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Jeffrey Pfeffer explains how you can identify those in power and attain power yourself.":"In jeder Organisation ist es wichtig, die Dynamik der Macht zu verstehen. Jeffrey Pfeffer erklärt, wie Sie diejenigen, die an der Macht sind, identifizieren und selbst an die Macht gelangen können.","#How to Assess the Power Dynamics in Your Organization":"So bewerten Sie die Leistungsdynamik in Ihrer Organisation","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeffrey Pfeffer</a></strong> is the Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior at the Graduate School of Business, Stanford University where he has taught since 1979. A 2015 Thinkers50 member, Jeffrey is the coauthor of over 15 business books, and he has written for the <em ljsid-2=\"\">Harvard Business </em><em ljsid-3=\"\">Review</em>, Fortune.com, BNET, the<em ljsid-5=\"\"> Washington Post</em>, and BloombergBusinessWeek.com.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeffrey Pfeffer</a></strong> ist Thomas D. 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Through her work, she realized that execution isn’t an innate gift; it’s a quality that needs to be honed and developed through practice. She shares the five critical traits that every entrepreneur needs to have in order to execute effectively, and how these traits can help professionals at any stage of their careers to achieve their goals.":"In The Execution Factor erzählt die millionenschwere Unternehmerin Kim Perell, wie die Kunst der Hinrichtung dazu beitrug, dass sie bereits mit 30 Jahren erfolgreich war, auch nachdem sie arbeitslos war und Anfang 20 pleite ging. Durch ihre Arbeit wurde ihr klar, dass Hinrichtung kein angeborenes Geschenk ist. Es ist eine Qualität, die durch Übung geschliffen und weiterentwickelt werden muss. Sie teilt die fünf kritischen Merkmale, die jeder Unternehmer haben muss, um effektiv zu arbeiten, und wie diese Merkmale Fachleuten in jeder Phase ihrer Karriere helfen können, ihre Ziele zu erreichen.","#Teams working together in today’s fast-paced environments face significant productivity issues. From information overload and unfocused meetings to distractions and unnecessary urgency, the combination of these complex issues reduces output and increases stress. In Smart Teams, Dermot Crowley offers clear principles and simple steps for slowing down work cultures and working better together. By cutting through the productivity barriers, you can communicate, congregate, and collaborate more effectively to sustain positive change in yourself, your team, and your organization.":"Teams, die in den heutigen schnelllebigen Umgebungen zusammenarbeiten, haben mit erheblichen Produktivitätsproblemen zu kämpfen. Von Informationsüberflutung und unkonzentrierten Besprechungen bis hin zu Ablenkungen und unnötiger Dringlichkeit reduziert die Kombination dieser komplexen Probleme den Output und erhöht den Stress. In Smart Teams bietet Dermot Crowley klare Prinzipien und einfache Schritte, um die Arbeitskultur zu verlangsamen und besser zusammenzuarbeiten. Indem Sie die Produktivitätsbarrieren überwinden, können Sie effektiver kommunizieren, sich zusammenfinden und zusammenarbeiten, um positive Veränderungen in sich selbst, Ihrem Team und Ihrer Organisation aufrechtzuerhalten.","#Hachette Book Group":"Hachette Buchgruppe","#Your Basket (1 item)":"Ihr Warenkorb (1 Artikel)","#Sort by":"Sortiere nach","#Our behaviors, beliefs, and perceptions are shaped by the core values of the cultures we grow up in. Most of us are unaware of the ways we’ve been influenced by culture and believe that our behaviors and beliefs are universal. When we meet people from other cultures, we may feel uncomfortable or frustrated by behaviors we don’t understand. In Culture Crossing, Michael Landers reveals a path for understanding people from other cultures and ways to modify our behaviors to better facilitate cross-cultural interactions, a crucial ability in today’s globalized business world.":"Unsere Verhaltensweisen, Überzeugungen und Wahrnehmungen werden von den Grundwerten der Kulturen geprägt, in denen wir aufwachsen. Die meisten von uns sind sich nicht bewusst, wie wir von der Kultur beeinflusst wurden, und glauben, dass unsere Verhaltensweisen und Überzeugungen universell sind. Wenn wir Menschen aus anderen Kulturen treffen, fühlen wir uns möglicherweise unwohl oder frustriert von Verhaltensweisen, die wir nicht verstehen. In Culture Crossing zeigt Michael Landers einen Weg auf, Menschen aus anderen Kulturen zu verstehen und wie wir unser Verhalten ändern können, um interkulturelle Interaktionen besser zu ermöglichen, eine entscheidende Fähigkeit in der globalisierten Geschäftswelt von heute.","#Learn in 5 minutes or less":"Lernen Sie in 5 Minuten oder weniger","#Teach to Work":"Lehren zu arbeiten","#Culture Crossing":"Kulturübergang","#The United States is a talent-rich country. By connecting experienced adults with young people who lack motivation and positive role models, we can prepare students for professional success. In Teach to Work, mentoring expert Patty Alper provides a step-by-step guide for professionals who want to transform lives and share their knowledge with the next generation.":"Die Vereinigten Staaten sind ein talentreiches Land. Indem wir erfahrene Erwachsene mit jungen Menschen verbinden, denen es an Motivation und positiven Vorbildern mangelt, können wir die Schüler auf den beruflichen Erfolg vorbereiten. In Teach to Work bietet die Mentoring-Expertin Patty Alper eine schrittweise Anleitung für Fachkräfte, die das Leben verändern und ihr Wissen mit der nächsten Generation teilen möchten.","#Publish Date":"Erscheinungsdatum","#Subscription Options":"Abo-Optionen","#The newest demographic group to enter the workplace is Gen Z, which is defined as the 72 million people born between 1995 and 2012. This group has unique characteristics that distinguish its members from the Millennials and other generations that came before. In Gen Z @ Work, David and Jonah Stillman discuss how employers can successfully recruit, manage, motivate, and retain Gen Z workers.":"Die neueste demografische Gruppe, die Zugang zum Arbeitsplatz erhält, ist Gen Z, definiert als die 72 Millionen Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe weist einzigartige Merkmale auf, die ihre Mitglieder von den Millennials und anderen Generationen, die zuvor lebten, unterscheiden. In Gen Z @ Work diskutieren David und Jonah Stillman, wie Arbeitgeber Gen Z-Mitarbeiter erfolgreich einstellen, verwalten, motivieren und binden können.","#Title":"Titel","#A Crash Course in Networking for Marketers Who Have No Time":"Ein Crashkurs in Networking für Marketer, die keine Zeit haben","#The Launch Book":"Das Einführungsbuch","#See All Tags":"Alle Tags anzeigen","#Estimated reading time of book: 4–5 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 4–5 Stunden","#My Dashboard":"Dashboard","#McGraw-Hill Education":"McGraw-Hill-Ausbildung","#Penguin Books":"Pinguin-Bücher","#American Salesman":"Amerikanischer Verkäufer","#What country will you primarily access Accel5 from?":"Aus welchem Land greifen Sie in erster Linie auf Accel5 zu?","#Select a Response":"Wählen Sie eine Antwort","#Albania":"Albanien","#Bonaire, Saint Eustatius and Saba":"Bonaire, St. Eustatius und Saba","#United States":"Vereinigte Staaten","#Bangladesh":"Bangladesch","#Antigua and Barbuda":"Antigua und 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Michael Landers reveals the best method for using your greeting to build strong connections across cultures.":"Es ist wichtig zu wissen, welche Auswirkungen Ihre Begrüßung auf die anderer Kulturen haben wird. Michael Landers zeigt die beste Methode, um mithilfe Ihrer Begrüßung starke Verbindungen zwischen den Kulturen aufzubauen.","#An enigmatic and effective leader must be forward-looking. Jim Kouzes reveals 3 tips you can use to find more time to envision the future—for yourself, your team, and your organization.":"Ein rätselhafter und effektiver Führer muss vorausschauend sein. Jim Kouzes enthüllt drei Tipps, mit denen Sie mehr Zeit finden, um sich die Zukunft vorzustellen - für sich selbst, Ihr Team und Ihre Organisation.","#Whether you’re marketing internationally or to diverse groups in your own country, it’s important to be culturally aware. Michael Landers presents 3 critical points you should consider when marketing across cultures.":"Ob Sie international oder an verschiedene Gruppen in Ihrem Land vermarkten, es ist wichtig, dass Sie sich der Kultur bewusst sind. Michael Landers stellt drei wichtige Punkte vor, die Sie bei der Vermarktung zwischen den Kulturen berücksichtigen sollten.","#To remain in their roles, leaders must have a certain degree of power. Jeffrey Pfeffer offers 2 tactics you can use to gain power within your organization.":"Um in ihren Rollen zu bleiben, müssen die Führer ein gewisses Maß an Macht haben. Jeffrey Pfeffer bietet zwei Taktiken an, mit denen Sie innerhalb Ihrer Organisation an Macht gewinnen können.","#How to Be a More Visionary Leader":"Wie man ein visionärer Führer ist","#3 Keys to Marketing Across Cultures":"3 Schlüssel zum Marketing über Kulturen hinweg","#In order to accomplish anything in your organization, you’ll need to influence others. Thuy Sindell provides 4 fundamental strategies for effectively influencing others.":"Um etwas in Ihrer Organisation zu erreichen, müssen Sie andere beeinflussen. Thuy Sindell bietet 4 grundlegende Strategien, um andere effektiv zu beeinflussen.","#Listeners in the United States can be uncomfortable with silence, particularly in meetings. Michael Landers offers a suggestion on handling—and even introducing—silence into business discussions.":"Zuhörer in den Vereinigten Staaten fühlen sich mit Stille möglicherweise unwohl, insbesondere bei Besprechungen. Michael Landers bietet einen Vorschlag zum Umgang mit und sogar zur Einführung von Stille in Geschäftsdiskussionen.","#The 7-Second Rule: Navigating Silence":"Die 7-Sekunden-Regel: Navigieren in der Stille","#Research shows that people are happier and more productive when they are mentally and physically healthy. Jeffrey Pfeffer offers 3 ways you can keep your employees psychologically and physically fit.":"Untersuchungen zeigen, dass Menschen glücklicher und produktiver sind, wenn sie geistig und körperlich gesund sind. Jeffrey Pfeffer bietet 3 Möglichkeiten, wie Sie Ihre Mitarbeiter psychisch und physisch fit halten können.","#Conflict in the workplace can be irrational, emotional, or confrontational, and can often go unresolved. Thuy Sindell offers 3 tips you can use to resolve conflict on your team or in your organization.":"Konflikte am Arbeitsplatz können irrational, emotional oder konfrontativ sein und bleiben oft ungelöst. Thuy Sindell bietet 3 Tipps, mit denen Sie Konflikte in Ihrem Team oder in Ihrer Organisation lösen können.","#Before people will follow you, they need to come to know you and trust you. To gain others’ trust to develop a followership, Jim Kouzes asserts, you must ask yourself—and answer—3 key questions.":"Bevor Leute dir folgen, müssen sie dich kennenlernen und dir vertrauen. Um das Vertrauen anderer zu gewinnen, um eine Gefolgschaft aufzubauen, müssen Sie sich 3 Schlüsselfragen stellen und beantworten, so Jim Kouzes.","#How to Effectively Mentor Others":"Effektives Mentoring für andere","#3 Steps to Resolving Conflict":"3 Schritte zur Konfliktlösung","#It’s vital to continually develop your own skills, particularly in this world of continual change. Jeffrey Pfeffer offers 2 ways you can effectively invest in your development.":"Gerade in dieser Welt des ständigen Wandels ist es wichtig, sich ständig weiterzuentwickeln. Jeffrey Pfeffer bietet zwei Möglichkeiten, wie Sie effektiv in Ihre Entwicklung investieren können.","#Sharing your experience can benefit you as well as those around you. Kara Goldin explains how you can effectively mentor others while continuing your own learning.":"Das Teilen Ihrer Erfahrungen kann sowohl Ihnen als auch Ihren Mitmenschen zugute kommen. Kara Goldin erklärt, wie Sie andere effektiv betreuen und gleichzeitig Ihr eigenes Lernen fortsetzen können.","#How to Avoid Being Your Own Worst Enemy":"Wie Sie vermeiden, Ihr eigener schlimmster Feind zu sein","#We can be our own worst enemies when starting a new venture. Kara Goldin reveals how instead, you can build your confidence and take a risk.":"Wir können unsere eigenen schlimmsten Feinde sein, wenn wir ein neues Unternehmen gründen. Kara Goldin verrät, wie Sie stattdessen Ihr Selbstvertrauen stärken und ein Risiko eingehen können.","#Please agree to the terms & conditions.":"Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Password does not meet requirements: At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Symbol (e)","#Simply defined, a launch is a change that someone makes to disrupt the status quo. It can be anything from pursuing a new career to developing a new habit to starting a side project. While launches are an essential part of professional growth, they can be overwhelming and intimidating. In The Launch Book, Sanyin Siang provides a step-by-step guide to conducting a successful launch using real stories from industry leaders.":"Einfach ausgedrückt ist ein Start eine Änderung, die jemand vornimmt, um den Status Quo zu stören. Es kann alles sein, von einer neuen Karriere über die Entwicklung einer neuen Gewohnheit bis hin zum Start eines Nebenprojekts. Einführungen sind zwar ein wesentlicher Bestandteil der beruflichen Weiterentwicklung, können jedoch überwältigend und einschüchternd sein. Im Launch Book bietet Sanyin Siang eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für den erfolgreichen Start anhand echter Geschichten von Branchenführern.","#The article offers suggestions for marketers for promoting marketing effectively such as need for personalizing messages and looking at people's activity on social media. Topics discussed include need for curating content for One-to-One Networking; building network Intentionally with a ‘Make Friends With' List; and adopting social selling that uses same no-sell, no-ask, educational approach to send personalized communications that genuinely attempts.":"Der Artikel enthält Vorschläge für Marketingfachleute, um das Marketing effektiv zu fördern, z. B. die Notwendigkeit, Nachrichten zu personalisieren und die Aktivitäten der Menschen in sozialen Medien zu betrachten. Zu den behandelten Themen gehört die Notwendigkeit, Inhalte für das One-to-One-Networking zu kuratieren. absichtlich ein Netzwerk mit einer 'Make Friends With'-Liste aufbauen; und Annahme von Social Selling, das denselben No-Sell-, No-Ask- und Bildungsansatz verwendet, um personalisierte Mitteilungen zu senden, die es wirklich versuchen.","#Learn from People, Not Classes":"Lernen Sie von Menschen, nicht von Klassen","#Congratulations! You're fired!":"Herzliche Glückwünsche! Du bist gefeuert!","#The article offers tips on how companies can utilize power in influencing employees to get jobs done.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter beeinflussen können, um ihre Arbeit zu erledigen.","#Crystal Kadakia":"Kristall Kadakia","#The article offers some steps for terminating an employee for poor performance. Topics discussed include managers should put a systematic plan in place for the inevitable firing process and headed by those with the best people skills; termination proceedings should be held in a location free from prying eyes or a potential audience; and offer all past due salary immediately to the employee and keep timely and accurate records at each level of the employment process.":"Der Artikel enthält einige Schritte zum Kündigen eines Mitarbeiters wegen schlechter Leistung. Zu den besprochenen Themen gehört, dass Manager einen systematischen Plan für den unvermeidlichen Entlassungsprozess aufstellen sollten, der von denjenigen geleitet wird, die über die besten Fähigkeiten der Mitarbeiter verfügen. Kündigungsverfahren sollten an einem Ort abgehalten werden, der frei von neugierigen Blicken oder einem potenziellen Publikum ist. Bieten Sie dem Mitarbeiter sofort das gesamte überfällige Gehalt an und führen Sie auf jeder Ebene des Beschäftigungsprozesses zeitnahe und genaue Aufzeichnungen.","#The Millennial Myth":"Der tausendjährige Mythos","#To interact effectively across cultures, you must be aware of your own cultural traits and behaviors. Michael Landers discusses how you can become more culturally self-aware.":"Um effektiv kulturübergreifend zu interagieren, müssen Sie sich Ihrer eigenen kulturellen Merkmale und Verhaltensweisen bewusst sein. Michael Landers diskutiert, wie man kulturell selbstbewusster werden kann.","#Interviewing for Great Talent Across Cultures: The 3 Non-Verbals to Consider":"Interview für großes Talent in allen Kulturen: Die 3 Nonverbalen, die berücksichtigt werden müssen","#Even the most innocuous gestures could cause a “culture crash” among people. Michael Landers reveals how you can recognize and can control over your own gestures, and become a better communicator as a result.":"Selbst die harmlosesten Gesten könnten einen „Kulturabsturz“ unter den Menschen verursachen. Michael Landers zeigt, wie Sie Ihre eigenen Gesten erkennen und steuern können und dadurch zu einem besseren Kommunikator werden.","#How to Influence Senior Leaders":"Wie man Führungskräfte beeinflusst","#It can be difficult to try to influence people in your organization who you don’t know. Allan Cohen offers a 4-step model for influencing others when you have neither the authority nor familiarity to do so.":"Es kann schwierig sein, Menschen in Ihrer Organisation zu beeinflussen, die Sie nicht kennen. Allan Cohen bietet ein 4-Stufen-Modell zur Beeinflussung anderer, wenn Sie weder die Autorität noch die Vertrautheit dazu haben.","#To gain influence, you must be able to give people—including senior leaders—something they want or value in return for what you want. Allan Cohen reveals how you can identify your value or currency, communicate it to senior leaders, tie it to their needs, and gain influence as a result.":"Um Einfluss zu gewinnen, müssen Sie in der Lage sein, Menschen - einschließlich Führungskräften - etwas zu geben, das sie wollen oder das sie als Gegenleistung für das, was Sie wollen, schätzen. Allan Cohen zeigt auf, wie Sie Ihren Wert oder Ihre Währung identifizieren, den Führungskräften mitteilen, sie an ihre Bedürfnisse binden und auf diese Weise Einfluss gewinnen können.","#When you interview great candidates from other cultures, you need to be aware of cultural cues as well as your own assumptions. Michael Landers offers tips on how to avoid misinterpreting 3 nonverbal actions when you interview across cultures.":"Wenn Sie großartige Kandidaten aus anderen Kulturen interviewen, müssen Sie sowohl kulturelle Hinweise als auch Ihre eigenen Annahmen berücksichtigen. Michael Landers gibt Tipps, wie Sie vermeiden können, 3 nonverbale Aktionen falsch zu interpretieren, wenn Sie ein Interview zwischen verschiedenen Kulturen führen.","#Invalid email or password.":"Ungültige E-Mail oder Passwort.","#©2015 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2015 Harvard Business School Publishing Corporation","#While some people are more naturally adept at certain qualities of emotional intelligence, with self-awareness and commitment anyone can become emotionally intelligent.":"Während manche Menschen bestimmte Qualitäten emotionaler Intelligenz besser beherrschen, kann jeder mit Selbstbewusstsein und Engagement emotional intelligent werden.","#<em ljsid-0=\"\">Social skill</em> is the ability to find common ground and develop good relationships with others, no matter who they are, and motivate people in a positive direction. Socially skilled individuals are good at persuading others, which is a sign of effective leadership.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenz</em> ist die Fähigkeit, Gemeinsamkeiten zu finden und gute Beziehungen zu anderen zu entwickeln, egal wer sie sind, und Menschen in eine positive Richtung zu motivieren. Sozial geschulte Personen können andere überzeugen, was ein Zeichen effektiver Führung ist.","#Becoming a Resonant Leader":"Resonanzfuehrer werden","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intelligence can be learned</em>. Though some individuals are more naturally adept at some or all of the characteristics that constitute emotional intelligence, anyone who wants to become more skilled in this area can do so through awareness and purposeful effort.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Intelligenz kann gelernt werden</em> . Obwohl einige Personen einige oder alle Merkmale der emotionalen Intelligenz besser beherrschen, kann dies jeder tun, der in diesem Bereich erfahrener werden möchte, indem er sich bewusst und zielgerichtet bemüht.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em> is foundational to emotional intelligence. It is the source for understanding one’s strengths, weaknesses, attitudes, and relationships toward others—all of which are impacted and influenced by emotional intelligence.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> ist für emotionale Intelligenz von grundlegender Bedeutung. Es ist die Quelle für das Verständnis der eigenen Stärken, Schwächen, Einstellungen und Beziehungen zu anderen, die alle von emotionaler Intelligenz beeinflusst und beeinflusst werden.","#Skill, talent, and experience are all requirements for good leadership. But what distinguishes a great leader from all the others is <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>—the awareness of and ability to regulate one’s emotions to drive a high-performing organization. Emotional intelligence is rapidly becoming a core leadership competency. <strong ljsid-3=\"\">HBR’s 10 Must Reads On Emotional Intelligence</strong> culls from experts in the field to offer wisdom on a variety of emotional intelligence topics, providing leaders with practical insights about how to enhance their own emotional intelligence and nurture it in others.":"Kompetenz, Talent und Erfahrung sind alles Voraussetzungen für eine gute Führung. Aber was einen großen Führer von allen anderen unterscheidet, ist <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> - das Bewusstsein und die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren, um eine leistungsstarke Organisation voranzutreiben. Emotionale Intelligenz wird schnell zu einer zentralen Führungskompetenz. <strong ljsid-3=\"\">Die 10</strong> wichtigsten <strong ljsid-3=\"\">Informationen zu emotionaler Intelligenz von</strong> HBR werden von Experten auf diesem Gebiet zusammengetragen, um Informationen zu verschiedenen Themen der emotionalen Intelligenz zu erhalten. So erhalten Führungskräfte praktische Einblicke, wie sie ihre eigene emotionale Intelligenz verbessern und in anderen fördern können.","#In Becoming a Resonant Leader, published by Harvard Business School Publish…":"In Becoming a Resonant Leader, herausgegeben von Harvard Business School Publish…","#<em ljsid-0=\"\">The defining characteristic of a great leader is emotional intelligence</em>. Leaders differ from one another not only in technical expertise but in personality and style. However, highly successful leaders all possess emotional intelligence, the characteristic that sets them apart from other leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Das bestimmende Merkmal eines großen Führers ist emotionale Intelligenz</em> . Führungskräfte unterscheiden sich nicht nur in der Fachkompetenz, sondern auch in Persönlichkeit und Stil. Hoch erfolgreiche Führungskräfte besitzen jedoch alle emotionale Intelligenz, die Eigenschaft, die sie von anderen Führungskräften unterscheidet.","#<em ljsid-0=\"\">Mood, fairness, and civility matter.</em> A leader’s mood affects his or her employees’ moods and can have an impact on an entire organization. Organizations that treat employees fairly perform better overall than organizations that do not. Allowing rudeness in the workplace has serious performance and financial consequences.":"<em ljsid-0=\"\">Stimmung, Fairness und Höflichkeit sind wichtig.</em> Die Stimmung eines Leiters beeinflusst die Stimmung seiner Mitarbeiter und kann Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben. Unternehmen, die Mitarbeiter fair behandeln, schneiden insgesamt besser ab als Unternehmen, die dies nicht tun. Das Zulassen von Unhöflichkeit am Arbeitsplatz hat schwerwiegende Leistungs- und finanzielle Konsequenzen.","#Leaders differ from one another in many ways. Some leadership qualities and skills suit specific situations better than others. However, one characteristic all great leaders have in common is <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>. Studies have shown that, all other skills and capabilities being equal, a leader with emotional intelligence will be far more successful than his or her counterparts. Emotional intelligence comprises the following components:":"Führungskräfte unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht. Einige Führungsqualitäten und -fähigkeiten passen besser zu bestimmten Situationen als andere. Allen großen Führungspersönlichkeiten gemeinsam ist jedoch die <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> . Studien haben gezeigt, dass ein Leiter mit emotionaler Intelligenz bei gleichen Fähigkeiten und Fertigkeiten weitaus erfolgreicher ist als sein Gegenüber. Emotionale Intelligenz besteht aus folgenden Komponenten:","#<em ljsid-0=\"\">Good leaders can make bad decisions if they do not practice emotional intelligence</em>. Unconscious cognitive tendencies can lead even the best leader to make a bad decision. Awareness and preventative measures in the face of red flag conditions are manifestations of emotional intelligence and can prevent poor decision making.":"<em ljsid-0=\"\">Gute Führungskräfte können schlechte Entscheidungen treffen, wenn sie keine emotionale Intelligenz üben</em> . Unbewusste kognitive Tendenzen können selbst den besten Führer dazu bringen, eine schlechte Entscheidung zu treffen. Bewusstseins- und Präventionsmaßnahmen angesichts der Bedingungen der roten Fahne sind Ausdruck emotionaler Intelligenz und können Fehlentscheidungen vorbeugen.","#by Daniel Goleman":"von Daniel Goleman","#Aug 17, 2017":"17. August 2017","#<em ljsid-0=\"\">Awareness and self-control are at the heart of emotional intelligence</em>. Emotional intelligence requires understanding oneself and others and, based on that understanding, making deliberate choices about how to behave and lead.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein und Selbstbeherrschung sind das Herzstück der emotionalen Intelligenz</em> . Emotionale Intelligenz erfordert, sich selbst und andere zu verstehen und auf der Grundlage dieses Verständnisses bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wie man sich verhält und führt.","#What Makes a Good Leader?":"Was macht einen guten Führer aus?","#In Ego vs. EQ, Jen Shirkani demonstrates that leaders with high emotional i…":"Jen Shirkani zeigt in Ego vs. EQ, dass Führungskräfte mit hohem emotionalen…","#Adapted by permission of Harvard Business School Publishing Corporation":"Mit Genehmigung der Harvard Business School Publishing Corporation","#<em ljsid-0=\"\">Self-regulation</em> is the ability to control one’s actions, impulses, responses, attitudes, and behaviors toward others. Stemming from self-awareness, self-regulation leads to thoughtful, level-headed, and even-tempered attitudes and behaviors in all situations.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstregulierung</em> ist die Fähigkeit, die eigenen Handlungen, Impulse, Reaktionen, Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber anderen zu kontrollieren. Selbstregulierung resultiert aus Selbstbewusstsein und führt zu nachdenklichen, besonnenen und ausgeglichenen Einstellungen und Verhaltensweisen in allen Situationen.","#Harvard Business Review Editors":"Harvard Business Review Herausgeber","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em> allows people to understand and care about others’ circumstances, thoughts, and feelings. Empathetic leaders are able to inspire trust and confidence in their employees, even in difficult times—which often leads to better outcomes for everyone.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> ermöglicht es Menschen, die Umstände, Gedanken und Gefühle anderer zu verstehen und sich um sie zu kümmern. Empathische Führungskräfte können auch in schwierigen Zeiten Vertrauen in ihre Mitarbeiter schaffen, was häufig zu besseren Ergebnissen für alle führt.","#While leaders might be reluctant to admit it, being fair has often proven to be difficult in the business environment. Sometime unfairness stems from emotional discomfort, sometimes it is financially driven, and sometimes it is simply a by-product of corporate policy.":"Während Führungskräfte dies möglicherweise nur ungern zugeben, hat es sich im Geschäftsumfeld oft als schwierig erwiesen, fair zu sein. Manchmal rührt Ungerechtigkeit von emotionalem Unbehagen her, manchmal ist sie finanziell bedingt und manchmal ist sie einfach ein Nebenprodukt der Unternehmenspolitik.","#<em ljsid-0=\"\">Inappropriate self-interest.</em> Individuals are emotionally biased toward information they are in some way personally connected to.":"<em ljsid-0=\"\">Unangemessenes Eigeninteresse.</em> Individuen sind emotional voreingenommen gegenüber Informationen, mit denen sie auf irgendeine Weise persönlich verbunden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Process fairness</em> comes in many forms, ranging from explaining why one person received a promotion over another to why an organization is downsizing. Often, the fairness issue is more a matter of explanation than action. Individuals are far more tolerant of negative impacts when they have a clear understanding of why they happened and have been involved in the decision-making process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessgerechtigkeit gibt es</em> in vielen Formen, von der Erklärung, warum eine Person eine Beförderung über eine andere erhalten hat, bis hin zur Erklärung, warum eine Organisation verkleinert wird. Oft ist das Fairnessproblem eher eine Frage der Erklärung als des Handelns. Einzelpersonen sind weitaus toleranter gegenüber negativen Auswirkungen, wenn sie genau wissen, warum sie aufgetreten sind und in den Entscheidungsprozess einbezogen wurden.","#The following five-step process can help any leader monitor and improve his or her mood to drive organizational effectiveness:":"Der folgende fünfstufige Prozess kann jedem Leiter helfen, seine Stimmung zu überwachen und zu verbessern, um die Effektivität der Organisation zu steigern:","#<em ljsid-0=\"\">Invest in training</em>. Properly training managers in how to implement process fairness helps ensure better results, which often includes improvements to the bottom line.":"<em ljsid-0=\"\">In Ausbildung investieren</em> . Die richtige Schulung von Managern in der Umsetzung von Prozessgerechtigkeit trägt dazu bei, bessere Ergebnisse zu erzielen, was häufig auch Verbesserungen des Endergebnisses beinhaltet.","#<em ljsid-0=\"\">Distorting attachments.</em> Personal bonds to people, places, and things can distort judgement.":"<em ljsid-0=\"\">Anhänge verzerren.</em> Persönliche Bindungen an Menschen, Orte und Dinge können das Urteilsvermögen verzerren.","#Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance":"Primäre Führung: Der verborgene Treiber für großartige Leistung","#If employees believe decisions are made consistently and fairly.":"Wenn Mitarbeiter glauben, dass Entscheidungen konsequent und fair getroffen werden.","#Whether or not employees feel their opinions are heard and taken into account.":"Ob Mitarbeiter das Gefühl haben, gehört zu werden oder nicht, wird berücksichtigt.","#by Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee":"von Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee","#<em ljsid-0=\"\">Address knowledge gaps</em>. Forewarning managers about the emotional impacts of being open and honest with employees during difficult situations and equipping them with the right information can help managers better cope with uncomfortable situations and conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Wissenslücken schließen</em> . Die Vorgesetzten über die emotionalen Auswirkungen des offenen und ehrlichen Umgangs mit Mitarbeitern in schwierigen Situationen zu informieren und sie mit den richtigen Informationen auszustatten, kann dazu beitragen, dass sie mit unangenehmen Situationen und Gesprächen besser umgehen können.","#Why Good Leaders Make Bad Decisions":"Warum gute Führungskräfte schlechte Entscheidungen treffen","#Research indicates a leader’s mood has a profound impact on organizational performance. Through the process of <em ljsid-1=\"\">mood contagion</em>, employees adopt the prevailing mood of their leaders. Positive, optimistic, and genuine leaders inspire a similar mood in the people they manage—leading to successful short- and long-term business results. Negative, overbearing leaders who inspire stress in their employees may achieve strong short-terms results, but over the long term, organizational performance suffers. Therefore, leaders must not only possess emotional intelligence but also use that intelligence to monitor and adjust their moods.":"Untersuchungen haben ergeben, dass die Stimmung einer Führungskraft einen tiefgreifenden Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Durch den Prozess der <em ljsid-1=\"\">Stimmungsansteckung</em> übernehmen die Mitarbeiter die vorherrschende Stimmung ihrer Führungskräfte. Positive, optimistische und aufrichtige Führungskräfte sorgen für eine ähnliche Stimmung bei den Mitarbeitern, die sie führen. Dies führt zu erfolgreichen kurz- und langfristigen Geschäftsergebnissen. Negative, überhebliche Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Stress anregen, können kurzfristig starke Ergebnisse erzielen, langfristig leidet jedoch die organisatorische Leistung. Daher müssen Führungskräfte nicht nur über emotionale Intelligenz verfügen, sondern diese auch verwenden, um ihre Stimmungen zu überwachen und anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation </em>to achieve in any circumstance is a key trait of those with emotional intelligence. A strong sense of motivation leads such individuals to keep accurate track of their performance, be optimistic in the face of adversity, and lead others in a team effort toward excellence.":"<em ljsid-0=\"\">Die Motivation</em> , unter allen Umständen etwas zu erreichen, ist ein Schlüsselmerkmal derjenigen mit emotionaler Intelligenz. Ein starkes Gefühl der Motivation führt dazu, dass diese Personen ihre Leistung genau nachverfolgen, angesichts von Widrigkeiten optimistisch sind und andere im Team zu Höchstleistungen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Define a path toward creating the ideal state</em>. Leaders must develop an action plan and take concrete steps toward improving their moods.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie einen Weg zur Schaffung des idealen Zustands</em> . Führungskräfte müssen einen Aktionsplan entwickeln und konkrete Schritte zur Verbesserung ihrer Stimmung unternehmen.","#Businesses will sometimes try to financially compensate for uncomfortable and seemingly unfair practices—for example, by offering robust severance packages rather than engaging the organization in an open discussion about terminations. Ironically, not being fair is often more costly than being fair. For example, wrongful termination lawsuits happen much more often when employees have been left out of the information loop.":"Manchmal versuchen Unternehmen, unbequeme und anscheinend unfaire Praktiken finanziell zu kompensieren, indem sie beispielsweise robuste Abfindungspakete anbieten, anstatt die Organisation in eine offene Diskussion über Kündigungen einzubeziehen. Ironischerweise ist es oft teurer, nicht fair zu sein als fair zu sein. So kommt es beispielsweise viel häufiger zu Kündigungsstreitigkeiten, wenn Mitarbeiter aus dem Informationskreislauf ausgeschlossen wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Take measures to ensure the change is sustainable</em>. Ongoing, deliberate practice and continually envisioning the desired mood state can help leaders ensure that this state is long-lasting and ingrained.":"<em ljsid-0=\"\">Ergreifen Sie Maßnahmen, um sicherzustellen, dass der Wandel nachhaltig ist</em> . Durch kontinuierliches, bewusstes Üben und kontinuierliches Vorstellen des gewünschten Stimmungszustands können Führungskräfte sicherstellen, dass dieser Zustand dauerhaft und tief verwurzelt ist.","#<em ljsid-0=\"\">Seek support</em>. Leaders should enlist others to provide support and feedback toward helping them manage their moods on an ongoing basis.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Unterstützung</em> . Führungskräfte sollten andere anwerben, um Unterstützung und Feedback zu geben, damit sie ihre Stimmungen kontinuierlich verwalten können.","#<em ljsid-0=\"\">Define the ideal state</em>. The first step to creating an improved mood is identifying what the ideal mood would be.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie den Idealzustand</em> . Der erste Schritt zur Schaffung einer verbesserten Stimmung ist die Ermittlung der idealen Stimmung.","#<em ljsid-0=\"\">Make process fairness a top priority</em>. Organizational alignment, from top to bottom, is a prerequisite for making process fairness intrinsic to the business.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessgerechtigkeit hat oberste Priorität</em> . Die organisatorische Ausrichtung von oben nach unten ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Fairness der Prozesse für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the current state</em>. Self-awareness and soliciting feedback from others can help a leader objectively evaluate her or his prevalent mood, as seen through the eyes of employees.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie den aktuellen Status</em> . Selbstbewusstsein und das Anfordern von Feedback von anderen können einem Vorgesetzten helfen, ihre oder seine vorherrschende Stimmung objektiv zu bewerten, wie dies durch die Augen der Mitarbeiter gesehen wird.","#There are three drivers behind process fairness:":"Hinter der Prozessgerechtigkeit stehen drei Faktoren:","#Process fairness is not only the right thing to do, it also drives organizational effectiveness and is financially prudent. Companies should take the following steps to ensure they are successfully practicing process fairness:":"Prozessgerechtigkeit ist nicht nur das Richtige, sondern fördert auch die organisatorische Effizienz und ist finanziell umsichtig. Unternehmen sollten die folgenden Schritte unternehmen, um sicherzustellen, dass sie Prozessgerechtigkeit erfolgreich praktizieren:","#by Joel Brockner":"von Joel Brockner","#How honestly and respectfully managers behave toward employees.":"Wie ehrlich und respektvoll sich Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern verhalten.","#Why It’s So Hard to Be Fair":"Warum es so schwer ist, fair zu sein","#Even the best leaders can make bad decisions, and bad information is usually not to blame. There are unconscious cognitive patterns at work that can distort decision making. Leaders with emotional intelligence are aware of these patterns and can take deliberate steps to make good decisions in spite of them.":"Selbst die besten Führungskräfte können schlechte Entscheidungen treffen, und schlechte Informationen sind in der Regel nicht schuld. Es gibt unbewusste kognitive Muster, die die Entscheidungsfindung verzerren können. Führungskräfte mit emotionaler Intelligenz sind sich dieser Muster bewusst und können bewusste Schritte unternehmen, um trotzdem gute Entscheidungen zu treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Pattern recognition</em> is a cognitive process that makes individuals either react to or ignore current information based on familiar patterns from previous life experiences. <em ljsid-2=\"\">Emotional tagging</em> is a cognitive process through which an individual ascribes an emotional connection to current information based on previous emotional experiences. That emotional connection inspires action.":"<em ljsid-0=\"\">Die Mustererkennung</em> ist ein kognitiver Prozess, bei dem Personen entweder auf aktuelle Informationen reagieren oder diese ignorieren, basierend auf vertrauten Mustern aus früheren Lebenserfahrungen. <em ljsid-2=\"\">Emotionales Markieren</em> ist ein kognitiver Prozess, bei dem eine Person aktuellen Informationen basierend auf früheren emotionalen Erfahrungen eine emotionale Verbindung zuschreibt. Diese emotionale Verbindung inspiriert zum Handeln.","#Fortunately, astute and aware leaders can overcome these red flag conditions simply by involving others in the decision-making process. Leaders can safeguard against bad decision making when cognitive issues come into play through the following three practices:":"Glücklicherweise können kluge und bewusste Führungskräfte diese Bedingungen der roten Fahne einfach überwinden, indem sie andere in den Entscheidungsprozess einbeziehen. Führungskräfte können durch die folgenden drei Vorgehensweisen vor Fehlentscheidungen schützen, wenn kognitive Probleme ins Spiel kommen:","#<em ljsid-0=\"\">Misleading memories.</em> Memories individuals have of similar situations can lead them away from making the right decisions based solely on current circumstances.":"<em ljsid-0=\"\">Irreführende Erinnerungen.</em> Erinnerungen, die Personen an ähnliche Situationen haben, können sie davon abbringen, die richtigen Entscheidungen nur auf der Grundlage der aktuellen Umstände zu treffen.","#by Andrew Campbell, Jo Whitehead, and Sydney Finkelstein":"von Andrew Campbell, Jo Whitehead und Sydney Finkelstein","#The following three <em ljsid-1=\"\">red flag conditions</em> can trigger one or more of these cognitive tendencies, leading to diminished decision making:":"Die folgenden drei <em ljsid-1=\"\">roten Flaggen</em> können eine oder mehrere dieser kognitiven Tendenzen auslösen und zu einer verminderten Entscheidungsfindung führen:","#The":"Das","#Decisions should always be based on evidence rather than a hunch. Jeffrey Pfeffer discusses the importance of running tests to obtain qualitative information that can help you make important decisions.":"Entscheidungen sollten immer auf Beweisen und nicht auf Vermutungen beruhen. Jeffrey Pfeffer erläutert, wie wichtig es ist, Tests durchzuführen, um qualitative Informationen zu erhalten, mit denen Sie wichtige Entscheidungen treffen können.","#British Indian Ocean Territory":"Britisches Territorium des Indischen Ozeans","#French Southern Territories":"Südfranzösische Territorien","#Wallis and Futuna":"Wallis und Futuna","#Antarctica":"Antarktis","#Bonaire, Sint Eustatius and Saba":"Bonaire, Sint Eustatius und Saba","#Cuba":"Kuba","#Saint Helena, Ascension and Tristan da Cunha":"St. Helena, Himmelfahrt und Tristan da Cunha","#Continue To Checkout":"Weiter zur Kasse","#Secure Checkout":"Sichere Kasse","#Côte d'Ivoire":"Elfenbeinküste","#Congo, the Democratic Republic of the":"Kongo, Demokratische Republik","#Djibouti":"Dschibuti","#Macedonia, the Former Yugoslav Republic of":"Mazedonien, die ehemalige jugoslawische Republik","#Viet Nam":"Vietnam","#Åland Islands":"Åland-Inseln","#Christmas Island":"Weihnachtsinsel","#Venezuela, Bolivarian Republic of":"Venezuela, Bolivarische Republik","#Western Sahara":"Westsahara","#Norfolk Island":"Norfolkinsel","#Palestine, State of":"Palästina, Bundesstaat","#Cook Islands":"Cookinseln","#Réunion":"Wiedervereinigung","#Congo":"Kongo","#City":"Stadt","#Bolivia, Plurinational State of":"Bolivien, plurinationaler Staat von","#Cocos (Keeling) Islands":"Kokosinseln (Keelinginseln)","#Falkland Islands (Malvinas)":"Falklandinseln (Malvinas)","#State":"Zustand","#Heard Island and McDonald Islands":"Heard Island und McDonald Islands","#Enter Payment Information":"Zahlungsinformationen eingeben","#Virgin Islands, British":"Virgin Inseln, Britisch","#Holy See (Vatican City State)":"Heiliger Stuhl","#How to Eliminate Barriers That Hold Your Team Back":"Wie Sie Hindernisse beseitigen, die Ihr Team zurückhalten","#One technique that we use with organizations is called “Kill a Stupid Rule.” Now here's how it works. Get your team in a room and ask them to brainstorm the following question: “If you could get rid of any rule, either kill it or change it, what would you kill and why?” Put some guardrails around this brainstorm. Now, there should be red rules, those rules that can't be touched because they're regulated by the government or would be illegal if you change them. But everything else is a green rule, and it's fair game to be changed.":"Eine Technik, die wir bei Organisationen anwenden, heißt „Kill a Stupid Rule“ (Eine dumme Regel töten). Bringen Sie Ihr Team in einen Raum und bitten Sie es, die folgende Frage zu erörtern: „Wenn Sie eine Regel loswerden könnten, töten Sie sie entweder oder ändern Sie sie, was würden Sie töten und warum?“ Legen Sie ein paar Leitplanken um dieses Brainstorming. Nun, es sollte rote Regeln geben, Regeln, die nicht angefasst werden können, weil sie von der Regierung reguliert werden oder illegal sind, wenn Sie sie ändern. Aber alles andere ist eine grüne Regel und es ist fair zu ändern.","#But don't let it stop there, because ideas mean nothing in a vacuum, and you want to make decisions. Ask everyone in the room to now put a stake in the ground and write on a sticky note the one rule that they've heard from the group that they would really like to kill or change that would make a big difference. Have them place these stickies on a decision matrix, like we have here, and see what emerges. Now, on this two by two, we have <em ljsid-1=\"\">implementation</em>: Is it difficult or easy to do this rule? And we have <em ljsid-3=\"\">impact on the business</em>: Does it have a low or high impact if you made this change? You can define exactly what that means, and then see what you see on the matrix. What clusters emerge? For example, if all the rules that people put up as their top picks are easy to implement and would high impact on the business if you change them, why aren't you doing it? You'll have a lot of great discussion, and you'll be able to break down barriers more quickly and in a very easy, concrete way.":"Aber lass es nicht aufhören, denn Ideen bedeuten im luftleeren Raum nichts und du willst Entscheidungen treffen. Bitten Sie alle im Raum, jetzt einen Pfahl in den Boden zu stecken und auf eine Notiz die Regel zu schreiben, die sie von der Gruppe gehört haben, dass sie wirklich töten oder ändern möchten, was einen großen Unterschied machen würde. Lassen Sie sie diese Stickies auf eine Entscheidungsmatrix legen, wie wir sie hier haben, und sehen Sie, was dabei herauskommt. Nun haben wir zwei mal zwei <em ljsid-1=\"\">Implementierungen</em> : Ist es schwierig oder einfach, diese Regel zu tun? Und wir haben <em ljsid-3=\"\">Auswirkungen auf das Geschäft</em> : Hat es einen geringen oder hohen Einfluss, wenn Sie diese Änderung vorgenommen haben? Sie können genau definieren, was das bedeutet, und dann sehen, was Sie auf der Matrix sehen. Welche Cluster entstehen? Wenn zum Beispiel alle Regeln, die die Leute als Top-Picks aufstellen, einfach zu implementieren sind und sich auf das Geschäft auswirken würden, wenn Sie sie ändern, warum tun Sie das dann nicht? Sie werden eine Menge guter Diskussionen führen und in der Lage sein, Barrieren schneller und auf sehr einfache und konkrete Weise abzubauen.","#I've done this exercise hundreds of times and it's always a huge success. Once with an HR leader at McGraw-Hill, we discovered that everyone in the room wanted to kill the MOR—the monthly operating report. In fact, one guy said that he did it each month and for the past three months he's just saved the file and waited for someone to ask him for it—and no one had. Why do we need it? The EVP of the team agreed to pilot not doing the report for three months, and if nobody missed it, it would be killed. And guess what? It was eliminated.":"Ich habe diese Übung hunderte Male gemacht und es ist immer ein großer Erfolg. Als wir einmal mit einem Personalleiter bei McGraw-Hill zusammen waren, stellten wir fest, dass jeder im Raum den MOR töten wollte - den monatlichen Betriebsbericht. Tatsächlich sagte ein Mann, er habe es jeden Monat getan und in den letzten drei Monaten habe er nur die Akte gespeichert und darauf gewartet, dass ihn jemand danach fragt - und keiner hatte es getan. Warum brauchen wir das? Die EVP des Teams war damit einverstanden, dass der Pilot den Bericht drei Monate lang nicht erstellt hatte. Wenn niemand den Bericht verpasste, wurde er getötet. Und rate was? Es wurde beseitigt.","#After 10 minutes of brainstorming, see what people come up with. You'll be amazed. Many of the things that you hear, you didn't realize were holding people back in the first place. In fact, many of the things you hear will not be rules at all. They'll be assumptions, processes, or annoying things around meetings and emails that perhaps you can change right now.":"Nach 10 Minuten Brainstorming sehen Sie, was die Leute sich einfallen lassen. Sie werden staunen. Viele der Dinge, die Sie hören, haben Sie gar nicht gemerkt, dass sie Menschen zurückhalten. In der Tat werden viele der Dinge, die Sie hören, überhaupt keine Regeln sein. Dies sind Annahmen, Prozesse oder nervige Dinge in Bezug auf Besprechungen und E-Mails, die Sie möglicherweise sofort ändern können.","#Sometimes, to be more innovative, we have to stop doing things. In fact, we have to streamline or eliminate those barriers that are holding us back from being more innovative in the first place.":"Manchmal müssen wir aufhören, Dinge zu tun, um innovativer zu sein. Tatsächlich müssen wir die Hindernisse, die uns davon abhalten, innovativer zu sein, rationalisieren oder beseitigen.","#Is there something in your organization that's holding you back from innovating? Lisa Bodell presents an effective technique for eliminating barriers to innovation.":"Gibt es etwas in Ihrer Organisation, das Sie von Innovationen abhält? Lisa Bodell präsentiert eine effektive Technik zur Beseitigung von Innovationshemmnissen.","#Sao Tome and Principe":"Sao Tome und Principe","#South Sudan":"Südsudan","#Saint Martin (French part)":"Saint Martin (französischer Teil)","#Tanzania, United Republic of":"Tansania, Vereinigte Republik","#Taiwan, Province of China":"Taiwan, Provinz Chinas","#South Georgia and the South Sandwich Islands":"Süd-Georgien und die südlichen Sandwich-Inseln","#Saint Pierre and Miquelon":"Saint Pierre und Miquelon","#Sint Maarten (Dutch part)":"Sint Maarten (niederländischer Teil)","#Svalbard and Jan Mayen":"Spitzbergen und Jan Mayen","#Password does not meet requirements: At least 8 characters; At least 1 uppercase letter(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen; Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Reset Password":"Passwort zurücksetzen","#Enter your email below and we will send you a link to reset your password.":"Geben Sie unten Ihre E-Mail-Adresse ein und wir senden Ihnen einen Link zum Zurücksetzen Ihres Passworts.","#Please check your email to continue the password reset process.":"Bitte überprüfen Sie Ihre E-Mails, um mit dem Zurücksetzen des Passworts fortzufahren.","#Password does not meet requirements: At least 8 characters; At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen; Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#How to Drive Accountability and Growth with a 1-on-1 Meeting":"So fördern Sie Verantwortlichkeit und Wachstum mit einem Einzelgespräch","#Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#Accountability is vital in the workplace. Michael Caito reveals the 3-step process he employs every week to not only ensure his people are accountable but to help them win.":"Verantwortlichkeit ist am Arbeitsplatz von entscheidender Bedeutung. Michael Caito enthüllt den dreistufigen Prozess, den er jede Woche anwendet, um nicht nur sicherzustellen, dass seine Mitarbeiter rechenschaftspflichtig sind, sondern um ihnen zu helfen, zu gewinnen.","#English":"Englisch","#Being more entrepreneurial within your current organization means being willing to take risks. Kara Goldin discusses the importance of taking on a task outside your comfort zone to show what you can do.":"Unternehmerischer in Ihrer derzeitigen Organisation zu sein, bedeutet, bereit zu sein, Risiken einzugehen. Kara Goldin erklärt, wie wichtig es ist, eine Aufgabe außerhalb Ihrer Komfortzone zu übernehmen, um zu zeigen, was Sie tun können.","#More often than not, the predictions we make about the future are wrong. Avoid falling victim to the strategy paradox by following Michael Raynor’s strategic planning advice.":"Meistens sind die Vorhersagen, die wir für die Zukunft treffen, falsch. Vermeiden Sie es, dem Strategieparadoxon zum Opfer zu fallen, indem Sie den strategischen Planungshinweisen von Michael Raynor folgen.","#How to Create Value in Business":"So schaffen Sie Wert im Geschäft","#The strongest decisions are made when leaders obtain input from their teams. David Marquet provides 2 steps you can take to gain the honest input of your people.":"Die stärksten Entscheidungen werden getroffen, wenn die Führungskräfte Input von ihren Teams erhalten. David Marquet bietet 2 Schritte, die Sie unternehmen können, um den ehrlichen Beitrag Ihres Volkes zu erhalten.","#There are 2 ways to appeal to customers—you can make your offering better than the alternatives or cheaper than the alternatives. Michael Raynor shares the pros and cons of both scenarios.":"Es gibt zwei Möglichkeiten, Kunden anzusprechen: Sie können Ihr Angebot besser als die Alternativen oder billiger als die Alternativen gestalten. Michael Raynor teilt die Vor- und Nachteile beider Szenarien.","#We all have 2 mindsets—the learner mindset and the judger mindset. To become a better coach, Marilee Adams believes that you must be in the learner mindset as much as possible.":"Wir haben alle zwei Denkweisen - die Denkweise der Lernenden und die Denkweise der Richter. Um ein besserer Trainer zu werden, ist Marilee Adams der Ansicht, dass Sie so weit wie möglich in der Denkweise der Lernenden sein müssen.","#How to Get Input to Make an Important Decision":"So erhalten Sie Informationen, um eine wichtige Entscheidung zu treffen","#How to Change an Old Habit Into a New Habit":"Wie man eine alte Gewohnheit in eine neue Gewohnheit verwandelt","#Many people have old habits that they'd like to trade for new ones. Max McKeown presents 2 deciding factors that will successfully transform your negative habit into a positive one.":"Viele Menschen haben alte Gewohnheiten, die sie gegen neue eintauschen möchten. Max McKeown präsentiert zwei entscheidende Faktoren, die Ihre negative Gewohnheit erfolgreich in eine positive umwandeln.","#How to Build an Entrepreneurial Mindset":"Wie man eine unternehmerische Denkweise aufbaut","#It’s easy for companies to get “stuck” in the status quo. Julian Birkinshaw provides 3 steps you can take to develop an entrepreneurial mindset in your organization.":"Für Unternehmen ist es einfach, im Status Quo „hängen zu bleiben“. Julian Birkinshaw bietet 3 Schritte, mit denen Sie eine unternehmerische Denkweise in Ihrem Unternehmen entwickeln können.","#How to Help Others Discover Their Strengths":"Wie man anderen hilft, ihre Stärken zu entdecken","#Time Management: Let Priorities Dictate Your Time":"Zeitmanagement: Prioritäten bestimmen Ihre Zeit","#How to Be a Highly Effective Mentor":"Wie man ein hocheffektiver Mentor ist","#Work with Me":"Arbeite mit mir","#Bookmarks":"Lesezeichen","#Harvard Business":"Harvard-Geschäft","#Woo, Wow, and Win":"Woo, Wow und Win","#The Art of Change Leadership":"Die Kunst der Veränderung Führung","#Managing Millennials":"Verwalten von Millennials","#2 Ingredients of a Great Team":"2 Zutaten eines großartigen Teams","#The Influence Effect":"Der Einfluss-Effekt","#How to Develop Your Emotional Intelligence":"So entwickeln Sie Ihre emotionale Intelligenz","#Overcoming Bias":"Bias überwinden","#Kathryn Heath, Jill Flynn, Mary Davis Holt, Diana Faison":"Kathryn Heath, Jill Flynn, Mary Davis Holt und Diana Faison","#How to Adapt Your Behavior Across Cultures":"So passen Sie Ihr Verhalten kulturübergreifend an","#How to Use the Grow Model for Goal Setting and Coaching":"Verwendung des Grow-Modells zur Zielsetzung und zum Coaching","#Commonsense Leadership":"Commonsense Führung","#HBR Guide to Emotional Intelligence":"HBR-Leitfaden zur emotionalen Intelligenz","#4 Steps for Improving Your Emotional Intelligence":"4 Schritte zur Verbesserung Ihrer emotionalen Intelligenz","#20 Minute Manager: Difficult Conversations":"20-Minuten-Manager: Schwierige Gespräche","#HBR's Emotional Intelligence Series: Empathy":"HBRs Emotionale Intelligenz-Serie: Empathie","#The Mindfulness Edge":"Die Achtsamkeitsgrenze","#Managing Across Boundaries":"Grenzen überschreiten","#Your Network Matters More Than Networking":"Ihr Netzwerk ist mehr als Vernetzung","#Using Language to Enhance or Diminish Performance":"Verwenden der Sprache zum Verbessern oder Verringern der Leistung","#Getting Things Done":"Dinge erledigen","#Personal Excellence Essentials":"Persönliche Exzellenz-Grundlagen","#How to Make Change Happen When You Are Not the Boss":"Wie Sie Veränderungen bewirken können, wenn Sie nicht der Boss sind","#How to Manage Risk Effectively":"Effizientes Risikomanagement","#Effective Modern Coaching":"Effektives modernes Coaching","#Reading the Comments":"Lesen Sie die Kommentare","#Body Language Tells Your Team How You Really Feel":"Die Körpersprache sagt Ihrem Team, wie Sie sich wirklich fühlen","#Stephen E. Kohn, Vincent D. O’Connell":"Stephen E. Kohn, Vincent D. O'Connell","#Random House":"Beliebiges Haus","#Unequaled":"Unerreicht","#Piatkus Books":"Piatkus-Bücher","#Management":"Verwaltung","#From Conflict to Confluence":"Vom Konflikt zum Zusammenfluss","#Blue Ocean Strategy":"Blaue Ozean Strategie","#2-Minute Coaching to Help Others Solve Their Own Problems":"2-minütiges Coaching, um anderen zu helfen, ihre eigenen Probleme zu lösen","#Public Management":"Staats-und öffentliche Verwaltung","#Change Password":"Ändere das Passwort","#Please enter your new password below.":"Bitte geben Sie Ihr neues Passwort ein.","#New Password":"Neues Kennwort","#Confirm New Password":"Bestätige neues Passwort","#Imposing stronger governance practices.":"Durchsetzung strengerer Governance-Praktiken.","#Modeling civil behavior.":"Modellierung des Zivilverhaltens.","#The ability to improvise in any situation.":"Die Fähigkeit, in jeder Situation zu improvisieren.","#Organizations that are resilient face reality head on; they have created a strong set of core values that enable them to weather the winds of change and develop innovative solutions, even in a crisis. Their employees understand these values and are able to apply them creatively to develop solutions to challenges. Organizations will be better served by building this type of resiliency into their operating structures than by simply hiring resilient people.":"Unternehmen, die widerstandsfähig sind, sehen sich der Realität direkt gegenüber. Sie haben ein starkes Bündel von Grundwerten geschaffen, die es ihnen ermöglichen, den Winden des Wandels zu trotzen und selbst in einer Krise innovative Lösungen zu entwickeln. Ihre Mitarbeiter verstehen diese Werte und können sie kreativ anwenden, um Lösungen für Herausforderungen zu entwickeln. Unternehmen werden besser bedient, wenn sie diese Art von Ausfallsicherheit in ihre Betriebsstrukturen integrieren, als wenn sie einfach ausfallsichere Mitarbeiter einstellen.","#Emotional Agility: How Effective Leaders Manage Their Negative Thoughts and Feelings":"Emotionale Beweglichkeit: Wie effektive Führungskräfte mit ihren negativen Gedanken und Gefühlen umgehen","#A strongly held, value-based belief that there is meaning in life, regardless of circumstances.":"Eine feste, wertebasierte Überzeugung, dass es unabhängig von den Umständen einen Sinn im Leben gibt.","#All of these approaches can make the situation worse, increasing rather than decreasing the power of negative thoughts.":"All diese Ansätze können die Situation verschlimmern und die Kraft negativer Gedanken eher erhöhen als verringern.","#A simple four-step process can help individuals avoid those maladaptive behaviors and instead embrace feedback as a growth opportunity:":"Ein einfacher Prozess in vier Schritten kann Einzelpersonen dabei helfen, diese unpassenden Verhaltensweisen zu vermeiden und stattdessen Feedback als Wachstumschance zu nutzen:","#The Young and the Clueless":"Die Jungen und die Ahnungslosen","#Resilience should not be confused with optimism. Though resilient people may frequently display a positive attitude, they are realists and face life honestly. Even in the worst of circumstances and under very adverse conditions, resilient people derive inspiration from deeply held values that allow them to creatively devise solutions and pathways out of difficulty.":"Resilienz darf nicht mit Optimismus verwechselt werden. Obwohl belastbare Menschen häufig eine positive Einstellung zeigen, sind sie Realisten und stehen dem Leben ehrlich gegenüber. Selbst unter den schlimmsten Umständen und unter sehr widrigen Bedingungen lassen sich belastbare Menschen von tief verwurzelten Werten inspirieren, die es ihnen ermöglichen, kreativ Lösungen und Wege zu finden, die sich aus Schwierigkeiten ergeben.","#by Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff":"von Vanessa Urch Druskat und Steven B. Wolff","#Teaching civility to their teams.":"Den Teams Höflichkeit beibringen.","#As a personal attribute, resilience is based on three characteristics:":"Ausdauer beruht als persönliches Attribut auf drei Merkmalen:","#Inviting additional debate and challenge on the issues.":"Zusätzliche Debatten und Herausforderungen zu den Themen einladen.","#Hiring the right people.":"Die richtigen Leute einstellen.","#Resilience often affects whether a business succeeds or fails. It can be very powerful in overcoming even the most dire situations, and is therefore talked about frequently in today’s business world.":"Belastbarkeit beeinflusst häufig, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder scheitert. Es kann sehr wirkungsvoll sein, selbst die schlimmsten Situationen zu überwinden, und wird daher in der heutigen Geschäftswelt häufig erwähnt.","#<em ljsid-0=\"\">Accept negative thoughts</em>. Instead of resisting a negative thought, an individual can merely accept it and not seek to control it in any way. By taking a self-compassionate approach, an individual is better able to examine the thought objectively and look for potential resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptiere negative Gedanken</em> . Anstatt sich einem negativen Gedanken zu widersetzen, kann ein Individuum ihn nur akzeptieren und nicht versuchen, ihn in irgendeiner Weise zu kontrollieren. Durch eine selbstmitfühlende Herangehensweise ist ein Individuum besser in der Lage, den Gedanken objektiv zu untersuchen und nach einer möglichen Lösung zu suchen.","#<em ljsid-0=\"\">Get support. </em>When individuals are emotionally vulnerable, support from others can be very helpful. Enlisting the help of trusted friends and colleagues in working through the feedback can help an individual make the necessary changes.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Unterstützung.</em> Wenn Einzelpersonen emotional verwundbar sind, kann die Unterstützung durch andere sehr hilfreich sein. Die Mithilfe von vertrauenswürdigen Freunden und Kollegen bei der Bearbeitung des Feedbacks kann eine Person dabei unterstützen, die erforderlichen Änderungen vorzunehmen.","#Many people fear feedback, equating it with early childhood experiences of being reprimanded. They will often avoid feedback at all costs. However, feedback— especially constructive feedback—offers individuals the opportunity to learn about themselves and grow.":"Viele Menschen fürchten Rückmeldungen und setzen sie mit den Erfahrungen der frühen Kindheit gleich, wenn sie zurechtgewiesen werden. Sie vermeiden häufig Rückkopplungen um jeden Preis. Feedback - insbesondere konstruktives Feedback - bietet dem Einzelnen jedoch die Möglichkeit, sich selbst kennenzulernen und zu wachsen.","#<em ljsid-0=\"\">Interrupt the ascent</em> of young executives by moving them out of their comfort zones and assigning them to roles that extend beyond their career paths. Not to be confused with job rotation, this effort includes removing direct leadership authority.":"<em ljsid-0=\"\">Unterbrechen Sie den Aufstieg</em> junger Führungskräfte, indem Sie sie aus ihren Komfortzonen bringen und ihnen Rollen zuweisen, die über ihre Karrierewege hinausgehen. Nicht zu verwechseln mit einer Jobrotation. Dazu gehört auch die Aufhebung der direkten Führungskompetenz.","#<em ljsid-0=\"\">Institutionalize personal development</em> by including emotional competence as a concrete performance measure and defining what is expected of employees.":"<em ljsid-0=\"\">Institutionalisieren Sie die persönliche Entwicklung,</em> indem Sie emotionale Kompetenz als konkretes Leistungsmaß einbeziehen und definieren, was von Mitarbeitern erwartet wird.","#Bringing new information, experience, or analysis into the situation.":"Bringen Sie neue Informationen, Erfahrungen oder Analysen in die Situation ein.","#Teams that are able to become emotionally intelligent as a group are better able to consistently drive high performance. Such teams thrive in organizations that adopt cultures that value their employees’ emotions.":"Teams, die als Gruppe emotional intelligent werden können, sind besser in der Lage, konstant hohe Leistungen zu erbringen. Solche Teams gedeihen in Organisationen, die Kulturen annehmen, die die Emotionen ihrer Mitarbeiter wertschätzen.","#Reduced creativity, poor performance, and employee attrition.":"Reduzierte Kreativität, schlechte Leistung und Mitarbeiterabnutzung.","#by Diane L. Coutu":"von Diane L. Coutu","#While negative thoughts are unavoidable, individuals can use the following techniques to make sure those thoughts are not counterproductive:":"Während negative Gedanken unvermeidlich sind, können Einzelpersonen die folgenden Techniken anwenden, um sicherzustellen, dass diese Gedanken nicht kontraproduktiv sind:","#by Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram, and Sharon Ting":"von Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram und Sharon Ting","#Internalizing and applying feedback is an achievement. Individuals should make the time to reward and incentivize themselves for these constructive accomplishments. Further, the more one seeks out feedback, the less daunting it is.":"Das Internalisieren und Anwenden von Feedback ist eine Leistung. Der Einzelne sollte sich die Zeit nehmen, sich für diese konstruktiven Leistungen zu belohnen und Anreize zu setzen. Je mehr man Feedback sucht, desto weniger entmutigt es.","#Rewarding good behavior and penalizing bad behavior.":"Gutes Benehmen belohnen und schlechtes Benehmen bestrafen.","#<em ljsid-0=\"\">Reframe the feedback. </em>By removing negative connotations and approaching the feedback as a growth opportunity rather than a criticism, an individual is more emotionally prepared to apply the feedback toward positive change.":"<em ljsid-0=\"\">Aktualisieren Sie das Feedback.</em> Indem negative Konnotationen beseitigt werden und das Feedback eher als Wachstumschance denn als Kritik betrachtet wird, ist eine Person emotionaler darauf vorbereitet, das Feedback auf positive Veränderungen anzuwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Break up the task.</em> Even small steps in the right direction are productive. An individual can make better progress by dividing feedback into smaller tasks and setting time frames for completion.":"<em ljsid-0=\"\">Brechen Sie die Aufgabe auf.</em> Auch kleine Schritte in die richtige Richtung sind produktiv. Eine Person kann bessere Fortschritte erzielen, indem sie das Feedback in kleinere Aufgaben aufteilt und Zeitrahmen für die Fertigstellung festlegt.","#Leaders need to be on the watch for rudeness in the workplace and create an environment in which employees feel safe sharing about how they are being treated by others. While exit interviews can be a good resource for uncovering uncivil behavior, they can be even more revealing when feedback is gathered a few months after an employee has left the company. At that later time, former employees tend to be more honest and feel more comfortable sharing negative experiences.":"Führungskräfte müssen auf Unhöflichkeit am Arbeitsplatz achten und ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter sicher fühlen, dass sie darüber informiert sind, wie sie von anderen behandelt werden. Exit-Interviews können eine gute Quelle sein, um unhöfliches Verhalten aufzudecken, aber sie können noch aufschlussreicher sein, wenn einige Monate nach dem Ausscheiden eines Mitarbeiters Feedback eingeholt wird. Zu diesem späteren Zeitpunkt sind ehemalige Mitarbeiter in der Regel ehrlicher und fühlen sich wohler, wenn sie negative Erfahrungen teilen.","#The ability to accept reality, for good or for bad.":"Die Fähigkeit, die Realität zu akzeptieren, zum Guten oder zum Schlechten.","#A substantial amount of the work accomplished in today’s business environment is done so by teams. Therefore, it makes sense that companies should strive to create emotionally intelligent teams. While it might seem logical that staffing a team with emotionally intelligent team members would be enough to ensure an emotionally intelligent team, this is not the case. Emotional intelligence must be built into the group by creating trust among members, as well as promoting a sense of group identity and group efficacy.":"Ein erheblicher Teil der im heutigen Geschäftsumfeld geleisteten Arbeit wird von Teams geleistet. Daher ist es sinnvoll, dass Unternehmen danach streben, emotional intelligente Teams zu bilden. Es mag logisch erscheinen, ein Team mit emotional intelligenten Teammitgliedern zu besetzen, um ein emotional intelligentes Team zu gewährleisten. Dies ist jedoch nicht der Fall. Emotionale Intelligenz muss in die Gruppe eingebaut werden, indem Vertrauen unter den Mitgliedern geschaffen wird und ein Gefühl der Gruppenidentität und Gruppenwirksamkeit gefördert wird.","#Incivility can range from demeaning, emotional outbursts to subtle teasing. Any level of incivility in the workplace can be destructive and demoralizing. Whether perpetrated by a peer or a leader, it can impact individuals or entire groups and departments. Unfortunately, incivility is often overlooked as a damaging and costly force.":"Inzivilität kann von erniedrigenden, emotionalen Ausbrüchen bis zu subtilen Necken reichen. Jede Art von Inaktivität am Arbeitsplatz kann destruktiv und demoralisierend sein. Unabhängig davon, ob dies von einem Peer oder einem Leader begangen wird, kann dies Auswirkungen auf einzelne Personen oder ganze Gruppen und Abteilungen haben. Unfähigkeit wird leider oft als schädliche und kostspielige Kraft übersehen.","#Asking subordinates for feedback.":"Untergebene um Feedback bitten.","#Looking at situations realistically rather than through wishful thinking.":"Situationen realistisch betrachten und nicht durch Wunschdenken.","#Internalize the thoughts and try to avoid situations that bring them up.":"Verinnerlichen Sie die Gedanken und vermeiden Sie Situationen, in denen sie auftauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Act on personal values</em>. Negative thoughts can be signs that there is a misalignment of personal values. Exploring negative thoughts can be a path toward making life changes that are more in alignment with one’s true desires.":"<em ljsid-0=\"\">Handeln Sie nach persönlichen Werten</em> . Negative Gedanken können Anzeichen dafür sein, dass persönliche Werte falsch zueinander stehen. Das Erforschen negativer Gedanken kann ein Weg sein, um Veränderungen im Leben herbeizuführen, die eher mit den wahren Wünschen des Einzelnen in Einklang stehen.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize emotions and responses. </em>Awareness of feelings of fear and an impending maladaptive behavior is the first step toward avoiding that behavior and accepting the feedback with self-honesty.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Emotionen und Reaktionen.</em> Das Bewusstsein für Angstgefühle und ein drohendes Fehlverhalten ist der erste Schritt, um dieses Verhalten zu vermeiden und das Feedback mit Selbstaufrichtigkeit anzunehmen.","#Features of the Book":"Merkmale des Buches","#<strong ljsid-0=\"\">Christine Porath</strong> is an associate professor at Georgetown University’s McDonough School of Business.":"<strong ljsid-0=\"\">Christine Porath</strong> ist außerordentliche Professorin an der McDonough School of Business der Georgetown University.","#by Christine Porath and Christine Pearson":"von Christine Porath und Christine Pearson","#Both individuals and organizations can become more resilient by understanding the characteristics that lead to resiliency and working to strengthen those characteristics by:":"Sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen können widerstandsfähiger werden, indem sie die Merkmale verstehen, die zu Resilienz führen, und daran arbeiten, diese Merkmale zu stärken, indem sie:","#Fear of Feedback":"Angst vor Rückmeldungen","#Organizations are always on the lookout for young, bright, talented, energetic, promising individuals to bring into the company. Once in, these individuals are often quickly promoted up through the leadership ranks, lest they defect to another company with more opportunities.":"Unternehmen sind immer auf der Suche nach jungen, intelligenten, talentierten, tatkräftigen und vielversprechenden Mitarbeitern, die sie in das Unternehmen einbringen können. Diese Personen werden oft schnell durch die Führungsränge befördert, damit sie nicht zu einem anderen Unternehmen mit mehr Möglichkeiten wechseln.","#<em ljsid-0=\"\">Deepen 360-degree feedback</em> by supplementing questionnaires and rating scales with interviews of peers and subordinates, and devoting time to follow-up reviews and conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Vertiefen Sie das 360-Grad-Feedback,</em> indem Sie Fragebögen und Bewertungsskalen durch Interviews mit Kollegen und Untergebenen ergänzen und Zeit für <em ljsid-0=\"\">Nachbesprechungen</em> und Gespräche verwenden.","#Retaliation in the form of lower productivity or poor product or service quality levels.":"Vergeltung in Form von geringerer Produktivität oder schlechter Produkt- oder Servicequalität.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the patterns</em>. Simply becoming aware of when a negative thought pattern arises can help defuse its power. Awareness opens the opportunity for resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie die Muster</em> . Es kann schon hilfreich sein, sich bewusst zu werden, wenn ein negatives Gedankenmuster auftritt. Bewusstsein eröffnet die Möglichkeit zur Lösung.","#Individuals can improve their attitude toward feedback, while at the same time growing in their careers, by continually assessing their own progress, looking for external feedback, rationally internalizing the feedback they receive, and then taking action for further improvement—benefiting both themselves and the organizations they work for.":"Einzelpersonen können ihre Einstellung zu Feedback verbessern, während sie gleichzeitig in ihrer Karriere wachsen, indem sie ihre eigenen Fortschritte kontinuierlich bewerten, nach externem Feedback suchen, das erhaltene Feedback rational internalisieren und dann Maßnahmen zur weiteren Verbesserung ergreifen, von denen sowohl sie selbst als auch die anderen profitieren Organisationen, für die sie arbeiten.","#Rudeness in the workplace might not be the first thing leaders think about when they consider employee-based risks to the bottom line, but incivility is in fact on the rise and can be very costly. Those costs come in many forms, including:":"Unhöflichkeit am Arbeitsplatz ist vielleicht nicht das erste, woran Führungskräfte denken, wenn sie mitarbeiterbezogene Risiken für das Endresultat in Betracht ziehen, aber die Unempfindlichkeit nimmt tatsächlich zu und kann sehr kostspielig sein. Diese Kosten kommen in vielen Formen vor, einschließlich:","#Establishing group norms that support civil behavior.":"Etablierung von Gruppennormen, die ziviles Verhalten unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Act on commitments</em> when destructive behavior emerges, in terms of following through on any consequences or threats. Failure to do so discredits the initiative.":"<em ljsid-0=\"\">Gesetz über</em> die <em ljsid-0=\"\">Verpflichtungen</em> , wenn destruktives Verhalten entsteht, in Bezug auf die auf eventuelle Folgen oder Bedrohungen durch folgende. Andernfalls wird die Initiative in Misskredit gebracht.","#Loss of business when customers are put off by witnessing rude behavior.":"Geschäftsverlust, wenn Kunden durch unhöfliches Verhalten abgelenkt werden.","#The Price of Incivility: Lack of Respect Hurts Morale—and the Bottom Line":"Der Preis der Inzivilität: Mangel an Respekt schadet der Moral - und dem Endergebnis","#Even the most successful people can be plagued by negative thoughts, which can derail their progress forward and sap them of energy. When negative thoughts arise, individuals may often:":"Selbst die erfolgreichsten Menschen können von negativen Gedanken geplagt werden, die ihren Fortschritt beeinträchtigen und ihnen Energie entziehen können. Wenn negative Gedanken auftauchen, können Einzelpersonen häufig:","#by Susan David and Christina Congleton":"von Susan David und Christina Congleton","#But there is a risk in this practice. All too often these individuals do not yet possess the emotional maturity required to lead effectively at higher levels. Simply put, their people skills are not yet developed enough to handle the responsibilities that come with executive positions. This can lead to some critical situations that are costly to both the company and the employee the company has over-promoted.":"Diese Praxis birgt jedoch ein Risiko. Allzu oft besitzen diese Personen noch nicht die emotionale Reife, die erforderlich ist, um auf höheren Ebenen effektiv zu führen. Einfach ausgedrückt, sind die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter noch nicht ausreichend entwickelt, um die mit Führungspositionen verbundenen Aufgaben zu bewältigen. Dies kann zu kritischen Situationen führen, die sowohl für das Unternehmen als auch für den von dem Unternehmen überforderten Mitarbeiter kostspielig sind.","#Tracking improvements.":"Verbesserungen verfolgen.","#Challenge or rationalize the thoughts so they will go away.":"Fordern oder rationalisieren Sie die Gedanken, damit sie verschwinden.","#Force themselves into situations that are counter to their personal values in order to <em ljsid-1=\"\">get over</em> the thoughts.":"Zwingen Sie sich in Situationen, die ihren persönlichen Werten zuwiderlaufen, <em ljsid-1=\"\">um</em> die Gedanken zu überwinden.","#Developing a core set of guiding and sustainable values that give meaning to every situation and interaction.":"Entwicklung einer Reihe von Leitwerten und nachhaltigen Werten, die jeder Situation und Interaktion einen Sinn verleihen.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate informal networks</em> outside of the organization’s hierarchy to help individuals broaden and deepen their people skills. Mentorships and peer networking are two useful channels.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie informelle Netzwerke</em> außerhalb der Hierarchie der Organisation auf, um Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen. Mentoring und Peer-Networking sind zwei nützliche Kanäle.","#Building the Emotional Intelligence of Groups":"Aufbau der emotionalen Intelligenz von Gruppen","#Similar to individual emotional intelligence, emotional awareness and regulation are at the foundation of creating an emotionally intelligent team. An emotionally intelligent team puts in place practices that promote mindfulness of individual team members’ emotions as well as the emotions of other groups and people with whom the team interacts. Emotionally intelligent teams also create norms that help them regulate interactions and maintain emotional balance as a group in a variety of circumstances, including successes, challenges, and failures. These norms emphasize and reinforce trust, group identity, and group efficacy.":"Ähnlich wie bei der individuellen emotionalen Intelligenz bilden das emotionale Bewusstsein und die Regulierung die Grundlage für die Bildung eines emotional intelligenten Teams. Ein emotional intelligentes Team setzt Praktiken ein, die die Achtsamkeit gegenüber den Emotionen einzelner Teammitglieder sowie gegenüber den Emotionen anderer Gruppen und Personen fördern, mit denen das Team interagiert. Emotional intelligente Teams schaffen auch Normen, die ihnen helfen, Interaktionen zu regulieren und das emotionale Gleichgewicht als Gruppe unter verschiedenen Umständen aufrechtzuerhalten, einschließlich Erfolgen, Herausforderungen und Misserfolgen. Diese Normen betonen und stärken das Vertrauen, die Gruppenidentität und die Gruppenwirksamkeit.","#Leaders and managers play a very important role in eliminating incivility from the workplace through:":"Führungskräfte und Manager spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Beseitigung von Arbeitsunfähigkeit durch:","#How Resilience Works":"Wie Resilienz funktioniert","#<em ljsid-0=\"\">Label thoughts and emotions</em>. By appropriately naming a negative thought or emotion (rather than considering it a personal truth), an individual can gain emotional distance from it and view it more rationally. This is a step toward control.":"<em ljsid-0=\"\">Beschriften Sie Gedanken und Gefühle</em> . Indem ein negativer Gedanke oder eine negative Emotion angemessen benannt wird (anstatt sie als persönliche Wahrheit zu betrachten), kann ein Individuum emotionale Distanz dazu erlangen und sie rationaler betrachten. Dies ist ein Schritt in Richtung Kontrolle.","#Often the biggest problem with feedback is not the feedback itself but the person’s attitude toward it. Many times, individuals exhibit maladaptive behaviors, such as procrastination, denial, brooding, jealousy, and self-sabotage, in response to feedback—effectively turning the feedback into a negative, self-fulfilling prophecy.":"Das größte Problem bei Feedback ist oft nicht das Feedback selbst, sondern die Einstellung der Person dazu. Oft zeigen Individuen als Reaktion auf Rückmeldungen schlecht angepasste Verhaltensweisen wie Aufschub, Verleugnung, Grübeln, Eifersucht und Selbstsabotage - und verwandeln die Rückmeldung effektiv in eine negative, sich selbst erfüllende Prophezeiung.","#The solution to this problem is to make emotional competence and emotional maturity top priorities and to embed their development into the organization’s operations. The following five strategies can help ensure an organization develops its promising young leaders into seasoned, accomplished veterans:":"Die Lösung für dieses Problem besteht darin, emotionale Kompetenz und emotionale Reife zur obersten Priorität zu machen und ihre Entwicklung in die Geschäftstätigkeit des Unternehmens einzubetten. Die folgenden fünf Strategien können dazu beitragen, dass eine Organisation ihre vielversprechenden jungen Führungskräfte zu erfahrenen, erfahrenen Veteranen entwickelt:","#Incident management when incivility is reported to Human Resources.":"Störungsmanagement, wenn die Störungsbekämpfung der Personalabteilung gemeldet wird.","#Exercising opportunities to be creative in a cycle of continuous improvement.":"Möglichkeiten nutzen, um in einem Kreislauf kontinuierlicher Verbesserungen kreativ zu sein.","#by Jay M. Jackman and Myra H. Strober":"von Jay M. Jackman und Myra H. Strober","#While delaying a promotion can be frustrating for an upwardly mobile executive, it can be the best thing for both that individual and the company. Effective leaders are emotionally intelligent leaders. It takes time and experience to develop the emotional maturity required to effectively lead at the highest levels.":"Während die Verzögerung einer Beförderung für eine aufstrebende Führungskraft frustrierend sein kann, kann dies sowohl für diese Person als auch für das Unternehmen das Beste sein. Effektive Führungskräfte sind emotional intelligente Führungskräfte. Es braucht Zeit und Erfahrung, um die emotionale Reife zu entwickeln, die erforderlich ist, um effektiv auf höchstem Niveau zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Susan David</strong> is the CEO of Evidence Based Psychology, a cofounder of the Institute of Coaching, and an instructor in psychology at Harvard University.":"<strong ljsid-0=\"\">Susan David</strong> ist CEO von Evidence Based Psychology, Mitbegründerin des Institute of Coaching und Dozentin für Psychologie an der Harvard University.","#Information about this book and other business titles:":"Informationen zu diesem Buch und anderen Geschäftstiteln:","#<strong ljsid-0=\"\">Kathy E. Kram</strong> is a professor of organizational behavior at the Boston University School of Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Kathy E. Kram</strong> ist Professorin für Organisationsverhalten an der Boston University School of Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Diane L. Coutu</strong> is a former senior editor of <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Diane L. Coutu</strong> ist eine ehemalige leitende Redakteurin von <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Jay M. Jackman</strong> is a psychiatrist and human resources consultant in Stanford, California.":"<strong ljsid-0=\"\">Jay M. Jackman</strong> ist Psychiater und Personalberater in Stanford, Kalifornien.","#<strong ljsid-0=\"\">Steven B. Wolff</strong> is an assistant professor of management at the School of Management at Marist College.":"<strong ljsid-0=\"\">Steven B. Wolff</strong> ist Assistant Professor für Management an der School of Management am Marist College.","#<strong ljsid-0=\"\">Vanessa Urch Druskat</strong> is an assistant professor of organizational behavior at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University.":"<strong ljsid-0=\"\">Vanessa Urch Druskat</strong> ist <strong ljsid-0=\"\">Dozentin</strong> für Organisationsverhalten an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University.","#<strong ljsid-0=\"\">Kerry A. Bunker</strong> is a manager of the Awareness Program for Executive Excellence at the Center for Creative Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Kerry A. Bunker</strong> ist Manager des Awareness-Programms für exzellente Führungskräfte im Center for Creative Leadership.","#<strong ljsid-0=\"\">Joel Brockner </strong>is the Phillip Hettleman Professor of Business at Columbia School.":"<strong ljsid-0=\"\">Joel Brockner</strong> ist Phillip Hettleman Professor für Wirtschaft an der Columbia School.","#<strong ljsid-0=\"\">Annie McKee</strong> is on the faculty of the University of Pennsylvania’s Graduate School of Education.":"<strong ljsid-0=\"\">Annie McKee</strong> ist Mitglied der Graduate School of Education der University of Pennsylvania.","#<strong ljsid-0=\"\">Jo Whitehead</strong> is a director of Ashridge Strategic Management Centre in London.":"<strong ljsid-0=\"\">Jo Whitehead</strong> ist Direktor des Ashridge Strategic Management Centre in London.","#<strong ljsid-0=\"\">Sharon Ting</strong> is a manager of the Awareness Program for Executive Excellence at the Center for Creative Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Sharon Ting</strong> ist Managerin des Awareness-Programms für exzellente Führungskräfte im Center for Creative Leadership.","#<strong ljsid-0=\"\">Andrew Campbell </strong>is a director of Ashridge Strategic Management Centre in London.":"<strong ljsid-0=\"\">Andrew Campbell</strong> ist Direktor des Ashridge Strategic Management Centre in London.","#<strong ljsid-0=\"\">Daniel Goleman</strong> cochairs the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University.":"<strong ljsid-0=\"\">Daniel Goleman ist</strong> Vorsitzender des Konsortiums für Forschung zu emotionaler Intelligenz in Organisationen an der Rutgers University.","#<strong ljsid-0=\"\">Richard Boyatzis</strong> chairs the department of organizational behavior at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University.":"<strong ljsid-0=\"\">Richard Boyatzis</strong> leitet die Abteilung für Organisationsverhalten an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University.","#<strong ljsid-0=\"\">Christine Pearson</strong> is a professor of global leadership at Thunderbird School of Global Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Christine Pearson</strong> ist Professorin für globale Führung an der Thunderbird School of Global Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Christina Congleton</strong>, who was formerly a researcher on mindfulness and the brain at Massachusetts General Hospital, is an associate at Evidence Based Psychology and a certified coach.":"<strong ljsid-0=\"\">Christina Congleton</strong> , die zuvor am Massachusetts General Hospital über Achtsamkeit und Gehirnforschung forschte, ist Associate bei Evidence Based Psychology und zertifizierter Coach.","#<strong ljsid-0=\"\">Myra H. Strober</strong> is a labor economist and professor at Stanford University’s School of Education, and by courtesy at the Stanford Graduate School of Business. She is also a human resources consultant.":"<strong ljsid-0=\"\">Myra H. Strober</strong> ist Arbeitsökonomin und Professorin an der School of Education der Stanford University und mit freundlicher Genehmigung der Stanford Graduate School of Business. Sie ist auch Personalberaterin.","#<strong ljsid-0=\"\">Sydney Finklestein</strong> is the Steven Roth Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth College.":"<strong ljsid-0=\"\">Sydney Finklestein</strong> ist Steven Roth Professor für Management an der Tuck School of Business am Dartmouth College.","#German":"Deutsche","#Spanish":"Spanisch","#French":"Französisch","#Chinese":"Chinesisch","#Extended Profile":"Erweitertes Profil","#Cancel":"Stornieren","#Edit Extended Profile":"Erweitertes Profil bearbeiten","#Drag image or click":"Bild ziehen oder klicken","#Please Wait…":"Warten Sie mal…","#Training and Development for Conflict":"Training und Entwicklung für Konflikte","#Bill Treasurer":"Bill Schatzmeister","#Conflict Resolution: A Key Ingredient in Successful Teams":"Konfliktlösung: Ein Schlüsselelement für erfolgreiche Teams","#Collaborating with the Enemy":"Zusammenarbeit mit dem Feind","#The article offers suggestions for project managers to resolve conflicts during management of projects. It mentions need for managers to act like change-makers and their role in leveraging influential and tactical skills to align parties in conflict. It also highlights issues like conflicts between chief financial officers and the operations department due to lack of inter departmental trust.":"Der Artikel bietet Projektmanagern Vorschläge zur Lösung von Konflikten während der Projektverwaltung. Manager müssen sich wie Veränderer verhalten, und ihre Rolle bei der Nutzung einflussreicher und taktischer Fähigkeiten zur Abstimmung von Konfliktparteien wird erwähnt. Es werden auch Probleme wie Konflikte zwischen Finanzchefs und der operativen Abteilung hervorgehoben, die auf mangelndes Vertrauen zwischen den Abteilungen zurückzuführen sind.","#The article discusses the integration of conflict competence to manage the interpersonal conflict among the employees within an organisation. It highlights the importance of planning to manage conflict and to preserve the good working relationship of the employees. It also cites the benefits of basic conflict management training which allow the employees to resolve conflict on their own and experience less conflict.":"Der Artikel befasst sich mit der Integration von Konfliktkompetenz zur Bewältigung des zwischenmenschlichen Konflikts zwischen den Mitarbeitern innerhalb einer Organisation. Es zeigt, wie wichtig es ist, zu planen, um Konflikte zu bewältigen und die guten Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter zu erhalten. Es werden auch die Vorteile einer grundlegenden Schulung zum Konfliktmanagement genannt, die es den Mitarbeitern ermöglicht, Konflikte selbst zu lösen und weniger Konflikte zu erleben.","#When Life Gets Complicated":"Wenn das Leben kompliziert wird","#The article discusses how entrepreneurs got to manage a company while a personal crisis or problem happened at the same time. It reflects on the personal experience of entrepreneur Chris Carter when he tried to tend his startup company Approyo and his daughter who had an epilepsy. Carter shares how a family crisis can be manageable as long a leader is willing to make the right changes.":"Der Artikel beschreibt, wie Unternehmer ein Unternehmen leiten konnten, während gleichzeitig eine persönliche Krise oder ein persönliches Problem auftrat. Es spiegelt die persönliche Erfahrung des Unternehmers Chris Carter wider, als er versuchte, sein Start-up-Unternehmen Approyo und seine epileptische Tochter zu betreuen. Carter teilt mit, wie eine Familienkrise bewältigbar sein kann, solange eine Führungskraft bereit ist, die richtigen Änderungen vorzunehmen.","#Managing the Millennials, 2nd Edition":"Verwalten der Millennials, 2. Auflage","#The article presents suggestions for conflict resolution at workplace. Topics discussed here include considering conflicts constructive, exploring the reasons for the disagreement between two parties, and evaluating the solution. Also being suggested is not to criticize the other person's perception.":"Der Artikel enthält Vorschläge zur Konfliktlösung am Arbeitsplatz. Zu den hier diskutierten Themen gehören die konstruktive Betrachtung von Konflikten, die Untersuchung der Gründe für die Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Parteien und die Bewertung der Lösung. Es wird auch vorgeschlagen, die Wahrnehmung der anderen Person nicht zu kritisieren.","#HBR Emotional Intelligence Series: Dealing with Difficult People from Harvard Business Review Press provides techniques for using empathy and social skills to transform unpleasant or dysfunctional business relationships. The book features eight articles that present proven methods and tactics for navigating awkward conversations, passive-aggressive associates, and emotional land mines. Gain crucial insight into the psychology of interpersonal professionalism and incorporate these principles in your business and personal relationships.":"HBR Emotional Intelligence Series: Umgang mit schwierigen Menschen aus der Harvard Business Review Press bietet Techniken zum Einsatz von Empathie und sozialen Fähigkeiten, um unangenehme oder gestörte Geschäftsbeziehungen zu transformieren. Das Buch enthält acht Artikel, in denen bewährte Methoden und Taktiken für die Navigation in unangenehmen Gesprächen, passiv-aggressiven Mitarbeitern und emotionalen Landminen vorgestellt werden. Gewinnen Sie entscheidende Einblicke in die Psychologie der zwischenmenschlichen Professionalität und beziehen Sie diese Prinzipien in Ihre geschäftlichen und persönlichen Beziehungen ein.","#Entrepreneur":"Unternehmer","#Chip Espinoza and Mick Ukleja":"Chip Espinoza und Mick Ukleja","#Millennials have a predominate place in today’s workplace. In Managing the Millennials, Chip Espinoza and Mick Ukleja explore the best practices managers can use to effectively engage, nurture, and lead Millennials. They present nine intrinsic values that Millennials possess, as well as nine perceived orientations that managers think Millennials have. The authors offer ways to resolve the resulting conflicts, build relationships, and boost productivity.":"Millennials haben heute einen hohen Stellenwert am Arbeitsplatz. Bei der Verwaltung der Millennials untersuchen Chip Espinoza und Mick Ukleja die Best Practices, mit denen Manager Millennials effektiv einbeziehen, fördern und leiten können. Sie präsentieren neun innere Werte, die Millennials besitzen, sowie neun wahrgenommene Orientierungen, die Manager für Millennials halten. Die Autoren bieten Möglichkeiten, die entstehenden Konflikte zu lösen, Beziehungen aufzubauen und die Produktivität zu steigern.","#The Arbinger Institute":"Das Arbinger Institut","#The Art of Conversation":"Die Kunst des Gesprächs","#HBR Guide to Office Politics":"HBR-Leitfaden zur Büropolitik","#The article discusses the importance and key elements of an effective networking, which is considered as a critical skill associated with career success. It mentions that leaders with strong networking ability establishes friendship and favourable work relationships by earning support, negotiating and managing conflict. It presents golden rules for effective networking, which include making time for network, connecting with people, and valuing acquaintances and friends.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung und Schlüsselelemente einer effektiven Vernetzung, die als entscheidende Fähigkeit für den beruflichen Erfolg angesehen wird. Es wird erwähnt, dass Führungskräfte mit ausgeprägten Netzwerkfähigkeiten Freundschaft und günstige Arbeitsbeziehungen aufbauen, indem sie Unterstützung verdienen, Konflikte aushandeln und bewältigen. Es enthält goldene Regeln für ein effektives Networking. Dazu gehört, Zeit für das Networking zu gewinnen, Kontakte zu knüpfen und Bekanntschaften und Freunde zu schätzen.","#Us + Them":"Uns + ihnen","#Human Capital":"Humankapital","#Power Through Partnership":"Kraft durch Partnerschaft","#Conversational Capacity":"Gesprächsfähigkeit","#The Essentiality for Effective Networking":"Das Wesentliche für eine effektive Vernetzung","#Personality Power":"Persönlichkeitskraft","#Shoya Zichy created the personality assessment model known as Color Q, which organizes human behaviors into four basic personality temperaments: Gold, Green, Red, and Blue. In Personality Power, Zichy shares her playbook for successful cross-color interactions. Knowledge of others’ Color Q types and their corresponding needs, values, and behaviors can help managers and others build high-performing teams, turn conflicts into strategic advantages, manage diversity, and increase employee and client satisfaction.":"Shoya Zichy schuf das Persönlichkeitsbewertungsmodell Color Q, das menschliches Verhalten in vier grundlegende Persönlichkeitstemperamente unterteilt: Gold, Grün, Rot und Blau. In Personality Power teilt Zichy ihr Spielbuch für erfolgreiche farbübergreifende Interaktionen. Das Wissen über die Color Q-Typen anderer und ihre entsprechenden Bedürfnisse, Werte und Verhaltensweisen kann Managern und anderen helfen, leistungsstarke Teams aufzubauen, Konflikte in strategische Vorteile umzuwandeln, die Vielfalt zu verwalten und die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden zu steigern.","#Oct 1, 2017":"1. Oktober 2017","#Positive Attitude":"Positive Einstellung","#Talent Development":"Talententwicklung","#Drive":"Antrieb","#Trust and Respect":"Vertrauen und Respekt","#Critical Thinking":"Kritisches Denken","#Change Leadership":"Führung wechseln","#Customer-Focused":"Kundenorientiert","#Open Communication":"Offene Kommunikation","#To keep pace with change and avoid disruption, a business leader must constantly acquire new skills. But among the executives they know, little of this learning takes place in formal classes or programs, say Reid Hoffman, Chris Yeh, and Ben Casnocha. Instead, successful learners tap into network intelligence, seeking out one-on-one conversations with those who have faced similar challenges and can share valuable expertise.":"Um mit dem Wandel Schritt zu halten und Störungen zu vermeiden, muss sich ein Unternehmensleiter ständig neue Fähigkeiten aneignen. Aber unter den Führungskräften, die sie kennen, findet wenig dieses Lernens in formellen Klassen oder Programmen statt, sagen Reid Hoffman, Chris Yeh und Ben Casnocha. Stattdessen nutzen erfolgreiche Lernende die Netzwerkinformationen und suchen nach Einzelgesprächen mit Personen, die sich ähnlichen Herausforderungen gegenübersehen und wertvolles Fachwissen austauschen können.","#HarperCollins Publishers":"HarperCollins-Verlage","#Current Password":"derzeitiges Passwort","#Click Here to Change Your Password":"Klicken sie hier, um ihr Passwort zu ändern","#By Rebecca Knight":"Von Rebecca Knight","#Estimated reading time of book: 1–2 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 1–2 Stunden","#By Amy Gallo":"Von Amy Gallo","#Close":"Schließen","#3 Steps for Becoming Digitally Savvy":"3 Schritte, um digital versiert zu werden","#In today’s digital world, advertisements and brand campaigns of the past simply don’t work. Customers have more power in deciding what they choose to buy than ever before, and most of their decisions are based on other customers’ reviews, not messaging from brands. In Secret Sauce, Harry Mills explains that persuasive messaging must pass the SAUCE test to truly succeed in the digital driven world by being simple, appealing, unexpected, credible, and emotional.":"In der heutigen digitalen Welt funktionieren Anzeigen und Markenkampagnen der Vergangenheit einfach nicht mehr. Kunden haben mehr Entscheidungsbefugnis als je zuvor, und die meisten ihrer Entscheidungen basieren auf den Bewertungen anderer Kunden und nicht auf den Nachrichten von Marken. In Secret Sauce erklärt Harry Mills, dass überzeugendes Messaging den SAUCE-Test bestehen muss, um in der digitalen Welt wirklich erfolgreich zu sein. Es muss einfach, ansprechend, unerwartet, glaubwürdig und emotional sein.","#Digital Marketing":"Digitales Marketing","#Secret Sauce":"Geheime Soße","#Regardless of age or background, all workers need to immerse themselves virtual innovations. Dr. Eddie Obeng provides tips on how you can become—and remain—digitally savvy and relevant.":"Unabhängig von Alter oder Herkunft müssen alle Mitarbeiter in virtuelle Innovationen eintauchen. Dr. Eddie Obeng gibt Tipps, wie Sie digital versiert und relevant werden und bleiben können.","#Digital Marketing Strategy":"Digitale Marketingstrategie","#In Disruptive Marketing, Geoffrey Colon claims that the world marketers face today is one where binary and linear decision making no longer works. This is because consumers now control brands, not the other way around. The new power of consumers is a byproduct of the digital revolution: Consumers have more agency thanks to the web and advances in mobile technology. To combat this, marketers must think creatively about problem solving and become disruptive instead of relying on traditional, non-human-centric methods.":"In Disruptive Marketing behauptet Geoffrey Colon, dass die Weltmarktteilnehmer heutzutage nicht mehr mit binären und linearen Entscheidungen konfrontiert sind. Dies liegt daran, dass die Verbraucher Marken kontrollieren und nicht umgekehrt. Die neue Macht der Verbraucher ist ein Nebenprodukt der digitalen Revolution: Die Verbraucher haben dank des Internets und der Fortschritte in der Mobiltechnologie mehr Entscheidungsfreiheit. Um dem entgegenzuwirken, müssen Marketingfachleute kreativ über das Lösen von Problemen nachdenken und disruptiv werden, anstatt sich auf traditionelle, nicht menschenzentrierte Methoden zu verlassen.","#Customer-Centric Marketing":"Kundenorientiertes Marketing","#Disruptive Marketing":"Disruptives Marketing","#In Customer-Centric Marketing, Neil Richardson, Jon James, and Neil Kelley use case studies in connection with marketing tools and theories to provide a step-by-step framework for communicating environmental sustainability via digital marketing. Buying is based on consumer beliefs, attitudes, and expectations, all of which are shaped by the sustainability continuum. Making strategic and operational decisions based on customer responses and needs enables companies to pursue long-term growth while also having a positive impact on the environment.":"Im kundenorientierten Marketing verwenden Neil Richardson, Jon James und Neil Kelley Fallstudien in Verbindung mit Marketinginstrumenten und -theorien, um einen schrittweisen Rahmen für die Kommunikation der ökologischen Nachhaltigkeit über digitales Marketing bereitzustellen. Der Kauf basiert auf den Überzeugungen, Einstellungen und Erwartungen der Verbraucher, die alle vom Nachhaltigkeitskontinuum geprägt sind. Das Treffen strategischer und operativer Entscheidungen auf der Grundlage von Kundenreaktionen und -bedürfnissen ermöglicht es Unternehmen, langfristig zu wachsen und sich gleichzeitig positiv auf die Umwelt auszuwirken.","#This article reveals that leaders in the digital economy need to be agile in order to respond to their workers' needs and motivations. Topics covered include the need for company executives to have a mindset of abundance, collaboration and evolution in building agile companies, their need to become catalysts, architects and coaches rather than planners, directors and controllers, and the flexible models of leadership at companies like NRG Energy and ON Semiconductors.":"Dieser Artikel zeigt, dass Führungskräfte in der digitalen Wirtschaft agil sein müssen, um auf die Bedürfnisse und Motivationen ihrer Mitarbeiter eingehen zu können. Zu den behandelten Themen gehören die Notwendigkeit, dass Führungskräfte ein Bewusstsein für Fülle, Zusammenarbeit und Entwicklung beim Aufbau agiler Unternehmen entwickeln, dass sie Katalysatoren, Architekten und Trainer werden müssen und nicht Planer, Direktoren und Controller, sowie die flexiblen Führungsmodelle von Unternehmen wie NRG Energie- und ON-Halbleiter.","#The Age of Agile Leadership":"Das Zeitalter der agilen Führung","#Curiosity":"Neugierde","#Teams are more productive and profitable than solo contributors can ever be, but they require a different type of attention and care to develop. In Faster Together, Laura Stack likens teams to luxury cars that require additional training and practice to drive to their full potential. She outlines the FAST team model to help you and your team drive to new records by developing four keys—fairness, accountability, systems, and technology.":"Teams sind produktiver und rentabler, als es Einzelspieler jemals können, aber sie erfordern eine andere Art von Aufmerksamkeit und Sorgfalt, um sich zu entwickeln. In Faster Together vergleicht Laura Stack Teams mit Luxusautos, die zusätzliches Training und Übung erfordern, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie skizziert das FAST-Teammodell, um Sie und Ihr Team dabei zu unterstützen, neue Rekorde zu erzielen, indem sie vier Schlüssel entwickelt: Fairness, Verantwortlichkeit, Systeme und Technologie.","#The Mood Elevator":"Der Stimmungsaufzug","#Each day we fight to rise above anxiety, jealousy, and fear. These emotions represent the basement levels of our emotions. In The Mood Elevator, Larry Senn provides a complete guide to rising up out of negative thought cycles and instead pushing the right buttons to access the top floors of happiness, success, and fulfillment in your career and personal life.":"Jeden Tag kämpfen wir darum, uns über Angst, Eifersucht und Angst zu erheben. Diese Emotionen repräsentieren die Grundebene unserer Emotionen. In The Mood Elevator bietet Larry Senn eine umfassende Anleitung, wie Sie aus negativen Denkzyklen auftauchen und stattdessen die richtigen Tasten drücken, um auf die obersten Ebenen von Glück, Erfolg und Erfüllung in Ihrer Karriere und Ihrem Privatleben zu gelangen.","#Although women make up 52 percent of the professional workforce, they account for just 4 percent of CEOs in the United States. In The Influence Effect, Kathryn Heath, Jill Flynn, Mary Davis Holt, and Diana Faison assert that the only way you, as a professional woman, can ascend to positions of power is if you learn how to break through workplace gender barriers and achieve influence. By implementing the book’s five major strategies, you can cultivate the kind of influence that leads to executive positions and a dedicated followership.":"Obwohl Frauen 52 Prozent der professionellen Belegschaft ausmachen, machen sie in den USA nur 4 Prozent der CEOs aus. Kathryn Heath, Jill Flynn, Mary Davis Holt und Diana Faison behaupten, dass Sie als berufstätige Frau nur dann zu Machtpositionen aufsteigen können, wenn Sie lernen, wie Sie geschlechtsspezifische Barrieren am Arbeitsplatz überwinden und Einfluss erlangen . Indem Sie die fünf Hauptstrategien des Buches umsetzen, können Sie den Einfluss fördern, der zu Führungspositionen und einer engagierten Gefolgschaft führt.","#Bias is a preference for one thing over another. It is also a survival instinct that helps us make quick decisions in a world where we are forced to make thousands of choices each day. However, unconscious assumptions can get in the way of good intentions, and prevent us from forming authentic relationships with people who are different from us. In Overcoming Bias, Tiffany Jana and Matthew Freeman use real-life stories and activities to help you recognize and conquer hidden biases.":"Voreingenommenheit ist eine Präferenz für eine Sache gegenüber der anderen. Es ist auch ein Überlebensinstinkt, der uns hilft, schnelle Entscheidungen in einer Welt zu treffen, in der wir jeden Tag Tausende von Entscheidungen treffen müssen. Unbewusste Annahmen können jedoch guten Absichten im Wege stehen und verhindern, dass wir authentische Beziehungen zu Menschen aufbauen, die sich von uns unterscheiden. Tiffany Jana und Matthew Freeman verwenden in \"Bias überwinden\" reale Geschichten und Aktivitäten, um Ihnen dabei zu helfen, versteckte Vorurteile zu erkennen und zu überwinden.","#Visibility Marketing":"Sichtbarkeitsmarketing","#The Elegant Pitch":"Der elegante Stellplatz","#As a result of today’s highly competitive and dynamic business environment, it is no longer enough for companies to simply be good at what they do. Rather, they must create and communicate competitive advantages to their prospective clients in order to thrive. In Visibility Marketing, David Avrin discusses strategic approaches to presenting and integrating products and solutions through creative marketing. As Avrin explains, successful visibility marketing is more than just advertising where customers are, but doing so at the right time, in the right venue, and with the right message.":"Aufgrund des heutigen wettbewerbsintensiven und dynamischen Geschäftsumfelds ist es für Unternehmen nicht mehr ausreichend, einfach nur gut zu sein, was sie tun. Sie müssen vielmehr Wettbewerbsvorteile schaffen und ihren potenziellen Kunden mitteilen, um erfolgreich zu sein. Im Visibility Marketing diskutiert David Avrin strategische Ansätze zur Präsentation und Integration von Produkten und Lösungen durch kreatives Marketing. Erfolgreiches Sichtbarkeitsmarketing ist, wie Avrin erklärt, mehr als nur Werbung dort, wo Kunden sind, sondern zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und mit der richtigen Botschaft.","#BenBella Books":"BenBella Bücher","#The 3 Gaps":"Die 3 Lücken","#Earning loyalty in any relationship requires empathy. Sandy Rogers offers 2 key ways to demonstrate empathy to customers so that you can then earn their loyalty.":"Loyalität in jeder Beziehung zu gewinnen, erfordert Einfühlungsvermögen. Sandy Rogers bietet zwei wichtige Möglichkeiten, um Kunden Empathie zu demonstrieren, damit Sie dann ihre Loyalität verdienen können.","#Earn Loyalty in Any Relationship with Empathy":"Verdienen Sie Loyalität in jeder Beziehung mit Empathie","#Patricia M. Buhler":"Patricia M. Bühler","#Director":"Direktor","#Estimated reading time of book: 3–4 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 3-4 Stunden","#Communication":"Kommunikation","#Your password has been changed. Please sign in below.":"Ihr Passwort wurde geändert. Bitte melden Sie sich unten an.","#Estimated reading time of book: 2–3 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 2-3 Stunden","#The Career Catapult":"Das Karriere-Katapult","#Even productive leaders can fall prey to poor time management habits. Juliet Funt identifies 3 time management traps and how you can avoid them.":"Sogar produktive Führungskräfte können schlechten Zeitmanagementgewohnheiten zum Opfer fallen. Juliet Funt identifiziert 3 Zeitmanagement-Fallen und wie Sie diese umgehen können.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colleen Stanley</strong></a> is founder and President of SalesLeadership, and the author of <em ljsid-2=\"\">Emotional Intelligence for Sales Success</em>. Her innovative sales program, the Ei Selling® System, integrates emotional intelligence skills with consultative selling skills. Because of Stanley’s unique approach to sales development, Salesforce named her as one of the most influential sales figures of the 21st century.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colleen Stanley</strong></a> ist Gründer und Präsident von SalesLeadership und Autor von <em ljsid-2=\"\">Emotional Intelligence for Sales Success</em> . Ihr innovatives Verkaufsprogramm, das Ei Selling® System, kombiniert emotionale Intelligenz mit beratenden Verkaufsfähigkeiten. Aufgrund des einzigartigen Ansatzes von Stanley zur Umsatzentwicklung wurde sie von Salesforce als eine der einflussreichsten Verkaufszahlen des 21. Jahrhunderts bezeichnet.","#About the Contributors":"Über die Mitwirkenden","#3 Communications Basics That Build Confidence":"3 Kommunikationsgrundlagen, die Vertrauen schaffen","#©2017 by Joel Schwartzberg":"© 2017 von Joel Schwartzberg","#Feb 8, 2019":"8. Februar 2019","#Sharpen Your Message and Make Your Words Matter":"Schärfen Sie Ihre Botschaft und lassen Sie Ihre Worte zählen","#<em ljsid-0=\"\">Know your point</em>. It’s hard to make a clear point when you don’t know what that point is. A clear point is a statement that can be defended and supported, and convinces the audience of its validity.":"<em ljsid-0=\"\">Kennen Sie Ihren Punkt</em> . Es ist schwierig, einen klaren Punkt zu machen, wenn Sie nicht wissen, was dieser Punkt ist. Ein klarer Punkt ist eine Aussage, die verteidigt und unterstützt werden kann und das Publikum von ihrer Gültigkeit überzeugt.","#A <em ljsid-1=\"\">point</em> has a clear value and purpose, is unique, and should be sold. A point isn’t just a theme, topic, or idea—it’s a proposal that can be argued and defended.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Punkt</em> hat einen klaren Wert und Zweck, ist einzigartig und sollte verkauft werden. Ein Punkt ist nicht nur ein Thema, ein Thema oder eine Idee, sondern ein Vorschlag, der diskutiert und verteidigt werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">The “why?” test. </em>The next step is to ask yourself “why?” Answering this question will bring specifics to your point, and help you remove bad adjectives, or <em ljsid-2=\"\">badjectives</em>. Badjectives are general words like “amazing” or “very good,” or other unspecific and unhelpful words. Getting rid of badjectives will add value to your point. The key is to replace bad adjectives with good adjectives, or use an example instead of wordy descriptors.":"<em ljsid-0=\"\">Der \"Warum?\" - Test.</em> Der nächste Schritt ist, sich zu fragen, warum? Die Beantwortung dieser Frage bringt <em ljsid-2=\"\">Einzelheiten</em> auf Ihren Punkt und hilft Ihnen, schlechte Adjektive oder schlechte <em ljsid-2=\"\">Ziele zu</em> entfernen. Schlechte Ziele sind allgemeine Wörter wie „erstaunlich“ oder „sehr gut“ oder andere unspezifische und nicht hilfreiche Wörter. Wenn Sie schlechte Ziele loswerden, erhalten Sie einen Mehrwert für Ihren Punkt. Der Schlüssel ist, schlechte Adjektive durch gute Adjektive zu ersetzen oder ein Beispiel anstelle von wortreichen Deskriptoren zu verwenden.","#What’s the biggest mistake that communicators make? According to Joel Schwartzberg, they don’t have a point. In his book, <strong ljsid-1=\"\">Get to the Point!</strong>, he contends that all types of communication should be formulated with clear points in order to be conveyed effectively. Schwartzberg believes that although you may have powerful ideas or information, you must communicate your message with strategic precision in order to be heard.":"Was ist der größte Fehler, den Kommunikatoren machen? Laut Joel Schwartzberg haben sie keinen Sinn. In seinem Buch <strong ljsid-1=\"\">Get to the Point!</strong> , er fordert, dass alle Arten der Kommunikation mit klaren Punkten formuliert werden sollten, um effektiv vermittelt zu werden. Schwartzberg ist der Ansicht, dass Sie Ihre Botschaft mit strategischer Präzision übermitteln müssen, um gehört zu werden, auch wenn Sie möglicherweise überzeugende Ideen oder Informationen haben.","#Know Your Point":"Kennen Sie Ihren Punkt","#Once you know your point, you must convey it successfully to your audience. No matter how funny, engaging, confident, or charismatic, a speaker who doesn’t get his or her point across will not be successful.":"Sobald Sie Ihren Punkt kennen, müssen Sie ihn Ihrem Publikum erfolgreich vermitteln. Egal wie lustig, einnehmend, selbstbewusst oder charismatisch ein Redner ist, der seinen Standpunkt nicht vermittelt, wird er nicht erfolgreich sein.","#<em ljsid-0=\"\">Get close to your audience</em>. This means removing any and all props that distract those listening to you, or that distract you as the speaker. Be physically present with your audience.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie nah an Ihr Publikum heran</em> . Dies bedeutet, alle Requisiten zu entfernen, die die Zuhörer ablenken oder die Sie als Sprecher ablenken. Sei physisch präsent mit deinem Publikum.","#In <strong ljsid-1=\"\">Get to the Point!</strong>, Joel Schwartzberg argues that many people share information—or deliver the commonly known <em ljsid-3=\"\">who</em>, <em ljsid-5=\"\">what</em>, <em ljsid-7=\"\">where</em>, <em ljsid-9=\"\">how</em>, and <em ljsid-11=\"\">why</em>—without clearly communicating or selling their <em ljsid-13=\"\">points</em>. To sharpen your message, you must:":"Auf <strong ljsid-1=\"\">den Punkt gebracht!</strong> Joel Schwartzberg argumentiert, dass viele Menschen Informationen austauschen - oder allgemein bekannt geben, <em ljsid-3=\"\">wer</em> , <em ljsid-5=\"\">was</em> , <em ljsid-7=\"\">wo</em> , <em ljsid-9=\"\">wie</em> und <em ljsid-11=\"\">warum</em> -, ohne klar zu kommunizieren oder ihre <em ljsid-13=\"\">Punkte zu</em> verkaufen. Um Ihre Nachricht zu schärfen, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Pause for perfection</em>. Use pauses to your advantage. Pauses can be used for dramatic suspense, they create gaps to give the audience time to process, they’re a good substitute for words like “um” and “uh,” and they can give you more time to construct precise statements.":"<em ljsid-0=\"\">Pause für die Perfektion</em> . Verwenden Sie Pausen zu Ihrem Vorteil. Pausen können für dramatische Spannung verwendet werden, sie schaffen Lücken, damit das Publikum Zeit zum Verarbeiten hat, sie sind ein guter Ersatz für Wörter wie „ähm“ und „ähm“ und sie können Ihnen mehr Zeit geben, präzise Aussagen zu erstellen.","#<em ljsid-0=\"\">The “so what?” test. </em>Once your point has passed the “I believe that...” test, the next step is to rule out weak or shallow points by examining if a reasonable counterpoint exists. Your point should be a statement that needs to be proved and is supported by logic and data.":"<em ljsid-0=\"\">Der \"na und?\" - Test.</em> Sobald Ihr Punkt den Test \"Ich glaube, dass ...\" bestanden hat, besteht der nächste Schritt darin, schwache oder flache Punkte auszuschließen, indem geprüft wird, ob ein angemessener Kontrapunkt vorhanden ist. Ihr Punkt sollte eine Aussage sein, die bewiesen werden muss und von Logik und Daten gestützt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid the book report</em>. Don’t just relay the <em ljsid-2=\"\">who</em>, <em ljsid-4=\"\">what</em>, <em ljsid-6=\"\">where</em>, <em ljsid-8=\"\">how</em>, and <em ljsid-10=\"\">why</em> of your point, but be aware of your strongest argument and its value proposition, and convince your listeners of what will result or be accomplished.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie den Buchbericht</em> . Geben Sie nicht nur an, <em ljsid-2=\"\">wer</em> , <em ljsid-4=\"\">was</em> , <em ljsid-6=\"\">wo</em> , <em ljsid-8=\"\">wie</em> und <em ljsid-10=\"\">warum</em> Sie etwas gesagt haben, sondern achten Sie auf Ihr starkes Argument und dessen Wertversprechen und überzeugen Sie Ihre Zuhörer davon, was daraus resultiert oder erreicht wird.","#Strengthen Your Point":"Stärken Sie Ihren Punkt","#<em ljsid-0=\"\">Be louder</em>. Increasing your volume intentionally will help eliminate several public speaking errors, including mumbling, speaking too fast, or talking too quietly. Even when you’re using a microphone, maintain a strong and loud voice as you’re making your point.":"<em ljsid-0=\"\">Sei lauter</em> . Wenn Sie die Lautstärke absichtlich erhöhen, können Sie einige Fehler beim Sprechen in der Öffentlichkeit vermeiden, z. B. Murmeln, zu schnelles Sprechen oder zu leises Sprechen. Behalten Sie auch bei Verwendung eines Mikrofons eine starke und laute Stimme bei, während Sie Ihren Standpunkt vertreten.","#Another way to enhance your point is to add value by giving a specific example or benefit. For example, consider the statement: “Donating to public radio helps expose vital truths.” This statement communicates what the speaker believes, answers the “so what?” question, and explains why the speaker should believe it.":"Eine andere Möglichkeit, Ihren Standpunkt zu verbessern, besteht darin, einen Mehrwert zu schaffen, indem Sie ein bestimmtes Beispiel oder einen bestimmten Vorteil angeben. Betrachten Sie zum Beispiel die Aussage: „Spenden an das öffentliche Radio hilft, wichtige Wahrheiten zu enthüllen.“ Diese Aussage vermittelt, woran der Sprecher glaubt, beantwortet die Frage „na und?“ Und erklärt, warum der Sprecher sie glauben sollte.","#Make Your Point":"Erkläre deinen Standpunkt","#<em ljsid-0=\"\">Use selling language</em>. Adopt three power phrases: “I propose...”, “I recommend...”, and “I suggest...” Using these phrases helps you create a valid point and results in clear action steps.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie die Verkaufssprache</em> . Nehmen Sie drei Powerphrasen an: \"Ich schlage vor ...\", \"Ich empfehle ...\" und \"Ich schlage vor ...\" Die Verwendung dieser Phrasen hilft Ihnen dabei, einen gültigen Punkt zu erstellen und führt zu klaren Handlungsschritten.","#<em ljsid-0=\"\">The “I believe that...” test. </em>A true point should form a complete sentence after the words, “I believe that...” If your point is a fragment, or something else that you didn’t intend, it’s not a real point.":"<em ljsid-0=\"\">Der \"Ich glaube das ...\" Test.</em> Ein echter Punkt sollte einen vollständigen Satz nach den Worten \"Ich glaube das ...\" bilden. Wenn Ihr Punkt ein Fragment oder etwas anderes ist, das Sie nicht beabsichtigt haben, ist es kein echter Punkt.","#Everyone is in the business of selling. Many people, though, simply <em ljsid-1=\"\">describe</em> what they want to say versus <em ljsid-3=\"\">proving</em> a clear point. In this regard, they’re <em ljsid-5=\"\">sharing</em> instead of selling. They may know their points well, but they’re not convincing anyone.":"Jeder ist im Verkauf tätig. Viele Leute <em ljsid-1=\"\">beschreiben jedoch</em> einfach <em ljsid-1=\"\">,</em> was sie sagen wollen, <em ljsid-3=\"\">anstatt</em> einen klaren Punkt zu <em ljsid-3=\"\">beweisen</em> . In dieser Hinsicht <em ljsid-5=\"\">teilen</em> sie <em ljsid-5=\"\">,</em> anstatt zu verkaufen. Sie mögen ihre Punkte gut kennen, aber sie überzeugen niemanden.","#You can take two steps to transform your message from simply being an information dump to being a clear point with a value proposition:":"Sie können Ihre Nachricht in zwei Schritten von einem einfachen Informationsspeicherauszug in einen eindeutigen Punkt mit einem Wertversprechen umwandeln:","#Tailor Your Point":"Passen Sie Ihren Standpunkt an","#<em ljsid-0=\"\">Power periods. </em>You know those people who end a sentence with a higher pitch at the end, even when it’s not a question? This manner of speaking is often referred to as <em ljsid-2=\"\">uptalk</em>. Uptalk takes away from your point, while talking in sentences that end with strong periods shows confidence and helps convey your point. If you struggle with uptalk, start listening and identifying when you or others use uptalk, then train yourself to end your sentences with power periods.":"<em ljsid-0=\"\">Leistungsperioden.</em> Sie kennen die Leute, die am Ende einen Satz mit einer höheren Tonhöhe beenden, auch wenn es keine Frage ist? Diese Art des Sprechens wird oft als <em ljsid-2=\"\">Uptalk bezeichnet</em> . Uptalk nimmt von Ihrem Standpunkt ab, während das Sprechen in Sätzen, die mit starken Punkten enden, Vertrauen zeigt und dabei hilft, Ihren Standpunkt zu vermitteln. Wenn Sie Probleme mit dem Sprechen haben, beginnen Sie zuzuhören und zu erkennen, wann Sie oder andere das Sprechen verwenden, und üben Sie sich dann darin, Ihre Sätze mit Kraftperioden zu beenden.","#After conveying a message, ask your audience members if they got your point. You’re only successful if they can actually communicate your point back to you. Engaging an audience doesn’t equal effective communication of a point—successfully <em ljsid-1=\"\">transferring</em> the point does.":"Fragen Sie nach der Übermittlung einer Nachricht Ihre Zielgruppenmitglieder, ob sie Ihren Standpunkt verstanden haben. Sie sind nur dann erfolgreich, wenn sie Ihnen Ihren Standpunkt tatsächlich mitteilen können. Das Einbeziehen eines Publikums ist nicht gleichbedeutend mit der effektiven Kommunikation eines Punktes - das erfolgreiche <em ljsid-1=\"\">Übertragen</em> des Punktes.","#Beyond knowing your point, selling your point, and staying on point, there are a few practical ways to strengthen your argument:":"Abgesehen davon, dass Sie Ihren Standpunkt kennen, Ihren Standpunkt verkaufen und auf dem neuesten Stand bleiben, gibt es einige praktische Möglichkeiten, Ihre Argumentation zu stärken:","#If you’re off track, find ways to use transitional lines, or <em ljsid-1=\"\">bridges</em>, to pivot back to your script. For example, if someone argues against you with a different point, you can respond with: “I hear what you are saying, but my point is...”":"Wenn Sie nicht auf dem richtigen Weg sind, suchen Sie nach Möglichkeiten, Übergangslinien oder <em ljsid-1=\"\">Brücken zu verwenden</em> , um zu Ihrem Skript zurückzukehren. Wenn zum Beispiel jemand mit einem anderen Punkt gegen Sie argumentiert, können Sie antworten mit: \"Ich höre, was Sie sagen, aber mein Punkt ist ...\"","#Five Enemies of Your Point":"Fünf Feinde deines Punktes","#<em ljsid-0=\"\">Stay on point</em>. Your point is your anchor. Whether you get sidetracked from your main point, or someone intentionally tries to sidetrack you, stick to your job: making your point.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie auf dem Laufenden</em> . Ihr Punkt ist Ihr Anker. Ganz gleich, ob Sie von Ihrem Hauptpunkt abgelenkt werden oder jemand absichtlich versucht, Sie abzulenken, bleiben Sie bei Ihrem Job: Machen Sie Ihren Standpunkt klar.","#You can also enhance your point by getting rid of <em ljsid-1=\"\">split ends</em>, or multiple points, which can take the focus away from the main point. More points won’t make your speech better—fewer, more focused points will.":"Sie können Ihren Punkt auch verbessern, indem Sie <em ljsid-1=\"\">geteilte Enden</em> oder mehrere Punkte entfernen, wodurch der Fokus vom Hauptpunkt entfernt wird. Mehr Punkte verbessern Ihre Sprache nicht - weniger, fokussiertere Punkte.","#You could have a great point to sell, but if you don’t give the audience what’s expected of you, you may appear out of touch. Ask yourself, “What does this audience want from me?” This concept takes the idea of knowing your audience a step further, and requires you to predict what they want. If the audience is looking for you to inspire them, don’t give them strategy. If the audience is looking for you to encourage them, don’t be a challenger.":"Sie könnten einen guten Verkaufsargument haben, aber wenn Sie dem Publikum nicht das geben, was von Ihnen erwartet wird, scheinen Sie möglicherweise nicht in Kontakt zu sein. Fragen Sie sich: „Was will dieses Publikum von mir?“ Bei diesem Konzept geht es darum, Ihr Publikum einen Schritt weiter zu kennen, und Sie müssen vorhersagen, was es möchte. Wenn das Publikum nach dir sucht, um sie zu inspirieren, gib ihnen keine Strategie. Wenn das Publikum nach dir sucht, um sie zu ermutigen, sei kein Herausforderer.","#While attempting to clearly make your point, sell your point, and complete your point, be aware of five challenges that can drag you off topic:":"Achten Sie beim Versuch, Ihre Argumente klar herauszustellen, zu verkaufen und zu vervollständigen, auf fünf Herausforderungen, die Sie vom Thema abbringen können:","#Stay on Point":"Bleiben Sie auf dem Laufenden","#How can you tell if what you’re saying is a real point? You can use three tests:":"Wie können Sie feststellen, ob das, was Sie sagen, ein echter Punkt ist? Sie können drei Tests verwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Sell your point</em>. You can have a strong point with solid supporting information, but if you simply describe the information like a book report, your point will have little value. Sell your point by proposing the value that will result from it.":"<em ljsid-0=\"\">Verkaufen Sie Ihren Punkt</em> . Sie können eine starke Seite mit soliden Hintergrundinformationen haben, aber wenn Sie die Informationen einfach wie einen Buchbericht beschreiben, hat Ihre Seite wenig Wert. Verkaufen Sie Ihren Punkt, indem Sie den Wert vorschlagen, der daraus resultiert.","#Sell Your Point":"Verkaufen Sie Ihren Punkt","#<em ljsid-0=\"\">Convey your point</em>. Predict what your audience wants from you, and communicate your point confidently with strong statements in a way that connects with them.":"<em ljsid-0=\"\">Vermitteln Sie Ihren Standpunkt</em> . Sagen Sie vorher, was Ihr Publikum von Ihnen will, und kommunizieren Sie Ihren Standpunkt sicher mit aussagekräftigen Aussagen in einer Art und Weise, die mit Ihnen in Verbindung steht.","#As you tailor your point to your audience, remember that your point is your anchor. If you find yourself becoming sidetracked, remembering your point will get you back on track. You may worry that your point will be overstated, but that rarely happens. Other times, people might try to get you off track, but don’t take the bait. Defending yourself against someone else’s point takes away from your single most important job: conveying your own point.":"Denken Sie beim Anpassen Ihres Standpunkts an Ihr Publikum daran, dass Ihr Standpunkt Ihr Anker ist. Wenn Sie ablenken, werden Sie wieder auf dem richtigen Weg, wenn Sie sich an Ihren Standpunkt erinnern. Sie können befürchten, dass Ihr Punkt überbewertet wird, aber das passiert selten. In anderen Fällen versuchen die Leute, Sie aus der Spur zu bringen, nehmen Sie aber nicht den Köder. Sich gegen den Punkt eines anderen zu verteidigen, nimmt Ihnen die wichtigste Aufgabe ab: Ihren eigenen Punkt zu vermitteln.","#The end of your speech or message is critical. It’s important to “ stick the landing” when you end a presentation. Close out your presentation with your point—not necessarily in the last line—but leave the audience with what you want them to remember most.":"Das Ende Ihrer Rede oder Nachricht ist entscheidend. Es ist wichtig, die Landung zu halten, wenn Sie eine Präsentation beenden. Schließen Sie Ihre Präsentation mit Ihrer Bemerkung ab - nicht unbedingt in der letzten Zeile -, sondern überlassen Sie dem Publikum, woran es sich am meisten erinnern soll.","#Complete Your Point":"Vervollständige deinen Punkt","#When speakers don’t stick the landing, they end their speeches in an open-ended manner, without confidently restating their points. This lack of clarity can leave the audience feeling uncertain.":"Wenn die Redner die Landung nicht einhalten, beenden sie ihre Reden auf unbefristete Weise, ohne ihre Punkte selbstbewusst neu zu formulieren. Dieser Mangel an Klarheit kann dazu führen, dass sich das Publikum unsicher fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">“And”: </em>Using too many words subtracts power from your point. Being concise adds power. Give your speech the <em ljsid-2=\"\">“and” test </em>by examining each quote and considering whether you actually need to use qualifiers. This will also help you eliminate badjectives.":"<em ljsid-0=\"\">„Und“:</em> Wenn Sie zu viele Wörter verwenden, wird die Kraft von Ihrem Standpunkt abgezogen. Prägnanz macht mächtig. Geben Sie Ihrer Rede das <em ljsid-2=\"\">„und“,</em> indem Sie jedes Zitat prüfen und prüfen, ob Sie tatsächlich Qualifikationsmerkmale verwenden müssen. Dies hilft Ihnen auch dabei, fehlerhafte Ziele zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Speed: </em>Don’t talk too fast. It takes the audience a lot longer to process a point than it does for a speaker to make a point. Use volume and pauses to slow yourself down. Talking in a higher volume naturally slows you down, and intentionally pausing can help as well.":"<em ljsid-0=\"\">Geschwindigkeit:</em> Sprich nicht zu schnell. Das Publikum braucht viel länger, um einen Punkt zu verarbeiten, als ein Sprecher, um einen Punkt zu machen. Verwenden Sie Lautstärke und Pausen, um sich zu verlangsamen. Wenn Sie in einer höheren Lautstärke sprechen, werden Sie natürlich langsamer, und eine absichtliche Pause kann ebenfalls hilfreich sein.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a> is the senior director of strategic and executive communication for the American Society for the Prevention of Cruelty to Animals (ASPCA), and he has been teaching effective presentation and messaging techniques to corporate, group, and individual clients since 2006. As a public speaking competitor, he won the 1990 U.S. National Championship in After-Dinner Speaking and the 1990 Massachusetts State Championship in Persuasive Speaking. That same year, he was ranked among the top 10 collegiate public speakers in the country. After coaching public speaking teams at the University of Pennsylvania, Seton Hall University, St. Joseph’s University, and the City University of New York, Schwartzberg was inducted into the National Forensic Association Hall of Fame in 2002. He has been published in outlets such as the <em ljsid-2=\"\">New York Times Magazine</em>, <em ljsid-4=\"\">Newsweek</em>, and <em ljsid-6=\"\">New Jersey Monthly</em>. He is also the author of two award-winning collections of humorous personal essays.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joel Schwartzberg</strong></a> ist Senior Director für strategische und Executive-Kommunikation bei der American Society for Prevention of Cruelty to Animals (ASPCA) und unterrichtet seit 2006 Unternehmen, Gruppen und Einzelpersonen in effektiven Präsentations- und Kommunikationstechniken. Als Publikum Als Konkurrent gewann er 1990 die US-amerikanische Meisterschaft im After-Dinner-Sprechen und 1990 die Massachusetts State Championship im Persuasive-Sprechen. Im selben Jahr wurde er unter die Top 10 der öffentlichen Redner des Landes gewählt. Nachdem Schwartzberg an der University of Pennsylvania, der Seton Hall University, der St. Joseph's University und der City University of New York Vorträge für Redner gehalten hatte, wurde er 2002 in die Hall of Fame der National Forensic Association aufgenommen das <em ljsid-2=\"\">New York Times Magazine</em> , <em ljsid-4=\"\">Newsweek</em> und <em ljsid-6=\"\">New Jersey Monthly</em> . Er ist auch Autor zweier preisgekrönter Sammlungen humorvoller persönlicher Essays.","#Human nature dictates that people are not inclined to embrace change and try new things. When you have an excellent new idea, therefore, it can be challenging to get others on board. Dr. Eddie Obeng provides you with the secret to leading others to visualize and follow your idea.":"Die menschliche Natur schreibt vor, dass die Menschen nicht geneigt sind, Veränderungen anzunehmen und neue Dinge auszuprobieren. Wenn Sie eine ausgezeichnete neue Idee haben, kann es daher schwierig sein, andere an Bord zu holen. Dr. Eddie Obeng gibt Ihnen das Geheimnis, andere dazu zu bringen, Ihre Idee zu visualisieren und zu verfolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Apologies: </em>Apologizing, including saying “excuse me,” in a speech only draws attention to your mistakes. The simple fix for this is to just keep going, or—if necessary—make a correction without using an apology.":"<em ljsid-0=\"\">Entschuldigung:</em> Wenn Sie sich in einer Rede entschuldigen, auch wenn Sie \"Entschuldigung\" sagen, werden Sie nur auf Ihre Fehler aufmerksam. Die einfache Lösung hierfür ist, einfach weiterzumachen oder - falls erforderlich - eine Korrektur vorzunehmen, ohne eine Entschuldigung zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Insecurity: </em>As research has shown, many people fear public speaking, but more particularly, they’re afraid of looking foolish when they speak. You can overcome your own insecurities and anxiety by knowing your point, focusing on your point instead of your fears, and practicing out loud.":"<em ljsid-0=\"\">Unsicherheit:</em> Wie Untersuchungen gezeigt haben, haben viele Menschen Angst, in der Öffentlichkeit zu sprechen, insbesondere aber davor, dumm auszusehen, wenn sie sprechen. Sie können Ihre eigenen Unsicherheiten und Ängste überwinden, indem Sie Ihren Standpunkt kennen, sich auf Ihren Standpunkt anstatt auf Ihre Ängste konzentrieren und laut üben.","#By knowing your point, selling your point, and staying on point, you can achieve your main goal: making your point.":"Indem Sie Ihren Punkt kennen, Ihren Punkt verkaufen und auf dem Punkt bleiben, können Sie Ihr Hauptziel erreichen: Ihren Punkt zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Nonsense words: </em>Words like “um” and “uh” detract from your point. The first step is to notice when you’re using nonsense words, but the way to stop using them is to replace them with something positive, like a pause.":"<em ljsid-0=\"\">Unsinnige Wörter:</em> Wörter wie \"um\" und \"uh\" lenken von Ihrem Standpunkt ab. Der erste Schritt besteht darin, zu bemerken, wenn Sie unsinnige Wörter verwenden. Wenn Sie diese jedoch nicht mehr verwenden, müssen Sie sie durch etwas Positives ersetzen, z. B. eine Pause.","#Time management is one of the most challenging aspects of effective management. Julian Birkinshaw details how you can easily free up 20% of your time to be more productive and do the work that really matters.":"Zeitmanagement ist einer der herausforderndsten Aspekte eines effektiven Managements. Julian Birkinshaw erklärt, wie Sie 20% Ihrer Zeit frei machen können, um produktiver zu sein und die Arbeit zu erledigen, die wirklich wichtig ist.","#Do you complete the to-do list in your calendar every day? Your answer is most likely no, which is why you must be strategic and intentional about planning your day. Peter Bregman demonstrates how you can get your most important work done by setting aside 18 minutes each day.":"Vervollständigen Sie die Aufgabenliste in Ihrem Kalender jeden Tag? Ihre Antwort lautet höchstwahrscheinlich Nein. Aus diesem Grund müssen Sie Ihre Tagesplanung strategisch und bewusst gestalten. Peter Bregman zeigt, wie Sie Ihre wichtigsten Aufgaben erledigen können, indem Sie jeden Tag 18 Minuten einplanen.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em>: An understanding of your strengths, weaknesses, and emotional triggers.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> : Ein Verständnis für Ihre Stärken, Schwächen und emotionalen Auslöser.","#Identify the catalysts of your feelings.":"Identifizieren Sie die Katalysatoren Ihrer Gefühle.","#Maintain a positive outlook on the future.":"Behalten Sie einen positiven Ausblick auf die Zukunft.","#Research shows that in order to become an effective leader, you must have <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence (EQ)</em>. Simply put, EQ is the ability to understand and manage your emotions and the emotions of others. The <strong ljsid-3=\"\">HBR Guide to Emotional Intelligence</strong> by Harvard Business Review Press provides an in-depth look at the makeup of EQ, how to cultivate it as a skill, and the different ways you can leverage it to foster a more positive and productive workplace.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Sie über <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz (EQ)</em> verfügen müssen, um ein effektiver Leader zu werden. Einfach ausgedrückt ist EQ die Fähigkeit, Ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen und zu verwalten. Der <strong ljsid-3=\"\">HBR-Leitfaden zu emotionaler Intelligenz</strong> von Harvard Business Review Press bietet einen detaillierten Einblick in die Zusammensetzung von EQ, in die Art und Weise, wie Sie ihn als Fertigkeit kultivieren und wie Sie ihn einsetzen können, um einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz zu fördern.","#This is why it's important to understand the neuroscience of emotion management. When we allow ourselves to get triggered, the emotional center of the brain, the amygdala, often referred to as the reptilian brain, takes over the conversation. The reptilian brain is wired for survival, and in difficult interactions, we move into survival mode. We turn our clients and our peers into saber-toothed tigers, defaulting to those ineffective fight-or-flight responses. Now, when we're in a fight-or-flight state, blood—which carries oxygen—starts leaving the brain moving to your extremities to prepare for fighting or flighting. The body starts submitting cortisol, a stress hormone which affects clarity of thought, and your body also shoots up a big burst of energy to prepare for battle. At this point, folks, we're left with the intellect of a gnat. Have you ever left a meeting and ask yourself this question: “Did I <em ljsid-1=\"\">really</em> say that?” Yes, you did, because emotions started running the meeting and the conversation rather than effective communication and influence skills. So what can you do?":"Deshalb ist es wichtig, die Neurowissenschaften des Emotionsmanagements zu verstehen. Wenn wir es uns erlauben, ausgelöst zu werden, übernimmt das emotionale Zentrum des Gehirns, die Amygdala, die oft als Reptilienhirn bezeichnet wird, das Gespräch. Das Reptilienhirn ist überlebenswichtig, und in schwierigen Interaktionen wechseln wir in den Überlebensmodus. Wir verwandeln unsere Kunden und unsere Kollegen in Säbelzahntiger, denen diese ineffektiven Kampf- oder Fluchtreaktionen nicht gerecht werden. Wenn wir uns jetzt in einem Kampf- oder Fluchtzustand befinden, beginnt Blut, das Sauerstoff enthält, das Gehirn an Ihre Extremitäten zu verlagern, um sich auf den Kampf oder die Flucht vorzubereiten. Der Körper beginnt Cortisol abzugeben, ein Stresshormon, das die Klarheit der Gedanken beeinflusst, und Ihr Körper schießt einen großen Energieschub ab, um sich auf den Kampf vorzubereiten. An diesem Punkt, Leute, bleibt uns der Intellekt einer Mücke. Haben Sie jemals eine Besprechung verlassen und sich die Frage gestellt: „Habe ich das <em ljsid-1=\"\">wirklich</em> gesagt?“ Ja, das haben Sie, weil die Besprechung und das Gespräch eher von Emotionen geleitet wurden als von effektiven Kommunikations- und Einflussfähigkeiten. Also, was kannst du machen?","#<em ljsid-0=\"\">Classify your feelings</em>. Learn to articulate the exact emotions you’re experiencing and their underlying causes.":"<em ljsid-0=\"\">Klassifizieren Sie Ihre Gefühle</em> . Lernen Sie, die genauen Emotionen, die Sie erleben, und ihre zugrunde liegenden Ursachen zu artikulieren.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intelligence</em> <em ljsid-2=\"\">(EQ) </em>consists of the following five qualities:":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Intelligenz</em> <em ljsid-2=\"\">(EQ)</em> besteht aus den folgenden fünf Eigenschaften:","#Let's talk about emotion management and effective business results. I often tell my clients that running a successful business requires an understanding of psychology, physiology, and influence skills. We live in the information age. People have access to more information on how to be successful in business and life than ever before. We have podcast, webinars, books, workshops, and 24/7 TV. So, with all these good information, why are we still facing some of the same challenges in business we did 25 years ago?":"Sprechen wir über Emotionsmanagement und effektive Geschäftsergebnisse. Ich sage meinen Kunden oft, dass ein erfolgreiches Unternehmen ein Verständnis für Psychologie, Physiologie und Einflussnahme erfordert. Wir leben im Informationszeitalter. Die Menschen haben Zugang zu mehr Informationen darüber, wie sie im Geschäft und im Leben erfolgreich sein können als je zuvor. Wir haben Podcasts, Webinare, Bücher, Workshops und 24/7 TV. Warum stehen wir nach all diesen guten Informationen immer noch vor den gleichen geschäftlichen Herausforderungen wie vor 25 Jahren?","#<em ljsid-0=\"\">Practice mindfulness</em>. By periodically pausing and reflecting on the present moment, you can learn to read yourself and others more effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Übe Achtsamkeit</em> . Indem Sie in regelmäßigen Abständen innehalten und über den gegenwärtigen Moment nachdenken, können Sie lernen, sich selbst und andere besser zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Lead by example</em>. To create a happy workplace, you must regularly demonstrate the behaviors and attitudes that you want your organization to adopt as its emotional culture.":"<em ljsid-0=\"\">Mit gutem Beispiel vorangehen</em> . Um einen glücklichen Arbeitsplatz zu schaffen, müssen Sie regelmäßig die Verhaltensweisen und Einstellungen demonstrieren, die Ihre Organisation als emotionale Kultur annehmen soll.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>: Consideration for others’ feelings while making decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> : Rücksichtnahme auf die Gefühle anderer, während sie Entscheidungen treffen.","#Being able to manage your emotions in the workplace is important. Colleen Stanley shares the number one tip for limiting your fight-or-flight responses while at work.":"Es ist wichtig, dass Sie am Arbeitsplatz mit Ihren Emotionen umgehen können. Colleen Stanley teilt den ersten Tipp für die Einschränkung Ihrer Kampf- oder Fluchtreaktionen bei der Arbeit.","#Describe your feelings in detail.":"Beschreiben Sie Ihre Gefühle im Detail.","#<em ljsid-0=\"\">Self-regulation</em>: The ability to curb negative emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstregulierung</em> : Die Fähigkeit, negative Emotionen einzudämmen.","#Apr 30, 2018":"30. April 2018","#For example, how many of you have ever participated in an internal company meeting where people start talking over their peers or getting defensive upon receiving well-intended feedback? Emotions start running the meeting or the interaction rather than effective influence and communication skills. It's the classic “knowing and doing” gap. When a person is engaged in a difficult or challenging meeting, it's easy to get triggered and default to an emotional response, a fight-or-flight response. Now, a fight response is just what it sounds like, we get defensive, we start overstating our position. A flight response is quite different. We just shut down, hoping and praying the meeting or conversation will end quickly.":"Zum Beispiel, wie viele von Ihnen haben jemals an einem internen Unternehmenstreffen teilgenommen, bei dem die Leute anfingen, über ihre Kollegen zu reden oder sich zu wehren, nachdem sie ein wohlüberlegtes Feedback erhalten haben? Emotionen beginnen das Meeting oder die Interaktion zu leiten, anstatt effektiven Einfluss und Kommunikationsfähigkeiten. Es ist die klassische Wissens- und Handlungslücke. Wenn eine Person in ein schwieriges oder herausforderndes Meeting verwickelt ist, ist es einfach, ausgelöst zu werden und eine emotionale Reaktion, eine Kampf-oder-Flucht-Reaktion, auszulösen. Nun, eine Kampfreaktion ist genau das, wonach es sich anhört. Wir werden defensiv und beginnen, unsere Position zu überbewerten. Eine Flugantwort ist ganz anders. Wir fahren einfach herunter und hoffen und beten, dass das Treffen oder Gespräch schnell endet.","#You know you have high EQ if you can:":"Sie wissen, dass Sie einen hohen EQ haben, wenn Sie:","#©2017 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation","#Part One: What Is Emotional Intelligence?":"Erster Teil: Was ist emotionale Intelligenz?","#Here's the number one tip to limit those fight-or-flight responses: Teach yourself and your team the power of self-awareness. Carve out downtime each morning so you can tune in to your emotions and that of others. Ask yourself the truth-telling question, “What trigger showed up yesterday that caused me to respond in a manner that I regret,\" or “Was I the trigger that created a less than desirable outcome?” In the downtime, get in tune with your emotions and recognize when you're moving into that survival behavior. Here's a hint: Your heart starts beating rapidly, or, you can't think of anything to say. With this increased awareness, you can limit the response. Improve your effectiveness in business and in life by practicing the words of the late John Wooden, former UCLA men's basketball coach: \"Manage your emotions, or they will manage you.\"":"Hier ist der erste Tipp, um diese Kampf- oder Fluchtreaktionen einzuschränken: Bringen Sie sich und Ihrem Team die Kraft der Selbsterkenntnis bei. Vermeiden Sie jeden Morgen Ausfallzeiten, damit Sie sich auf Ihre und die Ihrer Mitmenschen einstellen können. Stellen Sie sich die wahrheitsgetreue Frage: \"Welcher Auslöser ist gestern aufgetreten, der mich dazu veranlasst hat, auf eine Art und Weise zu reagieren, die ich bereue\" oder \"War ich der Auslöser, der ein nicht wünschenswertes Ergebnis erzielt hat?\" Hier ist ein Hinweis: Ihr Herz beginnt schnell zu schlagen, oder Sie können sich nichts ausdenken, um etwas zu sagen. Mit diesem erhöhten Bewusstsein können Sie die Reaktion einschränken. Verbessern Sie Ihre Effektivität in der Wirtschaft und im Leben, indem Sie die Worte des verstorbenen John Wooden, des ehemaligen Basketball-Trainers der UCLA-Männer, üben: \"Beherrschen Sie Ihre Gefühle, oder sie werden Sie verwalten.\"","#<em ljsid-0=\"\">Tune in to how others are feeling</em>. Pay attention to the tone, word choice, and body language of other people to determine if they are upset.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie ein, wie andere sich fühlen</em> . Achten Sie auf den Ton, die Wortwahl und die Körpersprache anderer Menschen, um festzustellen, ob sie verärgert sind.","#What is the secret to motivating yourself and others? Daniel Pink reveals an effective tool for promoting and increasing employee performance by focusing on the \"why.\"":"Was ist das Geheimnis, um sich und andere zu motivieren? Daniel Pink zeigt ein wirksames Instrument zur Förderung und Steigerung der Mitarbeiterleistung auf, indem er sich auf das \"Warum\" konzentriert.","#Build Trust and Influence, Strengthen Relationships, Lead with Resilience":"Bauen Sie Vertrauen und Einfluss auf, stärken Sie Beziehungen, führen Sie mit Belastbarkeit","#<em ljsid-0=\"\">Manage disruptive emotions</em>. When overwhelming negative emotions arise, you can control them by taking a break, practicing deep-breathing exercises, or recapping your experiences in a journal.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie störende Emotionen</em> . Wenn überwältigende negative Emotionen auftauchen, können Sie sie kontrollieren, indem Sie eine Pause einlegen, Atemübungen machen oder Ihre Erfahrungen in einem Tagebuch festhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation</em>: The drive to achieve your goals and improve yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation</em> : Der Antrieb, Ihre Ziele zu erreichen und sich zu verbessern.","#The Untethered Relationship":"Die ungebundene Beziehung","#Leadership Competencies for Success":"Führungskompetenzen für den Erfolg","#The more civility you demonstrate to others, the easier it will become to manage the emotions of your workplace. To ensure you always act with respect, you should:":"Je mehr Höflichkeit Sie anderen demonstrieren, desto einfacher wird es, die Emotionen Ihres Arbeitsplatzes in den Griff zu bekommen. Um sicherzustellen, dass Sie immer mit Respekt handeln, sollten Sie:","#When communicating with people in meetings, there are two key EQ competencies you must keep in mind:":"Bei der Kommunikation mit Personen in Besprechungen müssen Sie zwei wichtige EQ-Kompetenzen berücksichtigen:","#List your options for the decision.":"Listen Sie Ihre Optionen für die Entscheidung auf.","#Manage stressful scenarios.":"Stressszenarien managen.","#Consider how you contributed to the issue at hand.":"Überlegen Sie, wie Sie zu dem vorliegenden Problem beigetragen haben.","#Understand how others are feeling.":"Verstehe, wie andere sich fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Write it out</em>. By freewriting about an emotional experience, you can gain a better and more clear perspective.":"<em ljsid-0=\"\">Schreib es auf</em> . Wenn Sie über ein emotionales Erlebnis frei schreiben, erhalten Sie eine bessere und klarere Perspektive.","#Focus on the other person’s intentions and facts.":"Konzentrieren Sie sich auf die Absichten und Fakten der anderen Person.","#Research different ways to maintain composure and civility in stressful situations.":"Erforschen Sie verschiedene Möglichkeiten, um in Stresssituationen Gelassenheit und Höflichkeit zu bewahren.","#<em ljsid-0=\"\">Mindfulness</em> is a practice in awareness that requires you to be in tune with your body by <em ljsid-2=\"\">anchoring</em>, or paying attention to how you feel in the moment. Effective anchoring practices include:":"<em ljsid-0=\"\">Achtsamkeit</em> ist eine Übung des Bewusstseins, die erfordert, dass Sie mit Ihrem Körper in Einklang sind, indem Sie sich <em ljsid-2=\"\">verankern</em> oder darauf achten, wie Sie sich im Moment fühlen. Effektive Verankerungspraktiken umfassen:","#Taking deep breaths.":"Tief durchatmen.","#Redirect the opposing party to your ideas with phrases like, “What do you think about…”":"Leiten Sie die Gegenpartei mit folgenden Worten zu Ihren Ideen um: „Was halten Sie von…“","#Strategically Negotiating":"Strategisch verhandeln","#To effectively respond to someone else’s negative behavior during an argument:":"So reagieren Sie während eines Arguments effektiv auf das negative Verhalten eines anderen:","#Part Three: Manage Your Emotions":"Teil drei: Verwalten Sie Ihre Gefühle","#Acknowledging negative emotions.":"Negative Gefühle anerkennen.","#Explicitly state how you feel. For example, “I’m very happy with your work so far. The introduction needs to be improved.”":"Geben Sie ausdrücklich an, wie Sie sich fühlen. Zum Beispiel: „Ich bin bisher sehr zufrieden mit Ihrer Arbeit. Die Einführung muss verbessert werden. “","#Invite employees into the problem-solving process by asking what their ideas for improvement are.":"Laden Sie die Mitarbeiter zur Problemlösung ein, indem Sie sie nach ihren Verbesserungsvorschlägen fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional self-management</em>. As a leader, your emotions set the tone for the group. It’s important to project a happy, productive mood.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionales Selbstmanagement</em> . Als Führungskraft geben Ihre Gefühle den Ton für die Gruppe an. Es ist wichtig, eine fröhliche, produktive Stimmung zu projizieren.","#Adapt to change.":"An den Wandel anpassen.","#When you experience a disruptive emotion, such as stress, anxiety, or anger, you should pause for several minutes, take a deep breath, and determine exactly which emotion you are feeling and why. By identifying your emotional triggers, you can avoid them better in the future.":"Wenn Sie eine störende Emotion wie Stress, Angst oder Wut verspüren, sollten Sie einige Minuten innehalten, tief durchatmen und genau bestimmen, welche Emotion Sie fühlen und warum. Indem Sie Ihre emotionalen Auslöser identifizieren, können Sie sie in Zukunft besser vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Get specific in your descriptions</em>. Rather than simply saying you’re angry, for example, specifically identify whether you’re also feeling defensive, annoyed, or spiteful.":"<em ljsid-0=\"\">In deinen Beschreibungen spezifisch erhalten</em> . Anstatt einfach zu sagen, dass Sie wütend sind, können Sie beispielsweise genau feststellen, ob Sie sich auch defensiv, verärgert oder boshaft fühlen.","#Remain calm and take a break if necessary.":"Bleiben Sie ruhig und machen Sie gegebenenfalls eine Pause.","#Writing Resonant Emails":"Resonante E-Mails schreiben","#Making Smart Decisions":"Intelligente Entscheidungen treffen","#Part Two: Self-Awareness: Understand Your Emotions, Know Your Behaviors":"Zweiter Teil: Selbsterkenntnis: Verstehe deine Gefühle, kenne dein Verhalten","#<em ljsid-0=\"\">Social skills</em>: The ability to manage relationships and be a good leader.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Fähigkeiten</em> : Die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen und ein guter Führer zu sein.","#Ask open-ended questions.":"Stellen Sie offene Fragen.","#Imagine how the recipient will interpret your message based on the dynamics of your relationship.":"Stellen Sie sich vor, wie der Empfänger Ihre Nachricht basierend auf der Dynamik Ihrer Beziehung interpretiert.","#Part Four: Everyday Emotional Intelligence":"Vierter Teil: Tägliche emotionale Intelligenz","#People often misinterpret emails because they can’t read the senders’ tones or facial expressions. To avoid such misunderstandings, you should:":"Menschen interpretieren E-Mails oft falsch, weil sie die Töne oder Mimik der Absender nicht lesen können. Um solche Missverständnisse zu vermeiden, sollten Sie:","#In order for feedback conversations to be most effective, you must:":"Damit Feedback-Gespräche am effektivsten sind, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>. By reading the group and identifying each individual’s needs, you can identify how a meeting is going and make changes as necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlungsvermögen</em> . Indem Sie die Gruppe lesen und die Bedürfnisse der einzelnen Personen ermitteln, können Sie den Ablauf einer Besprechung ermitteln und bei Bedarf Änderungen vornehmen.","#Recognizing and enjoying little pleasures, like taking your first sip of coffee in the morning.":"Erkennen und genießen Sie kleine Freuden, wie zum Beispiel Ihren ersten Schluck Kaffee am Morgen.","#Get your employees motivated for change and provide them with the necessary resources to grow.":"Lassen Sie Ihre Mitarbeiter zur Veränderung motivieren und stellen Sie ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung, um zu wachsen.","#Use a journal to record feedback from colleagues to identify when, where, and why you are most often civil or uncivil in the workplace.":"Verwenden Sie ein Tagebuch, um das Feedback von Kollegen aufzuzeichnen und zu ermitteln, wann, wo und warum Sie am Arbeitsplatz am häufigsten zivil oder nicht zivil sind.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional agility </em>is the ability to use your emotions for decision making. Your emotions are linked to your core values—if you act in a way that goes against these values, you will feel stressed, angry, or depressed. Therefore, a negative emotion may be a sign that you need to change certain behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Beweglichkeit</em> ist die Fähigkeit, Ihre Emotionen zur Entscheidungsfindung zu nutzen. Ihre Gefühle sind mit Ihren Grundwerten verknüpft. Wenn Sie sich gegen diese Werte richten, werden Sie sich gestresst, wütend oder depressiv fühlen. Daher kann eine negative Emotion ein Zeichen dafür sein, dass Sie bestimmte Verhaltensweisen ändern müssen.","#The best way to recover from an emotional outburst is to identify what you were feeling in that moment and why. Next, you must manage the situation by apologizing to everyone involved. By revealing the reasoning behind your outburst, your colleagues will be more likely to respond with compassion and forgiveness.":"Der beste Weg, sich von einem emotionalen Ausbruch zu erholen, besteht darin, herauszufinden, was Sie in diesem Moment gefühlt haben und warum. Als Nächstes müssen Sie sich bei allen Beteiligten entschuldigen, um mit der Situation fertig zu werden. Indem Sie die Gründe für Ihren Ausbruch aufdecken, reagieren Ihre Kollegen mit größerer Wahrscheinlichkeit mit Mitgefühl und Vergebung.","#To develop EQ, you must be able to accurately describe your emotions. The following tips can help:":"Um EQ zu entwickeln, müssen Sie in der Lage sein, Ihre Emotionen genau zu beschreiben. Die folgenden Tipps können helfen:","#<em ljsid-0=\"\">Rate intensity</em>. Measure your emotion’s intensity on a scale of 1–10.":"<em ljsid-0=\"\">Ratenintensität</em> . Messen Sie die Intensität Ihrer Emotionen auf einer Skala von 1 bis 10.","#To manage your emotions and maintain composure during an argument, you must:":"Um Ihre Emotionen in den Griff zu bekommen und während eines Streits die Gelassenheit zu bewahren, müssen Sie:","#Mimic the other person’s use of emoticons, word choices, and slang.":"Imitieren Sie die Verwendung von Emoticons, Wortwahl und Umgangssprache durch die andere Person.","#Giving Difficult Feedback":"Schwieriges Feedback geben","#Running Powerful Meetings":"Leistungsstarke Meetings abhalten","#The best decisions are free from unconscious emotional biases, or <em ljsid-1=\"\">red flags</em>. To spot red flags before making a decision, you must:":"Die besten Entscheidungen sind frei von unbewussten emotionalen Vorurteilen oder <em ljsid-1=\"\">roten Fahnen</em> . Um rote Fahnen zu erkennen, bevor Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie:","#Picking your battles carefully.":"Wähle deine Schlachten sorgfältig aus.","#Meditating, exercising, and eating healthy.":"Meditieren, Sport treiben und gesund essen.","#Leverage difficult situations to your advantage.":"Nutzen Sie schwierige Situationen zu Ihrem Vorteil.","#Help your team members craft clear, compelling visions of their personal and professional futures.":"Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, klare, überzeugende Visionen ihrer persönlichen und beruflichen Zukunft zu entwickeln.","#Working Across Cultures":"Kulturübergreifend arbeiten","#Taking frequent breaks.":"Machen Sie häufige Pausen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional</em>: The ability to understand how someone else is feeling. This enables you to read group dynamics.":"<em ljsid-0=\"\">Emotional</em> : Die Fähigkeit zu verstehen, wie sich jemand anders fühlt. Auf diese Weise können Sie die Gruppendynamik lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Welcome feedback</em>. Collect data by asking colleagues questions about your performance and soliciting":"<em ljsid-0=\"\">Willkommene Rückmeldung</em> . Sammeln Sie Daten, indem Sie Kollegen Fragen zu Ihrer Leistung und Ihrer Werbung stellen","#In order to be an effective leader, you must have three different types of <em ljsid-1=\"\">empathy</em>:":"Um ein effektiver Führer zu sein, müssen Sie drei verschiedene Arten von <em ljsid-1=\"\">Empathie haben</em> :","#Remind yourself that struggling is a part of life.":"Erinnern Sie sich daran, dass das Kämpfen ein Teil des Lebens ist.","#View setbacks as learning opportunities.":"Betrachten Sie Rückschläge als Lernmöglichkeiten.","#Maintain positive relationships with the people who matter most.":"Pflegen Sie positive Beziehungen zu den Menschen, die am wichtigsten sind.","#<em ljsid-0=\"\">Anxiety</em>. Curb anxiety by studying and rehearsing beforehand.":"<em ljsid-0=\"\">Angst</em> . Vermeiden Sie Angstzustände, indem Sie vorher lernen und proben.","#To ensure your team develops EQ and creates a more positive, productive workplace, you must:":"Um sicherzustellen, dass Ihr Team den EQ entwickelt und einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz schafft, müssen Sie:","#Venting to a therapist, family member, friend, or journal.":"Zu einem Therapeuten, Familienmitglied, Freund oder Tagebuch gehen.","#Self-compassion requires you to treat yourself with kindness. In difficult times, take a break and follow three steps:":"Selbstmitgefühl erfordert, dass Sie sich mit Freundlichkeit behandeln. Machen Sie in schwierigen Zeiten eine Pause und befolgen Sie drei Schritte:","#Review red flags and determine whether or not they will make you favor some options over others.":"Überprüfen Sie die roten Fahnen und stellen Sie fest, ob Sie dadurch einige Optionen gegenüber anderen bevorzugen.","#<em ljsid-0=\"\">Exert influence</em>. If the other party seems uncomfortable, lighten the mood.":"<em ljsid-0=\"\">Einfluss ausüben</em> . Wenn der andere Teilnehmer sich unwohl fühlt, beruhigen Sie die Stimmung.","#<em ljsid-0=\"\">Accept imperfection</em>. View mistakes as learning opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Unvollkommenheit akzeptieren</em> . Betrachten Sie Fehler als Lernmöglichkeiten.","#Research shows that to become more resilient you must make time to recuperate from stressful situations. This may mean taking breaks every 90 minutes during the workday, using all of your paid time off, or regularly engaging in activities that make you feel happy and rejuvenated.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Sie sich Zeit nehmen müssen, um sich von stressigen Situationen zu erholen, um widerstandsfähiger zu werden. Dies kann bedeuten, dass Sie während des Arbeitstages alle 90 Minuten Pausen einlegen, Ihre gesamte bezahlte Freizeit in Anspruch nehmen oder sich regelmäßig an Aktivitäten beteiligen, bei denen Sie sich glücklich und verjüngt fühlen.","#Contrary to popular belief, emotions <em ljsid-1=\"\">do</em> belong in the workplace, as long as they are handled appropriately. To effectively manage emotional outbursts in a group setting, you should:":"Entgegen der landläufigen Meinung, gehören Emotionen am Arbeitsplatz, sofern sie entsprechend behandelt werden. Um emotionale Ausbrüche in einer Gruppe effektiv zu bewältigen, sollten Sie:","#Identify any people, places, or things involved in the decision that you have a personal attachment to or misleading memories of. These are your red flags.":"Identifizieren Sie alle Personen, Orte oder Dinge, die an der Entscheidung beteiligt sind und von denen Sie eine persönliche Bindung oder irreführende Erinnerung haben. Das sind deine roten Fahnen.","#Copy others on your email correspondence as a way to protect yourself.":"Kopieren Sie andere in Ihre E-Mail-Korrespondenz, um sich zu schützen.","#Don’t self-criticize—accept yourself for who you are.":"Kritisiere dich nicht selbst - akzeptiere dich selbst als den, der du bist.","#Continually <em ljsid-1=\"\">improvise</em>, or make do with whatever you have on hand.":"<em ljsid-1=\"\">Improvisiere</em> oder mache mit allem, was du zur Hand hast, weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Listen</em>. As they respond to your questions, pay attention to their words, tone, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Hör zu</em> . Achten Sie bei der Beantwortung Ihrer Fragen auf die Wörter, den Ton und die Körpersprache.","#Model the desired emotions as a leader.":"Modellieren Sie die gewünschten Emotionen als Führungskraft.","#Ask a manager or HR representative for help getting to a resolution if the situation gets heated.":"Bitten Sie einen Manager oder Personalvertreter um Hilfe, um eine Lösung zu finden, wenn sich die Situation erwärmt.","#Self-image is an essential ingredient of confidence. When your self-image gets challenged, you may have an emotional response that disrupts your productivity. To temper this response, you must:":"Selbstbild ist ein wesentlicher Bestandteil des Vertrauens. Wenn Ihr Selbstbild in Frage gestellt wird, haben Sie möglicherweise eine emotionale Reaktion, die Ihre Produktivität beeinträchtigt. Um diese Antwort zu mildern, müssen Sie:","#Anchor the culture using strong values like respect and compassion.":"Verankern Sie die Kultur mit starken Werten wie Respekt und Mitgefühl.","#If a colleague becomes passive aggressive, you must:":"Wenn ein Kollege passiv aggressiv wird, müssen Sie:","#Part Five: Dealing with Difficult People":"Fünfter Teil: Umgang mit schwierigen Menschen","#<em ljsid-0=\"\">Empathetic concern</em>: The ability to sense what someone needs from you. This is important for taking good care of your team.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlsames Anliegen</em> : Die Fähigkeit zu spüren, was jemand von Ihnen braucht. Dies ist wichtig für die gute Betreuung Ihres Teams.","#Pursue meaningful goals.":"Verfolge sinnvolle Ziele.","#During negotiations, be mindful of three common emotions:":"Achten Sie während der Verhandlungen auf drei häufig vorkommende Emotionen:","#<em ljsid-0=\"\">Be observant</em>. Tune in to his or her voice, tone, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Sei aufmerksam</em> . Stellen Sie seine oder ihre Stimme, Tonfall und Körpersprache ein.","#Distinguish between things you can and cannot control.":"Unterscheiden Sie zwischen Dingen, die Sie kontrollieren können und die Sie nicht kontrollieren können.","#To manage the other party’s emotions while negotiating, you must:":"Um die Emotionen der Gegenpartei während des Verhandelns zu beherrschen, müssen Sie:","#To transform workplace adversaries into valuable allies, you must use the <em ljsid-1=\"\">3Rs</em>:":"Um Gegner am Arbeitsplatz in wertvolle Verbündete zu verwandeln, müssen Sie die <em ljsid-1=\"\">3Rs verwenden</em> :","#Part Six: Understand Empathy":"Teil 6: Empathie verstehen","#<em ljsid-0=\"\">Compassion</em> is the difference between understanding and caring, and it is what allows you to connect with your colleagues and customers. To cultivate such kindness toward yourself and others, you must regularly practice mindfulness by aiming to understand how both you and other people are feeling in a given moment.":"<em ljsid-0=\"\">Mitgefühl</em> ist der Unterschied zwischen Verständnis und Fürsorge und ermöglicht es Ihnen, mit Ihren Kollegen und Kunden in Kontakt zu treten. Um eine solche Güte für sich selbst und andere zu entwickeln, müssen Sie regelmäßig Achtsamkeit üben, um zu verstehen, wie Sie und andere Menschen sich in einem bestimmten Moment fühlen.","#Try to understand his or her frustration.":"Versuchen Sie, seine Frustration zu verstehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">ationality</em>: Set the relationship’s expectations in rational and clear terms.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ATIONALITÄT:</em> Stellen Sie die Erwartungen der Beziehung in rationalen und klaren Worten.","#<em ljsid-0=\"\">Cognitive</em>: The ability to see from someone else’s perspective, which allows you to express yourself in more resonant ways.":"<em ljsid-0=\"\">Kognitiv</em> : Die Fähigkeit, aus der Perspektive einer anderen Person zu sehen, wodurch Sie sich resonanter ausdrücken können.","#Identify how employees already feel and act.":"Identifizieren Sie, wie sich Mitarbeiter bereits fühlen und handeln.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eciprocity</em>: By offering to help an adversary on one of his or her projects, you may be able to request a favor from him or her in the future.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eziprozität</em> : Indem Sie einem Gegner anbieten, bei einem seiner Projekte zu helfen, können Sie ihn möglicherweise in Zukunft um einen Gefallen bitten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">edirection</em>: Change the tone of your relationship by inviting your adversary out for coffee or talking about your source of conflict in a positive light.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eDirection:</em> Ändern Sie den Ton Ihrer Beziehung von Ihrem Gegner zum Kaffeetrinken einladen oder sprechen über Ihre Quelle von Konflikten in einem positiven Licht.","#Recognize a moment of struggle for what it is.":"Erkenne einen Moment des Kampfes für das, was es ist.","#To become a more resilient leader, you must:":"Um ein widerstandsfähigerer Anführer zu werden, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Resolve it</em>. Once they reveal why they’re upset, they will begin to feel better. Together, develop a solution to identify the cause of their frustration.":"<em ljsid-0=\"\">Löse es</em> . Sobald sie offenbaren, warum sie verärgert sind, werden sie sich besser fühlen. Entwickeln Sie gemeinsam eine Lösung, um die Ursache für ihre Frustration zu ermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Regret</em>. Ensure the negotiation process is thorough, not quick.":"<em ljsid-0=\"\">Bedauern</em> . Stellen Sie sicher, dass der Verhandlungsprozess gründlich und nicht schnell ist.","#<em ljsid-0=\"\">Adopt a “both/and” mindset</em>. Remember that you can be both competent <em ljsid-2=\"\">and</em> incompetent at the same time.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie eine \"sowohl / als auch\" -Mentalität an</em> . Denken Sie daran, dass Sie gleichzeitig kompetent <em ljsid-2=\"\">und</em> inkompetent sein können.","#<em ljsid-0=\"\">Anger</em>. Build rapport with the other party to limit animosity.":"<em ljsid-0=\"\">Wut</em> . Bauen Sie ein Verhältnis zu der anderen Partei auf, um die Feindseligkeit zu begrenzen.","#Try to talk it out, but never accuse the other party of being passive aggressive.":"Versuchen Sie es auszusprechen, aber beschuldigen Sie die andere Partei niemals, passiv aggressiv zu sein.","#Part Seven: Build Your Resilience":"Teil Sieben: Bauen Sie Ihre Widerstandsfähigkeit auf","#Accept the inevitable harsh challenges ahead.":"Nehmen Sie die unvermeidlichen Herausforderungen an.","#Find meaning and purpose in even your worst moments.":"Finden Sie Sinn und Zweck auch in Ihren schlimmsten Momenten.","#To become a more resilient person, you must:":"Um eine belastbarere Person zu werden, müssen Sie:","#Part Eight: Developing Emotional Intelligence on Your Team":"Teil Acht: Entwicklung emotionaler Intelligenz in Ihrem Team","#Assess their existing EQ by talking to them about their strengths and weaknesses.":"Bewerten Sie den vorhandenen EQ, indem Sie mit ihnen über ihre Stärken und Schwächen sprechen.","#An <em ljsid-1=\"\">emotional culture</em> is the shared beliefs, norms, and assumptions that determine which emotions are appropriate in your workplace and which ones aren’t. To create a healthy emotional culture, you must:":"Eine <em ljsid-1=\"\">emotionale Kultur</em> sind die gemeinsamen Überzeugungen, Normen und Annahmen, die bestimmen, welche Emotionen an Ihrem Arbeitsplatz angemessen sind und welche nicht. Um eine gesunde emotionale Kultur zu schaffen, müssen Sie:","#A <em ljsid-1=\"\">toxic handler</em> is someone who voluntarily keeps workplaces positive and productive by listening to colleagues’ complaints, managing office politics, and acting as a peacemaker. If you’re a toxic handler, you can prevent dangerous emotional fatigue by:":"Ein <em ljsid-1=\"\">Toxic Handler</em> ist jemand, der freiwillig die Arbeitsplätze positiv und produktiv hält, indem er auf die Beschwerden seiner Kollegen hört, die Büropolitik verwaltet und als Friedensstifter auftritt. Wenn Sie ein giftiger Behandler sind, können Sie gefährliche emotionale Müdigkeit verhindern, indem Sie:","#Every culture has different expectations as to how professionals should manage their emotions in the workplace. For example, while expressing enthusiasm is acceptable in American offices, it’s considered impolite in Japan. You must learn the emotional expectations of colleagues’ or clients’ cultures before working with them.":"Jede Kultur hat unterschiedliche Erwartungen, wie Fachleute ihre Emotionen am Arbeitsplatz handhaben sollen. Während es in amerikanischen Büros akzeptabel ist, Begeisterung auszudrücken, wird dies in Japan als unhöflich angesehen. Sie müssen die emotionalen Erwartungen der Kulturen von Kollegen oder Kunden kennenlernen, bevor Sie mit ihnen arbeiten.","#Accept that you may have contributed to the problem.":"Akzeptieren Sie, dass Sie möglicherweise zu dem Problem beigetragen haben.","#Prioritize your health.":"Priorisieren Sie Ihre Gesundheit.","#<em ljsid-0=\"\">Ask questions</em>. If emotions begin to escalate, stay calm. Tell them that you sense that they’re frustrated and then ask what’s behind their frustration.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen stellen</em> . Wenn Emotionen eskalieren, bleiben Sie ruhig. Sagen Sie ihnen, dass Sie spüren, dass sie frustriert sind, und fragen Sie dann, was hinter ihrer Frustration steckt.","#Ensure the culture is integrated into all levels of the organization’s hierarchy.":"Stellen Sie sicher, dass die Kultur in alle Ebenen der Organisationshierarchie integriert ist.","#Develop learning plans that chart a direct path to each member’s personal vision and the EQ skills they must learn to get there.":"Entwickeln Sie Lernpläne, die einen direkten Weg zur persönlichen Vision jedes Mitglieds und zu den EQ-Fähigkeiten, die er lernen muss, um dorthin zu gelangen, aufzeigen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Sanders</a> </strong>has spent most of his career on the cutting edge of innovation and change. He was on the ground floor of the quality movement, the launch of the mobile phone industry and, most notably, the birth of the World Wide Web. Today, he has gravitated to disruptive change. Sanders is a best-selling author whose books include <em ljsid-2=\"\">The Likeability Factor</em> and <em ljsid-4=\"\">Saving the World at Work</em>, and is a top-rated speaker on leadership development, sales strategy, and human performance.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Sanders</a></strong> hat den größten Teil seiner Karriere auf dem neuesten Stand der Innovation und des Wandels verbracht. Er befand sich im Erdgeschoss der Qualitätsbewegung, des Starts der Handyindustrie und vor allem der Geburt des World Wide Web. Heute hat er sich zu störenden Veränderungen hingezogen gefühlt. Sanders ist ein Bestsellerautor, dessen Bücher <em ljsid-2=\"\">The Likeability Factor</em> und <em ljsid-4=\"\">Saving the World at Work enthalten</em> , und er ist ein hochkarätiger Redner in <em ljsid-2=\"\">Bezug</em> auf Führungskräfteentwicklung, Vertriebsstrategie und menschliche Leistung.","#<em ljsid-0=\"\">Spot the emotion</em>. Watch for signs that people are upset and ask them how they’re feeling.":"<em ljsid-0=\"\">Finde die Emotionen</em> . Achten Sie auf Anzeichen, dass die Menschen verärgert sind, und fragen Sie sie, wie sie sich fühlen.","#Do you do a poor job of providing coaching to your direct reports? By following Marshall Goldsmith's 6-question process, executives can produce measurable change in their coaching effectiveness.":"Erbringen Sie schlechtes Coaching für Ihre direkten Berichte? Durch die Verfolgung des 6-Fragen-Prozesses von Marshall Goldsmith können Führungskräfte messbare Veränderungen in ihrer Coaching-Wirksamkeit erzielen.","#Copyright of TD: Talent Development is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright von TD: Talent Development ist das Eigentum von Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Leadership Excellence is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Leadership Excellence ist das Eigentum von HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Context":"Kontext","#Superiority":"Überlegenheit","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Stack</a></strong> is an award-winning keynote speaker, best-selling author, and noted authority on personal productivity and team performance<strong ljsid-2=\"\">. </strong>She is the author of several best-selling books, including <em ljsid-4=\"\">Execution Is the Strategy</em>, <em ljsid-6=\"\">Doing the Right Things Right</em>, <em ljsid-8=\"\">What to Do When There’s Too Much to Do</em>, and <em ljsid-10=\"\">Supercompetent</em>. Stack is president and CEO of The Productivity Pro, Inc. She has been featured in the <em ljsid-12=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-14=\"\">USA Today</em>, the <em ljsid-16=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-18=\"\">Entrepreneur</em>, and <em ljsid-20=\"\">Forbes</em> magazine, and her client list spans from top Fortune 500 companies to government agencies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Stack</a></strong> ist eine preisgekrönte Hauptrednerin, Bestsellerautorin und anerkannte Autorin für persönliche Produktivität und Teamleistung <strong ljsid-2=\"\">.</strong> Sie ist Autorin mehrerer Bestseller-Bücher, darunter „ <em ljsid-4=\"\">Execution is the Strategy“</em> , „ <em ljsid-6=\"\">Doing the Right Things Right“</em> , „ <em ljsid-8=\"\">What to Do, wenn es zu viel zu tun</em> gibt“ und „ <em ljsid-10=\"\">Supercompetent“</em> . Stack ist President und CEO von The Productivity Pro, Inc. Sie wurde in der <em ljsid-12=\"\">New York Times</em> , <em ljsid-14=\"\">USA Today</em> , im <em ljsid-16=\"\">Wall Street Journal</em> , im <em ljsid-18=\"\">Entrepreneur</em> und im <em ljsid-20=\"\">Forbes</em> Magazine vorgestellt. Ihre Kundenliste reicht von Top-Fortune-500-Unternehmen bis hin zu Regierungsbehörden.","#Laura Stack compares prioritizing your to-do list to a triage nurse assigning levels of care to patients in an emergency room. Triaging your to-do list may not save lives, but it will save you time.":"Laura Stack vergleicht die Priorisierung Ihrer To-Do-Liste mit einer Triage-Krankenschwester, die Patienten in einer Notaufnahme Pflegestufen zuweist. Wenn Sie Ihre To-Do-Liste durchgehen, werden möglicherweise keine Leben gerettet, aber Sie sparen Zeit.","#Download Audio":"Audio herunterladen","#It is crucial in today’s workplace to work with people whose expertise differs from your own. Thinkers50 member Amy Edmondson explains how to bridge the cultural boundaries underlying these differences in expertise.":"Am heutigen Arbeitsplatz ist es von entscheidender Bedeutung, mit Menschen zusammenzuarbeiten, deren Fachwissen sich von Ihrem unterscheidet. Amy Edmondson, Mitglied von Thinkers50, erklärt, wie man die kulturellen Grenzen dieser unterschiedlichen Fachkenntnisse überbrückt.","#INTRODUCTION":"EINFÜHRUNG","#Information about the author and subject:":"Angaben zum Autor und zum Thema:","#FEATURES OF THE BOOK":"EIGENSCHAFTEN DES BUCHES","#KEY CONCEPTS":"SCHLÜSSEL KONZEPTE","#Acknowledgements":"Danksagung","#Related summaries in the BBS Library:":"Verwandte Zusammenfassungen in der BBS-Bibliothek:","#BOOK TABLE OF CONTENTS":"BUCH INHALTSVERZEICHNIS","#To Purchase This Book:":"So kaufen Sie dieses Buch:","#Prologue":"Prolog","#ABOUT THE AUTHOR":"ÜBER DEN AUTOR","#Mindset":"Denkweise","#References":"Verweise","#As a leader, it is obviously (or maybe not so obviously) important to invest in your own development and your own skill. First of all, the world is changing all the time, knowledge is growing, people are learning things, we are building new understanding of what goes on in the natural world and in the social world, and it is really, really, really essential as a leader that you keep up with that. So, in addition to investing in everybody else, you need to invest in yourself, no matter how busy you are. And the best way I know to do that, is to do 1 of 2 things, or do both:":"Als Führungskraft ist es offensichtlich (oder vielleicht nicht so offensichtlich) wichtig, in Ihre eigene Entwicklung und Ihre eigenen Fähigkeiten zu investieren. Erstens verändert sich die Welt ständig, das Wissen wächst, die Menschen lernen Dinge, wir entwickeln ein neues Verständnis dafür, was in der natürlichen Welt und in der sozialen Welt vor sich geht, und es ist wirklich, wirklich, wirklich wesentlich Ein Anführer, mit dem Sie Schritt halten. Sie müssen also nicht nur in alle anderen investieren, sondern auch in sich selbst, egal wie beschäftigt Sie sind. Und der beste Weg, das zu tun, ist, eines von zwei Dingen zu tun oder beides:","#First of all, build a group of people like you, preferably not from your organization or competitive with you, but a group that you will have a meeting with once a month, once a week, once a quarter—more frequently is better—and discuss ideas. People that you can bounce ideas off of, because social interaction is very important for learning and development, and you are more likely to hold yourself accountable for reading and coming to groups prepared, if you are, in fact, part of a group. I mean, if you think about it, that's how book groups work. You know, you might not read the book on your own, but if you're part of a book group, you're much more likely to read that book. Similarly, you are much more likely to think about issues and be prepared if you do that in a group context. So, the best way, I think, to do this, is to set up a speaking group, a group to share ideas, and hold yourself accountable for meeting with that group regularly.":"Bauen Sie zuallererst eine Gruppe von Menschen wie Sie auf, vorzugsweise nicht aus Ihrer Organisation oder aus einem Wettbewerb mit Ihnen, sondern eine Gruppe, mit der Sie einmal im Monat, einmal in der Woche, einmal im Vierteljahr - häufiger ist besser - zusammentreffen Ideen diskutieren. Menschen, von denen Sie Ideen abbringen können, weil soziale Interaktion für das Lernen und die Entwicklung sehr wichtig ist und Sie sich eher für das Lesen und das Kommen zu vorbereiteten Gruppen zur Verantwortung ziehen, wenn Sie tatsächlich Teil einer Gruppe sind. Ich meine, wenn Sie darüber nachdenken, funktionieren Buchgruppen so. Wissen Sie, vielleicht lesen Sie das Buch nicht alleine, aber wenn Sie Teil einer Buchgruppe sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das Buch lesen, sehr viel höher. In ähnlicher Weise denken Sie viel häufiger über Probleme nach und sind darauf vorbereitet, wenn Sie dies in einem Gruppenkontext tun. Ich denke, der beste Weg, dies zu tun, besteht darin, eine Redegruppe einzurichten, eine Gruppe, um Ideen auszutauschen und sich dafür zur Rechenschaft zu ziehen, dass Sie sich regelmäßig mit dieser Gruppe treffen.","#A second way, not quite as effective, is to set aside some time on your calendar every day—4:00 in the afternoon, 5:00 in the afternoon, 8:00 in the morning—and set that time aside for you to do nothing other than think and browse and read and try to refresh yourself with subject matter that will help expand your horizons and deepen your understanding of issues that are important to you. If you do that on your own and hold yourself to that as you ought to build, for instance, exercise into your schedule, that's the second way to make sure that you keep up and mentally and psychologically refreshed.":"Eine zweite Möglichkeit, die nicht ganz so effektiv ist, besteht darin, jeden Tag eine bestimmte Zeit in Ihrem Kalender vorzusehen - 4:00 Uhr nachmittags, 5:00 Uhr nachmittags, 8:00 Uhr morgens - und diese Zeit für Sie vorzusehen Tun Sie nichts anderes, als nachzudenken, zu stöbern, zu lesen und sich mit Themen zu erfrischen, die dazu beitragen, Ihren Horizont zu erweitern und Ihr Verständnis der für Sie wichtigen Themen zu vertiefen. Wenn Sie das alleine tun und sich daran halten, wie Sie es zum Beispiel in Ihren Zeitplan einbauen sollten, ist dies der zweite Weg, um sicherzustellen, dass Sie Schritt halten und geistig und psychisch erfrischt sind.","#Howard Ross believes that managers can condition their teams to become more conscious of the biases that they bring to the table. Reduce bias in your team discussions with the following techniques.":"Howard Ross glaubt, dass Manager ihre Teams konditionieren können, um sich der Vorurteile, die sie an den Tisch bringen, bewusster zu werden. Reduzieren Sie die Voreingenommenheit in Ihren Teamdiskussionen mit den folgenden Techniken.","#Information about the authors and subject:":"Informationen zu den Autoren und zum Thema:","#Lynda Gratton’s research shows that networks are absolutely fundamental to both being productive and having the ability to change. She presents 3 types of networks in particular that you should utilize.":"Die Forschung von Lynda Gratton zeigt, dass Netzwerke sowohl für die Produktivität als auch für die Fähigkeit zur Veränderung von grundlegender Bedeutung sind. Sie präsentiert 3 Arten von Netzwerken, die Sie besonders nutzen sollten.","#Copyright of Leadership Excellence Essentials is the property of HRcom, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright von Leadership Excellence Essentials ist das Eigentum von HRcom, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#HBR Emotional Intelligence Series: Influence and Persuasion":"HBR Emotional Intelligence Series: Einfluss und Überzeugung","#And then we follow up with the second question, which is, “What's important to you about that?” And that gives them and us an opportunity to hear the underlying motivations. What really drives this person? What connects them to this goal?":"Und dann folgen wir der zweiten Frage: „Was ist Ihnen daran wichtig?“ Und das gibt ihnen und uns die Möglichkeit, die zugrunde liegenden Motivationen zu hören. Was treibt diese Person wirklich an? Was verbindet sie mit diesem Ziel?","#So as leaders, part of our responsibility is to make sure that there's a natural energy and connection that comes from the goal that’s set, and there's a very simple way to do that. That's by focusing on 3 simple questions.":"Als Führungspersönlichkeit ist es Teil unserer Verantwortung, dafür zu sorgen, dass das gesetzte Ziel eine natürliche Energie und Verbundenheit hervorruft, und es gibt einen sehr einfachen Weg, dies zu erreichen. Das liegt daran, dass wir uns auf drei einfache Fragen konzentrieren.","#And this is a really important part of the GROW framework, because the next step is, “So where are you now?” The reality. And the third step is, “What options do you have to get there?” And the fourth step is, “What do you actually going to do?” And if we don't spend time in the goal phase, being really clear, creating emotional connection to what has to be achieved, then we're simply going through the motions, and people waste time and energy trying to deliver something that actually isn't the real goal at all.":"Und dies ist ein wirklich wichtiger Teil des GROW-Frameworks, denn der nächste Schritt ist: „Also, wo bist du jetzt?“ Die Realität. Und der dritte Schritt ist: \"Welche Möglichkeiten haben Sie, um dorthin zu gelangen?\". Und der vierte Schritt ist: \"Was werden Sie tatsächlich tun?\". Und wenn wir keine Zeit in der Zielphase verbringen, ist es klar, Wenn wir eine emotionale Verbindung zu dem herstellen, was erreicht werden muss, gehen wir einfach die Bewegungen durch und die Leute verschwenden Zeit und Energie, um etwas zu liefern, das eigentlich gar nicht das eigentliche Ziel ist.","#Many of you will know already the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> correct coaching framework, where the acronym GROW stands for <em ljsid-3=\"\">goal, reality, options</em>, and <em ljsid-5=\"\">will</em>. I particularly like this model's approach because of the emphasis placed on getting clearer on the goal. In particular, as leaders, we often hear a goal, encourage people to pursue it—but actually, they pursue it because they’ve been told to, because it's a corporate will, because their bonus gets paid on it, rather than because they have a natural energy and connection to the goal.":"Viele von Ihnen kennen bereits das richtige <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Coaching-Framework, bei dem das Akronym GROW für <em ljsid-3=\"\">Ziel, Realität, Optionen</em> und <em ljsid-5=\"\">Wille steht</em> . Mir gefällt der Ansatz dieses Modells besonders, weil der Schwerpunkt darauf liegt, das Ziel klarer zu definieren. Insbesondere als Führungskräfte hören wir oft ein Ziel, das die Menschen ermutigt, es zu verfolgen - aber tatsächlich verfolgen sie es, weil sie dazu aufgefordert wurden, weil es ein Unternehmenswille ist, weil ihr Bonus dafür ausgezahlt wird und nicht weil sie haben eine natürliche Energie und Verbindung zum Ziel.","#So when we ask them what about their goals for this year or this six months or this project, the first question should be, “What do you really want?” And then, good coach-like leaders, they're silent because silence is a coaching skill. Well, let the other person figure out what it is they really want.":"Wenn wir sie also fragen, was ihre Ziele für dieses Jahr oder dieses halbe Jahr oder dieses Projekt sind, sollte die erste Frage lauten: „Was wollen Sie wirklich?“ Und dann schweigen gute Trainer, weil es still ist eine Coaching-Fähigkeit. Lassen Sie die andere Person herausfinden, was sie wirklich will.","#And then the third question—and this is the really important one—is, “What the success look like?” “What does it feel like? How will you think? How will you behave? What will be going on when you achieve this goal?” As leaders, we have to be prepared to dive deeper, to be more curious about what success would look like.":"Und dann ist die dritte Frage - und das ist die wirklich wichtige -: Wie sieht der Erfolg aus? Wie fühlt er sich an? Wie wirst du denken? Wie wirst du dich verhalten? Was wird passieren, wenn Sie dieses Ziel erreichen? “Als Führungskräfte müssen wir bereit sein, tiefer zu tauchen, um neugieriger zu sein, wie Erfolg aussehen würde.","#Often, people spend their time and energy pursuing goals that are not integral to the organization. Sue Powell explains how leaders can use the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> model to help their people clarify a specific goal and connect to it.":"Oft verbringen die Mitarbeiter ihre Zeit und Energie damit, Ziele zu verfolgen, die nicht Teil des Unternehmens sind. Sue Powell erklärt, wie Führungskräfte das <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Modell verwenden können, um ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, ein bestimmtes Ziel zu klären und sich mit diesem zu verbinden.","#So often, when we use a GROW approach, what we find is that people change their goals based on these 3 simple questions. And that means that when they do come to focus, they focus on the things that really mean something to them and the organization.":"Wenn wir einen GROW-Ansatz verwenden, stellen wir häufig fest, dass Menschen ihre Ziele auf der Grundlage dieser drei einfachen Fragen ändern. Das heißt, wenn sie sich konzentrieren, konzentrieren sie sich auf die Dinge, die ihnen und der Organisation wirklich etwas bedeuten.","#Manage People for Who They Are":"Verwalten Sie Menschen so, wie sie sind","#Next Steps":"Nächste Schritte","#and":"und","#Leaders often spend a great deal of time helping others to solve problems. Sue Powell offers a quick and effective method for helping your team members to find the answers for themselves.":"Führungskräfte verbringen oft viel Zeit damit, anderen bei der Lösung von Problemen zu helfen. Sue Powell bietet eine schnelle und effektive Methode, um Ihren Teammitgliedern zu helfen, die Antworten für sich selbst zu finden.","#Epilogue":"Epilog","#Finance":"Finanzen","#Adapted by permission of McGraw-Hill Education":"Adaptiert mit Genehmigung von McGraw-Hill Education","#THE BIG IDEA":"DIE GROSSE IDEE","#5 Ways to Communicate Like a Pro":"5 Möglichkeiten, wie ein Profi zu kommunizieren","#Reading Suggestions":"Lesevorschläge","#Remarks":"Bemerkungen","#<em ljsid-0=\"\">Speak up about time drains.</em> What about status reports no one reads, inefficient paperwork, and time tracking techniques that never see the light of day? Things like this point to an underlying problem. No one steps up to say, “Why are we doing this?” So take a risk and speak up. Especially when it comes to projects that are large or critical, people can get uneasy about changing a process, after all there's a lot at stake and the old way has never failed before.":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen Sie über Zeitverschwendung.</em> Was ist mit Statusberichten, die niemand liest, ineffizienten Unterlagen und Zeiterfassungstechniken, die nie ans Tageslicht kommen? Solche Dinge deuten auf ein zugrunde liegendes Problem hin. Niemand tritt auf und sagt: „Warum machen wir das?“ Gehen Sie also ein Risiko ein und melden Sie sich. Vor allem bei großen oder kritischen Projekten kann es für die Menschen unangenehm sein, einen Prozess zu ändern, schließlich steht viel auf dem Spiel, und der alte Weg ist noch nie gescheitert.","#<em ljsid-0=\"\">Reconsider the time you spend in meetings.</em> Is there a reoccurring meeting at work that makes everyone groan and hasn't been worth the hour it eats up for as long as you can remember? Maybe it’s time to reconsider how that time is spent. If you have any say in how the meeting is run, perhaps your group's resolution should be able to get it back on target. Or maybe it’s simply time to get rid of the meeting altogether and give everyone involved a little extra time in their day, a precious thing indeed.":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken Sie die Zeit, die Sie in Besprechungen verbringen.</em> Gibt es eine wiederkehrende Besprechung bei der Arbeit, die alle zum Stöhnen bringt und die es nicht wert war, so lange Sie sich erinnern können? Vielleicht ist es Zeit zu überdenken, wie diese Zeit verbracht wird. Wenn Sie bei der Durchführung des Meetings mitreden können, sollte die Auflösung Ihrer Gruppe möglicherweise dazu in der Lage sein, das Meeting wieder ins Ziel zu bringen. Oder vielleicht ist es einfach an der Zeit, die Besprechung ganz abzuschaffen und allen Beteiligten ein wenig mehr Zeit für ihren Tag zu geben, was in der Tat eine kostbare Sache ist.","#Time management skills can always be improved upon. Evaluate how your time can be used more efficiently by following Laura Stack's 5-step process.":"Zeitmanagementfähigkeiten können immer verbessert werden. Bewerten Sie, wie Ihre Zeit effizienter genutzt werden kann, indem Sie den 5-Stufen-Prozess von Laura Stack befolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge the status quo.</em> Does the task or project necessarily have to be done like this? Many people, including yourself, don't like change. But you don't have to remain stuck in an unproductive rut. All too often we resign ourselves to deciding a result is “good enough,” and accept a mediocre outcome.":"<em ljsid-0=\"\">Den Status Quo herausfordern.</em> Muss die Aufgabe oder das Projekt unbedingt so erledigt werden? Viele Menschen, auch Sie, mögen keine Veränderungen. Aber Sie müssen nicht in einem unproduktiven Trott stecken bleiben. Allzu oft geben wir uns damit ab, zu entscheiden, dass ein Ergebnis „gut genug“ ist, und akzeptieren ein mittelmäßiges Ergebnis.","#Never assume the way you do things is the best way possible to do them. In fact, it probably isn't. There's almost always a better way and a more efficient process. There are 5 ways you can evaluate this:":"Gehen Sie niemals davon aus, dass Ihre Arbeitsweise die bestmögliche ist. In der Tat ist es wahrscheinlich nicht. Es gibt fast immer einen besseren Weg und einen effizienteren Prozess. Es gibt 5 Möglichkeiten, dies zu bewerten:","#<em ljsid-0=\"\">Use structure to your advantage.</em> You may have a job that is so process-heavy, you forget that having a defined procedure in place is, under the best of circumstances, a good thing. So make sure you find a way to put a system in place when you're dealing with a reoccurring task or an assignment.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Struktur zu Ihrem Vorteil.</em> Möglicherweise haben Sie einen Job, der so prozesslastig ist, dass Sie vergessen, dass ein definiertes Verfahren unter den besten Umständen eine gute Sache ist. Stellen Sie also sicher, dass Sie einen Weg finden, ein System einzurichten, wenn Sie sich mit einer wiederkehrenden Aufgabe oder einem Auftrag befassen.","#Bottom line, never make the mistake of treating your time like it's free. Time and other resources are limited and we need to regard them that way. Continuously evaluate what works and what doesn't and weed out the poor producers.":"Fazit: Machen Sie niemals den Fehler, Ihre Zeit als kostenlos zu betrachten. Zeit und andere Ressourcen sind begrenzt und wir müssen sie so betrachten. Bewerten Sie kontinuierlich, was funktioniert und was nicht, und beseitigen Sie die armen Produzenten.","#<em ljsid-0=\"\">Work backward when evaluating a complicated process to find a better solution. </em>When you begin at step 1, it's too easy to fall back into familiar patterns and miss the point of what you’re trying to do. Instead, begin at the end and look back. Start with the final result you want to achieve and build a new process from there. You'll be much more likely to discover steps that could either be tweaked or axed altogether. Get your team together, armed with pads of sticky notes and a bare wall and challenge yourselves to eliminate several steps.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie bei der Bewertung eines komplizierten Prozesses rückwärts, um eine bessere Lösung zu finden.</em> Wenn Sie mit Schritt 1 beginnen, ist es zu einfach, auf vertraute Muster zurückzugreifen und den Punkt zu verfehlen, an dem Sie versuchen, etwas zu tun. Beginnen Sie stattdessen am Ende und schauen Sie zurück. Beginnen Sie mit dem Endergebnis, das Sie erzielen möchten, und erstellen Sie von dort aus einen neuen Prozess. Es ist viel wahrscheinlicher, dass Sie Schritte entdecken, die entweder optimiert oder ganz beseitigt werden könnten. Stellen Sie Ihr Team mit Notizblöcken und einer leeren Wand zusammen und fordern Sie sich heraus, mehrere Schritte zu eliminieren.","#Adapted by permission of Berrett-Koehler Publishers, Inc.":"Mit freundlicher Genehmigung von Berrett-Koehler Publishers, Inc.","#Feb 14, 2019":"14. Februar 2019","#In <strong ljsid-1=\"\">The Millennial Myth</strong>, Crystal Kadakia—the founder of Invati Consulting, an expert on millennial issues and modernizing the workplace, and a millennial herself—explains how stereotypes of millennials are the result of misunderstandings and media hype. She examines the top five misconceptions of millennials (laziness, entitlement, the need for hand-holding, disloyalty, and authority issues) via a “one coin, two sides” model, describing behaviors from a traditional perspective and then from the millennial perspective. The result is the creation of a shared understanding and new language, both of which enable the effective management of today’s modern, multigenerational workforce.":"Im <strong ljsid-1=\"\">Millennial Mythos erklärt</strong> Crystal Kadakia, Gründerin von Invati Consulting, Expertin für Millennial-Themen und Modernisierung des Arbeitsplatzes, und selbst eine Millennial, wie Stereotypen von Millennials das Ergebnis von Missverständnissen und Medienrummel sind. Sie untersucht die fünf häufigsten Missverständnisse von Millennials (Faulheit, Berechtigung, Handlungsbedarf, Untreue und Autoritätsfragen) anhand eines Modells, das Verhalten aus einer traditionellen Perspektive und dann aus der Millennial-Perspektive beschreibt. Das Ergebnis ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und einer neuen Sprache, die es ermöglichen, die moderne Belegschaft mit mehreren Generationen effektiv zu managen.","#Addressing popular misconceptions in today’s workplace begins with examining two basic arguments about millennials:":"Die Behebung gängiger Missverständnisse am heutigen Arbeitsplatz beginnt mit der Untersuchung zweier grundlegender Argumente zu Millennials:","#Transforming Misunderstanding into Workplace Breakthroughs":"Missverständnisse in Durchbrüche am Arbeitsplatz verwandeln","#©2017 by Crystal Kadakia":"© 2017 von Crystal Kadakia","#Rebuilding the Backdrop for Millennials":"Den Hintergrund für Millennials neu aufbauen","#The traditional definition of “hard work” derives from a time when most people were farmers, working from sunrise to sunset. The standard perception of a “good worker” was always someone who put in a lot of hours and made sacrifices in order to be on the job. Even with the advent of the shorter, eight-hour workday in the industrial age, society’s perception of work has still revolved around working an expected number of hours per day.":"Die traditionelle Definition von „harter Arbeit“ stammt aus einer Zeit, in der die meisten Menschen Bauern waren und von Sonnenaufgang bis Sonnenuntergang arbeiteten. Die Standardwahrnehmung eines „guten Arbeiters“ war immer jemand, der viele Stunden investiert und Opfer gebracht hat, um bei der Arbeit zu sein. Selbst mit dem Aufkommen des kürzeren Arbeitstages von acht Stunden im Industriezeitalter hat sich die Wahrnehmung der Arbeit in der Gesellschaft immer noch auf eine erwartete Anzahl von Stunden pro Tag konzentriert.","#Acknowledgments":"Danksagung","#Millennials, on the other hand, are accustomed to immediate torrents of information, enabled by the digital revolution. This means that they expect input, seeing it as a way to get the job done correctly and on time, as opposed to slogging through each step of the process with uncertainty and a lack of direction. Regular input enables agility and allows workers to correct their directions immediately before they have gone too far off track. Feedback offsets a lack of training resources, and also provides ongoing employee development and fast tracks learning opportunities.":"Andererseits sind Millennials an die unmittelbaren Informationsströme gewöhnt, die die digitale Revolution ermöglicht. Dies bedeutet, dass sie Input erwarten und dies als eine Möglichkeit ansehen, die Arbeit korrekt und pünktlich zu erledigen, anstatt jeden Schritt des Prozesses mit Unsicherheit und mangelnder Orientierung zu durchlaufen. Regelmäßige Eingaben ermöglichen Beweglichkeit und ermöglichen es den Mitarbeitern, ihre Anweisungen unmittelbar zu korrigieren, bevor sie zu weit vom Kurs abgekommen sind. Das Feedback gleicht einen Mangel an Schulungsressourcen aus, sorgt für eine kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung und beschleunigt die Lernmöglichkeiten.","#With the rise of college-educated, “knowledge workers” post–World War II, these definitions became less relevant. Recent technological growth has further expanded the number of knowledge workers, as routine/manual jobs are increasingly automated. The trend toward automation (of cognitive jobs as well as manual jobs) means that highly skilled workers will be needed more than ever. The nature of this work will further erode the belief that a 9–5 schedule is the measure of an employee’s productivity and value.":"Mit dem Aufkommen von „Wissensarbeitern“ mit Hochschulabschluss nach dem Zweiten Weltkrieg wurden diese Definitionen weniger relevant. Das jüngste technologische Wachstum hat die Anzahl der Wissensarbeiter weiter erhöht, da Routine- und manuelle Jobs zunehmend automatisiert werden. Der Trend zur Automatisierung (sowohl kognitive als auch manuelle Jobs) führt dazu, dass mehr denn je hochqualifizierte Arbeitskräfte benötigt werden. Die Art dieser Arbeit wird die Überzeugung weiter untergraben, dass ein Zeitplan von 9 bis 5 das Maß für die Produktivität und den Wert eines Mitarbeiters ist.","#It’s Not Hand-Holding, It’s Agility":"Es ist kein Händchenhalten, sondern Beweglichkeit","#Many traditionalists view the trend toward working nontraditional hours and in remote locations as laziness, and they believe that hard work is evidenced by putting in a certain amount of hours with a set schedule and location. Millennials aim to redefine productivity by focusing on what’s required of them to complete their work. They believe that people should work in ways that enable them to be most productive, even if that means setting flexible schedules and working remotely.":"Viele Traditionalisten betrachten den Trend zu nicht-traditionellen Arbeitszeiten und an abgelegenen Orten als Faulheit und glauben, dass harte Arbeit durch die Eingabe einer bestimmten Anzahl von Stunden mit einem festgelegten Zeitplan und Ort belegt wird. Millennials wollen die Produktivität neu definieren, indem sie sich auf das konzentrieren, was für die Fertigstellung ihrer Arbeit erforderlich ist. Sie sind der Ansicht, dass die Mitarbeiter so arbeiten sollten, dass sie am produktivsten sind, auch wenn dies bedeutet, dass sie flexible Zeitpläne festlegen und remote arbeiten.","#The new definition of productivity sees spending time in an office, especially when it’s consumed with largely irrelevant meetings, as a waste of time. Millennials understand that stress reduction via healthy lifestyle habits (including taking the time to work out, eat well, and get enough sleep) are essential parts of productivity.":"Die neue Definition von Produktivität sieht das Verweilen in einem Büro, insbesondere wenn es mit weitgehend irrelevanten Besprechungen belegt ist, als Zeitverschwendung an. Millennials verstehen, dass die Reduzierung von Stress durch gesunde Lebensgewohnheiten (einschließlich der Zeit zum Trainieren, Essen und Schlafen) ein wesentlicher Bestandteil der Produktivität ist.","#In the traditional workplaces of the past, employees had to “get their feet in the door,” or work their way up from low-skilled, lower-paying jobs until, years later, they achieved the jobs they truly wanted. Flexible hours and better salaries were rewards that managers doled out at their discretion. The digital age, however, has opened up many avenues of information. Workers no longer go into interviews ignorant of how much jobs should pay—they know the salary ranges for the jobs they’re applying to, and feel empowered to negotiate salaries from the beginning. What traditionalists see as “entitlement,” millennials view as self-advocacy.":"An den traditionellen Arbeitsplätzen der Vergangenheit mussten die Mitarbeiter „die Tür aufmachen“ oder sich von gering qualifizierten, schlecht bezahlten Jobs nach oben arbeiten, bis sie Jahre später die Jobs erreichten, die sie wirklich wollten. Flexible Arbeitszeiten und bessere Gehälter waren Belohnungen, die Manager nach eigenem Ermessen verteilten. Das digitale Zeitalter hat jedoch viele Informationsmöglichkeiten eröffnet. Die Arbeitnehmer führen keine Interviews mehr, ohne zu wissen, wie viel Arbeit sie bezahlen sollen. Sie kennen die Gehaltsspannen für die Stellen, für die sie sich bewerben, und fühlen sich von Anfang an befugt, die Gehälter auszuhandeln. Was Traditionalisten als „Anspruch“ betrachten, betrachten Millennials als Selbstvertretung.","#It’s Not Lazy, It’s Productivity Redefined":"Es ist nicht faul, es ist Produktivität neu definiert","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> is a lauded speaker, author, trainer, and consultant on the topics of millennials and modernizing the workplace. As the founder of Invati Consulting, her expertise is in driving the connection between millennial behavior and the design of engaging, productive modern workplaces. She is honored to be a two-time TEDx speaker, as well as an Association for Talent Development “One to Watch,” Chief Learning Officer “Learning in Practice,” and Power 30 Under 30 awards recipient. Her consulting clients and keynote speaking audiences have included corporations, conferences, and universities such as UPS, Wells Fargo, FedEx, the Association for Talent Development (ATD), the Society for Human Resource Management (SHRM), Monster.com, General Dynamics Electric Boat, and the University of the Pacific. Kadakia is also a blogger for the <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em> and the Human Capital Institute, as well as a certified coach by Coach Training Alliance.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Crystal Kadakia</strong></a> ist eine gelobte Rednerin, Autorin, Trainerin und Beraterin zu den Themen Millennials und Modernisierung des Arbeitsplatzes. Als Gründerin von Invati Consulting ist sie darauf spezialisiert, die Verbindung zwischen tausendjährigem Verhalten und der Gestaltung ansprechender, produktiver moderner Arbeitsplätze zu fördern. Sie fühlt sich geehrt, eine zweifache TEDx-Sprecherin sowie eine Vereinigung für Talententwicklung „One to Watch“, Chief Learning Officer „Learning in Practice“ und Power 30 Under 30-Preisträgerin zu sein. Zu ihren Beratungskunden und Keynote Speakern gehörten Unternehmen, Konferenzen und Universitäten wie UPS, Wells Fargo, FedEx, der Verband für Talententwicklung (ATD), die Gesellschaft für Personalmanagement (SHRM), Monster.com und General Dynamics Electric Boot und die Universität des Pazifiks. Kadakia ist außerdem Blogger für die <em ljsid-2=\"\">Huffington Post</em> und das Human Capital Institute sowie zertifizierter Coach der Coach Training Alliance.","#Millennials have come to expect the freedom to express their ideas and glean meaningful rewards from their work. They believe that their jobs should maximize their potential as human beings and speak to their passions. Along with these ideals comes the ability to question the status quo, and perhaps work a nontraditional “gig” as either a side or main source of income. Traditionalists tend to view this entrepreneurial mindset as entitlement, and they believe that millennials should simply be grateful to have jobs in the first place.":"Millennials erwarten die Freiheit, ihre Ideen zum Ausdruck zu bringen und sinnvolle Belohnungen aus ihrer Arbeit zu ziehen. Sie glauben, dass ihre Arbeit ihr Potenzial als Mensch maximieren und mit ihren Leidenschaften sprechen sollte. Mit diesen Idealen geht die Fähigkeit einher, den Status Quo in Frage zu stellen und vielleicht einen nicht-traditionellen „Auftritt“ als Neben- oder Haupteinnahmequelle zu betreiben. Traditionalisten neigen dazu, diese unternehmerische Denkweise als Anrecht zu betrachten, und sie glauben, dass Millennials einfach dankbar sein sollten, überhaupt Arbeit zu haben.","#It’s Not Entitled, It’s Entrepreneurial":"Es ist nicht berechtigt, es ist unternehmerisch","#It’s Not Disloyalty, It’s Seeking Purpose":"Es ist nicht Untreue, es sucht Zweck","#This concept may be easier to bridge than the others since the feeling that companies have abused employees is not limited to millennials alone. The differences here are mostly societal/age based: Older employees are in the life stage of supporting children, paying college tuitions, and so on, and therefore will stay along a secure route of a regular paycheck rather than moving to a more fulfilling job. Millennials, by contrast, often marry later in life, and are in the earlier stages of their careers. They see staying at an undesirable company as more risky than moving on to a more rewarding situation. Millennials also see companies as key to solving social issues such as climate change and income and gender inequality. A company’s social responsibility efforts are a major factor in attracting and retaining the modern workforce.":"Dieses Konzept ist möglicherweise einfacher zu überbrücken als die anderen, da das Gefühl, dass Unternehmen Mitarbeiter missbraucht haben, nicht nur auf Millennials beschränkt ist. Die Unterschiede sind hauptsächlich auf die Gesellschaft und das Alter zurückzuführen: Ältere Beschäftigte befinden sich in der Lebensphase, um Kinder zu unterstützen, Studiengebühren zu zahlen usw. Sie bleiben daher auf einem sicheren Weg, um einen regulären Gehaltsscheck zu erhalten, anstatt einen erfüllteren Arbeitsplatz zu finden. Im Gegensatz dazu heiraten Millennials oft später im Leben und befinden sich in den frühen Stadien ihrer Karriere. Sie sehen es als riskanter an, in einem unerwünschten Unternehmen zu bleiben, als sich in eine lohnendere Situation zu begeben. Millennials sehen Unternehmen auch als Schlüssel zur Lösung sozialer Probleme wie Klimawandel, Einkommen und Geschlechterungleichheit. Die soziale Verantwortung eines Unternehmens ist ein wesentlicher Faktor für die Gewinnung und Bindung moderner Arbeitskräfte.","#It’s Not Authority Issues, It’s Respect Redefined":"Es geht nicht um Autorität, sondern um Respekt, der neu definiert wurde","#<em ljsid-0=\"\">They have it better/easier today than workers in the past</em>. This is true, but advancements in society benefit everyone, not just millennials. This is because every generation creates things that improve life and work for all. So each generation may seem “lazier” and “more entitled” than the preceding one if you choose to see things in a negative light. In a positive light, each generation benefits from the labor of the preceding one.":"<em ljsid-0=\"\">Sie haben es heute besser / leichter als die Arbeiter in der Vergangenheit</em> . Dies ist wahr, aber Fortschritte in der Gesellschaft kommen allen zugute, nicht nur den Millennials. Das liegt daran, dass jede Generation Dinge schafft, die das Leben und Arbeiten für alle verbessern. Daher kann jede Generation als „fauler“ und „berechtigter“ erscheinen als die vorherige, wenn Sie sich dafür entscheiden, die Dinge in einem negativen Licht zu sehen. Im positiven Licht profitiert jede Generation von der Arbeit der vorhergehenden.","#Gender equality also lends itself to the nontraditional hours trend, since there’s not necessarily one parent dedicated to home tasks and child-rearing. Millennial workers want to be supported in their ability to raise a family and simultaneously advance in their careers. This involves benefits such as equal time off for both new mothers and fathers.":"Die Gleichstellung der Geschlechter eignet sich auch für den Trend zu nicht-traditionellen Arbeitszeiten, da es nicht unbedingt einen Elternteil gibt, der sich den Hausaufgaben und der Kindererziehung widmet. Millennial Worker möchten in ihrer Fähigkeit unterstützt werden, eine Familie zu gründen und gleichzeitig ihre Karriere voranzutreiben. Dies beinhaltet Leistungen wie die gleiche Freizeit für neue Mütter und Väter.","#Many millennials view access to feedback from management as the norm, as obtaining such relevant information can enable them to be more agile, learn more quickly, and add to their knowledge bases so they can succeed at their jobs. Meanwhile, traditionalists interpret this as being needy and showing a lack of independence. In the eyes of traditionalists, millennials spend too much time looking for praise and expect too much hand-holding to get their jobs done.":"Viele Millennials betrachten den Zugang zum Feedback des Managements als die Norm, da der Erhalt derartiger relevanter Informationen es ihnen ermöglichen kann, agiler zu sein, schneller zu lernen und ihre Wissensbasis zu erweitern, damit sie bei ihrer Arbeit erfolgreich sein können. In der Zwischenzeit interpretieren Traditionalisten dies als bedürftig und zeigen einen Mangel an Unabhängigkeit. In den Augen der Traditionalisten verbringen die Millennials zu viel Zeit damit, nach Lob zu suchen, und erwarten zu viel Fingerspitzengefühl, um ihre Arbeit zu erledigen.","#Given the past abuses of employees by companies and the fallout of the Great Recession, companies need to earn millennial employees’ loyalty. Millennials believe that they have the right to work for a company that truly cares about its employees, and that also gives back to the community and society as a whole in meaningful ways. On the other hand, traditionalists view loyalty as sticking with a company through both good times and bad. They believe that finding ways to give back to the community can be done on people’s personal time, and that employees need to put their companies’ needs before their own. From their point of view, millennials simply want immediate rewards or else they’ll leave, rather than paying their dues and sticking it out.":"Angesichts des Missbrauchs von Mitarbeitern durch Unternehmen in der Vergangenheit und der Auswirkungen der Großen Rezession müssen Unternehmen die Loyalität von tausendjährigen Mitarbeitern gewinnen. Millennials glauben, dass sie das Recht haben, für ein Unternehmen zu arbeiten, das sich wirklich um seine Mitarbeiter kümmert und das auch der Gesellschaft und der Gesellschaft auf sinnvolle Weise etwas zurückgibt. Auf der anderen Seite sehen Traditionalisten Loyalität darin, sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten an einem Unternehmen festzuhalten. Sie glauben, dass die Suche nach Wegen, der Gemeinschaft etwas zurückzugeben, in der persönlichen Zeit der Menschen erfolgen kann und dass die Mitarbeiter die Bedürfnisse ihres Unternehmens vor ihre eigenen stellen müssen. Aus ihrer Sicht wollen Millennials einfach sofortige Belohnungen, oder sie werden gehen, anstatt ihre Gebühren zu bezahlen und sie zu streichen.","#Traditionalists have always viewed rising to a position of authority within a company as time consuming and a great deal of work and sacrifice. They believe that the knowledge and power gained this way should be treated with respect, and that it’s inappropriate and arrogant to question someone in a top position, or to circumvent the company hierarchy by going straight to a top decision maker rather than a direct supervisor. Millennials believe that a true leader is open and approachable and understands that all employees have meaningful contributions to make.":"Traditionalisten sahen es immer als zeitaufwändig und mit viel Arbeit und Opfern an, zu einer Autoritätsposition innerhalb eines Unternehmens aufzusteigen. Sie glauben, dass das auf diese Weise gewonnene Wissen und die gewonnene Macht mit Respekt behandelt werden sollten und dass es unangemessen und arrogant ist, jemanden in einer Spitzenposition zu hinterfragen oder die Unternehmenshierarchie zu umgehen, indem man sich direkt an einen Top-Entscheider und nicht an einen direkten Vorgesetzten wendet. Millennials glauben, dass ein wahrer Führer offen und zugänglich ist und versteht, dass alle Mitarbeiter wichtige Beiträge zu leisten haben.","#<em ljsid-0=\"\">Stereotyping is discriminatory and results in exclusion</em>. If the words applied to millennials (lazy, entitled, etc.) were applied to an ethnic or gender subgroup, it would be viewed as discriminatory and offensive. Therefore, people should not engage in this name calling with an entire generation. It’s counterproductive at best, and results in disengagement and resentment at worst.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypisierung ist diskriminierend und führt zum Ausschluss</em> . Wenn die auf Millennials (faul, berechtigt usw.) angewendeten Wörter auf eine ethnische oder geschlechtsspezifische Untergruppe angewendet würden, würde dies als diskriminierend und anstößig angesehen. Daher sollten sich Menschen nicht mit einer ganzen Generation auf diesen Namen einlassen. Es ist bestenfalls kontraproduktiv und führt im schlimmsten Fall zu Loslösung und Ressentiments.","#This gap in understanding comes in part from previous generations being discouraged from asking questions, both by their parents and employers. They were raised with the mindset that people needed to learn their own way through tasks, so information was doled out in very small portions.":"Diese Verständnislücke ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass frühere Generationen davon abgehalten wurden, sowohl von ihren Eltern als auch von ihren Arbeitgebern Fragen zu stellen. Sie waren mit der Einstellung aufgewachsen, dass die Menschen durch Aufgaben ihren eigenen Weg lernen mussten, sodass Informationen in sehr kleinen Portionen verteilt wurden.","#Millennials, by contrast, grew up in a world of transparency and immediate access to information thanks to the digital revolution. This included access to detailed exposés of corporate and political scandals, which eroded the expectation of having to respect leaders simply because of their age and rank. The access to information from all viewpoints also created an acceptance of diversity, and the understanding that diversity was the norm rather than the exception. Coming from this background, millennials base respect for people on their actual contributions to their companies, families, and society.":"Im Gegensatz dazu sind Millennials dank der digitalen Revolution in einer Welt der Transparenz und des unmittelbaren Zugangs zu Informationen aufgewachsen. Dies beinhaltete den Zugang zu detaillierten Darlegungen von Unternehmensskandalen und politischen Auseinandersetzungen, die die Erwartung zunichte machten, Führungskräfte allein aufgrund ihres Alters und Ranges respektieren zu müssen. Der Zugang zu Informationen aus allen Blickwinkeln führte auch zu einer Akzeptanz von Vielfalt und dem Verständnis, dass Vielfalt eher die Norm als die Ausnahme war. Vor diesem Hintergrund legen Millennials Wert darauf, dass Menschen ihren tatsächlichen Beitrag zu Unternehmen, Familien und Gesellschaft leisten.","#The most challenging part of your job is often not the job itself—it’s the critic in your head. Andy Molinsky provides tips on how to harness your innate power to silence your inner critic and be your best self.":"Der schwierigste Teil Ihres Jobs ist oft nicht der Job selbst - er ist der Kritiker in Ihrem Kopf. Andy Molinsky gibt Tipps, wie Sie Ihre angeborene Kraft nutzen können, um Ihren inneren Kritiker zum Schweigen zu bringen und Ihr bestes Ich zu sein.","#How to Silence Your Inner Critic":"Wie Sie Ihre inneren Kritiker zum Schweigen bringen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Sanders</a></strong> has spent most of his career on the cutting edge of innovation and change. He was on the ground floor of the quality movement, the launch of the mobile phone industry and, most notably, the birth of the World Wide Web. Today, he has gravitated to disruptive change. Sanders is a best-selling author whose books include <em ljsid-2=\"\">The Likeability Factor</em> and <em ljsid-4=\"\">Saving the World at Work</em>, and is a top-rated speaker on leadership development, sales strategy, and human performance.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tim Sanders</a></strong> hat den größten Teil seiner Karriere auf dem neuesten Stand der Innovation und des Wandels verbracht. Er befand sich im Erdgeschoss der Qualitätsbewegung, des Starts der Handyindustrie und vor allem der Geburt des World Wide Web. Heute hat er sich zu störenden Veränderungen hingezogen gefühlt. Sanders ist ein Bestsellerautor, dessen Bücher <em ljsid-2=\"\">The Likeability Factor</em> und <em ljsid-4=\"\">Saving the World at Work enthalten</em> , und er ist ein hochkarätiger Redner in <em ljsid-2=\"\">Bezug</em> auf Führungskräfteentwicklung, Vertriebsstrategie und menschliche Leistung.","#Mar 1, 2014":"1. März 2014","#Problem solving.":"Probleme lösen.","#Conclusion":"Fazit","#What’s Your Presentation Persona?":"Was ist Ihre Präsentationsperson?","#When we're coaching senior executives, one thing that's a common thread is the desire for feedback. It's pretty lonely at the top. So while this can certainly be encouraged, there's also a great deal the leader can do for him or herself to build their own emotional intelligence.":"Wenn wir Führungskräfte coachen, ist das Verlangen nach Feedback ein gemeinsames Thema. Oben ist es ziemlich einsam. Dies kann sicherlich gefördert werden, aber der Leiter kann auch viel für sich selbst tun, um seine eigene emotionale Intelligenz aufzubauen.","#According to Daniel Goleman, emotional intelligence begins with self-awareness. And yet, so often the more senior we get, the less feedback we have. There's even some evidence that the more powerful we are, the less likely we are to be empathic. So that means that we don't really appreciate the impact we might have on others.":"Emotionale Intelligenz beginnt laut Daniel Goleman mit der Selbsterkenntnis. Und doch haben wir umso weniger Rückmeldungen, je älter wir werden. Es gibt sogar Anzeichen dafür, dass wir umso weniger einfühlsam sind, je mächtiger wir sind. Das bedeutet, dass wir den Einfluss, den wir auf andere haben könnten, nicht wirklich schätzen.","#Leaders, like any other professionals, desire feedback. To increase leaders’ self-awareness and emotional intelligence, Sue Powell suggests a simple exercise that’s proven to be very effective for executives.":"Führungskräfte wünschen, wie alle anderen Fachleute, Feedback. Sue Powell schlägt eine einfache Übung vor, die sich für Führungskräfte als sehr effektiv erwiesen hat, um das Selbstbewusstsein und die emotionale Intelligenz der Führungskräfte zu steigern.","#By the way, sometimes leaders need help remembering this assignment. So, if they wear a watch, for example, I ask them to switch it to the other wrist as a way of keeping that attention to the task in life for the week. Every time they go to read the time, they notice it's not there: Go to the camera.":"Übrigens brauchen Führungskräfte manchmal Hilfe, um sich an diese Aufgabe zu erinnern. Wenn sie zum Beispiel eine Uhr tragen, fordere ich sie auf, sie auf das andere Handgelenk umzustellen, um die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe im Leben für die Woche zu lenken. Jedes Mal, wenn sie die Zeit ablesen, bemerken sie, dass sie nicht da ist: Gehen Sie zur Kamera.","#A simple yet really effective approach I found works with many executives—and they enjoyed doing this—is that I ask them to imagine that they're carrying with them, over their shoulder, a camera for the next week. Cameras will see and hear, but most importantly they won't interpret or judge. So for a week, a leader is encouraged to come up to the camera, come up to their shoulder, if you will, and observe themselves and their interactions with individuals in teams in a range of different scenarios. To see themselves as a camera would. That's everything—tone of voice, pace of speech, body language. And then I ask them to reflect on and make notes about anything that caught their attention. For example, how do they notice that they change depending on their audience? And is this change helpful or unhelpful to their cause or goal? What kinds of circumstances, people, or management styles bring out the best in them? Or the worst? How would those people describe them based on that exchange? And if they were to reflect without judgments on the things that didn't go well, how might they have contributed to that?":"Ein einfacher, aber sehr effektiver Ansatz, bei dem ich festgestellt habe, dass er mit vielen Führungskräften zusammenarbeitet - und das hat ihnen Spaß gemacht -, ist, dass ich sie auffordere, sich vorzustellen, dass sie für die nächste Woche eine Kamera über der Schulter tragen. Kameras sehen und hören, aber am wichtigsten ist, dass sie nicht interpretieren oder beurteilen. Eine Woche lang wird eine Führungskraft dazu ermutigt, vor die Kamera zu treten, sich an die Schulter zu setzen und sich selbst und ihre Interaktionen mit Einzelpersonen in Teams in verschiedenen Szenarien zu beobachten. Sich als Kamera zu sehen wäre. Das ist alles - Tonfall, Sprechgeschwindigkeit, Körpersprache. Und dann bitte ich sie, über alles nachzudenken und mir Notizen zu machen, was ihre Aufmerksamkeit erregt hat. Wie stellen sie beispielsweise fest, dass sie sich je nach Publikum ändern? Und ist diese Änderung für ihre Sache oder ihr Ziel hilfreich oder nicht hilfreich? Welche Umstände, Personen oder Führungsstile bringen das Beste aus ihnen heraus? Oder das Schlimmste? Wie würden diese Leute sie basierend auf diesem Austausch beschreiben? Und wenn sie ohne Urteil über die Dinge nachdenken würden, die nicht gut gelaufen sind, wie könnten sie dazu beigetragen haben?","#Emotional Intelligence for Project Managers":"Emotionale Intelligenz für Projektmanager","#Notes":"Anmerkungen","#Afterword":"Nachwort","#Final Thoughts":"Abschließende Gedanken","#Being respectful":"Respektvoll sein","#HBR's 10 Must Reads on Communication":"HBR's 10 Must Reads zur Kommunikation","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Tara Swart</a></strong> is an executive leadership coach, neuroscientist, medical doctor, and an award-winning author. Her passion for disseminating simple, pragmatic neuroscience-based messages has helped leaders all over the world achieve mental resilience and peak brain performance. Swart’s scientific approach improves leaders’ abilities to manage stress, regulate emotions, and retain information.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Tara Swart</a></strong> ist Executive Leadership Coach, Neurowissenschaftlerin, Ärztin und preisgekrönte Autorin. Ihre Leidenschaft für die Verbreitung einfacher, pragmatischer neurowissenschaftlicher Botschaften hat Führungskräften auf der ganzen Welt geholfen, mentale Belastbarkeit und Spitzenleistung im Gehirn zu erreichen. Swarts wissenschaftlicher Ansatz verbessert die Fähigkeiten der Führungskräfte, mit Stress umzugehen, Emotionen zu regulieren und Informationen zu speichern.","#Storytelling":"Geschichten erzählen","#Community":"Gemeinschaft","#The Art of Followership":"Die Kunst der Nachfolge","#How to Win Friends & Influence People":"Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst","#Practicing Positive Leadership":"Positive Führung üben","#It’s Who You Know":"Es ist, wen Sie kennen","#Everyone has a different type of body language. Nick Morgan presents 2 simple ways to read body language that will help you in your business relationships.":"Jeder hat eine andere Art von Körpersprache. Nick Morgan bietet zwei einfache Möglichkeiten zum Lesen der Körpersprache, die Ihnen bei Ihren Geschäftsbeziehungen helfen.","#Impossible to Ignore":"Unmöglich zu ignorieren","#How Leaders Project Charisma":"Wie Führungskräfte Charisma projizieren","#The Innovator's Solution":"Die Lösung des Innovators","#The Little Black Book of Project Management":"Das kleine schwarze Büchlein des Projektmanagements","#10 Steps to Successful Project Management":"10 Schritte zum erfolgreichen Projektmanagement","#Strategic Project Management Made Simple":"Strategisches Projektmanagement leicht gemacht","#Dec 12, 2018":"12. Dezember 2018","#Copyright of T+D is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von T + D liegt bei Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#So, a topic that is very near and dear to my heart is this idea that we're actually our own worst enemy in building up walls around ourself. What I mean by that, is that how many times have you actually told a friend or a spouse or some family member that you can't do something, right? The next time you actually see that person, the first thing that they're going to see is that, \"John told me that, you know, he can't get a job because nobody will hire him.\" And so you've now surrounded yourself with your loved ones or people that you trust that are really thinking exactly what you're thinking, and the first thing that they may say to you is, \"So how's that job search going?\" or you know, \"How's that idea going?\" If you actually believe this kind of situation where you're not able to do something, the more times you actually tell yourself that you're not able to do something, then you probably won't be able to do it anymore, that you're really building up this idea in your head and, frankly, a fear that will be harder and harder to get over.":"Ein Thema, das mir sehr am Herzen liegt, ist die Idee, dass wir tatsächlich unser schlimmster Feind sind, wenn wir Mauern um uns herum bauen. Was ich damit meine, ist, wie oft haben Sie einem Freund oder Ehepartner oder einem Familienmitglied tatsächlich gesagt, dass Sie etwas nicht tun können, oder? Das nächste Mal, wenn Sie diese Person tatsächlich sehen, werden sie als Erstes Folgendes sehen: \"John hat mir gesagt, dass er keinen Job bekommen kann, weil ihn niemand einstellen wird.\" Und so haben Sie sich jetzt mit Ihren Lieben oder Menschen umgeben, denen Sie vertrauen, die wirklich genau denken, was Sie denken, und das erste, was sie Ihnen sagen könnten, ist: \"Wie läuft die Jobsuche?\" oder Sie wissen, \"Wie geht diese Idee?\" Wenn Sie tatsächlich an eine Situation glauben, in der Sie nicht in der Lage sind, etwas zu tun, werden Sie es wahrscheinlich nicht mehr können, je mehr Sie sich sagen, dass Sie etwas nicht können bauen diese Idee wirklich in deinem Kopf auf und, ehrlich gesagt, eine Angst, die immer schwerer zu überwinden sein wird.","#So, I always share with people that if you say, for example, you can't start an entrepreneurial venture and go out and raise money, you probably can't, because it starts with you first to actually fix that in your head. If you say, \"I'm going to go out and do this,\" and really change even your vocabulary around it, you'll be able to get it done. It might take you longer, but you'll be able to get it done. Going actually to your audience to say, \"You know, I can't get a job,\" or \"I can't raise money,\" that's not helpful because they're not actually going to want to help somebody who's not going to be able to—who they're not confident is actually going to be able to do it either.":"Ich teile also immer mit den Leuten, dass man, wenn man zum Beispiel sagt, man könne kein unternehmerisches Unternehmen gründen und Geld sammeln, wahrscheinlich auch nicht, weil man zuerst damit beginnt, das tatsächlich in seinem Kopf zu regeln. Wenn Sie sagen: \"Ich gehe raus und mache das\" und wirklich sogar Ihren Wortschatz ändern, werden Sie es schaffen. Es könnte länger dauern, aber Sie werden es schaffen. Wenn Sie tatsächlich zu Ihrem Publikum gehen und sagen: \"Weißt du, ich kann keinen Job bekommen\" oder \"Ich kann kein Geld sammeln\", ist das nicht hilfreich, weil sie nicht wirklich jemandem helfen wollen, der es nicht tut in der Lage sein - wer sie nicht zuversichtlich sind, wird es auch tatsächlich tun können.","#Entrepreneur <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Kara Goldin</strong></a> is the CEO and founder of hint inc., the San Francisco-based healthy lifestyle company. A sought after keynote speaker, Kara has written for <em ljsid-3=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-5=\"\">Entrepreneur</em>, and Fortune.com. In 2016, she launched The Kara Network, a digital resource and mentoring platform for aspiring and established entrepreneurs.":"Die Unternehmerin <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Kara Goldin</strong></a> ist CEO und Gründerin von hint inc., Dem in San Francisco ansässigen Unternehmen für gesunden Lebensstil. Kara ist ein gefragter Hauptredner und hat für <em ljsid-3=\"\">Forbes</em> , <em ljsid-5=\"\">Entrepreneur</em> und Fortune.com geschrieben. 2016 startete sie The Kara Network, eine Plattform für digitale Ressourcen und Mentoring für aufstrebende und etablierte Unternehmer.","#So again, whatever you have to do in order to get that confidence inside, whether it's get with a coach or read some books on the topic or whatever to say, \"Yes, yes, yes, I can do this,\" say it 100 times on a piece of paper, whatever it is, that's the most important thing. Because if you believe that you can actually do something, I think that's 50% of the battle. And then another 50% is actually figuring out how to get there, but once you actually believe it first, then I think there's that opportunity where you can actually go to others as well.":"Also noch einmal, was auch immer Sie tun müssen, um dieses Vertrauen in sich zu bekommen, ob es sich um einen Coach handelt oder um Bücher über das Thema oder was auch immer zu sagen: \"Ja, ja, ja, ich kann das tun\", sagen Sie es 100 Mal auf ein Stück Papier, was auch immer es ist, das ist das Wichtigste. Denn wenn Sie glauben, dass Sie tatsächlich etwas tun können, sind das meines Erachtens 50% des Kampfes. Und dann überlegen sich weitere 50% tatsächlich, wie man dorthin kommt, aber wenn man es erst einmal glaubt, dann gibt es diese Gelegenheit, bei der man auch zu anderen gehen kann.","#Canadian Manager":"Kanadischer Manager","#Your Strategy Needs a Strategy":"Ihre Strategie braucht eine Strategie","#May 1, 2017":"1. Mai 2017","#Training Journal":"Trainingsjournal","#Jan 1, 2015":"1. Januar 2015","#Principle One":"Prinzip Eins","#Extroverts, in contrast to introverts, generally excel at networking. They are verbally-inclined; they talk in order to work through their ideas.":"Im Gegensatz zu Introvertierten zeichnen sich Extrovertierte im Allgemeinen durch Networking aus. Sie sind verbal geneigt; sie reden, um ihre ideen durchzuarbeiten.","#Both personality types coexist in societies and even within families, with about a 50/50 mix. Neither personality type is pathological.":"Beide Persönlichkeitstypen koexistieren in Gesellschaften und sogar innerhalb von Familien mit einer Mischung von etwa 50/50. Keiner der Persönlichkeitstypen ist pathologisch.","#Principle Three":"Prinzip Drei","#Benefits of introversion include:":"Zu den Vorteilen der Introversion gehören:","#Focus on the internal":"Konzentriere dich auf das Innere","#Introverts think things through and often write down their impressions and observations; extroverts process things verbally. Introverts think through their responses before answering questions; extroverts reply without thinking.":"Introvertierte denken die Dinge durch und schreiben oft ihre Eindrücke und Beobachtungen auf; Extrovertierte verarbeiten Dinge verbal. Introvertierte überdenken ihre Antworten, bevor sie Fragen beantworten. Extrovertierte antworten ohne nachzudenken.","#The second principle for introverts is to stay within comfortable boundaries while networking, focusing on the cultivation of a few, in-depth connections rather than trying to make friends with everyone in the room. By processing a situation prior to joining in, an introvert gleans the most benefit from connections.":"Das zweite Prinzip für Introvertierte besteht darin, beim Networking in komfortablen Grenzen zu bleiben und sich auf die Pflege einiger weniger tiefer gehender Verbindungen zu konzentrieren, anstatt zu versuchen, sich mit jedem im Raum anzufreunden. Durch die Verarbeitung einer Situation vor dem Beitritt profitiert ein Introvertierter am meisten von Verbindungen.","#The first principle of networking for introverts is thinking to talk, and the first guiding technique is pausing before initiating interactions with potential contacts.":"Das erste Prinzip der Vernetzung für Introvertierte ist das Nachdenken, und die erste Leittechnik ist das Pausieren, bevor Interaktionen mit potenziellen Kontakten eingeleitet werden.","#Introverts are inner-directed; they renew their energy from within, or with a close friend. They need time alone to recharge. By honoring this need, introverts can gather the energy to attend to social demands afterwards with renewed vigor. Therefore, the introvert should follow a two-step loop: create meaningful connections, retreat to recharge, repeat. By practicing this sort of pacing during an event, introverts can network most successfully.":"Introvertierte sind innerlich gerichtet; Sie erneuern ihre Energie von innen oder mit einem engen Freund. Sie brauchen Zeit, um sich alleine aufzuladen. Indem Introvertierte diesem Bedürfnis nachkommen, können sie die Energie sammeln, um danach mit neuer Kraft auf soziale Bedürfnisse einzugehen. Daher sollte der Introvertierte einer zweistufigen Schleife folgen: sinnvolle Verbindungen herstellen, sich zum Aufladen zurückziehen, wiederholen. Wenn Introvertierte diese Art der Stimulation während eines Ereignisses üben, können sie sich am erfolgreichsten vernetzen.","#Independence":"Unabhängigkeit","#Networking for People Who Hate Networking":"Networking für Menschen, die Networking hassen","#Principle Two":"Prinzip zwei","#Extroverts are interested in a wide range of experiences and ideas, albeit briefly. They thrive on a variety of stimuli and activities. They welcome the chance to expand their network, seeking quantity over quality. Promoting themselves comes naturally.":"Extrovertierte interessieren sich für eine Vielzahl von Erfahrungen und Ideen, wenn auch nur für kurze Zeit. Sie leben von einer Vielzahl von Reizen und Aktivitäten. Sie begrüßen die Möglichkeit, ihr Netzwerk zu erweitern, indem sie Quantität vor Qualität suchen. Sich selbst zu fördern ist eine Selbstverständlichkeit.","#©2010 Devora Zack":"© 2010 Devora Zack","#In <strong ljsid-1=\"\">Networking for People Who Hate Networking</strong>, Devora Zack defines extroverts as verbal, expansive, and socially-oriented people who excel in group situations. Introverts, in contrast, are people who are reflective, focused, and self-reliant. They typically dread group interactions. However, by making the most of their innate qualities, introverts can network just as successfully as extroverts.":"In <strong ljsid-1=\"\">Networking für Menschen, die Networking hassen</strong> , definiert Devora Zack Extrovertierte als verbale, expansive und sozial orientierte Menschen, die sich in Gruppensituationen auszeichnen. Introvertierte hingegen sind Menschen, die reflektiert, fokussiert und eigenverantwortlich sind. Sie fürchten normalerweise Gruppeninteraktionen. Introvertierte können sich jedoch genauso erfolgreich vernetzen wie Extrovertierte, indem sie ihre angeborenen Eigenschaften optimal nutzen.","#Strong observational skills":"Starke Beobachtungsfähigkeiten","#Need for privacy":"Bedürfnis nach Privatsphäre","#Noting down names of colleagues, brief synopses of conversations during the event, and any follow-up ideas can be effective memory aids post-event as means of pursuing promising connections.":"Das Aufschreiben von Namen von Kollegen, kurze Zusammenfassungen von Gesprächen während der Veranstaltung und etwaige Folgeideen können eine wirksame Erinnerungshilfe nach der Veranstaltung sein, um vielversprechende Kontakte zu knüpfen.","#Take a moment to regroup before diving in":"Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um sich neu zu gruppieren, bevor Sie eintauchen","#This personality type gleans energy from social situations. They interact on the premise that conversation of any sort is preferable to silence. They thrive on social functions.":"Dieser Persönlichkeitstyp bezieht Energie aus sozialen Situationen. Sie gehen davon aus, dass Gespräche jeglicher Art dem Schweigen vorzuziehen sind. Sie leben von sozialen Funktionen.","#Rather than trying not to be negative, put the effort into being positive":"Anstatt zu versuchen, nicht negativ zu sein, sollten Sie sich bemühen, positiv zu sein","#Some tips for accomplishing the above techniques include:":"Einige Tipps zum Ausführen der oben genannten Techniken umfassen:","#Increase awareness rather than trying to stop self-limiting thoughts":"Erhöhen Sie das Bewusstsein, anstatt zu versuchen, selbstlimitierende Gedanken zu stoppen","#Do not take things personally":"Nimm die Dinge nicht persönlich","#The flight or fight instinct, an innate human trait, often appears when a person first enters a room full of strangers where networking will be required. The author endorses the age-old remedy of calming oneself with deep breathing prior to facing a flight or fight situation.":"Der Flucht- oder Kampftrieb, ein angeborenes menschliches Merkmal, tritt häufig auf, wenn eine Person zum ersten Mal einen Raum voller Fremder betritt, in dem eine Vernetzung erforderlich ist. Der Autor befürwortet das uralte Mittel, sich vor einer Flucht- oder Kampfsituation durch tiefes Atmen zu beruhigen.","#Realize that negative self-talk is normal and reversible":"Erkenne, dass negatives Selbstgespräch normal und reversibel ist","#Hazards of extroversion include:":"Zu den Extroversionsgefahren gehören:","#Volunteer to help at the event":"Helfen Sie freiwillig bei der Veranstaltung","#Getting in line for food or drinks gives introverts something to do, and also offers the opportunity to meet neighbors. Making good eye contact with the people nearby and being approachable by wearing a pleasant expression can invite interactions.":"Wenn Sie sich für Essen oder Getränke anstellen, haben Introvertierte die Möglichkeit, sich mit Nachbarn zu treffen. Ein guter Augenkontakt mit den Menschen in der Nähe und die Erreichbarkeit mit einem angenehmen Gesichtsausdruck können zu Interaktionen einladen.","#The first step in networking for introverts is simply getting themselves to the event. Pre-registering can help the introvert mentally prepare for the networking function, reducing the likelihood of becoming a no-show at the last minute. Planning what to wear is another helpful strategy, and presenting a well-put-together, professional appearance is important to successful business interactions. Other strategies for introverts to get themselves to events include:":"Der erste Schritt in der Vernetzung für Introvertierte besteht darin, sich selbst zur Veranstaltung zu bringen. Durch die Vorregistrierung kann sich der Introvertierte mental auf die Netzwerkfunktion vorbereiten und die Wahrscheinlichkeit verringern, dass er in letzter Minute nicht mehr auftritt. Die Planung der Kleidung ist eine weitere hilfreiche Strategie, und die Präsentation eines gut zusammengestellten professionellen Erscheinungsbilds ist wichtig für erfolgreiche Geschäftsinteraktionen. Andere Strategien für Introvertierte, um zu Ereignissen zu gelangen, sind:","#Hazards of introversion include:":"Zu den Gefahren einer Introversion gehören:","#Have clear goals in mind":"Klare Ziele vor Augen haben","#Attend the event with a friend":"Nehmen Sie mit einem Freund an der Veranstaltung teil","#Use a breath freshener":"Verwenden Sie einen Atemerfrischer","#Finally, being skilled at ending interactions with grace will leave a positive impression on newly met colleagues. Asking for a business card, introducing the contact to another person nearby and other polite ways to move on are valuable skills in networking.":"Schließlich hinterlässt die Fähigkeit, Interaktionen mit Anmut zu beenden, einen positiven Eindruck bei neu getroffenen Kollegen. Das Bitten um eine Visitenkarte, das Bekanntmachen mit einer anderen Person in der Nähe und andere höfliche Vorgehensweisen sind wertvolle Fähigkeiten im Networking.","#Poor follow-up":"Schlechtes Follow-up","#Leave work a bit early":"Geh etwas früher von der Arbeit","#Spontaneity":"Spontaneität","#Arrive early, before the crowd":"Kommen Sie früh vor der Menge an","#Difficulty handling interruptions":"Schwierigkeiten beim Umgang mit Unterbrechungen","#Little capacity for small talk":"Geringe Kapazität für Smalltalk","#Freely share private information":"Geben Sie private Informationen frei","#Pace":"Tempo","#At ease in a range of situations":"Wohlfühlen in einer Reihe von Situationen","#Other strategies to calm the panic instinct when facing a roomful of strangers include reframing experiences in a positive light, and altering negative perceptions into more constructive terms. For example, by reframing the concept of networking as a chance to connect meaningfully with others, people who hate to network can begin to enjoy it.":"Andere Strategien, um den Panikinstinkt zu beruhigen, wenn man sich einem Raum voller Fremder gegenübersieht, umfassen das Umrüsten von Erlebnissen in einem positiven Licht und das Umformen negativer Wahrnehmungen in konstruktivere Begriffe. Wenn Sie beispielsweise das Konzept des Netzwerks als Chance für eine sinnvolle Verbindung mit anderen neu definieren, können Menschen, die das Netzwerk hassen, beginnen, sich daran zu erfreuen.","#Tendency to ramble":"Tendenz zum Wandern","#Benefits of extroversion include:":"Zu den Vorteilen der Extroversion gehören:","#Another technique is self-talk. Rather than putting a negative spin on a situation when evaluating it internally, people can give themselves more confidence in their social abilities.":"Eine andere Technik ist Selbstgespräch. Anstatt eine Situation bei der internen Bewertung negativ zu beeinflussen, können sich die Menschen mehr Vertrauen in ihre sozialen Fähigkeiten verschaffen.","#By taking pre-planned, private recharge breaks, introverts can stay at their networking best. For example, visiting the brochures table offers an excuse to get away for a few moments and an opportunity to learn more about other attendees.":"Introvertierte können durch vorgeplante, private Wiederaufladungspausen am besten vernetzt bleiben. Zum Beispiel bietet der Besuch des Prospekttisches eine Entschuldigung für ein paar Momente und die Möglichkeit, mehr über andere Teilnehmer zu erfahren.","#Once at the event, introverting networkers can peruse the nametag table to see who else will be attending, and determine particular colleagues to focus on.":"Auf der Veranstaltung können introvertierte Netzwerker in der Namensschild-Tabelle nachsehen, wer noch anwesend ist, und bestimmte Kollegen bestimmen, auf die sie sich konzentrieren möchten.","#Creating a list of typical, yet inappropriately personal questions that are likely to come up during a networking situation, helps private, introverted people prepare vague responses that do not reveal the offense they may be feeling. Staying positive, keeping the tone light, and smiling in a friendly manner can help put straying conversations back on an even keel. Also, an effective networker should be prepared to end an uncomfortable encounter with a cheery excuse and move on.":"Das Erstellen einer Liste mit typischen, jedoch unangemessen persönlichen Fragen, die in einer Netzwerksituation auftreten können, hilft privaten, introvertierten Personen, vage Antworten vorzubereiten, die nicht den Tatbestand offenbaren, den sie möglicherweise empfinden. Positiv zu bleiben, den Ton hell zu halten und freundlich zu lächeln, kann dazu beitragen, abweichende Konversationen wieder in den Hintergrund zu rücken. Ein effektiver Netzwerker sollte auch bereit sein, eine unangenehme Begegnung mit einer fröhlichen Ausrede zu beenden und weiterzumachen.","#Think of failure as feedback":"Stellen Sie sich Misserfolg als Feedback vor","#Harmonious with current situation/personality":"Harmonisch mit der aktuellen Situation / Persönlichkeit","#Self-controlled":"Selbstgesteuert","#Introducing people who can help each other":"Vorstellung von Menschen, die sich gegenseitig helfen können","#When introverts acknowledge their need for non-networking time in which to process new ideas, they can feel more positive about the time spent networking. By accepting their own identities and those of the people around them, introverts can welcome networking rather than rebel against it. By reframing failure as an opportunity for improvement, introverts can become more skillful networkers.":"Wenn Introvertierte erkennen, dass sie Zeit benötigen, um neue Ideen zu verarbeiten, können sie die Zeit, die sie mit dem Networking verbringen, positiver beurteilen. Introvertierte akzeptieren ihre eigenen Identitäten und die der Menschen um sie herum und können es begrüßen, sich zu vernetzen, anstatt dagegen zu rebellieren. Durch die Umgestaltung von Fehlern als Chance zur Verbesserung können Introvertierte zu geschickteren Netzwerkern werden.","#More often than people realize, others are observing their behavior. People naturally categorize others instantaneously. That is why, when searching for a job or making any new connections, people should make a conscious effort to appear at their best as much as possible, and also why they should give others the benefit of the doubt before jumping to conclusions about them.":"Öfter als die Leute glauben, beobachten andere ihr Verhalten. Menschen kategorisieren andere natürlich augenblicklich. Deshalb sollten sich die Menschen bei der Arbeitssuche oder bei der Herstellung neuer Kontakte bewusst darum bemühen, so gut wie möglich zu erscheinen, und sie sollten auch anderen den Vorteil des Zweifels geben, bevor sie zu Schlussfolgerungen über sie gelangen.","#Repeat each name three times in conversation":"Wiederholen Sie jeden Namen dreimal im Gespräch","#Focusing on others":"Sich auf andere konzentrieren","#The Golden Rule – treat others as you want to be treated – does not work as intended when dealing with extroverts and introverts. For example, while an extrovert, with all good intentions, tries to include the introvert in the party, the introvert feels pressured rather than included.":"Die goldene Regel - behandeln Sie andere so, wie Sie behandelt werden möchten - funktioniert beim Umgang mit Extrovertierten und Introvertierten nicht wie beabsichtigt. Während beispielsweise ein Extrovertierter mit allen guten Absichten versucht, den Introvertierten in die Partei einzubeziehen, fühlt sich der Introvertierte eher unter Druck gesetzt als einbezogen.","#Conversation Management":"Gesprächsmanagement","#Practicing kind gestures like the following can make a person stand out to others as someone with whom they would like to connect:":"Wenn Sie freundliche Gesten wie die folgenden üben, kann sich eine Person von anderen Personen als jemand abheben, mit dem Sie eine Verbindung herstellen möchten:","#Brainstorming verbally is not necessarily the best way to plan an event that is introvert-friendly, because those who contribute suggestions are mainly extroverts. Instead, passing out writing tools and giving participants the chance to think about suggestions and note them before called upon, allows everyone the chance to contribute.":"Mündliches Brainstorming ist nicht unbedingt der beste Weg, eine Veranstaltung zu planen, die introvertiert ist, da diejenigen, die Vorschläge einbringen, hauptsächlich extrovertiert sind. Das Verteilen von Schreibwerkzeugen und das Ermöglichen, dass die Teilnehmer über Vorschläge nachdenken und diese notieren, bevor sie dazu aufgefordert werden, gibt jedem die Möglichkeit, einen Beitrag zu leisten.","#Place Cards: Organizers put a place card at each seat that has a brief description, then instructing participants to sit at the place card that best describes them. This gets attendees to sit with different groups of people, and the place cards provide a topic for initiating conversations.":"Platzkarten: Die Organisatoren legen an jedem Platz eine Platzkarte mit einer kurzen Beschreibung an und weisen die Teilnehmer an, sich an die Platzkarte zu setzen, die sie am besten beschreibt. Auf diese Weise können die Teilnehmer mit verschiedenen Personengruppen zusammensitzen, und die Tischkarten bieten ein Thema für die Initiierung von Gesprächen.","#Visual:":"Visuell:","#Link the name to what the person is wearing":"Verknüpfen Sie den Namen mit dem, was die Person trägt","#However, people who dislike networking in general often prefer structured networking programs or events with a clear purpose to casual mixers. Classes, seminars, lectures, and non-profit work all present these types of opportunities. When introverts are fully engaged and interested in a topic or program, they are more relaxed, less self-conscious, and more communicative.":"Menschen, die Networking im Allgemeinen nicht mögen, bevorzugen jedoch häufig strukturierte Networking-Programme oder -Veranstaltungen mit einem klaren Zweck gegenüber Gelegenheitsmixern. Kurse, Seminare, Vorträge und gemeinnützige Arbeit bieten alle diese Möglichkeiten. Wenn Introvertierte sich voll und ganz für ein Thema oder Programm interessieren, sind sie entspannter, weniger selbstbewusst und kommunikativer.","#Following through on promises":"Versprechen einhalten","#Asking about a unique name or job title in a friendly way":"Freundlich nach einem eindeutigen Namen oder einer Berufsbezeichnung fragen","#Self-promotion during the job search can be more difficult for introverts. Adopting the pause-process-pace formula can be helpful: pause to think before talking; process and practice a short self-promotional spiel; and pace the delivery of the spiel when called upon to use it.":"Selbstförderung während der Arbeitssuche kann für Introvertierte schwieriger sein. Das Anwenden der Pause-Prozess-Tempo-Formel kann hilfreich sein: Überlegen Sie kurz, bevor Sie sprechen. Verarbeiten und üben Sie ein kurzes Eigenwerbespiel; und beschleunigen Sie die Auslieferung des Spiels, wenn Sie dazu aufgefordert werden.","#Outcome Goals":"Ergebnisziele","#Networking is an ongoing state, not limited by isolated events. Every interaction presents an opportunity for people to connect. Whenever a person is not in complete isolation, he or she is in a networking situation.":"Networking ist ein fortwährender Zustand, der nicht durch einzelne Ereignisse eingeschränkt wird. Jede Interaktion bietet Menschen die Möglichkeit, sich zu vernetzen. Wenn eine Person nicht vollständig isoliert ist, befindet sie sich in einer Netzwerksituation.","#Keeping up the momentum after attending a networking session by pre-registering for another can help introverts become more involved in and more comfortable with networking.":"Wenn Sie nach der Teilnahme an einer Netzwerksitzung auf dem neuesten Stand bleiben, indem Sie sich für eine andere Sitzung vorregistrieren, können Introvertierte besser in das Netzwerk einbezogen werden und sich mit diesem vertraut machen.","#Positive":"Positiv","#After the Event":"Nach dem Ereignis","#The spiel is a type of personal ad, also known as a 30-second elevator speech, that should include what a person does, what he or she wants to do, accomplishments the person is most proud of, what sets the person apart, and what inspires him or her.":"Das Spiel ist eine Art von persönlicher Anzeige, auch bekannt als 30-Sekunden-Aufzugsrede, die beinhalten sollte, was eine Person tut, was sie tun möchte, auf welche Leistungen die Person am stolzesten ist, was die Person auszeichnet und was inspiriert ihn oder sie.","#Learning names is an important networking skill. Some strategies for learning names at an event include:":"Das Lernen von Namen ist eine wichtige Fähigkeit zum Netzwerken. Einige Strategien zum Erlernen von Namen bei einer Veranstaltung umfassen:","#Connect the name to the face":"Verbinden Sie den Namen mit dem Gesicht","#If seated in a group, make a name chart":"Wenn Sie in einer Gruppe sitzen, erstellen Sie eine Namenstabelle","#During a job search, introverts should pace themselves and know how to recognize their limits. For example, if three interviews per week are exhausting, they should scale the number back to have a chance to become better prepared, and more successful.":"Während einer Arbeitssuche sollten Introvertierte auf Schritt und Tritt lernen, ihre Grenzen zu erkennen. Wenn beispielsweise drei Interviews pro Woche anstrengend sind, sollten sie die Anzahl verringern, um besser vorbereitet und erfolgreicher zu sein.","#Measurable":"Messbar","#Applying the Platinum Rule can build rapport and bolster networking. Practitioners must watch for clues in regards to how others want to be treated, and respect those differences accordingly.":"Durch die Anwendung der Platinum-Regel kann ein Rapport aufgebaut und die Vernetzung gestärkt werden. Die Praktizierenden müssen nach Hinweisen suchen, wie andere behandelt werden möchten, und diese Unterschiede entsprechend respektieren.","#The best pace for an introvert-friendly event is one that integrates structure with open time. The following are some structured networking strategies:":"Das beste Tempo für eine introvertierte Veranstaltung ist eine Veranstaltung, die Struktur mit offener Zeit verbindet. Im Folgenden sind einige strukturierte Netzwerkstrategien aufgeführt:","#Appropriate/ in context":"Angemessen / im Kontext","#By planning in advance, introverts can organize business travel in a way that is comfortable for them. Drawing up an advance agenda for the trip is a good strategy for a productive experience.":"Introvertierte können nach vorheriger Planung Geschäftsreisen so organisieren, dass sie für sie angenehm sind. Die Aufstellung eines vorgezogenen Terminkalenders für die Reise ist eine gute Strategie für eine produktive Erfahrung.","#Early in the event planning stage, the organizer should take the time to discover the hidden resources of committee members. Distributing a written survey can elicit more information from introverts. Sharing information can help widen the potential for finding hidden talents.":"Der Veranstalter sollte sich zu Beginn der Veranstaltungsplanung die Zeit nehmen, die verborgenen Ressourcen der Ausschussmitglieder zu entdecken. Durch das Verteilen einer schriftlichen Umfrage können Introvertierte mehr Informationen erhalten. Der Austausch von Informationen kann dazu beitragen, das Potenzial für die Suche nach verborgenen Talenten zu erhöhen.","#Ask how to spell the name, and repeat the spelling":"Fragen Sie, wie der Name geschrieben werden soll, und wiederholen Sie die Schreibweise","#Process":"Verarbeiten","#By choosing travel activities selectively and taking frequent small breaks, introverts can maintain their energy levels and be far more effective at fewer events. By finding venues, occasions, or groups that are interesting, introverts can become engaged and engaging toward others.":"Durch gezielte Auswahl von Reiseaktivitäten und häufige kleine Pausen können Introvertierte ihr Energieniveau beibehalten und bei weniger Veranstaltungen weitaus effektiver sein. Indem Introvertierte Orte, Anlässe oder Gruppen finden, die interessant sind, können sie sich engagieren und sich auf andere einlassen.","#Recall a song with that name":"Erinnern Sie sich an ein Lied mit diesem Namen","#One-on-one connections":"Eins-zu-eins-Verbindungen","#Outcome goals that lead to enduring success have specific characteristics. They are:":"Ergebnisziele, die zu dauerhaftem Erfolg führen, weisen spezifische Merkmale auf. Sie sind:","#Writing personal notes to follow up on new contacts made during the event will maximize the benefits of having attended. Also, providing new contacts with information that keys into the networking conversation will help to cement new connections.":"Wenn Sie persönliche Notizen verfassen, um neue Kontakte zu verfolgen, die während der Veranstaltung geknüpft wurden, können Sie die Vorteile einer Teilnahme maximieren. Wenn Sie neuen Kontakten Informationen zur Verfügung stellen, die für das Networking-Gespräch von entscheidender Bedeutung sind, können Sie neue Verbindungen herstellen.","#As introverts become more adept at networking, more people will gravitate toward them, putting increased claims on their energy and flexibility. Therefore, planning for that eventuality can be critical to maintaining their comfort level.":"Wenn Introvertierte sich besser mit Netzwerken auskennen, werden sich mehr Menschen für sie interessieren und ihre Energie und Flexibilität stärker in Anspruch nehmen. Daher kann die Planung für diese Eventualität entscheidend für die Aufrechterhaltung ihres Komfortniveaus sein.","#When in a buffet line, handing a plate to the next person":"Wenn Sie sich in einer Buffet-Reihe befinden, geben Sie der nächsten Person einen Teller","#Kinesthetic:":"Kinästhetisch:","#Deferring to group preferences":"Auf Gruppeneinstellungen verzichten","#Volunteering to help at events":"Ehrenamtliche Mitarbeit bei Veranstaltungen","#Action Bingo: Participants are given bingo cards, with each square describing a personality or professional trait. They get five minutes to find another person in the room who has each trait. The first person to get five in a row wins.":"Aktions-Bingo: Die Teilnehmer erhalten Bingokarten, wobei jedes Quadrat eine Persönlichkeit oder eine berufliche Eigenschaft beschreibt. Sie haben fünf Minuten Zeit, um eine andere Person im Raum zu finden, die jedes Merkmal hat. Die erste Person, die fünf in einer Reihe hat, gewinnt.","#Make a visual image of the name":"Mache ein visuelles Bild des Namens","#Setting goals toward achieving a desired outcome, such as becoming better-connected professionally, can help introverts achieve that outcome. Charting progress can be a useful support tool. Introverts should set goals that are based on their strengths:":"Das Setzen von Zielen zur Erreichung eines gewünschten Ergebnisses, z. B. eine bessere berufliche Vernetzung, kann Introvertierten dabei helfen, dieses Ergebnis zu erzielen. Die Fortschrittsanzeige kann ein nützliches Hilfsmittel sein. Introvertierte sollten Ziele setzen, die auf ihren Stärken beruhen:","#Giving sincere compliments":"Aufrichtige Komplimente","#The more structured the event, the more introverts will participate and benefit from it, while extroverts tend to connect with strangers at most events, whether they are structured or casual.":"Je strukturierter die Veranstaltung ist, desto mehr Introvertierte werden daran teilnehmen und davon profitieren, während Extrovertierte bei den meisten Veranstaltungen dazu neigen, mit Fremden in Kontakt zu treten, egal ob sie strukturiert oder ungezwungen sind.","#Additionally, preparing a list of professional and personal facts to use in conversations at events is a strategy that allows introverts to think before talking. Such professional data as place of employment, accomplishments, and career goals should be part of the list. Personal information should include items such as hometown, hobbies, and family facts.":"Darüber hinaus ist die Erstellung einer Liste mit beruflichen und persönlichen Fakten zur Verwendung bei Gesprächen auf Veranstaltungen eine Strategie, mit der Introvertierte überlegen können, bevor sie sprechen. Solche beruflichen Daten wie Arbeitsort, Leistungen und Karriereziele sollten auf der Liste stehen. Persönliche Informationen sollten Elemente wie Heimatstadt, Hobbys und familiäre Fakten enthalten.","#Organized follow-up":"Organisierte Nachsorge","#Writing and reflection":"Schreiben und Nachdenken","#The best way to build an enduring network is to create genuine, lasting connections":"Der beste Weg, um ein dauerhaftes Netzwerk aufzubauen, besteht darin, echte, dauerhafte Verbindungen herzustellen","#Pause, process, and pace are the primary guidelines for introverts who wish to become better networkers":"Pause, Prozess und Tempo sind die wichtigsten Richtlinien für Introvertierte, die bessere Netzwerker werden möchten","#Pausing to mentally prepare, processing with advance preparation, and pacing the event with small breaks to recharge are key strategies for the networking introvert":"Eine Pause zur mentalen Vorbereitung, die Verarbeitung mit der Vorbereitung im Voraus und das Tempo des Ereignisses mit kleinen Pausen zum Aufladen sind Schlüsselstrategien für das introvertierte Networking","#During the job search, making a good first impression, having a prepared self-promo speech, and pacing oneself are strategies for success":"Während der Arbeitssuche sind es Strategien für den Erfolg, einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen, eine vorbereitete Selbstpromotionsrede zu halten und sich selbst zu steuern","#Devora is a certified Neuro-Linguistic Programming and Myers-Briggs Type Indicator practitioner. She is a member of Phi Beta Kappa, American Society for Training and Development, and Mensa. She has been honored with a USDA women-owned business of the year award.":"Devora ist zertifizierte Neurolinguistische Programmiererin und Myers-Briggs-Typindikatorin. Sie ist Mitglied der Phi Beta Kappa, der American Society for Training and Development und der Mensa. Sie wurde mit dem USDA-Preis für das Unternehmen des Jahres ausgezeichnet.","#Ability to focus on another individual and ask thoughtful questions help introverts forge stronger, yet fewer bonds than extroverts":"Die Fähigkeit, sich auf eine andere Person zu konzentrieren und nachdenkliche Fragen zu stellen, hilft Introvertierten, stärkere und dennoch weniger Bindungen zu knüpfen als Extrovertierte","#The Art of Deliberate Success":"Die Kunst des bewussten Erfolgs","#networking":"Vernetzung","#The 11 Laws of Likability":"Die 11 Gesetze der Wahrnehmung","#The Networking Survival Guide":"Der Networking Survival Guide","#Then you say, “Well, I've got some feedback for you. These are the areas that are most important in your role, and this is how your peer group has scored you. This is how you're seen.” And so you give them the raw feedback. Don't sugarcoat it, because they're going to see right through it. You want to tell them the truth, but you want to do it in a caring way. So, you tell them \"This is the score and this is how you're viewed.\" Of course, you would have gotten feedback from other people before you have this conversation.":"Dann sagst du: „Nun, ich habe ein Feedback für dich. Dies sind die Bereiche, die in Ihrer Rolle am wichtigsten sind, und so hat Ihre Vergleichsgruppe Sie bewertet. So wirst du gesehen. “Und so gibst du ihnen das rohe Feedback. Beschönige es nicht, denn sie werden es durchschauen. Du willst ihnen die Wahrheit sagen, aber du willst es auf eine fürsorgliche Weise tun. Also sagst du ihnen: \"Das ist die Punktzahl und so siehst du es.\" Natürlich hätten Sie Feedback von anderen erhalten, bevor Sie dieses Gespräch geführt hätten.","#That's how you give tough feedback to someone.":"So geben Sie jemandem ein hartes Feedback.","#“That's okay, because my job is to help you keep your brand where you want it to be, so let's talk about what the gap is. What would it take to make this a 10 in each of the areas?” And you write it out or have them write it out. It's better if you have them write it out because something happens when people write things down. So, they're writing it down and now they're saying, “Okay, in order for this area to be a 10, this is what would have to happen...” Well, guess what they're doing? They are the ones that are writing down what the gap is and what the steps are to get to a 10.":"„Das ist in Ordnung, denn meine Aufgabe ist es, Ihnen zu helfen, Ihre Marke dort zu halten, wo Sie sie haben möchten. Sprechen wir also über die Lücke. Was würde es brauchen, um eine 10 in jedem der Bereiche zu machen? “Und Sie schreiben es aus oder lassen es von ihnen ausschreiben. Es ist besser, wenn sie es aufschreiben, weil etwas passiert, wenn Leute Dinge aufschreiben. Also schreiben sie es auf und sagen jetzt: \"Okay, damit dieser Bereich eine 10 wird, müsste das passieren ...\" Nun, raten Sie mal, was sie tun? Sie sind diejenigen, die aufschreiben, was die Lücke ist und welche Schritte erforderlich sind, um eine 10 zu erreichen.","#And then you say, “Okay, how do you want to be seen? How is this against how you wanted to be seen?” Most of the time, they'll say, “I didn't know that I was seen that way.”":"Und dann sagst du: „Okay, wie willst du gesehen werden? Wie steht es damit, wie Sie gesehen werden wollten? \"Die meiste Zeit werden sie sagen:\" Ich wusste nicht, dass ich so gesehen wurde. \"","#The Lean Book of Lean":"Das Lean Book of Lean","#Jan 1, 2014":"1. Januar 2014","#You have them write it down, and you have them score each one of them on a scale of 1 to 10, 1 being lowest and 10 being highest. \"How would you score where you are in each of your top 5 most important pieces of your role?\"":"Sie lassen es aufschreiben, und Sie lassen jedes von ihnen auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten, wobei 1 am niedrigsten und 10 am höchsten ist. \"Wie würdest du punkten, wenn du in jedem deiner fünf wichtigsten Teile deiner Rolle an der Spitze stehst?\"","#How do you provide tough feedback to someone and have them take it in a really good way? Dr. Betty Uribe provides 6 simple steps that you can easily follow in your business life and in your personal life.":"Wie können Sie jemandem hartes Feedback geben und ihn wirklich gut aufnehmen lassen? Dr. Betty Uribe bietet 6 einfache Schritte, die Sie in Ihrem Geschäftsleben und in Ihrem Privatleben leicht befolgen können.","#Now you're sitting with the person, and let's say you're going to be talking to them about their performance and it's tough feedback about their performance. First thing you say is, “So how do you see your performance?” You get their feedback first. How do they see it, because you want to even it out, and then you say to them, “Okay, well, you think that you're doing this and this. What is your role right now? What is your role in the organization? Give me the top 5 things that are most important in your role.”":"Jetzt sitzen Sie mit der Person zusammen und lassen uns sagen, dass Sie mit ihnen über ihre Leistung sprechen und es ist hartes Feedback über ihre Leistung. Das erste, was Sie sagen, ist: „Wie sehen Sie Ihre Leistung?“ Sie erhalten zuerst deren Feedback. Wie sehen sie das, weil du es ausgleichen willst, und dann sagst du zu ihnen: „Okay, nun, du denkst, dass du dies und das tust. Welche Rolle spielen Sie gerade? Welche Rolle spielen Sie in der Organisation? Gib mir die fünf wichtigsten Dinge in deiner Rolle. “","#First, you have to create a safe space. How do you do that? You say to the person, “I'm going to be giving you some tough feedback, is this a good time?” You ask for permission first. By asking for permission, you're allowing the person to say, “This isn't a good time because I just had a death in the family.” “This isn't a good time because I had a really tough night at home last night.” And then you say, “Okay, if this isn't a good time, that's okay, how about tomorrow at 4:00?”":"Zunächst müssen Sie einen sicheren Raum schaffen. Wie machst du das? Sie sagen zu der Person: „Ich gebe Ihnen ein hartes Feedback. Ist dies eine gute Zeit?“ Sie bitten zuerst um Erlaubnis. Wenn Sie um Erlaubnis bitten, gestatten Sie der Person, zu sagen: „Dies ist keine gute Zeit, weil ich gerade in der Familie gestorben bin.“ „Dies ist keine gute Zeit, weil ich eine wirklich harte Nacht zu Hause hatte letzte Nacht. \"Und dann sagst du:\" Okay, wenn dies keine gute Zeit ist, ist es okay, wie wäre es morgen um 4:00? \"","#How do you provide tough feedback to someone and have them take it in a really good way? I'm going to tell you some steps that you can easily follow in your business life and in your personal life.":"Wie können Sie jemandem hartes Feedback geben und ihn wirklich gut aufnehmen lassen? Ich erkläre Ihnen einige Schritte, die Sie in Ihrem Geschäftsleben und in Ihrem Privatleben leicht befolgen können.","#One CEO's Approach to Managing His Calendar":"Ein Ansatz des CEO zur Verwaltung seines Kalenders","#HBR Emotional Intelligence Series: Mindfulness":"HBR Emotional Intelligence Series: Achtsamkeit","#©2014 Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2014 Harvard Business School Publishing Corporation","#Copyright of Human Resources Magazine is the property of Human Resources Institute of New Zealand and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Human Resources Magazine ist Eigentum des Human Resources Institute of New Zealand und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#HBR Emotional Intelligence Series: Resilience":"HBR Emotional Intelligence Series: Resilienz","#Emotional Agility":"Emotionale Beweglichkeit","#Copyright of NZ Business + Management is the property of Adrenalin Publishing Limited and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von NZ Business + Management liegt bei Adrenalin Publishing Limited. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Innovation Prowess":"Innovationskraft","#Copyright of Personal Excellence Essentials is the property of HRcom, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright von Personal Excellence Essentials ist das Eigentum von HRcom, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Managing Hispanic and Latino Employees":"Geschäftsführung für spanische und lateinamerikanische Mitarbeiter","#Louis E. V. Nevaer":"Louis EV Nevaer","#Resources":"Ressourcen","#The Art of Listening":"Die Kunst des Zuhörens","#Attitude: Small Word, Huge Impact":"Haltung: Kleines Wort, große Wirkung","#Take action.":"Handeln Sie.","#Integrity":"Integrität","#Work-Life Balance":"Work-Life-Balance","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Jan 1, 2016":"1. Januar 2016","#Repeat":"Wiederholen","#Copyright of American Salesman is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht von American Salesman liegt bei National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden.","#Rice Wine with the Minister":"Reiswein mit dem Minister","#May 1, 2012":"1. Mai 2012","#Performance Management":"Leistungsmanagement","#Strategy":"Strategie","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">From David Clutterbuck</em></strong>: I originally came to the issue of goals from a positivist perspective. I was inspired by the great Peter Drucker, who made a powerful case against the dangers of vague objectives and institutionalized purposelessness. However, when I started to research the dynamics of mentoring relationships I found no significant relationships between goal-related variables and positive outcomes, such as the perceived quality of the relationship. Over time I have explored the efficacy of standard HR practice and have found that most charts, grids, and competency frameworks are of dubious value because they start from assumptions rooted in simple, linear systems, rather than complex, adaptive systems. There is a need for coaches to sensitize themselves to the complexity of goal setting, and I suspect there is a role for coaches and mentors to become front-line troops for testing goal theories and providing new insights into the role of goals in human change.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Von David Clutterbuck</em></strong> : Ich bin ursprünglich auf die Frage der Ziele aus einer positivistischen Perspektive gekommen. Ich wurde von dem großen Peter Drucker inspiriert, der sich eindringlich gegen die Gefahren vager Ziele und institutionalisierter Sinnlosigkeit aussprach. Als ich anfing, die Dynamik von Mentoring-Beziehungen zu untersuchen, fand ich jedoch keine signifikanten Beziehungen zwischen zielbezogenen Variablen und positiven Ergebnissen, wie der wahrgenommenen Qualität der Beziehung. Im Laufe der Zeit habe ich die Wirksamkeit der HR-Standardpraxis untersucht und festgestellt, dass die meisten Diagramme, Tabellen und Kompetenzrahmen von zweifelhaftem Wert sind, da sie von Annahmen ausgehen, die auf einfachen linearen Systemen und nicht auf komplexen adaptiven Systemen basieren. Trainer müssen sich für die Komplexität der Zielsetzung sensibilisieren, und ich vermute, dass Trainer und Mentoren an vorderster Front stehen müssen, um Zieltheorien zu testen und neue Einblicke in die Rolle von Zielen beim menschlichen Wandel zu gewinnen.","#Moving relationships beyond goals":"Beziehungen jenseits der Ziele verschieben","#The book challenges the notion that goals are simple, and that we can solve all of our clients’ problems by coming up with specific, measurable, challenging goals. The road to the finish line is rarely straight; it has diversions and pot holes and intersections that point in twenty different directions. Sometimes we find out that the finish line itself is the wrong one. There’s so much to learn about human motivation, persistence, and the limitations as well as the complexity that we encounter when we’re trying to achieve something new. The powerful thing about this book is that it includes perspectives from many great minds, with each of them examining the issue from a different perspective.":"Das Buch stellt die Vorstellung in Frage, dass Ziele einfach sind und dass wir alle Probleme unserer Kunden lösen können, indem wir uns spezifische, messbare und herausfordernde Ziele ausdenken. Die Straße bis zur Ziellinie ist selten gerade; es hat Ablenkungen und Schlaglöcher und Kreuzungen, die in zwanzig verschiedene Richtungen weisen. Manchmal stellen wir fest, dass die Ziellinie selbst die falsche ist. Es gibt so viel über menschliche Motivation, Ausdauer und die Grenzen sowie die Komplexität zu lernen, auf die wir stoßen, wenn wir versuchen, etwas Neues zu erreichen. Das Mächtige an diesem Buch ist, dass es Perspektiven von vielen großen Köpfen enthält, von denen jeder das Thema aus einer anderen Perspektive untersucht.","#Challenging goals can even be dangerous when they move people toward risky or unethical behaviour. There have been studies showing that when people are given very specific, very challenging goals, they will take bigger risks, like betting all of their money in the first round of a gambling task. So goals can play a psychological trick that lowers people’s caution. People are also more likely to be dishonest if they fall just short of a goal. Coaches and mentors need to think carefully about how goals are structured, since the purpose of a developmental relationship is certainly not to limit people or move them toward bad behaviour. It is to expand clients’ horizons and help them move closer to their best possible selves.":"Herausfordernde Ziele können sogar gefährlich sein, wenn sie Menschen zu riskantem oder unethischem Verhalten bewegen. Es hat Studien gegeben, die zeigen, dass Menschen, denen sehr spezifische, sehr herausfordernde Ziele vorgegeben werden, größere Risiken eingehen, beispielsweise, dass sie in der ersten Runde einer Glücksspielaufgabe ihr gesamtes Geld einsetzen. Ziele können also einen psychologischen Streich spielen, der die Vorsicht der Menschen mindert. Es ist auch wahrscheinlicher, dass Menschen unehrlich sind, wenn sie ein Ziel verfehlen. Coaches und Mentoren müssen sorgfältig darüber nachdenken, wie Ziele strukturiert sind, da der Zweck einer Entwicklungsbeziehung sicherlich nicht darin besteht, Menschen einzuschränken oder zu schlechtem Verhalten zu bewegen. Es soll den Horizont der Kunden erweitern und ihnen helfen, sich ihrem bestmöglichen Ich zu nähern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">From David Megginson</em></strong>: I take an adult development perspective to the usefulness of goals. In my twenties I was too busy trying stuff out, exploring and learning from experience to set goals. Then in my mid-thirties I found myself helping organisations set better goals, and thought I ought to be a role model myself. I got excited and stimulated by goal setting cycles as short as a day and as long as a lifetime. Then, in my sixties I got to the point where having a clearly articulated purpose was all that I needed and the goals fell away. Now in my seventies I’m looking forward to what the next phase of his development is going to look like.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Von David Megginson</em></strong> : Ich betrachte die Nützlichkeit von Zielen aus der Perspektive der Erwachsenenentwicklung. In meinen Zwanzigern war ich zu beschäftigt damit, Dinge auszuprobieren, zu erforschen und aus Erfahrungen zu lernen, um Ziele zu setzen. Als ich Mitte dreißig war, half ich Organisationen dabei, bessere Ziele zu erreichen, und dachte, ich sollte selbst ein Vorbild sein. Ich wurde durch Zieleingabezyklen, die so kurz wie ein Tag und so lang wie ein Leben waren, aufgeregt und stimuliert. Dann, in meinen Sechzigern, kam ich an den Punkt, an dem ich nur noch einen klar umrissenen Zweck hatte und die Tore fielen weg. Jetzt, in meinen Siebzigern, freue ich mich darauf, wie die nächste Phase seiner Entwicklung aussehen wird.","#As practitioners and scholars of coaching and mentoring, we noticed that goalsetting is pervasive in developmental relationships. Practices like SMART goals (specific, measurable, attainable, realistic, time-bound) go largely unquestioned. We thought that, while goals have a place in coaching, we really should look at these issues more critically. In particular, we saw more novice coaches using goal-setting models in rigid ways, as if they were depending on these processes to get them through a coaching engagement. We questioned the usefulness of this because it seemed that strict adherence to goal-setting could make a coaching relationship somewhat mechanical and transactional, and people could get corralled into goals that weren’t really appropriate for them.":"Als Praktiker und Wissenschaftler von Coaching und Mentoring haben wir festgestellt, dass das Setzen von Zielen in Entwicklungsbeziehungen allgegenwärtig ist. Praktiken wie SMART-Ziele (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch, zeitgebunden) werden weitgehend nicht in Frage gestellt. Wir waren der Meinung, dass Ziele zwar einen Platz im Coaching haben, wir diese Themen jedoch kritischer betrachten sollten. Insbesondere sahen wir mehr unerfahrene Trainer, die starre Zielsetzungsmodelle verwendeten, als wären sie von diesen Prozessen abhängig, um sie durch ein Coaching-Engagement zu bringen. Wir haben die Nützlichkeit davon in Frage gestellt, weil es den Anschein hatte, dass die strikte Einhaltung der Zielsetzung eine Coaching-Beziehung mechanisch und transaktional machen und die Leute in Ziele hineingezogen werden könnten, die für sie nicht wirklich angemessen waren.","#Perspectives from multiple disciplines":"Perspektiven aus verschiedenen Disziplinen","#Michael Cavanagh contributed a great chapter on coaching called “New Paradigms for Complex Times”. He argues that we’ve entered an era in which we have to move beyond linear thinking. We can’t look at our clients and think they’re going to move from point A to point B in a straight line. We need to learn to understand ourselves and our clients as part of a system, and we need models that help us make sense of the complexity. The book is really a resource for coaches to take their learning and their practice in this direction.":"Michael Cavanagh hat ein großartiges Kapitel über Coaching mit dem Titel „New Paradigms for Complex Times“ geschrieben. Er argumentiert, dass wir in eine Ära eingetreten sind, in der wir über das lineare Denken hinausgehen müssen. Wir können unsere Kunden nicht ansehen und denken, dass sie in einer geraden Linie von Punkt A nach Punkt B wechseln werden. Wir müssen lernen, uns und unsere Kunden als Teil eines Systems zu verstehen, und wir brauchen Modelle, die uns helfen, die Komplexität zu verstehen. Das Buch ist wirklich eine Ressource für Trainer, um ihr Lernen und ihre Praxis in diese Richtung zu lenken.","#Insights from Beyond Goals":"Einblicke aus dem Jenseits","#Based on all of this, we thought it was time to pull together leading thinkers from coaching and mentoring, and get their take on goals. The result is <em ljsid-1=\"\">Beyond Goals</em>, a book that advances goal-setting theory. For example, Sir John Whitmore is an originator of the GROW model, a goal-setting model that’s often used in coaching. He contributes a chapter called “GROW grows up”, in which he describes the role of goals in his more recent work on transpersonal coaching. Gordon Spence and Ed Deci apply self-determination theory to coaching, which hasn’t been done up until now, and they examine how this affects goal-setting. Kathy Kram describes the evolution of her thinking in the field of mentoring. Anthony Grant provides his latest theory and research on goals. With such a wonderful group of scholars, the book turned out to be full of cutting-edge ideas. In this article we describe some of the insights we gained from our work on <em ljsid-3=\"\">Beyond Goals</em>. <em ljsid-5=\"\">1</em>":"Auf dieser Grundlage hielten wir es für an der Zeit, führende Denker aus dem Bereich Coaching und Mentoring zusammenzubringen und ihre Ziele zu erreichen. Das Ergebnis ist <em ljsid-1=\"\">Beyond Goals</em> , ein Buch, das die Zielsetzungstheorie weiterentwickelt. Zum Beispiel ist Sir John Whitmore ein Begründer des GROW-Modells, eines Zielsetzungsmodells, das im Coaching häufig verwendet wird. Er bringt ein Kapitel mit dem Titel „GROW grows up“ ein, in dem er die Rolle von Zielen in seiner neueren Arbeit zum transpersonalen Coaching beschreibt. Gordon Spence und Ed Deci wenden die Selbstbestimmungstheorie auf das Coaching an, was bisher noch nicht getan wurde, und sie untersuchen, wie sich dies auf die Zielsetzung auswirkt. Kathy Kram beschreibt die Entwicklung ihres Denkens im Bereich des Mentorings. Anthony Grant liefert seine neueste Theorie und Forschung zu Zielen. Mit solch einer wunderbaren Gruppe von Wissenschaftlern war das Buch voller innovativer Ideen. In diesem Artikel beschreiben wir einige der Erkenntnisse, die wir aus unserer Arbeit an <em ljsid-3=\"\">Beyond Goals gewonnen haben</em> . <em ljsid-5=\"\">1</em>","#There’s a well-known distinction that originally came from Carol Dweck, between performance goals and learning goals. When people are assigned performance goals, it can make them feel as if they have to <em ljsid-1=\"\">prove </em>their competence, whereas if they’re encouraged to learn, they want to <em ljsid-3=\"\">improve </em>their competence. Richard Boyatzis and Anita Howard have a chapter in <em ljsid-5=\"\">Beyond Goals </em>in which they talk about how performance goals can activate the “ought self”, as in “I ought to do such and such.” This can arouse negative feelings and limit people’s ideas of what’s possible. Of course, this is the opposite of what we usually want to do in coaching.":"Es gibt eine bekannte Unterscheidung, die ursprünglich von Carol Dweck stammt, zwischen Leistungszielen und Lernzielen. Wenn Menschen Leistungsziele zugewiesen bekommen, können sie das Gefühl haben <em ljsid-1=\"\">,</em> ihre Kompetenz unter <em ljsid-1=\"\">Beweis stellen zu</em> müssen, während sie ihre Kompetenz <em ljsid-3=\"\">verbessern</em> möchten, wenn sie zum Lernen ermutigt werden. Richard Boyatzis und Anita Howard haben in <em ljsid-5=\"\">Beyond Goals</em> ein Kapitel, in dem sie darüber sprechen, wie Leistungsziele das „Soll-Selbst“ aktivieren können, wie in „Ich sollte das und das tun“. Dies kann negative Gefühle hervorrufen und die Vorstellungen der Menschen von dem, was ist, einschränken möglich. Das ist natürlich das Gegenteil von dem, was wir normalerweise im Coaching machen wollen.","#On the other hand, some clients come into coaching with very specific, very measurable goals, like “I want to lose this much weight”, or “I want to hit this sales target.” In this case, it’s interesting to look at whether that’s all there is to the coaching. Bob Kegan’s chapter is called “The Goals Behind the Goals”, and there’s a beautiful passage where he says that goals are a type of “Trojan Horse” for deeper development. Most of the problems that people bring to coaching are not straightforward, technical problems, because if they were they would have already solved them on their own. Rather, clients bring issues that challenge their deeper beliefs systems and mindsets, and this requires adaptation and fundamental change. These developmental adaptations are the “goals behind the goals”.":"Auf der anderen Seite kommen einige Kunden mit sehr spezifischen, sehr messbaren Zielen ins Coaching, wie „Ich möchte so viel Gewicht verlieren“ oder „Ich möchte dieses Verkaufsziel erreichen“. In diesem Fall ist es interessant zu prüfen, ob Das ist alles, was es zum Coaching gibt. Bob Kegans Kapitel heißt \"Die Ziele hinter den Zielen\", und es gibt eine schöne Passage, in der er sagt, dass Ziele eine Art \"Trojanisches Pferd\" für eine tiefere Entwicklung sind. Die meisten Probleme, die Menschen beim Coaching haben, sind keine einfachen technischen Probleme, denn wenn sie es wären, hätten sie sie bereits alleine gelöst. Vielmehr bringen Kunden Probleme mit sich, die ihre tieferen Überzeugungssysteme und Denkweisen in Frage stellen, und dies erfordert Anpassung und grundlegende Veränderungen. Diese Entwicklungsanpassungen sind die „Ziele hinter den Zielen“.","#is Emeritus Professor of Human Resource":"ist emeritierter Professor für Humanressourcen","#<strong ljsid-0=\"\">Dr Susan A. David </strong>is a leading expert on leadership development, people strategy, employee engagement, and emotional intelligence. She is a founder and co-director of the Institute of Coaching at McLean Hospital of Harvard Medical School and an Instructor in Psychology at Harvard University. As the co-chair of the Institute of Coaching’s Research Forum, she convenes an annual gathering of global leaders in coaching, with the objective of advancing the research and application of coaching. She was an invited member of the Harvard/World Economic Forum Breakthrough Ideas meeting, and is a frequent contributor to the best practice articles of the online Harvard Business Review. She is principal editor of the comprehensive and definitive Oxford Handbook of Happiness (2013). Dr David is the founding partner of Evidence Based Psychology, a leadership development and management consultancy created to provide strategic advice and help senior executives to foster positive and sustainable outcomes for themselves and their organizations. Her clients are leading organizations across the globe.":"<strong ljsid-0=\"\">Dr. Susan A. David</strong> ist eine führende Expertin für Führungskräfteentwicklung, Personalstrategie, Mitarbeiterengagement und emotionale Intelligenz. Sie ist Gründerin und Co-Direktorin des Institute of Coaching am McLean Hospital der Harvard Medical School und Dozentin für Psychologie an der Harvard University. Als Ko-Vorsitzende des Forschungsforums des Institute of Coaching beruft sie jährlich eine Zusammenkunft der weltweit führenden Coaching-Experten ein, um die Forschung und Anwendung von Coaching voranzutreiben. Sie war ein eingeladenes Mitglied des Breakthrough Ideas-Meetings von Harvard / World Economic Forum und schreibt regelmäßig Beiträge zu Best-Practice-Artikeln des Online-Harvard Business Review. Sie ist Chefredakteurin des umfassenden und endgültigen Oxford Handbook of Happiness (2013). Dr. David ist der Gründungspartner von Evidence Based Psychology, einer Beratungsfirma für Führungskräfteentwicklung und Management, die strategische Beratung bietet und Führungskräften hilft, positive und nachhaltige Ergebnisse für sich selbst und ihre Organisationen zu erzielen. Ihre Kunden sind führende Organisationen auf der ganzen Welt.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">From Susan David</em></strong>: Each of us brings a personal orientation to goals, and I myself am an avid goal setter. At the same time, as an emotions researcher and a coaching psychologist who works with senior executives, I have noticed how goals, the very structures that are intended to direct our attention and energy to what is truly important, can paradoxically turn us away from these objectives and take us down paths of avoidance, simplistic thinking, and dissatisfaction. I don’t think goals are going away any time soon, and that’s not what we’re advocating for. I do think we need to be aware of when we’re trying to use goals to avoid complexity. We need to embrace the reality that people are complex, the world is complex, and our coaching has to reflect that. Sometimes we run into a coaching situation that is best addressed by formulating a specific, measurable goal, but all too often that isn’t the case.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Von Susan David</em></strong> : Jeder von uns bringt eine persönliche Orientierung in die Ziele ein, und ich selbst bin ein begeisterter Zielsetzer. Gleichzeitig habe ich als Emotionsforscher und Coaching-Psychologe, der mit Führungskräften zusammenarbeitet, festgestellt, dass Ziele, genau die Strukturen, die unsere Aufmerksamkeit und Energie auf das wirklich Wichtige lenken sollen, uns paradoxerweise von diesen abwenden können Ziele und führen uns auf Wege der Vermeidung, des vereinfachten Denkens und der Unzufriedenheit. Ich glaube nicht, dass die Ziele in absehbarer Zeit verschwinden, und dafür plädieren wir nicht. Ich denke, wir müssen uns bewusst sein, wenn wir versuchen, Ziele zu verwenden, um Komplexität zu vermeiden. Wir müssen uns der Realität stellen, dass Menschen komplex sind, die Welt komplex ist, und unser Coaching muss dies widerspiegeln. Manchmal stoßen wir auf eine Coachingsituation, die am besten durch die Formulierung eines spezifischen, messbaren Ziels angegangen werden kann, aber allzu oft ist dies nicht der Fall.","#We were also very interested in an academic article called “Goals Gone Wild” that had been published in 2009 by a group of scholars, including Lisa Ordonez from the University of Arizona and Max Bazerman from Harvard Business School. The article was not specifically about coaching but it was about goal-setting in organizations, so we found it highly relevant. The basic premise was that goals were being overprescribed in management settings, and this could lead to bad outcomes, like unnecessary risk-taking and unethical behaviour.":"Wir waren auch sehr an einem wissenschaftlichen Artikel mit dem Titel \"Goals Gone Wild\" interessiert, der 2009 von einer Gruppe von Wissenschaftlern veröffentlicht wurde, darunter Lisa Ordonez von der University of Arizona und Max Bazerman von der Harvard Business School. Der Artikel befasste sich nicht speziell mit Coaching, sondern mit der Zielsetzung in Organisationen. Wir fanden ihn daher sehr relevant. Die Grundvoraussetzung war, dass die Ziele in den Managementeinstellungen zu stark vorgeschrieben wurden, was zu schlechten Ergebnissen wie unnötigem Eingehen von Risiken und unethischem Verhalten führen kann.","#The limits of goals":"Die Grenzen der Ziele","#We were surprised by how many contributors included complexity theory in their work. We expected this for the chapter on the “Chaos Theory of Careers”, but we found that a number of other authors brought complexity theory into their work.":"Wir waren überrascht, wie viele Autoren die Komplexitätstheorie in ihre Arbeit einbezogen haben. Wir haben dies für das Kapitel „Chaostheorie der Karrieren“ erwartet, aber wir haben festgestellt, dass einige andere Autoren die Komplexitätstheorie in ihre Arbeit einbezogen haben.","#Copyright of PM World Journal is the property of PM World Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright von PM World Journal liegt bei PM World Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Most coaches and mentors would agree that there’s so much to developmental relationships that is not goal-related, or at least that is not about driving toward a specific, measurable,predefined target. There are clients who come into a coaching relationship with only a only vague idea of what they want to work on, and it can be important for them to stay in that undefined place for a period of time, rather than rushing to answers or action. If the coaching or mentoring relationship becomes prematurely crowded with objectives and “to-do” lists, it becomes just another source of stress for the client. One client who was interviewed as part of some research for the book said, “Hey, I can set SMART goals on my own! I want to use coaching to look at the messy issues.” So an important part of coaching or mentoring can be to create a reflective space for the client. Some of the authors in the book talk about “fuzzy goals”, or goals that are far in the future and might be more broad or vague, and we think these are important concepts for developmental practitioners to consider.":"Die meisten Trainer und Mentoren sind sich einig, dass es bei Entwicklungsbeziehungen so viel gibt, was nicht zielgerichtet ist, oder zumindest nicht darum, auf ein bestimmtes, messbares, vordefiniertes Ziel hinzuarbeiten. Es gibt Kunden, die eine Coaching-Beziehung eingehen und nur eine vage Vorstellung davon haben, woran sie arbeiten möchten, und es kann wichtig sein, dass sie für einen bestimmten Zeitraum an diesem undefinierten Ort bleiben, anstatt sich auf Antworten oder Maßnahmen zu beeilen. Wenn die Coaching- oder Mentoring-Beziehung vorzeitig mit Zielen und „To-Do“ -Listen überfüllt ist, wird dies zu einer weiteren Stressquelle für den Kunden. Ein Kunde, der im Rahmen einer Recherche für das Buch befragt wurde, sagte: „Hey, ich kann SMART-Ziele selbst festlegen! Ich möchte Coaching verwenden, um die unordentlichen Themen zu betrachten. “Ein wichtiger Teil des Coachings oder Mentorings kann es daher sein, einen reflektierenden Raum für den Kunden zu schaffen. Einige der Autoren in dem Buch sprechen von „unscharfen Zielen“ oder Zielen, die weit in der Zukunft liegen und möglicherweise weiter gefasst oder vage sind, und wir denken, dass dies wichtige Konzepte sind, die von Entwicklungspraktikern in Betracht gezogen werden sollten.","#Challenging assumptions":"Anspruchsvolle Annahmen","#In a very different chapter, two organizational psychologists apply chaos theory to career management and goal-setting. They point out that when we set SMART goals we’re assuming that we have a simple problem occurring in a slowly changing environment. The reality is that we usually have a complex problem in a fastchanging environment. They offer interesting ideas about how to address this within coaching relationships.":"In einem ganz anderen Kapitel wenden zwei Organisationspsychologen die Chaostheorie auf Karrieremanagement und Zielsetzung an. Sie weisen darauf hin, dass wir bei der Festlegung von SMART-Zielen davon ausgehen, dass in einer sich langsam ändernden Umgebung ein einfaches Problem auftritt. Die Realität ist, dass wir normalerweise ein komplexes Problem in einer sich schnell ändernden Umgebung haben. Sie bieten interessante Ideen, wie dies in Coaching-Beziehungen angegangen werden kann.","#provided opportunities for researchers from a range of countries, research traditions and levels of experience to come together in a collegial way to share their work, their learning and their dreams.":"boten Forschern aus verschiedenen Ländern, Forschungstraditionen und Erfahrungsstufen die Möglichkeit, sich auf kollegiale Weise zu treffen, um ihre Arbeit, ihr Lernen und ihre Träume zu teilen.","#We do need models, theories, and processes to ground our coaching. And, people have important goals that they hire a coach to help them with. We should all respect that. But as coaches and mentors we need to think about goals in a nuanced way. For example, there are approach goals and avoidance goals; there are performance goals and learning goals; there are short-term goals and long-term goals. The goals that people talk about in coaching can be pointing to much bigger, developmental issues. Knowing about these different types of goals and different ways of addressing them will help us understand our clients more clearly. If we better understand our clients, we can be of better service to them.":"Wir brauchen Modelle, Theorien und Prozesse, um unser Coaching zu begründen. Und die Leute haben wichtige Ziele, bei denen sie einen Trainer engagieren, der ihnen hilft. Das sollten wir alle respektieren. Aber als Trainer und Mentor müssen wir differenziert über Ziele nachdenken. Zum Beispiel gibt es Annäherungsziele und Vermeidungsziele; es gibt Leistungsziele und Lernziele; Es gibt kurzfristige und langfristige Ziele. Die Ziele, über die im Coaching gesprochen wird, können sich auf viel größere Entwicklungsprobleme beziehen. Wenn wir diese verschiedenen Arten von Zielen kennen und sie auf unterschiedliche Weise ansprechen, können wir unsere Kunden besser verstehen. Wenn wir unsere Kunden besser verstehen, können wir ihnen einen besseren Service bieten.","#So whether people don’t have goals, or have very clear precise ones, there can be, and probably really should be, more to the coaching.":"Also, ob Menschen keine oder sehr klare Ziele haben, es kann und sollte mehr zum Coaching gehören.","#Development at Sheffield Hallam University, UK, where he founded the Coaching and Mentoring Research Group. He has been Chair of the European Mentoring and Coaching Council (EMCC), which he founded with David Clutterbuck in 1992. David Megginson is a well-established author who was one of the first to query the role of goals in coaching and mentoring. He contributes to teaching the MSc in Coaching and Mentoring at Sheffield Business School, and supervises doctoral dissertations in coaching and mentoring. He founded the EMCC’s research conference which has":"Entwicklung an der Sheffield Hallam University, UK, wo er die Coaching and Mentoring Research Group gründete. Er war Vorsitzender des European Mentoring and Coaching Council (EMCC), den er 1992 mit David Clutterbuck gründete. David Megginson ist ein etablierter Autor, der als einer der ersten die Rolle von Zielen im Bereich Coaching und Mentoring hinterfragte. Er lehrt den MSc in Coaching und Mentoring an der Sheffield Business School und betreut Doktorarbeiten in Coaching und Mentoring. Er gründete die Forschungskonferenz des EMCC","#<strong ljsid-0=\"\">Professor David Clutterbuck </strong>is Visiting Professor in the Coaching and Mentoring faculties of both Oxford Brookes and Sheffield Hallam Universities in the UK and he is Special Ambassador for the European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Professor Clutterbuck has been responsible for the implementation, monitoring, and evaluation of highly successful mentoring and coaching programmes in numerous organizations around the world, including Standard Chartered Bank, Goldman Sachs, Lloyds-TSB, World Bank and Nokia, and has worked with the Audit Commission in the UK. He has been listed as one of the top 25 most influential thinkers in the field of Human Resources by HR magazine, and was placed by The Independent on Sunday as second in the list of top business coaches in the UK. Clutterbuck has authored, co-authored, or edited 55 books to date. Prof Clutterbuck completed the first longitudinal, cross-sectional, intra-dyadic study of developmental mentoring, in which goal orientation was a principal element of analysis.":"<strong ljsid-0=\"\">Professor David Clutterbuck</strong> ist Gastprofessor an den Fakultäten für Coaching und Mentoring der Universitäten Oxford Brookes und Sheffield Hallam in Großbritannien und Sonderbotschafter des European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Professor Clutterbuck war für die Implementierung, Überwachung und Evaluierung von äußerst erfolgreichen Mentoring- und Coaching-Programmen in zahlreichen Organisationen auf der ganzen Welt verantwortlich, darunter die Standard Chartered Bank, Goldman Sachs, Lloyds-TSB, die Weltbank und Nokia. Er arbeitete mit dem Audit zusammen Kommission in Großbritannien. Er wurde vom Personalmagazin als einer der 25 einflussreichsten Denker im Bereich Human Resources gelistet und am Sonntag von The Independent auf den zweiten Platz in der Liste der Top-Business-Coaches in Großbritannien gesetzt. Bis heute hat Clutterbuck 55 Bücher verfasst, mitverfasst oder bearbeitet. Prof. Clutterbuck schloss die erste Längsschnittstudie zur intra-dyadischen Entwicklungsbetreuung ab, in der die Zielorientierung ein Hauptelement der Analyse war.","#The book contains interesting ideas from people who are looking at goal-setting through different lenses, and applying what they know to coaching and mentoring. Scholars from the Neuroleadership Institute describe a “Social Neuroscience Approach to Goal Setting”, using insights about the brain to inform coaching. For example, they explain that the “why” and the “how” of goal-setting are associated with distinct, non-overlapping brain regions. This suggests that it might be most effective to look at these two aspects of goal-setting separately, and also to help clients make explicit links between “why” and “how”. There’s so much we’re learning about the brain these days and it’s fascinating to see people applying this to coaching practice.":"Das Buch enthält interessante Ideen von Menschen, die sich mit dem Setzen von Zielen aus verschiedenen Blickwinkeln beschäftigen und das, was sie wissen, auf Coaching und Mentoring anwenden. Wissenschaftler des Neuroleadership Institute beschreiben einen „Social Neuroscience Approach to Goal Setting“, der Erkenntnisse über das Gehirn nutzt, um das Coaching zu informieren. Zum Beispiel erklären sie, dass das „Warum“ und das „Wie“ der Zielsetzung mit unterschiedlichen, nicht überlappenden Hirnregionen verbunden sind. Dies lässt vermuten, dass es am effektivsten ist, diese beiden Aspekte der Zielsetzung getrennt zu betrachten und den Kunden dabei zu helfen, explizite Verknüpfungen zwischen „Warum“ und „Wie“ herzustellen. Wir lernen heutzutage so viel über das Gehirn und es ist faszinierend zu sehen, wie Menschen dies auf die Coaching-Praxis anwenden.","#We all know the word “goal” means an aim or desired destination, but if you trace its etymology, the word also means a boundary or limit. When do goals help, and when do they interfere with desired outcomes? Researchers have demonstrated that if a task is well-defined and the person has the skill set to achieve it, a specific, challenging goal can be helpful. Studies have been performed with logging crews and typists, and people doing other types of routine work. But if the task requires learning or novelty, challenging goals can be problematic. They rush people to action, rather than encouraging appropriate exploration. Therefore, it’s important to identify when a goal might hinder learning or creativity.":"Wir alle wissen, dass das Wort „Ziel“ ein Ziel oder einen gewünschten Bestimmungsort bedeutet. Wenn Sie jedoch die Etymologie verfolgen, bedeutet das Wort auch eine Grenze oder Begrenzung. Wann helfen Ziele und wann beeinträchtigen sie die gewünschten Ergebnisse? Forscher haben gezeigt, dass ein bestimmtes, herausforderndes Ziel hilfreich sein kann, wenn eine Aufgabe genau definiert ist und die Person über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, um sie zu erreichen. Es wurden Studien mit Holzfällern und Schreibkräften sowie mit Personen durchgeführt, die andere Arten von Routinearbeiten ausführen. Aber wenn die Aufgabe Lernen oder Neuheit erfordert, können herausfordernde Ziele problematisch sein. Sie treiben die Menschen zum Handeln an, anstatt eine angemessene Erkundung anzuregen. Daher ist es wichtig zu erkennen, wann ein Ziel das Lernen oder die Kreativität behindern könnte.","#Living and Working Well":"Gut leben und arbeiten","#©2018 by Marcia A. Coné, PhD":"© 2018 von Marcia A. Coné, PhD","#<em ljsid-0=\"\">How does my life look now?</em> Continually check in with yourself to be sure you are aligned with your goals, desires, and values.":"<em ljsid-0=\"\">Wie sieht mein Leben jetzt aus?</em> Melden Sie sich immer wieder bei Ihnen, um sicherzustellen, dass Sie mit Ihren Zielen, Wünschen und Werten übereinstimmen.","#<em ljsid-0=\"\">How did I get here?</em> Peel back all the layers that got you to where you are today.":"<em ljsid-0=\"\">Wie kam ich hier hin?</em> Ziehen Sie alle Schichten zurück, die Sie dorthin gebracht haben, wo Sie sich heute befinden.","#To make productive life choices based on your instincts and intuition and work through the challenge of change, ask yourself these pertinent questions:":"Um auf der Grundlage Ihres Instinkts und Ihrer Intuition produktive Entscheidungen zu treffen und die Herausforderung des Wandels zu meistern, stellen Sie sich folgende Fragen:","#<em ljsid-0=\"\">Why am I so afraid of change?</em> Identify the fears that keep you inside your comfort zone.":"<em ljsid-0=\"\">Warum fürchte ich mich so vor Veränderungen?</em> Identifizieren Sie die Ängste, die Sie in Ihrer Komfortzone halten.","#When facing a new situation or one outside of your comfort zone, you may experience a physiological reaction like a “fight or flight” feeling, which can prevent you from challenging yourself. You can process this response and move beyond it by asking yourself the following questions:":"Wenn Sie sich einer neuen Situation oder einer Situation außerhalb Ihrer Komfortzone gegenübersehen, kann es sein, dass Sie eine physiologische Reaktion wie ein Kampf- oder Fluchtgefühl verspüren, die Sie daran hindern kann, sich selbst herauszufordern. Sie können diese Antwort verarbeiten und darüber hinausgehen, indem Sie sich die folgenden Fragen stellen:","#<em ljsid-0=\"\">What do I really want?</em> Check in with your inner passion and think about the opportunities that change can provide.":"<em ljsid-0=\"\">Was will ich wirklich?</em> Schauen Sie sich mit Ihrer inneren Leidenschaft um und überlegen Sie, welche Möglichkeiten Veränderungen bieten können.","#Procrastination, sticking your head in the sand, fear of failure—there are many reasons people (and often women) continue doing the same thing and hoping for a better result. It takes effort to break out of the routine—especially in the business world, where there are so many variables. Who knows if sticking it out for another year in your current company will be enough for you to achieve financial goals and organizational growth? Maybe restructuring your organization will make it more efficient, but what if top talent quits or employees balk?":"Zögern, den Kopf in den Sand stecken, Angst vor dem Scheitern - es gibt viele Gründe, warum Menschen (und oft auch Frauen) dasselbe tun und auf ein besseres Ergebnis hoffen. Es ist mühsam, aus der Routine auszubrechen - besonders in der Geschäftswelt, in der es so viele Variablen gibt. Wer weiß, ob ein weiteres Jahr in Ihrem derzeitigen Unternehmen ausreicht, um finanzielle Ziele und organisatorisches Wachstum zu erreichen? Vielleicht wird Ihre Organisation durch eine Umstrukturierung effizienter, aber was ist, wenn Top-Talente aufhören oder Mitarbeiter zurücktreten?","#How Did I Get Here?":"Wie kam ich hier hin?","#Adapted by permission of <a ljsid-1=\"\">Morgan James Publishing</a>":"Mit freundlicher Genehmigung von <a ljsid-1=\"\">Morgan James Publishing</a>","#<em ljsid-0=\"\">What keeps me where I don’t want to be? </em>Pinpoint the thinking and circumstances that limit your choices.":"<em ljsid-0=\"\">Was hält mich dort, wo ich nicht sein will?</em> Finden Sie heraus, welche Überlegungen und Umstände Ihre Auswahl einschränken.","#Changing the Paradigm for Women in Leadership":"Das Paradigma für Frauen in Führungspositionen ändern","#Change is necessary for growth, but many people, particularly women, stay in a rut far longer than they should because they don’t want to make the wrong move. In <strong ljsid-1=\"\">Permission Granted</strong>, Marcia A. Coné, PhD, explains how to recognize the internal signs that a growth spurt is coming and what you must change to make it happen. Rather than regretting the road not taken, you can avoid the pitfalls of living up to other people’s expectations and use your own passion and instincts to choose the right path for your life.":"Veränderungen sind für das Wachstum notwendig, aber viele Menschen, insbesondere Frauen, bleiben viel länger in Schwierigkeiten, als sie sollten, weil sie nicht den falschen Schritt machen wollen. Marcia A. Coné, PhD, erklärt in <strong ljsid-1=\"\">Permission</strong> Granted, wie man die internen Anzeichen für einen Wachstumsschub erkennt und was man ändern muss, um dies zu erreichen. Anstatt den nicht eingeschlagenen Weg zu bereuen, können Sie die Gefahren vermeiden, den Erwartungen anderer Menschen gerecht zu werden, und mit Ihrer eigenen Leidenschaft und Ihrem Instinkt den richtigen Weg für Ihr Leben wählen.","#Permission Granted":"Erlaubnis erteilt","#<em ljsid-0=\"\">How do I get what I really want?</em> Challenge yourself to align what you want with the opportunities at hand.":"<em ljsid-0=\"\">Wie komme ich an das, was ich wirklich will?</em> Fordern Sie sich heraus, was Sie wollen, mit den vorhandenen Möglichkeiten in Einklang zu bringen.","#What small steps can I take to test what I’m experiencing?":"Mit welchen kleinen Schritten kann ich testen, was ich erlebe?","#Decide ahead of time how you will identify successes on the road to your goal. When you reach those benchmarks, celebrate them, then move on. Be sure to note successes that are based on <em ljsid-1=\"\">your</em> own expectations, not the perception of others. Don’t lose sight of the fact that further changes may always be necessary to keep you on target. Change will continue to get easier when you realize that it has brought you to where you are.":"Überlegen Sie sich im Voraus, wie Sie Erfolge auf dem Weg zu Ihrem Ziel erkennen. Wenn Sie diese Benchmarks erreicht haben, feiern Sie sie und fahren Sie fort. Achten Sie darauf, dass Sie Erfolge vermerken, die auf <em ljsid-1=\"\">Ihren</em> eigenen Erwartungen beruhen, nicht auf der Wahrnehmung anderer. Verlieren Sie nicht die Tatsache aus den Augen, dass immer weitere Änderungen erforderlich sein können, um Sie auf dem Laufenden zu halten. Veränderungen werden immer einfacher, wenn Sie feststellen, dass sie Sie dahin gebracht haben, wo Sie sich gerade befinden.","#Don’t limit yourself by concentrating too intensely on the details. Keeping an open mind and being receptive to conditions that are associated with your goals helps them to materialize. Curb negative thinking by believing that the time and resources you need to achieve your dream will be available.":"Beschränken Sie sich nicht zu sehr auf die Details. Durch Offenheit und Offenheit für die Bedingungen, die mit Ihren Zielen verbunden sind, können sie sich verwirklichen. Vermeiden Sie negatives Denken, indem Sie glauben, dass die Zeit und die Ressourcen, die Sie benötigen, um Ihren Traum zu verwirklichen, verfügbar sind.","#People tend to get what they focus on, whether they realize it or not. If your day consists of trudging through menial tasks so you can feel that half-hour rush of adrenaline at the marketing meeting, you are in the wrong job. And you will likely stay there, because all your attention is focused on things that don’t get your juices flowing. All of us, even company CEOs, must deal with mundane details from time to time, but delegate as many as you can, and concentrate on the work that gives you energy and a sense of purpose.":"Menschen neigen dazu, zu verstehen, worauf sie sich konzentrieren, ob sie es bemerken oder nicht. Wenn Ihr Tag darin besteht, kleine Aufgaben zu erledigen, damit Sie den halbstündigen Adrenalinstoß beim Marketing-Meeting spüren können, haben Sie den falschen Job. Und du wirst wahrscheinlich dort bleiben, weil deine ganze Aufmerksamkeit auf Dinge gerichtet ist, die deine Säfte nicht zum Fließen bringen. Wir alle, auch die CEOs des Unternehmens, müssen uns von Zeit zu Zeit mit alltäglichen Details befassen, aber so viele wie möglich delegieren und uns auf die Arbeit konzentrieren, die Ihnen Energie und Sinn gibt.","#How can I move forward?":"Wie kann ich vorankommen?","#The most difficult time to make a change is when things are already going well with your organization. Why rock the apple cart when profits are good, nobody is complaining, and nothing is going wrong? Coné encourages people to stay focused <em ljsid-1=\"\">on</em> the business, rather than getting lost <em ljsid-3=\"\">in</em> the business. Successful leaders look beyond the obvious. They compare their apples to all the other apples on the market. They anticipate labor shortages, fluctuations in production costs, and new methods that might improve their products. Their vision will eventually set them apart from all the other organizations that simply go with the flow. Changing along the way will prepare them for challenges that may not be immediately evident.":"Die schwierigste Zeit für eine Änderung ist, wenn die Dinge in Ihrem Unternehmen bereits gut laufen. Warum den Apfelwagen rocken, wenn die Gewinne gut sind, sich niemand beschwert und nichts schief geht? Coné ermutigt die Menschen, sich <em ljsid-1=\"\">auf</em> das Geschäft zu konzentrieren, anstatt sich <em ljsid-3=\"\">im</em> Geschäft zu verlieren. Erfolgreiche Führungskräfte blicken über das Offensichtliche hinaus. Sie vergleichen ihre Äpfel mit allen anderen Äpfeln auf dem Markt. Sie rechnen mit Arbeitskräftemangel, schwankenden Produktionskosten und neuen Methoden, die ihre Produkte verbessern könnten. Ihre Vision wird sie irgendwann von allen anderen Organisationen abheben, die einfach mit dem Strom gehen. Änderungen auf dem Weg bereiten sie auf Herausforderungen vor, die möglicherweise nicht sofort erkennbar sind.","#What other information do I need?":"Welche weiteren Informationen benötige ich?","#What Keeps Me Here Where I Don’t Want to Be?":"Was hält mich hier, wo ich nicht sein will?","#Recognize resistance to change for what it is: the sense that you are losing control over the situation. The reality, however, is that you’re taking control of the situation in your own way and according to what you believe is in the best interests of yourself and others. Knowing that is energizing. Turn your thoughts toward new possibilities, analyze them, pick one, and make it happen.":"Erkennen Sie den Widerstand gegen Veränderungen als das, was er ist: das Gefühl, dass Sie die Kontrolle über die Situation verlieren. Die Realität sieht jedoch so aus, dass Sie die Kontrolle über die Situation auf Ihre eigene Art und Weise und gemäß Ihrer Überzeugung im besten Interesse von Ihnen und anderen Personen übernehmen. Zu wissen, das ist anregend. Wenden Sie sich neuen Möglichkeiten zu, analysieren Sie sie, wählen Sie eine aus und setzen Sie sie um.","#Is what I perceive actually true?":"Ist das, was ich wahrnehme, wirklich wahr?","#<em ljsid-0=\"\">What happens if I need to change again?</em> Stay connected to your inner sense of success, and make further changes as soon as you see a need for them.":"<em ljsid-0=\"\">Was passiert, wenn ich erneut wechseln muss?</em> Bleiben Sie mit Ihrem inneren Erfolgsgefühl in Verbindung und nehmen Sie weitere Änderungen vor, sobald Sie einen Bedarf dafür erkennen.","#In Coné’s experience, people who give themselves permission to reach their own goals are grateful and transformed. She asserts that being aligned with your values and perceptions will make you a happier person and a better leader. Not only will you have created a productive, opportunity-filled life for yourself, but you’ll be better equipped to help others reach their goals and realize their potential. You’ll stop worrying about what other people think of your choices and become true to yourself. Because of your self-confidence and straightforward manner, dealing with difficult people and issues will be easier. In striving to reach your goals you’ll embrace the day, and feel empowered because you’ll know you are making a difference in the world around you.":"Nach Conés Erfahrung sind Menschen, die sich die Erlaubnis geben, ihre eigenen Ziele zu erreichen, dankbar und verwandelt. Sie behauptet, dass die Ausrichtung auf Ihre Werte und Wahrnehmungen Sie zu einer glücklicheren Person und einer besseren Führungskraft macht. Sie haben sich nicht nur ein produktives Leben voller Chancen geschaffen, sondern sind auch besser gerüstet, um anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihr Potenzial auszuschöpfen. Sie werden aufhören, sich Gedanken darüber zu machen, was andere über Ihre Entscheidungen denken, und sich selbst treu werden. Aufgrund Ihres Selbstbewusstseins und Ihrer unkomplizierten Art wird der Umgang mit schwierigen Menschen und Problemen einfacher. Wenn Sie sich bemühen, Ihre Ziele zu erreichen, werden Sie den Tag annehmen und sich gestärkt fühlen, weil Sie wissen, dass Sie einen Unterschied in der Welt um Sie herum bewirken.","#Small changes, over time, become big changes—yet most of us are so afraid of change that we let it happen rather than create it. We may worry about how these changes will affect all the business associates and other people in our lives. Fight that instinct by focusing on the fact that most people can deal with their own issues, and you aren’t responsible for others’ happiness or feelings of self-worth—only your own. Search more deeply for ways to make your decisions work, and the right choices will come.":"Aus kleinen Veränderungen werden im Laufe der Zeit große Veränderungen - doch die meisten von uns haben solche Angst vor Veränderungen, dass wir sie zulassen, anstatt sie zu schaffen. Wir sind möglicherweise besorgt darüber, wie sich diese Änderungen auf alle Geschäftspartner und andere Menschen in unserem Leben auswirken werden. Bekämpfen Sie diesen Instinkt, indem Sie sich darauf konzentrieren, dass die meisten Menschen mit ihren eigenen Problemen umgehen können, und Sie sind nicht für das Glück oder das Selbstwertgefühl anderer verantwortlich - nur für Ihr eigenes. Suchen Sie gründlicher nach Möglichkeiten, wie Sie Ihre Entscheidungen treffen können. Die richtigen Entscheidungen werden dann getroffen.","#What Do I Really Want?":"Was will ich wirklich?","#What assumptions have I made?":"Welche Annahmen habe ich gemacht?","#How Do I Get What I Really Want?":"Wie bekomme ich, was ich wirklich will?","#There are more ways than one to get where you want to go. Sometimes you hit a detour—someone gets sick and you must fill in for them at work, a new pet turns life upside down at home, your teen driver takes out a side of the garage. These things can divert your attention for a while, but don’t let them knock you off the path to your goals. At such times it’s even more important to stay connected to your intentions and the passion that feeds them. Feelings of excitement and anticipation as you turn onto new roads, as well as the sense of purpose and accomplishment you gain from traveling them, are signs that you are headed in the right direction.":"Es gibt mehrere Möglichkeiten, dorthin zu gelangen, wo Sie hin möchten. Manchmal machst du einen Umweg - jemand wird krank und du musst ihn bei der Arbeit vertreten, ein neues Haustier stellt das Leben zu Hause auf den Kopf, dein jugendlicher Fahrer holt eine Seite der Garage heraus. Diese Dinge können Ihre Aufmerksamkeit für eine Weile lenken, aber lassen Sie sich nicht vom Weg zu Ihren Zielen abbringen. In solchen Zeiten ist es noch wichtiger, mit Ihren Absichten und der Leidenschaft, die sie nährt, in Verbindung zu bleiben. Das Gefühl der Aufregung und Vorfreude beim Abbiegen auf neue Straßen sowie der Sinn und die Leistung, die Sie durch das Befahren dieser Straßen erzielen, sind Zeichen dafür, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.","#Most of us prefer to stay within our comfort zones. We may experience physical symptoms such as sweating palms, a rapid heartbeat, and even panic attacks at the prospect of doing something vastly different. But the safe and comfy way keeps us in a rut, because change is what promotes growth and leads to new experiences. Those who stick to the easy road can lose confidence, ambition, and energy, become depressed and overweight, and sometimes get sick because they suppress their passions and desires.":"Die meisten von uns bevorzugen es, in unseren Komfortzonen zu bleiben. Es kann vorkommen, dass körperliche Symptome wie Handschweiß, schneller Herzschlag und sogar Panikattacken auftreten, wenn die Aussicht besteht, etwas völlig anderes zu tun. Aber der sichere und bequeme Weg bringt uns in Schwung, denn Veränderung fördert das Wachstum und führt zu neuen Erfahrungen. Diejenigen, die auf dem einfachen Weg bleiben, können an Selbstvertrauen, Ehrgeiz und Energie verlieren, depressiv und übergewichtig werden und manchmal krank werden, weil sie ihre Leidenschaften und Wünsche unterdrücken.","#Nobody wants to be a ruthless business leader who tramples others on the way to success, and sometimes that limits our focus on getting what we want. However, Coné believes that being successful at getting what you want encourages others to do the same. Instead of hiding your light under a barrel, shine it as a beacon for others to follow.":"Niemand möchte ein skrupelloser Wirtschaftsführer sein, der andere auf dem Weg zum Erfolg mit Füßen tritt, und manchmal schränkt dies unseren Fokus darauf ein, das zu bekommen, was wir wollen. Coné ist jedoch der Ansicht, dass andere dazu ermutigt werden, dasselbe zu tun, wenn Sie erfolgreich sind, was Sie möchten. Anstatt dein Licht unter einem Fass zu verstecken, solltest du es als Leuchtfeuer erstrahlen lassen, damit andere ihm folgen können.","#There’s a big difference between second-guessing yourself, which is critical and limiting, and reflecting on the decisions that got you where you are, which is informational and helps you determine what to do next. Just as the wrong turn in a maze teaches you not to go that way again, analyzing career choices that didn’t help to meet your goals encourages you to make better choices in the future. Don’t beat yourself up for being where you are, but look for positive ways to get where you want to go from there.":"Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem Nachdenken über sich selbst, was kritisch und einschränkend ist, und dem Nachdenken über die Entscheidungen, die Sie dahin gebracht haben, wo Sie sich gerade befinden, was informativ ist und Ihnen hilft, zu bestimmen, was als nächstes zu tun ist. Genauso wie die falsche Wendung in einem Labyrinth lehrt, dass Sie diesen Weg nicht mehr einschlagen sollten, ermutigt Sie die Analyse von Berufswahlen, die nicht dazu beigetragen haben, Ihre Ziele zu erreichen, dazu, in Zukunft bessere Entscheidungen zu treffen. Verprügel dich nicht dafür, dass du da bist, wo du bist, sondern suche nach positiven Wegen, um von dort dorthin zu gelangen, wo du hin willst.","#It’s time to get back in touch with yourself, to reestablish your priorities, and to live with intention. Sometimes our unwillingness to change is also holding back people who work with or for us. You can’t be the kind of leader who directs people through the fog if your vision is clouded by doubts and indecision.":"Es ist Zeit, sich wieder mit sich selbst in Verbindung zu setzen, Prioritäten zu setzen und mit Absicht zu leben. Manchmal hält unser Unwillen zur Veränderung auch Menschen zurück, die mit oder für uns arbeiten. Sie können nicht die Art von Führer sein, die Menschen durch den Nebel lenkt, wenn Ihre Vision von Zweifeln und Unentschlossenheit getrübt ist.","#Take a good look at the distractions that may be keeping you from fulfilling your inner goals. Sometimes we spend so much time taking care of other people’s needs, or doing busy work, that we put off reflective time. Constant motion becomes a smoke screen that masks indecision or the reluctance to change direction, and makes it easy to blame your predicament on others.":"Sehen Sie sich die Ablenkungen an, die Sie möglicherweise davon abhalten, Ihre inneren Ziele zu erreichen. Manchmal verbringen wir so viel Zeit damit, uns um die Bedürfnisse anderer zu kümmern, oder beschäftigen uns mit der Arbeit, dass wir die Reflexionszeit verschieben. Konstante Bewegung wird zu einer Rauchwand, die Unentschlossenheit oder die Abneigung gegen Richtungsänderungen maskiert und es einfach macht, anderen die Schuld an Ihrer Situation zu geben.","#Why Am I So Afraid of Change?":"Warum fürchte ich mich so vor Veränderungen?","#What Happens If I Need to Change Again?":"Was passiert, wenn ich mich erneut ändern muss?","#People get stuck in relationships, organizational roles, and lifestyles because they don’t want to face the question, “What do I really want?” The answer may require them to make changes that their peers will criticize. Perhaps they will be chastised by family members, or accused of letting people down. Coné reminds us that the ego is responsible for those fears. Constantly trying to please others might make you look like a good person, but it prevents you from being yourself.":"Menschen bleiben in Beziehungen, organisatorischen Rollen und Lebensstilen stecken, weil sie sich nicht mit der Frage auseinandersetzen möchten: „Was will ich wirklich?“. Die Antwort erfordert möglicherweise Änderungen, die ihre Kollegen kritisieren. Vielleicht werden sie von Familienmitgliedern bestraft oder beschuldigt, Menschen im Stich gelassen zu haben. Coné erinnert uns daran, dass das Ego für diese Ängste verantwortlich ist. Wenn du ständig versuchst, anderen zu gefallen, siehst du vielleicht aus wie ein guter Mensch, aber es hindert dich daran, du selbst zu sein.","#How Does Life Look Now?":"Wie sieht das Leben jetzt aus?","#What myths am I preserving?":"Welche Mythen bewahre ich auf?","#Give yourself time to relax and care for all your emotional needs, not just the ones that feed into your immediate goal. Self-care includes connecting with colleagues, friends, and mentors who support you and your goals. With regular interaction, they are likely to spot a breakdown in your progress even before you do. If your relationships are transparent, they will point this out, urging you back onto the right track before any damage is done.":"Geben Sie sich Zeit, um sich zu entspannen und sich um all Ihre emotionalen Bedürfnisse zu kümmern, nicht nur um die, die in Ihr unmittelbares Ziel einfließen. Self-Care beinhaltet die Kontaktaufnahme mit Kollegen, Freunden und Mentoren, die Sie und Ihre Ziele unterstützen. Bei regelmäßiger Interaktion werden sie wahrscheinlich schon vor Ihnen eine Störung Ihres Fortschritts feststellen. Wenn Ihre Beziehungen transparent sind, werden sie Sie darauf hinweisen und Sie auf den richtigen Weg zurückbringen, bevor Schaden angerichtet wird.","#With each success you attain on the way to your goal, you arrive at a new normal. But you must remember that relaxing in a comfortable place is what kept you from getting there sooner. The confidence and feeling of achievement will recede if it isn’t fueled by new challenges that keep your emotions revved up.":"Mit jedem Erfolg, den Sie auf dem Weg zu Ihrem Ziel erreichen, gelangen Sie zu einer neuen Normalität. Sie müssen sich jedoch daran erinnern, dass Sie nicht früher dorthin gelangen, wenn Sie an einem bequemen Ort entspannen. Das Selbstvertrauen und das Gefühl, etwas erreicht zu haben, werden nachlassen, wenn es nicht durch neue Herausforderungen beflügelt wird, die Ihre Emotionen auf Trab halten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marcia A. Coné, PhD</strong></a>, is a writer, speaker, change strategist, executive, life coach, and advocate for women. As founding CEO of the Women’s Fund of Rhode Island, she successfully advocated for policy advances, including women’s leadership, representation, and paid family leave. Her activism continues through her writing, speaking, and consulting with philanthropic, corporate, and government organizations. Coné lives in East Greenwich, Rhode Island, and Vienna, Austria.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marcia A. Coné, PhD</strong></a> , ist Autorin, Rednerin, Change Strategistin, Führungskraft, Life Coach und Frauenanwältin. Als Gründungs-CEO des Women's Fund von Rhode Island setzte sie sich erfolgreich für Fortschritte in der Politik ein, einschließlich Frauenführung, Vertretung und bezahlten Familienurlaub. Ihr Aktivismus setzt sich durch das Schreiben, Sprechen und Beraten mit philanthropischen, Unternehmens- und Regierungsorganisationen fort. Coné lebt in East Greenwich, Rhode Island, und in Wien, Österreich.","#Likewise, when you give yourself permission to reach for your goals, your attention will follow, and you will find ways to achieve them. For example, say it out loud. Write it down. Talk about it with others. All these actions validate your commitment and concentrate your energy toward getting what you really want. Also, when you share your goal with others, you may find they can be helpful as mentors or resources, or with important introductions.":"Wenn Sie sich selbst die Erlaubnis geben, Ihre Ziele zu erreichen, folgt Ihre Aufmerksamkeit und Sie werden Wege finden, diese zu erreichen. Sagen Sie es zum Beispiel laut. Schreib es auf. Sprechen Sie mit anderen darüber. All diese Maßnahmen bestätigen Ihr Engagement und konzentrieren Ihre Energie darauf, das zu erreichen, was Sie wirklich wollen. Wenn Sie Ihr Ziel mit anderen teilen, können diese als Mentoren, Ressourcen oder mit wichtigen Einführungen hilfreich sein.","#Marketing Management":"Marketing-Management","#The Art of Getting Everything":"Die Kunst, alles zu bekommen","#HBR Emotional Intelligence Series: Happiness":"HBR Emotional Intelligence Series: Glück","#Be realistic.":"Sei realistisch.","#Risk is ever-present in the business world. Dr. Eddie Obeng emphasizes how to effectively identify, eliminate, monitor, and manage risk in your organization.":"Risiken sind in der Geschäftswelt allgegenwärtig. Dr. Eddie Obeng betont, wie Sie Risiken in Ihrem Unternehmen effektiv identifizieren, eliminieren, überwachen und verwalten können.","#May 1, 2016":"1. Mai 2016","#Click Here to Purchase Book":"Klicken Sie hier, um ein Buch zu kaufen","#So why do we allow this to happen? Let's step inside the human mind to dissect the situation. We feel before we think - our emotions and our intuition precede our thoughts. Our rational thoughts can be manipulated by memories of past events … especially when those memories bring up emotional reactions. The more emotional the memory, the stronger and faster we are affected by it.":"Warum lassen wir das zu? Lassen Sie uns in den menschlichen Geist eintreten, um die Situation zu analysieren. Wir fühlen, bevor wir denken - unsere Gefühle und unsere Intuition gehen unseren Gedanken voraus. Unsere rationalen Gedanken können durch Erinnerungen an vergangene Ereignisse manipuliert werden, insbesondere wenn diese Erinnerungen emotionale Reaktionen hervorrufen. Je emotionaler das Gedächtnis, desto stärker und schneller sind wir davon betroffen.","#What just happened? Your boss just lost control of his sanity and let his emotions totally take over. He gave permission for his reactions to bypass his logical, rational mind. His brain put him into a \"fight or flight\" mindset and took the rest of his body with it. Physically his heart rate increased, his breathing became faster and shallower, and Cortisol rushed through his brain as adrenaline shot through his body. Because his focus became very narrow, he reverted to actions he had taken in the past when confronted with similar situations, whether these actions were successful or not. And, after he calms down, he will regret his words and his actions - and you can expect an apology - again.":"Was ist gerade passiert? Ihr Chef hat gerade die Kontrolle über seinen Verstand verloren und lässt seine Emotionen völlig übernehmen. Er erlaubte seinen Reaktionen, seinen logischen, rationalen Verstand zu umgehen. Sein Gehirn versetzte ihn in eine \"Kampf oder Flucht\" -Mentalität und nahm den Rest seines Körpers mit. Körperlich erhöhte sich seine Herzfrequenz, seine Atmung wurde schneller und flacher, und Cortisol schoss durch sein Gehirn, während Adrenalin durch seinen Körper schoss. Da sein Fokus sehr eng wurde, kehrte er zu Handlungen zurück, die er in der Vergangenheit ergriffen hatte, als er mit ähnlichen Situationen konfrontiert war, unabhängig davon, ob diese Handlungen erfolgreich waren oder nicht. Und nachdem er sich beruhigt hat, wird er seine Worte und Taten wieder bereuen - und Sie können eine Entschuldigung erwarten.","#Don't Let Your Emotions Control You":"Lass dich nicht von deinen Gefühlen kontrollieren","#You hurriedly walk into your office at 9:30 in the morning. You told your boss yesterday that you had to stop by a client's office first thing, and assured him you would definitely meet your noon deadline. He was ok with it. All you need is one uninterrupted hour to complete your report. You poke your head in your boss' office to tell him you are in and are still on track to meet the deadline. Instead of a simple acknowledgement, he immediately explodes - yelling and berating you for once again being late and not caring about deadlines, the company's reputation and the department's bottom line. He continues with the bad position you have put him in because now he has to explain to his boss why you came in late and missed the hard deadline that had been set for months. He then proceeds to project what will happen to him, and subsequently to you, after he gets chewed out by his boss.":"Sie gehen morgens um 9:30 Uhr hastig in Ihr Büro. Sie haben Ihrem Chef gestern gesagt, dass Sie als erstes beim Büro eines Kunden vorbeischauen müssen, und ihm versichert, dass Sie auf jeden Fall Ihre Mittagsfrist einhalten werden. Er war damit einverstanden. Alles, was Sie brauchen, ist eine ununterbrochene Stunde, um Ihren Bericht zu vervollständigen. Sie stecken den Kopf in das Büro Ihres Chefs, um ihm mitzuteilen, dass Sie anwesend sind und sich noch auf dem richtigen Weg befinden, um die Frist einzuhalten. Anstelle einer einfachen Bestätigung explodiert er sofort - er schreit und beschimpft Sie dafür, dass Sie wieder zu spät sind und sich nicht um Termine, den Ruf des Unternehmens und das Fazit der Abteilung kümmern. Er fährt mit der schlechten Position fort, in die Sie ihn gebracht haben, weil er jetzt seinem Chef erklären muss, warum Sie zu spät gekommen sind und die seit Monaten festgelegte harte Frist verpasst haben. Anschließend projiziert er, was mit ihm und anschließend mit Ihnen geschehen wird, nachdem er von seinem Chef gekaut wurde.","#There are two ways to stop this \"hijack\" from occurring:":"Es gibt zwei Möglichkeiten, das Auftreten dieses \"Hijacks\" zu verhindern:","#If the \"hijack\" situation still occurs, there are ways to handle it:":"Wenn die \"Hijack\" -Situation weiterhin auftritt, gibt es verschiedene Möglichkeiten, damit umzugehen:","#Your mind has the ability and capacity to change your reality -at least your perception of reality. The rational, thinking part of the process doesn't stand a chance to emerge until emotions are exhausted and the person is spent. It is at this time when the rational brain activity kicks in and the person realizes they have made a complete fool of themselves. They then regret their actions, feel embarrassed or guilty, and remorse causes them to apologize and eat crow.":"Dein Verstand hat die Fähigkeit und Fähigkeit, deine Realität zu verändern - zumindest deine Wahrnehmung der Realität. Der rationale, denkende Teil des Prozesses hat keine Chance aufzutauchen, bis die Emotionen erschöpft sind und die Person verbraucht ist. Es ist zu dieser Zeit, wenn die rationale Gehirnaktivität einsetzt und die Person merkt, dass sie sich vollkommen lächerlich gemacht hat. Sie bereuen dann ihre Handlungen, fühlen sich verlegen oder schuldig, und Reue veranlasst sie, sich zu entschuldigen und Krähe zu essen.","#* How do you react, and how do others perceive your reactions? You may think you have a poker face, yet others can see the daggers coming from your eyes. Does the smile on your face appear genuine, or strained, or more like a sneer?":"* Wie reagieren Sie und wie nehmen andere Ihre Reaktionen wahr? Du denkst vielleicht, du hast ein Pokerface, aber andere können die Dolche aus deinen Augen sehen. Erscheint das Lächeln auf Ihrem Gesicht echt oder angespannt oder eher wie ein Spott?","#* Stay open to what he or she tells you. By doing that, you will reinforce his value to you and the company. You will also unconsciously remind him that you are the boss that he thought you were. As your mind can only focus on one attention-getting activity, this will help get your mind off whatever set you off and on to a more productive task.":"* Bleiben Sie offen für das, was er oder sie Ihnen sagt. Auf diese Weise stärken Sie seinen Wert für Sie und das Unternehmen. Sie werden ihn auch unbewusst daran erinnern, dass Sie der Boss sind, den er für Sie hielt. Da sich Ihr Verstand nur auf eine aufmerksamkeitsstarke Aktivität konzentrieren kann, können Sie sich auf eine produktivere Aufgabe konzentrieren.","#* Now that you are calmer, ask if you can revisit their conversation? \"I have taken care of that crisis, and would like to hear your perspective on … Do you have time now to present it?\" \"Now that I have mentally adjusted my attitude, I am in a better frame of mind to hear what you came in to tell me. Is now a good time for you?\"":"* Wenn Sie jetzt ruhiger sind, fragen Sie, ob Sie das Gespräch noch einmal wiederholen können. \"Ich habe mich um diese Krise gekümmert und würde gerne Ihre Sicht auf ... Haben Sie jetzt Zeit, sie vorzustellen?\" \"Jetzt, da ich meine Einstellung mental angepasst habe, bin ich in einer besseren Verfassung zu hören, was Sie mir sagen wollten. Ist jetzt eine gute Zeit für Sie?\"","#* Sincerely apologize for your reactions, and explain what set you off. Sometimes simply explaining what else is going on in your environment and in your mind will shed a light on your reactions. \"I apologize for blowing up on you. The boss had just given me unrealistic deadlines, and unfortunately I took it out on you\" or \"I am sorry for how I reacted. With the stress of work, and home, your news was the straw that broke the camel's back.\"":"* Entschuldigen Sie sich aufrichtig für Ihre Reaktionen und erklären Sie, was Sie auslöste. Manchmal wird es ein Licht auf Ihre Reaktionen werfen, wenn Sie einfach erklären, was in Ihrer Umgebung und in Ihrem Kopf noch so vor sich geht. \"Ich entschuldige mich dafür, dass ich Sie in die Luft gejagt habe. Der Chef hat mir soeben unrealistische Fristen gesetzt, und ich habe es leider auf Sie abgesehen.\" Stroh, das dem Kamel den Rücken gebrochen hat. \"","#The front part of your brain is your rational brain. This is where your logic, consciousness and abstract thoughts reside. It encompasses approximately two-thirds of your brain's total size. \"Inside\" your rational brain is your emotional brain. This part houses your emotions, and where your pre-conscious memory begins. These two merge to label experiences as positive or negative, enjoyable or painful. The part of your emotional brain that generates emotions is your amygdala.":"Der vordere Teil Ihres Gehirns ist Ihr rationales Gehirn. Hier befinden sich Ihre Logik, Ihr Bewusstsein und Ihre abstrakten Gedanken. Es umfasst ungefähr zwei Drittel der Gesamtgröße Ihres Gehirns. \"Innerhalb\" Ihres rationalen Gehirns ist Ihr emotionales Gehirn. Dieser Teil beherbergt Ihre Emotionen und wo Ihr vorbewusstes Gedächtnis beginnt. Diese beiden verbinden sich, um Erfahrungen als positiv oder negativ, erfreulich oder schmerzhaft zu bezeichnen. Der Teil Ihres emotionalen Gehirns, der Emotionen erzeugt, ist Ihre Amygdala.","#* Know what your hot buttons are and why they set you off. If certain words, or a certain tone of voice immediately makes you defensive, think about what that reminds you of… Parents? Teachers? Ex-friend? And how did that make you feel? Work through this in your mind by telling yourself \"that was then, this is now … This situation is different.\"":"* Wissen Sie, was Ihre Hot Buttons sind und warum sie Sie auslösen. Wenn bestimmte Worte oder ein bestimmter Tonfall Sie sofort in die Defensive treiben, denken Sie darüber nach, woran Sie sich erinnern: Eltern? Lehrer? Exfreund? Und wie hast du dich dabei gefühlt? Arbeiten Sie dies in Ihrem Kopf durch, indem Sie sich sagen: \"Das war damals, das ist jetzt ... Diese Situation ist anders.\"","#When our emotions take a strong hold on us and we react to the current situation, our amygdala, becomes hijacked. The brain positions the body and thought processes to fight the intruder or to flee and live another day. This narrow focus lasts for up to 20 minutes, and the toxins released into the body remain for four hours.":"Wenn unsere Gefühle einen starken Einfluss auf uns haben und wir auf die aktuelle Situation reagieren, wird unsere Amygdala entführt. Das Gehirn positioniert den Körper und den Denkprozess, um den Eindringling zu bekämpfen oder um zu fliehen und einen weiteren Tag zu leben. Diese enge Fokussierung dauert bis zu 20 Minuten, und die im Körper freigesetzten Toxine bleiben vier Stunden lang erhalten.","#Being aware of what causes you to react, and harness those strong emotions, can help make you more productive. It can also reiterate the values and worthiness of your team members. And who would not want to work for a manager that inspires you to grow and succeed!":"Wenn Sie wissen, was Sie veranlasst, zu reagieren, und diese starken Emotionen nutzen, können Sie produktiver werden. Es kann auch die Werte und den Wert Ihrer Teammitglieder bekräftigen. Und wer möchte nicht für einen Manager arbeiten, der Sie zu Wachstum und Erfolg inspiriert?","#In the opening example, the \"stories\" that may have run through the boss' mind might be something like this: \"Last time I missed a deadline my boss called me ineffective and didn't give me any important projects for nearly a year - my colleagues stayed away from me - my team lost respect for me -if I do it again my reputation will be ruined - I will never be promoted - I won't be given any additional responsibilities - I may lose my job!\" The brain remembers past experiences and perceives this as another 'fight or flight' situation. All this can occur in nanoseconds and without the boss himself realizing it.":"Im Eröffnungsbeispiel könnten die \"Geschichten\", die dem Chef durch den Kopf gegangen sind, ungefähr so lauten: \"Als ich das letzte Mal eine Frist verpasst habe, hat mich mein Chef als ineffektiv bezeichnet und mir fast ein Jahr lang keine wichtigen Projekte gegeben - Meine Kollegen haben sich von mir ferngehalten. Mein Team hat den Respekt für mich verloren. Wenn ich es wieder tue, wird mein Ruf ruiniert. Ich werde niemals befördert. Mir werden keine zusätzlichen Verantwortlichkeiten übertragen. Das Gehirn erinnert sich an vergangene Erfahrungen und nimmt dies als eine andere \"Kampf- oder Fluchtsituation\" wahr. All dies kann in Nanosekunden geschehen, ohne dass der Chef es selbst merkt.","#However in that split nanosecond before we consciously feel, we tell ourselves a story. This story is based upon our past, something that deeply affected us emotionally. This story can set our amygdala into a frantic state, a hijack. What type of stories do you tell yourself? Depending on what you value and how you perceive yourself, it can range from \"your work is not accurate\" to \"you are not liked by your colleagues\" to \"you are not good enough\".":"Doch in dieser Nanosekunde, bevor wir uns bewusst fühlen, erzählen wir uns eine Geschichte. Diese Geschichte basiert auf unserer Vergangenheit, die uns emotional tief berührt hat. Diese Geschichte kann unsere Amygdala in einen hektischen Zustand versetzen, in einen Hijack. Welche Art von Geschichten erzählen Sie sich? Je nachdem, was Sie wertschätzen und wie Sie sich selbst wahrnehmen, kann dies von \"Ihre Arbeit ist nicht korrekt\" bis zu \"Sie werden von Ihren Kollegen nicht gemocht\" bis zu \"Sie sind nicht gut genug\" reichen.","#Leadership and Self-Deception":"Führung und Selbsttäuschung","#Focus":"Fokus","#Could I Do That?":"Könnte ich das tun?","#Stop Procrastination in Its Tracks":"Stoppen Sie den Aufschub in seinen Spuren","#Procrastination can be a big business blocker. People tend to put off unpleasant tasks no matter how high their value. Laura Stack provides 3 ways for you to stop procrastination in its tracks.":"Aufschub kann ein großer Geschäftsblocker sein. Menschen neigen dazu, unangenehme Aufgaben zu erledigen, egal wie hoch ihr Wert ist. Laura Stack bietet Ihnen drei Möglichkeiten, um den Aufschub in seinen Spuren zu stoppen.","#As a manager, you should always play to your employees' strengths. With Curt Coffman's advice, managers can detect their employees' individual strengths, and put those strengths to work.":"Als Manager sollten Sie immer die Stärken Ihrer Mitarbeiter ausspielen. Mit Curt Coffmans Rat können Manager die individuellen Stärken ihrer Mitarbeiter erkennen und diese in die Tat umsetzen.","#Fast Company":"Schnelle Firma","#According to Colleen Stanley, building likability is the first step in creating trust. By following two simple tips, you can become more likable.":"Laut Colleen Stanley ist der Aufbau von Sympathie der erste Schritt, um Vertrauen zu schaffen. Wenn Sie zwei einfachen Tipps folgen, können Sie sympathischer werden.","#How to Be More Likeable":"Wie man sympathischer wird","#Recommendations":"Empfehlungen","#Many leaders have very strong skills but lack emotional intelligence. Dr. Tara Swart defines emotional intelligence and explains why it's important when making decisions in the workplace.":"Viele Führungskräfte haben sehr starke Fähigkeiten, aber es fehlt ihnen an emotionaler Intelligenz. Dr. Tara Swart definiert emotionale Intelligenz und erklärt, warum es wichtig ist, Entscheidungen am Arbeitsplatz zu treffen.","#Respect":"Respekt","#It can be challenging to see things from another person's point of view, but it's important to your effectiveness as a leader and decision maker. Daniel Pink presents techniques your can use to reduce your feeling of power and subsequently increase your perspective.":"Es kann schwierig sein, Dinge aus der Sicht einer anderen Person zu sehen, aber es ist wichtig für Ihre Effektivität als Führungskraft und Entscheidungsträger. Daniel Pink präsentiert Techniken, mit denen Sie Ihr Machtgefühl reduzieren und anschließend Ihre Perspektive erweitern können.","#Increase Your Perspective":"Erhöhen Sie Ihre Perspektive","#Unlimited Sales Success":"Unbegrenzter Verkaufserfolg","#Retail Marketing Strategy":"Einzelhandelsmarketing-Strategie","#Buyer Personas":"Käufer Personas","#Jul 1, 2014":"1. Juli 2014","#GET STARTED":"LOSLEGEN","#Copyright of Chief Learning Officer is the property of MediaTec Publishing, Inc and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht des Chief Learning Officer liegt bei MediaTec Publishing, Inc und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserver veröffentlicht werden.","#Adapted by permission of Jossey-Bass, a John Wiley & Sons, Inc. Imprint":"Mit freundlicher Genehmigung von Jossey-Bass, einem John Wiley & Sons, Inc. Impressum","#Mar 1, 2013":"1. März 2013","#Warren Shiver and David Szen":"Warren Shiver und David Szen","#The Multigenerational Sales Team":"Das generationenübergreifende Vertriebsteam","#Top 3 Tips for Stopping Procrastination":"Top 3 Tipps zur Beendigung des Aufschubs","#How to Manage a Successful Project":"So managen Sie ein erfolgreiches Projekt","#Cast of Characters":"Charakterbesetzung","#Nudge":"Schubs","#Crown Business":"Kronengeschäft","#Copyright of Training is the property of Lakewood Media Group LLC and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für Schulungen liegt bei Lakewood Media Group LLC. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Clash of the Generations":"Kampf der Generationen","#Corporation":"Konzern","#The Obstacle Is the Way":"Das Hindernis ist der Weg","#Assertiveness":"Durchsetzungsvermögen","#Why Being Interrupted Is Most Likely Your Fault":"Warum es höchstwahrscheinlich Ihre Schuld ist, unterbrochen zu werden","#Gaming Behavior Change":"Änderung des Spielverhaltens","#Resources are source of power. So, one of the skills you need to develop is the ability to find and create resources. Maybe there’s some small but important task that will give you visibility that you can do inside your organization, a task like taking over recruiting, a task like taking minutes in meetings, a task like setting the agenda for meetings. These small but important tasks give you a lot of control over the flow of information, and they also give you a lot of control over how decisions are framed. So, that would be a second way to get power.":"Ressourcen sind Kraftquelle. Eine der Fähigkeiten, die Sie entwickeln müssen, ist die Fähigkeit, Ressourcen zu finden und zu erstellen. Vielleicht gibt es eine kleine, aber wichtige Aufgabe, die Ihnen die Sichtbarkeit gibt, die Sie in Ihrem Unternehmen erledigen können, eine Aufgabe wie die Übernahme der Personalbeschaffung, eine Aufgabe wie das Aufnehmen von Protokollen in Besprechungen, eine Aufgabe wie das Festlegen der Tagesordnung für Besprechungen. Diese kleinen, aber wichtigen Aufgaben geben Ihnen viel Kontrolle über den Informationsfluss und sie geben Ihnen auch viel Kontrolle darüber, wie Entscheidungen gestaltet werden. Das wäre also ein zweiter Weg, um an die Macht zu kommen.","#Power comes, in many respects, through social relationships. So, one of the ways in which you gain power is your network. You build relationships with people, you figure out who are the critical people in your environment, who has the knowledge and the connections to help you accomplish what you need to accomplish, and you build relationships with those people. Mostly by asking for their advice, by flattering them--which is, of course, itself quite flattering when you ask people for help--and thirdly, by sharing experiences with them, by taking them out to dinner, by socializing with them. So networks are a source of power.":"Macht kommt in vielerlei Hinsicht durch soziale Beziehungen. Eine der Möglichkeiten, wie Sie Strom gewinnen, ist Ihr Netzwerk. Sie bauen Beziehungen zu Menschen auf, Sie finden heraus, wer die kritischen Personen in Ihrer Umgebung sind, wer über das Wissen und die Verbindungen verfügt, die Sie benötigen, um das zu erreichen, was Sie tun müssen, und Sie bauen Beziehungen zu diesen Menschen auf. Meistens, indem man um ihren Rat bittet, ihnen schmeichelt - was natürlich auch schmeichelhaft ist, wenn man Menschen um Hilfe bittet - und drittens, indem man mit ihnen Erfahrungen austauscht, sie zum Abendessen mitnimmt, Kontakte zu ihnen knüpft. Netzwerke sind also eine Quelle der Macht.","#The way you gain power—well, there are many ways to gain power:":"Wie Sie an die Macht kommen - es gibt viele Möglichkeiten, an die Macht zu gelangen:","#Power impacts your performance as a leader, because without power, you're not going to be in your leadership role very long. Power is essential to leadership. Leadership is about getting things done through—and with—other people. The only way you're going to be able to get 3 things done through and with other people is to have sufficient power. Power also permits you, presumably, to keep your job as a leader.":"Macht wirkt sich auf Ihre Leistung als Führungskraft aus, denn ohne Macht werden Sie nicht lange in Ihrer Führungsrolle sein. Macht ist entscheidend für Führung. Bei Führung geht es darum, Dinge durch und mit anderen Menschen zu erledigen. Die einzige Möglichkeit, 3 Dinge durch und mit anderen Leuten zu erledigen, besteht darin, genügend Power zu haben. Die Macht erlaubt Ihnen vermutlich auch, Ihren Job als Führungskraft zu behalten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeffrey Pfeffer</a></strong> is the Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior at the Graduate School of Business, Stanford University where he has taught since 1979. A 2015 Thinkers50 member, Jeffrey is the coauthor of over 15 business books, and he has written for the <em ljsid-2=\"\">Harvard Business </em><em ljsid-3=\"\">Review</em>, Fortune.com, BNET, the <em ljsid-5=\"\">Washington Post</em>, and BloombergBusinessWeek.com.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeffrey Pfeffer</a></strong> ist Thomas D. Dee II Professor für Organisationsverhalten an der Graduate School of Business der Stanford University, wo er seit 1979 unterrichtet. Als Thinkers50-Mitglied von 2015 ist Jeffrey Mitautor von über 15 Geschäftsbüchern und hat für das <em ljsid-2=\"\">Harvard Business</em> <em ljsid-3=\"\">Review</em> , Fortune.com, BNET, die <em ljsid-5=\"\">Washington Post</em> und BloombergBusinessWeek.com.","#I tell people all the time when they say, \"I want to accomplish organizational change, I want to change lives, I want to change the world,\" I say, you can only do that effectively, if you're in a position that gives you some leverage. And the only way you can maintain your position is, in fact, to have enough power so that you hold on to where you are. As Machiavelli said, many centuries ago, and he's completely right, \"The first responsibility of a leader\"—and this is true for a political leader, and is true for a leader of a company, is true for a leader of a nonprofit—\"The first responsibility of a leader is to have enough power to retain your position.\" Because once you lose your job, you're not going to be in a position to accomplish anything.":"Ich sage den Leuten die ganze Zeit, wenn sie sagen: \"Ich möchte organisatorische Veränderungen bewirken, ich möchte Leben verändern, ich möchte die Welt verändern.\" Ich sage, das kann man nur dann effektiv tun, wenn man sich in einer solchen Position befindet gibt Ihnen eine Hebelwirkung. Und die einzige Möglichkeit, Ihre Position zu halten, ist in der Tat, genügend Kraft zu haben, um sich dort zu halten, wo Sie sich gerade befinden. Wie Machiavelli vor vielen Jahrhunderten sagte und völlig zu Recht sagte: \"Die erste Verantwortung eines Führers\" - und dies gilt für einen politischen Führer und gilt für einen Führer eines Unternehmens, gilt für einen Führer einer gemeinnützigen Organisation - \"Die erste Verantwortung eines Führers ist es, genug Macht zu haben, um Ihre Position zu behalten.\" Denn sobald Sie Ihren Job verlieren, werden Sie nicht in der Lage sein, etwas zu erreichen.","#Generating Energy":"Energie erzeugen","#Leverage an Entrepreneurial Mindset to Create Long-Term Value":"Nutzen Sie eine unternehmerische Denkweise, um langfristigen Wert zu schaffen","#Sorry, we were unable to find a match for that search term or category, please try again.":"Leider konnte für diesen Suchbegriff oder diese Kategorie keine Übereinstimmung gefunden werden. Bitte versuchen Sie es erneut.","#It can be difficult to bring about change when you are not the one in charge. Julian Birkinshaw offers 4 key pieces of advice on how you can pursue opportunities to make things happen in your workplace regardless of your level of seniority.":"Es kann schwierig sein, Veränderungen herbeizuführen, wenn Sie nicht dafür verantwortlich sind. Julian Birkinshaw bietet 4 wichtige Ratschläge, wie Sie Gelegenheiten nutzen können, um Dinge an Ihrem Arbeitsplatz zu erreichen, unabhängig von Ihrem Dienstalter.","#Professionals who contribute more to their companies receive more in return. Dr. Eddie Obeng provides tips that will help you make the transition from having an employee mindset to having entrepreneurial mindset.":"Profis, die mehr zu ihrem Unternehmen beitragen, erhalten dafür mehr. Dr. Eddie Obeng gibt Tipps, die Ihnen den Übergang von einer Mitarbeiter-Denkweise zu einer unternehmerischen Denkweise erleichtern.","#Awakening Compassion at Work":"Mitgefühl bei der Arbeit wecken","#Building Teams":"Teams bilden","#Twice as Likely to Be Promoted?":"Doppelt so wahrscheinlich befördert zu werden?","#Communicate Like a Leader":"Kommunizieren Sie wie ein Führer","#How to Maximize Your Focus":"So maximieren Sie Ihren Fokus","#Unable to focus at work? You may be your biggest distraction. Laura Stack offers some simple tips that will help you maximize your focus.":"Können Sie sich bei der Arbeit nicht konzentrieren? Sie können Ihre größte Ablenkung sein. Laura Stack bietet einige einfache Tipps, mit denen Sie Ihren Fokus maximieren können.","#Trust is one of the most important ways to build engagement in an organization. According to Dr. Betty Uribe, creating trust begins with creating trust with yourself. Follow these 5 simple steps to create trust in your organization.":"Vertrauen ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, um Engagement in einer Organisation aufzubauen. Laut Dr. Betty Uribe beginnt das Schaffen von Vertrauen damit, Vertrauen zu sich selbst zu schaffen. Befolgen Sie diese 5 einfachen Schritte, um Vertrauen in Ihre Organisation zu schaffen.","#So when you take over a team, the first 90 days, what's important is, first of all, you need to understand the <em ljsid-1=\"\">context</em> of the environment. Is there something that needs to happen urgently? Because that will affect your timing. But let's assume for a second that you don't have a super urgent thing that you have to go drive. Then, the first thing you need to think about is, don't make assumptions. When you take over a team, typically people will tell you various things, you know. People from the outside, people will say, “Hey, this is this, this is…” That's all good data.":"Wenn Sie also in den ersten 90 Tagen ein Team übernehmen, müssen Sie zunächst den <em ljsid-1=\"\">Kontext</em> der Umgebung verstehen. Gibt es etwas, das dringend passieren muss? Weil das dein Timing beeinflusst. Aber lassen Sie uns für eine Sekunde annehmen, dass Sie keine super dringende Sache haben, die Sie fahren müssen. Das erste, woran Sie denken müssen, ist, keine Annahmen zu treffen. Wenn Sie ein Team übernehmen, werden Ihnen in der Regel verschiedene Dinge erzählt, die Sie kennen. Leute von außen werden sagen: \"Hey, das ist das, das ist ...\" Das sind alles gute Daten.","#So I have taken over teams, for example, you know, I thought they were too loose in how they did some things; they were too nonchalant in preparation for different things. They did a good job but, you know, it wasn’t tight. And I went and examined everything, and then I sort of came back and said, “Okay, here's how I operate, and in my organization this is how we are going to operate,” but you've got to lead by example. You can't say that, go home, and come back, right. For example, I didn't like the way that we were preparing for quarterly business reviews; I didn't think that we were up to par. And so we've started preparing much more seriously, but I was in there <em ljsid-1=\"\">with</em> them preparing, and I was explaining to them <em ljsid-3=\"\">why</em> we're doing it differently, <em ljsid-5=\"\">why</em> what we're doing before was not good enough. It's really important, when you are doing changes, to explain the thinking that is driving the change. They may not agree with it, which is fine. They don't have to agree with everything, but you've got to explain why you're doing something.":"Also habe ich zum Beispiel Teams übernommen, weißt du, ich dachte, sie wären zu locker darin, wie sie einige Dinge taten; Sie waren zu lässig in der Vorbereitung auf verschiedene Dinge. Sie haben gute Arbeit geleistet, aber es war nicht eng. Ich ging und untersuchte alles, und dann kam ich zurück und sagte: \"Okay, so arbeite ich, und in meiner Organisation werden wir so operieren.\" Aber Sie müssen mit gutem Beispiel vorangehen. Das kann man nicht sagen, geh nach Hause und komm zurück, richtig. Zum Beispiel gefiel mir nicht, wie wir uns auf vierteljährliche Geschäftsberichte vorbereiteten. Ich dachte nicht, dass wir auf dem Höhepunkt waren. Und so haben wir begonnen , viel mehr Vorbereitung ernst, aber ich war dort <em ljsid-1=\"\">mit</em> ihnen vorbereitet, und ich war ihnen zu erklären, <em ljsid-3=\"\">warum</em> wir es anders tun, <em ljsid-5=\"\">warum</em> das, was wir tun , bevor nicht gut genug war. Wenn Sie Änderungen vornehmen, ist es wirklich wichtig, das Denken zu erklären, das die Änderung vorantreibt. Sie stimmen dem möglicherweise nicht zu, was in Ordnung ist. Sie müssen nicht mit allem einverstanden sein, aber Sie müssen erklären, warum Sie etwas tun.","#Every manager faces challenges with a new project, both from the work and the team. Saar Gillai highlights important steps a manager should take in the first 90 days in a new role.":"Jeder Manager steht vor Herausforderungen mit einem neuen Projekt, sowohl von der Arbeit als auch vom Team. Saar Gillai hebt wichtige Schritte hervor, die ein Manager in den ersten 90 Tagen in einer neuen Rolle unternehmen sollte.","#Management Transitions: The First 90 Days":"Managementübergänge: Die ersten 90 Tage","#Data is important, but data does not make a pattern. You need to learn, you need to understand, you need to understand the <em ljsid-1=\"\">cause</em> of different things. You need to spend a lot of time listening and probing but, you know, it's back to the same thing: Seek to understand before seeking to be understood.":"Daten sind wichtig, aber Daten bilden kein Muster. Sie müssen lernen, Sie müssen verstehen, Sie müssen die <em ljsid-1=\"\">Ursache</em> verschiedener Dinge verstehen. Sie müssen viel Zeit damit verbringen, zuzuhören und zu forschen, aber Sie wissen, es ist wieder dasselbe: Versuchen Sie zu verstehen, bevor Sie versuchen, verstanden zu werden.","#Now, it's important also for the team to understand who you are, and so you have to build trust with them. And what I sort of tell people is, you know, you’ve got to build trust before you can start driving some of your agenda. Because if you try driving some of your agenda without trust, you end up alienating people. And you’ve got to build trust. First of all, you need to be as transparent as possible. There shouldn't be a mystery to what you're doing. One of the things that always is a challenge as a company, is people say, “Well, this new person showed up and he's asking all these questions. We don't know what he wants,” so they becomes suspicious, right? You shouldn't be mysterious. You should say, “Look.” You should tell them exactly what you're going to do. You tell them, “Okay, I'm going to come, I'm going to talk to everybody, I'm going to examine all the projects. I'm going to look for patterns. I'm going to figure all this out and I'm going to come back and share a plan with you that you'll have input into, consultatively, to move forward.” You should be upfront about all these things as you go through it.":"Jetzt ist es wichtig, dass das Team versteht, wer Sie sind, und dass Sie Vertrauen mit ihnen aufbauen. Und was ich den Leuten erzähle, ist, dass Sie Vertrauen aufbauen müssen, bevor Sie einen Teil Ihrer Agenda vorantreiben können. Denn wenn Sie versuchen, einen Teil Ihrer Agenda ohne Vertrauen voranzutreiben, entfremden Sie die Menschen. Und du musst Vertrauen aufbauen. Zunächst müssen Sie so transparent wie möglich sein. Es sollte kein Rätsel geben, was Sie tun. Eines der Dinge, die für ein Unternehmen immer eine Herausforderung sind, ist, dass die Leute sagen: „Nun, diese neue Person ist aufgetaucht und stellt all diese Fragen. Wir wissen nicht, was er will “, so werden sie misstrauisch, richtig? Du solltest nicht mysteriös sein. Sie sollten sagen: „Schauen Sie“. Sie sollten ihnen genau sagen, was Sie tun werden. Sie sagen ihnen: „Okay, ich werde kommen, ich werde mit allen reden, ich werde alle Projekte untersuchen. Ich werde nach Mustern suchen. Ich werde das alles herausfinden, und ich werde zurückkommen und einen Plan mit Ihnen teilen, an dem Sie sich beratend beteiligen können, um voranzukommen. “Bei all diesen Dingen sollten Sie offen sein es.","#When it comes to managing your time, being proactive is much more effective than being reactive. Murli Thirumale discusses how to move from being reactive to proactive by determining your top priorities.":"Wenn es darum geht, Ihre Zeit zu verwalten, ist proaktives Handeln viel effektiver als reaktives Handeln. Murli Thirumale bespricht, wie Sie von reaktiv zu proaktiv übergehen können, indem Sie Ihre obersten Prioritäten festlegen.","#For example, in my experience, I've taken over lots of different teams, and when you do that, it helps people—they start to build trust. Now, it doesn't mean that you will not make hard decisions, because usually when you take a team, you have to put a stamp on it or there’s some goal that has to be done. I mean, typically, it's rare that you take over a team that there isn't something that needs to happen, right? Typically, when you take over a team it's because there’s some performance challenges or maybe there's a goal they have to do or new project or something. And so, you need to be transparent about it and you need to explain to them what you're doing.":"Meiner Erfahrung nach habe ich zum Beispiel viele verschiedene Teams übernommen, und wenn Sie das tun, hilft das den Menschen - sie beginnen, Vertrauen aufzubauen. Das bedeutet nicht, dass Sie keine harten Entscheidungen treffen werden, denn normalerweise müssen Sie einem Team einen Stempel aufdrücken, oder es muss ein Ziel erreicht werden. Ich meine, es kommt normalerweise selten vor, dass Sie ein Team übernehmen, bei dem nichts passieren muss, oder? Wenn Sie ein Team übernehmen, liegt dies in der Regel daran, dass es einige Leistungsherausforderungen oder ein Ziel gibt, das es zu erreichen gilt, oder an einem neuen Projekt oder etwas anderem. Sie müssen also transparent sein und ihnen erklären, was Sie tun.","#The third thing you need to know is, the things that you need to look for, is <em ljsid-1=\"\">patterns</em>. And you find patterns by talking to people, and trying to cross-reference points. Because you're going to hear lots of different things, but when you start to see something that keeps on repeating and repeating, then you have a pattern.":"Das dritte, was Sie wissen müssen, ist, dass Sie nach <em ljsid-1=\"\">Mustern</em> suchen müssen. Und Sie finden Muster, indem Sie mit Menschen sprechen und versuchen, Querverweise herzustellen. Weil du viele verschiedene Dinge hören wirst, aber wenn du anfängst, etwas zu sehen, das sich wiederholt und wiederholt, dann hast du ein Muster.","#But then the most dangerous thing when taking over a team, is that people don't understand what you're doing. If they don't understand what you’re doing, they make their assumptions, and assumptions will typically be negative.":"Aber das Gefährlichste bei der Übernahme eines Teams ist, dass die Leute nicht verstehen, was Sie tun. Wenn sie nicht verstehen, was Sie tun, treffen sie ihre Annahmen, und die Annahmen sind in der Regel negativ.","#So to summarize: In your first 90 days, it's very important to seek to understand before being understood, and you do that by asking questions and looking for patterns. And as part of that, you also have to go build trust. And again, you build trust by working with the team, being more consultative as opposed to directive, and building your data of information in as transparent a way as possible while telling the team what you're doing, so there's no mysteries.":"Um es zusammenzufassen: In den ersten 90 Tagen ist es sehr wichtig, zu versuchen, zu verstehen, bevor man verstanden wird, und Sie tun dies, indem Sie Fragen stellen und nach Mustern suchen. Und dazu muss man Vertrauen aufbauen. Sie bauen Vertrauen auf, indem Sie mit dem Team zusammenarbeiten, beratender als direktiv vorgehen und Ihre Informationsdaten so transparent wie möglich aufbauen, während Sie dem Team mitteilen, was Sie tun, sodass es keine Rätsel gibt.","#Methods that are effective in one culture do not always translate to another. Saar Gillai offers 5 methods that will help you effectively lead across cultures.":"Methoden, die in einer Kultur wirksam sind, lassen sich nicht immer in eine andere übertragen. Saar Gillai bietet 5 Methoden, die Ihnen dabei helfen, effektiv zwischen den Kulturen zu führen.","#Leading Across Cultures":"Kulturübergreifend führend","#Every employee in a company has an impact on that company’s profitability. Saar Gillai emphasizes the importance of understanding how your company makes money in order to make better decisions.":"Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen hat Auswirkungen auf die Rentabilität des Unternehmens. Saar Gillai betont, wie wichtig es ist, zu verstehen, wie Ihr Unternehmen Geld verdient, um bessere Entscheidungen treffen zu können.","#Business Awareness: Profitability and Decision Making":"Business Awareness: Rentabilität und Entscheidungsfindung","#Professionals tend to be blind to their strengths at work. Leaders can help others discover their strengths with Curt Coffman's simple process.":"Profis sind in der Regel blind für ihre Stärken bei der Arbeit. Führungskräfte können mit Curt Coffmans einfachem Prozess anderen helfen, ihre Stärken zu entdecken.","#The fourth step is to <em ljsid-1=\"\">convene</em>, if possible in person or via video. As you convene and lead that meeting, the most important ground rule is, ideas can come from anywhere. Because people can bring different sets of constraints and different perspectives, and if we empower them to share beyond their”expertise,” we'll develop new pattern recognition and find breakthrough ideas.":"Der vierte Schritt ist die <em ljsid-1=\"\">Einberufung</em> , wenn möglich persönlich oder per Video. Wenn Sie dieses Meeting einberufen und leiten, ist die wichtigste Grundregel, dass Ideen von überall her kommen können. Weil die Menschen unterschiedliche Einschränkungen und Perspektiven mitbringen können und wenn wir sie dazu befähigen, über ihr „Fachwissen“ hinaus zu teilen, werden wir eine neue Mustererkennung entwickeln und bahnbrechende Ideen finden.","#Finally, the seventh step is to <em ljsid-1=\"\">report</em>. Sometimes a collaboration or brainstorming project requires multiple meetings over an extended period of time. You want to keep everyone on the team in the loop. You want to report progress. You also want to give recognition, but be very careful during that recognition moment not to talk about individuals and their ideas but instead contributors who've worked together, because this is a team sport.":"Schließlich ist der siebte Schritt zu <em ljsid-1=\"\">berichten</em> . Manchmal sind für ein Collaboration- oder Brainstorming-Projekt mehrere Meetings über einen längeren Zeitraum erforderlich. Sie möchten alle Mitglieder des Teams auf dem Laufenden halten. Sie möchten den Fortschritt melden. Sie möchten auch Anerkennung geben, aber seien Sie in diesem Moment der Anerkennung sehr vorsichtig und sprechen Sie nicht über Personen und ihre Ideen, sondern über Mitwirkende, die zusammengearbeitet haben, denn dies ist ein Mannschaftssport.","#<em ljsid-0=\"\">Qualify.</em> Collaboration and brainstorming take time, especially if you're reaching outside of your discipline or department. Ask yourself, \"Is this important enough to take time and collaborate?\" Ask yourself, \"Is this too difficult for our current solution process?\"":"<em ljsid-0=\"\">Qualifizieren.</em> Zusammenarbeit und Brainstorming erfordern Zeit, insbesondere wenn Sie außerhalb Ihrer Disziplin oder Abteilung tätig sind. Fragen Sie sich: \"Ist das wichtig genug, um sich Zeit zu nehmen und zusammenzuarbeiten?\" Fragen Sie sich: \"Ist dies für unseren aktuellen Lösungsprozess zu schwierig?\"","#Done right, collaboration and brainstorming can lead to innovative ideas, problems solved, and most of all, organizational speed. When we bring together multiple perspectives, we dramatically increase how quickly we get things done. We can cut in half what it takes to close a deal. We can shorten product cycles and we can get ideas out the door faster. We don't do it enough, though, because of the myth of the lone genius. We make collaboration a last resort and not a first response, but our research indicates that everything we do at work in collaboration is done only better, it is faster for the organization. But too often you might find that collaboration-brainstorming meetings are more like a goat rodeo than a highly effective process. So I’ve spent years developing a methodology, 7 steps that will make your next collaboration-brainstorming project work.":"Richtig gemacht, kann Zusammenarbeit und Brainstorming zu innovativen Ideen, gelösten Problemen und vor allem zu organisatorischer Geschwindigkeit führen. Wenn wir mehrere Perspektiven zusammenbringen, erhöhen wir die Geschwindigkeit, mit der wir Dinge erledigen. Wir können halbieren, was es braucht, um einen Deal abzuschließen. Wir können Produktzyklen verkürzen und Ideen schneller ans Tageslicht bringen. Wir tun es jedoch nicht genug, weil es der Mythos des einsamen Genies ist. Wir machen die Zusammenarbeit zu einem letzten Ausweg und nicht zu einer ersten Antwort. Unsere Untersuchungen zeigen jedoch, dass alles, was wir bei der Zusammenarbeit tun, nur besser und schneller für die Organisation erledigt wird. Aber zu oft werden Sie feststellen, dass Collaboration-Brainstorming-Meetings eher wie ein Ziegenrodeo als ein hocheffektiver Prozess sind. Ich habe Jahre damit verbracht, eine Methodik zu entwickeln, die in 7 Schritten Ihr nächstes Collaboration-Brainstorming-Projekt zum Laufen bringt.","#Successful collaboration can increase organizational speed and productivity. Tim Sanders offers 7 steps that will make your next collaboration-brainstorming project work.":"Eine erfolgreiche Zusammenarbeit kann die Geschwindigkeit und Produktivität des Unternehmens steigern. Tim Sanders bietet 7 Schritte, mit denen Sie Ihr nächstes Collaboration-Brainstorming-Projekt erfolgreich durchführen können.","#The fifth step is to <em ljsid-1=\"\">execute</em>. The purpose of a meeting is not to have another meeting. The purpose of the meeting is to set the next play and give yourself a limited window of time to execute that next play. My rule of thumb is, any idea in a meeting like this should be executed within less than 2 weeks of that meeting.":"Der fünfte Schritt ist die <em ljsid-1=\"\">Ausführung</em> . Der Zweck einer Besprechung besteht darin, keine weitere Besprechung abzuhalten. Der Zweck des Meetings besteht darin, das nächste Spiel festzulegen und sich ein begrenztes Zeitfenster für die Ausführung des nächsten Spiels zu geben. Meine Faustregel ist, dass jede Idee in einer solchen Besprechung innerhalb von weniger als zwei Wochen nach dieser Besprechung ausgeführt werden sollte.","#The sixth step is to <em ljsid-1=\"\">analyze</em>. We want to step back after that 2 weeks or appropriate time and analyze, \"Are we solving that problem? Do we have the right team? What was the upside or the downside of this particular approach?\" Because if you get this habit of analysis right, collaboration gets better and better the more you do it.":"Der sechste Schritt ist die <em ljsid-1=\"\">Analyse</em> . Nach diesen zwei Wochen oder einer angemessenen Zeit wollen wir einen Schritt zurücktreten und analysieren: \"Lösen wir dieses Problem? Haben wir das richtige Team? Was war der Vorteil oder der Nachteil dieses bestimmten Ansatzes?\" Denn wenn Sie diese Angewohnheit der Analyse richtig anwenden, wird die Zusammenarbeit immer besser, je mehr Sie dies tun.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare</em>. Never bring people into a room, give them a quick summary, snap your fingers, and expect them to be creative. Incubation is the most important part of the creative process. If you're going to have a collaboration or a brainstorm meeting on Tuesday, by the end of the day Thursday, I want you to send out a brief. The brief explains the problem, it explains the background, and gives us a little bit of food for thought, and if possible, maybe an individualized thinking assignment for each participant. That way, when they come to the meeting on Tuesday, they not only have ideas but they have clarity about their assumptions, making them much less defensive during debate.":"<em ljsid-0=\"\">Vorbereiten</em> . Bringen Sie niemals Leute in einen Raum, geben Sie ihnen eine kurze Zusammenfassung, schnippen Sie mit den Fingern und erwarten Sie von ihnen, dass sie kreativ sind. Die Inkubation ist der wichtigste Teil des kreativen Prozesses. Wenn Sie am Dienstag, also am Donnerstag, eine Kollaboration oder ein Brainstorming-Meeting abhalten möchten, sollten Sie am Ende des Tages eine kurze Mitteilung senden. Der Brief erklärt das Problem, erklärt den Hintergrund und gibt uns ein wenig Denkanstoß und, wenn möglich, eine individuelle Denkaufgabe für jeden Teilnehmer. Auf diese Weise haben sie, wenn sie am Dienstag zum Treffen kommen, nicht nur Ideen, sondern auch Klarheit über ihre Annahmen, was sie in der Debatte viel weniger defensiv macht.","#The third thing you want to do is be 100% present during meetings. My research for <em ljsid-1=\"\">The Likability Factor</em> found that the number 2 driver of our perceived authenticity was, \"Is present with me during phone calls or meetings.\" But what I've also learned is that when you're in the moment with someone, you have a much higher degree of your self-awareness and other awareness at the same time. So turn off your gadgets. Leave your phone in your office. Make eye contact and be there for better conversations.":"Das dritte, was Sie tun möchten, ist, bei Besprechungen zu 100% anwesend zu sein. Meine Recherche für <em ljsid-1=\"\">The Likability Factor</em> ergab, dass die Nummer 2 unserer wahrgenommenen Authentizität lautete: \"Ist bei Telefonaten oder Besprechungen bei mir anwesend.\" Aber was ich auch gelernt habe, ist, dass Sie, wenn Sie im Moment mit jemandem zusammen sind, gleichzeitig ein viel höheres Maß an Selbstbewusstsein und anderem Bewusstsein haben. Schalten Sie also Ihre Geräte aus. Lassen Sie Ihr Telefon in Ihrem Büro. Machen Sie Augenkontakt und seien Sie für bessere Gespräche da.","#According to Tim Sanders, emotional intelligence is one of the most important parts of your success story at work. Here are 4 key steps you can take to improve your emotional intelligence.":"Laut Tim Sanders ist emotionale Intelligenz einer der wichtigsten Bestandteile Ihrer Erfolgsgeschichte bei der Arbeit. Hier sind 4 wichtige Schritte, mit denen Sie Ihre emotionale Intelligenz verbessern können.","#Second of all, focus on reading emotions when in conversation. When you're talking to someone, look them in the eye, or more importantly, look them in the face and ask yourself what emotions are they going through right now. Whenever possible, play back those emotions in conversation to verify you're getting them right. Not only will this sharpen your ability to be \"other\" aware, it will greatly improve the quality of that relationship because they know you care.":"Konzentrieren Sie sich zweitens darauf, Emotionen zu lesen, wenn Sie im Gespräch sind. Wenn Sie mit jemandem sprechen, schauen Sie ihm in die Augen oder, was noch wichtiger ist, schauen Sie ihm ins Gesicht und fragen Sie sich, welche Emotionen er gerade durchmacht. Spielen Sie diese Emotionen nach Möglichkeit im Gespräch ab, um sicherzustellen, dass Sie sie richtig verstehen. Dies schärft nicht nur Ihre Fähigkeit, sich \"anderer\" bewusst zu sein, sondern verbessert auch die Qualität dieser Beziehung erheblich, da sie weiß, dass Sie sich darum kümmern.","#The Gallup research that started the strengths-based movement also concluded that focusing on strengths can lift emotional intelligence just as much as it lifts physical intelligence.":"Die Gallup-Studie, mit der die auf Stärken basierende Bewegung ins Leben gerufen wurde, kam auch zu dem Schluss, dass die Konzentration auf Stärken die emotionale Intelligenz ebenso heben kann wie die physische Intelligenz.","#In a conversation, what is unsaid can be as important as what is said. Judith Glaser reveals how to identify specific physical cues, or body language, during a conversation.":"In einem Gespräch kann das Ungesagte genauso wichtig sein wie das Gesagte. Judith Glaser zeigt, wie man während eines Gesprächs bestimmte körperliche Signale oder Körpersprache erkennt.","#Your emotional intelligence is one of the most important parts of your success story at work. Emotional intelligence is a combination of self-awareness, self-constraint, other emotional awareness, and most of all, kindness. I believe it is the essence of not only our likability factor but reducing our risk in career every single day.":"Ihre emotionale Intelligenz ist einer der wichtigsten Bestandteile Ihrer Erfolgsgeschichte bei der Arbeit. Emotionale Intelligenz ist eine Kombination aus Selbsterkenntnis, Selbstbeschränkung, anderem emotionalen Bewusstsein und vor allem Freundlichkeit. Ich glaube, es ist nicht nur das Wesentliche für unsere Sympathie, sondern auch für die Reduzierung unseres Karriererisikos jeden Tag.","#The first thing you've got to do is design a lifestyle for high EQ. You will only be as emotionally intelligent as the stuff you put into your mind each and every day. The first thing you should do is make sure you're not getting up every morning and reading something on the Internet right out of bed. Give your lifestyle a chance to breathe in the morning. I like to read something, I call it \"slow food for the brain,\" that gives me a sense of clarity on the day. Make sure as you design your lifestyle, you're hanging out with the right people and watching and listening to the right program. This goes a long ways in maintaining your sense of self-constraint.":"Das erste, was Sie tun müssen, ist einen Lebensstil für hohen EQ zu entwerfen. Sie werden nur so emotional intelligent sein wie die Dinge, die Sie jeden Tag in Ihrem Kopf haben. Das erste, was Sie tun sollten, ist sicherzustellen, dass Sie nicht jeden Morgen aufstehen und etwas aus dem Bett im Internet lesen. Geben Sie Ihrem Lebensstil die Möglichkeit, morgens zu atmen. Ich lese gerne etwas, ich nenne es \"Slow Food für das Gehirn\", das mir ein Gefühl der Klarheit am Tag gibt. Stellen Sie sicher, dass Sie beim Entwerfen Ihres Lebensstils mit den richtigen Leuten abhängen und das richtige Programm sehen und hören. Dies trägt wesentlich dazu bei, das Gefühl der Selbstbeschränkung aufrechtzuerhalten.","#Finally, 4, focus on your EQ strengths more than your weaknesses. That's right. Too often, we focus on the things we get wrong. “I'm so sorry I lose my temper.” “I'm so sorry I didn't realize how she felt.\" No, focus on where you're really good here at being self-aware, at having constraint, at being other aware, because it'll improve your performance more than anything.":"Schließlich, 4, konzentrieren Sie sich mehr auf Ihre EQ-Stärken als auf Ihre Schwächen. Stimmt. Zu oft konzentrieren wir uns auf die Dinge, die wir falsch machen. „Es tut mir so leid, dass ich die Beherrschung verliere.“ „Es tut mir so leid, dass ich nicht gemerkt habe, wie sie sich fühlt Anderen bewusst sein, denn es wird Ihre Leistung mehr als alles andere verbessern.","#Most people don't want our advice—even if it will help them solve their problems. Mark Goulston offers suggestions on how to offer advice to those who may need your assistance, but are reluctant to accept it.":"Die meisten Menschen wollen unseren Rat nicht - auch wenn er ihnen bei der Lösung ihrer Probleme hilft. Mark Goulston bietet Vorschläge, wie Sie diejenigen beraten können, die Ihre Unterstützung benötigen, diese aber nicht akzeptieren möchten.","#When Someone Doesn't Want Your Help":"Wenn jemand Ihre Hilfe nicht möchte","#We’d all like to cut down on interruptions at work. Juliet Funt shares the Yellow List tool, which helps you to strengthen your impulse control, streamline communications, and take back your workday.":"Wir alle möchten Unterbrechungen bei der Arbeit reduzieren. Juliet Funt nutzt das Tool der Gelben Liste, mit dem Sie Ihre Impulskontrolle stärken, die Kommunikation optimieren und Ihren Arbeitstag zurückerobern können.","#Most importantly, spend time with the people you're responsible for. Know what makes them tick, what they're interested in, what their strengths are, what their opportunities are for growth. Demonstrating real interest in someone whose work reflects on your own performance and helping realize their goals is the best way to help anyone, whatever age, understand that they matter and they are making an impact and have potential to make a bigger one.":"Verbringen Sie vor allem Zeit mit den Personen, für die Sie verantwortlich sind. Wissen, was sie bewegt, woran sie interessiert sind, welche Stärken sie haben und welche Wachstumschancen sie haben. Ein echtes Interesse an jemandem zu zeigen, dessen Arbeit sich auf die eigene Leistung auswirkt, und seine Ziele zu verwirklichen, ist der beste Weg, um allen Menschen unabhängig vom Alter zu helfen, zu verstehen, dass sie wichtig sind, Wirkung zeigen und das Potenzial haben, eine größere Leistung zu erzielen.","#So how can you combine the positive goals with the negative stereotypes and create a positive work environment with millennials in your midst? It's all about setting expectations early and reinforcing them often. It's also about listening and knowing what your younger colleague wants.":"Wie können Sie also die positiven Ziele mit den negativen Stereotypen kombinieren und ein positives Arbeitsumfeld mit Millennials in Ihrer Mitte schaffen? Es geht darum, Erwartungen frühzeitig zu setzen und sie oft zu verstärken. Es geht auch darum zuzuhören und zu wissen, was Ihr jüngerer Kollege will.","#Email Productivity: Checking vs. Processing":"E-Mail-Produktivität: Überprüfung vs. Verarbeitung","#How do you create a positive work environment with millennials in your midst? Lee Caraher shares 4 keys to managing the negatively stereotyped generation.":"Wie schaffen Sie ein positives Arbeitsumfeld mit Millennials in Ihrer Mitte? Lee Caraher teilt 4 Schlüssel zum Management der negativ stereotypen Generation.","#Millennials are known for wanting work that matters that fits into their world view of a meaningful life and wanting to make a difference. These are all good things. Frankly, I think everyone wants these things—it’s not about the generation that you were born into.":"Millennials sind dafür bekannt, dass sie eine Arbeit suchen, die zu ihrer Weltsicht eines sinnvollen Lebens passt und etwas bewirken möchte. Das sind alles gute Dinge. Ehrlich gesagt, ich denke, jeder möchte diese Dinge - es geht nicht um die Generation, in die du hineingeboren wurdest.","#Make sure your team knows what their roles are and that their work is important to the overall team’s performance. Every time you start a project--every single time--set the context for the project in terms of the overall goals of the division or company and lay out everyone's roles and dependencies. Don't let anyone think their work doesn't matter. Rinse repeat, rinse repeat. Do it all the time.":"Stellen Sie sicher, dass Ihr Team die Rollen kennt und dass ihre Arbeit für die Leistung des gesamten Teams wichtig ist. Jedes Mal, wenn Sie ein Projekt starten - jedes Mal - stellen Sie den Kontext für das Projekt in Bezug auf die Gesamtziele der Division oder des Unternehmens ein und legen Sie die Rollen und Abhängigkeiten aller fest. Lass niemanden denken, dass ihre Arbeit keine Rolle spielt. Spülen wiederholen, Spülen wiederholen. Mach es die ganze Zeit.","#They also get a really bad rap for being entitled, needy, impatient, codependent, and expecting rewards for just showing up. All negative casting of how they present their goals and expectations. I don't think millennials are entitled; I think they've been conditioned by failed parenting, everyone-win soccer, rampant grade inflation, and the power of technology that gives us all instant access to so much.":"Sie bekommen auch einen wirklich schlechten Ruf, weil sie berechtigt, bedürftig, ungeduldig, mitabhängig sind und Belohnungen erwarten, wenn sie nur auftauchen. Alle negativen Darstellungen, wie sie ihre Ziele und Erwartungen präsentieren. Ich denke nicht, dass Millennials berechtigt sind; Ich denke, sie sind bedingt durch gescheiterte Elternschaft, Fußball, Inflation und die Macht der Technologie, die uns allen sofortigen Zugang zu so viel ermöglicht.","#Don't assume anyone new to the workplace knows what you expect. One company's flexible work policy is another company's inflexible work policy. Describe what you expect; For instance, if you work at home, we expect that you will be available during regular work hours and be on the internal message platform. Or, if you flex your day so that you can spend some time on personal matters, we expect that you will either get your assignments done early so that no one is waiting for you after hours or that you will log in when you get home tonight to see you what the changes are and if you have to be aware of anything before tomorrow. Assumptions make an ass of you and me, and we learn this lesson over and over again.":"Nehmen Sie nicht an, dass jemand, der neu am Arbeitsplatz ist, weiß, was Sie erwarten. Die flexible Arbeitsrichtlinie eines Unternehmens ist die unflexible Arbeitsrichtlinie eines anderen Unternehmens. Beschreiben Sie, was Sie erwarten. Wenn Sie beispielsweise zu Hause arbeiten, gehen wir davon aus, dass Sie während der regulären Arbeitszeit erreichbar sind und sich auf der internen Nachrichtenplattform befinden. Oder wenn Sie Ihren Tag verlängern, damit Sie etwas Zeit für persönliche Angelegenheiten haben, erwarten wir, dass Sie entweder Ihre Aufgaben früh erledigen, damit niemand nach Stunden auf Sie wartet, oder dass Sie sich einloggen, wenn Sie heute Abend nach Hause kommen um zu sehen, was sich ändert und ob Sie sich vor morgen über irgendetwas im Klaren sein müssen. Annahmen machen einen Arsch aus dir und mir und wir lernen diese Lektion immer wieder.","#Set expectations early and reinforce them. What's a reasonable expectation of how long someone will stay in their position? What’s a reasonable expectation of how long things should take? What's the expectation about the performance standard? Make it high. Don't leave these things for interpretation. Saying “one and done” is not mastering the task or working your way up the ladder or across to other positions.":"Setzen Sie frühzeitig Erwartungen und verstärken Sie diese. Was ist eine vernünftige Erwartung, wie lange jemand in seiner Position bleiben wird? Was ist eine vernünftige Erwartung, wie lange die Dinge dauern sollten? Was ist die Erwartung an den Leistungsstandard? Mach es hoch. Überlassen Sie diese Dinge nicht der Interpretation. Wenn Sie „eins und fertig“ sagen, meistern Sie die Aufgabe nicht und arbeiten Sie sich nicht die Leiter hinauf oder hinüber zu anderen Positionen.","#Colleen Stanley discusses the importance of integrating emotional intelligence (EQ) with IQ--and how sales managers can do so.":"Colleen Stanley erläutert, wie wichtig es ist, emotionale Intelligenz (EQ) in den IQ zu integrieren - und wie Vertriebsleiter dies tun können.","#Developing your empathy skills is difficult. Colleen Stanley advises managers on how to become more empathetic and connect with others.":"Es ist schwierig, Einfühlungsvermögen zu entwickeln. Colleen Stanley berät Manager, wie sie einfühlsamer werden und mit anderen in Kontakt treten können.","#Become an Emotionally Intelligent Sales Leader":"Werden Sie ein emotional intelligenter Vertriebsleiter","#Many sales managers struggle in their role as sales coach because they haven't learned the basics of teaching. In order to become a more effective coach, sales managers should follow Colleen Stanley's 2 key principles.":"Viele Vertriebsleiter kämpfen in ihrer Rolle als Vertriebsleiter, weil sie die Grundlagen des Lehrens nicht gelernt haben. Um ein effektiverer Coach zu werden, sollten Vertriebsleiter die 2 Grundprinzipien von Colleen Stanley befolgen.","#How to Be a Great Sales Coach":"So werden Sie ein großartiger Sales Coach","#Relationships":"Beziehungen","#The Art of Authenticity":"Die Kunst der Authentizität","#Efficiency":"Effizienz","#Content":"Inhalt","#Plan":"Planen","#The Art of the Ideal Hire":"Die Kunst des idealen Mietens","#Play the Part":"Spiel die Rolle","#Wellness Works":"Wellness funktioniert","#Lead from the Middle: How to Impact Results Regardless of Title":"Blei aus der Mitte: Auswirkung auf Ergebnisse unabhängig vom Titel","#Technology":"Technologie","#True Customer Love":"Wahre Kundenliebe","#Killing Marketing":"Marketing töten","#The Lifelong Pursuit of Networking":"Das lebenslange Streben nach Vernetzung","#Are You A Workplace Bully? And, If You Are, Who Would Tell You?":"Sind Sie ein Mobber am Arbeitsplatz? Und wenn ja, wer würde es Ihnen sagen?","#Nurture Connections to Enhance Expatriate Success":"Pflegen Sie die Verbindungen, um den Erfolg Ihrer Expats zu steigern","#Get Momentum":"Schwung bekommen","#Adapted by permission of John Wiley & Sons, Inc.":"Mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons, Inc.","#On the Edge":"An der Kante","#The Competitive Advantage of Diverse Perspectives":"Der Wettbewerbsvorteil verschiedener Perspektiven","#20 Minute Manager: Performance Reviews":"20-Minuten-Manager: Leistungsbeurteilungen","#Delegation and Supervision":"Delegation und Überwachung","#Out Front":"Draußen","#Leading with Emotional Intelligence":"Mit emotionaler Intelligenz führen","#Every person has a natural inclination to view his or her goals as either o…":"Jeder Mensch hat die natürliche Neigung, seine Ziele entweder als…","#More ProActive Sales Management":"Mehr ProActive Sales Management","#Mobilized Marketing":"Mobilisiertes Marketing","#The Negotiation Book":"Das Verhandlungsbuch","#The Camino Way":"Der Camino-Weg","#Economics for Business":"Wirtschaft für Unternehmen","#The Right Tact":"Der richtige Takt","#Maximize Brain Performance: Why You Need 7 to 9 Hours of Sleep":"Maximieren Sie die Gehirnleistung: Warum Sie 7 bis 9 Stunden Schlaf benötigen","#So, about an hour before we wake up, vaguely around the time that it starts to become light, we release a spike of cortisol that sets off the waking-up process. For that reason, if you have higher cortisol levels because you're stressed, you're more likely to see sleep disturbance as one of the first signs that your cortisol levels are too high—and that can either be difficulty falling asleep or waking up early when you don't yet feel refreshed or sometimes waking up several times during the night. Also, because of the strong connection between our gut neurons and the limbic, emotional, deep part of the brain, anything like heartburn, reflux, indigestion, ulcers can be a strong sign that you have high levels of cortisol. One of the mechanisms of cortisol to protect us from potential threats to our safety, like starvation, because we would geared up during cave days to protect ourselves from starvation, cortisol lays down extra fat in the abdominal fat cells. So if you've been getting an expanding waistline that you can't rid of through dieting or exercise, it may be because your cortisol levels are very high.":"Etwa eine Stunde vor dem Aufwachen setzen wir ungefähr zu dem Zeitpunkt, an dem es hell wird, einen Kortisolspieß frei, der den Aufwachprozess auslöst. Aus diesem Grund ist es wahrscheinlicher, dass Sie Schlafstörungen als eines der ersten Anzeichen dafür ansehen, dass Ihr Cortisolspiegel zu hoch ist, wenn Sie aufgrund von Stress einen höheren Cortisolspiegel haben - und dies kann entweder ein Einschlaf- oder ein Aufwachproblem sein früh, wenn Sie sich noch nicht erfrischt fühlen oder nachts manchmal mehrmals aufwachen. Auch aufgrund der starken Verbindung zwischen unseren Darmneuronen und dem limbischen, emotionalen, tiefen Teil des Gehirns können Geschwüre wie Sodbrennen, Reflux, Verdauungsstörungen ein starkes Zeichen dafür sein, dass Sie einen hohen Cortisolspiegel haben. Cortisol ist einer der Mechanismen des Cortisols, die uns vor potenziellen Sicherheitsbedrohungen wie dem Verhungern schützen, da wir uns an Höhlentagen darauf einstellen würden, uns vor dem Verhungern zu schützen. Cortisol legt zusätzliches Fett in den Bauchfettzellen ab. Wenn Sie also eine wachsende Taille haben, die Sie durch Diäten oder Sport nicht loswerden können, kann dies daran liegen, dass Ihr Cortisolspiegel sehr hoch ist.","#For that same reason, because impending starvation is seen as a potential threat to our safety, we tend to crave high-calorie foods and caffeine, things that will keep us going and going faster for longer. And of course, there are knock-on effects of the lack of sleep, which are irritability, anxiety, and feeling tired and fatigued, with muscle aches and pains. If you have any or all of these signs—and many people that I meet do, so don't worry—you can literally swept cortisol out of your body by doing aerobic exercise.":"Aus dem gleichen Grund, weil drohender Hunger als potenzielle Gefahr für unsere Sicherheit angesehen wird, sehnen wir uns nach kalorienreichen Lebensmitteln und Koffein, Dinge, die uns länger am Laufen halten und schneller laufen lassen. Und natürlich gibt es Folgewirkungen des Schlafmangels, nämlich Reizbarkeit, Angstzustände und das Gefühl, müde und müde zu sein, mit Muskelschmerzen und -schmerzen. Wenn Sie einige oder alle dieser Anzeichen haben - und viele Leute, die ich treffe, keine Sorge -, können Sie Cortisol durch Aerobic-Übungen buchstäblich aus Ihrem Körper entfernen.","#So, doing aerobic exercise and preferably both, getting these negative emotions out of your brain, and any mindfulness activities that connect your brain and your body (like yoga or meditation) are proven to reduce cortisol levels.":"Wenn Sie also Aerobic-Übungen machen und vorzugsweise beides, um diese negativen Emotionen aus Ihrem Gehirn zu entfernen, und alle Achtsamkeitsaktivitäten, die Ihr Gehirn und Ihren Körper verbinden (wie Yoga oder Meditation), senken Sie nachweislich den Cortisolspiegel.","#Critical signs of stress are often related to cortisol levels. Dr. Tara Swart reveals steps you can take to decrease your cortisol levels and your feelings of stress.":"Kritische Anzeichen von Stress hängen oft mit dem Cortisolspiegel zusammen. Dr. Tara Swart enthüllt Schritte, die Sie unternehmen können, um Ihren Cortisolspiegel und Ihr Stressgefühl zu senken.","#Be Bad First":"Sei zuerst schlecht","#Most people believe they do not need much sleep, not do they get it. Dr. Tara Swart explains why sufficient sleep is vital to productivity.":"Die meisten Menschen glauben, dass sie nicht viel Schlaf brauchen, nicht bekommen sie es. Dr. Tara Swart erklärt, warum ausreichend Schlaf für die Produktivität entscheidend ist.","#Ninety-eight to 99% of human brains need 7 to 9 hours of sleep per night. There is a genetic anomaly that means that 1 to 2% of people can cope with 4 or 5 hours of sleep per night, but most of the people I meet seemed to think they're in that 1 to 2%.":"88 bis 99% des menschlichen Gehirns benötigen 7 bis 9 Stunden Schlaf pro Nacht. Es gibt eine genetische Anomalie, die bedeutet, dass 1 bis 2% der Menschen 4 oder 5 Stunden Schlaf pro Nacht bewältigen können, aber die meisten Menschen, denen ich begegne, schienen zu glauben, dass sie 1 bis 2% sind.","#The critical signs of stress to know about are related to the fact that cortisol, the stress hormone, is part of our 24-hour body clock. So just like melatonin, the hormone that helps us to fall asleep, cortisol is actually the hormone that helps us to wake up.":"Die kritischen Anzeichen von Stress, über die man Bescheid wissen muss, hängen damit zusammen, dass Cortisol, das Stresshormon, Teil unserer 24-Stunden-Körperuhr ist. Genau wie Melatonin, das Hormon, das uns beim Einschlafen hilft, ist Cortisol das Hormon, das uns beim Aufwachen hilft.","#So you need to really ask yourself if you are, and if you're not, to try to make provision to make sure that you get 7 to 9 hours of good quality sleep. Because during that 7 hours, your brain cleans itself out through a very active cleansing process that flushes out toxins from the brain—the sorts of toxins that when they accumulate are seen in dementing diseases like Parkinson's and Alzheimer’s. That's the long-term story.":"Sie müssen sich also wirklich fragen, ob Sie in der Lage sind, Vorsorge zu treffen, um sicherzustellen, dass Sie 7 bis 9 Stunden guten Schlaf bekommen. Denn während dieser 7 Stunden reinigt sich Ihr Gehirn selbst durch einen sehr aktiven Reinigungsprozess, bei dem Giftstoffe aus dem Gehirn entfernt werden - die Arten von Giftstoffen, die sich bei Demenzerkrankungen wie Parkinson und Alzheimer ansammeln. Das ist die langfristige Geschichte.","#Signs of Work Stress and How to Reduce It":"Anzeichen von Arbeitsstress und wie man ihn reduziert","#You can also get the negative emotions off your mind by talking to a friend or a psychologist or a coach. If you've got no one to talk to, you can write these feelings down in a journal that also gets them off your mind. What you mustn't do is let them just go around and around in your mind and stay in your brain-body system.":"Sie können die negativen Emotionen auch aus Ihren Gedanken vertreiben, indem Sie mit einem Freund, einem Psychologen oder einem Coach sprechen. Wenn Sie niemanden zum Reden haben, können Sie diese Gefühle in ein Tagebuch schreiben, das Sie auch davon abhält. Was Sie nicht tun dürfen, ist, sie in Ihrem Kopf herumlaufen zu lassen und in Ihrem Gehirn-Körper-System zu bleiben.","#Short term, after a night where you've had any sleep disturbance, you're actually operating on an apparent IQ loss of 5 to 8 points. Now most of you watching this could still go to work perfectly well with 5 to 8 IQ points less than you have, but a whole night’s sleep lost and population norm studies show a standard deviation drop in IQ, which would put all of us at below normal IQ. I know that if I'm jet-lagged I feel confused; I find it difficult to deal with details and numbers. So I usually allow myself a rest today if there's a serious time zone difference.":"Kurzfristig operieren Sie nach einer Nacht, in der Sie Schlafstörungen hatten, mit einem offensichtlichen IQ-Verlust von 5 bis 8 Punkten. Nun, die meisten von Ihnen, die dies beobachten, könnten mit 5 bis 8 IQ-Punkten weniger als Sie noch einwandfrei funktionieren, aber eine ganze Nacht Schlafverlust und Bevölkerungsnormstudien zeigen einen Rückgang der Standardabweichung des IQ, was uns alle auf den folgenden Wert bringen würde normaler IQ. Ich weiß, dass ich mich verwirrt fühle, wenn ich Jetlag habe. Ich finde es schwierig, mit Details und Zahlen umzugehen. Deshalb gönne ich mir heute normalerweise eine Pause, wenn es einen gravierenden Zeitzonenunterschied gibt.","#Looking Future in the Face":"Zukunft ins Gesicht schauen","#How do you learn to relate across cultures? Howard Ross shares three competencies needed for cross-cultural communication.":"Wie lernst du, kulturübergreifend miteinander umzugehen? Howard Ross teilt drei Kompetenzen, die für die interkulturelle Kommunikation erforderlich sind.","#Communicating Across Cultures":"Kulturübergreifende Kommunikation","#The Little Black Book of Change":"Das kleine schwarze Buch der Veränderung","#Most people must use persuasion in their work, which can often result in rejection. Daniel Pink offers 3 tips on how to view and overcome rejection.":"Die meisten Menschen müssen Überzeugungsarbeit leisten, was häufig zu Ablehnung führen kann. Daniel Pink bietet 3 Tipps, wie Sie die Ablehnung anzeigen und überwinden können.","#Vision and purpose are vital to any organization. Steve Radcliffe gives pertinent advice on how you as a leader can foster co-creation to truly engage people in a vision.":"Vision und Zweck sind für jede Organisation von entscheidender Bedeutung. Steve Radcliffe gibt sachdienliche Ratschläge, wie Sie als Führungskraft die Mitgestaltung fördern können, um Menschen wirklich in eine Vision einzubeziehen.","#Regain Your Company's Purpose":"Gewinnen Sie den Zweck Ihres Unternehmens zurück","#Purpose-driven organizations perform at higher levels than others. To help your organization (and your team) regain its purpose, follow Daniel Pink's simple and straightforward exercise.":"Zweckorientierte Organisationen leisten mehr als andere. Befolgen Sie die einfache und unkomplizierte Übung von Daniel Pink, um Ihrem Unternehmen (und Ihrem Team) dabei zu helfen, seinen Zweck wiederzuerlangen.","#Companies don’t go global—people do. Andy Molinsky provides 3 tips that will help you be successful when adapting across cultures.":"Unternehmen werden nicht global - die Menschen tun es. Andy Molinsky bietet 3 Tipps, die Ihnen helfen, sich kulturübergreifend erfolgreich anzupassen.","#A Curious Mind":"Ein neugieriger Geist","#Business Acumen: Focus on the Top Line":"Geschäftssinn: Konzentrieren Sie sich auf die Top Line","#Keeping Your Workers Well":"Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter gesund bleiben","#Mar 21, 2018":"21. März 2018","#IoT represents a “perfect storm” of convergence between technology, the economy, and culture that promises to deliver significant benefits to all types of organizations.":"Das Internet der Dinge stellt einen „perfekten Sturm“ der Konvergenz zwischen Technologie, Wirtschaft und Kultur dar, der allen Arten von Organisationen erhebliche Vorteile verspricht.","#An ethic of ongoing innovation and process iteration.":"Eine Ethik ständiger Innovation und Prozessiteration.","#Implement New Business Models, Disrupt Competitors, Transform Your Industry":"Implementieren Sie neue Geschäftsmodelle, stören Sie Wettbewerber und verändern Sie Ihre Branche","#Beyond the Hype—All You Actually Need to Know About IoT for Business":"Jenseits des Hype - alles, was Sie über IoT for Business wissen müssen","#Line-of-business emergence as a major technology purchasing center.":"Herausbildung des Geschäftsbereichs als wichtiges Technologieeinkaufszentrum.","#A commitment to workforce education and training.":"Engagement für die Aus- und Weiterbildung der Arbeitnehmer.","#Solid C-suite sponsorship.":"Solides C-Suite-Sponsoring.","#The idea of IoT is rapidly gaining traction within the business environment; however, leaders often find themselves challenged to turn theory into reality. IoT success depends up the following operational elements:":"Die Idee des IoT gewinnt im Geschäftsumfeld rasch an Bedeutung. Führungskräfte stehen jedoch häufig vor der Herausforderung, die Theorie in die Realität umzusetzen. Der Erfolg von IoT hängt von den folgenden operativen Elementen ab:","#Devices connect and communicate with one another for greater efficiency.":"Geräte verbinden und kommunizieren miteinander, um die Effizienz zu steigern.","#In the IoT ecosystem:":"Im IoT-Ökosystem:","#Typically, companies evaluate any business process changes in terms of return on investment (ROI). Justifying the ROI of IoT is like any other cost justification; it should be based on hard data points and lead to plausible problem solving. Leaders should take the following four steps in creating this justification:":"In der Regel bewerten Unternehmen Änderungen der Geschäftsprozesse im Hinblick auf den Return on Investment (ROI). Das Rechtfertigen des ROI von IoT ist wie jedes andere Rechtfertigen von Kosten. Es sollte auf harten Datenpunkten basieren und zu einer plausiblen Problemlösung führen. Führungskräfte sollten bei der Erstellung dieser Begründung die folgenden vier Schritte ausführen:","#Building the Internet of Things":"Das Internet der Dinge aufbauen","#©2017 by Maciej Kranz":"© 2017 von Maciej Kranz","#The move away from proprietary, specialized technologies and toward open standards that enable collaboration and accelerate innovation.":"Die Abkehr von proprietären, spezialisierten Technologien und hin zu offenen Standards, die die Zusammenarbeit ermöglichen und Innovationen beschleunigen.","#Communication and convergence between information technology and operations technology.":"Kommunikation und Konvergenz zwischen Informationstechnologie und Betriebstechnologie.","#The <em ljsid-1=\"\">Internet of Things (IoT)</em> is the way of the future. Anything that can be digitized can play a role in IoT—be it devices, processes, or data. Fundamentally, IoT brings various business components together under an automated, digitized network in order to streamline processes and create greater efficiencies.":"Das <em ljsid-1=\"\">Internet der Dinge (IoT)</em> ist der Weg der Zukunft. Alles, was digitalisiert werden kann, kann im IoT eine Rolle spielen - seien es Geräte, Prozesse oder Daten. Grundsätzlich führt das Internet der Dinge verschiedene Geschäftskomponenten in einem automatisierten, digitalisierten Netzwerk zusammen, um Prozesse zu rationalisieren und die Effizienz zu steigern.","#A complete evaluation of operational processes.":"Eine vollständige Bewertung der betrieblichen Abläufe.","#Robust strategic planning and preparation.":"Robuste strategische Planung und Vorbereitung.","#<em ljsid-0=\"\">Anything that can be digitized can be part of IoT</em>. IoT capabilities can be applied potentially without limitation, as long as a process, device, or component can be digitized.":"<em ljsid-0=\"\">Alles, was digitalisiert werden kann, kann Teil des IoT sein</em> . IoT-Funktionen können potenziell ohne Einschränkung angewendet werden, solange ein Prozess, ein Gerät oder eine Komponente digitalisiert werden kann.","#Part One: A Secure and Transformative IoT Now":"Teil eins: Ein sicheres und transformatives IoT jetzt","#IoT Is About Change and Transformation":"Beim IoT geht es um Veränderung und Transformation","#While each business will have its own objectives in terms of IoT benefits, companies that have implemented IoT are enjoying cost reductions, increased revenues, streamlined processes, greater efficiencies, new product and service delivery options, and improved customer services. Predictive preventive maintenance has also proved to be a very valuable IoT feature.":"Während jedes Unternehmen seine eigenen Ziele in Bezug auf IoT-Vorteile verfolgt, profitieren Unternehmen, die IoT implementiert haben, von Kostensenkungen, höheren Einnahmen, optimierten Prozessen, höheren Effizienzgewinnen, neuen Produkt- und Servicebereitstellungsoptionen und verbessertem Kundenservice. Die vorausschauende vorbeugende Wartung hat sich ebenfalls als sehr wertvolles IoT-Merkmal erwiesen.","#<em ljsid-0=\"\">IoT is universally disruptive</em>. IoT is dramatically changing the way things get done in almost every industry and aspect of life.":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge ist allgemein störend</em> . Das Internet der Dinge verändert die Art und Weise, wie Dinge in fast jeder Branche und jedem Aspekt des Lebens getan werden, dramatisch.","#Improved communication and efficiency, as information technology and operational technology converge.":"Verbesserte Kommunikation und Effizienz, da Informationstechnologie und Betriebstechnologie zusammenwachsen.","#IoT’s impacts are far reaching. More than just a technology play, IoT will affect the jobs people do and how they work, as well as how people think about the world and the possibilities IoT creates. IoT represents a cultural shift from closed organizations and functions to open and collaborative relationships—not only within companies themselves, but between companies, vendors, and customers alike.":"Die Auswirkungen des IoT sind weitreichend. Das IoT ist mehr als nur ein technologisches Spiel, es wird sich auf die Tätigkeiten und die Arbeitsweise der Menschen auswirken sowie auf die Art und Weise, wie die Menschen über die Welt und die Möglichkeiten des IoT nachdenken. Das Internet der Dinge stellt einen kulturellen Wandel von geschlossenen Organisationen und Funktionen zu offenen und kooperativen Beziehungen dar - nicht nur innerhalb von Unternehmen, sondern auch zwischen Unternehmen, Anbietern und Kunden.","#<em ljsid-0=\"\">The Internet of Things (IoT) turns information into action</em>. By bringing together people, processes, devices, data sets, and network capabilities, the IoT “makes things happen.”":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) setzt Informationen in Aktionen um</em> . Durch das Zusammenführen von Personen, Prozessen, Geräten, Datensätzen und Netzwerkfunktionen lässt das IoT „Dinge geschehen“.","#There are three trends currently driving IoT adoption:":"Derzeit gibt es drei Trends, die die Verbreitung des Internet der Dinge vorantreiben:","#Applications and data analytics work together to provide deeper business insights.":"Anwendungen und Datenanalyse arbeiten zusammen, um tiefere Einblicke in das Geschäft zu ermöglichen.","#<em ljsid-0=\"\">IoT is collaborative</em>. IoT is best delivered through partnerships with multiple vendors. No one company can do it all.":"<em ljsid-0=\"\">IoT ist kollaborativ</em> . IoT wird am besten durch Partnerschaften mit mehreren Anbietern bereitgestellt. Niemand kann alles machen.","#The <em ljsid-1=\"\">Internet of Things (IoT)</em> is enabling the transformation of nearly every industry and aspect of life, as well as creating new efficiencies and opportunities never before possible. The world is only just beginning to realize the possibilities from IoT implementation; however, there is still a good deal of confusion over exactly what IoT is and how it can be applied to drive business improvements. In <strong ljsid-3=\"\">Building the Internet of Things</strong>, technology strategist Maciej Kranz separates the hype from the reality and provides a practical guide for applying the principles and capabilities of IoT now and into the future.":"Das <em ljsid-1=\"\">Internet der Dinge (Internet of Things, IoT)</em> ermöglicht die Transformation nahezu aller Branchen und Lebensbereiche sowie die Schaffung neuer, noch nie dagewesener Effizienz- und Chancenvorteile. Die Welt fängt gerade erst an, die Möglichkeiten der IoT-Implementierung zu erkennen. Es herrscht jedoch nach wie vor große Unklarheit darüber, was IoT genau ist und wie es zur Verbesserung der Geschäftsabläufe eingesetzt werden kann. Beim <strong ljsid-3=\"\">Aufbau des Internets der Dinge</strong> trennt der Technologiestratege Maciej Kranz den Hype von der Realität und bietet einen praktischen Leitfaden für die Anwendung der Prinzipien und Fähigkeiten von IoT jetzt und in der Zukunft.","#For large companies like Harley-Davidson, IoT is already yielding phenomenal results. In Harley-Davidson’s case, this includes 80 percent faster decision making, dramatic cost and set-up time reductions, and increased profitability.":"Für große Unternehmen wie Harley-Davidson liefert das Internet der Dinge bereits phänomenale Ergebnisse. Im Fall von Harley-Davidson bedeutet dies eine um 80 Prozent schnellere Entscheidungsfindung, eine drastische Reduzierung der Kosten und der Einrichtungszeit sowie eine Steigerung der Rentabilität.","#The establishment of a diverse, cross-functional team.":"Der Aufbau eines vielfältigen, funktionsübergreifenden Teams.","#The Promise of IoT Is Real":"Das Versprechen des IoT ist real","#Any organization can take part in the IoT transformation by dedicating itself to collaboration, convergence around open standards, and working together with industry partners.":"Jedes Unternehmen kann an der IoT-Transformation teilnehmen, indem es sich der Zusammenarbeit, der Konvergenz offener Standards und der Zusammenarbeit mit Industriepartnern widmet.","#Understanding the IoT Business Value Proposition":"Verständnis des IoT Business Value Proposition","#IoT is more of an <em ljsid-1=\"\">ideology</em> than a <em ljsid-3=\"\">technology</em>. It is an unavoidable force that every business must address. The foundational element in implementing IoT is the ability to integrate technology solutions with business processes. In the IoT world, companies and their employees can expect to be reinvented every few years. Therefore, the ability to manage and embrace change will be an organizational fundamental. Collaboration and communication will be a cornerstone for success.":"IoT ist eher eine <em ljsid-1=\"\">Ideologie</em> als eine <em ljsid-3=\"\">Technologie</em> . Es ist eine unvermeidliche Kraft, mit der sich jedes Unternehmen befassen muss. Das grundlegende Element bei der Implementierung von IoT ist die Fähigkeit, Technologielösungen in Geschäftsprozesse zu integrieren. In der IoT-Welt können Unternehmen und ihre Mitarbeiter alle paar Jahre damit rechnen, neu erfunden zu werden. Daher ist die Fähigkeit, Veränderungen zu managen und umzusetzen, eine organisatorische Grundvoraussetzung. Zusammenarbeit und Kommunikation werden ein Grundstein für den Erfolg sein.","#A new category of workers will arise—<em ljsid-1=\"\">IoT solution integrators</em>—who will be able to navigate the world of IoT-driven processes. The field of data analytics and applications will expand, adding additional new categories of workers skilled in these disciplines. Process designers, networking specialists, and security staff will be critical assets in making sure IoT delivers. IoT <em ljsid-3=\"\">visionaries</em> will explore new ways to use IoT to grow businesses and deliver improved results.":"Es wird eine neue Kategorie von Mitarbeitern entstehen - Integratoren von <em ljsid-1=\"\">IoT-Lösungen</em> -, die in der Welt der IoT-gesteuerten Prozesse navigieren können. Das Feld der Datenanalyse und -anwendungen wird erweitert, und es werden zusätzliche neue Kategorien von Fachkräften in diesen Disziplinen hinzukommen. Prozessdesigner, Netzwerkspezialisten und Sicherheitspersonal sind wichtige Faktoren für die Bereitstellung von IoT. IoT- <em ljsid-3=\"\">Visionäre</em> werden nach neuen Wegen suchen, wie IoT zum Wachstum von Unternehmen und zur Erzielung verbesserter Ergebnisse eingesetzt werden kann.","#IoT is already proving itself to be invaluable in a number of industries and companies. While each business will have its own use cases, process efficiencies are universal, new market opportunities are being created, and entire sectors are being transformed in new and exciting ways.":"Das Internet der Dinge erweist sich bereits in einer Reihe von Branchen und Unternehmen als von unschätzbarem Wert. Während jedes Unternehmen seine eigenen Anwendungsfälle hat, ist die Prozesseffizienz universell, es werden neue Marktchancen geschaffen und ganze Sektoren werden auf neue und aufregende Weise transformiert.","#Generation IoT Goes to Work":"Generation IoT geht an die Arbeit","#Leverage testimonials from successful organizations.":"Nutzen Sie Testimonials von erfolgreichen Organisationen.","#Apply predictive analytics to drive more intelligent and informed decision making.":"Wenden Sie Predictive Analytics an, um intelligentere und fundiertere Entscheidungen zu treffen.","#Collaboration is at the heart of the IoT transformation—particularly collaboration between information technology and operations teams, but also between companies. New ecosystems that reduce redundancies, drive shared efficiencies, and accelerate innovation are being developed out of these collaborative relationships. No one company alone can deliver an IoT solution, and no one solution works for every company.":"Die Zusammenarbeit ist das Herzstück der IoT-Transformation - insbesondere die Zusammenarbeit zwischen Informationstechnologie- und Betriebsteams, aber auch zwischen Unternehmen. Aus diesen kooperativen Beziehungen heraus werden neue Ökosysteme entwickelt, die Redundanzen reduzieren, gemeinsame Effizienz steigern und Innovationen beschleunigen. Kein Unternehmen allein kann eine IoT-Lösung bereitstellen, und keine Lösung funktioniert für jedes Unternehmen.","#Adopt predictive maintenance practices to anticipate issues ahead of time and reduce unexpected and costly downtime.":"Wenden Sie vorausschauende Wartungsverfahren an, um Probleme frühzeitig zu erkennen und unerwartete und kostspielige Ausfallzeiten zu reduzieren.","#Four Fast Paths to an Assured IoT Payback":"Vier schnelle Wege zu einer gesicherten IoT-Amortisation","#Part Three: Glimpse Under the Hood of IoT Today and Tomorrow":"Dritter Teil: Ein Blick unter die Haube des IoT heute und morgen","#Bringing IoT Into Your Organization—Change Management":"Bringen Sie IoT in Ihr Unternehmen - Change Management","#Most organizations make a number of common mistakes when beginning their engagement with IoT. These mistakes typically fall into one of the following four categories:":"Die meisten Unternehmen machen eine Reihe von häufigen Fehlern, wenn sie sich mit dem Internet der Dinge beschäftigen. Diese Fehler fallen normalerweise in eine der folgenden vier Kategorien:","#Immature solutions development and deployment.":"Entwicklung und Bereitstellung ausgereifter Lösungen.","#Part Two: Making IoT Work for Your Organization":"Teil Zwei: IoT für Ihre Organisation zum Laufen bringen","#<em ljsid-0=\"\">Tactical obstacles</em> that stem from inadequacies around technological capabilities and expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Taktische Hindernisse</em> , die auf Unzulänglichkeiten in Bezug auf technologische Fähigkeiten und Fachkenntnisse zurückzuführen sind.","#Mistakes and How to Avoid Them":"Fehler und wie man sie vermeidet","#<em ljsid-0=\"\">Strategic obstacles</em> that stem from management’s failure to recognize that a deep and game-changing transformation is underway.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Hindernisse, die sich daraus ergeben,</em> dass das Management nicht erkennt, dass ein tiefgreifender und bahnbrechender Wandel im Gange ist.","#Leaders can avoid these obstacles and prepare for the coming change by engaging in thoughtful discussions about how to best integrate IoT into their organizations, as well as garnering C-suite sponsorship early on.":"Führungskräfte können diese Hindernisse umgehen und sich auf den bevorstehenden Wandel vorbereiten, indem sie überlegen, wie sie das Internet der Dinge am besten in ihr Unternehmen integrieren und frühzeitig C-Suite-Sponsoring erhalten.","#An emphasis on current versus future needs.":"Ein Schwerpunkt auf aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen.","#In the future, people will not only perform their jobs differently, they will also think and act differently. Eventually, everyone will be impacted by IoT, leading to a new culture that could be dubbed<em ljsid-1=\"\"> Generation IoT</em>.":"Die Menschen werden in Zukunft nicht nur anders arbeiten, sondern auch anders denken und handeln. Letztendlich wird jeder von IoT betroffen sein, was zu einer neuen Kultur führt, die als <em ljsid-1=\"\">Generation IoT bezeichnet werden könnte</em> .","#Gather the supporting data.":"Sammeln Sie die unterstützenden Daten.","#Isolated IoT implementation.":"Isolierte IoT-Implementierung.","#Flexibility in how and how often processes are revamped.":"Flexibilität, wie und wie oft Prozesse überarbeitet werden.","#People work side by side with machines to streamline processes and deliver greater value to customers.":"Menschen arbeiten Seite an Seite mit Maschinen, um Prozesse zu rationalisieren und den Kunden einen Mehrwert zu bieten.","#Implement remote operations to eliminate the need for costly human intervention.":"Implementieren Sie Remote-Operationen, um kostspielige menschliche Eingriffe zu vermeiden.","#Identify the problem to be solved.":"Identifizieren Sie das zu lösende Problem.","#The following two common obstacle categories can impede an organization’s progress in embracing IoT:":"Die folgenden zwei allgemeinen Hinderniskategorien können den Fortschritt einer Organisation bei der Einführung des Internet der Dinge behindern:","#Share comparative data from other industry sources.":"Teilen Sie Vergleichsdaten aus anderen Branchenquellen.","#Organizations can engage in the following four <em ljsid-1=\"\">fast paths</em> to IoT payback to generate quick returns and provide tangible evidence early on that IoT is worth the investment:":"Unternehmen können sich auf die folgenden vier <em ljsid-1=\"\">schnellen Wege</em> zur IoT-Amortisation einlassen, um schnelle Renditen zu erzielen und frühzeitig konkrete Beweise dafür zu liefern, dass sich die Investition in IoT lohnt:","#In general, IoT can be expected to deliver justifiable payback in the form of labor efficiencies, streamlined processes, and revenue enhancement opportunities.":"Im Allgemeinen ist zu erwarten, dass das Internet der Dinge eine gerechtfertigte Amortisation in Form von Arbeitseffizienz, optimierten Prozessen und Umsatzsteigerungsmöglichkeiten erzielt.","#Streamline and connect operations by enabling a few devices to communicate with one another.":"Optimieren und verbinden Sie Vorgänge, indem Sie es einigen Geräten ermöglichen, miteinander zu kommunizieren.","#The failure to connect the work to business needs.":"Das Versagen, die Arbeit mit den Geschäftsanforderungen zu verbinden.","#A number of changes will inevitably occur in the workplace. Jobs that are easily automated will go away, and the number of workers assigned to supporting roles will be significantly reduced. Other job opportunities will arise as the need for technologically skilled workers grows. Special training will be required for both those currently in the workforce and those entering the workforce. Businesses will need to proactively engage with educational institutions to ensure that the workforce of the future is prepared for the workplace of the future.":"Eine Reihe von Änderungen wird am Arbeitsplatz unvermeidlich auftreten. Jobs, die leicht automatisiert werden können, gehen verloren, und die Anzahl der Mitarbeiter, denen unterstützende Rollen zugewiesen werden, wird erheblich reduziert. Weitere Beschäftigungsmöglichkeiten ergeben sich, wenn der Bedarf an technologisch qualifizierten Arbeitskräften steigt. Sowohl für die derzeit als auch für die neu eingestellten Mitarbeiter sind spezielle Schulungen erforderlich. Unternehmen müssen proaktiv mit Bildungseinrichtungen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Belegschaft der Zukunft auf den Arbeitsplatz der Zukunft vorbereitet ist.","#Mistakes are inevitable, but they can help organizations learn and grow. IoT implementation is not an exact science and can be very idiosyncratic; oftentimes, failures have their foundations in inadequate technology. However, experimentation, practice, and learning can all help organizations fine-tune their IoT implementations.":"Fehler sind unvermeidlich, können aber dazu beitragen, dass Unternehmen lernen und wachsen. Die Implementierung von IoT ist keine exakte Wissenschaft und kann sehr eigenwillig sein. Oft haben Fehler ihre Grundlage in unzureichender Technologie. Experimentieren, Üben und Lernen können Unternehmen jedoch bei der Feinabstimmung ihrer IoT-Implementierungen unterstützen.","#Sell with a Story":"Verkaufen Sie mit einer Geschichte","#Copyright of Public Management is the property of International City/County Management Association and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht von Public Management liegt bei der International City / County Management Association. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Alone Together":"Allein zusammen","#W. H. Weiss":"WH Weiss","#Being Global":"Global sein","#The Science of Influence":"Die Wissenschaft vom Einfluss","#Pivot":"Drehpunkt","#The Art and Adventure of Leadership":"Die Kunst und das Abenteuer der Führung","#Genetic Engineering":"Gentechnik","#Professional Presence":"Professionelle Präsenz","#Thinkers50 member Herminia Ibarra identifies 3 different networks we all use. She provides tips on how to develop your strategic network in order to add value to your organization.":"Das Mitglied von Thinkers50, Herminia Ibarra, identifiziert drei verschiedene Netzwerke, die wir alle nutzen. Sie gibt Tipps, wie Sie Ihr strategisches Netzwerk weiterentwickeln können, um Ihrer Organisation einen Mehrwert zu verleihen.","#Several things can slow down the work of a team. Steve Radcliffe identifies the top 2 ingredients teams need to be effective and productive.":"Verschiedene Dinge können die Arbeit eines Teams verlangsamen. Steve Radcliffe identifiziert die beiden wichtigsten Zutaten, die Teams für eine effektive und produktive Arbeit benötigen.","#Launch":"Starten","#What are the goals they want to achieve or changes they want to make in their lives?":"Welche Ziele wollen sie erreichen oder welche Veränderungen wollen sie in ihrem Leben bewirken?","#Apr 29, 2017":"29. April 2017","#<em ljsid-0=\"\">Monitor</em>. Professionals must regularly reflect on the progress they are making toward their goals to identify which tactics are working and which are not.":"<em ljsid-0=\"\">Überwachen</em> . Fachleute müssen regelmäßig über die Fortschritte nachdenken, die sie auf dem Weg zu ihren Zielen machen, um festzustellen, welche Taktiken funktionieren und welche nicht.","#Being Stuck Sucks":"Feststecken ist zum Kotzen","#Many professionals who try to become unstuck and pursue their goals fail because of the <em ljsid-1=\"\">success delusion</em>: when professionals believe <em ljsid-3=\"\">what used to work</em> (WUTW) for them in the past will continue helping them succeed in the future. Common examples of WUTW tactics include pulling all-nighters at the office or staying out late with clients. Such tactics are not evergreen; as professionals’ lives change, so should their work styles. Ultimately, to achieve new goals, professionals must engage in new behaviors.":"Viele Fachkräfte, die versuchen, sich zu lösen und ihre Ziele zu verfolgen, scheitern an der <em ljsid-1=\"\">Erfolgstäuschung</em> : Wenn Fachkräfte glauben, dass <em ljsid-3=\"\">das</em> , <em ljsid-3=\"\">was früher für sie gearbeitet hat</em> (WUTW), ihnen auch in Zukunft zum <em ljsid-1=\"\">Erfolg</em> verhelfen wird. Zu den gängigen Beispielen für WUTW-Taktiken gehört es, die Nacht durchzuhalten oder zu spät mit Kunden zusammen zu sein. Solche Taktiken sind nicht immergrün; Wenn sich das Leben von Fachleuten ändert, sollte sich auch ihr Arbeitsstil ändern. Um letztendlich neue Ziele zu erreichen, müssen sich Fachleute auf neue Verhaltensweisen einlassen.","#©2016 by Jason W. Womack and Jodi Womack":"© 2016 von Jason W. Womack und Jodi Womack","#<em ljsid-0=\"\">Modify—What one change can they make to keep moving forward?</em> Professionals must adjust their goal-achieving strategies over time as needed.":"<em ljsid-0=\"\">Modifizieren - Welche Änderung können sie vornehmen, um weiter voranzukommen?</em> Fachleute müssen ihre Zielerreichungsstrategien im Laufe der Zeit nach Bedarf anpassen.","#How to Start When You’re Stuck":"Wie fange ich an, wenn ich feststecke?","#What are 10 excuses that have been preventing them from getting started?":"Was sind 10 Ausreden, die sie daran gehindert haben, anzufangen?","#When it comes to goal achievement, focus is a more valuable asset than time and money. In order to cultivate the focus necessary to accomplish a goal, professionals must connect to the higher purpose inside of themselves. This requires them to answer the <em ljsid-1=\"\">legacy question</em>: “What do they want to be known for?” By focusing on the legacies they wish to leave with the world, professionals can release a feeling of urgency and energy that will push them along to the next stage of momentum. In addition to answering the legacy question, professionals can sustain their motivation for goals by:":"Wenn es um die Zielerreichung geht, ist Fokussierung ein wertvolleres Gut als Zeit und Geld. Um den zur Erreichung eines Ziels notwendigen Fokus zu kultivieren, müssen sich Fachleute mit dem höheren Zweck in sich selbst verbinden. Dazu müssen sie die <em ljsid-1=\"\">alte Frage</em> beantworten: „Wofür möchten sie bekannt sein?“ Wenn sie sich auf die Hinterlassenschaften konzentrieren, die sie mit der Welt verlassen möchten, können Profis ein Gefühl der Dringlichkeit und Energie entwickeln, das sie in die nächste Runde treibt Schwungphase. Neben der Beantwortung der Altfrage können Fachleute ihre Motivation für Ziele aufrechterhalten, indem sie:","#To become unstuck and make positive changes in their lives, professionals must engage in the <em ljsid-1=\"\">Five Stages of Momentum</em>. A framework for goal achievement, each stage flows into the next. The Five Stages of Momentum, and the five <em ljsid-3=\"\">Momentum Questions</em> that accompany them, are as follows:":"Profis müssen sich auf die <em ljsid-1=\"\">Five Stages of Momentum</em> einlassen, um nicht mehr hängen zu bleiben und positive Veränderungen in ihrem Leben zu <em ljsid-1=\"\">bewirken</em> . Ein Rahmen für die Zielerreichung, jede Stufe fließt in die nächste. Die fünf Phasen des Momentum und die fünf <em ljsid-3=\"\">Momentum Fragen</em> , die sie begleiten, sind wie folgt:","#<em ljsid-0=\"\">Focusing on the feeling of achievement</em>. By keeping daily or weekly records of their progress, professionals can see how far they have come and feel inspired to keep going.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentration auf das Erfolgsgefühl</em> . Durch tägliche oder wöchentliche Aufzeichnungen über ihre Fortschritte können Fachleute sehen, wie weit sie gekommen sind, und sich inspiriert fühlen, weiterzumachen.","#Mentors":"Mentoren","#<em ljsid-0=\"\">When in doubt, ask the legacy question again</em>. Professionals can power through the inevitable slumps and setbacks of goal achievement by asking themselves again what it is they want to be known for.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie im Zweifelsfall die alte Frage erneut</em> . Profis können die unvermeidlichen Einbrüche und Rückschläge bei der Zielerreichung überwinden, indem sie sich erneut fragen, wofür sie bekannt sein möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation</em>. To set inspirational goals, professionals must first define the legacies they want to leave.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation</em> . Um inspirierende Ziele zu setzen, müssen Fachleute zunächst das Vermächtnis definieren, das sie hinterlassen möchten.","#Whether it is completing a creative project or landing a promotion at work, professionals cannot make new changes in their lives by relying on old strategies. In <strong ljsid-1=\"\">Get Momentum</strong>, motivational coaches Jason W. Womack and Jodi Womack argue that in order to live more successful, fulfilling lives professionals must adopt a set of goal-achievement behaviors. These behaviors, known as the <em ljsid-3=\"\">Five Stages of Momentum</em>, not only help professionals get unstuck but also help them start taking the necessary steps toward achieving their goals.":"Unabhängig davon, ob Sie ein kreatives Projekt abschließen oder eine Beförderung bei der Arbeit anstreben, können Fachleute keine neuen Veränderungen in ihrem Leben vornehmen, indem sie sich auf alte Strategien verlassen. In <strong ljsid-1=\"\">Get Momentum</strong> argumentieren die Motivationstrainer Jason W. Womack und Jodi Womack, dass erfüllende Lebensberufe eine Reihe von Verhaltensweisen anwenden müssen, um erfolgreicher zu leben. Diese Verhaltensweisen, die als <em ljsid-3=\"\">Five Stages of Momentum bekannt sind</em> , helfen nicht nur den Fachleuten, sich zu lösen, sondern helfen ihnen auch dabei, die erforderlichen Schritte zur Erreichung ihrer Ziele zu unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Milestones</em>. Professionals must break every big goal down into smaller subprojects that they can accomplish progressively over time.":"<em ljsid-0=\"\">Meilensteine</em> . Profis müssen jedes große Ziel in kleinere Teilprojekte aufteilen, die sie im Laufe der Zeit schrittweise erreichen können.","#Before professionals can effectively make progress toward work or personal goals, they must first use their Momentum Journals to brainstorm lists for the following three categories:":"Bevor Fachleute effektiv Fortschritte auf dem Weg zu ihren beruflichen oder persönlichen Zielen erzielen können, müssen sie zunächst ihre Momentum-Tagebücher verwenden, um Brainstorming-Listen für die folgenden drei Kategorien zu erstellen:","#<em ljsid-0=\"\">Milestones—What three subprojects can they complete?</em> Because momentum is continual progress, professionals must define specific goals they want to achieve in the short term. Next, they must choose three smaller, related subprojects that will help them develop the skills necessary for achieving their larger goals.":"<em ljsid-0=\"\">Meilensteine - Welche drei Teilprojekte können sie abschließen?</em> Da die Dynamik ein kontinuierlicher Fortschritt ist, müssen Fachleute spezifische Ziele definieren, die sie kurzfristig erreichen möchten. Als nächstes müssen sie drei kleinere, verwandte Teilprojekte auswählen, die ihnen helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die zur Erreichung ihrer größeren Ziele erforderlich sind.","#<em ljsid-0=\"\">Monitor—What positive things are being accomplished?</em> Professionals must regularly assess their performance, productivity, and routines to determine if changes are necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Monitor - Welche positiven Dinge werden erreicht?</em> Fachleute müssen ihre Leistung, Produktivität und Routinen regelmäßig bewerten, um festzustellen, ob Änderungen erforderlich sind.","#How long have they been thinking about these goals?":"Wie lange haben sie über diese Ziele nachgedacht?","#The Five Stages of Momentum":"Die fünf Phasen des Schwungs","#<em ljsid-0=\"\">Circle of influence</em>. By changing whom they spend time with, professionals can change what they achieve. To accomplish more, professionals should spend time with colleagues and friends who push them and hold them accountable.":"<em ljsid-0=\"\">Einflussbereich</em> . Indem sie ändern, mit wem sie Zeit verbringen, können Fachleute ändern, was sie erzielen. Um mehr zu erreichen, sollten Fachleute Zeit mit Kollegen und Freunden verbringen, die sie pushen und zur Rechenschaft ziehen.","#<em ljsid-0=\"\">Intrinsic motivation</em>: A powerful idea with personal meaning. Often times, an intrinsic motivation is the desire that professionals feel to make their jobs or communities better.":"<em ljsid-0=\"\">Intrinsische Motivation</em> : Eine kraftvolle Idee mit persönlicher Bedeutung. Häufig ist eine intrinsische Motivation der Wunsch von Fachleuten, ihre Jobs oder Gemeinschaften zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Uncertainty</em>. Professionals do not know where to begin or are unsure of what exactly they want.":"<em ljsid-0=\"\">Unsicherheit</em> . Profis wissen nicht, wo sie anfangen sollen, oder sind sich nicht sicher, was sie genau wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Fear of failure</em>. They are too afraid of failing to try and pursue their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Angst vor dem Scheitern</em> . Sie haben zu viel Angst davor, ihre Ziele nicht zu verfolgen.","#How important is it that they get started on these goals now?":"Wie wichtig ist es, dass sie jetzt mit diesen Zielen beginnen?","#Are they willing to spend at least 30 minutes a day working toward their goals?":"Sind sie bereit, mindestens 30 Minuten am Tag auf ihre Ziele hinzuarbeiten?","#Ultimately, there are two types of motivation that professionals must tap into in order to maintain the momentum needed to achieve their goals:":"Letztendlich gibt es zwei Arten von Motivation, die Fachleute nutzen müssen, um die zur Erreichung ihrer Ziele erforderliche Dynamik aufrechtzuerhalten:","#<em ljsid-0=\"\">Mentors</em>. Professionals must regularly meet up with individuals who have the experience and knowledge to help them accomplish their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Mentoren</em> . Fachleute müssen sich regelmäßig mit Personen treffen, die über die Erfahrung und das Wissen verfügen, um ihre Ziele zu erreichen.","#Goal achievement is an essential part of living a fulfilling life. Unfortunately, however, many professionals become “stuck” and never jump-start their goal achievement efforts. The most common reasons for this include:":"Das Erreichen von Zielen ist ein wesentlicher Bestandteil eines erfüllten Lebens. Unglücklicherweise bleiben jedoch viele Profis „hängen“ und setzen ihre Bemühungen zur Erreichung der Ziele niemals aufs Neue um. Die häufigsten Gründe hierfür sind:","#<em ljsid-0=\"\">Mentors—Whom can they learn from?</em> Professionals must find mentors or coaches with relevant expertise who are willing to help them achieve their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Mentoren - von wem können sie lernen?</em> Fachleute müssen Mentoren oder Coaches mit einschlägigem Fachwissen finden, die bereit sind, ihnen beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Existing mentors</em>. Professionals must identify five people in their lives whom they already consider their mentors. These individuals can be friends, family members, or colleagues.":"<em ljsid-0=\"\">Bestehende Mentoren</em> . Fachleute müssen fünf Personen in ihrem Leben identifizieren, die sie bereits als ihre Mentoren betrachten. Diese Personen können Freunde, Familienmitglieder oder Kollegen sein.","#<em ljsid-0=\"\">Risk</em>. Their current status is not “bad,” and therefore any significant life changes that could rock the boat seem risky.":"<em ljsid-0=\"\">Risiko</em> . Ihr aktueller Status ist nicht „schlecht“, und daher scheinen signifikante Veränderungen im Leben, die das Boot erschüttern könnten, riskant zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Modify</em>. Professionals must be willing to regularly tweak and reboot their goal-achieving strategies.":"<em ljsid-0=\"\">Ändern</em> . Profis müssen bereit sein, ihre Zielerreichungsstrategien regelmäßig zu optimieren und neu zu starten.","#What will life look like in five years if they do not start?":"Wie wird das Leben in fünf Jahren aussehen, wenn sie nicht anfangen?","#What WUTW tactics have they been trying to use to get started?":"Mit welcher WUTW-Taktik haben sie angefangen?","#<em ljsid-0=\"\">Ensuring the goal is an exciting one</em>. The more audacious and meaningful a goal is, the more motivated a professional will consistently be in pursuing it.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist aufregend, das Ziel zu erreichen</em> . Je kühner und bedeutungsvoller ein Ziel ist, desto motivierter wird ein Fachmann sein, es konsequent zu verfolgen.","#<em ljsid-0=\"\">A seeming lack of resources</em>. They believe the changes that accompany the process of pursuing their goals will be too expensive and time consuming.":"<em ljsid-0=\"\">Ein scheinbarer Mangel an Ressourcen</em> . Sie glauben, dass die Änderungen, die mit der Verfolgung ihrer Ziele einhergehen, zu teuer und zu zeitaufwändig sind.","#According to <strong ljsid-1=\"\">Get Momentum</strong> authors Jason W. Womack and Jodi Womack, professionals can achieve any personal or work goal they set their minds to by engaging in the <em ljsid-3=\"\">Five Stages of Momentum:</em>":"Laut <strong ljsid-1=\"\">Get Momentum-</strong> Autoren Jason W. Womack und Jodi Womack können Fachleute jedes persönliche oder berufliche Ziel erreichen, das sie sich vorgenommen haben, indem sie sich auf die <em ljsid-3=\"\">fünf Phasen von Momentum einlassen:</em>","#<em ljsid-0=\"\">Momentum</em> is when professionals make significant, steady progress toward meaningful goals. The key to becoming unstuck, momentum often requires professionals to be willing to make a mess of their short-term lives. One tool that can help professionals spark and sustain momentum toward their goals is a <em ljsid-2=\"\">Momentum Journal</em>, or a notebook where professionals can brainstorm strategies and track their progress toward their goals. To jumpstart such progress, professionals must first use their Momentum Journals to answer the following questions:":"<em ljsid-0=\"\">Momentum</em> ist, wenn Profis signifikante, stetige Fortschritte auf dem Weg zu sinnvollen Zielen machen. Der Schlüssel, um ins Stocken zu geraten, liegt häufig darin, dass Fachleute bereit sind, ihr kurzfristiges Leben in Unordnung zu bringen. Ein Tool, mit dem Profis Impulse für ihre Ziele setzen können, ist das <em ljsid-2=\"\">Momentum Journal</em> oder ein Notizbuch, in dem Profis Strategien erarbeiten und ihre Fortschritte auf dem Weg zu ihren Zielen verfolgen können. Um solche Fortschritte zu erzielen, müssen Fachleute zunächst ihre Momentum-Journale verwenden, um die folgenden Fragen zu beantworten:","#<em ljsid-0=\"\">Extrinsic motivation</em>: Something or someone encouraging professionals to take action toward their goals. This motivation may be the result of a change in a professional’s life, like a new inspiring experience. Professionals can deliberately cultivate extrinsic motivation by sharing their goals with family or friends, as this makes them accountable.":"<em ljsid-0=\"\">Extrinsische Motivation</em> : Etwas oder jemand, der Fachleute ermutigt, Maßnahmen zur Erreichung ihrer Ziele zu ergreifen. Diese Motivation kann das Ergebnis einer Veränderung im Berufsleben sein, wie eine neue inspirierende Erfahrung. Profis können die Motivation von außen gezielt fördern, indem sie ihre Ziele mit der Familie oder Freunden teilen, da dies sie zur Rechenschaft zieht.","#<em ljsid-0=\"\">Current priorities</em>. Professionals must clarify which of their goals need to be accomplished sooner rather than later. These are the ones they must focus on first.":"<em ljsid-0=\"\">Aktuelle Prioritäten</em> . Fachleute müssen klären, welche ihrer Ziele eher früher als später erreicht werden müssen. Dies sind diejenigen, auf die sie sich zuerst konzentrieren müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation—What do they want to be known for?</em> In order to tap into their inner motivation, professionals must define the legacies they want to leave with the world.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation - Wofür möchten sie bekannt sein?</em> Um ihre innere Motivation zu nutzen, müssen Fachleute das Vermächtnis definieren, das sie mit der Welt verlassen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Best working environments</em>. To increase their productivity, professionals must identify or create environments where they can work, think, and create their best.":"<em ljsid-0=\"\">Beste Arbeitsumgebung</em> . Um ihre Produktivität zu steigern, müssen Fachleute Umgebungen identifizieren oder schaffen, in denen sie arbeiten, denken und ihr Bestes geben können.","#'KEY PERFORMANCE INDICATORS' IS A FANCY TERM FOR 'MEASURING THE SUCCESS OF AN ORGANISATION IN ACHIEVING ITS OBJECTIVES'. WHAT THOSE OBJECTIVES ARE DEPENDS ON WHAT BUSINESS YOU'RE IN. <strong ljsid-1=\"\">ELLIOT COOPER </strong>EXPLAINS WHICH KPIs DELIVER THE MOST VALUABLE REPORTS FOR YOUR INDUSTRY, AND HOW THE 'INTERNET OF THINGS' MAKES IT CHEAPER AND EASIER TO UNCOVER THE INFORMATION YOU NEED.":"\"KEY PERFORMANCE INDIKATOREN\" ist ein schickes Wort für \"Messung des Erfolgs einer Organisation zur Erreichung ihrer Ziele\". WAS DIESE ZIELE SIND, HÄNGT VON IHREM UNTERNEHMEN AB. <strong ljsid-1=\"\">ELLIOT COOPER</strong> ERLÄUTERT, WELCHE KPIs DIE WERTVOLLSTEN BERICHTE FÜR IHRE <strong ljsid-1=\"\">BRANCHE</strong> LIEFERN, UND WIE DAS INTERNET DER DINGE IHN GÜNSTIGER UND EINFACHER MACHT, DIE BENÖTIGTEN INFORMATIONEN ZU ENTDECKEN.","#This will likely include both financial and non-financial targets. It's useful to compare yourself to similar businesses in the same industry. Making year-on-year comparisons will also help you draw meaningful conclusions.":"Dies wird wahrscheinlich sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Ziele umfassen. Es ist nützlich, sich mit ähnlichen Unternehmen in derselben Branche zu vergleichen. Durch Vergleiche von Jahr zu Jahr können Sie aussagekräftige Schlussfolgerungen ziehen.","#<strong ljsid-0=\"\">Professional services:</strong> Productivity per staff member. Sales versus staff costs.":"<strong ljsid-0=\"\">Professionelle Dienstleistungen:</strong> Produktivität pro Mitarbeiter. Umsatz versus Personalkosten.","#<strong ljsid-0=\"\">Manufacturing:</strong> Cost of manufacture — per unit, staff costs per factory hour. Downtime — what was the cause and for how long?":"<strong ljsid-0=\"\">Herstellung:</strong> Herstellungskosten - pro Einheit, Personalkosten pro Betriebsstunde. Ausfallzeiten - was war die Ursache und wie lange?","#The balanced scorecard should not have too many KPIs. You cannot focus on everything. Identify only those targets that are the most important to you. Focus on measuring and then continuously improving processes to achieve your selected targets.":"Die Balanced Scorecard sollte nicht zu viele KPIs enthalten. Sie können sich nicht auf alles konzentrieren. Identifizieren Sie nur die Ziele, die für Sie am wichtigsten sind. Konzentrieren Sie sich darauf, Prozesse zu messen und kontinuierlich zu verbessern, um Ihre ausgewählten Ziele zu erreichen.","#Retail":"Verkauf","#By comparing foot traffic with till receipts, you have uncovered an important KPI: number of transactions vs number of people through the door.":"Durch den Vergleich des Fußgängerverkehrs mit den Kassenbelegen haben Sie einen wichtigen KPI ermittelt: Anzahl der Transaktionen im Vergleich zur Anzahl der Personen durch die Tür.","#Here's what four big industries often choose as their Key Performance Indicators:":"Die folgenden vier großen Branchen werden häufig als Leistungsindikatoren ausgewählt:","#The 'Internet of Things' is a term used in the IT industry to describe the interconnection of devices to collect and exchange data. This has combined with cheap computing power to revolutionise data capture, even for the simplest business.":"Das Internet der Dinge ist ein Begriff, der in der IT-Branche zur Beschreibung der Verbindung von Geräten zum Sammeln und Austauschen von Daten verwendet wird. Dies hat in Kombination mit billiger Rechenleistung die Datenerfassung revolutioniert, selbst für einfachste Unternehmen.","#The question that will most usefully guide you is this: \"What does success look like for me in my business?\"":"Die Frage, die Sie am nützlichsten leiten wird, lautet: \"Wie sieht Erfolg für mich in meinem Geschäft aus?\"","#IS CEO, CO-FOUNDER AND EXECUTIVE DIRECTOR OF LISTED COMPANY ENPRISE GROUP (NZAX: ENS). HE'S A CHARTERED ACCOUNTANT WHO HAS WORKED ON MANY CAPITAL RAISES, AS WELL AS MULTIPLE TRADE SALES TOTALLING MORE THAN $50 MILLION.":"IST CEO, CO-FOUNDER UND EXECUTIVE DIRECTOR DER ENPRISE GROUP (NZAX: ENS). ER IST EIN CHARTERED ACCOUNTANT, DER AN VIELEN KAPITALERHÖHUNGEN ARBEITET HAT, SOWIE MEHRERE HANDELSVERKÄUFE MIT EINEM GESAMTGEWINN VON MEHR ALS 50 MILLIONEN USD.","#The Key to Measuring Success":"Der Schlüssel zum Erfolg","#<strong ljsid-0=\"\">Wholesale distribution:</strong> Margin per product. Sales cost analysis.":"<strong ljsid-0=\"\">Großhandelsvertrieb:</strong> Marge pro Produkt. Vertriebskostenanalyse.","#Take a small retail store as an example. It most likely has a door sensor that tells the shopkeeper when someone enters the shop. The Internet of Things means the door chime can transmit to a low-cost digital counter that records foot traffic directly into your computer system.":"Nehmen Sie ein kleines Einzelhandelsgeschäft als Beispiel. Es hat wahrscheinlich einen Türsensor, der dem Ladenbesitzer mitteilt, wenn jemand das Geschäft betritt. Das Internet der Dinge ermöglicht die Übertragung des Türklingels an einen kostengünstigen digitalen Zähler, der den Fußgängerverkehr direkt in Ihr Computersystem aufzeichnet.","#: Sales per square metre of floor space. Web versus shop floor sales. Average spend per customer through the door. Number of transactions vs number of people through the door. Activity based costing — marketing spend vs product sold.":": Umsatz pro Quadratmeter Nutzfläche. Web im Vergleich zu Werkstattverkäufen. Durchschnittliche Ausgaben pro Kunde durch die Tür. Anzahl der Transaktionen vs. Anzahl der Personen durch die Tür. Aktivitätsbasierte Kalkulation - Marketingausgaben im Vergleich zu verkauften Produkten.","#This is just one example — there are many more.":"Dies ist nur ein Beispiel - es gibt noch viel mehr.","#Think strategically to decide the most important KPIs for your business, and think creatively about how you can gather the data you need to report on them.":"Überlegen Sie strategisch, welche KPIs für Ihr Unternehmen am wichtigsten sind, und überlegen Sie kreativ, wie Sie die Daten erfassen können, die Sie für die Berichterstellung benötigen.","#KPIs matter because they are the life blood of effective reporting. So let's explore the art and science of KPIs. Finding out what these things actually are is a challenge. The trouble is that there are thousands of KPIs to choose from. Business owners and managers mostly struggle to identify the vital few KPI metrics. It's common to see extremes of either collecting and reporting on a vast amount of anything that is easy to measure; or having little or no KPIs to understand business performance levels.":"KPIs sind wichtig, weil sie das Blut einer effektiven Berichterstattung sind. Erforschen wir also die Kunst und Wissenschaft der KPIs. Herauszufinden, was diese Dinge tatsächlich sind, ist eine Herausforderung. Das Problem ist, dass Tausende von KPIs zur Auswahl stehen. Unternehmer und Manager haben meist Schwierigkeiten, die wenigen wichtigen KPI-Metriken zu identifizieren. Es ist üblich, Extreme beim Sammeln und Berichten einer großen Menge von Dingen zu beobachten, die leicht zu messen sind. oder mit wenigen oder keinen KPIs, um die Geschäftsleistung zu verstehen.","#Not all KPIs are created equal. Some will be more important than others to you. When you decide the relative importance or weight of each KPI you will have what is known as a 'Balanced scorecard'. Tracking your chosen KPIs over time, and weighting them by level of importance, creates the balanced scorecard: a collection of key measures, both financial and non-financial. This is the holy grail of effective reporting because you measure everything that is highly important; you know its relative importance; and you are not drowned by floods of trivial data.":"Nicht alle KPIs sind gleich. Einige sind für Sie wichtiger als andere. Wenn Sie die relative Wichtigkeit oder das Gewicht jedes KPIs bestimmen, erhalten Sie eine so genannte Balanced Scorecard. Durch die Verfolgung der von Ihnen ausgewählten KPIs über einen bestimmten Zeitraum und deren Gewichtung nach Wichtigkeit wird eine Balanced Scorecard erstellt: eine Sammlung wichtiger finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen. Dies ist der heilige Gral einer effektiven Berichterstattung, da Sie alles messen, was sehr wichtig ist. Sie kennen die relative Bedeutung; und Sie werden nicht von Fluten trivialer Daten ertränkt.","#TOP REPORTS BY INDUSTRY":"TOP-BERICHTE NACH BRANCHEN","#If money, time, and resources were not a factor, what would they do differently the next time?":"Wenn Geld, Zeit und Ressourcen keine Rolle spielen würden, was würden sie beim nächsten Mal anders machen?","#According to the authors, appreciation propels momentum. When professionals in management positions express gratitude to their employees for certain behaviors, those behaviors are more likely to be repeated in the future. In addition to enabling their teams to accomplish more of their goals faster, professionals who make a habit of expressing gratitude are more successful at cultivating a positive mind-set. Professionals can tap into this powerful source of momentum by writing the following out in their Momentum Journals at the end of each day:":"Nach Ansicht der Autoren treibt die Wertschätzung die Dynamik voran. Wenn Fach- und Führungskräfte ihren Mitarbeitern für bestimmte Verhaltensweisen danken, ist es wahrscheinlicher, dass sich diese Verhaltensweisen in Zukunft wiederholen. Profis, die es sich zur Gewohnheit machen, sich zu bedanken, sind nicht nur erfolgreicher darin, ihre Teams zu befähigen, mehr von ihren Zielen schneller zu erreichen, sondern auch eine positive Einstellung zu pflegen. Profis können diese kraftvolle Quelle der Dynamik nutzen, indem sie am Ende eines jeden Tages Folgendes in ihre Momentum-Journale schreiben:","#<em ljsid-0=\"\">Create smaller, new interim milestones</em>. Professionals must look 30 days into the future and create new subproject deadlines.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie kleinere, neue Zwischenmeilensteine</em> . Profis müssen 30 Tage in die Zukunft schauen und neue Teilprojektfristen erstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Famous mentors</em>. Professionals must identify a handful of public figures whom they admire. Next, they must research these figures’ backgrounds and experience and look for valuable, goal-achieving lessons.":"<em ljsid-0=\"\">Berühmte Mentoren</em> . Fachleute müssen eine Handvoll Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens identifizieren, die sie bewundern. Als nächstes müssen sie die Hintergründe und Erfahrungen dieser Figuren recherchieren und nach wertvollen, zielerreichenden Lektionen suchen.","#<em ljsid-0=\"\">One event they are grateful to be a part of</em>. Professionals must reflect on something positive that happened for them during the day.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Ereignis, bei dem sie dankbar sind, ein Teil von zu sein</em> . Fachleute müssen über etwas Positives nachdenken, das ihnen während des Tages passiert ist.","#<em ljsid-0=\"\">The 90/90 Rule</em>: The professionals works for at least 90 minutes each month on a specific outcome or goal that is not due for 90 days or more. The 90/90 Rule is essentially an investment. By implementing this strategy, professionals avoid having deadlines sneak up on them.":"<em ljsid-0=\"\">Die</em> 90/90- <em ljsid-0=\"\">Regel</em> : Die Profis arbeiten jeden Monat mindestens 90 Minuten an einem bestimmten Ergebnis oder Ziel, das nicht für 90 Tage oder länger fällig ist. Die 90/90-Regel ist im Wesentlichen eine Investition. Durch die Umsetzung dieser Strategie vermeiden Fachleute, dass Fristen eingehalten werden.","#<em ljsid-0=\"\">The 30/30 Rule</em>: The professional works for 30 minutes on a subproject that is not due for at least 30 days. This means that in 30 days the professional will have worked a total of 15 hours on his or her project. In the authors’ experience, working more consistently every day for 30-minute sessions is more effective than putting projects off until “later” and then spending an entire weekend frantically try to finish the work.":"<em ljsid-0=\"\">Die</em> 30/30- <em ljsid-0=\"\">Regel</em> : Der Fachmann <em ljsid-0=\"\">bearbeitet</em> 30 Minuten lang ein Teilprojekt, das mindestens 30 Tage lang nicht fällig ist. Dies bedeutet, dass der Fachmann in 30 Tagen insgesamt 15 Stunden an seinem Projekt gearbeitet hat. Nach den Erfahrungen der Autoren ist es effektiver, jeden Tag konsequenter für 30-minütige Sitzungen zu arbeiten, als Projekte auf „später“ zu verschieben und dann ein ganzes Wochenende hektisch damit zu verbringen, die Arbeit abzuschließen.","#<em ljsid-0=\"\">30-day milestone</em>: Due July 1<sup ljsid-2=\"\">st</sup>. Finalize all marketing materials and implement the retreat’s enrollment plan.":"<em ljsid-0=\"\">30-Tage</em> - <em ljsid-0=\"\">Meilenstein:</em> Durch den <sup ljsid-2=\"\">1.</sup> Juli. Stellen Sie alle Marketingmaterialien fertig und implementieren Sie den Einschreibeplan des Retreats.","#Once professionals have a list of multiple, relevant mentors, they must open their calendars and begin planning how they will build their professional networks over time. This requires each professional to find one mentor to meet up with each week for the next 30 days. In order for these meetings to be fruitful, a professional must tell the mentor ahead of time what specific aspect of the goal he or she needs help with. The meetings can be everything from short, 15-minute coffee breaks to hour-long Skype chats. The impact of this habit is immense; by meeting with 12 different mentors over the course of a year, a professional dramatically increase his or her opportunities and advances his or her goals.":"Sobald Fachleute eine Liste mit mehreren relevanten Mentoren haben, müssen sie ihre Kalender öffnen und planen, wie sie ihre beruflichen Netzwerke im Laufe der Zeit aufbauen werden. Dies erfordert, dass jeder Fachmann einen Mentor findet, der sich für die nächsten 30 Tage jede Woche trifft. Damit diese Treffen fruchtbar werden, muss ein Fachmann dem Mentor im Voraus mitteilen, bei welchem Aspekt des Ziels er Hilfe benötigt. Bei den Meetings kann es sich um kurze, 15-minütige Kaffeepausen bis hin zu stundenlangen Skype-Chats handeln. Die Auswirkungen dieser Gewohnheit sind immens; Durch das Treffen mit 12 verschiedenen Mentoren im Laufe eines Jahres kann ein Experte seine Chancen dramatisch verbessern und seine Ziele voranbringen.","#<em ljsid-0=\"\">90-day milestone</em>: Due September 1<sup ljsid-2=\"\">st</sup>. Finalize logistics like the retreat’s attendees, the catering, and travel arrangements.":"<em ljsid-0=\"\">90-Tage</em> - <em ljsid-0=\"\">Meilenstein:</em> Aufgrund <sup ljsid-2=\"\">1.</sup> September. Schließen Sie die Logistik wie die Teilnehmer des Retreats, das Catering und die Reisearrangements ab.","#Once professionals have clarified and unleashed their inner sources of motivation, they must look for <em ljsid-1=\"\">mentors</em>, or individuals with expertise and experience who can give them guidance. Mentors help professionals achieve goals in a number of different ways. In addition to providing them with their own tried-and-true productivity and performance strategies, mentors also connect professionals to their own networks of experienced colleagues. When it comes to finding mentors who can help them achieve their goals, professionals should consider both people they know as well as people they do not. To find the right mentors, professionals must write out the following lists in their Momentum Journals:":"Sobald Fachleute ihre inneren Motivationsquellen geklärt und freigesetzt haben, müssen sie nach <em ljsid-1=\"\">Mentoren</em> oder Personen mit Fachwissen und Erfahrung suchen, die sie anleiten können. Mentoren helfen Profis auf verschiedene Arten, Ziele zu erreichen. Mentoren stellen ihnen nicht nur ihre eigenen bewährten Produktivitäts- und Leistungsstrategien zur Verfügung, sondern verbinden auch Fachleute mit ihren eigenen Netzwerken erfahrener Kollegen. Wenn es darum geht, Mentoren zu finden, die ihnen helfen können, ihre Ziele zu erreichen, sollten Fachleute sowohl Personen berücksichtigen, die sie kennen, als auch Personen, die sie nicht kennen. Um die richtigen Mentoren zu finden, müssen Fachleute die folgenden Listen in ihre Momentum-Journale schreiben:","#When struggling to achieve their goals, the most common change professionals implement is the <em ljsid-1=\"\">+1 Productivity </em>technique. This technique requires that they work an hour more either in the morning or the evening. Although it enables professionals to get more done, +1 Productivity ultimately consumes too much time. More efficient is the <em ljsid-3=\"\">2x Productivity </em>technique. Essentially, when professionals work “smarter,” the 2x Productivity technique requires them to make a series of small modifications to their current goal-achievement tactics. Such modifications may be applied to their goals, their resources, or their processes. There are three types of modifications that professionals can make:":"Wenn es darum geht, ihre Ziele zu erreichen, implementieren die meisten Change-Profis die <em ljsid-1=\"\">+1-Produktivitätstechnik</em> . Diese Technik erfordert, dass sie morgens oder abends eine Stunde mehr arbeiten. Obwohl es Profis ermöglicht, mehr zu erledigen, verbraucht +1 Produktivität letztendlich zu viel Zeit. Effizienter ist die <em ljsid-3=\"\">2x-Produktivitätstechnik</em> . Wenn Profis „schlauer“ arbeiten, müssen sie bei der 2x-Produktivitätstechnik eine Reihe kleiner Änderungen an ihrer aktuellen Zielerreichungstaktik vornehmen. Solche Änderungen können auf ihre Ziele, ihre Ressourcen oder ihre Prozesse angewendet werden. Es gibt drei Arten von Modifikationen, die Profis vornehmen können:","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate</em>: Professionals must eliminate some tasks from their schedule, like unnecessary meetings, to get to the next level of goal achievement.":"<em ljsid-0=\"\">Eliminieren</em> : Profis müssen einige Aufgaben aus ihrem Zeitplan streichen, z. B. unnötige Besprechungen, um die nächste Stufe der Zielerreichung zu erreichen.","#Superpower!":"Supermacht!","#<em ljsid-0=\"\">Delegate</em>: Professionals entrust a task or responsibility to someone else they trust. Professionals must either train their colleagues and friends to help them with time-consuming tasks or hire someone.":"<em ljsid-0=\"\">Delegierter</em> : Profis übertragen eine Aufgabe oder Verantwortung an jemanden, dem sie vertrauen. Profis müssen entweder ihre Kollegen und Freunde schulen, um ihnen bei zeitaufwändigen Aufgaben zu helfen, oder jemanden einstellen.","#Milestones":"Meilensteine","#<em ljsid-0=\"\">Clear the mind</em>. When feeling overwhelmed and under pressure to perform, professionals must take out a blank piece of paper and write down all of the little things that are on their mind. By reviewing their lists and deciding what they must focus on and what they can ignore, professionals can purge distractions from their minds.":"<em ljsid-0=\"\">Mach den Geist frei</em> . Wenn Profis sich überfordert fühlen und unter Leistungsdruck stehen, müssen sie ein leeres Stück Papier herausnehmen und all die kleinen Dinge aufschreiben, die ihnen in den Sinn kommen. Indem sie ihre Listen überprüfen und entscheiden, worauf sie sich konzentrieren müssen und was sie ignorieren können, können Fachleute Ablenkungen aus ihrem Kopf entfernen.","#Once professionals have identified their 30-, 60-, and 90-day milestones, it is important that they set up a dashboard-like system to track their progress toward their goals. By carefully monitoring their efforts, professionals can quickly recognize which actions are working and which require a corrective course. To effectively set up such a system, professionals must use their Momentum Journal to identify five criteria that they can monitor to determine whether or not they are on course for achieving each milestone. These criteria should be quantitative or things that can be counted, like time and money, and should be reviewed regularly. After professionals achieve each milestone, they must undergo a debriefing process. This allows them to fine-tune their strategies.":"Sobald Fachleute ihre 30-, 60- und 90-Tage-Meilensteine identifiziert haben, ist es wichtig, dass sie ein Dashboard-ähnliches System einrichten, um ihre Fortschritte auf dem Weg zu ihren Zielen zu verfolgen. Durch sorgfältige Überwachung ihrer Bemühungen können Fachleute schnell erkennen, welche Maßnahmen wirksam sind und welche einen Korrekturkurs erfordern. Um ein solches System effektiv einzurichten, müssen Fachleute anhand ihres Momentum-Journals fünf Kriterien ermitteln, anhand derer sie feststellen können, ob sie auf dem richtigen Weg sind, um die einzelnen Meilensteine zu erreichen. Diese Kriterien sollten quantitativ sein oder Dinge, die gezählt werden können, wie Zeit und Geld, und sollten regelmäßig überprüft werden. Nachdem Profis jeden Meilenstein erreicht haben, müssen sie sich einem Nachbesprechungsprozess unterziehen. Dies ermöglicht es ihnen, ihre Strategien zu verfeinern.","#What strategies and actions worked well?":"Welche Strategien und Maßnahmen haben gut funktioniert?","#What strategies and actions did not work well at all?":"Welche Strategien und Maßnahmen haben überhaupt nicht gut funktioniert?","#<em ljsid-0=\"\">One thing that they completed</em>. Instead of making note of what they have not accomplished, professionals should acknowledge what they have.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Sache, die sie erledigten</em> . Anstatt zu notieren, was sie nicht erreicht haben, sollten Profis anerkennen, was sie haben.","#<em ljsid-0=\"\">Review their original motivations</em>. Professionals must turn to their Momentum Journals and remind themselves what type of legacy it is they want to leave behind.":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie ihre ursprünglichen Motivationen</em> . Fachleute müssen sich an ihre Momentum-Journale wenden und sich daran erinnern, welche Art von Erbe sie hinter sich lassen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Automate</em>: Converting a time-consuming process into an automatic operation. For example, professionals can save several hours every week by automating their banking or email responses.":"<em ljsid-0=\"\">Automatisieren</em> : Umwandlung eines zeitaufwändigen Prozesses in einen automatischen Vorgang. Beispielsweise können Profis jede Woche mehrere Stunden einsparen, indem sie ihre Bank- oder E-Mail-Antworten automatisieren.","#You Did It!":"Du hast es geschafft!","#What were the biggest risks?":"Was waren die größten Risiken?","#<em ljsid-0=\"\">Increase awareness</em>. The more professionals intentionally take notice of their surroundings, the more their minds grow. In order for their minds to grow in a positive way, professionals must be on the lookout for the positive things in life. This requires them to keep their mental radar on and continuously find examples of people, environments, and scenarios that give them energy.":"<em ljsid-0=\"\">Sensibilisierung</em> . Je mehr Profis absichtlich auf ihre Umgebung achten, desto mehr wächst ihr Verstand. Damit ihr Geist positiv wachsen kann, müssen Fachleute nach den positiven Dingen im Leben Ausschau halten. Dies erfordert, dass sie ihr mentales Radar aufrechterhalten und kontinuierlich Beispiele für Menschen, Umgebungen und Szenarien finden, die ihnen Energie geben.","#<em ljsid-0=\"\">Potential mentors</em>. For 30 minutes, professionals must brainstorm people in their lives who could potentially become mentors. Next, they must identify three individuals from this list with experience relevant to the goals or projects they are currently stuck on.":"<em ljsid-0=\"\">Potenzielle Mentoren</em> . Fachleute müssen 30 Minuten lang über Menschen in ihrem Leben nachdenken, die potenziell Mentoren werden könnten. Als nächstes müssen sie drei Personen aus dieser Liste identifizieren, deren Erfahrung für die Ziele oder Projekte relevant ist, an denen sie derzeit festhalten.","#<em ljsid-0=\"\">One person they can acknowledge for his or her contribution</em>. Professionals must end each day by publicly or privately recognizing someone else’s contribution or support to their goal-achievement efforts.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Person, die sie für ihren Beitrag anerkennen können</em> . Fachleute müssen jeden Tag damit enden, dass sie öffentlich oder privat den Beitrag oder die Unterstützung anderer zur Erreichung ihrer Ziele anerkennen.","#Modify":"Ändern","#Inspiring goals are those that align to the legacy that professionals want to leave. Therefore, professionals can spark momentum by regularly asking themselves the five Momentum Questions. To sustain momentum over time, the authors recommend that professionals engage in the following habits:":"Inspirierende Ziele sind diejenigen, die sich an dem Erbe ausrichten, das Profis hinterlassen möchten. Daher können Profis Impulse setzen, indem sie sich regelmäßig die fünf Momentum-Fragen stellen. Um die Dynamik im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten, empfehlen die Autoren, dass sich Fachleute mit den folgenden Gewohnheiten beschäftigen:","#<em ljsid-0=\"\">60-day milestone</em>: Due August 1<sup ljsid-2=\"\">st</sup>. Finalize the curriculum for the three-day retreat.":"<em ljsid-0=\"\">60-Tage</em> - <em ljsid-0=\"\">Meilenstein:</em> Aufgrund 1. <sup ljsid-2=\"\">August.</sup> Stellen Sie den Lehrplan für den dreitägigen Retreat fertig.","#<em ljsid-0=\"\">Make small changes—consciously and continuously</em>. Professionals must remember that they cannot accomplish all of their goals at once. Instead, they must get started on a single, important goal and then keep the momentum going by constantly implementing small changes over time.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie kleine Änderungen vor - bewusst und kontinuierlich</em> . Profis müssen bedenken, dass sie nicht alle Ziele auf einmal erreichen können. Stattdessen müssen sie ein einziges wichtiges Ziel verfolgen und dann den Schwung beibehalten, indem sie im Laufe der Zeit ständig kleine Änderungen vornehmen.","#Essential to accomplishing milestone subprojects are <em ljsid-1=\"\">timed workflow sessions</em>, which help professionals both work smarter and accomplish more. According to the authors, professionals can implement effective workflow sessions by utilizing the following rules:":"Wesentlich für die Durchführung von Teilprojekten mit Meilensteinen sind <em ljsid-1=\"\">zeitgesteuerte Workflow-Sitzungen</em> , die Fachleuten dabei helfen, intelligenter zu arbeiten und mehr zu erreichen. Laut den Autoren können Fachleute effektive Workflow-Sitzungen implementieren, indem sie die folgenden Regeln anwenden:","#One of the most effective ways for professionals to become unstuck is to think in terms of milestones. To create milestones, professionals must break their big goals up into three smaller subprojects, and then organize these subprojects across a 90-day cycle. Every 30 days within the cycle, a different subproject should be due. This means they should set 30-, 60-, and 90-day milestones. The milestone subprojects must be both <em ljsid-1=\"\">achievable</em> and <em ljsid-3=\"\">believable</em>. In other words, they should be realistic. Furthermore, the subprojects must ensure professionals stay focused on the right priorities and help them make steady progress toward their big goal. For example, when the authors had the big goal of hosting a successful Get Momentum Leadership Retreat in Ojai, California, they set up the following milestones:":"Eine der effektivsten Möglichkeiten für Profis, sich zu lösen, besteht darin, in Meilensteinen zu denken. Um Meilensteine zu setzen, müssen Fachleute ihre großen Ziele in drei kleinere Teilprojekte aufteilen und diese Teilprojekte dann in einem 90-Tage-Zyklus organisieren. Alle 30 Tage innerhalb des Zyklus sollte ein anderes Teilprojekt fällig sein. Dies bedeutet, dass sie 30-, 60- und 90-Tage-Meilensteine setzen sollten. Die Meilenstein-Teilprojekte müssen <em ljsid-1=\"\">erreichbar</em> und <em ljsid-3=\"\">glaubwürdig sein</em> . Mit anderen Worten, sie sollten realistisch sein. Darüber hinaus müssen die Teilprojekte sicherstellen, dass sich die Fachkräfte auf die richtigen Prioritäten konzentrieren und stetige Fortschritte auf dem Weg zu ihrem großen Ziel erzielen. Als die Autoren beispielsweise das große Ziel hatten, ein erfolgreiches Get Momentum Leadership Retreat in Ojai, Kalifornien, durchzuführen, haben sie die folgenden Meilensteine gesetzt:","#An effective debriefing requires professionals to answer the following questions:":"Für eine effektive Nachbesprechung müssen Fachleute die folgenden Fragen beantworten:","#Did these risks pay off?":"Haben sich diese Risiken ausgezahlt?","#Professionals who are not achieving their milestones must learn to <em ljsid-1=\"\">modify</em>, or make small, targeted changes to their goal achievement efforts. Many professionals are reluctant to engage in modification because they mistakenly believe it is a sign of failure. In fact, regular modification is the key to success. To effectively modify a goal achievement strategy that is not working effectively, professionals must first:":"Profis, die ihre Meilensteine nicht erreichen, müssen lernen, ihre Zielerreichungsbemühungen zu <em ljsid-1=\"\">ändern</em> oder kleine, gezielte Änderungen vorzunehmen. Viele Fachleute zögern, Änderungen vorzunehmen, weil sie fälschlicherweise glauben, dass dies ein Zeichen für ein Versagen ist. Tatsächlich ist eine regelmäßige Änderung der Schlüssel zum Erfolg. Um eine Zielerreichungsstrategie, die nicht effektiv funktioniert, effektiv zu ändern, müssen Profis zuerst:","#<em ljsid-0=\"\">Look to the future</em>. Professionals must look beyond what is due this week and see what is coming. This will enable them to start organizing themselves to take full advantage of the opportunities coming their way.":"<em ljsid-0=\"\">Schau in die Zukunft</em> . Profis müssen über das hinausschauen, was diese Woche fällig ist und sehen, was kommt. Auf diese Weise können sie sich organisieren, um die sich bietenden Möglichkeiten voll auszuschöpfen.","#<em ljsid-0=\"\">Gain an outside perspective</em>. Professionals must schedule meetings with their mentors. Mentors can provide insight and advice that can help remove roadblocks and forge new paths to progress.":"<em ljsid-0=\"\">Erhalten Sie eine Außenperspektive</em> . Profis müssen Treffen mit ihren Mentoren vereinbaren. Mentoren können Einblicke und Ratschläge geben, die helfen können, Hindernisse zu beseitigen und neue Wege zum Fortschritt zu finden.","#<strong ljsid-0=\"\">Jason W. Womack</strong> is the CEO of The Womack Company, an international training firm, and the author of <em ljsid-2=\"\">Your Best Just Got Better</em>. Since 2000 he has coached leaders across industries and trained them in the art of increasing their workplace productivity and achieving personal happiness.":"<strong ljsid-0=\"\">Jason W. Womack</strong> ist CEO von The Womack Company, einer internationalen Trainingsfirma, und Autor von <em ljsid-2=\"\">Your Best Just Got Better</em> . Seit 2000 coacht er Führungskräfte in verschiedenen Branchen und schult sie in der Kunst, ihre Produktivität am Arbeitsplatz zu steigern und persönliches Glück zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Practice asking for help</em>. Asking for help is not a sign of weakness but a demonstration of strength. By clearly articulating to others what they need help with, professionals can increase the likelihood that they will achieve their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Übe, um Hilfe zu bitten</em> . Um Hilfe zu bitten ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen von Stärke. Indem Sie anderen klar sagen, wofür sie Hilfe benötigen, können Fachleute die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass sie ihre Ziele erreichen.","#Superpower! by Ford Saeks challenges readers to discover new ways to face o…":"Supermacht! von Ford Saeks fordert die Leser heraus, neue Wege zu entdecken, um sich dem…","#Gaming the System":"Das System spielen","#See Something, Say Something":"Etwas sehen, etwas sagen","#Scared Speechless":"Sprachlos erschrocken","#20 Minute Manager: Virtual Collaboration":"20-Minuten-Manager: Virtuelle Zusammenarbeit","#Thinking Critically":"Kritisch denken","#Life As a Cat Herder":"Leben als Katzenhirte","#Commitment":"Engagement","#Survival":"Überleben","#High-Profit Prospecting":"High-Profit-Prospektion","#Expand Your Borders":"Erweitern Sie Ihre Grenzen","#Women Networking to Success":"Frauen, die sich zum Erfolg vernetzen","#The Daily Edge":"Die tägliche Kante","#Organizations":"Organisationen","#Training in Motion":"Training in Bewegung","#Managing for Results":"Verwalten für Ergebnisse","#Do It! Marketing":"TU es! Marketing","#Global Recession":"Globale Rezession","#DO":"TUN","#Adversaries Into Allies":"Gegner in Verbündete","#Global Dexterity":"Globale Geschicklichkeit","#Learning in Layers":"In Schichten lernen","#J. D. DILLON":"JD DILLON","#Defense AT&L":"Verteidigung AT & L","#Leadership Lessons":"Führungsunterricht","#Career Development":"Laufbahnentwicklung","#Be authentic.":"Sei authentisch.","#Forget a Mentor, Find a Sponsor":"Vergiss einen Mentor, finde einen Sponsor","#Hand gestures.":"Handbewegungen.","#Edge Strategy":"Edge-Strategie","#It's Not Rocket Science":"Das ist kein Hexenwerk","#The 4 Disciplines of Execution":"Die 4 Disziplinen der Ausführung","#After leaders decide on a strategy, their biggest challenge is motivating p…":"Nachdem sich Führungskräfte für eine Strategie entschieden haben, besteht ihre größte Herausforde…","#The Strategy of Execution":"Die Strategie der Ausführung","#Are You Yelling at an Empty Boat?":"Schreist du ein leeres Boot an?","#Learning Professionals Must Be Learners":"Lernprofis müssen Lernende sein","#20 Minute Manager: Giving Effective Feedback":"20-Minuten-Manager: Effektives Feedback geben","#Cementing Relationships":"Beziehungen festigen","#Measure What Matters":"Messen Sie, was wichtig ist","#The Art of Social Selling":"Die Kunst des Social Selling","#Review":"Rezension","#Employees Need a Hand to Be Successful at Work":"Mitarbeiter brauchen eine Hand, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein","#It's Not What You Know - It's Who You Know":"Es ist nicht was Sie wissen - es ist, wen Sie kennen","#Effective Coaching":"Effektives Coaching","#HBR's 10 Must Reads on Collaboration":"HBRs 10 Must Reads zur Zusammenarbeit","#The Big Fish Experience":"Das Big Fish Erlebnis","#Be the Best Bad Presenter Ever":"Sei der beste schlechte Moderator aller Zeiten","#Painless Presentations":"Schmerzlose Präsentationen","#Mind the Gap":"Pass auf die Lücke auf","#Speaking Powerpoint":"Powerpoint sprechen","#Mastering Presentations":"Präsentationen meistern","#Elon Musk":"Elon Moschus","#Passing the Torch":"Die Fackel übergeben","#Relevance":"Relevanz","#Jun 1, 2016":"1. Juni 2016","#Crave curiosity.":"Lust auf Neugier.","#Explore new opportunities and ways that help your organization improve services and operations. Be vigilant and stay current on the forces for change and how they might impact your organization and community.":"Entdecken Sie neue Möglichkeiten und Wege, die Ihrem Unternehmen helfen, Services und Abläufe zu verbessern. Seien Sie wachsam und bleiben Sie auf dem Laufenden, was Veränderungen angeht und wie sie sich auf Ihre Organisation und Community auswirken können.","#Search for a mentor.":"Suche nach einem Mentor.","#Individual Career Planning":"Individuelle Karriereplanung","#One of the e-mails I received after the first Career Track column was published in the March 2016 issue of PM was from John, a young professional who works in local government in Georgia. His question was about identifying the most effective methods by which he could accelerate his capabilities and thus, advance his career.":"Eine der E-Mails, die ich nach der Veröffentlichung der ersten Career Track-Kolumne in der März-Ausgabe 2016 von PM erhalten habe, stammte von John, einem jungen Fachmann, der in der Kommunalverwaltung in Georgia arbeitet. In seiner Frage ging es darum, die effektivsten Methoden zu identifizieren, mit denen er seine Fähigkeiten beschleunigen und so seine Karriere vorantreiben konnte.","#Establish and implement a formal mentoring program matching willing mentors with excited protégés.":"Etablieren und implementieren Sie ein formelles Mentoring-Programm, das bereitwillige Mentoren mit begeisterten Schützlingen zusammenbringt.","#Participate in \"Workplace Wednesday,\" a new monthly program sponsored by the Alliance for Innovation designed to increase employee engagement. For more information, check its website at www.transformgov.org.":"Nehmen Sie am \"Workplace Wednesday\" teil, einem neuen monatlichen Programm, das von der Alliance for Innovation gesponsert wird und das das Engagement der Mitarbeiter steigern soll. Weitere Informationen finden Sie auf der Website unter www.transformgov.org.","#Being the in-house expert on all things related to curbside recycling helped me land an assistant city manager position. While my story may be a bit dated, this principle remains intact.":"Als Inhouse-Experte für alles rund um das Recycling am Straßenrand konnte ich mir eine Assistenten-Position als Stadtmanager sichern. Während meine Geschichte ein bisschen veraltet sein mag, bleibt dieses Prinzip intakt.","#A 2015 study by the Society for Human Resource Management identified the most pressing future human capital challenge as \"developing the next generation of organizational leaders\" (39 percent of respondents). In second place, came \"managing the loss of key workers and their skill sets\" (35 percent of respondents).":"Eine Studie der Society for Human Resource Management aus dem Jahr 2015 identifizierte die dringlichste Herausforderung für das Humankapital in der Zukunft als \"Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften\" (39 Prozent der Befragten). An zweiter Stelle folgte \"der Umgang mit dem Verlust von Schlüsselkräften und ihren Fähigkeiten\" (35 Prozent der Befragten).","#How Fit Are You to Advance?":"Wie fit bist du, um voranzukommen?","#Here are some additional insights to further your career advancement efforts:":"Hier sind einige zusätzliche Erkenntnisse, die Sie bei Ihrem beruflichen Aufstieg unterstützen:","#My questions to leaders and managers of organizations include: How deep is your bench? How strong is the talent pool to fill soon-to-be open positions? How have you modernized your employee-value proposition to say, \"Join us, or stay with us, because we will help you realize your potential.\"":"Meine Fragen an Führungskräfte und Manager von Organisationen lauten: Wie tief ist Ihre Bank? Wie stark ist der Talentpool, um in Kürze offene Stellen zu besetzen? Wie haben Sie Ihr Wertversprechen an die Mitarbeiter modernisiert, um zu sagen: \"Machen Sie mit oder bleiben Sie bei uns, denn wir helfen Ihnen, Ihr Potenzial auszuschöpfen.\"","#Accelerate your capabilities":"Beschleunigen Sie Ihre Fähigkeiten","#Growth and comfort don't coexist so seek out stretch assignments that push you beyond your comfort zone.":"Wachstum und Komfort koexistieren nicht. Suchen Sie nach Stretch-Aufgaben, die Sie über Ihre Komfortzone hinausbringen.","#Workplace Career Development":"Karriereentwicklung am Arbeitsplatz","#John is a member of a generation of employees who realize they possess a portfolio of skills and don't define themselves simply by a job title. Indeed, they own their careers and are responsible for maneuvering the often uneven terrain of local government.":"John gehört zu einer Generation von Mitarbeitern, die erkennen, dass sie über ein Portfolio von Fähigkeiten verfügen und sich nicht einfach durch eine Berufsbezeichnung definieren. In der Tat besitzen sie ihre Karrieren und sind für das Manövrieren des oft unebenen Terrains der Kommunalverwaltung verantwortlich.","#Even if it's an informal relationship and not sponsored by your employer, that's fine. Your mentor may even be from a different organization than yours. Meet and talk regularly, but don't expect your mentor to drive your career -- that is up to you. In other words, don't ask him or her the classic question, \"What can I do to grow my career.\"":"Auch wenn es sich um eine informelle Beziehung handelt, die nicht von Ihrem Arbeitgeber gesponsert wird, ist das in Ordnung. Ihr Mentor kann sogar aus einer anderen Organisation als Ihrer stammen. Treffen und reden Sie regelmäßig, aber erwarten Sie nicht, dass Ihr Mentor Ihre Karriere vorantreibt - das liegt an Ihnen. Mit anderen Worten, stellen Sie ihm oder ihr nicht die klassische Frage: \"Was kann ich tun, um meine Karriere auszubauen?\"","#Taking control of uncertainty and successfully steering an organization through frequent turns in the road is the ultimate leadership challenge of our time. Leaders and managers, therefore must take these actions:":"Die Kontrolle über die Unsicherheit und die erfolgreiche Steuerung eines Unternehmens durch häufige Wendungen ist die ultimative Herausforderung für Führungskräfte unserer Zeit. Führungskräfte und Manager müssen daher die folgenden Maßnahmen ergreifen:","#Former city manager Partner The Mejorando Group Glendale, Arizona, patrick@gettingbetterallthetime.com":"Ehemaliger Stadtverwalter Partner The Mejorando Group Glendale, Arizona, patrick@gettingbetterallthetime.com","#Acquiring new skills rarely arrives in a gift box.":"Das Erlernen neuer Fähigkeiten kommt selten in einer Geschenkbox an.","#Continue to e-mail your questions on career development and talent management to me at patrick@gettingbetterallthetime.com.":"Senden Sie mir weiterhin Ihre Fragen zur Karriereentwicklung und zum Talentmanagement per E-Mail an patrick@gettingbetterallthetime.com.","#Ambition is a mindset, and it requires sustenance to catalyze your career. The first step is to decide what a \"good career\" means to you and plan for it. Resist the urge to type up your career plan on your computer. Instead, take out a sheet of paper.":"Ehrgeiz ist eine Denkweise, und es erfordert Unterhalt, um Ihre Karriere zu katalysieren. Der erste Schritt besteht darin, zu entscheiden, was eine \"gute Karriere\" für Sie bedeutet, und dies zu planen. Widerstehen Sie dem Drang, Ihren Karriereplan auf Ihrem Computer einzutippen. Nehmen Sie stattdessen ein Blatt Papier heraus.","#Writing things down helps you internalize and process the information on an intuitive level. Intrigued? Pick up the new book Deep Work (Grand Central Publishing, 2016) by Cal Newport to learn more.":"Durch Aufschreiben können Sie die Informationen auf einer intuitiven Ebene verinnerlichen und verarbeiten. Fasziniert? Lesen Sie das neue Buch Deep Work (Grand Central Publishing, 2016) von Cal Newport, um mehr zu erfahren.","#Deepen your subject-matter expertise.":"Vertiefen Sie Ihr Fachwissen.","#Another question I like to pose to managers: What if you don't develop your workforce and they stay?":"Eine andere Frage, die ich gerne an Manager stelle: Was ist, wenn Sie Ihre Belegschaft nicht weiterentwickeln und sie bleiben?","#These include: Become a 21st Century Executive (Infinity Publishing, 2015) by Nigel Dessau; Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015) by Herminia Ibarra (no relation to me); Your First Leadership Job (Wiley, 2015) by Tacy Byham and Richard Wellins; The Productivity Project (Crown Business, 2016) by Chris Bailey; Stretch: How to Future-Proof Yourself for Tomorrow's Workplace (Wiley, 2016) by Karie Willyerd and Barbara Mistick; and What to Do When You're New (AMACOM, 2015) by Keith Rollag.":"Dazu gehören: Werden Sie eine Führungskraft des 21. Jahrhunderts (Infinity Publishing, 2015) von Nigel Dessau; Handeln Sie wie ein Führer, denken Sie wie ein Führer (Harvard Business Review Press, 2015) von Herminia Ibarra (keine Beziehung zu mir); Your First Leadership Job (Wiley, 2015) von Tacy Byham und Richard Wellins; Das Produktivitätsprojekt (Crown Business, 2016) von Chris Bailey; Stretch: Wie Sie sich für den Arbeitsplatz von morgen zukunftssicher machen (Wiley, 2016) von Karie Willyerd und Barbara Mistick; und was zu tun ist, wenn Sie neu sind (AMACOM, 2015) von Keith Rollag.","#Speaking of books, they are a valuable resource to stretch your mind. Several worthy of note focus on how to develop cutting-edge skills.":"Apropos Bücher, sie sind eine wertvolle Ressource, um Ihren Geist zu dehnen. Einige bemerkenswerte konzentrieren sich auf die Entwicklung von Spitzenkompetenzen.","#Create a culture of career development by advocating it as an imperative and equipping senior leaders with the skills they need to have career conversations with employees on an ongoing basis. That's more than the one annual performance review discussion.":"Schaffen Sie eine Kultur der Karriereentwicklung, indem Sie sie als Imperativ befürworten und Führungskräften die Fähigkeiten vermitteln, die sie für ein kontinuierliches Karrieregespräch mit Mitarbeitern benötigen. Das ist mehr als die jährliche Diskussion über die Leistungsüberprüfung.","#Foster a workplace culture that reflects leaders you are trying to both attract and retain. Replace the word \"training\" in your organization's budget with the word \"learning.\" Training is an expense while learning is an investment.":"Fördern Sie eine Arbeitsplatzkultur, die die Führungskräfte widerspiegelt, die Sie anziehen und an sich binden möchten. Ersetzen Sie das Wort \"Training\" im Budget Ihres Unternehmens durch das Wort \"Lernen\". Training ist eine Ausgabe, während Lernen eine Investition ist.","#Leadership.":"Führung.","#The Good Ones":"Die guten","#Overcome Networking Nerves":"Vernetzte Nerven überwinden","#Building a Winning Culture":"Eine erfolgreiche Kultur aufbauen","#<strong ljsid-0=\"\">Kirsten Hagman, </strong>LMSW. A popular speaker, she combines symbols and stories, keeping audiences learning and laughing.":"<strong ljsid-0=\"\">Kirsten Hagman,</strong> LMSW. Sie ist eine beliebte Rednerin, die Symbole und Geschichten kombiniert und das Publikum zum Lernen und Lachen bringt.","#The Three R's for Bussines Success":"Die drei R für den Geschäftserfolg","#<strong ljsid-1=\"\"> Resiliency: </strong> Look at an elastic band and then stretch it! After it stretches it looks like it returns to its natural shape. However, the molecules in it have actually shifted and it is not exactly the same as it was before the stretch, it has been changed. This small symbol is a reminder of our ability to withstand the challenges and crisis in the workplace. In fact, the Chinese character for crisis is actually made up of two characters, one is opportunity and one is growth. Resilient people are well aware that hard times are often an opportunity for growth.":"Elastizität <strong ljsid-1=\"\">:</strong> Schauen Sie sich ein Gummiband an und dehnen Sie es! Nachdem es sich gedehnt hat, sieht es so aus, als ob es zu seiner natürlichen Form zurückkehrt. Allerdings haben sich die Moleküle tatsächlich verschoben und es ist nicht genau das gleiche wie vor dem Strecken, es wurde geändert. Dieses kleine Symbol ist eine Erinnerung an unsere Fähigkeit, den Herausforderungen und der Krise am Arbeitsplatz standzuhalten. Tatsächlich besteht das chinesische Krisenzeichen aus zwei Zeichen, eines ist die Chance und eines ist das Wachstum. Widerstandsfähige Menschen sind sich bewusst, dass schwierige Zeiten oft eine Chance für Wachstum sind.","#Publix Supermarkets have been known as a Top 100 company to work for since 1985. They offer their employees a number of excellent benefits that help to create a positive environment where everyone from the store managers to the baggers feel valued. Founder George Jenkins always made respect a priority in his dealings with his employees as well as with his customers. This chain shows that respect in a number of ways, such as allowing all employees a stock option to increase that feeling of ownership. Also, they are always closed on major holidays so every employee may spend that day with friends and family.":"Publix-Supermärkte sind seit 1985 als eines der Top-100-Unternehmen bekannt. Sie bieten ihren Mitarbeitern eine Reihe hervorragender Vorteile, die dazu beitragen, ein positives Umfeld zu schaffen, in dem sich alle, von den Geschäftsleitern bis zu den Baggern, geschätzt fühlen. Gründer George Jenkins hat im Umgang mit seinen Mitarbeitern und Kunden stets Wert auf Respekt gelegt. Diese Kette zeigt diesen Respekt in vielerlei Hinsicht, beispielsweise indem allen Mitarbeitern eine Aktienoption eingeräumt wird, um das Gefühl der Eigenverantwortung zu steigern. Außerdem sind sie an wichtigen Feiertagen immer geschlossen, sodass jeder Mitarbeiter diesen Tag mit Freunden und seiner Familie verbringen kann.","#<strong ljsid-1=\"\"> Respect: </strong> Marriage counselors often see a major factor in divorce is a lack of respect. If you lack respect for your partner, you will lie and cheat without remorse or regard for your actions. Certainly, these factors apply in the workplace as well. Employment is also a partnership, a marriage of sorts. Many employees spend more time each week in the workplace than they spend with their families so it is important to create a respectful, positive environment. These changes will have a positive impact on the bottom line. One of the most forgotten elements of success is respect. Research shows that respect fosters connectedness and leads to increased employee loyalty, higher customer sales and greater creativity in the workplace, as well as stronger interpersonal relationships.":"<strong ljsid-1=\"\">Respekt: Für</strong> Eheberater ist der Mangel an Respekt häufig ein wesentlicher Faktor bei der Scheidung. Wenn Ihnen der Respekt vor Ihrem Partner fehlt, werden Sie ohne Reue oder Rücksicht auf Ihre Handlungen lügen und betrügen. Natürlich gelten diese Faktoren auch am Arbeitsplatz. Beschäftigung ist auch eine Partnerschaft, eine Art Ehe. Viele Mitarbeiter verbringen jede Woche mehr Zeit am Arbeitsplatz als mit ihren Familien, daher ist es wichtig, ein respektvolles, positives Umfeld zu schaffen. Diese Änderungen werden sich positiv auf das Endergebnis auswirken. Einer der am meisten vergessenen Erfolgsfaktoren ist Respekt. Untersuchungen zeigen, dass Respekt die Verbundenheit fördert und zu einer höheren Mitarbeiterbindung, einem höheren Kundenumsatz und einer größeren Kreativität am Arbeitsplatz sowie zu engeren zwischenmenschlichen Beziehungen führt.","#Research supports the finding that resilient people share common traits. They all have a basic belief in their ability to set goals and to make change. Resilient people recognize their strengths and see themselves as strategists. They perceive bad times as temporary and have faith in the future or in a higher power. Resilient people do to not try to \"go it alone\". Their most important characteristic is the ability to create and expand their circle of support. Resilient people do not look in the rear view mirror, they only look ahead.":"Die Forschung stützt die Feststellung, dass belastbare Menschen gemeinsame Merkmale aufweisen. Sie alle glauben an ihre Fähigkeit, Ziele zu setzen und Veränderungen herbeizuführen. Resiliente Menschen erkennen ihre Stärken und verstehen sich als Strategen. Sie empfinden schlechte Zeiten als vorübergehend und glauben an die Zukunft oder an eine höhere Macht. Resiliente Menschen versuchen nicht, es alleine zu machen. Ihr wichtigstes Merkmal ist die Fähigkeit, ihren Unterstützungskreis zu bilden und zu erweitern. Resiliente Menschen schauen nicht in den Rückspiegel, sondern nur nach vorne.","#<strong ljsid-1=\"\"> Results: </strong> Make your business the respectful, resilient environment that will produce the third R-Results! Thinking about these basic building blocks throughout your day will result in success and greater employee satisfaction. Little things do make a difference in the end. Henry Ford said, \"Coming together is a beginning, keeping together is progress, working together is success\". Here's to your success!":"<strong ljsid-1=\"\">Ergebnisse:</strong> Machen Sie aus Ihrem Unternehmen ein respektvolles, widerstandsfähiges Umfeld, das die dritten R-Ergebnisse hervorbringt! Wenn Sie den ganzen Tag über an diese Grundbausteine denken, werden Sie erfolgreicher und zufriedener. Kleinigkeiten machen am Ende einen Unterschied. Henry Ford sagte: \"Zusammenkommen ist ein Anfang, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.\" Auf Ihren Erfolg!","#In these challenging economic times, when we are surrounded by businesses struggling to succeed, it is hard to stay positive and focused on our goals. Good managers would be wise to go back to the basics and keep it simple in their management techniques. As young children we learned that the building blocks were \"reading, 'riting and 'rithmetic.\" As successful managers, the new building blocks for challenging times could be considered respect, resiliency and results.":"In diesen schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, in denen wir von Unternehmen umgeben sind, die um ihren Erfolg kämpfen, ist es schwierig, positiv zu bleiben und sich auf unsere Ziele zu konzentrieren. Gute Manager wären weise, auf die Grundlagen zurückzukommen und sie in ihren Managementtechniken einfach zu halten. Als kleine Kinder erfuhren wir, dass die Bausteine \"Lesen, Riten und Rechnen\" waren. Als erfolgreiche Manager können die neuen Bausteine für herausfordernde Zeiten als Respekt, Ausfallsicherheit und Ergebnis gewertet werden.","#Whether you are a big corporation or a small \"mom and pop\" business finding ways to show your respect for employees every day is invaluable and will have a big payoff. There are many ways that you can start showing that respect for your employees on a small scale: email an inspirational quote each day, include a brief but genuine note of gratitude with each paycheck, and acknowledge and recognize the efforts of at least one employee a day. Perhaps you could make \"TENS\" a daily routine in your workplace-we shake hands with each person that we come in contact with (T for touch), we make eye contact (E for eye contact), address co-workers by name (N for name) and don't forget to Smile! Smiles have been found to be quite contagious and a good mood often spreads throughout the office (much like we have all seen happen with a bad or stressful mood).":"Es ist von unschätzbarem Wert, ob Sie ein großes Unternehmen oder ein kleines \"Tante-Emma\" -Unternehmen sind, Wege zu finden, um Ihren Respekt für die Mitarbeiter jeden Tag zu zeigen, und dies wird sich auszahlen. Es gibt viele Möglichkeiten, diesen Respekt für Ihre Mitarbeiter im Kleinen zu zeigen: Senden Sie jeden Tag ein inspirierendes Zitat per E-Mail, fügen Sie jedem Gehaltsscheck einen kurzen, aber echten Dankesbrief bei und bestätigen und würdigen Sie die Bemühungen von mindestens einem Mitarbeiter a Tag. Vielleicht könnten Sie \"TENS\" zu einer täglichen Routine an Ihrem Arbeitsplatz machen - wir geben jeder Person, mit der wir in Kontakt kommen, die Hand (T für Berührung), wir stellen Augenkontakt her (E für Augenkontakt) und sprechen Mitarbeiter mit Namen an ( N wie Name) und vergiss nicht zu lächeln! Es wurde festgestellt, dass ein Lächeln ziemlich ansteckend ist und sich eine gute Stimmung im gesamten Büro ausbreitet (ähnlich wie wir es alle bei schlechter oder stressiger Stimmung erlebt haben).","#, Ed.S., is author of \"Everyday Symbols for Joyful Living,\" a book that inspires readers to use seven common items (penny, elastic band, pencil, crayon, candle, seashell and chocolate heart) in order to have a richer, happier life. A licensed Marriage and Family Therapist and business consultant, Dianne conducts motivational workshops nationwide with her daughter.":", Ed.S., ist Autor von \"Everyday Symbols for Joyful Living\", einem Buch, das die Leser dazu inspiriert, sieben gängige Gegenstände (Penny, Gummiband, Bleistift, Buntstift, Kerze, Muschel und Schokoladenherz) zu verwenden, um eine reichhaltigere Note zu erhalten , glücklicheres Leben. Die diplomierte Ehe- und Familientherapeutin und Unternehmensberaterin Dianne führt mit ihrer Tochter bundesweit Motivationsworkshops durch.","#This opportunity for growth can help managers and employees look at problems from different perspectives. Luckily, resiliency can be taught. Encourage brainstorming with your employees using insight, humor and creativity as cornerstones of the process. The elasticity of the elastic band reminds us to be flexible and that we can learn to bounce back from a trauma, especially if we remember to expand our circle of positive, supportive colleagues.":"Diese Wachstumschance kann Managern und Mitarbeitern helfen, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Zum Glück kann die Ausfallsicherheit gelehrt werden. Fördern Sie das Brainstorming mit Ihren Mitarbeitern, indem Sie Einsicht, Humor und Kreativität als Eckpfeiler des Prozesses verwenden. Die Elastizität des Gummibandes erinnert uns daran, flexibel zu sein und zu lernen, wie wir uns von einem Trauma erholen können, besonders wenn wir daran denken, unseren Kreis positiver, unterstützender Kollegen zu erweitern.","#It starts with the little pleasantries like saying \"good morning\" or sincerely asking how their weekend went. It expands to using kind language, cleaning up after ourselves and offering to help our co-workers. Interested in increased respect in your workplace? To try this simple activity you will need a roll of pennies and a small bowl or jar. Keep the roll of pennies in your drawer. Every time you engage in a respectful interaction with colleagues put a penny in the bowl on your desk. This visual reminder will help you to watch the respect habit grow.":"Es beginnt mit den kleinen Höflichkeiten wie \"Guten Morgen\" zu sagen oder aufrichtig zu fragen, wie ihr Wochenende verlaufen ist. Es wird erweitert, um freundliche Sprache zu verwenden, für uns aufzuräumen und unseren Mitarbeitern zu helfen. Interessiert an mehr Respekt an Ihrem Arbeitsplatz? Um diese einfache Aktivität auszuprobieren, benötigen Sie eine Rolle Pennies und eine kleine Schüssel oder ein Glas. Bewahren Sie die Penny-Rolle in Ihrer Schublade auf. Jedes Mal, wenn Sie respektvoll mit Kollegen umgehen, geben Sie einen Cent in die Schüssel auf Ihrem Schreibtisch. Diese visuelle Erinnerung wird Ihnen helfen, die Respektgewohnheit wachsen zu sehen.","#Prepare for Arrival":"Bereiten Sie sich auf die Ankunft vor","#marketing":"Marketing","#In the next decade, Millennials (born between 1980 and 2000) will hold close to half the jobs in the United States. Merging the working styles of Millennials, Generation Xers (born between 1965 and 1979), and Baby Boomers (born between 1946 and 1964) will be a primary task for executives. In The Multigenerational Sales Team, Warren Shiver and David Szen provide strategies to help leverage generational gaps into employable strengths that ensure flexible, high-performance teams..":"In den nächsten zehn Jahren werden Millennials (geboren zwischen 1980 und 2000) fast die Hälfte der Arbeitsplätze in den Vereinigten Staaten besetzen. Die Verschmelzung der Arbeitsstile von Millennials, Generation Xers (geboren zwischen 1965 und 1979) und Baby Boomers (geboren zwischen 1946 und 1964) wird eine Hauptaufgabe für Führungskräfte sein. Im Multigenerational Sales Team bieten Warren Shiver und David Szen Strategien an, mit deren Hilfe Generationslücken in nutzbare Stärken verwandelt werden können, um flexible, leistungsstarke Teams zu gewährleisten.","#Neuromarketing may be a comparatively new science, but its potential for uncovering the hidden triggers that drive buying decisions is endless. In Decoding the Irrational Consumer, Darren Bridger shows how the fields of cognitive and social psychology, economics, aesthetics, and big data processing are being combined to get inside consumers’ minds and discover what actually pushes their buttons.":"Neuromarketing mag eine vergleichsweise neue Wissenschaft sein, aber das Potenzial, die verborgenen Auslöser für Kaufentscheidungen aufzudecken, ist endlos. In Decoding the Irrational Consumer zeigt Darren Bridger, wie die Bereiche Kognitions- und Sozialpsychologie, Ökonomie, Ästhetik und Big-Data-Verarbeitung kombiniert werden, um in das Bewusstsein der Verbraucher einzudringen und herauszufinden, was tatsächlich auf Knopfdruck geschieht.","#The article focuses on wellness program which is step in creation of culture of wellness and fosters mental, physical and emotional environment and also mentions practices designed to enhance employees' skills. Topics discussed include saving money through wellness programs by deducting employee healthcare costs, investment of wellness program, and employee performance statistics.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Wellness-Programm, das einen Schritt zur Schaffung einer Kultur des Wohlbefindens darstellt und das mentale, physische und emotionale Umfeld fördert. Außerdem werden Praktiken erwähnt, die die Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessern sollen. Zu den besprochenen Themen gehört das Sparen von Geld durch Wellnessprogramme durch Abzug der Gesundheitskosten der Mitarbeiter, die Investition in Wellnessprogramme und die Mitarbeiterleistungsstatistik.","#In Unlocking Happiness at Work, Jennifer Moss outlines how corporate leaders can benefit by encouraging authenticity at work, acting more consciously within their companies and on a global scale, and striving for higher engagement levels. She suggests that leaders look at attaining happiness in a new light: It’s not about faking smiles or reaching an unattainable utopia—it’s about making real and authentic emotional connections with others.":"Jennifer Moss zeigt, wie Unternehmensleiter davon profitieren können, wenn sie Authentizität bei der Arbeit fördern, bewusster in ihrem Unternehmen und auf globaler Ebene agieren und ein höheres Engagement anstreben. Sie schlägt vor, dass Führungskräfte das Erreichen von Glück in einem neuen Licht betrachten: Es geht nicht darum, ein Lächeln vorzutäuschen oder eine unerreichbare Utopie zu erreichen - es geht darum, echte und authentische emotionale Verbindungen mit anderen herzustellen.","#Many leaders agree that success and failure originate in the mind, yet most admit that they do not spend any time intentionally training their minds to function more effectively. In The Mindfulness Edge, Matt Tenney and Tim Gard teach leaders the “ultimate success habit”—mindfulness training. Through mindfulness training, leaders can rewire their brains to achieve leadership and personal excellence. Each person has the power to train his or her brain for greater success and happiness.":"Viele Führungskräfte sind sich einig, dass Erfolg und Misserfolg im Kopf liegen, die meisten geben jedoch zu, dass sie keine Zeit damit verbringen, ihren Kopf absichtlich zu trainieren, um effektiver zu funktionieren. In The Mindfulness Edge unterrichten Matt Tenney und Tim Gard Führungskräfte in der „ultimativen Erfolgsgewohnheit“: Achtsamkeitstraining. Durch Achtsamkeitstraining können Führungskräfte ihr Gehirn neu verdrahten, um Führung und persönliche Exzellenz zu erreichen. Jeder Mensch hat die Kraft, sein Gehirn für mehr Erfolg und Glück zu trainieren.","#The article focuses on happiness at work. Topics covered include the impact of being unhappy at work on one's personal life, definition of happiness at work, impact of job satisfaction on one's overall satisfaction in life and the steps that managers can take to create a resonant micro-culture that would promote happiness at work.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Glück bei der Arbeit. Zu den behandelten Themen gehören die Auswirkung der Unzufriedenheit bei der Arbeit auf das persönliche Leben, die Definition des Glücks bei der Arbeit, die Auswirkung der Arbeitszufriedenheit auf die allgemeine Lebenszufriedenheit und die Schritte, die Manager unternehmen können, um eine resonante Mikrokultur zu schaffen, die das Glück fördern würde Arbeit.","#The article warns executives and managers to be careful about their body language and facial expressions because their teams and subordinates can evaluate their emotions through cues in their body language. Topics covered include how leaders' expressions can affect attitudes of subordinates, emotional signals that send a message and ways by which posture can show emotions.":"Der Artikel warnt Führungskräfte und Manager, auf ihre Körpersprache und Mimik zu achten, da ihre Teams und Untergebenen ihre Emotionen anhand von Hinweisen in ihrer Körpersprache bewerten können. Zu den behandelten Themen gehören, wie die Äußerungen von Führungskräften die Haltung von Untergebenen beeinflussen können, emotionale Signale, die eine Botschaft aussenden, und Wege, mit denen die Haltung Emotionen zeigen kann.","#In Awakening Compassion at Work, Monica C. Worline and Jane E. Dutton examine the effects of suffering in the workplace, and why it has been marginalized. Their two decades of research in the field show that easing suffering in the workplace leads to greater engagement, creativity, customer service, and employee retention. They present a four-step process (noticing, interpreting, feeling, and acting) that enables both individuals and companies to address suffering and create a corporate culture of compassion.":"In Awakening Compassion at Work untersuchen Monica C. Worline und Jane E. Dutton die Auswirkungen von Leiden am Arbeitsplatz und warum es ausgegrenzt wurde. Ihre zwei Jahrzehnte lange Forschung in diesem Bereich zeigen, dass die Linderung des Leidens am Arbeitsplatz zu mehr Engagement, Kreativität, Kundenservice und Mitarbeiterbindung führt. Sie präsentieren einen vierstufigen Prozess (Erkennen, Interpretieren, Fühlen und Handeln), mit dem sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen das Leid in den Griff bekommen und eine Unternehmenskultur des Mitgefühls schaffen können.","#The article offers the author's insights on the importance of leadership in the success of business. Topics mentioned include the alleged emotional intelligence of authentic leaders, the importance of collaboration to leaders, and the membership of many leaders in the Employee Resource Groups (ERGs). Also mentioned are the importance of dedication to leaders and the development of their creativity.":"Der Artikel bietet dem Autor Einblicke in die Bedeutung von Führung für den Geschäftserfolg. Erwähnte Themen sind die angebliche emotionale Intelligenz authentischer Führungskräfte, die Bedeutung der Zusammenarbeit mit Führungskräften und die Mitgliedschaft vieler Führungskräfte in den Employee Resource Groups (ERGs). Erwähnt wird auch die Bedeutung des Engagements für Führungskräfte und die Entwicklung ihrer Kreativität.","#Research shows that in order to become an effective leader, you must have emotional intelligence (EQ). Simply put, EQ is the ability to understand and manage your emotions and the emotions of others. The HBR Guide to Emotional Intelligence by Harvard Business Review Press provides an in-depth look at the makeup of EQ, how to cultivate it as a skill, and the different ways you can leverage it to foster a more positive and productive workplace.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Sie über emotionale Intelligenz (EQ) verfügen müssen, um ein effektiver Leader zu werden. Einfach ausgedrückt ist EQ die Fähigkeit, Ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen und zu verwalten. Der HBR-Leitfaden für emotionale Intelligenz von Harvard Business Review Press bietet einen detaillierten Einblick in die Zusammensetzung von EQ, in die Art und Weise, wie Sie ihn als Fertigkeit kultivieren und wie Sie ihn einsetzen können, um einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz zu fördern.","#The article discusses the importance of emotional intelligence (EI) among project managers in order to successfully engage and motivate agile teams that work on complex projects. The author explains that teams can work extra mile at work due to the workers connection with the leader. He adds that modern day workforce at organizations are revolutionized by increased automation, adoption of artificial intelligence, and machine learning.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung der emotionalen Intelligenz (EI) unter Projektmanagern, um agile Teams, die an komplexen Projekten arbeiten, erfolgreich einzubinden und zu motivieren. Der Autor erklärt, dass Teams aufgrund der Arbeiterverbindung mit dem Leiter bei der Arbeit mehr Arbeit leisten können. Er fügt hinzu, dass die moderne Belegschaft in Organisationen durch zunehmende Automatisierung, Einführung künstlicher Intelligenz und maschinelles Lernen revolutioniert wird.","#HBR Emotional Intelligence Series: Influence and Persuasion from Harvard Business Review Press takes on the powerful topic of appealing to human emotion and using it to effect change. This book features eight articles that discuss the components of influence, the science of persuasion, and the art of winning people over by speaking to their wants and needs. Learn to captivate, motivate, and build trust by adopting proven, research-backed techniques and realize the advantages that influence and persuasion can have on your professional life.":"HBR Emotional Intelligence Series: Einfluss und Überzeugungskraft von Harvard Business Review Press befasst sich mit dem Thema, menschliche Emotionen anzusprechen und sie zu nutzen, um Veränderungen herbeizuführen. Dieses Buch enthält acht Artikel, in denen die Einflusskomponenten, die Wissenschaft der Überzeugung und die Kunst, Menschen zu überzeugen, indem sie auf ihre Wünsche und Bedürfnisse eingehen, erörtert werden. Lernen Sie, durch den Einsatz bewährter, forschungsbasierter Techniken Vertrauen zu gewinnen, zu motivieren und aufzubauen, und erkennen Sie die Vorteile, die Einfluss und Überzeugungskraft auf Ihr Berufsleben haben können.","#In Unequaled, popular speaker and investment banker James A. Runde explains what it takes to develop a successful and fulfilling career. This unconventional guide to getting ahead will teach you how to use interpersonal skills to distinguish yourself at the beginning of your career, build trust with clients in the second phase of your career, and lead successful teams in the final stage of your career.":"In Unequaled erklärt der beliebte Redner und Investmentbanker James A. Runde, was es braucht, um eine erfolgreiche und erfüllende Karriere zu entwickeln. In diesem unkonventionellen Leitfaden lernen Sie, wie Sie sich am Anfang Ihrer Karriere mit Ihren zwischenmenschlichen Fähigkeiten abheben, in der zweiten Phase Ihrer Karriere Vertrauen bei Kunden aufbauen und in der letzten Phase Ihrer Karriere erfolgreiche Teams führen können.","#When":"Wann","#The article discusses the need for employers to pay attention of the mental health of their employees in order to ensure the smooth functioning f their business.":"In dem Artikel wird die Notwendigkeit erörtert, dass Arbeitgeber auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter achten müssen, um ein reibungsloses Funktionieren ihres Unternehmens zu gewährleisten.","#Happiness is an endlessly broad concept that can feel elusive and even overwhelming at times. Humans have been striving to “find happiness” since the dawn of time—but how is it actually measured in people’s personal and professional lives? HBR Emotional Intelligence Series: Happiness presents seven articles with research and viewpoints on how happiness is defined, measured, explored, and maintained.":"Glück ist ein unendlich umfassendes Konzept, das sich manchmal schwer fassbar und sogar überwältigend anfühlt. Seit jeher streben die Menschen danach, „Glück zu finden“ - aber wie wird es tatsächlich im persönlichen und beruflichen Leben der Menschen gemessen? HBR Emotional Intelligence Series: Happiness präsentiert sieben Artikel mit Forschungsergebnissen und Ansichten dazu, wie Glück definiert, gemessen, erforscht und aufrechterhalten wird.","#An interview is presented with Sylvia Lafair, director of the Total Leadership Connections program at the firm Creative Energy Options (CEO Inc.), in response to receiving the journal's Leadership 500 Excellence Award. Questions address subjects such as the overall objective of the leadership development initiative, what lessons they learned in facilitating the program, and how they measure the success of their program.":"Ein Interview mit Sylvia Lafair, Leiterin des Total Leadership Connections-Programms bei der Firma Creative Energy Options (CEO Inc.), wird als Antwort auf den Leadership 500 Excellence Award des Journals gegeben. Die Fragen beziehen sich auf Themen wie das übergeordnete Ziel der Initiative zur Führungskräfteentwicklung, welche Lehren sie aus der Durchführung des Programms gezogen haben und wie sie den Erfolg ihres Programms messen.","#Skill, talent, and experience are all requirements for good leadership. But what distinguishes a great leader from all the others is emotional intelligence—the awareness of and ability to regulate one’s emotions to drive a high-performing organization. Emotional intelligence is rapidly becoming a core leadership competency. HBR’s 10 Must Reads On Emotional Intelligence culls from experts in the field to offer wisdom on a variety of emotional intelligence topics, providing leaders with practical insights about how to enhance their own emotional intelligence and nurture it in others.":"Kompetenz, Talent und Erfahrung sind alles Voraussetzungen für eine gute Führung. Aber was einen großartigen Leiter von allen anderen unterscheidet, ist emotionale Intelligenz - das Bewusstsein und die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren, um eine leistungsstarke Organisation voranzutreiben. Emotionale Intelligenz wird schnell zu einer zentralen Führungskompetenz. Die 10 wichtigsten Informationen zu emotionaler Intelligenz von HBR werden von Experten auf diesem Gebiet zusammengetragen, um Informationen zu verschiedenen Themen der emotionalen Intelligenz zu erhalten. So erhalten Führungskräfte praktische Einblicke, wie sie ihre eigene emotionale Intelligenz verbessern und in anderen fördern können.","#Which leadership quality can boost performance levels to new highs, yet drive them into the ground if overused? The answer is empathy. In the new Harvard Business Review title HBR Emotional Intelligence Series: Empathy, leading experts share how empathy can be used as a powerful leadership tool and a critical component of emotional intelligence that must be understood, nurtured, and protected. With self-awareness and effort, individuals can learn to make good use of empathy to benefit themselves, their organizations, and the world.":"Welche Führungsqualität kann das Leistungsniveau auf neue Höchststände heben und es dennoch in den Boden treiben, wenn es überbeansprucht wird? Die Antwort ist Empathie. In der neuen Harvard Business Review-Reihe HBR Emotional Intelligence Series: Empathy berichten führende Experten darüber, wie Empathie als leistungsstarkes Führungsinstrument und entscheidende Komponente der emotionalen Intelligenz eingesetzt werden kann, die verstanden, gefördert und geschützt werden muss. Mit Selbstbewusstsein und Anstrengung können Einzelpersonen lernen, Empathie zum Wohle ihrer selbst, ihrer Organisationen und der Welt richtig einzusetzen.","#The article presents the views of Yvonne Treen of business management firm Ripasso Group on how several people with abrasive behaviour have good intentions and how people get bullied often which causes distress. Topics discussed include lack of emotional intelligence among someone with abrasive behaviour in workplaces, how often chief executive officers (CEOs) are termed as bullies, and Diversity Survey on organization having incident of bullying and harassments.":"Der Artikel präsentiert die Ansichten von Yvonne Treen von der Unternehmensleitung Ripasso Group darüber, wie mehrere Menschen mit aggressivem Verhalten gute Absichten haben und wie Menschen oft gemobbt werden, was zu Problemen führt. Zu den diskutierten Themen gehören der Mangel an emotionaler Intelligenz bei Personen mit aggressivem Verhalten am Arbeitsplatz, die Häufigkeit, mit der Chief Executive Officers (CEOs) als Mobber bezeichnet werden, und die Diversity-Umfrage zur Organisation, bei der Mobbing und Belästigungen vorkommen.","#In Adversaries into Allies, Bob Burg coaches people on controlling their emotional reactions and using carefully thought out responses to become Ultimate Influencers. Burg’s vision of an influencer is someone who demonstrates emotional maturity, strong leadership skills, and a genuine interest in others. This book gives explicit detail on several ways to accomplish this.":"In \"Gegner in Verbündete\" coacht Bob Burg Menschen darin, ihre emotionalen Reaktionen zu kontrollieren und sorgfältig durchdachte Antworten zu verwenden, um ultimative Einflussfaktoren zu werden. Burgs Vision von einem Influencer ist jemand, der emotionale Reife, starke Führungsqualitäten und ein echtes Interesse an anderen zeigt. Dieses Buch enthält ausführliche Informationen zu verschiedenen Möglichkeiten, um dies zu erreichen.","#In Ego vs. EQ, Jen Shirkani demonstrates that leaders with high emotional intelligence (EQ) display situational awareness and emotional connectedness, which are two vital skills for building employee engagement. Despite the importance of EQ, many executives neglect to develop it. Shirkani explores the various Ego Traps that trip up executives and shows leaders how to recognize and move past them.":"Jen Shirkani demonstriert in Ego vs. EQ, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz (EQ) Situationsbewusstsein und emotionale Verbundenheit zeigen, die zwei wichtige Fähigkeiten für das Engagement der Mitarbeiter sind. Trotz der Bedeutung von EQ vernachlässigen viele Führungskräfte die Entwicklung. Shirkani erkundet die verschiedenen Ego-Fallen, die Führungskräfte auslösen, und zeigt Führungskräften, wie sie sie erkennen und an ihnen vorbeiziehen können.","#In Your Leadership Story, Timothy J. Tobin helps leaders have a positive effect on the people they lead by making deeper and stronger emotional connections with them. Tobin uses his expertise in leadership development to provide a 10-step transformational process for developing a leadership story—a collection of events, perspectives, and behaviors that define leaders and reveal what they believe, what drives them, and how they act. The most effective leaders impart compelling and memorable leadership stories that energize, inspire, and motivate those they lead.":"In Ihrer Leadership Story hilft Timothy J. Tobin Führungskräften dabei, positive Auswirkungen auf die von ihnen geführten Personen zu haben, indem sie tiefere und stärkere emotionale Verbindungen zu ihnen herstellen. Tobin nutzt sein Fachwissen in der Führungskräfteentwicklung, um einen 10-stufigen Transformationsprozess für die Entwicklung einer Führungsstory bereitzustellen - eine Sammlung von Ereignissen, Perspektiven und Verhaltensweisen, die Führungskräfte definieren und aufzeigen, was sie glauben, was sie antreibt und wie sie handeln. Die effektivsten Führungskräfte vermitteln überzeugende und einprägsame Führungsgeschichten, die diejenigen, die sie leiten, anregen, inspirieren und motivieren.","#This article offers ways for people to communicate like a professional public speaker, which includes speaking to groups as individuals, connecting emotionally and reading body language.":"Dieser Artikel bietet Möglichkeiten, wie ein professioneller Redner zu kommunizieren. Dazu gehört das Sprechen mit Gruppen als Einzelpersonen, das emotionale Verbinden und das Lesen der Körpersprache.","#In The Like Switch, former FBI Special Agent Jack Schafer and author Marvin Karlins offer proven techniques for reading people, developing mutually beneficial friendships, and influencing how people are perceived by others. Spanning both verbal and nonverbal communication cues, the authors educate readers on how to improve their likeability through body language and word choice.":"In The Like Switch bieten der frühere FBI-Spezialagent Jack Schafer und der Autor Marvin Karlins bewährte Techniken zum Lesen von Personen, zum Entwickeln von gegenseitig vorteilhaften Freundschaften und zum Beeinflussen der Wahrnehmung von Personen durch andere an. Die Autoren decken sowohl verbale als auch nonverbale Kommunikationsinhalte ab und lehren die Leser, wie sie ihre Sympathie durch Körpersprache und Wortwahl verbessern können.","#Today’s business world demands open conversation and communication in order to achieve organizational harmony and success. In Conversational Intelligence, Judith E. Glaser provides a complete and impactful assessment of how business conversations are fostered and implemented. She believes that CEOs, executives, and managers should employ more open dialogues with their employees and staff members. This will result in more engaging corporate conversations regarding business modalities.":"Die heutige Geschäftswelt erfordert offene Gespräche und Kommunikation, um organisatorische Harmonie und Erfolg zu erzielen. In Conversational Intelligence bietet Judith E. Glaser eine vollständige und aussagekräftige Einschätzung, wie Geschäftsgespräche gefördert und umgesetzt werden. Sie ist der Ansicht, dass CEOs, Führungskräfte und Manager offenere Dialoge mit ihren Mitarbeitern und Mitarbeitern führen sollten. Dies wird zu anregenderen Unternehmensgesprächen über Geschäftsmodalitäten führen.","#The article offers suggestions on how to overcome anger by others behavioral act. It presents the views of coach and author Marshall Goldsmith on the same and highlights that perceptions of others' behavior affect negatively. It mentions the choices that person have whether positive or negative to shout at an empty boat or to be kind and make world a better place including the interaction with people at work and community.":"Der Artikel bietet Vorschläge zur Überwindung des Ärgers durch andere Verhaltensweisen. Es stellt die Ansichten von Coach und Autor Marshall Goldsmith dar und hebt hervor, dass sich die Wahrnehmungen des Verhaltens anderer negativ auswirken. Es werden die Entscheidungen erwähnt, die die Person hat, ob sie positiv oder negativ ist, um ein leeres Boot anzuschreien oder freundlich zu sein und die Welt zu einem besseren Ort zu machen, einschließlich der Interaktion mit Menschen bei der Arbeit und in der Gemeinschaft.","#Movement.":"Bewegung.","#Decoding the Irrational Consumer":"Den irrationalen Verbraucher entschlüsseln","#Happiness":"Glück","#Coherence":"Kohärenz","#Endless Appetites":"Endloser Appetit","#The Agile Leader":"Der agile Anführer","#In The Agile Leader, Simon Hayward explains the need for agile processes in today’s rapidly changing digital environment. Bringing agility to an organization isn’t easy, however, and it requires leaders to develop clarity of purpose and strong goals in order to find success. Agile leaders empower themselves and their colleagues, teams, and front-line employees to think and act with boldness and confidence.":"In The Agile Leader erklärt Simon Hayward die Notwendigkeit agiler Prozesse in der sich schnell verändernden digitalen Umgebung von heute. Es ist jedoch nicht einfach, einem Unternehmen Agilität zu verleihen, und es erfordert, dass Führungskräfte klare Ziele verfolgen, um erfolgreich zu sein. Agile Führungskräfte befähigen sich selbst und ihre Kollegen, Teams und Mitarbeiter, mutig und selbstbewusst zu denken und zu handeln.","#Help Them Grow or Watch Them Go":"Helfen Sie ihnen zu wachsen oder schauen Sie ihnen beim Gehen zu","#Conversations That Win the Complex Sale":"Gespräche, die den komplexen Verkauf gewinnen","#Thank You":"Dankeschön","#The Enlightened Organization":"Die aufgeklärte Organisation","#Feb 1, 2016":"1. Februar 2016","#Change is necessary for growth, but many people, particularly women, stay in a rut far longer than they should because they don’t want to make the wrong move. In Permission Granted, Marcia A. Coné, PhD, explains how to recognize the internal signs that a growth spurt is coming and what you must change to make it happen. Rather than regretting the road not taken, you can avoid the pitfalls of living up to other people’s expectations and use your own passion and instincts to choose the right path for your life.":"Veränderungen sind für das Wachstum notwendig, aber viele Menschen, insbesondere Frauen, bleiben viel länger in Schwierigkeiten, als sie sollten, weil sie nicht den falschen Schritt machen wollen. Marcia A. Coné, PhD, erklärt in Permission Granted, wie man die internen Anzeichen für einen Wachstumsschub erkennt und was man ändern muss, um dies zu erreichen. Anstatt den nicht eingeschlagenen Weg zu bereuen, können Sie die Gefahren vermeiden, den Erwartungen anderer Menschen gerecht zu werden, und mit Ihrer eigenen Leidenschaft und Ihrem Instinkt den richtigen Weg für Ihr Leben wählen.","#The article discusses how small and medium sized businesses can create corporate cultures that are efficient and provide a favorable work environment for employees. It covers topics including setting objective measurements and assessments, creating a culture group from different management levels, and determining the values of the organization.":"Der Artikel beschreibt, wie kleine und mittlere Unternehmen Unternehmenskulturen schaffen können, die effizient sind und ein günstiges Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter bieten. Es behandelt Themen wie das Festlegen objektiver Messungen und Bewertungen, das Erstellen einer Kulturgruppe aus verschiedenen Managementebenen und das Bestimmen der Werte der Organisation.","#5 strategies":"5 Strategien","#It creates admiration":"Es schafft Bewunderung","#Motivation comes from within and people are either self-motivated or they’re not. It’s one of the main reasons that only a handful of people respond to sales promotions or contests. Only the people who are driven by money will respond, while the rest won’t.":"Motivation kommt von innen und die Menschen sind entweder selbst motiviert oder nicht. Dies ist einer der Hauptgründe, warum nur eine Handvoll Menschen auf Verkaufsförderungsaktionen oder Wettbewerbe reagieren. Nur die Leute, die vom Geld getrieben werden, werden antworten, während der Rest nicht reagiert.","#Why strive to be more inspiring? Here are some notable benefits of being an inspiring leader:":"Warum sich bemühen, inspirierender zu sein? Hier sind einige bemerkenswerte Vorteile einer inspirierenden Führungspersönlichkeit:","#Never miss the opportunity to share what you’re passionate about. People are attracted to and respond to leaders who are passionate about something. When a leader is passionate, people will follow them and be inspired by them.":"Verpassen Sie nie die Gelegenheit, Ihre Leidenschaft mitzuteilen. Die Menschen fühlen sich zu Führungskräften hingezogen, die eine Leidenschaft für etwas haben, und reagieren darauf. Wenn ein Führer leidenschaftlich ist, werden die Menschen ihnen folgen und sich von ihnen inspirieren lassen.","#It creates hope":"Es schafft Hoffnung","#It creates respect":"Es schafft Respekt","#It sparks the imagination as to what is possible":"Es regt die Vorstellungskraft an, was möglich ist","#Share past challenges that you’ve overcome. It doesn’t have to be a major life altering challenge; it can be any kind of physical, mental or emotional challenge you overcame which made a difference in your life. People are inspired by those who overcame adversity.":"Teilen Sie vergangene Herausforderungen, die Sie gemeistert haben. Es muss keine große Herausforderung sein, die das Leben verändert. Es kann jede Art von physischer, mentaler oder emotionaler Herausforderung sein, die Sie gemeistert haben und die einen Unterschied in Ihrem Leben bewirkt hat. Die Menschen lassen sich von denen inspirieren, die Widrigkeiten überwunden haben.","#Set an example of high integrity. Do what you say you’re going to do. Show up on time. Return phone calls and emails. Finish projects on time or ahead of time. And don’t be afraid to let people know when you’ve gone out of your way to do what you said you would do. People are inspired by leaders who earn their trust and respect through their actions.":"Setzen Sie ein Beispiel für hohe Integrität. Tu was du sagst was du tun wirst. Zeig dich pünktlich. Anrufe und E-Mails zurückschicken. Beenden Sie Projekte rechtzeitig oder im Voraus. Und haben Sie keine Angst, die Leute wissen zu lassen, wenn Sie sich die Mühe gemacht haben, das zu tun, was Sie versprochen haben. Die Menschen lassen sich von Führungskräften inspirieren, die durch ihr Handeln ihr Vertrauen und ihren Respekt erwerben.","#It creates enthusiasm":"Es schafft Begeisterung","#As you can see, the impact of being inspiring is significant. Of course, the big question is how to become inspiring. What transforms a leader into an inspiring leader? Here are five strategies for becoming more inspiring:":"Wie Sie sehen, ist der Einfluss des Inspirierens erheblich. Die große Frage ist natürlich, wie man inspirierend wird. Was verwandelt einen Führer in einen inspirierenden Führer? Hier sind fünf Strategien, um inspirierender zu werden:","#For years, leaders have asked me how to motivate people. Regardless of whether you’re talking about large teams or small teams, sales teams or project teams, the answer is the same. You can’t motivate people.":"Führungskräfte haben mich seit Jahren gefragt, wie ich Menschen motivieren soll. Unabhängig davon, ob es sich um große oder kleine Teams, Verkaufsteams oder Projektteams handelt, die Antwort ist dieselbe. Man kann keine Leute motivieren.","#It creates belief":"Es schafft Glauben","#Use stories to make your point and paint a picture. People relate to stories and analogies, and when told effectively, will evoke an emotional response. Stories can be very inspiring.":"Verwenden Sie Geschichten, um Ihren Standpunkt zu verdeutlichen und ein Bild zu malen. Menschen beziehen sich auf Geschichten und Analogien und rufen, wenn sie effektiv erzählt werden, eine emotionale Reaktion hervor. Geschichten können sehr inspirierend sein.","#It elicits an emotional response":"Es löst eine emotionale Reaktion aus","#When people are inspired, they aspire to reach new heights/goals and resolve to overcome obstacles, challenges and fears. They begin to dream bigger and regain hope that they can achieve those dreams. And when people are inspired by you, they make an effort to emulate you, they strive to be respected by you, and they are become willing to align themselves with your passion, vision, or cause.":"Wenn Menschen inspiriert sind, streben sie danach, neue Höhen / Ziele zu erreichen und Hindernisse, Herausforderungen und Ängste zu überwinden. Sie fangen an, größer zu träumen und gewinnen die Hoffnung zurück, dass sie diese Träume verwirklichen können. Und wenn sich Menschen von Ihnen inspirieren lassen, bemühen sie sich, Sie nachzuahmen, sie bemühen sich, von Ihnen respektiert zu werden, und sie sind bereit, sich mit Ihrer Leidenschaft, Vision oder Sache abzustimmen.","#We – as leaders – inspire people by who we are, by what we do, or by what we did.":"Wir - als Führungskräfte - begeistern Menschen durch wer wir sind, was wir tun oder was wir getan haben.","#It causes people to want to emulate us":"Es bringt die Leute dazu, uns nachahmen zu wollen","#If you want to move your team into high gear, forget about trying to motivate them and instead, focus on becoming an inspiring leader.":"Wenn Sie Ihr Team in Schwung bringen möchten, vergessen Sie den Versuch, sie zu motivieren, und konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, eine inspirierende Führungskraft zu werden.","#Let others know what matters to you. Become clear on the values that matter most to you. Reflect throughout the day as to whether your actions are in alignment with those values you say matter. Leaders who live their values inspire people. (Conversely, saying one thing but doing another is not very inspiring.)":"Lassen Sie andere wissen, worauf es Ihnen ankommt. Machen Sie sich die Werte klar, die Ihnen am wichtigsten sind. Überlegen Sie den ganzen Tag, ob Ihre Handlungen mit den Werten übereinstimmen, die Sie für wichtig halten. Führungskräfte, die ihre Werte leben, inspirieren Menschen. (Umgekehrt ist es nicht sehr inspirierend, etwas zu sagen, aber etwas anderes zu tun.)","#The most effective means of spurring people on to better performance and greater results is by inspiring them. In contrast to motivation, which comes from within, inspiration comes from others. The dictionary defines inspire as “To exert a stimulating or beneficial effect upon, or to arouse with a particular emotion.”":"Das wirksamste Mittel, um Menschen zu besseren Leistungen und besseren Ergebnissen zu bewegen, besteht darin, sie zu inspirieren. Im Gegensatz zur Motivation, die von innen kommt, kommt die Inspiration von anderen. Das Wörterbuch definiert inspirieren als \"eine anregende oder wohltuende Wirkung ausüben oder mit einer bestimmten Emotion erregen.\"","#From Leader to an Inspiring Leader":"Vom Leader zum inspirierenden Leader","#It creates the desire to accomplish or achieve something":"Es erzeugt den Wunsch, etwas zu erreichen oder zu erreichen","#It seems to me that understanding what inspires energy and what drains it is possibly the most important and least talked about role of the leader since, we’d argue, the point of leadership is to ensure that a company’s purpose and strategy capture people’s imagination, emotion and excitement, engage their cognitive capacities and inspire them to take action. In essence, it’s all about generating an environment with a sense of genuine purpose, an environment that unleashes and focuses energy that will in turn make for maximum productivity, engagement and wellbeing.":"Es scheint mir, dass das Verstehen, was Energie anregt und was diese auslöst, möglicherweise die wichtigste und am wenigsten diskutierte Rolle des Führers ist, da es, wie wir argumentieren, der Sinn der Führung ist, sicherzustellen, dass der Zweck und die Strategie eines Unternehmens die Vorstellungskraft der Menschen anregen. Emotionen und Erregungen, binden ihre kognitiven Fähigkeiten ein und regen sie zum Handeln an. Im Wesentlichen geht es darum, eine Umgebung mit einem Sinn für echte Ziele zu schaffen, eine Umgebung, die Energie freisetzt und konzentriert, die wiederum für maximale Produktivität, Engagement und Wohlbefinden sorgt.","#Emotional engagement: People are energised when they’re emotion-ally engaged. Body language plays an important role in this. If leaders display a lack of attention (like looking at their phone) or attempt to do more than one thing at a time, it can send signals that dissipate energy. Equally subtle cues can increase energy, however, such as being animated and giving undivided attention. Full engagement like this can be tiring, though, so energisers are also good at using humour and mental breaks to help others stay energised.":"Emotionales Engagement: Menschen werden mit Energie versorgt, wenn sie sich emotional engagieren. Dabei spielt die Körpersprache eine wichtige Rolle. Wenn Führungskräfte einen Mangel an Aufmerksamkeit zeigen (wie das Anschauen ihres Telefons) oder versuchen, mehr als eine Sache gleichzeitig zu tun, können Signale gesendet werden, die Energie verbrauchen. Genauso subtile Hinweise können jedoch die Energie erhöhen, z. B. animiert zu sein und ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken. Volles Engagement wie dieses kann jedoch anstrengend sein, so dass Energizer auch gut darin sind, Humor und mentale Pausen zu nutzen, um anderen zu helfen, mit Energie versorgt zu bleiben.","#Progress towards goals: People are energised when they get rec-ognition for progress towards their goals.1 Research2 by Cross, Baker and Parker found that energisers are goal driven but also open and flexible about how they attain those goals.":"Fortschritte auf dem Weg zu Zielen: Menschen werden mit Energie versorgt, wenn sie die Anerkennung für Fortschritte auf dem Weg zu ihren Zielen erhalten.1 Forschungen von Cross, Baker und Parker haben ergeben, dass Energizer zielorientiert, aber auch offen und flexibel sind, wie sie diese Ziele erreichen.","#The same research by Cross et al also linked those who energise others with higher performance.":"Dieselbe Untersuchung von Cross et al. Verband auch diejenigen, die andere mit höherer Leistung anregen.","#Positive emotions: People are energised by positive emotions such as hope and excitement. Hope, for instance, reflects the fact that people believe that the objective is worthwhile and can be attained; they get excited about the possibilities and stop looking for the pitfalls.":"Positive Emotionen: Die Menschen werden von positiven Emotionen wie Hoffnung und Aufregung erregt. Die Hoffnung spiegelt zum Beispiel die Tatsache wider, dass die Menschen glauben, dass sich das Ziel lohnt und erreicht werden kann. Sie sind begeistert von den Möglichkeiten und hören auf, nach den Fallstricken zu suchen.","#The purpose needs also to be well defined and the direction to achieve it clear. Clients we talk to say consistently that, conversations about unrealistic projects or where goals are unclear were draining and that they left these meetings either annoyed that they had wasted their time or concerned about how to do the work. What people are indicating here is a concern about certainty in the CORE model. CORE stands for Certainty, Options, Reputation and Equity and these are the elements which create a sense of threat or reward in social situations like work. A clear purpose and steps to achieve it provides certainty for people and a good dose of dopamine in the brain.":"Der Zweck muss genau definiert und die Richtung, in der er erreicht werden soll, klar definiert sein. Kunden, mit denen wir konsequent sprechen, sagen, dass Gespräche über unrealistische Projekte oder Ziele, die unklar sind, erschöpft sind und dass sie diese Meetings entweder verärgert verlassen haben, weil sie ihre Zeit verschwendet haben oder sich Gedanken darüber gemacht haben, wie die Arbeit zu erledigen ist. Was hier angegeben wird, ist ein Anliegen der Sicherheit im CORE-Modell. CORE steht für Sicherheit, Optionen, Reputation und Gerechtigkeit. Dies sind die Elemente, die in sozialen Situationen wie der Arbeit ein Gefühl der Bedrohung oder Belohnung hervorrufen. Ein klarer Zweck und Schritte, um ihn zu erreichen, bieten Sicherheit für Menschen und eine gute Dosis Dopamin im Gehirn.","#A compelling purpose: People are energised by conversations with others when a clear, shared purpose is created, such as when people define why they will pursue certain actions, the way the team will work, the goals they will pursue and how any difficulties will be handled. Energy is not usually generated and may even dissipate in conversations about current or past problems.":"Ein überzeugender Zweck: Menschen werden durch Gespräche mit anderen motiviert, wenn ein klarer, gemeinsamer Zweck geschaffen wird, z. B. wenn Menschen definieren, warum sie bestimmte Aktionen ausführen, wie das Team arbeiten wird, welche Ziele sie verfolgen werden und welche Schwierigkeiten auftreten werden abgewickelt. Energie wird normalerweise nicht erzeugt und kann sich sogar in Gesprächen über aktuelle oder frühere Probleme auflösen.","#Energy is not just about the observable behaviour between people in an isolated context. It depends on the characteristics of the individuals involved and the relationship between them. In similar discussions a person may very well be energised by the vision of someone known for their integrity but de-energised by another, who is inconsistent or sends conflicting signals about their trustworthiness.":"Bei Energie geht es nicht nur um das beobachtbare Verhalten zwischen Menschen in einem isolierten Kontext. Es hängt von den Merkmalen der beteiligten Personen und der Beziehung zwischen ihnen ab. In ähnlichen Diskussionen kann eine Person sehr wohl von der Vision einer Person, die für ihre Integrität bekannt ist, erregt, aber von einer anderen Person, die inkonsistent ist oder widersprüchliche Signale über ihre Vertrauenswürdigkeit sendet, entregt werden.","#Is Your Leadership Style Creating Energy?":"Schafft Ihr Führungsstil Energie?","#From the perspective of the brain, people seem to be energised when you have a clear purpose and the ability to achieve their goals and when there is a sense of strong connection between people. Leaders Creating Energy":"Aus der Sicht des Gehirns scheinen die Menschen energetisiert zu sein, wenn Sie einen klaren Zweck haben und in der Lage sind, ihre Ziele zu erreichen, und wenn das Gefühl einer starken Verbindung zwischen den Menschen besteht. Führer, die Energie schaffen","#I have been increasingly struck by the importance of leaders in organisations creating an environment that maximises the energy of employees. Recently, I began to see the difference between leaders, cultures and business practices that inspire energy in people and those that drain it.":"Mir ist zunehmend aufgefallen, wie wichtig Führungskräfte in Organisationen sind, die ein Umfeld schaffen, in dem die Energie der Mitarbeiter maximiert wird. Vor kurzem begann ich, den Unterschied zwischen Führungskräften, Kulturen und Geschäftspraktiken zu erkennen, die die Energie der Menschen anregen und denen, die sie entwässern.","#The benefits of being an energiser":"Die Vorteile, ein Energizer zu sein","#Most of the history of management theory and practice has been about adopting a technical, analytical approach in which the role of the so-called soft factors like emotions and feelings has largely been ignored. Similarly, whilst energy is frequently talked about, it has received little attention in the curriculum of skills conventionally prescribed. That trend, however, is now being reversed, with both academics and managers recognising that soft skills have an important impact and that emotions make much of the difference in business performance.":"Der größte Teil der Geschichte der Managementtheorie und -praxis befasste sich mit einem technischen, analytischen Ansatz, bei dem die Rolle der sogenannten weichen Faktoren wie Emotionen und Gefühle weitgehend ignoriert wurde. In ähnlicher Weise hat Energie, über die häufig gesprochen wird, im Lehrplan für herkömmlich vorgeschriebene Fähigkeiten wenig Beachtung gefunden. Dieser Trend kehrt sich jedoch jetzt um, da sowohl Akademiker als auch Manager erkennen, dass Soft Skills einen wichtigen Einfluss haben und dass Emotionen einen großen Einfluss auf die Geschäftsleistung haben.","#De-energisers can also wipe out a sense of progress by being too un-focused - by constantly bringing up problems to the extent that no one understands which direction to take. People feel more certain when they know what steps they need to take and the options they have, and both of these activate the brain’s reward networks.":"Entregungskräfte können auch ein Gefühl des Fortschritts auslöschen, indem sie zu unkonzentriert sind - indem sie ständig Probleme in dem Maße ansprechen, in dem niemand weiß, in welche Richtung sie gehen sollen. Die Menschen fühlen sich sicherer, wenn sie wissen, welche Schritte sie unternehmen müssen und welche Optionen sie haben, und beide aktivieren die Belohnungsnetzwerke des Gehirns.","#Second, energy is created in conversations that balance several dimensions, as listed below.":"Zweitens wird Energie in Gesprächen erzeugt, die mehrere Dimensionen ausgleichen (siehe unten).","#The researchers found that people will also engage more fully with an energiser, giving undivided attention in a meeting or problem-solving session. People are also more likely to give discretionary time to an energiser’s ideas or projects. For example, people working with an energiser will spend time reflecting on a problem outside of office hours and they’ll make additional efforts to solve issues and / or work with others to do this.":"Die Forscher stellten fest, dass sich die Menschen auch intensiver mit einem Energizer beschäftigen und ungeteilte Aufmerksamkeit in einer Sitzung oder einer Sitzung zur Problemlösung widmen. Es ist auch wahrscheinlicher, dass die Menschen den Ideen oder Projekten eines Energieerzeugers mehr Zeit widmen. Zum Beispiel werden Personen, die mit einem Energieversorger arbeiten, Zeit damit verbringen, über ein Problem außerhalb der Bürozeiten nachzudenken, und sie werden zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um Probleme zu lösen und / oder mit anderen zu arbeiten, um dies zu tun.","#Energisers also attract the commitment of other high performers; people deliberately position themselves to work for them. And not only are energisers better performers themselves, people who are well connected to an energiser are also better performers. Thus a single energiser can cause positive networks or clusters of energisers to spring up quite naturally.":"Energisers ziehen auch die Verpflichtung anderer Leistungsträger an; Menschen positionieren sich bewusst, um für sie zu arbeiten. Und nicht nur sind Energizer selbst leistungsstärker, sondern auch Menschen, die gut mit einem Energizer verbunden sind. Somit kann ein einzelner Energieversorger dazu führen, dass ganz natürlich positive Netzwerke oder Gruppen von Energieversorgern entstehen.","#Making a contribution: People are energised by interactions in which they can make a meaningful contribution. Energising leaders create these kinds of conversation, getting others involved in finding a solution no matter how expert they are. De-energisers either don’t create the space for others to contribute or signal that they don’t value their contributions. Effective contributions need to be acknowledged and ineffective ones handled in a way that doesn’t threaten the person’s sense of options and reputation as described in the CORE model. This can be a particular problem for people with a great deal of expertise and who may find it hard to hold back and allow others to contribute.":"Einen Beitrag leisten: Menschen werden durch Interaktionen angeregt, in denen sie einen sinnvollen Beitrag leisten können. Energizing Führungskräfte schaffen diese Art von Konversation, indem sie andere an der Suche nach einer Lösung beteiligen, unabhängig davon, wie kompetent sie sind. Entregungskräfte schaffen entweder nicht den Raum für andere, um Beiträge zu leisten, oder signalisieren, dass sie ihre Beiträge nicht wertschätzen. Wirksame Beiträge müssen anerkannt und unwirksame Beiträge so gehandhabt werden, dass das im CORE-Modell beschriebene Gespür für Optionen und Ansehen der Person nicht gefährdet wird. Dies kann ein besonderes Problem für Menschen sein, die über viel Fachwissen verfügen und denen es schwerfällt, sich zurückzuhalten und anderen die Möglichkeit zu geben, Beiträge zu leisten.","#In contrast, de-energisers may have a goal in mind but a preconceived plan of how to get there that they attempt to impose on everyone else. We see this happen more frequently than many leaders might think. Often overloaded with problems, they come into meetings with a ‘fix it’ mentality and think they are putting out a fire. What they miss is the devastating effect on energy that the exclusive focus on problems and their own favoured solutions can have.":"Im Gegensatz dazu haben Entregungskräfte vielleicht ein Ziel vor Augen, aber einen vorgefassten Plan, wie sie dorthin gelangen sollen, den sie allen anderen aufzwingen wollen. Wir sehen, dass dies häufiger passiert, als viele Führer glauben. Oft mit Problemen überlastet, kommen sie in Meetings mit einer \"Fix it\" -Mentalität und glauben, ein Feuer zu löschen. Was sie vermissen, ist die verheerende Wirkung auf die Energie, die der ausschließliche Fokus auf Probleme und ihre eigenen bevorzugten Lösungen haben kann.","#Andrew Parker & Rob Cross, The Hidden Power of Social Networks Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press, 2004":"Andrew Parker & Rob Cross, Die verborgene Kraft sozialer Netzwerke Verstehen, wie Arbeit in Organisationen wirklich funktioniert, Harvard Business School Press, 2004","#The Benefits of Being an Energiser":"Die Vorteile, ein Energizer zu sein","#Teresa Amabile, Steven Kramer & Sharon Williams, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011":"Teresa Amabile, Steven Kramer und Sharon Williams, Das Fortschrittsprinzip: Mit kleinen Gewinnen Freude, Engagement und Kreativität bei der Arbeit fördern, Harvard Business Review Press, 2011","#A leader’s ability to create a clear purpose is a consistent differen-tiator between energisers and de-energisers. Energisers see realistic possibilities; de-energisers see roadblocks and obstacles.":"Die Fähigkeit eines Führers, einen klaren Zweck zu schaffen, ist ein beständiges Unterscheidungsmerkmal zwischen Aktivierern und Deaktivierern. Energisers sehen realistische Möglichkeiten; Entregungskräfte sehen Straßensperren und Hindernisse.","#These energisers are more likely to have their ideas considered and put into action. They motivate others to collaborate better within an organisation and also with clients, who as often as not make the decisions about who to work with or what products to purchase based on the levels of energy they perceive.":"Es ist wahrscheinlicher, dass diese Energieerzeuger ihre Ideen berücksichtigen und in die Tat umsetzen. Sie motivieren andere, besser innerhalb eines Unternehmens und auch mit Kunden zusammenzuarbeiten, die so oft wie nicht die Entscheidung treffen, mit wem sie arbeiten oder welche Produkte sie kaufen, basierend auf dem von ihnen wahrgenommenen Energieniveau.","#Interestingly, Cross and his colleagues also found that energisers affect what individuals and networks as a whole learn over time. People rely on their networks for information to get their work done, and they are much more likely to seek information and learn from energisers than from de-energisers. The flip side of this is that the expertise of de-energisers is underused, no matter how relevant it is.":"Interessanterweise stellten Cross und seine Kollegen auch fest, dass Energetiker das beeinflussen, was Einzelpersonen und Netzwerke als Ganzes im Laufe der Zeit lernen. Menschen verlassen sich auf ihre Netzwerke, um Informationen zu erhalten, um ihre Arbeit zu erledigen, und es ist viel wahrscheinlicher, dass sie Informationen suchen und von Energieerzeugern lernen, als von Energieentziehern. Die Kehrseite davon ist, dass das Fachwissen von Entregern nicht ausreichend genutzt wird, egal wie relevant es ist.","#The researchers summarised their findings by saying that energy does indeed have a substantial and predictable effect on performance and innovation in organisations.":"Die Forscher fassten ihre Ergebnisse zusammen, indem sie sagten, dass Energie tatsächlich einen erheblichen und vorhersehbaren Einfluss auf die Leistung und Innovation in Organisationen hat.","#So be honest with yourself on how much does your leadership style energise or de-energise and if you are generally an energiser (as I am sure you are) what are the triggers that you need to watch for that might tip you into the de-energiser behaviours?":"Seien Sie also ehrlich zu sich selbst, inwieweit sich Ihr Führungsstil aktiviert oder deaktiviert, und wenn Sie im Allgemeinen ein Energieerzeuger sind (wie ich sicher bin, dass Sie es sind), welche Auslöser müssen Sie beachten, um den entscheidenden Hinweis zu erhalten. Verhalten von Energisierern?","#Energisers have two characteristics that influence people’s willingness to hope. They are direct and straightforward in how they speak, even when the message is not good, and they display integrity - there’s no mismatch between their words and their actions. Cross et al said they frequently heard in the course of their interviews about de-energisers who dashed hopes; energy was depleted because people did not meet their commitments.":"Energizer haben zwei Eigenschaften, die die Hoffnungsbereitschaft der Menschen beeinflussen. Sie sprechen direkt und unkompliziert, auch wenn die Botschaft nicht gut ist, und sie zeigen Integrität - es besteht kein Widerspruch zwischen ihren Worten und ihren Handlungen. Cross et al. Sagten, dass sie im Verlauf ihrer Interviews häufig von Entregern hörten, die Hoffnungen zerstörten; Die Energie wurde aufgebraucht, weil die Menschen ihren Verpflichtungen nicht nachkamen.","#De-energisers, who may have exceptional and wide-ranging expertise but find it difficult to modify their behaviour to keep the organisation running smoothly, tend to persist in unconstructive approaches when they’re bypassed like this. For example, they might cause more problems because they don’t feel they’re being listened to or perhaps they’ll keep pushing the same advice (only more forcefully) rather than trying different ways to engage their colleagues constructively.":"Entregungskräfte, die über außergewöhnliches und umfassendes Fachwissen verfügen, es jedoch schwierig finden, ihr Verhalten so zu ändern, dass die Organisation reibungslos funktioniert, tendieren dazu, in unkonstruktiven Ansätzen zu verharren, wenn sie auf diese Weise umgangen werden. Zum Beispiel könnten sie mehr Probleme verursachen, weil sie nicht das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wird, oder sie werden vielleicht weiterhin denselben Ratschlag (nur energischer) aussprechen, anstatt verschiedene Wege zu versuchen, ihre Kollegen konstruktiv einzubeziehen.","#Saving the World at Work":"Die Welt bei der Arbeit retten","#How to Be a Positive Leader":"Wie man ein positiver Führer ist","#Rhythm":"Rhythmus","#Chip R. Bell, Marshall Goldsmith":"Chip R. Bell, Marshall Goldschmied","#Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar":"Beispiel von Warren Bennis, Steven B., Rob Asghar","#Finding Allies, Building Alliances":"Verbündete finden, Bündnisse schließen","#The first principle of effective leadership":"Das erste Prinzip einer effektiven Führung","#“The opposite of good manners isn’t bad manners; it’s meanness.”":"„Das Gegenteil von guten Manieren ist nicht schlecht. es ist Gemeinheit. \"","#Freedom of choice and social tolerance are a significant part of my personal philosophy, but with a major sticking point: freedom of choice comes with the obligation to face its consequences – no safety net provided. My philosophy has changed little over my lifetime, while my intolerance for incivility has grown.":"Wahlfreiheit und soziale Toleranz sind ein wesentlicher Teil meiner persönlichen Philosophie, aber mit einem entscheidenden Knackpunkt: Wahlfreiheit ist mit der Verpflichtung verbunden, sich den Konsequenzen zu stellen - ohne Sicherheitsnetz. Meine Philosophie hat sich im Laufe meines Lebens kaum verändert, während meine Intoleranz gegenüber Inzivilität gewachsen ist.","#Manners Matter":"Sitten machen schon was aus","#After all, who wouldn’t want to be a principled leader or to have the pleasure of working for one? According to the syllabus, one of the questions the course answers is along the lines of: What inclines us to follow some people and not others? Given the title of the course, an implicit assumption is that being principled is a plus when it comes to being an effective leader; i.e.., someone who earns the loyalty of committed, competent, and enthusiastic followers.":"Wer würde nicht gerne eine Führungspersönlichkeit sein oder das Vergnügen haben, für eine zu arbeiten? Laut Lehrplan lautet eine der Fragen, die der Kurs beantwortet, wie folgt: Was veranlasst uns, einigen Menschen zu folgen und anderen nicht? In Anbetracht des Titels des Kurses ist eine implizite Annahme, dass das Prinzipieren ein Plus ist, wenn es darum geht, ein effektiver Leiter zu sein. dh jemand, der die Treue von engagierten, kompetenten und enthusiastischen Anhängern verdient.","#The question mark says all there is to say about the morality of good manners; that is, politeness is neither moral nor immoral, neither confirming nor disconfirming of another person. That’s also why my classroom experience is a useful example: The students showed up and I did my job the best that I could, no one had bad intentions and information was exchanged, and life goes on. In short, in the scheme of things – the students’ lives and my life – the class was of little consequence, except for being a perfect learning platform for an often overlooked virtue: being pleasant and easy to be with.":"Das Fragezeichen sagt alles über die Moral der guten Manieren aus; das heißt, Höflichkeit ist weder moralisch noch unmoralisch, weder bestätigt noch entkräftet sie eine andere Person. Das ist auch der Grund, warum meine Erfahrungen im Klassenzimmer ein nützliches Beispiel sind: Die Schülerinnen und Schüler sind aufgetaucht und ich habe meinen Job so gut wie möglich gemacht, niemand hatte schlechte Absichten und Informationen wurden ausgetauscht, und das Leben geht weiter. Kurz gesagt, im Rahmen der Dinge - des Lebens der Schüler und meines Lebens - war der Unterricht von geringer Bedeutung, abgesehen davon, dass er eine perfekte Lernplattform für eine oft übersehene Tugend darstellte: angenehm zu sein und leicht mit ihr umzugehen.","#Politeness: The Mother of Virtue":"Höflichkeit: Die Mutter der Tugend","#For those of us with less than thick skin (i.e., most of us), bad manners can obliterate these feelings, and in doing so destroy or seriously limit a leader’s ability to attract and retain followers. This is a particularly damaging outcome as the best followers are always volunteers in the success of their leader and can rarely be compelled to be enthusiastic, perform at a high level, or stay.":"Für diejenigen von uns mit weniger als dicker Haut (dh die meisten von uns) können schlechte Manieren diese Gefühle auslöschen und dabei die Fähigkeit eines Führers, Anhänger anzuziehen und zu halten, zerstören oder ernsthaft einschränken. Dies ist ein besonders schädliches Ergebnis, da die besten Anhänger immer freiwillig am Erfolg ihres Führers mitwirken und selten dazu gezwungen werden können, enthusiastisch zu sein, auf hohem Niveau aufzutreten oder zu bleiben.","#One of these principles has to deal with leader decorum. If for no other reason, good manners on the part of a leader are important because of the power difference between leader and follower. Good manners on the part of a leader signals to followers that they are respected which is a first step toward earning their trust.":"Eines dieser Prinzipien muss sich mit dem Anstand eines Führers befassen. Wenn auch aus keinem anderen Grund, sind gute Manieren seitens eines Anführers aufgrund des Machtunterschieds zwischen Anführer und Anhänger wichtig. Gute Manieren von Seiten eines Führers signalisieren den Nachfolgern, dass sie respektiert werden, was ein erster Schritt ist, um ihr Vertrauen zu gewinnen.","#Manners are taught by someone in a position of authority such as a parent or teacher who insists upon their practice rather than waiting for it to somehow magically appear. I can’t count the times that my parents explained their direction to my sister and me with: “Because I said so!” After all, we don’t come into the world principled about anything except wanting what we want; instead, we learn to be principled first through forced compliance (“Because I said so!”) and then through the intent to be better and exposure to better ways of being. At first we pretended to be polite (It was easier to say please and thank you than to suffer that “look” from my mother) and were acting as though we cared about another person. This is usually insisted upon by your parents or some other teacher.":"Manieren werden von jemandem in einer Position der Autorität gelehrt, wie einem Elternteil oder Lehrer, der auf seiner Praxis besteht, anstatt darauf zu warten, dass sie auf magische Weise erscheint. Ich kann nicht zählen, wie oft meine Eltern meiner Schwester und mir erklärt haben, was sie gesagt haben: „Weil ich es gesagt habe!“ Schließlich kommen wir nicht prinzipiell auf die Welt, außer zu wollen, was wir wollen. Stattdessen lernen wir, zuerst durch erzwungene Compliance („Weil ich es gesagt habe!“) und dann durch die Absicht, besser zu sein und besseren Seinsarten ausgesetzt zu sein, zu sein. Zuerst gaben wir vor, höflich zu sein (es war einfacher, bitte und danke zu sagen, als den „Blick“ meiner Mutter zu ertragen), und wir taten so, als würden wir uns um eine andere Person kümmern. Dies wird normalerweise von Ihren Eltern oder einem anderen Lehrer verlangt.","#What I am talking about is politeness: the largely ignored lubricant of a positive and productive relationship. As philosophers will tell you, it’s the purest and, at the same time, the most artificial of all virtues. It’s artificial in the sense that there is no difference between seeming to be polite and actually being polite. In a nutshell, good manners are the choice to show respect and protect the dignity of another person. This makes it hard for me to understand why anyone would choose bad manners over good manners; especially, when a positive relationship means a better result for all concerned.":"Ich spreche von Höflichkeit: dem weitgehend ignorierten Schmiermittel einer positiven und produktiven Beziehung. Wie die Philosophen Ihnen sagen werden, ist es die reinste und zugleich künstlichste aller Tugenden. Es ist künstlich in dem Sinne, dass es keinen Unterschied gibt, ob man höflich erscheint oder tatsächlich höflich ist. Kurz gesagt, gute Manieren sind die Wahl, um Respekt zu zeigen und die Würde einer anderen Person zu schützen. Das macht es mir schwer zu verstehen, warum irgendjemand schlechte Manieren vor guten Manieren wählen würde; vor allem, wenn eine positive Beziehung für alle Beteiligten ein besseres Ergebnis bedeutet.","#I had been thinking about the state of American civility and civil ineffectiveness, when I was honored by an invitation to speak to a group of students in their second year at a major university’s MBA program. They had signed up for a course titled – Principled Leadership for Business and Society. That’s an important topic, one that aligns with my interest, and something that I thought I might have thoughts and experience to share that would interest the students.":"Ich hatte über den Zustand der amerikanischen Höflichkeit und der zivilen Unwirksamkeit nachgedacht, als mir die Einladung zuteil wurde, im zweiten Jahr des MBA-Programms einer großen Universität mit einer Gruppe von Studenten zu sprechen. Sie hatten sich für den Kurs Principled Leadership for Business and Society angemeldet. Das ist ein wichtiges Thema, das mit meinem Interesse übereinstimmt und von dem ich dachte, ich könnte Gedanken und Erfahrungen teilen, die die Schüler interessieren würden.","#“You Like Me?”":"\"Du magst mich?\"","#Stand this outcome in contrast to the bullying and demeaning nature of bad manners. In this sense, good manners are a crucial first step to setting the table for better and more genuine things to come such as the practice of true values such as humanity and justice. Bad manners do nothing except to tap into that uniquely human vice we experience as meanness and its purpose of intimidating, disregarding, and harming others.":"Stellen Sie dieses Ergebnis in Kontrast zu der mobbenden und erniedrigenden Natur schlechter Manieren. In diesem Sinne sind gute Manieren ein entscheidender erster Schritt, um den Tisch für bessere und aufrichtigere Dinge, wie die Praxis wahrer Werte wie Menschlichkeit und Gerechtigkeit, zu decken. Schlechte Manieren tun nichts anderes, als dieses einzigartig menschliche Laster anzuzapfen, das wir als Gemeinheit empfinden und dessen Zweck es ist, andere einzuschüchtern, zu missachten und zu verletzen.","#While I’m not up to speed on all the available advice on how to connect, none of the ones I am familiar with say: “Step One: Engage the person by showing interest and practicing good manners.” This sensible advice seems to be largely ignored even though the intent to be polite precedes all acts of good manners. A simple explanation for this lack of attention to Step One is that leaders often fail to recognize the necessity of “wooing” one’s stakeholders or anyone else they want to connect with and influence (the core verb of leadership).":"Ich bin zwar nicht mit allen verfügbaren Ratschlägen zum Herstellen einer Verbindung auf dem Laufenden, aber keiner, mit dem ich vertraut bin, sagt: „Erster Schritt: Binden Sie die Person ein, indem Sie Interesse zeigen und gute Manieren üben.“ Dieser vernünftige Rat scheint zu sein weitgehend ignoriert, obwohl die Absicht, höflich zu sein, allen guten Manieren vorausgeht. Eine einfache Erklärung für diesen Mangel an Aufmerksamkeit für Schritt Eins ist, dass Führungskräfte häufig die Notwendigkeit nicht erkennen, ihre Stakeholder oder andere Personen, mit denen sie in Verbindung treten und Einfluss nehmen möchten, zu „werben“ (das Kernverb der Führung).","#So What?":"Na und?","#In view of the above discussion, one of the first lessons the wannabe leader needs to learn is the lesson of constructed respect. This is the skill of convincing people that you care about their comfort and well-being, regardless of whether you actually do. Even a faked smile is still a smile if it is well faked and, in my experience, good leaders are good actors. They can feign interest in the comments of someone even when a root canal would be a preferred way of spending their time, show interest when they have none, and generally put people at ease when what they really want to do is to pound them on the head. Before you go ballistic on me about the “authenticity” thing, there is no faking when it comes to good manners: you are well mannered or you are not and, in the nature of this virtue, it does not matter whether you have to fake it. What matters from a leadership perspective is that good manners pave the way for what every leader needs to be able to do: connect with his or her followers.":"Angesichts der obigen Diskussion ist eine der ersten Lektionen, die der Möchtegern-Führer lernen muss, die Lektion des konstruierten Respekts. Dies ist die Fähigkeit, Menschen davon zu überzeugen, dass Ihnen Komfort und Wohlbefinden am Herzen liegen, unabhängig davon, ob Sie dies tatsächlich tun. Selbst ein falsches Lächeln ist immer noch ein Lächeln, wenn es gut gefälscht ist und meiner Erfahrung nach gute Führungskräfte gute Schauspieler sind. Sie können das Interesse an den Kommentaren von jemandem vortäuschen, selbst wenn ein Wurzelkanal eine bevorzugte Art wäre, ihre Zeit zu verbringen, Interesse zu zeigen, wenn sie keinen haben, und die Leute im Allgemeinen beruhigen, wenn sie sie wirklich auf den Boden schlagen wollen Kopf. Bevor Sie mich in Bezug auf die „Echtheit“ aufs Korn nehmen, gibt es keine Fälschung, wenn es um gute Manieren geht: Sie sind gut erzogen oder nicht und es ist von Natur aus unerheblich, ob Sie sich täuschen müssen oder nicht es. Was aus Sicht der Führung zählt, ist, dass gute Manieren den Weg ebnen für das, was jeder Führer tun muss: sich mit seinen Anhängern zu verbinden.","#While I was well-prepared for the class, I had the impression that my talk was not as well received as I would have liked. Since the students were required to evaluate guest speakers, it would have been nice to have had my impression confirmed by a thumbs-down or, less likely, corrected by rave reviews. This, of course, was bad manners on the part of the professors rather than the students. I had asked to see the evaluations, but did not receive them. Finally, since I chose to give the talk gratis, a thank you note – or even a thank you email – from the professors would have been an act of good manners on their part.":"Obwohl ich gut auf den Unterricht vorbereitet war, hatte ich den Eindruck, dass mein Vortrag nicht so gut aufgenommen wurde, wie ich es mir gewünscht hätte. Da die Studierenden Gastredner bewerten mussten, wäre es schön gewesen, wenn mein Eindruck durch einen Daumen nach unten bestätigt oder, weniger wahrscheinlich, durch begeisterte Kritiken korrigiert worden wäre. Dies war natürlich eher ein schlechtes Benehmen der Professoren als der Studenten. Ich hatte nach den Bewertungen gefragt, sie aber nicht erhalten. Da ich mich entschlossen habe, den Vortrag kostenlos zu halten, wäre ein Dankesbrief - oder sogar eine Dankes-E-Mail - von den Professoren eine gute Manier gewesen.","#Layer onto this missed opportunity that I set the students up for a show of politeness by telling them in a nice way (and, I thought, with some humor) that I am severely hearing impaired. (People with normal hearing typically do not understand that accommodating impaired hearing is rarely about turning up the volume; rather, it’s about clear and close diction that allows the hearing impaired person to “see” what is being said.) So, I had to deal with an uncomfortable social gulf as well as the distraction of having to scamper around the classroom in order to see what the students were saying.":"Machen Sie sich diese verpasste Gelegenheit zunutze, die ich den Schülern zu einem höflichen Ausdruck vermittelte, indem ich ihnen auf nette Weise (und, wie ich dachte, mit Humor) mitteilte, dass ich schwerhörig bin. (Menschen mit normalem Hörvermögen verstehen normalerweise nicht, dass es bei einer Behinderung des Hörvermögens selten darum geht, die Lautstärke zu erhöhen. Vielmehr geht es um eine klare und genaue Ausdrucksweise, die es hörgeschädigten Personen ermöglicht, zu „sehen“, was gesagt wird.) Also musste ich sich mit einer unangenehmen sozialen Kluft und der Ablenkung befassen, im Klassenzimmer herumtollen zu müssen, um zu sehen, was die Schüler sagten.","#Manners in Perspective":"Umgangsformen in der Perspektive","#Because the students lacked sensitivity learned through experience of hearing impaired people and, therefore, awareness that they should to sit closer to the front of the classroom (doing otherwise leaves an uncomfortably large social space between speaker and audience), their teachers should have told them to do so. In a class meant to teach the value of virtue, it was up to the professors (teachers) to impose “Because” to set the stage and the standard for welcoming a guest by insisting the students to move forward. By not doing so the professors missed an easy opportunity teaching-wise about the formation of a leader’s principles.":"Weil den Schülern die Sensibilität fehlte, die sie durch die Erfahrung von hörgeschädigten Menschen gelernt hatten, und daher das Bewusstsein, dass sie näher an der Vorderseite des Klassenzimmers sitzen sollten (andernfalls bleibt ein unangenehm großer sozialer Raum zwischen Sprecher und Publikum), hätten ihre Lehrer es ihnen sagen sollen um das zu tun. In einer Klasse, die den Wert der Tugend lehren soll, war es Sache der Professoren (Lehrer), „Weil“ vorzuschreiben, um die Bühne und den Standard für die Begrüßung eines Gastes zu schaffen, indem sie die Schüler aufforderten, voranzukommen. Wenn sie dies nicht taten, verpassten die Professoren eine einfache Gelegenheit, über die Bildung der Prinzipien eines Leiters zu unterrichten.","#I am convinced that good manners are part of influence; if only a small part. Leaders show they care about the dignity of their potential followers which contributes to the approachability of the leader and the sense on the part of followers that the leader just might care about them. While followers have many needs, one that seems common to all of them is the need to feel as though they belong and have significance. The belief that we matter is a powerful motivator for what leaders crave in their followers: teamwork, productivity, and loyalty. These gifts from follower to leader often come free of charge with the simple act of good manners.":"Ich bin überzeugt, dass gute Manieren einen Einfluss haben. wenn auch nur ein kleiner Teil. Führungskräfte zeigen, dass ihnen die Würde ihrer potenziellen Anhänger am Herzen liegt, was zur Annäherung der Führungskräfte und dem Gefühl der Anhänger beiträgt, dass die Führungskräfte sich möglicherweise nur um sie kümmern. Während Anhänger viele Bedürfnisse haben, scheint allen das Bedürfnis gemeinsam zu sein, sich zugehörig und bedeutungsvoll zu fühlen. Der Glaube, dass wir wichtig sind, ist ein starker Motivator für das, was Führungskräfte von ihren Anhängern erwarten: Teamwork, Produktivität und Loyalität. Diese Gaben vom Nachfolger zum Führer sind oftmals kostenlos, wenn man sich einfach gut benimmt.","#Lie Until It is True":"Lüge, bis es wahr ist","#Advice on the need for and skills of connecting with and engaging employees, customers, and other stakeholders has become a profitable industry, supplemented by countless “how to” and “why it’s important” speeches, workshops, articles, and books. What they exploit is an insight as old as the first tribal culture: without a meaningful connection there is no trust and without trust there is no enthusiasm or sense that one belongs and has significance.":"Die Beratung in Bezug auf die Notwendigkeit und die Fähigkeiten, mit Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern in Kontakt zu treten und diese einzubeziehen, hat sich zu einer profitablen Branche entwickelt, die durch unzählige „How to“ - und „Why it's important“ -Rede, Workshops, Artikel und Bücher ergänzt wird. Was sie ausnutzen, ist eine Einsicht, die so alt ist wie die erste Stammeskultur: Ohne eine sinnvolle Verbindung gibt es kein Vertrauen, und ohne Vertrauen gibt es keine Begeisterung oder das Gefühl, dass man dazugehört und Bedeutung hat.","#The importance of politeness is the choice to be (possibly) better than we are. Its sole intent is to appear to have regard for the dignity of another person. And like any other state of character, it arises from practice to become habit and to reveal the purpose of being polite: To put people at ease and, therefore, make them more approachable, less defensive, and easier to deal with.":"Die Wichtigkeit von Höflichkeit ist die Wahl, (möglicherweise) besser zu sein als wir. Ihre einzige Absicht ist es, die Würde einer anderen Person zu respektieren. Und wie in jedem anderen Charakterzustand entsteht es aus der Praxis, Gewohnheit zu werden und den Zweck der Höflichkeit zu offenbaren: Menschen zu beruhigen und sie dadurch zugänglicher, weniger defensiv und leichter zu handhaben zu machen.","#It’s important to remember that there are no natural virtues: We are born with none, can learn them all, and change whichever ones we want to change. All virtue is learned through education and experience and perfected through intentional practice. Politeness is a pain-free practice of being virtuous. We act as though we cared until we actually do care, fake just acts until we are just, and so forth. In this sense, being principled is an act of discipline before it is an act of habit. Of all of the virtues, politeness may be the easiest one to learn and set the pattern for learning others. Which brings me full turn to my fixation on leadership and answering one of the questions posed by the leadership class: What inclines us to follow some people and not others?":"Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass es keine natürlichen Tugenden gibt: Wir werden mit keiner geboren, können sie alle lernen und alle ändern, die wir ändern wollen. Alle Tugend wird durch Bildung und Erfahrung erlernt und durch absichtliches Üben perfektioniert. Höflichkeit ist eine schmerzfreie Praxis, tugendhaft zu sein. Wir tun so, als ob es uns etwas ausmacht, bis es uns wirklich etwas ausmacht, und so weiter. In diesem Sinne ist das Prinzipieren ein Akt der Disziplin, bevor es ein Akt der Gewohnheit ist. Von allen Tugenden ist Höflichkeit möglicherweise die am einfachsten zu erlernende und das Muster für das Erlernen anderer festzulegen. Das bringt mich dazu, mich auf Führung zu fixieren und eine der Fragen der Führungsklasse zu beantworten: Was veranlasst uns, einigen Menschen zu folgen und anderen nicht?","#So, back to my classroom experience of indifference to my impairment and the apparent failure to appreciate my donation of something that cannot be replaced – my time: What I experienced is not the result of intentional impoliteness. Rather, it is the result of the failure to intentionally be polite and to ask oneself just what that might look like.":"Zurück zu meiner Unterrichtserfahrung der Gleichgültigkeit gegenüber meiner Behinderung und dem offensichtlichen Versagen, meine Spende von etwas zu würdigen, das nicht ersetzt werden kann - meine Zeit: Was ich erlebt habe, ist nicht das Ergebnis absichtlicher Unhöflichkeit. Es ist vielmehr das Ergebnis des Versagens, absichtlich höflich zu sein und sich zu fragen, wie das aussehen könnte.","#Although my public speaking chops had dulled from the lack of use, I accepted the speaking invitation with considerable enthusiasm and looked forward to interacting with students who were learning the foundations of principled behavior, including the principle of decorum. Because the class was an introductory one, it came as no surprise that the students were heavy on theory and light on practice. What did surprise me in a course intended to teach values, ethics, and morality to budding leaders, was the students hadn’t learned the first ingredient of principled leadership: the choice to be polite. (A legitimate explanation for this omission is that their professors do not share my theory of leader character and how it is developed.)":"Obwohl sich meine Redefreiheit durch die mangelnde Verwendung der Sprache gebessert hatte, nahm ich die Einladung mit großer Begeisterung an und freute mich darauf, mit Schülern zusammenzuarbeiten, die die Grundlagen eines prinzipiellen Verhaltens, einschließlich des Prinzips des Anstands, erlernten. Da es sich bei dem Kurs um einen Einführungskurs handelte, war es nicht verwunderlich, dass die Schüler viel Theorie und wenig Praxis besaßen. Was mich in einem Kurs überrascht hat, in dem angehenden Führungskräften Werte, Ethik und Moral vermittelt werden sollten, war, dass die Schüler nicht die erste Zutat prinzipieller Führung gelernt hatten: die Entscheidung, höflich zu sein. (Eine legitime Erklärung für diese Unterlassung ist, dass ihre Professoren meine Theorie des Führercharakters und seiner Entwicklung nicht teilen.)","#Your Leadership Story":"Ihre Führungsgeschichte","#The Like Switch":"Der Like-Schalter","#Servant Leadership":"Dienerführung","#Serve to Be Great":"Diene, um großartig zu sein","#Psychology Today":"Psychologie heute","#B2 Books":"B2 Bücher","#Improvise":"Improvisieren","#Fully Charged":"Voll aufgeladen","#HBR Guide to Managing Stress at Work":"HBR-Leitfaden zum Umgang mit Stress am Arbeitsplatz","#New Zealand Management":"Neuseeländisches Management","#The Leading Edge":"Der Vorsprung","#Women Need an Edge to Get Ahead in Business":"Frauen brauchen einen Vorsprung, um im Geschäft voranzukommen","#Free Ride":"Freifahrt","#As We Speak":"Wie wir sprechen","#Producing Prosperity":"Wohlstand schaffen","#Women in Leadership":"Frauen in Führung","#Please ensure you have filled out every required question (denoted with a *)":"Bitte stellen Sie sicher, dass Sie alle erforderlichen Fragen ausgefüllt haben (gekennzeichnet mit einem *)","#Game-Based Marketing":"Spielbasiertes Marketing","#Supply Chain":"Lieferkette","#Achieving Your Wildly Important Goals":"Erreichen Ihrer äußerst wichtigen Ziele","#Great Company Cultures":"Großartige Unternehmenskulturen","#How to Talk to Absolutely Anyone":"Wie man mit absolut jedem spricht","#KRISTEN FYFE-MILLS":"KRISTEN FYFE-MÜHLEN","#Commitment to Talent Development Excellence":"Engagement für exzellente Talententwicklung","#Cultural Competence":"Kulturelle Kompetenz","#Leadership for a Fractured World":"Führung für eine zerbrochene Welt","#The Future of Work":"Die Zukunft der Arbeit","#Managing the Matrix":"Matrix verwalten","#The Art of Speeches and Presentations":"Die Kunst der Reden und Präsentationen","#Requirements Management-- Critical to Project Success":"Anforderungsmanagement - entscheidend für den Projekterfolg","#The Elements of Mentoring":"Die Elemente des Mentorings","#Situational Leadership":"Situative Führung","#Managers as Mentors":"Manager als Mentoren","#From One to Many":"Von einem zu vielen","#Collaborate!":"Zusammenarbeiten!","#A+ Marketing":"A + Marketing","#The Art of Networking":"Die Kunst der Vernetzung","#Cross-Cultural Agility":"Interkulturelle Beweglichkeit","#Monthly":"Monatlich","#Hourly":"Stündlich","#Spiraling Upward":"Spirale nach oben","#A Five-Step Guide For Turning Vision into Action":"Eine Anleitung in fünf Schritten, um das Sehen in die Tat umzusetzen","#Creativity & Problem Solving":"Kreativität & Problemlösung","#Relationships at Work That Work":"Beziehungen bei der Arbeit, die funktionieren","#The Distance Rules":"Die Abstandsregeln","#The Ultimate Competitive Advantage":"Der entscheidende Wettbewerbsvorteil","#The Hidden Leader":"Der versteckte Anführer","#7 Steps to Stronger Relationships Between Project Managers and Sponsors":"7 Schritte zu einer engeren Beziehung zwischen Projektmanagern und Sponsoren","#Cohesion, Collaboration & Communication in Healthcare":"Zusammenhalt, Zusammenarbeit und Kommunikation im Gesundheitswesen","#Why Strong Relationships Matter":"Warum starke Beziehungen wichtig sind","#Marketing High Technology":"Marketing-Hochtechnologie","#HBR Guide to Getting the Mentoring You Need":"HBR-Leitfaden für das benötigte Mentoring","#Choice":"Wahl","#When Enemies Become Temporary Friends":"Wenn Feinde zu temporären Freunden werden","#Add Comment":"Einen Kommentar hinzufügen","#Attach File":"Datei anhängen","#Notify me of replies to this thread":"Benachrichtigen Sie mich über Antworten auf diesen Thread","#20-Minute Manager: Managing Up":"20-Minuten-Manager: Verwalten","#Members of the village should be encouraged to look further ahead and longer term than they are accustomed to doing. The objective, then, is to start with the believers, root out the loose cannons if they cannot be encouraged to get on board, and reward those who grasp the concept and run with it. These people also need to make contributions and, in some cases, will need training in order to accomplish that purpose.":"Die Mitglieder des Dorfes sollten ermutigt werden, länger als gewohnt nach vorne zu schauen. Das Ziel ist es also, mit den Gläubigen zu beginnen, die losen Kanonen auszurotten, wenn sie nicht dazu ermutigt werden können, an Bord zu gehen, und diejenigen zu belohnen, die das Konzept verstehen und damit umgehen. Diese Personen müssen ebenfalls Beiträge leisten und müssen in einigen Fällen geschult werden, um diesen Zweck zu erreichen.","#Nobody expects a freight train to make it up a steep hill without a powerful engine, but leaders often think that a strategy should be successful just because all the parts are in place and appear to fit well together. The fact is that no matter how well a strategy fits together it needs a strong unifying force to get over the top of the hill. In <strong ljsid-1=\"\">The Strategy of Execution</strong>, Liz Mellon and Simon Carter illustrate how to build this engine of change and show readers how to use it to get all components of the strategy in sync for a successful journey. If leaders do not “own” the strategy, it is likely to fail, as over 70 percent of change initiatives do every year, no matter how much energy has gone into creating them.":"Niemand erwartet, dass ein Güterzug ohne leistungsstarken Motor einen steilen Hügel hinauffährt, aber die Verantwortlichen sind oft der Meinung, dass eine Strategie erfolgreich sein sollte, nur weil alle Teile vorhanden sind und gut zusammenpassen. Tatsache ist, dass eine Strategie, egal wie gut sie zusammenpasst, eine starke einigende Kraft benötigt, um die Spitze des Hügels zu überwinden. Liz Mellon und Simon Carter veranschaulichen in <strong ljsid-1=\"\">The Strategy of Execution</strong> , wie diese Engine des Wandels aufgebaut werden kann, und zeigen den Lesern, wie sie alle Komponenten der Strategie für eine erfolgreiche Reise synchronisieren können. Wenn Führungskräfte die Strategie nicht „besitzen“, ist es wahrscheinlich, dass sie scheitert, wie dies über 70 Prozent der Veränderungsinitiativen jedes Jahr tun, unabhängig davon, wie viel Energie in ihre Umsetzung gesteckt wurde.","#The “brain trust,” or those who sit closest to the CEO in positions of advice and support, could be considered the fuel that empowers the villagers to do their jobs. Individually, they are experts in their own right and enjoy the CEO’s confidence in their expertise and abilities. The first challenge is to get them to have confidence and trust in each other. Complete buy-in with this group is also essential to success. No matter how long as it takes to get the elders to agree on every step of the course of action, it has to happen before the strategy can begin to be implemented because they are the ones who will persuade the village to take action and enable the strategy to move forward.":"Das „Brain Trust“ oder diejenigen, die dem CEO in beratenden und unterstützenden Positionen am nächsten stehen, könnten als Treibstoff angesehen werden, der die Dorfbewohner dazu befähigt, ihre Arbeit zu erledigen. Individuell sind sie Experten für sich und genießen das Vertrauen des CEO in ihre Fachkenntnisse und Fähigkeiten. Die erste Herausforderung besteht darin, dass sie Vertrauen ineinander haben. Ein vollständiges Buy-in mit dieser Gruppe ist auch für den Erfolg unerlässlich. Unabhängig davon, wie lange es dauert, bis die Ältesten sich auf jeden Schritt des Vorgehens einigen, muss dies geschehen, bevor die Umsetzung der Strategie beginnen kann, denn sie sind diejenigen, die das Dorf davon überzeugen werden, Maßnahmen zu ergreifen und dies zu ermöglichen Strategie, um voranzukommen.","#©2014 by Liz Mellon and Simon Carter":"© 2014 von Liz Mellon und Simon Carter","#Gather the Elders":"Sammeln Sie die Ältesten","#Strategy is generally overplanned and underled. This is where the burden of proof shifts from pushing a great idea up the hill to becoming the inspirational guide who leads people through the tunnels and around the curves. When employees know that their leaders care about their safety, they are much more apt to want to take the trip.":"Strategie ist in der Regel überplant und unterschätzt. Hier verlagert sich die Beweislast von einer großartigen Idee hinauf zum inspirierenden Führer, der die Menschen durch die Tunnel und die Kurven führt. Wenn Mitarbeiter wissen, dass ihre Führungskräfte auf ihre Sicherheit bedacht sind, sind sie viel eher geneigt, die Reise zu unternehmen.","#Aug 28, 2014":"28. August 2014","#Communication is the answer to making things flow smoothly. If the elders have agreed on a tightly built, succinct strategy that they can easily justify, then it falls to them to give the villagers some leeway in selling the strategy to others. Because the villagers are closer to their own groups, they speak their language and will be much better at verbalizing the overall strategy in a way that hits home with them.":"Kommunikation ist die Antwort auf den reibungslosen Ablauf. Wenn die Ältesten sich auf eine straffe, prägnante Strategie geeinigt haben, die sie leicht rechtfertigen können, liegt es an ihnen, den Dorfbewohnern einen gewissen Spielraum beim Verkauf der Strategie an andere zu geben. Da die Dorfbewohner näher an ihrer eigenen Gruppe sind, sprechen sie ihre Sprache und können die Gesamtstrategie viel besser in Worte fassen, so dass sie zu ihnen passt.","#Mellon and Carter use a simple equation to illustrate what goes into making a new strategy work for the long haul:":"Mellon und Carter verwenden eine einfache Gleichung, um zu veranschaulichen, wie eine neue Strategie auf lange Sicht funktioniert:","#<em ljsid-0=\"\">Slow and steady wins the race</em>. A successful strategy execution should be viewed as a marathon race. As with a physical race, both physical fitness and mental strength are needed to institute strategy changes. Not giving up, being adaptable enough to find other ways to succeed, and continuing to tick away every day until the result is accomplished will help the company power through.":"<em ljsid-0=\"\">Langsam und stetig gewinnt das Rennen</em> . Eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist als Marathonlauf zu betrachten. Wie bei einer physischen Rasse sind sowohl körperliche Fitness als auch mentale Stärke erforderlich, um Strategieänderungen einzuleiten. Nicht aufzugeben, anpassungsfähig genug zu sein, um andere Wege zum Erfolg zu finden, und weiterhin jeden Tag zu ticken, bis das Ergebnis erreicht ist, hilft dem Unternehmen, sich durchzusetzen.","#Mobilize the Village":"Mobilisiere das Dorf","#Power up Feeling":"Power up Gefühl","#No matter how much sense a plan makes, firing people up about it eventually involves appealing to their emotions. It is emotion that makes people decide. When faced with a new way of doing things, many people experience the fight or flight reaction, but once they have time to get used to it and learn more of the specifics, it can capture their imaginations. When a leader shows the way a proposed change or strategy will evolve from the current process and also how it contributes to a positive improvement, employees begin to share the vision. Conversely, emotion can work against the leaders of change if they react too much to the push-back they initially receive from workers. They also must walk a fine line between empathy and commiserating with employees who complain about those changes.":"Unabhängig davon, wie sinnvoll ein Plan ist, müssen die Menschen letztendlich an ihre Emotionen appelliert werden, um sie zu motivieren. Es sind Emotionen, die die Menschen entscheiden lassen. Wenn viele Menschen mit einer neuen Art der Arbeit konfrontiert werden, spüren sie die Kampf- oder Fluchtreaktion, aber sobald sie Zeit haben, sich daran zu gewöhnen und mehr über die Einzelheiten zu erfahren, können sie ihre Vorstellungskraft wecken. Wenn eine Führungskraft zeigt, wie sich eine vorgeschlagene Änderung oder Strategie aus dem aktuellen Prozess entwickelt und wie sie zu einer positiven Verbesserung beiträgt, teilen die Mitarbeiter diese Vision. Umgekehrt können Emotionen gegen die Führer des Wandels wirken, wenn sie zu sehr auf den Rückstoß reagieren, den sie anfänglich von den Arbeitern erhalten. Sie müssen auch eine feine Linie zwischen Empathie und Mitgefühl mit Mitarbeitern ziehen, die sich über diese Veränderungen beschweren.","#<em ljsid-0=\"\">Make a team out of individual stars</em>. The Village Elders are advisors and supporters who sit closest to the CEO and help make decisions. Having reached their positions by being the best at whatever their specialty is, the challenge is to ensure that they will play as a team. This group must be in total agreement going forward. If someone in this position balks at the beginning, that person should not continue on with the team.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie aus einzelnen Stars ein Team</em> . Die Village Elders sind Berater und Unterstützer, die dem CEO am nächsten stehen und Entscheidungen treffen. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass sie als Team spielen, nachdem sie ihre Positionen als die Besten ihres Fachs erreicht haben. Diese Gruppe muss in Zukunft vollkommen einverstanden sein. Wenn sich jemand in dieser Position am Anfang zurückzieht, sollte er nicht mit dem Team weitermachen.","#The elders will have to back up the strategy without reservation, and in order to do that, they must be totally committed to it, not merely providing lip service. They need to be both credible and believable, and they must also be able to deal with the fear that change inevitably brings in the initial stages among employees who have grown accustomed to their work and do not relish the idea of doing something totally new. When dealing with the village, the elders must be able to listen to them, evaluate what they are saying, and ultimately make them as comfortable with the strategy as they themselves are. It is also helpful for these leaders to know how to delegate, rather than doing all the working and planning themselves.":"Die Ältesten müssen die Strategie vorbehaltlos unterstützen, und um dies zu tun, müssen sie sich voll und ganz dazu bekennen und nicht nur ein Lippenbekenntnis abgeben. Sie müssen sowohl glaubwürdig als auch glaubwürdig sein und mit der Angst umgehen können, die der Wandel zwangsläufig in die Anfangsphasen von Mitarbeitern bringt, die sich an ihre Arbeit gewöhnt haben und die Idee, etwas völlig Neues zu tun, nicht mögen. Im Umgang mit dem Dorf müssen die Ältesten in der Lage sein, ihnen zuzuhören, zu bewerten, was sie sagen, und sie letztendlich mit der Strategie so vertraut zu machen, wie sie selbst sind. Es ist für diese Führungskräfte auch hilfreich zu wissen, wie sie delegieren müssen, anstatt selbst zu arbeiten und zu planen.","#<em ljsid-0=\"\">It takes a village</em>. In an effort to get everyone in a company in line with proposed goals, top executives should think of themselves as part of a small village. This visualization helps executives and employees feel connected and increases support of the strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Es braucht ein Dorf</em> . Um alle in einem Unternehmen in Einklang mit den vorgeschlagenen Zielen zu bringen, sollten sich Top-Führungskräfte als Teil eines kleinen Dorfes verstehen. Diese Visualisierung hilft Führungskräften und Mitarbeitern, sich verbunden zu fühlen und die Strategie besser zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Getting everyone on board</em>. It takes brainpower to create the strategy, but selling it appeals to the emotions. Leaders need to be patient and firm, but listen to concerns and answer all the questions that employees have about the new strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Alle an Bord bringen</em> . Es braucht Brainpower, um die Strategie zu entwickeln, aber sie zu verkaufen, spricht die Emotionen an. Führungskräfte müssen geduldig und fest sein, aber auf Bedenken hören und alle Fragen beantworten, die Mitarbeiter zu der neuen Strategie haben.","#It takes more than charisma to keep the balance; rather than relying on the power of personality, the challenge is to follow through and continue to point out the positives along the way. In all cases, communication needs to go both ways, with feedback traveling both up and down the hill to keep everyone on the same basic track. Some ideas will not work, but that is alright. Sometimes from failure comes a new and better plan somewhere along the line.":"Es braucht mehr als Charisma, um das Gleichgewicht zu halten. Anstatt sich auf die Kraft der Persönlichkeit zu verlassen, besteht die Herausforderung darin, die positiven Aspekte auf dem Weg weiter zu verfolgen und hervorzuheben. In jedem Fall muss die Kommunikation in beide Richtungen erfolgen, wobei die Rückmeldungen sowohl bergauf als auch bergab fließen müssen, um alle auf dem gleichen Grundkurs zu halten. Einige Ideen werden nicht funktionieren, aber das ist in Ordnung. Manchmal kommt aus einem Misserfolg irgendwo auf der Linie ein neuer und besserer Plan.","#Build Endurance":"Ausdauer aufbauen","#Five Steps to Strategy Execution":"Fünf Schritte zur Strategieumsetzung","#Command-and-control leadership is very different from standing at the top of the hill and sending out instructions about how to successfully follow. Instead, successful strategy leaders begin with a leadership team that embraces the strategy and can communicate well together and with others. This leadership team, referred to as the “village,” drives change if all its members are actively engaged with the strategy and embrace it fully.":"Das Führen von Befehlen und Kontrollieren unterscheidet sich stark davon, oben auf dem Hügel zu stehen und Anweisungen zu erteilen, wie man erfolgreich handelt. Stattdessen beginnen erfolgreiche Strategieleiter mit einem Führungsteam, das die Strategie aufgreift und gut miteinander und mit anderen kommunizieren kann. Dieses Führungsteam, das als „Dorf“ bezeichnet wird, treibt den Wandel voran, wenn alle seine Mitglieder sich aktiv mit der Strategie befassen und sie voll und ganz annehmen.","#Depending on the size of the company, there may be 100 top executives in the village who may not have interacted very often before. Unlike in a real village, they often live across the country instead of across the street. However, somehow these people at the top must be aligned in the initial stages of the journey and should communicate freely as they get to know each other and figure out how to push out the message. Sometimes this arduous task has to begin one person at a time.":"Abhängig von der Größe des Unternehmens gibt es möglicherweise 100 Top-Führungskräfte im Dorf, die möglicherweise vorher nicht oft miteinander interagiert haben. Anders als in einem echten Dorf leben sie oft im ganzen Land und nicht auf der anderen Straßenseite. Irgendwie müssen diese Leute an der Spitze jedoch in der Anfangsphase der Reise ausgerichtet sein und sollten frei kommunizieren, wenn sie sich kennenlernen und herausfinden, wie sie die Botschaft verbreiten können. Manchmal muss diese mühsame Aufgabe von einer Person zur anderen ausgeführt werden.","#Energize People":"Menschen mit Energie versorgen","#<em ljsid-0=\"\">Make sure all the parts work well together</em>. The key here is good communication. Members of the village must explain the plan simply and clearly to each team member and be specific about what their part in the strategy is and how it will be accomplished. People in the field may have legitimate fears about how to accomplish their part. Resolve their fears by communicating them, solving the problem, or adjusting the procedures.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass alle Teile gut zusammenarbeiten</em> . Der Schlüssel hier ist eine gute Kommunikation. Die Mitglieder des Dorfes müssen jedem Teammitglied den Plan einfach und klar erläutern und genau beschreiben, welche Rolle sie in der Strategie spielen und wie sie umgesetzt werden soll. Menschen auf dem Gebiet haben möglicherweise berechtigte Befürchtungen, wie sie ihren Teil leisten können. Lösen Sie ihre Ängste, indem Sie sie mitteilen, das Problem lösen oder die Verfahren anpassen.","#Liz Mellon and Simon Carter offer five steps to successful strategy execution:":"Liz Mellon und Simon Carter bieten fünf Schritte für eine erfolgreiche Strategieumsetzung:","#Building on strengths":"Stärken ausbauen","#Estimated Reading Time: 3–4 hours, 186 pages":"Geschätzte Lesezeit: 3-4 Stunden, 186 Seiten","#At the same time, employees must be able to bounce back from setbacks (<em ljsid-1=\"\">resilience</em>) and keep moving forward until goals are reached (<em ljsid-3=\"\">perseverance</em>).":"Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, sich von Rückschlägen zu erholen ( <em ljsid-1=\"\">Belastbarkeit</em> ) und so lange voranzukommen, bis die Ziele erreicht sind ( <em ljsid-3=\"\">Beharrlichkeit</em> ).","#Developing self-insight":"Selbsterkenntnis entwickeln","#The world’s largest manufacturer of plasterboard, British Plaster Board, serves as a classic example of how the five steps included in the book lead to success.":"Der weltweit größte Hersteller von Gipskartonplatten, British Plaster Board, ist ein klassisches Beispiel dafür, wie die fünf im Buch enthaltenen Schritte zum Erfolg führen.","#Closing the Execution Gap":"Die Ausführungslücke schließen","#Using the acronym KISS (keep it simple, stupid), the authors point out that it is smart to keep the strategic agenda short and easy to understand. Focusing on four or five key priorities will give the new strategy the best opportunity to grow legs. Finally, those at the top of the company must embody the values they want to see in those they are hoping to lead. If they want to encourage leaders to collaborate, they must collaborate as well. If customer service is their desired initiative, they must show themselves to be customer focused.":"Unter dem Akronym KISS (halte es einfach, dumm) weisen die Autoren darauf hin, dass es klug ist, die strategische Agenda kurz und verständlich zu halten. Die Fokussierung auf vier oder fünf Schlüsselprioritäten bietet der neuen Strategie die beste Gelegenheit, die Beine zu wachsen. Schließlich müssen diejenigen, die an der Spitze des Unternehmens stehen, die Werte verkörpern, die sie in denen sehen wollen, die sie anführen möchten. Wenn sie Führungskräfte zur Zusammenarbeit ermutigen wollen, müssen sie auch zusammenarbeiten. Wenn Kundenservice ihre gewünschte Initiative ist, müssen sie sich als kundenorientiert erweisen.","#<strong ljsid-0=\"\">The Strategy of Execution </strong>provides a five-step plan for developing a strategy by introducing the strategy correctly, enlisting buy-in at all levels of the company, communicating effectively both up and down the corporate structure, and being flexible enough to make necessary changes to the plan without eroding its intent. The book includes examples of how well-known companies have executed their strategies. A self-assessment guide is also provided to help readers execute strategies in their own companies. The book was written for people who want to make positive changes within their companies. The book should be read in chapter order as each step in the process builds on the one before it.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Strategie der Ausführung</strong> enthält einen Fünf-Stufen-Plan für die Entwicklung einer Strategie, indem die Strategie korrekt eingeführt wird, Buy-ins auf allen Unternehmensebenen vorgenommen werden, die Unternehmensstruktur effektiv nach oben und nach unten kommuniziert wird und flexibel genug ist, um die erforderlichen Änderungen vorzunehmen der Plan, ohne seine Absicht zu untergraben. Das Buch enthält Beispiele dafür, wie bekannte Unternehmen ihre Strategien umgesetzt haben. Außerdem wird ein Leitfaden zur Selbsteinschätzung bereitgestellt, der den Lesern hilft, Strategien in ihrem eigenen Unternehmen umzusetzen. Das Buch wurde für Menschen geschrieben, die positive Veränderungen in ihrem Unternehmen vornehmen möchten. Das Buch sollte in Kapitelreihenfolge gelesen werden, da jeder Schritt des Prozesses auf dem vorherigen aufbaut.","#<em ljsid-0=\"\">Mobilize the village. </em>The company evaluated current practices. Because the company was global, many local practices were in place, and it was apparent that one comprehensive strategy needed to be enacted. The 100 most senior in-country sales and marketing professionals were identified.":"<em ljsid-0=\"\">Mobilisiere das Dorf.</em> Das Unternehmen bewertete die aktuellen Praktiken. Da das Unternehmen global agierte, gab es viele lokale Praktiken, und es war offensichtlich, dass eine umfassende Strategie umgesetzt werden musste. Die 100 erfahrensten Vertriebs- und Marketingfachleute des Landes wurden ermittelt.","#<em ljsid-0=\"\">Build endurance</em>. The strategy built endurance during the three years that the program was rolled out. Tweaks were necessary along the way, but all the bugs were ironed out without the company having to compromise its core principles.":"<em ljsid-0=\"\">Ausdauer aufbauen</em> . Die Strategie hat in den drei Jahren, in denen das Programm eingeführt wurde, Ausdauer aufgebaut. Auf dem Weg dorthin waren Verbesserungen erforderlich, aber alle Fehler wurden behoben, ohne dass das Unternehmen seine Kernprinzipien beeinträchtigen musste.","#<em ljsid-0=\"\">Gather the elders</em>. The elders in this case were the managing directors of each of the 24 countries.":"<em ljsid-0=\"\">Sammeln Sie die Ältesten</em> . Die Ältesten in diesem Fall waren die Geschäftsführer der 24 Länder.","#In 2004, the company’s global director of marketing, Gareth Kaminski-Cook, realized that sales and marketing were not delivering sufficient benefits to customers. The strategy of maximizing sales and marketing excellence (MAX) was developed. The company carried out the strategy in five stages:":"Im Jahr 2004 stellte der weltweite Marketingdirektor des Unternehmens, Gareth Kaminski-Cook, fest, dass Vertrieb und Marketing den Kunden keinen ausreichenden Nutzen bringen. Die Strategie zur Maximierung der Vertriebs- und Marketingqualität (MAX) wurde entwickelt. Das Unternehmen setzte die Strategie in fünf Schritten um:","#<strong ljsid-0=\"\">Simon Carter</strong>, former CEO of Baxi Heating UK, was featured by the BBC for his work in leading corporate transformation during a period of challenging union dominance in the 1990s. Since stepping down as chairman, Carter has been an advisor to FTSE companies all over the world.":"<strong ljsid-0=\"\">Simon Carter</strong> , ehemaliger CEO von Baxi Heating UK, wurde von der BBC für seine Arbeit an der Leitung der Unternehmenstransformation in einer Zeit herausfordernder gewerkschaftlicher Dominanz in den 1990er Jahren ausgezeichnet. Carter ist seit seinem Rücktritt als Chairman Berater von FTSE-Unternehmen auf der ganzen Welt.","#As an example of how endurance works in the business world, the authors tell the story of how Henry Ford built the first prototype of his car—called a Quadricycle—in a garden outbuilding. It was too big to drive out of the shed, so he took the whole thing apart to get it out of the building. Having worked on this invention in his spare time after putting in 12-hour days at his job, he then had to enter it in a race, drive it himself, and win the race. One way to build endurance is to be absolutely clear about one’s goals.":"Als Beispiel dafür, wie Ausdauer in der Geschäftswelt funktioniert, erzählen die Autoren, wie Henry Ford den ersten Prototyp seines Autos - Quadricycle genannt - in einem Gartenaußengebäude baute. Es war zu groß, um aus dem Schuppen zu fahren, also nahm er das Ganze auseinander, um es aus dem Gebäude zu holen. Nachdem er in seiner Freizeit an dieser Erfindung gearbeitet hatte, nachdem er 12-Stunden-Tage an seinem Arbeitsplatz verbracht hatte, musste er an einem Rennen teilnehmen, es selbst fahren und das Rennen gewinnen. Ein Weg, um Ausdauer aufzubauen, besteht darin, die eigenen Ziele genau zu definieren.","#Many leaders were taught to believe that an organization’s mission, vision,…":"Vielen Führungskräften wurde beigebracht zu glauben, dass die Mission, Vision, ... einer Organisation","#<em ljsid-0=\"\">Power up feelings</em>. They analyzed the gap between the current way of doing things and the level of excellence they were striving to reach. By doing so, they were able to communicate to employees the benefits of the change and their role in it.":"<em ljsid-0=\"\">Gefühle wecken</em> . Sie analysierten die Kluft zwischen der derzeitigen Vorgehensweise und dem angestrebten Exzellenzniveau. Auf diese Weise konnten sie den Mitarbeitern die Vorteile des Wandels und ihre Rolle darin vermitteln.","#Endurance = adaptability + resilience + perseverance":"Ausdauer = Anpassungsfähigkeit + Belastbarkeit + Ausdauer","#Addressing weaknesses":"Schwächen angehen","#<strong ljsid-0=\"\">Dr. Liz Mellon</strong> has spent the last 25 years designing, developing, and delivering leadership development programs, initially as a professor at London Business School and currently as executive director at Duke CE, the world’s leading executive education provider.":"<strong ljsid-0=\"\">Dr. Liz Mellon</strong> hat in den letzten 25 Jahren Programme zur Führungskräfteentwicklung entworfen, entwickelt und durchgeführt, zunächst als Professorin an der London Business School und derzeit als Executive Director bei Duke CE, dem weltweit führenden Anbieter von Executive Education.","#<em ljsid-0=\"\">Energize people</em>. The MAX process was launched initially within a targeted group of countries. This lead to increased interest in the strategy and helped get buy-in from leaders and employees.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen mit Energie versorgen</em> . Der MAX-Prozess wurde ursprünglich in einer Zielgruppe von Ländern gestartet. Dies führte zu einem erhöhten Interesse an der Strategie und half dabei, sich bei Führungskräften und Mitarbeitern durchzusetzen.","#As the company puts into place a new way of doing things, the organization needs to be able to change and adapt to new information and new demands. <em ljsid-1=\"\">Adaptability</em> is achieved in three stages:":"Da das Unternehmen eine neue Vorgehensweise einführt, muss das Unternehmen in der Lage sein, sich zu ändern und sich an neue Informationen und neue Anforderungen anzupassen. <em ljsid-1=\"\">Anpassungsfähigkeit</em> wird in drei Stufen erreicht:","#Leadership and the Art of Struggle":"Führung und Kampfkunst","#Getting from College to Career":"Vom College zur Karriere","#Financial Intelligence":"Finanzielle Intelligenz","#The Reciprocity Advantage":"Der Gegenseitigkeitsvorteil","#In Creative Execution, Eric Beaudan calls upon examples from history to ill…":"Eric Beaudan beruft sich in Creative Execution auf Beispiele aus der Geschichte…","#Creative Execution":"Kreative Ausführung","#Well Connected":"Gut verbunden","#What Your Boss Really Wants from You":"Was Ihr Chef wirklich von Ihnen will","#The 7 Non-Negotiables of Winning":"Die 7 Nichtverhandelbaren des Gewinnens","#HBR Guide to Finance Basics for Managers":"HBR-Leitfaden zu Finanzgrundlagen für Manager","#Performance-Based Project Management":"Leistungsorientiertes Projektmanagement","#Aug 1, 2014":"1. August 2014","#Policy, practice, and the competitive nature of industry may all play some very minor role in the quality of a team, but the real reason for a failure to follow is far closer than the policy manual on the shelf or the HR office down the hall.":"Politik, Praxis und Wettbewerbsfähigkeit der Industrie spielen für die Qualität eines Teams möglicherweise nur eine sehr untergeordnete Rolle. Der wahre Grund für die Nichtbeachtung liegt jedoch weitaus näher als das Richtlinienhandbuch im Regal oder in der Personalabteilung .","#The chief responsibility of strong followership, and the fault behind a failure in strong followership, rests primarily with -- you guessed it -- the one doing the walking.":"Die Hauptverantwortung für eine starke Anhängerschaft und die Schuld an einem Scheitern einer starken Anhängerschaft liegt in erster Linie bei der Person, die - Sie haben es erraten - das Gehen macht.","#\"If no one is following you, you're just taking a walk\"":"\"Wenn dir niemand folgt, machst du nur einen Spaziergang.\"","#5 Methods for a Strong Followership":"5 Methoden für eine starke Gefolgschaft","#A consistent effort on all five fronts will get you well on your way toward having the kind of team you can be proud to have following you.":"Eine konsequente Anstrengung an allen fünf Fronten wird Sie auf dem besten Weg zu einem Team machen, auf das Sie stolz sein können.","#Sound ambitious? Absolutely. Difficult? Not at all.":"Hört sich ehrgeizig an? Absolut. Schwer? Überhaupt nicht.","#Mediocre leaders complain of a lack of good followership. They cite poor hiring decisions, a lack of good policy and process, poor education, and the inability to offer competitive salaries for the \"really good people out there\". Nothing could be further from the truth.":"Mittelmäßige Führer beklagen einen Mangel an guten Anhängern. Sie zitieren schlechte Einstellungsentscheidungen, einen Mangel an guter Politik und Prozessen, schlechte Ausbildung und die Unfähigkeit, wettbewerbsfähige Gehälter für die \"wirklich guten Leute da draußen\" anzubieten. Nichts ist weiter von der Wahrheit entfernt.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Practice Good Followership. </strong> Set the example. When they see or hear you interact with or speak about your peers and superiors, let them see and hear the kind of followership you wish to see in them. Practice the kind of followership you as a team have agreed to practice. Be consistent, sincere, and visibly 100% committed to practicing good followership with your boss.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Übe gute Nachfolge.</strong> Setze das Beispiel. Wenn sie sehen oder hören, dass Sie mit Ihren Kollegen und Vorgesetzten interagieren oder über sie sprechen, lassen Sie sie die Art von Gefolgschaft sehen und hören, die Sie in ihnen sehen möchten. Übe die Art von Gefolgschaft, der du als Team zugestimmt hast, zu üben. Seien Sie konsequent, aufrichtig und sichtlich zu 100% entschlossen, mit Ihrem Chef eine gute Gefolgschaft zu praktizieren.","#Great Leaders Inspire Great Followership":"Große Führer inspirieren große Gefolgschaft","#Practice what the great leaders practice to produce the teams they need to succeed, and you'll soon have one of the best teams you have ever had the honor to lead.":"Üben Sie, was die großartigen Führungskräfte üben, um die Teams hervorzubringen, die sie zum Erfolg benötigen, und schon bald haben Sie eines der besten Teams, das Sie jemals führen durften.","#You can achieve the same results by following the example great leaders set for producing great teams.":"Sie können die gleichen Ergebnisse erzielen, indem Sie dem Beispiel großer Führungskräfte folgen, die großartige Teams hervorbringen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Reward Good Followership. </strong> When you see it, reward it. Praise it. Acknowledge it. Ask for more of it. Always be on the lookout for good followership and give it the attention and appreciation it deserves. Praise creates a desire for more praise. Attention draws greater intention. Don't identify failures in good followership and critique it; look for successes and hail it as a victory for the entire team.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Gute Gefolgschaft belohnen.</strong> Wenn Sie es sehen, belohnen Sie es. Lobe es. Bestätige es. Bitten Sie um mehr davon. Halten Sie immer Ausschau nach einer guten Gefolgschaft und schenken Sie ihr die Aufmerksamkeit und Wertschätzung, die sie verdient. Lob macht Lust auf mehr Lob. Aufmerksamkeit zieht größere Absichten auf sich. Identifizieren Sie Fehler in einer guten Gefolgschaft nicht und kritisieren Sie sie; Suche nach Erfolgen und begrüße es als Sieg für das gesamte Team.","#Great leaders know how to produce and sustain good followership. They are watchful, responsive, and proactively engaged in maintaining good followership. They are constantly engaging their team, and yet, remarkably so, there is never once a complaint about micromanaging or \"hovering\". Good leaders know how to lead well, and they know how to produce the results necessary for good teams to function well. They have great followers, because they set it in their minds and daily practice to produce good followers. They don't wait for good followers to show up, they produce them with the team they are given.":"Großartige Führungskräfte wissen, wie man eine gute Gefolgschaft hervorbringt und aufrechterhält. Sie sind wachsam, reaktionsschnell und engagieren sich aktiv für die Aufrechterhaltung einer guten Gefolgschaft. Sie engagieren sich ständig in ihrem Team, und dennoch gibt es bemerkenswerterweise nie eine Beschwerde über Mikromanagement oder \"Schweben\". Gute Führungskräfte wissen, wie man gut führt, und sie wissen, wie man die Ergebnisse erzielt, die gute Teams benötigen, um gut zu funktionieren. Sie haben großartige Anhänger, weil sie es sich zur Aufgabe gemacht haben, gute Anhänger hervorzubringen. Sie warten nicht darauf, dass gute Anhänger auftauchen, sie produzieren sie mit dem Team, das ihnen gegeben wird.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Agree On Good Followership. </strong> Themes will rise from the discussions you have with your team. Materials you all agree to read together will provide some ground to work from. Agreements on particular practice will naturally form. Write them down, share them, post them on the conference room wall, append them to the bottom of every agenda, and make them part of the culture of your team. Ask your team members to hold one another -- and you -- accountable to practicing good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Eine gute Gefolgschaft vereinbaren.</strong> Die Themen ergeben sich aus den Diskussionen, die Sie mit Ihrem Team geführt haben. Materialien, von denen Sie alle bereit sind, sie gemeinsam zu lesen, bieten einige Grundlagen für die Arbeit. Vereinbarungen über bestimmte Praktiken werden selbstverständlich getroffen. Schreiben Sie sie auf, teilen Sie sie mit anderen, hängen Sie sie an die Wand des Konferenzraums an, fügen Sie sie am Ende jeder Agenda hinzu und machen Sie sie zu einem Teil der Kultur Ihres Teams. Bitten Sie Ihre Teammitglieder, sich gegenseitig und Sie dafür verantwortlich zu machen, dass Sie gute Gefolgschaft praktizieren.","#Here they are:":"Hier sind sie:","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Train for Good Followership. </strong> If your discussions raise issues of team-experienced failures in followership, concerns, or desires for strengthening particular attributes of good followership, provide the training ASAP. Show your commitment to helping the team practice good followership by supplying the training necessary to make it happen. If listening is a problem identified by the team, provide books, materials, speakers, and agenda topics on \"active listening\". Train and practice until the topic is mastered and the team feels they've accomplished something together related to good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Trainiere für gute Gefolgschaft.</strong> Wenn Ihre Diskussionen Probleme mit teamerfahrenen Fehlern bei der Zugehörigkeit, Bedenken oder Wünschen zur Stärkung bestimmter Attribute einer guten Zugehörigkeit aufwerfen, bieten Sie das Training so schnell wie möglich an. Zeigen Sie Ihr Engagement, um dem Team zu helfen, eine gute Gefolgschaft zu üben, indem Sie die erforderlichen Schulungen anbieten, um dies zu erreichen. Wenn das Zuhören ein Problem ist, das vom Team festgestellt wurde, stellen Sie Bücher, Materialien, Redner und Agenda-Themen zum Thema \"Aktives Zuhören\" bereit. Trainiere und übe, bis das Thema gemeistert ist und das Team das Gefühl hat, gemeinsam etwas erreicht zu haben, was mit einer guten Gefolgschaft zusammenhängt.","#The following five methods for producing good followership, if implemented well enough and consistently enough, can generate similarly great followership results for you as a leader. These are not one-time shots, nor will they survive any kind of \"lip service\", but they are neither complex nor difficult to put into practice.":"Die folgenden fünf Methoden zur Erzeugung einer guten Anhängerschaft können, wenn sie gut und konsequent genug implementiert werden, für Sie als Führungskraft ähnlich gute Anhängerschaftsergebnisse erzielen. Dies sind keine einmaligen Schüsse, noch werden sie irgendeine Art von \"Lippenbekenntnis\" überleben, aber sie sind weder komplex noch schwierig in die Praxis umzusetzen.","#WHAT GREAT LEADERS DO":"WAS GROSSE FÜHRER TUN","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Talk About Good Followership. </strong> Put the subject on the table, discuss it around the water cooler, and chat about it during your mid-morning walk. Seek to understand firstly how your teammates define good followership, and share your own insights and hopes on the subject. Discuss it formally and informally, singularly and in a group setting, but integrate the topic into discussions with your team on a regular basis. Seek to understand, and learn their opinions and insights on the matter. Listening is imperative, so ask solidly curious and sincere questions and wait for the insights to emerge.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Über gute Gefolgschaft sprechen.</strong> Stellen Sie das Thema auf den Tisch, besprechen Sie es am Wasserkühler und unterhalten Sie sich während Ihres morgendlichen Spaziergangs darüber. Versuchen Sie zunächst zu verstehen, wie Ihre Teamkollegen eine gute Anhängerschaft definieren, und teilen Sie Ihre eigenen Einsichten und Hoffnungen zu diesem Thema. Diskutieren Sie formell und informell, einzeln und in einer Gruppe, aber binden Sie das Thema regelmäßig in Diskussionen mit Ihrem Team ein. Versuchen Sie, ihre Meinungen und Einsichten in dieser Angelegenheit zu verstehen und zu erfahren. Zuhören ist unabdingbar, stellen Sie also neugierige und aufrichtige Fragen und warten Sie, bis die Einsichten zutage treten.","#is the Executive VP/COO of Sotelo & Associates, LLC. He is a leadership consultant, master trainer, and executive coach with two decades of senior leadership experience in American higher education. Email jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit":"ist der Executive VP / COO von Sotelo & Associates, LLC. Er ist ein Führungsberater, Meistertrainer und Executive Coach mit zwei Jahrzehnten Erfahrung in Führungspositionen in der amerikanischen Hochschulbildung. E-Mail: jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit","#Partnering to Improve Time to Competency and Proficiency":"Partnering zur Verbesserung der Zeit bis zur Kompetenz und Kompetenz","#By Joseph McCann and John W. Selsky":"Von Joseph McCann und John W. Selsky","#Mastering Turbulence":"Turbulenzen meistern","#Find Out Anything from Anyone, Anytime":"Finden Sie jederzeit und von jedem etwas heraus","#Finances":"Finanzen","#The Art of Negotiation":"Die Kunst des Verhandelns","#Good organization is simply another name for group efficiency. Since an essential part of your management responsibilities is to make sure your people are working at peak effectiveness, consider these questions:":"Gute Organisation ist einfach ein anderer Name für Gruppeneffizienz. Da ein wesentlicher Teil Ihrer Managementverantwortung darin besteht, sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter mit maximaler Effizienz arbeiten, sollten Sie die folgenden Fragen berücksichtigen:","#Organize for Efficiency":"Effizient organisieren","#Managing For Better Morale":"Für eine bessere Moral","#The Importance Of Breaks At the VDT":"Die Bedeutung von Pausen beim VDT","#<strong ljsid-1=\"\"> 6. Do you review job assignments with employees? </strong> Good managers take nothing for granted. Nor do they assume employees understand their assignments simply because they ask no questions. The effective manager periodically reviews the work of all employees to make sure employee and manager have the same understanding of each job.":"<strong ljsid-1=\"\">6. Überprüfen Sie Arbeitsaufträge mit Mitarbeitern?</strong> Gute Manager halten nichts für selbstverständlich. Sie gehen auch nicht davon aus, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben verstehen, nur weil sie keine Fragen stellen. Der effektive Manager überprüft regelmäßig die Arbeit aller Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter und Manager das gleiche Verständnis für jeden Job haben.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Do you delegate authority along with responsibility? </strong> When you give an employee an assignment, make sure your instructions are clear. Explain exactly what he or she is to do and how much authority goes with the assignment. This is particularly true when you are giving assignments to a group. The group leader must understand his responsibilities, and other persons in the unit should know he is in charge.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Delegieren Sie Autorität zusammen mit Verantwortung?</strong> Wenn Sie einem Mitarbeiter einen Auftrag erteilen, vergewissern Sie sich, dass Ihre Anweisungen klar sind. Erklären Sie genau, was er oder sie zu tun hat und wie viel Autorität mit dem Auftrag verbunden ist. Dies gilt insbesondere dann, wenn Sie einer Gruppe Aufgaben zuweisen. Der Gruppenleiter muss seine Verantwortlichkeiten verstehen, und andere Personen in der Einheit sollten wissen, dass er verantwortlich ist.","#\"When In Doubt -- Gallop!\"":"\"Wenn im Zweifel - Galopp!\"","#By extending our working hours, however, we dispel the natural tension of the eight-hour workday that helps us get things done. We tell ourselves: No need to concentrate on the job during regular hours; we'll catch up later, when everyone else is gone. But that approach produces tedium and neglect of family which, in turn, can eventually lower job performance.":"Indem wir jedoch unsere Arbeitszeit verlängern, beseitigen wir die natürliche Anspannung des achtstündigen Arbeitstages, die uns hilft, Dinge zu erledigen. Wir sagen uns: Keine Notwendigkeit, sich während der regulären Arbeitszeit auf den Job zu konzentrieren; Wir werden später aufholen, wenn alle anderen weg sind. Dieser Ansatz führt jedoch zu Langeweile und Vernachlässigung der Familie, was letztendlich die Arbeitsleistung beeinträchtigen kann.","#Back in the days when the cavalry consisted of soldiers on horseback, there was a popular saying among French cavalrymen: \"When in doubt -- gallop!\"":"Damals, als die Kavallerie aus Soldaten bestand, gab es unter französischen Kavalleristen ein beliebtes Sprichwort: \"Im Zweifelsfall - Galopp!\"","#<strong ljsid-1=\"\"> 9. Are employee responsibilities properly related? </strong> If you give an employee a hodgepodge of unrelated assignments, you probably will not get optimum performance. Coordination is a function of management. In general, it refers to the job of ensuring that the work of one employee contributes to, rather than conflicts or overlaps with, another individual. The essence of homogeneous assignments is that functions required for a particular task should be grouped according to their relation to one another.":"<strong ljsid-1=\"\">9. Stehen die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter in einem angemessenen Zusammenhang?</strong> Wenn Sie einem Mitarbeiter eine Vielzahl von Aufgaben übertragen, die nichts miteinander zu tun haben, erzielen Sie wahrscheinlich keine optimale Leistung. Koordination ist eine Funktion des Managements. Im Allgemeinen bezieht sich dies auf die Aufgabe, sicherzustellen, dass die Arbeit eines Mitarbeiters eher zu Konflikten oder Überschneidungen mit einer anderen Person beiträgt als diese. Die Essenz homogener Zuordnungen besteht darin, dass die für eine bestimmte Aufgabe erforderlichen Funktionen entsprechend ihrer Beziehung zueinander gruppiert werden sollten.","#<strong ljsid-1=\"\"> 7. Have you defined lines of authority? </strong> Too many chiefs are worse than too few Indians. The employee who is not certain to whom he reports is never sure of what is expected of him.":"<strong ljsid-1=\"\">7. Haben Sie Autoritätslinien definiert?</strong> Zu viele Häuptlinge sind schlimmer als zu wenige Inder. Wer sich nicht sicher ist, wem er berichtet, weiß nie, was von ihm erwartet wird.","#Hard work is sometimes necessary. There are unexpected developments and deadlines and unanticipated needs. But a steady rhythm of accomplishment during regular hours is far preferable to habitual late hours and self-inflicted crises. A little planning can go a long way toward preserving your health and sanity.":"Harte Arbeit ist manchmal notwendig. Es gibt unerwartete Entwicklungen und Fristen und unerwartete Bedürfnisse. Ein gleichmäßiger Leistungsrhythmus während der regulären Arbeitszeit ist jedoch gewöhnlichen späten Arbeitsstunden und selbst verursachten Krisen weit vorzuziehen. Ein wenig Planung kann einen großen Beitrag zur Erhaltung Ihrer Gesundheit und Gesundheit leisten.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Do you have too many people reporting to you? </strong> Some experts maintain the optimum number of employees per manager is between five and nine. Rules of thumb are extremely handy, but broader spans of control are being used in today's organizations. For example, trainees or inexperienced employees obviously require more supervision than the same number of experienced and capable employees.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Haben Sie zu viele Personen, die Ihnen Bericht erstatten?</strong> Einige Experten geben an, dass die optimale Anzahl der Mitarbeiter pro Manager zwischen fünf und neun liegt. Faustregeln sind äußerst praktisch, aber in heutigen Organisationen werden umfassendere Kontrollbereiche verwendet. Beispielsweise benötigen Auszubildende oder unerfahrene Mitarbeiter offensichtlich mehr Aufsicht als die gleiche Anzahl erfahrener und fähiger Mitarbeiter.","#<strong ljsid-1=\"\"> Explain management decisions. </strong> Employees don't always see the sense in new rules and regulations. Your job: clarify the rationale behind them. Result: understanding and, therefore, usually acceptance.":"<strong ljsid-1=\"\">Erläutern Sie die Entscheidungen des Managements.</strong> Mitarbeiter sehen den Sinn nicht immer in neuen Regeln und Vorschriften. Ihre Aufgabe: Klären Sie die Gründe dafür. Ergebnis: Verständnis und daher in der Regel Akzeptanz.","#A video display screen requires sustained eye concentration. So it's a good idea to look away from the screen from time to time. And if the people you manage have jobs that require long bouts at the terminal, be sure to give them the freedom and flexibility to take breaks as needed.":"Ein Videoanzeigebildschirm erfordert eine anhaltende Konzentration der Augen. Es ist daher eine gute Idee, von Zeit zu Zeit vom Bildschirm wegzuschauen. Und wenn die Leute, die Sie verwalten, Jobs haben, die lange Kämpfe am Terminal erfordern, sollten Sie ihnen die Freiheit und Flexibilität geben, bei Bedarf Pausen einzulegen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Thank you. </strong> For a favor. For a suggestion. For new business. For a helpful criticism.":"<strong ljsid-1=\"\">Vielen Dank.</strong> Für einen Gefallen. Für einen Vorschlag. Für das Neugeschäft. Für eine hilfreiche Kritik.","#While no one is born a good leader, one study has pinpointed these traits as common among effective managers:":"Obwohl niemand als guter Anführer geboren wurde, hat eine Studie diese Merkmale als häufig bei effektiven Managern herausgestellt:","#The Letter Everyone Likes To Receive":"Der Brief, den jeder gerne erhält","#<strong ljsid-1=\"\"> Invite their suggestions for improvements. </strong> It will not only give them a sense of participation above and beyond their usual roles, but you may gain some valuable ideas.":"<strong ljsid-1=\"\">Laden Sie ihre Verbesserungsvorschläge ein.</strong> Es gibt ihnen nicht nur ein Gefühl der Teilhabe, das über ihre üblichen Rollen hinausgeht, sondern Sie können auch wertvolle Ideen gewinnen.","#To this day, a lot of people subscribe to that sentiment. Having lost sight of their objective, they redouble their efforts, as if activity were the same as accomplishment.":"Bis heute unterschreiben viele Menschen dieses Gefühl. Nachdem sie ihr Ziel aus den Augen verloren haben, verdoppeln sie ihre Anstrengungen, als ob Aktivität das Gleiche wäre wie Leistung.","#<strong ljsid-1=\"\"> Congratulations. </strong> On a promotion … election to a civic post … a business or professional success … a birthday or anniversary … an outstanding achievement by a family member … a new home.":"<strong ljsid-1=\"\">Herzliche Glückwünsche.</strong> Auf einer Beförderung ... Wahl in eine Staatsbürgerschaft ... ein geschäftlicher oder beruflicher Erfolg ... ein Geburtstag oder ein Jubiläum ... eine herausragende Leistung eines Familienmitglieds ... ein neues Zuhause.","#<strong ljsid-1=\"\"> Offer a suggestion. </strong> You've come across a capable carpenter; Bob Smith mentioned that he's looking for one. Or you know where Myrna Jones can pick up a good used car. Or you've heard of a job opening that sounds ideal for Sam Carter. In each case, a letter from you could represent a king-size favor for someone. Why not write it?":"<strong ljsid-1=\"\">Biete einen Vorschlag an.</strong> Sie sind auf einen fähigen Zimmermann gestoßen; Bob Smith erwähnte, dass er nach einem sucht. Oder Sie wissen, wo Myrna Jones ein gutes Gebrauchtwagen abholen kann. Oder Sie haben von einer Stelle gehört, die für Sam Carter ideal klingt. In jedem Fall könnte ein Brief von Ihnen einen großen Gefallen für jemanden bedeuten. Warum schreibst du es nicht?","#They can let others know their annoyance without running wild.":"Sie können andere über ihren Ärger informieren, ohne wild zu laufen.","#To improve the morale of your people, try the following:":"Versuchen Sie Folgendes, um die Moral Ihres Volkes zu verbessern:","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Do you check on overlap? </strong> Two people trying to do the same job is a certain sign of poor organization.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Prüfen Sie die Überlappung?</strong> Zwei Menschen, die versuchen, den gleichen Job zu machen, sind ein gewisses Zeichen für eine schlechte Organisation.","#Anyone who sits in one position doing a task for a long time will suffer mental and physical fatigue. That most definitely includes those who sit in front of video display terminals (VDTs).":"Wer längere Zeit in einer Position sitzt und eine Aufgabe erledigt, leidet unter geistiger und körperlicher Müdigkeit. Dazu gehören auf jeden Fall diejenigen, die vor Video-Display-Terminals (VDTs) sitzen.","#Good employee morale and esprit de corps depend on many things beside money. In several surveys, workers themselves have rated these considerations higher than cash: job security, appreciation, personal interest in them, opportunity for advancement, challenging work.":"Gute Arbeitsmoral und Esprit de Corps hängen neben Geld von vielen Dingen ab. In mehreren Umfragen haben die Arbeitnehmer selbst diese Überlegungen höher bewertet als Geld: Arbeitsplatzsicherheit, Wertschätzung, persönliches Interesse an ihnen, Aufstiegschancen, herausfordernde Arbeit.","#<strong ljsid-1=\"\"> Give public appreciation for work well done. </strong> Few things massage a worker's ego like being praised in front of his peers. If one of your people excels in his job, don't keep it a secret. There are ways of praising without arousing jealousy or resentment in others.":"<strong ljsid-1=\"\">Geben Sie der Öffentlichkeit Wertschätzung für die geleistete Arbeit.</strong> Wenige Dinge massieren das Ego eines Arbeiters so sehr wie das Lob vor Gleichaltrigen. Wenn sich einer Ihrer Mitarbeiter in seinem Beruf auszeichnet, halten Sie ihn nicht geheim. Es gibt Möglichkeiten zu loben, ohne bei anderen Eifersucht oder Ressentiments zu erregen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 8. Do you observe patterns of organization? </strong> The manager who countermands orders, or issues new assignments without informing employees, destroys efficiency. In emergencies it may be necessary to step in and take charge. However, the experienced manager does not ignore lines of authority in his rush to get the job done.":"<strong ljsid-1=\"\">8. Beobachten Sie Organisationsmuster?</strong> Der Manager, der Aufträge ablehnt oder neue Aufträge erteilt, ohne die Mitarbeiter zu informieren, zerstört die Effizienz. In Notfällen kann es notwendig sein, einzugreifen und die Verantwortung zu übernehmen. Der erfahrene Manager ignoriert jedoch nicht die Autoritätslinien in seiner Eile, die Arbeit zu erledigen.","#Few gestures do so much to cement good will as the writing of a \"keep-in-touch\" letter, the letter with no purpose other than letting somebody know you are thinking of him or her. Occasions for such communications are many and varied. Some ideas:":"Nur wenige Gesten tragen so viel zum guten Willen bei wie das Schreiben eines \"Keep-in-Touch\" -Briefs, der keinen anderen Zweck hat, als jemanden wissen zu lassen, dass Sie an ihn oder sie denken. Es gibt viele und unterschiedliche Anlässe für solche Kommunikationen. Einige Ideen:","#<strong ljsid-1=\"\"> Respect differences of opinion. </strong> Don't take an employee's challenge of your idea as a personal affront. He may know something you don't and help you avoid committing a world-class blunder.":"<strong ljsid-1=\"\">Meinungsverschiedenheiten respektieren.</strong> Nehmen Sie die Herausforderung eines Mitarbeiters an Ihrer Idee nicht als persönlichen Affront. Er weiß vielleicht etwas, was Sie nicht wissen, und hilft Ihnen dabei, einen Fehler von Weltklasse zu vermeiden.","#Common Denominators Of Success":"Gemeinsame Nenner des Erfolgs","#It isn't, of course. In fact, activity can be the antithesis of achievement. For example, if we form the habit of remaining in the office an additional two or three hours each day, we encourage ourselves to take it easy during the regular work day because we can always catch up in the evening.":"Das ist es natürlich nicht. Tatsächlich kann Aktivität das Gegenteil von Leistung sein. Wenn wir zum Beispiel die Gewohnheit haben, täglich zwei oder drei Stunden länger im Büro zu bleiben, empfehlen wir uns, es uns während des normalen Arbeitstages bequem zu machen, da wir immer abends aufholen können.","#<strong ljsid-1=\"\"> 10. Do you periodically analyze the organization? </strong> Jobs change. The abilities of people improve or decline. An effective organization today may be totally inadequate to meet tomorrow's needs. The forward looking manager constantly studies the functioning of his organization so he can apply quick remedies when he detects weaknesses.":"<strong ljsid-1=\"\">10. Analysieren Sie die Organisation regelmäßig?</strong> Jobs ändern sich. Die Fähigkeiten der Menschen verbessern oder verringern sich. Eine effektive Organisation kann heute völlig unzureichend sein, um die Anforderungen von morgen zu erfüllen. Der vorausschauende Manager untersucht ständig die Funktionsweise seiner Organisation, damit er schnelle Abhilfe schaffen kann, wenn er Schwächen entdeckt.","#The most welcome letter of all: the one the recipient never expected to receive.":"Der willkommenste Brief von allen: der, den der Empfänger nie erwartet hätte.","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Do you study specific activities? </strong> The bigger the operation, the more complex it becomes. That's why the alert manager makes it clear to employees exactly who is responsible for what. This prevents gaps in operations -- the kind where nobody has been assigned a particular job and consequently it doesn't get done.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Studieren Sie bestimmte Aktivitäten?</strong> Je größer die Operation ist, desto komplexer wird sie. Deshalb macht der Alert Manager den Mitarbeitern klar, wer wofür verantwortlich ist. Dies verhindert Lücken im Betrieb - die Art, in der niemandem eine bestimmte Aufgabe zugewiesen wurde und folglich nicht erledigt wird.","#<strong ljsid-1=\"\"> Promote from within whenever possible. </strong> Nothing destroys morale like seeing the next rung of the ladder occupied by an outsider.":"<strong ljsid-1=\"\">Werben Sie, wann immer möglich, von innen.</strong> Nichts zerstört die Moral so sehr, als die nächste Sprosse der Leiter von einem Außenstehenden besetzt zu sehen.","#They examine themselves to try to understand their errors without becoming upset over them.":"Sie untersuchen sich selbst, um zu versuchen, ihre Fehler zu verstehen, ohne sich über sie aufzuregen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Do you avoid overload? </strong> There is a tendency to overuse a capable worker. A wise manager knows if you give even the best subordinate responsibility for too many jobs and too many details, efficiency is bound to suffer.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Vermeiden Sie Überlastung?</strong> Es besteht die Tendenz, einen fähigen Arbeiter zu überbeanspruchen. Ein weiser Manager weiß, dass die Effizienz leidet, wenn Sie selbst den Besten die untergeordnete Verantwortung für zu viele Jobs und zu viele Details übertragen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Pass along news. </strong> About business opportunities… competitive activity … new products or techniques … a change in company policies … mutual friends.":"<strong ljsid-1=\"\">Nachrichten weitergeben.</strong> Über Geschäftsmöglichkeiten… Wettbewerbsaktivitäten… neue Produkte oder Techniken… eine Änderung der Unternehmensrichtlinien… gemeinsame Freunde.","#They can take victory or defeat with equanimity.":"Sie können mit Gleichmut Sieg oder Niederlage erringen.","#They can work efficiently despite frustrations.":"Sie können trotz Frustration effizient arbeiten.","#They accept competition without feeling threatened.":"Sie akzeptieren Wettbewerb, ohne sich bedroht zu fühlen.","#The Soft Edge":"Die weiche Kante","#Calculating Success":"Erfolg berechnen","#20 Minute Manager: Presentations":"20 Minuten Manager: Präsentationen","#Getting Sophisticated About Emotional Intelligence":"Sich für emotionale Intelligenz begeistern","#Do":"Tun","#How to Succeed with People":"Mit Menschen erfolgreich sein","#Oracles":"Orakel","#Feb 21, 2015":"21. Februar 2015","#Prepare for the delivery of corrective feedback carefully by putting together objective data like emails, events, and dates and present them as aids to finding a solution.":"Bereiten Sie sich auf die Übermittlung von Korrekturrückmeldungen sorgfältig vor, indem Sie objektive Daten wie E-Mails, Ereignisse und Daten zusammenstellen und diese als Hilfsmittel für die Lösungsfindung präsentieren.","#To ensure that a feedback session does not become volatile once the session has begun, managers must:":"Um sicherzustellen, dass eine Feedback-Sitzung nach Beginn der Sitzung nicht unbeständig wird, müssen die Manager:","#Be empathetic to how the employee has likely made sacrifices to achieve exemplary outcomes.":"Seien Sie einfühlsam, wie der Mitarbeiter wahrscheinlich Opfer gebracht hat, um vorbildliche Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">The recipient is higher up in management</strong>.</em> It is often tricky and uncomfortable for managers to provide feedback to their bosses. However, there are situations when it is necessary. The following steps are recommended for giving a boss feedback:":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist höher in der Verwaltung</strong> .</em> Es ist für Manager oft schwierig und unangenehm, ihren Vorgesetzten Feedback zu geben. Es gibt jedoch Situationen, in denen dies erforderlich ist. Die folgenden Schritte werden empfohlen, um einem Chef ein Feedback zu geben:","#Whenever a feedback session appears to have the potential to become volatile, managers must plan ahead by:":"Wann immer eine Feedback-Sitzung volatil zu werden scheint, müssen die Manager Folgendes vorausplanen:","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The recipient is a star performer</em>. </strong>Giving feedback to high performers often feels unnecessary. Despite this, even the best employees need effective feedback in order for them to stay engaged and motivated. In fact, the better the performer, the more often he or she needs feedback. Feedback is an opportunity to develop star performers further as employees and celebrate their successes. While the same basic principles of feedback delivery still apply, there are a few unique approaches managers should consider when offering star performers feedback:":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist ein Star Performer</em> .</strong> Feedback an Leistungsträger zu geben, fühlt sich oft unnötig an. Trotzdem brauchen auch die besten Mitarbeiter ein effektives Feedback, um engagiert und motiviert zu bleiben. Je besser der Darsteller, desto häufiger benötigt er Feedback. Feedback ist eine Gelegenheit, Leistungsträger als Mitarbeiter weiterzuentwickeln und ihre Erfolge zu feiern. Während die gleichen Grundprinzipien für die Rückmeldung weiterhin gelten, gibt es einige einzigartige Ansätze, die Manager berücksichtigen sollten, wenn sie Stars Feedback geben:","#Draw out the recipient's point of view and actively listen to what he or she has to say.":"Zeichnen Sie den Standpunkt des Empfängers und hören Sie aktiv zu, was er oder sie zu sagen hat.","#Ensuring that feedback is simple by limiting it to one or two primary points. Anything more and the recipient may begin interpreting the feedback as a long list of grievances to be defensive about.":"Stellen Sie sicher, dass Feedback einfach ist, indem Sie es auf einen oder zwei Hauptpunkte beschränken. Alles andere und der Empfänger kann damit beginnen, das Feedback als eine lange Liste von Beschwerden zu interpretieren, bei denen Abwehrmaßnahmen ergriffen werden müssen.","#Waiting until the upset employee has calmed down to conduct the feedback.":"Warten, bis sich der verärgerte Mitarbeiter beruhigt hat, um das Feedback durchzuführen.","#Begin the feedback session by expressing gratitude for everything the employee has accomplished.":"Beginnen Sie die Feedback-Sitzung, indem Sie sich für alles bedanken, was der Mitarbeiter geleistet hat.","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The recipient is defensive</em>. </strong>When confronted with feedback, some people become defensive. This is often because the communication of the feedback discussion is unclear, causing the recipient to misinterpret the manager's intentions. Managers can prevent recipients' defensiveness by encouraging them to articulate their points of view throughout the feedback discussions.":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist defensiv</em> .</strong> Wenn man mit Feedback konfrontiert wird, werden manche Leute defensiv. Dies liegt häufig daran, dass die Kommunikation der Feedback-Diskussion unklar ist und der Empfänger die Absichten des Managers falsch interpretiert. Manager können die Abwehrbereitschaft der Empfänger verhindern, indem sie sie dazu ermutigen, ihre Standpunkte in den Feedbackdiskussionen zu artikulieren.","#Uncover ways in which the organization can help facilitate the employee's success.":"Finden Sie heraus, wie die Organisation zum Erfolg des Mitarbeiters beitragen kann.","#Planning and rehearsing responses to outbursts before initiating a conversation with the recipient.":"Planen und üben Sie Antworten auf Ausbrüche, bevor Sie ein Gespräch mit dem Empfänger einleiten.","#Do not assume that the employee is perfect but instead focus on what is next in his or her career and what can be improved to enable him or her to get there. This often involves identifying obstacles in the employee's way and solutions to overcome them.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass der Mitarbeiter perfekt ist, sondern konzentrieren Sie sich darauf, was als nächstes in seiner Karriere steht und was verbessert werden kann, damit er dorthin gelangen kann. Dies beinhaltet häufig die Identifizierung von Hindernissen auf dem Weg des Mitarbeiters und Lösungen, um diese zu überwinden.","#Writing feedback points down beforehand so that they can be easily remembered and articulated in the feedback session.":"Schreiben Sie die Feedback-Punkte im Voraus auf, damit Sie sie sich in der Feedback-Sitzung leicht merken und artikulieren können.","#Consider any alternatives that could be used to minimize the impact of the boss's behavior and decide whether or not the matter is worth pursuing.":"Überlegen Sie sich, welche Alternativen verwendet werden könnten, um die Auswirkungen des Verhaltens des Chefs zu minimieren, und entscheiden Sie, ob die Angelegenheit es wert ist, weiterverfolgt zu werden.","#Redirect focus away from any points of dissention and instead build small agreements about basic details of the behavior and its source.":"Lenken Sie den Fokus von jeglichen Meinungsverschiedenheiten ab und schließen Sie stattdessen kleine Vereinbarungen über grundlegende Details des Verhaltens und seiner Quelle.","#Remain composed by speaking calmly, clearly, and by avoiding any comments that could be interpreted as being judgmental.":"Bleiben Sie gelassen und gelassen und vermeiden Sie Kommentare, die als wertend interpretiert werden könnten.","#Discuss the problem with team members and determine if it is something that others are struggling with.":"Besprechen Sie das Problem mit den Teammitgliedern und stellen Sie fest, ob es etwas ist, mit dem andere zu kämpfen haben.","#Transition from a statement of the problem to a possible resolution.":"Übergang von einer Problemstellung zu einer möglichen Lösung.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Give positive feedback publicly</em>. </strong>Another effective way to build a culture of frequent feedback is to acknowledge positive performances frequently and publicly. This can help quell some of the anxiety surrounding feedback by demonstrating to employees that it is ultimately about personal development. Additionally, the more managers acknowledge good work with positive feedback, the more employees will trust the credibility of their corrective feedback.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Geben Sie öffentlich positives Feedback</em> .</strong> Eine andere effektive Möglichkeit, eine Kultur des häufigen Feedbacks aufzubauen, besteht darin, positive Leistungen häufig und öffentlich anzuerkennen. Dies kann dazu beitragen, die Angst vor Rückmeldungen zu zerstreuen, indem den Mitarbeitern gezeigt wird, dass es letztendlich um die persönliche Entwicklung geht. Je mehr Manager eine gute Arbeit mit positivem Feedback anerkennen, desto mehr Mitarbeiter vertrauen der Glaubwürdigkeit ihres korrektiven Feedbacks.","#One of the most effective ways to ensure that feedback will be accepted and lead to positive change is by ensuring that the managers delivering it are perceived as trustworthy. Managers can establish their trustworthiness by developing workplace climates that encourage feedback. To create this climate, managers must:":"Eine der effektivsten Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass Feedback akzeptiert wird und zu positiven Veränderungen führt, besteht darin, sicherzustellen, dass die Manager, die es bereitstellen, als vertrauenswürdig wahrgenommen werden. Manager können ihre Vertrauenswürdigkeit durch die Entwicklung eines Arbeitsplatzklimas, das zu Rückmeldungen anregt, stärken. Um dieses Klima zu schaffen, müssen Manager:","#Make an appointment with the boss for a private discussion and let him or her know it regards an important matter.":"Vereinbaren Sie mit dem Chef einen Termin für ein persönliches Gespräch und teilen Sie ihm mit, dass es sich um eine wichtige Angelegenheit handelt.","#Respectfully describe how the behavior is impacting the team.":"Beschreiben Sie mit Respekt, wie sich das Verhalten auf das Team auswirkt.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Empower everyone</em>. </strong>A culture of feedback requires the participation of everyone, not just people in leadership positions. To make sure that all voices are included in the feedback process, managers must always address challenges in a group context. Employees should not be punished for identifying areas that need improvement. Instead, they should be encouraged to work together to develop solutions. Another key ingredient to a culture of feedback is having clear expectations for teams, goals, and ongoing assignments.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Stärken Sie alle</em> .</strong> Eine Kultur des Feedbacks erfordert die Teilnahme aller, nicht nur der Personen in Führungspositionen. Um sicherzustellen, dass alle Stimmen in den Feedback-Prozess einbezogen werden, müssen Manager Herausforderungen immer im Gruppenkontext angehen. Mitarbeiter sollten nicht dafür bestraft werden, verbesserungsbedürftige Bereiche zu identifizieren. Stattdessen sollten sie ermutigt werden, gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Ein weiterer wichtiger Bestandteil einer Kultur des Feedbacks sind klare Erwartungen an Teams, Ziele und laufende Aufgaben.","#CREATING A RECEPTIVE CLIMATE FOR FEEDBACK":"ERSTELLEN EINES EMPFANGSKLIMAS FÜR FEEDBACK","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Make feedback a priority</em>. </strong>Both positive and corrective feedback should always be framed as an ongoing process that aims to improve the entire organization. The idea that every employee should always know how he or she is doing should serve as a foundation to the organization's culture. To establish this, managers must set visible examples of feedback on a regular basis and be open to receiving feedback from their colleagues.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Machen Sie Feedback zu einer Priorität</em> .</strong> Sowohl positives als auch korrigierendes Feedback sollte immer als ein fortlaufender Prozess verstanden werden, der darauf abzielt, die gesamte Organisation zu verbessern. Die Idee, dass jeder Mitarbeiter immer wissen sollte, wie es ihm geht, sollte als Grundlage für die Unternehmenskultur dienen. Um dies festzustellen, müssen Manager regelmäßig sichtbare Beispiele für Rückmeldungen setzen und offen sein für Rückmeldungen ihrer Kollegen.","#Ensure that the boss and everyone else involved know the next steps.":"Stellen Sie sicher, dass der Chef und alle anderen Beteiligten die nächsten Schritte kennen.","#Build cultures of open communication while enhancing teamwork.":"Bauen Sie offene Kommunikationskulturen auf und verbessern Sie gleichzeitig die Teamarbeit.","#Despite the fact that constructive feedback is the key to productivity, many managers are reluctant to give it out. More often than not, this is thanks to a fear of disrupting their relationships with their colleagues, many of whom have consistently been top performers. Occasionally, it is because managers are worried that recipients cannot handle feedback or are too stuck in their ways to change. Whatever the reason, managers must overcome their fear of delivering feedback by reminding themselves that a lot can be accomplished when others are provided with insight into their own performance. Feedback does not only facilitate positive change in its recipients but can also help them adjust any behaviors or practices that may not be working. Beyond its corrective benefits, constructive feedback can also help managers:":"Trotz der Tatsache, dass konstruktives Feedback der Schlüssel zur Produktivität ist, zögern viele Manager, es herauszugeben. In den meisten Fällen liegt dies an der Angst, die Beziehungen zu ihren Kollegen zu stören, von denen viele durchweg Spitzenleistungen erbracht haben. Gelegentlich sind Manager besorgt, dass die Empfänger nicht mit Feedback umgehen können oder zu sehr in der Lage sind, Änderungen vorzunehmen. Was auch immer der Grund sein mag, Manager müssen ihre Angst vor der Abgabe von Feedback überwinden, indem sie sich daran erinnern, dass viel erreicht werden kann, wenn andere Einblick in ihre eigene Leistung erhalten. Feedback erleichtert nicht nur die positive Veränderung seiner Empfänger, sondern kann ihnen auch dabei helfen, Verhaltensweisen oder Praktiken anzupassen, die möglicherweise nicht funktionieren. Über die Korrekturvorteile hinaus kann konstruktives Feedback auch Managern helfen:","#WHY FEEDBACK MATTERS":"WARUM RÜCKGESPRÄCH?","#Highlight more productive courses of action.":"Markieren Sie produktivere Vorgehensweisen.","#Recognize when it is the right time to give feedback. The right time to deliver corrective feedback is when it is convenient to the recipient and when the manager has a solution that can easily improve the problematic behavior being discussed.":"Erkennen Sie, wann es der richtige Zeitpunkt ist, um Feedback zu geben. Der richtige Zeitpunkt, um korrigierendes Feedback zu liefern, ist, wenn es für den Empfänger günstig ist und der Manager eine Lösung hat, mit der das diskutierte problematische Verhalten leicht verbessert werden kann.","#Strengthen rapport with coworkers.":"Stärken Sie den Kontakt zu Kollegen.","#Craft feedback sessions carefully beforehand. Managers can help make feedback discussions more pleasant and effective by carefully planning what will be discussed. During the actual discussion, they can create a comfortable atmosphere through body language and active listening.":"Erstellen Sie zuvor sorgfältig Feedback-Sitzungen. Manager können dazu beitragen, Feedback-Diskussionen angenehmer und effektiver zu gestalten, indem sie sorgfältig planen, was besprochen wird. Während der eigentlichen Diskussion können sie durch Körpersprache und aktives Zuhören eine angenehme Atmosphäre schaffen.","#Curb undesirable behaviors.":"Unerwünschtes Verhalten eindämmen.","#Never fear giving feedback to others. Managers must always remember that effective feedback is essential to organizational success. To ensure their feedback is effective rather than offensive, managers must deliver it respectfully and with realistic expectations.":"Fürchte dich niemals davor, anderen Feedback zu geben. Manager müssen sich immer daran erinnern, dass effektives Feedback für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Um sicherzustellen, dass ihr Feedback eher effektiv als anstößig ist, müssen die Manager es mit Respekt und realistischen Erwartungen liefern.","#Anticipate potentially volatile feedback discussions and plan accordingly. When conducting feedback discussions with shy, defensive, or even top-performing people, managers must be patient, have what they want to say written out, and offer plenty of opportunities for recipients to express their own opinions.":"Erwarten Sie potenziell volatile Feedback-Diskussionen und planen Sie entsprechend. Bei der Durchführung von Feedbackdiskussionen mit schüchternen, defensiven oder sogar leistungsstärksten Personen müssen die Manager geduldig sein, das, was sie sagen möchten, schriftlich festhalten und den Empfängern zahlreiche Möglichkeiten bieten, ihre eigene Meinung zu äußern.","#Inspire others to reach higher levels of performance.":"Inspirieren Sie andere, um ein höheres Leistungsniveau zu erreichen.","#Is based on realistic expectations.":"Basiert auf realistischen Erwartungen.","#By giving regular feedback to colleagues and, when appropriate, superiors, managers can achieve lasting, positive results. This is, of course, as long as the feedback is actually understood and used by recipients. To ensure that it is implemented correctly, feedback must be delivered at the right time and in the right way. Effective feedback delivered in the \"right\" way:":"Durch regelmäßiges Feedback an Kollegen und gegebenenfalls Vorgesetzte können Führungskräfte nachhaltige, positive Ergebnisse erzielen. Dies ist selbstverständlich so lange, wie das Feedback von den Empfängern tatsächlich verstanden und verwendet wird. Um sicherzustellen, dass es korrekt implementiert wird, muss das Feedback zur richtigen Zeit und auf die richtige Weise abgegeben werden. Effektives Feedback auf die \"richtige\" Art und Weise:","#When there is a high likelihood of improving the recipient's skills.":"Wenn die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass die Fähigkeiten des Empfängers verbessert werden.","#Express appreciation for a job well done.":"Ausdrückliche Wertschätzung für eine gute Arbeit.","#Many managers avoid delivering feedback to others because they find it to be awkward and difficult to do well. In <strong ljsid-1=\"\">Giving Effective Feedback</strong>, the <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review Press</em> demonstrates that not only is feedback essential to an organization's success, but it can actually be a straightforward and painless process. <strong ljsid-5=\"\">Giving Effective Feedback</strong> provides readers with a succinct, step-by-step guide to both conducting effective feedback sessions with colleagues and developing action plans to facilitate their subsequent growth. By learning how to conduct effective feedback and overcome the obstacles that often accompany it, managers can go on to instill cultures of feedback throughout their organizations.":"Viele Manager vermeiden es, anderen Feedback zu geben, weil sie es als umständlich und schwierig empfinden, es gut zu machen. In <strong ljsid-1=\"\">Giving effektives Feedback</strong> zeigt der <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review Press</em> , dass nicht nur Feedback an den Erfolg eines Unternehmens unerlässlich ist, aber es kann tatsächlich ein einfaches und schmerzlos sein. <strong ljsid-5=\"\">Effektives Feedback</strong> bietet den Lesern eine kurze, schrittweise Anleitung zur Durchführung effektiver Feedback-Sitzungen mit Kollegen und zur Entwicklung von Aktionsplänen, um ihr späteres Wachstum zu fördern. Durch das Erlernen des Umgangs mit effektivem Feedback und das Überwinden der damit verbundenen Hindernisse können Manager weiterhin Feedbackkulturen in ihrem gesamten Unternehmen vermitteln.","#Is offered frequently and always in context.":"Wird häufig und immer im Zusammenhang angeboten.","#Demonstrate that they are attentive to the performances of others.":"Zeigen Sie, dass sie auf die Leistungen anderer achten.","#When someone's good work, success, or resourceful behavior deserves recognition.":"Wenn jemandes gute Arbeit, Erfolg oder einfallsreiches Verhalten Anerkennung verdient.","#When the recipient is expecting feedback.":"Wenn der Empfänger ein Feedback erwartet.","#By identifying the right moments to offer feedback, managers can be more effective in facilitating positive organizational change. Examples of some of the best times managers can give others feedback include:":"Durch die Ermittlung der richtigen Zeitpunkte für das Anbieten von Feedback können Manager einen positiven organisatorischen Wandel effektiver unterstützen. Beispiele für die besten Zeiten, zu denen Manager Feedback geben können, sind:","#Is a dialogue, not a lecture.":"Ist ein Dialog, kein Vortrag.","#Focuses on achieving specific outcomes.":"Konzentriert sich auf das Erreichen spezifischer Ergebnisse.","#CHOOSING WHEN TO GIVE FEEDBACK":"WÄHLEN, WANN SIE FEEDBACK GEBEN","#Weave feedback into the workplace culture. The more commonplace feedback is in an organization, the more comfortable employees will be receiving and implementing it. To create this kind of open culture, managers must deliver positive and corrective feedback on a regular basis.":"Feedback in die Arbeitskultur einfließen lassen. Je üblicher das Feedback in einer Organisation ist, desto komfortabler werden die Mitarbeiter es empfangen und umsetzen. Um eine solche offene Kultur zu schaffen, müssen Manager regelmäßig positives und korrektives Feedback geben.","#Facilitate the learning and development of others.":"Erleichtern Sie das Lernen und die Entwicklung anderer.","#Offers opportunities for follow-up.":"Bietet Möglichkeiten zur Nachverfolgung.","#Demonstrates respect for recipients.":"Zeigt Respekt für die Empfänger.","#Is expressed as opinion rather than fact.":"Wird eher als Meinung als als Tatsache ausgedrückt.","#Often, people spend their time and energy pursuing goals that are not integral to the organization. Sue Powell explains how leaders can use the GROW model to help their people clarify a specific goal and connect to it.":"Oft verbringen die Mitarbeiter ihre Zeit und Energie damit, Ziele zu verfolgen, die nicht Teil des Unternehmens sind. Sue Powell erklärt, wie Führungskräfte das GROW-Modell verwenden können, um ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, ein bestimmtes Ziel zu klären und sich mit diesem zu verbinden.","#Being an effective mentor is not only beneficial to the mentor and mentee, but it is also a huge win for the organization. Make the most out of your mentorship by following Tim Sander's 3 tips.":"Ein effektiver Mentor zu sein, ist nicht nur für den Mentor und Mentee von Vorteil, sondern auch ein großer Gewinn für die Organisation. Nutzen Sie Ihre Mentorentätigkeit optimal, indem Sie die drei Tipps von Tim Sander befolgen.","#The Mentor Myth by Debby Carreau pokes a hole in the theory that having a mentor is essential for growing professionally and reaching the top rungs of the corporate ladder. The word “mentor” is an overused term. Instead, Carreau asserts that people are responsible for their own destiny. They are in control, not mentors who barely know them and are taking a passive interest in their careers. While mentors can be useful, there are much more effective approaches to career advancement. Smart professionals lead the way down their own career paths, and they are not afraid to take risks.":"Der Mentor Mythos von Debby Carreau locht in der Theorie, dass ein Mentor unerlässlich ist, um professionell zu wachsen und die obersten Stufen der Karriereleiter zu erreichen. Das Wort \"Mentor\" ist ein überstrapazierter Begriff. Stattdessen behauptet Carreau, dass die Menschen für ihr eigenes Schicksal verantwortlich sind. Sie haben die Kontrolle, keine Mentoren, die sie kaum kennen und sich passiv für ihre Karriere interessieren. Mentoren können nützlich sein, aber es gibt viel effektivere Ansätze für den beruflichen Aufstieg. Kluge Profis weisen den Weg in ihre eigene Karriere und haben keine Angst, Risiken einzugehen.","#Promotions, departures, retirements, and new hires all have the potential to disrupt an organization’s trajectory. However, in Passing the Torch, Wanda Piña-Ramírez and Norma Dávila outline steps an organization can use to ensure that business continuity is maintained during these times of transition. The book serves as a guide to help companies grow and succeed regardless of who may be moving on from or into any particular role.":"Beförderungen, Abgänge, Pensionierungen und Neueinstellungen können die Flugbahn eines Unternehmens stören. Bei der Übergabe der Fackel beschreiben Wanda Piña-Ramírez und Norma Dávila jedoch Schritte, mit denen eine Organisation sicherstellen kann, dass die Geschäftskontinuität während dieser Übergangszeiten aufrechterhalten wird. Das Buch dient als Leitfaden für das Wachstum und den Erfolg von Unternehmen, unabhängig davon, wer von einer bestimmten Rolle in eine andere wechselt.","#The Mentor Myth":"Der Mentor Mythos","#In Effective Modern Coaching, Myles Downey update his previous book, Effective Coaching, for the 21st century. Using engaging anecdotes and references to other leaders in the field of coaching, Downey outlines ways for leaders and managers to improve the performance of their employees—and by extension, their organizations. He provides background on management and coaching techniques as well as practical tips for leaders who must coach at all levels of an organization.":"In Effective Modern Coaching aktualisiert Myles Downey sein vorheriges Buch Effective Coaching für das 21. Jahrhundert. Mit interessanten Anekdoten und Hinweisen auf andere Führungskräfte im Bereich Coaching skizziert Downey Möglichkeiten für Führungskräfte und Manager, die Leistung ihrer Mitarbeiter und damit auch ihrer Organisationen zu verbessern. Er bietet Hintergrundinformationen zu Management- und Coaching-Techniken sowie praktische Tipps für Führungskräfte, die auf allen Ebenen einer Organisation coachen müssen.","#Bottom Line":"Endeffekt","#Data Analysis":"Datenanalyse","#Take Calculated Risks":"Gehen Sie kalkulierte Risiken ein","#Feb 1, 2015":"1. Februar 2015","#Interruptions can be as threatening as a lack of privacy to an employee in a one-on-one feedback session. If you do not give your employee your complete and undivided attention, you are sending a clear signal to him or her the conversation is not all that important to you. Turn off your phone, and put up a sign outside the door instructing people not to interrupt.":"Unterbrechungen können so bedrohlich sein wie ein Mangel an Privatsphäre für einen Mitarbeiter in einer Einzel-Feedback-Sitzung. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter nicht Ihre volle und ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, senden Sie ihm oder ihr ein klares Signal, dass das Gespräch für Sie nicht so wichtig ist. Schalten Sie Ihr Telefon aus und stellen Sie ein Schild vor die Tür, das die Leute anweist, nicht zu unterbrechen.","#7 Tips for Delivering Performance Feedback":"7 Tipps zur Bereitstellung von Leistungsfeedback","#Giving employees honest feedback on their performance can be one of the toughest jobs a manager can do. Leaders often shy away from delivering the honest feedback their employees need because it is uncomfortable and can seem overwhelming to deal with. Yet without good feedback, your operation cannot improve productivity, and your employees cannot grow and learn.":"Mitarbeitern ehrliches Feedback zu ihrer Leistung zu geben, kann eine der schwierigsten Aufgaben eines Managers sein. Führungskräfte scheuen sich oft, das ehrliche Feedback zu geben, das ihre Mitarbeiter benötigen, da es unangenehm ist und der Umgang mit ihnen überwältigend erscheinen kann. Ohne gutes Feedback kann Ihr Betrieb die Produktivität jedoch nicht verbessern, und Ihre Mitarbeiter können nicht wachsen und lernen.","#5. Include the positive":"5. Schließen Sie das Positiv ein","#All performance feedback should be conducted in a private, one-on-one setting, behind a closed door, without interruptions. Never give feedback to an employee in a setting where other employees may overhear you, such as in the break room or the hallway. Feedback on the employee's performance should be private between you and the employee whom it concerns. This is a simple rule, but many leaders underestimate the value of privacy in dealing with their employees, and risk damaging the trust of the employee-manager relationship.":"Alle Leistungsfeedbacks sollten in einer privaten, persönlichen Umgebung hinter einer geschlossenen Tür ohne Unterbrechungen durchgeführt werden. Geben Sie niemals Feedback an einen Mitarbeiter in einer Umgebung, in der andere Mitarbeiter Sie belauschen könnten, z. B. im Pausenraum oder auf dem Flur. Das Feedback zur Leistung des Mitarbeiters sollte zwischen Ihnen und dem betreffenden Mitarbeiter vertraulich sein. Dies ist eine einfache Regel, aber viele Führungskräfte unterschätzen den Wert der Privatsphäre im Umgang mit ihren Mitarbeitern und riskieren, das Vertrauen der Mitarbeiter-Manager-Beziehung zu schädigen.","#One of the most effective -- and oft-neglected -- tools of feedback is self-feedback. This is when the employee is given a chance to comment on his or her own behavior and productivity. This technique is highly effective for a number of reasons: employees are likely to be tougher on themselves than you are on them, and they will also work harder to improve in areas they disclose personally.":"Eines der effektivsten und am häufigsten vernachlässigten Instrumente der Rückmeldung ist die Selbstrückmeldung. In diesem Fall hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu seinem Verhalten und seiner Produktivität zu äußern. Diese Technik ist aus einer Reihe von Gründen äußerst effektiv: Mitarbeiter sind in der Regel härter als Sie selbst, und sie arbeiten auch härter an Verbesserungen in Bereichen, die sie persönlich offenlegen.","#1. Create the right setting":"1. Erstellen Sie die richtige Einstellung","#Supervisors should always give their opinions last, to avoid influencing the comments of the employee.":"Vorgesetzte sollten ihre Meinungen immer zuletzt äußern, um eine Beeinflussung der Kommentare des Mitarbeiters zu vermeiden.","#Before you walk into your next performance review, here are seven tips to help take the \"sting\" out of giving feedback.":"Bevor Sie mit Ihrer nächsten Leistungsbeurteilung beginnen, finden Sie hier sieben Tipps, die Ihnen dabei helfen, das Feedback zu verbessern.","#2. Utilize self-feedback":"2. Nutzen Sie Selbstfeedback","#Many leaders feel comfortable saying \"Be on time in the morning,\" or \"Be sure to finish your work before you leave today,\" but rarely are these statements interpreted the same way by everyone. One employee may interpret this as \"walk in the door by 8:00,\" while another employee may be thinking \"be at my position at 8:00.\" Performance expectations need to be delivered in a concise, clear manner, without questionable interpretations, especially when there is a problem. Numbers, dates, productivity units, metrics and standards are helpful to include when communicating performance expectations to an employee. A supervisor should clearly specify \"I need you to be at your desk working by 8:00 a.m. each morning\" rather than \"Be on time.\" Stating \"The expectations are that call reps will take 50 calls per day\" is much more concise than saying, \"You need to take more calls.\" The more specific you are, the less misinterpretation that is likely to occur.":"Viele Führungskräfte fühlen sich wohl, wenn sie sagen: \"Seien Sie morgens pünktlich\" oder \"Beenden Sie Ihre Arbeit unbedingt, bevor Sie heute abreisen\", aber selten werden diese Aussagen von allen gleich interpretiert. Ein Angestellter könnte dies so interpretieren, dass er bis 8:00 Uhr in der Tür steht, während ein anderer Angestellter denkt, dass er um 8:00 Uhr an meiner Position ist. Leistungserwartungen müssen präzise, klar und ohne fragwürdige Interpretationen geliefert werden, insbesondere bei Problemen. Zahlen, Daten, Produktivitätseinheiten, Metriken und Standards sind hilfreich, wenn Sie einem Mitarbeiter die Leistungserwartungen mitteilen. Ein Vorgesetzter sollte klar spezifizieren, dass Sie jeden Morgen um 8:00 Uhr an Ihrem Schreibtisch arbeiten müssen, anstatt pünktlich zu sein. Es ist viel prägnanter, zu sagen, dass \"die Erwartung, dass die Mitarbeiter 50 Anrufe pro Tag entgegennehmen\", als \"Sie müssen mehr Anrufe entgegennehmen\". Je genauer Sie sind, desto weniger Fehlinterpretationen sind wahrscheinlich.","#For example, if a supervisor observes an employee arriving late three days in a row, she should take the employee aside immediately and describe the observation, then give the employee a chance to explain why, by saying \"I have noticed that you have arrived at 8:30 three days this week. What is going on?\" She may then need to reiterate that all employees are expected to be at their places, working, by eight o'clock.":"Wenn ein Vorgesetzter zum Beispiel beobachtet, dass ein Mitarbeiter drei Tage hintereinander spät ankommt, sollte er den Mitarbeiter sofort beiseite nehmen und die Beobachtung beschreiben. Geben Sie dem Mitarbeiter dann die Gelegenheit, mit den Worten \"Ich habe bemerkt, dass Sie angekommen sind\" zu erklären, warum 8:30 drei Tage diese Woche. Was ist los? \" Sie muss dann möglicherweise erneut darauf hinweisen, dass alle Mitarbeiter voraussichtlich um acht Uhr an ihrem Arbeitsplatz sein werden.","#For example, if the topic of conversation is production units, and the required metric is 300 units/day, the supervisor might ask the employee, \"How well do you feel you are meeting your daily performance metrics?\" The employee then has the opportunity to evaluate herself, as well as to identify any problem areas up front. The supervisor may then agree with the employee's interpretation of her success, or point out times where the employee is not meeting the daily expectation of 300 units/day.":"Wenn das Gesprächsthema beispielsweise Produktionseinheiten und die erforderliche Metrik 300 Einheiten / Tag ist, kann der Vorgesetzte den Mitarbeiter fragen: \"Wie gut fühlen Sie sich, wenn Sie Ihre täglichen Leistungsmetriken erfüllen?\" Die Mitarbeiterin hat dann die Möglichkeit, sich selbst zu evaluieren und etwaige Problembereiche im Vorfeld zu identifizieren. Der Vorgesetzte kann dann der Interpretation seines Erfolgs zustimmen oder auf Zeiten hinweisen, in denen der Mitarbeiter die tägliche Erwartung von 300 Einheiten / Tag nicht erfüllt.","#Many supervisors are so concerned about correcting their employees' mistakes they tend to overlook their positive achievements altogether. Be sure to point out what the employee is doing right. It is important to recognize employees for their accomplishments to keep them motivated.":"Viele Vorgesetzte sind so besorgt, die Fehler ihrer Mitarbeiter zu korrigieren, dass sie ihre positiven Erfolge insgesamt übersehen. Stellen Sie sicher, dass Sie darauf hinweisen, was der Mitarbeiter richtig macht. Es ist wichtig, Mitarbeiter für ihre Leistungen zu erkennen, um sie zu motivieren.","#Performance issues, unlike wines, do not improve with age. In fact, if left unaddressed, they tend to grow worse and multiply. Any serious issue should be addressed with the employee as soon as it is noticed, preferably the same day. Super visors should take the employee aside, describe the observed problem behavior, and then ask the employee why it happened. The supervisor will then want to restate the performance expectations for the job.":"Leistungsprobleme verbessern sich im Gegensatz zu Weinen nicht mit zunehmendem Alter. Wenn sie nicht angesprochen werden, neigen sie dazu, schlechter zu werden und sich zu vermehren. Jedes ernsthafte Problem sollte mit dem Mitarbeiter besprochen werden, sobald es bemerkt wird, vorzugsweise am selben Tag. Supervisoren sollten den Mitarbeiter beiseite nehmen, das beobachtete Problemverhalten beschreiben und dann den Mitarbeiter fragen, warum es passiert ist. Der Supervisor möchte dann die Leistungserwartungen für den Job neu formulieren.","#Another common mistake is to overwhelm employees with a long laundry list of areas to improve. A better approach is to identify two or three of the most critical areas to improve, and allow the employee to focus on improving these. As the employee improves in these areas, you can work together on identifying and fixing the other, less-critical issues.":"Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, die Mitarbeiter mit einer langen Liste von Bereichen zu überfordern, die verbessert werden sollen. Ein besserer Ansatz besteht darin, zwei oder drei der wichtigsten zu verbessernden Bereiche zu identifizieren und dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich auf die Verbesserung dieser Bereiche zu konzentrieren. Wenn sich der Mitarbeiter in diesen Bereichen verbessert, können Sie gemeinsam die anderen, weniger kritischen Probleme identifizieren und beheben.","#The best way for supervisors to incorporate self-feedback is to create a two-way conversation centered on each of the performance topics. In this situation, a supervisor will ask the employee for her opinion, then the super visor will give his own opinion.":"Die beste Möglichkeit für Supervisoren, Selbstfeedback einzubeziehen, besteht darin, ein wechselseitiges Gespräch zu führen, das sich auf jedes der Leistungsthemen konzentriert. In dieser Situation fragt ein Vorgesetzter die Mitarbeiterin nach ihrer Meinung, dann gibt der Vorgesetzte seine eigene Meinung ab.","#3. Address performance problems honestly and directly":"3. Behandeln Sie Leistungsprobleme ehrlich und direkt","#It is important supervisors should only try to correct behavior they have personally observed, not behavior they have heard about word-of-mouth from other employees. This situation can create tension and suspicion among a work team. If a supervisor has not observed a performance problem directly, it should not be addressed in performance feedback.":"Es ist wichtig, dass Vorgesetzte nur versuchen, das von ihnen persönlich beobachtete Verhalten zu korrigieren, nicht das Verhalten, das sie von anderen Mitarbeitern über Mundpropaganda gehört haben. Diese Situation kann zu Spannungen und Misstrauen in einem Arbeitsteam führen. Wenn ein Supervisor ein Leistungsproblem nicht direkt beobachtet hat, sollte es nicht in einem Leistungsfeedback behandelt werden.","#4. Communicate expectations clearly":"4. Kommunizieren Sie Erwartungen klar","#7 Tips for Building Trust in a Relationship":"7 Tipps zum Aufbau von Vertrauen in eine Beziehung","#True Alignment":"Wahre Ausrichtung","#Setting Goals":"Ziele setzen","#Communications Skills for Project Managers":"Kommunikationsfähigkeiten für Projektmanager","#C.J. Hayden":"CJ Hayden","#The Art of Insight":"Die Kunst der Einsicht","#Leading Culture Change in Global Organizations":"Führender Kulturwandel in globalen Organisationen","#Contagious":"Ansteckend","#Marketing to Millennials":"Marketing für Millennials","#Identifying and Managing Project Risk":"Projektrisiko identifizieren und steuern","#Developing Listening Skills":"Hörfertigkeiten entwickeln","#Angry? Express It!":"Wütend? Es ausdrucken!","#Emotional intelligence can be taught and learned by zeroing in on empathy and by rooting it in a deeper discussion and learning about the differences that form the basis of emotional differences. When people know why others react as they do, they can reach for true understanding, create goodwill and focus on achieving common goals.":"Emotionale Intelligenz kann gelehrt und erlernt werden, indem man sich auf Empathie konzentriert und sie in einer tieferen Diskussion verankert und die Unterschiede erlernt, die die Grundlage emotionaler Unterschiede bilden. Wenn die Menschen wissen, warum andere so reagieren, können sie zu echtem Verständnis gelangen, guten Willen schaffen und sich auf das Erreichen gemeinsamer Ziele konzentrieren.","#To build cultural awareness, people first need to be educated on why cultural self-awareness matters and how they must “own” their culture and be responsible for what they bring to relationships. We need to understand what emotions mean within our own and other cultures. Each culture has macro and micro nuances that influence our perception about what emotions are, what emotions are appropriate in given circumstances, and how to respond or react to the emotions we perceive in others.":"Um ein kulturelles Bewusstsein aufzubauen, müssen die Menschen zunächst darüber aufgeklärt werden, warum kulturelles Selbstbewusstsein wichtig ist und wie sie ihre Kultur „besitzen“ und für das verantwortlich sein müssen, was sie in Beziehungen einbringen. Wir müssen verstehen, was Emotionen innerhalb unserer eigenen und anderer Kulturen bedeuten. Jede Kultur hat Makro- und Mikronuancen, die unsere Wahrnehmung beeinflussen, was Emotionen sind, welche Emotionen unter bestimmten Umständen angemessen sind und wie wir auf die Emotionen reagieren, die wir in anderen wahrnehmen.","#Build emotional intelligence by developing empathy toward ourselves and others. This allows us to expand our definition and acceptance of difference, while fostering ways to embrace those differences with respect and dignity. It allows us to be mindful of why people behave, react and communicate in certain ways, so we can meet them where they are and, together, create highly functioning teams that drive business performance.":"Bauen Sie emotionale Intelligenz auf, indem Sie Empathie gegenüber uns selbst und anderen entwickeln. Dies ermöglicht es uns, unsere Definition und Akzeptanz von Unterschieden zu erweitern und Wege zu finden, diese Unterschiede mit Respekt und Würde aufzunehmen. Auf diese Weise können wir uns darüber im Klaren sein, warum sich Menschen auf bestimmte Weise verhalten, reagieren und kommunizieren, sodass wir sie dort treffen können, wo sie sind, und zusammen hochfunktionierende Teams bilden können, die die Geschäftsleistung fördern.","#True Understanding":"Wahres Verständnis","#Assuming similarities — what others feel and have the same assumptions of normal — can mean being blindsided when differences appear. These differences are neither wrong nor right; they’re just different. They feel wrong because they are not rooted in what we deem culturally appropriate. They surprise us and create conflict and misunderstandings when we are not intentionally aware of what our differences are, how they matter and why they need to be honored.":"Annehmen von Ähnlichkeiten - was andere fühlen und die gleichen Annahmen von Normalität haben - kann bedeuten, blind zu sein, wenn Unterschiede auftreten. Diese Unterschiede sind weder falsch noch richtig; Sie sind einfach anders. Sie fühlen sich falsch, weil sie nicht in dem verwurzelt sind, was wir als kulturell angemessen erachten. Sie überraschen uns und führen zu Konflikten und Missverständnissen, wenn wir uns nicht bewusst sind, was unsere Unterschiede sind, wie wichtig sie sind und warum sie gewürdigt werden müssen.","#The question we need to ask is: With our psychological, personality and cultural differences, how can we work together to honor and respect each other?":"Die Frage, die wir uns stellen müssen, lautet: Wie können wir angesichts unserer psychologischen, persönlichen und kulturellen Unterschiede zusammenarbeiten, um einander zu ehren und zu respektieren?","#Embrace cultural awareness. Every person on this planet has his or her own culture — country, race, economic, regional, educational, religious and upbringing are all elements that make life normal. A person’s culture will clash with others when there is no mindful awareness of differences. This is not just a diversity and inclusion issue; this is a human tendency.":"Umfassen Sie kulturelles Bewusstsein. Jeder Mensch auf diesem Planeten hat seine eigene Kultur - Land, Rasse, Wirtschaft, Region, Bildung, Religion und Erziehung sind Elemente, die das Leben normal machen. Die Kultur eines Menschen wird mit anderen zusammenstoßen, wenn Unterschiede nicht bewusst wahrgenommen werden. Dies ist nicht nur eine Frage der Vielfalt und Inklusion. das ist eine menschliche Tendenz.","#Positive Workplace Politics with Colleagues":"Positive Arbeitsplatzpolitik mit Kollegen","#Complete":"Komplett","#Crossing Borders":"Grenzen überschreiten","#The Art of Leadership Communication":"Die Kunst der Führungskommunikation","#Teaching Empathy":"Empathie lehren","#Cultivate self-awareness. To learn empathy, we first must understand ourselves. What is our unique psychological makeup? How do we perceive our world? How do we perceive ourselves? What forces shaped and influenced us, and what parts of our personality were we born with? Self-awareness must be cultivated, but so must self-compassion, because we cannot learn to see others with empathy if we are harshly judging ourselves.":"Selbstbewusstsein kultivieren. Um Empathie zu lernen, müssen wir uns zuerst selbst verstehen. Was ist unser einzigartiges psychologisches Make-up? Wie nehmen wir unsere Welt wahr? Wie nehmen wir uns wahr? Welche Kräfte haben uns geprägt und beeinflusst und mit welchen Teilen unserer Persönlichkeit wurden wir geboren? Selbstbewusstsein muss gepflegt werden, aber auch Selbstmitgefühl, denn wir können nicht lernen, andere mit Empathie zu sehen, wenn wir uns selbst streng beurteilen.","#Emotional intelligence is a person’s ability to understand, perceive, monitor and discriminate between different emotions and then use that information to guide thinking and behavior. Like varying degrees of IQ, people have varying degrees of emotional intelligence. Those who are less perceptive to emotional cues may find themselves assuming one thing about people only to find out the opposite is the reality. This can make relationships challenging.":"Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit einer Person, verschiedene Emotionen zu verstehen, wahrzunehmen, zu überwachen und zu unterscheiden und diese Informationen dann zu nutzen, um das Denken und Verhalten zu steuern. Wie unterschiedliche Grade an IQ haben Menschen unterschiedliche Grade an emotionaler Intelligenz. Diejenigen, die für emotionale Signale weniger empfänglich sind, nehmen möglicherweise an, dass eine Sache an den Menschen nur das Gegenteil ist: die Realität. Dies kann Beziehungen herausfordernd machen.","#But it goes deeper than this. People’s ability to read and understand each other is fundamental to build trust in relationships. Team members do not have to personally like one another, but they need an essential level of trust that allows them to believe their participation will be met with others’ efforts and that together, common goals will be met. But trust isn’t an automatic emotion; it has to be earned.":"Aber es geht tiefer. Die Fähigkeit der Menschen, sich gegenseitig zu lesen und zu verstehen, ist von grundlegender Bedeutung, um Vertrauen in Beziehungen aufzubauen. Die Teammitglieder müssen sich nicht persönlich mögen, aber sie benötigen ein wesentliches Maß an Vertrauen, das es ihnen ermöglicht zu glauben, dass ihre Teilnahme mit den Bemühungen anderer erreicht wird und dass gemeinsam gemeinsame Ziele erreicht werden. Vertrauen ist jedoch keine automatische Emotion. es muss verdient werden.","#It’s not as straightforward as teaching new technical or financial information, but developing emotional intelligence can have strong benefits for relationship building, leadership development and performance.":"Es ist nicht so einfach wie das Lehren neuer technischer oder finanzieller Informationen, aber die Entwicklung emotionaler Intelligenz kann einen großen Nutzen für den Aufbau von Beziehungen, die Entwicklung von Führungskräften und die Leistung haben.","#Use storytelling and mindful reflection to foster empathy. In that safe space, people should be encouraged to tell their stories and to listen without judging. Facilitators might then ask reflective questions to show participants how to build empathy by imagining themselves in another’s place. By being out of our normal comfort zone and considering how others feel, we can compare how others perceive and react to the world with our own reactions.":"Verwenden Sie Storytelling und achtsame Reflexion, um Empathie zu fördern. In diesem sicheren Raum sollten die Menschen ermutigt werden, ihre Geschichten zu erzählen und zuzuhören, ohne zu urteilen. Die Moderatoren könnten dann nachdenkliche Fragen stellen, um den Teilnehmern zu zeigen, wie sie Empathie aufbauen können, indem sie sich vorstellen, an der Stelle eines anderen zu sein. Indem wir uns außerhalb unserer normalen Komfortzone befinden und überlegen, wie andere sich fühlen, können wir vergleichen, wie andere die Welt mit unseren eigenen Reaktionen wahrnehmen und darauf reagieren.","#Learning leaders can explore the following areas to improve emotional intelligence.":"Führungskräfte können die folgenden Bereiche erkunden, um die emotionale Intelligenz zu verbessern.","#At its most basic level, emotional intelligence is about valuing humanity. Human beings have a deep need to be understood — even when they struggle to express themselves or show what they truly feel. Being understood enables people to feel connected, and being connected, understood and sensing you belong is fundamental to be an effective, contributing team member.":"Emotionale Intelligenz ist im Grunde genommen eine Wertschätzung der Menschheit. Menschen haben ein tiefes Bedürfnis, verstanden zu werden - auch wenn sie Mühe haben, sich auszudrücken oder zu zeigen, was sie wirklich fühlen. Verstanden zu sein, ermöglicht es den Menschen, sich verbunden zu fühlen, und verbunden zu sein, verstanden zu werden und zu spüren, dass Sie dazugehören, ist von grundlegender Bedeutung, um ein effektives, beitragendes Teammitglied zu sein.","#Empathy allows people to recognize the signs and gives that person the grace and acceptance he or she needs without knowing someone’s personal story. How many times have we seen one person speak up about a frustration only to have someone else dismiss it as irrelevant? The dismissal and judgment only push the other person further away, compelling them to fight or defend, and this breaks down any real opportunity for acceptance and understanding.":"Empathie ermöglicht es den Menschen, die Zeichen zu erkennen und gibt der Person die Anmut und Akzeptanz, die sie benötigt, ohne die persönliche Geschichte einer Person zu kennen. Wie oft haben wir eine Person gesehen, die über eine Frustration gesprochen hat, nur um sie von einer anderen Person als irrelevant abzulehnen? Die Entlassung und das Urteil schieben die andere Person nur weiter weg und zwingen sie, zu kämpfen oder sich zu verteidigen, was jede echte Gelegenheit zur Akzeptanz und zum Verständnis zunichte macht.","#Emotional intelligence hinges on ones’ ability to empathize, to imagine oneself from the others’ perspective and allow that person to be different while still being inclusive. People learn how to empathize throughout childhood via the role models and experiences they have. Yet when a heart is willing, empathy can be learned.":"Emotionale Intelligenz hängt von der Fähigkeit des Einzelnen ab, sich einzufühlen, sich aus der Perspektive des anderen vorzustellen und dieser Person zu erlauben, anders zu sein, während sie noch inklusiv ist. Die Menschen lernen, sich in ihrer Kindheit durch ihre Vorbilder und Erfahrungen einzufühlen. Doch wenn ein Herz will, kann Empathie gelernt werden.","#Learning leaders are frequently presented with teams full of smart, capable people, yet they just can’t get along. Trainers are asked to fix these teams and help them learn how to function more effectively. Multiple elements play into effective team performance, but emotional intelligence is often overlooked.":"Führungskräften, die etwas lernen, werden häufig Teams mit intelligenten und fähigen Mitarbeitern präsentiert, die sich jedoch einfach nicht verstehen. Die Trainer werden gebeten, diese Teams zu reparieren und ihnen dabei zu helfen, effizienter zu arbeiten. Mehrere Elemente spielen für eine effektive Teamleistung eine Rolle, aber emotionale Intelligenz wird oft übersehen.","#It is essential for people to see this kind of development not as something “the organization requires,” but as something directly tied to their ability to be successful. Leaders have to create a safe place where self-awareness is viewed as a growth opportunity to get people to honestly reflect on who they are and why they behave as they do.":"Es ist wichtig, dass die Menschen diese Art von Entwicklung nicht als etwas sehen, das „die Organisation benötigt“, sondern als etwas, das direkt mit ihrer Fähigkeit verbunden ist, erfolgreich zu sein. Führungskräfte müssen einen sicheren Ort schaffen, an dem Selbstbewusstsein als Chance für Wachstum gesehen wird, um die Menschen dazu zu bringen, ehrlich darüber nachzudenken, wer sie sind und warum sie sich so verhalten wie sie.","#Or so she thought. When she ran into Jim, he seemed brusque. Hadn’t he just agreed that waiting made sense? Yes, but Corina missed Jim’s subtle body language and emotional cues that indicated his words were far from what he was truly feeling. Why did she miss it? Underdeveloped emotional intelligence.":"Zumindest dachte sie. Als sie Jim begegnete, wirkte er schroff. Hatte er nicht einfach zugestimmt, dass Warten Sinn machte? Ja, aber Corina vermisste Jims subtile Körpersprache und emotionale Hinweise, die darauf hindeuteten, dass seine Worte weit von dem entfernt waren, was er wirklich fühlte. Warum hat sie es vermisst? Unterentwickelte emotionale Intelligenz.","#Why Does It Matter?":"Warum spielt es eine Rolle?","#Imagine the following scenario. There’s a meeting. Decisions are made about an important project that has not gone exactly to plan. Despite initial reactions, Jim the team leader discovers all members aren’t as agreeable about the next course of action as assumed.":"Stellen Sie sich das folgende Szenario vor. Es gibt ein Treffen. Entscheidungen werden über ein wichtiges Projekt getroffen, das nicht genau nach Plan verläuft. Trotz anfänglicher Reaktionen stellt Jim, der Teamleiter, fest, dass alle Mitglieder hinsichtlich der nächsten Vorgehensweise nicht so einverstanden sind, wie angenommen.","#Countless times in disconnects and disagreements, the root of the problem is one person’s inability to be empathetic to someone else’s point of view. High emotional intelligence is the ability to recognize that even if we may not see the issue the same way, the people have a right to feel the way they do, and it’s inappropriate to dismiss it or to judge them.":"Unzählige Male in Disconnects und Meinungsverschiedenheiten liegt die Ursache des Problems in der Unfähigkeit einer Person, sich in die Sichtweise einer anderen Person hineinzuversetzen. Hohe emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit zu erkennen, dass die Menschen das Recht haben, das zu fühlen, was sie tun, auch wenn wir das Problem nicht so sehen, und es ist unangemessen, es abzulehnen oder zu beurteilen.","#To be clear, emotional intelligence is not about the degree someone expresses emotions. It’s about how in tune one is to how emotions play into relationships, how emotions hinder or propel performance.":"Um es klar auszudrücken, bei emotionaler Intelligenz geht es nicht darum, inwieweit jemand Gefühle ausdrückt. Es geht darum, wie man sich darauf einstellt, wie Emotionen zu Beziehungen werden, wie Emotionen die Leistung behindern oder ankurbeln.","#There are various ways people learn empathy. Insight into their own and others’ psychological makeup and personality traits, as well as knowledge of their own and others’ cultural influences, are primary ways to learn the empathy required to improve emotional intelligence.":"Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Menschen Empathie lernen. Die Einsicht in die psychologische Verfassung und die Persönlichkeitsmerkmale des eigenen und des anderen sowie das Wissen über die kulturellen Einflüsse des eigenen und des anderen sind die wichtigsten Methoden, um das zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz erforderliche Einfühlungsvermögen zu erlernen.","#Corina was relieved the team had agreed to hold off on the next phase of the project. They needed more information to satisfy her lingering doubts. Erik objected, but everyone else seemed to think waiting made sense.":"Corina war erleichtert, dass das Team zugestimmt hatte, die nächste Phase des Projekts zu unterbrechen. Sie brauchten mehr Informationen, um ihre anhaltenden Zweifel zu befriedigen. Erik protestierte, aber alle anderen schienen zu denken, dass Warten Sinn machte.","#We need information to open our eyes to how things are different. Learning the “whys” behind our differences builds understanding, and when we couple it with compassion and humility, it allows us to see through differences — not ignore them. Then we can learn how to behave toward each other in ways that make us each feel valued, respected and understood. But first, we have to break down the fear of making mistakes or being politically incorrect. Everyone should feel safe enough to discuss differences.":"Wir brauchen Informationen, um die Augen dafür zu öffnen, wie die Dinge anders sind. Das „Warum“ hinter unseren Unterschieden zu lernen, fördert das Verständnis. Wenn wir es mit Mitgefühl und Demut verbinden, können wir Unterschiede durchschauen - nicht ignorieren. Dann können wir lernen, uns so zu verhalten, dass wir uns alle geschätzt, respektiert und verstanden fühlen. Aber zuerst müssen wir die Angst davor abbauen, Fehler zu machen oder politisch inkorrekt zu sein. Jeder sollte sich sicher genug fühlen, um Unterschiede zu diskutieren.","#Learning leaders can use various personality tests and hold discussions to foster a sense of self-acceptance and understanding of the many factors that influence one’s behavior and communication style. Educate people on the various forces that shape our personalities and the “lens” that we use to see the world.":"Führungskräfte können verschiedene Persönlichkeitstests verwenden und Diskussionen führen, um ein Gefühl der Selbstakzeptanz und des Verständnisses für die vielen Faktoren zu fördern, die das Verhalten und den Kommunikationsstil beeinflussen. Unterrichten Sie die Menschen über die verschiedenen Kräfte, die unsere Persönlichkeit formen, und über die „Linse“, mit der wir die Welt sehen.","#People need the ability to empathize with others’ psychologies — the shy, the brash, the expressive, the introvert and the culturally different, as well as the broken, suspicious and abused. That way, whatever shaped their worldviews or preferred way of communicating, their egos and emotional defenses are factored into how people relate, listen to and interact with them.":"Die Menschen brauchen die Fähigkeit, sich in die Psychologien anderer hineinzuversetzen - die schüchternen, dreisten, ausdrucksstarken, introvertierten und kulturell unterschiedlichen sowie die gebrochenen, misstrauischen und missbrauchten. Auf diese Weise werden unabhängig von ihrer Weltsicht oder ihrer bevorzugten Art der Kommunikation ihre Egos und emotionalen Abwehrmechanismen in die Art und Weise einbezogen, wie Menschen mit ihnen umgehen, ihnen zuhören und mit ihnen interagieren.","#Create other-awareness. Once we are self-aware, we can begin to explore others psychological and personality makeup and differences. For example, many people have backgrounds of abuse or humiliation. Even when they have done healthy emotional healing work, certain characteristics can remain and create a higher barrier for trust.":"Schaffen Sie ein anderes Bewusstsein. Wenn wir uns erst einmal bewusst sind, können wir beginnen, andere psychologische und Persönlichkeitsmerkmale und Unterschiede zu untersuchen. Zum Beispiel haben viele Menschen einen Hintergrund von Missbrauch oder Demütigung. Selbst wenn sie eine gesunde emotionale Heilarbeit geleistet haben, können bestimmte Eigenschaften erhalten bleiben und eine höhere Vertrauensbarriere schaffen.","#Can You Teach Emotional Intelligence?":"Können Sie emotionale Intelligenz lehren?","#Too often we presume people will trust our word or our intentions because we self-identify as good, nice people, but it falls flat if not earned. Taking time to become familiar with each other leads to more comfort, which ultimately leads to trust. Emotional intelligence is understanding that relationships need familiarity and comfort to grow, then taking the time to listen and learn about another person through that lens.":"Zu oft gehen wir davon aus, dass die Leute unserem Wort oder unseren Absichten vertrauen, weil wir uns als gute, nette Leute identifizieren, aber es fällt flach, wenn es nicht verdient wird. Sich Zeit zu nehmen, um sich miteinander vertraut zu machen, führt zu mehr Komfort und letztendlich zu Vertrauen. Emotionale Intelligenz bedeutet zu verstehen, dass Beziehungen Vertrautheit und Komfort benötigen, um zu wachsen, und sich dann die Zeit zu nehmen, zuzuhören und durch diese Linse etwas über eine andere Person zu lernen.","#Employees First, Customers Second":"Mitarbeiter an erster Stelle, Kunden an zweiter Stelle","#Convenience":"Bequemlichkeit","#Transformational Leadership":"Transformative Führung","#International: (access code) 800-3272-6000":"International: (Zugangscode) 800-3272-6000","#Hours:":"Std:","#Saturday and Sunday 9:00 a.m. to 5:00 p.m. Eastern Time":"Samstag und Sonntag 9.00 bis 17.00 Uhr Eastern Time","#Accel5 Support":"Accel5-Unterstützung","#U.S. & Canada: 800-758-5995":"USA und Kanada: 800-758-5995","#Monday through Friday (24-hour support)":"Montag bis Freitag (24 Stunden Support)","#Email: <a ljsid-1=\"\">support@ebsco.com</a>":"E-Mail: <a ljsid-1=\"\">support@ebsco.com</a>","#Customer Support":"Kundendienst","#Getting the Best Out of Your Team":"Holen Sie das Beste aus Ihrem Team heraus","#The Reinvention Formula":"Die Neuerfindungsformel","#Lynda Gratton’s research shows that managing across boundaries is the top area of risk for most companies. You can improve your ability to work across boundaries by following 3 simple steps.":"Untersuchungen von Lynda Gratton zeigen, dass das grenzüberschreitende Management für die meisten Unternehmen das Hauptrisiko darstellt. Sie können Ihre Fähigkeit verbessern, über Grenzen hinweg zu arbeiten, indem Sie drei einfache Schritte ausführen.","#Connecting Your Networking to Your Passions":"Verbinden Sie Ihr Netzwerk mit Ihren Leidenschaften","#20-Minute Manager: Managing Projects":"20-Minuten-Manager: Projekte verwalten","#Seven Sneaky Tactics that Sway":"Sieben hinterhältige Taktiken, die ins Wanken geraten","#Mass Career Customization":"Massenkarriere-Anpassung","#Taking Care of Yourself":"Auf sich selbst aufpassen","#How to Present":"Präsentieren","#Laddering":"Leiter","#Books on Demand":"Bücher auf Abruf","#Adapted by permission of Books on Demand GmbH":"Mit freundlicher Genehmigung der Books on Demand GmbH","#©2012 Ditte Kolbaek":"© 2012 Ditte Kolbaek","#Dealing with the Tough Stuff":"Umgang mit dem harten Zeug","#Conquer the Chaos":"Erobere das Chaos","#Project Management for Profit":"Projektmanagement für Profit","#Games at Work":"Spiele bei der Arbeit","#Strategic Sales Presentations":"Strategische Verkaufspräsentationen","#The Art of Explanation":"Die Kunst der Erklärung","#The Synergist":"Der Synergist","#Getting Employees to Want to Come to Work":"Mitarbeiter dazu bringen, zur Arbeit zu kommen","#Bridging the Generation Gap":"Die Generationslücke schließen","#Don't Panic, Stay Calm":"Keine Panik, bleib ruhig","#Grow to Your Next Level":"Wachsen Sie zu Ihrem nächsten Level","#Want to Drastically Improve Employee Performance? Partner, Don't Parent":"Möchten Sie die Mitarbeiterleistung drastisch verbessern? Partner, keine Eltern","#Broken Relationships":"Unterbrochene Beziehungen","#7 Ways Collaboration Builds Greater Resiliency":"7 Wege der Zusammenarbeit für mehr Ausfallsicherheit","#What Does It Take to Be a Global Leader?":"Was braucht es, um weltweit führend zu sein?","#Nice Guys Don't Always Finish Last":"Nette Jungs beenden nicht immer als Letzter","#Health Administration Press":"Gesundheitsbehörde Presse","#The author discusses the role of anger and emotional expression in leaders and its potential benefits. Topics include details on the effect of anger on one's focus and ability to not multitask, details on the use of anger against an action and not a person, details on the use of anger to overcome anxiety and fear, and details on the characterization of anger as authentic.":"Der Autor diskutiert die Rolle von Wut und emotionalem Ausdruck in Führungspersönlichkeiten und deren potenziellen Nutzen. Zu den Themen gehören Einzelheiten über die Auswirkung von Wut auf den eigenen Fokus und die Fähigkeit, kein Multitasking durchzuführen, Einzelheiten über den Einsatz von Wut gegen eine Handlung und nicht gegen eine Person, Einzelheiten über den Einsatz von Wut zur Überwindung von Angst und Furcht sowie Einzelheiten über die Charakterisierung von Wut so authentisch.","#The article offers information on how to improve the performance of an employee. It talks about the effects of paternalistic strategies such as sending a negative message to employees and ignoring the obvious that an employee has the desire to make a difference in his job. It also examines the concept of partnering and the needs of employees that include belonging, security, and significance.":"Der Artikel enthält Informationen zur Verbesserung der Leistung eines Mitarbeiters. Es geht um die Auswirkungen paternalistischer Strategien wie das Senden einer negativen Botschaft an die Mitarbeiter und das Ignorieren des offensichtlichen Wunsches eines Mitarbeiters, in seinem Job etwas zu bewirken. Es untersucht auch das Konzept der Partnerschaft und die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die Zugehörigkeit, Sicherheit und Bedeutung umfassen.","#The article offers six ways to heal broken relationships between people. The six ways include making the choice to pursue healing, avoiding behavior that tends to work around the healing process, and allowing the subconscious to work on the problem. Also mentioned is the importance of gradually promoting healing and rebuilding trust between the people involved.":"Der Artikel bietet sechs Möglichkeiten, um zerbrochene Beziehungen zwischen Menschen zu heilen. Die sechs Möglichkeiten umfassen die Entscheidung, die Heilung fortzusetzen, das Vermeiden von Verhaltensweisen, die dazu neigen, den Heilungsprozess zu umgehen, und das Ermöglichen, dass das Unterbewusstsein an dem Problem arbeitet. Erwähnt wird auch, wie wichtig es ist, die Heilung schrittweise zu fördern und das Vertrauen zwischen den beteiligten Personen wiederherzustellen.","#The author focuses on the role of social bonds in the success of a team and also offers suggestions for building team relationship. She mentions that relationship based on person to person communication is beneficial for organization or company as compared to Email based communication. She mentions that there is no importance of emotions or personal connections in business. She also mentions factors for team engagement in a workplace.":"Der Autor konzentriert sich auf die Rolle sozialer Bindungen für den Erfolg eines Teams und bietet auch Vorschläge zum Aufbau von Teambeziehungen. Sie erwähnt, dass eine auf der Kommunikation von Person zu Person basierende Beziehung im Vergleich zu E-Mail-basierter Kommunikation für die Organisation oder das Unternehmen von Vorteil ist. Sie erwähnt, dass Emotionen oder persönliche Beziehungen im Geschäftsleben keine Rolle spielen. Sie nennt auch Faktoren für das Team-Engagement am Arbeitsplatz.","#The article discusses how leaders can manage drama and pressure in the workplace. Grace under pressure has been described as an ability to control emotions and help others remain level-headed when emotions are rising. An effective leader can manage drama by identifying limbic behavior then diffusing the drama in others by listening and responding with empathy. The three levels of active listening are acknowledging, paraphrasing, and empathizing.":"Der Artikel beschreibt, wie Führungskräfte mit Drama und Druck am Arbeitsplatz umgehen können. Gnade unter Druck wurde als die Fähigkeit beschrieben, Emotionen zu kontrollieren und anderen zu helfen, besonnen zu bleiben, wenn die Emotionen steigen. Ein effektiver Anführer kann das Drama managen, indem er limbisches Verhalten identifiziert und dann das Drama in anderen durch Zuhören und mit Empathie reagieren verbreitet. Die drei Ebenen des aktiven Zuhörens sind Anerkennen, Paraphrasieren und Einfühlen.","#The article discusses the value to women of partnering in their careers. The authors cite their own success as founders of leadership-coaching firm Mulberry Partners LLC, and note other women who have benefited from collaborations. Kirsten \"Kiwi\" Smith teamed up with Karen McCullah Lutz to write the script for the movie \"The Ugly Truth.\" Stephanie Allen and Tina Kuna co-founded meal-preparation company Dream Dinners.":"In dem Artikel wird der Wert einer Karrierepartnerschaft für Frauen erörtert. Die Autoren berufen sich auf ihren eigenen Erfolg als Gründerin des Leadership-Coaching-Unternehmens Mulberry Partners LLC und erwähnen andere Frauen, die von Kooperationen profitiert haben. Kirsten \"Kiwi\" Smith hat zusammen mit Karen McCullah Lutz das Drehbuch für den Film \"The Ugly Truth\" geschrieben. Stephanie Allen und Tina Kuna sind Mitbegründerin der Firma Dream Dinners.","#The article discusses ways to strengthen the relationships between project managers and sponsors. Topics discussed include remarks of Dinsmore-Compass Consulting Co.'s Paul Dinsmore on the significance of meeting between project managers and sponsors, percentage of organizations that complete their projects on time and with original goals and the language which a project manager use in communication with colleagues.":"Der Artikel beschreibt Möglichkeiten zur Stärkung der Beziehungen zwischen Projektmanagern und Sponsoren. Zu den behandelten Themen gehören Bemerkungen von Paul Dinsmore von Dinsmore-Compass Consulting Co. zur Bedeutung des Treffens zwischen Projektmanagern und Sponsoren, der Prozentsatz der Organisationen, die ihre Projekte pünktlich und mit den ursprünglichen Zielen abschließen, und die Sprache, mit der ein Projektmanager kommuniziert Kollegen.","#In this article, author discusses tips for rules for developing better relationships with co-workers and directing them into people that will result in career promotion. These rules include meeting a co-worker privately instead of talking in front of an audience, giving personal suggestions to needy co-workers when they are in trouble and telling bad news face-to-face.":"In diesem Artikel erörtert der Autor Tipps für Regeln, um bessere Beziehungen zu Mitarbeitern zu entwickeln und diese an Personen weiterzuleiten, die zu einer Karriereförderung führen. Zu diesen Regeln gehört es, einen Mitarbeiter privat zu treffen, anstatt sich vor Publikum zu unterhalten, bedürftigen Mitarbeitern persönliche Vorschläge zu unterbreiten, wenn sie in Schwierigkeiten sind, und ihnen von Angesicht zu Angesicht schlechte Nachrichten zu überbringen.","#The article discusses the potential effects of companies' practice of teaching emotional intelligence on relationship building, leadership development, and performance. Topics include details on the effect of emotional intelligence on people's use of differentiating emotions to guide thinking and behavior, learning leaders' use of emotional intelligence, and the role of trust in work teams.":"Der Artikel beschreibt die möglichen Auswirkungen der Unternehmenspraxis, emotionale Intelligenz zu vermitteln, auf den Aufbau von Beziehungen, die Entwicklung von Führungskräften und die Leistung. Zu den Themen gehören Einzelheiten zu den Auswirkungen der emotionalen Intelligenz auf die Verwendung differenzierender Emotionen als Leitfaden für Denken und Verhalten, die Verwendung emotionaler Intelligenz durch Führungskräfte und die Rolle des Vertrauens in Arbeitsteams.","#The article discusses various ways that collaboration can help build greater resiliency within a firm. Suggestions includes strengthening relationship to build trust and respect and engaging employees at all levels all the time. Other recommendations include the ability of leaders to bring people together to meet tough, complex challenges and their expertise to address labor and resource issues in global supply chains, public health threats, and energy security risks.":"In diesem Artikel werden verschiedene Möglichkeiten erläutert, wie die Zusammenarbeit zu einer höheren Ausfallsicherheit in einem Unternehmen beitragen kann. Zu den Vorschlägen gehört die Stärkung der Beziehung, um Vertrauen und Respekt aufzubauen und die Mitarbeiter jederzeit auf allen Ebenen zu binden. Weitere Empfehlungen sind die Fähigkeit von Führungskräften, Menschen zusammenzubringen, um schwierige, komplexe Herausforderungen zu meistern, und ihr Fachwissen, um Arbeits- und Ressourcenprobleme in globalen Lieferketten, Bedrohungen für die öffentliche Gesundheit und Risiken für die Energiesicherheit anzugehen.","#The article discusses the importance of empathy in leadership, as well as the organizational support for empathetic leaders. It describes further the authoritarian leadership and empathetic leadership. It discusses the importance of relationship between leaders and subordinates to achieve better performance.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung von Empathie in der Führung sowie die organisatorische Unterstützung für einfühlsame Führungskräfte. Es beschreibt weiter die autoritäre Führung und einfühlsame Führung. Es wird die Bedeutung der Beziehung zwischen Führungskräften und Untergebenen für eine bessere Leistung erörtert.","#The article offers the seven things to consider for building trust in a relationship, business or personal. The author emphasizes the role of trust as the oundation of all mutually satisfying and sustainable long-term relationships. The things he suggested include taking responsibility, collaborate and value diversity and being open to feedback.":"Der Artikel enthält die sieben Punkte, die Sie berücksichtigen müssen, um Vertrauen in eine geschäftliche oder persönliche Beziehung aufzubauen. Der Autor betont die Rolle des Vertrauens als Fundament für alle gegenseitig befriedigenden und langfristig tragfähigen Beziehungen. Er schlug unter anderem vor, Verantwortung zu übernehmen, zusammenzuarbeiten, Vielfalt zu schätzen und offen für Rückmeldungen zu sein.","#An interview with author and psychologist Daniel Goleman is presented. Among the issues he discussed include how organizations can harness emotional intelligence to drive business performance, whether an interview can be a measure of emotional intelligence, and his skepticism on use by companies of tools that measure emotional as a way to screen candidates.":"Ein Interview mit dem Autor und Psychologen Daniel Goleman wird vorgestellt. Zu den Themen, die er erörterte, gehörten, wie Unternehmen emotionale Intelligenz nutzen können, um die Geschäftsleistung zu steigern, ob ein Interview ein Maß für emotionale Intelligenz sein kann und seine Skepsis gegenüber der Verwendung von Werkzeugen durch Unternehmen, die emotionale Faktoren messen, um Kandidaten zu überprüfen.","#The article offers tips on how sales people can establish their introduction effectively through a memory hook. It points out that memory hook needs to be remarkable to the customers to make it very effective. It suggests that the product or service being offered should be easily remembered by the customers by making it short and vivid. It advises sales people to make their memory hook appealing to the hearing, sight, smell, touch, and taste of their customers.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Vertriebsmitarbeiter ihre Einführung über einen Memory-Hook effektiv gestalten können. Es wird darauf hingewiesen, dass der Speicher-Hook für die Kunden bemerkenswert sein muss, damit er sehr effektiv ist. Dies legt nahe, dass sich die Kunden leicht an das angebotene Produkt oder die angebotene Dienstleistung erinnern können, indem sie es kurz und anschaulich gestalten. Es rät Verkäufern, ihren Erinnerungshaken für das Hören, Sehen, Riechen, Berühren und Schmecken ihrer Kunden ansprechend zu gestalten.","#The article presents tips for sales personnel on creating a relationship with customers instead of resistance when making cold calls. Cliche expressions uttered by salespeople that create resistance are enumerated. Avoiding statements that promise time and money savings to clients is recommended. Making assumptions and using assumptive words when talking to a potential client is also discouraged.":"Der Artikel enthält Tipps für das Verkaufspersonal zum Aufbau einer Kundenbeziehung anstelle von Widerständen beim Tätigen von Anrufen. Klischeeausdrücke von Verkäufern, die Widerstand leisten, werden aufgezählt. Es wird empfohlen, Aussagen zu vermeiden, die den Kunden Zeit- und Kosteneinsparungen versprechen. Es wird auch davon abgeraten, Annahmen zu treffen und mutmaßliche Worte zu verwenden, wenn Sie mit einem potenziellen Kunden sprechen.","#The article focuses on the role of service attitudes in affecting customers. Topics discussed include attracting new customer easier than attracting a new customer, unhappy customers stop doing business instead of complaining, and happy customers talking about the pleasant experience for 18 months. Also mentioned are basic rules for customer service excellence which include showing integrity, responding quickly to the customer query, and setting a realistic expectation.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Rolle von Service-Einstellungen bei der Beeinflussung von Kunden. Zu den besprochenen Themen gehören, dass Neukunden leichter als Neukunden angezogen werden, dass unglückliche Kunden aufhören, Geschäfte zu tätigen, anstatt sich zu beschweren, und dass zufriedene Kunden über die angenehme Erfahrung für 18 Monate sprechen. Es werden auch Grundregeln für einen hervorragenden Kundenservice genannt, die das Zeigen von Integrität, das schnelle Reagieren auf Kundenanfragen und das Setzen einer realistischen Erwartung umfassen.","#The article offers information on providing better services to customers so as to improve customer relationships. It states that rules and regulations are required to maintain the viability of any organization and service providers should not violate the rules to meet customer's needs. It further states that it is the duty of service person to take care of customer needs along with organization status which will later on help in building better customer relationship.":"Der Artikel enthält Informationen zur Bereitstellung besserer Dienste für Kunden, um die Kundenbeziehungen zu verbessern. Es heißt, dass Regeln und Vorschriften erforderlich sind, um die Lebensfähigkeit einer Organisation aufrechtzuerhalten, und dass Dienstleister nicht gegen die Regeln verstoßen dürfen, um die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Es heißt weiter, dass es die Pflicht des Servicemitarbeiters ist, sich um die Kundenbedürfnisse und den Organisationsstatus zu kümmern, was später dazu beitragen wird, eine bessere Kundenbeziehung aufzubauen.","#The article discusses the emotional intelligence as an important factor that affects leaders' effectiveness. It notes that managers and leaders will become more effective if they able to evaluate, regulate and perceive their feelings and emotional awareness. It presents several interactions of objects and capabilities for addressing self and towards others which include self-awareness, self-management and empathy. It also indicates the process of applying and building emotional intelligence.":"Der Artikel beschreibt die emotionale Intelligenz als einen wichtigen Faktor, der die Effektivität von Führungskräften beeinflusst. Manager und Führungskräfte werden effektiver, wenn sie in der Lage sind, ihre Gefühle und ihr emotionales Bewusstsein zu bewerten, zu regulieren und wahrzunehmen. Es werden verschiedene Wechselwirkungen von Objekten und Fähigkeiten zur Selbst- und Gegenüberstellung vorgestellt, darunter Selbstbewusstsein, Selbstmanagement und Empathie. Es zeigt auch den Prozess der Anwendung und des Aufbaus emotionaler Intelligenz.","#The article focuses on office relationships between bosses, colleagues, and subordinates. Topics include balancing friendship with office needs, the importance of mutual respect, and collaboration. Information is provided on how to accept constructive criticism, avoiding gossiping about others, and taking responsibility for work product.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bürobeziehungen zwischen Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen. Themen sind unter anderem das Ausbalancieren von Freundschaft mit Bürobedürfnissen, die Bedeutung des gegenseitigen Respekts und die Zusammenarbeit. Informationen dazu, wie man konstruktive Kritik akzeptiert, Tratsch über andere vermeidet und Verantwortung für das Arbeitsprodukt übernimmt.","#Strengthening Managerial Relationships":"Stärkung der Geschäftsbeziehungen","#The article discusses ways in which executives and managers can improve their relationship with employees. The author suggests that close relationships can lead to improved performance, engagement, and collaboration and suggests that leaders should build trust with their employees, become good listeners, and deliver feedback effectively.":"Der Artikel beschreibt, wie Führungskräfte und Manager ihre Beziehung zu Mitarbeitern verbessern können. Der Autor schlägt vor, dass enge Beziehungen zu einer Verbesserung der Leistung, des Engagements und der Zusammenarbeit führen können, und schlägt vor, dass Führungskräfte Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufbauen, gute Zuhörer werden und effektiv Feedback geben sollten.","#Office Relationships":"Office-Beziehungen","#The article focuses on emotional intelligence (EI) in an organization and the ways to develop EI among managers and leaders. It mentions that EI is defined by J. D. Mayer, D. R. Caruso, and P. Salovey as the ability to defend emotion and to enhance thinking. On the other hand, it also cites the concept of EI by Daniel Goleman as the ability to motivate oneself. Moreover, it mentions that EI among managers and leaders can be improved through training and development.":"Der Artikel befasst sich mit emotionaler Intelligenz (EI) in einer Organisation und den Möglichkeiten zur Entwicklung der EI bei Managern und Führungskräften. Es wird erwähnt, dass EI von JD Mayer, DR Caruso und P. Salovey als die Fähigkeit definiert wird, Emotionen zu verteidigen und das Denken zu fördern. Andererseits wird auch das Konzept von EI von Daniel Goleman als die Fähigkeit zur Selbstmotivation angeführt. Darüber hinaus wird erwähnt, dass die EI bei Managern und Führungskräften durch Schulung und Entwicklung verbessert werden kann.","#The article examines the importance of emotional intelligence (EI) in executives and managers. Topics include the benefit for personnel managers of offering EI training sessions to executives in order to increase managerial ability, the difference between EI assessments and job interviews, and best practices for personnel managers in developing EI in the workplace.":"Der Artikel untersucht die Bedeutung der emotionalen Intelligenz (EI) in Führungskräften und Managern. Zu den Themen gehören der Nutzen für Personalmanager, EI-Schulungen für Führungskräfte anzubieten, um die Managementfähigkeiten zu verbessern, der Unterschied zwischen EI-Bewertungen und Vorstellungsgesprächen sowie bewährte Verfahren für Personalmanager bei der Entwicklung von EI am Arbeitsplatz.","#The article offers information related to importance and role of emotional intelligence in building trust with the clients. It states that the companies look out for the confidence of the potential clients in their expertise and execution while marketing their product. It further mentions self-control, stress management and optimism as the required behavioral skill for building trust.":"Der Artikel bietet Informationen zur Bedeutung und Rolle der emotionalen Intelligenz beim Aufbau von Vertrauen bei den Kunden. Sie besagt, dass die Unternehmen bei der Vermarktung ihres Produkts auf das Vertrauen der potenziellen Kunden in ihre Expertise und Ausführung achten. Darüber hinaus werden Selbstkontrolle, Stressmanagement und Optimismus als die erforderlichen Verhaltensfähigkeiten zur Vertrauensbildung genannt.","#The article focuses on the importance of emotional intelligence in leadership. Topics include a leader's ability to regulate and control emotions, self-awareness, and the Intentional Change Theory. The authors offer tips on how to improve emotional intelligence which include developing a plan for change, visualizing an ideal image of a leader, and experimenting with new behaviors.":"Der Artikel befasst sich mit der Bedeutung emotionaler Intelligenz in Führungspositionen. Zu den Themen gehören die Fähigkeit eines Leiters, Emotionen, Selbstbewusstsein und die Theorie des absichtlichen Wandels zu regulieren und zu kontrollieren. Die Autoren geben Tipps zur Verbesserung der emotionalen Intelligenz, einschließlich der Entwicklung eines Plans zur Veränderung, der Visualisierung eines idealen Leitbilds und des Experimentierens mit neuen Verhaltensweisen.","#The author encourages business leaders to create a master plan for building long-lasting business connections with trusted associates who can provide support. She discusses five things to think about as businesses link out to build a collaborative entourage of members including social media connections, customers' purchase of products and services from referrals, and relationship building with nonprofits. She explains the importance of building partnerships that will help propel the business.":"Der Autor ermutigt Führungskräfte, einen Masterplan für den Aufbau dauerhafter Geschäftsbeziehungen mit vertrauenswürdigen Mitarbeitern zu erstellen, die Unterstützung leisten können. Sie bespricht fünf Dinge, über die man nachdenken sollte, wenn sich Unternehmen zusammenschließen, um eine kollaborative Gruppe von Mitgliedern aufzubauen, einschließlich Social-Media-Verbindungen, dem Kauf von Produkten und Dienstleistungen durch Kunden aus Empfehlungen und dem Aufbau von Beziehungen mit gemeinnützigen Organisationen. Sie erklärt, wie wichtig es ist, Partnerschaften aufzubauen, um das Geschäft voranzutreiben.","#The article discusses five soft skills that are keys to successful leadership. Managers are advised to be sensitive to the expectations of his subordinates. This is done by building positive relationships. They must also respond to a defined set of needs of his followers, needs that if not met will weaken the leader-follower relationship. Lastly, managers are encouraged to determine their strengths and weaknesses.":"Der Artikel beschreibt fünf Soft Skills, die Schlüssel zu einer erfolgreichen Führung sind. Managern wird geraten, sensibel auf die Erwartungen ihrer Untergebenen zu reagieren. Dies geschieht durch den Aufbau positiver Beziehungen. Sie müssen auch auf eine definierte Menge von Bedürfnissen seiner Anhänger reagieren, die, wenn sie nicht erfüllt werden, die Leader-Follower-Beziehung schwächen. Schließlich werden die Manager aufgefordert, ihre Stärken und Schwächen zu ermitteln.","#Why You Need an Entourage":"Warum brauchen Sie eine Entourage","#The article discusses methods for using emotional intelligence (EI) to improve leadership and employee performance. Consultants and organizations using EI are said to achieve clearer communication, greater employee engagement, and improved rates of job satisfaction. Recommendations on how to make a case for training programs focused on enhancing productive EI behaviors are provided. It is noted that the link between EI and the organization's goals must be clearly established, within the context of the prevailing corporate culture.":"Der Artikel beschreibt Methoden zur Verwendung emotionaler Intelligenz (EI) zur Verbesserung der Führung und der Mitarbeiterleistung. Berater und Organisationen, die EI einsetzen, sollen eine klarere Kommunikation, ein stärkeres Engagement der Mitarbeiter und eine höhere Zufriedenheit bei der Arbeit erreichen. Es werden Empfehlungen gegeben, wie man sich für Schulungsprogramme zur Verbesserung des produktiven EI-Verhaltens einsetzen kann. Es wird darauf hingewiesen, dass die Verbindung zwischen EI und den Zielen der Organisation im Kontext der vorherrschenden Unternehmenskultur eindeutig hergestellt werden muss.","#The $10 Trillion Prize":"Der 10-Billionen-Dollar-Preis","#Cannibal Capitalism":"Kannibalischer Kapitalismus","#Employees with 'Attitude'":"Mitarbeiter mit 'Attitude'","#Change with Confidence":"Mit Zuversicht ändern","#Say Anything to Anyone, Anywhere":"Sag irgendetwas zu irgendjemandem, egal wo","#Razor Suleman":"Rasiermesser Suleman","#Leaders and Employees Working Together":"Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten zusammen","#Smart Networking":"Intelligente Vernetzung","#Service Attitudes":"Service-Einstellungen","#By Simon Johnson and James Kwak":"Von Simon Johnson und James Kwak","#13 Bankers":"13 Banker","#The Fine Art of Delegation":"Die hohe Kunst der Delegation","#The article discusses stress-free project management that is based on the project managers' ability to delegate work to team members who are ready to develop new skills or strengthen the ones they already have. Project managers need to find a balance between delegating too much and too little in order to keep the team productive and support the project's success. The article also offer advice on developing high-potential team members without causing burnout.":"Der Artikel beschreibt stressfreies Projektmanagement, das auf der Fähigkeit der Projektmanager basiert, Arbeit an Teammitglieder zu delegieren, die bereit sind, neue Fähigkeiten zu entwickeln oder die bereits vorhandenen zu stärken. Projektmanager müssen ein Gleichgewicht zwischen zu viel und zu wenig delegieren, um das Team produktiv zu halten und den Projekterfolg zu unterstützen. Der Artikel bietet auch Ratschläge zur Entwicklung von Teammitgliedern mit hohem Potenzial, ohne Burnout zu verursachen.","#By David Faber":"Von David Faber","#And Then the Roof Caved In":"Und dann brach das Dach ein","#Managing Projects":"Projekte verwalten","#Creating Passion-Driven Teams":"Passionsgetriebene Teams bilden","#Sep 7, 2013":"7. September 2013","#Rejection":"Ablehnung","#Please enter your current password to activate multifactor authentication:":"Bitte geben Sie Ihr aktuelles Passwort ein, um die Multifaktor-Authentifizierung zu aktivieren:","#Credit Card":"Kreditkarte","#Multi-Factor Authentication":"Multi-Faktor-Authentifizierung","#Subscriptions":"Abonnements","#Survey Responses":"Umfrageantworten","#You are currently logged in as:":"Sie sind aktuell angemeldet als:","#Account & Info":"Kontoinformation","#Verify":"Überprüfen","#Are You Building Strong Career Relationships?":"Bauen Sie starke berufliche Beziehungen auf?","#Profile Info":"Profil Information","#Account Info":"Kontoinformation","#Industrial Management":"Industrielles Management","#Effortless":"Mühelos","#The Essential Capabilities of Agile and Resilient Individuals, Teams, and Organizations":"Die wesentlichen Fähigkeiten agiler und belastbarer Personen, Teams und Organisationen","#Home":"Zuhause","#Let's Make a Deal":"Lass uns einen Deal machen","#The Green Marketing Manifesto":"Das grüne Marketing-Manifest","#Crucial Accountability":"Entscheidende Verantwortung","#Leading Growth: Always Be Learning":"Führendes Wachstum: Lernen Sie immer","#Overview":"Überblick","#Customer Relationships":"Kundenbeziehungen","#Rules of the Road":"Regeln der Straße","#The Bully-Free Workplace":"Der mobberfreie Arbeitsplatz","#The Science of Serendipity":"Die Wissenschaft vom Zufall","#How Experts Gain Influence":"Wie Experten Einfluss gewinnen","#Physician Executive":"Arzt Executive","#Build Relationships - Not Resistance":"Beziehungen aufbauen - nicht Widerstand","#The Well-Balanced Leader":"Der ausgewogene Führer","#Make Every Second Count":"Machen Sie jede Sekunde zu zählen","#Thriving in Complex Times":"Gedeihen in komplexen Zeiten","#Discipline 1: Focusing on the Wildly Important":"Disziplin 1: Konzentration auf das Wilde Wichtig","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 1</em>: Defining a wildly important goal helps an organization narrow its focus.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 1</em> : Die Definition eines äußerst wichtigen Ziels hilft einer Organisation, ihren Fokus einzugrenzen.","#4 Disciplines of Execution":"4 Ausführungsdisziplinen","#Teams must meet weekly to (1) report on commitments, (2) review the scoreboard to learn what did and did not work, and (3) commit to actions to clear roadblocks and make new commitments.":"Die Teams müssen sich wöchentlich treffen, um (1) über Verpflichtungen zu berichten, (2) das Scoreboard zu überprüfen, um zu erfahren, was funktioniert hat und was nicht, und (3) Maßnahmen zu ergreifen, um Hindernisse zu beseitigen und neue Verpflichtungen einzugehen.","#Executives can determine their WIGs by deciding what area, if changed, would have the greatest impact if all other areas remained at their current performance levels. The WIGs must not only be achieved, but new levels of performance must become an integral part of the organization’s operations.":"Führungskräfte können ihre WIGs bestimmen, indem sie entscheiden, welcher Bereich bei einer Änderung den größten Einfluss haben würde, wenn alle anderen Bereiche auf ihrem aktuellen Leistungsniveau bleiben würden. Die WIGs müssen nicht nur erreicht werden, sondern neue Leistungsniveaus müssen integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit der Organisation werden.","#Significant results are only achieved when people change their behaviors. Leaders can implement strategic plans with a stroke of a pen, but unless they can motivate their teams to modify behaviors, strategic changes do not get executed. The one factor that gets in the way of executing important strategic plans is the urgent daily routine—the whirlwind to which all employees devote all their time and energy. When urgency and importance clash, urgency wins. The power of the 4DX is that it helps leaders manage execution of their most crucial strategies in the midst of the whirlwind.":"Signifikante Ergebnisse werden nur erzielt, wenn Menschen ihr Verhalten ändern. Führungskräfte können strategische Pläne mit einem Strich umsetzen, aber wenn sie ihre Teams nicht dazu motivieren können, Verhaltensweisen zu ändern, werden strategische Änderungen nicht ausgeführt. Der eine Faktor, der die Ausführung wichtiger strategischer Pläne behindert, ist der dringende Tagesablauf - der Wirbelwind, dem alle Mitarbeiter ihre ganze Zeit und Energie widmen. Wenn Dringlichkeit und Wichtigkeit aufeinander treffen, gewinnt Dringlichkeit. Die Stärke des 4DX besteht darin, dass er Führungskräften hilft, die Umsetzung ihrer wichtigsten Strategien inmitten des Wirbelsturms zu steuern.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 2:</em> Defining lead measures allows teams to achieve goals by tracking metrics that they can influence.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 2: Durch das</em> Definieren von Leitmaßen können Teams Ziele erreichen, indem sie von ihnen beeinflussbare Metriken verfolgen.","#The 4 Disciplines are not theories; they are a set of proven practices. Working with hundreds of organizations and thousands of teams, the authors have refined and tested them over and over again. Teams that consistently apply the disciplines achieve superior results, regardless of their goals, helping them to thrive in the current competitive business environment.":"Die 4 Disziplinen sind keine Theorien; Sie sind eine Reihe von bewährten Praktiken. In Zusammenarbeit mit Hunderten von Organisationen und Tausenden von Teams haben die Autoren diese immer wieder verfeinert und getestet. Teams, die die Disziplinen konsequent anwenden, erzielen unabhängig von ihren Zielen überlegene Ergebnisse und helfen ihnen, sich im aktuellen wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld zu behaupten.","#Discipline 4: Creating a Cadence of Accountability":"Disziplin 4: Eine Kadenz der Verantwortlichkeit schaffen","#Many outstanding leaders have installed the 4DX in their organizations, ranging from small businesses to global corporations.":"Viele herausragende Führungskräfte, von kleinen Unternehmen bis hin zu globalen Unternehmen, haben den 4DX in ihren Unternehmen installiert.","#People often find they can also use the 4DX to accomplish individual work goals, family goals, and personal goals.":"Menschen stellen häufig fest, dass sie den 4DX auch verwenden können, um individuelle Arbeitsziele, Familienziele und persönliche Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 3</em>: Tracking metrics on a visible, compelling scoreboard lets teams know when they are achieving goals and boosts their engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 3</em> : Die Verfolgung von Metriken auf einer sichtbaren, überzeugenden Anzeigetafel zeigt den Teams, wann sie Ziele erreichen, und stärkt ihr Engagement.","#Discipline 3: Keeping a Compelling Scoreboard":"Disziplin 3: Beibehalten einer überzeugenden Anzeigetafel","#<em ljsid-0=\"\">Lead measurements</em> show how likely a team will perform an activity or achieve a goal. The measurements can be affected by team actions, allowing the team to also predict how the related lag measurement will change. Lead measurements must be both predictive and “influenceable.”":"<em ljsid-0=\"\">Leitmessungen</em> zeigen, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Team eine Aktivität ausführt oder ein Ziel erreicht. Die Messungen können durch Teamaktionen beeinflusst werden, sodass das Team auch vorhersagen kann, wie sich die zugehörige Verzögerungsmessung ändern wird. Bleimessungen müssen sowohl vorhersagbar als auch „beeinflussbar“ sein.","#<em ljsid-0=\"\">Lag measurements </em>show whether an activity has occurred or a goal has been achieved. By the time the organization collects the measurement data, the results have occurred and the team cannot do much to change them.":"<em ljsid-0=\"\">Verzögerungsmessungen</em> zeigen, ob eine Aktivität stattgefunden hat oder ein Ziel erreicht wurde. Bis die Organisation die Messdaten sammelt, sind die Ergebnisse eingetroffen und das Team kann nicht viel tun, um sie zu ändern.","#For teams to know whether or not they are achieving their goals, they need a compelling scoreboard so they can compare where they are to where they should be. There is a remarkable difference between the performance of teams that know the concepts of their lead and lag measures and the performance of teams that actually know their scores. By practicing Discipline 3, leaders can help their teams convert their lead and lag measurements into visible, compelling scoreboards that are designed for the sole purpose of engaging team members to win.":"Damit die Teams wissen, ob sie ihre Ziele erreichen oder nicht, benötigen sie eine überzeugende Anzeigetafel, mit der sie vergleichen können, wo sie sich befinden und wo sie sich befinden sollten. Es gibt einen bemerkenswerten Unterschied zwischen der Leistung von Teams, die die Konzepte ihrer Lead- und Lag-Maßnahmen kennen, und der Leistung von Teams, die ihre Ergebnisse tatsächlich kennen. Durch das Üben von Disziplin 3 können Führungskräfte ihren Teams helfen, ihre Vor- und Nachlaufmessungen in sichtbare, überzeugende Anzeigetafeln umzuwandeln, die ausschließlich dazu dienen, Teammitglieder zum Gewinnen zu bewegen.","#To apply Discipline 1 to their organizations, executives must follow four rules:":"Um Disziplin 1 auf ihre Organisationen anzuwenden, müssen Führungskräfte vier Regeln befolgen:","#Properly defined lead measurements help teams connect to the achievement of the WIGs. Lead measurements help employees understand that they are strategic business partners who can engage in discussions about improvements that can be made to achieve their WIGs.":"Richtig definierte Ableitungsmessungen helfen Teams, sich mit der Erreichung der WIGs zu verbinden. Leitmessungen helfen den Mitarbeitern zu verstehen, dass sie strategische Geschäftspartner sind, die sich an Diskussionen über Verbesserungen beteiligen können, die zur Erreichung ihrer WIGs durchgeführt werden können.","#The best teams perform with high levels of accountability. With Discipline 4, leaders and their team members personally commit to each other to advance the scores by following through in disciplined ways. The team holds a weekly WIG session with a set agenda that keeps the team focused on its commitments.":"Die besten Teams haben ein hohes Maß an Rechenschaftspflicht. Bei Disziplin 4 verpflichten sich die Führungskräfte und ihre Teammitglieder persönlich, die Punktzahlen zu verbessern, indem sie diszipliniert vorgehen. Das Team hält wöchentlich eine WIG-Sitzung mit einer festgelegten Agenda ab, die das Team auf seine Verpflichtungen konzentriert.","#As the metrics start to move, members get a feeling of empowerment, which keeps them highly engaged and creative.":"Wenn sich die Metriken verschieben, bekommen die Mitglieder ein Gefühl der Eigenverantwortung, das sie sehr engagiert und kreativ hält.","#Narrowing focus does not involve reducing the size and complexity of the urgent activities that keep the business going from day to day. Executives must reduce the number of goals they attempt to achieve beyond the everyday demands, thereby applying more energy to fewer goals. Their greatest challenge is to identify the true WIGs (not the milestones and measurements that drive the daily whirlwind) and to have the courage to say “no” to the other great ideas. If the focus of their teams is to improve dozens of work metrics, then team members lose focus. To be successful, teams must change their behaviors, and they cannot change more than a few behaviors at once. Therefore, executives must focus on one or two WIGs and ensure their teams are focused on achieving those goals.":"Bei der Eingrenzung des Fokus geht es nicht darum, die Größe und Komplexität der dringenden Aktivitäten zu verringern, die das Geschäft von Tag zu Tag am Laufen halten. Führungskräfte müssen die Anzahl der Ziele, die sie zu erreichen versuchen, über die alltäglichen Anforderungen hinaus reduzieren und dabei mehr Energie für weniger Ziele aufwenden. Ihre größte Herausforderung besteht darin, die wahren WIGs zu identifizieren (nicht die Meilensteine und Maße, die den täglichen Wirbelsturm antreiben) und den Mut zu haben, zu den anderen großartigen Ideen „Nein“ zu sagen. Wenn der Fokus ihrer Teams auf der Verbesserung von Dutzenden von Arbeitsmetriken liegt, verlieren die Teammitglieder den Fokus. Um erfolgreich zu sein, müssen Teams ihr Verhalten ändern, und sie können nicht mehr als ein paar Verhalten gleichzeitig ändern. Führungskräfte müssen sich daher auf ein oder zwei WIGs konzentrieren und sicherstellen, dass ihre Teams darauf ausgerichtet sind, diese Ziele zu erreichen.","#The agenda of the weekly WIG session is usually the same:":"Die Tagesordnung der wöchentlichen WIG-Sitzung ist normalerweise dieselbe:","#(4DX) method is a simple, repeatable, and proven method to help leaders manage the execution of their most crucial strategies, realize breakthrough results, change behaviors, and achieve higher levels of engagement and performance from employees.":"Die (4DX) -Methode ist eine einfache, wiederholbare und bewährte Methode, mit der Führungskräfte die Umsetzung ihrer wichtigsten Strategien verwalten, bahnbrechende Ergebnisse erzielen, Verhaltensweisen ändern und ein höheres Maß an Engagement und Leistung von Mitarbeitern erzielen können.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 4</em>: Creating a regular cycle of accountability by each team member drives teams to new levels of performance.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 4</em> : Die Schaffung eines regelmäßigen Zyklus der Rechenschaftspflicht durch jedes Teammitglied treibt die Teams zu neuen Leistungsniveaus.","#Leaders at each level must determine the fewest number of WIGs for their teams that will support and ensure the achievement of the WIGs at higher levels.":"Die Führungskräfte auf jeder Ebene müssen die geringste Anzahl von WIGs für ihre Teams bestimmen, die das Erreichen der WIGs auf höheren Ebenen unterstützen und sicherstellen.","#Discipline 2: Acting on the Lead Measures":"Disziplin 2: Maßnahmen ergreifen","#Execution really happens when leaders create a <em ljsid-1=\"\">cadence of accountability</em>—a cycle of accounting for past performance and planning that recurs frequently and moves the score forward. Execution is more than just setting a goal and achieving it. What is more difficult is the ability to achieve a critical goal while operating within the day-to-day whirlwind. Even more difficult is when leaders must change the behavior of their teams to achieve their goals.":"Die Ausführung geschieht wirklich, wenn Führungskräfte eine <em ljsid-1=\"\">Kadenz der Rechenschaftspflicht schaffen</em> - ein Zyklus, in dem die vergangene Leistung und Planung berücksichtigt wird, der häufig wiederholt wird und den Punktestand vorantreibt. Ausführung ist mehr als nur das Setzen und Erreichen eines Ziels. Was schwieriger ist, ist die Fähigkeit, ein kritisches Ziel zu erreichen, während man im alltäglichen Wirbelwind operiert. Noch schwieriger ist es, wenn Führungskräfte das Verhalten ihrer Teams ändern müssen, um ihre Ziele zu erreichen.","#Senior leaders must not dictate team WIGs, but they can veto WIGs that they feel do not support higher-level WIGs.":"Leitende Angestellte dürfen keine Team-WIGs diktieren, sie können jedoch ein Veto gegen WIGs einlegen, von denen sie glauben, dass sie WIGs höherer Ebenen nicht unterstützen.","#After leaders decide on a strategy, their biggest challenge is motivating people to implement their plans at high levels of excellence. Although business schools teach people how to develop strategies, they rarely provide the lessons leaders need to change their teams’ behaviors to achieve goals. Too often, leaders of organizations implement new initiatives for improvements and watch them die as the urgent running of day-to-day business activities, or the “whirlwind,” saps the time and energy that could be invested in executing plans and strategies to move the business forward. In <strong ljsid-1=\"\">The 4 Disciplines of Execution</strong>, Chris McChesney, Sean Covey, and Jim Huling provide a simple, repeatable, and proven method to ensure important strategic priorities get executed despite the surrounding whirlwind. The 4 Disciplines of Execution (4DX) allow leaders to realize breakthrough results, change behaviors, and achieve higher levels of engagement and performance from employees.":"Nachdem sich Führungskräfte für eine Strategie entschieden haben, besteht ihre größte Herausforderung darin, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre Pläne auf höchstem Niveau umzusetzen. Obwohl Business Schools den Menschen beibringen, wie sie Strategien entwickeln, bieten sie selten die Lektionen an, die Führungskräfte benötigen, um das Verhalten ihrer Teams zu ändern, um Ziele zu erreichen. Zu oft setzen Führungskräfte von Organisationen neue Initiativen zur Verbesserung um und sehen zu, wie sie sterben, wenn die täglichen Geschäftsaktivitäten oder der „Wirbelwind“ dringend ablaufen, was Zeit und Energie kostet, die in die Umsetzung von Plänen und Strategien zum Umzug investiert werden könnten das Geschäft vorwärts. In <strong ljsid-1=\"\">The 4 Disciplines of Execution</strong> bieten Chris McChesney, Sean Covey und Jim Huling eine einfache, wiederholbare und bewährte Methode, um sicherzustellen, dass wichtige strategische Prioritäten trotz des Wirbelsturms ausgeführt werden. Die 4 Disciplines of Execution (4DX) ermöglichen Führungskräften, bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen, Verhaltensweisen zu ändern und ein höheres Maß an Engagement und Leistung von Mitarbeitern zu erzielen.","#Each team must focus only on one or two WIGs at a time.":"Jedes Team darf sich jeweils nur auf eine oder zwei WIGs konzentrieren.","#After the organizational teams break down the WIGs into specific, measurable targets, they must then define the activities that will help them achieve those goals. The achievement of goals can be measured with lag measurements and lead measurements:":"Nachdem die Organisationsteams die WIGs in spezifische, messbare Ziele aufgeschlüsselt haben, müssen sie die Aktivitäten definieren, mit denen sie diese Ziele erreichen können. Das Erreichen von Zielen kann mit Verzögerungs- und Bleimessungen gemessen werden:","#Instead of breaking down goals into a multitude of tasks and subtasks needed to reach the goal within schedule, each team must define daily or weekly measures that will lead to the goal. Then, the team must identify the most important actions that will drive those lead measurements. This type of “just-in-time plan” allows team members to adapt quickly and stay focused on their WIGs.":"Anstatt die Ziele in eine Vielzahl von Aufgaben und Unteraufgaben aufzuteilen, die erforderlich sind, um das Ziel innerhalb des Zeitplans zu erreichen, muss jedes Team tägliche oder wöchentliche Maßnahmen definieren, die zum Ziel führen. Dann muss das Team die wichtigsten Maßnahmen identifizieren, die diese Leitmessungen steuern. Diese Art von „Just-in-Time-Plan“ ermöglicht es den Teammitgliedern, sich schnell anzupassen und sich auf ihre WIGs zu konzentrieren.","#An organization should focus its best effort on only one or two goals that, when achieved, make all the difference. These goals are known as <em ljsid-1=\"\">wildly important goals </em>(WIGs). If the organization exerts only a mediocre effort on dozens of goals, it will never achieve meaningful success.":"Eine Organisation sollte sich nach besten Kräften nur auf ein oder zwei Ziele konzentrieren, die den Unterschied ausmachen, wenn sie erreicht werden. Diese Ziele werden als <em ljsid-1=\"\">wild wichtige Ziele</em> (WIGs) bezeichnet. Wenn die Organisation nur mittelmäßige Anstrengungen unternimmt, um Dutzende von Zielen zu erreichen, wird sie niemals einen sinnvollen Erfolg erzielen.","#Strategy and Execution":"Strategie und Ausführung","#Leaders do not usually focus on team-oriented scoreboards. They more likely develop complex scoreboards that track lots of data, analyses, and projections to help them lead. A team’s scoreboard must comprise simple graphics, tables, or charts that help them keep score. The scoreboard must be displayed so that it is very visible and easily read. It should show the lead measurements that they can affect, and it should also show the lag measurements that display the results of achieving their ultimate goals. The team members should be able to quickly read the graphs and data and determine instantly if they are winning or losing.":"Führungskräfte konzentrieren sich normalerweise nicht auf teamorientierte Anzeigetafeln. Sie entwickeln mit größerer Wahrscheinlichkeit komplexe Anzeigetafeln, die eine Vielzahl von Daten, Analysen und Projektionen aufzeichnen, um sie beim Führen zu unterstützen. Die Anzeigetafel einer Mannschaft muss aus einfachen Grafiken, Tabellen oder Diagrammen bestehen, mit denen sie die Punktzahl halten kann. Die Anzeigetafel muss gut sichtbar und leicht lesbar sein. Es sollte die Bleimessungen anzeigen, die sie beeinflussen können, und es sollte auch die Verzögerungsmessungen anzeigen, die die Ergebnisse der Erreichung ihrer endgültigen Ziele anzeigen. Die Teammitglieder sollten in der Lage sein, die Grafiken und Daten schnell zu lesen und sofort zu bestimmen, ob sie gewinnen oder verlieren.","#All WIGs must be defined as tactical goals with measurable results and dates when they should be achieved.":"Alle WIGs müssen als taktische Ziele mit messbaren Ergebnissen und Zeitpunkten definiert werden, zu denen sie erreicht werden sollen.","#Leaders normally focus on lag measures rather than lead measures simply because lag measures indicate whether they have been successful in achieving required results. Also, the data needed for lag measurements is much easier to gather; obtaining data for lead measurements is difficult and requires ongoing discipline. However, when leaders manage to get lag measurements, they never know if their teams are performing successfully until the results have been achieved. By using lead measures, leaders are rarely surprised because the measurement data is predicting their results, and teams can adjust their performance to ensure they achieve their goals.":"Führungskräfte konzentrieren sich normalerweise eher auf Verzögerungsmaßnahmen als auf Führungsmaßnahmen, nur weil Verzögerungsmaßnahmen anzeigen, ob sie erfolgreich die erforderlichen Ergebnisse erzielt haben. Außerdem sind die für Verzögerungsmessungen erforderlichen Daten viel einfacher zu erfassen. Daten für Bleimessungen zu erhalten ist schwierig und erfordert ständige Disziplin. Wenn es den Führungskräften jedoch gelingt, Verzögerungsmessungen durchzuführen, wissen sie erst, wenn die Ergebnisse erzielt wurden, ob ihre Teams erfolgreich sind. Bei der Verwendung von Lead-Maßnahmen sind Führungskräfte selten überrascht, da die Messdaten ihre Ergebnisse vorhersagen und die Teams ihre Leistung anpassen können, um sicherzustellen, dass sie ihre Ziele erreichen.","#Report on commitments":"Bericht über die Verpflichtungen","#Review the scoreboard to learn what did and did not work":"Überprüfen Sie die Anzeigetafel, um zu erfahren, was funktioniert hat und was nicht","#Adopting the process when they recognize that they are moving the scoreboard measurements and they begin to feel like they are winning. Teams focus on adherence to the process by tracking and adjusting goals; the results come later.":"Annahme des Prozesses, wenn sie erkennen, dass sie die Anzeigemessungen verschieben und das Gefühl haben, zu gewinnen. Die Teams konzentrieren sich auf die Einhaltung des Prozesses, indem sie die Ziele verfolgen und anpassen. Die Ergebnisse kommen später.","#Commit to actions to clear roadblocks and make new commitments":"Engagieren Sie sich für Maßnahmen, um Hindernisse zu beseitigen und neue Verpflichtungen einzugehen","#Ultimately, the scoreboard is not driving performance. Instead, the team is motivated by the “game” of achieving their results. Giving everything they have just to operate in the whirlwind of everyday activities can be demoralizing for team members. However, with properly defined lead and lag measurements and a compelling scoreboard, team members feel they are participating in winnable activities. The team is motivated, not because the organization is winning, and not because their leader is winning, but because they are winning.":"Letztendlich ist die Anzeigetafel keine treibende Kraft. Stattdessen ist das Team vom „Spiel“ motiviert, seine Ergebnisse zu erzielen. Es kann für die Teammitglieder demoralisierend sein, alles zu geben, was sie brauchen, um im Wirbel der alltäglichen Aktivitäten zu operieren. Mit genau definierten Vor- und Nachlaufmessungen und einem überzeugenden Anzeiger fühlen sich die Teammitglieder jedoch an gewinnbringenden Aktivitäten beteiligt. Das Team ist motiviert, nicht weil die Organisation gewinnt, und nicht weil ihr Anführer gewinnt, sondern weil sie gewinnt.","#Optimizing their performance while taking ownership of the process. Energy and engagement levels soar.":"Optimierung ihrer Leistung bei gleichzeitiger Übernahme der Prozessverantwortung. Energie und Engagement steigen.","#Installing the Four Disciplines":"Installation der vier Disziplinen","#Getting oriented to the principles of the 4DX, determining their WIGs, identifying high-leverage lead measures, designing a scoreboard, and committing to higher performance levels and weekly WIG sessions.":"Sich an den Grundsätzen des 4DX orientieren, ihre WIGs bestimmen, Maßnahmen mit hohem Einfluss identifizieren, einen Anzeiger entwerfen und sich zu höheren Leistungsniveaus und wöchentlichen WIG-Sitzungen verpflichten.","#In order to change behaviors, most teams pass through five stages:":"Um das Verhalten zu ändern, durchlaufen die meisten Teams fünf Phasen:","#The authors did not invent the 4DX; they uncovered it in their research of the principles that drive teams that have effectively changed human behavior while achieving goals. They have helped some of the best companies in the world to install 4DX with their teams, achieving excellent results.":"Die Autoren haben den 4DX nicht erfunden; Sie haben es in ihrer Untersuchung der Prinzipien aufgedeckt, die Teams antreiben, die das menschliche Verhalten effektiv verändert und gleichzeitig Ziele erreicht haben. Sie haben einigen der besten Unternehmen der Welt geholfen, 4DX mit ihren Teams zu installieren und dabei hervorragende Ergebnisse zu erzielen.","#Launching the effort by implementing their commitments. The launch phase requires energy and focus, especially from the leader, to achieve commitments.":"Einleitung der Bemühungen durch Umsetzung ihrer Verpflichtungen. Die Startphase erfordert Energie und Konzentration, insbesondere von der Führungskraft, um Verpflichtungen einzugehen.","#The team should discuss only actions and results that will move the scoreboard. All team members are accountable for the progress of the metrics on the scoreboard. Each week, each member must commit to one or two tasks that will impact the lead measurements. The commitments must include specific deliverables, and they must influence a lead measure. The day-to-day whirlwind is forbidden in these weekly meetings so the team can focus on its WIGs. After about three or four weeks, team members should start to feel the impact of the WIG sessions as the lead measurements start to move, giving the members a feeling of empowerment and keeping them highly engaged and creative.":"Das Team sollte nur Aktionen und Ergebnisse diskutieren, die den Anzeiger bewegen. Alle Teammitglieder sind für den Fortschritt der Kennzahlen auf der Anzeigetafel verantwortlich. Jedes Mitglied muss sich wöchentlich zu ein oder zwei Aufgaben verpflichten, die sich auf die Elektrodenmessungen auswirken. Die Verpflichtungen müssen bestimmte Ergebnisse enthalten und eine Leitmaßnahme beeinflussen. Der alltägliche Wirbelsturm ist in diesen wöchentlichen Meetings verboten, damit sich das Team auf seine WIGs konzentrieren kann. Nach etwa drei oder vier Wochen sollten die Teammitglieder die Auswirkungen der WIG-Sitzungen spüren, wenn die Leitmessungen beginnen, sich zu bewegen, was den Mitgliedern ein Gefühl der Befähigung vermittelt und sie hoch engagiert und kreativ hält.","#Leaders that have experimented with the 4DX report they will never lead in the same way again. Reporting to their own leaders the achievement of their wildly important goals and making real changes happen is an unforgettable experience for them. Additionally, they now have the knowledge and skills to rekindle the passion within their team members, driving them to new levels of performance and helping them gain skills they can apply to all phases of their lives.":"Führungskräfte, die mit dem 4DX-Bericht experimentiert haben, werden nie wieder auf die gleiche Weise führen. Es ist für sie ein unvergessliches Erlebnis, ihren eigenen Führungskräften über das Erreichen ihrer überaus wichtigen Ziele zu berichten und echte Veränderungen herbeizuführen. Darüber hinaus verfügen sie nun über das Wissen und die Fähigkeiten, um die Leidenschaft ihrer Teammitglieder neu zu entfachen, sie auf ein neues Leistungsniveau zu bringen und ihnen dabei zu helfen, Fähigkeiten zu erlernen, die sie in allen Phasen ihres Lebens anwenden können.","#A lack of a goal that really matters.":"Das Fehlen eines wirklich wichtigen Ziels.","#Executing the plan with the weekly process of achieving the lead measures to reach the team WIG.":"Ausführung des Plans mit dem wöchentlichen Prozess des Erreichens der Leitmaßnahmen, um das Team WIG zu erreichen.","#Launching the effort with two-hour team meetings to introduce members to the concepts, draft the team WIGs and lead measures, design the scoreboard, and assign responsibilities.":"Beginnen Sie die Bemühungen mit zweistündigen Teambesprechungen, um die Mitglieder in die Konzepte einzuführen, die Team-WIGs zu entwerfen und Maßnahmen zu leiten, den Anzeiger zu entwerfen und Verantwortlichkeiten zuzuweisen.","#During installation, three elements can point to potential failure:":"Während der Installation können drei Elemente auf einen möglichen Fehler hinweisen:","#Partial commitment from the senior leader.":"Teilweises Engagement des Senior Leaders.","#Jun 27, 2013":"27. Juni 2013","#To facilitate the installation process, internal 4DX coaches are assigned. The coaches help when the process breaks down, assist in determining the quality of lead measures, and alert teams that are succumbing to the whirlwind.":"Um den Installationsprozess zu vereinfachen, werden interne 4DX-Coaches zugewiesen. Die Trainer helfen, wenn der Prozess zusammenbricht, bestimmen die Qualität der Leitmaßnahmen und alarmieren Teams, die dem Wirbelwind erliegen.","#Certifying leaders in designing and facilitating the use of scoreboards, conducting WIG sessions, and preparing for the launch meeting.":"Zertifizierung von Führungskräften bei der Gestaltung und Erleichterung der Verwendung von Anzeigetafeln, Durchführung von WIG-Sitzungen und Vorbereitung auf das Eröffnungsmeeting.","#Designing the team WIGs and lead measures.":"Entwerfen des Teams WIGs und führen Maßnahmen.","#Conducting quarterly summit meetings at which team leaders report to upper management on their progress and results.":"Durchführung vierteljährlicher Gipfeltreffen, bei denen die Teamleiter dem oberen Management über ihre Fortschritte und Ergebnisse Bericht erstatten.","#A certification process that is aimed at leaders that are too high in the organization, not the front-line leaders.":"Ein Zertifizierungsprozess, der auf Führungskräfte abzielt, die in der Organisation zu hoch sind, und nicht auf Führungskräfte an vorderster Front.","#After becoming accustomed to using the 4DX at work, people often find they can use it to accomplish individual work goals, family goals, and personal goals. They use a similar process of setting a WIG, identifying a lead measure, tracking with a scoreboard, and evaluating progress once a week. Especially after life-threatening illnesses, people find they must change their own behaviors and lifestyles. Using the 4DX can help them achieve life changing results.":"Nachdem man sich an die Arbeit mit 4DX gewöhnt hat, stellt man häufig fest, dass man damit individuelle Arbeitsziele, Familienziele und persönliche Ziele erreichen kann. Sie verwenden einen ähnlichen Prozess, indem sie eine WIG einrichten, eine Leitmaßnahme identifizieren, mit einem Anzeiger nachverfolgen und die Fortschritte einmal pro Woche bewerten. Insbesondere nach lebensbedrohlichen Krankheiten müssen die Menschen ihr eigenes Verhalten und ihren Lebensstil ändern. Die Verwendung von 4DX kann ihnen dabei helfen, lebensverändernde Ergebnisse zu erzielen.","#The Success of 4DX":"Der Erfolg von 4DX","#The Art of Selling":"Die Kunst des Verkaufens","#Jump Toward Emotional Intelligence":"Sprung in Richtung emotionale Intelligenz","#Teams then rank their ideas based on which ones have the most promise to greatly impact the overall organizational WIGs, not just to impact the team’s performance.":"Die Teams ordnen ihre Ideen danach, welche die größten Auswirkungen auf die WIGs des gesamten Unternehmens haben, und nicht nur auf die Leistung des Teams.","#The team ranks them according to the greatest impact the measure will have on the team’s WIG.":"Das Team stuft sie nach dem größten Einfluss ein, den die Maßnahme auf die WIG des Teams haben wird.","#The team chooses a theme for the scorecard, such as a trend line, a speedometer, or bar chart.":"Das Team wählt ein Thema für die Scorecard aus, z. B. eine Trendlinie, einen Tacho oder ein Balkendiagramm.","#The team brainstorms to define several options.":"Das Team erstellt ein Brainstorming, um verschiedene Optionen zu definieren.","#Installing Discipline 3: Keeping a Compelling Scorecard":"Installation von Disziplin 3: Beibehalten einer überzeugenden Scorecard","#Installing Discipline 1: Focusing on the Wildly Important":"Installation von Disziplin 1: Konzentration auf das Wesentliche","#<em ljsid-0=\"\">Leveraged behaviors</em>: Teams track how well they adopt and perform new behaviors throughout the week.":"<em ljsid-0=\"\">Leveraged Behaviours</em> : Die Teams verfolgen, wie gut sie sich während der Woche anpassen und neue Verhaltensweisen entwickeln.","#The highest ranking measures are tested: the lead measure must be (1) predictive of the results, (2) able to be influenced by the team, (3) a behavior change, not a one-time action, (4) driven by the team’s behaviors, not the leader’s, (5) measurable, and (6) worth measuring (not too costly in time, morale, and money to gather data).":"Getestet werden die ranghöchsten Kennzahlen: Die Leitzahl muss (1) die Ergebnisse vorhersagen, (2) vom Team beeinflusst werden können, (3) eine Verhaltensänderung, keine einmalige Aktion sein, (4) von Das Verhalten des Teams, nicht das des Anführers, ist (5) messbar und (6) messenswert (nicht zu kostspielig in Bezug auf Zeit, Moral und Geld, um Daten zu sammeln).","#The WIG is defined by a simple sentence that begins with an action verb, focuses on what needs to be accomplished, not how it will be done, and takes the form “X to Y by When.” For example, “Decrease routing error rate from 9 percent to 3 percent by September 31.” The goals should be challenging but achievable.":"Die WIG wird durch einen einfachen Satz definiert, der mit einem Aktionsverb beginnt, sich auf das konzentriert, was erreicht werden muss, nicht auf die Art und Weise, wie dies geschehen soll, und die Form „X zu Y bis wann“ annimmt. Beispiel: „Routing-Fehlerrate verringern Bis zum 31. September von 9 Prozent auf 3 Prozent. “Die Ziele sollten herausfordernd, aber erreichbar sein.","#Teams can begin installing the 4DX by following a four-step process to choose one or two significant WIGs:":"Teams können mit der Installation von 4DX beginnen, indem sie in vier Schritten ein oder zwei wichtige WIGs auswählen:","#Leaders must not be casual about WIG sessions and should maintain accountability for commitments and results. When team members fail to meet commitments because they are attending to the whirlwind of daily tasks, the team leader must reinforce the need for accountability by following three steps:":"Führungskräfte dürfen WIG-Sitzungen nicht beiläufig angehen und müssen für Verpflichtungen und Ergebnisse verantwortlich sein. Wenn Teammitglieder ihre Verpflichtungen nicht einhalten, weil sie den Wirbel der täglichen Aufgaben bewältigen, muss der Teamleiter die Notwendigkeit der Rechenschaftspflicht durch die folgenden drei Schritte verstärken:","#Decisions are made to assign someone the responsibility to keep the scoreboard updated, when new data will be posted, and how often.":"Entscheidungen werden getroffen, um jemandem die Verantwortung zu übertragen, den Anzeiger auf dem neuesten Stand zu halten, wann und wie oft neue Daten veröffentlicht werden.","#In every team, there are top performers who willingly make changes, middle performers who are slow to change, and low performers who resist change. Most team members are middle performers with the capacity to be top performers. By consistently applying 4DX, leaders can motivate new and better behavior and move the middle performers to new heights of performance.":"In jedem Team gibt es Leistungsträger, die bereitwillig Änderungen vornehmen, Leistungsträger, die sich nur langsam ändern, und Leistungsträger, die sich Änderungen widersetzen. Die meisten Teammitglieder sind Mittelfeldspieler mit der Fähigkeit, Spitzenleistungen zu erbringen. Durch die konsequente Anwendung von 4DX können Führungskräfte neues und besseres Verhalten anregen und die Mittleren zu neuen Höchstleistungen führen.","#The highest ranked ideas for WIGs are tested against four criteria: (1) the WIG must align with the organizational WIGs, (2) it must be measurable, (3) the team must be responsible for at least 80 percent of the results, and (4) the results must be driven by the team’s performance, not the functions that only the team leader performs.":"Die am höchsten bewerteten Ideen für WIGs werden anhand von vier Kriterien getestet: (1) Die WIG muss mit den organisatorischen WIGs übereinstimmen, (2) sie muss messbar sein, (3) das Team muss für mindestens 80 Prozent der Ergebnisse verantwortlich sein und (4) Die Ergebnisse müssen von der Leistung des Teams abhängen, nicht von den Funktionen, die nur der Teamleiter ausführt.","#The scoreboard is built according to the team’s design.":"Die Anzeigetafel ist nach dem Design des Teams gebaut.","#Changing behaviors that were once difficult by making them standard practices. Accomplishments are celebrated. Teams sustain new levels of performance and commit to new WIGs.":"Ändern von Verhaltensweisen, die früher schwierig waren, indem sie zu Standardpraktiken gemacht wurden. Erfolge werden gefeiert. Die Teams erreichen ein neues Leistungsniveau und verpflichten sich zu neuen WIGs.","#<em ljsid-0=\"\">Small outcomes</em>: Teams meet weekly goals, but each team member selects his or her own methods for achieving them.":"<em ljsid-0=\"\">Kleine Ergebnisse</em> : Teams erreichen wöchentliche Ziele, aber jedes Teammitglied wählt seine eigenen Methoden, um diese zu erreichen.","#Teams put their best efforts into the few tasks that make the most impact on the WIGs. These activities are tracked by either of the two types of lead measures, both of which are equally powerful in driving performance:":"Die Teams geben ihr Bestes für die wenigen Aufgaben, die die WIGs am meisten betreffen. Diese Aktivitäten werden durch eine der beiden Arten von Leitmaßnahmen verfolgt, die beide gleichermaßen leistungsfähig sind:","#The scoreboard is designed so that it is simple to interpret, easily read in the workspace, and easy to update. It should contain both lead and lag WIG measures, and members should be able to tell at a glance whether or not they are achieving results.":"Die Anzeigetafel ist so konzipiert, dass sie einfach zu interpretieren, im Arbeitsbereich leicht zu lesen und leicht zu aktualisieren ist. Es sollte sowohl Lead- als auch Lag-WIG-Maßnahmen enthalten, und die Mitglieder sollten auf einen Blick erkennen können, ob sie Ergebnisse erzielen oder nicht.","#Teams need to narrow their focus to one or two lead measures by using a four-step process:":"Die Teams müssen sich in einem vierstufigen Prozess auf ein oder zwei Leitmassnahmen konzentrieren:","#Leaders need to brainstorm with their peers and team members to determine goals. Team members should actively provide input toward defining WIGs so they are engaged and committed to achieving them. Brainstorming sessions should result in several ideas for WIGs.":"Führungskräfte müssen gemeinsam mit Kollegen und Teammitgliedern ein Brainstorming durchführen, um die Ziele zu bestimmen. Die Teammitglieder sollten aktiv Beiträge zur Definition von WIGs leisten, damit sie sich für deren Erreichung engagieren und sich dafür engagieren. Brainstorming-Sitzungen sollten zu mehreren Ideen für WIGs führen.","#The team leader emphasizes why it is also important for the team member to do the best for the team.":"Der Teamleiter betont, warum es für das Teammitglied auch wichtig ist, das Beste für das Team zu tun.","#Installing Discipline 2: Acting on the Lead Measures":"Installation von Disziplin 2: Maßnahmen ergreifen","#The team determines how to track individual performance toward reaching the lead measures as it relates to team performance. The most impactful measures are simple statements that start with an action verb and define how well the team should perform by setting a qualitative standard.":"Das Team legt fest, wie die individuelle Leistung im Hinblick auf die Erreichung der wichtigsten Kennzahlen in Bezug auf die Teamleistung verfolgt werden soll. Die wirkungsvollsten Maßnahmen sind einfache Aussagen, die mit einem Aktionsverb beginnen und definieren, wie gut das Team mit der Festlegung eines qualitativen Standards abschneiden soll.","#Developing a highly visible, continually updated scorecard is a key element in keeping team members engaged. The scorecard must reflect the results of a few measures, letting team members know whether or not they are winning the game. This requires four steps:":"Die Entwicklung einer gut sichtbaren, ständig aktualisierten Scorecard ist ein Schlüsselelement, um die Teammitglieder zu motivieren. Die Scorecard muss die Ergebnisse einiger Maßnahmen widerspiegeln und die Teammitglieder darüber informieren, ob sie das Spiel gewinnen oder nicht. Dies erfordert vier Schritte:","#The whirlwind of running the organization.":"Der Wirbelwind der Organisation.","#Teams give their best efforts when they are consistently held accountable. With weekly structured WIG sessions, team members are constantly reconnected to what they are trying to achieve. Members learn from peers how to improve their performances, and teams help individuals overcome performance barriers. With frequent WIG sessions, teams can adapt quickly to changing business demands. The sessions also provide a venue for celebrating successes and re-energizing the team.":"Teams geben ihr Bestes, wenn sie konsequent zur Rechenschaft gezogen werden. In wöchentlichen strukturierten WIG-Sitzungen werden die Teammitglieder ständig mit dem verbunden, was sie erreichen möchten. Mitglieder lernen von Kollegen, wie sie ihre Leistungen verbessern können, und Teams helfen Einzelpersonen, Leistungsbarrieren zu überwinden. Bei häufigen WIG-Sitzungen können sich Teams schnell auf sich ändernde Geschäftsanforderungen einstellen. Die Sessions bieten auch einen Ort, an dem Erfolge gefeiert und das Team gestärkt werden können.","#Initiatives that involve changing the way people behave.":"Initiativen, bei denen das Verhalten der Menschen geändert wird.","#<em ljsid-0=\"\">Case 3</em>: The senior vice president of a major cable media corporation used the 4DX to turn around one of the organization’s worst performing regions. After changing 70 percent of the leadership to ensure that a team of visibly engaged leaders was in place, she implemented the 4DX, viewing the program as an “operating system,” not a management or training problem. In their first pilot, they reduced costs by more than $2 million in five months. The engagement of the teams soared.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 3</em> : Der Senior Vice President eines großen Kabelmedienkonzerns hat mit dem 4DX eine der Regionen mit der schlechtesten Leistung des Unternehmens gewendet. Nachdem sie 70 Prozent der Führungskräfte ausgetauscht hatte, um sicherzustellen, dass ein Team sichtbar engagierter Führungskräfte vorhanden war, implementierte sie das 4DX und betrachtete das Programm als „Betriebssystem“, nicht als Management- oder Schulungsproblem. In ihrem ersten Pilotversuch haben sie die Kosten in fünf Monaten um mehr als 2 Millionen US-Dollar gesenkt. Das Engagement der Teams stieg rasant an.","#Installing Discipline 4: Creating a Cadence of Accountability":"Installation von Disziplin 4: Erstellen einer Kadenz der Verantwortlichkeit","#Installing 4DX in Your Organization":"4DX in Ihrer Organisation installieren","#Leaders who are trained in the 4DX express a passion for the concept, but have to learn to fight the whirlwind with discipline to implement the concept. Also, leaders cannot be the only ones trained in and passionate about the 4DX; the entire organization has to embrace the effort. The effort requires a system of implementation. 4DX is a process, not an event. It should be implemented by the leaders closest to the front line, introducing the disciplines to 10 to 20 teams at a time. The 4DX installation process has six steps:":"Führungskräfte, die im 4DX geschult sind, zeigen eine Leidenschaft für das Konzept, müssen jedoch lernen, den Wirbelwind mit Disziplin zu bekämpfen, um das Konzept umzusetzen. Außerdem können Führungskräfte nicht die einzigen sein, die mit dem 4DX vertraut sind und Leidenschaft zeigen. Die gesamte Organisation muss sich der Anstrengung annehmen. Der Aufwand erfordert ein Umsetzungssystem. 4DX ist ein Prozess, kein Ereignis. Es sollte von den Führungskräften umgesetzt werden, die der Front am nächsten stehen, und 10 bis 20 Teams gleichzeitig die Disziplinen vorstellen. Der 4DX-Installationsprozess umfasst sechs Schritte:","#The rules for Discipline 1 help narrow an organization’s focus, but they require a serious commitment and follow-through. To translate organizational strategy into WIGs, leaders can choose among the WIGs that focus on monetary metrics, processes, quality, or customer satisfaction.":"Die Regeln für Disziplin 1 helfen dabei, den Fokus einer Organisation einzugrenzen, erfordern jedoch ein ernsthaftes Engagement und die Einhaltung dieser Regeln. Um die Organisationsstrategie in WIGs umzusetzen, können Führungskräfte unter den WIGs auswählen, die sich auf monetäre Metriken, Prozesse, Qualität oder Kundenzufriedenheit konzentrieren.","#Sometimes, the highest level WIG is called “the war,” and the lower level WIGs are called “the battles.” Leaders and their teams need real strategic thinking to define the smallest number of battles needed to win the war. If the battles will not win the war, they have not set forth an effective strategy. With all the teams fighting battles to win the same war, amazing results occur.":"Manchmal wird die WIG der höchsten Ebene als \"Krieg\" bezeichnet, und die WIGs der niedrigeren Ebene werden als \"Kämpfe\" bezeichnet. Anführer und ihre Teams benötigen echte strategische Überlegungen, um die geringste Anzahl von Schlachten zu definieren, die zum Gewinnen des Krieges erforderlich sind. Wenn die Schlachten den Krieg nicht gewinnen, haben sie keine wirksame Strategie aufgestellt. Wenn alle Teams kämpfen, um den gleichen Krieg zu gewinnen, entstehen erstaunliche Ergebnisse.","#The team leader demonstrates his or her commitment to the 4DX discipline by asking the team member to recommit to meeting the goals and catching up on past commitments.":"Der Teamleiter demonstriert sein Engagement für die 4DX-Disziplin, indem er das Teammitglied auffordert, sich erneut zur Erreichung der Ziele zu verpflichten und frühere Verpflichtungen nachzuholen.","#Effective WIG sessions should be regularly scheduled and kept brief. The scoreboard should be updated before the session, and all successes should be celebrated. Team members should also share what they learned about their successes in moving the scores forward. The whirlwind is not allowed to be discussed in the meeting, but members should be held unconditionally accountable for their commitments in spite of the whirlwind.":"Effektive WIG-Sitzungen sollten regelmäßig geplant und kurz gehalten werden. Das Scoreboard sollte vor dem Spiel aktualisiert werden und alle Erfolge sollten gefeiert werden. Die Teammitglieder sollten auch mitteilen, was sie über ihre Erfolge bei der Weiterentwicklung der Ergebnisse gelernt haben. Der Wirbelwind darf in der Sitzung nicht diskutiert werden, aber die Mitglieder sollten trotz des Wirbelwinds für ihre Verpflichtungen vorbehaltlos zur Rechenschaft gezogen werden.","#Some organizations are made up of many teams all performing similar tasks, such as a retail organization with several outlets. Although each team in such an organization has the same war and battles defined for them, they are given leeway to establish the finish lines. Despite the organizational structure, the 4DX process results in a clear and simple strategy that can be executed.":"Einige Organisationen setzen sich aus vielen Teams zusammen, die alle ähnliche Aufgaben ausführen, z. B. eine Einzelhandelsorganisation mit mehreren Filialen. Obwohl für jedes Team in einer solchen Organisation derselbe Krieg und dieselben Kämpfe definiert wurden, haben sie die Möglichkeit, die Ziellinien festzulegen. Trotz der Organisationsstruktur ergibt der 4DX-Prozess eine klare und einfache Strategie, die ausgeführt werden kann.","#The authors have developed software tools to help organizations automate the 4DX process. Automation can help a team gather and track data for lead measures and WIG results. Leaders and team members can record their progress toward meeting goals. Individuals and teams can look back at a history of their commitments and accomplishments. With all the components of the team’s efforts captured in one location, the team’s performance can be easily and quickly understood.":"Die Autoren haben Softwaretools entwickelt, mit denen Organisationen den 4DX-Prozess automatisieren können. Mithilfe der Automatisierung kann ein Team Daten für Leitmessungen und WIG-Ergebnisse erfassen und nachverfolgen. Führungskräfte und Teammitglieder können ihre Fortschritte bei der Erreichung der Ziele aufzeichnen. Einzelpersonen und Teams können auf eine Geschichte ihrer Verpflichtungen und Leistungen zurückblicken. Wenn alle Komponenten der Teamarbeit an einem Ort erfasst sind, kann die Leistung des Teams einfach und schnell nachvollzogen werden.","#Some outstanding leaders have installed the 4DX in their organizations. Their organizations range from small businesses to global corporations:":"Einige herausragende Führungskräfte haben den 4DX in ihren Organisationen installiert. Ihre Organisationen reichen von kleinen Unternehmen bis zu globalen Unternehmen:","#The team leader shows that he or she values the team member and understands the pressures of doing a good job on the tasks in the whirlwind.":"Der Teamleiter zeigt, dass er oder sie das Teammitglied schätzt und den Druck versteht, bei den Aufgaben im Wirbelwind gute Arbeit zu leisten.","#Focusing the Organization on the Wildly Important":"Die Organisation auf das Wilde konzentrieren","#<em ljsid-0=\"\">Case 1</em>: A large wholesale food distributor implemented the 4DX in six months. The CEO was amazed at how his teams performed against their WIGs and how the paradigm was shifting in his organization—people were making decisions for themselves, setting their own goals, and having fun doing it.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 1</em> : Ein großer Lebensmittelgroßhändler implementierte den 4DX in sechs Monaten. Der CEO war erstaunt darüber, wie sich seine Teams gegen ihre WIGs behaupten und wie sich das Paradigma in seiner Organisation wandelte - die Leute trafen Entscheidungen für sich, setzten sich ihre eigenen Ziele und hatten Spaß daran.","#Clarifying the overall WIG.":"Klärung der gesamten Perücke.","#Automating 4DX":"4DX automatisieren","#Efforts that can be implemented with a stroke of a pen.":"Bemühungen, die mit einem Federstrich ausgeführt werden können.","#The last component is the primary target of the 4DX. There is a temptation to bring more and more initiatives into the realm of the 4DX, but then the organization loses its narrow focus that makes the 4DX effective.":"Die letzte Komponente ist das primäre Ziel des 4DX. Es besteht die Versuchung, mehr und mehr Initiativen in den Bereich von 4DX zu bringen, aber dann verliert die Organisation ihren engen Fokus, der 4DX effektiv macht.","#Within an organization, automation can help aggregate the results from every team and compare them with the organization’s overall WIG results. Organization leaders can easily determine which parts of the organization are adhering to the 4DX process and which parts need more training and encouragement.":"Innerhalb einer Organisation kann die Automatisierung dabei helfen, die Ergebnisse aller Teams zusammenzufassen und mit den WIG-Gesamtergebnissen der Organisation zu vergleichen. Organisationsleiter können leicht feststellen, welche Teile der Organisation den 4DX-Prozess einhalten und welche Teile mehr Schulung und Unterstützung benötigen.","#An organization’s highest level WIG is not the mission, the vision statement, nor the entire strategy of the organization. The organization’s strategy comprises three components:":"Die WIG auf höchster Ebene eines Unternehmens ist nicht die Mission, das Leitbild oder die gesamte Strategie des Unternehmens. Die Strategie der Organisation umfasst drei Komponenten:","#<em ljsid-0=\"\">Case 2</em>: The president of a large international hotel chain implemented the 4DX with pilot projects in eight hotels and eventually implemented it in over 700 hotels within two years of the first pilots. One of their largest hotels achieved record revenue and profit growth while reaching the highest customer satisfaction scores. The company established an internal team of experts who guided the process. In two years, they certified nearly 4,000 leaders, and almost 10,000 employees used the process to record one million commitments to their WIGs.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 2</em> : Der Präsident einer großen internationalen Hotelkette implementierte den 4DX mit Pilotprojekten in acht Hotels und implementierte ihn schließlich in über 700 Hotels innerhalb von zwei Jahren nach den ersten Piloten. Eines der größten Hotels erzielte ein Rekordwachstum bei Umsatz und Gewinn und erreichte gleichzeitig die höchste Kundenzufriedenheit. Das Unternehmen gründete ein internes Expertenteam, das den Prozess leitete. In zwei Jahren zertifizierten sie fast 4.000 Führungskräfte, und fast 10.000 Mitarbeiter nutzten das Verfahren, um eine Million Verpflichtungen für ihre WIGs zu erfassen.","#Rolling Out 4DX Across the Organization":"4DX unternehmensweit einführen","#Mentor-Leaders":"Mentor-Leiter","#Management Services":"Management-Dienstleistungen","#Copyright of Management Services is the property of Institute of Management Services and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Urheberrecht an Management Services ist Eigentum des Institute of Management Services und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden.","#10 Ways to Get More Done in a Day":"10 Wege, um mehr an einem Tag zu erreichen","#Next":"Nächster","#The article discusses the benefits of promoting a healthy lifestyle in the office such as lower health care costs. it mentions empowering employees to create their own fitness and health promoting activities, which helps in the creation of a culture of wellness. It also mentions demonstration of the physical and mental health benefits of meditation would reduce stress.":"Der Artikel beschreibt die Vorteile eines gesunden Lebensstils im Büro, z. B. niedrigere Gesundheitskosten. Es wird erwähnt, dass die Mitarbeiter befähigt werden, ihre eigenen Aktivitäten zur Förderung von Fitness und Gesundheit zu entwickeln, was zur Schaffung einer Kultur des Wohlbefindens beiträgt. Es wird auch erwähnt, dass der Nachweis der physischen und psychischen Vorteile der Meditation Stress reduzieren würde.","#Managing with Metrics":"Verwalten mit Metriken","#Dialogue Gap":"Dialoglücke","#Being flexible.":"Flexibel sein.","#(@) Your Service":"(@) Dein Dienst","#The Art of Engagement":"Die Kunst des Engagements","#Mobile Marketing":"Mobiles Marketing","#The New Corporate Garage":"Die neue Firmengarage","#Copyright of Marketing Management is the property of American Marketing Association and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright für Marketing Management liegt bei der American Marketing Association. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden.","#Using Emotional Intelligence to Build Trust":"Mit emotionaler Intelligenz Vertrauen aufbauen","#JACQUELINE IRELAND":"JACQUELINE IRLAND","#The New Marketing Agenda":"Die neue Marketing Agenda","#Leaders of Change":"Führer des Wandels","#The Devil's Casino":"Das Kasino des Teufels","#Contented Cows Still Give Better Milk, Revised and Expanded":"Zufriedene Kühe geben immer noch bessere Milch, überarbeitet und erweitert","#The Art of Being Unreasonable":"Die Kunst, unvernünftig zu sein","#The Rise and Fall of Strategic Planning":"Aufstieg und Fall der strategischen Planung","#Learning Path":"Lernweg","#Elective":"Wahlfach","#Latest Videos":"Neueste Videos","#In What’s Your Presentation Persona?, Scott Schwertly and Sunday Mancini share their research, insight, and groundbreaking skill assessment tool to help you identify your presentation style and learn to wield its power. With this tool and your newly gained presentation self-awareness, you can uncover your strengths, manage your weaknesses, find your sources of motivation, and identify ways that you can enhance the value of your messages to inform and persuade your audience. While there is no perfect presentation style, you can learn to realize the full potential of your innate approach in every speaking opportunity.":"In What's Your Presentation Persona? Teilen Scott Schwertly und Sunday Mancini ihre Forschungsergebnisse, Erkenntnisse und bahnbrechenden Tools zur Bewertung von Fähigkeiten, mit denen Sie Ihren Präsentationsstil identifizieren und lernen, wie Sie seine Stärken nutzen können. Mit diesem Tool und Ihrer neu gewonnenen Selbsterkenntnis für Präsentationen können Sie Ihre Stärken aufdecken, Ihre Schwächen verwalten, Ihre Motivationsquellen finden und Wege finden, wie Sie den Wert Ihrer Nachrichten steigern können, um Ihr Publikum zu informieren und zu überzeugen. Obwohl es keinen perfekten Präsentationsstil gibt, können Sie lernen, das volle Potenzial Ihres angeborenen Ansatzes bei jeder Gelegenheit zum Sprechen zu nutzen.","#Dealing with Difficult People":"Mit schwierigen Leuten umgehen","#Project Management for Non-Project Managers":"Projektmanagement für Nicht-Projektmanager","#Project Management for Dummies":"Projektmanagement für Dummies","#On the Job with Emotional Intelligence":"Mit emotionaler Intelligenz im Job","#Stabilise":"Stabilisieren","#In this article he introduced what has become the Kotter eight-step change management model (though written from the perspective of what not to do). Kotter's point seven was 'Declaring victory too soon' (1995). Or not giving enough time to the change process.":"In diesem Artikel stellte er das achtstufige Change-Management-Modell von Kotter vor (obwohl es aus der Perspektive geschrieben wurde, was nicht zu tun ist). Punkt sieben von Kotter lautete: \"Den Sieg zu früh erklären\" (1995). Oder zu wenig Zeit für den Änderungsprozess.","#One bite at a time":"Ein Bissen nach dem anderen","#Lewin advises to focus on reducing the outside influence because simply trying to overpower the outside influence with a stronger counteracting influence can heighten the overall stress levels which may lead to lower performance as well as higher absenteeism amongst the workers (1947, p26).":"Lewin rät dazu, sich auf die Reduzierung des Einflusses von außen zu konzentrieren, da allein der Versuch, den Einfluss von außen mit einem stärkeren entgegenwirkenden Einfluss zu überwinden, die Gesamtbelastung erhöhen kann, was zu einer geringeren Leistung sowie zu höheren Fehlzeiten bei den Arbeitnehmern führen kann (1947, S. 26).","#However, for departmental changes, there is an issue, also brought up by Lewin, that a parent group (parent department or the organisation as a whole) can influence the thoughts and behaviour of the department which is changing.":"Bei Abteilungsänderungen gibt es jedoch ein ebenfalls von Lewin angesprochenes Problem, dass eine Elterngruppe (Elternabteilung oder die Organisation als Ganzes) die Gedanken und das Verhalten der sich ändernden Abteilung beeinflussen kann.","#It is easy to see few words dedicated to the Do stage and think that this is the easy part. Nothing could be further from the truth. The Do stage is the implementation of the Plan stage. Since the Plan stage will naturally be different from one organisation to the next, it is difficult to explain what you should do, other than do what you planned to do.":"Es ist leicht zu sehen, wie wenige Wörter der Do-Bühne gewidmet sind, und zu denken, dass dies der einfache Teil ist. Nichts ist weiter von der Wahrheit entfernt. Die Phase Do ist die Umsetzung der Phase Plan. Da sich die Planungsphase naturgemäß von einer Organisation zur nächsten unterscheidet, ist es schwierig zu erklären, was Sie tun sollten, anstatt das zu tun, was Sie geplant haben.","#It is time to start the process all over again. The team members (and everyone else) must understand that change is something that the organisation does constantly and that flexibility is required from everyone. During the stabilisation phase, it is important that leadership does not communicate 'this is the one right way and it will never change'. Everyone in the organisation, and those outside like customers and key suppliers, must understand that change happens all the time.":"Es ist Zeit, den Vorgang von vorne zu beginnen. Die Teammitglieder (und alle anderen) müssen verstehen, dass Veränderungen von der Organisation ständig durchgeführt werden und dass Flexibilität von jedem gefordert wird. Während der Stabilisierungsphase ist es wichtig, dass die Führung nicht kommuniziert, dass dies der einzig richtige Weg ist und sich niemals ändern wird. Jeder in der Organisation und diejenigen außerhalb, wie Kunden und wichtige Lieferanten, müssen verstehen, dass Veränderungen ständig stattfinden.","#Even leadership style must be planned out. What kind of leadership style is most appropriate in each situation? A change may (and likely will) require the flexibility to use different styles at different moments. Daniel Goleman (2000) found through his research that one third of organisational performance is accounted for by the climate of the organisation and the style of leadership chosen at different times will strongly affect that climate.":"Auch der Führungsstil muss geplant werden. Welcher Führungsstil passt in jeder Situation am besten? Eine Änderung kann (und wird wahrscheinlich) die Flexibilität erfordern, unterschiedliche Stile zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu verwenden. Daniel Goleman (2000) stellte durch seine Forschung fest, dass ein Drittel der organisatorischen Leistung vom Klima der Organisation und dem zu verschiedenen Zeiten gewählten Führungsstil abhängt und dieses Klima stark beeinflusst.","#There is a saying that people do not resist change, they resist being changed. Change is something we must live with but we must not force the change upon the workforce. It might feel natural that those higher up with a greater sense of vision and understanding should make the decisions but that thinking fails to take advantage of several benefits available. As Deming teaches us, the people who best understand a process are the people performing the steps of the process every day. By empowering the workforce, by putting the decision-making authority in their hands (and heads), you get the extra benefit of simply having more brains working on a problem.":"Es gibt ein Sprichwort, das besagt, dass sich Menschen nicht gegen Veränderungen wehren, sondern dagegen, verändert zu werden. Veränderung ist etwas, mit dem wir leben müssen, aber wir dürfen die Veränderung nicht der Belegschaft aufzwingen. Es mag natürlich erscheinen, dass diejenigen, die ein größeres Gespür für Vision und Verständnis haben, die Entscheidungen treffen sollten, aber dass das Denken nicht in der Lage ist, mehrere Vorteile zu nutzen. Wie Deming uns lehrt, sind die Menschen, die einen Prozess am besten verstehen, die Menschen, die jeden Tag die Schritte des Prozesses ausführen. Indem Sie die Belegschaft stärken, indem Sie die Entscheidungsbefugnis in ihre Hände (und Köpfe) legen, erhalten Sie den zusätzlichen Vorteil, einfach mehr Köpfe an einem Problem zu haben.","#After your plan is complete (for this step), it is time to implement it (time to chew this bite). This is when you start training your people for the actual change. Many companies train their senior managers and let the training trickle down to the workforce. However, consider what Xerox learned from their quality management initiative so many years ago. They trained everyone, all 100,000 workers. This training paid off handsomely for the organisation. Because all of the employees were trained, they all understood exactly what the plan was and they all understood what their part was in the change.":"Nachdem Ihr Plan abgeschlossen ist (für diesen Schritt), ist es Zeit, ihn umzusetzen (Zeit, diesen Biss zu kauen). Dies ist der Zeitpunkt, an dem Sie Ihre Mitarbeiter für die eigentliche Veränderung schulen. Viele Unternehmen bilden ihre leitenden Angestellten aus und überlassen die Schulung den Mitarbeitern. Bedenken Sie jedoch, was Xerox vor so vielen Jahren aus seiner Qualitätsmanagement-Initiative gelernt hat. Sie bildeten alle aus, alle 100.000 Arbeiter. Dieses Training hat sich für die Organisation bezahlt gemacht. Da alle Mitarbeiter geschult waren, verstanden sie alle genau, was der Plan war, und sie verstanden alle, was ihre Rolle bei der Veränderung war.","#Vroom's expectancy theory (1964) tells us that the force of someone's motivation to do X is driven by their desire for the outcome Y and the likelihood that doing X will result in outcome Y. Even if someone really wants the outcome, if they do not believe it will happen simply by their doing the action, they will not be motivated to perform. You must know what will motivate your workforce, and everyone will be different, but once you do know, you must make sure your communications support that motivation and not work against it.":"Die Erwartungstheorie von Vroom (1964) besagt, dass die Motivation einer Person, X zu tun, von ihrem Wunsch nach dem Ergebnis Y und der Wahrscheinlichkeit, dass X zu Ergebnis Y führt, abhängt Ich glaube, es wird einfach dadurch geschehen, dass sie die Handlung ausführen. Sie werden nicht motiviert sein, etwas zu tun. Sie müssen wissen, was Ihre Belegschaft motiviert, und jeder wird anders sein. Sobald Sie es wissen, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Kommunikation diese Motivation unterstützt und nicht dagegen arbeitet.","#One way to make sure that the employees understand how they will personally benefit is to let them design the change themselves. This removes one of the great headaches of many managers -- not knowing what the workers really want. If management makes the decisions and the decisions must motivate the workers by appealing to something they care greatly about, then management must understand what those workers really care about. By empowering them, you move that responsibility from management, where it is difficult at best to accomplish, to the workers where it is quite simple.":"Eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter verstehen, wie sie persönlich davon profitieren, besteht darin, sie die Änderung selbst gestalten zu lassen. Dies beseitigt die großen Kopfschmerzen vieler Manager, die nicht wissen, was die Arbeiter wirklich wollen. Wenn das Management Entscheidungen trifft und die Entscheidungen die Arbeitnehmer motivieren müssen, indem sie sich auf etwas berufen, das ihnen am Herzen liegt, muss das Management verstehen, worum es diesen Arbeitnehmern wirklich geht. Indem Sie sie befähigen, verlagern Sie diese Verantwortung vom Management, wo es bestenfalls schwierig ist, auf die Arbeiter, wo es recht einfach ist.","#As Greag Buoncontri, CIO of Bitney Bowes, said, genuine leadership is a requirement for making a change successfully (Muller, 2011). This is also the sentiment of Kotter in a video posted on Forbes, Change Management vs. Change Leadership -- What's the Difference (2011). Leadership is about planning (and doing). Planning is to think carefully before acting and leading means being in front of others. The two go hand-in-hand; at least they should.":"Wie Greag Buoncontri, CIO von Bitney Bowes, sagte, ist echte Führung eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Veränderung (Muller, 2011). Dies ist auch die Meinung von Kotter in einem Video über Forbes, Change Management vs. Change Leadership - What's the Difference (2011). Bei Führung geht es um Planen (und Handeln). Planen heißt, sorgfältig zu überlegen, bevor man handelt und führt, heißt, vor anderen zu stehen. Die beiden gehen Hand in Hand; Zumindest sollten sie.","#Empowering workers puts the overall responsibility where it belongs -- on the shoulders of those who best understand. If you are concerned that your workers are not the ones who best understand, then you must address that through training. Businesses have always been structured to support the decision makers. If the CEO makes all the decisions, then the CEO has access to all of the information and much of that information is provided by the workforce. Through empowerment, we reverse those roles and the workers now have access to all of the information and that information will be provided by management, including the CEO. This is called servant-leadership.":"Durch die Befähigung der Arbeitnehmer liegt die Gesamtverantwortung dort, wo sie hingehört - auf den Schultern derjenigen, die dies am besten verstehen. Wenn Sie befürchten, dass Ihre Mitarbeiter nicht die sind, die das am besten verstehen, müssen Sie dies durch Schulungen angehen. Unternehmen wurden immer so strukturiert, dass sie die Entscheidungsträger unterstützen. Wenn der CEO alle Entscheidungen trifft, hat der CEO Zugriff auf alle Informationen und viele dieser Informationen werden von der Belegschaft bereitgestellt. Durch Empowerment kehren wir diese Rollen um und die Mitarbeiter haben nun Zugriff auf alle Informationen und diese Informationen werden vom Management bereitgestellt, einschließlich des CEO. Dies nennt man Dienerführung.","#Communication is not just for employees, it is also for those outside the organisation. Key suppliers and customer must be engaged in the change process insomuch as it affects them. If your change affects key stakeholders, make sure you bring them in early in the process and keep them informed throughout the change process.":"Kommunikation ist nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für diejenigen außerhalb der Organisation. Wichtige Lieferanten und Kunden müssen in den Veränderungsprozess einbezogen werden, sofern er sie betrifft. Wenn Ihre Änderung wichtige Stakeholder betrifft, stellen Sie sicher, dass Sie diese frühzeitig in den Prozess einbeziehen und sie während des gesamten Änderungsprozesses auf dem Laufenden halten.","#Empower":"Ermächtigen","#When Kurt Lewin wrote his piece entitled Frontiers in Group Dynamics (1947), he explained his three step change process. It was simple (though sometimes criticised as being too simple) and easy to remember: Unfreeze-Change-Freeze.":"Als Kurt Lewin sein Stück mit dem Titel Frontiers in Group Dynamics (1947) schrieb, erklärte er seinen dreistufigen Veränderungsprozess. Es war einfach (wenn auch manchmal als zu einfach kritisiert) und leicht zu merken: Unfreeze-Change-Freeze.","#After the change bite is complete, it is time to stabilise -- to make permanent the change just implemented. It is important that the change does not get rolled back, and that it is considered the new normal. There is the constant force of tradition fighting against the change being permanent. Communication is key here. Everyone must understand and be clear that this change is not something the organisation is trying on for size but rather that it is the way things will be done from now on.":"Nachdem der Änderungsbiss abgeschlossen ist, ist es Zeit, sich zu stabilisieren - um die gerade durchgeführte Änderung dauerhaft zu machen. Es ist wichtig, dass die Änderung nicht zurückgesetzt wird und als neue Norm betrachtet wird. Es gibt die ständige Kraft der Tradition, die gegen den ständigen Wandel kämpft. Kommunikation ist hier der Schlüssel. Jeder muss verstehen und sich darüber im Klaren sein, dass es sich bei dieser Änderung nicht um eine Größenänderung handelt, die die Organisation anstrebt, sondern vielmehr um die Art und Weise, wie die Dinge von nun an getan werden.","#The change process":"Der Veränderungsprozess","#Everyone in the organisation must understand what is being changed, so we should break the overall change into pieces which can be easily understood and easily measured. To borrow a saying often credited to Peter Drucker, 'what gets measured, gets done'. Keep things small to keep them measurable and manageable.":"Jeder in der Organisation muss verstehen, was geändert wird, daher sollten wir die gesamte Änderung in Teile aufteilen, die leicht zu verstehen und leicht zu messen sind. Ein Sprichwort zu leihen, das Peter Drucker oft zugeschrieben wird: \"Was gemessen wird, wird getan\". Halten Sie die Dinge klein, damit sie messbar und handhabbar bleiben.","#Leadership activities and behaviour are part of the communication process. Only when the workers (and other managers) see those above them 'walking the walk' will they get on board and commit themselves to the change process. All leaders must show in every word and every deed that this change is a serious change and is not being done as a fad. If workers see leaders who are not committed, they will be hesitant to commit themselves.":"Führungsaktivitäten und -verhalten sind Teil des Kommunikationsprozesses. Nur wenn die Arbeiter (und andere Manager) sehen, dass die über ihnen stehen, werden sie an Bord gehen und sich dem Veränderungsprozess verpflichten. Alle Führer müssen in jedem Wort und in jeder Tat zeigen, dass diese Änderung eine ernsthafte Änderung ist und nicht als Modeerscheinung getan wird. Wenn Arbeiter Führer sehen, die nicht verpflichtet sind, werden sie zögern, sich zu verpflichten.","#Communicate constantly":"Kommunizieren Sie ständig","#Communication is so critical to the change effort that it is actually listed in this model on its own. Simply wishing the change into place might be great on the metaphysical level but in the trenches, it takes real work and to get the real work out of the workers, the workers must be clear and they must be motivated. Both of these things take communication.":"Die Kommunikation ist für den Änderungsaufwand so wichtig, dass sie in diesem Modell selbst aufgeführt ist. Es mag auf metaphysischer Ebene großartig sein, wenn man sich nur wünscht, dass sich der Ort ändert, aber in den Gräben braucht es echte Arbeit, und um den Arbeitern die echte Arbeit zu entlocken, müssen die Arbeiter klar sein und sie müssen motiviert sein. Beide Dinge erfordern Kommunikation.","#Successfully managing change is far from impossible. It does take careful planning and communication and proper resource allocation (especially time but also other resources) to make it happen but following these steps can increase your chances of success.":"Veränderungen erfolgreich zu managen ist alles andere als unmöglich. Um dies zu erreichen, sind sorgfältige Planung und Kommunikation sowie eine ordnungsgemäße Ressourcenallokation (insbesondere Zeit, aber auch andere Ressourcen) erforderlich. Die Befolgung dieser Schritte kann jedoch Ihre Erfolgschancen erhöhen.","#Now, Kotter was writing about transformational change and Lewin about the general issues of changing human behaviour. I would like to discuss organisational change, considering large and small changes in a similar way.":"Jetzt schrieb Kotter über Transformationsänderungen und Lewin über die allgemeinen Fragen der Änderung des menschlichen Verhaltens. Ich würde gerne über organisatorische Veränderungen sprechen und große und kleine Veränderungen auf ähnliche Weise berücksichtigen.","#Communication also plays a central role in motivation. Making employees see how they will personally benefit from the change is how we ensure the change happens and is successful. People fear change, not because they don't want what is on the other side but because they do not know what is on the other side. They wonder if they will be out of a job. They wonder if all of their expertise will be worthless and they will have to start over as a novice.":"Kommunikation spielt auch eine zentrale Rolle bei der Motivation. Den Mitarbeitern zu zeigen, wie sie persönlich von der Veränderung profitieren, ist die Grundlage dafür, dass die Veränderung stattfindet und erfolgreich ist. Die Menschen fürchten Veränderungen, nicht weil sie nicht wollen, was auf der anderen Seite ist, sondern weil sie nicht wissen, was auf der anderen Seite ist. Sie fragen sich, ob sie arbeitslos sein werden. Sie fragen sich, ob all ihr Fachwissen wertlos ist und sie als Anfänger von vorne anfangen müssen.","#Motivation efforts will not solve all problems. It might not even solve the problem of an unmotivated employee. Motivation, like trust, is not something you can force someone else to feel. The best that you, as a manager, can do is to provide the best environment that allows those who desire to motivate themselves to do so.":"Motivationsanstrengungen lösen nicht alle Probleme. Es könnte nicht einmal das Problem eines unmotivierten Mitarbeiters lösen. Motivation ist, wie Vertrauen, nichts, was man jemanden zum Fühlen zwingen kann. Das Beste, was Sie als Manager tun können, ist, das beste Umfeld zu schaffen, in dem sich diejenigen motivieren können, die dies möchten.","#As he wrote, 'Real transformations take time… the change can take 5-10 years, don't declare victory too early.' We must remember to be patient and if we want the change to be successful, whether it is large or small, we must give it the time that it needs to fully mature.":"Wie er schrieb, \"Echte Transformationen brauchen Zeit ... die Veränderung kann 5-10 Jahre dauern, erkläre den Sieg nicht zu früh.\" Wir müssen uns daran erinnern, geduldig zu sein, und wenn wir wollen, dass die Änderung erfolgreich ist, ob groß oder klein, müssen wir ihr die Zeit geben, die sie benötigt, um vollständig ausgereift zu sein.","#We must, therefore, implement an extreme form of iterative project management. We have already said that due to the constantly changing environments there will be no end date for organisational change. So, project management will not bring us everything we need. However, it helps us in our efforts. Accordingly, we consider one small aspect of the organisation that we want to change and we start there. This will be the first iteration of our new culture of change.":"Wir müssen daher eine extreme Form des iterativen Projektmanagements implementieren. Wir haben bereits gesagt, dass es aufgrund der sich ständig ändernden Umgebungen kein Enddatum für organisatorische Änderungen geben wird. Das Projektmanagement wird uns also nicht alles bringen, was wir brauchen. Es hilft uns jedoch bei unseren Bemühungen. Dementsprechend betrachten wir einen kleinen Aspekt der Organisation, den wir ändern möchten, und beginnen dort. Dies wird die erste Wiederholung unserer neuen Kultur des Wandels sein.","#John Kotter, the former Konosuke Matsushita Professor of Leadership at Harvard Business School, wrote an article entitled 'Why Transformation Efforts Fail' for the Harvard Business Review.":"John Kotter, der frühere Konosuke Matsushita-Professor für Führung an der Harvard Business School, schrieb einen Artikel mit dem Titel \"Warum Transformationsbemühungen scheitern\" für die Harvard Business Review.","#If workers are empowered, make that clear. Reinforce it through repetition. Saying something once can be taken as 'say for saying' but like marketing, it is repetition which gets through to people and makes a connection. To be clear, communication does not simply mean calling a meeting and standing up in front of everyone and giving a speech. Nor does it mean putting out a newsletter once a quarter or monthly. Communication includes all of your words and all of your actions. Remember, the old maxim that most communication is non-verbal.":"Wenn die Arbeitnehmer befugt sind, machen Sie dies deutlich. Verstärke es durch Wiederholung. Etwas einmal zu sagen kann als \"Sagen zum Sagen\" verstanden werden, aber wie beim Marketing ist es die Wiederholung, die die Menschen erreicht und eine Verbindung herstellt. Kommunikation bedeutet nicht nur, ein Treffen einzuberufen, sich vor alle zu stellen und eine Rede zu halten. Es bedeutet auch nicht, einmal im Quartal oder monatlich einen Newsletter zu verschicken. Kommunikation umfasst alle Ihre Worte und alle Ihre Handlungen. Denken Sie daran, die alte Maxime, dass die meiste Kommunikation nonverbal ist.","#Since empowerment is an overarching part of this model, plans must be put in place to support the workforce to do their own planning. Clearly the senior manager's role is to determine the destination, the strategy which drives the organisation. However, how to get there is the job of the workers and they need time to do their own planning. Empowerment leads to commitment and without commitment, nothing gets done -- at least nothing that will last. Empowerment requires training. This training helps employees to do their job in the most efficient way possible and to make the best decisions they can.":"Da Empowerment ein übergeordneter Teil dieses Modells ist, müssen Pläne erstellt werden, um die Belegschaft bei der Durchführung ihrer eigenen Planung zu unterstützen. Es ist klar, dass der Senior Manager die Aufgabe hat, das Ziel zu bestimmen, die Strategie, die das Unternehmen antreibt. Wie man dorthin kommt, ist jedoch Aufgabe der Arbeiter und sie brauchen Zeit, um ihre eigene Planung zu machen. Empowerment führt zu Engagement und ohne Engagement wird nichts getan - zumindest nichts, was von Dauer ist. Empowerment erfordert Training. Diese Schulung hilft den Mitarbeitern, ihre Arbeit so effizient wie möglich zu erledigen und die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen.","#As Michael E Porter, Harvard Business School professor, wrote in The Competitive Advantage of Nations, 'Companies achieve competitive advantage through acts of innovation' (1990). While a product innovation might allow a company to remain relatively unchanged, innovation in the way things are done will necessarily require a company to change. Since all companies seek competitive advantage, they must all deal with change. Although as quality guru W Edwards Deming said, 'Change is not necessary. Survival is optional'.":"Wie Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School, in The Competitive Advantage of Nations schrieb, \"erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch Innovationen\" (1990). Während eine Produktinnovation einem Unternehmen ermöglichen könnte, relativ unverändert zu bleiben, erfordert eine Innovation in der Art und Weise, wie Dinge getan werden, notwendigerweise, dass sich ein Unternehmen ändert. Da alle Unternehmen Wettbewerbsvorteile anstreben, müssen sie alle mit Veränderungen umgehen. Obwohl, wie der Qualitätsguru W Edwards Deming sagte: „Veränderung ist nicht notwendig. Überleben ist optional.","#I would like to propose a new change management model, one that takes into account something that Lewin hinted at but did not fully explore and one that Kotter addressed but not in quite enough detail. This change management model incorporates the issue that change is always with us. While I cannot predict the future with complete certainty, I do believe that change is, and will remain, a constant issue with which management needs to deal.":"Ich möchte ein neues Modell für das Änderungsmanagement vorschlagen, das etwas berücksichtigt, was Lewin angedeutet, aber nicht vollständig untersucht hat, und das Kotter zwar angesprochen hat, aber nicht genau genug. Dieses Änderungsmanagementmodell beinhaltet das Problem, dass Änderungen immer bei uns sind. Ich kann die Zukunft zwar nicht mit absoluter Sicherheit vorhersagen, aber ich glaube, dass Veränderungen ein ständiges Thema sind und bleiben, mit dem sich das Management befassen muss.","#Information must be communicated, and done so consistently and correctly, in order to ensure everyone is operating in harmony. Making sure people know what is expected of them is critical. If people do not know, they will not only remain uncommitted to the change but they will likely end up being inept at their function because of their lack of knowledge.":"Informationen müssen konsequent und korrekt kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass alle in Harmonie arbeiten. Es ist entscheidend, dass die Menschen wissen, was von ihnen erwartet wird. Wenn die Menschen es nicht wissen, werden sie sich nicht nur der Veränderung verschrieben fühlen, sondern wahrscheinlich aufgrund ihres Unwissens in ihrer Funktion unfähig sein.","#How to Lead Change Successfully":"Erfolgreich Veränderungen führen","#Plan Do Stablise Repeat":"Plan stabilisieren Wiederholung","#As the old saying goes, 'if you don't know where you're going, how will you know when you get there?' You need to identify everything that needs to be done. This includes planning for motivational and informational communications, leadership activities and behaviors, system changes, training, etc.":"Wie das alte Sprichwort sagt: \"Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen, wie werden Sie wissen, wenn Sie dort ankommen?\" Sie müssen alles identifizieren, was getan werden muss. Dies umfasst die Planung von Motivations- und Informationskommunikation, Führungsaktivitäten und -verhalten, Systemänderungen, Schulungen usw.","#One of the easiest ways to get into trouble when initiating change is trying to do it too quickly. Change takes time. Big change takes a lot of time and trying to force it though a narrow time window is like forcing a square peg through a round hole -- you might get it through, but you won't have what you were expecting in the end.":"Eine der einfachsten Möglichkeiten, beim Initiieren von Änderungen in Schwierigkeiten zu geraten, besteht darin, zu schnell zu versuchen, dies zu tun. Veränderung braucht Zeit. Eine große Veränderung kostet viel Zeit und der Versuch, sie durch ein enges Zeitfenster zu erzwingen, ist so, als würde man einen quadratischen Stift durch ein rundes Loch zwingen - Sie schaffen es vielleicht, aber Sie werden am Ende nicht das haben, was Sie erwartet hatten.","#There is an old riddle that goes 'How do you eat an elephant?' The normal response to this riddle is 'do not eat it' but the proper answer is to look at the task of eating an elephant the same as you would eating an apple. To eat an apple, you do not just shove it in your mouth -- it is too big. Like an elephant, you eat it one bite at a time. And so it is with leading organisational change. The change must be broken into pieces which are small enough to be managed individually. When we break anything large into small pieces, we gain a different perspective. It is easier to understand something smaller and less complex than it is to understand something that is big and complex.":"Es gibt ein altes Rätsel: \"Wie isst du einen Elefanten?\" Die normale Antwort auf dieses Rätsel lautet: \"Iss es nicht\", aber die richtige Antwort ist, die Aufgabe, einen Elefanten zu essen, genau so zu betrachten, wie du einen Apfel essen würdest. Um einen Apfel zu essen, schiebt man ihn nicht einfach in den Mund - er ist zu groß. Wie ein Elefant isst du es beißend. Und so ist es mit führenden organisatorischen Veränderungen. Die Änderung muss in Teile zerlegt werden, die klein genug sind, um einzeln verwaltet zu werden. Wenn wir etwas Großes in kleine Stücke zerbrechen, gewinnen wir eine andere Perspektive. Es ist einfacher, etwas Kleineres und weniger Komplexes zu verstehen, als etwas Großes und Komplexes zu verstehen.","#However, this elephant metaphor starts to break down because an elephant is a fixed (albeit great) size. Since the size is fixed, if we eat one bite at a time, eventually we would finish the elephant and be done. Project management would serve us well here since projects have an end point. However, organisational change is not fixed in size. A better way to look at change is something which is ongoing, in perpetuity. Organisations change in so many ways. They change strategy, operational procedures (eg, empowerment), people (eg, training and motivation) and even the technology used on a daily basis. We change in response to both internal and external changes and since the business environment is in a constant state of flux, we should plan on changing constantly as well.":"Diese Elefantenmetapher bricht jedoch zusammen, weil ein Elefant eine feste (wenn auch große) Größe hat. Da die Größe festgelegt ist, würden wir, wenn wir einen Bissen nach dem anderen essen, den Elefanten irgendwann erledigen und fertig sein. Das Projektmanagement würde uns hier gute Dienste leisten, da Projekte einen Endpunkt haben. Organisatorische Änderungen sind jedoch nicht in der Größe festgelegt. Eine bessere Sichtweise auf Veränderungen ist etwas, das auf Dauer andauert. Organisationen ändern sich auf so viele Arten. Sie ändern Strategie, Betriebsabläufe (z. B. Empowerment), Mitarbeiter (z. B. Training und Motivation) und sogar die täglich eingesetzte Technologie. Wir ändern uns als Reaktion auf interne und externe Veränderungen. Da sich das Geschäftsumfeld ständig verändert, sollten wir uns auch ständig ändern.","#For this reason, when we are planning our motivation strategy, we must consider the strength of influence from any parent groups and ensure that our motivation is strong enough to overcome any resistance introduced from them or that we lower the parent group's influence (which may be quite difficult).":"Aus diesem Grund müssen wir bei der Planung unserer Motivationsstrategie die Stärke des Einflusses von Elterngruppen berücksichtigen und sicherstellen, dass unsere Motivation stark genug ist, um jeglichen Widerstand zu überwinden, der von ihnen ausgeht, oder dass wir den Einfluss der Elterngruppe (möglicherweise) verringern ziemlich schwierig).","#Kotter's change management model is a little different in that it includes the steps of planning for and ensuring small wins (his point six). We could see this as (slightly) more of an iterative methodology, though the intent seems be looking at the change itself as one large task (with a clear end-point) but it is broken down into smaller tasks. This is not completely accurate but the idea of the small win is clearly stated. That said, Kotter's work is clearly focused on transformational change, which is far from the only change with which organisational leaders need to contend.":"Das Change-Management-Modell von Kotter ist insofern etwas anders, als es die Schritte der Planung und Sicherstellung kleiner Gewinne umfasst (Punkt sechs). Wir könnten dies als (etwas) eher iterative Methode betrachten, obwohl die Absicht darin zu bestehen scheint, die Änderung selbst als eine große Aufgabe (mit einem klaren Endpunkt) zu betrachten, die jedoch in kleinere Aufgaben unterteilt ist. Dies ist nicht ganz richtig, aber die Idee des kleinen Gewinns ist klar ausgedrückt. Trotzdem konzentriert sich Kotters Arbeit eindeutig auf den Wandel, der bei weitem nicht die einzige Veränderung ist, mit der sich die Unternehmensleiter auseinandersetzen müssen.","#As organisational leaders, we see that something is not quite right. We decide that we need to change or we will not survive. Big or small, all changes should be seen as critical to the continuation of the business. If they are not, then we must reconsider if they are worthy of our attention. If they are critical, then we must ensure everyone in the organisation understands the importance. The people must see this importance as genuine. Hyperbole and corporate-speak will not convince them. The truth, communicated effectively, will.":"Als Organisationsleiter sehen wir, dass etwas nicht ganz stimmt. Wir entscheiden, dass wir uns ändern müssen oder wir werden nicht überleben. Ob groß oder klein, alle Änderungen sollten als entscheidend für den Fortbestand des Geschäfts angesehen werden. Wenn dies nicht der Fall ist, müssen wir überdenken, ob sie unserer Aufmerksamkeit wert sind. Wenn sie kritisch sind, müssen wir sicherstellen, dass jeder in der Organisation die Bedeutung versteht. Die Menschen müssen diese Wichtigkeit als echt ansehen. Übertreibung und Corporate-Speak werden sie nicht überzeugen. Die effektiv mitgeteilte Wahrheit wird es tun.","#Planning can, and should, be done for the overall 'master plan' of change but the individual bites must also be planned quite carefully. Each situation will require careful analysis. When planning, it is important that the manager has the support of his superiors. This is less of an issue if the change is organisation-wide, as in a transformation (though the CEO must still make sure the board is involved and supportive).":"Die Planung kann und sollte für den gesamten \"Masterplan\" der Veränderung durchgeführt werden, aber die einzelnen Bisse müssen auch sehr sorgfältig geplant werden. Jede Situation erfordert eine sorgfältige Analyse. Bei der Planung ist es wichtig, dass der Manager die Unterstützung seiner Vorgesetzten hat. Dies ist weniger problematisch, wenn die Änderung organisationsweit ist, wie bei einer Transformation (obwohl der CEO weiterhin sicherstellen muss, dass der Verwaltungsrat beteiligt ist und unterstützt).","#There are many options when looking at project life cycles and project management methodologies. For example, consider the waterfall methodology. This tends to work well on smaller projects where there is less likely to be change. Lewin's model works this way: Step 1: Unfreeze; Step 2: Change; Step 3: Freeze. Follow the steps one, two, three and you are done. However, with organisational change, you are never truly done.":"Bei der Betrachtung der Projektlebenszyklen und der Projektmanagementmethoden gibt es viele Optionen. Betrachten Sie beispielsweise die Wasserfallmethode. Dies funktioniert in der Regel gut bei kleineren Projekten, bei denen es weniger wahrscheinlich ist, dass sich etwas ändert. Lewins Modell funktioniert folgendermaßen: Schritt 1: Auftauen; Schritt 2: Ändern; Schritt 3: Einfrieren. Befolgen Sie die Schritte eins, zwei, drei und Sie sind fertig. Mit organisatorischen Änderungen sind Sie jedoch nie wirklich fertig.","#Lewin's contribution to change management was important, however, the central focus of his work was on the social sciences gaining the credibility of the harder sciences. He would be proud today, more than 50 years after his passing, to see them studied, not just by social scientists but also by men and women of business. They understand that change is a constant (a cliché, but true) and in dealing with change, the most important part is changing culture -- how people feel and act, their values. All of this lends credibility to Lewin's work from so many years ago.":"Lewins Beitrag zum Veränderungsmanagement war wichtig, der zentrale Schwerpunkt seiner Arbeit lag jedoch auf den Sozialwissenschaften, um die Glaubwürdigkeit der härteren Wissenschaften zu erlangen. Er wäre heute, mehr als 50 Jahre nach seinem Tod, stolz darauf, sie nicht nur von Sozialwissenschaftlern, sondern auch von Männern und Frauen aus der Wirtschaft studieren zu sehen. Sie verstehen, dass Veränderung eine Konstante ist (ein Klischee, aber wahr) und im Umgang mit Veränderung ist der wichtigste Teil die Veränderung der Kultur - wie Menschen sich fühlen und handeln, ihre Werte. All dies verleiht Lewins Arbeit von vor so vielen Jahren Glaubwürdigkeit.","#To begin the change process, we must know where we are currently and where we want to be. With the starting and ending points identified, we must create the interim steps or smaller bites. Each of these smaller bites should follow this model: Plan-Do-Stabilize-Repeat.":"Um den Veränderungsprozess zu beginnen, müssen wir wissen, wo wir gerade sind und wo wir sein wollen. Mit den identifizierten Start- und Endpunkten müssen wir die Zwischenschritte oder kleineren Bisse erstellen. Jeder dieser kleineren Bisse sollte diesem Modell folgen: Plan-Do-Stabilize-Repeat.","#Can We Talk?":"Können wir sprechen?","#Coaching Up and Down the Generations":"Coaching von Generation zu Generation","#Twelve, Hatchette Book Group":"Zwölf, Hatchette Book Group","#The Art of Choosing":"Die Kunst der Auswahl","#Mom and Dad":"Mama und Papa","#<em ljsid-0=\"\">Driven</em>. Gen Zers are very driven, but this can lead them to hasty decision making. Mentors can help Gen Zers strike a balance between ambition and good business practices.":"<em ljsid-0=\"\">Angetrieben</em> . Gen Zers sind sehr engagiert, aber dies kann sie zu voreiligen Entscheidungen führen. Mentoren können Gen Zers dabei helfen, ein Gleichgewicht zwischen Ehrgeiz und guten Geschäftspraktiken zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">War on terrorism</em>. Safety and security is an ever-present concern.":"<em ljsid-0=\"\">Krieg gegen den Terrorismus</em> . Sicherheit ist ein allgegenwärtiges Anliegen.","#<em ljsid-0=\"\">Hyper-custom</em>. Gen Zers are used to everything being customized to their specific needs. At work they’ll want to customize their job titles, career paths, professional training, and supervisor feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Hyper-Brauch</em> . Generationen sind daran gewöhnt, dass alles auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Bei der Arbeit möchten sie ihre Berufsbezeichnungen, Karrierewege, Berufsausbildung und das Feedback der Vorgesetzten anpassen.","#<em ljsid-0=\"\">Traditionalists</em> (born before 1946) wanted their children to conform. They were typically strict parents who wanted their children to be productive, obedient, and respectful. Communication with children was rarely open or “touchy feely.”":"<em ljsid-0=\"\">Traditionalisten</em> (geboren vor 1946) wollten, dass sich ihre Kinder anpassen. Sie waren in der Regel strenge Eltern, die wollten, dass ihre Kinder produktiv, gehorsam und respektvoll sind. Die Kommunikation mit Kindern war selten offen oder „empfindlich“.","#©2017 by DAS Creative LLC":"© 2017 von DAS Creative LLC","#<em ljsid-0=\"\">Environment</em>. Gen Z is wary of the natural world’s power, but it also views the environment as something to protect.":"<em ljsid-0=\"\">Umwelt</em> . Gen Z ist sich der Macht der Naturwelt bewusst, sieht aber auch die Umwelt als etwas, das es zu schützen gilt.","#<em ljsid-0=\"\">FOMO</em>. Fear of missing out (FOMO) is a concern for Gen Zers. This causes them to pursue multiple career paths simultaneously.":"<em ljsid-0=\"\">FOMO</em> . Die Angst vor dem Ausbleiben (FOMO) ist ein Problem für Gen Zers. Dies führt dazu, dass sie mehrere Karrierewege gleichzeitig verfolgen.","#These elements have shaped Gen Z’s <em ljsid-1=\"\">generational personality</em>, which they’ll bring with them into the workplace.":"Diese Elemente haben die <em ljsid-1=\"\">Generationenpersönlichkeit von</em> Gen Z geprägt, die sie am Arbeitsplatz mitbringen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Gen Z</em> comprises individuals born between 1995 and 2012. This group will become valuable employees in the near future, but their unique characteristics will also present managerial challenges. In <strong ljsid-2=\"\">Gen Z @ Work</strong>, David and Jonah Stillman offer insights about Gen Z and proactive steps that employers can take as they prepare for this next, new wave of employees. Their findings have added credibility, since Jonah Stillman is a member of Gen Z himself.":"<em ljsid-0=\"\">Gen Z</em> besteht aus Personen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe wird in naher Zukunft zu wertvollen Mitarbeitern, aber ihre einzigartigen Eigenschaften werden auch Herausforderungen für das Management mit sich bringen. In <strong ljsid-2=\"\">Gen Z @ Work</strong> bieten David und Jonah Stillman Einblicke in Gen Z und proaktive Schritte, die Arbeitgeber unternehmen können, um sich auf diese nächste neue Welle von Mitarbeitern vorzubereiten. Ihre Ergebnisse haben die Glaubwürdigkeit erhöht, da Jonah Stillman selbst Mitglied von Gen Z ist.","#<em ljsid-0=\"\">DIY</em>. Gen Zers like to do things themselves, so collaboration and teamwork may not come naturally to them. This generation is also interested in entrepreneurship. Many Gen Z employees will have “side hustles” in addition to their day jobs.":"<em ljsid-0=\"\">DIY</em> . Gen Zers erledigen die Dinge gerne selbst, weshalb Zusammenarbeit und Teamwork für sie möglicherweise nicht selbstverständlich sind. Diese Generation ist auch am Unternehmertum interessiert. Viele Gen Z-Mitarbeiter werden zusätzlich zu ihren Tagesjobs Nebenbeschäftigungen haben.","#Significant world events create a common history that influences each generation. In addition to impactful events, the authors have identified seven conditions that affect Gen Z’s worldview:":"Bedeutende Weltereignisse schaffen eine gemeinsame Geschichte, die jede Generation beeinflusst. Zusätzlich zu den wirkungsvollen Ereignissen haben die Autoren sieben Zustände identifiziert, die das Weltbild von Gen Z beeinflussen:","#Mar 8, 2019":"8. März 2019","#Seven key traits are common among Gen Zers:":"Sieben Schlüsselmerkmale sind unter Gen Zers verbreitet:","#Events and Conditions":"Ereignisse und Bedingungen","#<em ljsid-0=\"\">Economy</em>. The Great Recession has shown Gen Z that surviving as an adult isn’t always easy.":"<em ljsid-0=\"\">Wirtschaft</em> . Die Große Rezession hat Gen Z gezeigt, dass es nicht immer einfach ist, als Erwachsener zu überleben.","#The newest demographic group to enter the workplace is <em ljsid-1=\"\">Gen Z</em>, which is defined as the 72 million people born between 1995 and 2012. This group has unique characteristics that distinguish its members from the Millennials and other generations that came before. In <strong ljsid-3=\"\">Gen Z @ Work</strong>, David and Jonah Stillman discuss how employers can successfully recruit, manage, motivate, and retain Gen Z workers.":"Die neueste demografische Gruppe, die Zugang zum Arbeitsplatz erhält, ist <em ljsid-1=\"\">Gen Z</em> , definiert als die 72 Millionen Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe weist einzigartige Merkmale auf, die ihre Mitglieder von den Millennials und anderen Generationen, die zuvor lebten, unterscheiden. In <strong ljsid-3=\"\">Gen Z @ Work</strong> diskutieren David und Jonah Stillman, wie Arbeitgeber Gen Z-Mitarbeiter erfolgreich einstellen, verwalten, motivieren und binden können.","#Regardless of what generation individuals belong to, their parents are powerful influences in their lives. Typically, individuals’ parenting styles are based on how they themselves were raised. For example:":"Unabhängig davon, welcher Generation die Menschen angehören, sind ihre Eltern ein wichtiger Einflussfaktor in ihrem Leben. In der Regel basieren die Erziehungsstile von Personen darauf, wie sie selbst erzogen wurden. Zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Phigital</em>. The distinction between the physical and digital realms has disappeared for Gen Zers. They’re tech savvy but may need guidance regarding business communication etiquette.":"<em ljsid-0=\"\">Phigital</em> . Die Unterscheidung zwischen physischem und digitalem Bereich ist für Gen Zers verschwunden. Sie sind technisch versiert, benötigen jedoch möglicherweise Anleitungen zur Geschäftskommunikations-Etikette.","#<em ljsid-0=\"\">Technology</em>. Technology has revolutionized entertainment for Gen Z, but it has also started eliminating jobs through automation.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie</em> . Die Technologie hat die Unterhaltung für Gen Z revolutioniert, aber sie hat auch damit begonnen, Arbeitsplätze durch Automatisierung zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Generation X </em>(born between 1965 and 1979) were the first generation of “latchkey kids,” since many Boomer parents worked long hours outside the home. Many Gen X children also lived in homes with divorced parents, and they had to care for themselves after school. As Gen Xers grew up, they focused on avoiding divorce and spending lots of time with their Gen Z children. Gen X parents tend to communicate in a direct way with their children and recognize that failure can be used as a learning tool.":"<em ljsid-0=\"\">Generation X</em> (geboren zwischen 1965 und 1979) war die erste Generation von „Schlüsselkindern“, da viele Boomer-Eltern lange Stunden außerhalb des Hauses gearbeitet haben. Viele Gen X-Kinder lebten auch in Häusern mit geschiedenen Eltern und mussten nach der Schule für sich selbst sorgen. Als Gen Xer aufwuchsen, konzentrierten sie sich darauf, Scheidungen zu vermeiden und viel Zeit mit ihren Gen Z-Kindern zu verbringen. Eltern der Generation X kommunizieren in der Regel direkt mit ihren Kindern und erkennen, dass Misserfolge als Lerninstrument eingesetzt werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Boomers</em> (born between 1946 and 1964) rebelled against their Traditionalist parents and embraced a more permissive approach to parenting. Their hands-on style has sometimes been labeled “helicopter parenting.” While Boomers communicated openly with their Millennial children, they also spent a lot of time at the office. Nonetheless, Boomers have strong bonds with their kids.":"<em ljsid-0=\"\">Boomer</em> (geboren zwischen 1946 und 1964) lehnten sich gegen ihre traditionalistischen Eltern auf und befürworteten eine freizügigere Herangehensweise an die Elternschaft. Ihr praktischer Stil wurde manchmal als „Helikopter-Erziehung“ bezeichnet. Während Boomer offen mit ihren Millennial-Kindern kommunizierten, verbrachten sie auch viel Zeit im Büro. Dennoch haben Boomer starke Bindungen zu ihren Kindern.","#<em ljsid-0=\"\">Weconomists</em>. Gen Zers may try to move the sharing economy into the workplace by delegating their work tasks to colleagues who are more skilled at certain tasks. In some cases, they may need to learn the value of developing their own professional skills.":"<em ljsid-0=\"\">Ökonomen</em> . Gen Zers versucht möglicherweise, die Sharing Economy an den Arbeitsplatz zu bringen, indem sie ihre Arbeitsaufgaben an Kollegen delegiert, die in bestimmten Aufgaben erfahrener sind. In einigen Fällen müssen sie möglicherweise lernen, wie wichtig es ist, ihre eigenen beruflichen Fähigkeiten zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Diversity</em>. For this group, diversity extends far beyond race and ethnicity.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt</em> . Für diese Gruppe geht die Vielfalt weit über Rasse und ethnische Zugehörigkeit hinaus.","#How the Next Generation Is Transforming the Workplace":"Wie die nächste Generation den Arbeitsplatz verändert","#<em ljsid-0=\"\">Millennials</em> (born between 1980 and 1994) are currently becoming parents themselves. Like their Boomer parents, Millennials want their kids to have a strong sense of self-esteem. Many Millennials are also stay-at-home parents. Rather than overscheduling their children, Millennials are teaching their kids how to deal with free time and “boredom.”":"<em ljsid-0=\"\">Millennials</em> (geboren zwischen 1980 und 1994) werden derzeit selbst Eltern. Wie ihre Boomer-Eltern möchten Millennials, dass ihre Kinder ein starkes Selbstwertgefühl haben. Viele Millennials sind auch Eltern, die zu Hause bleiben. Anstatt ihre Kinder zu überplanen, bringen Millennials ihren Kindern bei, wie sie mit Freizeit und „Langeweile“ umgehen sollen.","#<em ljsid-0=\"\">Realistic</em>. Gen Zers have a realistic outlook about their careers and professional advancement. They’re willing to work their way up in organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Realistisch</em> . Gen Zers haben einen realistischen Ausblick auf ihre Karriere und ihren beruflichen Aufstieg. Sie sind bereit, sich in Organisationen nach oben zu arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Weconomists</em>. The “sharing economy” is something that Gen Z has always known. Gen Zers appreciate sharing economy services, as long as they promote convenience and efficiency. Members of Gen Z also tend to be <em ljsid-2=\"\">wesourceful</em>, meaning they strive to be resourceful with their funds and skills. For instance, a Gen Zer might delegate a work task to a colleague if he or she felt that the coworker could complete it more efficiently. Employers may need to explain to Gen Zers that taking the time to develop skills isn’t necessarily inefficient. With regard to society at large, Gen Z wants to improve the world. Many Gen Zers hope their employers can help with this goal both through charitable contributions and opportunities to perform community service with coworkers.":"<em ljsid-0=\"\">Ökonomen</em> . Die \"Sharing Economy\" ist etwas, das Gen Z schon immer gekannt hat. Gen Zers schätzen die gemeinsame Nutzung von Economy-Diensten, solange sie Komfort und Effizienz fördern. Gen Z-Mitglieder tendieren auch dazu, <em ljsid-2=\"\">einfallsreich zu sein</em> , was <em ljsid-2=\"\">bedeutet</em> , dass sie sich bemühen, mit ihren Mitteln und Fähigkeiten <em ljsid-2=\"\">einfallsreich umzugehen</em> . Zum Beispiel könnte ein Gen Zer eine Arbeitsaufgabe an einen Kollegen delegieren, wenn er oder sie der Meinung ist, dass der Mitarbeiter sie effizienter erledigen könnte. Arbeitgeber müssen Gen Zers möglicherweise erklären, dass es nicht unbedingt ineffizient ist, sich die Zeit zu nehmen, um Fähigkeiten zu entwickeln. In Bezug auf die Gesellschaft insgesamt will Gen Z die Welt verbessern. Viele Gen-Zer hoffen, dass ihre Arbeitgeber bei diesem Ziel helfen können, sowohl durch wohltätige Beiträge als auch durch die Möglichkeit, gemeinsam mit Kollegen gemeinnützige Arbeit zu leisten.","#<em ljsid-0=\"\">DIY</em>. Gen Z could also be called the Do It Yourself (DIY) generation. This DIY mentality, however, may have interesting implications for employers. Unlike Millennials, Gen Zers aren’t fans of team building or collaboration. It may be difficult for these two generations to work together if they aren’t made aware of this key difference. Another concern is that Gen Z employees won’t ask for clarification about projects and will assume that their interpretations are correct. Employers must set clear project expectations before handing off assignments to Gen Z team members. Research by Millennial Branding found that 17 percent of Gen Z members want to start their own businesses, as compared to 11 percent of Millennials. This percentage is likely to increase as Gen Zers grow older. Many members of Gen Z will have side businesses or “hustles” outside of their regular day jobs. As long as these side businesses don’t interfere with their regular jobs or pose competitive conflicts, employers will need to accept them. Employers may want to ask Gen Z candidates about side businesses during their initial interviews.":"<em ljsid-0=\"\">DIY</em> . Gen Z könnte auch als Do It Yourself-Generation (DIY) bezeichnet werden. Diese DIY-Mentalität kann jedoch interessante Auswirkungen auf die Arbeitgeber haben. Im Gegensatz zu Millennials sind Gen Zers keine Fans von Teambuilding oder Zusammenarbeit. Es kann für diese beiden Generationen schwierig sein, zusammenzuarbeiten, wenn ihnen dieser entscheidende Unterschied nicht bewusst wird. Ein weiteres Problem ist, dass die Mitarbeiter von Gen Z nicht um Klärung von Projekten bitten und davon ausgehen, dass ihre Interpretationen korrekt sind. Arbeitgeber müssen klare Projekterwartungen festlegen, bevor sie Aufträge an Gen Z-Teammitglieder übergeben. Untersuchungen von Millennial Branding ergaben, dass 17 Prozent der Gen Z-Mitglieder ein eigenes Unternehmen gründen möchten, verglichen mit 11 Prozent der Millennials. Dieser Prozentsatz wird wahrscheinlich mit zunehmendem Alter der Gen-Zer zunehmen. Viele Mitglieder von Gen Z werden Nebengeschäfte oder „Trubel“ außerhalb ihrer regulären Tagesjobs haben. Solange diese Nebenunternehmen nicht in ihre regulären Jobs eingreifen oder Wettbewerbskonflikte aufwerfen, müssen die Arbeitgeber diese akzeptieren. Arbeitgeber können Kandidaten der Generation Z während ihrer ersten Befragungen nach Nebengeschäften befragen.","#<em ljsid-0=\"\">Phigital</em>. For Gen Zers, the distinction between physical and digital has disappeared. For every physical object, there’s usually a digital equivalent. The authors refer to this as <em ljsid-2=\"\">phigital</em>. Gen Zers’ comfort in this new world will make them ideal candidates for jobs related to social media, mobile apps, or online user experience. Web-based recruitment will be essential for attracting Gen Z employees. This generation may need coaching on appropriate norms for business communication, since they’re used to communicating through texts, abbreviations, and emojis.":"<em ljsid-0=\"\">Phigital</em> . Für Gen Zers ist die Unterscheidung zwischen physisch und digital verschwunden. Für jedes physische Objekt gibt es normalerweise ein digitales Äquivalent. Die Autoren bezeichnen dies als <em ljsid-2=\"\">phigital</em> . Der Komfort von Gen Zers in dieser neuen Welt macht sie zu idealen Kandidaten für Jobs in Bezug auf soziale Medien, mobile Apps oder die Online-Benutzererfahrung. Eine webbasierte Rekrutierung ist für die Gewinnung von Gen Z-Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung. Diese Generation benötigt möglicherweise ein Coaching zu geeigneten Normen für die Unternehmenskommunikation, da sie daran gewöhnt ist, über Texte, Abkürzungen und Emojis zu kommunizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Celebrity and media</em>. Gen Zers like to be entertained with short pieces of Internet content, and they’re drawn to celebrities who have gained their fame through the Internet and other mass media channels.":"<em ljsid-0=\"\">Prominente und Medien</em> . Gen Zers unterhält sich gerne mit kurzen Internetinhalten und zieht Prominente an, die durch das Internet und andere Massenmedien bekannt geworden sind.","#The upbringing that Gen X parents have provided to Gen Zers has resulted in individuals who are realistic, competitive, and independent. These traits will become more evident as Gen Zers enter the workplace.":"Die Erziehung, die die Eltern von Gen X für Gen Zers geleistet haben, hat zu Personen geführt, die realistisch, wettbewerbsfähig und unabhängig sind. Diese Merkmale werden offensichtlicher, wenn Gen-Zer den Arbeitsplatz betreten.","#<em ljsid-0=\"\">Realistic</em>. Gen Zers tend to have a realistic outlook with regard to their careers and professional advancement. The Great Recession was a wake-up call for Gen Zers, as many saw their parents lose their jobs and struggle to stay afloat. For Gen Z, college is the place to implement one’s pre-determined career. Gen Zers are willing to work their way up in organizations, but they’re also aware of the line between working hard and working smart.":"<em ljsid-0=\"\">Realistisch</em> . Gen Zers neigen dazu, eine realistische Perspektive hinsichtlich ihrer Karriere und ihres beruflichen Aufstiegs zu haben. Die Große Rezession war ein Weckruf für Gen Zers, denn viele sahen, wie ihre Eltern ihren Job verloren und darum kämpften, über Wasser zu bleiben. Für Gen Z ist das College der Ort, an dem man seine vorherbestimmte Karriere durchführen kann. Gen Zers sind bereit, sich in Organisationen nach oben zu arbeiten, kennen aber auch die Grenze zwischen harter Arbeit und kluger Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">FOMO</em>. Fear of missing out (FOMO) is a real anxiety for Gen Zers, since these young people have never known a world where they weren’t connected all the time, and they’ve always had continual access to information. In the “always on” world, Gen Z’s attention span is shorter than that of previous generations. Experts estimate that the average attention span of a Gen Zer is around eight seconds. Employers must be prepared to deal with the various online distractions that may tug at Gen Z employees. Gen Zers are great at task-switching, as they transition from one task to the next quickly and without pause. This can be a double-edged sword when Gen Zers are presented with a large project in the workplace that will take a long time to complete. Gen Zers may be unsure how to break assignments down into smaller component tasks. This is an opportunity for managers to offer advice. FOMO may also impact how Gen Zers approach their careers. The fear of missing out could motivate them to pursue multiple career paths simultaneously. Managers should consider giving Gen Z employees several projects to work on and to switch between. If these projects give employees exposure to different functions or business lines, Gen Zers are less likely to experience a sense of FOMO in the workplace.":"<em ljsid-0=\"\">FOMO</em> . Die Angst, etwas zu verpassen (FOMO), ist eine echte Sorge für Gen Zers, da diese jungen Leute noch nie eine Welt gekannt haben, in der sie nicht die ganze Zeit miteinander verbunden waren und stets Zugang zu Informationen hatten. In der Welt, in der immer etwas los ist, ist die Aufmerksamkeitsspanne von Gen Z kürzer als die der vorherigen Generationen. Experten schätzen, dass die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne eines Gen Zer etwa acht Sekunden beträgt. Die Arbeitgeber müssen bereit sein, mit den verschiedenen Online-Ablenkungen umzugehen, die bei Gen Z-Mitarbeitern auftreten können. Gen-Zer können hervorragend Aufgaben wechseln, da sie schnell und ohne Pause von einer Aufgabe zur nächsten wechseln. Dies kann ein zweischneidiges Schwert sein, wenn Gen Zers ein großes Projekt am Arbeitsplatz präsentiert wird, dessen Fertigstellung lange dauern wird. Gen-Zer wissen möglicherweise nicht, wie sie Zuweisungen in kleinere Komponentenaufgaben aufteilen sollen. Dies ist eine Gelegenheit für Manager, sich zu beraten. Die FOMO kann sich auch darauf auswirken, wie Gen-Zer ihre Karriere angehen. Die Angst davor, etwas zu verpassen, könnte sie motivieren, gleichzeitig mehrere Karrierewege einzuschlagen. Manager sollten in Betracht ziehen, den Mitarbeitern von Gen Z mehrere Projekte zur Bearbeitung und zum Wechsel zur Verfügung zu stellen. Wenn diese Projekte den Mitarbeitern unterschiedliche Funktionen oder Geschäftsbereiche bieten, ist es weniger wahrscheinlich, dass Gen-Zer ein Gefühl von FOMO am Arbeitsplatz entwickeln.","#An undeniable fact is that Gen Z is beginning to enter the workplace. As a result, smart employers are taking a proactive stance and preparing for their arrival. Organizations may want to start researching and talking about Gen Z with their human resources departments, customers, affiliated colleges and universities, and employees.":"Eine unbestreitbare Tatsache ist, dass Gen Z den Arbeitsplatz betritt. Infolgedessen nehmen kluge Arbeitgeber eine proaktive Haltung ein und bereiten sich auf ihre Ankunft vor. Unternehmen möchten möglicherweise mit ihren Personalabteilungen, Kunden, verbundenen Hochschulen und Universitäten sowie Mitarbeitern Nachforschungen anstellen und über Gen Z sprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Politics</em>. Gen Zers have only known political polarization during their lives.":"<em ljsid-0=\"\">Politik</em> . Gen Zers haben in ihrem Leben nur politische Polarisierung gekannt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Stillman</strong></a> is the coauthor of the best-selling books <em ljsid-2=\"\">When Generations Collide</em> and <em ljsid-4=\"\">The M Factor: How the Millennial Generation Is Rocking the Workplace</em>. He has contributed to <em ljsid-6=\"\">Time</em>, the <em ljsid-8=\"\">Washington Post</em>, the <em ljsid-10=\"\">New York Times</em>, and <em ljsid-12=\"\">USA Today</em>. Stillman has been featured as a generational expert on CNN, CNBC, and the <em ljsid-14=\"\">Today</em> show. He has also been named as one of “200 to Watch” by <em ljsid-16=\"\">Business Journal</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Stillman</strong></a> ist Mitautor der meistverkauften Bücher <em ljsid-2=\"\">When Generations Collide</em> und <em ljsid-4=\"\">The M Factor: Wie die Millennial Generation den Arbeitsplatz erschüttert</em> . Er hat zu <em ljsid-6=\"\">Time</em> , der <em ljsid-8=\"\">Washington Post</em> , der <em ljsid-10=\"\">New York Times</em> und <em ljsid-12=\"\">USA Today</em> beigetragen. Stillman wurde als Generationenexperte für CNN, CNBC und die <em ljsid-14=\"\">Today</em> Show vorgestellt. Er wurde vom <em ljsid-16=\"\">Business Journal</em> auch als einer der „200 to Watch“ bezeichnet.","#Seven key traits characterize the members of Gen Z:":"Sieben Hauptmerkmale charakterisieren die Mitglieder von Gen Z:","#The Seven Key Traits of Gen Z":"Die sieben Schlüsselmerkmale von Gen Z.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jonah Stillman</strong></a> graduated high school in 2017 and is already pursuing a life as an entrepreneur. He was a nationally ranked alpine snowboarder and has served as an ambassador for the international nonprofit WE, traveling to Kenya and Ecuador to build schools. Stillman is excited to be the voice of his generation and to offer insight into the next generation gap. He is the youngest speaker on the circuit and has already shared his insights on Gen Z with CNBC, MSNBC, and CBS and was recently featured in <em ljsid-2=\"\">Fast Company</em>, <em ljsid-4=\"\">Time</em>, <em ljsid-6=\"\">Inc.</em>, <em ljsid-8=\"\">Forbes</em>, and the <em ljsid-10=\"\">New York Times</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jonah Stillman hat</strong></a> 2017 die High School abgeschlossen und strebt bereits ein Leben als Unternehmer an. Er war ein national anerkannter alpiner Snowboarder und war Botschafter des internationalen gemeinnützigen WE, der nach Kenia und Ecuador reiste, um Schulen zu bauen. Stillman freut sich darauf, die Stimme seiner Generation zu sein und Einblick in die Kluft der nächsten Generation zu gewähren. Er ist der jüngste Redner auf der Rennstrecke und hat bereits CNBC, MSNBC und CBS über Gen Z informiert. Kürzlich wurde er in <em ljsid-2=\"\">Fast Company</em> , <em ljsid-4=\"\">Time</em> , <em ljsid-6=\"\">Inc.</em> , <em ljsid-8=\"\">Forbes</em> und der <em ljsid-10=\"\">New York Times vorgestellt</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Hyper-custom</em>. Technology tools have enabled Gen Zers to customize their own personal brands. They’re also used to products and services being customized for them. When it comes to the world of work, Gen Zers will want to customize their job titles, career paths, training opportunities, and professional feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Hyper-Brauch</em> . Mithilfe von Technologie-Tools konnten Gen Zers ihre eigenen persönlichen Marken anpassen. Sie sind auch daran gewöhnt, Produkte und Dienstleistungen auf sie abzustimmen. Wenn es um die Arbeitswelt geht, werden Gen Zers ihre Berufsbezeichnungen, Karrierewege, Ausbildungsmöglichkeiten und ihr professionelles Feedback anpassen wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Driven</em>. Gen Zers are competitive and driven to succeed, and they want to move ahead rapidly. In the workplace, managers must find ways to harness the competitive nature of Gen Z team members. Since Gen Zers are accustomed to doing many things quickly, they’ll be more inclined to make workplace decisions quickly as well. Managers must explain to Gen Z employees the importance of making thoughtful and deliberate decisions. Gen Zers’ attitudes toward privacy may have benefits and drawbacks in the workplace. Gen Zers tend to be private, but this in combination with their competitive nature may lead to knowledge hoarding. It may also motivate Gen Zers to hide their mistakes rather than being open about them. Fortunately, Gen Zers are receptive to mentoring, which can be advantageous for both Gen Z members and their employers.":"<em ljsid-0=\"\">Angetrieben</em> . Gen Zers sind wettbewerbsfähig und wollen schnell vorankommen. Am Arbeitsplatz müssen Manager Wege finden, um den Wettbewerbscharakter der Gen Z-Teammitglieder zu nutzen. Da Gen Zers es gewohnt sind, viele Dinge schnell zu erledigen, neigen sie eher dazu, auch am Arbeitsplatz schnell Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte müssen den Mitarbeitern von Gen Z erklären, wie wichtig es ist, überlegte und absichtliche Entscheidungen zu treffen. Die Einstellung von Gen Zers zur Privatsphäre kann Vor- und Nachteile am Arbeitsplatz haben. Gen-Zer sind in der Regel privat, aber dies kann in Kombination mit ihrem Wettbewerbscharakter zum Horten von Wissen führen. Es kann auch Gen Zers motivieren, ihre Fehler zu verbergen, anstatt offen darüber zu sein. Glücklicherweise sind Gen Zers für Mentoring empfänglich, was sowohl für Gen Z-Mitglieder als auch für deren Arbeitgeber von Vorteil sein kann.","#Web Copy That Sells":"Web-Kopie, die verkauft","#Improving Emotional Intelligence":"Emotionale Intelligenz verbessern","#Creating Your Own Destiny":"Dein eigenes Schicksal erschaffen","#In I Hear You, Donny Ebenstein presents a blueprint for business professionals that outlines how they can learn how to communicate in a kind and constructive manner that helps to get things done. By showing people how to alter established mental patterns, Ebenstein sets the stage for business professionals at all stages of their careers to become better at the difficult conversations that can cause conflict in the workplace. He teaches people how to shift perspective, overcome their own defenses, and make important changes happen in the workplace.":"In I Hear You präsentiert Donny Ebenstein eine Blaupause für Geschäftsleute, in der erläutert wird, wie sie lernen können, auf eine freundliche und konstruktive Art und Weise zu kommunizieren, um Dinge zu erledigen. Ebenstein zeigt den Menschen, wie sie etablierte mentale Muster ändern können, und schafft so die Voraussetzung dafür, dass Geschäftsleute in allen Phasen ihrer Karriere die schwierigen Gespräche, die Konflikte am Arbeitsplatz verursachen können, besser bewältigen können. Er bringt den Menschen bei, wie sie die Perspektive wechseln, ihre eigenen Abwehrkräfte überwinden und wichtige Veränderungen am Arbeitsplatz bewirken können.","#Everyone has put off doing certain tasks or projects--from preparing presentations to conducting difficult conversations. Andy Molinsky offers his top 3 tips for beating procrastination, allowing you to improve your time management skills and increase your productivity.":"Jeder hat bestimmte Aufgaben oder Projekte verschoben - von der Vorbereitung von Präsentationen bis zur Durchführung schwieriger Gespräche. Andy Molinsky bietet seine Top-3-Tipps gegen Aufschub, mit denen Sie Ihr Zeitmanagement verbessern und Ihre Produktivität steigern können.","#Memory Hooks":"Speicher-Hooks","#Attention Pays":"Aufmerksamkeit zahlt sich aus","#Telling Ain't Training":"Erzählen ist nicht Training","#Win at Work!":"Bei der Arbeit gewinnen!","#Corporate Reputation":"Ansehen eines Unternehmens","#How to Be a Presentation God":"Wie man ein Präsentationsgott ist","#Closing Thoughts":"Schlussgedanken","#Touchpoints":"Berührpunkte","#The Art of Convening":"Die Kunst des Einberufens","#Agile Project Leaders Redefine IT (Innovative Thinkers)":"Agile Projektleiter definieren IT neu (Innovative Denker)","#Diane Darling":"Diane Liebling","#Great leaders have excellent emotional intelligence (EQ). Travis Bradberry shares 6 hallmarks of a high EQ leader.":"Große Führungskräfte verfügen über eine hervorragende emotionale Intelligenz (EQ). Travis Bradberry teilt 6 Merkmale eines High-EQ-Leaders.","#It’s important to be able to neutralize difficult people, particularly in your workplace. Travis Bradberry offers 4 tools to use to manage difficult or toxic people.":"Es ist wichtig, schwierige Menschen, insbesondere an Ihrem Arbeitsplatz, neutralisieren zu können. Travis Bradberry bietet 4 Tools zum Verwalten schwieriger oder giftiger Personen.","#Emotionally intelligent people are able to avoid negative self-talk and adopt a positive outlook. Travis Bradberry lists the beliefs you should avoid in order to silence your own inner critic.":"Emotional intelligente Menschen können negative Selbstgespräche vermeiden und eine positive Einstellung einnehmen. Travis Bradberry listet die Überzeugungen auf, die Sie vermeiden sollten, um Ihren eigenen inneren Kritiker zum Schweigen zu bringen.","#All self-talk is driven by important beliefs that you hold about yourself. It plays an understated but powerful role in success because it can both spur you forward to achieve your goals and it can also hold you back. As Henry Ford said, “He who believes he can, and he who believes he cannot, are both correct.”":"Jedes Selbstgespräch wird von wichtigen Überzeugungen getrieben, die Sie über sich selbst haben. Es spielt eine unauffällige, aber starke Rolle für den Erfolg, da es Sie sowohl zur Erreichung Ihrer Ziele anspornen als auch zurückhalten kann. Wie Henry Ford sagte: \"Wer glaubt, dass er es kann, und wer glaubt, dass er es nicht kann, hat beide Recht.\"","#The more you ruminate on negative thoughts, the more power you give them. Most of our negative thoughts are just that—thoughts, not facts. When it feels like something “always” or “never” happens, this is just your brain’s natural tendency to perceive threats, inflating the frequency or severity of an event.":"Je mehr du über negative Gedanken nachdenkst, desto mehr Kraft gibst du ihnen. Die meisten unserer negativen Gedanken sind genau das - Gedanken, keine Fakten. Wenn es sich so anfühlt, als ob etwas \"immer\" oder \"nie\" passiert, ist dies nur die natürliche Tendenz Ihres Gehirns, Bedrohungen wahrzunehmen und die Häufigkeit oder Schwere eines Ereignisses zu erhöhen.","#Emotionally intelligent people separate their thoughts from the facts in order to escape the cycle of negativity and move toward a positive new outlook. Here's some of the beliefs they're careful to avoid:":"Emotional intelligente Menschen trennen ihre Gedanken von den Tatsachen, um dem Zyklus der Negativität zu entkommen und sich einer positiven neuen Sichtweise zu nähern. Hier sind einige der Überzeugungen, die sie vermeiden sollten:","#Another failed belief: “My past equals my future.” Repeated failures can erode your self-confidence and make it hard to believe you'll achieve a better outcome in the future. Most of the time, these failures result from taking risks in trying to achieve something that isn't easy. Just remember that success lies in your ability to rise in the face of failure. Anything worth achieving is going to require you to take some risk, and you can't allow failure to stop you from believing in your ability to succeed.":"Ein weiterer fehlgeschlagener Glaube: „Meine Vergangenheit ist gleich meiner Zukunft.“ Wiederholte Fehlschläge können Ihr Selbstbewusstsein untergraben und es schwer machen zu glauben, dass Sie in Zukunft ein besseres Ergebnis erzielen werden. Meistens resultieren diese Fehler aus dem Risiko, etwas zu erreichen, das nicht einfach ist. Denken Sie daran, dass der Erfolg in Ihrer Fähigkeit liegt, sich angesichts des Scheiterns zu erheben. Alles, was es wert ist, erreicht zu werden, erfordert, dass Sie ein gewisses Risiko eingehen, und Sie können nicht zulassen, dass Sie nicht daran gehindert werden, an Ihre Erfolgsfähigkeit zu glauben.","#Okay, so how can you silence your inner critic? This is the negative self-talk. You know, there's nothing wrong with making a mistake. It's what you say to yourself <em ljsid-1=\"\">after</em> you mess up that matters. Your self-talk—the thoughts you have about your feelings—can either magnify the negativity or help you turn that misstep into something productive. Negative self-talk is unrealistic, unnecessary, and self-defeating. It sends you into a downward emotional spiral that's difficult to pull out of.":"Okay, wie können Sie Ihren inneren Kritiker zum Schweigen bringen? Dies ist das negative Selbstgespräch. Weißt du, es ist nichts Falsches daran, einen Fehler zu machen. Es ist das, was du dir sagst, <em ljsid-1=\"\">nachdem</em> du es vermasselt hast. Dein Selbstgespräch - die Gedanken, die du über deine Gefühle hast - kann entweder die Negativität verstärken oder dir helfen, diesen Fehltritt in etwas Produktives zu verwandeln. Negatives Selbstgespräch ist unrealistisch, unnötig und selbstzerstörerisch. Es versetzt Sie in eine emotionale Abwärtsspirale, aus der Sie sich nur schwer herausziehen können.","#Big one is \"I always\" or \"I never do that.\" There's isn’t anything in life that you always or never do. You may do something a lot or not do something enough. But framing your behavior in terms of “always” or “never” is a form of self-pity. It makes you believe that you have no control of yourself and will never change. Don't succumb to it.":"Groß ist \"ich immer\" oder \"ich mache das nie\". Es gibt nichts im Leben, was Sie immer oder nie tun. Sie können viel oder nicht genug tun. Es ist jedoch eine Form von Selbstmitleid, wenn Sie Ihr Verhalten im Sinne von „immer“ oder „nie“ festlegen. Es lässt Sie glauben, dass Sie keine Kontrolle über sich selbst haben und sich nie ändern werden. Erliegen Sie es nicht.","#Another failed belief is “I succeed when others approve of me.” Regardless of what other people think of you at any particular moment, one thing is certain: You're never as good or as bad as they say you are. It's impossible to turn off your reactions to what others think of you. But you can take people's opinions with a grain of salt. That way, no matter what people think about you, your self-worth comes only from within.":"Ein anderer verfehlter Glaube lautet: „Ich habe Erfolg, wenn andere mich gut finden.“ Unabhängig davon, was andere Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt von Ihnen halten, ist eines sicher: Sie sind niemals so gut oder so schlecht, wie sie es sagen. Es ist unmöglich, deine Reaktionen auf das, was andere über dich denken, auszuschalten. Aber Sie können die Meinungen der Menschen mit einem Körnchen Salz nehmen. Auf diese Weise kommt Ihr Selbstwertgefühl, egal was die Leute über Sie denken, nur von innen heraus.","#Another belief is “Perfection equals success.” Human beings by our very nature are fallible. When perfection is your goal, you're always left with a nagging sense of failure. And you end up spending your time lamenting what you failed to accomplish instead of enjoying what you're able to achieve.":"Ein weiterer Glaube ist „Perfektion ist gleich Erfolg“. Menschen sind von Natur aus fehlbar. Wenn Perfektion Ihr Ziel ist, haben Sie immer ein unerträgliches Gefühl des Scheiterns. Und am Ende verbringen Sie Ihre Zeit damit, zu beklagen, was Sie nicht erreicht haben, anstatt zu genießen, was Sie erreichen können.","#Become the Leader Followers Want to Follow":"Werden Sie zum Leader Follower, dem Sie folgen möchten","#The third sign is you blame other people for how they make you feel. Emotions come from within. It's tempting to attribute how you feel to the actions of others, but you must take responsibility for your emotions. No one can make you feel anything that you don't want to; thinking otherwise only holds you back.":"Das dritte Zeichen ist, dass Sie anderen die Schuld dafür geben, wie Sie sich fühlen. Emotionen kommen von innen. Es ist verlockend, Ihre Gefühle den Handlungen anderer zuzuschreiben, aber Sie müssen die Verantwortung für Ihre Gefühle übernehmen. Niemand kann dich etwas fühlen lassen, was du nicht willst; anders denken hält dich nur zurück.","#You get stressed easily. When you stuff your feelings, they quickly build into uncomfortable sensations of tension, stress, and anxiety. Unaddressed emotions strain the mind and body. Your emotional intelligence skills help make stress more manageable by enabling you to spot and tackle tough situations before they escalate. People who fail to use their emotional intelligence skills are more likely to turn to other, less effective means of managing their mood. They're twice as likely to experience anxiety, depression, substance abuse, and even thoughts of suicide.":"Sie werden leicht gestresst. Wenn Sie Ihre Gefühle stopfen, werden sie schnell zu unangenehmen Gefühlen von Spannung, Stress und Angst. Unadressierte Emotionen belasten Körper und Geist. Ihre emotionalen Intelligenzfähigkeiten tragen dazu bei, Stress besser zu bewältigen, indem Sie schwierige Situationen erkennen und bewältigen können, bevor sie eskalieren. Menschen, die ihre emotionalen Intelligenzfähigkeiten nicht einsetzen, wenden sich mit größerer Wahrscheinlichkeit anderen, weniger wirksamen Mitteln zur Steuerung ihrer Stimmung zu. Sie sind doppelt so häufig von Angstzuständen, Depressionen, Drogenmissbrauch und sogar Selbstmordgedanken betroffen.","#And the fourth counterintuitive sign: You don't get angry. Emotional intelligence is not about being nice. It's about managing your emotions to achieve the best possible outcome. Sometimes this means showing people that you're upset, sad, or frustrated. Constantly masking your emotions with happiness and positivity isn't genuine or productive. Emotionally intelligent people employ negative and positive emotions intentionally in the appropriate situations.":"Und das vierte kontraproduktive Zeichen: Du wirst nicht böse. Bei emotionaler Intelligenz geht es nicht darum, nett zu sein. Es geht darum, Ihre Emotionen zu managen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Manchmal bedeutet dies, Menschen zu zeigen, dass Sie verärgert, traurig oder frustriert sind. Es ist nicht echt oder produktiv, deine Gefühle ständig mit Glück und Bestimmtheit zu maskieren. Emotional intelligente Menschen setzen in den entsprechenden Situationen bewusst negative und positive Emotionen ein.","#So, these are the signs that your emotional intelligence may be lacking.":"Das sind also die Anzeichen dafür, dass Ihre emotionale Intelligenz fehlt.","#Emotional intelligence is vital to success and, if lacking, it must be developed. Travis Bradberry presents 4 signs that you may lack emotional intelligence, as well as the counter-behaviors of people with high EQ.":"Emotionale Intelligenz ist entscheidend für den Erfolg und muss, falls sie fehlt, entwickelt werden. Travis Bradberry weist 4 Anzeichen dafür auf, dass Ihnen möglicherweise emotionale Intelligenz sowie das Gegenverhalten von Menschen mit hohem EQ fehlt.","#Source: Harvard Business Review":"Quelle: Harvard Business Review","#Jun 1, 2012":"1. Juni 2012","#Women in Business":"Frauen in der Wirtschaft","#Using Persuasion Successfully":"Überzeugung erfolgreich einsetzen","#Effective Networking":"Effektive Vernetzung","#In summation, here is a base from which you can plan and organize your presentation. Beginning in 1922 General Electric introduced the following concept into their training program. Tens of thousands of employees were taught an exceptional and simple \\ method that is just as relevant today as it was then. Whether the communications is a telephone call, letter, newspaper advertisement, e-mail, outdoor billboard, magazine advertisement, television commercial, speech, or set of instructions, all should have these same four components.":"Zusammenfassend ist hier eine Basis, von der aus Sie Ihre Präsentation planen und organisieren können. Ab 1922 führte General Electric das folgende Konzept in sein Trainingsprogramm ein. Zehntausende von Mitarbeitern wurden in einer außergewöhnlichen und einfachen Methode unterrichtet, die heute genauso relevant ist wie damals. Ob es sich bei der Kommunikation um einen Telefonanruf, einen Brief, eine Zeitungsanzeige, eine E-Mail, eine Plakatwand im Freien, eine Zeitschriftenwerbung, eine Fernsehwerbung, eine Rede oder einen Befehlssatz handelt, alle sollten dieselben vier Komponenten haben.","#2. Carefully organize what you are going to say or write and plan how you are going to present it.":"2. Organisieren Sie sorgfältig, was Sie sagen oder schreiben werden, und planen Sie, wie Sie es präsentieren werden.","#An excellent method of learning how to speak, how to stand up in front of an audience how to modulate your voice and produce energy is to read Shakespeare aloud and, with feeling. You can vastly improve your verbal delivery by reading any of the works of William Shakespeare out loud for a half hour a day. It is impossible to read The Bard out loud quickly as his use of English is a bit older than what we speak today. One must enunciate every single word as if the entire sentence consisted only of each and every word. By reading his words out loud you will learn how to enunciate each word with better clarity than before.":"Eine ausgezeichnete Methode, um zu lernen, wie man spricht, wie man vor einem Publikum steht, wie man seine Stimme moduliert und Energie produziert, ist, Shakespeare laut und mit Gefühl vorzulesen. Sie können Ihre mündliche Übermittlung erheblich verbessern, indem Sie eines der Werke von William Shakespeare eine halbe Stunde am Tag laut vorlesen. Es ist unmöglich, The Bard schnell vorzulesen, da sein Englisch etwas älter ist als das, was wir heute sprechen. Man muss jedes einzelne Wort aussprechen, als bestünde der gesamte Satz nur aus jedem einzelnen Wort. Wenn Sie seine Worte laut vorlesen, lernen Sie, wie Sie jedes Wort klarer als zuvor aussprechen können.","#4. Obtain feedback, when possible, from the receiver to ascertain comprehension.":"4. Wenn möglich, holen Sie Feedback vom Empfänger ein, um das Verständnis zu überprüfen.","#Finally, if you don't ask for some kind of action, \"So What\". What do you want me to do? For example: Ask for the order/action.":"Schließlich, wenn Sie nicht nach einer Aktion fragen, \"So What\". Was soll ich tun? Zum Beispiel: Fragen Sie nach der Reihenfolge / Aktion.","#Standing in front of a group and speaking in dull tones without energy can cost the speaker her/his audience. We only have to look back to Bob Dole's 1996 campaign for the presidency. It is possible that he may have been a better President than Bill Clinton, but his speaking delivery was, well, not exactly inspirational. On the other hand, Clinton's delivery was quite good. Yet, to be candid, commanding public speakers like Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Martin Luther King or John Fitzgerald Kennedy are rare indeed.":"Vor einer Gruppe zu stehen und in dummen Tönen ohne Energie zu sprechen, kann den Sprecher sein / ihr Publikum kosten. Wir müssen nur auf Bob Doles Präsidentschaftskampagne von 1996 zurückblicken. Es ist möglich, dass er ein besserer Präsident war als Bill Clinton, aber seine Rede war nicht gerade inspirierend. Auf der anderen Seite war Clintons Lieferung ziemlich gut. Ehrlich gesagt, sind kommandierende Redner wie Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Martin Luther King oder John Fitzgerald Kennedy in der Tat selten.","#The vehicle of conveyance of any message, written or verbal, is only one half of the communicating process. The receiver of the message has an equal, albeit more difficult role than the sender. Whether the sender's message is e-mail, text, I- Pad, I-Phone, speech, advertisement, letter, radio, TV, motion pictures, etc., all are only a one-way conveyance. The only exception is during a conversation, in person, cellular or hard wired telephone, between the speaker and the listener. In all other situations the listener/viewer usually cannot give the sender of the message feedback as to his/her understanding of the message. To obtain the best possible understanding, the sender must, in the elegant words of William Shakespeare, \"Mind your speech lest you mar your fortune.\"":"Das Übermittlungsmittel jeder schriftlichen oder mündlichen Nachricht ist nur die eine Hälfte des Kommunikationsprozesses. Der Empfänger der Nachricht hat eine gleiche, wenn auch schwierigere Rolle als der Absender. Unabhängig davon, ob es sich bei der Nachricht des Absenders um E-Mail, Text, I-Pad, I-Phone, Sprache, Werbung, Brief, Radio, TV, Filme usw. handelt, handelt es sich nur um eine einseitige Übermittlung. Die einzige Ausnahme ist während eines persönlichen Gesprächs, eines Mobiltelefons oder eines Festnetztelefons zwischen dem Sprecher und dem Hörer. In allen anderen Situationen kann der Hörer / Betrachter dem Absender der Nachricht in der Regel keine Rückmeldung zum Verständnis der Nachricht geben. Um das bestmögliche Verständnis zu erlangen, muss der Absender mit den eleganten Worten von William Shakespeare sagen: \"Kümmere dich um deine Rede, damit du nicht dein Vermögen gefährdest.\"","#6. Deliver with enthusiasm, energy and modulation.":"6. Liefern Sie mit Begeisterung, Energie und Modulation.","#In order to gain attention something must motivate the listener/reader. If attention is not gained, the response will be, Ho Hum.":"Um Aufmerksamkeit zu erregen, muss etwas den Zuhörer / Leser motivieren. Wenn die Aufmerksamkeit nicht auf sich gezogen wird, lautet die Antwort Ho Hum.","#Some people will shut off any communications on subjects that they do not wish to listen to. Remember that every person listening to you does not come from the same point of view as you. You may have a staunch, ultra right/left wing position and your listener's position may be in direct opposition to yours or if you were going to speak to an audience with an excessively aggressive right wing point of view, and your subject was about the advantages of Berkeley, California liberalism, there is a very strong possibility that your audience would refuse to even listen. Whenever possible learn your audience's point of view and deliver according, or be careful as to how you phrase your point of view and always, always show respect for both their point of view and each listener as a person.":"Einige Leute unterbrechen die Kommunikation zu Themen, die sie nicht hören möchten. Denken Sie daran, dass nicht jede Person, die Ihnen zuhört, aus derselben Perspektive stammt wie Sie. Möglicherweise haben Sie eine feste, ultrarechte / linke Position, und die Position Ihres Zuhörers steht möglicherweise in direktem Widerspruch zu Ihrer oder wenn Sie vor einem Publikum mit einem übermäßig aggressiven rechten Standpunkt sprechen würden, und es ging um die Vorteile Ihres Themas Von Berkeley im kalifornischen Liberalismus gibt es eine sehr starke Möglichkeit, dass Ihr Publikum sich weigert, überhaupt zuzuhören. Wenn immer möglich, lernen Sie die Sichtweise Ihres Publikums kennen und sprechen Sie diese entsprechend aus, oder achten Sie darauf, wie Sie Ihre Sichtweise formulieren, und zeigen Sie immer Respekt für die Sichtweise des Publikums und jeden Zuhörer als Person.","#5. Attitude is important in sender-receiver communications.":"5. Haltung ist wichtig in der Sender-Empfänger-Kommunikation.","#The old K.I.S.S. (Keep It Simple, Stupid) concept is the important factor. Be brief, concise, clear. As Honore de Espury once said, \"Perfection is finally attained, not when there is no longer anything to add, but when there no longer anything to take away.\" One of the ultimate examples of brevity in a completely clear and precise mode is: \"Cancer kills. Kill cancer.\" It's pretty easy to comprehend the message of those two clear, brief, and very concise statements which use only two words and then reverse the word order. Not everyone speaks clearly, no less enunciates every word.":"Das alte KISS-Konzept (Keep It Simple, Stupid) ist der entscheidende Faktor. Seien Sie kurz, prägnant, klar. Wie Honore de Espury einmal sagte: \"Endlich ist Perfektion erreicht, nicht wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn es nichts mehr zum Mitnehmen gibt.\" Eines der ultimativen Beispiele für Kürze in einem völlig klaren und präzisen Modus ist: \"Krebs tötet. Tötet Krebs.\" Es ist ziemlich einfach, die Botschaft dieser zwei klaren, kurzen und sehr präzisen Aussagen zu verstehen, die nur zwei Wörter verwenden und dann die Wortreihenfolge umkehren. Nicht jeder spricht klar, nicht weniger spricht jedes Wort.","#Once you have their attention, it is advisable to bring up the subject of whatever it is you wish to get across. Why Bring That Up? In other words, what is the subject that the listener/reader is supposed to pay attention to? A few concise words will do, \"The purpose of this letter is to obtain a few minutes of your valuable time to offer counsel and advice on how.\"":"Sobald Sie ihre Aufmerksamkeit erhalten haben, ist es ratsam, das Thema von allem, was Sie vermitteln möchten, zur Sprache zu bringen. Warum bringen Sie das auf? Mit anderen Worten, worauf soll der Zuhörer / Leser achten? Ein paar prägnante Worte reichen aus: \"Der Zweck dieses Schreibens besteht darin, ein paar Minuten Ihrer wertvollen Zeit zu erhalten, um Ratschläge und Ratschläge zu geben, wie.\"","#One of the greatest and most respected minds in the world of business is Dr. Theodore Drucker. Along with Edwards Demings and J. A. Juran, Drucker not only stands tall as one the Big Three Business Consultants but is by far the most prolific author. Drucker has written many books on management and often spoke on the subject. The only problem with attending one of Dr. Drucker's lectures was that his style of delivery left much to be desired for many in the live audience. Unless you have the status of a Theodore Drucker you must stand and deliver with energy. You must show excitement and enthusiasm for your subject. And you must modulate your voice with different levels of timing and phrasing.":"Einer der größten und angesehensten Köpfe der Geschäftswelt ist Dr. Theodore Drucker. Zusammen mit Edwards Demings und JA Juran ist Drucker nicht nur einer der Big Three Business Consultants, sondern mit Abstand der produktivste Autor. Drucker hat viele Bücher über Management geschrieben und oft zu diesem Thema gesprochen. Das einzige Problem bei der Teilnahme an einem Vortrag von Dr. Drucker war, dass sein Vortragsstil für viele im Live-Publikum zu wünschen übrig ließ. Wenn Sie nicht den Status eines Theodore Drucker haben, müssen Sie stehen und mit Energie liefern. Sie müssen Begeisterung und Begeisterung für Ihr Thema zeigen. Und Sie müssen Ihre Stimme mit verschiedenen Timing- und Phrasierungsstufen modulieren.","#Liao-An once said, \"To learn the Way, you must be sharp yet inconspicuous. When you are sharp, you are not confused by people. When you are inconspicuous, you do not argue with people. Not being confused by people, you are empty and spiritual. Not arguing with people, you are serene and subtle.\"":"Liao-An sagte einmal: \"Um den Weg zu lernen, musst du scharf und doch unauffällig sein. Wenn du scharf bist, wirst du nicht von Menschen verwirrt. Wenn du unauffällig bist, diskutierst du nicht mit Menschen. Du wirst nicht von Menschen verwirrt.\" sind leer und spirituell. Ohne mit Menschen zu streiten, bist du gelassen und subtil. \"","#3. Write or speak clearly, concisely, and in an understandable form.":"3. Schreiben oder sprechen Sie klar, präzise und in verständlicher Form.","#For Instance! Give some specific examples as to the subject at hand. Present a clear message of it and what are you going to do for me.":"Zum Beispiel! Nennen Sie einige konkrete Beispiele für das jeweilige Thema. Präsentieren Sie eine klare Botschaft davon und was werden Sie für mich tun.","#Knowing content, believing in your subject and getting excited about it makes you more believable in the eyes of your audience. It helps them in the process of listening. Listening is much more difficult than speaking, especially if you want the listener to absorb your message. Watch the professionals on TV, in the movies, but especially in live theater. Follow their style. Get strong energy out there and maintain it throughout, modulate your voice, and show enthusiasm for your subject. You will do well!":"Wenn Sie Inhalte kennen, an Ihr Thema glauben und sich darüber freuen, werden Sie in den Augen Ihres Publikums glaubwürdiger. Es hilft ihnen beim Zuhören. Das Zuhören ist viel schwieriger als das Sprechen, insbesondere wenn Sie möchten, dass der Zuhörer Ihre Botschaft aufnimmt. Beobachten Sie die Profis im Fernsehen, im Kino, vor allem aber im Live-Theater. Folgen Sie ihrem Stil. Holen Sie sich dort draußen starke Energie und pflegen Sie sie, modulieren Sie Ihre Stimme und zeigen Sie Begeisterung für Ihr Thema. Du wirst das gut machen!","#Frank Sinatra's singing is a good example. It wasn't that Sinatra's voice was so great. It was his timing and phrasing that established the benchmark on how a ballad should be sung. Dame Kiri Ta Kanawa has one of the finest operatic voices in the world. She sings many of today's and yesterday's popular songs at some of her concerts. Her voice is far superior to the very best that Frank Sinatra offered, but her timing and phrasing in popular songs, does not even come close to \"Old Blue Eyes.\"":"Frank Sinatras Gesang ist ein gutes Beispiel. Es war nicht so, dass Sinatras Stimme so großartig war. Es war sein Timing und seine Formulierung, die den Maßstab dafür bildeten, wie eine Ballade gesungen werden sollte. Dame Kiri Ta Kanawa hat eine der besten Opernstimmen der Welt. Sie singt viele der populären Lieder von heute und gestern bei einigen ihrer Konzerte. Ihre Stimme ist dem Besten, was Frank Sinatra geboten hat, weit überlegen, aber ihr Timing und ihre Phrasierung in populären Liedern kommen \"Old Blue Eyes\" nicht einmal nahe.","#Your opening lines must capture the attention of the listener followed by your subject matter. Do the necessary research in advance so that you are prepared for any possible questions that may occur if there is direct feedback from your audience or listener. Create an outline by listing the important points you want to get across and then prioritize them with supportive facts based upon your research, and finally, summarize, if appropriate, with your call for their action.":"Ihre Eröffnungszeilen müssen die Aufmerksamkeit des Zuhörers auf sich ziehen, gefolgt von Ihrem Thema. Führen Sie die erforderlichen Recherchen im Voraus durch, damit Sie auf mögliche Fragen vorbereitet sind, die bei direktem Feedback Ihres Publikums oder Zuhörers auftreten können. Erstellen Sie eine Gliederung, indem Sie die wichtigen Punkte auflisten, die Sie vermitteln möchten, und sie dann mit unterstützenden Fakten priorisieren, die auf Ihren Recherchen basieren, und gegebenenfalls mit Ihrem Aufruf zum Handeln zusammenfassen.","#The educational level, experience, level of language comprehension, economic situation, predisposition, aspirations, family, cultural and social level must all be taken into account whenever possible. Obviously, all of these factors may not be known. When known, each should be taken into consideration. If you are addressing someone with little expert knowledge of computers, using computer jargon or technical verbiage would have little impact other than to embarrass the listener. Metro Goldwyn Mayer's Samuel Goldwyn was famous for his lack of comprehension of the English language. For example, someone once said to him that they did not want to make the film because it was too \"caustic\" (severely critical). Goldwyn replied, \"I don't care how much it cost if it makes a good picture\".":"Das Bildungsniveau, die Erfahrung, das Sprachverständnis, die wirtschaftliche Situation, die Veranlagung, die Ambitionen, das familiäre, kulturelle und soziale Niveau müssen nach Möglichkeit berücksichtigt werden. Offensichtlich sind möglicherweise nicht alle diese Faktoren bekannt. Wenn bekannt, sollte jedes berücksichtigt werden. Wenn Sie sich an jemanden mit geringen Computerexperten wenden, hat die Verwendung von Computerjargon oder technischer Sprache nur geringe Auswirkungen, als den Zuhörer in Verlegenheit zu bringen. Metro Goldwyn Mayers Samuel Goldwyn war berühmt für sein mangelndes Verständnis der englischen Sprache. Zum Beispiel hat ihm jemand einmal gesagt, dass er den Film nicht machen möchte, weil er zu \"ätzend\" (sehr kritisch) ist. Goldwyn antwortete: \"Es ist mir egal, wie viel es kostet, wenn es ein gutes Bild macht\".","#1. Know the receiver's comprehension level and present the information accordingly.":"1. Kennen Sie den Kenntnisstand des Empfängers und präsentieren Sie die Informationen entsprechend.","#Did you hear what I said? Did you comprehend what I thought I said? Did you hear the words and the intent of the message or did you interpret it to fulfill your needs? Did you listen with the intend of understanding or with the intent of response? Under situations where there can be no direct feedback ask for e-mail, letters or telephone calls with their questions.":"Hast du gehört was ich sagte? Hast du verstanden, was ich zu sagen glaubte? Haben Sie die Worte und die Absicht der Botschaft gehört oder sie interpretiert, um Ihre Bedürfnisse zu erfüllen? Haben Sie mit der Absicht des Verstehens oder mit der Absicht der Antwort zugehört? In Situationen, in denen kein direktes Feedback möglich ist, fragen Sie nach E-Mails, Briefen oder Telefonanrufen mit ihren Fragen.","#Holding people accountable starts with one thing: What are we accountable to each other for? So, most people don't hold people accountable because there's no clarity around accountability.":"Menschen zur Rechenschaft ziehen fängt mit einer Sache an: Wofür sind wir uns gegenseitig verantwortlich? Daher machen die meisten Leute die Leute nicht zur Rechenschaft, da es keine Klarheit über die Rechenschaftspflicht gibt.","#So, firstly, if there's clarity around what we expect from each other, it's much more comfortable to be able to hold someone accountable. I can go to someone and say, “Joe, you and I agreed that this was going to be something we'd hold each other accountable for. I'm not seeing evidence of that. Help me understand what I'm missing. Show me how we can get allied.” Which is much better than, “I don't know what I'm accountable for.” And you have a conversation around, well, “You know, you're not performing your job up to a standard.” Well what standard? Did we take time to define that? So, it's really, really hard to hold someone accountable or to have that conversation if there's not clarity around what are we holding each other accountable for. So, it all starts with: What do you expect from me? What do I expect from you? No lying, no faking, no hiding. Let's be adult and hold ourselves accountable because we will both be better for that experience.":"Erstens ist es viel angenehmer, jemanden zur Rechenschaft ziehen zu können, wenn Klarheit darüber besteht, was wir voneinander erwarten. Ich kann zu jemandem gehen und sagen: „Joe, du und ich waren uns einig, dass wir uns gegenseitig dafür zur Rechenschaft ziehen würden. Ich sehe keine Beweise dafür. Hilf mir zu verstehen, was mir fehlt. Zeigen Sie mir, wie wir uns verbünden können. “Das ist viel besser als:„ Ich weiß nicht, wofür ich verantwortlich bin. “Und Sie führen ein Gespräch zu einem Standard. ”Nun, welcher Standard? Haben wir uns Zeit genommen, das zu definieren? Es ist wirklich sehr schwer, jemanden zur Rechenschaft zu ziehen oder dieses Gespräch zu führen, wenn nicht klar ist, wofür wir uns gegenseitig zur Rechenschaft ziehen. Alles beginnt also mit: Was erwartest du von mir? Was erwarte ich von dir Kein Lügen, keine Fälschung, kein Verstecken. Lassen Sie uns erwachsen sein und uns zur Rechenschaft ziehen, weil wir beide für diese Erfahrung besser sind.","#What do I expect from you? What do you expect from me? And how can we have an adult meaningful conversation around those things with a servant heart, which means, “I mean you no harm.”":"Was erwarte ich von dir Was erwartest du von mir? Und wie können wir mit einem dienenden Herzen ein für Erwachsene bedeutungsvolles Gespräch über diese Dinge führen?","#I have a great story about accountability. And, and why I love this story because it also engages one of our values. And it shows how if you've got clear values, they can really help you in guiding someone in their behavior. So, our second value is, we value creating positive, lasting memories in all of our relationships. Recently, I was in a meeting. And there was one of our tribe members, our team members, who was obviously not creating positive lasting memories in that meeting because of their attitude. Now, if we didn't have that value and we weren't committed to helping them be better, that situation could have turned a little bit ugly in the meeting. So, we let the meeting end, and at the end of the meeting, I said—let's call him Joe—“Joe, let's go for a walk.” So, we walked out of the building and I started looking around our parking lot and looking under a car and looking in a trash can. And he said, “What the hell are you doing?” I said, “I'm looking for you.” “What do you mean, you're looking for me?” “The Joe I know wasn't in the room. Joe, one of our values is creating positive lasting memories in all of our relationships, and I didn't see the Joe I know and love in that room doing that. Help me understand.” So, we had a conversation. And Joe had had a bad morning. Joe got up, kicked his foot on the bed, spilled coffee in his crotch, got cut off on the way to work. You know, he went in there and his day was going to be bad. Because we had the value, because we had an expectation, I could introduce that conversation. We went through a learning conversation. The learning that I shared with him, on my coaching with him, was “Joe, I'm, I'm sorry you went through all that. But when that happens to you again, don't get out of your car. Sit in the car, take a deep breath. Remember, you are there to lead others. It's your behavior that's going to influence others. Leave it at the door and bring the Joe that we need into the room.” Joe said, “Thank you.” I mean, that was a great conversation. Can you imagine how that conversation could have gone completely the other way?":"Ich habe eine großartige Geschichte über Verantwortlichkeit. Und, und warum ich diese Geschichte liebe, weil sie auch einen unserer Werte berührt. Und es zeigt, dass Sie, wenn Sie klare Werte haben, diese Ihnen wirklich dabei helfen können, jemanden in seinem Verhalten anzuleiten. Unser zweiter Wert ist es, dass wir in all unseren Beziehungen positive und dauerhafte Erinnerungen schaffen. Vor kurzem war ich in einer Besprechung. Und es gab eines unserer Stammesmitglieder, unsere Teammitglieder, die aufgrund ihrer Einstellung offensichtlich keine positiven bleibenden Erinnerungen an dieses Treffen schufen. Wenn wir diesen Wert nicht gehabt hätten und uns nicht dazu verpflichtet hätten, ihnen zu helfen, besser zu werden, hätte sich diese Situation in der Besprechung etwas hässlich entwickeln können. Also ließen wir die Besprechung enden und am Ende der Besprechung sagte ich - nennen wir ihn Joe - „Joe, lass uns spazieren gehen.“ Also verließen wir das Gebäude und begannen, uns auf unserem Parkplatz umzusehen und unter ein Auto schauen und in einen Mülleimer schauen. Und er sagte: „Was zum Teufel machst du?“ Ich sagte: „Ich suche dich.“ „Was meinst du damit, du suchst mich?“ „Der Joe, den ich kenne, war nicht im Raum . Joe, einer unserer Werte ist es, in all unseren Beziehungen positive bleibende Erinnerungen zu schaffen, und ich habe den Joe, den ich kenne und liebe, in diesem Raum nicht gesehen, wie er das tat. Hilf mir zu verstehen. “Also hatten wir ein Gespräch. Und Joe hatte einen schlechten Morgen gehabt. Joe stand auf, trat mit dem Fuß auf das Bett, verschüttete Kaffee im Schritt, wurde auf dem Weg zur Arbeit abgeschnitten. Weißt du, er ist da reingegangen und sein Tag würde schlecht werden. Weil wir den Wert hatten, weil wir eine Erwartung hatten, konnte ich dieses Gespräch einleiten. Wir haben ein Lerngespräch geführt. Das, was ich ihm bei meinem Coaching mit ihm mitteilte, war: „Joe, es tut mir leid, dass du das alles durchgemacht hast. Aber wenn Ihnen das wieder passiert, steigen Sie nicht aus Ihrem Auto. Setzen Sie sich ins Auto, atmen Sie tief ein. Denken Sie daran, Sie sind da, um andere zu führen. Es ist dein Verhalten, das andere beeinflussen wird. Lass es an der Tür und bring den Joe, den wir brauchen, in den Raum. “Joe sagte:„ Danke. “Ich meine, das war ein großartiges Gespräch. Können Sie sich vorstellen, wie dieses Gespräch völlig anders hätte verlaufen können?","#The job of a coach is not to play in the game but to observe and advise and listen. Garry Ridge shares the 2 important questions every coach should be asking his or her people.":"Die Aufgabe eines Trainers ist es nicht, im Spiel zu spielen, sondern zu beobachten, zu beraten und zuzuhören. Garry Ridge teilt die 2 wichtigen Fragen, die jeder Trainer seinen Mitarbeitern stellen sollte.","#Making Learning Stick":"Learning Stick erstellen","#Energize Your Training":"Bringen Sie Energie in Ihr Training","#Iterate":"Iteriere","#The Art of War":"Die Kunst des Krieges","#Rethink career development":"Karriereentwicklung überdenken","#Overcoming Common Myths":"Gemeinsame Mythen überwinden","#Through the years, managers have created and continue to propagate several myths by sharing oral history and spinning lore. These myths -- that is, reasons or excuses -- keep them from conducting the career conversations that their employees want. Which of the following are familiar to you?":"Im Laufe der Jahre haben Manager mehrere Mythen geschaffen und verbreiten diese weiter, indem sie ihre mündliche Geschichte und ihre Überlieferungen miteinander teilen. Diese Mythen - also Gründe oder Ausreden - hindern sie daran, die Karrieregespräche zu führen, die ihre Mitarbeiter wünschen. Welche der folgenden Eigenschaften kennen Sie?","#<strong ljsid-1=\"\"> Deliver the next big thing. </strong> Most organizations believe that if they're not moving forward, they're sliding backward. Innovation has enjoyed the spotlight because it represents the promise of greater success.":"<strong ljsid-1=\"\">Liefern Sie das nächste große Ding.</strong> Die meisten Organisationen glauben, dass sie rückwärts gleiten, wenn sie nicht vorwärts gehen. Innovation wurde ins Rampenlicht gerückt, weil sie das Versprechen eines größeren Erfolgs darstellt.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 4: Everyone wants more, bigger, or better promotions, raises, prestige, or power. </strong> If you believe this myth, then you perceive your employees as baby birds with their mouths always wide open, begging to be fed. This image must quickly lose its appeal for doting bird parents, much less busy managers. Based on our research, this assumption is patently inaccurate. When asked what they hope will result from a career conversation with their managers, the number one response employees give is: determine ways to use my talents creatively.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 4: Jeder möchte mehr, größere oder bessere Beförderungen, Erhöhungen, Prestige oder Macht.</strong> Wenn Sie diesem Mythos glauben, dann nehmen Sie Ihre Angestellten als Vogelbabys wahr, deren Mund immer weit offen steht und Sie bitten, gefüttert zu werden. Dieses Bild muss schnell seine Anziehungskraft für verrückte Vogeleltern und viel weniger beschäftigte Manager verlieren. Basierend auf unseren Untersuchungen ist diese Annahme offensichtlich falsch. Auf die Frage, was sie sich aus einem Karrieregespräch mit ihren Managern erhoffen, antworten die Mitarbeiter in erster Linie auf die Frage, wie sie meine Talente kreativ einsetzen können.","#Career development is nothing more than helping others to grow -- and nothing less. It doesn't occur through meticulous documentation, but rather through the human act of conversation.":"Karriereentwicklung ist nichts anderes, als anderen beim Wachsen zu helfen - und nicht weniger. Es geschieht nicht durch akribische Dokumentation, sondern durch die menschliche Konversation.","#<strong ljsid-1=\"\"> Do more with less. </strong> This phrase has become cliché, but it permeates life at work. You've likely become a master at finding ways to reduce costs, time, and other resources to levels you once imagined were impossible to reach.":"<strong ljsid-1=\"\">Mit weniger mehr erreichen.</strong> Dieser Satz ist zum Klischee geworden, durchdringt aber das Arbeitsleben. Sie sind wahrscheinlich ein Meister darin geworden, Wege zu finden, um Kosten, Zeit und andere Ressourcen auf ein Niveau zu reduzieren, von dem Sie früher gedacht hatten, dass es unmöglich ist, es zu erreichen.","#Whether through a formal individual development planning meeting or an on-the-fly connection, it's the quality of the conversation that matters most to employees -- that's how they judge a manager's performance and their own development. It's also how they make the decision to go, stay, or stay and disengage. So if it really is as simple as merely talking to people, then why isn't career development a more prevalent feature in the organizational landscape?":"Egal, ob es sich um ein formelles Meeting zur individuellen Entwicklungsplanung oder eine spontane Verbindung handelt, für die Mitarbeiter ist die Qualität des Gesprächs am wichtigsten - so beurteilen sie die Leistung eines Managers und ihre eigene Entwicklung. Es ist auch, wie sie die Entscheidung treffen, zu gehen, zu bleiben oder zu bleiben und sich zu lösen. Wenn es also wirklich so einfach ist, wie nur mit Menschen zu sprechen, warum ist Karriereentwicklung dann in der Organisationslandschaft nicht häufiger anzutreffen?","#<strong ljsid-1=\"\"> Meet ever-expanding expectations. </strong> Every quarter, you're asked to achieve a little (or a lot) more such as generate bigger sales, accumulate a greater number of service interactions, take on more projects, or hit higher scores.":"<strong ljsid-1=\"\">Erfüllen Sie die ständig wachsenden Erwartungen.</strong> Sie werden jedes Quartal gebeten, ein wenig (oder viel) mehr zu erreichen, z. B. höhere Umsätze zu erzielen, eine größere Anzahl von Service-Interaktionen zu generieren, mehr Projekte zu übernehmen oder höhere Punktzahlen zu erzielen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 2: If I don't talk about it, they may not think about it, and the status quo will be safe. </strong> Why invite problems? Developing people could cause them to leave and upset the balance of your efficient department, right? Wrong. Employees have growth on their minds, whether you address it or not. Withholding these conversations presents a greater danger to the status quo than engaging in them.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 2: Wenn ich nicht darüber spreche, denken sie möglicherweise nicht darüber nach, und der Status Quo ist sicher.</strong> Warum Probleme einladen? Die Entwicklung von Menschen könnte dazu führen, dass sie das Gleichgewicht Ihrer effizienten Abteilung verlassen und aus dem Gleichgewicht bringen, oder? Falsch. Mitarbeiter haben Wachstum im Kopf, egal ob Sie es ansprechen oder nicht. Das Zurückhalten dieser Gespräche birgt eine größere Gefahr für den Status Quo als das Eingehen in sie.","#Thoughtfully conceived and well-timed questions make things happen. They provoke reflection, insight, constructive discomfort, ideas, and action in others. They keep the focus squarely on the employee and reinforce the shift of development ownership from the manager to the direct report. Finally, effective questions demonstrate that you respect and value the other person.":"Durchdachte und zeitlich gut abgestimmte Fragen lassen Dinge geschehen. Sie provozieren Reflexion, Einsicht, konstruktives Unbehagen, Ideen und Handeln in anderen. Sie konzentrieren sich voll und ganz auf den Mitarbeiter und verstärken die Verlagerung der Entwicklungsverantwortung vom Manager zum direkten Mitarbeiter. Schließlich zeigen effektive Fragen, dass Sie die andere Person respektieren und schätzen.","#Careers are developed one conversation at a time, over time.":"Karrieren entwickeln sich im Laufe der Zeit zu einem Gespräch.","#The problem lies with how we think about career development. For many it's become a complex and convoluted task to be avoided rather than embraced. Too often career development evokes unpleasant images of forms that must be completed and complex processes with checklists and deadlines to follow. But such administrative tasks are not career development.":"Das Problem liegt darin, wie wir über Karriereentwicklung denken. Für viele ist es zu einer komplexen und komplizierten Aufgabe geworden, der man eher aus dem Weg geht als sie anzunehmen. Zu oft ruft die Karriereentwicklung unangenehme Bilder von Formularen hervor, die ausgefüllt werden müssen, und komplexe Prozesse mit folgenden Checklisten und Fristen. Solche administrativen Aufgaben sind jedoch keine Karriereentwicklung.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 3: Employees need to own their careers; it's not my job. </strong> Agreed. Managers don't own the development of their employees' careers; employees do. But that doesn't mean that managers are completely off the hook. You have an essential role to play in supporting others to take responsibility. And that role plays out largely through conversation.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 3: Die Mitarbeiter müssen ihre Karriere selbst gestalten. Es ist nicht mein Job.</strong> Einverstanden. Manager besitzen nicht die Entwicklung der Karrieren ihrer Angestellten; Mitarbeiter tun. Das heißt aber nicht, dass Manager völlig aus dem Schneider sind. Sie spielen eine wichtige Rolle bei der Unterstützung anderer, um Verantwortung zu übernehmen. Und diese Rolle spielt sich hauptsächlich im Gespräch ab.","#Immobilizing myths":"Mythen bewegungsunfähig machen","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 1: There simply is not enough time. </strong> No one will argue that time is among the scarcest resources available to managers today. But let's get real: You're having conversations already, and probably all day long. What if you could redirect some of that time and some of those conversations to focus on careers?":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 1: Es ist einfach nicht genug Zeit.</strong> Niemand wird behaupten, dass Zeit zu den knappsten Ressourcen gehört, die Managern heute zur Verfügung stehen. Aber lassen Sie uns real werden: Sie führen bereits Gespräche und wahrscheinlich den ganzen Tag. Was wäre, wenn Sie einen Teil dieser Zeit und einige dieser Gespräche umleiten könnten, um sich auf Karrieren zu konzentrieren?","#Study after study confirms that best-in-class managers -- those who consistently develop the most capable, flexible, and engaged teams able to drive exceptional business results -- share one quality: They make career development a priority.":"Eine Studie nach der anderen bestätigt, dass erstklassige Manager - diejenigen, die beständig die fähigsten, flexibelsten und engagiertesten Teams entwickeln, die in der Lage sind, außergewöhnliche Geschäftsergebnisse zu erzielen - eine Qualität teilen: Sie legen Wert auf Karriereentwicklung.","#Career Development Conversations":"Karriereentwicklungsgespräche","#<strong ljsid-1=\"\"> Continuously improve quality. </strong> \"Good enough\" isn't good enough. Given the competition in today's global market, perfection is the standard -- until it's met; then you must perform even better.":"<strong ljsid-1=\"\">Qualität kontinuierlich verbessern.</strong> \"Gut genug\" ist nicht gut genug. Angesichts der Konkurrenz auf dem heutigen globalen Markt ist Perfektion der Standard - bis sie erfüllt ist. dann musst du noch besser abschneiden.","#Assuming a management role in today's workplace comes with a front-row seat to some of the greatest business challenges of our time. On a daily basis, managers are tasked with the following responsibilities.":"Die Übernahme einer Führungsrolle am heutigen Arbeitsplatz ist mit einem erstklassigen Arbeitsplatz für einige der größten geschäftlichen Herausforderungen unserer Zeit verbunden. Führungskräfte sind täglich mit folgenden Aufgaben betraut.","#No matter how long, hard, or smart you work, you can't do all of this alone. Success depends on effectively accessing the very best that each employee has to offer and enabling the highest possible levels of engagement.":"Egal, wie lange, hart oder schlau Sie arbeiten, Sie können das alles nicht alleine schaffen. Der Erfolg hängt davon ab, effektiv auf das Beste zuzugreifen, das jeder Mitarbeiter zu bieten hat, und ein Höchstmaß an Engagement zu ermöglichen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Myth 5: Development efforts are best concentrated on high potentials, many of whom already have plans in place. </strong> You can, indeed, see a significant return on the development you invest in your high-potential employees. However, they comprise approximately 10 percent of your population. You probably have another 10 percent of marginal performers who are on a different kind of plan. But what about the 80 percent of employees in between -- the massive middle responsible for doing the bulk of the work? Imagine what even a small investment in their development might yield.":"<strong ljsid-1=\"\">Mythos 5: Entwicklungsanstrengungen konzentrieren sich am besten auf High Potentials, von denen viele bereits Pläne haben.</strong> Sie können in der Tat eine signifikante Rendite für die Entwicklung sehen, die Sie in Ihre potenziellen Mitarbeiter investieren. Sie machen jedoch ungefähr 10 Prozent Ihrer Bevölkerung aus. Sie haben wahrscheinlich weitere 10 Prozent der Leistungsträger, die einen anderen Plan verfolgen. Aber was ist mit den 80 Prozent der Beschäftigten dazwischen - der massiven Mitte, die für den Großteil der Arbeit verantwortlich ist? Stellen Sie sich vor, was selbst eine kleine Investition in ihre Entwicklung bringen könnte.","#What's your favorite part of this job?":"Was ist dein Lieblingsteil dieses Jobs?","#What else would you like to be doing?":"Was möchten Sie sonst noch tun?","#When it comes to the manager's role in development, talk is the most precious and results-spurring commodity you have to share.":"Wenn es um die Rolle des Managers in der Entwicklung geht, ist das Gespräch das wertvollste und ergebnisstärkste Gut, das Sie teilen müssen.","#Remobilize through conversation":"Durch Konversation wieder mobilisieren","#What if you could re-imagine your role around helping others to grow? What if you reframed this task in such a way that responsibility rested squarely with the employee? What if your role was more about prompting, guiding, reflecting, exploring ideas, activating enthusiasm, and driving action than actually doing all of the work? That's how best-in-class leaders do it. And so can you. Just start the conversation -- and watch your employees grow.":"Was wäre, wenn Sie sich Ihre Rolle als Wachstumsförderer noch einmal vorstellen könnten? Was wäre, wenn Sie diese Aufgabe so umformulieren würden, dass die Verantwortung direkt beim Mitarbeiter liegt? Was wäre, wenn es in Ihrer Rolle mehr darum ginge, Ideen anzuregen, zu leiten, zu reflektieren, zu erforschen, Begeisterung zu wecken und Maßnahmen zu ergreifen, als die gesamte Arbeit tatsächlich zu erledigen? So machen es erstklassige Führungskräfte. Und du auch. Starten Sie einfach das Gespräch - und beobachten Sie, wie Ihre Mitarbeiter wachsen.","#If you're like most managers, at least a few of these myths ring true and undermine your ability to help others grow. The first step is to recognize this reality. The next step is to remobilize your efforts.":"Wenn Sie wie die meisten Manager sind, stimmen zumindest einige dieser Mythen überein und untergraben Ihre Fähigkeit, anderen beim Wachsen zu helfen. Der erste Schritt besteht darin, diese Realität zu erkennen. Der nächste Schritt ist die Remobilisierung Ihrer Bemühungen.","#How can we challenge you?":"Wie können wir Sie herausfordern?","#What skills would you like to develop?":"Welche Fähigkeiten möchten Sie entwickeln?","#If the work of career development happens within the context of conversation, then the primary tool of the trade is the question. You don't need all of the answers, but you must know the questions.":"Wenn die Arbeit der Karriereentwicklung im Kontext des Gesprächs stattfindet, dann ist das wichtigste Handwerkszeug die Frage. Sie brauchen nicht alle Antworten, aber Sie müssen die Fragen kennen.","#Conversation is an anytime, anywhere strategy that easily can fit within the flow and rhythm of daily work. Simply pick a question, ask it, and wait for a response. Here's a short starter list:":"Konversation ist eine Strategie, die sich jederzeit und überall problemlos in den Ablauf und Rhythmus der täglichen Arbeit einfügt. Wählen Sie einfach eine Frage aus, stellen Sie sie und warten Sie auf eine Antwort. Hier ist eine kurze Starterliste:","#The preceding is adapted from the authors' book, <em ljsid-1=\"\">Help Them Grow or Watch Them Go: Career Conversations Employees Want.</em>":"Das Vorhergehende ist aus dem Buch der Autoren \" <em ljsid-1=\"\">Helfen Sie ihnen, zu wachsen, oder beobachten Sie sie\" Go: Karrieregespräche \", die Mitarbeiter wünschen, übernommen.</em>","#Conversation has the power to deeply touch employees' hearts and minds. You require nothing more than your own words to inspire reflection and commitment, which generate actions that employees own.":"Konversation hat die Kraft, die Herzen und Gedanken der Mitarbeiter tief zu berühren. Sie brauchen nichts weiter als Ihre eigenen Worte, um zum Nachdenken und Engagement anzuregen, was zu Aktionen führt, die die Mitarbeiter besitzen.","#<strong ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</strong> is co-founder of DesignArounds; julie@designarounds.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</strong> ist Mitbegründerin von DesignArounds; julie@designarounds.com.","#What did you learn yesterday?":"Was hast du gestern gelernt?","#It's all about the conversation":"Es dreht sich alles um das Gespräch","#<strong ljsid-0=\"\">Beverly Kaye</strong> is founder and co-CEO of Career Systems International; beverly.kaye@careersystemsintl.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Beverly Kaye</strong> ist Gründerin und Co-CEO von Career Systems International; beverly.kaye@careersystemsintl.com.","#How could we better use your talents?":"Wie könnten wir Ihre Talente besser nutzen?","#The article discusses the means for managers to avoid their emotions to control themselves. These include the need to know what can stir one's strong emotional reaction, explain what set oneself off to react and apologize for one's reactions, as well as reinforce the value of the employees to the company by being open to what they say.":"Der Artikel beschreibt die Mittel, mit denen Manager vermeiden können, dass ihre Emotionen sich selbst kontrollieren. Dazu gehört die Notwendigkeit zu wissen, was die starke emotionale Reaktion eines Menschen hervorrufen kann, zu erklären, was ihn dazu veranlasst, zu reagieren und sich für seine Reaktionen zu entschuldigen, und den Wert der Mitarbeiter für das Unternehmen zu stärken, indem sie offen für das sind, was sie sagen.","#It's the Way You Say It":"So sagst du es","#Visionary Leadership":"Visionäre Führung","#Heart of Leadership":"Herz der Führung","#Preparing the Organization":"Organisation vorbereiten","#It’s important to leverage your people’s entrepreneurial mindset in order to create long-term value for your team and your organization. Michael Caito reveals the 3 characteristics you should look for in your managers to ensure they have an entrepreneurial mindset.":"Es ist wichtig, die unternehmerische Denkweise Ihrer Mitarbeiter zu nutzen, um einen langfristigen Wert für Ihr Team und Ihre Organisation zu schaffen. Michael Caito enthüllt die drei Merkmale, nach denen Sie bei Ihren Managern suchen sollten, um sicherzustellen, dass sie eine unternehmerische Einstellung haben.","#High Performance":"Hochleistung","#Rescuing Relationships":"Beziehungen retten","#Learn from the best":"Lerne von den Besten","#Make the Most of Networking":"Nutzen Sie das Netzwerk optimal","#Visionary Leaders":"Visionäre Führer","#Corporate Learning Strategies":"Corporate Learning-Strategien","#Welcome":"Herzlich willkommen","#Emigrants leave their countries to make new homes for themselves, and many choose the United States as their destination. Many come from cultures where success was not within their reach and where opportunities for advancement were nonexistent. “Successful immigrants think and work differently than the average American. They have a survivor mentality…They are pragmatic rather than idealistic about what it takes to succeed… Above all they are willing to pay the price required to succeed.” In other words, they have an edge. In The Emigrant Edge, Brian Buffini describes the seven qualities that successful immigrants share and then provides how-tos for adopting each of these.":"Auswanderer verlassen ihr Land, um sich ein neues Zuhause zu schaffen, und viele wählen die Vereinigten Staaten als Ziel. Viele stammen aus Kulturen, in denen der Erfolg nicht greifbar war und in denen es keine Aufstiegschancen gab. „Erfolgreiche Einwanderer denken und arbeiten anders als der durchschnittliche Amerikaner. Sie haben eine Überlebensmentalität… Sie sind eher pragmatisch als idealistisch in Bezug auf das, was es braucht, um erfolgreich zu sein… Vor allem sind sie bereit, den Preis zu zahlen, der für den Erfolg erforderlich ist. “Mit anderen Worten, sie haben einen Vorteil. In The Emigrant Edge beschreibt Brian Buffini die sieben Eigenschaften, die erfolgreiche Einwanderer teilen, und gibt anschließend Anleitungen zur Übernahme dieser Eigenschaften.","#Coaching for Performance: 3 Techniques":"Coaching für Leistung: 3 Techniken","#How to Negotiate Your Budget":"Wie Sie Ihr Budget verhandeln","#Managers are often frustrated by having to work within an unachievable budget. Jo Owen presents 5 tips for negotiating your budget.":"Manager sind oft frustriert, wenn sie innerhalb eines nicht erreichbaren Budgets arbeiten müssen. Jo Owen präsentiert 5 Tipps zum Aushandeln Ihres Budgets.","#<strong ljsid-0=\"\">Al Watts </strong>is founder of inTEgro, a consulting firm focused on strategic planning, OD and senior team coaching, and author of Navigating Integrity. Visit <a ljsid-2=\"\">www.integro-inc.com</a>.":"<strong ljsid-0=\"\">Al Watts</strong> ist Gründer von inTEgro, einem Beratungsunternehmen für strategische Planung, OD- und Senior-Team-Coaching und Autor von Navigating Integrity. Besuchen Sie <a ljsid-2=\"\">www.integro-inc.com</a> .","#<strong ljsid-1=\"\"> Where are we going wrong? </strong> Perhaps we're viewing integrity too narrowly. We are used to hearing about integrity in the context of morality and ethics, but it also means being whole, sound, or complete-- concepts that speak to leadership. We need to integrate these definitions-- knowing that the same integrity that contributes to ethical cultures also increases engagement and effectiveness (profitability).":"<strong ljsid-1=\"\">Wohin gehen wir falsch?</strong> Vielleicht sehen wir Integrität zu eng. Wir sind es gewohnt, im Kontext von Moral und Ethik von Integrität zu hören, aber es bedeutet auch, ganz, gesund oder vollständig zu sein - Konzepte, die die Führung ansprechen. Wir müssen diese Definitionen integrieren - in dem Wissen, dass dieselbe Integrität, die zu ethischen Kulturen beiträgt, auch das Engagement und die Effektivität (Rentabilität) erhöht.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Alignment. </strong> Wholeness means coherence--pieces fit, or are aligned, and systems and processes connect in service to the mission and to customers. Who comes aboard, who stays or goes, metrics, performance management, and pay send messages about the main thing and expectations. When messages are inconsistent, people become confused about priorities, energy gets wasted, and results suffer. As Upton Sinclair said, \"It is hard to get someone to understand something when their pay depends on them not understanding it.\" Motivational posters or lectures about safety on an oil rig, for example, can't compensate for shortcuts taken in the interest of what people get paid for--volume and speed.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Ausrichtung.</strong> Ganzheitlichkeit bedeutet Kohärenz - Teile passen zusammen oder sind aufeinander abgestimmt, und Systeme und Prozesse werden im Dienst der Mission und den Kunden verbunden. Wer kommt an Bord, wer bleibt oder geht, Metriken, Leistungsmanagement und Bezahlung senden Nachrichten über die Hauptsache und Erwartungen. Wenn Botschaften inkonsistent sind, werden die Menschen über Prioritäten verwirrt, Energie verschwendet und die Ergebnisse leiden. Wie Upton Sinclair sagte: \"Es ist schwierig, jemanden dazu zu bringen, etwas zu verstehen, wenn seine Bezahlung davon abhängt, dass er es nicht versteht.\" Motivationsposter oder Vorträge zum Thema Sicherheit auf einer Ölbohrinsel können beispielsweise Abkürzungen nicht ausgleichen, die im Interesse der Bezahlung der Menschen vorgenommen wurden - Volumen und Geschwindigkeit.","#MOST LEADERS PROFESS":"DIE MEISTEN FÜHRER PROFESS","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Accountability. </strong> The desire for more accountability entails \"seeing it, owning it, solving it, doing it\" as Roger Connors writes. It means delivering on promises-- be they commitments to achieve goals, showing up to meetings on time, or living the brand promise. Accountability includes ownership of responsibility for resources that we consume and for the impact of our decisions and actions. In a more transparent marketplace that is greening worldwide, stewardship is not only ethical, but increasingly appealing.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Verantwortlichkeit.</strong> Der Wunsch nach mehr Rechenschaftspflicht besteht darin, \"es zu sehen, es zu besitzen, es zu lösen, es zu tun\", wie Roger Connors schreibt. Es bedeutet, Versprechen zu halten - sei es, um Ziele zu erreichen, sich rechtzeitig zu treffen oder das Markenversprechen zu halten. Zur Rechenschaftspflicht gehört die Verantwortung für Ressourcen, die wir verbrauchen, und für die Auswirkungen unserer Entscheidungen und Handlungen. In einem transparenteren Markt, der weltweit umweltfreundlicher wird, ist Verantwortungsbewusstsein nicht nur ethisch, sondern auch immer attraktiver.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Authenticity </strong> is about trueness, truth, and transparency. Authentic organizations are true to their purpose and values; customer and worker loyalty take a hit when brands fail to deliver on their promise or when customers and workers hear one thing but experience another. Likewise, leaders' trustworthiness and effectiveness are blunted when their deeds and creeds are inconsistent. Shortcomings around truth-telling and transparency contribute to ethical failures. Superior capabilities for facing ugly truths and having courageous conversations about them contribute to competitive advantage.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Bei Authentizität</strong> geht es um Wahrhaftigkeit, Wahrheit und Transparenz. Authentische Organisationen sind ihrem Zweck und ihren Werten treu. Kunden- und Mitarbeitertreue werden beeinträchtigt, wenn Marken ihr Versprechen nicht einhalten oder wenn Kunden und Mitarbeiter eine Sache hören, aber eine andere erleben. Ebenso werden die Vertrauenswürdigkeit und Effektivität von Führungskräften beeinträchtigt, wenn ihre Taten und Glaubensbekenntnisse inkonsistent sind. Mängel in Bezug auf Wahrheitsfindung und Transparenz tragen zu ethischen Misserfolgen bei. Überlegene Fähigkeiten, sich hässlichen Wahrheiten zu stellen und mutige Gespräche darüber zu führen, tragen zum Wettbewerbsvorteil bei.","#to value integrity in their official statements --and regulations are passed to ensure it--but are we getting any better? A KPMG poll shows that 76 percent of workers had observed misconduct in the last 12 months--and half of them said that what they had observed would cause public distrust if discovered.":"Integrität in ihren offiziellen Aussagen zu schätzen - und Vorschriften werden verabschiedet, um dies zu gewährleisten - aber werden wir besser? Eine KPMG-Umfrage zeigt, dass 76 Prozent der Beschäftigten in den letzten 12 Monaten Fehlverhalten beobachtet hatten - und die Hälfte von ihnen sagte, dass das, was sie beobachtet hatten, bei Entdeckung Misstrauen in der Öffentlichkeit hervorrufen würde.","#<strong ljsid-1=\"\"> What does that kind of integrity look like? </strong> I see four dimensions of integrity that, when managed well, contribute to ethical, engaging, and effective cultures:":"<strong ljsid-1=\"\">Wie sieht diese Art von Integrität aus?</strong> Ich sehe vier Dimensionen der Integrität, die, wenn sie gut gehandhabt werden, zu ethischen, engagierten und effektiven Kulturen beitragen:","#<strong ljsid-1=\"\"> Accountability requires measuring what matters. </strong> To get where you want to go, you need to know where you are now. Our Leadership and Organization Integrity Surveys are designed to give you a fix on how you are navigating these four dimensions. You indicate the degree that you believe 40 statements. Here are a few: We have a clear sense of purpose. People freely share thoughts and opinions. We pull together--people are not working at cross purposes. We use a balanced set of measures--not just financial ones--to determine if we're on course. Leaders model the stated values. Survey results serve as a catalyst for conversations about integrity gaps--and how they can be closed.":"<strong ljsid-1=\"\">Rechenschaftspflicht erfordert das Messen, worauf es ankommt.</strong> Um dorthin zu gelangen, wo Sie hin möchten, müssen Sie wissen, wo Sie sich gerade befinden. Unsere Umfragen zur Integrität von Führungskräften und Organisationen sollen Ihnen einen Überblick über die Navigation in diesen vier Dimensionen geben. Sie geben an, inwieweit Sie 40 Aussagen glauben. Hier einige: Wir haben einen klaren Sinn für das Ziel. Menschen teilen ihre Gedanken und Meinungen frei. Wir ziehen an einem Strang - die Menschen arbeiten nicht aneinander vorbei. Wir verwenden eine Reihe ausgewogener - nicht nur finanzieller - Maßnahmen, um festzustellen, ob wir auf Kurs sind. Führungskräfte modellieren die angegebenen Werte. Umfrageergebnisse dienen als Katalysator für Gespräche über Integritätslücken - und wie diese geschlossen werden können.","#It Has Four Dimensions":"Es hat vier Dimensionen","#As U.S. senator Alan Simpson noted: If you have integrity, nothing else matters; if you don't have integrity, nothing else matters.":"Wie der US-Senator Alan Simpson feststellte: Wenn Sie Integrität haben, ist nichts anderes wichtig; Wenn Sie keine Integrität haben, ist nichts anderes von Bedeutung.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Identity-- </strong> factors that contribute to who we are, what we value, our purpose and where we wish to go. Lacking a solid grasp of their core strengths and weaknesses, leaders are likely to make strategic blunders. Blindness to soft spots in culture or character can also contribute to ethical missteps; narcissistic leaders who are impervious to critical feedback are cases in point. Identity shortcomings that reduce engagement include lacking a meaningful mission or clear values. People want to stand for something and feel that they're contributing to a worthwhile purpose. Purpose engenders a moral discipline that engages people.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Identität -</strong> Faktoren, die dazu beitragen, wer wir sind, was wir wertschätzen, welchen Zweck wir verfolgen und wohin wir wollen. Wenn Führungskräfte ihre Stärken und Schwächen nicht genau kennen, können sie strategische Fehler machen. Blindheit gegenüber Schwachstellen in der Kultur oder im Charakter kann auch zu ethischen Fehltritten führen. Beispiele hierfür sind narzisstische Führer, die gegenüber kritischem Feedback undurchlässig sind. Zu den Identitätsmängeln, die das Engagement verringern, gehört das Fehlen einer sinnvollen Mission oder klarer Werte. Die Menschen möchten für etwas eintreten und das Gefühl haben, zu einem sinnvollen Zweck beizutragen. Zweck erzeugt eine moralische Disziplin, die die Menschen beschäftigt.","#It’s important to provide your team members with coaching so that they understand what’s required of them and can receive feedback. Jay Conger presents 3 techniques you can use when you’re engaged in performance-based coaching.":"Es ist wichtig, dass Sie Ihren Teammitgliedern ein Coaching anbieten, damit sie verstehen, was von ihnen verlangt wird, und Feedback erhalten. Jay Conger präsentiert 3 Techniken, die Sie anwenden können, wenn Sie sich mit leistungsorientiertem Coaching beschäftigen.","#How Wall Street's Greed and Stupidity Brought":"Wie die Gier und Dummheit der Wall Street entstand","#Good and Bad Networks":"Gute und schlechte Netzwerke","#Language":"Sprache","#Collaborate for Success!":"Gemeinsam zum Erfolg!","#The Plan":"Der Plan","#10 Steps to Successful Social Networking for Business":"10 Schritte zum erfolgreichen Social Networking für Unternehmen","#Performance Psychology Isn't Just for Athletes":"Leistungspsychologie ist nicht nur für Sportler","#The Coaching Effect":"Der Coaching-Effekt","#Managers who coach their team members have a profound effect on their performance. However, many organizations don’t track what their managers are doing or offer guidance to help them become better coaches. In The Coaching Effect, Bill Eckstrom and Sarah Wirth explain what makes coaching effective and deliver tips and techniques to help you become a coach who can drive both team and organizational growth.":"Manager, die ihre Teammitglieder coachen, haben einen tiefgreifenden Einfluss auf ihre Leistung. Viele Unternehmen verfolgen jedoch nicht, was ihre Manager tun, und bieten keine Anleitung an, um bessere Trainer zu werden. In The Coaching Effect erklären Bill Eckstrom und Sarah Wirth, was Coaching effektiv macht, und geben Tipps und Techniken, mit denen Sie zu einem Coach werden, der sowohl das Team- als auch das Organisationswachstum vorantreiben kann.","#The Art of the Start":"Die Kunst des Starts","#An unknown error occurred. Please refresh the page and try again.":"Ein unbekannter Fehler ist aufgetreten. Bitte aktualisieren Sie die Seite und versuchen Sie es erneut.","#The Journey":"Die Reise","#The article discusses how to enhance performance productivity by regulating their emotions. It notes that Insights Learning and Development interviewed sport psychologists across many different sports globally to gather their insights. It adds that meditation is also a common technique that athletes use and could involve focusing on the breath, counting while inhaling and exhaling, or simply calling out in their mind.":"Der Artikel beschreibt, wie Sie die Leistungsfähigkeit steigern, indem Sie Ihre Emotionen regulieren. Es wird darauf hingewiesen, dass Insights Learning and Development Sportpsychologen aus vielen verschiedenen Sportarten weltweit befragte, um ihre Erkenntnisse zu sammeln. Es fügt hinzu, dass Meditation auch eine übliche Technik ist, die Sportler anwenden und die darin bestehen kann, sich auf den Atem zu konzentrieren, beim Ein- und Ausatmen zu zählen oder einfach nur im Kopf zu rufen.","#The Big Picture":"Das große Bild","#The article pays tribute to the creativity of few visionary enterprises like Wal-Mart, Disney and Pixar. The author analyzes the balance between childlike dreamer and task-driven doer that is Pixar, an industry pacesetter that know how to dream, believe, dare and do. He also notes that Pixar continuously strives to forge new frontiers with a business model of innovative culture.":"Der Artikel würdigt die Kreativität weniger visionärer Unternehmen wie Wal-Mart, Disney und Pixar. Der Autor analysiert die Balance zwischen kindlichem Träumer und aufgabenorientiertem Macher Pixar, einem Schrittmacher der Branche, der zu träumen, zu glauben, zu wagen und zu tun weiß. Er merkt auch an, dass Pixar ständig bestrebt ist, mit einem Geschäftsmodell innovativer Kultur neue Grenzen zu überschreiten.","#Leaders are constantly challenged to be their true selves, but achieving authenticity can be difficult when they are faced with persistent business demands and career-making decisions. In The Art of Authenticity, Karissa Thacker presents ways of thinking that encourage entry-level professionals and established leaders alike to work and act authentically so that they can reach their goals and be successful.":"Führungskräfte sind ständig gefordert, ihr wahres Selbst zu sein, aber es kann schwierig sein, Authentizität zu erlangen, wenn sie mit anhaltenden geschäftlichen Anforderungen und Karriereentscheidungen konfrontiert sind. In The Art of Authenticity präsentiert Karissa Thacker Denkweisen, die Berufseinsteiger und etablierte Führungskräfte dazu ermutigen, authentisch zu arbeiten und zu handeln, damit sie ihre Ziele erreichen und erfolgreich sein können.","#Teaching Everyday Problem-Solving Skills":"Vermittlung alltäglicher Fähigkeiten zur Problemlösung","#Because the pace of change is increasing, everyone must become adept at leading change. Pat McLagan offers tips on how you can be an effective change leader.":"Da das Tempo des Wandels zunimmt, muss jeder in der Lage sein, Veränderungen zu leiten. Pat McLagan bietet Tipps, wie Sie ein effektiver Change Leader sein können.","#Career Management":"Karrieremanagement","#However, Fuld recognized some of his shortcomings. In a show of management acumen, he realized he was very poor at public speaking and winning confidence, especially with clients, so he began to take speech lessons and improve how he communicated. He chose a well-spoken, sharp-witted investment leader and used him as a role model to study. The lessons were successful; Fuld showed that he had lived past his old nickname, the Gorilla, and had self-trained himself to fill his own shoes. What he did not learn was to replace his old management style with a less corrosive version. Lehman became all about teamwork at the top and fear at the bottom.":"Fuld erkannte jedoch einige seiner Mängel. In einer Show des Management-Scharfsinns stellte er fest, dass er sehr schlecht in der Öffentlichkeit sprach und Vertrauen gewann, insbesondere bei Kunden, und begann, Sprachunterricht zu nehmen und seine Kommunikation zu verbessern. Er wählte einen gut gesprochenen, scharfsinnigen Investment-Leader und nutzte ihn als Vorbild für sein Studium. Der Unterricht war erfolgreich; Fuld zeigte, dass er über seinen alten Spitznamen, den Gorilla, hinausgelebt und sich selbst trainiert hatte, um seine eigenen Schuhe zu füllen. Was er nicht lernte, war, seinen alten Führungsstil durch eine weniger korrosive Version zu ersetzen. Bei Lehman ging es ganz oben um Teamwork und ganz unten um Angst.","#Naturally, the recession that Lehman Brothers found itself mired in receives most of the blame, but the firm had undergone similar challenges before, especially during its illiquid phase in the late 1990s, and recovered to new heights. Despite a series of poor financial decisions, what finally defeated the firm appeared to be not external factors, but internal struggles among its leadership. In the end, Lehman provides a fascinating case study of leadership, what choices can save a firm, and what mistakes can ultimately doom a business. From the beginning, the firm was controlled by a band of executives and leaders who worked together, fell apart, and conspired in an effort to grow the success of the firm and themselves. Their story provides a unique portrayal of management dynamics, the qualities of leadership, and how a company can fail through executive decision.":"Natürlich ist die Rezession, in der sich Lehman Brothers befand, größtenteils schuld, aber das Unternehmen hatte zuvor ähnliche Herausforderungen durchlaufen, insbesondere in seiner illiquiden Phase Ende der 1990er Jahre, und erholte sich auf ein neues Niveau. Trotz einer Reihe von schlechten finanziellen Entscheidungen schienen es nicht externe Faktoren zu sein, die das Unternehmen letztendlich besiegten, sondern interne Kämpfe unter seiner Führung. Am Ende liefert Lehman eine faszinierende Fallstudie über Führung, welche Entscheidungen ein Unternehmen retten können und welche Fehler letztendlich ein Unternehmen zum Scheitern bringen können. Von Anfang an wurde das Unternehmen von einer Gruppe von Führungskräften und Führungskräften kontrolliert, die zusammengearbeitet, auseinandergefallen und sich verschworen hatten, um den Erfolg des Unternehmens und sich selbst zu steigern. Ihre Geschichte bietet eine einzigartige Darstellung der Managementdynamik, der Führungsqualitäten und der Frage, wie ein Unternehmen durch Führungsentscheidungen scheitern kann.","#LEHMAN'S DEVELOPMENT AND FIRST STRUGGLE":"LEHMANS ENTWICKLUNG UND ERSTER KAMPF","#Fuld, fortunately, was suitable for a position at the firm and showed talent under the head trader Lew Gluckman. Gluckman, although a generation behind the leaders of Lehman when it fell, was a legend in his own right, not only because of his success, but also his fearsome temper. He was known to throw objects across his office and regularly curse at employees and peers alike when his temper flared. Fuld and Gluckman appeared to share these inclinations, and Fuld was mentored in these detrimental management practices throughout his first decade with the company. Along the way, he also became known as a bullheaded trader who operated more on heart and instinct than on logistics.":"Glücklicherweise war Fuld für eine Position in der Firma geeignet und zeigte Talent unter dem Chefhändler Lew Gluckman. Obwohl Gluckman eine Generation hinter den Führern von Lehman war, als es fiel, war er eine Legende für sich, nicht nur wegen seines Erfolgs, sondern auch wegen seines furchterregenden Temperaments. Es war bekannt, dass er Gegenstände durch sein Büro warf und regelmäßig auf Mitarbeiter und Kollegen fluchte, wenn sein Temperament aufflammte. Fuld und Gluckman schienen diese Neigungen zu teilen, und Fuld wurde während seines ersten Jahrzehnts im Unternehmen in diesen nachteiligen Managementpraktiken unterstützt. Auf dem Weg dorthin wurde er auch als Bullhead-Händler bekannt, der mehr mit Herz und Fingerspitzengefühl als mit Logistik zu tun hatte.","#Several key leaders rose to prominence in the early days of Lehman Brothers back when they worked in the Lehman Commercial Paper, Inc. part of Lehman Brothers Kuhn Loeb, which was merged with the Shearson investment firm and American Express, a tangle of businesses that would be untwined by the mid 1990s.":"Zu Beginn der Tätigkeit von Lehman Brothers bei Lehman Commercial Paper, Inc., einem Teil von Lehman Brothers Kuhn Loeb, der mit der Shearson-Investmentfirma und American Express fusioniert wurde, rückten einige wichtige Führungskräfte in den Vordergrund bis Mitte der 1990er Jahre entflochten sein.","#Together, these leaders, inspired mostly by Pettit, created a work and social lifestyle distinctly their own. They valued family, desired to stay above the corruption they saw wealthier bankers falling into, and focused on spirit and effort. To Pettit, and later on to Fuld and the remaining leaders, team spirit was the essence of Lehman.":"Zusammen haben diese Führungskräfte, die hauptsächlich von Pettit inspiriert wurden, eine Arbeit und einen eigenen sozialen Lebensstil geschaffen. Sie schätzten die Familie, wollten über der Korruption, in die wohlhabendere Banker gerieten, bleiben und konzentrierten sich auf Geist und Anstrengung. Für Pettit und später für Fuld und die übrigen Führungskräfte war Teamgeist die Essenz von Lehman.","#Integral to the eventual fate of the firm was Joe Gregory, a banker who worked in mortgage securities in the 1970s, but who had made his way up to head of fixed income, then equities, by the 1990s. He was known for his strong emotions and ruthless behavior. Fuld, Pettit, and Gregory, together with several other Lehman members, formed quick friendships and soon became the core of the investment firm.":"Ein wesentlicher Bestandteil des späteren Schicksals der Firma war Joe Gregory, ein Banker, der in den 1970er Jahren im Bereich Hypothekenpapiere tätig war, sich jedoch in den 1990er Jahren zum Leiter des Bereichs Fixed Income, dann Aktien, aufstieg. Er war bekannt für seine starken Gefühle und sein rücksichtsloses Verhalten. Fuld, Pettit und Gregory schlossen zusammen mit mehreren anderen Lehman-Mitgliedern schnelle Freundschaften und wurden bald zum Kern der Investmentfirma.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Devil's Casino</strong>, Vicky Ward examines the leadership behind Lehman from its start as an independent firm in the mid 1990s to its fall in 2008. Lehman Brothers was one of the most infamous and well-known investment firms in the 1990s and 2000s due not only to its success (especially for a firm its size), but also for its downfall. Years later, analysts are still trying to find a precise explanation of what went wrong at Lehman Brother and how its eventual bankruptcy and government investigation could have been avoided.":"Im <strong ljsid-1=\"\">The Devil's Casino</strong> untersucht Vicky Ward die Führung hinter Lehman von seiner Gründung als unabhängiges Unternehmen Mitte der 1990er Jahre bis zu seinem Fall im Jahr 2008. Lehman Brothers war eine der berüchtigtsten und bekanntesten Investmentfirmen in den 1990er und 2000er Jahren, die es nicht gab nur zu seinem Erfolg (vor allem für ein Unternehmen seiner Größe), sondern auch für seinen Untergang. Jahre später versuchen Analysten immer noch, eine genaue Erklärung dafür zu finden, was bei Lehman Brother schief gelaufen ist und wie eine mögliche Insolvenz und Untersuchung durch die Regierung hätte vermieden werden können.","#In the late 1980s, Lehman Brothers was absorbed into Shearson, the firm owned by American Express. Pettit and Fuld had inherited an isolationist perspective from Gluckman, who had believed that Lehman, with its focus on investment banking and trading, was not understood by the rest of the firm or its owners. At the time of Shearson's takeover, Lehman consisted of only around 450 people. The firm may have been absorbed completely if Pettit had not made a stand and demanded that his people remain separate from Shearson. It worked: Lehman continued with its own management, even its own compensation plans.":"In den späten 1980er Jahren wurde Lehman Brothers in Shearson, die Firma von American Express, aufgenommen. Pettit und Fuld hatten eine isolationistische Perspektive von Gluckman geerbt, der geglaubt hatte, dass Lehman mit seinem Fokus auf Investmentbanking und Handel vom Rest des Unternehmens oder seinen Eigentümern nicht verstanden wurde. Zum Zeitpunkt der Übernahme von Shearson bestand Lehman aus nur rund 450 Mitarbeitern. Die Firma könnte vollständig übernommen worden sein, wenn Pettit nicht Stellung bezogen und gefordert hätte, dass seine Leute von Shearson getrennt bleiben. Es hat funktioniert: Lehman setzte sein eigenes Management fort, sogar seine eigenen Vergütungspläne.","#One of the first important members of the firm from the early days until its fall was Dick Fuld, whose name is still widely associated with Lehman's fall and fraud. Fuld graduated in 1969 with a degree in international business and soon after began working for Lehman Brothers, due in large part to his father's connection to the firm as a major client. This type of activity was common for Lehman Brother even up into the 2000s: nepotism gained many of the Lehman partners their jobs, and family preference continued to operate often in spite of talent or suitability.":"Eines der ersten wichtigen Mitglieder der Firma von den Anfängen bis zu ihrem Fall war Dick Fuld, dessen Name immer noch weithin mit Lehmans Sturz und Betrug in Verbindung gebracht wird. Fuld schloss sein Studium 1969 mit einem Abschluss in International Business ab und arbeitete bald darauf für Lehman Brothers, was zum großen Teil auf die Verbindung seines Vaters mit dem Unternehmen als Großkunde zurückzuführen war. Diese Art von Aktivität war für Lehman Brother bis in die 2000er Jahre üblich: Vetternwirtschaft verschaffte vielen Lehman-Partnern einen Arbeitsplatz, und die Familienpräferenz blieb trotz Talent oder Eignung häufig bestehen.","#This presented no problem to Fuld, Pettit, or Gregory. They began to aggressively negotiate for Lehman's freedom, as well as its independence as a single A rated firm. In 1994, thanks to Fuld's aggressiveness, Pettit's planning and charisma, and Gregory's advice and behind-the-scenes work, Lehman went public as its own firm.":"Für Fuld, Pettit oder Gregory war dies kein Problem. Sie fingen an, aggressiv über Lehmans Freiheit und seine Unabhängigkeit als ein einziges Unternehmen mit A-Rating zu verhandeln. 1994 ging Lehman dank Fulds Aggressivität, Pettits Planung und Charisma sowie Gregors Ratschlägen und seiner Arbeit hinter den Kulissen als eigenes Unternehmen an die Börse.","#This focus on teamwork and unity was not surprising; the leaders of Lehman found it easy to be a team in the beginning. Most had military experience and some, like Pettit, had been highly acclaimed in service (although Fuld had gotten kicked out of the air force). They were all young, idealistic, and interested in maintaining their athletic lifestyle while doing whatever it took to succeed. When they hired other leaders to come join Lehman, they tended to hire the same type of men as themselves: those who had a talent for investment and who, most importantly, could play with everyone else on the same side of the team. This team approach lent Lehman focus in the early days, but by the end of the company, it had been twisted to bring more trouble than help to the insular members of the firm.":"Dieser Fokus auf Teamwork und Einheit war nicht überraschend; Die Führer von Lehman fanden es am Anfang einfach, ein Team zu sein. Die meisten hatten militärische Erfahrung und einige, wie Pettit, waren im Dienst hoch gelobt worden (obwohl Fuld aus der Luftwaffe geworfen worden war). Sie waren alle jung, idealistisch und daran interessiert, ihren sportlichen Lebensstil beizubehalten und gleichzeitig alles zu tun, was zum Erfolg nötig war. Als sie andere Führungskräfte anheuerten, um zu Lehman zu kommen, stellten sie tendenziell die gleiche Art von Männern ein wie sie selbst: diejenigen, die ein Talent für Investitionen hatten und vor allem mit allen anderen auf derselben Seite des Teams spielen konnten. Dieser Teamansatz hat Lehman in den Anfängen den Fokus gegeben, aber bis zum Ende des Unternehmens war er verdreht worden, um den insularen Mitgliedern der Firma mehr Ärger als Hilfe zu bringen.","#This started a pattern of Cecil offering sound advice that had the potential to save the company, and at first the other leaders listened. Gregory took charge of hiring and employee management, while the firm began to diversify and cut their spending.":"Dies führte dazu, dass Cecil fundierte Ratschläge anbot, die das Potenzial hatten, das Unternehmen zu retten, und zuerst hörten die anderen Führungskräfte zu. Gregory übernahm die Einstellung und das Management der Mitarbeiter, während das Unternehmen begann, seine Ausgaben zu diversifizieren und zu kürzen.","#Pettit and Fuld created the unity of Lehman and earned respect throughout their company with their work to keep Lehman separated. In a strange paradox, Fuld was given the job of negotiating with Shearson and American Express as the front man of Lehman, but the employees as a whole looked to Pettit as their leader, trusting his word and knack for inspiration. Inspiration, unfortunately, was not all the firm needed. Although Lehman retained its internal independence, Shearson and Lehman were at heart vastly different organizations, and American Express did not fully understand the risky tactics that the investment firm was used to taking, tactics that worked on Wall Street but were unheard of when managing credit card debt. Tensions began to rise within the organization.":"Pettit und Fuld schufen die Einheit von Lehman und erwarben im gesamten Unternehmen Respekt mit ihrer Arbeit, um Lehman getrennt zu halten. In einem seltsamen Paradoxon wurde Fuld beauftragt, mit Shearson und American Express als Frontmann von Lehman zu verhandeln, aber die Mitarbeiter sahen Pettit als ihren Anführer an und vertrauten auf sein Wort und sein Talent für Inspiration. Inspiration war leider nicht alles, was die Firma brauchte. Obwohl Lehman seine interne Unabhängigkeit beibehielt, waren Shearson und Lehman im Kern sehr unterschiedliche Organisationen, und American Express verstand die riskanten Taktiken, die die Investmentfirma gewohnt war, nicht genau. Diese Taktiken funktionierten an der Wall Street, waren jedoch bei der Verwaltung von Kreditkarten unbekannt Schuld. Die Spannungen innerhalb der Organisation nahmen zu.","#Feb 22, 2011":"22. Februar 2011","#©2010 Vicky Ward":"© 2010 Vicky Ward","#Also important was Chris Pettit, who began working at Lehman in 1977 and was hired because it seemed he had a natural ability to organize men into a single, productive unit. Pettit rose very quickly through the Lehman ranks, becoming head of sales in 1981 and a partner in Lehman Brothers Kuhn Loeb in 1982. When it was time for Lehman to branch out on its own, Pettit appeared a natural choice to head the company with his innate connection to employees and clients and his appealing charisma.":"Wichtig war auch Chris Pettit, der 1977 bei Lehman anfing und eingestellt wurde, weil er offensichtlich die natürliche Fähigkeit besaß, Männer zu einer einzigen produktiven Einheit zusammenzufassen. Pettit stieg sehr schnell in den Reihen von Lehman auf und wurde 1981 Verkaufsleiter und 1982 Partner bei Lehman Brothers Kuhn Loeb. Als es für Lehman an der Zeit war, sich selbständig zu machen, war es naheliegend, dass Pettit das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern anführte angeborene Verbindung zu Mitarbeitern und Kunden und sein ansprechendes Charisma.","#Almost immediately, problems began to surface for the reborn firm. While Fuld, Pettit, and Gregory had managed to divide and conquer at the top, the business was floundering, and their hard-nosed approaches were beginning to have consequences. Shareholders who owned the stock were originally interested in American Express stock, so they dumped their shares within the first year. Fuld and Pettit bought most of these shares at a reduced price to keep ownership and encourage the market, but their bonds lost money and in less than a year the firm was downgraded.":"Fast sofort tauchten Probleme für die wiedergeborene Firma auf. Während Fuld, Pettit und Gregory es geschafft hatten, sich an der Spitze zu teilen und zu erobern, geriet das Geschäft ins Wanken und ihre hartnäckigen Ansätze begannen Konsequenzen zu haben. Aktionäre, die die Aktie besaßen, waren ursprünglich an American-Express-Aktien interessiert, weshalb sie ihre Aktien innerhalb des ersten Jahres abgaben. Fuld und Pettit kauften die meisten dieser Aktien zu einem reduzierten Preis, um den Besitz zu behalten und den Markt zu fördern, aber ihre Anleihen verloren Geld und in weniger als einem Jahr wurde das Unternehmen herabgestuft.","#The management style was one of fear. Fuld, like Gluckman, was a master at it, and Pettit could certainly use it as needed. The cutthroat world of investment trading did not discourage such behavior, and before long the employees of Lehman learned the hard way to keep their heads down, no matter what. Pettit and Fuld, along with several other key team members, called the shots, and everyone else was wise to obey. Besides stifling initiative, this management by fear also made it very difficult for Fuld to realize when he was doing something wrong--an issue that would come back later to haunt him on more than one occasion.":"Der Führungsstil war von Angst geprägt. Fuld war wie Gluckman ein Meister darin, und Pettit konnte es sicherlich nach Bedarf verwenden. Die abgehackte Welt des Investmenthandels hat ein solches Verhalten nicht gebremst, und die Mitarbeiter von Lehman lernten nach kurzer Zeit, auf die harte Tour zu gehen, egal was passierte. Pettit und Fuld, zusammen mit mehreren anderen wichtigen Teammitgliedern, gaben den Ton an, und alle anderen waren klug zu gehorchen. Abgesehen von der unterdrückenden Initiative machte es dieses Management aus Angst auch Fuld sehr schwer zu erkennen, wann er etwas falsch gemacht hatte - ein Problem, das später wiederkommen würde, um ihn mehr als einmal zu verfolgen.","#Lehman's mantra of \"one firm\" was good in theory but failed in practice, leading to nepotism and ostracism of independent thinkers.":"Lehmans Mantra von \"einer Firma\" war in der Theorie gut, in der Praxis jedoch nicht erfolgreich, was zu Vetternwirtschaft und Ausgrenzung unabhängiger Denker führte.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Devil's Casino</strong>, Vicky Ward examines the leadership behind Lehman from its start as an independent firm in the mid 1990s to its fall in 2008. In her examination of the firm, she concludes that:":"Im <strong ljsid-1=\"\">Devil's Casino</strong> untersucht Vicky Ward die Führung hinter Lehman von seinem Start als unabhängiges Unternehmen Mitte der 1990er Jahre bis zu seinem Fall im Jahr 2008. In ihrer Untersuchung der Firma kommt sie zu dem Schluss, dass:","#Lehman found itself struggling on multiple financial fronts, while burdened with a CFO that no one thought was qualified for the position, especially in the face of allegations. Amidst rumors of overvaluing, Lehman recorded a sudden loss of $2.8 billion the second quarter of 2008. The firm's stock started falling by leaps of seven percent. Fuld could no longer deny that there was a problem, but instead of relying on the team spirit that Lehman tried to believe in, Fuld again chose to pick a scapegoat.":"Lehman kämpfte an mehreren finanziellen Fronten und wurde mit einem CFO belastet, von dem niemand glaubte, dass er für die Position qualifiziert sei, insbesondere angesichts von Vorwürfen. Unter den Gerüchten einer Überbewertung verzeichnete Lehman im zweiten Quartal 2008 einen plötzlichen Verlust von 2,8 Milliarden US-Dollar. Die Aktien des Unternehmens begannen um sieben Prozent zu fallen. Fuld konnte nicht länger leugnen, dass es ein Problem gab, aber anstatt sich auf den Teamgeist zu verlassen, an den Lehman zu glauben versuchte, entschied er sich erneut für einen Sündenbock.","#By 1996, Lehman was on solid footing again, but Pettit was resisting necessary changes to the different departments in the firm. As he refused to fire underperforming members of his team, Joe Gregory decided it was time for a final change, and began a quiet campaign to oust Pettit from the company. He presented his plan to Fuld: create an executive committee that would spread power around to key members of the firm, taking away Pettit's power as head of the operating committee. Fuld began collecting support from the other members, essentially turning the company on itself.":"Bis 1996 war Lehman wieder auf einem soliden Fundament, aber Pettit widersetzte sich den notwendigen Veränderungen in den verschiedenen Abteilungen der Firma. Da er sich weigerte, unterdurchschnittliche Mitglieder seines Teams zu entlassen, entschied Joe Gregory, dass es Zeit für eine endgültige Änderung war, und begann eine ruhige Kampagne, um Pettit aus dem Unternehmen zu verdrängen. Er stellte Fuld seinen Plan vor: Schaffung eines Exekutivkomitees, das die Macht auf die wichtigsten Mitglieder des Unternehmens verteilt und Pettit die Macht als Leiter des Operationskomitees entzieht. Fuld begann, Unterstützung von den anderen Mitgliedern zu sammeln, was das Unternehmen im Wesentlichen auf sich selbst konzentrierte.","#As Gregory continued to play politics and use his clout to remove any threats to his own power, the market continued to develop, and by 2006 some inside Lehman could see the real estate bubble burst coming. Fuld remained focused on increased value for the firm, and ignored the warnings. After all, Lehman now had around 4,000 employees in its subprime mortgage department alone, and their mortgage investments would not be easy to shed. Gregory was distracted by his own diversity initiative: he had found a young female banker to promote within the firm--and promote fast. Erin Callan, barely a recognized name in the firm, eventually became CFO in 2007, not because of her talents at finance, but because Gregory admired her complete devotion to Lehman.":"Als Gregory weiterhin Politik spielte und seine Macht einsetzte, um jegliche Bedrohung seiner eigenen Macht zu beseitigen, entwickelte sich der Markt weiter und bis 2006 konnten einige innerhalb Lehmans das Platzen der Immobilienblase sehen. Fuld konzentrierte sich weiterhin auf eine Steigerung des Unternehmenswerts und ignorierte die Warnungen. Immerhin beschäftigte Lehman allein in seiner Subprime-Hypothekenabteilung rund 4.000 Mitarbeiter, und ihre Hypothekeninvestitionen ließen sich nicht leicht abbauen. Gregory war von seiner eigenen Diversity-Initiative abgelenkt: Er hatte eine junge Bankerin gefunden, die innerhalb der Firma promoten sollte - und zwar schnell. Erin Callan, kaum ein bekannter Name in der Firma, wurde schließlich 2007 CFO, nicht wegen ihrer Talente im Finanzbereich, sondern weil Gregory ihre völlige Hingabe an Lehman bewunderte.","#Lehman needed government assistance to make any type of deal, but the United States government found Lehman a little too interesting--interesting enough to refuse help with any sale until it could examine Lehman's trading books and find out the story behind its balance sheet. It appeared that Lehman had overpriced its assets by at least $50 billion. With no government funds, Fuld has no choice but to file for bankruptcy.":"Lehman brauchte staatliche Unterstützung, um einen Deal abzuschließen, aber die US-Regierung fand Lehman ein wenig zu interessant - interessant genug, um jegliche Hilfe bei Verkäufen abzulehnen, bis Lehmans Handelsbücher überprüft und die Geschichte hinter seiner Bilanz herausgefunden werden konnte. Es schien, dass Lehman sein Vermögen um mindestens 50 Milliarden Dollar überbewertet hatte. Ohne staatliche Mittel hat Fuld keine andere Wahl, als Insolvenz anzumelden.","#Chapter 1: A Long, Hot Summer":"Kapitel 1: Ein langer, heißer Sommer","#Lehman was setting itself up for trouble. Fuld and Gregory had continued to promote followers based on their loyalty to the firm and their ability to be \"part of the team,\" which meant those Fuld liked and who could be obsequious enough for Gregory. Erin Callan was not the only new leader whose abilities were widely questioned.":"Lehman machte sich an die Arbeit. Fuld und Gregory hatten weiterhin Anhänger befördert, basierend auf ihrer Loyalität gegenüber dem Unternehmen und ihrer Fähigkeit, \"Teil des Teams\" zu sein, was bedeutete, dass die Fuld mochten und die für Gregory unterwürfig genug sein konnten. Erin Callan war nicht die einzige neue Führungskraft, deren Fähigkeiten weitgehend in Frage gestellt wurden.","#At this point, a newer member of the team came into play. John Cecil was a consultant that Fuld and Pettit had hired to help manage negotiations with Shearson. He was in many ways an outcast from Lehman society: quiet, polite, methodical, and interested in the numbers behind the firm's actions. When Lehman became independent, Fuld, appreciating Cecil's skills, asked him to stay as a leader. Cecil did, and his advice was to the point: Lehman had to cut the ridiculous luxuries of Lehman's executives to save money; stop practicing nepotism and start seeking talent; enter the global market; and start backing up the teamwork and \"one firm\" mantra with real action.":"Zu diesem Zeitpunkt kam ein neueres Mitglied des Teams ins Spiel. John Cecil war ein Berater, den Fuld und Pettit angeheuert hatten, um die Verhandlungen mit Shearson zu führen. Er war in vielerlei Hinsicht ein Ausgestoßener der Lehman-Gesellschaft: ruhig, höflich, methodisch und interessiert an den Zahlen, die hinter den Handlungen der Firma standen. Als Lehman unabhängig wurde, bat ihn Fuld, Cecils Fähigkeiten zu schätzen, als Führer zu bleiben. Cecil tat es und sein Rat war auf den Punkt gebracht: Lehman musste den lächerlichen Luxus von Lehmans Führungskräften reduzieren, um Geld zu sparen; Höre auf, Vetternwirtschaft zu praktizieren und beginne, Talente zu suchen. Eintritt in den globalen Markt; und fangen Sie an, die Teamarbeit und \"ein festes\" Mantra mit echter Aktion zu unterstützen.","#From 1996 to 1998, Lehman's new form of leadership encountered both successes and struggles, due in part to some of Gregory's unwise global investments. This actually put the logical Cecil ahead in terms of pay and bonuses, and created an element of jealously between the two.":"Von 1996 bis 1998 erlebte Lehmans neue Führungsform sowohl Erfolge als auch Schwierigkeiten, was teilweise auf einige der unklugen globalen Investitionen von Gregory zurückzuführen war. Dies brachte den logischen Cecil in Bezug auf Bezahlung und Boni voran und schuf ein Element der Eifersucht zwischen den beiden.","#In September 2008, Freddie Mac and Fannie Mae collapsed and sought bailouts. Multiple firms began to look toward the government for desperately needed assistance. Fuld still wanted to spin off the mortgage mess and sell it, but there was no money available to finance the deal. Clients swiftly took notice, and a run on Lehman began. If Lehman could not find a buyer for its toxic assets before, it was now struggling to find a buyer for the entire firm. Deals started and fell through as potential buyers began regarding Lehman with distrust, in part because Fuld tried and failed to keep negotiations private between Lehman and its interested buyers.":"Im September 2008 brachen Freddie Mac und Fannie Mae zusammen und suchten Rettungspakete. Mehrere Firmen begannen, sich an die Regierung zu wenden, um dringend benötigte Unterstützung zu erhalten. Fuld wollte immer noch die Hypothek abspalten und verkaufen, aber es stand kein Geld zur Finanzierung des Deals zur Verfügung. Die Kunden wurden schnell darauf aufmerksam, und ein Lauf auf Lehman begann. Wenn Lehman zuvor keinen Käufer für seine toxischen Vermögenswerte finden konnte, hatte es jetzt Mühe, einen Käufer für das gesamte Unternehmen zu finden. Deals begannen und scheiterten, als potenzielle Käufer mit Misstrauen gegenüber Lehman begannen, auch weil Fuld versuchte und es nicht schaffte, die Verhandlungen zwischen Lehman und seinen interessierten Käufern privat zu halten.","#By 1988, Shearson Lehman began to have CEO problems. Its chief executives made poor decisions and were quickly replaced. American Express split from Shearson in 1990, and Lehman, despite its small size, liked the idea too. Pettit lead a movement to keep Lehman separate from Shearson's problems, ensuring that employee bonuses remained, and helping Fuld reach a co-CEO position while Pettit stayed as COO. Both plotted to either overthrow Shearson or split from it entirely. Lehman now had superior brand recognition and a reputation for causing trouble. Shearson owners wanted to sell, but buyers were not interested in the all-for-one culture Lehman had developed.":"1988 bekam Shearson Lehman Probleme mit dem CEO. Die Geschäftsführer trafen schlechte Entscheidungen und wurden schnell ersetzt. American Express trennte sich 1990 von Shearson, und Lehman mochte die Idee trotz seiner geringen Größe ebenfalls. Pettit führte eine Bewegung an, um Lehman von Shearsons Problemen zu trennen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiterprämien erhalten bleiben, und um Fuld zu einer Co-CEO-Position zu verhelfen, während Pettit als COO blieb. Beide planten, Shearson entweder zu stürzen oder sich vollständig davon zu trennen. Lehman hatte jetzt eine überlegene Markenbekanntheit und den Ruf, Ärger zu verursachen. Shearson-Besitzer wollten verkaufen, aber Käufer interessierten sich nicht für die All-for-One-Kultur, die Lehman entwickelt hatte.","#As for its long-term strategy, Lehman was investing heavily in mortgage-backed securities. By the time the firm collapsed in 2008, the firm had more than $30 billion invested in commercial real estate, a play which had its roots in 2000, when Fuld created a private equity group solely for investing in mortgages. Like other investment firms, Lehman found both residential and commercial real estate mortgages to be easy and profitable. If they realized they were playing with the devil's dice, and that their currently huge bonuses could be replaced by equal losses if the real estate market failed them, no one in Lehman admitted the fact at the time. On the outside, the firm developed a reputation for talent, diverse investments, and wealth despite its small size.":"In Bezug auf seine langfristige Strategie investierte Lehman stark in hypothekarisch besicherte Wertpapiere. Als das Unternehmen 2008 zusammenbrach, hatte das Unternehmen mehr als 30 Milliarden US-Dollar in Gewerbeimmobilien investiert, ein Stück, das seine Wurzeln im Jahr 2000 hatte, als Fuld eine Private-Equity-Gruppe gründete, die ausschließlich in Hypotheken investierte. Wie andere Wertpapierfirmen war auch Lehman der Ansicht, dass Hypotheken für Wohn- und Gewerbeimmobilien einfach und rentabel waren. Wenn sie bemerkten, dass sie mit den Würfeln des Teufels spielten und dass ihre derzeit riesigen Boni durch gleiche Verluste ersetzt werden könnten, wenn der Immobilienmarkt versagte, gab zu dieser Zeit niemand in Lehman dies zu. Nach außen hat sich das Unternehmen trotz seiner geringen Größe einen Namen für Talent, vielfältige Investitionen und Wohlstand gemacht.","#With greater power over the firm's employees, Gregory's personal vendettas became increasingly obvious. He spent much of his time spearheading culture diversity initiatives (Lehman's executive board had remained conspicuously free of minorities, including women). He started multiple minority leagues within the company and required all employees to fill out surveys and take courses that were widely regarded as a waste of time. Previously willing to oust workers or peers he disagreed with, Gregory's instinctive likes and dislikes began to affect more strongly who kept positions at Lehman. The people he disliked most often were those who had a direct connection or friendship with Dick Fuld. Gregory proved incredibly covetous of his influence over Fuld. Those who had similar influence, or might have proved a polarizing force, often found their terms at Lehman severely limited. Others faced drastic reassignment. Among the employees, Gregory soon received his own enduring nickname: Darth Vader.":"Mit größerer Macht über die Angestellten des Unternehmens wurden Gregorys persönliche Vendetten immer offensichtlicher. Er verbrachte einen Großteil seiner Zeit damit, Initiativen zur Förderung der kulturellen Vielfalt voranzutreiben (Lehmans Vorstand war auffällig frei von Minderheiten, einschließlich Frauen, geblieben). Er gründete mehrere Ligen von Minderheiten innerhalb des Unternehmens und forderte alle Mitarbeiter auf, Umfragen auszufüllen und Kurse zu belegen, die allgemein als Zeitverschwendung galten. Gregors instinktive Vorlieben und Abneigungen, die zuvor gewillt waren, Arbeiter oder Kollegen zu verdrängen, mit denen er nicht einverstanden war, wirkten sich zunehmend auf diejenigen aus, die Positionen bei Lehman behielten. Die Leute, die er am häufigsten nicht mochte, waren diejenigen, die eine direkte Verbindung oder Freundschaft mit Dick Fuld hatten. Gregory war unglaublich begierig auf seinen Einfluss auf Fuld. Diejenigen, die einen ähnlichen Einfluss hatten oder eine polarisierende Kraft gezeigt haben könnten, empfanden ihre Amtszeiten bei Lehman oft als stark eingeschränkt. Andere standen vor einer drastischen Neuzuweisung. Unter den Angestellten erhielt Gregory bald seinen eigenen dauerhaften Spitznamen: Darth Vader.","#Capitalism to Its Knees":"Kapitalismus auf die Knie","#Chapter 2: The Beginning":"Kapitel 2: Der Anfang","#Chapter 6: The Phoenix Rises":"Kapitel 6: Der Phönix steigt auf","#Chapter 7: Independence Day":"Kapitel 7: Unabhängigkeitstag","#LEHMAN'S SECOND STRUGGLE":"LEHMANS ZWEITER KAMPF","#This whirlwind could have spelled the end for Lehman, but the firm managed to come out even stronger than before, boasting no losses for any quarter, despite losing money to both Russia's struggles and the Wall Street bailout. The secret was their natural aggressiveness; by investing straight ahead and placing large bets on the eventual recovery of Wall Street, Lehman managed to weather the storm and come back with profit. By 1999, they had recovered. Unfortunately, this may have given Lehman false confidence that eventually contributed to its downfall a decade later when it faced a similar situation and tried the same tactics, but lost.":"Dieser Wirbelsturm hätte das Ende für Lehman bedeuten können, aber das Unternehmen konnte sich noch stärker als zuvor behaupten und verzeichnete in keinem Quartal Verluste, obwohl es sowohl durch die Kämpfe Russlands als auch durch die Rettungsaktion an der Wall Street Geld verloren hatte. Das Geheimnis war ihre natürliche Aggressivität; Lehman konnte den Sturm überstehen und mit Gewinn zurückkehren, indem er geradewegs investierte und große Einsätze auf die mögliche Erholung der Wall Street setzte. Bis 1999 hatten sie sich erholt. Leider hat dies Lehman möglicherweise falsches Vertrauen entgegengebracht, das schließlich ein Jahrzehnt später zu seinem Untergang beitrug, als er sich einer ähnlichen Situation gegenübersah und die gleiche Taktik versuchte, aber verlor.","#Lawsuits against Lehman built up throughout 2009, including a substantial suit filed by Joe Gregory, but the firm itself was finished. The bankruptcy estate would have years of work to do, and claims of overpricing and fraud appeared as if they would take equally long to substantiate. It may have failed as a firm, but Lehman's name still survives as a warning against hubris and thoughtless management.":"Während des gesamten Jahres 2009 kam es zu Klagen gegen Lehman, einschließlich einer erheblichen Klage von Joe Gregory. Die Firma selbst wurde jedoch eingestellt. Die Insolvenzmasse hätte jahrelange Arbeit zu erledigen, und die Behauptungen von Überbewertung und Betrug schienen so lang zu dauern, als würden sie gleich lange brauchen, um zu belegen. Es mag als Unternehmen gescheitert sein, aber Lehmans Name ist immer noch eine Warnung vor Hybris und gedankenlosem Management.","#Chapter 4: The \"Take-Under\"":"Kapitel 4: Die \"Übernahme\"","#Management through fear and greed ultimately lead to groupthink and an unstable leadership. The cutthroat world of investment trading did not discourage such behavior, and employees of Lehman learned the hard way to keep their heads down.":"Management durch Angst und Gier führt letztendlich zu Gruppendiskussion und einer instabilen Führung. Die abgehackte Welt des Investmenthandels hat ein solches Verhalten nicht entmutigt, und die Mitarbeiter von Lehman lernten die harte Art, den Kopf gesenkt zu halten.","#The Wall Street Takeover & the Next Financial Meltdown":"Die Übernahme der Wall Street und der nächste finanzielle Zusammenbruch","#By 2003, Lehman had become successful enough to buy other investment businesses. As it started takeover negotiations, Fuld put more pressure on the successful real estate accounts to continue investing and increasing the company's worth. Cecil became increasingly wary and warned that the firm should stay at least below $10 billion in real estate investment, but his warnings went unheeded. Gregory's machinations eventually led Cecil, who held both CAO and CFO positions, to leave the firm as well. Despite Cecil's absence, by 2004 Lehman was doing better than ever, and Fuld appointed Gregory president of the firm.":"Bis 2003 war Lehman erfolgreich genug, um andere Investmentgeschäfte zu kaufen. Mit Beginn der Übernahmeverhandlungen setzte Fuld die erfolgreichen Immobilienkonten stärker unter Druck, um weiter zu investieren und den Wert des Unternehmens zu steigern. Cecil wurde immer vorsichtiger und warnte davor, dass das Unternehmen Immobilieninvestitionen in Höhe von mindestens 10 Milliarden US-Dollar tätigen solle, doch seine Warnungen blieben unbeachtet. Gregorys Machenschaften führten schließlich dazu, dass Cecil, der sowohl CAO- als auch CFO-Positionen innehatte, das Unternehmen ebenfalls verließ. Trotz Cecils Abwesenheit ging es Lehman 2004 besser als je zuvor, und Fuld ernannte Gregory zum Präsidenten der Firma.","#As the country recovered from 9/11, Fuld and Gregory turned to increasing their stock price and beating the much large Goldman Sachs firm. The firm's board began to develop a more long-term culture and strategy. With his focus on power, Fuld was loathe to make any type of succession plan even with encouragement from the board, but he did take the opportunity to make new appointments. The change with the most ramifications was Gregory's rise to co-COO.":"Als sich das Land vom 11. September erholte, erhöhten Fuld und Gregory ihren Aktienkurs und schlugen die große Goldman Sachs-Firma. Der Vorstand der Firma begann, eine langfristigere Kultur und Strategie zu entwickeln. Mit seinem Fokus auf Macht war Fuld trotz Ermutigung durch den Vorstand gegen jede Art von Nachfolgeplan, aber er nutzte die Gelegenheit, um neue Termine zu vereinbaren. Die Veränderung mit den meisten Auswirkungen war Gregors Aufstieg zum Co-COO.","#Chapter 3: The Captain":"Kapitel 3: Der Kapitän","#In addition to mortgage securities, Lehman's own rampant investment in commercial properties meant that it also owed a large amount of mortgage debt. In 2006, a fifth of the firm's profits came from real estate investment alone. The warning voices at Lehman grew stronger, but instead of growing more conservative in investments, Fuld went forward with his acquisitions, amassing yet more debt for buy-outs (including the debt they inherited from these conquests).":"Zusätzlich zu Hypothekenpapieren führte Lehmans zügelloses Investment in Gewerbeimmobilien dazu, dass es auch einen hohen Betrag an Hypothekenschulden schuldete. Im Jahr 2006 stammte ein Fünftel des Unternehmensgewinns allein aus Immobilieninvestitionen. Die warnenden Stimmen bei Lehman wurden lauter, aber anstatt bei Investitionen konservativer zu werden, setzte Fuld seine Akquisitionen fort und sammelte noch mehr Schulden für Buy-outs (einschließlich der Schulden, die sie aus diesen Eroberungen geerbt hatten).","#<strong ljsid-1=\"\">Vicky Ward</strong> has worked as a contributing editor to Vanity Fair for ten years. Her specialty is profiles, and her subjects have included Valeria Plame, Jean-Marie Messier, Carly Fiorina, and Morgan Stanley. She also works as a weekly columnist for the Huffington Post, and has written articles for the <em ljsid-3=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-5=\"\">Financial Times</em>, <em ljsid-7=\"\">London Times</em>, and <em ljsid-9=\"\">Daily Telegraph</em>.":"<strong ljsid-1=\"\">Vicky Ward</strong> arbeitet seit zehn Jahren als Redakteurin für Vanity Fair. Ihre Spezialität sind Profile, und zu ihren Themen gehörten Valeria Plame, Jean-Marie Messier, Carly Fiorina und Morgan Stanley. Sie arbeitet auch als wöchentliche Kolumnistin für die Huffington Post und hat Artikel für die <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> , die <em ljsid-5=\"\">Financial Times</em> , die <em ljsid-7=\"\">London Times</em> und <em ljsid-9=\"\">Daily Telegraph geschrieben</em> .","#Unfamiliar with Pettit, the board agreed with Gregory's plan, and after a brief struggle Pettit left Lehman. Supporters of Pettit considered this a betrayal, not only by Gregory, who was developing a reputation for backstabbing, but by Fuld, who had worked side by side with Pettit to create the firm. If Fuld was beginning to show a weakness for changing his leadership ideas a little too easily, then Gregory was showing the dangers of ruthless management based on loyalty and intrigue rather than ethical company standards.":"Die Kammer, die Pettit nicht kannte, stimmte Gregorys Plan zu, und nach einem kurzen Kampf verließ Pettit Lehman. Die Anhänger von Pettit betrachteten dies als Verrat, nicht nur von Gregory, der einen Ruf für das Durchstechen entwickelte, sondern auch von Fuld, der Seite an Seite mit Pettit zusammengearbeitet hatte, um die Firma zu gründen. Wenn Fuld anfing, eine Schwäche dafür zu zeigen, dass er seine Führungsideen ein wenig zu leicht änderte, dann zeigte Gregory die Gefahren eines rücksichtslosen Managements auf, das eher auf Loyalität und Intrigen als auf ethischen Unternehmensstandards beruhte.","#After discussions with Fuld, Gregory agreed to leave the firm, and he took Erin Callan with him. Fuld, ten years too late, began looking for true talent to replace his executives. The leaders he found immediately began drastic plans to cut expenses (especially mortgage department expenses), dismantle Gregory's initiatives, and try to somehow remove the effects of Lehman's toxic assets. This last plan was the issue: Lehman planned on spinning the mortgage assets and their related problems into a separate entity that it could then sell cheaply, just to get rid of the mess, but by now investors worldwide wanted nothing to do with real estate. When the company managed to finally negotiate a deal with an Asian firm, Fuld ruined the deal by taking over negotiations and refusing to make concessions. His pride for Lehman and worry over stock price may have blinded him to the realization that Lehman's last chances were fading away.":"Nach Gesprächen mit Fuld erklärte sich Gregory bereit, die Firma zu verlassen, und er nahm Erin Callan mit. Fuld, zehn Jahre zu spät, suchte nach wahren Talenten, um seine Führungskräfte zu ersetzen. Die Staats- und Regierungschefs, die er vorfand, begannen sofort mit drastischen Plänen, um die Ausgaben (insbesondere für die Hypothekenabteilung) zu senken, Gregors Initiativen zu demontieren und die Auswirkungen von Lehmans giftigen Vermögenswerten irgendwie zu beseitigen. Dieser letzte Plan war das Problem: Lehman plante, das Hypothekenvermögen und die damit verbundenen Probleme in eine separate Einheit zu spinnen, die es dann billig verkaufen könnte, um das Chaos loszuwerden, aber inzwischen wollten Investoren weltweit nichts mit Immobilien zu tun haben. Als es dem Unternehmen endlich gelang, einen Deal mit einer asiatischen Firma auszuhandeln, ruinierte Fuld den Deal, indem er Verhandlungen übernahm und sich weigerte, Zugeständnisse zu machen. Sein Stolz auf Lehman und seine Sorge um den Aktienkurs haben ihn möglicherweise blind gemacht für die Erkenntnis, dass Lehmans letzte Chancen schwanden.","#In 2006, a fifth of the firm's profits came from real estate investment alone. Lehman's dependence on mortgage-backed securities and focus on competitiveness cost the firm its solvency.":"Im Jahr 2006 stammte ein Fünftel des Unternehmensgewinns allein aus Immobilieninvestitionen. Die Abhängigkeit von Lehman von hypothekarisch besicherten Wertpapieren und die Fokussierung auf Wettbewerbsfähigkeit kosten das Unternehmen seine Zahlungsfähigkeit.","#Part One: The Ponderosa Boys":"Erster Teil: Die Ponderosa Boys","#Chapter 9: The Ides of March":"Kapitel 9: Die Ideen des März","#Lehman's new success solidified Fuld's leadership stance. Far from defiant now, Lehman was beginning to set the trend when it came to investment standards and Wall Street lifestyles. Fuld expanded his team to include Lehman leaders in Asia and Europe, but remained obsessed with appearance and conformity to the Lehman standard. He nitpicked about executive's habits, successfully banned casual Fridays, required his new hires to play golf, and made employees change the way they dressed if he did not approve. Despite Lehman's history of struggles with family matters--or perhaps because of it--Fuld also required that all Lehman leaders at least had the appearance of familial bliss. This may have shown clients a good front, but for the employees, Fuld's management-by-fear approach meant they had to spend as much time watching their step as working at their jobs.":"Lehmans neuer Erfolg festigte Fulds Führungsposition. Lehman war alles andere als trotzig und setzte den Trend in Bezug auf Investmentstandards und Wall Street-Lebensstile. Fuld erweiterte sein Team, um Lehman-Führungskräfte in Asien und Europa mit einzubeziehen, war jedoch weiterhin besessen von der Erscheinung und Konformität mit dem Lehman-Standard. Er machte sich keine Gedanken über die Gewohnheiten von Führungskräften, verbannte erfolgreich Gelegenheitsfreitage, verlangte von seinen neuen Mitarbeitern, Golf zu spielen, und veranlasste die Mitarbeiter, ihre Kleidung zu ändern, wenn er dies nicht genehmigte. Trotz Lehmans Geschichte der Kämpfe mit Familienangelegenheiten - oder vielleicht deswegen - verlangte Fuld auch, dass alle Lehman-Führer zumindest den Anschein familiärer Glückseligkeit hatten. Dies mag den Kunden eine gute Ausgangsposition geboten haben, aber für die Mitarbeiter bedeutete Fulds Management-by-Angst-Ansatz, dass sie genauso viel Zeit darauf verwenden mussten, ihren Schritt zu beobachten wie an ihrem Arbeitsplatz zu arbeiten.","#In the meantime, the years of ruthless business had taken its toll on the Lehman leadership. Their ideals had cracked and their spirit had begun to flounder. Winning at business had taken a lot from their personal lives. In another classical management mistake, they allowed the two spheres to bleed into each other. The well-liked Pettit fell the hardest, developing a constant temper problem. He could not deal well with losing total control of Lehman to a wider board and other talented executives. The change trickled down from the top: employees began to become even tenser around Pettit than Fuld. When Pettit began having an affair with an employee and left his wife; the other leaders knew something would have to give. It seemed that the \"one firm\" mentality did not extend far.":"In der Zwischenzeit hatte das jahrelange rücksichtslose Geschäft die Lehman-Führung in Mitleidenschaft gezogen. Ihre Ideale waren gebrochen und ihr Geist begann zu zappeln. Ein Geschäftssieg hatte ihrem Privatleben viel abgenommen. In einem anderen klassischen Managementfehler ließen sie die beiden Kugeln ineinander übergehen. Der beliebte Pettit fiel am härtesten und entwickelte ein konstantes Temperamentproblem. Er konnte nicht gut damit umgehen, die totale Kontrolle über Lehman an einen breiteren Vorstand und andere talentierte Führungskräfte zu verlieren. Die Veränderung sickerte von oben herab: Die Angestellten wurden um Pettit noch angespannter als Fuld. Als Pettit eine Affäre mit einem Angestellten begann und seine Frau verließ; Die anderen Führer wussten, dass etwas geben musste. Es schien, dass die \"eine feste\" Mentalität nicht weit ging.","#The bankruptcy filing eventually led to the sale of the broker-dealer side of Lehman to Barclays Capital, although the firm's global division was broken apart. In America firms were facing nationalization with enormous bailouts barely approved by Congress, and investigations into unethical practices were beginning. At Lehman, employees were defacing a portrait of Fuld on the trading floor.":"Die Insolvenzanmeldung führte schließlich zum Verkauf der Broker-Dealer-Seite von Lehman an Barclays Capital, obwohl die globale Spaltung des Unternehmens auseinandergebrochen war. In Amerika sahen sich die Unternehmen einer Verstaatlichung mit enormen Rettungspaketen gegenüber, die vom Kongress kaum gebilligt wurden, und es begannen Untersuchungen zu unethischen Praktiken. Bei Lehman verunstalteten Mitarbeiter ein Porträt von Fuld auf dem Parkett.","#<strong ljsid-1=\"\">The Devil's Casino</strong> is a mixture of biography and investment history. It branches widely, dealing with varied topics like the plunge of the real estate market, the management decisions of Lehman Brothers, and the personal affairs and lifestyles of its key leaders. The text is primarily interested in the story of Lehman from its origins in the 1980s until its fall. The focus is on the characters behind Lehman and how their actions contributed to its rise and eventual bankruptcy. The chapters themselves are divided into brief sections, each section dealing with a particular event or angle on one of the Lehman Leaders. The book includes a center section of pertinent photographs and several afterwords that detail information on the sources used for the book, notes regarding all mentioned references, and an index that is useful for cross-referencing particular names.":"<strong ljsid-1=\"\">Das Devil's Casino</strong> ist eine Mischung aus Biografie und Investmentgeschichte. Es ist breit gefächert und befasst sich mit verschiedenen Themen wie dem Einbruch des Immobilienmarktes, den Managemententscheidungen von Lehman Brothers und den persönlichen Angelegenheiten und Lebensstilen seiner wichtigsten Führungskräfte. Der Text interessiert sich hauptsächlich für die Geschichte von Lehman von seinen Anfängen in den 1980er Jahren bis zu seinem Fall. Der Fokus liegt auf den Charakteren hinter Lehman und wie ihre Aktionen zu dessen Aufstieg und letztendlich zum Bankrott beigetragen haben. Die Kapitel selbst sind in kurze Abschnitte unterteilt, wobei jeder Abschnitt ein bestimmtes Ereignis oder einen bestimmten Blickwinkel auf einen der Lehman-Führer behandelt. Das Buch enthält einen zentralen Abschnitt mit einschlägigen Fotografien und mehreren Nachbegriffen, in denen Informationen zu den für das Buch verwendeten Quellen, Hinweise zu allen genannten Verweisen und ein Index enthalten sind, der zum Querverweisen auf bestimmte Namen hilfreich ist.","#Chapter 5: Slamex":"Kapitel 5: Slamex","#Chapter 8: The Stiletto":"Kapitel 8: Das Stilett","#As 2008 came and the Wall Street panic came with it, Lehman did not seem to be suffering. Its numbers for 2007 showed revenues of $19.3 billion, with a $7 billion dollar liquidity pool. Other firms like Bear Stearns were collapsing, but Lehman remained strong, and Callan was enjoying the publicity she received as a female CFO, using her brash confidence to inspire clients and other investors. Despite the attention, however, problems were surfacing. Lehman had an incredible amount of debt that was becoming increasingly difficult to realize profits on, and its earnings reports were raising eyebrows and stirring hints of official investigations.":"Als 2008 und die Wall Street Panik damit einhergingen, schien Lehman nicht zu leiden. Die Zahlen für 2007 zeigten einen Umsatz von 19,3 Milliarden US-Dollar bei einem Liquiditätspool von 7 Milliarden US-Dollar. Andere Firmen wie Bear Stearns brachen zusammen, aber Lehman blieb stark, und Callan freute sich über die Bekanntheit, die sie als Finanzchefin erhielt, und nutzte ihr freudiges Vertrauen, um Kunden und andere Investoren zu begeistern. Trotz der Aufmerksamkeit tauchten jedoch Probleme auf. Lehman hatte eine unglaubliche Menge an Schulden, mit denen es immer schwieriger wurde, Gewinne zu erzielen, und seine Gewinnberichte zogen die Augenbrauen hoch und erregten Hinweise auf offizielle Ermittlungen.","#Reading Time: 14-16 hours, 270 pages":"Lesezeit: 14-16 Stunden, 270 Seiten","#By 1998, however, Wall Street had changed. Citicorp and Travelers Group had merged, which led to legislation that allowed many firms to merge, and opened Lehman up to the possibility of acquisitions. This was immediately followed by Russia's default on its own government bonds, creating a dangerous chain reaction that put several firms in jeopardy. At the same time, the SEC began investigating Lehman's pricing for possible fraudulent activity. Although the firm was absolved, news of the investigation caused the stock price to drop by more than 60 percent. In the meantime, Fuld was busy negotiating how much Lehman would contribute to the bailout for the Long-Term Capital Management (LTCM) fund. He would have rather given nothing, but was pressured into a $100 million contribution.":"Bis 1998 hatte sich die Wall Street jedoch verändert. Citicorp und Travelers Group hatten sich zusammengeschlossen, was zu Gesetzen führte, die es vielen Unternehmen ermöglichten, sich zusammenzuschließen, und Lehman für die Möglichkeit von Übernahmen geöffnet. Unmittelbar darauf folgte der Zahlungsausfall Russlands in Bezug auf seine eigenen Staatsanleihen, was eine gefährliche Kettenreaktion auslöste, die mehrere Unternehmen in Gefahr brachte. Gleichzeitig hat die SEC begonnen, Lehmans Preisgestaltung auf mögliche betrügerische Aktivitäten zu untersuchen. Obwohl das Unternehmen entlassen wurde, ließ die Nachricht von der Untersuchung den Aktienkurs um mehr als 60 Prozent fallen. In der Zwischenzeit war Fuld damit beschäftigt zu verhandeln, wie viel Lehman zur Rettung des Long-Term Capital Management (LTCM) -Fonds beitragen würde. Er hätte lieber nichts gegeben, wurde aber zu einem 100-Millionen-Dollar-Beitrag gedrängt.","#Part Two: The Echo Chamber":"Zweiter Teil: Die Echokammer","#Chapter 10: Eulogies":"Kapitel 10: Lobreden","#LEHMAN LEADERSHIP":"LEHMAN-FÜHRUNG","#Chapter 15: No Ordinary Joe":"Kapitel 15: Kein gewöhnlicher Joe","#Chapter 21: Closing the Books":"Kapitel 21: Schließen der Bücher","#Chapter 12: Lehman's Desperate Housewives":"Kapitel 12: Lehmans verzweifelte Hausfrauen","#Chapter 13: The Young Lions":"Kapitel 13: Die jungen Löwen","#Chapter 20: Damned Flood?":"Kapitel 20: Verdammte Flut?","#Chapter 16: The Talking Head":"Kapitel 16: Der sprechende Kopf","#Chapter 18: Korea's Rising Sun":"Kapitel 18: Koreas aufgehende Sonne","#Chapter 19: The Wart on the End of Lehman's Nose":"Kapitel 19: Die Warze am Ende von Lehmans Nase","#Chapter 14: 9/11":"Kapitel 14: 9/11","#Chapter 11: Russian Winter":"Kapitel 11: Russischer Winter","#Chapter 17: The Sacrificial Ram":"Kapitel 17: Der Opfer-Widder","#A Note About the Sources":"Ein Hinweis zu den Quellen","#What to Do":"Was ist zu tun","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rick Peterson</strong></a><strong ljsid-1=\"\">,</strong> coauthor of <em ljsid-3=\"\">Crunch Time: How to Be Your Best When It Matters Most</em>, is known throughout the business world and professional baseball as a leading practitioner for peak performance coaching. He speaks to organizations large and small and also coaches high performance individuals and teams. Peterson frequently appears on national radio and television shows.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rick Peterson</strong></a> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> Mitautor von <em ljsid-3=\"\">Crunch Time: Wie man am besten ist, wenn es darauf ankommt</em> , ist in der Geschäftswelt und im professionellen Baseball als führender Praktiker für Spitzenleistungs-Coaching bekannt. Er spricht mit großen und kleinen Organisationen und coacht auch leistungsstarke Einzelpersonen und Teams. Peterson tritt häufig in nationalen Radio- und Fernsehshows auf.","#Secrets of the Marketing Masters":"Geheimnisse der Marketing-Meister","#Managing Conflict":"Streit lösen","#In Managing Conflict, David Liddle provides guidance and advice on workplace conflict management. He emphasizes the importance of devising a strategy that managers, human resources personnel, unions, and other corporate leaders can use to resolve personality clashes. From basic arguments between coworkers to management disputes and workplace bullying, Liddle uses case studies, personal insights, and learning points to provide business leaders with a process to engage stakeholders and employees alike in conflict resolution.":"David Liddle berät und berät bei der Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz. Er betont, wie wichtig es ist, eine Strategie zu entwickeln, mit der Manager, Personalmitarbeiter, Gewerkschaften und andere Unternehmensleiter Konflikte zwischen den Persönlichkeiten lösen können. Angefangen von grundlegenden Argumenten zwischen Mitarbeitern über Managementstreitigkeiten bis hin zu Mobbing am Arbeitsplatz, nutzt Liddle Fallstudien, persönliche Erkenntnisse und Lernpunkte, um Geschäftsführern einen Prozess zu bieten, mit dem sie Stakeholder und Mitarbeiter gleichermaßen in die Konfliktlösung einbeziehen können.","#Ideas regarding time differ across cultures. Fons Trompenaars explains how to reconcile sequential, efficient workforces with synchronic, effective ones.":"Zeitvorstellungen unterscheiden sich zwischen den Kulturen. Fons Trompenaars erklärt, wie man sequentielle, effiziente Arbeitskräfte mit synchronen, effektiven Arbeitskräften in Einklang bringt.","#Assessing Time Across Cultures":"Zeit über Kulturen hinweg einschätzen","#The Art of Persuasion":"Die Kunst der Überzeugung","#Good Networking/Bad Networking":"Gute Vernetzung / schlechte Vernetzung","#The Art and Science of Communication":"Die Kunst und Wissenschaft der Kommunikation","#Mistakes to Avoid in Decision Making":"Zu vermeidende Fehler bei der Entscheidungsfindung","#The Toyota Kata Practice Guide":"Der Toyota Kata Übungsleitfaden","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antonio Nieto-Rodriguez</a></strong> is considered one of the most influential thinkers in management and leadership<em ljsid-2=\"\">. </em>His research and global impact was recognized by Thinkers50 in 2017 with its Ideas into Practice Award. Nieto-Rodriquez is a contributor to the <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> and other publications worldwide. An economist with an MBA from London Business School and Insead’s International Director Program, he is fluent in five languages.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Antonio Nieto-Rodriguez</a></strong> gilt als einer der einflussreichsten Denker in Management und Führung <em ljsid-2=\"\">.</em> Seine Forschung und globale Wirkung wurde 2017 von Thinkers50 mit dem Ideas in Practice Award ausgezeichnet. Nieto-Rodriquez ist Autor des <em ljsid-4=\"\">Harvard Business Review</em> und anderer Publikationen weltweit. Der Wirtschaftswissenschaftler mit einem MBA der London Business School und dem International Director Program von Insead spricht fließend fünf Sprachen.","#Weathering the Adversity Storm":"Bewältigung des Unwetters","#Nature of Adversity":"Natur der Widrigkeiten","#<strong ljsid-1=\"\"> Surround yourself with others who offer differing approaches to explain the causes and courses of solution for the adversity. </strong> The most vulnerable marketing executives are those surrounded by people who see events through the exact same lenses as the executive. This type of compilation can easily lead to groupthink and the pursuit of less-than-ideal solutions.":"<strong ljsid-1=\"\">Umgib dich mit anderen, die unterschiedliche Ansätze anbieten, um die Ursachen und Lösungswege für die Widrigkeiten zu erklären.</strong> Die am stärksten gefährdeten Marketingverantwortlichen sind diejenigen, die von Personen umgeben sind, die Ereignisse durch genau dieselben Linsen wie die Führungskraft sehen. Diese Art der Zusammenstellung kann leicht zum Nachdenken und zum Streben nach nicht idealen Lösungen führen.","#<strong ljsid-1=\"\"> How you see it will determine how you respond. </strong> The classic psychological definition of this thought is flight or fright. Do you frame adversity as a crisis from which to flee or be denied, or as an enemy that must be confronted and event will place boundaries on the methods you see as acceptable or unacceptable for dealing with it.":"<strong ljsid-1=\"\">Wie Sie es sehen, bestimmt, wie Sie reagieren.</strong> Die klassische psychologische Definition dieses Gedankens ist Flucht oder Schreck. Stellen Sie Widrigkeiten als eine Krise dar, vor der Sie fliehen oder die Sie verleugnen müssen, oder als einen Feind, dem Sie begegnen müssen, und das Ereignis wird den Methoden Grenzen setzen, die Sie als akzeptabel oder inakzeptabel für den Umgang damit ansehen.","#Not long ago, we heard a motivational speaker talking about the immensely popular book Who Moved My Cheese? (Vermilion, 2002). She said, \"It is a great book … but at the end of the day, who cares who moved the cheese or to where it was moved?\" She went on to say that the real question is: \"What should I do now that the cheese has been moved?\" The same holds true for adversity. It is going to happen; the question is what to do about it.":"Vor nicht allzu langer Zeit hörten wir einen Motivationsredner über das unglaublich beliebte Buch Who Moved My Cheese? (Vermilion, 2002). Sie sagte: \"Es ist ein großartiges Buch ... aber am Ende des Tages, wen interessiert es, wer den Käse weggebracht hat oder wohin er gebracht wurde?\" Sie fuhr fort, die eigentliche Frage sei: \"Was soll ich jetzt tun, wenn der Käse umgezogen ist?\" Gleiches gilt für Widrigkeiten. Es wird passieren; Die Frage ist, was man dagegen tun soll.","#Leaders in Crisis Can Prevail with the Proper Perspective":"Führungskräfte in der Krise können mit der richtigen Perspektive bestehen","#Second, adversity is unpredictable, and it will strike the most upstanding of leaders and the most respected firms.":"Zweitens sind Widrigkeiten unvorhersehbar, und sie werden die besten Führungskräfte und die angesehensten Unternehmen treffen.","#<strong ljsid-1=\"\"> Remember the old Motown hit: Tell It Like It Is. </strong> Obviously, marketing executives and political consultants have a vested interest in spin. However, adverse situations call for authentic, direct and transparent communications. Nothing magnifies nor expands an adverse situation more than the perception that the leader is being unclear, hiding something or attempting to minimize the impact of the situation.":"<strong ljsid-1=\"\">Denken Sie an den alten Motown-Hit: Tell It Like It Is.</strong> Offensichtlich haben Marketing-Manager und politische Berater ein großes Interesse an Spin. In schwierigen Situationen ist jedoch eine authentische, direkte und transparente Kommunikation erforderlich. Nichts vergrößert oder erweitert eine negative Situation mehr als die Wahrnehmung, dass der Anführer unklar ist, etwas verbirgt oder versucht, die Auswirkungen der Situation zu minimieren.","#<strong ljsid-1=\"\"> You are not alone. </strong> The old adage is true: It is lonely -- very lonely -- at the top. However, marketing executives must be diligent about remembering that in adverse times they are not alone. Many are affected by the situation, many have solution opportunities and many may be at the root of the problem. It is extremely important to be out and in touch with those connected to the situation at hand.":"<strong ljsid-1=\"\">Du bist nicht alleine.</strong> Das alte Sprichwort ist wahr: Es ist einsam - sehr einsam - an der Spitze. Marketing-Manager müssen jedoch gewissenhaft daran denken, dass sie in schwierigen Zeiten nicht alleine sind. Viele sind von der Situation betroffen, viele haben Lösungsmöglichkeiten und viele können die Ursache des Problems sein. Es ist äußerst wichtig, mit denjenigen in Kontakt zu sein, die mit der jeweiligen Situation zu tun haben.","#Third, adverse events have multiple causes even though the root may appear to be singular such as a natural disaster. In short, the nature and cause of adversity is quite complex. For example, a product recall or the total banning of a product from a market is more often the result of hundreds or thousands of people or systems, functioning just slightly below expectations than one renegade employee or failed process going tragically awry.":"Drittens haben unerwünschte Ereignisse mehrere Ursachen, auch wenn die Wurzel wie eine Naturkatastrophe singulär erscheint. Kurz gesagt, die Natur und die Ursache von Widrigkeiten sind recht komplex. Zum Beispiel ist ein Produktrückruf oder das vollständige Verbieten eines Produkts von einem Markt häufiger das Ergebnis von Hunderten oder Tausenden von Menschen oder Systemen, die geringfügig unter den Erwartungen arbeiten als ein abtrünniger Mitarbeiter oder ein gescheiterter Prozess, der tragisch schief läuft.","#<strong ljsid-1=\"\"> Prepare, prepare, prepare. </strong> Whether it is as simple as planning a family evacuation route in case of a fire or writing a detailed plan for business interruption, marketing executives should prepare for adversity of all kinds.":"<strong ljsid-1=\"\">Vorbereiten, vorbereiten, vorbereiten.</strong> Ganz gleich, ob es einfach ist, einen Fluchtweg für die Familie im Brandfall zu planen oder einen detaillierten Plan für die Unterbrechung des Geschäftsbetriebs zu erstellen, Marketing-Manager sollten sich auf alle Arten von Schwierigkeiten einstellen.","#<strong ljsid-0=\"\">William B. Locander </strong>is dean of the Joseph A. butt, S.J., College of business at loyola university New orleans. He may be reached at locander@loyno.edu":"<strong ljsid-0=\"\">William B. Locander</strong> ist Dekan des Joseph A. Butt, SJ, College of Business an der Loyola University New Orleans. Er kann unter locander@loyno.edu erreicht werden","#The notion that \"adversity builds character\" is probably one with which most readers of this column are familiar. It is almost always used to encourage people to look past current problems and work together to seize future opportunities. Recently, a new spin on adversity has been offered by those who suggest that \"adversity reveals character\" more than it builds or shapes character. We believe that both perspectives are valid. However, we would like to caution marketing executives to remember that they should prepare to face personal and/or professional adversity at some point in their lives or careers.":"Die Vorstellung, dass \"Widrigkeiten Charakter aufbauen\", ist wahrscheinlich eine, mit der die meisten Leser dieser Kolumne vertraut sind. Es wird fast immer verwendet, um Menschen zu ermutigen, über aktuelle Probleme hinwegzusehen und zusammenzuarbeiten, um zukünftige Chancen zu nutzen. Kürzlich haben diejenigen, die behaupten, dass \"Widrigkeiten mehr Charakter offenbaren\", als dass sie Charakter aufbauen oder formen, einen neuen Dreh in Bezug auf Widrigkeiten angeboten. Wir glauben, dass beide Perspektiven gültig sind. Wir möchten Marketing-Manager jedoch darauf hinweisen, dass sie sich darauf vorbereiten sollten, sich irgendwann in ihrem Leben oder ihrer Karriere persönlichen und / oder beruflichen Widrigkeiten zu stellen.","#Fourth, there are usually some who, prior to the adversity, warn of its impending nature and consequences. These voices, however, are usually muffled, shouted down or treated as eccentric fringe elements that either lack credibility or do not have the big picture in mind. For example, economists and others in the financial sector warned about the housing market's vulnerability and the less-than-stable nature of the various lending practices that ultimately were at the root of the most recent global economic downturn. Not heeding the warnings ended up costing millions of people their homes and wiping out their retirement accounts, and leading to the closure of financial institutions and prestigious companies once thought to be virtually immune to bankruptcy or the need for a government bailout.":"Viertens gibt es normalerweise einige, die vor dem Unglück vor seiner bevorstehenden Natur und seinen Konsequenzen warnen. Diese Stimmen werden jedoch normalerweise gedämpft, niedergeschrien oder als exzentrische Randelemente behandelt, die entweder nicht glaubwürdig sind oder das Gesamtbild nicht im Auge haben. Zum Beispiel warnten Ökonomen und andere Akteure des Finanzsektors vor der Verwundbarkeit des Immobilienmarktes und dem nicht stabilen Charakter der verschiedenen Kreditvergabepraktiken, die letztendlich die Wurzel des jüngsten globalen Wirtschaftsabschwungs waren. Ohne die Warnungen zu beachten, kosteten Millionen Menschen ihr Zuhause und löschten ihre Rentenkonten. Früher galten Finanzinstitute und renommierte Unternehmen als praktisch immun gegen Insolvenzen oder die Notwendigkeit einer staatlichen Rettungsaktion.","#Let's begin by first reflecting for just a moment on the nature of adversity. First, nobody is exempt from experiencing the wrath and ravages unleashed by adversity. Moreover, adversity often affects spouses, children, family members and innocent bystanders who have no connection or only an indirect one with those involved in the crisis.":"Lassen Sie uns zunächst einen Moment über die Natur der Widrigkeiten nachdenken. Erstens ist niemand davon befreit, den Zorn und die Verwüstungen zu erleben, die durch Widrigkeiten ausgelöst werden. Darüber hinaus sind Ehegatten, Kinder, Familienangehörige und unschuldige Umstehende häufig von Widrigkeiten betroffen, die keinen oder nur einen indirekten Bezug zu den in die Krise verwickelten Personen haben.","#Adversity is bound to come knocking on the door of marketing executives. It may be personal or professional. The big issue is, as noted above, so what? We would like to offer a couple of thoughts for marketing executives to consider.":"Widrigkeiten müssen bei Marketing-Managern an die Tür klopfen. Es kann persönlich oder beruflich sein. Das große Problem ist, wie oben erwähnt, was nun? Wir möchten Marketing-Managern ein paar Gedanken anbieten, die sie berücksichtigen sollten.","#<strong ljsid-0=\"\">David L. luechauer </strong>is the associate dean of the Joseph A. butt, S.J., College of business at loyola university New orleans. He may be reached at drdave@loyno.edu":"<strong ljsid-0=\"\">David L. Luechauer</strong> ist <strong ljsid-0=\"\">stellvertretender</strong> Dekan des Joseph A. Butt, SJ, College of Business an der Loyola University New Orleans. Er kann unter drdave@loyno.edu erreicht werden","#Marketing executives are likely surrounded by crisis managers and crisis teams who will offer significant help and guides for direction during times of crisis. We have no desire to usurp their advice. However, we do encourage marketing executives to review the many cases and books written by and about those who have successfully dealt with adversity. We are sure they will find that much of what worked in the successful cases was counterintuitive, and much of what failed is that which their personality or leadership style would have prompted them to do. Nevertheless, we believe that being prepared for adversity and responding in a humane, ethical and authentic manner will go a long way toward helping them right the ship and get back on course.":"Marketing-Manager sind wahrscheinlich von Krisenmanagern und Krisenteams umgeben, die in Krisenzeiten wichtige Hilfestellungen und Orientierungshilfen bieten. Wir haben keine Lust, ihren Rat anzunehmen. Wir ermutigen Marketing-Manager jedoch, die vielen Fälle und Bücher zu lesen, die von und über diejenigen geschrieben wurden, die erfolgreich mit Widrigkeiten umgegangen sind. Wir sind sicher, dass sie feststellen werden, dass vieles, was in den erfolgreichen Fällen funktioniert hat, nicht intuitiv war, und vieles, was fehlgeschlagen ist, ist das, wozu sie aufgrund ihrer Persönlichkeit oder ihres Führungsstils veranlasst worden wären. Wir sind jedoch der Meinung, dass die Vorbereitung auf Widrigkeiten und eine humane, ethische und authentische Reaktion dazu beitragen werden, das Schiff wieder in Ordnung zu bringen und wieder auf Kurs zu kommen.","#Regardless of the magnitude, adversity tends to be an all-consuming experience that will test the mental, physical, spiritual and emotional acuity of all involved. Marketing executives must realize that dealing with adversity has the tendency to rob them of both their focus and energy. Therefore, it is imperative that marketing executives surround themselves with those who are not afraid of speaking the truth.":"Ungeachtet des Ausmaßes ist Widrigkeiten in der Regel eine allgegenwärtige Erfahrung, die die geistige, körperliche, geistige und emotionale Schärfe aller Beteiligten auf die Probe stellt. Marketing-Manager müssen erkennen, dass der Umgang mit Widrigkeiten die Tendenz hat, ihnen sowohl den Fokus als auch die Energie zu rauben. Daher ist es unerlässlich, dass Marketing-Manager sich mit denen umgeben, die keine Angst haben, die Wahrheit zu sagen.","#The 5 Essential People Skills":"Die 5 wesentlichen Fähigkeiten der Menschen","#Fireside":"Kamin","#Comments":"Bemerkungen","#How to Handle Toxic People":"Umgang mit giftigen Menschen","#Aug 1, 2019":"1. August 2019","#The Project Revolution":"Die Projektrevolution","#Projects are emerging as the new way for organizations to create value. They’re transforming how businesses are organized and managed, and they’re taking the place of the traditional business activities that once fueled organizational success. In The Project Revolution, Antonio Nieto-Rodriguez shares his research, expertise, and stories that suggest the emergence and future of a project-driven economy. He reveals a new set of competencies that people and organizations will need to embrace in order for them transform, thrive, and succeed in this new world of work.":"Projekte sind die neue Möglichkeit für Unternehmen, Werte zu schaffen. Sie verändern die Art und Weise, wie Unternehmen organisiert und geführt werden, und ersetzen die traditionellen Geschäftsaktivitäten, die einst den Unternehmenserfolg befeuerten. In The Project Revolution teilt Antonio Nieto-Rodriguez seine Forschungen, Fachkenntnisse und Geschichten mit, die auf die Entstehung und Zukunft einer projektorientierten Wirtschaft hinweisen. Er enthüllt eine Reihe neuer Kompetenzen, die Menschen und Organisationen benötigen, um sich in dieser neuen Arbeitswelt zu verwandeln, erfolgreich zu sein und Erfolg zu haben.","#Having rapidly expanded from its entry to market as an online bookseller to its current position as a leading retail giant, Amazon is one of today’s most compelling business success stories—and for good reason. Under its visionary leadership, the company embraces 14 leadership principles that provide the foundation for its customer-centric culture and management style. In The Amazon Way, former Amazon executive John Rossman captures and shares these principles, providing insight for others who want to improve their competitive position by taking a similar approach.":"Amazon hat sich von seinem Markteintritt als Online-Buchhändler bis zu seiner derzeitigen Position als führender Einzelhandelsriese rasant weiterentwickelt und zählt heute zu den überzeugendsten Geschäftserfolgen - und das aus gutem Grund. Unter seiner visionären Führung umfasst das Unternehmen 14 Führungsprinzipien, die die Grundlage für seine kundenorientierte Kultur und seinen Führungsstil bilden. In The Amazon Way greift der frühere Amazon-Manager John Rossman diese Prinzipien auf und teilt sie mit anderen, die ihre Wettbewerbsposition durch einen ähnlichen Ansatz verbessern möchten.","#In Win at Work!, Diane Katz presents an alternative to the traditional linear model of resolving conflict called “The Working Circle.” This approach encourages flexibility when resolving conflict. The Working Circle is a circular approach with eight steps that can be revisited on the way to conflict resolution. Rather than focusing solely on solutions, The Working Circle requires individuals to balance feelings and reason in order to improve confidence and focus on organizational goals. The Working Circle aims to provide win-win resolutions that leave each participant satisfied.":"Diane Katz präsentiert in Win at Work !, eine Alternative zum traditionellen linearen Modell der Konfliktlösung namens „The Working Circle“. Dieser Ansatz fördert die Flexibilität bei der Konfliktlösung. Der Arbeitskreis ist ein kreisförmiger Ansatz mit acht Schritten, die auf dem Weg zur Konfliktlösung überarbeitet werden können. Anstatt sich nur auf Lösungen zu konzentrieren, muss der Arbeitskreis die Gefühle und die Vernunft des Einzelnen in Einklang bringen, um das Vertrauen zu stärken und sich auf die organisatorischen Ziele zu konzentrieren. Ziel des Arbeitskreises ist es, Win-Win-Lösungen bereitzustellen, mit denen jeder Teilnehmer zufrieden ist.","#How to Navigate Rules and Relationships Across Cultures":"Navigieren in Regeln und Beziehungen zwischen Kulturen","#Business performance reviews often focus on the past and present instead of the future. Stephen Bungay provides simple questions you can ask to focus on the future and move the discussion away from numbers and toward plans for action.":"Business Performance Reviews konzentrieren sich oft auf Vergangenheit und Gegenwart anstatt auf die Zukunft. Stephen Bungay stellt einfache Fragen, die Sie stellen können, um sich auf die Zukunft zu konzentrieren und die Diskussion weg von Zahlen und hin zu Aktionsplänen zu lenken.","#Approaches to contracts, rules, and relationships vary across cultures. Fons Trompenaars offers advice for navigating between the universalism of law-abiding cultures and the particularism of cultures that emphasize relationships.":"Die Ansätze zu Verträgen, Regeln und Beziehungen variieren je nach Kultur. Fons Trompenaars bietet Ratschläge für die Navigation zwischen dem Universalismus gesetzestreuer Kulturen und dem Partikularismus von Kulturen, die Beziehungen betonen.","#How to Improve Performance Reviews":"So verbessern Sie die Leistungsbeurteilungen","#Every business is ultimately in the relationship business, and connecting with others is central to both your personal and professional success. However, in the Western business world, we often discount the necessity of genuine interactions and obscure our connections with jargon-heavy language. In The Art of Connection, Michael J. Gelb demonstrates how cultivating seven key relationship-building skills will give you a powerful advantage over those who overlook the importance of deepening connections.":"Jedes Unternehmen ist letztendlich im Beziehungsgeschäft tätig, und die Kontaktaufnahme mit anderen ist für Ihren persönlichen und beruflichen Erfolg von zentraler Bedeutung. In der westlichen Geschäftswelt lehnen wir jedoch oft die Notwendigkeit echter Interaktionen ab und verschleiern unsere Verbindungen zu jargonlastiger Sprache. In The Art of Connection zeigt Michael J. Gelb, wie Sie durch die Pflege von sieben Schlüsselkompetenzen zum Aufbau von Beziehungen einen starken Vorteil gegenüber denen erzielen, die die Bedeutung der Vertiefung von Verbindungen übersehen.","#In The Toyota Kata Practice Guide, Mike Rother explains how you can improve, adapt, and innovate your routine behaviors to obtain superior results. His approach is based on scientific thinking, and it involves the deliberate practice of basic building-block moves, known as kata, that can help you improve your approach as you work through processes and adapt to future events. This practice guide serves as a roadmap for organizational leaders, coaches, and learners who want to embrace the challenges they’re given and transform their skills and processes to overcome any obstacle.":"Im Toyota Kata Practice Guide erklärt Mike Rother, wie Sie Ihr Routineverhalten verbessern, anpassen und innovieren können, um überlegene Ergebnisse zu erzielen. Sein Ansatz basiert auf wissenschaftlichem Denken und beinhaltet das bewusste Üben grundlegender Bausteinbewegungen, so genannter Kata, die Ihnen helfen können, Ihren Ansatz zu verbessern, während Sie Prozesse durcharbeiten und sich an zukünftige Ereignisse anpassen. Dieser Übungsleitfaden dient als Roadmap für Führungskräfte, Trainer und Lernende, die sich den Herausforderungen stellen und ihre Fähigkeiten und Prozesse transformieren möchten, um Hindernisse zu überwinden.","#The Shift":"Die Verschiebung","#Resolving Conflict":"Konflikt lösen","#Key Takeaways":"Die zentralen Thesen","#The Art of Connecting":"Die Kunst des Verbindens","#P. S. Perkins":"PS Perkins","#Business Networking Can Be Taught":"Business Networking kann gelehrt werden","#The Manager's Guide to Rewards":"Der Manager-Leitfaden zu Belohnungen","#How to Cut Costs":"Kosten senken","#When managers are faced with the task of cutting costs, they usually need to act fast. Jo Owen presents the 5 layers of cost, and where to start peeling.":"Wenn Manager vor der Aufgabe stehen, Kosten zu senken, müssen sie in der Regel schnell handeln. Jo Owen präsentiert die 5 Kostenebenen und wo man anfängt zu schälen.","#Project Leadership and the Art of Managing Relationship":"Projektleitung und die Kunst des Beziehungsmanagements","#Where Did Creativity Go?":"Wo ist die Kreativität geblieben?","#Professional Services Marketing":"Professionelles Dienstleistungsmarketing","#Federal Government":"Bundesregierung","#Jan 1, 2010":"1. Januar 2010","#If you are like most adults, you have not had training in listening since elementary school. Along the way, you may have picked up some bad habits.":"Wenn Sie wie die meisten Erwachsenen sind, haben Sie seit der Grundschule keine Erfahrung im Zuhören. Unterwegs haben Sie möglicherweise einige schlechte Angewohnheiten aufgegriffen.","#7. Forgetting to test for understanding.":"7. Vergessen, auf Verständnis zu testen.","#3. Being distracted by the sound of a person's voice or their delivery manner.":"3. Durch den Klang der Stimme einer Person oder deren Übermittlungsweise abgelenkt zu werden.","#4. Letting emotions get in the way.":"4. Emotionen in die Quere kommen lassen.","#The five steps permit you to take complete responsibility for the communication process. It is important that you and you alone take full responsibility for the communication process.":"Mit den fünf Schritten können Sie die vollständige Verantwortung für den Kommunikationsprozess übernehmen. Es ist wichtig, dass Sie und Sie allein die volle Verantwortung für den Kommunikationsprozess übernehmen.","#The good listener can ignore or penetrate this barrier to get the message being sent by the prospect. Again, it takes effort and concentration.":"Der gute Zuhörer kann diese Barriere ignorieren oder durchdringen, um die vom potenziellen Kunden gesendete Nachricht zu erhalten. Auch dies erfordert Anstrengung und Konzentration.","#Each of you is preoccupied with what you will say next to the prospect. You are probably worried you will forget your lines. You may also say, \"Oh, I've heard all this before, etc.\"":"Jeder von Ihnen ist mit dem beschäftigt, was Sie neben dem potenziellen Kunden sagen werden. Sie befürchten wahrscheinlich, dass Sie Ihre Zeilen vergessen. Sie können auch sagen: \"Oh, ich habe das alles schon einmal gehört, etc.\"","#<strong ljsid-1=\"\"> A -- Acknowledge and paraphrase. </strong> This step is frequently left out. Without it, you risk short-circuiting the communication process. After you listen you must put into your own words a paraphrase of what you heard the speaker say. Until you have communicated what you heard do not assume you really understand what the speaker wishes to communicate. Tell the speaker, paraphrased in your own words, what you heard them say.":"<strong ljsid-1=\"\">A - Bestätigen und umschreiben.</strong> Dieser Schritt wird häufig ausgelassen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Kommunikationsprozess kurzgeschlossen wird. Nachdem Sie zugehört haben, müssen Sie eine Umschreibung dessen, was Sie vom Sprecher gehört haben, in Ihre eigenen Wörter einfügen. Bis Sie mitgeteilt haben, was Sie gehört haben, gehen Sie nicht davon aus, dass Sie wirklich verstehen, was der Sprecher mitteilen möchte. Sagen Sie dem Sprecher, in Ihren eigenen Worten ausgedrückt, was Sie von ihm gehört haben.","#I recommend a five-step approach to effective listening. The first three are easy. You do them well every day. The last two are the steps you frequently forget. An easy way to remember each of the five steps is to remember the word CLEAR.":"Ich empfehle einen fünfstufigen Ansatz für ein effektives Zuhören. Die ersten drei sind einfach. Du machst sie jeden Tag gut. Die letzten beiden Schritte vergessen Sie häufig. Eine einfache Möglichkeit, sich an jeden der fünf Schritte zu erinnern, besteht darin, sich das Wort CLEAR zu merken.","#<strong ljsid-0=\"\">Michael E. Rega </strong>is Executive Vice-President of The Ecliptic Consulting Group, Inc./Persuasive Communication, a medical consulting and sales development company in Phoenix, Arizona.":"<strong ljsid-0=\"\">Michael E. Rega</strong> ist Executive Vice President der Ecliptic Consulting Group, Inc./Persuasive Communication, einem Unternehmen für medizinische Beratung und Vertriebsentwicklung in Phoenix, Arizona.","#You fall into the trap of trying to do more than one thing at a time because physically people have the ability to listen at a rate of 500 to 1,000 words per minute. However, the comfortable, average rate of speech is only 150 words per minute. This difference between your ability to comprehend and the rate of speech creates a problem for the listener.":"Sie geraten in die Falle, wenn Sie versuchen, mehr als eine Sache gleichzeitig zu tun, weil Menschen physisch in der Lage sind, mit einer Rate von 500 bis 1.000 Wörtern pro Minute zuzuhören. Die angenehme durchschnittliche Sprechgeschwindigkeit beträgt jedoch nur 150 Wörter pro Minute. Dieser Unterschied zwischen Ihrer Fähigkeit zu verstehen und der Sprechgeschwindigkeit schafft ein Problem für den Hörer.","#<strong ljsid-1=\"\"> R -- Respond and Test. </strong> Request that the speaker confirm you have heard correctly and your paraphrase was an accurate assessment of their \"meanings.\" However laborious or artificialit seems you will quickly impress your prospect that what they say is important to you. Such a message will permit, and even encourage, the speaker to hear what your message is.":"<strong ljsid-1=\"\">R - Antworten und testen.</strong> Bitten Sie den Sprecher, zu bestätigen, dass Sie richtig gehört haben und Ihre Umschreibung eine genaue Einschätzung ihrer \"Bedeutungen\" war. Wie mühsam oder künstlich Sie auch sein mögen, Sie werden Ihre Aussichten schnell beeindrucken, dass Ihnen das, was sie sagen, wichtig ist. Eine solche Nachricht wird es dem Sprecher ermöglichen und sogar ermutigen, zu hören, was Ihre Nachricht ist.","#<strong ljsid-1=\"\"> C -- Commit to listening. </strong> It sounds simple, but frequently communication does not take place because you do not commit yourself to listening. You are preoccupied with other concerns.":"<strong ljsid-1=\"\">C - Hören Sie zu.</strong> Es klingt einfach, aber häufig findet keine Kommunikation statt, weil Sie sich nicht zum Zuhören verpflichten. Sie sind mit anderen Sorgen beschäftigt.","#<strong ljsid-1=\"\"> L -- Listen. </strong> Listen to your speaker carefully. Listen not only to the words being used but also to the tone of voice. A key to understanding the prospect's attitude is found in his or her manner of speaking.":"<strong ljsid-1=\"\">L - Hör zu.</strong> Hören Sie sich Ihren Lautsprecher genau an. Hören Sie nicht nur die verwendeten Wörter, sondern auch den Tonfall. Ein Schlüssel zum Verständnis der Haltung des potenziellen Kunden liegt in seiner Sprechweise.","#The first step is to review some common mistakes that prevent you from effectively using what you hear. Many studies have been conducted on listening, and it is a well accepted fact that people absorb only about one-tenth to one fourth of what they hear. To many of you, that may come as a shock. You tend to assume that when you speak with people, they remember and comprehend what you say. Just as the prospect may have difficulty comprehending what you say, you also will need to concentrate on the skill of listening to achieve your objectives.":"Der erste Schritt besteht darin, einige häufige Fehler zu überprüfen, die Sie daran hindern, das, was Sie hören, effektiv zu nutzen. Es wurden viele Studien zum Zuhören durchgeführt, und es ist eine allgemein anerkannte Tatsache, dass Menschen nur etwa ein Zehntel bis ein Viertel des Gehörten absorbieren. Für viele von Ihnen kann das ein Schock sein. Sie neigen dazu anzunehmen, dass Menschen sich erinnern und verstehen, was Sie sagen, wenn Sie mit ihnen sprechen. So wie es für den potenziellen Kunden möglicherweise schwierig ist zu verstehen, was Sie sagen, müssen Sie sich auch auf die Fähigkeit des Zuhörens konzentrieren, um Ihre Ziele zu erreichen.","#A wise man once explained \"we never learn anything with our mouth open. We can only learn by reading, by listening, by observing and by doing.\"":"Ein weiser Mann erklärte einmal: \"Wir lernen nie etwas mit offenem Mund. Wir können nur lernen, indem wir lesen, zuhören, beobachten und tun.\"","#This is one of the toughest traps of all since most people tend to react emotionally rather than logically. You will have come a long way when you can suspend your emotional reactions until your logical side has listened to and absorbed the speaker's message. It takes training and lots of practice.":"Dies ist eine der härtesten Fallen überhaupt, da die meisten Menschen eher emotional als logisch reagieren. Sie werden einen langen Weg zurückgelegt haben, wenn Sie Ihre emotionalen Reaktionen unterbrechen können, bis Ihre logische Seite die Botschaft des Sprechers gehört und aufgenommen hat. Es erfordert Training und viel Übung.","#2. Tuning out the subject.":"2. Schalten Sie das Motiv aus.","#1. It does not take extra effort.":"1. Es erfordert keinen zusätzlichen Aufwand.","#It is not easy, but most of you do it. While someone is speaking, you will be preoccupied with having lunch, thinking about your children at home, or what you will say next. A major part of your success in listening will come from accepting that you can only do one thing at a time successfully.":"Es ist nicht einfach, aber die meisten von Ihnen tun es. Während jemand spricht, werden Sie beschäftigt sein, zu Mittag zu essen, an Ihre Kinder zu Hause zu denken oder was Sie als nächstes sagen werden. Ein wesentlicher Teil Ihres Hörerfolgs hängt davon ab, dass Sie akzeptieren, dass Sie immer nur eine Sache erfolgreich tun können.","#Usually, if you grasp the overall meaning you will remember most of the important details, but a fact isolated from its context can easily be forgotten or distorted.":"Wenn Sie die Gesamtbedeutung verstehen, werden Sie sich in der Regel an die meisten wichtigen Details erinnern, aber eine vom Kontext isolierte Tatsache kann leicht vergessen oder verzerrt werden.","#One of the reasons for poor listener skills is your natural feeling that it should be effortless. Hearing does not take effort. Listening, however, takes a great deal of concentration and effort.":"Einer der Gründe für schlechte Hörfähigkeiten ist Ihr natürliches Gefühl, dass es mühelos sein sollte. Das Hören erfordert keine Anstrengung. Das Zuhören erfordert jedoch viel Konzentration und Anstrengung.","#I recommend a five-step process for listening effectively. However, your first step must be to examine common listening mistakes and blocks to listening.":"Ich empfehle ein fünfstufiges Verfahren, um effektiv zuzuhören. Ihr erster Schritt muss jedoch darin bestehen, häufige Hörfehler und Hörblockaden zu untersuchen.","#5. Doing two things at once.":"5. Zwei Dinge gleichzeitig tun.","#For example: \"The number of customers for our products has declined by over 50 percent in just four years, from 875 to 430, but the average dollar volume purchased by each customer has more than made up for the loss in business.\"":"Zum Beispiel: \"Die Anzahl der Kunden für unsere Produkte ist in nur vier Jahren um über 50 Prozent von 875 auf 430 gesunken, aber das durchschnittliche Dollarkaufvolumen jedes Kunden hat den Geschäftsverlust mehr als wettgemacht.\"","#Common Listening Mistakes":"Häufige Hörfehler","#Guides to Effective Listening":"Anleitungen zum effektiven Zuhören","#The \"get-the-facts\" listener may concentrate so hard on the numbers in the first half of the sentence, trying to commit them to memory, that he misses the second thought. As a rule, listen for the ideas behind the facts rather than for the facts alone.":"Der \"Get-the-Facts\" -Hörer mag sich so sehr auf die Zahlen in der ersten Hälfte des Satzes konzentrieren und versuchen, sie in Erinnerung zu behalten, dass er den zweiten Gedanken verfehlt. Hören Sie in der Regel auf die Ideen hinter den Fakten und nicht nur auf die Fakten.","#It is easy to believe what you hear is what the speaker means. This is frequently untrue. Be sure to check to see if what you understand is the essence of the message being communicated.":"Es ist leicht zu glauben, was Sie hören, ist was der Sprecher bedeutet. Dies ist häufig falsch. Stellen Sie sicher, dass Sie überprüfen, ob das, was Sie verstehen, das Wesentliche der zu übermittelnden Nachricht ist.","#Clearly the benefit of good listening is it encourages effective listening on the part of the prospect. Listen by using all five steps. Communication may not take place until the entire cycle (CLEAR) has taken place. Following through on all five steps allows you to take full responsibility for the communication process.":"Der Vorteil eines guten Zuhörens liegt eindeutig darin, dass es die potenzielle Zielgruppe zum effektiven Zuhören anregt. Hören Sie mit allen fünf Schritten. Die Kommunikation kann erst stattfinden, wenn der gesamte Zyklus (CLEAR) stattgefunden hat. Wenn Sie alle fünf Schritte befolgen, können Sie die volle Verantwortung für den Kommunikationsprozess übernehmen.","#Facts are important but ideas are usually more significant. If you grasp a fact but concentrate so hard on getting it you lose the main idea, you have gained little and lost a great deal.":"Fakten sind wichtig, aber Ideen sind in der Regel wichtiger. Wenn Sie eine Tatsache verstehen, sich aber so sehr darauf konzentrieren, sie zu erhalten, verlieren Sie die Hauptidee, Sie haben wenig gewonnen und viel verloren.","#6. Concentrating on facts rather than ideas, themes or the general meaning of what is said.":"6. Konzentrieren Sie sich eher auf Fakten als auf Ideen, Themen oder die allgemeine Bedeutung des Gesagten.","#<strong ljsid-1=\"\"> E -- Evaluate what is said. </strong> Evaluate and identify the ideas presented by your prospect. Try to identify the \"meanings\" of their words.":"<strong ljsid-1=\"\">E - Bewerten Sie, was gesagt wird.</strong> Bewerten und identifizieren Sie die von Ihrem Interessenten vorgestellten Ideen. Versuchen Sie, die \"Bedeutungen\" ihrer Wörter zu identifizieren.","#Stay engaged.":"Bleib verlobt.","#©2019 by John Wiley & Sons, Inc.":"© 2019 von John Wiley & Sons, Inc.","#The article focuses on speed and complexity of the learning and development's ability with the limitations of modern workplace learning and the corporate learning and needs of a modern learning ecosystem. It mentions that performance support with list of subject matter experts with contact information and consideration such as content strategy, motivation and analytics. It also mentions that layers of a modern learning ecosystem and organizational learning philosophy.":"Der Artikel befasst sich mit der Geschwindigkeit und Komplexität der Lern- und Entwicklungsfähigkeiten mit den Einschränkungen des modernen Lernens am Arbeitsplatz und dem Lernen und den Bedürfnissen der Unternehmen in einem modernen Lernökosystem. Es wird erwähnt, dass die Leistungsunterstützung eine Liste von Fachexperten mit Kontaktinformationen und Überlegungen wie Inhaltsstrategie, Motivation und Analyse enthält. Es werden auch Schichten eines modernen Lernökosystems und einer organisatorischen Lernphilosophie erwähnt.","#Inspire People":"Menschen inspirieren","#The Invisible Employee":"Der unsichtbare Mitarbeiter","#For many professionals, time management can be challenging. Unfortunately, most available literature on the art of productivity contains complex theories and philosophies. In The Daily Edge, David Horsager argues that increasing efficiency and effectiveness at work simply requires professionals to make some basic modifications to their daily work habits. Culled from research and Horsager’s own personal experiences, The Daily Edge’s productivity strategies are designed to help professionals use their time more efficiently without jeopardizing their personal relationships.":"Zeitmanagement kann für viele Profis eine Herausforderung sein. Leider enthält die meiste verfügbare Literatur zur Kunst der Produktivität komplexe Theorien und Philosophien. In The Daily Edge argumentiert David Horsager, dass zur Steigerung der Effizienz und Effektivität bei der Arbeit Fachleute lediglich einige grundlegende Änderungen an ihren täglichen Arbeitsgewohnheiten vornehmen müssen. Die Produktivitätsstrategien von The Daily Edge basieren auf der Forschung und den persönlichen Erfahrungen von Horsager und sollen Fachleuten dabei helfen, ihre Zeit effizienter zu nutzen, ohne ihre persönlichen Beziehungen zu gefährden.","#The article offers guidelines for salespeople for listening effectively. Tuning out the subject, being distracted by the sound of a person's voice or their delivery manner and doing two things at once are some of the common listening mistakes. Salespeople are advised to commit to listening and to listen to the speaker carefully. The ideas presented by the prospect should be evaluated and identified.":"Der Artikel bietet Richtlinien für Verkäufer zum effektiven Zuhören. Zu den häufigsten Hörfehlern gehört das Abschalten des Motivs, das Ablenken vom Klang der Stimme oder der Ausdrucksweise einer Person sowie das gleichzeitige Ausführen zweier Dinge. Verkäufern wird geraten, zuzuhören und dem Redner aufmerksam zuzuhören. Die vom Interessenten vorgestellten Ideen sollten bewertet und identifiziert werden.","#Sharpen Your Focus – Create an action plan based on what employees want and the company objectives":"Schärfen Sie Ihren Fokus - Erstellen Sie einen Aktionsplan, der auf den Wünschen der Mitarbeiter und den Unternehmenszielen basiert","#Measure the Results – Monitor budgets, maintain a dialogue with employees, and revise the program":"Messen Sie die Ergebnisse - Überwachen Sie die Budgets, pflegen Sie einen Dialog mit den Mitarbeitern und überarbeiten Sie das Programm","#Take Stock – Inventory all existing reward components, both tangible and intangible":"Bestandsaufnahme - Bestandsaufnahme aller vorhandenen materiellen und immateriellen Belohnungskomponenten","#©2007 Hay Group":"© 2007 Hay Group","#Most books written about compensation and rewards are targeted at human resource professionals. These theoretical texts pay little attention to the implementation of rewards programs. With more and more frontline managers making decisions about employee rewards, practical guidance is needed about how to compensate employees in ways that also lead to the achievement of company goals.":"Die meisten Bücher über Vergütungen und Belohnungen richten sich an Personalfachleute. Diese theoretischen Texte widmen der Umsetzung von Prämienprogrammen wenig Aufmerksamkeit. Da immer mehr Führungskräfte an vorderster Front Entscheidungen über die Entlohnung ihrer Mitarbeiter treffen, ist eine praktische Anleitung erforderlich, wie die Mitarbeiter auf eine Weise entlohnt werden können, die auch zur Erreichung der Unternehmensziele führt.","#Take Action – Implement the plan through a large-scale rollout or phased approach":"Maßnahmen ergreifen - Implementieren Sie den Plan durch ein umfassendes Rollout oder einen schrittweisen Ansatz","#Participation Marketing":"Beteiligungsmarketing","#Start My Free Trial":"Starten Sie meine kostenlose Testversion","#Browse Content":"Inhalt durchsuchen","#Not Doing":"Nicht tun","#Could I Do That? by Simon Hartley is about overcoming limiting beliefs people have so that they can tackle their personal challenges and embrace the changes that they will bring about. Successful athletes are accustomed to dealing with all that challenges bring, including self-doubts, negative feedback from others, fear of failure, and the desire to quit or give up. The importance of building a strong support system, or team, is emphasized, including tips on how to build one. The goal is to encourage readers to overcome their natural fears to go out and do something extraordinary.":"Könnte ich das tun? von Simon Hartley geht es darum, die begrenzten Überzeugungen der Menschen zu überwinden, damit sie ihre persönlichen Herausforderungen angehen und die Veränderungen annehmen können, die sie bewirken werden. Erfolgreiche Athleten sind es gewohnt, mit all den Herausforderungen umzugehen, die sie mit sich bringen, einschließlich Selbstzweifeln, negativem Feedback von anderen, Angst vor Versagen und dem Wunsch, aufzuhören oder aufzugeben. Es wird betont, wie wichtig es ist, ein starkes Unterstützungssystem oder Team aufzubauen, einschließlich Tipps zum Aufbau eines solchen Systems. Das Ziel ist es, die Leser zu ermutigen, ihre natürlichen Ängste zu überwinden und etwas Außergewöhnliches zu tun.","#Contagious by Jonah Berger utilizes sociological and psychological studies alongside extensive marketing research to pinpoint the precise reasons why certain ideas and trends catch on and others do not. He breaks down the studies into six STEPPS of contagiousness: social currency, triggers, emotion, public, practical value, and stories. It would be of interest to those in advertising and marketing, as well as anyone who might have an interest in human behavior, psychology, or sociology.":"Ansteckend von Jonah Berger nutzt soziologische und psychologische Studien sowie umfangreiche Marktforschungsergebnisse, um die genauen Gründe herauszufinden, warum sich bestimmte Ideen und Trends durchsetzen und andere nicht. Er unterteilt die Studien in sechs ansteckende SCHRITTE: soziale Währung, Auslöser, Emotionen, Öffentlichkeit, praktischer Wert und Geschichten. Es wäre sowohl für diejenigen von Interesse, die sich für Werbung und Marketing interessieren, als auch für alle, die sich für menschliches Verhalten, Psychologie oder Soziologie interessieren könnten.","#Dale Carnegie’s How to Win Friends & Influence People is the premier business how-to book. Its title is an apt description of the subject matter—interpersonal relationships. This revised edition aims to teach people how to be likeable and respected and how to alter the behavior of others in mutually beneficial ways. The aphorism about catching more flies with honey than vinegar is at the core of Carnegie’s time-tested philosophy. The book’s many anecdotes illustrate situations in sales, managing employees, dealing with bosses, parenting, and marriages.":"Dale Carnegies How to Win Friends & Influence People ist das beste Buch für Unternehmen. Sein Titel ist eine treffende Beschreibung des Themas - zwischenmenschliche Beziehungen. Diese überarbeitete Ausgabe zielt darauf ab, den Menschen beizubringen, sympathisch und respektiert zu sein und das Verhalten anderer auf gegenseitig vorteilhafte Weise zu verändern. Der Aphorismus, mehr Fliegen mit Honig als mit Essig zu fangen, ist der Kern von Carnegies bewährter Philosophie. Die vielen Anekdoten des Buches veranschaulichen Situationen im Verkauf, in der Verwaltung von Mitarbeitern, im Umgang mit Vorgesetzten, bei der Elternschaft und bei Ehen.","#The article examines the idea of inspiring people to influence behavior, as opposed to manipulating them. It provides a comparison between inspiration and manipulation including examples for manipulation. The concept of the Golden Circle in inspiring people into loyalty is explained citing how it is used at Apple.":"Der Artikel untersucht die Idee, Menschen zu inspirieren, Verhalten zu beeinflussen, anstatt sie zu manipulieren. Es bietet einen Vergleich zwischen Inspiration und Manipulation, einschließlich Beispielen für Manipulation. Das Konzept des Goldenen Kreises, Menschen zu Loyalität zu inspirieren, wird anhand der Verwendung bei Apple erläutert.","#How to Say \"No\" to Your Boss":"Wie sagt man \"Nein\" zu seinem Chef?","#DNA of a Global Leader":"DNA eines Weltmarktführers","#What Really Matters in Networking":"Was im Networking wirklich wichtig ist","#Your Most Important Tool":"Ihr wichtigstes Werkzeug","#P.S. Perkins’ The Art and Science of Communication informs the reader of the seven types of communication, beginning with the individual and ending on a global scale. Perkins argues that effective communication relies on positive thoughts, motivating language, and a willingness to listen for the needs and desires of others. In today’s high-conflict world, Perkins’ simple lessons can help build healthy relationships not only between coworkers, but also between entire cultures.":"PS Perkins 'Die Kunst und Wissenschaft der Kommunikation informiert den Leser über die sieben Arten der Kommunikation, beginnend mit dem Individuum und endend auf globaler Ebene. Perkins argumentiert, dass eine effektive Kommunikation von positiven Gedanken, einer motivierenden Sprache und der Bereitschaft abhängt, auf die Bedürfnisse und Wünsche anderer zu hören. In der heutigen Welt der Konflikte können die einfachen Lektionen von Perkins dazu beitragen, gesunde Beziehungen nicht nur zwischen Mitarbeitern, sondern auch zwischen ganzen Kulturen aufzubauen.","#Read or View More":"Lesen oder mehr anzeigen","#To view the full book summary or video, start a 7-day free trial or login to your account.":"Starten Sie eine kostenlose 7-Tage-Testversion oder melden Sie sich bei Ihrem Konto an, um die vollständige Buchzusammenfassung oder das Video anzuzeigen.","#A common business challenge is navigating a global versus local mindset. Fons Trompenaars recommends 6 steps you can take to reconcile this and similar dilemmas.":"Eine häufige geschäftliche Herausforderung ist das Navigieren zwischen globaler und lokaler Denkweise. Fons Trompenaars empfiehlt 6 Schritte, um dieses und ähnliche Dilemmata in Einklang zu bringen.","#How to Solve Complex and Cultural Business Challenges":"So lösen Sie komplexe und kulturelle geschäftliche Herausforderungen","#* Establish common ground":"* Gemeinsamkeiten schaffen","#How do you say “no” to your boss without actually saying “no”? Jo Owen reveals three simple questions you should ask your boss.":"Wie sagt man \"nein\" zu seinem Chef, ohne tatsächlich \"nein\" zu sagen? Jo Owen enthüllt drei einfache Fragen, die Sie Ihrem Chef stellen sollten.","#4 Ways Leaders Can Grow Their Influence At Work":"4 Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihren Einfluss bei der Arbeit steigern können","#The workplace is how many employees feel With employees who are turned off by a high achievement culture because they prefer a more Employees are disengaged because the culture What if your employee's job fit, feelings of being.":"Der Arbeitsplatz gibt an, wie viele Mitarbeiter sich bei Mitarbeitern fühlen, die von einer Hochleistungskultur abgeschreckt sind, weil sie eine höhere Mitarbeiterzahl bevorzugen.","#It can be challenging to determine how to best reward employees across different cultures. Fons Trompenaars explains how to balance the individual versus collective mindsets when recognizing and rewarding individuals and teams.":"Es kann schwierig sein, herauszufinden, wie Mitarbeiter in verschiedenen Kulturen am besten belohnt werden können. Fons Trompenaars erklärt, wie man die individuellen und kollektiven Denkweisen in Einklang bringt, wenn man Einzelpersonen und Teams erkennt und belohnt.","#Redefining Employee Recognition":"Mitarbeiteranerkennung neu definieren","#It's because people know when they've been recognized properly, because they actually feel it. The recipient of recognition has synchrony with the giver's brain, according to brain imagery research. By being specific in two ways, the recognized employee knows exactly what the recognizer has appreciated, and he or she has greater meaning and engagement in his or her work. And the eyes will overflow with the positive feelings you have in valuing people and their contributions.":"Es ist, weil die Leute wissen, wann sie richtig erkannt wurden, weil sie es tatsächlich fühlen. Der Empfänger der Anerkennung hat laut einer Untersuchung der Gehirnbilder eine Synchronität mit dem Gehirn des Gebers. Indem er auf zwei Arten spezifisch ist, weiß der anerkannte Mitarbeiter genau, was der Erkenner geschätzt hat, und er oder sie hat eine größere Bedeutung und ein größeres Engagement für seine oder ihre Arbeit. Und die Augen werden überfüllt sein von den positiven Gefühlen, die Sie bei der Bewertung der Menschen und ihrer Beiträge haben.","#I believe you can give people recognition without having to give them a reward. But whenever you give someone a reward, recognition always must accompany it, and this often is neglected. Perhaps we have made recognition far too transactional.":"Ich glaube, Sie können den Menschen Anerkennung geben, ohne sie belohnen zu müssen. Aber immer, wenn Sie jemandem eine Belohnung geben, muss die Anerkennung damit einhergehen, und dies wird oft vernachlässigt. Vielleicht haben wir die Erkennung viel zu transaktional gemacht.","#A Little Science Around Recognition":"Eine kleine Wissenschaft rund um das Erkennen","#Conveying emotion and recognition through voice. Our voice is the most powerful of recognition practices because it carries our positive emotions and perspective about a person and his or her actions. Hearing a more emotive voice is stronger than sight and facial expressions in accurately detecting emotion. We must use enthusiasm in our voice when recognizing employees—this usually comes across with a slightly higher-pitched tone and a faster speaking rate. When two people are talking and understand one another, the listener's brain activity literally mirrors that of the speaker's voice with just a short delay.":"Emotionen und Wiedererkennen durch Stimme vermitteln. Unsere Stimme ist die kraftvollste Erkennungsmethode, weil sie unsere positiven Emotionen und Sichtweisen einer Person und ihrer Handlungen widerspiegelt. Das Hören einer emotionaleren Stimme ist stärker als das Sehen und der Gesichtsausdruck, wenn es darum geht, Emotionen genau zu erkennen. Wir müssen Begeisterung in unserer Stimme einsetzen, wenn wir Mitarbeiter erkennen - dies wird normalerweise durch einen etwas höheren Ton und eine schnellere Sprechgeschwindigkeit erreicht. Wenn zwei Personen sprechen und sich verstehen, spiegelt die Gehirnaktivität des Hörers mit einer kurzen Verzögerung die der Stimme des Sprechers wider.","#Employee recognition is not what you think it is. It is not just an acknowledgement of someone and his or her performance. It does not have to be a tangible or monetary reward or incentive. And recognition is not exactly feedback. So what is it?":"Mitarbeiteranerkennung ist nicht das, was Sie denken. Es ist nicht nur eine Anerkennung für jemanden und seine Leistung. Es muss keine materielle oder finanzielle Belohnung oder ein Anreiz sein. Und Anerkennung ist nicht gerade Rückmeldung. Also, was ist es?","#Adhering to the principle that real recognition is all in the eyes. The eyes have been described as \"the windows of the soul.\" They are a great connecting force when giving recognition. Eye contact is gazing directly at another person's eyes, and mutual eye contact is when two people make eye contact simultaneously. We make eye contact approximately 75 percent of the time when listening and 41 percent of the time when speaking with our conversational partners. So, where culturally appropriate, use eye contact to help elevate the quality of the recognition you express to others. Russian writer Sholem Aleichem once wrote, \"When the heart is full, the eyes overflow.\"":"Befolgen Sie den Grundsatz, dass echte Anerkennung nur in den Augen liegt. Die Augen wurden als \"die Fenster der Seele\" beschrieben. Sie sind eine große Verbindungskraft bei der Anerkennung. Augenkontakt ist ein direkter Blick auf die Augen einer anderen Person, und gegenseitiger Augenkontakt ist ein gleichzeitiger Augenkontakt zweier Personen. Augenkontakt besteht zu ungefähr 75 Prozent beim Zuhören und zu 41 Prozent beim Sprechen mit unseren Gesprächspartnern. Verwenden Sie daher, sofern dies kulturell angemessen ist, Augenkontakt, um die Qualität der Anerkennung, die Sie anderen gegenüber ausdrücken, zu verbessern. Der russische Schriftsteller Sholem Aleichem schrieb einmal: \"Wenn das Herz voll ist, laufen die Augen über.\"","#Being specific, which gives more authentic recognition. We need to move away from using the trite and often used phrases of \"Good job!n\" or \"Well done!\" In isolation, these typical statements mean little. Research on effective feedback shows it requires affective and objective comments.":"Spezifisch sein, was mehr authentische Anerkennung gibt. Wir müssen uns von der Verwendung der triten und oft benutzten Redewendungen \"Gute Arbeit! N\" oder \"Gut gemacht!\" Für sich genommen bedeuten diese typischen Aussagen wenig. Untersuchungen zu effektivem Feedback haben ergeben, dass affektive und objektive Kommentare erforderlich sind.","#Your recognition is more meaningful and authentic when you give it this way. And you'll trigger some of those reinforcement areas in the brain.":"Ihre Anerkennung ist aussagekräftiger und authentischer, wenn Sie es auf diese Weise geben. Und Sie werden einige dieser Verstärkungsbereiche im Gehirn auslösen.","#Why Recognition Done Well Works":"Warum funktioniert die Erkennung gut?","#Recent brain-imaging studies using functional MRI scans reveal different regions of the brain respond to recognition and rewards. For example, they activate the caudate nucleus when receiving feedback through communication. The ventral striatum mediates reward cognition, reinforcement, and motivational saliency. And the medial prefrontal cortex, as the name implies, at the front of the brain, mediates personality expression and decision-making, and moderates social behavior. Researchers have found that positive social feedback and relative social status, at work or in society, are represented in the same brain regions as monetary rewards. While the brain \"lights up\" in response to higher payoffs in rewards, there is greater activity within the brain in response to more positive evaluations of the self. Being treated fairly by others also stimulates the same brain regions associated with rewards.":"Neuere bildgebende Untersuchungen des Gehirns unter Verwendung von funktionellen MRT-Scans zeigen, dass verschiedene Regionen des Gehirns auf Erkennung und Belohnungen reagieren. Zum Beispiel aktivieren sie den Caudatkern, wenn sie Feedback durch Kommunikation erhalten. Das ventrale Striatum vermittelt die Belohnung für Erkenntnis, Verstärkung und Motivationswahrscheinlichkeit. Und der mediale präfrontale Kortex vermittelt, wie der Name schon sagt, an der Vorderseite des Gehirns den Ausdruck und die Entscheidungsfindung der Persönlichkeit und mildert das soziale Verhalten. Forscher haben herausgefunden, dass positives soziales Feedback und relativer sozialer Status bei der Arbeit oder in der Gesellschaft in denselben Hirnregionen wie monetäre Belohnungen vertreten sind. Während das Gehirn als Reaktion auf höhere Belohnungen \"aufleuchtet\", gibt es im Gehirn eine größere Aktivität als Reaktion auf positivere Bewertungen des Selbst. Eine faire Behandlung durch andere stimuliert auch die gleichen Hirnregionen, die mit Belohnungen verbunden sind.","#There are many practices that lend themselves to giving more meaningful recognition to people every day. But here we will explore just three recognition practices that, if done the right way, will help you give real recognition wherever you work. These practices have a deeper rationale to connecting with people emotionally and making an imprint on the brain and mind.":"Es gibt viele Praktiken, die dazu geeignet sind, Menschen jeden Tag eine sinnvollere Anerkennung zu geben. Aber hier werden wir nur drei Anerkennungspraktiken untersuchen, die Ihnen bei richtiger Vorgehensweise helfen, echte Anerkennung zu geben, wo immer Sie arbeiten. Diese Praktiken haben einen tieferen Sinn darin, sich emotional mit Menschen zu verbinden und das Gehirn und den Geist zu prägen.","#How Giving Great Recognition Motivates People":"Wie großartige Anerkennung Menschen motiviert","#recognized.":"anerkannt.","#How to Give Real Recognition":"Wie man echte Anerkennung gibt","#What if we redefine recognition as transferring positive emotions and feelings from one person to another? How you convey those emotions is another matter. It may be through your words, your actions, or through things. But these are simply a vehicle to communicate and express your feelings for the person and his or her positive behaviors. Receiving recognition given the right way activates the brain and the emotional centers that cause a person to \"feel\"":"Was ist, wenn wir Anerkennung neu definieren, indem wir positive Emotionen und Gefühle von einer Person auf eine andere übertragen? Wie Sie diese Emotionen vermitteln, ist eine andere Sache. Es kann durch deine Worte, deine Taten oder durch Dinge geschehen. Dies ist jedoch nur ein Mittel, um Ihre Gefühle für die Person und ihre positiven Verhaltensweisen zu kommunizieren und auszudrücken. Wenn man Anerkennung auf die richtige Weise erhält, aktiviert dies das Gehirn und die emotionalen Zentren, die dazu führen, dass sich eine Person \"fühlt\".","#People from around the world in a variety of occupations all have an inherent need to feel appreciated for who they are and recognized for what they do. But what if we've all been thinking of recognition the wrong way? Take, for example, the definition of recognition from the Society for Human Resource Management (SHRM): \"The acknowledgement of human achievement made publicly or privately, and can involve a monetary or non-monetary reward.\"":"Menschen aus der ganzen Welt, die in verschiedenen Berufen tätig sind, müssen sich für das, was sie tun, geschätzt und anerkannt fühlen. Aber was ist, wenn wir alle falsch darüber nachgedacht haben? Nehmen wir zum Beispiel die Definition der Anerkennung durch die Gesellschaft für Personalmanagement (SHRM): \"Die Anerkennung menschlicher Leistungen, die öffentlich oder privat erbracht wird und eine finanzielle oder nicht finanzielle Belohnung beinhalten kann.\"","#Does it have to be an achievement or can it simply be good work done well? It's OK to respect the individual preferences for public or private recognition. However, does recognition always have to involve a reward?":"Muss es eine Leistung sein oder kann es einfach eine gute Arbeit sein, die gut gemacht wurde? Es ist in Ordnung, die individuellen Präferenzen für die öffentliche oder private Anerkennung zu respektieren. Muss Anerkennung jedoch immer mit einer Belohnung verbunden sein?","#Understand the impact you make when you recognize people the right way for their positive contributions at work":"Verstehen Sie, welche Auswirkungen Sie haben, wenn Sie Menschen auf die richtige Weise für ihre positiven Beiträge bei der Arbeit erkennen","#Learn to be specific in two ways. First, part of your recognition needs to specifically describe the actions or positive behaviors observed or heard about. Second, you must tell the individual specifically the difference or impact his or her actions have made to you, peers, a customer, or to some business outcome for the company.":"Lerne auf zwei Arten spezifisch zu sein. Erstens muss ein Teil Ihrer Anerkennung die beobachteten oder zu hörenden Handlungen oder positiven Verhaltensweisen spezifisch beschreiben. Zweitens müssen Sie dem Einzelnen genau mitteilen, welchen Unterschied oder welche Auswirkungen seine oder ihre Handlungen auf Sie, Kollegen, Kunden oder auf ein Geschäftsergebnis des Unternehmens haben.","#How does recognition done correctly, following these and other communication and social science principles, make such a difference to people?":"Wie wirkt sich eine korrekte Anerkennung nach diesen und anderen kommunikations- und sozialwissenschaftlichen Grundsätzen auf die Menschen aus?","#Craig Neal, Patricia Neal, Cynthia Wold":"Craig Neal, Patricia Neal und Cynthia Wold","#So, imagine this situation: You're working in your office, and your boss comes, says, “Listen, I would like to invite you to join this project. It's a top-secret project. Nobody else knows about the project. I'm not going to tell you about the project. What I can tell you is if you decide to join the project, you're going to work as hard as ever in your life. Forget about weekends, anniversaries, holidays, some Valentine's, forget about that.” Would you join? Well, if you join, you just joined the Project Purple. The Project Purple was the project that created the iPhone.":"Stellen Sie sich diese Situation vor: Sie arbeiten in Ihrem Büro und Ihr Chef kommt und sagt: „Hören Sie, ich möchte Sie einladen, sich diesem Projekt anzuschließen. Es ist ein streng geheimes Projekt. Niemand weiß etwas über das Projekt. Ich werde dir nichts über das Projekt erzählen. Was ich Ihnen sagen kann, ist, wenn Sie sich entscheiden, sich dem Projekt anzuschließen, werden Sie so hart wie nie zuvor in Ihrem Leben arbeiten. Vergessen Sie Wochenenden, Jubiläen, Feiertage, einige Valentinstage. Vergessen Sie das. «Würden Sie mitmachen? Nun, wenn Sie beitreten, sind Sie gerade dem Projekt Purple beigetreten. Das Projekt Lila war das Projekt, das das iPhone geschaffen hat.","#So, that's a brilliant lesson that I think we can all learn from.":"Das ist eine großartige Lektion, von der wir alle lernen können.","#One of the biggest problems I see with projects in companies is that you come up with an idea, the day after, you have a kickoff meeting. And then you do the exploration already in project mode. So, that's a big mistake. All the good things that Steve did in this project that you should consider when you're setting up a project. First, think very clear about the purpose, the initiative when you have the time. Second, put the team full-time dedicated. Steve was picking up the people, the best people, and placed them in the project for the next 2½ years, full time. If you're marketing, forget about marketing; you will join the project. Somebody else will take your job. But Steve was putting the best team 100% dedicated to the level of phone for a company that had never done phones before. So, very, very important the role of the sponsor: The sponsor has to deliver the right timing for the project, the resources, the top talent, and set the tempo, saying, \"Guys, we need to do this. You can do that. Let's deliver top quality at the right timing.\"":"Eines der größten Probleme, die ich bei Projekten in Unternehmen sehe, ist, dass Sie am Tag danach eine Idee haben und ein Kickoff-Meeting haben. Und dann machen Sie die Erkundung bereits im Projektmodus. Das ist also ein großer Fehler. All die guten Dinge, die Steve in diesem Projekt getan hat, sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie ein Projekt einrichten. Denken Sie zuerst ganz klar über den Zweck nach, die Initiative, wenn Sie Zeit haben. Zweitens setzen Sie das Team Vollzeit gewidmet. Steve hob die Leute auf, die besten Leute, und stellte sie für die nächsten zweieinhalb Jahre ganztägig in das Projekt. Wenn Sie Marketing betreiben, vergessen Sie das Marketing. Sie werden dem Projekt beitreten. Jemand anderes wird Ihren Job annehmen. Aber Steve hat das beste Team zu 100% auf das Niveau des Telefons für ein Unternehmen ausgerichtet, das noch nie zuvor telefoniert hat. Also, sehr, sehr wichtig, die Rolle des Sponsors: Der Sponsor muss das richtige Timing für das Projekt liefern, die Ressourcen, die Top-Talente und das Tempo festlegen und sagen: \"Leute, wir müssen das tun. Das können Sie dass. Lassen Sie uns Top-Qualität zum richtigen Zeitpunkt liefern. \"","#I finalized lots of projects in my career, in my research. And the Project Purple or iPhone project was one of these projects which has transformed the way we look at the world. And it was perfectly planned, perfectly executed. What did that project have? One thing which I find fascinating about that project is the idea of the iPhone started in 2001. It took them 3 years, 3 years of exploration, of trial and error, prototyping, before Steve Jobs, on a Saturday night, said to the team, \"Yes, we're going to set up a project team. And we're going to launch that project.\" But not in 6 years, which is the average time for creating a phone at that time, in 2 years. So, Steve Jobs took 3 years before a project was set up.":"Ich habe viele Projekte in meiner Karriere abgeschlossen, in meiner Forschung. Und das Projekt Purple oder iPhone war eines dieser Projekte, das unsere Sicht auf die Welt verändert hat. Und es war perfekt geplant, perfekt ausgeführt. Was hatte das Projekt? Eine Sache, die mich an diesem Projekt fasziniert, ist die Idee, dass das iPhone im Jahr 2001 gestartet wurde. Es dauerte 3 Jahre, 3 Jahre der Erforschung, des Versuchs und des Prototyping, bevor Steve Jobs an einem Samstagabend dem Team sagte \"Ja, wir werden ein Projektteam aufbauen. Und wir werden dieses Projekt starten.\" Aber nicht in 6 Jahren, was die durchschnittliche Zeit für die Erstellung eines Telefons zu diesem Zeitpunkt in 2 Jahren ist. Steve Jobs brauchte also 3 Jahre, bis ein Projekt eingerichtet wurde.","#How to Reward and Recognize a Multicultural Team":"Belohnung und Anerkennung eines multikulturellen Teams","#Vision Books":"Vision Bücher","#Creative Marketing Communications":"Kreative Marketingkommunikation","#A Manager's Guide to Improving Workplace Performance":"Leitfaden für Manager zur Verbesserung der Arbeitsplatzleistung","#To successfully understand and create alignment in today’s evolving global marketplace, leaders need a systemic structure to guide their efforts. In True Alignment, Edgar Papke argues that the four-part framework of the “Business Code” offers leaders the necessary approach to cut through the complexity of alignment. Papke provides the essential tools and techniques to align customer experiences with a company’s brand intention, culture, and leadership. Business Book Summaries® • Copyright ©2014 EBSCO Publishing Inc. • All Rights Reserved":"Um die Entwicklung des globalen Marktes von heute erfolgreich zu verstehen und eine Ausrichtung zu erreichen, benötigen Führungskräfte eine systematische Struktur, um ihre Bemühungen zu steuern. In True Alignment argumentiert Edgar Papke, dass der vierteilige Rahmen des „Business Code“ den Führungskräften den notwendigen Ansatz bietet, um die Komplexität der Ausrichtung zu verringern. Papke bietet die wesentlichen Tools und Techniken, um das Kundenerlebnis mit der Intention, Kultur und Führung eines Unternehmens in Einklang zu bringen. Business Book Summaries® • Copyright © 2014 EBSCO Publishing Inc. • Alle Rechte vorbehalten","#Involve the team in generating ideas for service improvements and give them responsibility for their implementation.":"Binden Sie das Team in die Generierung von Ideen für Serviceverbesserungen ein und übertragen Sie ihnen die Verantwortung für deren Implementierung.","#Encourage internal team members to get closer to external-facing colleagues and customers, using techniques such as shadowing, job swaps and joint training events.":"Ermutigen Sie interne Teammitglieder, sich mit Techniken wie Shadowing, Job-Swaps und gemeinsamen Schulungsveranstaltungen externen Kollegen und Kunden zu nähern.","#Set organisational and team priorities based on customer insights.":"Festlegen von Organisations- und Teamprioritäten basierend auf Kundenerkenntnissen.","#Instigate innovative ways to make customer data come to life: who is your ‘Mrs Jones’?":"Initiieren Sie innovative Wege, um Kundendaten zum Leben zu erwecken: Wer ist Ihre „Mrs Jones“?","#Set everyone in your team a customer objective.":"Setzen Sie jedem in Ihrem Team ein Kundenziel.","#Use a wide range of methods to identify and track customer insights, e.g. social media, focus groups, comment cards, questionnaires, user groups etc.":"Verwenden Sie eine Vielzahl von Methoden, um Kundenerkenntnisse zu identifizieren und zu verfolgen, z. B. soziale Medien, Fokusgruppen, Kommentarkarten, Fragebögen, Benutzergruppen usw.","#Make 2016 the year you get closer to your customers. In today’s harsh business environment, there are increasingly severe penalties for organisations who fail to tune in to the customer and follow it through in every corner of their organisation. The solution is certainly no quick and easy matter, but a final point to bear in mind is this message: “The longer you wait, the harder it is to produce outstanding customer service.”":"Machen Sie 2016 zum Jahr, in dem Sie Ihren Kunden näher kommen. In der heutigen rauen Geschäftsumgebung werden Unternehmen, die sich nicht auf den Kunden einstellen und ihn in jeder Ecke ihres Unternehmens durchsetzen, immer härter bestraft. Die Lösung ist sicherlich keine einfache und schnelle Angelegenheit, aber ein letzter Punkt, den man bedenken sollte, ist diese Botschaft: \"Je länger man wartet, desto schwieriger ist es, einen hervorragenden Kundenservice zu erbringen.\"","#Companies that spend their entire time focused on their core products or on introducing new products to new markets seem to be the norm. However, a less risky, less volatile way to increase revenues and profits involves edge strategies. In Edge Strategy, strategy experts Alan Lewis and Dan McKone help leaders recognize and capitalize on these opportunities. By exploring the permission they have earned with existing customers, and the latent value of existing assets, businesses can capitalize on new profit centers without investing a lot of capital or changing the visions of their companies.":"Unternehmen, die ihre gesamte Zeit auf ihre Kernprodukte oder die Einführung neuer Produkte in neuen Märkten konzentrieren, scheinen die Norm zu sein. Eine weniger riskante und weniger volatile Methode zur Steigerung von Umsatz und Gewinn erfordert jedoch Edge-Strategien. In Edge Strategy helfen die Strategieexperten Alan Lewis und Dan McKone den Führungskräften, diese Chancen zu erkennen und zu nutzen. Indem sie die Erlaubnis, die sie bei bestehenden Kunden erworben haben, und den latenten Wert bestehender Vermögenswerte ausloten, können Unternehmen von neuen Profitcentern profitieren, ohne viel Kapital zu investieren oder die Visionen ihrer Unternehmen zu ändern.","#If you're a normal person, chances are you have too many things on your mind right now. This is the result of the world you live in-- people usually take on more than they have the resources to handle things.":"Wenn Sie ein normaler Mensch sind, haben Sie wahrscheinlich gerade zu viele Dinge im Kopf. Dies ist das Ergebnis der Welt, in der Sie leben - die Menschen übernehmen normalerweise mehr, als sie für den Umgang mit Dingen zur Verfügung haben.","#There is no way to achieve relaxed control if you keep things only in your head. The first step in taking positive action and gaining control is to get clarity on what you need to do, make decisions, and then take action. The key to managing all the \"stuff\" on your mind is \"managing your actions.\"":"Es gibt keine Möglichkeit, eine entspannte Kontrolle zu erreichen, wenn Sie die Dinge nur im Kopf behalten. Der erste Schritt, um positive Maßnahmen zu ergreifen und die Kontrolle zu erlangen, besteht darin, Klarheit darüber zu erlangen, was Sie tun müssen, Entscheidungen zu treffen und dann Maßnahmen zu ergreifen. Der Schlüssel zum Verwalten aller \"Dinge\" in Ihrem Kopf ist \"Verwalten Ihrer Aktionen\".","#You need to have a system to help you keep track of most of these things, supply the right information when you need it, and to allow you to shift focus from one thing to the next, quickly and easily.":"Sie benötigen ein System, mit dem Sie die meisten dieser Dinge im Auge behalten, bei Bedarf die richtigen Informationen bereitstellen und den Fokus schnell und einfach von einer Sache zur nächsten verschieben können.","#Most of the time, the real problem is not lack of time, but the lack of clarity or definition about what a project is, and what actions are required to do it.":"Meistens ist das eigentliche Problem nicht der Zeitmangel, sondern die mangelnde Klarheit oder Definition darüber, was ein Projekt ist und welche Maßnahmen erforderlich sind, um es durchzuführen.","#Use various collection tools to do your collecting:":"Verwenden Sie verschiedene Sammlungswerkzeuge, um zu sammeln:","#In the era of globalization, the nature of jobs changes such that work no longer has clear boundaries. From assembly-line work, most jobs now call for \"knowledge work.\" Companies are continuously evolving and people have to change and evolve to keep up. While your parents held the same jobs for forty or fifty years, most people these days are more like free agents, and change jobs and careers several times for continual growth":"Im Zeitalter der Globalisierung ändert sich die Art der Arbeitsplätze, sodass die Arbeit keine klaren Grenzen mehr hat. In der Fließbandarbeit erfordern die meisten Jobs heute \"Wissensarbeit\". Unternehmen entwickeln sich ständig weiter und die Menschen müssen sich verändern und weiterentwickeln, um mithalten zu können. Während deine Eltern vierzig oder fünfzig Jahre lang die gleichen Jobs hatten, sind die meisten Menschen heutzutage eher wie freie Agenten und wechseln mehrmals Jobs und Karrieren, um kontinuierlich zu wachsen","#You need to control commitments, projects and actions horizontally and vertically. Horizontal management means keeping track of all the things and activities that you need to do - go to the drug store, visit your aunt, have lunch with a friend, water the plants, finish a paper, shine shoes, buy stamps, and others. In fact, you may be surprised at the volume of things you need to deal with in just one day.":"Sie müssen Verpflichtungen, Projekte und Aktionen horizontal und vertikal steuern. Horizontales Management bedeutet, alle Dinge und Aktivitäten im Auge zu behalten, die Sie tun müssen - in die Drogerie gehen, Ihre Tante besuchen, mit einem Freund zu Mittag essen, die Pflanzen gießen, Papier ausarbeiten, Schuhe glänzen, Briefmarken kaufen und andere. Tatsächlich werden Sie möglicherweise überrascht sein, wie viele Dinge Sie an nur einem Tag erledigen müssen.","#From the moment we wake up until the time we go to bed, most of us have an overwhelming number of things to do everyday, at home, at school, at work. We have to go at a hurried pace just to get everything done, and sometimes we feel that we have too much to handle and our lives are getting out of our control. We get home tired, stressed out and worried about the things we failed to do and all the other things that we have yet to do the next day.":"Vom Aufwachen bis zum Zubettgehen haben die meisten von uns täglich, zu Hause, in der Schule, bei der Arbeit, eine überwältigende Anzahl von Dingen zu erledigen. Wir müssen in Eile vorgehen, um alles zu erledigen, und manchmal haben wir das Gefühl, dass wir zu viel zu tun haben und unser Leben außer Kontrolle gerät. Wir werden müde, gestresst und sorgen uns um die Dinge, die wir versäumt haben und all die anderen Dinge, die wir am nächsten Tag noch tun müssen.","#It's likely that you have more internal commitments than you are aware of. From answering emails to taking out the trash, from making a presentation to seeing an aging parent, all of these are on your mind at any given moment.":"Es ist wahrscheinlich, dass Sie mehr interne Verpflichtungen haben, als Sie wissen. Von der Beantwortung von E-Mails bis zur Beseitigung des Mülls, von der Präsentation bis zur Besichtigung eines alternden Elternteils - all dies haben Sie zu jedem Zeitpunkt im Kopf.","#Unfinished or unfulfilled tasks and commitments are what constitute much of the pressure and stress you feel everyday.":"Unvollendete oder unerfüllte Aufgaben und Verpflichtungen machen einen Großteil des Drucks und Stresses aus, den Sie jeden Tag spüren.","#So first, just like filling a bucket, collect all the things that you consider incomplete in your life- personal or professional, big or little, urgent or insignificant. This means all the things that you want or think should be different than it currently is, and that you feel committed to changing.":"Sammeln Sie also zunächst genau wie beim Füllen eines Eimers alle Dinge, die Sie in Ihrem Leben für unvollständig halten - persönlich oder beruflich, groß oder klein, dringend oder unbedeutend. Dies bedeutet, dass all die Dinge, die Sie wollen oder denken, anders sein sollten als derzeit und dass Sie sich verpflichtet fühlen, sich zu verändern.","#The commitments that you make with yourself and with other people constitute most of the things on your mind. And these commitments, once mismanaged or inappropriately managed, usually cause most of your stress.":"Die Verpflichtungen, die Sie mit sich selbst und mit anderen Menschen eingehen, machen die meisten Dinge in Ihrem Kopf aus. Und diese Verpflichtungen verursachen in der Regel den größten Teil Ihres Stress, wenn sie nicht mehr richtig verwaltet werden.","#Also, people say \"I don't have time to ____\" and feel overwhelmed by a particular project because they keep focusing on how big a task it entails. What you need to recognize, is that you can't do a project at all-- you can only do an action related to it. And most actions only take a minute or two, in the right context, to move a project forward.":"Außerdem sagen die Leute \"Ich habe keine Zeit für ...\" und fühlen sich von einem bestimmten Projekt überwältigt, weil sie sich immer wieder darauf konzentrieren, wie groß die damit verbundene Aufgabe ist. Was Sie erkennen müssen, ist, dass Sie überhaupt kein Projekt ausführen können - Sie können nur eine damit verbundene Aktion ausführen. Und die meisten Aktionen dauern im richtigen Kontext nur ein oder zwei Minuten, um ein Projekt voranzutreiben.","#\"Managing actions\" means making appropriate choices about what to do at any point in time. This may sound obvious, but the truth is, many people have no idea what next step they need to take to accomplish a project or a commitment.":"\"Verwalten von Aktionen\" bedeutet, zu jedem Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dies mag offensichtlich klingen, aber die Wahrheit ist, dass viele Menschen keine Ahnung haben, welchen nächsten Schritt sie unternehmen müssen, um ein Projekt oder eine Verpflichtung zu erfüllen.","#In order for your mind to let go of the need to hang on to everything, you must know that you have truly captured and collected all the things that might represent something you have to do.":"Damit Ihr Verstand die Notwendigkeit loslässt, an allem festzuhalten, müssen Sie wissen, dass Sie wirklich alle Dinge erfasst und gesammelt haben, die möglicherweise für etwas stehen, das Sie tun müssen.","#First, let's take horizontal management. To gain control of your projects and commitments, and ultimately your life, is to deal with them through a five-stage process":"Nehmen wir zunächst das horizontale Management. Um die Kontrolle über Ihre Projekte und Verpflichtungen und letztendlich über Ihr Leben zu erlangen, müssen Sie sich in einem fünfstufigen Prozess mit ihnen befassen","#Aside from work, you are probably trying to do several other personal projects or tasks you want or need to achieve and accomplish. We want to be good parents, good daughters or sons, good sisters, good friends, good neighbors. And we work hard at fulfilling all these roles.":"Neben der Arbeit versuchen Sie wahrscheinlich, mehrere andere persönliche Projekte oder Aufgaben zu erledigen, die Sie erreichen und ausführen möchten oder müssen. Wir wollen gute Eltern, gute Töchter oder Söhne, gute Schwestern, gute Freunde, gute Nachbarn sein. Und wir arbeiten hart daran, all diese Rollen zu erfüllen.","#Every time you fail to do one of these or leave one unfinished, it stays on your mind and adds to your stress level. Why? Basically, because of three things:":"Jedes Mal, wenn Sie eine dieser Aktionen nicht ausführen oder eine unvollständig lassen, bleibt dies in Ihrem Kopf und trägt zu Ihrem Stresslevel bei. Warum? Grundsätzlich aus drei Gründen:","#Vertical management or vertical control means being able to think up and down the track of various individual projects and commitments. This is project planning in its broad sense. It's focusing in on a single endeavor, situation or person, and fleshing out the details, priorities and sequence of actions required to handle it.":"Vertikales Management oder vertikale Kontrolle bedeutet, in der Lage zu sein, die einzelnen Projekte und Verpflichtungen zu überdenken. Dies ist Projektplanung im weiteren Sinne. Es konzentriert sich auf ein einzelnes Unternehmen, eine einzelne Situation oder eine einzelne Person und konkretisiert die Details, Prioritäten und die Reihenfolge der erforderlichen Maßnahmen, um damit umzugehen.","#Your company's total rewards strategy should also be unique to your company's specific situation and business objectives. A company's organizational design also affects how a total rewards strategy should work. A highly centralized company may need to provide similar types of rewards across business units and variable pay linked to overall company performance. By contrast, a virtual organization, in which there are few boundaries between the company, suppliers and customers, may be able to offer more flexible rewards.":"Die Gesamtprämienstrategie Ihres Unternehmens sollte auch auf die spezifische Situation und die Geschäftsziele Ihres Unternehmens abgestimmt sein. Das Organisationsdesign eines Unternehmens wirkt sich auch darauf aus, wie eine Gesamtprämienstrategie funktionieren sollte. Ein stark zentralisiertes Unternehmen muss möglicherweise ähnliche Arten von Belohnungen für alle Geschäftsbereiche und variable Vergütungen bereitstellen, die an die Gesamtleistung des Unternehmens gekoppelt sind. Im Gegensatz dazu kann eine virtuelle Organisation, in der es nur wenige Grenzen zwischen Unternehmen, Lieferanten und Kunden gibt, flexiblere Belohnungen anbieten.","#For non-actionable items (or things you said 'no' to in the diagram), the possible categories are trash, incubation tools (Someday/Maybe), and reference storage. For items that fall into Trash, you need to get rid of quickly. Someday/Maybe lists can be useful and inspiring, as they contain a list of things you might want to do someday, much like a parking lot of possible projects. This may include learning a new language, sport or artistic activity. The Reference file contains information that has intrinsic value and may be useful in the future.":"Bei nicht umsetzbaren Elementen (oder Dingen, zu denen Sie im Diagramm Nein gesagt haben) sind die möglichen Kategorien Papierkorb, Inkubationswerkzeuge (Someday / Maybe) und Referenzspeicher. Für Objekte, die in den Papierkorb fallen, müssen Sie diese schnell entfernen. Eines Tages / Vielleicht können Listen nützlich und inspirierend sein, da sie eine Liste von Dingen enthalten, die Sie vielleicht eines Tages tun möchten, ähnlich wie ein Parkplatz mit möglichen Projekten. Dies kann das Erlernen einer neuen Sprache, eines Sports oder einer künstlerischen Aktivität umfassen. Die Referenzdatei enthält Informationen, die einen inneren Wert haben und in Zukunft nützlich sein können.","#After you've completed your processing stage, you will have eight categories of reminders and materials that will result from your processing (see workflow diagram). Together they make up a system for organizing just about everything that's on your plate. All of these categories need to be organized and physically contained in some form, such as a list or another retrievable set of reminders.":"Nach Abschluss Ihrer Bearbeitungsphase stehen Ihnen acht Kategorien von Erinnerungen und Materialien zur Verfügung, die sich aus Ihrer Bearbeitung ergeben (siehe Workflow-Diagramm). Zusammen bilden sie ein System für die Organisation von nahezu allem, was auf Ihrem Teller ist. Alle diese Kategorien müssen in irgendeiner Form organisiert und physisch enthalten sein, z. B. in Form einer Liste oder eines anderen abrufbaren Satzes von Erinnerungen.","#To manage actionable things (the 'yes' group of items), you will need a list of projects, storage for project plans and support materials, a calendar, a next actions list, and a list of reminders of things you're waiting for.":"Um umsetzbare Dinge zu verwalten (die \"Ja\" -Gruppe von Gegenständen), benötigen Sie eine Liste von Projekten, Speicher für Projektpläne und Supportmaterialien, einen Kalender, eine Liste der nächsten Aktionen und eine Liste von Erinnerungen an Dinge, auf die Sie warten .","#Project Plans and Support Materials are relevant information to help you implement your projects and that you can organize by theme or topic. For next action categories, you need 1) a Calendar and 2) a Next Actions List. A Calendar is where you put three things:":"Projektpläne und Supportmaterialien sind relevante Informationen, die Sie bei der Implementierung Ihrer Projekte unterstützen und die Sie nach Thema oder Thema organisieren können. Für die nächsten Aktionskategorien benötigen Sie 1) einen Kalender und 2) eine Liste der nächsten Aktionen. In einem Kalender stecken Sie drei Dinge:","#The method is straightforward and is usually what most people do to accomplish things. But, what you need to do is to improve how they handle each of these stages. Most people are unable to collect all the things or process them well; others are bad at organizing results, while others fail to review them consistently. If you are unable to do any of these first four stages well, then what you decide to do may not be the best choice.":"Die Methode ist unkompliziert und wird in der Regel von den meisten Menschen angewendet, um bestimmte Aufgaben zu erledigen. Was Sie jedoch tun müssen, ist zu verbessern, wie sie mit jeder dieser Phasen umgehen. Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, alle Dinge zu sammeln oder gut zu verarbeiten. andere sind schlecht darin, Ergebnisse zu organisieren, während andere sie nicht konsequent überprüfen. Wenn Sie eine dieser ersten vier Phasen nicht erfolgreich absolvieren können, ist das, wofür Sie sich entscheiden, möglicherweise nicht die beste Wahl.","#A 'Projects' list need not be listed in any particular order; they just need to be on a master list that you can review regularly. For example, a partial 'Projects' list may look something like this:":"Eine Projektliste muss nicht in einer bestimmten Reihenfolge aufgeführt sein. Sie müssen sich nur auf einer Master-Liste befinden, die Sie regelmäßig überprüfen können. Zum Beispiel könnte eine teilweise 'Projekte'-Liste ungefähr so aussehen:","#After you've made your collection, you need to go over each item and ask yourself:":"Nachdem Sie Ihre Sammlung erstellt haben, müssen Sie jeden Artikel durchgehen und sich fragen:","#After you've decided on the next action, you have three options: Do it, Delegate it, or Defer it. If an action takes less than two minutes, it should be done at the moment it is defined. If the action takes longer than two minutes, ask yourself if you're the right person to do it. If the answer is no, delegate it. If the action takes longer than two minutes, and you're the right person to do it, defer acting on it until later and track it on one or more \"Next Action\" lists.":"Nachdem Sie sich für die nächste Aktion entschieden haben, haben Sie drei Möglichkeiten: Ausführen, Delegieren oder Verschieben. Wenn eine Aktion weniger als zwei Minuten dauert, sollte sie zum Zeitpunkt der Definition ausgeführt werden. Wenn die Aktion länger als zwei Minuten dauert, fragen Sie sich, ob Sie die richtige Person dafür sind. Wenn die Antwort Nein lautet, delegieren Sie sie. Wenn die Aktion länger als zwei Minuten dauert und Sie die richtige Person dafür sind, verschieben Sie die Aktion auf einen späteren Zeitpunkt und verfolgen Sie sie in einer oder mehreren Listen \"Nächste Aktion\".","#Deciding on the next action for something simply means deciding on the next physical, visible activity that needs to be engaged in, in order to move the current reality toward completion. It can simply mean making a phone call, writing down ideas for the next meeting, talking to someone, or doing research.":"Die Entscheidung über die nächste Handlung für etwas bedeutet einfach, sich für die nächste physische, sichtbare Aktivität zu entscheiden, die ausgeführt werden muss, um die aktuelle Realität in Richtung Vollendung zu bringen. Es kann einfach bedeuten, einen Anruf zu tätigen, Ideen für das nächste Meeting aufzuschreiben, mit jemandem zu sprechen oder Nachforschungen anzustellen.","#Having these devices, however, does not ensure successful collecting. Most people do use some of these tools, but still feel out of control. To make sure your collection system works, you should do the following:":"Das Vorhandensein dieser Geräte gewährleistet jedoch kein erfolgreiches Sammeln. Die meisten Leute benutzen einige dieser Tools, fühlen sich aber immer noch außer Kontrolle. Um sicherzustellen, dass Ihr Sammelsystem funktioniert, sollten Sie Folgendes tun:","#The calendar should be sacred territory. If you write something there, it must get done that day or not at all. The only rewriting should be for changed appointments. The 'Next Actions' list is where you put all the longer-than-two-minutes, non-delegatable action you have identified, which you need to do but not on any given time or day, and therefore does not need to go in your calendar. If you have only 20 or 30 of these, you can put them all in one files. But if you have more, it's better to subdivide them into categories, such as 'Calls', 'Project Head Questions', etc.":"Der Kalender sollte heiliges Gebiet sein. Wenn Sie dort etwas schreiben, muss es an diesem Tag erledigt werden oder überhaupt nicht. Das einzige Umschreiben sollte für geänderte Termine sein. In der Liste \"Nächste Aktionen\" speichern Sie alle nicht delegierbaren Aktionen, die länger als zwei Minuten dauern und die Sie ausführen müssen, jedoch nicht zu einer bestimmten Zeit oder an einem bestimmten Tag und müssen daher nicht ausgeführt werden Ihr Kalender. Wenn Sie nur 20 oder 30 davon haben, können Sie alle in einer Datei ablegen. Wenn Sie jedoch mehr haben, ist es besser, sie in Kategorien wie \"Anrufe\", \"Projektleiterfragen\" usw. zu unterteilen.","#Doing entails: doing predefined work (tasks in your Calendar or Next Action lists), doing work that shows up (unexpected tasks, visitors to entertain, emergencies), defining your work (breaking down new projects into actionable steps, and processing your inputs as you do them).":"Zu diesem Zweck müssen Sie vordefinierte Arbeiten ausführen (Aufgaben in Ihrem Kalender oder in den Listen der nächsten Aktionen), auftauchende Arbeiten ausführen (unerwartete Aufgaben, zu unterhaltende Besucher, Notfälle), Ihre Arbeit definieren (neue Projekte in umsetzbare Schritte aufteilen und Ihre Eingaben verarbeiten als du machst sie).","#If you're committed to the full implementation of this workflow process, you will need the following supplies:":"Wenn Sie sich zur vollständigen Implementierung dieses Workflowprozesses verpflichten, benötigen Sie die folgenden Materialien:","#Organizing":"Organisieren","#A competency/skill-based pay program should include:":"Ein kompetenz- / kompetenzbasiertes Vergütungsprogramm sollte Folgendes umfassen:","#After you've organize all your 'stuff', you need to periodically review it, to see what's getting done. After all, writing is different from doing. You need to be able to review the whole picture of your life and work at appropriate intervals and levels.":"Nachdem Sie alle Ihre \"Sachen\" organisiert haben, müssen Sie sie regelmäßig überprüfen, um zu sehen, was getan wird. Schreiben ist schließlich etwas anderes als Schreiben. Sie müssen in der Lage sein, das gesamte Bild Ihres Lebens und Ihrer Arbeit in angemessenen Abständen und auf angemessenen Ebenen zu überprüfen.","#Do a weekly review of all your open loops or Projects, Project Plans, Next Actions, Calendar, Waiting For, and even your Someday/Maybe list. This also gives you an opportunity to ensure that your brain is clear and that all the loose strands of your past few days have been collected, processed, and organized.":"Machen Sie eine wöchentliche Überprüfung aller Ihrer offenen Schleifen oder Projekte, Projektpläne, nächsten Aktionen, Kalender, Warten auf und sogar Ihrer Someday / Maybe-Liste. Dies gibt Ihnen auch die Möglichkeit sicherzustellen, dass Ihr Gehirn klar ist und dass alle losen Fäden Ihrer letzten Tage gesammelt, verarbeitet und organisiert wurden.","#If you've done a good job of emptying your mind, you will feel a natural organization emerge. Organizing usually happens when you identify components and subcomponents, sequences or events, and priorities. This is the stage where you can use structuring tools, from informal bullet points, scribbled literally on the back of an envelope, to project-planning software like Microsoft Project.":"Wenn Sie Ihre Gedanken gut geleert haben, werden Sie spüren, wie eine natürliche Organisation entsteht. Das Organisieren geschieht normalerweise, wenn Sie Komponenten und Unterkomponenten, Sequenzen oder Ereignisse und Prioritäten identifizieren. In dieser Phase können Sie Strukturierungswerkzeuge verwenden, von informellen Aufzählungspunkten, die buchstäblich auf die Rückseite eines Umschlags geschrieben sind, bis hin zu Projektplanungssoftware wie Microsoft Project.","#The five phases of natural planning is vertical management, or simply, advanced common sense, in accomplishing tasks and projects. Natural planning entails:":"Die fünf Phasen der natürlichen Planung sind vertikales Management oder einfach fortgeschrittener gesunder Menschenverstand bei der Erfüllung von Aufgaben und Projekten. Natürliche Planung beinhaltet:","#The final stage of planning comes down to decisions about the allocation and reallocation of physical resources to actually get the project moving. The key question to ask is: \"What's the next action?\"":"In der letzten Planungsphase müssen Entscheidungen über die Zuweisung und Neuzuweisung von physischen Ressourcen getroffen werden, um das Projekt tatsächlich voranzutreiben. Die Schlüsselfrage lautet: \"Was ist die nächste Aktion?\"","#In the end, of course, deciding and doing really comes down to a matter of trusting your heart, your spirit or your gut. The vertical and horizontal workflow process outlined in this book only gives you a better idea, and a better standpoint for doing so.":"Letztendlich kommt es natürlich darauf an, dass Sie Ihrem Herzen, Ihrem Geist oder Ihrem Bauch vertrauen. Der in diesem Buch beschriebene vertikale und horizontale Workflow gibt Ihnen nur eine bessere Vorstellung und einen besseren Standpunkt, um dies zu tun.","#Even with your personal organization system, every decision to act will still remain an intuitive one, whether you make a call or do something else. The challenge is to migrate from 'hoping' it's the right choice to 'trusting' it's the right choice. The basic purpose of this workflow process is to facilitate your making good choices about what you're doing at any particular time.":"Selbst mit Ihrem persönlichen Organisationssystem bleibt jede Entscheidung für ein Handeln eine intuitive Entscheidung, egal ob Sie einen Anruf tätigen oder etwas anderes tun. Die Herausforderung besteht darin, von der \"Hoffnung\", dass es die richtige Wahl ist, zu \"vertrauen\", dass es die richtige Wahl ist. Der Hauptzweck dieses Workflow-Prozesses besteht darin, Ihnen zu erleichtern, gute Entscheidungen zu treffen, was Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt tun.","#To get started on vertical and horizontal management of your 'stuff', set up a block of time and prepare a workstation with the appropriate space, furniture and tools. If your space is properly set up, it will reduce your resistance to dealing with your 'stuff'.":"Richten Sie einen Zeitblock ein und bereiten Sie eine Workstation mit dem entsprechenden Platz, den Möbeln und Werkzeugen vor, um mit der vertikalen und horizontalen Verwaltung Ihrer 'Sachen' zu beginnen. Wenn Ihr Raum richtig eingerichtet ist, verringert sich Ihr Widerstand gegen den Umgang mit Ihren \"Sachen\".","#You will also need a \"Waiting for\" list for all the items that you have placed in the \"delegate\" category, and that someone else needs to do before you can take action. After you have made all these lists, you will have to set up a personal organization system.":"Sie benötigen außerdem eine Liste \"Warten auf\" für alle Elemente, die Sie in die Kategorie \"Stellvertreter\" aufgenommen haben und die eine andere Person ausführen muss, bevor Sie Maßnahmen ergreifen können. Nachdem Sie alle diese Listen erstellt haben, müssen Sie ein persönliches Organisationssystem einrichten.","#Outcome visioning":"Outcome Visioning","#Three basic steps for developing a vision are:":"Drei grundlegende Schritte zur Entwicklung einer Vision sind:","#Before planning and doing a project, ask yourself 'why?' Almost anything you are currently doing can be enhanced and galvanized by more scrutiny. Why are you going to your next meeting? Why are you having friends over? Why are you hiring a marketing director? Asking 'why' helps you define success, creates decision-making criteria, aligns resources, motivates, clarifies focus, and expands options.":"Fragen Sie sich vor der Planung und Durchführung eines Projekts, warum. Fast alles, was Sie gerade tun, kann durch genauere Prüfung verbessert und neu definiert werden. Warum gehst du zu deinem nächsten Treffen? Warum hast du Freunde? Warum stellen Sie einen Marketingleiter ein? Wenn Sie nach dem Warum fragen, können Sie den Erfolg definieren, Entscheidungskriterien erstellen, Ressourcen ausrichten, motivieren, den Fokus verdeutlichen und Optionen erweitern.","#Once you perceive a basic structure, your mind starts to fill in the blanks. Here is where the Basics of Organizing need to be done:":"Sobald Sie eine grundlegende Struktur erkennen, beginnt Ihr Verstand, die Lücken zu füllen. Hier müssen die Grundlagen der Organisation durchgeführt werden:","#At 3:22 on a Wednesday, how do you choose what to do? Given your personal organization system, you can apply criteria for choosing:":"Wie wählen Sie an einem Mittwoch um 3:22 Uhr aus, was zu tun ist? In Anbetracht Ihres persönlichen Organisationssystems können Sie Kriterien für die Auswahl anwenden:","#Defining Purpose and Principles":"Zweck und Prinzipien definieren","#Once you know what you want to happen, and why, the 'how' mechanism comes into play. The most popular technique for brainstorming is \"mind mapping\", or simply creating a graphic format for your ideas. In mind mapping, the core idea is presented in the center, with associated ideas growing out in a free-form fashion around it. This is external brainstorming, putting ideas down in a tangible, physical form, such as writing it down on a board, using Post-its, or outlining a program on the computer.":"Sobald Sie wissen, was Sie wollen und warum, kommt der Wie-Mechanismus ins Spiel. Die beliebteste Technik für Brainstorming ist das \"Mind Mapping\" oder einfach das Erstellen eines Grafikformats für Ihre Ideen. Beim Mind Mapping wird die Kernidee im Zentrum präsentiert, und die damit verbundenen Ideen wachsen frei um sie herum heraus. Hierbei handelt es sich um externes Brainstorming, bei dem Ideen in einer konkreten, physischen Form festgehalten werden, z. B. auf eine Tafel geschrieben, Post-its verwendet oder ein Programm auf dem Computer beschrieben werden.","#An ideal timeframe for most people is two whole days, back to back. But if you don't have the luxury of getting two days free, just start the process of collection and you will instantly see the payoff from this process. You can set aside a weekend or a holiday to do this. But be sure to clear your time of any other commitments.":"Ein idealer Zeitrahmen für die meisten Menschen sind zwei ganze Tage hintereinander. Wenn Sie jedoch nicht den Luxus haben, zwei Tage lang kostenlos zu sein, starten Sie einfach den Abholprozess und Sie sehen sofort, wie sich dieser Prozess auszahlt. Sie können ein Wochenende oder einen Feiertag dafür reservieren. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie keine weiteren Verpflichtungen eingehen.","#Identifying Next Actions":"Nächste Aktionen identifizieren","#It is imperative that you have your own space to do this, and have your papers untouched by others. Don't share your space with a spouse, or sibling.":"Es ist unerlässlich, dass Sie Ihren eigenen Raum haben, um dies zu tun, und Ihre Papiere von anderen unberührt lassen. Teilen Sie Ihren Platz nicht mit einem Ehepartner oder Geschwister.","#Aside from the weekly review, you also need to have a bigger view. This means you need to be clear about the big picture of your life, as well as a vision of what you would like it to become in the next year, in three to five years. You need to have a good idea of your main areas of responsibility (family, work, etc). This gives you a clearer perspective about what your current actions and projects have to be.":"Abgesehen von der wöchentlichen Überprüfung müssen Sie auch eine größere Ansicht haben. Das bedeutet, dass Sie sich über das Gesamtbild Ihres Lebens sowie über die Vision klar sein müssen, wie es im nächsten Jahr aussehen soll, und zwar in drei bis fünf Jahren. Sie müssen eine gute Vorstellung von Ihren Hauptverantwortungsbereichen (Familie, Arbeit usw.) haben. Dies gibt Ihnen einen klareren Überblick darüber, wie Ihre aktuellen Aktionen und Projekte aussehen müssen.","#The weekly review is the time to:":"Die wöchentliche Überprüfung ist die Zeit für:","#Next, you need to envision an ideal outcome for a project. You must have clear picture of what success would look like. This gives you the power of focus, which can create ideas and thought patterns in your head that you wouldn't have otherwise. So you need to create a clear outcome in your head, define what it is you want to accomplish, see yourself actually doing it.":"Als nächstes müssen Sie sich ein ideales Ergebnis für ein Projekt vorstellen. Sie müssen ein klares Bild davon haben, wie Erfolg aussehen würde. Dies gibt Ihnen die Kraft der Fokussierung, die Ideen und Denkmuster in Ihrem Kopf erzeugen kann, die Sie sonst nicht hätten. Sie müssen also ein klares Ergebnis in Ihrem Kopf erzielen, definieren, was Sie erreichen möchten, und sehen, wie Sie es tatsächlich tun.","#The great thing about external brainstorming is that it allows you to look at your original ideas, and think up of new ones. This is called distributed cognition. So when you brainstorm, just let ideas flow at this stage. The key is expansion, not contraction, so the more ideas you generate the better. Just empty your mind of all your ideas and analyze them later. Brainstorming keys also include the following:":"Das Tolle am externen Brainstorming ist, dass Sie Ihre ursprünglichen Ideen betrachten und sich neue einfallen lassen können. Dies nennt man verteilte Kognition. Wenn Sie also ein Brainstorming durchführen, lassen Sie die Ideen in dieser Phase fließen. Der Schlüssel ist die Expansion, nicht die Kontraktion. Je mehr Ideen Sie generieren, desto besser. Entledige dich einfach all deiner Ideen und analysiere sie später. Brainstorming-Schlüssel umfassen außerdem Folgendes:","#Trust Your Gut":"Vertraue auf dein Bauchgefühl","#Feb 1, 2007":"1. Februar 2007","#Make Sure You Have a Stress Release":"Stellen Sie sicher, dass Sie einen Stressabbau haben","#Embrace Strategic Thinking":"Strategisches Denken umarmen","#The next step is to generate potential actions that will move you from your current state to your desired state. Then assess the risks involved in pursuing each of these options. After you have evaluated your options, choose the best option that will help you achieve your goal and carries the least amount of risk.":"Der nächste Schritt besteht darin, potenzielle Aktionen zu generieren, mit denen Sie von Ihrem aktuellen Status in den gewünschten Status versetzt werden. Bewerten Sie dann die Risiken, die mit der Verfolgung dieser Optionen verbunden sind. Nachdem Sie Ihre Optionen bewertet haben, wählen Sie die beste Option aus, mit der Sie Ihr Ziel erreichen und die das geringste Risiko birgt.","#Because developing and implementing a strategic plan requires great stores of energy and creativity. So you need to make sure that you keep your creativity and energies up by finding ways to release stress.":"Denn die Entwicklung und Umsetzung eines Strategieplans erfordert viel Energie und Kreativität. Sie müssen also sicherstellen, dass Sie Ihre Kreativität und Energie aufrechterhalten, indem Sie Wege finden, um Stress abzubauen.","#To think strategically, you must always consider five important factors. First, how much time you have for a decision/action/plan. Two, how much control you have in a situation and what is beyond your control. Three, how much experience you have in the area. Four, what you don't know or the factor of the unknown. And five, the outcome finality or how big or small an impact your action/decision/plan will potentially have.":"Um strategisch zu denken, müssen Sie immer fünf wichtige Faktoren berücksichtigen. Erstens, wie viel Zeit Sie für eine Entscheidung / Aktion / einen Plan haben. Zweitens, wie viel Kontrolle Sie in einer Situation haben und was sich Ihrer Kontrolle entzieht. Drittens, wie viel Erfahrung haben Sie in der Region. Viertens, was Sie nicht wissen oder der Faktor des Unbekannten. Und fünf, die Endgültigkeit des Ergebnisses oder wie groß oder klein die Auswirkung Ihrer Aktion / Entscheidung / Ihres Plans sein wird.","#Next, learn to dissociate yourself from the problem to make sure you come up with a rational course of action. Define specific outcomes that can happen when you take action, starting with an ideal outcome. Then research the problem to find out the root cause or the basic critical factor in your decision or plan. This will allow you to get to the heart of the matter and address the issue once and for all.":"Als nächstes lernen Sie, sich von dem Problem zu distanzieren, um sicherzustellen, dass Sie eine rationale Vorgehensweise finden. Definieren Sie spezifische Ergebnisse, die auftreten können, wenn Sie Maßnahmen ergreifen, und beginnen Sie mit einem idealen Ergebnis. Erforschen Sie dann das Problem, um die Grundursache oder den grundlegenden kritischen Faktor bei Ihrer Entscheidung oder Ihrem Plan herauszufinden. Auf diese Weise können Sie den Kern der Sache auf den Punkt bringen und das Problem ein für alle Mal angehen.","#After finding the root cause of your problem, work backwards to find patterns in your behavior. This enables you to change your behavior for the better.":"Nachdem Sie die Hauptursache für Ihr Problem gefunden haben, arbeiten Sie rückwärts, um Muster in Ihrem Verhalten zu finden. Dies ermöglicht es Ihnen, Ihr Verhalten zum Besseren zu verändern.","#Career Intensity":"Berufsintensität","#Plan For Contingencies":"Plan für Eventualverbindlichkeiten","#While developing and pursuing your plan of action, you should also have a plan for contingencies. Visualize what could go wrong and prepare measures to deal with them so that you do get sidetracked or caught off-guard.":"Während Sie Ihren Aktionsplan entwickeln und verfolgen, sollten Sie auch einen Notfallplan haben. Stellen Sie sich vor, was schief gehen könnte, und bereiten Sie Maßnahmen vor, damit Sie abgelenkt oder überrascht werden.","#Consider Five Factors":"Betrachten Sie fünf Faktoren","#Some ways you can release stress and renew creativity and energy are:":"Einige Möglichkeiten, wie Sie Stress abbauen und Kreativität und Energie erneuern können, sind:","#Strategic thinking also requires that you keep a cool head. First, learn to acknowledge your instincts and feelings. So at the start of your decision-making process, make a list of possible ideas and solutions based solely on your gut instincts and emotions to rid yourself of their nagging and put them into perspective.":"Strategisches Denken erfordert auch, dass Sie einen kühlen Kopf behalten. Lernen Sie zunächst, Ihre Instinkte und Gefühle anzuerkennen. Machen Sie zu Beginn Ihres Entscheidungsprozesses eine Liste möglicher Ideen und Lösungen, die ausschließlich auf Ihrem Bauchgefühl und Ihren Emotionen basieren, um sich von deren Nörgelei zu befreien und sie in die richtige Perspektive zu rücken.","#The process of learning to think strategically is like learning a foreign language. You need to practice to get good at it. Strategic thinking involves both the rational and emotional functions of the brain.":"Der Prozess des Lernens, strategisch zu denken, ist wie das Lernen einer Fremdsprache. Sie müssen üben, um gut darin zu werden. Strategisches Denken umfasst sowohl die rationalen als auch die emotionalen Funktionen des Gehirns.","#Successful people think long-term and make decisions based on how they will impact on their future. Thus, to be successful, you need to develop a personal strategic plan and use it as a framework to analyze the choices you make each day. This also helps you prepare for any eventuality and add to your confidence.":"Erfolgreiche Menschen denken langfristig und treffen Entscheidungen basierend darauf, wie sie sich auf ihre Zukunft auswirken werden. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie einen persönlichen Strategieplan entwickeln und diesen als Rahmen verwenden, um die Entscheidungen zu analysieren, die Sie jeden Tag treffen. Dies hilft Ihnen auch, sich auf alle Eventualitäten vorzubereiten und Ihr Vertrauen zu stärken.","#Use your imagination to get some leverage in mapping out your future in three ways. One, consciously shape your daily activities to move you closer toward your goals. Two, make changes in your environment that will influence you -- consciously and subconsciously -- to focus on your goals. Three, behave as though you have already achieved your goals (or already assumed the position you would like to achieve).":"Verwenden Sie Ihre Vorstellungskraft, um Ihre Zukunft auf drei Arten zu planen. Erstens, gestalten Sie Ihre täglichen Aktivitäten bewusst, um Sie näher an Ihre Ziele heranzuführen. Zweitens: Nehmen Sie Änderungen in Ihrer Umgebung vor, die Sie - bewusst und unbewusst - beeinflussen, um sich auf Ihre Ziele zu konzentrieren. Drittens, verhalten Sie sich so, als hätten Sie Ihre Ziele bereits erreicht (oder Sie haben bereits die Position eingenommen, die Sie erreichen möchten).","#Create Your Own Luck":"Kreieren Sie Ihr eigenes Glück","#Follow the 80/20 Rule":"Befolgen Sie die 80/20 Regel","#Prepare For Every Interaction":"Bereite dich auf jede Interaktion vor","#©David V Lorenzo 2006":"© David V Lorenzo 2006","#* <strong ljsid-1=\"\">Walk around</strong>. Long walks can inspire great ideas to flow freely, as well as other routine activities that do not require much concentration.":"* <strong ljsid-1=\"\">Herumlaufen</strong> . Lange Spaziergänge können großartige Ideen zum freien Fluss inspirieren, ebenso wie andere Routinetätigkeiten, die nicht viel Konzentration erfordern.","#VI. Attack Your Goals":"VI. Greife deine Ziele an","#How to create your own luck? There are common qualities to draw good opportunity toward yourself.":"Wie erschaffe ich mein eigenes Glück? Es gibt gemeinsame Eigenschaften, um sich selbst eine gute Gelegenheit zu bieten.","#Create a Positive Environment":"Schaffen Sie ein positives Umfeld","#Besides set appointments, you should also see random encounters with strangers in coffee shops and other places as potential windows of opportunity. Look at the people around you next time you are in a public place and waiting for your coffee or other order and see if you can leverage any possible interaction to your benefit, as well as possibly do good to others.":"Neben festgelegten Terminen sollten Sie auch zufällige Begegnungen mit Fremden in Coffeeshops und anderen Orten als potenzielle Gelegenheitsfenster ansehen. Schauen Sie sich die Menschen in Ihrer Nähe an, wenn Sie das nächste Mal an einem öffentlichen Ort sind und auf Ihren Kaffee oder eine andere Bestellung warten, und prüfen Sie, ob Sie eine mögliche Interaktion zu Ihrem Vorteil nutzen und möglicherweise anderen Gutes tun können.","#Most of us measure success by how quickly we move up the corporate ladder. Too often, we are happy enough to take our salary increases, bonuses, and other work privileges, not realizing that there is more out there for us. We accept the twinges of discontent and dissatisfaction and tell ourselves that this is what work is all about.":"Die meisten von uns messen den Erfolg daran, wie schnell wir die Karriereleiter nach oben schieben. Zu oft nehmen wir gerne unsere Gehaltserhöhungen, Prämien und andere Arbeitserleichterungen in Anspruch, ohne zu bemerken, dass es mehr für uns gibt. Wir akzeptieren die Anzeichen von Unzufriedenheit und Unzufriedenheit und sagen uns, dass dies alles ist, worum es bei der Arbeit geht.","#But the truth is, a richly successful and satisfying career does not come by through luck. It is something that everyone can enjoy if they have Career Intensity. Career Intensity is the drive for continuous self-improvement. And the steps outlined below will show you how to acquire this approach and pursue a strategy that will dramatically change your career for the better.":"Die Wahrheit ist jedoch, dass eine erfolgreiche und befriedigende Karriere nicht durch Glück zustande kommt. Es ist etwas, das jeder genießen kann, wenn er eine berufliche Intensität hat. Karrierestärke ist der Antrieb zur kontinuierlichen Selbstverbesserung. Die folgenden Schritte zeigen Ihnen, wie Sie diesen Ansatz anwenden und eine Strategie verfolgen können, die Ihre Karriere dramatisch zum Besseren verändert.","#* <strong ljsid-1=\"\">Take time out</strong>. Allow your creative energy momentum by giving it free rein when it flows and get the help of other people to do other tasks or normal activities that may disrupt its flow.":"* <strong ljsid-1=\"\">Nehmen Sie sich Zeit</strong> . Lassen Sie Ihrer kreativen Energie freien Lauf, wenn sie fließt, und lassen Sie die Hilfe anderer Menschen in Anspruch nehmen, um andere Aufgaben oder normale Aktivitäten auszuführen, die den Energiefluss stören könnten.","#Creating your own good luck also means creating a positive environment and keeping a positive attitude. You can do this by surrounding yourself with positive people and reminders of your unlimited potential, as well as by mastering your thoughts and keeping them positive.":"Eigenes Glück schaffen heißt auch, ein positives Umfeld zu schaffen und eine positive Einstellung zu bewahren. Sie können dies tun, indem Sie sich mit positiven Menschen umgeben und an Ihr unbegrenztes Potenzial erinnern, indem Sie Ihre Gedanken beherrschen und sie positiv halten.","#Are you one of those people who always get a creeping feeling of dread on Sunday evenings because they know they have to get up and go to work again the next day? If you are, then chances are you have strayed far from your career potential and not really doing what you were meant to do.":"Gehören Sie zu jenen Menschen, die am Sonntagabend immer ein schleichendes Gefühl der Angst bekommen, weil sie wissen, dass sie am nächsten Tag wieder aufstehen und zur Arbeit gehen müssen? Wenn ja, sind Sie wahrscheinlich weit von Ihrem Karrierepotenzial entfernt und haben nicht wirklich das getan, was Sie eigentlich tun sollten.","#Take Charge of Your Career":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#One of the best ways to create a positive environment is to give off yourself to others and show kindness in small and big ways. Making people feel good and valued is essential to keeping a positive attitude and creating your own luck. Doing good deeds also make you feel better about the world around you.":"Eine der besten Möglichkeiten, um ein positives Umfeld zu schaffen, besteht darin, sich anderen zu überlassen und auf kleine und große Weise Freundlichkeit zu zeigen. Das Wohlbefinden und die Wertschätzung der Menschen sind unerlässlich, um eine positive Einstellung zu bewahren und Ihr eigenes Glück zu schaffen. Wenn du gute Taten tust, fühlst du dich auch besser in der Welt um dich herum.","#* The \"By the Way.\" As you prepare to end the encounter, say something like \"By the way, my name is ____, and offer your hand for a handshake. Then you can say, \"May I call you if I need advice on ____\" And then will most often respond positively.":"* Die \"By the way\". Wenn Sie sich darauf vorbereiten, die Begegnung zu beenden, sagen Sie etwas wie \"Übrigens, mein Name ist ____\" und reichen Sie Ihre Hand für einen Händedruck. Dann können Sie sagen: \"Darf ich Sie anrufen, wenn ich Rat brauche zu ____\" oft positiv reagieren.","#Business Strategy for Workplace Warriors and Entrepreneurs":"Geschäftsstrategie für Workplace Warriors und Entrepreneurs","#Today's economy places great value on the performance of the individual. This is why successful business people and executives today think like entrepreneurs. They don't wait for a boss to tell them what to do. Instead, they work to increase their individual value and differentiate themselves from their competition by staying out in front of the latest initiatives. They are aware of their own strengths and weaknesses and work continuously to adjust and improve their performance. In other words, they practice Career Intensity.":"Die heutige Wirtschaft legt großen Wert auf die Leistung des Einzelnen. Deshalb denken erfolgreiche Geschäftsleute und Führungskräfte heute wie Unternehmer. Sie warten nicht darauf, dass ein Chef ihnen sagt, was sie tun sollen. Stattdessen arbeiten sie daran, ihren individuellen Wert zu steigern und sich von der Konkurrenz abzuheben, indem sie sich vor den neuesten Initiativen zurückhalten. Sie sind sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst und arbeiten kontinuierlich daran, ihre Leistung anzupassen und zu verbessern. Mit anderen Worten, sie üben berufliche Intensität.","#Goals are essential to the process of continuous self-improvement. Setting proper goals is equally important. You have to make sure you set SMART goals -- or goals that are Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Tangible.":"Ziele sind wesentlich für den Prozess der kontinuierlichen Selbstverbesserung. Genauso wichtig ist es, richtige Ziele zu setzen. Sie müssen sicherstellen, dass Sie SMART-Ziele festlegen - oder Ziele, die spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und greifbar sind.","#The 80/20 rule or the Pareto Principle (attribute to the Italian Vilfredo Pareto) is the \"theory of the vital few and the trivial many.\" It means a few (20%) greatly influences the outcome of a situation, and the many (80%) have a limited impact. Applied to strategic thinking, this means you need to identify and prioritize the few vital tasks in a given course of action, instead of wasting time of the many trivial, unimportant tasks. This means being creative when tackling problems.":"Die 80/20-Regel oder das Pareto-Prinzip (Attribut des Italieners Vilfredo Pareto) ist die \"Theorie der vitalen Wenigen und der trivialen Vielen\". Dies bedeutet, dass einige wenige (20%) das Ergebnis einer Situation stark beeinflussen und die vielen (80%) nur begrenzte Auswirkungen haben. In Bezug auf strategisches Denken bedeutet dies, dass Sie die wenigen wichtigen Aufgaben in einer bestimmten Vorgehensweise identifizieren und priorisieren müssen, anstatt Zeit mit den vielen trivialen, unwichtigen Aufgaben zu verschwenden. Dies bedeutet, kreativ bei der Bewältigung von Problemen zu sein.","#One quality that separates successful people from others is preparation. Successful people are always well-prepared. Thus, you need to prepare for every interaction you have with other people. Follow the three Rules of Engagement:":"Eine Eigenschaft, die erfolgreiche Menschen von anderen unterscheidet, ist die Vorbereitung. Erfolgreiche Menschen sind immer gut vorbereitet. Daher müssen Sie sich auf jede Interaktion mit anderen Menschen vorbereiten. Befolgen Sie die drei Einsatzregeln:","#* <strong ljsid-1=\"\">You are what you are</strong>. So don't be pretend to be something you are not. Be hones with yourself and your customers.":"* <strong ljsid-1=\"\">Du bist was du bist</strong> . Also gib nicht vor, etwas zu sein, was du nicht bist. Seien Sie mit sich selbst und Ihren Kunden einverstanden.","#But a financially, emotionally and mentally rewarding career is not impossible. Successful entrepreneurs and business executives all have something in common -- career intensity. And \"Career Intensity\" by David V. Lorenzo shows you how you can acquire this drive, passion and business strategy to achieve success in your chosen field.":"Aber eine finanziell, emotional und mental lohnende Karriere ist nicht unmöglich. Erfolgreiche Unternehmer und Führungskräfte haben eines gemeinsam: die berufliche Intensität. Und \"Career Intensity\" von David V. Lorenzo zeigt Ihnen, wie Sie diesen Antrieb, diese Leidenschaft und Ihre Geschäftsstrategie nutzen können, um auf dem von Ihnen gewählten Gebiet erfolgreich zu sein.","#One, take calculated risks. This means listing proactive steps you can do, playing the odds, avoiding assumptions that are not based on fact or reality, and recognizing that there may be a greater risk in doing nothing.":"Erstens, gehen Sie kalkulierte Risiken ein. Dies bedeutet, proaktive Schritte aufzulisten, die Chancen zu nutzen, Annahmen zu vermeiden, die nicht auf Fakten oder der Realität beruhen, und zu erkennen, dass das Risiko, nichts zu tun, größer ist.","#* <strong ljsid-1=\"\">Investigate your target</strong>. This means putting yourself in the other person's shoes (customer, prospective client, etc) to get a good idea of what possible questions, issues they may bring up and how you can respond.":"* <strong ljsid-1=\"\">Untersuche dein Ziel</strong> . Dies bedeutet, dass Sie sich in die Lage der anderen Person versetzen (Kunde, potenzieller Kunde usw.), um eine gute Vorstellung davon zu bekommen, welche möglichen Fragen und Probleme sie aufwerfen und wie Sie darauf reagieren können.","#Master Perception":"Meister der Wahrnehmung","#You also need to have Long-Term, Medium-Term, and Short-Term Goals. Long term goals are your overarching goals that are set to be achieved within a maximum time period of 10 years or less (maximum of 3). Medium-term goals have one-year timeframes that contribute to the accomplishment of your long-term goals (maximum of 9 items). Short-term goals are weekly or daily action items that you can do everyday (maximum of 27 items).":"Sie müssen auch langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele haben. Langfristige Ziele sind Ihre übergeordneten Ziele, die innerhalb eines Zeitraums von maximal 10 Jahren (maximal 3) erreicht werden sollen. Mittelfristige Ziele haben einen Zeitraum von einem Jahr, der zur Erreichung Ihrer langfristigen Ziele beiträgt (maximal 9 Elemente). Kurzfristige Ziele sind wöchentliche oder tägliche Aktionselemente, die Sie täglich ausführen können (maximal 27 Elemente).","#* <strong ljsid-1=\"\">Define and execute a plan of attack</strong>. This means making a plan of the meeting itself, how you are going to start, and what outcome you would like to achieve. A good meeting plan has three elements: an objective, an agenda that you want to advance, and a call to action.":"* <strong ljsid-1=\"\">Definiere einen Angriffsplan und führe ihn aus</strong> . Dies bedeutet, dass Sie einen Plan für das Meeting selbst erstellen, wie Sie beginnen und welches Ergebnis Sie erzielen möchten. Ein guter Besprechungsplan besteht aus drei Elementen: einem Ziel, einer Agenda, die Sie vorantreiben möchten, und einem Aufruf zum Handeln.","#In pursuing success, you also need to recognize the importance of other people's perception of you. Successful people use other people's perceptions to their advantage. There are five rules to mastering perception:":"Um Erfolg zu haben, müssen Sie auch die Bedeutung der Wahrnehmung anderer Menschen für Sie erkennen. Erfolgreiche Menschen nutzen die Wahrnehmung anderer Menschen zu ihrem Vorteil. Es gibt fünf Regeln, um die Wahrnehmung zu beherrschen:","#Adapted by permission of Ogman Press":"Mit freundlicher Genehmigung von Ogman Press","#©David V. Lorenzo 2006 Adapted by permission of Ogman Press ISBN:9781933683003":"© David V. Lorenzo 2006 Mit freundlicher Genehmigung von Ogman Press. ISBN: 9781933683003","#Success cannot be left to chance. While millions of people rely on winning the lottery or getting lucky in some other way to realize their dreams, people with Career Intensity make a personal decision to pursue success and make choices that are in line with their passion, their goals and their tolerance for risk. In short, they create their own good luck.":"Erfolg kann nicht dem Zufall überlassen werden. Während Millionen von Menschen darauf angewiesen sind, im Lotto zu gewinnen oder auf andere Weise Glück zu haben, um ihre Träume zu verwirklichen, treffen Menschen mit Karrierestärke eine persönliche Entscheidung, um Erfolg zu haben und Entscheidungen zu treffen, die ihrer Leidenschaft, ihren Zielen und ihrer Risikobereitschaft entsprechen . Kurz gesagt, sie erschaffen ihr eigenes Glück.","#* <strong ljsid-1=\"\">Tap into your subconscious</strong>. You can do this by writing down all your thoughts on the issue/problem at hand and read through them to see if a good idea comes to you. Or try visualizing, by drawing pictures, sketches, maps, or diagrams of the problem you have; hang them where you can see them regularly and come back to them after a time to see if they give you a fresh perspective.":"* <strong ljsid-1=\"\">Tippe in dein Unterbewusstsein</strong> . Sie können dies tun, indem Sie alle Ihre Gedanken zu dem vorliegenden Problem aufschreiben und sie durchlesen, um zu sehen, ob Ihnen eine gute Idee einfällt. Oder versuchen Sie es mit Visualisierung, indem Sie Bilder, Skizzen, Karten oder Diagramme des Problems zeichnen, das Sie haben. Hängen Sie sie an eine Stelle, an der Sie sie regelmäßig sehen können, und kehren Sie nach einiger Zeit zu ihnen zurück, um zu sehen, ob sie Ihnen eine neue Perspektive bieten.","#* Compliment them and ask for some harmless information":"* Machen Sie ihnen ein Kompliment und bitten Sie um harmlose Informationen","#There are two basic guidelines in setting goals. First, you need to write them down on a sheet of paper and read them everyday. This helps make it closer to resembling reality, and build your focus, confidence and commitment to achieving them. Second, always state your goal in positive terms. This will help fill you with positive energy. For example, if your goal is to stop being late, instead of saying \"I will never be late again\", write down \"I will always be on time for all business appointments.\"":"Es gibt zwei grundlegende Richtlinien für das Setzen von Zielen. Zuerst müssen Sie sie auf ein Blatt Papier schreiben und sie jeden Tag lesen. Dies hilft dabei, die Realität näher zu bringen und den Fokus, das Vertrauen und das Engagement dafür zu stärken, diese Ziele zu erreichen. Zweitens, geben Sie Ihr Ziel immer positiv an. Dies wird dazu beitragen, Sie mit positiver Energie zu füllen. Wenn Ihr Ziel beispielsweise darin besteht, nicht mehr zu spät zu kommen, sondern \"Ich werde nie wieder zu spät kommen\", schreiben Sie \"Ich werde immer pünktlich zu allen Geschäftsterminen sein\".","#Maximizing Random Encounters":"Zufällige Begegnungen maximieren","#* Allow the other person to assume a position of power":"* Erlaube der anderen Person, eine Machtposition einzunehmen","#* <strong ljsid-1=\"\">Embrace boredom</strong>. As artists often go years between works of art, allow your mind to wander at times to generate the calm and quiet time that normally precedes the creative process.":"* <strong ljsid-1=\"\">Umarme die Langeweile</strong> . Da Künstler oft jahrelang zwischen Kunstwerken hin- und herwandern, sollten Sie Ihren Gedanken erlauben, zuweilen die ruhige Zeit zu erzeugen, die normalerweise dem kreativen Prozess vorausgeht.","#In pursuing your goals, you have to follow the five essential characteristics of good goal implementation or BOAST. This means goal implementation should be Bold, Open, Achievement-oriented, Significant (or given importance), and Transformative.":"Bei der Verfolgung Ihrer Ziele müssen Sie die fünf wesentlichen Merkmale einer guten Zielumsetzung oder BOAST befolgen. Dies bedeutet, dass die Zielumsetzung mutig, offen, leistungsorientiert, signifikant (oder von gegebener Wichtigkeit) und transformativ sein sollte.","#* <strong ljsid-1=\"\">Know yourself</strong> (and your company) or know what you want to gain from the interaction. This means having a good knowledge of your company, your services and products, and then having a plan on how to convey your message across.":"* <strong ljsid-1=\"\">Kennen Sie sich</strong> (und Ihr Unternehmen) oder wissen Sie, was Sie von der Interaktion profitieren möchten. Dies bedeutet, dass Sie ein gutes Wissen über Ihr Unternehmen, Ihre Dienstleistungen und Produkte haben und dann einen Plan haben, wie Sie Ihre Botschaft vermitteln können.","#Also, when taking advantage of a random encounter, try the following:":"Versuchen Sie außerdem Folgendes, wenn Sie eine zufällige Begegnung nutzen:","#II. What is Career Intensity?":"II. Was ist Berufsintensität?","#Next, start a mental training regime by challenging yourself with increasingly difficult tasks that require you to be alone (e.g. painting, writing poetry, getting a degree). This will help you push your limits and develop the mental toughness you need to succeed. Winning these challenges also gives you more and more confidence in yourself.":"Beginne als nächstes ein mentales Trainingsprogramm, indem du dich mit immer schwierigeren Aufgaben herausforderst, bei denen du allein sein musst (z. B. Malen, Gedichte schreiben, einen Abschluss machen). Dies wird Ihnen helfen, Ihre Grenzen zu überschreiten und die mentale Stärke zu entwickeln, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Das Gewinnen dieser Herausforderungen gibt Ihnen auch immer mehr Selbstvertrauen.","#If you think you are a workplace warrior, then you need to begin your self-assessment by discovering your passion in life. Think about what motivates you, and resonates with you and look around for an industry that you feel may energize you to be the best you can be.":"Wenn Sie glauben, ein Krieger am Arbeitsplatz zu sein, müssen Sie mit Ihrer Selbsteinschätzung beginnen, indem Sie Ihre Leidenschaft im Leben entdecken. Denken Sie darüber nach, was Sie motiviert und mit Ihnen in Resonanz steht, und suchen Sie nach einer Branche, von der Sie glauben, dass sie Sie dazu anregt, das Beste zu sein, das Sie sein können.","#Positioning Yourself for Value Creation":"Positionierung zur Wertschöpfung","#They have a high level of confidence in themselves and their teams/companies. This gives them a high risk tolerance. Entrepreneurs have the ability to change or disrupt an entire industry, such computer mavericks Bill Gates, Steve Jobs, or even a drycleaner that provides same-day service and stays open till 9:00pm to catch people returning home from work.":"Sie haben ein hohes Maß an Vertrauen in sich und ihre Teams / Unternehmen. Dies gibt ihnen eine hohe Risikotoleranz. Unternehmer haben die Möglichkeit, eine ganze Branche zu verändern oder zu stören, wie etwa Computer-Außenseiter Bill Gates, Steve Jobs oder sogar ein Textilreiniger, der noch am selben Tag arbeitet und bis 21:00 Uhr geöffnet ist, um die Heimkehrer von der Arbeit zu erwischen.","#The strategies and tactics that follow will help you become an intrepreneur or entrepreneur.":"Die folgenden Strategien und Taktiken helfen Ihnen dabei, Unternehmer oder Unternehmer zu werden.","#While providing essential services to the organization, workplace warriors do not create much individual value. And with little training and professional growth, these individuals are deemed as replaceable by companies. Their job security is vulnerable to outsourcing and other business fluctuations, and their future may always be at risk.":"Krieger am Arbeitsplatz erbringen zwar wesentliche Dienstleistungen für die Organisation, schaffen aber nicht viel individuellen Wert. Und mit wenig Schulung und beruflicher Weiterentwicklung gelten diese Personen als durch Unternehmen ersetzbar. Ihre Arbeitsplatzsicherheit ist anfällig für Outsourcing und andere geschäftliche Schwankungen, und ihre Zukunft ist möglicherweise immer gefährdet.","#Intrepreneurs understand the value they create in a company. They have well-defined personal competitive advantage and work hard to leverage their talents/skills to be the best at certain tasks and make a difference for the company and their customers. Intrepreneurs posses almost all the qualities of Entrepreneurs with the exception of risk tolerance: they prefer to work in a corporate environment.":"Unternehmer verstehen den Wert, den sie in einem Unternehmen schaffen. Sie haben einen klar definierten persönlichen Wettbewerbsvorteil und arbeiten hart daran, ihre Talente / Fähigkeiten zu nutzen, um bei bestimmten Aufgaben die Besten zu sein und einen Unterschied für das Unternehmen und ihre Kunden zu bewirken. Unternehmer haben mit Ausnahme der Risikotoleranz fast alle Qualitäten von Unternehmern: Sie bevorzugen es, in einem Unternehmensumfeld zu arbeiten.","#Workplace warriors are the backbone of any large organization. They stay in cubicles and follow orders, rarely straying from their own comfort zones. They work by the clock, and take comfort in their job security.":"Krieger am Arbeitsplatz sind das Rückgrat jeder großen Organisation. Sie bleiben in Kabinen und folgen Befehlen, wobei sie selten von ihren eigenen Komfortzonen abweichen. Sie arbeiten rund um die Uhr und genießen die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes.","#Entrepreneurs":"Unternehmer","#* The Cinderella Story or the underdog story.":"* Die Cinderella Story oder die Underdog Story.","#* <strong ljsid-1=\"\">Clarity is a gift</strong>. This means using simple, clear and concise language and messages to communicate.":"* <strong ljsid-1=\"\">Klarheit ist ein Geschenk</strong> . Dies bedeutet, dass für die Kommunikation eine einfache, klare und prägnante Sprache und Botschaften verwendet werden.","#If you are a management maverick, you need to consider three options. One, you need a plan on how to generate greater value for yourself within your company and work to change other people's perception of you as a rogue/maverick. Two, you need to aggressively create advocates and champions for your ideas and your efforts. Three, you may need to reassess your choice of employer and find another organization where your efforts and value will be better recognized.":"Wenn Sie ein Management-Außenseiter sind, müssen Sie drei Optionen in Betracht ziehen. Erstens brauchen Sie einen Plan, wie Sie in Ihrem Unternehmen mehr Wert für sich selbst schaffen und die Wahrnehmung anderer Menschen von Ihnen als Schurke / Außenseiter ändern können. Zweitens müssen Sie aggressiv Fürsprecher und Verfechter für Ihre Ideen und Ihre Bemühungen schaffen. Drittens müssen Sie möglicherweise Ihre Wahl des Arbeitgebers überdenken und eine andere Organisation finden, in der Ihre Bemühungen und Ihr Wert besser anerkannt werden.","#Generate Buzz":"Buzz generieren","#* Sex, lies and the outrageous. Everyone loves to talk about these topics":"* Sex, Lügen und das Unverschämte. Jeder liebt es, über diese Themen zu sprechen","#Entrepreneurs develop and nurture relationships with their customers. Entrepreneurs' weaknesses lie in brand positioning, and in ensuring that their drive for success does not lead to burnout and health risks.":"Unternehmer entwickeln und pflegen Beziehungen zu ihren Kunden. Die Schwächen von Unternehmern liegen in der Markenpositionierung und in der Sicherstellung, dass ihr Streben nach Erfolg nicht zu Burnout- und Gesundheitsrisiken führt.","#* <strong ljsid-1=\"\">There are no \"do-overs\"</strong>. This means first impressions are critical so you should always put your best foot forward.":"* <strong ljsid-1=\"\">Es gibt keine \"Übernahmen\"</strong> . Dies bedeutet, dass der erste Eindruck von entscheidender Bedeutung ist. Sie sollten also immer Ihr Bestes geben.","#* The Secrets. People love to be in on secrets so you can also use this angle to generate buzz.":"* Die Geheimnisse. Die Leute lieben es, in Geheimnissen zu stecken, also können Sie diesen Winkel auch nutzen, um Begeisterung zu erzeugen.","#Intrepreneurs":"Unternehmer","#To start a great career, you need to start by making an attitude adjustment. You need to assume responsibility and take control of your career and life. You need to make a commitment to value creation through the process of continuous self-improvement. You must exorcise self-doubt and believe that you will achieve whatever you set your mind to do.":"Um eine großartige Karriere zu starten, müssen Sie zunächst eine Einstellungsänderung vornehmen. Sie müssen Verantwortung übernehmen und die Kontrolle über Ihre Karriere und Ihr Leben übernehmen. Sie müssen sich zur Wertschöpfung durch den Prozess der kontinuierlichen Selbstverbesserung verpflichten. Sie müssen Selbstzweifel ausräumen und glauben, dass Sie alles erreichen, was Sie sich vorgenommen haben.","#Management mavericks are often perceived as rogues in an organization. They take risks and implement actions without the support of internal and external customers. While their actions are sometimes successful and do create value for themselves and their organizations, this is not understood or recognized. Hence, management mavericks are often seen to create internal tensions within a company. Thus, their future with the company is often limited as well.":"Management-Außenseiter werden oft als Schurken in einer Organisation wahrgenommen. Sie gehen Risiken ein und setzen Maßnahmen ohne die Unterstützung interner und externer Kunden um. Obwohl ihre Handlungen manchmal erfolgreich sind und Wert für sich und ihre Organisationen schaffen, wird dies nicht verstanden oder anerkannt. Management-Außenseiter führen daher häufig zu internen Spannungen innerhalb eines Unternehmens. Daher ist ihre Zukunft im Unternehmen oftmals auch begrenzt.","#If you are an intrepreneur, you should always be aware of how you are perceived within the organization and that you are not perceived as management maverick because of your aggressive work and talent. You always need to cultivate advocates and social networks, and make sure your ideas are always top caliber.":"Als Unternehmer sollten Sie immer wissen, wie Sie innerhalb des Unternehmens wahrgenommen werden und dass Sie aufgrund Ihrer aggressiven Arbeit und Ihres Talents nicht als Außenseiter des Managements wahrgenommen werden. Sie müssen immer Anwälte und soziale Netzwerke pflegen und sicherstellen, dass Ihre Ideen immer erstklassig sind.","#There are seven types of stories that you can use to help you generate buzz about your personal brand. These are:":"Es gibt sieben Arten von Geschichten, mit denen Sie Begeisterung für Ihre persönliche Marke wecken können. Diese sind:","#At the same time, be sure that the right message about you is being communicated. Three traits of personal brands help its messages to travel: passion and energy, credibility, durability. Thus for you personal brand to generate positive buzz, you need to make sure you have these characteristics.":"Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die richtige Nachricht über Sie übermittelt wird. Drei Merkmale persönlicher Marken tragen zum Reisen bei: Leidenschaft und Energie, Glaubwürdigkeit und Langlebigkeit. Damit Ihre persönliche Marke positive Resonanz erzeugt, müssen Sie sicherstellen, dass Sie diese Merkmale aufweisen.","#Creating career intensity is wasted if people don't notice the career you have built. Therefore, you need to create awareness -- through word of mouth -- of the value you provide. This positive word of mouth becomes buzz which you can then convert into advancement opportunities. Creating buzz is about interacting with individuals talking about you, your products or your services.":"Das Schaffen von Karriereintensität wird verschwendet, wenn die Leute die Karriere, die Sie aufgebaut haben, nicht bemerken. Deshalb müssen Sie - durch Mundpropaganda - ein Bewusstsein für den Wert schaffen, den Sie bieten. Diese positive Mundpropaganda wird zum Summen, das Sie dann in Aufstiegschancen umwandeln können. Beim Erstellen von Buzz geht es um die Interaktion mit Personen, die über Sie, Ihre Produkte oder Ihre Dienstleistungen sprechen.","#Channel Your Passion":"Kanalisieren Sie Ihre Leidenschaft","#Entrepreneurs are value creators for their customers. They often start as aggressive, passionate individuals committed to the success of their careers. They are decisive and their actions are swift and bold. They are driven to achieve. They are often creative, not in developing new ideas, but finding new and improving uses for old ideas.":"Unternehmer sind Wertschöpfer für ihre Kunden. Sie beginnen oft als aggressive, leidenschaftliche Menschen, die sich für den Erfolg ihrer Karriere einsetzen. Sie sind entscheidend und ihre Handlungen sind schnell und kühn. Sie sind getrieben zu erreichen. Sie sind oft kreativ und entwickeln keine neuen Ideen, sondern finden neue und bessere Verwendungen für alte Ideen.","#Practice Outcome-Driven Thinking":"Ergebnisorientiertes Denken üben","#Practice outcome-driven thinking. Approach every interaction -- a meeting, a phone call, an email - with an end in mind. This helps cut the clutter and enable you to be almost twice as productive. Outcome-driven thinking means being in the moment, knowing that what you do right now will have an impact on your future. Outcome-driven thinking lets you avoid time-wasting activities, prioritize important activities, and make better decisions.":"Übe ergebnisorientiertes Denken. Gehen Sie bei jeder Interaktion - einem Meeting, einem Telefonanruf oder einer E-Mail - auf ein Ende. Dies hilft, die Unordnung zu beseitigen und Ihnen zu ermöglichen, fast doppelt so produktiv zu sein. Ergebnisorientiertes Denken bedeutet, im Moment zu sein und zu wissen, dass das, was Sie gerade tun, Auswirkungen auf Ihre Zukunft hat. Mit ergebnisorientiertem Denken können Sie zeitraubende Aktivitäten vermeiden, wichtige Aktivitäten priorisieren und bessere Entscheidungen treffen.","#* The Hero. Another favorite are stories where people rise up to do something unexpected.":"* Der Held. Ein weiterer Favorit sind Geschichten, in denen sich Menschen erheben, um etwas Unerwartetes zu tun.","#In effect, Career Intensity means building equity for yourself. While most people in the past maintained loyalty to companies they work for, today's successful workers and entrepreneurs have ultimate loyalty to themselves.":"In der Tat bedeutet Karrierestärke, sich Gerechtigkeit zu verschaffen. Während die meisten Menschen in der Vergangenheit die Loyalität zu Unternehmen bewahrt haben, für die sie arbeiten, sind die erfolgreichen Arbeiter und Unternehmer von heute sich selbst gegenüber loyal.","#Building your own personal brand (as an individual or for your product/service or company) requires patience, proof of quality, passion (making an emotional connection to customers), persistence, and a perspective that is customer-focused.":"Der Aufbau Ihrer eigenen Marke (als Einzelperson oder für Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung oder Ihr Unternehmen) erfordert Geduld, Qualitätsnachweis, Leidenschaft (emotionale Bindung an Kunden), Beharrlichkeit und eine kundenorientierte Perspektive.","#* <strong ljsid-1=\"\">Show, don't tell</strong>. This means conveying your message not just intellectually, but emotionally. Instead of explaining a concept to a customer, tell a story, show a picture or perform a demonstration.":"* <strong ljsid-1=\"\">Zeigen Sie, erzählen Sie nicht</strong> . Dies bedeutet, Ihre Botschaft nicht nur intellektuell, sondern auch emotional zu vermitteln. Anstatt einem Kunden ein Konzept zu erklären, erzählen Sie eine Geschichte, zeigen Sie ein Bild oder führen Sie eine Demonstration vor.","#Challenge Yourself":"Fordere dich heraus","#Let Go of Fears":"Lass die Ängste los","#* <strong ljsid-1=\"\">Consistency is critical</strong>. Regardless of what business you are in, your customers must be able to count on you":"* <strong ljsid-1=\"\">Konsistenz ist entscheidend</strong> . Unabhängig davon, in welchem Geschäft Sie tätig sind, müssen Ihre Kunden auf Sie zählen können","#There are basically four types of people in the workplace today: workplace warriors, management mavericks, intrepreneurs, and entrepreneurs. They occupy various points in the Career Intensity matrix. Intrepreneurs and Entrepreneurs generate greater value than the other two types.":"Grundsätzlich gibt es heute vier Arten von Menschen am Arbeitsplatz: Krieger am Arbeitsplatz, Einzelgänger im Management, Unternehmer und Unternehmer. Sie belegen verschiedene Punkte in der Karriere-Intensitäts-Matrix. Unternehmer und Unternehmer generieren einen höheren Wert als die beiden anderen Typen.","#To do this, you must first learn to let go of five common fears that keep most people from achieving success -- fear of the unknown, fear of failure, fear of commitment, fear of disapproval, and fear of success.":"Dazu müssen Sie zunächst lernen, fünf gemeinsame Ängste loszulassen, die die meisten Menschen vom Erfolg abhalten - Angst vor dem Unbekannten, Angst vor dem Scheitern, Angst vor dem Engagement, Angst vor Missbilligung und Angst vor dem Erfolg.","#Every time you find yourself thinking of the negative consequences of your plans, change your thoughts. Or keep a rubber band around your wrist; every time you start doubting yourself, snap the band and tell yourself your self-doubt can only hurt you. Keep visualizing the new successful you.":"Jedes Mal, wenn Sie über die negativen Konsequenzen Ihrer Pläne nachdenken, ändern Sie Ihre Gedanken. Oder halten Sie ein Gummiband um Ihr Handgelenk; Jedes Mal, wenn du anfängst, an dir selbst zu zweifeln, schnapp dir die Band und sag dir, dass dein Selbstzweifel dich nur verletzen kann. Visualisiere das neue erfolgreiche Du weiter.","#* The hype. Hype is enormous anticipation built up through constant messages.":"* Der Hype. Der Hype ist eine enorme Vorfreude, die durch konstante Botschaften aufgebaut wird.","#* The Who-dun-it or using mysteries to captivate your audience":"* The Who-dun-it oder Verwenden von Mysterien, um Ihr Publikum zu fesseln","#Harness Your Imagination":"Nutzen Sie Ihre Vorstellungskraft","#There are several ways of doing this. One is networking and using your network to disseminate your message and your value. Remember also that there are formal and informal networks that you can make use of. You also need to understand the nature of the community or network that you would like to spread your message on.":"Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine davon ist die Vernetzung und Nutzung Ihres Netzwerks, um Ihre Botschaft und Ihren Wert zu verbreiten. Denken Sie auch daran, dass es formelle und informelle Netzwerke gibt, auf die Sie zurückgreifen können. Sie müssen auch die Art der Community oder des Netzwerks verstehen, in dem Sie Ihre Botschaft verbreiten möchten.","#Maximize the many channels you can use to build your personal brand, including advertising, trade shows, networking, public relations, seminars, web presence, and direct mail and email.":"Maximieren Sie die Anzahl der Kanäle, über die Sie Ihre persönliche Marke aufbauen können, einschließlich Werbung, Messen, Networking, Öffentlichkeitsarbeit, Seminaren, Webpräsenz sowie Direktwerbung und E-Mail.","#* All of your dealings must be moral, ethical, and legal.":"* Alle Ihre Geschäfte müssen moralisch, ethisch und legal sein.","#* Always focus on value creation, for yourself and for others.":"* Konzentrieren Sie sich immer auf die Wertschöpfung, für sich selbst und für andere.","#* The Hilarious. Humor is also a good way to convey messages.":"* The Hilarious. Humor ist auch eine gute Möglichkeit, Botschaften zu übermitteln.","#As you continue on your path to success, remember these rules to make sure you achieve your goals.":"Beachten Sie auf Ihrem weiteren Weg zum Erfolg diese Regeln, um sicherzustellen, dass Sie Ihre Ziele erreichen.","#The Five Ps of Personal Branding":"Die fünf Aspekte des Personal Branding","#* Believe in yourself and have faith in the quality of your work, product or service.":"* Glauben Sie an sich selbst und vertrauen Sie auf die Qualität Ihrer Arbeit, Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung.","#* Your efforts must follow the Golden Rule of doing unto others as you would have them do unto you.":"* Ihre Bemühungen müssen der Goldenen Regel folgen, anderen so zu tun, wie Sie es von ihnen erwarten würden.","#* Always treat others with respect and make sure they keep their dignity when dealing with you.":"* Behandle andere immer mit Respekt und achte darauf, dass sie im Umgang mit dir ihre Würde bewahren.","#* The best ideas are their ideas. Allow others to take the credit and see how much more work can get done.":"* Die besten Ideen sind ihre Ideen. Erlauben Sie anderen, den Kredit in Anspruch zu nehmen und zu sehen, wie viel mehr Arbeit getan werden kann.","#Accel5 Book Summaries":"Accel5-Buchzusammenfassungen","#Safety First":"Sicherheit zuerst","#Enter Code Here":"Code hier eingeben","#Fill in your details, validate your redemption code, and click redeem to access the school.":"Geben Sie Ihre Daten ein, bestätigen Sie Ihren Einlösungscode und klicken Sie auf Einlösen, um auf die Schule zuzugreifen.","#+ Add Another Code":"+ Fügen Sie einen weiteren Code hinzu","#Validate":"Bestätigen","#Book Yourself Solid":"Buchen Sie sich solide","#In order to get everything you want in life, you need to know exactly what that entails. In The Art of Getting Everything, Elizabeth Suárez shares her methods for setting a clear path to achieving what you want—specifically in the three key areas of career, family, and interests—and successfully negotiating to achieve your goals.":"Um alles zu erreichen, was Sie sich im Leben wünschen, müssen Sie genau wissen, worum es geht. In Die Kunst, alles zu bekommen, teilt Elizabeth Suárez ihre Methoden, um einen klaren Weg zu finden, um das zu erreichen, was Sie wollen - insbesondere in den drei Schlüsselbereichen Karriere, Familie und Interessen - und um erfolgreich zu verhandeln, um Ihre Ziele zu erreichen.","#Whether it is completing a creative project or landing a promotion at work, professionals cannot make new changes in their lives by relying on old strategies. In Get Momentum, motivational coaches Jason W. Womack and Jodi Womack argue that in order to live more successful, fulfilling lives professionals must adopt a set of goal-achievement behaviors. These behaviors, known as the Five Stages of Momentum, not only help professionals get unstuck but also help them start taking the necessary steps toward achieving their goals.":"Unabhängig davon, ob Sie ein kreatives Projekt abschließen oder eine Beförderung bei der Arbeit anstreben, können Fachleute keine neuen Veränderungen in ihrem Leben vornehmen, indem sie sich auf alte Strategien verlassen. In Get Momentum argumentieren die Motivationstrainer Jason W. Womack und Jodi Womack, dass erfüllende Lebensberufe eine Reihe von Verhaltensweisen anwenden müssen, um erfolgreicher zu leben. Diese Verhaltensweisen, die als Five Stages of Momentum bekannt sind, helfen nicht nur den Fachleuten, sich zu lösen, sondern helfen ihnen auch dabei, die erforderlichen Schritte zur Erreichung ihrer Ziele zu unternehmen.","#The Power of Latino Leadership":"Die Kraft der Latino-Führung","#Counter-Intuitive Marketing":"Gegenintuitives Marketing","#The article offers information on the CAPITAL approach to encourage professionals to be intentional about the business relationships. Topics discussed include information on for every interaction, focus on making it meaningful, relevant and valuable; discussions on the career development by nurturing authentic relationships with people; and the information on the importance of values in making authentic relationships.":"Der Artikel bietet Informationen zum CAPITAL-Ansatz, um Fachleute zu ermutigen, die Geschäftsbeziehungen bewusst zu gestalten. Die besprochenen Themen umfassen Informationen zu jeder Interaktion, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, sie aussagekräftig, relevant und wertvoll zu machen. Diskussionen über die Karriereentwicklung durch Pflege authentischer Beziehungen zu Menschen; und die Information über die Wichtigkeit von Werten für authentische Beziehungen.","#Creating We":"Wir schaffen","#Master Your Networking Game":"Meistern Sie Ihr Netzwerkspiel","#Save":"sparen","#My Bookmarks":"Meine Lesezeichen","#Cash":"Kasse","#Back":"Zurück","#Public Library":"Öffentliche Bibliothek","#Select...":"Wählen...","#Phone:":"Telefon:","#Comments:":"Bemerkungen:","#Institution Type:":"Institutionstyp:","#Military":"Militär","#Academic":"Akademisch","#Regional Government":"Regionale Regierung","#First Name:":"Vorname:","#Country:":"Land:","#Last Name:":"Familienname, Nachname:","#Leadership Skills":"Führungskompetenz","#Your Marketing Sucks":"Ihr Marketing ist zum Kotzen","#Fill in a code below, click validate, and then redeem your code.":"Füllen Sie unten einen Code aus, klicken Sie auf \"Bestätigen\" und lösen Sie dann Ihren Code ein.","#Many people today find themselves in charge of one or more projects. Lou Russell uses her own experiences to lay out her 10 Steps to Successful Project Management that can be molded to fit any project.":"Viele Menschen sind heute für ein oder mehrere Projekte verantwortlich. Lou Russell verwendet ihre eigenen Erfahrungen, um ihre 10 Schritte für ein erfolgreiches Projektmanagement darzulegen, die für jedes Projekt angepasst werden können.","#What the CEO Wants You to Know":"Was der CEO wissen soll","#From running a multi-billion dollar business to selling fruit on the street, the CEO and the vendor share the same street-smart instincts or \"business acumen\" that are the essential skills to running a business. A CEO wants his or her people to understand business basics, from cash flow, to ROI, to sniffing out new opportunities and eventually becoming more involved in the decision-making that leads to bigger profits. The more you get what the CEO wants you to know, the faster your company will grow!":"Von der Führung eines Multi-Milliarden-Dollar-Geschäfts bis zum Verkauf von Obst auf der Straße teilen der CEO und der Verkäufer die gleichen Street-Smart-Instinkte oder \"Geschäftssinn\", die für die Führung eines Geschäfts unerlässlich sind. Ein CEO möchte, dass seine Mitarbeiter die geschäftlichen Grundlagen verstehen, vom Cashflow über den ROI bis hin zum Erkennen neuer Möglichkeiten und schließlich zur stärkeren Beteiligung an Entscheidungen, die zu höheren Gewinnen führen. Je mehr Sie erhalten, was der CEO wissen möchte, desto schneller wächst Ihr Unternehmen!","#How to Prioritize When You're Overloaded":"Priorisieren, wenn Sie überlastet sind","#In the workplace, prioritization is a constant. Therefore, it’s important to use the right process for prioritizing. Bill Pasmore illustrates how you can stop working on things that don’t matter.":"Am Arbeitsplatz ist die Priorisierung eine Konstante. Daher ist es wichtig, den richtigen Prozess für die Priorisierung zu verwenden. Bill Pasmore zeigt, wie Sie aufhören können, an Dingen zu arbeiten, die keine Rolle spielen.","#The Support Economy":"Die Unterstützungswirtschaft","#The Art of Innovation":"Die Kunst der Innovation","#The 48 Laws of Power":"Die 48 Gesetze der Macht","#Executives do not typically view theories as tools for success because they do not associate theories with practical applications. In the Harvard Business School Publishing title The Innovator’s Solution, Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor argue that executives need to reconsider their views on innovation theories. The authors provide real-world examples and research findings to illustrate how innovation theories can be used to help managers grow new business with predictable success. Business Book Summaries® • Copyright ©2014 EBSCO Publishing Inc. • All Rights Reserved":"Führungskräfte betrachten Theorien in der Regel nicht als Werkzeuge für den Erfolg, da sie Theorien nicht mit praktischen Anwendungen in Verbindung bringen. Clayton M. Christensen und Michael E. Raynor argumentieren im Verlagstitel The Innovator's Solution der Harvard Business School, dass Führungskräfte ihre Ansichten zu Innovationstheorien überdenken müssen. Die Autoren liefern reale Beispiele und Forschungsergebnisse, um zu veranschaulichen, wie Innovationstheorien verwendet werden können, um Managern dabei zu helfen, neues Geschäft mit vorhersehbarem Erfolg aufzubauen. Business Book Summaries® • Copyright © 2014 EBSCO Publishing Inc. • Alle Rechte vorbehalten","#Accept Invite":"Einladung annehmen","#Confirm Password":"Passwort bestätigen","#Create Password":"Passwort erstellen","#The fast pace of technological and social change demands business leaders who can also be transformers. In The Art of Change Leadership, Cheryl Cran presents a road map to create change leaders. She explains how these leaders can come from any level of an organization, and presents the skills necessary to become a change leader. Cran also provides a variety of tools to help individuals discover, assess, and hone these skills and strategies.":"Das schnelle Tempo des technologischen und sozialen Wandels erfordert Führungskräfte, die auch Transformatoren sein können. Cheryl Cran präsentiert in \"Die Kunst des Wandels\" eine Roadmap zur Schaffung von Führungskräften für den Wandel. Sie erklärt, wie diese Führungskräfte von jeder Ebene einer Organisation kommen können, und präsentiert die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um ein Change-Leader zu werden. Cran bietet auch eine Vielzahl von Tools, mit denen Einzelpersonen diese Fähigkeiten und Strategien entdecken, bewerten und verbessern können.","#Brian Tracy’s Marketing is a thought-by-thought guide through some of the most effective marketing techniques in modern business. The book uses many recent, real-world examples to illustrate Tracy’s no-nonsense approach to what he calls “the most exciting of all business sports.”":"Brian Tracys Marketing ist eine durchdachte Anleitung durch einige der effektivsten Marketingtechniken im modernen Business. Das Buch zeigt anhand zahlreicher Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit, was Tracy als \"aufregendste aller Geschäftssportarten\" bezeichnet.","#On today’s demanding advertising scene, grabbing and keeping consumers’ attention, or loyalty, is key to ensuring a brand’s success. In Game-Based Marketing, Gabe Zichermann and Joselin Linder show marketers how to build this loyalty using the time honored tradition of introducing game mechanics into ad campaigns. In today’s culture of social connectedness, growing technology, and increased options for game play, the room for growth in such promotions is almost limitless.":"In der heutigen anspruchsvollen Werbeszene ist es entscheidend, die Aufmerksamkeit oder Loyalität der Verbraucher zu gewinnen und zu halten, um den Erfolg einer Marke sicherzustellen. Im spielbasierten Marketing zeigen Gabe Zichermann und Joselin Linder den Vermarktern, wie sie diese Loyalität aufbauen können, indem sie die alte Tradition der Einführung von Spielmechaniken in Werbekampagnen nutzen. In der heutigen Kultur sozialer Verbundenheit, wachsender Technologie und erweiterter Spielmöglichkeiten ist der Spielraum für solche Werbeaktionen nahezu unbegrenzt.","#Creating a Triple-Bottom-Line Product":"Erstellen eines Triple-Bottom-Line-Produkts","#A product that meets more than just revenue objectives is often referred to as a triple-bottom-line product. Steven Overman defines this concept, provides an example, and reveals the elements it must include.":"Ein Produkt, das mehr als nur Umsatzziele erfüllt, wird häufig als Triple-Bottom-Line-Produkt bezeichnet. Steven Overman definiert dieses Konzept, liefert ein Beispiel und zeigt die Elemente auf, die es enthalten muss.","#If every dollar that you spend on marketing isn't generating more than that amount, then your marketing sucks. You might as well throw away thousand-dollar bills in spending on marketing. So says author Mark Stevens, creator of the Extreme Marketing process. Extreme Marketing is based on the premise that you know why and what you are spending for in marketing. In other words, your spending is in context with specific goals. There should be a plan that makes every marketing tactic reinforce the other. What gets back must be more than what you spend.":"Wenn jeder Dollar, den Sie für Marketing ausgeben, nicht mehr als diesen Betrag generiert, ist Ihr Marketing scheiße. Sie könnten genauso gut Tausend-Dollar-Scheine für Marketingausgaben wegwerfen. So sagt der Autor Mark Stevens, Schöpfer des Extreme Marketing-Prozesses. Extreme Marketing basiert auf der Voraussetzung, dass Sie wissen, warum und wofür Sie Marketing betreiben. Mit anderen Worten, Ihre Ausgaben stehen im Zusammenhang mit bestimmten Zielen. Es sollte einen Plan geben, der jede Marketingtaktik dazu bringt, die andere zu verstärken. Was zurückkommt, muss mehr sein, als Sie ausgeben.","#Ageless Marketing":"Zeitloses Marketing","#Every Business Is a Growth Business":"Jedes Geschäft ist ein Wachstumsgeschäft","#Multicultural Marketing":"Multikulturelles Marketing","#View Learning Path":"Lernpfad anzeigen","#View Certificate":"Zertifikat ansehen","#One of the most important qualities that contributes to success is focus. Antonio Nieto-Rodriguez offers a 2-step process for helping you focus effectively.":"Eine der wichtigsten Eigenschaften, die zum Erfolg beiträgt, ist die Fokussierung. Antonio Nieto-Rodriguez bietet ein zweistufiges Verfahren, mit dem Sie sich besser konzentrieren können.","#Networking with the Affluent and Their Advisors":"Vernetzung mit den Wohlhabenden und ihren Beratern","#Business One/Irwin":"Business One / Irwin","#Apr 1, 2007":"1. April 2007","#Effective Networking for Professional Success":"Effektives Networking für den beruflichen Erfolg","#In an uncertain world where we are all effectively self-employed, networking skills make all the difference for freelancers, job changers, and career climbers. Increase your chances of landing that all-important job or business contract.":"In einer unsicheren Welt, in der wir alle praktisch selbstständig sind, machen die Netzwerkfähigkeiten den Unterschied für Freiberufler, Jobwechsler und Kletterer aus. Erhöhen Sie Ihre Chancen, diesen wichtigen Job oder Geschäftsvertrag zu bekommen.","#It is easy for would-be leaders to make changes for the sake of change. It is tempting to abandon business fundamentals for more thrilling alternatives. However, no-nonsense, tried-and-true business advice is still best, even if it appears less relevant in today’s quickly changing world. In It’s Not Rocket Science, Dave Anderson shows that it only takes four steps to convert vision into results.":"Es ist für angehende Führungskräfte einfach, Änderungen zum Wohle der Änderung vorzunehmen. Es ist verlockend, die Geschäftsgrundlagen für aufregendere Alternativen aufzugeben. Eine sinnlose, erprobte Unternehmensberatung ist jedoch immer noch die beste, auch wenn sie in der sich schnell verändernden Welt von heute weniger relevant zu sein scheint. In It's Not Rocket Science zeigt Dave Anderson, dass es nur vier Schritte dauert, um Visionen in Ergebnisse umzuwandeln.","#The Harvard Business School Publishing title HBR Guide to Getting the Mentoring You Need offers a comprehensive manual for professionals on how to attract sponsors, learn and move up in their fields, and later become mentors themselves. A variety of authors have contributed to provide a diverse set of perspectives and viewpoints that all drive the same point home: quality mentoring is a tremendous advantage that must not be ignored by anyone who wishes to continue to grow in their careers and lives.":"Der Titel HBR Guide to Getting the Mentoring You Need der Harvard Business School Publishing bietet ein umfassendes Handbuch für Fachleute, in dem sie erfahren, wie sie Sponsoren gewinnen, in ihren Fachgebieten aufsteigen und später selbst Mentoren werden können. Eine Vielzahl von Autoren hat dazu beigetragen, eine Reihe von Perspektiven und Standpunkten zu bieten, die alle auf dem gleichen Standpunkt beruhen: Qualitäts-Mentoring ist ein enormer Vorteil, der von niemandem außer Acht gelassen werden darf, der in seiner Karriere und seinem Leben weiter wachsen möchte.","#Many factors affect the workplace today, ranging from globalization to new technologies and the next generation of young workers. All of these factors and more are changing the rules of training. As a result, trainers must seek new ways to teach learners. In Energize Your Training, Robert W. Lucas offers many different approaches that trainers can use to improve their sessions and engage their students. His recommendations are based on what researchers understand about how the human brain processes information and how students learn.":"Viele Faktoren beeinflussen heute den Arbeitsplatz, angefangen von der Globalisierung über neue Technologien bis hin zur nächsten Generation junger Arbeitnehmer. All diese und weitere Faktoren verändern die Trainingsregeln. Aus diesem Grund müssen die Ausbilder nach neuen Wegen suchen, um die Lernenden zu unterrichten. In Energize Your Training bietet Robert W. Lucas viele verschiedene Ansätze, mit denen Trainer ihre Sitzungen verbessern und ihre Schüler einbeziehen können. Seine Empfehlungen basieren auf dem, was die Forscher darüber verstehen, wie das menschliche Gehirn Informationen verarbeitet und wie die Schüler lernen.","#W.Brad Johnson, Charles R. Ridley":"W. Brad Johnson, Charles R. Ridley","#Segmentation Marketing":"Segmentierungs-Marketing","#In Clash of the Generations, Valerie M. Grubb examines the ageism and generational gaps that are preventing companies from realizing their full potential. She argues that stereotypes and misunderstandings are preventing generational groups from fully realizing how they can benefit from one another’s knowledge and ideas, and companies are doing little to improve the situation. As a manager, you need to inform yourself and improve how you interact with various age groups—and make the most of what each one has to offer.":"Valerie M. Grubb untersucht in Clash of the Generations den Alters- und Generationsunterschied, der Unternehmen daran hindert, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie argumentiert, dass Stereotype und Missverständnisse Generationen daran hindern, vollständig zu erkennen, wie sie von den Kenntnissen und Ideen der anderen profitieren können, und Unternehmen tun wenig, um die Situation zu verbessern. Als Manager müssen Sie sich informieren und den Umgang mit verschiedenen Altersgruppen verbessern - und das Beste aus dem Angebot herausholen.","#Today’s global business environment requires business leaders with sophisticated cross-cultural awareness and quality interpersonal communication. In the Harvard Business School Publishign title Global Dexterity, professor Andy Molinsky offers a coherent and comprehensive toolkit to practically guide one’s business behavior in new and foreign environments. Molinsky’s tips help translate cross-cultural awareness into profitable cross-cultural business behaviors, a set of skills he identifies as “global dexterity.”":"Das globale Geschäftsumfeld von heute erfordert Führungskräfte mit einem ausgeklügelten interkulturellen Bewusstsein und einer hochwertigen zwischenmenschlichen Kommunikation. Mit dem Titel Global Dexterity der Harvard Business School Publishign bietet Professor Andy Molinsky ein kohärentes und umfassendes Toolkit, mit dem sich das Geschäftsverhalten in neuen und fremden Umgebungen praktisch steuern lässt. Molinskys Tipps helfen dabei, interkulturelles Bewusstsein in profitables interkulturelles Geschäftsverhalten umzusetzen. Diese Fähigkeiten bezeichnet er als „globale Geschicklichkeit“.","#Interacting with people from different cultures can be difficult, but it is easier when there is an understanding of other people’s cultures. Cultural intelligence allows a person to understand why people from a certain culture might think the way they do. In his book Expand Your Borders, David Livermore dives into the ten culture clusters that make up most of the world. He expands the cultural intelligence of readers by giving them a small glimpse into the history and cultural values of these cultures.":"Der Umgang mit Menschen aus verschiedenen Kulturen kann schwierig sein, aber es ist einfacher, wenn man die Kulturen anderer Menschen versteht. Kulturelle Intelligenz ermöglicht es einer Person zu verstehen, warum Menschen aus einer bestimmten Kultur so denken, wie sie es tun. David Livermore taucht in seinem Buch Expand Your Borders in die zehn Kulturcluster ein, die den größten Teil der Welt ausmachen. Er erweitert die kulturelle Intelligenz der Leser, indem er ihnen einen kleinen Einblick in die Geschichte und die kulturellen Werte dieser Kulturen gibt.","#Although technology can break down boundaries and increase the ability of people to connect, fractures remain in the ways people relate to one another. Fractures are breakdowns that occur across professional, cultural, ethnic, or gender boundaries. People need to work together to solve problems across groups and at all levels of authority. In Leadership for a Fractured World, Dean Williams contends that all leaders must learn to become change agents, people who want to make the world a better place and address the challenges of connecting groups and crossing boundaries.":"Obwohl Technologie Grenzen überwinden und die Fähigkeit der Menschen, sich zu verbinden, verbessern kann, bleiben Brüche in der Art und Weise bestehen, in der Menschen miteinander in Beziehung stehen. Frakturen sind Zusammenbrüche, die über berufliche, kulturelle, ethnische oder geschlechtsspezifische Grenzen hinweg auftreten. Die Menschen müssen zusammenarbeiten, um Probleme in verschiedenen Gruppen und auf allen Autoritätsebenen zu lösen. In Leadership for a Fractured World fordert Dean Williams, dass alle Führungskräfte lernen müssen, Veränderer zu werden, Menschen, die die Welt zu einem besseren Ort machen und sich den Herausforderungen des Verbindens von Gruppen und des Überschreitens von Grenzen stellen wollen.","#HBR's 10 Must Reads on Managing Across Cultures":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zum Umgang mit Kulturen","#The Silverlake Project":"Das Silverlake-Projekt","#Research has shown that when employees are focused and fully engaged, they are more productive at work. In Contented Cows Still Give Better Milk, Bill Catlette and Richard Hadden suggest that employees are more likely to happily work to the best of their abilities when their employers adopt leadership habits that make the organization a great place to work. They describe the practices that have helped top companies hire, cultivate, and retain satisfied employees that are dedicated to building wealth.":"Untersuchungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter bei der Arbeit produktiver sind, wenn sie fokussiert und voll engagiert sind. Bill Catlette und Richard Hadden weisen darauf hin, dass zufriedene Kühe immer noch bessere Milch liefern, wenn ihre Arbeitgeber Führungsgewohnheiten annehmen, die die Organisation zu einem großartigen Arbeitsplatz machen. Sie beschreiben die Praktiken, die Top-Unternehmen dabei geholfen haben, zufriedene Mitarbeiter einzustellen, zu kultivieren und zu halten, die sich für den Aufbau von Wohlstand einsetzen.","#Ultimate Presentations":"Ultimative Präsentationen","#Prioritization. We've all heard the importance of prioritization, why it's important to keep priorities clear. And I always try to find out <em ljsid-1=\"\">why</em>. Why it's so important, prioritization. What are the consequences?":"Priorisierung. Wir haben alle die Wichtigkeit der Priorisierung gehört, warum es wichtig ist, Prioritäten klar zu setzen. Und ich versuche immer herauszufinden, <em ljsid-1=\"\">warum</em> . Warum ist es so wichtig, Prioritäten zu setzen. Was sind die Konsequenzen?","#Prioritization: Help Others Make Aligned Decisions":"Priorisierung: Helfen Sie anderen, ausgerichtete Entscheidungen zu treffen","#So, as a leader, as a manager, make sure that your priorities are clear. You will help your team to take decisions.":"Stellen Sie als Führungskraft und Manager sicher, dass Ihre Prioritäten klar definiert sind. Sie helfen Ihrem Team, Entscheidungen zu treffen.","#So, let me give you a small true story. So, this is a true story that will highlight the importance of prioritization, not just for you but for the entire company or people working in your projects. So, this is like postal services in Denmark; it's the postal services of Denmark. They're into crisis. Nobody uses the post anymore. We send to WhatsApp, we send to Facebook, but who sends postcard? Anyone? No, nobody uses postcards anymore. So, the company is going down, and they have 6 months to turn around the company. The CEO comes with a new strategy: \"Listen, guys, if you want to keep the company alive, there's 2 things we need to do, just 2 strategic objectives. First, make sure that we deliver the package a bit faster. So, instead of 6 seconds delivery per item, 5 seconds. So, it's not great stretch, but at least we deliver more, we create more volume. Second, objective. And last one is we need to smile more, customers’ satisfactions—it has to go from 70% to 80%. So, 2 objectives, if you do them right, we're going to save the company, turnaround, and you can keep your jobs.\"":"Lassen Sie mich Ihnen eine kleine wahre Geschichte erzählen. Dies ist also eine wahre Geschichte, die die Wichtigkeit der Priorisierung nicht nur für Sie, sondern für das gesamte Unternehmen oder die Menschen, die in Ihren Projekten arbeiten, unterstreicht. Das ist also wie bei Postdiensten in Dänemark. Es ist die Post von Dänemark. Sie stecken in einer Krise. Niemand benutzt mehr die Post. Wir senden an WhatsApp, wir senden an Facebook, aber wer sendet eine Postkarte? Jemand? Nein, niemand benutzt mehr Postkarten. Das Unternehmen geht also unter, und sie haben 6 Monate Zeit, um das Unternehmen zu retten. Der CEO hat eine neue Strategie: \"Hören Sie, Leute, wenn Sie das Unternehmen am Leben erhalten wollen, müssen wir zwei Dinge tun, nur zwei strategische Ziele. Stellen Sie zunächst sicher, dass wir das Paket etwas schneller liefern. Also, Statt 6 Sekunden Lieferzeit pro Artikel, 5 Sekunden. Es ist also keine große Strecke, aber zumindest liefern wir mehr, wir schaffen mehr Volumen. Zweitens objektiv. Und zuletzt müssen wir mehr lächeln, die Zufriedenheit der Kunden - es hat von 70% auf 80%. Also, 2 Ziele, wenn Sie sie richtig machen, werden wir das Unternehmen retten, den Turnaround, und Sie können Ihre Jobs behalten. \"","#Organizations often present strategies or guidelines with competing priorities. Antonio Nieto-Rodriguez explains how leaders should clarify their priorities so that teams can make clear decisions.":"Organisationen präsentieren häufig Strategien oder Richtlinien mit konkurrierenden Prioritäten. Antonio Nieto-Rodriguez erklärt, wie Führungskräfte ihre Prioritäten klären sollten, damit die Teams klare Entscheidungen treffen können.","#So, imagine you have that in place. You're a post delivery person, you have this strategy in mind of your new CEO, and it's about efficiency, a bit faster, customer satisfaction. The situation is like this, you're delivering through the day. At one point, the door opens of a house that you're going to deliver the package, and there's a lady who says, “Please come in. I want to talk to you.” So, you're very happy because customer satisfaction is going to be great. But then, while you're walking towards your lady, you think, \"How about efficiency? What do I do? I'm going to waste not 5 seconds but maybe 50 seconds or 5 minutes if she really wants to talk. So, what do I do? What do I do here? Should I focus on customer satisfaction or efficiency? And it's my choice to do what I think is best.\" But because as a leader, I was not able to prioritize and say “Anytime you have a decision to be made, choose the customer, always the customer.” That will help a lot the people in your teams to know what to do and to work as a team.":"Stellen Sie sich also vor, Sie haben das vor Ort. Sie sind ein Post-Delivery-Mitarbeiter, Sie haben diese Strategie im Auge Ihres neuen CEO und es geht um Effizienz, ein bisschen schneller, Kundenzufriedenheit. Die Situation ist wie folgt, Sie liefern durch den Tag. Irgendwann öffnet sich die Tür eines Hauses, in dem Sie das Paket ausliefern werden, und es gibt eine Dame, die sagt: „Bitte kommen Sie herein. Ich möchte mit Ihnen sprechen.“ Sie sind also sehr zufrieden, weil die Kundenzufriedenheit wird großartig. Aber dann, während Sie auf Ihre Frau zugehen, denken Sie: \"Wie wäre es mit Effizienz? Was mache ich? Ich werde nicht 5 Sekunden, sondern vielleicht 50 Sekunden oder 5 Minuten verschwenden, wenn sie wirklich reden möchte. Also, Was mache ich? Was mache ich hier? Soll ich mich auf Kundenzufriedenheit oder Effizienz konzentrieren? Und ich habe die Wahl, das zu tun, was ich für das Beste halte. \" Aber weil ich als Führungskraft nicht in der Lage war, Prioritäten zu setzen und zu sagen: „Wenn Sie eine Entscheidung treffen müssen, wählen Sie den Kunden, immer den Kunden.“ Das hilft den Mitarbeitern in Ihren Teams sehr, zu wissen, was zu tun ist und zu tun ist arbeitet als ein Team.","#Two quick examples: One is Amazon. Amazon has it very clear. When there's a choice to be made, it's always the customer. Efficiency is something internal. Amazon is booming. Another case, in Europe, we have Ryanair. I think in the U.S. you call it Southwest. They don't care about the customer, it's all about efficiency. And they make it very clear.":"Zwei kurze Beispiele: Eines ist Amazon. Amazon hat es ganz klar. Wenn eine Wahl getroffen werden muss, ist es immer der Kunde. Effizienz ist etwas Inneres. Amazon boomt. In einem anderen Fall haben wir in Europa Ryanair. Ich denke, in den USA nennt man das Südwesten. Sie kümmern sich nicht um den Kunden, es geht nur um Effizienz. Und sie machen es sehr deutlich.","#Cultures define professional behavior in different ways. Fons Trompenaars explains how to achieve balance when working with those who express—or withhold—emotions in business.":"Kulturen definieren professionelles Verhalten auf unterschiedliche Weise. Fons Trompenaars erklärt, wie man ein Gleichgewicht schafft, wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, die Emotionen im Geschäft ausdrücken oder zurückhalten.","#Reconciling Emotions Across Cultures":"Emotionen über Kulturen hinweg versöhnen","#The Art of the Leader":"Die Kunst des Führers","#Marshall Goldsmith, Mark Reiter":"Marshall Goldschmied, Mark Reiter","#It is vital for leaders to step out of their comfort zones. Thinkers50 member Herminia Ibarra offers advice on how you can break free and step out of your immediate area of expertise.":"Für Führungskräfte ist es wichtig, ihre Komfortzonen zu verlassen. Das Mitglied von Thinkers50, Herminia Ibarra, berät Sie, wie Sie sich befreien und aus Ihrem unmittelbaren Fachgebiet austreten können.","#Curt Coffman advises managers to evaluate their employees on who they are, not who they are not, during annual performance reviews. You can change how you conduct your performance reviews by asking yourself a few simple questions.":"Curt Coffman empfiehlt Managern, ihre Mitarbeiter bei jährlichen Leistungsüberprüfungen dahingehend zu bewerten, wer sie sind und nicht, wer sie nicht sind. Sie können ändern, wie Sie Ihre Leistungsbeurteilungen durchführen, indem Sie sich ein paar einfache Fragen stellen.","#The New One-Page Project Manager":"Der neue einseitige Projektmanager","#Ronald E. Riggio, Ira Chaleff, Jean Lipman-Blumen":"Ronald E. Riggio, Ira Chaleff und Jean Lipman-Blumen","#The article discusses the significance of strengthening the weakest links in building a team or an organization. Topics include recognizing the organization's diverse workforce and the individual skill levels and talents, active listening and good communication skills to uncover the cause of the weakness and overcoming one's weakness and developing them into strengths.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung der Stärkung der schwächsten Glieder beim Aufbau eines Teams oder einer Organisation. Themen sind das Erkennen der vielfältigen Belegschaft des Unternehmens sowie der individuellen Fähigkeiten und Talente, aktives Zuhören und gute Kommunikationsfähigkeiten, um die Ursache der Schwäche zu ermitteln und die eigene Schwäche zu überwinden und zu Stärken zu entwickeln.","#As Janine Garner explains in It’s Who You Know, networking is vital for individual development, and can lead to both personal and professional success. However, merely collecting a superficial group of individuals is insufficient; instead, you need to develop a deeply connected network of people who can help drive your success. By seeking out 12 key types of people and personalities, you will be able to make your network transformative rather than transactional, and develop a mutual exchange of value.":"Wie Janine Garner in It's Who You Know erklärt, ist das Networking für die individuelle Entwicklung von entscheidender Bedeutung und kann sowohl zum persönlichen als auch zum beruflichen Erfolg führen. Es reicht jedoch nicht aus, nur eine oberflächliche Gruppe von Personen zu sammeln. Stattdessen müssen Sie ein tief verbundenes Netzwerk von Menschen aufbauen, die Ihren Erfolg vorantreiben können. Durch die Suche nach 12 Haupttypen von Personen und Persönlichkeiten können Sie Ihr Netzwerk transformativ und nicht transaktional gestalten und einen gegenseitigen Werteaustausch entwickeln.","#Weakest Links":"Schwächste Links","#Silence Your Inner Critic":"Bringe deinen inneren Kritiker zum Schweigen","#Networking Is Dead":"Vernetzung ist tot","#Networking events make many people uncomfortable. In Smart Networking, author Liz Lynch confesses to feeling so small and overwhelmed at her first networking event that she only lasted five minutes. But Lynch did not give up, and today she has built two businesses through networking. She writes that people who network do not need to be extroverts or manipulate others, and they do not need to network all the time. Lynch contends that networking is not about doing more but rather about being strategic. What people must do is be themselves and network smart.":"Networking-Events machen vielen Menschen unangenehm. In Smart Networking gesteht die Autorin Liz Lynch, sich bei ihrem ersten Networking-Event so klein und überfordert zu fühlen, dass sie nur fünf Minuten dauerte. Aber Lynch gab nicht auf und hat heute zwei Unternehmen durch Networking aufgebaut. Sie schreibt, dass Menschen, die sich vernetzen, nicht extrovertiert sein oder andere manipulieren müssen und nicht die ganze Zeit vernetzen müssen. Nach Ansicht von Lynch geht es beim Networking nicht darum, mehr zu tun, sondern vielmehr darum, strategisch zu sein. Was die Menschen tun müssen, ist sie selbst zu sein und sich vernetzt zu fühlen.","#In today’s world of social networking, professional networking has become less effective. Many people focus on growing as large a network as possible, rather than cultivating a smaller number of high quality business relationships that are based on common values. In Networking Is Dead, Melissa G. Wilson and Larry Mohl define ten lessons that people can use to create a strong network that will facilitate greater professional success. Their recommendations aim to help readers redefine networking as making connections that matter.":"In der heutigen Welt der sozialen Netzwerke ist das professionelle Networking weniger effektiv geworden. Viele Menschen konzentrieren sich darauf, ein möglichst großes Netzwerk aufzubauen, anstatt eine geringere Anzahl hochwertiger Geschäftsbeziehungen zu pflegen, die auf gemeinsamen Werten basieren. In Networking Is Dead definieren Melissa G. Wilson und Larry Mohl zehn Lektionen, mit denen Menschen ein starkes Netzwerk aufbauen können, das einen größeren beruflichen Erfolg ermöglicht. Ihre Empfehlungen sollen den Lesern dabei helfen, das Networking neu zu definieren und wichtige Verbindungen herzustellen.","#You are currently acting as a learner.":"Sie sind derzeit als Lernender tätig.","#Return to Management":"Zurück zum Management","#Latest Book Summaries":"Neueste Buchzusammenfassungen","#Featured Book Summaries":"Ausgewählte Buchzusammenfassungen","#Accelerated learning in minutes":"Beschleunigtes Lernen in Minuten","#Businesses live and die by product and service reviews from customers, online communities of fans, and ratings services. In Reading the Comments, Joseph M. Reagle, Jr. maps the potentially dangerous territory at the bottom of the Web. Reviews, comments, and online debates have exploded publicly and harmed those involved. Businesses must be aware of individuals who join online mobs and ratings services and who can extort them with the threat of poor reviews.":"Unternehmen leben und sterben nach Produkt- und Service-Bewertungen von Kunden, Online-Communitys von Fans und Bewertungsdiensten. In Reading the Comments beschreibt Joseph M. Reagle Jr. das potenziell gefährliche Gebiet am Ende des Internets. Bewertungen, Kommentare und Online-Debatten sind öffentlich explodiert und haben den Beteiligten geschadet. Unternehmen müssen sich der Personen bewusst sein, die sich Online-Mobs und Bewertungsdiensten anschließen und diese mit der Drohung schlechter Bewertungen erpressen können.","#Nov 12, 2019":"12. November 2019","#Roy A. Bauer, Emilio Collar, Victor Tang, Jerry Wind, Patrick R. Houston":"Roy A. Bauer, Emilio Kragen, Victor Tang, Jerry Wind, Patrick R. Houston","#Emotional Intelligence 2.0":"Emotionale Intelligenz 2.0","#Social Awareness Strategies":"Sozialbewusstseinsstrategien","#Self-Management Strategies":"Selbstmanagement-Strategien","#Self-Awareness Strategies":"Strategien des Selbstbewusstseins","#Relationship Management Strategies":"Beziehungsmanagement-Strategien","#<em ljsid-0=\"\">Commitment and consistency</em>: Believing in and acting in accordance with a chosen path.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement und Konsequenz</em> : An einen gewählten Weg glauben und danach handeln.","#In <strong ljsid-1=\"\">Be a Project Motivator</strong>, Ruth Pearce, PMP, JD, brings a fresh viewpoint to the topic of team development and illustrates how project teams can operate to form a strengths-based foundation. At the heart of this book is a series of empowering practices that infuses positive psychology into the project environment. Pearce offers suggestions for building social intelligence and team engagement and, through real-world scenarios, illustrates how using strengths optimally can help a team succeed. The book presents concepts and practices that lift project managers from being managers of tasks to being motivators of people who can make things happen.":"In <strong ljsid-1=\"\">Be a Project Motivator</strong> bringt Ruth Pearce, PMP, JD, einen neuen Blickwinkel auf das Thema Teamentwicklung und zeigt, wie Projektteams eine auf Stärken basierende Grundlage bilden können. Das Herzstück dieses Buches ist eine Reihe von Ermächtigungspraktiken, die positive Psychologie in die Projektumgebung einfließen lassen. Pearce bietet Vorschläge zum Aufbau von Social Intelligence und Team-Engagement und zeigt anhand realer Szenarien, wie der optimale Einsatz von Stärken zum Erfolg eines Teams beitragen kann. Das Buch stellt Konzepte und Praktiken vor, mit denen Projektmanager von Aufgabenmanagern zu Motivatoren von Menschen werden, die etwas bewegen können.","#As Maggie continued to meet with as many people as possible, she saw glimmers of what made them extraordinary. While winning over the team was important to her, Maggie knew she had to expand her sphere of influence to include people outside her team, so she wove some of her team’s suggestions into her conversations with other stakeholders and team managers. At the end of the day, all the teams became one team working toward one common goal. Maggie and the team celebrated their first wins together as they took great strides toward their vision.":"Als Maggie sich weiterhin mit so vielen Menschen wie möglich traf, sah sie Schimmer von dem, was sie außergewöhnlich machte. Maggie war es wichtig, das Team für sich zu gewinnen, doch sie wusste, dass sie ihren Einflussbereich ausweiten musste, um auch Menschen außerhalb ihres Teams einzubeziehen, und so brachte sie einige Vorschläge ihres Teams in ihre Gespräche mit anderen Stakeholdern und Teammanagern ein. Am Ende des Tages wurden alle Teams zu einem Team, das auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitete. Maggie und das Team feierten gemeinsam ihre ersten Siege, als sie große Fortschritte in Richtung ihrer Vision machten.","#<em ljsid-0=\"\">Love of learning</em>: Being ready to master new skills, topics, and bodies of knowledge.":"<em ljsid-0=\"\">Liebe zum Lernen</em> : Bereit sein, neue Fähigkeiten, Themen und Wissensbestände zu meistern.","#Good project managers often have qualities that help them to engage and motivate others, such as hope, love of learning, prudence, and appreciation of beauty and excellence.":"Gute Projektmanager verfügen oft über Eigenschaften, die ihnen helfen, andere zu motivieren und zu motivieren, z. B. Hoffnung, Lernfreude, Umsicht und Wertschätzung für Schönheit und Exzellenz.","#Influence is one of the most powerful tools for project motivators—even more powerful and sustainable than authority. The best influencers model the behavior they want to see in others.":"Einfluss ist eines der mächtigsten Werkzeuge für Projektmotivatoren - noch mächtiger und nachhaltiger als Autorität. Die besten Influencer modellieren das Verhalten, das sie in anderen sehen wollen.","#<em ljsid-0=\"\">Hope</em>: Expecting a positive outcome and working to achieve it.":"<em ljsid-0=\"\">Hoffnung</em> : Ein positives Ergebnis erwarten und daran arbeiten, es zu erreichen.","#Having responsibility without authority is a challenge for project managers as they try to effectively engage and motivate their teams. However, by marshalling their character strengths and keeping the following points in mind, project managers can cultivate the best in themselves and in their teams:":"Verantwortungslosigkeit ist für Projektmanager eine Herausforderung, da sie versuchen, ihre Teams effektiv einzubinden und zu motivieren. Indem die Projektmanager ihre Charakterstärken einsetzen und die folgenden Punkte berücksichtigen, können sie jedoch das Beste für sich und ihre Teams entwickeln:","#For teams and projects to succeed, relationship management, influence, and engagement are vital. Engagement is associated with feelings of recognition, job satisfaction, and commitment and alignment to organizational goals. Research shows that engaged people are motivated to get things done, and project managers who inspire their teams and help them realize their potential are more apt to have teams who things get done. However, having an engaged team doesn’t guarantee success, because commitment isn’t enough when skills are lacking.":"Für den Erfolg von Teams und Projekten sind Beziehungsmanagement, Einflussnahme und Engagement von entscheidender Bedeutung. Engagement ist verbunden mit dem Gefühl der Anerkennung, der Zufriedenheit am Arbeitsplatz sowie der Verpflichtung und Ausrichtung auf organisatorische Ziele. Untersuchungen zeigen, dass engagierte Menschen motiviert sind, Dinge zu erledigen, und Projektmanager, die ihre Teams inspirieren und ihnen helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen, eher Teams haben, die Dinge erledigen. Ein engagiertes Team ist jedoch kein Garant für den Erfolg, da Engagement nicht ausreicht, wenn es an Fähigkeiten mangelt.","#After a couple of meetings, the team’s vision began to form. To support that vision, the team leveraged expertise from within the team as well as from the teams around them. Maggie’s road map for integrating herself into the team was to meet with each team member individually to talk about what was working, what could be better, which steps they should take to move toward their ideal state, and what contributions could be made to make good things happen. Part of Maggie’s job was to help the team see that they could make the changes they were visualizing and that, as a group, they could learn, grow, and make progress toward their vision.":"Nach einigen Besprechungen begann sich die Vision des Teams zu formen. Um diese Vision zu unterstützen, nutzte das Team das Know-how sowohl innerhalb des Teams als auch der umliegenden Teams. Maggies Roadmap für die Integration in das Team bestand darin, sich mit jedem Teammitglied einzeln zu treffen, um zu besprechen, was funktioniert, was besser sein könnte, welche Schritte sie unternehmen sollten, um zu ihrem Idealzustand zu gelangen, und welche Beiträge geleistet werden könnten, um etwas Gutes zu bewirken Dinge passieren. Teil von Maggies Aufgabe war es, dem Team zu zeigen, dass sie die Änderungen vornehmen können, die sie visualisieren, und dass sie als Gruppe lernen, wachsen und Fortschritte in Richtung ihrer Vision erzielen können.","#To leverage character strengths in themselves and others, project managers must be aware of their strengths, explore them, and build on them. The result is a culture of collaboration and appreciation.":"Um die Stärken der Charaktere in sich und anderen zu nutzen, müssen sich die Projektmanager ihrer Stärken bewusst sein, sie erforschen und auf ihnen aufbauen. Das Ergebnis ist eine Kultur der Zusammenarbeit und Wertschätzung.","#<em ljsid-0=\"\">Prudence</em>: Counterbalancing hope with caution and consideration.":"<em ljsid-0=\"\">Vorsicht</em> : Die Hoffnung mit Vorsicht und Rücksichtnahme ausgleichen.","#<em ljsid-0=\"\">Social proof</em>: Having enough people modeling the desired behavior that others want to join in.":"<em ljsid-0=\"\">Sozialer Beweis</em> : Es müssen genügend Leute das gewünschte Verhalten modellieren, an dem andere teilnehmen möchten.","#An understanding of character strengths provides project managers with a straightforward, accessible way to first be engaged and then to engage the team. Research shows that people benefit just as much if not more by working with their <em ljsid-1=\"\">signature strengths</em>—or go-to strengths. Typically, each person has four to seven signature strengths. These feel natural, energizing, and easy to use, and are associated with higher performance and productivity. A person’s next 10–15 strengths don’t come as naturally and tend to be more context-specific. These <em ljsid-3=\"\">phasic strengths</em> typically surface only when needed. Some strengths show up more at home, while others tend to surface more at work. Lesser strengths are the ones that are most difficult to call on and that feel the least natural.":"Ein Verständnis der Charakterstärken bietet Projektmanagern eine einfache und zugängliche Möglichkeit, sich zuerst zu engagieren und dann das Team zu engagieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen genauso viel, wenn nicht sogar mehr davon profitieren, wenn sie mit ihren <em ljsid-1=\"\">Stärken arbeiten</em> - oder mit ihren <em ljsid-1=\"\">Stärken</em> , die sie erreichen wollen. Normalerweise hat jede Person vier bis sieben Signaturstärken. Diese fühlen sich natürlich, anregend und benutzerfreundlich an und sind mit höherer Leistung und Produktivität verbunden. Die nächsten 10–15 Stärken einer Person sind weniger natürlich und eher kontextspezifisch. Diese <em ljsid-3=\"\">Phasenstärken treten</em> typischerweise nur bei Bedarf auf. Einige Stärken zeigen sich eher zu Hause, während andere eher bei der Arbeit zum Vorschein kommen. Geringere Stärken sind diejenigen, die am schwierigsten in Anspruch zu nehmen sind und sich am wenigsten natürlich anfühlen.","#Building a Culture of Appreciation":"Eine Kultur der Wertschätzung aufbauen","#Unlock the Secrets of Strengths-Based Project Management":"Entschlüsseln Sie die Geheimnisse des auf Stärken basierenden Projektmanagements","#©2018 by Ruth Pearce":"© 2018 von Ruth Pearce","#Both individuals and teams can overuse and underuse strengths. Effective communication can help project managers understand colleagues and diminish conflict within a team.":"Sowohl Einzelpersonen als auch Teams können Stärken über- und unterbeanspruchen. Effektive Kommunikation kann Projektmanagern helfen, Kollegen zu verstehen und Konflikte innerhalb eines Teams zu verringern.","#Seeing Is Believing: The Maggie Method":"Sehen ist Glauben: Die Maggie-Methode","#Influence: The Project Motivator’s Best Friend":"Einfluss: Der beste Freund des Projektmotivators","#<em ljsid-0=\"\">Liking</em>: Building bonds and alliances with members of the team who seem to be well-liked.":"<em ljsid-0=\"\">Liking</em> : Bauen Sie Bindungen und Allianzen mit Mitgliedern des Teams auf, die anscheinend sehr beliebt sind.","#Leveraging character strengths occurs in three stages: becoming aware of them, exploring them, and building on them. These strengths position people to do whatever they want or need to do. Talents, skills, training, and experience all add to people’s character strengths to help them accomplish their goals. Using character strengths in the workplace helps people to be more productive and effective. Some strengths are associated more with happiness, while others are associated with higher performance. For example, using happiness strengths—curiosity, gratitude, hope, love, and zest—builds engagement and increases well-being and job satisfaction.":"Die Nutzung der Charakterstärken erfolgt in drei Schritten: Sie erkennen, erforschen und darauf aufbauen. Diese Stärken befähigen die Menschen, alles zu tun, was sie wollen oder müssen. Talente, Fähigkeiten, Training und Erfahrung tragen zur Stärkung des Charakters bei, damit die Menschen ihre Ziele erreichen können. Die Nutzung der Charakterstärken am Arbeitsplatz hilft den Menschen, produktiver und effektiver zu sein. Einige Stärken sind eher mit Glück verbunden, während andere mit höherer Leistung verbunden sind. Die Stärken des Glücks - Neugier, Dankbarkeit, Hoffnung, Liebe und Lebensfreude - fördern beispielsweise das Engagement und steigern das Wohlbefinden und die Arbeitszufriedenheit.","#Actively disengaged people, on the other hand, tend to ripple through an organization, and their negativity, complaining, naysaying, and general gloom can infect the whole team and bring down its mood and productivity. Managers who cultivate their employees’ strengths rather than dwell on their weaknesses have more engaged teams who are more likely to view their work as a calling and give discretionary effort.":"Aktiv entkoppelte Personen neigen dagegen dazu, sich durch eine Organisation zu bewegen, und ihre Negativität, Beschwerden, Neinsagen und allgemeine Bedrückung können das gesamte Team infizieren und seine Stimmung und Produktivität beeinträchtigen. Führungskräfte, die die Stärken ihrer Mitarbeiter kultivieren, anstatt sich auf ihre Schwächen zu konzentrieren, haben engagiertere Teams, die ihre Arbeit eher als Berufung ansehen und diskretionäre Anstrengungen unternehmen.","#Building skills, increasing influence, and making things better are key aspects of project management. In a survey conducted in 2016 to gather opinions about the role of project managers, respondents indicated that while they believe project managers to be essential to a project’s success, they also believe that the position comes with several drawbacks, namely, the tendencies for micromanagement, bureaucracy, and too many meetings. The same group of respondents identified accountability, communication, organization, planning, coordination, tracking, having a single point of contact, and having someone to drive the project as the benefits of using a project manager.":"Fähigkeiten aufbauen, Einfluss nehmen und Dinge verbessern sind Schlüsselaspekte des Projektmanagements. In einer Umfrage, die 2016 durchgeführt wurde, um Meinungen über die Rolle von Projektmanagern zu sammeln, gaben die Befragten an, dass Projektmanager zwar für den Erfolg eines Projekts von wesentlicher Bedeutung sind, sie jedoch auch der Ansicht sind, dass die Position mit mehreren Nachteilen verbunden ist, nämlich den Tendenzen zum Mikromanagement. Bürokratie und zu viele Treffen. Dieselbe Gruppe von Befragten identifizierte Verantwortlichkeit, Kommunikation, Organisation, Planung, Koordination, Nachverfolgung, einen einzigen Ansprechpartner und jemanden, der das Projekt vorantreibt, als die Vorteile der Verwendung eines Projektmanagers.","#Certain strengths show up in a project manager’s profile more often, on average, than they do in the population at large. These “superpowers” assist project managers in motivating their teams and fostering team engagement:":"Bestimmte Stärken zeigen sich im Profil eines Projektmanagers im Durchschnitt häufiger als in der Gesamtbevölkerung. Diese „Supermächte“ unterstützen Projektmanager dabei, ihre Teams zu motivieren und das Team-Engagement zu fördern:","#Influence is one of a project manager’s most valuable tools as a motivator. The ability to build influence is more powerful and sustainable than authority. Although some people have a natural talent for winning hearts and minds, most influential people have to work at it. The best influencers pay attention, are both brave and vulnerable, are curious, and look for and acknowledge the things that are most important about other people. They focus on treating others the way they want to be treated, and they model the behaviors they want to see. Besides modeling, there are other ways to gain influence, including:":"Einfluss ist eines der wertvollsten Werkzeuge eines Projektmanagers als Motivator. Einfluss aufzubauen ist mächtiger und nachhaltiger als Autorität. Obwohl manche Menschen ein natürliches Talent haben, um Herzen und Köpfe zu gewinnen, müssen die meisten einflussreichen Menschen daran arbeiten. Die besten Influencer achten, sind mutig und verletzlich, sind neugierig und suchen und erkennen die Dinge an, die für andere Menschen am wichtigsten sind. Sie konzentrieren sich darauf, andere so zu behandeln, wie sie behandelt werden möchten, und sie modellieren das Verhalten, das sie sehen möchten. Neben der Modellierung gibt es noch andere Möglichkeiten, Einfluss zu gewinnen:","#Project Managers: More Than Just Plate Spinners and Ball Jugglers":"Projektmanager: Mehr als nur Plattenspinner und Balljongleure","#Project managers need to develop and implement realistic plans to encourage continual learning and retention.":"Projektmanager müssen realistische Pläne entwickeln und umsetzen, um kontinuierliches Lernen und Halten zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Appreciative inquiry</em> is a practice that doesn’t look to fix problems by dwelling on gaps and deficits but rather aims to build on positives. Starting with what works well builds engagement and enthusiasm. A positive perspective stimulates creativity and the imagination. Being strengths-focused helps people feel worthwhile and motivated to take new steps. Modeling appreciation is key to being an effective project motivator.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzungsuntersuchungen</em> sind eine Praxis, die nicht darauf abzielt, Probleme zu beheben, indem sie auf Lücken und Defiziten beruhen, sondern auf positiven Erkenntnissen aufbauen. Anzufangen, was gut funktioniert, fördert Engagement und Begeisterung. Eine positive Perspektive regt Kreativität und Fantasie an. Stärkenorientiert zu sein, hilft den Menschen, sich lohnend und motiviert zu fühlen, neue Schritte zu unternehmen. Wertschätzung zu modellieren ist der Schlüssel, um ein effektiver Projektmotivator zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Appreciation of beauty and excellence</em>: Being comfortable with offering recognition of a colleagues’ achievements.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzung für Schönheit und Exzellenz</em> : Es ist angenehm, die Leistungen eines Kollegen anzuerkennen.","#<em ljsid-0=\"\">Reciprocation</em>: Doing something for another person in response to something he or she has done.":"<em ljsid-0=\"\">Pendel:</em> machen sich etwas für eine andere Person als Reaktion auf etwas , das er oder sie getan hat.","#Pearce presents the story of a project manager named Maggie; her story illustrates that it requires strategy to bring positivity and motivation to a team. Maggie’s first hurdle in her role as project manager was to join an existing team that already developed its own working patterns and communication. Her job was to understand the program, provide a single point of contact for all stakeholders, keep the communication clear and accurate, clear any obstacles, locate the right support and resources, and put her best foot forward every day. The team needed to learn about her just as much as she needed to learn about them. Bringing her bravery and vulnerability to the team helped her to build trust.":"Pearce präsentiert die Geschichte eines Projektmanagers namens Maggie; Ihre Geschichte zeigt, dass es einer Strategie bedarf, um einem Team Positivität und Motivation zu verleihen. Maggies erste Hürde in ihrer Rolle als Projektmanagerin bestand darin, sich einem bestehenden Team anzuschließen, das bereits seine eigenen Arbeitsmuster und Kommunikationsmuster entwickelt hatte. Ihre Aufgabe bestand darin, das Programm zu verstehen, allen Beteiligten eine zentrale Anlaufstelle zu bieten, die Kommunikation klar und genau zu halten, alle Hindernisse zu beseitigen, die richtige Unterstützung und die richtigen Ressourcen zu finden und jeden Tag ihr Bestes zu geben. Das Team musste genau so viel über sie lernen, wie sie über sie lernen musste. Indem sie ihre Tapferkeit und Verletzlichkeit in das Team brachte, konnte sie Vertrauen aufbauen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ruth Pearce</strong></a><strong ljsid-1=\"\">,</strong> PMP, JD, has been a project manager of large-scale, international, complex projects for 25 years. She’s the founder of ALLE, which provides project motivation services and coaching for project managers who want to feel more engaged and be more engaging in their work. She also coaches clients struggling with anxiety and phobias and is a licensed consultant of The Thrive Programme®. Pearce has PMP and PMP-ACP credentials, is an accredited ACC coach with the International Coach Federation, and is licensed to practice law in California.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ruth Pearce</strong></a> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> PMP, JD, ist seit 25 Jahren Projektmanagerin für große, internationale und komplexe Projekte. Sie ist die Gründerin von ALLE, die Projektmotivation und -coaching für Projektmanager anbietet, die sich engagierter und engagierter in ihrer Arbeit fühlen möchten. Sie coacht auch Kunden, die mit Angstzuständen und Phobien zu kämpfen haben, und ist lizenzierte Beraterin des The Thrive Program®. Pearce verfügt über PMP- und PMP-ACP-Qualifikationen, ist ein bei der International Coach Federation akkreditierter ACC-Coach und als Rechtsanwalt in Kalifornien zugelassen.","#<em ljsid-0=\"\">Authority</em>: Gaining credibility and trustworthiness by demonstrating belief in people who have more power.":"<em ljsid-0=\"\">Autorität</em> : Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit gewinnen, indem der Glaube an Menschen mit mehr Macht demonstriert wird.","#Becoming a Project Motivator and Creating an Implementation Plan":"Projektmotivator werden und Umsetzungsplan erstellen","#Simply being aware of others’ character strengths helps team members see each other not merely as functional roles within the team but instead as special individuals who are appreciated. By using their knowledge of character strengths, they can create more effective collaborations within the team and more readily defuse difficult situations. One added benefit of working with character strengths is that people start to spot them everywhere. When people know their own strengths, it’s easier to see and acknowledge similar strengths in others.":"Wenn Sie sich nur der Charakterstärken anderer bewusst sind, sehen Sie die Teammitglieder nicht nur als funktionale Rollen im Team, sondern als besondere Personen, die geschätzt werden. Indem sie ihr Wissen über die Charakterstärken nutzen, können sie effektivere Kollaborationen im Team aufbauen und schwierige Situationen leichter entschärfen. Ein zusätzlicher Vorteil der Arbeit mit Charakterstärken ist, dass die Leute sie überall erkennen. Wenn Menschen ihre eigenen Stärken kennen, ist es einfacher, ähnliche Stärken bei anderen zu erkennen und anzuerkennen.","#A key task for project managers is communication management. Planning and learning styles directly impact communication needs and how people work together. Understanding the way people plan and learn helps us to understand how they take in information. Each planning and learning style offers something and has its place. As project managers learn to appreciate the way their colleagues plan and learn and cater to their individual styles, they instinctively make room for team members to contribute more and to feel more engaged and satisfied. Communicating well also removes some causes of conflict.":"Eine zentrale Aufgabe für Projektmanager ist das Kommunikationsmanagement. Planungs- und Lernstile wirken sich direkt auf die Kommunikationsbedürfnisse und die Art und Weise aus, wie Menschen zusammenarbeiten. Wenn wir verstehen, wie Menschen planen und lernen, können wir besser verstehen, wie sie Informationen aufnehmen. Jeder Planungs- und Lernstil bietet etwas und hat seinen Platz. Während Projektmanager zu schätzen lernen, wie ihre Kollegen planen, lernen und auf ihre individuellen Stile eingehen, geben sie den Teammitgliedern instinktiv Raum, mehr beizutragen und sich engagierter und zufriedener zu fühlen. Gute Kommunikation beseitigt auch einige Konfliktursachen.","#Learning is more than just reading about something. To encourage learning and retention, project managers need to practice and share their knowledge. The secret is to devise a realistic plan and then to implement it. Colleagues on other teams, experts in other departments, and customers can be the source of great insight and ideas. Project managers should also encourage input from junior staff whose ingenuity, curiosity, and energy make up for what they lack in expertise and experience. People appreciate genuine curiosity, and seeking input and feedback from others is an excellent way to gain valuable perspective and build rapport.":"Lernen ist mehr als nur etwas zu lesen. Um das Lernen und die Bindung zu fördern, müssen Projektmanager ihr Wissen üben und teilen. Das Geheimnis ist, einen realistischen Plan zu entwerfen und ihn dann umzusetzen. Kollegen in anderen Teams, Experten in anderen Abteilungen und Kunden können die Quelle großartiger Erkenntnisse und Ideen sein. Projektmanager sollten auch den Input von Nachwuchskräften fördern, deren Einfallsreichtum, Neugierde und Energie den Mangel an Fachwissen und Erfahrung ausgleichen. Die Menschen schätzen echte Neugierde, und das Einholen von Input und Feedback von anderen ist eine hervorragende Möglichkeit, wertvolle Perspektiven zu gewinnen und eine Beziehung aufzubauen.","#A project manager must use his or her qualities of hope, love of learning, and intentional use of influence through modeling to foster a growth mindset and a belief in both the project and the team. Additionally, prudence assists in making sure goals are accomplished and the big vision is achieved, and an appreciation of beauty and excellence helps to call attention to the strengths and contributions of others. Equipped with these tools, project managers have all they need to build social intelligence, an atmosphere of appreciation, and an environment of inclusion and collaboration.":"Ein Projektmanager muss seine Hoffnungsqualitäten, seine Liebe zum Lernen und seine absichtliche Einflussnahme durch Modellierung einsetzen, um eine Einstellung zum Wachstum und den Glauben an das Projekt und das Team zu fördern. Vorsicht hilft außerdem dabei, sicherzustellen, dass die Ziele erreicht und die große Vision verwirklicht werden, und das Erkennen von Schönheit und Exzellenz hilft dabei, die Aufmerksamkeit auf die Stärken und Beiträge anderer zu lenken. Ausgestattet mit diesen Tools verfügen die Projektmanager über alles, was sie zum Aufbau sozialer Intelligenz, einer Atmosphäre der Wertschätzung und eines Umfelds der Einbeziehung und Zusammenarbeit benötigen.","#When Strengths and Other Things Go Wrong":"Wenn Stärken und andere Dinge schief gehen","#Character strengths can sometimes be used in inappropriate or insensitive ways, which then become critical concerns for project managers and their teams. Teams can overuse and underuse strengths in the same way individuals can. Any strength that’s taken too far, or overused, can become a drag on the team. Essentially, too much of a good thing can be a bad thing. Understanding how strengths come together in a group is helpful in understanding the dynamics of the team and ensuring the team works together effectively.":"Charakterstärken können manchmal unangemessen oder unempfindlich eingesetzt werden, was dann für Projektmanager und ihre Teams zu einem kritischen Problem wird. Teams können Stärken auf die gleiche Weise über- und unterbeanspruchen wie Einzelpersonen. Jede Kraft, die zu weit geht oder zu stark beansprucht wird, kann das Team in Mitleidenschaft ziehen. Im Grunde kann zu viel Gutes eine schlechte Sache sein. Das Verstehen, wie Stärken in einer Gruppe zusammenkommen, ist hilfreich, um die Dynamik des Teams zu verstehen und sicherzustellen, dass das Team effektiv zusammenarbeitet.","#Workplace conversations can be healthy or unhealthy. Judith Glaser illustrates how leaders can use specific language to connect with others and enhance or diminish an employee's performance.":"Gespräche am Arbeitsplatz können gesund oder ungesund sein. Judith Glaser zeigt, wie Führungskräfte bestimmte Sprachen verwenden können, um mit anderen in Kontakt zu treten und die Leistung eines Mitarbeiters zu verbessern oder zu verringern.","#Most employees spend their time focused on the bottom line. Bill McComb argues that focusing on the top line is critically important for your organization's success.":"Die meisten Mitarbeiter konzentrieren sich auf das Endergebnis. Bill McComb ist der Ansicht, dass es für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, sich auf das Wichtigste zu konzentrieren.","#How to Manage a Budget":"So verwalten Sie ein Budget","#Fanatical Prospecting":"Fanatisches Prospektieren","#Top management will always know how you perform against your budget. Jo Owen provides 5 tips to help you manage your budget successfully.":"Das Top-Management weiß immer, wie Sie mit Ihrem Budget umgehen. Jo Owen bietet 5 Tipps, mit denen Sie Ihr Budget erfolgreich verwalten können.","#Some companies are starting to transform their approach to their products. Antonio Nieto-Rodriguez reveals how companies can move from selling products to creating projects.":"Einige Unternehmen beginnen, ihre Herangehensweise an ihre Produkte zu ändern. Antonio Nieto-Rodriguez zeigt, wie Unternehmen vom Verkauf von Produkten zum Erstellen von Projekten übergehen können.","#Turning Products into Projects":"Produkte in Projekte verwandeln","#Assessing What Should Be Public Versus Private Across Cultures":"Beurteilung, was öffentlich sein sollte, versus privat in allen Kulturen","#The concepts of public and private are defined differently across cultures. Fons Trompenaars addresses the importance of creating private moments during international business.":"Die Konzepte von öffentlich und privat sind kulturell unterschiedlich definiert. Fons Trompenaars befasst sich mit der Bedeutung privater Momente im internationalen Geschäft.","#The article discusses the approaches taken by organizations in the U.S. to help expatriates become successful on assignment with varying success. The design of logistical support to help expatriates make needed lifestyle arrangements and the consideration of effective functioning in intercultural contexts as the most important attribute expatriates need are tackled. The relationship-building approaches and the preparation phase strategies for expatriates are also explored.":"In dem Artikel werden die Ansätze von Organisationen in den USA erörtert, die Expatriates dabei unterstützen, bei Einsätzen mit unterschiedlichem Erfolg erfolgreich zu sein. Die logistische Unterstützung von Expatriates bei der Organisation des notwendigen Lebensstils und die Berücksichtigung eines effektiven Funktionierens in interkulturellen Kontexten als wichtigstes Attribut, das Expatriates benötigen, werden angegangen. Die Ansätze zum Aufbau von Beziehungen und die Strategien für die Vorbereitungsphase für Expatriates werden ebenfalls untersucht.","#The article discusses the career learning and development (L&D) offered by the computer service company Cognizant Technology Solutions Corp, one of the recipients of the 2014 Association for Talent Development BEST Awards. Topics include the company's various career development initiatives including the Cognizant Career Architecture program (CCA), the Talent Development Reporting Principles (TDRp), and the Mindful Managers initiatives which aims to develop the emotional quotient of managers.":"Der Artikel befasst sich mit dem Karrierelernen und -entwickeln (Career Learning and Development, L & D), das vom Computerdienstleister Cognizant Technology Solutions Corp., einem der Empfänger der BEST Awards der Association for Talent Development 2014, angeboten wird. Zu den Themen gehören die verschiedenen Karriereentwicklungsinitiativen des Unternehmens, darunter das Cognizant Career Architecture-Programm (CCA), die Talent Development Reporting Principles (TDRp) und die Mindful Managers-Initiativen zur Entwicklung des emotionalen Quotienten von Managern.","#How to Build Better Relationships: The 4-Minute Rule":"So bauen Sie bessere Beziehungen auf: Die 4-Minuten-Regel","#Start Free Trial":"Kostenlos testen","#How to Create a Focused Project Team":"So erstellen Sie ein fokussiertes Projektteam","#Focus can help teams to perform and achieve at a higher level. Antonio Nieto-Rodriguez provides a simple formula you can implement to create a focused team or organization.":"Focus kann Teams dabei unterstützen, Leistung und Leistung auf einem höheren Niveau zu erbringen. Antonio Nieto-Rodriguez bietet eine einfache Formel, die Sie implementieren können, um ein fokussiertes Team oder eine Organisation zu erstellen.","#The article discusses the impact of leadership attitudes on workplace culture. Topics include the role of bad leadership relationship with employee in forcing employees to leave the organization; the role of relationship with the manager in influencing employee experience; association of the high cost of turnover with the bad attitude of leaders; and impact of thought on attitude and the attitude on behavior.":"Der Artikel diskutiert die Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Arbeitskultur. Zu den Themen gehört die Rolle einer schlechten Führungsbeziehung zum Mitarbeiter, wenn Mitarbeiter gezwungen werden, die Organisation zu verlassen. die Rolle der Beziehung zum Manager bei der Beeinflussung der Mitarbeitererfahrung; Assoziation der hohen Umsatzkosten mit der schlechten Haltung der Führer; und Einfluss des Denkens auf die Einstellung und die Einstellung zum Verhalten.","#The article advises five things to apply during every conversation to avoid being interrupted and build influence on others. The recommended actions discussed are importance of getting to the point, focusing on one's personal passion throughout the message during a conversation, creating interaction with listeners to increase engagement and connection, and asking for feedback to help adapt one's message to the needs of listeners.":"In dem Artikel werden fünf Punkte empfohlen, die bei jedem Gespräch beachtet werden müssen, um nicht unterbrochen zu werden und Einfluss auf andere zu nehmen. Die besprochenen empfohlenen Maßnahmen sind wichtig, um auf den Punkt zu kommen, sich während eines Gesprächs auf die persönliche Leidenschaft zu konzentrieren, eine Interaktion mit den Zuhörern herzustellen, um das Engagement und die Verbindung zu verbessern und um Feedback zu bitten, um die eigene Botschaft an die Bedürfnisse der Zuhörer anzupassen.","#Lean manufacturing is a well-known concept in the production environment—as companies strive to simplify and streamline manufacturing throughput for maximum results. But Lean has broader applications; generally, it offers a model that yields the greatest benefit from the least effort. In The Lean Book of Lean, John Earley explains how to take Lean out of the factory and apply it across the enterprise—and in personal situations—to accomplish more with less.":"Lean Manufacturing ist ein bekanntes Konzept in der Produktionsumgebung. Unternehmen sind bestrebt, den Produktionsdurchsatz zu vereinfachen und zu optimieren, um maximale Ergebnisse zu erzielen. Aber Lean hat breitere Anwendungen. Im Allgemeinen bietet es ein Modell, das den größten Nutzen mit dem geringsten Aufwand erzielt. In The Lean Book of Lean erklärt John Earley, wie Sie Lean aus der Fabrik nehmen und unternehmensweit - und in persönlichen Situationen - anwenden können, um mit weniger mehr zu erreichen.","#The article discusses the role responsibilities played by the three sources of employee engagement namely, senior leaders, managers, and employees. It states that senior leaders set the tone of engagement through company vision, mission and values, managers lead by example as they provide a huge impact on work environment through the efficient deployment of employees and development of skills, while employees invest emotions in their work by understanding how their work impact the business.":"Der Artikel beschreibt die Rollenverantwortung, die von den drei Quellen des Mitarbeiterengagements, nämlich Führungskräften, Managern und Mitarbeitern, übernommen wird. Es besagt, dass Führungskräfte den Ton des Engagements durch Unternehmensvision, Mission und Werte bestimmen. Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran, da sie durch den effizienten Einsatz von Mitarbeitern und die Entwicklung von Fähigkeiten einen enormen Einfluss auf das Arbeitsumfeld haben, während Mitarbeiter Emotionen in ihre Arbeit investieren Verstehen, wie sich ihre Arbeit auf das Geschäft auswirkt.","#The article offers tips in creating a culture that unites and inspires employees of a worldwide brand. Tips include establishing a network mentality, staying firm on standards but flexible on execution, and investing in leadership and training. It also cites the importance of cultivating future leaders and rewarding employees.":"Der Artikel bietet Tipps zur Schaffung einer Kultur, die Mitarbeiter einer weltweiten Marke vereint und inspiriert. Zu den Tipps gehören die Einrichtung einer Netzwerkmentalität, das Festhalten an Standards, aber die flexible Ausführung sowie die Investition in Führung und Schulung. Es wird auch darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, zukünftige Führungskräfte zu fördern und Mitarbeiter zu belohnen.","#The article offers tips for meeting planners regarding more effective and confident when meeting people whether building professional career or making next sale. Topics include the need to find a functions for networking in trade organizations; the need to practice introduce yourself and present what to be sold; and the need to meet people to qualify your lead.":"Der Artikel bietet Tipps für Meeting-Planer, wie Sie Menschen effektiver und sicherer treffen können, unabhängig davon, ob Sie Karriere machen oder den nächsten Verkauf tätigen. Zu den Themen gehören die Notwendigkeit, Funktionen für die Vernetzung in Handelsorganisationen zu finden; die Notwendigkeit, sich vorzustellen und zu präsentieren, was verkauft werden soll; und die Notwendigkeit, Leute zu treffen, um Ihre Führung zu qualifizieren.","#The article offers how to build a professional learning network (PLN). Particular focus is given to how this relates to business and human resources (HR). Additional topics discussed include the rise of social media, insights from Gemma Dale, the HR director for Tunstall Healthcare, and L&D (Labor & Development).":"Der Artikel bietet Informationen zum Aufbau eines professionellen Lernnetzwerks (PLN). Besonderes Augenmerk wird darauf gelegt, wie dies in Bezug auf Business und Human Resources (HR) steht. Weitere behandelte Themen sind das Aufkommen sozialer Medien, Erkenntnisse von Gemma Dale, der Personalleiterin von Tunstall Healthcare, und L & D (Labor & Development).","#The article discusses seven strategies in influencing people through flattery and ingratiation. Included in the strategies discussed are introducing compliments with disclaimers which disguises the goal and portraying the speaker in a positive light, using flattery to seek for advice, and praising a person to other people while knowing that the praise will get back to the person. Also discussed are arguing first and confirming later, using covert reconnaissance, and endorsing shared values.":"Der Artikel beschreibt sieben Strategien, um Menschen durch Schmeichelei und Gratulation zu beeinflussen. Zu den besprochenen Strategien gehört die Einführung von Komplimenten mit Haftungsausschlussklauseln, die das Ziel verschleiern und den Sprecher in einem positiven Licht darstellen, Schmeichelei verwenden, um Rat zu suchen, und eine Person anderen Menschen gegenüber loben, während man weiß, dass das Lob der Person zurückgegeben wird. Es wird auch diskutiert, zuerst zu argumentieren und später zu bestätigen, verdeckte Aufklärung zu verwenden und gemeinsame Werte zu befürworten.","#The article discusess the advantages of having a good leadership on business development and meeting organizational goals. Topics discussed stratigies for influencing persons thinking; clarifying the risks and rewards of taking action to the employees; and demonstrating the behavior to be seen in employees.":"In dem Artikel werden die Vorteile einer guten Führung bei der Geschäftsentwicklung und der Erreichung der organisatorischen Ziele erörtert. Die Themen diskutierten Strategien zur Beeinflussung des Denkens von Personen. Klärung der Risiken und Chancen von Maßnahmen gegenüber den Mitarbeitern; und Demonstration des Verhaltens der Mitarbeiter.","#The article discusses the tips for women for getting on a corporate board by referring to the ONBOARD Initiative launched by the U.S. Small Business Administration, online service provider company LinkedIn and other organizations, including Landit. Suggestions discussed include serving on the membership committee, leading a fundraising event or campaign and developing a target list.":"In dem Artikel werden die Tipps für Frauen zum Einstieg in ein Corporate Board unter Bezugnahme auf die ONBOARD-Initiative erörtert, die von der US Small Business Administration, dem Onlinedienstanbieter LinkedIn und anderen Organisationen, einschließlich Landit, ins Leben gerufen wurde. Zu den besprochenen Vorschlägen gehören die Mitgliedschaft im Mitgliedschaftskomitee, die Leitung einer Spendenaktion oder Kampagne sowie die Erstellung einer Zielliste.","#The article offers suggestions for developing culturally competent talent in organizations. Topics include developing cross-cultural communication; creating cultural dimensions; focusing on cross-cultural performance improvement; introducing cross-cultural coaching; offering cross-cultural training; and introducing activities like expatriate assignments, and online learning.":"Der Artikel bietet Vorschläge für die Entwicklung von kulturell kompetenten Talenten in Organisationen. Themen sind die Entwicklung interkultureller Kommunikation; Schaffung kultureller Dimensionen; Konzentration auf interkulturelle Leistungsverbesserung; Einführung eines interkulturellen Coachings; interkulturelles Training anbieten; und Einführung von Aktivitäten wie Expatriate-Aufgaben und Online-Lernen.","#The article presents guidelines to help individuals develop their career by building relationships via networking. Topics discussed the development of a record-keeping system for the network, places to network including work, social events and professional associations, and tips for maintaining the network including being visible online and in person, connecting and reconnecting, and reaching out in between events.":"Der Artikel enthält Richtlinien, die den Einzelnen bei der Entwicklung ihrer Karriere unterstützen, indem Beziehungen über Netzwerke aufgebaut werden. In den Themen ging es um die Entwicklung eines Aufzeichnungssystems für das Netzwerk, um Orte des Netzwerks einschließlich der Arbeit, gesellschaftlicher Ereignisse und Berufsverbände sowie um Tipps für die Aufrechterhaltung des Netzwerks, einschließlich der Möglichkeit, online und persönlich sichtbar zu sein, Kontakte zu knüpfen und Kontakte zu knüpfen und zwischen Ereignissen zu greifen .","#The article offers information on the importance business networks for business growth as well as personal success for executives. Topics discussed include the need to reduce the number of professional relationships that people have, the need to assess the benefits that an executive is getting from a particular business network, and the views of anthropologist Robin Dunbar on it.":"Der Artikel informiert über die Bedeutung von Business-Netzwerken für das Unternehmenswachstum sowie den persönlichen Erfolg von Führungskräften. Zu den diskutierten Themen gehören die Notwendigkeit, die Anzahl der beruflichen Beziehungen zu verringern, die Menschen haben, die Notwendigkeit zu bewerten, welche Vorteile eine Führungskraft aus einem bestimmten Unternehmensnetzwerk zieht, und die Ansichten des Anthropologen Robin Dunbar dazu.","#The article discusses how companies such as online furniture retailer Wayfair, financial consultancy KPMG LLP, and financial services provider USAA were emphasizing customer relationships in an effort to gain and retain customers.":"Der Artikel beschreibt, wie Unternehmen wie der Online-Möbelhändler Wayfair, das Finanzberatungsunternehmen KPMG LLP und der Finanzdienstleister USAA Kundenbeziehungen hervorhoben, um Kunden zu gewinnen und zu binden.","#In this article, the author discusses seeking of smaller and smaller crowds by entrepreneurs for expansion of their professional networks. Topics include Sol Orwell, the cofounder of the nutrition company Examine.com, having different idea of successful networking by hosting monthly dinners and visiting coffee shop, views of Shane Parrish, owner of newsletter \"Farnam Street,\" on networking for understanding people and help them achieve goals and connecting to right people for referrals.":"In diesem Artikel erörtert der Autor die Suche von Unternehmern nach immer kleineren Gruppen zur Erweiterung ihrer beruflichen Netzwerke. Themen sind unter anderem Sol Orwell, der Mitbegründer des Ernährungsunternehmens Examine.com, der eine andere Vorstellung von erfolgreichem Networking hat, indem er monatliche Abendessen veranstaltet und das Café besucht, sowie Ansichten von Shane Parrish, Inhaber des Newsletters \"Farnam Street\" über Networking zum Verständnis von Menschen und Hilfe Sie erreichen Ziele und verbinden sich mit den richtigen Personen für Empfehlungen.","#The article offers tips on making one's self worth remembering during business networking events. It is inferred that having a quiet self-assurance and confidence will aid in enabling people to enjoy a business meeting and recall one's presence afterwards. Suggestions include developing a distinctive signature look, overcoming shyness, and greeting everyone.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Sie sich während geschäftlicher Networking-Veranstaltungen daran erinnern können. Daraus wird geschlossen, dass ein ruhiges Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen dazu beitragen wird, dass die Menschen ein Geschäftstreffen genießen und sich anschließend an ihre Anwesenheit erinnern können. Vorschläge umfassen die Entwicklung eines unverwechselbaren Erscheinungsbilds, die Überwindung von Schüchternheit und die Begrüßung aller.","#Do you spend too much time reading, writing, and responding to emails? Lisa Bodell presents 6 quick tips you can use to manage your email so it doesn’t manage you.":"Verbringst du zu viel Zeit mit Lesen, Schreiben und Antworten auf E-Mails? Lisa Bodell präsentiert 6 schnelle Tipps, mit denen Sie Ihre E-Mails verwalten können, damit Sie nicht verwaltet werden.","#The article discusses the need of reporting the incidents of suspected or actual wrongdoing by employees for maintaining the reputation on organization. Topics include reporting unethical conduct in the workplace for maintaining work environment, International City/County Management Association (ICMA) Code of Ethics for setting standards for the profession, and peer review process for sorting out an issue and reaching on independent judgment.":"In dem Artikel wird die Notwendigkeit erörtert, die Vorfälle von vermuteten oder tatsächlichen Fehlverhalten von Mitarbeitern zu melden, um das Ansehen des Unternehmens zu erhalten. Zu den Themen gehören die Meldung von unethischem Verhalten am Arbeitsplatz zur Aufrechterhaltung des Arbeitsumfelds, der Ethikkodex der International City / County Management Association (ICMA) zur Festlegung von Standards für den Beruf und das Peer-Review-Verfahren zur Klärung eines Problems und zur Erzielung einer unabhängigen Beurteilung.","#The article offers tips on how to convince people through the way of communication. Several ethical sales strategies are discussed by the author, which teache process orientation or manipulation techniques to secure a sale. The author suggests believing in the product that is to be sold and to give people more than they expect.":"Der Artikel bietet Tipps, wie Sie Menschen durch die Art der Kommunikation überzeugen können. Der Autor erörtert verschiedene ethische Verkaufsstrategien, mit denen Prozessorientierung oder Manipulationstechniken zur Absicherung eines Verkaufs erarbeitet werden. Der Autor schlägt vor, an das Produkt zu glauben, das verkauft werden soll, und den Menschen mehr zu geben, als sie erwarten.","#What if a meeting could change your life? In The Art of Convening, authors Craig and Patricia Neal offer a recipe for taking any meeting, gathering, or conversation and making it transformational. It starts with authentic engagement, the phenomenon that occurs when a person truly expresses what is true for them and listens attentively to what is true for others. Authentic engagement creates a feeling of connectedness that leads to better outcomes, no matter the purpose of the meeting. The authors define convening as the art of “holding” people in a safe environment so that authentic engage":"Was wäre, wenn ein Treffen Ihr Leben verändern könnte? In The Art of Convening bieten die Autoren Craig und Patricia Neal ein Rezept an, um Meetings, Versammlungen oder Konversationen aufzunehmen und transformierend zu gestalten. Es beginnt mit authentischem Engagement, dem Phänomen, das auftritt, wenn eine Person wirklich ausdrückt, was für sie gilt, und aufmerksam zuhört, was für andere gilt. Authentisches Engagement schafft ein Gefühl der Verbundenheit, das zu besseren Ergebnissen führt, unabhängig vom Zweck des Meetings. Die Autoren definieren das Einberufen als die Kunst, Menschen in einer sicheren Umgebung zu „halten“, damit sie sich authentisch engagieren","#View All":"Alle ansehen","#As consumers continue to take a more assertive approach to their medical care, practices must meet patients’ expectations to remain competitive. Medical offices should get to know the needs of their patients and gear their clinical operations according to patient expectations. This will help attract and maintain a steady clientele. Offices should emphasize this outlook in the media, online, and through informational brochures in their waiting rooms to build trustworthy brands that inspire loyalty. A+ Marketing by Andrea T. Eliscu provides readers with ideas, practical knowledge, and exampl":"Da die Verbraucher ihre medizinische Versorgung weiterhin durchsetzungsfähiger gestalten, müssen die Praxen die Erwartungen der Patienten erfüllen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Arztpraxen sollten die Bedürfnisse ihrer Patienten kennenlernen und ihre klinischen Operationen auf die Erwartungen der Patienten ausrichten. Dies wird dazu beitragen, eine feste Kundschaft anzuziehen und zu halten. Büros sollten diesen Ausblick in den Medien, online und durch Informationsbroschüren in ihren Warteräumen hervorheben, um vertrauenswürdige Marken aufzubauen, die Loyalität fördern. A + Marketing von Andrea T. Eliscu bietet Lesern Ideen, praktisches Wissen und Beispiele","#The Delicate Art of Delegation":"Die heikle Kunst der Delegation","#A great benchmark for deciding which jobs/tasks to delegate is to consider the hourly rate of that task if you were looking to employ someone to do it. It never fails to amaze me how many owners and managers get bogged down in doing the $25-$30-an-hour jobs. Then as an owner/manager/team leader, you will be working where you need to be working - on the strategic issues of your business.":"Ein guter Maßstab für die Entscheidung, welche Jobs / Aufgaben delegiert werden sollen, ist die Berücksichtigung des Stundensatzes für diese Aufgabe, wenn Sie jemanden dafür einstellen möchten. Es erstaunt mich immer wieder, wie viele Eigentümer und Manager sich bei den Jobs zwischen 25 und 30 US-Dollar pro Stunde festsetzen. Dann arbeiten Sie als Eigentümer / Manager / Teamleiter dort, wo Sie arbeiten müssen - an den strategischen Themen Ihres Unternehmens.","#EBSCO Information Services":"EBSCO Informationsdienste","#Wired":"Verdrahtet","#Previous":"Bisherige","#In Marketing 3.0, companies approach consumers as whole human beings, catering to their hearts, minds, and their spirit of being by pacifying the anxieties they are feeling about today’s environmental and societal issues. It combines emotional marketing with “human spirit” marketing by tapping into and attempting to solve issues that have deep meaning and large impacts on society as a whole. Behaviors such as collaboration, creativity and cultural awareness should be encouraged and fostered in the Marketing 3.0 corporate culture. Organizations also need to market the idea of sustainability":"In Marketing 3.0 nähern sich Unternehmen den Verbrauchern als Ganzes und gehen auf ihre Herzen, Gedanken und ihren Geist ein, indem sie die Ängste besänftigen, die sie in Bezug auf die heutigen Umwelt- und Gesellschaftsprobleme empfinden. Es kombiniert emotionales Marketing mit Marketing mit „menschlichem Geist“, indem es Probleme aufgreift und versucht, sie zu lösen, die eine tiefe Bedeutung haben und große Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt haben. Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Kreativität und kulturelles Bewusstsein sollten in der Marketing 3.0-Unternehmenskultur gefördert und gefördert werden. Unternehmen müssen auch die Idee der Nachhaltigkeit vermarkten","#Horrible bosses have become a permanent fixation of American culture and an undeniable reality in some corners of the modern workplace. For the most part, though, bosses are normal human beings trying to do their best in positions of authority. Your relationship with your boss is a human one, and pouring care and commitment into the relationship will inevitably strengthen it and produce positive results for your company. In Harvard Business School Publishing title 20-Minute Manager: Managing Up, Harvard Business Review presents some clear-sighted instructions on how to improve your relationship with your manager. By understanding your boss, working to clarify and manage expectations, communicating clearly, negotiating well, and being vigilant in relational upkeep, you can solidify a great relationship and have an increased voice in the halls of power.":"Schreckliche Chefs sind zu einer dauerhaften Fixierung der amerikanischen Kultur und zu einer unbestreitbaren Realität in einigen Ecken des modernen Arbeitsplatzes geworden. Zum größten Teil sind Chefs jedoch normale Menschen, die versuchen, in Autoritätspositionen ihr Bestes zu geben. Ihre Beziehung zu Ihrem Chef ist menschlich, und Sorgfalt und Engagement in die Beziehung zu stecken, wird sie unweigerlich stärken und positive Ergebnisse für Ihr Unternehmen bringen. In Harvard Business School Publishing mit dem Titel 20-Minuten-Manager: Verwalten enthält Harvard Business Review einige klare Anweisungen, wie Sie Ihre Beziehung zu Ihrem Manager verbessern können. Wenn Sie Ihren Chef verstehen, daran arbeiten, die Erwartungen zu klären und zu verwalten, klar zu kommunizieren, gut zu verhandeln und bei der Aufrechterhaltung der Beziehungen wachsam zu sein, können Sie eine großartige Beziehung festigen und eine stärkere Stimme in den Hallen der Macht haben.","#Each day, men and women face challenges when working with one another. False assumptions cause breakdowns in communication and affect both sexes’ ability to find success. In Work with Me, Barbara Annis, an expert on gender issues in the workplace, and John Gray, author of Men Are from Mars, Women Are from Venus, reveal how to eliminate these misunderstandings once and for all. The authors expose eight gender blind spots—mistaken opinions about the other gender that create tension between the sexes—and offer solutions that allow men and women to achieve greater success in all aspects of the":"Jeden Tag stehen Männer und Frauen vor Herausforderungen, wenn sie miteinander arbeiten. Falsche Annahmen führen zu Kommunikationsstörungen und beeinträchtigen die Erfolgsfähigkeit beider Geschlechter. In Work with Me zeigen Barbara Annis, eine Expertin für Geschlechterfragen am Arbeitsplatz, und John Gray, Autor von Men Are from Mars, Women Are from Venus, wie diese Missverständnisse ein für alle Mal beseitigt werden können. Die Autoren decken acht geschlechtsblinde Flecken auf - falsche Meinungen über das andere Geschlecht, die zu Spannungen zwischen den Geschlechtern führen - und bieten Lösungen an, die es Männern und Frauen ermöglichen, in allen Aspekten des Geschlechts größere Erfolge zu erzielen","#“Good” is the new Great. Profit alone is not enough in a world where people prioritize social values and seriously consider the impact organizations have on individuals, communities, and the planet as a whole. A revolution is underway in the corporate world – the Responsibility Revolution – and it requires the bottom line to take into account the way the business itself is serving as a positive instrument of change. In Saving the World at Work, author Tim Sanders makes a case for the competitive logic driven by the social values movement and explains how it will transform business and indu":"\"Gut\" ist der neue Große. Profit allein reicht in einer Welt, in der Menschen soziale Werte priorisieren und die Auswirkungen von Organisationen auf Einzelpersonen, Gemeinschaften und den gesamten Planeten ernsthaft berücksichtigen, nicht aus. In der Unternehmenswelt ist eine Revolution im Gange - die Responsibility Revolution - und es muss unter dem Strich berücksichtigt werden, wie das Unternehmen selbst als positives Instrument des Wandels dient. In \"Die Welt bei der Arbeit retten\" vertritt der Autor Tim Sanders die Wettbewerbslogik, die von der Bewegung für soziale Werte angetrieben wird, und erklärt, wie sie das Geschäft und die Induktion verändern wird","#Nov 15, 2019":"15. November 2019","#Businesses typically focus on the “hard results” of sales, profits, and productivity. David K. Williams thinks this is shortsighted because it ignores the roles leaders and employees play in producing those hard results. The 7 Non-Negotiables of Winning provides a framework for approaching any goal-driven endeavor in a more respectful, trusting, and courageous way, ultimately producing the desired hard results for the organization. Williams illustrates his principles with examples from his own business, Fishbowl, which is a major provider of inventory software.":"Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf die „harten Ergebnisse“ von Umsatz, Gewinn und Produktivität. David K. Williams hält dies für kurzsichtig, weil es die Rollen ignoriert, die Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Erzielung dieser harten Ergebnisse spielen. Die 7 Non-Negotiables of Winning bieten einen Rahmen für eine respektvollere, vertrauensvollere und mutigere Herangehensweise an jedes zielgerichtete Unterfangen, um letztendlich die gewünschten harten Ergebnisse für die Organisation zu erzielen. Williams illustriert seine Prinzipien anhand von Beispielen aus seinem eigenen Unternehmen, Fishbowl, das ein bedeutender Anbieter von Inventarsoftware ist.","#How to Present to Absolutely Anyone":"Wie man sich absolut jedem präsentiert","#The article offers tips for making productive projects of an organization. It discusses the importance of communication between members of the project team, the two-pizza rule that can be applied by project teams, as explained by Jeff Bezos, founder and chief executive officer (CEO) of online retailer Amazon, and the benefit of dividing sub-projects for sub-teams.":"Der Artikel bietet Tipps für produktive Projekte einer Organisation. Es geht um die Bedeutung der Kommunikation zwischen Mitgliedern des Projektteams, die Zwei-Pizza-Regel, die von Projektteams angewendet werden kann, wie von Jeff Bezos, Gründer und Chief Executive Officer (CEO) des Online-Einzelhändlers Amazon, erläutert wurde, und den Vorteil der Aufteilung Subprojekte für Subteams.","#Make the Decision to Be Decisive":"Treffen Sie die Entscheidung, um entscheidend zu sein","#HBR Emotional Intelligence Series: Confidence":"HBR Emotional Intelligence Series: Vertrauen","#The article presents information on improving employee motivation in order to increase productivity, with information on factors which affect work attitudes and job satisfaction. Topics include the effect of employee engagement on work in teams; employee morale management; and the application of the Hierarchy of Needs theory developed by Abraham Maslow which states that the top three needs of human beings are physiological needs, safety needs, and social needs.":"Der Artikel enthält Informationen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation zur Steigerung der Produktivität sowie Informationen zu Faktoren, die die Arbeitseinstellung und die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Zu den Themen gehören die Auswirkungen des Engagements der Mitarbeiter auf die Arbeit in Teams. Mitarbeiter-Moral-Management; und die Anwendung der von Abraham Maslow entwickelten Theorie der Hierarchie der Bedürfnisse, die besagt, dass die drei Hauptbedürfnisse des Menschen physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und soziale Bedürfnisse sind.","#The article focuses on Vision, Understanding, Clarity, and Adaptability (VUCA) themes role advantages in development of several executive powers and reflects on strategies used by VUCA-savvy leaders for responding to complexity of VUCA circumstances. It mentions that empathy, moral intelligence and greater intuitive intelligence are the executive powers benefited from VUCA themes in mind. It informs that VUCA-savvy leader's work to slow the progress of disintegration and devastation.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Themen Vision, Verstehen, Klarheit und Anpassungsfähigkeit (VUCA), die die Rolle der Vorteile bei der Entwicklung mehrerer Exekutivgewalten betreffen, sowie auf Strategien, die von VUCA-versierten Führungskräften zur Reaktion auf die Komplexität der VUCA-Umstände angewendet werden. Es wird erwähnt, dass Empathie, moralische Intelligenz und größere intuitive Intelligenz die ausführenden Kräfte sind, die von den VUCA-Themen im Auge behalten werden. Es informiert, dass der VUCA-versierte Führer daran arbeitet, den Fortschritt der Auflösung und Zerstörung zu verlangsamen.","#The article focuses on organizational change and the affective, behavioral and cognitive responses to change theory. It comments that leaders need to be careful in developing and implementing change initiatives and consider how organizational change can affect employee commitment, involvement and motivation. It talks about the use of organizational communication and transparency in mitigating resistance or rejection of change agents.":"Der Artikel befasst sich mit organisatorischen Veränderungen und den affektiven, verhaltensbezogenen und kognitiven Reaktionen auf die Veränderungstheorie. Es wird angemerkt, dass Führungskräfte bei der Entwicklung und Umsetzung von Veränderungsinitiativen vorsichtig sein müssen und darüber nachdenken müssen, wie sich organisatorische Veränderungen auf das Engagement, die Beteiligung und die Motivation der Mitarbeiter auswirken können. Es geht um den Einsatz von organisatorischer Kommunikation und Transparenz, um Widerstände oder die Ablehnung von Change Agents zu mildern.","#Cognitive, Affective, and Behavioral Responses to Organizational Change":"Kognitive, affektive und verhaltensbezogene Reaktionen auf organisatorische Veränderungen","#The article examines how noticeable poor behavior and a lack of accountability often goes without being confronted in workplaces. According to the author, many infractions are not addressed because employees are either uncertain of how to address such issues or past experiences suggest that speaking up leads to risks, poor relationships, or damaged reputations. In response, the author suggests managing emotions, examining motivation, and exploring consequences when confronting problems.":"In dem Artikel wird untersucht, wie auffällig schlechtes Verhalten und mangelnde Rechenschaftspflicht häufig dazu führen, dass man sich am Arbeitsplatz nicht damit auseinandersetzt. Nach Ansicht des Autors werden viele Verstöße nicht angegangen, weil die Mitarbeiter sich nicht sicher sind, wie sie mit solchen Problemen umgehen sollen, oder die Erfahrungen aus der Vergangenheit darauf hindeuten, dass das Aussprechen zu Risiken, schlechten Beziehungen oder einem Rufschaden führt. Als Antwort schlägt der Autor vor, mit Emotionen umzugehen, die Motivation zu untersuchen und die Konsequenzen bei der Bewältigung von Problemen zu untersuchen.","#While there may be a proliferation of project-based companies in today’s economy, poor project management is pervasive. The scope, budget, and schedule of any project can easily go awry, costing companies millions of dollars. Project Management for Profit, published by Harvard Business School Publishing, provides a framework for project managers to bring their projects in on time and on budget. Throughout the book, Joe Knight, Roger Thomas, and Brad Angus share the project management system developed by their successful engineering firm, Setpoint, to help project managers accurately track":"Während es in der heutigen Wirtschaft zu einer Zunahme projektbasierter Unternehmen kommen kann, ist ein schlechtes Projektmanagement weit verbreitet. Umfang, Budget und Zeitplan eines Projekts können leicht schief gehen und Unternehmen Millionen von Dollar kosten. Project Management for Profit, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, bietet Projektmanagern einen Rahmen, um ihre Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets einzubringen. Im gesamten Buch teilen Joe Knight, Roger Thomas und Brad Angus das Projektmanagementsystem, das von ihrem erfolgreichen Ingenieurbüro Setpoint entwickelt wurde, um Projektmanagern dabei zu helfen, genau zu verfolgen","#In Improvise, Fred Cook shares some of his life experiences and the lessons he has learned along the way that helped him become CEO of GolinHarris, one of the world’s largest and most successful PR firms. Unlike the common stereotype of today’s CEOs, Cook did not come from a wealthy and well-connected family or graduate with an MBA from an Ivy League college. Nor did he graduate in the top ten percent of his class and land a dream job right out of school. Instead, Cook’s vast and unique life experiences became his credentials, and his ability to improvise led him to the top of the corporat":"In Improvise teilt Fred Cook einige seiner Lebenserfahrungen und die Lehren, die er dabei gezogen hat, um CEO von GolinHarris, einer der weltweit größten und erfolgreichsten PR-Firmen, zu werden. Im Gegensatz zum gängigen Stereotyp der heutigen CEOs stammte Cook nicht aus einer wohlhabenden und gut vernetzten Familie oder schloss sein Studium an einem Ivy League College mit einem MBA ab. Er schloss auch nicht in den Top Ten seiner Klasse ab und bekam direkt nach der Schule einen Traumjob. Stattdessen wurden Cooks große und einzigartige Lebenserfahrungen zu seinen Referenzen, und seine Fähigkeit zu improvisieren führte ihn an die Spitze des Unternehmens","#Determining the right social networking platform for a business can be a daunting decision. From off-the-shelf to custom-built, there are many options. 10 Steps to Successful Social Networking for Business, by Darin Hartley, helps give direction by providing a thorough background on social networks as well as a step-by-step plan to help any business select the right social networking system, link network use to key business drivers, and stay on top of the technology. This book will assist any business, regardless of size or tech savvy, determine how to use social networking to increase mar":"Die Bestimmung der richtigen Social-Networking-Plattform für ein Unternehmen kann eine entmutigende Entscheidung sein. Vom Standard bis zum Maß gibt es viele Möglichkeiten. 10 Schritte zu einem erfolgreichen Social Networking für Unternehmen von Darin Hartley helfen bei der Ausrichtung, indem sie einen gründlichen Hintergrund zu sozialen Netzwerken sowie einen Schritt-für-Schritt-Plan bereitstellen, der jedem Unternehmen bei der Auswahl des richtigen Social Networking-Systems hilft und die Netzwerknutzung mit dem Schlüssel verknüpft Geschäftstreiber und bleiben Sie auf dem neuesten Stand der Technik. Dieses Buch hilft jedem Unternehmen, unabhängig von seiner Größe oder seinem technischen Know-how, zu bestimmen, wie soziale Netzwerke zur Steigerung des Marktbedarfs eingesetzt werden können","#In order to accomplish common goals, today’s businesspeople are required to form partnerships with both colleagues and competitors. According to Gordon Curtis, identifying and engaging the right people – those who possess key information or capital – is far more effective than amassing hundreds of contacts in a virtual network. In Well Connected, Curtis provides the Right Person-Right Approach method to help networkers determine clear objectives, identify the crucial individuals who can assist in accomplishing them, and gain their support using progressive reciprocity. Networkers who apply":"Um gemeinsame Ziele zu erreichen, müssen die heutigen Geschäftsleute Partnerschaften mit Kollegen und Wettbewerbern eingehen. Laut Gordon Curtis ist es weitaus effektiver, die richtigen Personen zu identifizieren und einzubeziehen - diejenigen, die über wichtige Informationen oder Kapital verfügen - als Hunderte von Kontakten in einem virtuellen Netzwerk zu sammeln. In Well Connected bietet Curtis die Methode des richtigen Personen-Rechts-Ansatzes, mit der Netzwerker klare Ziele festlegen, die entscheidenden Personen identifizieren können, die bei der Erreichung dieser Ziele helfen können, und ihre Unterstützung durch progressive Gegenseitigkeit erhalten. Networker, die sich bewerben","#Thinking Strategically":"Strategisch denken","#In every kind of business and in every industry, workplaces are becoming more diverse, which has important and challenging implications for communication and for relationship building. Authors Claire Raines and Lara Ewing offer five core principles based on their Titanium Rule-do unto others according to their druthers-for overcoming differences and connecting on the basis of our similarities rather than our apparent differences. People who are masterful connectors are attuned to individual preferences; the Titanium Rule (in contrast to the familiar Golden Rule) is based on the concept tha":"In jeder Art von Geschäft und in jeder Branche werden die Arbeitsplätze immer vielfältiger, was wichtige und herausfordernde Auswirkungen auf die Kommunikation und den Aufbau von Beziehungen hat. Die Autoren Claire Raines und Lara Ewing bieten fünf Grundprinzipien an, die auf ihrer Titanregel basieren - tun Sie anderen nach ihren Druthern -, um Unterschiede zu überwinden und sich auf der Grundlage unserer Ähnlichkeiten und nicht unserer offensichtlichen Unterschiede zu verbinden. Menschen, die meisterhafte Konnektoren sind, sind auf individuelle Vorlieben abgestimmt. Die Titanregel (im Gegensatz zur bekannten Goldenen Regel) basiert auf dem Konzept tha","#The article discusses ways to develop long-term career relationships in order to achieve career advancement and success. The author highlights the use of social media in developing career relationships, and special attention is paid to social networking website LinkedIn. Other topics include effective approaches to face-to-face interaction; the importance of employee referrals and personal connections in being recruited for jobs; and volunteering to participate in projects, committees, and professional associations.":"Der Artikel beschreibt Möglichkeiten zur Entwicklung langfristiger Karrierebeziehungen, um berufliche Fortschritte und Erfolge zu erzielen. Der Autor hebt die Nutzung sozialer Medien bei der Entwicklung von Karrierebeziehungen hervor, und besondere Aufmerksamkeit wird der Social-Networking-Website LinkedIn gewidmet. Weitere Themen sind effektive Ansätze für die persönliche Interaktion. die Bedeutung von Mitarbeiterempfehlungen und persönlichen Beziehungen bei der Einstellung für Jobs; und freiwillige Teilnahme an Projekten, Ausschüssen und Berufsverbänden.","#The article discusses the advantages and limitations of networking in a business setting. Executives and managers, regardless of the industry they come from, reportedly rely on personal networks for various reasons such as gathering information, discovering talent or solving problems. However, the article states that effective networking must be based on the principle of \"give and take\" instead of self-serving motives.":"Der Artikel beschreibt die Vor- und Nachteile der Vernetzung in einem Geschäftsumfeld. Führungskräfte und Manager, unabhängig von der Branche, aus der sie stammen, verlassen sich Berichten zufolge aus verschiedenen Gründen auf persönliche Netzwerke, z. B. um Informationen zu sammeln, Talente zu entdecken oder Probleme zu lösen. In dem Artikel heißt es jedoch, dass eine effektive Vernetzung auf dem Prinzip des \"Gebens und Nehmens\" statt auf eigennützigen Motiven beruhen muss.","#Smollan stated that there are four responses to organizational change: positive, neutral, negative, and mixed. Positive responses indicate that employees may believe that the changes will be beneficial to the organization, some of its external stakeholders, to groups of employees, or the individual employee. Neutral responses have little perceived impact on some employees including little, if any, emotional arousal. Negative responses are strong cognitive reactions accompanied by strong negative emotions, such as fear or anger, and will likely lead to rejection of change. Mixed responses indicate that employees may have mixed cognitive evaluations of different aspects of change, mixed positive and negative emotions, and may demonstrate mixed, positive, negative, or neutral behaviors to change.":"Smollan gab an, dass es vier Reaktionen auf organisatorische Veränderungen gibt: positiv, neutral, negativ und gemischt. Positive Antworten deuten darauf hin, dass Mitarbeiter möglicherweise der Ansicht sind, dass die Änderungen für das Unternehmen, einige seiner externen Stakeholder, Gruppen von Mitarbeitern oder den einzelnen Mitarbeiter von Vorteil sind. Neutrale Reaktionen haben bei einigen Mitarbeitern nur geringe wahrgenommene Auswirkungen, einschließlich, wenn überhaupt, geringer emotionaler Erregung. Negative Reaktionen sind starke kognitive Reaktionen, die von starken negativen Emotionen wie Angst oder Wut begleitet werden und wahrscheinlich zur Ablehnung von Veränderungen führen. Gemischte Antworten weisen darauf hin, dass Mitarbeiter möglicherweise gemischte kognitive Bewertungen verschiedener Aspekte von Veränderungen, gemischten positiven und negativen Emotionen haben und gemischte, positive, negative oder neutrale Verhaltensweisen gegenüber Veränderungen aufweisen.","#How do you reform a system while working within it? Is it even possible? Does institutionalized bureaucracy stifle creativity and promote the status quo? Smollan proposed viable alternatives through his discussions regarding cognitive, affective, and behavioral responses to change. Throughout this article, I will discuss responses to change theory and how employing the presented strategies will yield positive employee responses and enhance organizational commitment.":"Wie reformieren Sie ein System, während Sie darin arbeiten? Ist es überhaupt möglich? Erstickt die institutionalisierte Bürokratie die Kreativität und fördert sie den Status quo? Smollan schlug durch seine Diskussionen über kognitive, affektive und Verhaltensreaktionen auf Veränderungen tragfähige Alternativen vor. In diesem Artikel werde ich Antworten auf die Änderungstheorie erörtern und erläutern, wie die Anwendung der vorgestellten Strategien zu positiven Antworten der Mitarbeiter führt und das organisatorische Engagement verbessert.","#The most salient response to organizational change in disparate industries is mixed responses. Employees understand the need for change and accept its relevance within their particular market space, but would like to be more involved in the decision-making and design processes to gain a stronger sense of one's voice being heard. Additionally, there are likely to be negative responses when changes are technologically oriented. In an effort to combat such responses, leaders must be thoughtful and transparent in their communications related to how technological enhancements and advancements will augment efficiencies and prove most valuable to the individual and customer experience. Although the cognitive, affective, and behavioral responses to leadership and technological modifications within diverse working environments may be accepted on an intellectual level, leaders must remain cognizant that some emotional resistance due to a lack of closure is inevitable.":"Die hervorstechendste Reaktion auf organisatorische Veränderungen in unterschiedlichen Branchen sind gemischte Reaktionen. Die Mitarbeiter verstehen die Notwendigkeit von Veränderungen und akzeptieren deren Relevanz in ihrem jeweiligen Markt, möchten jedoch stärker in die Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse einbezogen werden, um ein stärkeres Gefühl dafür zu entwickeln, dass die eigene Stimme gehört wird. Darüber hinaus ist es wahrscheinlich, dass negative Reaktionen auftreten, wenn Änderungen technologisch ausgerichtet sind. Um solchen Reaktionen entgegenzuwirken, müssen Führungskräfte in ihrer Kommunikation nachdenklich und transparent sein, wie technologische Verbesserungen und Weiterentwicklungen die Effizienz steigern und sich für den Einzelnen und das Kundenerlebnis als äußerst wertvoll erweisen. Obwohl die kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenen Reaktionen auf Führung und technologische Veränderungen in verschiedenen Arbeitsumgebungen auf intellektueller Ebene akzeptiert werden können, müssen die Führungskräfte wissen, dass ein gewisser emotionaler Widerstand aufgrund mangelnder Schließung unvermeidlich ist.","#Minds, Hearts, and Deeds":"Gedanken, Herzen und Taten","#Change management has been variably defined as a systemic, iterative, and structured approach to personal, group level, or organizational transitions from an \"as-is\" to a \"to-be\" state of existence. Change management aids in integrating systems, processes, and people with an organization's vision, mission, and values.":"Change Management wurde variabel definiert als ein systemischer, iterativer und strukturierter Ansatz für persönliche, gruppenbezogene oder organisatorische Übergänge von einem \"wie besehen\" zu einem \"zu sein\" Existenzzustand. Das Änderungsmanagement hilft bei der Integration von Systemen, Prozessen und Personen in die Vision, Mission und Werte eines Unternehmens.","#Successful organizations are keenly aware that change management initiatives are part and parcel to obtaining and sustaining a competitive advantage. Being cognizant that old methods of doing business will eventually yield to new preferred methods affords leaders within organizations the opportunity to engage in considered thought regarding how to best proceed in a manner that maximizes interest and leads to enduring value.":"Erfolgreiche Organisationen sind sich sehr bewusst, dass Change-Management-Initiativen ein wesentlicher Bestandteil sind, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und aufrechtzuerhalten. Die Erkenntnis, dass alte Geschäftsmethoden letztendlich zu neuen bevorzugten Methoden führen werden, bietet Führungskräften innerhalb von Organisationen die Möglichkeit, sich Gedanken darüber zu machen, wie sie am besten auf eine Weise vorgehen können, die das Interesse maximiert und zu dauerhaftem Wert führt.","#Organizational change is inevitable. The dynamic, fluid, and ever-changing nature of an organization's internal and external environment occurs with or without leadership initiating such movement. The mere fact that people are within organizations indicates that change will occur, even if that change is at the individual level and does not affect the entire system. There are an exorbitant amount of change theories and principles that provide guidance on how to efficiently and effectively initiate and execute change management initiatives, but a common theme among the majority of organizational change theories is people. While change management initiatives, often times, focus on technological, process, procedural, and/or strategies and tactics to accomplish organizational objectives, it is imperative that leadership thoughtfully considers how organizational modifications will impact the workforce.":"Organisatorische Veränderungen sind unvermeidlich. Die dynamische, fließende und sich ständig ändernde Natur der internen und externen Umgebung einer Organisation tritt mit oder ohne Führung auf, die eine solche Bewegung initiiert. Die bloße Tatsache, dass sich Personen innerhalb von Organisationen befinden, weist darauf hin, dass Änderungen eintreten werden, selbst wenn diese Änderungen auf individueller Ebene erfolgen und nicht das gesamte System betreffen. Es gibt eine exorbitante Anzahl von Änderungstheorien und -prinzipien, die Anleitungen zur effizienten und effektiven Initiierung und Durchführung von Änderungsmanagementinitiativen bieten. Ein gemeinsames Thema bei den meisten Theorien zur organisatorischen Änderung sind jedoch die Menschen. Während sich Change-Management-Initiativen häufig auf technologische, prozessuale, verfahrenstechnische und / oder Strategien und Taktiken konzentrieren, um organisatorische Ziele zu erreichen, ist es unerlässlich, dass die Führung sorgfältig überlegt, wie sich organisatorische Änderungen auf die Belegschaft auswirken.","#Smollan described cognition as a process of thought in which a person first becomes aware of stimuli, appraises the significance of those stimuli, and then considers possible behavioral responses. Akin to the innovation-decision process, individuals acquire knowledge, form favorable or unfavorable attitudes towards change, and engage in activities that lead to a choice to adopt or reject the change. An individual's decision regarding how to best proceed increases or decreases their level of commitment to the proposed changes and plays a significant role in their cognitive, affective, and behavioral responses to the projected changes. If change agents do not engage in activities that prove inclusive, engender loyalty, trust, and commitment, the probability of successful implementation is drastically reduced. Furthermore, the resistance to change is likely to become stronger as individuals feel that their choices are limited or their freedoms are being taken away. Cognitive and affective responses create attitudes to change that lead to positive and/or negative behavioral responses and are influenced by a range of factors, including perceived favorability of outcomes and fairness of outcomes, and processes of decision making and communication.":"Smollan beschrieb das Erkennen als einen Denkprozess, bei dem eine Person zuerst Reize wahrnimmt, die Bedeutung dieser Reize bewertet und dann mögliche Verhaltensreaktionen berücksichtigt. Ähnlich wie beim Innovationsentscheidungsprozess erwerben Einzelpersonen Wissen, bilden günstige oder ungünstige Einstellungen zu Veränderungen und nehmen an Aktivitäten teil, die zu der Entscheidung führen, die Veränderung anzunehmen oder abzulehnen. Die Entscheidung einer Person, wie sie am besten vorgehen soll, erhöht oder verringert ihr Engagement für die vorgeschlagenen Änderungen und spielt eine wichtige Rolle bei ihren kognitiven, affektiven und Verhaltensreaktionen auf die projizierten Änderungen. Wenn Change Agents keine Aktivitäten durchführen, die sich als inklusiv erweisen, Loyalität, Vertrauen und Engagement erzeugen, wird die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Implementierung drastisch verringert. Darüber hinaus wird der Widerstand gegen Veränderungen wahrscheinlich stärker, wenn Einzelpersonen das Gefühl haben, dass ihre Wahlmöglichkeiten begrenzt sind oder ihre Freiheiten weggenommen werden. Kognitive und affektive Reaktionen erzeugen Einstellungen zu Veränderungen, die zu positiven und / oder negativen Verhaltensreaktionen führen und von einer Reihe von Faktoren beeinflusst werden, darunter die wahrgenommene Günstigkeit der Ergebnisse und die Fairness der Ergebnisse sowie Prozesse der Entscheidungsfindung und Kommunikation.","#Within many organizations, rapid and seemingly constant leadership changes elicit cognitive, affective, and behavioral responses that must be effectively addressed. These responses are moderated by factors within the individual, factors within the change manager, and factors within the organization. The associated uncertainties of change are applicable to a wide spectrum of change events and the nature of those events has differing impacts on employees. Some employees are much more flexible and adaptable in their approach to change, while others experience high levels of anxiety and apprehension. Furthermore, the context of change plays a significant role in an individual's cognitive, affective, and behavioral responses. An organizational restructuring to accommodate growth, accompanied by recruitment and staff promotions, for example, will evoke different emotions from a change event that results in downsizing. In order to enhance employee commitment and trust, it is imperative that leaders are transparent in their communications and foster an environment of open transmission of information.":"In vielen Organisationen lösen schnelle und scheinbar konstante Führungswechsel kognitive, affektive und Verhaltensreaktionen aus, die effektiv angegangen werden müssen. Diese Antworten werden durch Faktoren innerhalb des Einzelnen, Faktoren innerhalb des Änderungsmanagers und Faktoren innerhalb der Organisation moderiert. Die damit verbundenen Unsicherheiten in Bezug auf Änderungen gelten für ein breites Spektrum von Änderungsereignissen, und die Art dieser Ereignisse hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Einige Mitarbeiter sind viel flexibler und anpassungsfähiger in Bezug auf Veränderungen, während andere ein hohes Maß an Angst und Besorgnis erfahren. Darüber hinaus spielt der Kontext der Veränderung eine wichtige Rolle bei den kognitiven, affektiven und Verhaltensreaktionen eines Individuums. Eine organisatorische Umstrukturierung, um dem Wachstum Rechnung zu tragen, die beispielsweise mit Einstellungen und Beförderungen von Mitarbeitern einhergeht, wird bei einem Veränderungsereignis, das zu einer Verkleinerung führt, unterschiedliche Emotionen hervorrufen. Um das Engagement und das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken, ist es unerlässlich, dass Führungskräfte in ihrer Kommunikation transparent sind und ein Umfeld offener Informationsübertragung fördern.","#Burke commented that people are not simply and naturally resistant to change, but sometimes resist the imposition of change. Brehm discussed his theory of psychological reactance and noted that when one's feeling of freedom is in jeopardy the immediate reaction is likely to be an attempt to regain the feeling of freedom. Transparency, inclusiveness, and effective communication within an organizational setting can neutralize an individual's resistance to the imposition of change. Smollan remarked that \"leaders of change will hope, if not, expect, that organizational members will comply with the change initiative, and preferably enthusiastically support it with appropriate action\". Significant change efforts, especially those that are transformational in nature, are only sustainable and enthusiastically supported if those who introduce the change capture the hearts and minds of the people.":"Burke bemerkte, dass Menschen nicht einfach und von Natur aus gegen Veränderungen resistent sind, sondern sich manchmal gegen das Auferlegen von Veränderungen wehren. Brehm diskutierte seine Theorie der psychologischen Reaktanz und stellte fest, dass die unmittelbare Reaktion, wenn das Gefühl der Freiheit in Gefahr ist, wahrscheinlich ein Versuch ist, das Gefühl der Freiheit wiederzugewinnen. Transparenz, Inklusivität und effektive Kommunikation innerhalb eines organisatorischen Umfelds können den Widerstand eines Einzelnen gegen die Auferlegung von Veränderungen neutralisieren. Smollan bemerkte, dass \"Führungskräfte des Wandels hoffen, wenn nicht erwarten, dass Organisationsmitglieder der Veränderungsinitiative nachkommen und sie vorzugsweise mit geeigneten Maßnahmen enthusiastisch unterstützen\". Bedeutende Veränderungsbemühungen, insbesondere solche, die sich in der Natur der Transformation befinden, werden nur dann nachhaltig und enthusiastisch unterstützt, wenn diejenigen, die die Veränderung einführen, die Herzen und Gedanken der Menschen erfassen.","#Current practical experiences within varied client spaces and theoretical understanding of change theory indicate that change for the sake of change without communication and closure can lead to resistance, rejection, and/or resentment of the change agent and associated change events. It is imperative that leaders are cognizant of organizational context and promote activities that increase the probability of positive cognitive, affective, and behavioral responses to change. As previously mentioned, people are not simply and naturally resistant to change. \"What comes closer to a universal truth about human behavior is that people resist the imposition of change.\" Affording individuals the opportunity to engage in meaningful discussions regarding change initiatives, not removing their freedoms without cause, and fostering transparent communications will increase the likelihood of acceptance and adoption of change initiatives and allow for the sustainment of activities that maximize public interest and create enduring public value.":"Aktuelle praktische Erfahrungen in unterschiedlichen Kundenräumen und das theoretische Verständnis der Veränderungstheorie zeigen, dass Veränderungen im Interesse von Veränderungen ohne Kommunikation und Schließung zu Widerstand, Ablehnung und / oder Ressentiments des Veränderungsagenten und den damit verbundenen Veränderungsereignissen führen können. Führungskräfte müssen unbedingt den organisatorischen Kontext kennen und Aktivitäten fördern, die die Wahrscheinlichkeit positiver kognitiver, affektiver und verhaltensbezogener Reaktionen auf Veränderungen erhöhen. Wie bereits erwähnt, sind Menschen nicht einfach und natürlich resistent gegen Veränderungen. \"Was einer universellen Wahrheit über menschliches Verhalten näher kommt, ist, dass die Menschen sich der Auferlegung von Veränderungen widersetzen.\" Wenn Einzelpersonen die Möglichkeit erhalten, sich auf sinnvolle Diskussionen über Veränderungsinitiativen einzulassen, ihre Freiheiten nicht ohne Grund zu verlieren und transparente Kommunikation zu fördern, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungsinitiativen akzeptiert und angenommen werden, und es können Aktivitäten aufrechterhalten werden, die das öffentliche Interesse maximieren und eine dauerhafte Öffentlichkeit schaffen Wert.","#While welcomed change outcomes may engender positive reactions, the sheer scale of change or too many events occurring simultaneously may trigger negative reactions. The scale of change affects individual, and arguably group level, cognitive responses within disparate organizational settings. Employees desire some level of stability within the internal work environment, particularly because the accurate and timely predictions of external environmental changes have proven to be most difficult. Increased leadership stability increases trust, which positively influences employees' response to internal and/or external change events.":"Während begrüßenswerte Veränderungsergebnisse positive Reaktionen hervorrufen können, kann das Ausmaß der Veränderung oder zu viele Ereignisse, die gleichzeitig auftreten, negative Reaktionen auslösen. Das Ausmaß der Veränderung wirkt sich auf individuelle und wohl auch auf Gruppenebene kognitive Reaktionen in unterschiedlichen organisatorischen Umgebungen aus. Die Mitarbeiter wünschen sich ein gewisses Maß an Stabilität im internen Arbeitsumfeld, insbesondere weil sich die genauen und zeitnahen Vorhersagen externer Umweltveränderungen als äußerst schwierig erwiesen haben. Eine erhöhte Führungsstabilität erhöht das Vertrauen, was sich positiv auf die Reaktion der Mitarbeiter auf interne und / oder externe Veränderungsereignisse auswirkt.","#Levinson argued that whether change is resisted or embraced, all change is nevertheless a loss experience. Levinson further advised that all loss, which at its most fundamental level occurs during any change event, needs to be mourned and that all people should have an opportunity to discuss and deal with their feelings if they are again going to be able to perform effectively on the job. Such a model for change acceptance would prove advantageous in any work environment. Rapid leadership changes, increased technological modifications, the acceptance of employee departures and new hires, modified policies, altered processes, etc. have the potential to cause emotional resistance because individuals are unable to finalize the conclusion of pre-existing relationships. While some employees may be comfortable with episodic or revolutionary change, the experience of loss must be considered at varied levels. Leadership, if they have aspirations for sustainable change, must anticipate and provide means of working through that loss. The degree of ease and success with which organizational change is introduced, accepted, and adopted is directly proportional to the amount of choice the people feel they have in determining and implementing the change and the mechanisms employed to help them deal with previous losses resulting from new preferred methods of conducting business.":"Levinson argumentierte, dass jede Veränderung, egal ob sie sich widersetzt oder angenommen wird, dennoch eine Verlusterfahrung ist. Levinson wies ferner darauf hin, dass jeder Verlust, der auf seiner grundlegendsten Ebene während eines Veränderungsereignisses auftritt, getrauert werden muss und dass alle Menschen die Möglichkeit haben sollten, ihre Gefühle zu diskutieren und damit umzugehen, wenn sie wieder in der Lage sein wollen, effektiv zu arbeiten die Arbeit. Ein solches Modell für die Akzeptanz von Änderungen würde sich in jedem Arbeitsumfeld als vorteilhaft erweisen. Schnelle Führungswechsel, zunehmende technologische Veränderungen, die Akzeptanz von Abgängen und Neueinstellungen von Mitarbeitern, geänderte Richtlinien, veränderte Prozesse usw. können emotionalen Widerstand verursachen, da Einzelpersonen den Abschluss bereits bestehender Beziehungen nicht abschließen können. Während einige Mitarbeiter mit episodischen oder revolutionären Veränderungen vertraut sind, muss die Erfahrung des Verlusts auf verschiedenen Ebenen berücksichtigt werden. Wenn Führung nach nachhaltigem Wandel strebt, muss sie diesen Verlust antizipieren und bereitstellen, um diesen Verlust zu bewältigen. Der Grad an Leichtigkeit und Erfolg, mit dem organisatorische Änderungen eingeführt, akzeptiert und übernommen werden, ist direkt proportional zu der Auswahl, die die Menschen bei der Bestimmung und Umsetzung der Änderung haben, und zu den Mechanismen, die sie bei der Bewältigung früherer Verluste aufgrund neuer Änderungen einsetzen bevorzugte Methoden der Geschäftsführung.","#Smollan noted trust to be a significant factor in the formation of employee perceptions of procedural justice and that this perception of trust directly influences their behavioral choices and cognitive and affective responses to change events. It is inarguable that leaders must engage in activities that amplify trust if they desire high motivation, commitment, and loyalty from employees as well as acceptance and adoption of planned or unplanned change events. A leader's actions must be congruent with his words and the context of the situation should determine the leadership approach.":"Smollan stellte fest, dass Vertrauen ein wesentlicher Faktor für die Bildung der Wahrnehmung von Verfahrensgerechtigkeit durch die Mitarbeiter ist und dass diese Wahrnehmung von Vertrauen ihre Verhaltensentscheidungen sowie kognitiven und affektiven Reaktionen auf Veränderungsereignisse direkt beeinflusst. Es ist unbestreitbar, dass Führungskräfte Aktivitäten durchführen müssen, die das Vertrauen stärken, wenn sie von den Mitarbeitern eine hohe Motivation, Engagement und Loyalität sowie die Akzeptanz und Annahme geplanter oder ungeplanter Veränderungsereignisse wünschen. Die Handlungen eines Leiters müssen mit seinen Worten übereinstimmen, und der Kontext der Situation sollte den Führungsansatz bestimmen.","#Change is a potentially affective event and the model and propositions advanced in the cognitive, affective, and behavioral response to change theory have a variety of elements, which if effectively understood by leadership, can be used to create an environment of trust, transparent communication, and positive acceptance and adoption of change initiatives. While it is indisputable that change can cause an assortment of negative reactions, it is also undeniable that the certainty of change is absolute. Leaders must take caution in their development, execution, and implementation of change initiatives and thoughtfully consider how their actions affect employee motivation, involvement, commitment, acceptance, and adoption. The context of organizational change plays a vital role regarding positive, neutral, negative, or mixed responses to change events and it is critically important that leaders engage in emotionally intelligent practices that lead to considered judgment of alternatives.":"Veränderung ist ein potenziell affektives Ereignis, und das Modell und die Aussagen, die in der kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenen Reaktion auf die Veränderungstheorie vorgebracht werden, weisen eine Vielzahl von Elementen auf, die, wenn sie von der Führung effektiv verstanden werden, verwendet werden können, um ein Umfeld des Vertrauens und der transparenten Kommunikation zu schaffen. und positive Akzeptanz und Annahme von Veränderungsinitiativen. Während es unbestreitbar ist, dass Änderungen eine Reihe von negativen Reaktionen hervorrufen können, ist es auch nicht zu leugnen, dass die Sicherheit der Änderung absolut ist. Führungskräfte müssen bei der Entwicklung, Durchführung und Umsetzung von Veränderungsinitiativen vorsichtig sein und sorgfältig überlegen, wie sich ihre Maßnahmen auf die Motivation, das Engagement, das Engagement, die Akzeptanz und die Akzeptanz der Mitarbeiter auswirken. Der Kontext organisatorischer Veränderungen spielt eine wichtige Rolle in Bezug auf positive, neutrale, negative oder gemischte Reaktionen auf Veränderungsereignisse, und es ist von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte emotional intelligente Praktiken anwenden, die zu einer überlegten Beurteilung von Alternativen führen.","#received his Doctorate of Education in Organizational Leadership Studies with a focus on Organizational Behavior from Creighton University. He earned a BSc in Science-Business from the University of Notre Dame, MBA from the University of Texas-San Antonio, and MSc in Organizational Negotiations and Alternative Dispute Resolution from Creighton University's Werner Institute. Charles currently works as a Senior Management Consultant focused on Resource Management and Information Technology initiatives within the Intelligence Community.":"erhielt seinen Doktortitel in Organisationsführungsstudien mit dem Schwerpunkt Organisationsverhalten von der Creighton University. Er erwarb einen BSc in Science-Business an der University of Notre Dame, einen MBA an der University of Texas-San Antonio und einen MSc in Organisationsverhandlungen und alternativer Streitbeilegung am Werner Institute der Creighton University. Charles arbeitet derzeit als Senior Management Consultant mit Schwerpunkt auf Ressourcenmanagement- und Informationstechnologie-Initiativen innerhalb der Intelligence Community.","#The article discusses the five things to consider to be success in business partnerships. The author talks about the need for a coalition to be able to achieve goals that its individual organisations would not be able to on their own. Also emphasized is that faster innovation and mass communication have made coalitionbuilding a vital corporate skill.":"Der Artikel beschreibt die fünf Dinge, die als Erfolg in Geschäftspartnerschaften zu betrachten sind. Der Autor spricht über die Notwendigkeit einer Koalition, um Ziele zu erreichen, die ihre einzelnen Organisationen allein nicht erreichen könnten. Hervorgehoben wird auch, dass schnellere Innovationen und Massenkommunikation den Aufbau von Koalitionen zu einer wichtigen Unternehmenskompetenz gemacht haben.","#IBM Rochester, a computer development and manufacturing operation in Rochester, Minnesota, began in 1956 to make readers for punch cards. Soon, engineers and programmers were designing and building a successful line of computers for small to medium-sized businesses. These computers were well received and mounted sales in the billions, yet Rochester still only contributed a fraction to IBM’s colossal overall revenues.In the early 1980s Rochester started calling attention to itself because of its rapidly declining market share. Knowing its existence was in jeopardy, the team at Rochester cre":"IBM Rochester, ein Computerentwicklungs- und -herstellungsbetrieb in Rochester, Minnesota, begann 1956 mit der Herstellung von Lesegeräten für Lochkarten. Bald entwarfen und bauten Ingenieure und Programmierer eine erfolgreiche Computerreihe für kleine und mittlere Unternehmen. Diese Computer wurden gut angenommen und steigerten den Umsatz in Milliardenhöhe, dennoch trug Rochester nur einen Bruchteil zu den kolossalen Gesamteinnahmen von IBM bei. In den frühen 1980er Jahren machte Rochester aufgrund seines schnell sinkenden Marktanteils auf sich aufmerksam. Das Team von Rochester Cre wusste, dass seine Existenz in Gefahr war","#The world is full of brands identified strongly with certain positive characteristics. In Professional Presence, Peggy Noe Stevens shows people how to create their own personal brands and associate them with positive characteristics. She outlines four areas for improvement: protocol, personal, professional, and people. For each area she presents a set of skills—14 in all—that will help people develop positive personal brands. These range from how to groom, dress, and eat politely to how to develop poise when making presentations and leading meetings. She concludes by outlining the skill of synchronizing these cultivated personal brands with the brand identities of the companies for which people work.":"Die Welt ist voll von Marken, die sich stark durch bestimmte positive Eigenschaften auszeichnen. In Professional Presence zeigt Peggy Noe Stevens Menschen, wie sie ihre eigenen persönlichen Marken kreieren und sie mit positiven Eigenschaften verbinden können. Sie skizziert vier Verbesserungsbereiche: Protokoll, persönlich, beruflich und Menschen. Für jeden Bereich präsentiert sie eine Reihe von Fähigkeiten - insgesamt 14 -, die den Menschen helfen, positive persönliche Marken zu entwickeln. Diese reichen von der Pflege, dem Anziehen und dem höflichen Essen bis hin zur Entwicklung der Haltung bei Präsentationen und der Leitung von Meetings. Abschließend skizziert sie die Fähigkeit, diese kultivierten persönlichen Marken mit den Markenidentitäten der Unternehmen zu synchronisieren, für die Menschen arbeiten.","#More Than a Feeling: The Rise of EQ":"Mehr als ein Gefühl: Der Anstieg des EQ","#The article informs that emotional intelligence surpasses intelligence as a component of effective leadership. Topics discussed include motivating people in order to attract and retain talent; the views of Rosie Warin, founder of Kin&Co. on the role of emotional intelligence in understanding people; and emotional intelligence's role in relationship management.":"Der Artikel informiert darüber, dass emotionale Intelligenz die Intelligenz als Bestandteil effektiver Führung übersteigt. Zu den behandelten Themen gehört die Motivation von Menschen, um Talente anzuziehen und zu halten. die Ansichten von Rosie Warin, Gründerin von Kin & Co. über die Rolle emotionaler Intelligenz beim Verständnis von Menschen; und emotionale Intelligenz die Rolle im Beziehungsmanagement.","#Mindfulness doesn’t always require meditation. Tasha Eurich provides a simple tool you can use to dramatically improve your mindfulness.":"Achtsamkeit erfordert nicht immer Meditation. Tasha Eurich bietet ein einfaches Werkzeug, mit dem Sie Ihre Achtsamkeit dramatisch verbessern können.","#How to Be More Mindful Without Meditating":"Wie man achtsamer ist, ohne zu meditieren","#It’s important to know where you fall on the innovation scale. Ayse Birsel details the 4 different innovative leadership personalities that will help you determine who you are and who you aspire to be.":"Es ist wichtig zu wissen, wo Sie auf die Innovationsskala fallen. Ayse Birsel beschreibt die 4 verschiedenen innovativen Führungspersönlichkeiten, anhand derer Sie bestimmen können, wer Sie sind und wer Sie sein möchten.","#What's Your Innovation Personality?":"Was ist Ihre Innovationspersönlichkeit?","#In The Social Project Manager, project management consultant Peter Taylor examines the shift from traditional, top-down project management toward a new socially oriented paradigm that encourages the free exchange of ideas at all levels. In keeping with the theme of being social and collaborative, Taylor invites industry experts to share their perspectives and offers his comments in response. Because projects are about people, not processes, and technology has changed the way people communicate in their everyday lives, social project management is set to become the new standard. As project managers’ responsibilities continue to grow, macromanaging by harnessing the abilities and contributions of their teams will become increasingly vital to delivering projects on time and on budget.":"In The Social Project Manager untersucht der Projektmanagementberater Peter Taylor den Wechsel vom traditionellen Top-Down-Projektmanagement zu einem neuen sozial orientierten Paradigma, das den freien Gedankenaustausch auf allen Ebenen fördert. In Übereinstimmung mit dem Thema „sozial und kooperativ“ lädt Taylor Branchenexperten ein, ihre Perspektiven zu teilen, und bietet seine Kommentare als Antwort an. Da es bei Projekten um Menschen geht, nicht um Prozesse, und die Technologie die Art und Weise verändert hat, wie Menschen in ihrem täglichen Leben kommunizieren, wird das soziale Projektmanagement zum neuen Standard. Da die Verantwortlichkeiten der Projektmanager weiter zunehmen, wird das Makromanagement durch Nutzung der Fähigkeiten und Beiträge ihrer Teams immer wichtiger, um Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets durchzuführen.","#Networking is more than just shaking hands and taking a business card. If done correctly, it can open doors and close deals. If done incorrectly, it can be a complete waste of time. Introvert, extrovert, novice or ace; everyone can learn something from The Networking Survival Guide, written by Diane Darling. This book is designed to bring clarity to the chaos by focusing on two facets of networking: 1) The Outside or the skills which can be learned with some training and practice and 2) The Inside or the connection one feels towards others when networking occurs, and possible reasons why m":"Networking ist mehr als nur Händeschütteln und Visitenkarten. Wenn es richtig gemacht wird, kann es Türen öffnen und Geschäfte abschließen. Wenn dies falsch gemacht wird, kann dies eine völlige Zeitverschwendung sein. Introvertiert, extrovertiert, Anfänger oder Ass; Jeder kann etwas aus dem Networking Survival Guide von Diane Darling lernen. Dieses Buch soll Klarheit in das Chaos bringen, indem es sich auf zwei Facetten der Vernetzung konzentriert: 1) das Äußere oder die Fähigkeiten, die mit etwas Training und Übung erlernt werden können, und 2) das Innere oder die Verbindung, die man anderen gegenüber empfindet, wenn Vernetzung stattfindet; und mögliche Gründe warum m","#In Engagement Marketing, Gail Goodman, the CEO of Constant Contact, demonstrates how to effectively use social media to acquire new customers while connecting with existing ones. She offers small businesses a three-step cycle designed to engage customers online to drive new leads, repeat sales, and referrals. If executed effectively, the engagement marketing cycle will make a company interesting and valuable enough that people will want to stay connected and maintain a relationship. Through numerous real-life examples, Goodman illustrates how best to harness the power of word-of-mouth mark":"Im Engagement Marketing zeigt Gail Goodman, CEO von Constant Contact, wie man Social Media effektiv nutzt, um neue Kunden zu gewinnen und sich mit bestehenden Kunden zu verbinden. Sie bietet kleinen Unternehmen einen dreistufigen Zyklus, mit dem Kunden online angesprochen werden können, um neue Leads zu erzielen, Verkäufe zu wiederholen und Empfehlungen abzugeben. Wenn der Engagement-Marketing-Zyklus effektiv durchgeführt wird, wird ein Unternehmen so interessant und wertvoll, dass die Menschen in Verbindung bleiben und eine Beziehung aufrechterhalten möchten. Anhand zahlreicher Beispiele aus der Praxis zeigt Goodman, wie die Kraft der Mundpropaganda am besten genutzt werden kann","#“Servant leadership” may sound like a contradiction in terms, but according to author Robert K. Greenleaf, it is highly desirable for leaders to learn how to serve the needs of others. Only by establishing a culture of service throughout their whole organizations will leaders grow their organizations and achieve their goals. Greenleaf’s book Servant Leadership suggests several radical changes in the structure and operation of companies and other organizations to achieve the levels of service he believes employees, customers, and others should expect. Indeed, he fears the old top-down model":"\"Servant Leadership\" mag sich wie ein Widerspruch anhören, aber laut Autor Robert K. Greenleaf ist es für Führungskräfte äußerst wünschenswert zu lernen, wie man den Bedürfnissen anderer dient. Nur durch die Schaffung einer Servicekultur in allen Organisationen können Führungskräfte ihre Organisationen erweitern und ihre Ziele erreichen. Greenleafs Buch Servant Leadership schlägt mehrere radikale Änderungen in der Struktur und Funktionsweise von Unternehmen und anderen Organisationen vor, um das Serviceniveau zu erreichen, das Mitarbeiter, Kunden und andere seiner Meinung nach erwarten sollten. In der Tat befürchtet er das alte Top-Down-Modell","#Effective communication skills are essential in every aspect of life. When done well, communication can lead people to the mutual understanding that is needed to make progress. Unfortunately, many people feel that they do not have the confidence or skills required to talk with others. This may be due to fear of rejection, concerns about how one appears to others, or a lack of comfort talking to people one does not know. In How to Talk to Absolutely Anyone, Mark Rhodes provides a four-stage framework for personal interactions and provides practical tools to help people become better at talk":"Effektive Kommunikationsfähigkeiten sind in jedem Aspekt des Lebens unerlässlich. Wenn die Kommunikation gut gemacht ist, kann sie die Menschen zu dem gegenseitigen Verständnis führen, das erforderlich ist, um Fortschritte zu erzielen. Leider haben viele Menschen das Gefühl, nicht das Vertrauen oder die Fähigkeiten zu haben, die erforderlich sind, um mit anderen zu sprechen. Dies kann auf Angst vor Ablehnung, auf Bedenken, wie man anderen erscheint, oder auf mangelnden Komfort bei Gesprächen mit Menschen zurückzuführen sein, die man nicht kennt. Mark Rhodes bietet in „Wie man mit absolut jedem spricht“ einen vierstufigen Rahmen für persönliche Interaktionen und praktische Tools, mit denen Menschen besser sprechen können","#Telling Ain’t Training presents an in-depth look at workplace training, adult learners, and the most effective tools for conveying and absorbing knowledge. By switching the focus from the information to be learned to the needs of the learners, the instructor can optimize the transfer of knowledge. By engaging students through activities that reinforce course objectives, the instructor can communicate knowledge that learners will store and retain. By offering rewards for learning achievements and constructive feedback throughout the training session, the instructor will keep students on cou":"Telling Ain't Training bietet einen detaillierten Einblick in das Training am Arbeitsplatz, erwachsene Lernende und die effektivsten Werkzeuge zur Vermittlung und Aufnahme von Wissen. Durch die Verlagerung des Fokus von den zu lernenden Informationen auf die Bedürfnisse der Lernenden kann der Ausbilder den Wissenstransfer optimieren. Durch die Einbindung der Schüler in Aktivitäten, die die Kursziele stärken, kann der Ausbilder Wissen vermitteln, das die Lernenden speichern und behalten. Durch das Anbieten von Belohnungen für Lernleistungen und konstruktives Feedback während der gesamten Schulungssitzung hält der Ausbilder die Schüler auf dem Laufenden","#The article discusses how leaders can reflect charisma and refer to Max Weber, the father of sociology, who introduced the term to describe inspirational leaders. It mentions the importance of confident body language and maintaining positive eye contact. Topics discussed include gestures, smile, and attitudes used during communication adds meaning to the messages being communicated and advises to focus on the emotional connection in messages.":"Der Artikel beschreibt, wie Führungskräfte Charisma reflektieren können, und verweist auf Max Weber, den Vater der Soziologie, der den Begriff zur Beschreibung inspirierender Führungskräfte einführte. Es wird die Bedeutung einer selbstbewussten Körpersprache und der Aufrechterhaltung eines positiven Augenkontakts erwähnt. Zu den besprochenen Themen gehören Gesten, Lächeln und Einstellungen, die während der Kommunikation verwendet werden. Dies verleiht den mitgeteilten Nachrichten eine Bedeutung und rät dazu, sich auf die emotionale Verbindung in den Nachrichten zu konzentrieren.","#The Leader's Guide to Radical Management":"Leitfaden für Führungskräfte zum radikalen Management","#Making Remote Work Work":"Remote-Arbeit zum Laufen bringen","#Many employees, contractors, and freelance workers are drawn to organizations that offer remote work options. While their managers can see the advantages and the impacts that remote work has on their teams’ satisfaction with their work and the organization they support, they often worry about productivity and the inefficiencies they face in pulling everyone together. In Making Remote Work Work, Gil Gildner explores how employees and managers can adapt to this new way of work, account for the drawbacks, and make the most of the advantages that it can offer.":"Viele Mitarbeiter, Auftragnehmer und freiberufliche Mitarbeiter fühlen sich von Organisationen angezogen, die Remote-Arbeitsoptionen anbieten. Während ihre Manager die Vorteile und Auswirkungen der Fernarbeit auf die Zufriedenheit ihrer Teams mit ihrer Arbeit und der von ihnen unterstützten Organisation erkennen können, sorgen sie sich häufig um die Produktivität und die Ineffizienzen, mit denen sie konfrontiert sind, wenn sie alle zusammenbringen. Gil Gildner untersucht, wie sich Mitarbeiter und Manager an diese neue Arbeitsweise anpassen, die Nachteile berücksichtigen und die Vorteile, die sie bieten können, optimal nutzen können.","#Learning to Work with Intelligent Machines":"Lernen, mit intelligenten Maschinen zu arbeiten","#The author offers opinions on project management. It is stated that it has become more common within businesses for employees with no prior experience to be assigned as project managers. These novices are advised that they should focus on the Golden Triangle of project management, the scope, cost control and scheduling of the project to meet its deadline.":"Der Autor gibt Stellungnahmen zum Projektmanagement ab. Es wird angegeben, dass es in Unternehmen immer häufiger vorkommt, dass Mitarbeiter ohne vorherige Erfahrung als Projektmanager eingesetzt werden. Diesen Neulingen wird geraten, sich auf das Goldene Dreieck des Projektmanagements, den Umfang, die Kostenkontrolle und die Planung des Projekts zu konzentrieren, um die Frist einzuhalten.","#Tips for Project Managers Who Have Never Managed":"Tipps für Projektmanager, die es noch nie geschafft haben","#Becoming an effective leader requires a different suite of skills than being a good manager. Nowhere is this more evident than with communication skills. Managers promoted to leadership positions often struggle to shift from a tactical, directive communication style to a big-picture, long-term, and visionary one. In Communicate Like a Leader, Dianna Booher breaks strategic communication skills into six categories—people development, conversations, negotiations, speaking, writing, and meetings—and shares tips on how leaders can refine these skills and navigate the circumstances, relationshi":"Um eine effektive Führungskraft zu werden, sind andere Fähigkeiten erforderlich als um ein guter Manager zu sein. Nirgendwo ist dies so offensichtlich wie bei Kommunikationsfähigkeiten. Manager, die in Führungspositionen befördert wurden, haben häufig Schwierigkeiten, von einem taktischen, richtungsweisenden Kommunikationsstil zu einem umfassenden, langfristigen und visionären zu wechseln. In Communicate Like a Leader unterteilt Dianna Booher strategische Kommunikationsfähigkeiten in sechs Kategorien - Personalentwicklung, Gespräche, Verhandlungen, Sprechen, Schreiben und Besprechungen - und gibt Tipps, wie Führungskräfte diese Fähigkeiten verfeinern und die Umstände und Beziehungen steuern können","#The article discusses how formal training programs designed for managers can help them make spot-on hires. It is said that training managers to recruit the right people is crucial as they could end up hiring a person who lacks the necessary skills. Eileen Sanchez, Organizational and Professional Development Director at University of New Mexico Hospitals (UNMH), says that hiring managers should be able to explain legal and competitive advantages of following fair hiring practices.":"In dem Artikel wird erläutert, wie formelle Schulungsprogramme für Manager dazu beitragen können, dass sie gezielt Mitarbeiter einstellen. Es wird gesagt, dass die Schulung von Managern zur Einstellung der richtigen Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung ist, da sie letztendlich eine Person einstellen könnten, der die erforderlichen Fähigkeiten fehlen. Eileen Sanchez, Direktorin für Organisation und berufliche Entwicklung an den Krankenhäusern der Universität von New Mexico (UNMH), erklärt, dass Einstellungsmanager in der Lage sein sollten, die rechtlichen und wettbewerbsrechtlichen Vorteile einer fairen Einstellungspraxis zu erläutern.","#The article presents seven tips on how to deliver and provide employees with feedback about their performance. It suggests creating the right setting in which feedbacking must be conducted in private or closed door. It says that self-feedback is an effective tool in employee feedback which allows an employee to comment on his or her behavior and productivity.":"Der Artikel enthält sieben Tipps zur Bereitstellung und zum Feedback der Mitarbeiter zu ihrer Leistung. Es wird vorgeschlagen, die richtige Umgebung zu schaffen, in der die Rückmeldungen in privaten oder geschlossenen Räumen erfolgen müssen. Es heißt, dass Selbstfeedback ein wirksames Instrument für Mitarbeiterfeedback ist, mit dem ein Mitarbeiter sein Verhalten und seine Produktivität kommentieren kann.","#The article discusses that today millennial workforce is moving into higher-level roles, the leadership differences aims at where development needs to be focused what difference they bring in and how best the learning leaders can help them grow as business leaders. The challenges includes changing the ways of Collaboration and Connection amongst people through a younger mindset, facing the problems with authority and Bridging the Gaps of generations in the workplace.":"Der Artikel bespricht, dass die tausendjährige Belegschaft heutzutage eine übergeordnete Rolle einnimmt. Die Führungsunterschiede zielen darauf ab, wo die Entwicklung darauf abzielt, welchen Unterschied sie mit sich bringt und wie die lernenden Führungskräfte ihnen helfen können, als Unternehmensleiter zu wachsen. Zu den Herausforderungen gehört es, die Art und Weise der Zusammenarbeit und Verbindung zwischen Menschen durch eine jüngere Denkweise zu verändern, sich den Problemen mit Autorität zu stellen und die Lücken der Generationen am Arbeitsplatz zu schließen.","#The article explains the importance of developing cultural competence to talent development in the business sector. Topics discussed are the influence of culture on people's behavior in all aspects of workplace interactions including meetings, communications and negotiation, and the need to make cultural awareness as a strategic imperative in every organization. A five-step guide is offered to integrate cross-cultural expertise in management training within an organization.":"Der Artikel erklärt, wie wichtig es ist, kulturelle Kompetenz für die Talententwicklung in der Wirtschaft zu entwickeln. Die diskutierten Themen sind der Einfluss der Kultur auf das Verhalten der Menschen in allen Aspekten der Interaktion am Arbeitsplatz, einschließlich Besprechungen, Kommunikation und Verhandlung, und die Notwendigkeit, das kulturelle Bewusstsein als strategische Notwendigkeit in jeder Organisation zu sensibilisieren. Es wird ein fünfstufiger Leitfaden angeboten, um interkulturelles Fachwissen in die Managementschulung einer Organisation zu integrieren.","#The author discusses cross-cultural leadership, describing characteristics of cross-cultural leaders and arguing that demographic shifts and civil rights laws such as the U.S. American Disability Act make cultural competence in the workplace increasingly important as of 2014. Topics include ambiguity tolerance, diversity in the workplace, and groups such as generational groups, racial groups, and women.":"Der Autor diskutiert interkulturelle Führung, beschreibt Merkmale interkultureller Führer und argumentiert, dass demografische Veränderungen und Bürgerrechtsgesetze wie das US-amerikanische Gesetz über Behinderungen kulturelle Kompetenz am Arbeitsplatz ab 2014 immer wichtiger machen. Themen sind Ambiguitätstoleranz, Vielfalt in der Arbeitsplatz und Gruppen wie Generationengruppen, Rassengruppen und Frauen.","#The article focuses on the effective role played by versatility in global interactions for development of efficient business network. Topics discussed include impact of culture and in cross-cultural interactions on versatility, information on social styles which are based on based on measures of assertiveness and responsiveness, and determination of versatility as the key skill of effective work relationships which would lead to further expansion off business.":"Der Artikel konzentriert sich auf die effektive Rolle, die die Vielseitigkeit in globalen Interaktionen für die Entwicklung eines effizienten Unternehmensnetzwerks spielt. Zu den behandelten Themen gehören der Einfluss von Kultur und interkulturellen Interaktionen auf die Vielseitigkeit, Informationen zu sozialen Stilen, die auf Durchsetzungs- und Reaktionsfähigkeitsmessungen basieren, und die Bestimmung der Vielseitigkeit als Schlüsselkompetenz effektiver Arbeitsbeziehungen, die zu einer weiteren Expansion führen würde Geschäft.","#What Is the Power of Versatility in Global Interactions?":"Was ist die Kraft der Vielseitigkeit bei globalen Interaktionen?","#The article provides information on efforts by Bank of America to promote diversity in the workplace. The Diverse Leader Sponsorship Program of the U.S. bank involves pairing promising women and minority leadership candidates with executive sponsors to help them find opportunities to connect with other leaders, expand and refine their skill sets and advance their careers. Bank of America's Courageous Conversations series encourages dialogue between employees of different backgrounds.":"Der Artikel informiert über die Bemühungen der Bank of America, die Vielfalt am Arbeitsplatz zu fördern. Das Diverse Leader Sponsoring-Programm der US-Bank sieht vor, dass vielversprechende Frauen und Kandidaten für Führungspositionen von Minderheiten mit Sponsoren von Führungspositionen zusammengebracht werden, um Gelegenheit zu finden, sich mit anderen Führungskräften zu vernetzen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu verfeinern und ihre Karriere voranzutreiben. Die Reihe Courageous Conversations der Bank of America fördert den Dialog zwischen Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund.","#The author discusses trust-building and how it is unique across cultures. Topics include the importance of trust and intercultural trust-building in business relations, the four elements of trust, namely competency, reliability, openness and support, and the influence of cultural orientations on how these elements should be expressed. Other topics include the case of a U.S. manufacturing company's Japanese subsidiary and how these elements of trust are conveyed through contrasting behaviors.":"Der Autor erörtert die Vertrauensbildung und wie sie kulturell einzigartig ist. Themen sind die Bedeutung von Vertrauen und interkultureller Vertrauensbildung in Geschäftsbeziehungen, die vier Elemente des Vertrauens, nämlich Kompetenz, Zuverlässigkeit, Offenheit und Unterstützung, und der Einfluss kultureller Orientierungen auf die Art und Weise, wie diese Elemente zum Ausdruck gebracht werden sollten. Weitere Themen sind der Fall einer japanischen Tochtergesellschaft eines US-amerikanischen Fertigungsunternehmens und die Art und Weise, wie diese Elemente des Vertrauens durch gegensätzliches Verhalten vermittelt werden.","#The article focuses on the \"Empowerment, Diversity, Growth, and Excellence (EDGE) in Leadership Study\" by the nonprofit organization Healthcare Businesswomen's Association, which looked at advancement of women executives in U.S. and European healthcare companies. Attitudes of managers about the importance of hiring and promoting women and the performance factors that determine success are also discussed. Other topics include fair recruiting practices, work flexibility, and networking.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Studie \"Empowerment, Diversity, Growth und Excellence (EDGE) in Leadership\" der gemeinnützigen Organisation Healthcare Businesswomen's Association, die sich mit der Förderung von weiblichen Führungskräften in US- und europäischen Gesundheitsunternehmen befasste. Darüber hinaus werden Einstellungen von Führungskräften zur Bedeutung der Einstellung und Förderung von Frauen sowie zu den erfolgsbestimmenden Leistungsfaktoren erörtert. Weitere Themen sind faire Rekrutierungspraktiken, Arbeitsflexibilität und Vernetzung.","#The article focuses on four project managers and how they dealt with culture clashes and differences between where they work and their countries of origin. It comments on automobile manufacturer PSA Peugeot Citroen project manager William Passos and problems he encountered managing a project in Buenos Aires, Argentina due to his being in his 20s. It talks about PMO Academy Ltd. project manager Sharon Mullan and her observation of cultural differences between Britain and Asia.":"Der Artikel konzentriert sich auf vier Projektmanager und wie sie mit kulturellen Konflikten und Unterschieden zwischen ihrem Arbeitsort und ihrem Herkunftsland umgegangen sind. Es kommentiert den Projektmanager des Automobilherstellers PSA Peugeot Citroen, William Passos, und die Probleme, die er mit der Leitung eines Projekts in Buenos Aires, Argentinien, hatte, weil er in den Zwanzigern war. Es handelt von Sharon Mullan, Projektmanagerin der PMO Academy Ltd., und ihrer Beobachtung kultureller Unterschiede zwischen Großbritannien und Asien.","#The article looks at a 2013 study of global leadership development programs by American Management Association, Institute for Corporate Productivity, and the periodical \"Training.\" Evaluations of leadership competencies such as strategy development and execution, coalition building, and cross-cultural leadership in 2012 and 2013 were compared. The report suggests that employees are selected for programs based on position and not leadership potential and calls for improved performance metrics. INSET: READER REACTION.":"Der Artikel befasst sich mit einer 2013 durchgeführten Studie zu globalen Führungsentwicklungsprogrammen der American Management Association, des Institute for Corporate Productivity und der Zeitschrift \"Training\". Die Bewertungen von Führungskompetenzen wie Strategieentwicklung und -umsetzung, Koalitionsbildung und interkulturelle Führung in den Jahren 2012 und 2013 wurden verglichen. Der Bericht schlägt vor, dass Mitarbeiter für Programme ausgewählt werden, die auf ihrer Position und nicht auf ihrem Führungspotenzial basieren, und fordert verbesserte Leistungsmetriken. INSET: READER REACTION.","#In Leadership Lessons, authors Greg Swartz and Julie K. Thorpe explore how great achievers throughout history can influence an individual’s or organization’s performance in the modern world. They argue that the most successful achievers work hard to create their own successes and know how to recognize optimum opportunities. None of the popularly held theories of leadership are adequate to describe how icons of success such as Bill Gates and Leonardo daVinci turned opportunities into high achievement. Instead, the greatest success stories are based on an individual’s or organization’s maste":"In Leadership Lessons untersuchen die Autoren Greg Swartz und Julie K. Thorpe, wie großartige Leistungsträger im Laufe der Geschichte die Leistung eines Einzelnen oder einer Organisation in der modernen Welt beeinflussen können. Sie argumentieren, dass die erfolgreichsten Leistungsträger hart daran arbeiten, ihre eigenen Erfolge zu erzielen und optimale Chancen zu erkennen. Keine der im Volksmund vertretenen Führungstheorien reicht aus, um zu beschreiben, wie Erfolgssymbole wie Bill Gates und Leonardo da Vinci Chancen in hohe Leistungen verwandelten. Stattdessen basieren die größten Erfolgsgeschichten auf der Masse eines Einzelnen oder einer Organisation","#The 1980s marketplace for microprocessors and computers might better be described as a battlefield. Companies rose and fell rapidly, attacked by both larger rivals and smaller upstarts. Commodification made it hard to differentiate products, and the falling cost of production lowered barriers to entry. In this environment, successful technology companies had to orient themselves around marketing and customers rather than continue in the tradition of simply trying to produce great engineering. In Marketing High Technology, William H. Davidow shares the lessons he learned as senior vice pres":"Der Marktplatz der 1980er Jahre für Mikroprozessoren und Computer könnte besser als Schlachtfeld bezeichnet werden. Die Unternehmen stiegen und fielen schnell und wurden sowohl von größeren Konkurrenten als auch von kleineren Emporkömmlingen angegriffen. Die Vermarktung machte es schwierig, Produkte zu differenzieren, und die sinkenden Produktionskosten senkten die Eintrittsbarrieren. In diesem Umfeld mussten sich erfolgreiche Technologieunternehmen an Marketing und Kunden orientieren, anstatt die Tradition fortzusetzen, einfach zu versuchen, großartiges Engineering zu produzieren. In Marketing High Technology teilt William H. Davidow die Lektionen, die er als Senior Vice Pres gelernt hat","#Get Started":"Loslegen","#DEVELOPING AN ACTION PLAN":"AKTIONSPLAN ENTWICKELN","#There are many reasons that marketing campaigns are not having the same results they once did. One is the proliferation of clever campaigns and catchy slogans. Another is the public's ability to tune them out altogether. In Counter-Intuitive Marketing: Achieve Greater Results Using Uncommon Sense, Kevin J. Clancy and Peter C. Krieg argue there is another reason for marketing's decline. The authors lay out a very convincing argument for what they term testosterone decision-making. Busy cost-conscious executives, who want results fast, often use their intuition and their gut feelings instead":"Es gibt viele Gründe, warum Marketingkampagnen nicht mehr die gleichen Ergebnisse erzielen wie früher. Eine davon ist die Verbreitung von cleveren Kampagnen und eingängigen Slogans. Ein weiterer Grund ist die Fähigkeit der Öffentlichkeit, sie vollständig auszuschalten. Im kontraintuitiven Marketing: Mit ungewöhnlichem Sinn bessere Ergebnisse erzielen Kevin J. Clancy und Peter C. Krieg argumentieren, dass es einen weiteren Grund für den Rückgang des Marketings gibt. Die Autoren liefern ein sehr überzeugendes Argument für das, was sie als Testosteronentscheidung bezeichnen. Vielbeschäftigte, kostenbewusste Führungskräfte, die schnell Ergebnisse erzielen möchten, verwenden stattdessen häufig ihre Intuition und ihre Bauchgefühle","#Looking out over the next decade, Bob Johansen and Karl Ronn see disruptive challenges that demand new thinking. Reciprocity, or exchange for mutual benefit, has always been considered the opposite of doing business. Profits used to come from making an exchange where one party gained and the other lost. But today, reciprocity itself is an advantage and a key to innovative disruption and business growth. As the authors detail in The Reciprocity Advantage, these once opposing ideas of reciprocity and advantage are coming together to form a new way of doing business. In the new world, asymmet":"Mit Blick auf das nächste Jahrzehnt sehen Bob Johansen und Karl Ronn disruptive Herausforderungen, die neues Denken erfordern. Gegenseitigkeit oder Austausch zum gegenseitigen Nutzen wurde immer als das Gegenteil von Geschäftstätigkeit angesehen. Früher kamen Gewinne aus einem Austausch, bei dem eine Partei gewann und die andere verlor. Heute ist die Gegenseitigkeit selbst ein Vorteil und ein Schlüssel für innovative Störungen und das Wachstum des Geschäfts. Wie die Autoren in The Reciprocity Advantage ausführlich beschreiben, bilden diese einst gegensätzlichen Vorstellungen von Gegenseitigkeit und Vorteil eine neue Art der Geschäftsabwicklung. In der neuen Welt asymmetrisch","#Direct marketing websites need effective copy to engage prospects and convert them to customers. In Web Copy That Sells, Maria Veloso boils more than 30 years of copywriting experience down to a five-step blueprint that uses emotional appeals, bonuses and guarantees, credibility-building testimonials, and subtle psychology to create product-moving copy. She explains how to craft advertorial rather than straight advertising copy for websites, email marketing campaigns, and social media. Simply driving traffic to a website will not create blockbuster sales figures. Instead, the secret of suc":"Direktmarketing-Websites benötigen eine effektive Kopie, um potenzielle Kunden zu gewinnen und sie in Kunden umzuwandeln. In Web Copy That Sells führt Maria Veloso mehr als 30 Jahre Erfahrung im Verfassen von Texten auf einen fünfstufigen Entwurf zurück, der emotionale Appelle, Boni und Garantien, glaubwürdige Aussagen und subtile Psychologie verwendet, um produktbewegende Kopien zu erstellen. Sie erklärt, wie man für Websites, E-Mail-Marketingkampagnen und soziale Medien eher Advertorial als reine Werbetexte erstellt. Wenn Sie einfach den Traffic auf eine Website lenken, entstehen keine Blockbuster-Verkaufszahlen. Stattdessen das Geheimnis des Erfolgs","#project":"Projekt","#Everyone would like to be ultra-productive at work. Travis Bradberry reveals 5 steps you can take to work smarter and become more productive.":"Jeder möchte bei der Arbeit äußerst produktiv sein. Travis Bradberry zeigt 5 Schritte auf, mit denen Sie intelligenter arbeiten und produktiver werden können.","#Talent intelligence is more important than ever. As globalization has increased the level of talent competition businesses must evaluate, hiring and promoting the right people has become a challenge. To make matters worse, most businesses do not know how to effectively measure talent to make strategic people decisions. In Talent Intelligence, Nik Kinley and Shlomo Ben-Hur break down the concept of talent measurement to demonstrate how businesses can overcome common obstacles and put the right people in the right roles. They provide talent measurement methods and tools and explain how to le":"Talent Intelligence ist wichtiger denn je. Angesichts der zunehmenden Globalisierung ist das Niveau des Talentwettbewerbs, das Unternehmen bewerten müssen, die Einstellung und Förderung der richtigen Mitarbeiter zu einer Herausforderung geworden. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten Unternehmen nicht wissen, wie sie Talente effektiv messen können, um strategische Personalentscheidungen zu treffen. In Talent Intelligence brechen Nik Kinley und Shlomo Ben-Hur das Konzept der Talentmessung auf, um zu demonstrieren, wie Unternehmen gemeinsame Hindernisse überwinden und die richtigen Leute in die richtigen Rollen bringen können. Sie bieten Methoden und Werkzeuge zur Talentmessung und erklären, wie man le","#The article talks about leadership and management, stating that self-awareness is the key for being a good leader and manager.":"Der Artikel spricht über Führung und Management und erklärt, dass Selbstbewusstsein der Schlüssel ist, um ein guter Führer und Manager zu sein.","#In Say Anything to Anyone, Anywhere, Gayle Cotton provides a valuable guide to cross-cultural communication. In today’s global marketplace, the ability to properly communicate and do business with clients and colleagues from different geographical locations and backgrounds is essential. Learning how to understand the sensitive traditions and unique language aspects of various cultures is crucial. Cotton focuses on the five keys to successful cross-cultural communication: create proactive cross-cultural communication, rapport helps to bridge cultural gaps, organize effective interactions wi":"In Say Anything to Anyone, Anywhere bietet Gayle Cotton einen wertvollen Leitfaden für die interkulturelle Kommunikation. Auf dem heutigen globalen Markt ist die Fähigkeit zur ordnungsgemäßen Kommunikation und zum Geschäft mit Kunden und Kollegen aus verschiedenen geografischen Regionen und mit unterschiedlichem Hintergrund von entscheidender Bedeutung. Es ist entscheidend zu lernen, wie man die sensiblen Traditionen und einzigartigen Sprachaspekte verschiedener Kulturen versteht. Cotton konzentriert sich auf die fünf Schlüssel zu einer erfolgreichen interkulturellen Kommunikation: proaktive interkulturelle Kommunikation schaffen, Rapport hilft, kulturelle Lücken zu schließen, effektive Interaktionen mit zu organisieren","#Diversity and multiculturalism is frequently championed with the goal of acknowledging the differences between groups while insisting that underneath all people are the same, hoping the focus on similarity will be the key to stamping out hatred. The problem is, all this anti-hate action completely misses the other side of the human equation—the natural tendency many (if not all) people have to be drawn to and enjoy those who are very different from themselves. In Harvard Business School Publishing title Us + Them, author Todd L. Pittinsky proposes there is a vastly overlooked but infinitel":"Vielfalt und Multikulturalismus werden häufig mit dem Ziel befürwortet, die Unterschiede zwischen den Gruppen anzuerkennen und gleichzeitig darauf zu bestehen, dass alle Menschen gleich sind, in der Hoffnung, dass der Fokus auf Ähnlichkeit der Schlüssel zur Bekämpfung des Hasses sein wird. Das Problem ist, dass all diese Anti-Hass-Aktionen die andere Seite der menschlichen Gleichung völlig verfehlen - die natürliche Tendenz, dass viele (wenn nicht alle) Menschen von denen angezogen werden und diese genießen müssen, die sich sehr von sich selbst unterscheiden. In dem Titel Us + Them der Harvard Business School Publishing schlägt der Autor Todd L. Pittinsky vor, dass es einen stark übersehenen, aber unendlichen Titel gibt","#In Harvard Business School Publishing title Being Global, Ángel Cabrera and Gregory Unruh describe the complexities of being a global business leader today and the competencies needed to succeed. Global leaders share three common characteristics: they have global mindsets that facilitate connecting across boundaries, they are global entrepreneurs inspired to devise new solutions and grasp opportunities, and they are global citizens dedicated to contributing to the communities they reach. They have a natural curiosity about the world and a sincere interest in people who are different from t":"Ángel Cabrera und Gregory Unruh beschreiben in dem Titel Being Global der Harvard Business School Publishing die Komplexität, heute ein globaler Wirtschaftsführer zu sein, und die Kompetenzen, die für den Erfolg erforderlich sind. Globale Führungskräfte haben drei gemeinsame Merkmale: Sie haben globale Denkweisen, die eine grenzüberschreitende Verbindung erleichtern, sie sind globale Unternehmer, die inspiriert sind, neue Lösungen zu entwickeln und Chancen zu nutzen, und sie sind globale Bürger, die sich dafür einsetzen, zu den Gemeinschaften beizutragen, die sie erreichen. Sie haben eine natürliche Neugier für die Welt und ein aufrichtiges Interesse an Menschen, die sich von t unterscheiden","#The article encourages people to stop waiting and start living their dreams. It explores people's universal tendency to wait for life and to look outside of themselves for answers. It argues that the key to personal growth is to stop waiting for a better life to begin and the everything a person needs for happiness and fulfillment is within themselves.":"Der Artikel ermutigt die Menschen, nicht mehr zu warten und ihre Träume zu verwirklichen. Es untersucht die universelle Tendenz der Menschen, auf das Leben zu warten und außerhalb von sich nach Antworten zu suchen. Es wird argumentiert, dass der Schlüssel zum persönlichen Wachstum darin besteht, nicht mehr auf den Beginn eines besseren Lebens zu warten, und alles, was ein Mensch für Glück und Erfüllung braucht, ist in sich selbst.","#What Are You Waiting For?":"Worauf wartest du?","#Many people have negative relationships with their bosses. This negativity can have a profoundly negative effect on these employees’ careers and overall happiness. Employees who can decipher what makes their bosses tick can ensure more positive relationships. In What Your Boss Really Wants from You, Steve Arneson explores ways that employees can learn to understand their bosses’ motivations and get to the heart of why they treat their employees the way they do. Once employees have this knowledge, they can implement effective courses of action that can turn around even the most negative cir":"Viele Menschen haben negative Beziehungen zu ihren Vorgesetzten. Diese Negativität kann sich zutiefst negativ auf die Karriere und das allgemeine Glück dieser Mitarbeiter auswirken. Mitarbeiter, die entschlüsseln können, was ihre Chefs zum Ticken bringt, können für positivere Beziehungen sorgen. In Was Ihr Chef wirklich von Ihnen will, untersucht Steve Arneson Möglichkeiten, wie Mitarbeiter lernen können, die Motivationen ihrer Vorgesetzten zu verstehen und herauszufinden, warum sie ihre Mitarbeiter so behandeln, wie sie es tun. Sobald die Mitarbeiter über dieses Wissen verfügen, können sie effektive Maßnahmen ergreifen, die selbst die negativsten Umstände umkehren können","#Today’s social media space has left many companies baffled about how to effectively market to their customers. These companies, which have relied on tried-and-true marketing and advertising tools, must now rethink how they connect with their customers. Customers are king in social media because they are vocal and can influence a company’s brand with their opinions and recommendations. In Return on Relationship, Ted Rubin and Kathryn Rose advise companies to embrace social media and build meaningful online relationships with customers. Companies must implement strategies that build two-way":"Der heutige Social-Media-Bereich hat viele Unternehmen verwirrt darüber, wie sie ihre Kunden effektiv vermarkten können. Diese Unternehmen, die sich auf bewährte Marketing- und Werbetools verlassen haben, müssen nun überdenken, wie sie sich mit ihren Kunden verbinden. Kunden sind König in den sozialen Medien, weil sie lautstark sind und die Marke eines Unternehmens mit ihren Meinungen und Empfehlungen beeinflussen können. Im Gegenzug raten Ted Rubin und Kathryn Rose Unternehmen, soziale Medien zu nutzen und sinnvolle Online-Beziehungen zu Kunden aufzubauen. Unternehmen müssen Strategien implementieren, die sich in beide Richtungen entwickeln","#As James Pyle and Maryann Karinch explain in Find Out Anything From Anyone, Anytime, the ability to ask good questions results in more complete answers received in a faster manner. Having good questioning skills allows people to get closer to others, even if they have an agenda. It also gives people strong strategic advantages whether they are in sales or if they are parents who need to stay one step ahead of their children. The best questions have two important qualities: they focus on one thing at a time and they require something more extensive than a yes or no answer. With proper train":"Wie James Pyle und Maryann Karinch in „Alles von jedem herausfinden“ erklären, führt die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen, zu vollständigeren Antworten, die schneller eingehen. Gute Befragungsfähigkeiten ermöglichen es den Menschen, anderen näher zu kommen, selbst wenn sie eine Agenda haben. Es gibt den Menschen auch starke strategische Vorteile, unabhängig davon, ob sie im Verkauf sind oder ob sie Eltern sind, die ihren Kindern einen Schritt voraus sein müssen. Die besten Fragen haben zwei wichtige Eigenschaften: Sie konzentrieren sich jeweils auf eine Sache und erfordern etwas Umfangreicheres als eine Ja- oder Nein-Antwort. Mit richtigem Zug","#Every office is political, and every worker must engage in office politics. Instead of getting involved in gossip and backstabbing, workers can choose to be constructive. Workers who stay out of the fray completely risk losing their jobs, so everyone needs strategies for dealing with office politics. These include questioning initial reactions, removing oneself from the equation, accepting that not all conflict is bad, taking charge of fate, and keeping cool under pressure. According to Karen Dillon in the Harvard Business School Publishing title HBR Guide to Office Politics, employees who":"Jedes Büro ist politisch und jeder Arbeiter muss sich in der Büropolitik engagieren. Anstatt sich auf Klatsch und Backstabbing einzulassen, können sich die Mitarbeiter dafür entscheiden, konstruktiv zu sein. Arbeiter, die sich aus dem Kampf heraushalten, riskieren völlig, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, daher braucht jeder Strategien für den Umgang mit Büropolitik. Dazu gehören das Hinterfragen anfänglicher Reaktionen, das Entfernen aus der Gleichung, das Akzeptieren, dass nicht alle Konflikte schlecht sind, das Übernehmen der Verantwortung für das Schicksal und das Abkühlen unter Druck. Laut Karen Dillon im Harvard Business School Publishing-Titel HBR Guide to Office Politics, Mitarbeiter, die","#Many professional women receive approval and accolades but become disillusioned because external rewards do not lead to wholehearted success. Rather than follow the clear linear path forged by men, they must choose an alternative approach to fulfillment. Spiraling Upward by Wendy Wallbridge offers women a roadmap to finding their purpose by using the co-creative powers of energy, thoughts, feelings, words, and actions, which are the fundamentals of self-creation. This “spiral up” process frees women from being defined by external roles and allows them to redefine their lives and achieve su":"Viele berufstätige Frauen erhalten Anerkennung und Auszeichnungen, werden jedoch desillusioniert, weil externe Belohnungen nicht zu uneingeschränktem Erfolg führen. Anstatt dem klaren linearen Pfad zu folgen, den Männer eingeschlagen haben, müssen sie einen alternativen Ansatz zur Erfüllung wählen. Spiraling Upward von Wendy Wallbridge bietet Frauen eine Roadmap, um ihren Zweck zu finden, indem sie die ko-kreativen Kräfte von Energie, Gedanken, Gefühlen, Worten und Handlungen nutzen, die die Grundlagen der Selbstschöpfung sind. Dieser „Spiral-up“ -Prozess befreit Frauen von der Definition durch externe Rollen und ermöglicht es ihnen, ihr Leben neu zu definieren und Erfolg zu haben","#Organizations deliver superior results when their employees feel satisfied with their jobs. In RESPECT, Jack Wiley and Brenda Kowske use data from surveys of over 200,000 workers to distill employee satisfaction into seven fundamental needs: recognition, exciting work, security of employment, pay, education and career growth, conditions at work, and truth (RESPECT). They argue that employers who meet these needs not only reduce turnover, but outperform their competitors financially. Most importantly, Wiley and Kowske show why giving employees what they want is a marketplace imperative—as w":"Unternehmen liefern überlegene Ergebnisse, wenn ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind. In RESPECT verwenden Jack Wiley und Brenda Kowske Daten aus Umfragen unter über 200.000 Arbeitnehmern, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter in sieben Grundbedürfnisse zu zerlegen: Anerkennung, aufregende Arbeit, Sicherheit der Beschäftigung, Bezahlung, Bildung und berufliches Wachstum, Arbeitsbedingungen und Wahrheit (RESPECT) . Sie argumentieren, dass Arbeitgeber, die diese Bedürfnisse erfüllen, nicht nur den Umsatz reduzieren, sondern ihre Konkurrenten finanziell übertreffen. Am wichtigsten ist, dass Wiley und Kowske zeigen, warum es unerlässlich ist, Mitarbeitern das zu geben, was sie wollen - wie w","#Personal Excellence":"Persönliche Exzellenz","#How to Build a More Creative Business":"Wie man ein kreativeres Geschäft aufbaut","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> is president of The Eblin Group, a leadership development firm committed to helping executives lead and live at their best. As a recognized expert on leadership, a global speaker, and an executive coach, Eblin works with many of the world's best-known companies and organizations.<em ljsid-2=\"\"> </em>A best-selling author, his books include<em ljsid-4=\"\"> The Next Level: What Insiders Know About Executive Success.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> ist Präsident der Eblin Group, einem Entwicklungsunternehmen für Führungskräfte, das sich dazu verpflichtet hat, Führungskräften zu helfen, ihr Bestes zu geben und zu leben. Als anerkannter Führungsexperte, globaler Redner und Executive Coach arbeitet Eblin mit vielen der bekanntesten Unternehmen und Organisationen der Welt zusammen. <em ljsid-2=\"\"> </em> Zu seinen Büchern gehört der Bestseller-Autor <em ljsid-4=\"\">The Next Level: Was Insider über den Erfolg von Führungskräften wissen.</em>","#The article offers tips for building a more creative business. Topics discussed include unleashing employees' creativity by shifting into a creative mindset; eliminating cognitive bias which can impair creative ability; and brainstorming with the sole purpose of generating ideas. It also mentions about becoming an optimistic innovator.":"Der Artikel bietet Tipps zum Aufbau eines kreativeren Geschäfts. Zu den behandelten Themen gehört, die Kreativität der Mitarbeiter zu entfesseln, indem sie sich in eine kreative Denkweise verwandeln. Beseitigung kognitiver Vorurteile, die die kreativen Fähigkeiten beeinträchtigen können; und Brainstorming mit dem einzigen Zweck, Ideen zu generieren. Es wird auch erwähnt, ein optimistischer Innovator zu werden.","#The article discusses the application of behavioral psychology in increasing leaders' influence. It says that leaders can learn to apply behaviorism in order to persuade people to follow them. The impact of conditioned behaviors on leadership, the psychology of decision-making, the belief by behaviorists on irrational behavior, the art of persuasion, the use of behaviorism in the publishing industry, the science of behaviorism, and the behavioral aspects of David Cameron's election campaign tactics are discussed.":"Der Artikel diskutiert die Anwendung der Verhaltenspsychologie, um den Einfluss von Führungskräften zu erhöhen. Es heißt, dass Führungskräfte lernen können, Behaviorismus anzuwenden, um die Menschen davon zu überzeugen, ihnen zu folgen. Der Einfluss von konditioniertem Verhalten auf Führung, die Psychologie der Entscheidungsfindung, der Glaube von Behavioristen an irrationales Verhalten, die Kunst der Überzeugung, die Verwendung von Behaviorismus in der Verlagsbranche, die Wissenschaft des Behaviorismus und die Verhaltensaspekte von David Camerons Wahl Kampagnentaktiken werden diskutiert.","#The article focuses on knowledge-sharing practices at organizations in 2014, which include knowledge-centered support, organizational partnerships, and knowledge acquisition skills. Topics include the implementation of knowledge-sharing initiatives, the use of knowledge-sharing tools, and transformative design in employee training.":"Der Artikel konzentriert sich auf Praktiken des Wissensaustauschs in Organisationen im Jahr 2014, die wissensbasierte Unterstützung, organisatorische Partnerschaften und Fähigkeiten zum Wissenserwerb umfassen. Zu den Themen gehören die Umsetzung von Initiativen zum Wissensaustausch, der Einsatz von Tools zum Wissensaustausch und das transformative Design in der Mitarbeiterschulung.","#Once you qualify, the second step is <em ljsid-1=\"\">o</em><em ljsid-2=\"\">rganize</em>. The best way to put together a collaboration or brainstorming team, ask yourself 2 questions: 1. \"Who has a stake in the outcome? Who cares about whether we get this right and how we go about this?\" Those are your blockers and tacklers, and too often, they're never invited to these types of meetings. The second question you ask yourself is, \"Who is an expert about my problem space?\"<em ljsid-4=\"\"> </em>You really need to understand what the root cause is, and once you understand the root cause of why you're stuck, experts will just appear in your map that you can call on for your collaboration meeting.":"Sobald Sie qualifizieren, ist der zweite Schritt <em ljsid-1=\"\">o</em> <em ljsid-2=\"\">rganize.</em> Stellen Sie sich am besten zwei Fragen, um ein Team für Zusammenarbeit oder Brainstorming zusammenzustellen: 1. \"Wer ist am Ergebnis beteiligt? Wen interessiert es, ob wir das richtig machen und wie wir vorgehen?\" Das sind Ihre Blocker und Tackler, und zu oft werden sie nie zu solchen Meetings eingeladen. Die zweite Frage, die Sie sich stellen, lautet: \"Wer ist ein Experte für meinen Problembereich?\" <em ljsid-4=\"\"> </em> Sie müssen wirklich verstehen, was die Hauptursache ist, und sobald Sie die Grundursache für das Feststecken verstanden haben, werden Experten in Ihrer Karte angezeigt, die Sie für Ihr Kollaborationsmeeting aufrufen können.","#Conversation allows people to build relationships and connections with each other, solve problems, and discuss their hopes and fears. It is supposed to be something that comes natural to people—after all, humans are by nature social creatures. For many people, however, conversations are difficult to start and sustain. In The Art of Conversation, Judy Apps provides readers with the skills they need to become accomplished conversationalists. She discusses different types of conversations and covers topics such as how to start a conversation, what pitfalls and types of people to avoid, and ho":"Durch Gespräche können Menschen Beziehungen und Verbindungen untereinander aufbauen, Probleme lösen und ihre Hoffnungen und Ängste diskutieren. Es soll etwas sein, das für Menschen selbstverständlich ist - schließlich sind Menschen von Natur aus soziale Wesen. Für viele Menschen ist es jedoch schwierig, Gespräche zu beginnen und aufrechtzuerhalten. In The Art of Conversation vermittelt Judy Apps den Lesern die Fähigkeiten, die sie benötigen, um versierte Gesprächspartner zu werden. Sie bespricht verschiedene Arten von Gesprächen und behandelt Themen wie das Starten eines Gesprächs, welche Fallstricke und Arten von Menschen zu vermeiden sind und wie","#The Art of Working Remotely":"Die Kunst, aus der Ferne zu arbeiten","#Remote working is a rapidly growing trend. As the business environment changes, more workers will likely find themselves working from home. For some, that will be a welcome change. For others, it might feel daunting. In The Art of Working Remotely, author and long-time remote worker Scott Dawson shares how to make working from home a productive and rewarding experience, whether you’re doing it by choice or by edict.":"Fernarbeit ist ein schnell wachsender Trend. Wenn sich das Geschäftsumfeld ändert, werden wahrscheinlich mehr Arbeitnehmer von zu Hause aus arbeiten. Für einige wird dies eine willkommene Abwechslung sein. Für andere mag es sich entmutigend anfühlen. In The Art of Remote-Arbeiten erklärt der Autor und langjährige Remote-Mitarbeiter Scott Dawson, wie Sie die Arbeit von zu Hause aus zu einer produktiven und lohnenden Erfahrung machen können, unabhängig davon, ob Sie dies nach Wahl oder per Erlass tun.","#For years, people in business bragged about the size of their rolodexes, which contained the names and vital information about people who could provide business-related information and share business contacts—the crucial data needed to make good decisions, avoid pitfalls, handle new challenges, and decrease six degrees of separation to two. The computer has replaced the rolodex, but the need to have a group of people who can help in different circumstances is larger than ever. Now they are called \"business networks.\" A business network is a collection of people, preferably with a broad arr":"Jahrelang prahlten Geschäftsleute mit der Größe ihrer Rolodexe, die Namen und wichtige Informationen über Personen enthielten, die geschäftsbezogene Informationen bereitstellen und Geschäftskontakte austauschen konnten - die entscheidenden Daten, die erforderlich sind, um gute Entscheidungen zu treffen, Fallstricke zu vermeiden und neue Herausforderungen zu bewältigen und verringern Sie sechs Trennungsgrade auf zwei. Der Computer hat den Rolodex ersetzt, aber die Notwendigkeit, eine Gruppe von Menschen zu haben, die unter verschiedenen Umständen helfen können, ist größer als je zuvor. Jetzt werden sie \"Geschäftsnetzwerke\" genannt. Ein Unternehmensnetzwerk ist eine Ansammlung von Personen, vorzugsweise mit einem breiten Arr","#The geopolitical and economic realities of the twenty-first century bring together a set of unique challenges for successful leaders in all fields. To reach-and sustain-peak performance in an increasingly interdependent, global marketplace, leaders cannot realize, or sustain, their potential alone. Throughout history, the world's greatest leaders have surrounded themselves with advisers, mentors, confidants, and thinking partners. Working with a circle of the best thinkers available is essential to the development and continuation of leadership. Virtually all leaders are accustomed to seek":"Die geopolitischen und wirtschaftlichen Realitäten des 21. Jahrhunderts bringen eine Reihe einzigartiger Herausforderungen für erfolgreiche Führungskräfte in allen Bereichen zusammen. Um in einem zunehmend voneinander abhängigen globalen Markt Spitzenleistungen zu erzielen und aufrechtzuerhalten, können Führungskräfte ihr Potenzial nicht allein realisieren oder aufrechterhalten. Im Laufe der Geschichte haben sich die größten Führungskräfte der Welt mit Beratern, Mentoren, Vertrauten und Denkpartnern umgeben. Die Zusammenarbeit mit einem Kreis der besten verfügbaren Denker ist für die Entwicklung und Fortführung der Führung von entscheidender Bedeutung. Praktisch alle Führer sind es gewohnt zu suchen","#For entrepreneurs, or anyone inspired to start something -- be it a new business, new product, new service, or a new organizational division -- it's easy to get bogged down in theory and unnecessary details which hinder the process of starting and doing. Inspired entrepreneurs often dream big visions while spending money and time trudging through detailed market research reports, competitive analyses, and long-term forecasts. In The Art of the Start, author Guy Kawasaki helps people simplify the art of starting a new endeavor and avoid the potential pain of paralysis. His study of attitude":"Für Unternehmer oder alle, die dazu inspiriert sind, etwas zu gründen - sei es ein neues Unternehmen, ein neues Produkt, ein neuer Service oder eine neue Organisationsabteilung - ist es leicht, sich in der Theorie und unnötigen Details festzumachen, die den Prozess des Startens und Handelns behindern. Inspirierte Unternehmer träumen oft von großen Visionen, während sie Geld und Zeit damit verbringen, durch detaillierte Marktforschungsberichte, Wettbewerbsanalysen und langfristige Prognosen zu stapfen. In The Art of the Start hilft der Autor Guy Kawasaki den Menschen, die Kunst, ein neues Unternehmen zu gründen, zu vereinfachen und den potenziellen Schmerz einer Lähmung zu vermeiden. Sein Studium der Haltung","#Successful management hinges on the ability to delegate work to others and then supervise them to high performance. Managers who do not delegate to their subordinates and instead try to do everything themselves will quickly fail. In Delegation and Supervision, Brian Tracy asserts that all managers can develop their delegating and supervising skills and should do so as an essential part of their career paths. By explaining the various benefits of delegating, the dangers of poor delegation, and how managers can improve their delegating and supervising skills, Tracy provides a path for not on":"Erfolgreiches Management hängt von der Fähigkeit ab, Arbeit an andere zu delegieren und diese dann zu überwachen, um eine hohe Leistung zu erzielen. Manager, die nicht an ihre Untergebenen delegieren und stattdessen versuchen, alles selbst zu tun, werden schnell scheitern. In Delegation and Supervision behauptet Brian Tracy, dass alle Manager ihre Delegations- und Überwachungsfähigkeiten entwickeln können und dies als wesentlicher Bestandteil ihrer Karriere tun sollten. Tracy erklärt die verschiedenen Vorteile des Delegierens, die Gefahren einer schlechten Delegation und wie Manager ihre Fähigkeiten zum Delegieren und Überwachen verbessern können, und bietet einen Weg, um nicht weiterzumachen","#90 Seconds to a Life You Love":"90 Sekunden zu einem Leben, das Sie lieben","#Most people claim they are too busy to network, even though they acknowledge its importance. Scott Eblin provides a 5-factor approach to successfully building and managing your network.":"Die meisten Leute behaupten, sie seien zu beschäftigt, um sich zu vernetzen, obwohl sie ihre Bedeutung anerkennen. Scott Eblin bietet einen 5-Faktor-Ansatz für den erfolgreichen Aufbau und die Verwaltung Ihres Netzwerks.","#Networking for People Who Are Too Busy to Network":"Vernetzung für Leute, die zu beschäftigt sind, um zu vernetzen","#Confidence isn’t contagious, but in 90 Seconds to a Life You Love, Joan I. Rosenberg provides a simple formula you can use to develop confidence, emotional strength, and self-esteem. By choosing to be present, being willing to tolerate difficult emotions, and riding one or more 90-second waves of bodily sensations, you can connect to the vitality of life. In only 90 seconds, the Rosenberg Reset formula can help you accelerate sustained personal transformation and build the authentic life you want.":"Selbstvertrauen ist nicht ansteckend, aber Joan I. Rosenberg bietet in 90 Sekunden eine einfache Formel, mit der Sie Selbstvertrauen, emotionale Stärke und Selbstwertgefühl entwickeln können. Wenn Sie sich dafür entscheiden, präsent zu sein, schwierige Emotionen zu ertragen und eine oder mehrere 90-Sekunden-Wellen körperlicher Empfindungen zu reiten, können Sie sich mit der Vitalität des Lebens verbinden. Mit der Rosenberg Reset-Formel können Sie in nur 90 Sekunden die nachhaltige persönliche Transformation beschleunigen und das gewünschte authentische Leben aufbauen.","#The Science of Serendipity by Matt Kingdon shows large, complex organizations how to open the door to the kind of creative thinking that leads to commercial success. With a focus on the twin concepts of serendipity and innovation, Kingdon explains how established businesses can shake off the rust, dodge bureaucratic pitfalls, and find new directions while boosting their bottom lines. Kingdon, cofounder of ?WhatIf! Innovation Partners, cites abundant examples drawn from his company’s experiences working with different corporate clients. After considering what qualities a corporate innovator must have, Kingdon discusses specific techniques and strategies for every stage of the process, from an initial idea to a successful launch. His emphasis is always on the concrete and practical: how to test an idea, sell it to the hierarchy, and bring it to market.":"Die Science of Serendipity von Matt Kingdon zeigt großen, komplexen Organisationen, wie sie die Tür zu kreativem Denken öffnen können, das zu kommerziellem Erfolg führt. Mit einem Fokus auf die beiden Konzepte Serendipity und Innovation erklärt Kingdon, wie etablierte Unternehmen den Rost abschütteln, bürokratischen Fallstricken ausweichen und neue Wege finden können, während sie gleichzeitig ihren Gewinn steigern. Kingdon, Mitbegründer von? WhatIf! Innovation Partners nennt zahlreiche Beispiele aus der Arbeit seines Unternehmens mit verschiedenen Unternehmenskunden. Nachdem Kingdon überlegt hat, welche Eigenschaften ein Unternehmensinnovator haben muss, erörtert er spezifische Techniken und Strategien für jede Phase des Prozesses, von der ersten Idee bis zum erfolgreichen Start. Sein Schwerpunkt liegt immer auf dem Konkreten und Praktischen: wie man eine Idee testet, an die Hierarchie verkauft und auf den Markt bringt.","#Digital Darwinism":"Digitaler Darwinismus","#The Drama-Free Workplace":"Der dramafreie Arbeitsplatz","#Maintaining a healthy corporate culture drives recruitment, productivity, and profit, but few companies know how to defeat workplace drama. In The Drama-Free Workplace, author, attorney, and workplace culture expert Patti Perez offers a step-by-step guide to make every organization healthier. You’ll learn how to provide effective training, investigate and resolve workplace drama, and develop a strong and ethical culture.":"Die Aufrechterhaltung einer gesunden Unternehmenskultur fördert die Rekrutierung, Produktivität und den Gewinn, aber nur wenige Unternehmen wissen, wie sie das Drama am Arbeitsplatz überwinden können. In The Drama-Free Workplace bietet Patti Perez, Autorin, Anwältin und Expertin für Arbeitskultur, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, um jedes Unternehmen gesünder zu machen. Sie lernen, wie Sie effektive Schulungen durchführen, das Drama am Arbeitsplatz untersuchen und lösen und eine starke und ethische Kultur entwickeln.","#Number two, go back into a place of time where you actually perform your best under pressure. When you really question you're at that point of adversity, “Can I do this? Can I really push through this?” And then you actually perform your best under pressure. And then you feel, like, there’s an unbelievable confidence, that “I knew that I was prepared. And because I was overprepared, I knew that I was able to come through.”":"Nummer zwei, gehen Sie zurück an einen Ort der Zeit, an dem Sie tatsächlich Ihr Bestes geben, wenn Sie unter Druck stehen. Wenn du dich wirklich fragst, bist du an dem Punkt der Widrigkeit: „Kann ich das tun? Kann ich das wirklich durchsetzen? “Und dann leistest du dein Bestes unter Druck. Und dann hat man das Gefühl, dass es ein unglaubliches Vertrauen gibt: „Ich wusste, dass ich vorbereitet war. Und weil ich übervorbereitet war, wusste ich, dass ich durchkommen konnte. “","#And lastly, all the people that believe they can, and all the people that believe they cannot, are both right—and you can.":"Und schließlich haben alle Menschen, die glauben, dass sie es können, und alle Menschen, die glauben, dass sie es nicht können, beide Recht - und Sie können.","#Crunch-time performers have the skill to reframe doubt to confidence. We all have fear, worry, and doubt. Fear, worry, and doubt is part of the game of life. What is fear, worry, and doubt? Fear, worry, and doubt is a lack of preparation, a lack of knowledge, a lack of insight, and a lack of talent. So, in that moment of fear, worry, and doubt, when you really ask yourself, “Can I do this? Am I good enough to do this?” Ask yourself, “Am I prepared? Do I have the knowledge to do this? Do I have the talent? And do I have the insight to make the right decisions?” If the answer is “yes,” then fear, worry, and doubt is total fiction.":"Crunch-Time-Performer haben die Fähigkeit, Zweifel in Vertrauen umzuwandeln. Wir alle haben Angst, Sorge und Zweifel. Angst, Sorge und Zweifel gehören zum Spiel des Lebens. Was ist Angst, Sorge und Zweifel? Angst, Sorge und Zweifel sind ein Mangel an Vorbereitung, ein Mangel an Wissen, ein Mangel an Einsicht und ein Mangel an Talent. Also, in diesem Moment der Angst, Sorge und des Zweifels, wenn Sie sich wirklich fragen: „Kann ich das tun? Bin ich gut genug, um das zu tun? “Fragen Sie sich:„ Bin ich vorbereitet? Habe ich das Wissen dazu? Habe ich das Talent? Und habe ich die Einsicht, die richtigen Entscheidungen zu treffen? “Wenn die Antwort„ Ja “lautet, dann sind Angst, Sorge und Zweifel reine Fiktion.","#What to Do When Feeling Fear, Worry, and Doubt":"Was tun, wenn man Angst, Sorge und Zweifel verspürt?","#In the face of fear, worry, and doubt, recall these countless hours of preparation that you put into this performance. Because as you come into that performance, you start to ask yourself, “Am I good enough?” But if you start looking at all the preparation, the countless hours that you put into it, you realize that you have the confidence to do this.":"Erinnern Sie sich angesichts von Angst, Sorge und Zweifel an diese unzähligen Stunden der Vorbereitung, die Sie in diese Aufführung gesteckt haben. Denn wenn Sie zu dieser Aufführung kommen, fragen Sie sich: „Bin ich gut genug?“ Aber wenn Sie die ganze Vorbereitung, die unzähligen Stunden, die Sie in sie stecken, betrachten, erkennen Sie, dass Sie das Vertrauen haben, dies zu tun .","#Tom Brady—arguably one of the best quarterbacks of all time—what makes Tom so good? He runs faster? He jumps higher? He has the best arm? He's got the best mind. In his last Super Bowl win, the New England Patriots were down by 21 points at halftime. As the team walked into the locker room, their heads down, all filled with fear, worry, and doubt, asking themselves like, God, this is an unbelievable defeat that were in the midst of. And Tom Brady brought all the team together and brought everybody together and said, “Guys, hey, wait a second, we have the opportunity to have the greatest comeback win in Super Bowl history. Focus on one play at a time. Do your job on every single play. Give ourselves the opportunity to have the greatest comeback in Super Bowl history.” Well, as history tells it, they came back and had the hugest win and the biggest win in Super Bowl history. That is the ability to reframe doubt to confidence.":"Tom Brady - wohl einer der besten Quarterbacks aller Zeiten - was macht Tom so gut? Er rennt schneller? Springt er höher? Er hat den besten Arm? Er hat den besten Verstand. Bei seinem letzten Super Bowl-Sieg fielen die New England Patriots zur Halbzeit um 21 Punkte. Als das Team mit gesenkten Köpfen in den Umkleideraum ging, waren alle voller Angst, Sorge und Zweifel und fragten sich, wie Gott, dies ist eine unglaubliche Niederlage, die mitten in der Krise war. Und Tom Brady brachte das gesamte Team zusammen und brachte alle zusammen und sagte: „Leute, hey, Moment mal, wir haben die Möglichkeit, den größten Comeback-Sieg in der Super Bowl-Geschichte zu feiern. Konzentrieren Sie sich jeweils auf ein Stück. Mach deinen Job bei jedem einzelnen Spiel. Geben Sie uns die Gelegenheit, das größte Comeback in der Geschichte des Super Bowl zu erleben. “Nun, wie die Geschichte zeigt, kamen sie zurück und hatten den größten und größten Sieg in der Geschichte des Super Bowl. Das ist die Fähigkeit, Zweifel in Vertrauen umzuwandeln.","#Let me give you some tips of how you can move from fear, worry, and doubt to having supreme confidence:":"Lassen Sie mich Ihnen einige Tipps geben, wie Sie von Angst, Sorge und Zweifel zu größtmöglichem Vertrauen gelangen können:","#Preparation can help you avoid falling prey to fear, worry, and doubt. Rick Peterson provides tips on how you can reframe doubt to supreme confidence.":"Vorbereitung kann Ihnen helfen, Angst, Sorge und Zweifel zu vermeiden. Rick Peterson gibt Tipps, wie Sie Zweifel zu größtmöglichem Vertrauen umwandeln können.","#The Halo Effect":"Der Halo-Effekt","#The article discusses visionary leaders, examining how they can create a visionary framework for successors to follow. The author suggests that visionary leaders should change their hiring processes to acquire employees who are innovative, mentor and coach employees, and pass on responsibilities and duties to colleagues.":"Der Artikel beschreibt visionäre Führungskräfte und untersucht, wie sie einen visionären Rahmen schaffen können, dem Nachfolger folgen können. Der Autor schlägt vor, dass visionäre Führungskräfte ihre Einstellungsprozesse ändern sollten, um Mitarbeiter zu gewinnen, die innovativ sind, Mentoren und Coach-Mitarbeiter sind, und Verantwortlichkeiten und Pflichten an Kollegen weiterzugeben.","#In Managing Projects, Lou Russell employs a four-phase project management model: define, plan, manage, and review, to illustrate the nuts and bolts of project management. She prefaces the discussion with a review of the relevant terminology, distinguishing between tasks, projects, and processes. She then devotes a chapter to each of the four phases, followed by chapters dealing with the problems of change associated with projects and the basics of a project management office (PMO) for coordinating multiple projects. The book closes with a review of the basic principles of project management, including a list of ten important principles to keep in mind on any project.":"In der Projektverwaltung wendet Lou Russell ein vierphasiges Projektmanagementmodell an: Definieren, Planen, Verwalten und Überprüfen, um die Grundlagen des Projektmanagements zu veranschaulichen. Sie geht der Diskussion mit einer Überprüfung der relevanten Terminologie voran und unterscheidet zwischen Aufgaben, Projekten und Prozessen. Anschließend widmet sie jeder der vier Phasen ein Kapitel, gefolgt von Kapiteln, die sich mit den Problemen des Wandels im Zusammenhang mit Projekten und den Grundlagen eines Project Management Office (PMO) für die Koordinierung mehrerer Projekte befassen. Das Buch schließt mit einem Überblick über die Grundprinzipien des Projektmanagements, einschließlich einer Liste von zehn wichtigen Prinzipien, die bei jedem Projekt berücksichtigt werden sollten.","#In The Art of Deliberate Success, David Keane illustrates the ways in which people can become successful. While working with some of the world’s most successful people for more than two decades, Keane discovered that real success is not a product of luck, wealth, hard work, or even talent. It is a direct result of living by choice, not by chance—and anyone can achieve it. Using the word “deliberate” as an acronym, Keane reveals the ten key aspects of professional and personal success that the most successful people live by.":"In Die Kunst des bewussten Erfolgs zeigt David Keane, wie Menschen erfolgreich werden können. Keane arbeitete mehr als zwei Jahrzehnte mit einigen der erfolgreichsten Menschen der Welt zusammen und entdeckte, dass wirklicher Erfolg kein Produkt von Glück, Reichtum, harter Arbeit oder sogar Talent ist. Es ist ein direktes Ergebnis des Lebens nach Wahl, nicht durch Zufall - und jeder kann es erreichen. Mit dem Akronym „absichtlich“ deckt Keane die zehn Schlüsselaspekte des beruflichen und persönlichen Erfolgs auf, nach denen die erfolgreichsten Menschen leben.","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n)","#Negotiating with a Bully":"Mit einem Bully verhandeln","#Dec 4, 2019":"4. Dezember 2019","#So, the top 3 signs that you lack emotional intelligence and what to do. I'll tell you what, I'm going to give you 3 and a bonus fourth that's counterintuitive, and something that many people are guilty of:":"Die drei wichtigsten Anzeichen dafür, dass Ihnen emotionale Intelligenz fehlt und was Sie tun müssen. Ich sage dir was, ich gebe dir 3 und einen vierten Bonus, der nicht intuitiv ist, und etwas, an dem sich viele Menschen schuldig machen:","#In Negotiating with a Bully, Greg Williams acknowledges that bullying is becoming more common in the workplace. If you’re bullied, whether by an employer, colleague, or client, you must learn how to protect yourself. Williams offers advice on how to spot a bully, understand his or her strategies, effectively communicate, and then negotiate from a position of strength.":"Greg Williams räumt in den Verhandlungen mit einem Mobber ein, dass Mobbing am Arbeitsplatz immer häufiger vorkommt. Wenn Sie von einem Arbeitgeber, Kollegen oder Kunden gemobbt werden, müssen Sie lernen, wie Sie sich schützen können. Williams bietet Ratschläge, wie man einen Mobber erkennt, seine Strategien versteht, effektiv kommuniziert und dann aus einer Position der Stärke heraus verhandelt.","#Here's the second one: You make assumptions quickly and defend them vehemently. People who lack emotional intelligence form an opinion quickly and then succumb to <em ljsid-1=\"\">confirmation bias</em>—meaning they gather evidence that supports their opinion and ignore any evidence to the contrary. More often than not, they argue ad nauseam to support it. This is especially dangerous for leaders, as they're under-thought-out ideas become the entire team’s strategy. Emotionally intelligent people let their thoughts marinate, because they know that initial reactions are driven by emotions. They give their thoughts time to develop and consider the possible consequences and counterarguments. Then they communicate their developed idea in the most effective way possible, taking into account the needs and opinions of their audience.":"Hier ist die zweite: Sie treffen schnell Annahmen und verteidigen sie vehement. Menschen, denen es an emotionaler Intelligenz mangelt, bilden sich schnell eine Meinung und erliegen dann einer <em ljsid-1=\"\">Bestätigungsvoreingenommenheit.</em> Dies bedeutet, dass sie Beweise sammeln, die ihre Meinung stützen, und gegenteilige Beweise ignorieren. Meistens streiten sie sich ad nauseam, um dies zu unterstützen. Dies ist besonders gefährlich für Führungskräfte, da sie durchdachte Ideen zur Strategie des gesamten Teams machen. Emotional intelligente Menschen lassen ihre Gedanken marinieren, weil sie wissen, dass anfängliche Reaktionen von Emotionen getrieben werden. Sie geben ihren Gedanken Zeit, um mögliche Konsequenzen und Gegenargumente zu entwickeln und zu überlegen. Dann kommunizieren sie ihre entwickelte Idee so effektiv wie möglich und berücksichtigen dabei die Bedürfnisse und Meinungen ihres Publikums.","#The Top 4 Signs That You Lack Emotional Intelligence":"Die Top 4 Anzeichen dafür, dass Ihnen emotionale Intelligenz fehlt","#Browse by Focus Area":"Nach Fokusbereich durchsuchen","#According to Parasuraman and Colby, techno-ready marketing is “the science and practice of marketing products and services that are innovative and technology-intensive.” It is a specialized branch of marketing necessitated by the uniqueness of a market characterized by four core principles: (1) Technology purchases result from a distinct adoption process, involving a complex belief system that is not applicable to conventional products and services. (2) Marketing strategies must be adapted to accommodate customer response to technology. (3) Because customer satisfaction is more of a challe":"Laut Parasuraman und Colby ist techno-fähiges Marketing „die Wissenschaft und Praxis der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen, die innovativ und technologieintensiv sind“. Es handelt sich um einen spezialisierten Marketingzweig, der aufgrund der Einzigartigkeit eines Marktes erforderlich ist, der durch vier Grundprinzipien gekennzeichnet ist: (1) Technologiekäufe resultieren aus einem bestimmten Adoptionsprozess, der ein komplexes Glaubenssystem beinhaltet, das für herkömmliche Produkte und Dienstleistungen nicht anwendbar ist. (2) Marketingstrategien müssen an die Reaktion der Kunden auf Technologie angepasst werden. (3) Weil Kundenzufriedenheit eher eine Herausforderung ist","#Too many project teams and project managers fail to accomplish their goals because they lack “the right tools to think, plan, and act effectively.” In Strategic Project Management Made Simple, Terry Schmidt introduces a basic tool called a logical framework to help project managers meet and exceed expectations. The logical framework was initially developed to help the U.S. Agency for International Development plan and implement its multibillion dollar foreign aid programs, but it can be used effectively on all types of projects – large and small, simple and complex – in all types of busine":"Zu viele Projektteams und Projektmanager erreichen ihre Ziele nicht, weil ihnen „die richtigen Werkzeuge fehlen, um effektiv zu denken, zu planen und zu handeln“. In Strategic Project Management Made Simple stellt Terry Schmidt ein grundlegendes Tool vor, das als logischer Rahmen bezeichnet wird und Projektmanagern hilft, die Erwartungen zu erfüllen und zu übertreffen. Der logische Rahmen wurde ursprünglich entwickelt, um die US-Agentur für internationale Entwicklung bei der Planung und Umsetzung ihrer milliardenschweren Auslandshilfeprogramme zu unterstützen. Er kann jedoch effektiv für alle Arten von Projekten eingesetzt werden - große und kleine, einfache und komplexe - in allen Arten von Unternehmen","#The article discusses the highlights of the 2015 study from Bridge released by software-as-a-service (Saas) technology company Instructure to show that many college-educated workers think they should update their knowledge and learn new professional skills to keep up with the changes in their field.":"Der Artikel beschreibt die Höhepunkte der Studie von Bridge aus dem Jahr 2015, die vom Software-as-a-Service-Technologieunternehmen (Saas) Instructure veröffentlicht wurde, um zu zeigen, dass viele Mitarbeiter mit Hochschulabschluss der Meinung sind, sie sollten ihr Wissen aktualisieren und neue berufliche Fähigkeiten erlernen, um mit dem zu Schritt zu halten Änderungen in ihrem Bereich.","#The article discusses that learning professionals must be experiential learners in professional education. Topics discussed include need to participate in e-learning program to keep oneself updated; use of technology by learning professionals such as augment reality, 360 video; and need of learning professionals to be continuous learners.":"Der Artikel beschreibt, dass Lernprofis Erfahrungslerner in der beruflichen Bildung sein müssen. Zu den behandelten Themen gehört die Notwendigkeit, am E-Learning-Programm teilzunehmen, um sich auf dem Laufenden zu halten. Einsatz von Technologie durch Lernprofis wie Augment Reality, 360 Video; und das Bedürfnis von Lernprofis, kontinuierlich zu lernen.","#The Fearless Organization":"Die furchtlose Organisation","#At work, many employees try to keep their heads down, fit in, and go with the flow of the organization. Oftentimes, this is because they have a deep-rooted fear of being ridiculed, intimidated, or silenced for sharing diverse points of view. In The Fearless Organization, Amy C. Edmondson reveals how psychologically unsafe workplaces hold employees and organizations back from innovation and advancement. She provides a toolkit that you can use to help your employees feel fearless and empowered to share their ideas, offer critiques, and voice their concerns in ways that can have transformative effects on their careers, increase their fulfillment at work, and impact the success of your organization as a whole.":"Bei der Arbeit versuchen viele Mitarbeiter, den Kopf gesenkt zu halten, sich anzupassen und mit dem Ablauf der Organisation Schritt zu halten. Dies liegt häufig daran, dass sie tief verwurzelt Angst haben, verspottet, eingeschüchtert oder zum Schweigen gebracht zu werden, weil sie unterschiedliche Standpunkte vertreten. In The Fearless Organization zeigt Amy C. Edmondson, wie psychologisch unsichere Arbeitsplätze Mitarbeiter und Organisationen von Innovation und Fortschritt abhalten. Sie bietet ein Toolkit, mit dem Sie Ihren Mitarbeitern helfen können, sich furchtlos und befähigt zu fühlen, ihre Ideen mitzuteilen, Kritik zu äußern und Bedenken in einer Weise zu äußern, die sich auf ihre Karriere auswirken, ihre Arbeitserfüllung verbessern und den Erfolg von auswirken kann Ihre Organisation als Ganzes.","#What’s Next?":"Was kommt als nächstes?","#Select a Dashboard":"Wählen Sie ein Dashboard","#Recognizing employees’ contributions is vital to engaging, reinforcing, and retaining your best talent. Shane Green provides the tips on how you can best deliver recognition to your employees.":"Das Erkennen der Beiträge der Mitarbeiter ist entscheidend, um Ihre besten Talente zu binden, zu stärken und zu halten. Shane Green gibt Tipps, wie Sie Ihren Mitarbeitern am besten Anerkennung bringen können.","#Folder Name":"Ordnernamen","#Practicing Positive Leadership by Kim Cameron elaborates on similar themes that were introduced in his earlier book, Positive Leadership. In it, Cameron suggested that businesses strive to achieve what he calls “positively deviant” performance levels by cultivating a positive work ethic that improves communication, organizational climate, personal relationships, and how employees treat one another. Practicing Positive Leadership elaborates on these ideas and introduces strategies to foster positive leadership practices that can flourish in any organization, be it a corporation, hospital, sports team, or even a family. These practices are designed to build consensus, influence, and trust.":"Praktizieren positiver Führung von Kim Cameron geht auf ähnliche Themen ein, die in seinem früheren Buch Positive Führung vorgestellt wurden. Darin schlug Cameron vor, dass Unternehmen bestrebt sind, ein von ihm als „positiv abweichend“ bezeichnetes Leistungsniveau zu erreichen, indem sie eine positive Arbeitsmoral pflegen, die die Kommunikation, das Organisationsklima, die persönlichen Beziehungen und den Umgang der Mitarbeiter untereinander verbessert. Positive Führung üben arbeitet diese Ideen aus und führt Strategien ein, um positive Führungspraktiken zu fördern, die in jeder Organisation, sei es in einem Unternehmen, Krankenhaus, Sportteam oder sogar in einer Familie, florieren können. Diese Praktiken sollen Konsens, Einfluss und Vertrauen schaffen.","#Conversation Marketing":"Konversationsmarketing","#Traditional ads proclaiming a product’s superiority no longer motivate consumers to buy. Instead, customers respond to social media content that authentically conveys a brand’s mission while providing them with information that addresses their needs. In Conversation Marketing, Kevin Lund explains how to engage in a two-way conversation with your audience via conversation marketing—a marketing strategy that connects you with your customers, positions you as a trusted resource, and builds widespread, long-term brand loyalty.":"Herkömmliche Anzeigen, in denen die Überlegenheit eines Produkts proklamiert wird, motivieren die Verbraucher nicht mehr zum Kauf. Stattdessen reagieren Kunden auf Social-Media-Inhalte, die die Mission einer Marke authentisch vermitteln und ihnen Informationen liefern, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. In Conversation Marketing erklärt Kevin Lund, wie Sie über das Conversation Marketing ein wechselseitiges Gespräch mit Ihrem Publikum führen können - eine Marketingstrategie, die Sie mit Ihren Kunden verbindet, Sie als vertrauenswürdige Ressource positioniert und eine weit verbreitete, langfristige Markentreue aufbaut.","#Truly exceptional sales managers know the importance of embracing a proactive management style, guiding their team toward the future rather than being bogged down in day-to-day sales tasks. The end result is a team that functions at a high level and accomplishes its objectives efficiently. Being proactive requires understanding how to make the right choices, and in More ProActive Sales Management, author William “Skip” Miller explains how good sales management decisions are at the core of an effective management style. Everyone suffers when bad decisions are made, and Miller shows readers how to effectively manage the sales process by avoiding the most widespread sales management mistakes. According to Miller, these all-too-common pitfalls occur in one of five areas: internal team decisions, upward decisions, sales decisions, infrastructure decisions, and self decisions.":"Wirklich außergewöhnliche Vertriebsleiter wissen, wie wichtig es ist, einen proaktiven Führungsstil zu entwickeln und ihr Team in die Zukunft zu führen, anstatt sich auf die täglichen Vertriebsaufgaben zu beschränken. Das Endergebnis ist ein Team, das auf hohem Niveau arbeitet und seine Ziele effizient erreicht. Um proaktiv zu sein, muss man verstehen, wie man die richtigen Entscheidungen trifft, und in ProActive Sales Management erklärt der Autor William „Skip“ Miller, wie gute Entscheidungen für das Vertriebsmanagement den Kern eines effektiven Führungsstils ausmachen. Jeder leidet, wenn schlechte Entscheidungen getroffen werden, und Miller zeigt den Lesern, wie sie den Verkaufsprozess effektiv steuern können, indem sie die am häufigsten auftretenden Fehler bei der Verkaufssteuerung vermeiden. Laut Miller treten diese allzu häufigen Fallstricke in einem von fünf Bereichen auf: interne Teamentscheidungen, Aufwärtsentscheidungen, Vertriebsentscheidungen, Infrastrukturentscheidungen und Selbstentscheidungen.","#The 6 Hallmarks of a High EQ Leader":"Die 6 Kennzeichen eines High EQ Leader","#In The Science of Influence, author Kevin Hogan provides detailed instruction on the topic of persuasion. He takes the latest findings in behavioral research, tests them under real-world conditions, and describes what works best in both business and personal relationships. The book is about getting people to change a behavior, an attitude, a product, a service, or a relationship. According to Hogan, the process of causing change, getting people to question the status quo, and implementing change in another person’s brain requires skill and insight. Short-term decisions of yes or no are much easier to achieve than long-term change. Permanent change is difficult because the human brain is wired through all previous behavior to do exactly what it has done in the past. However, new wiring can come about through repetition of new behaviors and thoughts.":"In The Science of Influence gibt der Autor Kevin Hogan detaillierte Anweisungen zum Thema Überzeugung. Er nutzt die neuesten Erkenntnisse der Verhaltensforschung, testet sie unter realen Bedingungen und beschreibt, was sowohl in geschäftlichen als auch in persönlichen Beziehungen am besten funktioniert. In diesem Buch geht es darum, Menschen dazu zu bringen, ein Verhalten, eine Einstellung, ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Beziehung zu ändern. Laut Hogan erfordert der Prozess, Veränderungen herbeizuführen, die Menschen dazu zu bringen, den Status Quo in Frage zu stellen und Veränderungen im Gehirn einer anderen Person umzusetzen, Geschick und Einsicht. Kurzfristige Entscheidungen mit Ja oder Nein sind viel einfacher zu treffen als langfristige Änderungen. Permanente Veränderungen sind schwierig, da das menschliche Gehirn alle bisherigen Verhaltensweisen durchläuft, um genau das zu tun, was es in der Vergangenheit getan hat. Eine neue Verkabelung kann jedoch durch Wiederholung neuer Verhaltensweisen und Gedanken entstehen.","#Humanity Works":"Die Menschheit arbeitet","#Organizations need to prepare themselves for a new normal as Millennials reach a majority in the workplace, the gig economy supersedes traditional work arrangements, and technology replaces humans. In Humanity Works, Alexandra Levit showcases paths that business leaders can take to make their organizations more agile, flexible, and appealing to the highly skilled workers needed in the mechanized world of the future.":"Unternehmen müssen sich auf eine neue Normalität vorbereiten, da Millennials am Arbeitsplatz die Mehrheit erreichen, die Gig-Economy traditionelle Arbeitsregelungen ablöst und Technologie den Menschen ersetzt. Alexandra Levit zeigt in Humanity Works Wege auf, die Führungskräfte einschlagen können, um ihre Organisationen agiler, flexibler und ansprechender für die hochqualifizierten Arbeitskräfte zu machen, die in der mechanisierten Welt der Zukunft benötigt werden.","#Most people want to be powerful and influential, yet act in a way contrary to that goal. Allan Cohen reveals the top 10 ways people lose both power and influence, and offers tips on how to do the opposite.":"Die meisten Menschen wollen mächtig und einflussreich sein und dennoch entgegen diesem Ziel handeln. Allan Cohen enthüllt die zehn wichtigsten Möglichkeiten, wie Menschen sowohl Macht als auch Einfluss verlieren, und gibt Tipps, wie man das Gegenteil tut.","#A commonly dreaded task for managers in any field is giving their direct reports feedback during annual performance reviews. While most managers acknowledge that feedback is important, annual assessments routinely become a rushed ritual conducted to fulfill a human resources requirement rather than improve performance. 20 Minute Manager: Performance Reviews from Harvard Business Review Press serves as a comprehensive yet concise guide that outlines the full process of gathering and analyzing information, documenting the evaluation, sharing feedback in person, and using the review to set new goals and further employee development. It equips managers with the fundamental tools for transforming performance reviews into a constructive use of time for organizations, managers, and their direct reports.":"Eine allgemein gefürchtete Aufgabe für Manager in jedem Bereich ist es, ihre direkten Berichte während der jährlichen Leistungsüberprüfungen zurückzugeben. Während die meisten Manager anerkennen, dass Feedback wichtig ist, werden jährliche Bewertungen routinemäßig zu einem überstürzten Ritual, das durchgeführt wird, um eine Personalanforderung zu erfüllen, anstatt die Leistung zu verbessern. 20-Minuten-Manager: Leistungsüberprüfungen von Harvard Business Review Press dienen als umfassender, aber präziser Leitfaden, der den gesamten Prozess des Sammelns und Analysierens von Informationen, Dokumentierens der Bewertung, persönlichen Austauschs von Rückmeldungen und der Verwendung der Überprüfung zur Festlegung neuer Ziele und Weiterentwicklung der Mitarbeiter umreißt . Es stattet Manager mit den grundlegenden Werkzeugen aus, um Leistungsüberprüfungen in eine konstruktive Nutzung der Zeit für Organisationen, Manager und deren direkte Berichte umzuwandeln.","#In The Green Marketing Manifesto, John Grant, a British marketing professional with over 20 years of experience, provides a green marketing blueprint for people in the field of marketing. He outlines three approaches – green, greener and greenest – for using new media technologies to convince consumers to make lifestyle changes necessary to help save the environment. Grant also stresses that green marketing and being profitable are not mutually exclusive. He proposes that all companies should embrace green marketing because it will help them make money and because it is the right thing to":"Im Green Marketing Manifesto bietet John Grant, ein britischer Marketingprofi mit über 20 Jahren Erfahrung, einen Entwurf für grünes Marketing für Menschen im Bereich Marketing. Er skizziert drei Ansätze - grün, umweltfreundlicher und umweltfreundlicher -, um mithilfe neuer Medientechnologien die Verbraucher davon zu überzeugen, Änderungen des Lebensstils vorzunehmen, um die Umwelt zu schonen. Grant betont auch, dass sich grünes Marketing und Profitabilität nicht gegenseitig ausschließen. Er schlägt vor, dass alle Unternehmen grünes Marketing betreiben sollten, weil es ihnen hilft, Geld zu verdienen, und weil es das Richtige ist","#Thriving business and personal relationships depend on successful interactions with others. In How to Succeed with People, Paul McGee shows readers how to relate more productively to other individuals on both professional and personal levels. However, just talking about how people are a company’s biggest asset will not ensure employee reliability. Employees who are otherwise capable can become disconnected and not do their jobs to the best of their abilities or give up completely and quit. Improved people skills should be a priority for everyone.":"Erfolgreiche geschäftliche und persönliche Beziehungen hängen von erfolgreichen Interaktionen mit anderen ab. In How to Succeeding with People zeigt Paul McGee den Lesern, wie sie auf beruflicher und persönlicher Ebene produktiver mit anderen Menschen umgehen können. Nur darüber zu sprechen, wie die Mitarbeiter das größte Kapital eines Unternehmens darstellen, kann jedoch die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter nicht gewährleisten. Mitarbeiter, die sonst in der Lage sind, können getrennt werden und ihre Arbeit nicht nach besten Kräften verrichten oder ganz aufgeben und kündigen. Verbesserte Fähigkeiten der Menschen sollten für alle eine Priorität sein.","#Negotiations are the most difficult, dynamic, and even uncomfortable aspects of doing business. Reaching a deal that adds to the bottom line and builds lasting trust demands a thorough understanding of the process. In The Negotiation Book, Steve Gates draws on his 20 years of experience to help readers gain the skills and adopt the mindset of Complete Skilled Negotiators. He highlights the importance of self-awareness, emotional detachment, insight, and creativity to reaching a deal. He presents practical steps for maximizing opportunities in every negotiation while still building trust with the other party.":"Verhandlungen sind die schwierigsten, dynamischsten und sogar unangenehmsten Aspekte der Geschäftstätigkeit. Um einen Deal zu erzielen, der sich positiv auf das Endergebnis auswirkt und dauerhaftes Vertrauen aufbaut, muss der Prozess genauestens verstanden werden. In The Negotiation Book greift Steve Gates auf seine 20-jährige Erfahrung zurück, um den Lesern dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu erwerben und die Denkweise von erfahrenen Verhandlungsführern zu übernehmen. Er hebt die Bedeutung von Selbsterkenntnis, emotionaler Distanz, Einsicht und Kreativität hervor, um einen Deal zu erzielen. Er präsentiert praktische Schritte zur Maximierung der Möglichkeiten bei jeder Verhandlung, während er gleichzeitig das Vertrauen mit der anderen Partei aufbaut.","#In The Art of Speeches and Presentations, Philip Collins uses his own extensive personal experience as a speechwriter to outline what to do and what not to do when writing a speech. With a focus on the worlds of business and politics, Collins guides readers through the entire process of creating an effective speech. Understanding one’s central argument and paying attention to important details are at the center of what the aspiring speechwriter needs to understand. The book is structured on the mnemonic “DETAIL”: Delivery, Expectations, Topic, Audience, Individual, and Language.":"In The Art of Speeches and Presentations verwendet Philip Collins seine eigenen umfangreichen persönlichen Erfahrungen als Redner, um zu skizzieren, was beim Schreiben einer Rede zu tun ist und was nicht. Collins konzentriert sich auf die Welt der Wirtschaft und der Politik und führt die Leser durch den gesamten Prozess der Erstellung einer effektiven Rede. Das Verstehen des eigenen zentralen Arguments und die Beachtung wichtiger Details stehen im Mittelpunkt dessen, was der angehende Redenschreiber verstehen muss. Das Buch ist nach dem Mnemon \"DETAIL\" strukturiert: Lieferung, Erwartungen, Thema, Publikum, Individuum und Sprache.","#Explaining things is such a universal part of communication that it can be easy to ignore. Being able to explain things simply is a skill that can help everyone—both at work and in their personal lives. In The Art of Explanation, Lee LeFever draws on his experience with his company, Common Craft, which helps people use videos to convey information and teach people the art of explanation. This involves not just specific skills and approaches but also an outlook that prioritizes explanations and encourages people to think about how they convey ideas and work together to solve problems.":"Das Erklären von Dingen ist ein so universeller Teil der Kommunikation, dass es leicht zu ignorieren ist. Dinge einfach erklären zu können, ist eine Fähigkeit, die jedem helfen kann - sowohl bei der Arbeit als auch in seinem Privatleben. In The Art of Explanation greift Lee LeFever auf seine Erfahrungen mit seinem Unternehmen Common Craft zurück, mit dessen Hilfe Menschen mithilfe von Videos Informationen vermitteln und die Kunst des Erklärens lehren können. Dies beinhaltet nicht nur spezifische Fähigkeiten und Ansätze, sondern auch einen Ausblick, der Erklärungen priorisiert und die Menschen dazu ermutigt, darüber nachzudenken, wie sie Ideen vermitteln und zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen.","#The article discusses location marketing, notes Samsung conglomerate's launch of its Galaxy S4 smartphone, and offers advice on building brand value by marketing to mobile phone users. The advice includes offering free apps (application software) to consumers that make transactions easier, understanding what consumers value, and avoiding actions such as asking for too much information that consumers consider intrusive. Statistics related to mobile advertising are noted.":"Der Artikel befasst sich mit Standortmarketing, stellt fest, dass Samsung das Galaxy S4-Smartphone auf den Markt gebracht hat, und gibt Tipps zur Steigerung des Markenwerts durch Marketing für Handynutzer. Der Rat umfasst das Anbieten kostenloser Apps (Anwendungssoftware) für Verbraucher, die Transaktionen erleichtern, das Verstehen dessen, was Verbraucher schätzen, und das Vermeiden von Maßnahmen wie das Abfragen zu vieler Informationen, die Verbraucher als störend erachten. Statistiken im Zusammenhang mit mobiler Werbung sind vermerkt.","#Good Business":"Gutes Geschäft","#Bring Your Brain to Work":"Bringen Sie Ihr Gehirn zur Arbeit","#In Bring Your Brain to Work, Art Markman demonstrates how cognitive science can play a tremendous role in your growth, advancement, and success at work. Cognitive science concepts can help you understand yourself and how the people around you think, motivate, and act. By learning to tap into your motivational, social, and cognitive mental systems, you’ll gain insight that will help you to have greater influence at work, make better decisions, and deal with stress more productively. Markman’s stories, ideas, and insights will help you put your brain to work and make your career path more productive, meaningful, and enjoyable.":"In Bring Your Brain to Work zeigt Art Markman, wie die Kognitionswissenschaft eine enorme Rolle für Ihr Wachstum, Ihren Fortschritt und Ihren Erfolg bei der Arbeit spielen kann. Kognitionswissenschaftliche Konzepte können Ihnen helfen, sich selbst zu verstehen und zu verstehen, wie die Menschen in Ihrer Umgebung denken, motivieren und handeln. Wenn Sie lernen, Ihr motivationales, soziales und kognitives Mentalsystem zu nutzen, gewinnen Sie Erkenntnisse, die Ihnen helfen, mehr Einfluss auf die Arbeit zu nehmen, bessere Entscheidungen zu treffen und produktiver mit Stress umzugehen. Markmans Geschichten, Ideen und Einsichten helfen Ihnen dabei, Ihr Gehirn in Schwung zu bringen und Ihren Karriereweg produktiver, sinnvoller und unterhaltsamer zu gestalten.","#In The Soft Edge, Rich Karlgaard puts forth a strong argument for the importance of often overlooked values in the business world. The soft edge is comprised of these values, and Karlgaard not only explains their importance in the 21st century workplace but also uses decades of research materials and historical examples to show how these values are wired into the human mind.":"Rich Karlgaard spricht in The Soft Edge ein starkes Argument für die Bedeutung oft übersehener Werte in der Geschäftswelt aus. Die weiche Kante besteht aus diesen Werten, und Karlgaard erklärt nicht nur ihre Bedeutung am Arbeitsplatz des 21. Jahrhunderts, sondern zeigt anhand jahrzehntelanger Forschungsmaterialien und historischer Beispiele, wie diese Werte mit dem menschlichen Verstand verbunden sind.","#Creating Passion-Driven Teams by Dan Bobinski is a how-to guide for managers and leaders to help them eliminate micromanaging, become stronger and more respected leaders, and increase the passion and engagement in their teams. Bobinski believes that people cannot force passion; instead, it must come from within. Managers and leaders can create the right conditions for that passion to emerge naturally in each of their team members by following the techniques discussed in this book. The benefits of a passion-driven team are practically endless and should be the goal of every manager and lead":"Das Erstellen von leidenschaftlichen Teams durch Dan Bobinski ist eine Anleitung für Manager und Führungskräfte, die ihnen hilft, Mikromanagement zu eliminieren, stärkere und angesehenere Führungskräfte zu werden und die Leidenschaft und das Engagement in ihren Teams zu steigern. Bobinski glaubt, dass Menschen Leidenschaft nicht erzwingen können; stattdessen muss es von innen kommen. Manager und Führungskräfte können die richtigen Bedingungen schaffen, damit diese Leidenschaft in jedem ihrer Teammitglieder auf natürliche Weise entsteht, indem sie den in diesem Buch beschriebenen Techniken folgen. Die Vorteile eines leidenschaftlichen Teams sind praktisch unbegrenzt und sollten das Ziel eines jeden Managers und Leiters sein","#Continue Learning Path":"Lernpfad fortsetzen","#Learning Paths":"Lernwege","#You did not provide a reset password token, or it was invalid. Please try again and copy/paste the full URL from the email we sent you.":"Sie haben kein Token zum Zurücksetzen des Kennworts angegeben, oder es war ungültig. Bitte versuchen Sie es erneut und kopieren Sie die vollständige URL aus der E-Mail, die wir Ihnen gesendet haben.","#In Enterprise Project Governance, authors Paul C. Dinsmore and Luiz Rocha explain that large organizations need effective overall program and project management in order to succeed. Enterprise Project Governance (EPG) advocates for organization-wide project governance, with additional board leadership and support. Governance also requires risk management aligned with corporate strategy. When executed properly, EPG plans can maximize growth, become guides for change, and transform strategy into reality. In this book, the authors provide detailed examples of successful EPG programs to be use":"In Enterprise Project Governance erklären die Autoren Paul C. Dinsmore und Luiz Rocha, dass große Unternehmen ein effektives Gesamtprogramm- und Projektmanagement benötigen, um erfolgreich zu sein. Enterprise Project Governance (EPG) setzt sich für eine organisationsweite Projektsteuerung mit zusätzlicher Führung und Unterstützung durch das Board ein. Governance erfordert auch ein auf die Unternehmensstrategie ausgerichtetes Risikomanagement. Bei ordnungsgemäßer Ausführung können EPG-Pläne das Wachstum maximieren, zu Leitfäden für Veränderungen werden und Strategien in die Realität umsetzen. In diesem Buch geben die Autoren detaillierte Beispiele für erfolgreiche EPG-Programme","#According to a 2009 study by the Standish Group, only 32 percent of all projects launched by American businesses succeed, while 44 percent are “challenged,” meaning they run over budget or deliver products or services that are inferior to the original concept, and 24 percent of new projects flat out fail. Standish estimated that failed and challenged projects cost American businesses billions of dollars a year. In his book, Project Management for Non-Project Managers, management consultant Jack Ferraro helps managers plan and execute the projects that often determine the success or failure":"Laut einer Studie der Standish Group aus dem Jahr 2009 sind nur 32 Prozent aller von amerikanischen Unternehmen gestarteten Projekte erfolgreich, während 44 Prozent „herausgefordert“ werden, was bedeutet, dass sie über das Budget hinausgehen oder Produkte oder Dienstleistungen liefern, die dem ursprünglichen Konzept unterlegen sind, und 24 Prozent der neuen Projekte scheitern. Standish schätzte, dass gescheiterte und herausgeforderte Projekte amerikanische Unternehmen jährlich Milliarden von Dollar kosten. In seinem Buch Projektmanagement für Nicht-Projektmanager hilft der Unternehmensberater Jack Ferraro Managern bei der Planung und Durchführung von Projekten, die häufig über Erfolg oder Misserfolg entscheiden","#Fix Your Team":"Repariere dein Team","#The Art of Setting Pay":"Die Kunst der Lohnfindung","#The article presents advice for employers and human resource professionals on how to set a formal salary structure for employees without the availability of job benchmarks. Topics include how employers can use data from the U.S. Bureau of Labor Statistics (BLS) and industry surveys to help set salary benchmarks, how small businesses must creatively work around problems like limited capital, and tips like varying data sources in order to develop a well-informed compensation structure. INSETS: Six Timely Salary Survey Tips;Avoiding Antitrust Violations.":"Der Artikel enthält Ratschläge für Arbeitgeber und Personalfachleute, wie eine formelle Gehaltsstruktur für Arbeitnehmer ohne Verfügbarkeit von Jobbenchmarks festgelegt werden kann. Zu den Themen gehören, wie Arbeitgeber Daten des US-amerikanischen Amtes für Arbeitsstatistik (BLS) und Branchenumfragen verwenden können, um Gehaltsmaßstäbe zu setzen, wie kleine Unternehmen Probleme wie begrenztes Kapital kreativ umgehen müssen und Tipps wie unterschiedliche Datenquellen, um einen Brunnen zu entwickeln -informierte Vergütungsstruktur. INSETS: Sechs Tipps für die rechtzeitige Gehaltsumfrage zur Vermeidung von Kartellverstößen.","#Smart business decisions are the basis of entrepreneurial success. Stupid mistakes can cost time, money, and emotional stress. In The Art of Preventing Stupid, Matthew Neill Davis, Esq., offers solid strategies for identifying, ranking, and overcoming challenges and threats to success in business. Business leaders who prevent mistakes before they happen are free to pursue creativity and opportunities without fear.":"Intelligente Geschäftsentscheidungen sind die Basis für unternehmerischen Erfolg. Dumme Fehler können Zeit, Geld und emotionalen Stress kosten. Matthew Neill Davis, Esq., Bietet in The Art of Preventing Stupid solide Strategien zur Identifizierung, Einstufung und Überwindung von Herausforderungen und Bedrohungen für den Geschäftserfolg. Führungskräfte, die Fehler verhindern, bevor sie passieren, können ohne Angst nach Kreativität und Möglichkeiten streben.","#HBR Emotional Intelligence Series: Focus":"HBR Emotional Intelligence Series: Fokus","#In Play the Part, former actor Gina Barnett provides insight into methods used by actors to improve their overall stage presence that can be used by businesspeople to improve their communication and presentation skills. Barnett explains many common communication problems, such as tension in the voice and negative body language, and provides practices and tools that can help individuals identify and modify the habits that prevent them from connecting with the present moment.":"In Play the Part gibt die ehemalige Schauspielerin Gina Barnett einen Einblick in Methoden, die von Schauspielern zur Verbesserung ihrer gesamten Bühnenpräsenz verwendet werden, die von Geschäftsleuten zur Verbesserung ihrer Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten eingesetzt werden können. Barnett erklärt viele häufig auftretende Kommunikationsprobleme, wie z. B. Spannungen in der Stimme und in der negativen Körpersprache, und bietet Methoden und Werkzeuge, mit denen Personen die Gewohnheiten identifizieren und ändern können, die sie daran hindern, sich mit dem gegenwärtigen Moment in Verbindung zu setzen.","#The Art of Preventing Stupid":"Die Kunst, Dummheiten vorzubeugen","#How to Fight Corporate Battles":"Wie man Unternehmensschlachten bekämpft","#Conflict within organizations is inevitable. Jo Owen presents 3 rules to follow when fighting corporate battles.":"Konflikte innerhalb von Organisationen sind unvermeidlich. Jo Owen präsentiert 3 Regeln, die bei Unternehmenskämpfen befolgt werden müssen.","#Men: How to Not Get Triggered by Conversations About Gender":"Männer: Wie man sich nicht von Gesprächen über das Geschlecht auslösen lässt","#As a society, we are in the midst of an important, fundamental change in the way people of different genders relate to each other. What society expects of us has shifted under our feet. There is a new standard for masculine leadership. We didn't see it coming and many of us don't have a way to process the change.":"Als Gesellschaft befinden wir uns inmitten einer wichtigen, grundlegenden Veränderung in der Art und Weise, wie Menschen unterschiedlichen Geschlechts miteinander umgehen. Was die Gesellschaft von uns erwartet, hat sich unter unseren Füßen verschoben. Es gibt einen neuen Standard für männliche Führung. Wir haben es nicht kommen sehen und viele von uns haben keine Möglichkeit, die Änderung zu verarbeiten.","#Managing yourself requires the ability to change your perspective. Tasha Eurich offers a tool you can use to adjust your perspective and as a result understand and control your behavior.":"Sich selbst zu verwalten erfordert die Fähigkeit, die Perspektive zu ändern. Tasha Eurich bietet ein Tool, mit dem Sie Ihre Perspektive anpassen und so Ihr Verhalten verstehen und steuern können.","#How to Master Perspective-Taking":"Wie man Perspektiven aufnimmt","#Oct 7, 2019":"7. Oktober 2019","#Recognizing or rewarding people is easy to do, but few people do it well. Dr. Bob Nelson explains how to thoughtfully recognize others to yield better results, stronger relationships, and a stronger team.":"Menschen zu erkennen oder zu belohnen ist einfach, aber nur wenige tun es gut. Dr. Bob Nelson erklärt, wie man andere nachdenklich erkennt, um bessere Ergebnisse, stärkere Beziehungen und ein stärkeres Team zu erzielen.","#\"What\" is all about the topic on the table. It's often the case that the topic is the topic. It's not going to change that much from audience to audience.":"\"Was\" dreht sich alles um das Thema auf dem Tisch. Oft ist das Thema das Thema. Es wird sich nicht so sehr von Publikum zu Publikum ändern.","#It's a fun activity just to go around your group and have everyone name two things that motivate them. I guarantee you in doing that, that people will find things they have in common they didn't know, even if they've been sitting next to each other for years. As you do that, you increase the connection between your group members, and they become a tighter, more cohesive team working together.":"Es macht Spaß, sich in Ihrer Gruppe zu bewegen und von jedem zwei Dinge zu nennen, die ihn motivieren. Ich garantiere Ihnen dabei, dass die Menschen Gemeinsamkeiten finden, die sie nicht kannten, auch wenn sie seit Jahren nebeneinander sitzen. Wenn Sie dies tun, erhöhen Sie die Verbindung zwischen Ihren Gruppenmitgliedern und sie werden zu einem engeren, zusammenhängenderen Team, das zusammenarbeitet.","#The best leaders are great communicators who consider their audiences and customize their content. Scott Eblin offers 3 key questions you can ask—and answer—to become a better communicator.":"Die besten Führungskräfte sind großartige Kommunikatoren, die ihr Publikum berücksichtigen und ihren Inhalt anpassen. Scott Eblin bietet 3 Schlüsselfragen, die Sie stellen und beantworten können, um ein besserer Kommunikator zu werden.","#How to Communicate Well with Anyone":"Wie man gut mit jemandem kommuniziert","#\"So what\" is where you really start to custom fit your communications. When you ask \"so what,\" you're getting the answers about why should anyone else care about this “what.” While the \"what\" may be the same from audience to audience, the \"so what\" for each audience will vary. Take time to really learn and understand what each person or group cares about, and make sure your communication with them acknowledges and addresses their goals and concerns.":"\"Also was\" ist, wo Sie wirklich anfangen, Ihre Kommunikation anzupassen. Wenn Sie \"na und\" fragen, erhalten Sie die Antworten, warum sich jemand anderes für dieses \"was\" interessiert. Während das \"was\" von Publikum zu Publikum gleich sein kann, variiert das \"na und\" für jedes Publikum . Nehmen Sie sich Zeit, um wirklich zu lernen und zu verstehen, was jede Person oder Gruppe interessiert, und stellen Sie sicher, dass Ihre Kommunikation mit ihnen ihre Ziele und Anliegen anerkennt und berücksichtigt.","#The best leaders are great communicators. They consider their audience and custom fit their communications to be outcome-oriented and audience-specific. There are 3 key questions to ask and answer that will help you communicate better with anyone: What? So what? And now what?":"Die besten Führungskräfte sind großartige Kommunikatoren. Sie betrachten ihre Zielgruppe und ihre Kommunikation als ergebnisorientiert und zielgruppenspezifisch. Es gibt drei wichtige Fragen, die Sie stellen und beantworten können, damit Sie besser mit anderen kommunizieren können: Was? Na und? Und was jetzt?","#\"Now what\" is all about what's next and is another opportunity to get really audience specific about outcomes and the next steps that’ll get you there. As you're doing your prep, get really clear about what success looks like with this particular person or group. What do you want them to know or think or feel or do or believe? Get clear about your outcome, and shape the \"what\" of your content and the how of your delivery and engagement to support the \"now what.\"":"\"Now what\" dreht sich alles um das, was als nächstes kommt, und ist eine weitere Gelegenheit, die Zielgruppe über die Ergebnisse und die nächsten Schritte zu informieren, mit denen Sie dorthin gelangen. Machen Sie sich bei Ihrer Vorbereitung klar, wie der Erfolg mit dieser bestimmten Person oder Gruppe aussieht. Was möchten Sie, dass sie wissen oder denken oder fühlen oder tun oder glauben? Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Ergebnis und gestalten Sie das \"Was\" Ihrer Inhalte und das Wie Ihrer Bereitstellung und Ihres Engagements, um das \"Jetzt Was\" zu unterstützen.","#What? So what? Now what? Ask and answer those questions for yourself before your next important act of communications, and you'll be almost certainly better prepared and more effective.":"Was? Na und? Was jetzt? Stellen und beantworten Sie diese Fragen für sich selbst, bevor Sie mit dem nächsten wichtigen Kommunikationsvorgang beginnen, und Sie sind mit ziemlicher Sicherheit besser vorbereitet und effektiver.","#How to Best Recognize Your Team":"So erkennen Sie Ihr Team am besten","#And then once you have that information, anyone can use it—to thank someone, to get them a gift for a hobby they have, or if they're into dogs, or have a certain activity—to be thoughtful in doing something for them that reflects that activity. That makes your relationship stronger for each person that does it; as a team, stronger as well.":"Und sobald Sie diese Informationen haben, kann jeder sie verwenden - um sich bei jemandem zu bedanken, ihm ein Geschenk für ein Hobby zu machen, oder wenn er sich für Hunde interessiert oder eine bestimmte Aktivität ausübt -, um nachdenklich etwas für ihn zu tun das spiegelt diese Aktivität wider. Das macht Ihre Beziehung für jede Person, die es tut, stärker; als team auch stärker.","#Recognizing people is not that hard to do. It's surprising how few people do it well. It starts with asking people what they most value. And this is often surprising, because a lot of managers assume that people will say they want more money, and maybe someone does—I can't rule that out. But more times than not, as I've done that, and asked people across the country in hundreds and hundreds of sessions, the things that come up tend to be simple, thoughtful gestures from people they hold in high esteem about a job they did well and the pride they had in doing it.":"Menschen zu erkennen ist gar nicht so schwer. Es ist überraschend, wie wenige Leute es gut machen. Es beginnt damit, die Leute zu fragen, was sie am meisten schätzen. Und das ist oft überraschend, weil viele Manager davon ausgehen, dass die Leute sagen, sie wollen mehr Geld, und vielleicht tut es jemand - das kann ich nicht ausschließen. Aber mehr als einmal, als ich das getan habe und die Leute im ganzen Land in Hunderten von Sitzungen befragt habe, sind die Dinge, die auftauchen, einfache, nachdenkliche Gesten von Leuten, die sie über ihre Arbeit hochschätzen gut und der Stolz, den sie dabei hatten.","#So, ask people what they value, and then give them that when they do a good job. That's the one-two punch that will work, I guarantee you. As you do that, whatever you recognize the person for will be repeated, will be done again, probably better. And not just for that person who did it, but for anyone else that saw it or heard about it. You're systematically saying the message, “This is what gets noticed around here.” And people will take note.":"Fragen Sie die Leute, was sie schätzen, und geben Sie es ihnen, wenn sie gute Arbeit leisten. Das ist der Doppelschlag, der funktionieren wird, das garantiere ich Ihnen. Wenn Sie dies tun, wird alles, wofür Sie die Person erkennen, wiederholt, wahrscheinlich besser noch einmal. Und nicht nur für die Person, die es getan hat, sondern für alle anderen, die es gesehen oder davon gehört haben. Sie sagen systematisch die Botschaft: \"Dies wird hier bemerkt.\" Und die Leute werden es zur Kenntnis nehmen.","#IDEO defines, develops, and creates products, services, and environments for industry leaders and start-ups that want innovative new ways to provide value to their customers. Identifying appropriate technology, materials, and processes, IDEO’s multidisciplinary teams have helped design some of the world’s most successful products, including the original Apple mouse, the Palm V organizer, the Polaroid I-Zone instant camera, the fat-handled toothbrush for children, the self-sealing water bottle for bikers, the stand-up toothpaste tube, all-in-one fishing kits, high-tech blood analyzers, flex":"IDEO definiert, entwickelt und erstellt Produkte, Dienstleistungen und Umgebungen für Branchenführer und Start-ups, die innovative neue Wege suchen, um ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten. Die multidisziplinären Teams von IDEO haben geeignete Technologien, Materialien und Prozesse ermittelt und dabei geholfen, einige der weltweit erfolgreichsten Produkte zu entwickeln, darunter die Original-Apple-Maus, den Palm V-Organizer, die Polaroid I-Zone-Sofortbildkamera und die Zahnbürste mit Fettgriff für Kinder. Die selbstdichtende Wasserflasche für Biker, die Stand-up-Zahnpastatube, All-in-One-Angelkits, High-Tech-Blutanalysegeräte und Flex","#The article discusses three simple rules to smart networking that can provide a high return on investment which comprise trying to meet a person of similar interest once a month, doing something nice to someone in the network weekly, and spending time with professionals who are unlike oneself. It explains that monthly renewal of relationships keep one relevant and connected, weekly favors can bring a likely strong return, while professionals of various genre bring different perspectives.":"Der Artikel beschreibt drei einfache Regeln für intelligentes Networking, die einen hohen Return on Investment bieten können. Dazu gehört der Versuch, einmal im Monat eine Person von ähnlichem Interesse zu treffen, jemandem im Netzwerk wöchentlich etwas Nettes anzutun und Zeit mit Fachleuten zu verbringen, die sich selbst nicht ähnlich sind . Es erklärt, dass die monatliche Erneuerung von Beziehungen eine relevante und verbundene Beziehung aufrechterhält. Wöchentliche Gefälligkeiten können eine wahrscheinlich starke Rendite bringen, während Fachleute verschiedener Genres unterschiedliche Perspektiven einbringen.","#Copyright of AMA Quarterly is the property of American Management Association International and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von AMA Quarterly liegt bei der American Management Association International. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#The article discusses how digitalization is making companies services more transparent and competitive amid rising customer expectations. It notes that many companies struggle to focus on the customer and to align themselves consistently with customer satisfaction. It adds that the company launched a comprehensive change process toward a customer-centric culture.":"Der Artikel beschreibt, wie die Digitalisierung die Dienstleistungen von Unternehmen angesichts steigender Kundenerwartungen transparenter und wettbewerbsfähiger macht. Es wird darauf hingewiesen, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, sich auf den Kunden zu konzentrieren und sich konsequent an der Kundenzufriedenheit auszurichten. Das Unternehmen habe einen umfassenden Veränderungsprozess hin zu einer kundenorientierten Kultur eingeleitet.","#One method that we have seen being successfully used in an increasing number of organisations is looking at the journey the customer takes in interacting with your product and service from both a rational and emotional point of view. This is based on research from the Nobel prize-winning psychologist Danny Kahneman who mapped the customer experience journey on an emotion curve. He argues that customers will remember their experiences by whatever the ‘peak’ in their experience was (whether high or low) and by the ending. If there was a high point at some point during the experience, and you make it a great ending, it will be remembered as an overall positive experience.":"Eine Methode, die wir in immer mehr Unternehmen erfolgreich eingesetzt haben, ist die Betrachtung des Weges, den der Kunde zurücklegt, um mit Ihrem Produkt und Ihrer Dienstleistung sowohl in rationaler als auch in emotionaler Hinsicht zu interagieren. Dies basiert auf Untersuchungen des mit dem Nobelpreis ausgezeichneten Psychologen Danny Kahneman, der die Customer Experience Journey auf einer Emotionskurve abbildete. Er argumentiert, dass sich die Kunden an ihre Erfahrungen erinnern werden, unabhängig davon, wie hoch oder niedrig der \"Höhepunkt\" ihrer Erfahrung war und bis zum Ende. Wenn es irgendwann während der Erfahrung einen Höhepunkt gab und Sie ein großartiges Ende daraus machen, wird dies als eine insgesamt positive Erfahrung in Erinnerung bleiben.","#For example, we worked with an HR team in a retail organisation to set up a feedback process about the service provided to their retail network of regional directors, area managers and branch managers. The result was rather startling - much of the recruitment report HR had assiduously produced each quarter could be pruned back drastically. This feedback was supplemented by discussions with their customers and led to useful suggestions about what new information would work much better for their customers. They also put forward ideas to sharpen up the whole recruitment process. This process was so successful it was repeated on a six-monthly basis and has been a major driver in improving service quality.":"Wir haben beispielsweise mit einem HR-Team in einer Einzelhandelsorganisation zusammengearbeitet, um einen Feedback-Prozess zu dem Service für das Einzelhandelsnetzwerk aus Regionaldirektoren, Gebietsleitern und Filialleitern einzurichten. Das Ergebnis war ziemlich verblüffend - ein Großteil des Rekrutierungsberichts, den die Personalabteilung jedes Quartal sorgfältig erstellt hatte, konnte drastisch gekürzt werden. Dieses Feedback wurde durch Diskussionen mit ihren Kunden ergänzt und führte zu nützlichen Vorschlägen, welche neuen Informationen für ihre Kunden viel besser funktionieren würden. Sie brachten auch Ideen vor, um den gesamten Rekrutierungsprozess zu schärfen. Dieser Prozess war so erfolgreich, dass er halbjährlich wiederholt wurde und maßgeblich zur Verbesserung der Servicequalität beigetragen hat.","#For example, Scandinavian Airlines (SAS) have mapped out the customer journey and focused on the key touch points for the customer from 24 hours prior to flight to collecting their bags. Their customer insight showed that customers wanted an automated service, but wanted a person nearby if needed. So SAS provided assistance at all automated check-ins. Staff added on ‘chat’ to make the experience memorable. (Their customer survey showed that customers who were greeted with a friendly smile and hello easily forgot the interaction. By adding a more memorable conversation, the airline saw a significant increase in customer satisfaction scores.) To encourage conversation staff wear badges that encourage customer comment (‘You had me at hello’, ‘Today I’m on fire!’) - obviously the type of comment will vary by context. By mapping out the customer experience in each part of the journey, organisations can identify effort points and minimise or eliminate them. An effort point is a point in the journey where the customer has to make too big an effort to move through that step - to such an extent that they may choose not to bother! Examples of effort points in your business might be long queues or complicated admin that the customer has to complete.":"Beispielsweise hat Scandinavian Airlines (SAS) die Customer Journey erfasst und sich von 24 Stunden vor dem Flug bis zur Abholung des Gepäcks auf die wichtigsten Berührungspunkte für den Kunden konzentriert. Ihre Kundenerkenntnisse zeigten, dass Kunden einen automatisierten Service wollten, aber bei Bedarf eine Person in der Nähe. Deshalb hat SAS bei allen automatisierten Eincheckvorgängen Unterstützung geleistet. Das Personal hat einen Chat hinzugefügt, um die Erfahrung unvergesslich zu machen. (Ihre Kundenumfrage ergab, dass Kunden, die mit einem freundlichen Lächeln begrüßt wurden, die Interaktion leicht vergaßen. Durch das Hinzufügen eines denkwürdigeren Gesprächs verzeichnete die Fluggesellschaft einen signifikanten Anstieg der Kundenzufriedenheitswerte.) (\"Du hattest mich bei Hallo\", \"Heute bin ich in Flammen!\") - Die Art des Kommentars variiert natürlich je nach Kontext. Durch die Abbildung des Kundenerlebnisses in jedem Teil der Reise können Unternehmen Aufwandspunkte identifizieren und diese minimieren oder beseitigen. Ein Leistungspunkt ist ein Punkt auf dem Weg, an dem der Kunde zu große Anstrengungen unternehmen muss, um diesen Schritt zu durchlaufen - in einem Ausmaß, dass er sich möglicherweise dafür entscheidet, keine Mühe zu machen! Beispiele für Aufwandspunkte in Ihrem Unternehmen können lange Warteschlangen oder komplizierte Verwaltungsaufgaben sein, die der Kunde ausführen muss.","#In both cases, the client perceives the service organisation as obstructive, cold and deaf to their needs and concerns. How do you change this situation to become customer friendly? W hat underlies these situations is not easily rectified and whilst most organisations have a mantra that ‘the customer is king’, in practice, customer focus often comes down to changing individuals and their attitudes and behaviours. This change needs energy and targeted intervention, based on some key principles.":"In beiden Fällen nimmt der Kunde die Serviceorganisation als hinderlich, kalt und taub für seine Bedürfnisse und Anliegen wahr. Wie können Sie diese Situation ändern, um kundenfreundlich zu werden? W as diesen Situationen zugrunde liegt, lässt sich nicht leicht korrigieren, und während die meisten Unternehmen das Mantra haben, dass „der Kunde König ist“, hängt die Kundenorientierung in der Praxis häufig davon ab, dass sich Menschen und ihre Einstellungen und Verhaltensweisen ändern. Diese Änderung erfordert Energie und gezieltes Eingreifen auf der Grundlage einiger Schlüsselprinzipien.","#Fundamental principles for developing customer focus":"Grundprinzipien für die Entwicklung der Kundenorientierung","#As experienced L&D professionals working in customer situations, we have given a lot of thought to developing and maintaining customer closeness and have drawn up some key principles of developing customer focus.":"Als erfahrene L & D-Experten, die in Kundensituationen arbeiten, haben wir uns intensiv mit der Entwicklung und Aufrechterhaltung der Kundennähe befasst und einige wichtige Grundsätze für die Entwicklung der Kundenorientierung aufgestellt.","#Making the transaction more convenient":"Die Transaktion bequemer machen","#Telling employees that the customer is important, even repeatedly, will have little effect on its own.":"Den Mitarbeitern zu sagen, dass der Kunde wichtig ist, wird für sich genommen nur geringe Auswirkungen haben.","#Deeds not words are important: people watch what significant people like their leaders <em ljsid-1=\"\">do</em> as well as what they say.":"Taten, nicht Worte, sind wichtig: Menschen beobachten, was bedeutende Menschen wie ihre Führer <em ljsid-1=\"\">tun</em> und was sie sagen.","#Developed skills are required to handle customer situations successfully, but attitudes are equally or more important.":"Entwickelte Fähigkeiten sind erforderlich, um mit Kundensituationen erfolgreich umzugehen, aber Einstellungen sind gleichermaßen oder wichtiger.","#Vitally, in undertaking activities to help better understand the customer’s perspective, it is essential to involve team members in finding solutions to the blockages and barriers to excellent service. Returning to our earlier examples of both the conveyancer and the doctor’s receptionist, what is required is a change of mindset around their roles (to serve the customer) and increased emotional intelligence; there must also be improvements in the scheduling and work planning system.":"Um die Perspektive des Kunden besser verstehen zu können, müssen unbedingt Teammitglieder in die Suche nach Lösungen für Blockaden und Hindernisse für einen exzellenten Service einbezogen werden. Zurück zu unseren früheren Beispielen sowohl für den Beförderer als auch für den Empfangsmitarbeiter des Arztes: Was erforderlich ist, ist eine Änderung der Denkweise in Bezug auf ihre Rollen (um dem Kunden zu dienen) und eine Steigerung der emotionalen Intelligenz. Es muss auch Verbesserungen im Planungs- und Arbeitsplanungssystem geben.","#Every organisation depends for its long term future on forging successful lasting relationships with those whom it serves, its customers. The beginning of the year provides an opportunity for L&D to re-evaluate whether they are truly meeting customer needs and how close they are to their customers.":"Jedes Unternehmen ist für seine langfristige Zukunft darauf angewiesen, erfolgreiche und dauerhafte Beziehungen zu seinen Kunden aufzubauen. Zu Beginn des Jahres bietet sich für L & D die Gelegenheit, erneut zu bewerten, ob die Kundenbedürfnisse tatsächlich erfüllt werden und wie nahe sie ihren Kunden sind.","#Another possibly familiar example: a legal specialist is an important link in a chain to process house purchase contracts for clients who are buying or selling residential properties. When a client calls to hurry up the process in case the whole chain collapses, the specialist replies very briskly that these things take as long as they take. He firmly stresses that he certainly can’t cut any corners and his workload of other cases is high. The client explodes in frustration - everything depends on a quick resolution. The specialist shrugs and puts the phone down.":"Ein weiteres, möglicherweise bekanntes Beispiel: Ein Rechtsspezialist ist ein wichtiges Glied in einer Kette zur Abwicklung von Hauskaufverträgen für Kunden, die Wohnimmobilien kaufen oder verkaufen. Wenn ein Kunde anruft, um den Prozess zu beschleunigen, falls die gesamte Kette zusammenbricht, antwortet der Spezialist sehr lebhaft, dass diese Dinge so lange dauern, wie sie dauern. Er betont nachdrücklich, dass er mit Sicherheit keine Abstriche machen kann und seine Arbeitsbelastung mit anderen Fällen hoch ist. Der Kunde explodiert frustriert - alles hängt von einer schnellen Lösung ab. Der Spezialist zuckt die Achseln und legt den Hörer auf.","#Making things simpler.":"Dinge einfacher machen.","#We encourage work teams to go on ‘customer safaris’: find opportunities for members of teams to spend time at the customer sharp end by going out and observing first-hand how customers interact with the product and services the organisation provides. This, of course, involves a lot of setting up but this should not deter you - direct examples are often much more vivid and lasting. Other people in the organisation will want to hear what has been observed, so provide opportunities for other people to hear what the safari hunters found out.":"Wir ermutigen Arbeitsteams, an Kundensafaris teilzunehmen: Finden Sie Gelegenheiten für Teammitglieder, Zeit am Kundenende zu verbringen, indem Sie aus erster Hand beobachten, wie Kunden mit den von der Organisation bereitgestellten Produkten und Dienstleistungen interagieren. Dies ist natürlich mit einem hohen Einrichtungsaufwand verbunden, sollte Sie jedoch nicht abschrecken - direkte Beispiele sind oft viel lebendiger und dauerhafter. Andere Personen in der Organisation möchten hören, was beobachtet wurde. Geben Sie anderen Personen die Möglichkeit, zu erfahren, was die Safari-Jäger herausgefunden haben.","#Customer insights":"Einblicke der Kunden","#The Age of the Customer":"Das Alter des Kunden","#There tends to be three basic things you can focus on to reduce the effort required from the customer:":"Es gibt drei grundlegende Dinge, auf die Sie sich konzentrieren können, um den Aufwand für den Kunden zu verringern:","#Many successful customer improvement methods place the employee firmly in the customer’s shoes by the use of highly experiential and action-oriented methods.":"Viele erfolgreiche Methoden zur Kundenverbesserung versetzen den Mitarbeiter durch hoch erfahrungsorientierte und handlungsorientierte Methoden in die Lage des Kunden.","#Reducing the time on the task":"Verkürzung der Arbeitszeit","#Make customer metrics talk":"Bringen Sie Kundenkennzahlen zum Sprechen","#In this article, ways to take action on a workable customer centric development strategy for departments or organisations are explored.":"In diesem Artikel wird untersucht, wie eine funktionsfähige kundenorientierte Entwicklungsstrategie für Abteilungen oder Organisationen umgesetzt werden kann.","#Regular customer feedback helps build insight.":"Regelmäßiges Kundenfeedback hilft dabei, Einsichten zu gewinnen.","#People need to understand why customers are important to them personally.":"Die Menschen müssen verstehen, warum Kunden für sie persönlich wichtig sind.","#To keep the customer fresh in employees’ minds, one leisure business with whom we work holds customer experience workshops for all of its employees each year. The outcome from every workshop is up to ten project groups to tackle priority customer issues, giving employees at every level a chance to participate and hold discussions with customers. Last year ideas that came forward included an updated ‘Who to Contact’ for customers and ways to improve technical support. An annual report back to the workshops shares the results and helps build on the suggested proposals.":"Um den Kunden im Gedächtnis der Mitarbeiter frisch zu halten, veranstaltet ein Freizeitunternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, jedes Jahr Kundenerlebnis-Workshops für alle Mitarbeiter. Das Ergebnis jedes Workshops sind bis zu zehn Projektgruppen, die sich mit vorrangigen Kundenproblemen befassen und Mitarbeitern auf allen Ebenen die Möglichkeit geben, sich zu beteiligen und Kundengespräche zu führen. Zu den Ideen, die im vergangenen Jahr kamen, gehörten ein aktualisiertes \"Who to Contact\" für Kunden und Möglichkeiten zur Verbesserung des technischen Supports. Ein jährlicher Bericht an die Workshops gibt Auskunft über die Ergebnisse und hilft dabei, auf den vorgeschlagenen Vorschlägen aufzubauen.","#We find that organisations often rely on one source of customer feedback, ignoring the insights that can be gained via social media and via face-to-face contact with customers such as focus groups and shadowing the customer as they interact with the organisation.":"Wir stellen fest, dass sich Unternehmen häufig auf eine Quelle von Kundenfeedback verlassen und die Erkenntnisse ignorieren, die über soziale Medien und persönlichen Kontakt mit Kunden wie Fokusgruppen gewonnen werden können, und den Kunden bei der Interaktion mit dem Unternehmen begleiten.","#If effort points are not addressed they can cause dissatisfaction among customers which could lead to defection. Insurance company Aviva makes substantial use of customer effort minimising techniques too. Teams visualize the customer experience and how it feels to be a customer. In some cases customers are filmed to help bring the experience to life and so that managers and staff can see the unintended consequences of their actions.":"Wenn Leistungspunkte nicht angesprochen werden, können sie bei den Kunden Unzufriedenheit hervorrufen, die zu einem Defekt führen kann. Die Versicherungsgesellschaft Aviva nutzt auch die Techniken zur Minimierung des Kundenaufwands in erheblichem Maße. Teams visualisieren das Kundenerlebnis und wie es sich anfühlt, Kunde zu sein. In einigen Fällen werden Kunden gefilmt, um die Erfahrung zum Leben zu erwecken, sodass Manager und Mitarbeiter die unbeabsichtigten Folgen ihres Handelns erkennen können.","#Involve the team in solutions":"Binden Sie das Team in Lösungen ein","#It is valuable to measure customer advocacy or enthusiasm for your organisation, but how well do you communicate the insight this provides to your team and use the information to help drive improvement? Each team reviews the range of different customer information that it receives from online and face-to-face surveys, comment cards, Twitter and other social media. This allows the teams to identify what is important to different customer types, how well they are performing in each function and what they need to do to improve. Teams share the insights and actions via team meetings, one-to-one reviews and notice boards.":"Es ist wichtig, die Kundeninteressen oder die Begeisterung für Ihr Unternehmen zu messen. Aber wie gut kommunizieren Sie die Erkenntnisse, die dies Ihrem Team bietet, und nutzen Sie die Informationen, um Verbesserungen voranzutreiben? Jedes Team überprüft die verschiedenen Kundeninformationen, die es aus Online- und persönlichen Umfragen, Kommentarkarten, Twitter und anderen sozialen Medien erhält. Auf diese Weise können die Teams erkennen, was für verschiedene Kundentypen wichtig ist, wie gut sie in den einzelnen Funktionen sind und was sie zur Verbesserung tun müssen. Die Teams teilen die Erkenntnisse und Aktionen über Teambesprechungen, Einzelgespräche und Anschlagtafeln.","#Customer journey mapping":"Customer Journey Mapping","#It is essential to use customer insights as part of this process. What do the people to whom the department provides a service believe the department or team does well? What services do the team provide that no longer meet customer requirements?":"Dabei ist es wichtig, Kundenerkenntnisse zu nutzen. Was glauben die Leute, für die die Abteilung eine Dienstleistung erbringt, dass die Abteilung oder das Team gut arbeitet? Welche Dienstleistungen erbringt das Team, die die Kundenanforderungen nicht mehr erfüllen?","#The gap between customers and service providers":"Die Kluft zwischen Kunden und Dienstleistern","#Often there is an uncomfortable gap between what customers want and what organisations provide. Many of you will have experience of ringing a GP surgery, waiting for ages to get through and then speaking to a frosty receptionist. The receptionist is unhelpful and blocking, but feels unrepentant - in her mind she reasons she is doing her job protecting the doctors so that they in turn can do a good job and the patient, the customer, has to understand that. As a patient, on your part, you feel the receptionist is not doing her job, which is servicing their patients properly. The problem? It is all too easy for the receptionist to feel their top priority must be following process and rules of the surgery - in this instance, the doctors take priority - and the patient takes second place.":"Oft gibt es eine unangenehme Lücke zwischen den Wünschen der Kunden und denen der Unternehmen. Viele von Ihnen werden Erfahrung damit haben, eine Hausarztpraxis anzurufen, auf Ewigkeiten zu warten und dann mit einer frostigen Empfangsdame zu sprechen. Die Rezeptionistin ist nicht hilfsbereit und blockiert, aber sie fühlt sich nicht reuig. Sie ist der Meinung, dass sie ihre Arbeit tut, um die Ärzte zu schützen, damit diese wiederum gute Arbeit leisten können und der Patient, der Kunde, dies verstehen muss. Als Patientin haben Sie das Gefühl, dass die Rezeptionistin ihre Arbeit nicht erledigt und ihre Patienten ordnungsgemäß betreut. Das Problem? Für die Rezeptionistin ist es allzu einfach zu spüren, dass ihre oberste Priorität in der Befolgung von Prozessen und Regeln der Operation liegen muss - in diesem Fall haben die Ärzte Vorrang - und der Patient nimmt den zweiten Platz ein.","#Targeted interventions":"Gezielte Interventionen","#Customer safaris":"Kundensafaris","#Sometimes bringing customers into the building in person or making a video brings the customer message to life. In addition, actors can be well- briefed to mirror real-life customer experiences in role play and selected front-line staff can describe their experiences in customer vignettes.":"Manchmal wird die Kundenbotschaft lebendig, wenn Kunden persönlich in das Gebäude gebracht oder ein Video erstellt werden. Darüber hinaus können die Akteure gut eingewiesen werden, um die realen Kundenerlebnisse im Rollenspiel widerzuspiegeln, und ausgewählte Mitarbeiter an der Front können ihre Erfahrungen in Kundenvignetten beschreiben.","#Sarah Cook and Steve Macaulay offer some advice on getting closer to the customer in 2016":"Sarah Cook und Steve Macaulay geben Tipps, um 2016 näher an den Kunden heranzukommen","#Identify effort points - both for your customer and for the team - and set a plan of action to reduce these.":"Identifizieren Sie Leistungspunkte - sowohl für Ihren Kunden als auch für das Team - und legen Sie einen Aktionsplan fest, um diese zu reduzieren.","#Tackled in the right way, attitude and process change will lead to far more empathetic and efficient responses to the customer. We know this can work by involving the team in discussion, idea generation and in the implementation of service improvements, managers will engender greater ownership and accountability for customer-focused actions. Expect to listen and take on board gripes too, this must be a genuine two-way development process, not a blame game. Also, such proactive efforts must be ongoing, not just a one-off big push, and this is where many organisations fail to achieve lasting change.":"Richtig gehandhabt, führen Einstellung und Prozessänderung zu weitaus einfühlsameren und effizienteren Reaktionen auf den Kunden. Wir wissen, dass dies funktionieren kann, indem das Team in die Diskussion, die Ideenfindung und die Implementierung von Serviceverbesserungen einbezogen wird. Die Manager werden mehr Eigenverantwortung und Verantwortlichkeit für kundenorientierte Aktionen schaffen. Erwarten Sie, dass Sie zuhören und mitmachen, dies muss ein echter Zwei-Wege-Entwicklungsprozess sein, kein Schuldspiel. Außerdem müssen solche proaktiven Anstrengungen fortgesetzt werden, nicht nur ein einmaliger großer Schub, und hier können viele Organisationen keine dauerhaften Veränderungen erzielen.","#Undertake a customer journey mapping exercise with your customers and your team.":"Machen Sie mit Ihren Kunden und Ihrem Team eine Customer-Journey-Mapping-Übung.","#Identify who are your customers are and gain feedback from them about the customer experience you provide and how this can be improved.":"Ermitteln Sie, wer Ihre Kunden sind, und lassen Sie sich über das von Ihnen bereitgestellte Kundenerlebnis und dessen Verbesserungsmöglichkeiten ein Feedback geben.","#Spend time with your customers: go to them or invite them in to your organisation, watch and listen as they interact with your products and services, find out what they like and where your team can improve. Share your findings and involve your team.":"Verbringen Sie Zeit mit Ihren Kunden: Besuchen Sie sie oder laden Sie sie in Ihr Unternehmen ein, sehen und hören Sie zu, wie sie mit Ihren Produkten und Dienstleistungen interagieren, was ihnen gefällt und wo sich Ihr Team verbessern kann. Teilen Sie Ihre Erkenntnisse mit und binden Sie Ihr Team ein.","#Lessons and action steps to drive customer-centricity":"Lektionen und Handlungsschritte, um die Kundenorientierung voranzutreiben","#At train operator East Coast, in order to make customer feedback more accessible and individual to all employees, the customer is no longer called ‘the customer’ but ‘Mrs Jones’. This may sound quirky, but used in context it brings customers’ situations to life.":"Um das Kundenfeedback für alle Mitarbeiter zugänglicher und individueller zu machen, wird der Kunde beim Zugbetreiber East Coast nicht mehr \"der Kunde\", sondern \"Frau Jones\" genannt. Dies mag skurril klingen, wird jedoch im Kontext verwendet, um die Situation der Kunden zu beleben.","#Get behind the customer satisfaction performance indicator that relates to your part of the business: find out what is really important to your customers and the opportunities for improvement.":"Setzen Sie sich hinter den Leistungsindikator für die Kundenzufriedenheit, der sich auf Ihren Geschäftsbereich bezieht: Finden Sie heraus, was für Ihre Kunden wirklich wichtig ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten bestehen.","#A Customer-Centric State of Mind":"Ein kundenorientierter Geisteszustand","#In summary, here’s what we suggest to get closer to the customer.":"Zusammenfassend schlagen wir Folgendes vor, um näher an den Kunden heranzukommen.","#The article reports on the importance of considering customer experience (CX) among learning and development (L&D) professionals to achieve the organization's competitiveness. Topics include the metrics used by the companies in measuring the improvement of its CX such as customer satisfaction index, the employees and customer interaction considered by financial service company FINCA Impact Finance (FIF), and the CX behavior on establishing the workplace learning of the organization.":"In dem Artikel wird darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, die Kundenerfahrung (Customer Experience, CX) bei Lern- und Entwicklungsfachleuten (L & D) zu berücksichtigen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erreichen. Zu den Themen gehören die Metriken, anhand derer die Unternehmen die Verbesserung ihres CX messen, wie z. B. der Kundenzufriedenheitsindex, die Mitarbeiter und die Kundeninteraktion, die vom Finanzdienstleistungsunternehmen FINCA Impact Finance (FIF) berücksichtigt werden, sowie das CX-Verhalten beim Aufbau des Lernens am Arbeitsplatz der Organisation .","#Developing Executive Presence":"Executive Presence entwickeln","#Helping People Change":"Menschen helfen, sich zu verändern","#Rehumanize Your Business":"Rehumanisieren Sie Ihr Geschäft","#When the feedback is based on a personal preference rather than an actual need for more effective behavior.":"Wenn das Feedback eher auf einer persönlichen Präferenz als auf einem tatsächlichen Bedürfnis nach effektiverem Verhalten basiert.","#When a problem cannot be ignored any longer because of its negative impact on team members or the organization.":"Wenn ein Problem aufgrund seiner negativen Auswirkungen auf Teammitglieder oder die Organisation nicht länger ignoriert werden kann.","#Ultimately, the purpose of a feedback discussion is to either reinforce an employee's positive behavior or improve his or her performance. To ensure the efficacy of feedback discussions, managers must first take time to plan the interactions. This process entails gathering all of the available information about recipients' behaviors that will be discussed to highlight how those behaviors are affecting other employees. Next, managers must take a few moments to summarize the purpose of the feedback in an easy, one-line overview, write out questions they anticipate recipients might have for them, and identify desired short-term and long-term results. Ultimately, the more prepared managers are for feedback discussions, the more comfortable recipients will be in taking their guidance.":"Letztendlich besteht der Zweck einer Feedback-Diskussion darin, entweder das positive Verhalten eines Mitarbeiters zu verstärken oder seine Leistung zu verbessern. Um die Wirksamkeit von Feedback-Diskussionen sicherzustellen, müssen sich die Manager zunächst Zeit nehmen, um die Interaktionen zu planen. Bei diesem Prozess werden alle verfügbaren Informationen zum Verhalten der Empfänger gesammelt, die besprochen werden, um hervorzuheben, wie sich diese Verhaltensweisen auf andere Mitarbeiter auswirken. Als nächstes müssen sich die Manager einige Momente Zeit nehmen, um den Zweck des Feedbacks in einer einfachen, einzeiligen Übersicht zusammenzufassen, Fragen zu schreiben, die die Empfänger möglicherweise für sie haben, und die gewünschten kurzfristigen und langfristigen Ergebnisse zu ermitteln. Je besser die Manager auf Feedback-Diskussionen vorbereitet sind, desto komfortabler können die Empfänger ihre Anweisungen befolgen.","#Mangers can also make feedback sessions more effective by ensuring the right tone is set quickly. Not only should managers be sensitive to recipients' age, gender, and race, but they should also try to indicate that they are offering their undivided attention. This can be accomplished by sitting without tangible obstacles between them and the recipients, avoiding interruptions like emails or text messages, and by matching recipients' communication styles. Ultimately, the goal of any feedback discussion is to identify the root cause of the problematic behavior so that it becomes possible to develop an action plan. Therefore, it is incredibly important that a manager try to understand the recipient's behavior in his or her own words. This requires a manager to:":"Manager können Feedback-Sitzungen auch effektiver gestalten, indem sie sicherstellen, dass der richtige Ton schnell eingestellt wird. Manager sollten nicht nur sensibel auf Alter, Geschlecht und Rasse der Empfänger reagieren, sondern auch darauf hinweisen, dass sie ihre ungeteilte Aufmerksamkeit anbieten. Dies kann erreicht werden, indem Sie ohne greifbare Hindernisse zwischen ihnen und den Empfängern sitzen, Unterbrechungen wie E-Mails oder Textnachrichten vermeiden und die Kommunikationsstile der Empfänger anpassen. Letztendlich besteht das Ziel jeder Feedback-Diskussion darin, die Grundursache für das problematische Verhalten zu identifizieren, damit ein Aktionsplan entwickelt werden kann. Daher ist es unglaublich wichtig, dass ein Manager versucht, das Verhalten des Empfängers in seinen eigenen Worten zu verstehen. Dies erfordert, dass ein Manager:","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Convey interest through body language</strong>:</em> By leaning forward, maintaining eye contact, and nodding, the manager can show that he or she is listening and understand what the recipient is saying.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Interesse durch Körpersprache vermitteln</strong> :</em> Durch Vorbeugen, Augenkontakt und Nicken kann der Manager zeigen, dass er zuhört und versteht, was der Empfänger sagt.","#When managers do not have solutions to accompany the feedback and consequently cannot help recipients move forward.":"Wenn Manager keine Lösungen haben, die das Feedback begleiten, und daher den Empfängern nicht helfen können, vorwärts zu kommen.","#When recipients are in a highly emotional state or have just gone through difficult experiences.":"Wenn sich die Empfänger in einem sehr emotionalen Zustand befinden oder gerade schwierige Erfahrungen gemacht haben.","#Another factor to consider before delivering feedback is whether or not the behavior at hand can actually be changed. While a manager's feedback can effectively influence an employee's skills, work management, and knowledge, influencing someone's attitude, habits, or personality traits can be significantly more difficult. This is because these are sensitive behavioral areas that affect a person's self-worth. If employees' attitudes, habits, or personality traits are causing issues, it is important for managers to frame feedback as a request to change specific tasks. This way, the feedback cannot be interpreted as a request for a personality makeover. Coaching can be more effective in these situations, as it allows managers to help recipients achieve long-term solutions through regular feedback sessions and learning activities.":"Ein weiterer Faktor, der berücksichtigt werden muss, bevor Feedback gegeben wird, ist, ob das vorliegende Verhalten tatsächlich geändert werden kann oder nicht. Während das Feedback eines Managers die Fähigkeiten, das Arbeitsmanagement und das Wissen eines Mitarbeiters effektiv beeinflussen kann, kann es erheblich schwieriger sein, die Einstellung, Gewohnheiten oder Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters zu beeinflussen. Dies liegt daran, dass dies sensible Verhaltensbereiche sind, die das Selbstwertgefühl einer Person beeinflussen. Wenn die Einstellungen, Gewohnheiten oder Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter Probleme verursachen, ist es für Manager wichtig, Feedback als Aufforderung zur Änderung bestimmter Aufgaben zu formulieren. Auf diese Weise kann das Feedback nicht als Anforderung einer Persönlichkeitsveränderung interpretiert werden. Coaching kann in diesen Situationen effektiver sein, da Manager den Empfängern helfen können, durch regelmäßige Feedback-Sitzungen und Lernaktivitäten langfristige Lösungen zu erzielen.","#Managers should never avoid waiting to see if problematic behaviors clear up on their own. Instead, once it becomes clear that feedback is the appropriate route to take, managers must identify the best time to sit down with recipients. The worst time for a feedback discussion is after upsetting events or any time feedback sessions are not scheduled. Impromptu feedback discussions can easily go awry. Feedback should always be scheduled at a time when both the manager and recipient will be calm and can offer their undivided attention to the discussion.":"Manager sollten es niemals vermeiden, abzuwarten, ob sich problematische Verhaltensweisen von selbst bessern. Sobald klar wird, dass Feedback der richtige Weg ist, müssen die Manager den besten Zeitpunkt ermitteln, um sich mit den Empfängern zusammenzusetzen. Die schlechteste Zeit für eine Feedback-Diskussion ist nach störenden Ereignissen oder wenn keine Feedback-Sitzungen geplant sind. Impromptu Feedback-Diskussionen können leicht schief gehen. Feedback sollte immer zu einem Zeitpunkt geplant werden, an dem sowohl der Manager als auch der Empfänger ruhig sind und ihre ungeteilte Aufmerksamkeit auf die Diskussion richten können.","#It is equally important to recognize the times when giving feedback could be detrimental to the recipient or overall situation. Managers should avoid giving feedback:":"Ebenso wichtig ist es, die Zeiten zu erkennen, in denen Feedback für den Empfänger oder die Gesamtsituation schädlich sein kann. Manager sollten es vermeiden, Feedback zu geben:","#When they do not have all the information about a situation.":"Wenn sie nicht alle Informationen über eine Situation haben.","#To avoid appearing petty or controlling, managers must clarify that their feedback is being offered for the right reasons. A quick, honest reflection with themselves on the real reason for the feedback can help managers determine if they are delivering feedback for personal reasons. They can also avoid a reputation for pettiness by making a habit of delivering positive feedback on a regular basis. The more frequently managers give positive feedback, the more their negative feedback will feel credible and unthreatening to recipients.":"Um nicht kleinlich oder kontrollierend zu wirken, müssen Manager klarstellen, dass ihr Feedback aus den richtigen Gründen angeboten wird. Eine schnelle, ehrliche Reflexion über den wahren Grund des Feedbacks kann den Managern helfen, festzustellen, ob sie aus persönlichen Gründen Feedback geben. Sie können auch den Ruf der Kleinlichkeit vermeiden, indem sie es sich zur Gewohnheit machen, regelmäßig positives Feedback zu geben. Je häufiger Manager positives Feedback geben, desto glaubwürdiger und bedrohlicher wird sich das negative Feedback für die Empfänger anfühlen.","#CONDUCTING A FEEDBACK DISCUSSION":"Durchführung einer Feedback-Diskussion","#When the feedback involves factors that recipients cannot change easily.":"Wenn das Feedback Faktoren beinhaltet, die sich die Empfänger nicht leicht ändern können.","#When managers are not feeling calm or patient.":"Wenn Manager sich nicht ruhig oder geduldig fühlen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Listen actively</strong></em>: Focus exclusively on the recipient's message and its implications.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Hören Sie aktiv zu</strong></em> : Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Nachricht des Empfängers und ihre Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Take note of nonverbal cues</strong></em>: The best way to understand how the recipient is feeling is to pay attention to his or her body language and tone.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Beachten Sie nonverbale Hinweise</strong></em> : Der beste Weg zu verstehen, wie sich der Empfänger fühlt, besteht darin, auf seine Körpersprache und seinen Ton zu achten.","#Asking the employees to describe their progress as well as the obstacles that they may be encountering. Employees should always be encouraged to share their thoughts on how the obstacles can be removed.":"Bitten Sie die Mitarbeiter, ihre Fortschritte sowie die Hindernisse zu beschreiben, auf die sie möglicherweise stoßen. Die Mitarbeiter sollten immer ermutigt werden, ihre Gedanken darüber zu teilen, wie die Hindernisse beseitigt werden können.","#Communication style":"Kommunikationsstil","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paraphrase what the recipient says</strong>:</em> An effective way to reassure others that they have been heard and understood is to paraphrase what they have said.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Umschreiben, was der Empfänger sagt</strong> :</em> Ein wirksamer Weg, um anderen zu versichern, dass sie gehört und verstanden wurden, besteht darin, umzuschreiben, was sie gesagt haben.","#Once a feedback discussion has concluded, the next step is planning how the manager and recipient should collectively move forward. When it comes to corrective feedback, this generally involves developing an action plan that addresses the core issue identified in the feedback discussion. If the recipient is consistently late to work, for example, and it is discovered that the core issue is that he or she has a long commute, the appropriate action plan may be to have the recipient work from home a few days out of the week. When tackling a core issue, there are several different approaches managers can consider:":"Sobald eine Feedback-Diskussion abgeschlossen ist, plant der nächste Schritt, wie der Manager und der Empfänger gemeinsam vorankommen sollen. Wenn es um korrigierendes Feedback geht, umfasst dies im Allgemeinen die Entwicklung eines Aktionsplans, der das in der Feedback-Diskussion identifizierte Kernproblem behandelt. Wenn der Empfänger beispielsweise ständig zu spät zur Arbeit kommt und festgestellt wird, dass das Hauptproblem darin besteht, dass er einen langen Weg zurücklegt, kann der geeignete Aktionsplan darin bestehen, dass der Empfänger einige Tage in der Woche von zu Hause aus arbeitet . Bei der Lösung eines Kernthemas können Manager verschiedene Ansätze berücksichtigen:","#No matter what an action plan may involve, it is essential that the manager confirm with the recipient that he or she is on the same page about how to handle the issue. It is important that both the manager and the recipient feel a mutual sense of ownership regarding the plan, since this greatly increases the odds that the recipient will actually utilize the feedback. To confirm that the recipient understands the action plan, the manager must:":"Unabhängig davon, um was für einen Aktionsplan es sich handelt, muss der Manager dem Empfänger unbedingt bestätigen, dass er sich auf derselben Seite befindet, wie mit dem Problem umgegangen werden soll. Es ist wichtig, dass sowohl der Manager als auch der Empfänger ein gegenseitiges Gefühl der Eigenverantwortung für den Plan haben, da dies die Wahrscheinlichkeit erheblich erhöht, dass der Empfänger das Feedback tatsächlich nutzt. Um zu bestätigen, dass der Empfänger den Aktionsplan versteht, muss der Manager:","#Set a date for achieving both the primary goal and smaller goals of the action plan.":"Legen Sie ein Datum fest, an dem sowohl das Hauptziel als auch kleinere Ziele des Aktionsplans erreicht werden sollen.","#Discussing relevant points":"Relevante Punkte diskutieren","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">An alternative</em>. </strong>Unique ways to take care of the core issue causing the behavior. In the example of the tardy employee, a manager may consider adjusting the employee's hours.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine Alternative</em> .</strong> Einzigartige Möglichkeiten, um das Kernproblem zu lösen, das das Verhalten verursacht. Im Beispiel eines verspäteten Mitarbeiters kann ein Manager in Betracht ziehen, die Stunden des Mitarbeiters anzupassen.","#Specifically identify how and when a follow-up conversation will take place.":"Identifizieren Sie genau, wie und wann ein Folgegespräch stattfinden wird.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">A stick. </strong></em>Explicit consequences if the behavior continues.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ein Stock.</strong></em> Explizite Konsequenzen, wenn das Verhalten anhält.","#Have the recipient demonstrate that he or she knows what the next steps are by restating them out loud.":"Lassen Sie den Empfänger nachweisen, dass er die nächsten Schritte kennt, indem Sie sie laut wiederholen.","#Explicitly ask the recipient how he or she feels about the plan and make any necessary revisions and clarifications.":"Fragen Sie den Empfänger explizit, wie er oder sie zu dem Plan steht, und nehmen Sie die erforderlichen Änderungen und Klarstellungen vor.","#Planning the feedback":"Planen Sie das Feedback","#Describing the improvements that they have noticed in the employees and offering praise to reinforce their progress.":"Beschreiben der Verbesserungen, die sie bei den Mitarbeitern festgestellt haben, und Lob, um ihre Fortschritte zu verstärken.","#Initiating the meeting with the recipient":"Initiieren des Meetings mit dem Empfänger","#Follow up is an essential part of the process. Even after delivering positive feedback to employees, it is important to follow up as it often reinforces their good behavior. In the context of corrective feedback, managers must follow up by continuing to observe employees' work and progress. Managers can accomplish this by:":"Follow-up ist ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses. Auch nach der Abgabe positiver Rückmeldungen an die Mitarbeiter ist es wichtig, diese weiterzuverfolgen, da dies häufig ihr gutes Verhalten verstärkt. Im Rahmen von korrigierendem Feedback müssen die Manager die Arbeit und den Fortschritt der Mitarbeiter weiter beobachten. Manager können dies erreichen, indem sie:","#Managers will occasionally encounter situations where employees do not change their behaviors, even after multiple feedback sessions. This could be because the employees do not agree with the feedback they received, do not understand the need for change, or just feel apathetic about the issue. If managers can be assured that these employees have a clear understanding of their problematic behaviors and action plans, they may have to schedule additional feedback sessions with HR representatives present. Everything employees say and agree to must be documented in case termination becomes necessary.":"Manager stoßen gelegentlich auf Situationen, in denen Mitarbeiter ihr Verhalten auch nach mehreren Feedback-Sitzungen nicht ändern. Dies kann daran liegen, dass die Mitarbeiter mit dem erhaltenen Feedback nicht einverstanden sind, die Notwendigkeit von Änderungen nicht verstehen oder sich nur apathisch gegenüber dem Problem fühlen. Wenn Manager sicher sein können, dass diese Mitarbeiter ein klares Verständnis für ihre problematischen Verhaltensweisen und Aktionspläne haben, müssen sie möglicherweise zusätzliche Feedback-Sitzungen mit anwesenden Personalvertretern planen. Alles, was Mitarbeiter sagen und zustimmen, muss dokumentiert werden, falls eine Kündigung erforderlich wird.","#Listening to the recipient's point of view":"Auf den Standpunkt des Empfängers hören","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A carrot.</em> </strong>An incentive to encourage the correction of the recipient's behavior. In the context of the employee who is chronically late, a manager may try assigning him or her more important or interesting work.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Eine Karotte.</em></strong> Ein Anreiz, die Korrektur des Verhaltens des Empfängers zu fördern. Im Zusammenhang mit dem chronisch verspäteten Mitarbeiter kann ein Manager versuchen, ihm eine wichtigere oder interessantere Arbeit zuzuweisen.","#Being frank if they notice that there has been no progress or that it is moving too slowly. They should then discuss specific options to get the employees on track again.":"Offen sein, wenn sie bemerken, dass es keine Fortschritte gegeben hat oder dass es sich zu langsam bewegt. Sie sollten dann bestimmte Optionen besprechen, um die Mitarbeiter wieder auf Kurs zu bringen.","#Beyond action plans and deliberate follow up, managers must take time to assess their own roles in the constructive feedback process. This can be achieved by writing up what worked and what could be improved on the following components:":"Über Aktionspläne und gezielte Folgemaßnahmen hinaus müssen sich Manager Zeit nehmen, um ihre eigenen Rollen im konstruktiven Feedbackprozess zu bewerten. Dies kann erreicht werden, indem aufgeschrieben wird, was an den folgenden Komponenten funktioniert und was verbessert werden könnte:","#Summarize the plan and address all of its components.":"Fassen Sie den Plan zusammen und sprechen Sie alle seine Komponenten an.","#Checking in regularly with recipients to make sure their action plans are going smoothly and that the schedules that were outlined in the feedback discussions are being followed closely.":"Überprüfen Sie regelmäßig die Empfänger, um sicherzustellen, dass ihre Aktionspläne reibungslos verlaufen und die in den Feedback-Diskussionen festgelegten Zeitpläne genau eingehalten werden.","#Developing an action plan":"Entwicklung eines Aktionsplans","#Timelines of changes made by recipient":"Zeitpläne der vom Empfänger vorgenommenen Änderungen","#Expectations and overall progress":"Erwartungen und allgemeine Fortschritte","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The recipient is a non-communicator</em>. </strong>Certain people are unresponsive to feedback, even when they are being praised. This tendency is common among people who are afraid of being disliked or have certain cultural expectations about their interactions with authority. Consequently, the delivery of feedback to a shy or uncommunicative person requires patience. Managers cannot rush feedback discussions; instead, they must give the uncommunicative person time to collect and articulate his or her thoughts. Managers should ask open-ended questions to elicit this type of person's point of view.":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Der Empfänger ist kein Kommunikator</em> .</strong> Bestimmte Personen reagieren nicht auf Rückmeldungen, selbst wenn sie gelobt werden. Diese Tendenz tritt häufig bei Menschen auf, die Angst haben, nicht gemocht zu werden, oder bestimmte kulturelle Erwartungen an ihre Interaktion mit Autorität haben. Folglich erfordert die Übermittlung von Rückmeldungen an eine schüchterne oder nicht kommunikative Person Geduld. Manager können Feedback-Diskussionen nicht beschleunigen. Stattdessen müssen sie der nicht kommunikativen Person Zeit geben, ihre Gedanken zu sammeln und zu artikulieren. Manager sollten offene Fragen stellen, um den Standpunkt dieser Art von Person zu ermitteln.","#<strong ljsid-0=\"\">Paula Peters </strong>is an Advanced Training Specialist working as a mid-level manager and as a specialist training leaders and executives in all aspects of employee management. She has a Bachelor of Arts degree in psychology from Williams College in Williamstown, MA.":"<strong ljsid-0=\"\">Paula Peters</strong> ist eine Fortbildungsspezialistin, die als Managerin auf mittlerer Ebene und als Führungskraft und Führungskraft in allen Aspekten der Mitarbeiterführung tätig ist. Sie hat einen Bachelor of Arts in Psychologie vom Williams College in Williamstown, MA.","#Most companies do official performance reviews at least once per year, but employees cannot go a whole year before they hear how they are performing in their jobs, especially new employees. A new employee needs to hear feedback weekly, perhaps even daily, until she feels comfortable with her daily tasks and responsibilities. An employee who has been around for awhile still needs to hear performance feedback more frequently than once a year, whether there are problems or not. Good feedback motivates employees, and problems will get fixed sooner rather than later. Even if it is not a formal performance review, employees should receive casual but specific one-on-one feedback on their performance once a quarter at a minimum, monthly if possible.":"Die meisten Unternehmen führen mindestens einmal pro Jahr offizielle Leistungsüberprüfungen durch, aber die Mitarbeiter können nicht ein ganzes Jahr arbeiten, bevor sie erfahren, wie sie ihre Arbeit ausführen, insbesondere neue Mitarbeiter. Eine neue Mitarbeiterin muss wöchentlich, vielleicht sogar täglich, Feedback hören, bis sie sich mit ihren täglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten wohl fühlt. Ein Mitarbeiter, der schon eine Weile da ist, muss immer noch häufiger als einmal im Jahr Leistungsfeedback hören, unabhängig davon, ob es Probleme gibt oder nicht. Gutes Feedback motiviert die Mitarbeiter und Probleme werden eher früher als später behoben. Auch wenn es sich nicht um eine formelle Leistungsüberprüfung handelt, sollten Mitarbeiter mindestens einmal im Quartal, wenn möglich monatlich, ein gelegentliches, aber spezifisches persönliches Feedback zu ihrer Leistung erhalten.","#Level of mutual trust and respect":"Maß an gegenseitigem Vertrauen und Respekt","#7. Keep documentation":"7. Dokumentation aufbewahren","#Feedback sessions typically proceed smoothly and end on positive notes. However, more complicated situations can render less than desirable results. The following are examples of some challenging feedback scenarios for managers:":"Feedback-Sitzungen verlaufen normalerweise reibungslos und enden mit positiven Noten. Kompliziertere Situationen können jedoch weniger als wünschenswerte Ergebnisse liefern. Im Folgenden finden Sie Beispiele für einige herausfordernde Feedback-Szenarien für Manager:","#6. Make feedback frequent and informal":"6. Geben Sie häufig und informell Feedback","#In the 1960s, an age-based \"get-them-young-before-some-other-brand-gets-them\" marketing mantra emerged in answer to the suddenly large and growing young adult consumer market. According to Wolfe and Snyder, however, with the emergence of the New Customer Majority, consisting of people 40 and older, this aged-based idea has become outmoded. As far back as 1990, Wolfe warned (in Serving the Ageless Market) that, \"The Seniors are coming!\" in hopes that corporate America would pay attention to the demographic-driven phenomenon just beginning to transform the marketplace. However, the business":"In den 1960er Jahren entstand als Antwort auf den plötzlich großen und wachsenden Verbrauchermarkt für junge Erwachsene ein altersbasiertes Marketing-Mantra \"Get-Them-Young-Before-Some-Other-Brand-Get-Them\". Laut Wolfe und Snyder ist diese altersbasierte Idee jedoch mit dem Aufkommen der neuen Kundenmehrheit, die aus Personen ab 40 Jahren besteht, veraltet. Bereits 1990 warnte Wolfe (im Dienste des zeitlosen Marktes): \"Die Senioren kommen!\" in der Hoffnung, dass die amerikanischen Unternehmen dem demografischen Phänomen Aufmerksamkeit schenken würden, das gerade erst beginnt, den Markt zu verändern. Allerdings das Geschäft","#Impact of changes made by recipient":"Auswirkungen von Änderungen durch den Empfänger","#Giving employees effective feedback on their performance may seem like a tough job, but it does not have to be. By focusing on the delivery of the right information in the right setting, you can make the process more relaxed and effective for both you and your employees.":"Den Mitarbeitern ein effektives Feedback zu ihrer Leistung zu geben, mag schwierig erscheinen, muss es aber nicht sein. Indem Sie sich auf die Bereitstellung der richtigen Informationen in der richtigen Umgebung konzentrieren, können Sie den Prozess für Sie und Ihre Mitarbeiter entspannter und effektiver gestalten.","#At a minimum, supervisors should keep notes on any performance problems discussed, including the date, the problems discussed and the performance expectations communicated to the employee. This documentation should be kept in the employee's file or in the human resources documentation, depending on the policy of your company. This is both to refresh your memory in the future and to be used as documentation in the event of legal action taken on a disciplinary action. Check with your human resources department for more details on your company's policy on employee documentation.":"Vorgesetzte sollten mindestens Notizen zu allen besprochenen Leistungsproblemen machen, einschließlich des Datums, der besprochenen Probleme und der dem Mitarbeiter mitgeteilten Leistungserwartungen. Diese Dokumentation sollte je nach den Richtlinien Ihres Unternehmens in der Mitarbeiterakte oder in der Personaldokumentation aufbewahrt werden. Dies dient sowohl dazu, Ihr Gedächtnis in Zukunft aufzufrischen, als auch als Dokumentation für den Fall, dass rechtliche Schritte wegen Disziplinarmaßnahmen eingeleitet werden. Wenden Sie sich an Ihre Personalabteilung, um weitere Informationen zu den Richtlinien Ihres Unternehmens zur Mitarbeiterdokumentation zu erhalten.","#HANDLING DIFFICULT FEEDBACK SITUATIONS":"HANDHABUNG SCHWIERIGER FEEDBACK-SITUATIONEN","#Recipient's reaction":"Reaktion des Empfängers","#Mentors serve a useful purpose, but only sponsors can effectively turbo-charge a career. In Forget a Mentor, Find a Sponsor, published by Harvard Business School Publishing, Sylvia Ann Hewlett provides a road map to help professionals find and develop a portfolio of sponsors who can open doors, based on polls and research conducted by the author’s Center for Talent Innovation. Sponsors are senior-level champions who advocate to earn their protégés raises and promotions. Protégés, in turn, build the sponsors’ currency and burnish their legacies. The reciprocity of this relationship makes it":"Mentoren erfüllen einen nützlichen Zweck, aber nur Sponsoren können eine Karriere effektiv beschleunigen. In Forget a Mentor, Find a Sponsor, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, bietet Sylvia Ann Hewlett eine Roadmap, mit der Fachleute auf der Grundlage von Umfragen und Untersuchungen des Center for Talent des Autors ein Portfolio von Sponsoren finden und entwickeln können, die Türen öffnen können Innovation. Sponsoren sind hochrangige Champions, die sich dafür einsetzen, dass ihre Schützlinge erhöht und befördert werden. Schützlinge wiederum bauen die Währung der Sponsoren auf und polieren ihre Hinterlassenschaften. Die Gegenseitigkeit dieser Beziehung macht es","#The author discusses different kinds of leadership, focusing on the leadership of change agents as exemplified by Winston Churchill, the former prime minister of Great Britain. Topics include change management, business transformations, and communication in management. Visionary leaders and stabilizer leaders are mentioned.":"Der Autor erörtert verschiedene Arten der Führung, wobei er sich auf die Führung von Change Agents konzentriert, wie beispielsweise Winston Churchill, der frühere Premierminister von Großbritannien. Zu den Themen gehören Änderungsmanagement, Geschäftstransformationen und Kommunikation im Management. Visionäre Führer und Stabilisatorführer werden erwähnt.","#Purchase the Book":"Kaufen Sie das Buch","#Tone Your Marketing Muscles":"Stärken Sie Ihre Marketing-Muskeln","#The article offers the authors insights on the efficiency and effectiveness of marketing-function muscles to promote sustainability towards the economic growth. They state that efficiency in marketing spending has become imperative for chief marketing officer (CMO) and marketing return on investment measurement became difficult. They mention that marketing transformation program can bring 5-15% efficiency gains, in which core elements include spend alignment to strategic imperatives, setting up guard rails needed for success, and examine the details. Meanwhile, to ensure efficiency in mark":"Der Artikel bietet den Autoren Einblicke in die Effizienz und Effektivität von Muskeln mit Marketingfunktionen, um die Nachhaltigkeit für das Wirtschaftswachstum zu fördern. Sie geben an, dass die Effizienz der Marketingausgaben für den Chief Marketing Officer (CMO) unerlässlich geworden ist und die Messung des Return on Investment des Marketings schwierig geworden ist. Sie erwähnen, dass das Marketing-Transformationsprogramm zu Effizienzgewinnen von 5 bis 15% führen kann. Zu den Kernelementen gehören die Ausrichtung der Ausgaben auf strategische Erfordernisse, die Einrichtung von Leitplanken, die für den Erfolg erforderlich sind, und die Prüfung der Details. In der Zwischenzeit, um Effizienz in der Marke zu gewährleisten","#Focus is an essential skill for leaders at all levels. It helps them make sense of uncertain situations, as well as achieve greater productivity. HBR Emotional Intelligence Series: Focus offers recommendations and best practices from 10 experts that can help break the cycle of distraction.":"Fokus ist eine wesentliche Fähigkeit für Führungskräfte auf allen Ebenen. Es hilft ihnen, unsichere Situationen zu erkennen und eine höhere Produktivität zu erzielen. HBR Emotional Intelligence Series: Focus bietet Empfehlungen und Best Practices von 10 Experten, die dabei helfen können, den Ablenkungszyklus zu durchbrechen.","#People often don’t think of themselves as “coaches,” but in many professions (e.g., leaders, managers, doctors, teachers), helping people improve and change is essential to the job. Unfortunately, most people use a “problem-centered” approach to coaching, which usually doesn’t work well. In Helping People Change, Richard Boyatzis, Melvin Smith, and Ellen Van Oosten explain how to coach with compassion. Years of research reveals that this technique can be used effectively in the workplace and in other contexts to help people realize their goals.":"Menschen sehen sich oft nicht als „Trainer“, aber in vielen Berufen (z. B. Führungskräften, Managern, Ärzten, Lehrern) ist es für den Job von entscheidender Bedeutung, Menschen zu helfen, sich zu verbessern und zu verändern. Leider verwenden die meisten Menschen einen „problemzentrierten“ Ansatz für das Coaching, der normalerweise nicht gut funktioniert. Richard Boyatzis, Melvin Smith und Ellen Van Oosten erklären in Helping People Change, wie man mit Mitgefühl trainiert. Jahrelange Forschung zeigt, dass diese Technik am Arbeitsplatz und in anderen Kontexten effektiv eingesetzt werden kann, um Menschen bei der Verwirklichung ihrer Ziele zu helfen.","#In his now-classic study, The Rise and Fall of Strategic Planning, Henry Mintzberg traces the origins of strategic planning, describes its demise, diagnoses why it failed, identifies important fallacies that prevent planning from fulfilling its intended promise, and advocates a new model of planning that sees it as an intuitive, visionary practice rather than an institutionalized and formal one.":"Henry Mintzberg zeichnet in seiner jetzt klassischen Studie Aufstieg und Fall der strategischen Planung die Ursprünge der strategischen Planung nach, beschreibt ihren Niedergang, diagnostiziert, warum sie gescheitert ist, identifiziert wichtige Fehler, die verhindern, dass die Planung ihr beabsichtigtes Versprechen erfüllt, und plädiert für ein neues Modell Planung, bei der es sich eher um eine intuitive, visionäre als um eine institutionalisierte und formale Praxis handelt.","#Project management is a much sought-after skill in today’s marketplace. Skilled project managers are in high demand, lobbied by firms both large and small to head up projects in diverse sectors. Project managers are in charge of budgets, timelines, schedules, deliverables, personnel, and a multitude of other factors, and juggling them all in a desperate attempt to deliver a completed project is quite the task. Harvard Business School Publishing title 20-Minute Manager: Managing Projects aims to simplify all this complexity. Breaking down the life cycle of a project into four separate phases (planning, build up, implementation, and closeout), Managing Projects offers a variety of coherent advice and tangible steps individuals can take toward becoming better project managers.":"Projektmanagement ist auf dem heutigen Markt eine gefragte Fähigkeit. Qualifizierte Projektmanager sind sehr gefragt und werden von kleinen und großen Unternehmen für die Leitung von Projekten in verschiedenen Sektoren eingesetzt. Die Projektmanager sind für Budgets, Zeitpläne, Termine, Leistungen, Personal und eine Vielzahl anderer Faktoren verantwortlich, und es ist durchaus die Aufgabe, sie alle in einem verzweifelten Versuch, ein abgeschlossenes Projekt zu realisieren, zusammenzubringen. Harvard Business School Verlagstitel 20-Minuten-Manager: Managing Projects zielt darauf ab, all diese Komplexität zu vereinfachen. Das Management von Projekten gliedert den Lebenszyklus eines Projekts in vier separate Phasen (Planung, Aufbau, Implementierung und Abschluss) und bietet eine Vielzahl von kohärenten Ratschlägen und konkreten Schritten, die Einzelpersonen unternehmen können, um bessere Projektmanager zu werden.","#Rose Bryant-Smith, Grevis Beard":"Rose Bryant-Smith, Grevis Bart","#While there may be a proliferation of project-based companies in today’s economy, poor project management is pervasive. The scope, budget, and schedule of any project can easily go awry, costing companies millions of dollars. Project Management for Profit, published by Harvard Business School Publishing, provides a framework for project managers to bring their projects in on time and on budget. Throughout the book, Joe Knight, Roger Thomas, and Brad Angus share the project management system developed by their successful engineering firm, Setpoint, to help project managers accurately track their projects’ progress, identify cost problems early on, and build a profitable project-based culture.":"Während es in der heutigen Wirtschaft zu einer Zunahme projektbasierter Unternehmen kommen kann, ist ein schlechtes Projektmanagement allgegenwärtig. Der Umfang, das Budget und der Zeitplan eines Projekts können leicht schief gehen und Unternehmen Millionen von Dollar kosten. Project Management for Profit, herausgegeben von Harvard Business School Publishing, bietet Projektmanagern einen Rahmen, um ihre Projekte pünktlich und budgetgerecht einzubringen. In diesem Buch teilen sich Joe Knight, Roger Thomas und Brad Angus das Projektmanagementsystem, das von ihrem erfolgreichen Ingenieurbüro Setpoint entwickelt wurde, um Projektmanagern dabei zu helfen, den Fortschritt ihrer Projekte genau zu verfolgen, Kostenprobleme frühzeitig zu erkennen und ein rentables Projekt aufzubauen. basierende Kultur.","#You can differentiate yourself from your competition with the personal touch of video. In Rehumanize Your Business, renowned marketing and sales experts Ethan Beute and Stephen Pacinelli provide proven strategies, effective tips, and practical applications you can use to implement videos into your daily operations. In today’s technologically advanced culture, trusting your most important messages to faceless digital communication isn’t cutting it; however, by adding personalized video messages to your emails, texts, and social messages, you can build better relationships, create better opp":"Mit der persönlichen Note des Videos können Sie sich von Ihrer Konkurrenz abheben. In Rehumanize Your Business bieten die renommierten Marketing- und Vertriebsexperten Ethan Beute und Stephen Pacinelli bewährte Strategien, effektive Tipps und praktische Anwendungen, mit denen Sie Videos in Ihren täglichen Betrieb implementieren können. In der heutigen technologisch fortschrittlichen Kultur reicht es nicht aus, Ihren wichtigsten Botschaften der gesichtslosen digitalen Kommunikation zu vertrauen. Indem Sie Ihren E-Mails, Texten und sozialen Nachrichten personalisierte Videonachrichten hinzufügen, können Sie jedoch bessere Beziehungen aufbauen und bessere Gegner schaffen","#The article offers advice to chief marketing officers (CMOs) on creating a capabilities-driven approach to marketing that differentiates a company. The three steps in this marketing strategy include determining the activities that contribute to differentiating capabilities such as whether the company has first-mover or follower advantage. Steps two and three are to align the operating model so it delivers value and supports marketing priorities and to allocate resources appropriately.":"Der Artikel berät Chief Marketing Officers (CMOs) bei der Entwicklung eines fähigkeitsorientierten Marketingansatzes, der ein Unternehmen von anderen unterscheidet. Zu den drei Schritten dieser Marketingstrategie gehört die Bestimmung der Aktivitäten, die zur Unterscheidung von Fähigkeiten beitragen, z. B. ob das Unternehmen einen First-Mover- oder einen Follower-Vorteil hat. In den Schritten zwei und drei wird das Betriebsmodell so ausgerichtet, dass es Wert liefert, Marketingprioritäten unterstützt und Ressourcen angemessen zugewiesen werden.","#In this article, the author provides tips for attending networking events. She advises to pack comfortable and appropriate clothes and a stack of current business cards. She suggests to study the agenda ahead of time to determine what events are most valuable. She cites the book of Anne Baber and Lynne Waymon \"Make Your Contacts Count: Networking Know-How for Cash, Clients and Career Success.\"":"In diesem Artikel bietet der Autor Tipps für die Teilnahme an Netzwerkereignissen. Sie rät, bequeme und angemessene Kleidung und einen Stapel aktueller Visitenkarten einzupacken. Sie schlägt vor, die Agenda vorab zu studieren, um festzustellen, welche Ereignisse am wertvollsten sind. Sie zitiert das Buch von Anne Baber und Lynne Waymon \"Machen Sie Ihre Kontakte zählen: Networking-Know-how für Bargeld, Kunden und Karriereerfolg.\"","#Leaders are measured by their ability to move issues forward in an organization. However, many people do not realize that the numerous brief meetings and interruptions that occur over the course of the day offer important opportunities to influence others, make progress on issues, and to really lead. Douglas Conant, president and CEO of Campbell Soup Company, and strategic learning expert Mette Norgaard call these moments “TouchPoints.” In the book TouchPoints, Conant and Norgaard describe how to derive the most value from these daily encounters.":"Führungskräfte werden an ihrer Fähigkeit gemessen, Probleme in einer Organisation voranzutreiben. Vielen Menschen ist jedoch nicht bewusst, dass die zahlreichen kurzen Besprechungen und Unterbrechungen im Laufe des Tages wichtige Möglichkeiten bieten, andere zu beeinflussen, Fortschritte in Bezug auf Probleme zu erzielen und wirklich zu führen. Douglas Conant, President und CEO von Campbell Soup Company, und die Expertin für strategisches Lernen Mette Norgaard nennen diese Momente „TouchPoints“. In dem Buch „TouchPoints“ beschreiben Conant und Norgaard, wie sie den größten Nutzen aus diesen täglichen Begegnungen ziehen können.","#As consumers continue to take a more assertive approach to their medical care, practices must meet patients’ expectations to remain competitive. Medical offices should get to know the needs of their patients and gear their clinical operations according to patient expectations. This will help attract and maintain a steady clientele. Offices should emphasize this outlook in the media, online, and through informational brochures in their waiting rooms to build trustworthy brands that inspire loyalty. A+ Marketing by Andrea T. Eliscu provides readers with ideas, practical knowledge, and examples that help them create and maintain effective marketing programs. Extending this outreach to communities, referring physicians, and staff members helps expand the scope of the practices, securing their market shares within the changing medical landscape.":"Da die Verbraucher ihre medizinische Versorgung weiterhin selbstbewusster gestalten, müssen die Praxen die Erwartungen der Patienten erfüllen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Arztpraxen sollten die Bedürfnisse ihrer Patienten kennenlernen und ihre klinischen Abläufe entsprechend den Patientenerwartungen ausrichten. Dies wird dazu beitragen, einen festen Kundenkreis anzuziehen und zu halten. Büros sollten diese Sichtweise in den Medien, online und durch Informationsbroschüren in ihren Warteräumen betonen, um vertrauenswürdige Marken aufzubauen, die zur Loyalität anregen. A + Marketing von Andrea T. Eliscu liefert den Lesern Ideen, praktisches Wissen und Beispiele, die ihnen helfen, effektive Marketingprogramme zu erstellen und aufrechtzuerhalten. Die Ausweitung dieser Reichweite auf Gemeinden, überweisende Ärzte und Mitarbeiter trägt dazu bei, den Umfang der Praxen zu erweitern und ihre Marktanteile in der sich wandelnden medizinischen Landschaft zu sichern.","#According to Glaser, organizations lose their spirit, become mediocre, and die when they fall prey to what she calls the self-serving I-centric behaviors of control, blame, resignation, attachment to the past, overconfidence, deference to authority, and negative self-talk. However, when leaders strive to trigger the innate \"Vital Partnering Instincts\" of learning, growth, and nourishment, they are able to transform toxic organizational cultures and relationships into healthy \"WE-centric\" environments. Creating WE provides a synthesis of the best thinking on organizational, team, and leadership development to help readers understand these key organizational management and leadership competencies.":"Laut Glaser verlieren Organisationen ihren Geist, werden mittelmäßig und sterben, wenn sie dem eigennützigen Ich-zentrierten Verhalten von Kontrolle, Schuld, Resignation, Bindung an die Vergangenheit, Selbstüberschätzung, Respekt vor Autorität und Negativem zum Opfer fallen Selbstgespräch. Wenn Führungskräfte jedoch versuchen, die angeborenen \"Vital Partnering Instincts\" von Lernen, Wachstum und Ernährung auszulösen, können sie toxische Organisationskulturen und -beziehungen in gesunde \"WE-zentrierte\" Umgebungen verwandeln. Das Erstellen von WE bietet eine Synthese der besten Überlegungen zur Organisations-, Team- und Führungsentwicklung, um den Lesern das Verständnis dieser wichtigen Organisationsmanagement- und Führungskompetenzen zu erleichtern.","#In How to Present, certified speaking professional Michelle Bowden demystifies the art of delivering a clear and compelling message to which the target audience responds positively. She breaks the process into three phases: analysis, design, and delivery. Presentations fall flat when presenters focus on what they have to say, without addressing what the audience wants and needs to hear. They fail to convince when they are unclear on where their audience is, where they want them to be, and how to get them there. Bowden explains how to understand an audience, how to structure a message to reach it, and how to deliver the message in a confident, consistent manner. She debunks persistent myths about public speaking, substituting sound advice about warming up mind, body, and voice, so that every presentation produces positive results.":"In How to Present entmystifiziert die diplomierte Sprecherin Michelle Bowden die Kunst, eine klare und überzeugende Botschaft zu vermitteln, auf die das Zielpublikum positiv reagiert. Sie unterteilt den Prozess in drei Phasen: Analyse, Design und Lieferung. Präsentationen fallen flach, wenn Präsentatoren sich auf das konzentrieren, was sie zu sagen haben, ohne sich mit dem auseinanderzusetzen, was das Publikum hören möchte und muss. Sie können nicht überzeugen, wenn sie nicht wissen, wo sich ihr Publikum befindet, wo sie sein sollen und wie sie dorthin gelangen. Bowden erklärt, wie man ein Publikum versteht, wie man eine Nachricht strukturiert, um sie zu erreichen, und wie man die Nachricht auf eine selbstbewusste, konsistente Weise übermittelt. Sie entlarvt hartnäckige Mythen über öffentliche Reden und ersetzt fundierte Ratschläge zum Aufwärmen von Geist, Körper und Stimme, sodass jede Präsentation zu positiven Ergebnissen führt.","#In his 1999 bestseller, The End of Marketing as We Know It, Sergio Zyman, former chief marketing officer of The Coca-Cola Company, argues that marketing must create value in the minds of consumers by building brands that deepen the consumer’s relationship with the product/service. And, this can only occur if marketers realize that the discipline of marketing is more science than art, and that it must be approached in a systematic, logical way that involves defining a strategy that lies at the core of everything the organization does, focusing on results, understanding that marketing is an":"In seinem Bestseller von 1999, The End of Marketing, wie wir es kennen, argumentiert Sergio Zyman, ehemaliger Chief Marketing Officer von The Coca-Cola Company, dass Marketing in den Köpfen der Verbraucher Wert schaffen muss, indem Marken aufgebaut werden, die die Beziehung des Verbrauchers zum Produkt vertiefen /Bedienung. Dies kann nur geschehen, wenn Vermarkter erkennen, dass die Disziplin Marketing mehr Wissenschaft als Kunst ist und dass sie systematisch und logisch angegangen werden muss, indem eine Strategie definiert wird, die im Mittelpunkt aller Aktivitäten des Unternehmens steht und sich auf diese konzentriert Ergebnisse, zu verstehen, dass Marketing ein ist","#The workplace has become project-driven to the point that project management is not only a business activity but an academic field and profession unto itself. While many resources exist for improving communication among members of project teams, there is a gap in the project management profession for tools that facilitate communication with other stakeholders. In The New One-Page Project Manager, Clark Campbell and Mick Campbell fill that void by augmenting existing tools and methodologies with the One-Page Project Manager (OPPM), a simple graphic interface that communicates plans and tracks performance relative to them. This updated edition will help project managers take advantage of the new AgileOPPM™ and the MyOPPM™ template as they work to improve their up, down, and out communication.":"Der Arbeitsplatz ist so projektorientiert geworden, dass Projektmanagement nicht nur eine Geschäftstätigkeit, sondern ein akademischer Bereich und ein Beruf für sich ist. Während viele Ressourcen für die Verbesserung der Kommunikation zwischen Mitgliedern von Projektteams vorhanden sind, gibt es eine Lücke im Projektmanagementberuf für Tools, die die Kommunikation mit anderen Beteiligten erleichtern. Im neuen One-Page-Projektmanager füllen Clark Campbell und Mick Campbell diese Lücke, indem sie vorhandene Tools und Methoden mit dem One-Page-Projektmanager (OPPM) erweitern, einer einfachen grafischen Oberfläche, die Pläne kommuniziert und die Leistung im Verhältnis zu ihnen verfolgt. Diese aktualisierte Version hilft Projektmanagern, die Vorteile der neuen Vorlagen AgileOPPM ™ und MyOPPM ™ zu nutzen, um ihre Kommunikation nach oben, unten und außen zu verbessern.","#True leadership involves grace and compassion, which engenders both cooperation and collaboration. John Baldoni presents ways you can make a personal connection with others, reinforce your purpose, and lead with grace and compassion.":"Wahre Führung setzt Gnade und Mitgefühl voraus, was sowohl Kooperation als auch Kollaboration zur Folge hat. John Baldoni zeigt Möglichkeiten auf, wie Sie eine persönliche Verbindung zu anderen herstellen, Ihren Zweck stärken und mit Anmut und Mitgefühl führen können.","#How to Make Mentorships Work":"Wie man Patenschaften zum Laufen bringt","#The most effective mentorships are those that are reciprocal. Shannon Polson offers 4 areas of focus in reciprocal mentorship that will ensure a positive relationship.":"Die effektivsten Patenschaften sind solche, die wechselseitig sind. Shannon Polson bietet 4 Schwerpunkte in der gegenseitigen Betreuung, die eine positive Beziehung gewährleisten.","#The article presents advice for managers to address employees with poor attitudes of entitlement. It is noted that problem employees can be unwilling to improve job performance or develop negative habits such as tardiness and absenteeism. Suggestions include cultivating formal and appropriate supervisor-subordinate relationships, avoiding emotional communication with staff, and not rewarding the entire staff for the accomplishments of a few employees.":"Der Artikel enthält Ratschläge für Manager, um Mitarbeiter mit schlechten Anspruchseinstellungen anzusprechen. Es wird darauf hingewiesen, dass problematische Mitarbeiter möglicherweise nicht bereit sind, die Arbeitsleistung zu verbessern oder negative Gewohnheiten wie Verspätung und Fehlzeiten zu entwickeln. Zu den Vorschlägen gehören die Pflege formeller und angemessener Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, die Vermeidung emotionaler Kommunikation mit den Mitarbeitern und die Belohnung des gesamten Personals für die Leistungen einiger weniger Mitarbeiter.","#Over the past 20 years, Michael C. Thomsett’s The Little Black Book of Project Management has served as the classic introductory handbook for businesspeople in every type of organization, as it provides the basic facts they need to proceed through a project and develop a workable project management strategy for the future. In it, Thomsett supplies proven methods for organizing any project, selecting the right team, developing a budget, devising a realistic timetable, and meeting goals set by upper management. It also offers tips and checklists for every aspect of project management, includ":"In den letzten 20 Jahren diente Michael C. Thomsetts Das kleine schwarze Buch des Projektmanagements als klassisches Einführungshandbuch für Geschäftsleute in jeder Art von Organisation, da es die grundlegenden Fakten enthält, die sie benötigen, um ein Projekt durchzuführen und ein funktionsfähiges Projekt zu entwickeln Managementstrategie für die Zukunft. Darin liefert Thomsett bewährte Methoden zur Organisation eines Projekts, zur Auswahl des richtigen Teams, zur Entwicklung eines Budgets, zur Erstellung eines realistischen Zeitplans und zur Erreichung der vom oberen Management festgelegten Ziele. Es bietet auch Tipps und Checklisten für alle Aspekte des Projektmanagements, einschließlich","#Talent management depends on the company and its culture. How a company manages its talent varies depending on the company’s objectives, policies, and values. As a result of these varying factors, talent management does not look the same at any two companies. Talent management, at its core, is the actions and support a company provides in order to help employees achieve their best work as well as accomplish personal and company goals. In Talent Management, Larry Israelite compiles the talent management strategies of leading companies in order to demonstrate viable approaches to talent mana":"Talent Management hängt vom Unternehmen und seiner Kultur ab. Wie ein Unternehmen mit seinen Talenten umgeht, hängt von den Zielen, Richtlinien und Werten des Unternehmens ab. Aufgrund dieser unterschiedlichen Faktoren sieht das Talentmanagement bei zwei Unternehmen nicht gleich aus. Talent Management ist im Kern das Handeln und die Unterstützung, die ein Unternehmen bietet, um den Mitarbeitern zu helfen, ihre beste Arbeit zu leisten sowie persönliche und Unternehmensziele zu erreichen. In Talent Management stellt Larry Israelite die Talent Management-Strategien führender Unternehmen zusammen, um tragfähige Ansätze für Talent Mana zu demonstrieren","#In recent years, coaching has expanded from one-on-one relationships to team and group environments. In From One to Many, Jennifer Britton explains how to leverage the principles and benefits of one-on-one coaching into group and team situations. Britton cautions that though teams and groups share many similarities, when it comes to coaching there are some important differences. By paying attention to both the similarities and differences and following Britton’s many practical recommendations, coaches and leaders can expand their coaching capabilities to meet the demands of today’s world,":"In den letzten Jahren hat sich das Coaching von Einzelbeziehungen zu Team- und Gruppenumgebungen ausgeweitet. In From One to Many erklärt Jennifer Britton, wie die Prinzipien und Vorteile des Einzelcoachings in Gruppen- und Teamsituationen genutzt werden können. Britton warnt davor, dass Teams und Gruppen zwar viele Gemeinsamkeiten aufweisen, beim Coaching jedoch einige wichtige Unterschiede bestehen. Durch die Berücksichtigung der Ähnlichkeiten und Unterschiede und die Befolgung der vielen praktischen Empfehlungen von Britton können Trainer und Führungskräfte ihre Coaching-Fähigkeiten erweitern, um den Anforderungen der heutigen Welt gerecht zu werden.","#The author discusses several tips on how to become successful in networking. Topics include networking as the exchange of information or services and the cultivation of productive relationships for employment or business, the characteristics of a successful networker, and approaching networking events with a pan. Other topics include tips such limiting alcohol intake and dining experience, seeking the center of the gathering place, and limiting interactions to 5-10 minutes per individual.":"Der Autor diskutiert verschiedene Tipps, wie Sie im Networking erfolgreich werden können. Zu den Themen gehören Networking als Austausch von Informationen oder Dienstleistungen und die Pflege produktiver Beziehungen für Beschäftigung oder Unternehmen, die Merkmale eines erfolgreichen Networkers und die Annäherung an Networking-Events mit einer Pfanne. Weitere Themen sind Tipps wie die Begrenzung des Alkoholkonsums und des Speiseerlebnisses, die Suche nach dem Zentrum des Treffpunkts und die Begrenzung der Interaktionen auf 5 bis 10 Minuten pro Person.","#Competing in the Age of AI":"Konkurrieren im Zeitalter der KI","#Corporate crises, such as those resulting from the Three Mile Island nuclear accident and the Tylenol poisonings, have always been a part of business, but the number and magnitude of crises have increased greatly since about 2002. In studying these crises, “it became apparent that corporate downfalls were neither born overnight nor accidental. A lengthy trail of missed or misinterpreted signals usually preceded a crisis.” In Corporate Reputation, Dr. Leslie Gaines-Ross explains why reputation matters to a company’s bottom line and its well-being, identifies 12 steps companies can take to recover from a damaged reputation, and offers guidelines for restoring and maintaining a company’s long-term reputation. Damage to a company’s reputation is very likely in today’s fast-paced business world which involves the instant transfer of information through e-mail and blogs, influential individuals and organizations who can sway public opinion, and consumers who have learned to distrust corporate intentions and actions. Gaines-Ross believes that “everyone deserves the opportunity to redeem themselves and that second-act performances are in many cases far superior to the first.” She uses a medical analogy to suggest that reputation recovery is not just about what happens in the emergency room to help stabilize vital signs, but it needs to include postoperative care and a long rehabilitation before a company can begin life anew. Gaines-Ross makes the case that a positive reputation is crucial to the success of companies and political groups. In a crisis, a company with a good reputation is given the benefit of the doubt by stakeholders–they give the company an opportunity to make amends and expect the company to do the right thing. One group estimates that as much as 63 percent of a company’s valuation is attributable to reputation from both hard and soft payoffs. The opposite is true for companies with poor reputations; they must “work harder and longer than companies held in high esteem.”":"Unternehmenskrisen wie die infolge des Atomunfalls von Three Mile Island und der Tylenol-Vergiftungen aufgetretenen waren schon immer ein Teil des Geschäfts, aber die Anzahl und das Ausmaß der Krisen haben seit etwa 2002 stark zugenommen dass Unternehmensstürze weder über Nacht noch zufällig entstanden sind. Eine lange Spur von fehlenden oder falsch interpretierten Signalen ging normalerweise einer Krise voraus. “In Corporate Reputation erklärt Dr. Leslie Gaines-Ross, warum der Ruf eines Unternehmens und sein Wohlergehen von Bedeutung sind, und identifiziert 12 Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um sich von einem Schaden zu erholen Reputation und bietet Richtlinien für die Wiederherstellung und Aufrechterhaltung der langfristigen Reputation eines Unternehmens. In der schnelllebigen Geschäftswelt von heute ist es sehr wahrscheinlich, dass die Reputation eines Unternehmens geschädigt wird, indem Informationen sofort über E-Mails und Blogs, einflussreiche Personen und Organisationen, die die öffentliche Meinung beeinflussen können, und Verbraucher, die gelernt haben, Unternehmensabsichten und -maßnahmen zu misstrauen, übertragen werden . Gaines-Ross ist der Ansicht, dass \"jeder die Gelegenheit verdient, sich selbst zu erlösen, und dass die Leistungen im zweiten Akt in vielen Fällen den ersten weit überlegen sind\". Sie verwendet eine medizinische Analogie, um darauf hinzuweisen, dass es bei der Wiederherstellung der Reputation nicht nur darum geht, was in der Notaufnahme passiert Um die Vitalfunktionen zu stabilisieren, müssen jedoch eine postoperative Versorgung und eine lange Rehabilitation durchgeführt werden, bevor ein Unternehmen sein Leben neu beginnen kann. Gaines-Ross macht geltend, dass eine positive Reputation für den Erfolg von Unternehmen und Fraktionen von entscheidender Bedeutung ist. In einer Krise wird ein Unternehmen mit einem guten Ruf von den Stakeholdern in Zweifel gezogen - sie geben dem Unternehmen die Möglichkeit, Änderungen vorzunehmen, und erwarten, dass das Unternehmen das Richtige tut. Eine Gruppe schätzt, dass 63 Prozent der Unternehmensbewertung auf den Ruf von harten und weichen Auszahlungen zurückzuführen sind. Das Gegenteil gilt für Unternehmen mit schlechtem Ruf. Sie müssen „härter und länger arbeiten als Unternehmen mit hohem Ansehen“.","#The Myth of Capitalism":"Der Mythos des Kapitalismus","#Please Wait":"Warten Sie mal","#The Show Must Go On: Conferences Go Digital in Light of Coronavirus":"Die Show muss weitergehen: Konferenzen werden angesichts von Coronavirus digitalisiert","#The digital revolution has created a new business reality and left tremendous strategic uncertainty in its wake. It is characterized by technology as a driver (rather than as an enabler), customer centrism, knowledge assets, virtual integration, cross-functional integration, agility/experimentation/learning, network-focused strategy, increasing returns to scale, time competitiveness, and globalism. In this environment, the key questions are: How can companies create value for customers? How does that value change over time? How can it be matched or beaten by competitors? And, how can a com":"Die digitale Revolution hat eine neue Geschäftsrealität geschaffen und enorme strategische Unsicherheiten hinterlassen. Es zeichnet sich durch Technologie als Treiber (und nicht als Enabler), Kundenorientierung, Wissensressourcen, virtuelle Integration, funktionsübergreifende Integration, Agilität / Experimentieren / Lernen, netzwerkorientierte Strategie, Steigerung der Skalenerträge, zeitliche Wettbewerbsfähigkeit und Globalismus. In diesem Umfeld lauten die wichtigsten Fragen: Wie können Unternehmen Wert für Kunden schaffen? Wie ändert sich dieser Wert im Laufe der Zeit? Wie kann es von Wettbewerbern erreicht oder geschlagen werden? Und wie kann ein com","#The coronavirus, now officially a pandemic,is leading to events being canceled or postponed well into the summer months because of travel and crowd risks, the latterbeing labeled \"congregate settings\", in the official diction of the Center for Disease Control and Prevention. \"In light of the current situation with COVID-19, Fair Trade Campaigns is quickly pivoting to deliver its conference as its first,fully online virtual conference this year,to ensure the health and well-being of all speakers and attendees\", read the press statement.":"Das Coronavirus, das jetzt offiziell eine Pandemie ist, führt dazu, dass Veranstaltungen aufgrund von Reise- und Massenrisiken abgesagt oder in die Sommermonate verschoben werden. Letztere werden in der offiziellen Diktion des Zentrums für die Kontrolle und Prävention von Krankheiten als \"Versammlungsorte\" bezeichnet. \"Angesichts der aktuellen Situation mit COVID-19 dreht sich Fair Trade Campaigns schnell darum, seine Konferenz als erste vollständig online verfügbare virtuelle Konferenz in diesem Jahr abzuhalten, um die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Redner und Teilnehmer zu gewährleisten\", heißt es in der Pressemitteilung.","#Help":"Hilfe","#How to Get the Best from Your Talent Pool":"So holen Sie das Beste aus Ihrem Talentpool heraus","#Effective leaders help their employees advance professionally by holding one-on-one career conversations.":"Effektive Führungskräfte helfen ihren Mitarbeitern, sich beruflich weiterzuentwickeln, indem sie persönliche Karrieregespräche führen.","#Reimagining Careers":"Karriere neu denken","#In order to help your employees, you must develop self-awareness about your own career. You should be able to:":"Um Ihren Mitarbeitern zu helfen, müssen Sie ein Selbstbewusstsein für Ihre eigene Karriere entwickeln. Du solltest dazu fähig sein:","#Document career milestones.":"Karriere-Meilensteine dokumentieren.","#Identify your work-related values.":"Identifizieren Sie Ihre arbeitsbezogenen Werte.","#Verbal facility.":"Mündliche Einrichtung.","#Strategic and organizational planning.":"Strategische und organisatorische Planung.","#Determine what has driven your career.":"Bestimmen Sie, was Ihre Karriere vorangetrieben hat.","#The Case for Proactive Career Development":"Das Argument für eine proaktive Karriereentwicklung","#An integrated approach to career coaching focuses on exploration and implementation. <em ljsid-1=\"\">Exploration</em> involves analyzing the employee’s attributes, values and skills, and goal setting. <em ljsid-3=\"\">Implementation</em> includes action planning, networking, and self-marketing.":"Ein integrierter Ansatz für das Karriere-Coaching konzentriert sich auf die Erforschung und Umsetzung. <em ljsid-1=\"\">Bei der Exploration werden</em> die Attribute, Werte und Fähigkeiten des Mitarbeiters sowie die Zielsetzung analysiert. <em ljsid-3=\"\">Die Implementierung</em> umfasst Aktionsplanung, Vernetzung und Selbstmarketing.","#Encourage your employees to narrate their own life stories. As they do so, use your insight to challenge their understanding of events when they interpret the past as unhelpful or fail to identify critical career moments. Make sure to deliver thought-provoking questions with empathy. You can also use humor to defuse tension, as long as it doesn’t trivialize your employee’s concerns.":"Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre eigenen Lebensgeschichten zu erzählen. Verwenden Sie dabei Ihre Erkenntnisse, um ihr Verständnis von Ereignissen in Frage zu stellen, wenn sie die Vergangenheit als nicht hilfreich interpretieren oder kritische Karrieremomente nicht identifizieren. Stellen Sie sicher, dass Sie mit Empathie zum Nachdenken anregende Fragen stellen. Sie können auch Humor verwenden, um Spannungen zu entschärfen, solange dies die Bedenken Ihrer Mitarbeiter nicht trivialisiert.","#Career Conversations":"Karrieregespräche","#©2019 John Wiley & Sons Australia, Ltd":"© 2019 John Wiley & Sons Australia, Ltd.","#Many employees change jobs multiple times, but most don’t know how to manage their careers.":"Viele Mitarbeiter wechseln mehrmals den Arbeitsplatz, aber die meisten wissen nicht, wie sie ihre Karriere verwalten sollen.","#Today’s employees are likely to reinvent themselves through numerous career changes. Many don’t know how to navigate the professional landscape, however, giving leaders an opportunity to build trusted relationships through career coaching.":"Die heutigen Mitarbeiter werden sich wahrscheinlich durch zahlreiche berufliche Veränderungen neu erfinden. Viele wissen jedoch nicht, wie sie sich in der beruflichen Landschaft zurechtfinden sollen, und geben Führungskräften die Möglichkeit, durch Karriere-Coaching vertrauenswürdige Beziehungen aufzubauen.","#Organizations that provide employees with career coaching enhance employee satisfaction and gain a competitive advantage.":"Organisationen, die Mitarbeitern ein Karriere-Coaching anbieten, steigern die Mitarbeiterzufriedenheit und verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil.","#Listening.":"Hören.","#Leaders who understand their own careers are more adept at helping employees manage theirs.":"Führungskräfte, die ihre eigene Karriere verstehen, können die Mitarbeiter besser bei der Verwaltung ihrer Karriere unterstützen.","#Technology has created a new jobs reality where employees need to be flexible and adaptable. Leaders can show employees how to use problem-solving skills to imagine unknown opportunities. Leaders can also identify skill sets an employee might have taken for granted, such as:":"Die Technologie hat eine neue Arbeitsplatzrealität geschaffen, in der Mitarbeiter flexibel und anpassungsfähig sein müssen. Führungskräfte können Mitarbeitern zeigen, wie sie mithilfe von Fähigkeiten zur Problemlösung unbekannte Möglichkeiten vorstellen können. Führungskräfte können auch Fähigkeiten identifizieren, die ein Mitarbeiter für selbstverständlich gehalten hat, z.","#Numeracy.":"Rechnen.","#Leaders can reduce employees’ stress by helping them imagine a different career within the same organization. They can also give employees the freedom to explore other opportunities, with a formal agreement to rehire them in the future.":"Führungskräfte können den Stress der Mitarbeiter reduzieren, indem sie ihnen helfen, sich eine andere Karriere innerhalb derselben Organisation vorzustellen. Sie können den Mitarbeitern auch die Freiheit geben, andere Möglichkeiten zu erkunden, mit einer formellen Vereinbarung, sie in Zukunft wieder einzustellen.","#Leaders improve their career coaching by developing self-awareness, emotional intelligence, and deep listening skills.":"Führungskräfte verbessern ihr Karriere-Coaching, indem sie Selbstbewusstsein, emotionale Intelligenz und tiefes Zuhören entwickeln.","#To remain competitive, organizations need to attract and retain top talent. Leaders can boost employee satisfaction by supporting their employees’ professional development.":"Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen Top-Talente gewinnen und halten. Führungskräfte können die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, indem sie die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen.","#Uncover transition points in your career development.":"Entdecken Sie Übergangspunkte in Ihrer Karriereentwicklung.","#May 8, 2020":"8. Mai 2020","#Today’s employees change jobs and reinvent their careers multiple times. Many, however, lack the skills and knowledge to productively manage their professional development. Effective leaders foster employee development and provide career coaching through one-on-one discussions. In <strong ljsid-1=\"\">Career Conversations</strong>, Greg Smith outlines how leaders can develop the skills to hold effective career conversations with employees, helping with their career development, boosting their job satisfaction, and making a real difference in their lives.":"Die Mitarbeiter von heute wechseln mehrmals den Arbeitsplatz und erfinden ihre Karriere neu. Vielen fehlen jedoch die Fähigkeiten und das Wissen, um ihre berufliche Entwicklung produktiv zu steuern. Effektive Führungskräfte fördern die Mitarbeiterentwicklung und bieten Karriere-Coaching durch Einzelgespräche. In <strong ljsid-1=\"\">Career Conversations</strong> skizziert Greg Smith, wie Führungskräfte die Fähigkeiten entwickeln können, um effektive Karrieregespräche mit Mitarbeitern zu führen, bei ihrer Karriereentwicklung zu helfen, ihre Arbeitszufriedenheit zu steigern und einen echten Unterschied in ihrem Leben zu bewirken.","#Fit Your Own Mask First":"Passen Sie zuerst Ihre eigene Maske an","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">easurable.</em><em ljsid-2=\"\"></em> Goals should be measurable in order to monitor progress.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong> <em ljsid-1=\"\">easurable.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Ziele sollten messbar sein, um den Fortschritt zu überwachen.","#Building Career Self-Insight":"Karriere-Selbsterkenntnis aufbauen","#Assess whether you were happy when you transitioned to a new job.":"Beurteilen Sie, ob Sie glücklich waren, als Sie zu einem neuen Job gewechselt sind.","#Leaders who build employees’ self-esteem will see it reflected in their career paths. Leaders can’t motivate employees in the long run, but they can provide environments in which self-determination, self-esteem, and motivation to succeed flourish.":"Führungskräfte, die das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter stärken, werden dies in ihren Karrierewegen sehen. Führungskräfte können Mitarbeiter auf lange Sicht nicht motivieren, aber sie können Umgebungen schaffen, in denen Selbstbestimmung, Selbstwertgefühl und Motivation zum Erfolg gedeihen.","#Keep your employees on track by helping them recalibrate their goals or modify their time frames as needed. Help them break down their goals into smaller steps that are more manageable, and remind them why they set their goals in the first place. Ensure that your employees feel empowered, not constrained, by the goals they set.":"Halten Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden, indem Sie ihnen helfen, ihre Ziele neu zu kalibrieren oder ihre Zeitrahmen nach Bedarf zu ändern. Helfen Sie ihnen, ihre Ziele in kleinere Schritte zu unterteilen, die überschaubarer sind, und erinnern Sie sie daran, warum sie ihre Ziele überhaupt festgelegt haben. Stellen Sie sicher, dass sich Ihre Mitarbeiter durch die von ihnen gesetzten Ziele gestärkt und nicht eingeschränkt fühlen.","#What do other people think of me?":"Was denken andere über mich?","#The Goal of Goal Setting":"Das Ziel der Zielsetzung","#Compile the professional networks you developed.":"Stellen Sie die von Ihnen entwickelten professionellen Netzwerke zusammen.","#In addition to self-awareness, you’ll need to have an innate interest in supporting your employees’ development, the ability to keep an open mind, the emotional intelligence to build trust while maintaining personal boundaries, and the capacity to look at the wider picture.":"Neben dem Selbstbewusstsein müssen Sie ein angeborenes Interesse daran haben, die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen, offen zu bleiben, emotionale Intelligenz zu entwickeln, um Vertrauen aufzubauen und gleichzeitig persönliche Grenzen zu wahren, und die Fähigkeit, sich weiter zu entwickeln Bild.","#Who am I?":"Wer bin ich?","#Create a timeline of every career step you’ve taken since leaving school.":"Erstellen Sie eine Zeitleiste für jeden Karriereschritt, den Sie seit dem Schulabschluss unternommen haben.","#Our personal and professional lives are shaped by how people perceive us. Leaders who help employees establish and promote their personal brands move them closer to their career goals.":"Unser persönliches und berufliches Leben ist davon geprägt, wie Menschen uns wahrnehmen. Führungskräfte, die Mitarbeitern helfen, ihre persönlichen Marken zu etablieren und zu fördern, bringen sie ihren Karrierezielen näher.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\">ime framed.</em> Setting an achievable time frame increases accountability.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ime umrahmt.</em> Das Festlegen eines erreichbaren Zeitrahmens erhöht die Rechenschaftspflicht.","#Most employees thrive in an environment that accepts new ideas. Such an environment creates more open career conversations by making it easier for you to challenge your employees’ career goals and empowering them to offer feedback about you.":"Die meisten Mitarbeiter gedeihen in einem Umfeld, in dem neue Ideen akzeptiert werden. Ein solches Umfeld schafft offenere Karrieregespräche, indem es Ihnen leichter fällt, die Karriereziele Ihrer Mitarbeiter in Frage zu stellen und sie in die Lage zu versetzen, Feedback über Sie zu geben.","#Your brand differentiates you from everyone else. To ascertain your brand and its effect on others, consider the following questions:":"Ihre Marke unterscheidet Sie von allen anderen. Berücksichtigen Sie die folgenden Fragen, um Ihre Marke und ihre Auswirkungen auf andere zu ermitteln:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">pecific.</em><em ljsid-2=\"\"></em> The more specific a goal is, the more likely that it will lead to a concrete outcome.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong> <em ljsid-1=\"\">pecific.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Je spezifischer ein Ziel ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass es zu einem konkreten Ergebnis führt.","#Next, look for emerging themes or patterns. Identify your attributes, your values, the motivations that drove your career, and your skills. Synthesize this information to determine what you’ve learned, whether your current role satisfies your values, and how what you’ve learned can help others. Understanding your own career will enhance your career conversations with your employees.":"Suchen Sie als Nächstes nach neuen Themen oder Mustern. Identifizieren Sie Ihre Attribute, Ihre Werte, die Motivationen, die Ihre Karriere vorangetrieben haben, und Ihre Fähigkeiten. Synthetisieren Sie diese Informationen, um festzustellen, was Sie gelernt haben, ob Ihre aktuelle Rolle Ihren Werten entspricht und wie das Gelernte anderen helfen kann. Das Verständnis Ihrer eigenen Karriere verbessert Ihre Karrieregespräche mit Ihren Mitarbeitern.","#Networking helps people build their brands. Encourage your employees to network on a regular basis. Share case studies of how others have advanced their careers through networking. Introduce employees to your own network and show how it has enhanced your own career.":"Networking hilft Menschen beim Aufbau ihrer Marken. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich regelmäßig zu vernetzen. Teilen Sie Fallstudien darüber, wie andere ihre Karriere durch Networking vorangetrieben haben. Stellen Sie Mitarbeiter in Ihr eigenes Netzwerk vor und zeigen Sie, wie es Ihre eigene Karriere verbessert hat.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">ttractive.</em> Attractive goals inspire action; unattractive goals discourage it.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ein</em></strong> <em ljsid-1=\"\">attraktiver.</em> Attraktive Ziele inspirieren zum Handeln; unattraktive Ziele entmutigen es.","#People move their careers forward when they pursue a single, clearly defined goal. Help your employees determine their goals using the <em ljsid-1=\"\">SMART</em> system:":"Menschen bringen ihre Karriere voran, wenn sie ein einziges, klar definiertes Ziel verfolgen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Ziele mithilfe des <em ljsid-1=\"\">SMART-</em> Systems zu bestimmen:","#Discover key elements of your own career by adopting the following simple techniques:":"Entdecken Sie wichtige Elemente Ihrer eigenen Karriere, indem Sie die folgenden einfachen Techniken anwenden:","#Environmental factors influence people’s motivations. For instance, employees find career satisfaction when their workplaces align with their values and desires. Solicit your employees’ feedback on the workplace environment, but don’t try to own their engagement. Listen and act decisively on their pain points, because failing to act on feedback is worse than not soliciting it in the first place.":"Umweltfaktoren beeinflussen die Motivation der Menschen. Zum Beispiel finden Mitarbeiter berufliche Zufriedenheit, wenn ihre Arbeitsplätze mit ihren Werten und Wünschen übereinstimmen. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback zum Arbeitsumfeld, aber versuchen Sie nicht, ihr Engagement zu fördern. Hören Sie zu und handeln Sie entschlossen auf ihre Schmerzpunkte, denn wenn Sie nicht auf Feedback reagieren, ist es schlimmer, als es überhaupt nicht zu erbitten.","#Are they right?":"Haben sie recht","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">ealistic.</em> Goals that aren’t achievable are energy wasters.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ealistic.</em> Ziele, die nicht erreichbar sind, sind Energieverschwender.","#Analyze how you made transitions.":"Analysieren Sie, wie Sie Übergänge vorgenommen haben.","#What’s Your Personal Brand?":"Was ist Ihre persönliche Marke?","#The Skilled Listener":"Der erfahrene Zuhörer","#Identify who influenced your decisions.":"Identifizieren Sie, wer Ihre Entscheidungen beeinflusst hat.","#Reflect on what else was going on at that time.":"Denken Sie darüber nach, was zu dieser Zeit noch los war.","#Who Motivates the Motivator?":"Wer motiviert den Motivator?","#<em ljsid-0=\"\">Adopt a growth mindset.</em> A growth mindset views success as the result of effort and a belief in your own capacity to learn and develop. Encourage your employees to advance their careers through sustained effort and learning.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie eine Wachstumsphilosophie an.</em> Eine Wachstumsphilosophie betrachtet Erfolg als Ergebnis von Anstrengung und dem Glauben an Ihre eigene Lern- und Entwicklungsfähigkeit. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Karriere durch nachhaltige Anstrengungen und Lernen voranzutreiben.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eality.</em> Compare what’s actually happening against what your employee wishes were happening.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eality.</em> Vergleichen Sie, was tatsächlich passiert, mit den Wünschen Ihrer Mitarbeiter.","#Career coaching may involve dilemmas in ethics or protocol. Treat all information your employees share with you as confidential. In the rare event that you suspect self-harm or harm to others, immediately inform a professional. Don’t try to be a therapist. Refer a depressed employee to your organization’s employee assistance program.":"Karriere-Coaching kann Dilemmata in Bezug auf Ethik oder Protokoll beinhalten. Behandeln Sie alle Informationen, die Ihre Mitarbeiter mit Ihnen teilen, vertraulich. In dem seltenen Fall, dass Sie Selbstverletzung oder Schaden an anderen vermuten, informieren Sie sofort einen Fachmann. Versuche nicht, ein Therapeut zu sein. Verweisen Sie einen depressiven Mitarbeiter auf das Mitarbeiterhilfsprogramm Ihres Unternehmens.","#What might lure you away from this job?":"Was könnte Sie von diesem Job weglocken?","#<em ljsid-0=\"\">Conversational listening.</em> Don’t listen to what’s being said only so you can jump in to make your own point. You’ll miss critical information your employee might be sharing.":"<em ljsid-0=\"\">Konversationshören.</em> Hören Sie nicht nur auf das, was gesagt wird, damit Sie hineinspringen können, um Ihren eigenen Standpunkt zu vertreten. Sie werden wichtige Informationen vermissen, die Ihr Mitarbeiter möglicherweise teilt.","#<em ljsid-0=\"\">Deep listening.</em> Take active listening one step further by connecting with your employee. Be attuned to his or her body language, tone of voice, and energy level.":"<em ljsid-0=\"\">Tiefes Zuhören.</em> Gehen Sie noch einen Schritt weiter, indem Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter verbinden. Seien Sie auf seine Körpersprache, den Tonfall und das Energieniveau abgestimmt.","#Facilitating Communication Techniques":"Erleichterung von Kommunikationstechniken","#As you hold career conversations, listen to your employees and respond empathetically, with genuine interest. Make a mental list of questions that will make them think. For example:":"Hören Sie Ihren Mitarbeitern bei Karrieregesprächen zu und reagieren Sie einfühlsam und mit echtem Interesse. Machen Sie eine mentale Liste von Fragen, die sie zum Nachdenken anregen. Zum Beispiel:","#Employ deep listening to connect effectively and help employees determine what has and hasn’t worked in the past.":"Setzen Sie tiefes Zuhören ein, um eine effektive Verbindung herzustellen und den Mitarbeitern dabei zu helfen, festzustellen, was in der Vergangenheit funktioniert hat und was nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Active listening.</em> By putting yourself in the here and now—being present and attentive—you maintain focus and retain the content of the conversation. You can improve this skill with practice.":"<em ljsid-0=\"\">Aktives Zuhören.</em> Indem Sie sich in das Hier und Jetzt versetzen - präsent und aufmerksam zu sein -, behalten Sie den Fokus und behalten den Inhalt des Gesprächs. Sie können diese Fähigkeit mit Übung verbessern.","#Hold narrative-style career conversations using the <em ljsid-1=\"\">GROW</em> model:":"Führen Sie narrative Karrieregespräche mit dem <em ljsid-1=\"\">GROW-</em> Modell:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong><em ljsid-1=\"\">ptions.</em> Help your employee identify and consider options for moving forward.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">O</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ptionen.</em> Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, Optionen für die weitere Entwicklung zu identifizieren und in Betracht zu ziehen.","#You can sit on your employee’s level.":"Sie können auf der Ebene Ihres Mitarbeiters sitzen.","#Set aside about an hour for each career conversation. Don’t schedule meetings right after a session in case an employee needs to continue the discussion longer than scheduled. Ask your employee if you can take notes on the meeting for future reference.":"Nehmen Sie sich für jedes Karrieregespräch etwa eine Stunde Zeit. Planen Sie Besprechungen nicht direkt nach einer Sitzung, falls ein Mitarbeiter die Diskussion länger als geplant fortsetzen muss. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, ob Sie sich Notizen zum Meeting machen können, um später darauf zurückgreifen zu können.","#Now You’re Ready to Hold Career Conversations":"Jetzt können Sie Karrieregespräche führen","#What do you want to be doing three years from now?":"Was möchten Sie in drei Jahren tun?","#Hold your career conversations in a physical environment where:":"Führen Sie Ihre Karrieregespräche in einer physischen Umgebung, in der:","#Ethics and Protocols for Career Development":"Ethik und Protokolle für die Karriereentwicklung","#Use self-insight to set career goals that align with your employees’ goals, skills, and values.":"Verwenden Sie Selbsterkenntnis, um Karriereziele festzulegen, die mit den Zielen, Fähigkeiten und Werten Ihrer Mitarbeiter übereinstimmen.","#Help your employees to write out their career plans.":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre Karrierepläne aufzuschreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Cosmetic listening.</em> Pretending to listen when you’re not truly listening is disrespectful and derails career conversations from the start. If you’re too busy to give your employee your full attention at a scheduled conversation, apologize and reschedule.":"<em ljsid-0=\"\">Kosmetisches Zuhören.</em> Das Vorgeben, zuzuhören, wenn man nicht wirklich zuhört, ist respektlos und führt zu Karrieregesprächen von Anfang an. Wenn Sie zu beschäftigt sind, um Ihrem Mitarbeiter bei einem geplanten Gespräch die volle Aufmerksamkeit zu schenken, entschuldigen Sie sich und planen Sie einen neuen Termin.","#Let your own values guide you when making decisions about how, when, and where to act.":"Lassen Sie sich von Ihren eigenen Werten leiten, wenn Sie entscheiden, wie, wann und wo Sie handeln möchten.","#Employ the following key strategies to help your employees implement their career decisions:":"Setzen Sie die folgenden Schlüsselstrategien ein, um Ihren Mitarbeitern bei der Umsetzung ihrer Karriereentscheidungen zu helfen:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">G</em></strong><em ljsid-1=\"\">oals.</em><em ljsid-2=\"\"></em> Ask what your employee would like to achieve in this meeting.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">G</em></strong> <em ljsid-1=\"\">oals.</em> <em ljsid-2=\"\"></em> Fragen Sie, was Ihr Mitarbeiter in diesem Meeting erreichen möchte.","#Practice the skills you learn as you hold career conversations. Add your own personal touches to your conversations, and consider engaging a mentor to help guide you.":"Üben Sie die Fähigkeiten, die Sie lernen, während Sie Karrieregespräche führen. Fügen Sie Ihren Gesprächen Ihre persönliche Note hinzu und ziehen Sie in Betracht, einen Mentor zu engagieren, der Sie anleitet.","#<em ljsid-0=\"\">Solutions focus.</em> Focus on a solution rather than the problem. View problems as a way forward for which you don’t yet have a solution.":"<em ljsid-0=\"\">Lösungsfokus.</em> Konzentrieren Sie sich eher auf eine Lösung als auf das Problem. Betrachten Sie Probleme als einen Weg nach vorne, für den Sie noch keine Lösung haben.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Mindfulness. </em>Pay full attention to what’s happening in the moment, including your own responses. Be aware of real-time cues and experience them without judging them.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Achtsamkeit.</em> Achten Sie genau darauf, was gerade passiert, einschließlich Ihrer eigenen Antworten. Seien Sie sich der Echtzeit-Hinweise bewusst und erleben Sie sie, ohne sie zu beurteilen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">W</em></strong><em ljsid-1=\"\">rap-up.</em> Engage your employee in action planning oriented toward specific goals with target completion dates.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">W</em></strong> <em ljsid-1=\"\">rap-up.</em> Binden Sie Ihren Mitarbeiter in die auf bestimmte Ziele ausgerichtete Aktionsplanung mit geplanten Fertigstellungsterminen ein.","#<em ljsid-0=\"\">Reframing problem-focused language.</em> Reframe problems in a more successful context. For example, rather than asking, “Why aren’t you getting along with your peers?” say, “Tell me about a time when you got along well with your colleagues.” Ask follow-up questions like “What small step could you take to do things differently now?”":"<em ljsid-0=\"\">Problemorientierte Sprache aktualisieren.</em> Aktualisieren Sie Probleme in einem erfolgreicheren Kontext. Zum Beispiel, anstatt zu fragen: \"Warum verstehen Sie sich nicht mit Ihren Kollegen?\" Sagen Sie: \"Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie sich mit Ihren Kollegen gut verstanden haben.\" Stellen Sie weitere Fragen wie \"Welchen kleinen Schritt könnten Sie unternehmen, um die Dinge jetzt anders zu machen?\"","#Structuring Unstructured Conversations":"Strukturierung unstrukturierter Gespräche","#When holding career conversations, encourage your employees to tell their stories chronologically. Relating their experiences in a narrative fashion helps them unlock forgotten events, achievements, people who contributed to their career development, and successful key transition points in the past. Use their insights to model future transitions.":"Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, bei Karrieregesprächen ihre Geschichten chronologisch zu erzählen. Das narrative Erzählen ihrer Erfahrungen hilft ihnen dabei, vergessene Ereignisse, Erfolge, Menschen, die zu ihrer Karriereentwicklung beigetragen haben, und erfolgreiche Schlüsselübergangspunkte in der Vergangenheit freizuschalten. Nutzen Sie ihre Erkenntnisse, um zukünftige Übergänge zu modellieren.","#The following techniques will help you hone your communication skills:":"Die folgenden Techniken helfen Ihnen dabei, Ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern:","#Move your employees toward productive solutions by highlighting strengths, resources, and progress. When employees seem stuck on unsolvable problems, remind them of what worked best during better times.":"Bewegen Sie Ihre Mitarbeiter zu produktiven Lösungen, indem Sie Stärken, Ressourcen und Fortschritte hervorheben. Wenn Mitarbeiter an unlösbaren Problemen hängen bleiben, erinnern Sie sie daran, was in besseren Zeiten am besten funktioniert hat.","#Leading a Career Conversation":"Ein Karrieregespräch führen","#You are undistracted by phones.":"Sie werden von Telefonen nicht abgelenkt.","#Are your career aspirations being satisfied?":"Werden Ihre Karriereziele erfüllt?","#Share your knowledge about stress control and motivation to help your employees understand their own motivations and learn how to manage stress.":"Teilen Sie Ihr Wissen über Stresskontrolle und Motivation mit, damit Ihre Mitarbeiter ihre eigenen Motivationen verstehen und lernen, wie sie mit Stress umgehen können.","#<strong ljsid-0=\"\">Greg Smith</strong> is an expert in the fields of career development, talent management, and organizational leadership. He has more than 20 years’ experience as a coach, mentor, and consultant, and has led local and international commercial and consulting businesses in numerous senior executive roles. He holds a Master of Career Development and is a Certified Practising Marketer (CPM).":"<strong ljsid-0=\"\">Greg Smith</strong> ist Experte in den Bereichen Karriereentwicklung, Talent Management und Organisationsführung. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Coach, Mentor und Berater und hat lokale und internationale Handels- und Beratungsunternehmen in zahlreichen Führungspositionen geführt. Er hat einen Master of Career Development und ist Certified Practising Marketer (CPM).","#Your employee won’t be fully visible to everyone in the office.":"Ihr Mitarbeiter ist nicht für alle im Büro vollständig sichtbar.","#Ask questions that challenge employees’ conventional thinking.":"Stellen Sie Fragen, die das konventionelle Denken der Mitarbeiter herausfordern.","#Effective leaders are skilled at listening. Improve the quality of your career conversations by differentiating between the following four levels of listening:":"Effektive Führungskräfte können gut zuhören. Verbessern Sie die Qualität Ihrer Karrieregespräche, indem Sie zwischen den folgenden vier Hörstufen unterscheiden:","#You help your employees best when you’re in deep listening mode. By demonstrating respect and empathy, you signal a safe environment where your employees can be frank and open. Because this skill is so important, you should constantly work on improving your ability to listen deeply.":"Sie helfen Ihren Mitarbeitern am besten, wenn Sie sich im Deep Listening-Modus befinden. Indem Sie Respekt und Empathie zeigen, signalisieren Sie ein sicheres Umfeld, in dem Ihre Mitarbeiter offen und offen sein können. Weil diese Fähigkeit so wichtig ist, sollten Sie ständig daran arbeiten, Ihre Fähigkeit, tief zuzuhören, zu verbessern.","#What is the most energizing aspect of your job?":"Was ist der spannendste Aspekt Ihres Jobs?","#<em ljsid-0=\"\">Asking</em> is more effective than <em ljsid-2=\"\">telling,</em> especially when your questions challenge your employees to find their own solutions. Let the conversation be flexible, and be prepared to change course when it takes you in an unexpected direction. Your employee—not you—is the expert on his or her life. You’re there to offer help and guidance, not tell your employees what’s best for them.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen</em> ist effektiver als zu <em ljsid-2=\"\">erzählen,</em> insbesondere wenn Ihre Fragen Ihre Mitarbeiter dazu herausfordern, ihre eigenen Lösungen zu finden. Lassen Sie das Gespräch flexibel sein und seien Sie bereit, den Kurs zu ändern, wenn es Sie in eine unerwartete Richtung führt. Ihr Mitarbeiter - nicht Sie - ist der Experte für sein Leben. Sie sind da, um Hilfe und Anleitung anzubieten und Ihren Mitarbeitern nicht zu sagen, was für sie am besten ist.","#Country":"Land","#Agile is a project management technique designed to be customized to fit the development project at hand. It answers the challenge posed to IT to deliver more in less time and with proven business value. Agile projects follow a formal methodology and process. This article presents a classroom example of how agile represents a natural thought pattern that was born out of necessity to meet the demands that IT faces. We reveal ways to uncover that pattern and integrate it into an agile project--a change in thinking that is fundamental to a successful agile project. This article is not intende":"Agile ist eine Projektmanagementtechnik, die an das jeweilige Entwicklungsprojekt angepasst werden kann. Es beantwortet die Herausforderung für die IT, mehr in kürzerer Zeit und mit nachgewiesenem Geschäftswert zu liefern. Agile Projekte folgen einer formalen Methodik und einem formalen Prozess. Dieser Artikel zeigt ein Beispiel im Klassenzimmer, wie Agilität ein natürliches Denkmuster darstellt, das aus der Notwendigkeit heraus entstanden ist, die Anforderungen der IT zu erfüllen. Wir zeigen Wege auf, dieses Muster aufzudecken und in ein agiles Projekt zu integrieren - eine Änderung des Denkens, die für ein erfolgreiches agiles Projekt von grundlegender Bedeutung ist. Dieser Artikel ist nicht beabsichtigt","#People who are introverts often hate to network. While extroverts, socially-oriented people who excel in group situations, are typically right at home at networking events, introverts, reflective and reclusive people, dread group interactions. However, in Networking for People Who Hate Networking, Devora Zack sets out to demonstrate that, by virtue of their innate strengths, introverts can become masterful networkers. Introverts’ talent for focusing and asking thoughtful questions heightens their ability to make meaningful connections with others. By developing a strong, enduring, yet smal":"Introvertierte Menschen hassen es oft, sich zu vernetzen. Während Extrovertierte, sozial orientierte Menschen, die sich in Gruppensituationen auszeichnen, bei Networking-Veranstaltungen, Introvertierten, reflektierenden und zurückgezogenen Menschen, Gruppeninteraktionen normalerweise zu Hause sind. In Networking für Menschen, die Networking hassen, will Devora Zack jedoch zeigen, dass Introvertierte aufgrund ihrer angeborenen Stärken zu meisterhaften Networkern werden können. Das Talent der Introvertierten, sich zu konzentrieren und nachdenkliche Fragen zu stellen, erhöht ihre Fähigkeit, sinnvolle Verbindungen zu anderen herzustellen. Durch die Entwicklung eines starken, dauerhaften und doch kleinen","#While many professionals have the ambition and desire to lead, not all should take on leadership roles. Many workers are not up to the duties, responsibilities, or hardships required. When the wrong people are in charge, they risk hurting both themselves and others around them. Professionals must share their talents accordingly and learn how to cope with and learn from failure. In The Art and Adventure of Leadership, Warren Bennis and Steven B. Sample relay content from a leadership course they taught together at the University of Southern California. Told through the words of Rob Ashgar,":"Während viele Fachleute den Ehrgeiz und den Wunsch haben, zu führen, sollten nicht alle Führungsrollen übernehmen. Viele Arbeitnehmer sind den erforderlichen Aufgaben, Verantwortlichkeiten oder Nöten nicht gewachsen. Wenn die falschen Leute verantwortlich sind, riskieren sie, sich selbst und andere um sie herum zu verletzen. Profis müssen ihre Talente entsprechend teilen und lernen, mit Fehlern umzugehen und daraus zu lernen. In Die Kunst und das Abenteuer der Führung geben Warren Bennis und Steven B. Beispiele für Weiterleitungsinhalte aus einem Führungskurs, den sie gemeinsam an der University of Southern California unterrichtet haben. Durch die Worte von Rob Ashgar erzählt,","#In many organizations some employees behave in ways that are extremely damaging to their co-workers. These bullies wreak havoc in organizations. Their damaging behavior leads to emotional, physical, and financial challenges for the employees they target. For organizations, these problems often lead to losing productive employees and can result in lawsuits. In extreme cases, bullying can lead to homicide or suicide. In The Bully-Free Workplace, authors Gary Namie and Ruth F. Namie inform executives that the best solution to eradicate bullies from the workforce is to implement a formal polic":"In vielen Organisationen verhalten sich einige Mitarbeiter so, dass sie ihren Mitarbeitern äußerst schaden. Diese Mobber richten in Organisationen Chaos an. Ihr schädliches Verhalten führt zu emotionalen, physischen und finanziellen Herausforderungen für die Mitarbeiter, auf die sie abzielen. Für Unternehmen führen diese Probleme häufig zum Verlust produktiver Mitarbeiter und können zu Rechtsstreitigkeiten führen. In extremen Fällen kann Mobbing zu Mord oder Selbstmord führen. In The Bully-Free Workplace informieren die Autoren Gary Namie und Ruth F. Namie Führungskräfte darüber, dass die beste Lösung zur Beseitigung von Mobbing in der Belegschaft darin besteht, eine formelle Politik einzuführen","#In The 11 Laws of Likability, Michelle Tillis Lederman suggests that in order to be truly successful at networking, it is first important to tap into what is likable about every specific personality. Many networking experts urge people to be strategic and deliberate about networking to a fault. Often, it will begin to feel like a chore to meet new people rather than an exciting new experience or connection. Lederman believes that networking should be seen as a way of authentically connecting with people and starting new trusted relationships. Her 11 laws of likability strive to enable peop":"In den 11 Gesetzen der Sympathie schlägt Michelle Tillis Lederman vor, dass es für eine wirklich erfolgreiche Vernetzung zunächst wichtig ist, das zu erschließen, was an jeder bestimmten Persönlichkeit sympathisch ist. Viele Netzwerkexperten fordern die Menschen auf, strategisch und überlegt zu sein, ob ein Netzwerk fehlerhaft ist. Oft fühlt es sich eher wie eine lästige Pflicht an, neue Leute kennenzulernen, als wie eine aufregende neue Erfahrung oder Verbindung. Lederman ist der Ansicht, dass Networking als eine Möglichkeit gesehen werden sollte, sich authentisch mit Menschen zu verbinden und neue vertrauenswürdige Beziehungen aufzubauen. Ihre 11 Gesetze der Sympathie streben danach, Menschen zu befähigen","#In The Well-Balanced Leader, Ron Roberts helps leaders manage their behaviors in order to achieve “Egolibrium,” the perfect leadership balance. He identifies nine behavioral “faces” that greatly impact leadership quality, and uses various action steps, games, and thought exercises to guide leaders in finding the best behaviors to fit their needs. The Well-Balanced Leader teaches leaders of all types how to transcend their personal needs to focus on the needs of others in order to benefit their organizations, create greater job satisfaction, and generate greater productivity. Roberts provid":"In The Well-Balanced Leader hilft Ron Roberts Führungskräften dabei, ihr Verhalten zu steuern, um „Egolibrium“ zu erreichen, das perfekte Führungsgleichgewicht. Er identifiziert neun Verhaltensgesichter, die die Führungsqualität stark beeinflussen, und verwendet verschiedene Handlungsschritte, Spiele und Gedankenübungen, um Führungskräfte bei der Suche nach den besten Verhaltensweisen zu unterstützen, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Der ausgewogene Leiter lehrt Führungskräfte aller Art, wie sie ihre persönlichen Bedürfnisse überwinden können, um sich auf die Bedürfnisse anderer zu konzentrieren, um ihren Organisationen zu helfen, eine größere Arbeitszufriedenheit zu schaffen und eine höhere Produktivität zu erzielen. Roberts sorgen dafür","#Vision is central- it is the indispensable tool without which leadership is doomed to failure. A leader’s vision inspires action and helps shape the future of an organization by calling forth the skills, talents, and resources of others to make it happen. Leaders take charge, make things happen, dream dreams, and then translate them into reality. Being an effective leader in today’s rapidly changing world, however, requires a balancing act that includes:• relating skillfully to the managers and workers inside the organization,• taking full advantage of the external environment and relating":"Vision ist zentral - sie ist das unverzichtbare Werkzeug, ohne das Führung zum Scheitern verurteilt ist. Die Vision eines Leiters inspiriert zum Handeln und gestaltet die Zukunft eines Unternehmens mit, indem er die Fähigkeiten, Talente und Ressourcen anderer hervorbringt, um dies zu erreichen. Führungskräfte übernehmen die Verantwortung, lassen Dinge geschehen, träumen Träume und setzen sie dann in die Realität um. Ein effektiver Führer in der sich schnell verändernden Welt von heute zu sein, erfordert jedoch einen Balanceakt, der Folgendes umfasst: • geschickte Beziehung zu den Managern und Mitarbeitern innerhalb der Organisation, • volle Nutzung des externen Umfelds und Beziehung","#The article reports on a follow-up study that found that bosses exhibit \"mate guarding\" behaviors when trying to retain their most talented employees, published in \"The Journal of Management.\"":"Der Artikel berichtet über eine Folgestudie, in der festgestellt wurde, dass Chefs \"Mate Guarding\" -Verhalten zeigen, wenn sie versuchen, ihre talentiertesten Mitarbeiter zu halten. Dies wurde im \"The Journal of Management\" veröffentlicht.","#The article discusses how leaders inspire followers. Topics include the role of leaders in engaging their employees and sustaining followership, the effect of leaders' communication on leadership succession, the role of training and rewarding employees, and the role of leaders in setting an example for other employees.":"Der Artikel beschreibt, wie Führungskräfte Anhänger inspirieren. Zu den Themen gehören die Rolle von Führungskräften bei der Einbindung ihrer Mitarbeiter und der Aufrechterhaltung der Gefolgschaft, die Auswirkung der Kommunikation von Führungskräften auf die Nachfolge von Führungskräften, die Rolle der Schulung und Belohnung von Mitarbeitern sowie die Rolle von Führungskräften bei der Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter.","#The U.S. is a low-context culture in which communication is mostly verbal and written, very little information about the culture is communicated nonverbally- although mainstream Americans do interpret gestures, silences, eye contact, space, and facial expressions to a certain extent. Unless marketers and advertisers are aware of these differences, the messages they send can cause tremendous confusion.":"Die USA sind eine Kultur mit geringem Kontext, in der die Kommunikation meist verbal und schriftlich erfolgt. Es werden nur sehr wenige Informationen über die Kultur nonverbal kommuniziert - obwohl die Mainstream-Amerikaner Gesten, Stille, Augenkontakt, Raum und Mimik bis zu einem gewissen Grad interpretieren. Wenn sich Vermarkter und Werbetreibende dieser Unterschiede nicht bewusst sind, können die von ihnen gesendeten Nachrichten enorme Verwirrung stiften.","#How to Provide Meaningful Recognition":"So bieten Sie eine aussagekräftige Anerkennung","#Hot Topics at Applied Materials":"Heiße Themen bei Applied Materials","#GIA Booklist":"GIA-Buchliste","#Applied Materials Channels":"Kanäle für angewandte Materialien","#Culture of Inclusion":"Kultur der Inklusion","#Industry 4.0 and the Future of Work":"Industrie 4.0 und die Zukunft der Arbeit","#Employees are frequently skeptical about the link between pay and performance. As a result, they may be dubious about improving compensation ROI. The authors feel that there are three factors that contribute to employee skepticism.":"Mitarbeiter stehen dem Zusammenhang zwischen Entgelt und Leistung häufig skeptisch gegenüber. Infolgedessen sind sie möglicherweise zweifelhaft, ob sie den ROI der Vergütung verbessern können. Die Autoren sind der Ansicht, dass drei Faktoren zur Skepsis der Mitarbeiter beitragen.","#Compensation is one of the largest controllable expenditures that companies have – sometimes up to 70 percent of their total costs. Yet, fewer than 20 percent of organizations report using a formal ROI analysis for making compensation decisions. Jensen, McMullen, and Stark suggest that there are several reasons why organizations do not measure the ROI of their compensation programs. For example, ROI analyses may be conducted by finance or operations, and the compensation function is not involved. Alternatively, the HR department may be structured in functional silos, and no one person takes accountability for the total investment in human capital. Furthermore, the organization may have a culture where compensation is viewed as a sunk cost of doing business, not as an investment that can provide a return.":"Die Vergütung ist eine der größten steuerbaren Ausgaben, die Unternehmen haben - manchmal bis zu 70 Prozent ihrer Gesamtkosten. Dennoch geben weniger als 20 Prozent der Unternehmen an, eine formelle ROI-Analyse zu verwenden, um Vergütungsentscheidungen zu treffen. Jensen, McMullen und Stark schlagen vor, dass es mehrere Gründe gibt, warum Unternehmen den ROI ihrer Vergütungsprogramme nicht messen. Beispielsweise können ROI-Analysen nach Finanzen oder Betrieb durchgeführt werden, und die Vergütungsfunktion ist nicht beteiligt. Alternativ kann die Personalabteilung in funktionale Silos strukturiert sein, und niemand übernimmt die Verantwortung für die Gesamtinvestition in Humankapital. Darüber hinaus kann die Organisation eine Kultur haben, in der Vergütung als gesunkene Geschäftskosten angesehen wird und nicht als Investition, die eine Rendite bringen kann.","#For organizations to measure the ROI of their compensation programs, they must consider the total rewards package that is offered to employees. Total rewards incorporate direct cash compensation, as well as intangible rewards such as work environment, development opportunities, and spot awards. In addition, as a part of the ROI analysis, companies should measure both qualitative employee opinions and quantitative financial and productivity measures. Doing so will provide a well-rounded view of the compensation program’s effectiveness.":"Damit Organisationen den ROI ihrer Vergütungsprogramme messen können, müssen sie das Gesamtprämienpaket berücksichtigen, das den Mitarbeitern angeboten wird. Die Gesamtprämien umfassen eine direkte Barvergütung sowie immaterielle Prämien wie Arbeitsumfeld, Entwicklungsmöglichkeiten und Spot-Prämien. Darüber hinaus sollten Unternehmen im Rahmen der ROI-Analyse sowohl qualitative Meinungen der Mitarbeiter als auch quantitative finanzielle und Produktivitätsmaßnahmen messen. Auf diese Weise erhalten Sie einen umfassenden Überblick über die Wirksamkeit des Vergütungsprogramms.","#As a company crafts a total rewards strategy, it must articulate how tangible and intangible rewards will be used to provide a compelling package for employees. The total rewards strategy can be thought of as the company’s unique value proposition for its workforce.":"Wenn ein Unternehmen eine Strategie für Gesamtbelohnungen entwickelt, muss es festlegen, wie materielle und immaterielle Belohnungen verwendet werden, um ein überzeugendes Paket für Mitarbeiter bereitzustellen. Die Gesamtbelohnungsstrategie kann als das einzigartige Wertversprechen des Unternehmens für seine Belegschaft angesehen werden.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Manager’s Guide to Rewards</strong>, Doug Jensen, Tom McMullen, and Mel Stark have created a pragmatic rewards handbook for line managers. Through research and case studies, they discuss how total rewards can be linked to business concerns, such as ROI and company strategy. The authors also outline the core dimensions of effective compensation programs, including base salary, variable pay and nonmonetary benefits. The book concludes by reviewing key elements that are linked with compensation programs, such as communications, career paths, and recognition programs. Readers will learn how to use rewards programs to achieve competitive advantage and organizational success.":"Doug Jensen, Tom McMullen und Mel Stark haben <strong ljsid-1=\"\">im Leitfaden für Belohnungen des Managers</strong> ein pragmatisches Handbuch für Belohnungen für Vorgesetzte erstellt. In Recherchen und Fallstudien diskutieren sie, wie Gesamtprämien mit geschäftlichen Belangen wie dem ROI und der Unternehmensstrategie verknüpft werden können. Die Autoren skizzieren auch die Kerndimensionen effektiver Vergütungsprogramme, einschließlich Grundgehalt, variabler Vergütung und nicht monetärer Leistungen. Das Buch schließt mit der Überprüfung von Schlüsselelementen, die mit Vergütungsprogrammen verbunden sind, wie Kommunikation, Karrierewege und Anerkennungsprogramme. Die Leser lernen, wie sie Belohnungsprogramme einsetzen, um Wettbewerbsvorteile und organisatorischen Erfolg zu erzielen.","#Merit increases are often influenced by limitations in the organization’s overall salary budget, rather than by employee performance.":"Leistungssteigerungen werden häufig eher durch Einschränkungen des Gesamtgehaltsbudgets der Organisation als durch die Leistung der Mitarbeiter beeinflusst.","#Organizations may confuse the objectives of their merit pay and incentive pay programs with their measures. Consequently, employees are paid multiple times for the same outcomes, diluting the funds available to motivate the staff.":"Organisationen können die Ziele ihrer Verdienst- und Anreizvergütungsprogramme mit ihren Maßnahmen verwechseln. Folglich werden die Mitarbeiter mehrfach für die gleichen Ergebnisse bezahlt, wodurch die verfügbaren Mittel verwässert werden, um die Mitarbeiter zu motivieren.","#Rewards programs can be a powerful tool for achieving competitive advantage and organizational success. The authors propose a four phase approach to designing and implementing a total rewards program:":"Prämienprogramme können ein leistungsfähiges Instrument sein, um Wettbewerbsvorteile und organisatorischen Erfolg zu erzielen. Die Autoren schlagen einen vierphasigen Ansatz für die Konzeption und Implementierung eines Gesamtprämienprogramms vor:","#Part I: Linking Total Rewards with Business Issues":"Teil I: Verknüpfung von Total Rewards mit geschäftlichen Problemen","#What You Need to Know to Get the Best for - and From - Your Employees":"Was Sie wissen müssen, um das Beste für und von Ihren Mitarbeitern zu bekommen","#Companies have a hard time meaningfully differentiating employees’ performance and translating that into differentiated pay.":"Unternehmen haben es schwer, die Leistung ihrer Mitarbeiter sinnvoll zu differenzieren und in eine differenzierte Vergütung umzusetzen.","#Communicate with employees.":"Kommunizieren Sie mit Mitarbeitern.","#Aligning Rewards and Business Objectives":"Belohnungen und Geschäftsziele ausrichten","#Provide feedback":"Rückmeldung geben","#Valuing work accurately offers two major benefits for companies. It enables organizations to pay individuals in accordance with their contributions, and it also provides insight into how jobs relate to the organization’s goals, objectives and success. When jobs are not valued accurately, problems can arise. If jobs are undervalued, turnover will likely increase and it will be difficult to hire new staff. In contrast, if jobs are overvalued, the organization runs the risk of creating cost pressures and internal discontent.":"Die genaue Bewertung der Arbeit bietet zwei wesentliche Vorteile für Unternehmen. Es ermöglicht Organisationen, Einzelpersonen entsprechend ihren Beiträgen zu bezahlen, und bietet Einblicke in die Beziehung zwischen Jobs und den Zielen, Zielen und Erfolgen der Organisation. Wenn Jobs nicht genau bewertet werden, können Probleme auftreten. Wenn Arbeitsplätze unterbewertet sind, wird der Umsatz wahrscheinlich steigen und es wird schwierig sein, neue Mitarbeiter einzustellen. Im Gegensatz dazu besteht bei einer Überbewertung von Arbeitsplätzen die Gefahr, dass das Unternehmen Kostendruck und interne Unzufriedenheit erzeugt.","#The authors propose five principles for a system of differentiated rewards.":"Die Autoren schlagen fünf Prinzipien für ein System differenzierter Belohnungen vor.","#Secure funding to reward outstanding performers.":"Sichere Finanzierung zur Belohnung herausragender Künstler.","#Differentiate rewards, not just performance ratings.":"Unterscheiden Sie Belohnungen, nicht nur Leistungsbewertungen.","#Performance measures significantly impact how employees work. There are two key aspects of performance: developing the right measures and setting the appropriate targets. Both elements must be present for an organization to obtain optimum results.":"Leistungsmessungen wirken sich erheblich auf die Arbeitsweise der Mitarbeiter aus. Es gibt zwei Schlüsselaspekte der Leistung: Entwicklung der richtigen Maßnahmen und Festlegung der geeigneten Ziele. Beide Elemente müssen vorhanden sein, damit eine Organisation optimale Ergebnisse erzielt.","#In the world of design, form follows function – that is, the appearance of an object reflects the reason why it was created in a particular way. This same principle applies to how and why an organization builds its rewards program. Jensen, McMullen, and Stark suggest that effective rewards programs accomplish several goals. They reflect the company’s values and philosophy about people management. In addition, the programs are aligned with the company’s other management systems and processes. They make effective use of the intangible rewards that the company offers, and are competitive when compared with the overall labor market.":"In der Welt des Designs folgt die Form der Funktion - das heißt, das Erscheinungsbild eines Objekts spiegelt den Grund wider, warum es auf eine bestimmte Weise erstellt wurde. Das gleiche Prinzip gilt für die Art und Weise, wie und warum eine Organisation ihr Belohnungsprogramm erstellt. Jensen, McMullen und Stark schlagen vor, dass effektive Belohnungsprogramme mehrere Ziele erreichen. Sie spiegeln die Werte und die Philosophie des Unternehmens in Bezug auf Personalmanagement wider. Darüber hinaus sind die Programme auf die anderen Managementsysteme und -prozesse des Unternehmens abgestimmt. Sie nutzen die immateriellen Belohnungen, die das Unternehmen bietet, effektiv und sind im Vergleich zum gesamten Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig.","#Before a total rewards strategy can be developed and finalized, companies must conduct a preliminary analysis, which includes:":"Bevor eine Gesamtbelohnungsstrategie entwickelt und fertiggestellt werden kann, müssen Unternehmen eine vorläufige Analyse durchführen, die Folgendes umfasst:","#The system of performance measures that is most appropriate for an organization depends on three factors: the organization’s culture, the rewards vehicles, and the overall business strategy. Both recognition and nonmonetary rewards can be effective motivators that help drive business performance. Performance measures can be considered from the top-down or bottom-up. Business strategy is a key top-down driver for developing performance measures. In contrast, job descriptions are the best place to start a bottom-up analysis. The most appropriate performance measures are always developed from a combined top-down and bottom-up approach.":"Das für eine Organisation am besten geeignete System von Leistungsmessungen hängt von drei Faktoren ab: der Unternehmenskultur, den Belohnungsvehikeln und der gesamten Geschäftsstrategie. Sowohl Anerkennung als auch nicht monetäre Belohnungen können wirksame Motivatoren sein, die zur Steigerung der Geschäftsleistung beitragen. Leistungskennzahlen können von oben nach unten oder von unten nach oben betrachtet werden. Die Geschäftsstrategie ist ein wichtiger Top-Down-Treiber für die Entwicklung von Leistungskennzahlen. Im Gegensatz dazu sind Stellenbeschreibungen der beste Ort, um eine Bottom-up-Analyse zu starten. Die am besten geeigneten Leistungskennzahlen werden immer aus einem kombinierten Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz entwickelt.","#Link management skills to performance management.":"Verknüpfen Sie Managementfähigkeiten mit Leistungsmanagement.","#The authors recommend a four phase approach to designing and implementing a total rewards program.":"Die Autoren empfehlen einen vierphasigen Ansatz für die Konzeption und Implementierung eines Gesamtprämienprogramms.","#<strong ljsid-0=\"\">Step 2: Sharpen Your Focus</strong>. In the second phase, the team works towards a specific action plan. This requires assessing what employees want and also what the organization needs. Employees should provide input on current rewards and their motivational impact. In addition, managers should consider the company objectives and work back to determine the implications for the rewards strategy.":"<strong ljsid-0=\"\">Schritt 2: Schärfen Sie Ihren Fokus</strong> . In der zweiten Phase arbeitet das Team an einem spezifischen Aktionsplan. Dazu muss bewertet werden, was die Mitarbeiter wollen und was die Organisation braucht. Die Mitarbeiter sollten Informationen zu aktuellen Belohnungen und ihren motivierenden Auswirkungen liefern. Darüber hinaus sollten Manager die Unternehmensziele berücksichtigen und die Auswirkungen auf die Belohnungsstrategie ermitteln.","#Jensen, McMullen, and Stark suggest that there is a third, more balanced approach to assigning value to work <strong ljsid-1=\"\">- job content-based market pricing</strong>. This approach combines the best of market pricing and job evaluation techniques to determine the value of each job. Using this approach requires an understanding of job analysis methodologies. It also requires adequate time and resources to determine when jobs should be priced differently from reported market data for generic jobs.":"Jensen, McMullen und Stark schlagen vor, dass es einen dritten, ausgewogeneren Ansatz für die Zuordnung von Wert zur Arbeit gibt <strong ljsid-1=\"\">- die auf Jobinhalten basierende Marktpreisgestaltung</strong> . Dieser Ansatz kombiniert die besten Marktpreis- und Jobbewertungstechniken, um den Wert jedes Jobs zu bestimmen. Die Verwendung dieses Ansatzes erfordert ein Verständnis der Methoden zur Jobanalyse. Es erfordert auch ausreichend Zeit und Ressourcen, um zu bestimmen, wann Jobs anders bewertet werden sollten als die gemeldeten Marktdaten für generische Jobs.","#Be reasonable":"Sei vernünftig","#Be measurable":"Sei messbar","#Be achievable":"Erreichbar sein","#Offer challenges":"Herausforderungen anbieten","#There are two general approaches for assigning value to different types of work. <em ljsid-1=\"\">Market pricing</em> focuses on what the external market pays for similar jobs. Job <em ljsid-3=\"\">evaluation</em> focuses on the internal relationships of job content in the organization, with a secondary focus on what external markets pay.":"Es gibt zwei allgemeine Ansätze, um verschiedenen Arten von Arbeiten einen Wert zuzuweisen. <em ljsid-1=\"\">Die Marktpreisgestaltung</em> konzentriert sich darauf, was der externe Markt für ähnliche Jobs bezahlt. <em ljsid-3=\"\">Arbeitsplatzbewertung</em> konzentriert sich auf die internen Beziehungen der Arbeitsinhalte in der Organisation, mit einem sekundären Fokus auf das, was den Außenmärkten zahlen.","#It is important for managers to work in partnership with individuals who determine the value of work – in most cases, that is the HR department. There are four ways that line managers can play a role in determining the value of work. First, they should be involved in the design of jobs. Managers must ensure that HR understands the nature of different positions and how they relate to other jobs both internally and at other organizations. Second, managers must be accountable for documenting the work being performed. Third, line managers should help HR to establish job content and market values. Lastly, managers must partner with HR to ensure effective communication with employees.":"Für Manager ist es wichtig, partnerschaftlich mit Personen zusammenzuarbeiten, die den Wert der Arbeit bestimmen - in den meisten Fällen ist dies die Personalabteilung. Es gibt vier Möglichkeiten, wie Vorgesetzte eine Rolle bei der Bestimmung des Werts der Arbeit spielen können. Erstens sollten sie in die Gestaltung von Arbeitsplätzen einbezogen werden. Die Manager müssen sicherstellen, dass die Personalabteilung die Art der verschiedenen Positionen und ihre Beziehung zu anderen Jobs sowohl intern als auch in anderen Organisationen versteht. Zweitens müssen die Manager für die Dokumentation der ausgeführten Arbeiten verantwortlich sein. Drittens sollten Vorgesetzte der Personalabteilung helfen, Arbeitsinhalte und Marktwerte zu ermitteln. Schließlich müssen Manager mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um eine effektive Kommunikation mit den Mitarbeitern sicherzustellen.","#Part II: The Core Dimensions of Compensation and Benefits Programs":"Teil II: Die Kerndimensionen von Vergütungs- und Leistungsprogrammen","#Create focus":"Fokus erstellen","#Once effective goals are in place, employees need clarity, capability, and commitment to succeed. First, they must know what to do and what is expected of them. Second, employees must possess the skills to accomplish their goals and any tools necessary to get the job done. Third, people must accept that the job needs to be done and feel engaged in the effort.":"Sobald wirksame Ziele erreicht sind, benötigen die Mitarbeiter Klarheit, Fähigkeiten und Engagement, um erfolgreich zu sein. Zunächst müssen sie wissen, was zu tun ist und was von ihnen erwartet wird. Zweitens müssen die Mitarbeiter über die Fähigkeiten verfügen, um ihre Ziele zu erreichen, sowie über alle Werkzeuge, die zur Erledigung der Aufgabe erforderlich sind. Drittens müssen die Menschen akzeptieren, dass die Arbeit erledigt werden muss, und sich engagiert fühlen.","#<strong ljsid-0=\"\">Step 1: Take Stock</strong>. In this phase, all existing rewards components are inventoried. This includes tangible compensation and benefits, as well as intangible rewards. Managers should identify the strengths of the current situation, as well as opportunities for improvement. It is useful to quantify the costs of the current reward offerings and calculate the costs of not taking action (i.e., unwanted turnover).":"<strong ljsid-0=\"\">Schritt 1: Bestandsaufnahme</strong> . In dieser Phase werden alle vorhandenen Belohnungskomponenten inventarisiert. Dies beinhaltet materielle Vergütungen und Vorteile sowie immaterielle Belohnungen. Manager sollten die Stärken der aktuellen Situation sowie Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren. Es ist nützlich, die Kosten der aktuellen Prämienangebote zu quantifizieren und die Kosten zu berechnen, die entstehen, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden (dh unerwünschter Umsatz).","#<strong ljsid-0=\"\">Step 4: Measure the Results</strong>. Measuring the results of the total rewards program includes monitoring the budget, maintaining a dialogue with employees, and determining if the program should be updated to further improve the employment brand.":"<strong ljsid-0=\"\">Schritt 4: Messen Sie die Ergebnisse</strong> . Die Messung der Ergebnisse des Gesamtprämienprogramms umfasst die Überwachung des Budgets, die Aufrechterhaltung eines Dialogs mit den Mitarbeitern und die Entscheidung, ob das Programm aktualisiert werden sollte, um die Beschäftigungsmarke weiter zu verbessern.","#Creating Performance Measures and a Total Rewards Program":"Erstellen von Leistungskennzahlen und eines Total Rewards-Programms","#<strong ljsid-0=\"\">Step 3: Take Action.</strong> Implementation of the plan may be a large-scale rollout or a phased approach. To gain buy-in for new programs, the organizational and employee benefits must be demonstrated. Describing the rationale behind changes can be effective.":"<strong ljsid-0=\"\">Schritt 3: Maßnahmen ergreifen.</strong> Die Umsetzung des Plans kann ein umfangreicher Rollout oder ein schrittweiser Ansatz sein. Um sich für neue Programme zu engagieren, müssen die organisatorischen und betrieblichen Vorteile nachgewiesen werden. Das Beschreiben der Gründe für Änderungen kann effektiv sein.","#So what can line managers do? While most managers cannot adjust benefits, they can often alter the base and variable cash programs, as well as the intangible rewards given to employees. Creating a clear link between rewards and performance is the best way that line managers can affect employee performance.":"Was können Vorgesetzte tun? Während die meisten Manager die Leistungen nicht anpassen können, können sie häufig die Basis- und variablen Bargeldprogramme sowie die immateriellen Belohnungen für die Mitarbeiter ändern. Eine klare Verbindung zwischen Belohnungen und Leistung herzustellen, ist der beste Weg, wie Vorgesetzte die Leistung der Mitarbeiter beeinflussen können.","#Make clear linkages between performance and rewards.":"Stellen Sie klare Verknüpfungen zwischen Leistung und Belohnungen her.","#Include tangible rewards":"Schließen Sie konkrete Belohnungen ein","#When it comes to developing a motivated and committed workforce, the tangible rewards of compensation and benefits are necessary, but they are not enough. Providing a total rewards package that incorporates tangible and intangible components is critical. Without question, intangible elements affect an employee’s level of engagement with the job. Examples of intangible benefits include work culture and climate, leadership, opportunities for career growth, work/life balance programs, job enablement, and recognition.":"Wenn es darum geht, eine motivierte und engagierte Belegschaft zu entwickeln, sind die konkreten Belohnungen von Vergütung und Leistungen notwendig, aber sie reichen nicht aus. Die Bereitstellung eines Gesamtprämienpakets mit materiellen und immateriellen Komponenten ist von entscheidender Bedeutung. Ohne Frage wirken sich immaterielle Elemente auf das Engagement eines Mitarbeiters für den Job aus. Beispiele für immaterielle Vorteile sind Arbeitskultur und -klima, Führung, Möglichkeiten für berufliches Wachstum, Work-Life-Balance-Programme, Arbeitsplatzförderung und Anerkennung.","#A rewards program cannot be designed in isolation. It must be aligned with the organization’s culture and business processes to be successful. Consequently, a rewards program that works in one company cannot simply be “transplanted” successfully to a different organization. As a company crafts a total rewards strategy, it must articulate how tangible and intangible rewards will be used to provide a compelling package for employees. The total rewards strategy can be thought of as the company’s unique value proposition for its workforce.":"Ein Belohnungsprogramm kann nicht isoliert gestaltet werden. Es muss an der Unternehmenskultur und den Geschäftsprozessen ausgerichtet sein, um erfolgreich zu sein. Folglich kann ein Belohnungsprogramm, das in einem Unternehmen funktioniert, nicht einfach erfolgreich in eine andere Organisation „transplantiert“ werden. Wenn ein Unternehmen eine Strategie für Gesamtbelohnungen entwickelt, muss es festlegen, wie materielle und immaterielle Belohnungen verwendet werden, um ein überzeugendes Paket für Mitarbeiter bereitzustellen. Die Gesamtbelohnungsstrategie kann als das einzigartige Wertversprechen des Unternehmens für seine Belegschaft angesehen werden.","#Defining the external labor markets where the organization competes for talent":"Definition der externen Arbeitsmärkte, auf denen die Organisation um Talente konkurriert","#Identifying how much the company will pay people who meet its talent requirements, as compared to the market":"Ermittlung, wie viel das Unternehmen im Vergleich zum Markt für Personen bezahlt, die seine Talentanforderungen erfüllen","#Determining what mix of reward types will be offered. For example, what portion of the total rewards will be performance-linked variable pay plans (e.g., incentives and stock) vs. more stable and secure “fixed” programs (e.g., base pay and benefits)":"Festlegen, welche Mischung von Belohnungstypen angeboten wird. Welcher Teil der Gesamtprämien sind beispielsweise leistungsabhängige variable Vergütungspläne (z. B. Anreize und Aktien) im Vergleich zu stabileren und sichereren „festen“ Programmen (z. B. Grundvergütung und Leistungen)?","#The authors describe nine characteristics of effective goals. An ideal goal will:":"Die Autoren beschreiben neun Merkmale effektiver Ziele. Ein ideales Ziel wird:","#Require participation":"Teilnahme erforderlich","#Be personality neutral":"Sei persönlichkeitsneutral","#Communicating About Rewards":"Kommunikation über Belohnungen","#Effective performance management must be treated as an ongoing process, not a once a year event. Throughout the year, managers should engage in planning, coaching, reviewing, rewarding, and dialoguing with employees. In the planning phase, expectations are set between the manager and employee. The employee’s responsibilities must be linked to the team and organizational goals. Ongoing dialogue and coaching are critical components of a successful performance management process. Informal and formal coaching addresses the <em ljsid-1=\"\">what </em>and the <em ljsid-3=\"\">how</em> of the job. Through dialogue with employees, managers can reinforce that being in the middle of the rankings is not a bad place to be. During year-end reviews, managers need to avoid two common pitfalls: giving away high performance ratings when they are not earned, and using the meeting to look back and not forward in time. The rewarding phase includes monetary rewards and recognition, which are linked directly to individual performance and organizational goals.":"Effektives Leistungsmanagement muss als fortlaufender Prozess behandelt werden, nicht als einmal im Jahr stattfindende Veranstaltung. Während des ganzen Jahres sollten Manager planen, coachen, überprüfen, belohnen und mit den Mitarbeitern in Dialog treten. In der Planungsphase werden Erwartungen zwischen Manager und Mitarbeiter festgelegt. Die Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters müssen mit den Team- und Organisationszielen verknüpft sein. Kontinuierlicher Dialog und Coaching sind wichtige Bestandteile eines erfolgreichen Performance-Management-Prozesses. Informelles und formelles Coaching befasst sich mit dem <em ljsid-1=\"\">Was</em> und <em ljsid-3=\"\">Wie</em> des Jobs. Durch den Dialog mit den Mitarbeitern können Manager bekräftigen, dass es kein schlechter Ort ist, in der Mitte der Rangliste zu stehen. Bei Überprüfungen zum Jahresende müssen Manager zwei häufige Fallstricke vermeiden: hohe Leistungsbewertungen abgeben, wenn sie nicht verdient werden, und das Meeting nutzen, um zurückzublicken und nicht rechtzeitig nach vorne zu schauen. Die Belohnungsphase umfasst finanzielle Belohnungen und Anerkennungen, die direkt mit der individuellen Leistung und den organisatorischen Zielen verbunden sind.","#Promotions generally bring a larger salary increase than a normal merit increase. There are two types of promotions: career ladder promotions and role promotions. The former are mostly moves within a job family that result in a one grade change. The latter are more significant career progressions involving jobs that are more than one grade apart.":"Beförderungen bringen im Allgemeinen eine größere Gehaltserhöhung mit sich als eine normale Leistungssteigerung. Es gibt zwei Arten von Beförderungen: Beförderungen für Karriereleiter und Beförderungen für Rollen. Ersteres sind meist Umzüge innerhalb einer Berufsfamilie, die zu einem Klassenwechsel führen. Letztere sind bedeutendere Karriereverläufe mit Jobs, die mehr als eine Klasse voneinander entfernt sind.","#Because rewards are a sensitive workplace issue, communicating about pay, incentives, and benefits is a difficult managerial task. However, improved communications about the compensation system actually have a greater impact on employee satisfaction with pay versus salary increases. Good communication about compensation can thwart rumors, calm fears, and blunt criticism.":"Da Belohnungen ein heikles Problem am Arbeitsplatz sind, ist die Kommunikation über Löhne, Anreize und Leistungen eine schwierige Managementaufgabe. Eine verbesserte Kommunikation über das Vergütungssystem wirkt sich jedoch tatsächlich stärker auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Gehalts- und Gehaltserhöhungen aus. Eine gute Kommunikation über Entschädigung kann Gerüchte vereiteln, Ängste beruhigen und stumpfe Kritik üben.","#The foundation of any compensation program is base pay. For the majority of employees, this is the most visible result of their work. There are three primary types of compensation structures: individual job pricing, salary grades, and broad bands. All have common objectives: each recognizes the value of work within the organization, each provides a framework for consistent decisions about pay, and all manage compensation costs and balance internal equity with the external market. The most common base pay structure today is salary grades, used by approximately 80 percent of companies.":"Die Grundlage eines Vergütungsprogramms ist die Grundvergütung. Für die Mehrheit der Mitarbeiter ist dies das sichtbarste Ergebnis ihrer Arbeit. Es gibt drei Haupttypen von Vergütungsstrukturen: individuelle Jobpreise, Gehaltsstufen und Breitband. Alle haben gemeinsame Ziele: Jeder erkennt den Wert der Arbeit innerhalb der Organisation an, jeder bietet einen Rahmen für konsistente Entscheidungen über die Bezahlung und alle verwalten die Vergütungskosten und gleichen das interne Eigenkapital mit dem externen Markt aus. Die heute gebräuchlichste Grundvergütungsstruktur sind Gehaltsstufen, die von ungefähr 80 Prozent der Unternehmen verwendet werden.","#As managers communicate the value of benefits, both quantifiable and nonquantifiable benefits should be considered. Nonquantifiable benefits, which are often taken for granted, are hidden treasures. How managers discuss those benefits and set employee expectations is very important.":"Wenn Manager den Wert von Vorteilen kommunizieren, sollten sowohl quantifizierbare als auch nicht quantifizierbare Vorteile berücksichtigt werden. Nicht quantifizierbare Vorteile, die oft als selbstverständlich angesehen werden, sind verborgene Schätze. Es ist sehr wichtig, wie Manager diese Vorteile diskutieren und die Erwartungen der Mitarbeiter festlegen.","#Part III: Key Programs That Support Total Rewards":"Teil III: Schlüsselprogramme, die Total Rewards unterstützen","#Developing the communications objectives":"Entwicklung der Kommunikationsziele","#Reading Time: 12 to 13 hours, 222 pages":"Lesezeit: 12 bis 13 Stunden, 222 Seiten","#Many CEOs and HR leaders rank rising benefits costs as one of their biggest concerns. In today’s business environment, it is critical for employers to get the biggest bang for their benefits buck as possible. Since most employees have no idea of the full monetary value of their benefits, explaining their value is a valuable recruitment and retention tool that is hidden under managers’ noses.":"Viele CEOs und Personalleiter bewerten steigende Leistungskosten als eines ihrer größten Probleme. In der heutigen Geschäftswelt ist es für Arbeitgeber von entscheidender Bedeutung, den größtmöglichen Nutzen für ihre Leistungen zu erzielen. Da die meisten Mitarbeiter keine Ahnung vom vollen Geldwert ihrer Leistungen haben, ist die Erklärung ihres Werts ein wertvolles Rekrutierungs- und Bindungsinstrument, das den Managern verborgen bleibt.","#Most learning and development is focused on progressing people through functional silos. Yet, development of effective leaders demands a breadth of experience that cannot be achieved by working in a single department or function. The primary goal of a career path is to allow employees to progress from job to job, while enhancing their skills, capabilities and competencies. At the same time, a career path enables employees to grow in their job responsibilities, benefitting the company.":"Das meiste Lernen und Entwickeln konzentriert sich darauf, Menschen durch funktionale Silos zu fördern. Die Entwicklung effektiver Führungskräfte erfordert jedoch eine breite Erfahrung, die nicht durch die Arbeit in einer einzelnen Abteilung oder Funktion erreicht werden kann. Das Hauptziel eines Karriereweges besteht darin, den Mitarbeitern den Fortschritt von Job zu Job zu ermöglichen und gleichzeitig ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen zu verbessern. Gleichzeitig ermöglicht ein Karriereweg den Mitarbeitern, ihre berufliche Verantwortung zu erweitern, was dem Unternehmen zugute kommt.","#And choosing the right communication vehicle to drive the message.":"Und das richtige Kommunikationsfahrzeug auswählen, um die Nachricht zu übermitteln.","#Strategic communications planning is the first step in communicating about compensation programs. The authors outline seven activities related to planning:":"Die strategische Kommunikationsplanung ist der erste Schritt bei der Kommunikation über Vergütungsprogramme. Die Autoren skizzieren sieben Aktivitäten im Zusammenhang mit der Planung:","#When salary grades are used, grade levels should be grouped or clustered by job type. This helps employees to understand job categories and it also helps managers to communicate about them. There are a few key considerations when developing a salary grade structure. These include the number of grades in the structure, how jobs are assigned to grades (e.g., by job scope, complexity, or market value), and the degree of overlap of salary ranges. The most common salary range width today is between 50 and 70 percent.":"Wenn Gehaltsstufen verwendet werden, sollten die Klassenstufen nach Jobtyp gruppiert oder gruppiert werden. Dies hilft den Mitarbeitern, Jobkategorien zu verstehen, und es hilft den Managern, über sie zu kommunizieren. Bei der Entwicklung einer Gehaltsstruktur gibt es einige wichtige Überlegungen. Dazu gehören die Anzahl der Noten in der Struktur, die Zuordnung von Jobs zu Noten (z. B. nach Jobumfang, Komplexität oder Marktwert) und der Grad der Überschneidung von Gehaltsbereichen. Die häufigste Gehaltsspanne liegt heute zwischen 50 und 70 Prozent.","#Performance management is the process for establishing a shared understanding between managers and employees of what will be achieved and how it will be done. The authors indicate that there are four key reasons why performance management is valuable for line managers to use. First, it increases the overall levels of employee contribution in the organization. Second, performance management helps to align employee efforts with group objectives. Third, it tends to enhance retention and employee engagement. And lastly, it increases the levels of employee competence.":"Leistungsmanagement ist der Prozess zur Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses zwischen Managern und Mitarbeitern darüber, was erreicht wird und wie es getan wird. Die Autoren geben an, dass es vier Hauptgründe gibt, warum das Leistungsmanagement für Vorgesetzte von Nutzen ist. Erstens wird der Gesamtbeitrag der Mitarbeiter in der Organisation erhöht. Zweitens hilft das Leistungsmanagement dabei, die Bemühungen der Mitarbeiter an den Gruppenzielen auszurichten. Drittens wird tendenziell die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter verbessert. Und schließlich erhöht es die Kompetenz der Mitarbeiter.","#Most books written about compensation are intended for human resources audiences. However, decisions for managing rewards programs are increasingly being made by frontline managers. Jensen, McMullen, and Stark believe that line managers need to be educated about how to reward their employees most effectively, while achieving the organization’s goals. The Manager’s Guide to Rewards is intended to bridge the gap between designing reward programs and making them work.":"Die meisten Bücher über Vergütung richten sich an das Personalpublikum. Entscheidungen zur Verwaltung von Prämienprogrammen werden jedoch zunehmend von Frontline-Managern getroffen. Jensen, McMullen und Stark sind der Ansicht, dass Vorgesetzte darin geschult werden müssen, wie sie ihre Mitarbeiter am effektivsten belohnen und gleichzeitig die Unternehmensziele erreichen können. Der Manager's Guide to Rewards soll die Lücke zwischen dem Entwerfen von Belohnungsprogrammen und deren Funktion schließen.","#Variable Pay Considerations":"Variable Gehaltsüberlegungen","#To obtain the best results from variable pay programs, organizations need to communicate to employees how daily activities impact high level goals. Personal impact maps are one way to accomplish this. These diagrams break down high level performance goals, so employees can see how they directly contribute to the impact of the high level metric.":"Um die besten Ergebnisse aus Programmen mit variabler Vergütung zu erzielen, müssen Unternehmen den Mitarbeitern mitteilen, wie sich die täglichen Aktivitäten auf die Ziele auf hoher Ebene auswirken. Persönliche Wirkungskarten sind eine Möglichkeit, dies zu erreichen. In diesen Diagrammen sind die Leistungsziele auf hoher Ebene aufgeschlüsselt, sodass die Mitarbeiter sehen können, wie sie direkt zu den Auswirkungen der Metrik auf hoher Ebene beitragen.","#There are two characteristics that determine different types of roles across all types of jobs: levels of work and nature of roles. For most organizations, identification of the levels of work is intuitive. In the largest and most complex companies, there are six levels of work across the management population and these are divided between operational and strategic functions. With regard to roles, the authors describe three different categories: planning and policy, business and operations, and coordination and commercial.":"Es gibt zwei Merkmale, die unterschiedliche Rollentypen für alle Arten von Jobs bestimmen: Arbeitsebenen und Art der Rollen. Für die meisten Organisationen ist die Identifizierung der Arbeitsebenen intuitiv. In den größten und komplexesten Unternehmen gibt es sechs Arbeitsebenen in der gesamten Managementbevölkerung, die in operative und strategische Funktionen unterteilt sind. In Bezug auf die Rollen beschreiben die Autoren drei verschiedene Kategorien: Planung und Politik, Geschäft und Betrieb sowie Koordination und Handel.","#Picking the key messengers":"Die Schlüsselboten auswählen","#Overcoming barriers to effective communication or implementation through techniques such as overlapping messages, changing the timing, or using innovative vehicles":"Überwindung von Hindernissen für eine effektive Kommunikation oder Implementierung durch Techniken wie überlappende Nachrichten, Änderung des Timings oder Einsatz innovativer Fahrzeuge","#The authors provide practical guidance on compensation-related topics for managers with profit-and-loss responsibility. Today’s managers generally don’t believe that their company’s compensation programs are effective in getting the results for which they are held accountable. Yet, this perceived inability of rewards programs to deliver superior results signals an enormous missed opportunity. Successful management of employee compensation offers a powerful tool to achieve improve business results.":"Die Autoren geben Managern mit Gewinn- und Verlustverantwortung praktische Anleitungen zu vergütungsbezogenen Themen. Die heutigen Manager glauben im Allgemeinen nicht, dass die Vergütungsprogramme ihres Unternehmens effektiv sind, um die Ergebnisse zu erzielen, für die sie zur Rechenschaft gezogen werden. Diese vermeintliche Unfähigkeit von Belohnungsprogrammen, überlegene Ergebnisse zu liefern, signalisiert jedoch eine enorme verpasste Chance. Das erfolgreiche Management der Mitarbeitervergütung bietet ein leistungsstarkes Instrument zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse.","#Managing Base Salaries":"Grundgehälter verwalten","#Delineating the target audiences":"Abgrenzung der Zielgruppen","#Creating the messages":"Nachrichten erstellen","#The second core concept is allocating salary increases to reward employee performance. Organizations must ensure that performance ratings actually translate into differentiated rewards. Fair pay does not mean equal pay for all employees.":"Das zweite Kernkonzept ist die Zuweisung von Gehaltserhöhungen zur Belohnung der Mitarbeiterleistung. Unternehmen müssen sicherstellen, dass Leistungsbewertungen tatsächlich zu differenzierten Belohnungen führen. Faire Bezahlung bedeutet nicht, dass alle Mitarbeiter gleich bezahlt werden.","#Although most variable pay programs provide cash, some offer ownership shares, merchandise or gifts. There are advantages to using equity instead of cash in an incentive plan. For small companies, it may be important to conserve cash for other purposes. Equity also gives employees a vested interest in the long term success of the organization.":"Obwohl die meisten variablen Vergütungsprogramme Bargeld anbieten, bieten einige Eigentumsanteile, Waren oder Geschenke an. Die Verwendung von Eigenkapital anstelle von Bargeld in einem Incentive-Plan bietet Vorteile. Für kleine Unternehmen kann es wichtig sein, Bargeld für andere Zwecke zu sparen. Eigenkapital gibt den Mitarbeitern auch ein begründetes Interesse am langfristigen Erfolg der Organisation.","#No variable pay program is intended to last forever. Plan designs should be reviewed annually and refined if necessary. Key evaluation criteria include the simplicity of the plan, the connection between company performance and the level of employee payouts, the time needed to collect performance data, and employees’ willingness to participate in the program.":"Kein Programm mit variabler Vergütung soll für immer dauern. Planentwürfe sollten jährlich überprüft und gegebenenfalls verfeinert werden. Zu den wichtigsten Bewertungskriterien zählen die Einfachheit des Plans, der Zusammenhang zwischen der Unternehmensleistung und der Höhe der Mitarbeiterauszahlungen, der Zeitaufwand für die Erfassung von Leistungsdaten und die Bereitschaft der Mitarbeiter, am Programm teilzunehmen.","#Managers must remember that career development is not simply moving people into different jobs. It is helping them acquire the skills and know-how that the organization requires for its business needs. The key to good employee development lies in identifying the capabilities valued by the company, the competencies that employees possess and lack, and the opportunities that enable people to leverage their current strengths and to develop new ones.":"Manager müssen sich daran erinnern, dass die berufliche Entwicklung nicht einfach dazu führt, dass Menschen in andere Berufe versetzt werden. Es hilft ihnen dabei, die Fähigkeiten und das Know-how zu erwerben, die das Unternehmen für seine Geschäftsanforderungen benötigt. Der Schlüssel zu einer guten Mitarbeiterentwicklung liegt in der Ermittlung der vom Unternehmen geschätzten Fähigkeiten, der Kompetenzen, über die die Mitarbeiter verfügen und die ihnen fehlen, und der Möglichkeiten, die es den Menschen ermöglichen, ihre aktuellen Stärken zu nutzen und neue zu entwickeln.","#The most important success factor for a variable pay plan is being clear about its objectives. Variable pay programs can only motivate performance if managers are clear about what type of performance is desired. The performance measures and goals should be based on issues that are strategically important to the business. As a rule of thumb, variable pay plans should have a maximum of one to two performance goals for every five percent of pay.":"Der wichtigste Erfolgsfaktor für einen variablen Vergütungsplan ist die Klärung seiner Ziele. Variable Vergütungsprogramme können die Leistung nur motivieren, wenn den Managern klar ist, welche Art von Leistung gewünscht wird. Die Leistungskennzahlen und -ziele sollten auf Themen basieren, die für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind. Als Faustregel gilt, dass variable Vergütungspläne maximal ein bis zwei Leistungsziele pro fünf Prozent des Entgelts haben sollten.","#Finding Hidden Benefits":"Versteckte Vorteile finden","#One of the best ways to ensure the success of a benefits program is to develop an effective communications strategy. This should include a plan for the initial launch and also ongoing communications. The launch must include legal documents, plan summaries, and other communications. However, it should also include a total remuneration statement that shows employees how they are valued. Ongoing benefits communications are more effective when they have a common look and design, include messages that are regularly delivered, and incorporate strategically redundant messages.":"Eine der besten Möglichkeiten, um den Erfolg eines Leistungsprogramms sicherzustellen, ist die Entwicklung einer effektiven Kommunikationsstrategie. Dies sollte einen Plan für den ersten Start und auch die laufende Kommunikation beinhalten. Der Start muss rechtliche Dokumente, Planzusammenfassungen und andere Mitteilungen enthalten. Es sollte jedoch auch eine Gesamtvergütungserklärung enthalten, aus der hervorgeht, wie die Mitarbeiter bewertet werden. Laufende Vorteile Kommunikation ist effektiver, wenn sie ein gemeinsames Erscheinungsbild und Design hat, Nachrichten enthält, die regelmäßig zugestellt werden, und strategisch redundante Nachrichten enthält.","#One of the most powerful tools that managers have is the opportunity to offer employees a fulfilling and long-term career with the company. Yet, surveys show that fewer than half of employees feel their managers are doing a good job of counseling them in their career development. Organizations are realizing, however, that it is less expensive and more effective to “grow their own talent” than to use costly headhunters.":"Eines der mächtigsten Werkzeuge, über das Manager verfügen, ist die Möglichkeit, Mitarbeitern eine erfüllende und langfristige Karriere im Unternehmen anzubieten. Umfragen zeigen jedoch, dass weniger als die Hälfte der Mitarbeiter der Meinung ist, dass ihre Manager sie bei ihrer beruflichen Entwicklung gut beraten. Unternehmen erkennen jedoch, dass es kostengünstiger und effektiver ist, „ihr eigenes Talent zu entwickeln“, als teure Headhunter einzusetzen.","#Confirming the change objectives":"Bestätigung der Änderungsziele","#In addition to base pay, managers may motivate employee performance and recognize top contributors through variable pay. There are two basic types of variable pay: incentives and bonuses.<strong ljsid-1=\"\"> Incentives</strong> have a contractual connotation. An agreement is made up-front, and the criteria and amount of payment are known. In contrast, <strong ljsid-3=\"\">bonuses</strong> are a discretionary award. While measures may be established up-front for a bonus, there are often no specific targets. The most common approach to variable pay is an incentive plan that defines performance goals and lists the potential earnings for achieving those goals. The authors’ research suggests that broad-based annual incentive plans are offered by 91 percent of organizations.":"Zusätzlich zur Grundvergütung können Manager die Leistung ihrer Mitarbeiter motivieren und Top-Mitarbeiter durch variable Vergütung erkennen. Es gibt zwei Grundtypen variabler Vergütung: Anreize und Boni. <strong ljsid-1=\"\">Anreize</strong> haben eine vertragliche Konnotation. Eine Vereinbarung wird im Voraus getroffen, und die Kriterien und die Höhe der Zahlung sind bekannt. Im Gegensatz dazu sind <strong ljsid-3=\"\">Boni</strong> ein Ermessensspielraum. Während Maßnahmen im Voraus für einen Bonus festgelegt werden können, gibt es häufig keine spezifischen Ziele. Der gängigste Ansatz für variable Vergütungen ist ein Incentive-Plan, der Leistungsziele definiert und die potenziellen Einnahmen für die Erreichung dieser Ziele auflistet. Die Untersuchungen der Autoren legen nahe, dass 91 Prozent der Organisationen breit angelegte jährliche Incentive-Pläne anbieten.","#Another key success factor for variable pay plans is recognizing top performers by differentiating the size of the awards. There are several ways that managers can make rewards differentiation easier. First, employee expectations should be managed about how bonuses are funded and how they are allocated. Second, managers should maintain an ongoing dialogue with employees about performance, rather than waiting until bonuses are distributed. Lastly, managers should calibrate employee distinctions with other peer managers.":"Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für variable Vergütungspläne ist die Anerkennung von Leistungsträgern durch Differenzierung der Höhe der Auszeichnungen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Manager die Differenzierung von Belohnungen erleichtern können. Erstens sollten die Erwartungen der Mitarbeiter dahingehend gesteuert werden, wie Boni finanziert und wie sie zugewiesen werden. Zweitens sollten Manager einen kontinuierlichen Dialog mit den Mitarbeitern über die Leistung führen, anstatt zu warten, bis die Boni verteilt werden. Schließlich sollten Manager die Mitarbeiterunterschiede mit anderen Peer-Managern kalibrieren.","#Not surprisingly, a company’s culture affects its benefits. Different cultures will require different styles of programs. When redesigning a rewards program, it is crucial to take the culture into account. For example, will focus groups or surveys be more effective for identifying employee needs and wants? When select ing the competitive market for comparison purposes, should organization size, geography and industry be included? How does the organization’s goals and remuneration strategy relate to the mix of benefit plan that will be offered?":"Es überrascht nicht, dass die Unternehmenskultur seine Vorteile beeinflusst. Unterschiedliche Kulturen erfordern unterschiedliche Programmstile. Bei der Neugestaltung eines Belohnungsprogramms ist es wichtig, die Kultur zu berücksichtigen. Werden Fokusgruppen oder Umfragen beispielsweise effektiver sein, um die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter zu ermitteln? Sollten bei der Auswahl des Wettbewerbsmarktes zu Vergleichszwecken Unternehmensgröße, Geografie und Branche berücksichtigt werden? In welcher Beziehung stehen die Ziele und die Vergütungsstrategie der Organisation zum Mix der angebotenen Leistungspläne?","#When sending messages about new or different rewards programs, both conceptual complexity and logistical complexity should be considered. Factors related to conceptual complexity include: complexity of the messages, perceived threat to the audiences, and familiarity with the program concepts being changed. From a logistical complexity perspective, issues include the group size, number of locations, and number of audiences to be communicated with.":"Beim Senden von Nachrichten über neue oder andere Belohnungsprogramme sollten sowohl die konzeptionelle als auch die logistische Komplexität berücksichtigt werden. Zu den Faktoren im Zusammenhang mit der konzeptionellen Komplexität gehören: Komplexität der Nachrichten, wahrgenommene Bedrohung für das Publikum und Vertrautheit mit den zu ändernden Programmkonzepten. Aus Sicht der logistischen Komplexität umfassen die Probleme die Gruppengröße, die Anzahl der Standorte und die Anzahl der Zielgruppen, mit denen kommuniziert werden soll.","#After the strategic communications plan is developed, its content should be used to create a tactical plan. The tactical communications plan covers tasks such as refining the message, identifying the preferred media, establishing the timetable, and assigning responsibilities.":"Nach der Entwicklung des strategischen Kommunikationsplans sollte dessen Inhalt zur Erstellung eines taktischen Plans verwendet werden. Der taktische Kommunikationsplan umfasst Aufgaben wie das Verfeinern der Nachricht, das Identifizieren der bevorzugten Medien, das Festlegen des Zeitplans und das Zuweisen von Verantwortlichkeiten.","#<strong ljsid-0=\"\">Doug Jensen</strong>, <strong ljsid-2=\"\">Tom McMullen</strong>, and <strong ljsid-4=\"\">Mel Stark</strong> are senior executives with Hay Group, one of the most respected consulting groups in the world. The Hay Group works with business leaders internationally to develop talent, help people be more effective, and to motivate employees to perform at their best. The authors’ vast list of clients has included corporate giants such as The Home Depot, John Deere, Heineken USA, and Caterpillar.":"<strong ljsid-0=\"\">Doug Jensen</strong> , <strong ljsid-2=\"\">Tom McMullen</strong> und <strong ljsid-4=\"\">Mel Stark</strong> sind leitende Angestellte der Hay Group, einer der angesehensten Beratungsgruppen der Welt. Die Hay Group arbeitet international mit Führungskräften zusammen, um Talente zu entwickeln, Menschen dabei zu helfen, effektiver zu sein und Mitarbeiter zu motivieren, ihre besten Leistungen zu erbringen. Zu den Kunden der Autoren zählen Unternehmensriesen wie The Home Depot, John Deere, Heineken USA und Caterpillar.","#Key to performance planning is defining the what of the job – that is, the specific results that are expected from employees. These typically fall into three categories: accountabilities, annual goals, and developmental goals. SMART (specific, measurable, achievable, relevant and time-based) goals are a good way to frame what employees should accomplish. The “how” of performance management focuses on the values of the organization and the competencies that are needed for outstanding performance.":"Der Schlüssel zur Leistungsplanung liegt in der Definition der Aufgabenstellung, dh der spezifischen Ergebnisse, die von den Mitarbeitern erwartet werden. Diese fallen normalerweise in drei Kategorien: Verantwortlichkeiten, Jahresziele und Entwicklungsziele. SMART-Ziele (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitbasiert) sind ein guter Weg, um festzulegen, was Mitarbeiter erreichen sollen. Das „Wie“ des Leistungsmanagements konzentriert sich auf die Werte der Organisation und die Kompetenzen, die für herausragende Leistungen erforderlich sind.","#The first core concept in base salary management is the base pay itself. Many organizations try to offer base pay at the average or median of the market value. The range around the midpoint of a salary band is considered the “market zone”. Employees who are in the lower half of the salary range are usually new hires or employees who are growing in their capability. High performers or new hires with unique skills are placed in the top half of the range which represents abovemarket pay.":"Das erste Kernkonzept im Grundgehaltmanagement ist die Grundvergütung selbst. Viele Unternehmen versuchen, eine Grundvergütung zum Durchschnitt oder Median des Marktwerts anzubieten. Der Bereich um den Mittelpunkt eines Gehaltsbandes wird als „Marktzone“ betrachtet. Mitarbeiter, die in der unteren Hälfte des Gehaltsbereichs liegen, sind in der Regel Neueinstellungen oder Mitarbeiter, deren Fähigkeiten zunehmen. Leistungsstarke oder Neueinstellungen mit einzigartigen Fähigkeiten werden in der oberen Hälfte des Bereichs platziert, der die über dem Markt liegende Bezahlung darstellt.","#When potential employees have highly demanded skills or live in high cost areas, employers are faced with a salary dilemma. In order to attract and retain these workers, organizations may need to add a differential to base salaries. A good practice is to maintain these differentials as a separate line item, so that pay can be managed more efficiently if an employee moves or the market changes.":"Wenn potenzielle Mitarbeiter stark nachgefragte Fähigkeiten haben oder in Gebieten mit hohen Kosten leben, stehen die Arbeitgeber vor einem Gehaltsdilemma. Um diese Arbeitnehmer anzuziehen und zu halten, müssen Organisationen möglicherweise einen Unterschied zu den Grundgehältern hinzufügen. Es empfiehlt sich, diese Unterschiede als separate Werbebuchung beizubehalten, damit die Bezahlung effizienter verwaltet werden kann, wenn ein Mitarbeiter umzieht oder sich der Markt ändert.","#Designing Career Paths":"Karrierewege gestalten","#Recognition programs should reward behaviors that are aligned with the corporate mission and core values. Another consideration is whether the program focuses on teams or individual efforts. While both approaches work well, these programs should not create competition among employees. The most effective recognition programs include a combination of day-to-day recognition, formal recognition, and informal recognition.":"Anerkennungsprogramme sollten Verhaltensweisen belohnen, die auf die Unternehmensmission und die Grundwerte abgestimmt sind. Eine weitere Überlegung ist, ob sich das Programm auf Teams oder einzelne Anstrengungen konzentriert. Obwohl beide Ansätze gut funktionieren, sollten diese Programme keinen Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern schaffen. Die effektivsten Anerkennungsprogramme umfassen eine Kombination aus täglicher Anerkennung, formeller Anerkennung und informeller Anerkennung.","#Throughout the book, headings are used within chapters to organize the content. Most chapters include actual client cases to illustrate real-life experiences. The authors draw on their research in partnership with <em ljsid-1=\"\">Fortune </em>magazine, as well as their research with WorldatWork and Loyola University Chicago in the rewards practices of effective organizations. At the end of each chapter, readers will find a checklist which highlights the major points from the chapter. The book is designed to be read from cover to cover, as concepts build on earlier content. However, for those who have already read the book or simply need a surface-level overview of the content, the key points sections can serve this function. The book includes a comprehensive index for those who seek to review information on a specific topic. Finally, the work includes a listing of references that the reader can utilize to explore topics further.":"Im gesamten Buch werden Überschriften in Kapiteln verwendet, um den Inhalt zu organisieren. Die meisten Kapitel enthalten tatsächliche Kundenfälle, um reale Erfahrungen zu veranschaulichen. Die Autoren stützen sich auf ihre Forschungen in Zusammenarbeit mit dem <em ljsid-1=\"\">Fortune</em> Magazine sowie auf ihre Forschungen mit WorldatWork und der Loyola University Chicago in Bezug auf die Belohnungspraktiken effektiver Organisationen. Am Ende jedes Kapitels finden die Leser eine Checkliste, in der die wichtigsten Punkte des Kapitels hervorgehoben werden. Das Buch ist so konzipiert, dass es von Anfang bis Ende gelesen werden kann, da Konzepte auf früheren Inhalten aufbauen. Für diejenigen, die das Buch bereits gelesen haben oder lediglich eine Übersicht über den Inhalt auf Oberflächenebene benötigen, können die wichtigsten Punktabschnitte diese Funktion erfüllen. Das Buch enthält einen umfassenden Index für diejenigen, die Informationen zu einem bestimmten Thema überprüfen möchten. Schließlich enthält die Arbeit eine Liste von Referenzen, anhand derer der Leser Themen weiter untersuchen kann.","#Senior executives are noticing the potential of <strong ljsid-1=\"\">The Manager’s Guide to Rewards</strong> to improve the way managers apply rewards programs. For example, Robert A. Eckert, Chairman and CEO of Mattel, noted, “This is THE most comprehensive and straightforward book I’ve seen on how to get the best from your people. The authors have created a definitive resource for line managers – from beginners to seasoned executives.” Or consider the words of Ann C. Ruddy, CCP and President of WorldatWork who commented, “The ability to attract, motivate, and retain employees is not an optional skill for line managers, and this book proves it. The authors will orient you and show you how to pull all the reward levels to your advantage.” The positive reviews from these business leaders are a testament to the quality and importance of this book.":"Führungskräfte erkennen das Potenzial des <strong ljsid-1=\"\">Manager's Guide to Rewards</strong> zur Verbesserung der Art und Weise, wie Manager Belohnungsprogramme anwenden. Zum Beispiel bemerkte Robert A. Eckert, Vorsitzender und CEO von Mattel: „Dies ist DAS umfassendste und einfachste Buch, das ich je gesehen habe, wie Sie das Beste aus Ihren Mitarbeitern herausholen können. Die Autoren haben eine definitive Ressource für Vorgesetzte geschaffen - vom Anfänger bis zum erfahrenen Manager. “ Oder denken Sie an die Worte von Ann C. Ruddy, KPCh und Präsidentin von WorldatWork, die kommentierten: „Die Fähigkeit, Mitarbeiter anzuziehen, zu motivieren und zu halten, ist für Vorgesetzte keine optionale Fähigkeit, und dieses Buch beweist dies. Die Autoren werden Sie orientieren und Ihnen zeigen, wie Sie alle Belohnungsstufen zu Ihrem Vorteil nutzen können. “ Die positiven Bewertungen dieser Unternehmensleiter sind ein Beweis für die Qualität und Bedeutung dieses Buches.","#Understanding the unique competency requirements associated with a role is particularly important for organizations that move employees to different roles to further their development. Not surprisingly, different competencies are required for success in planning and policy roles, business and operations roles, and coordination and commercial roles.":"Das Verständnis der einzigartigen Kompetenzanforderungen, die mit einer Rolle verbunden sind, ist besonders wichtig für Organisationen, die Mitarbeiter in verschiedene Rollen versetzen, um ihre Entwicklung voranzutreiben. Es überrascht nicht, dass unterschiedliche Kompetenzen für den Erfolg in Planungs- und Richtlinienrollen, Geschäfts- und Betriebsrollen sowie Koordinations- und Handelsrollen erforderlich sind.","#Developing Recognition Programs":"Anerkennungsprogramme entwickeln","#Corporate recognition programs have evolved from tenure-based, thank you programs to programs focused on employee engagement, recognition of above and beyond performance, and reinforcement of desired behaviors. Over time, recognition programs have become more strategic, with over 70 percent including a written strategy that is linked to the business plan and two-thirds incorporating measurement criteria.":"Unternehmensanerkennungsprogramme haben sich von auf Amtszeit basierenden Dankesprogrammen zu Programmen entwickelt, die sich auf das Engagement der Mitarbeiter, die Anerkennung über die Leistung hinausgehen und die Verstärkung des gewünschten Verhaltens konzentrieren. Im Laufe der Zeit sind Anerkennungsprogramme strategischer geworden. Über 70 Prozent umfassen eine schriftliche Strategie, die mit dem Geschäftsplan verknüpft ist, und zwei Drittel enthalten Messkriterien.","#Managers must remember that recognition programs are <em ljsid-1=\"\">not</em> incentive plans. Recognition programs are designed for rewarding specific events, not for sustained individual performance. Perhaps the most important rule regarding recognition is that it shouldn’t stand alone. Companies see the real power of recognition when it is integrated with the HR strategy and overall rewards strategy, and is delivered regularly.":"Manager müssen sich daran erinnern, dass Anerkennungsprogramme <em ljsid-1=\"\">keine</em> Anreizpläne sind. Anerkennungsprogramme dienen der Belohnung bestimmter Ereignisse und nicht der nachhaltigen individuellen Leistung. Die vielleicht wichtigste Regel für die Anerkennung ist, dass sie nicht allein stehen sollte. Unternehmen sehen die wahre Kraft der Anerkennung, wenn sie in die Personalstrategie und die allgemeine Belohnungsstrategie integriert sind und regelmäßig geliefert werden.","#The chances of successfully implementing rewards program changes are greatly improved when line managers are involved in the process. Employees generally trust and believe their direct supervisors more than they do senior management. Unfortunately, HR is often perceived as not understanding the operational side of the business.":"Die Chancen für eine erfolgreiche Implementierung von Änderungen des Prämienprogramms werden erheblich verbessert, wenn Vorgesetzte in den Prozess einbezogen werden. Die Mitarbeiter vertrauen und glauben ihren direkten Vorgesetzten im Allgemeinen mehr als der Geschäftsleitung. Leider wird die Personalabteilung häufig als nicht verständnisvoll für die operative Seite des Unternehmens angesehen.","#Third, do it. As previously indicated, some people need to experience the recognition, which might be in the form of a high 5 or “way to go” gesture. Some favorite expressions of gratitude for kinesthetic learners include the leader working alongside them, maybe the leader completing a task for them that they normally don’t like to do, maybe sitting down for a personal conversation over lunch or at a break, or maybe even bringing them some type of food or beverage that they enjoy.":"Drittens mach es. Wie bereits erwähnt, müssen einige Personen die Erkennung erfahren, die in Form einer Geste mit hohen 5 oder „weit weg“ erfolgen kann. Einige beliebte Dankesbekundungen für kinästhetische Lernende sind der Leiter, der neben ihnen arbeitet, vielleicht der Leiter, der eine Aufgabe für sie erledigt, die sie normalerweise nicht gerne erledigen, sich vielleicht zu einem persönlichen Gespräch beim Mittagessen oder in einer Pause hinsetzt oder vielleicht sogar Bringen Sie ihnen eine Art Essen oder Getränk, das sie genießen.","#Here’s my rules:":"Hier sind meine Regeln:","#The final thing to keep in mind is rewards. I want to mention them because recognition and rewards are 2 different things. Recognition is an unplanned appreciation of a person’s actions, results, or performance. It’s kind of in the moment. While rewards are usually planned prior to a level of performance being achieved. We highly recommend establishing some rewards based on the achievement of goals or the level of performance, but we don’t want to let rewards replace the unplanned appreciation that can be lived every day.":"Das Letzte, was Sie beachten sollten, sind Belohnungen. Ich möchte sie erwähnen, weil Anerkennung und Belohnungen zwei verschiedene Dinge sind. Anerkennung ist eine ungeplante Wertschätzung der Handlungen, Ergebnisse oder Leistungen einer Person. Es ist irgendwie im Moment. Während Belohnungen normalerweise geplant werden, bevor ein Leistungsniveau erreicht wird. Wir empfehlen dringend, einige Belohnungen basierend auf dem Erreichen der Ziele oder dem Leistungsniveau festzulegen, aber wir möchten nicht, dass Belohnungen die ungeplante Wertschätzung ersetzen, die jeden Tag gelebt werden kann.","#Remember, as Margaret Cousins, the Irish poet, put so perfectly: “Appreciation can make a day, even change a life.” It’s just your willingness to put it into words is all that’s necessary.":"Denken Sie daran, wie Margaret Cousins, die irische Dichterin, so perfekt formulierte: „Wertschätzung kann einen Tag machen, sogar ein Leben verändern.“ Es ist nur Ihre Bereitschaft, es in Worte zu fassen, alles was notwendig ist.","#Recognition is one of the best ways to make your people feel good. Reinforce positive habits, retain your best talent, and drive engagement by letting them know that what they do makes a difference. Unfortunately, when we review employee satisfaction data across multiple companies and industries, we still find that many employees do not feel recognized for their efforts. One of the reasons we've found is that there is often given in such a way that it just doesn’t resonate with them. The reason can be found in Walter Burke Barbe's <em ljsid-1=\"\">VAK</em> model for learning. “V” is visually, “A” auditorily, or “K” kinesthetically. The model is useful because it allows us to understand how people process information—which is essential for communication and recognition—differently. Recognition is really just information; therefore, we must realize that people will process recognition differently. Some people like to hear their recognition, whereas others like to see it, and then even others need to be able to experience it. They must taste it, touch it, or most likely do something as a result of it. With this in mind, we must remember that recognition can be either said, written, or done.":"Anerkennung ist eine der besten Möglichkeiten, um Ihren Mitarbeitern ein gutes Gefühl zu geben. Stärken Sie positive Gewohnheiten, behalten Sie Ihr bestes Talent und fördern Sie das Engagement, indem Sie sie wissen lassen, dass das, was sie tun, einen Unterschied macht. Leider stellen wir bei der Überprüfung der Daten zur Mitarbeiterzufriedenheit in mehreren Unternehmen und Branchen immer noch fest, dass sich viele Mitarbeiter für ihre Bemühungen nicht anerkannt fühlen. Einer der Gründe, die wir gefunden haben, ist, dass es oft so gegeben wird, dass es einfach nicht mit ihnen in Resonanz steht. Der Grund liegt im <em ljsid-1=\"\">VAK-</em> Modell von Walter Burke Barbe für das Lernen. \"V\" ist visuell, \"A\" auditorisch oder \"K\" kinästhetisch. Das Modell ist nützlich, weil es uns ermöglicht zu verstehen, wie Menschen Informationen - die für Kommunikation und Erkennung wesentlich sind - unterschiedlich verarbeiten. Anerkennung ist wirklich nur Information; Daher müssen wir erkennen, dass Menschen Anerkennung anders verarbeiten. Manche Menschen hören ihre Anerkennung gern, andere sehen sie gern, und selbst andere müssen sie erleben können. Sie müssen es probieren, anfassen oder höchstwahrscheinlich etwas tun. In diesem Sinne müssen wir uns daran erinnern, dass Anerkennung entweder gesagt, geschrieben oder getan werden kann.","#Say it. Recognition in its simplest and most meaningful form is when you as a leader take the time to tell your employees that you truly appreciate their efforts and results. Remember that people will process your communication differently, so consider if the person prefers recognition one-on-one or maybe in front of the team or even the company overall.":"Sag es. Anerkennung in ihrer einfachsten und aussagekräftigsten Form ist, wenn Sie sich als Führungskraft die Zeit nehmen, Ihren Mitarbeitern zu sagen, dass Sie ihre Bemühungen und Ergebnisse wirklich schätzen. Denken Sie daran, dass die Leute Ihre Kommunikation anders verarbeiten. Überlegen Sie also, ob die Person die Anerkennung eins zu eins oder vielleicht vor dem Team oder sogar vor dem gesamten Unternehmen bevorzugt.","#Second of all, write it. Some people like their recognition in writing. With that in mind, leaders should always have and use thank-you cards or notes to express appreciation. Even just writing “thank you” on a post-it note will be enough for some people. Just remember, though, when writing your thanks, you must write legibly, spell the person’s name correctly, and don’t forget to indicate what they did well.":"Zweitens schreiben Sie es. Manche Leute mögen ihre Anerkennung schriftlich. In diesem Sinne sollten Führungskräfte immer Dankeskarten oder Notizen haben und verwenden, um ihre Wertschätzung auszudrücken. Für manche Menschen reicht es schon aus, nur „Danke“ auf eine Haftnotiz zu schreiben. Denken Sie jedoch daran, dass Sie beim Schreiben Ihres Dankes leserlich schreiben, den Namen der Person richtig buchstabieren und nicht vergessen müssen, anzugeben, was sie gut gemacht hat.","#Employee to Entrepreneur":"Mitarbeiter zum Unternehmer","#©2019 by John Wiley & Sons Australia, Ltd":"© 2019 John Wiley & Sons Australia, Ltd.","#Are you disillusioned and unfulfilled at work? Do you want something more than your salary to get you out of bed each Monday morning? Many people dream of having greater passion for and self-direction in work but don’t know how to successfully navigate the transition to becoming a business owner. In Employee to Entrepreneur, Steve Glaveski provides a crash course in entrepreneurship, from mental preparation to practical steps you’ll need to take to launch a winning product or service.":"Sind Sie bei der Arbeit desillusioniert und unerfüllt? Möchten Sie mehr als Ihr Gehalt, um jeden Montagmorgen aus dem Bett zu kommen? Viele Menschen träumen von einer größeren Leidenschaft und Selbststeuerung in der Arbeit, wissen aber nicht, wie sie den Übergang zum Unternehmer erfolgreich bewältigen können. In Employee to Entrepreneur bietet Steve Glaveski einen Crashkurs in Unternehmertum an, von der mentalen Vorbereitung bis zu praktischen Schritten, die Sie unternehmen müssen, um ein erfolgreiches Produkt oder eine erfolgreiche Dienstleistung auf den Markt zu bringen.","#About EBSCO":"Über EBSCO","#First Name":"Vorname","#Email Address":"E-Mail-Adresse","#Sign In":"Anmelden","#Search for content":"Suche nach Inhalten","#Password Confirmation":"Passwort Bestätigung","#The page you are looking for could not be found":"Die gesuchte Seite wurde nicht gefunden","#Completed":"Abgeschlossen","#Return Home":"Nach Hause zurückkehren","#Maintaining the best version of yourself requires you to be <em ljsid-1=\"\">age-worthy</em>, which involves continual learning, challenging yourself, and staying healthy.":"Um die beste Version von sich selbst zu erhalten, müssen Sie <em ljsid-1=\"\">alterswürdig sein</em> . Dazu gehört kontinuierliches Lernen, sich selbst herauszufordern und gesund zu bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">External locus of control</em> is the belief that you’re a victim of your circumstances and have no control over how people and events impact your life.":"<em ljsid-0=\"\">Externer Kontrollort</em> ist der Glaube, dass Sie ein Opfer Ihrer Umstände sind und keine Kontrolle darüber haben, wie sich Menschen und Ereignisse auf Ihr Leben auswirken.","#Alignment: From Vine to Bottle":"Ausrichtung: Von der Rebe zur Flasche","#The Key to Self-Discovery, Personal Development, and Being the Best You":"Der Schlüssel zur Selbstfindung, zur persönlichen Entwicklung und zum Besten","#<em ljsid-0=\"\">Locus of control</em> is the role you believe you play in your own life. There are two types:":"<em ljsid-0=\"\">Der Ort der Kontrolle</em> ist die Rolle, von der Sie glauben, dass Sie sie in Ihrem eigenen Leben spielen. Es gibt zwei Arten:","#Core Ideology: The Crush of Juice, Stems, Seeds, and Stem":"Kernideologie: Die Crush von Saft, Stielen, Samen und Stiel","#Metacognition: The Process of Evaluating “The Juice”":"Metakognition: Der Prozess der Bewertung von „The Juice“","#Your <em ljsid-1=\"\">core ideology</em> is the map that will lead you to your desired future. It’s made up of <em ljsid-3=\"\">inputs</em> and <em ljsid-5=\"\">outputs</em>. In this context, inputs are your past life experiences, while outputs are your expectations for the future. To move forward, you must align who you are with what you want.":"Ihre <em ljsid-1=\"\">Kernideologie</em> ist die Landkarte, die Sie in Ihre gewünschte Zukunft führt. Es besteht aus <em ljsid-3=\"\">Ein-</em> und <em ljsid-5=\"\">Ausgängen</em> . In diesem Zusammenhang sind Inputs Ihre früheren Lebenserfahrungen, während Outputs Ihre Erwartungen für die Zukunft sind. Um vorwärts zu kommen, müssen Sie ausrichten, wer Sie sind, mit dem, was Sie wollen.","#Nov 4, 2020":"4. November 2020","#Locus of Control: You Are the Winemaker":"Kontrollort: Sie sind der Winzer","#<em ljsid-0=\"\">Cognitive schema.</em> Become familiar with your thought patterns and why they exist.":"<em ljsid-0=\"\">Kognitives Schema.</em> Machen Sie sich mit Ihren Gedankenmustern und deren Existenz vertraut.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Outputs. </em>Establish the life goals that you aspire to achieve.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Ausgänge.</em> Legen Sie die Lebensziele fest, die Sie erreichen möchten.","#The Power of Understanding Yourself":"Die Kraft, sich selbst zu verstehen","#Your experiences are unique to you as an individual.":"Ihre Erfahrungen sind einzigartig für Sie als Einzelperson.","#Achieving personal and professional happiness requires you to truly know yourself and be aware of your <em ljsid-1=\"\">core ideology</em>.":"Um persönliches und berufliches Glück zu erreichen, müssen Sie sich selbst wirklich kennen und sich Ihrer <em ljsid-1=\"\">Kernideologie</em> bewusst sein.","#Your experiences create your cognitive schema.":"Ihre Erfahrungen schaffen Ihr kognitives Schema.","#Effective self-discovery involves understanding your:":"Effektive Selbstfindung beinhaltet das Verständnis Ihrer:","#<em ljsid-0=\"\">Interactive style.</em> Determine your unique work style and how you’re perceived by others.":"<em ljsid-0=\"\">Interaktiver Stil.</em> Bestimmen Sie Ihren einzigartigen Arbeitsstil und wie Sie von anderen wahrgenommen werden.","#Part One: The Grape":"Erster Teil: Die Traube","#No two people develop the same schema—even if they have the same experiences.":"Keine zwei Personen entwickeln dasselbe Schema - selbst wenn sie dieselben Erfahrungen haben.","#Studies show that people with an internal locus of control are happier, healthier, and more resilient. To develop this mindset, you must ask yourself how your past choices have led to your current life. Next, identify new choices that will help you achieve the life you desire.":"Studien zeigen, dass Menschen mit einem internen Kontrollort glücklicher, gesünder und belastbarer sind. Um diese Denkweise zu entwickeln, müssen Sie sich fragen, wie Ihre früheren Entscheidungen zu Ihrem gegenwärtigen Leben geführt haben. Als nächstes identifizieren Sie neue Entscheidungen, die Ihnen helfen, das Leben zu erreichen, das Sie sich wünschen.","#To get to where you want to go in your career, you must first understand who you are as a person. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Understanding Yourself</strong>, leadership expert and advanced wine sommelier Dave Mitchell provides an in-depth guide to developing such self-awareness. Through a collection of carefully curated exercises, Mitchell enables you to identify the most fundamental elements of yourself, including your unique thought patterns, core values, and interactive work styles.":"Um dahin zu gelangen, wo Sie in Ihrer Karriere hin wollen, müssen Sie zuerst verstehen, wer Sie als Person sind. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Understanding Yourself</strong> bietet der Führungsexperte und fortgeschrittene Weinsommelier Dave Mitchell einen ausführlichen Leitfaden zur Entwicklung eines solchen Selbstbewusstseins. Durch eine Sammlung sorgfältig kuratierter Übungen können Sie mit Mitchell die grundlegendsten Elemente Ihrer selbst identifizieren, einschließlich Ihrer einzigartigen Gedankenmuster, Grundwerte und interaktiven Arbeitsstile.","#<em ljsid-0=\"\">Internal locus of control</em> is the belief that while you can’t control what happens to you, you can control how you react and therefore have control over your life’s direction.":"<em ljsid-0=\"\">Interner Kontrollort</em> ist der Glaube, dass Sie zwar nicht kontrollieren können, was mit Ihnen passiert, aber steuern können, wie Sie reagieren, und somit die Kontrolle über die Richtung Ihres Lebens haben.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Inputs. </em>Identify the people and life experiences that have shaped who you are.":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Eingänge.</em> Identifizieren Sie die Menschen und Lebenserfahrungen, die Sie geprägt haben.","#Self-awareness is the ability to recognize your own <em ljsid-1=\"\">cognitive schema</em>, or thought patterns. <em ljsid-3=\"\">Metacognition</em> is thinking about why these patterns exist. To engage in metacognition, you must examine who you are and why you act the way you do. Metacognition is rooted in three central tenets:":"Selbstbewusstsein ist die Fähigkeit, Ihr eigenes <em ljsid-1=\"\">kognitives Schema</em> oder Denkmuster zu erkennen. <em ljsid-3=\"\">Die Metakognition</em> denkt darüber nach, warum diese Muster existieren. Um sich auf Metakognition einzulassen, müssen Sie untersuchen, wer Sie sind und warum Sie so handeln, wie Sie es tun. Die Metakognition basiert auf drei zentralen Grundsätzen:","#<em ljsid-0=\"\">Flesh out your list.</em> Expand upon what each of the five items means to you personally. For example, “helping others” might be defined as “being a positive resource to people around me.”":"<em ljsid-0=\"\">Fleisch deine Liste aus.</em> Erweitern Sie, was jeder der fünf Punkte für Sie persönlich bedeutet. Zum Beispiel könnte \"anderen helfen\" definiert werden als \"eine positive Ressource für die Menschen um mich herum\".","#<em ljsid-0=\"\">Warriors</em> are always searching for the most direct path to achieving their goals. They dislike small talk, unnecessary meetings, and micromanagement and are competitive, strategic, and direct communicators.":"<em ljsid-0=\"\">Krieger</em> suchen immer nach dem direktesten Weg, um ihre Ziele zu erreichen. Sie mögen Smalltalk, unnötige Besprechungen und Mikromanagement nicht und sind wettbewerbsfähige, strategische und direkte Kommunikatoren.","#<em ljsid-0=\"\">Pinpoint your purpose.</em> Choose five things that give you a meaningful sense of direction such as family, health, freedom, economic security, and helping others.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie Ihren Zweck.</em> Wählen Sie fünf Dinge aus, die Ihnen einen sinnvollen Orientierungssinn geben, z. B. Familie, Gesundheit, Freiheit, wirtschaftliche Sicherheit und Hilfe für andere.","#The Expert Style Influence":"Der Einfluss des Expertenstils","#<em ljsid-0=\"\">Experts</em> are perfectionists who prefer reliability over risk. Their goals revolve around the pursuit of knowledge. They’re detail-oriented and enjoy structure and rules. Experts often have specialized skills and can be difficult to read.":"<em ljsid-0=\"\">Experten</em> sind Perfektionisten, die Zuverlässigkeit dem Risiko vorziehen. Ihre Ziele drehen sich um das Streben nach Wissen. Sie sind detailorientiert und genießen Struktur und Regeln. Experten verfügen häufig über spezielle Fähigkeiten und sind möglicherweise schwer zu lesen.","#There are three Expert profiles:":"Es gibt drei Expertenprofile:","#Part Two: The Style":"Zweiter Teil: Der Stil","#Ultimately, your core ideology is the connection between your inputs and outputs. Take the following three steps to define your core ideology:":"Letztendlich ist Ihre Kernideologie die Verbindung zwischen Ihren Ein- und Ausgängen. Führen Sie die folgenden drei Schritte aus, um Ihre Kernideologie zu definieren:","#What have been your most significant successes and failures?":"Was waren Ihre wichtigsten Erfolge und Misserfolge?","#To identify your outputs, you must define what your goals are in the following categories:":"Um Ihre Ergebnisse zu identifizieren, müssen Sie Ihre Ziele in den folgenden Kategorien definieren:","#What are your happiest and saddest memories?":"Was sind deine glücklichsten und traurigsten Erinnerungen?","#No person is 100 percent an Expert, Romantic, Mastermind, or Warrior. All people have different levels of each of the four interactive styles within them. Consequently, there are 12 combinations of interactive styles. Each of these combinations has its own name and profile.":"Keine Person ist zu 100 Prozent ein Experte, Romantiker, Mastermind oder Krieger. Alle Menschen haben unterschiedliche Ebenen für jeden der vier interaktiven Stile. Folglich gibt es 12 Kombinationen interaktiver Stile. Jede dieser Kombinationen hat ihren eigenen Namen und ihr eigenes Profil.","#To understand your core ideology, you must first identify your inputs. This requires you to examine the experiences and relationships that shaped your cognitive schema. To accomplish this, ask yourself the following questions:":"Um Ihre Kernideologie zu verstehen, müssen Sie zuerst Ihre Eingaben identifizieren. Dazu müssen Sie die Erfahrungen und Beziehungen untersuchen, die Ihr kognitives Schema geprägt haben. Stellen Sie sich dazu folgende Fragen:","#Who are your mentors?":"Wer sind deine Mentoren?","#Physical and mental well-being":"Körperliches und geistiges Wohlbefinden","#What’s My Style?":"Was ist mein Stil?","#<em ljsid-0=\"\">Distill your list into a succinct statement.</em> Write a sentence or short paragraph that summarizes the essence of your list. Specifically, this statement should capture who you are and what you want to achieve in life.":"<em ljsid-0=\"\">Destillieren Sie Ihre Liste in eine prägnante Aussage.</em> Schreiben Sie einen Satz oder einen kurzen Absatz, der das Wesentliche Ihrer Liste zusammenfasst. Insbesondere sollte diese Aussage erfassen, wer Sie sind und was Sie im Leben erreichen möchten.","#What childhood experiences had a lasting impact on you?":"Welche Kindheitserfahrungen haben Sie nachhaltig beeinflusst?","#Your <em ljsid-1=\"\">interactive style</em> is the way that you engage with the world around you. It’s important to understand your interactive style because it influences how you execute your core ideology. There are four main interactive style categories, each with their own strengths and weaknesses:":"Ihr <em ljsid-1=\"\">interaktiver Stil</em> ist die Art und Weise, wie Sie sich mit der Welt um Sie herum beschäftigen. Es ist wichtig, Ihren interaktiven Stil zu verstehen, da er die Umsetzung Ihrer Kernideologie beeinflusst. Es gibt vier Hauptkategorien für interaktive Stile mit jeweils eigenen Stärken und Schwächen:","#<em ljsid-0=\"\">Romantics</em> have a heightened sensitivity to emotions and are empathetic to other people’s perspectives. They aim to make the world a more harmonious place and excel at mediation. Romantics dislike conflict and crave appreciation.":"<em ljsid-0=\"\">Romantiker</em> haben eine erhöhte Sensibilität für Emotionen und sind einfühlsam gegenüber den Perspektiven anderer Menschen. Sie zielen darauf ab, die Welt zu einem harmonischeren Ort zu machen und sich durch Mediation zu profilieren. Romantiker mögen Konflikte nicht und sehnen sich nach Wertschätzung.","#<em ljsid-0=\"\">Masterminds</em> believe the future is full of new opportunities. They enjoy breaking the rules, taking risks, and engaging in experimentation. Although they’re great as entrepreneurs, Masterminds struggle when they’re not in charge. Furthermore, they’re easily bored with routines.":"<em ljsid-0=\"\">Masterminds</em> glauben, dass die Zukunft voller neuer Möglichkeiten ist. Sie genießen es, die Regeln zu brechen, Risiken einzugehen und zu experimentieren. Obwohl sie als Unternehmer großartig sind, kämpfen Masterminds, wenn sie nicht verantwortlich sind. Darüber hinaus langweilen sie sich leicht mit Routinen.","#Part Three: The Balance":"Dritter Teil: Das Gleichgewicht","#How did your family and friends influence who you are today?":"Wie haben Ihre Familie und Freunde beeinflusst, wer Sie heute sind?","#What significant life experiences have defined my adulthood?":"Welche bedeutenden Lebenserfahrungen haben mein Erwachsenenalter definiert?","#The three Romantic profiles are:":"Die drei romantischen Profile sind:","#<em ljsid-0=\"\">The Detective</em> seeks answers to the unknown. Detectives excel at doing research and often have quirky, socially awkward personalities. They require safe, reliable environments and the freedom to explore.":"<em ljsid-0=\"\">Der Detektiv</em> sucht nach Antworten auf das Unbekannte. Detektive zeichnen sich durch Forschung aus und haben oft skurrile, sozial ungeschickte Persönlichkeiten. Sie erfordern sichere, zuverlässige Umgebungen und die Freiheit, sie zu erkunden.","#<em ljsid-0=\"\">The Crusader</em> aims to get results. Crusaders are exceptionally loyal and like to fight for meaningful causes. However, they can also be stubborn and need to feel appreciated.":"<em ljsid-0=\"\">Der Kreuzfahrer</em> will Ergebnisse erzielen. Kreuzfahrer sind außergewöhnlich loyal und kämpfen gerne für sinnvolle Zwecke. Sie können jedoch auch hartnäckig sein und müssen sich geschätzt fühlen.","#Age Worthy: Maintaining the Best Me":"Alter würdig: Das beste Ich pflegen","#<em ljsid-0=\"\">The Best Friend</em> can be considered the nicest combination of styles. Best Friends are excellent listeners, extremely diplomatic, and offer great advice. Their biggest weaknesses are the tendency to avoid conflict and risk. They need to feel appreciated, and they avoid chaotic environments.":"<em ljsid-0=\"\">Der beste Freund</em> kann als die schönste Kombination von Stilen angesehen werden. Beste Freunde sind ausgezeichnete Zuhörer, äußerst diplomatisch und bieten großartige Ratschläge. Ihre größten Schwächen sind die Tendenz, Konflikte und Risiken zu vermeiden. Sie müssen sich geschätzt fühlen und vermeiden chaotische Umgebungen.","#Veraison: The Evolution of Me":"Veraison: Die Entwicklung von mir","#<em ljsid-0=\"\">The Specialist</em> is deadline driven. Specialists are highly efficient individuals who are often resistant to change. They struggle with risk taking and collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Der Spezialist</em> ist fristgerecht. Spezialisten sind hocheffiziente Personen, die häufig gegen Veränderungen resistent sind. Sie kämpfen mit Risikobereitschaft und Zusammenarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">The Hired Gun</em> is motivated by the need to win. Hired Guns are persuasive, charming, and confident. They excel when they receive recognition for their hard work but struggle when they’re being micromanaged.":"<em ljsid-0=\"\">Die gemietete Waffe</em> ist motiviert von der Notwendigkeit zu gewinnen. Hired Guns sind überzeugend, charmant und selbstbewusst. Sie zeichnen sich aus, wenn sie Anerkennung für ihre harte Arbeit erhalten, kämpfen aber, wenn sie mikromanagiert werden.","#The three Warrior profiles are:":"Die drei Kriegerprofile sind:","#<em ljsid-0=\"\">The Voice of Reason</em> is highly empathetic and excels when given structure and appreciation. People with this interactive style struggle with risk, unreliable environments, and time-sensitive projects.":"<em ljsid-0=\"\">Die Stimme der Vernunft</em> ist sehr einfühlsam und zeichnet sich durch Struktur und Wertschätzung aus. Menschen mit diesem interaktiven Stil kämpfen mit Risiken, unzuverlässigen Umgebungen und zeitkritischen Projekten.","#<em ljsid-0=\"\">The Love Interest</em> is always seeking out fun and new opportunities. Love Interests excel at lifting others’ spirits but are easily bored. Restrictive or intense environments hinder their resilience.":"<em ljsid-0=\"\">Das Liebesinteresse</em> sucht immer nach Spaß und neuen Möglichkeiten. Liebesinteressen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Stimmung anderer heben, langweilen sich aber leicht. Restriktive oder intensive Umgebungen behindern ihre Widerstandsfähigkeit.","#The Mastermind Style Influence":"Der Einfluss des Mastermind-Stils","#<em ljsid-0=\"\">The Social Reformer</em> is a persuasive, charming individual who likes to create change. Social Reformers excel at advocating for ideas that help others. However, they struggle with tactical issues.":"<em ljsid-0=\"\">Der Social Reformer</em> ist ein überzeugender, charmanter Mensch, der gerne Veränderungen schafft. Sozialreformer setzen sich hervorragend für Ideen ein, die anderen helfen. Sie kämpfen jedoch mit taktischen Problemen.","#Once you’ve developed a deep awareness and appreciation of your own unique interactive style, your ability to engage in metacognition deepens. As a result, you’ll be better equipped for personal development and self-improvement. It’s important to remember that your interactive style isn’t static. Like good wine, people change over time.":"Sobald Sie ein tiefes Bewusstsein und eine Wertschätzung für Ihren eigenen einzigartigen interaktiven Stil entwickelt haben, vertieft sich Ihre Fähigkeit, sich auf Metakognition einzulassen. Dadurch sind Sie besser für die persönliche Entwicklung und Selbstverbesserung gerüstet. Denken Sie daran, dass Ihr interaktiver Stil nicht statisch ist. Wie guter Wein verändern sich die Menschen im Laufe der Zeit.","#To identify your source of veraison, ask yourself the following questions:":"Stellen Sie sich folgende Fragen, um Ihre Veraison-Quelle zu identifizieren:","#<em ljsid-0=\"\">The Adventurer</em> is a risk taker. While Adventurers excel at seeing the big picture, they struggle with the minutiae of execution. The ultimate entrepreneurs, they need the freedom to explore.":"<em ljsid-0=\"\">Der Abenteurer</em> ist ein Risikoträger. Während Abenteurer das große Ganze sehen können, kämpfen sie mit den Details der Hinrichtung. Als ultimative Unternehmer brauchen sie die Freiheit zu erkunden.","#<em ljsid-0=\"\">The Power Broker</em> is relentless and strategic. Excellent at implementing strategies, Power Brokers require autonomy, flexibility, and the opportunity to be creative. They struggle when there are superfluous rules and activities.":"<em ljsid-0=\"\">Der Power Broker</em> ist unerbittlich und strategisch. Power Brokers sind hervorragend in der Umsetzung von Strategien und erfordern Autonomie, Flexibilität und die Möglichkeit, kreativ zu sein. Sie kämpfen, wenn es überflüssige Regeln und Aktivitäten gibt.","#Your Own Style":"Dein eigener Stil","#How did I react to these experiences and how did they change my values?":"Wie habe ich auf diese Erfahrungen reagiert und wie haben sie meine Werte verändert?","#What changes in my core ideology do I want to make?":"Welche Änderungen in meiner Kernideologie möchte ich vornehmen?","#The finest wines are often described as being <em ljsid-1=\"\">age-worthy</em>; this means that they’re worth waiting for. To become an age-worthy person, you must maintain the following three qualities:":"Die besten Weine werden oft als <em ljsid-1=\"\">alterswürdig beschrieben</em> ; Das bedeutet, dass es sich lohnt, darauf zu warten. Um eine alterswürdige Person zu werden, müssen Sie die folgenden drei Eigenschaften beibehalten:","#Part Four: The Vintage":"Vierter Teil: Der Jahrgang","#In winemaking, <em ljsid-1=\"\">veraison</em> is the moment when the grape ripens. With people, veraison is the moment when a person reaches his or her fullest potential. Sometimes this transformation is instigated by a significant life event; however, sometimes it just happens slowly over time. Mitchell’s veraison occurred while he was on a trip to Romania. It was there that he realized how limited the American perspective was and decided to devote his life to spreading knowledge about metacognition.":"Bei der Weinherstellung ist <em ljsid-1=\"\">Veraison</em> der Moment, in dem die Traube reift. Veraison ist bei Menschen der Moment, in dem eine Person ihr volles Potenzial erreicht. Manchmal wird diese Transformation durch ein bedeutendes Lebensereignis ausgelöst; Manchmal geschieht dies jedoch nur langsam im Laufe der Zeit. Mitchells Veraison ereignete sich während einer Reise nach Rumänien. Dort erkannte er, wie begrenzt die amerikanische Perspektive war und beschloss, sein Leben der Verbreitung von Wissen über Metakognition zu widmen.","#The Romantic Style Influence":"Der romantische Stileinfluss","#There are three Mastermind profiles:":"Es gibt drei Mastermind-Profile:","#The Warrior Style Influence":"Der Einfluss des Kriegerstils","#Did my core ideology change as a result of these experiences? If so, how?":"Hat sich meine Kernideologie aufgrund dieser Erfahrungen geändert? Wenn das so ist, wie?","#<em ljsid-0=\"\">The Sage</em> has a gift for accuracy, efficiency, and execution. Sages’ weaknesses include being inflexible or acting superior. To maintain resilience, they require metrics to track their progress.":"<em ljsid-0=\"\">Der Weise</em> hat ein Talent für Genauigkeit, Effizienz und Ausführung. Zu den Schwächen der Weisen gehört es, unflexibel zu sein oder überlegen zu handeln. Um die Ausfallsicherheit aufrechtzuerhalten, benötigen sie Metriken, um ihren Fortschritt zu verfolgen.","#<em ljsid-0=\"\">The Eccentric</em> is a pragmatic creative who enjoys getting technical. Although Eccentrics are comfortable taking risks, they work hard to minimize them. They often struggle to articulate the value of their ideas and aren’t great at consensus building.":"<em ljsid-0=\"\">Der Exzentriker</em> ist ein pragmatischer Kreativer, der gerne technisch wird. Obwohl Exzentriker gerne Risiken eingehen, arbeiten sie hart daran, diese zu minimieren. Sie haben oft Schwierigkeiten, den Wert ihrer Ideen zu artikulieren, und sind nicht besonders gut darin, einen Konsens zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">A desire to learn.</em> Become a lifelong student who continually seeks out new knowledge by taking classes, developing hobbies, and reading books.":"<em ljsid-0=\"\">Lust zu lernen.</em> Werden Sie ein lebenslanger Schüler, der ständig nach neuen Kenntnissen sucht, indem er Unterricht nimmt, Hobbys entwickelt und Bücher liest.","#<em ljsid-0=\"\">The ability to engage in dialectical thinking.</em> To be a dialectical thinker is to be analytical and pursue the truth. Dialectical thinkers seek civil discourse with people who have perspectives that are different than their own.":"<em ljsid-0=\"\">Die Fähigkeit, sich auf dialektisches Denken einzulassen.</em> Ein dialektischer Denker zu sein bedeutet, analytisch zu sein und die Wahrheit zu verfolgen. Dialektische Denker suchen einen zivilen Diskurs mit Menschen, die andere Perspektiven als ihre eigenen haben.","#<em ljsid-0=\"\">A commitment to personal wellness. </em>Keep your mind and body healthy by prioritizing diet, exercise, and sleep.":"<em ljsid-0=\"\">Engagement für persönliches Wohlbefinden.</em> Halten Sie Ihren Geist und Körper gesund, indem Sie Ernährung, Bewegung und Schlaf priorisieren.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dave Mitchell</strong></a> is an award-winning speaker on leadership, relationships, and customer experience. In addition to being an advanced wine sommelier, he’s the author of <em ljsid-2=\"\">Live and Learn or Die Stupid</em> and <em ljsid-4=\"\">The Power of Understanding People</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dave Mitchell</strong></a> ist ein preisgekrönter Redner zu Führung, Beziehungen und Kundenerfahrung. Er ist nicht nur ein fortgeschrittener Weinsommelier, sondern auch Autor von <em ljsid-2=\"\">Live and Learn or Die Stupid</em> und <em ljsid-4=\"\">The Power of Understanding People</em> .","#Life is continuously changing. That’s why it’s important to regularly engage in metacognition. Not only will this practice help you evolve and grow, but it will help you savor moments before they’re gone.":"Das Leben verändert sich ständig. Deshalb ist es wichtig, sich regelmäßig mit Metakognition zu beschäftigen. Diese Praxis hilft Ihnen nicht nur, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen, sondern auch, Momente zu genießen, bevor sie verschwunden sind.","#To get to where you want to go in your career, you must first understand who you are as a person. In The Power of Understanding Yourself, leadership expert and advanced wine sommelier Dave Mitchell provides an in-depth guide to developing such self-awareness. Through a collection of carefully curated exercises, Mitchell enables you to identify the most fundamental elements of yourself, including your unique thought patterns, core values, and interactive work styles.":"Um dahin zu gelangen, wo Sie in Ihrer Karriere hin wollen, müssen Sie zuerst verstehen, wer Sie als Person sind. In The Power of Understanding Yourself bietet der Führungsexperte und fortgeschrittene Weinsommelier Dave Mitchell einen ausführlichen Leitfaden zur Entwicklung eines solchen Selbstbewusstseins. Durch eine Sammlung sorgfältig kuratierter Übungen können Sie mit Mitchell die grundlegendsten Elemente Ihrer selbst identifizieren, einschließlich Ihrer einzigartigen Gedankenmuster, Grundwerte und interaktiven Arbeitsstile.","#Fill in your details and click register to access Accel5.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf Registrieren, um auf Accel5 zuzugreifen.","#I agree to the":"Ich stimme dem zu","#Register":"Registrieren","#Content Type":"Inhaltstyp","#In Iterate, Ed Muzio prescribes an approach that helps leaders respond nimbly to change and disruption. He encourages leaders to form iterative organizations where people are encouraged to make progress one step at a time. This approach gives decision makers the authority to take in information, assess the best step forward, and then act on an idea before beginning the process anew. Muzio presents a series of critical practices that help organizations to be fast, flexible, and focused on moving in the right direction every step of the way.":"In Iterate schreibt Ed Muzio einen Ansatz vor, mit dem Führungskräfte schnell auf Veränderungen und Störungen reagieren können. Er ermutigt Führungskräfte, iterative Organisationen zu gründen, in denen die Menschen ermutigt werden, Schritt für Schritt Fortschritte zu erzielen. Dieser Ansatz gibt Entscheidungsträgern die Befugnis, Informationen aufzunehmen, den besten Schritt nach vorn zu bewerten und dann eine Idee zu bearbeiten, bevor der Prozess erneut gestartet wird. Muzio präsentiert eine Reihe kritischer Vorgehensweisen, die Unternehmen dabei helfen, schnell und flexibel zu sein und sich bei jedem Schritt in die richtige Richtung zu bewegen.","#An interview is presented with Project Management Institute (PMI) Board of Directors members Antonio Nieto-Rodriguez and C. J. Walker Waite on requirements management practices. Topics include organizational challenges to effective requirements management, suggested improvement strategies, and the responsibilities of project managers and business analysts.":"Es wird ein Interview mit den Vorstandsmitgliedern des Project Management Institute (PMI), Antonio Nieto-Rodriguez und CJ Walker Waite, über Anforderungsmanagementpraktiken gegeben. Zu den Themen gehören organisatorische Herausforderungen für ein effektives Anforderungsmanagement, vorgeschlagene Verbesserungsstrategien sowie die Verantwortlichkeiten von Projektmanagern und Geschäftsanalysten.","#The article discusses several rules for effective leadership communication within an organization. Topics discussed include globalization being the major cause of redefining business environment, need of an effective communication between employees and leaders, being a good listener and leaders involved in maintaining good business development.":"Der Artikel beschreibt verschiedene Regeln für eine effektive Führungskommunikation innerhalb einer Organisation. Zu den behandelten Themen gehören die Globalisierung als Hauptursache für die Neudefinition des Geschäftsumfelds, die Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, ein guter Zuhörer und Führungskräfte, die an der Aufrechterhaltung einer guten Geschäftsentwicklung beteiligt sind.","#A user already exists with this email address. Please sign in.":"Mit dieser E-Mail-Adresse existiert bereits ein Benutzer. Bitte einloggen.","#The Strategic Side Gig":"Der strategische Side Gig","#5 Ways to Influence People Who Don't Report to You":"5 Möglichkeiten, Menschen zu beeinflussen, die sich nicht bei Ihnen melden","#It’s challenging to influence people you don’t have authority over. John Baldoni offers 5 tips for influence others across your enterprise.":"Es ist schwierig, Menschen zu beeinflussen, über die Sie keine Autorität haben. John Baldoni bietet 5 Tipps, um andere in Ihrem Unternehmen zu beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Data pipeline.</em> The most important input of an AI factory is high-quality data, so invest in technologies that effectively gather, integrate, and safeguard your firm’s operational and consumer data.":"<em ljsid-0=\"\">Datenpipeline.</em> Die wichtigste Eingabe einer KI-Fabrik sind qualitativ hochwertige Daten. Investieren Sie daher in Technologien, mit denen die Betriebs- und Verbraucherdaten Ihres Unternehmens effektiv erfasst, integriert und geschützt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Lacks siloes.</em> Instead of separating teams and departments, the digital operating model is designed to conduct unlimited connectivity and facilitate data aggregation and analytics.":"<em ljsid-0=\"\">Fehlt Silos.</em> Anstatt Teams und Abteilungen zu trennen, soll das digitale Betriebsmodell eine unbegrenzte Konnektivität gewährleisten und die Datenaggregation und -analyse erleichtern.","#<em ljsid-0=\"\">AI provides unprecedented efficiency and scalability.</em> AI can quickly and affordably collect, analyze, and communicate information that’s relevant to your company. By digitizing its processes and eliminating the need to train human employees, AI can also eliminate the bottlenecks that have historically prohibited growth.":"<em ljsid-0=\"\">KI bietet beispiellose Effizienz und Skalierbarkeit.</em> AI kann schnell und kostengünstig Informationen sammeln, analysieren und kommunizieren, die für Ihr Unternehmen relevant sind. Durch die Digitalisierung der Prozesse und die Beseitigung der Notwendigkeit, menschliche Mitarbeiter zu schulen, kann AI auch die Engpässe beseitigen, die das Wachstum in der Vergangenheit verhindert haben.","#<em ljsid-0=\"\">Business model.</em> The model is how an organization creates and captures value. A business model is a strategy that defines how the firm will use its products and services to differentiate itself from competitors.":"<em ljsid-0=\"\">Geschäftsmodell.</em> Das Modell ist, wie eine Organisation Werte schafft und erfasst. Ein Geschäftsmodell ist eine Strategie, die definiert, wie das Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen einsetzt, um sich von Wettbewerbern abzuheben.","#Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World":"Strategie und Führung, wenn Algorithmen und Netzwerke die Welt regieren","#Rethinking the Firm":"Die Firma neu denken","#Firms are organizations created to accomplish tasks that individuals can’t complete on their own, and a firm’s success depends on the strength of its:":"Unternehmen sind Organisationen, die gegründet wurden, um Aufgaben zu erfüllen, die Einzelpersonen nicht alleine erledigen können. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von der Stärke seiner:","#Sep 14, 2020":"14. September 2020","#<em ljsid-0=\"\">AI is changing the world.</em> New technologies are changing how companies operate and disrupting entire industries.":"<em ljsid-0=\"\">KI verändert die Welt.</em> Neue Technologien verändern die Arbeitsweise von Unternehmen und stören ganze Branchen.","#Traditional operating models are designed for human labor, and subsequently limit a firm’s ability to scale, scope, and learn. To enjoy exponential growth in today’s business landscape, your firm must emulate Amazon by developing an AI-enabled digital operating model. The architecture of a digital operating model:":"Herkömmliche Betriebsmodelle sind für die menschliche Arbeit konzipiert und schränken anschließend die Skalierbarkeit, den Umfang und das Lernen eines Unternehmens ein. Um ein exponentielles Wachstum in der heutigen Geschäftslandschaft zu erzielen, muss Ihr Unternehmen Amazon emulieren, indem es ein AI-fähiges digitales Betriebsmodell entwickelt. Die Architektur eines digitalen Betriebsmodells:","#AI is no longer a new, niche technology. It’s being integrated into everything, and as a result, entire industries are being transformed. To compete in this new business landscape, you must understand the following principles:":"KI ist keine neue Nischentechnologie mehr. Es wird in alles integriert, und infolgedessen verändern sich ganze Branchen. Um in dieser neuen Geschäftslandschaft bestehen zu können, müssen Sie die folgenden Prinzipien verstehen:","#AI has transformed firms by:":"AI hat Unternehmen verändert durch:","#<em ljsid-0=\"\">Operating model. </em>The operating model is the way a firm executes its business model to deliver value to customers. An operating model consist of a firm’s systems, processes, and capabilities.":"<em ljsid-0=\"\">Betriebsmodell.</em> Das Betriebsmodell ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen sein Geschäftsmodell ausführt, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Ein Betriebsmodell besteht aus den Systemen, Prozessen und Fähigkeiten eines Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Making operating models more efficient.</em> Digital technologies allow firms to quickly recognize and fulfill consumers’ unmet needs. In turn, these firms are able to increase the value delivered at a lower cost. Additionally, AI facilitates ongoing learning by recognizing a system’s problems and developing innovative solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Betriebsmodelle effizienter gestalten.</em> Dank digitaler Technologien können Unternehmen die ungedeckten Bedürfnisse der Verbraucher schnell erkennen und erfüllen. Diese Unternehmen sind wiederum in der Lage, den gelieferten Wert zu geringeren Kosten zu steigern. Darüber hinaus erleichtert die KI das kontinuierliche Lernen, indem sie die Probleme eines Systems erkennt und innovative Lösungen entwickelt.","#Rearchitecting the Firm":"Rearchitecting der Firma","#<em ljsid-0=\"\">Enables technologies to process instructions.</em> In a digital operating model, algorithms replace people to execute logic and improve systems.":"<em ljsid-0=\"\">Ermöglicht Technologien die Verarbeitung von Anweisungen.</em> In einem digitalen Betriebsmodell ersetzen Algorithmen Menschen, um Logik auszuführen und Systeme zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">AI is raising consumers’ expectations.</em> Amazon has set the bar for the online shopping experience. To stay competitive, retailers must use AI to create online platforms that are convenient, easy, and pleasurable for consumers to use.":"<em ljsid-0=\"\">KI erhöht die Erwartungen der Verbraucher.</em> Amazon hat die Messlatte für das Online-Einkaufserlebnis gesetzt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Einzelhändler mithilfe von KI Online-Plattformen erstellen, die für die Verbraucher bequem, einfach und angenehm zu nutzen sind.","#The Age of AI":"Das Zeitalter der KI","#<em ljsid-0=\"\">AI is changing the nature of work.</em> AI is rendering certain skills and jobs obsolete. To help your company succeed amidst these changes, start finding ways for employees to work collaboratively with the technology. For example, have them design, monitor, or supervise AI processes.":"<em ljsid-0=\"\">KI verändert die Art der Arbeit.</em> KI macht bestimmte Fähigkeiten und Jobs überflüssig. Um Ihrem Unternehmen zu helfen, inmitten dieser Veränderungen erfolgreich zu sein, suchen Sie nach Möglichkeiten für Mitarbeiter, mit der Technologie zusammenzuarbeiten. Lassen Sie sie beispielsweise KI-Prozesse entwerfen, überwachen oder überwachen.","#<em ljsid-0=\"\">AI is transforming the role of human labor.</em> As technology increasingly takes over lower level jobs, people will start working in more design and supervisory roles.":"<em ljsid-0=\"\">KI verändert die Rolle der menschlichen Arbeit.</em> Da die Technologie zunehmend Jobs auf niedrigerer Ebene übernimmt, werden die Mitarbeiter mehr in Design- und Aufsichtsfunktionen arbeiten.","#Today’s AI-enabled firm is a scalable decision factory. Where traditional firms relied on managers to make decisions, digital firms have transformed decision-making into an automated industrial process. One of the best examples of how data and algorithms are used to make operational decisions comes from Uber. Instead of having a human dispatcher organize rides like traditional taxi services once did, Uber’s software matches drivers and riders. To follow Uber’s lead and transform your firm into a decision factory, ensure that the following four components are in place:":"Das heutige AI-fähige Unternehmen ist eine skalierbare Entscheidungsfabrik. Während traditionelle Unternehmen sich bei ihren Entscheidungen auf Manager stützten, haben digitale Unternehmen die Entscheidungsfindung in einen automatisierten industriellen Prozess verwandelt. Eines der besten Beispiele dafür, wie Daten und Algorithmen verwendet werden, um betriebliche Entscheidungen zu treffen, stammt von Uber. Anstatt wie früher ein menschlicher Dispatcher Fahrten organisieren zu lassen, passt die Software von Uber zu Fahrern und Fahrern. Stellen Sie sicher, dass die folgenden vier Komponenten vorhanden sind, um dem Beispiel von Uber zu folgen und Ihr Unternehmen in eine Entscheidungsfabrik zu verwandeln:","#<em ljsid-0=\"\">AI is increasing companies’ capacities for growth.</em> AI can improve a company’s scalability by identifying its customers’ unmet needs, removing bottlenecks, and correcting inefficiencies.":"<em ljsid-0=\"\">AI erhöht die Wachstumskapazitäten von Unternehmen.</em> AI kann die Skalierbarkeit eines Unternehmens verbessern, indem es die nicht erfüllten Bedürfnisse seiner Kunden identifiziert, Engpässe beseitigt und Ineffizienzen korrigiert.","#As artificial intelligence (AI) becomes increasingly ubiquitous, it’s transforming companies, industries, and the global economy. In <strong ljsid-1=\"\">Competing in the Age of AI</strong>, Marco Iansiti and Karim R. Lakhani argue that companies must digitize their processes, redesign their structures, and incorporate these groundbreaking technologies to stay competitive in the new business landscape. As a company leader, you should encourage your organization to recognize that AI-driven companies are not only more efficient, scalable, and profitable, but also provide better customer experiences.":"Da künstliche Intelligenz (KI) immer allgegenwärtiger wird, verändert sie Unternehmen, Branchen und die Weltwirtschaft. Im <strong ljsid-1=\"\">Wettbewerb im Zeitalter der KI</strong> argumentieren Marco Iansiti und Karim R. Lakhani, dass Unternehmen ihre Prozesse digitalisieren, ihre Strukturen neu gestalten und diese bahnbrechenden Technologien integrieren müssen, um in der neuen Geschäftslandschaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Als Unternehmensleiter sollten Sie Ihr Unternehmen ermutigen, zu erkennen, dass KI-gesteuerte Unternehmen nicht nur effizienter, skalierbarer und profitabler sind, sondern auch bessere Kundenerlebnisse bieten.","#<em ljsid-0=\"\">Experimentation platform.</em> An experimentation platform is the mechanism through which algorithm hypotheses are assessed, and you can use these platforms to conduct regular A/B tests.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentierplattform.</em> Eine Experimentierplattform ist der Mechanismus, mit dem Algorithmushypothesen bewertet werden. Mit diesen Plattformen können Sie regelmäßige A / B-Tests durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Algorithm development.</em> Algorithms make data useful, so hire qualified engineers to create algorithms that enable your firm’s technologies to make the right decisions and solve problems on their own.":"<em ljsid-0=\"\">Algorithmusentwicklung.</em> Algorithmen machen Daten nützlich. Stellen Sie daher qualifizierte Ingenieure ein, um Algorithmen zu erstellen, mit denen die Technologien Ihres Unternehmens die richtigen Entscheidungen treffen und Probleme selbst lösen können.","#<em ljsid-0=\"\">Changing the nature of business models.</em> Historically, most business models have sought to create value by providing consumers with a tangible product and then collecting value through a simple pricing mechanism. AI, however, has changed the definition of value. For example, digital firms like Google and Facebook offer their services in exchange for users’ data instead of money.":"<em ljsid-0=\"\">Änderung der Art der Geschäftsmodelle.</em> In der Vergangenheit haben die meisten Geschäftsmodelle versucht, Wert zu schaffen, indem sie den Verbrauchern ein greifbares Produkt zur Verfügung stellten und dann über einen einfachen Preismechanismus Wert sammelten. AI hat jedoch die Definition von Wert geändert. Zum Beispiel bieten digitale Firmen wie Google und Facebook ihre Dienste im Austausch gegen Benutzerdaten anstelle von Geld an.","#<em ljsid-0=\"\">Focuses on continual improvement.</em> Digital operating models are designed to conduct continuous A/B tests to understand how different changes will lead to more revenue.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentriert sich auf kontinuierliche Verbesserung.</em> Digitale Betriebsmodelle dienen zur Durchführung kontinuierlicher A / B-Tests, um zu verstehen, wie unterschiedliche Änderungen zu mehr Umsatz führen.","#<em ljsid-0=\"\">AI is creating new ethical challenges.</em> If not properly regulated, AI technologies can be abused to spread misinformation and further inequality.":"<em ljsid-0=\"\">KI schafft neue ethische Herausforderungen.</em> Wenn sie nicht ordnungsgemäß reguliert werden, können KI-Technologien missbraucht werden, um Fehlinformationen und weitere Ungleichheiten zu verbreiten.","#The AI Factory":"Die KI-Fabrik","#<em ljsid-0=\"\">Software infrastructure.</em> Effective software infrastructure exists on the cloud and is the scalable pipeline that connects your firm’s data, algorithms, and experimentation platform to drive its operating activities.":"<em ljsid-0=\"\">Software-Infrastruktur.</em> Eine effektive Software-Infrastruktur befindet sich in der Cloud und ist die skalierbare Pipeline, die die Daten, Algorithmen und Experimentierplattformen Ihres Unternehmens miteinander verbindet, um dessen Betriebsaktivitäten voranzutreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Changes the roles of managers.</em> Instead of overseeing employee performance, managers must work to design and improve their firms’ digital systems.":"<em ljsid-0=\"\">Ändert die Rollen von Managern.</em> Anstatt die Leistung der Mitarbeiter zu überwachen, müssen Manager daran arbeiten, die digitalen Systeme ihrer Unternehmen zu entwerfen und zu verbessern.","#A digital firm’s networks include, but aren’t limited to, supply chain networks, social networks, and mobile app networks. To develop a strategy that influences and controls your firm’s networks and harvests the transactions they carry, ask yourself the following questions:":"Zu den Netzwerken eines digitalen Unternehmens gehören unter anderem Supply-Chain-Netzwerke, soziale Netzwerke und mobile App-Netzwerke. Stellen Sie sich folgende Fragen, um eine Strategie zu entwickeln, die die Netzwerke Ihres Unternehmens beeinflusst und kontrolliert und die von ihnen getätigten Transaktionen nutzt:","#What’s the core service that the firm delivers?":"Was ist der Kernservice, den das Unternehmen bietet?","#Five key principles can help you begin the process of transforming your company into a digital firm:":"Fünf Grundprinzipien können Ihnen dabei helfen, Ihr Unternehmen in ein digitales Unternehmen umzuwandeln:","#<em ljsid-0=\"\">Fairness and equity.</em> AI will enable some firms, like Amazon, to gain a disproportionate amount of unregulated market power, making it impossible for other firms to compete.":"<em ljsid-0=\"\">Fairness und Gerechtigkeit.</em> KI wird es einigen Firmen wie Amazon ermöglichen, überproportional viel unregulierte Marktmacht zu erlangen, was es anderen Firmen unmöglich macht, im Wettbewerb zu bestehen.","#What networks are key to providing that service and what are their characteristics?":"Welche Netzwerke sind der Schlüssel zur Bereitstellung dieses Dienstes und welche Merkmale haben sie?","#The age of AI will bring five types of ethical challenges that all industry leaders must learn to navigate and confront:":"Das Zeitalter der KI wird fünf Arten von ethischen Herausforderungen mit sich bringen, die alle Branchenführer lernen müssen, um zu navigieren und sich ihnen zu stellen:","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Strategy. </em>Strategies provide firms with direction, coordination, and alignment. To create strategic commitment to the digital transformation of your firm, establish clear goals. An example of a clear goal is “building an integrated data platform.”":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Strategie.</em> Strategien bieten Unternehmen Orientierung, Koordination und Ausrichtung. Legen Sie klare Ziele fest, um ein strategisches Engagement für die digitale Transformation Ihres Unternehmens zu schaffen. Ein Beispiel für ein klares Ziel ist der Aufbau einer integrierten Datenplattform.","#<em ljsid-0=\"\">Looks outside the firm.</em> When a firm’s processes are fully digitized, they can plug into a network of external partners and communities to provide additional, complementary value.":"<em ljsid-0=\"\">Schaut außerhalb der Firma.</em> Wenn die Prozesse eines Unternehmens vollständig digitalisiert sind, können sie sich in ein Netzwerk externer Partner und Communities einbinden, um zusätzlichen, komplementären Wert zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Clear, multidisciplinary governance.</em> Digital governance is a collaborative process that occurs across disparate disciplines, functions, and external partners. In order for it to be effective, it must prioritize cyber security and transparency.":"<em ljsid-0=\"\">Klare, multidisziplinäre Governance.</em> Digital Governance ist ein kollaborativer Prozess, der über verschiedene Disziplinen, Funktionen und externe Partner hinweg stattfindet. Damit es effektiv ist, muss es Cybersicherheit und Transparenz priorisieren.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Security. </em>The scale, frequency, and impact of cyberattacks are increasing these days, and the massive datasets required to feed AI will only compound this problem.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Sicherheit.</em> Das Ausmaß, die Häufigkeit und die Auswirkungen von Cyberangriffen nehmen heutzutage zu, und die massiven Datensätze, die zum Füttern von KI erforderlich sind, werden dieses Problem nur noch verschlimmern.","#A <em ljsid-1=\"\">collision</em> is when a digital firm targets an application that has historically been served by traditional firms. For example, there’s been a major collision in the travel industry recently between Airbnb and companies like Marriott and Hilton. Ultimately, Airbnb has been able to grow more rapidly than hotels by utilizing its agile digital structure to gather customer data, mine analytic insights, run experiments, and produce predictive models to inform key decisions. This has allowed Airbnb to effectively acquire new customers, identify their needs, and optimize their experiences.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Kollision</em> liegt vor, wenn ein digitales Unternehmen auf eine Anwendung abzielt, die in der Vergangenheit von traditionellen Unternehmen bereitgestellt wurde. Beispielsweise gab es kürzlich in der Reisebranche eine große Kollision zwischen Airbnb und Unternehmen wie Marriott und Hilton. Letztendlich konnte Airbnb schneller wachsen als Hotels, indem es seine agile digitale Struktur nutzte, um Kundendaten zu sammeln, analytische Erkenntnisse zu gewinnen, Experimente durchzuführen und Vorhersagemodelle zu erstellen, um wichtige Entscheidungen zu treffen. Dies hat es Airbnb ermöglicht, effektiv neue Kunden zu gewinnen, ihre Bedürfnisse zu identifizieren und ihre Erfahrungen zu optimieren.","#It carries data.":"Es trägt Daten.","#How can you increase the connections, value, and data flow in these networks?":"Wie können Sie die Verbindungen, den Wert und den Datenfluss in diesen Netzwerken erhöhen?","#<em ljsid-0=\"\">Capability foundations.</em> Hire employees with the skills to improve your firm’s software, data sciences, and advanced analytics capabilities. Having a data and analytics product manager is also important.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeitsgrundlagen.</em> Stellen Sie Mitarbeiter mit den Fähigkeiten ein, die Software, Datenwissenschaften und erweiterten Analysefunktionen Ihres Unternehmens zu verbessern. Ein Daten- und Analyseproduktmanager ist ebenfalls wichtig.","#<em ljsid-0=\"\">Digital amplification.</em> Problems occur when algorithms are used to optimize online views and engagement as a way to reinforce misinformation. For example, digital amplification was behind the online spread of anti-vaccination propaganda.":"<em ljsid-0=\"\">Digitale Verstärkung.</em> Probleme treten auf, wenn Algorithmen verwendet werden, um Online-Ansichten und Engagement zu optimieren, um Fehlinformationen zu verstärken. Zum Beispiel war die digitale Verstärkung der Grund für die Online-Verbreitung der Propaganda gegen Impfungen.","#Becoming an AI Company":"Eine KI-Firma werden","#It consists of digital connections.":"Es besteht aus digitalen Verbindungen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Control. </em>A digital firm’s ability to scale, scope, and learn hinges on its structure’s openness and connectivity to external networks; however, such openness means the firm can’t control what other parties do with the data it shares. This is what happened when Cambridge Analytica created psychological profiles of Facebook’s users.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Steuerung.</em> Die Fähigkeit eines digitalen Unternehmens, zu skalieren, zu erweitern und zu lernen, hängt von der Offenheit und Konnektivität seiner Struktur zu externen Netzwerken ab. Diese Offenheit bedeutet jedoch, dass das Unternehmen nicht kontrollieren kann, was andere Parteien mit den von ihm geteilten Daten tun. Dies geschah, als Cambridge Analytica psychologische Profile der Facebook-Nutzer erstellte.","#It’s shaped by increasingly powerful software algorithms.":"Es wird von immer leistungsfähigeren Softwarealgorithmen geprägt.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Bias. </em>Bad data generates bad outcomes. Data is bad when it’s biased, poorly tagged, or doesn’t accurately represent the population being analyzed.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Vorspannen.</em> Schlechte Daten führen zu schlechten Ergebnissen. Daten sind schlecht, wenn sie voreingenommen, schlecht markiert oder die zu analysierende Population nicht genau wiedergeben.","#<em ljsid-0=\"\">Architectural clarity.</em> Ensure that everyone understands what the new operating architecture should look like and clarify that there will be a strong focus on data, analytics, and AI.":"<em ljsid-0=\"\">Architektonische Klarheit.</em> Stellen Sie sicher, dass jeder versteht, wie die neue Betriebsarchitektur aussehen soll, und stellen Sie klar, dass der Schwerpunkt auf Daten, Analysen und KI liegt.","#<em ljsid-0=\"\">Agile, product-focused organization.</em> To facilitate agility, ensure that employees adopt software-centered mindsets by embedding traditional processes into the software.":"<em ljsid-0=\"\">Agile, produktorientierte Organisation.</em> Stellen Sie zur Erleichterung der Agilität sicher, dass die Mitarbeiter softwarezentrierte Denkweisen übernehmen, indem Sie traditionelle Prozesse in die Software einbetten.","#Strategy for a New Age":"Strategie für ein neues Zeitalter","#It ignores traditional industry boundaries.":"Es ignoriert traditionelle Branchengrenzen.","#What are the best value capture opportunities in your networks?":"Was sind die besten Werterfassungsmöglichkeiten in Ihren Netzwerken?","#Where a traditional firm’s strategy focuses on its industry, a digital firm’s strategy focuses on managing its networks and leveraging the data that flows through its systems. In this context, a network is defined by having five qualities:":"Wenn sich die Strategie eines traditionellen Unternehmens auf seine Branche konzentriert, konzentriert sich die Strategie eines digitalen Unternehmens auf die Verwaltung seiner Netzwerke und die Nutzung der Daten, die durch seine Systeme fließen. In diesem Zusammenhang wird ein Netzwerk durch fünf Eigenschaften definiert:","#It grows increasingly important to our economy and social system.":"Es wird für unsere Wirtschaft und unser Sozialsystem immer wichtiger.","#Strategic Collisions":"Strategische Kollisionen","#In the future, there will be collisions across all industries. To compete in this more connected, winner-take-all landscape, your firm must develop a digital operating model that fulfills its customers’ traditional needs in new and exciting ways.":"In Zukunft wird es branchenübergreifend zu Kollisionen kommen. Um in dieser vernetzten Landschaft mit allen Gewinnern bestehen zu können, muss Ihr Unternehmen ein digitales Betriebsmodell entwickeln, das die traditionellen Bedürfnisse seiner Kunden auf neue und aufregende Weise erfüllt.","#What challenges exist in your networks?":"Welche Herausforderungen gibt es in Ihren Netzwerken?","#Is there data you can accumulate from your core network to another?":"Gibt es Daten, die Sie von Ihrem Kernnetzwerk zu einem anderen sammeln können?","#The Ethics of Digital Scale, Scope, and Learning":"Die Ethik der digitalen Skala, des Umfangs und des Lernens","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Transformation. </em>Instead of doubling down on your firm’s existing capabilities, help it challenge the status quo by adopting a digital operating model.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Transformation.</em> Anstatt die vorhandenen Fähigkeiten Ihres Unternehmens zu verdoppeln, können Sie den Status Quo durch die Einführung eines digitalen Betriebsmodells in Frage stellen.","#By growing your digital leadership and removing the traditional operating constraints that are holding back your organization, you can utilize an innovative strategy and gain a competitive advantage. In this new era of AI, you can create powerful opportunities to successfully grow your business.":"Indem Sie Ihre digitale Führungsposition ausbauen und die traditionellen betrieblichen Einschränkungen beseitigen, die Ihr Unternehmen behindern, können Sie eine innovative Strategie anwenden und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. In dieser neuen Ära der KI können Sie leistungsstarke Möglichkeiten schaffen, um Ihr Geschäft erfolgreich auszubauen.","#The New Meta":"Die neue Meta","#The age of AI is defined by five rules:":"Das Alter der KI wird durch fünf Regeln definiert:","#<em ljsid-0=\"\">Capabilities are increasingly horizontal and universal.</em> Vertical, siloed firms with specialized capabilities are becoming less relevant, and to compete in the AI-driven world, firms need a wide set of capabilities.":"<em ljsid-0=\"\">Die Fähigkeiten sind zunehmend horizontal und universell.</em> Vertikale, isolierte Unternehmen mit speziellen Fähigkeiten verlieren an Relevanz, und um in der von KI getriebenen Welt bestehen zu können, benötigen Unternehmen eine breite Palette von Fähigkeiten.","#A Leadership Mandate":"Ein Führungsmandat","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Regulation. </em>Regulators don’t know how to keep digital firms accountable. Collaborate with governments and other regulatory organizations to fix problems like inequality, privacy, and bias.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Verordnung.</em> Die Aufsichtsbehörden wissen nicht, wie sie digitale Unternehmen zur Rechenschaft ziehen sollen. Arbeiten Sie mit Regierungen und anderen Regulierungsorganisationen zusammen, um Probleme wie Ungleichheit, Datenschutz und Voreingenommenheit zu beheben.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Communities. </em>Digital firms, like Wikipedia or Linux, often depend on open-source communities. To use such communities effectively, establish roles, responsibilities, and accountability.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Gemeinschaften.</em> Digitale Unternehmen wie Wikipedia oder Linux sind häufig auf Open-Source-Communities angewiesen. Um solche Gemeinschaften effektiv zu nutzen, legen Sie Rollen, Verantwortlichkeiten und Verantwortlichkeit fest.","#<em ljsid-0=\"\">Change has become systemic.</em> Technological innovation is no longer localized. Instead, it’s transforming all industries simultaneously. This will bring an unprecedented amount of opportunity for launching new ventures.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderung ist systemisch geworden.</em> Technologische Innovation ist nicht mehr lokalisiert. Stattdessen transformiert es alle Branchen gleichzeitig. Dies wird eine beispiellose Menge an Möglichkeiten für die Gründung neuer Unternehmen bieten.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\"><span ljsid-2-0=\"\">Entrepreneurship</span> </em>AI is disrupting industries and creating new business opportunities in the process. Identify emerging opportunities that your firm can capitalize on with its unique skills and resources.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\"><span ljsid-2-0=\"\">Entrepreneurship</span></em> AI stört die Industrie und schafft dabei neue Geschäftsmöglichkeiten. Identifizieren Sie neue Möglichkeiten, die Ihr Unternehmen mit seinen einzigartigen Fähigkeiten und Ressourcen nutzen kann.","#<em ljsid-0=\"\">As constrained operations disappear, firms are becoming frictionless.</em> Without constraints or friction, firms are able to grow at a record scale and rate. Such rapid growth can lead to instability.":"<em ljsid-0=\"\">Mit dem Verschwinden des eingeschränkten Betriebs werden die Unternehmen reibungslos.</em> Ohne Einschränkungen oder Reibungsverluste können Unternehmen in Rekordgröße und -rate wachsen. Ein derart schnelles Wachstum kann zu Instabilität führen.","#<em ljsid-0=\"\">Traditional industry boundaries are disappearing.</em> Digitization is driving ubiquitous connections across industries that were previously separate. Consequently, many industries are being combined.":"<em ljsid-0=\"\">Traditionelle Branchengrenzen verschwinden.</em> Die Digitalisierung führt zu allgegenwärtigen Verbindungen zwischen Branchen, die zuvor getrennt waren. Folglich werden viele Branchen zusammengelegt.","#To become an effective leader in today’s age of AI, you must manage the digital assets that are being deployed across your firm. Ultimately, effective digital leadership focuses on four areas:":"Um im heutigen Zeitalter der KI ein effektiver Marktführer zu werden, müssen Sie die digitalen Assets verwalten, die in Ihrem Unternehmen bereitgestellt werden. Letztendlich konzentriert sich eine effektive digitale Führung auf vier Bereiche:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</strong></a> is the David Sarnoff Professor of Business Administration at Harvard Business School where he heads the Technology and Operations Management Unit and co-chairs the Digital Initiative. He has a PhD and AB in Physics from Harvard University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Marco Iansiti</strong></a> ist David Sarnoff Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, wo er die Abteilung für Technologie- und Betriebsmanagement leitet und Co-Vorsitzender der Digital Initiative ist. Er hat einen Doktortitel und einen AB in Physik von der Harvard University.","#<em ljsid-0=\"\">Wealth inequality will get worse.</em> Digital networks can be manipulated to concentrate the flow of data and value, and as firms like Amazon harness these capabilities, they’ll become disproportionately powerful.":"<em ljsid-0=\"\">Die Ungleichheit des Wohlstands wird sich verschlimmern.</em> Digitale Netzwerke können manipuliert werden, um den Daten- und Wertefluss zu konzentrieren. Wenn Unternehmen wie Amazon diese Funktionen nutzen, werden sie unverhältnismäßig leistungsfähig.","#Data-Driven Marketing":"Datengesteuertes Marketing","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Karim R. Lakhani</strong></a> is the Charles E. Wilson Professor of Business Administration and the Dorothy and Michael Hintze Fellow at Harvard Business School and a Research Associate at the National Bureau of Economic Research. He’s the founder and codirector of Harvard’s Laboratory for Innovation Science.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Karim R. Lakhani</strong></a> ist Charles E. Wilson Professor für Betriebswirtschaftslehre und Dorothy und Michael Hintze Fellow an der Harvard Business School und wissenschaftlicher Mitarbeiter am National Bureau of Economic Research. Er ist der Gründer und Mitdirektor von Harvards Labor für Innovationswissenschaft.","#The Art of War was written in China around the 6th century BCE. The writings are attributed to Sun Tzu, a valiant general of that time. The text includes not only the writings of the original author but also commentary and clarification from later military philosophers. The book has become influential for rulers and military leaders throughout the ages. Companies and organizations have found value in the teachings that they can apply to education and training for competitive ventures.":"Die Kunst des Krieges wurde in China um das 6. Jahrhundert v. Chr. Geschrieben. Die Schriften werden dem damaligen tapferen General Sun Tzu zugeschrieben. Der Text enthält nicht nur die Schriften des ursprünglichen Autors, sondern auch Kommentare und Erläuterungen späterer Militärphilosophen. Das Buch hat im Laufe der Jahrhunderte Einfluss auf Herrscher und militärische Führer genommen. Unternehmen und Organisationen haben Wert in den Lehren gefunden, die sie für die Aus- und Weiterbildung von Wettbewerbern anwenden können.","#Hacking Marketing":"Marketing hacken","#HBR Emotional Intelligence Series: Self-Awareness":"HBR Emotional Intelligence Series: Selbstbewusstsein","#Course":"Kurs","#The 2 Great Coaching Questions":"Die 2 großen Coaching-Fragen","#The Buy Nothing, Get Everything Plan":"Das Kaufen Sie nichts, erhalten Sie alles Plan","#Needless consumerism is taking a toll on the planet and the people who inhabit it. It’s creating excess waste and widespread pollution, and having a significant impact on people’s wallets. Become part of the solution to these problems by opting out of the market economy and embracing the social collective of gift economies. In The Buy Nothing, Get Everything Plan, Liesl Clark and Rebecca Rockefeller detail the practices you can deploy to attain almost every item and resource you need without spending a dime or damaging the planet.":"Unnötiger Konsum fordert einen Tribut auf dem Planeten und den Menschen, die ihn bewohnen. Es verursacht überschüssigen Abfall und weit verbreitete Umweltverschmutzung und hat erhebliche Auswirkungen auf die Geldbörsen der Menschen. Werden Sie Teil der Lösung dieser Probleme, indem Sie sich von der Marktwirtschaft abmelden und das soziale Kollektiv der Geschenkökonomien einbeziehen. In The Buy Nothing, Get Everything Plan beschreiben Liesl Clark und Rebecca Rockefeller die Praktiken, die Sie anwenden können, um fast alle benötigten Gegenstände und Ressourcen zu erhalten, ohne einen Cent auszugeben oder den Planeten zu beschädigen.","#Data science is advancing. New tools and techniques, like code scripts and automation, are replacing pivot tables and static spreadsheet models to help data scientists improve the ways they track metrics, identify correlations, and make data-driven predictions for the future of their businesses. These new tools require new forms of knowledge. In Business Data Science, data expert Matt Taddy introduces concepts from statistics, economics, and machine learning to help people advance their skills in this field. He explains the foundational concepts, tools, and best practices practitioners can employ to make an immediate impact on their businesses.":"Die Datenwissenschaft schreitet voran. Neue Tools und Techniken wie Codeskripte und Automatisierung ersetzen Pivot-Tabellen und statische Tabellenkalkulationsmodelle, um Datenwissenschaftlern dabei zu helfen, die Art und Weise zu verbessern, wie sie Metriken verfolgen, Korrelationen identifizieren und datengesteuerte Vorhersagen für die Zukunft ihres Unternehmens treffen. Diese neuen Werkzeuge erfordern neue Formen des Wissens. In Business Data Science stellt der Datenexperte Matt Taddy Konzepte aus Statistik, Wirtschaft und maschinellem Lernen vor, um Menschen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten in diesem Bereich zu verbessern. Er erklärt die grundlegenden Konzepte, Tools und Best Practices, die Praktiker anwenden können, um unmittelbare Auswirkungen auf ihr Unternehmen zu haben.","#The Insights You Need from Harvard Business Review":"Die Erkenntnisse, die Sie von Harvard Business Review benötigen","#In Rice Wine with the Minister, Andrew and Nada Kakabadse organize their wealth of personal experience in the global marketplace into a logical structure of steps that the global executive can take to succeed in today’s business world. The predominant themes of the text are the ubiquitousness of globalization and the critical importance of cultural sensitivity for effective leadership. Replete with examples of multinational organizations’ successes and failures around the globe, this text elucidates abstract concepts and distills them into practical applications. No area of the globe is ov":"In Rice Wine mit dem Minister organisieren Andrew und Nada Kakabadse ihren persönlichen Erfahrungsschatz auf dem globalen Markt in einer logischen Struktur von Schritten, die die globale Exekutive unternehmen kann, um in der heutigen Geschäftswelt erfolgreich zu sein. Die vorherrschenden Themen des Textes sind die Allgegenwart der Globalisierung und die entscheidende Bedeutung der kulturellen Sensibilität für eine effektive Führung. Dieser Text enthält zahlreiche Beispiele für Erfolge und Misserfolge multinationaler Organisationen auf der ganzen Welt. Er erläutert abstrakte Konzepte und fasst sie in praktische Anwendungen um. Kein Bereich der Welt ist ov","#In The Power of Latino Leadership, Juana Bordas argues that the characteristics embodied by U.S. Latinos ideally suit the demands of 21st-century leadership. Latinos’ long history as a multicultural people, along with their more recent history of struggle for equality and economic justice in the United States, has created unique strengths. The resulting Latino culture values and celebrates each individual, alongside community solidarity. Their immigrant spirit and religious foundations have generated a hopeful, inclusive, and hard-working ethos. Leaders who understand these traits and who":"In The Power of Latino Leadership argumentiert Juana Bordas, dass die von US Latinos verkörperten Merkmale ideal den Anforderungen der Führung des 21. Jahrhunderts entsprechen. Die lange Geschichte der Latinos als multikulturelles Volk hat zusammen mit ihrer jüngeren Geschichte des Kampfes für Gleichheit und wirtschaftliche Gerechtigkeit in den Vereinigten Staaten einzigartige Stärken geschaffen. Die daraus resultierende Latino-Kultur schätzt und feiert neben der Solidarität der Gemeinschaft jeden Einzelnen. Ihr Einwanderungsgeist und ihre religiösen Grundlagen haben ein hoffnungsvolles, integratives und hart arbeitendes Ethos hervorgebracht. Führungskräfte, die diese Eigenschaften verstehen und wer","#Leading Culture Change in Global Organizations, written by management consultant Daniel Denison and his colleagues, focuses on how organizational leaders can use culture as a major lever in creating and managing change. Culture is primary in creating organizational value, and Denison’s Culture Survey is a tool that he and his colleagues use to help organizations understand the impact of culture on business performance. It helps businesses zero in on the issues that need attention so that they can take actions to build future success. The book is a result of work with many global organizati":"Führender Kulturwandel in globalen Organisationen, verfasst von Unternehmensberater Daniel Denison und seinen Kollegen, konzentriert sich darauf, wie Organisationsleiter Kultur als wichtigen Hebel bei der Schaffung und Verwaltung von Veränderungen nutzen können. Kultur ist für die Schaffung von organisatorischem Wert von größter Bedeutung, und Denisons Kulturumfrage ist ein Instrument, mit dem er und seine Kollegen Organisationen helfen, die Auswirkungen von Kultur auf die Geschäftsleistung zu verstehen. Es hilft Unternehmen, sich auf die Themen zu konzentrieren, die Aufmerksamkeit erfordern, damit sie Maßnahmen ergreifen können, um den zukünftigen Erfolg aufzubauen. Das Buch ist das Ergebnis der Arbeit mit vielen globalen Organisationen","#Leaders with self-awareness recognize their strengths and weaknesses and interact more effectively with their peers and subordinates. Unfortunately, as individuals advance within organizations, many find it difficult to obtain or accept feedback that contributes to self-understanding. HBR Emotional Intelligence Series: Self-Awareness presented by Harvard Business Review Press offers recommendations from thought leaders and experts that can help leaders of all types modify their behaviors and become more self-aware both at home and at work.":"Führungskräfte mit Selbstbewusstsein erkennen ihre Stärken und Schwächen und interagieren effektiver mit Gleichaltrigen und Untergebenen. Unglücklicherweise fällt es vielen Menschen schwer, Feedback zu erhalten oder anzunehmen, das zum Selbstverständnis beiträgt, wenn sie innerhalb von Organisationen voranschreiten. HBR Emotional Intelligence Series: Selbsterkenntnis, vorgestellt von Harvard Business Review Press, bietet Empfehlungen von Vordenkern und Experten, die Führungskräften aller Art dabei helfen können, ihr Verhalten zu ändern und sowohl zu Hause als auch bei der Arbeit selbstbewusster zu werden.","#Every day, leaders like you embark on projects they believe are crucial for the success and longevity of their businesses. But too often, these projects fail to deliver their intended benefits and fall short of stakeholder expectations because they’re poorly managed or poorly sponsored. In The Project Book, Colin D. Ellis shares proven practices you can use to ensure the success of every project you undertake. He explains how you can develop the skills and behaviors you need to inspire trust, build a collaborative culture, catalyze change, and summon the discipline your organization needs to deliver successful outcomes for every initiative.":"Führungskräfte wie Sie starten jeden Tag Projekte, von denen sie glauben, dass sie für den Erfolg und die Langlebigkeit ihres Unternehmens entscheidend sind. Aber zu oft liefern diese Projekte nicht den beabsichtigten Nutzen und bleiben hinter den Erwartungen der Stakeholder zurück, weil sie schlecht verwaltet oder schlecht gesponsert werden. Im Projektbuch teilt Colin D. Ellis bewährte Methoden mit, mit denen Sie den Erfolg jedes von Ihnen durchgeführten Projekts sicherstellen können. Er erklärt, wie Sie die Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickeln können, die Sie benötigen, um Vertrauen zu schaffen, eine Kultur der Zusammenarbeit aufzubauen, Veränderungen zu katalysieren und die Disziplin zu beschwören, die Ihr Unternehmen benötigt, um erfolgreiche Ergebnisse für jede Initiative zu erzielen.","#Brad Angus, Joe Knight, John Case, Roger Thomas, with John Case":"Brad Angus, Joe Knight, John Case, Roger Thomas und John Case","#As companies strive to become more efficient, executive teams often ask marketing teams to accomplish more with reduced funding. However, without robust marketing measurement programs in place, marketing resources are cut and no one understands the impact on the company’s bottom line. Research has found that organizations with data-driven marketing programs significantly outperform their competitors. In Data-Driven Marketing, Mark Jeffery identifies 15 metrics that are critical for quantifying the value of marketing and improving marketing performance. With these metrics, your marketing te":"Da Unternehmen bestrebt sind, effizienter zu werden, fordern Führungsteams Marketingteams häufig auf, mit reduzierten Finanzmitteln mehr zu erreichen. Ohne solide Marketing-Messprogramme werden jedoch die Marketingressourcen gekürzt, und niemand versteht die Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis. Untersuchungen haben ergeben, dass Unternehmen mit datengesteuerten Marketingprogrammen ihre Konkurrenten deutlich übertreffen. Im datengesteuerten Marketing identifiziert Mark Jeffery 15 Metriken, die für die Quantifizierung des Werts des Marketings und die Verbesserung der Marketingleistung entscheidend sind. Mit diesen Metriken kann Ihr Marketing te","#Conversational Marketing":"Konversationsmarketing","#Customer Success":"Kundenerfolg","#Getting Results":"Ergebnisse erzielen","#My Notes":"Meine Notizen","#Executive Presence, Second Edition":"Executive Presence, Zweite Auflage","#In The Art of Insight, Charles Kiefer and Malcolm Constable provide tools and exercises to enable individuals and organizations to tap into the power of insight. The authors define insight as a fresh thought that results in a dramatically improved understanding of a situation or problem. The frame of mind that is conducive to insightful thinking is one characterized by peace, a lack of pressure, and a quality of openness in thought; however, such states are rare in today’s busy world. To assist in the development of insightful thinking, the authors provide techniques designed to increase t":"In The Art of Insight bieten Charles Kiefer und Malcolm Constable Tools und Übungen, mit denen Einzelpersonen und Organisationen die Kraft der Einsicht nutzen können. Die Autoren definieren Einsicht als einen neuen Gedanken, der zu einem dramatisch verbesserten Verständnis einer Situation oder eines Problems führt. Die Geisteshaltung, die dem aufschlussreichen Denken förderlich ist, ist gekennzeichnet durch Frieden, mangelnden Druck und eine Qualität der Offenheit im Denken; Solche Staaten sind jedoch in der heutigen geschäftigen Welt selten. Um die Entwicklung von aufschlussreichem Denken zu unterstützen, bieten die Autoren Techniken zur Erhöhung von t an","#Experimentation Works":"Experimentieren funktioniert","#Leaders in every industry are striving to be more innovative to capitalize on shifts, improve processes, and realize better outcomes for their businesses. They’re recognizing that innovation, whether through incremental improvements or large-scale efforts, can give them an important competitive advantage that sets them apart from others in their markets. You can realize these benefits for your own business by learning to experiment with your products, practices, and business plans. In Experimentation Works, Stefan H. Thomke explains how you and your team can conduct effective experiments that inform your decision-making efforts and drive the changes your business needs to succeed now and in the future.":"Führende Unternehmen in jeder Branche sind bestrebt, innovativer zu sein, um von Veränderungen zu profitieren, Prozesse zu verbessern und bessere Ergebnisse für ihr Unternehmen zu erzielen. Sie erkennen an, dass Innovationen, sei es durch schrittweise Verbesserungen oder große Anstrengungen, ihnen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil verschaffen können, der sie von anderen in ihren Märkten unterscheidet. Sie können diese Vorteile für Ihr eigenes Unternehmen nutzen, indem Sie lernen, mit Ihren Produkten, Praktiken und Geschäftsplänen zu experimentieren. In Experimentation Works erklärt Stefan H. Thomke, wie Sie und Ihr Team effektive Experimente durchführen können, die Ihre Entscheidungsbemühungen beeinflussen und die Änderungen vorantreiben, die Ihr Unternehmen benötigt, um jetzt und in Zukunft erfolgreich zu sein.","#In Hacking Marketing, Scott Brinker explains how marketing teams can adapt the principles of agile software development to marketing. Agile’s emphasis on continuous innovation, testing, and improvement generates and effectively manages the constant innovation that marketing needs in today’s digital world.":"In Hacking Marketing erklärt Scott Brinker, wie Marketingteams die Prinzipien der agilen Softwareentwicklung an das Marketing anpassen können. Der Schwerpunkt von Agile auf kontinuierliche Innovation, Tests und Verbesserungen generiert und verwaltet effektiv die ständigen Innovationen, die das Marketing in der heutigen digitalen Welt benötigt.","#The marketing professionals interviewed by Dick Martin for his book Secrets of the Marketing Masters agreed that marketing has changed more in the last nine years than in the previous ninety. The \"marketing masters\" are those who have adapted to the changes and have developed and successfully implemented strategies that work in today's market. Visionary CMOs (chief marketing officers) are taking a bigger role in strategy and innovation. They have the foresight to discern trends in the market and keep their companies ahead of the curve.":"Die von Dick Martin für sein Buch Secrets of the Marketing Masters befragten Marketingfachleute waren sich einig, dass sich das Marketing in den letzten neun Jahren stärker verändert hat als in den letzten neunzig Jahren. Die \"Marketing-Meister\" sind diejenigen, die sich an die Veränderungen angepasst und Strategien entwickelt und erfolgreich umgesetzt haben, die auf dem heutigen Markt funktionieren. Visionäre CMOs (Chief Marketing Officers) spielen eine größere Rolle bei Strategie und Innovation. Sie haben die Voraussicht, Trends auf dem Markt zu erkennen und ihre Unternehmen auf dem Laufenden zu halten.","#Many leaders hold roles that grant them formal authority in the workplace. However, it’s often reputation, not formal authority, that determines their success. In the second edition of Executive Presence, leadership expert Harrison Monarth shares smart, replicable strategies that leaders like you can implement at work today to bolster your reputation, command respect, and gain influence. His actionable guide will help you boost your self-awareness, regulate your emotions, lean into your strengths, gain buy-in, and develop the essential skills you need to cultivate a powerful presence at wo":"Viele Führungskräfte haben Rollen inne, die ihnen formelle Autorität am Arbeitsplatz verleihen. Es ist jedoch oft der Ruf, nicht die formale Autorität, die über ihren Erfolg entscheidet. In der zweiten Ausgabe von Executive Presence teilt der Führungsexperte Harrison Monarth intelligente, reproduzierbare Strategien mit, die Führungskräfte wie Sie heute bei der Arbeit umsetzen können, um Ihren Ruf zu stärken, Respekt zu erlangen und Einfluss zu gewinnen. Sein umsetzbarer Leitfaden hilft Ihnen dabei, Ihr Selbstbewusstsein zu stärken, Ihre Emotionen zu regulieren, sich auf Ihre Stärken zu stützen, sich zu beteiligen und die wesentlichen Fähigkeiten zu entwickeln, die Sie benötigen, um eine starke Präsenz bei wo aufzubauen","#Connect First":"Zuerst verbinden","#Serve Up, Coach Down":"Servieren, trainieren","#One of the most difficult leadership positions is also one of the most common: leading from the middle. If you lead a team and answer to someone—a boss, customers, or shareholders—you’re leading from the middle. In Serve Up, Coach Down, leadership expert Nathan Jamail teaches leaders in the middle how powerful they are. You’ll learn how to achieve professional success by coaching those you lead and serving those who lead you.":"Eine der schwierigsten Führungspositionen ist auch eine der häufigsten: von der Mitte aus führen. Wenn Sie ein Team führen und jemandem antworten - einem Chef, Kunden oder Aktionären -, führen Sie von der Mitte aus. In Serve Up, Coach Down lehrt der Führungsexperte Nathan Jamail die Führungskräfte in der Mitte, wie mächtig sie sind. Sie lernen, wie Sie beruflichen Erfolg erzielen, indem Sie diejenigen coachen, die Sie führen, und denen dienen, die Sie führen.","#Cambridge International Group Ltd":"Cambridge International Group Ltd.","#Workplace dynamics can be complicated, especially when you’re required to work with people who have motives, reactions, and egos that need to be navigated and accommodated in order for you to achieve success and drive intentional positive change. In Connect First, Dr. Melanie A. Katzman shares proven strategies that can help you succeed. Building upon her work as a clinical psychologist and corporate consultant, she provides 52 simple suggestions that can help you boost your psychological savviness, widen your mindset, and form beneficial partnerships with the people you encounter every da":"Die Dynamik am Arbeitsplatz kann kompliziert sein, insbesondere wenn Sie mit Menschen arbeiten müssen, die Motive, Reaktionen und Egos haben, die navigiert und berücksichtigt werden müssen, damit Sie Erfolg haben und absichtliche positive Veränderungen vorantreiben können. In Connect First teilt Dr. Melanie A. Katzman bewährte Strategien, die Ihnen zum Erfolg verhelfen können. Aufbauend auf ihrer Arbeit als klinische Psychologin und Unternehmensberaterin liefert sie 52 einfache Vorschläge, mit denen Sie Ihre psychologische Kompetenz verbessern, Ihre Denkweise erweitern und vorteilhafte Partnerschaften mit den Menschen eingehen können, denen Sie jeden Tag begegnen","#Next Section":"Nächster Abschnitt","#Fear is a universal emotion. Joanna Barsh presents a simple exercise you can use to address and dissipate your fear.":"Angst ist eine universelle Emotion. Joanna Barsh präsentiert eine einfache Übung, mit der Sie Ihre Angst ansprechen und zerstreuen können.","#How to Deal with Fear: The Iceberg Model":"Umgang mit Angst: Das Eisbergmodell","#Everybody feels fear. We all feel fear. Even the people who tell you that they’re fearless, they may feel anger, and anger is fear. So, how do we deal with fear? Can we make it go away? And the answer is no, we can't make it go away. We can invite it in and get used to working with it.":"Jeder hat Angst. Wir alle haben Angst. Sogar die Leute, die Ihnen sagen, dass sie furchtlos sind, können Ärger empfinden, und Ärger ist Angst. Wie gehen wir mit Angst um? Können wir es verschwinden lassen? Und die Antwort ist nein, wir können es nicht zum Verschwinden bringen. Wir können es einladen und uns daran gewöhnen, damit zu arbeiten.","#This is your iceberg. It’s a framework—not everybody loves frameworks but give me a moment. Go down your iceberg, starting with the words that you use or don't use, the behaviors, the actions that you took or you didn't take in that moment. Now go right beneath the water line and think about the thoughts and feelings that you had but you didn't say, and go down below that and think about the mindsets or beliefs that were driving what you thought and felt, that were driving what you said or didn't say, and then go all the way to the bottom and figure out what’s really at stake for you.":"Das ist dein Eisberg. Es ist ein Rahmen - nicht jeder liebt Rahmen, aber gib mir einen Moment. Gehen Sie Ihren Eisberg hinunter und beginnen Sie mit den Worten, die Sie verwenden oder nicht verwenden, den Verhaltensweisen, den Aktionen, die Sie in diesem Moment ausgeführt haben oder nicht. Gehen Sie jetzt direkt unter die Wasserlinie und denken Sie an die Gedanken und Gefühle, die Sie hatten, aber Sie haben es nicht gesagt, und gehen Sie darunter und denken Sie an die Denkweisen oder Überzeugungen, die das angetrieben haben, was Sie gedacht und gefühlt haben, die das angetrieben haben, was Sie getan haben sagte oder nicht sagte, und dann ganz nach unten gehen und herausfinden, was wirklich für Sie auf dem Spiel steht.","#Think about a situation at work where you had an upset; you did not achieve what you had hoped to achieve. And go back for a few minutes, 2 to 3 at most, sit with that moment. You might need to close your eyes as I’m doing. You might need to use the present tense. Go back into that moment and feel what you are feeling physically and emotionally. And instead of avoiding that feeling, let it happen. You are having an “amygdala hijack” in that moment. And what that means is there’s a small part of your brain that’s trying to protect you, and in doing so is causing adrenaline and cortisol to race through your body so that you can run away or fight or freeze. In that moment, try to identify how you feel.":"Denken Sie an eine Situation bei der Arbeit, in der Sie verärgert waren. Sie haben nicht erreicht, was Sie sich erhofft hatten. Und gehen Sie ein paar Minuten zurück, höchstens 2 bis 3, und setzen Sie sich in diesen Moment. Möglicherweise müssen Sie Ihre Augen schließen, während ich es tue. Möglicherweise müssen Sie die Gegenwart verwenden. Gehen Sie zurück in diesen Moment und fühlen Sie, was Sie physisch und emotional fühlen. Und anstatt dieses Gefühl zu vermeiden, lass es geschehen. In diesem Moment haben Sie einen „Amygdala-Hijack“. Und das bedeutet, dass ein kleiner Teil Ihres Gehirns versucht, Sie zu schützen, und dabei Adrenalin und Cortisol durch Ihren Körper rasen lässt, damit Sie weglaufen oder kämpfen oder einfrieren können. Versuchen Sie in diesem Moment herauszufinden, wie Sie sich fühlen.","#In this moment, a need that you have, as a human being, is not being met. You work down the iceberg til you get to the bottom, and when you get to the bottom, you’re going to face your fear. Think of it like, I don't know, peeling an onion. You just keep going until you go “Ah, that is fear.” And then you ask yourself, “how’s that fear helped me?” because the fear has in fact served you well at times. Ask yourself how that fear limits you: How does it help, how does it limit? And then, when you feel this fear, what is the outcome for you? What happens to you?":"In diesem Moment wird ein Bedürfnis, das Sie als Mensch haben, nicht erfüllt. Du arbeitest den Eisberg hinunter, bis du auf den Grund kommst, und wenn du auf den Grund kommst, wirst du dich deiner Angst stellen. Stellen Sie sich vor, ich weiß nicht, eine Zwiebel zu schälen. Du machst einfach weiter, bis du sagst: \"Ah, das ist Angst.\" Und dann fragst du dich: \"Wie hat mir diese Angst geholfen?\" weil die Angst dir tatsächlich manchmal gut gedient hat. Fragen Sie sich, wie diese Angst Sie einschränkt: Wie hilft sie, wie begrenzt sie? Und wenn Sie diese Angst spüren, was ist das Ergebnis für Sie? Was passiert mit dir?","#How to Quiet Your Inner Critic":"Wie Sie Ihren inneren Kritiker beruhigen können","#Instead of listening to your inner critic, consider how you’ll grow and have impact with each challenge you face. Joanna Barsh offers an exercise you should do before taking on any new challenge at work or at home.":"Anstatt auf Ihren inneren Kritiker zu hören, sollten Sie überlegen, wie Sie wachsen und bei jeder Herausforderung, der Sie gegenüberstehen, Einfluss haben. Joanna Barsh bietet eine Übung an, die Sie machen sollten, bevor Sie sich einer neuen Herausforderung bei der Arbeit oder zu Hause stellen.","#How to Make Your Voice Count":"So zählen Sie Ihre Stimme","#To be an effective leader, you must make your voice count. Joanna Barsh explains how you can use storytelling to establish connection and best convey your message.":"Um ein effektiver Anführer zu sein, müssen Sie Ihre Stimme zählen lassen. Joanna Barsh erklärt, wie Sie mithilfe von Storytelling eine Verbindung herstellen und Ihre Botschaft am besten vermitteln können.","#First is the customer desire bucket: features, function, safety, compliance with the laws and regulations and choice—anything the customer explicitly or implicitly wants from goods and services.":"Das erste ist der Kundenwunsch-Eimer: Merkmale, Funktion, Sicherheit, Einhaltung der Gesetze und Vorschriften und Auswahlmöglichkeiten - alles, was der Kunde explizit oder implizit von Waren und Dienstleistungen wünscht.","#In this other bucket is everything the customer doesn’t care about: management, bureaucracy, unused facilities or machinery, redundant steps, extra work, mistakes.":"In diesem anderen Bereich befindet sich alles, was dem Kunden egal ist: Management, Bürokratie, nicht genutzte Einrichtungen oder Maschinen, redundante Schritte, zusätzliche Arbeit, Fehler.","#Also, leaders not involved in the frontline operations often don’t understand what’s needed and are putting their own impressions of what <em ljsid-1=\"\">should</em> be done rather than listening to the workers of what <em ljsid-3=\"\">needs</em> to be done.":"Auch Führer nicht in der Front beteiligt Operationen oft nicht verstehen , was gebraucht wird und setzen ihre eigenen Eindrücke von dem, was <em ljsid-1=\"\">sollte</em> an die Arbeiter , anstatt zuzuhören getan, was getan werden <em ljsid-3=\"\">muss.</em>","#Numerous organizations have adapted Lean methodology, some more successfully than others. Tim Clancy points out the leadership behaviors needed to ensure that your Lean implementations succeed.":"Zahlreiche Organisationen haben die Lean-Methodik angepasst, einige erfolgreicher als andere. Tim Clancy weist auf das Führungsverhalten hin, das erforderlich ist, um sicherzustellen, dass Ihre Lean-Implementierungen erfolgreich sind.","#The simplest one is unreasonable demands. Creating pressure on workers can lead to this extra effort that then triggers the compounding feedback.":"Das einfachste sind unvernünftige Forderungen. Druck auf die Arbeitnehmer auszuüben, kann zu diesem zusätzlichen Aufwand führen, der dann das zusammengesetzte Feedback auslöst.","#On the left is a bucket that represents all the effort we think we need to do to serve a customer. The middle box is our act of doing actual work on producing services or goods, and the right is the customer receiving our goods or services. I’m going to draw a loop from the work we do back to the bucket of effort we <em ljsid-1=\"\">think</em> we need to do. This loop in red is the path of compounding feedback. Any change anywhere in this loop ripples through its connections over time, resulting in a greater change than the initial input. This means that if we increase our actual work by 5%, it’s going to take more than 5% total effort when all is said and done. This is because we must also account for all the other factors—management, marketing, even mistakes that go along with our core work. And if we take 5% of the work out, we save more than 5% in total effort. It’s this compounding feedback that creates a larger output over time than its inputs begin at, and this is key to Lean. It splits total effort we think we need to do into 2 buckets:":"Auf der linken Seite befindet sich ein Eimer, der alle Anstrengungen darstellt, die wir zu tun glauben, um einen Kunden zu bedienen. Die mittlere Box ist unser Akt der tatsächlichen Arbeit an der Herstellung von Dienstleistungen oder Waren, und das Recht ist der Kunde, der unsere Waren oder Dienstleistungen erhält. Ich werde eine Schleife von der Arbeit, die wir machen, zurück zu dem Eimer der Anstrengung ziehen <em ljsid-1=\"\">, den</em> wir zu tun glauben. Diese rote Schleife ist der Pfad der zusammengesetzten Rückkopplung. Jede Änderung an einer beliebigen Stelle in dieser Schleife zieht sich im Laufe der Zeit durch ihre Verbindungen, was zu einer größeren Änderung als die anfängliche Eingabe führt. Dies bedeutet, dass wenn wir unsere tatsächliche Arbeit um 5% erhöhen, der Gesamtaufwand mehr als 5% beträgt, wenn alles gesagt und getan ist. Dies liegt daran, dass wir auch alle anderen Faktoren berücksichtigen müssen - Management, Marketing und sogar Fehler, die mit unserer Kernarbeit einhergehen. Und wenn wir 5% der Arbeit erledigen, sparen wir mehr als 5% des Gesamtaufwands. Es ist dieses zusammengesetzte Feedback, das im Laufe der Zeit eine größere Ausgabe erzeugt, als die Eingaben beginnen, und dies ist der Schlüssel zu Lean. Es teilt die gesamte Anstrengung, die wir zu tun glauben, in zwei Eimer auf:","#I’ve spent nearly 30 years helping companies implement Lean in every form and variation. You may’ve heard of Lean before. It began with Toyota but has spread to virtually every industry and sector. Lean at its core is a methodology to improve processes and our leadership behaviors to improve performance. And for all that Lean is now a common part of our vocabulary, most still don’t understand the science of why it works or how that same science points to the key roles leaders play in whether Lean succeeds or fails. That science is called <em ljsid-1=\"\">compounding feedback</em>, which can be illustrated with a simple diagram.":"Ich habe fast 30 Jahre damit verbracht, Unternehmen bei der Implementierung von Lean in jeder Form und Variante zu unterstützen. Sie haben vielleicht schon einmal von Lean gehört. Es begann mit Toyota, hat sich aber auf praktisch alle Branchen und Sektoren ausgeweitet. Lean ist im Kern eine Methode zur Verbesserung von Prozessen und unser Führungsverhalten zur Verbesserung der Leistung. Und trotz all dessen, dass Lean mittlerweile ein allgemeiner Bestandteil unseres Wortschatzes ist, verstehen die meisten immer noch nicht, warum es funktioniert oder wie dieselbe Wissenschaft auf die Schlüsselrollen hinweist, die Führungskräfte spielen, wenn Lean erfolgreich ist oder scheitert. Diese Wissenschaft nennt man <em ljsid-1=\"\">zusammengesetztes Feedback</em> , das mit einem einfachen Diagramm veranschaulicht werden kann.","#Lean focuses on reducing the bucket the customer doesn’t care about, which in turn triggers compounding feedback effect to our benefit. For example, the fewer mistakes we make, the less rework we must do; the less rework we must do, and the less effort we spend managing that rework or making new mistakes on it. Every 1% of rework we take out results in more than 1% gain in benefit. The compounding feedback gets triggered whenever we reduce unnecessary effort, whether it’s rework, process steps, or management activities. We generate more savings in return for reducing unnecessary work than just the unit of work we’ve moved itself.":"Lean konzentriert sich auf die Reduzierung des Eimers, den der Kunde nicht interessiert, was wiederum einen verstärkten Feedback-Effekt zu unserem Vorteil auslöst. Je weniger Fehler wir zum Beispiel machen, desto weniger Nacharbeit müssen wir leisten. Je weniger Nacharbeit wir leisten müssen und je weniger Aufwand wir betreiben, um diese Nacharbeit zu verwalten oder neue Fehler zu machen. Jede 1% ige Nacharbeit, die wir durchführen, führt zu einem Nutzengewinn von mehr als 1%. Das zusammengesetzte Feedback wird immer dann ausgelöst, wenn wir unnötigen Aufwand reduzieren, egal ob es sich um Nacharbeiten, Prozessschritte oder Managementaktivitäten handelt. Als Gegenleistung für die Reduzierung unnötiger Arbeit erzielen wir mehr Einsparungen als nur die Arbeitseinheit, die wir selbst bewegt haben.","#Just to be clear, changing leadership behavior isn’t enough to make Lean successful on its own. But every failure I’ve seen of Lean had a leadership failure to recognize the influence of their own actions in triggering vicious compounding feedback through unnecessary work. My challenge today, in whatever role you might be as a leader: What are you doing to decrease unreasonable burden, challenge your assumptions, listen to your frontline workers, adopt the Lean behaviors yourself, and hold your peers accountable to the same? Improving your processes can gain a benefit in Lean, but improving your leadership will be a force multiplier. That’s the science.":"Um es klar auszudrücken: Eine Änderung des Führungsverhaltens reicht nicht aus, um Lean allein erfolgreich zu machen. Aber jeder Fehler, den ich bei Lean gesehen habe, hatte einen Führungsfehler, der den Einfluss ihrer eigenen Handlungen auf die Auslösung bösartiger Rückmeldungen durch unnötige Arbeit nicht erkannte. Meine heutige Herausforderung, in welcher Rolle auch immer Sie als Führungskraft tätig sein mögen: Was tun Sie, um unangemessene Belastungen zu verringern, Ihre Annahmen in Frage zu stellen, Ihren Mitarbeitern an vorderster Front zuzuhören, das Lean-Verhalten selbst zu übernehmen und Ihre Kollegen dafür verantwortlich zu machen? Die Verbesserung Ihrer Prozesse kann in Lean von Vorteil sein, aber die Verbesserung Ihrer Führung ist ein Kraftmultiplikator. Das ist die Wissenschaft.","#How to Apply Lean Principles in Your Work":"So wenden Sie Lean-Prinzipien in Ihrer Arbeit an","#This feedback explains both why Lean works and why it fails. Managers and leaders control what goes into that unnecessary effort bucket over time. Leaders who don’t change their own behaviors continue to fill the bucket, and compounding feedback that was virtuous becomes vicious. Each 1% of unnecessary effort added by leadership behaviors results in more than 1% increase in work. This can wipe out process savings over time.":"Dieses Feedback erklärt sowohl, warum Lean funktioniert als auch warum es fehlschlägt. Manager und Führungskräfte kontrollieren, was im Laufe der Zeit in diesen unnötigen Aufwand fließt. Führungskräfte, die ihr eigenes Verhalten nicht ändern, füllen weiterhin den Eimer, und das Zusammensetzen von tugendhaftem Feedback wird bösartig. Jede 1% unnötige Anstrengung, die durch Führungsverhalten hinzugefügt wird, führt zu einer Steigerung der Arbeit um mehr als 1%. Dies kann Prozesseinsparungen im Laufe der Zeit zunichte machen.","#The last part of leadership behavior are policies that are put in place to achieve an effect without understanding the root cause. Work on identifying the root cause and listen to your workers. Be the leader; delegate to your workers and let them solve the problems for you.":"Der letzte Teil des Führungsverhaltens sind Richtlinien, die eingeführt werden, um eine Wirkung zu erzielen, ohne die Grundursache zu verstehen. Arbeiten Sie daran, die Grundursache zu identifizieren, und hören Sie Ihren Mitarbeitern zu. Sei der Anführer. delegieren Sie an Ihre Mitarbeiter und lassen Sie sie die Probleme für Sie lösen.","#Let’s go through an example of what some of these leadership behaviors are:":"Lassen Sie uns ein Beispiel für einige dieser Führungsverhaltensweisen durchgehen:","#How to Assess Your Coaching Habits":"So bewerten Sie Ihre Coaching-Gewohnheiten","#Create a Winning Strategy in 2 Minutes":"Erstellen Sie in 2 Minuten eine Gewinnstrategie","#A winning business strategy revolves around competitive advantage. Timothy Clark presents a simple cost/value matrix you can use to create and sustain competitive advantage.":"Eine erfolgreiche Geschäftsstrategie dreht sich um Wettbewerbsvorteile. Timothy Clark präsentiert eine einfache Kosten-Wert-Matrix, mit der Sie Wettbewerbsvorteile schaffen und aufrechterhalten können.","#How to Adapt to Change and Challenges":"Anpassung an Veränderungen und Herausforderungen","#Today’s competitive landscape is continually changing. Timothy Clark provides a 3-step process you and your team can use to recognize, respond, and adapt to challenges.":"Die heutige Wettbewerbslandschaft ändert sich ständig. Timothy Clark bietet einen dreistufigen Prozess, mit dem Sie und Ihr Team Herausforderungen erkennen, darauf reagieren und sich an sie anpassen können.","#How to Have Impossible Conversations":"Wie man unmögliche Gespräche führt","#In today’s society, it’s often difficult for people with different views to have productive conversations. In fact, dialogue can sometimes feel futile. In How to Have Impossible Conversations, Peter Boghossian and James Lindsay offer practical, research-based recommendations for having open conversations with people with different beliefs. These techniques promote dialogues that can encourage people to reconsider their views and broaden their perspectives.":"In der heutigen Gesellschaft ist es für Menschen mit unterschiedlichen Ansichten oft schwierig, produktive Gespräche zu führen. In der Tat kann sich der Dialog manchmal sinnlos anfühlen. Peter Boghossian und James Lindsay bieten in Wie man unmögliche Gespräche führt, praktische, forschungsbasierte Empfehlungen für offene Gespräche mit Menschen mit unterschiedlichen Überzeugungen. Diese Techniken fördern Dialoge, die Menschen dazu ermutigen können, ihre Ansichten zu überdenken und ihre Perspektiven zu erweitern.","#Oct 1, 2020":"1. Oktober 2020","#The Neo-Generalist":"Der Neo-Generalist","#In today’s world of over-specialization, people can become too focused, too siloed, and too reliant on one area or approach. A neo-generalist, however, is both a generalist and a specialist and is naturally curious about a wide variety of fields. In The Neo-Generalist, Kenneth Mikkelsen and Richard Martin examine individuals from numerous domains, such as medicine, sports, art, education, and business, and assert that such multidisciplinarian leaders are the ones who will thrive in today’s networked world.":"In der heutigen Welt der Überspezialisierung können Menschen zu konzentriert, zu dumm und zu abhängig von einem Bereich oder Ansatz werden. Ein Neo-Generalist ist jedoch sowohl Generalist als auch Spezialist und natürlich neugierig auf eine Vielzahl von Bereichen. In The Neo-Generalist untersuchen Kenneth Mikkelsen und Richard Martin Personen aus zahlreichen Bereichen wie Medizin, Sport, Kunst, Bildung und Wirtschaft und behaupten, dass solche multidisziplinären Führer diejenigen sind, die in der heutigen vernetzten Welt gedeihen werden.","#In a high-performing environment, you must be able to resolve conflict effectively. Howard Guttman explains the 4 options you and your team members have for managing conflict.":"In einer leistungsstarken Umgebung müssen Sie in der Lage sein, Konflikte effektiv zu lösen. Howard Guttman erklärt die 4 Optionen, die Sie und Ihre Teammitglieder zur Konfliktbewältigung haben.","#The 4 Options for Managing Conflict":"Die 4 Optionen zum Verwalten von Konflikten","#The Backpack":"Der Rucksack","#<em ljsid-0=\"\">Being empathetic.</em> Recognize that most subtle acts of exclusion occur when people intend to connect or make sense of differences. Share your insights about the missteps that can create feelings of exclusion, and answer questions that will help offenders to gain clarity.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlsam sein.</em> Erkennen Sie, dass die subtilsten Ausschlusshandlungen auftreten, wenn Menschen beabsichtigen, sich zu verbinden oder Unterschiede zu verstehen. Teilen Sie Ihre Erkenntnisse über die Fehltritte mit, die zu Ausgrenzungsgefühlen führen können, und beantworten Sie Fragen, die den Tätern helfen, Klarheit zu gewinnen.","#Sharing what went wrong without blaming, shaming, or embarrassing the transgressor.":"Teilen, was schief gelaufen ist, ohne den Übertreter zu beschuldigen, zu beschämen oder in Verlegenheit zu bringen.","#There’s Nothing Micro about It":"Daran ist nichts Mikro","#There are four best practices you can employ to speak productively about subtle acts of exclusion:":"Es gibt vier Best Practices, mit denen Sie produktiv über subtile Ausschlusshandlungen sprechen können:","#<em ljsid-0=\"\">Learning what acts of exclusion look like.</em> Listen to the stories of people who’ve been affected by marginalization, and think about the actions others have taken toward you that made you feel overlooked, undervalued, or ostracized.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen, wie Ausgrenzungshandlungen aussehen.</em> Hören Sie sich die Geschichten von Menschen an, die von Marginalisierung betroffen sind, und denken Sie über die Maßnahmen nach, die andere gegen Sie ergriffen haben, um sich übersehen, unterbewertet oder geächtet zu fühlen.","#These <em ljsid-1=\"\">subtle acts of exclusion</em> (SAE) are significant, and they can create real, lasting consequences for both the people who experience them and others in society. Small acts, questions, and statements can inhibit the progress that’s necessary for creating justness, fairness, and equality in the world and places of work.":"Diese <em ljsid-1=\"\">subtilen Ausgrenzungshandlungen</em> (SAE) sind bedeutsam und können echte, dauerhafte Konsequenzen sowohl für die Menschen, die sie erleben, als auch für andere in der Gesellschaft haben. Kleine Handlungen, Fragen und Aussagen können den Fortschritt behindern, der für die Schaffung von Gerechtigkeit, Fairness und Gleichheit in der Welt und an den Arbeitsorten erforderlich ist.","#A third important action to prepare for this work is to learn the right ways to respond to others who are engaging in subtle acts of exclusion. The keys to doing this include:":"Eine dritte wichtige Maßnahme zur Vorbereitung auf diese Arbeit besteht darin, die richtigen Methoden zu erlernen, um auf andere zu reagieren, die sich auf subtile Ausgrenzungshandlungen einlassen. Die Schlüssel dazu sind:","#Hearing the transgressor’s perspective, which may include feelings of confusion or embarrassment.":"Hören der Perspektive des Übertreters, die Verwirrung oder Verlegenheit beinhalten kann.","#Interpersonal Action: SAE Accountability":"Zwischenmenschliches Handeln: SAE-Rechenschaftspflicht","#When people talk about microaggressions, they’re referring to the seemingly innocuous comments, actions, and stances that people take that discriminate, offend, or exclude marginalized groups of people. Some people inadvertently engage in microaggressions without realizing the part they’re playing in perpetuating long-lasting problems of discrimination. Their intention may be to compliment, build closeness, or ask a question that helps them to understand a demographic difference, but they do it in thoughtless or callous ways that cause feelings of inadequacy, separation, and isolation.":"Wenn Menschen über Mikroaggressionen sprechen, beziehen sie sich auf die scheinbar harmlosen Kommentare, Handlungen und Standpunkte, die Menschen einnehmen, um marginalisierte Gruppen von Menschen zu diskriminieren, zu beleidigen oder auszuschließen. Einige Menschen beteiligen sich versehentlich an Mikroaggressionen, ohne zu bemerken, welche Rolle sie bei der Aufrechterhaltung lang anhaltender Diskriminierungsprobleme spielen. Ihre Absicht mag sein, Komplimente zu machen, Nähe aufzubauen oder eine Frage zu stellen, die ihnen hilft, einen demografischen Unterschied zu verstehen, aber sie tun dies auf gedankenlose oder gefühllose Weise, die Gefühle der Unzulänglichkeit, Trennung und Isolation hervorrufen.","#You can play a part in preventing these subtle acts of exclusion. Take time to understand what these acts look like, identify them in the conversations you take part in, and act swiftly to address them. Your efforts can help you to foster inclusivity and feelings of value and respect that will benefit people in your community and workplace in powerful ways.":"Sie können dazu beitragen, diese subtilen Ausschlusshandlungen zu verhindern. Nehmen Sie sich Zeit, um zu verstehen, wie diese Handlungen aussehen, identifizieren Sie sie in den Gesprächen, an denen Sie teilnehmen, und handeln Sie schnell, um sie anzugehen. Ihre Bemühungen können Ihnen helfen, Inklusivität und Wert- und Respektgefühle zu fördern, die den Menschen in Ihrer Gemeinde und am Arbeitsplatz auf kraftvolle Weise zugute kommen.","#Many people with marginalized identities have experienced some form of overt, intentional discrimination. It’s likely that they’ve also suffered from microaggressions, or <em ljsid-1=\"\">subtle acts of exclusion</em> (SAE), that undermine their sense of belonging and feelings of worth. In <strong ljsid-3=\"\">Subtle Acts of Exclusion</strong>, Tiffany Jana and Michael Baran discuss how members of the workplace and society can build new competencies that will help them to avoid these acts of exclusion, relate more effectively across differences, and work in ways that will allow inclusion to take hold.":"Viele Menschen mit marginalisierten Identitäten haben irgendeine Form offener, absichtlicher Diskriminierung erfahren. Es ist wahrscheinlich, dass sie auch unter Mikroaggressionen oder <em ljsid-1=\"\">subtilen Ausgrenzungshandlungen</em> (SAE) gelitten haben, die ihr Zugehörigkeitsgefühl und ihr Wertgefühl untergraben. In <strong ljsid-3=\"\">Subtle Acts of Exclusion</strong> diskutieren Tiffany Jana und Michael Baran, wie Mitglieder des Arbeitsplatzes und der Gesellschaft neue Kompetenzen aufbauen können, die ihnen helfen, diese Ausgrenzungsakte zu vermeiden, Unterschiede zwischen Unterschieden effektiver zu gestalten und auf eine Weise zu arbeiten, die die Einbeziehung ermöglicht halt.","#Another important action you can take is to listen to others who’ve been affected by marginalization. Focus on understanding their perspectives without dismissing their concerns or becoming defensive or angry, especially when their concerns are about your words or actions. Practice listening without forming a defense, and avoid reacting until you’ve heard the entirety of a message and can respond calmly to it.":"Eine weitere wichtige Maßnahme, die Sie ergreifen können, besteht darin, anderen zuzuhören, die von Marginalisierung betroffen sind. Konzentrieren Sie sich darauf, ihre Perspektiven zu verstehen, ohne ihre Bedenken auszuräumen oder defensiv oder wütend zu werden, insbesondere wenn es um Ihre Worte oder Handlungen geht. Üben Sie das Zuhören, ohne sich zu verteidigen, und vermeiden Sie es, zu reagieren, bis Sie die Gesamtheit einer Nachricht gehört haben und ruhig darauf reagieren können.","#Answering the transgressor’s questions to help them cultivate an understanding of how small acts can contribute to larger issues of marginalization.":"Beantwortung der Fragen des Übertreters, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie kleine Handlungen zu größeren Fragen der Marginalisierung beitragen können.","#Personal Pre-Work: Beyond Inactive Bystanders":"Persönliche Vorarbeit: Jenseits inaktiver Zuschauer","#Naming the problematic behavior.":"Das problematische Verhalten benennen.","#<em ljsid-0=\"\">Naming problematic behaviors without shame or blame.</em> Stop derogatory conversations and actions precisely when they occur. Explain the offense with the intention of educating transgressors rather than shaming or embarrassing them for their mistakes.":"<em ljsid-0=\"\">Problematische Verhaltensweisen ohne Scham oder Schuld benennen.</em> Stoppen Sie abfällige Gespräche und Aktionen genau dann, wenn sie stattfinden. Erklären Sie die Straftat mit der Absicht, Übertreter zu erziehen, anstatt sie für ihre Fehler zu beschämen oder in Verlegenheit zu bringen.","#©2020 by Tiffany Jana and Michael Baran":"© 2020 von Tiffany Jana und Michael Baran","#<em ljsid-0=\"\">Pause the action.</em> Stop derogatory conversations and actions precisely when they occur. Your swift interjection can help you speak about instances as they unfold and prevent them from escalating and causing greater offense.":"<em ljsid-0=\"\">Unterbrechen Sie die Aktion.</em> Stoppen Sie abfällige Gespräche und Aktionen genau dann, wenn sie stattfinden. Ihre schnelle Interjektion kann Ihnen helfen, über Instanzen zu sprechen, während sie sich entfalten, und verhindern, dass sie eskalieren und größere Beleidigungen verursachen.","#<em ljsid-0=\"\">Granting transgressors space to learn, adapt, and grow.</em> Be patient with others as they try to learn and adopt more inclusive behaviors. However, if some offenders show an unwillingness to change or they repeat previously discussed offenses, consider escalating the matter to a third party like your manager or HR team.":"<em ljsid-0=\"\">Den Übertretern Raum zum Lernen, Anpassen und Wachsen geben.</em> Seien Sie geduldig mit anderen, wenn sie versuchen, integrativere Verhaltensweisen zu lernen und anzunehmen. Wenn jedoch einige Straftäter nicht bereit sind, Änderungen vorzunehmen, oder zuvor besprochene Straftaten wiederholen, sollten Sie die Angelegenheit an Dritte wie Ihren Manager oder Ihr HR-Team weiterleiten.","#Jun 18, 2020":"18. Juni 2020","#How to Understand, Identify, and Stop Microaggressions":"Verstehen, Identifizieren und Stoppen von Mikroaggressionen","#Prepare yourself for the arduous work of driving change. One way you can do this is by connecting with a marginalized part of your own identity. Consider your past and how you may have been excluded because of your race, age, ability, sexuality, or another dimensional factor. Think about the actions others took or the words they used that made you feel disrespected, undervalued, or incapable of belonging. Embrace those experiences and use them to be empathetic to others who have characteristics that are different from your own.":"Bereiten Sie sich auf die mühsame Arbeit vor, Veränderungen voranzutreiben. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, sich mit einem marginalisierten Teil Ihrer eigenen Identität zu verbinden. Betrachten Sie Ihre Vergangenheit und wie Sie aufgrund Ihrer Rasse, Ihres Alters, Ihrer Fähigkeiten, Ihrer Sexualität oder eines anderen dimensionalen Faktors ausgeschlossen wurden. Denken Sie an die Maßnahmen, die andere ergriffen haben, oder an die Worte, mit denen Sie sich respektlos, unterbewertet oder unfähig fühlten, dazuzugehören. Umfassen Sie diese Erfahrungen und nutzen Sie sie, um sich in andere hineinzuversetzen, deren Eigenschaften sich von Ihren eigenen unterscheiden.","#Subtle Acts of Exclusion":"Subtile Ausschlussakte","#<em ljsid-0=\"\">Assume good intent.</em> Remember that poorly chosen words and actions may not mean that a person is inherently bad or has malicious intent. Often, people engage in subtle acts of exclusion without the intent to exclude at all, but rather to learn, connect, or engage with people with dissimilar attributes.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie eine gute Absicht an.</em> Denken Sie daran, dass schlecht gewählte Wörter und Handlungen möglicherweise nicht bedeuten, dass eine Person von Natur aus schlecht ist oder böswillige Absichten hat. Oft üben Menschen subtile Ausgrenzungshandlungen aus, ohne die Absicht, sie überhaupt auszuschließen, sondern um Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften zu lernen, sich mit ihnen zu verbinden oder sich mit ihnen zu beschäftigen.","#At work, you can play a meaningful role in preventing subtle acts of exclusion from occurring. Your goal should be to cultivate an environment that creates accountability, discourages offense, and empowers subjects and bystanders to respond productively to drive change. You can cultivate this environment by:":"Bei der Arbeit können Sie eine wichtige Rolle dabei spielen, subtile Ausschlusshandlungen zu verhindern. Ihr Ziel sollte es sein, ein Umfeld zu schaffen, das Rechenschaftspflicht schafft, Beleidigungen entmutigt und Subjekten und Umstehenden die Möglichkeit gibt, produktiv zu reagieren, um Veränderungen voranzutreiben. Sie können diese Umgebung pflegen, indem Sie:","#Interrupting a woman or other gendered person midsentence or in the middle of an idea.":"Unterbrechen einer Frau oder einer anderen geschlechtsspezifischen Person mitten in der Idee oder mitten in einer Idee.","#<em ljsid-0=\"\">Explain why the action was paused.</em> Speak as an ally who’s interested in helping the transgressor understand the problem. Instead of “calling them out,” try “calling them in” by delicately explaining the problematic words or behaviors and their effects.":"<em ljsid-0=\"\">Erklären Sie, warum die Aktion unterbrochen wurde.</em> Sprechen Sie als Verbündeter, der daran interessiert ist, dem Übertreter zu helfen, das Problem zu verstehen. Anstatt sie „anzurufen“, versuchen Sie, sie „anzurufen“, indem Sie die problematischen Wörter oder Verhaltensweisen und ihre Auswirkungen vorsichtig erklären.","#Institutional Action: Embedding SAE Accountability":"Institutionelle Maßnahme: Einbettung der SAE-Rechenschaftspflicht","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledge feedback with gratitude.</em> Embrace conversations about acts of exclusion as opportunities to grow, improve your behavior, and expand your perspective.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigen Sie das Feedback mit Dankbarkeit.</em> Umfassen Sie Gespräche über Ausgrenzungshandlungen als Chance, zu wachsen, Ihr Verhalten zu verbessern und Ihre Perspektive zu erweitern.","#You should also be prepared to be on the receiving end of conversations about exclusion. The following three guidelines can help you learn and move forward gracefully from your missteps:":"Sie sollten auch darauf vorbereitet sein, Gespräche über Ausschlüsse zu führen. Die folgenden drei Richtlinien können Ihnen dabei helfen, aus Ihren Fehltritten heraus zu lernen und anmutig voranzukommen:","#Laughing at or refusing to remember names that don’t sound familiar.":"Lachen oder sich weigern, sich Namen zu merken, die nicht vertraut klingen.","#Naming the behaviors you want your teams to avoid.":"Benennen Sie die Verhaltensweisen, die Ihre Teams vermeiden sollen.","#Establishing practices that can help employees speak up with confidence, access assistance from HR personnel or trained inclusion experts, and escalate matters that remain unresolved.":"Etablierung von Praktiken, die den Mitarbeitern helfen können, vertrauensvoll zu sprechen, auf die Unterstützung von Personal oder geschulten Inklusionsexperten zuzugreifen und ungelöste Fragen zu eskalieren.","#Helping your employees recognize that subtle acts of exclusion are bound to occur.":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern zu erkennen, dass subtile Ausschlusshandlungen zwangsläufig auftreten.","#Making assumptions about a person’s background or ability to speak a commonly associated language.":"Annahmen über den Hintergrund oder die Fähigkeit einer Person treffen, eine häufig assoziierte Sprache zu sprechen.","#Using phrases like “you people,” “your people,” or “the black community” that create feelings of separation.":"Verwenden Sie Sätze wie „Sie Menschen“, „Ihr Volk“ oder „die schwarze Gemeinschaft“, die ein Gefühl der Trennung hervorrufen.","#<em ljsid-0=\"\">Have patience but expect progress.</em> Grant the offender some time to learn and grow from the experience. However, if you find that a person is struggling to make progress or is repeating past problems, consider escalating the issue to a third party who can devote time to helping that person adopt better mindsets and behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Haben Sie Geduld, aber erwarten Sie Fortschritte.</em> Geben Sie dem Täter etwas Zeit, um aus der Erfahrung zu lernen und zu wachsen. Wenn Sie jedoch feststellen, dass eine Person Schwierigkeiten hat, Fortschritte zu erzielen, oder frühere Probleme wiederholt, sollten Sie das Problem an einen Dritten weiterleiten, der Zeit darauf verwenden kann, dieser Person zu helfen, bessere Denkweisen und Verhaltensweisen anzunehmen.","#Teaching your employees to call out these behaviors in positive, productive ways.":"Bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, diese Verhaltensweisen auf positive und produktive Weise hervorzuheben.","#<em ljsid-0=\"\">Be curious and empathetic.</em> Avoid responding defensively. Instead, listen to what the speaker tells you and strive to understand the impact your words or actions may have.":"<em ljsid-0=\"\">Sei neugierig und einfühlsam.</em> Vermeiden Sie es, defensiv zu reagieren. Hören Sie stattdessen zu, was der Sprecher Ihnen sagt, und bemühen Sie sich, die Auswirkungen Ihrer Worte oder Handlungen zu verstehen.","#Race and Ethnicity SAE":"Rasse und ethnische Zugehörigkeit SAE","#Butchering non-English phrases to be funny or clever.":"Nicht-englische Sätze zu schlachten, um lustig oder klug zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Follow through.</em> Make efforts to adjust the behaviors, word choices, or actions that cause others to feel excluded. Reconnect with the person who brought the matter to your attention and thank him or her for speaking up.":"<em ljsid-0=\"\">Folgen Sie durch.</em> Bemühen Sie sich, das Verhalten, die Wortwahl oder die Aktionen anzupassen, die dazu führen, dass sich andere ausgeschlossen fühlen. Verbinden Sie sich erneut mit der Person, die Sie auf die Angelegenheit aufmerksam gemacht hat, und danken Sie ihr, dass sie sich ausgesprochen hat.","#Gender and Sexuality SAE":"Geschlecht und Sexualität SAE","#Giving credit to a man for ideas that a woman or other gendered person has already offered.":"Einem Mann Anerkennung für Ideen geben, die eine Frau oder eine andere geschlechtsspezifische Person bereits angeboten hat.","#Mentioning a blindness to a person’s race or ethnicity.":"Erwähnung einer Blindheit gegenüber der Rasse oder ethnischen Zugehörigkeit einer Person.","#You should also make efforts to prepare the people in your organization for the types of subtle acts of exclusion that may occur each day in their interactions with others. The following five categories represent acts of exclusion that are real, complex, and important to address for the psychological safety of your employees and the good of society.":"Sie sollten sich auch bemühen, die Mitarbeiter in Ihrer Organisation auf die Arten subtiler Ausgrenzungshandlungen vorzubereiten, die jeden Tag im Umgang mit anderen auftreten können. Die folgenden fünf Kategorien stellen Ausschlusshandlungen dar, die real, komplex und wichtig sind, um die psychologische Sicherheit Ihrer Mitarbeiter und das Wohl der Gesellschaft zu gewährleisten.","#Assuming that a cisgendered male is in charge.":"Angenommen, ein Cisgender-Mann ist verantwortlich.","#Asking women to clean up after parties, take notes during meetings, or do menial tasks that aren’t required of men.":"Bitten Sie Frauen, nach Partys aufzuräumen, sich während Besprechungen Notizen zu machen oder geringfügige Aufgaben zu erledigen, die von Männern nicht verlangt werden.","#Ignoring a person’s request for using an alternate pronoun.":"Ignorieren der Anfrage einer Person nach Verwendung eines alternativen Pronomen.","#Asking people of other backgrounds where they’re from when it isn’t relevant to the conversation.":"Fragen Sie Personen mit anderen Hintergründen, woher sie kommen, wenn dies für das Gespräch nicht relevant ist.","#Watch for instances of gender and sexuality acts of exclusion in your workplace, such as:":"Achten Sie an Ihrem Arbeitsplatz auf Fälle von Ausgrenzung aufgrund von Geschlecht und Sexualität, wie z.","#Subtle acts of exclusion are often unintentional, but they can reveal stereotyped expectations and foster indirect or direct acts of exclusion that perpetuate bias and prevent inclusion from taking hold in your workplace. It’s important to address these acts and work intentionally to ensure that feelings of invisibility, inadequacy, and isolation are prevented or readily addressed.":"Subtile Ausschlusshandlungen sind oft unbeabsichtigt, können jedoch stereotype Erwartungen aufdecken und indirekte oder direkte Ausschlusshandlungen fördern, die die Voreingenommenheit aufrechterhalten und verhindern, dass sich die Einbeziehung an Ihrem Arbeitsplatz festsetzt. Es ist wichtig, diese Handlungen anzugehen und absichtlich zu arbeiten, um sicherzustellen, dass Gefühle der Unsichtbarkeit, Unzulänglichkeit und Isolation verhindert oder leicht angegangen werden.","#Ability SAE":"Fähigkeit SAE","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Baran</strong></a> is a social scientist and a senior partner and digital solutions lead at inQUEST Consulting. He has taught at Harvard University and worked as a principal researcher at the American Institutes for Research.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Baran</strong></a> ist Sozialwissenschaftler und Senior Partner sowie Leiter digitaler Lösungen bei inQUEST Consulting. Er hat an der Harvard University gelehrt und als Hauptforscher an den American Institutes for Research gearbeitet.","#Telling differently abled people that they’re an inspiration for taking on everyday tasks.":"Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten sagen, dass sie eine Inspiration für die Übernahme alltäglicher Aufgaben sind.","#Vocalized assumptions that younger people don’t know how to work hard, are lazy, and are entitled.":"Geäußerte Annahmen, dass jüngere Menschen nicht wissen, wie man hart arbeitet, faul sind und berechtigt sind.","#Requests to pray together or take part in other religious rituals that aren’t recognized by other members of a group.":"Anfragen, gemeinsam zu beten oder an anderen religiösen Ritualen teilzunehmen, die von anderen Mitgliedern einer Gruppe nicht anerkannt werden.","#Expecting people in wheelchairs to look up at a speaker rather than meeting them at their level.":"Erwarten Sie, dass Rollstuhlfahrer zu einem Redner aufschauen, anstatt sie auf ihrem Niveau zu treffen.","#In the United States, Christianity is the religion that plays the biggest part in shaping the culture, structure, and schedules of the nation. However, many Americans have differing beliefs and experience subtle acts of exclusion that make them feel isolated from the rest of society. These acts may include:":"In den Vereinigten Staaten ist das Christentum die Religion, die die größte Rolle bei der Gestaltung der Kultur, Struktur und Zeitpläne der Nation spielt. Viele Amerikaner haben jedoch unterschiedliche Überzeugungen und erfahren subtile Ausgrenzungsakte, durch die sie sich vom Rest der Gesellschaft isoliert fühlen. Diese Handlungen können umfassen:","#Assumptions that a person’s performance reflects his or her age and membership of a particular generation.":"Annahmen, dass die Leistung einer Person ihr Alter und ihre Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation widerspiegelt.","#Whether you’re an individual in society or a person in a leadership position, you can play an important role in speaking up and supporting SAE accountability to make your workplace—and the world—a better place. Embrace the concepts that you’ve learned and commit to changing your behaviors to foster inclusivity and cultures of psychological safety that people in every marginalized group need to thrive.":"Unabhängig davon, ob Sie eine Person in der Gesellschaft oder eine Person in einer Führungsposition sind, können Sie eine wichtige Rolle dabei spielen, die Verantwortlichkeit der SAE zu bekräftigen und zu unterstützen, um Ihren Arbeitsplatz - und die Welt - zu einem besseren Ort zu machen. Umfassen Sie die Konzepte, die Sie gelernt haben, und verpflichten Sie sich, Ihr Verhalten zu ändern, um Inklusivität und Kulturen psychologischer Sicherheit zu fördern, die Menschen in jeder marginalisierten Gruppe benötigen, um Erfolg zu haben.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tiffany Jana</strong></a> is the CEO of TMI Portfolio, a collection of companies working to advance inclusive workplaces. She’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Overcoming Bias</em> and the second edition of <em ljsid-4=\"\">The B Corp Handbook</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tiffany Jana</strong></a> ist CEO von TMI Portfolio, einer Sammlung von Unternehmen, die sich für die Förderung integrativer Arbeitsplätze einsetzen. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Overcoming Bias</em> und der zweiten Ausgabe des <em ljsid-4=\"\">B Corp Handbook</em> .","#Communicating and making eye contact with translators rather than the differently abled person attempting to take part in a conversation.":"Kommunikation und Blickkontakt mit Übersetzern und nicht mit Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, die versuchen, an einem Gespräch teilzunehmen.","#Using baby talk to communicate a desire to help differently abled people rather than the professional tone that they’d use for others.":"Verwenden Sie Baby Talk, um den Wunsch zu kommunizieren, Menschen mit Behinderungen zu helfen, anstatt den professionellen Ton, den sie für andere verwenden würden.","#Differently abled people also experience subtle acts of exclusion. Many of these acts stem from a lack of closeness, familiarity, and understanding of what people with physical, mental, or psychological differences need to succeed and feel included in everyday events. These acts of exclusion can occur in the following ways:":"Menschen mit Behinderungen erfahren auch subtile Ausgrenzungshandlungen. Viele dieser Handlungen beruhen auf einem Mangel an Nähe, Vertrautheit und Verständnis dafür, was Menschen mit physischen, mentalen oder psychischen Unterschieden brauchen, um erfolgreich zu sein und sich in alltägliche Ereignisse einbezogen zu fühlen. Diese Ausschlusshandlungen können auf folgende Weise auftreten:","#Telling people with cognitive disabilities that a task can be accomplished easily.":"Menschen mit kognitiven Behinderungen sagen, dass eine Aufgabe leicht erledigt werden kann.","#Joking about mental illness or being depressed over trivial disappointments.":"Scherz über psychische Erkrankungen oder Depressionen wegen trivialer Enttäuschungen.","#Overwhelming displays of one religion’s holiday decorations.":"Überwältigende Darstellungen der Feiertagsdekorationen einer Religion.","#Many people form biases about others because of stereotypical assumptions about their ages and generations. The resulting subtle acts of exclusion may include:":"Viele Menschen bilden Vorurteile gegenüber anderen aufgrund stereotyper Annahmen über ihr Alter und ihre Generationen. Die daraus resultierenden subtilen Ausschlusshandlungen können Folgendes umfassen:","#Overlooking qualified senior candidates to lead teams of younger employees.":"Mit Blick auf qualifizierte Senior-Kandidaten, um Teams jüngerer Mitarbeiter zu führen.","#A failure to recognize meaningful non-Christian holidays.":"Ein Versäumnis, bedeutungsvolle nichtchristliche Feiertage zu erkennen.","#Open advocacy of polarizing religious or political figures.":"Offenes Eintreten für die Polarisierung religiöser oder politischer Persönlichkeiten.","#Age and Generation SAE":"Alter und Generation SAE","#Jokes and assumptions about an older person’s failing memory, poor eyesight, trouble hearing, or physical struggles.":"Witze und Annahmen über das Gedächtnisversagen einer älteren Person, schlechtes Sehvermögen, Schwerhörigkeit oder körperliche Probleme.","#Intentional Acts of Inclusion":"Vorsätzliche Eingliederungshandlungen","#Pointing out a person’s accent and how it differs from one’s own.":"Auf den Akzent einer Person hinweisen und wie er sich von dem eigenen unterscheidet.","#Showing annoyance or making jokes about using microphones or amplification devices that help others hear.":"Ärger zeigen oder Witze über die Verwendung von Mikrofonen oder Verstärkungsgeräten machen, die anderen beim Hören helfen.","#Asking other people in a group whether adaptations or alternate resources are needed to accommodate a differently able person rather than asking that person directly.":"Fragen Sie andere Personen in einer Gruppe, ob Anpassungen oder alternative Ressourcen erforderlich sind, um eine anders fähige Person aufzunehmen, anstatt diese Person direkt zu fragen.","#Networking Without a Net":"Vernetzung ohne Netz","#One get-acquainted strategy is lingering near the buffet, which offers topics for greeting people, such as “That salad looks delicious!” Another strategy is to scan the crowd from a good vantage point, looking for familiar or approachable colleagues.":"Eine Strategie zum Kennenlernen ist das Verweilen in der Nähe des Buffets, das Themen zur Begrüßung von Menschen bietet, wie zum Beispiel „Dieser Salat sieht köstlich aus!“. Eine andere Strategie besteht darin, die Menge von einem guten Standpunkt aus zu scannen und nach vertrauten oder ansprechbaren Kollegen zu suchen.","#Good-bye Golden Rule":"Auf Wiedersehen Goldene Regel","#In <strong ljsid-1=\"\">Networking for People Who Hate Networking</strong>, Devora Zack provides advice for introverted people who must build professional connections with others in order to build an enduring network.":"In <strong ljsid-1=\"\">Networking für Menschen, die Networking hassen</strong> , berät Devora Zack introvertierte Menschen, die professionelle Verbindungen zu anderen aufbauen müssen, um ein dauerhaftes Netzwerk aufzubauen.","#By trading the Golden Rule—treat others as you wish to be treated—for the Platinum Rule—treat others as they wish to be treated —people can flex their natural tendencies to network more effectively":"Durch den Handel mit der Goldenen Regel - behandeln Sie andere so, wie Sie behandelt werden möchten - gegen die Platin-Regel - behandeln Sie andere so, wie sie behandelt werden möchten - können Menschen ihre natürlichen Tendenzen zur effektiveren Vernetzung entfalten","#The most versatile tool during a job search is a smile. It works for introverts because it is non-verbal, and avoids a “stand-offish” evaluation from potential employers. Smiling makes a person appear more accessible as well as more confident.":"Das vielseitigste Werkzeug bei der Jobsuche ist ein Lächeln. Es funktioniert für Introvertierte, weil es nonverbal ist und eine „abfällige“ Bewertung durch potenzielle Arbeitgeber vermeidet. Das Lächeln lässt eine Person zugänglicher und selbstbewusster erscheinen.","#Instead, the Platinum Rule – treat others as they want to be treated – works much better. However, it is more work, requiring knowledge about another person’s natural preferences and the flexibility to modify behavior accordingly, on a case-by-case basis.":"Stattdessen funktioniert die Platinregel - andere so behandeln, wie sie behandelt werden möchten - viel besser. Es ist jedoch mehr Arbeit, die Kenntnisse über die natürlichen Vorlieben einer anderen Person und die Flexibilität erfordert, das Verhalten von Fall zu Fall entsprechend zu ändern.","#Flexing personal style allows authenticity while respecting differences. While internal personality drivers remain the same, introverts can learn to key their approach according to another’s external clues. For instance, even though an introvert finds personal questions intrusive, following up an extrovert’s statement about his daughter with an inquiry about the daughter’s age will probably be welcomed by the extrovert, and effective in starting a conversation. The more a person flexes personal style, the more natural it becomes.":"Der flexible persönliche Stil ermöglicht Authentizität unter Berücksichtigung von Unterschieden. Während die internen Persönlichkeitstreiber gleich bleiben, können Introvertierte lernen, ihren Ansatz anhand der externen Hinweise eines anderen zu steuern. Obwohl ein Introvertierter persönliche Fragen als aufdringlich empfindet, wird es wahrscheinlich vom Extrovertierten begrüßt, wenn er die Aussage eines Extrovertierten über seine Tochter mit einer Frage nach dem Alter der Tochter verfolgt und ein Gespräch effektiv beginnt. Je mehr eine Person ihren persönlichen Stil zeigt, desto natürlicher wird er.","#The Destruction of Stereotypes":"Die Zerstörung von Stereotypen","#Introverts instinctively say “no” to unexpected requests, changes, and challenges because they have not had the chance to think them over. By responding with “let me get back to you” rather than “no,” introverts can give themselves the time necessary to make a considered decision. Other strategies, such as requesting a professional proposal in written form, can allow for the processing of new ideas.":"Introvertierte sagen instinktiv „Nein“ zu unerwarteten Anfragen, Änderungen und Herausforderungen, weil sie nicht die Möglichkeit hatten, darüber nachzudenken. Introvertierte können sich die Zeit geben, um eine überlegte Entscheidung zu treffen, indem sie mit „Lass mich auf dich zurückkommen“ anstatt mit „Nein“ antworten. Andere Strategien, wie das Anfordern eines professionellen Vorschlags in schriftlicher Form, können die Verarbeitung neuer Ideen ermöglichen.","#<strong ljsid-0=\"\">Pause</strong>: Success starts with being true to self-knowledge. While extroverts collect, introverts connect. The old rule of networking, “jump on in,” does not apply to introverts. Instead, pausing and observing the situation, gathering data prior to jumping in, is an effective networking strategy for an introvert.":"<strong ljsid-0=\"\">Pause</strong> : Erfolg beginnt damit, der Selbsterkenntnis treu zu bleiben. Während Extrovertierte sammeln, verbinden sich Introvertierte. Die alte Regel des Networking, \"Jump on In\", gilt nicht für Introvertierte. Stattdessen ist das Anhalten und Beobachten der Situation, das Sammeln von Daten vor dem Einstieg eine effektive Netzwerkstrategie für Introvertierte.","#While no two introverts are alike, characteristics often shared by those from “Introville“ include the desire to be alone, contemplativeness, and deep concentration. “Extroville” natives, in contrast, like company, freely share their thoughts, frequently pursue new interests, and make friends easily.":"Während keine zwei Introvertierten gleich sind, gehören zu den Merkmalen, die diejenigen von „Introville“ häufig teilen, der Wunsch, allein zu sein, Kontemplativität und tiefe Konzentration. Im Gegensatz dazu teilen die Eingeborenen von „Extroville“ wie die Unternehmen ihre Gedanken frei, verfolgen häufig neue Interessen und schließen leicht Freunde.","#<strong ljsid-0=\"\">Process</strong>: Rather than focusing on self-promotion, as an extrovert typically does, introverts are more comfortable learning about new acquaintances, asking questions and processing answers. A high focus level and the ability to process verbal and non-verbal cues allow an introvert to glean a wealth of knowledge about fellow-networkers. Asking open-ended questions during encounters rather than yes or no questions can enhance the processing step.":"<strong ljsid-0=\"\">Prozess</strong> : Anstatt sich auf Eigenwerbung zu konzentrieren, wie es ein Extrovertierter normalerweise tut, fühlen sich Introvertierte wohler, wenn sie neue Bekanntschaften kennenlernen, Fragen stellen und Antworten verarbeiten. Ein hoher Fokus und die Fähigkeit, verbale und nonverbale Hinweise zu verarbeiten, ermöglichen es einem Introvertierten, eine Fülle von Wissen über Netzwerkkollegen zu erlangen. Das Stellen offener Fragen während Begegnungen anstelle von Ja- oder Nein-Fragen kann den Verarbeitungsschritt verbessern.","#The Job Search":"Die Jobsuche","#An introvert’s comfort zone is private. Highly selective in choosing friends, the introvert focuses deeply on developing a few relationships. Introverts do not like to be interrupted during focused thought sessions.":"Die Komfortzone eines Introvertierten ist privat. Der Introvertierte ist sehr wählerisch bei der Auswahl von Freunden und konzentriert sich stark auf die Entwicklung einiger Beziehungen. Introvertierte möchten nicht während gezielter Gedankensitzungen unterbrochen werden.","#Why We Hate to Network":"Warum wir es hassen, uns zu vernetzen","#<strong ljsid-0=\"\">Pace</strong>: Unlike extroverts, introverts do not thrive on partying. They do not feed on the energy of others in a networking situation; rather they recharge during down-time. Therefore, by networking at a comfortable pace, with time out for refueling, introverts can be most effective.":"<strong ljsid-0=\"\">Tempo</strong> : Im Gegensatz zu Extrovertierten leben Introvertierte nicht vom Feiern. Sie ernähren sich in einer Netzwerksituation nicht von der Energie anderer. Vielmehr laden sie sich während der Ausfallzeit auf. Introvertierte können daher am effektivsten sein, wenn sie sich in einem angenehmen Tempo mit einer Zeit zum Auftanken vernetzen.","#Building connections with others is critical to networking. The introvert’s talent for focusing and asking well-thought-out questions translates into the ability to form real connections with others. Cultivating one or two strong professional connections is more effective in building an enduring network than collecting a business card from every person in the room.":"Der Aufbau von Verbindungen zu anderen ist für die Vernetzung von entscheidender Bedeutung. Das Talent des Introvertierten, sich zu konzentrieren und gut durchdachte Fragen zu stellen, führt zu der Fähigkeit, echte Verbindungen zu anderen herzustellen. Die Pflege von ein oder zwei starken professionellen Verbindungen ist beim Aufbau eines dauerhaften Netzwerks effektiver als das Sammeln einer Visitenkarte von jeder Person im Raum.","#New Rules That Work":"Neue Regeln, die funktionieren","#Rather than feeling compelled to carry conversations, introverts can be most effective by listening to others. Asking questions that indicate interest in colleagues, such as “What kind of work do you do?” invites others to talk about themselves. By offering some select personal information in return, introverts can let others know that they, too, are invested in the networking process.":"Anstatt sich gezwungen zu fühlen, Gespräche zu führen, können Introvertierte am effektivsten sein, wenn sie anderen zuhören. Fragen stellen, die auf Interesse an Kollegen hinweisen, z. B. „Welche Art von Arbeit machen Sie?“ lädt andere ein, über sich selbst zu sprechen. Indem Introvertierte im Gegenzug einige ausgewählte persönliche Informationen anbieten, können sie andere wissen lassen, dass auch sie in den Netzwerkprozess investiert sind.","#Notice the person’s stance":"Beachten Sie die Haltung der Person","#People should put their best face forward when making connections, because it is far harder to overcome people’s negative first impressions than it is to favorably impress them from the beginning.":"Menschen sollten beim Herstellen von Verbindungen ihr bestes Gesicht zeigen, da es weitaus schwieriger ist, die negativen ersten Eindrücke der Menschen zu überwinden, als sie von Anfang an positiv zu beeindrucken.","#Creating Events That Work for All":"Ereignisse erstellen, die für alle funktionieren","#Nametag Art: Participants add small drawings to their nametags that illustrate something about them. Then, while circulating through the room, people can comment or ask questions about each other’s drawings.":"Namensschildkunst: Die Teilnehmer fügen ihren Namensschildern kleine Zeichnungen hinzu, die etwas über sie veranschaulichen. Während sie durch den Raum zirkulieren, können die Leute Kommentare zu den Zeichnungen des anderen abgeben oder Fragen stellen.","#While traveling, even introverts should take a few minutes to learn about the people sitting beside them. Any stranger has the potential of becoming a major influence in a person’s career or life, so letting these opportunities go by is a mistake. Exchanging a few pleasant comments and a business card, if appropriate, is all that is necessary.":"Selbst Introvertierte sollten auf Reisen einige Minuten brauchen, um mehr über die Menschen zu erfahren, die neben ihnen sitzen. Jeder Fremde hat das Potenzial, einen wichtigen Einfluss auf die Karriere oder das Leben eines Menschen zu haben. Daher ist es ein Fehler, diese Möglichkeiten zu nutzen. Ein paar angenehme Kommentare und gegebenenfalls eine Visitenkarte sind alles, was nötig ist.","#Playing “as if” in a room filled with strangers is another strategy for introverts who hate networking. Rather than thinking “I’m no good at networking,” the “as if” statement might be “I’m great at networking.” Consciously transforming negative self-impressions to positive ones can make a networking meeting far more successful. Acting “as if” every person in the room is the right person to connect with can help an introvert get the most out of the event.":"\"Als ob\" in einem Raum voller Fremder zu spielen, ist eine weitere Strategie für Introvertierte, die das Networking hassen. Anstatt zu denken, dass ich nicht gut im Networking bin, könnte die Aussage „als ob“ lauten: „Ich bin großartig im Networking.“ Die bewusste Umwandlung negativer Selbstimpressionen in positive kann ein Networking-Meeting weitaus erfolgreicher machen. Wenn Sie so tun, als ob jede Person im Raum die richtige Person ist, mit der Sie sich verbinden können, kann dies einem Introvertierten helfen, das Beste aus dem Ereignis herauszuholen.","#Business Travel":"Geschäftsreise","#<strong ljsid-0=\"\">Devora Zack</strong> founded Only Connect Consulting, Inc. (OCC) in 1996. Since establishing OCC, the author has served as a visiting faculty member at Cornell University’s MBA Leadership Skills Program. She is also a program director for the federal government’s Presidential Management Fellows Orientation Program, and has received kudos as a top designer and facilitator in the program.":"<strong ljsid-0=\"\">Devora Zack</strong> gründete 1996 Only Connect Consulting, Inc. (OCC). Seit der Gründung von OCC ist der Autor Mitglied der Gastfakultät des MBA Leadership Skills Program der Cornell University. Sie ist außerdem Programmdirektorin für das Orientierungsprogramm der Presidential Management Fellows der Bundesregierung und wurde als Top-Designerin und Moderatorin des Programms ausgezeichnet.","#Defining Outcomes, Achieving Goals":"Ergebnisse definieren, Ziele erreichen","#The main advice the author offers to introverts in networking situations is to remain true to their own internal guidelines. A major factor in successful networking is being comfortable with one’s own personality and using one’s assets to the best advantage. Three points to remember are:":"Der wichtigste Rat, den der Autor Introvertierten in Netzwerksituationen gibt, ist, ihren eigenen internen Richtlinien treu zu bleiben. Ein wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche Vernetzung ist es, sich mit der eigenen Persönlichkeit vertraut zu machen und das eigene Vermögen optimal zu nutzen. Drei Punkte, an die Sie sich erinnern sollten, sind:","#Notice the person’s mood and demeanor":"Beachten Sie die Stimmung und das Verhalten der Person","#By practicing the skillful job search networking strategies above, both extroverts and introverts can achieve the status of “super-connector.” However, while extroverts strive for greater quantities of connections, introverts value quality of connections more highly. Both can be defined as “super-connectors,” one in terms of quantity, and the other in terms of quality.":"Durch das Üben der oben genannten geschickten Netzwerkstrategien für die Jobsuche können sowohl Extrovertierte als auch Introvertierte den Status eines „Super-Connectors“ erreichen. Während Extrovertierte nach größeren Mengen an Verbindungen streben, schätzen Introvertierte die Qualität von Verbindungen höher. Beide können als „Super-Konnektoren“ definiert werden, einer in Bezug auf Quantität und der andere in Bezug auf Qualität.","#On each new attempt, try to reach farther.":"Versuchen Sie bei jedem neuen Versuch, weiter zu gelangen.","#From the moment we wake up until the time we go to bed, most of us have an overwhelming number of things to do everyday, at home, at school, at work. We have to go at a hurried pace just to get everything done, and sometimes we feel that we have too much to handle and our lives are getting out of our control. We get home tired, stressed out and worried about the things we failed to do and all the other things that we have yet to do the next day. &quot;Getting Things Done&quot; by David Allen describes an &quot;incredibly practical process that can help busy people regain control of their lives&quot;, become more relaxed, and still get everything done. He provides systems, tools, insights, and tips on how to accomplish more with less effort, be happier and more successful individuals.":"Vom Aufwachen bis zum Schlafengehen haben die meisten von uns eine überwältigende Anzahl von Dingen zu erledigen, zu Hause, in der Schule, bei der Arbeit. Wir müssen in Eile vorgehen, um alles zu erledigen, und manchmal haben wir das Gefühl, dass wir zu viel zu bewältigen haben und unser Leben außer Kontrolle gerät. Wir kommen müde, gestresst und besorgt nach Hause über die Dinge, die wir nicht getan haben und all die anderen Dinge, die wir am nächsten Tag noch nicht getan haben. \"Getting Things Done\" von David Allen beschreibt einen \"unglaublich praktischen Prozess, der vielbeschäftigten Menschen helfen kann, die Kontrolle über ihr Leben zurückzugewinnen\", entspannter zu werden und trotzdem alles zu erledigen. Er bietet Systeme, Tools, Einblicke und Tipps, wie Sie mit weniger Aufwand mehr erreichen, glücklicher und erfolgreicher sein können.","#The 4 Best Coaching Questions to Ask":"Die 4 besten Coaching-Fragen","#As a coach, it’s important to quickly determine the underlying issue your client is experiencing. Howard Guttman reveals the 4 best coaching questions to ask your client.":"Als Coach ist es wichtig, schnell das zugrunde liegende Problem zu ermitteln, mit dem Ihr Kunde konfrontiert ist. Howard Guttman enthüllt die 4 besten Coaching-Fragen, die Sie Ihrem Kunden stellen können.","#The 5 Steps of Self-Coaching":"Die 5 Schritte des Selbstcoachings","#If you want to evolve the talent at your company, you must focus on more than just the leadership team. Howard Guttman presents a 5-step self-coaching system you can implement enhance talent and productivity.":"Wenn Sie das Talent in Ihrem Unternehmen weiterentwickeln möchten, müssen Sie sich auf mehr als nur das Führungsteam konzentrieren. Howard Guttman präsentiert ein 5-stufiges Selbst-Coaching-System, mit dem Sie Talente und Produktivität steigern können.","#Conflict Resolution: Are You Being Aggressive or Assertive?":"Konfliktlösung: Sind Sie aggressiv oder durchsetzungsfähig?","#Conflict resolution often involves interacting with non-assertive, assertive, and aggressive behaviors. Howard Guttman explains how to recognize each type of behavior and which one to cultivate for a high-performance team.":"Konfliktlösung beinhaltet oft die Interaktion mit nicht durchsetzungsfähigen, durchsetzungsfähigen und aggressiven Verhaltensweisen. Howard Guttman erklärt, wie man jede Art von Verhalten erkennt und welche man für ein Hochleistungsteam kultiviert.","#To engage mentoring properly, mentors and mentees need to be clear on their expectations from the beginning. To make your expectations clear, Tim Mousseau suggests discussing 3 things in your first conversation.":"Um Mentoring richtig zu betreiben, müssen Mentoren und Mentees von Anfang an klar über ihre Erwartungen sein. Um Ihre Erwartungen klar zu machen, schlägt Tim Mousseau vor, in Ihrem ersten Gespräch drei Dinge zu besprechen.","#Ensure a Great Start to Your Mentoring Relationship":"Stellen Sie einen guten Start in Ihre Mentoring-Beziehung sicher","#How to Manage Escalation and Accountability":"So verwalten Sie Eskalation und Rechenschaftspflicht","#Harassment in the Workplace: How to Respect Others":"Belästigung am Arbeitsplatz: Wie man andere respektiert","#Instead of approaching the subject of harassment in the workplace from a place of fear, Tim Mousseau suggests coming from a place of understanding.":"Anstatt sich dem Thema Belästigung am Arbeitsplatz von einem Ort der Angst aus zu nähern, schlägt Tim Mousseau vor, von einem Ort des Verstehens zu kommen.","#If you’ve crossed a boundary with a coworker, one of the best things you can do is apologize; however, how you apologize matters. Tim Mousseau details 3 important things you should cover in your apology.":"Wenn Sie mit einem Kollegen eine Grenze überschritten haben, können Sie sich am besten entschuldigen. Wie Sie sich jedoch entschuldigen, ist wichtig. Tim Mousseau beschreibt 3 wichtige Dinge, die Sie in Ihrer Entschuldigung behandeln sollten.","#What to Do if Your Behavior Crosses the Line":"Was tun, wenn Ihr Verhalten die Grenze überschreitet?","#Oftentimes people don’t know how to communicate their boundaries until the line has already been crossed. Tim Mousseau offers 4 simple steps you can take if someone crosses a boundary.":"Oft wissen die Leute nicht, wie sie ihre Grenzen kommunizieren sollen, bis die Grenze bereits überschritten wurde. Tim Mousseau bietet 4 einfache Schritte, die Sie ausführen können, wenn jemand eine Grenze überschreitet.","#How to Deal with Someone Who's Crossed Your Boundary":"Wie man mit jemandem umgeht, der seine Grenze überschritten hats","#In Do It! Marketing, David Newman explains how to create and implement effective marketing strategies using a carefully constructed approach. Newman emphasizes the importance of understanding one’s own strengths, identifying and attracting qualified prospects, using social media effectively, gaining complete insights into customers’ concerns and needs, and communicating with them in their own language. He also describes how to attract and benefit from quality referrals, identify and concentrate on optimum payoff activities, and win and employ ardently loyal advocates. Do It! Marketing incl":"In Do It! Marketing, David Newman erklärt, wie man effektive Marketingstrategien mit einem sorgfältig konstruierten Ansatz erstellt und umsetzt. Newman betont, wie wichtig es ist, die eigenen Stärken zu verstehen, qualifizierte Interessenten zu identifizieren und anzuziehen, soziale Medien effektiv zu nutzen, vollständige Einblicke in die Anliegen und Bedürfnisse der Kunden zu gewinnen und mit ihnen in ihrer eigenen Sprache zu kommunizieren. Er beschreibt auch, wie man Qualitätsempfehlungen gewinnt und davon profitiert, optimale Auszahlungsaktivitäten identifiziert und sich darauf konzentriert und leidenschaftlich treue Anwälte gewinnt und beschäftigt. Tu es! Marketing inkl","#Even hard-working employees often fail to apply new skills learned in training to the workplace. Still, human resource managers and training industry leaders cannot ignore that employee growth is critical to organizational success. In Corporate Learning Strategies, Nathan J. Greeno presents guidelines for organizations that want to foster personal and professional development in their workforce and reap benefits for the company, the external stakeholder, and the often-overlooked employee. Organizational leaders can create internal structures that cultivate learning through a return-on-lear":"Selbst fleißige Mitarbeiter wenden neue, in der Ausbildung erlernte Fähigkeiten häufig nicht am Arbeitsplatz an. Personalmanager und Führungskräfte der Schulungsbranche können jedoch nicht ignorieren, dass das Mitarbeiterwachstum für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. In Corporate Learning Strategies präsentiert Nathan J. Greeno Richtlinien für Organisationen, die die persönliche und berufliche Entwicklung ihrer Belegschaft fördern und Vorteile für das Unternehmen, die externen Stakeholder und den oft übersehenen Mitarbeiter erzielen möchten. Organisationsleiter können interne Strukturen schaffen, die das Lernen durch einen Return-on-Lear fördern","#When most people describe a great coach or leader, they identify sets of skills, levels of intelligence, or impressive credentials a person might use to broaden others’ capacities. Those attributes may be essential for helping others to develop, but they aren’t enough to drive meaningful, lasting change. In Self as Coach, Self as Leader, Pamela McLean explains how great leaders and coaches need to pair their skills, knowledge, and experiences with self-discovery and growth. Her insights can help coaches serve others with greater efficacy and realize great, lasting outcomes.":"Wenn die meisten Menschen einen großartigen Trainer oder Leiter beschreiben, identifizieren sie eine Reihe von Fähigkeiten, Intelligenzniveaus oder beeindruckenden Referenzen, mit denen eine Person die Fähigkeiten anderer erweitern kann. Diese Eigenschaften mögen wichtig sein, um anderen bei der Entwicklung zu helfen, aber sie reichen nicht aus, um bedeutende, dauerhafte Veränderungen voranzutreiben. In Self as Coach, Self as Leader erklärt Pamela McLean, wie großartige Führungskräfte und Coaches ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen mit Selbstfindung und Wachstum verbinden müssen. Ihre Erkenntnisse können Trainern helfen, anderen effektiver zu dienen und großartige, dauerhafte Ergebnisse zu erzielen.","#Self as Coach, Self as Leader":"Selbst als Coach, Selbst als Anführer","#Work Email:":"Arbeits Email:","#Please complete the form below to request a free enterprise trial of Accel5!":"Bitte füllen Sie das folgende Formular aus, um eine kostenlose Testversion von Accel5 anzufordern!","#Institution Name:":"Institutionsname:","#By submitting this form, you acknowledge that EBSCO Information Services will collect and process your information in accordance with its <a ljsid-1=\"\">Privacy Policy</a>, including the categories and purposes of use for such information as described <a ljsid-3=\"\">here</a>.":"Mit dem Absenden dieses Formulars bestätigen Sie , dass EBSCO Information Services sammelt und Ihre Informationen in Übereinstimmung mit seiner Verarbeitung <a ljsid-1=\"\">Datenschutz</a> , einschließlich der Kategorien und Einsatzzwecke für solche Informationen , wie <a ljsid-3=\"\">hier</a> .","#Many people with marginalized identities have experienced some form of overt, intentional discrimination. It’s likely that they’ve also suffered from microaggressions, or subtle acts of exclusion (SAE), that undermine their sense of belonging and feelings of worth. In Subtle Acts of Exclusion, Tiffany Jana and Michael Baran discuss how members of the workplace and society can build new competencies that will help them to avoid these acts of exclusion, relate more effectively across differences, and work in ways that will allow inclusion to take hold.":"Viele Menschen mit marginalisierten Identitäten haben irgendeine Form offener, absichtlicher Diskriminierung erfahren. Es ist wahrscheinlich, dass sie auch unter Mikroaggressionen oder subtilen Ausgrenzungshandlungen (SAE) gelitten haben, die ihr Zugehörigkeitsgefühl und ihr Wertgefühl untergraben. In Subtle Acts of Exclusion diskutieren Tiffany Jana und Michael Baran, wie Mitglieder des Arbeitsplatzes und der Gesellschaft neue Kompetenzen aufbauen können, die ihnen helfen, diese Ausgrenzungsakte zu vermeiden, Unterschiede zwischen Unterschieden effektiver zu gestalten und auf eine Weise zu arbeiten, die die Einbeziehung ermöglicht halt.","#Relying on rote skills and experience isn’t enough to keep up with the accelerated change that’s occurring in the workplace. The workers of the future must be able to let go of old concepts, think creatively, learn new skills, and envision new possibilities. It’s not a matter of being flexible—it’s a matter of being adaptive. In The Adaptation Advantage, Heather E. McGowan and Chris Shipley explain how we can thrive in the new workplace by untethering our identities from our work, rapidly integrating new skills as we need them, and finding purpose in whatever we choose to do.":"Sich auf ausgefeilte Fähigkeiten und Erfahrungen zu verlassen, reicht nicht aus, um mit den beschleunigten Veränderungen am Arbeitsplatz Schritt zu halten. Die Arbeiter der Zukunft müssen in der Lage sein, alte Konzepte loszulassen, kreativ zu denken, neue Fähigkeiten zu erlernen und sich neue Möglichkeiten vorzustellen. Es geht nicht darum, flexibel zu sein - es geht darum, anpassungsfähig zu sein. In The Adaptation Advantage erklären Heather E. McGowan und Chris Shipley, wie wir am neuen Arbeitsplatz gedeihen können, indem wir unsere Identität von unserer Arbeit lösen, neue Fähigkeiten schnell integrieren, wenn wir sie brauchen, und bei allem, was wir tun, einen Sinn finden.","#The Adaptation Advantage":"Der Anpassungsvorteil","#Business Mum":"Geschäftsmutter","#Self-awareness is like a backpack. Do you know what’s in yours? In The Backpack, leadership development and emotional intelligence expert Tim A. Gardner takes readers on a moving, relatable journey about the power of personal choice. Through a parable, he explains what self-awareness is, how it impacts others, and the role it plays in leadership.":"Selbstbewusstsein ist wie ein Rucksack. Weißt du was in deinem ist? In The Backpack nimmt der Experte für Führungskräfteentwicklung und emotionale Intelligenz, Tim A. Gardner, die Leser mit auf eine bewegende, nachvollziehbare Reise über die Macht der persönlichen Wahl. In einem Gleichnis erklärt er, was Selbstbewusstsein ist, wie es andere beeinflusst und welche Rolle es in der Führung spielt.","#Where do you fall on the coaching continuum? Timothy Clark explains how you can become an effective coach by learning to ask rather than tell.":"Wo fallen Sie auf das Coaching-Kontinuum? Timothy Clark erklärt, wie Sie ein effektiver Coach werden können, indem Sie lernen zu fragen, anstatt zu erzählen.","#Wild Thinking":"Wildes Denken","#Developing emotional intelligence is at the heart of making your brand succeed. In Wild Thinking, Nick Liddell and Richard Buchanan pose 25 questions designed to provoke thoughtful analysis about your organization. The authors interview leaders of businesses, charities, and cultural organizations, then incorporate their own commentary to help you view your work in a new and creative light.":"Die Entwicklung emotionaler Intelligenz ist das Herzstück für den Erfolg Ihrer Marke. In Wild Thinking stellen Nick Liddell und Richard Buchanan 25 Fragen, die eine nachdenkliche Analyse Ihrer Organisation provozieren sollen. Die Autoren interviewen Führungskräfte von Unternehmen, Wohltätigkeitsorganisationen und Kulturorganisationen und fügen dann ihre eigenen Kommentare hinzu, damit Sie Ihre Arbeit in einem neuen und kreativen Licht sehen können.","#The First 2 Hours":"Die ersten 2 Stunden","#Jun 26, 2020":"26. Juni 2020","#Discover What Affects Your Capacity (and Your Day)":"Entdecken Sie, was sich auf Ihre Kapazität (und Ihren Tag) auswirkt.","#Cognitive alertness is highest in the morning, while the body’s physical coordination and alertness peaks in the afternoon. Therefore, organize your workday so that you spend your morning on tasks that require impactful decision making and your afternoon on tasks that are more routine and require basic coordination. Following the natural rhythms of your body allows you to take full advantage of when your body’s mental and physical energy is most available; it can also prevent fatigue, impatience, and wasting valuable time and energy.":"Die kognitive Wachsamkeit ist am Morgen am höchsten, während die körperliche Koordination und Wachsamkeit des Körpers am Nachmittag am höchsten ist. Organisieren Sie daher Ihren Arbeitstag so, dass Sie Ihren Morgen mit Aufgaben verbringen, die eine effektive Entscheidungsfindung erfordern, und Ihren Nachmittag mit Aufgaben, die routinemäßiger sind und eine grundlegende Koordination erfordern. Wenn Sie den natürlichen Rhythmen Ihres Körpers folgen, können Sie den vollen Nutzen daraus ziehen, wann die geistige und körperliche Energie Ihres Körpers am besten verfügbar ist. Es kann auch Müdigkeit, Ungeduld und die Verschwendung wertvoller Zeit und Energie verhindern.","#An effective game plan for how you design your workday starts with understanding how you manage your time and create discipline in your daily routines. By learning to align your work performance with the natural rhythms of your body, you can take advantage of, and sustain, your best energy levels throughout the day. In <strong ljsid-1=\"\">The First 2 Hours</strong>, Donna McGeorge explains how to use your time more wisely to manage your task list, set better and more effective expectations, and improve your productivity.":"Ein effektiver Spielplan für die Gestaltung Ihres Arbeitstages beginnt mit dem Verständnis, wie Sie Ihre Zeit verwalten und Disziplin in Ihren täglichen Routinen schaffen. Indem Sie lernen, Ihre Arbeitsleistung an den natürlichen Rhythmus Ihres Körpers anzupassen, können Sie Ihre besten Energieniveaus den ganzen Tag über nutzen und aufrechterhalten. In <strong ljsid-1=\"\">den ersten zwei Stunden</strong> erklärt Donna McGeorge, wie Sie Ihre Zeit klüger nutzen können, um Ihre Aufgabenliste zu verwalten, bessere und effektivere Erwartungen zu setzen und Ihre Produktivität zu verbessern.","#Part I: Why the First Two Hours?":"Teil I: Warum die ersten zwei Stunden?","#Lay the Foundation for Productivity":"Legen Sie den Grundstein für Produktivität","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Active. </em>Your third two hours are best designed for routine activities. Take a break, answer emails, and complete any necessary reports or filing activities that don’t require you to use a lot of mental energy.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Aktiv.</em> Ihre dritten zwei Stunden sind am besten für Routinetätigkeiten ausgelegt. Machen Sie eine Pause, beantworten Sie E-Mails und führen Sie alle erforderlichen Berichte oder Ablageaktivitäten aus, bei denen Sie nicht viel geistige Energie verbrauchen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Reactive.</em> Your second two hours are best designed for being flexible and accessible with your time and energy. Use this time to schedule meetings, solve problems, and support your team on immediate matters.":"<em ljsid-0=\"\">Reaktiv.</em> Ihre zweiten zwei Stunden sind am besten darauf ausgelegt, flexibel und mit Ihrer Zeit und Energie erreichbar zu sein. Nutzen Sie diese Zeit, um Besprechungen zu planen, Probleme zu lösen und Ihr Team in unmittelbaren Angelegenheiten zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Proactive. </em>To optimize your decision-making skills, spend the first two hours of the workday on your most important tasks. Use this time—when you are most alert—on activities that require you to make impactful choices, prepare for important presentations, and resolve issues.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Proaktiv.</em> Um Ihre Entscheidungskompetenz zu optimieren, verbringen Sie die ersten zwei Stunden des Arbeitstages mit Ihren wichtigsten Aufgaben. Nutzen Sie diese Zeit - wenn Sie am wachsten sind - für Aktivitäten, bei denen Sie wichtige Entscheidungen treffen, sich auf wichtige Präsentationen vorbereiten und Probleme lösen müssen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Preactive. </em>In your fourth two hours, review what you’ve achieved, tie up any loose ends, and schedule your next workday accordingly. Use this time to prepare for what’s to come the next day.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Präventiv.</em> Überprüfen Sie in Ihren vierten zwei Stunden, was Sie erreicht haben, binden Sie alle losen Enden zusammen und planen Sie Ihren nächsten Arbeitstag entsprechend. Nutzen Sie diese Zeit, um sich auf den nächsten Tag vorzubereiten.","#Determine if you’re a morning or evening person by keeping track of your natural circadian rhythms. Identify when you go to sleep, when you wake up, and when you feel most productive. Document what you do throughout your waking hours and when you perform each task, then adjust your activities based on your natural body rhythms to increase productivity and ensure your time is well spent.":"Bestimmen Sie, ob Sie morgens oder abends eine Person sind, indem Sie Ihre natürlichen Tagesrhythmen verfolgen. Identifizieren Sie, wann Sie schlafen gehen, wann Sie aufwachen und wann Sie sich am produktivsten fühlen. Dokumentieren Sie, was Sie während Ihrer Wachstunden und bei jeder Aufgabe tun, und passen Sie dann Ihre Aktivitäten an Ihre natürlichen Körperrhythmen an, um die Produktivität zu steigern und sicherzustellen, dass Ihre Zeit gut angelegt ist.","#Make Better Use of Your Most Valuable Time":"Nutzen Sie Ihre wertvollste Zeit besser","#Time and work management expert Donna McGeorge believes that consciously aligning your body’s natural rhythms, maintaining a healthy lifestyle, and developing routines improve workday productivity. To optimize your productivity, design your schedule based on the following four two-hour time frames that assign certain activities to certain times of the day:":"Donna McGeorge, Expertin für Zeit- und Arbeitsmanagement, glaubt, dass die bewusste Ausrichtung der natürlichen Rhythmen Ihres Körpers, die Aufrechterhaltung eines gesunden Lebensstils und die Entwicklung von Routinen die Produktivität am Arbeitstag verbessern. Um Ihre Produktivität zu optimieren, entwerfen Sie Ihren Zeitplan auf der Grundlage der folgenden vier zweistündigen Zeitrahmen, in denen bestimmte Aktivitäten bestimmten Tageszeiten zugewiesen werden:","#The influences on workday productivity depend on individual choices and actions, but it’s important to know and manage how your body functions based on the general physiological traits that optimize the body’s energy levels that you’ll need for your work performance. Three factors that affect energy, mood, and productivity are common to everyone, and can be adjusted to maximize effective results:":"Die Einflüsse auf die Produktivität am Arbeitstag hängen von individuellen Entscheidungen und Maßnahmen ab. Es ist jedoch wichtig zu wissen und zu steuern, wie Ihr Körper funktioniert, basierend auf den allgemeinen physiologischen Merkmalen, die das Energieniveau des Körpers optimieren, das Sie für Ihre Arbeitsleistung benötigen. Drei Faktoren, die Energie, Stimmung und Produktivität beeinflussen, sind allen gemeinsam und können angepasst werden, um effektive Ergebnisse zu maximieren:","#It’s important to understand that productivity requires attention to the <em ljsid-1=\"\">when</em> of a task, not just the <em ljsid-3=\"\">what</em>. However, while an external clock keeps you organized and on deadline, it’s not the only clock you should rely on for managing productivity. Your internal clock should dictate the best time for certain tasks. For example, emails tend to consume a significant amount of the workday, and many people fail to recognize the valuable decision-making energy they’re wasting by tending to them sporadically throughout the day. Most people work against their productivity by failing to organize simple tasks like answering emails or making impactful decisions in harmony with their bodies’ clocks.":"Es ist wichtig zu verstehen, dass Produktivität die Aufmerksamkeit auf das <em ljsid-1=\"\">Wann</em> einer Aufgabe erfordert, nicht nur auf das <em ljsid-3=\"\">Was</em> . Eine externe Uhr hält Sie zwar organisiert und fristgerecht, ist jedoch nicht die einzige Uhr, auf die Sie sich bei der Steuerung der Produktivität verlassen sollten. Ihre interne Uhr sollte die beste Zeit für bestimmte Aufgaben vorgeben. Beispielsweise verbrauchen E-Mails in der Regel einen erheblichen Teil des Arbeitstages, und viele Menschen erkennen die wertvolle Entscheidungsenergie, die sie verschwenden, nicht, indem sie sich den ganzen Tag über sporadisch um sie kümmern. Die meisten Menschen arbeiten gegen ihre Produktivität, indem sie einfache Aufgaben wie das Beantworten von E-Mails oder das Treffen wirkungsvoller Entscheidungen im Einklang mit den Uhren ihres Körpers nicht organisieren.","#Second Two Hours: Reactive":"Zweite zwei Stunden: Reaktiv","#Think of time like currency: It’s a valuable asset that needs to be managed, like budgets or property. Since time is a scarce commodity, we’re prone to multitasking and keeping busy, which offers a false sense of accomplishment. Schedule tasks based on their <em ljsid-1=\"\">intensity</em>, or how much brain power is required, and their <em ljsid-3=\"\">impact</em>, or the return on the time and energy spent. Work smartly, focus on tasks in consistent increments, and take short breaks. Remove distractions and complete one task at a time. Be mindful of your limits and say “no” when necessary.":"Stellen Sie sich Zeit wie Währung vor: Es ist ein wertvolles Gut, das verwaltet werden muss, wie Budgets oder Immobilien. Da Zeit ein knappes Gut ist, neigen wir zu Multitasking und beschäftigen uns, was ein falsches Erfolgserlebnis bietet. Planen Sie Aufgaben basierend auf ihrer <em ljsid-1=\"\">Intensität</em> oder dem Bedarf an Gehirnleistung und ihren <em ljsid-3=\"\">Auswirkungen</em> oder der Rendite der aufgewendeten Zeit und Energie. Arbeiten Sie intelligent, konzentrieren Sie sich in gleichmäßigen Schritten auf Aufgaben und machen Sie kurze Pausen. Entfernen Sie Ablenkungen und erledigen Sie jeweils eine Aufgabe. Achten Sie auf Ihre Grenzen und sagen Sie bei Bedarf „Nein“.","#Fourth Two Hours: Preactive":"Vierte zwei Stunden: Präventiv","#Part II: How to Make the Most of Your First Two Hours":"Teil II: Wie Sie Ihre ersten beiden Stunden optimal nutzen können","#Design Your Best Day":"Gestalten Sie Ihren besten Tag","#Third Two Hours: Active":"Dritte zwei Stunden: Aktiv","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Fuel. </em>Our brains are affected by the foods we ingest, as well as when we ingest them. It’s important to consume foods that offer gradual energy instead of one that offer bursts of energy and then lead to crashes. Fill your diet with more complex carbs, fruits, and vegetables that sustain your energy levels throughout the day. Avoid reaching for processed foods and items with added sugar, and limit your caffeine intake, especially later in the day as it will affect your sleep patterns. Help yourself by preparing meals in advance. Increase your access to healthy food items that will improve your cognitive performance when you find it difficult to focus. Choosing poor food options, like fast food, candy, and excessively caffeinated beverages, is a reflection of decision fatigue, which perpetuates poor decision-making habits.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Treibstoff.</em> Unser Gehirn ist von den Nahrungsmitteln, die wir aufnehmen, sowie von den Nahrungsmitteln betroffen. Es ist wichtig, Lebensmittel zu konsumieren, die allmählich Energie liefern, anstatt solche, die Energiestöße liefern und dann zu Abstürzen führen. Füllen Sie Ihre Ernährung mit komplexeren Kohlenhydraten, Obst und Gemüse, die Ihr Energieniveau den ganzen Tag über aufrechterhalten. Vermeiden Sie es, nach verarbeiteten Lebensmitteln und Artikeln mit Zuckerzusatz zu greifen, und begrenzen Sie Ihre Koffeinaufnahme, insbesondere später am Tag, da dies Ihre Schlafmuster beeinträchtigt. Bedienen Sie sich selbst, indem Sie die Mahlzeiten im Voraus zubereiten. Erhöhen Sie Ihren Zugang zu gesunden Lebensmitteln, die Ihre kognitive Leistung verbessern, wenn Sie Schwierigkeiten haben, sich zu konzentrieren. Die Wahl schlechter Ernährungsoptionen wie Fast Food, Süßigkeiten und übermäßig koffeinhaltige Getränke spiegelt die Entscheidungsermüdung wider, die schlechte Entscheidungsgewohnheiten aufrechterhält.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Movement. </em>Exercise increases cognitive abilities, strengthens health and endurance, and improves concentration and overall mood. Studies show that people who exercise are more focused and motivated to work than those who don’t. Schedule workouts between three and six p.m., when your body is better oriented for physical exertion, or incorporate more low-impact exercises like walking for 20 minutes after lunch.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Bewegung.</em> Bewegung erhöht die kognitiven Fähigkeiten, stärkt die Gesundheit und Ausdauer und verbessert die Konzentration und die allgemeine Stimmung. Studien zeigen, dass Menschen, die Sport treiben, fokussierter und motivierter sind als diejenigen, die dies nicht tun. Planen Sie Workouts zwischen 15 und 18 Uhr, wenn Ihr Körper besser auf körperliche Anstrengung ausgerichtet ist, oder machen Sie nach dem Mittagessen 20 Minuten lang weniger wirkungsvolle Übungen wie Gehen.","#First Two Hours: Proactive":"Die ersten zwei Stunden: Proaktiv","#<em ljsid-0=\"\">Establish a Personal Best measure</em> (e.g., how empty your inbox is at the end of the day) to indicate how well you’ve managed your time.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie eine persönliche Best-Kennzahl fest</em> (z. B. wie leer Ihr Posteingang am Ende des Tages ist), um anzugeben, wie gut Sie Ihre Zeit verwaltet haben.","#The third two hours are designed for low-intensity and low-impact work, so fill this block with routine activities like sifting through emails, filing reports, and taking a short break. Create checklists of routine activities that can be completed with the least amount of mental activity, and set a timer for short increments that will limit the time you spend doing such tasks. You’ll more than likely have lunch around this time and your energy levels and mental clarity will start to wane. Develop a routine that involves eating a healthy meal, hydrating, moving your body, and running through daily habitual activities. Problem solving isn’t ideal during these two hours, so if important issues arise, try to wait until later in the workday to determine if they require an immediate response. Consider addressing non-urgent concerns during the first two hours of the next day. Use your third two hours to read the newsletters in your inbox and file away message threads that no longer require a response, book meetings and appointments, and do any physical tasks like clearing or rearranging your office to make valuable use of your motor skills. These routine activities encourage discipline, help you to complete tasks, clear your mind, and assist you in avoiding mistakes.":"Die dritten zwei Stunden sind für Arbeiten mit geringer Intensität und geringen Auswirkungen vorgesehen. Füllen Sie diesen Block daher mit Routinetätigkeiten wie dem Durchsuchen von E-Mails, dem Einreichen von Berichten und einer kurzen Pause. Erstellen Sie Checklisten mit Routinetätigkeiten, die mit der geringsten mentalen Aktivität ausgeführt werden können, und legen Sie einen Timer für kurze Schritte fest, der die Zeit begrenzt, die Sie für solche Aufgaben aufwenden. Sie werden höchstwahrscheinlich um diese Zeit zu Mittag essen und Ihr Energieniveau und Ihre geistige Klarheit werden allmählich nachlassen. Entwickeln Sie eine Routine, bei der Sie eine gesunde Mahlzeit zu sich nehmen, Feuchtigkeit spenden, Ihren Körper bewegen und die täglichen gewohnheitsmäßigen Aktivitäten durchlaufen. Das Lösen von Problemen ist in diesen zwei Stunden nicht ideal. Wenn also wichtige Probleme auftreten, warten Sie bis zu einem späteren Zeitpunkt am Arbeitstag, um festzustellen, ob eine sofortige Reaktion erforderlich ist. Erwägen Sie, nicht dringende Bedenken in den ersten zwei Stunden des nächsten Tages auszuräumen. Verwenden Sie Ihre dritten zwei Stunden, um die Newsletter in Ihrem Posteingang zu lesen und Nachrichtenthreads abzulegen, für die keine Antwort mehr erforderlich ist, buchen Sie Besprechungen und Termine und erledigen Sie alle physischen Aufgaben wie das Löschen oder Umstellen Ihres Büros, um Ihre motorischen Fähigkeiten wertvoll zu nutzen. Diese Routinetätigkeiten fördern die Disziplin, helfen Ihnen, Aufgaben zu erledigen, Ihren Geist zu klären und Fehler zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Tidy up loose ends</em> that can be managed before leaving for the day. If a task will take a few minutes and has a high impact, then go for it, but don’t start anything that takes a lot of brain power. If a task will take longer, then prepare yourself to tackle it at the most opportune time the next day.":"<em ljsid-0=\"\">Räumen Sie lose Enden auf</em> , die verwaltet werden können, bevor Sie für den Tag abreisen. Wenn eine Aufgabe einige Minuten dauert und große Auswirkungen hat, dann versuchen Sie es, aber starten Sie nichts, was viel Gehirnleistung erfordert. Wenn eine Aufgabe länger dauert, bereiten Sie sich darauf vor, sie am nächsten Tag zum günstigsten Zeitpunkt anzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Sleep on decisions</em> or issues that don’t have an apparent resolution. Take advantage of the mental clarity of your next first two hours, when you can respond from a well-rested and reflective space.":"<em ljsid-0=\"\">Schlafen Sie bei Entscheidungen</em> oder Problemen, die keine offensichtliche Lösung haben. Nutzen Sie die mentale Klarheit Ihrer nächsten zwei Stunden, wenn Sie aus einem ausgeruhten und reflektierenden Raum reagieren können.","#A successful strategy to incorporate in your schedule is to make the first two hours of your day the time to do high-intensity and high-impact work. Scan your inbox and to-do list, address what should be prioritized, and minimize distractions by working in a quiet, isolated environment. Tasks that require focus and significant decision-making attention are best done in the morning and will allow you more flexibility for the rest of the day when unexpected things might arise.":"Eine erfolgreiche Strategie, die Sie in Ihren Zeitplan aufnehmen sollten, besteht darin, die ersten zwei Stunden Ihres Tages zur Zeit für hochintensive und wirkungsvolle Arbeiten zu machen. Scannen Sie Ihren Posteingang und Ihre Aufgabenliste, legen Sie fest, welche Prioritäten gesetzt werden sollen, und minimieren Sie Ablenkungen, indem Sie in einer ruhigen, isolierten Umgebung arbeiten. Aufgaben, die Konzentration und Aufmerksamkeit bei der Entscheidungsfindung erfordern, werden am besten am Morgen erledigt und bieten Ihnen mehr Flexibilität für den Rest des Tages, wenn unerwartete Dinge auftreten können.","#Use the fourth two hours of your workday to review and plan. To ensure successful time-management, reflect on what you got done and where you fell short, and reassess your approach to productivity. Acknowledge the tasks you worked on and whether that work was significantly impactful. If your work didn’t achieve the intended results, these two hours allow you time to review the circumstances and decide what would be a better or more effective approach for the next day. If your work met or exceeded expectations, you should experience a rush of endorphins that will sustain how you effectively plan for the next workday. Using these two hours for reflection and preparation reduces your inclination to stress out and rush to finish tasks. Close the workday with these tips:":"Verwenden Sie die vierten zwei Stunden Ihres Arbeitstages, um zu überprüfen und zu planen. Um ein erfolgreiches Zeitmanagement sicherzustellen, überlegen Sie, was Sie getan haben und wo Sie zu kurz gekommen sind, und überdenken Sie Ihren Produktivitätsansatz. Bestätigen Sie die Aufgaben, an denen Sie gearbeitet haben, und ob diese Arbeit erhebliche Auswirkungen hatte. Wenn Ihre Arbeit nicht die beabsichtigten Ergebnisse erzielt hat, haben Sie in diesen zwei Stunden Zeit, die Umstände zu überprüfen und zu entscheiden, was für den nächsten Tag ein besserer oder effektiverer Ansatz wäre. Wenn Ihre Arbeit die Erwartungen erfüllt oder übertroffen hat, sollten Sie einen Ansturm von Endorphinen erleben, der Ihre effektive Planung für den nächsten Arbeitstag unterstützt. Wenn Sie diese zwei Stunden zum Nachdenken und Vorbereiten verwenden, verringert sich Ihre Neigung, Stress abzubauen und Aufgaben zu erledigen. Schließen Sie den Arbeitstag mit folgenden Tipps:","#Productive use of your second two hours involves being deliberately open with your time and availability. The workday is never without surprises, so use these two hours to be flexible with your coworkers, schedule meetings, and if necessary, address anything not completed in the first two hours. Create clear boundaries about this time; for example, identify a block of time available for one-on-ones and set strict limits. Establish a routine that will remind you of the new two-hour block, such as breaking for a snack or a walk. The second two hours is still designed for high-intensity work, but with low-impact results, so take advantage of the energy you still have for this block of time.":"Um Ihre zweiten zwei Stunden produktiv zu nutzen, müssen Sie bewusst mit Ihrer Zeit und Verfügbarkeit umgehen. Der Arbeitstag ist nie ohne Überraschungen. Nutzen Sie diese zwei Stunden, um flexibel mit Ihren Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, Besprechungen zu planen und bei Bedarf alles zu erledigen, was in den ersten zwei Stunden nicht erledigt wurde. Schaffen Sie klare Grenzen für diese Zeit. Identifizieren Sie beispielsweise einen Zeitblock, der für Einzelgespräche verfügbar ist, und legen Sie strenge Grenzwerte fest. Stellen Sie eine Routine auf, die Sie an den neuen zweistündigen Block erinnert, z. B. eine Pause für einen Snack oder einen Spaziergang. Die zweiten zwei Stunden sind immer noch für Arbeiten mit hoher Intensität vorgesehen, jedoch mit geringen Auswirkungen. Nutzen Sie also die Energie, die Sie für diesen Zeitblock noch haben.","#<em ljsid-0=\"\">Create tomorrow’s to-do list</em> and determine how you’ll schedule meetings, activities, and work expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen</em> Sie die Aufgabenliste von <em ljsid-0=\"\">morgen</em> und legen Sie fest, wie Sie Besprechungen, Aktivitäten und Arbeitserwartungen planen.","#<em ljsid-0=\"\">Assign a hard close to the day</em> to avoid sudden stress during nonwork times. Review your to-do list and schedule tasks in the correct two-hour periods. Make decisions that will support your mental clarity tomorrow. Double-check to see if you should prepare for any scheduled projects, presentations, or meetings, and take this time to create rough drafts, print documents, or access any materials that will be needed.":"Weisen Sie <em ljsid-0=\"\">dem Tag einen harten Abschluss zu</em> , um plötzlichen Stress während der arbeitsfreien Zeiten zu vermeiden. Überprüfen Sie Ihre Aufgabenliste und planen Sie Aufgaben in den richtigen zwei Stunden. Treffen Sie Entscheidungen, die Ihre geistige Klarheit morgen unterstützen. Überprüfen Sie noch einmal, ob Sie sich auf geplante Projekte, Präsentationen oder Besprechungen vorbereiten sollten, und nehmen Sie sich diese Zeit, um grobe Entwürfe zu erstellen, Dokumente zu drucken oder auf benötigte Materialien zuzugreifen.","#These last two hours, if utilized effectively, produce momentum for the first two hours of the next workday. And in adopting good time-management skills, you can be more in control of your day and your productivity.":"Diese letzten zwei Stunden erzeugen, wenn sie effektiv genutzt werden, einen Impuls für die ersten zwei Stunden des nächsten Arbeitstages. Durch die Übernahme guter Zeitmanagementfähigkeiten haben Sie mehr Kontrolle über Ihren Tag und Ihre Produktivität.","#<em ljsid-0=\"\">Scan your inbox</em> for any urgent matters you may have missed.":"<em ljsid-0=\"\">Scannen Sie Ihren Posteingang</em> nach dringenden Angelegenheiten, die Sie möglicherweise verpasst haben.","#<em ljsid-0=\"\">Rest.</em> Don’t deprive yourself of sleep. Bodies that operate on a lack of sleep are prone to fatigue and impaired cognitive ability. People function better when they get plenty of sleep. Prioritize healthy sleeping habits by designing an environment that encourages a restful night. For example, taking a cell phone to bed prevents the release of melatonin and tells your body that it’s not time for sleep; therefore, to ensure a good night’s rest, put your phone away at least 30 minutes before going to bed.":"<em ljsid-0=\"\">Sich ausruhen.</em> Entziehen Sie sich nicht den Schlaf. Körper, die mit Schlafmangel arbeiten, sind anfällig für Müdigkeit und beeinträchtigte kognitive Fähigkeiten. Menschen funktionieren besser, wenn sie viel Schlaf bekommen. Priorisieren Sie gesunde Schlafgewohnheiten, indem Sie eine Umgebung schaffen, die eine erholsame Nacht fördert. Wenn Sie beispielsweise ein Handy ins Bett bringen, wird die Freisetzung von Melatonin verhindert und Ihrem Körper mitgeteilt, dass es keine Zeit zum Schlafen ist. Um eine gute Nachtruhe zu gewährleisten, legen Sie Ihr Telefon mindestens 30 Minuten vor dem Schlafengehen weg.","#Use your first two hours for planning, preparation, and problem solving. Don’t answer emails, unless they’re urgent or impactful, as it’s a misuse of the time when you’re most alert and have optimal clarity. Develop routines to enhance this window of productivity, like scheduling your breakfast time, creating a to-do list, and prioritizing when you’ll address each task.":"Nutzen Sie Ihre ersten zwei Stunden für die Planung, Vorbereitung und Problemlösung. Beantworten Sie keine E-Mails, es sei denn, sie sind dringend oder wirkungsvoll, da dies ein Missbrauch der Zeit ist, in der Sie am aufmerksamsten sind und optimale Klarheit haben. Entwickeln Sie Routinen, um dieses Produktivitätsfenster zu verbessern, z. B. die Planung Ihrer Frühstückszeit, die Erstellung einer Aufgabenliste und die Priorisierung, wann Sie die einzelnen Aufgaben erledigen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Donna McGeorge</strong></a> has worked with managers and leaders throughout Australia and the Asia-Pacific for over 20 years. She delivers practical skills, training, workshops, and facilitation to corporations—such as Nissan Motor Company, Jetstar, Medibank Private, and Ford Motor Company—so they learn to manage their people well and produce great performance and results.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Donna McGeorge</strong></a> arbeitet seit über 20 Jahren mit Managern und Führungskräften in ganz Australien und im asiatisch-pazifischen Raum zusammen. Sie bietet Unternehmen wie der Nissan Motor Company, Jetstar, Medibank Private und der Ford Motor Company praktische Fähigkeiten, Schulungen, Workshops und Moderationen an, damit sie lernen, ihre Mitarbeiter gut zu managen und hervorragende Leistungen und Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Run the movie edit version of the day</em>, being sure to pause, edit, and make notes of the moments where you could have performed better.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie die Filmbearbeitungsversion des Tages aus</em> , und achten Sie darauf, die Momente anzuhalten, zu bearbeiten und zu notieren, in denen Sie eine bessere Leistung hätten erzielen können.","#After studying groups of visionary top managers, between 1988 and 1994, and noting that they are hopelessly stranded in a new world with old solutions, Zuboff (author of In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power, 1988) came to the conclusion that management theory cannot possibly make any viable contributions to management practice, when the \"realities of business are determined by endogenous forces fully dedicated to … the perpetuation of the interests that govern the system, frequently at the expense of the consumers and employees whom the system should be serving.\" M":"Nachdem Zuboff (Autor von Im Zeitalter der intelligenten Maschine: Die Zukunft von Arbeit und Macht, 1988) zwischen 1988 und 1994 Gruppen visionärer Top-Manager studiert hatte und festgestellt hatte, dass sie hoffnungslos in einer neuen Welt mit alten Lösungen gestrandet sind zu dem Schluss, dass die Managementtheorie unmöglich einen tragfähigen Beitrag zur Managementpraxis leisten kann, wenn die \"Realitäten des Geschäfts durch endogene Kräfte bestimmt werden, die sich voll und ganz der Wahrung der Interessen widmen, die das System regieren, häufig auf Kosten der Verbraucher und Mitarbeiter.\" wem das System dienen soll. \" M.","#Go to Dashboard":"Gehen Sie zum Dashboard","#Leave us your feedback.":"Hinterlassen Sie uns Ihr Feedback.","#Source: HarperCollins":"Quelle: HarperCollins","#Professional Services Marketing is a field-tested and research-based approach to marketing and client development for professional services firms. Based on insight from firms that succeed and the science of how clients buy, it's the perfect book for consultants, attorneys, accountants, engineers, and other professional service providers. The book covers five key areas that are critical for firms that want to grow their revenues and themselves - creating a marketing and growth strategy; establishing a brand and reputation; implementing a marketing communications program; lead generation str":"Professional Services Marketing ist ein praxiserprobter und forschungsbasierter Ansatz für Marketing und Kundenentwicklung für professionelle Dienstleistungsunternehmen. Basierend auf den Erkenntnissen erfolgreicher Unternehmen und der Wissenschaft, wie Kunden kaufen, ist es das perfekte Buch für Berater, Anwälte, Buchhalter, Ingenieure und andere professionelle Dienstleister. Das Buch behandelt fünf Schlüsselbereiche, die für Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind, die ihre Einnahmen und sich selbst steigern möchten - die Erstellung einer Marketing- und Wachstumsstrategie; Etablierung einer Marke und eines guten Rufs; Implementierung eines Marketingkommunikationsprogramms; Lead Generierung str","#Cracking Complexity":"Komplexität knacken","#This field is required.":"Dieses Feld wird benötigt.","#Job Role:":"Stellenbeschreibung:","#Millennials, those born between 1977 and 1995, have access to more wealth than any other generation, and businesses must learn how to sell to and engage with them in order to keep them as customers. Since Millennials are influencers in regards to media consumption and the use of social media, brands must also adjust their marketing approaches. It is not enough to simply market to Millennials; instead, this is a group of people who are seeking to actively engage with products through social media. The concepts presented by Jeff Fromm and Christie Garton in Marketing to Millennials encourage":"Millennials, die zwischen 1977 und 1995 geboren wurden, haben Zugang zu mehr Wohlstand als jede andere Generation, und Unternehmen müssen lernen, an sie zu verkaufen und mit ihnen in Kontakt zu treten, um sie als Kunden zu halten. Da Millennials Einfluss auf den Medienkonsum und die Nutzung sozialer Medien haben, müssen Marken auch ihre Marketingansätze anpassen. Es reicht nicht aus, nur an Millennials zu vermarkten. Stattdessen handelt es sich um eine Gruppe von Menschen, die sich über soziale Medien aktiv mit Produkten beschäftigen möchten. Die Konzepte, die Jeff Fromm und Christie Garton in Marketing to Millennials vorgestellt haben, fördern","#Bridging Differences for Better Mentoring":"Unterschiede überbrücken für besseres Mentoring","#Mentoring is a powerful tool for developing individuals and organizations. Unfortunately, not many organizations have successfully incorporated mentoring into their strategies and practices. In addition, most organizations overlook the importance of bridging differences in mentoring relationships. In Bridging Difference for Better Mentoring, Lisa Z. Fain and Lois J. Zachary share why bridging differences is essential for effective mentoring. They outline four steps of the mentoring cycle and present potential pitfalls and proven best practices.":"Mentoring ist ein leistungsstarkes Instrument zur Entwicklung von Einzelpersonen und Organisationen. Leider haben nicht viele Organisationen Mentoring erfolgreich in ihre Strategien und Praktiken integriert. Darüber hinaus übersehen die meisten Organisationen, wie wichtig es ist, Unterschiede in den Mentoring-Beziehungen zu überbrücken. Lisa Z. Fain und Lois J. Zachary teilen in Bridging Difference for Better Mentoring mit, warum die Überbrückung von Unterschieden für ein effektives Mentoring unerlässlich ist. Sie beschreiben vier Schritte des Mentoring-Zyklus und präsentieren potenzielle Fallstricke und bewährte Best Practices.","#Get People to Do What You Want":"Lassen Sie die Leute tun, was Sie wollen","#Rather than seeking to influence others’ behaviors through exploitation or deception, it’s important to equip yourself with persuasion tactics to attract and influence the right people, help you gain control of your own choices, and detect when you’re being manipulated. In Get People to Do What You Want, Gregory Hartley and Maryann Karinch examine the psychology of human behavior and explore interrogation tactics you can use to produce your own desired outcomes.":"Anstatt zu versuchen, das Verhalten anderer durch Ausbeutung oder Täuschung zu beeinflussen, ist es wichtig, sich mit Überzeugungstaktiken auszustatten, um die richtigen Leute anzuziehen und zu beeinflussen, Ihnen zu helfen, die Kontrolle über Ihre eigenen Entscheidungen zu erlangen und zu erkennen, wann Sie manipuliert werden. Gregory Hartley und Maryann Karinch untersuchen die Psychologie des menschlichen Verhaltens und untersuchen Befragungstaktiken, mit denen Sie Ihre eigenen gewünschten Ergebnisse erzielen können.","#The Five Principles of Performance Thinking":"Die fünf Prinzipien des Leistungsdenkens","#Workplace Culture":"Arbeitskultur","#©2020 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2020 von der Harvard Business School Publishing Corporation","#The article looks at diversity and inclusion (D&I) in corporations, as of 2013. It summarizes evidence suggesting that corporations with more diverse leadership exhibit better financial performance, citing the globalization of the economy as a factor rendering diversity more important. It notes various forms of diversity, including race, gender, age, disability, ethnicity, religion, and socioeconomic status. It discusses challenges related to inclusion, or the creation of a work environment in which each member of a diverse group of employees can contribute and be effective. D&I experts ci":"Der Artikel befasst sich mit Diversity and Inclusion (D & I) in Unternehmen ab 2013. Er fasst Beweise zusammen, die darauf hindeuten, dass Unternehmen mit einer vielfältigeren Führung eine bessere finanzielle Leistung aufweisen, und nennt die Globalisierung der Wirtschaft als einen Faktor, der Diversity wichtiger macht. Es werden verschiedene Formen der Vielfalt festgestellt, darunter Rasse, Geschlecht, Alter, Behinderung, ethnische Zugehörigkeit, Religion und sozioökonomischer Status. Es werden Herausforderungen im Zusammenhang mit Inklusion oder der Schaffung eines Arbeitsumfelds erörtert, in dem jedes Mitglied einer vielfältigen Gruppe von Mitarbeitern einen Beitrag leisten und effektiv sein kann. D & I-Experten ci","#To connect with today's buyer, you need to stop pushing your message out and start pulling your customers in. The rules of marketing have changed and the key to winning is to use this change to your advantage. If you've wondered how to get found in Google or why blogs and social media sites like Facebook and Twitter are important, Inbound Marketing is the book for you. HubSpot founders Brian Halligan and Dharmesh Shah give you the tools and strategies you need to improve your Google search rankings; build a blog to promote your business; grow and nurture a community on social media sites;":"Um mit dem heutigen Käufer in Kontakt zu treten, müssen Sie aufhören, Ihre Botschaft zu verbreiten, und Ihre Kunden einbeziehen. Die Marketingregeln haben sich geändert, und der Schlüssel zum Gewinn besteht darin, diese Änderung zu Ihrem Vorteil zu nutzen. Wenn Sie sich gefragt haben, wie Sie in Google gefunden werden können oder warum Blogs und Social Media-Websites wie Facebook und Twitter wichtig sind, ist Inbound Marketing das richtige Buch für Sie. Die HubSpot-Gründer Brian Halligan und Dharmesh Shah bieten Ihnen die Tools und Strategien, die Sie zur Verbesserung Ihrer Google-Suchrankings benötigen. Erstellen Sie ein Blog, um Ihr Geschäft zu fördern. eine Community auf Social-Media-Websites aufbauen und pflegen;","#Artificial Intelligence":"Künstliche Intelligenz","#By Deepak Malhotra":"Durch Deepak Malhotra","#Because a single product is no longer sufficient for success, businesses must follow the divide and rule dictum of market segmentation that calls for thinking of the market as having different parts and then attempting to serve those parts in different ways. Moreover, marketing to medium-to-large businesses is very different from marketing to consumers. Because these enterprises serve a broad array of customers, their needs are more diverse than are those of consumers or small companies. And, because their product technology is often more complex and their decision-making structures more c":"Da ein einzelnes Produkt nicht mehr für den Erfolg ausreicht, müssen Unternehmen die Aufteilung und Regel der Marktsegmentierung befolgen, die es erforderlich macht, den Markt als unterschiedliche Teile zu betrachten und dann zu versuchen, diese Teile auf unterschiedliche Weise zu bedienen. Darüber hinaus unterscheidet sich das Marketing für mittlere bis große Unternehmen stark vom Marketing für Verbraucher. Da diese Unternehmen eine breite Palette von Kunden bedienen, sind ihre Bedürfnisse vielfältiger als die von Verbrauchern oder kleinen Unternehmen. Und weil ihre Produkttechnologie oft komplexer und ihre Entscheidungsstrukturen komplexer sind c","#To ensure enduring success and maintain their relevance, cutting-edge businesses need to continually generate creative new ideas and embrace a growth mindset for radical innovation and disruption. Unfortunately, these elements aren’t characteristic of most traditional industrial systems. In The Five Principles of Performance Thinking, Dr. Mark Powell and Jonathan Gifford present five core principles from the performing arts arena that can help you transform your business. By adopting the principles of performance thinking and following the techniques of artists, you can deliver winning per":"Um dauerhaften Erfolg zu gewährleisten und ihre Relevanz zu erhalten, müssen hochmoderne Unternehmen kontinuierlich kreative neue Ideen entwickeln und eine Wachstumsphilosophie für radikale Innovationen und Störungen entwickeln. Leider sind diese Elemente für die meisten traditionellen industriellen Systeme nicht charakteristisch. In den fünf Prinzipien des Performance Thinking präsentieren Dr. Mark Powell und Jonathan Gifford fünf Kernprinzipien aus dem Bereich der darstellenden Künste, die Ihnen bei der Transformation Ihres Geschäfts helfen können. Indem Sie die Prinzipien des Performance-Denkens übernehmen und den Techniken der Künstler folgen, können Sie pro Gewinn gewinnen","#By Michael D. Watkins":"Von Michael D. Watkins","#Many executives rely on a process for devising strategy suited to stable, predictable environments even when they know conditions are highly volatile and mutable. Why? Because, the authors contend, they lack a systematic way to match their strategy-making style to the particular circumstances of their industry, business function, or geographic market. These three BCG consultants offer a framework to do just that. It identifies four \"strategic styles\": classical, adaptive, shaping, and visionary. Which of these is best suited to your situation depends on how far and accurately you can confi":"Viele Führungskräfte verlassen sich auf einen Prozess zur Entwicklung einer Strategie, die für stabile, vorhersehbare Umgebungen geeignet ist, selbst wenn sie wissen, dass die Bedingungen sehr volatil und veränderlich sind. Warum? Den Autoren zufolge fehlt es ihnen an einer systematischen Möglichkeit, ihren Strategie-Stil an die besonderen Umstände ihrer Branche, Geschäftsfunktion oder ihres geografischen Marktes anzupassen. Diese drei BCG-Berater bieten dafür einen Rahmen. Es identifiziert vier \"strategische Stile\": klassisch, adaptiv, gestaltend und visionär. Welche davon für Ihre Situation am besten geeignet ist, hängt davon ab, wie weit und genau Sie sie bestätigen können","#The Person You Mean to Be":"Die Person, die du sein willst","#By Paul Irving":"Von Paul Irving","#Louis Nevaer’s Managing Hispanic and Latino Employees is a practical guide to navigating cultural issues in the workplace. The book offers advice on managing a diverse workforce at each stage of employment, from recruiting, to hiring, to training, to promotion. Like all great challenges in business, the rise of Hispanic workers represents an enormous opportunity to managers willing to embrace a richer, more dynamic work experience. Hispanic employees seek three values in the workplace, each of which are not easily described in English. The first value, simpatia is a concept that emphasizes harmony and respect in the workplace and suggests that confrontation should be avoided. Disagreements are looked down upon in Hispanic culture, especially when they occur in front of others. Simpatia also influences the way Hispanics communicate; they often speak in the passive tense, avoiding “I” statements so as not to make others uncomfortable. Hispanics also frequently use complements and terms of endearment to soften criticism and build stronger relationships. The second value, confianza, also describes respect within a community, but is more closely related to the issue of trust. Because Hispanics are vilified in the media, and are often mistrusted themselves, they seek work in which they will be treated as equals and allowed to prove themselves as trustworthy, hard-working employees. The third value, superarse, is describe the Hispanic drive to improve one’s self. Because Hispanics in the United States typically possess little economic capital, social capital has become disproportionately important to their welfare. In order to recruit and nurture Hispanic employees, managers must ensure that all business practices are of cultural awareness, patience, and empathy. The rise of Hispanics in the workforce has not only created a need for new management practices; it has also created the opportunity for a deeper, richer, work experience. Companies who address these new cultural realities quickly will be rewarded with happy employees, high productivity, and ultimately great success.":"Louis Nevaers Managing Hispanic and Latino Employees ist ein praktischer Leitfaden zur Bewältigung kultureller Probleme am Arbeitsplatz. Das Buch bietet Ratschläge zum Management einer vielfältigen Belegschaft in jeder Phase der Beschäftigung, von der Einstellung über die Einstellung bis hin zur Ausbildung und Beförderung. Wie alle großen geschäftlichen Herausforderungen bietet der Aufstieg hispanischer Arbeitnehmer eine enorme Chance für Manager, die bereit sind, eine reichhaltigere und dynamischere Berufserfahrung zu sammeln. Hispanische Mitarbeiter streben am Arbeitsplatz nach drei Werten, von denen jeder auf Englisch nicht einfach zu beschreiben ist. Der erste Wert, Simpatia, ist ein Konzept, das Harmonie und Respekt am Arbeitsplatz betont und vorschlägt, Konfrontationen zu vermeiden. Unstimmigkeiten werden in der hispanischen Kultur herabgesetzt, insbesondere wenn sie vor anderen auftreten. Simpatia beeinflusst auch die Art und Weise, wie Hispanics kommunizieren. Sie sprechen oft in der passiven Zeitform und vermeiden Ich-Aussagen, um andere nicht unangenehm zu machen. Hispanics verwenden auch häufig Ergänzungen und Ausdrücke der Zärtlichkeit, um Kritik zu mildern und stärkere Beziehungen aufzubauen. Der zweite Wert, confianza, beschreibt ebenfalls den Respekt innerhalb einer Gemeinschaft, ist jedoch enger mit dem Thema Vertrauen verbunden. Da Hispanics in den Medien verunglimpft sind und oft selbst misstraut werden, suchen sie nach einer Arbeit, bei der sie als gleichgestellt gelten und sich als vertrauenswürdige, fleißige Angestellte beweisen dürfen. Der dritte Wert, superarse, beschreibt den hispanischen Drang, sich selbst zu verbessern. Da Hispanics in den Vereinigten Staaten in der Regel wenig wirtschaftliches Kapital besitzen, ist das soziale Kapital für ihr Wohlergehen überproportional wichtig geworden. Um hispanische Mitarbeiter zu rekrutieren und zu fördern, müssen Manager sicherstellen, dass alle Geschäftspraktiken von kulturellem Bewusstsein, Geduld und Einfühlungsvermögen geprägt sind. Der Aufstieg der Hispanics in die Belegschaft hat nicht nur neue Managementpraktiken erforderlich gemacht; Es hat auch die Möglichkeit für eine tiefere, reichhaltigere Arbeitserfahrung geschaffen. Unternehmen, die diese neuen kulturellen Gegebenheiten schnell angehen, werden mit zufriedenen Mitarbeitern, hoher Produktivität und letztendlich großem Erfolg belohnt.","#Guidance/Career":"Anleitung / Karriere","#Many people want to be good people, as well as good allies to marginalized communities, but they don’t know how. In The Person You Mean to Be, social scientist Dolly Chugh provides a four-step framework to transforming good intentions into meaningful actions. Using the stories of real people as examples, Chugh provides an in-depth look at how you can overcome the societal and psychological phenomena that drive inequality and become more of the person you mean to be.":"Viele Menschen wollen gute Menschen sein und gute Verbündete für marginalisierte Gemeinschaften, aber sie wissen nicht wie. Die Sozialwissenschaftlerin Dolly Chugh bietet in The Person You Mean To Be einen vierstufigen Rahmen, um gute Absichten in sinnvolle Handlungen umzuwandeln. Anhand der Geschichten realer Menschen bietet Chugh einen detaillierten Einblick, wie Sie die gesellschaftlichen und psychologischen Phänomene überwinden können, die zu Ungleichheit führen und mehr zu der Person werden, die Sie sein wollen.","#Regardless of the business you are in, you may be asked to make a compromise, take a shortcut, or justify a questionable behavior. As a counteraction, you’ll need to change the dynamics of the conversation. Elizabeth Doty present 4 strategies you can use to get your peers on board and ensure that the “right thing” happens.":"Unabhängig davon, in welchem Geschäft Sie tätig sind, werden Sie möglicherweise aufgefordert, einen Kompromiss einzugehen, eine Abkürzung zu wählen oder ein fragwürdiges Verhalten zu rechtfertigen. Als Gegenmaßnahme müssen Sie die Dynamik der Konversation ändern. Elizabeth Doty präsentiert 4 Strategien, mit denen Sie Ihre Kollegen an Bord holen und sicherstellen können, dass das „Richtige“ passiert.","#Unlimited individual access to thousands of videos and business book summaries in text and audio":"Unbegrenzter individueller Zugriff auf Tausende von Videos und Geschäftsbuchzusammenfassungen in Text und Audio","#business magazines":"Wirtschaftsmagazine","#Single Sign-On, LMS Integration, Powerful Reporting":"Single Sign-On, LMS-Integration, leistungsstarkes Reporting","#Cancel anytime":"Jederzeit kündigen","#New items added daily":"Täglich neue Artikel hinzugefügt","#Custom pricing after free trial":"Individuelle Preisgestaltung nach kostenloser Testversion","#Fully customizable portal, including curated content":"Vollständig anpassbares Portal, einschließlich kuratierter Inhalte","#And much more":"Und vieles mehr","#Thousands of articles from top":"Tausende Artikel von oben","#Request Free Trial":"Kostenlose Testversion anfordern","#Everything in monthly and annual, plus:":"Alles monatlich und jährlich, plus:","#$O today":"$ O heute","#The Third Opinion":"Die dritte Meinung","#Using sound project methodology does not guarantee successful projects. Successful project management in today’s fast changing environment is all about communications skills, according to veteran project manager Michael Campbell. The number one factor in the success or failure of projects is the quality and the consistency of communications. The other key success factor is the support and engagement of leadership in their projects. In Communications Skills for Project Managers, Campbell outlines these critical components of project success and illustrates how to deliver a successful projec":"Die Verwendung einer soliden Projektmethodik garantiert keine erfolgreichen Projekte. Erfolgreiches Projektmanagement in der sich schnell verändernden Umgebung von heute dreht sich laut Michael Campbell, einem erfahrenen Projektmanager, um Kommunikationsfähigkeiten. Der wichtigste Faktor für den Erfolg oder Misserfolg von Projekten ist die Qualität und Konsistenz der Kommunikation. Der andere wichtige Erfolgsfaktor ist die Unterstützung und das Engagement der Führung in ihren Projekten. In Kommunikationsfähigkeiten für Projektmanager skizziert Campbell diese kritischen Komponenten des Projekterfolgs und zeigt, wie ein erfolgreiches Projekt umgesetzt werden kann","#Curiosity has been the defining trait of Hollywood producer Brian Grazer’s massively successful career. From his early days as a legal clerk at Warner Brothers to his iconic work at Imagine Entertainment, he has been led by an irrepressible curiosity that brought him face-to-face with some of the most interesting and influential people in the world, and helped him create films and TV series that have become cultural touchstones. In A Curious Mind, Grazer, along with Charles Fishman, relates episodes from his career to illustrate how he has used curiosity to spur creativity, recognize opportunity, manage and persuade others, and overcome his fears.":"Neugier war das bestimmende Merkmal der überaus erfolgreichen Karriere des Hollywood-Produzenten Brian Grazer. Von seinen Anfängen als Rechtsreferendar bei Warner Brothers bis zu seiner legendären Arbeit bei Imagine Entertainment wurde er von einer unbändigen Neugier angeführt, die ihn mit einigen der interessantesten und einflussreichsten Menschen der Welt in Kontakt brachte und half er kreiert Filme und Fernsehserien, die zu kulturellen Prüfsteinen geworden sind. In A Curious Mind erzählt Grazer zusammen mit Charles Fishman Episoden aus seiner Karriere, um zu veranschaulichen, wie er Neugierde eingesetzt hat, um Kreativität anzuregen, Chancen zu erkennen, andere zu managen und zu überzeugen und seine Ängste zu überwinden.","#Do It":"Tu es","#Change is something that can always be counted on. This is especially true in the world of marketing and advertising. For decades, marketing campaigns told consumers why they needed a product, and until the invention of the Internet, consumers were okay with this. Today, consumers are looking for relationships more than anything else. They want to feel as though a brand understands them and cares about them. In order for a brand’s marketing campaign to be effective, it must speak to consumers’ core motivations and desires. In Laddering, Eric V. Holtzclaw examines the history of advertising—how it began and what caused it to shift to the new paradigm it is experiencing today.":"Veränderung ist etwas, worauf man sich immer verlassen kann. Dies gilt insbesondere in der Welt des Marketings und der Werbung. In Marketingkampagnen wurde den Verbrauchern jahrzehntelang erklärt, warum sie ein Produkt benötigten, und bis zur Erfindung des Internets waren die Verbraucher damit einverstanden. Verbraucher suchen heute vor allem nach Beziehungen. Sie möchten das Gefühl haben, dass eine Marke sie versteht und sich um sie kümmert. Damit die Marketingkampagne einer Marke effektiv ist, muss sie die Hauptmotivationen und -wünsche der Verbraucher berücksichtigen. In Laddering untersucht Eric V. Holtzclaw die Geschichte der Werbung - wie sie begann und warum sie zu dem neuen Paradigma überging, das sie heute erlebt.","#The Alter Ego Effect":"Der Alter-Ego-Effekt","#The Sponsor Effect":"Der Sponsor-Effekt","#In The Sponsor Effect, Sylvia Ann Hewlett uses data and real-world examples to reveal how sponsorship can bring proven, lasting benefits to protégés, their sponsors, and the organizations that support them. She provides a seven-step playbook that can help professionals at every level tap into the power of sponsorship, maximize the value of their investments, and attain lasting benefits—including access to new markets, a broadened sphere of influence, and the perpetuation of their visions.":"In The Sponsor Effect zeigt Sylvia Ann Hewlett anhand von Daten und Beispielen aus der Praxis, wie Sponsoring den Schützlingen, ihren Sponsoren und den Organisationen, die sie unterstützen, nachgewiesene und dauerhafte Vorteile bringen kann. Sie bietet ein siebenstufiges Playbook, mit dem Profis auf jeder Ebene die Möglichkeiten des Sponsorings nutzen, den Wert ihrer Investitionen maximieren und dauerhafte Vorteile erzielen können - einschließlich des Zugangs zu neuen Märkten, eines erweiterten Einflussbereichs und der Aufrechterhaltung ihres Einflusses Visionen.","#Stakeholder Centered Coaching":"Stakeholder-zentriertes Coaching","#When will I be charged for my subscription?":"Wann wird mir mein Abonnement in Rechnung gestellt?","#Click on your name or initials in the upper right and select \"Account\"":"Klicke oben rechts auf deinen Namen oder deine Initialen und wähle \"Account\"","#Click the Subscriptions tab on the left":"Klicken Sie links auf die Registerkarte Abonnements","#Yes, your annual or monthly Accel5 subscription will automatically renew unless canceled. If you cancel before your subscription ends it will no longer auto-renew and you will continue to have access to Accel5 until your subscription period ends.":"Ja, Ihr jährliches oder monatliches Accel5-Abonnement verlängert sich automatisch, sofern es nicht gekündigt wird. Wenn Sie kündigen, bevor Ihr Abonnement endet, wird es nicht mehr automatisch verlängert und Sie haben weiterhin Zugriff auf Accel5, bis Ihre Abonnementdauer endet.","#Click Manage Subscriptions":"Klicken Sie auf Abonnements verwalten","#Can I switch between a monthly and an annual plan?":"Kann ich zwischen einem Monats- und einem Jahresplan wechseln?","#You will be charged when your free 7-day trial ends. If you cancel your subscription before the trial ends, you will not be charged.":"Sie werden belastet, wenn Ihre kostenlose 7-Tage-Testversion endet. Wenn Sie Ihr Abonnement vor Ablauf der Testphase kündigen, werden Ihnen keine Gebühren berechnet.","#Click Cancel Subscription":"Klicken Sie auf Abonnement kündigen","#You can cancel your trial or subscription by doing the following:":"Sie können Ihre Testversion oder Ihr Abonnement folgendermaßen kündigen:","#Login to Accel5":"Melden Sie sich bei Accel5 an","#Will my subscription automatically renew?":"Wird mein Abonnement automatisch verlängert?","#How do I cancel my trial or subscription?":"Wie storniere ich meine Testversion oder mein Abonnement?","#It is not possible to switch plans while your subscription is active. You can subscribe to a different plan by canceling your current subscription before it ends and then purchasing a new subscription for the plan you want.":"Es ist nicht möglich, die Tarife zu wechseln, während Ihr Abonnement aktiv ist. Sie können ein anderes Abonnement abschließen, indem Sie Ihr aktuelles Abonnement kündigen, bevor es endet, und dann ein neues Abonnement für das gewünschte Abonnement erwerben.","#The Context Marketing Revolution":"Die Context Marketing Revolution","#In today’s age of “infinite media,” consumers (rather than marketers) are in charge of the media environment. This means that companies must approach marketing using a completely different model. In The Context Marketing Revolution, Mathew Sweezey shares how context works in marketing and how you can market your own brand in the infinite media era.":"Im heutigen Zeitalter der „unendlichen Medien“ sind Verbraucher (und nicht Vermarkter) für das Medienumfeld verantwortlich. Dies bedeutet, dass Unternehmen das Marketing mit einem völlig anderen Modell angehen müssen. In The Context Marketing Revolution erklärt Mathew Sweezey, wie der Kontext im Marketing funktioniert und wie Sie Ihre eigene Marke im Zeitalter der unendlichen Medien vermarkten können.","#How Leaders Can Show That They Care":"Wie Führungskräfte zeigen können, dass sie sich interessieren","#Shane Green believes that in order to connect with, inspire, and lead your people, you must demonstrate—each day—that you care.":"Shane Green glaubt, dass Sie jeden Tag zeigen müssen, dass Sie sich interessieren, um mit Ihren Mitarbeitern in Kontakt zu treten, sie zu inspirieren und sie zu führen.","#The Next Wave of Innovation":"Die nächste Innovationswelle","#The best ideas are born from necessity—and right now, the world desperately needs good ideas. If past crises have taught us anything, it's that entrepreneurs will rise to the challenge and help create a smarter, brighter, better tomorrow on the other side of tragedy.":"Die besten Ideen entstehen aus der Notwendigkeit - und im Moment braucht die Welt dringend gute Ideen. Wenn uns vergangene Krisen etwas gelehrt haben, werden sich Unternehmer der Herausforderung stellen und dazu beitragen, auf der anderen Seite der Tragödie ein intelligenteres, helleres und besseres Morgen zu schaffen.","#Is Your Boss “Employee Guarding”?":"Ist Ihr Chef \"Employee Guarding\"?","#HBR Emotional Intelligence Series: Power + Impact":"HBR Emotional Intelligence Series: Kraft + Wirkung","#When wielded correctly, power is an essential ingredient of effective leadership. Unfortunately, most leaders either relinquish power to others or allow it to distort their egos. In HBR Emotional Intelligence Series: Power + Impact Harvard Business Review Press presents a collection of 13 articles that explore how leaders can use their power in healthy ways to launch successful change initiatives, create positive workplace environments, and maximize employee performance.":"Macht ist bei richtiger Anwendung ein wesentlicher Bestandteil einer effektiven Führung. Leider geben die meisten Führer die Macht entweder an andere ab oder lassen sie ihr Ego verzerren. In der HBR-Reihe „Emotionale Intelligenz: Macht + Wirkung“ präsentiert Harvard Business Review Press eine Sammlung von 13 Artikeln, in denen untersucht wird, wie Führungskräfte ihre Macht auf gesunde Weise nutzen können, um erfolgreiche Veränderungsinitiativen zu starten, positive Arbeitsumgebungen zu schaffen und die Leistung der Mitarbeiter zu maximieren.","#Historically, companies could control their image and sell their goods and services through traditional marketing. However, thanks to the advent of the Internet and social media, hyperconnected Customers are the main brand promoters or detractors in today’s marketplace. In fact, Customers are so crucial that in his book @YourService, Frank Eliason argues that businesses should learn to capitalize the word. In a Customer-driven market, creating a brand trusted for its exceptional products and superlative service is essential, and in Eliason’s book, he explores how companies can adapt and flourish in the emerging yet critical field of social media.":"In der Vergangenheit konnten Unternehmen ihr Image kontrollieren und ihre Waren und Dienstleistungen durch traditionelles Marketing verkaufen. Dank des Aufkommens des Internets und der sozialen Medien sind hyperconnected Kunden jedoch die wichtigsten Markenpromotoren oder -beeinträchtiger auf dem heutigen Markt. In der Tat sind Kunden so wichtig, dass Frank Eliason in seinem Buch @YourService argumentiert, Unternehmen sollten lernen, das Wort zu nutzen. In einem kundenorientierten Markt ist es unerlässlich, eine Marke zu schaffen, die für ihre außergewöhnlichen Produkte und ihren erstklassigen Service bekannt ist. In Eliasons Buch untersucht er, wie Unternehmen sich in dem aufstrebenden, aber kritischen Bereich der sozialen Medien anpassen und aufblühen können.","#In Creating Your Own Destiny, Patrick Snow gives people the tools and resources they need to break out of the corporate grind and take control of their professional lives. The author discusses the value and potential success one creates when starting a small business. Snow outlines the knowledge, determination, and daily actions needed to make a small business a reality. Creating Your Own Destiny demonstrates how business ownership not only builds wealth but also frees workers from the whims of their employers. By overcoming fear and exploring new horizons, people everywhere can turn their passions into careers.":"Patrick Snow gibt Menschen mit dem Ziel, ihr eigenes Schicksal zu schaffen, die Werkzeuge und Ressourcen, die sie benötigen, um aus dem geschäftlichen Alltag auszubrechen und die Kontrolle über ihr Berufsleben zu behalten. Der Autor bespricht den Wert und den potenziellen Erfolg, den man bei der Gründung eines kleinen Unternehmens erzielt. Snow beschreibt das Wissen, die Entschlossenheit und die täglichen Maßnahmen, die erforderlich sind, um ein kleines Unternehmen in die Realität umzusetzen. Das Erschaffen eines eigenen Schicksals zeigt, wie Unternehmenseigentum nicht nur Wohlstand schafft, sondern auch die Arbeitnehmer von den Launen ihrer Arbeitgeber befreit. Durch die Überwindung von Angst und die Erkundung neuer Horizonte können Menschen überall ihre Leidenschaften in Karrieren verwandeln.","#How to Bring Grace and Compassion to Your Leadership":"Wie Sie Ihrer Führung Anmut und Mitgefühl verleihen können","#The Innovator's Book":"Das Buch des Innovators","#The Remote-Work Absolutist":"Der Remote-Work-Absolutist","#The article focuses on Sid Sijbrandij, entrepreneur and chief executive officer (CEO) of sottware company GitLab. Topics include his views on working from home, the ways in which he has made GitLab a completely remote company, even before the pandemic caused by the coronavirus disease COVID-19, and GitLab's origins as an open-source project from Ukraine.":"Der Artikel konzentriert sich auf Sid Sijbrandij, Unternehmer und Chief Executive Officer (CEO) des Sottware-Unternehmens GitLab. Zu den Themen gehören seine Ansichten zur Arbeit von zu Hause aus, die Art und Weise, wie er GitLab bereits vor der durch die Coronavirus-Krankheit COVID-19 verursachten Pandemie zu einem völlig abgelegenen Unternehmen gemacht hat, und GitLabs Ursprünge als Open-Source-Projekt aus der Ukraine.","#The Power of Mandate":"Die Macht des Mandats","#Consensus-driven leadership prevails in many organizations. However, it’s rarely the right approach for businesses that want to thrive through disruption and become true innovators in their fields. In The Power of Mandate, Scott Stawski shows leaders why consensus and congruity fail and why mandate-driven leadership is essential for making visions a reality. He shares critical principles that will help you to discover your inner visionary, create a mandate-driven culture, and develop skills in the people around you to drive your ideas to fruition.":"In vielen Organisationen herrscht konsensorientierte Führung. Es ist jedoch selten der richtige Ansatz für Unternehmen, die durch Unterbrechungen Erfolg haben und echte Innovatoren auf ihrem Gebiet werden möchten. In The Power of Mandate zeigt Scott Stawski Führungskräften, warum Konsens und Kongruenz scheitern und warum mandatsgetriebene Führung unerlässlich ist, um Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Er teilt wichtige Prinzipien, die Ihnen helfen, Ihren inneren Visionär zu entdecken, eine mandatsorientierte Kultur zu schaffen und Fähigkeiten in den Menschen um Sie herum zu entwickeln, um Ihre Ideen zu verwirklichen.","#Seven Practices of a Mindful Leader":"Sieben Praktiken eines achtsamen Führers","#Business experts believe organizational culture plays a larger role in business success than strategy, and how well leaders and employees interact, collaborate, communicate, and care for one another can make a significant impact in the workplace. In Seven Practices of a Mindful Leader, Marc Lesser discusses the practices he developed as part of a mindfulness-based leadership training program at Google. His practices can help you develop a more inclusive perspective and conduct your work in more responsive, effective, and warmhearted ways. As a mindful leader, you can use the seven practices to engage your employees and transform their pain into possibilities.":"Unternehmensexperten glauben, dass die Unternehmenskultur eine größere Rolle für den Geschäftserfolg spielt als die Strategie. Wie gut Führungskräfte und Mitarbeiter miteinander interagieren, zusammenarbeiten, kommunizieren und sich umeinander kümmern, kann am Arbeitsplatz erhebliche Auswirkungen haben. In Sieben Praktiken eines achtsamen Leiters erläutert Marc Lesser die Praktiken, die er im Rahmen eines auf Achtsamkeit basierenden Führungstrainings bei Google entwickelt hat. Seine Praktiken können Ihnen helfen, eine umfassendere Perspektive zu entwickeln und Ihre Arbeit reaktionsschneller, effektiver und warmherziger durchzuführen. Als achtsame Führungskraft können Sie die sieben Praktiken nutzen, um Ihre Mitarbeiter einzubeziehen und ihren Schmerz in Möglichkeiten umzuwandeln.","#In business research, leaders have received the bulk of the attention, while followers have been mostly overlooked. In The Art of Followership, editors Ronald E. Riggio, Ira Chaleff, and Jean Lipman-Blumen have assembled a group of essays that explore followership as a role, relationship, and a process. Scholars and business practitioners have begun to recognize the significance of followers in organizations. The research literature suggests that a more follower-centric leadership model is beginning to develop. One of followers’ primary responsibilities is to keep managers “in check” from":"In der Unternehmensforschung haben Führungskräfte den größten Teil der Aufmerksamkeit erhalten, während Anhänger größtenteils übersehen wurden. In The Art of Followership haben die Herausgeber Ronald E. Riggio, Ira Chaleff und Jean Lipman-Blumen eine Gruppe von Aufsätzen zusammengestellt, in denen Followership als Rolle, Beziehung und Prozess untersucht wird. Wissenschaftler und Praktiker haben begonnen, die Bedeutung von Anhängern in Organisationen zu erkennen. Die Forschungsliteratur deutet darauf hin, dass sich allmählich ein stärker auf Follower ausgerichtetes Führungsmodell entwickelt. Eine der Hauptaufgaben der Follower ist es, die Manager in Schach zu halten","#Until recently, project managers were often “accidental”; they were assigned projects and learned “on the job” how to complete them. They are now being joined by a new “intentional” type of project manager who has had specific training and is ready to deliver projects on purpose. In Real Project Management, Peter Taylor describes how the experience and knowledge gained by the earlier generation of project managers can be combined with the passion and intention of the younger one to meet the challenges of global technology, increasingly complex projects, and the need to keep pace with rapid developments in the field. He then illustrates how to evaluate project managers’ success in the real project world of today—and tomorrow.":"Bis vor kurzem waren Projektmanager oft „zufällig“. Sie erhielten Projekte und lernten „on the job“, wie man sie abschließt. Zu ihnen gesellt sich jetzt ein neuer „absichtlicher“ Projektmanager, der speziell geschult wurde und bereit ist, Projekte absichtlich durchzuführen. In Real Project Management beschreibt Peter Taylor, wie die Erfahrungen und Kenntnisse der früheren Generation von Projektmanagern mit der Leidenschaft und Absicht des jüngeren kombiniert werden können, um den Herausforderungen der globalen Technologie, immer komplexeren Projekten und der Notwendigkeit, diese zu erfüllen, zu begegnen Tempo mit rasanten Entwicklungen auf dem Gebiet. Anschließend zeigt er, wie der Erfolg von Projektmanagern in der realen Projektwelt von heute und morgen bewertet werden kann.","#In 2005, Vineet Nayar took over one of India’s leading suppliers of IT services. He saw a company doing well but headed for potential disaster as it failed to keep up with the pace of change in the industry. Just as enterprise IT was becoming increasingly important, the underlying hardware and software were themselves becoming commodities. In Employees First, Customers Second, a Harvard Business School Publishing title, Nayar tells the story of how he transformed the company by increasing transparency to build trust, shifting responsibility and power down the corporate hierarchy, and ultimately inverting the organizational pyramid. He focused relentlessly on empowering customer-facing employees who actually delivered value to customers. The “Employees First” concept generated huge financial returns along with enhanced customer and employee satisfaction. It set the company on a sustainable path to ever better performance.":"Im Jahr 2005 übernahm Vineet Nayar einen der führenden indischen Anbieter von IT-Dienstleistungen. Er sah, dass es einem Unternehmen gut ging, aber auf eine potenzielle Katastrophe zusteuerte, da es nicht mit dem Tempo des Wandels in der Branche Schritt halten konnte. Gerade als die Unternehmens-IT immer wichtiger wurde, wurden die zugrunde liegende Hardware und Software selbst zu Waren. In Employees First, Customers Second, einem Titel der Harvard Business School Publishing, erzählt Nayar die Geschichte, wie er das Unternehmen transformierte, indem er die Transparenz erhöhte, um Vertrauen aufzubauen, Verantwortung und Macht in der Unternehmenshierarchie zu verlagern und letztendlich die Organisationspyramide umzukehren. Er konzentrierte sich unermüdlich darauf, kundenorientierte Mitarbeiter zu befähigen, die den Kunden tatsächlich einen Mehrwert lieferten. Das Konzept „Employees First“ erzielte enorme finanzielle Erträge und eine verbesserte Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Es hat das Unternehmen auf einen nachhaltigen Weg zu einer immer besseren Leistung gebracht.","#Mentoring has great benefits for both the mentor and mentee. In 10 Steps to Successful Mentoring, Wendy Axelrod, PhD, shows how to actualize your mentoring strengths. From how to conduct meetings to how to use effective communication, her 10 steps illustrate exactly what it takes to leverage experience into growth. As a successful mentor, you can remain inspired, stay relevant, and gain new perspectives.":"Mentoring hat sowohl für den Mentor als auch für den Mentee große Vorteile. In 10 Schritten zum erfolgreichen Mentoring zeigt Wendy Axelrod, PhD, wie Sie Ihre Mentoring-Stärken verwirklichen können. Von der Durchführung von Besprechungen bis zur Nutzung effektiver Kommunikation veranschaulichen ihre 10 Schritte genau, was erforderlich ist, um Erfahrungen für Wachstum zu nutzen. Als erfolgreicher Mentor können Sie inspiriert bleiben, relevant bleiben und neue Perspektiven gewinnen.","#Evaluating employee performance is a difficult but necessary task, often fraught with anxiety, defensiveness, and sometimes anger for both the reviewer and those being reviewed. In Fearless Performance Reviews, Jeffrey and Linda Russell have drawn upon their extensive experience with their consulting practice and skill-building workshops to develop a better path to the performance review by describing a review process in which both parties are at ease discussing the truth and are able to focus on insight and learning. This approach involves honest communication, setting goals, using organizational actions to support performance, and regular supervisor/employee interaction. In addition, reviewers must explore causation for both success and setbacks before sitting down for a face-to-face review. Finally, reviewers should conduct regular performance coaching to guide employees to superior performance levels.":"Die Bewertung der Mitarbeiterleistung ist eine schwierige, aber notwendige Aufgabe, die häufig sowohl für den Prüfer als auch für die Prüfer mit Angst, Abwehrbereitschaft und manchmal Wut behaftet ist. In Fearless Performance Reviews haben Jeffrey und Linda Russell auf ihre umfangreichen Erfahrungen mit ihrer Beratungspraxis und ihren Workshops zum Aufbau von Fähigkeiten zurückgegriffen, um einen besseren Weg zur Leistungsüberprüfung zu entwickeln, indem sie einen Überprüfungsprozess beschreiben, in dem beide Parteien die Wahrheit leicht diskutieren können und sind in der Lage, sich auf Einsicht und Lernen zu konzentrieren. Dieser Ansatz beinhaltet ehrliche Kommunikation, das Setzen von Zielen, den Einsatz organisatorischer Maßnahmen zur Unterstützung der Leistung und die regelmäßige Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Darüber hinaus müssen die Prüfer die Ursachen für Erfolg und Rückschläge untersuchen, bevor sie sich zu einer persönlichen Prüfung setzen. Schließlich sollten Prüfer regelmäßig Leistungscoachings durchführen, um die Mitarbeiter zu überlegenen Leistungsniveaus zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Be a proactive listener.</em> Truly listening to others yields both personal and professional benefits.":"<em ljsid-0=\"\">Sei ein proaktiver Zuhörer.</em> Anderen wirklich zuzuhören bringt sowohl persönliche als auch berufliche Vorteile.","#<em ljsid-0=\"\">Acknowledge what your people do well.</em> Acknowledgement and approval are powerful ways to generate the highest level of performance from your people.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigen Sie, was Ihre Leute gut machen.</em> Anerkennung und Zustimmung sind leistungsstarke Methoden, um von Ihren Mitarbeitern ein Höchstmaß an Leistung zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Delegate wisely.</em> When you delegate to your subordinates, you send the message that you trust them to do the work successfully, and in turn, they’re more motivated to perform at their highest level.":"<em ljsid-0=\"\">Mit Bedacht delegieren.</em> Wenn Sie an Ihre Untergebenen delegieren, senden Sie die Nachricht, dass Sie ihnen vertrauen, dass sie die Arbeit erfolgreich ausführen, und dass sie wiederum motivierter sind, auf höchstem Niveau zu arbeiten.","#©2018 by Fred Halstead":"© 2018 von Fred Halstead","#<em ljsid-0=\"\">Achieving the best thinking and best results.</em> Careful, focused listening will eliminate distractions and keep you from thinking about what you’re going to say next. When you listen first and then ask questions, you set the stage for a dialogue that leads to results.":"<em ljsid-0=\"\">Das beste Denken und die besten Ergebnisse erzielen.</em> Sorgfältiges, konzentriertes Zuhören verhindert Ablenkungen und hält Sie davon ab, darüber nachzudenken, was Sie als Nächstes sagen werden. Wenn Sie zuerst zuhören und dann Fragen stellen, bereiten Sie die Bühne für einen Dialog, der zu Ergebnissen führt.","#<em ljsid-0=\"\">Staying out of trouble.</em> Remove your personal filters to truly hear what others are saying, instead of what you think they said. This will help you to avoid misunderstandings at work and in other settings.":"<em ljsid-0=\"\">Ärger vermeiden.</em> Entfernen Sie Ihre persönlichen Filter, um wirklich zu hören, was andere sagen, anstatt was Sie denken, dass sie gesagt haben. Dies hilft Ihnen, Missverständnisse bei der Arbeit und in anderen Einstellungen zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Develop your team’s best thinking.</em> When you require your team members to think through and develop their own solutions and action plans, their performance will soar.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie das beste Denken Ihres Teams.</em> Wenn Sie von Ihren Teammitgliedern verlangen, dass sie ihre eigenen Lösungen und Aktionspläne durchdenken und entwickeln, steigt ihre Leistung.","#If you’re a leader who wants to help others be successful, adopt the following key, actionable skills to produce measurable results and achieve personal fulfillment:":"Wenn Sie eine Führungskraft sind, die anderen helfen möchte, erfolgreich zu sein, wenden Sie die folgenden umsetzbaren Schlüsselfähigkeiten an, um messbare Ergebnisse zu erzielen und persönliche Erfüllung zu erreichen:","#<em ljsid-0=\"\">Ask powerful questions.</em> When you ask the right questions, you can generate results for yourself and your team.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie wichtige Fragen.</em> Wenn Sie die richtigen Fragen stellen, können Sie Ergebnisse für sich und Ihr Team erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Being a fully connected listener.</em> You can establish real and lasting connections through listening with full engagement. Your team members will have greater confidence in you, and their trust in your opinions, motivations, and actions will grow.":"<em ljsid-0=\"\">Ein voll vernetzter Zuhörer sein.</em> Sie können echte und dauerhafte Verbindungen herstellen, indem Sie mit vollem Engagement zuhören. Ihre Teammitglieder werden mehr Vertrauen in Sie haben und ihr Vertrauen in Ihre Meinungen, Motivationen und Handlungen wird wachsen.","#Feb 25, 2020":"25. Februar 2020","#The Art and Joy of Listening":"Die Kunst und Freude am Zuhören","#The five distinct advantages to becoming a great listener are:":"Die fünf entscheidenden Vorteile, um ein großartiger Zuhörer zu werden, sind:","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Learning. </em>You can learn not just from superiors and coworkers but from everyone around you.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Lernen.</em> Sie können nicht nur von Vorgesetzten und Mitarbeitern lernen, sondern von allen um Sie herum.","#<em ljsid-0=\"\">Showing respect and appreciation for others.</em> If you respectfully listen with your undivided attention, people will be more inclined to follow you and reciprocate with their respect.":"<em ljsid-0=\"\">Respekt und Wertschätzung für andere zeigen.</em> Wenn Sie mit Ihrer ungeteilten Aufmerksamkeit respektvoll zuhören, werden die Menschen eher dazu neigen, Ihnen zu folgen und sich mit ihrem Respekt zu revanchieren.","#Leadership Skills That Inspire Incredible Results":"Führungsqualitäten, die zu unglaublichen Ergebnissen führen","#The role of a leader impacts every aspect of company, team, and individual performance. In <strong ljsid-1=\"\">Leadership Skills that Inspire Incredible Results</strong>, Fred Halstead encourages leaders to improve their skills and use them to strengthen those around them. By embracing a commitment to change and growth, you can become a successful and genuinely confident leader, gain personal fulfillment, and create measurable results in your organization’s performance.":"Die Rolle einer Führungskraft wirkt sich auf alle Aspekte der Leistung von Unternehmen, Teams und Einzelpersonen aus. In <strong ljsid-1=\"\">Führungsqualitäten, die zu unglaublichen Ergebnissen führen</strong> , ermutigt Fred Halstead Führungskräfte, ihre Fähigkeiten zu verbessern und sie zu nutzen, um ihre Umgebung zu stärken. Indem Sie sich zu Veränderung und Wachstum verpflichten, können Sie eine erfolgreiche und wirklich selbstbewusste Führungskraft werden, persönliche Erfüllung finden und messbare Ergebnisse für die Leistung Ihres Unternehmens erzielen.","#Failure to listen leads to failure to understand. There are many inhibitors to listening and understanding what the other person is actually saying, including:":"Wenn Sie nicht zuhören, können Sie nicht verstehen. Es gibt viele Hemmnisse, um zuzuhören und zu verstehen, was die andere Person tatsächlich sagt, einschließlich:","#<em ljsid-0=\"\">Create a culture of consistent accountability.</em> Teams that demonstrate accountability drive for results, have clear vision and direction, utilize problem-solving and technical expertise, communicate, collaborate, resolve conflicts, embrace change, and function with honesty, integrity, and trust.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine Kultur der konsequenten Rechenschaftspflicht.</em> Teams, die Verantwortungsbewusstsein für Ergebnisse zeigen, eine klare Vision und Richtung haben, Problemlösungs- und technisches Fachwissen nutzen, kommunizieren, zusammenarbeiten, Konflikte lösen, Veränderungen annehmen und mit Ehrlichkeit, Integrität und Vertrauen arbeiten.","#Preconceptions and biases.":"Vorurteile und Vorurteile.","#Ask Powerful Questions":"Stellen Sie leistungsstarke Fragen","#Develop Others’ Best Thinking":"Das beste Denken anderer entwickeln","#The Art of Acknowledging and Inspiring":"Die Kunst des Anerkennens und Inspirierens","#Asking powerful, probing questions is a key aspect of critical thinking and requires acute listening and mental engagement. As you listen and ask questions, people will more naturally respect you and want to listen to you. Asking questions demonstrates your interest in others and creates bonds. Powerful questions—asked in the right way and at the right time—lead to insight, productivity, and incredible results. Powerful questions that interrupt a stream of thought can steer and expand the other person’s thinking in a positive and constructive way.":"Das Stellen kraftvoller, prüfender Fragen ist ein Schlüsselaspekt des kritischen Denkens und erfordert akutes Zuhören und mentales Engagement. Wenn Sie zuhören und Fragen stellen, werden die Menschen Sie natürlicher respektieren und Ihnen zuhören wollen. Das Stellen von Fragen zeigt Ihr Interesse an anderen und schafft Bindungen. Leistungsstarke Fragen - richtig und zur richtigen Zeit gestellt - führen zu Einsicht, Produktivität und unglaublichen Ergebnissen. Kraftvolle Fragen, die einen Gedankenstrom unterbrechen, können das Denken der anderen Person positiv und konstruktiv steuern und erweitern.","#Shutting people off.":"Leute ausschalten.","#<em ljsid-0=\"\">Learning how to ask great questions.</em> Great questions signal to the other person that you heard what he or she said.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen, wie man gute Fragen stellt.</em> Große Fragen signalisieren der anderen Person, dass Sie gehört haben, was sie gesagt hat.","#You may assume that helping others develop their own solutions will take too much of your time, but Halstead asserts that every leader he’s coached has discovered that initially spending a bit more time listening and asking direct, penetrating questions actually saves time later on when it comes to successfully executing a plan. He recommends keeping a log of your progress to help you track your improvement at letting your subordinates develop their own solutions.":"Sie können davon ausgehen, dass die Unterstützung anderer bei der Entwicklung ihrer eigenen Lösungen zu viel Zeit in Anspruch nimmt, aber Halstead behauptet, dass jeder von ihm trainierte Leiter festgestellt hat, dass es später tatsächlich Zeit spart, wenn er anfänglich etwas mehr Zeit damit verbringt, zuzuhören und direkte, durchdringende Fragen zu stellen um einen Plan erfolgreich auszuführen. Er empfiehlt, ein Protokoll über Ihre Fortschritte zu führen, damit Sie Ihre Verbesserung verfolgen können, damit Ihre Untergebenen ihre eigenen Lösungen entwickeln können.","#<em ljsid-0=\"\">Truly focusing only on what the other person is saying.</em> When you embrace the purpose behind your listening, focus becomes easier.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentriere dich wirklich nur auf das, was die andere Person sagt.</em> Wenn Sie den Zweck hinter Ihrem Zuhören annehmen, wird die Fokussierung einfacher.","#<em ljsid-0=\"\">Signaling that you’re listening.</em> If you want to inspire others by listening intently to them, you must indicate that you are, in fact, listening.":"<em ljsid-0=\"\">Signalisieren, dass Sie zuhören.</em> Wenn Sie andere inspirieren möchten, indem Sie ihnen aufmerksam zuhören, müssen Sie angeben, dass Sie tatsächlich zuhören.","#Multiple-choice questions.":"Fragen mit mehreren Antworten.","#Powerful questions almost always start with the word “what.” They’re open-ended, non-restrictive, non-accusatory, and generally devoid of emotion. Therefore, to gain the other person’s best thinking, you should ask unbiased, open-ended questions.":"Starke Fragen beginnen fast immer mit dem Wort „Was“. Sie sind offen, nicht einschränkend, nicht anklagend und im Allgemeinen emotionslos. Um das beste Denken der anderen Person zu erlangen, sollten Sie daher unvoreingenommene, offene Fragen stellen.","#It’s never too late or too difficult to change the way you lead. The old-fashioned leadership style of telling people what to do and expecting them to do it won’t cut it with millennials (or most other generations) and won’t result in success in any organization. Instead, the best way to achieve results is to inspire others, and one of the best ways to inspire them is to acknowledge their talents and accomplishments. When you respond to people’s need for acknowledgment and approval—in other words, by appealing to the heart—you’ll receive their highest level of thinking and performance.":"Es ist nie zu spät oder zu schwierig, die Art und Weise zu ändern, wie Sie führen. Der altmodische Führungsstil, den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, und von ihnen zu erwarten, dass sie es tun, wird bei Millennials (oder den meisten anderen Generationen) nicht schaden und in keiner Organisation zum Erfolg führen. Stattdessen ist der beste Weg, Ergebnisse zu erzielen, andere zu inspirieren, und einer der besten Wege, sie zu inspirieren, besteht darin, ihre Talente und Leistungen anzuerkennen. Wenn Sie auf das Bedürfnis der Menschen nach Anerkennung und Zustimmung reagieren - mit anderen Worten, indem Sie das Herz ansprechen -, erhalten Sie ein Höchstmaß an Denken und Leistung.","#<em ljsid-0=\"\">Avoiding listening in debate mode.</em> If your purpose is to prove that you’re right, you’ll be unable to hear or value what the speaker is saying. A mind caught in debate mode is focused on flaws, not on what can be learned.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden, im Debattenmodus zuzuhören.</em> Wenn Sie beweisen möchten, dass Sie Recht haben, können Sie nicht hören oder bewerten, was der Sprecher sagt. Ein Geist, der im Debattenmodus gefangen ist, konzentriert sich auf Fehler, nicht auf das, was gelernt werden kann.","#An inherent desire to talk.":"Ein inhärenter Wunsch zu reden.","#Judgment of others.":"Urteil anderer.","#An awareness of these common inhibitors can help you overcome them. When you achieve the ability to listen proactively and generate powerful questions—questions made powerful because you first listened—you’ll be much more likely to become a leader who inspires others.":"Ein Bewusstsein für diese häufigen Inhibitoren kann Ihnen helfen, sie zu überwinden. Wenn Sie die Fähigkeit erreichen, proaktiv zuzuhören und kraftvolle Fragen zu generieren - Fragen, die kraftvoll gemacht wurden, weil Sie zuerst zugehört haben -, werden Sie viel eher zu einer Führungskraft, die andere inspiriert.","#<em ljsid-0=\"\">Utilizing the power of the pause.</em> Honor periods of silence while the other person thinks; this sends a clear message that you respect that person.":"<em ljsid-0=\"\">Die Kraft der Pause nutzen.</em> Ehren Sie Schweigeperioden, während die andere Person nachdenkt. Dies sendet eine klare Nachricht, dass Sie diese Person respektieren.","#There’s a difference between giving compliments and providing genuine acknowledgment. A compliment is a casual, positive, surface-level recognition that doesn’t have the motivational impact of an acknowledgment. An acknowledgment is a genuine and factual recognition of a person’s act and includes specific details related to what was performed. It’s direct and best received without any type of modifiers or qualifiers that could diminish it. Acknowledgment requires careful observation, and it touches the person more deeply, giving him or her the knowledge and courage to continue the desired behavior. Multiple studies have shown that employees are more productive when their talents, behaviors, and accomplishments are specifically acknowledged.":"Es gibt einen Unterschied zwischen Komplimenten und echter Anerkennung. Ein Kompliment ist eine beiläufige, positive Anerkennung auf Oberflächenebene, die nicht die motivierende Wirkung einer Anerkennung hat. Eine Bestätigung ist eine echte und sachliche Anerkennung der Handlung einer Person und enthält spezifische Details in Bezug auf das, was durchgeführt wurde. Es ist direkt und wird am besten ohne Modifikatoren oder Qualifikatoren empfangen, die es verringern könnten. Anerkennung erfordert sorgfältige Beobachtung und berührt die Person tiefer und gibt ihr das Wissen und den Mut, das gewünschte Verhalten fortzusetzen. Mehrere Studien haben gezeigt, dass Mitarbeiter produktiver sind, wenn ihre Talente, Verhaltensweisen und Leistungen ausdrücklich anerkannt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Heeding the words, inflections, body language, and what’s not said.</em> Your voice and body language amplify the meaning of words.":"<em ljsid-0=\"\">Beachten Sie die Wörter, Beugungen, Körpersprache und was nicht gesagt wird.</em> Ihre Stimme und Körpersprache verstärken die Bedeutung von Wörtern.","#Questions that start with “why.”":"Fragen, die mit „Warum“ beginnen.","#Become a Great Listener":"Werde ein großartiger Zuhörer","#Powerful questions satiate our sense of curiosity. When we’re curious, we want to learn more, and we more naturally ask questions in ways that maximize the other person’s thinking. Asking questions that touch the core of a person or who he or she wants to be as a leader tends to strengthen that person’s foundation. Such questions remove distracting emotions and move the conversation to where it should go. Powerful questions contribute to positive discussions and lead to superior results. They help people better understand their surroundings and situations, which leads to creating the best possible solutions. Powerful questions help you articulate the problem, advocate a solution, lead toward the desired result, and formulate an action plan. They clear the fog and provide direction and new ways of thinking. The best and simplest way to begin generating powerful questions is to practice them every day.":"Starke Fragen stillen unsere Neugier. Wenn wir neugierig sind, möchten wir mehr lernen und stellen natürlich Fragen auf eine Weise, die das Denken der anderen Person maximiert. Das Stellen von Fragen, die den Kern einer Person berühren oder die sie oder er als Führungskraft sein möchte, stärkt tendenziell das Fundament dieser Person. Solche Fragen entfernen störende Emotionen und bringen das Gespräch dahin, wo es hingehört. Starke Fragen tragen zu positiven Diskussionen bei und führen zu überlegenen Ergebnissen. Sie helfen den Menschen, ihre Umgebung und Situationen besser zu verstehen, was zur Schaffung der bestmöglichen Lösungen führt. Leistungsstarke Fragen helfen Ihnen, das Problem zu artikulieren, eine Lösung zu befürworten, zum gewünschten Ergebnis zu führen und einen Aktionsplan zu formulieren. Sie klären den Nebel und geben Orientierung und neue Denkweisen. Der beste und einfachste Weg, um mächtige Fragen zu generieren, besteht darin, sie jeden Tag zu üben.","#The desire to talk comes naturally to most of us, but listening doesn’t. While talking may seem fun and fulfilling, it’s listening that’s essential and ultimately more rewarding. Becoming a great listener requires desire, motivation, dedication, and hard work. A healthy curiosity is a key trait of the best listeners—it’s the fertile soil from which great questions and knowledge grow. In addition to curiosity, you must adopt the following practices to be an effective listener:":"Der Wunsch zu reden ist für die meisten von uns selbstverständlich, das Zuhören jedoch nicht. Während das Sprechen Spaß macht und erfüllt, ist das Zuhören wesentlich und letztendlich lohnender. Ein großartiger Zuhörer zu werden, erfordert Verlangen, Motivation, Engagement und harte Arbeit. Eine gesunde Neugier ist ein Schlüsselmerkmal der besten Zuhörer - es ist der fruchtbare Boden, aus dem große Fragen und Wissen wachsen. Zusätzlich zur Neugier müssen Sie die folgenden Praktiken anwenden, um ein effektiver Zuhörer zu sein:","#Questions that lead the person to what you think is the “right” answer in a way that limits his or her thinking.":"Fragen, die die Person zu dem führen, was Sie denken, sind die „richtige“ Antwort in einer Weise, die ihr Denken einschränkt.","#Great listening leads to great questions, great questions lead to great thinking, great thinking leads to great solutions, and great solutions lead to higher performance. As a leader, you can use your questions to encourage others’ best thinking and inspire them to find their own solutions; this demonstrates that you value and respect them. In the process, you help them develop and grow as stronger and clearer thinkers and successful leaders.":"Gutes Zuhören führt zu großen Fragen, gutes Fragen führt zu großartigem Denken, gutes Denken führt zu großartigen Lösungen und großartige Lösungen führen zu höherer Leistung. Als Führungskraft können Sie Ihre Fragen nutzen, um das beste Denken anderer zu fördern und sie zu inspirieren, ihre eigenen Lösungen zu finden. Dies zeigt, dass Sie sie schätzen und respektieren. Dabei helfen Sie ihnen, sich als stärkere und klarere Denker und erfolgreiche Führungskräfte zu entwickeln und zu wachsen.","#You can accomplish more when you delegate wisely. As a leader, the more you align everyone’s responsibilities with their talents, the greater the likelihood of achieving short- and long-term exceptional performance. When you thoughtfully delegate, you should think primarily about accomplishing a quantitative goal. When you delegate to a subordinate, it implies that you trust that person to do the work successfully; it’s a clear and definite demonstration of respect. The opposite also holds true—when you don’t delegate appropriately, it implies a lack of trust in your subordinates.":"Sie können mehr erreichen, wenn Sie mit Bedacht delegieren. Je mehr Sie als Führungskraft die Verantwortlichkeiten aller mit ihren Talenten in Einklang bringen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, kurz- und langfristig außergewöhnliche Leistungen zu erbringen. Wenn Sie nachdenklich delegieren, sollten Sie in erster Linie darüber nachdenken, ein quantitatives Ziel zu erreichen. Wenn Sie an einen Untergebenen delegieren, bedeutet dies, dass Sie dieser Person vertrauen, dass sie die Arbeit erfolgreich ausführt. Es ist eine klare und eindeutige Demonstration des Respekts. Das Gegenteil gilt auch: Wenn Sie nicht angemessen delegieren, bedeutet dies einen Mangel an Vertrauen in Ihre Untergebenen.","#<em ljsid-0=\"\">Knowing and believing in your purpose for listening.</em> Be intentional about your motives and think deeply about what you want to accomplish.":"<em ljsid-0=\"\">Ihren Zweck zum Zuhören kennen und daran glauben.</em> Überlegen Sie sich Ihre Motive und überlegen Sie genau, was Sie erreichen möchten.","#To stimulate honest and thoughtful answers from others, challenge their thinking, and learn from their answers, avoid these four types of questions:":"Vermeiden Sie diese vier Arten von Fragen, um ehrliche und nachdenkliche Antworten von anderen anzuregen, ihr Denken herauszufordern und aus ihren Antworten zu lernen:","#Questions that can be answered with a “yes” or “no.”":"Fragen, die mit \"Ja\" oder \"Nein\" beantwortet werden können.","#Wise and Thoughtful Delegation":"Kluge und nachdenkliche Delegation","#Barriers to delegation include thinking you can do the job better than anyone else, not wanting to take the time to explain what needs to be done, not trusting the person to do the work successfully, and a lack of clarity about the goal and what must be done to accomplish it. To overcome these barriers, you need to recognize that, by delegating, you allow the person to own the task and articulate its importance. You also provide opportunities for others to use their talents and stretch their abilities, and you have more time to do the things that best fit your own talents and responsibilities.":"Zu den Hindernissen für die Delegation gehört der Gedanke, dass Sie die Arbeit besser als jeder andere erledigen können, sich nicht die Zeit nehmen möchten, um zu erklären, was zu tun ist, der Person nicht zu vertrauen, dass sie die Arbeit erfolgreich erledigt, und mangelnde Klarheit über das Ziel und was muss getan werden, um es zu erreichen. Um diese Hindernisse zu überwinden, müssen Sie erkennen, dass Sie durch Delegieren der Person erlauben, die Aufgabe zu besitzen und ihre Bedeutung zu artikulieren. Sie bieten auch anderen die Möglichkeit, ihre Talente einzusetzen und ihre Fähigkeiten zu erweitern, und Sie haben mehr Zeit, um die Dinge zu tun, die am besten zu Ihren eigenen Talenten und Verantwortlichkeiten passen.","#Forming new leadership habits requires discipline and practice. However, when you focus on respecting others and putting their interests first, you’ll become a better leader who inspires incredible results and achieves both personal and organizational success.":"Die Bildung neuer Führungsgewohnheiten erfordert Disziplin und Übung. Wenn Sie sich jedoch darauf konzentrieren, andere zu respektieren und ihre Interessen in den Vordergrund zu stellen, werden Sie zu einer besseren Führungskraft, die unglaubliche Ergebnisse erzielt und sowohl persönlichen als auch organisatorischen Erfolg erzielt.","#Consistent Accountability":"Konsequente Rechenschaftspflicht","#Demonstrating commitment and trust.":"Engagement und Vertrauen demonstrieren.","#Having self-awareness and knowledge of others’ abilities.":"Selbstbewusstsein und Kenntnis der Fähigkeiten anderer.","#The rewards of holding others accountable include an environment of trust and respect, high expectations, a belief in peoples’ abilities, increased employee satisfaction, and increased confidence.":"Zu den Belohnungen, andere zur Rechenschaft zu ziehen, gehören ein Umfeld des Vertrauens und des Respekts, hohe Erwartungen, der Glaube an die Fähigkeiten der Menschen, eine erhöhte Zufriedenheit der Mitarbeiter und ein erhöhtes Vertrauen.","#In <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Fred Halstead</strong></a>‘s work as an executive search consultant, he’s assessed more than 1,700 executives, and studied the cultures of over 200 organizations. Along the way he’s honed two important aspects of coaching: listening and the ability to ask powerful questions. Halstead specializes in coaching highly successful CEOs and senior level executives who are open to positive change and wish to increase their abilities as great leaders. He’s the author and coauthor of articles published in national magazines, has given presentations to professional associations, and has been a guest lecturer in undergraduate and graduate school programs.":"In <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Fred Halsteads</strong></a> Arbeit als Executive Search Consultant hat er mehr als 1.700 Führungskräfte bewertet und die Kulturen von über 200 Organisationen untersucht. Unterwegs hat er zwei wichtige Aspekte des Coachings herausgearbeitet: Zuhören und die Fähigkeit, wichtige Fragen zu stellen. Halstead ist spezialisiert auf das Coaching von sehr erfolgreichen CEOs und Führungskräften, die offen für positive Veränderungen sind und ihre Fähigkeiten als großartige Führungskräfte verbessern möchten. Er ist Autor und Mitautor von Artikeln, die in nationalen Magazinen veröffentlicht wurden, hat Vorträge vor Berufsverbänden gehalten und war Gastdozent in Programmen für Studenten und Graduiertenschulen.","#Understanding the personal consequences of failure.":"Die persönlichen Folgen des Scheiterns verstehen.","#Articulating clear expectations.":"Klare Erwartungen formulieren.","#As you model personal accountability and consistently require it from your employees, your example will cascade throughout the organization. An organization with a culture of <em ljsid-1=\"\">consistent accountability</em> fosters employees who accomplish their goals when they say they will. As performance increases, you’ll see positive changes in attitudes, modes of working, and morale. As consistent accountability becomes the standard by which you lead, everyone involved will meet these higher expectations.":"Wenn Sie die persönliche Rechenschaftspflicht modellieren und diese konsequent von Ihren Mitarbeitern fordern, wird Ihr Beispiel im gesamten Unternehmen kaskadieren. Eine Organisation mit einer Kultur der <em ljsid-1=\"\">konsequenten Rechenschaftspflicht</em> fördert Mitarbeiter, die ihre Ziele erreichen, wenn sie dies sagen. Mit steigender Leistung werden Sie positive Veränderungen in Einstellungen, Arbeitsweisen und Moral feststellen. Da konsequente Rechenschaftspflicht zum Standard wird, nach dem Sie führen, werden alle Beteiligten diese höheren Erwartungen erfüllen.","#The keys to creating a consistent accountability culture include:":"Zu den Schlüsseln für die Schaffung einer einheitlichen Kultur der Rechenschaftspflicht gehören:","#Measuring results and setting timelines.":"Ergebnisse messen und Zeitpläne festlegen.","#As a leader, you’re responsible for helping to establish your organization’s culture and determining whether accountability is the norm. To sustain a culture of accountability, you and your team must value a drive for results, honesty and integrity, trust, clear vision and direction, problem-solving and technical expertise, communication, the ability to change, and a commitment to collaboration and resolving conflicts.":"Als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, die Kultur Ihres Unternehmens zu etablieren und festzustellen, ob Verantwortlichkeit die Norm ist. Um eine Kultur der Verantwortlichkeit aufrechtzuerhalten, müssen Sie und Ihr Team Wert auf Ergebnis, Ehrlichkeit und Integrität, Vertrauen, klare Vision und Richtung, Problemlösung und technisches Fachwissen, Kommunikation, Veränderungsfähigkeit und Engagement für Zusammenarbeit und Lösung legen Konflikte.","#10 Steps to Successful Mentoring":"10 Schritte zum erfolgreichen Mentoring","#How to Cultivate Meaningful Relationships in a Digital World":"Wie man sinnvolle Beziehungen in einer digitalen Welt pflegt","#How to Empower Remote Team Performance":"So stärken Sie die Leistung von Remote-Teams","#Break Through Limiting Work Habits When Working Remotely":"Durchbrechen Sie die Begrenzung der Arbeitsgewohnheiten bei Remote-Arbeiten","#A tremendous amount of information and resources are available to today's project manager. Much has been written and documented about the craft and complexity of effective project management. If you conduct a search at a book retailer, you'll discover more than 2,500 publications on the subject. The PMBOK Guide defines project management as the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements. It further defines the project manager as the person responsible for accomplishing the project objectives.":"Dem heutigen Projektmanager stehen enorme Informationen und Ressourcen zur Verfügung. Es wurde viel über das Handwerk und die Komplexität eines effektiven Projektmanagements geschrieben und dokumentiert. Wenn Sie bei einem Buchhändler suchen, werden Sie mehr als 2.500 Veröffentlichungen zu diesem Thema entdecken. Der PMBOK-Leitfaden definiert Projektmanagement als die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um die Projektanforderungen zu erfüllen. Außerdem wird der Projektmanager als die Person definiert, die für die Erreichung der Projektziele verantwortlich ist.","#The article focuses on the concept of adversity in business. It highlights the notion that adversity builds and reveals character. It suggests that since adversity may prompt at an unprecedented time, marketing executives should always be prepared to face such. It also mentions the need to consider its impending nature and consequences, which may deviate the chances of risks. Moreover, the significance of inculcating the golden rule on honesty that will help in coping with adversity is also emphasized.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Konzept der Widrigkeiten in der Wirtschaft. Es unterstreicht die Vorstellung, dass Widrigkeiten Charakter aufbauen und offenbaren. Dies legt nahe, dass Marketing-Manager immer darauf vorbereitet sein sollten, sich solchen Problemen zu stellen, da Widrigkeiten zu einem beispiellosen Zeitpunkt auftreten können. Es wird auch auf die Notwendigkeit hingewiesen, die bevorstehende Natur und die Konsequenzen zu berücksichtigen, die die Chancen von Risiken abweichen können. Darüber hinaus wird betont, wie wichtig es ist, die goldene Regel der Ehrlichkeit einzuführen, die bei der Bewältigung von Widrigkeiten hilft.","#Grace Under Pressure":"Anmut unter Druck","#HBR Emotional Intelligence Series: Mindful Listening":"HBR Emotional Intelligence Series: Achtsames Zuhören","#Burnout":"Ausbrennen","#Save & Continue":"Speichern fortsetzen","#The Internet has changed buyer expectations. Consumers get on-demand products with excellent customer service at websites in the business-to-consumer world, and they expect the same from business-to-business transactions. However, the websites of most business-to-business and software-as-a-service companies haven’t kept up. These organizations expect customers to fill out forms and wait for someone to get back to them even if customers are ready to buy. In Conversational Marketing, David Cancel and Dave Gerhardt explain how companies are turning to real-time messaging and chatbots to impro":"Das Internet hat die Erwartungen der Käufer verändert. Verbraucher erhalten On-Demand-Produkte mit exzellentem Kundenservice auf Websites in der Business-to-Consumer-Welt und erwarten dies auch von Business-to-Business-Transaktionen. Die Websites der meisten Business-to-Business- und Software-as-a-Service-Unternehmen haben jedoch nicht Schritt gehalten. Diese Organisationen erwarten von den Kunden, dass sie Formulare ausfüllen und darauf warten, dass sich jemand bei ihnen meldet, auch wenn die Kunden bereit sind, zu kaufen. Im Conversational Marketing erklären David Cancel und Dave Gerhardt, wie Unternehmen auf Echtzeit-Messaging und Chatbots auf Improvisation umsteigen","#Struggle is an intrinsic part of life and of leadership. But while it can be traumatic, struggle is not something to be avoided; on the contrary, it is an art to be mastered. In Leadership and the Art of Struggle, consultant and leadership expert Steven Snyder argues that struggle enables leaders to learn, grow, and elevate their skills to new heights. The first challenge is to become grounded—in other words, to regain balance and find support in the midst of uncertainty and upheaval. Then, leaders are ready to explore new pathways to success, often by reinventing themselves while recommit":"Der Kampf ist ein wesentlicher Bestandteil des Lebens und der Führung. Obwohl es traumatisch sein kann, ist Kampf nicht zu vermeiden. im Gegenteil, es ist eine Kunst, die gemeistert werden muss. In Leadership and the Art of Struggle argumentiert der Berater und Führungsexperte Steven Snyder, dass der Kampf es Führungskräften ermöglicht, zu lernen, zu wachsen und ihre Fähigkeiten auf ein neues Niveau zu heben. Die erste Herausforderung besteht darin, geerdet zu werden - mit anderen Worten, das Gleichgewicht wiederzugewinnen und inmitten von Unsicherheit und Umbruch Unterstützung zu finden. Dann sind Führungskräfte bereit, neue Wege zum Erfolg zu beschreiten, indem sie sich häufig neu erfinden und sich erneut engagieren","#Managing teams that encompass multiple cultures can be difficult even in the best of circumstances. Differing cultural norms, language barriers, and ethical differences all play a part in everyday business activities. Leaders who manage multicultural teams have the added pressure of ensuring that these cultural differences do not impede business growth. HBR’s 10 Must Reads On Managing Across Cultures from Harvard Business School Publishing Corporation discusses how companies can use cultural differences to their advantage. The book helps end miscommunications and inefficiencies in typical":"Das Verwalten von Teams, die mehrere Kulturen umfassen, kann selbst unter den besten Umständen schwierig sein. Unterschiedliche kulturelle Normen, Sprachbarrieren und ethische Unterschiede spielen bei alltäglichen Geschäftsaktivitäten eine Rolle. Führungskräfte, die multikulturelle Teams leiten, müssen zusätzlich sicherstellen, dass diese kulturellen Unterschiede das Geschäftswachstum nicht behindern. In den 10 Must Reads von HBR zum kulturübergreifenden Management der Harvard Business School Publishing Corporation wird erläutert, wie Unternehmen kulturelle Unterschiede zu ihrem Vorteil nutzen können. Das Buch hilft, Missverständnisse und Ineffizienzen in typischen Fällen zu beenden","#Purchases":"Einkäufe","#In Stakeholder Centered Coaching, Marshall Goldsmith and Sal Silvester share a new methodology for coaching executive and professional clients that can help them realize tremendous shifts in behaviors, breakthroughs in ideas, and successes for their careers and businesses. Unlike other coaching methodologies, this program encourages leaders to engage with the people who are impacted by their behaviors and ask for feedback and redirection. The program will help leaders who are inspired to grow, learn, and develop to change their behaviors, alter their perceptions, and act in ways that boost":"In Stakeholder Centered Coaching teilen Marshall Goldsmith und Sal Silvester eine neue Methode für das Coaching von Führungskräften und professionellen Kunden, mit deren Hilfe sie enorme Verhaltensänderungen, Durchbrüche bei Ideen und Erfolge für ihre Karriere und ihr Geschäft realisieren können. Im Gegensatz zu anderen Coaching-Methoden ermutigt dieses Programm Führungskräfte, sich mit den Menschen auseinanderzusetzen, die von ihrem Verhalten betroffen sind, und um Feedback und Weiterleitung zu bitten. Das Programm wird Führungskräften helfen, die inspiriert sind, zu wachsen, zu lernen und sich zu entwickeln, um ihr Verhalten zu ändern, ihre Wahrnehmungen zu ändern und auf eine Weise zu handeln, die sie fördert","#Emotional intelligence is a foundational skill that leaders, managers, and professionals need to succeed at work. One of its most critical ingredients is confidence. When people are confident, they can inspire trust, act decisively, and persuade others to work alongside them toward a goal. In HBR Emotional Intelligence Series: Confidence, 14 of the world’s foremost experts and thought leaders contribute articles on the importance of confidence. Their thoughts on topics such as building confidence, overcoming barriers to confidence, and the pitfalls of overconfidence will help growth-minded":"Emotionale Intelligenz ist eine grundlegende Fähigkeit, die Führungskräfte, Manager und Fachkräfte benötigen, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein. Einer der wichtigsten Bestandteile ist das Vertrauen. Wenn Menschen zuversichtlich sind, können sie Vertrauen schaffen, entschlossen handeln und andere davon überzeugen, gemeinsam mit ihnen auf ein Ziel hinzuarbeiten. In der HBR-Reihe „Emotionale Intelligenz: Vertrauen“ verfassen 14 der weltweit führenden Experten und Vordenker Artikel zur Bedeutung des Vertrauens. Ihre Gedanken zu Themen wie Vertrauensbildung, Überwindung von Vertrauensbarrieren und die Fallstricke von Überbewusstsein werden wachstumsorientiert helfen","#Emotions play a strong role in everyday life, especially in the workplace. However, emotions in the work-place are often avoided, ignored, or mishandled to the detriment of both individual and organizational success. In EQ and Leadership in Asia, Sebastien Henry shares his passion for emotions and how to use them as a resource for more effectively leading people and creating high-performing teams. Henry provides a detailed guide to understanding, developing, and utilizing emotional intelligence (EI), offering both practical and theoretical perspectives and examples of how emotions govern b":"Emotionen spielen im Alltag eine wichtige Rolle, insbesondere am Arbeitsplatz. Emotionen am Arbeitsplatz werden jedoch häufig vermieden, ignoriert oder zum Nachteil des individuellen und organisatorischen Erfolgs misshandelt. In EQ und Leadership in Asia teilt Sebastien Henry seine Leidenschaft für Emotionen und wie man sie als Ressource nutzt, um Menschen effektiver zu führen und leistungsstarke Teams zu bilden. Henry bietet einen detaillierten Leitfaden zum Verstehen, Entwickeln und Verwenden von emotionaler Intelligenz (EI), der sowohl praktische als auch theoretische Perspektiven und Beispiele für die Steuerung von Emotionen bietet. B.","#There is a crisis in business today: the invisible employee. Feeling overlooked, ignored and unappreciated, invisible employees fight back the only way they know how -- by staying hidden in the corporate shadows, doing just enough to get by, grumbling about this and that, and passing these techniques along to new workers. After all, why bother shining when no one notices your achievements? Why bother trying when you could be in the next batch of layoffs? A business fable packed with hard-won wisdom, The Invisible Employee follows a group of people who live and work together on a mysterious island. In these pages, managers learn how to combat one of the most common negative attitudes in business -- that smart employees keep their heads down and never do more than is asked of them.":"Es gibt heute eine Krise im Geschäft: den unsichtbaren Mitarbeiter. Unsichtbare Mitarbeiter fühlen sich übersehen, ignoriert und nicht geschätzt und wehren sich nur so, wie sie es können - indem sie sich im Schatten des Unternehmens verstecken, gerade genug tun, um durchzukommen, über dies und das meckern und diese Techniken an neue Mitarbeiter weitergeben. Warum sollte man sich die Mühe machen zu glänzen, wenn niemand Ihre Erfolge bemerkt? Warum sollten Sie es versuchen, wenn Sie in der nächsten Reihe von Entlassungen sein könnten? The Invisible Employee ist eine Business-Fabel voller hart erarbeiteter Weisheit und folgt einer Gruppe von Menschen, die auf einer mysteriösen Insel zusammenleben und arbeiten. Auf diesen Seiten lernen Manager, wie sie eine der häufigsten negativen Einstellungen im Geschäft bekämpfen können - dass intelligente Mitarbeiter den Kopf gesenkt halten und nie mehr tun, als von ihnen verlangt wird.","#Team friction is a lose-lose for everyone. No matter what’s causing it, team members feel angst about going to work, hang back rather than offering input, and often seek other jobs if they believe their situations are unlikely to improve. Managers know that something’s wrong but are often reluctant to handle the personal traits or social dynamics that could be causing the problems. Unchecked, team friction can lead to diminished output, which affects the entire company. In Fix Your Team, Rose Bryant-Smith and Grevis Beard help you identify toxic team members and situations and offer a plan":"Teamreibung ist ein Verlust für alle. Unabhängig davon, was die Ursache ist, haben die Teammitglieder Angst davor, zur Arbeit zu gehen, sich zurückzulehnen, anstatt Beiträge zu leisten, und suchen oft nach anderen Jobs, wenn sie glauben, dass sich ihre Situation wahrscheinlich nicht verbessern wird. Manager wissen, dass etwas nicht stimmt, zögern jedoch häufig, mit den persönlichen Merkmalen oder der sozialen Dynamik umzugehen, die die Probleme verursachen könnten. Wenn diese Option nicht aktiviert ist, kann die Teamreibung zu einer Leistungsminderung führen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirkt. In Fix Your Team helfen Ihnen Rose Bryant-Smith und Grevis Beard dabei, toxische Teammitglieder und -situationen zu identifizieren und einen Plan anzubieten","#Neen James wrote Attention Pays to encourage people to truly pay attention to one another. James contends that what we all view as a time-management crisis is really an attention management crisis, and it’s permeating our homes, workplaces, and communities. We’re all so focused on technology and our never-ending to-do lists that we fail to give attention to the people, priorities, and passions that are most important to us. James offers strategies for managing our attention by controlling distractions and improving connections, the ultimate goal of which is living balanced lives that are j":"Neen James schrieb Attention Pays, um die Menschen zu ermutigen, wirklich aufeinander zu achten. James behauptet, dass das, was wir alle als Zeitmanagementkrise betrachten, wirklich eine Aufmerksamkeitsmanagementkrise ist und unsere Häuser, Arbeitsplätze und Gemeinschaften durchdringt. Wir konzentrieren uns alle so sehr auf Technologie und unsere unendlichen Aufgabenlisten, dass wir den Menschen, Prioritäten und Leidenschaften, die für uns am wichtigsten sind, keine Aufmerksamkeit schenken. James bietet Strategien an, um unsere Aufmerksamkeit zu steuern, indem er Ablenkungen kontrolliert und Verbindungen verbessert. Das ultimative Ziel ist es, ein ausgeglichenes Leben zu führen, das j ist","#Business success is often a fleeting thing, so when an organization finds a competitive advantage, it must continue replicating that success over and over again. During the move from the Industrial Age to the Knowledge Age, companies have had to shift the way they lead their employees and acquire new competitive advantages. However, many are still utilizing antiquated systems and are not doing as well as they could be. In The Ultimate Competitive Advantage, Shawn D. Moon and Sue Dathe-Douglass map out the steps organizations can take to improve their competitive positions by embracing new":"Geschäftserfolg ist oft eine flüchtige Sache. Wenn ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil findet, muss es diesen Erfolg immer wieder wiederholen. Während des Übergangs vom Industriezeitalter zum Wissenszeitalter mussten Unternehmen ihre Mitarbeiterführung ändern und neue Wettbewerbsvorteile erzielen. Viele verwenden jedoch immer noch veraltete Systeme und arbeiten nicht so gut, wie sie sein könnten. In The Ultimate Competitive Advantage beschreiben Shawn D. Moon und Sue Dathe-Douglass die Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um ihre Wettbewerbsposition durch die Einführung neuer Produkte zu verbessern","#HBR Emotional Intelligence Series: Purpose, Meaning, and Passion from Harvard Business Review Press provides an essential roadmap for finding and harnessing the power of passion at work. Through a series of 10 articles by 14 of the foremost industry thought leaders, you can learn to boost your engagement and satisfaction in any role, from organizational leader to manager to business professional. The keys are connecting with meaningful experiences, shifting your focus from finding your purpose to building it, and looking for ways to make contributions that support a higher cause or serve a":"Die HBR Emotional Intelligence-Reihe: Zweck, Bedeutung und Leidenschaft von Harvard Business Review Press bietet eine wichtige Roadmap, um die Kraft der Leidenschaft bei der Arbeit zu finden und zu nutzen. Durch eine Reihe von 10 Artikeln von 14 der führenden Vordenker der Branche können Sie lernen, Ihr Engagement und Ihre Zufriedenheit in jeder Rolle zu steigern, vom Organisationsleiter über den Manager bis hin zum Geschäftsfachmann. Die Schlüssel verbinden sich mit bedeutungsvollen Erfahrungen, verlagern Ihren Fokus von der Suche nach Ihrem Zweck zum Aufbau und suchen nach Möglichkeiten, Beiträge zu leisten, die eine höhere Sache unterstützen oder einem dienen","#Project management is a daunting task for both those who are new to the business world and seasoned veterans. Keeping a diverse group of people focused, motivated, on budget, and working together toward a common goal is always a challenging undertaking. In Harvard Business School Publishing title HBR Guide to Project Management, tips, advice, and tools are presented that will help both new and veteran project managers deliver results effectively and efficiently. From planning to build-up, implementation, and closeout, the HBR Guide to Project Management guides project managers through each":"Projektmanagement ist eine entmutigende Aufgabe sowohl für Neueinsteiger als auch für erfahrene Veteranen. Es ist immer eine Herausforderung, eine vielfältige Gruppe von Menschen fokussiert, motiviert, im Budget zu halten und gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Im Titel HBR Guide to Project Management der Harvard Business School Publishing werden Tipps, Ratschläge und Tools vorgestellt, mit denen sowohl neue als auch erfahrene Projektmanager effektiv und effizient Ergebnisse erzielen können. Von der Planung über den Aufbau, die Implementierung bis hin zum Abschluss führt der HBR-Leitfaden zum Projektmanagement die Projektmanager durch die einzelnen Bereiche","#Stress in the work environment is a given. However, while a little bit of stress can be motivating, too much stress can be debilitating. Most people are more than familiar with the usual advice: set priorities, manage time better, and pay attention to diet, exercise, and sleep. But sometimes these rules can be hard to adhere to, or they are simply not enough. Harvard Business School Publishing’s HBR Guide to Managing Stress at Work goes beyond the standard stress-reduction tips and tricks to provide useful tools that focus on creating balance, energy, and self-fulfillment. Covering a wide":"Stress im Arbeitsumfeld ist selbstverständlich. Während ein bisschen Stress motivierend sein kann, kann zu viel Stress schwächend sein. Die meisten Menschen sind mit den üblichen Ratschlägen mehr als vertraut: Prioritäten setzen, Zeit besser verwalten und auf Ernährung, Bewegung und Schlaf achten. Aber manchmal kann es schwierig sein, diese Regeln einzuhalten, oder sie reichen einfach nicht aus. Der HBR-Leitfaden von Harvard Business School Publishing zum Umgang mit Stress bei der Arbeit geht über die üblichen Tipps und Tricks zur Stressreduzierung hinaus und bietet nützliche Tools, die sich auf die Schaffung von Gleichgewicht, Energie und Selbstverwirklichung konzentrieren. Bedeckung einer breiten","#The path to success in the corporate world looks very different than in the past. Organizational structures have changed; they have become flatter, resulting in fewer management positions. Employees’ views about work-life balance have also changed, and people need varying degrees of job flexibility at different times of their lives. One potential solution to these challenges is for organizations to shift from a rigid corporate ladder for advancement to a corporate lattice where employees can move laterally and up and down over time. In Mass Career Customization from Harvard Business School":"Der Weg zum Erfolg in der Unternehmenswelt sieht ganz anders aus als in der Vergangenheit. Organisationsstrukturen haben sich geändert; Sie sind flacher geworden, was zu weniger Führungspositionen führt. Die Ansichten der Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie haben sich ebenfalls geändert, und die Menschen benötigen zu verschiedenen Zeiten ihres Lebens ein unterschiedliches Maß an Arbeitsflexibilität. Eine mögliche Lösung für diese Herausforderungen besteht darin, dass Unternehmen von einer starren Unternehmensleiter zum Aufstieg zu einem Unternehmensgitter wechseln, in dem sich die Mitarbeiter im Laufe der Zeit seitlich und auf und ab bewegen können. In Mass Career Customization von der Harvard Business School","#By understanding the mental, emotional, and environmental forces that shape their organizations, leaders can make better business choices. In The Enlightened Organization, Catherine Berney taps into her organizational psychology expertise to help leaders overcome the personal and systemic issues that inhibit their creativity and reclaim their own purpose, passion, and potency. Berney demonstrates how leaders can create an enlightened organization, where people are invested in its purpose, by focusing equally on the organization’s interpersonal components as well as the system and context i":"Durch das Verständnis der mentalen, emotionalen und ökologischen Kräfte, die ihre Organisationen prägen, können Führungskräfte bessere Geschäftsentscheidungen treffen. In The Enlightened Organization nutzt Catherine Berney ihre organisationspsychologische Expertise, um Führungskräften dabei zu helfen, die persönlichen und systemischen Probleme zu überwinden, die ihre Kreativität behindern, und ihren eigenen Zweck, ihre Leidenschaft und ihre Potenz zurückzugewinnen. Berney zeigt, wie Führungskräfte eine aufgeklärte Organisation schaffen können, in die die Menschen in ihren Zweck investiert werden, indem sie sich gleichermaßen auf die zwischenmenschlichen Komponenten der Organisation sowie auf das System und den Kontext konzentrieren. I.","#In today’s global, interconnected economy, collaborations between corporations are flourishing. A good collaboration can provide efficiency, productivity, and insight that even the biggest companies cannot attain alone. However, forming collaborations and keeping them together are not easy tasks. In Finding Allies, Building Alliances, esteemed leaders and politicians Mike Leavitt and Rich McKeown explain how to form value alliances—highly cooperative, focused, and connected collaborations. Through good leadership, open communication, and focused purpose, a value alliance can solve pressing":"In der heutigen globalen, vernetzten Wirtschaft florieren die Kooperationen zwischen Unternehmen. Eine gute Zusammenarbeit kann Effizienz, Produktivität und Einblicke bieten, die selbst die größten Unternehmen nicht alleine erreichen können. Kollaborationen zu bilden und zusammenzuhalten ist jedoch keine leichte Aufgabe. In Finding Allies, Building Alliances erklären angesehene Führungskräfte und Politiker Mike Leavitt und Rich McKeown, wie man Wertallianzen bildet - hochkooperative, fokussierte und vernetzte Zusammenarbeit. Durch gute Führung, offene Kommunikation und gezielte Zielstrebigkeit kann eine Wertebündnis das Drängen lösen","#Collaboration among internal employees and with external partners is a powerful way to improve productivity, create value, and obtain a competitive edge. But managers must apply it strategically and provide ongoing support to obtain its maximum impact. In ten essays by leading scholars and practitioners originally published in Harvard Business Review, HBR’s 10 Must Reads On Collaboration, a Harvard Business School Publishing title, helps leaders understand how and why this approach succeeds—and sometimes fails. The book offers proven, practical collaboration strategies based on cutting-edg":"Die Zusammenarbeit zwischen internen Mitarbeitern und externen Partnern ist eine leistungsstarke Möglichkeit, die Produktivität zu verbessern, Werte zu schaffen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Manager müssen es jedoch strategisch anwenden und fortlaufend unterstützen, um die maximale Wirkung zu erzielen. In zehn Aufsätzen führender Wissenschaftler und Praktiker, die ursprünglich in Harvard Business Review veröffentlicht wurden, hilft HBRs 10 Must Reads On Collaboration, ein Titel der Harvard Business School Publishing, Führungskräften zu verstehen, wie und warum dieser Ansatz erfolgreich ist - und manchmal fehlschlägt. Das Buch bietet bewährte, praktische Strategien für die Zusammenarbeit, die auf Cut-Edg basieren","#Change is endemic in the modern corporate setting, and employees who are continually learning are better equipped to evolve with this change. In Managers as Mentors, Chip R. Bell and Marshall Goldsmith present a mentoring guide that assists managers in taking on coaching roles to enhance the skills and abilities of associates. The authors emphasize that protégés are meant to develop into confident individuals who assume greater roles, and that the mentor/protégé connection is a partnership in which both parties gain valuable insights throughout the process. Managers as Mentors explores the":"Veränderungen sind im modernen Unternehmensumfeld weit verbreitet, und Mitarbeiter, die ständig lernen, sind besser gerüstet, um sich mit diesen Veränderungen weiterzuentwickeln. In Manager als Mentoren präsentieren Chip R. Bell und Marshall Goldsmith einen Mentoring-Leitfaden, der Manager bei der Übernahme von Coaching-Rollen unterstützt, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern zu verbessern. Die Autoren betonen, dass sich Schützlinge zu selbstbewussten Personen entwickeln sollen, die eine größere Rolle übernehmen, und dass die Verbindung zwischen Mentor und Schützling eine Partnerschaft ist, in der beide Parteien während des gesamten Prozesses wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Manager als Mentoren erforschen die","#In The Millennial Myth, Crystal Kadakia—the founder of Invati Consulting, an expert on millennial issues and modernizing the workplace, and a millennial herself—explains how stereotypes of millennials are the result of misunderstandings and media hype. She examines the top five misconceptions of millennials (laziness, entitlement, the need for hand-holding, disloyalty, and authority issues) via a “one coin, two sides” model, describing behaviors from a traditional perspective and then from the millennial perspective. The result is the creation of a shared understanding and new language, both of which enable the effective management of today’s modern, multigenerational workforce.":"In The Millennial Myth erklärt Crystal Kadakia - die Gründerin von Invati Consulting, eine Expertin für Millennial-Themen und die Modernisierung des Arbeitsplatzes und selbst eine Millennial -, wie Stereotypen von Millennials das Ergebnis von Missverständnissen und Medienrummel sind. Sie untersucht die fünf häufigsten Missverständnisse von Millennials (Faulheit, Anspruch, Notwendigkeit von Händchenhalten, Untreue und Autoritätsfragen) anhand eines Modells „eine Münze, zwei Seiten“ und beschreibt Verhaltensweisen aus einer traditionellen Perspektive und dann aus der tausendjährigen Perspektive. Das Ergebnis ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und einer neuen Sprache, die beide ein effektives Management der modernen Belegschaft mit mehreren Generationen ermöglichen.","#Major lifestyle shifts due to technological advances in the past 20 years have meant an accelerated pace of change in the field of marketing, particularly within digital marketing. While digital departments have historically been in separate silos from marketing departments, companies can no longer afford to have this dichotomy. Furthermore, today’s marketers need to have greater alignment between their digital campaigns and their companies’ larger business strategies to be truly effective. In Digital Marketing Strategy, Simon Kingsnorth provides a comprehensive primer on digital marketing":"Große Veränderungen des Lebensstils aufgrund des technologischen Fortschritts in den letzten 20 Jahren haben zu einem beschleunigten Wandel im Bereich Marketing geführt, insbesondere im Bereich des digitalen Marketings. Während sich digitale Abteilungen in der Vergangenheit in getrennten Silos von Marketingabteilungen befanden, können sich Unternehmen diese Zweiteilung nicht mehr leisten. Darüber hinaus müssen die heutigen Vermarkter ihre digitalen Kampagnen besser auf die Geschäftsstrategien ihrer Unternehmen abstimmen, um wirklich effektiv zu sein. In der Strategie für digitales Marketing bietet Simon Kingsnorth eine umfassende Einführung in das digitale Marketing","#In the 20th century, retailers generally prospered if they were efficient with in-store execution (e.g., keeping the shelves stocked) and organizational development (finding the best resources). But retailers must update their strategies for the 21st century in order to compete and create happy, satisfied customers. For example, they must be proficient at understanding their customers, operating in several channels, and making fact-driven decisions. In Retail Marketing Strategy, Constant Berkhout examines how retailers can provide the shopper-driven experience customers now demand. He asse":"Im 20. Jahrhundert florierten Einzelhändler im Allgemeinen, wenn sie die Ausführung im Geschäft (z. B. Lagerhaltung der Regale) und die Organisationsentwicklung (Suche nach den besten Ressourcen) effizient durchführten. Einzelhändler müssen jedoch ihre Strategien für das 21. Jahrhundert aktualisieren, um wettbewerbsfähig zu sein und zufriedene Kunden zu schaffen. Zum Beispiel müssen sie in der Lage sein, ihre Kunden zu verstehen, in mehreren Kanälen zu agieren und faktenbasierte Entscheidungen zu treffen. In der Strategie für das Einzelhandelsmarketing untersucht Constant Berkhout, wie Einzelhändler das kundenorientierte Erlebnis bieten können, das Kunden jetzt verlangen. Er asse","#Athena Rising by W. Brad Johnson and David Smith is a book written for men, by men, about mentoring women. Although men are often in a position to mentor women, they may be unwilling or afraid to do so. As a result, they are failing to take advantage of the valuable untapped talent of more than half of the population. Part I of the book provides an overview of how men can better understand gender dynamics in the workplace from a female perspective, while Part II provides essential principles of cross-gender mentoring. Male mentors who understand the reality of gender-based discrimination i":"Athena Rising von W. Brad Johnson und David Smith ist ein Buch für Männer, von Männern, über die Betreuung von Frauen. Obwohl Männer häufig in der Lage sind, Frauen zu betreuen, sind sie möglicherweise nicht bereit oder haben Angst davor. Infolgedessen können sie das wertvolle ungenutzte Talent von mehr als der Hälfte der Bevölkerung nicht nutzen. Teil I des Buches bietet einen Überblick darüber, wie Männer die Geschlechterdynamik am Arbeitsplatz aus weiblicher Sicht besser verstehen können, während Teil II wesentliche Prinzipien des geschlechtsübergreifenden Mentorings enthält. Männliche Mentoren, die die Realität der geschlechtsspezifischen Diskriminierung verstehen i","#Skilled coaches inspire those they care about most to achieve their highest goals. In Coaching Up!, former professional basketball player, longtime coach, entrepreneur, and startup advisor and investor Jordan Fliegel, along with Kathleen Landis Lancaster, reveals a powerful method readers can use to connect with employees, colleagues, friends, and family; provide genuine support; and offer concise direction. This simple, three-step process distills the techniques used by charismatic leaders and winning sports coaches into a model readers can apply in their professional and personal lives t":"Erfahrene Trainer inspirieren diejenigen, die ihnen am wichtigsten sind, um ihre höchsten Ziele zu erreichen. In Coaching Up! Zeigt der ehemalige professionelle Basketballspieler, langjährige Trainer, Unternehmer und Startup-Berater und Investor Jordan Fliegel zusammen mit Kathleen Landis Lancaster eine leistungsstarke Methode, mit der Leser mit Mitarbeitern, Kollegen, Freunden und der Familie in Kontakt treten können. echte Unterstützung bieten; und bieten prägnante Richtung. Dieser einfache, dreistufige Prozess destilliert die Techniken, die charismatische Führungskräfte und siegreiche Sporttrainer anwenden, zu einem Modell, das Leser in ihrem beruflichen und privaten Leben anwenden können","#Teams and groups run into gridlock or conflict because they are composed of members with incompatible roles. People fit into visionary, operator, or processor roles. Visionaries are vain dreamers, operators are bulldozing doers, and processors are systematic organizers. Each role contributes to a team, but each has different motivations, perspectives, and objectives. In The Synergist, Les McKeown proposes that every team needs one or more “synergists” to be successful. People who fit into any of the three roles can learn the synergist role. The synergist mediates and guides the group by pu":"Teams und Gruppen geraten in einen Stillstand oder Konflikt, weil sie aus Mitgliedern mit inkompatiblen Rollen bestehen. Menschen passen in Visionär-, Bediener- oder Prozessorrollen. Visionäre sind vergebliche Träumer, Betreiber sind Bulldozer und Verarbeiter sind systematische Organisatoren. Jede Rolle trägt zu einem Team bei, hat jedoch unterschiedliche Motivationen, Perspektiven und Ziele. In The Synergist schlägt Les McKeown vor, dass jedes Team einen oder mehrere „Synergisten“ benötigt, um erfolgreich zu sein. Personen, die in eine der drei Rollen passen, können die synergistische Rolle lernen. Der Synergist vermittelt und führt die Gruppe durch pu","#In The Art of Choosing, Sheena Iyengar presents a fascinating look at the power of choice and how people use this power to change their lives. Born in India, Iyengar moved to the United States with her parents and, at an early age, was rendered blind due to a rare form of retinitis pigmentosa. Losing her father at the age of 13, Iyengar nevertheless saw and felt the promise of a life in America and the “shining thing at its center,” which she perceived as choice. Firmly grounded in psychology, Iyengar draws on many and varied disciplines to illustrate various perspectives on choice, includ":"In The Art of Choosing präsentiert Sheena Iyengar einen faszinierenden Blick auf die Macht der Wahl und wie Menschen diese Macht nutzen, um ihr Leben zu verändern. Die in Indien geborene Iyengar zog mit ihren Eltern in die USA und wurde in jungen Jahren aufgrund einer seltenen Form von Retinitis pigmentosa blind. Iyengar verlor ihren Vater im Alter von 13 Jahren und sah und fühlte dennoch das Versprechen eines Lebens in Amerika und das „leuchtende Ding im Zentrum“, das sie als Wahl empfand. Iyengar ist fest in der Psychologie verankert und stützt sich auf viele und unterschiedliche Disziplinen, um verschiedene Perspektiven der Wahl zu veranschaulichen, einschließlich","#To thrive in today’s fast-paced and competitive work environment, professionals must master the social skill of resilience. In the Harvard Business Review Press title HBR Emotional Intelligence Series: Resilience, leading experts utilize their research and personal experiences to teach professionals how to build and use resilience to overcome their daily setbacks, professional crises, and personal traumas. From training their brains to accept feedback to overcoming career disasters and recharging, the book presents practical approaches that professionals can use to strengthen their resolve":"Um im schnelllebigen und wettbewerbsfähigen Arbeitsumfeld von heute erfolgreich zu sein, müssen Fachkräfte die sozialen Fähigkeiten der Belastbarkeit beherrschen. In der Harvard Business Review Pressetitel HBR Emotional Intelligence Series: Resilience nutzen führende Experten ihre Forschung und persönlichen Erfahrungen, um Fachleuten beizubringen, wie sie Resilienz aufbauen und nutzen können, um ihre täglichen Rückschläge, beruflichen Krisen und persönlichen Traumata zu überwinden. Von der Schulung des Gehirns über das Akzeptieren von Feedback bis hin zur Überwindung von Karrierekatastrophen und Wiederaufladen bietet das Buch praktische Ansätze, mit denen Fachleute ihre Entschlossenheit stärken können","#Many individuals spend their days on autopilot, repeating routine behaviors, ruminating over past events, or anticipating the future. But the fact is, the only reality is the present. In the absence of mindfulness—an awareness of and attention to every moment—individuals can end up feeling out of control and frittering away precious days underperforming and under-appreciating the opportunities in front of them. In the Harvard Business Review title HBR Emotional Intelligence Series: Mindfulness, leading experts on mindful meditation and similar pursuits share their insights on all aspects o":"Viele Menschen verbringen ihre Tage mit dem Autopiloten, wiederholen Routineverhalten, grübeln über vergangene Ereignisse nach oder nehmen die Zukunft vorweg. Tatsache ist jedoch, dass die einzige Realität die Gegenwart ist. Ohne Achtsamkeit - Bewusstsein und Aufmerksamkeit für jeden Moment - können sich Einzelpersonen außer Kontrolle geraten und wertvolle Tage vergeuden, die die sich ihnen bietenden Möglichkeiten nicht erfüllen und nicht richtig einschätzen. Im Harvard Business Review-Titel HBR Emotional Intelligence Series: Mindfulness teilen führende Experten für achtsame Meditation und ähnliche Aktivitäten ihre Erkenntnisse zu allen Aspekten","#Perhaps one of the most frustrating things for talented and highly intelligent people in corporate America is watching those who are less talented and intelligent get promoted. In fact, it leaves many of them wondering what they could possibly be doing wrong. It is often difficult for these people to accept the fact that it takes more than a high IQ and talent to make it in life. There are studies that show that many elements play into success, and one of them that is getting some close attention is emotional intelligence (EI). Some seem to come by this trait naturally, while others find t":"Vielleicht ist es eines der frustrierendsten Dinge für talentierte und hochintelligente Menschen in Unternehmen in Amerika, zu beobachten, wie diejenigen, die weniger talentiert und intelligent sind, befördert werden. Tatsächlich fragen sich viele von ihnen, was sie möglicherweise falsch machen könnten. Für diese Menschen ist es oft schwierig zu akzeptieren, dass es mehr als einen hohen IQ und Talent braucht, um es im Leben zu schaffen. Es gibt Studien, die zeigen, dass viele Elemente zum Erfolg beitragen, und eines davon, das besondere Aufmerksamkeit erhält, ist die emotionale Intelligenz (EI). Einige scheinen natürlich von diesem Merkmal zu kommen, während andere t finden","#Despite the fact that Gen Y is the future of the American workforce, many leaders insist on sticking to out-of-date management practices for all employees. In Gen Y Now, management consultant Buddy Hobart and college basketball coach Herb Sendek demonstrate that leaders who fail to adapt to the needs of Gen Y are jeopardizing their organizations’ sustainability. It is only by learning to harness Gen Y’s talents and loyalty that leaders can ensure their organizations’ long-term success. Complete with research, actual Gen Yer profiles, tips, and techniques, Gen Y Now provides readers with a":"Trotz der Tatsache, dass Gen Y die Zukunft der amerikanischen Belegschaft ist, bestehen viele Führungskräfte darauf, für alle Mitarbeiter an veralteten Managementpraktiken festzuhalten. In Gen Y Now zeigen der Unternehmensberater Buddy Hobart und der College-Basketballtrainer Herb Sendek, dass Führungskräfte, die sich nicht an die Bedürfnisse von Gen Y anpassen, die Nachhaltigkeit ihrer Organisation gefährden. Nur wenn Führungskräfte lernen, die Talente und die Loyalität von Gen Y zu nutzen, können sie den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens sicherstellen. Mit Recherchen, aktuellen Gen Yer-Profilen, Tipps und Techniken bietet Gen Y Now den Lesern eine","#Mentors are the responsible leaders in a relationship that should be mutually rewarding. The ultimate goal is to develop a protégé that is more capable, more comfortable, more confident, and better connected within the organization. Like any relationship, mentorships require planning, goal setting, reinforcement, nurturing, and regular review to ensure that both individuals are getting what they need from the partnership. In The Elements of Mentoring, W. Brad Johnson and Charles R. Ridley discuss the components of a successful mentorship, as well as the pitfalls that must be avoided to see":"Mentoren sind die verantwortlichen Führungskräfte in einer Beziehung, die sich gegenseitig lohnen sollte. Das ultimative Ziel ist es, einen Schützling zu entwickeln, der fähiger, komfortabler, selbstbewusster und besser mit der Organisation verbunden ist. Wie in jeder Beziehung erfordern Mentoring Planungen, Zielsetzung, Verstärkung, Pflege und regelmäßige Überprüfung, um sicherzustellen, dass beide Personen das bekommen, was sie von der Partnerschaft benötigen. In The Elements of Mentoring diskutieren W. Brad Johnson und Charles R. Ridley die Komponenten einer erfolgreichen Mentorschaft sowie die Fallstricke, die vermieden werden müssen, um sie zu sehen","#In Training in Motion, Mike Kuczala uses decades of research, anecdotes, and analogies to describe kinesthetic learning principles and activities that have helped presenters—from classroom educators to corporate professionals—better connect with their audiences. Kuczala begins by summarizing areas of the brain related to memory and learning that are stimulated by movement. He then outlines the types of movements that can be used during training events to make learning more productive. These techniques, illustrated with practical and relatable examples, will be relevant to professional trai":"In Training in Motion verwendet Mike Kuczala jahrzehntelange Forschung, Anekdoten und Analogien, um kinästhetische Lernprinzipien und -aktivitäten zu beschreiben, die Präsentatoren - von Klassenlehrern bis hin zu Unternehmensprofis - dabei geholfen haben, sich besser mit ihrem Publikum zu verbinden. Kuczala beginnt mit der Zusammenfassung von Bereichen des Gehirns, die mit Gedächtnis und Lernen zusammenhängen und durch Bewegung stimuliert werden. Anschließend skizziert er die Arten von Bewegungen, die während Trainingsveranstaltungen verwendet werden können, um das Lernen produktiver zu gestalten. Diese Techniken, die anhand praktischer und zuordenbarer Beispiele veranschaulicht werden, sind für die berufliche Ausbildung relevant","#Leadership is everywhere and can come from anyone; organizations just need to know where to look. This is the premise behind The Hidden Leader by Scott K. Edinger and Laurie Sain. Every business has hidden leaders—those who act like leaders, regardless of their positions or job descriptions. Managers who know how to discover and develop these hidden leaders can give their organizations a competitive edge. Hidden leaders display integrity, lead through relationships, focus on results, and are customer-purposed. Organizations that focus on the skills and characteristics of hidden leaders can":"Führung ist überall und kann von jedem kommen; Unternehmen müssen nur wissen, wo sie suchen müssen. Dies ist die Prämisse hinter The Hidden Leader von Scott K. Edinger und Laurie Sain. Jedes Unternehmen hat versteckte Führungskräfte - diejenigen, die sich unabhängig von ihren Positionen oder Stellenbeschreibungen wie Führungskräfte verhalten. Manager, die wissen, wie sie diese verborgenen Führungskräfte entdecken und entwickeln können, können ihren Organisationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Versteckte Führungskräfte zeigen Integrität, führen durch Beziehungen, konzentrieren sich auf Ergebnisse und sind kundenorientiert. Organisationen, die sich auf die Fähigkeiten und Merkmale versteckter Führungskräfte konzentrieren, können dies","#When employee behavior is less than exemplary, there is a quantifiable cost to businesses. Despite this, most companies do not pay proper attention to behavior when hiring or promoting people. In The Good Ones, Bruce Weinstein explores honorable behavior, or character, at work, which is demonstrated by people’s actions over time. Employers may find it difficult to assess the character of job candidates, but tests, work simulations, references, and interviews can help them better ascertain the type of people they are dealing with. Weinstein examines 10 qualities people with high character p":"Wenn das Verhalten der Mitarbeiter weniger als vorbildlich ist, entstehen den Unternehmen quantifizierbare Kosten. Trotzdem achten die meisten Unternehmen bei der Einstellung oder Beförderung von Mitarbeitern nicht angemessen auf das Verhalten. In The Good Ones untersucht Bruce Weinstein ehrenhaftes Verhalten oder Charakter bei der Arbeit, was sich in den Handlungen der Menschen im Laufe der Zeit zeigt. Arbeitgeber finden es möglicherweise schwierig, den Charakter von Bewerbern zu beurteilen, aber Tests, Arbeitssimulationen, Referenzen und Interviews können ihnen helfen, die Art der Personen, mit denen sie zu tun haben, besser zu ermitteln. Weinstein untersucht 10 Qualitäten von Menschen mit hohem Charakter p","#Our lives are lived through relationships from the moment we’re born, but we rarely question the true purpose of those relationships. Because of this, we’re often ineffective at realizing their full potential. In The Untethered Relationship, Chris G. Moon describes how relationships are a conduit toward self-discovery, happiness, awe, gratitude, and love rather than the cause of these things. While written with an orientation toward your most intimate relationship with a partner, this guide to pursuing emotional maturity and ultimately coming to a true understanding of yourself can be used":"Unser Leben wird vom Moment unserer Geburt an durch Beziehungen gelebt, aber wir hinterfragen selten den wahren Zweck dieser Beziehungen. Aus diesem Grund können wir ihr volles Potenzial oft nicht voll ausschöpfen. In The Untethered Relationship beschreibt Chris G. Moon, wie Beziehungen eher zu Selbstfindung, Glück, Ehrfurcht, Dankbarkeit und Liebe als zur Ursache dieser Dinge führen. Dieser Leitfaden, der auf Ihre engste Beziehung zu einem Partner ausgerichtet ist, kann verwendet werden, um emotionale Reife zu erreichen und letztendlich zu einem echten Selbstverständnis zu gelangen","#In Collaborating with the Enemy, Adam Kahane presents the theory that collaboration is necessary in the workplace, home, and community. However, this does not mean that colleagues will always agree, work together, and think along the same lines, as situations and people are diverse. Kahane argues that stretch collaboration makes room for discord and noncompliance, and makes it possible for people to get things done in complex circumstances. For this strategy to succeed, people must embrace connection and conflict, explore different possibilities and perspectives, and accept responsibility":"In der Zusammenarbeit mit dem Feind stellt Adam Kahane die Theorie vor, dass Zusammenarbeit am Arbeitsplatz, zu Hause und in der Gemeinschaft notwendig ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Kollegen immer zustimmen, zusammenarbeiten und in die gleiche Richtung denken, da Situationen und Menschen unterschiedlich sind. Kahane argumentiert, dass Stretch Collaboration Raum für Zwietracht und Nichteinhaltung schafft und es Menschen ermöglicht, Dinge unter komplexen Umständen zu erledigen. Damit diese Strategie erfolgreich ist, müssen die Menschen Verbindungen und Konflikte annehmen, verschiedene Möglichkeiten und Perspektiven erkunden und Verantwortung übernehmen","#When people with high IQ flounder, and those of modest IQ do relatively well, it can be argued that the difference is that people are being judged in a new way -- not by being smart but by how they manage themselves and others. In Emotional Intelligence, author Daniel Goleman uses his own background and research findings to establish a model that focuses on performance at work, organizational leadership, and how various competencies set star performers apart from average ones. Emotional intelligence is a new concept, and data suggest it can be as powerful as IQ if not more so. Ultimately,":"Wenn Menschen mit hohem IQ und Menschen mit bescheidenem IQ relativ gut abschneiden, kann argumentiert werden, dass der Unterschied darin besteht, dass Menschen auf neue Weise beurteilt werden - nicht indem sie klug sind, sondern wie sie sich selbst und andere verwalten. In Emotional Intelligence verwendet der Autor Daniel Goleman seinen eigenen Hintergrund und seine Forschungsergebnisse, um ein Modell zu etablieren, das sich auf die Leistung bei der Arbeit, die organisatorische Führung und darauf konzentriert, wie verschiedene Kompetenzen Star-Performer von durchschnittlichen unterscheiden. Emotionale Intelligenz ist ein neues Konzept, und Daten deuten darauf hin, dass es genauso leistungsfähig sein kann wie IQ, wenn nicht sogar noch leistungsfähiger. Letzten Endes,","#According to Harvard Business Professor Michael Wheeler, the two approaches to negotiation that have prevailed over the years—the “win-win” method and the hard-bargaining style—are one-size-fits-all strategies that do not match real world realities. In The Art of Negotiation, Wheeler presents a dynamic alternative that illustrates how master negotiators make managing uncertainty, and thriving on it, the cornerstone of their strategies. Furthermore, effective negotiators see the process as an exploration that requires agility, ongoing learning, and adapting rather than one that is constrain":"Laut Michael Wheeler, Professor für Wirtschaft in Harvard, sind die beiden im Laufe der Jahre vorherrschenden Verhandlungsansätze - die „Win-Win“ -Methode und der Verhandlungsstil - eine Einheitsstrategie, die nicht der Realität entspricht . In The Art of Negotiation präsentiert Wheeler eine dynamische Alternative, die zeigt, wie Verhandlungsführer den Umgang mit Unsicherheiten zum Eckpfeiler ihrer Strategien machen und davon profitieren. Darüber hinaus sehen effektive Verhandlungsführer den Prozess als eine Erkundung, die Beweglichkeit, kontinuierliches Lernen und Anpassung erfordert, anstatt eine, die einschränkend ist","#Project failures are a common occurrence regardless of a project’s size. From a botched residential kitchen remodel to HealthCare.gov’s disastrous rollout, even seasoned project managers may fall victim to delays, budget overruns, unassessed risks, and quality and performance issues. In Performance-Based Project Management, Glen B. Alleman attributes project failure to not knowing what “done” looks like. As a result, he shows project managers how to lay a foundation that identifies the business capabilities that must be produced and the mission needs that have to be accomplished to reach a":"Projektfehler treten häufig auf, unabhängig von der Größe eines Projekts. Selbst erfahrene Projektmanager können Verzögerungen, Budgetüberschreitungen, nicht bewerteten Risiken sowie Qualitäts- und Leistungsproblemen ausgesetzt sein, von einem verpfuschten Umbau der Wohnküche bis hin zum katastrophalen Rollout von HealthCare.gov. Im leistungsbasierten Projektmanagement führt Glen B. Alleman das Scheitern eines Projekts darauf zurück, dass er nicht weiß, wie „erledigt“ aussieht. Als Ergebnis zeigt er Projektmanagern, wie sie eine Grundlage schaffen können, die die Geschäftsfähigkeiten identifiziert, die produziert werden müssen, und die Missionsanforderungen, die erfüllt werden müssen, um eine zu erreichen","#Your employees are influencers with strong personal networks and a host of social media channels that they use to share meaningful content with people around the world. With the right tools and processes, and with the support of your employees, you can tap into the power of their social media channels to magnify your brand’s voice. In Participation Marketing, Michael Brito helps you access this power through employee advocacy. He demonstrates how you can earn your employees’ respect, ignite their passion, and inspire them to share content and influence others in authentic, organic, and tru":"Ihre Mitarbeiter sind Influencer mit starken persönlichen Netzwerken und einer Vielzahl von Social-Media-Kanälen, über die sie aussagekräftige Inhalte mit Menschen auf der ganzen Welt teilen. Mit den richtigen Tools und Prozessen und mit der Unterstützung Ihrer Mitarbeiter können Sie die Leistung ihrer Social-Media-Kanäle nutzen, um die Stimme Ihrer Marke zu verstärken. Im Partizipationsmarketing hilft Ihnen Michael Brito, durch Anwaltschaft der Mitarbeiter auf diese Macht zuzugreifen. Er zeigt, wie Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter verdienen, ihre Leidenschaft entfachen und sie dazu inspirieren können, Inhalte zu teilen und andere auf authentische, organische und wahre Weise zu beeinflussen","#The “smartest guy in the room” is not more intelligent than the collective wisdom of a company’s entire workforce. However, most business organizations relinquish all decision-making responsibilities to one visionary founder, powerful CEO, or senior executive. In Harvard Business School Publishing title Oracles, Donald N. Thompson uses case studies and real business scenarios to illustrate how internal prediction markets make it possible to aggregate the information, insights, and instincts of employee “investors” from every level of an enterprise. He believes these markets are superior to":"Der „klügste Mann im Raum“ ist nicht intelligenter als die kollektive Weisheit der gesamten Belegschaft eines Unternehmens. Die meisten Unternehmensorganisationen geben jedoch alle Entscheidungsbefugnisse an einen visionären Gründer, einen mächtigen CEO oder einen leitenden Angestellten ab. Im Titel Oracles der Harvard Business School Publishing zeigt Donald N. Thompson anhand von Fallstudien und realen Geschäftsszenarien, wie interne Prognosemärkte es ermöglichen, Informationen, Erkenntnisse und Instinkte von „Investoren“ von Mitarbeitern auf allen Ebenen eines Unternehmens zusammenzufassen. Er glaubt, dass diese Märkte überlegen sind","#Connectivity is changing the worlds of business and marketing, including the buying path that customers follow. In Marketing 4.0, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, and Iwan Setiawan make the case that marketers must adjust to these changes, which include a shift of power from marketers to connected consumers. Brands must find ways to turn customers into brand advocates. In addition to providing insight into the new customer path, the authors introduce two metrics to help marketers determine which touchpoints need strengthening and offer practical tips on increasing brand attraction, curio":"Konnektivität verändert die Geschäfts- und Marketingwelten, einschließlich des Kaufpfades, dem Kunden folgen. In Marketing 4.0 machen Philip Kotler, Hermawan Kartajaya und Iwan Setiawan geltend, dass Vermarkter sich auf diese Änderungen einstellen müssen, einschließlich einer Machtverschiebung von Vermarktern zu verbundenen Verbrauchern. Marken müssen Wege finden, Kunden zu Markenanwälten zu machen. Neben einem Einblick in den neuen Kundenpfad führen die Autoren zwei Metriken ein, mit denen Marketer ermitteln können, welche Kontaktpunkte verstärkt werden müssen, und praktische Tipps zur Steigerung der Markenattraktivität (Curio) geben","#The Art of Executive Coaching":"Die Kunst des Executive Coaching","#In Not Doing, Diana Renner and Steven D’Souza expose the myth that busyness equals hard work. The endless, frantic activity you may experience as you try to prove yourself at work is self-destructive. It can leave you feeling too rushed to truly delve into issues and find creative solutions. Not Doing examines the emptiness of displacement activity—the small tasks you do so you can feel that you’re accomplishing something, show that you’re busy and, therefore, worthy. But it’s actually in not doing that you truly achieve greatness. Not doing encompasses reflection, mindfulness, presence, a":"In Not Doing enthüllen Diana Renner und Steven D'Souza den Mythos, dass Geschäftigkeit harte Arbeit bedeutet. Die endlose, hektische Aktivität, die Sie erleben können, wenn Sie versuchen, sich bei der Arbeit zu beweisen, ist selbstzerstörerisch. Sie können sich zu gehetzt fühlen, um sich wirklich mit Problemen zu befassen und kreative Lösungen zu finden. Not Doing untersucht die Leere der Verdrängungsaktivität - die kleinen Aufgaben, die Sie ausführen, damit Sie das Gefühl haben, etwas zu erreichen, zeigen, dass Sie beschäftigt und daher würdig sind. Aber wenn man es nicht tut, erreicht man wirklich Größe. Nicht tun umfasst Reflexion, Achtsamkeit, Präsenz, a","#In Woo, Wow, and Win: Service Design, Strategy, and the Art of Customer Delight, Thomas A. Stewart and Patricia O’Connell teach organizational leaders how to align their strategy and enhance customer satisfaction by implementing the principles of service design. Leaders who embrace this approach can realize tremendous organizational benefits through the development of new ideas and actions and enhanced degrees of effectiveness. Their customers also benefit as they experience reliably satisfying outcomes through every interaction and touchpoint. When effectively and insightfully applied, the principles of service design and delivery have the potential to transform businesses in every industry and set the course for sustainable success.":"In Woo, Wow und Win: Service Design, Strategie und die Kunst der Kundenfreude lehren Thomas A. Stewart und Patricia O'Connell Organisationsleiter, wie sie ihre Strategie ausrichten und die Kundenzufriedenheit steigern können, indem sie die Prinzipien des Service Designs implementieren. Führungskräfte, die diesen Ansatz verfolgen, können durch die Entwicklung neuer Ideen und Maßnahmen sowie durch verbesserte Effizienz enorme organisatorische Vorteile erzielen. Ihre Kunden profitieren auch davon, dass sie durch jede Interaktion und jeden Berührungspunkt zuverlässig zufriedenstellende Ergebnisse erzielen. Bei effektiver und aufschlussreicher Anwendung können die Prinzipien des Service-Designs und der Service-Bereitstellung Unternehmen in jeder Branche verändern und die Weichen für nachhaltigen Erfolg stellen.","#Killing Marketing by Joe Pulizzi and Robert Rose explores the shift from product-centric to customer-centric marketing and reveals how companies can evolve with this shift by behaving like media companies. The authors share case studies of companies that are creating unique, content-driven experiences that inspire audience loyalty, brand engagement, and even participation in the development of new products and services. By killing traditional marketing, your company can devise a transformative strategy that creates value beyond the products you sell—value that can be monetized directly to":"Killing Marketing von Joe Pulizzi und Robert Rose untersucht die Verlagerung von produktorientiertem zu kundenorientiertem Marketing und zeigt, wie sich Unternehmen mit dieser Verlagerung entwickeln können, indem sie sich wie Medienunternehmen verhalten. Die Autoren teilen Fallstudien von Unternehmen, die einzigartige, inhaltsorientierte Erlebnisse schaffen, die die Loyalität des Publikums, das Engagement der Marke und sogar die Teilnahme an der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen fördern. Indem Sie das traditionelle Marketing beenden, kann Ihr Unternehmen eine transformative Strategie entwickeln, die über die von Ihnen verkauften Produkte hinaus Wert schafft - Wert, der direkt monetarisiert werden kann","#Organizational energy is tangible and measurable, and is a significant contributing factor to a company’s overall success. This energy is highly productive at its best, and corrosive to a company’s culture at its worst. Fortunately, energy is malleable. With the right leadership, culture, and strategies in place, companies can turn negative energy into sustainable, productive energy. In Harvard Business School Publishing’s Fully Charged, Heike Bruch and Bernd Vogel provide executives with an energy matrix and an Organizational Energy Questionnaire (OEQ) that lets them measure their overall":"Organisatorische Energie ist greifbar und messbar und trägt maßgeblich zum Gesamterfolg eines Unternehmens bei. Diese Energie ist von ihrer besten Seite hochproduktiv und wirkt sich im schlimmsten Fall auf die Unternehmenskultur aus. Glücklicherweise ist Energie formbar. Mit der richtigen Führung, Kultur und Strategie können Unternehmen negative Energie in nachhaltige, produktive Energie umwandeln. Heike Bruch und Bernd Vogel stellen Führungskräften in Fully Charged des Harvard Business School Publishing eine Energiematrix und einen organisatorischen Energiefragebogen (OEQ) zur Verfügung, mit dem sie ihren Gesamtwert messen können","#Mindful listening is one of the most critical skills in a manager’s arsenal, but it’s a skill that’s often taken for granted. In HBR Emotional Intelligence Series: Mindful Listening presented by Harvard Business Review Press, 18 thought leaders, psychologists, and business practitioners share how imperative it is for professionals to adopt this quality, and how simple practices can make huge impacts in how their employees, colleagues, and managers respond. The approaches that they prescribe can help people stay present in difficult conversations, turn off incessant mental chatter, and list":"Achtsames Zuhören ist eine der wichtigsten Fähigkeiten im Arsenal eines Managers, aber eine Fähigkeit, die oft als selbstverständlich angesehen wird. In der HBR-Reihe „Emotionale Intelligenz: Achtsames Zuhören“, die von Harvard Business Review Press vorgestellt wird, teilen 18 Vordenker, Psychologen und Geschäftspraktiker mit, wie wichtig es für Fachleute ist, diese Qualität zu übernehmen, und wie einfache Praktiken enorme Auswirkungen auf die Art und Weise haben können, wie ihre Mitarbeiter und Kollegen arbeiten und Manager antworten. Die von ihnen verschriebenen Ansätze können Menschen dabei helfen, in schwierigen Gesprächen präsent zu bleiben, unaufhörliches geistiges Geschwätz auszuschalten und aufzulisten","#Buyer Personas by Adele Revella offers a guide to constructing effective buyer personas—stereotyped representations of typical buyers based on examples of real customers. These personas challenge traditional marketing research strategies, which do not provide enough data and insight about customers. Instead, marketers must conduct in-depth interviews with real buyers of their types of products, actively listen to customers’ needs, and using the information gathered to create more targeted strategies. Using buyer personas will help companies improve their strategic marketing and effectively reach their receptive markets.":"Buyer Personas von Adele Revella bietet einen Leitfaden zur Erstellung effektiver Käuferpersönlichkeiten - stereotype Darstellungen typischer Käufer anhand von Beispielen realer Kunden. Diese Personas stellen traditionelle Marktforschungsstrategien in Frage, die nicht genügend Daten und Einblicke in Kunden liefern. Stattdessen müssen Vermarkter eingehende Interviews mit echten Käufern ihrer Produkttypen führen, aktiv auf die Bedürfnisse der Kunden hören und die gesammelten Informationen verwenden, um gezieltere Strategien zu entwickeln. Die Verwendung von Käuferpersönlichkeiten hilft Unternehmen dabei, ihr strategisches Marketing zu verbessern und ihre empfänglichen Märkte effektiv zu erreichen.","#In her work with Oracle’s EMEA (Europe, Middle East, and Africa) group, Ditte Kolbaek developed Proactive Reviews as a means of providing effective knowledge sharing within a company or organization. She believes this can be done through a specific structure and time frame, with certain people involved playing certain roles so that companies can learn how to improve their processes. Only when people learn from past experiences can they avoid making the same mistakes, and only then can they repeat their past successes. Businesses benefit from encouraging constant learning so that they can improve, grow, and move quickly to the next great, revenue-generating idea.":"In ihrer Arbeit mit der EMEA-Gruppe (Europa, Mittlerer Osten und Afrika) von Oracle entwickelte Ditte Kolbaek Proactive Reviews, um einen effektiven Wissensaustausch innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation zu ermöglichen. Sie glaubt, dass dies durch eine bestimmte Struktur und einen bestimmten Zeitrahmen erreicht werden kann, wobei bestimmte Personen bestimmte Rollen spielen, damit Unternehmen lernen können, wie sie ihre Prozesse verbessern können. Nur wenn Menschen aus früheren Erfahrungen lernen, können sie vermeiden, dieselben Fehler zu machen, und nur dann können sie ihre vergangenen Erfolge wiederholen. Unternehmen profitieren von der Förderung des ständigen Lernens, damit sie sich verbessern, wachsen und schnell zur nächsten großartigen, umsatzgenerierenden Idee übergehen können.","#In Who’s Your City?, Richard Florida encourages people to consider the importance of where they live. Through his research, he has found that location is as critical to people’s happiness as their choices in spouses and careers, and he demonstrates how place can influence many other decisions people make in their lives, including who they meet, what kind of education they receive, and the opportunities that will be available to them. He aims to help people assess their current locations and encourages them to consider options that better align with their personalities, preferences, and des":"In Who's Your City? Ermutigt Richard Florida die Menschen, über die Bedeutung ihres Wohnortes nachzudenken. Durch seine Forschung hat er herausgefunden, dass der Standort für das Glück der Menschen ebenso wichtig ist wie ihre Entscheidungen in Bezug auf Ehepartner und Karrieren. Er zeigt, wie der Ort viele andere Entscheidungen beeinflussen kann, die Menschen in ihrem Leben treffen, einschließlich derer, die sie treffen, welche Art von Bildung sie erhalten und die Möglichkeiten, die ihnen zur Verfügung stehen. Er möchte Menschen dabei helfen, ihren aktuellen Standort einzuschätzen, und ermutigt sie, Optionen zu prüfen, die besser auf ihre Persönlichkeit, Vorlieben und Bedürfnisse abgestimmt sind","#The Internet has enabled creators—musicians, film producers, artists, journalists, authors, and others—to reach a wider audience than ever before. It has also made it harder than ever for them to be compensated for their work. In contrast, technology companies, which rely on the work of creators and the media business to thrive, have received the greatest financial benefit from their work. In Free Ride, Robert Levine takes an in-depth journey through the systemic struggle of media companies and artists who cannot collect enough of the revenue that their work is generating while those who d":"Das Internet hat es den Machern - Musikern, Filmproduzenten, Künstlern, Journalisten, Autoren und anderen - ermöglicht, ein breiteres Publikum als je zuvor zu erreichen. Es hat es auch schwieriger denn je gemacht, für ihre Arbeit entschädigt zu werden. Im Gegensatz dazu haben Technologieunternehmen, die sich auf die Arbeit der Schöpfer und des Mediengeschäfts verlassen, um Erfolg zu haben, den größten finanziellen Nutzen aus ihrer Arbeit gezogen. In Free Ride unternimmt Robert Levine eine eingehende Reise durch den systemischen Kampf von Medienunternehmen und Künstlern, die nicht genug von den Einnahmen sammeln können, die ihre Arbeit generiert, während diejenigen, die d","#The rise of China and India is transforming the global economy. By 2020, annual consumer spending in these countries is expected to reach $10 trillion--the world’s biggest market prize for companies nimble and insightful enough to take advantage of it. In The $10 Trillion Prize, published by Harvard Business School Publishing, Boston Consulting Group (BCG) experts offer the deep, rich understanding of Chinese and Indian consumers necessary to compete for their loyalty. By exploring their aspirations, attitudes, challenges, and concerns, the book traces the trajectory of economic growth amo":"Der Aufstieg Chinas und Indiens verändert die Weltwirtschaft. Bis 2020 werden die jährlichen Verbraucherausgaben in diesen Ländern voraussichtlich 10 Billionen US-Dollar erreichen - der weltweit größte Marktpreis für Unternehmen, die flink und aufschlussreich genug sind, um davon zu profitieren. Mit dem 10-Billionen-Dollar-Preis, der vom Harvard Business School Publishing veröffentlicht wird, bieten Experten der Boston Consulting Group (BCG) ein tiefes und umfassendes Verständnis der chinesischen und indischen Verbraucher, die erforderlich sind, um um ihre Loyalität zu konkurrieren. Durch die Untersuchung ihrer Bestrebungen, Einstellungen, Herausforderungen und Bedenken verfolgt das Buch den Weg des Wirtschaftswachstums amo","#Resistance to change will stonewall the heartiest of businesses, making growth an impossible goal and collapsing real possibilities. By turning around negative thoughts into positive ones, inertia will make way for changes in the right direction. Gathering the thoughts of leading scholars who have seen positive behavior and its effect on big-name brands, Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer highlight how positive leadership can get companies moving again on an upward swing. In their book How to Be a Positive Leader, these professors provide current thinking on the positive side of busi":"Der Widerstand gegen Veränderungen wird das herzhafteste Unternehmen blockieren, Wachstum zu einem unmöglichen Ziel machen und echte Möglichkeiten zum Erliegen bringen. Indem negative Gedanken in positive umgewandelt werden, wird die Trägheit Platz für Änderungen in die richtige Richtung machen. Jane E. Dutton und Gretchen M. Spreitzer sammeln die Gedanken führender Wissenschaftler, die positives Verhalten und dessen Auswirkungen auf bekannte Marken gesehen haben, und heben hervor, wie positive Führung Unternehmen dazu bringen kann, wieder aufwärts zu kommen. In ihrem Buch How to be a Positive Leader vermitteln diese Professoren aktuelles Denken auf der positiven Seite von Busi","#Serve to Be Great by Matt Tenney teaches that great leaders are those who know how to serve. When business leaders shift from a mindset of service toward self to service toward others, they will see significant advantages both personally and professionally. This shift is achievable by any leader who wants to learn a new way of thought about the workplace. Real leadership happens when people move away from self-centeredness toward other-centeredness. When someone has an attitude of service to others, success is a natural side effect. Leaders who strive toward service are happier while they":"Serve to Be Great von Matt Tenney lehrt, dass großartige Führungskräfte diejenigen sind, die wissen, wie man dient. Wenn Unternehmensleiter von einer Denkweise des Dienstes zu sich selbst zu einem Dienst zu anderen wechseln, werden sie sowohl persönlich als auch beruflich erhebliche Vorteile sehen. Diese Verschiebung kann von jeder Führungskraft erreicht werden, die eine neue Denkweise über den Arbeitsplatz erlernen möchte. Wirkliche Führung entsteht, wenn sich Menschen von der Ichbezogenheit zur Andersseinigkeit entfernen. Wenn jemand eine Einstellung zum Dienst an anderen hat, ist Erfolg eine natürliche Nebenwirkung. Führungskräfte, die nach Dienst streben, sind glücklicher, während sie","#All projects involve risk, and those projects that are successful generally have leaders who employ the best project management practices available. Effective managers thoroughly plan project work and anticipate many of the project risks. In Identifying and Managing Project Risk, Tom Kendrick illustrates how team leaders can use project risk management to help justify a project, lower project costs, and increase management support for an initiative. The book offers a \"how to\" guide for effective project risk management. Special attention is given to tools that will work well with technical":"Alle Projekte sind mit Risiken verbunden, und bei erfolgreichen Projekten gibt es in der Regel Führungskräfte, die die besten verfügbaren Projektmanagementpraktiken anwenden. Effektive Manager planen die Projektarbeit gründlich und antizipieren viele der Projektrisiken. In Identifizieren und Verwalten von Projektrisiken zeigt Tom Kendrick, wie Teamleiter das Projektrisikomanagement verwenden können, um ein Projekt zu rechtfertigen, die Projektkosten zu senken und die Managementunterstützung für eine Initiative zu erhöhen. Das Buch bietet eine Anleitung für ein effektives Projektrisikomanagement. Besonderes Augenmerk wird auf Werkzeuge gelegt, die mit technischen Geräten gut funktionieren","#In Project Management for Dummies, Stanley Portny examines project-management skills and techniques, and aims to suggest that they are not burdensome tasks. Rather, they are a systematic way of thinking, communicating, and behaving in all aspects of daily work. Projects have been around since ancient times, but today the stakes are higher. Projects of all types and sizes are now the primary way that organizations structure and accomplish their work. Over time, a new breed of project manager has emerged. Project managers know that they must successfully structure, oversee, manage, and compl":"In Project Management for Dummies untersucht Stanley Portny die Fähigkeiten und Techniken des Projektmanagements und möchte darauf hinweisen, dass dies keine lästigen Aufgaben sind. Sie sind vielmehr eine systematische Art zu denken, zu kommunizieren und sich in allen Aspekten der täglichen Arbeit zu verhalten. Projekte gibt es schon seit der Antike, aber heute steht mehr auf dem Spiel. Projekte aller Art und Größe sind heute die Hauptmethode, mit der Unternehmen ihre Arbeit strukturieren und ausführen. Im Laufe der Zeit hat sich eine neue Generation von Projektmanagern herausgebildet. Projektmanager wissen, dass sie erfolgreich strukturieren, überwachen, verwalten und vervollständigen müssen","#A “pilgrimage” walk along the Camino de Santiago sounded like an exciting challenge to Type-A personality and former COO Victor Prince, who was accustomed to testing his physical and mental stamina on long-trail bike rides and hikes around the world. What Prince didn’t expect was how this adventure would forever transform his approach to leadership and life. In The Camino Way, Prince chronicles his month-long journey walking across Spain, examines the lessons he learned along the way, and explains how others can apply the principles of the El Camino de Santiago pilgrimage to transform their lives.":"Ein „Pilgerweg“ entlang des Jakobswegs klang für die Typ-A-Persönlichkeit und den ehemaligen COO Victor Prince, der es gewohnt war, seine körperliche und geistige Ausdauer auf langen Radtouren und Wanderungen rund um die Welt zu testen, nach einer aufregenden Herausforderung. Was Prince nicht erwartet hatte, war, wie dieses Abenteuer seine Herangehensweise an Führung und Leben für immer verändern würde. In The Camino Way zeichnet Prince seine einmonatige Reise durch Spanien auf, untersucht die Lektionen, die er auf diesem Weg gelernt hat, und erklärt, wie andere die Prinzipien der Pilgerfahrt El Camino de Santiago anwenden können, um ihr Leben zu verändern.","#The workplace has become project-driven to the point that project management is not only a business activity but an academic field and profession unto itself. While many resources exist for improving communication among members of project teams, there is a gap in the project management profession for tools that facilitate communication with other stakeholders. In The New One-Page Project Manager, Clark Campbell and Mick Campbell fill that void by augmenting existing tools and methodologies with the One-Page Project Manager (OPPM), a simple graphic interface that communicates plans and trac":"Der Arbeitsplatz ist so projektorientiert geworden, dass Projektmanagement nicht nur eine Geschäftstätigkeit, sondern ein akademisches Feld und ein Beruf für sich ist. Während viele Ressourcen zur Verbesserung der Kommunikation zwischen Mitgliedern von Projektteams vorhanden sind, gibt es eine Lücke im Beruf des Projektmanagements für Tools, die die Kommunikation mit anderen Stakeholdern erleichtern. In The New One-Page Project Manager füllen Clark Campbell und Mick Campbell diese Lücke, indem sie vorhandene Tools und Methoden mit dem One-Page Project Manager (OPPM) erweitern, einer einfachen grafischen Oberfläche, die Pläne und Trac kommuniziert","#The article discusses ways of handling conflict in relationships. It references a study conducted by researchers at the University of Washington which suggests four major indicators of relationship failure: criticism which is not constructive, contempt, defensiveness, and stonewalling, or refusing to respond to the other person. The author stresses that while conflict is a normal part of any relationship, these emotional responses are not productive and can lead to the failure of the relationship. It is suggested that during a conflict, people should strive to make repairs, or gestures tha":"Der Artikel beschreibt Möglichkeiten zum Umgang mit Konflikten in Beziehungen. Es bezieht sich auf eine Studie, die von Forschern der University of Washington durchgeführt wurde und vier Hauptindikatoren für Beziehungsversagen vorschlägt: Kritik, die nicht konstruktiv ist, Verachtung, Abwehrbereitschaft und Steinmauer oder die Weigerung, auf die andere Person zu reagieren. Der Autor betont, dass Konflikte zwar ein normaler Bestandteil jeder Beziehung sind, diese emotionalen Reaktionen jedoch nicht produktiv sind und zum Scheitern der Beziehung führen können. Es wird empfohlen, während eines Konflikts nach Reparaturen oder Gesten zu streben","#The article discusses definitions and models of emotional intelligence (EI) and their implications for employee learning and development. According to the article, EI can be understood through personality based interpersonal and intrapersonal skills, competency skills including self-awareness, mental abilities including emotion processing and management, or traits including sociability. Topics include EI measurement assessments, the relationship between EI and job performance, and EI in group cohesion, satisfaction, and engagement. Emotional stability, perception, and understanding are men":"Der Artikel beschreibt Definitionen und Modelle der emotionalen Intelligenz (EI) und ihre Auswirkungen auf das Lernen und die Entwicklung der Mitarbeiter. Dem Artikel zufolge kann EI durch persönlichkeitsbezogene zwischenmenschliche und intrapersonale Fähigkeiten, Kompetenzfähigkeiten einschließlich Selbstbewusstsein, mentale Fähigkeiten einschließlich Emotionsverarbeitung und -management oder Merkmale einschließlich Geselligkeit verstanden werden. Zu den Themen gehören EI-Messbewertungen, die Beziehung zwischen EI und Arbeitsleistung sowie EI in Bezug auf Gruppenzusammenhalt, Zufriedenheit und Engagement. Emotionale Stabilität, Wahrnehmung und Verständnis sind Männer","#In Help Them Grow or Watch Them Go, authors Beverly Kaye and Julie Winkle Giulioni examine the benefits of and methods for addressing the career development imperative with employees. In today’s business environment, talent is a major differentiator and developing that talent is one of the most significant drivers of employee engagement. Increasing employee engagement will lead to better business outcomes in terms of revenue, innovation, productivity, customer loyalty, and other important criteria for business success. Responsibility for career development ultimately rests with employees,":"In Help Them Grow oder Watch Them Go untersuchen die Autoren Beverly Kaye und Julie Winkle Giulioni die Vorteile und Methoden, mit denen die berufliche Entwicklung bei den Mitarbeitern angegangen werden kann. Im heutigen Geschäftsumfeld ist Talent ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal und die Entwicklung dieses Talents ist einer der wichtigsten Treiber für das Engagement der Mitarbeiter. Eine stärkere Mitarbeiterbindung führt zu besseren Geschäftsergebnissen in Bezug auf Umsatz, Innovation, Produktivität, Kundenbindung und andere wichtige Kriterien für den Geschäftserfolg. Die Verantwortung für die berufliche Entwicklung liegt letztendlich bei den Mitarbeitern.","#In Coaching Up and Down the Generations, Lisa Haneberg reviews general information, insights, and observations about coaching, then applies them to the increasingly common situation in which the coach comes from one generation and the person receiving the coaching (“the performer”) comes from another. The assumptions that people make about each other—whether based on appearance, comfort level with technology, or codes of business conduct—are the main obstacle to making intergenerational coaching experiences work. Haneberg believes that traits such as agility, flexibility, and openness are":"In Coaching Up and Down the Generations überprüft Lisa Haneberg allgemeine Informationen, Erkenntnisse und Beobachtungen zum Thema Coaching und wendet sie dann auf die immer häufiger auftretende Situation an, in der der Coach aus einer Generation stammt und die Person, die das Coaching erhält („der Darsteller“), kommt von einem anderen. Die Annahmen, die Menschen untereinander treffen - ob basierend auf dem Aussehen, dem Komfortniveau mit der Technologie oder den Verhaltensregeln - sind das Haupthindernis dafür, dass generationsübergreifende Coaching-Erfahrungen funktionieren. Haneberg glaubt, dass Eigenschaften wie Beweglichkeit, Flexibilität und Offenheit sind","#In Fast Track Networking, Lucy Rosen and Claudia Gryvatz Copquin offer ideas that are primarily, but not exclusively, designed to help women move quickly into the business world. They share guidance on how to join, use, and contribute to professional networks, as well as how to start a networking group, host a networking event, and what to do with the contacts that are made. They emphasize that networking is about everybody helping everyone else. Sharing names and contacts is crucial, reaching out and pulling in others is also essential. Fast Track Networking states that entrepreneurs star":"In Fast Track Networking bieten Lucy Rosen und Claudia Gryvatz Copquin Ideen an, die in erster Linie, aber nicht ausschließlich, Frauen helfen sollen, schnell in die Geschäftswelt einzusteigen. Sie geben Anleitungen, wie Sie professionellen Netzwerken beitreten, sie nutzen und zu ihnen beitragen können, wie Sie eine Netzwerkgruppe gründen, eine Netzwerkveranstaltung veranstalten und wie Sie mit den geknüpften Kontakten umgehen können. Sie betonen, dass es beim Networking darum geht, dass jeder allen anderen hilft. Das Teilen von Namen und Kontakten ist von entscheidender Bedeutung. Es ist auch wichtig, andere zu erreichen und anzuziehen. Fast Track Networking gibt an, dass Unternehmer die Hauptrolle spielen","#In Mobilized Marketing, chief marketing officer of Hipcricket Jeff Hasen describes the evolution of marketing through mobile communication devices. Using interviews with numerous marketers, Hasen details the history of mobile marketing and its most effective practices. He illustrates how to integrate mobile technologies into marketing programs, how to effectively measure their impact, and how to optimize the performances of existing marketing expenditures. Hasen’s insights explain the strategies and tactics that sell products and build loyalty through the devices that are rapidly becoming":"In Mobilized Marketing beschreibt Jeff Hasen, Chief Marketing Officer von Hipcricket, die Entwicklung des Marketings durch mobile Kommunikationsgeräte. In Interviews mit zahlreichen Vermarktern beschreibt Hasen die Geschichte des mobilen Marketings und seine effektivsten Praktiken. Er zeigt, wie mobile Technologien in Marketingprogramme integriert werden können, wie deren Auswirkungen effektiv gemessen werden können und wie die Leistung bestehender Marketingausgaben optimiert werden kann. Hasens Erkenntnisse erklären die Strategien und Taktiken, mit denen Produkte verkauft und durch die schnell wachsenden Geräte Loyalität aufgebaut werden","#Information Today":"Informationen heute","#Executives often have little time to reflect. John Baldoni argues that they must schedule “think time” into their days in order to do their jobs well.":"Führungskräfte haben oft wenig Zeit zum Nachdenken. John Baldoni argumentiert, dass sie „Denkzeit“ in ihre Tage einplanen müssen, um ihre Arbeit gut zu machen.","#How to Make Time to Think":"Wie man sich Zeit zum Nachdenken nimmt","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Robinson</strong></a> specializes in managing ideas, building high-performance organizations, creativity, innovation, quality, and lean production. He’s the coauthor of 10 books, many of which have been translated into more than 25 languages. Dr. Robinson is also on the faculty of the Isenberg School of Management at the University of Massachusetts.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Robinson ist</strong></a> spezialisiert auf das Management von Ideen, den Aufbau von Hochleistungsorganisationen, Kreativität, Innovation, Qualität und schlanke Produktion. Er ist Mitautor von 10 Büchern, von denen viele in mehr als 25 Sprachen übersetzt wurden. Dr. Robinson ist außerdem an der Fakultät der Isenberg School of Management der University of Massachusetts.","#Effective Decision Making: Go Slow to Go Fast":"Effektive Entscheidungsfindung: Gehen Sie langsam, um schnell zu gehen","#But here’s what he said. He said in the United States, when you want to make a decision—this is what we’re talking about, make a decision and then implement it—when you make a decision, typically a few managers get together and they come to a decision fairly quickly. The decisiveness is a valued attribute of American managers. So in a relatively short time, so short that I can only write a “D” under this on the timeline, you decide. And then you issue the decision and try to implement it, and it takes forever to implement. And the reason that it takes forever to implement is that it’s a bad decision. Because today just a handful of managers in very complex organization don’t have all the information they need, and they don’t understand all the ramifications of what they do, so out comes this decision. It’s a poor decision, so you spend roughly half of your time reworking it, and the other half you spend policing it into existence on to people who know it’s a bad decision but have to go along because they didn’t have a say in it.":"Aber hier ist was er gesagt hat. Er sagte in den Vereinigten Staaten, wenn Sie eine Entscheidung treffen wollen - das ist es, worüber wir sprechen, eine Entscheidung treffen und sie dann umsetzen wollen -, wenn Sie eine Entscheidung treffen, treffen sich normalerweise einige Manager und sie treffen eine Entscheidung relativ schnell. Die Entschlossenheit ist ein geschätztes Attribut amerikanischer Manager. In relativ kurzer Zeit, so kurz, dass ich nur ein „D“ darunter auf der Timeline schreiben kann, entscheiden Sie. Und dann geben Sie die Entscheidung heraus und versuchen, sie umzusetzen, und die Umsetzung dauert ewig. Die Implementierung dauert ewig, weil es eine schlechte Entscheidung ist. Da heutzutage nur eine Handvoll Manager in einer sehr komplexen Organisation nicht über alle Informationen verfügen, die sie benötigen, und sie nicht alle Auswirkungen ihrer Tätigkeit verstehen, kommt diese Entscheidung heraus. Es ist eine schlechte Entscheidung, also verbringst du ungefähr die Hälfte deiner Zeit damit, sie zu überarbeiten, und die andere Hälfte verbringst du damit, sie für Leute zu überwachen, die wissen, dass es eine schlechte Entscheidung ist, aber mitmachen müssen, weil sie kein Mitspracherecht hatten .","#The Japanese way is a little bit different. You get all affected functions to send representatives to a meeting, and you take somewhat longer to decide; you talk things out, you move towards consensus if possible. And so now we have space to write the word “decide” under how long it takes to make the decision. And then when you decide to implement that decision, it happened so quickly all I have space for is to write an “I” underneath that part of the timeline.":"Der japanische Weg ist ein bisschen anders. Sie erhalten alle betroffenen Funktionen, um Vertreter zu einer Besprechung zu schicken, und die Entscheidung dauert etwas länger. Sie sprechen Dinge aus, Sie bewegen sich, wenn möglich, in Richtung Konsens. Und jetzt haben wir Platz, um das Wort „entscheiden“ zu schreiben, wie lange es dauert, um die Entscheidung zu treffen. Und wenn Sie sich dann entschließen, diese Entscheidung umzusetzen, ist es so schnell gegangen, dass ich nur noch ein „Ich“ unter diesen Teil der Zeitleiste schreiben kann.","#A number of years ago I was working in Japan, and I was working on a team that consisted of just Japanese managers and me. I was the only American on the team, and I expressed frustration with how long we were taking to make a decision. And one of the executives there asked me to come out with him for a beer afterwards, and he said, “I want to talk to you about the difference between the US style of decision making and the Japanese style of decision making.” Now, today this is no longer a US-Japanese thing; you find it all over the world, in different companies with different cultures. It really is about good decision making and poor decision making.":"Vor einigen Jahren arbeitete ich in Japan und in einem Team, das nur aus japanischen Managern und mir bestand. Ich war der einzige Amerikaner im Team und zeigte mich frustriert darüber, wie lange wir gebraucht haben, um eine Entscheidung zu treffen. Und einer der dortigen Führungskräfte bat mich, danach mit ihm ein Bier zu trinken, und er sagte: „Ich möchte mit Ihnen über den Unterschied zwischen dem US-amerikanischen Entscheidungsstil und dem japanischen Entscheidungsstil sprechen.“ Heute ist dies keine US-japanische Sache mehr. Sie finden es auf der ganzen Welt in verschiedenen Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen. Es geht wirklich um gute und schlechte Entscheidungen.","#Build towards consensus, get more people involved, take your time, and you’ll find the overall cycle is much faster.":"Bauen Sie auf einen Konsens auf, binden Sie mehr Menschen ein, nehmen Sie sich Zeit und Sie werden feststellen, dass der Gesamtzyklus viel schneller ist.","#The documented difference between these 2 styles of decision making is 3 or 4 to 1. The principle here is that you go slow to go fast. If you get it right the first time, things go much smoothly later. So, this is a way to be much more agile than if you are a traditionally top-down run organization.":"Der dokumentierte Unterschied zwischen diesen beiden Entscheidungsstilen beträgt 3 oder 4 zu 1. Das Prinzip hier ist, dass Sie langsam fahren, um schnell zu gehen. Wenn Sie es beim ersten Mal richtig machen, läuft es später viel reibungsloser. Dies ist also eine Möglichkeit, viel agiler zu sein, als wenn Sie eine traditionell von oben nach unten geführte Organisation sind.","#Many people conduct their daily interactions without understanding how to make the most of them—or how to avoid confrontations and communication breakdowns. The key is assertiveness: a worldview, behavior strategy, and set of techniques that enables its users to get more of what they want by acknowledging, respecting, and accommodating the needs and wants of others. As Conrad and Suzanne Potts argue in Assertiveness, those who practice this approach will almost always be happier and more successful than those who fall back on aggression or non-assertiveness. Assertion can be applied in vir":"Viele Menschen führen ihre täglichen Interaktionen durch, ohne zu verstehen, wie sie das Beste aus ihnen herausholen oder Konfrontationen und Kommunikationsstörungen vermeiden können. Der Schlüssel ist Durchsetzungsvermögen: eine Weltanschauung, eine Verhaltensstrategie und eine Reihe von Techniken, die es den Benutzern ermöglichen, mehr von dem zu bekommen, was sie wollen, indem sie die Bedürfnisse und Wünsche anderer anerkennen, respektieren und berücksichtigen. Wie Conrad und Suzanne Potts in Assertiveness argumentieren, werden diejenigen, die diesen Ansatz praktizieren, fast immer glücklicher und erfolgreicher sein als diejenigen, die auf Aggression oder Nicht-Assertivität zurückgreifen. Behauptung kann in vir angewendet werden","#As We Speak provides the tools and techniques that will help speakers improve their communications with others, whether it be at a meeting, a large presentation, or in one-on-one interactions. By learning to speak with intent and clearly understand what the listener cares about, a speaker can learn to establish a bond with the listener, which is critical if the speaker wishes to influence. Peter Meyers and Shann Nix explain the variety of opportunities speakers have to communicate with their audiences beyond the spoken word, including their eye contact, vocal techniques, facial expressions":"As We Speak bietet die Tools und Techniken, mit denen Redner ihre Kommunikation mit anderen verbessern können, sei es bei einem Meeting, einer großen Präsentation oder in Einzelgesprächen. Indem ein Sprecher lernt, mit Absicht zu sprechen und klar zu verstehen, worum es dem Hörer geht, kann er lernen, eine Bindung zum Hörer herzustellen, was entscheidend ist, wenn der Sprecher Einfluss nehmen möchte. Peter Meyers und Shann Nix erläutern die vielfältigen Möglichkeiten, die Redner haben, um über das gesprochene Wort hinaus mit ihrem Publikum zu kommunizieren, einschließlich Augenkontakt, Gesangstechniken und Gesichtsausdrücken","#While hospital administrators and doctors often have different perspectives on patient care – and consequently take divergent approaches to it – they share the common goal of providing quality care to patients. Unfortunately, typical hospital settings rarely provide training or guidance to improve critical collaboration skills. In Collaborate for Success!, general surgeon and consultant Kenneth H. Cohn teams with hospital administrators, doctors, and consultants to present 12 innovative strategies for building a culture of collaboration among professionals of diverse background, training,":"Während Krankenhausverwalter und Ärzte häufig unterschiedliche Sichtweisen auf die Patientenversorgung haben - und folglich unterschiedliche Ansätze verfolgen -, teilen sie das gemeinsame Ziel, Patienten eine qualitativ hochwertige Versorgung zu bieten. Leider bieten typische Krankenhausumgebungen selten Schulungen oder Anleitungen zur Verbesserung der Fähigkeiten zur kritischen Zusammenarbeit. In Collaborate for Success!, Generalchirurg und Berater Kenneth H. Cohn, präsentieren gemeinsam mit Krankenhausverwaltern, Ärzten und Beratern 12 innovative Strategien zum Aufbau einer Kultur der Zusammenarbeit zwischen Fachleuten mit unterschiedlichem Hintergrund und Ausbildung.","#Project managers require more than knowledge to succeed at their tasks. Strong interpersonal skills and the ability to recognize emotional cues are now essential tools for team leadership. In Emotional Intelligence for Project Managers, Anthony Mersino explains how emotional intelligence, the ability to recognize and understand emotions as well as employ them in the decision-making process, is a crucial asset in successful project management. Effective project managers (PMs) can use emotional intelligence to communicate clearly, set the tone and goals for their projects, engage and motivat":"Projektmanager benötigen mehr als nur Wissen, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Starke zwischenmenschliche Fähigkeiten und die Fähigkeit, emotionale Hinweise zu erkennen, sind heute wesentliche Werkzeuge für die Teamführung. In Emotionale Intelligenz für Projektmanager erklärt Anthony Mersino, wie emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen und zu verstehen sowie sie im Entscheidungsprozess einzusetzen, ein entscheidender Faktor für ein erfolgreiches Projektmanagement ist. Effektive Projektmanager (PMs) können emotionale Intelligenz nutzen, um klar zu kommunizieren, den Ton und die Ziele für ihre Projekte festzulegen, sich zu engagieren und zu motivieren","#In Conversations That Win the Complex Sale, Erik Peterson and Tim Riesterer explain how to improve sales performance through Power Messaging. Power Messaging is a tool that enables sales professionals to differentiate themselves from their competition by engaging their customers. This approach discards the traditional sales practice of telling one’s own corporate story, and instead uses an approach that encourages customers to tell their own stories of successful solutions. The authors describe effective communication techniques that turn sales messages into compelling accounts that win mo":"In Gesprächen, die den komplexen Verkauf gewinnen, erklären Erik Peterson und Tim Riesterer, wie die Verkaufsleistung durch Power Messaging verbessert werden kann. Power Messaging ist ein Tool, mit dem sich Vertriebsprofis von ihren Mitbewerbern abheben können, indem sie ihre Kunden einbeziehen. Dieser Ansatz verwirft die traditionelle Verkaufspraxis, die eigene Unternehmensgeschichte zu erzählen, und verwendet stattdessen einen Ansatz, der Kunden dazu ermutigt, ihre eigenen Geschichten über erfolgreiche Lösungen zu erzählen. Die Autoren beschreiben effektive Kommunikationstechniken, die Verkaufsnachrichten in überzeugende Konten verwandeln, die Mo gewinnen","#In Dealing with the Tough Stuff, Darren Hill, Alison Hill, and Sean Richardson offer practical advice and tools for managers who want to excel at the “tough-stuff conversations” that inevitably arise at the workplace—conversations about unpopular decisions or policies, employee performance reviews, firing or reassigning employees, or any situation where heightened emotion, ambiguity, or potential for conflict exists. Excelling at these conversations is critical to good management. However, managers often procrastinate, avoid, or water down these tough conversations, which can be costly in":"Im Umgang mit den schwierigen Dingen bieten Darren Hill, Alison Hill und Sean Richardson praktische Ratschläge und Tools für Manager, die sich bei den „harten Gesprächen“, die am Arbeitsplatz unvermeidlich sind, auszeichnen möchten - Gespräche über unpopuläre Entscheidungen oder Richtlinien, Mitarbeiter Leistungsüberprüfungen, Entlassung oder Neuzuweisung von Mitarbeitern oder Situationen, in denen erhöhte Emotionen, Mehrdeutigkeiten oder Konfliktpotenziale bestehen. Hervorragende Gespräche sind für ein gutes Management von entscheidender Bedeutung. Manager zögern, vermeiden oder verwässern diese schwierigen Gespräche jedoch häufig, was kostspielig sein kann","#In today’s busy world, the demands on an individual’s time can be overwhelming. In fact, forty-two percent of American workers feel that they are overworked. High speed technology, downsizing, and increased customer demands have created an impatient, time-impoverished society. In Make Every Second Count, author Robert Bly acknowledges that twenty-five hours cannot be jammed into a twenty-four hour day; however, an individual can solve the most critical time-management problems by increasing personal productivity. It is unlikely in today’s work environment that workloads will decrease. Howe":"In der heutigen geschäftigen Welt können die Anforderungen an die Zeit eines Einzelnen überwältigend sein. Tatsächlich fühlen sich 42 Prozent der amerikanischen Arbeiter überarbeitet. Hochgeschwindigkeitstechnologie, Downsizing und erhöhte Kundenanforderungen haben eine ungeduldige, zeitarm verarmte Gesellschaft geschaffen. In Make Every Second Count räumt der Autor Robert Bly ein, dass fünfundzwanzig Stunden nicht zu einem vierundzwanzigstündigen Tag zusammengefasst werden können. Eine Person kann jedoch die kritischsten Zeitmanagementprobleme lösen, indem sie die persönliche Produktivität erhöht. In der heutigen Arbeitsumgebung ist es unwahrscheinlich, dass die Arbeitsbelastung abnimmt. Howe","#The process of selling has transformed dramatically with the advent of social media, and customers are abandoning traditional purchasing influences in favor of online digital marketing stimuli. This means that businesses that want new customers will have to devote some skillful efforts to reaching them through social media channels. In The Art of Social Selling, Shannon Belew describes how to use social media to enhance marketing and sales success. She emphasizes that social selling success comes from building relationships via social networking sites, blogs, and online communities, as wel":"Der Verkaufsprozess hat sich mit dem Aufkommen der sozialen Medien dramatisch verändert, und die Kunden geben traditionelle Kaufeinflüsse zugunsten digitaler Online-Marketing-Impulse auf. Dies bedeutet, dass Unternehmen, die neue Kunden wünschen, einige geschickte Anstrengungen unternehmen müssen, um sie über Social-Media-Kanäle zu erreichen. In The Art of Social Selling beschreibt Shannon Belew, wie Social Media zur Verbesserung des Marketing- und Verkaufserfolgs eingesetzt werden kann. Sie betont, dass der Erfolg von Social Selling auch durch den Aufbau von Beziehungen über soziale Netzwerke, Blogs und Online-Communities entsteht","#Although companies spend billions on formal training for employees, most of the skills needed to perform a specific job can be learned only by doing it. This on-the-job learning (OJL) has long depended on mentorship, with experts coaching apprentices. But today OJL is under threat from the headlong introduction of sophisticated analytics, AI, and robotics into many aspects of work. These technologies are moving trainees away from learning opportunities and experts away from the action. The author describes the \"deviant,\" rule-breaking work-arounds—\"shadow learning\"—that surgeons in training, police officers, M&A analysts, and others are figuring out on their own to overcome these obstacles and suggests how companies can benefit from studying them.":"Obwohl Unternehmen Milliarden für formelle Schulungen für Mitarbeiter ausgeben, können die meisten Fähigkeiten, die für die Ausführung eines bestimmten Auftrags erforderlich sind, nur dadurch erlernt werden. Dieses Lernen am Arbeitsplatz (OJL) war lange Zeit von Mentoring abhängig, wobei Experten Lehrlinge coachten. Heute ist OJL jedoch durch die direkte Einführung hochentwickelter Analysen, KI und Robotik in viele Aspekte der Arbeit bedroht. Diese Technologien entfernen Auszubildende von Lernmöglichkeiten und Experten von der Aktion. Der Autor beschreibt die \"abweichenden\", gegen Regeln verstoßenden Umgehungsmöglichkeiten - \"Schattenlernen\" -, die Chirurgen in der Ausbildung, Polizisten, M & A-Analysten und andere selbst herausfinden, um diese Hindernisse zu überwinden, und schlägt vor, wie Unternehmen davon profitieren können sie studieren.","#Eli Broad’s most cherished possession, a paperweight from his wife Edythe, is inscribed with these words from George Bernard Shaw: “The reasonable man adapts himself to the world. The unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore, all progress depends upon the unreasonable man.” From changing the pronunciation of his family’s name to leveraging his wealth to achieve what others might dismiss as impossible, Broad has been an artfully unreasonable man all his life, and proud of it. In The Art of Being Unreasonable, the billionaire philanthropist shares how his":"Eli Broads wertvollster Besitz, ein Briefbeschwerer seiner Frau Edythe, trägt die folgenden Worte von George Bernard Shaw: „Der vernünftige Mann passt sich der Welt an. Der Unvernünftige versucht weiterhin, die Welt an sich selbst anzupassen. Daher hängt jeder Fortschritt von dem unvernünftigen Mann ab. “ Von der Änderung der Aussprache des Familiennamens bis zur Nutzung seines Reichtums, um das zu erreichen, was andere als unmöglich abtun könnten, war Broad sein ganzes Leben lang ein kunstvoll unvernünftiger Mann und stolz darauf. In The Art of Being Unreasonable teilt der Milliardär Philanthrop, wie sein","#Much of our thinking about company performance, says Phil Rosenzweig, the author of The Halo Effect, is the tendency to make specific evaluations and judgments based on general impressions. If a company is profitable and growing, people tend to infer that it has a brilliant strategy, a visionary CEO, motivated employees, and a vibrant culture. When performance falters, however, observers are quick to point out that the strategy was wrong, that the CEO became arrogant, that employees became complacent, and the culture failed to keep pace. Chances are, very little will have changed in this h":"Ein Großteil unserer Überlegungen zur Unternehmensleistung, sagt Phil Rosenzweig, der Autor von The Halo Effect, ist die Tendenz, spezifische Bewertungen und Beurteilungen auf der Grundlage allgemeiner Eindrücke vorzunehmen. Wenn ein Unternehmen profitabel ist und wächst, schließen die Leute, dass es eine brillante Strategie, einen visionären CEO, motivierte Mitarbeiter und eine lebendige Kultur hat. Wenn die Leistung jedoch ins Stocken gerät, weisen Beobachter schnell darauf hin, dass die Strategie falsch war, dass der CEO arrogant wurde, dass die Mitarbeiter selbstgefällig wurden und die Kultur nicht Schritt hielt. Die Chancen stehen gut, dass sich in diesem h sehr wenig geändert hat","#Creative Marketing Communications brings together the wealth and experience of creative hot-shots from some of the world's leading marketing, advertising, and public relations firm. In this book you will find the secrets of powerful marketing communications campaign as revealed by the top creative minds of industry today that are not available elsewhere. Each chapter presents a future-oriented look at the core contemporary issues for success in the changing landscape of marketing communications today and reveals the secrets that lend creative power and impact to it. Moreover, every contrib":"Creative Marketing Communications vereint den Reichtum und die Erfahrung kreativer Hot-Shots einiger der weltweit führenden Marketing-, Werbe- und PR-Unternehmen. In diesem Buch finden Sie die Geheimnisse einer leistungsstarken Marketingkommunikationskampagne, die von den besten kreativen Köpfen der heutigen Industrie enthüllt wird und die anderswo nicht verfügbar sind. Jedes Kapitel bietet einen zukunftsorientierten Blick auf die zentralen aktuellen Themen für den Erfolg in der sich wandelnden Landschaft der heutigen Marketingkommunikation und enthüllt die Geheimnisse, die ihr kreative Kraft und Wirkung verleihen. Darüber hinaus trägt jeder dazu bei","#The Eight Essential People Skills for Project Management":"Die acht wesentlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter für das Projektmanagement","#As a project team leader, you’re responsible for guiding, coaching, and motivating your team members to contribute their strengths and skills to the success of the group; however, this is often easier said than done. In The Eight Essential People Skills for Project Management, Dr. Zachary Wong presents strategies and tools you can use to solve even the most difficult people problems.":"Als Projektteamleiter sind Sie dafür verantwortlich, Ihre Teammitglieder zu führen, zu coachen und zu motivieren, ihre Stärken und Fähigkeiten zum Erfolg der Gruppe beizutragen. Dies ist jedoch oft leichter gesagt als getan. In The Eight Essential People Skills für das Projektmanagement stellt Dr. Zachary Wong Strategien und Tools vor, mit denen Sie selbst die schwierigsten Personenprobleme lösen können.","#All too often, management is too busy putting out fires to formulate viable plans for the future, or even step back and gain an unvarnished picture of a business’s current condition. In Managing for Results, Peter F. Drucker highlights common mistakes business leaders make and the strategies successful companies use. He lays out a detailed program for determining where a company is now, which products or services may need to be abandoned, and how to chart a future course that makes the best use of the available resources, optimizes prospects for success, and lays the groundwork for cultiva":"Allzu oft ist das Management zu beschäftigt, Feuer zu löschen, um tragfähige Pläne für die Zukunft zu formulieren, oder sogar einen Schritt zurückzutreten und sich ein ungeschminktes Bild über den aktuellen Zustand eines Unternehmens zu machen. Peter F. Drucker beleuchtet in Managing for Results die häufigsten Fehler, die Unternehmensleiter machen, und die Strategien, die erfolgreiche Unternehmen anwenden. Er legt ein detailliertes Programm vor, um festzustellen, wo sich ein Unternehmen jetzt befindet, welche Produkte oder Dienstleistungen möglicherweise aufgegeben werden müssen und wie ein zukünftiger Kurs festgelegt werden kann, der die verfügbaren Ressourcen optimal nutzt, die Erfolgsaussichten optimiert und die Grundlagen schafft für kultiva","#As businesses grow, they depend on high performers to stay ahead of the competition. But where do executives go when they need to hone their skills? In The Art of Executive Coaching, executive coach and former CEO Nadine Greiner, PhD, teaches aspiring and experienced coaches how to elevate their performance. While presenting real-world examples and practical tips, she reveals how to adapt your style to individual clients in order to enhance their success.":"Wenn Unternehmen wachsen, sind sie auf leistungsstarke Unternehmen angewiesen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Aber wohin gehen Führungskräfte, wenn sie ihre Fähigkeiten verbessern müssen? In The Art of Executive Coaching bringt die Executive Coachin und ehemalige CEO Nadine Greiner, PhD, angehenden und erfahrenen Coaches bei, wie sie ihre Leistung steigern können. Während sie Beispiele aus der Praxis und praktische Tipps präsentiert, zeigt sie, wie Sie Ihren Stil an einzelne Kunden anpassen können, um deren Erfolg zu verbessern.","#Creativity is a vital component of leadership. Natalie Nixon reveals the 3 components leaders should adopt to foster a high creativity quotient.":"Kreativität ist ein wesentlicher Bestandteil der Führung. Natalie Nixon enthüllt die 3 Komponenten, die Führungskräfte übernehmen sollten, um einen hohen Kreativitätsquotienten zu fördern.","#Why You Need Wonder and Rigor at Work":"Warum Sie Wunder und Strenge bei der Arbeit brauchen","#In Making Learning Stick, author Barbara Carnes presents a dynamic guide for taking skills learned during training and transferring them into the workplace. Transfer of training is defined as the application of job knowledge, skills, and attitudes learned and the subsequent maintenance and use of them over a period of time. Empirical research studies have identified certain factors that play a significant role in the transfer of training, which can be grouped into three key categories: learner characteristics, organizational environment and support, and training design. These factors can b":"In Making Learning Stick präsentiert die Autorin Barbara Carnes einen dynamischen Leitfaden, um die während des Trainings erlernten Fähigkeiten zu übernehmen und auf den Arbeitsplatz zu übertragen. Der Transfer von Schulungen ist definiert als die Anwendung der erlernten beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen sowie deren anschließende Pflege und Nutzung über einen bestimmten Zeitraum. Empirische Forschungsstudien haben bestimmte Faktoren identifiziert, die eine wichtige Rolle beim Transfer von Schulungen spielen. Diese lassen sich in drei Schlüsselkategorien einteilen: Merkmale der Lernenden, organisatorisches Umfeld und Unterstützung sowie Schulungsdesign. Diese Faktoren können b","#How to Be Agile in the 21st-Century Workplace":"Wie man am Arbeitsplatz des 21. Jahrhunderts agil ist","#How to Sustain Your Momentum at Work":"So erhalten Sie Ihren Schwung bei der Arbeit","#In a world where we are attached to our devices 24/7, managing your time can be a struggle. Alexandra Levit suggests employing the 52-17 method to sustain your momentum at work.":"In einer Welt, in der wir rund um die Uhr mit unseren Geräten verbunden sind, kann es schwierig sein, Ihre Zeit zu verwalten. Alexandra Levit schlägt vor, die 52-17-Methode anzuwenden, um Ihren Schwung bei der Arbeit aufrechtzuerhalten.","#Xero has grown rapidly over its 14-year history: from one to 24 offices, 25 to 2,800 'Xeros' (employees), 200 subscribers to over 2 million, and expansion across over 180 countries around the globe. This rapid growth has meant that flexibility became part of the employee experience organically, almost out of necessity and because of its perfect complement to Xero's growth strategy.":"Xero ist in seiner 14-jährigen Geschichte schnell gewachsen: von einem auf 24 Büros, 25 auf 2.800 'Xeros' (Mitarbeiter), 200 Abonnenten auf über 2 Millionen und Expansion in über 180 Ländern rund um den Globus. Dieses schnelle Wachstum hat dazu geführt, dass Flexibilität organisch Teil der Mitarbeitererfahrung wurde, fast aus der Notwendigkeit heraus und aufgrund ihrer perfekten Ergänzung zur Wachstumsstrategie von Xero.","#What the research tells us":"Was uns die Forschung sagt","#The latest Survey of Working Life, conducted by Statistics NZ between October and December 2018, tells us that more than half (51 per cent) of employees in New Zealand have flexible work hours, allowing them to start and finish work at different times each day.":"Die jüngste von Statistics NZ zwischen Oktober und Dezember 2018 durchgeführte Umfrage zum Arbeitsleben zeigt, dass mehr als die Hälfte (51 Prozent) der Mitarbeiter in Neuseeland flexible Arbeitszeiten haben, sodass sie ihre Arbeit jeden Tag zu unterschiedlichen Zeiten beginnen und beenden können .","#It's for this reason Ryan calls it Xero's 'silent enabler'. Flexibility at Xero has evolved into an embedded part of the culture, with undisputed, measurable win-win benefits for both Xero and 'Xeros' alike. These benefits include increased productivity, efficiency, workplace agility, employee satisfaction and engagement, increased wellbeing and balance, reduced stress and a stronger sense of belonging, to name a few.":"Aus diesem Grund nennt Ryan es Xeros \"Silent Enabler\". Die Flexibilität bei Xero hat sich zu einem festen Bestandteil der Kultur entwickelt, mit unbestrittenen, messbaren Win-Win-Vorteilen für Xero und 'Xeros'. Zu diesen Vorteilen gehören gesteigerte Produktivität, Effizienz, Agilität am Arbeitsplatz, Zufriedenheit und Engagement der Mitarbeiter, gesteigertes Wohlbefinden und Gleichgewicht, weniger Stress und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl, um nur einige zu nennen.","#Core company values define and guide the behaviour that you want in your business as you work towards achieving your vision. They set the tone and behavioural framework for the kind of company culture you want to shape. So ask yourself, 'what is The Why and does everyone get it?' Because if they don't get it, starting from a place that lacks shared connection and purpose will likely result in the impact of any people and cultural enhancements being very short lived.":"Kernwerte des Unternehmens definieren und leiten das Verhalten, das Sie in Ihrem Unternehmen wünschen, wenn Sie auf die Verwirklichung Ihrer Vision hinarbeiten. Sie geben den Ton und den Verhaltensrahmen für die Art von Unternehmenskultur vor, die Sie gestalten möchten. Fragen Sie sich also: \"Was ist das Warum und bekommen es alle?\" Denn wenn sie es nicht bekommen, wird das Starten von einem Ort, an dem es keine gemeinsame Verbindung und keinen gemeinsamen Zweck gibt, wahrscheinlich dazu führen, dass die Auswirkungen von Menschen und kulturellen Verbesserungen nur von kurzer Dauer sind.","#Ryan leads by example with his team of six millennials, who are spread between Auckland, Wellington, Toronto and London, proudly referring to it as the 'Poster Team' of flexible working at Xero. Ryan not only works flexibly himself, working from home when he needs to and fitting his start and finish times in around other commitments, but he also supported a couple of his team members' decisions to work abroad.":"Ryan geht mit seinem Team von sechs Millennials, die zwischen Auckland, Wellington, Toronto und London verteilt sind, mit gutem Beispiel voran und bezeichnet es stolz als das \"Poster-Team\" für flexibles Arbeiten bei Xero. Ryan arbeitet nicht nur flexibel selbst, sondern arbeitet auch von zu Hause aus, wenn es nötig ist, und passt seine Start- und Endzeiten an andere Verpflichtungen an, sondern unterstützt auch einige Entscheidungen seiner Teammitglieder, im Ausland zu arbeiten.","#\"According to a recent StatisticsNZ survey, flexible working is more sought after than increases in pay for the majority of today's workforce.\"":"\"Laut einer kürzlich durchgeführten StatisticsNZ-Umfrage ist flexibles Arbeiten für die Mehrheit der heutigen Belegschaft gefragter als Gehaltserhöhungen.\"","#1. Vision and values":"1. Vision und Werte","#\"There are several reasons people choose to be in the office. Given the younger demographic of a large portion of our team, some of them prefer the social aspect of being in a team environment, some of them live close by, so our CBD location is ideal for them, and some don't have the space required to work from home. They also know that just because they're in the office doesn't mean they have to stay until 5 pm. What's important is that the choice is theirs. It means that when people are in the office, they're engaged and happy, which is good for collaboration and knowledge sharing,\" says Huia.":"\"Es gibt mehrere Gründe, warum sich Menschen dafür entscheiden, im Büro zu sein. Angesichts der jüngeren Bevölkerungszahl eines großen Teils unseres Teams bevorzugen einige von ihnen den sozialen Aspekt, in einer Teamumgebung zu sein, andere leben in der Nähe, also unser CBD-Standort ist ideal für sie, und einige haben nicht den Platz, um von zu Hause aus arbeiten zu können. Sie wissen auch, dass nur weil sie im Büro sind, sie nicht bis 17 Uhr bleiben müssen. Wichtig ist, dass die Wahl ist Es bedeutet, dass die Leute im Büro engagiert und glücklich sind, was gut für die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch ist \", sagt Huia.","#Once leaders commit to shifting company culture, the opportunity exists to better articulate vision and values and to bring them to life. Having a clear vision that everyone understands and can connect with gives people a shared purpose and can go as far as to energise and inspire change.":"Sobald sich Führungskräfte dazu verpflichten, die Unternehmenskultur zu verändern, besteht die Möglichkeit, Visionen und Werte besser zu artikulieren und zum Leben zu erwecken. Eine klare Vision, die jeder versteht und mit der er sich verbinden kann, gibt den Menschen einen gemeinsamen Zweck und kann so weit gehen, Veränderungen anzuregen und anzuregen.","#It takes confidence and trust to manage a team of flexible workers successfully, so having an effective performance development system is essential. A sound performance management system is one where your leaders can set clear expectations with their people, practise collaborative goal setting and provide live feedback so that you can be sure of your people's performance, no matter when and where the work gets done.":"Es erfordert Vertrauen und Zuversicht, um ein Team flexibler Mitarbeiter erfolgreich zu führen. Daher ist ein effektives Leistungsentwicklungssystem unerlässlich. Ein solides Leistungsmanagementsystem ist eines, bei dem Ihre Führungskräfte klare Erwartungen an ihre Mitarbeiter setzen, die gemeinsame Zielsetzung üben und Live-Feedback geben können, damit Sie sicher sein können, wann und wo die Arbeit erledigt wird.","#\"Even when our team member from Tauranga comes to the Auckland office he is still working remotely from the perspective of our teams in Australia and India,\" says Huia. This goes to show the power of technology in an era where work is more about what you do rather than where you do it.":"\"Selbst wenn unser Teammitglied aus Tauranga in das Büro in Auckland kommt, arbeitet er aus der Sicht unserer Teams in Australien und Indien immer noch aus der Ferne\", sagt Huia. Dies zeigt die Kraft der Technologie in einer Zeit, in der es bei der Arbeit mehr darum geht, was Sie tun, als darum, wo Sie es tun.","#According to Ryan Ghisi, Xero's GM of Global People Programs, flexibility is not a benefit anymore. \"You're simply at a competitive disadvantage if you're not offering flexibility to your people.\"":"Laut Ryan Ghisi, GM von Global People Programs bei Xero, ist Flexibilität kein Vorteil mehr. \"Sie sind einfach im Wettbewerb benachteiligt, wenn Sie Ihren Mitarbeitern keine Flexibilität bieten.\"","#Huia Burt, co-founder and Director of Electric Kiwi, says they've focused on automating daily business processes as much as possible, to ensure their people are working on high-value activities that enhance customer experience.":"Huia Burt, Mitbegründerin und Direktorin von Electric Kiwi, sagt, dass sie sich darauf konzentriert haben, die täglichen Geschäftsprozesse so weit wie möglich zu automatisieren, um sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter an hochwertigen Aktivitäten arbeiten, die das Kundenerlebnis verbessern.","#3. Leadership development":"3. Führungskräfteentwicklung","#This is important at Xero and Electric Kiwi. Electric Kiwi also has a globally dispersed workforce, with offices in Auckland, Brisbane and India, and one employee based in Tauranga and three in Newcastle, Australia.":"Dies ist bei Xero und Electric Kiwi wichtig. Electric Kiwi hat auch eine global verteilte Belegschaft mit Niederlassungen in Auckland, Brisbane und Indien sowie einem Mitarbeiter in Tauranga und drei in Newcastle, Australien.","#\"Being a retailer, we need to work to customer volumes, so our service team are on shifts to ensure the needs of our customers are always being met. That being said, we are fully cloud-based, so our people can work from anywhere. It's good for them, it's good for the business, and it's good for business continuity planning too,\" says Huia.":"\"Als Einzelhändler müssen wir auf das Kundenvolumen hinarbeiten, daher ist unser Serviceteam im Schichtbetrieb, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse unserer Kunden immer erfüllt werden. Trotzdem sind wir vollständig Cloud-basiert, sodass unsere Mitarbeiter von überall aus arbeiten können Es ist gut für sie, es ist gut für das Geschäft und es ist auch gut für die Planung der Geschäftskontinuität \", sagt Huia.","#Electric Kiwi has a humming flexible working culture, which can be partly attributed to its entrepreneurial mindset of maximising automation. Its flexible working culture has also grown somewhat organically - a sign of the new era of working. The business started its journey five years ago as a small startup in Auckland. In 2018 it was the winner of the Consumer NZ People's Choice Award and overall winner of the Deloitte Fast 50 Award for New Zealand's fastest-growing company.":"Electric Kiwi hat eine summend flexible Arbeitskultur, die teilweise auf seine unternehmerische Einstellung zur Maximierung der Automatisierung zurückzuführen ist. Die flexible Arbeitskultur ist auch organisch gewachsen - ein Zeichen für die neue Ära der Arbeit. Das Unternehmen begann seine Reise vor fünf Jahren als kleines Startup in Auckland. 2018 war es der Gewinner des Consumer NZ People's Choice Award und Gesamtsieger des Deloitte Fast 50 Award für Neuseelands am schnellsten wachsendes Unternehmen.","#It's not uncommon in many businesses that people have progressed through their area of expertise only to find themselves in a position where they're responsible for leading and inspiring others, with no formal management or leadership training.":"In vielen Unternehmen ist es nicht ungewöhnlich, dass Menschen ihr Fachgebiet durchlaufen haben, um sich in einer Position zu befinden, in der sie für die Führung und Inspiration anderer verantwortlich sind, ohne formelles Management oder Führungstraining.","#It is no wonder then that leaders can feel apprehensive about managing flexible working and other culture-enhancing initiatives. Whether it's one-on-one coaching and training, group or workshop training, peer discussions or a fully fledged leadership development programme, source the support for your leaders to transform them from managers to coaches, primed to get the best out of their people and to drive cultural change with confidence.":"Kein Wunder also, dass Führungskräfte sich Sorgen über das Management flexibler Arbeitsabläufe und anderer kulturfördernder Initiativen machen können. Egal, ob es sich um Einzelcoaching und -training, Gruppen- oder Workshop-Training, Peer-Diskussionen oder ein vollwertiges Programm zur Führungskräfteentwicklung handelt, unterstützen Sie Ihre Führungskräfte dabei, sie von Managern zu Trainern zu machen, um das Beste aus ihren Mitarbeitern herauszuholen den kulturellen Wandel mit Zuversicht vorantreiben.","#Adding structure to flexibility may sound like a contradictory concept; however, the more structured the approach, the bigger the benefits and impact of flexible working. Every organisation should have fundamentals in place to enable a genuine culture shift. I boil them down to what I like to call The Culture Change Trifecta.":"Das Hinzufügen von Struktur zur Flexibilität mag nach einem widersprüchlichen Konzept klingen. Je strukturierter der Ansatz ist, desto größer sind jedoch die Vorteile und Auswirkungen des flexiblen Arbeitens. Jede Organisation sollte über Grundlagen verfügen, um einen echten Kulturwandel zu ermöglichen. Ich koche sie auf das, was ich gerne The Culture Change Trifecta nenne.","#2. Performance":"2. Leistung","#Electric Kiwi's culture of flexible working is also led by the business owners and managers, which sets the tone for the rest of the team. People have a choice of where they work, but mostly their team prefer to be in the office.":"Die Kultur des flexiblen Arbeitens von Electric Kiwi wird auch von den Geschäftsinhabern und Managern geleitet, was den Ton für den Rest des Teams angibt. Die Leute haben die Wahl, wo sie arbeiten, aber meistens ist ihr Team lieber im Büro.","#The Fundamentals of Flexible Working":"Die Grundlagen des flexiblen Arbeitens","#\"This means we're not tied to manual process timetables. We give everyone space for critical thinking, which can be done at different times and in other locations,\" says Huia.":"\"Dies bedeutet, dass wir nicht an manuelle Prozesspläne gebunden sind. Wir geben jedem Raum für kritisches Denken, das zu unterschiedlichen Zeiten und an anderen Orten durchgeführt werden kann\", sagt Huia.","#\"What is The Why and does everyone get it?\"":"\"Was ist das Warum und bekommt es jeder?\"","#Flexible working is becoming increasingly accepted as the new way of working across the globe. Kerryn Strong, organisational development and HR specialist and co-founder at Freerange Works, looks at the fundamentals required for businesses that want to succeed.":"Flexibles Arbeiten wird weltweit zunehmend als neue Arbeitsweise akzeptiert. Kerryn Strong, Organisationsentwicklungs- und HR-Spezialist und Mitbegründer bei Freerange Works, befasst sich mit den Grundlagen, die für Unternehmen erforderlich sind, die erfolgreich sein wollen.","#\"Increased productivity, efficiency, workplace agility, employee satisfaction and engagement, increased wellbeing and balance, reduced stress and a stronger sense of belonging, to name a few.\"":"\"Höhere Produktivität, Effizienz, Agilität am Arbeitsplatz, Zufriedenheit und Engagement der Mitarbeiter, mehr Wohlbefinden und Gleichgewicht, weniger Stress und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl, um nur einige zu nennen.\"","#Size doesn't matter":"Größe spielt keine Rolle","#\"It means that when people are in the office, they're engaged and happy, which is good for collaboration and knowledge sharing.\"":"\"Wenn die Leute im Büro sind, sind sie engagiert und glücklich, was gut für die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch ist.\"","#Whether it's a business with eight employees, 88 or 3,000, the journey to building a great company culture is remarkably similar, with the same challenges, building blocks and strategies to get there. Just because you're bigger, doesn't necessarily mean you're better.":"Unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen mit acht Mitarbeitern handelt, 88 oder 3.000, ist der Weg zum Aufbau einer großartigen Unternehmenskultur bemerkenswert ähnlich, mit denselben Herausforderungen, Bausteinen und Strategien, um dorthin zu gelangen. Nur weil du größer bist, heißt das nicht unbedingt, dass du besser bist.","#However, with The Culture Change Trifecta in place, well supported by robust internal communication and ways of seeking regular feedback from your people, you're ready to tackle embedding and enhancing your company culture. Start by talking to your employees to find out what motivates them. From there, you can start to shape your flexible working strategy and the supporting framework.":"Mit The Culture Change Trifecta, das durch eine solide interne Kommunikation und die Möglichkeit, regelmäßig Feedback von Ihren Mitarbeitern einzuholen, unterstützt wird, sind Sie jedoch bereit, die Einbettung und Verbesserung Ihrer Unternehmenskultur in Angriff zu nehmen. Sprechen Sie zunächst mit Ihren Mitarbeitern, um herauszufinden, was sie motiviert. Von dort aus können Sie beginnen, Ihre flexible Arbeitsstrategie und den unterstützenden Rahmen zu gestalten.","#The only major difference that strikes me is organisational maturity and the degree of readiness that businesses have for cultural change - this means, how well established the people and culture fundamentals are - if at all. And if the fundamentals aren't in place, what I see and hear is that these organisations aren't ready to make lasting, impactful cultural change - like becoming a fully fledged flexible workplace, for instance, embracing a wellness programme or becoming truly 'agile'.":"Der einzige große Unterschied, der mir auffällt, ist die organisatorische Reife und die Bereitschaft der Unternehmen zum kulturellen Wandel - das heißt, wie gut die Grundlagen der Menschen und der Kultur etabliert sind - wenn überhaupt. Und wenn die Grundlagen nicht vorhanden sind, sehe und höre ich, dass diese Organisationen nicht bereit sind, einen dauerhaften, wirkungsvollen kulturellen Wandel herbeizuführen - wie zum Beispiel ein vollwertiger flexibler Arbeitsplatz zu werden, beispielsweise ein Wellness-Programm anzunehmen oder wirklich zu werden. ' agil '.","#Working flexibly wasn't necessarily a conscious choice, but instead a natural consequence of growing a business with fluctuations in busy periods, where contractors are engaged to pick up the overflow.":"Flexibles Arbeiten war nicht unbedingt eine bewusste Entscheidung, sondern eine natürliche Folge des Wachstums eines Unternehmens mit Schwankungen in geschäftigen Zeiten, in denen Auftragnehmer damit beauftragt sind, den Überlauf auszugleichen.","#Take Rose Barbarich from General Collective, for example. Her inspiring business-growth story of humble beginnings started in 2014 with the joining of forces of 'creative' friends with lovely home and fashion wares to sell. Over the next five years, her concept snowballed. She now has an ever-growing following, with thousands of market-goers at each event and attracting over 380 independent designers and creatives from across New Zealand to secure their event stalls.":"Nehmen Sie zum Beispiel Rose Barbarich von General Collective. Ihre inspirierende Wachstumsgeschichte über bescheidene Anfänge begann 2014 mit der Zusammenführung von „kreativen“ Freunden mit schönen Haushalts- und Modeartikeln, die verkauft werden sollten. In den nächsten fünf Jahren wurde ihr Konzept zum Schneeball. Sie hat jetzt eine stetig wachsende Fangemeinde mit Tausenden von Marktbesuchern bei jeder Veranstaltung und zieht über 380 unabhängige Designer und Kreative aus ganz Neuseeland an, um ihre Veranstaltungsstände zu sichern.","#As professionals, we take communication seriously, but often at the detriment of making authentic connections. Rather than crafting perfect, static speeches to communicate effectively, it’s important to remain open and vulnerable by communicating in ways that are alive and unpredictable. In The Art of Communication, Judy Apps shares how you can access your right brain and practice presence to deepen your communications and create lasting connections.":"Als Profis nehmen wir die Kommunikation ernst, aber oft zu Lasten authentischer Verbindungen. Anstatt perfekte, statische Reden zu verfassen, um effektiv zu kommunizieren, ist es wichtig, offen und verletzlich zu bleiben, indem auf lebendige und unvorhersehbare Weise kommuniziert wird. In The Art of Communication zeigt Judy Apps, wie Sie auf Ihre rechte Gehirnhälfte zugreifen und Präsenz üben können, um Ihre Kommunikation zu vertiefen und dauerhafte Verbindungen herzustellen.","#The article offers information on how to craft a high performance company. It is stated that effective leadership and strategic vision can transform a company into profitable one. It is mentioned that visionary leaders understand their brand and competitive advantages, and have the ability to convey that vision to employees.":"Der Artikel bietet Informationen zur Herstellung eines Hochleistungsunternehmens. Es wird angegeben, dass eine effektive Führung und strategische Vision ein Unternehmen in ein profitables verwandeln können. Es wird erwähnt, dass visionäre Führungskräfte ihre Marken- und Wettbewerbsvorteile verstehen und die Fähigkeit haben, diese Vision den Mitarbeitern zu vermitteln.","#The Leader’s Guide to Radical Management by Stephen Denning dismantles traditional management systems and builds a mental model of management based on a more accurate and effective understanding of how humans work best together. To counter a sagging economy where the rate of return on assets is one quarter of what it was in 1965, a work culture where only one in five employees are engaged in their work, and a market where corporate brands fail to inspire, Denning proposes a model of radical management that seeks to inspire continuous innovation, deep job satisfaction, and client fulfillmen":"Der Leader's Guide to Radical Management von Stephen Denning baut traditionelle Managementsysteme ab und baut ein mentales Managementmodell auf, das auf einem genaueren und effektiveren Verständnis der besten Zusammenarbeit von Menschen basiert. Um einer schwindenden Wirtschaft entgegenzuwirken, in der die Kapitalrendite ein Viertel der Rendite von 1965 beträgt, einer Arbeitskultur, in der nur jeder fünfte Mitarbeiter beschäftigt ist, und einem Markt, in dem Unternehmensmarken nicht inspirieren, schlägt Denning vor, a Modell eines radikalen Managements, das kontinuierliche Innovation, tiefe Arbeitszufriedenheit und Kundenerfüllung anregen soll","#The Art of Communication":"Die Kunst der Kommunikation","#DIVERSEability":"VIELFALTBARKEIT","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Confirm New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort bestätigen <span ljsid-1=\"\">*</span>","#New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Mar 24, 2021":"24. März 2021","#Mastering the Art of Public Speaking":"Die Kunst des öffentlichen Sprechens beherrschen","#Public speaking is a skill that can be learned and improved. In Mastering the Art of Public Speaking, Michael J. Gelb explains how to apply and reap the benefits of his eight secrets of effective presentations in both your professional and personal settings. Gelb shares the importance of connecting before speaking and shows how connecting with yourself and others can transform fear into enthusiasm. His practical approach illustrates how to engage, persuade, influence, and inspire others so you can powerfully advocate for your own ideas.":"Das öffentliche Sprechen ist eine Fähigkeit, die erlernt und verbessert werden kann. Michael J. Gelb beherrscht die Kunst des öffentlichen Sprechens und erklärt, wie Sie die Vorteile seiner acht Geheimnisse effektiver Präsentationen sowohl in Ihrem beruflichen als auch in Ihrem persönlichen Umfeld anwenden und nutzen können. Gelb teilt die Wichtigkeit, sich vor dem Sprechen zu verbinden, und zeigt, wie das Verbinden mit sich selbst und anderen Angst in Begeisterung verwandeln kann. Sein praktischer Ansatz zeigt, wie Sie andere einbeziehen, überzeugen, beeinflussen und inspirieren können, damit Sie sich kraftvoll für Ihre eigenen Ideen einsetzen können.","#The article looks at management as a profession and a field of knowledge. It outlines the history of management science, including the work of Frederick W. Taylor, Henri Fayol, and Lillian Moller Gilbreth. It lists the multiple functions managers must carry out and the multiple roles they play. Insights from psychology, sociology, social psychology, and anthropology that are useful to managers are discussed.":"Der Artikel betrachtet Management als Beruf und Wissensgebiet. Es beschreibt die Geschichte der Managementwissenschaften, einschließlich der Arbeit von Frederick W. Taylor, Henri Fayol und Lillian Moller Gilbreth. Es listet die verschiedenen Funktionen auf, die Manager ausführen müssen, und die verschiedenen Rollen, die sie spielen. Es werden Erkenntnisse aus Psychologie, Soziologie, Sozialpsychologie und Anthropologie diskutiert, die für Manager nützlich sind.","#The article offers tips in forming a team of empowered professionals through delegating duties to workers. Topics discussed include acknowledging the human aspect of a delegation team by not rushing and pressuring tasks on workers, exploiting the advantages of a team through assigning roles based on their skills and interests, and providing the team with enough software and equipment to be used on a daily basis.":"Der Artikel bietet Tipps zur Bildung eines Teams von befähigten Fachleuten durch Delegieren von Aufgaben an Arbeitnehmer. Zu den behandelten Themen gehören das Erkennen des menschlichen Aspekts eines Delegationsteams, indem die Mitarbeiter nicht überstürzt und unter Druck gesetzt werden, die Vorteile eines Teams genutzt werden, indem Rollen zugewiesen werden, die auf ihren Fähigkeiten und Interessen basieren, und dem Team genügend Software und Ausrüstung zur Verfügung gestellt werden, um in einem Team eingesetzt zu werden täglich.","#The article offers a comparison between good and bad networking based on a networking interview. It offers the ground rules for good networking which includes the focus over obtaining information or advice from the interviewer, the advance preparation for an interview, and the asking of questions that can be realistically answered. The author emphasized that networking can be beneficial to both parties and at the same time, can be bad as it discourages people from giving networking interviews.":"Der Artikel bietet einen Vergleich zwischen gutem und schlechtem Networking basierend auf einem Networking-Interview. Es bietet die Grundregeln für eine gute Vernetzung, einschließlich des Fokus auf das Einholen von Informationen oder Ratschlägen vom Interviewer, die Vorbereitung auf ein Interview und das Stellen von Fragen, die realistisch beantwortet werden können. Der Autor betonte, dass das Networking für beide Seiten von Vorteil sein und gleichzeitig schlecht sein kann, da es die Menschen davon abhält, Networking-Interviews zu geben.","#liderazgo organizacional":"liderazgo organisacional","#How Do Creative Leaders Behave?":"Wie verhalten sich kreative Führungskräfte?","#The decision-making process in an organization can sometimes be frustratingly slow. Alan Robinson explains how to adopt a seemingly slower style of decision making for a smoother and more agile process.":"Der Entscheidungsprozess in einer Organisation kann manchmal frustrierend langsam sein. Alan Robinson erklärt, wie man einen scheinbar langsameren Entscheidungsstil für einen reibungsloseren und agileren Prozess anwendet.","#The New Power Skill: Empathy":"Die neue Kraftfertigkeit: Empathie","#Empathy is on track to becoming the most vital skill of the Fourth Industrial Revolution, which is characterized by technology-driven innovations such as artificial intelligence, robotics, cloud computing, and the Internet of Things that promise to transform the integration of our physical, biological, and digital worlds in unprecedented ways. That is why managers with a strong capacity for empathy are far better resourced to successfully lead teams through disruption and change while also maintaining team member engagement and achieving high performance outcomes. Managers who practice hea":"Empathie ist auf dem Weg, die wichtigste Fähigkeit der vierten industriellen Revolution zu werden, die durch technologiegetriebene Innovationen wie künstliche Intelligenz, Robotik, Cloud Computing und das Internet der Dinge gekennzeichnet ist, die versprechen, die Integration unserer physischen, biologischen zu verändern und digitale Welten auf beispiellose Weise. Aus diesem Grund sind Manager mit einer starken Fähigkeit zu Empathie weitaus besser ausgestattet, um Teams erfolgreich durch Störungen und Veränderungen zu führen und gleichzeitig das Engagement der Teammitglieder aufrechtzuerhalten und leistungsstarke Ergebnisse zu erzielen. Manager, die hea üben","#How to spot it, stop it and stamp it out (Random House New Zealand) Nelson-based author and leadership coach, Suzi McAlpine cites a 2018 Gallup study of nearly 7,500 full-time employees internationally which found that 23 percent reported feeling burned out at work very often or always, while an additional 44 percent reported feeling burned out sometimes. McAlpine says that burnout is shrouded in stigma and this drives it underground. McAlpine told Management that the signs of burnout are: • Chronic exhaustion.":"Wie man es erkennt, stoppt und ausrottet (Random House New Zealand) Die in Nelson ansässige Autorin und Führungstrainerin Suzi McAlpine zitiert eine Gallup-Studie aus dem Jahr 2018 mit fast 7.500 Vollzeitbeschäftigten auf internationaler Ebene, in der 23 Prozent angaben, sich ausgebrannt zu fühlen arbeiten sehr oft oder immer, während weitere 44 Prozent angaben, sich manchmal ausgebrannt zu fühlen. McAlpine sagt, dass Burnout in Stigmatisierung gehüllt ist und dies ihn in den Untergrund treibt. McAlpine sagte dem Management, dass die Anzeichen von Burnout sind: • Chronische Erschöpfung.","#The Former CEO of Guardian on Using Values to Drive Strategic Planning":"Der frühere CEO von Guardian über die Verwendung von Werten zur Förderung der strategischen Planung","#Burned Out? You Are Not Alone":"Ausgebrannt? Du bist nicht allein","#In Flow: The Psychology of Optimal Experience (1990), Csikszentmihalyi spoke to a general audience. And, there, he offered his views (culled from decades of research) on joy, creativity, and the process of total involvement-those positive aspects of being human, which he calls flow, or the process of achieving happiness through control over one's inner life. Once again, combining psychology, philosophy, humanism, and the wisdom of traditional religions, the author examines flow-this time in the context of business and the workplace. It is his premise that \"Our jobs determine to a large ext":"In Flow: Die Psychologie der optimalen Erfahrung (1990) sprach Csikszentmihalyi vor einem allgemeinen Publikum. Und dort bot er seine Ansichten (aus jahrzehntelanger Forschung) zu Freude, Kreativität und dem Prozess der totalen Beteiligung an - jenen positiven Aspekten des Menschseins, die er Fluss nennt, oder dem Prozess, Glück durch Kontrolle über das eigene Innere zu erlangen Leben. Der Autor kombiniert erneut Psychologie, Philosophie, Humanismus und die Weisheit traditioneller Religionen und untersucht den Fluss - diesmal im Kontext von Wirtschaft und Arbeitsplatz. Es ist seine Prämisse, dass \"unsere Jobs zu einem großen ext bestimmen","#Making Work Human":"Arbeit menschlich machen","#Connection, community, positivity, belonging, and a sense of meaning are deeply human qualities that drive human behavior. Only recently have employers begun making room for these qualities in the workplace, but those who do are seeing quantifiable benefits. In Making Work Human, Eric Mosley and Derek Irvine explain that people who work for organizations that integrate humanity and social connection thrive, but going a step further, they also explain how the businesses themselves accomplish great things with a people-first approach.":"Verbindung, Gemeinschaft, Positivität, Zugehörigkeit und Sinngefühl sind zutiefst menschliche Eigenschaften, die das menschliche Verhalten bestimmen. Erst vor kurzem haben Arbeitgeber begonnen, diesen Qualitäten am Arbeitsplatz Platz zu machen, aber diejenigen, die dies tun, sehen quantifizierbare Vorteile. In Making Work Human erklären Eric Mosley und Derek Irvine, dass Menschen, die für Organisationen arbeiten, die Menschlichkeit und soziale Verbindung integrieren, gedeihen. Sie gehen jedoch noch einen Schritt weiter und erklären, wie die Unternehmen selbst großartige Dinge mit einem People-First-Ansatz erreichen.","#The article reports on research regarding creative superstars in business and the impact on their teams.":"Der Artikel berichtet über die Forschung zu kreativen Superstars in der Wirtschaft und die Auswirkungen auf ihre Teams.","#The Downside of Creative Superstars":"Der Nachteil kreativer Superstars","#When Hurricane Sandy struck the mid-Atlantic coast, in October 2012, thousands of Guardian employees in New York and New Jersey were affected, and company headquarters was flooded by five feet of water. Two days later all the team members had been accounted for; some had been put up in hotel rooms, others had been supplied with generators, and Guardian had created a fund to cover employees’ hurricane-related costs. That experience taught Mulligan to think even longer-term than she always had: What were all the things that could go wrong, and how could the company protect itself from them?":"Als der Hurrikan Sandy im Oktober 2012 die mittelatlantische Küste traf, waren Tausende von Guardian-Mitarbeitern in New York und New Jersey betroffen, und der Hauptsitz des Unternehmens wurde von fünf Fuß Wasser überflutet. Zwei Tage später waren alle Teammitglieder berücksichtigt worden; Einige waren in Hotelzimmern untergebracht, andere mit Generatoren ausgestattet worden, und Guardian hatte einen Fonds zur Deckung der Hurrikankosten der Mitarbeiter eingerichtet. Diese Erfahrung lehrte Mulligan, noch länger als immer zu denken: Was waren all die Dinge, die schief gehen konnten, und wie konnte sich das Unternehmen vor ihnen schützen?","#\"People who say yes to life, yes to hard work, and yes to risk, but who aren't yes-people\", Chip Gaines writes in his new memoir, called No Pain, No Gaines. He and his wife, Joanna, once ran a sometimes-struggling real estate company in Waco, Texas, and then transformed into the stars of HGTV's reality show Fixer Upper - until they burned out and declined to continue. Under the brand name Magnolia, they've built a shopping district, a regional real estate company, vacation rentals, product partnerships with Target and others, and debuting later in 2021, an actual TV network called Magnolia":"\"Menschen, die Ja zum Leben sagen, Ja zu harter Arbeit und Ja zum Risiko, aber keine Ja-Menschen\", schreibt Chip Gaines in seiner neuen Abhandlung mit dem Titel No Pain, No Gaines. Er und seine Frau Joanna führten einst eine manchmal schwierige Immobilienfirma in Waco, Texas, und verwandelten sich dann in die Stars der Reality-Show Fixer Upper von HGTV - bis sie ausbrannten und sich weigerten, weiterzumachen. Unter dem Markennamen Magnolia haben sie ein Einkaufsviertel, ein regionales Immobilienunternehmen, Ferienwohnungen, Produktpartnerschaften mit Target und anderen aufgebaut und später im Jahr 2021 ein aktuelles TV-Netzwerk namens Magnolia gegründet","#Your Network Is Everything":"Ihr Netzwerk ist alles","#Religious Organization":"Religiöse Organisation","#Nonprofit":"Gemeinnützig","#When People Managers Should Contact HR":"Wann sollten sich Personalmanager an die Personalabteilung wenden?","#The employee does not have to speak directly with the manager to trigger a duty to report to HR. If a manager sees, hears or otherwise becomes aware of what would be reportable if shared with him or her directly, the manager must report it. The reporting requirement is critical to creating a culture where employee rights are respected and protected. People managers do more than manage people. [Extracted from the article]":"Der Mitarbeiter muss nicht direkt mit dem Manager sprechen, um eine Berichtspflicht gegenüber der Personalabteilung auszulösen. Wenn ein Manager sieht, hört oder auf andere Weise weiß, was meldepflichtig wäre, wenn er direkt mit ihm geteilt würde, muss der Manager dies melden. Die Berichtspflicht ist entscheidend für die Schaffung einer Kultur, in der die Rechte der Mitarbeiter respektiert und geschützt werden. Personalmanager tun mehr als nur Menschen zu managen. [Auszug aus dem Artikel]","#Lifeboat":"Rettungsboot","#Today’s workplace emphasizes the importance of resilience and adaptability. Yet most people are unprepared for the unexpected. In Lifeboat, Maggie Craddock compares the challenges of working in corporate America with the sinking of the infamous ship Titanic. She introduces the Lifeboat mindsets and presents eight key questions that can help you increase your understanding of yourself and others and be better equipped to manage difficult situations in the workplace and beyond.":"Der heutige Arbeitsplatz betont die Bedeutung von Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit. Die meisten Menschen sind jedoch nicht auf das Unerwartete vorbereitet. In Lifeboat vergleicht Maggie Craddock die Herausforderungen der Arbeit in Unternehmen mit dem Untergang des berüchtigten Schiffes Titanic. Sie stellt die Denkweisen von Rettungsbooten vor und stellt acht Schlüsselfragen vor, mit denen Sie sich und andere besser verstehen und besser für schwierige Situationen am Arbeitsplatz und darüber hinaus gerüstet sind.","#Academic Instruction/Affairs":"Akademischer Unterricht / Angelegenheiten","#Library":"Bibliothek","#Department:":"Abteilung:","#<em ljsid-0=\"\">Money is the path to power: It pays to know how to talk about it. </em>To reach the boardroom, you must speak the language of finance. This includes interpreting financial accounts and management accounts.":"<em ljsid-0=\"\">Geld ist der Weg zur Macht: Es lohnt sich zu wissen, wie man darüber spricht.</em> Um den Sitzungssaal zu erreichen, müssen Sie die Finanzsprache sprechen. Dies umfasst die Interpretation von Finanzkonten und Verwaltungskonten.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Leadership. </em>Are you leading your brand by routinely asking yourself whether you’re happy and focused on learning and staying current?":"<em ljsid-0=\"\"></em><em ljsid-2=\"\">Führung.</em> Führen Sie Ihre Marke, indem Sie sich regelmäßig fragen, ob Sie glücklich sind und sich darauf konzentrieren, zu lernen und auf dem neuesten Stand zu bleiben?","#<em ljsid-0=\"\"> Clarity. </em>Ask yourself whether you’re clear about your strengths and what matters to you.":"<em ljsid-0=\"\">Klarheit.</em> Fragen Sie sich, ob Sie sich über Ihre Stärken im Klaren sind und worauf es Ihnen ankommt.","#Hairy Moments and Happier Outcomes":"Haarige Momente und glücklichere Ergebnisse","#<em ljsid-0=\"\">View your life experiences as a source of positive drive.</em> Life is a combination of positive and negative events and you can choose how you respond to those events.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie Ihre Lebenserfahrungen als Quelle positiven Antriebs.</em> Das Leben ist eine Kombination aus positiven und negativen Ereignissen, und Sie können wählen, wie Sie auf diese Ereignisse reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Instead of judging others, focus on how you can help them.</em> You’ll never know other people’s personal stories. As a result, you should avoid making rash assumptions about them. Instead, make helping others a central part of your agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie anderen helfen können, anstatt andere zu beurteilen.</em> Sie werden nie die persönlichen Geschichten anderer Leute kennen. Aus diesem Grund sollten Sie vermeiden, vorschnelle Annahmen darüber zu treffen. Machen Sie es stattdessen zu einem zentralen Bestandteil Ihrer Agenda, anderen zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\"> Coherence. </em>Do you present and develop yourself in ways that are coherent with your goals? Is your appearance a compelling manifestation of who you are? Are you engaging in continuing education and stretching yourself so you can live up to your potential?":"<em ljsid-0=\"\">Kohärenz.</em> Präsentieren und entwickeln Sie sich auf eine Weise, die Ihren Zielen entspricht? Ist Ihr Aussehen eine überzeugende Manifestation dessen, wer Sie sind? Machst du Weiterbildung und streckst dich, damit du dein Potenzial voll ausschöpfen kannst?","#<em ljsid-0=\"\">Women leaders must act as role models in business.</em> People in relatively high-profile roles should proactively manage their reputations and develop a “unique selling proposition” for their personal brands. To attract the best talent, a leader needs a strong and exciting vision that’s fun to work on.":"<em ljsid-0=\"\">Weibliche Führungskräfte müssen als Vorbilder in der Wirtschaft fungieren.</em> Menschen in relativ hochkarätigen Rollen sollten ihren Ruf proaktiv verwalten und ein „Alleinstellungsmerkmal“ für ihre persönlichen Marken entwickeln. Um die besten Talente anzuziehen, braucht eine Führungskraft eine starke und aufregende Vision, an der es Spaß macht, zu arbeiten.","#Feb 3, 2021":"3. Februar 2021","#Be Your Best Self, Flaws and All":"Sei dein bestes Selbst, Fehler und alles","#Based on the trajectory of her life, Clifton offers three recommendations to others:":"Basierend auf ihrem Lebensweg bietet Clifton anderen drei Empfehlungen an:","#©2020 by Rita Clifton":"© 2020 von Rita Clifton","#Personal branding is as much about your skills and behavior as it is about your appearance. Remember to get organized, get things done, and continually work on improving yourself.":"Beim persönlichen Branding geht es sowohl um Ihre Fähigkeiten und Ihr Verhalten als auch um Ihr Aussehen. Denken Sie daran, sich zu organisieren, Dinge zu erledigen und kontinuierlich daran zu arbeiten, sich selbst zu verbessern.","#Love Your Imposter":"Liebe deinen Betrüger","#<em ljsid-0=\"\">Strong brands are based on clarity, coherence, and leadership. </em>You can apply those same principles to your personal brand. You need to be clear about your strengths and what matters to you and ensure that your appearance and presentation are coherent with your brand. Lead your brand by staying current and focusing on learning.":"<em ljsid-0=\"\">Starke Marken basieren auf Klarheit, Kohärenz und Führung.</em> Sie können dieselben Prinzipien auf Ihre persönliche Marke anwenden. Sie müssen sich über Ihre Stärken und Ihre Bedeutung klar sein und sicherstellen, dass Ihr Erscheinungsbild und Ihre Präsentation mit Ihrer Marke übereinstimmen. Führen Sie Ihre Marke, indem Sie auf dem neuesten Stand bleiben und sich auf das Lernen konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Stretching in new ways is the key to making the most of your potential.</em> New and uncomfortable roles are often a source of learning and growth and can be stepping-stones for other opportunities. You can also extend your skills by channeling your extra-curricular interests into activities like advisory boards or volunteer work.":"<em ljsid-0=\"\">Stretching auf neue Weise ist der Schlüssel, um Ihr Potenzial voll auszuschöpfen.</em> Neue und unbequeme Rollen sind oft eine Quelle des Lernens und Wachstums und können Sprungbrett für andere Gelegenheiten sein. Sie können Ihre Fähigkeiten auch erweitern, indem Sie Ihre außerschulischen Interessen in Aktivitäten wie Beiräte oder Freiwilligenarbeit lenken.","#Clueless":"Ahnungslos","#Businesses and organizations of all kinds need new types of leaders and more women at the helm. Unfortunately, many women and men suffer from <em ljsid-1=\"\">imposter syndrome</em>, doubting their skills, talents, and competencies and instead feeling like frauds. In <strong ljsid-3=\"\">Love Your Imposter</strong>, Rita Clifton offers recommendations for aspiring leaders on how to work with their imposters to embrace their authentic selves, achieve success, and make their own unique differences in the world.":"Unternehmen und Organisationen aller Art brauchen neue Arten von Führungskräften und mehr Frauen an der Spitze. Leider leiden viele Frauen und Männer an einem <em ljsid-1=\"\">Betrugssyndrom</em> , zweifeln an ihren Fähigkeiten, Talenten und Kompetenzen und fühlen sich stattdessen wie Betrüger. In <strong ljsid-3=\"\">Love Your Imposter</strong> bietet Rita Clifton Empfehlungen für angehende Führungskräfte, wie sie mit ihren Betrügern zusammenarbeiten können, um sich authentisch zu fühlen, Erfolg zu erzielen und ihre eigenen einzigartigen Unterschiede in der Welt zu machen.","#In the commercial sector, strong brands are based on clarity, coherence, and leadership. As Clifton’s career advanced in the advertising industry, she observed the importance of personal branding. You can apply the three principles of commercial brands to your personal brand:":"Im kommerziellen Sektor basieren starke Marken auf Klarheit, Kohärenz und Führung. Als Cliftons Karriere in der Werbebranche voranschritt, bemerkte sie die Bedeutung des Personal Branding. Sie können die drei Prinzipien von Handelsmarken auf Ihre persönliche Marke anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Your appearance is an important element of your personal branding.</em> You need to look like you’re in control of yourself and your agenda.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Aussehen ist ein wichtiges Element Ihres persönlichen Brandings.</em> Sie müssen so aussehen, als hätten Sie die Kontrolle über sich selbst und Ihre Agenda.","#Rita Clifton has personal experience with the <em ljsid-1=\"\">imposter syndrome</em>, which <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> defines as “a collection of feelings of inadequacy that persists despite evident success.” After a humble childhood, she attended the University of Cambridge and felt out of place. After university, she worked as a client manager at a top advertising agency in the United Kingdom, which was the start of a very successful career. Despite her accomplishments, Clifton has never viewed herself as highly accomplished. She never felt that she worked hard enough or achieved enough to merit the description of “successful.”":"Rita Clifton hat persönliche Erfahrungen mit dem <em ljsid-1=\"\">Betrüger-Syndrom</em> , das <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> als \"eine Sammlung von Unzulänglichkeitsgefühlen, die trotz offensichtlicher Erfolge bestehen bleiben\" definiert. Nach einer bescheidenen Kindheit besuchte sie die Universität von Cambridge und fühlte sich fehl am Platz. Nach dem Studium arbeitete sie als Kundenmanagerin bei einer Top-Werbeagentur in Großbritannien. Dies war der Beginn einer sehr erfolgreichen Karriere. Trotz ihrer Leistungen hat sich Clifton nie als hochqualifiziert angesehen. Sie hatte nie das Gefühl, hart genug zu arbeiten oder genug zu erreichen, um die Beschreibung „erfolgreich“ zu verdienen.","#Although it may seem unfair, hair and appearance are important elements of personal branding. As a result, Clifton recommends making a deliberate choice about what your hair and appearance say about you. No matter what you’re trying to accomplish, you must look like you’re in control of yourself and your agenda.":"Obwohl es unfair erscheinen mag, sind Haare und Aussehen wichtige Elemente des persönlichen Brandings. Aus diesem Grund empfiehlt Clifton, bewusst zu entscheiden, was Ihre Haare und Ihr Aussehen über Sie aussagen. Egal, was Sie erreichen möchten, Sie müssen so aussehen, als hätten Sie die Kontrolle über sich selbst und Ihre Agenda.","#<em ljsid-0=\"\">You can start your career just about anywhere and change later.</em> No matter what your first job is, you’ll learn useful things like working with others, being reliable, and gaining greater insight into your personal interests. Positive things will happen even if your drive to achieve something isn’t well defined.":"<em ljsid-0=\"\">Sie können Ihre Karriere fast überall beginnen und sich später ändern.</em> Unabhängig davon, was Ihr erster Job ist, lernen Sie nützliche Dinge wie die Arbeit mit anderen, die Zuverlässigkeit und einen besseren Einblick in Ihre persönlichen Interessen. Positive Dinge werden auch dann passieren, wenn Ihr Drang, etwas zu erreichen, nicht genau definiert ist.","#Groundwork":"Grundlage","#To avoid awkward situations and “hairy moments” on the job, you must never make assumptions. Be sure to check others’ work, as well as technology tools, to avoid unpleasant surprises. Research your clients in advance, including their styles and business cultures.":"Um unangenehme Situationen und „haarige Momente“ bei der Arbeit zu vermeiden, dürfen Sie niemals Annahmen treffen. Überprüfen Sie unbedingt die Arbeit anderer sowie die Technologie-Tools, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Informieren Sie sich im Voraus über Ihre Kunden, einschließlich ihrer Stile und Geschäftskulturen.","#Magic Numbers and Difficult Statistics: Money Talks":"Magische Zahlen und schwierige Statistiken: Geldgespräche","#To reach the boardroom, you must speak the language of finance. People who don’t understand the numbers often find that this greatly limits their influence in an organization. Money is a path to power. It pays to know how to talk about it and also make it.":"Um den Sitzungssaal zu erreichen, müssen Sie die Finanzsprache sprechen. Menschen, die die Zahlen nicht verstehen, stellen häufig fest, dass dies ihren Einfluss in einer Organisation stark einschränkt. Geld ist ein Weg zur Macht. Es lohnt sich zu wissen, wie man darüber spricht und es auch schafft.","#If you have interests outside of your work, you’ll always have something that excites you and serves as a channel for your passions. Outside interests can also extend your influence in unexpected ways. You may want to join advisory boards or work on a pro-bono basis for nonprofits or organizations that align with your extra-curricular interests. Other options for extending your experience include becoming a non-executive director for a firm or writing a book.":"Wenn Sie Interessen außerhalb Ihrer Arbeit haben, haben Sie immer etwas, das Sie begeistert und als Kanal für Ihre Leidenschaften dient. Externe Interessen können Ihren Einfluss auch auf unerwartete Weise erweitern. Möglicherweise möchten Sie Beiräten beitreten oder unentgeltlich für gemeinnützige Organisationen oder Organisationen arbeiten, die sich an Ihren außerschulischen Interessen orientieren. Weitere Möglichkeiten zur Erweiterung Ihrer Erfahrung sind das Werden eines nicht geschäftsführenden Direktors für ein Unternehmen oder das Schreiben eines Buches.","#The world could benefit from having more women at the head of companies and other organizations. Based on her experience, Clifton identified several ways that women can help themselves and others to achieve this goal.":"Die Welt könnte davon profitieren, dass mehr Frauen an der Spitze von Unternehmen und anderen Organisationen stehen. Basierend auf ihren Erfahrungen identifizierte Clifton verschiedene Möglichkeiten, wie Frauen sich selbst und anderen helfen können, dieses Ziel zu erreichen.","#The three primary financial statements are balance sheets, income statements, and cash flow statements. As you examine these statements, look for consistent earnings growth, reasonable debt levels, and gross and operating profit margins. Other important financial terms to understand include depreciation, amortization, earnings before interest and taxes (EBIT), EBIT plus depreciation and amortization (EBITDA), and more.":"Die drei Hauptabschlüsse sind Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Kapitalflussrechnungen. Achten Sie bei der Prüfung dieser Aussagen auf ein konstantes Gewinnwachstum, eine angemessene Verschuldung sowie Brutto- und Betriebsgewinnmargen. Weitere wichtige finanzielle Begriffe, die zu verstehen sind, sind Abschreibungen, das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), das EBIT plus Abschreibungen (EBITDA) und vieles mehr.","#Voices Off":"Stimmen aus","#You must recognize that financial statements only include information that accountants believe they can measure accurately. As a result, financial statements don’t include the value of brands, unless a company acquires another organization that owns a brand. When you analyze financial information, remember that cash never lies. At a minimum, spend time looking at the organization’s cash flow statement.":"Sie müssen erkennen, dass Abschlüsse nur Informationen enthalten, von denen die Buchhalter glauben, dass sie genau gemessen werden können. Infolgedessen enthält der Jahresabschluss nicht den Wert von Marken, es sei denn, ein Unternehmen erwirbt eine andere Organisation, die eine Marke besitzt. Denken Sie bei der Analyse von Finanzinformationen daran, dass Bargeld niemals lügt. Nehmen Sie sich mindestens Zeit, um sich die Kapitalflussrechnung des Unternehmens anzusehen.","#At the same time, you must understand yourself and identify what you can’t or aren’t willing to do. Pay attention to situations where your work shifts from a stretch zone to a zone where you need to totally fake it. Faking it for long periods of time should be considered a no-go. Living a forced life will make you unhappy, and it could even make you ill.":"Gleichzeitig müssen Sie sich selbst verstehen und identifizieren, wozu Sie nicht bereit oder nicht bereit sind. Achten Sie auf Situationen, in denen sich Ihre Arbeit von einer Streckzone in eine Zone verlagert, in der Sie sie vollständig vortäuschen müssen. Das Fälschen über einen längeren Zeitraum sollte als No-Go betrachtet werden. Ein erzwungenes Leben zu führen wird dich unglücklich machen und es könnte dich sogar krank machen.","#When you extend and stretch your experience, you put your eggs in more than one basket. This gives you more options. The key is finding activities that are true to you and your interests. Many women (and men) discover that children enhance who they are and what they do at work. Clifton notes that parenthood is hard work, and women often worry about parental leave and finding child care. On the other hand, parenting is a mind-expanding role and the experience of seeing children become caring, responsible people is indescribable.":"Wenn Sie Ihre Erfahrung erweitern und erweitern, legen Sie Ihre Eier in mehr als einen Korb. Dies gibt Ihnen mehr Optionen. Der Schlüssel liegt darin, Aktivitäten zu finden, die Ihnen und Ihren Interessen entsprechen. Viele Frauen (und Männer) entdecken, dass Kinder verbessern, wer sie sind und was sie bei der Arbeit tun. Clifton merkt an, dass Elternschaft harte Arbeit ist und Frauen sich oft Sorgen um Elternurlaub und Kinderbetreuung machen. Auf der anderen Seite ist Elternschaft eine geisteserweiternde Rolle und die Erfahrung, Kinder zu fürsorglichen, verantwortungsbewussten Menschen werden zu sehen, ist unbeschreiblich.","#Extending Skills and Expanding Life":"Fähigkeiten erweitern und das Leben erweitern","#The days when business leaders could hide bad behavior are gone. Research now suggests that companies that engage in “nice” business outperform their peers. Nice leaders build confidence in others, run their businesses as human enterprises, do the best for their customers, correct mistakes, remove toxic employees who refuse to change their ways, and are open-minded about new ways of working.":"Die Zeiten, in denen Führungskräfte schlechtes Benehmen verbergen konnten, sind vorbei. Untersuchungen deuten nun darauf hin, dass Unternehmen, die sich mit „netten“ Geschäften beschäftigen, ihre Mitbewerber übertreffen. Nette Führungskräfte bauen Vertrauen in andere auf, führen ihre Geschäfte als menschliche Unternehmen, tun das Beste für ihre Kunden, korrigieren Fehler, entfernen giftige Mitarbeiter, die sich weigern, ihre Verhaltensweisen zu ändern, und sind offen für neue Arbeitsweisen.","#To gain clarity, you may want to find a coach or mentor who can look at your performance and your life in an objective way. This person will help you clarify what you want and how to get it.":"Um Klarheit zu gewinnen, möchten Sie vielleicht einen Coach oder Mentor finden, der Ihre Leistung und Ihr Leben objektiv betrachtet. Diese Person hilft Ihnen zu klären, was Sie wollen und wie Sie es bekommen.","#A good leader understands what the company’s brand stands for, including its promise to customers and employees. Company and personal brand leaders focus on constant renewal and innovation. Therefore, you must keep up to date on industry trends, leadership skills, and your image. Stay in the stretch zone of personal development for as long as possible.":"Ein guter Marktführer versteht, wofür die Marke des Unternehmens steht, einschließlich des Versprechens gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Unternehmens- und persönliche Markenführer konzentrieren sich auf ständige Erneuerung und Innovation. Daher müssen Sie über Branchentrends, Führungsqualitäten und Ihr Image auf dem Laufenden bleiben. Bleiben Sie so lange wie möglich in der Dehnungszone der persönlichen Entwicklung.","#Every person has the potential to learn, grow, and make more of themselves. To make the most of your potential, you may want to seek help from self-development specialists, mentors, or friends. While it’s difficult to completely change your personality, strengths, and comfort zones, you can stretch yourself in new ways. If you take on an uncomfortable role, there’s a good chance that you’ll learn and grow. The role may also serve as a stepping-stone to another opportunity.":"Jeder Mensch hat das Potenzial zu lernen, zu wachsen und mehr aus sich herauszuholen. Um Ihr Potenzial voll auszuschöpfen, sollten Sie sich an Spezialisten, Mentoren oder Freunde für Selbstentwicklung wenden. Während es schwierig ist, Ihre Persönlichkeit, Stärken und Komfortzonen vollständig zu ändern, können Sie sich auf neue Weise dehnen. Wenn Sie eine unangenehme Rolle übernehmen, besteht eine gute Chance, dass Sie lernen und wachsen. Die Rolle kann auch als Sprungbrett für eine andere Gelegenheit dienen.","#Why You Don’t Have to Fake It to Make It":"Warum müssen Sie es nicht fälschen, um es zu machen","#Public speaking is a core skill for anyone who wants to become more effective and influential. Research has found that the delivery of a speech is more important than its content. Around 93 percent of an audience’s impressions result from the speaker’s body language and voice, while just 7 percent of impressions result from what the speaker actually said.":"Das öffentliche Sprechen ist eine Kernkompetenz für alle, die effektiver und einflussreicher werden möchten. Untersuchungen haben ergeben, dass die Abgabe einer Rede wichtiger ist als ihr Inhalt. Rund 93 Prozent der Eindrücke eines Publikums resultieren aus der Körpersprache und der Stimme des Sprechers, während nur 7 Prozent der Eindrücke aus dem resultieren, was der Sprecher tatsächlich gesagt hat.","#Women Rule Ok":"Frauenregel Ok","#Employees like effective leaders and they want to work with them. To attract the best talent to your team, you must have a strong and exciting vision that’s fun to work on. Although being liked is essential for leaders, people won’t like you all the time. Difficult decisions are inevitable, but they’re never an excuse for behaving badly or being unpleasant. To be successful, you must work hard. You can’t expect people to notice your great work on their own, however; you need to make them aware of your successes and achievements.":"Mitarbeiter mögen effektive Führungskräfte und wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Um die besten Talente für Ihr Team zu gewinnen, müssen Sie eine starke und aufregende Vision haben, an der es Spaß macht, zu arbeiten. Obwohl es für Führungskräfte wichtig ist, gemocht zu werden, werden die Leute Sie nicht immer mögen. Schwierige Entscheidungen sind unvermeidlich, aber sie sind niemals eine Entschuldigung dafür, sich schlecht zu verhalten oder unangenehm zu sein. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie hart arbeiten. Sie können jedoch nicht erwarten, dass die Leute Ihre großartige Arbeit selbst bemerken. Sie müssen sie auf Ihre Erfolge und Erfolge aufmerksam machen.","#Women leaders must never underestimate the role they can play as role models in business. Women in relatively high-profile roles should devote time to proactive reputation management. This includes cultivating relationships with industry journalists and investing in decent photographs. It’s also important to have a “unique selling proposition” for yourself. The key is to be interesting and memorable as well as emotional and intellectually consistent.":"Weibliche Führungskräfte dürfen niemals die Rolle unterschätzen, die sie als Vorbilder in der Wirtschaft spielen können. Frauen in relativ hochkarätigen Rollen sollten Zeit für ein proaktives Reputationsmanagement aufwenden. Dazu gehört die Pflege der Beziehungen zu Branchenjournalisten und die Investition in anständige Fotos. Es ist auch wichtig, ein „Alleinstellungsmerkmal“ für sich zu haben. Der Schlüssel ist, interessant und einprägsam sowie emotional und intellektuell konsequent zu sein.","#Take time to prepare for presentations. An effective speech needs a clear message, as well as a beginning, middle, and end. You must also research your audience and their interests. The introduction should capture the audience’s attention with information that’s relevant to them. Thorough preparation includes rehearsing your presentation. Focus on achieving a conversational/interactive style, find your own brand of effective body language, and breathe deeply to reduce anxiety.":"Nehmen Sie sich Zeit, um sich auf Präsentationen vorzubereiten. Eine effektive Rede braucht eine klare Botschaft sowie einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Sie müssen auch Ihr Publikum und seine Interessen recherchieren. Die Einführung sollte die Aufmerksamkeit des Publikums mit Informationen erregen, die für sie relevant sind. Eine gründliche Vorbereitung umfasst das Einstudieren Ihrer Präsentation. Konzentrieren Sie sich darauf, einen gesprächigen / interaktiven Stil zu erreichen, finden Sie Ihre eigene Marke effektiver Körpersprache und atmen Sie tief durch, um Angstzustände zu reduzieren.","#You and the Future of Business":"Sie und die Zukunft des Geschäfts","#Change won’t happen in the business world without the participation of women. Businesses run the world, so if women want to change the world, they must change how businesses are run and who runs them. Over the long term, one of the best ways for women to gain influence is to apply brand thinking to themselves. This requires clarity, coherence, and leadership.":"Ohne die Beteiligung von Frauen wird sich in der Geschäftswelt nichts ändern. Unternehmen regieren die Welt. Wenn Frauen also die Welt verändern wollen, müssen sie ändern, wie Unternehmen geführt werden und wer sie führt. Langfristig besteht eine der besten Möglichkeiten für Frauen, Einfluss zu gewinnen, darin, das Markendenken auf sich selbst anzuwenden. Dies erfordert Klarheit, Kohärenz und Führung.","#Once you have clarity, you must ensure that your behavior, skills, and presentation are coherent and consistent with your personal brand. This may require learning about finance, cultivating a creative personal image, or polishing your public speaking skills.":"Sobald Sie Klarheit haben, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Verhalten, Ihre Fähigkeiten und Ihre Präsentation kohärent sind und mit Ihrer persönlichen Marke übereinstimmen. Dies erfordert möglicherweise das Erlernen von Finanzen, die Pflege eines kreativen persönlichen Images oder das Verbessern Ihrer Redefähigkeiten.","#You must be able to interpret financial accounts, which are used by investors, creditors, and regulators. These include annual reports and other documents. You also need to understand management accounts, which are used by a company’s management.":"Sie müssen in der Lage sein, Finanzkonten zu interpretieren, die von Anlegern, Gläubigern und Aufsichtsbehörden verwendet werden. Dazu gehören Jahresberichte und andere Dokumente. Sie müssen auch die Verwaltungskonten verstehen, die vom Management eines Unternehmens verwendet werden.","#Nice Guys Don’t Finish Last":"Nette Jungs beenden nicht zuletzt","#Studies have found that companies with engaged employees deliver an operating profit up to 19 percent, while those with disengaged teams have profits that are down by 24 percent. Losing talented staff damages businesses. Leaders must strive to make human interactions as positive as possible.":"Studien haben ergeben, dass Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern einen Betriebsgewinn von bis zu 19 Prozent erzielen, während Unternehmen mit nicht engagierten Teams einen um 24 Prozent gesunkenen Gewinn erzielen. Der Verlust talentierter Mitarbeiter schadet den Unternehmen. Führungskräfte müssen sich bemühen, die menschlichen Interaktionen so positiv wie möglich zu gestalten.","#Starting at the Beginning":"Am Anfang beginnen","#Content Marketing, Engineered":"Content Marketing, entwickelt","#Gaining the trust of technical buyers requires a special form of marketing based on specifically designed content. In Content Marketing, Engineered, Wendy Covey outlines the steps you must take to engage with technical buyers from the starting points of their purchase journeys to the metrics of your sales. You’ll learn to write, promote, and track brand-specific content that buyers will continuously self-select. Follow the strategies in this book to make your brand a trusted icon for engineers and other technical buyers.":"Um das Vertrauen der technischen Einkäufer zu gewinnen, ist eine spezielle Form des Marketings erforderlich, die auf speziell gestalteten Inhalten basiert. In Content Marketing, Engineered, beschreibt Wendy Covey die Schritte, die Sie unternehmen müssen, um mit technischen Käufern in Kontakt zu treten, von den Startpunkten ihrer Kaufreisen bis zu den Kennzahlen Ihrer Verkäufe. Sie lernen, markenspezifische Inhalte zu schreiben, zu bewerben und zu verfolgen, die Käufer kontinuierlich selbst auswählen. Befolgen Sie die Strategien in diesem Buch, um Ihre Marke zu einem vertrauenswürdigen Symbol für Ingenieure und andere technische Einkäufer zu machen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tim Clancy</strong></a> is the founder and CEO of Dialectic Simulations Consulting, which brings Structured Systems Thinking to organizations. He’s spent over 25 years working with clients around the globe in corporate, government, military, and nonprofit environments to solve their most challenging problems.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tim Clancy</strong></a> ist der Gründer und CEO von Dialectic Simulations Consulting, das strukturiertes Systemdenken in Unternehmen einbringt. Er hat über 25 Jahre mit Kunden auf der ganzen Welt in Unternehmens-, Regierungs-, Militär- und gemeinnützigen Umgebungen zusammengearbeitet, um deren schwierigste Probleme zu lösen.","#Networking the Introverted Way":"Introvertierte Vernetzung","#Effective networking should be engaging and interactive. Jennifer Kahnweiler shares a networking technique you can use, whether you’re an introvert or extrovert, to achieve positive and productive results.":"Effektives Networking sollte ansprechend und interaktiv sein. Jennifer Kahnweiler teilt eine Netzwerktechnik, mit der Sie introvertiert oder extrovertiert positive und produktive Ergebnisse erzielen können.","#The Power of Taking Quiet Time":"Die Kraft, sich Zeit zu nehmen","#In a busy and pressure-filled workplace, making time for silence can improve your focus and energy. Jennifer Kahnweiler presents a 3-step approach to help you create and protect necessary quiet time.":"Wenn Sie an einem geschäftigen und unter Druck stehenden Arbeitsplatz Zeit für Ruhe haben, können Sie Ihren Fokus und Ihre Energie verbessern. Jennifer Kahnweiler präsentiert einen dreistufigen Ansatz, mit dem Sie die erforderliche Ruhezeit erstellen und schützen können.","#Sharing Stories: Lessons from Introverted Leaders":"Geschichten teilen: Lehren aus introvertierten Führungskräften","#Conflict between introverts and extroverts that are working together is inevitable. Jennifer Kahnweiler offers tips on how to harness differences to achieve positive outcomes.":"Ein Konflikt zwischen Introvertierten und Extrovertierten, die zusammenarbeiten, ist unvermeidlich. Jennifer Kahnweiler bietet Tipps, wie Unterschiede genutzt werden können, um positive Ergebnisse zu erzielen.","#How Introverts and Extroverts Can Work Through Conflict":"Wie Introvertierte und Extrovertierte Konflikte bewältigen können","#One of the biggest mistakes people make when they start to work remotely is trying to work exactly as they did in the office. Crystal Kadakia suggests reimagining your workday to break through limiting work habits.":"Einer der größten Fehler, den Menschen machen, wenn sie anfangen, aus der Ferne zu arbeiten, ist der Versuch, genau so zu arbeiten, wie sie es im Büro getan haben. Crystal Kadakia schlägt vor, Ihren Arbeitstag neu zu definieren, um die eingeschränkten Arbeitsgewohnheiten zu durchbrechen.","#How to Negotiate A Permanent Work-From-Home Arrangement":"Wie man eine dauerhafte Work-from-Home-Vereinbarung aushandelt","#Every company has a mission statement, a vision, and goals they would like to achieve. Businesses continually create strategies to meet their goals and they seek the most forward-looking and innovative employees to help them do so. So why, despite extensive planning and exceptional employees, do most businesses routinely fall short of what they envision? In The Art of Engagement Jim Haudan argues that it is rarely because the business strategy itself is flawed but rather because companies fail to execute their strategies effectively. For Haudan, there are two broad explanations for the fai":"Jedes Unternehmen hat ein Leitbild, eine Vision und Ziele, die es erreichen möchte. Unternehmen entwickeln kontinuierlich Strategien, um ihre Ziele zu erreichen, und suchen die zukunftsorientiertesten und innovativsten Mitarbeiter, die ihnen dabei helfen. Warum bleiben die meisten Unternehmen trotz umfangreicher Planung und außergewöhnlicher Mitarbeiter routinemäßig hinter ihren Vorstellungen zurück? In The Art of Engagement argumentiert Jim Haudan, dass dies selten darauf zurückzuführen ist, dass die Geschäftsstrategie selbst fehlerhaft ist, sondern dass Unternehmen ihre Strategien nicht effektiv umsetzen. Für Haudan gibt es zwei allgemeine Erklärungen für den Fai","#Leadership can make the difference between success and failure. It entails acting through others to accomplish tasks, for there are many important goals that cannot be achieved without the help of others. However, you must first win their minds to your way of thinking.There are many situations in which you must consciously influence others, thus, it is important to know and apply the influence strategies of either (1) persuasion, (2) negotiation, (3) involvement, or (4) direction. Involvement is a very powerful motivator, people work and fight much harder for things that are their own. Thu":"Führung kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Es bedeutet, durch andere zu handeln, um Aufgaben zu erfüllen, denn es gibt viele wichtige Ziele, die ohne die Hilfe anderer nicht erreicht werden können. Sie müssen jedoch zuerst ihre Gedanken für Ihre Denkweise gewinnen. Es gibt viele Situationen, in denen Sie andere bewusst beeinflussen müssen. Daher ist es wichtig, die Einflussstrategien von (1) Überzeugung, (2) Verhandlung, zu kennen und anzuwenden. (3) Beteiligung oder (4) Richtung. Engagement ist ein sehr starker Motivator, Menschen arbeiten und kämpfen viel härter für ihre eigenen Dinge. Do.","#Businesses and organizations of all kinds need new types of leaders and more women at the helm. Unfortunately, many women and men suffer from imposter syndrome, doubting their skills, talents, and competencies and instead feeling like frauds. In Love Your Imposter, Rita Clifton offers recommendations for aspiring leaders on how to work with their imposters to embrace their authentic selves, achieve success, and make their own unique differences in the world.":"Unternehmen und Organisationen aller Art brauchen neue Arten von Führungskräften und mehr Frauen an der Spitze. Leider leiden viele Frauen und Männer an einem Betrugssyndrom, zweifeln an ihren Fähigkeiten, Talenten und Kompetenzen und fühlen sich stattdessen wie Betrüger. In Love Your Imposter bietet Rita Clifton Empfehlungen für angehende Führungskräfte, wie sie mit ihren Betrügern zusammenarbeiten können, um sich authentisch zu fühlen, Erfolg zu erzielen und ihre eigenen einzigartigen Unterschiede in der Welt zu machen.","#The pandemic changed a lot for workers, including where they work. A study conducted early in the outbreak showed nearly one-third of U.S. workers were working from their homes — and presumably some of those workers won't want to return to the office when their employers call them back. But negotiating a permanent work-from-home arrangement may not be a slam-dunk. Employers have \"traditionally worried about employee productivity when working from home.\"":"Die Pandemie hat für Arbeitnehmer viel verändert, auch wo sie arbeiten. Eine zu Beginn des Ausbruchs durchgeführte Studie zeigte, dass fast ein Drittel der US-Arbeiter von zu Hause aus arbeiteten – und vermutlich werden einige dieser Arbeitnehmer nicht ins Büro zurückkehren wollen, wenn ihre Arbeitgeber sie zurückrufen. Aber die Aushandlung einer dauerhaften Work-from-Home-Vereinbarung ist möglicherweise kein Slam-Dunk. Arbeitgeber machten sich „traditionell Sorgen um die Produktivität der Mitarbeiter, wenn sie von zu Hause aus arbeiten“.","#Jun 9, 2021":"9. Juni 2021","#Companies in every industry face challenges and disruption, but the leaders at the helm have the capacity to drive change.":"Unternehmen jeder Branche stehen vor Herausforderungen und Störungen, aber die Führungskräfte an der Spitze haben die Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben.","#Long before the Internet Age, America’s industrial giants transformed the competitive landscape. Some innovated, grew, and discovered the keys to operational excellence on their paths to success. Others faltered, rallied, and found alternate paths to profitability. In <strong ljsid-1=\"\">Lessons from the Titans</strong>, Scott Davis, Carter Copeland, and Rob Wertheimer analyze the paths that 10 powerhouse enterprises took and reveal the lessons leaders can continue to apply today. Leaning on case studies from General Electric, Boeing, United Technologies, and others, they discuss the importance of organizational culture, balance, innovation, and commitment and encourage leaders to internalize those ideas on their own paths to success.":"Lange vor dem Internetzeitalter veränderten Amerikas Industriegiganten die Wettbewerbslandschaft. Einige entwickelten Innovationen, wuchsen und entdeckten die Schlüssel zu operativer Exzellenz auf ihrem Weg zum Erfolg. Andere gerieten ins Stocken, erholten sich und fanden alternative Wege zur Rentabilität. Im <strong ljsid-1=\"\">Lehren von den Titans</strong> , Scott Davis, Carter Copeland und Rob Wertheimer analysieren die Wege, die 10 mächtige Unternehmen eingeschlagen haben, und zeigen die Lehren auf, die Führungskräfte auch heute noch anwenden können. Anhand von Fallstudien von General Electric, Boeing, United Technologies und anderen diskutieren sie die Bedeutung von Unternehmenskultur, Ausgewogenheit, Innovation und Engagement und ermutigen Führungskräfte, diese Ideen auf ihrem eigenen Weg zum Erfolg zu verinnerlichen.","#What Companies in the New Economy Can Learn from the Great Industrial Giants to Drive Sustainable Success":"Was Unternehmen der New Economy von den großen Industriegiganten lernen können, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen","#While leaders’ actions can drive wins, they can also affect a company detrimentally. Complacency, arrogance, or overconfidence in forecasts or the current competitive landscape can contribute to a company’s demise.":"Die Handlungen von Führungskräften können zwar zu Gewinnen führen, sie können sich jedoch auch nachteilig auf ein Unternehmen auswirken. Selbstgefälligkeit, Arroganz oder zu starkes Vertrauen in Prognosen oder die aktuelle Wettbewerbslandschaft können zum Untergang eines Unternehmens beitragen.","#General Electric Part I":"Allgemeine Elektrik Teil I","#A common key to leaders’ turnaround successes is focusing on what’s controllable. This can include driving cultural changes, fostering a mindset of continuous improvement, managing costs, encouraging a customer focus, developing a capital allocation process, and introducing high-return assets to their portfolios.":"Ein gemeinsamer Schlüssel zu den Turnaround-Erfolgen von Führungskräften ist die Konzentration auf das, was kontrollierbar ist. Dies kann die Förderung kultureller Veränderungen, die Förderung einer Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung, das Kostenmanagement, die Förderung der Kundenorientierung, die Entwicklung eines Kapitalallokationsprozesses und die Einführung von renditestarken Vermögenswerten in ihre Portfolios umfassen.","#Lessons from the Titans":"Lektionen von den Titanen","#Jun 10, 2021":"10. Juni 2021","#Willingness to reinvent is another key to success. Leaders must be prepared to pivot their companies and make smart choices that can fuel sustainable wins.":"Die Bereitschaft, sich neu zu erfinden, ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Führungskräfte müssen darauf vorbereitet sein, ihr Unternehmen umzukrempeln und kluge Entscheidungen zu treffen, die zu nachhaltigen Erfolgen führen können.","#General Electric (GE) was an early industrial powerhouse. After decades of lightning-fast growth in electricity-generating equipment, appliances, lighting, and other ventures, the company became oversized, clumsy, and ineffective at responding to changing market needs.":"General Electric (GE) war ein frühes industrielles Kraftpaket. Nach Jahrzehnten des blitzschnellen Wachstums bei stromerzeugenden Geräten, Geräten, Beleuchtung und anderen Unternehmungen wurde das Unternehmen überdimensioniert, ungeschickt und ineffektiv bei der Reaktion auf sich ändernde Marktbedürfnisse.","#Immelt kept many of Welch’s practices in place, but he favored big ideas over the detailed work that Welch had put into reforming the enterprise. He pursued bold, costly ideas that resulted in massive hits to the company’s reserves with few arguments from his board of directors, shareholders, or analysts who felt pressured to make positive reports on the company. With little accountability in place, Immelt nearly bankrupted GE and allowed the company to become overrun with complexity. He blamed the losses the company experienced on bad luck and pressures to uphold Welch’s legacy, but the problems actually stemmed from irresponsible moves to bolster profits, unwise investments, and a relaxed approach to the disciplined procedures that brought GE its previous successes.":"Immelt behielt viele von Welchs Praktiken bei, zog jedoch große Ideen der detaillierten Arbeit vor, die Welch in die Reform des Unternehmens gesteckt hatte. Er verfolgte kühne, kostspielige Ideen, die zu massiven Auswirkungen auf die Reserven des Unternehmens führten, ohne dass sein Vorstand, seine Aktionäre oder Analysten sich unter Druck gesetzt fühlten, positive Berichte über das Unternehmen zu veröffentlichen. Da Immelt nur wenig Rechenschaftspflicht hatte, hätte Immelt GE beinahe bankrott gemacht und das Unternehmen mit der Komplexität überrannt. Er machte die Verluste des Unternehmens auf Pech und den Druck, Welchs Vermächtnis aufrechtzuerhalten, verantwortlich, aber die Probleme rührten tatsächlich von unverantwortlichen Bewegungen zur Gewinnsteigerung, unklugen Investitionen und einem lockeren Umgang mit den disziplinierten Verfahren her, die GE zu seinen früheren Erfolgen bescherten.","#Many of these events were unforeseeable, but they swiftly changed the course of the company. Only one year after Boeing’s stock was at an all-time high, the company faced unprecedented struggles with liquidity and solvency that will pose challenges far into its future.":"Viele dieser Ereignisse waren unvorhersehbar, änderten jedoch schnell den Kurs des Unternehmens. Nur ein Jahr nachdem die Boeing-Aktie ein Allzeithoch erreicht hatte, sah sich das Unternehmen mit beispiellosen Problemen mit Liquidität und Solvenz konfrontiert, die bis weit in die Zukunft vor Herausforderungen stehen werden.","#Firing employees who underperformed among their peers and rewarding those who excelled.":"Entlassen von Mitarbeitern, die im Vergleich zu ihren Kollegen unterdurchschnittlich waren, und Belohnungen von Mitarbeitern, die sich hervorgetan haben.","#Boeing was at the forefront of early aeronautics, building commercial aircraft that revolutionized jet travel, but due to the competing demands of innovation, engineering, contracts, costs, and schedules, sustaining a track record of acceptable profitability was often challenging.":"Boeing war an der Spitze der frühen Luftfahrt und baute Verkehrsflugzeuge, die das Jet-Reisen revolutionierten, aber aufgrund der konkurrierenden Anforderungen an Innovation, Technik, Verträge, Kosten und Zeitpläne war es oft eine Herausforderung, eine Erfolgsbilanz akzeptabler Rentabilität aufrechtzuerhalten.","#Optimizing production with extreme quality control and focusing on cash generation.":"Optimierung der Produktion mit extremer Qualitätskontrolle und Fokus auf Cash-Generierung.","#Boeing attained defense contracts by bidding to lose money.":"Boeing erhielt Verteidigungsverträge, indem es versuchte, Geld zu verlieren.","#The moves Welch made were drastic, and experts warned him that they would result in turmoil. Instead, revenues grew, and the company’s stock price responded with a nearly 20-year bull run.":"Die Schritte, die Welch unternahm, waren drastisch, und Experten warnten ihn, dass sie zu Aufruhr führen würden. Stattdessen stiegen die Einnahmen und der Aktienkurs des Unternehmens reagierte mit einem fast 20-jährigen Bullenlauf.","#What turned the tide for the entity was a shift in focus toward identifying and limiting risk. Boeing moved away from the technological overreach that often created problems and doubled down on simplicity and streamlined product offerings. The new approach improved Boeing’s cost competitiveness and resulted in higher profits, especially as the losses associated with high-risk products waned. At the same time, the company sought ways to expand profits further. Analysts projected a doubling or tripling of earnings within a decade, but the following set of risks jeopardized their projections:":"Was das Blatt für das Unternehmen drehte, war die Verlagerung des Fokus auf die Identifizierung und Begrenzung von Risiken. Boeing entfernte sich von der technologischen Überforderung, die oft zu Problemen führte, und verdoppelte auf Einfachheit und optimierte Produktangebote. Der neue Ansatz verbesserte die Kostenwettbewerbsfähigkeit von Boeing und führte zu höheren Gewinnen, insbesondere da die Verluste im Zusammenhang mit risikoreichen Produkten zurückgingen. Gleichzeitig suchte das Unternehmen nach Wegen, den Gewinn weiter auszubauen. Analysten prognostizierten eine Verdoppelung oder Verdreifachung der Gewinne innerhalb eines Jahrzehnts, aber die folgenden Risiken gefährdeten ihre Prognosen:","#Firing managers who contributed to the company’s bloat.":"Entlassung von Managern, die zum Aufblähen des Unternehmens beigetragen haben.","#Making big bets on opportunities in air travel, gas-powered electricity generation, healthcare, television advertising, and financial services that would pay off in enormous ways.":"Große Wetten auf Chancen in den Bereichen Flugreisen, gasbetriebene Stromerzeugung, Gesundheitswesen, Fernsehwerbung und Finanzdienstleistungen würden sich enorm auszahlen.","#In the 1960s and 1970s, GE began experiencing heightened competition from domestic and international organizations, but in its current format, the company was in no condition to respond nimbly to their threats. A seasoned employee and manager rising through the ranks of the company, he had ideas that could help GE return to its agile roots. Jack Welch became CEO in 1981, and he enacted ideas that reinvigorated the conglomerate. These ideas included:":"In den 1960er und 1970er Jahren erlebte GE einen verschärften Wettbewerb durch nationale und internationale Organisationen, aber in seiner jetzigen Form war das Unternehmen nicht in der Lage, schnell auf deren Drohungen zu reagieren. Als erfahrener Mitarbeiter und Manager, der in den Reihen des Unternehmens aufstieg, hatte er Ideen, die GE helfen könnten, zu seinen agilen Wurzeln zurückzukehren. Jack Welch wurde 1981 CEO und setzte Ideen um, die das Konglomerat neu belebten. Zu diesen Ideen gehörten:","#Automating the company’s factories.":"Automatisierung der Fabriken des Unternehmens.","#Failures in their 737MAX aircraft resulted in two catastrophic crashes and an international grounding of the fleet.":"Ausfälle in ihrem 737MAX-Flugzeug führten zu zwei katastrophalen Abstürzen und einem internationalen Grounding der Flotte.","#General Electric Part II":"General Electric Teil II","#The COVID-19 outbreak forced airlines to reduce capacity, resulting in reduced demand for new aircraft.":"Der COVID-19-Ausbruch zwang die Fluggesellschaften, ihre Kapazitäten zu reduzieren, was zu einer geringeren Nachfrage nach neuen Flugzeugen führte.","#GE’s successes created an air of arrogance among its leaders, but the successes they’d achieved were unsustainable. The company needed to reduce its risk with lower debt leverage, find a new set of sustainable advantages, and fend off the influx of competitors that wanted to expand into its markets. Welch’s successor, Jeffrey Immelt, was tasked with these challenges and others.":"Die Erfolge von GE erzeugten bei seinen Führungskräften einen Hauch von Arroganz, aber die Erfolge, die sie erzielt hatten, waren nicht nachhaltig. Das Unternehmen musste sein Risiko durch einen geringeren Verschuldungsgrad reduzieren, neue nachhaltige Vorteile finden und den Zustrom von Wettbewerbern abwehren, die in seine Märkte expandieren wollten. Mit diesen und anderen Herausforderungen wurde Welchs Nachfolger Jeffrey Immelt beauftragt.","#Tensions mounted among suppliers and unions in response to Boeing’s cost-cutting efforts.":"Als Reaktion auf die Kostensenkungsbemühungen von Boeing nahmen die Spannungen zwischen Zulieferern und Gewerkschaften zu.","#Exiting slow-growth companies to free up resources.":"Ausstieg aus langsam wachsenden Unternehmen, um Ressourcen freizusetzen.","#High levels of debt were taken on to continue production through the grounding.":"Es wurden hohe Schulden aufgenommen, um die Produktion durch das Grounding fortzusetzen.","#Lean manufacturing has led to other companies’ successes. In 2002, Honeywell was on the brink of failure when new CEO Dave Cote and his team took charge. They introduced Lean manufacturing and the Honeywell Operating System that helped them improve their factories, manage their liabilities, reconfigure their product portfolio, and foster a culture focused on improvement. The result of those efforts was evident. Over the course of seven years, Cote and his team overcame problems in operations, product quality, culture, and asbestos liabilities, effectively reviving the company. Today, Honeywell easily covers its liabilities. It has a market capitalization of $125 billion and enjoys a reputation as a true technology leader.":"Lean Manufacturing hat zu Erfolgen anderer Unternehmen geführt. Im Jahr 2002 stand Honeywell am Rande des Scheiterns, als der neue CEO Dave Cote und sein Team die Führung übernahmen. Sie führten Lean Manufacturing und das Honeywell Operating System ein, das ihnen half, ihre Fabriken zu verbessern, ihre Verbindlichkeiten zu verwalten, ihr Produktportfolio neu zu konfigurieren und eine auf Verbesserung ausgerichtete Kultur zu fördern. Das Ergebnis dieser Bemühungen war offensichtlich. Im Laufe von sieben Jahren überwanden Cote und sein Team Probleme in den Bereichen Betrieb, Produktqualität, Kultur und Asbesthaftung und belebten das Unternehmen effektiv wieder. Heute deckt Honeywell problemlos seine Verbindlichkeiten. Es hat eine Marktkapitalisierung von 125 Milliarden US-Dollar und genießt den Ruf eines echten Technologieführers.","#Caterpillar":"Raupe","#In 2004, Jim Owens took over as CEO and was charged with leading a company entering an upcycle, but with a need to prove out its performance when things turn down. Within two years, sales rose almost 40 percent, but margins grew from 9 percent to a mere 12 percent. Stresses mounted, and employees were getting burned out by fulfilling demand under a flawed production system. However, Owens expected weak demand to continue and failed to invest in moves that could have improved the company’s market share, margin, and strategic position.":"Im Jahr 2004 übernahm Jim Owens die Position des CEO und wurde damit beauftragt, ein Unternehmen zu führen, das in einen Aufschwung eintrat, aber seine Leistung unter Beweis stellen musste, wenn sich die Lage verschlechterte. Innerhalb von zwei Jahren stieg der Umsatz um fast 40 Prozent, die Margen stiegen jedoch von 9 Prozent auf nur noch 12 Prozent. Der Stress nahm zu und die Mitarbeiter brannten aus, weil sie die Nachfrage unter einem fehlerhaften Produktionssystem erfüllten. Owens erwartete jedoch eine anhaltend schwache Nachfrage und investierte nicht in Maßnahmen, die den Marktanteil, die Marge und die strategische Position des Unternehmens hätten verbessern können.","#Generating cash flow.":"Cashflow generieren.","#TransDigm is an aerospace parts company that adheres to principles of value-based pricing, productivity, and profitable new business. Producing an assortment of parts, including airplane seatbelts, lavatory latches, and instrumentation systems, the company thrived by maximizing each item’s returns.":"TransDigm ist ein Unternehmen für Luft- und Raumfahrtteile, das sich an Prinzipien der wertorientierten Preisgestaltung, Produktivität und profitablen Neugeschäfts hält. Das Unternehmen produzierte eine Auswahl an Teilen, darunter Sicherheitsgurte für Flugzeuge, Toilettenverschlüsse und Instrumentensysteme, und florierte, indem es die Rendite jedes Artikels maximierte.","#Roper is a story of transformation. Beginning as a producer of high-margin, niche products, it became the successful supplier of business and infrastructure software by making a series of smart moves. These moves were the brainchild of newly tapped CEO Brian Jellison, who focused on three goals:":"Roper ist eine Geschichte der Transformation. Angefangen als Hersteller margenstarker Nischenprodukte wurde das Unternehmen durch eine Reihe von klugen Schritten zum erfolgreichen Anbieter von Unternehmens- und Infrastruktursoftware. Diese Schritte waren die Idee des neu ernannten CEO Brian Jellison, der sich auf drei Ziele konzentrierte:","#The company began through the purchase and merger of a set of industrial assets. As a manufacturing operation, Danaher thrived. It relied upon Lean and kaizen approaches, continuous improvement, employee suggestions to improve its practices, and cash management techniques to maintain profitability. Today, the company continues to excel as a set of companies that serve a variety of industry needs. Its passion for continuous improvement remains strong and is a key driver of the success the company has experienced.":"Das Unternehmen begann mit dem Kauf und der Fusion einer Reihe von Industrieanlagen. Als Produktionsbetrieb florierte Danaher. Es stützte sich auf Lean- und Kaizen-Ansätze, kontinuierliche Verbesserung, Vorschläge der Mitarbeiter zur Verbesserung seiner Praktiken und Cash-Management-Techniken, um die Rentabilität zu erhalten. Heute zeichnet sich das Unternehmen weiterhin durch eine Reihe von Unternehmen aus, die eine Vielzahl von Branchenanforderungen erfüllen. Seine Leidenschaft für kontinuierliche Verbesserung ist nach wie vor stark und ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Unternehmens.","#His successors attempted to maintain the course of the company but found further cost reductions and productivity enhancements difficult to attain. Efforts to maintain David’s successes failed to produce modern-era wins, in part because the incentives they used for early transformation weren’t reconfigured to accommodate the changing state of the company. Rather than pressing forward, United Technologies was divided into three entities.":"Seine Nachfolger versuchten, den Kurs des Unternehmens aufrechtzuerhalten, fanden aber weitere Kostensenkungen und Produktivitätssteigerungen schwierig. Die Bemühungen, Davids Erfolge aufrechtzuerhalten, führten nicht zu Erfolgen in der Neuzeit, zum Teil, weil die Anreize, die sie für die frühe Transformation verwendeten, nicht an den sich ändernden Zustand des Unternehmens angepasst wurden. Anstatt voranzuschreiten, wurde United Technologies in drei Einheiten aufgeteilt.","#Many successful companies succumb to complacency, but Danaher is one that’s fended it off through constant reinvention. Reinvention has occurred in its product lines, target pursuits, and processes, even in those that continue to perform and create value.":"Viele erfolgreiche Unternehmen erliegen der Selbstzufriedenheit, aber Danaher ist eines, das sie durch ständige Neuerfindungen abgewehrt hat. In seinen Produktlinien, Zielverfolgungen und Prozessen hat es Neuerfindungen gegeben, sogar in denen, die weiterhin Leistung erbringen und Wert schaffen.","#Investing the cash flow opportunistically.":"Den Cashflow opportunistisch anlegen.","#For 13 years, TransDigm operated under private equity ownership, an arrangement that improved the company’s efficiency and viewpoints on cash deployment and capital structures. Upon exiting the private equity arrangement, TransDigm focused its efforts on building a company that had pricing power, limited volatility in input costs, recurring revenue from spare parts, and limited capital requirements. With this setup, the company could carry more debt than other businesses, and the capital it raised through debt could be used to acquire other entities. With this philosophy in place, TransDigm acquired more than 60 relatively high-margin companies and transformed them into businesses with margins reaching nearly 50 percent.":"13 Jahre lang operierte TransDigm unter Private-Equity-Eigentümerschaft, eine Vereinbarung, die die Effizienz des Unternehmens und die Sichtweisen auf den Barmitteleinsatz und die Kapitalstrukturen verbesserte. Nach dem Ausstieg aus der Private-Equity-Vereinbarung konzentrierte TransDigm seine Bemühungen auf den Aufbau eines Unternehmens mit Preismacht, begrenzter Volatilität der Inputkosten, wiederkehrenden Einnahmen aus Ersatzteilen und begrenztem Kapitalbedarf. Mit dieser Aufstellung könnte das Unternehmen mehr Schulden tragen als andere Unternehmen, und das durch Schulden aufgenommene Kapital könnte zum Erwerb anderer Unternehmen verwendet werden. Mit dieser Philosophie erwarb TransDigm mehr als 60 relativ margenstarke Unternehmen und wandelte sie in Unternehmen mit Margen von fast 50 Prozent um.","#Caterpillar (CAT), a brand known for its heavy equipment machinery, engines, and turbines, operates in a cyclical market. However, surges and bursts of commodities bubbles and unforeseen events have created a series of unpredictable swings for the company, making planning for the future impossibly challenging.":"Caterpillar (CAT), eine Marke, die für ihre schweren Maschinen, Motoren und Turbinen bekannt ist, agiert in einem zyklischen Markt. Das Aufkommen und Platzen von Rohstoffblasen und unvorhergesehene Ereignisse haben jedoch zu einer Reihe unvorhersehbarer Schwankungen für das Unternehmen geführt, die die Planung für die Zukunft unmöglich machen.","#As an industrial powerhouse that housed notable brands such as Carrier Air Conditioning, Otis Elevator, Pratt & Whitney Aircraft Engines, and Sikorsky Helicopter, United Technologies was positioned to excel in a collection of markets. A relatively new enterprise in the 1980s, the company focused on reducing bureaucracy and improving its financial performance. CEO George David was committed to driving earnings growth and increasing the company’s margins. Like other companies of the era, he relied on Lean practices and manufacturing systems that would contribute to operational excellence. David became a Wall Street success story for doubling the company’s operating margins and making moves that resulted in margin expansion, in part by incentivizing his people to achieve his margin goals. However, some of the moves introduced problems, and his margin focus went too far, favoring short-term profits over long-term company health.":"Als industrielles Kraftpaket mit namhaften Marken wie Carrier Air Conditioning, Otis Elevator, Pratt & Whitney Aircraft Engines und Sikorsky Helicopter war United Technologies in der Lage, sich in einer Reihe von Märkten zu behaupten. Als relativ junges Unternehmen in den 1980er Jahren konzentrierte sich das Unternehmen darauf, Bürokratie abzubauen und seine finanzielle Leistungsfähigkeit zu verbessern. CEO George David war bestrebt, das Gewinnwachstum voranzutreiben und die Margen des Unternehmens zu erhöhen. Wie andere Unternehmen der Ära verließ er sich auf Lean-Praktiken und Fertigungssysteme, die zu operativer Exzellenz beitragen würden. David wurde zu einer Erfolgsgeschichte der Wall Street, weil er die Betriebsmargen des Unternehmens verdoppelte und Schritte unternahm, die zu einer Erhöhung der Margen führten, teilweise durch Anreize für seine Mitarbeiter, seine Margenziele zu erreichen. Einige der Schritte führten jedoch zu Problemen, und sein Fokus auf die Marge ging zu weit, da er kurzfristige Gewinne der langfristigen Unternehmensgesundheit vorzog.","#Incentivizing capable leaders to oversee the assets the company acquired.":"Anreize für fähige Führungskräfte, die vom Unternehmen erworbenen Vermögenswerte zu überwachen.","#Doug Oberhelman became CEO in 2010 and immediately invested in growth. He committed to Lean processes and internal improvements that would position CAT for future success. He also increased capacity and made a series of acquisitions and inventory purchases that accentuated the upside. He predicted demand would be strong, but he was immediately faced with the longest stretch of depressed revenues the company had ever experienced. Oberhelman tried to shortcut the process required for long-term improvements, and he was ousted when his big bets failed to pay off.":"Doug Oberhelman wurde 2010 CEO und investierte sofort in Wachstum. Er verpflichtete sich zu schlanken Prozessen und internen Verbesserungen, die CAT für den zukünftigen Erfolg positionieren würden. Er erhöhte auch die Kapazität und tätigte eine Reihe von Akquisitionen und Inventarkäufen, die den Aufwärtstrend noch verstärkten. Er sagte voraus, dass die Nachfrage stark sein würde, aber er war sofort mit der längsten Umsatzeinbuße konfrontiert, die das Unternehmen je erlebt hatte. Oberhelman versuchte, den für langfristige Verbesserungen erforderlichen Prozess abzukürzen, und wurde verdrängt, als sich seine großen Einsätze nicht auszahlten.","#Jellison distinguished himself from other leaders by focusing on companies that weren’t on other leaders’ radars. He sought out small, niche, asset-light companies offering high margins and cash flows. Through this model, built largely on the power of compounding returns, Jellison led the company to enormous successes. During the 17 years of his leadership tenure, Roper’s stock returned 1,300 percent. The new CEO, Neil Hunn, continues to follow Jellison’s philosophies of adaptation, opportunity, and incremental returns.":"Jellison unterschied sich von anderen Führungskräften dadurch, dass er sich auf Unternehmen konzentrierte, die nicht auf dem Radar anderer Führungskräfte standen. Er suchte nach kleinen Nischen- und Asset-Light-Unternehmen mit hohen Margen und Cashflows. Durch dieses Modell, das weitgehend auf der Leistungsfähigkeit der Aufzinsung der Renditen aufbaut, führte Jellison das Unternehmen zu enormen Erfolgen. In den 17 Jahren seiner Amtszeit als Führungskraft erzielte Ropers Aktie eine Rendite von 1.300 Prozent. Der neue CEO, Neil Hunn, folgt weiterhin Jellisons Philosophie der Anpassung, Chancen und inkrementellen Renditen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rob Wertheimer</strong></a> is a founding partner of Melius Research, where he serves as the director of research and lead research analyst for the global machinery sector. He has two decades of equity research experience and has been recognized as a top-three analyst by <em ljsid-2=\"\">Institutional Investor</em>. Prior to Melius, he led machinery coverage at Barclays, Vertical Research, and Morgan Stanley.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Rob Wertheimer</strong></a> ist Gründungspartner von Melius Research, wo er als Director of Research und Lead Research Analyst für den globalen Maschinensektor tätig ist. Er verfügt über zwei Jahrzehnte Erfahrung im Aktien-Research und wurde von . als einer der Top-3-Analysten ausgezeichnet <em ljsid-2=\"\">Institutioneller Anleger</em> . Vor seiner Zeit bei Melius leitete er die Maschinenabdeckung bei Barclays, Vertical Research und Morgan Stanley.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Davis</strong></a> serves as Chairman and CEO of Melius Research, where he’s also the lead research analyst covering the multi-industry sector. With 25 years of experience in industrials equity research, he has ranked in the top decile of Wall Street analysts, including being recognized as the number one multi-industry analyst by <em ljsid-2=\"\">Institutional Investor </em>six times. Davis also led elite research teams for more than two decades as Head of Global Industrials Research at Morgan Stanley and Barclays.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Davis</strong></a> ist Chairman und CEO von Melius Research, wo er auch der führende Research-Analyst für den branchenübergreifenden Sektor ist. Mit 25 Jahren Erfahrung in der Aktienanalyse von Industriewerten gehört er zum obersten Dezil der Wall-Street-Analysten, unter anderem wurde er als Nummer eins unter den branchenübergreifenden Analysten ausgezeichnet <em ljsid-2=\"\">Institutioneller Investor</em> sechsmal. Davis leitete außerdem mehr als zwei Jahrzehnte lang Elite-Forschungsteams als Head of Global Industrials Research bei Morgan Stanley und Barclays.","#In 2004, his successor addressed the battered culture Trani’s cuts had created. CEO John Lundgren focused on introducing a new business system and Lean manufacturing processes that drove systemic change. These moves laid the foundation for manufacturing excellence that would be necessary for SBD’s success, and it freed up capital that could be used for strategic acquisitions, innovation, and an embracing of the larger technology ecosystem that could keep SBD on the leading edge of success.":"Im Jahr 2004 wandte sich sein Nachfolger der angeschlagenen Kultur zu, die Tranis Schnitte geschaffen hatten. CEO John Lundgren konzentrierte sich auf die Einführung eines neuen Geschäftssystems und schlanker Fertigungsprozesse, die den systemischen Wandel vorantreiben. Diese Schritte legten den Grundstein für Fertigungsexzellenz, die für den Erfolg von SBD notwendig wären, und setzten Kapital frei, das für strategische Akquisitionen, Innovationen und die Übernahme des größeren Technologie-Ökosystems verwendet werden konnte, das SBD an der Spitze des Erfolgs halten könnte.","#United Rentals is a rare example of a company that’s found a path to success after an innovation has been commoditized. By offering consumers the ability to rent equipment, United Rentals provides a highly desired service to its market. What sets it apart from its competitors is its ability to manage the complexities of logistics and product offerings.":"United Rentals ist ein seltenes Beispiel für ein Unternehmen, das nach der Vermarktung einer Innovation einen Weg zum Erfolg gefunden hat. Durch die Möglichkeit, Verbrauchern die Möglichkeit zu bieten, Ausrüstung zu mieten, bietet United Rentals seinem Markt einen sehr begehrten Service. Was es von seinen Mitbewerbern unterscheidet, ist seine Fähigkeit, die Komplexität von Logistik und Produktangeboten zu bewältigen.","#Since 1843, Stanley Works, now known as Stanley Black & Decker (SBD), has been manufacturing and delivering consumer innovations. The company had experienced notable growth and expansion until the 1990s, when Chinese manufacturers applied competitive pressures to the market. To stop the slide, newly tapped CEO John Trani laid out a plan that included a series of cost-cutting efforts.":"Seit 1843 produziert und liefert Stanley Works, heute bekannt als Stanley Black & Decker (SBD), Verbraucherinnovationen. Das Unternehmen hatte bis in die 1990er Jahre ein bemerkenswertes Wachstum und Expansion erlebt, als chinesische Hersteller Wettbewerbsdruck auf den Markt ausübten. Um die Talfahrt zu stoppen, legte der neu ernannte CEO John Trani einen Plan vor, der eine Reihe von Kostensenkungsmaßnahmen beinhaltete.","#United Rentals was founded in 1997 by Brad Jacobs, who acquired and merged more than 200 small rental businesses to achieve economic scale, back-office savings, and purchasing power that enabled the company to attain lower prices for the equipment it needs for operations. However, the company struggled, due in part to the financial crisis and sharp declines in rental pricing. When Mike Kneeland took the helm in 2008, he had to navigate these issues, SEC inquiries into the business, and the mounting debts that the company faced. Kneeland invested in the company’s long-term success, made structural changes, improved operations, and focused on improving the overall culture. The moves Kneeland made improved United Rentals’ profitability, which was used to acquire and integrate even more rental businesses to sustain the company’s successes.":"United Rentals wurde 1997 von Brad Jacobs gegründet, der mehr als 200 kleine Vermietungsunternehmen erwarb und fusionierte, um wirtschaftliche Größe, Backoffice-Einsparungen und Kaufkraft zu erzielen, die es dem Unternehmen ermöglichten, niedrigere Preise für die für den Betrieb benötigte Ausrüstung zu erzielen. Das Unternehmen hatte jedoch zu kämpfen, zum Teil aufgrund der Finanzkrise und des starken Rückgangs der Mietpreise. Als Mike Kneeland 2008 das Ruder übernahm, musste er sich mit diesen Problemen, den SEC-Anfragen zum Geschäft und den steigenden Schulden, mit denen das Unternehmen konfrontiert war, auseinandersetzen. Kneeland investierte in den langfristigen Erfolg des Unternehmens, nahm strukturelle Veränderungen vor, verbesserte den Betrieb und konzentrierte sich auf die Verbesserung der Gesamtkultur. Die von Kneeland vorgenommenen Schritte verbesserten die Rentabilität von United Rentals, die verwendet wurde, um noch mehr Mietunternehmen zu erwerben und zu integrieren, um den Erfolg des Unternehmens aufrechtzuerhalten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Carter Copeland</strong></a> is the president of Melius Research, where he’s also the lead research analyst covering the global aerospace and defense sector. He has 15 years of experience on Wall Street, is consistently ranked in <em ljsid-2=\"\">Institutional Investor’s</em> annual survey of top analysts, and was named the number one aerospace and defense analyst by <em ljsid-4=\"\">Institutional Investor’s Alpha</em> magazine. He previously served as a managing director and senior analyst at Barclays and Lehman Brothers.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Carter Copeland</strong></a> ist Präsident von Melius Research, wo er auch der führende Research-Analyst für den globalen Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungssektor ist. Er hat 15 Jahre Erfahrung an der Wall Street, wird regelmäßig in <em ljsid-2=\"\">Institutionelle Anleger</em> jährliche Umfrage unter Top-Analysten und wurde von zum führenden Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsanalysten ernannt <em ljsid-4=\"\">Alpha für institutionelle Anleger</em> Zeitschrift. Zuvor war er als Managing Director und Senior Analyst bei Barclays und Lehman Brothers tätig.","#Radical Intuition":"Radikale Intuition","#While true greatness was mainly associated with intelligence in the past, it’s become more clear over the years that both personal and professional greatness also relies on intuition. Unfortunately, many people haven’t fully tapped their true intuitive faculties. In Radical Intuition, Kim Chestney offers a framework, tools, and exercises that you can use to support your own intuitive discovery journey.":"Während wahre Größe in der Vergangenheit hauptsächlich mit Intelligenz in Verbindung gebracht wurde, wurde im Laufe der Jahre immer deutlicher, dass sowohl persönliche als auch berufliche Größe auch von Intuition abhängt. Leider haben viele Menschen ihre wahren intuitiven Fähigkeiten nicht vollständig ausgeschöpft. In Radical Intuition bietet Kim Chestney ein Framework, Tools und Übungen, mit denen Sie Ihre eigene intuitive Entdeckungsreise unterstützen können.","#For all the rigor that we put into our organizations, rigor will not be sustained without wonder. Natalie Nixon presents 2 ways you can spark more wonder in your work.":"Bei all der Strenge, die wir in unsere Organisationen stecken, wird die Strenge nicht ohne Wunder aufrechterhalten werden. Natalie Nixon präsentiert 2 Möglichkeiten, wie Sie mehr Wunder in Ihrer Arbeit auslösen können.","#The Creativity Leap":"Der Kreativitätssprung","#In The Creativity Leap, Natalie Nixon argues that adapting to a rapidly changing and increasingly technological business world requires cultivating innovation through a significant reframing of creativity’s role in the workplace. Drawing on interviews with 56 industry leaders of diverse backgrounds, Nixon outlines practices and methods that can enhance and develop creativity, improving both growth opportunities and business value.":"In The Creativity Leap argumentiert Natalie Nixon, dass die Anpassung an eine sich schnell verändernde und zunehmend technologische Geschäftswelt die Förderung von Innovationen erfordert, indem die Rolle der Kreativität am Arbeitsplatz erheblich umgestaltet wird. In Anlehnung an Interviews mit 56 Branchenführern mit unterschiedlichem Hintergrund skizziert Nixon Praktiken und Methoden, mit denen Kreativität gefördert und entwickelt werden kann, um sowohl Wachstumschancen als auch Geschäftswert zu verbessern.","#HBR's 10 Must Reads On Public Speaking and Presenting":"HBRs 10 Must Reads zum öffentlichen Sprechen und Präsentieren","#The Art of Talking Without Talking":"Die Kunst des Sprechens ohne zu reden","#The article defines a dialogue as a series of comments that gives both parties a chance to be heard and to express themselves. One dialogue flaw pointed out occurs when one actively waits for one's turn to talk so as to finish what one wants to say rather than listening to what the other person says and then responding. Key choices to help ensure a productive conversation include choosing the outcome at the beginning, choosing the tone, choosing one's words, and choosing to stay in the moment.":"Der Artikel definiert einen Dialog als eine Reihe von Kommentaren, die beiden Parteien die Möglichkeit geben, gehört zu werden und sich auszudrücken. Ein Dialogfehler, auf den hingewiesen wird, tritt auf, wenn man aktiv darauf wartet, dass man an die Reihe kommt, um zu beenden, was man sagen möchte, anstatt zuzuhören, was die andere Person sagt, und dann zu antworten. Zu den wichtigsten Entscheidungen, um ein produktives Gespräch zu gewährleisten, gehören die Auswahl des Ergebnisses am Anfang, die Auswahl des Tons, die Auswahl der eigenen Wörter und die Entscheidung, im Moment zu bleiben.","#Although public speaking is a critical skill for leaders, it’s an activity that many people dislike, or even fear. Most managers and business leaders could benefit from improving their presentation skills. In HBR’s 10 Must Reads On Public Speaking and Presenting, Harvard Business Review Press presents a curated selection of relevant articles that can help people communicate more effectively in a variety of business situations.":"Obwohl das öffentliche Sprechen eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte ist, ist es eine Aktivität, die viele Menschen nicht mögen oder sogar fürchten. Die meisten Manager und Führungskräfte könnten von einer Verbesserung ihrer Präsentationsfähigkeiten profitieren. In den 10 Must Reads von HBR zum Thema Reden und Präsentieren präsentiert Harvard Business Review Press eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel, die Menschen helfen können, in einer Vielzahl von Geschäftssituationen effektiver zu kommunizieren.","#In the past, marketing was often viewed as a function that simply provided sales support and generated marketing communications. However, CEOs and Boards are now demanding that marketing become a strategic growth driver. To meet that demand, marketing must communicate customer insights throughout the company and also clearly contribute to the firm's profit objectives. In The Shift, Scott M. Davis describes how marketers are learning to adapt and Visionary Marketers are emerging in progressive companies. The First Shift is the transition from creating marketing strategies to driving busines":"In der Vergangenheit wurde Marketing oft als eine Funktion angesehen, die lediglich den Vertrieb unterstützte und Marketingkommunikation generierte. CEOs und Vorstände fordern nun jedoch, dass Marketing zu einem strategischen Wachstumstreiber wird. Um dieser Nachfrage gerecht zu werden, muss das Marketing Kundeneinblicke im gesamten Unternehmen kommunizieren und auch klar zu den Gewinnzielen des Unternehmens beitragen. In The Shift beschreibt Scott M. Davis, wie Vermarkter lernen, sich anzupassen und visionäre Vermarkter in fortschrittlichen Unternehmen entstehen. The First Shift ist der Übergang von der Entwicklung von Marketingstrategien zur Förderung von Unternehmen","#The Number 1 Step to Becoming More Creative":"Der Schritt Nummer 1, um kreativer zu werden","#People can learn to increase their creativity. Alan Robinson reveals the single biggest thing you can do to become more creative.":"Menschen können lernen, ihre Kreativität zu steigern. Alan Robinson enthüllt das Größte, was Sie tun können, um kreativer zu werden.","#Reading Time: 5-6 hours, 240 pages in book":"Lesezeit: 5-6 Stunden, 240 Seiten im Buch","#Shapers":"Shaper","#A shaper’s mindset—creative, flexible, and primed to bring meaning and humanity to work—can help navigate the fast-changing knowledge economy. In Shapers, Jonas Altman describes how modern workers and companies can move past outdated formulas, harnessing individuality, nimble reactions, and a spirit of inquiry to maximize performance and generate ideas.":"Die Denkweise eines Gestalters - kreativ, flexibel und darauf ausgerichtet, Sinn und Menschlichkeit in die Arbeit zu bringen - kann dabei helfen, sich in der sich schnell verändernden wissensbasierten Wirtschaft zurechtzufinden. In Shapers beschreibt Jonas Altman, wie moderne Mitarbeiter und Unternehmen veraltete Formeln überwinden können, indem sie Individualität, flinke Reaktionen und einen Geist des Forschens nutzen, um die Leistung zu maximieren und Ideen zu generieren.","#Career Fear (and How to Beat It)":"Karriere-Angst (und wie man sie besiegt)","#The Success Trap":"Die Erfolgsfalle","#Compassionate Empathy":"Mitfühlende Empathie","#How to Balance Innovation and Execution":"Wie man Innovation und Ausführung in Einklang bringt","#An introduction is presented in which the guest editors discuss the theme of the issue, ways to help secure a better future for historically marginalized individuals in the communities you live in and serve.":"Es wird eine Einführung vorgestellt, in der die Gastredakteure das Thema des Themas diskutieren und Möglichkeiten zur Sicherung einer besseren Zukunft für historisch marginalisierte Personen in den Gemeinden, in denen Sie leben und denen Sie dienen, unterstützen.","#How to Lead During Accelerated Change":"Wie man bei beschleunigten Veränderungen führt","#There are ways to make remote work feel not-so-remote—and they're not Zoom or Slack. Enter the chatty new world of copresence apps.":"Es gibt Möglichkeiten, Remote-Arbeiten nicht so remote zu machen - und sie sind nicht Zoom oder Slack. Betreten Sie die gesprächige neue Welt der Copresence-Apps.","#\"Hey, Watcha Working On?\"":"\"Hey, Watcha arbeitet daran?\"","#To create a high-performance culture, you must set high standards. Waldo Waldman explains how maintaining high personal and professional standards will impact your team and your organization.":"Um eine Hochleistungskultur zu schaffen, müssen Sie hohe Standards setzen. Waldo Waldman erklärt, wie sich die Einhaltung hoher persönlicher und beruflicher Standards auf Ihr Team und Ihre Organisation auswirkt.","#Without a wingman or “wingma’am,” you can miss key items in your sales, operations, and communications protocols. Waldo Waldman shares 5 tips for employing a Check 6 culture in your organization.":"Ohne einen Wingman oder „Wingma'am“ können Sie wichtige Elemente in Ihren Verkaufs-, Betriebs- und Kommunikationsprotokollen übersehen. Waldo Waldman gibt 5 Tipps für die Einführung einer Check 6-Kultur in Ihrem Unternehmen.","#How to Be a Great Colleague—or Wingman!":"Wie man ein großartiger Kollege wird – oder Wingman!","#Situational Awareness: When to Jump In or Let Go as a Leader":"Situationsbewusstsein: Wann man als Führungskraft einspringen oder loslassen sollte","#Walk the Flight Line of Your Team":"Gehen Sie die Flight Line Ihres Teams","#Do you appreciate the work of those around you? Waldo Waldman explains the importance of “walking the flight line” so you learn to be empathetic and appreciative of those in your workplace.":"Schätzen Sie die Arbeit Ihrer Mitmenschen? Waldo Waldman erklärt, wie wichtig es ist, „die Fluglinie zu gehen“, damit Sie lernen, einfühlsam und wertschätzend für die Mitarbeiter an Ihrem Arbeitsplatz zu sein.","#How to Turn Mistakes into Inspiration":"Wie man aus Fehlern Inspiration macht","#Feedback is a critical element of self-improvement. Waldo Waldman offers tips on how you can become both approachable and coachable, improving both your leadership and your team culture.":"Feedback ist ein entscheidendes Element der Selbstverbesserung. Waldo Waldman gibt Tipps, wie Sie sowohl ansprechbar als auch coachbar werden und sowohl Ihre Führung als auch Ihre Teamkultur verbessern können.","#Be Approachable and Coachable":"Seien Sie ansprechbar und coachbar","#Influence Others by Using an Empathy Map":"Beeinflussen Sie andere mit einer Empathiekarte","#Too often we focus on ourselves rather than our audience. David Nour explains how using an empathy map can help you truly engage and influence others.":"Zu oft konzentrieren wir uns auf uns selbst und nicht auf unser Publikum. David Nour erklärt, wie Sie mit einer Empathie-Map andere wirklich einbinden und beeinflussen können.","#Coach the Person, Not the Problem":"Trainiere die Person, nicht das Problem","#Whether you’re a new or seasoned coach, you can benefit from a masterful approach to coaching that will help you stay present, make connections, and lead your clients toward effective solutions. In Coach the Person, Not the Problem, Marcia Reynolds describes how you can use inquiry to encourage reflection and insight. She provides a set of practices that will allow you to help your clients understand their own words, make connections between their beliefs and perceptions, and reframe their problems to find better paths forward.":"Egal, ob Sie ein neuer oder erfahrener Coach sind, Sie können von einem meisterhaften Coaching-Ansatz profitieren, der Ihnen hilft, präsent zu bleiben, Verbindungen herzustellen und Ihre Kunden zu effektiven Lösungen zu führen. In Coach the Person, Not the Problem beschreibt Marcia Reynolds, wie Sie mithilfe von Nachforschungen Reflexion und Einsicht fördern können. Sie bietet eine Reihe von Methoden, mit denen Sie Ihren Kunden helfen können, ihre eigenen Worte zu verstehen, Verbindungen zwischen ihren Überzeugungen und Wahrnehmungen herzustellen und ihre Probleme neu zu definieren, um bessere Wege nach vorne zu finden.","#First Impressions and Perceptions":"Erste Eindrücke und Wahrnehmungen","#First impressions are key and should reflect your strengths. There are four key elements that contribute to a first impression:":"Der erste Eindruck ist der Schlüssel und sollte Ihre Stärken widerspiegeln. Es gibt vier Schlüsselelemente, die zu einem ersten Eindruck beitragen:","#<em ljsid-0=\"\">Confidence (not arrogance)</em>. Confident people are secure with who they are and they understand the value they provide to their organizations. They’re also aware of not sounding dismissive of others’ actions, ideas, or contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauen (keine Arroganz)</em> . Zuversichtlich Menschen sind sicher, wer sie sind, und sie verstehen den Wert, den sie für ihre Organisationen bieten. Sie sind sich auch bewusst, dass sie die Handlungen, Ideen oder Beiträge anderer nicht ablehnen.","#To speak with confidence and clarity, pay attention to your pitch, pace, tone, inflection, articulation, and volume. Avoid self-sabotaging language and words that others may view as charged or “finger pointing.”":"Um mit Zuversicht und Klarheit zu sprechen, achten Sie auf Tonhöhe, Tempo, Ton, Beugung, Artikulation und Lautstärke. Vermeiden Sie es, Sprache und Wörter selbst zu sabotieren, die andere möglicherweise als aufgeladen oder als „Fingerzeig“ betrachten.","#To cultivate a positive image and first impression, focus on your appearance, communication, personal interactions, and social business etiquette.":"Um ein positives Image und einen ersten Eindruck zu erhalten, konzentrieren Sie sich auf Ihr Aussehen, Ihre Kommunikation, Ihre persönlichen Interaktionen und Ihre Social-Business-Etikette.","#Strategies That Set You Apart and Leave a Lasting Impression":"Strategien, die Sie von anderen abheben und einen bleibenden Eindruck hinterlassen","#<em ljsid-0=\"\">Interactions</em>: The ability to build and maintain rapport with others.":"<em ljsid-0=\"\">Interaktionen</em> : Die Fähigkeit, Beziehungen zu anderen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.","#To enhance your credibility, establish a strong character, demonstrate that you’re competent, and navigate awkward work situations and challenging conversations diplomatically. Establishing credibility requires a multidimensional approach.":"Um Ihre Glaubwürdigkeit zu stärken, etablieren Sie einen starken Charakter, zeigen Sie, dass Sie kompetent sind, und navigieren Sie diplomatisch durch unangenehme Arbeitssituationen und herausfordernde Gespräche. Um Glaubwürdigkeit herzustellen, ist ein mehrdimensionaler Ansatz erforderlich.","#Once you understand these factors, you can take steps to avoid actions that will unconsciously undermine a positive first impression.":"Sobald Sie diese Faktoren verstanden haben, können Sie Maßnahmen ergreifen, um Maßnahmen zu vermeiden, die unbewusst einen positiven ersten Eindruck untergraben.","#©2020 by Laura Joan Katen":"© 2020 von Laura Joan Katen","#People who are perceived well by others tend to be confident, responsive, commanding, assertive, passionate, concise, and friendly. They’re good listeners and public presenters. During meetings, they aren’t afraid to interject diplomatically with their views.":"Menschen, die von anderen gut wahrgenommen werden, neigen dazu, selbstbewusst, reaktionsschnell, gebieterisch, durchsetzungsfähig, leidenschaftlich, prägnant und freundlich zu sein. Sie sind gute Zuhörer und öffentliche Moderatoren. Während der Besprechungen haben sie keine Angst davor, ihre Ansichten diplomatisch einzubringen.","#Failures are inevitable. The key to success lies in learning from mistakes and taking ownership of them. How you handle a failure is more important than the fact that you failed.":"Ausfälle sind unvermeidlich. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, aus Fehlern zu lernen und Verantwortung dafür zu übernehmen. Wie Sie mit einem Fehler umgehen, ist wichtiger als die Tatsache, dass Sie fehlgeschlagen sind.","#<em ljsid-0=\"\">Interject (don’t interrupt)</em>. Interrupting is rude and disrespectful. In contrast, interjecting begins with acknowledging the speaker’s comment. There are four steps to successfully interjecting: (1) First, say the speaker’s name, (2) use a transition statement to bridge from the conversation to your comment, (3) share your ideas clearly and concisely, and (4) thank the speaker for the opportunity to interject.":"<em ljsid-0=\"\">Interjektieren (nicht unterbrechen)</em> . Unterbrechen ist unhöflich und respektlos. Im Gegensatz dazu beginnt das Einwerfen mit der Bestätigung des Kommentars des Sprechers. Es gibt vier Schritte, um erfolgreich einzugreifen: (1) Sagen Sie zuerst den Namen des Sprechers, (2) verwenden Sie eine Übergangserklärung, um von der Konversation zu Ihrem Kommentar zu gelangen, (3) teilen Sie Ihre Ideen klar und präzise und (4) danken Sie dem Sprecher für die Gelegenheit zu interjektieren.","#<em ljsid-0=\"\">Responsive (not reactive)</em>. Responsive individuals give themselves enough time to process information in a reasonable way. One way you can become more responsive is to follow the PACT method: pause and breathe, assess the situation, choose a course of action, and take action.":"<em ljsid-0=\"\">Reaktionsschnell (nicht reaktiv)</em> . Reaktionsschnelle Personen geben sich genügend Zeit, um Informationen auf angemessene Weise zu verarbeiten. Eine Möglichkeit, schneller zu reagieren, besteht darin, die PACT-Methode zu befolgen: Pause und Atmung, Beurteilung der Situation, Auswahl einer Vorgehensweise und Ergreifen von Maßnahmen.","#<em ljsid-0=\"\">Concise (not vague)</em>. When you’re concise, you communicate information succinctly and the other person feels well informed. Being concise is essential for communicating up, down, and laterally within your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Prägnant (nicht vage)</em> . Wenn Sie präzise sind, kommunizieren Sie Informationen kurz und bündig und die andere Person fühlt sich gut informiert. Prägnant zu sein ist wichtig für die Kommunikation nach oben, unten und seitlich innerhalb Ihres Unternehmens.","#The Communication Habit":"Die Kommunikationsgewohnheit","#Whether you’re an individual contributor or a leader in your workplace, communication skills are key to success. Although you may be able to identify your communication strengths, you may be unaware of behaviors that are undermining you, leading others to view you in a negative light. In <strong ljsid-1=\"\">The Communication Habit</strong>, Laura Joan Katen highlights the subtleties around communication that can often mean the difference between adding another dimension to your success or unconsciously undermining yourself, between being perceived the way you want versus the way others assume. She offers tips and tools to support and develop key communication habits and coaches readers on how to navigate common and awkward workplace situations.":"Unabhängig davon, ob Sie ein einzelner Mitarbeiter oder eine Führungskraft an Ihrem Arbeitsplatz sind, sind Kommunikationsfähigkeiten der Schlüssel zum Erfolg. Obwohl Sie möglicherweise in der Lage sind, Ihre Kommunikationsstärken zu identifizieren, sind Sie sich möglicherweise nicht der Verhaltensweisen bewusst, die Sie untergraben und andere dazu veranlassen, Sie in einem negativen Licht zu sehen. In <strong ljsid-1=\"\">The Communication Habit</strong> hebt Laura Joan Katen die Feinheiten der Kommunikation hervor, die häufig den Unterschied zwischen dem Hinzufügen einer weiteren Dimension zu Ihrem Erfolg oder der unbewussten Untergrabung Ihrer selbst, zwischen der Wahrnehmung, wie Sie es möchten, und der Art und Weise, wie andere annehmen, bedeuten können. Sie bietet Tipps und Tools zur Unterstützung und Entwicklung wichtiger Kommunikationsgewohnheiten und coacht die Leser in der Navigation in häufigen und unangenehmen Situationen am Arbeitsplatz.","#<em ljsid-0=\"\">Listen (don’t just hear)</em>. People who listen have a desire to process the information provided by others. You must focus on what other people are saying, their meaning, and the nonverbal messages that they’re conveying. There are four levels of listening: passive, active, reflective, and empathetic.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie zu (hören Sie nicht nur)</em> . Menschen, die zuhören, haben den Wunsch, die von anderen bereitgestellten Informationen zu verarbeiten. Sie müssen sich auf das konzentrieren, was andere Leute sagen, ihre Bedeutung und die nonverbalen Botschaften, die sie übermitteln. Es gibt vier Ebenen des Zuhörens: passiv, aktiv, reflektierend und einfühlsam.","#<em ljsid-0=\"\">Appearance</em>: Body language, clothing, accessories, and grooming and hygiene.":"<em ljsid-0=\"\">Aussehen</em> : Körpersprache, Kleidung, Accessoires sowie Pflege und Hygiene.","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>: Nonverbal messaging, vocal delivery, word choice, listening skills, the structure of your message, written communications, and social media etiquette.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> : Nonverbale Nachrichtenübermittlung, Sprachausgabe, Wortwahl, Hörfähigkeit, Struktur Ihrer Nachricht, schriftliche Kommunikation und Etikette für soziale Medien.","#<em ljsid-0=\"\">Assertive (not aggressive)</em>. Assertive individuals often take the lead in a self-assured manner. They do so in a diplomatic and tactful way.":"<em ljsid-0=\"\">Durchsetzungsfähig (nicht aggressiv)</em> . Durchsetzungsfähige Personen übernehmen oft selbstbewusst die Führung. Sie tun dies auf diplomatische und taktvolle Weise.","#<em ljsid-0=\"\">Social business etiquette</em>: Your ability to navigate food, drink, and conversation at events that have a strong business context.":"<em ljsid-0=\"\">Social Business-Etikette</em> : Ihre Fähigkeit, bei Veranstaltungen mit einem starken Geschäftskontext durch Essen, Trinken und Konversation zu navigieren.","#Being perceived the way you want, and not as others assume, means you’re aware of the subtle difference between very similar actions that have vastly different perceptions, including:":"Wenn Sie so wahrgenommen werden, wie Sie es möchten, und nicht so, wie andere annehmen, bedeutet dies, dass Sie sich des subtilen Unterschieds zwischen sehr ähnlichen Handlungen bewusst sind, die sehr unterschiedliche Wahrnehmungen haben, einschließlich:","#<em ljsid-0=\"\">Passionate (not emotional)</em>. People who are passionate convey a focused energy. To generate this energy, you must rely on facts, ensure your delivery is substantive, and organize your content.":"<em ljsid-0=\"\">Leidenschaftlich (nicht emotional)</em> . Menschen, die leidenschaftlich sind, vermitteln eine fokussierte Energie. Um diese Energie zu erzeugen, müssen Sie sich auf Fakten verlassen, sicherstellen, dass Ihre Lieferung inhaltlich ist, und Ihre Inhalte organisieren.","#People who are skilled at communicating their competence are successful at self-promotion. They seek to communicate their value in ways that resonate with others.":"Menschen, die in der Lage sind, ihre Kompetenz zu kommunizieren, sind erfolgreich in der Eigenwerbung. Sie versuchen, ihren Wert auf eine Weise zu kommunizieren, die mit anderen in Resonanz steht.","#Creating an Accurate Impression":"Erstellen eines genauen Eindrucks","#<em ljsid-0=\"\">Commanding (not demanding)</em>. People who are commanding are likeable, respectful, and gracious. These qualities draw others to them.":"<em ljsid-0=\"\">Kommandieren (nicht fordernd)</em> . Menschen, die befehlen, sind sympathisch, respektvoll und liebenswürdig. Diese Eigenschaften ziehen andere an.","#Projecting Confidence and Presence":"Vertrauen und Präsenz projizieren","#<em ljsid-0=\"\">Pace</em>: How quickly or slowly you speak. A fast pace can convey confidence and passion, but others may perceive it as a sign of anxiety or arrogance. A slow pace can suggest thoughtfulness and sincerity, but it can also cause listeners to tune out. The goal is to use pace and active pauses in strategic ways to increase audience engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Tempo</em> : Wie schnell oder langsam du sprichst. Ein schnelles Tempo kann Selbstvertrauen und Leidenschaft vermitteln, aber andere empfinden es möglicherweise als Zeichen von Angst oder Arroganz. Ein langsames Tempo kann auf Nachdenklichkeit und Aufrichtigkeit hinweisen, aber es kann auch dazu führen, dass die Zuhörer abschalten. Ziel ist es, Tempo und aktive Pausen strategisch zu nutzen, um das Engagement des Publikums zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Refer (don’t read)</em>. Don’t read your material to audiences. This will destroy your credibility. Prepare in advance and structure your content. This will give you the ability to speak with confidence.":"<em ljsid-0=\"\">Verweisen (nicht lesen)</em> . Lesen Sie Ihr Material nicht dem Publikum vor. Dies wird Ihre Glaubwürdigkeit zerstören. Bereiten Sie sich im Voraus vor und strukturieren Sie Ihre Inhalte. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, mit Zuversicht zu sprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Self-promote (don’t brag)</em>. To self-promote, you must articulate how you add value to the organization and how that value benefits others. Self-promotion focuses on others, while bragging is self-focused.":"<em ljsid-0=\"\">Eigenwerbung (nicht prahlen)</em> . Um sich selbst zu fördern, müssen Sie artikulieren, wie Sie der Organisation einen Mehrwert verleihen und wie dieser Wert anderen zugute kommt. Eigenwerbung konzentriert sich auf andere, während Prahlen auf sich selbst ausgerichtet ist.","#<em ljsid-0=\"\">Inflection</em>: Using vocal variety rather than a monotone voice. You can create inflection by changing your pitch, tone, pace, and volume.":"<em ljsid-0=\"\">Flexion</em> : Verwenden Sie Stimmvielfalt anstelle einer monotonen Stimme. Sie können eine Beugung erzeugen, indem Sie Tonhöhe, Ton, Tempo und Lautstärke ändern.","#Character can take longer to gauge than competence. People often reveal their true characters during times of crisis. Demonstrate your character by consistently exhibiting positive behaviors like reliability, integrity, and solid values.":"Die Beurteilung des Charakters kann länger dauern als die Kompetenz. In Krisenzeiten offenbaren Menschen oft ihren wahren Charakter. Demonstrieren Sie Ihren Charakter, indem Sie stets positive Verhaltensweisen wie Zuverlässigkeit, Integrität und solide Werte zeigen.","#<em ljsid-0=\"\">Friendly (versus being friends)</em>. If you’re in a leadership position, you must be neutral and treat everyone in a similar and fair way. A good rule of thumb is to be friendly and avoid blending the boundaries by becoming friends.":"<em ljsid-0=\"\">Freundlich (versus Freunde sein)</em> . Wenn Sie in einer Führungsposition sind, müssen Sie neutral sein und alle auf ähnliche und faire Weise behandeln. Eine gute Faustregel ist, freundlich zu sein und zu vermeiden, die Grenzen zu überschreiten, indem man Freunde wird.","#<em ljsid-0=\"\">Level 1: The ability to self-promote, not self-sabotage</em>. Successful people are visible within their organizations. To increase your visibility and communicate the value you deliver to your employer, you may want to arrange coffee meetings with colleagues, introduce yourself to others, ask to participate in projects, volunteer your expertise, or create a knowledge-share. If you find yourself engaging in negative self-talk, immediately counter it with positive messages. Shifting to more positive thinking will change your behavior patterns.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 1: Die Fähigkeit zur Selbstförderung, nicht zur Selbstsabotage</em> . Erfolgreiche Menschen sind in ihren Organisationen sichtbar. Um Ihre Sichtbarkeit zu erhöhen und den Wert, den Sie Ihrem Arbeitgeber bieten, zu kommunizieren, möchten Sie möglicherweise Kaffeetreffen mit Kollegen arrangieren, sich anderen vorstellen, an Projekten teilnehmen, Ihr Fachwissen freiwillig zur Verfügung stellen oder einen Wissensaustausch schaffen. Wenn Sie negative Selbstgespräche führen, kontern Sie diese sofort mit positiven Botschaften. Wenn Sie zu positiverem Denken übergehen, ändern sich Ihre Verhaltensmuster.","#Another difficult situation is inadvertently putting your foot in your mouth. If this happens, be courageous and address the issue head-on. Explain yourself, and if you can recover in the moment, strive to do so. Minimize your mistake by bridging to a related topic or using lighthearted humor. Apologize, but be kind to yourself.":"Eine andere schwierige Situation besteht darin, versehentlich den Fuß in den Mund zu nehmen. Seien Sie in diesem Fall mutig und sprechen Sie das Problem direkt an. Erklären Sie sich selbst und bemühen Sie sich, wenn Sie sich im Moment erholen können. Minimieren Sie Ihren Fehler, indem Sie eine Brücke zu einem verwandten Thema schlagen oder unbeschwerten Humor verwenden. Entschuldige dich, aber sei freundlich zu dir.","#Posture.":"Haltung.","#When you speak to others, six elements affect the confidence, clarity, and diplomacy of your message:":"Wenn Sie mit anderen sprechen, wirken sich sechs Elemente auf das Vertrauen, die Klarheit und die Diplomatie Ihrer Botschaft aus:","#Two important facial expressions are eye contact and smiling. Eye contact creates a connection with others, while smiling conveys warmth and confidence. When it comes to hand gestures, a best practice is to maintain open body language by keeping your hands apart and in the <em ljsid-1=\"\">conversation zone</em>, an invisible box in front of your body that spans from chest to navel and across the rib cage.":"Zwei wichtige Gesichtsausdrücke sind Augenkontakt und Lächeln. Augenkontakt schafft eine Verbindung mit anderen, während Lächeln Wärme und Selbstvertrauen vermittelt. Wenn es um Handgesten geht, ist es eine bewährte Methode, die offene Körpersprache beizubehalten, indem Sie Ihre Hände auseinander halten und sich in der <em ljsid-1=\"\">Konversationszone befinden</em> , einer unsichtbaren Box vor Ihrem Körper, die sich von der Brust bis zum Nabel und über den Brustkorb erstreckt.","#Communicating Your Competence":"Vermittlung Ihrer Kompetenz","#If you must deal with an office bully, demonstrate a strong and confident exterior. Stand up for yourself, but also speak to your manager. Draw on your support system and, if possible, remove yourself from the situation. If the bully is your boss, you may choose to leave the department or organization. If that’s not an option, do what you can to improve the situation and submit a formal complaint to Human Resources.":"Wenn Sie sich mit einem Büro-Mobber auseinandersetzen müssen, zeigen Sie ein starkes und selbstbewusstes Äußeres. Stehen Sie für sich selbst auf, aber sprechen Sie auch mit Ihrem Manager. Nutzen Sie Ihr Support-System und entfernen Sie sich, wenn möglich, aus der Situation. Wenn der Tyrann Ihr Chef ist, können Sie die Abteilung oder Organisation verlassen. Wenn dies keine Option ist, tun Sie alles, um die Situation zu verbessern, und reichen Sie eine formelle Beschwerde bei der Personalabteilung ein.","#<em ljsid-0=\"\">Level 3:</em> <em ljsid-2=\"\">The ability to handle challenging conversations diplomatically</em>. When you must have a difficult conversation, be deliberate about choosing the location and time of the conversation. Get to the point in the first five minutes and deliver your message in a concise and factual way. Best practices include exuding confidence, responding rather than reacting, listening, being courteous, and using empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 3:</em> <em ljsid-2=\"\">Die Fähigkeit, herausfordernde Gespräche diplomatisch zu führen</em> . Wenn Sie ein schwieriges Gespräch führen müssen, sollten Sie den Ort und die Zeit des Gesprächs sorgfältig auswählen. Kommen Sie in den ersten fünf Minuten auf den Punkt und übermitteln Sie Ihre Nachricht auf präzise und sachliche Weise. Zu den Best Practices gehört es, Vertrauen auszustrahlen, eher zu reagieren als zu reagieren, zuzuhören, höflich zu sein und Empathie einzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Level 4: The ability to speak another person’s language</em>. One way to prevent a difficult conversation from escalating is to speak in ways that resonate with the other person. Identify the other party’s communication preferences and what’s important to them. Flexing your communication style can increase tolerance, enhance rapport, and prevent miscommunications. If you’re speaking to a senior leader, be concise and highlight what’s in it for them. Offer three options and identify the alternative you prefer and why.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 4: Die Fähigkeit, die Sprache einer anderen Person zu sprechen</em> . Eine Möglichkeit, die Eskalation eines schwierigen Gesprächs zu verhindern, besteht darin, auf eine Weise zu sprechen, die mit der anderen Person in Resonanz steht. Identifizieren Sie die Kommunikationspräferenzen der anderen Partei und was für sie wichtig ist. Wenn Sie Ihren Kommunikationsstil ändern, können Sie die Toleranz erhöhen, den Rapport verbessern und Missverständnisse vermeiden. Wenn Sie mit einem leitenden Angestellten sprechen, seien Sie präzise und heben Sie hervor, was für ihn darin enthalten ist. Bieten Sie drei Optionen an und identifizieren Sie die Alternative, die Sie bevorzugen und warum.","#Failure is inevitable, but many believe that failing is a key element of success. You must learn from your mistakes and take ownership of them. How you handle a failure is more important than the fact that you failed. After experiencing a failure, you can begin the recovery process by following 10 steps:":"Misserfolg ist unvermeidlich, aber viele glauben, dass Misserfolg ein Schlüsselelement für den Erfolg ist. Sie müssen aus Ihren Fehlern lernen und Verantwortung dafür übernehmen. Wie Sie mit einem Fehler umgehen, ist wichtiger als die Tatsache, dass Sie fehlgeschlagen sind. Nach einem Fehler können Sie den Wiederherstellungsprozess mit den folgenden 10 Schritten starten:","#Convey confidence by standing tall and not slouching. Make conscious choices about your posture that support how you’d like to be perceived by others. When you move, do so at a measured pace and with purpose.":"Vermitteln Sie Vertrauen, indem Sie groß stehen und nicht herumhängen. Treffen Sie bewusste Entscheidungen über Ihre Haltung, die unterstützen, wie Sie von anderen wahrgenommen werden möchten. Wenn Sie sich bewegen, tun Sie dies in einem gemessenen Tempo und mit Absicht.","#<em ljsid-0=\"\">Foundation: The ability to do your job</em>. You must have the skills and expertise to handle the duties of your job. Be aware of your strengths and consider whether you can improve them through professional development, assessments, or mentorship. Be humble and gracious.":"<em ljsid-0=\"\">Grundlage: Die Fähigkeit, Ihre Arbeit zu erledigen</em> . Sie müssen über die Fähigkeiten und das Fachwissen verfügen, um die Aufgaben Ihres Jobs zu erfüllen. Seien Sie sich Ihrer Stärken bewusst und überlegen Sie, ob Sie sie durch berufliche Weiterentwicklung, Bewertungen oder Mentoring verbessern können. Sei demütig und gnädig.","#Speaking with Intention":"Mit Absicht sprechen","#Nonverbal communication is a way to project confidence and executive presence to others. The four primary aspects of nonverbal communication are:":"Nonverbale Kommunikation ist ein Weg, um anderen Vertrauen und Präsenz von Führungskräften zu vermitteln. Die vier Hauptaspekte der nonverbalen Kommunikation sind:","#<em ljsid-0=\"\">Articulation</em>: How clearly you speak. You can improve your articulation by smiling. Other exercises include reading articles aloud and emphasizing each word, recording yourself speaking, and saying tongue twisters. Be sure to enunciate by saying the ends of each word clearly, and focus on correct pronunciation.":"<em ljsid-0=\"\">Artikulation</em> : Wie deutlich du sprichst. Sie können Ihre Artikulation verbessern, indem Sie lächeln. Andere Übungen umfassen das Vorlesen von Artikeln und das Hervorheben jedes Wortes, das Aufzeichnen des Sprechens und das Sprechen von Zungenbrechern. Stellen Sie sicher, dass Sie die Enden jedes Wortes klar aussprechen, und konzentrieren Sie sich auf die korrekte Aussprache.","#When it comes to communicating your competence, you should consider five tiers:":"Wenn Sie Ihre Kompetenz kommunizieren möchten, sollten Sie fünf Ebenen berücksichtigen:","#Facial expressions.":"Gesichtsausdrücke.","#<em ljsid-0=\"\">Pitch</em>: How high or deep your voice is. Your objective should be to use a pleasant-sounding pitch. Avoid <em ljsid-2=\"\">uptalk</em>, or where you change statements to questions by raising the pitch unconsciously at the end of the sentence. This can negate the impact of what you’re saying.":"<em ljsid-0=\"\">Tonhöhe</em> : Wie hoch oder tief Ihre Stimme ist. Ihr Ziel sollte es sein, eine angenehm klingende Tonhöhe zu verwenden. Vermeiden Sie <em ljsid-2=\"\">Uptalk</em> oder wenn Sie Aussagen in Fragen ändern, indem Sie die Tonhöhe am Ende des Satzes unbewusst erhöhen. Dies kann die Auswirkungen Ihrer Aussagen zunichte machen.","#<em ljsid-0=\"\">Volume</em>: How loudly or softly you speak. Volume has a significant impact on how others perceive you. Be aware of your volume so you can communicate messages effectively and promote positive perceptions from others.":"<em ljsid-0=\"\">Lautstärke</em> : Wie laut oder leise Sie sprechen. Die Lautstärke hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie andere Sie wahrnehmen. Achten Sie auf Ihre Lautstärke, damit Sie Nachrichten effektiv kommunizieren und positive Wahrnehmungen von anderen fördern können.","#When speaking to others, try to avoid <em ljsid-1=\"\">filler words</em> like “um” and “like” and <em ljsid-3=\"\">eraser words</em> like “however” and “despite.” Eraser words eliminate any positive or important ideas that preceded them.":"Vermeiden Sie beim Sprechen mit anderen <em ljsid-1=\"\">Füllwörtern</em> wie \"um\" und \"like\" und <em ljsid-3=\"\">Radiergummiwörtern</em> wie \"jedoch\" und \"trotz\". Radiergummi-Wörter eliminieren alle positiven oder wichtigen Ideen, die ihnen vorausgingen.","#<em ljsid-0=\"\">Level 2: The ability to navigate common and awkward work situations</em>. Whether you need to deliver a difficult message to a peer, direct report, or manager, saying “no” can be difficult. When interacting with your boss, you may want to use an indirect response or position your “no” statement as a question. This puts the action in his or her hands. If you must say “no” to a subordinate, when at all possible avoid a “dead-end no,” explore other options, and tailor your message.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 2: Die Fähigkeit, durch häufige und unangenehme Arbeitssituationen zu navigieren</em> . Unabhängig davon, ob Sie eine schwierige Nachricht an einen Peer, einen direkten Bericht oder einen Manager senden müssen, kann es schwierig sein, „Nein“ zu sagen. Wenn Sie mit Ihrem Chef interagieren, möchten Sie möglicherweise eine indirekte Antwort verwenden oder Ihre Nein-Aussage als Frage positionieren. Dies legt die Aktion in seine oder ihre Hände. Wenn Sie einem Untergebenen „Nein“ sagen müssen, vermeiden Sie nach Möglichkeit ein „Nein in einer Sackgasse“, prüfen Sie andere Optionen und passen Sie Ihre Nachricht an.","#Establishing credibility requires a multidimensional approach. Others must believe your words and actions and view you as someone who’s trustworthy, competent, and has strong character. Strengthen your credibility by achieving your goals, being self-aware, and investing in your professional development.":"Um Glaubwürdigkeit herzustellen, ist ein mehrdimensionaler Ansatz erforderlich. Andere müssen Ihren Worten und Handlungen glauben und Sie als jemanden betrachten, der vertrauenswürdig, kompetent und stark ist. Stärken Sie Ihre Glaubwürdigkeit, indem Sie Ihre Ziele erreichen, sich Ihrer selbst bewusst sind und in Ihre berufliche Entwicklung investieren.","#Assess your commitment.":"Bewerten Sie Ihr Engagement.","#If you don’t know the answer to a question, try to stay calm. Share what you know and then identify a time by which you’ll follow up with additional information. Under no circumstances should you lie, repeatedly tell the questioner you’ll get back to them, or simply use a dead-end statement like “I don’t know.”":"Wenn Sie die Antwort auf eine Frage nicht kennen, versuchen Sie, ruhig zu bleiben. Teilen Sie mit, was Sie wissen, und geben Sie dann einen Zeitpunkt an, zu dem Sie zusätzliche Informationen erhalten. Unter keinen Umständen sollten Sie lügen, dem Fragesteller wiederholt sagen, dass Sie zu ihm zurückkehren werden, oder einfach eine Sackgasse wie \"Ich weiß nicht\" verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Tone</em>: The mood behind your words. Strive to use an approachable tone.":"<em ljsid-0=\"\">Ton</em> : Die Stimmung hinter deinen Worten. Bemühen Sie sich, einen ansprechbaren Ton zu verwenden.","#Recovering, Rebuilding, and Reestablishing":"Wiederherstellen, Wiederherstellen und Wiederherstellen","#Establishing Credibility":"Glaubwürdigkeit herstellen","#Tolerate the wait.":"Dulde das Warten.","#Research suggests that when people write down their goals, they’re significantly more likely to achieve them. Begin your journey to more effective communication by taking time to complete a written action plan. Identify practices that you’ll put into place tomorrow morning, determine which undermining tendencies you’ll strive to eliminate, document the biggest takeaway you want to remember, and commit to sharing your plan with a trusted confident within the next seven days.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Menschen, die ihre Ziele aufschreiben, diese mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit erreichen. Beginnen Sie Ihre Reise zu einer effektiveren Kommunikation, indem Sie sich Zeit nehmen, um einen schriftlichen Aktionsplan zu erstellen. Identifizieren Sie Praktiken, die Sie morgen früh anwenden werden, bestimmen Sie, welche unterminierenden Tendenzen Sie beseitigen möchten, dokumentieren Sie den größten Imbiss, an den Sie sich erinnern möchten, und verpflichten Sie sich, Ihren Plan innerhalb der nächsten sieben Tage einem vertrauenswürdigen Vertrauenspersonen mitzuteilen.","#Increase self-awareness.":"Steigern Sie das Selbstbewusstsein.","#Apologize, if necessary.":"Entschuldigen Sie sich gegebenenfalls.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Joan Katen</strong></a> is president of KATEN CONSULTING, a New York-based professional development training company. She’s also the author of <em ljsid-2=\"\">How to Communicate with Confidence, Clarity, and Credibility</em>. Katen travels across the United States and Canada for speaking engagements, keynote talks, group training programs, and one-on-one coaching sessions.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Laura Joan Katen</strong></a> ist Präsidentin von KATEN CONSULTING, einem in New York ansässigen Unternehmen für berufliche Weiterbildung. Sie ist auch die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Wie man mit Vertrauen, Klarheit und Glaubwürdigkeit kommuniziert</em> . Katen reist durch die USA und Kanada, um Vorträge, Keynote-Gespräche, Gruppentrainingsprogramme und Einzelcoachings zu halten.","#Ask for feedback.":"Bitten Sie um Feedback.","#Practice.":"Trainieren.","#Be visible.":"Sei sichtbar.","#Connect.":"Verbinden.","#Networking, the essence of high-performance marketing, is the art of influencing the people who influence the patronage behavior of hundreds or thousands of affluent business owners and self-employed professionals. There is a strong relationship between the level of a person’s wealth and that person’s use of opinion leaders in selecting professional service providers. Because many members of the affluent population attempt to reduce the risk of hiring an incompetent supplier by choosing only those that opinion leaders endorse, opinion leaders have a significant influence on the affluent. N":"Networking, die Essenz des Hochleistungsmarketings, ist die Kunst, die Menschen zu beeinflussen, die das Patronageverhalten von Hunderten oder Tausenden von wohlhabenden Geschäftsinhabern und selbständigen Fachleuten beeinflussen. Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen dem Vermögen einer Person und dem Einsatz von Meinungsführern bei der Auswahl professioneller Dienstleister. Da viele Mitglieder der wohlhabenden Bevölkerung versuchen, das Risiko der Einstellung eines inkompetenten Lieferanten zu verringern, indem sie nur diejenigen auswählen, die Meinungsführer unterstützen, haben Meinungsführer einen erheblichen Einfluss auf die Wohlhabenden. N.","#Jun 21, 2021":"21.06.2021","#HBR's 10 Must Reads On Boards":"HBRs 10 Must-Reads auf Boards","#As machines increasingly replace people in the workplace, you can work toward futureproofing your career by developing uniquely human soft skills, such as emotional intelligence, creativity, and mindfulness. In Career Fear, Somi Arian explains how you can increase your personal value by learning how to understand and empathize with others, remaining open to life’s contradictions, and being fully aware of yourself and others in the present moment. Developing the right mindset in the here and now, as well as building a conceptual understanding of artificial intelligence (AI), can help you pl":"Da Maschinen zunehmend Menschen am Arbeitsplatz ersetzen, können Sie auf eine zukunftssichere Karriere hinarbeiten, indem Sie einzigartige menschliche Soft Skills wie emotionale Intelligenz, Kreativität und Achtsamkeit entwickeln. In Career Fear erklärt Somi Arian, wie Sie Ihren persönlichen Wert steigern können, indem Sie lernen, andere zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen, offen für die Widersprüche des Lebens zu bleiben und sich und andere im gegenwärtigen Moment voll bewusst zu sein. Die Entwicklung der richtigen Denkweise im Hier und Jetzt sowie der Aufbau eines konzeptionellen Verständnisses der künstlichen Intelligenz (KI) können Ihnen dabei helfen, pl","#By becoming self-aware, discovering your values and purpose, and choosing to pursue joy and rest over power and monetary wealth, you can overcome toxic work environments and grow as a person and a leader. In The Success Trap, Dr. Amina Aitsi-Selmi shares how to take back control of your life and energy. She explains how tuning in to your creative spirit and skillsets and working to build margin in your life and workplace will help you create your own happiness and achieve a sense of fulfillment.":"Indem Sie sich selbst bewusst werden, Ihre Werte und Ziele entdecken und sich dafür entscheiden, Freude und Ruhe über Macht und Geldvermögen zu suchen, können Sie giftige Arbeitsumgebungen überwinden und als Person und Führungskraft wachsen. In der Erfolgsfalle erklärt Dr. Amina Aitsi-Selmi, wie Sie die Kontrolle über Ihr Leben und Ihre Energie zurückerobern können. Sie erklärt, wie Sie sich auf Ihren kreativen Geist und Ihre Fähigkeiten einstellen und daran arbeiten, Margen in Ihrem Leben und am Arbeitsplatz zu schaffen, um Ihr eigenes Glück zu schaffen und ein Gefühl der Erfüllung zu erreichen.","#Alexandra Levit believes that the most important trait leaders can develop in the 21st century is agility. Learn how you can become more agile by following these simple tips.":"Alexandra Levit glaubt, dass die wichtigste Eigenschaft, die Führungskräfte im 21. Jahrhundert entwickeln können, die Beweglichkeit ist. Erfahren Sie anhand dieser einfachen Tipps, wie Sie agiler werden können.","#Solving the Productivity Puzzle":"Lösen des Produktivitätspuzzles","#An engaged, productive workforce is essential for business success. However, most of today’s workforce is stuck in a rut. In Solving the Productivity Puzzle, award-winning human resources consultant Tim Ringo teaches business leaders and human resources professionals how to address the challenge of stagnating productivity. He reveals how to motivate employees and develop a business culture that allows people to thrive.":"Eine engagierte, produktive Belegschaft ist entscheidend für den Geschäftserfolg. Der Großteil der heutigen Belegschaft steckt jedoch in Schwierigkeiten. Bei der Lösung des Produktivitätspuzzles bringt der preisgekrönte Personalberater Tim Ringo Führungskräften und Personalfachleuten bei, wie sie die Herausforderung einer stagnierenden Produktivität bewältigen können. Er zeigt, wie man Mitarbeiter motiviert und eine Unternehmenskultur entwickelt, die es den Menschen ermöglicht, sich zu entfalten.","#Show Purchasing Options Or Gift":"Kaufoptionen oder Geschenk anzeigen","#The Science and Art of Managing":"Die Wissenschaft und Kunst des Managements","#Structured Organization Although the principles of structured organization run counter to all of the work-team/empowered employee philosophy currently popular, it has long been felt that to assure high productivity, emphasis must be placed on the management functions promoting efficiency and job accomplishment. A company puts in place a formal organization to maximize its human and other resources; this formal organization depends greatly on what the company wants to accomplish. Organizations and companies don't run by themselves. This organization is made up of ad hoc work groups and frie":"Strukturierte Organisation Obwohl die Prinzipien der strukturierten Organisation der derzeit gängigen Philosophie des Arbeitsteams / der befugten Mitarbeiter zuwiderlaufen, ist es seit langem der Ansicht, dass zur Gewährleistung einer hohen Produktivität der Schwerpunkt auf den Managementfunktionen liegen muss, die die Effizienz und die Erledigung von Aufgaben fördern. Ein Unternehmen richtet eine formelle Organisation ein, um seine personellen und sonstigen Ressourcen zu maximieren. Diese formale Organisation hängt stark davon ab, was das Unternehmen erreichen möchte. Organisationen und Unternehmen laufen nicht alleine. Diese Organisation besteht aus Ad-hoc-Arbeitsgruppen und Pommes","#I’ll do a spoiler alert: If you’re doing this exercise genuinely and with honesty to yourself, you're going to find out that most of the time you cause the worst outcome for yourself. So, as you are allowed to explore this, the fear kind of dissipates. If you're not judging yourself, the fear becomes familiar. So the next time you feel that fear, you can in fact stop it in the moment. You use this iceberg model and think about the feelings that you had to avoid feeling that fear. Getting to know this iceberg model is gonna be a life saver, because once you know how you feel, what’s happening in your body, and how your emotions are happening, you can choose to pause. And once you pause, great things are gonna happen to you because you’re going to be in that moment instead of fighting or running away, or as I often do, freezing.":"Ich mache einen Spoiler-Alarm: Wenn Sie diese Übung aufrichtig und ehrlich zu sich selbst machen, werden Sie feststellen, dass Sie meistens das schlimmste Ergebnis für sich selbst verursachen. Wenn Sie dies also erkunden dürfen, verschwindet die Angst. Wenn Sie sich nicht selbst verurteilen, wird die Angst vertraut. Wenn Sie diese Angst das nächste Mal verspüren, können Sie sie tatsächlich sofort stoppen. Sie verwenden dieses Eisbergmodell und denken über die Gefühle nach, die Sie hatten, um diese Angst zu vermeiden. Das Kennenlernen dieses Eisbergmodells wird ein Lebensretter sein, denn sobald Sie wissen, wie Sie sich fühlen, was in Ihrem Körper passiert und wie Ihre Emotionen sind, können Sie eine Pause einlegen. Und wenn du einmal innehältst, werden dir großartige Dinge passieren, denn du wirst in diesem Moment sein, anstatt zu kämpfen oder wegzulaufen oder, wie ich es oft tue, zu erstarren.","#Since 2007 food prices have risen rapidly worldwide, creating hunger and unrest. In Endless Appetites, Alan Bjerga contends that deregulated commodities trading is the cause for the hunger and unrest. He describes how a market designed to hedge risk for a small group of food producers and processors has become a “casino” for investors. Even as the world produces more than enough food to feed itself, the very farmers who produce much of that food suffer deprivation. Bjerga has visited many of these farmers in his many years as an agricultural journalist. He finds hope in the potential for d":"Seit 2007 sind die Lebensmittelpreise weltweit rasant gestiegen, was zu Hunger und Unruhe geführt hat. In Endless Appetites behauptet Alan Bjerga, dass der deregulierte Rohstoffhandel die Ursache für den Hunger und die Unruhen ist. Er beschreibt, wie ein Markt zur Risikoabsicherung für eine kleine Gruppe von Lebensmittelproduzenten und -verarbeitern zu einem „Casino“ für Investoren geworden ist. Auch wenn die Welt mehr als genug Nahrungsmittel produziert, um sich selbst zu ernähren, leiden die Bauern, die einen Großteil dieser Nahrungsmittel produzieren, unter Entbehrungen. Viele dieser Bauern hat Bjerga in seiner langjährigen Tätigkeit als Agrarjournalist besucht. Er findet Hoffnung im Potenzial für d","#Boards play a central role in the governance of corporations worldwide. Some are more effective than others, however. HBR’s 10 Must Reads On Boards from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on addressing common board-related challenges and building more effective boards of directors.":"Vorstände spielen eine zentrale Rolle bei der Governance von Unternehmen weltweit. Einige sind jedoch effektiver als andere. Die 10 Must Reads On Boards von HBR von Harvard Business Review Press bieten eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge zur Bewältigung gemeinsamer Vorstandsherausforderungen und zum Aufbau effektiverer Verwaltungsräte geben.","#In Unfiltered Marketing, Stephen Denny and Paul Leinberger outline how to adapt your brand to the recent technological and cultural shifts in the brand-consumer relationship. A commitment to transparency, honesty, and integrity will help you stand out among the deluge of advertising. Using new technology like livestreaming to gather real-time feedback allows your brand to communicate with individuals rather than demographics and puts the power of choice in their hands. Implementing these strategies in your marketing and internal culture will help you build trust and promote better relation":"In Unfiltered Marketing beschreiben Stephen Denny und Paul Leinberger, wie Sie Ihre Marke an die jüngsten technologischen und kulturellen Veränderungen in der Beziehung zwischen Marke und Verbraucher anpassen können. Eine Verpflichtung zu Transparenz, Ehrlichkeit und Integrität wird Ihnen helfen, sich von der Werbeflut abzuheben. Die Verwendung neuer Technologien wie Livestreaming zum Sammeln von Echtzeit-Feedback ermöglicht es Ihrer Marke, mit Einzelpersonen statt mit demografischen Merkmalen zu kommunizieren, und gibt ihnen die Wahlfreiheit. Die Implementierung dieser Strategien in Ihr Marketing und Ihre interne Kultur wird Ihnen helfen, Vertrauen aufzubauen und bessere Beziehungen zu fördern","#The Socially Intelligent Project Manager":"Der sozial intelligente Projektmanager","#HBR's 10 Must Reads on Creativity":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Thema Kreativität","#Remote Work":"Heimarbeit","#In HBR’s 10 Must Reads on Creativity, experts on collaboration, exploration, and curiosity explain the benefits of creativity in the workplace and the barriers many face in achieving those outcomes. They discuss how the benefits, which include fewer decision-making errors, more innovation, reduced team conflict, better communication, and better team performance, can be critical competitive advantages for organizations in every industry and how managerial practices can support or dissuade their teams from attaining them.":"In den 10 Must Reads von HBR zum Thema Kreativität erläutern Experten für Zusammenarbeit, Erkundung und Neugierde die Vorteile von Kreativität am Arbeitsplatz und die Hindernisse, mit denen viele beim Erreichen dieser Ergebnisse konfrontiert sind. Sie diskutieren, wie die Vorteile, die weniger Entscheidungsfehler, mehr Innovation, weniger Teamkonflikte, bessere Kommunikation und bessere Teamleistung umfassen, entscheidende Wettbewerbsvorteile für Unternehmen in jeder Branche sein können und wie Managementpraktiken ihre Teams unterstützen oder davon abhalten können sie zu erreichen.","#Focus on People First":"Konzentrieren Sie sich zuerst auf den Menschen","#As a community, it's important to be dedicated to empowering people with disabilities in becoming full participants in our society. We can all make this goal a reality by using language that reflects our respect for people with disabilities.":"Als Gemeinschaft ist es wichtig, sich dafür einzusetzen, dass Menschen mit Behinderungen vollwertige Teilhaber unserer Gesellschaft werden. Wir alle können dieses Ziel verwirklichen, indem wir eine Sprache verwenden, die unseren Respekt vor Menschen mit Behinderungen widerspiegelt.","#Teams exist to complete projects, but projects can only succeed when you have good relationships with your team members. Without strong relationships, your team will struggle to work together and will be vulnerable to low motivation, toxic behavior, and other management crises. In The Socially Intelligent Project Manager, project management expert Kim Wasson teaches team leaders how to build trust with their team members, motivate everyone to work toward a project’s goal, and create a genial environment.":"Teams existieren, um Projekte abzuschließen, aber Projekte können nur erfolgreich sein, wenn Sie gute Beziehungen zu Ihren Teammitgliedern haben. Ohne starke Beziehungen wird Ihr Team Schwierigkeiten haben, zusammenzuarbeiten, und ist anfällig für geringe Motivation, toxisches Verhalten und andere Managementkrisen. In The Socially Intelligent Project Manager lehrt die Projektmanagement-Expertin Kim Wasson Teamleiter, wie sie Vertrauen zu ihren Teammitgliedern aufbauen, alle motivieren können, auf das Ziel eines Projekts hinzuarbeiten und ein geniales Umfeld zu schaffen.","#For some managers, not seeing employees physically at work can create uncertainty around their role to empower performance. Digital age expert Crystal Kadakia offers tips for how to play your manager role effectively and empower remote team performance.":"Für einige Manager kann es zu Unsicherheit in Bezug auf ihre Rolle führen, wenn sie Mitarbeiter nicht physisch bei der Arbeit sehen, um die Leistung zu stärken. Crystal Kadakia, Expertin für digitales Zeitalter, bietet Tipps, wie Sie Ihre Managerrolle effektiv spielen und die Leistung von Remote-Teams verbessern können.","#Bad Boss":"Böser Boss","#The employee-boss relationship has a significant effect on workforce satisfaction and organizational productivity. All too often, however, people find that they work for or manage leaders who are challenging. In some cases, individuals may recognize that they themselves are difficult to work for. In Bad Boss, Michelle Gibbings offers a four-step framework that can relieve the pressures associated with employee-boss relationships.":"Die Mitarbeiter-Chef-Beziehung hat einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Produktivität des Unternehmens. Allzu oft stellen Menschen jedoch fest, dass sie für Führungskräfte arbeiten oder diese führen, die eine Herausforderung darstellen. In einigen Fällen können Einzelpersonen erkennen, dass es schwierig ist, für sie selbst zu arbeiten. In Bad Boss bietet Michelle Gibbings einen vierstufigen Rahmen, der den mit der Mitarbeiter-Chef-Beziehung verbundenen Druck abbauen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Flexible working</em> is any work arrangement outside the organizational norm. It often involves the employer giving employees more control over when and where they do their work.":"<em ljsid-0=\"\">Flexibles Arbeiten</em> ist jede Arbeitsvereinbarung außerhalb der organisatorischen Norm. Oftmals bedeutet dies, dass der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern mehr Kontrolle darüber gibt, wann und wo sie ihre Arbeit verrichten.","#Talent attraction.":"Talentattraktion.","#An assumption that flexible work will lead to career stagnation.":"Eine Annahme, dass flexible Arbeit zu einer Stagnation der Karriere führt.","#Several global trends are converging on the work world. Organizations need to stay abreast and prepare or run the risk of becoming quickly outpaced by competitors in terms of talent acquisition and retention.":"In der Arbeitswelt laufen mehrere globale Trends zusammen. Unternehmen müssen auf dem Laufenden bleiben und sich vorbereiten oder riskieren, bei der Gewinnung und Bindung von Talenten schnell von Wettbewerbern überholt zu werden.","#Job share, where two employees share one full-time role.":"Jobsharing, bei dem sich zwei Mitarbeiter eine Vollzeitstelle teilen.","#How to Implement Flexibility in the Workplace to Improve Employee and Business Performance":"So implementieren Sie Flexibilität am Arbeitsplatz, um die Mitarbeiter- und Unternehmensleistung zu verbessern","#Cost savings from reduced employee absenteeism and turnover expenses related to replacing and training new employees.":"Kosteneinsparungen durch reduzierte Fehlzeiten und Fluktuationskosten im Zusammenhang mit der Ersetzung und Schulung neuer Mitarbeiter.","#Consider how flexible work could benefit your organization through the lens of:":"Überlegen Sie, wie flexible Arbeit Ihrem Unternehmen unter folgenden Gesichtspunkten zugute kommen könnte:","#Flexible working can help organizations attract, recruit, and retain high-quality talent, improve organizational performance and productivity, and save on costs related to absenteeism and turnover. It also positions organizations to be more adaptable—a true benefit in a post-COVID-19 world.":"Flexibles Arbeiten kann Unternehmen dabei helfen, hochqualifizierte Talente anzuziehen, einzustellen und zu halten, die Leistung und Produktivität der Organisation zu verbessern und Kosten im Zusammenhang mit Fehlzeiten und Fluktuation zu sparen. Außerdem werden Organisationen dadurch anpassungsfähiger – ein echter Vorteil in einer Welt nach COVID-19.","#Employment law grants certain minimum allowances for flexible working, depending on the country and industry. In general, legislation tends to stem from protections for caregivers of small children or children with disabilities, but ideally organizations will go above and beyond these statutes to provide supportive working environments.":"Das Arbeitsrecht sieht je nach Land und Branche bestimmte Mindestfreibeträge für flexibles Arbeiten vor. Im Allgemeinen geht die Gesetzgebung in der Regel auf den Schutz von Betreuern von Kleinkindern oder Kindern mit Behinderungen zurück, aber idealerweise gehen Organisationen über diese Statuten hinaus, um ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen.","#Part One: The Case for Flexibility":"Teil eins: Argumente für Flexibilität","#<em ljsid-0=\"\">Flexible working</em> refers to any work arrangement that’s outside the organizational norm. It often grants employees greater control over when and where their work gets done.":"<em ljsid-0=\"\">Flexibles Arbeiten</em> bezieht sich auf jede Arbeitsvereinbarung, die außerhalb der organisatorischen Norm liegt. Es gibt Mitarbeitern oft mehr Kontrolle darüber, wann und wo ihre Arbeit erledigt wird.","#Staggered hours, such as working 7 AM–3 PM.":"Gestaffelte Arbeitszeiten, z. B. von 7:00 bis 15:00 Uhr.","#When organizational leadership has a positive and enthusiastic attitude toward the shift to flexible working, the benefits outweigh the challenges of implementation. Key benefits, as evidenced in recent academic research and industry surveys, include:":"Wenn die Unternehmensleitung eine positive und enthusiastische Einstellung zur Umstellung auf flexibles Arbeiten hat, überwiegen die Vorteile die Herausforderungen der Umsetzung. Zu den wichtigsten Vorteilen, die in jüngsten akademischen Forschungen und Branchenumfragen nachgewiesen wurden, gehören:","#Improved organizational performance, including innovation, motivation, and productivity.":"Verbesserte Unternehmensleistung, einschließlich Innovation, Motivation und Produktivität.","#Challenges organizations may face when introducing flexible work include:":"Zu den Herausforderungen, denen sich Organisationen bei der Einführung flexibler Arbeit gegenübersehen können, gehören:","#Fast-growing technology.":"Schnell wachsende Technologie.","#Real barriers exist when it comes to implementing flexible working programs, but they aren’t insurmountable. Barriers are usually <em ljsid-1=\"\">practical</em>, like ensuring employees have remote access to necessary technology, or <em ljsid-3=\"\">belief-based</em>, such as the assumption that flexible workers aren’t as committed to their roles.":"Bei der Umsetzung flexibler Arbeitsprogramme gibt es echte Hürden, aber sie sind nicht unüberwindbar. Barrieren sind in der Regel <em ljsid-1=\"\">praktisch</em> , wie etwa der Gewährleistung des Fernzugriffs der Mitarbeiter auf die erforderliche Technologie, oder auf <em ljsid-3=\"\">Überzeugungen beruhende</em> Barrieren , beispielsweise die Annahme, dass flexible Mitarbeiter ihren Rollen nicht so verpflichtet sind.","#Successful implementation requires a well-defined strategy and buy-in and enthusiasm (not just tolerance) from leadership and managers, as well as clear and comprehensive policies and an operational plan for launching them.":"Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert eine klar definierte Strategie und Zustimmung und Begeisterung (nicht nur Toleranz) von Führungskräften und Managern sowie klare und umfassende Richtlinien und einen operativen Plan für deren Einführung.","#Reduced working hours or part-time work.":"Kurzarbeit oder Teilzeitarbeit.","#Intensification of work, or working harder in a shorter amount of time.":"Intensivierung der Arbeit oder härtere Arbeit in kürzerer Zeit.","#Flexible Working":"Flexibles Arbeiten","#In <strong ljsid-1=\"\">Flexible Working</strong>, Gemma Dale, an experienced human resources director, makes the case that when organizations expand their definitions of acceptable work expectations and schedules for employees, they can experience benefits in areas of recruiting, talent acquisition, employee engagement and retention, organizational performance, and even corporate responsibility. Making this shift in your organization won’t fix underlying issues of inclusion and equity, and it will take no less than an intentional, concerted effort to implement successfully; however, the trajectory of current work trends clearly demonstrates that flexible working can give your organization a competitive advantage if implemented thoughtfully and strategically.":"In <strong ljsid-1=\"\">Flexible Working</strong> argumentiert Gemma Dale, eine erfahrene Personalleiterin, dass Unternehmen, wenn sie ihre Definitionen von akzeptablen Arbeitserwartungen und Zeitplänen für Mitarbeiter erweitern, Vorteile in den Bereichen Rekrutierung, Talentakquise, Mitarbeiterengagement und -bindung sowie Unternehmensleistung erfahren können , und sogar unternehmerische Verantwortung. Durch diesen Wandel in Ihrer Organisation werden die zugrunde liegenden Probleme der Inklusion und Gerechtigkeit nicht behoben, und es bedarf nicht weniger als einer absichtlichen, konzertierten Anstrengung, um sie erfolgreich umzusetzen. Der Verlauf der aktuellen Arbeitstrends zeigt jedoch deutlich, dass flexibles Arbeiten Ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann, wenn es mit Bedacht und strategisch umgesetzt wird.","#Remote work or working from home.":"Remote-Arbeit oder Arbeiten von zu Hause aus.","#A stigma related to being a flexible worker.":"Ein Stigma im Zusammenhang damit, ein flexibler Arbeitnehmer zu sein.","#Jul 9, 2021":"9. Juli 2021","#The concept of flexible work isn’t a panacea for organizations looking for an edge over the competition. It needs to be thoughtfully and intentionally introduced, with a plan to address the potential barriers to successful implementation and a bedrock of consistent policy to support it.":"Das Konzept der flexiblen Arbeit ist kein Allheilmittel für Unternehmen, die einen Wettbewerbsvorteil suchen. Es muss mit Bedacht und absichtlich eingeführt werden, mit einem Plan, um die potenziellen Hindernisse für eine erfolgreiche Umsetzung zu beseitigen, und einem Fundament einer konsequenten Politik zu seiner Unterstützung.","#Compressed hours—working a full-time role across reduced days.":"Komprimierte Arbeitszeiten – Vollzeitarbeit an verkürzten Tagen.","#Employee retention.":"Mitarbeiterbindung.","#Future Work Trends":"Zukünftige Arbeitstrends","#Most often, this organizational norm takes the form of an in-office, Monday–Friday, 9 AM–5 PM work week, but the flexible options can take many different forms, such as:":"Meistens hat diese organisatorische Norm die Form einer Arbeitswoche von Montag bis Freitag von 9 bis 17 Uhr, aber die flexiblen Optionen können viele verschiedene Formen annehmen, wie zum Beispiel:","#The Benefits and Challenges of Flexible Working":"Die Vorteile und Herausforderungen des flexiblen Arbeitens","#<em ljsid-0=\"\">Practical barriers</em> include how consistently policies are applied, what HR tools and staff can effectively support a shift to flexible work, and how widely technology that enables remote work is adopted.":"<em ljsid-0=\"\">Zu den praktischen Hindernissen</em> gehören, wie konsequent Richtlinien angewendet werden, welche HR-Tools und Mitarbeiter eine Umstellung auf flexibles Arbeiten effektiv unterstützen können und wie weit Technologie zur Ermöglichung von Remote-Arbeit eingesetzt wird.","#Barriers to Flexible Working":"Hindernisse für flexibles Arbeiten","#An ideal worker exists, and he or she has few commitments outside of work, with time and energy to spare to go above and beyond expectations consistently.":"Es gibt einen idealen Arbeiter, und er oder sie hat nur wenige Verpflichtungen außerhalb der Arbeit und hat Zeit und Energie, um die Erwartungen konsequent zu übertreffen.","#Shifts in work necessitated by COVID-19.":"Durch COVID-19 bedingte Arbeitsverschiebungen.","#<em ljsid-0=\"\">Enable supportive managers and leaders.</em> Leaders can make or break a flexible working program. Encourage them to see flexible work as a means to engage, motivate, and support employees.":"<em ljsid-0=\"\">Ermöglichen Sie unterstützende Manager und Führungskräfte.</em> Führungskräfte können ein flexibles Arbeitsprogramm festlegen oder unterbrechen. Ermutigen Sie sie, flexible Arbeit als Mittel zur Einbindung, Motivation und Unterstützung der Mitarbeiter zu sehen.","#Ethical business models.":"Ethische Geschäftsmodelle.","#Six Elements of a Flexible Workplace":"Sechs Elemente eines flexiblen Arbeitsplatzes","#A flexible working program on its own isn’t a lever that can boost the strength of an organization’s diversity, equity, and inclusion efforts unless intentional culture change is supported at the same time. It can, however, be used as a tool to support—and attract—a broader pool of employee experiences.":"Ein flexibles Arbeitsprogramm allein ist kein Hebel, der die Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion einer Organisation stärken kann, es sei denn, gleichzeitig wird ein bewusster Kulturwandel unterstützt. Es kann jedoch als Instrument zur Unterstützung – und Gewinnung – eines breiteren Pools an Mitarbeitererfahrungen verwendet werden.","#Globalization.":"Globalisierung.","#To begin introducing a flexible working program, you’ll need to predict the myths that many employees may already harbor about flexible work. Common myths about flexible work arrangements include:":"Um mit der Einführung eines flexiblen Arbeitsprogramms zu beginnen, müssen Sie die Mythen vorhersagen, die viele Mitarbeiter möglicherweise bereits über flexible Arbeit hegen. Häufige Mythen über flexible Arbeitsregelungen sind:","#The eight-hour day and five-day work week are an intentionally designed, superior work model.":"Der Acht-Stunden-Tag und die Fünf-Tage-Woche sind ein bewusst gestaltetes, überlegenes Arbeitsmodell.","#<em ljsid-0=\"\">Flexible working is for as many people as possible.</em> It will look different across industries and specific roles, but think creatively about how flexible working arrangements can be applied across your organization, not just for a subset of employees.":"<em ljsid-0=\"\">Flexibles Arbeiten ist für so viele Menschen wie möglich.</em> Es wird je nach Branche und spezifischer Rolle unterschiedlich aussehen, aber denken Sie kreativ darüber nach, wie flexible Arbeitsregelungen in Ihrem Unternehmen angewendet werden können, nicht nur für eine Untergruppe von Mitarbeitern.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate a high-trust environment.</em> While this is easier said than done, starting from a place of high trust between managers and employees—and between colleagues—will help overcome many of the barriers of implementing flexible work.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine Umgebung mit hohem Vertrauen.</em> Dies ist zwar leichter gesagt als getan, aber ausgehend von einem Ort des hohen Vertrauens zwischen Managern und Mitarbeitern – und zwischen Kollegen – wird es helfen, viele der Hindernisse bei der Implementierung flexibler Arbeit zu überwinden.","#<em ljsid-0=\"\">Craft effective policy.</em> Policy should not only include the legal details and the process to apply for flexible work arrangements, but it should employ a warm, accepting tone toward the possibility of flexible work in clear, plain language.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine wirksame Politik.</em> Die Richtlinie sollte nicht nur die rechtlichen Details und das Verfahren zur Beantragung flexibler Arbeitsvereinbarungen beinhalten, sondern auch einen warmen, akzeptierenden Ton in Bezug auf die Möglichkeit flexibler Arbeit in klarer, einfacher Sprache verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Define goals.</em> Ideally, these goals are specific, measurable, achievable, realistic, and time-bound—but most importantly, they need to be appropriate for your strategy and organization.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele definieren.</em> Im Idealfall sind diese Ziele spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert – aber vor allem müssen sie für Ihre Strategie und Ihr Unternehmen geeignet sein.","#After implementing a flexible working program (and depending on your type of organization and its culture), your team may ease into more informal flexible arrangements and reduce formal requests. However, be sure to start off with a well-defined process and clear policies. The process to request flexible work should be straightforward and transparent, and the tone of your policy should steer clear of complex, bureaucratic language and instead aim for words that are warm and encouraging.":"Nach der Implementierung eines flexiblen Arbeitsprogramms (und je nach Art Ihrer Organisation und ihrer Kultur) kann Ihr Team informellere flexible Vereinbarungen treffen und formelle Anfragen reduzieren. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie mit einem klar definierten Prozess und klaren Richtlinien beginnen. Das Verfahren zur Beantragung flexibler Arbeit sollte unkompliziert und transparent sein, und der Ton Ihrer Richtlinie sollte sich von einer komplexen, bürokratischen Sprache fernhalten und stattdessen auf warme und ermutigende Worte abzielen.","#As you consider which myths your team members may be harboring, know that they’ll take time, evidence, and buy-in to dismantle.":"Wenn Sie sich überlegen, welche Mythen Ihre Teammitglieder möglicherweise hegen, sollten Sie wissen, dass es Zeit, Beweise und Zustimmung braucht, um sie zu zerlegen.","#<em ljsid-0=\"\">Belief-based barriers</em> include stigma against workers with flexible arrangements, managers who are unwilling to support flexible work, and failing to acknowledge the overall organizational benefits.":"<em ljsid-0=\"\">Zu den auf Überzeugungen basierenden Hindernissen</em> zählen die Stigmatisierung von Arbeitnehmern mit flexiblen Vereinbarungen, Managern, die nicht bereit sind, flexible Arbeit zu unterstützen, und die Nichtanerkennung der allgemeinen Vorteile der Organisation.","#Effective Policy and Process":"Effektive Richtlinien und Prozesse","#Sustainability and corporate responsibility.":"Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung.","#Flexible working can be one way your organization can support older employees, employees who are caregivers, and employees with a disability. It’s also an opportunity to reduce pay gaps between employees of different genders, ethnicities, and races.":"Flexibles Arbeiten kann eine Möglichkeit sein, wie Ihr Unternehmen ältere Mitarbeiter, Mitarbeiter, die Pflegekräfte sind, und Mitarbeiter mit einer Behinderung unterstützen kann. Es ist auch eine Gelegenheit, das Gehaltsgefälle zwischen Mitarbeitern unterschiedlichen Geschlechts, Ethnien und Rassen zu verringern.","#Work needs to be done face to face.":"Die Arbeit muss von Angesicht zu Angesicht erledigt werden.","#Enabling flexible work will set a precedent that’s unhealthy for the organization.":"Die Ermöglichung flexibler Arbeit wird einen Präzedenzfall schaffen, der für das Unternehmen ungesund ist.","#Take time to identify what specific barriers may significantly impact your organization. Know that these barriers may be what stands in the way of implementing a beneficial flexible working program, but don’t let those barriers outweigh the potential benefits. As with any worthwhile organizational shift, there will be challenges, but they can be tackled with a thoughtful, intentional approach.":"Nehmen Sie sich Zeit, um zu ermitteln, welche spezifischen Hindernisse sich erheblich auf Ihr Unternehmen auswirken können. Seien Sie sich bewusst, dass diese Hindernisse der Umsetzung eines vorteilhaften flexiblen Arbeitsprogramms im Weg stehen können, aber lassen Sie diese Hindernisse nicht die potenziellen Vorteile überwiegen. Wie bei jeder lohnenden organisatorischen Verschiebung wird es Herausforderungen geben, aber sie können mit einem durchdachten, absichtlichen Ansatz angegangen werden.","#Developing a Strategy for Flexible Working":"Entwicklung einer Strategie für flexibles Arbeiten","#<em ljsid-0=\"\">Determine the strategy. </em>The strategy must include the reason for the shift to flexible work and how success will be measured.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie die Strategie.</em> Die Strategie muss den Grund für die Umstellung auf flexibles Arbeiten und die Erfolgsmessung beinhalten.","#Getting clear on <em ljsid-1=\"\">why</em> you want to make a shift to flexible working and <em ljsid-3=\"\">how</em> you’re going to make it happen are the essentials for a successful strategy. You can follow these steps sequentially as a blueprint for planning for flexible work:":"Sich klar zu machen, <em ljsid-1=\"\">warum</em> <em ljsid-3=\"\">und wie</em> Sie auf flexibles Arbeiten umsteigen wollen, ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Strategie. Sie können diese Schritte nacheinander als Blaupause für die Planung flexibler Arbeit befolgen:","#There are at least six foundational elements of a truly flexible workplace, but your organization may identify additional elements that are key to your definition of flexible work success:":"Es gibt mindestens sechs grundlegende Elemente eines wirklich flexiblen Arbeitsplatzes, aber Ihr Unternehmen kann zusätzliche Elemente identifizieren, die für Ihre Definition des Erfolgs von flexibler Arbeit entscheidend sind:","#Review existing policies, especially in the larger landscape of all HR policies (including codes of conduct, family leave, and annual leave), but don’t discount the value of gathering organizational data as well: How prevalent is flexible work right now in the organization? What are people’s general sentiments about it? Are flexible work requests increasing or decreasing? It’s key to not limit this working group to HR team members; taking the pulse of employees across the organization will help you craft a strong initial policy.":"Überprüfen Sie bestehende Richtlinien, insbesondere in der Gesamtlandschaft aller HR-Richtlinien (einschließlich Verhaltenskodizes, Familienurlaub und Jahresurlaub), aber lassen Sie den Wert der Erfassung von Organisationsdaten nicht außer Acht: Wie verbreitet ist flexibles Arbeiten derzeit in der Organisation? Wie ist die allgemeine Meinung der Leute dazu? Steigen oder sinken flexible Arbeitsanforderungen? Es ist wichtig, diese Arbeitsgruppe nicht auf Mitglieder des HR-Teams zu beschränken; Wenn Sie den Puls der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen messen, können Sie eine starke Anfangsrichtlinie erstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Engage senior leaders. </em>Visibly supportive senior leaders can help shift organizational culture and drive acceptance.":"<em ljsid-0=\"\">Engagieren Sie hochrangige Führungskräfte.</em> Sichtbar unterstützende Führungskräfte können dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu verändern und die Akzeptanz zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for launch.</em> Consider piloting a flexible work program with a subset of the organization, planning for how flexible work may impact specific roles, and assessing whether your organization’s current use of technology will enable flexible work or be a barrier to it.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf den Start vor.</em> Ziehen Sie in Erwägung, ein flexibles Arbeitsprogramm mit einer Teilmenge der Organisation zu testen, zu planen, wie sich flexible Arbeit auf bestimmte Rollen auswirken kann, und zu beurteilen, ob der aktuelle Technologieeinsatz in Ihrer Organisation flexibles Arbeiten ermöglicht oder ein Hindernis darstellt.","#Flexible workers are difficult to manage—or they’re not committed.":"Flexible Mitarbeiter sind schwer zu verwalten – oder sie sind nicht engagiert.","#Changing demographics.":"Demografische Veränderungen.","#Managers cannot manage effectively with a flexible schedule or a remote office.":"Manager können mit einem flexiblen Zeitplan oder einem Remote-Büro nicht effektiv verwalten.","#The only people who need flexible work are caregivers.":"Die einzigen Menschen, die flexible Arbeit brauchen, sind Pflegekräfte.","#Employee Wellbeing":"Wohlbefinden der Mitarbeiter","#<em ljsid-0=\"\">Develop an operational plan.</em> This key document outlines what’s going to happen, when it’s going to happen, and who’s responsible for each component.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie einen Betriebsplan.</em> Dieses Schlüsseldokument beschreibt, was passieren wird, wann es passieren wird und wer für jede Komponente verantwortlich ist.","#As employee wellness programs continue to be highly valued elements of organizational employee support, organizations need to consider the effect that a flexible work arrangement can have on employee wellbeing—whether that’s a positive or negative one. While an effectively implemented flexible working arrangement can reduce stress related to commuting and caregiving responsibilities, it can also lead to a blurring of the lines between home and work, a need to work harder to prove productivity, or a feeling of isolation from employees on a traditional schedule when not managed properly. Flexible working will not automatically improve employee wellbeing—it needs to be thoughtfully implemented in order to work well.":"Da Mitarbeiter-Wellnessprogramme nach wie vor hochgeschätzte Elemente der betrieblichen Mitarbeiterunterstützung sind, müssen Unternehmen die Auswirkungen berücksichtigen, die eine flexible Arbeitsregelung auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben kann – ob positiv oder negativ. Während eine effektiv umgesetzte flexible Arbeitsregelung Stress im Zusammenhang mit Pendeln und Pflegepflichten reduzieren kann, kann sie auch dazu führen, dass die Grenzen zwischen Wohnort und Arbeit verschwimmen, härter arbeiten muss, um die Produktivität zu beweisen, oder das Gefühl der Isolation von Mitarbeitern auf einem traditionellen Zeitplan, wenn er nicht richtig verwaltet wird. Flexibles Arbeiten verbessert nicht automatisch das Wohlbefinden der Mitarbeiter – es muss sorgfältig umgesetzt werden, um gut zu arbeiten.","#Barriers to the success of a flexible working program primarily appear in two forms:":"Hindernisse für den Erfolg eines flexiblen Arbeitsprogramms treten vor allem in zwei Formen auf:","#Next, you’ll have many decisions to make within your policy group, including the time frame requests will be answered in and how to handle any misconduct issues that come up. Define these matters up front so you’re not floundering when an issue arises.":"Als Nächstes müssen Sie innerhalb Ihrer Richtliniengruppe viele Entscheidungen treffen, einschließlich des Zeitrahmens, in dem Anfragen beantwortet werden, und wie mit auftretenden Fehlverhaltensproblemen umzugehen ist. Definieren Sie diese Angelegenheiten im Voraus, damit Sie nicht ins Stocken geraten, wenn ein Problem auftritt.","#Part Two: Introducing Flexible Work":"Teil 2: Einführung in die flexible Arbeit","#<em ljsid-0=\"\">Accept all forms of flexibility.</em> Approach flexible work with an open mind, a willingness to adopt creative models, and a shift from celebrating employees’ hours to celebrating their outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren Sie alle Formen von Flexibilität.</em> Gehen Sie flexible Arbeit mit einem offenen Geist an, der Bereitschaft, kreative Modelle zu übernehmen, und einer Verschiebung von der Feier der Arbeitszeiten der Mitarbeiter hin zur Feier ihrer Ergebnisse.","#<em ljsid-0=\"\">Provide equitable access to technology.</em> Think beyond the hardware employees have access to and consider the use of technology to effectively connect remote employees to those in the office.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie einen gerechten Zugang zur Technologie.</em> Denken Sie über die Hardware hinaus, auf die Mitarbeiter Zugriff haben, und ziehen Sie den Einsatz von Technologie in Betracht, um Remote-Mitarbeiter effektiv mit denen im Büro zu verbinden.","#It’s clear that a great deal of work is needed to implement a flexible work program, even before it gets off the ground. How you communicate the shift to flexible work will depend on your specific type of organization and its culture, but it should be a multi-channel, continuous approach. Clearly explain the benefits of the shift, predict questions from skeptics and give them answers before they can ask, and consistently communicate so it’s not a “one and done” announcement. Leverage the people who are championing the shift to flexible working by engaging them to help promote awareness and acceptance.":"Es ist klar, dass es viel Arbeit braucht, um ein flexibles Arbeitsprogramm umzusetzen, noch bevor es in Gang kommt. Wie Sie den Wechsel zu flexibler Arbeit kommunizieren, hängt von Ihrem spezifischen Unternehmenstyp und seiner Kultur ab, aber es sollte ein kontinuierlicher Ansatz mit mehreren Kanälen sein. Erklären Sie die Vorteile des Wandels klar und deutlich, sagen Sie Skeptikern Fragen voraus und geben Sie ihnen Antworten, bevor sie sie stellen können, und kommunizieren Sie konsequent, damit es keine „eindeutige“ Ankündigung ist. Nutzen Sie die Menschen, die sich für die Umstellung auf flexibles Arbeiten einsetzen, indem Sie sie einbinden, um Bewusstsein und Akzeptanz zu fördern.","#Even the most robust policies won’t suffice if employees and managers don’t have practical guidance about how to implement them and operate within them. Provide comprehensive, supporting guidance for how to assess a role for the potential of flexible work, how to manage a trial period for flexible work, and how to scale workload for situations like reduced hours or job sharing.":"Selbst die robustesten Richtlinien reichen nicht aus, wenn Mitarbeiter und Manager keine praktischen Anleitungen für ihre Umsetzung und ihren Betrieb haben. Bieten Sie umfassende, unterstützende Anleitungen, wie Sie eine Rolle hinsichtlich des Potenzials flexibler Arbeit beurteilen, eine Probezeit für flexible Arbeit verwalten und die Arbeitsbelastung für Situationen wie Kurzarbeit oder Jobsharing skalieren können.","#The most powerful resource in implementing a successful flexible work program is the management team. Train managers on the benefits of flexible work and provide guidance on how they can lead effectively through the shift.":"Die stärkste Ressource bei der Umsetzung eines erfolgreichen flexiblen Arbeitsprogramms ist das Managementteam. Schulen Sie Führungskräfte über die Vorteile flexibler Arbeit und geben Sie Anleitung, wie sie effektiv durch die Schicht führen können.","#For a large organization, or one distributed over several offices or even continents, no set of operational norms will apply to every team. Allow for localized operations, while ensuring that a central HR office is aware of all arrangements. Consider crafting policies for the entire organization and then letting teams make more individual operational decisions.":"Für eine große Organisation oder eine Organisation, die über mehrere Niederlassungen oder sogar Kontinente verteilt ist, gelten keine betrieblichen Normen für jedes Team. Ermöglichen Sie lokalisierte Abläufe und stellen Sie gleichzeitig sicher, dass eine zentrale Personalabteilung alle Vorkehrungen kennt. Erwägen Sie, Richtlinien für die gesamte Organisation zu erstellen und dann die Teams individuellere operative Entscheidungen treffen zu lassen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Gemma Dale</strong></a> is an experienced HR Director, a Chartered Fellow of the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), and a regular speaker and writer on a variety of HR topics, including flexible working, employee engagement, and wellbeing. Dale has an MA in Employment Law and Industrial Relations from Keele University and is also a qualified mediator and coach.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Gemma Dale</strong></a> ist eine erfahrene HR-Direktorin, Chartered Fellow des Chartered Institute of Personal and Development (CIPD) und eine regelmäßige Referentin und Autorin zu einer Vielzahl von HR-Themen, darunter flexibles Arbeiten, Mitarbeiterengagement und Wohlbefinden. Dale hat einen MA in Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehungen von der Keele University und ist auch ein qualifizierter Mediator und Coach.","#Supporting Implementation":"Unterstützung bei der Implementierung","#How to Communicate Effectively with Anyone, Anywhere":"So kommunizieren Sie effektiv mit jedem und überall","#By Janna Koretz":"Von Janna Koretz","#Work Disrupted":"Arbeit unterbrochen","#Why Aren't You More Like Me?":"Warum bist du nicht mehr wie ich?","#The article discusses Why Aren't You More Like Me? Understanding personal style is critical to your personal and professional success, which includes natural predisposition to perceive, approach and interact with the environment, your environment includes Time, People, Tasks and Situations.":"Der Artikel befasst sich mit Warum bist du nicht mehr wie ich? Das Verständnis des persönlichen Stils ist entscheidend für Ihren persönlichen und beruflichen Erfolg. Dazu gehört die natürliche Veranlagung, die Umgebung wahrzunehmen, sich ihnen zu nähern und mit ihr zu interagieren. Ihre Umgebung umfasst Zeit, Menschen, Aufgaben und Situationen.","#Working from Home":"Von zu Hause aus arbeiten","#Grit":"Streugut","#Email Address <span ljsid-1=\"\">*</span>":"E-Mail-Adresse <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#The Truth Detector":"Der Wahrheitsdetektor","#In The Truth Detector, former FBI agent Jack Schafer provides a step-by-step guide to the art of elicitation. A subtle but effective tool, elicitation allows you to glean valuable information from people without them even noticing. By adopting Schafer’s elicitation techniques, you can improve your interpersonal skills and become effective at uncovering your employees’ and clients’ unspoken truths.":"In The Truth Detector bietet der ehemalige FBI-Agent Jack Schafer eine Schritt-für-Schritt-Anleitung in die Kunst der Ermittlung. Als subtiles, aber effektives Werkzeug ermöglicht es Ihnen, wertvolle Informationen von Personen zu erhalten, ohne dass sie es bemerken. Durch die Anwendung der Ermittlungstechniken von Schafer können Sie Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten verbessern und die unausgesprochenen Wahrheiten Ihrer Mitarbeiter und Kunden effektiv aufdecken.","#Unfiltered Marketing":"Ungefiltertes Marketing","#Many of us now work in a globalized business landscape in which our ability to spark change and innovate depends on how we forge strong, authentic relationships with partners across various countries and cultures. While some experts address bridging international differences on a country-by-country basis, in How to Communicate Effectively with Anyone, Anywhere, Raúl Sánchez and Dan Bullock take an action-based approach to help you hone the cognitive flexibility and international perspective you need to access the opportunities of today’s global economy.":"Viele von uns arbeiten heute in einer globalisierten Geschäftslandschaft, in der unsere Fähigkeit, Veränderungen anzustoßen und Innovationen anzustoßen, davon abhängt, wie wir starke, authentische Beziehungen zu Partnern in verschiedenen Ländern und Kulturen aufbauen. Während einige Experten sich von Land zu Land mit der Überbrückung internationaler Unterschiede befassen, verfolgen Raúl Sánchez und Dan Bullock in How to Communicate Effectively with Everyone, Anywhere einen aktionsbasierten Ansatz, um Ihnen zu helfen, die kognitive Flexibilität und die internationale Perspektive zu verbessern, die Sie benötigen Zugang zu den Chancen der heutigen globalen Wirtschaft.","#Simon Hall":"Simon Halle","#The COVID-19 pandemic disrupted lives, and with it, work, workforces, and workplaces. In a short span of time, leaders and employees found themselves navigating new policies and protocols to take on the challenges they faced. For many, this meant transitioning their in-person collaborations to remote work arrangements and reorganizing formal structures into ad hoc, agile teams. More changes are on the horizon. In Work Disrupted, Jeff Schwartz and Suzanne Riss share strategies you can use to prepare your business for the challenges still to come and develop the capability, capacity, and spi":"Die COVID-19-Pandemie hat das Leben und damit die Arbeit, die Belegschaft und den Arbeitsplatz gestört. In kurzer Zeit mussten Führungskräfte und Mitarbeiter neue Richtlinien und Protokolle navigieren, um die Herausforderungen anzunehmen, mit denen sie konfrontiert waren. Für viele bedeutete dies, ihre persönliche Zusammenarbeit auf Remote-Arbeitsvereinbarungen umzustellen und formale Strukturen in agile Ad-hoc-Teams umzuorganisieren. Weitere Veränderungen sind in Sicht. In Work Disrupted teilen Jeff Schwartz und Suzanne Riss Strategien, mit denen Sie Ihr Unternehmen auf die kommenden Herausforderungen vorbereiten und die Fähigkeiten, Kapazitäten und Fähigkeiten entwickeln können","#Content Completed":"Inhalt abgeschlossen","#Completion Status":"Abschlussstatus","#Work is undergoing a mass reinvention in the face of COVID-19. Teams that learned to work remotely on the fly are now identifying the innovations and best practices that will shape people’s work lives well into the future. In Working from Home, Karen Mangia looks at the tools, structures, and skillsets that support successful remote work—from hosting productive video meetings and virtual events to sharing a household with remote-learning kids. Remote workers, managers, and teams will find practical advice for meeting the challenges of the pandemic and creating sustainable work-from-home mo":"Die Arbeit wird angesichts von COVID-19 massiv neu erfunden. Teams, die gelernt haben, im laufenden Betrieb remote zu arbeiten, identifizieren jetzt die Innovationen und Best Practices, die das Arbeitsleben der Menschen bis in die Zukunft prägen werden. In Working from Home befasst sich Karen Mangia mit den Tools, Strukturen und Fähigkeiten, die eine erfolgreiche Remote-Arbeit unterstützen - von der Ausrichtung produktiver Videokonferenzen und virtueller Veranstaltungen bis hin zur gemeinsamen Nutzung eines Haushalts mit Remote-Lernkindern. Remote-Mitarbeiter, Manager und Teams finden praktische Ratschläge, um die Herausforderungen der Pandemie zu bewältigen und ein nachhaltiges Work-from-Home-Mo zu schaffen","#Export Transcript CSV":"Transcript CSV exportieren","#Print Transcript":"Transkript drucken","#Page Two":"Seite zwei","#The article reports on the research conducted by DDI regarding the factors that make up a global leader DNA. The firm examined leaders in cross countries, economies and cultures to achieve wide-reaching, global objectives. They did interviews with 25 senior human resources and operations executives at 22 global organizations across an array of industries and result shows that the 10 factors of a global leader DNA include intellectual grunt, contextual chameleon, people black belt, global explorer, master mobilizer, visionary, humility, solid as a rock, company poster child and unbridled en":"Der Artikel berichtet über die von DDI durchgeführten Forschungen zu den Faktoren, die eine weltweit führende DNA ausmachen. Das Unternehmen untersuchte Führungskräfte in verschiedenen Ländern, Volkswirtschaften und Kulturen, um weitreichende, globale Ziele zu erreichen. Sie führten Interviews mit 25 leitenden Personal- und Betriebsführungskräften von 22 globalen Unternehmen aus einer Reihe von Branchen und das Ergebnis zeigt, dass die 10 Faktoren einer globalen Führungs-DNA intellektuelles Grunzen, kontextbezogenes Chamäleon, People Black Belt, Global Explorer, Master Mobilizer, Visionary umfassen , Demut, felsenfest, Firmenaushängeschild und ungezügelt en","#Predicting Personality":"Vorhersage der Persönlichkeit","#Inclusive Conversations":"Inklusive Gespräche","#To confront the polarization around racial, ethnic, gender, religious, political, and socioeconomic differences prevalent in our global society, we need to communicate differently. In Inclusive Conversations, Mary-Frances Winters explains the social psychology behind why these conversations are difficult but necessary if we want to foster diversity, equity, and inclusion (DEI). She offers practical strategies to cultivate inclusion and belonging, such as creating safe spaces, confronting fear, acknowledging guilt, and extending forgiveness in the workplace, classroom, and society at large.":"Um der Polarisierung in Bezug auf rassische, ethnische, geschlechtsspezifische, religiöse, politische und sozioökonomische Unterschiede zu begegnen, die in unserer globalen Gesellschaft vorherrschen, müssen wir anders kommunizieren. In Inclusive Conversations erklärt Mary-Frances Winters die Sozialpsychologie, warum diese Gespräche schwierig, aber notwendig sind, wenn wir Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) fördern wollen. Sie bietet praktische Strategien zur Pflege von Inklusion und Zugehörigkeit an, z. B. die Schaffung sicherer Räume, die Bekämpfung von Angst, die Anerkennung von Schuldgefühlen und die Ausweitung der Vergebung am Arbeitsplatz, im Klassenzimmer und in der Gesellschaft insgesamt.","#Dealing With Stress During Covid-19 And Prioritizing Your Highest Value":"Umgang mit Stress während Covid-19 und Priorisierung Ihres höchsten Wertes","#Imagining a new digital workspace":"Vorstellung eines neuen digitalen Arbeitsplatzes","#When CEOs Make Sales Calls":"Wenn CEOs Verkaufsgespräche führen","#The Former and Current Chairs of Mastercard on Executing a Strategic CEO Succession":"Der frühere und aktuelle Vorsitzende von Mastercard zur Durchführung einer strategischen CEO-Nachfolge","#Bluescape allows team members to avoid \"tool sprawl\" - the endless toggling between various apps and software products to complete tasks. This helps employees avoid that dreaded \"tool sprawl\" - productivity lost from toggling between the dozens of apps and software products to get work done - while having the confidence the system is safe from security breaches. Enter Bluescape, a platform-asa-service (PaaS) provider whose offerings help far-flung teams collaborate within a central digital workspace - all while avoiding the security and compatibility headaches that often come with remote w":"Bluescape ermöglicht es Teammitgliedern, \"Tool Sprawl\" zu vermeiden - das endlose Umschalten zwischen verschiedenen Apps und Softwareprodukten, um Aufgaben zu erledigen. Dies hilft den Mitarbeitern, den gefürchteten \"Tool-Winkel\" zu vermeiden - Produktivitätsverluste durch das Umschalten zwischen Dutzenden von Apps und Softwareprodukten, um ihre Arbeit zu erledigen - und gleichzeitig das Vertrauen zu haben, dass das System vor Sicherheitsverletzungen geschützt ist. Betreten Sie Bluescape, einen Platform-asa-Service (PaaS)-Anbieter, dessen Angebote weit verstreute Teams bei der Zusammenarbeit in einem zentralen digitalen Arbeitsbereich unterstützen – und gleichzeitig die Sicherheits- und Kompatibilitätsprobleme vermeiden, die häufig mit Remote-W","#As the chairman of a publicly traded multinational corporation, it’s difficult to contemplate replacing a charismatic, visionary CEO who tripled your organization’s revenue, increased its net income sixfold, and grew the company from $30 billion in market capitalization to $300 billion during his 10-year tenure. As a chief executive, it’s perhaps even harder to think about how to replace yourself with someone who you believe will do the job better than you could over the next decade. But Mastercard found a way to approach its most recent CEO transition thoughtfully and systematically by s":"Als Vorsitzender eines börsennotierten multinationalen Unternehmens ist es schwierig, einen charismatischen, visionären CEO zu ersetzen, der den Umsatz Ihres Unternehmens verdreifacht, den Nettogewinn versechsfacht und das Unternehmen in seinen zehn Jahren von 30 Milliarden US-Dollar Marktkapitalisierung auf 300 Milliarden US-Dollar vergrößert hat Amtszeit. Als Geschäftsführer ist es vielleicht noch schwieriger, darüber nachzudenken, wie Sie sich durch jemanden ersetzen können, von dem Sie glauben, dass er die Arbeit besser macht als Sie es in den nächsten zehn Jahren könnten. Aber Mastercard hat einen Weg gefunden, seinen jüngsten CEO-Wechsel von s nachdenklich und systematisch anzugehen","#How to Future":"Zukunft","#The <em ljsid-1=\"\">disability market</em> (the people with disabilities and the disability community) affects 63 percent of consumers in the United States and has become one of the world’s largest emerging markets. As they age and encounter more disabilities, baby boomers will join this growing market.":"Der <em ljsid-1=\"\">Behindertenmarkt</em> (Menschen mit Behinderungen und die Behindertengemeinschaft) betrifft 63 Prozent der Verbraucher in den Vereinigten Staaten und hat sich zu einem der größten Schwellenländer der Welt entwickelt. Mit zunehmendem Alter und zunehmenden Behinderungen werden Babyboomer diesen wachsenden Markt erobern.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Disability</strong>, Al Etmanski explores the accomplishments and advantages of a largely untapped and overlooked population—people with disabilities. Their wisdom and compelling stories, along with his insights from over 40 years of being a disability advocate, are distilled into 10 actionable lessons on how to embrace imperfection; overcome adversity; deal with myths about our bodies as we age; build resilience; accept dependence; and foster mutual respect, inclusion, and diversity.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Disability untersucht</strong> Al Etmanski die Errungenschaften und Vorteile einer weitgehend unerschlossenen und übersehenen Bevölkerung – Menschen mit Behinderungen. Ihre Weisheit und überzeugenden Geschichten, zusammen mit seinen Erkenntnissen aus über 40 Jahren als Fürsprecher von Behinderungen, werden in 10 umsetzbare Lektionen zusammengefasst, wie man Unvollkommenheit umarmt; Widrigkeiten überwinden; mit Mythen über unseren Körper umgehen, wenn wir älter werden; Widerstandsfähigkeit aufbauen; akzeptiere Abhängigkeit; und fördern gegenseitigen Respekt, Inklusion und Vielfalt.","#A label is a shortcut for taking the time to develop an opinion about someone. Over time, labels have been used to objectify, depersonalize, and even destroy people with disabilities. For example, social scientist Henry Herbert Goddard used fabricated research to depersonalize and eventually justify the abuse of people with disabilities, according to Stephen Jay Gould’s book, <em ljsid-1=\"\">The Mismeasure of Man</em>. The inaccuracies and biases of the spurious IQ tests he concocted led to the mass killing of people with physical and mental disabilities during World War II.":"Ein Label ist eine Abkürzung, um sich die Zeit zu nehmen, eine Meinung über jemanden zu entwickeln. Im Laufe der Zeit wurden Etiketten verwendet, um Menschen mit Behinderungen zu objektivieren, zu entpersonalisieren und sogar zu zerstören. Der Sozialwissenschaftler Henry Herbert Goddard zum Beispiel benutzte fabrizierte Forschung, um den Missbrauch von Menschen mit Behinderungen zu entpersonalisieren und schließlich zu rechtfertigen, so Stephen Jay Goulds Buch <em ljsid-1=\"\">The Mismeasure of Man</em> . Die Ungenauigkeiten und Verzerrungen der von ihm erfundenen gefälschten IQ-Tests führten während des Zweiten Weltkriegs zur Massentötung von Menschen mit körperlichen und geistigen Behinderungen.","#©2020 by Al Etmanski":"©2020 von Al Etmanski","#People with disabilities have emotions and dreams and are entitled to be part of the citizenship of humanity as much as neurotypical people are.":"Menschen mit Behinderungen haben Emotionen und Träume und haben das Recht, ebenso wie neurotypische Menschen Teil der Bürgerschaft der Menschheit zu sein.","#Sep 2, 2021":"02.09.2021","#Nidhi Goyal , India’s first blind standup comedian, who believes there’s humor in pointing out the elephant in the room (i.e., the subject of disability) that everyone pretends doesn’t exist.":"Nidhi Goyal, Indiens erster blinder Standup-Comedian, der glaubt, es sei lustig, auf den Elefanten im Raum (dh das Thema Behinderung) hinzuweisen, den alle so tun, als ob er nicht existiert.","#People who work on global business development, like Rich Donovan, know that the <em ljsid-1=\"\">disability market</em> (people with disabilities, and their friends and family) is a powerful economic force. It affects 63 percent of consumers and accounts for $645 billion in annual disposable income in the United States. Donovan’s book, <em ljsid-3=\"\">Unleash Different</em>, shows how to grow a successful business and trim costs by drawing in people with disabilities as both customers and employees.":"Menschen, die an der globalen Geschäftsentwicklung arbeiten, wie Rich Donovan, wissen, dass der <em ljsid-1=\"\">Behindertenmarkt</em> (Menschen mit Behinderungen und ihre Freunde und Familie) eine starke wirtschaftliche Kraft ist. Es betrifft 63 Prozent der Verbraucher und macht in den Vereinigten Staaten ein verfügbares Jahreseinkommen von 645 Milliarden US-Dollar aus. Donovans Buch <em ljsid-3=\"\">Unleash Different</em> zeigt, wie man ein erfolgreiches Geschäft aufbauen und Kosten senken kann, indem man Menschen mit Behinderungen sowohl als Kunden als auch als Mitarbeiter einbezieht.","#Pearl S. Buck, the author of the novel <em ljsid-1=\"\">The Good Earth</em>, wrote such a compelling memoir about her disabled daughter that it sparked a disability movement that motivated families worldwide to better advocate for their children with disabilities.":"Pearl S. Buck, die Autorin des Romans <em ljsid-1=\"\">The Good Earth</em> , hat so überzeugende Memoiren über ihre behinderte Tochter geschrieben, dass sie eine Behindertenbewegung auslöste, die Familien weltweit motivierte, sich besser für ihre Kinder mit Behinderungen einzusetzen.","#Comic David Roche, who makes jokes about his facial disfigurement to disarm the audience and challenge attitudes about the disability community.":"Comic David Roche, der Witze über seine Gesichtsentstellung macht, um das Publikum zu entwaffnen und die Einstellung zur Behindertengemeinschaft herauszufordern.","#Lesson 3: Label Jars, Not People":"Lektion 3: Beschriften Sie Gläser, nicht Menschen","#When you learn to love the parts of your physical self that don’t conform to stereotypes of beauty, the confidence you feel can be empowering.":"Wenn du lernst, die Teile deines physischen Selbst zu lieben, die nicht den Stereotypen von Schönheit entsprechen, kann das Selbstvertrauen, das du verspürst, stärkend wirken.","#The Power of Disability":"Die Macht der Behinderung","#Disability inclusion should be a priority for business leaders and included on every corporate agenda. Companies can remedy their inclusion deficit by committing to hire job candidates from diverse backgrounds and with varied abilities.":"Die Einbeziehung von Menschen mit Behinderungen sollte eine Priorität für Unternehmensführer sein und auf jeder Unternehmensagenda stehen. Unternehmen können ihr Inklusionsdefizit beheben, indem sie sich verpflichten, Bewerber mit unterschiedlichem Hintergrund und mit unterschiedlichen Fähigkeiten einzustellen.","#Lesson 1: If It Ain’t Broke, Don’t Fix It":"Lektion 1: Wenn es nicht kaputt ist, repariere es nicht","#Zach Anner, who ambushes his audience with humor to enlighten them about his cerebral palsy and build trust and understanding.":"Zach Anner, der sein Publikum mit Humor überfällt, um es über seine Zerebralparese aufzuklären und Vertrauen und Verständnis aufzubauen.","#People with disabilities find ways to be creative about how to love one another and express themselves physically.":"Menschen mit Behinderungen finden Wege, kreativ zu sein, wie sie einander lieben und sich körperlich ausdrücken können.","#Sometimes, there’s nothing you can do but flip stereotypes on their heads. Actor Peter Dinklage liked portraying a bad guy in <em ljsid-1=\"\">Game of Thrones</em> because the character was complicated, and the role gave him a chance to play against the stereotype of the “jolly dwarf.”":"Manchmal gibt es nichts, was Sie tun können, als Stereotypen auf den Kopf zu stellen. Schauspieler Peter Dinklage porträtierte gerne einen Bösewicht in <em ljsid-1=\"\">Game of Thrones,</em> weil der Charakter kompliziert war und die Rolle ihm die Chance gab, gegen das Klischee des „lustigen Zwergs“ zu spielen.","#In the business world, only four percent of companies factor in disability when hiring. To address this deficit, Caroline Casey, an entrepreneur and investor who’s a leader in the field of corporate diversity (and who’s blind), called on 500 of the world’s business leaders to commit to adding disability issues to their leadership priorities.":"In der Geschäftswelt berücksichtigen nur vier Prozent der Unternehmen eine Behinderung bei der Einstellung. Um dieses Defizit zu beheben, forderte Caroline Casey, eine Unternehmerin und Investorin, die im Bereich der Unternehmensvielfalt führend ist (und die blind ist), 500 der weltweiten Wirtschaftsführer auf, sich dazu zu verpflichten, Behinderungsthemen zu ihren Führungsprioritäten hinzuzufügen.","#Mike Ervin, a veteran of Jerry Lewis’s muscular dystrophy telethons as a child, who in his blog <em ljsid-1=\"\">Smart Ass Cripple</em> uses sarcasm and satire to counter society’s condescending treatment of people with disabilities.":"Mike Ervin, ein Veteran der Muskeldystrophie-Telethons von Jerry Lewis als Kind, der in seinem Blog <em ljsid-1=\"\">Smart Ass Cripple</em> Sarkasmus und Satire verwendet, um der herablassenden Behandlung von Menschen mit Behinderungen durch die Gesellschaft entgegenzuwirken.","#Diversity benefits people with disabilities, it also helps society collectively become more resilient and caring overall. For example, the welcoming and supportive atmosphere of an inclusive classrooms benefits both the student with a disability and nondisabled students.":"Vielfalt kommt Menschen mit Behinderungen zugute, sie trägt auch dazu bei, dass die Gesellschaft insgesamt widerstandsfähiger und fürsorglicher wird. Die einladende und unterstützende Atmosphäre eines inklusiven Klassenzimmers kommt beispielsweise sowohl den Schülern mit einer Behinderung als auch den nichtbehinderten Schülern zugute.","#People with disabilities have the talent and skill that businesses and society need in these challenging times. They find innovative solutions to overcome obstacles, accept and welcome differences, emphasize strength rather than weakness, show respect for interdependence and authenticity, foster unity, and bridge differences.":"Menschen mit Behinderungen verfügen über die Talente und Fähigkeiten, die Unternehmen und die Gesellschaft in diesen herausfordernden Zeiten brauchen. Sie finden innovative Lösungen zur Überwindung von Hindernissen, akzeptieren und begrüßen Unterschiede, betonen Stärke statt Schwäche, zeigen Respekt vor Interdependenz und Authentizität, fördern Einheit und überbrücken Unterschiede.","#Lesson 5: Everyone Is Included":"Lektion 5: Jeder ist dabei","#Lesson 7: Artists with Disabilities Change the World":"Lektion 7: Künstler mit Behinderungen verändern die Welt","#Instead of perpetually searching for perfection, Eli Clare, writer, activist, and educator with cerebral palsy, suggests that we concentrate on our <em ljsid-1=\"\">giftedness</em>—our particular skills and talents. Parker Palmer, author and survivor of three bouts of clinical depression, believes that instead of always trying to live up to society’s conception of what is perfect, people with disabilities should embrace their brokenness and aim for a state of being whole.":"Anstatt ständig nach Perfektion zu suchen, schlägt Eli Clare, Schriftsteller, Aktivist und Pädagoge mit Zerebralparese vor, dass wir uns auf unsere <em ljsid-1=\"\">Begabung</em> konzentrieren – unsere besonderen Fähigkeiten und Talente. Parker Palmer, Autor und Überlebender von drei Anfällen klinischer Depressionen, glaubt, dass Menschen mit Behinderungen ihre Gebrochenheit annehmen und einen Zustand des Ganzen anstreben sollten, anstatt immer zu versuchen, der Vorstellung der Gesellschaft vom Vollkommenen gerecht zu werden.","#Rarely do we associate sex (or intimacy and reproduction) with disability. Yet, people with disabilities can teach us a lot about sexuality and love. Disability may have redefined their bodies, but not their sexuality. Etmanski notes that:":"Selten assoziieren wir Sex (oder Intimität und Fortpflanzung) mit Behinderung. Dennoch können uns Menschen mit Behinderungen viel über Sexualität und Liebe beibringen. Behinderung mag ihren Körper neu definiert haben, aber nicht ihre Sexualität. Etmanski stellt fest, dass:","#Adversity breaks down defenses and forces us to accept life’s disappointments and complexities. It also hands us the opportunity to be creative and build our resilience. Overcoming adversity is a survival skill that Aimee Mullins describes in her popular TED Talks. The record-setting athlete, fashion model, and actress lost both of her legs when she was a baby. For Mullins, adversity isn’t a matter of “triumph over tragedy,” it’s about a change to which we haven’t yet physically and emotionally adapted.":"Widrigkeiten brechen Abwehrmechanismen und zwingen uns, die Enttäuschungen und Komplexitäten des Lebens zu akzeptieren. Es gibt uns auch die Möglichkeit, kreativ zu sein und unsere Widerstandsfähigkeit zu stärken. Widrigkeiten zu überwinden ist eine Überlebensfähigkeit, die Aimee Mullins in ihren beliebten TED Talks beschreibt. Die rekordverdächtige Sportlerin, Model und Schauspielerin verlor als Baby beide Beine. Für Mullins geht es bei Widrigkeiten nicht um „Triumph über die Tragödie“, sondern um eine Veränderung, an die wir uns physisch und emotional noch nicht angepasst haben.","#Companies benefit from cultivating work cultures and environments where employees from varied backgrounds are encouraged to share different opinions. Diverse points of view sharpen people’s competitive edge, trigger new ways of thinking, clear roadblocks, and precipitate discoveries.":"Unternehmen profitieren von der Pflege von Arbeitskulturen und -umgebungen, in denen Mitarbeiter mit unterschiedlichem Hintergrund ermutigt werden, unterschiedliche Meinungen zu teilen. Unterschiedliche Sichtweisen schärfen den Wettbewerbsvorteil der Menschen, lösen neue Denkweisen aus, beseitigen Hindernisse und beschleunigen Entdeckungen.","#We aren’t perfect, despite what advertisers and popular culture tell us. We don’t need to be fixed; it’s society’s limits on and judgment of the people with disabilities that needs fixing. Disabilities and their related limitations are gifts that we can use to build trust and create meaningful relationships with other people.":"Wir sind nicht perfekt, egal was uns Werbetreibende und die Populärkultur sagen. Wir müssen nicht repariert werden; Es sind die Grenzen der Gesellschaft und die Beurteilung der Menschen mit Behinderungen, die behoben werden müssen. Behinderungen und die damit verbundenen Einschränkungen sind Geschenke, die wir nutzen können, um Vertrauen aufzubauen und sinnvolle Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen.","#Lesson 2: The Power of Humor":"Lektion 2: Die Macht des Humors","#Rather than resorting to labels, take the time to make conclusions based on interactions and relationships with people. Well-known scientist Temple Grandin strongly identifies with the “autistic” label. She asserts that we don’t need to “fix” people with autism; we should celebrate them. Nikola Tesla, Mozart, Albert Einstein—all of these brilliant people shared autistic traits.":"Anstatt auf Etiketten zurückzugreifen, sollten Sie sich die Zeit nehmen, Schlussfolgerungen auf der Grundlage von Interaktionen und Beziehungen mit Menschen zu ziehen. Der bekannte Wissenschaftler Temple Grandin identifiziert sich stark mit dem Etikett „autistisch“. Sie behauptet, dass wir Menschen mit Autismus nicht „reparieren“ müssen; wir sollten sie feiern. Nikola Tesla, Mozart, Albert Einstein – all diese brillanten Menschen teilten autistische Züge.","#Older nondisabled couples experience some of the same physical and emotional challenges that people in <em ljsid-1=\"\">interabled relationships</em> (a loving relationship between a person with a disability and a nondisabled person) face.":"Ältere nicht behinderte Paare erleben einige der gleichen körperlichen und emotionalen Herausforderungen, denen Menschen in <em ljsid-1=\"\">interablen Beziehungen</em> (einer liebevollen Beziehung zwischen einer Person mit einer Behinderung und einer nicht behinderten Person) gegenüberstehen.","#10 Lessons for Surviving, Thriving, and Changing the World":"10 Lektionen zum Überleben, Gedeihen und Verändern der Welt","#Enduring adversity frees us to forge close connections with others. After President Franklin Delano Roosevelt was left paralyzed below the waist from polio, he became more kind, patient, and sensitive to others’ misfortunes and pain.":"Das Aushalten von Widrigkeiten befreit uns, enge Verbindungen zu anderen aufzubauen. Nachdem Präsident Franklin Delano Roosevelt durch Polio unterhalb der Hüfte gelähmt war, wurde er freundlicher, geduldiger und sensibler für das Unglück und den Schmerz anderer.","#One of the roles of visibly disabled people is to hold nondisabled people’s fears of being flawed, deficient, or simply unlikable. It’s no surprise, then, that people with disabilities have often been the target of jokes. A new wave of comics, artists, and performers with disabilities are changing that. They get people to laugh while exploring hard truths about how people with disabilities have been mistreated and misunderstood. People with disabilities who purposefully draw attention to their physical imperfections include:":"Eine der Rollen von sichtbar behinderten Menschen besteht darin, die Angst nicht behinderter Menschen zu bewahren, fehlerhaft, mangelhaft oder einfach nicht sympathisch zu sein. Kein Wunder also, dass Menschen mit Behinderungen oft zum Ziel von Witzen wurden. Eine neue Welle von Comics, Künstlern und Darstellern mit Behinderungen ändert das. Sie bringen die Menschen zum Lachen, während sie harte Wahrheiten darüber erforschen, wie Menschen mit Behinderungen misshandelt und missverstanden wurden. Zu den Menschen mit Behinderungen, die gezielt auf ihre körperlichen Unvollkommenheiten aufmerksam machen, gehören:","#Lesson 4: What People with Disabilities Can Teach Us About Love and Sex":"Lektion 4: Was uns Menschen mit Behinderungen über Liebe und Sex beibringen können","#Lesson 6: Adversity Is an Opportunity":"Lektion 6: Widrigkeiten sind eine Chance","#Lesson 10: No Independence Without Interdependence":"Lektion 10: Keine Unabhängigkeit ohne Interdependenz","#Artists in the disability community use their work to convey the experience of being disabled and marginalized, which is what actor Marcus Youssef and playwright Niall McNeil (who has Down syndrome) did when they wrote their interpretation of the Arthurian legend, <em ljsid-1=\"\">King Arthur’s Night</em>.":"Künstler der Behindertengemeinschaft nutzen ihre Arbeit, um die Erfahrung von Behinderung und Ausgrenzung zu vermitteln, was der Schauspieler Marcus Youssef und der Dramatiker Niall McNeil (mit Down-Syndrom) taten, als sie ihre Interpretation der Artus-Legende <em ljsid-1=\"\">King Arthur's Night</em> schrieben.","#Lesson 8: Awaken to All Your Senses":"Lektion 8: Erwecke alle deine Sinne","#Writers with disabilities use their well-developed sense of empathy and sensitivity to protest injustice and spark social change. Disabled by a childhood injury and ill health, Anna Sewell wrote her fictional biography of a horse, <em ljsid-1=\"\">Black Beauty</em>, to protest the cruel treatment of horses. The book’s tremendous popularity spurred the passage of laws that prohibited the ill treatment of horses.":"Schriftsteller mit Behinderungen setzen ihr ausgeprägtes Einfühlungsvermögen und ihre Sensibilität ein, um gegen Ungerechtigkeit zu protestieren und gesellschaftliche Veränderungen anzustoßen. Durch eine Kindheitsverletzung und Krankheit behindert, schrieb Anna Sewell ihre fiktive Biografie eines Pferdes, <em ljsid-1=\"\">Black Beauty</em> , um gegen die grausame Behandlung von Pferden zu protestieren. Die enorme Popularität des Buches spornte die Verabschiedung von Gesetzen an, die die Misshandlung von Pferden verbot.","#Superstar violinist Itzhak Perlman, partially paralyzed from a bout with childhood polio, came to terms with his disability early in life. He hopes that the beauty of his music moves people so much that they forget about their troubles.":"Der Superstar-Geiger Itzhak Perlman, der von einer Kinderlähmung teilweise gelähmt war, hat sich früh mit seiner Behinderung abgefunden. Er hofft, dass die Schönheit seiner Musik die Menschen so bewegt, dass sie ihre Sorgen vergessen.","#Art can be the medicine that helps us forget the harshness of life, whether or not we are disabled. Consider the following examples:":"Kunst kann die Medizin sein, die uns hilft, die Härte des Lebens zu vergessen, unabhängig davon, ob wir behindert sind oder nicht. Betrachten Sie die folgenden Beispiele:","#Parents who take care of children with disabilities understand that the act of loving and caring for someone is just as important as that of thinking and reasoning.":"Eltern, die sich um Kinder mit Behinderungen kümmern, wissen, dass das Lieben und Fürsorge für jemanden genauso wichtig ist wie das Denken und Denken.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Al Etmanski</a></strong> is a community organizer, social entrepreneur, and writer. He’s an Ashoka social enterprise fellow and a member of John McKnight’s Asset-Based Community Development (ABCD) network. Etmanski became a parent activist in the disability movement after his daughter Liz was born. Liz was the first person with Down syndrome to graduate from Emily Carr University of Art and Design. She’s now a full-time artist and occasional poet. Etmanski led the closure of large institutions that warehoused people with developmental disabilities in his home province of British Columbia and helped close segregated schools and integrate students with disabilities into regular classrooms.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Al Etmanski</a></strong> ist Community-Organisator, Sozialunternehmer und Autor. Er ist ein Ashoka-Stipendiat für Sozialunternehmen und Mitglied des Asset-Based Community Development (ABCD)-Netzwerks von John McKnight. Etmanski wurde nach der Geburt seiner Tochter Liz ein Elternaktivist in der Behindertenbewegung. Liz war die erste Person mit Down-Syndrom, die ihren Abschluss an der Emily Carr University of Art and Design machte. Sie ist jetzt eine Vollzeit-Künstlerin und gelegentliche Dichterin. Etmanski leitete die Schließung großer Einrichtungen, die Menschen mit Entwicklungsstörungen in seiner Heimatprovinz British Columbia einlagerten, und half dabei, getrennte Schulen zu schließen und Schüler mit Behinderungen in reguläre Klassenzimmer zu integrieren.","#For award-winning filmmaker Bonnie Sherr Klein, being independent went hand in hand with being a feminist. But after two strokes disabled her, Klein realized that her dependence on outside help wasn’t shameful, and that asking for and receiving support allowed both herself and her caretakers to forge stronger connections.":"Für die preisgekrönte Filmemacherin Bonnie Sherr Klein ging Unabhängigkeit mit Feministin einher. Aber nachdem sie zwei Schlaganfälle behindert hatte, erkannte Klein, dass ihre Abhängigkeit von fremder Hilfe keine Schande war und dass das Bitten und Erhalten von Unterstützung es ihr und ihren Betreuern ermöglichte, stärkere Verbindungen zu knüpfen.","#Sometimes, the ear sees what the eye misses. As theologian John Hull struggled to come to terms with his blindness, his awareness of his body and all his senses intensified so much that he became a “whole-body seer.”":"Manchmal sieht das Ohr, was dem Auge entgeht. Als der Theologe John Hull mit seiner Blindheit zu kämpfen hatte, intensivierte sich sein Bewusstsein für seinen Körper und alle seine Sinne so sehr, dass er zu einem „Ganzkörper-Seher“ wurde.","#We go through life using only a tiny percentage of our senses, favoring certain ones (hearing and sight) over others (touch, smell, and taste). Some people with disabilities experience a heightening of their senses and can easily detect subtle changes in their surroundings. Etmanski cites the following examples:":"Wir gehen mit nur einem winzigen Prozentsatz unserer Sinne durchs Leben und bevorzugen bestimmte (Hören und Sehen) gegenüber anderen (Fühlen, Riechen und Schmecken). Manche Menschen mit Behinderungen erleben eine Schärfung ihrer Sinne und können leicht subtile Veränderungen in ihrer Umgebung erkennen. Etmanski nennt folgende Beispiele:","#Virtuoso percussionist Evelyn Glennie, deaf since age 11, discovered how to “hear” sounds by feeling their vibrations in her body.":"Die virtuose Perkussionistin Evelyn Glennie, seit ihrem elften Lebensjahr gehörlos, entdeckte, wie man Klänge „hört“, indem sie ihre Schwingungen in ihrem Körper spürt.","#Representation alone isn’t enough to impact policy decisions, according to writer Alice Wong, a fierce disability activist; all forms of resistance are valuable, including online protests. Fiona Sampson, a disabled human rights lawyer, uses human rights laws like a crowbar to pry open justice for survivors of abuse and hold the perpetrators accountable.":"Repräsentation allein reicht nicht aus, um politische Entscheidungen zu beeinflussen, so die Schriftstellerin Alice Wong, eine leidenschaftliche Aktivistin für Behinderte; alle Formen des Widerstands sind wertvoll, auch Online-Proteste. Fiona Sampson, eine behinderte Menschenrechtsanwältin, verwendet Menschenrechtsgesetze wie ein Brecheisen, um die Gerechtigkeit für Überlebende von Missbrauch aufzubrechen und die Täter zur Rechenschaft zu ziehen.","#In the disability world, refusing to acknowledge dependence indicates weakness, while sharing vulnerabilities signals strength. After noted children’s author Robert Munsch was diagnosed with an obsessive-compulsive disorder and manic depression, he recovered by seeking help and accepting support from friends and family.":"In der Welt mit Behinderungen bedeutet die Weigerung, Abhängigkeit anzuerkennen, Schwäche, während das Teilen von Verletzlichkeiten Stärke signalisiert. Nachdem beim bekannten Kinderbuchautor Robert Munsch eine Zwangsstörung und manische Depression diagnostiziert worden war, erholte er sich, indem er Hilfe suchte und Unterstützung von Freunden und Familie annahm.","#Even though astronomer Wanda Díaz-Merced is blind, she uses her ears to “see” astrophysical data through the technology of <em ljsid-1=\"\">sonification</em>, which is a way of translating data into audible sound.":"Obwohl die Astronomin Wanda Díaz-Merced blind ist, verwendet sie ihre Ohren, um astrophysikalische Daten durch die Technologie der <em ljsid-1=\"\">Sonifikation</em> zu „sehen“, was eine Möglichkeit ist, Daten in hörbaren Klang zu übersetzen.","#The disability community uses the motto “nothing about us without us” to advocate for the involvement and participation of people with disabilities in the policies and decisions that affect their lives. Greta Thunberg, the young environmental activist, puts this motto into practice in her campaign to get adults to correct the climate crisis that they helped create. Thunberg attributes her clear speaking and precise presentation of data about climate change to her disability—autism. The motto was expanded to “nothing without us, because everything is about us” by human rights lawyer and Canadian minister Carla Qualtrough in her campaign for total accessibility for people with disabilities.":"Unter dem Motto „Nichts über uns ohne uns“ setzt sich die Behindertengemeinschaft für die Einbeziehung und Teilhabe von Menschen mit Behinderungen in die ihr Leben betreffenden Politiken und Entscheidungen ein. Greta Thunberg, die junge Umweltaktivistin, setzt dieses Motto in ihrer Kampagne um, Erwachsene dazu zu bringen, die Klimakrise zu korrigieren, die sie mit verursacht haben. Thunberg führt ihre klare Sprache und präzise Präsentation von Daten zum Klimawandel auf ihre Behinderung zurück – Autismus. Das Motto wurde von der Menschenrechtsanwältin und kanadischen Ministerin Carla Qualtrough in ihrer Kampagne für uneingeschränkte Barrierefreiheit für Menschen mit Behinderungen auf „Nichts ohne uns, denn alles dreht sich um uns“ erweitert.","#Lesson 9: Nothing About Us Without Us":"Lektion 9: Ohne uns nichts über uns","#People with disabilities don’t subscribe to the myth that you need only talent and hard work to achieve personal success. They know that being independent relies on accepting your dependence on family, friends, and caregivers.":"Menschen mit Behinderungen folgen nicht dem Mythos, dass es nur Talent und harte Arbeit braucht, um persönlichen Erfolg zu erzielen. Sie wissen, dass Unabhängigkeit davon abhängt, dass Sie Ihre Abhängigkeit von Familie, Freunden und Betreuern akzeptieren.","#Making the Leap From Wellness to Well-Being":"Den Sprung vom Wellness zum Wohlbefinden schaffen","#Increase Your Team's Curiosity":"Steigern Sie die Neugier Ihres Teams","#The article offers tips to increase team's curiosity and develop the effectivity and performance of every members. It states that team leaders should consider the different views of each member to establish better working relationship. It mentions that leaders should avoid asking rhetorical questions as it demonstrates a lack of transparency and reduces team's ability to create better decisions. It adds that considering the strengths of every members builds a strong and effective organisation.":"Der Artikel bietet Tipps, um die Neugier des Teams zu steigern und die Effektivität und Leistung jedes Mitglieds zu fördern. Darin heißt es, dass Teamleiter die unterschiedlichen Ansichten jedes Mitglieds berücksichtigen sollten, um eine bessere Arbeitsbeziehung aufzubauen. Darin wird erwähnt, dass Führungskräfte es vermeiden sollten, rhetorische Fragen zu stellen, da dies einen Mangel an Transparenz zeigt und die Fähigkeit des Teams, bessere Entscheidungen zu treffen, einschränkt. Es fügt hinzu, dass die Berücksichtigung der Stärken jedes einzelnen Mitglieds eine starke und effektive Organisation aufbaut.","#The Art of Caring Leadership":"Die Kunst der fürsorglichen Führung","#In The Art of Caring Leadership, Heather R. Younger explains how being more caring can help all leaders more successfully better themselves, their employees, and their organizations. She defines caring leadership as the daily actions leaders take to show concern and kindness for those they lead, and she stresses the great impacts it can have on employee loyalty, productivity, customer satisfaction, and ultimately, organizations’ bottom lines. By adopting nine common behaviors, leaders can connect more closely with their teams and help their organizations thrive.":"In The Art of Caring Leadership erklärt Heather R. Younger, wie mehr Fürsorge allen Führungskräften helfen kann, sich selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Organisationen erfolgreicher zu verbessern. Sie definiert fürsorgliche Führung als die täglichen Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen, um ihren Mitarbeitern Sorge und Freundlichkeit zu zeigen, und sie betont die großen Auswirkungen, die dies auf die Mitarbeiterloyalität, Produktivität, Kundenzufriedenheit und letztendlich den Gewinn des Unternehmens haben kann. Durch die Annahme von neun gängigen Verhaltensweisen können Führungskräfte enger mit ihren Teams in Kontakt treten und ihren Organisationen zum Erfolg verhelfen.","#My Activity":"Meine Aktivität","#The Incredible Power Of Believing In Yourself":"Die unglaubliche Kraft, an sich selbst zu glauben","#The article discusses The Incredible Power Of Believing In Yourself: You can definitely accomplish the impossible, which includes Effort at Breaking Barriers and Training for the Spring Physical Fitness Tests.":"Der Artikel befasst sich mit der unglaublichen Kraft des Glaubens an sich selbst: Sie können definitiv das Unmögliche schaffen, einschließlich der Anstrengung, Barrieren zu überwinden und das Training für die körperlichen Fitnesstests im Frühjahr.","#Back to Work, Differently":"Zurück zur Arbeit, anders","#The article discusses the significance of networking and how it really works. The section explains the importance of networking, according to Michael Dulworth, president and CEO of Executive Networks. Dulworth explains that effective networks have four key aspects: quality, relationships, diversity, and quantity. He refers to quality as people who are experienced, who have strong networks of their own, who can open doors, and who command respect in their fields. He states that having the right people in a network should be everyone's first priority, and that the quality of one's network tr":"Der Artikel diskutiert die Bedeutung von Networking und wie es wirklich funktioniert. In diesem Abschnitt wird die Bedeutung des Networkings erläutert, so Michael Dulworth, Präsident und CEO von Executive Networks. Dulworth erklärt, dass effektive Netzwerke vier Schlüsselaspekte haben: Qualität, Beziehungen, Vielfalt und Quantität. Er bezeichnet Qualität als erfahrene Menschen, die über starke eigene Netzwerke verfügen, die Türen öffnen können und die in ihrem Bereich Respekt genießen. Er sagt, dass die richtigen Leute in einem Netzwerk für alle oberste Priorität haben sollten und dass die Qualität des eigenen Netzwerks tr","#The article offers steps in integrating a Network-Oriented Workforce for personal and career development plan in an organization. Topics discussed include claiming networking identity, taking networking skills seriously, and capitalizing on ChoicePoint. It is suggested that the network helps build trust-based relationships that create additional value for the organization.":"Der Artikel bietet Schritte zur Integration einer netzwerkorientierten Belegschaft für den persönlichen und beruflichen Entwicklungsplan in einer Organisation. Zu den diskutierten Themen gehören das Beanspruchen einer Netzwerkidentität, das Ernstnehmen von Netzwerkfähigkeiten und die Nutzung von ChoicePoint. Es wird vorgeschlagen, dass das Netzwerk dabei hilft, vertrauensbasierte Beziehungen aufzubauen, die einen zusätzlichen Wert für die Organisation schaffen.","#Internal Networking":"Interne Vernetzung","#LYNNE WAYMON, ANDRÉ ALPHONSO, WILL KITCHEN":"LYNNE WAYMON, ANDRÉ ALPHONSO, WERDEN KÜCHEN","#In this article, the author shares benefits of social media and networking. Topics discussed include the author's book \"Your Network Is Your Net Worth,\" the importance of the impact of technology on connecting in management community and a survey by CareerBuilder, online employement portal in U.S., about prescreening of candidates through social media in 2009. Also mentions about focusing on passions and reorganizing networking around values and belief to get success and happiness.":"In diesem Artikel teilt der Autor die Vorteile von Social Media und Networking. Zu den diskutierten Themen gehören das Buch des Autors \"Your Network Is Your Net Worth\", die Bedeutung der Technologie für die Verbindung in der Management-Community und eine Umfrage von CareerBuilder, einem Online-Beschäftigungsportal in den USA, über die Vorauswahl von Kandidaten durch soziale Medien im Jahr 2009. Auch erwähnt, sich auf Leidenschaften zu konzentrieren und das Netzwerken um Werte und Überzeugungen herum neu zu organisieren, um Erfolg und Glück zu erlangen.","#Leaders, marketers, sales managers, and customer service professionals in every field recognize how important it is to know their customers. Often, this knowledge can mean the difference between making real connections, delivering messages effectively, and winning new business or failing to cut through the noise. It can be challenging to build this knowledge and know which types of personality profiles to assign to customers. In Predicting Personality, Drew D’Agostino and Greg Skloot describe a breakthrough tool called Crystal that can help professionals with this increasingly important task.":"Führungskräfte, Vermarkter, Vertriebsleiter und Kundendienstmitarbeiter in allen Bereichen erkennen, wie wichtig es ist, ihre Kunden zu kennen. Dieses Wissen kann oft den Unterschied zwischen dem Knüpfen echter Verbindungen, der effektiven Übermittlung von Nachrichten und dem Gewinnen neuer Geschäfte oder dem Nichtdurchdringen des Lärms ausmachen. Es kann eine Herausforderung sein, dieses Wissen aufzubauen und zu wissen, welche Arten von Persönlichkeitsprofilen den Kunden zuzuordnen sind. In Predicting Personality beschreiben Drew D'Agostino und Greg Skloot ein bahnbrechendes Tool namens Crystal, das Fachleuten bei dieser immer wichtiger werdenden Aufgabe helfen kann.","#At Okta's San Francisco headquarters, outlet-equipped furniture enables workers to plug in wherever they choose to sit. Companies such as Spotify, Salesforce, and the online identity-management company Okta have had redesigns in the works for months, and they're all devising novel ways of making their spaces comfortable and seamlessly functional for people when they need to come into the office. Collaboration Space At Salesforce, a 40% reduction in the number of desks is creating more room for collaboration, according to Michele Schneider, senior vice president of global workplace services":"In der Zentrale von Okta in San Francisco ermöglichen die mit Steckdosen ausgestatteten Möbel den Arbeitern, sich an jedem beliebigen Ort anzuschließen. Unternehmen wie Spotify, Salesforce und das Online-Identity-Management-Unternehmen Okta haben seit Monaten Neugestaltungen in Arbeit und sie alle entwickeln neue Wege, um ihre Räume für die Menschen, die ins Büro kommen, komfortabel und nahtlos funktional zu gestalten . Collaboration Space Laut Michele Schneider, Senior Vice President of Global Workplace Services, schafft eine 40-prozentige Reduzierung der Anzahl der Schreibtische bei Salesforce mehr Raum für die Zusammenarbeit.","#In Building Top-Performing Teams, executive and team coaches Lucy Widdowson and Paul J. Barbour apply the concept of coaching, typically used one-on-one in professional settings, to entire teams in order to maximize performance. By engaging a team coach—someone outside of the team itself, but perhaps within the organization—team members can heighten their awareness; gain a collective sense of purpose, values, and beliefs; and innovate to find new, more effective ways of working together. This transformational process takes time, commitment, and courage, but investing in the most powerful o":"Beim Aufbau von leistungsstärksten Teams wenden die Executive- und Team-Coaches Lucy Widdowson und Paul J. Barbour das Konzept des Coachings an, das normalerweise in professionellen Umgebungen im Einzelgespräch verwendet wird, auf ganze Teams, um die Leistung zu maximieren. Durch die Beauftragung eines Teamcoachs – jemand außerhalb des Teams selbst, aber vielleicht innerhalb der Organisation – können die Teammitglieder ihr Bewusstsein schärfen; einen kollektiven Sinn für Ziele, Werte und Überzeugungen erlangen; und innovativ sein, um neue, effektivere Wege der Zusammenarbeit zu finden. Dieser Transformationsprozess erfordert Zeit, Engagement und Mut, aber Investitionen in die stärkste Kraft","#Building Top-Performing Teams":"Aufbau von leistungsstärksten Teams","#Library of Virginia":"Bibliothek von Virginia","#Resilience and Wellness":"Resilienz und Wellness","#Remote/Virtual, Teams, Collaboration, Innovation":"Remote/Virtuell, Teams, Zusammenarbeit, Innovation","#2021 Pandemic Work Resources":"Arbeitsressourcen zur Pandemie-Pandemie 2021","#That an organisation is seen to be taking care of its employees can be a strong and marketable selling point, particularly if you were to focus on differentiators such as gender and diversity pay equality. Organisations that have a strong employee value proposition will have made sure they have addressed hygiene factors such as fair and equitable pay, but they will have also considered the motivating factors such as a sense of belonging, and growth and development.":"Dass sich eine Organisation um ihre Mitarbeiter kümmert, kann ein starkes und marktfähiges Verkaufsargument sein, insbesondere wenn Sie sich auf Unterscheidungsmerkmale wie Gender und Diversity-Gehaltsgleichheit konzentrieren würden. Organisationen, die ein starkes Wertversprechen für die Mitarbeiter haben, haben sichergestellt, dass sie Hygienefaktoren wie faire und gerechte Entlohnung berücksichtigt haben, aber sie haben auch die motivierenden Faktoren wie Zugehörigkeitsgefühl sowie Wachstum und Entwicklung berücksichtigt.","#Are You Doing Enough to Keep Your Current Employees?":"Tun Sie genug, um Ihre aktuellen Mitarbeiter zu halten?","#Auténtico":"Autético","#My Learning":"Mein Lernen","#Over the past decade, U.S. Latinos—now 18.5 percent of the population and 17 percent of workers—have made incredible gains in education, homeownership, and as entrepreneurs. However, corporate America has yet to realize that Latinos are the present and future of U.S. life. In Auténtico, Dr. Robert Rodriguez and Andrés T. Tapia provide insights and strategies to help organizations overcome the “five percent shame” as well as a leadership framework for Latino and Latina professionals that addresses the challenges Hispanic leaders face and demonstrates how Latino cultural identity can be a unique asset.":"In den letzten zehn Jahren haben US-Latinos – heute 18,5 Prozent der Bevölkerung und 17 Prozent der Arbeiter – unglaubliche Fortschritte in Bezug auf Bildung, Wohneigentum und als Unternehmer gemacht. Allerdings muss die amerikanische Unternehmenswelt noch erkennen, dass Latinos die Gegenwart und Zukunft des US-Lebens sind. In Auténtico bieten Dr. Robert Rodriguez und Andrés T. Tapia Einblicke und Strategien, um Organisationen zu helfen, die „fünf Prozent Scham“ zu überwinden, sowie einen Führungsrahmen für Latino- und Latina-Experten, der die Herausforderungen angeht, denen sich hispanische Führungskräfte gegenübersehen, und zeigt, wie die kulturelle Identität der Latinos kann ein einzigartiges Gut sein.","#Latest Learning Paths":"Neueste Lernpfade","#Class Struggle":"Klassenkampf","#Agile Workforce Planning":"Agile Personalplanung","#Oct 1, 2021":"1. Oktober 2021","#\"Social media seems like a rudeness machine. But it could push us toward a more thoughtful future.\"":"\"Social Media scheint eine Maschine der Unhöflichkeit zu sein. Aber es könnte uns in eine nachdenklichere Zukunft treiben.\"","#Latest Articles":"Neueste Artikel","#My Robot Gets Me":"Mein Roboter holt mich","#Security concerns are the number one inhibitor to IoT adoption. Risk management and protection against cyber threats must be a top priority for any IoT implementation. Organizations should take a three-pronged approach to security issues by putting in place processes to address security issues before, during, and after an event.":"Sicherheitsbedenken sind der größte Hemmschuh für die Einführung des IoT. Risikomanagement und Schutz vor Cyber-Bedrohungen müssen bei jeder IoT-Implementierung oberste Priorität haben. Organisationen sollten bei Sicherheitsproblemen einen dreigleisigen Ansatz verfolgen, indem sie Prozesse zur Behebung von Sicherheitsproblemen vor, während und nach einer Veranstaltung einrichten.","#While IoT can deliver tremendous business improvements and open the doors to unexpected opportunities and capabilities, it also has its foundation in the virtual world. This factor makes IoT extremely vulnerable to security threats. In the IoT environment, an organization can be quickly crippled by a hacker.":"Das IoT kann zwar enorme geschäftliche Verbesserungen bewirken und die Türen zu unerwarteten Möglichkeiten und Fähigkeiten öffnen, aber es hat auch seine Grundlage in der virtuellen Welt. Dieser Faktor macht das IoT extrem anfällig für Sicherheitsbedrohungen. Im IoT-Umfeld kann eine Organisation schnell von einem Hacker lahmgelegt werden.","#Migrating specialized, proprietary, and semi-standard technologies to open standards to facilitate collaboration and interoperability.":"Migration spezialisierter, proprietärer und halbstandardisierter Technologien zu offenen Standards, um die Zusammenarbeit und Interoperabilität zu erleichtern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maciej Kranz</a></strong> brings 30 years of networking industry experience to his position as vice president of the Strategic Innovations Group at Cisco. Prior to this role, Kranz was general manager of the Connected Industries Group at Cisco, a business unit focused on the Internet of Things. He built a $250M business from the ground up in 18 months and relentlessly evangelized the IoT opportunity across Cisco and the market, making IoT one of Cisco’s major priorities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maciej Kranz</a></strong> bringt 30 Jahre Erfahrung in der Netzwerkbranche in seine Position als Vice President der Strategic Innovations Group bei Cisco ein. Zuvor war Kranz General Manager der Connected Industries Group bei Cisco, einer Geschäftseinheit mit Fokus auf das Internet der Dinge. Er baute in 18 Monaten von Grund auf ein 250-Millionen-Dollar-Geschäft auf und verbreitete unermüdlich die IoT-Chance bei Cisco und auf dem Markt, was IoT zu einer der wichtigsten Prioritäten von Cisco machte.","#Adopt a single security architecture.":"Übernehmen Sie eine einheitliche Sicherheitsarchitektur.","#IoT is giving rise to a new economy that will be completely digitized and connected. It is driving a pervasive cultural change in the way people work and live. This culture will be collaborative and cooperative, thriving within a networked ecosystem. The businesses that embrace Generation IoT will be winners, while those that fail to do so will be left by the wayside.":"Das IoT lässt eine neue Wirtschaft entstehen, die vollständig digitalisiert und vernetzt sein wird. Es treibt einen tiefgreifenden kulturellen Wandel in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten und leben, voran. Diese Kultur wird kollaborativ und kooperativ sein und in einem vernetzten Ökosystem gedeihen. Die Unternehmen, die die Generation IoT nutzen, werden Gewinner sein, während diejenigen, die dies nicht tun, auf der Strecke bleiben.","#Regardless of the hype surrounding IoT, the business world as a whole is still in IoT infancy. IoT will be continually evolving as innovations arise and technologies disrupt business as usual. Every organization, large and small, can benefit from both the technologies and principles behind IoT to create greater efficiencies and drive new opportunities to serve customers and expand revenues.":"Ungeachtet des Hypes um das IoT steckt die Geschäftswelt insgesamt noch in den Kinderschuhen. Das IoT wird sich ständig weiterentwickeln, da Innovationen auftauchen und Technologien das Geschäft wie gewohnt stören. Jedes Unternehmen, ob groß oder klein, kann sowohl von den Technologien als auch von den Prinzipien des IoT profitieren, um mehr Effizienz zu schaffen und neue Möglichkeiten zu eröffnen, um Kunden zu bedienen und den Umsatz zu steigern.","#Creating consortia to address key pain points and act as standard supporters and collaborators.":"Bildung von Konsortien, um die wichtigsten Schwachstellen anzugehen und als Standardunterstützer und -mitarbeiter zu fungieren.","#Organizations should also follow three immediate steps to help protect themselves from security breaches:":"Unternehmen sollten außerdem drei unmittelbare Schritte befolgen, um sich vor Sicherheitsverletzungen zu schützen:","#Converge around common security standards.":"Konvergieren Sie um gemeinsame Sicherheitsstandards.","#IoT depends on seamless interoperability and integration between technologies. To achieve this, there must be standards that are embraced by everyone within the IoT ecosystem. Every device and task within the organization must be evaluated in terms of its compliance with these standards. The convergence toward a common IoT framework is necessary for IoT to be pervasive.":"Das IoT hängt von der nahtlosen Interoperabilität und Integration zwischen den Technologien ab. Um dies zu erreichen, muss es Standards geben, die von allen innerhalb des IoT-Ökosystems angenommen werden. Jedes Gerät und jede Aufgabe innerhalb der Organisation muss im Hinblick auf die Einhaltung dieser Standards bewertet werden. Die Konvergenz zu einem gemeinsamen IoT-Framework ist notwendig, damit das IoT allgegenwärtig ist.","#Standards and Technology":"Normen und Technologie","#To achieve this convergence, the IoT industry is currently focused on the following three standardization initiatives:":"Um diese Konvergenz zu erreichen, konzentriert sich die IoT-Branche derzeit auf die folgenden drei Standardisierungsinitiativen:","#Evolving existing horizontal standards under the umbrella of interest groups and regulatory bodies.":"Weiterentwicklung bestehender horizontaler Standards unter dem Dach von Interessengruppen und Regulierungsbehörden.","#IoT State of the Union":"IoT-Staat der Union","#Collaborate and codevelop security solutions with industry peers.":"Arbeiten Sie mit Branchenkollegen zusammen und entwickeln Sie gemeinsam Sicherheitslösungen.","#Recent technological advances have made it easier and cheaper to design products that interact with their users. Cutting-edge product designers are leveraging these advances, together with insights from social psychology, to create products whose interactions not only serve users’ needs but engage them so that users feel their products “get” them—which gets users to love the products. In My Robot Gets Me, Carla Diana explains this social design process, illustrating how excellent design merges with socially engaging technologies to create best-in-class interactive consumer products. This b":"Die jüngsten technologischen Fortschritte haben es einfacher und kostengünstiger gemacht, Produkte zu entwickeln, die mit ihren Benutzern interagieren. Modernste Produktdesigner nutzen diese Fortschritte zusammen mit Erkenntnissen aus der Sozialpsychologie, um Produkte zu entwickeln, deren Interaktionen nicht nur den Bedürfnissen der Benutzer dienen, sondern sie so einbinden, dass die Benutzer das Gefühl haben, dass ihre Produkte sie „erhalten“ – was die Benutzer dazu bringt, die Produkte zu lieben. In My Robot Gets Me erklärt Carla Diana diesen Social-Design-Prozess und veranschaulicht, wie exzellentes Design mit sozial ansprechenden Technologien verschmilzt, um erstklassige interaktive Verbraucherprodukte zu schaffen. Dieses B","#Pause. Breathe. Choose.":"Pause. Durchatmen. Wählen.","#Is striving for professional success leading you to sacrifice your personal well-being? It doesn’t have to be that way. In Pause. Breathe. Choose., author Naz Beheshti explains how to do well and be well. By adopting a practice of mindfulness and conscious choice, you can become the CEO of your own well-being and empower yourself to live your best life, both professionally and personally.":"Führt das Streben nach beruflichem Erfolg dazu, Ihr persönliches Wohlbefinden zu opfern? Es muss nicht so sein. In Pause. Durchatmen. Choose., Autor Naz Beheshti erklärt, wie man es gut macht und gut ist. Indem Sie Achtsamkeit und bewusste Entscheidungen praktizieren, können Sie zum CEO Ihres eigenen Wohlbefindens werden und sich selbst befähigen, Ihr bestes Leben zu führen, sowohl beruflich als auch persönlich.","#The Creative Mindset":"Die kreative Denkweise","#In an era when many parents struggle to balance work and life, mothers and fathers need strategies for succeeding in their careers, caring for their kids, navigating their to-do lists, and, importantly, caring for themselves through the process. In Taking Care of Yourself from Harvard Business Review Press, 28 work-life experts share insights and tactics to help parents find fulfillment at work and home. Touching on topics such as focusing on your needs and values, staying in tune with your emotional and mental well-being, and prioritizing your physical wellness, these experts offer advice that can help you find the confidence, strength, and capacity to excel every day.":"In einer Zeit, in der viele Eltern Schwierigkeiten haben, Beruf und Leben zu vereinbaren, brauchen Mütter und Väter Strategien, um beruflich erfolgreich zu sein, sich um ihre Kinder zu kümmern, ihre To-Do-Listen zu navigieren und vor allem für sich selbst zu sorgen. In „Taking Care of Yourself“ von Harvard Business Review Press geben 28 Work-Life-Experten Einblicke und Taktiken, um Eltern dabei zu helfen, Erfüllung bei der Arbeit und zu Hause zu finden. Diese Experten behandeln Themen wie die Konzentration auf Ihre Bedürfnisse und Werte, den Einklang mit Ihrem emotionalen und mentalen Wohlbefinden und die Priorisierung Ihres körperlichen Wohlbefindens .","#The knocks against multitasking are well-known: It reduces the efficiency and quality of work and increases stress. But a series of studies finds an upside: Multitaskers are more creative on subsequent tasks.":"Die Nachteile von Multitasking sind bekannt: Es reduziert die Effizienz und Qualität der Arbeit und erhöht den Stress. Doch eine Reihe von Studien findet einen Vorteil: Multitasker sind bei Folgeaufgaben kreativer.","#In Defense of Multitasking":"Zur Verteidigung von Multitasking","#Creativity isn’t for a few gifted individuals—it’s a process that can be learned. In The Creative Mindset, innovation experts Jeff and Staney DeGraff present the six essential skills of creative thinking. This step-by-step guide is designed for a wide range of professionals, from individual employees to leaders who want to supply their teams with the techniques that make innovation happen. Readers will learn how to move from clarifying the problem to idea generation to successful result.":"Kreativität ist nichts für wenige begabte Menschen – es ist ein Prozess, der erlernt werden kann. In The Creative Mindset stellen die Innovationsexperten Jeff und Staney DeGraff die sechs wesentlichen Fähigkeiten des kreativen Denkens vor. Diese Schritt-für-Schritt-Anleitung richtet sich an eine Vielzahl von Fachleuten, von einzelnen Mitarbeitern bis hin zu Führungskräften, die ihren Teams die Techniken zur Verfügung stellen möchten, die Innovationen ermöglichen. Die Leser erfahren, wie sie von der Problemklärung über die Ideengenerierung zu einem erfolgreichen Ergebnis gelangen.","#Carpe Diem - Seizing The Day Through Opportunities That Come Your Way":"Carpe Diem - Den Tag nutzen mit Gelegenheiten, die sich Ihnen bieten","#The article discusses Carpe Diem - Seizing The Day Through Opportunities That Come Your Way: A few important things to consider, which includes the Power of Planning, Preparation and Being Ready; the Wisdom of Having a Goal and a Back-up Plan and the Appearance of an Open Door.":"Der Artikel befasst sich mit Carpe Diem – Den Tag nutzen durch Gelegenheiten, die sich Ihnen bieten: Einige wichtige Dinge, die Sie beachten sollten, einschließlich der Kraft der Planung, Vorbereitung und Bereitschaft; die Weisheit, ein Ziel und einen Back-up-Plan zu haben und das Aussehen einer offenen Tür.","#Developing a Learning Mindset":"Entwicklung einer lernenden Denkweise","#Working Remotely":"Remote arbeiten","#Creating a Great Place to Work":"Einen großartigen Arbeitsplatz schaffen","#Boosting Your Emotional Intelligence":"Steigern Sie Ihre emotionale Intelligenz","#Having Difficult Conversations":"Schwierige Gespräche führen","#Featured Leadership Book Summaries":"Zusammenfassungen der empfohlenen Führungskräftebücher","#Personalization":"Personalisierung","#Simply put, emotional intelligence (EQ) is the ability to understand and manage your emotions and the emotions of others. Achieve your fullest potential by increasing your EQ.":"Einfach ausgedrückt ist emotionale Intelligenz (EQ) die Fähigkeit, Ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen und zu verwalten. Erreichen Sie Ihr volles Potenzial, indem Sie Ihren EQ erhöhen.","#An organization's culture is vital to its success. Inspire, engage, and energize your people by creating a focused, purposeful, and values-oriented culture.":"Die Kultur einer Organisation ist entscheidend für ihren Erfolg. Inspirieren, engagieren und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie eine fokussierte, zielgerichtete und werteorientierte Kultur schaffen.","#Increasing your productivity and staying focused are key skills required in today’s remote working world. Set yourself up for success by learning how to make remote work work for you.":"Ihre Produktivität zu steigern und konzentriert zu bleiben, sind Schlüsselqualifikationen, die in der heutigen Remote-Arbeitswelt erforderlich sind. Bereiten Sie sich auf den Erfolg vor, indem Sie lernen, wie Sie Remote-Arbeit für Sie arbeiten lassen.","#Accel5 Learning Paths":"Accel5-Lernpfade","#It’s all about who you know. Improve your networking skills both in person and virtually to help expand your reach.":"Es geht nur darum, wen Sie kennen. Verbessern Sie Ihre Networking-Fähigkeiten sowohl persönlich als auch virtuell, um Ihre Reichweite zu vergrößern.","#Develop a learning mindset to become the best version of yourself, both professionally and personally.":"Entwickeln Sie eine lernende Denkweise, um die beste Version Ihrer selbst zu werden, sowohl beruflich als auch persönlich.","#In today’s society, it’s often difficult for people with different views to have productive conversations. Learn how to make difficult conversations less difficult through open communication.":"In der heutigen Gesellschaft ist es für Menschen mit unterschiedlichen Ansichten oft schwierig, produktive Gespräche zu führen. Erfahren Sie, wie Sie schwierige Gespräche durch offene Kommunikation erleichtern.","#The Six Pivot Points To Career Confidence":"Die sechs entscheidenden Punkte für das Vertrauen in die Karriere","#The article discusses the ways to build confidence and pursue success along with the ways this can help during the COVID-19 pandemic. Topics include the advantages of committing to tasks, the importance of being in a respectful community and the significance of taking control of one's choices and career path":"Der Artikel erörtert die Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen und den Erfolg zu verfolgen, sowie die Möglichkeiten, wie dies während der COVID-19-Pandemie helfen kann. Zu den Themen gehören die Vorteile, sich für Aufgaben zu engagieren, die Bedeutung einer respektvollen Gemeinschaft und die Bedeutung der Kontrolle über die eigene Wahl und den Karriereweg","#Celebration":"Feier","#So - what did I do? Dropped all of my sciences classes. I had no motivation to pursue a path that I was told (and I believed at the time) was not within reach for me. But the world has a funny way of bringing your passions back to you if you step into the driver's seat and take control. My career in business moved into biotech and diagnostics. Although I did not find a way to go to med school - but I did influence medical practice. The choice not to pursue medicine was made for me, and I let it, initially, shape my world. Don't let someone else shape yours.":"Also - was habe ich getan? Habe alle meine naturwissenschaftlichen Kurse abgebrochen. Ich hatte keine Motivation, einen Weg zu gehen, von dem mir gesagt wurde (und ich glaubte damals), dass er für mich nicht erreichbar war. Aber die Welt hat eine lustige Art, Ihre Leidenschaften zu Ihnen zurückzubringen, wenn Sie in den Fahrersitz treten und die Kontrolle übernehmen. Meine berufliche Laufbahn wechselte in die Biotechnologie und Diagnostik. Ich habe zwar keinen Weg zum Medizinstudium gefunden - aber ich habe Einfluss auf die medizinische Praxis genommen. Die Entscheidung, keine Medizin zu studieren, wurde für mich getroffen und ich ließ es zunächst meine Welt prägen. Lass nicht zu, dass jemand anderes deines formt.","#Find a Community Where You're Respected and Valued":"Finden Sie eine Gemeinschaft, in der Sie respektiert und geschätzt werden","#In Star Trek, this translates to \"when you're faced with a problem you can't solve, change the problem\". Sometimes, you can redefine success for yourself, a company or a project.":"In Star Trek bedeutet dies \"Wenn du mit einem Problem konfrontiert bist, das du nicht lösen kannst, ändere das Problem\". Manchmal kann man Erfolg für sich selbst, ein Unternehmen oder ein Projekt neu definieren.","#Many people say it's never too late, and I can tell you it's true. There is no \"sell-by\" date in education and personal growth. Could I have achieved what I have with a deeper science and medical background? Maybe. But I was learning to help others in more impactful ways, because I took my career into my own hands.":"Viele Leute sagen, es ist nie zu spät, und ich kann Ihnen sagen, dass es wahr ist. Es gibt kein \"Verkaufsdatum\" in Bildung und persönlichem Wachstum. Hätte ich das, was ich habe, mit einem tieferen wissenschaftlichen und medizinischen Hintergrund erreichen können? Vielleicht. Aber ich habe gelernt, anderen wirkungsvoller zu helfen, weil ich meine Karriere selbst in die Hand genommen habe.","#Fields like STEM can often feel like a clique where is it difficult for new people to join especially for women and people of color. Everyone deserves to be in an environment where they are respected and valued for their work. I see two options. First option - be patient and earn your way into the established organizations. Second option is you don't have the time or patience to do that or if there are no organizations in your region or your specialty - find a colleague and start one. With social media today, finding like-minded people today is easier than ever.":"Bereiche wie MINT können sich oft wie eine Clique anfühlen, in der es für neue Leute schwierig ist, sich anzuschließen, insbesondere für Frauen und People of Color. Jeder verdient es, in einem Umfeld zu leben, in dem er für seine Arbeit respektiert und geschätzt wird. Ich sehe zwei Möglichkeiten. Erste Option - seien Sie geduldig und verdienen Sie sich Ihren Weg in die etablierten Organisationen. Die zweite Möglichkeit ist, dass Sie nicht die Zeit oder Geduld haben, dies zu tun, oder wenn es keine Organisationen in Ihrer Region oder Ihrem Fachgebiet gibt – suchen Sie sich einen Kollegen und gründen Sie einen. Mit Social Media ist es heute einfacher denn je, Gleichgesinnte zu finden.","#Here are my six pivot points - 5C's and a K - to consider as you pursue success:":"Hier sind meine sechs Pivot-Punkte - 5C und ein K -, die Sie berücksichtigen sollten, wenn Sie Erfolg haben:","#After business school, I volunteered at the American Cancer Society and rose through the ranks to chairwoman. Medical / clinical / science knowledge was necessary, and I did not have it. I had to go back to school, now on-line, to learn the fundamentals of science, so I could properly understand the grant requests, ask the right questions and make an impact in my position.":"Nach der Handelsschule arbeitete ich als Freiwilliger bei der American Cancer Society und stieg bis zur Vorsitzenden auf. Medizinische / klinische / naturwissenschaftliche Kenntnisse waren notwendig, die ich nicht hatte. Ich musste wieder zur Schule gehen, jetzt online, um die Grundlagen der Naturwissenschaften zu erlernen, damit ich die Stipendienanträge richtig verstehen, die richtigen Fragen stellen und in meiner Position etwas bewirken konnte.","#Celebrate Your Wins, Big or Small":"Feiern Sie Ihre Gewinne, ob groß oder klein","#Cash and Control Go Hand-in-Hand":"Bargeld und Kontrolle gehen Hand in Hand","#As an individual, the question is how do you want to make your impact? Is it one-to-one, or one-to-many? Do you want to create or analyze? Do you want a large stable company or an entrepreneurial higher risk smaller firm? There are no right answers and your answers likely will change over time. Maybe you want to go back to school, change fields or change functions. Change happens, so embrace it and be prepared for it.":"Als Einzelperson stellt sich die Frage, wie Sie Ihre Wirkung erzielen möchten. Ist es eins-zu-eins oder eins-zu-viele? Möchten Sie erstellen oder analysieren? Wollen Sie ein großes, stabiles Unternehmen oder ein kleineres Unternehmen mit höherem unternehmerischen Risiko? Es gibt keine richtigen Antworten und Ihre Antworten werden sich wahrscheinlich im Laufe der Zeit ändern. Vielleicht möchten Sie wieder zur Schule gehen, Felder wechseln oder Funktionen wechseln. Veränderungen passieren, also nimm sie an und sei darauf vorbereitet.","#Growing up, I wanted to be a doctor. As I started high school, my guidance counselor told me that wasn't an option because I was a girl. She did not say that it was hard, she said that it was impossible. I grew up in a low-income neighborhood in Brooklyn, New York, where only half of my friends graduated high school. Becoming a doctor was tough for a boy in this neighborhood, but for a girl -- it was perceived as inconceivable.":"Als ich aufwuchs, wollte ich Ärztin werden. Als ich mit der High School anfing, sagte mir mein Berufsberater, dass dies keine Option sei, weil ich ein Mädchen sei. Sie sagte nicht, dass es schwer sei, sie sagte, dass es unmöglich sei. Ich bin in einem einkommensschwachen Viertel in Brooklyn, New York, aufgewachsen, wo nur die Hälfte meiner Freunde die High School abgeschlossen hat. Für einen Jungen in dieser Gegend war es schwer, Arzt zu werden, aber für ein Mädchen – es wurde als unvorstellbar empfunden.","#In June of 2020, I made a big impact co-leading the creation of an interactive Covid-19 diagnostics hub, ASU COVID Commons, with support from The Rockefeller Foundation. Our site has become one of the most recognized and trusted sites globally for Covid diagnostic information. Something to celebrate.":"Im Juni 2020 habe ich mit Unterstützung der Rockefeller Foundation einen großen Einfluss auf die Schaffung eines interaktiven Covid-19-Diagnosezentrums, ASU COVID Commons, ausgeübt. Unsere Website hat sich zu einer der weltweit anerkanntesten und vertrauenswürdigsten Websites für Covid-Diagnoseinformationen entwickelt. Etwas zu feiern.","#The 5 C's and a 'K'":"Die 5 C's und ein 'K'","#is a Professor of Practice for Arizona State University's College of Health Solutions and Co-founder of the College's Biomedical Diagnostics program.":"ist Professor für Praxis am College of Health Solutions der Arizona State University und Mitbegründer des biomedizinischen Diagnostikprogramms des College.","#That guidance counselor years ago, in many ways, fueled my drive to succeed. My professional career became a way to prove that girls could be anything that they wanted to be - that I could be anything that I wanted to be - and make an even bigger impact in healthcare. What changed for me is that I found a Community of people who challenged me to work hard but never questioned my right to be there. When you have a Community of support who champion your potential, you're empowered to achieve more.":"Dieser Berufsberater hat vor Jahren in vielerlei Hinsicht mein Streben nach Erfolg beflügelt. Meine berufliche Karriere wurde zu einem Weg, um zu beweisen, dass Mädchen alles sein können, was sie sein wollen – dass ich alles sein kann, was ich sein möchte – und einen noch größeren Einfluss im Gesundheitswesen haben. Was sich für mich geändert hat, ist, dass ich eine Gemeinschaft von Menschen gefunden habe, die mich herausgefordert haben, hart zu arbeiten, aber nie mein Recht, dort zu sein, in Frage gestellt haben. Wenn Sie eine Community haben, die Ihr Potenzial unterstützt, können Sie mehr erreichen.","#Celebrating your efforts is important in your personal life as well as your professional life, and you should find others who will honor them with you. But most accomplishments, are not one person's but a team of people. So, as a boss, colleague or friend, celebrate your team and their work. Everyone needs to feel valued and appreciated.":"Ihre Bemühungen zu feiern ist sowohl in Ihrem Privatleben als auch in Ihrem Berufsleben wichtig, und Sie sollten andere finden, die sie mit Ihnen ehren. Aber die meisten Errungenschaften sind nicht die einer Person, sondern ein Team von Menschen. Feiern Sie also als Chef, Kollege oder Freund Ihr Team und seine Arbeit. Jeder muss sich wertgeschätzt und wertgeschätzt fühlen.","#Make a Commitment, Keep Working at It":"Gehen Sie eine Verpflichtung ein, arbeiten Sie weiter daran","#Kobayashi Maru Your Way into a New Situation":"Kobayashi Maru Ihr Weg in eine neue Situation","#My passion for impact eventually led me to co-found the biomedical diagnostics program at Arizona State University. A science-based education, a STEM-based education is the most important foundational learning that anyone can attain. Even if someone does not work directly in a STEM field, it teaches you to process information logically and think critically.":"Meine Leidenschaft für Wirkung führte schließlich dazu, dass ich das biomedizinische Diagnostikprogramm an der Arizona State University mitbegründete. Eine wissenschaftsbasierte Ausbildung, eine MINT-basierte Ausbildung, ist das wichtigste grundlegende Lernen, das jeder erreichen kann. Auch wenn jemand nicht direkt in einem MINT-Bereich arbeitet, lehrt es dich, Informationen logisch zu verarbeiten und kritisch zu denken.","#How do you prepare? As soon as it is possible, build cash in your bank account. Why? As soon as you know you need to make a change, you want to have the financial flexibility to do it. It is no doubt hard, especially early in your career - but necessary. In Business School, my professor called it \"Drop Dead Cash\". The negative connotation is that you can say Drop Dead to anyone when you need to leave a job. The positive interpretation is that you make your own decisions on what is best for you and your career. If you're not learning, growing or being challenged in the ways you need, or maybe need to remove yourself from a bad environment, having the funds to make a change is vital.":"Wie bereitest du dich vor? Sobald es möglich ist, bauen Sie Bargeld auf Ihrem Bankkonto auf. Wieso den? Sobald Sie wissen, dass Sie etwas ändern müssen, möchten Sie die finanzielle Flexibilität dafür haben. Es ist ohne Zweifel schwer, besonders zu Beginn Ihrer Karriere - aber notwendig. In der Business School nannte es mein Professor \"Drop Dead Cash\". Die negative Konnotation ist, dass Sie Drop Dead zu jedem sagen können, wenn Sie einen Job aufgeben müssen. Die positive Interpretation ist, dass Sie selbst entscheiden, was für Sie und Ihre Karriere das Beste ist. Wenn Sie nicht lernen, wachsen oder herausgefordert werden oder sich aus einer schlechten Umgebung entfernen müssen, ist es wichtig, die Mittel zu haben, um eine Veränderung vorzunehmen.","#Ultimately, you need to have Confidence in yourself, make a Commitment to your own Choices, create a supportive Community around you and take Control of your path. What you decide to do now doesn't have to be forever. It usually isn't. The key is to make the most of every opportunity and stay true to what you want out of your career, be it STEM or anything you're passionate about.":"Letztendlich musst du Vertrauen in dich selbst haben, eine Verpflichtung zu deinen eigenen Entscheidungen eingehen, eine unterstützende Gemeinschaft um dich herum aufbauen und die Kontrolle über deinen Weg übernehmen. Was Sie jetzt tun, muss nicht für immer sein. Es ist normalerweise nicht. Der Schlüssel ist, jede Gelegenheit optimal zu nutzen und dem treu zu bleiben, was Sie von Ihrer Karriere erwarten, sei es MINT oder alles, was Sie leidenschaftlich gerne tun.","#Copyright of Personal Excellence is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use":"Das Copyright von Personal Excellence ist Eigentum von HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden","#Have you ever been told you couldn't be or couldn't do something? I have. It took a change in my worldview to realize this advice was wrong, and I can achieve anything I set my mind to. This new attitude helped me rekindle my passion for science and make a global impact in health care during Covid-19. You can adopt this mindset, too.":"Wurde Ihnen jemals gesagt, dass Sie etwas nicht können oder können? Ich habe. Es bedurfte einer Änderung meiner Weltanschauung, um zu erkennen, dass dieser Rat falsch war und ich alles erreichen kann, was ich mir vorgenommen habe. Diese neue Einstellung hat mir geholfen, meine Leidenschaft für die Wissenschaft neu zu entfachen und während Covid-19 einen globalen Einfluss auf das Gesundheitswesen zu nehmen. Diese Denkweise können Sie sich auch zu eigen machen.","#For example, at the beginning of the pandemic, the focus was on finding a cure. By reframing the problem from \"how can we cure Covid-19?\" to \"how can we better diagnose to reduce infections?\" we were able to create resources, share knowledge and come up with actionable solutions.":"So lag der Fokus beispielsweise zu Beginn der Pandemie darauf, ein Heilmittel zu finden. Indem wir das Problem von \"Wie können wir Covid-19 heilen?\" zu \"Wie können wir besser diagnostizieren, um Infektionen zu reduzieren?\" Wir konnten Ressourcen schaffen, Wissen teilen und umsetzbare Lösungen entwickeln.","#The Choice Is Always Yours. Don't Let Others Dictate Your future":"Die Wahl liegt immer bei Ihnen. Lassen Sie sich Ihre Zukunft nicht von anderen diktieren","#Peacekeeping in the Workplace":"Friedenssicherung am Arbeitsplatz","#If workplace conflicts are frequent, overly-heated or involve a large number of employees, the cause may lie in an unhealthy work environment, rather than with the combatants themselves. If you're like most supervisors and middle managers, no one ever told you that you would have to spend almost one-fifth of your time acting as a peacekeeper, referee and mediator for squabbling employees.":"Kommt es häufig zu Konflikten am Arbeitsplatz, kommt es zu einer Überhitzung oder mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern, kann die Ursache eher in einem ungesunden Arbeitsumfeld als bei den Kombattanten selbst liegen. Wenn Sie wie die meisten Vorgesetzten und mittleren Führungskräfte sind, hat Ihnen nie jemand gesagt, dass Sie fast ein Fünftel Ihrer Zeit als Friedenswächter, Schiedsrichter und Vermittler für zankende Mitarbeiter aufwenden müssten.","#Leading with Feeling":"Führen mit Gefühl","#People with emotional intelligence (EI) accurately identify and understand their own emotional reactions, as well as those of individuals around them. They use their emotions to make sound decisions and to act in impactful ways. In Leading with Feeling, Cary Cherniss and Cornelia W. Roche describe nine leadership strategies that are linked to EI capabilities. Their research-based insights are designed to help leaders at all levels use their EI in more strategic ways.":"Menschen mit emotionaler Intelligenz (EI) identifizieren und verstehen ihre eigenen emotionalen Reaktionen sowie die ihrer Umgebung genau. Sie nutzen ihre Emotionen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und wirkungsvoll zu handeln. In „Führen mit Gefühl“ beschreiben Cary Cherniss und Cornelia W. Roche neun Führungsstrategien, die mit EI-Fähigkeiten verbunden sind. Ihre forschungsbasierten Erkenntnisse sollen Führungskräften auf allen Ebenen dabei helfen, ihre EI strategischer zu nutzen.","#The best and fastest way to know them is to encourage them to talk freely, without fear of ridicule or disapproval; you accomplish this by being a good listener. Listen If You Want To Persuade You will be much better at persuasion if you are a good listener. Supervisors get work done through other people. Making Your Presence Do Things For You Despite your skill at motivation and your dedication to increasing the productivity of your people, you will now and then find some of them are not doing their best work or the amount they are capable of.":"Der beste und schnellste Weg, sie kennenzulernen, besteht darin, sie zu ermutigen, frei zu sprechen, ohne Angst vor Spott oder Missbilligung zu haben; Sie erreichen dies, indem Sie ein guter Zuhörer sind. Hören Sie zu, wenn Sie überzeugen wollen Sie werden viel besser überzeugen können, wenn Sie ein guter Zuhörer sind. Vorgesetzte erledigen ihre Arbeit durch andere Personen. Lassen Sie Ihre Präsenz Dinge für Sie tun Trotz Ihres Motivationsgeschicks und Ihres Engagements, die Produktivität Ihrer Mitarbeiter zu steigern, werden Sie hin und wieder feststellen, dass einige von ihnen nicht ihre beste Arbeit leisten oder nicht so viel leisten können, wie sie es können.","#Dec 9, 2021":"9. Dez. 2021","#Enroll Now":"Jetzt anmelden","#When catastrophic events like the coronavirus pandemic create a need for sudden modifications to the way businesses operate, leaders who adapt to change quickly and thoughtfully succeed. Those who can’t—or won’t—innovate in the direction of the tide get swept away by competitors. During the pandemic, the increase in professionals working remotely led many to realize a range of unforeseen benefits, including increased productivity. In Remote Work, Chris Dyer and Kim Shepherd offer perspectives and approaches to help you unlock the full potential of remote work for yourself, your team, and y":"Wenn katastrophale Ereignisse wie die Coronavirus-Pandemie plötzliche Änderungen in der Arbeitsweise von Unternehmen erforderlich machen, sind Führungskräfte, die sich schnell und überlegt an Veränderungen anpassen, erfolgreich. Diejenigen, die nicht in Richtung der Flut innovieren können oder wollen, werden von Konkurrenten weggefegt. Während der Pandemie führte die Zunahme von Fachkräften, die aus der Ferne arbeiten, dazu, dass viele eine Reihe unvorhergesehener Vorteile realisierten, darunter eine höhere Produktivität. In Remote Work bieten Chris Dyer und Kim Shepherd Perspektiven und Ansätze, die Ihnen helfen, das volle Potenzial der Remote-Arbeit für sich selbst, Ihr Team und Sie auszuschöpfen","#Harvard Business Review Family Business Handbook":"Harvard Business Review Handbuch für Familienunternehmen","#instructora de":"Lehrerin","#Practicing the Titanium Rule requires two sets of behaviors. First, we must get to know people as individuals to learn their “druthers” or preferences. Are they logical or emotional? Are they casual or formal? Are they leisurely or focused? Are they spontaneous or disciplined? If we are observant, it is easy to learn people’s druthers because clues are all around them in the environments they create. This can be accomplished by watching mannerisms, listening to the words they choose, and noticing how they are dressed, for example. How do they approach projects? How do they make decisions? How do they organize their schedules? Valuable information about druthers is available from observation. Once we have some ideas, even if they are guesses, about the preferences of the people we are attempting to connect with, we can adjust our words, style, body language, and tone of our voices to match their druthers.":"Das Praktizieren der Titanium Rule erfordert zwei Verhaltensweisen. Zuerst müssen wir die Menschen als Individuen kennenlernen, um ihre „Druther“ oder Vorlieben kennenzulernen. Sind sie logisch oder emotional? Sind sie lässig oder formell? Sind sie gemächlich oder konzentriert? Sind sie spontan oder diszipliniert? Wenn wir aufmerksam sind, ist es einfach, die Druther der Leute zu lernen, weil überall in der Umgebung, die sie erschaffen, Hinweise gibt. Dies kann zum Beispiel dadurch erreicht werden, dass man Manierismen beobachtet, sich die Worte anhört, die sie wählen, und aufpasst, wie sie zum Beispiel gekleidet sind. Wie gehen sie Projekte an? Wie treffen sie Entscheidungen? Wie organisieren sie ihre Zeitpläne? Wertvolle Informationen über Druther sind aus der Beobachtung erhältlich. Sobald wir einige Vorstellungen haben, auch wenn es nur Vermutungen sind, über die Vorlieben der Menschen, mit denen wir eine Verbindung herstellen möchten, können wir unsere Worte, unseren Stil, unsere Körpersprache und unseren Tonfall an ihre Druther anpassen.","#If, for example, someone said, “Everything I look up in this manual confuses me more,” a blocked response to this offer might be, “Are you going out for coffee this morning?” Acceptance of the person’s offer might be something like, “Last week, I read a whole chapter and knew even less when I was finished reading.” And, a response to the offer that builds on it might be something like, “I know what you mean. Have you read this one? It seems clearer.” When we believe that there is always a bridge, we search harder for those “Yes, and . . . ,” opportunities; we know that we can go to universal human experiences to find one.":"Wenn zum Beispiel jemand sagt: „Alles, was ich in diesem Handbuch nachschlage, verwirrt mich noch mehr“, könnte eine blockierte Antwort auf dieses Angebot lauten: „Gehst du heute Morgen Kaffee trinken?“ Das Annehmen des Angebots der Person könnte etwa so lauten: „Letzte Woche habe ich ein ganzes Kapitel gelesen und wusste noch weniger, als ich fertig gelesen hatte.“ Und eine Antwort auf das darauf aufbauende Angebot könnte etwa lauten: „Ich weiß, was Sie meinen. Hast du diesen gelesen? Es scheint klarer zu sein.“ Wenn wir glauben, dass es immer eine Brücke gibt, suchen wir intensiver nach diesen „Ja und . . . ,\" Möglichkeiten; wir wissen, dass wir zu universellen menschlichen Erfahrungen gehen können, um eine zu finden.","#The Titanium Rule is based on the concept that <em ljsid-1=\"\">people connect via similarities</em>. The way to connect is to identify and to acknowledge our similarities. While there are many things that we cannot change (our ethnicity, our skin color, our birthplace), we can find many ways in which we are similar. When we make the attempt to match with people, whether it is their tone of voice, language pattern, expectations, values, or beliefs—we are increasing our similarities and beginning the process. Practicing the Titanium Rule, therefore, requires a shift in thinking. It requires empathy, awareness, and understanding. It also involves (this is the second set of behaviors) finding ways, based on what we know about another person, to make stronger connections by adapting, experimenting, and changing the way we do things. All people, regardless of the different environments they operate in, hold a common set of basic operating principles. <em ljsid-3=\"\">They believe there is always a bridge</em>. They believe that, if they persevere, they can find common ground with all people, no matter how different they are. <em ljsid-5=\"\">Curiosity is also key</em>. When we are curious about something or someone, our attention is directed outward (it is impossible to be curious and judgmental at the same time), and we are more likely to identify the bridge.":"Die Titanium Rule basiert auf dem Konzept, dass <em ljsid-1=\"\">Menschen durch Ähnlichkeiten miteinander verbunden</em> sind. Der Weg, uns zu verbinden, besteht darin, unsere Gemeinsamkeiten zu erkennen und anzuerkennen. Es gibt zwar viele Dinge, die wir nicht ändern können (unsere ethnische Zugehörigkeit, unsere Hautfarbe, unser Geburtsort), aber wir können viele Arten finden, in denen wir uns ähnlich sind. Wenn wir versuchen, mit Menschen zusammenzupassen, sei es ihr Tonfall, Sprachmuster, Erwartungen, Werte oder Überzeugungen – steigern wir unsere Ähnlichkeiten und beginnen den Prozess. Das Praktizieren der Titanium Rule erfordert daher ein Umdenken. Es erfordert Empathie, Achtsamkeit und Verständnis. Es beinhaltet auch (dies ist die zweite Gruppe von Verhaltensweisen), basierend auf dem, was wir über eine andere Person wissen, Wege zu finden, um stärkere Verbindungen herzustellen, indem wir uns anpassen, experimentieren und die Art und Weise ändern, wie wir Dinge tun. Alle Menschen, unabhängig von den unterschiedlichen Umgebungen, in denen sie tätig sind, haben gemeinsame Grundprinzipien. <em ljsid-3=\"\">Sie glauben, dass es immer eine Brücke gibt</em> . Sie glauben, dass sie, wenn sie durchhalten, mit allen Menschen, egal wie unterschiedlich sie sind, eine gemeinsame Basis finden können. <em ljsid-5=\"\">Neugier ist auch der Schlüssel</em> . Wenn wir neugierig auf etwas oder jemanden sind, richtet sich unsere Aufmerksamkeit nach außen (es ist unmöglich, gleichzeitig neugierig und wertend zu sein), und wir identifizieren die Brücke eher.","#If we use stereotypes to predict behavior, people will fit the stereotype. However, if we assume that the people we meet have valuable and interesting things to teach us, that assumption will come true. If we approach interactions with people assuming that they are worthwhile and interesting people with ideas, observations, and experiences we can learn from, that will happen. Positive intent makes a difference.":"Wenn wir Stereotype verwenden, um Verhalten vorherzusagen, werden die Menschen dem Stereotyp entsprechen. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass die Menschen, die wir treffen, uns wertvolle und interessante Dinge beibringen können, wird diese Annahme wahr. Wenn wir Interaktionen mit Menschen unter der Annahme angehen, dass sie wertvolle und interessante Menschen sind, mit Ideen, Beobachtungen und Erfahrungen, aus denen wir lernen können, wird das passieren. Positive Absicht macht einen Unterschied.","#Curiosity—an eagerness to learn—sets us up to be successful in connecting with others. It directs our attention outward. It is a resourceful state of mind, in which it is almost impossible to be depressed, afraid, angry, judgmental, or intolerant; it is an optimistic frame of mind. Psychology Today has reported that curiosity is one of the top five qualities of people who are most satisfied in life. Curiosity leads to flexibility, which is essential not only for connecting, but for survival in today’s complex and constantly changing business world. Connecting with people and cultures that are different gives us more choices and makes us more flexible.":"Neugier – ein Eifer zu lernen – hilft uns, erfolgreich mit anderen in Kontakt zu treten. Es lenkt unsere Aufmerksamkeit nach außen. Es ist ein einfallsreicher Geisteszustand, in dem es fast unmöglich ist, depressiv, ängstlich, wütend, verurteilend oder intolerant zu sein; es ist eine optimistische Geisteshaltung. Psychology Today hat berichtet, dass Neugier eine der fünf wichtigsten Eigenschaften der Menschen ist, die im Leben am zufriedensten sind. Neugier führt zu Flexibilität, die nicht nur für die Verbindung, sondern auch für das Überleben in der heutigen komplexen und sich ständig verändernden Geschäftswelt unerlässlich ist. Die Verbindung mit Menschen und Kulturen, die unterschiedlich sind, gibt uns mehr Auswahlmöglichkeiten und macht uns flexibler.","#<strong ljsid-0=\"\">There is always a bridge</strong> – Masterful connectors believe that if they persevere, they will certainly find common ground based on universal human experiences.":"<strong ljsid-0=\"\">Es gibt immer eine Brücke</strong> – Meisterhafte Konnektoren glauben, dass sie, wenn sie durchhalten, sicherlich eine gemeinsame Basis finden werden, die auf universellen menschlichen Erfahrungen basiert.","#As the global marketplace and e-commerce result in greater intersection across cultures, time zones, races, and religions, we are increasingly called upon to connect across our differences. Business results will depend upon the ability to communicate effectively across cultures and adeptly forge these essential connections. What authors Claire Raines and Lara Ewing have found through interviews, focus groups, and interactions is that, even in the face of profound differences, there is always something that connects us. To bridge the gaps that separate people from different backgrounds—whether ethnic, perceptual, generational, gender, or cultural in nature—it is necessary, however, to have a strategy.":"Da der globale Markt und der E-Commerce zu stärkeren Schnittstellen zwischen Kulturen, Zeitzonen, Rassen und Religionen führen, sind wir zunehmend aufgefordert, uns über unsere Unterschiede hinweg zu verbinden. Geschäftsergebnisse werden von der Fähigkeit abhängen, effektiv über Kulturen hinweg zu kommunizieren und diese wesentlichen Verbindungen geschickt zu knüpfen. Was die Autoren Claire Raines und Lara Ewing durch Interviews, Fokusgruppen und Interaktionen herausgefunden haben, ist, dass es trotz tiefgreifender Unterschiede immer etwas gibt, das uns verbindet. Um die Lücken zu schließen, die Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen trennen – sei es ethnischer, wahrnehmungsbezogener, generationsbezogener, geschlechtsspezifischer oder kultureller Natur – ist jedoch eine Strategie erforderlich.","#The Golden Rule—Do unto others as you would have them do unto you—means that we treat others in exactly the same way that we would want to be treated, and it works best when the people involved are all from very similar backgrounds. But the Golden Rule can cause a “disconnect” when people are from different backgrounds and have different preferences. Masterful connectors, on the other hand, tune in to individual preferences.":"Die goldene Regel – Behandle andere so, wie du es von ihnen haben möchtest – bedeutet, dass wir andere genauso behandeln, wie wir selbst behandelt werden möchten, und es funktioniert am besten, wenn die beteiligten Personen alle einen sehr ähnlichen Hintergrund haben. Aber die Goldene Regel kann zu einer „Abtrennung“ führen, wenn Menschen unterschiedlichen Hintergrunds haben und unterschiedliche Vorlieben haben. Meisterhafte Konnektoren hingegen stimmen auf individuelle Vorlieben ein.","#<em ljsid-0=\"\">Each individual is a culture.</em> Cultural, ethnic, and racial categorizations are at best broad and can exacerbate differences. Relying on traditional identifiers only leads back to assumptions and generalizations and prevents us from learning what makes an individual unique. While a person’s faith and country, for example, may be important, pursuing clues about an individual’s family, beliefs, education, personal style, and tastes are also key elements in making a connection. Each of us is truly a culture unto ourselves. And when we do reach out, we should do so with <em ljsid-2=\"\">no strings attached</em>. Although we may be intently pursuing communication, those we are trying to reach may not immediately reciprocate. It is still important, however, to lay the groundwork for building a successful relationship later.":"<em ljsid-0=\"\">Jeder Mensch ist eine Kultur.</em> Kulturelle, ethnische und rassische Kategorisierungen sind bestenfalls weit gefasst und können Unterschiede verschärfen. Sich auf traditionelle Identifikatoren zu verlassen, führt nur zu Annahmen und Verallgemeinerungen und verhindert, dass wir lernen, was ein Individuum einzigartig macht. Während zum Beispiel der Glaube und das Land einer Person wichtig sein können, sind die Verfolgung von Hinweisen auf die Familie, den Glauben, die Bildung, den persönlichen Stil und den Geschmack einer Person ebenfalls Schlüsselelemente, um eine Verbindung herzustellen. Jeder von uns ist wirklich eine eigene Kultur. Und wenn wir uns melden, sollten wir dies <em ljsid-2=\"\">ohne Bedingungen</em> tun. Obwohl wir intensiv nach Kommunikation suchen, erwidern diejenigen, die wir erreichen möchten, möglicherweise nicht sofort. Es ist jedoch immer noch wichtig, den Grundstein für den späteren Aufbau einer erfolgreichen Beziehung zu legen.","#Our assumptions shape our outcomes. Most of us are aware that our expectations affect our own behavior, what we call self-fulfilling prophecies, but what many people do not know is that one person’s beliefs can contribute to another’s outcomes. When we meet people, if we assume that we will not get along, we probably will not. Or, if we assume that people are not very bright or very sociable or interesting, they will not have anything bright or interesting to say.":"Unsere Annahmen formen unsere Ergebnisse. Die meisten von uns sind sich bewusst, dass unsere Erwartungen unser eigenes Verhalten beeinflussen, was wir selbsterfüllende Prophezeiungen nennen, aber was viele Menschen nicht wissen, ist, dass die Überzeugungen einer Person zu den Ergebnissen einer anderen beitragen können. Wenn wir Menschen treffen, wenn wir davon ausgehen, dass wir nicht miteinander auskommen, werden wir wahrscheinlich nicht miteinander auskommen. Oder, wenn wir davon ausgehen, dass die Menschen nicht sehr intelligent oder sehr gesellig oder interessant sind, werden sie nichts Gutes oder Interessantes zu sagen haben.","#How to Overcome Differences, Build Rapport, and Communicate Effectively with Anyone":"Wie man Unterschiede überwindet, eine Beziehung aufbaut und effektiv mit jedem kommuniziert","#<strong ljsid-0=\"\">No strings attached</strong> – Although we may genuinely be reaching out to communicate, others may not reciprocate immediately; however, the groundwork for later, successful, relationships is being established.":"<strong ljsid-0=\"\">Keine Bedingungen geknüpft</strong> – Obwohl wir uns wirklich um Kommunikation bemühen, erwidern andere möglicherweise nicht sofort. jedoch wird der Grundstein für spätere erfolgreiche Beziehungen gelegt.","#THE TITANIUM RULE":"DIE TITANREGEL","#<strong ljsid-0=\"\">Curiosity is key</strong> – When we are curious, our attention is directed outward, which increases the chance that we will find a bridge.":"<strong ljsid-0=\"\">Neugier ist der Schlüssel</strong> – Wenn wir neugierig sind, richtet sich unsere Aufmerksamkeit nach außen, was die Chance erhöht, eine Brücke zu finden.","#THE CORE PRINCIPLES IN DETAIL":"DIE GRUNDPRINZIPIEN IM DETAIL","#In every kind of business and in every industry, workplaces are becoming more diverse, which has important and challenging implications for communication and for relationship building. Authors Claire Raines and Lara Ewing offer five core principles based on their Titanium Rule-do unto others according to their druthers-for overcoming differences and connecting on the basis of our similarities rather than our apparent differences. People who are masterful connectors are attuned to individual preferences; the Titanium Rule (in contrast to the familiar Golden Rule) is based on the concept that people connect through similarities.":"In jeder Art von Geschäft und in jeder Branche werden die Arbeitsplätze vielfältiger, was wichtige und herausfordernde Auswirkungen auf die Kommunikation und den Aufbau von Beziehungen hat. Die Autoren Claire Raines und Lara Ewing bieten fünf Kernprinzipien, die auf ihrer Titanium Rule basieren – tue anderen gemäß ihren Druthern – um Unterschiede zu überwinden und auf der Grundlage unserer Ähnlichkeiten statt unserer offensichtlichen Unterschiede zu verbinden. Menschen, die meisterhafte Konnektoren sind, sind auf individuelle Vorlieben eingestellt; die Titanium Rule (im Gegensatz zur bekannten Goldenen Regel) basiert auf dem Konzept, dass Menschen durch Ähnlichkeiten miteinander verbunden sind.","#\"People who say yes to life, yes to hard work, and yes to risk, but who aren't yes-people\", Chip Gaines writes in his new memoir, called No Pain, No Gaines. He and his wife, Joanna, once ran a sometimes-struggling real estate company in Waco, Texas, and then transformed into the stars of HGTV's reality show Fixer Upper - until they burned out and declined to continue. Under the brand name Magnolia, they've built a shopping district, a regional real estate company, vacation rentals, product partnerships with Target and others, and debuting later in 2021, an actual TV network called Magnolia Network (a joint venture with Discovery that rebrands its DIY Network)":"\"Menschen, die Ja zum Leben, Ja zu harter Arbeit und Ja zum Risiko sagen, aber keine Ja-Leute sind\", schreibt Chip Gaines in seinen neuen Memoiren mit dem Titel No Pain, No Gaines. Er und seine Frau Joanna führten einst ein manchmal angeschlagenes Immobilienunternehmen in Waco, Texas, und verwandelten sich dann in die Stars der HGTV-Reality-Show Fixer Upper – bis sie ausgebrannt waren und sich weigerten, weiterzumachen. Unter dem Markennamen Magnolia haben sie ein Einkaufsviertel, ein regionales Immobilienunternehmen, Ferienwohnungen, Produktpartnerschaften mit Target und anderen aufgebaut und später im Jahr 2021 ein echtes TV-Netzwerk namens Magnolia Network (ein Joint Venture mit Discovery, das benennt sein DIY-Netzwerk um)","#In the business world, we are very often thrown together with people with whom we seem incompatible. When we focus on differences, it is easy to forget that we are all human, and that there always common, universal human experiences that we have all been through and feelings that we have experienced. People who connect successfully in the face of differences have a fundamental belief in commonality; they assume that there is always <em ljsid-1=\"\">something</em> that they have in common with those with whom they are working or communicating. In these situations, we need to step back and ask, “Where is the bridge in this situation?”":"In der Geschäftswelt werden wir sehr oft mit Menschen zusammengeworfen, mit denen wir scheinbar unvereinbar sind. Wenn wir uns auf Unterschiede konzentrieren, vergessen wir leicht, dass wir alle Menschen sind und dass es immer gemeinsame, universelle menschliche Erfahrungen gibt, die wir alle gemacht haben, und Gefühle, die wir erlebt haben. Menschen, die sich trotz Unterschieden erfolgreich verbinden, haben einen grundlegenden Glauben an Gemeinsamkeiten; sie gehen davon aus, dass sie mit denen, mit denen sie arbeiten oder kommunizieren, immer <em ljsid-1=\"\">etwas</em> gemeinsam haben. In diesen Situationen müssen wir einen Schritt zurücktreten und fragen: „Wo ist die Brücke in dieser Situation?“","#In human interactions, people put forward information about themselves in hopes of finding a bridge. The authors call these pieces of information<em ljsid-1=\"\"> offers</em>, which invite others to connect. Sometimes offers are accepted, and sometimes they are blocked. It bears a great deal of similarity to improvisational theater where actors create coherent scenes without rehearsals. What pulls the performance together is that the actors “accept” what each other “offers.” The basic principle is “Yes, and . . . ,” which implies accepting offers and building on them.":"In menschlichen Interaktionen geben Menschen Informationen über sich selbst weiter, in der Hoffnung, eine Brücke zu finden. Die Autoren nennen diese Informationsangebote <em ljsid-1=\"\">Angebote</em> , die zum Vernetzen einladen. Manchmal werden Angebote angenommen und manchmal blockiert. Es hat große Ähnlichkeit mit dem Improvisationstheater, in dem Schauspieler ohne Proben zusammenhängende Szenen schaffen. Was die Performance zusammenhält, ist, dass die Schauspieler „akzeptieren“, was sich gegenseitig „anbieten“. Das Grundprinzip lautet „Ja, und . . . “, was bedeutet, Angebote anzunehmen und darauf aufzubauen.","#While knowing a little about certain aspects of a person—country of origin, race and ethnicity, culture, sexual orientation, generational characteristics, or basic tenets of a religion, for example—there is no getting around the need for knowing people as individuals. People are unique; they are cultures unto themselves. When we are attempting to connect across differences, it is important that we not expect immediate reciprocity, which means that we need to go into each interaction being our best selves and with no strings attached.":"Während man ein wenig über bestimmte Aspekte einer Person weiß – zum Beispiel Herkunftsland, Rasse und ethnische Zugehörigkeit, Kultur, sexuelle Orientierung, Generationenmerkmale oder grundlegende Glaubenssätze –, kommt man nicht darum herum, Menschen als Individuen zu kennen. Menschen sind einzigartig; sie sind kulturen für sich. Wenn wir versuchen, uns über Unterschiede hinweg zu verbinden, ist es wichtig, dass wir nicht unmittelbare Gegenseitigkeit erwarten, was bedeutet, dass wir in jede Interaktion mit unserem besten Selbst und ohne Bedingungen eingehen müssen.","#Being effective at connecting with others from whom we differ requires a certain set of beliefs and expectations. These beliefs, or core principles, are the following:":"Um effektiv mit anderen in Kontakt zu treten, von denen wir uns unterscheiden, sind bestimmte Überzeugungen und Erwartungen erforderlich. Diese Überzeugungen oder Kernprinzipien sind die folgenden:","#<strong ljsid-0=\"\">What you assume is what you get</strong> – If we think that we already know everything that we can know or should know about a person or a situation, those limited expectations will come to pass.":"<strong ljsid-0=\"\">Was Sie davon ausgehen, ist, was Sie bekommen</strong> – Wenn wir denken, dass wir bereits alles wissen, was wir über eine Person oder Situation wissen können oder wissen sollten, werden diese begrenzten Erwartungen in Erfüllung gehen.","#People who are masters at connecting with others from whom they differ do not have a universal approach. They each have their own unique style. However, they are all masters of what the authors have defined as the <em ljsid-1=\"\">Titanium Rule</em>: <em ljsid-3=\"\">Do unto others according to their druthers</em>.":"Menschen, die Meister darin sind, sich mit anderen zu verbinden, von denen sie sich unterscheiden, haben keinen universellen Ansatz. Sie alle haben ihren eigenen einzigartigen Stil. Sie alle sind jedoch Meister dessen, was die Autoren als <em ljsid-1=\"\">Titanium Rule</em> definiert haben: <em ljsid-3=\"\">Tue anderen gemäß ihren Druthern</em> .","#Roger Fisher, the well-known negotiations expert from Harvard Law School, reminds us that the most basic strategy for building long-term relationships is to be unconditionally constructive. This means that, no matter what others do, we are constructive in our response. It means keeping in mind where we are trying to take the interaction. Instead of judging or feeling self-righteous or trying to decide who is right or wrong or who is to blame, we stay focused on the outcome we want. Believing that there is always a bridge gives us persistence. When we realize that it is not<em ljsid-1=\"\"> if</em> we connect, but <em ljsid-3=\"\">what</em> we can connect about, we do not give up. Eventually we will find a bridge.":"Roger Fisher, der bekannte Verhandlungsexperte von der Harvard Law School, erinnert uns daran, dass die grundlegendste Strategie für den Aufbau langfristiger Beziehungen darin besteht, bedingungslos konstruktiv zu sein. Das bedeutet, dass wir, egal was andere tun, konstruktiv reagieren. Es bedeutet, im Auge zu behalten, wohin wir die Interaktion führen wollen. Anstatt zu urteilen oder uns selbstgerecht zu fühlen oder zu versuchen zu entscheiden, wer richtig oder falsch ist oder wer die Schuld trägt, konzentrieren wir uns auf das Ergebnis, das wir wollen. Der Glaube, dass es immer eine Brücke gibt, gibt uns Beharrlichkeit. <em ljsid-1=\"\">Wenn</em> wir erkennen, dass wir uns nicht verbinden, sondern <em ljsid-3=\"\">worüber</em> wir uns verbinden können, geben wir nicht auf. Irgendwann finden wir eine Brücke.","#Conversely<em ljsid-1=\"\">, what we assume is what we get</em>. If we assume that we already know everything that we can know or that we need to know about a person or situation, then those limited expectations will come to pass. Masters of connection approach each person they meet, no matter how different, expecting the best and anticipating how they can benefit and what they might learn from that person. They presuppose that they are dealing with a good person who has valuable contributions to make and important things to say.":"Umgekehrt <em ljsid-1=\"\">nehmen wir an, was wir bekommen</em> . Wenn wir davon ausgehen, dass wir bereits alles wissen, was wir über eine Person oder Situation wissen können oder wissen müssen, dann erfüllen sich diese begrenzten Erwartungen. Meister der Verbindung nähern sich jeder Person, die sie treffen, egal wie unterschiedlich sie ist, erwarten das Beste und antizipieren, wie sie davon profitieren und was sie von dieser Person lernen könnten. Sie setzen voraus, dass sie es mit einem guten Menschen zu tun haben, der wertvolle Beiträge zu leisten und wichtige Dinge zu sagen hat.","#When we meet people, we make assumptions about them and we communicate those assumptions to them in “cues” (words, actions, body language, etc.) to which people respond by matching those cues, and therefore, our assumptions prove to be true. If we think someone is clumsy and slow, we may pass the coffee to them and speak to them very slowly and carefully. In response, they nervously take the coffee, and may even spill a little. They hang on our words, confused about what is happening, and may look baffled. Our assumptions that someone is clumsy and slow have been validated.":"Wenn wir Menschen treffen, treffen wir Annahmen über sie und teilen ihnen diese Annahmen in „Hinweisen“ (Wörter, Handlungen, Körpersprache usw.) mit, auf die die Menschen durch Abgleichen dieser Hinweise reagieren, und daher erweisen sich unsere Annahmen als wahr . Wenn wir denken, dass jemand ungeschickt und langsam ist, können wir ihm den Kaffee reichen und sehr langsam und vorsichtig mit ihm sprechen. Als Reaktion darauf nehmen sie nervös den Kaffee und können sogar ein wenig verschütten. Sie hängen an unseren Worten, sind verwirrt darüber, was passiert, und sehen vielleicht verblüfft aus. Unsere Annahmen, dass jemand ungeschickt und langsam ist, haben sich bestätigt.","#<strong ljsid-0=\"\">Each individual is a culture</strong> – Quick categorizations and generalizations based on appearance only lead us back to assumptions and prevent us from learning what makes a person unique.":"<strong ljsid-0=\"\">Jeder Mensch ist eine Kultur</strong> – Schnelle Kategorisierungen und Verallgemeinerungen aufgrund des Aussehens führen uns nur auf Vermutungen zurück und hindern uns daran zu lernen, was einen Menschen einzigartig macht.","#People who connect well shift perspective so that they can see situations from different vantage points. This is a skill that is particularly helpful when we face obstacles to connecting, when our biases get in the way, or when we have difficulty in understanding someone. When obstacles arise, skilled connectors look for ways around them. They change perspective by mentally stepping out of their own experiences to observe the interaction as if they were outside observers. Or, they imagine what the situation would like look if they were the other person, experiencing it from the other person’s perspective. Having the flexibility to look at a situation from a different angle can often enable us to find more—and better—options for how to approach the situation.":"Menschen, die sich gut verbinden, wechseln die Perspektive, damit sie Situationen aus verschiedenen Blickwinkeln sehen können. Dies ist eine Fähigkeit, die besonders hilfreich ist, wenn wir beim Verbinden auf Hindernisse stoßen, wenn uns unsere Vorurteile im Weg stehen oder wenn wir Schwierigkeiten haben, jemanden zu verstehen. Wenn Hindernisse auftauchen, suchen geschickte Konnektoren nach Wegen, sie zu umgehen. Sie wechseln die Perspektive, indem sie mental aus ihren eigenen Erfahrungen heraustreten, um die Interaktion zu beobachten, als wären sie externe Beobachter. Oder sie stellen sich vor, wie die Situation aussehen würde, wenn sie die andere Person wären, und erleben sie aus der Perspektive der anderen Person. Die Flexibilität, eine Situation aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, kann uns oft ermöglichen, mehr – und bessere – Optionen für die Herangehensweise an die Situation zu finden.","#No matter how skillfully we may clarify our intentions, monitor and manage our reactions, search for similarities and use cues to identify preferences, connecting is always a work in progress. Success at any moment is the result of making an offer, noticing the response, and building the next offer on the basis of what we learned from the previous one. A good principle to keep in mind is, “There is no failure, only feedback.” Flexibility and persistence will eventually make a connection.":"Egal wie geschickt wir unsere Absichten verdeutlichen, unsere Reaktionen überwachen und steuern, nach Gemeinsamkeiten suchen und Hinweise verwenden, um Präferenzen zu erkennen, Verbindungen sind immer eine Arbeit im Gange. Der Erfolg in jedem Moment ist das Ergebnis davon, ein Angebot zu machen, die Resonanz zu bemerken und das nächste Angebot auf der Grundlage der Erkenntnisse aus dem vorherigen zu erstellen. Ein guter Grundsatz, den Sie im Hinterkopf behalten sollten, lautet: „Es gibt keinen Fehler, nur Feedback.“ Flexibilität und Beharrlichkeit werden schließlich eine Verbindung herstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Searching for similarities</em> – common ground brings us together, and finding shared experiences or preferences helps us connect;":"<em ljsid-0=\"\">Auf der Suche nach Gemeinsamkeiten</em> – Gemeinsamkeiten bringen uns zusammen, und gemeinsame Erfahrungen oder Vorlieben zu finden hilft uns, uns zu verbinden;","#The core principles are the internal foundation for successful connecting, the beliefs, assumptions, and expectations that support effective behavior. This is how we begin to make connections. Moving to the next step requires becoming more specific in our hopes for the connection; it requires taking action, translating principles into behavior to connect across differences. These behaviors are pathways to connection. They are":"Die Kernprinzipien sind die interne Grundlage für eine erfolgreiche Verbindung, die Überzeugungen, Annahmen und Erwartungen, die effektives Verhalten unterstützen. So fangen wir an, Verbindungen herzustellen. Um zum nächsten Schritt zu gelangen, müssen wir in unserer Hoffnung auf die Verbindung konkreter werden; es erfordert, Maßnahmen zu ergreifen, Prinzipien in Verhalten zu übersetzen, um über Unterschiede hinweg eine Verbindung herzustellen. Diese Verhaltensweisen sind Wege zur Verbindung. Sie sind","#PATHWAYS TO CONNECTION":"WEGE ZUR VERBINDUNG","#We can improve our second-person perspective, therefore, by keen observation and by using every cue we receive to enhance our ability to “become” that person. Making the effort to step into another person’s shoes pays off in understanding and in compassion; we improve our flexibility and the range of choices when we “try on” beliefs and behaviors that may seem foreign to us. Stepping into another’s shoes is a powerful technique that can increase rapport and deepen understanding. We know that our second-person perspective is accurate when, faced with the same situation, we would make the same choices and take the same actions the other person would. When we are looking for a bridge, we can almost always find it by changing into second-person perspective.":"Wir können daher unsere Perspektive der zweiten Person verbessern, indem wir aufmerksam beobachten und jeden Hinweis, den wir erhalten, nutzen, um unsere Fähigkeit zu verbessern, diese Person zu „werden“. Sich die Mühe zu machen, in die Fußstapfen eines anderen zu treten, zahlt sich im Verständnis und im Mitgefühl aus; Wir verbessern unsere Flexibilität und die Auswahlmöglichkeiten, wenn wir Überzeugungen und Verhaltensweisen „ausprobieren“, die uns fremd erscheinen. In die Fußstapfen eines anderen zu treten ist eine wirkungsvolle Technik, die die Beziehung stärken und das Verständnis vertiefen kann. Wir wissen, dass unsere Perspektive aus der zweiten Person richtig ist, wenn wir in der gleichen Situation die gleichen Entscheidungen treffen und die gleichen Handlungen vornehmen wie die andere Person. Wenn wir nach einer Brücke suchen, können wir sie fast immer finden, indem wir in die Zweite-Person-Perspektive wechseln.","#Sometimes the barrier that prevents us from connecting is internal. It is in our mental and emotional responses, in our perception of the person or of the group that a person comes from or represents, perceptions that come from beliefs and assumptions that reside deep in the unconscious. Sometimes a “legacy” reaction occurs, a response to a situation that appears out of the blue from an old belief that we think has long ago been discarded. Awareness of an inappropriate reaction can open the possibility of stepping back, of looking at the situation more objectively, and taking action based on what is really happening. Noticing our reactions can also mean being aware of how our feelings about our own ethnicity, for example, affects our ability to connect with others. Sometimes it is our reaction to others’ reactions that we have to manage. Making a conscious choice about how to respond to prejudice, for example, gives us more control over the situation.":"Manchmal ist die Barriere, die uns daran hindert, uns zu verbinden, intern. Es liegt in unseren mentalen und emotionalen Reaktionen, in unserer Wahrnehmung der Person oder der Gruppe, aus der eine Person hervorgeht oder die sie repräsentiert, Wahrnehmungen, die aus Überzeugungen und Annahmen stammen, die tief im Unbewussten liegen. Manchmal tritt eine „Erbschaft“-Reaktion auf, eine Reaktion auf eine Situation, die aus heiterem Himmel auftaucht, aus einem alten Glauben, von dem wir glauben, dass er vor langer Zeit verworfen wurde. Das Bewusstsein einer unangemessenen Reaktion kann die Möglichkeit eröffnen, zurückzutreten, die Situation objektiver zu betrachten und basierend auf dem, was wirklich passiert, zu handeln. Unsere Reaktionen zu bemerken, kann auch bedeuten, dass wir uns bewusst sind, wie sich beispielsweise unsere Gefühle bezüglich unserer eigenen ethnischen Zugehörigkeit auf unsere Fähigkeit auswirken, mit anderen in Kontakt zu treten. Manchmal ist es unsere Reaktion auf die Reaktionen anderer, die wir bewältigen müssen. Eine bewusste Entscheidung darüber zu treffen, wie wir beispielsweise auf Vorurteile reagieren, gibt uns mehr Kontrolle über die Situation.","#As presenters speak to a group, it is important to watch carefully for cues that indicate how an opening is being received. When feedback (eye contact, facial expressions, and body language) suggests that they are connecting, presenters should continue what they are doing; however, if they feel that they are losing the group, a different approach is needed. These cues are a presenter’s guidance system. It is important to learn to read new cultural cues accurately because people in some cultures are much less demonstrative than in others. Cues can differ on the basis of culture, even cultures that appear to have much in common. Learning something about a culture before leading groups in a country is highly recommended. Knowing that there will be new cues to read in a culture helps presenters or group leaders connect more successfully.":"Wenn Moderatoren mit einer Gruppe sprechen, ist es wichtig, sorgfältig auf Hinweise zu achten, die anzeigen, wie eine Eröffnung aufgenommen wird. Wenn Feedback (Blickkontakt, Mimik und Körpersprache) darauf hindeutet, dass sie eine Verbindung herstellen, sollten die Moderatoren mit ihrer Tätigkeit fortfahren; Wenn sie jedoch das Gefühl haben, die Gruppe zu verlieren, ist ein anderer Ansatz erforderlich. Diese Hinweise sind ein Leitsystem für den Präsentator. Es ist wichtig zu lernen, neue kulturelle Hinweise genau zu lesen, da die Menschen in einigen Kulturen viel weniger demonstrativ sind als in anderen. Cues können sich auf der Grundlage der Kultur unterscheiden, sogar Kulturen, die viel gemeinsam zu haben scheinen. Es wird dringend empfohlen, etwas über eine Kultur zu lernen, bevor Sie Gruppen in einem Land leiten. Zu wissen, dass es in einer Kultur neue Hinweise zum Lesen geben wird, hilft Moderatoren oder Gruppenleitern, sich erfolgreicher zu verbinden.","#When we shift into <em ljsid-1=\"\">second-person perspective</em>, we see our situation through the eyes of the other person involved. We can gain second-person perspective by imagining ourselves standing in the shoes of others. We imagine what it would be like to see through their eyes, to hear through their ears, and to feel their feelings, what it would be like to have their experiences, and, as a result, reach the conclusions that they have and form the opinions that they hold.":"Wenn wir in die <em ljsid-1=\"\">Zweite-Person-Perspektive</em> wechseln, sehen wir unsere Situation durch die Augen der anderen beteiligten Person. Wir können die Perspektive der zweiten Person gewinnen, indem wir uns vorstellen, in die Schuhe anderer zu schlüpfen. Wir stellen uns vor, wie es wäre, durch ihre Augen zu sehen, durch ihre Ohren zu hören und ihre Gefühle zu spüren, wie es wäre, ihre Erfahrungen zu machen und daraus die Schlussfolgerungen zu ziehen, die sie haben, und bilden die Meinungen, die sie vertreten.","#<em ljsid-0=\"\">Clarifying our intentions</em> – knowing what we want to accomplish from the interaction allows us to focus our attention and guide the interaction in a constructive direction;":"<em ljsid-0=\"\">Unsere Absichten klären</em> – Wenn wir wissen, was wir mit der Interaktion erreichen wollen, können wir unsere Aufmerksamkeit fokussieren und die Interaktion in eine konstruktive Richtung lenken;","#One of the themes that has emerged from the authors’ research is that even clumsy attempts to communicate work as long as the<em ljsid-1=\"\"> intention</em> behind the action is a genuine, respectful one, and it also helps if people understand why we want to know more about them. Intention is often communicated indirectly, in tone of voice, facial expression, and in the sequence and direction of questions. These nonverbal and contextual aspects of a conversation have their own meaning, a kind of “metamessage” about the conversation as a whole. Depending on context and body language, a simple question such as “How do you pronounce your name?” can be interpreted as “Your name is different from what I am used to; it makes me uncomfortable, and you make me uncomfortable,” or it might be interpreted as “I want to know everything I can about you; there’s probably a lot I can learn from you.”":"Eines der Themen, die sich aus den Recherchen der Autoren herauskristallisiert haben, ist, dass selbst ungeschickte Versuche, Arbeit zu kommunizieren, solange die <em ljsid-1=\"\">Absicht</em> hinter der Handlung eine echte, respektvolle ist, und es hilft auch, wenn die Leute verstehen, warum wir mehr über sie wissen wollen . Die Absicht wird oft indirekt kommuniziert, in Tonfall, Mimik und in der Reihenfolge und Richtung der Fragen. Diese nonverbalen und kontextuellen Aspekte eines Gesprächs haben ihre eigene Bedeutung, eine Art „Metabotschaft“ über das Gespräch als Ganzes. Je nach Kontext und Körpersprache eine einfache Frage wie „Wie spricht man Ihren Namen aus?“ kann interpretiert werden als „Ihr Name ist anders als ich es gewohnt bin; es ist mir unangenehm, und Sie machen mich unwohl“ oder es könnte interpretiert werden als „Ich möchte alles über Sie wissen, was ich kann; Ich kann wahrscheinlich viel von Ihnen lernen.“","#<em ljsid-0=\"\">Noticing our own reactions</em> – sometimes our own limiting beliefs and attitudes are hovering just below the surface, and if triggered, they may surface, and we find ourselves labeling or stereotyping others;":"<em ljsid-0=\"\">Unsere eigenen Reaktionen bemerken</em> – manchmal schweben unsere eigenen einschränkenden Überzeugungen und Einstellungen knapp unter der Oberfläche, und wenn sie ausgelöst werden, können sie auftauchen, und wir finden uns dabei, andere zu benennen oder zu stereotypisieren;","#For those who lead groups of people across any kind of boundary of difference, the task of connecting is even greater. Groups are made up of individuals, and the challenge in connecting is always an individual one, gaining rapport and creating a safe and open environment for participation. A group leader’s task is to create rapport with the <em ljsid-1=\"\">majority </em>of individuals in a group. It is simply not possible to sit down with people on an individual basis and learn their preferences to tailor presentations to them as individuals.":"Für diejenigen, die Gruppen von Menschen über jede Art von Unterschiedsgrenzen hinweg führen, ist die Aufgabe, sich zu verbinden, noch größer. Gruppen bestehen aus Einzelpersonen, und die Herausforderung, sich zu verbinden, ist immer eine individuelle, eine Verbindung aufzubauen und eine sichere und offene Umgebung für die Teilnahme zu schaffen. Die Aufgabe eines Gruppenleiters besteht darin, eine Beziehung zu den <em ljsid-1=\"\">meisten</em> Personen in einer Gruppe aufzubauen. Es ist einfach nicht möglich, sich individuell mit Menschen zusammenzusetzen und ihre Vorlieben zu lernen, um Präsentationen auf sie als Individuen zuzuschneiden.","#Connecting across differences carries more risk of misinterpretation than communicating with those with similar backgrounds. One way to minimize the risk of misinterpretation is to clearly state to ourselves what we hope to accomplish—what our intention is. If we use everything that we already know about people to help us deliver our intended message (and metamessage), we will increase our chances for success.":"Die Verbindung über Unterschiede hinweg birgt ein größeres Risiko von Fehlinterpretationen als die Kommunikation mit Personen mit ähnlichem Hintergrund. Eine Möglichkeit, das Risiko von Fehlinterpretationen zu minimieren, besteht darin, uns klar zu sagen, was wir erreichen möchten – was unsere Absicht ist. Wenn wir alles, was wir bereits über Menschen wissen, nutzen, um unsere beabsichtigte Botschaft (und Metabotschaft) zu übermitteln, erhöhen wir unsere Erfolgschancen.","#WORKING WITH DIFFERENCES IN GROUPS":"ARBEITEN MIT UNTERSCHIEDEN IN GRUPPEN","#Leading a group that has a history of conflict or controversy, or when presenters anticipate that conflict is likely to emerge in the group, two of the authors’ core principles can be especially helpful in building a bridge between factions: clarifying intention and searching for similarities from the outset will help the group bond around common purpose. The strength of that initial bond can make it safe for group members to explore highly controversial issues and air strong differences in an atmosphere of respect and appreciation.":"Wenn Sie eine Gruppe leiten, die in der Vergangenheit von Konflikten oder Kontroversen geprägt ist, oder wenn Referenten erwarten, dass in der Gruppe wahrscheinlich Konflikte auftreten werden, können zwei der Kernprinzipien der Autoren beim Bauen einer Brücke zwischen den Fraktionen besonders hilfreich sein: die Klärung der Absichten und die Suche nach Ähnlichkeiten von Anfang an wird der Gruppe helfen, sich um ein gemeinsames Ziel zu binden. Die Stärke dieser anfänglichen Bindung kann es den Gruppenmitgliedern sicher machen, hochkontroverse Themen zu erkunden und starke Differenzen in einer Atmosphäre des Respekts und der Wertschätzung auszudrücken.","#Cues about other people are all around us—if we take the time to notice and become aware of them. The Titanium Rule—do unto others according to their druthers—is a simple, yet powerful premise that can be applied in virtually every business and workplace, and it can be applied immediately. It does not require preparation or study on the part of those who want to communicate and connect. A further value of <strong ljsid-1=\"\">The Art of Connecting</strong> is that it addresses both one-on-one interactions with individuals and working with people in group situations. And it also addresses human differences of many types: cultural and ethnic; class; generational and age; gender; and physical disability.":"Hinweise auf andere Menschen sind überall um uns herum – wenn wir uns die Zeit nehmen, sie zu bemerken und uns ihrer bewusst zu werden. Die Titanium Rule – anderen zu tun gemäß ihren Druthern – ist eine einfache, aber wirkungsvolle Prämisse, die in praktisch jedem Geschäft und Arbeitsplatz angewendet werden kann und sofort angewendet werden kann. Es erfordert keine Vorbereitung oder Studium seitens derer, die kommunizieren und sich verbinden möchten. Ein weiterer Wert von <strong ljsid-1=\"\">The Art of Connecting</strong> besteht darin, dass es sowohl Einzelinteraktionen mit Einzelpersonen als auch die Arbeit mit Menschen in Gruppensituationen anspricht. Und es spricht auch menschliche Unterschiede vieler Arten an: kulturelle und ethnische; Klasse; Generation und Alter; Geschlecht; und körperliche Behinderung.","#We have to build bridges with what the authors call “bricks of similarity” that apply to many individuals in the group. Finding similarities early in a presentation sets a tone of connection from the start. It may be that all the members of the group have been through a merger or that they share a profession and therefore face similar challenges. In almost every situation, there will a myriad of similarities upon which to build.":"Wir müssen Brücken bauen mit dem, was die Autoren als „Bausteine der Ähnlichkeit“ bezeichnen, die auf viele Individuen in der Gruppe zutreffen. Ähnlichkeiten früh in einer Präsentation zu finden, schafft von Anfang an eine Verbindung. Es kann sein, dass alle Mitglieder der Gruppe eine Fusion durchlaufen haben oder einen Beruf teilen und daher vor ähnlichen Herausforderungen stehen. In fast jeder Situation gibt es unzählige Ähnlichkeiten, auf denen aufgebaut werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Using cues</em> – picking up on subtle, and sometimes not-so-subtle signals others send, is a matter of using our eyes and ears;":"<em ljsid-0=\"\">Hinweise</em> verwenden – subtile und manchmal nicht ganz so subtile Signale wahrzunehmen, die andere senden, ist eine Frage des Gebrauchs unserer Augen und Ohren;","#The people we meet offer signals about themselves and their preferences. Anything that we can observe can be a cue: the formality or the informality of their dress, their posture, or the tempo and volume of their speech. We can learn about their druthers from whether they proactively drive the conversation or listen receptively, whether they nod their head or fire questions at us. Deciding to pay close attention to what we see is the beginning of observation. Sometimes cues are readily apparent, and sometimes they are more subtle.":"Die Menschen, die wir treffen, geben Signale über sich selbst und ihre Vorlieben. Alles, was wir beobachten können, kann ein Hinweis sein: die Formalität oder die Ungezwungenheit ihrer Kleidung, ihre Körperhaltung oder das Tempo und die Lautstärke ihrer Rede. Wir können über ihre Druther erfahren, ob sie das Gespräch proaktiv vorantreiben oder empfänglich zuhören, ob sie mit dem Kopf nicken oder Fragen auf uns feuern. Die Entscheidung, dem, was wir sehen, große Aufmerksamkeit zu schenken, ist der Beginn der Beobachtung. Manchmal sind Hinweise leicht erkennbar und manchmal sind sie subtiler.","#<em ljsid-0=\"\">Experimenting and adjusting</em> – great connections result from continually trying something new, noticing the response, and adjusting based on feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Experimentieren und Anpassen</em> – großartige Verbindungen entstehen, wenn man ständig etwas Neues ausprobiert, die Reaktion bemerkt und sich anhand von Feedback anpasst.","#Connecting across cultures requires self-examination. We can prompt ourselves by asking probing questions. Are the barriers we are encountering buried inside our assumptions and reactions? Do our reactions help or hinder us as we try to reach out to others? When we find unconstructive reactions in ourselves, do we have the courage and integrity to change them? Where we find righteousness and defensiveness, is it possible to observe the situation differently and increase our options for connecting?":"Die Verbindung zwischen Kulturen erfordert Selbstprüfung. Wir können uns selbst veranlassen, indem wir bohrende Fragen stellen. Sind die Barrieren, auf die wir stoßen, in unseren Annahmen und Reaktionen vergraben? Helfen oder behindern uns unsere Reaktionen, wenn wir versuchen, andere zu erreichen? Wenn wir in uns selbst unkonstruktive Reaktionen finden, haben wir dann den Mut und die Integrität, sie zu ändern? Wo wir Rechtschaffenheit und Abwehr finden, ist es möglich, die Situation anders zu beobachten und unsere Möglichkeiten der Verbindung zu erhöhen?","#While the stories and examples are wide ranging and can apply to virtually every situation or interaction, readers should note that tips for dealing with specific cultures or groups of people are not included in the book. In the description of these core principles and strategies, or pathways to connection, the authors make a very perceptive analogy with acting and actors. Readers should not, however, interpret following these principles as making us less than authentic, or less than true to ourselves, it should, rather, be construed as only by placing ourselves in others’ shoes can we understand their motivations and their frame of reference. When we do so, we can respond appropriately according to the situation. When we work in a diverse workplace and marketplace, individuals are cultures unto themselves, and there are no pre-written scripts. By paying close attention to what they tell us and show us about themselves, we can learn to function effectively when our culture meets theirs.":"Obwohl die Geschichten und Beispiele breit gefächert sind und auf praktisch jede Situation oder Interaktion zutreffen können, sollten die Leser beachten, dass Tipps für den Umgang mit bestimmten Kulturen oder Personengruppen nicht im Buch enthalten sind. In der Beschreibung dieser Kernprinzipien und Strategien oder Verbindungswege ziehen die Autoren eine sehr einfühlsame Analogie zu Handeln und Akteuren. Die Leser sollten diese Prinzipien jedoch nicht so interpretieren, dass sie uns weniger als authentisch oder uns selbst weniger treu machen. Sie sollten vielmehr so ausgelegt werden, dass wir nur durch das Versetzen in die Lage anderer deren Motivationen und ihren Bezugsrahmen verstehen können . Dabei können wir situationsgerecht reagieren. Wenn wir an einem vielfältigen Arbeitsplatz und Markt arbeiten, sind Einzelpersonen eine eigene Kultur, und es gibt keine vorgefertigten Skripte. Indem wir genau darauf achten, was sie uns sagen und uns über sich selbst zeigen, können wir lernen, effektiv zu funktionieren, wenn unsere Kultur auf ihre trifft.","#The guidelines discussed above can be helpful when leaders or presenters are different from a homogeneous group they are leading. What happens, however, when members of a group are different from one another? In this situation, presenters face the same challenges as when they are the ones who are different from the homogenous group—for example, connecting well from the start, developing rapport, demonstrating credibility, creating safety for the group in the learning environment, reading and responding to cues, and experimenting with and adjusting behavior on the basis of feedback. In addition, they face the task of helping members connect well with one another and building a cohesive culture through their differences. The challenge will change, therefore, according to the differences among group members. If we take seriously the adage that each individual is a culture, then all groups are composed of people who differ from one another.":"Die oben besprochenen Richtlinien können hilfreich sein, wenn sich Leiter oder Moderatoren von einer homogenen Gruppe unterscheiden, die sie leiten. Was passiert jedoch, wenn sich die Mitglieder einer Gruppe voneinander unterscheiden? In dieser Situation stehen Präsentatoren vor den gleichen Herausforderungen wie wenn sie sich von der homogenen Gruppe unterscheiden – z Reaktion auf Hinweise und Experimentieren mit und Anpassen des Verhaltens auf der Grundlage von Feedback. Darüber hinaus stehen sie vor der Aufgabe, den Mitgliedern zu helfen, sich gut miteinander zu verbinden und durch ihre Unterschiede eine Kultur des Zusammenhalts aufzubauen. Die Herausforderung wird sich daher entsprechend den Unterschieden zwischen den Gruppenmitgliedern ändern. Wenn wir das Sprichwort ernst nehmen, dass jeder Mensch eine Kultur ist, dann bestehen alle Gruppen aus Menschen, die sich voneinander unterscheiden.","#If we do not know our <em ljsid-1=\"\">blind </em>spots, the things that others know about us that we are unaware of, we are vulnerable. Blind spots are part of the first-person perspective. Knowing ourselves helps us to be more effective at building bridges with those different from ourselves. When we learn more about our blind spots, which we can do by examining our beliefs and expanding our awareness, we become more fluent in the first-person perspective. We can also increase our understanding of ourselves by becoming more aware of the signals and messages that we receive from our “lessconscious” awareness. These may include nonverbal signals, the feelings and sensations that reside on the edge of our conscious attention such as a knot in our stomach, a hunch that pops into our head, or vivid dreams that we have. Attending to these messages brings them into focus.":"Wenn wir unsere <em ljsid-1=\"\">blinden</em> Flecken nicht kennen, die Dinge, die andere über uns wissen, die wir nicht wissen, sind wir verletzlich. Blinde Flecken sind Teil der Ich-Perspektive. Wenn wir uns selbst kennen, können wir effektiver Brücken bauen zu denen, die anders sind als wir selbst. Wenn wir mehr über unsere blinden Flecken erfahren, was wir tun können, indem wir unsere Überzeugungen untersuchen und unser Bewusstsein erweitern, werden wir die Ich-Perspektive flüssiger. Wir können auch unser Selbstverständnis verbessern, indem wir uns der Signale und Botschaften bewusst werden, die wir von unserem „unbewussten“ Bewusstsein erhalten. Dazu können nonverbale Signale gehören, die Gefühle und Empfindungen, die am Rande unserer bewussten Aufmerksamkeit liegen, wie ein Knoten in unserem Magen, eine Ahnung, die uns in den Sinn kommt, oder lebhafte Träume, die wir haben. Die Beachtung dieser Botschaften rückt sie in den Fokus.","#<strong ljsid-0=\"\">The Art of Connecting</strong> is filled with examples, case studies, and learning and assessment activities that allow readers to practice the core principles. It is a practical, fastpaced but readable book that can be read in a reasonable period of time, perhaps even in one sitting. We recommend reading the first five chapters which outline the Titanium Rule, the core principles, the pathways to connection, the three points of view, and working with differences in groups. Readers can then select from the remaining three chapters as they choose.":"<strong ljsid-0=\"\">The Art of Connecting</strong> ist gefüllt mit Beispielen, Fallstudien sowie Lern- und Bewertungsaktivitäten, die es den Lesern ermöglichen, die Kernprinzipien zu üben. Es ist ein praktisches, schnelles, aber gut lesbares Buch, das in einem angemessenen Zeitraum, vielleicht sogar in einer Sitzung, gelesen werden kann. Wir empfehlen, die ersten fünf Kapitel zu lesen, die die Titanium Rule, die Kernprinzipien, die Wege zur Verbindung, die drei Standpunkte und die Arbeit mit Unterschieden in Gruppen skizzieren. Die Leser können dann aus den verbleibenden drei Kapiteln nach Belieben auswählen.","#Changing perspective can improve the quality of our interactions. When we become adept at changing points of view, we can shift quickly and often as needed. Each time we move to a new perspective, we gain valuable information and insights, and our judgment improves and becomes wiser. Changing perspective, or point of view, is a mental skill, and as with all skills, we get better with practice.":"Ein Perspektivenwechsel kann die Qualität unserer Interaktionen verbessern. Wenn wir geübt sind, Standpunkte zu ändern, können wir schnell und oft nach Bedarf wechseln. Jedes Mal, wenn wir zu einer neuen Perspektive wechseln, gewinnen wir wertvolle Informationen und Einsichten, und unser Urteilsvermögen wird besser und klüger. Der Wechsel der Perspektive oder des Blickwinkels ist eine mentale Fähigkeit, und wie bei allen Fähigkeiten werden wir mit Übung besser.","#In his book, <em ljsid-1=\"\">How Great Decisions Get Made</em>, Don Maruska has shown us the advantage to be gained from opening such a group with an invitation to explore hopes. He writes that any troubling group situation can be turned around by asking two questions: “What are your hopes for this meeting? Why are they important to you?” In taking this approach, Maruska turns the group’s attention away from specific positions on issues to the <em ljsid-3=\"\">intention</em>, or purpose, behind the meeting or project. Once group members find common ground at the general level, on hopes that they all share, it is easier to come to agreement on specifics. Maruska’s strategy capitalizes on the power of seeking <em ljsid-5=\"\">alignment</em> rather than agreement. Gaining alignment in a group requires the facilitator to take a thirdperson perspective, staying above the squabble of differing opinions to see what the parties share in common intention and weaving differences into a fabric of common design at the level of intention.":"In seinem Buch <em ljsid-1=\"\">How Great Decisions Get Made</em> hat uns Don Maruska gezeigt, welchen Vorteil es hat, eine solche Gruppe mit einer Einladung zu eröffnen, Hoffnungen zu erforschen. Er schreibt, dass jede beunruhigende Gruppensituation umgedreht werden kann, indem man zwei Fragen stellt: „Was erhoffen Sie sich von diesem Treffen? Warum sind sie dir wichtig?“ Auf diese Weise lenkt Maruska die Aufmerksamkeit der Gruppe von bestimmten Positionen zu Themen auf die <em ljsid-3=\"\">Absicht</em> oder den Zweck hinter dem Treffen oder Projekt. Sobald die Gruppenmitglieder auf allgemeiner Ebene eine gemeinsame Basis finden und hoffen, dass sie alle teilen, ist es einfacher, sich auf Einzelheiten zu einigen. Maruskas Strategie nutzt die Kraft, <em ljsid-5=\"\">Angleichung</em> statt Einigung zu suchen. Um die Ausrichtung in einer Gruppe zu erreichen, muss der Moderator die Perspektive einer dritten Person einnehmen, sich über den Streit unterschiedlicher Meinungen hinwegsetzen, um zu sehen, was die Parteien an der gemeinsamen Absicht haben, und die Unterschiede auf der Ebene der Absichten zu einem gemeinsamen Entwurfsgefüge verweben.","#POINTS OF VIEW":"STANDPUNKTE","#There are many ways to help group members unite and bond. The goal is to bring the group members’ differences to their attention and to celebrate them. The message the presenter is attempting to convey is, “Isn’t it great to have this variety and richness among us?” Presenters should highlight and welcome differences to create a level playing field and a nonhierarchical community.":"Es gibt viele Möglichkeiten, Gruppenmitgliedern zu helfen, sich zu vereinen und zu verbinden. Ziel ist es, auf die Unterschiede der Gruppenmitglieder aufmerksam zu machen und sie zu feiern. Die Botschaft, die der Moderator zu vermitteln versucht, lautet: „Ist es nicht großartig, diese Vielfalt und diesen Reichtum unter uns zu haben?“ Moderatoren sollten Unterschiede hervorheben und begrüßen, um gleiche Wettbewerbsbedingungen und eine nicht hierarchische Gemeinschaft zu schaffen.","#Building that bond begins with drawing the group’s attention to common ground, especially common intentions, early in the meeting. Presenters might choose to acknowledge the differences, and then lead group members to focus on what they share. From this point, a list of working agreements and ground rules for the discussion can be developed that will support the group in airing differences while maintaining respect and goodwill.":"Der Aufbau dieser Bindung beginnt damit, die Aufmerksamkeit der Gruppe auf Gemeinsamkeiten, insbesondere gemeinsame Absichten, zu Beginn des Meetings zu lenken. Moderatoren können sich dafür entscheiden, die Unterschiede anzuerkennen und dann die Gruppenmitglieder dazu zu bringen, sich auf das zu konzentrieren, was sie teilen. Von diesem Punkt an kann eine Liste von Arbeitsvereinbarungen und Grundregeln für die Diskussion entwickelt werden, die die Gruppe dabei unterstützen, Differenzen zu äußern und dabei Respekt und Wohlwollen zu wahren.","#Uncovering similarities allows bonds to grow between us, but often we have to look beyond obvious similarities to find points of connection. Assuming that people are similar to one another based on only one element of their background or ethnic group risks violating the Titanium Rule—for each person is a culture. While three co-workers may be female and African-American, for instance, those facts alone do not tell us about them as individuals. We would have to search further for other aspects of them as people.":"Das Aufdecken von Ähnlichkeiten lässt Bindungen zwischen uns wachsen, aber oft müssen wir über offensichtliche Ähnlichkeiten hinausschauen, um Verbindungspunkte zu finden. Wenn man annimmt, dass Menschen sich aufgrund nur eines Elements ihres Hintergrunds oder ihrer ethnischen Gruppe ähnlich sind, riskiert man einen Verstoß gegen die Titanium Rule – denn jeder Mensch ist eine Kultur. Während drei Mitarbeiter beispielsweise weiblich und afroamerikanisch sein können, sagen uns diese Fakten allein nicht über sie als Individuen. Wir müssten weiter nach anderen Aspekten von ihnen als Menschen suchen.","#To use <em ljsid-1=\"\">first person perspective</em> is to see things as we normally do, from our own point of view. It is who we are, it is what we see, hear, feel, and know. Leaders take the first person perspective when they set a course of action, which they do from their own personal sense of what is right and fitting for the circumstances. The better we understand ourselves—who we are, why we are the way we are, what is important to us, what we like and do not like, and what our triggers are—the better we become at understanding and connecting with others. When we know ourselves, we can teach others about our style and preferences; sharing such information builds trust. This is the reason successful negotiators reveal <em ljsid-3=\"\">more</em> rather than less about themselves and their interests as they negotiate.":"Die <em ljsid-1=\"\">First-Person-Perspektive</em> zu verwenden bedeutet, die Dinge aus unserer eigenen Sicht so zu sehen, wie wir es normalerweise tun. Es ist, wer wir sind, es ist das, was wir sehen, hören, fühlen und wissen. Führungskräfte nehmen die Ich-Perspektive ein, wenn sie eine Vorgehensweise festlegen, die sie aus ihrem persönlichen Empfinden dafür heraus tun, was richtig und den Umständen angemessen ist. Je besser wir uns selbst verstehen – wer wir sind, warum wir so sind, wie wir sind, was uns wichtig ist, was wir mögen und was nicht und was unsere Auslöser sind – desto besser werden wir darin, andere zu verstehen und uns mit ihnen zu verbinden. Wenn wir uns selbst kennen, können wir anderen unseren Stil und unsere Vorlieben beibringen; Der Austausch solcher Informationen schafft Vertrauen. Aus diesem Grund geben erfolgreiche Verhandlungsführer bei Verhandlungen <em ljsid-3=\"\">mehr</em> als weniger über sich und ihre Interessen preis.","#Stepping out of the immediate situation and looking at ourselves and the people we are trying to connect with as if we were an objective third party can also help adjust our behavior and improve our chances of being successful. This technique is especially helpful when the situation is very emotional, when we are taking things too personally, or when we are stuck and need to find other alternatives. We can step into the <em ljsid-1=\"\">third-person, or observer</em>, perspective by imagining how we would see ourselves from a distance. Third-person perspective gives us a rational assessment so that we can coach ourselves to be more effective. Our thirdperson perspective is working when we can describe each person in the relationship (including ourselves) or situation objectively and when we are not more aligned or partial to one party than another. When we can describe our own behaviors with impartiality and detachment, we have the benefit of the third-person perspective.":"Aus der unmittelbaren Situation herauszutreten und uns selbst und die Menschen, mit denen wir uns verbinden möchten, wie ein objektiver Dritter zu betrachten, kann auch dazu beitragen, unser Verhalten anzupassen und unsere Erfolgschancen zu verbessern. Diese Technik ist besonders hilfreich, wenn die Situation sehr emotional ist, wir die Dinge zu persönlich nehmen oder wenn wir feststecken und andere Alternativen finden müssen. Wir können in die Perspektive der <em ljsid-1=\"\">dritten Person oder des Beobachters</em> eintreten, indem wir uns vorstellen, wie wir uns aus der Ferne sehen würden. Die Perspektive der dritten Person gibt uns eine rationale Einschätzung, damit wir uns selbst coachen können, um effektiver zu sein. Unsere Third-Person-Perspektive funktioniert, wenn wir jede Person in der Beziehung (einschließlich uns selbst) oder Situation objektiv beschreiben können und wenn wir nicht mehr auf eine Partei ausgerichtet oder parteiisch sind als eine andere. Wenn wir unser eigenes Verhalten unparteiisch und distanziert beschreiben können, profitieren wir von der Perspektive der dritten Person.","#Group members, or audience members, bring certain hopes into a room, whether they articulate them or not. The presenter’s challenge is to fulfill as many of those hopes as possible, which may not be as hard as it seems. The critical window for connecting is in the first three minutes. Sincere interest and appreciation communicated in opening remarks convey a presenter’s hopes and intentions for the presentation and the value the participants will gain. Presenters should let a group know that they hope to connect, to learn from the group and from its culture. Expressing a bit of humility in the face of difference helps. Soliciting cultural input early in a presentation goes a long way to buying forgiveness when, or if, a cultural boundary is violated. Humor can also be an effective way of opening this topic, if it fits a presenter’s style and if the presenter already has some credibility with the group and its members.":"Gruppenmitglieder oder Zuschauer bringen bestimmte Hoffnungen in einen Raum, ob sie sie artikulieren oder nicht. Die Herausforderung des Moderators besteht darin, so viele dieser Hoffnungen wie möglich zu erfüllen, was vielleicht nicht so schwer ist, wie es scheint. Das kritische Fenster für die Verbindung liegt in den ersten drei Minuten. Aufrichtiges Interesse und Wertschätzung, die in den Eröffnungsworten kommuniziert werden, vermitteln die Hoffnungen und Absichten des Referenten für die Präsentation und den Wert, den die Teilnehmer gewinnen werden. Moderatoren sollten einer Gruppe mitteilen, dass sie hoffen, sich zu verbinden und von der Gruppe und ihrer Kultur zu lernen. Ein bisschen Demut angesichts von Unterschieden auszudrücken hilft. Das Einholen von kulturellem Input zu Beginn einer Präsentation trägt wesentlich dazu bei, Vergebung zu erkaufen, wenn oder falls eine kulturelle Grenze verletzt wird. Humor kann auch ein wirksames Mittel sein, dieses Thema zu eröffnen, wenn er zum Stil des Moderators passt und der Moderator bereits eine gewisse Glaubwürdigkeit bei der Gruppe und ihren Mitgliedern hat.","#Authors Claire Raines and Lara Ewing have based their book on the belief that we all have more in common than we realize. Typically, whether it is meeting an individual or stepping into a group situation with diverse members, we tend to focus on our differences. However, with a genuine desire to communicate and by applying the authors’ recommendations, following their core principles and the pathways to connection, we can turn that mindset around to search instead for what we have in common when we approach others, whether in it is in a business or personal situation.":"Die Autoren Claire Raines und Lara Ewing haben ihr Buch auf der Überzeugung aufgebaut, dass wir alle mehr gemeinsam haben, als uns bewusst ist. Normalerweise neigen wir dazu, uns auf unsere Unterschiede zu konzentrieren, egal ob es darum geht, eine Einzelperson zu treffen oder eine Gruppensituation mit verschiedenen Mitgliedern zu betreten. Mit einem echten Wunsch zu kommunizieren und indem wir die Empfehlungen der Autoren anwenden, ihren Kernprinzipien und den Wegen zur Verbindung folgen, können wir diese Denkweise jedoch umdrehen und stattdessen nach dem suchen, was wir gemeinsam haben, wenn wir auf andere zugehen, sei es darin in einer geschäftlichen oder privaten Situation.","#<strong ljsid-0=\"\">Claire Raines</strong> is a leading expert on generations in the workplace and is the author or coauthor of five previous books on the topic, including <em ljsid-2=\"\">Generations at Work</em>, which was considered by Soundview as one of the top thirty business books of 2000. A speaker, consultant, and workshop leader, she has been widely featured in the media.":"<strong ljsid-0=\"\">Claire Raines</strong> ist eine führende Expertin für Generationen am Arbeitsplatz und Autorin oder Co-Autorin von fünf früheren Büchern zu diesem Thema, darunter <em ljsid-2=\"\">Generations at Work</em> , das von Soundview als eines der dreißig besten Wirtschaftsbücher des Jahres 2000 eingestuft wurde. Sprecherin, Beraterin , und Workshopleiterin, wurde sie vielfach in den Medien vorgestellt.","#<strong ljsid-0=\"\">Lara Ewing</strong> consults to senior leaders and multinational, multicultural executive teams and has developed leaders throughout the world in performance and communication for thirty years. She has worked with clients such as American Express Bank, Baptist Hospital Systems, Citicorp, Diners Club, and Hewlett Packard. A specialist in individual and team senior leader effectiveness, she has worked in eighteen countries on five continents.":"<strong ljsid-0=\"\">Lara Ewing</strong> berät leitende Angestellte und multinationale, multikulturelle Führungsteams und hat seit dreißig Jahren Führungskräfte in der ganzen Welt in Leistung und Kommunikation entwickelt. Sie hat mit Kunden wie American Express Bank, Baptist Hospital Systems, Citicorp, Diners Club und Hewlett Packard zusammengearbeitet. Als Spezialistin für Effektivität von Einzel- und Teamleitern hat sie in achtzehn Ländern auf fünf Kontinenten gearbeitet.","#The Lost Art of Connecting":"Die verlorene Kunst der Verbindung","#Business Recoded":"Geschäft umkodiert","#The world is suffering from a loneliness epidemic. Personal and professional networks are shrinking, and modes of communication are shifting away from those that foster real connections to those that simplify contact. In The Lost Art of Connecting, Susan McPherson explains how depth can be restored in relationships through meaningful, authentic connection. Her three-step method, called gather, ask, do, encourages people to build those connections. She explains that people must first define what’s meaningful to them. Then, they must explore how they can be of service. Finally, they must act":"Die Welt leidet unter einer Einsamkeitsepidemie. Persönliche und berufliche Netzwerke schrumpfen, Kommunikationsformen verlagern sich weg von solchen, die echte Verbindungen fördern, hin zu solchen, die den Kontakt vereinfachen. In The Lost Art of Connecting erklärt Susan McPherson, wie durch sinnvolle, authentische Verbindungen Tiefe in Beziehungen wiederhergestellt werden kann. Ihre dreistufige Methode, die sich Sammeln, Fragen, Tun nennt, ermutigt die Menschen, diese Verbindungen aufzubauen. Sie erklärt, dass die Menschen zuerst definieren müssen, was für sie von Bedeutung ist. Dann müssen sie herausfinden, wie sie ihnen helfen können. Schließlich müssen sie handeln","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte stimmen Sie den AGB zu.","#HBR’s 10 Must Reads On Managing Yourself (Vol. 2)":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Selbstmanagement (Vol. 2)","#Leaders face challenges every day that extend far beyond budgets, meeting requests, and time management. There are interpersonal challenges, struggles to find purpose and meaning, and hard-fought efforts to be seen as a person of value in the workplace. In HBR’s 10 Must Reads On Managing Yourself (Vol. 2) presented by Harvard Business Review Press, leadership experts share strategies to help leaders take on these tasks. Backed by research, anecdotes, and best practices, their articles on leadership can help people find new paths forward to ensure their success.":"Führungskräfte stehen jeden Tag vor Herausforderungen, die weit über Budgets, Besprechungsanfragen und Zeitmanagement hinausgehen. Es gibt zwischenmenschliche Herausforderungen, Kämpfe, um Sinn und Zweck zu finden, und hart erkämpfte Anstrengungen, um am Arbeitsplatz als wertvolle Person angesehen zu werden. In HBRs 10 Must Reads On Managing Yourself (Vol. 2), präsentiert von Harvard Business Review Press, teilen Führungsexperten Strategien, um Führungskräfte bei der Bewältigung dieser Aufgaben zu unterstützen. Gestützt auf Forschung, Anekdoten und Best Practices können ihre Artikel über Führung Menschen dabei helfen, neue Wege nach vorne zu finden, um ihren Erfolg sicherzustellen.","#COVID-19 has contributed to a new global recession, and companies of all sizes and structures are learning to adapt to endure. While weathering the downturn is paramount, leaders can do more, positioning their firms to become stronger and better situated for success over the long term. In Global Recession from Harvard Business Review Press, 24 business researchers, experts, and practitioners share their strategies for success to help leaders find opportunities through adversity.":"COVID-19 hat zu einer neuen globalen Rezession beigetragen, und Unternehmen jeder Größe und Struktur lernen, sich anzupassen, um zu überleben. Während es von größter Bedeutung ist, den Abschwung zu überstehen, können Führungskräfte mehr tun, indem sie ihre Unternehmen so positionieren, dass sie stärker und besser aufgestellt sind, um langfristig erfolgreich zu sein. In Global Recession von Harvard Business Review Press teilen 24 Wirtschaftsforscher, Experten und Praktiker ihre Erfolgsstrategien, um Führungskräften dabei zu helfen, trotz Widrigkeiten Chancen zu finden.","#How Does Emotional Intelligence Really Help Leaders Succeed":"Wie hilft emotionale Intelligenz Führungskräften wirklich zum Erfolg?","#Emotional intelligence (EI) first broke onto the corporate scene in the 1990s and has steadily grown in popularity ever since. Coaches trained in the use of validated emotional intelligence assessments like the EQ-i 2.0 can help leaders build self-awareness, identify high-leverage growth opportunities, and create and achieve development goals. OD Solutions at MHS Assessments provides custom training and coaching programs to help organizations develop the critical skills they need to succeed.":"Emotionale Intelligenz (EI) tauchte erstmals in den 1990er Jahren in der Unternehmensszene auf und erfreut sich seitdem stetig wachsender Beliebtheit. Coaches, die in der Anwendung validierter emotionaler Intelligenztests wie dem EQ-i 2.0 geschult sind, können Führungskräften dabei helfen, Selbstbewusstsein aufzubauen, Wachstumschancen mit hohem Hebel zu identifizieren und Entwicklungsziele zu schaffen und zu erreichen. OD Solutions bei MHS Assessments bietet maßgeschneiderte Trainings- und Coaching-Programme, um Organisationen dabei zu helfen, die entscheidenden Fähigkeiten zu entwickeln, die sie für ihren Erfolg benötigen.","#Even creativity needs structure. Organize a brainstorming session that's sure to succeed by clearly defining your problem and establishing rules.":"Auch Kreativität braucht Struktur. Organisieren Sie ein erfolgssicheres Brainstorming, indem Sie Ihr Problem klar definieren und Regeln aufstellen.","#Every enterprise has a set of metrics that it uses to judge its current state and, in many cases, performance improvement. But are you using so many metrics that it drugs your employees into a somnambular state? Or too few to make a difference? And are your metrics appropriate for what your organization finds important? Knowing what you need to know can help you design the right metrics for short-term and long-term performance. INSETS: COST PER UNIT IS REALLY EFFICIENCY;USING TRANSIENT METRICS TO IMPROVE PROJECT ROI. [ABSTRACT FROM AUTHOR]":"Jedes Unternehmen verfügt über eine Reihe von Metriken, die es verwendet, um seinen aktuellen Zustand und in vielen Fällen die Leistungsverbesserung zu beurteilen. Aber verwenden Sie so viele Metriken, dass Ihre Mitarbeiter dadurch in einen somnambulen Zustand versetzt werden? Oder zu wenige, um etwas zu bewirken? Und sind Ihre Metriken für das geeignet, was Ihr Unternehmen für wichtig hält? Wenn Sie wissen, was Sie wissen müssen, können Sie die richtigen Metriken für die kurz- und langfristige Leistung entwerfen. EINSÄTZE: KOSTEN PRO EINHEIT IST WIRKLICH EFFIZIENZ; VERWENDUNG VON VORÜBERGEHENDEN METRIKEN ZUR VERBESSERUNG DES PROJEKTROI. [AUSZUG VOM AUTOR]","#Finance Tips for Entrepreneurs":"Finanztipps für Unternehmer","#When running a business of any size, you need to understand its finances—particularly when it comes to cash flow. Sharon Rowe offers advice on monitoring your company’s cash flow.":"Wenn Sie ein Unternehmen jeder Größe führen, müssen Sie seine Finanzen verstehen – insbesondere, wenn es um den Cashflow geht. Sharon Rowe berät Sie bei der Überwachung des Cashflows Ihres Unternehmens.","#How to Build a Business with Very Little Capital":"Wie man mit sehr wenig Kapital ein Geschäft aufbaut","#Starting a business doesn’t necessarily require significant capital. Sharon Rowe reveals the creative resources you can tap to expand and grow your business.":"Die Gründung eines Unternehmens erfordert nicht unbedingt erhebliches Kapital. Sharon Rowe enthüllt die kreativen Ressourcen, die Sie nutzen können, um Ihr Unternehmen zu erweitern und auszubauen.","#Starting a Business: Advice for Entrepreneurs":"Existenzgründung: Beratung für Unternehmer","#Whether you start your own business with a formal business plan or a list on the back of a napkin, you’ll need to take concrete steps to bring it to fruition. Sharon Rowe shares the steps she took to start her successful business.":"Egal, ob Sie Ihr eigenes Unternehmen mit einem formellen Geschäftsplan oder einer Liste auf der Rückseite einer Serviette gründen, Sie müssen konkrete Schritte unternehmen, um es zu verwirklichen. Sharon Rowe teilt die Schritte, die sie unternommen hat, um ihr erfolgreiches Unternehmen zu gründen.","#Improve your coaching techniques not by telling employees what to do but by asking questions, offering effective feedback, and guiding employees to develop their own problem-solving skills.":"Verbessern Sie Ihre Coaching-Techniken nicht, indem Sie den Mitarbeitern sagen, was sie tun sollen, sondern indem Sie Fragen stellen, effektives Feedback geben und die Mitarbeiter anleiten, ihre eigenen Fähigkeiten zur Problemlösung zu entwickeln.","#Starting a New Job":"Einen neuen Job beginnen","#Well-Being":"Wohlbefinden","#Curve Benders":"Kurvenbieger","#In Curve Benders, David Nour explains the power of strategic relationships. Recognizing a “fender bender” (or toxic relationship) from a curve bender is critical as you navigate career changes. Nour breaks down the 15 forces impacting your future that occupy the realms of industry, organization, personal, and transitionary growth to help you not only grow but exceed your career goals.":"In Curve Benders erklärt David Nour die Kraft strategischer Beziehungen. Das Erkennen eines „Fender Bender“ (oder einer toxischen Beziehung) von einem Curve Bender ist entscheidend, wenn Sie Karrierewechsel steuern. Nour schlüsselt die 15 Kräfte auf, die sich auf Ihre Zukunft auswirken und die Bereiche des industriellen, organisatorischen, persönlichen und Übergangswachstums besetzen, um Ihnen dabei zu helfen, nicht nur zu wachsen, sondern Ihre Karriereziele zu übertreffen.","#In Emotional Intelligence, Amy Jacobson explains how to control your emotions and mindset to achieve better outcomes in all facets of life. By following her process to disrupt your mindset and own your performance, you can also learn how to meet the needs of your team members, customers, family members, and other individuals you’re interacting with. By applying her techniques, you can increase performance, outcomes, and engagement levels for yourself, your teams, and your organization.":"In Emotional Intelligence erklärt Amy Jacobson, wie Sie Ihre Emotionen und Denkweise kontrollieren können, um bessere Ergebnisse in allen Facetten des Lebens zu erzielen. Indem Sie ihrem Prozess folgen, um Ihre Denkweise zu stören und Ihre Leistung zu beherrschen, können Sie auch lernen, wie Sie die Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder, Kunden, Familienmitglieder und anderer Personen, mit denen Sie interagieren, erfüllen können. Durch die Anwendung ihrer Techniken können Sie Leistung, Ergebnisse und Engagement für sich selbst, Ihre Teams und Ihr Unternehmen steigern.","#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> is a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of www.owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> ist eine professionelle Autorin aus Ohio, die sich auf die Erstellung von Inhalten für Führungskräfte kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Sie ist außerdem Mitbegründerin von www.owneractions.com, einer Online-Plattform, die Unternehmern dabei hilft, die Herausforderungen zu meistern, die mit dem Starten, Wachsen und Beenden ihrer Unternehmungen verbunden sind.","#By Katie Fleming":"Von Katie Fleming","#Penguin Random House":"Pinguin Random House","#Brené Brown":"Brené Braun","#About the Reviewer":"Über den Rezensenten","#Rituals Roadmap":"Rituale-Roadmap","#Mar 7, 2022":"7. März 2022","#<em ljsid-0=\"\">Breakdown the past.</em> The goal is to audit your project’s, team’s, or organization’s current assets to identify which ones no longer fit, as well as gaps that you need to address. After creating a comprehensive asset inventory, decide which assets are “must-have,” “nice-to-have,” or “must-go.”":"<em ljsid-0=\"\">Vergangenheit aufschlüsseln.</em> Ziel ist es, die aktuellen Assets Ihres Projekts, Teams oder Ihrer Organisation zu prüfen, um festzustellen, welche nicht mehr passen, sowie um Lücken zu identifizieren, die Sie schließen müssen. Entscheiden Sie nach der Erstellung eines umfassenden Asset-Inventars, welche Assets „must-have“, „nice-to-have“ oder „must-go“ sind.","#With four straightforward but rigorous steps, leaders can pull off a successful turnaround:":"Mit vier einfachen, aber rigorosen Schritten können Führungskräfte einen erfolgreichen Turnaround schaffen:","#Lisa Gable":"Lisa Giebel","#How to Change Course When Things Are Going South":"Wie man den Kurs ändert, wenn es nach Süden geht","#Estimated reading time of summary: 7 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 7 Minuten","#Turnaround":"Dreh dich um","#©2021 by Lisa Gable":"©2021 Lisa Giebel","#<em ljsid-0=\"\">Visualize the future.</em> Visualizing the future is a four-part process: (1) describing your perfect world scenario; (2) identifying Jobs 1, 2, and 3; (3) reframing success; and (4) evangelizing your future vision.":"<em ljsid-0=\"\">Visualisieren Sie die Zukunft.</em> Das Visualisieren der Zukunft ist ein vierteiliger Prozess: (1) Beschreiben Ihres idealen Weltszenarios; (2) Identifizieren der Jobs 1, 2 und 3; (3) Reframing-Erfolg; und (4) Ihre Zukunftsvision zu evangelisieren.","#The economics of the business make the end goal impossible to achieve.":"Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens macht das Endziel unmöglich zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Identify Job 1 (and 2 and 3).</em> Job 1 represents the boldest objective associated with your perfect world scenario. Jobs 2 and 3 are key supporting deliverables that will create the change. As you clarify Jobs 1, 2, and 3, you must ensure that they’re realistic, actionable, cost-effective, and sustainable. Consider what barriers exist and how you’ll remove them.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Job 1 (und 2 und 3).</em> Job 1 stellt das kühnste Ziel dar, das mit Ihrem perfekten Weltszenario verbunden ist. Jobs 2 und 3 sind wichtige unterstützende Ergebnisse, die die Veränderung herbeiführen werden. Wenn Sie die Jobs 1, 2 und 3 klären, müssen Sie sicherstellen, dass sie realistisch, umsetzbar, kostengünstig und nachhaltig sind. Überlegen Sie, welche Barrieren bestehen und wie Sie sie beseitigen.","#After creating a comprehensive inventory of assets, classify each as either “must-have,” “nice-to-have,” or “must-go.” These categorizations are based on how well each asset will enable you to achieve Jobs 1, 2, and 3. As you decide which assets to keep and which to let go, be sure to consider how those decisions will affect other people, such as employees, partners, customers, and the community at large. Acting with transparency, compassion, and humility will help you build trust with stakeholders.":"Nachdem Sie eine umfassende Bestandsaufnahme der Vermögenswerte erstellt haben, klassifizieren Sie sie entweder als „must-have“, „nice-to-have“ oder „must-go“. Diese Kategorisierungen basieren darauf, wie gut Sie die einzelnen Vermögenswerte in die Lage versetzen, die Aufgaben 1, 2 und 3 zu erfüllen. Wenn Sie entscheiden, welche Vermögenswerte Sie behalten und welche Sie loslassen möchten, denken Sie daran, wie sich diese Entscheidungen auf andere Personen, z. B. Mitarbeiter, auswirken , Partner, Kunden und die Community im Allgemeinen. Wenn Sie mit Transparenz, Mitgefühl und Demut handeln, können Sie Vertrauen bei den Interessengruppen aufbauen.","#<em ljsid-0=\"\">Initial restructuring.</em> During this phase, there’ll most likely be churn among employees. Some people will be on board with the proposed change, while others won’t. If you know that you’ll need to lay off some employees, inform them as soon as possible. Whenever you cut an employee’s job, you must be respectful and provide that person with support.":"<em ljsid-0=\"\">Erste Umstrukturierung.</em> Während dieser Phase wird es höchstwahrscheinlich zu Abwanderungen unter den Mitarbeitern kommen. Einige Leute werden mit der vorgeschlagenen Änderung einverstanden sein, andere nicht. Wenn Sie wissen, dass Sie einige Mitarbeiter entlassen müssen, informieren Sie sie so schnell wie möglich. Wann immer Sie die Stelle eines Mitarbeiters streichen, müssen Sie respektvoll sein und diese Person unterstützen.","#In the business world, it’s common for projects, teams, and organizations to run into obstacles and roadblocks that can hinder their performance. Good leaders understand how to confront these situations, however, and get things back on track. In <strong ljsid-1=\"\">Turnaround</strong>, Lisa Gable shares a proven, four-step method for dealing with challenging situations in the workplace.":"In der Geschäftswelt ist es üblich, dass Projekte, Teams und Organisationen auf Hindernisse und Hindernisse stoßen, die ihre Leistung beeinträchtigen können. Gute Führungskräfte verstehen es jedoch, diesen Situationen zu begegnen und die Dinge wieder auf Kurs zu bringen. In <strong ljsid-1=\"\">Turnaround</strong> teilt Lisa Gable eine bewährte Vier-Schritte-Methode für den Umgang mit herausfordernden Situationen am Arbeitsplatz.","#The founders overstay their welcome.":"Die Gründer überdauern ihre Begrüßung.","#<em ljsid-0=\"\">Evangelize your future vision.</em> After creating a vision for the future, obtain buy-in from as many people as possible. It’s crucial to build trust and relationships with peers, employees, and other stakeholders inside and outside the organization who’ll be affected by your actions. Good leaders cultivate trust and act in transparent ways. They also recognize that building trust takes time and can be challenging.":"<em ljsid-0=\"\">Evangelisieren Sie Ihre Zukunftsvision.</em> Nachdem Sie eine Vision für die Zukunft erstellt haben, holen Sie sich Unterstützung von so vielen Menschen wie möglich. Es ist entscheidend, Vertrauen und Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern und anderen Interessengruppen innerhalb und außerhalb der Organisation aufzubauen, die von Ihren Handlungen betroffen sein werden. Gute Führungskräfte fördern Vertrauen und handeln transparent. Sie erkennen auch, dass der Aufbau von Vertrauen Zeit braucht und eine Herausforderung sein kann.","#Step 1: Visualize the Future":"Schritt 1: Visualisieren Sie die Zukunft","#Step 3: Create a Path from Present to Future":"Schritt 3: Erstellen Sie einen Pfad von der Gegenwart in die Zukunft","#Success requires innovation, agility, and acceptance of constant change. As a result, you’ll continuously refine your decision tree over time. When you make changes to the vision, roll them out with care so people recognize that you’re evolving rather than going in a completely new direction.":"Erfolg erfordert Innovation, Agilität und die Akzeptanz ständiger Veränderungen. Dadurch verfeinern Sie Ihren Entscheidungsbaum im Laufe der Zeit kontinuierlich. Wenn Sie Änderungen an der Vision vornehmen, führen Sie diese sorgfältig durch, damit die Leute erkennen, dass Sie sich weiterentwickeln und nicht in eine völlig neue Richtung gehen.","#<em ljsid-0=\"\">Reframe success.</em> A turnaround situation means that old ways of operating, measuring, and defining success are no longer working. You must identify basic operating standards and the values that will support a new code of conduct. To measure success over time, you must also establish objectives and key results.":"<em ljsid-0=\"\">Erfolg umgestalten.</em> Eine Turnaround-Situation bedeutet, dass alte Arbeitsweisen, Erfolgsmessungen und Erfolgsdefinitionen nicht mehr funktionieren. Sie müssen grundlegende Betriebsstandards und die Werte identifizieren, die einen neuen Verhaltenskodex unterstützen. Um den Erfolg im Laufe der Zeit zu messen, müssen Sie auch Ziele und Schlüsselergebnisse festlegen.","#<em ljsid-0=\"\">Determine whether the asset is a market differentiator.</em> Creating a decision tree will help you identify your premium assets that deserve additional resources.":"<em ljsid-0=\"\">Bestimmen Sie, ob der Vermögenswert ein Marktunterscheidungsmerkmal ist.</em> Das Erstellen eines Entscheidungsbaums hilft Ihnen, Ihre Premium-Assets zu identifizieren, die zusätzliche Ressourcen verdienen.","#Leaders throw money at problems but fail to add process controls to support lasting change.":"Führungskräfte werfen Geld auf Probleme, fügen aber keine Prozesskontrollen hinzu, um dauerhafte Veränderungen zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Execute with speed, confidence, and heart.</em> To move with speed and agility, set aggressive goals, develop partnerships to support the strategic turnaround plan, and lead with confidence and diplomacy.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie mit Geschwindigkeit, Selbstvertrauen und Herz aus.</em> Sich schnell und agil bewegen, aggressive Ziele setzen, Partnerschaften entwickeln, um den strategischen Turnaround-Plan zu unterstützen, und mit Zuversicht und Diplomatie führen.","#When things go awry on a project or in an organization, leaders frequently fixate on existing problems and how to address them. A better first step is imagining the desired future state for your project, team, or organization. With that in mind, you can design a path to achieve this vision.":"Wenn bei einem Projekt oder in einer Organisation etwas schief geht, konzentrieren sich Führungskräfte häufig auf bestehende Probleme und deren Lösung. Ein besserer erster Schritt ist es, sich den gewünschten zukünftigen Zustand für Ihr Projekt, Team oder Ihre Organisation vorzustellen. Vor diesem Hintergrund können Sie einen Weg entwerfen, um diese Vision zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Group assets in categories.</em> For each asset, identify its target market and the size of that market.":"<em ljsid-0=\"\">Gruppieren Sie Vermögenswerte in Kategorien.</em> Identifizieren Sie für jeden Vermögenswert seinen Zielmarkt und die Größe dieses Marktes.","#After creating a decision tree, you must build the right team to execute on it. This involves three phases:":"Nachdem Sie einen Entscheidungsbaum erstellt haben, müssen Sie das richtige Team für die Umsetzung zusammenstellen. Dies beinhaltet drei Phasen:","#Before exploring how to start a turnaround, it’s helpful to consider why projects, teams, and organizations go south. Gable presents seven common reasons:":"Bevor Sie untersuchen, wie Sie einen Turnaround einleiten können, ist es hilfreich zu überlegen, warum Projekte, Teams und Organisationen schief gehen. Gable nennt sieben häufige Gründe:","#Leaders focus more on self-interested goals than on actions that will benefit the organization.":"Führungskräfte konzentrieren sich mehr auf eigennützige Ziele als auf Maßnahmen, die der Organisation zugute kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Partnerships.</em> Different types of partnerships can help you achieve a strategic turnaround plan. Examples include co-branding or co-marketing partnerships, channel partnerships, public-private partnerships, and corporate social responsibility partnerships. When seeking out a partner, look for an organization with capabilities that you don’t have. It’s also important to find a sophisticated, mature partner with a compatible operational style. Above all, your interests and goals should align with those of your potential partner.":"<em ljsid-0=\"\">Partnerschaften.</em> Verschiedene Arten von Partnerschaften können Ihnen helfen, einen strategischen Turnaround-Plan zu erstellen. Beispiele hierfür sind Co-Branding- oder Co-Marketing-Partnerschaften, Channel-Partnerschaften, öffentlich-private Partnerschaften und Partnerschaften zur sozialen Verantwortung von Unternehmen. Suchen Sie bei der Suche nach einem Partner nach einer Organisation mit Fähigkeiten, die Sie nicht haben. Es ist auch wichtig, einen erfahrenen, ausgereiften Partner mit einem kompatiblen Betriebsstil zu finden. Vor allem sollten Ihre Interessen und Ziele mit denen Ihres potenziellen Partners übereinstimmen.","#Visualizing the future requires four steps:":"Die Visualisierung der Zukunft erfordert vier Schritte:","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate whether you can or should add a new capability or feature to existing assets.</em> You may be able to increase revenue or realize your vision more rapidly if you augment an existing asset with a new capability or feature. One way to build out an asset is by partnering with another organization, team, or project.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie, ob Sie vorhandene Assets um eine neue Funktion oder ein neues Feature erweitern können oder sollten.</em> Möglicherweise können Sie den Umsatz steigern oder Ihre Vision schneller verwirklichen, wenn Sie ein vorhandenes Asset mit einer neuen Fähigkeit oder Funktion erweitern. Eine Möglichkeit, ein Asset aufzubauen, ist die Partnerschaft mit einer anderen Organisation, einem anderen Team oder einem anderen Projekt.","#Organizations stick to old approaches to culture and management that no longer work.":"Organisationen halten an alten Kultur- und Managementansätzen fest, die nicht mehr funktionieren.","#<em ljsid-0=\"\">Decide whether the asset is cost effective.</em> Analyze whether each asset can operate at the baseline performance level. Next, consider whether your operational expertise will enable you to set new strategic growth opportunities using the asset.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, ob die Anlage kosteneffektiv ist.</em> Analysieren Sie, ob jede Anlage auf dem Basisleistungsniveau betrieben werden kann. Überlegen Sie als Nächstes, ob Ihr operatives Know-how Sie in die Lage versetzen wird, mithilfe des Vermögenswerts neue strategische Wachstumschancen zu erschließen.","#<em ljsid-0=\"\">Aggressive goals.</em> Leaders who pull off turnarounds often set <em ljsid-2=\"\">Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)</em> related to Jobs 1, 2, and 3. A BHAG is bold within the context of your project, program, or organization. These long-term goals get employees energized to meet clear and exciting objectives. A good BHAG is quantitative and publicly known. Over time, you must constantly communicate progress related to the goal. Objectives and key results are a great way to track and measure each employee’s progress toward measurable goals. Be sure to share successes. If the team stalls and needs to make a course correction, you should convey that, as well.":"<em ljsid-0=\"\">Aggressive Ziele.</em> Führungskräfte, die Turnarounds schaffen, setzen sich oft <em ljsid-2=\"\">Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)</em> in Bezug auf die Jobs 1, 2 und 3. Ein BHAG ist im Kontext Ihres Projekts, Programms oder Ihrer Organisation mutig. Diese langfristigen Ziele geben den Mitarbeitern die Energie, klare und spannende Ziele zu erreichen. Ein guter BHAG ist quantitativ und öffentlich bekannt. Im Laufe der Zeit müssen Sie den Fortschritt in Bezug auf das Ziel ständig kommunizieren. Ziele und Schlüsselergebnisse sind eine großartige Möglichkeit, den Fortschritt jedes Mitarbeiters in Richtung messbarer Ziele zu verfolgen und zu messen. Erfolge unbedingt teilen. Wenn das Team ins Stocken gerät und eine Kurskorrektur vornehmen muss, sollten Sie dies ebenfalls vermitteln.","#Why Do Things Go South?":"Warum gehen die Dinge nach Süden?","#Step 2: Break Down the Past":"Schritt 2: Brechen Sie die Vergangenheit auf","#<em ljsid-0=\"\">Ask whether the asset meets the baseline requirements needed to compete.</em> If not, what level of investment would be needed for the asset to own the space it operates in?":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie, ob der Vermögenswert die grundlegenden Anforderungen erfüllt, die für den Wettbewerb erforderlich sind.</em> Wenn nein, wie viel Investitionen wären erforderlich, damit der Vermögenswert die Fläche besitzt, in der er betrieben wird?","#Step 4: Execute with Speed, Confidence, and Heart":"Schritt 4: Führen Sie mit Geschwindigkeit, Selbstvertrauen und Herz aus","#To lead a successful turnaround, you must execute your strategy quickly and confidently. Competitors never stand still, so you must be ready to run fast. Three tools can help you move with speed and agility:":"Um einen erfolgreichen Turnaround herbeizuführen, müssen Sie Ihre Strategie schnell und souverän umsetzen. Konkurrenten stehen nie still, also musst du bereit sein, schnell zu laufen. Drei Tools können Ihnen dabei helfen, sich schnell und agil zu bewegen:","#Leaders fail to recognize that a project, team, or organization is at its natural end point.":"Führungskräfte erkennen nicht, dass ein Projekt, ein Team oder eine Organisation an ihrem natürlichen Endpunkt angelangt ist.","#<em ljsid-0=\"\">Describe your perfect world scenario.</em> Most perfect world scenarios leverage one or more of a team’s or organization’s core competencies. With core competencies and your customers’ needs in mind, it becomes easier to envision a new future. Once you’ve identified a perfect world scenario, consider what that will look like in three to five years. You must also identify the key stakeholders affected and the amount of investment needed to make this scenario a reality.":"<em ljsid-0=\"\">Beschreiben Sie Ihr perfektes Weltszenario.</em> Die meisten perfekten Weltszenarien nutzen eine oder mehrere der Kernkompetenzen eines Teams oder einer Organisation. Mit Blick auf die Kernkompetenzen und die Bedürfnisse Ihrer Kunden wird es einfacher, sich eine neue Zukunft vorzustellen. Wenn Sie ein perfektes Weltszenario identifiziert haben, überlegen Sie, wie es in drei bis fünf Jahren aussehen wird. Sie müssen auch die wichtigsten betroffenen Interessengruppen und den Investitionsbetrag identifizieren, der erforderlich ist, um dieses Szenario Wirklichkeit werden zu lassen.","#To identify which assets to keep, evaluate how well each one will help you with Jobs 1, 2, and 3. It’s a good idea to quantitatively rate the assets—consider whether they generate revenue or create expenses, as well as how they’re valued internally and externally. You should also evaluate how your assets compare to those of your competitors.":"Um herauszufinden, welche Assets Sie behalten sollten, bewerten Sie, wie gut sie Ihnen bei den Jobs 1, 2 und 3 helfen. Es ist eine gute Idee, die Assets quantitativ zu bewerten – überlegen Sie, ob sie Einnahmen generieren oder Ausgaben verursachen und wie sie sind intern und extern geschätzt. Sie sollten auch bewerten, wie Ihre Vermögenswerte im Vergleich zu denen Ihrer Konkurrenten abschneiden.","#<em ljsid-0=\"\">First performance review cycle.</em> You must give the remaining employees an opportunity to succeed. To support them, you may need to offer training or retraining. It’s also a good idea to assign mentors so people feel supported. Be clear about the new vision and rally employees around Jobs 1, 2, and 3. You must create quantitative performance measurements so people know what success looks like.":"<em ljsid-0=\"\">Erster Leistungsbeurteilungszyklus.</em> Sie müssen den verbleibenden Mitarbeitern eine Chance zum Erfolg geben. Um sie zu unterstützen, müssen Sie möglicherweise Schulungen oder Umschulungen anbieten. Es ist auch eine gute Idee, Mentoren zuzuweisen, damit sich die Menschen unterstützt fühlen. Machen Sie sich klar über die neue Vision und scharen Sie Mitarbeiter um die Jobs 1, 2 und 3. Sie müssen quantitative Leistungsmessungen erstellen, damit die Leute wissen, wie Erfolg aussieht.","#To lead a turnaround, you need both discipline and diplomacy. Process engineering is a useful methodology in the context of a turnaround, since it focuses on identifying problems and designing processes and workflows so they operate at their best. Diplomacy is also essential. Persuasion is often necessary when asking teams and organizations to work in new ways.":"Um eine Trendwende herbeizuführen, braucht es sowohl Disziplin als auch Diplomatie. Process Engineering ist eine nützliche Methode im Zusammenhang mit einem Turnaround, da es sich darauf konzentriert, Probleme zu identifizieren und Prozesse und Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass sie optimal funktionieren. Diplomatie ist auch wichtig. Überzeugungsarbeit ist oft notwendig, wenn Teams und Organisationen aufgefordert werden, auf neue Weise zu arbeiten.","#Organizations, teams, or projects are based on processes and structures that were haphazardly designed.":"Organisationen, Teams oder Projekte basieren auf willkürlich entworfenen Prozessen und Strukturen.","#After visualizing the future, turn your attention to the past. The goal is to audit your project’s, team’s, or organization’s current assets to identify the assets that no longer fit as well as gaps you need to address.":"Nachdem Sie sich die Zukunft vorgestellt haben, richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Vergangenheit. Ziel ist es, die aktuellen Assets Ihres Projekts, Teams oder Ihrer Organisation zu prüfen, um die Assets zu identifizieren, die nicht mehr passen, sowie Lücken, die Sie schließen müssen.","#As you create a path to bring your team, project, or organization from the present into the future, you may find it useful to develop a <em ljsid-1=\"\">decision tree</em>. This visual tool can help teams decide where to deploy assets and identify where they need new assets. To develop a decision tree, follow five steps:":"Wenn Sie einen Weg finden, Ihr Team, Projekt oder Ihre Organisation von der Gegenwart in die Zukunft zu führen, kann es hilfreich sein, einen <em ljsid-1=\"\">Entscheidungsbaum</em> zu entwickeln . Dieses visuelle Tool kann Teams dabei helfen, zu entscheiden, wo Assets bereitgestellt werden sollen, und zu erkennen, wo sie neue Assets benötigen. Um einen Entscheidungsbaum zu entwickeln, folgen Sie fünf Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Leading with confidence and diplomacy.</em> Everyone makes mistakes. When that happens to you, take ownership of your missteps. Notify your manager and other key stakeholders and outline the actions you’ll take to address the issue. Diplomacy is also crucial for successful turnarounds. Learn how to nudge people gently and to move parties to “yes.” To lead with confidence, be wary of pitfalls like perfectionism, consensus, and opportunism.":"<em ljsid-0=\"\">Führen mit Selbstvertrauen und Diplomatie.</em> Jeder macht Fehler. Wenn Ihnen das passiert, übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Fehltritte. Benachrichtigen Sie Ihren Vorgesetzten und andere wichtige Stakeholder und skizzieren Sie die Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um das Problem anzugehen. Diplomatie ist auch entscheidend für erfolgreiche Turnarounds. Erfahren Sie, wie Sie Menschen sanft anstupsen und Parteien zu einem „Ja“ bewegen können. Um selbstbewusst zu führen, sollten Sie sich vor Fallstricken wie Perfektionismus, Konsens und Opportunismus in Acht nehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Create a path from present to future.</em> A <em ljsid-2=\"\">decision tree</em> can help you identify where to deploy assets and identify where you may need new assets. After creating a decision tree, you must build the right team to execute it. During the initial restructuring, there will likely be churn among employees.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffe einen Weg von der Gegenwart in die Zukunft.</em> Ein <em ljsid-2=\"\">Entscheidungsbaum</em> kann Ihnen dabei helfen, festzustellen, wo Assets bereitgestellt werden sollen und wo Sie möglicherweise neue Assets benötigen. Nachdem Sie einen Entscheidungsbaum erstellt haben, müssen Sie das richtige Team für die Ausführung zusammenstellen. Während der anfänglichen Umstrukturierung wird es wahrscheinlich zu Abwanderungen unter den Mitarbeitern kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Attrition.</em> Employees may decide on their own to leave the project or organization. When that happens, create a positive departure experience for them.":"<em ljsid-0=\"\">Attrition.</em> Mitarbeiter können selbst entscheiden, das Projekt oder die Organisation zu verlassen. Schaffen Sie in diesem Fall ein positives Abschiedserlebnis für sie.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Gable</a></strong> is recognized worldwide as a turnaround mastermind. As CEO of several organizations and as a former U.S. ambassador, United Nations delegate, and advisor to Fortune 500 companies, Gable has orchestrated and executed the successful turnarounds of well-known private and public organizations in many industries and sectors. She’s highly regarded in business, political, and philanthropic circles for her ability to tackle difficult issues directly with discipline and diplomacy.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Gable</a></strong> ist weltweit als Turnaround-Mastermind anerkannt. Als CEO mehrerer Organisationen und als ehemaliger US-Botschafter, Delegierter der Vereinten Nationen und Berater von Fortune-500-Unternehmen hat Gable die erfolgreichen Turnarounds bekannter privater und öffentlicher Organisationen in vielen Branchen und Sektoren orchestriert und durchgeführt. Sie ist in geschäftlichen, politischen und philanthropischen Kreisen hoch angesehen für ihre Fähigkeit, schwierige Probleme direkt mit Disziplin und Diplomatie anzugehen.","#End on a High Note":"Ende auf einer hohen Note","#Once you’ve completed a turnaround, you must decide whether to stay on in a leadership role or to leave the project, team, or organization. If you elect to stay, set new milestones related to what you want to accomplish in the next phase of growth. Monitor your progress with clear metrics.":"Sobald Sie einen Turnaround abgeschlossen haben, müssen Sie entscheiden, ob Sie in einer Führungsrolle bleiben oder das Projekt, Team oder die Organisation verlassen möchten. Wenn Sie sich dafür entscheiden zu bleiben, setzen Sie neue Meilensteine in Bezug auf das, was Sie in der nächsten Wachstumsphase erreichen möchten. Überwachen Sie Ihren Fortschritt mit klaren Metriken.","#After you leave, take some time to rest and rejuvenate, then consider working with a mentor to identify what comes next.":"Nehmen Sie sich nach Ihrer Abreise etwas Zeit, um sich auszuruhen und zu verjüngen, und ziehen Sie dann die Zusammenarbeit mit einem Mentor in Betracht, um herauszufinden, was als Nächstes kommt.","#If you decide to move on, be proactive about creating a transition plan to make the shift as smooth as possible. It’s never too early to start grooming another employee to take over for you. When you’re ready to leave, make a clean break. Handing over the mantle of leadership is easier if you’ve already created internal processes to sustain the project, team, or organization in your absence.":"Wenn Sie sich entscheiden, weiterzumachen, erstellen Sie proaktiv einen Übergangsplan, um den Übergang so reibungslos wie möglich zu gestalten. Es ist nie zu früh, einen anderen Mitarbeiter darauf vorzubereiten, für Sie zu übernehmen. Wenn Sie bereit sind zu gehen, machen Sie eine saubere Pause. Die Übergabe der Führungsrolle ist einfacher, wenn Sie bereits interne Prozesse geschaffen haben, um das Projekt, Team oder die Organisation in Ihrer Abwesenheit aufrechtzuerhalten.","#While you aren’t producing anything in the time you spend eating a meal or attending a regularly scheduled social event, rituals scaffold our daily routines in ways that can dramatically improve the quality of our lives at home and the quality of our output at work. In Rituals Roadmap, Erica Keswin sheds light on the potential of rituals to both improve the momentum and cohesion of organizations and help us cope with the psychological risks and stressors endemic to working in the modern world.":"Während Sie in der Zeit, in der Sie eine Mahlzeit zu sich nehmen oder an einer regelmäßig stattfindenden gesellschaftlichen Veranstaltung teilnehmen, nichts produzieren, stützen Rituale unsere täglichen Routinen auf eine Weise, die die Qualität unseres Lebens zu Hause und die Qualität unserer Leistung bei der Arbeit dramatisch verbessern kann. In Rituals Roadmap beleuchtet Erica Keswin das Potenzial von Ritualen, um sowohl die Dynamik und den Zusammenhalt von Organisationen zu verbessern als auch uns dabei zu helfen, mit den psychologischen Risiken und Stressoren fertig zu werden, die der Arbeit in der modernen Welt eigen sind.","#Heather Younger":"Heide jünger","#The Next Rules of Work":"Die nächsten Arbeitsregeln","#Estimated reading time of review: 5 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Rezension: 5 Minuten","#Estimated reading time of summary: 8 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 8 Minuten","#GUTS: Greatness Under Tremendous Stress":"GUTS: Größe unter enormem Stress","#Drawing on decades of consulting experience, Roberta Chinsky Matuson encourages reevaluating your approach to holding difficult conversations by creating the right conditions for meaningful discussion and mutual understanding. In Can We Talk?, Matuson outlines seven principles for enabling deeper understanding and improving conversation conduct, integrating examples from her own experiences and those of other business leaders.":"Roberta Chinsky Matuson stützt sich auf jahrzehntelange Beratungserfahrung und ermutigt Sie, Ihre Herangehensweise an das Führen schwieriger Gespräche neu zu bewerten, indem Sie die richtigen Bedingungen für sinnvolle Diskussionen und gegenseitiges Verständnis schaffen. In Can We Talk? skizziert Matuson sieben Prinzipien, um ein tieferes Verständnis zu ermöglichen und die Gesprächsführung zu verbessern, indem sie Beispiele aus ihren eigenen Erfahrungen und denen anderer Führungskräfte integriert.","#Increasingly rapid advancements in technology and business practices are inherent aspects of the modern business world, creating new sources of stress and a need for leaders to develop strategies for calmly dealing with unexpected developments. Over the course of a 20-year military career, Navy SEAL Brian “Iron Ed” Hiner developed his mind to excel under pressure and stress, work through fear, and produce positive results. In GUTS: Greatness Under Tremendous Stress, Hiner outlines a practical guide to retraining your brain to develop the same mental resilience as SEALS, allowing consistent greatness in even the most dire of circumstances.":"Immer schnellere Fortschritte in Technologie und Geschäftspraktiken sind inhärente Aspekte der modernen Geschäftswelt, die neue Stressquellen schaffen und Führungskräfte dazu veranlassen, Strategien zu entwickeln, um mit unerwarteten Entwicklungen ruhig umzugehen. Im Laufe seiner 20-jährigen Militärkarriere hat Navy SEAL Brian „Iron Ed“ Hiner seinen Verstand entwickelt, um unter Druck und Stress zu glänzen, Angst zu überwinden und positive Ergebnisse zu erzielen. In GUTS: Greatness Under Super Stress skizziert Hiner einen praktischen Leitfaden, wie Sie Ihr Gehirn neu trainieren können, um die gleiche mentale Belastbarkeit wie SEALS zu entwickeln, die selbst unter den schlimmsten Umständen beständige Größe ermöglicht.","#Departmental Relationships":"Abteilungsbeziehungen","#Do you show maturity and restraint in resolving customer complaints with Operations people, or do you wield a machete on your forays into their work space? 3) The people in Operations have a negative attitude about the sales department, and don't want to cooperate with me. 4) I cannot depend on Operations to take care of my customers; they cannot be trusted to deliver. Do you fail to communicate special customer requests or conditions - and create unexpected crises for the people who support your customers?":"Zeigen Sie Reife und Zurückhaltung bei der Lösung von Kundenbeschwerden mit Betriebsmitarbeitern oder schwingen Sie bei Ihren Streifzügen in ihren Arbeitsbereich eine Machete? 3) Die Leute in Operations haben eine negative Einstellung gegenüber der Verkaufsabteilung und wollen nicht mit mir zusammenarbeiten. 4) Ich kann mich nicht darauf verlassen, dass Operations sich um meine Kunden kümmert; Sie können nicht darauf vertrauen, dass sie liefern. Sie versäumen es, spezielle Kundenwünsche oder Konditionen zu kommunizieren – und sorgen für unerwartete Krisen bei den Menschen, die Ihre Kunden betreuen?","#Estimated reading time of summary: 6 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 6 Minuten","#Apr 1, 2022":"1. April 2022","#The Power of Regret":"Die Macht des Bedauerns","#Advice for Working Dads":"Tipps für berufstätige Väter","#Dream Bold, Start Smart":"Träumen Sie mutig, beginnen Sie schlau","#Many people dream of being their own boss. Turning your passion into a successful business requires a solid game plan and thorough understanding of business fundamentals. In Dream Bold, Start Smart, CEO, business advisor, and accounting expert Tatiana Tsoir presents the tools you need to turn your dreams into reality. With a focus on back-office functions like bookkeeping, budgeting, and cash management, you’ll learn where to start, what to charge, how to handle taxes, and more.":"Viele Menschen träumen davon, ihr eigener Chef zu sein. Um Ihre Leidenschaft in ein erfolgreiches Geschäft zu verwandeln, bedarf es eines soliden Spielplans und eines gründlichen Verständnisses der Geschäftsgrundlagen. In Dream Bold stellt Start Smart, CEO, Unternehmensberaterin und Buchhaltungsexpertin Tatiana Tsoir die Tools vor, die Sie benötigen, um Ihre Träume Wirklichkeit werden zu lassen. Mit einem Schwerpunkt auf Backoffice-Funktionen wie Buchhaltung, Budgetierung und Kassenverwaltung lernen Sie, wo Sie anfangen, was Sie berechnen müssen, wie Sie mit Steuern umgehen und vieles mehr.","#Regina Louise":"Regina Luise","#Launch Your Inner Entrepreneur":"Starten Sie Ihren inneren Unternehmer","#You’re smart and hardworking. You love your child, children, or future children. And, you’re ambitious. But if you’re like many other men of your era, you’re struggling to do it all—and be it all—for yourself and the people in your life. Worse, you’re seeing few examples of people who can model the blend of career-kids-self that you hope to achieve, and conversations on this topic are nearly nonexistent. In Advice for Working Dads from Harvard Business Review Press, more than 20 authors come together to share wisdom that can help you be the successful, satisfied working dad you long to be.":"Du bist klug und fleißig. Sie lieben Ihr Kind, Ihre Kinder oder zukünftige Kinder. Und Sie sind ehrgeizig. Aber wenn Sie wie viele andere Männer Ihrer Zeit sind, haben Sie Mühe, alles zu tun – und alles zu sein – für sich selbst und die Menschen in Ihrem Leben. Schlimmer noch, Sie sehen nur wenige Beispiele von Menschen, die die Mischung aus Karriere-Kind-Ich, die Sie erreichen möchten, vorleben können, und Gespräche zu diesem Thema gibt es fast nicht. In Ratgeber für berufstätige Väter von Harvard Business Review Press kommen mehr als 20 Autoren zusammen, um Weisheiten auszutauschen, die Ihnen helfen können, der erfolgreiche, zufriedene berufstätige Vater zu werden, der Sie sich wünschen.","#More women are launching businesses than ever before. Since this journey begins in your mind, you need to make several mental shifts to maximize your success. In Launch Your Inner Entrepreneur, Charlene Walters shares the 10 Mindset Shifts women must make to win as female entrepreneurs, or “fempreneurs.”":"Mehr Frauen gründen Unternehmen als je zuvor. Da diese Reise in Ihrem Kopf beginnt, müssen Sie einige mentale Veränderungen vornehmen, um Ihren Erfolg zu maximieren. In Launch Your Inner Entrepreneur teilt Charlene Walters die 10 Mindset Shifts, die Frauen machen müssen, um als Unternehmerinnen oder „Fempreneurs“ zu gewinnen.","#Make It, Don't Fake It":"Mach es, täusche es nicht vor","#Sabrina Horn":"Sabine Hörn","#In Make It, Don’t Fake It, Sabrina Horn explains how the thinking behind the widely popular business and career meme “fake it til you make it” has eroded business leadership and personal integrity. Drawing on her firsthand experiences, Horn offers strategies for starting your company with integrity and leading it with strategic planning, crisis management, and resilience. Her book is for entrepreneurs, CEOs, and leaders at all levels who want to build a values-driven brand, prepare for inevitable challenges, and establish long-term success rooted in ethics and authenticity.":"In Make It, Don't Fake It erklärt Sabrina Horn, wie das Denken hinter dem weit verbreiteten Geschäfts- und Karrieremem „Fake it til you make it“ die Unternehmensführung und die persönliche Integrität untergraben hat. Auf der Grundlage ihrer Erfahrungen aus erster Hand bietet Horn Strategien an, um Ihr Unternehmen mit Integrität zu gründen und es mit strategischer Planung, Krisenmanagement und Resilienz zu führen. Ihr Buch richtet sich an Unternehmer, CEOs und Führungskräfte auf allen Ebenen, die eine werteorientierte Marke aufbauen, sich auf unvermeidliche Herausforderungen vorbereiten und einen langfristigen Erfolg aufbauen wollen, der auf Ethik und Authentizität basiert.","#Self-limiting beliefs can prevent people from pursuing their dreams. In Permission Granted, Regina Louise shares 14 strategies for moving from self-doubt to self-acceptance, confidence, and courage. Adopt these strategies to learn how to manifest your dreams, embrace your goals, and give yourself permission to mess up. You can empower yourself to take positive action, lead your organization or business venture authentically, and live your best life.":"Selbstlimitierende Überzeugungen können Menschen davon abhalten, ihre Träume zu verwirklichen. In Permission Granted teilt Regina Louise 14 Strategien, um von Selbstzweifeln zu Selbstakzeptanz, Selbstvertrauen und Mut zu gelangen. Wenden Sie diese Strategien an, um zu lernen, wie Sie Ihre Träume manifestieren, Ihre Ziele annehmen und sich selbst die Erlaubnis geben, Fehler zu machen. Sie können sich selbst befähigen, positive Maßnahmen zu ergreifen, Ihre Organisation oder Ihr Unternehmen authentisch zu führen und Ihr bestes Leben zu führen.","#Many of us believe that regret is foolish. We say that regret wastes our time and undermines our well-being. We encourage others to forget the past and focus on the future. We scorn regret, and we aren’t alone. Singers such as Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem, and Robbie Williams have recorded songs titled “No Regrets.” Celebrities including Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta, and Laverne Cox have voiced that regrets aren’t worth their time. Motivation maestro Tony Robbins has publicly shared this perspective. U.S. Supreme Court Justice Ruth Bader Ginsburg offered the same view. And in the U.S. Library of Congress, more than 50 books are titled with the same rallying cry: No Regrets. But while there’s so much buy-in for the idea that we should live regret-free lives, New York Times best-selling author Daniel H. Pink says that this worldview is dead wrong. Instead, he sees regret as something valuable, instructive, and importantly, integral to being human. In The Power of Regret, he shares how we can find the good in regret and start using it to make better decisions, improve our performance, and find greater meaning.":"Viele von uns glauben, dass Bedauern töricht ist. Wir sagen, dass Reue unsere Zeit verschwendet und unser Wohlbefinden untergräbt. Wir ermutigen andere, die Vergangenheit zu vergessen und sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Wir verachten Reue, und wir sind nicht allein. Sänger wie Ella Fitzgerald, Emmylou Harris, Eminem und Robbie Williams haben Songs mit dem Titel „No Regrets“ aufgenommen. Prominente wie Angelina Jolie, Bob Dylan, John Travolta und Laverne Cox haben geäußert, dass Bedauern ihre Zeit nicht wert ist. Motivationsmaestro Tony Robbins hat diese Perspektive öffentlich geteilt. Die Richterin am Obersten Gerichtshof der USA, Ruth Bader Ginsburg, vertrat die gleiche Ansicht. Und in der US-Kongressbibliothek sind mehr als 50 Bücher mit demselben Schlachtruf betitelt: No Regrets. Aber während es so viel Unterstützung für die Idee gibt, dass wir ein Leben ohne Reue führen sollten, sagt der Bestsellerautor der New York Times, Daniel H. Pink, dass diese Weltanschauung völlig falsch ist. Stattdessen sieht er Reue als etwas Wertvolles, Lehrreiches und, was noch wichtiger ist, einen wesentlichen Bestandteil des Menschseins. In The Power of Regret teilt er mit, wie wir das Gute im Bedauern finden und es nutzen können, um bessere Entscheidungen zu treffen, unsere Leistung zu verbessern und einen größeren Sinn zu finden.","#The Journey Beyond Fear":"Die Reise jenseits der Angst","#John Hagel III":"Johann Hagel III","#Many people never achieve their full potential because they’re too afraid to take risks. In The Journey Beyond Fear, John Hagel III provides a framework for cultivating the courage you need to start taking action and accomplish your goals. By implementing the three elements that constitute this framework—narrative, passion, and platforms—you can learn to recognize exciting opportunities and take your career to the next level.":"Viele Menschen erreichen nie ihr volles Potenzial, weil sie zu viel Angst haben, Risiken einzugehen. In The Journey Beyond Fear bietet John Hagel III einen Rahmen, um den Mut zu kultivieren, den Sie brauchen, um zu handeln und Ihre Ziele zu erreichen. Durch die Implementierung der drei Elemente, die dieses Framework ausmachen – Erzählung, Leidenschaft und Plattformen – können Sie lernen, spannende Möglichkeiten zu erkennen und Ihre Karriere auf die nächste Stufe zu heben.","#In The Devil’s Casino, Vicky Ward examines the leadership behind Lehman from its start as an independent firm in the mid 1990s to its fall in 2008. The Lehman Brothers was one of the most infamous and well-known investment firms in the 1990s and 2000s due not only to its success (especially for a firm its size), but also for its downfall. Years later, analysts are still trying to find a precise explanation of what went wrong at Lehman Brother and how its eventual bankruptcy and government investigation could have been avoided. It may have failed as a firm, but Lehman’s name still survives":"In The Devil's Casino untersucht Vicky Ward die Führung hinter Lehman von seinem Start als unabhängiges Unternehmen Mitte der 1990er Jahre bis zu seinem Niedergang im Jahr 2008. Die Lehman Brothers waren in den 1990er und 2000er Jahren eine der berüchtigtsten und bekanntesten Investmentfirmen nicht nur zu seinem Erfolg (insbesondere für ein Unternehmen seiner Größe), sondern auch zu seinem Untergang. Jahre später versuchen Analysten immer noch, eine genaue Erklärung dafür zu finden, was bei Lehman Brother schief gelaufen ist und wie der eventuelle Bankrott und die staatlichen Ermittlungen hätten vermieden werden können. Es mag als Firma gescheitert sein, aber Lehmans Name überlebt noch","#Thinking Creatively":"Kreativ denken","#Creativity, like any other skill, can be learned. Here are some techniques you can use to boost your creative thinking in order to solve problems.":"Kreativität ist wie jede andere Fähigkeit erlernbar. Hier sind einige Techniken, die Sie verwenden können, um Ihr kreatives Denken zu fördern, um Probleme zu lösen.","#Jann E. Freed":"Jann E. befreit","#Credit Accounts":"Kreditkonten","#To achieve widespread adoption and realize efficiency gains, use an interface where files, chat, and updates are all in one place.":"Um eine breite Akzeptanz zu erreichen und Effizienzgewinne zu erzielen, verwenden Sie eine Schnittstelle, in der sich Dateien, Chats und Updates an einem Ort befinden.","#Use technology to ensure the company's brand remains at the forefront so employees can experience the same connectivity and collaboration regardless of location.":"Verwenden Sie Technologie, um sicherzustellen, dass die Marke des Unternehmens an vorderster Front steht, damit Mitarbeiter unabhängig vom Standort die gleiche Konnektivität und Zusammenarbeit erleben können.","#4. Prioritize cultural connection.":"4. Priorisieren Sie die kulturelle Verbindung.","#5 Methods for Creating a Flexible Workplace":"5 Methoden zur Schaffung eines flexiblen Arbeitsplatzes","#1. Invest in training.":"1. Investieren Sie in Schulungen.","#Modern intranets must move beyond old-style, top-down communications tools and give staff a means to respond, engage, and interact.":"Moderne Intranets müssen über altmodische Top-down-Kommunikationstools hinausgehen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, zu reagieren, sich zu engagieren und zu interagieren.","#3. Bring information channels together.":"3. Informationskanäle zusammenführen.","#2. Give workers a way to engage.":"2. Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich zu engagieren.","#Prioritize training to ensure employees truly understand how digital workplace solutions can help them efficiently find critical information and manage their daily tasks.":"Priorisieren Sie Schulungen, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter wirklich verstehen, wie digitale Arbeitsplatzlösungen ihnen helfen können, wichtige Informationen effizient zu finden und ihre täglichen Aufgaben zu bewältigen.","#An always-on modern intranet ensures employees feel like they are part of their company's culture and remain plugged into the people, processes, and information they need to do their jobs.":"Ein stets verfügbares modernes Intranet stellt sicher, dass sich die Mitarbeiter als Teil der Unternehmenskultur fühlen und mit den Menschen, Prozessen und Informationen verbunden bleiben, die sie für ihre Arbeit benötigen.","#5. Keep the company brand front and center.":"5. Halten Sie die Unternehmensmarke im Vordergrund und in der Mitte.","#An environment that prioritizes flexibility and accommodates all workers is one in which employers deploy the right technology solutions to appeal to in-person, remote, and hybrid employees.":"Ein Umfeld, das Flexibilität priorisiert und allen Arbeitnehmern entgegenkommt, ist eines, in dem Arbeitgeber die richtigen Technologielösungen einsetzen, um persönliche, Remote- und Hybrid-Mitarbeiter anzusprechen.","#When Chatbots Are Too Human":"Wenn Chatbots zu menschlich sind","#The article reports on research regarding customer satisfaction in dealing with chatbots and the effect of anthropomorphism.":"Der Artikel berichtet über Untersuchungen zur Kundenzufriedenheit im Umgang mit Chatbots und die Wirkung von Anthropomorphismus.","#Fear Less":"Weniger fürchten","#The Burnout Epidemic":"Die Burnout-Epidemie","#Burnout has always been an issue in the workplace, but the COVID-19 pandemic has exacerbated the problem and shed light on this crisis. The economic costs and human toll of burnout are unacceptable. Worldwide, burnout contributes to nearly $1 trillion in lost productivity, and 120,000 Americans die annually from burnout. In The Burnout Epidemic, Jennifer Moss shares research that clarifies what burnout is, why it occurs, and how organizations can rethink solutions to this critical problem.":"Burnout war schon immer ein Thema am Arbeitsplatz, aber die COVID-19-Pandemie hat das Problem verschärft und Licht auf diese Krise geworfen. Die wirtschaftlichen Kosten und der menschliche Tribut von Burnout sind inakzeptabel. Weltweit trägt Burnout zu Produktivitätsverlusten in Höhe von fast 1 Billion US-Dollar bei, und 120.000 Amerikaner sterben jährlich an Burnout. In The Burnout Epidemic stellt Jennifer Moss Forschungsergebnisse vor, die verdeutlichen, was Burnout ist, warum es auftritt und wie Unternehmen Lösungen für dieses kritische Problem überdenken können.","#Learning from Failure":"Aus Scheitern lernen","#A failure is only a failure if you don't learn from it. Leverage your return on failure by reframing it into a learning moment.":"Ein Misserfolg ist nur dann ein Misserfolg, wenn man nicht daraus lernt. Nutzen Sie Ihren Return on Failure, indem Sie ihn in einen Lernmoment umwandeln.","#The origin of truly original ideas is ALIEN thinking. If you want to capture creative breakthroughs, you need to harness the strategies and tools used by successful innovators in science, medicine, business, and the arts. In ALIEN Thinking, Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, and Michael Wade present the five vital patterns that lead to consistent creativity. This book is meant for entrepreneurs and innovators in any business sector who want to hurdle past predictability and stagnation.":"Der Ursprung wirklich origineller Ideen ist ALIEN-Denken. Wenn Sie kreative Durchbrüche festhalten wollen, müssen Sie sich die Strategien und Werkzeuge von erfolgreichen Innovatoren in Wissenschaft, Medizin, Wirtschaft und Kunst zunutze machen. In ALIEN Thinking stellen Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux und Michael Wade die fünf lebenswichtigen Muster vor, die zu konsistenter Kreativität führen. Dieses Buch ist für Unternehmer und Innovatoren in jedem Wirtschaftssektor gedacht, die Vorhersagbarkeit und Stagnation überwinden wollen.","#ALIEN Thinking":"ALIEN-Denken","#Upstream Marketing":"Upstream-Marketing","#The Science of Dream Teams":"Die Wissenschaft der Dreamteams","#Too often, professionals unnecessarily limit the range of marketing strategies at their disposal by conflating marketing with its best-known subcomponent: downstream marketing, or selling products that have already been designed and released to the market. In Upstream Marketing, Tim Koelzer and Kristin Kurth take deep dives into the enduring success of seven companies (Disney, Nike, Southwest, Amazon, Google, Starbucks, and Apple) to clarify what upstream marketing is and why strong organizations go the extra mile to make the most of it.":"Allzu oft schränken Fachleute die ihnen zur Verfügung stehende Bandbreite an Marketingstrategien unnötig ein, indem sie Marketing mit seiner bekanntesten Unterkomponente verschmelzen: Downstream-Marketing oder den Verkauf von Produkten, die bereits entwickelt und auf den Markt gebracht wurden. In Upstream Marketing tauchen Tim Koelzer und Kristin Kurth tief in den anhaltenden Erfolg von sieben Unternehmen (Disney, Nike, Southwest, Amazon, Google, Starbucks und Apple) ein, um zu klären, was Upstream Marketing ist und warum starke Unternehmen die Extrameile gehen mach das Beste daraus.","#Even the most confident, competent managers can benefit from outside perspectives, especially when it comes to making hiring decisions and optimizing teams. In The Science of Dream Teams, Mike Zani (along with Stephen Baker) explains what he’s learned from new tools, technologies, and people-management strategies that can help other organizations lift morale, build better terms, and boost productivity. His techniques, used regularly by his organization The Predictive Index, can help you optimize your talent strategies and find an unbeatable competitive advantage.":"Auch die souveränsten und kompetentesten Manager können von externen Perspektiven profitieren, insbesondere wenn es um Einstellungsentscheidungen und die Optimierung von Teams geht. In The Science of Dream Teams erklärt Mike Zani (zusammen mit Stephen Baker), was er aus neuen Tools, Technologien und Personalmanagementstrategien gelernt hat, die anderen Organisationen helfen können, die Moral zu heben, bessere Bedingungen zu schaffen und die Produktivität zu steigern. Seine Techniken, die regelmäßig von seiner Organisation The Predictive Index eingesetzt werden, können Ihnen helfen, Ihre Talentstrategien zu optimieren und einen unschlagbaren Wettbewerbsvorteil zu finden.","#Care":"Pflege","#Peacekeeping in the Workplace (Supervision)":"Friedenssicherung am Arbeitsplatz (Supervision)","#Strategies For Resolving Employee Conflicts If workplace conflicts are frequent, overly-heated or involve a large number of employees, the cause may lie in an unhealthy work environment, rather than with the combatants themselves. If you're like most supervisors and middle managers, no one ever told you that you would have to spend almost one-fifth of your time acting as a peacekeeper, referee and mediator for squabbling employees.":"Strategien zur Lösung von Mitarbeiterkonflikten Wenn Konflikte am Arbeitsplatz häufig, überhitzt oder mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern verbunden sind, kann die Ursache eher in einem ungesunden Arbeitsumfeld liegen als bei den Konfliktparteien selbst. Wenn Sie wie die meisten Vorgesetzten und mittleren Manager sind, hat Ihnen nie jemand gesagt, dass Sie fast ein Fünftel Ihrer Zeit damit verbringen müssten, als Friedenswächter, Schiedsrichter und Vermittler für streitende Mitarbeiter zu fungieren.","#May 31, 2022":"31. Mai 2022","#The following exercises can help you learn to slow down:":"Die folgenden Übungen können Ihnen helfen, langsamer zu werden:","#Next, draw four concentric circles and label them <em ljsid-1=\"\">personal goals, personal relationships, role in organization</em>, and <em ljsid-3=\"\">role in the world</em>. In which circles are you running too fast? What circles need more attention? Are your typical coping mechanisms effective?":"Zeichnen Sie als Nächstes vier konzentrische Kreise und beschriften Sie sie mit <em ljsid-1=\"\">persönlichen Zielen, persönlichen Beziehungen, Rolle in der Organisation</em> und <em ljsid-3=\"\">Rolle in der Welt</em> . In welchen Kreisen rennst du zu schnell? Welche Kreise brauchen mehr Aufmerksamkeit? Sind Ihre typischen Bewältigungsmechanismen effektiv?","#Run Slower":"Langsamer laufen","#Were you taught to be quick to trust or mistrust?":"Wurde Ihnen beigebracht, schnell zu vertrauen oder zu misstrauen?","#©2021 by April Rinne":"©2021 April Rinne","#Flux":"Fluss","#Trust is the glue that holds people together. Start with trust by assuming trustworthiness is the norm.":"Vertrauen ist der Kitt, der Menschen zusammenhält. Beginnen Sie mit Vertrauen, indem Sie davon ausgehen, dass Vertrauenswürdigkeit die Norm ist.","#When the future is uncertain, shift your focus to what’s invisible. As children, we’re taught to look straight ahead and focus on specific goals and achievements. As a result, we often build expertise in one professional domain and choose social circles that keep us within our comfort zones.":"Wenn die Zukunft ungewiss ist, verlagern Sie Ihren Fokus auf das Unsichtbare. Als Kinder wird uns beigebracht, geradeaus zu schauen und uns auf bestimmte Ziele und Erfolge zu konzentrieren. Infolgedessen bauen wir oft Fachwissen in einem Berufsbereich auf und wählen soziale Kreise, die uns in unseren Komfortzonen halten.","#Were you taught to fear or embrace change?":"Wurde Ihnen beigebracht, Veränderungen zu fürchten oder anzunehmen?","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong>, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In <strong ljsid-1=\"\">Flux</strong> stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#When your life is optimized for efficiency, getting lost is the ultimate inefficiency. Instead of feeling frustrated or disoriented, push out of your comfort zone. It’s essential for fresh thinking and innovative solutions.":"Wenn Ihr Leben auf Effizienz optimiert ist, ist sich zu verirren die ultimative Ineffizienz. Anstatt frustriert oder desorientiert zu sein, verlasse deine Komfortzone. Es ist unerlässlich für frisches Denken und innovative Lösungen.","#Do you feel like you’re running too fast? Where does that need come from?":"Hast du das Gefühl, zu schnell zu laufen? Woher kommt dieses Bedürfnis?","#If you slow down enough to shift your attention, what do you think you’ll discover?":"Was denkst du, wirst du entdecken, wenn du langsam genug bist, um deine Aufmerksamkeit zu lenken?","#See What’s Invisible":"Siehe Was ist unsichtbar","#For most people, the default speed is ever faster. This leaves less time for reflection and prevents you from giving your full attention to important decisions and interactions. To thrive in a fast-paced world, the best tactic is to slow down. Slowing down improves outcomes, such as wiser decisions, less stress, and greater resilience.":"Für die meisten Menschen ist die Standardgeschwindigkeit immer schneller. Das lässt weniger Zeit zum Nachdenken und hindert Sie daran, wichtigen Entscheidungen und Interaktionen Ihre volle Aufmerksamkeit zu widmen. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, ist es die beste Taktik, langsamer zu werden. Verlangsamung verbessert die Ergebnisse, wie z. B. klügere Entscheidungen, weniger Stress und größere Belastbarkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Silence.</em> Take five minutes every day to bathe yourself in silence.":"<em ljsid-0=\"\">Schweigen.</em> Nehmen Sie sich jeden Tag fünf Minuten Zeit, um sich in Stille zu baden.","#Through this process, each person is trained to see things a certain way and not to see other things. Then when the world flips upside down, people feel rootless and struggle to envision new futures. A world in flux demands new scripts. To discover what your worldview makes visible and keeps hidden, answer the following questions:":"Durch diesen Prozess wird jede Person trainiert, die Dinge auf eine bestimmte Weise zu sehen und andere Dinge nicht zu sehen. Wenn dann die Welt auf den Kopf gestellt wird, fühlen sich die Menschen wurzellos und kämpfen darum, sich eine neue Zukunft vorzustellen. Eine Welt im Wandel verlangt nach neuen Drehbüchern. Um herauszufinden, was Ihr Weltbild sichtbar macht und verborgen hält, beantworten Sie die folgenden Fragen:","#In our consumer-driven culture, you’ll never have enough money, power, or success. See through this mirage by knowing what’s enough for you.":"In unserer konsumorientierten Kultur werden Sie nie genug Geld, Macht oder Erfolg haben. Durchschaue dieses Trugbild, indem du weißt, was für dich genug ist.","#8 Superpowers for Thriving in Constant Change":"8 Superkräfte, um im ständigen Wandel erfolgreich zu sein","#<em ljsid-0=\"\">Stillness.</em> Sit still and notice where your mind wanders. Start by sitting still for 30 seconds, then build up to five minutes or longer.":"<em ljsid-0=\"\">Stille.</em> Sitzen Sie still und nehmen Sie wahr, wohin Ihre Gedanken wandern. Beginnen Sie damit, 30 Sekunden lang still zu sitzen, und steigern Sie sich dann auf fünf Minuten oder länger.","#With the explosion of new technologies, the default speed for most people is ever faster. To thrive in a fast-paced world, slow down so you can focus on what really matters.":"Mit der Explosion neuer Technologien wird die Standardgeschwindigkeit für die meisten Menschen immer schneller. Um in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu sein, sollten Sie langsamer werden, damit Sie sich auf das konzentrieren können, was wirklich wichtig ist.","#Slowing down doesn’t mean endorsing laziness or a lack of purpose. It involves quieting your mind and focusing on what really matters. To get started, answer the following questions:":"Verlangsamen bedeutet nicht, Faulheit oder Ziellosigkeit zu billigen. Es geht darum, den Geist zu beruhigen und sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#If you knew you were going to die tomorrow, who or what would you run to?":"Wenn du wüsstest, dass du morgen sterben würdest, zu wem oder was würdest du laufen?","#<em ljsid-0=\"\">Micro-sabbatical.</em> Create a list of opportunities to pause. Just adding them to a list can alleviate tension.":"<em ljsid-0=\"\">Mikro-Sabbatical.</em> Erstellen Sie eine Liste mit Gelegenheiten zum Pausieren. Nur das Hinzufügen zu einer Liste kann Spannungen lindern.","#What was erased from your worldview?":"Was wurde aus Ihrem Weltbild gelöscht?","#How might privilege (factors you were born with) have blinded you?":"Wie könnten Privilegien (Faktoren, mit denen Sie geboren wurden) Sie geblendet haben?","#Turn off your GPS and orient yourself by using your surroundings.":"Schalten Sie Ihr GPS aus und orientieren Sie sich anhand Ihrer Umgebung.","#Get Lost":"Hau ab","#Were you encouraged to make friends with people who are different from you?":"Wurden Sie ermutigt, sich mit Menschen anzufreunden, die anders sind als Sie?","#Start with Trust":"Beginnen Sie mit Vertrauen","#When you design systems, policies, and products from mistrust, you hide information from employees, customers, and friends. The following tips can help you boot trust at your organization:":"Wenn Sie Systeme, Richtlinien und Produkte ohne Misstrauen entwerfen, verbergen Sie Informationen vor Mitarbeitern, Kunden und Freunden. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, Vertrauen in Ihrer Organisation aufzubauen:","#When change arrives, what’s the first emotion you feel? Do you see crisis or opportunity? Why is this your default response? What would happen if you tried a new strategy?":"Was ist die erste Emotion, die Sie fühlen, wenn Veränderungen eintreten? Sehen Sie Krise oder Chance? Warum ist dies Ihre Standardantwort? Was würde passieren, wenn Sie eine neue Strategie ausprobieren würden?","#Trust is the glue that holds communities, organizations, and society together. Many of us have internalized the assumption that humans can’t be trusted, and our organizations reflect that philosophy through employee monitoring technology and rigid hierarchies that destroy creativity.":"Vertrauen ist der Kitt, der Gemeinschaften, Organisationen und die Gesellschaft zusammenhält. Viele von uns haben die Annahme verinnerlicht, dass Menschen nicht vertraut werden kann, und unsere Organisationen spiegeln diese Philosophie durch Mitarbeiterüberwachungstechnologie und starre Hierarchien wider, die Kreativität zerstören.","#Assume the mindset of a traveler, even if your adventures are limited to your own neighborhood. What could you benefit from learning or exploring?":"Nehmen Sie die Denkweise eines Reisenden an, auch wenn Ihre Abenteuer auf Ihre eigene Nachbarschaft beschränkt sind. Was könnten Sie vom Lernen oder Erkunden profitieren?","#<em ljsid-0=\"\">Conduct a trust audit.</em> Identify areas where trust is high, low, and nonexistent. How did mistrust creep into your organization? Do you apply policies designed from mistrust to teammates you have no reason to mistrust?":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie eine Vertrauensprüfung durch.</em> Identifizieren Sie Bereiche, in denen Vertrauen hoch, niedrig und nicht vorhanden ist. Wie hat sich Misstrauen in Ihre Organisation eingeschlichen? Wenden Sie auf Misstrauen ausgelegte Richtlinien auf Teamkollegen an, denen Sie keinen Grund zu misstrauen haben?","#When faced with uncertainty, what grounds you?":"Was begründet Sie, wenn Sie mit Unsicherheit konfrontiert sind?","#Blindfold yourself, then explore your home or backyard. Move slowly, really listen, and try to mentally map your movements.":"Verbinden Sie sich die Augen und erkunden Sie dann Ihr Haus oder Ihren Garten. Bewegen Sie sich langsam, hören Sie wirklich zu und versuchen Sie, Ihre Bewegungen mental abzubilden.","#Do you see detours as adventures or hassles?":"Sehen Sie Umwege als Abenteuer oder Ärger?","#<em ljsid-0=\"\">Open the books.</em> Let all employees see metrics, salaries, and budgets.":"<em ljsid-0=\"\">Öffne die Bücher.</em> Lassen Sie alle Mitarbeiter Kennzahlen, Gehälter und Budgets sehen.","#How has it played out in your life?":"Wie hat es sich in Ihrem Leben ausgewirkt?","#Starting with trust doesn’t mean being naïve. Instead, treat untrustworthiness as the exception. When you start with trust, you create connection, solidarity, and abundance. For example, Netflix’s employee expense policy is only five words: “Act in Netflix’s best interests.”":"Mit Vertrauen anzufangen bedeutet nicht, naiv zu sein. Betrachten Sie stattdessen die Unzuverlässigkeit als Ausnahme. Wenn Sie mit Vertrauen beginnen, schaffen Sie Verbindung, Solidarität und Fülle. Zum Beispiel besteht die Spesenrichtlinie von Netflix nur aus fünf Worten: „Handle im besten Interesse von Netflix.“","#When you’re disoriented, do you feel curious, fearful, or frustrated?":"Wenn Sie desorientiert sind, fühlen Sie sich neugierig, ängstlich oder frustriert?","#Getting lost is an opportunity to write a new script. To get started, answer the following questions:":"Sich zu verirren ist eine Gelegenheit, ein neues Drehbuch zu schreiben. Beantworten Sie zu Beginn die folgenden Fragen:","#To uncover <em ljsid-1=\"\">invisible value</em>, reassess your intentions. If you ask a question with the intention to criticize or judge, your mental door is already closed. Instead, ask questions out of curiosity. You’re more likely to learn something new.":"Um <em ljsid-1=\"\">unsichtbare Werte</em> aufzudecken, überdenken Sie Ihre Absichten. Wenn Sie eine Frage mit der Absicht stellen, zu kritisieren oder zu urteilen, ist Ihre geistige Tür bereits geschlossen. Stellen Sie stattdessen Fragen aus Neugier. Es ist wahrscheinlicher, dass Sie etwas Neues lernen.","#Does getting lost make you feel uncomfortable or distressed? In a world of constant change, getting lost is how you find your way. Instead of feeling like a failure, adopt a <em ljsid-1=\"\">flux mindset</em> to move out of your comfort zone and actively seek out the unfamiliar. The following tips can help you get comfortable with being lost:":"Fühlen Sie sich unwohl oder verzweifelt, wenn Sie sich verirren? In einer Welt des ständigen Wandels finden Sie Ihren Weg, indem Sie sich verirren. Anstatt sich wie ein Versager zu fühlen, nehmen Sie eine <em ljsid-1=\"\">Fluss-Denkweise</em> an, um Ihre Komfortzone zu verlassen und aktiv das Unbekannte zu suchen. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, sich mit dem Verlorensein vertraut zu machen:","#How do other cultures factor into your worldview? How are those scripts different from yours?":"Wie wirken sich andere Kulturen auf Ihr Weltbild aus? Wie unterscheiden sich diese Skripte von Ihren?","#Do you think people are born good or evil?":"Glaubst du, dass Menschen gut oder böse geboren werden?","#Where does this assumption come from?":"Woher kommt diese Annahme?","#How do you feel about trust? Answer the following questions:":"Wie stehst du zum Thema Vertrauen? Beantworten Sie folgende Fragen:","#What would happen if you adopted the opposite philosophy?":"Was würde passieren, wenn Sie die entgegengesetzte Philosophie annehmen würden?","#What is your enough that can help create a better world?":"Was ist dein Genug, das helfen kann, eine bessere Welt zu schaffen?","#Do you define it differently for yourself versus others?":"Definieren Sie es für sich anders als für andere?","#<em ljsid-0=\"\">Democratize.</em> Let employees work together to set salaries and bonuses, and distribute profits by offering all employees company shares.":"<em ljsid-0=\"\">Demokratisieren.</em> Lassen Sie Mitarbeiter zusammenarbeiten, um Gehälter und Prämien festzulegen, und verteilen Sie Gewinne, indem Sie allen Mitarbeitern Unternehmensaktien anbieten.","#In today’s consumer-driven culture, we’re plagued by a script that says “More is better” and taunts you for never achieving, doing, or being enough. No amount of power, prestige, or success can replace self-worth. But the script keeps you chained to the hamster wheel, buying things that never fully satisfy.":"In der heutigen konsumorientierten Kultur werden wir von einem Drehbuch geplagt, das sagt „Mehr ist besser“ und Sie dafür verhöhnt, dass Sie nie genug erreichen, tun oder genug sind. Macht, Prestige oder Erfolg können Selbstwert nicht ersetzen. Aber das Drehbuch hält Sie an das Hamsterrad gefesselt und kauft Dinge, die nie vollständig befriedigen.","#<em ljsid-0=\"\">What’s in it? </em>On a blank document, write down your paid and unpaid jobs, skills, topics of expertise, and activities you genuinely enjoy.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist drin?</em> Notieren Sie auf einem leeren Dokument Ihre bezahlten und unbezahlten Jobs, Fähigkeiten, Fachgebiete und Aktivitäten, die Ihnen wirklich Spaß machen.","#How do you define and measure self-worth?":"Wie definieren und messen Sie Selbstwert?","#Know Your “Enough”":"Kenne dein „genug“","#<em ljsid-0=\"\">Find your ikigai.</em> For your portfolio career, determine what the world needs, map that to a range of skills you possess and enjoy, and turn it into a business model that allows ongoing adaptation.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihr Ikigai.</em> Bestimmen Sie für Ihre Portfolio-Karriere, was die Welt braucht, ordnen Sie dies einer Reihe von Fähigkeiten zu, die Sie besitzen und genießen, und verwandeln Sie sie in ein Geschäftsmodell, das eine kontinuierliche Anpassung ermöglicht.","#What feelings come to mind when you think about enough?":"Welche Gefühle kommen dir in den Sinn, wenn du an genug denkst?","#In a world of increasing screen time and automation, the key to thriving is authenticity and human connection. The old script says to be tough and hide your emotions. The new script emphasizes expressing your emotions, asking for help when you need it, and determining how you can help others.":"In einer Welt mit zunehmender Bildschirmzeit und Automatisierung liegt der Schlüssel zum Erfolg in Authentizität und menschlicher Verbindung. Das alte Drehbuch sagt, man solle hart sein und seine Gefühle verbergen. Das neue Skript betont, dass Sie Ihre Gefühle ausdrücken, um Hilfe bitten, wenn Sie sie brauchen, und bestimmen, wie Sie anderen helfen können.","#Knowing your “enough” brings clarity about what really matters, eliminates the futility of comparison, and empowers you to create your own metrics of success. In a world of constant change, everyone gets knocked upside down sometimes. Knowing your enough buffers the pain of getting knocked off the hamster wheel.":"Zu wissen, dass Sie „genug“ sind, bringt Klarheit darüber, was wirklich wichtig ist, eliminiert die Zwecklosigkeit des Vergleichs und befähigt Sie, Ihre eigenen Erfolgsmetriken zu erstellen. In einer Welt des ständigen Wandels wird jeder manchmal auf den Kopf gestellt. Zu wissen, dass du genug bist, puffert den Schmerz ab, aus dem Hamsterrad geworfen zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Curate forever.</em> When your career is sufficiently established, you can switch to curation. This is the script you’ll continue writing as long as you’re still working.":"<em ljsid-0=\"\">Für immer kuratieren.</em> Wenn Ihre Karriere ausreichend etabliert ist, können Sie in die Kuration wechseln. Dies ist das Skript, das Sie schreiben werden, solange Sie noch arbeiten.","#You are enough just the way you are. When your worth comes from within, you’re not stuck chasing more.":"Du bist genug, so wie du bist. Wenn Ihr Wert von innen kommt, müssen Sie nicht mehr hinterherjagen.","#Let Go of the Future":"Lass die Zukunft los","#<em ljsid-0=\"\">Cross-pollinate.</em> With a portfolio career, you take useful skills and parlay them into other opportunities. A lawyer who loves history, cycling, and cooking might make a great legal advisor to travel companies.":"<em ljsid-0=\"\">Kreuzbestäubung.</em> Mit einer Portfoliokarriere nehmen Sie nützliche Fähigkeiten und setzen sie in andere Möglichkeiten ein. Ein Anwalt, der Geschichte, Radfahren und Kochen liebt, könnte ein großartiger Rechtsberater für Reiseunternehmen sein.","#<em ljsid-0=\"\">Redefine your identity.</em> With a portfolio career, you’re not defined by one profession. Instead, you continually harness all your skills and combine them in new ways.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihre Identität neu.</em> Bei einer Portfoliokarriere werden Sie nicht durch einen Beruf definiert. Stattdessen nutzen Sie ständig alle Ihre Fähigkeiten und kombinieren sie auf neue Weise.","#Being fully human means showing up with emotion, integrity, and imperfections. Much of the change we’re struggling with today is internal and interpersonal. Crushing your competitors won’t solve the problem. What people yearn for is human connection, including collaborative leadership models and transformational leaders who bring their best to others by lifting them up.":"Vollständig menschlich zu sein bedeutet, sich mit Emotionen, Integrität und Unvollkommenheiten zu zeigen. Viele der Veränderungen, mit denen wir heute zu kämpfen haben, sind intern und zwischenmenschlich. Ihre Konkurrenten zu vernichten wird das Problem nicht lösen. Wonach sich Menschen sehnen, ist menschliche Verbindung, einschließlich kollaborativer Führungsmodelle und transformativer Führungskräfte, die ihr Bestes für andere geben, indem sie sie aufrichten.","#Create Your Portfolio Career":"Erstellen Sie Ihre Portfolio-Karriere","#For success in a changing world, treat your career as a portfolio, not a path. That’s what the career of the future looks like—a diversified human identity. The following five-step guide will help you create a portfolio career:":"Um in einer sich verändernden Welt erfolgreich zu sein, behandeln Sie Ihre Karriere als Portfolio, nicht als Weg. So sieht die Karriere der Zukunft aus – eine vielfältige menschliche Identität. Die folgende Anleitung in fünf Schritten hilft Ihnen beim Aufbau einer Portfolio-Karriere:","#From a young age, many children are taught that the future is predictable. Work hard and you’ll get a good job. Do the right things and doors will open. These assumptions depend on a predictable world, which isn’t returning. When you free yourself from the illusion that you can control and predict the future, you give yourself the space to focus on what you can control. Adopting this three-step process can help you practice letting go of the future:":"Vielen Kindern wird schon in jungen Jahren beigebracht, dass die Zukunft vorhersehbar ist. Arbeite hart und du bekommst einen guten Job. Tue die richtigen Dinge und Türen werden sich öffnen. Diese Annahmen hängen von einer vorhersehbaren Welt ab, die nicht zurückkehrt. Wenn Sie sich von der Illusion befreien, dass Sie die Zukunft kontrollieren und vorhersagen können, geben Sie sich den Raum, sich auf das zu konzentrieren, was Sie kontrollieren können. Die Anwendung dieses dreistufigen Prozesses kann Ihnen dabei helfen, das Loslassen der Zukunft zu üben:","#Be All the More Human (and Serve Other Humans)":"Seien Sie umso menschlicher (und dienen Sie anderen Menschen)","#What’s your enough? Answer the following questions:":"Was ist dir genug? Beantworten Sie folgende Fragen:","#How do you define <em ljsid-1=\"\">enough</em>?":"Wie definiert man <em ljsid-1=\"\">genug</em> ?","#What do you have not enough of?":"Wovon hast du nicht genug?","#Digital intelligence is a key component of the new script. Leaders with high digital intelligence realize that technology is a means to an end, not a solution. If you’re stuck in the old script, you’ll view the quest to be fully human and serve others as a waste of time. As you navigate a world in flux, would you rather have the support of friends, family, and colleagues or go it alone?":"Digitale Intelligenz ist eine Schlüsselkomponente des neuen Drehbuchs. Führungskräfte mit hoher digitaler Intelligenz erkennen, dass Technologie ein Mittel zum Zweck und keine Lösung ist. Wenn Sie im alten Skript feststecken, werden Sie die Suche als vollständig menschlich und als Zeitverschwendung ansehen. Würdest du beim Navigieren in einer Welt im Wandel lieber die Unterstützung von Freunden, Familie und Kollegen haben oder es alleine schaffen?","#<em ljsid-0=\"\">Shift from known to unknown.</em> When problem solving, people want to be better prepared if a situation occurs again. This is an incomplete strategy. Consider things that haven’t happened yet but could.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von bekannt zu unbekannt.</em> Bei der Problemlösung wollen die Menschen besser vorbereitet sein, wenn eine Situation erneut auftritt. Dies ist eine unvollständige Strategie. Betrachten Sie Dinge, die noch nicht passiert sind, aber passieren könnten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> is a “change navigator,” speaker, investor, and adventurer whose work and travels in more than 100 countries have given her a front-row seat to a world in flux. She’s one of the 50 leading female futurists in the world, a Young Global Leader at the World Economic Forum, a Harvard Law graduate, and a Fulbright Scholar. Rinne is a trusted senior advisor to well-known startups, companies, financial institutions, nonprofits, and governments worldwide. Earlier in life she was a global development executive, an international microfinance lawyer, and a hiking guide.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">April Rinne</a></strong> ist eine „Change Navigator“, Rednerin, Investorin und Abenteurerin, deren Arbeit und Reisen in mehr als 100 Länder ihr einen Platz in der ersten Reihe in einer Welt im Wandel verschafft haben. Sie ist eine der 50 führenden Futuristinnen der Welt, Young Global Leader beim World Economic Forum, Harvard-Absolventin der Rechtswissenschaften und Fulbright-Stipendiatin. Rinne ist ein vertrauenswürdiger Senior Advisor für bekannte Startups, Unternehmen, Finanzinstitute, gemeinnützige Organisationen und Regierungen weltweit. Früher war sie eine Führungskraft für globale Entwicklung, Anwältin für internationale Mikrofinanzierung und Wanderführerin.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your family.</em> Talk to your kids about flux. Share stories about difficult changes in your life and have conversations about interdependence, empathy, and privilege.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flussmittel in Ihrer Familie.</em> Sprechen Sie mit Ihren Kindern über Flussmittel. Erzählen Sie Geschichten über schwierige Veränderungen in Ihrem Leben und führen Sie Gespräche über gegenseitige Abhängigkeit, Empathie und Privilegien.","#<em ljsid-0=\"\">Shift to “plans will change.”</em> We often fall into the trap of assuming our plans will come to fruition. These false expectations are the root of much suffering. Instead, think of change as the rule, not the exception.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie zu „Pläne werden sich ändern“.</em> Wir tappen oft in die Falle, davon auszugehen, dass unsere Pläne verwirklicht werden. Diese falschen Erwartungen sind die Wurzel von viel Leid. Betrachten Sie Veränderungen stattdessen als Regel und nicht als Ausnahme.","#Fluxing Forward":"Vorwärts fließen","#<em ljsid-0=\"\">Shift from prediction to preparation.</em> Instead of trying to predict what will happen, think about what could happen and how you’ll respond.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie von der Vorhersage zur Vorbereitung.</em> Anstatt zu versuchen vorherzusagen, was passieren wird, denke darüber nach, was passieren könnte und wie du reagieren wirst.","#Adaptability and flexibility have always been vital leadership skills. With the pace of change increasing, these skills can be stretched to the breaking point. A world in flux requires a new mindset where change and uncertainty are viewed as a feature—not a bug. In Flux, leading futurist April Rinne presents eight superpowers that will reshape your relationship to change, helping to keep you grounded when everything around you is changing.":"Anpassungsfähigkeit und Flexibilität waren schon immer wichtige Führungsqualitäten. Mit zunehmender Geschwindigkeit des Wandels können diese Fähigkeiten bis zum Zerreißen belastet werden. Eine Welt im Wandel erfordert eine neue Denkweise, in der Veränderung und Unsicherheit als Merkmal betrachtet werden – nicht als Fehler. In Flux stellt die führende Futuristin April Rinne acht Superkräfte vor, die Ihre Beziehung zum Wandel neu gestalten und Ihnen helfen, auf dem Boden zu bleiben, wenn sich alles um Sie herum verändert.","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your life and work.</em> The best way to start is by getting outside. Nature is the epitome of constant change.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrem Leben und Ihrer Arbeit.</em> Der beste Weg, um zu beginnen, ist, nach draußen zu gehen. Die Natur ist der Inbegriff des ständigen Wandels.","#To implement the eight superpowers for a changing world, start with whichever feels easiest, knowing that the others will enhance it. Take these four steps to implement flux in your own life and enhance the lives of those around you:":"Um die acht Superkräfte für eine sich verändernde Welt zu implementieren, beginnen Sie mit dem, was sich am einfachsten anfühlt, in dem Wissen, dass die anderen es verbessern werden. Machen Sie diese vier Schritte, um Flux in Ihrem eigenen Leben zu implementieren und das Leben Ihrer Mitmenschen zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Implement flux in your organization.</em> Many organizations aren’t fit for constant change. Leaders claim they want innovation but make decisions that resist it. What would your organization look like if it was aligned with the eight superpowers? Share this book with your colleagues and explore your scripts with your team.":"<em ljsid-0=\"\">Implementieren Sie Flux in Ihrer Organisation.</em> Viele Organisationen sind für den ständigen Wandel nicht geeignet. Führungskräfte behaupten, dass sie Innovation wollen, treffen aber Entscheidungen, die sich dagegen wehren. Wie würde Ihre Organisation aussehen, wenn sie auf die acht Supermächte ausgerichtet wäre? Geben Sie dieses Buch an Ihre Kollegen weiter und erkunden Sie Ihre Skripte mit Ihrem Team.","#<em ljsid-0=\"\">Take flux into the world.</em> You can be a catalyst for new ways of viewing change. This is the only way to encourage transformation at scale.":"<em ljsid-0=\"\">Bring Fluss in die Welt.</em> Sie können ein Katalysator für neue Sichtweisen auf Veränderungen sein. Nur so kann eine Transformation in großem Maßstab gefördert werden.","#Exit Rich":"Beenden Sie Rich","#The Earned Life":"Das verdiente Leben","#If you own a business, you likely have the next set of steps in mind. For many, this means selling the business, though what that entails often seems a bit murky. In Exit Rich, Michelle Seiler Tucker and Sharon Lechter explain the key steps of the process—and the importance of starting early. They also share proven strategies that owners of any business can use to maximize their sales price.":"Wenn Sie ein Unternehmen besitzen, haben Sie wahrscheinlich die nächsten Schritte im Sinn. Für viele bedeutet dies, das Unternehmen zu verkaufen, obwohl das, was damit verbunden ist, oft etwas düster erscheint. In Exit Rich erklären Michelle Seiler Tucker und Sharon Lechter die wichtigsten Schritte des Prozesses – und wie wichtig es ist, früh zu beginnen. Sie teilen auch bewährte Strategien, die Eigentümer jedes Unternehmens anwenden können, um ihren Verkaufspreis zu maximieren.","#Rock the Boat":"Schaukeln Sie das Boot","#The Full Body Yes":"Der ganze Körper Ja","#Scott Shute":"Scott Shut","#DE&I goals aren’t simple problems with easy fixes but broad issues requiring long-term effort and attention.":"DE&I-Ziele sind keine einfachen Probleme mit einfachen Lösungen, sondern umfassende Probleme, die langfristige Bemühungen und Aufmerksamkeit erfordern.","#<em ljsid-0=\"\">Creating realistic plans by utilizing the CAPE process.</em> <em ljsid-2=\"\">Collect</em> data, <em ljsid-4=\"\">analyze</em> the results, <em ljsid-6=\"\">plan</em> to address the problem, and <em ljsid-8=\"\">execute</em> progress toward your goal.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellung realistischer Pläne durch Nutzung des CAPE-Prozesses.</em> <em ljsid-2=\"\">Sammeln</em> Sie Daten, <em ljsid-4=\"\">analysieren</em> Sie die Ergebnisse, <em ljsid-6=\"\">planen</em> Sie die Lösung des Problems und <em ljsid-8=\"\">führen</em> Sie Fortschritte in Richtung Ihres Ziels durch.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid trusting surveys.</em> Surveys inherently present information in a way that favors majority experiences, making it difficult to push for organizational change on behalf of a minority experience. It can also be difficult to address reports of disparity without making it immediately obvious who the source of negative feedback is.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie vertrauensvolle Umfragen.</em> Umfragen präsentieren Informationen von Natur aus so, dass die Erfahrungen der Mehrheit bevorzugt werden, was es schwierig macht, organisatorische Veränderungen zugunsten einer Erfahrung der Minderheit voranzutreiben. Es kann auch schwierig sein, auf Berichte über Ungleichheiten einzugehen, ohne sofort klar zu machen, wer die Quelle des negativen Feedbacks ist.","#Managing and implanting long-term DE&I efforts requires a broad mind and an openness to admitting fault. There are no easy answers and no one-size-fits-all approach for developing inclusive practices and targeting points of disparity. Keep in mind the following advice:":"Die Verwaltung und Implementierung langfristiger DE&I-Bemühungen erfordert einen offenen Geist und die Offenheit, Fehler einzugestehen. Es gibt keine einfachen Antworten und keinen einheitlichen Ansatz für die Entwicklung integrativer Praktiken und die Bekämpfung von Disparitäten. Beachten Sie die folgenden Ratschläge:","#<em ljsid-0=\"\">Ask for legal input.</em> ERGs can be the site of serious discussion of sensitive and personal topics for many employees. Consider requesting a review of ERG guidelines by your legal department or an outside attorney to avoid compromising employee privacy.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Rechtsbeistand.</em> ERGs können für viele Mitarbeiter der Ort ernsthafter Diskussionen über sensible und persönliche Themen sein. Erwägen Sie, eine Überprüfung der ERG-Richtlinien durch Ihre Rechtsabteilung oder einen externen Anwalt zu beantragen, um die Privatsphäre der Mitarbeiter nicht zu gefährden.","#Diversity and Inclusion Matters":"Vielfalt und Inklusion sind wichtig","#<em ljsid-0=\"\">Creating a shared language</em>. Commit to a collective understanding of the terms <em ljsid-2=\"\">inclusion, diversity</em>, and <em ljsid-4=\"\">equity</em> for your organization. Make it clear that any discussion of DE&amp;I programs or training will be based on established definitions of these terms.":"<em ljsid-0=\"\">Eine gemeinsame Sprache schaffen</em> . Verpflichten Sie sich zu einem gemeinsamen Verständnis der Begriffe <em ljsid-2=\"\">Inklusion, Diversität</em> und <em ljsid-4=\"\">Gerechtigkeit</em> für Ihre Organisation. Machen Sie deutlich, dass alle Diskussionen über DE&I-Programme oder -Schulungen auf etablierten Definitionen dieser Begriffe basieren.","#<em ljsid-0=\"\">Turnover is a key to increased diversity.</em> An organization with low turnover will take longer to become more diverse by nature, as new hires come in slower. Be realistic in your long-term plans for organizational change.":"<em ljsid-0=\"\">Fluktuation ist ein Schlüssel zu mehr Vielfalt.</em> Eine Organisation mit geringer Fluktuation wird von Natur aus länger brauchen, um vielfältiger zu werden, da neue Mitarbeiter langsamer eingestellt werden. Seien Sie in Ihren langfristigen Plänen für organisatorische Veränderungen realistisch.","#Unrealistic expectations, limited support, and broad goals are the death of otherwise effective DE&I programs.":"Unrealistische Erwartungen, begrenzte Unterstützung und weit gefasste Ziele sind der Tod ansonsten effektiver DE&I-Programme.","#<em ljsid-0=\"\">Look past the total diversity of employees.</em> Are there glass ceilings within your organization? How do rates of promotions, raises, and so on compare between employees and within different departments?":"<em ljsid-0=\"\">Schauen Sie über die gesamte Vielfalt der Mitarbeiter hinweg.</em> Gibt es in Ihrer Organisation gläserne Decken? Wie verhalten sich Beförderungsraten, Gehaltserhöhungen usw. zwischen Mitarbeitern und innerhalb verschiedener Abteilungen?","#<em ljsid-0=\"\">Set a clear divide.</em> ERGs should be treated as decision-making bodies for change within the organization. Use discussion arising from meetings as a way to identify existing disparity, but establish a clear separation between the ERGs and your DE&amp;I programs. Once established, leave ownership of and responsibility for the ERG to those who take part in it.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie eine klare Trennung.</em> ERGs sollten als Entscheidungsgremien für Veränderungen innerhalb der Organisation behandelt werden. Nutzen Sie Diskussionen, die sich aus Meetings ergeben, als Möglichkeit, bestehende Ungleichheiten zu identifizieren, aber stellen Sie eine klare Trennung zwischen den ERGs und Ihren DE&I-Programmen her. Überlassen Sie das Eigentum an und die Verantwortung für die ERG nach ihrer Einrichtung denjenigen, die daran teilnehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Establish constructive rules.</em> Regularly cycle leadership positions, assign an executive sponsor, and shape the ERG within existing organizational expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Konstruktive Regeln aufstellen.</em> Wechseln Sie regelmäßig Führungspositionen, weisen Sie einen leitenden Sponsor zu und gestalten Sie die ERG innerhalb der bestehenden organisatorischen Erwartungen.","#Some organizations choose to create DE&I committees instead of hiring a DE&I leader or allowing employees to form their own volunteer committee. While DE&I committees can be a useful support tool for DE&I programs, they often fall victim to a number of pitfalls that can hamstring DE&I efforts. Manage DE&I committees effectively by understanding their shortcomings and advantages. Use the following principles as a guide:":"Einige Organisationen entscheiden sich dafür, DE&I-Komitees zu gründen, anstatt einen DE&I-Leiter einzustellen oder Mitarbeitern zu erlauben, ihr eigenes ehrenamtliches Komitee zu bilden. Während DE&I-Ausschüsse ein nützliches Unterstützungsinstrument für DE&I-Programme sein können, fallen sie oft einer Reihe von Fallstricken zum Opfer, die die DE&I-Bemühungen behindern können. Verwalten Sie DE&I-Ausschüsse effektiv, indem Sie ihre Mängel und Vorteile verstehen. Verwenden Sie die folgenden Prinzipien als Leitfaden:","#<em ljsid-0=\"\">Lighten your load.</em> When properly organized and guided by an understanding that a DE&amp;I officer is in charge, committees can serve as a useful tool for delegating specific and reasonable tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Erleichtern Sie Ihre Last.</em> Bei richtiger Organisation und geleitet von dem Verständnis, dass ein DE&I-Beauftragter die Verantwortung trägt, können Ausschüsse ein nützliches Instrument zur Delegierung spezifischer und angemessener Aufgaben sein.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jason R. Thompson</a></strong> is a thought leader in diversity, equity, and inclusion, having spent the past 25 years building DE&amp;I programs in sports, health care, technology, and education. He’s regularly sought for advice and leadership on how to create, grow, measure, and sustain DE&amp;I programs by DE&amp;I officers across the country, and the DE&amp;I programs he has developed have won numerous awards at the local and international level.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jason R. Thompson</a></strong> ist ein Vordenker in den Bereichen Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion und hat die letzten 25 Jahre damit verbracht, DE&I-Programme in den Bereichen Sport, Gesundheitswesen, Technologie und Bildung aufzubauen. Er wird regelmäßig von DE&I-Beauftragten im ganzen Land um Rat und Führung gebeten, wie DE&I-Programme erstellt, ausgebaut, gemessen und aufrechterhalten werden können, und die von ihm entwickelten DE&I-Programme haben zahlreiche Auszeichnungen auf lokaler und internationaler Ebene gewonnen.","#©2022 by Jason R. Thompson":"©2022 Jason R. Thompson","#<em ljsid-0=\"\">Committing to long-term and consistent effort.</em> A workplace culture can’t be changed in a one-time session; instead, you must be prepared for a sustained commitment.":"<em ljsid-0=\"\">Verpflichtung zu langfristigen und konsequenten Bemühungen.</em> Eine Arbeitsplatzkultur kann nicht in einer einmaligen Sitzung geändert werden; Stattdessen müssen Sie auf ein nachhaltiges Engagement vorbereitet sein.","#<em ljsid-0=\"\">Find out what data is being collected and how.</em> When is demographic data being obtained in the hiring process? How diverse is the pool of hired applicants versus the total applicant pool? Who’s not accounted for within collected demographic data?":"<em ljsid-0=\"\">Erfahren Sie, welche Daten wie erhoben werden.</em> Wann werden demografische Daten im Einstellungsverfahren erhoben? Wie vielfältig ist der Pool der eingestellten Bewerber im Vergleich zum gesamten Bewerberpool? Wer wird in den erfassten demografischen Daten nicht berücksichtigt?","#Effective management of an exceptional DE&I program comes from a willingness to confront difficult situations and routinely prove the value of the program to others. After creating a DE&I program, work quickly to become established and set clear expectations for your department. Be sure to:":"Effektives Management eines außergewöhnlichen DE&I-Programms beruht auf der Bereitschaft, sich schwierigen Situationen zu stellen und anderen regelmäßig den Wert des Programms zu beweisen. Arbeiten Sie nach der Erstellung eines DE&I-Programms schnell daran, sich zu etablieren, und setzen Sie klare Erwartungen an Ihre Abteilung. Sicher sein zu:","#<em ljsid-0=\"\">Employ the CAPE inclusion tracker.</em> Take note during meetings of how many times women or individuals from underrepresented groups have a negative or positive interaction within the meeting. Observe trends and identify areas worth investigating.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie den CAPE Inklusions-Tracker ein.</em> Beachten Sie während der Meetings, wie oft Frauen oder Personen aus unterrepräsentierten Gruppen eine negative oder positive Interaktion innerhalb des Meetings haben. Beobachten Sie Trends und identifizieren Sie Bereiche, die es wert sind, untersucht zu werden.","#DE&I Committees":"DE&I-Ausschüsse","#<em ljsid-0=\"\">Assume competence.</em> Work to convince hiring managers that a vast pool of competent candidates from diverse and underrepresented groups exist, if assumptions that diverse hiring comes at the cost of quality are left behind.":"<em ljsid-0=\"\">Kompetenz voraussetzen.</em> Arbeiten Sie daran, die Einstellungsmanager davon zu überzeugen, dass es einen riesigen Pool kompetenter Kandidaten aus verschiedenen und unterrepräsentierten Gruppen gibt, wenn die Annahmen, dass die Einstellung von Vielfalt auf Kosten der Qualität geht, aufgegeben werden.","#Effectively Managing a DE&I Program":"Effektive Verwaltung eines DE&I-Programms","#<em ljsid-0=\"\">Be prepared to be wrong.</em> Every person is his or her own individual with unique circumstances. No matter how well-intentioned and carefully researched, some plans will fail to account for everyone and cause problems. Admit fault and move forward.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie darauf vorbereitet, falsch zu liegen.</em> Jeder Mensch ist ein eigenständiges Individuum mit einzigartigen Lebensumständen. Egal wie gut gemeint und sorgfältig recherchiert, einige Pläne werden nicht alle berücksichtigen und Probleme verursachen. Fehler eingestehen und weitermachen.","#Creating an Exceptional DE&I Program":"Schaffung eines außergewöhnlichen DE&I-Programms","#Establishing a successful DE&I program requires not just addressing small problems but working toward overall change in your work culture to make disparity more visible and more readily addressed. Pushing for this cultural change requires realistic expectations as well as:":"Um ein erfolgreiches DE&I-Programm zu etablieren, müssen Sie nicht nur kleine Probleme angehen, sondern auf eine allgemeine Veränderung Ihrer Arbeitskultur hinarbeiten, um Ungleichheiten sichtbarer zu machen und leichter anzugehen. Das Vorantreiben dieses kulturellen Wandels erfordert realistische Erwartungen sowie:","#Employee Resource Groups":"Mitarbeiter-Ressourcengruppen","#Managing a DE&I program can be an enormous drain on your mental health, from challenging biased hiring practices to convincing executives of realistic expectations for change. The same can be said for employees dealing with disparity, discrimination, and bias. Recognize the importance of mental health in effective management and strive to practice self-care. Consider the following ideas:":"Die Verwaltung eines DE&I-Programms kann eine enorme Belastung für Ihre psychische Gesundheit sein, von der Herausforderung voreingenommener Einstellungspraktiken bis hin zur Überzeugung von Führungskräften von realistischen Erwartungen an Veränderungen. Dasselbe gilt für Mitarbeiter, die mit Ungleichheit, Diskriminierung und Vorurteilen zu tun haben. Erkennen Sie die Bedeutung der psychischen Gesundheit für ein effektives Management und bemühen Sie sich um Selbstfürsorge. Betrachten Sie die folgenden Ideen:","#Jun 10, 2022":"10. Juni 2022","#Creating effective plans for organizational change and tackling points of disparity within your organization depend on accurate data which can be difficult to identify and collect. Generic employee data often fails to address variables and barriers to inclusion, making it difficult to tell where to focus your plans for change. Investigate where data is collected, what’s missing, and how data is presented, guided by the following ideas:":"Das Erstellen effektiver Pläne für organisatorische Veränderungen und das Angehen von Ungleichheiten innerhalb Ihrer Organisation hängen von genauen Daten ab, die schwer zu identifizieren und zu sammeln sind. Allgemeine Mitarbeiterdaten gehen oft nicht auf Variablen und Inklusionshindernisse ein, sodass es schwierig ist, zu sagen, worauf Sie Ihre Pläne für Veränderungen konzentrieren sollten. Untersuchen Sie, wo Daten gesammelt werden, was fehlt und wie Daten präsentiert werden, geleitet von den folgenden Ideen:","#With accurate data, a firm understanding of existing problems, and a plan to address points of disparity, commit to executing an effective DE&I program. It’s important to fully commit to long-term effort tempered by realistic expectations of the change a DE&I program can achieve. Remember the following principles:":"Mit genauen Daten, einem soliden Verständnis bestehender Probleme und einem Plan zur Behebung von Ungleichheiten verpflichten Sie sich zur Durchführung eines effektiven DE&I-Programms. Es ist wichtig, sich voll und ganz auf langfristige Bemühungen festzulegen, die durch realistische Erwartungen hinsichtlich der Veränderungen, die ein DE&I-Programm erreichen kann, gemildert werden. Denken Sie an die folgenden Grundsätze:","#<em ljsid-0=\"\">Understand your limits. </em>The reach of a DE&amp;I program, even with full support, is limited. With proper effort you can control some of the context in which decisions are made, but not the outcome of the decisions themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie Ihre Grenzen.</em> Die Reichweite eines DE&I-Programms ist selbst bei voller Unterstützung begrenzt. Mit der richtigen Anstrengung können Sie einen Teil des Kontexts kontrollieren, in dem Entscheidungen getroffen werden, aber nicht das Ergebnis der Entscheidungen selbst.","#<em ljsid-0=\"\">Understand and make clear your limits.</em> The ability for your program to effect lasting change depends on the time, authority, and resources allotted to you. Determine what you’re capable of achieving and set appropriate expectations for measuring success.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehe und mache deine Grenzen deutlich.</em> Die Fähigkeit Ihres Programms, dauerhafte Veränderungen zu bewirken, hängt von der Ihnen zugeteilten Zeit, Autorität und Ressourcen ab. Bestimmen Sie, was Sie erreichen können, und setzen Sie angemessene Erwartungen für die Erfolgsmessung.","#Diversity, equity, and inclusion (DE&I) efforts are becoming increasingly imperative for major institutions and a focal point of public perception.":"Bemühungen um Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) werden für große Institutionen immer zwingender und rücken in den Mittelpunkt der öffentlichen Wahrnehmung.","#<em ljsid-0=\"\">Understanding that you can’t fix everything at once.</em> Know your resources and limitations, focus your attention on areas you can address with what you have, and keep your goals for change realistic.":"<em ljsid-0=\"\">Zu verstehen, dass man nicht alles auf einmal reparieren kann.</em> Kennen Sie Ihre Ressourcen und Grenzen, konzentrieren Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Bereiche, die Sie mit dem, was Sie haben, angehen können, und halten Sie Ihre Ziele für Veränderungen realistisch.","#Data for DE&I":"Daten für DE&I","#<em ljsid-0=\"\">Volunteers have limits.</em> Most DE&amp;I committees are formed by passionate employees with limited time and focus, differing definitions of DE&amp;I, and no positional authority to elect change.":"<em ljsid-0=\"\">Ehrenamtliche haben Grenzen.</em> Die meisten DE&I-Ausschüsse werden von leidenschaftlichen Mitarbeitern mit begrenzter Zeit und begrenztem Fokus, unterschiedlichen Definitionen von DE&I und keiner Positionsbefugnis zur Wahl von Veränderungen gebildet.","#<em ljsid-0=\"\">Keep your planning clear.</em> Make the objectives of your DE&amp;I programs and training measurable, practical, and targetable.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie Ihre Planung übersichtlich.</em> Machen Sie die Ziele Ihrer DE&I-Programme und Schulungen messbar, praktisch und zielgerichtet.","#<em ljsid-0=\"\">It’s okay for ERGs to fail.</em> ERGs can be stopped and started up again at any time. If an ERG is failing due to low attendance, respect that the topic is of low importance to employees and avoid burning yourself out trying to keep it alive.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist in Ordnung, wenn ERGs versagen.</em> ERGs können jederzeit gestoppt und wieder gestartet werden. Wenn eine ERG aufgrund geringer Teilnahme scheitert, respektieren Sie, dass das Thema für die Mitarbeiter von geringer Bedeutung ist, und vermeiden Sie es, sich zu verausgaben, wenn Sie versuchen, es am Leben zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Poor retention indicates disparity.</em> A high turnover rate for members of specific marginalized groups may indicate systemic disparity that needs to be addressed. Diverse hiring counts for nothing if your organization can’t hold onto that diversity.":"<em ljsid-0=\"\">Eine schlechte Retention weist auf Disparität hin.</em> Eine hohe Fluktuationsrate bei Mitgliedern bestimmter marginalisierter Gruppen kann auf eine systemische Ungleichheit hinweisen, die angegangen werden muss. Diversity Recruiting zählt nichts, wenn Ihr Unternehmen diese Diversität nicht halten kann.","#<em ljsid-0=\"\">Address your needs.</em> Managing a DE&amp;I program can be a stressful and isolating experience compounded by slow solutions to immediate problems and complaints by employees on all sides. Take care of your own health first.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie auf Ihre Bedürfnisse ein.</em> Die Verwaltung eines DE&I-Programms kann eine stressige und isolierende Erfahrung sein, die durch langsame Lösungen für unmittelbare Probleme und Beschwerden von Mitarbeitern auf allen Seiten verstärkt wird. Kümmere dich zuerst um deine eigene Gesundheit.","#<em ljsid-0=\"\">Your priorities aren’t their priorities.</em> Even an effective DE&amp;I program will have little control over hiring processes, marketing, website management, or production decisions. That won’t stop others from viewing poor diversity rates, biased marketing, or outdated policies as your responsibility.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Prioritäten sind nicht ihre Prioritäten.</em> Selbst ein effektives DE&I-Programm hat wenig Kontrolle über Einstellungsverfahren, Marketing, Website-Management oder Produktionsentscheidungen. Das hält andere nicht davon ab, schlechte Diversitätsquoten, voreingenommenes Marketing oder veraltete Richtlinien als Ihre Verantwortung anzusehen.","#Tactics and Tools to Inspire Equity and Game-Changing Performance":"Taktiken und Tools, um Gerechtigkeit und bahnbrechende Leistung zu inspirieren","#Organizations can’t become more diverse without understanding the relationship between hiring, retention, and diversity.":"Organisationen können nicht vielfältiger werden, ohne die Beziehung zwischen Einstellung, Bindung und Vielfalt zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">No plans without data.</em> Avoid acting without information, particularly when it comes to tailoring plans for specific departments. Developing solutions for problems you don’t understand will lead to failure.":"<em ljsid-0=\"\">Keine Pläne ohne Daten.</em> Vermeiden Sie es, ohne Informationen zu handeln, insbesondere wenn es darum geht, Pläne für bestimmte Abteilungen zuzuschneiden. Lösungen für Probleme zu entwickeln, die Sie nicht verstehen, führt zum Scheitern.","#<em ljsid-0=\"\">Consider implementing a 4-2-50 process.</em> In a final round of interviews between four candidates, require that two candidates come from underrepresented groups. Without pressure to pick a particular candidate, the process offers a 50-50 chance of a diverse hire.":"<em ljsid-0=\"\">Erwägen Sie die Implementierung eines 4-2-50-Prozesses.</em> Fordern Sie in einer abschließenden Gesprächsrunde zwischen vier Kandidaten, dass zwei Kandidaten aus unterrepräsentierten Gruppen stammen. Ohne den Druck, einen bestimmten Kandidaten auszuwählen, bietet der Prozess eine 50:50-Chance auf eine vielfältige Einstellung.","#<em ljsid-0=\"\">Leverage the data.</em> Continue collecting data and present it in ways that allow others to understand existing disparity, how to address issues, and whom to hold accountable.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Daten.</em> Sammeln Sie weiterhin Daten und präsentieren Sie sie auf eine Weise, die es anderen ermöglicht, bestehende Ungleichheiten zu verstehen, Probleme anzugehen und wen zur Rechenschaft zu ziehen.","#<em ljsid-0=\"\">DE&amp;I programs require staff and budget.</em> Unlike just about any other department, DE&amp;I programs often start with a small budget and little to no staff. Pushing for the necessary staff and budget to effectively cater to the needs of the organization will likely be an uphill effort.":"<em ljsid-0=\"\">DE&I-Programme erfordern Personal und Budget.</em> Im Gegensatz zu fast allen anderen Abteilungen beginnen DE&I-Programme oft mit einem kleinen Budget und wenig bis gar keinem Personal. Es wird wahrscheinlich ein mühsamer Aufwand sein, auf das notwendige Personal und Budget zu drängen, um die Bedürfnisse der Organisation effektiv zu erfüllen.","#<em ljsid-0=\"\">Make use of professionals.</em> Regular appointments with counselors or psychologists can help you work through negative experiences and the stress of work, allowing you to avoid burning out in pursuit of lasting organizational change.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Profis.</em> Regelmäßige Termine mit Beratern oder Psychologen können Ihnen helfen, negative Erfahrungen und den Stress der Arbeit zu verarbeiten und so ein Ausbrennen bei der Suche nach dauerhaften organisatorischen Veränderungen zu vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Be an effective ally.</em> When helping employees, ask up front whether they’re looking for someone to listen to their troubles or someone who can fix their problems. Help according to their needs, not your own desires.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ein effektiver Verbündeter.</em> Wenn Sie Mitarbeitern helfen, fragen Sie im Voraus, ob sie jemanden suchen, der sich ihre Probleme anhört, oder jemanden, der ihre Probleme lösen kann. Helfen Sie nach ihren Bedürfnissen, nicht nach Ihren eigenen Wünschen.","#Social consciousness is becoming a defining aspect of modern business, pushing many organizations to experiment with creating diversity, equity, and inclusion (DE&amp;I) programs. In <strong ljsid-1=\"\">Diversity and Inclusion Matters</strong>, Jason R. Thompson presents practical steps for establishing an exceptional DE&amp;I program and effectively managing common issues for new programs, guided by his 25 years of experience in building DE&amp;I systems.":"Soziales Bewusstsein wird zu einem bestimmenden Aspekt der modernen Geschäftswelt und treibt viele Organisationen dazu, mit der Schaffung von Programmen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) zu experimentieren. In <strong ljsid-1=\"\">Diversity and Inclusion Matters</strong> stellt Jason R. Thompson praktische Schritte zur Einrichtung eines außergewöhnlichen DE&I-Programms und zur effektiven Verwaltung gemeinsamer Probleme für neue Programme vor, geleitet von seiner 25-jährigen Erfahrung im Aufbau von DE&I-Systemen.","#Make use of the data you collect to create effective plans for DE&I programs and organizational change. It’s important to frame your DE&I efforts around hiring and retention processes within your organization; cultural change and increased diversity can’t occur without a shift in total diversity of employees. Keep these concepts in mind while analyzing data and creating DE&I plans:":"Nutzen Sie die gesammelten Daten, um effektive Pläne für DE&I-Programme und organisatorische Veränderungen zu erstellen. Es ist wichtig, Ihre DE&I-Bemühungen um Einstellungs- und Bindungsprozesse innerhalb Ihrer Organisation zu gestalten; kultureller Wandel und erhöhte Vielfalt können nicht ohne eine Verschiebung der gesamten Vielfalt der Mitarbeiter erfolgen. Berücksichtigen Sie diese Konzepte bei der Analyse von Daten und der Erstellung von DE&I-Plänen:","#<em ljsid-0=\"\">No video without audio.</em> Encourage your organization to publicly commit to DE&amp;I efforts and ensure that that commitment is reflected in organizational policies and actions. Organizations that make baseless promises quickly lose credibility.":"<em ljsid-0=\"\">Kein Video ohne Ton.</em> Ermutigen Sie Ihre Organisation, sich öffentlich zu DE&I-Bemühungen zu verpflichten, und stellen Sie sicher, dass sich diese Verpflichtung in den Richtlinien und Maßnahmen der Organisation widerspiegelt. Organisationen, die unbegründete Versprechungen machen, verlieren schnell an Glaubwürdigkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Build a program that reflects the organization.</em> Attempting to force a brand-new set of ideals upon an existing work culture will be met with resistance. Look for clues about the current work culture and build a program that addresses disparity within existing values.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie ein Programm, das die Organisation widerspiegelt.</em> Der Versuch, einer bestehenden Arbeitskultur völlig neue Ideale aufzuzwingen, wird auf Widerstand stoßen. Suchen Sie nach Hinweisen auf die aktuelle Arbeitskultur und erstellen Sie ein Programm, das Unterschiede innerhalb bestehender Werte anspricht.","#Consider establishing employee resource groups (ERGs) within your organization as support groups focused on specific issues or experiences. With proper moderation and clear expectations for behavior, ERGs can be powerful tools for carrying the load of retaining a diverse workforce and identifying points of disparity within the organization. These guidelines can help you create effective ERGs within your organization:":"Erwägen Sie die Einrichtung von Mitarbeiter-Ressourcengruppen (ERGs) in Ihrer Organisation als Unterstützungsgruppen, die sich auf bestimmte Probleme oder Erfahrungen konzentrieren. Mit der richtigen Moderation und klaren Verhaltenserwartungen können ERGs wirksame Werkzeuge sein, um die Last zu tragen, eine vielfältige Belegschaft zu halten und Ungleichheiten innerhalb der Organisation zu identifizieren. Diese Richtlinien können Ihnen dabei helfen, effektive ERGs in Ihrer Organisation zu erstellen:","#<em ljsid-0=\"\">Open attendance, clear focus.</em> The basis of an ERG is a clear intent to discuss issues and opportunities for a particular group, but these discussions can serve as eye-openers for would-be allies. Keep attendance open to—and most importantly, optional for—all employees.":"<em ljsid-0=\"\">Offene Präsenz, klarer Fokus.</em> Die Grundlage einer ERG ist eine klare Absicht, Probleme und Möglichkeiten für eine bestimmte Gruppe zu diskutieren, aber diese Diskussionen können potenziellen Verbündeten als Augenöffner dienen. Halten Sie die Teilnahme offen – und vor allem optional – für alle Mitarbeiter.","#Dealing with Challenges":"Umgang mit Herausforderungen","#<em ljsid-0=\"\">Don’t be afraid to feel.</em> Discrimination is painful, and you have every right to experience sadness, anger, and pain. Encourage others to be open to their feelings.":"<em ljsid-0=\"\">Haben Sie keine Angst zu fühlen.</em> Diskriminierung ist schmerzhaft, und Sie haben jedes Recht, Traurigkeit, Wut und Schmerz zu erfahren. Ermutigen Sie andere, offen für ihre Gefühle zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Authority is paramount.</em> Much of a DE&amp;I officer’s work relies on influence, which is made more difficult if the officer isn’t a vice president or high-level executive.":"<em ljsid-0=\"\">Autorität steht an erster Stelle.</em> Ein Großteil der Arbeit eines DE&I-Beauftragten beruht auf Einfluss, was erschwert wird, wenn der Beauftragte kein Vizepräsident oder eine hochrangige Führungskraft ist.","#Creating and managing an effective DE&I program is far from easy, and the road to effecting significant and lasting organizational change is long and challenging. It’s important to commit to long-term effort and prepare yourself for common setbacks and limitations, including some of the following:":"Die Erstellung und Verwaltung eines effektiven DE&I-Programms ist alles andere als einfach, und der Weg zu bedeutenden und dauerhaften organisatorischen Veränderungen ist lang und herausfordernd. Es ist wichtig, sich langfristig zu engagieren und sich auf häufige Rückschläge und Einschränkungen vorzubereiten, darunter einige der folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Diversity and DE&amp;I programs don’t lower quality.</em> There’s no evidence that a given individual’s ethnicity, gender, or other elements of identity will determine his or her success or competence in a given role. However, you may need to convince executives and hiring managers of that fact.":"<em ljsid-0=\"\">Diversity- und DE&I-Programme mindern die Qualität nicht.</em> Es gibt keinen Beweis dafür, dass die ethnische Zugehörigkeit, das Geschlecht oder andere Elemente der Identität einer bestimmten Person ihren Erfolg oder ihre Kompetenz in einer bestimmten Rolle bestimmen. Möglicherweise müssen Sie jedoch Führungskräfte und Personalchefs davon überzeugen.","#<em ljsid-0=\"\">Align efforts with larger goals.</em> Pushing for change out of step with the organization’s larger values and vision can doom your efforts. Frame your programs within the scope of larger goals and push for change within that framework.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie Ihre Bemühungen auf größere Ziele aus.</em> Auf Veränderungen zu drängen, die nicht mit den übergeordneten Werten und Visionen der Organisation Schritt halten, kann Ihre Bemühungen zum Scheitern bringen. Gestalten Sie Ihre Programme im Rahmen größerer Ziele und drängen Sie innerhalb dieses Rahmens auf Veränderungen.","#<em ljsid-0=\"\">Change is limited by turnover. </em>Encourage realistic expectations by establishing the relationship between turnover and diversity of employees. Some timetables for change just aren’t feasible.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderung ist durch Umsatz begrenzt.</em> Fördern Sie realistische Erwartungen, indem Sie den Zusammenhang zwischen Fluktuation und Vielfalt der Mitarbeiter herstellen. Manche Zeitpläne für Veränderungen sind einfach nicht realisierbar.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid monoliths.</em> Not every person of a particular identity will agree on the same term or ideology or view his or her life circumstances in the same way.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Monolithen.</em> Nicht jede Person einer bestimmten Identität wird sich auf denselben Begriff oder dieselbe Ideologie einigen oder ihre Lebensumstände auf dieselbe Weise sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Passion can create division.</em> Establishing a DE&amp;I program in an organization with existing DE&amp;I committees can create friction and territorialism that hampers DE&amp;I efforts. Make peace with everyone’s endeavors, establish the role of a DE&amp;I officer as an authority to make real change, and take charge of DE&amp;I efforts.":"<em ljsid-0=\"\">Leidenschaft kann zu Spaltung führen.</em> Die Einrichtung eines DE&I-Programms in einer Organisation mit bestehenden DE&I-Ausschüssen kann zu Spannungen und Territorialismus führen, die die DE&I-Bemühungen behindern. Schließen Sie Frieden mit den Bemühungen aller, etablieren Sie die Rolle eines DE&I-Beauftragten als Autorität, um echte Veränderungen herbeizuführen, und übernehmen Sie die Verantwortung für die DE&I-Bemühungen.","#Being an effective leader requires an awareness of the situation and your role in it. Waldo Waldman explains the importance of being an engaged and supportive leader, and knowing when to switch roles.":"Eine effektive Führungskraft zu sein, erfordert ein Bewusstsein für die Situation und Ihre Rolle darin. Waldo Waldman erklärt, wie wichtig es ist, eine engagierte und unterstützende Führungskraft zu sein und zu wissen, wann man die Rollen wechseln muss.","#Work can be a source of happiness, meaning, and authentic development. In The Full Body Yes, Scott Schute, former head of Mindfulness Programs and Compassion at LinkedIn, reveals the four steps to creating authentic happiness at work and in life. Through guided exercises, this step-by-step guide will help you move toward a work-life harmony that allows you to spend more time on what’s most important in your life.":"Arbeit kann eine Quelle des Glücks, des Sinns und der authentischen Entwicklung sein. In The Full Body Yes enthüllt Scott Schute, ehemaliger Leiter von Mindfulness Programs and Compassion bei LinkedIn, die vier Schritte, um authentisches Glück bei der Arbeit und im Leben zu schaffen. Durch angeleitete Übungen hilft Ihnen dieser Schritt-für-Schritt-Leitfaden dabei, eine Work-Life-Harmonie zu erreichen, die es Ihnen ermöglicht, mehr Zeit für das zu haben, was in Ihrem Leben am wichtigsten ist.","#Many people believe that exceptional leadership is the result of a complex formula. In Rock the Boat, retired Rear Admiral Danelle Barrett argues that being a great leader is so simple a monkey could do it. Through a collection of strategies, practices, and “Sea Stories” from her Navy career, Barrett provides a straightforward framework designed to improve both leaders’ and mentors’ performances. By adopting this framework, readers can give their organizations the competitive edge they need to thrive in today’s rapidly changing business landscape.":"Viele Menschen glauben, dass außergewöhnliche Führung das Ergebnis einer komplexen Formel ist. In Rock the Boat argumentiert die pensionierte Konteradmiralin Danelle Barrett, dass es so einfach ist, ein Affe zu sein, der es schaffen könnte, ein großartiger Anführer zu sein. Durch eine Sammlung von Strategien, Praktiken und „Meeresgeschichten“ aus ihrer Karriere bei der Marine bietet Barrett einen unkomplizierten Rahmen, der darauf ausgelegt ist, die Leistung von Führungskräften und Mentoren zu verbessern. Durch die Übernahme dieses Frameworks können Leser ihren Organisationen den Wettbewerbsvorteil verschaffen, den sie benötigen, um in der sich schnell verändernden Geschäftslandschaft von heute erfolgreich zu sein.","#Powerful research comes from Jack Goncalo, a highly innovative thinker about creativity who, along with two collaborators, asked themselves a question: Do people really like creativity and creators?":"Leistungsstarke Forschung stammt von Jack Goncalo, einem hochinnovativen Denker über Kreativität, der sich zusammen mit zwei Mitarbeitern eine Frage stellte: Mögen Menschen Kreativität und Schöpfer wirklich?","#How to Be Courageous and Vulnerable":"Wie man mutig und verletzlich ist","#Courage and vulnerability are the hallmarks of great leaders. Sandra Davis recommends 3 actions you can take to enhance these important traits and become a more effective leader.":"Mut und Verletzlichkeit sind die Markenzeichen großer Führungspersönlichkeiten. Sandra Davis empfiehlt 3 Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um diese wichtigen Eigenschaften zu verbessern und eine effektivere Führungskraft zu werden.","#As a leader, you need to develop your ability to influence. Sandra Davis reveals how to stand up, speak up, and act up so you can influence effectively.":"Als Führungskraft müssen Sie Ihre Fähigkeit zur Einflussnahme entwickeln. Sandra Davis verrät, wie man aufsteht, sich zu Wort meldet und handelt, um effektiv Einfluss zu nehmen.","#Leading from the Seat You're in":"Führen von dem Sitz aus, auf dem Sie sitzen","#How to Ensure Accountability on Your Team":"So stellen Sie die Verantwortlichkeit Ihres Teams sicher","#How to Cultivate Effective Organizational Change":"Wie man effektive organisatorische Veränderungen kultiviert","#Everyone has unconscious bias. Ensure you’re being inclusive with different races by following Andrés Tapia’s simple 4-step process: Learn, assess, observe, and interrupt.":"Jeder hat unbewusste Vorurteile. Stellen Sie sicher, dass Sie bei verschiedenen Rassen integrativ sind, indem Sie dem einfachen 4-Schritte-Prozess von Andrés Tapia folgen: Lernen, bewerten, beobachten und unterbrechen.","#Learn the ways in which unconscious bias around race manifests. There are many books, blogs, videos, and podcasts about unconscious bias from the most practical to the most academic. Use the method and platform that best fits your style.":"Erfahren Sie, wie sich unbewusste Vorurteile in Bezug auf die Rasse manifestieren. Es gibt viele Bücher, Blogs, Videos und Podcasts über unbewusste Vorurteile, von den praktischsten bis zu den akademischsten. Verwenden Sie die Methode und Plattform, die am besten zu Ihrem Stil passt.","#How to Be Racially Inclusive":"Wie man rassistisch inklusiv ist","#To be inclusive with people from a different race is one of the most fraught diversity issues we face since racism is arguably the most difficult, intractable issue in society today. Overt racism exists and we must be vigilant and uncompromising in dealing with it, but most people in companies aren’t overtly racist, however, many have unconscious bias toward Black, Latino, Asian, and indigenous talent that’s subtle, even nearly invisible but can be just as destructive. In companies we know from study after study that non-white employees get lower performance ratings, get fewer promotions, and lower pay, and therefore no surprise, have lower engagement and higher turnover. So how to ensure you’re not contributing to marginalization, demoralization, and even discrimination of people of other races when you weren’t intending to? Here’s a 4-step process: Learn, assess, observe, and interrupt.":"Mit Menschen einer anderen Rasse inklusiv zu sein, ist eines der schwierigsten Diversitätsprobleme, mit denen wir konfrontiert sind, da Rassismus heute wohl das schwierigste und hartnäckigste Problem in der Gesellschaft ist. Offener Rassismus existiert und wir müssen wachsam und kompromisslos damit umgehen, aber die meisten Menschen in Unternehmen sind nicht offen rassistisch, aber viele haben eine unbewusste Vorliebe für schwarze, lateinamerikanische, asiatische und indigene Talente, die subtil, sogar fast unsichtbar sind, aber können genauso destruktiv sein. In Unternehmen wissen wir aus einer Studie nach der anderen, dass nicht-weiße Mitarbeiter niedrigere Leistungsbewertungen, weniger Beförderungen und niedrigere Gehälter erhalten, und daher keine Überraschung, ein geringeres Engagement und eine höhere Fluktuation haben. Wie können Sie also sicherstellen, dass Sie nicht zur Marginalisierung, Demoralisierung und sogar Diskriminierung von Menschen anderer Rassen beitragen, wenn Sie dies nicht beabsichtigt haben? Hier ist ein 4-stufiger Prozess: Lernen, Bewerten, Beobachten und Unterbrechen.","#So catch yourself, say “Let me retract that and let me phrase it differently.” And when somebody else does it, step up by calling out the unintended slight, exercise judgment about whether to pull them aside or to do it in the moment with others present. If you’re a manager, examine your track record in advancing promotion of people from different races. So, to be inclusive with different races, learn, assess, observe, and interrupt.":"Fangen Sie sich also und sagen Sie: „Lassen Sie mich das zurücknehmen und anders formulieren.“ Und wenn jemand anderes es tut, treten Sie hervor, indem Sie die unbeabsichtigte Kleinigkeit hervorrufen, beurteilen Sie, ob Sie sie beiseite ziehen oder es in dem Moment mit anderen Anwesenden tun sollen. Wenn Sie ein Manager sind, überprüfen Sie Ihre Erfolgsbilanz bei der Förderung der Beförderung von Menschen unterschiedlicher Rassen. Also, um mit verschiedenen Rassen inklusiv zu sein, zu lernen, zu bewerten, zu beobachten und zu unterbrechen.","#Observe your day-to-day interactions through the lens of unconscious bias. For example, in a group, who do you greet first, how do you greet them, and how does it differ in tone, content and body language with how you greet others?":"Beobachten Sie Ihre täglichen Interaktionen durch die Linse der unbewussten Voreingenommenheit. Wen grüßen Sie zum Beispiel in einer Gruppe zuerst, wie begrüßen Sie sie und wie unterscheidet es sich in Ton, Inhalt und Körpersprache von der Art und Weise, wie Sie andere begrüßen?","#Take the online assessment, the Harvard Implicit Association test. It will blow your mind of how deeply ingrained unconscious bias is; it did for me.":"Machen Sie das Online-Assessment, den Harvard Implicit Association Test. Es wird Sie umhauen, wie tief verwurzelt unbewusste Vorurteile sind; es hat für mich getan.","#Interrupt unconscious bias when it’s happening. Based on your observations, take corrective action through bias interrupters when somebody does something that marginalizes someone else. Here are some classics: “Ah, for an African-American you’re so articulate.” Or when listening to a Latina, “Your English is so good.” Or when meeting someone who’s Asian American, asking them where they’re from and they say “I’m from Detroit, Michigan” and this person says “No but really, where are you really from?”":"Unterbrechen Sie unbewusste Vorurteile, wenn sie auftreten. Ergreifen Sie basierend auf Ihren Beobachtungen Korrekturmaßnahmen durch Voreingenommenheitsunterbrecher, wenn jemand etwas tut, das jemand anderen an den Rand drängt. Hier sind einige Klassiker: „Ah, für einen Afroamerikaner bist du so artikuliert.“ Oder wenn man einer Latina zuhört: „Your English is so good.“ Oder wenn Sie jemanden treffen, der asiatisch-amerikanisch ist, fragen Sie ihn, woher er kommt, und er sagt: „Ich bin aus Detroit, Michigan“, und diese Person sagt: „Nein, aber wirklich, woher kommen Sie wirklich?“","#Andrés Tapia":"Andres Tapia","#Baby boomers, Gen X, Gen Y, Gen Z—it’s an alphabet soup that doesn’t spell harmony very well sometimes. There have always been generational clashes in the workplace, and recently with so much disruption in the world that have made the formative year experiences so very different for Gen Y and Z in particular, the clash has only intensified. During the early 21st century, so many paradigms of how the world works have been demolished to the digital revolution, globalization, and climate change. For example, it used to be that experience was correlated with age, but today to be young is to be experienced. Why? For those of you of a certain age, if you have problems with your smartphone, who do you go to for help? And in the western world, when it comes to who has more experience of political, social, and economic volatility, it’s not the baby boomers; it’s generations X, Y, and Z. This leads younger generations being less patient about biding their time before being considered for leadership because they legitimately do have the new approaches these times demand that perhaps baby boomers may not have.":"Babyboomer, Gen X, Gen Y, Gen Z – es ist eine Buchstabensuppe, die Harmonie manchmal nicht sehr gut buchstabiert. Am Arbeitsplatz gab es schon immer Generationenkonflikte, und in letzter Zeit hat sich der Konflikt mit so vielen Umbrüchen in der Welt, die die Erfahrungen der prägenden Jahre für die Gen Y und Z so sehr unterschiedlich gemacht haben, nur noch verschärft. Während des frühen 21. Jahrhunderts wurden so viele Paradigmen darüber, wie die Welt funktioniert, durch die digitale Revolution, die Globalisierung und den Klimawandel zerstört. Früher korrelierte beispielsweise Erfahrung mit dem Alter, heute muss man jung sein, um erlebt zu werden. Wieso den? Wenn Sie ab einem bestimmten Alter Probleme mit Ihrem Smartphone haben, an wen wenden Sie sich, um Hilfe zu erhalten? Und in der westlichen Welt, wenn es darum geht, wer mehr Erfahrung mit politischer, sozialer und wirtschaftlicher Volatilität hat, sind es nicht die Babyboomer; es sind die Generationen X, Y und Z. Dies führt dazu, dass jüngere Generationen weniger geduldig damit sind, ihre Zeit abzuwarten, bevor sie für die Führung in Betracht gezogen werden, weil sie legitimerweise die neuen Ansätze haben, die diese Zeiten erfordern, die Babyboomer vielleicht nicht haben.","#How to Be Inclusive Across Generations":"Wie man über Generationen hinweg integrativ ist","#Also, digital platforms have helped accelerate the flattening of organizational hierarchies where anyone with a smartphone can access the CEO or can reach thousands of people in 280 characters. This can understandably be frustrating for baby boomers. “Why don’t they play by the rules?” many ask. “I had to.” And while the older generation will have to get over it, they remain vitally important to the vibrancy of the organization. Their experience of breakthroughs and disappointments of won and lost sales, of managing teams and crisis, etc., is still something the younger generations need to learn from. So, the different generations need each other and we have to realize each generation has something to teach the others.­":"Außerdem haben digitale Plattformen dazu beigetragen, die Abflachung von Organisationshierarchien zu beschleunigen, bei denen jeder mit einem Smartphone auf den CEO zugreifen oder Tausende von Menschen in 280 Zeichen erreichen kann. Das kann für Babyboomer verständlicherweise frustrierend sein. „Warum halten sie sich nicht an die Regeln?“ viele fragen. \"Ich musste.\" Und während die ältere Generation darüber hinwegkommen muss, bleiben sie für die Lebendigkeit der Organisation von entscheidender Bedeutung. Ihre Erfahrungen mit Durchbrüchen und Enttäuschungen, gewonnenen und verlorenen Verkäufen, dem Managen von Teams und Krisen usw. sind immer noch etwas, von dem die jüngeren Generationen lernen müssen. Also brauchen die verschiedenen Generationen einander und wir müssen erkennen, dass jede Generation der anderen etwas beizubringen hat.","#As Andrés Tapia points out, generational clashes in the workplace have only intensified over time. Become more inclusive by observing what each generation can teach the others.­":"Wie Andrés Tapia betont, haben sich die Generationenkonflikte am Arbeitsplatz im Laufe der Zeit nur noch verschärft. Werden Sie integrativer, indem Sie beobachten, was jede Generation die andere lehren kann.","#Don't Apologize—Be Latino!":"Entschuldige dich nicht – sei Latino!","#Andrés Tapia advises that effective powerful leadership depends on authenticity, and choosing not to hide your cultural identity is key to being authentic.":"Andrés Tapia weist darauf hin, dass eine effektive, kraftvolle Führung von Authentizität abhängt, und dass die Entscheidung, Ihre kulturelle Identität nicht zu verbergen, der Schlüssel zu Authentizität ist.","#If you want to advance in your career, you must find a way to embrace power. As a Latino, Andrés Tapia learned that redefining power was essential.":"Wenn Sie in Ihrer Karriere vorankommen wollen, müssen Sie einen Weg finden, Macht anzunehmen. Als Latino lernte Andrés Tapia, dass es wichtig ist, Macht neu zu definieren.","#How to Embrace Power as a Latino":"Wie man als Latino die Macht umarmt","#As a leader, it’s your job to make people from different backgrounds not feel invisible. Andrés Tapia suggests 3 ways you can tap in your colleagues’ perspectives and make them feel seen.":"Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund nicht unsichtbar fühlen. Andrés Tapia schlägt 3 Möglichkeiten vor, wie Sie die Perspektiven Ihrer Kollegen einbeziehen und ihnen das Gefühl geben können, gesehen zu werden.","#Tapping Diverse Perspectives for Success":"Erfolgreiche Perspektiven erschließen","#How to Embrace Ambition as a Latino":"Wie man Ehrgeiz als Latino umarmt","#In corporate America, if you don’t declare your ambition, you may get overlooked. Latinos and Latinas can break free of their opposing cultural views by following these 3 simple steps from Andrés Tapia.":"Wenn Sie in den amerikanischen Unternehmen Ihre Ambitionen nicht erklären, werden Sie möglicherweise übersehen. Latinos und Latinas können sich von ihren gegensätzlichen kulturellen Ansichten befreien, indem sie diesen 3 einfachen Schritten von Andrés Tapia folgen.","#Pivot for Success":"Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg","#By Rebecca Zucker":"Von Rebecca Zucker","#If there’s one thing we can be sure of in life, it’s that things will constantly change. If you don’t learn to change with it, you’ll miss out on many great opportunities. In Pivot for Success, entrepreneur Amy S. Hilliard details the process of honing your vision to focus on what’s important, shifting your energy to a new outlook, and making your move to the next step in your journey. Her 10 pivots will allow you to reinvent yourself, cultivate resilience, and resurrect your life.":"Wenn wir uns im Leben auf eines verlassen können, dann darauf, dass sich die Dinge ständig ändern werden. Wenn Sie nicht lernen, sich damit zu ändern, verpassen Sie viele großartige Gelegenheiten. In Pivot for Success beschreibt die Unternehmerin Amy S. Hilliard den Prozess, wie Sie Ihre Vision verfeinern, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, Ihre Energie auf eine neue Perspektive zu lenken und den nächsten Schritt auf Ihrer Reise zu machen. Ihre 10 Dreh- und Angelpunkte werden es Ihnen ermöglichen, sich neu zu erfinden, Resilienz zu kultivieren und Ihr Leben wiederzubeleben.","#The Act of Leadership":"Der Führungsakt","#Dan Haesler":"Dan Häsler","#Jul 1, 2022":"1. Juli 2022","#Interviewing Techniques: Looking for that Perfect Employee.":"Interviewtechniken: Auf der Suche nach dem perfekten Mitarbeiter.","#Unrealistic expectations from an employee, or expectations that the company cannot satisfy, will lead to an unhappy employee down the road. Most entry level positions can give a new employee a great opportunity to learn job skills and be trained in your company's proper techniques and methods.":"Unrealistische Erwartungen von einem Mitarbeiter oder Erwartungen, die das Unternehmen nicht erfüllen kann, führen später zu einem unzufriedenen Mitarbeiter. Die meisten Einstiegspositionen können einem neuen Mitarbeiter eine großartige Gelegenheit bieten, berufliche Fähigkeiten zu erlernen und in den richtigen Techniken und Methoden Ihres Unternehmens geschult zu werden.","#We the Possibility":"Wir die Möglichkeit","#In We the Possibility, Mitchell Weiss argues that public leaders need to move on from a government of probability (in which programs or services will “probably” succeed) to one of possibility (where new programs and services might “possibly” succeed). Safe yet mediocre government programs that will probably succeed can’t keep up with the urgent problems of our rapidly changing society. To boost the chances of finding breakout ideas, government needs to cultivate public entrepreneurs—intelligent, humble, and empathetic public servants who think and act like entrepreneurs.":"In We the Possibility argumentiert Mitchell Weiss, dass öffentliche Führungskräfte von einer Regierung der Wahrscheinlichkeit (in der Programme oder Dienste „wahrscheinlich“ erfolgreich sein werden) zu einer Regierung der Möglichkeiten übergehen müssen (in der neue Programme und Dienste „möglicherweise“ erfolgreich sein könnten). Sichere, aber mittelmäßige Regierungsprogramme, die wahrscheinlich erfolgreich sein werden, können mit den dringenden Problemen unserer sich schnell verändernden Gesellschaft nicht Schritt halten. Um die Chancen auf bahnbrechende Ideen zu erhöhen, muss die Regierung öffentliche Unternehmer fördern – intelligente, bescheidene und empathische Beamte, die wie Unternehmer denken und handeln.","#Whenever You're Ready":"Wann immer Du fertig bist","#In The Act of Leadership, leadership and performance coach Dan Haesler shares effective coaching strategies to help you become a better leader. You’ll learn how to recognize your biases, create physiological safety, and reframe feedback conversations as well as develop new habits to help your employees reach their potential. The book goes beyond leadership theory to demonstrate the techniques you can employ to be a successful, mindful, and impactful leader.":"In The Act of Leadership teilt Führungs- und Leistungscoach Dan Haesler effektive Coaching-Strategien, die Ihnen helfen, eine bessere Führungskraft zu werden. Sie lernen, wie Sie Ihre Vorurteile erkennen, physiologische Sicherheit schaffen und Feedback-Gespräche neu gestalten sowie neue Gewohnheiten entwickeln, um Ihren Mitarbeitern zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Das Buch geht über die Führungstheorie hinaus und demonstriert die Techniken, die Sie anwenden können, um eine erfolgreiche, achtsame und wirkungsvolle Führungskraft zu sein.","#An interview with Madrid, Spain, IE Business School professor of entrepreneurship Daniel Lerner is presented in which he discusses his research concerning Danish women infected with the Toxoplasma gondii parasite were likelier to establish start-up companies. According to the article, Lerner's research also found that such women were likelier to see their ventures through more successfully than those not infected with the parasite.":"Ein Interview mit Daniel Lerner, Professor für Unternehmertum an der IE Business School in Madrid, Spanien, wird vorgestellt, in dem er seine Forschung über dänische Frauen, die mit dem Parasiten Toxoplasma gondii infiziert sind, bespricht, die eher Start-up-Unternehmen gründeten. Laut dem Artikel ergab Lerners Forschung auch, dass solche Frauen ihre Unternehmungen mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreicher durchführten als diejenigen, die nicht mit dem Parasiten infiziert waren.","#The article focuses on self-leadership and explains the process called BIG Leadership. Among the topics discussed include the three kinds of work orientation that thought leaders need to distinguish, the significance for people to decide what matters most to them and the difference between tension and pressure.":"Der Artikel konzentriert sich auf Selbstführung und erklärt den Prozess namens BIG Leadership. Zu den diskutierten Themen gehören die drei Arten von Arbeitsorientierung, die Vordenker unterscheiden müssen, die Bedeutung für Menschen zu entscheiden, was ihnen am wichtigsten ist, und der Unterschied zwischen Anspannung und Druck.","#Reflection Questions":"Reflexionsfragen","#Your life is a symphony. It has movements and expressions that add color, interest, and structure to your journey. It also has intermissions between those movements that give you space to breathe, pause, and reflect. If you’re like acclaimed pianist Jeeyoon Kim, you may have sheet music and piano keys you can rely on to guide you forward, but even if your journey is markedly different, you can learn from her approaches to finding calmness, confidence, and courage to master your performance. Her book Whenever You’re Ready reveals her master strategies.":"Dein Leben ist eine Symphonie. Es hat Bewegungen und Ausdrücke, die Ihrer Reise Farbe, Interesse und Struktur verleihen. Es hat auch Pausen zwischen diesen Bewegungen, die Ihnen Raum zum Atmen, Innehalten und Nachdenken geben. Wenn Sie wie die gefeierte Pianistin Jeeyoon Kim sind, haben Sie vielleicht Notenblätter und Klaviertasten, auf die Sie sich verlassen können, um Sie vorwärts zu führen, aber selbst wenn Ihre Reise deutlich anders ist, können Sie von ihren Ansätzen lernen, um Ruhe, Selbstvertrauen und Mut zu finden um Ihre Leistung zu meistern. Ihr Buch Whenever You're Ready enthüllt ihre Meisterstrategien.","#Managing Risk":"Risikomanagement","#Find and build friendships around your similarities.":"Finde und baue Freundschaften um deine Ähnlichkeiten herum auf.","#2021 by Kate Eberle Walker":"2021 von Kate Eberle Walker","#In many cases, women experience their roles and work environments differently than men. However, it isn’t only their perceptions that differ. The realities for women at work can be starkly different than those experienced by their male counterparts.":"Frauen erleben ihre Rollen und ihr Arbeitsumfeld vielfach anders als Männer. Doch nicht nur ihre Wahrnehmungen unterscheiden sich. Die Realitäten für Frauen bei der Arbeit können sich stark von denen ihrer männlichen Kollegen unterscheiden.","#The rules can’t be applied piecemeal. Each of the rules is essential for helping women to thrive at work and is nonnegotiable for a fair, equitable workplace.":"Die Regeln können nicht stückweise angewendet werden. Jede der Regeln ist wesentlich, um Frauen dabei zu helfen, am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein, und ist für einen fairen, gleichberechtigten Arbeitsplatz nicht verhandelbar.","#The Good Boss":"Der gute Chef","#Nine Ways Every Manager Can Support Women at Work":"Neun Möglichkeiten, wie jeder Manager Frauen am Arbeitsplatz unterstützen kann","#Other important rules focus on leading women to success. These include building positive working relationships, devoting time to talk about women’s strengths and potential, and positioning them for projects that will help them stretch and grow.":"Andere wichtige Regeln konzentrieren sich darauf, Frauen zum Erfolg zu führen. Dazu gehören der Aufbau positiver Arbeitsbeziehungen, die Zeit, um über die Stärken und das Potenzial von Frauen zu sprechen und sie für Projekte zu positionieren, die ihnen helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen.","#Some of the most important rules ensure that women receive the respect they deserve. To accomplish this, managers must avoid calling their female employees by pet names, making compensation or project decisions based on their marital or parental status, and taking advantage of time outside work hours that they need to devote to family matters.":"Einige der wichtigsten Regeln stellen sicher, dass Frauen den Respekt erhalten, den sie verdienen. Um dies zu erreichen, müssen Manager es vermeiden, ihre weiblichen Mitarbeiter mit Kosenamen anzusprechen, Vergütungs- oder Projektentscheidungen auf der Grundlage ihres Familien- oder Elternstands zu treffen und außerhalb der Arbeitszeit Zeit zu nutzen, die sie für Familienangelegenheiten aufwenden müssen.","#Many women have been called “honey,” “dear,” “sweetheart,” or “young lady” by people at work, but they want to be called by their given names. According to one study, as many as 75 percent of women affirmed that it’s unacceptable to use these terms of endearment in the workplace, and some 25 percent of the respondents felt personally offended by such language.":"Viele Frauen wurden von Leuten bei der Arbeit „Liebling“, „Liebes“, „Liebling“ oder „junge Dame“ genannt, aber sie wollen mit ihrem Vornamen angesprochen werden. Laut einer Studie bejahten 75 Prozent der Frauen, dass es inakzeptabel ist, solche Kosenamen am Arbeitsplatz zu verwenden, und etwa 25 Prozent der Befragten fühlten sich durch eine solche Sprache persönlich beleidigt.","#Women have made significant strides toward fairness and equality in the workplace, but they continue to face demands, pressures, and challenges others don’t experience. Managers who see these challenges and take steps to support and advocate for women can make all the difference in whether they climb to higher rungs of success or stay stuck in unfulfilling roles. In <strong ljsid-1=\"\">The Good Boss</strong>, Kate Eberle Walker outlines specific steps managers everywhere should take to support, mentor, and advocate for their female employees. She provides nine clear-cut rules for getting started.":"Frauen haben bedeutende Fortschritte in Richtung Fairness und Gleichberechtigung am Arbeitsplatz gemacht, aber sie sind weiterhin Anforderungen, Druck und Herausforderungen ausgesetzt, die andere nicht erleben. Manager, die diese Herausforderungen erkennen und Schritte unternehmen, um Frauen zu unterstützen und für sie einzutreten, können den Unterschied ausmachen, ob sie zu höheren Erfolgsstufen aufsteigen oder in unerfüllten Rollen stecken bleiben. In <strong ljsid-1=\"\">The Good Boss</strong> beschreibt Kate Eberle Walker spezifische Schritte, die Manager überall unternehmen sollten, um ihre weiblichen Mitarbeiter zu unterstützen, zu betreuen und für sie einzutreten. Sie gibt neun klare Regeln für den Einstieg vor.","#Women need role models to look up to, and they need coaches and mentors who can support them along the way. Many are eager to connect with people of every gender who are worthy of trust, respect, and loyalty; listen and care about their concerns; and are open and honest about who they are and the struggles they’ve faced in their own paths to success.":"Frauen brauchen Vorbilder, zu denen sie aufschauen können, und sie brauchen Coaches und Mentoren, die sie auf ihrem Weg begleiten. Viele sind bestrebt, sich mit Menschen jeden Geschlechts zu verbinden, die Vertrauen, Respekt und Loyalität verdienen; zuhören und sich um ihre Anliegen kümmern; und sind offen und ehrlich darüber, wer sie sind und mit welchen Kämpfen sie auf ihrem eigenen Weg zum Erfolg konfrontiert waren.","#In some workplaces, there’s a lingering perspective that when women marry, their careers become less important, their incomes are secondary to their husbands’, and the time they spend engaged in the role may be short-lived. This perspective is built, in part, on statistics showing that many women with children leave the workplace. Even today, up to 43 percent of women choose to stay home after having one or more children, according to one study.":"An manchen Arbeitsplätzen besteht die anhaltende Perspektive, dass, wenn Frauen heiraten, ihre Karriere weniger wichtig wird, ihr Einkommen hinter dem ihrer Ehemänner zurückbleibt und die Zeit, die sie in der Rolle verbringen, möglicherweise nur von kurzer Dauer ist. Diese Perspektive basiert zum Teil auf Statistiken, die zeigen, dass viele Frauen mit Kindern den Arbeitsplatz verlassen. Noch heute entscheiden sich laut einer Studie bis zu 43 Prozent der Frauen dafür, zu Hause zu bleiben, nachdem sie ein oder mehrere Kinder bekommen haben.","#Rule 6: Speak Up So That She Doesn’t Have To":"Regel 6: Sprich es an, damit sie es nicht tun muss","#Managers can play an important role in helping women thrive at work. By following a simple set of rules, they can clear away persistent obstacles, make the workplace culture more hospitable, and serve as trustworthy mentors and advocates for their female employees’ successes.":"Manager können eine wichtige Rolle dabei spielen, Frauen dabei zu helfen, am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein. Indem sie ein einfaches Regelwerk befolgen, können sie hartnäckige Hindernisse aus dem Weg räumen, die Arbeitsplatzkultur gastfreundlicher gestalten und als vertrauenswürdige Mentoren und Fürsprecher für den Erfolg ihrer weiblichen Mitarbeiter dienen.","#Terms of endearment, which the Equal Employment Opportunity Commission expressly defines as a form of sexual harassment, may be intended to be welcoming, affectionate, or friendly. This may be why a whopping 41 percent of managers report thinking it’s acceptable to use these terms at work. However, traditionally feminine nicknames can feel disrespectful, condescending, and diminishing to women, so as a manager, you must put a stop to using them. Just as importantly, you must teach others why it matters that they put an end to these terms in the workplace. Encourage your peers and employees to extend the same greetings and rules of courtesy that are a given for men at work.":"Zärtlichkeiten, die die Kommission für Chancengleichheit ausdrücklich als eine Form der sexuellen Belästigung definiert, können einladend, liebevoll oder freundlich gemeint sein. Dies könnte der Grund dafür sein, dass satte 41 Prozent der Manager der Meinung sind, dass es akzeptabel ist, diese Begriffe bei der Arbeit zu verwenden. Traditionell weibliche Spitznamen können sich jedoch gegenüber Frauen respektlos, herablassend und herabwürdigend anfühlen, daher müssen Sie als Manager damit aufhören, sie zu verwenden. Genauso wichtig ist, dass Sie anderen beibringen, warum es wichtig ist, dass sie diesen Begriffen am Arbeitsplatz ein Ende setzen. Ermutigen Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter, die gleichen Begrüßungen und Höflichkeitsregeln auszusprechen, die für Männer bei der Arbeit selbstverständlich sind.","#Talk openly about your past missteps and what you’ve learned from them.":"Sprechen Sie offen über Ihre vergangenen Fehltritte und was Sie daraus gelernt haben.","#Conversely, men who marry are often viewed as “breadwinners.” Many enjoy a “marriage premium” and can earn up to 40 percent more than the single men they work alongside.":"Umgekehrt werden Männer, die heiraten, oft als „Ernährer“ angesehen. Viele genießen eine „Eheprämie“ und können bis zu 40 Prozent mehr verdienen als die alleinstehenden Männer, mit denen sie arbeiten.","#Rule 5: Watch the Clock":"Regel 5: Achte auf die Uhr","#When it comes to managing working mothers, scheduling matters. Many need to end their workdays by a specific time to relieve their childcare providers or to take on the busy personal schedules that often come with being a parent. Last-minute changes to their days are nearly impossible for many women to navigate. Because of this, some women must say “no” to late meetings and after-work gatherings, but they tend to miss out on opportunities for networking, chances to lead or take on challenging new projects, or opportunities to show up for their teams.":"Wenn es um das Management von berufstätigen Müttern geht, kommt es auf die Zeitplanung an. Viele müssen ihren Arbeitstag zu einem bestimmten Zeitpunkt beenden, um ihre Kinderbetreuer zu entlasten oder um den vollen persönlichen Zeitplan zu übernehmen, der oft mit dem Elternsein einhergeht. Last-Minute-Änderungen an ihren Tagen sind für viele Frauen fast unmöglich zu navigieren. Aus diesem Grund müssen einige Frauen zu späten Besprechungen und Treffen nach der Arbeit „nein“ sagen, aber sie verpassen tendenziell Gelegenheiten zum Networking, die Chance, herausfordernde neue Projekte zu leiten oder anzunehmen, oder die Gelegenheit, für ihre Teams aufzutauchen.","#Working mothers who say “yes” to hours outside the norm can also experience tremendous stress in reconfiguring their schedules, and many miss out on moments that matter deeply to them outside of work. It’s in these moments that many women check out and have a change of heart about what their roles or employers mean to them.":"Berufstätige Mütter, die „Ja“ zu Stunden außerhalb der Norm sagen, können auch enormen Stress erfahren, wenn sie ihre Zeitpläne neu konfigurieren, und viele verpassen Momente, die ihnen außerhalb der Arbeit sehr wichtig sind. In diesen Momenten checken viele Frauen aus und ändern ihre Meinung darüber, was ihre Rolle oder ihr Arbeitgeber für sie bedeuten.","#You can support the working mothers on your team by offering a fixed workday or a flexible one and giving them space to embrace the work-life multitasking that sometimes must occur throughout the conventional workday. Give women space to structure their responsibilities and talk often about what you can do to be a resource to them.":"Sie können die berufstätigen Mütter in Ihrem Team unterstützen, indem Sie einen festen oder einen flexiblen Arbeitstag anbieten und ihnen Raum geben, das Work-Life-Multitasking anzunehmen, das manchmal während des normalen Arbeitstages stattfinden muss. Geben Sie Frauen Raum, ihre Verantwortlichkeiten zu strukturieren, und sprechen Sie oft darüber, was Sie tun können, um eine Ressource für sie zu sein.","#You can become a great manager to women simply by being a person who’s relatable. There are several strategies you can employ to get started:":"Sie können ein großartiger Manager für Frauen werden, indem Sie einfach eine Person sind, mit der man sich identifizieren kann. Es gibt mehrere Strategien, die Sie anwenden können, um loszulegen:","#Since as many as 57 percent of married women choose to continue their careers, even after having children, you must not make assumptions about their next steps or penalize your employees for them. Instead, ensure that you’re offering fair compensation to men and women, regardless of their marital or parental statuses, and extend this fairness to job offers, opportunities for travel, greater work responsibilities, layoffs, and other workplace matters.":"Da sich sogar 57 Prozent der verheirateten Frauen dafür entscheiden, ihre Karriere auch nach der Geburt von Kindern fortzusetzen, dürfen Sie keine Vermutungen über ihre nächsten Schritte anstellen oder Ihre Mitarbeiter dafür bestrafen. Stellen Sie stattdessen sicher, dass Sie Männern und Frauen eine faire Vergütung bieten, unabhängig von ihrem Familien- oder Elternstand, und erweitern Sie diese Fairness auf Stellenangebote, Reisemöglichkeiten, größere Arbeitsverantwortung, Entlassungen und andere Angelegenheiten am Arbeitsplatz.","#Rule 4: Don’t Sit in Her Chair":"Regel 4: Setzen Sie sich nicht auf ihren Stuhl","#Rule 1: Call Her by Her Name":"Regel 1: Nenn sie bei ihrem Namen","#These women don’t want to feel as though they’re replaceable. They deserve advocates who’ll help them return to work with minimal stress and a great deal of support. As a manager, you can help by working one-on-one on transition plans before and after a maternity leave, focusing especially on giving a woman a full schedule on her first day back to show how much she’s needed and ensuring that her space is respected.":"Diese Frauen wollen nicht das Gefühl haben, ersetzbar zu sein. Sie verdienen Fürsprecher, die ihnen helfen, mit minimalem Stress und viel Unterstützung wieder an den Arbeitsplatz zurückzukehren. Als Führungskraft können Sie helfen, indem Sie vor und nach einem Mutterschaftsurlaub individuell an Übergangsplänen arbeiten, wobei Sie sich besonders darauf konzentrieren, einer Frau an ihrem ersten Tag nach Hause einen vollen Zeitplan zu geben, um zu zeigen, wie sehr sie gebraucht wird, und sicherzustellen, dass ihr Platz ist respektierte.","#Unfortunately, both the women who choose to stay on and those who depart are often penalized after marriage. Some studies estimate that their earnings decline by approximately 10 percent.":"Leider werden sowohl die Frauen, die sich entscheiden zu bleiben, als auch diejenigen, die gehen, nach der Heirat oft bestraft. Einige Studien schätzen, dass ihr Einkommen um etwa 10 Prozent sinkt.","#Show genuine interest in your conversations with them.":"Zeige echtes Interesse an deinen Gesprächen mit ihnen.","#The 57 percent of women who return to work after giving birth want assurance that there’s still a place for them, responsibilities for them to take on, and opportunities to show that their work matters. Instead, too many report coming back to the office and finding someone else set up at their desk, or they find that the bulk of their desk supplies are missing. In addition, many find that their favorite tasks have been permanently delegated and that they must fight for the work they’d already earned.":"Die 57 Prozent der Frauen, die nach der Geburt an den Arbeitsplatz zurückkehren, wollen die Gewissheit, dass es noch einen Platz für sie gibt, Verantwortungen, die sie übernehmen können, und Gelegenheiten, um zu zeigen, dass ihre Arbeit wichtig ist. Stattdessen berichten zu viele, wenn sie ins Büro zurückkommen und jemanden an ihrem Schreibtisch sitzen sehen, oder sie stellen fest, dass der Großteil ihres Schreibtischzubehörs fehlt. Außerdem stellen viele fest, dass ihre Lieblingsaufgaben dauerhaft delegiert sind und sie für ihre bereits verdiente Arbeit kämpfen müssen.","#Rule 2: Be Someone She Can Relate To":"Regel 2: Sei jemand, mit dem sie sich identifizieren kann","#Rule 3: Don’t Ask, “What Does Your Husband Do?”":"Regel 3: Fragen Sie nicht: „Was macht Ihr Mann?“","#Rule 8: Be an Equal Opportunity Asshole":"Regel 8: Sei ein Arschloch für Chancengleichheit","#It’s often the case that men are more comfortable asking for what they need again and again until their requests are fulfilled. Many women are conditioned to make one polite request and then drop it if it goes unanswered. Often, these women want the same things as men—better pay, more resources, more flexibility—but they don’t want to seem pushy, and they don’t want to be yelled at or shamed for speaking up. Instead, they’re more likely than men to do extra legwork to make their asks more acceptable, presenting stats and options and positioning their pitches to show their positivity and agreeableness.":"Es ist oft so, dass Männer lieber immer wieder nach dem fragen, was sie brauchen, bis ihre Wünsche erfüllt sind. Viele Frauen sind darauf konditioniert, eine höfliche Bitte zu stellen und sie dann fallen zu lassen, wenn sie unbeantwortet bleibt. Oft wollen diese Frauen die gleichen Dinge wie Männer – bessere Bezahlung, mehr Ressourcen, mehr Flexibilität – aber sie wollen nicht aufdringlich wirken und sie wollen nicht angeschrien oder beschämt werden, wenn sie sich zu Wort melden. Stattdessen leisten sie eher als Männer zusätzliche Kleinarbeit, um ihre Anfragen akzeptabler zu machen, präsentieren Statistiken und Optionen und positionieren ihre Pitches, um ihre Positivität und Verträglichkeit zu zeigen.","#When you follow these nine rules, you can make it easier for women to thrive at work. Some of these rules will help you reduce the unnecessary distractions and unfair assumptions women face. Others will help them overcome longstanding disadvantages.":"Wenn Sie diese neun Regeln befolgen, können Sie es Frauen leichter machen, bei der Arbeit erfolgreich zu sein. Einige dieser Regeln werden Ihnen helfen, unnötige Ablenkungen und unfaire Annahmen zu vermeiden, denen Frauen ausgesetzt sind. Andere helfen ihnen, langjährige Nachteile zu überwinden.","#If you’re a manager with a tell-it-like-it-is leadership style, make sure that your goal is to be honest and not blunt and brutal. Extend that honesty to all of your employees and hold men and women to the same set of standards. Your honesty may include critiques, but it should also include clear, straightforward compliments that will help your team members learn and grow.":"Wenn Sie ein Manager mit einem sagenhaften Führungsstil sind, stellen Sie sicher, dass Ihr Ziel darin besteht, ehrlich und nicht unverblümt und brutal zu sein. Erweitern Sie diese Ehrlichkeit auf alle Ihre Mitarbeiter und halten Sie Männer und Frauen an die gleichen Standards. Ihre Ehrlichkeit kann Kritik beinhalten, sollte aber auch klare, direkte Komplimente beinhalten, die Ihren Teammitgliedern helfen, zu lernen und zu wachsen.","#Coach them to success by teaching them how to rise to critiques and defend their ideas.":"Coachen Sie sie zum Erfolg, indem Sie ihnen beibringen, wie sie sich Kritik stellen und ihre Ideen verteidigen können.","#<strong ljsid-0=\"\">Kate Eberle Walker</strong> is the CEO of PresenceLearning, the leading provider of online special education services for K–12 schools. In this role, she leads a majority-female employee population in their mission to provide a flexible career path for over more than a thousand special education therapists, most of whom are working mothers. Walker served as CEO of <em ljsid-2=\"\">The Princeton Review</em>, where she made the business profitable while building a 50 percent female executive team. Before becoming a CEO, she navigated the male-dominated world of Wall Street as a Goldman Sachs investment banker. After earning her MBA at Harvard Business School, she led the mergers and acquisitions team at Kaplan, a global education company, for nearly 10 years. Walker is an active advisor, mentor, and board member to many education-focused teams and organizations.":"<strong ljsid-0=\"\">Kate Eberle Walker</strong> ist CEO von PresenceLearning, dem führenden Anbieter von Online-Sonderbildungsdiensten für K-12-Schulen. In dieser Funktion leitet sie eine mehrheitlich weibliche Belegschaft in ihrer Mission, mehr als tausend Sonderpädagogen, von denen die meisten berufstätige Mütter sind, einen flexiblen Karriereweg zu bieten. Walker war CEO von <em ljsid-2=\"\">The Princeton Review</em>, wo sie das Geschäft profitabel machte und gleichzeitig ein zu 50 Prozent weibliches Führungsteam aufbaute. Bevor sie CEO wurde, navigierte sie als Investmentbankerin bei Goldman Sachs durch die von Männern dominierte Welt der Wall Street. Nach ihrem MBA an der Harvard Business School leitete sie fast 10 Jahre lang das Team für Fusionen und Übernahmen bei Kaplan, einem globalen Bildungsunternehmen. Walker ist ein aktiver Berater, Mentor und Vorstandsmitglied für viele bildungsorientierte Teams und Organisationen.","#Let women speak up and voice other perspectives without shutting them down.":"Lassen Sie Frauen zu Wort kommen und andere Perspektiven äußern, ohne sie zu unterdrücken.","#Rule 7: Don’t Make Her Ask Twice":"Regel 7: Lass sie nicht zweimal fragen","#You can be a good boss to women by complimenting a job well done and naming the future potential you see in them. Meet with your female employees regularly to talk about their strengths and how they can stretch themselves. Share opportunities that you find and explain how those strengths could bring about success.":"Sie können ein guter Chef für Frauen sein, indem Sie eine gut gemachte Arbeit loben und das Zukunftspotenzial benennen, das Sie in ihnen sehen. Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihren Mitarbeiterinnen, um über ihre Stärken zu sprechen und wie sie sich entfalten können. Teilen Sie Gelegenheiten, die Sie finden, und erklären Sie, wie diese Stärken zum Erfolg führen können.","#Be a manager who’s willing to call out poor behaviors on your employees’ behalf. Go further, changing the dynamics of your workplace so that others recognize how small comments and acts can be marginalizing or isolating to people who receive them. And importantly, take full responsibility for protecting your employees from uncomfortable, gender-fueled conversations at work. You can do this by speaking up in the moment, recruiting people with more power than you to voice concern, and connecting with the women who are affected after the fact to show your support.":"Seien Sie ein Manager, der bereit ist, schlechtes Verhalten im Namen Ihrer Mitarbeiter anzuprangern. Gehen Sie weiter und verändern Sie die Dynamik Ihres Arbeitsplatzes, damit andere erkennen, wie kleine Kommentare und Handlungen Menschen, die sie erhalten, an den Rand drängen oder isolieren können. Und was noch wichtiger ist: Übernehmen Sie die volle Verantwortung dafür, Ihre Mitarbeiter vor unangenehmen, geschlechtsbezogenen Gesprächen bei der Arbeit zu schützen. Sie können dies tun, indem Sie sich im Moment zu Wort melden, Menschen mit mehr Macht als Sie rekrutieren, um Bedenken zu äußern, und sich nachträglich mit den betroffenen Frauen in Verbindung setzen, um Ihre Unterstützung zu zeigen.","#Still today, women at work face sexism and discrimination. It can be difficult for many to speak up and advocate for themselves when they feel diminished, are convinced they won’t be heard, or believe they’ll be mocked or labeled as “difficult” for explaining their discomfort.":"Noch heute sind Frauen am Arbeitsplatz mit Sexismus und Diskriminierung konfrontiert. Es kann für viele schwierig sein, sich zu äußern und für sich selbst einzutreten, wenn sie sich herabgesetzt fühlen, davon überzeugt sind, dass sie nicht gehört werden, oder glauben, dass sie verspottet oder als „schwierig“ bezeichnet werden, weil sie ihr Unbehagen erklären.","#Men may be more comfortable with your leadership style and work confidently through it to earn your respect. Be sure to give space for women to earn your respect, too. Employ the following strategies:":"Männer fühlen sich vielleicht wohler mit Ihrem Führungsstil und arbeiten selbstbewusst daran, um sich Ihren Respekt zu verdienen. Stellen Sie sicher, dass Sie auch Frauen Raum geben, um sich Ihren Respekt zu verdienen. Verwenden Sie die folgenden Strategien:","#Recognize that they, too, are emotionally invested in their work, and don’t hold their emotions against them.":"Erkennen Sie, dass auch sie emotional in ihre Arbeit investiert sind, und halten Sie ihnen ihre Emotionen nicht vor.","#Rule 9: Tell Her That You See Her Potential":"Regel 9: Sagen Sie ihr, dass Sie ihr Potenzial sehen","#Try to review these rules often to keep the big picture of how women are experiencing their roles and environment front of mind. Be sure to talk to your female employees regularly and individually so you can dive deeper into their concerns, see the obstacles they face, understand their goals, and uncover their potential. The moves you make can deliver a lasting impact.":"Versuchen Sie, diese Regeln oft zu überprüfen, um das große Bild davon zu behalten, wie Frauen ihre Rollen und ihr Umfeld erleben. Sprechen Sie regelmäßig und individuell mit Ihren weiblichen Mitarbeitern, damit Sie tiefer in ihre Anliegen eintauchen, die Hindernisse sehen, denen sie gegenüberstehen, ihre Ziele verstehen und ihr Potenzial entdecken. Die Schritte, die Sie machen, können eine nachhaltige Wirkung haben.","#Most women don’t lack confidence in their skills and abilities, but some struggle to understand how their managers perceive them. With this in mind, women may not put themselves forward for opportunities, especially if they don’t meet all of the stated criteria for doing so. Sometimes, simple conversations that affirm a woman’s strengths can give her the boost of confidence she needs to take on challenges and stretch assignments.":"Den meisten Frauen mangelt es nicht an Vertrauen in ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber einige haben Mühe zu verstehen, wie ihre Vorgesetzten sie wahrnehmen. Vor diesem Hintergrund bewerben sich Frauen möglicherweise nicht um Chancen, insbesondere wenn sie nicht alle genannten Kriterien dafür erfüllen. Manchmal können einfache Gespräche, die die Stärken einer Frau bestätigen, ihr das Selbstvertrauen geben, das sie braucht, um Herausforderungen anzunehmen und Aufgaben zu bewältigen.","#Tell them when you’re impressed and recognize their successes.":"Sagen Sie ihnen, wenn Sie beeindruckt sind, und erkennen Sie ihre Erfolge an.","#Still, men often experience more success than women in negotiations simply because they ask more boldly and more often. The solution isn’t to tell women to ask twice. Instead, it’s to ensure that they’re heard the first time. Commit to supporting them by listening openly to their asks and giving clear, timely answers to their requests.":"Dennoch haben Männer in Verhandlungen oft mehr Erfolg als Frauen, einfach weil sie mutiger und öfter fragen. Die Lösung besteht nicht darin, Frauen zu sagen, dass sie zweimal fragen sollen. Stattdessen soll sichergestellt werden, dass sie beim ersten Mal gehört werden. Verpflichten Sie sich, sie zu unterstützen, indem Sie ihren Fragen offen zuhören und klare, zeitnahe Antworten auf ihre Anfragen geben.","#Disagreements are inevitable whenever people work together. As a leader, learn to resolve workplace conflict appropriately and effectively and avoid further disruption.":"Meinungsverschiedenheiten sind unvermeidlich, wenn Menschen zusammenarbeiten. Lernen Sie als Führungskraft, Konflikte am Arbeitsplatz angemessen und effektiv zu lösen und weitere Störungen zu vermeiden.","#Women have made significant strides toward fairness and equality in the workplace, but they continue to face demands, pressures, and challenges others don’t experience. Managers who see these challenges and take steps to support and advocate for women can make all the difference in whether they climb to higher rungs of success or stay stuck in unfulfilling roles. In The Good Boss, Kate Eberle Walker outlines specific steps managers everywhere should take to support, mentor, and advocate for their female employees. She provides nine clear-cut rules for getting started.":"Frauen haben bedeutende Fortschritte in Richtung Fairness und Gleichberechtigung am Arbeitsplatz gemacht, aber sie sind weiterhin Anforderungen, Druck und Herausforderungen ausgesetzt, die andere nicht erleben. Manager, die diese Herausforderungen erkennen und Schritte unternehmen, um Frauen zu unterstützen und für sie einzutreten, können den Unterschied ausmachen, ob sie zu höheren Erfolgsstufen aufsteigen oder in unerfüllten Rollen stecken bleiben. In The Good Boss skizziert Kate Eberle Walker spezifische Schritte, die Manager überall unternehmen sollten, um ihre weiblichen Mitarbeiter zu unterstützen, zu betreuen und für sie einzutreten. Sie gibt neun klare Regeln für den Einstieg vor.","#According to the report, the percentage of employees who said they feel energized has dropped from 74 percent in 2019 to 63 percent in 2022, the lowest level in this study's seven-year history. And HR leaders in the study are predicting low energy reserves to continue this year. Forty-five percent expect that their organization's workforce will have just enough energy for their work but not to go above and beyond, and one-quarter forecast even less energy across the board.":"Dem Bericht zufolge ist der Prozentsatz der Mitarbeiter, die angaben, sich energiegeladen zu fühlen, von 74 Prozent im Jahr 2019 auf 63 Prozent im Jahr 2022 gesunken, das niedrigste Niveau in der siebenjährigen Geschichte dieser Studie. Und HR-Führungskräfte in der Studie sagen voraus, dass die Energiereserven auch in diesem Jahr niedrig bleiben werden. 45 Prozent erwarten, dass die Mitarbeiter ihrer Organisation gerade genug Energie für ihre Arbeit haben, aber nicht darüber hinausgehen, und ein Viertel prognostiziert insgesamt sogar weniger Energie.","#45% of HR professionals expect the workforce to have only enough energy for their work, not extra efforts.":"45 % der HR-Experten erwarten, dass die Belegschaft nur genug Energie für ihre Arbeit hat, keine zusätzlichen Anstrengungen.","#Give Employees an Energy Boost":"Geben Sie Ihren Mitarbeitern einen Energieschub","#Energized employees are more resilient, readier to reskill, and more likely to stay—that's a central message of the 2022 Global Talent Trends Study: The Rise of the Relatable Organization report from asset management firm Mercer. Drawing on insights from nearly 11,000 C-suite executives, HR leaders, and employees, the report reveals that energized workers are three times more supportive of leadership and two times less likely to leave their companies.":"Energetische Mitarbeiter sind belastbarer, bereit für Umschulungen und bleiben eher im Unternehmen – das ist eine zentrale Botschaft der 2022 Global Talent Trends Study: The Rise of the Relatable Organization des Vermögensverwaltungsunternehmens Mercer. Basierend auf den Erkenntnissen von fast 11.000 C-Suite-Führungskräften, Personalleitern und Mitarbeitern zeigt der Bericht, dass motivierte Mitarbeiter die Führung dreimal mehr unterstützen und die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihr Unternehmen verlassen, zweimal geringer ist.","#That's a problem, Mercer predicts. The study reveals that nearly all companies are planning enterprise-wide transformation this year, but C-suite executives acknowledge that employee exhaustion is a top barrier to driving those changes.":"Das ist ein Problem, sagt Mercer voraus. Die Studie zeigt, dass fast alle Unternehmen in diesem Jahr eine unternehmensweite Transformation planen, aber Führungskräfte der C-Suite erkennen an, dass die Erschöpfung der Mitarbeiter ein Haupthindernis ist, um diese Veränderungen voranzutreiben.","#\"With energy levels at critically low levels, there is a collective fatigue that is impacting productivity,\" says Kate Bravery, report author and global leader of advisory solutions and insights for Mercer. \"This requires a rescripting of the work experience.\"":"\"Bei einem kritisch niedrigen Energieniveau gibt es eine kollektive Müdigkeit, die sich auf die Produktivität auswirkt\", sagt Kate Bravery, Berichtsautorin und weltweite Leiterin von Beratungslösungen und Erkenntnissen für Mercer. \"Dies erfordert eine Umschreibung der Berufserfahrung.\"","#To replenish employees' energy, Mercer advises organizations to empower employees and have leaders share some of the control, reduce complexity of processes and procedures, clarify expectations, and be honest about workload.":"Um die Energie der Mitarbeiter wieder aufzufüllen, rät Mercer Organisationen, Mitarbeiter zu befähigen und Führungskräfte einen Teil der Kontrolle zu überlassen, die Komplexität von Prozessen und Verfahren zu reduzieren, Erwartungen zu klären und ehrlich mit der Arbeitsbelastung umzugehen.","#Employees in the study cite organizational complexity as a key barrier to transforming and business growth. Mercer points out that as businesses pursue changes, they need to rethink the employee experience with an eye toward energy. And Mercer's analysis confirms that bureaucracy, inefficient technology, siloed working, and teams cut too lean to keep up with demand sap employee energy.":"Die Mitarbeiter in der Studie nennen die organisatorische Komplexität als Haupthindernis für die Transformation und das Unternehmenswachstum. Mercer weist darauf hin, dass Unternehmen, wenn sie Veränderungen anstreben, die Mitarbeitererfahrung mit Blick auf Energie überdenken müssen. Und die Analyse von Mercer bestätigt, dass Bürokratie, ineffiziente Technologie, Siloarbeit und zu schlanke Teams, um mit der Nachfrage Schritt zu halten, die Energie der Mitarbeiter schwächen.","#There's no question that the transformation organizations have experienced the past two-plus years—including the accelerated adoption of remote work, emerging technologies, and new business models—has taken a toll on workers.":"Es steht außer Frage, dass die Veränderungen, die Organisationen in den letzten mehr als zwei Jahren erlebt haben – einschließlich der beschleunigten Einführung von Telearbeit, neuen Technologien und neuen Geschäftsmodellen – einen Tribut von den Arbeitnehmern gefordert haben.","#Empower employees, set expectations, and uncomplicate processes and procedures.":"Befähigen Sie Mitarbeiter, setzen Sie Erwartungen und vereinfachen Sie Prozesse und Verfahren.","#Inspiration is Terrifying":"Inspiration ist erschreckend","#Annual":"Jährlich","#Sean O’Meara and Cary Cooper":"Sean O'Meara und Cary Cooper","#As a result of the Covid-19 pandemic, workplaces worldwide were required to experiment with some type of remote work. If they haven’t already, most organizations will embrace a hybrid working situation, combining both remote and office-based work. To successfully navigate this new situation, they’ll need to develop new processes for recruitment, retention, and evaluation that promote employee well-being and positive relationships. In Remote Workplace Culture, Sean O’Meara and Cary Cooper combine recent research with insightful anecdotes from both employees and employers to highlight the ch":"Infolge der Covid-19-Pandemie mussten Arbeitsplätze weltweit mit einer Art Fernarbeit experimentieren. Wenn sie es noch nicht getan haben, werden die meisten Unternehmen eine hybride Arbeitssituation annehmen, die sowohl Remote- als auch Büroarbeit kombiniert. Um diese neue Situation erfolgreich zu meistern, müssen sie neue Prozesse für die Rekrutierung, Bindung und Bewertung entwickeln, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter und positive Beziehungen fördern. In Remote Workplace Culture kombinieren Sean O'Meara und Cary Cooper aktuelle Forschungsergebnisse mit aufschlussreichen Anekdoten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, um die ch","#The Five Graces of Life and Leadership":"Die fünf Grazien des Lebens und der Führung","#Beyond Emotional Intelligence":"Jenseits der emotionalen Intelligenz","#Emotional intelligence is a popular topic in business. However, some of the models are outdated. In Beyond Emotional Intelligence, S. Michele Nevarez expands the definition of emotional intelligence to bring emotion and the skills of internal and external awareness together. She demonstrates this expanded view of emotional intelligence and illustrates practical ways to examine and change our mental habits for the better.":"Emotionale Intelligenz ist ein beliebtes Thema in der Wirtschaft. Einige der Modelle sind jedoch veraltet. In Beyond Emotional Intelligence erweitert S. Michele Nevarez die Definition der emotionalen Intelligenz, um Emotionen und die Fähigkeiten der inneren und äußeren Wahrnehmung zusammenzubringen. Sie demonstriert diese erweiterte Sicht der emotionalen Intelligenz und veranschaulicht praktische Wege, um unsere mentalen Gewohnheiten zu untersuchen und zum Besseren zu verändern.","#Thank you for your request":"Vielen Dank für die Anfrage","#If this is your first time contacting EBSCO, please check your email to validate your address. We’ll respond to your request shortly.":"Wenn Sie EBSCO zum ersten Mal kontaktieren, überprüfen Sie bitte Ihre E-Mail, um Ihre Adresse zu bestätigen. Wir werden Ihre Anfrage in Kürze beantworten.","#You Can Change Other People":"Du kannst andere Menschen ändern","#Peter Bregman and Howie Jacobson":"Peter Bregman und Howie Jacobson","#Leaders often find themselves at the intersection of two conflicting truths: (1) You’re the only person whose actions you have the power to change, and (2) your success as a leader depends on your ability to change other people for the better. In You Can Change Other People, Peter Bregman and Howie Jacobson, PhD, describe a four-step process to help you inspire change in others, beginning with understanding why people resist self-improvement in the first place.":"Führungskräfte befinden sich oft am Schnittpunkt zweier widersprüchlicher Wahrheiten: (1) Sie sind die einzige Person, deren Handlungen Sie ändern können, und (2) Ihr Erfolg als Führungskraft hängt von Ihrer Fähigkeit ab, andere Menschen zum Besseren zu verändern . In You Can Change Other People beschreiben Peter Bregman und Howie Jacobson, PhD, einen vierstufigen Prozess, der Ihnen hilft, andere zu Veränderungen anzuregen, beginnend mit dem Verständnis, warum Menschen sich überhaupt gegen Selbstverbesserung wehren.","#Remote Workplace Culture":"Kultur des Remote-Arbeitsplatzes","#Start Monthly Trial":"Starten Sie die monatliche Testversion","#Start Annual Trial":"Jährliche Testversion starten","#Good leadership requires grace—that “poise under fire, everything will be alright” confidence and assurance that people are drawn to and count on for guidance in good times and in times of crisis. In The Five Graces of Life and Leadership, leadership expert Gary Burnison explains that grace is the embodiment of five distinct qualities: gratitude, resilience, aspiration, courage, and empathy. Through insights and personal anecdotes, Burnison emphasizes the importance of these leadership qualities and provides practical suggestions for how you can integrate each of them into your leadership":"Gute Führung erfordert Anmut – dieses Vertrauen und die Gewissheit, „unter Beschuss zu bleiben, alles wird gut“, dass Menschen in guten Zeiten und in Krisenzeiten von ihrer Führung angezogen werden und auf sie zählen können. In The Five Graces of Life and Leadership erklärt der Führungsexperte Gary Burnison, dass Anmut die Verkörperung von fünf unterschiedlichen Qualitäten ist: Dankbarkeit, Belastbarkeit, Streben, Mut und Empathie. Durch Einblicke und persönliche Anekdoten betont Burnison die Bedeutung dieser Führungsqualitäten und gibt praktische Vorschläge, wie Sie jede davon in Ihre Führung integrieren können","#In Latinx Business Success, Frank Carbajal and José Morey share the DIGITAL Model, a pathway to improve representation of the Latino community in different industries. The authors explore the obstacles and potential solutions to pave the way for Latino high potential in the fields of healthcare, leadership, education, technology, media, and entrepreneurship.":"In Latinx Business Success teilen Frank Carbajal und José Morey das DIGITAL-Modell, einen Weg zur Verbesserung der Vertretung der Latino-Community in verschiedenen Branchen. Die Autoren untersuchen die Hindernisse und möglichen Lösungen, um den Weg für Latinos mit hohem Potenzial in den Bereichen Gesundheitswesen, Führung, Bildung, Technologie, Medien und Unternehmertum zu ebnen.","#Having A Best Friend At Work Matters":"Einen besten Freund bei der Arbeit zu haben, ist wichtig","#Latinx Business Success":"Latinx-Geschäftserfolg","#Frank Carbajal and José Morey":"Frank Carbajal und José Morey","#Entrepreneurial Thinking":"Unternehmerisches Denken","#You don't have to be an entrepreneur to think like one. Add value to your organization by shifting your thinking from an employee mindset to an entrepreneurial mindset.":"Man muss kein Unternehmer sein, um wie einer zu denken. Schaffen Sie einen Mehrwert für Ihr Unternehmen, indem Sie Ihr Denken von einer Mitarbeitermentalität zu einer unternehmerischen Denkweise verlagern.","#While it might be hard to wrap your head around the idea of having a best friend at work or encouraging others to do so, the research is clear - having a bestfriend at work creates a positive workplace culture where employees feel valued and engaged. A work spouse, as characterized by the job search engine Simply Hired, is a \"colleague you have a strong friendship with, who is the gender you're attracted to, and with whom you have a bond that resembles that of a married couple.\" At a time when companies are struggling to attract and retain employees, many managers are willing to do just":"Auch wenn es schwierig sein mag, sich mit der Idee zu beschäftigen, einen besten Freund bei der Arbeit zu haben oder andere dazu zu ermutigen, ist die Forschung eindeutig – einen besten Freund bei der Arbeit zu haben, schafft eine positive Arbeitsplatzkultur, in der sich Mitarbeiter geschätzt und engagiert fühlen. Ein berufstätiger Ehepartner, wie er von der Jobsuchmaschine Simply Hired charakterisiert wird, ist ein „Kollege, mit dem Sie eine starke Freundschaft haben, zu dem Sie sich hingezogen fühlen und zu dem Sie eine Bindung haben, die der eines Ehepaares ähnelt. \" In einer Zeit, in der Unternehmen darum kämpfen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, sind viele Manager bereit, genau das zu tun","#Building Accountability":"Rechenschaftspflicht aufbauen","#Whether you're a manager, leader, or employee, you must be accountable to yourself as well as others. Adopting a mindset of accountability will help you achieve results and even transform your organization.":"Ob Sie Manager, Führungskraft oder Angestellter sind, Sie müssen sowohl sich selbst als auch anderen gegenüber rechenschaftspflichtig sein. Die Übernahme einer verantwortungsvollen Denkweise wird Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und sogar Ihr Unternehmen zu transformieren.","#Improving Your Adaptability":"Verbesserung Ihrer Anpassungsfähigkeit","#In Entrepreneur to Millionaire, Kent Billingsley shares everything he’s learned as a successful corporate executive and renowned corporate consultant during the last 40 years working with leaders over the world. If you’re an entrepreneur or small businessperson who has followed the rules and worked incredibly hard yet still finds monumental success and wealth out of reach, Billingsley will show how those rules have failed you and teach you new rules that will turbocharge your company’s ascent. Doing more with more is a recipe for standing still. Learn the crucial lessons of doing more with":"In Entrepreneur to Millionaire teilt Kent Billingsley alles, was er als erfolgreicher Unternehmensleiter und renommierter Unternehmensberater in den letzten 40 Jahren in der Zusammenarbeit mit Führungskräften auf der ganzen Welt gelernt hat. Wenn Sie ein Unternehmer oder Kleinunternehmer sind, der die Regeln befolgt und unglaublich hart gearbeitet hat, aber dennoch monumentalen Erfolg und Reichtum unerreichbar findet, wird Billingsley zeigen, wie diese Regeln Sie versagt haben, und Ihnen neue Regeln beibringen, die den Aufstieg Ihres Unternehmens beschleunigen werden. Aus mehr mehr machen ist ein Rezept für Stillstand. Lernen Sie die entscheidenden Lektionen, um mehr mit zu tun","#In a constantly changing business world, and world in general, the ability to adapt is more important than ever. Learn how you can prepare yourself for the unknown.":"In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt und Welt im Allgemeinen ist die Fähigkeit zur Anpassung wichtiger denn je. Erfahren Sie, wie Sie sich auf das Unbekannte vorbereiten können.","#One of the many differences between relationally intelligent introverts and extroverts is where introverts choose to place their ENERGY. While you may not be able to change your personality, you can learn, practice, and apply the skills of Relational Intelligence. In fact, introverts may be able to pick up these skills quicker than extroverts and it's why they have the natural ability to build great relationships with others.":"Einer der vielen Unterschiede zwischen relational intelligenten Introvertierten und Extrovertierten besteht darin, wo Introvertierte ihre ENERGIE einsetzen. Auch wenn Sie Ihre Persönlichkeit möglicherweise nicht ändern können, können Sie die Fähigkeiten der relationalen Intelligenz erlernen, üben und anwenden. Tatsächlich können sich Introvertierte diese Fähigkeiten schneller aneignen als Extrovertierte, und deshalb haben sie die natürliche Fähigkeit, großartige Beziehungen zu anderen aufzubauen.","#The Relationally Intelligent Introvert":"Der relational intelligente Introvertierte","#The Anatomy of Peace, Fourth Edition":"Die Anatomie des Friedens, Vierte Auflage","#Collision Course":"Kollisions-Kurs","#Elevating the Human Experience":"Erhöhung der menschlichen Erfahrung","#Nine out of ten people say they care about feeling a sense of worthiness. Meanwhile, five out of ten say that a sense of worthiness is difficult to obtain. This disconnect is causing serious problems in the workplace. Despite the fact that the vast majority of people want to apply their “whole selves” in their jobs, 40 percent say they hide key aspects of themselves at work. In Elevating the Human Experience, Amelia Dunlop draws on her team’s research into love and worthiness in the work world to help you enhance your own experience and better support the people around you.":"Neun von zehn Menschen geben an, sich wertgeschätzt zu fühlen. Inzwischen geben fünf von zehn an, dass es schwierig ist, ein Gefühl der Wertschätzung zu erlangen. Diese Trennung verursacht ernsthafte Probleme am Arbeitsplatz. Trotz der Tatsache, dass die überwiegende Mehrheit der Menschen ihr „ganzes Selbst“ in ihrem Job einsetzen möchte, geben 40 Prozent an, dass sie bei der Arbeit Schlüsselaspekte von sich selbst verbergen. In Elevating the Human Experience stützt sich Amelia Dunlop auf die Forschung ihres Teams zu Liebe und Würdigkeit in der Arbeitswelt, um Ihnen zu helfen, Ihre eigene Erfahrung zu verbessern und die Menschen um Sie herum besser zu unterstützen.","#Coaching Leaders Effectively Through Post-Pandemic Fatigue":"Führungskräfte effektiv durch Ermüdung nach der Pandemie coachen","#The pandemic has taken us, our relatives, friends, and organizations through various ups and downs. Our two samples included 114 leaders' results recorded pre-pandemic and 104 different leaders' results recorded one year into the pandemic (March 2021).":"Die Pandemie hat uns, unsere Angehörigen, Freunde und Organisationen durch verschiedene Höhen und Tiefen geführt. Unsere beiden Stichproben umfassten die Ergebnisse von 114 Führungskräften, die vor der Pandemie aufgezeichnet wurden, und die Ergebnisse von 104 verschiedenen Führungskräften, die ein Jahr nach Beginn der Pandemie (März 2021) aufgezeichnet wurden.","#In the meantime, you can <a ljsid-1=\"\">read our blog</a>.":"In der Zwischenzeit können Sie <a ljsid-1=\"\">unseren Blog lesen</a> .","#Help people hear the whole message. Speak with purpose, not just emotion.":"Helfen Sie den Menschen, die ganze Botschaft zu hören. Sprechen Sie mit Absicht, nicht nur mit Emotionen.","#How to Be Vulnerable Without Freaking Out Your Team":"Wie man verwundbar ist, ohne sein Team auszuflippen","#Strife, turmoil, and conflict are ubiquitous around the world. This problem isn’t new, but it’s getting worse. It turns out that conflicts at home, at work, and in our cities and countries all come from the same source. Unfortunately, we fail to recognize this so are unable to resolve these conflicts. Our challenge is to discover how to heal our divides and reconnect with one another in more positive ways. Told as a fictional story, the fourth edition of The Anatomy of Peace from The Arbinger Institute unearths the root cause behind all our conflicts and reveals how we can come together to":"Streit, Aufruhr und Konflikte sind auf der ganzen Welt allgegenwärtig. Dieses Problem ist nicht neu, aber es wird immer schlimmer. Es stellt sich heraus, dass Konflikte zu Hause, am Arbeitsplatz und in unseren Städten und Ländern alle aus derselben Quelle stammen. Leider erkennen wir dies nicht und sind daher nicht in der Lage, diese Konflikte zu lösen. Unsere Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wie wir unsere Trennungen heilen und uns auf positivere Weise wieder miteinander verbinden können. Als fiktive Geschichte erzählt, deckt die vierte Ausgabe von The Anatomy of Peace vom Arbinger Institute die Grundursache all unserer Konflikte auf und zeigt, wie wir zusammenkommen können","#Better Simpler Strategy":"Bessere einfachere Strategie","#Estimated reading time of summary: 5 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 5 Minuten","#Unprepared to Entrepreneur":"Unvorbereitet zum Unternehmer","#To enhance and maintain adoption, provide training, create an analytics hub, offer incentives, and measure return on investment (ROI).":"Um die Akzeptanz zu verbessern und aufrechtzuerhalten, bieten Sie Schulungen an, erstellen Sie einen Analyse-Hub, bieten Sie Anreize und messen Sie den Return on Investment (ROI).","#A new dashboard starts with strategy and planning. This process can be broken down into the following areas:":"Ein neues Dashboard beginnt mit Strategie und Planung. Dieser Prozess lässt sich in folgende Bereiche gliedern:","#<em ljsid-0=\"\">Outcomes.</em> What are the desired outcomes of the dashboard? Goals should be measurable, specific, timebound, and aligned with overall business strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Ergebnisse.</em> Was sind die gewünschten Ergebnisse des Dashboards? Ziele sollten messbar, spezifisch, zeitgebunden und auf die allgemeine Geschäftsstrategie ausgerichtet sein.","#Organizations use data to influence decisions. If a dashboard meets its goals, it becomes a vehicle for creating change by improving profitability, performance, outcomes, and more. But change takes time. Don’t expect immediate acceptance.":"Organisationen nutzen Daten, um Entscheidungen zu beeinflussen. Wenn ein Dashboard seine Ziele erreicht, wird es zu einem Mittel, um Veränderungen herbeizuführen, indem es Rentabilität, Leistung, Ergebnisse und mehr verbessert. Aber Veränderungen brauchen Zeit. Erwarten Sie keine sofortige Akzeptanz.","#Don’t just dive in and start building. To deliver value, start with the right mindset. You should understand why the product exists, its impact, and how to sell it.":"Tauchen Sie nicht einfach ein und beginnen Sie mit dem Bauen. Um Wert zu liefern, beginnen Sie mit der richtigen Denkweise. Sie sollten verstehen, warum das Produkt existiert, welche Auswirkungen es hat und wie man es verkauft.","#Delivering Data Analytics":"Bereitstellung von Datenanalysen","#Communication is key to data analytics. Be clear, simple, and specific, and use communication to build momentum.":"Kommunikation ist der Schlüssel zur Datenanalyse. Seien Sie klar, einfach und spezifisch und nutzen Sie die Kommunikation, um Dynamik aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Goals.</em> The goal is to create value for users. Why do they need this product? You should understand the business impact.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele.</em> Das Ziel ist es, einen Mehrwert für die Benutzer zu schaffen. Warum brauchen sie dieses Produkt? Sie sollten die geschäftlichen Auswirkungen verstehen.","#The value of data analytics is clear, but the adoption of new technology can be frustratingly slow—if it happens at all. In <strong ljsid-1=\"\">Delivering Data Analytics</strong>, analytics and business intelligence expert Nicholas Kelly teaches readers how to build trust with stakeholders and ensure lasting adoption. This step-by-step guide covers the full data analytics cycle, from requirements gathering to launch.":"Der Wert der Datenanalyse ist klar, aber die Einführung neuer Technologien kann frustrierend langsam sein – wenn es überhaupt dazu kommt. In <strong ljsid-1=\"\">Delivering Data Analytics</strong> lehrt der Analytik- und Business-Intelligence-Experte Nicholas Kelly die Leser, wie man Vertrauen zu Stakeholdern aufbaut und eine dauerhafte Akzeptanz sicherstellt. Diese Schritt-für-Schritt-Anleitung deckt den gesamten Datenanalysezyklus ab, von der Erfassung der Anforderungen bis zur Einführung.","#©2022 by Nicholas Kelly":"©2022 Nicholas Kelly","#<em ljsid-0=\"\">People</em>. Dashboard creation typically involves the following roles: key stakeholder, end user, executive, data owner, data engineer, business intelligence (BI) developer, data scientist, consultant, project manager, and business analyst. Everyone should be aligned behind a common vision.":"<em ljsid-0=\"\">Leute</em> . An der Erstellung von Dashboards sind normalerweise die folgenden Rollen beteiligt: Hauptbeteiligter, Endbenutzer, Führungskraft, Dateneigentümer, Datentechniker, Entwickler von Business Intelligence (BI), Datenwissenschaftler, Berater, Projektmanager und Geschäftsanalyst. Alle sollten hinter einer gemeinsamen Vision stehen.","#The ultimate goal of analytics is adoption. To promote adoption, create a continual focus on value across all stages of the pipeline and by all individuals involved.":"Das ultimative Ziel der Analytik ist die Adoption. Um die Akzeptanz zu fördern, schaffen Sie einen kontinuierlichen Fokus auf den Wert in allen Phasen der Pipeline und bei allen beteiligten Personen.","#A dashboard can fail even if it features enterprise-grade data, performance, and design. To create value for users, you must understand their goals.":"Ein Dashboard kann versagen, selbst wenn es Daten, Leistung und Design auf Unternehmensniveau bietet. Um Mehrwert für Benutzer zu schaffen, müssen Sie ihre Ziele verstehen.","#The interface between data and users is known as a <em ljsid-1=\"\">dashboard</em> or report. The dashboard is often ignored, but it’s where user adoption is won or lost. Dashboards are often created on an ad-hoc basis and can be short-lived. To create a high-quality dashboard, consider the following tips:":"Die Schnittstelle zwischen Daten und Benutzern wird als <em ljsid-1=\"\">Dashboard</em> oder Bericht bezeichnet. Das Dashboard wird oft ignoriert, aber es ist der Ort, an dem die Benutzerakzeptanz gewonnen oder verloren wird. Dashboards werden oft ad hoc erstellt und können kurzlebig sein. Beachten Sie die folgenden Tipps, um ein hochwertiges Dashboard zu erstellen:","#A Step-By-Step Guide to Driving Adoption of Business Intelligence from Planning to Launch":"Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Förderung der Einführung von Business Intelligence von der Planung bis zur Markteinführung","#Data professionals should answer three questions: <em ljsid-1=\"\">why</em> the dashboard is needed, <em ljsid-3=\"\">what</em> end users can do with it, and <em ljsid-5=\"\">how</em> it will work—including accessibility, aesthetics, and desirability.":"Datenexperten sollten drei Fragen beantworten: <em ljsid-1=\"\">Warum</em> das Dashboard benötigt wird, <em ljsid-3=\"\">was</em> Endbenutzer damit machen können und <em ljsid-5=\"\">wie</em> es funktionieren wird – einschließlich Zugänglichkeit, Ästhetik und Attraktivität.","#The Insight Mindset":"Das Insight-Mindset","#A dashboard can fail even if it’s created with high-quality data and features enterprise-grade performance and design. To create value for users, therefore, you must understand their goals.":"Ein Dashboard kann versagen, selbst wenn es mit hochwertigen Daten erstellt wurde und Leistung und Design auf Unternehmensniveau bietet. Um Wert für Benutzer zu schaffen, müssen Sie daher ihre Ziele verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Method</em>. Desired outcomes are wishful thinking. To create a successful dashboard, you must work through how it will achieve the desired outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Methode</em> . Gewünschte Ergebnisse sind Wunschdenken. Um ein erfolgreiches Dashboard zu erstellen, müssen Sie durcharbeiten, wie es die gewünschten Ergebnisse erzielt.","#To create a positive user experience, the dashboard should be visually pleasing and intuitive. Otherwise, users won’t want to interact with it.":"Um eine positive Benutzererfahrung zu schaffen, sollte das Dashboard optisch ansprechend und intuitiv sein. Andernfalls möchten Benutzer nicht damit interagieren.","#Strategy and Planning":"Strategie und Planung","#<em ljsid-0=\"\">Build momentum through success.</em> Each dashboard should have a defined business case and audience. Over time, more people will be touched by the new and effective way to access data, which builds social proof and momentum.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Dynamik durch Erfolg auf.</em> Jedes Dashboard sollte einen definierten Business Case und eine definierte Zielgruppe haben. Im Laufe der Zeit werden mehr Menschen von der neuen und effektiven Art des Datenzugriffs berührt, was soziale Beweise und Dynamik aufbaut.","#<em ljsid-0=\"\">Findable</em>. It should be easy to locate the dashboard and answer the questions within it.":"<em ljsid-0=\"\">Auffindbar</em> . Es sollte einfach sein, das Dashboard zu finden und die darin enthaltenen Fragen zu beantworten.","#<em ljsid-0=\"\">Useful.</em> Create value for users.":"<em ljsid-0=\"\">Nützlich.</em> Wert für Benutzer schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Accessible</em>. One in four people have some form of disability. Accessible dashboards are usable by people throughout the disability spectrum. Designing for disability also creates a more intuitive experience for all users.":"<em ljsid-0=\"\">Zugänglich</em> . Jeder Vierte hat irgendeine Form von Behinderung. Zugängliche Dashboards können von Menschen aus dem gesamten Behinderungsspektrum verwendet werden. Ein behindertengerechtes Design schafft auch eine intuitivere Erfahrung für alle Benutzer.","#<em ljsid-0=\"\">Desirable</em>. Desirability is created by a combination of brand, identity, appearance, and emotional design. For example, an iPhone is more desirable than a generic smartphone.":"<em ljsid-0=\"\">Wünschenswert</em> . Begehrlichkeit entsteht durch eine Kombination aus Marke, Identität, Erscheinungsbild und emotionalem Design. Beispielsweise ist ein iPhone wünschenswerter als ein generisches Smartphone.","#<em ljsid-0=\"\">Release date</em>. Align expectations early—and reduce friction—with a realistic release date.":"<em ljsid-0=\"\">Veröffentlichungsdatum</em> . Stimmen Sie die Erwartungen frühzeitig mit einem realistischen Veröffentlichungsdatum ab – und reduzieren Sie Reibungsverluste.","#When assessing data, you’ll need to score business value questions (BVQs). The following tips can help:":"Bei der Bewertung von Daten müssen Sie Business Value Questions (BVQs) bewerten. Folgende Tipps können dabei helfen:","#UX Principles":"UX-Prinzipien","#A good user experience is critical to the effectiveness of your dashboard. The following seven principles will help ensure a seamless experience:":"Eine gute Benutzererfahrung ist entscheidend für die Effektivität Ihres Dashboards. Die folgenden sieben Prinzipien tragen dazu bei, ein nahtloses Erlebnis zu gewährleisten:","#<em ljsid-0=\"\">Valuable</em>. Value is the key driver for positive user experience. Create value for individual users and the entire business. To better understand end users, develop user personas that include backgrounds, goals, challenges, and preferences.":"<em ljsid-0=\"\">Wertvoll</em> . Der Wert ist der Schlüsselfaktor für eine positive Benutzererfahrung. Schaffen Sie Mehrwert für einzelne Benutzer und das gesamte Unternehmen. Um Endbenutzer besser zu verstehen, entwickeln Sie Benutzerpersönlichkeiten, die Hintergründe, Ziele, Herausforderungen und Vorlieben enthalten.","#Because of the lack of feedback and inflexibility to change, the <em ljsid-1=\"\">waterfall approach</em> is appropriate for backend data work, not projects that involve an end user interface. <em ljsid-3=\"\">Agile</em> is a modern approach to project management with four stages (and multiple steps with those stages). Each of the four stages can be iterated upon several times before moving to the next stage:":"Aufgrund des Mangels an Feedback und der Unflexibilität für Änderungen ist der <em ljsid-1=\"\">Wasserfallansatz</em> für Backend-Datenarbeiten geeignet, nicht für Projekte, die eine Endbenutzeroberfläche beinhalten. <em ljsid-3=\"\">Agile</em> ist ein moderner Ansatz für das Projektmanagement mit vier Phasen (und mehreren Schritten mit diesen Phasen). Jede der vier Stufen kann mehrmals wiederholt werden, bevor zur nächsten Stufe übergegangen wird:","#<em ljsid-0=\"\">Impacts</em>. Successful dashboards create change. Who and what are going to be impacted, including people, processes, and tools? How will you provide support?":"<em ljsid-0=\"\">Auswirkungen</em> . Erfolgreiche Dashboards schaffen Veränderungen. Wer und was wird davon betroffen sein, einschließlich Personen, Prozesse und Tools? Wie werden Sie Unterstützung leisten?","#<em ljsid-0=\"\">Usable</em>. People should be able to use the dashboard to meet their goals effectively and efficiently.":"<em ljsid-0=\"\">Verwendbar</em> . Menschen sollten in der Lage sein, das Dashboard zu nutzen, um ihre Ziele effektiv und effizient zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Credible</em>. To build credibility, users must trust the data and know that the dashboard fits its intended purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Glaubwürdig</em> . Um Glaubwürdigkeit aufzubauen, müssen Benutzer den Daten vertrauen und wissen, dass das Dashboard seinen beabsichtigten Zweck erfüllt.","#<em ljsid-0=\"\">Consider workshops.</em> If you don’t have time for individual interviews, consider holding a workshop.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie Workshops.</em> Wenn Sie keine Zeit für Einzelgespräche haben, sollten Sie einen Workshop durchführen.","#<em ljsid-0=\"\">Interview stakeholders and end users.</em> Do their goals align? Some misalignment can be addressed through iterations, while other issues may be intractable.":"<em ljsid-0=\"\">Befragen Sie Stakeholder und Endnutzer.</em> Stimmen ihre Ziele überein? Einige Fehlausrichtungen können durch Iterationen behoben werden, während andere Probleme möglicherweise unlösbar sind.","#The <em ljsid-1=\"\">adoption</em> stage requires careful planning, including training materials, a small pilot program, launch plan, measurement against stated goals and outcomes, and adjustments for the next iteration.":"Die <em ljsid-1=\"\">Einführungsphase</em> erfordert eine sorgfältige Planung, einschließlich Schulungsmaterialien, eines kleinen Pilotprogramms, eines Einführungsplans, der Messung anhand der erklärten Ziele und Ergebnisse sowie Anpassungen für die nächste Iteration.","#<em ljsid-0=\"\">Fit visuals to users.</em> Users may already have their favorite way of looking at data, regardless of whether it’s best practice. These preferences can even be a barrier to adoption.":"<em ljsid-0=\"\">Visuals an Benutzer anpassen.</em> Benutzer haben möglicherweise bereits ihre bevorzugte Art, Daten zu betrachten, unabhängig davon, ob es sich um Best Practice handelt. Diese Präferenzen können sogar ein Hindernis für die Adoption darstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Score the four dimensions. </em>Score BVQs on value, cost effectiveness, ease of effort, and data. There’ll be some overlap in who cares about what, but data owners, stakeholders, and end users will each have different priorities.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerte die vier Dimensionen.</em> Bewerten Sie BVQs nach Wert, Kosteneffizienz, Aufwand und Daten. Es wird einige Überschneidungen geben, wer sich um was kümmert, aber Dateneigentümer, Interessengruppen und Endbenutzer haben jeweils unterschiedliche Prioritäten.","#<em ljsid-0=\"\">Provide four different scores.</em> Score each dimension individually. This provides early evidence of consensus or misalignment.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie vier verschiedene Punktzahlen an.</em> Bewerten Sie jede Dimension einzeln. Dies liefert einen frühen Hinweis auf einen Konsens oder eine Fehlausrichtung.","#Communication is key to successful adoption. To improve your communication skills:":"Kommunikation ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Adoption. So verbessern Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten:","#<em ljsid-0=\"\">Consider scoring scale.</em> Popular point scales include 3, 5, and 10. When choosing a scale, remember that the goal is to build consensus. A 100-point scale might be too wide, while a 2-point scale might be too narrow.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie die Bewertungsskala.</em> Beliebte Punkteskalen sind 3, 5 und 10. Denken Sie bei der Auswahl einer Skala daran, dass das Ziel darin besteht, einen Konsens zu erzielen. Eine 100-Punkte-Skala könnte zu breit sein, während eine 2-Punkte-Skala zu eng sein könnte.","#The Agile Process":"Der agile Prozess","#The <em ljsid-1=\"\">build</em> stage is generally well understood. In fact, many developers are tempted to skip earlier stages and go right to building. Instead of saving time, however, it can lead to disastrous outcomes.":"Die <em ljsid-1=\"\">Build</em> -Phase ist im Allgemeinen gut verstanden. Tatsächlich sind viele Entwickler versucht, frühere Phasen zu überspringen und direkt mit dem Bauen zu beginnen. Anstatt Zeit zu sparen, kann dies jedoch zu katastrophalen Ergebnissen führen.","#Requirements Gathering":"Erfassung von Anforderungen","#<em ljsid-0=\"\">Apply user personas.</em> The narrower the persona, the easier it is to build dashboards around what that person cares about. Consider the stated goals of the dashboard. What issues might the dashboard highlight that would prompt action?":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie Benutzerpersönlichkeiten an.</em> Je enger die Persona ist, desto einfacher ist es, Dashboards um das herum zu erstellen, was diese Person interessiert. Berücksichtigen Sie die erklärten Ziele des Dashboards. Welche Probleme könnte das Dashboard hervorheben, die zu Maßnahmen führen würden?","#<em ljsid-0=\"\">Choose interviewers carefully.</em> An introverted junior employee isn’t the best person to interview a frustrated senior executive. Look for empathy, listening skills, confidence, and the ability to ask probing questions in your interviewers.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Interviewer sorgfältig aus.</em> Ein introvertierter Junior-Mitarbeiter ist nicht die beste Person, um einen frustrierten Senior Executive zu interviewen. Achten Sie bei Ihren Gesprächspartnern auf Empathie, Zuhörfähigkeiten, Selbstvertrauen und die Fähigkeit, bohrende Fragen zu stellen.","#The goal of the <em ljsid-1=\"\">requirements</em> stage is to understand the needs of the business, including conducting structured interviews, creating personas, identifying and scoring BVQs, and creating an iteration roadmap.":"Das Ziel der <em ljsid-1=\"\">Anforderungsphase</em> ist es, die Bedürfnisse des Unternehmens zu verstehen, einschließlich der Durchführung strukturierter Interviews, der Erstellung von Personas, der Identifizierung und Bewertung von BVQs und der Erstellung einer Iterations-Roadmap.","#The goal of the <em ljsid-1=\"\">design</em> stage is to take the requirements for the chosen iteration and distill them from questions into dashboard format, including turning BVQs into key performance indicators (KPIs) and creating the first visuals for end users to react to.":"Das Ziel der <em ljsid-1=\"\">Designphase</em> besteht darin, die Anforderungen für die ausgewählte Iteration zu nehmen und sie aus Fragen in Dashboard-Format zu destillieren, einschließlich der Umwandlung von BVQs in Key Performance Indicators (KPIs) und der Erstellung der ersten visuellen Elemente, auf die Endbenutzer reagieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Create a feedback loop.</em> Interfaces should be responsive to user inputs and provide a feedback loop. For example, hovering over an element could cause a tool tip to pop up with further detail.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine Feedback-Schleife.</em> Schnittstellen sollten auf Benutzereingaben reagieren und eine Feedback-Schleife bereitstellen. Wenn Sie beispielsweise den Mauszeiger über ein Element bewegen, kann ein Tooltip mit weiteren Details eingeblendet werden.","#Storytelling is key to data analytics. Through supportive visualizations, end users can build narratives and then take action. To create dashboards that facilitate storytelling:":"Storytelling ist der Schlüssel zur Datenanalyse. Durch unterstützende Visualisierungen können Endbenutzer Narrative aufbauen und dann Maßnahmen ergreifen. So erstellen Sie Dashboards, die das Geschichtenerzählen erleichtern:","#<em ljsid-0=\"\">Minimize distraction.</em> Visual elements should support users in achieving their goals. By minimizing distractions, users can complete tasks quickly and efficiently.":"<em ljsid-0=\"\">Minimiere Ablenkung.</em> Visuelle Elemente sollen den Nutzer dabei unterstützen, seine Ziele zu erreichen. Durch die Minimierung von Ablenkungen können Benutzer Aufgaben schnell und effizient erledigen.","#Data Assessment":"Datenbewertung","#Crafting the Vision":"Die Vision gestalten","#It’s important to apply best practices to dashboard design. To do so:":"Es ist wichtig, Best Practices auf das Dashboard-Design anzuwenden. Dazu:","#<em ljsid-0=\"\">Maintain consistent structure</em>. Build trust through a consistent visual structure.":"<em ljsid-0=\"\">Behalten Sie eine konsistente Struktur bei</em> . Schaffen Sie Vertrauen durch eine konsistente visuelle Struktur.","#<em ljsid-0=\"\">Have minimal interface.</em> The less interface the better; this means limiting the use of UI elements.":"<em ljsid-0=\"\">Haben Sie eine minimale Schnittstelle.</em> Je weniger Schnittstellen, desto besser; Dies bedeutet, die Verwendung von UI-Elementen einzuschränken.","#<em ljsid-0=\"\">Keep it simple.</em> Avoid jargon and highly technical language. This enables participation by a wider range of people and helps align stakeholders and end users earlier in the process. Interview questions should be easily understood by end users and able to be answered by data. For example, “What were our net sales for last year?” is a better question than, “Are we doing well?”":"<em ljsid-0=\"\">Halte es einfach.</em> Vermeiden Sie Jargon und hochtechnische Sprache. Dies ermöglicht die Teilnahme eines breiteren Spektrums von Personen und hilft dabei, Interessengruppen und Endbenutzer früher im Prozess aufeinander abzustimmen. Interviewfragen sollten für Endnutzer leicht verständlich und durch Daten beantwortbar sein. Zum Beispiel: „Wie hoch war unser Nettoumsatz im letzten Jahr?“ ist eine bessere Frage als „Geht es uns gut?“","#<em ljsid-0=\"\">Limit filters.</em> There’s a temptation to add as many filters to a dashboard as there are dimensions in the data. This can be too complicated for end users. Typical filters include geography, time, and category.":"<em ljsid-0=\"\">Filter einschränken.</em> Es besteht die Versuchung, einem Dashboard so viele Filter hinzuzufügen, wie Dimensionen in den Daten vorhanden sind. Dies kann für Endbenutzer zu kompliziert sein. Typische Filter sind Geographie, Zeit und Kategorie.","#<em ljsid-0=\"\">Create actionable outcomes.</em> Data can help bring an issue to resolution. For example, if a dashboard reveals low inventory, the correct action would be to order more inventory.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie umsetzbare Ergebnisse.</em> Daten können helfen, ein Problem zu lösen. Wenn beispielsweise ein Dashboard einen niedrigen Lagerbestand anzeigt, wäre die richtige Aktion, mehr Lagerbestand zu bestellen.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on clarity.</em> The purpose of the dashboard should be clear to the people it’s designed for and intuitive enough that they know what to expect and how it will function.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf Klarheit.</em> Der Zweck des Dashboards sollte für die Personen, für die es entwickelt wurde, klar und intuitiv genug sein, damit sie wissen, was sie erwartet und wie es funktionieren wird.","#<em ljsid-0=\"\">Create scarcity.</em> People are more likely to act if there’s a scarcity of time or quantity.":"<em ljsid-0=\"\">Knappheit schaffen.</em> Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen handeln, wenn es an Zeit oder Menge mangelt.","#<em ljsid-0=\"\">Create visual hierarchy.</em> Guide users by creating a visual hierarchy, which helps them understand what’s most important.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie eine visuelle Hierarchie.</em> Führen Sie die Benutzer, indem Sie eine visuelle Hierarchie erstellen, die ihnen hilft zu verstehen, was am wichtigsten ist.","#<em ljsid-0=\"\">Assign responsibility. </em>To promote adoption, delegate responsibility for parts of the process to departments, teams, and roles.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortung zuweisen.</em> Um die Akzeptanz zu fördern, delegieren Sie die Verantwortung für Teile des Prozesses an Abteilungen, Teams und Rollen.","#<em ljsid-0=\"\">Create incentives.</em> Offer something in exchange for people’s time and effort.":"<em ljsid-0=\"\">Anreize schaffen.</em> Bieten Sie etwas im Austausch für die Zeit und Mühe der Menschen an.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure that appearance matches behavior.</em> People have expectations about how things behave. Just by looking at a UI element, users should know what to do.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass das Erscheinungsbild dem Verhalten entspricht.</em> Menschen haben Erwartungen darüber, wie sich die Dinge verhalten. Schon beim Betrachten eines UI-Elements sollten Benutzer wissen, was zu tun ist.","#<em ljsid-0=\"\">Create an analytics hub.</em> An analytics hub provides a single interface to access all dashboards and reports. That means users can easily find what they need.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie einen Analyse-Hub.</em> Ein Analyse-Hub bietet eine einzige Schnittstelle für den Zugriff auf alle Dashboards und Berichte. Das bedeutet, dass Benutzer leicht finden können, was sie brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Minimize steps to action.</em> Decrease the number of clicks required.":"<em ljsid-0=\"\">Minimieren Sie Handlungsschritte.</em> Verringern Sie die Anzahl der erforderlichen Klicks.","#<em ljsid-0=\"\">Consider compensation.</em> To promote adoption, consider monetary incentives, such as a $500 bonus for every measurable action that increases customer engagement by 1 percent. Combined with a dashboard that highlights the potential additional income, that’s powerful motivation.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über eine Entschädigung nach.</em> Um die Akzeptanz zu fördern, ziehen Sie monetäre Anreize in Betracht, wie z. B. einen Bonus von 500 US-Dollar für jede messbare Aktion, die die Kundenbindung um 1 Prozent erhöht. Kombiniert mit einem Dashboard, das die potenziellen Zusatzeinnahmen aufzeigt, ist das eine starke Motivation.","#<em ljsid-0=\"\">Offer social proof.</em> People are more likely to do or buy something if others are doing it.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie soziale Beweise an.</em> Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen etwas tun oder kaufen, wenn andere es tun.","#<em ljsid-0=\"\">Offering just-in-time training.</em> Just-in-time training is delivered exactly when the user needs it. Training should be available on-demand and in multiple formats, such as live training, video, links to external training materials, a company training portal, or a help button.":"<em ljsid-0=\"\">Angebot von Just-in-Time-Schulungen.</em> Just-in-Time-Schulungen werden genau dann bereitgestellt, wenn der Benutzer sie benötigt. Schulungen sollten auf Abruf und in mehreren Formaten verfügbar sein, z. B. als Live-Schulung, Video, Links zu externen Schulungsmaterialien, einem Unternehmensschulungsportal oder einer Hilfeschaltfläche.","#<em ljsid-0=\"\">Change.</em> During this phase, change begins to roll out. When people become impacted by change, you may experience increased resistance. Navigate people through change by offering communication, training, and support.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderung.</em> In dieser Phase beginnt die Veränderung. Wenn Menschen von Veränderungen betroffen sind, kann es zu erhöhtem Widerstand kommen. Navigieren Sie Menschen durch Veränderungen, indem Sie Kommunikation, Schulungen und Unterstützung anbieten.","#Launching a dashboard is like selling a product. Here’s how to apply the best practices of selling to dashboard launch:":"Das Starten eines Dashboards ist wie der Verkauf eines Produkts. So wenden Sie die Best Practices für den Verkauf auf die Dashboard-Einführung an:","#Change isn’t easy, as most users will be resistant to it. To create a plan of action for managing change, consider the three phases of change:":"Änderungen sind nicht einfach, da die meisten Benutzer dagegen sind. Um einen Aktionsplan für die Bewältigung des Wandels zu erstellen, betrachten Sie die drei Phasen des Wandels:","#Adoption and Ownership":"Adoption und Eigentum","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nicholas Kelly</a></strong> is the creator of the Enterprise Dashboard Process, the Dashboard Wireframe Kit, and the award-winning board game approach to BI requirements intake, the Dashboard Requirements Kit. He has numerous online courses and is a regular on the international speaking circuit. During his career, Kelly has been a management consultant to the world’s largest organizations, helping them to act on their data, in a career that spans from Ireland to Singapore and the USA. From enterprise-grade ops dashboards for global banks with over 200,000 employees to intense demand, highly actionable, metrics delivery for Formula 1 drivers, he has developed a winning process for ensuring companies get ROI on their data via insight and behavioral change.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nicholas Kelly</a></strong> ist der Schöpfer des Enterprise Dashboard Process, des Dashboard Wireframe Kit und des preisgekrönten Brettspielansatzes zur Aufnahme von BI-Anforderungen, des Dashboard Requirements Kit. Er hat zahlreiche Online-Kurse und ist regelmäßig im internationalen Vortragszirkel. Während seiner Karriere war Kelly Unternehmensberater für die größten Unternehmen der Welt und half ihnen, auf der Grundlage ihrer Daten zu handeln, in einer Karriere, die sich von Irland über Singapur bis in die USA erstreckte. Von Betriebs-Dashboards auf Unternehmensniveau für globale Banken mit über 200.000 Mitarbeitern bis hin zu stark nachgefragten, äußerst umsetzbaren Metriken für Formel-1-Fahrer hat er einen erfolgreichen Prozess entwickelt, um sicherzustellen, dass Unternehmen durch Einblicke und Verhaltensänderungen einen ROI aus ihren Daten erzielen.","#If low adoption has been a problem for your team, consider starting with a dashboard for a small group of users. Then collect feedback, such as what worked and what didn’t work. Most importantly, get started today by implementing the tools you’ve discovered.":"Wenn die geringe Akzeptanz für Ihr Team ein Problem darstellt, sollten Sie erwägen, mit einem Dashboard für eine kleine Gruppe von Benutzern zu beginnen. Sammeln Sie dann Feedback, z. B. was funktioniert hat und was nicht. Beginnen Sie am wichtigsten noch heute mit der Implementierung der Tools, die Sie entdeckt haben.","#<em ljsid-0=\"\">Integrating training into the dashboard.</em> If you can’t create a dashboard that requires no training, integrate training into the interface to the fullest extent possible.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren von Schulungen in das Dashboard.</em> Wenn Sie kein Dashboard erstellen können, das keine Schulung erfordert, integrieren Sie Schulungen so weit wie möglich in die Benutzeroberfläche.","#<em ljsid-0=\"\">Using personas.</em> Use personas to assess the technical ability of the intended audience and their exposure to similar interfaces.":"<em ljsid-0=\"\">Personas verwenden.</em> Verwenden Sie Personas, um die technischen Fähigkeiten der beabsichtigten Zielgruppe und ihre Exposition gegenüber ähnlichen Schnittstellen zu bewerten.","#The ultimate goal of analytics is adoption. Take the following steps to promote and encourage adoption:":"Das ultimative Ziel der Analytik ist die Adoption. Führen Sie die folgenden Schritte aus, um die Adoption zu fördern und zu fördern:","#<em ljsid-0=\"\">Organize. </em>Group similar elements together.":"<em ljsid-0=\"\">Organisieren.</em> Gruppieren Sie ähnliche Elemente zusammen.","#<em ljsid-0=\"\">Measure adoption.</em> The goal is regular usage. Track how often the dashboard is opened, how long it’s actively used, and whether the actions users take make progress toward the dashboard’s strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptanz messen.</em> Das Ziel ist die regelmäßige Nutzung. Verfolgen Sie, wie oft das Dashboard geöffnet wird, wie lange es aktiv verwendet wird und ob die Aktionen der Benutzer Fortschritte in Richtung der Dashboard-Strategie bringen.","#Training and Documentation":"Schulung und Dokumentation","#<em ljsid-0=\"\">Pre-change.</em> Identify the status quo and all barriers to change, including people, processes, technology, and data. After identifying these barriers, prepare your audience for change by communicating why the status quo is unacceptable and the benefits of change. Create urgency through a fixed timeline.":"<em ljsid-0=\"\">Vor dem Wechsel.</em> Identifizieren Sie den Status quo und alle Hindernisse für Veränderungen, einschließlich Personen, Prozesse, Technologie und Daten. Nachdem Sie diese Hindernisse identifiziert haben, bereiten Sie Ihr Publikum auf Veränderungen vor, indem Sie kommunizieren, warum der Status quo inakzeptabel ist und welche Vorteile eine Veränderung mit sich bringt. Schaffen Sie Dringlichkeit durch einen festen Zeitplan.","#<em ljsid-0=\"\">Post-change.</em> Change must be instilled in the culture or people may backslide by using old tools. To maintain change, consider weekly meetings, regular training, and easily accessible training materials.":"<em ljsid-0=\"\">Post-Änderung.</em> Veränderungen müssen in die Kultur eingeflößt werden, oder die Menschen können durch die Verwendung alter Werkzeuge rückfällig werden. Um Veränderungen aufrechtzuerhalten, sollten Sie wöchentliche Meetings, regelmäßige Schulungen und leicht zugängliche Schulungsmaterialien in Betracht ziehen.","#<em ljsid-0=\"\">Track ROI.</em> Organizations often spend money on data projects without tracking ROI. Data teams should establish how the insights their dashboards deliver impact the business. Every dollar spent should be assigned a return multiple or dollar.":"<em ljsid-0=\"\">Verfolgen Sie den ROI.</em> Unternehmen geben oft Geld für Datenprojekte aus, ohne den ROI zu verfolgen. Datenteams sollten ermitteln, wie sich die Erkenntnisse aus ihren Dashboards auf das Unternehmen auswirken. Jedem ausgegebenen Dollar sollte ein Vielfaches oder ein Dollar zurückgegeben werden.","#Training can catalyze adoption and accelerate change. Use training and development to boost adoption by:":"Schulungen können die Akzeptanz katalysieren und Veränderungen beschleunigen. Nutzen Sie Training und Entwicklung, um die Akzeptanz zu fördern, indem Sie:","#Atlas of the Heart":"Atlas des Herzens","#Triggered? What You Should Do Instead Of Reacting: The 4 S' of EQ.":"Ausgelöst? Was Sie tun sollten, anstatt zu reagieren: Die 4 S des EQ.","#While working at Intel, business process expert John Doerr was introduced to Andy Grove’s masterful management style. According to Doerr, this style played no small part in helping the complex, innovative company to flourish through execution. It’s through Grove that Doerr learned the progress-driving process called OKRs, short for objectives and key results. In the years since, Doerr has embraced this practice and taught it to some of the world’s leading organizations, including Google and the Bill & Melinda Gates Foundation. And while he believes this practice is no substitute for good judgment, leadership, or corporate culture, he sees it as an integral part of succeeding with any goals. Doerr shares what OKRs look like and how they’re used in his New York Times best-seller Measure What Matters.":"Während seiner Tätigkeit bei Intel lernte der Geschäftsprozessexperte John Doerr den meisterhaften Managementstil von Andy Grove kennen. Laut Doerr hat dieser Stil nicht zuletzt dazu beigetragen, dass das komplexe, innovative Unternehmen durch die Ausführung gedeiht. Durch Grove lernte Doerr den Fortschrittsprozess namens OKRs kennen, kurz für Objectives and Key Results. In den Jahren seitdem hat sich Doerr diese Praxis zu eigen gemacht und sie einigen der weltweit führenden Organisationen beigebracht, darunter Google und der Bill & Melinda Gates Foundation. Und obwohl er glaubt, dass diese Praxis kein Ersatz für gutes Urteilsvermögen, Führung oder Unternehmenskultur ist, sieht er sie als integralen Bestandteil des Erfolgs bei allen Zielen. Doerr teilt in seinem New York Times-Bestseller Measure What Matters mit, wie OKRs aussehen und wie sie verwendet werden.","#Case Study: What’s the Right Career Move After a Public Failure?":"Fallstudie: Was ist der richtige Karriereschritt nach einem öffentlichen Misserfolg?","#A fictional case study is presented involving a woman who has been asked to step down from her chief executive officer (CEO) position and what she should consider as her next career move. Sarah Robb O'Hagan, CEO of fitness company EXOS, and Lan Phan, CEO of consulting firm Community of SEVEN, both offer their opinions on the scenario.":"Es wird eine fiktive Fallstudie vorgestellt, in der eine Frau zum Rücktritt von ihrer Position als Chief Executive Officer (CEO) aufgefordert wurde und was sie als nächsten Karriereschritt in Betracht ziehen sollte. Sarah Robb O'Hagan, CEO des Fitnessunternehmens EXOS, und Lan Phan, CEO des Beratungsunternehmens Community of SEVEN, geben beide ihre Meinung zu dem Szenario ab.","#In Unprepared to Entrepreneur, Sonya Barlow discusses the challenges entrepreneurs face, while also offering strategies to help them grow through the grey areas. She details the styles of entrepreneurship, shares how to convert a social media network into customers, and explains how to pitch to potential clients. Both fledgling and seasoned entrepreneurs can benefit from the stories of people’s entrepreneurial journeys.":"In Unprepared to Entrepreneur diskutiert Sonya Barlow die Herausforderungen, mit denen Unternehmer konfrontiert sind, und bietet gleichzeitig Strategien an, die ihnen helfen, durch die Grauzonen zu wachsen. Sie beschreibt die Stile des Unternehmertums, teilt mit, wie man ein Social-Media-Netzwerk in Kunden umwandelt, und erklärt, wie man sich an potenzielle Kunden wendet. Sowohl Jungunternehmer als auch erfahrene Unternehmer können von den Geschichten über die unternehmerischen Wege der Menschen profitieren.","#Leading with Empathy":"Führen mit Empathie","#It’s easy to bury feelings like anger and grief. So many of us do this, hoping to find comfort and security, but in Atlas of the Heart, New York Times best-selling author and TEDx talk celebrity Brené Brown explains that our efforts to “take the edge off” our feelings don’t reward us the way we hope. Instead, she says that it’s more rewarding to feel the sharp edges of our emotions, be present with them, and use them to build connections with others. With this in mind, she guides us through groupings of 87 emotions and experiences to help us uncover how they show up in our lives, how our f":"Es ist leicht, Gefühle wie Wut und Trauer zu begraben. So viele von uns tun dies in der Hoffnung, Trost und Sicherheit zu finden, aber in Atlas of the Heart erklärt die New York Times-Bestsellerautorin und TEDx-Talk-Berühmtheit Brené Brown, dass unsere Bemühungen, unseren Gefühlen die Schärfe zu nehmen, dies nicht tun Belohnen Sie uns so, wie wir hoffen. Stattdessen sagt sie, dass es lohnender ist, die scharfen Kanten unserer Emotionen zu spüren, mit ihnen präsent zu sein und sie zu nutzen, um Verbindungen zu anderen aufzubauen. Vor diesem Hintergrund führt sie uns durch Gruppierungen von 87 Emotionen und Erfahrungen, um uns dabei zu helfen, herauszufinden, wie sie sich in unserem Leben zeigen, wie unser f","#Hubert Joly with Caroline Lambert":"Hubert Joly mit Caroline Lambert","#The Heart of Business":"Das Herz des Geschäfts","#Cary Cooper and Ian Hesketh":"Cary Cooper und Ian Hesketh","#Managing Workplace Health and Wellbeing During a Crisis":"Management von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz während einer Krise","#Nearly half of Americans reported that the Covid-19 pandemic had a negative impact on their mental health. But businesses need an engaged, motivated workforce to achieve their crisis recovery plans. In the practical guide Managing Workplace Health and Wellbeing During a Crisis, edited by Cary Cooper and Ian Hesketh, HR and talent management professionals will learn how to manage employee stress and burnout, drive engagement, and boost motivation and morale during uncertain times.":"Fast die Hälfte der Amerikaner berichtete, dass die Covid-19-Pandemie negative Auswirkungen auf ihre psychische Gesundheit hatte. Aber Unternehmen brauchen engagierte, motivierte Mitarbeiter, um ihre Pläne zur Krisenbewältigung umzusetzen. In dem von Cary Cooper und Ian Hesketh herausgegebenen Praxisleitfaden „Managing Workplace Health and Wellbeing During a Crisis“, herausgegeben von Cary Cooper und Ian Hesketh, lernen HR- und Talentmanagement-Experten, wie sie mit Stress und Burnout von Mitarbeitern umgehen, das Engagement fördern und Motivation und Moral in unsicheren Zeiten steigern können.","#When Hubert Joly was tapped as the next CEO of Best Buy, he felt confident he could steer the company toward success, even as its competitors were going bankrupt and closing up shop. His energy, visionary leadership, and experience leading corporate turnarounds helped him succeed, but those successes were fueled by purpose and human connection, two ingredients that make up the very heart of business. In his book, The Heart of Business, Joly doesn’t give a play-by-play account of the steps he took to drive change. Instead, he sums up the key leadership principles that matter most today and":"Als Hubert Joly als nächster CEO von Best Buy angeworben wurde, war er zuversichtlich, dass er das Unternehmen zum Erfolg führen konnte, selbst als seine Konkurrenten bankrott gingen und den Betrieb schlossen. Seine Energie, seine visionäre Führung und seine Erfahrung in der Leitung von Unternehmensumbrüchen halfen ihm zum Erfolg, aber diese Erfolge wurden durch Zielstrebigkeit und menschliche Verbindungen angetrieben, zwei Zutaten, die das Herzstück des Geschäfts ausmachen. In seinem Buch The Heart of Business gibt Joly keinen detaillierten Bericht über die Schritte, die er unternommen hat, um Veränderungen voranzutreiben. Stattdessen fasst er die wichtigsten Führungsprinzipien zusammen, die heute am wichtigsten sind","#HBR at 100":"HBR bei 100","#Promotions Are SO Yesterday":"Werbeaktionen waren gestern","#Historically, career development has been synonymous with promotions. This view has changed in recent years, as employees seek greater contentment at work, a healthier work-life balance, and an opportunity to make a difference, rather than just earning more money and a grander title. In Promotions Are SO Yesterday, Julie Winkle Giulioni outlines a new definition of career development and shows managers how to enhance their employees’ development and job satisfaction.":"In der Vergangenheit war Karriereentwicklung gleichbedeutend mit Beförderungen. Diese Ansicht hat sich in den letzten Jahren geändert, da Mitarbeiter mehr Zufriedenheit bei der Arbeit, eine gesündere Work-Life-Balance und die Möglichkeit suchen, etwas zu bewegen, anstatt nur mehr Geld und einen größeren Titel zu verdienen. In Promotions Are SO Yesterday skizziert Julie Winkle Giulioni eine neue Definition von Karriereentwicklung und zeigt Managern, wie sie die Entwicklung und Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter verbessern können.","#Return to Learning Path":"Zurück zum Lernpfad","#The Revelation Conversation":"Das Offenbarungsgespräch","#Managers are tasked with reducing costs by motivating unengaged or actively disengaged employees. The revelation conversation can help provide a framework for informal regular one-on-one conversations with employees that assist them in connecting their job functions to a higher purpose or aspirational goal. These collaborative and intentional conversations translate into purposeful actions and behaviors that can be observed and measured as they positively influence the key performance indicators of the company. In The Revelation Conversation, Steve Curtin provides detailed guidance, complete with proven consulting exercises and questions, to empower managers to easily facilitate these conversations.":"Manager haben die Aufgabe, Kosten zu senken, indem sie nicht engagierte oder aktiv nicht engagierte Mitarbeiter motivieren. Das Offenbarungsgespräch kann dazu beitragen, einen Rahmen für informelle regelmäßige Einzelgespräche mit Mitarbeitern zu schaffen, die ihnen dabei helfen, ihre beruflichen Funktionen mit einem höheren Zweck oder einem erstrebenswerten Ziel zu verbinden. Diese kooperativen und absichtlichen Gespräche führen zu zielgerichteten Handlungen und Verhaltensweisen, die beobachtet und gemessen werden können, da sie die wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens positiv beeinflussen. In The Revelation Conversation bietet Steve Curtin detaillierte Anleitungen, komplett mit bewährten Beratungsübungen und Fragen, um Manager zu befähigen, diese Gespräche einfach zu moderieren.","#Leaders, Do You Possess Healthy Or Unhealthy Fears?":"Führungskräfte, besitzen Sie gesunde oder ungesunde Ängste?","#Strong, Transparent Communication Is The Only Rational Anecdote To Fear":"Starke, transparente Kommunikation ist die einzige rationale Anekdote, die man fürchten muss","#Establishing credible, private, well-communicated mental health well-being resources that include trauma support should be a critical part of any workplace's emergency programs and systems. Sharing feelings of fear or dread with a friend, a colleague, another leader, or a mental health professional can be extremely liberating.":"Die Einrichtung glaubwürdiger, privater, gut kommunizierter Ressourcen für das Wohlbefinden der psychischen Gesundheit, die Traumaunterstützung umfassen, sollte ein kritischer Bestandteil der Notfallprogramme und -systeme jedes Arbeitsplatzes sein. Das Teilen von Gefühlen der Angst oder Furcht mit einem Freund, einem Kollegen, einer anderen Führungskraft oder einem Psychiater kann äußerst befreiend sein.","#City:":"Stadt:","#When encounters are founded on emotionally mature behaviors, better outcomes, improved performance, or greater team traditions can emerge, all of which contribute to the development of a stronger culture. It can provide insight into triggers and most importantly, it is the ability to not only recognize, name, and understand the emotion but also to manage the impact of emotions on the behavior in your life. TalentSmart tested emotional intelligence alongside33 other important workplace skills and found that emotional intelligence is the strongest predictor of performance, explaining a full":"Wenn Begegnungen auf emotional reifem Verhalten beruhen, können bessere Ergebnisse, verbesserte Leistung oder größere Teamtraditionen entstehen, die alle zur Entwicklung einer stärkeren Kultur beitragen. Es kann Einblicke in Auslöser geben und vor allem ist es die Fähigkeit, Emotionen nicht nur zu erkennen, zu benennen und zu verstehen, sondern auch die Auswirkungen von Emotionen auf das Verhalten in Ihrem Leben zu steuern. TalentSmart testete emotionale Intelligenz zusammen mit 33 anderen wichtigen Fähigkeiten am Arbeitsplatz und stellte fest, dass emotionale Intelligenz der stärkste Prädiktor für Leistung ist, was eine vollständige Erklärung darstellt","#Employees F1rst!":"Mitarbeiter zuerst!","#If the pizza parties, surveys, and suggestion boxes haven’t helped you retain employees, it’s time to reimagine the employee experience. In Employees F1rst!, customer service and organizational culture expert Donna Cutting helps you create an environment that makes people want to come to work. You’ll learn how to foster a culture of respect, care, and inclusiveness for all employees.":"Wenn die Pizza-Partys, Umfragen und Vorschlagsboxen Ihnen nicht geholfen haben, Mitarbeiter zu halten, ist es an der Zeit, die Mitarbeitererfahrung neu zu gestalten. In Employees F1rst! hilft Ihnen Donna Cutting, Expertin für Kundenservice und Unternehmenskultur, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gerne zur Arbeit kommen. Sie lernen, wie Sie eine Kultur des Respekts, der Fürsorge und der Einbeziehung aller Mitarbeiter fördern können.","#Four Common Fears that Make Leaders Self-Protective Across my 10 years of leadership development efforts, I have observed that there are four primary fears that executives commonly have that make them self-protective and hold them back from being a more effective leader. But, when you look at the CFO, CEO, and CTO featured in this article, do you think gaining new knowledge and skills will help them awaken to and rise above their fears? Example #3: CTO In my coaching calls with executives, I have a process that leads to me asking my clients, \"What fear is going on here for you?":"Vier häufige Ängste, die Führungskräfte dazu bringen, sich selbst zu schützen In meinen 10 Jahren der Entwicklung von Führungskräften habe ich festgestellt, dass es vier Hauptängste gibt, die Führungskräfte häufig haben, die sie dazu bringen, sich selbst zu schützen und sie davon abhalten, eine effektivere Führungskraft zu sein. Aber wenn Sie sich die in diesem Artikel vorgestellten CFOs, CEOs und CTOs ansehen, glauben Sie, dass der Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten ihnen helfen wird, ihre Ängste zu erkennen und zu überwinden? Beispiel Nr. 3: CTO In meinen Coaching-Gesprächen mit Führungskräften habe ich einen Prozess, der dazu führt, dass ich meine Kunden frage: „Welche Angst geht hier bei Ihnen vor?","#Marianne Kay":"Marianne Kai","#Oct 7, 2022":"7. Oktober 2022","#Take action to make this vision a reality.":"Handeln Sie, um diese Vision Wirklichkeit werden zu lassen.","#In addition to its length, examine your life’s width and depth to understand if you’re living your life to the fullest.":"Untersuchen Sie neben seiner Länge auch die Breite und Tiefe Ihres Lebens, um zu verstehen, ob Sie Ihr Leben in vollen Zügen genießen.","#Shift into a Higher Gear":"Schalten Sie in einen höheren Gang","#©2022 by Delatorro McNeal II":"©2022 Delatorro McNeal II","#Shift Small Things to Make a Big Difference":"Verschieben Sie kleine Dinge, um einen großen Unterschied zu machen","#Ensure that the relationships in your life are actively contributing to your success.":"Stellen Sie sicher, dass die Beziehungen in Ihrem Leben aktiv zu Ihrem Erfolg beitragen.","#Shift from Fear-Based Living to Faith-Based Living":"Übergang von einem auf Angst basierenden Leben zu einem glaubensbasierten Leben","#Shift Your Focus and Put Your Weight into It":"Verlagern Sie Ihren Fokus und legen Sie Ihr Gewicht hinein","#Most people go through life not striving for anything greater. They’re happy to be average and have no real passion or drive to move them forward. To live life fully, you must put everything you have into your dreams and commit yourself to excellence. Take the following steps to cultivate excellence:":"Die meisten Menschen gehen durchs Leben, ohne nach etwas Größerem zu streben. Sie sind glücklich, durchschnittlich zu sein und haben keine echte Leidenschaft oder Antrieb, sie voranzubringen. Um das Leben in vollen Zügen zu leben, müssen Sie alles, was Sie haben, in Ihre Träume stecken und sich zu Höchstleistungen verpflichten. Führen Sie die folgenden Schritte aus, um Exzellenz zu kultivieren:","#Shift from Excuses to Declarations":"Wechsel von Ausreden zu Erklärungen","#Fear is the root cause of all excuses. While fear is a natural and permanent part of everyone’s life, you choose how long and how deeply it affects you. Fear manifests itself in several ways, but primarily it’s an indication that you’re in danger. While you might feel like fear is protecting you from harm, it can also prevent you from making choices that benefit you. Identify whether your fear is based on one small, inconvenient element or a legitimate threat to your way of life. More times than not, you focus on one negative fact or event and extrapolate its impact across your life. You can overcome fear’s effects by making small steps toward improvement every day. Whether or not your steps are perfect or even successful is irrelevant. This habit of daily progress undercuts the fear that keeps you from moving forward and allows you to advance toward your full potential.":"Angst ist die Wurzel aller Ausreden. Während Angst ein natürlicher und dauerhafter Teil des Lebens eines jeden ist, entscheiden Sie, wie lange und wie tief sie Sie beeinflusst. Angst äußert sich auf verschiedene Weise, aber in erster Linie ist sie ein Hinweis darauf, dass Sie in Gefahr sind. Während Sie vielleicht das Gefühl haben, dass Angst Sie vor Schaden schützt, kann sie Sie auch davon abhalten, Entscheidungen zu treffen, die Ihnen zugute kommen. Identifizieren Sie, ob Ihre Angst auf einem kleinen, unbequemen Element oder einer legitimen Bedrohung Ihrer Lebensweise beruht. Meistens konzentrieren Sie sich auf eine negative Tatsache oder ein negatives Ereignis und extrapolieren dessen Auswirkungen auf Ihr Leben. Sie können die Auswirkungen der Angst überwinden, indem Sie jeden Tag kleine Schritte zur Verbesserung machen. Ob Ihre Schritte perfekt oder sogar erfolgreich sind, spielt keine Rolle. Diese Gewohnheit des täglichen Fortschritts untergräbt die Angst, die Sie davon abhält, voranzukommen, und ermöglicht es Ihnen, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#Shift from Coasting to Living 3-D":"Wechseln Sie von Coasting zu Living 3-D","#Find an example of excellence around you.":"Finden Sie ein Exzellenzbeispiel in Ihrer Nähe.","#Participate in coaching, seminars, retreats, and investment opportunities so you can become personally affiliated with excellence.":"Nehmen Sie an Coachings, Seminaren, Retreats und Investitionsmöglichkeiten teil, damit Sie persönlich mit Exzellenz verbunden werden können.","#Donate your time to help excellence thrive.":"Spenden Sie Ihre Zeit, damit Exzellenz gedeiht.","#Examine the inner workings of excellence and understand how it forms.":"Untersuchen Sie das Innenleben von Exzellenz und verstehen Sie, wie sie entsteht.","#Create a plan and remain flexible for the inevitable roadblocks ahead.":"Erstellen Sie einen Plan und bleiben Sie flexibel für die unvermeidlichen Hindernisse, die vor Ihnen liegen.","#Once you can accurately assess your circumstances, realize what’s slowing you down, and take daily actions to fix the situation, real change can occur in your life. After you acknowledge that a problem exists and commit yourself to fixing it through incremental, daily improvement, you can gain full control of your life and live it to the fullest.":"Sobald Sie Ihre Umstände genau einschätzen können, erkennen, was Sie bremst, und tägliche Maßnahmen ergreifen, um die Situation zu beheben, können echte Veränderungen in Ihrem Leben eintreten. Nachdem Sie erkannt haben, dass ein Problem existiert, und sich dazu verpflichtet haben, es durch inkrementelle, tägliche Verbesserung zu beheben, können Sie die volle Kontrolle über Ihr Leben erlangen und es in vollen Zügen genießen.","#This process takes time. You must be willing to dedicate a great deal of time and attention in order for your efforts to pay off.":"Dieser Vorgang braucht Zeit. Sie müssen bereit sein, viel Zeit und Aufmerksamkeit zu investieren, damit sich Ihre Bemühungen auszahlen.","#Acknowledge that you want to do something great.":"Erkenne an, dass du etwas Großes tun willst.","#Be able to envision better circumstances.":"Sich bessere Umstände vorstellen können.","#Shift from Task Mastery to Emotional Mastery":"Wechseln Sie von Aufgabenbeherrschung zu Emotionaler Beherrschung","#Shift Requires Change…Will You Spare Some?":"Shift erfordert Veränderung … Wollen Sie etwas ersparen?","#In <strong ljsid-1=\"\">Shift into a Higher Gear</strong>, Delatorro McNeal II uses experiences from his personal and professional life to show how shifting your mindset, surrounding yourself with the right people, and remaining flexible through unexpected challenges can build habits that will lead to greater fulfillment. By focusing on increasing the width and depth of your life and committing to continual, daily improvement, you can set yourself on the path to living your dream life.":"In <strong ljsid-1=\"\">Shift into a Higher Gear</strong> verwendet Delatorro McNeal II Erfahrungen aus seinem Privat- und Berufsleben, um zu zeigen, wie eine Änderung der Denkweise, die Umgehung mit den richtigen Menschen und die Flexibilität bei unerwarteten Herausforderungen Gewohnheiten aufbauen können, die zu größerer Erfüllung führen. Indem Sie sich darauf konzentrieren, die Breite und Tiefe Ihres Lebens zu erweitern und sich zu kontinuierlicher, täglicher Verbesserung verpflichten, können Sie sich auf den Weg machen, Ihr Traumleben zu leben.","#It’s impossible to live a fulfilled life while also leaning on excuses to cover your shortcomings. Excusing failures without acknowledging any wrongdoing allows you to become comfortable with your position even if you haven’t reached your end goal. You may even experience some short-term benefits by making excuses. However, this can be detrimental to your progress. Instead, frame the shortcomings that you’d normally excuse as opportunities for growth rather than your permanent state of being.":"Es ist unmöglich, ein erfülltes Leben zu führen und sich gleichzeitig auf Ausreden zu stützen, um seine Mängel zu kaschieren. Fehler zu entschuldigen, ohne ein Fehlverhalten anzuerkennen, ermöglicht es Ihnen, sich mit Ihrer Position vertraut zu machen, selbst wenn Sie Ihr Endziel noch nicht erreicht haben. Sie können sogar einige kurzfristige Vorteile erfahren, indem Sie Ausreden finden. Dies kann sich jedoch nachteilig auf Ihren Fortschritt auswirken. Gestalten Sie stattdessen die Mängel, die Sie normalerweise als Gelegenheiten für Wachstum entschuldigen würden, und nicht als Ihren dauerhaften Seinszustand.","#Better Your Best and Live Life to the Fullest":"Bessere dein Bestes und lebe das Leben in vollen Zügen","#To become your best self, you must adapt to the environment around you. To be a great leader, you must:":"Um Ihr bestes Selbst zu werden, müssen Sie sich an die Umgebung um Sie herum anpassen. Um eine großartige Führungskraft zu sein, müssen Sie:","#Accurately see what’s happening in front of you.":"Sehen Sie genau, was vor Ihnen passiert.","#Take the lessons you’ve learned from your experiences and tweak the methods so you can achieve excellence in your own life.":"Nehmen Sie die Lektionen, die Sie aus Ihren Erfahrungen gelernt haben, und optimieren Sie die Methoden, damit Sie in Ihrem eigenen Leben Exzellenz erreichen können.","#Make a habit of imperfect attempts and incremental improvement, as this is key to reaching any goal you set.":"Gewöhnen Sie sich an unvollkommene Versuche und inkrementelle Verbesserungen, da dies der Schlüssel zum Erreichen jedes von Ihnen gesetzten Ziels ist.","#You can shift the trajectory of your personal and professional life by making small, incremental improvements every day. Rather than focusing on monumental changes, develop habits that allow you to routinely advance in a positive direction. Only 20 percent of your actions create 80 percent of your results. So, identify which aspects of your life are most important and take the opportunity to improve 1 percent each day. Understand that this process of improvement is good in and of itself and there isn’t a single destination at the end. Instead, appreciate the journey and make it a focal point of your daily life.":"Sie können die Flugbahn Ihres persönlichen und beruflichen Lebens verändern, indem Sie jeden Tag kleine, inkrementelle Verbesserungen vornehmen. Anstatt sich auf monumentale Veränderungen zu konzentrieren, entwickeln Sie Gewohnheiten, die es Ihnen ermöglichen, routinemäßig in eine positive Richtung voranzukommen. Nur 20 Prozent Ihrer Aktionen erzeugen 80 Prozent Ihrer Ergebnisse. Identifizieren Sie also, welche Aspekte Ihres Lebens am wichtigsten sind, und nutzen Sie die Gelegenheit, sich jeden Tag um 1 Prozent zu verbessern. Verstehen Sie, dass dieser Verbesserungsprozess an und für sich gut ist und es am Ende kein einziges Ziel gibt. Schätzen Sie stattdessen die Reise und machen Sie sie zu einem Mittelpunkt Ihres täglichen Lebens.","#Everyone is given a short amount of time in this world. Many people fail to live their lives fully and coast by without anything driving them to improve. Instead of measuring your life merely in length, you must also consider your life in terms of its <em ljsid-1=\"\">width</em> and <em ljsid-3=\"\">depth</em>. Don’t simply live your life reacting to what happens around you. Instead seek width in your life by seeking out new experiences and find depth by immersing yourself in them. Committing to a life that’s long, wide, and deep means that you’ll live a purposeful life that brings the happiness, comfort, and success you seek.":"Jedem wird eine kurze Zeitspanne auf dieser Welt gegeben. Viele Menschen scheitern daran, ihr Leben vollständig zu leben, und ziehen vorbei, ohne dass sie irgendetwas dazu antreibt, sich zu verbessern. Anstatt Ihr Leben nur in der Länge zu messen, müssen Sie Ihr Leben auch in seiner <em ljsid-1=\"\">Breite</em> und <em ljsid-3=\"\">Tiefe</em> betrachten. Lebe dein Leben nicht einfach so, dass du auf das reagierst, was um dich herum passiert. Suchen Sie stattdessen nach Weite in Ihrem Leben, indem Sie nach neuen Erfahrungen suchen, und finden Sie Tiefe, indem Sie in sie eintauchen. Sich einem Leben zu verpflichten, das lang, weit und tief ist, bedeutet, dass Sie ein zielgerichtetes Leben führen werden, das Ihnen das Glück, den Komfort und den Erfolg bringt, nach dem Sie suchen.","#Stay focused on success at your own level.":"Konzentrieren Sie sich auf den Erfolg auf Ihrer eigenen Ebene.","#To shift into a higher gear and toward a more fulfilling life, you must first understand and control your emotions. People generally have one emotion that serves as their comfort zone and that they exist in for most of their lives. No matter how intense the situation, people tend to find their way back to this feeling. While emotions are simply chemicals released based on your interactions with the world, they affect your life immensely. If used correctly, your emotions will propel you to new heights.":"Um in einen höheren Gang und in Richtung eines erfüllteren Lebens zu schalten, müssen Sie zuerst Ihre Emotionen verstehen und kontrollieren. Menschen haben im Allgemeinen eine Emotion, die als ihre Komfortzone dient und in der sie den größten Teil ihres Lebens leben. Egal wie intensiv die Situation ist, Menschen neigen dazu, zu diesem Gefühl zurückzufinden. Während Emotionen einfach Chemikalien sind, die aufgrund Ihrer Interaktionen mit der Welt freigesetzt werden, beeinflussen sie Ihr Leben immens. Bei richtiger Anwendung werden Ihre Emotionen Sie zu neuen Höhen treiben.","#Your relationships should be adding value to your life and helping you reach your potential. Elevate your relationships to a point where you can discuss big ideas, professional questions, and personal dilemmas so that each person is adding some value to your life. There are three main types of relationships:":"Ihre Beziehungen sollten Ihrem Leben einen Mehrwert verleihen und Ihnen helfen, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Erhöhen Sie Ihre Beziehungen zu einem Punkt, an dem Sie große Ideen, berufliche Fragen und persönliche Dilemmata diskutieren können, damit jede Person Ihrem Leben einen gewissen Wert hinzufügt. Es gibt drei Haupttypen von Beziehungen:","#<em ljsid-0=\"\">Mates</em>: These individuals are on the same trajectory as you. While you make your way through life, these people will make great thinking partners and keep you in good spirits along the way.":"<em ljsid-0=\"\">Partner</em>: Diese Personen befinden sich auf derselben Flugbahn wie Sie. Während du deinen Weg durchs Leben gehst, werden diese Menschen großartige Partner sein und dich auf deinem Weg bei guter Laune halten.","#Ultimately, your goal should be to always stay in drive. The best way to avoid these other gears is to forgive yourself and others for past mistakes and turn your gaze toward what’s ahead.":"Letztendlich sollte Ihr Ziel sein, immer in Fahrt zu bleiben. Der beste Weg, diese anderen Zahnräder zu vermeiden, besteht darin, sich selbst und anderen vergangene Fehler zu vergeben und den Blick auf das zu richten, was vor uns liegt.","#<em ljsid-0=\"\">Mentors</em>: These people have experience that will help you avoid mistakes and expedite your path to fulfillment.":"<em ljsid-0=\"\">Mentoren</em>: Diese Menschen haben Erfahrung, die Ihnen helfen wird, Fehler zu vermeiden und Ihren Weg zur Erfüllung zu beschleunigen.","#Shift into Drive and Avoid the Three Gears of Mediocrity":"Schalten Sie auf Drive und vermeiden Sie die drei Gänge der Mittelmäßigkeit","#Overload":"Überlast","#Shift to Defensive Driving to Avoid Potholes":"Schalten Sie auf defensives Fahren um, um Schlaglöcher zu vermeiden","#All this work to shift into a higher gear isn’t done just to reach one end. It doesn’t simply require changing your mindset and creating plans to get a promotion, but rather embodying incremental changes every day so they become integrated into your life and lead you toward fulfillment. Avoid becoming content with your current position and constantly seek to take steps that make you better by 1 percent.":"All diese Arbeit, um in einen höheren Gang zu schalten, wird nicht nur getan, um ein Ende zu erreichen. Es erfordert nicht nur, Ihre Denkweise zu ändern und Pläne zu erstellen, um befördert zu werden, sondern jeden Tag inkrementelle Änderungen zu verkörpern, damit sie in Ihr Leben integriert werden und Sie zur Erfüllung führen. Vermeiden Sie es, sich mit Ihrer aktuellen Position zufrieden zu geben, und versuchen Sie ständig, Schritte zu unternehmen, die Sie um 1 Prozent verbessern.","#Shift from Simple Goal Setting to Transformational Goal Setting":"Wechseln Sie von der einfachen Zielsetzung zur transformativen Zielsetzung","#Each of these roles is unique and adds a different aspect to your life. It’s important to have all three because they’re useful in different situations. Knowing who you can rely on in which situation is key to living your fullest life.":"Jede dieser Rollen ist einzigartig und fügt Ihrem Leben einen anderen Aspekt hinzu. Es ist wichtig, alle drei zu haben, weil sie in verschiedenen Situationen nützlich sind. Zu wissen, auf wen Sie sich in welcher Situation verlassen können, ist der Schlüssel, um Ihr Leben in vollen Zügen zu genießen.","#<em ljsid-0=\"\">Drive</em>: When you’re moving toward your goals and surrounding yourself with people who help you reach them.":"<em ljsid-0=\"\">Antrieb</em>: Wenn Sie sich Ihren Zielen nähern und sich mit Menschen umgeben, die Ihnen helfen, sie zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Neutral</em>: When you’ve given up on improving your position and become apathetic toward success.":"<em ljsid-0=\"\">Neutral</em>: Wenn Sie es aufgegeben haben, Ihre Position zu verbessern, und dem Erfolg gegenüber apathisch werden.","#<em ljsid-0=\"\">Park</em>: When you refuse to act, causing more damage to your progress than if you were moving forward imperfectly.":"<em ljsid-0=\"\">Park</em>: Wenn Sie sich weigern zu handeln, was Ihrem Fortschritt mehr Schaden zufügt, als wenn Sie sich unvollkommen vorwärts bewegen würden.","#Loneliness":"Einsamkeit","#Inevitably, you’ll encounter hazards along your journey that will seek to derail you from your goal. The four most common hazards are:":"Auf deiner Reise wirst du unweigerlich auf Gefahren stoßen, die dich von deinem Ziel abbringen wollen. Die vier häufigsten Gefahren sind:","#You must embody the emotions, like grace, that you want to feel. When you live your life dedicated to an emotion, it seeps into every action you take. Grace is the most powerful of all emotions because you can’t simultaneously experience gratitude <em ljsid-1=\"\">and</em> a negative emotion. When you learn to fully embody grace, you’ll overcome any fear or other negative feelings preventing you from living your best life.":"Sie müssen die Emotionen verkörpern, die Sie fühlen möchten, wie Anmut. Wenn Sie Ihr Leben einer Emotion widmen, sickert sie in jede Ihrer Handlungen ein. Anmut ist die stärkste aller Emotionen, weil man Dankbarkeit <em ljsid-1=\"\">und</em> eine negative Emotion nicht gleichzeitig erleben kann. Wenn Sie lernen, Anmut vollständig zu verkörpern, werden Sie alle Ängste oder andere negative Gefühle überwinden, die Sie daran hindern, Ihr bestes Leben zu führen.","#Shift Your Posse, Because Who You Ride with Matters":"Verändern Sie Ihre Gruppe, denn mit wem Sie fahren, ist wichtig","#<em ljsid-0=\"\">Mentees</em>: Once you begin leading others, your mentees allow you to see your past failures as lessons learned that propelled you to your current position.":"<em ljsid-0=\"\">Mentees</em>: Sobald Sie anfangen, andere zu führen, ermöglichen Ihnen Ihre Mentees, Ihre vergangenen Misserfolge als gelernte Lektionen zu sehen, die Sie zu Ihrer aktuellen Position vorangetrieben haben.","#To progress toward your goals, you must focus your energy on the future while using your past experiences as fuel to propel you. Much like the front wheel of a motorcycle, your forward vision should run free and adapt to the environment around you. During tough situations, you must find the correct balance between forward and backward vision. Sometimes you need to dream bigger, while other times you must alter your actions based on past knowledge. Balancing these allows you to identify your place in life and provides you with the necessary energy to reach it.":"Um Ihre Ziele zu erreichen, müssen Sie Ihre Energie auf die Zukunft konzentrieren und gleichzeitig Ihre vergangenen Erfahrungen als Treibstoff nutzen, um Sie voranzutreiben. Ähnlich wie das Vorderrad eines Motorrads sollte Ihre Sicht nach vorne frei laufen und sich an die Umgebung um Sie herum anpassen können. In schwierigen Situationen müssen Sie die richtige Balance zwischen Vorwärts- und Rückwärtssicht finden. Manchmal müssen Sie größer träumen, während Sie manchmal Ihre Handlungen basierend auf vergangenem Wissen ändern müssen. Diese in Einklang zu bringen, ermöglicht es Ihnen, Ihren Platz im Leben zu identifizieren und gibt Ihnen die nötige Energie, um ihn zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Reverse</em>: When you’re constantly looking into the unchangeable past, which hinders your ability to progress.":"<em ljsid-0=\"\">Umgekehrt</em>: Wenn Sie ständig in die unveränderliche Vergangenheit schauen, was Ihre Fähigkeit, Fortschritte zu machen, behindert.","#Shift Your Position to Shift Your Condition":"Ändern Sie Ihre Position, um Ihren Zustand zu ändern","#Much like a car, life has four gears:":"Ähnlich wie ein Auto hat das Leben vier Gänge:","#These obstacles come out of nowhere and disrupt your progress when you least expect it. The only way to handle them is to plan, which you can do by acknowledging the following tenets: You require and deserve a break, you’re unable to go through life without a support system, big problems are solved in small increments, and rejection from one person doesn’t extend to everyone. Keep these truths in your mind so that obstacles can’t derail you from living your fullest life.":"Diese Hindernisse kommen aus dem Nichts und unterbrechen Ihren Fortschritt, wenn Sie es am wenigsten erwarten. Der einzige Weg, damit umzugehen, ist zu planen, was Sie tun können, indem Sie die folgenden Grundsätze anerkennen: Sie brauchen und verdienen eine Pause, Sie können nicht ohne ein Unterstützungssystem durchs Leben gehen, große Probleme werden in kleinen Schritten gelöst und Ablehnung von einer Person erstreckt sich nicht auf alle. Behalte diese Wahrheiten in deinem Kopf, damit Hindernisse dich nicht davon abhalten können, dein Leben in vollen Zügen zu leben.","#In Shift into a Higher Gear, Delatorro McNeal II uses experiences from his personal and professional life to show how shifting your mindset, surrounding yourself with the right people, and remaining flexible through unexpected challenges can build habits that will lead to greater fulfillment. By focusing on increasing the width and depth of your life and committing to continual, daily improvement, you can set yourself on the path to living your dream life.":"In Shift into a Higher Gear verwendet Delatorro McNeal II Erfahrungen aus seinem Privat- und Berufsleben, um zu zeigen, wie eine Änderung der Denkweise, die Umgehung mit den richtigen Menschen und die Flexibilität bei unerwarteten Herausforderungen Gewohnheiten aufbauen können, die zu größerer Erfüllung führen. Indem Sie sich darauf konzentrieren, die Breite und Tiefe Ihres Lebens zu erweitern und sich zu kontinuierlicher, täglicher Verbesserung verpflichten, können Sie sich auf den Weg machen, Ihr Traumleben zu leben.","#The Hype Machine":"Die Hype-Maschine","#Radical Belonging":"Radikale Zugehörigkeit","#Too many people feel wounded by a culture that alienates them from their bodies and one another. In Radical Belonging, best-selling author Dr. Lindo Bacon provides strategies for people who don’t meet societal norms to reckon with the trauma of injustice, reclaim their bodies, and better cope with an unjust world. Readers will learn how to create a culture where all bodies are valued and everyone belongs.":"Zu viele Menschen fühlen sich von einer Kultur verletzt, die sie von ihrem Körper und voneinander entfremdet. In Radical Belonging bietet Bestsellerautor Dr. Lindo Bacon Strategien für Menschen, die nicht den gesellschaftlichen Normen entsprechen, um mit dem Trauma der Ungerechtigkeit fertig zu werden, ihren Körper zurückzugewinnen und besser mit einer ungerechten Welt fertig zu werden. Die Leser werden lernen, wie man eine Kultur schafft, in der alle Körper geschätzt werden und jeder dazugehört.","#Anna Tavis and Stela Lupushor":"Anna Tavis und Stela Lupushor","#Humans at Work":"Menschen bei der Arbeit","#New technologies like artificial intelligence and data analytics are already impacting the way people engage with organizations. Major trends like a dispersed workforce, social change, and value chain disruptions are altering expectations and behaviors in the workplace. In Humans at Work, employee and workplace experience experts Anna Tavis and Stela Lupushor advocate for human-centric practices as the key to creating the workplace of the future.":"Neue Technologien wie künstliche Intelligenz und Datenanalyse wirken sich bereits auf die Art und Weise aus, wie Menschen mit Organisationen interagieren. Wichtige Trends wie eine verstreute Belegschaft, sozialer Wandel und Unterbrechungen der Wertschöpfungskette verändern die Erwartungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz. In Humans at Work setzen sich Anna Tavis und Stela Lupushor, Expertinnen für Mitarbeiter- und Arbeitsplatzerfahrung, für menschenorientierte Praktiken als Schlüssel zur Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft ein.","#It’s been less than two decades since the first mainstream social media networks launched, and in a matter of years, nearly a dozen of them have seen explosive growth, widespread adoption, and massive wins in terms of ad spend and time spent per user on those platforms. These networks, which enable us to connect, exchange messages, inform, persuade, and entertain, have been eagerly embraced worldwide. But, unfortunately, the intent behind them—and the outcomes they drive among their users—are notably less wholesome. In The Hype Machine, Sinan Aral talks about the perils of social media, in":"Es ist weniger als zwei Jahrzehnte her, seit die ersten Mainstream-Social-Media-Netzwerke gestartet wurden, und innerhalb weniger Jahre haben fast ein Dutzend von ihnen ein explosionsartiges Wachstum, eine weit verbreitete Akzeptanz und massive Gewinne in Bezug auf die Werbeausgaben und die pro Benutzer dafür aufgewendete Zeit erlebt Plattformen. Diese Netzwerke, die es uns ermöglichen, uns zu verbinden, Nachrichten auszutauschen, zu informieren, zu überzeugen und zu unterhalten, wurden weltweit eifrig angenommen. Aber leider sind die dahinter stehende Absicht – und die Ergebnisse, die sie bei ihren Benutzern erzielen – deutlich weniger gesund. In The Hype Machine spricht Sinan Aral über die Gefahren von Social Media, in","#The uncertainty of our times, underscored by the recent pandemic, has created untold adverse effects in our workplaces. In Leading with Empathy, Gautham Pallapa explains that the key to navigating this uncertainty is acting with a greater understanding of others’ needs. Using personal stories, tips, and practical strategies, he shows how leading with empathy can mitigate stress in your life and the lives of your employees to create a more positive and productive workplace. This book is a call to action to leaders of all levels to transform their organizations and meet today’s biggest chall":"Die Unsicherheit unserer Zeit, die durch die jüngste Pandemie noch unterstrichen wird, hat unsägliche nachteilige Auswirkungen an unseren Arbeitsplätzen geschaffen. In „Leading with Empathy“ erklärt Gautham Pallapa, dass der Schlüssel zur Bewältigung dieser Unsicherheit darin besteht, mit einem größeren Verständnis für die Bedürfnisse anderer zu handeln. Anhand persönlicher Geschichten, Tipps und praktischer Strategien zeigt er, wie empathisches Führen Stress in Ihrem Leben und im Leben Ihrer Mitarbeiter mindern kann, um einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz zu schaffen. Dieses Buch ist ein Aufruf zum Handeln an Führungskräfte aller Ebenen, um ihre Organisationen zu transformieren und die größte Herausforderung von heute zu meistern","#Managing Technological Change":"Bewältigung des technologischen Wandels","#In today's ever-changing world, technology is constantly shifting and creating better, faster business solutions. Stay at the forefront of this transformation and learn how to better manage technological change.":"In der sich ständig verändernden Welt von heute ändert sich die Technologie ständig und schafft bessere, schnellere Geschäftslösungen. Bleiben Sie an der Spitze dieser Transformation und erfahren Sie, wie Sie den technologischen Wandel besser bewältigen können.","#Creating Interaction Safety for Yourself and Your Team":"Schaffen Sie Interaktionssicherheit für sich und Ihr Team","#Interaction safety is critical to building teams that support higher organizational and operational performance. Fred Miller offers a simple list of Do’s and Don’ts to help create interaction safety for both yourself and your team.":"Interaktionssicherheit ist entscheidend für den Aufbau von Teams, die eine höhere organisatorische und operative Leistung unterstützen. Fred Miller bietet eine einfache Liste von Geboten und Verboten, um Ihnen und Ihrem Team Sicherheit bei der Interaktion zu bieten.","#Never underestimate the power of a first impression, whether you’re engaging with a client, and employer, or a colleague. Heidi Grant reveals 3 tips for making a great first impression.":"Unterschätzen Sie niemals die Kraft des ersten Eindrucks, egal ob Sie mit einem Kunden, Arbeitgeber oder Kollegen in Kontakt treten. Heidi Grant verrät 3 Tipps für einen guten ersten Eindruck.","#How to Make a Great First Impression":"So hinterlassen Sie einen guten ersten Eindruck","#How to Express Empathy and Build Trust":"Wie man Empathie ausdrückt und Vertrauen aufbaut","#How to Change Someone's Mind":"Wie man jemandes Meinung ändert","#How to Maintain a Growth Mindset During Performance Reviews":"Wie man bei Leistungsbeurteilungen eine Wachstumsmentalität beibehält","#It can be difficult to have a growth mindset when you’re receiving feedback—and also when you’re giving it. Heidi Grant shares ways you as a feedback provider can help other people maintain a growth mindset.":"Es kann schwierig sein, eine Wachstumseinstellung zu haben, wenn Sie Feedback erhalten – und auch, wenn Sie es geben. Heidi Grant teilt mit, wie Sie als Feedback-Geber anderen Menschen helfen können, eine wachstumsorientierte Denkweise beizubehalten.","#People need to trust their leaders and believe that they care. Heidi Grant provides 3 methods you can use to express empathy and create an environment of trust.":"Die Menschen müssen ihren Führern vertrauen und glauben, dass sie sich um sie kümmern. Heidi Grant stellt 3 Methoden vor, mit denen Sie Empathie ausdrücken und ein Umfeld des Vertrauens schaffen können.","#Emotions can sometimes be overwhelming. Heidi Grant provides 3 strategies you can use to manage your emotions in the workplace.":"Emotionen können manchmal überwältigend sein. Heidi Grant stellt 3 Strategien vor, die Sie anwenden können, um mit Ihren Emotionen am Arbeitsplatz umzugehen.","#Change Proof":"Änderungsnachweis","#The one constant in our lives is change. And when it happens, it can either derail and disable you or invigorate and inspire you. The choice is yours. In Change Proof, Adam Markel explains how to tap into and build your inner resilience so that you can turn the uncertainties in your life into creative opportunities.":"Die einzige Konstante in unserem Leben ist der Wandel. Und wenn es passiert, kann es Sie entweder entgleisen und deaktivieren oder Sie beleben und inspirieren. Es ist deine Entscheidung. In Change Proof erklärt Adam Markel, wie Sie Ihre innere Widerstandsfähigkeit nutzen und aufbauen können, damit Sie die Unsicherheiten in Ihrem Leben in kreative Möglichkeiten verwandeln können.","#Accel5 Webinars":"Accel5-Webinare","#Essentially, this creates a workplace culture in which people are afraid to ask for help, cannot make decisions for fear of being wrong, and shove workplace conflicts under the rug to fester. That aftermath is scary, so we don't share or deal with emotions in the workplace because we do not have the tools (and the confidence to use them) to effect the change we want. Fearing The Consequences We are afraid of the consequences because we do not know how to tend to our emotions in the workplace--or anywhere, frankly--in a manner that achieves the results we desire.":"Im Wesentlichen schafft dies eine Arbeitsplatzkultur, in der Menschen Angst haben, um Hilfe zu bitten, keine Entscheidungen treffen können, weil sie Angst haben, falsch zu liegen, und Konflikte am Arbeitsplatz unter den Teppich schieben, um zu eitern. Diese Nachwirkungen sind beängstigend, daher teilen oder beschäftigen wir uns am Arbeitsplatz nicht mit Emotionen, weil wir nicht über die Werkzeuge (und das Selbstvertrauen, sie einzusetzen) verfügen, um die gewünschte Veränderung herbeizuführen. Angst vor den Konsequenzen Wir haben Angst vor den Konsequenzen, weil wir nicht wissen, wie wir unsere Emotionen am Arbeitsplatz – oder ehrlich gesagt irgendwo anders – so behandeln können, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.","#Leaders: Stop Hiding Your Emotions.":"Führungskräfte: Hören Sie auf, Ihre Gefühle zu verbergen.","#How Emotionally Intelligent Is Your Team? 6 tips to responding to a heated argument":"Wie emotional intelligent ist Ihr Team? 6 Tipps, um auf einen hitzigen Streit zu reagieren","#The Workplace You Need Now":"Der Arbeitsplatz, den Sie jetzt brauchen","#Workplace design has always been an opportunity for companies to manifest their brands’ values and competitive advantages. Great companies craft work environments that attract talent, help employees perform at their best, and bolster organizational resilience. Now that remote and hybrid work models are shifting where and how people work, companies are being challenged to redefine “the workplace” for a new era. In The Workplace You Need Now, Sanjay Rishi, Benjamin Breslau, and Peter Miscovich present a framework for building the personalized, responsible, and experiential workplaces they assert are the future of work.":"Die Arbeitsplatzgestaltung war schon immer eine Gelegenheit für Unternehmen, die Werte und Wettbewerbsvorteile ihrer Marken zu manifestieren. Großartige Unternehmen schaffen Arbeitsumgebungen, die Talente anziehen, Mitarbeitern helfen, ihr Bestes zu geben, und die Widerstandsfähigkeit der Organisation stärken. Jetzt, da sich Remote- und Hybridarbeitsmodelle verändern, wo und wie Menschen arbeiten, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, „den Arbeitsplatz“ für eine neue Ära neu zu definieren. In „The Workplace You Need Now“ präsentieren Sanjay Rishi, Benjamin Breslau und Peter Miscovich einen Rahmen für den Aufbau personalisierter, verantwortungsvoller und erlebnisorientierter Arbeitsplätze, von denen sie behaupten, dass sie die Zukunft der Arbeit sind.","#Start with Why":"Beginnen Sie mit Warum","#Every day, startups emerge. Entrepreneurs pour their all into great ideas, leveraging resources, talent, and circumstance. Their goal is to create “the next big thing” that solves a problem people may not even know they have. A few make it out of the gate, sharing their concepts with the world and making a name for themselves and their businesses. However, many more of these businesses fail. In The Lean Startup, Eric Ries, the cofounder and CTO of IMVU and author of the popular blog Startup Lessons Learned, dives into ways their leaders can drive more success. In addition to illustrating t":"Jeden Tag entstehen Startups. Unternehmer stecken alles in großartige Ideen und nutzen Ressourcen, Talent und Umstände. Ihr Ziel ist es, „das nächste große Ding“ zu schaffen, das ein Problem löst, von dem die Leute vielleicht nicht einmal wissen, dass sie es haben. Einige wenige schaffen es aus dem Tor, teilen ihre Konzepte mit der Welt und machen sich und ihren Unternehmen einen Namen. Viele weitere dieser Unternehmen scheitern jedoch. In The Lean Startup taucht Eric Ries, Mitbegründer und CTO von IMVU und Autor des beliebten Blogs Startup Lessons Learned, in Möglichkeiten ein, wie ihre Führungskräfte mehr Erfolg erzielen können. Neben der Veranschaulichung von t","#In every industry, there are people who lead, manage, innovate, and envision better than the leaders around them. We’ve seen these leaders show up throughout history, as we did with Wilbur and Orville Wright and Martin Luther King Jr. We’ve also spotted them in recent years, as we did with Steve Jobs and other tech leaders who’ve created, marketed, and led others in inspiring ways, all while being rewarded with loyalty, followership, and higher levels of profitability in the companies they serve. These leaders excelled by all measures for one simple reason: They started with why. Best-sell":"In jeder Branche gibt es Menschen, die besser führen, managen, innovieren und sich vorstellen können als die Führungskräfte um sie herum. Wir haben gesehen, wie diese Führungskräfte im Laufe der Geschichte auftauchten, wie wir es bei Wilbur und Orville Wright und Martin Luther King Jr. getan haben. Wir haben sie auch in den letzten Jahren entdeckt, wie wir es bei Steve Jobs und anderen Technologieführern getan haben, die geschaffen haben, vermarktet und andere auf inspirierende Weise geführt, während sie gleichzeitig mit Loyalität, Anhängerschaft und höherer Rentabilität in den Unternehmen, denen sie dienen, belohnt werden. Diese Führungskräfte haben sich aus einem einfachen Grund in jeder Hinsicht hervorgetan: Sie begannen mit dem Warum. Meistverkauft","#For team members to excel, be challenged, and feel like they have a purpose in their job, leaders must foster an environment and culture that allows them to bring their best selves to the table. For example, when the project's team leader did not schedule sufficient time on the agenda: \"I noticed that this is the third time that we didn't have sufficient time allocated to the brainstorming topic. TOP PICK As we enter year three of the pandemic and confront global difficulties that force us to live in a state of uncertainty, empathy in the workplace is now taking on a new level of significa":"Damit Teammitglieder hervorragende Leistungen erbringen, herausgefordert werden und das Gefühl haben, einen Sinn in ihrer Arbeit zu haben, müssen Führungskräfte ein Umfeld und eine Kultur fördern, die es ihnen ermöglichen, ihr Bestes zu geben. Zum Beispiel, wenn der Teamleiter des Projekts nicht genügend Zeit auf der Tagesordnung eingeplant hat: „Mir ist aufgefallen, dass wir zum dritten Mal nicht genügend Zeit für das Brainstorming-Thema hatten.“ TOP PICK Zu Beginn des dritten Jahres der Pandemie und globalen Schwierigkeiten begegnen, die uns dazu zwingen, in einem Zustand der Ungewissheit zu leben, nimmt Empathie am Arbeitsplatz jetzt eine neue Bedeutungsebene ein","#The Resilient Founder":"Der widerstandsfähige Gründer","#In Control At 50+":"Mit 50+ alles unter Kontrolle","#With the massive changes taking place in the workplace and the advantages of age and experience, there’s never been a better time for people over 50 to create the career they want. If that seems both appealing and daunting to you, In Control At 50+ author Kerry Hannon offers simple action steps infused with hope and optimism to help you chart your course toward the dream job you desire in the second half of your life.":"Angesichts der massiven Veränderungen am Arbeitsplatz und der Vorteile von Alter und Erfahrung gab es für Menschen über 50 nie einen besseren Zeitpunkt, um die Karriere zu gestalten, die sie wollen. Wenn Ihnen das sowohl verlockend als auch entmutigend erscheint, bietet Kerry Hannon, Autorin von In Control At 50+, einfache Handlungsschritte voller Hoffnung und Optimismus, die Ihnen helfen, Ihren Weg zu Ihrem Traumjob in der zweiten Hälfte Ihres Lebens zu planen.","#Many of us suffer from emotional rigidity. We find ourselves “hooked” by thoughts, feelings, and behaviors that undermine our confidence and ability to lead productive lives. Our rigidity often stems from our need for control and order to claim the lives we want to lead, but it tends to leave us with feelings of depression, remorse, and anxiety instead of lasting contentment. Harvard Medical School psychologist Susan David believes there’s a better path, one she calls emotionally agility. In her book Emotional Agility, David explains that introducing new actions, “loosening up,” and living with more intention are some of the keys to leading a happy, positive, productive life that supports our well-being and brings about success. Leaning into her own experiences as an executive coach and psychologist, she shares why rigidity comes so easily to us and shows us how to “unhook” from those unhelpful responses as we lead our lives, perform in our work roles, and parent the next generation.":"Viele von uns leiden unter emotionaler Starrheit. Wir finden uns „süchtig“ nach Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen, die unser Selbstvertrauen und unsere Fähigkeit, ein produktives Leben zu führen, untergraben. Unsere Rigidität rührt oft von unserem Bedürfnis nach Kontrolle und Ordnung her, um das Leben zu beanspruchen, das wir führen wollen, aber es neigt dazu, uns mit Gefühlen von Depression, Reue und Angst zu hinterlassen, anstatt dauerhafter Zufriedenheit. Die Psychologin Susan David von der Harvard Medical School glaubt, dass es einen besseren Weg gibt, den sie emotionale Agilität nennt. In ihrem Buch „Emotionale Beweglichkeit“ erklärt David, dass die Einführung neuer Handlungen, „Lockerung“ und ein bewussteres Leben einige der Schlüssel zu einem glücklichen, positiven und produktiven Leben sind, das unser Wohlbefinden fördert und Erfolg bringt. Anhand ihrer eigenen Erfahrungen als Executive Coach und Psychologin teilt sie mit, warum Starrheit so leicht zu uns kommt, und zeigt uns, wie wir uns von diesen nicht hilfreichen Reaktionen „lösen“ können, während wir unser Leben führen, unsere Arbeitsrollen erfüllen und die nächste Generation erziehen .","#In a business environment in which nearly 90 percent of startups fail, the emotional and psychological pressures on startup founders can be immense. Exacerbating those pressures is a culture that values doing and thinking over feeling. In The Resilient Founder, Mahendra Ramsinghani combines research with insights from over 150 startup founders to guide you toward developing the self-awareness and inner resources you need to navigate the challenges of entrepreneurship. It’s a book for founders, innovators, and leaders who want to strengthen their emotional and psychological resilience so th":"In einem Geschäftsumfeld, in dem fast 90 Prozent der Startups scheitern, kann der emotionale und psychologische Druck auf Startup-Gründer immens sein. Diesen Druck zu verschärfen, ist eine Kultur, die das Tun und Denken über das Fühlen stellt. In The Resilient Founder kombiniert Mahendra Ramsinghani Forschung mit Erkenntnissen von über 150 Startup-Gründern, um Sie bei der Entwicklung des Selbstbewusstseins und der inneren Ressourcen zu unterstützen, die Sie benötigen, um die Herausforderungen des Unternehmertums zu meistern. Es ist ein Buch für Gründer, Innovatoren und Führungskräfte, die ihre emotionale und psychologische Resilienz stärken wollen","#The 1 Day Refund":"Die 1-Tages-Rückerstattung","#Creativity, Inc.":"Kreativität, Inc.","#Edwin Catmull":"Edwin Catmüll","#The HR Business Partner Handbook":"Das HR Business Partner Handbuch","#$99.00 after your 3-day free trial":"99,00 $ nach Ihrer 3-tägigen kostenlosen Testversion","#Save 45% ($80 per year) versus a monthly subscription":"Sparen Sie 45 % (80 $ pro Jahr) gegenüber einem monatlichen Abonnement","#Includes everything in monthly, but with a one-year subscription":"Beinhaltet alles in monatlich, aber mit einem einjährigen Abonnement","#Many of us suffer from emotional rigidity. We find ourselves “hooked” by thoughts, feelings, and behaviors that undermine our confidence and ability to lead productive lives. Our rigidity often stems from our need for control and order to claim the lives we want to lead, but it tends to leave us with feelings of depression, remorse, and anxiety instead of lasting contentment. Harvard Medical School psychologist Susan David believes there’s a better path, one she calls emotionally agility. In her book Emotional Agility, David explains that introducing new actions, “loosening up,” and living":"Viele von uns leiden unter emotionaler Starrheit. Wir finden uns „süchtig“ nach Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen, die unser Selbstvertrauen und unsere Fähigkeit, ein produktives Leben zu führen, untergraben. Unsere Starrheit rührt oft von unserem Bedürfnis nach Kontrolle und Ordnung her, um das Leben zu beanspruchen, das wir führen wollen, aber es neigt dazu, uns mit Gefühlen von Depression, Reue und Angst zu hinterlassen, anstatt dauerhafter Zufriedenheit. Die Psychologin Susan David von der Harvard Medical School glaubt, dass es einen besseren Weg gibt, den sie emotionale Agilität nennt. In ihrem Buch Emotional Agility erklärt David, wie man neue Handlungen einführt, „lockerer wird“ und lebt","#In The HR Business Partner Handbook, Glenn Templeman offers guidance for entry- and mid-level human resources (HR) professionals as they become mature HR business partners. An effective HR team is involved in numerous internal and external aspects of the business and navigates the complexities of working with people—focusing on empathy, service, and humility. Templeman delves into the strategic side of the HR business partner role, which includes making room by saying “no,” embracing your pragmatism, and even procrastinating. The book offers advice for navigating your HR career, including":"In The HR Business Partner Handbook bietet Glenn Templeman Orientierungshilfen für Human Resources (HR)-Experten auf Einstiegs- und mittlerem Niveau, wenn sie zu ausgereiften HR-Business-Partnern werden. Ein effektives HR-Team ist an zahlreichen internen und externen Aspekten des Unternehmens beteiligt und meistert die Komplexität der Arbeit mit Menschen – mit Fokus auf Empathie, Service und Bescheidenheit. Templeman vertieft sich in die strategische Seite der Rolle des HR-Geschäftspartners, die beinhaltet, Platz zu schaffen, indem man „Nein“ sagt, seinen Pragmatismus annimmt und sogar aufschiebt. Das Buch bietet Ratschläge für die Navigation Ihrer HR-Karriere, einschließlich","#Pixar Animation Studios is known for its creativity. With animated movie successes such as Toy Story, Cars, Monsters, Inc., and, more recently, Lightyear, the company has formed and refined an artistic, technical, and collaborative process that’s all its own. As the cofounder of Pixar Animation Studios and former president of both Pixar Animation and Disney Animation, Academy Award winner Ed Catmull was an integral part of this process. In Creativity, Inc., he shares the magic behind Pixar’s process and explains how we can use it in our own daily work to spark the magic, innovation, colla":"Pixar Animation Studios ist bekannt für seine Kreativität. Mit Animationsfilmerfolgen wie Toy Story, Cars, Monsters, Inc. und in jüngerer Zeit Lightyear hat das Unternehmen einen ganz eigenen künstlerischen, technischen und kollaborativen Prozess entwickelt und verfeinert. Als Mitbegründer der Pixar Animation Studios und ehemaliger Präsident von Pixar Animation und Disney Animation war Oscar-Preisträger Ed Catmull ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses. In Creativity, Inc. teilt er die Magie hinter Pixars Prozess und erklärt, wie wir ihn in unserer eigenen täglichen Arbeit nutzen können, um die Magie, Innovation, Colla zu entfachen","#Most of us are pressed for time because we don’t know how to stop the treadmill of our lives. If you’re one of millions of multitaskers who crams as much into every workday as possible but still falls short of meeting goals, you need new strategies to use time more effectively. In The 1 Day Refund, Donna McGeorge shows you how to recover up to a full day each week to help develop your business. This book is for anyone who wants to gain more by doing less.":"Die meisten von uns stehen unter Zeitdruck, weil wir nicht wissen, wie wir die Tretmühle unseres Lebens stoppen können. Wenn Sie einer von Millionen von Multitaskern sind, die jeden Arbeitstag so viel wie möglich packen, aber trotzdem ihre Ziele nicht erreichen, brauchen Sie neue Strategien, um die Zeit effektiver zu nutzen. In The 1 Day Refund zeigt Ihnen Donna McGeorge, wie Sie sich jede Woche bis zu einem ganzen Tag erholen können, um Ihr Geschäft weiterzuentwickeln. Dieses Buch ist für alle, die mit weniger Aufwand mehr erreichen wollen.","#Connectable":"Anschließbar","#From Cubicle to Cloud":"Von der Zelle zur Cloud","#In The HR Business Partner Handbook, Glenn Templeman offers guidance for entry- and mid-level human resources (HR) professionals as they become mature HR business partners. An effective HR team is involved in numerous internal and external aspects of the business and navigates the complexities of working with people—focusing on empathy, service, and humility. Templeman delves into the strategic side of the HR business partner role, which includes making room by saying “no,” embracing your pragmatism, and even procrastinating. The book offers advice for navigating your HR career, including focusing on progress over promotion, spinning divisiveness into collaboration, and leaving before you’re burnt out.":"In The HR Business Partner Handbook bietet Glenn Templeman Orientierungshilfen für Human Resources (HR)-Experten auf Einstiegs- und mittlerem Niveau, wenn sie zu ausgereiften HR-Business-Partnern werden. Ein effektives HR-Team ist an zahlreichen internen und externen Aspekten des Unternehmens beteiligt und meistert die Komplexität der Arbeit mit Menschen – mit Fokus auf Empathie, Service und Bescheidenheit. Templeman vertieft sich in die strategische Seite der Rolle des HR-Geschäftspartners, die beinhaltet, Platz zu schaffen, indem man „Nein“ sagt, seinen Pragmatismus annimmt und sogar aufschiebt. Das Buch bietet Ratschläge für die Navigation Ihrer HR-Karriere, einschließlich der Konzentration auf Fortschritt statt Beförderung, der Umwandlung von Spaltungen in die Zusammenarbeit und des Ausscheidens, bevor Sie ausgebrannt sind.","#Virtual professional service businesses are rapidly on the rise, offering opportunities for anyone who’s ready to step out of their cubicle and into the cloud-based virtual work world. In From Cubicle to Cloud, entrepreneur and adviser Jennifer Brazer provides tips, tools, and a pathway for launching your own virtual professional service business.":"Virtuelle professionelle Dienstleistungsunternehmen sind schnell auf dem Vormarsch und bieten Möglichkeiten für alle, die bereit sind, aus ihrer Kabine herauszutreten und in die Cloud-basierte virtuelle Arbeitswelt einzutauchen. In From Cubicle to Cloud stellt die Unternehmerin und Beraterin Jennifer Brazer Tipps, Tools und einen Weg zum Start Ihres eigenen virtuellen professionellen Dienstleistungsunternehmens bereit.","#HBR's 10 Must Reads on High Performance":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Thema Hochleistung","#High performers aren’t born that way; they’re made. In HBR’s 10 Must Reads on High Performance, 28 experts and contributors to Harvard Business Review share their insights and perspectives on what it takes to be a high-performing employee, how you can become one, and how you as a leader can encourage high performance in others.":"High Performer werden nicht so geboren; sie sind gemacht. In HBRs 10 Must Reads on High Performance teilen 28 Experten und Mitwirkende der Harvard Business Review ihre Einsichten und Perspektiven darüber, was es braucht, um ein leistungsstarker Mitarbeiter zu sein, wie Sie einer werden können und wie Sie als Führungskraft Höchstleistungen fördern können in anderen.","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day":"Accel5 wurde entwickelt, um Einblicke in Minuten zu liefern, sodass Sie sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag weitermachen können","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer","#Build skills":"Fähigkeiten aufbauen","#It can be challenging to change a person’s mind, especially if that person holds a viewpoint in opposition to your own. Heidi Grant provides 3 strategies you can employ to change someone’s mind.":"Es kann schwierig sein, die Meinung einer Person zu ändern, besonders wenn diese Person einen Standpunkt vertritt, der Ihrem eigenen widerspricht. Heidi Grant stellt 3 Strategien vor, mit denen Sie jemandes Meinung ändern können.","#Using Email Effectively":"E-Mail effektiv nutzen","#Hundreds of short video lessons from leading experts provide insights that can be applied immediately.":"Hunderte von kurzen Video-Lektionen von führenden Experten bieten Einblicke, die sofort angewendet werden können.","#Summaries of thousands of best-selling books in text and audio help you build skills and keep current.":"Zusammenfassungen von Tausenden von Bestsellern in Text und Audio helfen Ihnen, Fähigkeiten aufzubauen und auf dem Laufenden zu bleiben.","#Enjoy these free videos, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Videos, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#Enjoy these free summaries, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Zusammenfassungen, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#to see all our videos.":"um alle unsere Videos zu sehen.","#to see all our summaries.":"um alle unsere Zusammenfassungen zu sehen.","#Free Trial":"Kostenlose Testphase","#Accel5 helps you develop hundreds of critical skills including managing teams, decision making, time management, and many more":"Accel5 hilft Ihnen, Hunderte von kritischen Fähigkeiten zu entwickeln, darunter Teamführung, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und vieles mehr","#Develop Your Professional Skills":"Entwickeln Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Book summaries and expert videos on topics such as leadership, problem solving, effective presentations and hundreds of others will help accelerate your career and be more successful at work and in life.":"Accel5 hilft Ihnen, wichtige Fähigkeiten in wenigen Minuten zu entwickeln. Buchzusammenfassungen und Expertenvideos zu Themen wie Führung, Problemlösung, effektive Präsentationen und Hunderte von anderen werden Ihnen helfen, Ihre Karriere zu beschleunigen und bei der Arbeit und im Leben erfolgreicher zu sein.","#The Double Bottom Line":"Die Double-Bottom-Line","#The world is changing, and the workforce is changing as well. To be successful in either, leaders also must change. In The Double Bottom Line, Donato Tramuto and Tami Booth Corwin contend that today’s and tomorrow’s successful leaders will be those who lead with compassion. Filled with real-life success stories showcasing compassionate leadership, the book demonstrates that compassionate leadership is good for business and good for people.":"Die Welt verändert sich und auch die Arbeitswelt verändert sich. Um in beidem erfolgreich zu sein, müssen sich auch die Führungskräfte ändern. In The Double Bottom Line behaupten Donato Tramuto und Tami Booth Corwin, dass die erfolgreichen Führungskräfte von heute und morgen diejenigen sein werden, die mit Mitgefühl führen. Angefüllt mit Erfolgsgeschichten aus dem wirklichen Leben, die empathische Führung zeigen, zeigt das Buch, dass empathische Führung gut für das Geschäft und gut für die Menschen ist.","#Virtual EI":"Virtuelle EI","#Originals":"Originale","#In Their Shoes":"In ihren Schuhen","#Virtual work is becoming mainstream, bringing with it both benefits and challenges. Virtual EI, part of HBR’s Emotional Intelligence series, is a collection of essays written by emotional intelligence experts offering insight and advice on how leaders can overcome these challenges and successfully navigate the virtual work environment to generate greater employee engagement, empowerment, well-being, and productivity.":"Virtuelles Arbeiten wird zum Mainstream und bringt sowohl Vorteile als auch Herausforderungen mit sich. Virtual EI, Teil der Reihe Emotional Intelligence von HBR, ist eine Sammlung von Essays, die von Experten für emotionale Intelligenz verfasst wurden und Einblicke und Ratschläge geben, wie Führungskräfte diese Herausforderungen meistern und erfolgreich durch die virtuelle Arbeitsumgebung navigieren können, um mehr Mitarbeiterengagement, Empowerment und Wohlbefinden zu generieren. und Produktivität.","#Psychologists say there are two paths to achievement. If we choose the first path, we follow conventional wisdom, or the wisdom of the crowd, and deliver a great form of what’s expected. This is the path that’s most frequently traveled by the risk-averse and those who take comfort in the status quo. The alternative is the second path, where we decide to serve up a novel idea or one that goes against the grain of conventional thinking. Unfortunately, these original ideas often face resistance when shared with others. When there’s no guarantee of success or proof of concept to build upon, in":"Psychologen sagen, dass es zwei Wege zum Erfolg gibt. Wenn wir uns für den ersten Weg entscheiden, folgen wir der konventionellen Weisheit oder der Weisheit der Masse und liefern eine großartige Form dessen, was erwartet wird. Dies ist der Weg, der am häufigsten von Risikoaversen und Menschen, die sich mit dem Status quo trösten, beschritten wird. Die Alternative ist der zweite Weg, bei dem wir uns entscheiden, eine neue Idee zu präsentieren oder eine, die gegen den Strich des konventionellen Denkens geht. Leider stoßen diese originellen Ideen oft auf Widerstand, wenn sie mit anderen geteilt werden. Wenn es keine Erfolgsgarantie oder Proof of Concept gibt, auf die man aufbauen kann, in","#Leading with Vision":"Führen mit Weitblick","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Chester Elton</strong></a> has spent two decades helping clients engage their employees to execute on strategy, vision, and values. A sought-after speaker, executive coach, and author, he provides real solutions to leaders looking to manage change, drive innovation, and lead a multigenerational workforce. His books include <em ljsid-2=\"\">All In, The Invisible Employee</em>, and <em ljsid-4=\"\">The Carrot Principle</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Chester Elton</strong></a> hat zwei Jahrzehnte damit verbracht, Kunden dabei zu helfen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, Strategien, Visionen und Werte umzusetzen. Als gefragter Redner, Executive Coach und Autor bietet er echte Lösungen für Führungskräfte, die Veränderungen bewältigen, Innovationen vorantreiben und eine Belegschaft mit mehreren Generationen führen möchten. Zu seinen Büchern gehören <em ljsid-2=\"\">All In, The Invisible Employee</em> und <em ljsid-4=\"\">The Carrot Principle</em> .","#Living on Purpose":"Zweckbestimmt leben","#Anxious employees don’t often share their concerns with their supervisors, so as a leader you need the most effective language for approaching them. Chester Elton offers advice on spotting anxiety, and then creating a safe workplace that allows employees to do their best work.":"Ängstliche Mitarbeiter teilen ihre Bedenken oft nicht mit ihren Vorgesetzten, daher brauchen Sie als Führungskraft die effektivste Sprache, um auf sie zuzugehen. Chester Elton bietet Ratschläge zum Erkennen von Angstzuständen und zur Schaffung eines sicheren Arbeitsplatzes, der es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre beste Arbeit zu leisten.","#How to Spot Anxiety in Your Employees":"So erkennen Sie Angst bei Ihren Mitarbeitern","#In your organization, is it safe to make mistakes? Chester Elton shares the secret to having a faster, smarter, and more productive team.":"Ist es in Ihrer Organisation sicher, Fehler zu machen? Chester Elton teilt das Geheimnis eines schnelleren, intelligenteren und produktiveren Teams.","#How to Increase Your Team's Productivity":"So steigern Sie die Produktivität Ihres Teams","#Those simple things create a culture where people really do believe what they do matters, and they're making a difference at work, and they're making a difference with your help—see how they connect those dots? So be an ally, be a friend doesn't mean that you're soft; it means that you really want to help people grow and develop, lower their anxieties, up their productivity, give them confidence, and boy, build great teams. That's when you lowered anxiety, those are all the benefits, right?":"Diese einfachen Dinge schaffen eine Kultur, in der die Menschen wirklich glauben, dass das, was sie tun, wichtig ist, und sie bei der Arbeit etwas bewirken, und sie bewirken mit Ihrer Hilfe etwas – sehen Sie, wie sie diese Punkte verbinden? Also sei ein Verbündeter, sei ein Freund, bedeutet nicht, dass du weich bist; es bedeutet, dass Sie den Menschen wirklich helfen wollen, zu wachsen und sich zu entwickeln, ihre Ängste abzubauen, ihre Produktivität zu steigern, ihnen Selbstvertrauen zu geben und, Junge, großartige Teams aufzubauen. Das ist der Zeitpunkt, an dem Sie die Angst gesenkt haben, das sind alle Vorteile, richtig?","#When you start to fill in those little gaps in someone's history and in someone's story, it helps you to relate to, well, what is really important to them, and how can you help. I think that's such a great question: “Hey, what are you working on, what's exciting, and how can I help?” When people know that they've got help when they've got an ally, somebody that knows them and cares about them—not just as a worker, also as a person—boy, anxiety levels come down, right? “I'm safe in this place and yes, I will ask for help, and here's what I'm working on, and what are your ideas?”":"Wenn Sie anfangen, diese kleinen Lücken in der Vergangenheit und in der Geschichte von jemandem zu füllen, hilft es Ihnen, sich darauf zu beziehen, was für sie wirklich wichtig ist und wie Sie helfen können. Ich finde, das ist so eine tolle Frage: „Hey, woran arbeitest du, was ist spannend und wie kann ich helfen?“ Wenn die Leute wissen, dass sie Hilfe haben, wenn sie einen Verbündeten haben, jemanden, der sie kennt und sich um sie kümmert – nicht nur als Arbeiter, auch als Mensch – Junge, dann sinkt die Angst, richtig? \"Ich bin an diesem Ort sicher und ja, ich werde um Hilfe bitten, und hier ist, woran ich arbeite, und was sind Ihre Ideen?\"","#Anxiety is present in the workplace, at home, and in numerous environments. Chester Elton reveals how by getting to know your people and offering help, you can lower the anxiety on your team.":"Angst ist am Arbeitsplatz, zu Hause und in zahlreichen Umgebungen vorhanden. Chester Elton verrät, wie Sie die Angst in Ihrem Team abbauen können, indem Sie Ihre Mitarbeiter kennenlernen und Hilfe anbieten.","#So, hopefully, a couple of things that you can use on your team in helping people deal with their own anxiety—and by the way, when you help them deal with anxiety at work, it helps them deal with anxiety at home, too. That ripple effect—it's pretty cool.":"Also, hoffentlich, ein paar Dinge, die Sie in Ihrem Team verwenden können, um Menschen dabei zu helfen, mit ihrer eigenen Angst umzugehen – und übrigens, wenn Sie ihnen helfen, mit Angst bei der Arbeit umzugehen, hilft es ihnen auch, mit Angst zu Hause umzugehen. Dieser Welleneffekt – er ist ziemlich cool.","#So, anxiety in the workplace—it's everywhere, right? It's at home, it's at work, it's even when you're playing recreational tennis, right? So how do you help people deal with anxiety at work? Well, leaders can create those safe spaces. But, you know, it's really important as teammates, associates, tribe members—whatever you call it at your work workplace—to be on the lookout. You know, so often, we put so much pressure on the leader to be the one that spots all this and takes care of everything. Well, you know what? We have an obligation to help each other, to look out for each other, to spot when there's changes in behavior, when people just aren't their best selves. So how do you do that?":"Also, Angst am Arbeitsplatz – sie ist überall, richtig? Es ist zu Hause, es ist bei der Arbeit, es ist sogar, wenn Sie Freizeittennis spielen, richtig? Wie also helfen Sie Menschen, mit Angst bei der Arbeit umzugehen? Nun, Führungskräfte können diese sicheren Räume schaffen. Aber wissen Sie, es ist wirklich wichtig, als Teamkollegen, Mitarbeiter, Stammesmitglieder – wie auch immer Sie es an Ihrem Arbeitsplatz nennen – auf der Hut zu sein. Weißt du, wir üben so oft so viel Druck auf den Anführer aus, dass er derjenige sein muss, der all dies erkennt und sich um alles kümmert. Weißt du was? Wir haben die Pflicht, einander zu helfen, aufeinander aufzupassen, zu erkennen, wenn es Verhaltensänderungen gibt, wenn Menschen einfach nicht ihr bestes Selbst sind. Wie machst du das?","#You know, it's really interesting, as we talked to all kinds of therapists and doctors and really successful businesspeople, we said, “Well, what are some of the things that you do to tamp down your own anxiety?” and say, you know, “I get to know my people.” You know, you don't have to become a stalker, but do you know their hobbies? Do you know their passions? Do you know if they had a day to do anything they wanted to do, what would they do? That's a great question to ask. You know, “What do you do when you're not at work? What are your passions?” People are stamp collectors, they play tennis, they go surfing, whatever it might be.":"Weißt du, es ist wirklich interessant, als wir mit allen Arten von Therapeuten und Ärzten und wirklich erfolgreichen Geschäftsleuten sprachen, sagten wir: „Nun, was sind einige der Dinge, die Sie tun, um Ihre eigene Angst zu unterdrücken?“ und sagen, wissen Sie: „Ich lerne meine Leute kennen.“ Weißt du, du musst kein Stalker werden, aber kennst du ihre Hobbys? Kennen Sie ihre Leidenschaften? Weißt du, wenn sie einen Tag Zeit hätten, um alles zu tun, was sie tun wollten, was würden sie tun? Das ist eine großartige Frage. Sie wissen schon: „Was machst du, wenn du nicht arbeitest? Was sind deine Leidenschaften?\" Die Leute sind Briefmarkensammler, sie spielen Tennis, sie gehen surfen, was auch immer es sein mag.","#How to Help Others Deal with Anxiety at Work":"Wie man anderen hilft, mit Angst am Arbeitsplatz umzugehen","#You know, a big part of helping others deal with anxiety is just, do you know their story? You know, how did they get here? What do they want to achieve while they're here, and where do they want to be in 3 to 5 years? Yeah, important for the leader to know that, no doubt, but when the team knows it and you know a little bit of the background, well, that kind of puts it all in context, doesn't it?":"Weißt du, ein großer Teil davon, anderen zu helfen, mit Angst umzugehen, ist einfach, kennst du ihre Geschichte? Weißt du, wie sind sie hierher gekommen? Was wollen sie erreichen, während sie hier sind, und wo wollen sie in 3 bis 5 Jahren stehen? Ja, es ist zweifellos wichtig, dass der Leiter das weiß, aber wenn das Team es weiß und Sie ein wenig über den Hintergrund wissen, nun, das bringt alles in einen Kontext, nicht wahr?","#Many people feel like they’re simply surviving rather than thriving. The good news, however, is that it’s possible to make intentional choices that will contribute to a happier life. In Living on Purpose, Amy Eliza Wong offers a roadmap that will enable you to consciously create the life that you really want.":"Viele Menschen haben das Gefühl, dass sie einfach nur überleben, anstatt zu gedeihen. Die gute Nachricht ist jedoch, dass es möglich ist, bewusste Entscheidungen zu treffen, die zu einem glücklicheren Leben beitragen. In Living on Purpose bietet Amy Eliza Wong einen Fahrplan, der es Ihnen ermöglicht, bewusst das Leben zu gestalten, das Sie wirklich wollen.","#Cultivating the Four Kinds of Creativity.":"Kultivieren der vier Arten von Kreativität.","#Having a powerful vision is crucial for leaders across all levels, in all industries. Learn how to develop, implement, and adjust your vision to inspire others and lead your company to success.":"Eine starke Vision ist für Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Branchen von entscheidender Bedeutung. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Vision entwickeln, umsetzen und anpassen, um andere zu inspirieren und Ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen.","#The Neutrality Trap":"Die Neutralitätsfalle","#In the decades to come, creativity will be key to doing most jobs well. In this article the authors offer a new typology that breaks creative thinking into four types: integration, or showing that two things that appear different are the same; splitting, or seeing how things that look the same are more usefully divided into parts; figure-ground reversal, or realizing that what is crucial is not in the foreground but in the background; and distal thinking, which involves imagining things that are very different from the here and now. Most of us tend to think in just one of those four ways.":"In den kommenden Jahrzehnten wird Kreativität der Schlüssel sein, um die meisten Jobs gut zu machen. In diesem Artikel bieten die Autoren eine neue Typologie an, die kreatives Denken in vier Typen aufteilt: Integration oder das Zeigen, dass zwei Dinge, die unterschiedlich erscheinen, gleich sind; Teilen oder sehen, wie Dinge, die gleich aussehen, sinnvoller in Teile geteilt werden; Umkehrung von Figur und Grund oder die Erkenntnis, dass das Entscheidende nicht im Vordergrund, sondern im Hintergrund steht; und distales Denken, bei dem man sich Dinge vorstellt, die sich sehr vom Hier und Jetzt unterscheiden. Die meisten von uns neigen dazu, nur auf eine dieser vier Arten zu denken.","#For so many of us, the first parts of our lives are marked by action and achievement. Then, in the second half, there’s a slowing. It isn’t always our preference to slow down. It simply seems to happen to us as we age and grow beyond the goals we set in our earlier years. In From Strength to Strength, Arthur C. Brooks talks about this slowing and how it can drive us to look backward at our goals and what we’ve achieved. It can also drive us to look forward and wonder when our slowing progress will come to a grinding halt. Brooks tells us we can deny our decline and push ourselves harder th":"Für so viele von uns sind die ersten Teile unseres Lebens von Taten und Erfolgen geprägt. Dann, in der zweiten Hälfte, gibt es eine Verlangsamung. Es ist nicht immer unsere Präferenz, langsamer zu werden. Es scheint uns einfach zu passieren, wenn wir älter werden und über die Ziele hinauswachsen, die wir uns in unseren früheren Jahren gesetzt haben. In From Strength to Strength spricht Arthur C. Brooks über diese Verlangsamung und wie sie uns dazu bringen kann, auf unsere Ziele und das, was wir erreicht haben, zurückzublicken. Es kann uns auch dazu bringen, nach vorne zu schauen und uns zu fragen, wann unser langsamer Fortschritt zum Stillstand kommen wird. Brooks sagt uns, dass wir unseren Niedergang leugnen und uns stärker anstrengen können","#Change is inevitable, and the resulting disruption to social norms can be difficult to understand. In The Neutrality Trap, Bernard Mayer and Jacqueline N. Font-Guzmán describe their shared history as social activists and conflict mediators and give tools for any professional to address conflict. They recommend avoiding neutrality, which is associated with apathy, avoidance, and assuming all viewpoints are equal. Instead, we can choose better values, recognize our biases, engage with conflict democratically, and generate effective dialogues. These tools can change how we interact at work, i":"Veränderungen sind unvermeidlich, und die daraus resultierende Störung sozialer Normen kann schwer zu verstehen sein. In The Neutrality Trap beschreiben Bernard Mayer und Jacqueline N. Font-Guzmán ihre gemeinsame Geschichte als soziale Aktivisten und Konfliktmediatoren und geben jedem Fachmann Werkzeuge, um Konflikte anzugehen. Sie empfehlen, Neutralität zu vermeiden, die mit Apathie und Vermeidung verbunden ist, und davon auszugehen, dass alle Standpunkte gleich sind. Stattdessen können wir bessere Werte wählen, unsere Vorurteile anerkennen, uns demokratisch mit Konflikten auseinandersetzen und effektive Dialoge führen. Diese Tools können die Art und Weise verändern, wie wir bei der Arbeit interagieren, d","#View Details":"Details anzeigen","#From Strength to Strength":"Von Stärke zu Stärke","#Portfolio/Penguin, an imprint and division of Penguin Random House LLC":"Portfolio/Penguin, ein Imprint und Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#Suddenly Hybrid":"Plötzlich Hybrid","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alisa Cohn</strong></a> is an Executive Coach who has worked with C-suite executives at prominent startups and Fortune 500 companies. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">From Start-up to Grown-up</em> and the creator and host of a podcast of the same name. A frequent keynoter, she was named the Top Startup Coach in the World at the Thinkers50/Marshall Goldsmith Global Coaches Awards and the #1 Global Guru for Startups.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alisa Cohn</strong></a> ist ein Executive Coach, der mit C-Suite-Führungskräften bei bekannten Startups und Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet hat. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">From Start-up to Grown-up</em> und Schöpferin und Moderatorin eines gleichnamigen Podcasts. Als häufige Keynote-Rednerin wurde sie bei den Thinkers50/Marshall Goldsmith Global Coaches Awards zum besten Startup-Coach der Welt und zum globalen Guru Nr. 1 für Startups ernannt.","#Disruptable":"Unterbrechbar","#Exit Path":"Pfad verlassen","#Kim Kavin":"Kim Kawin","#Leaders who challenge opinions and change the norms of how people communicate, consume, and think intentionally disrupt the world around them. Many make positive changes despite the risks and significant odds of failure because they believe in their visions. Often, these leaders do more than change the world—they change themselves in the process, growing and becoming more curious and bold with each attempt. In Disruptable, Allan Young shares the practices that can help you positively disrupt yourself and your surroundings. He illustrates how leveraging your differences, confronting your fe":"Führungskräfte, die Meinungen in Frage stellen und die Normen ändern, wie Menschen kommunizieren, konsumieren und denken, stören absichtlich die Welt um sie herum. Viele nehmen trotz der Risiken und erheblichen Misserfolgschancen positive Veränderungen vor, weil sie an ihre Visionen glauben. Oft verändern diese Führungspersönlichkeiten nicht nur die Welt – sie verändern sich dabei selbst, wachsen und werden mit jedem Versuch neugieriger und mutiger. In Disruptable teilt Allan Young die Praktiken, die Ihnen helfen können, sich selbst und Ihre Umgebung positiv zu stören. Er veranschaulicht, wie Sie Ihre Unterschiede nutzen und sich mit Ihrem Fe auseinandersetzen","#Leadership can sometimes feel like a difficult grind. In Leading Lightly, psychotherapist and executive coach Jody Michaels teaches leaders how to approach life with enduring ease and clarity. With her help, you can develop the cognitive and emotional capacity to deal with whatever leadership challenges come your way. You can use the methods and ideas in this book to develop your mental fitness, optimize high work performance, and lead and live in a whole new way. Even under stressful conditions, you can measurably transform results for you, your team, and your organization.":"Führung kann sich manchmal wie eine schwierige Aufgabe anfühlen. In Leading Lightly bringt die Psychotherapeutin und Executive Coach Jody Michaels Führungskräften bei, wie sie das Leben mit dauerhafter Leichtigkeit und Klarheit angehen können. Mit ihrer Hilfe können Sie die kognitive und emotionale Fähigkeit entwickeln, mit allen Führungsherausforderungen umzugehen, die auf Sie zukommen. Mit den Methoden und Ideen in diesem Buch können Sie Ihre mentale Fitness entwickeln, Ihre Leistungsfähigkeit optimieren und ganz neu führen und leben. Auch unter Stressbedingungen können Sie Ergebnisse für sich, Ihr Team und Ihre Organisation messbar transformieren.","#Leading Lightly":"Leicht führen","#Silicon Valley investors and seasoned entrepreneurs alike know that acquisitions are the most probable path to success for startups. As a result, it’s never too early for entrepreneurs to begin working on exit strategies for their companies. In Exit Path, Touraj Parang provides practical guidance on how to effectively create the strategy, relationships, capabilities, and leverage that will lead to the best possible outcome in a sale.":"Investoren aus dem Silicon Valley und erfahrene Unternehmer wissen gleichermaßen, dass Übernahmen der wahrscheinlichste Weg zum Erfolg für Startups sind. Daher ist es für Unternehmer nie zu früh, an Ausstiegsstrategien für ihre Unternehmen zu arbeiten. In Exit Path bietet Touraj Parang praktische Anleitungen, wie man effektiv die Strategie, Beziehungen, Fähigkeiten und Hebelwirkung entwickelt, die zum bestmöglichen Ergebnis bei einem Verkauf führen.","#Many believe that lifelong careers are a throwback to a past era—a concept that simply doesn’t work in today’s rapidly changing, project-based economy. For many of us, frequent career transitions are taking their place, specifically those that allow us to deploy our best skills and talents right when they’re needed before seeking out other equally fulfilling, but perhaps fleeting, opportunities. Career growth strategist Jenny Blake calls this approach to working a pivot, defining it as “doubling down on what’s working to make a purposeful shift in a new, related direction.” This intentiona":"Viele glauben, dass lebenslange Karrieren ein Rückfall in eine vergangene Ära sind – ein Konzept, das in der sich schnell verändernden, projektbasierten Wirtschaft von heute einfach nicht funktioniert. Für viele von uns nehmen häufige Karrierewechsel ihren Platz ein, insbesondere diejenigen, die es uns ermöglichen, unsere besten Fähigkeiten und Talente genau dann einzusetzen, wenn sie gebraucht werden, bevor wir andere ebenso erfüllende, aber vielleicht flüchtige Möglichkeiten suchen. Die Karrierestrategin Jenny Blake nennt diesen Ansatz zum Arbeiten einen Drehpunkt und definiert ihn als „das Verdoppeln dessen, was funktioniert, um eine zielgerichtete Verschiebung in eine neue, verwandte Richtung vorzunehmen“. Diese Absichta","#To push your ideas and initiatives through your workplace, you must be able to influence others. Alisa Cohn provides 3 tools that will help you build your influence.":"Um Ihre Ideen und Initiativen an Ihrem Arbeitsplatz voranzubringen, müssen Sie in der Lage sein, andere zu beeinflussen. Alisa Cohn stellt 3 Tools zur Verfügung, mit denen Sie Ihren Einfluss ausbauen können.","#It’s tough to be a salesperson today. Research shows that up to half the people in this profession fail to meet their quotas, both because the tactics they use for success actually drive down their performance and because customers no longer want to rely on them to make buying decisions. Of course, there are many other factors at play: The marketplace has changed, competition has skyrocketed, and most sales training proves to be consistently ineffective. In The Science of Selling, David Hoffeld presents research on how the human mind thinks, makes choices, and is influenced. He believes we can use this new knowledge to convey the information that matters to buyers when and how they want to consume it. With this in mind, he’s compiled a set of evidence-based sales strategies that have been field-tested in organizations and industries around the world and confirmed to drive sales success.":"Heutzutage ist es schwer, Verkäufer zu sein. Untersuchungen zeigen, dass bis zu die Hälfte der Menschen in diesem Beruf ihre Quoten nicht erfüllen, sowohl weil die Taktiken, die sie für den Erfolg anwenden, ihre Leistung tatsächlich beeinträchtigen, als auch weil Kunden sich bei Kaufentscheidungen nicht mehr auf sie verlassen wollen. Natürlich spielen noch viele andere Faktoren eine Rolle: Der Markt hat sich verändert, die Konkurrenz ist sprunghaft angestiegen und die meisten Verkaufsschulungen erweisen sich als durchweg wirkungslos. In The Science of Selling präsentiert David Hoffeld Forschungsergebnisse darüber, wie der menschliche Geist denkt, Entscheidungen trifft und beeinflusst wird. Er glaubt, dass wir dieses neue Wissen nutzen können, um den Käufern die Informationen zu vermitteln, die wichtig sind, wann und wie sie es konsumieren möchten. Vor diesem Hintergrund hat er eine Reihe evidenzbasierter Verkaufsstrategien zusammengestellt, die in Organisationen und Branchen auf der ganzen Welt im Feld getestet und bestätigt wurden, um den Verkaufserfolg voranzutreiben.","#The Human Side Of Leadership":"Die menschliche Seite der Führung","#Awareness-based, human-centered leadership skills are the abilities your leaders, teams and organization need to bring out new levels of connection, engagement and performance. 5) Resilience + Emotional Intelligence Resilience is the ability to bounce back after setbacks and emotional intelligence is the ability to regulate one's emotions as well as assess others' emotions. This article shares skills that build awareness and the relational and emotional intelligence needed to be more effective leaders \"We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them\"":"Bewusstseinsbasierte, menschenzentrierte Führungsqualitäten sind die Fähigkeiten, die Ihre Führungskräfte, Teams und Organisationen benötigen, um neue Ebenen der Verbindung, des Engagements und der Leistung hervorzubringen. 5) Resilienz + emotionale Intelligenz Resilienz ist die Fähigkeit, sich nach Rückschlägen zu erholen, und emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren sowie die Emotionen anderer einzuschätzen. Dieser Artikel vermittelt Fähigkeiten, die das Bewusstsein und die relationale und emotionale Intelligenz stärken, die erforderlich sind, um effektivere Führungskräfte zu sein.","#Having a colleague who’s difficult to get along with can drain your psyche and reduce your productivity. The good news is, if you work with a difficult person, you don’t have to just put up with it. In Getting Along, workplace expert Amy Gallo offers strategies for dealing with a wide variety of difficult people so you can improve your relationships and be better at your job.":"Einen Kollegen zu haben, mit dem man nur schwer auskommt, kann Ihre Psyche erschöpfen und Ihre Produktivität verringern. Die gute Nachricht ist, wenn Sie mit einer schwierigen Person zusammenarbeiten, müssen Sie sich nicht einfach damit abfinden. In Getting Along bietet die Arbeitsplatzexpertin Amy Gallo Strategien für den Umgang mit einer Vielzahl von schwierigen Menschen, damit Sie Ihre Beziehungen verbessern und in Ihrem Job besser werden können.","#The Authenticity Code":"Der Authentizitätscode","#Getting Along":"Klar kommen","#This Is Marketing":"Das ist Marketing","#Doing It All as a Solo Parent from Harvard Business Review Press is a collection of research, strategies, and step-by-step guides designed to help parents without partners navigate the challenges that come with being their families’ sole caretaker and breadwinner. The book details how solo parents can improve their performances at work and home by covering a range of topics like building a support system, handling career setbacks, juggling family responsibilities with professional ones, and reducing stress.":"Doing It All as a Solo Parent von Harvard Business Review Press ist eine Sammlung von Forschungsergebnissen, Strategien und Schritt-für-Schritt-Anleitungen, die Eltern ohne Partner helfen sollen, die Herausforderungen zu meistern, die damit einhergehen, der alleinige Versorger und Ernährer ihrer Familie zu sein. Das Buch beschreibt, wie Alleinerziehende ihre Leistungen bei der Arbeit und zu Hause verbessern können, indem es eine Reihe von Themen wie den Aufbau eines Unterstützungssystems, den Umgang mit beruflichen Rückschlägen, das Jonglieren von familiären und beruflichen Pflichten und den Abbau von Stress behandelt.","#Doing It All as a Solo Parent":"Alles als Alleinerziehende tun","#Marketing success stories are made up of more than the size of a company’s brand, market share, and follower count. They’re built as people and organizations help others connect with a change that can push their lives, culture, and the world forward. The work isn’t simple. Marketing expert and best-selling author Seth Godin explains that opportunities for change are rarely instantly embraced or welcomed, mostly because the status quo and inertia are powerful forces. However, in This Is Marketing, he presents a road map we can adopt as companies or individual influencers to help our brands":"Marketing-Erfolgsgeschichten bestehen aus mehr als der Größe der Marke, dem Marktanteil und der Anzahl der Follower eines Unternehmens. Sie sind so aufgebaut, dass Menschen und Organisationen anderen helfen, sich mit einer Veränderung zu verbinden, die ihr Leben, ihre Kultur und die Welt voranbringen kann. Die Arbeit ist nicht einfach. Der Marketingexperte und Bestsellerautor Seth Godin erklärt, dass Gelegenheiten zur Veränderung selten sofort ergriffen oder begrüßt werden, hauptsächlich weil der Status quo und die Trägheit mächtige Kräfte sind. In This Is Marketing stellt er jedoch einen Fahrplan vor, den wir als Unternehmen oder einzelne Influencer übernehmen können, um unseren Marken zu helfen","#Hiring great employees is one thing, but keeping them happy, content, and invested in your organization is another. Avoid high turnover by prioritizing employee retention and inspiring loyalty among your workforce.":"Es ist eine Sache, großartige Mitarbeiter einzustellen, aber sie glücklich, zufrieden und in Ihr Unternehmen investiert zu halten, ist eine andere. Vermeiden Sie eine hohe Fluktuation, indem Sie der Mitarbeiterbindung Priorität einräumen und die Loyalität Ihrer Belegschaft fördern.","#Aspire Higher":"Höher streben","#You have the power to change and improve your life. All you need is love. In Aspire Higher, Ken Lindner explains how filling your heart with affirming self-love and love for others leads to the best life choices. Drawing from his Positive Life Choice Psychology Philosophy, Lindner provides clear action steps for creating a happier life and a better world.":"Sie haben die Macht, Ihr Leben zu verändern und zu verbessern. Alles, was Sie brauchen, ist Liebe. In Aspire Higher erklärt Ken Lindner, wie das Füllen des Herzens mit bestätigender Selbstliebe und Liebe für andere zu den besten Lebensentscheidungen führt. Ausgehend von seiner Philosophie der Positiven Lebenswahlpsychologie bietet Lindner klare Handlungsschritte, um ein glücklicheres Leben und eine bessere Welt zu schaffen.","#Stop, Ask, Explore":"Stoppen, fragen, erkunden","#In a world of near constant change, we’re all forced to navigate uncharted territory. But only you can control how you respond. In Stop, Ask, Explore, marketing professor and transitions expert Joan P. Ball illustrates how to navigate transitions. You’ll learn her simple, three-step process for managing fear, uncertainty, and doubt and flourishing amid unrelenting change.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels sind wir alle gezwungen, Neuland zu betreten. Aber nur Sie können steuern, wie Sie darauf reagieren. In Stop, Ask, Explore zeigt die Marketing-Professorin und Übergangsexpertin Joan P. Ball, wie man mit Übergängen umgeht. Sie lernen ihren einfachen, dreistufigen Prozess kennen, um Angst, Unsicherheit und Zweifel zu bewältigen und inmitten unerbittlicher Veränderungen zu gedeihen.","#The Next Age of Uncertainty":"Das nächste Zeitalter der Unsicherheit","#loading...":"Wird geladen...","#An interview with Xiaojing Yang, a professor and researcher from the University of South Carolina, is presented. Particular focus is given to his exploration of behavioral differences between cat owners and dog owners. Additional topics discussed include consumer investment behavior trends, the benefits of featuring cats and dogs in marketing materials, and stereotypes about cats and dogs.":"Ein Interview mit Xiaojing Yang, Professor und Forscher an der University of South Carolina, wird präsentiert. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Erforschung von Verhaltensunterschieden zwischen Katzenbesitzern und Hundebesitzern. Weitere diskutierte Themen sind Trends im Anlageverhalten der Verbraucher, die Vorteile der Darstellung von Katzen und Hunden in Marketingmaterialien und Klischees über Katzen und Hunde.","#Sharpen Your Saw With Self-Love and Self-Care: A Few Ideas for Practices that Will Help You Raise Your Self-Love KPIs.":"Schärfen Sie Ihre Säge mit Selbstliebe und Selbstfürsorge: Ein paar Ideen für Praktiken, die Ihnen helfen werden, Ihre Selbstliebe-KPIs zu erhöhen.","#Here are a few ideas for practices that will help you raise your Self-Love KPIs: Mindfulness Meditation A Harvard study by Matthew A. Killingsworth and Daniel T. Gilbert reveals that the mind wanders 47% of the time. Here are a few simple practices to try out: * Take a Zen Break - A Zen Break is a short, guided Mindfulness Meditation designed to rejuvenatey our focus and energy.":"Hier sind ein paar Ideen für Praktiken, die Ihnen helfen werden, Ihre Selbstliebe-KPIs zu steigern: Achtsamkeitsmeditation Eine Harvard-Studie von Matthew A. Killingsworth und Daniel T. Gilbert zeigt, dass der Geist 47 % der Zeit wandert. Hier sind ein paar einfache Übungen zum Ausprobieren: * Machen Sie eine Zen-Pause – Eine Zen-Pause ist eine kurze, geführte Achtsamkeitsmeditation, die entwickelt wurde, um unseren Fokus und unsere Energie zu verjüngen.","#Enter your comment here":"Geben Sie hier Ihren Kommentar ein","#The Adversity Hack":"Der Adversity-Hack","#Many feel the desire for change—to become unstuck from a life of frustration, to take ownership of their lives, and to live more joyfully. In The Adversity Hack, executive coach Meg Poag shows you the way. Through research-based principles and strategies, she explains why you feel stuck and how you can free yourself by changing your thinking and turning adversity into personal growth. Supported by activities and coaching illustrations, this guidebook is for leaders seeking new levels of success and anyone who wants to change their mindset, make better decisions, and transform their life.":"Viele verspüren den Wunsch nach Veränderung – sich von einem Leben voller Frustration zu befreien, ihr Leben in die Hand zu nehmen und freudvoller zu leben. In The Adversity Hack zeigt Ihnen Executive Coach Meg Poag den Weg. Durch forschungsbasierte Prinzipien und Strategien erklärt sie, warum Sie sich festgefahren fühlen und wie Sie sich befreien können, indem Sie Ihr Denken ändern und Widrigkeiten in persönliches Wachstum verwandeln. Unterstützt durch Aktivitäten und Coaching-Illustrationen richtet sich dieser Leitfaden an Führungskräfte, die nach neuen Erfolgsebenen suchen, und an alle, die ihre Denkweise ändern, bessere Entscheidungen treffen und ihr Leben verändern möchten.","#Freedom at Work":"Freiheit bei der Arbeit","#Showing 1-48 of 213 items":"Zeige 1-48 von 213 Artikeln","#Influence is an advantage. With it, we can drive change, direct resources, and succeed at championing causes that matter deeply to us. It’s also an asset that can help us achieve our goals and earn successes. Still, putting our influence to work can make us feel uneasy. Many of us equate influence with manipulation, coercion, or a sneakiness that’s deployed transactionally by the greedy, tacky, or self-centered. As people who have learned to play by the rules of not being bossy, not making demands, waiting our turn, and not making waves, we can struggle with putting our influence to work,":"Einfluss ist von Vorteil. Damit können wir Veränderungen vorantreiben, Ressourcen lenken und uns erfolgreich für Anliegen einsetzen, die uns sehr am Herzen liegen. Es ist auch ein Vermögenswert, der uns helfen kann, unsere Ziele zu erreichen und Erfolge zu erzielen. Dennoch können wir uns unbehaglich fühlen, wenn wir unseren Einfluss geltend machen. Viele von uns setzen Einfluss mit Manipulation, Nötigung oder einer Hinterhältigkeit gleich, die von den Gierigen, Klebrigen oder Egozentrikern transaktional eingesetzt wird. Als Menschen, die gelernt haben, sich an die Regeln zu halten, nicht herrisch zu sein, keine Forderungen zu stellen, abzuwarten, bis wir an der Reihe sind, und keine Wellen zu schlagen, können wir damit kämpfen, unseren Einfluss geltend zu machen,","#Sep 18, 2006":"18. September 2006","#What's New":"Was gibt's Neues","#Anxiety at Work":"Angst bei der Arbeit","#On-the-job anxiety is widespread—and growing. Today, more than 30 percent of workers in America report symptoms of an anxiety disorder, while many others feel anxiety in or from their work at least once a month. However, a recent study found that 90 percent of those employees believed it would be a bad idea to talk about their anxiety with their bosses. Suffering silently, these employees are losing focus, making more errors, and feeling more burnout and workplace rage. In Anxiety at Work, Adrian Gostick, Chester Elton, and Anthony Gostick lay out an actionable plan leaders can implement t":"Angst am Arbeitsplatz ist weit verbreitet – und wächst. Heute berichten mehr als 30 Prozent der Arbeitnehmer in Amerika von Symptomen einer Angststörung, während viele andere mindestens einmal im Monat Angst bei oder von ihrer Arbeit verspüren. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab jedoch, dass 90 Prozent dieser Mitarbeiter es für eine schlechte Idee hielten, mit ihrem Chef über ihre Angst zu sprechen. Diese Mitarbeiter leiden still, verlieren den Fokus, machen mehr Fehler und verspüren mehr Burnout und Wut am Arbeitsplatz. In Anxiety at Work legen Adrian Gostick, Chester Elton und Anthony Gostick einen umsetzbaren Plan vor, den Führungskräfte umsetzen können","#As a leader, you'll be faced with difficult and triggering situations every day. Become a courageous leader and learn to face hardships at work with bravery, strength, and resilience.":"Als Führungskraft werden Sie täglich mit schwierigen und auslösenden Situationen konfrontiert. Werden Sie eine mutige Führungskraft und lernen Sie, Schwierigkeiten bei der Arbeit mit Mut, Stärke und Belastbarkeit zu begegnen.","#Influence Is Your Superpower":"Einfluss ist Ihre Supermacht","#One of the most overlooked ways to strengthen democracy is to integrate it into every aspect of a workplace. In Freedom at Work, Traci Fenton shares how employees at every level—from the C-suite to the frontlines—can utilize 10 foundational principles of organizational democracy to incorporate freedom into their work communities.":"Eine der am meisten übersehenen Möglichkeiten zur Stärkung der Demokratie besteht darin, sie in jeden Aspekt eines Arbeitsplatzes zu integrieren. In Freedom at Work teilt Traci Fenton mit, wie Mitarbeiter auf allen Ebenen – von der C-Suite bis zur Front – 10 grundlegende Prinzipien der organisatorischen Demokratie nutzen können, um Freiheit in ihre Arbeitsgemeinschaften zu integrieren.","#On-the-job anxiety is widespread—and growing. Today, more than 30 percent of workers in America report symptoms of an anxiety disorder, while many others feel anxiety in or from their work at least once a month. However, a recent study found that 90 percent of those employees believed it would be a bad idea to talk about their anxiety with their bosses. Suffering silently, these employees are losing focus, making more errors, and feeling more burnout and workplace rage. In Anxiety at Work, Adrian Gostick, Chester Elton, and Anthony Gostick lay out an actionable plan leaders can implement today to destigmatize this anxiety and foster the resiliency their employees need to protect their well-being, careers, and relationships.":"Angst am Arbeitsplatz ist weit verbreitet – und wächst. Heute berichten mehr als 30 Prozent der Arbeitnehmer in Amerika von Symptomen einer Angststörung, während viele andere mindestens einmal im Monat Angst bei oder von ihrer Arbeit verspüren. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab jedoch, dass 90 Prozent dieser Mitarbeiter es für eine schlechte Idee hielten, mit ihrem Chef über ihre Angst zu sprechen. Diese Mitarbeiter leiden im Stillen, verlieren den Fokus, machen mehr Fehler und verspüren mehr Burnout und Wut am Arbeitsplatz. In Anxiety at Work stellen Adrian Gostick, Chester Elton und Anthony Gostick einen umsetzbaren Plan vor, den Führungskräfte heute umsetzen können, um diese Angst zu entstigmatisieren und die Resilienz zu fördern, die ihre Mitarbeiter benötigen, um ihr Wohlbefinden, ihre Karriere und ihre Beziehungen zu schützen.","#Diversity, Inclusion & Belonging in Coaching":"Vielfalt, Inklusion & Zugehörigkeit im Coaching","#Coaches have taken on a new expanded role in helping businesses create a more equitable and inclusive society. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching by Salma Shah provides many tips for coaches to hone their skills for helping a more diverse workforce live authentically and thrive. Coaches need to overcome their fears of making mistakes when working with diverse populations, and businesses need to provide more diverse coaching pools to facilitate transformational coaching experiences. Coaches who coach employees through a wider lens of diversity, inclusion, and belonging can promo":"Coaches haben eine neue, erweiterte Rolle übernommen, indem sie Unternehmen dabei helfen, eine gerechtere und integrativere Gesellschaft zu schaffen. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching von Salma Shah bietet viele Tipps für Coaches, um ihre Fähigkeiten zu verbessern, um einer vielfältigeren Belegschaft dabei zu helfen, authentisch zu leben und erfolgreich zu sein. Coaches müssen ihre Angst vor Fehlern bei der Arbeit mit unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen überwinden, und Unternehmen müssen vielfältigere Coaching-Pools bereitstellen, um transformative Coaching-Erfahrungen zu ermöglichen. Coaches, die Mitarbeiter durch eine breitere Linse von Vielfalt, Inklusion und Zugehörigkeit coachen, können Werbung machen","#Mindset Matters":"Mindset-Angelegenheiten","#In a world of near constant change, agility is key to future-proofing your business. It’s also vital for succeeding in your career. In Mindset Matters, author, chartered psychologist, and executive coach Gemma Leigh Roberts shares how to thrive in uncertainty. You’ll learn emotional flexibility, resilience, and how to embrace pivots.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels ist Agilität der Schlüssel zur Zukunftssicherheit Ihres Unternehmens. Es ist auch wichtig für den Erfolg in Ihrer Karriere. In Mindset Matters teilt die Autorin, Diplom-Psychologin und Executive Coach Gemma Leigh Roberts mit, wie man in Ungewissheit gedeihen kann. Sie lernen emotionale Flexibilität, Belastbarkeit und wie Sie Pivots annehmen.","#Timing matters, and it’s time we stop seeing it as an art and begin recognizing it as a science. In When, Daniel Pink explains that the “when” decisions we build our lives around—when to change careers, ask for a raise, start a family, end a marriage, go for a run, or deliver bad news—more often lean on intuition and guesswork than proven frameworks on rhythm we can use to divide, configure, and optimize our days. Pink calls When a “when-to” book rather than a “how-to” book, acknowledging that timing may be what matters most. He and two researchers have poured through more than 700 studies across a wide range of fields to make new connections that explain the hidden science of timing. Through this work, he’s found answers to some of our most pressing questions. For instance, why do fast starts and false starts matter? Why does the midpoint either invigorate us or kill our momentum? Why do endings motivate us to work harder and also incite us to slow down? Through all these matters, Pink aims to help us build lives, workdays, and patterns that can improve our performance, health, and overall life satisfaction.":"Das Timing ist wichtig, und es ist an der Zeit, dass wir aufhören, es als Kunst zu sehen, und anfangen, es als Wissenschaft anzuerkennen. In „When“ erklärt Daniel Pink, dass die „Wann“-Entscheidungen, auf die wir unser Leben aufbauen – wann wir die Karriere wechseln, um eine Gehaltserhöhung bitten, eine Familie gründen, eine Ehe beenden, joggen gehen oder schlechte Nachrichten überbringen – sich häufiger darauf stützen Intuition und Vermutungen als bewährte Rhythmus-Frameworks, mit denen wir unsere Tage einteilen, konfigurieren und optimieren können. Pink Calls When ist eher ein „Wann-zu“-Buch als ein „Wie-zu“-Buch, und die Anerkennung, dass das Timing am wichtigsten sein kann. Er und zwei Forscher haben mehr als 700 Studien aus einer Vielzahl von Bereichen durchgesehen, um neue Verbindungen herzustellen, die die verborgene Wissenschaft des Timings erklären. Durch diese Arbeit hat er Antworten auf einige unserer dringendsten Fragen gefunden. Warum sind zum Beispiel schnelle Starts und Fehlstarts wichtig? Warum belebt uns der Mittelpunkt entweder oder tötet unseren Schwung? Warum motivieren uns Endungen, härter zu arbeiten, und regen uns auch dazu an, langsamer zu werden? Durch all diese Angelegenheiten möchte Pink uns helfen, Leben, Arbeitstage und Muster aufzubauen, die unsere Leistung, Gesundheit und allgemeine Lebenszufriedenheit verbessern können.","#Critical thinking is a major building block of every successful team and organization. Help build your team's critical thinking skills.":"Kritisches Denken ist ein wichtiger Baustein jedes erfolgreichen Teams und jeder Organisation. Helfen Sie dabei, die Fähigkeiten Ihres Teams zum kritischen Denken zu stärken.","#Is Remote Work Killing Creativity?":"Tötet Remote-Arbeit die Kreativität?","#The best way to initiate a new project is to create a compelling business case. Alisa Cohn shares a number of ways to create a great business case.":"Der beste Weg, ein neues Projekt zu initiieren, ist die Erstellung eines überzeugenden Business Case. Alisa Cohn teilt eine Reihe von Möglichkeiten, um einen großartigen Business Case zu erstellen.","#Estimated reading time of summary: 10 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 10 Minuten","#How to Create a Compelling Business Case":"So erstellen Sie einen überzeugenden Business Case","#Review as options for what you choose to.":"Überprüfen Sie als Optionen für das, was Sie wählen.","#Process what they mean and what to do about them.":"Verarbeiten Sie, was sie bedeuten und was Sie dagegen tun können.","#Adapted by permission of Piatkus Books Ltd":"Angepasst mit Genehmigung von Piatkus Books Ltd","#Collect":"Sammeln","#<strong ljsid-0=\"\">Getting Things Done</strong> by David Allen describes an \"incredibly practical process that can help busy people regain control of their lives\", become more relaxed, and still get everything done. He provides systems, tools, insights, and tips on how to accomplish more with less effort, be happier and more successful individuals.":"<strong ljsid-0=\"\">Getting Things Done</strong> von David Allen beschreibt einen „unglaublich praktischen Prozess, der vielbeschäftigten Menschen helfen kann, die Kontrolle über ihr Leben zurückzugewinnen“, entspannter zu werden und trotzdem alles zu erledigen. Er bietet Systeme, Tools, Einblicke und Tipps, wie man mit weniger Aufwand mehr erreichen, glücklicher und erfolgreicher sein kann.","#August vacation":"August Urlaub","#Collect things that command your attention.":"Sammle Dinge, die deine Aufmerksamkeit erregen.","#Paper-based note-taking devices":"Papierbasierte Notizgeräte","#Organize":"Organisieren","#Too Many Things On Your Mind":"Zu viele Dinge im Kopf","#How to Achieve Stress-Free Productivity":"So erreichen Sie stressfreie Produktivität","#You haven't decided what the very next physical action step is.":"Sie haben sich noch nicht entschieden, was der allernächste physische Aktionsschritt ist.","#Organize the results which you.":"Organisieren Sie die Ergebnisse, die Sie.","#E-mail":"Email","#Day-specific information - things you need to know on a specific day (flight schedules, directions for appointments, etc.)":"Tagesspezifische Informationen - Dinge, die Sie an einem bestimmten Tag wissen müssen (Flugpläne, Anweisungen für Termine usw.)","#Review your system":"Überprüfen Sie Ihr System","#Publish book":"Buch veröffentlichen","#Day-specific actions - things you need to do on a specific day (reports, calls, etc.) but not necessarily at a specific time":"Tagesspezifische Aktionen – Dinge, die Sie an einem bestimmten Tag erledigen müssen (Berichte, Anrufe usw.), aber nicht unbedingt zu einer bestimmten Zeit","#You must have as few collection tools or baskets as you can get by with.":"Sie müssen so wenig Sammelwerkzeuge oder Körbe haben, wie Sie können.","#Staff off-site retreat":"Rückzugsort für Mitarbeiter außerhalb des Standorts","#Voice-recording devices":"Sprachaufzeichnungsgeräte","#Every open loop must be in your collection system and out of your head.":"Jeder offene Kreislauf muss in Ihrem Sammelsystem und aus Ihrem Kopf sein.","#Update will":"Update wird","#You haven't clarified exactly what the intended outcome is.":"Sie haben nicht genau erklärt, was das beabsichtigte Ergebnis ist.","#Gain Control of Your Life: Five Stages of Managing Workflow":"Gewinnen Sie die Kontrolle über Ihr Leben: Fünf Phasen des Workflow-Managements","#Finalize new product line":"Fertigstellung der neuen Produktlinie","#What is it? Most of us keep things in our basket for days, months or years (such as emails from other departments, work colleagues, etc) simply because we failed to really identify what they are or what they mean to us, and if we really need to do something about them.":"Was ist es? Die meisten von uns bewahren Dinge tage-, monate- oder jahrelang in ihrem Warenkorb auf (wie E-Mails von anderen Abteilungen, Arbeitskollegen usw.), einfach weil wir nicht wirklich erkennen konnten, was sie sind oder was sie uns bedeuten und ob wir das wirklich müssen etwas gegen sie tun.","#Electronic note-taking devices":"Elektronische Notizgeräte","#Get new staff on board":"Holen Sie sich neue Mitarbeiter an Bord","#Finalize budgets":"Budgets abschließen","#Gather and process all your 'stuff'":"Sammeln und verarbeiten Sie all Ihre \"Sachen\"","#Horizontal and Vertical Action Management":"Horizontales und vertikales Aktionsmanagement","#Do.":"Tun.","#Physical in-basket":"Physischer Eingangskorb","#Time specific actions - things you need to do at a specific time (appointments, etc.)":"Zeitspezifische Aktionen – Dinge, die Sie zu einer bestimmten Zeit erledigen müssen (Termine usw.)","#You haven't put reminders on the outcome and the action required in a system you trust.":"Sie haben in einem System, dem Sie vertrauen, keine Erinnerungen an das Ergebnis und die erforderlichen Maßnahmen gesetzt.","#Finalize computer upgrades":"Computer-Upgrades abschließen","#Clear Your Mind":"Leeren Sie Ihren Geist","#You must empty them regularly; this doesn't mean you have to do everything in your in-basket; it just means you have to regularly review what you find there, and then decide what to do about it. You don't keep it in there. Not emptying your collection baskets is like never dumping your garbage.":"Sie müssen sie regelmäßig entleeren; das bedeutet nicht, dass Sie alles in Ihrem Eingangskorb erledigen müssen; Es bedeutet nur, dass Sie regelmäßig überprüfen müssen, was Sie dort finden, und dann entscheiden, was Sie dagegen tun. Du bewahrst es nicht dort auf. Ihre Sammelkörbe nicht zu leeren, ist wie Ihren Müll nie zu entsorgen.","#Is it actionable? If the answer is yes, then decide what the action should be and do it. If the answer is no, then you can either throw it out, or keep it because it might need action in the future (incubate), or keep it because it could be useful information (reference).":"Ist es umsetzbar? Wenn die Antwort ja ist, dann entscheiden Sie, was die Aktion sein soll, und führen Sie sie aus. Wenn die Antwort nein ist, können Sie es entweder wegwerfen oder es behalten, weil es in Zukunft möglicherweise Maßnahmen erfordert (inkubieren), oder es behalten, weil es nützliche Informationen sein könnte (Referenz).","#File folders":"Dateiordner","#Don't judge, challenge, evaluate, or criticize":"Urteilen, hinterfragen, bewerten oder kritisieren Sie nicht","#A stack of plain letter-size paper":"Ein Stapel Normalpapier im Letter-Format","#Stapler and staples":"Hefter und Heftklammern","#Scotch tape":"Tesafilm","#Energy available (don't begin a difficult task when you are feeling tired; do something less taxing)":"Verfügbare Energie (beginnen Sie keine schwierige Aufgabe, wenn Sie sich müde fühlen; tun Sie etwas weniger Belastendes)","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Allen</strong></a> is the author of the international best-seller <strong ljsid-2=\"\">Getting Things Done</strong>, which has been published in over 28 languages. Today, he’s considered the leading authority in the fields of organizational and personal productivity. The David Allen Company, run by Allen and his wife Kathryn, oversees the certification academy and quality standards for Global Partners offering Getting Things Done courses and coaching around the world.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Allen</strong></a> ist Autor des internationalen Bestsellers <strong ljsid-2=\"\">„Getting Things Done“</strong>, der in über 28 Sprachen veröffentlicht wurde. Heute gilt er als führende Autorität auf dem Gebiet der organisatorischen und persönlichen Produktivität. Die David Allen Company, geführt von Allen und seiner Frau Kathryn, beaufsichtigt die Zertifizierungsakademie und die Qualitätsstandards für globale Partner, die weltweit Getting Things Done-Kurse und Coachings anbieten.","#Time available (don't start a 30-minute task if you only have 10 minutes; do something that takes 10 minutes or less to accomplish)":"Verfügbare Zeit (beginnen Sie keine 30-minütige Aufgabe, wenn Sie nur 10 Minuten Zeit haben; tun Sie etwas, das 10 Minuten oder weniger dauert)","#Automatic labeler (try the Brother labeler as it's the most user-friendly)":"Automatischer Etikettierer (versuchen Sie den Brother-Etikettierer, da er am benutzerfreundlichsten ist)","#Wastebasket/recycling bins":"Papierkorb/Recyclingbehälter","#Paper clips":"Büroklammern","#Identify the significant pieces":"Identifizieren Sie die wesentlichen Teile","#Getting Started: Setting Up the Time, Space, and Tools":"Erste Schritte: Einrichten von Zeit, Raum und Werkzeugen","#Making the Best Choices":"Die besten Entscheidungen treffen","#Getting Projects Under Way: The Five Phases of Natural Planning":"Projekte in Gang bringen: Die fünf Phasen der natürlichen Planung","#Go for quantity, not quality":"Setzen Sie auf Quantität, nicht auf Qualität","#Sort by: components, sequences and priorities":"Sortieren nach: Komponenten, Sequenzen und Prioritäten","#A pen or pencil":"Ein Kugelschreiber oder Bleistift","#A calendar":"Ein Kalender","#Envision \"wild success\" (suspend \"Yeah, but.)":"Stellen Sie sich \"wilden Erfolg\" vor (unterbrechen Sie \"Ja, aber.)","#Detail to the required degree":"Detailliert im erforderlichen Maß","#Binder clips":"Büroklammern","#View the project from beyond the completion date":"Sehen Sie sich das Projekt über das Fertigstellungsdatum hinaus an","#Rubber bands":"Gummibänder","#Update your lists":"Aktualisieren Sie Ihre Listen","#Context (some things can only be done at work or at home, near a computer or a phone)":"Kontext (manche Dinge können nur am Arbeitsplatz oder zu Hause in der Nähe eines Computers oder Telefons erledigt werden)","#Capture features, aspects, qualities you imagine in place":"Erfassen Sie Merkmale, Aspekte und Qualitäten, die Sie sich vorstellen","#Paper holding trays":"Papierhaltefächer","#Get clean, clear, current and complete":"Holen Sie sich sauber, klar, aktuell und vollständig","#Priority (ask yourself; given your context, time and energy available, what task would give you the greatest payoff?)":"Priorität (fragen Sie sich selbst: Welche Aufgabe würde Ihnen angesichts Ihres Kontexts, Ihrer verfügbaren Zeit und Energie den größten Nutzen bringen?)","#Put analysis and organization in the background":"Stellen Sie Analyse und Organisation in den Hintergrund","#Change Makers":"Veränderer","#Apr 5, 2023":"5. April 2023","#HR for Hybrid Working":"HR für hybrides Arbeiten","#Many organizations were forced to work remotely during the pandemic; some found the practice beneficial and plan to continue it. However, as remote work becomes more permanent, organizations must change aspects of their cultures and workflow practices to ensure that remote workers receive the same attention, rewards, and oversight that onsite workers receive. Human resource professionals are instrumental in planning and implementing these changes. In HR for Hybrid Working, Gary Cookson examines how to redesign people practices so they can be delivered virtually to both remote and hybrid employees.":"Viele Organisationen waren während der Pandemie gezwungen, aus der Ferne zu arbeiten; Einige fanden die Praxis nützlich und planen, sie fortzusetzen. Da Remote-Arbeit jedoch immer dauerhafter wird, müssen Unternehmen Aspekte ihrer Kultur und Arbeitsabläufe ändern, um sicherzustellen, dass Remote-Mitarbeiter die gleiche Aufmerksamkeit, Belohnung und Aufsicht erhalten wie Mitarbeiter vor Ort. Personalfachleute sind maßgeblich an der Planung und Umsetzung dieser Veränderungen beteiligt. In HR for Hybrid Working untersucht Gary Cookson, wie Personalpraktiken neu gestaltet werden können, damit sie sowohl Remote- als auch Hybrid-Mitarbeitern virtuell bereitgestellt werden können.","#Creating change in the workplace takes hard work, and change-making leaders, especially women fighting systemic inequality, often face burnout. In Change Makers, Katy Murray offers practical strategies to handle intangible obstacles such as negative thoughts, feelings, and bias. She also lays out a solid methodology for creating an action plan to turn vision into reality, whether by promoting people who don’t look like you (individual-level change), illuminating your team’s biases (team-level change), or eliminating gender-based pay gaps throughout your organization (systemic-level change)":"Veränderungen am Arbeitsplatz zu schaffen, erfordert harte Arbeit, und Führungskräfte, die Veränderungen herbeiführen, insbesondere Frauen, die gegen systemische Ungleichheit kämpfen, sind oft mit Burnout konfrontiert. In Change Makers bietet Katy Murray praktische Strategien an, um mit immateriellen Hindernissen wie negativen Gedanken, Gefühlen und Vorurteilen umzugehen. Sie stellt auch eine solide Methode zur Erstellung eines Aktionsplans vor, um Visionen in die Realität umzusetzen, sei es durch die Förderung von Menschen, die nicht wie Sie aussehen (Änderung auf individueller Ebene), die Beleuchtung der Vorurteile Ihres Teams (Änderung auf Teamebene) oder die Beseitigung des Geschlechts -basierte Lohnunterschiede in Ihrer gesamten Organisation (Änderung auf systemischer Ebene)","#Secrets of Power Negotiating":"Geheimnisse der Verhandlungsmacht","#Secrets of Power Negotiating by Roger Dawson is an in-depth guide to mastering the negotiation process. A collection of tips, techniques, and gambits, the book provides readers with everything they need to overcome common negotiating obstacles and achieve better deals for themselves. The 25th Anniversary Edition includes updated chapters on the topics of mediation and negotiating with non-Americans, plus new chapters on interpreting the meaning behind people’s body language and word choices.":"Secrets of Power Negotiating von Roger Dawson ist ein ausführlicher Leitfaden zur Beherrschung des Verhandlungsprozesses. Das Buch ist eine Sammlung von Tipps, Techniken und Gambits und bietet den Lesern alles, was sie brauchen, um häufige Verhandlungshürden zu überwinden und bessere Geschäfte für sich selbst zu erzielen. Die Ausgabe zum 25-jährigen Jubiläum enthält aktualisierte Kapitel zu den Themen Mediation und Verhandlung mit Nichtamerikanern sowie neue Kapitel zur Interpretation der Bedeutung hinter der Körpersprache und Wortwahl von Menschen.","#From Conflict to Courage":"Vom Konflikt zum Mut","#How to Overcome Imposter Syndrome":"Wie man das Imposter-Syndrom überwindet","#Have you ever experienced self-doubt or a fear that you don’t have what it takes to succeed? Alisa Cohn shares strategies you can use to overcome your own imposter syndrome.":"Hatten Sie jemals Selbstzweifel oder die Angst, dass Sie nicht das Zeug zum Erfolg haben? Alisa Cohn teilt Strategien mit, mit denen Sie Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom überwinden können.","#The first is to have a daily writing routine to help you uproot your critical voices in your head. That way, you'll get a handle on what you're really telling yourself. And then from there, you can take a second pass at your journal and write down <em ljsid-1=\"\">counter-facts</em>, which means that you think of all these critical voices in your head, and then you write down the specific things that you prefer to say to yourself.":"Die erste besteht darin, eine tägliche Schreibroutine zu haben, die Ihnen hilft, Ihre kritischen Stimmen in Ihrem Kopf zu entwurzeln. Auf diese Weise werden Sie in den Griff bekommen, was Sie sich wirklich sagen. Und von dort aus können Sie Ihr Tagebuch noch einmal durchgehen und <em ljsid-1=\"\">Gegenfakten</em> aufschreiben, was bedeutet, dass Sie an all diese kritischen Stimmen in Ihrem Kopf denken, und dann die spezifischen Dinge aufschreiben, die Sie lieber zu sich selbst sagen .","#So use those tools, one after another or all together, to help you overcome your own imposter syndrome.":"Verwenden Sie also diese Tools, eines nach dem anderen oder alle zusammen, um Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom zu überwinden.","#A lot of really successful people suffer from imposter syndrome. What's imposter syndrome? It is the fear that you are going to be found out; the fear that they're finally going to see that you don't have what it takes, and they're going to take you out of the game. So, if you're a startup entrepreneur or any senior executive or really any manager or employee inside of a company, you may at times suffer from severe self-doubt and imposter syndrome. So what can you do about it? There are a couple of things that I want to share with you as strategies to help you overcome your own imposter syndrome:":"Viele wirklich erfolgreiche Menschen leiden unter dem Hochstapler-Syndrom. Was ist das Imposter-Syndrom? Es ist die Angst, entdeckt zu werden; die Angst, dass sie endlich sehen, dass du nicht das Zeug dazu hast, und sie dich aus dem Spiel nehmen werden. Wenn Sie also ein Startup-Unternehmer oder eine leitende Führungskraft oder wirklich ein Manager oder Angestellter innerhalb eines Unternehmens sind, leiden Sie manchmal unter schweren Selbstzweifeln und dem Hochstapler-Syndrom. Was können Sie dagegen tun? Es gibt ein paar Dinge, die ich mit Ihnen als Strategien teilen möchte, die Ihnen helfen, Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom zu überwinden:","#The third tool to overcome imposter syndrome is to see yourself through the eyes of others. You're the one that knows what you're thinking. You're the one that knows that you're concerned. But if for a moment you step back and open the aperture, you may see yourself as others do—capable, successful, someone who's overcome obstacles and who is able to marshal their own resources to fix problems.":"Das dritte Mittel zur Überwindung des Hochstapler-Syndroms besteht darin, sich selbst mit den Augen anderer zu sehen. Du bist derjenige, der weiß, was du denkst. Du bist derjenige, der weiß, dass du besorgt bist. Aber wenn Sie für einen Moment einen Schritt zurücktreten und die Öffnung öffnen, sehen Sie sich vielleicht wie andere – fähig, erfolgreich, jemand, der Hindernisse überwunden hat und der in der Lage ist, seine eigenen Ressourcen einzusetzen, um Probleme zu lösen.","#The second tool I want to give you is called a <em ljsid-1=\"\">highlight reel</em>. What a highlight reel is, it’s almost like a “best of” tool for yourself so that you can see and remind yourself of your own capabilities. So, what you can do when you're having a good moment is you can write down a number of case studies and stories about times that you were super competent, that you were very capable, that you achieved goals. Write down 3 of them, 4 of them, 5 of them, and then you have it: your highlight reel. So when suddenly you are faced with severe self-doubt or impostor syndrome, you have something to turn to that reminds you of your own capabilities.":"Das zweite Tool, das ich Ihnen geben möchte, nennt sich <em ljsid-1=\"\">Highlight Reel</em> . Was ein Highlight Reel ist, ist fast wie ein „Best of“-Tool für dich selbst, damit du deine eigenen Fähigkeiten sehen und dich daran erinnern kannst. Was Sie also tun können, wenn Sie einen guten Moment haben, ist, dass Sie eine Reihe von Fallstudien und Geschichten über Zeiten aufschreiben, in denen Sie super kompetent waren, dass Sie sehr fähig waren, dass Sie Ziele erreicht haben. Schreiben Sie 3 davon auf, 4 davon, 5 davon, und dann haben Sie es: Ihre Highlight-Rolle. Wenn Sie also plötzlich mit starken Selbstzweifeln oder dem Hochstapler-Syndrom konfrontiert werden, haben Sie etwas, an das Sie sich wenden können, das Sie an Ihre eigenen Fähigkeiten erinnert.","#Every project leader faces similar challenges creating and unifying a team, accounting for a changing business environment, and producing the deliverables desired by their stakeholders. Getting the Job Done by Kevin Torf takes a step-by-step look at the requisite building blocks of every project: planning, reflection, organization, juggling, empowerment, communication, teamwork, and standards (P.R.O.J.E.C.T.S.). This framework for project management employs a hybrid-Agile methodology built on small iterations and frequent meetings, which can unleash your team’s true potential and keep everyone moving together in the same direction as they confront the daily challenges of a large project.":"Jeder Projektleiter steht vor ähnlichen Herausforderungen, wenn es darum geht, ein Team aufzubauen und zu vereinen, ein sich änderndes Geschäftsumfeld zu berücksichtigen und die von seinen Stakeholdern gewünschten Ergebnisse zu liefern. Getting the Job Done von Kevin Torf geht Schritt für Schritt auf die notwendigen Bausteine jedes Projekts ein: Planung, Reflexion, Organisation, Jonglieren, Empowerment, Kommunikation, Teamarbeit und Standards (PROJEKTE). Dieses Framework für das Projektmanagement verwendet eine Hybrid-Agile-Methodik, die auf kleinen Iterationen und häufigen Meetings basiert, die das wahre Potenzial Ihres Teams freisetzen und alle gemeinsam in die gleiche Richtung bewegen können, wenn sie sich den täglichen Herausforderungen eines großen Projekts stellen.","#Growing Great Employees":"Heranwachsen großartiger Mitarbeiter","#Proteus Leader Show":"Proteus-Leader-Show","#Change From the Inside Out":"Veränderung von innen nach außen","#Supporting Latino Employees":"Unterstützung von Latino-Mitarbeitern","#Profit from the Source":"Profitieren Sie von der Quelle","#\"The real creative work, as I see it, is to remove all the joyless urgency of meetings and email threads that kill the creative muse and fetishize productivity culture\", Gordon said. Translation Chief Creative Officer Jason Campbell said the agency did its best work during the pandemic, referencing its award-winning \"You Love Me\" work for Beats. Credle also said the industry needs to do a better job of championing more \"brand-defining work\" rather than just award-winning work.":"„Die wahre kreative Arbeit besteht meiner Meinung nach darin, all die freudlose Dringlichkeit von Meetings und E-Mail-Threads zu beseitigen, die die kreative Muse töten und die Produktivitätskultur fetischisieren“, sagte Gordon. Jason Campbell, Chief Creative Officer von Translation, sagte, die Agentur habe während der Pandemie ihre beste Arbeit geleistet und verwies auf ihre preisgekrönte „You Love Me“-Arbeit für Beats. Credle sagte auch, die Branche müsse sich besser für mehr „markendefinierende Arbeit“ einsetzen und nicht nur für preisgekrönte Arbeit.","#If companies want to keep their teams whole and functioning effectively, managers must learn to lead their teams through these times with genuine empathy. Managers should commend team members for asking questions, encourage team walking meetings instead of virtual ones for more personal interaction, and foster a team dynamic outside the office. Your company's managers face deadlines and pressures from above and below on any normal day, and empathy and empathy training are likely the furthest things from their minds.":"Wenn Unternehmen ihre Teams zusammenhalten und effektiv funktionieren wollen, müssen Manager lernen, ihre Teams mit echtem Einfühlungsvermögen durch diese Zeiten zu führen. Manager sollten Teammitglieder dafür loben, dass sie Fragen stellen, Team-Walking-Meetings anstelle von virtuellen Meetings für eine persönlichere Interaktion fördern und eine Teamdynamik außerhalb des Büros fördern. Die Manager Ihres Unternehmens sind an jedem normalen Tag mit Fristen und Druck von oben und unten konfrontiert, und Empathie und Empathietraining sind wahrscheinlich die am weitesten entfernten Dinge.","#Conflict is an opportunity for growth; however, many leaders lack the skills and courage to successfully manage it. From Conflict to Courage by Marlene Chism provides a blueprint for initiating difficult conversations without damaging relationships. New managers often lack the skills of self-regulation and leadership clarity. They waste energy and opportunities for growth by allowing obstacles and distractions to keep them from the realization of their goals. As a leader, you can work on your inner game to transform yourself and empower your employees to successfully collaborate and improv":"Konflikte sind eine Chance für Wachstum; Vielen Führungskräften fehlen jedoch die Fähigkeiten und der Mut, dies erfolgreich zu meistern. From Conflict to Courage von Marlene Chism bietet eine Blaupause, um schwierige Gespräche zu initiieren, ohne Beziehungen zu beschädigen. Neuen Führungskräften fehlt es oft an Fähigkeiten zur Selbstregulierung und Führungsklarheit. Sie verschwenden Energie und Wachstumschancen, indem sie zulassen, dass Hindernisse und Ablenkungen sie von der Verwirklichung ihrer Ziele abhalten. Als Führungskraft können Sie an Ihrem inneren Spiel arbeiten, um sich zu verändern und Ihre Mitarbeiter zu befähigen, erfolgreich zusammenzuarbeiten und zu verbessern","#Brené Brown, author of <em ljsid-1=\"\">Daring Greatly: How the Courage to be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lea</em><em ljsid-2=\"\">d</em>, describes empathy as \"feeling with people\" rather than just feeling about people. Empathy is distinct from sympathy because an empathetic leader is closely attuned to the other person. It requires an investment in valuing a whole person by:":"Brené Brown, Autorin von <em ljsid-1=\"\">Daring Greatly: How the Courage to be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead</em> <em ljsid-2=\"\">,</em> beschreibt Empathie als „mit Menschen fühlen“ und nicht nur mit Menschen fühlen. Empathie unterscheidet sich von Sympathie, weil eine empathische Führungskraft eng mit der anderen Person verbunden ist. Es erfordert eine Investition in die Wertschätzung einer ganzen Person durch:","#Foster a company culture that rewards empathy. Incorporate empathy as a success factor in how employees rate their managers in annual reviews.":"Fördern Sie eine Unternehmenskultur, die Empathie belohnt. Integrieren Sie Empathie als Erfolgsfaktor in die Bewertung Ihrer Vorgesetzten im Jahresgespräch.","#As an L&D practitioner, you can model empathy by acknowledging and responding to that need, which will garner tremendous return on investment for your organization. Ultimately, companies with a forward-looking approach to teaching, cultivating, and sustaining more empathetic managers will reap the greatest rewards in employee attraction and retention, stability, productivity, and profits.":"Als L&D-Praktiker können Sie Empathie vorleben, indem Sie diesen Bedarf anerkennen und darauf reagieren, was Ihrer Organisation einen enormen Return on Investment bringt. Letztendlich werden Unternehmen mit einem zukunftsorientierten Ansatz, empathischere Manager zu lehren, zu kultivieren und zu unterstützen, die größten Früchte in Bezug auf die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern, Stabilität, Produktivität und Gewinne ernten.","#<em ljsid-0=\"\">VUCA</em> stands for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity, and it describes the world we live in today—a situation of constant, unpredictable change that is now the norm in most of the business world. Lingering effects of the pandemic, fears of a recession, climate change, political instability, inflation, personal and financial pressures, and microaggressions are all powerful external factors that, on top of the pressures of the job, put immense stress on employees at all levels. Managers, however, have the added burden of dealing with those stressors within their teams and in their own lives.":"<em ljsid-0=\"\">VUCA</em> steht für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität und beschreibt die Welt, in der wir heute leben – eine Situation ständiger, unvorhersehbarer Veränderungen, die heute in den meisten Unternehmen der Welt die Norm ist. Die anhaltenden Auswirkungen der Pandemie, Rezessionsängste, Klimawandel, politische Instabilität, Inflation, persönlicher und finanzieller Druck und Mikroaggressionen sind allesamt starke externe Faktoren, die zusätzlich zum beruflichen Druck die Mitarbeiter auf allen Ebenen enorm belasten . Manager haben jedoch die zusätzliche Last, mit diesen Stressoren in ihren Teams und in ihrem eigenen Leben umzugehen.","#While surveys suggest that many CEOs and other C-suite executives understand the value of empathy, it may not be an easy sell at the manager level, which may view empathy as nebulous at best and a sign of weakness at worst (some people were taught that work and life are separate things and that they should leave their feelings at home). Your company's managers face deadlines and pressures from above and below on any normal day, and empathy and empathy training are likely the furthest things from their minds. Throw them into a crisis, and empathy can go right out the door at great risk to individual teams and the organization.":"Während Umfragen darauf hindeuten, dass viele CEOs und andere C-Suite-Führungskräfte den Wert von Empathie verstehen, ist Empathie auf Managerebene möglicherweise nicht leicht zu verkaufen, da Empathie bestenfalls als nebulös und schlimmstenfalls als Zeichen von Schwäche angesehen wird (einige Leute wurden gelehrt). dass Arbeit und Leben getrennte Dinge sind und dass sie ihre Gefühle zu Hause lassen sollten). Die Manager Ihres Unternehmens sind an jedem normalen Tag mit Fristen und Druck von oben und unten konfrontiert, und Empathie und Empathietraining sind wahrscheinlich die am weitesten entfernten Dinge. Werfen Sie sie in eine Krise, und Empathie kann unter großem Risiko für einzelne Teams und die Organisation direkt vor die Tür gehen.","#If companies want to keep their teams whole and functioning effectively, managers must learn to lead their teams through these times with genuine empathy. As an L&D professional, you can play a vital role in teaching those skills and embedding genuine empathy in your corporate culture. But doing so requires a shift away from traditional management approaches.":"Wenn Unternehmen ihre Teams zusammenhalten und effektiv funktionieren wollen, müssen Manager lernen, ihre Teams mit echtem Einfühlungsvermögen durch diese Zeiten zu führen. Als L&D-Profi können Sie eine wichtige Rolle dabei spielen, diese Fähigkeiten zu vermitteln und echtes Einfühlungsvermögen in Ihre Unternehmenskultur einzubetten. Dies erfordert jedoch eine Abkehr von traditionellen Managementansätzen.","#Motivate managers to build trust and collaboration among the entire team. Understanding that one of the best ways to earn trust is to give it, managers should model asking for and offering help and supporting a collaborative team. Managers should commend team members for asking questions, encourage team walking meetings instead of virtual ones for more personal interaction, and foster a team dynamic outside the office.":"Motivieren Sie Manager, Vertrauen und Zusammenarbeit im gesamten Team aufzubauen. Mit dem Verständnis, dass eine der besten Möglichkeiten, Vertrauen zu gewinnen, darin besteht, es zu geben, sollten Manager ein Vorbild sein, um Hilfe zu bitten und anzubieten und ein kollaboratives Team zu unterstützen. Manager sollten Teammitglieder dafür loben, dass sie Fragen stellen, Team-Walking-Meetings anstelle von virtuellen Meetings für eine persönlichere Interaktion fördern und eine Teamdynamik außerhalb des Büros fördern.","#The bottom line is that in a culture that doesn't embrace empathy, employees vote with their feet. Workers expect support and flexibility during difficult times as well as empathetic leaders to meet that need. Given that, empathetic leaders are significant in helping their companies attract, retain, and support high-performing people, especially during times of crisis, volatility, and uncertainty. Likewise, empathetic leaders are influential to their team members' health and well-being, differentiate themselves from other leaders, and make their companies more competitive.":"Unter dem Strich stimmen die Mitarbeiter in einer Kultur, die Empathie nicht zulässt, mit den Füßen ab. Arbeitnehmer erwarten Unterstützung und Flexibilität in schwierigen Zeiten sowie empathische Führungskräfte, die diesen Bedarf decken. Vor diesem Hintergrund sind empathische Führungskräfte von großer Bedeutung, wenn es darum geht, ihren Unternehmen dabei zu helfen, leistungsstarke Mitarbeiter anzuziehen, zu halten und zu unterstützen, insbesondere in Zeiten der Krise, Volatilität und Unsicherheit. Ebenso haben empathische Führungskräfte Einfluss auf die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Teammitglieder, heben sich von anderen Führungskräften ab und machen ihre Unternehmen wettbewerbsfähiger.","#It's also important for you to emphasize that empathy does not mean giving up accountability. Leaders must still achieve business outcomes, and it is possible to give kind, empathetic feedback and coaching that leaves the staff member feeling heard and respected, even when prescribing corrective behavior or taking disciplinary action. Unfortunately for most managers, knowing how to straddle that line is not instinctive. As C-suite executives continue to put more value and importance on empathy, managers may feel overwhelmed and poorly equipped.":"Wichtig ist Ihnen auch zu betonen, dass Empathie nicht bedeutet, Verantwortung aufzugeben. Führungskräfte müssen immer noch Geschäftsergebnisse erzielen, und es ist möglich, freundliches, einfühlsames Feedback und Coaching zu geben, das dem Mitarbeiter das Gefühl gibt, gehört und respektiert zu werden, selbst wenn er korrigierendes Verhalten vorschreibt oder Disziplinarmaßnahmen ergreift. Unglücklicherweise ist es für die meisten Manager nicht instinktiv, zu wissen, wie man diese Linie überbrückt. Da Führungskräfte der C-Suite immer mehr Wert und Bedeutung auf Empathie legen, fühlen sich Manager möglicherweise überfordert und schlecht gerüstet.","#Eric Girard":"Erich Girard","#Identifying and considering workers' feelings and needs and responding appropriately":"Die Gefühle und Bedürfnisse der Arbeitnehmer erkennen und berücksichtigen und angemessen darauf reagieren","#Sharing, authentically, who they are in return":"Authentisches Teilen, wer sie im Gegenzug sind","#In Trying Times, Empathy Should Prevail":"In schwierigen Zeiten sollte sich Empathie durchsetzen","#Teach Managers to Empathize, Even When Their Hair Is on Fire.":"Bringen Sie Managern bei, sich einzufühlen, selbst wenn ihre Haare brennen.","#Empathy also contributes to increased productivity. The BusinessSolver report found that the same 90 percent of employees likely to stay at their jobs will likewise be more engaged and motivated to do well. To put that in measurable terms, happy employees are as much as 20 percent more productive than employees who described themselves as disengaged, depressed, anxious, or burned out, according to a Social Market Foundation study. Further, an Engagement Institute study reveals that American companies lose up to $550 billion annually because of disengaged workers.":"Empathie trägt auch zu einer gesteigerten Produktivität bei. Der BusinessSolver-Bericht ergab, dass die gleichen 90 Prozent der Mitarbeiter, die wahrscheinlich an ihrem Arbeitsplatz bleiben, ebenfalls engagierter und motivierter sind, gute Leistungen zu erbringen. Um das messbar auszudrücken: Laut einer Studie der Social Market Foundation sind zufriedene Mitarbeiter um bis zu 20 Prozent produktiver als Mitarbeiter, die sich selbst als unmotiviert, depressiv, ängstlich oder ausgebrannt beschreiben. Darüber hinaus zeigt eine Studie des Engagement Institute, dass amerikanische Unternehmen jährlich bis zu 550 Milliarden US-Dollar durch unmotivierte Arbeitnehmer verlieren.","#Validating workers' concerns in a non-dismissive way":"Bestätigen der Bedenken der Arbeitnehmer auf nicht abwertende Weise","#Teaching empathy in management development":"Empathie in der Managemententwicklung lehren","#Teach managers to validate how the other person is feeling. Another key to managers showing empathy is letting employees know that what they're feeling in a certain situation is completely OK. Doing so also shows compassion and makes their direct reports feel like they're valued. However, managers may believe that validation can be difficult in some situations. In such cases, it's sometimes fine for managers to say, \"I don't even know what to say right now; I'm just so glad you told me about it.\"":"Bringen Sie Managern bei, zu bestätigen, wie sich die andere Person fühlt. Ein weiterer Schlüssel für Manager, Empathie zu zeigen, besteht darin, die Mitarbeiter wissen zu lassen, dass das, was sie in einer bestimmten Situation fühlen, völlig in Ordnung ist. Dies zeigt auch Mitgefühl und gibt ihren direkt unterstellten Mitarbeitern das Gefühl, dass sie geschätzt werden. Manager glauben jedoch möglicherweise, dass die Validierung in manchen Situationen schwierig sein kann. In solchen Fällen ist es für Manager manchmal in Ordnung zu sagen: \"Ich weiß nicht einmal, was ich jetzt sagen soll; ich bin nur so froh, dass Sie mir davon erzählt haben.\"","#Finally, don't forget that managers need empathy too. Their higher-ups are asking them to be more empathetic, but without the tools and skills managers need to meet that demand and do their jobs well, they're stuck in a difficult position.":"Vergessen Sie schließlich nicht, dass auch Manager Empathie brauchen. Ihre Vorgesetzten verlangen von ihnen mehr Empathie, aber ohne die Werkzeuge und Fähigkeiten, die Manager benötigen, um diese Anforderungen zu erfüllen und ihre Arbeit gut zu machen, stecken sie in einer schwierigen Position.","#Good empathy training courses exist, but you can jump-start the learning by using a few fundamental building blocks as a start.":"Es gibt gute Empathie-Trainingskurse, aber Sie können mit dem Lernen beginnen, indem Sie einige grundlegende Bausteine als Anfang verwenden.","#Being able to identify with employees or putting themselves in employees' shoes":"Sich mit Mitarbeitern identifizieren können oder sich in Mitarbeiter hineinversetzen können","#Promote genuine perspective-taking. The Society for Human Resource Management's Jeremy York suggests managers should consistently put themselves in their direct reports' shoes. Managers can apply that to solving problems, managing conflict, and driving the development of new and innovative approaches to the job. Imagining a situation from a team member's perspective can be a powerful tool for building empathy.":"Fördern Sie echte Perspektivenübernahme. Jeremy York von der Society for Human Resource Management empfiehlt Managern, sich konsequent in die Lage ihrer direkten Untergebenen zu versetzen. Manager können dies anwenden, um Probleme zu lösen, Konflikte zu bewältigen und die Entwicklung neuer und innovativer Ansätze für den Job voranzutreiben. Sich eine Situation aus der Perspektive eines Teammitglieds vorzustellen, kann ein wirksames Werkzeug sein, um Empathie aufzubauen.","#Apr 1, 2023":"1. April 2023","#Showing genuine interest in and awareness of employees' or team members' lives":"Zeigen Sie echtes Interesse und Bewusstsein für das Leben von Mitarbeitern oder Teammitgliedern","#Use a personality assessment tool. You can offer, for example, DISC—which ranks individuals in the four personality types (dominance, influence, steadiness, and conscientiousness)—or a similar assessment to managers and their teams, who should compare and discuss the results together. Doing so builds trust and equips the entire team with knowledge they can use to better communicate with and understand each other.":"Verwenden Sie ein Persönlichkeitsbewertungstool. Sie können zum Beispiel DISC – das Personen in den vier Persönlichkeitstypen (Dominanz, Einfluss, Beständigkeit und Gewissenhaftigkeit) einstuft – oder eine ähnliche Bewertung Managern und ihren Teams anbieten, die die Ergebnisse gemeinsam vergleichen und diskutieren sollten. Dies schafft Vertrauen und stattet das gesamte Team mit Wissen aus, das es nutzen kann, um besser miteinander zu kommunizieren und sich gegenseitig zu verstehen.","#Encourage managers to challenge their biases. Unlike emotions and feelings, which are involuntary, people must choose to be empathetic. A manager's ego, pressures, and schedules can quickly lead them to conclude that they are at work to do a job, not to be a psychologist or a babysitter. That, however, isn't how a manager puts themselves in someone else's shoes.":"Ermutigen Sie Manager, ihre Vorurteile in Frage zu stellen. Im Gegensatz zu Emotionen und Gefühlen, die unwillkürlich sind, müssen sich Menschen dafür entscheiden, einfühlsam zu sein. Das Ego, der Druck und die Zeitpläne eines Managers können schnell zu dem Schluss führen, dass er bei der Arbeit ist, um einen Job zu machen, und nicht, um ein Psychologe oder Babysitter zu sein. So versetzt sich ein Manager jedoch nicht in die Lage eines anderen.","#Part of being an effective manager must be a willingness to understand why a direct report is acting a certain way; how something is affecting the individual; and what they would be doing, thinking, and feeling if they were in the employee's situation. Similarly, individuals naturally gravitate toward people they perceive to be similar to themselves. One of the best ways for someone to learn empathy is to spend time with people who are different from them, have dissimilar points of view, and come from varying backgrounds. Find ways to encourage that within your organization through, for example, shadowing programs and inviting guest speakers to share their perspectives.":"Zu einem effektiven Manager gehört die Bereitschaft zu verstehen, warum ein direkt Unterstellter sich auf eine bestimmte Weise verhält; wie etwas das Individuum beeinflusst; und was sie tun, denken und fühlen würden, wenn sie in der Situation des Mitarbeiters wären. In ähnlicher Weise fühlen sich Individuen von Natur aus zu Menschen hingezogen, von denen sie glauben, dass sie ihnen ähnlich sind. Eine der besten Möglichkeiten für jemanden, Empathie zu lernen, besteht darin, Zeit mit Menschen zu verbringen, die sich von ihm unterscheiden, unterschiedliche Standpunkte haben und aus unterschiedlichen Hintergründen stammen. Finden Sie Wege, dies in Ihrer Organisation zu fördern, indem Sie beispielsweise Programme begleiten und Gastredner einladen, ihre Perspektiven zu teilen.","#Why empathy matters":"Warum Empathie wichtig ist","#According to the NeuroLeadership Institute, \"calls for empathetic leadership are on the rise, with one survey linking a lack of empathy to the reason 54 percent of people are quitting.\" BusinessSolver puts an even finer point on the situation, stating that \"90 percent of employees say they're more likely to stay with a company that understands and empathizes with their needs.\"":"Laut dem NeuroLeadership Institute \"nehmen die Rufe nach empathischer Führung zu, wobei eine Umfrage mangelnde Empathie mit dem Grund in Verbindung bringt, warum 54 Prozent der Menschen aufhören.\" BusinessSolver bringt die Situation noch genauer auf den Punkt und stellt fest, dass „90 Prozent der Mitarbeiter sagen, dass sie eher bei einem Unternehmen bleiben, das ihre Bedürfnisse versteht und sich in sie einfühlt“.","#People often confuse empathy with sympathy or kindness when, in fact, it is neither. Sympathy is a natural and genuine response to someone else's condition but doesn't go beyond simply feeling sorry for them. Sympathy may motivate an individual to try and cheer up a colleague by focusing on the positive, but that can make the colleague feel like the individual is not hearing them. In the worst-case scenario, sympathy can be interpreted as \"Wow, sucks to be you!\"":"Menschen verwechseln Empathie oft mit Sympathie oder Freundlichkeit, obwohl es in Wirklichkeit keines von beiden ist. Sympathie ist eine natürliche und aufrichtige Reaktion auf den Zustand eines anderen, geht aber nicht über ein einfaches Mitleid mit ihm hinaus. Sympathie kann eine Person dazu motivieren, zu versuchen, einen Kollegen aufzumuntern, indem sie sich auf das Positive konzentriert, aber das kann dem Kollegen das Gefühl geben, dass die Person sie nicht hört. Im schlimmsten Fall kann Sympathie als „Wow, scheiße, du zu sein!“ interpretiert werden.","#Instruct managers on asking questions and active listening. The key to good questions is making them open-ended rather than simple yes or no interrogatories. For example, \"What's wrong?\" instead of \"Are you OK?\" Both questions may come from a genuine place of concern, but the open-ended question is more likely to lead to conversation.":"Weisen Sie Manager an, Fragen zu stellen und aktiv zuzuhören. Der Schlüssel zu guten Fragen besteht darin, sie offen zu stellen und nicht nur Ja-Nein-Fragen. Zum Beispiel: \"Was ist los?\" statt \"Geht es dir gut?\" Beide Fragen können von einem echten Anlass zur Besorgnis stammen, aber die offene Frage führt eher zu einem Gespräch.","#One question that managers should always ask is \"How can I help?\" From there, active listening is a skill anyone can learn. It involves managers giving their employee their full attention (phone in a drawer, no multitasking, making eye contact); listening without judging, interrupting, or mentally preparing their response before the individual has finished speaking; paying attention to body language; asking the employee to clarify anything the manager is not sure they understand; and repeating back what they think they heard.":"Eine Frage, die Manager immer stellen sollten, lautet: „Wie kann ich helfen?“ Von da an ist aktives Zuhören eine Fähigkeit, die jeder lernen kann. Es bedeutet, dass Manager ihren Mitarbeitern ihre volle Aufmerksamkeit schenken (Telefon in einer Schublade, kein Multitasking, Blickkontakt); Zuhören, ohne zu urteilen, zu unterbrechen oder ihre Antwort mental vorzubereiten, bevor die Person zu Ende gesprochen hat; auf Körpersprache achten; Bitten Sie den Mitarbeiter, etwas zu klären, von dem der Manager nicht sicher ist, ob er es versteht; und wiederholen, was sie glauben, gehört zu haben.","#For L&D professionals, communicating a clear approach and the measurable benefits of empathy can help overcome those headwinds.":"Für L&D-Experten kann die Kommunikation eines klaren Ansatzes und der messbaren Vorteile von Empathie helfen, diesen Gegenwind zu überwinden.","#The most significant benefit of empathy is employee retention. Given the high cost of turnover, empathy makes good financial sense to support organizational teams.":"Der wichtigste Vorteil von Empathie ist die Mitarbeiterbindung. Angesichts der hohen Umsatzkosten ist Empathie finanziell sinnvoll, um Organisationsteams zu unterstützen.","#Those findings underscore the importance of teaching managers and team leaders to interact empathetically with their direct reports and team members, respectively, and to model those behaviors consistently—even under the most trying circumstances. When managers do so, it results in keeping good, high-performing teams in place and avoiding the disruptions of turnover while achieving (or exceeding) business objectives and creating lasting bonds of trust, respect, and accountability.":"Diese Ergebnisse unterstreichen, wie wichtig es ist, Managern und Teamleitern beizubringen, empathisch mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitern bzw. Teammitgliedern umzugehen und diese Verhaltensweisen konsequent vorzuleben – selbst unter den schwierigsten Umständen. Wenn Manager dies tun, führt dies dazu, dass gute, leistungsstarke Teams bestehen bleiben und Unterbrechungen des Umsatzes vermieden werden, während die Geschäftsziele erreicht (oder übertroffen) und dauerhafte Bindungen des Vertrauens, des Respekts und der Verantwortlichkeit geschaffen werden.","#What genuine empathy is and is not":"Was echte Empathie ist und was nicht","#Being an active and attentive listener":"Ein aktiver und aufmerksamer Zuhörer sein","#Help managers learn to understand their own emotions. One technique is for managers to keep a journal in which they name the emotions they experience daily (or hourly) and build on their vocabulary of emotions over time. The idea is that, as managers learn how to identify their own emotional states, it becomes easier for them to understand what someone else may be experiencing and respond correctly.":"Helfen Sie Managern, ihre eigenen Emotionen zu verstehen. Eine Technik besteht darin, dass Manager ein Tagebuch führen, in dem sie die Emotionen benennen, die sie täglich (oder stündlich) erleben, und ihr Vokabular über Emotionen im Laufe der Zeit erweitern. Die Idee ist, dass Manager, die lernen, ihre eigenen emotionalen Zustände zu identifizieren, leichter verstehen, was jemand anderes erlebt, und richtig reagieren können.","#Many of us have a go-to response when problems occur: We do nothing. We become paralyzed by unexpected, frustrating, unfortunate matters and can’t gather the will to push forward. Sometimes, the problems we face are institutional. Technologies change, economies shift, and the institutions we depend on fall short. At other times, they’re personal. We may lack the confidence, supporters, wealth, or youth we think we need to overcome them. These blocks may make us feel scared, angry, confused, depressed, or helpless, but they don’t entice us to stand up to them, get off the blame train, and work around or through them. Not everyone feels this way. We can see others in our lives overcoming their problems and, more impressively, using them as a springboard to achieve great things. New York Times best-selling author Ryan Holiday found some commonalities. He studied organizational and institutional leaders who overcame great obstacles and found a common framework they used to succeed. In The Obstacle Is the Way, he explains what we can start—and stop—doing today to claim control and turn our obstacles into our advantage.":"Viele von uns haben eine Lösung, wenn Probleme auftreten: Wir tun nichts. Wir werden durch unerwartete, frustrierende und unglückliche Dinge gelähmt und können nicht den Willen aufbringen, voranzukommen. Manchmal sind die Probleme, denen wir gegenüberstehen, institutioneller Natur. Technologien ändern sich, Wirtschaften verändern sich und die Institutionen, von denen wir abhängig sind, versagen. Zu anderen Zeiten sind sie persönlich. Möglicherweise fehlt uns das Selbstvertrauen, die Unterstützer, der Reichtum oder die Jugend, von denen wir glauben, dass wir sie brauchen, um sie zu überwinden. Diese Blockaden können dazu führen, dass wir uns ängstlich, wütend, verwirrt, depressiv oder hilflos fühlen, aber sie verleiten uns nicht dazu, uns ihnen entgegenzustellen, aus dem Zug der Schuldzuweisungen auszusteigen und sie zu umgehen oder zu überwinden. Nicht alle fühlen sich so. Wir können sehen, wie andere in unserem Leben ihre Probleme überwinden und, was noch beeindruckender ist, sie als Sprungbrett nutzen, um großartige Dinge zu erreichen. Der Bestsellerautor der New York Times, Ryan Holiday, fand einige Gemeinsamkeiten. Er studierte organisatorische und institutionelle Führungskräfte, die große Hindernisse überwanden und einen gemeinsamen Rahmen fanden, mit dem sie erfolgreich waren. In „Das Hindernis ist der Weg“ erklärt er, was wir heute anfangen – und aufhören – können, um die Kontrolle zu übernehmen und unsere Hindernisse in unseren Vorteil zu verwandeln.","#Communicating Using Visuals":"Kommunizieren mit Visuals","#Human resources (HR) plays a central role in developing “people strategies” so organizations can achieve their business goals and objectives. In the 10th anniversary edition of The Big Book of HR, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem create a comprehensive resource that HR professionals can use to inform their work in a variety of situations at all stages of the employee life cycle.":"Human Resources (HR) spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von „Personalstrategien“, damit Organisationen ihre Geschäftsziele erreichen können. In der 10. Jubiläumsausgabe von The Big Book of HR erstellen Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem eine umfassende Ressource, die HR-Experten nutzen können, um ihre Arbeit in einer Vielzahl von Situationen in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus zu informieren.","#Future Ready":"Bereit für die Zukunft","#Are people motivated by rewards, like cash or bonuses? Most leaders believe that to be the case, doubling down on incentive programs to intensify their employees’ engagement, interest, and performance on the job. However, researchers have found that external forces, including rewards and their counterpart, punishments, may be less powerful than another internal force: our intrinsic motivation. Fascinated by this work and the realization that intrinsic motivation isn’t being fostered in the workplace, New York Times best-selling author Daniel H. Pink set out to find why leaders continue to use outdated, unproven means of motivating their teams rather than helping their employees enhance their intrinsic motivation. In Drive, he shares what he’s learned and the prescriptive steps you can take to awaken the motivation in yourself and others.":"Werden Menschen durch Belohnungen wie Bargeld oder Prämien motiviert? Die meisten Führungskräfte glauben, dass dies der Fall ist, und verdoppeln die Incentive-Programme, um das Engagement, das Interesse und die Leistung ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu steigern. Forscher haben jedoch herausgefunden, dass externe Kräfte, darunter Belohnungen und ihr Gegenstück, Bestrafungen, möglicherweise weniger stark sind als eine andere innere Kraft: unsere intrinsische Motivation. Fasziniert von dieser Arbeit und der Erkenntnis, dass intrinsische Motivation am Arbeitsplatz nicht gefördert wird, machte sich der Bestsellerautor der New York Times, Daniel H. Pink, auf die Suche, warum Führungskräfte weiterhin veraltete, unbewiesene Mittel einsetzen, um ihre Teams zu motivieren, anstatt ihnen zu helfen ihre Mitarbeiter steigern ihre intrinsische Motivation. In Drive teilt er mit, was er gelernt hat, und die vorgeschriebenen Schritte, die Sie unternehmen können, um die Motivation in sich selbst und anderen zu wecken.","#The Rebuilders":"Die Rebuilder","#Fundraising for Your Business Venture":"Fundraising für Ihr Unternehmen","#Fundraising can be time-consuming, frustrating, and exhausting. Alisa Cohn presents a framework that can help you gain momentum, traction—and investors.":"Fundraising kann zeitaufwändig, frustrierend und anstrengend sein. Alisa Cohn stellt ein Framework vor, das Ihnen dabei helfen kann, Schwung, Zugkraft und Investoren zu gewinnen.","#Erika Andersen has found that people look for certain attributes in their leaders before they decide to follow them. This is especially true during times of change. Find out how you can improve your followership by working on these 6 attributes.":"Erika Andersen hat festgestellt, dass Menschen bei ihren Führern nach bestimmten Eigenschaften suchen, bevor sie sich entscheiden, ihnen zu folgen. Dies gilt insbesondere in Zeiten des Wandels. Finden Sie heraus, wie Sie Ihre Followerschaft verbessern können, indem Sie an diesen 6 Attributen arbeiten.","#, as well as four previous best-selling books, including":", sowie vier vorherige Bestseller-Bücher, einschließlich","#podcast.":"Podcast.","#, a coaching, consulting, and training firm that focuses on leader readiness. Much of her recent work has focused on organizational vision and strategy, executive coaching, and management and leadership development. In these capacities, she serves as consultant and advisor to the top executives of several organizations, including Spectrum, Revolt Media, Spotify, Amazon, Madison Square Garden, and the Yale School of Public Health. She’s the author of":", ein Coaching-, Beratungs- und Trainingsunternehmen, das sich auf die Bereitschaft von Führungskräften konzentriert. Ein Großteil ihrer jüngsten Arbeit konzentrierte sich auf organisatorische Visionen und Strategien, Coaching von Führungskräften sowie Management- und Führungsentwicklung. In diesen Funktionen fungiert sie als Beraterin und Beraterin für die obersten Führungskräfte mehrerer Organisationen, darunter Spectrum, Revolt Media, Spotify, Amazon, Madison Square Garden und die Yale School of Public Health. Sie ist die Autorin von","#, and is the host of the":", und ist der Gastgeber der","#is founding partner of":"ist Gründungspartner von","#©2023 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2023 Harvard Business School Publishing Corporation","#Setbacks are inevitable in your professional and personal life. While losing your job, suffering through a business failure, or ending a long-term personal relationship is painful, you can create a positive outcome from your setback. In The Rebuilders, Sara Tate and Anna Vogt examine the myths that surround failure and counter those myths with insights from people who’ve rebuilt their lives after a setback. They offer tools and techniques to help you bounce back from a fall and change your situation for the better.":"Rückschläge sind im Berufs- und Privatleben unvermeidlich. Während es schmerzhaft ist, Ihren Job zu verlieren, unter einem geschäftlichen Scheitern zu leiden oder eine langfristige persönliche Beziehung zu beenden, können Sie aus Ihrem Rückschlag ein positives Ergebnis erzielen. In The Rebuilders untersuchen Sara Tate und Anna Vogt die Mythen rund um das Scheitern und kontern diesen Mythen mit Erkenntnissen von Menschen, die ihr Leben nach einem Rückschlag wieder aufgebaut haben. Sie bieten Werkzeuge und Techniken, die Ihnen helfen, sich von einem Sturz zu erholen und Ihre Situation zum Besseren zu verändern.","#Become a Leader People Follow During Change":"Werden Sie eine Führungskraft, der Menschen während des Wandels folgen","#7 Rules of Power":"7 Regeln der Macht","#Whether it’s used for evil or good, power is one of the most consistent predictors of a person’s success at work and ability to drive change. Fortunately, it isn’t a tool that’s inherited. Instead, it’s a skill anyone can learn to influence people, shift narratives, drive changes, and build important connections. In 7 Rules of Power, Jeffrey Pfeffer identifies a series of principles every person can learn, implement, and adapt to their circumstances to claim power and leverage it for status and success.":"Unabhängig davon, ob Macht zum Bösen oder zum Guten eingesetzt wird, ist sie einer der beständigsten Prädiktoren für den Erfolg einer Person bei der Arbeit und ihre Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben. Glücklicherweise ist es kein vererbtes Werkzeug. Stattdessen ist es eine Fähigkeit, die jeder erlernen kann, um Menschen zu beeinflussen, Narrative zu verändern, Veränderungen voranzutreiben und wichtige Verbindungen aufzubauen. In „7 Rules of Power“ identifiziert Jeffrey Pfeffer eine Reihe von Prinzipien, die jeder Mensch lernen, umsetzen und an seine Umstände anpassen kann, um Macht zu erlangen und sie für Status und Erfolg zu nutzen.","#One of the most difficult situations for leaders is setting goals that then don’t get met. Wayne Turmel explains how to obtain buy-in to ensure those goals are achieved.":"Eine der schwierigsten Situationen für Führungskräfte besteht darin, sich Ziele zu setzen, die dann aber nicht erreicht werden. Wayne Turmel erklärt, wie man Zustimmung erhält, um sicherzustellen, dass diese Ziele erreicht werden.","#Achieving Buy-in for Goals":"Buy-in für Ziele erreichen","#How to Coach Performance with the KSA System":"So coachen Sie Ihre Leistung mit dem KSA-System","#4 Types of Feedback":"4 Arten von Feedback","#Too often, feedback rehashes the past instead of looking to the future. Wayne Turmel explores the 4 types of feedback and which you should use with your team.":"Allzu oft lässt Feedback die Vergangenheit aufleben, anstatt in die Zukunft zu blicken. Wayne Turmel untersucht die vier Arten von Feedback und welche Sie mit Ihrem Team nutzen sollten.","#Showing 1-48 of 124 items":"Zeigt 1-48 von 124 Artikeln","#The New Hustle":"Die neue Hektik","#Like plants, employees need some essentials to thrive in their field. These include foresight, care, attention, a prepared environment, and investments of time and resources to help them grow. Without them, people tend to languish and look to “greener gardens” to meet their needs. Gardening metaphors are played out to the fullest in Growing Great Employees, but Erika Andersen, the founder of the consulting firm Proteus International, uses them masterfully to help leaders like you become better coaches, managers, mentors, advocates, and consultants for the people you serve. With decades of":"Wie Pflanzen benötigen auch Mitarbeiter einige wesentliche Dinge, um in ihrem Bereich erfolgreich zu sein. Dazu gehören Weitsicht, Fürsorge, Aufmerksamkeit, ein vorbereitetes Umfeld sowie die Investition von Zeit und Ressourcen, um sie bei ihrem Wachstum zu unterstützen. Ohne sie neigen die Menschen dazu, zu verkümmern und nach „grüneren Gärten“ zu suchen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. In „Growing Great Employees“ kommen Gartenmetaphern voll zur Geltung, aber Erika Andersen, die Gründerin des Beratungsunternehmens Proteus International, setzt sie meisterhaft ein, um Führungskräften wie Ihnen dabei zu helfen, bessere Trainer, Manager, Mentoren, Fürsprecher und Berater für die Menschen zu werden, die Sie sind Aufschlag. Mit jahrzehntelanger Erfahrung","#Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work":"Hören Sie auf, zu viel nachzudenken, und kanalisieren Sie Ihre Emotionen für den Erfolg bei der Arbeit","#To avoid angst and burnout, Sensitive Strivers must learn how to keep these six qualities in balance.":"Um Ängste und Burnout zu vermeiden, müssen sensible Streber lernen, diese sechs Eigenschaften im Gleichgewicht zu halten.","#Streamlining and prioritizing your to-do list.":"Optimieren und priorisieren Sie Ihre To-Do-Liste.","#No longer comparing yourself to others.":"Sich nicht mehr mit anderen vergleichen.","#By trusting themselves and leveraging their core qualities, Sensitive Strivers can craft and control the career and life they want.":"Indem sie sich selbst vertrauen und ihre Kernqualitäten nutzen, können sensible Streber die Karriere und das Leben gestalten und kontrollieren, die sie wollen.","#Are You a Sensitive Striver?":"Sind Sie ein sensibler Streber?","#You can use <em ljsid-1=\"\">Speak Up Shortcuts</em> to turn negative self-talk into positive self-permissions, then create <em ljsid-3=\"\">Your Permission Slip</em> as a reminder that you’re in charge of your life.":"Sie können <em ljsid-1=\"\">Speak-Up-Shortcuts</em> verwenden, um negative Selbstgespräche in positive Selbstgenehmigungen umzuwandeln, und dann <em ljsid-3=\"\">Ihren Erlaubniszettel</em> erstellen, um Sie daran zu erinnern, dass Sie die Verantwortung für Ihr Leben tragen.","#After six years of routinely going above and beyond her duties as a social services director at an agency serving underprivileged children, Kelly suffered a serious case of burnout that resulted in an eight-week medical leave. Kelly is a <em ljsid-1=\"\">Sensitive Striver</em>: an emotionally sensitive high achiever who’s filled with anxiety and self-doubt.":"Nachdem Kelly sechs Jahre lang routinemäßig über ihre Pflichten als Sozialdirektorin einer Einrichtung für benachteiligte Kinder hinausgegangen war, erlitt sie einen schweren Burnout-Fall, der zu einer achtwöchigen Krankheitsurlaubszeit führte. Kelly ist eine <em ljsid-1=\"\">sensible Streberin</em>: eine emotional sensible Leistungsträgerin, die voller Ängste und Selbstzweifel ist.","#Refusing to let fear of missing out (FOMO) govern your choices.":"Weigern Sie sich, Ihre Entscheidungen von der Angst, etwas zu verpassen (FOMO) bestimmen zu lassen.","#Make mistakes and learn from them.":"Machen Sie Fehler und lernen Sie daraus.","#Give Yourself Permission":"Geben Sie sich selbst die Erlaubnis","#Carefully evaluating your goals.":"Evaluieren Sie Ihre Ziele sorgfältig.","#<em ljsid-0=\"\">Sensitive Strivers</em> are high achievers whose thoughts and behavior are governed by six core qualities: sensitivity, thoughtfulness, responsibility, inner drive, vigilance, and emotionality.":"<em ljsid-0=\"\">Sensible Streber</em> sind Leistungsträger, deren Gedanken und Verhalten von sechs Kernqualitäten bestimmt werden: Sensibilität, Rücksichtnahme, Verantwortung, innerer Antrieb, Wachsamkeit und Emotionalität.","#Sensitive Strivers are often motivated by the desire to please others, leading them to take these six qualities to the extreme—frequently at the expense of their own well-being. If you’re a Sensitive Striver, the key to living the life you want rather than the life you think others expect of you is to understand how the six STRIVE qualities affect you, then use that understanding to keep them in balance. Wilding’s <em ljsid-1=\"\">Wheel of Balance</em> can help you maintain your equilibrium.":"Sensible Streber sind oft von dem Wunsch motiviert, anderen zu gefallen, was sie dazu bringt, diese sechs Eigenschaften auf die Spitze zu treiben – oft auf Kosten ihres eigenen Wohlbefindens. Wenn Sie ein sensibler Streber sind, liegt der Schlüssel dazu, das Leben zu führen, das Sie sich wünschen, und nicht das Leben, von dem Sie glauben, dass andere es von Ihnen erwarten, darin, zu verstehen, wie sich die sechs STRIVE-Qualitäten auf Sie auswirken, und dieses Verständnis dann zu nutzen, um sie im Gleichgewicht zu halten. Wildings <em ljsid-1=\"\">Balancerad</em> kann Ihnen helfen, Ihr Gleichgewicht zu halten.","#Honor Roll Hangovers develop out of perfectionism, people-pleasing, and over-functioning. The cure is to recognize that your compulsion to achieve is an unhealthy addiction you must overcome, by:":"Ehrentafel-Kater entstehen aus Perfektionismus, Menschenfreundlichkeit und Überfunktionalität. Die Heilung besteht darin, zu erkennen, dass Ihr Leistungszwang eine ungesunde Sucht ist, die Sie überwinden müssen, indem Sie:","#Participating in the <em ljsid-1=\"\">Five-Day Honor Roll Hangover Detox</em> can help you identify where you need to let go of obligations so you can regain control over your life.":"Die Teilnahme am <em ljsid-1=\"\">Five-Day Honour Roll Hangover Detox</em> kann Ihnen dabei helfen, herauszufinden, wo Sie Verpflichtungen loslassen müssen, damit Sie die Kontrolle über Ihr Leben wiedererlangen können.","#©2021 by Melody Wilding":"©2021 von Melody Wilding","#Sensitive high achievers often find themselves unwitting victims of their own exceptional qualities. Plagued by self-imposed pressure to meet the perceived expectations of others, they have difficulty living life on their own terms and are vulnerable to burnout. If this sounds like you, there’s another path. In <strong ljsid-1=\"\">Trust Yourself</strong>, executive coach Melody Wilding explains how to overcome angst and harness your inherent sensitivities to design the life you want. Through real-life anecdotes and easy-to-follow practical steps, Wilding teaches you how to increase self-awareness, reduce self-sabotage, uncover your true aspirations, and make lasting changes that sustain your self-growth.":"Sensible Leistungsträger werden oft unwissentlich Opfer ihrer eigenen außergewöhnlichen Qualitäten. Da sie unter dem selbst auferlegten Druck leiden, die wahrgenommenen Erwartungen anderer zu erfüllen, fällt es ihnen schwer, ein Leben nach ihren eigenen Vorstellungen zu führen, und sie sind anfällig für Burnout. Wenn das nach Ihnen klingt, gibt es einen anderen Weg. In <strong ljsid-1=\"\">„Trust Yourself“</strong> erklärt Executive Coach Melody Wilding, wie Sie Ängste überwinden und Ihre angeborenen Empfindlichkeiten nutzen können, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Anhand von Anekdoten aus dem wirklichen Leben und leicht verständlichen praktischen Schritten zeigt Ihnen Wilding, wie Sie Ihr Selbstbewusstsein steigern, Selbstsabotage reduzieren, Ihre wahren Ziele aufdecken und dauerhafte Veränderungen vornehmen können, die Ihr Selbstwachstum fördern.","#Use your STRIVE qualities to be your full self.":"Nutzen Sie Ihre STRIVE-Qualitäten, um Ihr volles Selbst zu sein.","#Channel Emotions into an Advantage":"Kanalisieren Sie Emotionen in einen Vorteil","#May 22, 2023":"22. Mai 2023","#Sensitive Strivers share six characteristics, represented by the acronym <em ljsid-1=\"\">STRIVE</em>: <strong ljsid-3=\"\">s</strong>ensitivity, <strong ljsid-5=\"\">t</strong>houghtfulness, <strong ljsid-7=\"\">r</strong>esponsibility, <strong ljsid-9=\"\">i</strong>nner drive, <strong ljsid-11=\"\">v</strong>igilance, and <strong ljsid-13=\"\">e</strong>motionality. These core qualities come from a combination of nature and nurture and are neither inherently good nor bad. Rather, how well a Sensitive Striver manages these qualities determines whether they serve as assets or liabilities.":"Sensible Streber teilen sechs Eigenschaften, die durch das Akronym <em ljsid-1=\"\">STRIVE</em> repräsentiert werden: <strong ljsid-3=\"\">Sensibilität</strong>, <strong ljsid-5=\"\">Nachdenklichkeit</strong>, <strong ljsid-7=\"\">Verantwortung</strong>, <strong ljsid-9=\"\">innerer</strong> Antrieb, <strong ljsid-11=\"\">Wachsamkeit</strong> und <strong ljsid-13=\"\">Emotionalität</strong> . Diese Kernqualitäten ergeben sich aus einer Kombination von Natur und Erziehung und sind weder von Natur aus gut noch schlecht. Vielmehr entscheidet die Art und Weise, wie ein sensibler Streber mit diesen Eigenschaften umgeht, darüber, ob sie als Aktivposten oder Passivposten dienen.","#Overcome the Honor Roll Hangover":"Überwinden Sie den Kater der Ehrenliste","#Be successful on your own terms.":"Seien Sie nach Ihren eigenen Vorstellungen erfolgreich.","#Chronicle Books":"Chronikbücher","#Trust Yourself":"Vertraue dir selbst","#Part I: Build Self-Awareness":"Teil I: Selbstbewusstsein aufbauen","#From the outside, Alicia appeared to be at the pinnacle of success. On the inside, she was on a downward spiral. Having spent her life chasing the achievements others expected of her, she was at a loss to design a meaningful career path. Alicia was suffering from an <em ljsid-1=\"\">Honor Roll Hangover</em>.":"Von außen betrachtet schien Alicia auf dem Gipfel des Erfolgs zu stehen. Innerlich befand sie sich in einer Abwärtsspirale. Da sie ihr Leben damit verbracht hatte, den Erfolgen hinterherzujagen, die andere von ihr erwarteten, war sie nicht in der Lage, einen sinnvollen Karriereweg zu entwerfen. Alicia litt unter einem <em ljsid-1=\"\">Kater in der Ehrenliste</em> .","#Travis had been preparing to start his own side consulting business for a year, but hadn’t pulled the trigger because he wasn’t 100 percent certain he was going about it in the “right way.” Self-doubt was keeping him from living his dream. When he realized he could start slow, test the waters, and refine his side business over time, he was able to make that leap and turn his idea into a viable business.":"Travis bereitete sich seit einem Jahr darauf vor, sein eigenes Beratungsunternehmen zu gründen, hatte aber nicht den Auslöser gedrückt, weil er nicht hundertprozentig sicher war, dass er es auf die „richtige Art“ angehen würde. Selbstzweifel hielten ihn davon ab, seinen Traum zu leben. Als ihm klar wurde, dass er langsam anfangen, das Terrain testen und sein Nebengeschäft im Laufe der Zeit verfeinern konnte, gelang ihm der Sprung und die Umsetzung seiner Idee in ein tragfähiges Unternehmen.","#Sensitive Strivers tend to look for permission about how to live from others. To live the life you want, you must abandon this dependence and instead give yourself permission to:":"Sensible Streber neigen dazu, von anderen die Erlaubnis für ihr Leben einzuholen. Um das Leben zu führen, das Sie sich wünschen, müssen Sie diese Abhängigkeit aufgeben und sich stattdessen die Erlaubnis geben:","#Part II: Tame Self-Sabotage":"Teil II: Selbstsabotage zähmen","#<em ljsid-0=\"\">Test-driving decisions using role play</em>. Pretend you’ve chosen one path, then another. Notice how you feel after each choice.":"<em ljsid-0=\"\">Probefahrtentscheidungen anhand von Rollenspielen</em> . Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Weg gewählt, dann einen anderen. Beachten Sie, wie Sie sich nach jeder Wahl fühlen.","#Smart risks can propel you into advantageous new opportunities. Your STRIVE qualities, in combination with your intuition, position you to take thoughtful risks and try new things that can enrich your life. Making small changes helps build your risk-taking muscles.":"Intelligente Risiken können Ihnen vorteilhafte neue Möglichkeiten eröffnen. Ihre STRIVE-Qualitäten in Kombination mit Ihrer Intuition versetzen Sie in die Lage, überlegte Risiken einzugehen und neue Dinge auszuprobieren, die Ihr Leben bereichern können. Kleine Veränderungen tragen dazu bei, Ihre risikofreudigen Muskeln aufzubauen.","#Being objective and respectful in your interactions with others.":"Seien Sie objektiv und respektvoll im Umgang mit anderen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Melody Wilding</a></strong>, LMSW, is the workplace success coach for smart, sensitive high achievers who are tired of getting in their own way. Named one of <em ljsid-2=\"\">Business Insider</em>’s “Most Innovative Coaches,” her executive coaching clients include CEOs, C-level leaders, and managers at top Fortune 500 companies such as Google, HP, Facebook, Twitter, Netflix, Verizon, IBM, J.P. Morgan, Pfizer, and others. Wilding’s work has been featured in the <em ljsid-4=\"\">New York Times, Oprah Magazine</em>, NBC News, the <em ljsid-6=\"\">Washington Post, USA Today, TIME, New York</em> magazine, the <em ljsid-8=\"\">Chicago Tribune, Fast Company</em>, and dozens of other national media outlets. She’s a licensed social worker with a master’s degree from Columbia University, and a former psychology researcher at Rutgers University. She’s also a professor of human behavior at Hunter College and is a columnist for magazines such as <em ljsid-10=\"\">Forbes </em>and <em ljsid-12=\"\">Quartz</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Melody Wilding</a></strong>, LMSW, ist die Erfolgscoachin am Arbeitsplatz für kluge, sensible Leistungsträger, die es satt haben, sich selbst in die Quere zu kommen. Sie wurde von <em ljsid-2=\"\">Business Insider</em> als eine der „innovativsten Coaches“ ausgezeichnet. Zu ihren Executive-Coaching-Kunden zählen CEOs, C-Level-Führungskräfte und Manager von Top-Fortune-500-Unternehmen wie Google, HP, Facebook, Twitter, Netflix, Verizon, IBM und JP Morgan, Pfizer und andere. Wildings Arbeiten wurden in der <em ljsid-4=\"\">New York Times, dem Oprah Magazine</em>, NBC News, der <em ljsid-6=\"\">Washington Post, USA Today, TIME, dem New York</em> Magazine, der <em ljsid-8=\"\">Chicago Tribune, Fast Company</em> und Dutzenden anderen nationalen Medien vorgestellt. Sie ist eine lizenzierte Sozialarbeiterin mit einem Master-Abschluss der Columbia University und ehemalige Psychologieforscherin an der Rutgers University. Sie ist außerdem Professorin für menschliches Verhalten am Hunter College und Kolumnistin für Zeitschriften wie <em ljsid-10=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-12=\"\">Quartz</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Remembering when your intuition worked for you</em>. Remind yourself that intuition has been a useful tool in the past and will continue to be one in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Erinnern Sie sich daran, wann Ihre Intuition für Sie funktioniert hat</em> . Erinnern Sie sich daran, dass Intuition in der Vergangenheit ein nützliches Werkzeug war und auch in Zukunft eines sein wird.","#Take a more light-hearted approach to goal achievement.":"Gehen Sie bei der Zielerreichung unbeschwerter vor.","#Ruminating over past situations.":"Grübeln über vergangene Situationen.","#Feeling like you’re a fraud.":"Das Gefühl, ein Betrüger zu sein.","#Part IV: Sustain Self-Growth":"Teil IV: Selbstwachstum unterstützen","#Jessica’s life was falling apart. Although she felt proud of her role in building a multibillion-dollar business, the toll was proving too great. The responsibility and inner drive that had fueled her success were so out of balance she could no longer cope. Jessica needed to set some boundaries.":"Jessicas Leben brach zusammen. Obwohl sie stolz auf ihre Rolle beim Aufbau eines milliardenschweren Unternehmens war, erwies sich der Tribut als zu hoch. Die Verantwortung und der innere Antrieb, die ihren Erfolg befeuert hatten, waren so aus dem Gleichgewicht geraten, dass sie nicht mehr damit klarkam. Jessica musste einige Grenzen setzen.","#<em ljsid-0=\"\">Crush it goals</em>, which are true stretch goals you don’t expect to achieve all the time (but it feels good when you do).":"<em ljsid-0=\"\">Zerstöre deine Ziele</em>, das sind echte Stretch-Ziele, von denen du nicht erwartest, dass du sie immer erreichst (aber es fühlt sich gut an, wenn du es erreichst).","#Speak Up and Stand Your Ground":"Sagen Sie Ihre Meinung und bleiben Sie standhaft","#<em ljsid-0=\"\">Limiting decision fatigue</em>. Streamline the number of routine decisions you make so you’ll have energy for the truly important ones.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheidungsmüdigkeit begrenzen</em> . Reduzieren Sie die Anzahl Ihrer Routineentscheidungen, damit Sie Energie für die wirklich wichtigen Entscheidungen haben.","#Part III: Achieve Self-Confidence":"Teil III: Selbstvertrauen erlangen","#Your STRIVE qualities are part of who you are. Your <em ljsid-1=\"\">core values</em> are your guide for acting on your STRIVE qualities to lead a balanced life. Core values help you manage vigilance and emotionality so you can:":"Ihre STRIVE-Qualitäten sind Teil dessen, wer Sie sind. Ihre <em ljsid-1=\"\">Grundwerte</em> sind Ihr Leitfaden für die Umsetzung Ihrer STRIVE-Qualitäten, um ein ausgeglichenes Leben zu führen. Grundwerte helfen Ihnen, mit Wachsamkeit und Emotionalität umzugehen, damit Sie:","#Respond to any pushback that occurs.":"Reagieren Sie auf jeden auftretenden Pushback.","#Bounce Back from Setbacks":"Erholen Sie sich von Rückschlägen","#Setbacks are part of the learning process. Your knowledge about your STRIVE qualities can help you rebound when a setback occurs. When you’re faced with a setback, draw on what you’ve learned about yourself as a Sensitive Striver to <em ljsid-1=\"\">rest, reflect</em>, and <em ljsid-3=\"\">recalibrate</em>, then move forward.":"Rückschläge sind Teil des Lernprozesses. Ihr Wissen über Ihre STRIVE-Qualitäten kann Ihnen helfen, nach einem Rückschlag wieder auf die Beine zu kommen. Wenn Sie mit einem Rückschlag konfrontiert werden, nutzen Sie das, was Sie über sich selbst als sensiblen Streber gelernt haben, um <em ljsid-1=\"\">auszuruhen, nachzudenken</em> und <em ljsid-3=\"\">sich neu zu kalibrieren</em>, und gehen Sie dann weiter.","#Being unable to make a decision.":"Unfähig sein, eine Entscheidung zu treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Commit goals</em>, which are easy to accomplish.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich Ziele</em>, die leicht zu erreichen sind.","#Emotionality is linked to <em ljsid-1=\"\">Emotional IQ</em>—a much sought after leadership competency. Sensitive Strivers like Katherine can learn to use their emotionality as a competitive advantage through awareness, acceptance, and control. If emotionality is an issue for you, grounding, relaxation, and self-care techniques can help you harness your emotions so you aren’t undermined by them.":"Emotionalität ist mit <em ljsid-1=\"\">dem emotionalen IQ</em> verbunden – einer sehr gefragten Führungskompetenz. Sensible Streberinnen wie Katherine können lernen, ihre Emotionalität durch Bewusstsein, Akzeptanz und Kontrolle als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Wenn Emotionalität für Sie ein Problem darstellt, können Erdungs-, Entspannungs- und Selbstpflegetechniken Ihnen dabei helfen, Ihre Emotionen zu nutzen, damit Sie nicht von ihnen untergraben werden.","#Once Katherine learned how to calm her body and mind when she was feeling emotional, she was ready to deal with Mark constructively.":"Nachdem Katherine gelernt hatte, ihren Körper und Geist zu beruhigen, wenn sie emotional war, war sie bereit, konstruktiv mit Mark umzugehen.","#Sensitive Strivers tend to overthink everything, which results in inaction. Overthinking occurs when thoughtfulness and vigilance are out of balance. Signs of overthinking include:":"Sensible Streber neigen dazu, alles zu sehr zu überdenken, was zu Untätigkeit führt. Überdenken entsteht, wenn Nachdenklichkeit und Wachsamkeit aus dem Gleichgewicht geraten. Zu den Anzeichen von Überdenken gehören:","#<em ljsid-0=\"\">Opening your mind</em>. Expose yourself to new experiences, like listening to a different type of music or researching a novel topic.":"<em ljsid-0=\"\">Öffne deinen Geist</em> . Machen Sie neue Erfahrungen, z. B. das Hören einer anderen Musikrichtung oder die Recherche zu einem neuen Thema.","#<em ljsid-0=\"\">Building in buffer time between your obligations</em>. Give yourself the opportunity to reflect and listen to your insights.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Pufferzeit zwischen Ihren Verpflichtungen ein</em> . Geben Sie sich die Gelegenheit, zu reflektieren und sich Ihre Erkenntnisse anzuhören.","#Be your authentic self.":"Sei dein authentisches Selbst.","#Once you’ve identified your top three to five core values, compare them with your Wheel of Balance. Your goal is to use your core values to take actions that bring equilibrium to each of your STRIVE qualities. Repeat this process regularly.":"Sobald Sie Ihre drei bis fünf wichtigsten Grundwerte ermittelt haben, vergleichen Sie diese mit Ihrem Wheel of Balance. Ihr Ziel ist es, Ihre Grundwerte zu nutzen, um Maßnahmen zu ergreifen, die jede Ihrer STRIVE-Qualitäten ins Gleichgewicht bringen. Wiederholen Sie diesen Vorgang regelmäßig.","#Reduce emotional reactivity and over thinking.":"Reduzieren Sie emotionale Reaktivität und Überdenken.","#Feel stable in any circumstance.":"Fühlen Sie sich in jeder Situation stabil.","#While her conversation with Mark was difficult and uncomfortable, Katherine remained calm and held her ground.":"Während ihr Gespräch mit Mark schwierig und unangenehm war, blieb Katherine ruhig und behauptete sich.","#Overhaul Your Overthinking":"Überarbeiten Sie Ihr Überdenken","#The underlying force in overthinking is negative self-talk, or <em ljsid-1=\"\">cognitive distortions</em>. However, you can turn every form of negative self-talk into a positive affirmation. The <em ljsid-3=\"\">Balance Your Thoughts</em> exercise reveals cognitive distortions in any situation and helps you reframe your thinking so you can move forward successfully.":"Die zugrunde liegende Kraft beim Überdenken sind negative Selbstgespräche oder <em ljsid-1=\"\">kognitive Verzerrungen</em> . Sie können jedoch jede Form von negativem Selbstgespräch in eine positive Affirmation umwandeln. Die Übung <em ljsid-3=\"\">„Balance Your Thoughts“</em> deckt kognitive Verzerrungen in jeder Situation auf und hilft Ihnen, Ihr Denken neu zu ordnen, damit Sie erfolgreich vorankommen können.","#You can boost your intuition by:":"Sie können Ihre Intuition stärken, indem Sie:","#Show Up as Your Full Self":"Zeigen Sie sich als Ihr ganzes Selbst","#Recognize the difference between <em ljsid-1=\"\">good enough</em> and <em ljsid-3=\"\">too much</em>.":"Erkennen Sie den Unterschied zwischen <em ljsid-1=\"\">gut genug</em> und <em ljsid-3=\"\">zu viel</em> .","#Tier your goals into three levels:":"Ordnen Sie Ihre Ziele drei Ebenen zu:","#Anticipating the potential impact.":"Die möglichen Auswirkungen antizipieren.","#Making contingency plans.":"Notfallpläne erstellen.","#Confidently presenting and defending your ideas, regardless of what others might think.":"Ihre Ideen selbstbewusst präsentieren und verteidigen, unabhängig davon, was andere denken.","#Newly promoted to a supervisory position, Katherine felt helpless to confront Mark, a difficult employee who challenged her authority and was a poor team player. Her emotionality continually got in her way.":"Katherine wurde gerade in eine Führungsposition befördert und fühlte sich hilflos gegenüber Mark, einem schwierigen Mitarbeiter, der ihre Autorität in Frage stellte und ein schlechter Teamplayer war. Ihre Emotionalität kam ihr immer wieder in die Quere.","#Sensitive Strivers are prone to saying “yes” because they’re very influenced by other people’s opinions. They often see boundaries as a bad thing. However, having healthy boundaries can make you a better asset. Boundaries help you say “no” to situations that don’t benefit you and “yes” to those that do.":"Sensible Streber neigen dazu, „Ja“ zu sagen, weil sie stark von der Meinung anderer Menschen beeinflusst werden. Sie empfinden Grenzen oft als eine schlechte Sache. Gesunde Grenzen können Sie jedoch zu einem besseren Aktivposten machen. Grenzen helfen Ihnen, „Nein“ zu Situationen zu sagen, die Ihnen nicht nützen, und „Ja“ zu denen, die Ihnen nützlich sind.","#When Jessica initially shared her new boundaries with her staff, they balked. However, eventually everyone came to realize that not only was she happier and more productive, so was the entire team.":"Als Jessica ihren Mitarbeitern zunächst ihre neuen Grenzen mitteilte, sträubten sie sich. Doch irgendwann wurde allen klar, dass nicht nur sie glücklicher und produktiver war, sondern auch das gesamte Team.","#Aim Your Ambition":"Zielen Sie auf Ihre Ambitionen","#Sensitive Strivers often self-sabotage by “moving the goalpost” to increasingly difficult goals they can’t achieve. Boost your success and avoid burnout by starting with small steps that help you:":"Sensible Streber sabotieren sich oft selbst, indem sie „den Torpfosten verschieben“, um immer schwierigere Ziele zu erreichen, die sie nicht erreichen können. Steigern Sie Ihren Erfolg und vermeiden Sie Burnout, indem Sie mit kleinen Schritten beginnen, die Ihnen helfen:","#Companies are beginning to understand that Sensitive Strivers have much to offer and are valuable assets. As a Sensitive Striver, you play a role in driving the shift to creating more welcoming workplaces that appreciate the vast variety of aptitudes that exist in the workforce. The better you do at leveraging your unique qualities to bring balance to your life, the more valuable you’ll become as a workplace contributor and the greater the attention you’ll draw to the importance of temperamental and neurological diversity.":"Unternehmen beginnen zu verstehen, dass Sensitive Strivers viel zu bieten haben und wertvolle Vermögenswerte sind. Als sensibler Streber spielen Sie eine Rolle dabei, den Wandel hin zur Schaffung einladenderer Arbeitsplätze voranzutreiben, die die große Vielfalt an Fähigkeiten der Belegschaft wertschätzen. Je besser es Ihnen gelingt, Ihre einzigartigen Qualitäten zu nutzen, um Ihr Leben ins Gleichgewicht zu bringen, desto wertvoller werden Sie als Mitwirkender am Arbeitsplatz und desto mehr Aufmerksamkeit lenken Sie auf die Bedeutung der temperamentvollen und neurologischen Vielfalt.","#Find the Right Fit":"Finden Sie die richtige Passform","#<em ljsid-0=\"\">Intuition</em> is an extremely valuable decision-making tool. For Sensitive Strivers, who have a greater than normal ability to see patterns and synthesize information, intuition could be considered a sixth sense. Intuition is different from fear because it serves as a positive and protective guide; it “feels” right. Once you’ve considered all the information available to you, your intuition could have the final say on your correct course.":"<em ljsid-0=\"\">Intuition</em> ist ein äußerst wertvolles Entscheidungsinstrument. Für sensible Streber, die über eine überdurchschnittliche Fähigkeit verfügen, Muster zu erkennen und Informationen zu synthetisieren, könnte Intuition als sechster Sinn betrachtet werden. Intuition unterscheidet sich von Angst, weil sie als positiver und schützender Leitfaden dient; es „fühlt“ sich richtig an. Sobald Sie alle Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen berücksichtigt haben, könnte Ihre Intuition das letzte Wort über Ihren richtigen Kurs haben.","#Measure your success from your point of view.":"Messen Sie Ihren Erfolg aus Ihrer Sicht.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge goals</em>, which allow for some stretching without self-sabotage.":"<em ljsid-0=\"\">Fordern Sie Ziele heraus</em>, die eine gewisse Dehnung ohne Selbstsabotage ermöglichen.","#Katherine did the hard work of getting control over her emotionality, improving her managerial skills, and building her confidence in being her authentic self at work. It was time to put it all to the test at mid-year performance reviews, where she would be giving Mark developmental feedback.":"Katherine hat die harte Arbeit geleistet, ihre Emotionalität unter Kontrolle zu bringen, ihre Managementfähigkeiten zu verbessern und ihr Selbstvertrauen zu stärken, bei der Arbeit authentisch zu sein. Es war an der Zeit, bei den Leistungsbeurteilungen zur Jahresmitte alles auf die Probe zu stellen, bei denen sie Mark Feedback zur Entwicklung geben würde.","#Write down what you want to do and say, and how you’re going to say it.":"Schreiben Sie auf, was Sie tun und sagen möchten und wie Sie es sagen werden.","#Have the conversation.":"Führen Sie das Gespräch.","#Deciding on a deadline and sticking to it.":"Eine Frist festlegen und diese einhalten.","#Worrying about what might happen in the future.":"Sorge darüber, was in der Zukunft passieren könnte.","#Build Boundaries Like a Boss":"Bauen Sie Grenzen wie ein Boss","#Stay motivated through regular wins.":"Bleiben Sie motiviert durch regelmäßige Siege.","#Avoid overthinking.":"Vermeiden Sie übermäßiges Nachdenken.","#Select a conversation you’ve been avoiding.":"Wählen Sie ein Gespräch aus, das Sie gemieden haben.","#Sensitive high achievers often find themselves unwitting victims of their own exceptional qualities. Plagued by self-imposed pressure to meet the perceived expectations of others, they have difficulty living life on their own terms and are vulnerable to burnout. If this sounds like you, there’s another path. In Trust Yourself, executive coach Melody Wilding explains how to overcome angst and harness your inherent sensitivities to design the life you want. Through real-life anecdotes and easy-to-follow practical steps, Wilding teaches you how to increase self-awareness, reduce self-sabotage, uncover your true aspirations, and make lasting changes that sustain your self-growth.":"Sensible Leistungsträger werden oft unwissentlich Opfer ihrer eigenen außergewöhnlichen Qualitäten. Da sie unter dem selbst auferlegten Druck leiden, die wahrgenommenen Erwartungen anderer zu erfüllen, fällt es ihnen schwer, ein Leben nach ihren eigenen Vorstellungen zu führen, und sie sind anfällig für Burnout. Wenn das nach Ihnen klingt, gibt es einen anderen Weg. In „Trust Yourself“ erklärt Executive Coach Melody Wilding, wie Sie Ängste überwinden und Ihre angeborenen Empfindlichkeiten nutzen können, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Anhand von Anekdoten aus dem wirklichen Leben und leicht verständlichen praktischen Schritten zeigt Ihnen Wilding, wie Sie Ihr Selbstbewusstsein steigern, Selbstsabotage reduzieren, Ihre wahren Ziele aufdecken und dauerhafte Veränderungen vornehmen können, die Ihr Selbstwachstum unterstützen.","#The <em ljsid-1=\"\">Confront with Confidence</em> exercise helps you speak up and stand your ground in an uncomfortable conversation, using the following six steps:":"Die Übung <em ljsid-1=\"\">„Mit Selbstvertrauen konfrontieren“</em> hilft Ihnen dabei, sich in einem unangenehmen Gespräch zu Wort zu melden und standhaft zu bleiben. Dabei geht es um die folgenden sechs Schritte:","#To thrive, Sensitive Strivers must find a professional role that matches their personality. The <em ljsid-1=\"\">Sensitive Striver’s Hierarchy of Professional Needs</em> helps you define the work conditions that are your best fit. Once you’ve given careful thought to what you need at each level of the hierarchy, you’re prepared to align your professional life with your STRIVE qualities and your core values. By using this tool, Alicia was able to gain clarity on what she wanted from a career change. With that knowledge, she plunged into her career pivot with confidence.":"Um erfolgreich zu sein, müssen sensible Streber eine berufliche Rolle finden, die zu ihrer Persönlichkeit passt. Die <em ljsid-1=\"\">Hierarchie der beruflichen Bedürfnisse des Sensitive Striver</em> hilft Ihnen dabei, die Arbeitsbedingungen zu definieren, die am besten zu Ihnen passen. Sobald Sie sorgfältig darüber nachgedacht haben, was Sie auf jeder Hierarchieebene benötigen, sind Sie bereit, Ihr Berufsleben an Ihren STRIVE-Qualitäten und Ihren Grundwerten auszurichten. Mithilfe dieses Tools konnte Alicia Klarheit darüber gewinnen, was sie sich von einer beruflichen Veränderung erhoffte. Mit diesem Wissen stürzte sie sich selbstbewusst in ihren beruflichen Wendepunkt.","#Take Smart Risks":"Gehen Sie kluge Risiken ein","#Determining your key objective and focusing solely on that.":"Bestimmen Sie Ihr Hauptziel und konzentrieren Sie sich ausschließlich darauf.","#Jessica opened herself to risk-taking by performing the <em ljsid-1=\"\">Yes Experiment</em>, through which she committed to trying four new difficult challenges over a month’s time and assessing how she felt as a result. This experiment gave her the courage to pursue what she wanted professionally and personally.":"Jessica öffnete sich für das Eingehen von Risiken, indem sie das <em ljsid-1=\"\">Ja-Experiment</em> durchführte, bei dem sie sich dazu verpflichtete, einen Monat lang vier neue schwierige Herausforderungen auszuprobieren und zu beurteilen, wie sie sich dabei fühlte. Dieses Experiment gab ihr den Mut, beruflich und privat das zu verfolgen, was sie wollte.","#Reflect on the experience and what you could improve upon.":"Denken Sie über die Erfahrung nach und darüber, was Sie verbessern könnten.","#Kelly applied this practice to craft a schedule that accomplished her objectives without exhausting her.":"Kelly wandte diese Praxis an, um einen Zeitplan zu erstellen, der ihre Ziele erreichte, ohne sie zu erschöpfen.","#Looking for opportunities for shared wins.":"Auf der Suche nach Möglichkeiten für gemeinsame Erfolge.","#Overcome your propensity to overthink and learn to make better decisions faster by:":"Überwinden Sie Ihre Neigung zum Überdenken und lernen Sie, schneller bessere Entscheidungen zu treffen, indem Sie:","#Expressing your truth occurs at the mid-point between aggressiveness and passiveness. It requires:":"Die eigene Wahrheit zum Ausdruck zu bringen, geschieht in der Mitte zwischen Aggressivität und Passivität. Es benötigt:","#In the wake of the COVID-19 pandemic, one of the silver linings has been the opportunity to abandon archaic and ineffective ways of working. In The New Hustle, Emma Isaacs offers actionable recommendations for transforming the way you work, which will generate more fun and fulfillment for yourself and your coworkers. The goal is to be intentional about the work you do and the way you do it.":"Einer der Lichtblicke im Zuge der COVID-19-Pandemie war die Möglichkeit, veraltete und ineffektive Arbeitsweisen aufzugeben. In „The New Hustle“ bietet Emma Isaacs umsetzbare Empfehlungen zur Umgestaltung Ihrer Arbeitsweise, die Ihnen und Ihren Kollegen mehr Spaß und Erfüllung bringt. Das Ziel besteht darin, bei der Arbeit, die Sie tun, und in der Art und Weise, wie Sie sie tun, bewusst vorzugehen.","#Real Teams Win":"Echte Teams gewinnen","#Candidate Experience":"Kandidatenerfahrung","#Why Embracing Conflict Is Key To Cultivating A Peaceful And Productive Culture":"Warum die Akzeptanz von Konflikten der Schlüssel zur Pflege einer friedlichen und produktiven Kultur ist","#Within each of our brains is a complex survival mechanism that has evolved over many millennia called the reticular activating system. Each shift, I would see that Frank's behavior was highlighted from the previous shift officer.":"In jedem unserer Gehirne gibt es einen komplexen Überlebensmechanismus, der sich über viele Jahrtausende hinweg entwickelt hat und als retikuläres Aktivierungssystem bezeichnet wird. Bei jeder Schicht stellte ich fest, dass Franks Verhalten vom vorherigen Schichtleiter hervorgehoben wurde.","#The Power of Kindness and Compassion in a Stressful Worl":"Die Kraft von Freundlichkeit und Mitgefühl in einer stressigen Welt","#Amy Edmondson, a Harvard Business School professor, defines psychological safety as \"a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking\" and that members have \"a sense of confidence the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up.\"":"Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, definiert psychologische Sicherheit als „eine gemeinsame Überzeugung der Mitglieder eines Teams, dass das Team für das Eingehen zwischenmenschlicher Risiken sicher ist“ und dass die Mitglieder „ein Gefühl der Zuversicht haben, dass das Team weder in Verlegenheit gebracht noch zurückgewiesen wird“., oder jemanden dafür bestrafen, dass er sich zu Wort gemeldet hat.","#These emotions, such as fear and anxiety (which make us to feel unsafe) cause people to become avoidant and teams to start procrastinating, ducking critical conversations, and sidestepping important decisions. A high-avoidance team can never be a high-performing team.":"Diese Emotionen wie Furcht und Unruhe (die uns ein Gefühl der Unsicherheit vermitteln) führen dazu, dass Menschen ausweichend werden und Teams anfangen, zu zögern, sich kritischen Gesprächen zu entziehen und wichtige Entscheidungen zu umgehen. Ein Team mit hohem Vermeidungsverhalten kann niemals ein leistungsstarkes Team sein.","#There are no quick fixes. The process of developing courage and skill in Last 8% moments should take weeks and months. In an ideal world, you'd attend training and get coaching, but this will give you a start.":"Es gibt keine schnellen Lösungen. Der Prozess der Entwicklung von Mut und Geschick in den letzten 8 %-Momenten sollte Wochen und Monate dauern. Im Idealfall würden Sie an Schulungen teilnehmen und sich coachen lassen, aber das wird Ihnen einen Anfang geben.","#As noted above, cultures that are high in psychological safety aren't safe places. They are environments where people have the tools and skills to overcome fear and anxiety to step into their difficult situations. That is what drives a high-performance Last 8% culture where innovation happens and people are able to be at their best.":"Wie oben erwähnt, sind Kulturen mit einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit keine sicheren Orte. Es handelt sich um Umgebungen, in denen Menschen über die Werkzeuge und Fähigkeiten verfügen, um Ängste und Ängste zu überwinden und sich in schwierigen Situationen zurechtzufinden. Das ist es, was eine Hochleistungskultur der letzten 8 % vorantreibt, in der Innovation stattfindet und die Mitarbeiter ihr Bestes geben können.","#In a Last 8% culture, individuals and teams have the courage to skillfully face these difficult situations. It's the single biggest difference between what makes a team good and what makes a team great.":"In einer Kultur der letzten 8 % haben Einzelpersonen und Teams den Mut, diese schwierigen Situationen geschickt zu meistern. Es ist der größte Unterschied zwischen dem, was ein Team gut macht, und dem, was ein Team großartig macht.","#IT'S ABOUT COURAGE":"ES GEHT UM MUT","#<strong ljsid-0=\"\">Regulate your breathing.</strong> Anxiety speeds up your breathing, forcing you to breathe high up in your chest. Slowing down your breathing and making sure you breathe from your diaphragm will calm your autonomic nervous system. Just breathe!":"<strong ljsid-0=\"\">Regulieren Sie Ihre Atmung.</strong> Angst beschleunigt Ihre Atmung und zwingt Sie dazu, hoch in die Brust zu atmen. Wenn Sie Ihre Atmung verlangsamen und sicherstellen, dass Sie aus dem Zwerchfell atmen, wird Ihr autonomes Nervensystem beruhigt. Atme einfach!","#<strong ljsid-0=\"\">Realize you don't need to be perfect. </strong>Unrealistically, people think they need to be perfect, overperform, or have super-human abilities to succeed under pressure. They don't. Instead, concentrate on doing your best. I give this coaching to my 16-year-old daughter when she is stressed about tests and exams (a Last 8% moment for any teenager!).":"<strong ljsid-0=\"\">Erkenne, dass du nicht perfekt sein musst.</strong> Es ist unrealistisch, dass Menschen denken, sie müssten perfekt sein, überdurchschnittliche Leistungen erbringen oder über übermenschliche Fähigkeiten verfügen, um unter Druck erfolgreich zu sein. Das tun sie nicht. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, Ihr Bestes zu geben. Ich biete dieses Coaching meiner 16-jährigen Tochter an, wenn sie wegen Tests und Prüfungen gestresst ist (ein letzter 8-Prozent-Moment für jeden Teenager!).","#<strong ljsid-0=\"\">Be open and expansive.</strong> This technique sounds so simple, but it's tremendously effective and is based on brain science. Stand tall, open your arms, take a breath, and your body will release a performance-enhancing chemical cocktail that will help you rise to the challenge.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie offen und expansiv.</strong> Diese Technik klingt so einfach, ist aber enorm effektiv und basiert auf der Hirnforschung. Stehen Sie aufrecht, öffnen Sie die Arme, atmen Sie ein und Ihr Körper setzt einen leistungssteigernden Chemikaliencocktail frei, der Ihnen dabei hilft, die Herausforderung zu meistern.","#WHERE INNOVATION HAPPENS":"WO INNOVATION PASSIERT","#Cultures that are high in psychological safety aren't safe places. Psychological safety is really about courage because you can't always be 100% safe. Giving somebody difficult feedback, making a decision some people won't like, or giving a presentation to a senior team are situations that are never going to feel completely safe.":"Kulturen mit hoher psychologischer Sicherheit sind keine sicheren Orte. Bei der psychologischen Sicherheit geht es vor allem um Mut, denn man kann nicht immer hundertprozentig sicher sein. Jemandem schwieriges Feedback zu geben, eine Entscheidung zu treffen, die einigen Leuten nicht gefällt, oder eine Präsentation vor einem hochrangigen Team zu halten, sind Situationen, die sich nie ganz sicher anfühlen werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Visualize yourself at your best. </strong>Most people use a \"default visualization\"—we think of whatever comes to mind, often negatively focused on the things that can go wrong)—which predisposes us to be less effective. Instead, remember times you did your best and focus on those successes. It changes your brain.":"<strong ljsid-0=\"\">Visualisieren Sie sich selbst von Ihrer besten Seite.</strong> Die meisten Menschen verwenden eine „Standardvisualisierung“ – wir denken an alles, was uns in den Sinn kommt, oft mit negativem Fokus auf die Dinge, die schiefgehen können – was uns dazu veranlasst, weniger effektiv zu sein. Erinnern Sie sich stattdessen an Zeiten, in denen Sie Ihr Bestes gegeben haben, und konzentrieren Sie sich auf diese Erfolge. Es verändert Ihr Gehirn.","#\"Courage is not the absence of fear, it's positive action in the face of fear.\" —Anonymous In our New York Times best-selling book, \"Performing Under Pressure,\" we share the following pressure strategies to overcome fear and anxiety—i.e., not feeling safe—to approach Last 8% moments:":"„Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst, sondern positives Handeln angesichts der Angst.“ —Anonym In unserem New-York-Times-Bestseller „Performing Under Pressure“ teilen wir die folgenden Druckstrategien, um Angst und Unruhe zu überwinden – d.","#<strong ljsid-0=\"\">Identify crisis vs. challenge/opportunity.</strong> People tend to view any high pressure, Last 8% situation as a crisis. Our physiological response to a perceived crisis is one where our body is flooded with chemicals that restrict oxygen to the brain and muscles, making it harder to focus, negatively impacting our performance. By shifting our mindset, we can alter our physiology. Ask yourself: \"How can I view this situation as a challenge or opportunity?\" You'll get more oxygen to your brain and muscles, improving your performance.":"<strong ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Krise vs. Herausforderung/Chance.</strong> Die Menschen neigen dazu, jede Situation mit hohem Druck und den letzten 8 % als Krise zu betrachten. Unsere physiologische Reaktion auf eine vermeintliche Krise besteht darin, dass unser Körper mit Chemikalien überschwemmt wird, die die Sauerstoffversorgung des Gehirns und der Muskeln einschränken, die Konzentration erschweren und sich negativ auf unsere Leistung auswirken. Indem wir unsere Denkweise ändern, können wir unsere Physiologie verändern. Fragen Sie sich: „Wie kann ich diese Situation als Herausforderung oder Chance betrachten?“ Sie erhalten mehr Sauerstoff für Ihr Gehirn und Ihre Muskeln und verbessern so Ihre Leistung.","#CULTURES THAT ARE HIGH IN PSYCHOLOGICAL SAFETY ARE ENVIRONMENTS WHERE PEOPLE HAVE THE TOOLS AND SKILLS TO OVERCOME FEAR AND ANXIETY TO STEP INTO THEIR DIFFICULT SITUATIONS.":"KULTUREN MIT HOHER PSYCHOLOGISCHER SICHERHEIT SIND UMGEBUNGEN, IN DENEN MENSCHEN DIE WERKZEUGE UND FÄHIGKEITEN HABEN, ANGST UND UNFEST ZU ÜBERWINDEN, UM SICH IN IHRE SCHWIERIGE SITUATION ZU STEHEN.","#You've likely heard the term, \"psychological safety,\" as it's bandied about in both the psychological and learning and development literature (if you haven't, there is a definition below). Too often, people only focus on the \"safe\" part of psychological safety where people have a voice, feel valued, and feel safe to share ideas. That's a critical aspect of psychological safety and will create a \"nice/family\" culture. But it's not what really matters when building a high-performance culture that drives innovation and growth.":"Wahrscheinlich haben Sie den Begriff „psychologische Sicherheit“ gehört, da er sowohl in der psychologischen als auch in der Lern- und Entwicklungsliteratur häufig verwendet wird (falls nicht, finden Sie unten eine Definition). Zu oft konzentrieren sich die Menschen nur auf den „sicheren“ Teil der psychologischen Sicherheit, bei dem die Menschen eine Stimme haben, sich wertgeschätzt fühlen und sich sicher fühlen, Ideen auszutauschen. Das ist ein entscheidender Aspekt der psychologischen Sicherheit und wird eine „nette/familiäre“ Kultur schaffen. Beim Aufbau einer Hochleistungskultur, die Innovation und Wachstum vorantreibt, kommt es jedoch nicht darauf an.","#It's that risk-taking piece that's often overlooked. People need the courage to take risks in order for difficult conversations to happen, for ideas to be shared and challenged, and for tough decisions to be made. We call these Last 8% moments. They are the moments where courage is most needed.":"Es ist dieser risikofreudige Teil, der oft übersehen wird. Menschen brauchen den Mut, Risiken einzugehen, damit schwierige Gespräche stattfinden, Ideen geteilt und in Frage gestellt werden und schwierige Entscheidungen getroffen werden können. Wir nennen diese Momente der letzten 8 %. Es sind die Momente, in denen Mut am nötigsten ist.","#After spending 25 years researching pressure and performance in the workplace, we discovered something important: People do well in the first 92% of what they say in difficult conversations, or in 92% of the decisions they face, but as things get progressively more difficult—as people approach the Last 8%— emotions start to take priority and drive behavior.":"Nachdem wir 25 Jahre lang den Druck und die Leistung am Arbeitsplatz erforscht haben, haben wir etwas Wichtiges herausgefunden: Menschen kommen in den ersten 92 % ihrer Aussagen in schwierigen Gesprächen oder in 92 % der Entscheidungen, vor denen sie stehen, gut zurecht, aber je schwieriger die Dinge werden, desto schwieriger werden sie – Wenn sich die Menschen den letzten 8 % nähern, fangen Emotionen an, Priorität zu gewinnen und das Verhalten zu bestimmen.","#WHAT IS A LAST 8% MOMENT?":"WAS IST EIN LETZTER 8 %-MOMENT?","#TRY ONE STRATEGY FIRST":"PROBIEREN SIE ZUERST EINE STRATEGIE AUS","#I've had the pleasure of working with athletes, surgeons, and U.S. Marines and shared these strategies with them. The key is not to try applying four or five of them at once. Under pressure, we lose cognitive thinking capacity, so it's nearly impossible to think of more than one new strategy at a time. Start by trying one of the strategies next time you are facing a high-pressure Last 8% moment. Then practice that in two to three more challenging situations. As that becomes a habit, you can add another one in.":"Ich hatte das Vergnügen, mit Sportlern, Chirurgen und US-Marines zusammenzuarbeiten und diese Strategien mit ihnen zu teilen. Der Schlüssel liegt nicht darin, zu versuchen, vier oder fünf davon auf einmal anzuwenden. Unter Druck verlieren wir die kognitive Denkfähigkeit, sodass es nahezu unmöglich ist, gleichzeitig über mehr als eine neue Strategie nachzudenken. Probieren Sie zunächst eine der Strategien aus, wenn Sie das nächste Mal unter hohem Druck stehen. Letzte 8 %. Üben Sie das dann in zwei bis drei anspruchsvolleren Situationen. Wenn das zur Gewohnheit wird, können Sie eine weitere hinzufügen.","#FINDING COURAGE IN THE LAST 8%":"IN DEN LETZTEN 8 % MUT FINDEN","#<strong ljsid-0=\"\">Focus on what you can control.</strong> When you focus on the uncontrollable, you intensify the pressure; it boosts your anxiety to the point of disturbing your physiology, creating distracting thoughts that undermine your confidence. If you want to be at your best when it matters most, focus on the things you can control—your attitude and being your best in a Last 8% moment.":"<strong ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie kontrollieren können.</strong> Wenn Sie sich auf das Unkontrollierbare konzentrieren, verstärken Sie den Druck; Es steigert Ihre Angst so sehr, dass es Ihre Physiologie stört und ablenkende Gedanken erzeugt, die Ihr Selbstvertrauen untergraben. Wenn Sie Ihr Bestes geben wollen, wenn es darauf ankommt, konzentrieren Sie sich auf die Dinge, die Sie kontrollieren können – Ihre Einstellung und darauf, in den letzten 8 % Ihr Bestes zu geben.","#Do you feel ineffectual in your work, that your leadership lacks meaning, and that trying to drive change is like talking to a wall? Don’t despair. In Real Teams Win, leadership expert Thomas L. Steding describes his Blueprint framework for a new style of leadership through which the human spirit flourishes within an environment of vibrant and connected teamwork. By viewing the organization as a living system and nurturing collaboration, intuition, and trust, leaders can bring their teams to life; develop novel solutions that deliver a competitive advantage; and vastly improve employee wel":"Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Arbeit wirkungslos ist, dass Ihre Führung keinen Sinn hat und dass der Versuch, Veränderungen voranzutreiben, so ist, als würde man gegen eine Wand sprechen? Verzweifeln Sie nicht. In „Real Teams Win“ beschreibt der Führungsexperte Thomas L. Steding seinen Blueprint-Rahmen für einen neuen Führungsstil, durch den der menschliche Geist in einem Umfeld lebendiger und vernetzter Teamarbeit gedeiht. Indem Führungskräfte die Organisation als lebendiges System betrachten und Zusammenarbeit, Intuition und Vertrauen fördern, können sie ihre Teams zum Leben erwecken. Entwicklung neuartiger Lösungen, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen; und das Wohlbefinden der Mitarbeiter erheblich verbessern","#Sensitive high achievers often find themselves unwitting victims of their own exceptional qualities. Plagued by self-imposed pressure to meet the perceived expectations of others, they have difficulty living life on their own terms and are vulnerable to burnout. If this sounds like you, there’s another path. In Trust Yourself, executive coach Melody Wilding explains how to overcome angst and harness your inherent sensitivities to design the life you want. Through real-life anecdotes and easy-to-follow practical steps, Wilding teaches you how to increase self-awareness, reduce self-sabotage":"Sensible Leistungsträger werden oft unwissentlich Opfer ihrer eigenen außergewöhnlichen Qualitäten. Da sie unter dem selbst auferlegten Druck leiden, die wahrgenommenen Erwartungen anderer zu erfüllen, fällt es ihnen schwer, ein Leben nach ihren eigenen Vorstellungen zu führen, und sie sind anfällig für Burnout. Wenn das nach Ihnen klingt, gibt es einen anderen Weg. In „Trust Yourself“ erklärt Executive Coach Melody Wilding, wie Sie Ängste überwinden und Ihre angeborenen Empfindlichkeiten nutzen können, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Anhand von Anekdoten aus dem wirklichen Leben und leicht verständlichen praktischen Schritten zeigt Ihnen Wilding, wie Sie Ihr Selbstbewusstsein steigern und Selbstsabotage reduzieren können","#Don't Quit Your Day Job":"Kündigen Sie nicht Ihren Job","#An increasing number of people either work for large corporations or are looking for jobs in one. In Don’t Quit Your Day Job, Aliza Knox and Wendy Paris show that success at work doesn’t depend on having a clear-cut vision of your career path and sticking to it with blinders on. Instead, they detail six perspectives that keep you energized, engaged, and creative, both at work and in life. They illustrate each perspective with personal anecdotes from their own and others’ careers.":"Immer mehr Menschen arbeiten entweder für große Unternehmen oder suchen dort einen Job. In „Don't Quit Your Day Job“ zeigen Aliza Knox und Wendy Paris, dass Erfolg bei der Arbeit nicht davon abhängt, dass Sie eine klare Vorstellung von Ihrem Karriereweg haben und mit Scheuklappen daran festhalten. Stattdessen beschreiben sie sechs Perspektiven, die Sie sowohl bei der Arbeit als auch im Leben mit Energie, Engagement und Kreativität versorgen. Sie veranschaulichen jede Perspektive mit persönlichen Anekdoten aus ihrer eigenen Karriere und der anderer.","#The Gentle Art of Selling Change":"Die sanfte Kunst, Veränderungen zu verkaufen","#If some employees must learn new skills or fill new jobs, let them know they've been selected to help the company because of their special abilities. Their resistance is almost always based on some sort of fear- fear of unemployment, harder work, reduced status, the need to learn new ways or any combination of these. Don't expect any new procedure, idea or equipment to be an instant success. Demonstrate by your words and deeds that you are sure the work can be done and you believe in your people's ability to handle the job.":"Wenn einige Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen oder neue Stellen besetzen müssen, teilen Sie ihnen mit, dass sie aufgrund ihrer besonderen Fähigkeiten ausgewählt wurden, dem Unternehmen zu helfen. Ihr Widerstand basiert fast immer auf einer Art Angst – Angst vor Arbeitslosigkeit, härterer Arbeit, schlechterem Status, der Notwendigkeit, neue Wege zu lernen oder einer Kombination davon. Erwarten Sie nicht, dass ein neues Verfahren, eine neue Idee oder eine neue Ausrüstung sofort zum Erfolg führt. Zeigen Sie durch Ihre Worte und Taten, dass Sie sicher sind, dass die Arbeit erledigt werden kann, und dass Sie an die Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter glauben, diese Aufgabe zu bewältigen.","#'Creativity Has No Ceiling'.":"„Kreativität kennt keine Grenzen“.","#David Droga is a CEO. The way Droga sees it, creative people are often overlooked in business.":"David Droga ist CEO. Aus Sicht von Droga werden kreative Menschen in der Wirtschaft oft übersehen.","#Influence is the key to accomplishing any goal that requires collective effort. Having influence means having the ability to drive positive change by shaping outcomes that require other people’s contributions. In Amplify Your Influence, René Rodriguez discusses the internal factors that impact the way people make decisions and provides approaches that can be used to communicate and lead to greater effect.":"Einfluss ist der Schlüssel zum Erreichen jedes Ziels, das gemeinsame Anstrengung erfordert. Einfluss zu haben bedeutet, die Fähigkeit zu haben, positive Veränderungen voranzutreiben, indem man Ergebnisse gestaltet, die den Beitrag anderer Menschen erfordern. In „Amplify Your Influence“ erörtert René Rodriguez die internen Faktoren, die die Art und Weise beeinflussen, wie Menschen Entscheidungen treffen, und bietet Ansätze, die zur Kommunikation genutzt werden können und zu einer größeren Wirkung führen.","#Amplify Your Influence":"Verstärken Sie Ihren Einfluss","#Perfectionism is the enemy of progress, action, and innovation. Overcome this behavior in order to take courageous steps in the right direction.":"Perfektionismus ist der Feind von Fortschritt, Handeln und Innovation. Überwinden Sie dieses Verhalten, um mutige Schritte in die richtige Richtung zu unternehmen.","#We use necessary cookies to make our site work. By clicking 'accept', you agree that we may also set optional analytics and third party behavioral advertising cookies to help us improve our site and to provide information to third parties. For more information on how these cookies work, please see our privacy policy.":"Wir verwenden notwendige Cookies, damit unsere Website funktioniert. Indem Sie auf „Akzeptieren“ klicken, erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir auch optionale Analyse- und verhaltensbezogene Werbecookies von Drittanbietern setzen, um unsere Website zu verbessern und Informationen an Dritte weiterzugeben. Weitere Informationen zur Funktionsweise dieser Cookies finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.","#In our rapidly changing world, mastering new skills is essential for success. Erika Andersen discovered 4 mental skills that are essential to becoming a master learner.":"In unserer sich schnell verändernden Welt ist die Beherrschung neuer Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Erika Andersen hat vier mentale Fähigkeiten entdeckt, die für den Erfolg als Meisterschüler unerlässlich sind.","#How to F*ck up Your Startup":"Wie zu F *c k up Your Startup","#How to Become a Master Learner":"So werden Sie ein Meisterschüler","#Forbes Books":"Forbes-Bücher","#Coaching expert <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a></strong> worked with clients that range from entrepreneurs and creative pioneers to senior executives in blue chip for over 13 years. She wrote for <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> and <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in the UK and was been featured on the BBC as a career expert.":"Die Coaching-Expertin <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a></strong> arbeitete über 13 Jahre lang mit Kunden zusammen, die von Unternehmern und kreativen Pionieren bis hin zu leitenden Führungskräften von Blue-Chip-Unternehmen reichten. Sie schrieb für <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> und <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in Großbritannien und wurde von der BBC als Karriereexpertin vorgestellt.","#The Art of Talking Without Talking (2023)":"Die Kunst zu reden ohne zu reden (2023)","#The art of talking and having a great conversation is truly the art of understanding the concept of a dialogue. Bruce Lee said that the true mastery of martial arts was the art of fighting without fighting. In your next conversation, see if you can identify which tones are used, which words move the conversation forward, and which words cause it to stall.":"Die Kunst, zu reden und ein gutes Gespräch zu führen, ist in Wirklichkeit die Kunst, das Konzept eines Dialogs zu verstehen. Bruce Lee sagte, dass die wahre Meisterschaft der Kampfkünste die Kunst sei, zu kämpfen, ohne zu kämpfen. Versuchen Sie bei Ihrem nächsten Gespräch herauszufinden, welche Töne verwendet werden, welche Wörter das Gespräch voranbringen und welche Wörter es ins Stocken bringen.","#Supporting Workers with Disabilities":"Unterstützung von Arbeitnehmern mit Behinderungen","#People with disabilities bring such talent, skill, and expertise to the workforce. Ensure that your organization is providing inclusive opportunities and empowerment for workers of all abilities.":"Menschen mit Behinderungen bringen solche Talente, Fähigkeiten und Fachkenntnisse in die Belegschaft ein. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation integrative Möglichkeiten und Stärkung für Arbeitnehmer aller Fähigkeiten bietet.","#Engage User":"Benutzer einbeziehen","#Design Your Mindful Workplace":"Gestalten Sie Ihren achtsamen Arbeitsplatz","#Most office spaces need makeovers if they hope to foster breakthrough ideas. Lisa Nirell shares 3 ideas for creating intentional, sustainable work settings.":"Die meisten Büroräume müssen renoviert werden, wenn sie bahnbrechende Ideen fördern sollen. Lisa Nirell teilt drei Ideen für die Schaffung bewusster, nachhaltiger Arbeitsumgebungen.","#Inspiring Generational Leadership":"Inspirierende Generationenführung","#The Leap to Leader":"Der Sprung zum Führer","#The author has conducted in-depth interviews with hundreds of CEOs and other executives for the New York Times feature “Corner Office” and his leadership series on LinkedIn, and he has coached hundreds of high-potentials. In this article he shares the lessons that emerged about the mental shifts needed to make a successful transition to a senior leadership position. The process involves identifying and communicating your core values and learning how to approach tough decisions. It requires setting the bar for your team’s performance and learning to compartmentalize so that you can find the right pace for yourself. And it requires expanding your self-awareness and paying attention to the stories you tell yourself about your experiences—your successes and failures, your bad times and good ones—when you contemplate the arc of your career and life.":"Der Autor hat für das New York Times-Feature „Corner Office“ und seine Leadership-Reihe auf LinkedIn ausführliche Interviews mit Hunderten von CEOs und anderen Führungskräften geführt und Hunderte von High-Potentials gecoacht. In diesem Artikel teilt er die Erkenntnisse über die mentalen Veränderungen mit, die für einen erfolgreichen Übergang in eine Führungsposition erforderlich sind. Der Prozess beinhaltet die Identifizierung und Kommunikation Ihrer Grundwerte und das Erlernen des Umgangs mit schwierigen Entscheidungen. Es erfordert, die Messlatte für die Leistung Ihres Teams zu setzen und zu lernen, sich aufzuteilen, damit Sie das richtige Tempo für sich finden können. Und es erfordert, dass Sie Ihr Selbstbewusstsein erweitern und auf die Geschichten achten, die Sie sich über Ihre Erfahrungen erzählen – Ihre Erfolge und Misserfolge, Ihre schlechten und guten Zeiten –, wenn Sie über den Verlauf Ihrer Karriere und Ihres Lebens nachdenken.","#If you’re unhappy in your job, you may be wondering whether to stick it out or search for a better position. The good news is that more alternatives exist than just these two options. In Don’t Call It Quits, Shana Lebowitz Gaynor discusses how to navigate career decisions and shares tips designed to improve the quality of your work experience.":"Wenn Sie mit Ihrem Job unzufrieden sind, fragen Sie sich vielleicht, ob Sie durchhalten oder sich nach einer besseren Stelle umsehen sollen. Die gute Nachricht ist, dass es mehr Alternativen als nur diese beiden Optionen gibt. In Don't Call It Quits erörtert Shana Lebowitz Gaynor, wie Sie Karriereentscheidungen treffen und gibt Tipps zur Verbesserung der Qualität Ihrer Arbeitserfahrung.","#There is tremendous apprehension about the potential of generative AI—technologies that can create new content such as text, images, and video—to replace people in many jobs. But one of the biggest opportunities generative AI offers is to augment human creativity and overcome the challenges of democratizing innovation. In the past two decades, companies have used crowdsourcing and idea competitions to involve outsiders in the innovation process. But many businesses have struggled to capitalize on these contributions. They’ve lacked an efficient way to evaluate the ideas, for instance, or t":"Es besteht große Besorgnis darüber, dass generative KI – Technologien, die neue Inhalte wie Texte, Bilder und Videos erstellen können – das Potenzial hat, Menschen in vielen Berufen zu ersetzen. Aber eine der größten Chancen, die generative KI bietet, besteht darin, die menschliche Kreativität zu steigern und die Herausforderungen der Demokratisierung von Innovationen zu meistern. In den letzten zwei Jahrzehnten nutzten Unternehmen Crowdsourcing und Ideenwettbewerbe, um Außenstehende in den Innovationsprozess einzubinden. Doch vielen Unternehmen fällt es schwer, aus diesen Beiträgen Kapital zu schlagen. Es fehlte ihnen zum Beispiel eine effiziente Möglichkeit, die Ideen zu bewerten, oder so","#True Humility":"Wahre Demut","#The Pros and Cons of Monitoring Remote Workers":"Die Vor- und Nachteile der Überwachung von Remote-Mitarbeitern","#Don't Call It Quits":"Nennen Sie es nicht Schluss","#Coaching expert <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a> </strong>worked with clients that range from entrepreneurs and creative pioneers to senior executives in blue chip for over 13 years. She wrote for <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> and <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in the UK and was been featured on the BBC as a career expert.":"Die Coaching-Expertin <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Sue Powell</a></strong> arbeitete über 13 Jahre lang mit Kunden zusammen, die von Unternehmern und kreativen Pionieren bis hin zu leitenden Führungskräften von Blue-Chip-Unternehmen reichten. Sie schrieb für <em ljsid-3=\"\">Psychologies</em> und <em ljsid-5=\"\">Get The Gloss</em> in Großbritannien und wurde von der BBC als Karriereexpertin vorgestellt.","#Welcome to the Engage Content Library":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek","#Welcome to the Engage content library. It contains videos created by experts, book summaries (in both PDF and audio formats) and articles from business publications.":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek. Es enthält von Experten erstellte Videos, Buchzusammenfassungen (sowohl im PDF- als auch im Audioformat) und Artikel aus Wirtschaftspublikationen.","#As Gavin Seah grew from a child into a young adult, he found himself increasingly relying less on other people and instead focusing more on himself as a source for happiness and fulfillment, particularly as he faced bullying and ostracization in high school. That self-focus eventually developed into selfishness, self-indulgence, and self-loathing, until at the age of 21 Seah experienced an epiphany that changed his life for the better. He realized that the true key to happiness and balance was a humble focus on others rather than on self. In True Humility, Seah shares his journey, along wi":"Als Gavin Seah vom Kind zum jungen Erwachsenen heranwuchs, stellte er fest, dass er sich zunehmend weniger auf andere Menschen verließ und sich stattdessen mehr auf sich selbst als Quelle für Glück und Erfüllung konzentrierte, insbesondere da er in der High School Mobbing und Ausgrenzung ausgesetzt war. Diese Selbstbezogenheit entwickelte sich schließlich zu Egoismus, Maßlosigkeit und Selbsthass, bis Seah im Alter von 21 Jahren eine Offenbarung erlebte, die sein Leben zum Besseren veränderte. Er erkannte, dass der wahre Schlüssel zu Glück und Ausgeglichenheit darin lag, sich demütig auf andere und nicht auf sich selbst zu konzentrieren. In „True Humility“ teilt Seah seine Reise mit","#Remote and hybrid work arrangements continue to reshape the way employers approach performance management, and many organizations are turning to technology to help supervise offsite workers. Employers can use systems to track productive and unproductive time while employees work remotely, notes Amber Clayton, SHRM-SCP, senior director of SHRM's HR Knowledge Center. She cautions that employers that monitor employees may unintentionally capture personal information, such as an employee's membership in a protected class or participation in after-hours activities that may be protected by off-d":"Fern- und Hybridarbeitsregelungen verändern weiterhin die Art und Weise, wie Arbeitgeber das Leistungsmanagement angehen, und viele Unternehmen greifen auf Technologie zurück, um die Überwachung von Außendienstmitarbeitern zu unterstützen. Arbeitgeber können Systeme verwenden, um produktive und unproduktive Zeiten zu verfolgen, während Mitarbeiter remote arbeiten, bemerkt Amber Clayton, SHRM-SCP, Senior Director des HR Knowledge Center von SHRM. Sie warnt davor, dass Arbeitgeber, die Mitarbeiter überwachen, unbeabsichtigt personenbezogene Daten erfassen könnten, etwa die Mitgliedschaft eines Mitarbeiters in einer geschützten Klasse oder die Teilnahme an Aktivitäten außerhalb der Geschäftszeiten, die möglicherweise durch Off-D geschützt sind","#The Upside of Uncertainty":"Die Kehrseite der Unsicherheit","#Communicate what’s possible.":"Kommunizieren Sie, was möglich ist.","#You can avoid task overload and better prioritize what you should be doing by envisioning your tasks filling a bucket, like the Navy does in aviator training. Put your most important tasks in first, followed by less important tasks, and topped by the “not 100 percent necessary” tasks. With this image in mind, you can focus on always accomplishing the most important tasks first and let go of what’s not important, forever.":"Sie können eine Überlastung durch Aufgaben vermeiden und Ihre Aufgaben besser priorisieren, indem Sie sich vorstellen, dass Ihre Aufgaben einen Eimer füllen, wie es die Marine bei der Fliegerausbildung tut. Platzieren Sie Ihre wichtigsten Aufgaben an erster Stelle, gefolgt von weniger wichtigen Aufgaben und ganz oben die Aufgaben, die „nicht zu 100 Prozent notwendig“ sind. Mit diesem Bild im Hinterkopf können Sie sich darauf konzentrieren, immer zuerst die wichtigsten Aufgaben zu erledigen und das Unwichtige für immer loszulassen.","#Compartmentalizing instead of considering the big picture.":"Aufteilung statt Betrachtung des großen Ganzen.","#Each one of us faces crucible moments in our lifetimes—those life-altering incidents that feel like they could make or break you. Those moments don’t have to be debilitating if you know how to take control of what you <em ljsid-1=\"\">can</em> control and work through your fear to get things done. In <strong ljsid-3=\"\">Span of Control</strong>, former fighter pilot Carey D. Lohrenz explains how her experiences in the Navy and later as a corporate leader taught her crucial lessons in navigating the toughest life challenges. She shares a framework for staying afloat in even the most difficult situations.":"Jeder von uns erlebt in seinem Leben entscheidende Momente – diese lebensverändernden Ereignisse, bei denen es sich anfühlt, als könnten sie über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Diese Momente müssen nicht schwächend sein, wenn Sie wissen, wie Sie die Kontrolle über das übernehmen, was Sie kontrollieren <em ljsid-1=\"\">können</em>, und Ihre Angst überwinden, um Dinge zu erledigen. In <strong ljsid-3=\"\">Span of Control</strong> erklärt die ehemalige Kampfpilotin Carey D. Lohrenz, wie ihre Erfahrungen bei der Marine und später als Unternehmensleiterin ihr entscheidende Lektionen für die Bewältigung der schwierigsten Herausforderungen des Lebens beigebracht haben. Sie teilt einen Rahmen, um selbst in den schwierigsten Situationen über Wasser zu bleiben.","#Stress is an unavoidable part of life. Your goal shouldn’t be to eliminate it, but rather to learn to harness and manage it so you can achieve your objectives. Burnout doesn’t occur because you have a lot to do; it occurs because you don’t feel support and empathy from others.":"Stress ist ein unvermeidbarer Teil des Lebens. Ihr Ziel sollte nicht darin bestehen, es zu beseitigen, sondern zu lernen, es zu nutzen und zu verwalten, damit Sie Ihre Ziele erreichen können. Burnout entsteht nicht, weil man viel zu tun hat; Es entsteht, weil Sie keine Unterstützung und kein Einfühlungsvermögen von anderen spüren.","#In the Navy, <em ljsid-1=\"\">span of control</em> refers to what you can and should control in any given situation. <em ljsid-3=\"\">The Span of Control Framework</em> directs you to:":"In der Marine bezieht sich <em ljsid-1=\"\">die Kontrollspanne</em> auf das, was Sie in einer bestimmten Situation kontrollieren können und sollten. <em ljsid-3=\"\">Das Span of Control Framework</em> weist Sie auf Folgendes hin:","#The path from overwhelm to productivity and fulfillment is to approach every situation through the span of control lens. Focus on what matters most, make a plan, and communicate and execute that plan.":"Der Weg von der Überforderung zu Produktivität und Erfüllung besteht darin, jede Situation durch die Linse der Kontrolle anzugehen. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche, erstellen Sie einen Plan, kommunizieren Sie diesen Plan und führen Sie ihn aus.","#<em ljsid-0=\"\">Angle of attack</em> (their jet’s wing position relative to the wind).":"<em ljsid-0=\"\">Anstellwinkel</em> (die Flügelposition ihres Jets relativ zum Wind).","#<em ljsid-0=\"\">Line up</em> (the center line of the landing pad).":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie es aus</em> (die Mittellinie des Landeplatzes).","#Task Overload":"Aufgabenüberlastung","#Task overload is becoming endemic in our demanding and unpredictable world. It’s putting our physical and mental health at risk. The good news is that the span of control framework can help you avoid overwhelm and serve as a guiding force for every aspect of your life. You can get started by asking:":"Aufgabenüberlastung wird in unserer anspruchsvollen und unvorhersehbaren Welt immer häufiger. Es gefährdet unsere körperliche und geistige Gesundheit. Die gute Nachricht ist, dass das Rahmenwerk „Spannung der Kontrolle“ dabei helfen kann, Überforderung zu vermeiden und als Orientierungskraft für jeden Aspekt Ihres Lebens dienen kann. Sie können beginnen, indem Sie Folgendes fragen:","#What are the most important three things for me to focus on at this moment?":"Auf welche drei Dinge sollte ich mich in diesem Moment am meisten konzentrieren?","#Focus on what matters most.":"Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche.","#No one can truly multitask. Rather, we switch back and forth between tasks, which distracts us from focusing on what’s most important, makes us less productive, weakens our brainpower, and can eventually lead to task overload. When we multitask, we lose focus. When we lose focus, we lose power.":"Niemand kann wirklich Multitasking betreiben. Vielmehr wechseln wir zwischen Aufgaben hin und her, was uns davon abhält, uns auf das Wichtigste zu konzentrieren, uns weniger produktiv macht, unsere Gehirnleistung schwächt und schließlich zu einer Aufgabenüberlastung führen kann. Beim Multitasking verlieren wir den Fokus. Wenn wir den Fokus verlieren, verlieren wir die Kraft.","#What do I need to say “no” to so I can focus on the important things?":"Wozu muss ich „Nein“ sagen, damit ich mich auf die wichtigen Dinge konzentrieren kann?","#Multitasking Is a Myth":"Multitasking ist ein Mythos","#When a fighter jet pilot is landing their plane on an aircraft carrier in the middle of the night, they focus on only three things:":"Wenn ein Kampfjet-Pilot mitten in der Nacht sein Flugzeug auf einem Flugzeugträger landet, konzentriert er sich nur auf drei Dinge:","#Jul 11, 2023":"11. Juli 2023","#You have control over your mindset, decisions, and actions. With a positive mindset, good decision-making habits, and a bias for action, you have unlimited capacity to go after what you desire.":"Sie haben die Kontrolle über Ihre Denkweise, Entscheidungen und Handlungen. Mit einer positiven Einstellung, guten Entscheidungsgewohnheiten und einem Hang zum Handeln haben Sie unbegrenzte Möglichkeiten, das zu erreichen, was Sie sich wünschen.","#Part I: Signs of Crisis":"Teil I: Anzeichen einer Krise","#To be distracted by anything else could be deadly.":"Sich von irgendetwas anderem ablenken zu lassen, könnte tödlich sein.","#In my daily life, what’s typically within my span of control?":"Was liegt in meinem täglichen Leben normalerweise in meiner Kontrollspanne?","#Burnout can lead individuals to go on <em ljsid-1=\"\">autopilot</em>. They’re “sleepwalking” through their lives, unable to make a full contribution or enjoy what life has to offer. Signs of burnout include:":"Burnout kann dazu führen, dass Menschen auf <em ljsid-1=\"\">Autopilot</em> schalten. Sie „schlafwandeln“ durch ihr Leben und sind nicht in der Lage, ihren vollen Beitrag zu leisten oder das zu genießen, was das Leben zu bieten hat. Zu den Anzeichen eines Burnouts gehören:","#Fight for Purpose":"Kämpfe für den Zweck","#Without the right flight plan, you won’t get where you want to go. Just ask the passengers on the 2019 flight from London to Germany that ended up in Scotland instead. Still, many people go through life with no flight plan at all.":"Ohne den richtigen Flugplan kommen Sie nicht an Ihr Ziel. Fragen Sie einfach die Passagiere des Fluges von London nach Deutschland im Jahr 2019, der stattdessen in Schottland landete. Dennoch gehen viele Menschen ohne jeglichen Flugplan durchs Leben.","#Like the U.S. Navy Blue Angels, debrief every situation to learn from mistakes and acknowledge accomplishments. Every negative can be turned to a positive. Combat self-doubt by staying focused on the present and the actions you can take.":"Besprechen Sie wie die Blauen Engel der US-Marine jede Situation, um aus Fehlern zu lernen und Erfolge anzuerkennen. Jedes Negative kann ins Positive umgewandelt werden. Bekämpfen Sie Selbstzweifel, indem Sie sich auf die Gegenwart und die Maßnahmen konzentrieren, die Sie ergreifen können.","#Focus on What Matters Most":"Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche","#Formulate a flight plan for success.":"Formulieren Sie einen Flugplan für den Erfolg.","#If you allow yourself to be distracted and stressed by too many inputs (including things you can’t control), you’re at risk of <em ljsid-1=\"\">task overload</em>, which could overwhelm you to the point where you can’t follow through on your mission.":"Wenn Sie zulassen, dass Sie durch zu viele Eingaben (einschließlich Dingen, die Sie nicht kontrollieren können) abgelenkt und gestresst werden, besteht die Gefahr einer <em ljsid-1=\"\">Aufgabenüberlastung</em>, die Sie so sehr überfordern könnte, dass Sie Ihre Mission nicht mehr erfüllen können.","#Facing failure head-on.":"Dem Scheitern direkt gegenüberstehen.","#It takes discipline to achieve a goal. Make sure you’re prepared to do everything it takes to follow through. Be accountable, take responsibility for your actions, and hold others accountable for their roles as well. Don’t forget to celebrate the little wins; it boosts morale and buffers overwhelm.":"Es braucht Disziplin, um ein Ziel zu erreichen. Stellen Sie sicher, dass Sie bereit sind, alles Nötige zu tun, um den Plan durchzusetzen. Seien Sie verantwortlich, übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Handlungen und ziehen Sie auch andere für ihre Rollen zur Verantwortung. Vergessen Sie nicht, die kleinen Erfolge zu feiern. Es stärkt die Moral und überwältigt die Puffer.","#Part II: Mindset Matters":"Teil II: Mindset Matters","#Even when you feel most drained, you need to fight to regain purpose in your life. Start small, simplify, and focus on what matters most (meatball, line, angle of attack). Proactive, meaningful ways to do this include:":"Selbst wenn Sie sich am meisten ausgelaugt fühlen, müssen Sie darum kämpfen, Ihrem Leben wieder einen Sinn zu geben. Fangen Sie klein an, vereinfachen Sie und konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche (Fleischbällchen, Linie, Anstellwinkel). Zu den proaktiven, sinnvollen Möglichkeiten, dies zu tun, gehören:","#What did I learn?":"Was habe ich gelernt?","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">I</em></strong><em ljsid-1=\"\">nspiring</em> so that you’ll stay committed.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Ich</em></strong> <em ljsid-1=\"\">bin inspirierend</em>, damit Sie engagiert bleiben.","#Even those who’ve been traumatized can reframe their challenges in a way that improves their lives. In any negative situation, ask yourself:":"Sogar diejenigen, die traumatisiert wurden, können ihre Herausforderungen auf eine Weise neu formulieren, die ihr Leben verbessert. Fragen Sie sich in jeder negativen Situation:","#Every failure yields lessons. Every action conquers fear. Every step moves you forward. Nothing in life is guaranteed to you, but if you fully participate in life with an open heart and mind, you’ll expand your growth mindset and open the door to more opportunities for yourself.":"Jeder Misserfolg bringt Lektionen mit sich. Jede Handlung besiegt die Angst. Jeder Schritt bringt dich voran. Nichts im Leben hat eine Garantie für Sie, aber wenn Sie mit offenem Herzen und offenem Verstand vollständig am Leben teilnehmen, erweitern Sie Ihre Wachstumsmentalität und öffnen sich die Tür zu mehr Möglichkeiten für sich.","#Anything that’s out of your control or not essential to achieving your mission is a distraction. Strive to ignore distractions so you can focus on the top three things that will help you get what you want.":"Alles, was außerhalb Ihrer Kontrolle liegt oder für die Erreichung Ihrer Mission nicht unbedingt erforderlich ist, lenkt ab. Versuchen Sie, Ablenkungen zu ignorieren, damit Sie sich auf die drei wichtigsten Dinge konzentrieren können, die Ihnen dabei helfen, das zu erreichen, was Sie wollen.","#You can’t eliminate all the distractions in your life or fully control what might capture your brain’s attention at any given moment. However, you can take deliberate, conscious steps to weed the unimportant out in any situation so you can narrow your focus down to what’s most important.":"Sie können nicht alle Ablenkungen in Ihrem Leben beseitigen oder vollständig kontrollieren, was zu einem bestimmten Zeitpunkt die Aufmerksamkeit Ihres Gehirns fesseln könnte. Sie können jedoch in jeder Situation gezielte und bewusste Maßnahmen ergreifen, um das Unwichtige auszusortieren, damit Sie sich auf das Wichtigste konzentrieren können.","#What to Do When You’re Under Pressure, Overwhelmed, and Ready to Get What You Really Want":"Was tun, wenn Sie unter Druck stehen, überfordert sind und bereit sind, das zu bekommen, was Sie wirklich wollen?","#©2021 by Carey Lohrenz Enterprises, LLC":"©2021 von Carey Lohrenz Enterprises, LLC","#Shutting down and giving up.":"Abschalten und aufgeben.","#Span of Control":"Kontrollspanne","#<em ljsid-0=\"\">Meatball</em> (an orange light).":"<em ljsid-0=\"\">Fleischbällchen</em> (ein orangefarbenes Licht).","#If you want to make good decisions, work to make good decision making a habit. Overthinking and striving for perfection undermine your ability to make good decisions. Instead, prepare ahead by making contingency plans, embrace the notion that “80 percent is good enough,” and then push through fear by acting. Every successful corporation has a good exit strategy in its back pocket.":"Wenn Sie gute Entscheidungen treffen möchten, machen Sie es sich zur Gewohnheit, gute Entscheidungen zu treffen. Übermäßiges Nachdenken und Streben nach Perfektion beeinträchtigen Ihre Fähigkeit, gute Entscheidungen zu treffen. Bereiten Sie sich stattdessen im Voraus vor, indem Sie Notfallpläne erstellen, akzeptieren Sie die Vorstellung, dass „80 Prozent gut genug sind“, und überwinden Sie dann die Angst, indem Sie handeln. Jedes erfolgreiche Unternehmen hat eine gute Exit-Strategie im Gepäck.","#Grow Your Growth Mindset":"Erweitern Sie Ihre Wachstumsmentalität","#By doing that, you’ll be able to prioritize and manage your time more effectively so you can achieve your goals. <em ljsid-1=\"\">Only</em> work on what matters most. Let everything else go.":"Auf diese Weise können Sie Prioritäten setzen und Ihre Zeit effektiver verwalten, sodass Sie Ihre Ziele erreichen können. Arbeiten Sie <em ljsid-1=\"\">nur</em> an dem, was am wichtigsten ist. Lass alles andere los.","#Formulate a Flight Plan for Success":"Formulieren Sie einen Flugplan für den Erfolg","#Fight for joy in your life using the following tools:":"Kämpfen Sie mit den folgenden Werkzeugen für die Freude in Ihrem Leben:","#Like a quarterback getting ready to throw the ball, it’s always better to act than to do nothing. Develop a <em ljsid-1=\"\">bias for action</em> that allows you to face any challenge proactively, despite your fears.":"Wie ein Quarterback, der sich darauf vorbereitet, den Ball zu werfen, ist es immer besser zu handeln als nichts zu tun. Entwickeln Sie eine <em ljsid-1=\"\">Neigung zum Handeln</em>, die es Ihnen ermöglicht, sich jeder Herausforderung trotz Ihrer Ängste proaktiv zu stellen.","#Part III: Taking Control and Going Beyond":"Teil III: Die Kontrolle übernehmen und darüber hinausgehen","#The <em ljsid-1=\"\">Span of Control Framework</em> is about deciding what’s most important to accomplish, creating an action plan to accomplish it, and then clearly communicating the possibilities. The underlying principle is to focus on what you can control and let go of what you can’t.":"Beim <em ljsid-1=\"\">Span of Control Framework</em> geht es darum, zu entscheiden, was am wichtigsten zu erreichen ist, einen Aktionsplan zu erstellen, um dies zu erreichen, und dann die Möglichkeiten klar zu kommunizieren. Das zugrunde liegende Prinzip besteht darin, sich auf das zu konzentrieren, was Sie kontrollieren können, und loszulassen, was Sie nicht kontrollieren können.","#Channelizing to the point of tunnel vision.":"Kanalisieren bis hin zum Tunnelblick.","#Focusing on what’s real instead of on your fears.":"Konzentrieren Sie sich auf das, was real ist, statt auf Ihre Ängste.","#Acknowledging your feelings.":"Erkenne deine Gefühle an.","#<em ljsid-0=\"\">Exercise</em>. Destress your body and feed your soul with endorphins.":"<em ljsid-0=\"\">Übung</em> . Entlasten Sie Ihren Körper und versorgen Sie Ihre Seele mit Endorphinen.","#One of your most powerful span of control tools is your mindset—you always have control over that. Practice positive thinking, look for the silver lining, and express appreciation. In times of difficulty or uncertainty, acknowledge the reality, identify and focus on what you can control, and then use your positive attitude to help craft a path forward.":"Eines Ihrer mächtigsten Kontrollinstrumente ist Ihre Denkweise – Sie haben immer die Kontrolle darüber. Üben Sie positives Denken, suchen Sie nach dem Silberstreif am Horizont und drücken Sie Wertschätzung aus. Erkennen Sie in schwierigen oder unsicheren Zeiten die Realität an, erkennen Sie, was Sie kontrollieren können, und konzentrieren Sie sich darauf, und nutzen Sie dann Ihre positive Einstellung, um einen Weg nach vorne zu finden.","#What positive outcomes could result from this?":"Welche positiven Ergebnisse könnten daraus resultieren?","#<em ljsid-0=\"\">Lifetime learning</em>. Feed your heart and mind with new activities and information.":"<em ljsid-0=\"\">Lebenslanges Lernen</em> . Füttere dein Herz und deinen Geist mit neuen Aktivitäten und Informationen.","#<em ljsid-0=\"\">Sleep</em>. Replenish and rejuvenate yourself with the regular sleep you need.":"<em ljsid-0=\"\">Schlafen</em> . Tanken Sie neue Kraft und regenerieren Sie sich mit dem regelmäßigen Schlaf, den Sie brauchen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">W</em></strong><em ljsid-1=\"\">ritten down</em> so you remember your purpose.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Aufgeschrieben</em></strong> <em ljsid-1=\"\">,</em> damit Sie sich an Ihren Zweck erinnern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">N</em></strong><em ljsid-1=\"\">ecessary</em> as proof of their importance.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Notwendig</em></strong> <em ljsid-1=\"\">als</em> Beweis ihrer Bedeutung.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\">upported</em> by an action plan so you have a roadmap.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Unterstützt</em></strong> durch einen Aktionsplan <em ljsid-1=\"\">,</em> sodass Sie eine Roadmap haben.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carey D. Lohrenz</a></strong> is a dynamic communicator with an incredible story. As the first female F-14 Tomcat pilot, she was a pioneer in military aviation. Having flown missions worldwide as a combat, mission-ready U.S. Navy pilot, Lohrenz is used to working in fast-moving, dynamic environments where inconsistent execution can generate catastrophic results. Lohrenz is uniquely qualified in the fundamentals of winning under pressure, reducing errors, and overcoming obstacles. As a high content keynote speaker who’s both motivational and inspirational, she inspires fearless leadership and increased team performance. She’s often requested by name from many of the top Fortune 100 businesses. Lohrenz is the author of two <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> and <em ljsid-4=\"\">USA Today</em> best-sellers, including <em ljsid-6=\"\">Fearless Leadership: High-Performance Lessons from the Flight Deck</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carey D. Lohrenz</a></strong> ist eine dynamische Kommunikatorin mit einer unglaublichen Geschichte. Als erste weibliche F-14 Tomcat-Pilotin war sie eine Pionierin der militärischen Luftfahrt. Lohrenz ist es gewohnt, in schnelllebigen, dynamischen Umgebungen zu arbeiten, in denen eine inkonsistente Ausführung katastrophale Folgen haben kann, da er als kampfbereiter Pilot der US Navy weltweit Missionen geflogen ist. Lohrenz verfügt über einzigartige Kenntnisse in den Grundlagen, wie man unter Druck gewinnt, Fehler reduziert und Hindernisse überwindet. Als inhaltsreiche Hauptrednerin, die sowohl motivierend als auch inspirierend ist, inspiriert sie zu furchtloser Führung und gesteigerter Teamleistung. Viele der Top-Fortune-100-Unternehmen fragen häufig nach ihrem Namen. Lohrenz ist Autor zweier <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal-</em> und <em ljsid-4=\"\">USA Today</em> -Bestseller, darunter <em ljsid-6=\"\">„Fearless Leadership: High-Performance Lessons from the Flight Deck“</em> .","#Leaders have the responsibility to provide both physical and psychological support and safety to their subordinates. We each have a role to play in supporting one another. No one can do everything.":"Führungskräfte haben die Verantwortung, ihren Untergebenen sowohl physische als auch psychische Unterstützung und Sicherheit zu bieten. Jeder von uns hat die Aufgabe, sich gegenseitig zu unterstützen. Niemand kann alles machen.","#Stay Rooted in Reality":"Bleiben Sie in der Realität verwurzelt","#How can I grow from it?":"Wie kann ich daran wachsen?","#Start every day with your top three priorities in mind, make and execute your plan, and then debrief at the end of the day to understand what went right and what went wrong. There’ll always be times when things go wrong. Learn from those moments, modify your plans, and move forward with better decisions the next time.":"Beginnen Sie jeden Tag mit Ihren drei wichtigsten Prioritäten, erstellen Sie Ihren Plan und führen Sie ihn aus. Am Ende des Tages führen Sie eine Nachbesprechung durch, um zu verstehen, was richtig und was schief gelaufen ist. Es wird immer Zeiten geben, in denen etwas schief geht. Lernen Sie aus diesen Momenten, ändern Sie Ihre Pläne und treffen Sie beim nächsten Mal bessere Entscheidungen.","#Stay in the moment and let go of what you can’t control. Every morning, write down three things to get done that day and focus on those. Do only one thing at a time and commit 100 percent of your energy to it, without distractions.":"Bleiben Sie im Moment und lassen Sie los, was Sie nicht kontrollieren können. Schreiben Sie jeden Morgen drei Dinge auf, die Sie an diesem Tag erledigen müssen, und konzentrieren Sie sich auf diese. Machen Sie immer nur eine Sache und setzen Sie 100 Prozent Ihrer Energie dafür ein, ohne Ablenkungen.","#<em ljsid-0=\"\">Technology detox</em>. Wean yourself from distracting electronics.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie-Detox</em> . Entwöhnen Sie sich von störender Elektronik.","#We each have the responsibility to understand our own mindset and recognize the role it plays in unleashing our potential. Transitioning from a fixed mindset to a growth mindset takes work, but it’s worth the effort. Choose to make the change.":"Wir alle haben die Verantwortung, unsere eigene Denkweise zu verstehen und die Rolle zu erkennen, die sie bei der Entfaltung unseres Potenzials spielt. Der Übergang von einer festen Denkweise zu einer Wachstumsmentalität erfordert Arbeit, aber die Mühe lohnt sich. Nehmen Sie die Änderung vor.","#We often drift through life because of:":"Wir treiben oft durchs Leben, weil:","#Communicate to Align and Accelerate":"Kommunizieren Sie, um sich auszurichten und zu beschleunigen","#Put the Ladder Down":"Legen Sie die Leiter ab","#Pressure and overwhelm.":"Druck und Überforderung.","#Distractions.":"Ablenkungen.","#Make Good Decisions":"Treffen Sie gute Entscheidungen","#Prepare by deliberately crafting a plan to achieve a specific goal.":"Bereiten Sie sich vor, indem Sie bewusst einen Plan erstellen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.","#You can’t control everything that happens in your life. However, by using the span of control framework, you can build your capacity to direct your life toward achieving your goals, no matter the circumstances. It takes work and there are risks, but the rewards can be life changing. Think about what’s possible and then do just one thing each day to get closer to achieving your goal.":"Sie können nicht alles kontrollieren, was in Ihrem Leben passiert. Durch die Nutzung des Rahmenwerks „Spanne der Kontrolle“ können Sie jedoch Ihre Fähigkeit stärken, Ihr Leben unabhängig von den Umständen auf das Erreichen Ihrer Ziele auszurichten. Es erfordert Arbeit und birgt Risiken, aber die Belohnungen können lebensverändernd sein. Überlegen Sie, was möglich ist, und tun Sie dann jeden Tag nur eine Sache, um Ihrem Ziel näher zu kommen.","#Unawareness.":"Unwissenheit.","#However, you can get and stay on track through the three-part process of prepare, perform, and prevail:":"Mit dem dreiteiligen Prozess „Vorbereiten, Durchführen und Durchsetzen“ können Sie jedoch auf dem richtigen Weg bleiben und bleiben:","#A perusal through history will show that we all stand on the shoulders of those who took a chance, persevered, and accomplished great things despite seemingly impassable obstacles. The history of the Women Airforce Service Pilots (WASPs) is an excellent example.":"Ein Blick in die Geschichte zeigt, dass wir alle auf den Schultern derer stehen, die trotz scheinbar unüberwindlicher Hindernisse eine Chance ergriffen, durchgehalten und Großes erreicht haben. Die Geschichte der Women Airforce Service Pilots (WASPs) ist ein hervorragendes Beispiel.","#Overindulging in coping mechanisms, such as excessive social media use.":"Übermäßiges Ausnutzen von Bewältigungsmechanismen, wie z. B. übermäßige Nutzung sozialer Medien.","#<em ljsid-0=\"\">Gratitude</em>. Train your brain to acknowledge what you’re grateful for.":"<em ljsid-0=\"\">Dankbarkeit</em> . Trainieren Sie Ihr Gehirn, anzuerkennen, wofür Sie dankbar sind.","#Big Goals and Big Wins":"Große Ziele und große Siege","#When you set a big goal, make sure you include a detailed path for how you’re going to achieve it. That’s how you’ll be able to better prioritize how you spend your time. Clearly defined goals are <em ljsid-1=\"\">WINS</em>:":"Wenn Sie sich ein großes Ziel setzen, stellen Sie sicher, dass Sie einen detaillierten Weg angeben, wie Sie es erreichen wollen. So können Sie Ihre Zeit besser priorisieren. Klar definierte Ziele sind <em ljsid-1=\"\">GEWINNE</em>:","#<em ljsid-0=\"\">Navigate</em>. Once you get your bearings, recalibrate your course.":"<em ljsid-0=\"\">Navigieren</em> . Sobald Sie sich zurechtgefunden haben, kalibrieren Sie Ihren Kurs neu.","#Prevail by committing to debriefing and lifelong learning.":"Setzen Sie sich durch, indem Sie sich zu Nachbesprechung und lebenslangem Lernen verpflichten.","#Geese attain at least a 71 percent greater flying range by flying in a v-formation, and they honk to encourage one another to keep going. By communicating and working together, they align and accelerate their performance.":"Gänse erreichen eine um mindestens 71 Prozent größere Flugreichweite, wenn sie in einer V-Formation fliegen, und sie hupen, um sich gegenseitig zum Weitermachen zu ermutigen. Durch die Kommunikation und Zusammenarbeit können sie ihre Leistung aufeinander abstimmen und beschleunigen.","#<em ljsid-0=\"\">Communicate</em>. Make sure everyone understands the situation and their role. Keep it simple and clear.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren</em> . Stellen Sie sicher, dass jeder die Situation und seine Rolle versteht. Halten Sie es einfach und klar.","#On a ship, you extend a ladder down off the deck to allow others in smaller boats to come aboard. As we work to become stellar leaders, to achieve significant personal and professional accomplishments, and to blaze a trail, we need to be conscious of “putting the ladder down” for others. No one succeeds totally on their own.":"Auf einem Schiff fährt man eine Leiter vom Deck herunter, damit andere in kleineren Booten an Bord kommen können. Während wir daran arbeiten, herausragende Führungskräfte zu werden, bedeutende persönliche und berufliche Erfolge zu erzielen und einen Weg zu ebnen, müssen wir uns bewusst sein, dass wir für andere „die Karriereleiter herablassen“. Niemand schafft es ganz alleine.","#Ego and a lack of humility.":"Ego und ein Mangel an Demut.","#Perform by doing whatever it takes to execute your plan.":"Führen Sie Ihre Leistung aus, indem Sie alles tun, was zur Umsetzung Ihres Plans erforderlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Aviate</em>. No matter what, just focus and keep flying the plane.":"<em ljsid-0=\"\">Fliegen</em> . Egal was passiert, konzentrieren Sie sich einfach und fliegen Sie weiter.","#Research shows that when we believe in ourselves, we can actually improve our performance—without doing anything other than changing our mindset. The lesson is, elevate your confidence and your thinking toward what’s possible. You do this by repeating actions that support the direction you want to go in and the person you want to become until those actions are ingrained habits and part of your identity.":"Untersuchungen zeigen, dass wir unsere Leistung tatsächlich verbessern können, wenn wir an uns selbst glauben – ohne etwas anderes zu tun, als unsere Denkweise zu ändern. Die Lektion besteht darin, Ihr Selbstvertrauen und Ihr Denken im Hinblick auf das Mögliche zu stärken. Sie tun dies, indem Sie Aktionen wiederholen, die die Richtung, die Sie einschlagen möchten, und die Person, die Sie werden möchten, unterstützen, bis diese Aktionen zu tief verwurzelten Gewohnheiten und Teil Ihrer Identität werden.","#Whether you’re a corporate leader or a stay-at-home parent, your success depends on the participation of other people. Share your goals with others and acknowledge theirs. Then, work together. When things get difficult, draw on the mental model of:":"Ganz gleich, ob Sie ein Unternehmensleiter oder ein Elternteil sind, der zu Hause bleibt, Ihr Erfolg hängt von der Beteiligung anderer Menschen ab. Teilen Sie Ihre Ziele mit anderen und erkennen Sie ihre an. Dann arbeiten Sie zusammen. Wenn es schwierig wird, greifen Sie auf das mentale Modell zurück:","#Go Beyond Possible":"Gehen Sie über das Mögliche hinaus","#Uncertainty is an unavoidable part of being human, and its frequency is increasing. Despite the steady rise in uncertainty, you can learn to be comfortable with it. In fact, people who are comfortable with uncertainty are more creative and successful as entrepreneurs and leaders. In The Upside of Uncertainty from Harvard Business School Publishing Corporation, researchers Nathan Furr and Susannah Harmon Furr provide a practical framework you can use to make the leap across uncertainty. By adopting their tools and applications, you can find your curiosity, unlock your resilience, effectivel":"Unsicherheit ist ein unvermeidlicher Teil des Menschseins und ihre Häufigkeit nimmt zu. Trotz der stetig steigenden Unsicherheit können Sie lernen, damit klarzukommen. Tatsächlich sind Menschen, die sich mit Unsicherheit wohlfühlen, als Unternehmer und Führungskräfte kreativer und erfolgreicher. In „The Upside of Uncertainty“ von der Harvard Business School Publishing Corporation bieten die Forscher Nathan Furr und Susannah Harmon Furr einen praktischen Rahmen, den Sie nutzen können, um den Sprung über die Unsicherheit zu schaffen. Durch die Übernahme ihrer Tools und Anwendungen können Sie Ihre Neugier wecken und Ihre Widerstandsfähigkeit effektiv entfalten","#Inside Vanguard":"Innerhalb von Vanguard","#Everyday Vitality":"Vitalität im Alltag","#How to Manage Emotions in the Workplace":"Wie man mit Emotionen am Arbeitsplatz umgeht","#In the planning process, it is important for managers to create <strong ljsid-1=\"\">SMART goals</strong> for their workgroups. These goals, which should be both challenging and achievable, are <strong ljsid-3=\"\">S</strong>pecific, <strong ljsid-5=\"\">M</strong>easurable, <strong ljsid-7=\"\">A</strong>ccepted, <strong ljsid-9=\"\">R</strong>ealistic, and <strong ljsid-11=\"\">T</strong>imebound. In order to engage in SMART planning, managers should develop goals that will measure the effectiveness of how products or services are delivered regarding quality, quantity, time, and cost. Employees should be made aware of these goals, the mechanisms for achieving them, the actions needed to meet the desired outcomes, and milestones to track progress (e.g., dates and measurable outcomes).":"Im Planungsprozess ist es für Manager wichtig, <strong ljsid-1=\"\">SMART-Ziele</strong> für ihre Arbeitsgruppen zu erstellen. Diese Ziele, die sowohl herausfordernd als auch erreichbar sein sollten, sind <strong ljsid-3=\"\">spezifisch</strong>, <strong ljsid-5=\"\">messbar</strong>, <strong ljsid-7=\"\">akzeptiert</strong>, <strong ljsid-9=\"\">realistisch</strong> und <strong ljsid-11=\"\">terminiert</strong> . Um sich an der SMART-Planung zu beteiligen, sollten Manager Ziele entwickeln, die die Wirksamkeit der Art und Weise messen, wie Produkte oder Dienstleistungen in Bezug auf Qualität, Quantität, Zeit und Kosten geliefert werden. Den Mitarbeitern sollten diese Ziele, die Mechanismen zu deren Erreichung, die zur Erreichung der gewünschten Ergebnisse erforderlichen Maßnahmen und Meilensteine ​​zur Verfolgung des Fortschritts (z. B. Termine und messbare Ergebnisse) bewusst gemacht werden.","#<em ljsid-0=\"\">Security needs</em> - Whereas survival needs are focused on the present, security needs are based on having survival needs fulfilled in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Sicherheitsbedürfnisse</em> – Während sich Überlebensbedürfnisse auf die Gegenwart konzentrieren, basieren Sicherheitsbedürfnisse darauf, dass Überlebensbedürfnisse in der Zukunft erfüllt werden.","#Chevalier includes a <strong ljsid-1=\"\">Performance Analysis Worksheet</strong> that can be used to present and analyze the performance gap and its causes. This tool involves first identifying the employee’s or organization’s baseline performance and desired performance. The next step is to communicate the performance gap to others and obtain feedback. Then, a force field analysis can be used to weigh the strength of factors contributing to the performance gap. Driving forces, those that assist in closing the gap, are rated on a scale of +1 to +4. In contrast, restraining forces, those that are barriers to closing the gap, are rated on a scale of –1 to –4.":"Chevalier enthält ein <strong ljsid-1=\"\">Arbeitsblatt zur Leistungsanalyse</strong>, mit dem die Leistungslücke und ihre Ursachen dargestellt und analysiert werden können. Bei diesem Tool werden zunächst die Grundleistung und die gewünschte Leistung des Mitarbeiters oder der Organisation ermittelt. Der nächste Schritt besteht darin, die Leistungslücke anderen mitzuteilen und Feedback einzuholen. Anschließend kann eine Kraftfeldanalyse verwendet werden, um die Stärke der Faktoren abzuwägen, die zum Leistungsunterschied beitragen. Die treibenden Kräfte, die dabei helfen, die Lücke zu schließen, werden auf einer Skala von +1 bis +4 bewertet. Im Gegensatz dazu werden die Rückhaltekräfte, die das Schließen der Lücke behindern, auf einer Skala von –1 bis –4 bewertet.","#Counsel employees throughout the performance-appraisal period":"Beraten Sie Mitarbeiter während des gesamten Leistungsbeurteilungszeitraums","#At one time or another, most managers have experienced dissatisfaction with their employees’ performance. Despite the strong temptation to fall prey to the assumption that poor performance is a result of unchangeable employee characteristics, managers need to realize that they do have the power to reverse negative performance trends and affect positive change in the workplace.":"Die meisten Manager waren schon einmal unzufrieden mit der Leistung ihrer Mitarbeiter. Obwohl die Versuchung groß ist, der Annahme zum Opfer zu fallen, dass schlechte Leistung auf unveränderliche Eigenschaften der Mitarbeiter zurückzuführen ist, müssen Manager erkennen, dass sie die Macht haben, negative Leistungstrends umzukehren und positive Veränderungen am Arbeitsplatz herbeizuführen.","#Using the Performance Analysis Worksheet, managers can begin to identify potential solutions to closing the performance gap. Any solutions should be derived from the causes of the performance gap, which are usually multiple. As a result of these multiple causes, it is often necessary to have multiple solutions.":"Mithilfe des Arbeitsblatts zur Leistungsanalyse können Manager damit beginnen, potenzielle Lösungen zur Schließung der Leistungslücke zu identifizieren. Alle Lösungen sollten aus den Ursachen der Leistungslücke abgeleitet werden, die in der Regel vielfältig sind. Aufgrund dieser vielfältigen Ursachen sind oft mehrere Lösungen erforderlich.","#The second phase in the total change strategy process involves facilitating the actual change. There are three strategies that can be utilized to achieve this end. First, managers can use their status to accomplish <strong ljsid-1=\"\">compliance</strong> with the change. Although this will result in short-term change, it may or may not be lasting. Second, personal power can result in <strong ljsid-3=\"\">identification</strong>, which facilitates change based on trust. Although identification is a longer process than compliance, and has the prerequisite of employee readiness for change, it produces longer lasting change. Finally, once employees learn and adopt the change, it will result in <strong ljsid-5=\"\">internalization</strong>. Internalization means that the behavior changes have become natural and ingrained in the work environment.":"In der zweiten Phase des gesamten Veränderungsstrategieprozesses geht es darum, die tatsächliche Veränderung herbeizuführen. Es gibt drei Strategien, die genutzt werden können, um dieses Ziel zu erreichen. Erstens können Manager ihren Status nutzen, um die <strong ljsid-1=\"\">Einhaltung</strong> der Änderung sicherzustellen. Obwohl dies zu einer kurzfristigen Veränderung führt, kann diese von Dauer sein oder auch nicht. Zweitens kann persönliche Macht zu <strong ljsid-3=\"\">Identifikation</strong> führen, was einen auf Vertrauen basierenden Wandel erleichtert. Obwohl Identifikation ein längerer Prozess ist als Compliance und die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung voraussetzt, führt sie zu länger anhaltenden Veränderungen. Sobald die Mitarbeiter die Veränderung erst einmal gelernt und übernommen haben, wird sie zu <strong ljsid-5=\"\">einer Internalisierung</strong> führen. Internalisierung bedeutet, dass die Verhaltensänderungen natürlich geworden und im Arbeitsumfeld verankert sind.","#Implement and manage change":"Veränderungen umsetzen und verwalten","#In addition to developing their coaching skills, it is also critical for managers to adjust their leadership style to meet employees’ needs. Unfortunately, there is no “one size fits all” leadership style applicable in every situation. Before selecting an appropriate leadership style for a given situation, it is first necessary for managers to evaluate the readiness of employees to complete a particular task.":"Neben der Weiterentwicklung ihrer Coaching-Fähigkeiten ist es für Führungskräfte auch wichtig, ihren Führungsstil an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen. Leider gibt es keinen einheitlichen Führungsstil, der in jeder Situation anwendbar ist. Vor der Auswahl eines geeigneten Führungsstils für eine bestimmte Situation müssen Führungskräfte zunächst die Bereitschaft der Mitarbeiter bewerten, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen.","#<em ljsid-0=\"\">Readiness level 4 (R4)</em> - These experienced employees are able, willing, and confident to perform a given task.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitschaftsstufe 4 (R4)</em> – Diese erfahrenen Mitarbeiter sind in der Lage, willens und sicher, eine bestimmte Aufgabe auszuführen.","#<em ljsid-0=\"\">Social needs</em> - Although the extent of these needs differs between individuals, everyone has some degree of need for relationships with other people.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Bedürfnisse</em> – Obwohl das Ausmaß dieser Bedürfnisse von Person zu Person unterschiedlich ist, hat jeder ein gewisses Maß an Bedürfnis nach Beziehungen zu anderen Menschen.","#<em ljsid-0=\"\">Situation questions</em> - It is important to begin with open- ended questions to gather background information. By being prepared, managers can ask only a few of these key questions, leaving more time for other questions. Examples of these questions are, “How are things going on the job?” and, “What problems or challenges are you experiencing?”":"<em ljsid-0=\"\">Fragen zur Situation</em>: Es ist wichtig, mit offenen Fragen zu beginnen, um Hintergrundinformationen zu sammeln. Durch die Vorbereitung können Manager nur einige dieser Schlüsselfragen stellen und haben so mehr Zeit für andere Fragen. Beispiele für diese Fragen sind: „Wie läuft es bei der Arbeit?“ und: „Welche Probleme oder Herausforderungen erleben Sie?“","#Improving workplace performance presents a daunting task. Faced with poor employee performance and productivity, it is easy for managers to embrace the idea that the problem cannot be fixed without hiring new employees. However, there is a more desirable alternative solution. By using a systematic method for concurrently developing employees and identifying and removing barriers to workplace effectiveness, managers have the potential to improve performance.":"Die Verbesserung der Leistung am Arbeitsplatz ist eine gewaltige Aufgabe. Angesichts der schlechten Leistung und Produktivität der Mitarbeiter ist es für Manager leicht, sich die Vorstellung zu eigen zu machen, dass das Problem nicht gelöst werden kann, ohne neue Mitarbeiter einzustellen. Es gibt jedoch eine wünschenswertere alternative Lösung. Durch den Einsatz einer systematischen Methode zur gleichzeitigen Weiterentwicklung von Mitarbeitern sowie zur Identifizierung und Beseitigung von Hindernissen für die Effektivität am Arbeitsplatz haben Manager das Potenzial, ihre Leistung zu verbessern.","#Finally, the ending stage of the performance-appraisal period involves providing individual feedback in a counseling session. This counseling session is intended to conclude one feedback cycle and begin another. During this session, it is important for managers to compare employees’ self-evaluations with their own observations and additional data. Managers then counsel the employee on performance and goals, and a written appraisal is created and distributed to employees following the meeting.":"Den Abschluss der Leistungsbeurteilung bildet schließlich die individuelle Rückmeldung im Rahmen eines Beratungsgesprächs. Mit dieser Beratungssitzung soll ein Feedback-Zyklus abgeschlossen und ein neuer begonnen werden. Während dieser Sitzung ist es für Führungskräfte wichtig, die Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter mit ihren eigenen Beobachtungen und zusätzlichen Daten zu vergleichen. Anschließend beraten die Vorgesetzten den Mitarbeiter zu Leistung und Zielen, und im Anschluss an die Besprechung wird eine schriftliche Beurteilung erstellt und an die Mitarbeiter verteilt.","#Motivating Your Players":"Motivieren Sie Ihre Spieler","#As previously mentioned, team building is an important task of managers. Chevalier identifies the three most critical factors in building an effective team as the selection of the team members, training and development, and removal of unproductive members. However, there are other factors that may also influence team effectiveness including the development of clear expectations, identification of performance gaps, team member commitment on actions and progress monitoring, fair assignment of responsibilities among the team members, and team participation in decision-making.":"Wie bereits erwähnt, ist Teambuilding eine wichtige Aufgabe von Führungskräften. Chevalier identifiziert die drei wichtigsten Faktoren beim Aufbau eines effektiven Teams als die Auswahl der Teammitglieder, Schulung und Entwicklung sowie die Entfernung unproduktiver Mitglieder. Es gibt jedoch auch andere Faktoren, die die Teameffektivität beeinflussen können, darunter die Entwicklung klarer Erwartungen, die Identifizierung von Leistungslücken, das Engagement der Teammitglieder für Maßnahmen und die Fortschrittsüberwachung, eine faire Zuweisung von Verantwortlichkeiten unter den Teammitgliedern und die Beteiligung des Teams an der Entscheidungsfindung.","#Developing Teamwork":"Teamarbeit entwickeln","#Establishing productive group norms is an important part of the team development process. Group norms, which can form quickly and be resistant to change, are best seen in the informal leaders’ behavior. These norms may influence factors such as appearance, work pace, length of breaks, quantity and quality of production, and cost. Formal leaders who are also considered to be informal leaders that employees’ seek out for support with problems have a greater power to shape positive group norms. When group norms meet or exceed performance standards, employees will exceed expectations; however, when group norms are lower than performance standards, sub par employee performance will likely follow.":"Die Etablierung produktiver Gruppennormen ist ein wichtiger Teil des Teamentwicklungsprozesses. Gruppennormen, die sich schnell bilden können und resistent gegenüber Veränderungen sind, lassen sich am besten im Verhalten informeller Führungskräfte erkennen. Diese Normen können Faktoren wie Aussehen, Arbeitstempo, Pausenlänge, Quantität und Qualität der Produktion sowie Kosten beeinflussen. Formelle Führungskräfte, die auch als informelle Führungskräfte gelten und die Mitarbeiter bei Problemen um Unterstützung bitten, haben eine größere Macht, positive Gruppennormen zu formen. Wenn Gruppennormen die Leistungsstandards erfüllen oder übertreffen, werden die Mitarbeiter die Erwartungen übertreffen; Wenn die Gruppennormen jedoch unter den Leistungsstandards liegen, wird die Leistung der Mitarbeiter wahrscheinlich unterdurchschnittlich sein.","#How does a manager establish the baseline and desired levels of performance, and thus the performance gap? Asking employees the right questions in the right order is critical to this process. Chevalier suggests using the following types of questions:":"Wie ermittelt ein Manager das Ausgangsniveau und das gewünschte Leistungsniveau und damit die Leistungslücke? Für diesen Prozess ist es von entscheidender Bedeutung, den Mitarbeitern die richtigen Fragen in der richtigen Reihenfolge zu stellen. Chevalier schlägt vor, die folgenden Arten von Fragen zu verwenden:","#Regarding the performance-assessment meeting, it is important to have a set agenda in which present and desired levels of performance are discussed, reasonable goals are set for performance, and the forces that drive and restrain the performance gap are analyzed. Prior to conducting such a meeting, it is critical to select the right individuals to be in attendance, making sure to have representation from the formal and informal leaders. Six is an ideal number of people for such a meeting.":"Für das Leistungsbeurteilungstreffen ist es wichtig, eine festgelegte Tagesordnung zu haben, in der das aktuelle und gewünschte Leistungsniveau besprochen, vernünftige Leistungsziele festgelegt und die Kräfte analysiert werden, die die Leistungslücke antreiben und begrenzen. Vor der Durchführung eines solchen Treffens ist es wichtig, die richtigen Personen auszuwählen und sicherzustellen, dass sie von den formellen und informellen Leitern vertreten werden. Sechs Personen sind ideal für ein solches Treffen.","#Position power and personal power can result in two distinct types of change respectively: <strong ljsid-1=\"\">directive change</strong> and <strong ljsid-3=\"\">participative change</strong>. Examples of directive change methods include changes in operating procedures, work processes, measurement, reward systems, and compensation. In contrast, examples of participative change include training, modeling, shared decision-making, and quality circles. An effective change strategy involves using both types of change.":"Positionsmacht und persönliche Macht können zu zwei unterschiedlichen Arten von Veränderungen führen: <strong ljsid-1=\"\">weisungsgebundene Veränderungen</strong> und <strong ljsid-3=\"\">partizipative Veränderungen</strong> . Beispiele für Richtlinienänderungsmethoden umfassen Änderungen in Betriebsabläufen, Arbeitsabläufen, Messungen, Belohnungssystemen und Vergütungen. Im Gegensatz dazu umfassen Beispiele für partizipative Veränderungen Schulungen, Modellierung, gemeinsame Entscheidungsfindung und Qualitätszirkel. Eine wirksame Veränderungsstrategie beinhaltet die Nutzung beider Arten von Veränderungen.","#An important managerial function is evaluating the results of training and other performance-improvement initiatives. First, it is necessary to examine the types of performance-improvement initiatives that may be implemented. One form, training intervention, involves improving employee performance by providing additional training. Training interventions – which can be provided by others or the manager – may include classroom instruction, self-study, mentoring, coaching, and computer based training.":"Eine wichtige Führungsaufgabe ist die Bewertung der Ergebnisse von Schulungen und anderen Initiativen zur Leistungsverbesserung. Zunächst müssen die Arten von Initiativen zur Leistungsverbesserung untersucht werden, die umgesetzt werden können. Eine Form, die Schulungsintervention, beinhaltet die Verbesserung der Mitarbeiterleistung durch die Bereitstellung zusätzlicher Schulungen. Zu den Schulungsmaßnahmen – die von anderen oder dem Vorgesetzten durchgeführt werden können – können Unterricht im Klassenzimmer, Selbststudium, Mentoring, Coaching und computergestützte Schulungen gehören.","#How are substitution, maladaptive behaviors, and abandonment manifested in the work environment? Suppose an employee has a need that remains unmet, such as a need for recognition. That employee may seek to fill this need outside of the job, such as by engaging in volunteer work that provides recognition. In other situations, maladaptive behavior may manifest itself as lateness, absenteeism, or drug abuse. In addition, abandonment may be present when an employee leaves a current job to find a job that better meet his or her needs.":"Wie äußern sich Substitution, Fehlanpassungsverhalten und Abbruch im Arbeitsumfeld? Angenommen, ein Mitarbeiter hat ein Bedürfnis, das unerfüllt bleibt, beispielsweise das Bedürfnis nach Anerkennung. Dieser Mitarbeiter versucht möglicherweise, diesen Bedarf außerhalb des Jobs zu decken, indem er beispielsweise ehrenamtliche Arbeit leistet, die ihm Anerkennung verschafft. In anderen Situationen kann sich Fehlanpassungsverhalten in Form von Verspätungen, Fehlzeiten oder Drogenmissbrauch äußern. Darüber hinaus kann eine Kündigung vorliegen, wenn ein Mitarbeiter seinen aktuellen Arbeitsplatz aufgibt, um einen Job zu finden, der seinen Bedürfnissen besser entspricht.","#Although individuals perform best when they are working in jobs that satisfy their higher level needs – namely esteem and self-actualization – those who have not met their lower level needs may be distracted. For example, individuals who are struggling with health problems or experiencing significant financial struggles will likely be focusing much of their attention on survival and security needs, leaving little room to contemplate esteem needs or self-actualization.":"Obwohl Menschen die besten Leistungen erbringen, wenn sie in Berufen arbeiten, die ihre höheren Bedürfnisse befriedigen – nämlich Wertschätzung und Selbstverwirklichung –, können diejenigen, die ihre niedrigeren Bedürfnisse nicht befriedigt haben, abgelenkt sein. Beispielsweise werden Personen, die mit Gesundheitsproblemen zu kämpfen haben oder erhebliche finanzielle Schwierigkeiten haben, wahrscheinlich einen Großteil ihrer Aufmerksamkeit auf Überlebens- und Sicherheitsbedürfnisse richten und wenig Raum lassen, über Wertschätzungsbedürfnisse oder Selbstverwirklichung nachzudenken.","#As a manager, there are several types of motivators that can be used to improve workplace performance. One motivator that addresses higher-level needs on Maslow’s hierarchy is job enrichment. By enriching certain aspects of an employee’s job – whether it be the task significance, responsibility, autonomy, or variety – employees may take more pride in their work. Another motivator is job rotation or job enlargement. The former term refers to shifting employees through different tasks to improve their understanding of the work and expand their skills, whereas the latter term refers to adding more meaningful work to the employees’ jobs. A final motivator is recognition. In order to have a maximal beneficial impact, recognition should be perceived as fair by employees and should be aimed at the employee’s level on Maslow’s hierarchy.":"Als Führungskraft gibt es verschiedene Arten von Motivatoren, die zur Verbesserung der Leistung am Arbeitsplatz eingesetzt werden können. Ein Motivator, der höhere Bedürfnisse in Maslows Hierarchie anspricht, ist die Bereicherung des Arbeitsplatzes. Durch die Bereicherung bestimmter Aspekte der Arbeit eines Mitarbeiters – sei es die Bedeutung der Aufgabe, die Verantwortung, die Autonomie oder die Abwechslung – können die Mitarbeiter stolzer auf ihre Arbeit sein. Ein weiterer Motivator ist Jobrotation oder Joberweiterung. Der erstere Begriff bezieht sich auf die Versetzung von Mitarbeitern durch verschiedene Aufgaben, um ihr Verständnis für die Arbeit zu verbessern und ihre Fähigkeiten zu erweitern, während sich der letztere Begriff darauf bezieht, den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter sinnvollere Arbeit hinzuzufügen. Ein letzter Motivator ist Anerkennung. Um eine größtmögliche positive Wirkung zu erzielen, sollte die Anerkennung von den Mitarbeitern als fair empfunden werden und auf die Ebene des Mitarbeiters in der Maslow-Hierarchie ausgerichtet sein.","#Once established, do unhealthy group norms persist inevitably? Not necessarily, if a manager works to change them. The first step in changing group norms is to identify the norms and their impact on effectiveness. Next, the manager needs to increase awareness of the informal leader’s role in establishing and maintaining the norms. The group should then be provided with an opportunity to explore alternatives for completing work more effectively. Finally, the manager should reinforce behavior consistent with positive group norms.":"Bleiben ungesunde Gruppennormen, wenn sie einmal etabliert sind, unweigerlich bestehen? Nicht unbedingt, wenn ein Manager daran arbeitet, sie zu ändern. Der erste Schritt bei der Änderung von Gruppennormen besteht darin, die Normen und ihre Auswirkungen auf die Wirksamkeit zu identifizieren. Als nächstes muss der Manager das Bewusstsein für die Rolle des informellen Führers bei der Festlegung und Aufrechterhaltung der Normen schärfen. Anschließend sollte der Gruppe die Möglichkeit gegeben werden, Alternativen für eine effektivere Erledigung der Arbeit zu erkunden. Schließlich sollte der Manager ein Verhalten verstärken, das mit positiven Gruppennormen im Einklang steht.","#As a result of the high failure rate for change initiatives, managers should use a “total change strategy” that involves three phases: <strong ljsid-1=\"\">unfreezing, changing</strong>, and <strong ljsid-3=\"\">refreezing</strong>. The first phase, unfreezing, involves preparing the employees for the change. This phase may or may not be necessary depending on the status of the individuals. When refreezing is necessary, one way to accomplish it is to explain why change is necessary and ask for input on the change. An alternative, but more risky, strategy involves waiting for employees to become so dissatisfied with the current situation that they are ready for change. In any case, unfreezing involves challenging the status quo so that individuals accept the need for alternatives.":"Aufgrund der hohen Misserfolgsquote bei Veränderungsinitiativen sollten Manager eine „Total-Change-Strategie“ anwenden, die drei Phasen umfasst: <strong ljsid-1=\"\">Auftauen, Ändern</strong> und <strong ljsid-3=\"\">erneutes Einfrieren</strong> . In der ersten Phase, dem Unfreezing, geht es darum, die Mitarbeiter auf die Veränderung vorzubereiten. Diese Phase kann je nach Status der Person notwendig sein oder auch nicht. Wenn ein erneutes Einfrieren erforderlich ist, besteht eine Möglichkeit, dies zu erreichen, darin, zu erklären, warum eine Änderung erforderlich ist, und um Eingaben zu der Änderung zu bitten. Eine alternative, aber riskantere Strategie besteht darin, darauf zu warten, dass die Mitarbeiter mit der aktuellen Situation so unzufrieden sind, dass sie für Veränderungen bereit sind. In jedem Fall geht es beim Auftauen darum, den Status quo in Frage zu stellen, damit die Menschen die Notwendigkeit von Alternativen akzeptieren.","#The goals of Chevlaier’s book include teaching managers to:":"Zu den Zielen von Chevlaiers Buch gehört es, Managern Folgendes beizubringen:","#SECTION 1: DEVELOPING THE TEAM":"ABSCHNITT 1: ENTWICKLUNG DES TEAMS","#The hierarchy of needs can be useful for managers because it can help determine which types of recognition would be most appropriate for which employees. For example, individuals focusing on lower level needs may appreciate tangible rewards such as money or gift certificates. In contrast, individuals with high social needs may appreciate group recognition. Individuals on the esteem level may respond well to plaques and honors. Finally, those who are self-actualizing may be more interested in the satisfaction they obtain from the work itself than any form of recognition.":"Die Bedürfnishierarchie kann für Manager nützlich sein, da sie dabei helfen kann, festzustellen, welche Arten der Anerkennung für welche Mitarbeiter am besten geeignet sind. Beispielsweise können Personen, die sich auf niedrigere Bedürfnisse konzentrieren, konkrete Belohnungen wie Geld oder Geschenkgutscheine zu schätzen wissen. Im Gegensatz dazu schätzen Personen mit hohen sozialen Bedürfnissen möglicherweise die Anerkennung in der Gruppe. Personen auf der Wertschätzungsebene reagieren möglicherweise gut auf Plaketten und Ehrungen. Schließlich sind diejenigen, die sich selbst verwirklichen, möglicherweise mehr an der Befriedigung interessiert, die sie durch die Arbeit selbst erhalten, als an irgendeiner Form der Anerkennung.","#<em ljsid-0=\"\">Level 3</em> - Assess the degree to which the learned information has been applied in the workplace setting. This can be measured via observation or questionnaires of the employees and their supervisors.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 3</em> – Bewerten Sie den Grad, in dem die erlernten Informationen am Arbeitsplatz angewendet wurden. Dies kann durch Beobachtung oder Befragung der Mitarbeiter und ihrer Vorgesetzten gemessen werden.","#Chevalier proposes such a method, and provides readers with tools for implementing it in their workplaces. He does not claim it will be a simple or quick fix, but what systemic change is? Although it may take time and effort to implement Chevalier’s strategies, the ultimate payoff will likely far exceed any associated costs.":"Chevalier schlägt eine solche Methode vor und stellt den Lesern Werkzeuge zur Verfügung, mit denen sie diese am Arbeitsplatz umsetzen können. Er behauptet nicht, dass es eine einfache oder schnelle Lösung sein wird, aber was ist eine systemische Veränderung? Obwohl die Umsetzung der Chevalier-Strategien Zeit und Mühe kosten kann, wird der letztendliche Gewinn wahrscheinlich die damit verbundenen Kosten bei weitem übersteigen.","#Develop solutions to address performance gaps":"Entwickeln Sie Lösungen, um Leistungslücken zu schließen","#In <strong ljsid-1=\"\">A Manager’s Guide to Improving Workplace Performance</strong>, Roger Chevalier provides a systematic framework for achieving such change. Specifically, Chevalier introduces tools that can be used to enhance employee development and identify and remove barriers to effectiveness. Armed with these tools, managers can effectively improve employee performance and productivity.":"In <strong ljsid-1=\"\">„A Manager's Guide to Improving Workplace Performance“</strong> bietet Roger Chevalier einen systematischen Rahmen für die Erreichung solcher Veränderungen. Konkret stellt Chevalier Tools vor, mit denen die Mitarbeiterentwicklung verbessert und Hindernisse für die Wirksamkeit identifiziert und beseitigt werden können. Mit diesen Tools können Manager die Leistung und Produktivität ihrer Mitarbeiter effektiv verbessern.","#SECTION 2: IDENTIFYING AND REMOVING BARRIERS TO PERFORMANCE":"ABSCHNITT 2: LEISTUNGSHINDERNISSE ERKENNEN UND ENTFERNEN","#Defining the Performance Gap In order to recognize and address under-performance in the workplace, it is first necessary to measure employees’ baseline performance. Specifically, performance can be measured via productivity, quality, time, and cost. Once managers have measured their employee’s baseline performance, or where they are currently performing, then it is necessary to identify the desired level of performance in measurable terms. The difference between the baseline performance and the desired performance is commonly referred to as the performance gap. After identifying the performance gap, the next step is to set a shortterm goal that could be reasonably achieved in three months to a year. Setting such a reasonable goal is useful because it provides motivation for employees to continue working towards the long-term goal without setting unrealistic expectations.":"Definieren der Leistungslücke Um Leistungsdefizite am Arbeitsplatz zu erkennen und zu beheben, ist es zunächst notwendig, die Grundleistung der Mitarbeiter zu messen. Konkret kann Leistung anhand von Produktivität, Qualität, Zeit und Kosten gemessen werden. Sobald Manager die Ausgangsleistung ihrer Mitarbeiter bzw. deren aktuelle Leistung gemessen haben, ist es notwendig, das gewünschte Leistungsniveau messbar zu ermitteln. Der Unterschied zwischen der Grundleistung und der gewünschten Leistung wird allgemein als Leistungslücke bezeichnet. Nachdem die Leistungslücke identifiziert wurde, besteht der nächste Schritt darin, ein kurzfristiges Ziel festzulegen, das vernünftigerweise in drei Monaten bis einem Jahr erreicht werden könnte. Die Festlegung eines solchen vernünftigen Ziels ist sinnvoll, da es die Mitarbeiter motiviert, weiter auf das langfristige Ziel hinzuarbeiten, ohne unrealistische Erwartungen zu wecken.","#Although all of the strategies presented of the book are useful in isolation, their effectiveness may increase exponentially when they are used in conjunction with one another. Specifically, Chevalier creates a “toolbox” of the previously discussed strategies that managers can use in creating a more effective and productive workplace environment.":"Obwohl alle im Buch vorgestellten Strategien für sich genommen nützlich sind, kann ihre Wirksamkeit exponentiell zunehmen, wenn sie in Verbindung miteinander verwendet werden. Konkret erstellt Chevalier einen „Werkzeugkasten“ der zuvor besprochenen Strategien, die Manager bei der Schaffung einer effektiveren und produktiveren Arbeitsumgebung nutzen können.","#Motivate employees by identifying and capitalizing on employees’ sources of motivation":"Motivieren Sie Mitarbeiter, indem Sie die Motivationsquellen der Mitarbeiter identifizieren und nutzen","#Determine causes of performance gaps":"Ermitteln Sie die Ursachen für Leistungsdefizite","#SECTION 3: SYNERGY":"ABSCHNITT 3: SYNERGIE","#However, the true usefulness of the book is in its potential application. As aptly noted by Marshall Goldsmith in the Foreword, “The tools in this book work, but they only work if you apply them...the change that is ultimately produced from reading this book will not be a reflection on the material. It will be a reflection on you!” Well-written and practical in its focus, <strong ljsid-1=\"\">A Manager’s Guide to Workplace Performance </strong>is a must-read for managers seeking a detailed framework for improving workplace effectiveness.":"Der wahre Nutzen des Buches liegt jedoch in seiner potenziellen Anwendung. Wie Marshall Goldsmith im Vorwort treffend feststellte: „Die Werkzeuge in diesem Buch funktionieren, aber sie funktionieren nur, wenn man sie anwendet ... die Veränderung, die letztendlich durch die Lektüre dieses Buches hervorgerufen wird, wird keine Reflexion des Materials sein.“ Es wird ein Spiegelbild für dich sein!“ Gut geschrieben und praxisorientiert ist <strong ljsid-1=\"\">„A Manager's Guide to Workplace Performance“</strong> eine Pflichtlektüre für Manager, die einen detaillierten Rahmen zur Verbesserung der Arbeitsplatzeffektivität suchen.","#In order to begin effective coaching, it is necessary for managers to first develop a plan specifying where they want their employees to be and how they want them to get there. Managers produce many excuses – such as limited time, complacency, and immediate demands – for avoiding this critical planning stage. Underneath these excuses, however, it is apparent that planning results in many benefits. These benefits include aligning with organizational goals, focusing of efforts, increasing employee motivation, gathering external support for projects, and producing measurable results.":"Um mit einem effektiven Coaching zu beginnen, müssen Manager zunächst einen Plan entwickeln, in dem sie festlegen, wo ihre Mitarbeiter sein sollen und wie sie dorthin gelangen sollen. Manager finden viele Ausreden – etwa begrenzte Zeit, Selbstgefälligkeit und unmittelbare Anforderungen –, um diese kritische Planungsphase zu vermeiden. Unter diesen Ausreden ist jedoch offensichtlich, dass die Planung viele Vorteile mit sich bringt. Zu diesen Vorteilen gehören die Ausrichtung auf Unternehmensziele, die Fokussierung der Bemühungen, die Steigerung der Mitarbeitermotivation, die Gewinnung externer Unterstützung für Projekte und die Erzielung messbarer Ergebnisse.","#1<em ljsid-1=\"\">. Readiness level 1 (R1)</em> - Typically characteristic of new employees or veteran employees completing new tasks, these individuals are both unable and unwilling or unconfident in a task.":"1 <em ljsid-1=\"\">. Bereitschaftsstufe 1 (R1)</em> – Typischerweise charakteristisch für neue Mitarbeiter oder erfahrene Mitarbeiter, die neue Aufgaben erledigen. Diese Personen sind sowohl in der Lage als auch unwillig oder unsicher bei der Bewältigung einer Aufgabe.","#<em ljsid-0=\"\">Readiness level 2 (R2)</em> - This readiness level is typically characteristic of new employees who are unable to do a task, but do have the desire and confidence to learn.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitschaftsgrad 2 (R2)</em> – Dieser Bereitschaftsgrad ist typischerweise charakteristisch für neue Mitarbeiter, die nicht in der Lage sind, eine Aufgabe zu erledigen, aber den Wunsch und das Selbstvertrauen haben, etwas zu lernen.","#Unmotivated employees can lead to sub par results. How should managers approach the daunting task of keeping their employees motivated? Chevalier proposes that managers must identify each employee’s underlying needs and then create an environment in which those needs can be met.":"Unmotivierte Mitarbeiter können zu unterdurchschnittlichen Ergebnissen führen. Wie sollten Manager die gewaltige Aufgabe angehen, die Motivation ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten? Chevalier schlägt vor, dass Manager die zugrunde liegenden Bedürfnisse jedes Mitarbeiters identifizieren und dann ein Umfeld schaffen müssen, in dem diese Bedürfnisse erfüllt werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Performance gap questions</em> - Follow-up with direct questions to determine the difference between baseline and desired levels of performance. Examples of these questions might be, “How would you describe your present level of performance?” “What do you see as the desired level of performance?” and, “How will we determine whether you’ve closed the gap between present and desired levels of performance?”":"<em ljsid-0=\"\">Fragen zur Leistungslücke</em> – Anschließend werden direkte Fragen gestellt, um den Unterschied zwischen dem Ausgangsniveau und dem gewünschten Leistungsniveau zu ermitteln. Beispiele für diese Fragen könnten sein: „Wie würden Sie Ihr aktuelles Leistungsniveau beschreiben?“ „Was ist Ihrer Meinung nach das gewünschte Leistungsniveau?“ und: „Wie können wir feststellen, ob Sie die Lücke zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Leistungsniveau geschlossen haben?“","#The final phase of the total change strategy process, refreezing, involves reinforcing the change. As a result of the natural anxiety that emerges regarding the change, it is important to provide positive reinforcement to employees during the change process. Without regular reinforcement, the likelihood of sustained change is minimized.":"Die letzte Phase des gesamten Veränderungsstrategieprozesses, das erneute Einfrieren, beinhaltet die Verstärkung der Veränderung. Aufgrund der natürlichen Angst, die vor der Veränderung entsteht, ist es wichtig, den Mitarbeitern während des Veränderungsprozesses positive Verstärkung zu geben. Ohne regelmäßige Verstärkung wird die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Veränderung minimiert.","#<em ljsid-0=\"\">Level 1</em> - Assess employee reactions to the training via questionnaires.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 1</em> – Bewerten Sie die Reaktionen der Mitarbeiter auf die Schulung anhand von Fragebögen.","#<em ljsid-0=\"\">Level 2 -</em> Involves evaluating what employees’ learned through end-of-training knowledge-based tests.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 2 –</em> Beinhaltet die Bewertung dessen, was die Mitarbeiter durch wissensbasierte Tests am Ende der Schulung gelernt haben.","#Adjust leadership style to best meet the needs of employees":"Passen Sie den Führungsstil so an, dass er den Bedürfnissen der Mitarbeiter bestmöglich entspricht","#The Manager as Coach Managers need to learn to be effective coaches in order to create a more productive, successful, and positive work environment for both themselves and their employees. Unfortunately, many managers fail to coach their employees properly and are consequently disappointed with their workforce. For example, in many organizations, performance coaching has been limited to yearly meetings in which managers inform their employees of the deficits they exhibited that year. What is needed instead is more ongoing, timely, and productive feedback that can be used to improve employee performance.":"Der Manager als Coach Manager müssen lernen, effektive Coaches zu sein, um ein produktiveres, erfolgreicheres und positiveres Arbeitsumfeld für sich selbst und ihre Mitarbeiter zu schaffen. Leider scheitern viele Manager daran, ihre Mitarbeiter richtig zu coachen und sind daher von ihrer Belegschaft enttäuscht. Beispielsweise beschränkt sich Leistungscoaching in vielen Organisationen auf jährliche Treffen, in denen Manager ihre Mitarbeiter über die Defizite informieren, die sie in diesem Jahr festgestellt haben. Stattdessen ist ein kontinuierlicheres, zeitnaheres und produktiveres Feedback erforderlich, das zur Verbesserung der Mitarbeiterleistung genutzt werden kann.","#<em ljsid-0=\"\">Survival/physiological needs</em> - The most basic level of needs, these are necessary for individuals’ physical being. They include air, water, food, shelter, and sex.":"<em ljsid-0=\"\">Überlebens-/physiologische Bedürfnisse</em> – Die grundlegendste Ebene der Bedürfnisse, diese sind für das physische Wesen des Einzelnen notwendig. Dazu gehören Luft, Wasser, Nahrung, Unterkunft und Sex.","#Evaluating the Results of Performance-Improvement Initiatives":"Bewertung der Ergebnisse von Leistungsverbesserungsinitiativen","#In order to maximize the effectiveness of training programs, it is important to monitor what is taught to ensure alignment with the prerequisites for success on the job. In addition, managers should reinforce the concepts learned during training. Finally, it is important to provide feedback to trainers so they can modify the training program to be more successful, if needed.":"Um die Wirksamkeit von Schulungsprogrammen zu maximieren, ist es wichtig zu überwachen, was gelehrt wird, um eine Übereinstimmung mit den Voraussetzungen für den Erfolg am Arbeitsplatz sicherzustellen. Darüber hinaus sollten Führungskräfte die in der Schulung erlernten Konzepte vertiefen. Schließlich ist es wichtig, den Trainern Feedback zu geben, damit sie das Trainingsprogramm bei Bedarf anpassen können, um erfolgreicher zu sein.","#Develop high performing teams":"Entwickeln Sie leistungsstarke Teams","#Evaluate results":"Ergebnisse auswerten","#In addition to four readiness levels, there are also four basic leadership styles. These leadership styles vary based on the levels of direction (task behavior) and support (relationship behavior) provided to employees. Direction involves telling the employee what to do, how to do it, or when to do it. In contrast, support involves providing encouragement, recognition, and two-way communication. The four basic leadership styles include: S1 (high direction and low support), S2 (high direction and high support), S3 (high support and low direction), and S4 (low direction and low support).":"Neben vier Bereitschaftsstufen gibt es auch vier grundlegende Führungsstile. Diese Führungsstile variieren je nach Grad der Weisung (Aufgabenverhalten) und Unterstützung (Beziehungsverhalten) der Mitarbeiter. Bei der Anweisung geht es darum, dem Mitarbeiter zu sagen, was er tun soll, wie er es tun soll oder wann er es tun soll. Im Gegensatz dazu umfasst Unterstützung die Bereitstellung von Ermutigung, Anerkennung und wechselseitiger Kommunikation. Zu den vier grundlegenden Führungsstilen gehören: S1 (hohe Richtung und geringe Unterstützung), S2 (hohe Richtung und hohe Unterstützung), S3 (starke Unterstützung und geringe Richtung) und S4 (geringe Richtung und geringe Unterstützung).","#<em ljsid-0=\"\">Esteem needs</em> - Individuals need to have a balance of self-esteem and esteem of others.":"<em ljsid-0=\"\">Wertschätzungsbedürfnisse</em> – Einzelpersonen müssen ein Gleichgewicht zwischen Selbstwertgefühl und Wertschätzung anderer haben.","#<em ljsid-0=\"\">Self-actualization</em> - Characterized by the desire to fulfill one’s potential, enjoy one’s work, and experience autonomy and growth.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstverwirklichung</em> – Gekennzeichnet durch den Wunsch, sein Potenzial auszuschöpfen, Freude an der Arbeit zu haben und Autonomie und Wachstum zu erfahren.","#Chevalier identifies potential solutions for each of the six areas of the cause-analysis model previously discussed (information, resources, incentives, motives, capacity, and knowledge and skills). In addition, he uses a case study to portray how an actual organization could decide upon these solutions and implement them to effect positive change.":"Chevalier identifiziert mögliche Lösungen für jeden der sechs zuvor diskutierten Bereiche des Ursachenanalysemodells (Informationen, Ressourcen, Anreize, Motive, Kapazität sowie Wissen und Fähigkeiten). Darüber hinaus stellt er anhand einer Fallstudie dar, wie eine tatsächliche Organisation sich für diese Lösungen entscheiden und sie umsetzen könnte, um positive Veränderungen herbeizuführen.","#An important task for any manager is effectively managing change. In order to do so, managers need to possess two unique forms of power: <strong ljsid-1=\"\">personal power</strong> and <strong ljsid-3=\"\">position power</strong>. The latter term refers to the authority a manager has in rewarding or punishing employees, whereas the former term refers to power obtained through confidence and trust instilled by others. Although position power can be used to quickly implement and mandate a new change, it may be resisted and result in only shortterm compliance. In contrast, personal power can result in change only if the employees and environment support the change.":"Eine wichtige Aufgabe für jeden Manager ist die effektive Bewältigung von Veränderungen. Um dies zu erreichen, müssen Manager über zwei einzigartige Formen der Macht verfügen: <strong ljsid-1=\"\">persönliche Macht</strong> und <strong ljsid-3=\"\">Positionsmacht</strong> . Der letztere Begriff bezieht sich auf die Autorität, die ein Manager bei der Belohnung oder Bestrafung von Mitarbeitern hat, während sich der erstere Begriff auf die Macht bezieht, die er durch das von anderen vermittelte Vertrauen erlangt. Obwohl die Macht der Position genutzt werden kann, um eine neue Änderung schnell umzusetzen und durchzusetzen, kann es sein, dass sie auf Widerstand stößt und nur zu einer kurzfristigen Einhaltung führt. Im Gegensatz dazu kann persönliche Macht nur dann zu Veränderungen führen, wenn die Mitarbeiter und das Umfeld die Veränderung unterstützen.","#Identify and define performance gaps":"Identifizieren und definieren Sie Leistungslücken","#Abraham Maslow, behavioral psychologist, developed a hierarchical model that can be used to identify an employee’s needs. Specifically, Maslow proposed that there are seven levels of needs, and that an individual’s current placement on the hierarchy can result in different motivations or circumstances. Although there are seven levels, which build upon each other in order of importance, only five of them are typically relevant within the work setting:":"Der Verhaltenspsychologe Abraham Maslow hat ein hierarchisches Modell entwickelt, mit dem sich die Bedürfnisse eines Mitarbeiters ermitteln lassen. Konkret schlug Maslow vor, dass es sieben Ebenen von Bedürfnissen gibt und dass die aktuelle Platzierung einer Person in der Hierarchie zu unterschiedlichen Motivationen oder Umständen führen kann. Obwohl es sieben Ebenen gibt, die in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit aufeinander aufbauen, sind in der Regel nur fünf davon im Arbeitsumfeld relevant:","#<em ljsid-0=\"\">Cause/opportunity questions</em> - It is important to gain the perceptions of employees’ regarding the causes of the performance gaps. Examples of these questions are, “What factors from the work environment are contributing to the performance gap?” “Do you receive enough feedback on your performance?” and, “Do you have the resources and time you need?”":"<em ljsid-0=\"\">Ursachen-/Chancenfragen</em> – Es ist wichtig, die Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich der Ursachen der Leistungslücken zu gewinnen. Beispiele für diese Fragen sind: „Welche Faktoren aus dem Arbeitsumfeld tragen zur Leistungslücke bei?“ „Erhalten Sie ausreichend Feedback zu Ihrer Leistung?“ und: „Haben Sie die Ressourcen und die Zeit, die Sie brauchen?“","#Identifying the Causes of Performance Problems":"Identifizieren der Ursachen von Leistungsproblemen","#Tasks within the performance-appraisal period can be divided into three phases: beginning, during, and ending. At the beginning of the performance-appraisal period, it is important for managers to operationally define the expectations for each employee. For newer or less successful employees, the expectations should be defined in terms of the activities they need to complete as well as the resultant outcomes. For more mature and successful employees, the outcomes should be specified, but the employees should be given more freedom in determining the activities needed to accomplish them. During the performance-appraisal period, it is important for managers to observe each employee’s performance, obtain feedback on their performance from others, review progress towards goals, provide feedback to the employee, and adjust goals as necessary. Providing feedback is a particularly critical component of this process, and there are two types of feedback that should be considered. <strong ljsid-1=\"\">Motivational feedback</strong>, which should be given as soon as possible after an employee attempts a task, provides encouragement and reinforcement. In contrast, <strong ljsid-3=\"\">corrective feedback</strong> should be given as soon as possible before the employee attempts the task again, and it allows the employee to apply feedback to a real situation. In addition to attending to the types of feedback, it is necessary to attend to the quality of feedback. Feedback is most productive when it is specific, specifying the exact task that is being praised or corrected. In addition, positive and negative feedback should be balanced, with an ideal 4 to 1 ratio of positive to negative feedback.":"Aufgaben innerhalb des Leistungsbeurteilungszeitraums können in drei Phasen unterteilt werden: Beginn, während und Ende. Zu Beginn des Leistungsbeurteilungszeitraums ist es für die Führungskraft wichtig, die Erwartungen an jeden Mitarbeiter operativ zu definieren. Für neue oder weniger erfolgreiche Mitarbeiter sollten die Erwartungen in Bezug auf die Aktivitäten, die sie erledigen müssen, sowie die daraus resultierenden Ergebnisse definiert werden. Für reifere und erfolgreichere Mitarbeiter sollten die Ergebnisse spezifiziert werden, den Mitarbeitern sollte jedoch mehr Freiheit bei der Festlegung der Aktivitäten eingeräumt werden, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. Während der Leistungsbeurteilungsphase ist es für Manager wichtig, die Leistung jedes Mitarbeiters zu beobachten, von anderen Rückmeldungen zu deren Leistung einzuholen, den Fortschritt bei der Erreichung der Ziele zu überprüfen, dem Mitarbeiter Feedback zu geben und die Ziele bei Bedarf anzupassen. Die Bereitstellung von Feedback ist ein besonders wichtiger Bestandteil dieses Prozesses, und es gibt zwei Arten von Feedback, die berücksichtigt werden sollten. <strong ljsid-1=\"\">Motivationsfeedback</strong>, das so bald wie möglich nach der Bewältigung einer Aufgabe gegeben werden sollte, sorgt für Ermutigung und Bestärkung. Im Gegensatz dazu sollte <strong ljsid-3=\"\">korrigierendes Feedback</strong> so schnell wie möglich gegeben werden, bevor der Mitarbeiter die Aufgabe erneut versucht, und es dem Mitarbeiter ermöglichen, das Feedback auf eine reale Situation anzuwenden. Neben der Art des Feedbacks muss auch auf die Qualität des Feedbacks geachtet werden. Feedback ist am produktivsten, wenn es spezifisch ist und genau die Aufgabe angibt, die gelobt oder korrigiert wird. Darüber hinaus sollten positives und negatives Feedback ausgewogen sein, mit einem idealen Verhältnis von 4 zu 1 von positivem zu negativem Feedback.","#The Manager as Leader":"Der Manager als Leader","#How are needs related to motivation? All employees have certain needs they would like met. When unmet, tension develops, and the employee tries to quickly relieve the tension and satisfy the need. This process is relatively harmless when there are no barriers preventing the individual from having the need met. However, when there are barriers, tension may increase until the employee develops alternative means for meeting the original need – a process called <strong ljsid-1=\"\">substitution</strong>. Although some of these alternative means are socially acceptable, others are not (e.g., drug abuse). Alternative actions that are not acceptable are referred to as <strong ljsid-3=\"\">maladaptive behaviors</strong>. In some cases, neither substitution nor maladaptive behaviors satisfy the individual’s need, resulting in <strong ljsid-5=\"\">abandonment</strong>. This occurs when the individual gives up all hope of having the need met.":"Wie hängen Bedürfnisse mit Motivation zusammen? Jeder Mitarbeiter hat bestimmte Bedürfnisse, die er gerne erfüllt hätte. Wenn das Bedürfnis nicht erfüllt wird, entsteht Spannung, und der Mitarbeiter versucht, die Spannung schnell abzubauen und das Bedürfnis zu befriedigen. Dieser Prozess ist relativ harmlos, wenn es keine Hindernisse gibt, die den Einzelnen daran hindern, seinen Bedarf zu decken. Wenn es jedoch Hindernisse gibt, kann die Spannung zunehmen, bis der Mitarbeiter alternative Mittel entwickelt, um den ursprünglichen Bedarf zu decken – ein Prozess, der als <strong ljsid-1=\"\">Substitution</strong> bezeichnet wird. Obwohl einige dieser alternativen Mittel gesellschaftlich akzeptabel sind, sind es andere nicht (z. B. Drogenmissbrauch). Nicht akzeptable Alternativhandlungen werden als <strong ljsid-3=\"\">maladaptives Verhalten</strong> bezeichnet. In einigen Fällen befriedigen weder Substitution noch Fehlanpassungsverhalten die Bedürfnisse des Einzelnen, was zur <strong ljsid-5=\"\">Aufgabe</strong> führt. Dies geschieht, wenn die Person jegliche Hoffnung aufgibt, dass das Bedürfnis befriedigt wird.","#Why do informal groups arise? They often form when employees with unsatisfied needs make a connection with one another. These needs could incorporate several of the levels on Maslow’s hierarchy such as social needs (e.g., friendships), security needs (e.g., safety in numbers), and self-esteem needs (e.g., leadership opportunities). The informal leaders who emerge are typically people who others go to with their problems, and are often empowering in terms of their integrity, competence, and social skills. When similarly aligned, these individuals can serve as a valuable resource to managers.":"Warum entstehen informelle Gruppen? Sie entstehen oft, wenn Mitarbeiter mit unbefriedigten Bedürfnissen eine Verbindung zueinander aufbauen. Diese Bedürfnisse könnten mehrere Ebenen der Maslow-Hierarchie umfassen, wie z. B. soziale Bedürfnisse (z. B. Freundschaften), Sicherheitsbedürfnisse (z. B. Sicherheit in Zahlen) und Bedürfnisse nach Selbstwertgefühl (z. B. Führungschancen). Bei den informellen Führungskräften handelt es sich in der Regel um Menschen, an die sich andere mit ihren Problemen wenden, und die oft durch ihre Integrität, Kompetenz und sozialen Fähigkeiten Mut machen. Bei ähnlicher Ausrichtung können diese Personen als wertvolle Ressource für Manager dienen.","#Coach employees in a manner that will improve job performance":"Coachen Sie Mitarbeiter so, dass sie ihre Arbeitsleistung verbessern","#Chevalier proposes a four level model upon which employee readiness may vary. The model is centered on the concepts of ability and willingness. For the purposes of the model, ability is defined as an employee’s knowledge, skills, and experience needed to complete the task. In contrast, willingness is defined as an employee’s confidence and desire to complete the task. Readiness is a term used to describe the combination of ability and willingness. Employees typically display characteristics of one of the four readiness levels:":"Chevalier schlägt ein Vier-Ebenen-Modell vor, nach dem die Bereitschaft der Mitarbeiter variieren kann. Im Mittelpunkt des Modells stehen die Konzepte Fähigkeit und Bereitschaft. Für die Zwecke des Modells wird Fähigkeit als das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung eines Mitarbeiters definiert, die zur Erledigung der Aufgabe erforderlich sind. Im Gegensatz dazu wird die Bereitschaft als das Selbstvertrauen und den Wunsch eines Mitarbeiters definiert, die Aufgabe zu erledigen. Bereitschaft ist ein Begriff, der die Kombination von Fähigkeit und Bereitschaft beschreibt. Mitarbeiter weisen typischerweise Merkmale einer der vier Bereitschaftsstufen auf:","#<em ljsid-0=\"\">Readiness level 3 (R3)</em> - These employees are typically able to do a task, but are either unwilling or insecure to do it independently.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitschaftsstufe 3 (R3)</em> – Diese Mitarbeiter sind in der Regel in der Lage, eine Aufgabe zu erledigen, sind jedoch entweder nicht bereit oder unsicher, diese selbstständig zu erledigen.","#Paul Hersey and Ken Blanchard’s <strong ljsid-1=\"\">Situational Leadership Model</strong> is based on the aforementioned idea that managers should adjust their leadership styles to account for their employee’s readiness level with respect to a particular task. In the Situational Leadership Model, each readiness level calls for a different leadership style. Specifically, an R1 readiness style calls for an S1 leadership style, R2 calls for S2, R3 calls for S3, and R4 calls for S4. Managers should assess employees’ readiness level for a particular task by observing and asking questions about their performance. Then, the corresponding leadership style should be used to improve performance on the task at hand.":"Das <strong ljsid-1=\"\">Situational Leadership Model</strong> von Paul Hersey und Ken Blanchard basiert auf der oben genannten Idee, dass Manager ihre Führungsstile anpassen sollten, um den Bereitschaftsgrad ihrer Mitarbeiter in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe zu berücksichtigen. Im Situational Leadership Model erfordert jede Bereitschaftsstufe einen anderen Führungsstil. Konkret erfordert ein R1-Bereitschaftsstil einen S1-Führungsstil, R2 fordert S2, R3 fordert S3 und R4 fordert S4. Manager sollten den Bereitschaftsgrad der Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe beurteilen, indem sie ihre Leistung beobachten und Fragen dazu stellen. Anschließend sollte der entsprechende Führungsstil genutzt werden, um die Leistung bei der jeweiligen Aufgabe zu verbessern.","#Before discussing high-performing teams, it is first necessary to understand the action of people within groups. Chevalier defines a group as two or more individuals interacting toward a common goal. Within formal groups – such as divisions or departments within an organization – there are often informal groups that can influence the formal group’s functioning. These informal groups create their own informal leaders and norms, and tension can result from the interactions between the formal and informal groups. As a result, the better the two types of groups are aligned, the better the team performance. Managers need to be aware of the informal groups within their formal groups and work with them to create winning teams.":"Bevor über leistungsstarke Teams gesprochen wird, ist es zunächst notwendig, das Handeln von Menschen innerhalb von Gruppen zu verstehen. Chevalier definiert eine Gruppe als zwei oder mehr Personen, die auf ein gemeinsames Ziel hin interagieren. Innerhalb formeller Gruppen – etwa Abteilungen oder Abteilungen innerhalb einer Organisation – gibt es häufig informelle Gruppen, die die Funktionsweise der formellen Gruppe beeinflussen können. Diese informellen Gruppen schaffen ihre eigenen informellen Führer und Normen, und aus den Interaktionen zwischen den formellen und informellen Gruppen kann es zu Spannungen kommen. Je besser also die beiden Gruppentypen aufeinander abgestimmt sind, desto besser ist die Teamleistung. Manager müssen sich der informellen Gruppen innerhalb ihrer formellen Gruppen bewusst sein und mit ihnen zusammenarbeiten, um erfolgreiche Teams zu bilden.","#Selecting the Best Solutions":"Auswahl der besten Lösungen","#Obviously, R4 employees are desirable, and most there are three ways for obtaining these employees. First, managers can hire employees at the R4 level. Although these individuals would start the job fully trained and highly productive, they would likely be expensive to hire and may not fit in with other employees. An alternative method is to develop R4 employees. These individuals, hired at R1 or R2 levels, are trained and developed by a competent manager. Although this can allow managers to produce more integrated and loyal team members, it can be a lengthy and energy consuming development process. A final way for obtaining R4 employees, by far the most common but risky, it to wait and hope that an R1 or R2 employee will learn the job without messing up too badly.":"Offensichtlich sind R4-Mitarbeiter wünschenswert, und es gibt meist drei Möglichkeiten, diese Mitarbeiter zu gewinnen. Erstens können Manager Mitarbeiter auf der R4-Ebene einstellen. Obwohl diese Personen den Job voll ausgebildet und hochproduktiv beginnen würden, wäre ihre Einstellung wahrscheinlich teuer und würde möglicherweise nicht zu anderen Mitarbeitern passen. Eine alternative Methode ist die Entwicklung von R4-Mitarbeitern. Diese auf R1- oder R2-Ebene eingestellten Personen werden von einem kompetenten Manager geschult und weiterentwickelt. Obwohl dies es Managern ermöglichen kann, stärker integrierte und loyalere Teammitglieder hervorzubringen, kann es sich um einen langwierigen und energieaufwändigen Entwicklungsprozess handeln. Eine letzte Möglichkeit, R4-Mitarbeiter zu finden, ist bei weitem die gebräuchlichste, aber riskanteste: Warten und hoffen, dass ein R1- oder R2-Mitarbeiter den Job erlernt, ohne allzu große Fehler zu machen.","#Creating high-performing individuals is a necessary, but not sufficient, condition for workgroup success. In order to achieve workgroup success, managers also need to develop individuals who function well together as a team. Chevalier proposes three components to building such a high-performing team: selection of the right employees, development of the employees as both individuals and a team, and selection out of those individuals who do not perform as desired.":"Die Schaffung leistungsstarker Mitarbeiter ist eine notwendige, aber nicht ausreichende Voraussetzung für den Erfolg einer Arbeitsgruppe. Um in der Arbeitsgruppe erfolgreich zu sein, müssen Manager auch Einzelpersonen entwickeln, die als Team gut zusammenarbeiten. Chevalier schlägt drei Komponenten für den Aufbau eines solchen Hochleistungsteams vor: Auswahl der richtigen Mitarbeiter, Entwicklung der Mitarbeiter sowohl als Einzelpersonen als auch als Team und Auswahl derjenigen Personen, die nicht die gewünschte Leistung erbringen.","#According to Chevalier, this last process, team participation in decision-making, involves four stages. <strong ljsid-1=\"\">Forming</strong> involves polite conversations between team members in the initial stages of the team’s development. <strong ljsid-3=\"\">Storming</strong> involves more intense interactions in which team members communicate their positions on the issues being discussed. <strong ljsid-5=\"\">Norming </strong>involves developing trust and group norms for interaction. If trust is absent, the team will remain stagnant in the Storming stage. Finally, <strong ljsid-7=\"\">Performing </strong>involves efficient and collaborative group work with a shared vision.":"Laut Chevalier umfasst dieser letzte Prozess, die Beteiligung des Teams an der Entscheidungsfindung, vier Phasen. <strong ljsid-1=\"\">Forming</strong> beinhaltet höfliche Gespräche zwischen Teammitgliedern in der Anfangsphase der Teamentwicklung. <strong ljsid-3=\"\">Beim Storming</strong> geht es um intensivere Interaktionen, bei denen Teammitglieder ihre Positionen zu den besprochenen Themen kommunizieren. <strong ljsid-5=\"\">Beim Normieren</strong> geht es darum, Vertrauen und Gruppennormen für die Interaktion zu entwickeln. Fehlt das Vertrauen, bleibt das Team in der Storming-Phase stagnieren. Schließlich beinhaltet <strong ljsid-7=\"\">Performing</strong> eine effiziente und kollaborative Gruppenarbeit mit einer gemeinsamen Vision.","#Interestingly, research has suggested that only 15% of performance problems are related to characteristics of the employee, whereas the remaining 85% result from the work environment. Given the wide variety of potential causes of performance problems, it is important to understand and identify the causes before designing and implementing solutions.":"Interessanterweise haben Untersuchungen gezeigt, dass nur 15 % der Leistungsprobleme mit den Merkmalen des Mitarbeiters zusammenhängen, während die restlichen 85 % auf das Arbeitsumfeld zurückzuführen sind. Angesichts der Vielzahl möglicher Ursachen für Leistungsprobleme ist es wichtig, die Ursachen zu verstehen und zu identifizieren, bevor Lösungen entworfen und implementiert werden.","#Three elements within the work environment have the potential to create performance problems in employees: information, resources, and incentives. Regarding information, improved performance can result from providing clear and consistent expectations, observing performance, providing specific feedback, recording observations, and adjusting goals. Related to resources, it is important that employees have the tools, materials, and time necessary to complete their jobs. In addition, the physical and psychological environment should be safe, clean, and organized. Finally, related to incentives, it is important that measurement and reward systems reinforce positive performance and that the overall work environment is optimistic.":"Drei Elemente innerhalb der Arbeitsumgebung können bei Mitarbeitern zu Leistungsproblemen führen: Informationen, Ressourcen und Anreize. In Bezug auf Informationen kann eine verbesserte Leistung durch die Bereitstellung klarer und konsistenter Erwartungen, die Beobachtung der Leistung, die Bereitstellung spezifischer Rückmeldungen, die Aufzeichnung von Beobachtungen und die Anpassung von Zielen erzielt werden. In Bezug auf die Ressourcen ist es wichtig, dass die Mitarbeiter über die Werkzeuge, Materialien und die Zeit verfügen, die sie für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen. Darüber hinaus sollte die physische und psychische Umgebung sicher, sauber und organisiert sein. Im Zusammenhang mit Anreizen ist es schließlich wichtig, dass Mess- und Belohnungssysteme positive Leistungen verstärken und dass das Arbeitsumfeld insgesamt optimistisch ist.","#So, how should training programs be evaluated to make sure that there is a sufficient return on investment? It is important to assess individuals who have completed the training – through observations, surveys, or measurement of outcomes – in order to observe the impact of the training. Specifically, Chevalier proposes a four level evaluation model:":"Wie sollten also Schulungsprogramme bewertet werden, um sicherzustellen, dass sie einen ausreichenden Return on Investment erzielen? Es ist wichtig, Personen, die die Schulung abgeschlossen haben, zu bewerten – durch Beobachtungen, Umfragen oder Ergebnismessungen –, um die Auswirkungen der Schulung zu beobachten. Konkret schlägt Chevalier ein vierstufiges Bewertungsmodell vor:","#<em ljsid-0=\"\">Level 4</em> - Measure the impact of the training on a specific outcome, such as sales or productivity.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 4</em> – Messen Sie die Auswirkung der Schulung auf ein bestimmtes Ergebnis, z. B. Umsatz oder Produktivität.","#Reading Time: 6-8 Hours, 212 Pages in Book":"Lesezeit: 6–8 Stunden, 212 Seiten im Buch","#Managers should be responsible for Levels 3 and 4 of Chevalier’s model. Unfortunately, some organizations view evaluation of training as a nicety but not a necessity. Mangers, however, can demonstrate that evaluations are integral to improving performance of their employees.":"Manager sollten für die Ebenen 3 und 4 des Chevalier-Modells verantwortlich sein. Leider betrachten einige Organisationen die Bewertung von Schulungen als eine nette Geste, aber nicht als Notwendigkeit. Führungskräfte können jedoch nachweisen, dass Bewertungen ein wesentlicher Faktor für die Verbesserung der Leistung ihrer Mitarbeiter sind.","#The primary audience of the book includes managers, human resources professionals, and even individuals outside of business who manage others (e.g., coaches, parents). Highly practical in its focus, the book contains countless worksheets and exercises. For example, each chapter concludes with an Application Exercise that can be used to reinforce the concepts. In addition, each chapter contains a bulleted list of the key points from that chapter, as well as numerous diagrams and figures to visually present relationships between concepts.":"Die primäre Zielgruppe des Buches sind Manager, Personalfachleute und sogar Einzelpersonen außerhalb des Unternehmens, die andere leiten (z. B. Trainer, Eltern). Das Buch ist sehr praxisorientiert und enthält zahlreiche Arbeitsblätter und Übungen. Jedes Kapitel endet beispielsweise mit einer Anwendungsübung, die zur Vertiefung der Konzepte genutzt werden kann. Darüber hinaus enthält jedes Kapitel eine Aufzählung der wichtigsten Punkte aus diesem Kapitel sowie zahlreiche Diagramme und Abbildungen zur visuellen Darstellung der Beziehungen zwischen Konzepten.","#Each one of us faces crucible moments in our lifetimes—those life-altering incidents that feel like they could make or break you. Those moments don’t have to be debilitating if you know how to take control of what you can control and work through your fear to get things done. In Span of Control, former fighter pilot Carey D. Lohrenz explains how her experiences in the Navy and later as a corporate leader taught her crucial lessons in navigating the toughest life challenges. She shares a framework for staying afloat in even the most difficult situations.":"Jeder von uns erlebt in seinem Leben entscheidende Momente – diese lebensverändernden Ereignisse, bei denen es sich anfühlt, als könnten sie über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Diese Momente müssen nicht schwächend sein, wenn Sie wissen, wie Sie die Kontrolle über das übernehmen, was Sie kontrollieren können, und Ihre Angst überwinden, um Dinge zu erledigen. In Span of Control erklärt die ehemalige Kampfpilotin Carey D. Lohrenz, wie ihre Erfahrungen bei der Marine und später als Unternehmensleiterin ihr entscheidende Lektionen für die Bewältigung der schwierigsten Herausforderungen des Lebens lehrten. Sie teilt einen Rahmen, um selbst in den schwierigsten Situationen über Wasser zu bleiben.","#Big changes have far-reaching effects on both the people involved and the tools they use. Leaders must consider their organizations' unwritten behavioral \"rules\" that could create obstacles. Organizational history provides valuable clues on how the current project may be viewed. If other change attempts have failed, it is essential to understand why. Coworkers and written records can provide useful perspectives. Failure to realistically assess what it will take to achieve success could undermine the project and negatively impact leaders' careers. Leaders must also consider what other projects are competing for resources and organizational support. Perhaps staff can be shared or schedules adjusted to minimize \"traffic jams.\"":"Große Veränderungen haben weitreichende Auswirkungen sowohl auf die beteiligten Personen als auch auf die von ihnen verwendeten Tools. Führungskräfte müssen die ungeschriebenen Verhaltensregeln ihrer Organisation berücksichtigen, die Hindernisse schaffen könnten. Die Organisationsgeschichte liefert wertvolle Hinweise darauf, wie das aktuelle Projekt betrachtet werden kann. Wenn andere Änderungsversuche fehlgeschlagen sind, ist es wichtig zu verstehen, warum. Kollegen und schriftliche Aufzeichnungen können nützliche Perspektiven bieten. Wenn nicht realistisch eingeschätzt wird, was nötig ist, um erfolgreich zu sein, könnte das Projekt untergraben und sich negativ auf die Karriere von Führungskräften auswirken. Führungskräfte müssen auch berücksichtigen, welche anderen Projekte um Ressourcen und organisatorische Unterstützung konkurrieren. Möglicherweise können Mitarbeiter geteilt oder Zeitpläne angepasst werden, um „Verkehrsstaus“ zu minimieren.","#Those affected by the project need clarity about their respective tasks and the overall effort. These rules, including the decision-making process, should be spelled out up front to avoid conflicts later. Employees also need time and practice to learn new skills, change the way they think and behave, forge new connections, and assimilate new working processes. People need to be able to talk about the change until it becomes the norm. Project leaders must help coworkers make these adjustments.":"Die vom Projekt Betroffenen benötigen Klarheit über ihre jeweiligen Aufgaben und den Gesamtaufwand. Diese Regeln, einschließlich des Entscheidungsprozesses, sollten im Voraus dargelegt werden, um spätere Konflikte zu vermeiden. Mitarbeiter brauchen auch Zeit und Übung, um neue Fähigkeiten zu erlernen, ihre Denk- und Verhaltensweisen zu ändern, neue Verbindungen zu knüpfen und neue Arbeitsprozesse zu assimilieren. Die Menschen müssen in der Lage sein, über die Veränderung zu sprechen, bis sie zur Norm wird. Projektleiter müssen ihren Kollegen dabei helfen, diese Anpassungen vorzunehmen.","#Top management's active support will positively affect the entire team. The project head should encourage company leaders to form an emotional bond, emphasizing how association with the effort will boost their careers. Company leaders may serve different functions as the project progresses: helping achieve consensus, providing resources, circumventing obstacles, and lending authority. The project head must help these leaders understand what is needed from them and encourage them to embrace the changes themselves.":"Die aktive Unterstützung des Top-Managements wird sich positiv auf das gesamte Team auswirken. Der Projektleiter sollte die Führungskräfte des Unternehmens dazu ermutigen, eine emotionale Bindung aufzubauen, und betonen, wie die Verbindung mit dem Projekt ihre Karriere voranbringen wird. Unternehmensleiter können im Verlauf des Projekts unterschiedliche Funktionen erfüllen: Sie helfen dabei, einen Konsens zu erzielen, stellen Ressourcen bereit, umgehen Hindernisse und verleihen Autorität. Der Projektleiter muss diesen Führungskräften helfen, zu verstehen, was von ihnen erwartet wird, und sie ermutigen, die Veränderungen selbst anzunehmen.","#Estimated Reading Time: 6--7 hours, 251 pages":"Geschätzte Lesezeit: 6–7 Stunden, 251 Seiten","#25. How Do I Make My Project the Highest Priority?":"25. Wie kann ich meinem Projekt höchste Priorität einräumen?","#38. How Do I Get a Leader Back On Side?":"38. Wie gewinne ich eine Führungskraft wieder auf meine Seite?","#46. How Do I Reenter the Business?":"46. ​​Wie steige ich wieder in das Unternehmen ein?","#Change projects do not operate in a vacuum. Leaders must understand what competing efforts are planned or already being undertaken and then ensure that their projects stand out. Continual communication using tangible metrics helps keep their initiatives foremost in the minds of management and coworkers.":"Veränderungsprojekte funktionieren nicht im luftleeren Raum. Führungskräfte müssen verstehen, welche konkurrierenden Maßnahmen geplant sind oder bereits unternommen werden, und dann sicherstellen, dass ihre Projekte herausstechen. Kontinuierliche Kommunikation anhand greifbarer Kennzahlen trägt dazu bei, dass ihre Initiativen im Gedächtnis des Managements und der Mitarbeiter im Vordergrund bleiben.","#PART IV: MAKING CHANGE STICK":"TEIL IV: VERÄNDERUNG ZUM STICK MACHEN","#The project is not over when the change is made. The project plan must include steps to provide continued support for the change.":"Das Projekt ist mit der Änderung noch nicht abgeschlossen. Der Projektplan muss Schritte enthalten, um die Änderung weiterhin zu unterstützen.","#14. How Do I Prepare People to Work in New Ways?":"14. Wie bereite ich Menschen auf neue Arbeitsweisen vor?","#29. How Should We Celebrate Wins?":"29. Wie sollten wir Siege feiern?","#30. How Do I Get More Resources If I Need Them?":"30. Wie erhalte ich bei Bedarf weitere Ressourcen?","#44. How Do I Hand Over Responsibilities to the Business?":"44. Wie übergebe ich Verantwortung an das Unternehmen?","#<strong ljsid-1=\"\">Phil Buckley</strong> is a senior change management professional with over 20 years of experience developing and executing change strategies across global businesses in Canada, the Americas, and the UK. He has managed 27 large-scale change projects, most recently co-leading global change management for the $19.6 billion Kraft Foods acquisition of Cadbury. Buckley's experience working on change initiatives in 20 countries has taught him how to help people make lasting changes within their local environments and give them the results they need. He is a frequent public speaker on change, including hundreds of corporate keynote presentations, business facilitations, and college teaching classes.":"<strong ljsid-1=\"\">Phil Buckley</strong> ist ein erfahrener Change-Management-Experte mit über 20 Jahren Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von Change-Strategien für globale Unternehmen in Kanada, Amerika und Großbritannien. Er hat 27 große Veränderungsprojekte geleitet und war zuletzt Co-Leiter des globalen Veränderungsmanagements für die 19,6 Milliarden US-Dollar teure Übernahme von Cadbury durch Kraft Foods. Buckleys Erfahrung bei der Arbeit an Veränderungsinitiativen in 20 Ländern hat ihn gelehrt, wie er Menschen dabei helfen kann, in ihrem lokalen Umfeld dauerhafte Veränderungen herbeizuführen und ihnen die gewünschten Ergebnisse zu liefern. Er ist ein regelmäßiger Redner zum Thema Wandel, darunter Hunderte von Keynote-Präsentationen für Unternehmen, Geschäftsförderungen und Lehrveranstaltungen an Hochschulen.","#8. How Do I Measure Success?":"8. Wie messe ich den Erfolg?","#13. What Governance Is Required to Run the Project?":"13. Welche Governance ist für die Durchführung des Projekts erforderlich?","#19. How Do I Know If a Consultant Can Help Me?":"19. Woher weiß ich, ob mir ein Berater helfen kann?","#4. What Other Change Projects Are Going On?":"4. Welche anderen Veränderungsprojekte laufen?","#10. How Do I Avoid Scope Creep?":"10. Wie vermeide ich Scope Creep?","#Part II: Planning for Change":"Teil II: Planung für Veränderungen","#26. How Do I Communicate to the Organization?":"26. Wie kommuniziere ich mit der Organisation?","#PART I: FIGURING IT OUT":"TEIL I: ES RAUSFINDEN","#Significant change projects can be daunting, particularly to the person assigned to lead them. To help keep the inevitable fears at bay, change leaders should begin by considering what assets <em ljsid-1=\"\">they</em> have that will prove useful, such as connections with colleagues and demonstrated skills.":"Bedeutende Veränderungsprojekte können entmutigend sein, insbesondere für die Person, die sie leiten soll. Um die unvermeidlichen Ängste in Schach zu halten, sollten Change Leader zunächst darüber nachdenken, über welche Vermögenswerte <em ljsid-1=\"\">sie</em> verfügen, die sich als nützlich erweisen, wie zum Beispiel Verbindungen zu Kollegen und nachgewiesene Fähigkeiten.","#Major change always entails significant risks. Initial plans are inevitably based on limited information; project leaders must recognize the risks, anticipate problems, take steps to minimize them, and make plans for dealing with those that do occur. Companies often focus on technical risks while downplaying the ways people actually behave.":"Große Veränderungen sind immer mit erheblichen Risiken verbunden. Erste Pläne basieren zwangsläufig auf begrenzten Informationen; Projektleiter müssen die Risiken erkennen, Probleme antizipieren, Maßnahmen zu deren Minimierung ergreifen und Pläne für den Umgang mit auftretenden Problemen erstellen. Unternehmen konzentrieren sich oft auf technische Risiken und spielen dabei das tatsächliche Verhalten der Menschen herunter.","#In order to fully commit to the project, employees must understand and believe that the change will benefit both the business as a whole and their own situations. Involving people in designing the change helps build personal connections that can overcome any resistance to upsetting established practices. People differ in how they process information. Change leaders must start early, develop a specific communications plan, and use a variety of approaches. They should underscore why change is needed, taking special care to keep key management informed.":"Um sich voll und ganz dem Projekt zu widmen, müssen die Mitarbeiter verstehen und glauben, dass die Veränderung sowohl dem Unternehmen als Ganzes als auch ihrer eigenen Situation zugute kommt. Die Einbeziehung der Menschen in die Gestaltung der Veränderung trägt dazu bei, persönliche Verbindungen aufzubauen, die jeden Widerstand gegen die Umwälzung etablierter Praktiken überwinden können. Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Informationen verarbeiten. Change Leader müssen frühzeitig beginnen, einen spezifischen Kommunikationsplan entwickeln und verschiedene Ansätze nutzen. Sie sollten hervorheben, warum Veränderungen erforderlich sind, und dabei besonders darauf achten, die Führungsebene auf dem Laufenden zu halten.","#*Organizational change involves changing the way employees think and act in the workplace. The \"human side\" is the heart and soul of innovation.":"*O Bei organisatorischen Veränderungen geht es darum, die Art und Weise zu ändern, wie Mitarbeiter am Arbeitsplatz denken und handeln. Die „menschliche Seite“ ist das Herz und die Seele der Innovation.","#*Change leaders must first understand their own relevant skills. This builds needed confidence and identifies what other team members must supply.":"*C Hange-Führungskräfte müssen zunächst ihre eigenen relevanten Fähigkeiten verstehen. Dies schafft das nötige Vertrauen und identifiziert, was andere Teammitglieder liefern müssen.","#*A firm understanding of organizational philosophy, history, and politics is essential. Institutional beliefs based on past experience and the realities of the power structure will affect how a project should be managed.":"*A Ein solides Verständnis der Organisationsphilosophie, -geschichte und -politik ist unerlässlich. Institutionelle Überzeugungen, die auf Erfahrungen aus der Vergangenheit und den Realitäten der Machtstruktur basieren, wirken sich darauf aus, wie ein Projekt verwaltet werden sollte.","#*Detailed planning is essential. This may appear to delay start-up but will save time in the long run.":"*D Eine detaillierte Planung ist unerlässlich. Dies scheint den Start zu verzögern, spart aber auf lange Sicht Zeit.","#*Leaders must be aware of any other current initiatives or projects to avoid conflict as much as possible. These projects are competing for resources as well as organizational and management support.":"*Le Um Konflikte so weit wie möglich zu vermeiden, müssen die Teilnehmer über alle anderen aktuellen Initiativen oder Projekte informiert sein. Diese Projekte konkurrieren um Ressourcen sowie organisatorische und Managementunterstützung.","#1. What Do I Bring to the Project?":"1. Was bringe ich zum Projekt mit?","#32. What Do I Do If Someone Is Pulled From My Team?":"32. Was mache ich, wenn jemand aus meinem Team ausgeschlossen wird?","#34. How Do I Manage My Stakeholders?":"34. Wie verwalte ich meine Stakeholder?","#Every business has its own \"myths\" that must be taken into account. Projects based on assumptions rather than facts will probably fail. Leaders must look past those organizational beliefs to consider what the change is supposed to accomplish and whether there are other, simpler options.":"Jedes Unternehmen hat seine eigenen „Mythen“, die berücksichtigt werden müssen. Projekte, die eher auf Annahmen als auf Fakten basieren, werden wahrscheinlich scheitern. Führungskräfte müssen über diese organisatorischen Überzeugungen hinausblicken und überlegen, was die Veränderung bewirken soll und ob es andere, einfachere Optionen gibt.","#PART II: PLANNING FOR CHANGE":"TEIL II: VERÄNDERUNGEN PLANEN","#In order for change to be assimilated, companies must be clear about why it is necessary, and employees must understand what their roles are and how to fulfill them. They must also be personally committed to making the change happen. Company leaders should be involved in both laying the groundwork and determining when the time is right.":"Damit Veränderungen verkraftet werden können, müssen sich Unternehmen darüber im Klaren sein, warum sie notwendig sind, und die Mitarbeiter müssen verstehen, was ihre Rollen sind und wie sie diese erfüllen können. Sie müssen sich auch persönlich dafür einsetzen, dass die Veränderung zustande kommt. Unternehmensleiter sollten sowohl an der Festlegung der Grundlagen als auch an der Bestimmung des richtigen Zeitpunkts beteiligt werden.","#When a project is completed, it is important to document and disseminate what has been learned so that mistakes are not repeated. The project head should interview all relevant personnel and create a document that includes the project plans, memos, and conclusions; this should be given to management and team members.":"Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, ist es wichtig, das Gelernte zu dokumentieren und zu verbreiten, damit sich Fehler nicht wiederholen. Der Projektleiter sollte alle relevanten Mitarbeiter befragen und ein Dokument erstellen, das die Projektpläne, Memos und Schlussfolgerungen enthält; Dies sollte dem Management und den Teammitgliedern mitgeteilt werden.","#47. How Do I Plan for Post-Launch Support?":"47. Wie plane ich den Post-Launch-Support?","#Once the change is in place, fine-tuning will be needed. People using the new approach may have ideas for improving it and addressing problems. The metrics specified in the project plan provide the most convincing evidence of a project's success. Statements from coworkers and management may also help. A carefully orchestrated formal review lets the project head tell the whole story, including problems and how they were dealt with. Successful projects should be submitted for any relevant awards.":"Sobald die Änderung umgesetzt ist, ist eine Feinabstimmung erforderlich. Menschen, die den neuen Ansatz anwenden, haben möglicherweise Ideen zur Verbesserung und Lösung von Problemen. Die im Projektplan festgelegten Kennzahlen liefern den überzeugendsten Beweis für den Erfolg eines Projekts. Auch Aussagen von Kollegen und dem Management können hilfreich sein. Eine sorgfältig orchestrierte formelle Überprüfung ermöglicht es dem Projektleiter, die ganze Geschichte zu erzählen, einschließlich der Probleme und der Art und Weise, wie mit ihnen umgegangen wurde. Erfolgreiche Projekte sollten für alle relevanten Auszeichnungen eingereicht werden.","#<strong ljsid-1=\"\">Change with Confidence</strong> by Phil Buckley is a how-to manual aimed at people chosen to lead significant change projects in large organizations. Top management who are considering or monitoring such initiatives would also find it useful. Each brief chapter starts with one or more inspirational quotes and includes two real-life examples (one positive, one negative) to underscore the message. The accompanying \"What Works\" sections give specifics on each chapter's key points. Sample charts and templates guide readers in applying those principles. The book can be used as a reference guide for leaders looking for specific information on a particular phase of the project.":"<strong ljsid-1=\"\">„Change with Confidence“</strong> von Phil Buckley ist ein Anleitungshandbuch, das sich an Personen richtet, die für die Leitung bedeutender Veränderungsprojekte in großen Organisationen ausgewählt wurden. Auch das Top-Management, das solche Initiativen erwägt oder überwacht, würde es nützlich finden. Jedes kurze Kapitel beginnt mit einem oder mehreren inspirierenden Zitaten und enthält zwei Beispiele aus der Praxis (ein positives, ein negatives), um die Botschaft zu unterstreichen. Die begleitenden Abschnitte „Was funktioniert“ enthalten Einzelheiten zu den wichtigsten Punkten jedes Kapitels. Beispieldiagramme und -vorlagen helfen den Lesern bei der Anwendung dieser Grundsätze. Das Buch kann als Nachschlagewerk für Führungskräfte verwendet werden, die spezifische Informationen zu einer bestimmten Phase des Projekts suchen.","#*Before plunging into the work of change, leaders must assess the status quo. Without a good sense of both the people and the organization, leaders cannot chart viable courses.":"*Bevor Führungskräfte sich in die Veränderungsarbeit stürzen, müssen sie den Status quo bewerten. Ohne ein gutes Gespür für die Menschen und die Organisation können Führungskräfte keine tragfähigen Wege festlegen.","#By John C. Norcross":"Von John C. Norcross","#Part I: Figuring It Out":"Teil I: Es herausfinden","#17. What Makes a Good Project Manager?":"17. Was zeichnet einen guten Projektmanager aus?","#18. How Do I Get the Best People to Join the Project Team?":"18. Wie bekomme ich die besten Leute für das Projektteam?","#33. How Do I Keep the Project Team Energized?":"33. Wie halte ich das Projektteam unter Strom?","#41. How Do I Communicate a Delay in the Project?":"41. Wie kommuniziere ich eine Verzögerung im Projekt?","#Failure to understand existing conditions before agreeing to performance targets can be disastrous. Big changes are stressful for both the project team and coworkers who must assume additional responsibilities. Top management's degree of commitment, the project's fit with overall organizational goals, and the change team's experience level must be considered. It is essential to specify how progress will be gauged at the outset. The project head should recommend metrics aligned with the company's overall goals and avoid measurements that can be skewed by outside forces.":"Es kann katastrophal sein, die bestehenden Bedingungen nicht zu verstehen, bevor man sich auf Leistungsziele einigt. Große Veränderungen sind sowohl für das Projektteam als auch für die Kollegen, die zusätzliche Verantwortung übernehmen müssen, stressig. Berücksichtigt werden müssen der Grad des Engagements des Top-Managements, die Passung des Projekts zu den Gesamtzielen der Organisation und der Erfahrungsstand des Change-Teams. Es ist wichtig, zu Beginn festzulegen, wie der Fortschritt gemessen wird. Der Projektleiter sollte Kennzahlen empfehlen, die auf die Gesamtziele des Unternehmens abgestimmt sind, und Messungen vermeiden, die durch externe Kräfte verzerrt werden können.","#Good leaders can help reduce team members' fears. A good leader must be organized, able to see what is missing, have strong interpersonal skills, and know how to solve problems. They must be honest, weather challenges gracefully, and know themselves well enough to recruit team members who can supply the skills they lack. The initial team meeting should establish how the leader will manage the project and expectations concerning team members' behavior. Humor must be incorporated to offset stress and keep people from breaking down.":"Gute Führungskräfte können dazu beitragen, die Ängste der Teammitglieder abzubauen. Eine gute Führungskraft muss organisiert sein, erkennen können, was fehlt, über starke zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen und wissen, wie man Probleme löst. Sie müssen ehrlich sein, Herausforderungen mit Bravour meistern und sich selbst gut genug kennen, um Teammitglieder zu rekrutieren, die ihnen die Fähigkeiten liefern können, die ihnen fehlen. Bei der ersten Teambesprechung sollte festgelegt werden, wie der Leiter das Projekt verwalten wird und welche Erwartungen er an das Verhalten der Teammitglieder hat. Humor muss eingebaut werden, um Stress auszugleichen und Menschen vor dem Zusammenbruch zu bewahren.","#It helps to wait at least six weeks after the change is launched before concluding the initiative. Project team members are good choices to provide ongoing support. Someone should be assigned to track future problems as well as benefits of the new approach.":"Es ist hilfreich, mindestens sechs Wochen nach Einführung der Änderung zu warten, bevor die Initiative abgeschlossen wird. Für die kontinuierliche Unterstützung sind Projektteammitglieder eine gute Wahl. Es sollte jemand beauftragt werden, künftige Probleme sowie die Vorteile des neuen Ansatzes zu verfolgen.","#5. Who Are the Stakeholders Who Can Influence Success?":"5. Welche Stakeholder können den Erfolg beeinflussen?","#36. How Do I Overcome Resistance?":"36. Wie überwinde ich Widerstände?","#The project head must identify key people who can advance or impede the undertaking and understand those individuals' personal agendas.":"Der Projektleiter muss Schlüsselpersonen identifizieren, die das Vorhaben vorantreiben oder behindern können, und die persönlichen Absichten dieser Personen verstehen.","#Despite the pressure to show quick results, leaders must take the time to develop in-depth plans spelling out what is expected, the implementation process, the cost, and what is due when. This will help their teams work more efficiently and communicate better. Insufficient support can exhaust team members and undermine a project. A well researched \"resourcing plan\" can help ensure that the human side of the change is addressed as well as the technical needs.":"Trotz des Drucks, schnelle Ergebnisse zu liefern, müssen sich Führungskräfte die Zeit nehmen, detaillierte Pläne zu entwickeln, in denen dargelegt wird, was erwartet wird, wie der Umsetzungsprozess abläuft, welche Kosten anfallen und was wann fällig ist. Dies wird ihren Teams helfen, effizienter zu arbeiten und besser zu kommunizieren. Unzureichende Unterstützung kann Teammitglieder erschöpfen und ein Projekt gefährden. Ein gut recherchierter „Ressourcenplan“ kann dazu beitragen, dass neben den technischen Anforderungen auch die menschliche Seite der Veränderung berücksichtigt wird.","#Human beings instinctively resist change. Project leaders must recognize potential objections and address them up front. Clear communication about what will happen and when it will happen reduces fears. Overtly challenging opponents to the change initiative may turn them into sympathetic \"underdogs.\"":"Der Mensch widersetzt sich instinktiv Veränderungen. Projektleiter müssen mögliche Einwände erkennen und im Vorfeld ansprechen. Eine klare Kommunikation darüber, was passieren wird und wann es passieren wird, reduziert Ängste. Wenn man Gegner der Veränderungsinitiative offen herausfordert, kann dies dazu führen, dass sie zu sympathischen „Außenseitern“ werden.","#Even a strong communications plan must be tested as work proceeds. Feedback from team members and consultations with colleagues before issuing key communications can provide valuable information. When someone in management stops attending meetings, speaks out against the project, or otherwise ceases providing support, the change leader must meet with that person promptly, confirm that he or she behaved as described, and ask the reason behind the behavior. Describing the harm done, and asking what steps are needed to get back on track, can help. When company leadership changes, the project head must quickly build a relationship with the new managers, learn their priorities, and position the initiative so it is not associated with their predecessors.":"Selbst ein starker Kommunikationsplan muss im Laufe der Arbeit getestet werden. Feedback von Teammitgliedern und Konsultationen mit Kollegen vor der Veröffentlichung wichtiger Mitteilungen können wertvolle Informationen liefern. Wenn jemand im Management nicht mehr an Besprechungen teilnimmt, sich gegen das Projekt ausspricht oder aus anderen Gründen keine Unterstützung mehr leistet, muss sich der Change Leader umgehend mit dieser Person treffen, bestätigen, dass sie sich wie beschrieben verhalten hat, und nach dem Grund für das Verhalten fragen. Es kann hilfreich sein, den verursachten Schaden zu beschreiben und zu fragen, welche Schritte erforderlich sind, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen. Wenn sich die Unternehmensführung ändert, muss der Projektleiter schnell eine Beziehung zu den neuen Managern aufbauen, ihre Prioritäten kennen lernen und die Initiative so positionieren, dass sie nicht mit ihren Vorgängern in Verbindung gebracht wird.","#3. What Have We Done Before, and Did It Work?":"3. Was haben wir schon einmal gemacht und hat es funktioniert?","#Estimates of the required resources often fall short. The overall project plan should include a process for obtaining additional support that specifies valid reasons for making such requests. This alerts management to the possibility and improves the likelihood of receiving what is needed.":"Schätzungen über die benötigten Ressourcen bleiben oft unzureichend. Der Gesamtprojektplan sollte einen Prozess zur Erlangung zusätzlicher Unterstützung enthalten, in dem triftige Gründe für die Stellung solcher Anfragen aufgeführt sind. Dies macht das Management auf die Möglichkeit aufmerksam und erhöht die Wahrscheinlichkeit, das zu erhalten, was benötigt wird.","#Amid the considerable pressures of a change project, leaders must work to offset the physical and emotional toll on team members. If they fall behind, each delay impacts the overall effort. Acknowledgment, token gifts, and periodic breaks help avoid burnout.":"Angesichts des erheblichen Drucks, den ein Veränderungsprojekt mit sich bringt, müssen Führungskräfte daran arbeiten, die physische und emotionale Belastung der Teammitglieder auszugleichen. Wenn sie in Verzug geraten, wirkt sich jede Verzögerung auf den Gesamtaufwand aus. Danksagungen, kleine Geschenke und regelmäßige Pausen tragen dazu bei, einem Burnout vorzubeugen.","#*A successful project needs one or more sponsors among top management. Change leaders must identify prospects, win their personal support, understand their needs, and communicate with them effectively throughout the process.":"*A Ein erfolgreiches Projekt braucht einen oder mehrere Sponsoren im Top-Management. Change Leader müssen Interessenten identifizieren, ihre persönliche Unterstützung gewinnen, ihre Bedürfnisse verstehen und während des gesamten Prozesses effektiv mit ihnen kommunizieren.","#*Stakeholders should be acknowledged as much as possible. It helps to solicit their input at the start and to monitor their concerns throughout the process.":"*S Stakeholder sollten so weit wie möglich anerkannt werden. Es hilft, zu Beginn ihren Input einzuholen und ihre Bedenken während des gesamten Prozesses zu überwachen.","#6. What Is the Water Cooler Talk About Your Proposed Change?":"6. Worüber spricht der Wasserkühler über Ihre vorgeschlagene Änderung?","#12. How Do I Get the Budget to Do It Right?":"12. Wie bekomme ich das Budget, um es richtig zu machen?","#42. How Do I Demonstrate Progress?":"42. Wie zeige ich Fortschritte?","#43. How Do I Prevent the Return of Old Ways of Working?":"43. Wie verhindere ich die Rückkehr alter Arbeitsweisen?","#50. How Do I Show that the Project Was a Success?":"50. Wie zeige ich, dass das Projekt ein Erfolg war?","#Change initiatives involve changing how people behave in the workplace. To overcome the inevitable resistance, project leaders must first consider how those coworkers are operating now, what specific changes are needed, and how hard it will be to achieve them.":"Bei Veränderungsinitiativen geht es darum, das Verhalten der Menschen am Arbeitsplatz zu ändern. Um den unvermeidlichen Widerstand zu überwinden, müssen Projektleiter zunächst darüber nachdenken, wie die Mitarbeiter derzeit arbeiten, welche konkreten Änderungen erforderlich sind und wie schwierig es sein wird, diese zu erreichen.","#Leading a change project will consume as much time and energy as the individual allows it to. Balancing those demands with one's other key commitments is a daunting but essential task. Leaders must build personal priorities into their schedules alongside the project's needs, delegating responsibilities when necessary.":"Die Leitung eines Veränderungsprojekts wird so viel Zeit und Energie in Anspruch nehmen, wie der Einzelne zulässt. Diese Anforderungen mit den anderen wichtigen Verpflichtungen in Einklang zu bringen, ist eine gewaltige, aber wesentliche Aufgabe. Führungskräfte müssen neben den Projektanforderungen auch persönliche Prioritäten in ihre Zeitpläne einbauen und bei Bedarf Verantwortlichkeiten delegieren.","#It is also important to handle the loss of team members appropriately. Lost team members mean lost time and expertise. When the initiative has a high profile within the company, team members will not want to be shifted elsewhere. Therefore, it is essential for leaders to get buy-in from upper management and keep their projects in the forefront. Getting feedback from departing team members, and suggestions for their replacement, minimizes the damage. Promptly installing a replacement relieves the strain on other team members. A \"goodbye event\" helps honor the person leaving, and introducing all team members helps the new arrival fit in.":"Es ist auch wichtig, angemessen mit dem Verlust von Teammitgliedern umzugehen. Verlorene Teammitglieder bedeuten verlorene Zeit und Fachwissen. Wenn die Initiative im Unternehmen einen hohen Stellenwert hat, möchten die Teammitglieder nicht woanders hin versetzt werden. Daher ist es für Führungskräfte wichtig, die Zustimmung des oberen Managements zu erhalten und ihre Projekte im Vordergrund zu halten. Das Einholen von Feedback von ausscheidenden Teammitgliedern und Vorschlägen für deren Ersatz minimiert den Schaden. Die zeitnahe Installation eines Ersatzes entlastet andere Teammitglieder. Eine „Abschiedsveranstaltung“ trägt dazu bei, den Abschied zu würdigen, und die Vorstellung aller Teammitglieder trägt dazu bei, dass sich der Neuankömmling einfügt.","#*Wise leaders pay attention to \"water cooler talk.\" Knowing what employees are saying about a project will help shape an effective communications strategy and reveal issues needing attention.":"*Kluge Führungskräfte achten auf „Wasserkühler-Gerede“. Wenn Sie wissen, was Mitarbeiter über ein Projekt sagen, können Sie eine effektive Kommunikationsstrategie entwickeln und Probleme aufdecken, die Ihrer Aufmerksamkeit bedürfen.","#*The project plan should spell out how success will be measured, what \"deliverables\" are promised, and when they will be due. Metrics should be fact-based, and change leaders should avoid committing to criteria that are beyond their control.":"*Der Projektplan sollte darlegen, wie der Erfolg gemessen wird, welche „Lieferergebnisse“ versprochen werden und wann sie fällig sind. Kennzahlen sollten faktenbasiert sein und Change Leader sollten es vermeiden, sich auf Kriterien festzulegen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen.","#5 Steps to Realizing Your Goals and Resolutions":"5 Schritte zur Verwirklichung Ihrer Ziele und Vorsätze","#7. What Do I Need to Know Before I Commit to Deliverables?":"7. Was muss ich wissen, bevor ich mich zu Leistungen verpflichte?","#11. What Does a Good Plan Look Like?":"11. Wie sieht ein guter Plan aus?","#15. How Do I Reduce Risk?":"15. Wie reduziere ich das Risiko?","#20. How Do I Set Up the Project Team for Success?":"20. Wie stelle ich das Projektteam erfolgreich auf?","#23. How Do I Describe the Better Future My Project Will Bring?":"23. Wie beschreibe ich die bessere Zukunft, die mein Projekt bringen wird?","#28. When Is the Organization Ready for Big Change?":"28. Wann ist die Organisation bereit für große Veränderungen?","#Part III: Managing Change":"Teil III: Veränderungen bewältigen","#35. How Can I Minimize Change Fatigue?":"35. Wie kann ich die Veränderungsmüdigkeit minimieren?","#40. What Do I Do When I Don't Know What to Do?":"40. Was mache ich, wenn ich nicht weiß, was ich tun soll?","#Part IV: Making Change Stick":"Teil IV: Veränderungen bewirken","#Management often expands change assignments without allocating additional time or resources. This is known as \"scope creep,\" since the scope of the project has increased from its original position. Once project leaders agree to the increase in scope, they will be held to those more demanding standards.":"Das Management erweitert Änderungsaufgaben häufig, ohne zusätzliche Zeit oder Ressourcen bereitzustellen. Dies wird als „Scope Creep“ bezeichnet, da sich der Umfang des Projekts gegenüber seiner ursprünglichen Position vergrößert hat. Sobald die Projektleiter der Erweiterung des Umfangs zustimmen, werden sie an diese anspruchsvolleren Standards gebunden.","#16. How Do I Know What Resources I Need?":"16. Woher weiß ich, welche Ressourcen ich benötige?","#22. How Can I Help Leaders Prepare for Their Roles?":"22. Wie kann ich Führungskräften helfen, sich auf ihre Rollen vorzubereiten?","#45. How Do I Record Lessons Learned?":"45. Wie dokumentiere ich die gewonnenen Erkenntnisse?","#<strong ljsid-1=\"\">Change with Confidence</strong> provides a detailed toolkit for leaders charged with heading up major change initiatives. Drawing on his own experience, Phil Buckley discusses the various stages that are common to change projects, spelling out essential steps to be taken and pitfalls to be avoided. Understanding team members' needs, communicating with them effectively, providing the support they need throughout the process, and managing relationships with key \"stakeholders\" are what will make change initiatives succeed. Buckley provides a useful resource for those tasked with the daunting challenge of implementing significant organizational change.":"<strong ljsid-1=\"\">Change with Confidence</strong> bietet ein detailliertes Toolkit für Führungskräfte, die mit der Leitung wichtiger Veränderungsinitiativen betraut sind. Ausgehend von seiner eigenen Erfahrung erörtert Phil Buckley die verschiedenen Phasen, die bei der Änderung von Projekten üblich sind, und erläutert die wesentlichen Schritte, die unternommen werden müssen, und die Fallstricke, die es zu vermeiden gilt. Das Verstehen der Bedürfnisse der Teammitglieder, die effektive Kommunikation mit ihnen, die Bereitstellung der Unterstützung, die sie während des gesamten Prozesses benötigen, und die Pflege der Beziehungen zu wichtigen „Stakeholdern“ sind der Schlüssel zum Erfolg von Veränderungsinitiativen. Buckley bietet eine nützliche Ressource für diejenigen, die vor der gewaltigen Herausforderung stehen, bedeutende organisatorische Veränderungen umzusetzen.","#In addition to monetary or material resources, personnel must also be taken into considerstion when leading a large change effort. Employees need to feel appreciated, and project leaders should publicly recognize team members' good work. Little gifts have symbolic resonance, and photographs provide a record of the project while helping participants feel important.":"Neben finanziellen oder materiellen Ressourcen muss bei der Leitung einer großen Veränderungsmaßnahme auch das Personal berücksichtigt werden. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, geschätzt zu werden, und Projektleiter sollten die gute Arbeit ihrer Teammitglieder öffentlich anerkennen. Kleine Geschenke haben eine symbolische Bedeutung, und Fotos dokumentieren das Projekt und geben den Teilnehmern gleichzeitig das Gefühl, wichtig zu sein.","#Stakeholders include both company leadership and employees directly or indirectly affected by the change. To chart a successful course, project leaders must understand individual stakeholders' goals and preferences as well as company politics (including disagreements among top management). Big companies often undertake multiple change initiatives simultaneously with no process for managing the inevitable competition. Leaders must anticipate these conflicts, use creative scheduling to avoid them, and call management's attention to them when possible.":"Zu den Stakeholdern zählen sowohl die Unternehmensleitung als auch die Mitarbeiter, die direkt oder indirekt von der Veränderung betroffen sind. Um einen erfolgreichen Kurs festzulegen, müssen Projektleiter die Ziele und Präferenzen der einzelnen Stakeholder sowie die Unternehmenspolitik (einschließlich Meinungsverschiedenheiten im Top-Management) verstehen. Große Unternehmen führen oft mehrere Änderungsinitiativen gleichzeitig durch, ohne dass es einen Prozess gibt, um den unvermeidlichen Wettbewerb zu bewältigen. Führungskräfte müssen diese Konflikte antizipieren, sie durch kreative Planung vermeiden und das Management nach Möglichkeit darauf aufmerksam machen.","#Delays require a prompt response that is honest about the scope of the problem and how it is being addressed. Top leadership should be approached first, with a plan stressing the advantages of postponement and implications for the company. The project head must also communicate positive news about both nuts-and-bolts issues and the work of preparing staff for the change. If management and coworkers lose sight of the initiative, they will be less likely to support it and do what is asked of them.":"Verzögerungen erfordern eine schnelle Reaktion, die ehrlich über das Ausmaß des Problems und die Art und Weise, wie es angegangen wird, Auskunft gibt. Zunächst sollte man sich an die oberste Führungsebene wenden und einen Plan erstellen, in dem die Vorteile einer Verschiebung und die Auswirkungen auf das Unternehmen hervorgehoben werden. Der Projektleiter muss außerdem positive Nachrichten über grundlegende Probleme und die Arbeit zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Veränderung vermitteln. Wenn Management und Mitarbeiter die Initiative aus den Augen verlieren, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie sie unterstützen und tun, was von ihnen verlangt wird.","#Once the change team is dissolved, employees may revert to former practices. This must be addressed before competing systems emerge, creating company-wide chaos. The human resources infrastructure and employee evaluations can help ensure that the change endures. Once the change is fully implemented, an \"operating team\" should begin monitoring and providing needed support. Those assuming responsibility for the change must have the information and resources they need to ensure its continued viability.":"Sobald das Change-Team aufgelöst ist, können Mitarbeiter zu früheren Praktiken zurückkehren. Dies muss angegangen werden, bevor konkurrierende Systeme entstehen und ein unternehmensweites Chaos entsteht. Die Personalinfrastruktur und Mitarbeiterbewertungen können dazu beitragen, dass der Wandel von Dauer ist. Sobald die Änderung vollständig umgesetzt ist, sollte ein „Betriebsteam“ mit der Überwachung und Bereitstellung der erforderlichen Unterstützung beginnen. Diejenigen, die die Verantwortung für die Veränderung übernehmen, müssen über die Informationen und Ressourcen verfügen, die sie benötigen, um ihre weitere Durchführbarkeit sicherzustellen.","#2. How Do I Identify What Needs to Change?":"2. Wie erkenne ich, was geändert werden muss?","#9. Will the Change Actually Achieve the Desired Outcome?":"9. Wird die Änderung tatsächlich das gewünschte Ergebnis erzielen?","#24. How Do I Get People to Care About My Project?":"24. Wie bringe ich Menschen dazu, sich für mein Projekt zu interessieren?","#31. How Do I Avoid Losing Team Members?":"31. Wie vermeide ich den Verlust von Teammitgliedern?","#49. How Do I Keep the Change Alive?":"49. Wie halte ich die Veränderung am Leben?","#A detailed plan is essential for success. Based on initial assessments, leaders must determine specific courses of action for each stage of the process and what resources will be needed. They should then focus on winning over key people in the organization.":"Ein detaillierter Plan ist für den Erfolg unerlässlich. Auf der Grundlage erster Einschätzungen müssen Führungskräfte spezifische Vorgehensweisen für jede Phase des Prozesses festlegen und festlegen, welche Ressourcen benötigt werden. Sie sollten sich dann darauf konzentrieren, Schlüsselpersonen in der Organisation zu gewinnen.","#Change teams must have the skills needed to execute project plans. Leaders must consider the optimum team size and what each member brings to a project. It is easier to obtain needed resources at the start of a project than halfway through. A slim budget may look appealing, but it will hinder results. After management approves team member selections, leaders must win those employees over. It helps to consider why individual candidates might be reluctant: perhaps they prefer their current assignment, worry about the impact on their career, or wonder what will happen once the project is completed.":"Change-Teams müssen über die erforderlichen Fähigkeiten zur Umsetzung von Projektplänen verfügen. Führungskräfte müssen die optimale Teamgröße und den Beitrag jedes Mitglieds zu einem Projekt berücksichtigen. Es ist einfacher, benötigte Ressourcen zu Beginn eines Projekts zu beschaffen als in der Mitte. Ein knappes Budget sieht zwar verlockend aus, beeinträchtigt jedoch die Ergebnisse. Nachdem das Management die Auswahl der Teammitglieder genehmigt hat, müssen die Führungskräfte diese Mitarbeiter für sich gewinnen. Es ist hilfreich zu überlegen, warum einzelne Kandidaten möglicherweise zurückhaltend sind: Vielleicht bevorzugen sie ihre aktuelle Aufgabe, machen sich Sorgen über die Auswirkungen auf ihre Karriere oder fragen sich, was passieren wird, wenn das Projekt abgeschlossen ist.","#If a leader is thinking about hiring a consultant to help on a project, the consultant must be chosen carefully. Project leaders must see past consultants' personas to assess how much they actually know that relates to the project at hand, and whether they will do the work themselves or enlist less experienced staff.":"Wenn eine Führungskraft darüber nachdenkt, einen Berater einzustellen, der bei einem Projekt hilft, muss der Berater sorgfältig ausgewählt werden. Projektleiter müssen sich die Persönlichkeiten früherer Berater ansehen, um zu beurteilen, wie viel sie tatsächlich über das jeweilige Projekt wissen und ob sie die Arbeit selbst erledigen oder weniger erfahrene Mitarbeiter engagieren.","#27. How Do I Manage My Day Job, Change Project, and Life?":"27. Wie verwalte ich meinen Job, mein Veränderungsprojekt und mein Leben?","#39. How Do I Get a New Business Leader's Support?":"39. Wie erhalte ich die Unterstützung eines neuen Unternehmensleiters?","#In addition to upper management, the team leader must also win over the employees who will be most affected by the change. Companies often launch too many simultaneous efforts and fail to see them through; this creates negative expectations. Strong communication helps combat this tendency. All affected parties should be consulted and included from the start, and inaccurate perceptions must be corrected promptly.":"Neben dem oberen Management muss der Teamleiter auch die Mitarbeiter für sich gewinnen, die von der Veränderung am stärksten betroffen sind. Unternehmen unternehmen oft zu viele gleichzeitige Anstrengungen und schaffen es nicht, diese umzusetzen. Dadurch entstehen negative Erwartungen. Eine starke Kommunikation hilft, dieser Tendenz entgegenzuwirken. Alle Betroffenen sollten von Anfang an konsultiert und einbezogen werden, unzutreffende Wahrnehmungen müssen zeitnah korrigiert werden.","#PART III: MANAGING CHANGE":"TEIL III: VERÄNDERUNGEN MANAGEN","#Even the best plan will have to be altered to adapt to changing circumstances and unforeseen obstacles. Meanwhile, the project head must work to preserve key stakeholders' support.":"Selbst der beste Plan muss geändert werden, um sich an veränderte Umstände und unvorhergesehene Hindernisse anzupassen. In der Zwischenzeit muss der Projektleiter daran arbeiten, die Unterstützung der wichtigsten Interessengruppen zu wahren.","#The two most memorable phases of a project are the start and the finish. Organizing a celebration and distributing gifts will make team members feel appreciated and more likely to continue performing well.":"Die beiden denkwürdigsten Phasen eines Projekts sind der Start und das Ende. Durch die Organisation einer Feier und das Verteilen von Geschenken fühlen sich die Teammitglieder wertgeschätzt und es besteht eine größere Wahrscheinlichkeit, dass sie weiterhin gute Leistungen erbringen.","#21. How Do I Get the Leaders to Personally Commit to the Project?":"21. Wie bringe ich die Führungskräfte dazu, sich persönlich für das Projekt zu engagieren?","#37. How Do I Know Communications Are Working?":"37. Woher weiß ich, dass die Kommunikation funktioniert?","#48 How Do I Reward the Team?":"48 Wie belohne ich das Team?","#In her research, Erika Andersen found 5 characteristics that are emblematic of a high performing team. Assess where your teammates are in each of these areas to see where improvements can be made.":"Bei ihrer Recherche hat Erika Andersen fünf Merkmale herausgefunden, die typisch für ein leistungsstarkes Team sind. Bewerten Sie, wo Ihre Teamkollegen in jedem dieser Bereiche stehen, um zu sehen, wo Verbesserungen vorgenommen werden können.","#TikTok Dupe Culture Can Boost Brand Value":"Die Dupe-Kultur von TikTok kann den Markenwert steigern","#High-Visibility Leadership: 5 Simple Steps To Boost Presence And Engagement":"Sichtbare Führung: 5 einfache Schritte zur Steigerung von Präsenz und Engagement","#Profit First":"Profit zuerst","#Wisdom from the Wild":"Weisheit aus der Wildnis","#The Bold Ones":"Die Mutigen","#Mutualism":"Gegenseitigkeit","#Stress, frustration, disappointments, and uncertainties are all part of life. However, psychiatrist Samantha Boardman believes you can consciously cultivate vitality and create better days. Vitality, defined by Boardman as “a positive feeling of aliveness and energy,” can help you feel physically and psychologically up to a task, access better coping skills for challenges, improve your ability to manage negative emotions, and experience better overall mental health. In Everyday Vitality, Boardman shares action-oriented wellsprings to boost your vitality. Her prescriptive steps, which inclu":"Stress, Frustration, Enttäuschungen und Unsicherheiten gehören zum Leben. Die Psychiaterin Samantha Boardman glaubt jedoch, dass man die Vitalität bewusst fördern und bessere Tage schaffen kann. Vitalität, von Boardman als „ein positives Gefühl von Lebendigkeit und Energie“ definiert, kann Ihnen dabei helfen, sich körperlich und psychisch einer Aufgabe gewachsen zu fühlen, bessere Bewältigungsfähigkeiten für Herausforderungen zu entwickeln, Ihre Fähigkeit, mit negativen Emotionen umzugehen, zu verbessern und eine bessere allgemeine geistige Gesundheit zu erfahren. In „Everyday Vitality“ teilt Boardman handlungsorientierte Quellen zur Steigerung Ihrer Vitalität. Ihre vorgeschriebenen Schritte, einschließlich","#In Inside Vanguard, Charles D. Ellis tells the story of the world’s largest and most respected mutual fund organization, Vanguard, and its legendary founder and CEO, Jack Bogle. Vanguard’s and Bogle’s intertwined stories show how persistent innovation and often unorthodox thinking have elevated Vanguard above its competitors. Ellis details how Vanguard built an organization that would preserve and grow its success. The book is for leaders who’ll be inspired by Bogle’s drive and resilience while taking insights from how Vanguard has navigated growth and leadership succession without sheddin":"In Inside Vanguard erzählt Charles D. Ellis die Geschichte der weltweit größten und angesehensten Investmentfondsorganisation Vanguard und ihres legendären Gründers und CEO Jack Bogle. Die miteinander verflochtenen Geschichten von Vanguard und Bogle zeigen, wie beharrliche Innovation und oft unorthodoxes Denken Vanguard von seinen Konkurrenten abgehoben haben. Ellis beschreibt detailliert, wie Vanguard eine Organisation aufbaute, die ihren Erfolg bewahren und ausbauen sollte. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die sich von Bogles Tatkraft und Belastbarkeit inspirieren lassen und gleichzeitig Erkenntnisse darüber gewinnen, wie Vanguard Wachstum und Führungsnachfolge ohne Personalverlust gemeistert hat","#How to Build a High-Performance Team":"So bauen Sie ein Hochleistungsteam auf","#In Wisdom from the Wild, former zoo and aquarium professional Julie C. Henry argues that the business world can learn a great deal from the natural world. Using facts about the animal kingdom, business cases, and stories from her own career, Henry outlines nine Unbreakable Laws of Nature that every leader must know. By adopting these laws, you can improve your ability to solve problems, make decisions, and move your team forward.":"In „Wisdom from the Wild“ argumentiert die ehemalige Zoo- und Aquarienfachfrau Julie C. Henry, dass die Geschäftswelt viel von der Natur lernen kann. Anhand von Fakten über das Tierreich, Geschäftsfällen und Geschichten aus ihrer eigenen Karriere skizziert Henry neun unumstößliche Naturgesetze, die jede Führungskraft kennen muss. Durch die Übernahme dieser Gesetze können Sie Ihre Fähigkeit verbessern, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Ihr Team voranzubringen.","#Disruptors aren’t exceptional people who have extraordinary intelligence or abilities. They’re ordinary people who share two qualities: a passion to innovate and an unexpressed skill, talent, or idea. In The Bold Ones, innovation strategist Shawn Kanungo offers eight strategies, backed by real-life examples, that serve as guides to anyone who wants to embark on a journey to become an indispensable disruptive agent of change.":"Disruptoren sind keine außergewöhnlichen Menschen mit außergewöhnlicher Intelligenz oder Fähigkeiten. Sie sind gewöhnliche Menschen, die zwei Eigenschaften teilen: eine Leidenschaft für Innovation und eine unausgesprochene Fähigkeit, ein Talent oder eine Idee. In „The Bold Ones“ bietet der Innovationsstratege Shawn Kanungo acht Strategien an, die durch Beispiele aus der Praxis untermauert werden und als Leitfaden für jeden dienen, der sich auf die Reise begeben möchte, um ein unverzichtbarer disruptiver Akteur des Wandels zu werden.","#Adversity is a common fact of business. Alisa Cohn shares 3 ideas for how to address it creatively.":"Widrigkeiten sind eine alltägliche Tatsache im Geschäftsleben. Alisa Cohn teilt drei Ideen, wie man das Problem kreativ angehen kann.","#How to Lead Through Difficult Times":"Wie man durch schwierige Zeiten führt","#Establishing Clear Employee Expectations":"Klare Erwartungen an die Mitarbeiter festlegen","#Often, our top-level leaders live in another world; they work at the same company with the same goals, vision and share the same elevators, but are invisible to the community working for them. If the employee agrees to a selfie, it's perfect for posting on internal social media channels. Only half of all S&P 500 CEOs have a social media presence.":"Oftmals leben unsere Top-Führungskräfte in einer anderen Welt; Sie arbeiten im selben Unternehmen mit denselben Zielen, derselben Vision und teilen sich dieselben Aufzüge, sind jedoch für die Gemeinschaft, die für sie arbeitet, unsichtbar. Wenn der Mitarbeiter einem Selfie zustimmt, eignet es sich perfekt für die Veröffentlichung auf internen Social-Media-Kanälen. Nur die Hälfte aller S&P-500-CEOs ist in den sozialen Medien präsent.","#Selling from Your Comfort Zone":"Verkaufen aus Ihrer Komfortzone","#Traditional sales tactics—pushiness, cold-heartedness, refusal to accept a “no”—tend to assume that sales success simply requires overcoming a prospect’s resistance, no matter how uncomfortable that may be for the salesperson. In Selling from Your Comfort Zone, Stacey Hall asserts that sales can be conducted in a friendly and empathetic manner, and that this approach is far more effective. She offers practical tips for salespeople to identify their core values, build trust with their prospects, and operate successfully from within their comfort zones.":"Herkömmliche Verkaufstaktiken – Aufdringlichkeit, Kaltherzigkeit, Weigerung, ein „Nein“ zu akzeptieren – neigen dazu, davon auszugehen, dass Verkaufserfolg lediglich die Überwindung des Widerstands eines potenziellen Kunden erfordert, egal wie unangenehm das für den Verkäufer sein mag. In „Selling from Your Comfort Zone“ behauptet Stacey Hall, dass Verkäufe auf freundliche und einfühlsame Weise durchgeführt werden können und dass dieser Ansatz weitaus effektiver ist. Sie gibt Vertriebsmitarbeitern praktische Tipps, wie sie ihre Grundwerte identifizieren, Vertrauen bei ihren potenziellen Kunden aufbauen und innerhalb ihrer Komfortzone erfolgreich agieren können.","#Graham urges clients to think about the difference between qualitative and quantitative marketing. FEATURES Marketing opportunities are endless, but marketing budgets are finite. Graham says one of the biggest mistakes people make is quitting too soon on a good marketing plan.":"Graham fordert Kunden dringend auf, über den Unterschied zwischen qualitativem und quantitativem Marketing nachzudenken. EIGENSCHAFTEN Marketingmöglichkeiten sind endlos, aber Marketingbudgets sind begrenzt. Graham sagt, dass einer der größten Fehler, den Menschen machen, darin besteht, zu früh mit einem guten Marketingplan aufzuhören.","#Make a Plan and Stick to It":"Machen Sie einen Plan und bleiben Sie dabei","#Today’s economic system no longer works for the people who fuel it. Many believe we’re experiencing the start of a work crisis, and they have little hope that government, markets, and institutions serving them will make the right moves, cut through the red tape, align forces, and act quickly enough to drive change. As the founder of the Freelancers Union, Sara Horowitz believes action is needed today. In Mutualism, she explains that within a few short years, only a minority of Americans will be “traditional” employees with paid leave, pensions, or company-funded insurance plans. But, in he":"Das heutige Wirtschaftssystem funktioniert nicht mehr für die Menschen, die es antreiben. Viele glauben, dass wir den Beginn einer Arbeitskrise erleben, und sie haben wenig Hoffnung, dass Regierung, Märkte und ihnen dienende Institutionen die richtigen Schritte unternehmen, den bürokratischen Aufwand abbauen, Kräfte bündeln und schnell genug handeln, um Veränderungen voranzutreiben. Als Gründerin der Freelancers Union ist Sara Horowitz davon überzeugt, dass heute Handlungsbedarf besteht. In Mutualism erklärt sie, dass innerhalb weniger Jahre nur noch eine Minderheit der Amerikaner „traditionelle“ Arbeitnehmer mit bezahltem Urlaub, Renten oder unternehmensfinanzierten Versicherungsplänen sein wird. Aber in ihm","#Become the Fire":"Werde zum Feuer","#Showing 1-48 of 353 items":"Zeigt 1-48 von 353 Artikeln","#How to Work Remotely":"So arbeiten Sie remote","#3 Tips for Becoming a Caring Leader":"3 Tipps, um eine fürsorgliche Führungskraft zu werden","#Since it was first published in 2005, Blue Ocean Strategy has persuaded leaders throughout the world that they can make strategic moves to exit “red oceans” of bloody competition and inhabit “blue oceans” with uncontested market space. In this expanded edition, W. Chan Kim and Renée Mauborgne build upon their time-tested lessons and offer evidence that you can maximize opportunity and minimize risk while building strategies for sustainable success.":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2005 hat Blue Ocean Strategy Führungskräfte auf der ganzen Welt davon überzeugt, dass sie strategische Schritte unternehmen können, um aus den „roten Ozeanen“ des blutigen Wettbewerbs auszusteigen und „blaue Ozeane“ mit unbestrittenem Marktraum zu erobern. In dieser erweiterten Ausgabe bauen W. Chan Kim und Renée Mauborgne auf ihren bewährten Lektionen auf und liefern Beweise dafür, dass Sie Chancen maximieren und Risiken minimieren können, während Sie Strategien für nachhaltigen Erfolg entwickeln.","#All leaders think of themselves as caring leaders, but not all behave in alignment with what this means for employees. Heather Younger provides 3 ingredients to becoming The Caring Leader.":"Alle Führungskräfte betrachten sich selbst als fürsorgliche Führungskräfte, aber nicht alle verhalten sich im Einklang mit dem, was dies für die Mitarbeiter bedeutet. Heather Younger liefert drei Zutaten, um die fürsorgliche Führungskraft zu werden.","#Outsider status and personal struggles aren’t inherent barriers to success. While much needs to be done on a society-wide level to make organizations more inclusive—especially for women and Black, Indigenous, and People of Color (BIPOC)—individuals who have dealt with more than their share of “fires” in life can leverage their resilience to accomplish bigger goals and push back against the flawed assumptions of our current system. In Become the Fire, Elisa A. Schmitz draws on interviews and personal experience for 10 steps you can use to turn the challenges that shaped your journey into yo":"Außenseiterstatus und persönliche Probleme sind keine inhärenten Hindernisse für den Erfolg. Auf gesellschaftlicher Ebene muss zwar noch viel getan werden, um Organisationen integrativer zu gestalten – insbesondere für Frauen und Schwarze, Indigene und Farbige (BIPOC) –, aber auch für Personen, die in ihrem Leben mehr als nur „Brände“ erlebt haben Nutzen Sie ihre Widerstandsfähigkeit, um größere Ziele zu erreichen und sich gegen die fehlerhaften Annahmen unseres aktuellen Systems zu wehren. In „Become the Fire“ stützt sich Elisa A. Schmitz auf Interviews und persönliche Erfahrungen für 10 Schritte, mit denen Sie die Herausforderungen, die Ihre Reise geprägt haben, in Ihr Leben verwandeln können","#Workplace culture expert <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Heather Younger</strong></a> is a best-selling author, international speaker, consultant, adjunct organizational leadership professor, and facilitator who has earned her reputation as “The Employee Whisperer.” Her experiences as an entrepreneur, manager, attorney, writer, coach, listener, speaker, collaborator, and mother all lend themselves to a laser-focused clarity into what makes employees of organizations and companies tick.":"<a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Heather Younger</strong></a>, Expertin für Arbeitsplatzkultur, ist Bestsellerautorin, internationale Rednerin, Beraterin, außerordentliche Professorin für Organisationsführung und Moderatorin und hat sich den Ruf als „Mitarbeiterflüstererin“ erworben. Ihre Erfahrungen als Unternehmerin, Managerin, Anwältin, Autorin, Coach, Zuhörerin, Rednerin, Mitarbeiterin und Mutter ermöglichen eine präzise Klarheit darüber, was Mitarbeiter von Organisationen und Unternehmen antreibt.","#The future of work isn’t inside an office building. However, some employees and organizations aren’t properly equipped to manage remote work successfully. Gemma Dale provides suggestions to help all remote workers flourish in How to Work Remotely. By adopting her strategies, employees and organizations will build remote working skills, create systems to support remote workers, encourage autonomous and asynchronous work, and generate more value from remote work.":"Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in einem Bürogebäude. Allerdings sind einige Mitarbeiter und Organisationen nicht ausreichend gerüstet, um Remote-Arbeit erfolgreich zu bewältigen. Gemma Dale bietet in „How to Work Remotely“ Vorschläge, die allen Remote-Mitarbeitern dabei helfen sollen, erfolgreich zu sein. Durch die Übernahme ihrer Strategien werden Mitarbeiter und Organisationen Fähigkeiten zur Fernarbeit ausbauen, Systeme zur Unterstützung von Fernarbeitern schaffen, autonomes und asynchrones Arbeiten fördern und mehr Wert aus Fernarbeit generieren.","#©2012 by the FranklinCovey Co":"©2012 von FranklinCovey Co","#Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc.":"Free Press, ein Geschäftsbereich von Simon & Schuster, Inc.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sean Covey</a></strong> is the executive vice president of global solutions and partnerships for FranklinCovey and oversees FranklinCovey’s international operations in 141 countries.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sean Covey</a></strong> ist Executive Vice President für globale Lösungen und Partnerschaften bei FranklinCovey und überwacht die internationalen Aktivitäten von FranklinCovey in 141 Ländern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Huling</a></strong> is FranklinCovey’s managing consultant for the 4 Disciplines of Execution. His career spans more than three decades of corporate leadership, from <em ljsid-2=\"\">Fortune</em> 500 organizations to privately held companies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Huling</a></strong> ist FranklinCoveys geschäftsführender Berater für die 4 Disziplinen der Ausführung. Seine Karriere umfasst mehr als drei Jahrzehnte in der Unternehmensführung, von <em ljsid-2=\"\">Fortune-</em> 500-Organisationen bis hin zu Privatunternehmen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris McChesney</a></strong> is the global practice leader of execution for FranklinCovey and one of the primary developers of the 4 Disciplines of Execution. For more than a decade, has led FranklinCovey’s ongoing design and development of these principles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris McChesney</a></strong> ist der weltweite Praxisleiter für Ausführung bei FranklinCovey und einer der Hauptentwickler der 4 Ausführungsdisziplinen. Seit mehr als einem Jahrzehnt leitet FranklinCovey die kontinuierliche Gestaltung und Weiterentwicklung dieser Prinzipien.","#Career Self-Care":"Karriere-Selbstfürsorge","#Small by Design":"Klein vom Design her","#Power Failure":"Stromausfall","#Features Twenty-five years after psychologist and author Daniel Goleman brought the term \"Emotional Intelligence\" (EQ) to a wide audience with his 1995 book of the same name, EQ remains an essential skill for good leadership. EQ HELPS MANAGE CONFLICT Leaders with a high EQ are also well equipped to constructively handle workplace conflict. DEVELOPING YOUR EQ There are many online emotional intelligence tests and personality assessments available to evaluate and develop your EQ.":"Features Auch 25 Jahre nachdem der Psychologe und Autor Daniel Goleman mit seinem gleichnamigen Buch aus dem Jahr 1995 den Begriff „Emotionale Intelligenz“ (EQ) einem breiten Publikum bekannt gemacht hat, ist EQ nach wie vor eine wesentliche Fähigkeit für gute Führung. EQ HILFT BEI DER BEWÄLTIGUNG VON KONFLIKTEN Führungskräfte mit einem hohen EQ sind auch gut für den konstruktiven Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz gerüstet. ENTWICKLUNG IHRES EQ Es gibt viele Online-Tests zur emotionalen Intelligenz und Persönlichkeitstests, mit denen Sie Ihren EQ bewerten und entwickeln können.","#Most of us believe that working harder than everyone else and constantly striving for success will get us to the top of our fields. In Career Self-Care, Minda Zetlin illustrates how your attitude is the best tool you have for achieving happiness and success at work. Step by step, she shows how caring for your career means caring for yourself. She offers practical, easy-to-follow guidance on how to nurture your brain, your body, your relationships, and your ambitions to achieve a happy, healthy, passionate life, both at work and at home.":"Die meisten von uns glauben, dass uns mehr Arbeit als alle anderen und das ständige Streben nach Erfolg an die Spitze unseres Fachs bringen werden. In Career Self-Care zeigt Minda Zetlin, dass Ihre Einstellung das beste Werkzeug ist, das Sie haben, um bei der Arbeit glücklich und erfolgreich zu sein. Schritt für Schritt zeigt sie, dass die Sorge um die Karriere auch bedeutet, für sich selbst zu sorgen. Sie bietet praktische, leicht verständliche Anleitungen, wie Sie Ihr Gehirn, Ihren Körper, Ihre Beziehungen und Ihre Ambitionen fördern können, um ein glückliches, gesundes und leidenschaftliches Leben zu führen, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause.","#Emotional Intelligence for 21st Century Leaders":"Emotionale Intelligenz für Führungskräfte des 21. Jahrhunderts","#Building Better Relationships through Listening":"Durch Zuhören bessere Beziehungen aufbauen","#How to Align the Customer Experience with Your Marketing":"So stimmen Sie das Kundenerlebnis mit Ihrem Marketing ab","#Mastery of customer experience will ensure your customers’ journey with your product is a smooth one. Lisa Nirell explains 3 ways you can align your marketing strategies with your customer experience.":"Die Beherrschung des Kundenerlebnisses stellt sicher, dass die Reise Ihrer Kunden mit Ihrem Produkt reibungslos verläuft. Lisa Nirell erklärt drei Möglichkeiten, wie Sie Ihre Marketingstrategien an Ihrem Kundenerlebnis ausrichten können.","#The strongest relationships are built on clear, consistent communication. Learn how to listen actively and effectively to those around you in order to hear what they're really trying to say.":"Die stärksten Beziehungen basieren auf einer klaren, konsistenten Kommunikation. Lernen Sie, Ihren Mitmenschen aktiv und effektiv zuzuhören, um zu verstehen, was sie wirklich sagen wollen.","#A career in a large company isn’t the right choice for many people. A better option may be launching a small business that’s focused on making connections with others, delivering high-quality work to clients, and creating meaningful work for you and your team. In Small by Design, David Feldman shares best practices for developing a firm that can grow big while remaining small.":"Eine Karriere in einem großen Unternehmen ist für viele Menschen nicht die richtige Wahl. Eine bessere Option könnte darin bestehen, ein kleines Unternehmen zu gründen, das sich darauf konzentriert, Kontakte zu anderen zu knüpfen, qualitativ hochwertige Arbeit für Kunden zu liefern und sinnvolle Arbeit für Sie und Ihr Team zu schaffen. In „Small by Design“ teilt David Feldman Best Practices für die Entwicklung eines Unternehmens, das groß werden und gleichzeitig klein bleiben kann.","#Vision to Reality":"Vision zur Realität","#Make Your Brand Matter":"Machen Sie Ihre Marke wichtig","#Women may face difficult perceptions about their assertive behaviors in a professional environment. In this lesson, women will learn how to be comfortable and confident in asserting themselves as an effective team member.":"Frauen haben möglicherweise schwierige Vorstellungen über ihr durchsetzungsfähiges Verhalten in einem beruflichen Umfeld. In dieser Lektion lernen Frauen, wie sie sich selbstbewusst und selbstbewusst als effektives Teammitglied behaupten können.","#The digital world is changing, and your brand strategy must keep up as we enter the post-digital transformational era. In Make Your Brand Matter, Steven Soechtig explains how to build and maintain an impactful and lasting consumer loyalty and why you should shift from messaging to establishing your brand through experience. Delving through various case studies of top-performing companies, Soechtig examines cutting-edge strategies to help your brand evolve and stand out among competitors.":"Die digitale Welt verändert sich und Ihre Markenstrategie muss mit dem Eintritt in die postdigitale Transformationsära Schritt halten. In „Make Your Brand Matter“ erklärt Steven Soechtig, wie Sie eine wirkungsvolle und dauerhafte Kundenbindung aufbauen und aufrechterhalten und warum Sie von der Botschaft zur Etablierung Ihrer Marke durch Erlebnisse übergehen sollten. Anhand verschiedener Fallstudien leistungsstärkster Unternehmen untersucht Soechtig innovative Strategien, die Ihrer Marke helfen, sich weiterzuentwickeln und sich von der Konkurrenz abzuheben.","#What Brands Should Know About Back-to-School Marketing":"Was Marken über Back-to-School-Marketing wissen sollten","#With so many consumers seeking value, retailers have been flooding email inboxes with promises of deals and discounts. While the school year is still weeks away for many students, marketers have been planning their back-to-school strategies for months.":"Da so viele Verbraucher auf der Suche nach Mehrwert sind, überschwemmen Einzelhändler ihre E-Mail-Postfächer mit Angebots- und Rabattversprechen. Während das Schuljahr für viele Schüler noch Wochen entfernt ist, planen Vermarkter seit Monaten ihre Strategien für den Schulanfang.","#Why Anime Is Being Used by Duolingo, Ikea and Other Brands to Reach Gen Z":"Warum Anime von Duolingo, Ikea und anderen Marken genutzt wird, um die Generation Z zu erreichen","#Brands eager to connect with elusive Gen Z consumers are embracing an increasingly popular entertainment genre to gain their favor: anime. Some brands have moved beyond anime-inspired content series or commercials to collaborate with popular anime series on products such as clothing, makeup and shoes.":"Marken, die darauf bedacht sind, mit schwer fassbaren Konsumenten der Generation Z in Kontakt zu treten, nutzen ein immer beliebter werdendes Unterhaltungsgenre, um ihre Gunst zu gewinnen: Anime. Einige Marken sind über von Anime inspirierte Content-Serien oder Werbespots hinausgegangen und arbeiten mit beliebten Anime-Serien bei Produkten wie Kleidung, Make-up und Schuhen zusammen.","#Business writing is key to communication in your professional life. With time intensive workdays, it is important to ensure that your business communication is short but succinct. In this lesson, you will learn specific tips and tricks to effective business writing to polish your business communication.":"Geschäftsschreiben ist der Schlüssel zur Kommunikation in Ihrem Berufsleben. Bei zeitintensiven Arbeitstagen ist es wichtig, dass Ihre Geschäftskommunikation kurz, aber prägnant ist. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Tipps und Tricks für effektives Geschäftsschreiben, um Ihre Geschäftskommunikation zu verbessern.","#Assertive Communication Skills for Women":"Durchsetzungsfähige Kommunikationsfähigkeiten für Frauen","#Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#How to Persuade":"Wie man überzeugt","#Balancing the responsibilities of parenting and working a 9-5 can be taxing. Learn how to achieve a work-life balance that allows you to excel at work, take care of yourself, and be the best parent you can be--all at the same time.":"Es kann anstrengend sein, die Pflichten der Elternschaft und der Arbeit von 9 bis 17 Uhr unter einen Hut zu bringen. Erfahren Sie, wie Sie eine Work-Life-Balance erreichen, die es Ihnen ermöglicht, bei der Arbeit hervorragende Leistungen zu erbringen, auf sich selbst aufzupassen und gleichzeitig der beste Elternteil zu sein, der Sie sein können.","#Balancing Work and Parenthood":"Vereinbarkeit von Beruf und Elternschaft","#How to Safeguard Your Career During Disruptive Times":"So sichern Sie Ihre Karriere in turbulenten Zeiten","#Intellectual capital is not only essential for your career, it's also good for business. Gerry Valentine explains how you can strengthen your intellectual capital to maximize your value and ensure you remain relevant in uncertain times.":"Intellektuelles Kapital ist nicht nur wichtig für Ihre Karriere, sondern auch gut für Ihr Geschäft. Gerry Valentine erklärt, wie Sie Ihr intellektuelles Kapital stärken können, um Ihren Wert zu maximieren und sicherzustellen, dass Sie in unsicheren Zeiten relevant bleiben.","#Accounting 101":"Buchhaltung 101","#Being able to persuade others is vital to both your business and personal life. You’ll find that some people are easier to persuade than others. Your ability to persuade depends on your personality traits and preferred style, as well as the preferred persuasion style of the person you’re trying to persuade. In How to Persuade, Michelle Bowden analyzes the four styles of persuasion and provides tips on strengthening your skills in your natural style of influencing. She also provides guidance about developing skills in other persuasive styles.":"Die Fähigkeit, andere zu überzeugen, ist sowohl für Ihr Geschäfts- als auch für Ihr Privatleben von entscheidender Bedeutung. Sie werden feststellen, dass manche Menschen leichter zu überzeugen sind als andere. Ihre Fähigkeit zu überzeugen hängt von Ihren Persönlichkeitsmerkmalen und Ihrem bevorzugten Stil sowie vom bevorzugten Überzeugungsstil der Person ab, die Sie überzeugen möchten. In How to Persuade analysiert Michelle Bowden die vier Überzeugungsstile und gibt Tipps zur Stärkung Ihrer Fähigkeiten in Ihrem natürlichen Einflussstil. Sie bietet auch Anleitungen zur Entwicklung von Fähigkeiten in anderen Überzeugungsstilen.","#Applying Mindful Behaviors at Work":"Achtsames Verhalten am Arbeitsplatz anwenden","#Achieving Growth by Building, Buying, or Partnering":"Wachstum durch Aufbau, Kauf oder Partnerschaften erzielen","#Companies often need to build, buy, or partnerships to achieve growth in the global economy. This module will help users consider the global business landscape and why partnering with a business that has complementary capabilities is attractive, identify broad issues that often arise with business partnerships, identify specific structural and governance components of partnerships to help move business forward.":"Unternehmen müssen häufig Partnerschaften aufbauen, kaufen oder Partnerschaften eingehen, um Wachstum in der Weltwirtschaft zu erzielen. Dieses Modul hilft Benutzern dabei, die globale Geschäftslandschaft zu betrachten und herauszufinden, warum eine Partnerschaft mit einem Unternehmen mit komplementären Fähigkeiten attraktiv ist, allgemeine Probleme zu identifizieren, die häufig bei Geschäftspartnerschaften auftreten, und spezifische Struktur- und Governance-Komponenten von Partnerschaften zu identifizieren, um das Geschäft voranzubringen.","#Maintaining perspective and emotional balance is a prerequisite for success in the workplace. This module will cover how to improve mindfulness and be less reactive, teach how to tackle stress by practicing mindfulness exercises, and improve interpersonal relationships, productivity, and quality of work.":"Die Wahrung der Perspektive und des emotionalen Gleichgewichts ist eine Voraussetzung für den Erfolg am Arbeitsplatz. In diesem Modul erfahren Sie, wie Sie Ihre Achtsamkeit verbessern und weniger reaktiv sein können, wie Sie durch Achtsamkeitsübungen mit Stress umgehen können und wie Sie zwischenmenschliche Beziehungen, Produktivität und Arbeitsqualität verbessern.","#Creating Psychological Safety":"Psychologische Sicherheit schaffen","#Work from home is here to stay. In How to Win Friends and Manage Remotely, accomplished executive McKenna Sweazey teaches readers how to lead with empathy in digital workplaces. In this step-by-step guide, you’ll learn why empathy is a key skill for managers, and how to harness it to become a better boss, colleague, and employee.":"Die Arbeit von zu Hause aus wird bleiben. In „How to Win Friends and Manage Remotely“ bringt die erfahrene Führungskraft McKenna Sweazey den Lesern bei, wie man an digitalen Arbeitsplätzen mit Empathie führt. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, warum Empathie eine Schlüsselkompetenz für Manager ist und wie Sie sie nutzen können, um ein besserer Chef, Kollege und Mitarbeiter zu werden.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jen Cohen</strong></a> is the CEO and Founder of Lights on Advantage Inc. and former CIO of Toyota Research Institute. She helps both Fortune 1000 companies and startups adopt systems that drive meaningful results. She believes the key to successful change comes down to one thing: the people.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jen Cohen</strong></a> ist CEO und Gründerin von Lights on Advantage Inc. und ehemalige CIO des Toyota Research Institute. Sie hilft sowohl Fortune-1000-Unternehmen als auch Startups bei der Einführung von Systemen, die zu aussagekräftigen Ergebnissen führen. Ihrer Meinung nach liegt der Schlüssel zu einer erfolgreichen Veränderung in einer Sache: den Menschen.","#Optimal Outcomes":"Optimale Ergebnisse","#How many mistakes have you made as a leader? If you’re like most, you’ve racked up a hefty number of them, large and small, between day one and today. In Permission to Screw Up, Kristen Hadeed says it’s okay to make mistakes. The high-impact founder and CEO of Student Maid acknowledges she’s made many of her own and openly recounts the lessons she’s learned by being an open, honest, imperfect leader. Packed with stories describing her goals, good intentions, and managerial gaffes, this book will inspire you to embrace your own imperfect style as you find your path forward.":"Wie viele Fehler haben Sie als Führungskraft gemacht? Wenn Sie wie die meisten sind, haben Sie zwischen dem ersten Tag und heute eine ganze Menge davon angehäuft, große und kleine. In „Permission to Screw Up“ sagt Kristen Hadeed, dass es in Ordnung sei, Fehler zu machen. Die einflussreiche Gründerin und CEO von Student Maid gibt zu, dass sie viele eigene gemacht hat und erzählt offen von den Lektionen, die sie als offene, ehrliche und unvollkommene Führungskraft gelernt hat. Vollgepackt mit Geschichten, die ihre Ziele, guten Absichten und Managerfehler beschreiben, wird dieses Buch Sie dazu inspirieren, Ihren eigenen unvollkommenen Stil anzunehmen, während Sie Ihren Weg nach vorne finden.","#Permission to Screw Up":"Erlaubnis zum Vermasseln","#How to Win Friends and Manage Remotely":"Wie man Freunde gewinnt und aus der Ferne verwaltet","#Develop Your Presentation Skills":"Entwickeln Sie Ihre Präsentationsfähigkeiten","#Teams today need to know how to work together just as easily across time zones as physical office locations. Help your hybrid team connect and collaborate--no matter where they are.":"Heutzutage müssen Teams wissen, wie sie über Zeitzonen hinweg genauso einfach zusammenarbeiten können wie physische Bürostandorte. Helfen Sie Ihrem Hybrid-Team, sich zu vernetzen und zusammenzuarbeiten – egal, wo es sich befindet.","#AMA’s Legal Guide for Managers and Supervisors":"AMAs Rechtsleitfaden für Manager und Vorgesetzte","#There’s no one right way to lead, but there are many wrong ways. In the fifth edition of The New Leader’s 100 Day Action Plan, George B. Bradt, Jayme A. Check, and John A. Lawler outline a reliable process for leaders to get a head start, manage the right message from day one, and build a successful team of high performers who deliver results. When you align stakeholders around a shared purpose, you create a culture that enables and empowers others to succeed.":"Es gibt nicht den einen richtigen Weg zu führen, aber es gibt viele falsche Wege. In der fünften Ausgabe des 100-Tage-Aktionsplans von The New Leader skizzieren George B. Bradt, Jayme A. Check und John A. Lawler einen zuverlässigen Prozess für Führungskräfte, um sich einen Vorsprung zu verschaffen, vom ersten Tag an die richtige Botschaft zu vermitteln und aufzubauen ein erfolgreiches Team von Leistungsträgern, die Ergebnisse liefern. Wenn Sie Stakeholder auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, schaffen Sie eine Kultur, die andere zum Erfolg befähigt und befähigt.","#Building Strong Hybrid Teams":"Aufbau starker Hybridteams","#How to Manage People, Fifth Edition":"Wie man Menschen verwaltet, 5. Auflage","#Braving the Wilderness":"Der Wildnis trotzen","#All in on AI":"Alles auf KI","#Do you ever feel like you’re losing ground in your personal or professional life? Stacey Hall shares her 3 favorite ways to grow and move forward.":"Haben Sie jemals das Gefühl, in Ihrem Privat- oder Berufsleben an Boden zu verlieren? Stacey Hall verrät uns ihre drei liebsten Wege, um zu wachsen und voranzukommen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</strong></a> is a bestselling author, a TEDx presenter, and a leading social media marketing expert. She is founder of Success with Stacey Hall and of the groundbreaking social media marketing training program, Go for YES, which has helped thousands of people attract more sales, customer, and employee satisfaction and success.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</strong></a> ist Bestsellerautorin, TEDx-Moderatorin und eine führende Expertin für Social-Media-Marketing. Sie ist Gründerin von Success with Stacey Hall und des bahnbrechenden Social-Media-Marketing-Schulungsprogramms Go for YES, das Tausenden von Menschen zu mehr Umsatz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Erfolg verholfen hat.","#Conflict isn’t necessarily bad. It can lead to insight, innovation, and creative opportunities. However, those benefits are unreachable if you’re stuck in a cycle of repeating the same conflict over and over. In Optimal Outcomes, organizational psychologist Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, explains how eight practices can help you break free from destructive conflict loops. Supported by vivid personal anecdotes and compelling examples, Goldman-Wetzler brings her Optimal Outcomes Method to life and defines a path through which you can achieve long-lasting conflict resolution.":"Konflikte sind nicht unbedingt schlecht. Es kann zu Einsichten, Innovationen und kreativen Möglichkeiten führen. Diese Vorteile sind jedoch unerreichbar, wenn Sie in einem Teufelskreis stecken bleiben, in dem immer wieder derselbe Konflikt auftritt. In Optimal Outcomes erklärt die Organisationspsychologin Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, wie acht Praktiken Ihnen helfen können, sich aus destruktiven Konfliktschleifen zu befreien. Unterstützt durch lebendige persönliche Anekdoten und überzeugende Beispiele erweckt Goldman-Wetzler ihre Optimal Outcomes-Methode zum Leben und definiert einen Weg, auf dem Sie eine dauerhafte Konfliktlösung erreichen können.","#Recalculating":"Neuberechnung","#Harper Business":"Harper-Geschäft","#There aren’t any difficult people. The self-centered people whom you encounter are actually very easy to deal with because they’re so predictable. In the fifth edition of Dealing with Difficult People, Roy Lilley provides strategies for how to deal with the seven types of people who typically present obstacles to realizing your goals. You can identify which type you’re dealing with and outmaneuver them once you understand why they act the way they do. The book provides proven responses to defuse hostile, negative, unresponsive, complaining, over-agreeable, know-it-all, and indecisive bosse":"Es gibt keine schwierigen Leute. Mit den egozentrischen Menschen, denen Sie begegnen, ist es eigentlich sehr einfach, mit ihnen umzugehen, weil sie so vorhersehbar sind. In der fünften Ausgabe von „Dealing with Difficult People“ stellt Roy Lilley Strategien für den Umgang mit den sieben Arten von Menschen vor, die normalerweise Hindernisse für die Verwirklichung Ihrer Ziele darstellen. Sie können erkennen, mit welchem ​​Typ Sie es zu tun haben, und ihn ausmanövrieren, wenn Sie verstehen, warum er sich so verhält, wie er es tut. Das Buch liefert bewährte Antworten, um feindselige, negative, teilnahmslose, meckernde, allzu verträgliche, besserwisserische und unentschlossene Vorgesetzte zu entschärfen","#The Anxious Achiever":"Der ängstliche Leistungsträger","#Future Skills":"Zukünftige Fähigkeiten","#3 Ways to Grow and Move Forward":"3 Möglichkeiten zu wachsen und voranzukommen","#Successful managers get the best results from teams and departments. In How to Manage People, best-selling author and people management expert Michael Armstrong provides tips, exercises, and practical advice to frontline managers. You’ll learn how to manage remote teams, boost employee engagement, and manage conflict to get the best from your teams.":"Erfolgreiche Manager erzielen die besten Ergebnisse aus Teams und Abteilungen. In „How to Manage People“ gibt der Bestsellerautor und Personalmanagement-Experte Michael Armstrong Tipps, Übungen und praktische Ratschläge für Frontline-Manager. Sie erfahren, wie Sie Remote-Teams leiten, das Mitarbeiterengagement steigern und Konflikte bewältigen, um das Beste aus Ihren Teams herauszuholen.","#Isolation and disconnection are crises plaguing our society. Far too many people feel as though they don’t belong to the world around them. Instead, they feel alone in a wilderness of fear, uncertainty, shame, and doubt, even when they’re surrounded by others. In Braving the Wilderness, best-selling author and vulnerability expert Brené Brown draws on her research and experiences to provide a path forward. She presents the acronym BRAVING to help readers through this journey. Touching on the topics of boundaries, reliability, accountability, vaulting, integrity, nonjudgment, and generosity":"Isolation und Trennung sind Krisen, die unsere Gesellschaft plagen. Viel zu viele Menschen haben das Gefühl, nicht zur Welt um sie herum zu gehören. Stattdessen fühlen sie sich allein in einer Wildnis aus Angst, Unsicherheit, Scham und Zweifel, selbst wenn sie von anderen umgeben sind. In „Braving the Wilderness“ stützt sich die Bestsellerautorin und Schwachstellenexpertin Brené Brown auf ihre Forschungen und Erfahrungen, um einen Weg nach vorne aufzuzeigen. Sie präsentiert das Akronym BRAVING, um den Lesern auf dieser Reise zu helfen. Berühren Sie die Themen Grenzen, Zuverlässigkeit, Verantwortlichkeit, Voltigieren, Integrität, Urteilsfreiheit und Großzügigkeit","#The COVID-19 pandemic accelerated changes in the workplace. Disruption has become the new normal, and economic swings continue to be a reality. For many, these swings have resulted in job changes, job redesigns, or roles that no longer exist. When you’re mid-career, looking for new roles can be a daunting task, but in Recalculating, Lindsey Pollak explains that opportunities can come alongside unwanted and unexpected career shifts and that your openness to them can take you precisely where you want to go.":"Die COVID-19-Pandemie beschleunigte die Veränderungen am Arbeitsplatz. Störungen sind zur neuen Normalität geworden und wirtschaftliche Schwankungen sind weiterhin Realität. Für viele haben diese Veränderungen zu Jobwechseln, Jobneugestaltungen oder Rollen geführt, die nicht mehr existieren. Wenn Sie sich mitten in Ihrer Karriere befinden, kann die Suche nach neuen Rollen eine entmutigende Aufgabe sein, aber Lindsey Pollak erklärt in „Recalculated“, dass mit ungewollten und unerwarteten beruflichen Veränderungen auch Chancen einhergehen können und dass Ihre Offenheit dafür Sie genau dorthin bringen kann, wohin Sie wollen .","#If you suffer from debilitating anxiety, you’re not alone. It’s estimated that 284 million people around the world do, too. However, few people want to admit to it. That’s because anxiety is viewed by many as a weakness. In The Anxious Achiever, leadership consultant Morra Aarons-Mele dispels that notion by explaining that feeling anxious is a normal part of being human. Learning to manage your anxiety is a strength, and when you do so, anxiety can become your leadership superpower. Based on research, interviews with high-performing professionals, and her own experiences struggling with so":"Wenn Sie unter schwächenden Ängsten leiden, sind Sie nicht allein. Es wird geschätzt, dass dies auch bei 284 Millionen Menschen auf der Welt der Fall ist. Allerdings wollen es nur wenige Menschen zugeben. Denn Angst wird von vielen als Schwäche angesehen. In „The Anxious Achiever“ widerlegt die Führungsberaterin Morra Aarons-Mele diese Vorstellung, indem sie erklärt, dass Angstgefühle ein normaler Teil des Menschseins sind. Zu lernen, mit Ihrer Angst umzugehen, ist eine Stärke, und wenn Sie dies tun, kann Angst zu Ihrer Führungssupermacht werden. Basierend auf Recherchen, Interviews mit leistungsstarken Fachkräften und ihren eigenen Erfahrungen damit","#Innovation starts from the ground up. Instill a sense of exploration, curiosity, and creativity throughout all levels of your organization; it really is the only way to unlock everyone's true potential.":"Innovation beginnt von Grund auf. Vermitteln Sie auf allen Ebenen Ihres Unternehmens ein Gefühl der Erkundung, Neugier und Kreativität; Es ist wirklich die einzige Möglichkeit, das wahre Potenzial jedes Einzelnen auszuschöpfen.","#Establishing a Culture of Innovation":"Etablierung einer Innovationskultur","#Go Together":"Zusammengehen","#New Perspectives on Addressing Issues at the Intersection of Marketing and Society":"Neue Perspektiven zur Bewältigung von Problemen an der Schnittstelle von Marketing und Gesellschaft","#Toxic incivility has become rife in both our daily lives and workplaces. It’s tearing at our social fabric and driving up job dissatisfaction, which can wreak havoc on productivity. In Go Together, Shola Richards offers a solution: Ubuntu, a philosophy and mindset rooted in empathy, courage, and togetherness. Drawing on firsthand experiences backed by research, he explains how practicing kindness, respect, and togetherness will help you live, work, and lead better. It’s a book for leaders and anyone who wants to support their teams, improve their workplace cultures, and contribute to a mor":"Giftige Unhöflichkeit ist sowohl in unserem täglichen Leben als auch am Arbeitsplatz weit verbreitet. Es zerreißt unser soziales Gefüge und steigert die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz, was sich negativ auf die Produktivität auswirken kann. Mit Go Together bietet Shola Richards eine Lösung: Ubuntu, eine Philosophie und Denkweise, die auf Empathie, Mut und Zusammengehörigkeit basiert. Basierend auf Erfahrungen aus erster Hand, die durch Forschungen untermauert werden, erklärt er, wie das Einüben von Freundlichkeit, Respekt und Miteinander Ihnen dabei helfen wird, besser zu leben, zu arbeiten und zu führen. Es ist ein Buch für Führungskräfte und alle, die ihre Teams unterstützen, ihre Arbeitsplatzkultur verbessern und zu einer besseren Zukunft beitragen möchten","#Using Behavioral Science in Marketing":"Einsatz der Verhaltenswissenschaft im Marketing","#As we enter a new industrial revolution driven by automation and connected technologies, the skillset and experience required from the workforce will be very different. In Future Skills, world-renowned futurist Bernard Marr explains how new technologies will make work more human. To effectively transition into the brave new digital world, employees will need soft skills such as complex decision making, creativity, empathy, and emotional intelligence. By embracing the 20 future skills you’ll need to grow and succeed in the workforce of tomorrow, you can focus your time and talents where the":"Während wir in eine neue industrielle Revolution eintreten, die durch Automatisierung und vernetzte Technologien vorangetrieben wird, werden die von den Arbeitskräften geforderten Fähigkeiten und Erfahrungen sehr unterschiedlich sein. In Future Skills erklärt der weltbekannte Zukunftsforscher Bernard Marr, wie neue Technologien die Arbeit menschlicher machen werden. Für den effektiven Übergang in die schöne neue digitale Welt benötigen Mitarbeiter Soft Skills wie komplexe Entscheidungsfindung, Kreativität, Empathie und emotionale Intelligenz. Indem Sie sich die 20 Zukunftskompetenzen aneignen, die Sie benötigen, um in der Belegschaft von morgen zu wachsen und erfolgreich zu sein, können Sie Ihre Zeit und Talente dort einsetzen, wo sie benötigt werden","#Humans have automatic, instinctive responses. In Using Behavioral Science in Marketing, marketing expert Nancy Harhut explains how to harness the power of hardwired behavior. In this step-by-step guide, you’ll learn how to apply the principles of behavioral science to key areas of marketing to increase customer engagement, convey desirability, and promote action.":"Menschen reagieren automatisch und instinktiv. In „Using Behavioral Science in Marketing“ erklärt die Marketingexpertin Nancy Harhut, wie man die Kraft fest verankerten Verhaltens nutzen kann. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, wie Sie die Prinzipien der Verhaltenswissenschaft auf Schlüsselbereiche des Marketings anwenden, um die Kundenbindung zu steigern, Erwünschtheit zu vermitteln und Maßnahmen zu fördern.","#Oct 1, 2023":"1. Okt. 2023","#Showing 1-48 of 250 items":"Zeigt 1-48 von 250 Artikeln","#© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services </span> <span ljsid-3=\"\"> <span ljsid-3-1=\"\">Powered By</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a> </span>":"© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services</span> <span ljsid-3=\"\"><span ljsid-3-1=\"\">Powered by</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a></span>","#A lack of good marketing causes products and services people want and need to live in obscurity. Mike Michalowicz, a best-selling author, seasoned entrepreneur, and host of the American Express Turning Points podcast, believes this is a life-or-death problem for companies everywhere. He explains that many of today’s approaches to marketing contribute to mediocrity, stunted growth, and limited results in a crowded market. In Get Different, Michalowicz offers a three-part strategy that can help you capture your audience’s attention in the milliseconds they lend you. The strategy doesn’t incl":"Ein Mangel an gutem Marketing führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen, die Menschen wollen und müssen, im Dunkeln bleiben. Mike Michalowicz, Bestsellerautor, erfahrener Unternehmer und Moderator des American Express Turning Points-Podcasts, glaubt, dass dies für Unternehmen auf der ganzen Welt ein lebenswichtiges Problem ist. Er erklärt, dass viele der heutigen Marketingansätze zu Mittelmäßigkeit, Wachstumsstörungen und begrenzten Ergebnissen in einem überfüllten Markt führen. Mit „Get Different“ bietet Michalowicz eine dreiteilige Strategie an, die Ihnen dabei helfen kann, die Aufmerksamkeit Ihres Publikums in den Millisekunden zu fesseln, die es Ihnen schenkt. Die Strategie beinhaltet nicht","#In The Robot-Proof Recruiter, Katrina Collier asserts that recruiters can leverage the numerous digital tools available to support their work yet remain candidate centric by focusing their efforts on the areas that need a human touch. Partnering with hiring managers is key, as is communicating with compassion and warmth—whether through your written words, automated messages, or AI-generated communication. Collier explains that online resources give candidates greater insight into companies, so be sure to consider the candidates’ needs and perspectives first, then focus on the tools you nee":"In „The Robot-Proof Recruiter“ behauptet Katrina Collier, dass Personalvermittler die zahlreichen verfügbaren digitalen Tools nutzen können, um ihre Arbeit zu unterstützen, und dennoch kandidatenzentriert bleiben, indem sie ihre Bemühungen auf die Bereiche konzentrieren, die eine menschliche Note benötigen. Die Zusammenarbeit mit Personalmanagern ist ebenso wichtig wie die Kommunikation mit Mitgefühl und Wärme – sei es durch Ihre schriftlichen Worte, automatisierten Nachrichten oder KI-generierte Kommunikation. Collier erklärt, dass Online-Ressourcen Kandidaten einen besseren Einblick in Unternehmen geben. Berücksichtigen Sie daher zunächst die Bedürfnisse und Perspektiven der Kandidaten und konzentrieren Sie sich dann auf die Tools, die Sie benötigen","#The Art of Bouncing Back":"Die Kunst, sich zu erholen","#It’s not the big stresses, like a demanding job or a significant life event, that undermine your physical and emotional well-being: It’s the little ones. In The Microstress Effect, leadership experts Rob Cross and Karen Dillon explain how the daily bombardment of small stresses has a cumulative deleterious impact that can derail you personally and professionally. Based on interviews with hundreds of high-performing individuals who know firsthand how debilitating microstress can be, they provide strategies for combating microstress before it does its damage. By learning how to effectively m":"Es sind nicht die großen Belastungen, wie ein anspruchsvoller Job oder ein bedeutendes Lebensereignis, die Ihr körperliches und emotionales Wohlbefinden beeinträchtigen: Es sind die kleinen Belastungen. In „The Microstress Effect“ erklären die Führungsexperten Rob Cross und Karen Dillon, wie die tägliche Belastung durch kleine Belastungen eine kumulative schädliche Wirkung hat, die Sie persönlich und beruflich entgleisen lassen kann. Basierend auf Interviews mit Hunderten leistungsstarken Personen, die aus erster Hand wissen, wie schwächend Mikrostress sein kann, stellen sie Strategien zur Bekämpfung von Mikrostress vor, bevor er Schaden anrichtet. Indem Sie lernen, wie man effektiv m","#Emotional Intelligence Habits":"Emotionale Intelligenzgewohnheiten","#In the revised edition of Getting from College to Career, Lindsey Pollak provides 90 tips designed to help young people land the perfect job and become successful and happy in their careers. Her career advice addresses everything from what to do (and not do) on social media to how to dress for an interview. Pollak relates her own experiences and includes interviews with dozens of professionals.":"In der überarbeiteten Ausgabe von „Getting from College to Career“ gibt Lindsey Pollak 90 Tipps, die jungen Menschen helfen sollen, den perfekten Job zu finden und in ihrer Karriere erfolgreich und glücklich zu werden. In ihren Karrieretipps geht es um alles, von dem, was man in den sozialen Medien tun (und nicht tun) sollte, bis hin zur Kleidung für ein Vorstellungsgespräch. Pollak erzählt von ihren eigenen Erfahrungen und führt Interviews mit Dutzenden von Fachleuten.","#The Robot-Proof Recruiter, Second Edition":"Der robotersichere Personalvermittler, Zweite Auflage","#Building Better Organizations":"Aufbau besserer Organisationen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Dr. Travis Bradberry</a></strong> is the award-winning, best-selling author of <em ljsid-3=\"\">Emotional Intelligence Habits</em>. He’s a world-renowned expert in emotional intelligence whose books have sold more than three million copies. Dr. Bradberry is also a LinkedIn Top Voice with 2.5 million followers on the platform.<em ljsid-5=\"\"></em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Dr. Travis Bradberry</a></strong> ist der preisgekrönte Bestsellerautor von <em ljsid-3=\"\">Emotional Intelligence Habits</em> . Er ist ein weltbekannter Experte für emotionale Intelligenz, dessen Bücher mehr als drei Millionen Mal verkauft wurden. Dr. Bradberry ist außerdem eine LinkedIn Top Voice mit 2,5 Millionen Followern auf der Plattform.<em ljsid-5=\"\"></em>","#Well-designed organizations achieve strategic goals, shift with market realities, grow from within, and evolve toward improvement. McKinsey & Company’s Claudy Jones explains that this design can’t be an afterthought. Instead, it must be a purposeful plan to create and sustain a thriving company. In Building Better Organizations, the former Google executive points to three building blocks he calls “the stone and mortar” of success. First is a healthy organizational foundation. He explains how leaders can construct this foundation with a clear strategic direction, quality structural design,":"Gut konzipierte Organisationen erreichen strategische Ziele, passen sich den Marktgegebenheiten an, wachsen von innen heraus und entwickeln sich in Richtung Verbesserung. Claudy Jones von McKinsey & Company erklärt, dass dieses Design kein nachträglicher Einfall sein darf. Stattdessen muss es sich um einen zielgerichteten Plan handeln, um ein florierendes Unternehmen zu schaffen und zu erhalten. In „Building Better Organizations“ weist der ehemalige Google-Manager auf drei Bausteine ​​hin, die er „Stein und Mörtel“ des Erfolgs nennt. Erstens ist eine gesunde organisatorische Grundlage erforderlich. Er erklärt, wie Führungskräfte dieses Fundament mit einer klaren strategischen Ausrichtung, qualitativ hochwertigem Strukturdesign und","#In the second edition of The Power of Latino Leadership, Juana Bordas paints a vivid portrait of the Latino culture and brings to life the qualities behind Latino leadership. Bordas proposes that as Latinos become a dominant presence in the U.S. economy and society, there’s much to be gained from learning about and leveraging the leadership qualities that have proved so successful within the Latino community. She also provides practical steps anyone can take to infuse Latino leadership qualities like inclusiveness, generosity, and a sense of purpose into their leadership journey.":"In der zweiten Ausgabe von „The Power of Latino Leadership“ zeichnet Juana Bordas ein lebendiges Porträt der Latino-Kultur und erweckt die Qualitäten hinter Latino-Führung zum Leben. Bordas meint, dass es, da Latinos zu einer dominanten Präsenz in der US-Wirtschaft und Gesellschaft werden, viel gewinnen kann, wenn man die Führungsqualitäten kennenlernt und nutzt, die sich in der Latino-Gemeinschaft als so erfolgreich erwiesen haben. Sie bietet auch praktische Schritte an, die jeder unternehmen kann, um lateinamerikanische Führungsqualitäten wie Inklusivität, Großzügigkeit und Sinn für Zielstrebigkeit in seine Führungsreise zu integrieren.","#The article focuses on the introduction of Threads, a new social media platform linked to Instagram, and its potential impact on marketers and brand managers. Topics include an overview of Threads, user demographics, considerations for B2B and B2C marketers, best practices for using Threads, and the need for marketers to align their content strategy and brand messaging across various platforms.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Einführung von Threads, einer neuen Social-Media-Plattform, die mit Instagram verknüpft ist, und ihre möglichen Auswirkungen auf Vermarkter und Markenmanager. Zu den Themen gehören ein Überblick über Threads, Benutzerdemografien, Überlegungen für B2B- und B2C-Vermarkter, Best Practices für die Verwendung von Threads und die Notwendigkeit für Vermarkter, ihre Content-Strategie und Markenbotschaft auf verschiedenen Plattformen auszurichten.","#The Microstress Effect":"Der Mikrostress-Effekt","#Storytelling with You":"Geschichtenerzählen mit Ihnen","#The Power of Latino Leadership, Second Edition":"Die Macht der Latino-Führung, 2. Auflage","#Get Different":"Werden Sie anders","#The world is constantly changing, and your organization is changing right along with it. Discover how to navigate complexity and help overcome the ambiguity of today's turbulent and challenging times.":"Die Welt verändert sich ständig, und auch Ihre Organisation verändert sich. Entdecken Sie, wie Sie mit der Komplexität umgehen und die Unklarheiten der turbulenten und herausfordernden Zeiten von heute überwinden können.","#While many leaders dread giving performance reviews, they can serve as an excellent opportunity for you, your colleagues, and your company. Gerry Valentine provides 3 steps you can take to hold performance reviews that get results.":"Auch wenn viele Führungskräfte davor zurückschrecken, Leistungsbeurteilungen abzugeben, können diese eine hervorragende Gelegenheit für Sie, Ihre Kollegen und Ihr Unternehmen darstellen. Gerry Valentine stellt drei Schritte vor, die Sie unternehmen können, um Leistungsbeurteilungen durchzuführen, die zu Ergebnissen führen.","#Performance Conversations That Get Results":"Leistungsgespräche, die zu Ergebnissen führen","#In a perfect example of “bouncing back,” within weeks of suffering a stroke executive coach Darleen Santore was on the stage inspiring others with her insights, energy, optimism, and seasoned wisdom. Drawing from her long career helping elite athletes, senior executives, and others rebound from both personal and professional setbacks, in The Art of Bouncing Back Santore shares a formula anyone can follow to get up from the sidelines and back into the game. By applying the nine principles in her Bounce Back Coaching System, you can develop the flow, resilience, and mental elevation you need":"Ein perfektes Beispiel dafür, wie man wieder auf die Beine kommt: Wenige Wochen nach dem Schlaganfall stand die Executive Coach Darleen Santore auf der Bühne und inspirierte andere mit ihren Einsichten, ihrer Energie, ihrem Optimismus und ihrer erfahrenen Weisheit. Basierend auf ihrer langen Karriere, in der sie Spitzensportlern, leitenden Führungskräften und anderen dabei half, sich von persönlichen und beruflichen Rückschlägen zu erholen, teilt Santore in „The Art of Bounce Back“ eine Formel, die jeder befolgen kann, um von der Seitenlinie wieder ins Spiel zu kommen. Durch die Anwendung der neun Prinzipien ihres Bounce-Back-Coaching-Systems können Sie den Fluss, die Belastbarkeit und die mentale Höhe entwickeln, die Sie brauchen","#Starting a new career doesn't need to be scary. Learn how to make a great first impression and get off on the best foot possible.":"Der Beginn einer neuen Karriere muss nicht beängstigend sein. Erfahren Sie, wie Sie einen großartigen ersten Eindruck hinterlassen und den bestmöglichen Eindruck hinterlassen.","#Starting a New Career":"Eine neue Karriere beginnen","#Balancing the Books: Booking Journal Entries":"Ausgleich der Bücher: Journaleinträge buchen","#Beyond Lecture: Training Tools to Enhance Training":"Über die Vorlesung hinaus: Schulungstools zur Verbesserung der Schulung","#American Management Association MicroCourses":"Mikrokurse der American Management Association","#Building a 360-Degree Network":"Aufbau eines 360-Grad-Netzwerks","#Becoming a Trusted Advisor":"Werden Sie ein vertrauenswürdiger Berater","#Becoming a Strategic Thinker":"Ein strategischer Denker werden","#Facilitation Skills For Trainers":"Moderationsfähigkeiten für Trainer","#Welcome to":"Willkommen zu","#Everything your senses perceive passes through the emotional area of your brain before it reaches the rational area. The more aware you are of this process, the better you’ll be able to manage your emotions for your benefit rather than be held hostage by them. In Emotional Intelligence Habits, psychologist and emotional intelligence (EQ) expert Dr. Travis Bradberry provides deep insight into what EQ is and why it’s so important. Dr. Bradberry also offers a detailed guide for developing powerful EQ habits that can increase your EQ skill level and help improve your personal and professional":"Alles, was Ihre Sinne wahrnehmen, durchläuft den emotionalen Bereich Ihres Gehirns, bevor es den rationalen Bereich erreicht. Je bewusster Sie sich dieses Prozesses bewusst sind, desto besser können Sie Ihre Emotionen zu Ihrem Vorteil steuern, anstatt von ihnen als Geisel genommen zu werden. In „Emotional Intelligence Habits“ gibt der Psychologe und Experte für emotionale Intelligenz (EQ) Dr. Travis Bradberry tiefe Einblicke in das, was EQ ist und warum es so wichtig ist. Dr. Bradberry bietet außerdem einen detaillierten Leitfaden zur Entwicklung leistungsfähiger EQ-Gewohnheiten, die Ihr EQ-Fähigkeitsniveau steigern und Ihnen dabei helfen können, Ihre persönlichen und beruflichen Fähigkeiten zu verbessern","#Unexpected Interruptions Can Boost Creativity.":"Unerwartete Unterbrechungen können die Kreativität steigern.","#Should You Add Threads to Your Social Media Strategy?":"Sollten Sie Threads zu Ihrer Social-Media-Strategie hinzufügen?","#Be Data Driven":"Seien Sie datengesteuert","#Why Career Transition Is So Hard.":"Warum der berufliche Übergang so schwer ist.","#The article presents an interview with African American actress Viola Davis who discusses various topics including heroes, inspiration, and leadership. The therapeutic aspects of acting are examined, along with Davis' experiences with extreme poverty, racism, and abuse. Davis' relationship with her older sister is also assessed, as well as life on the Singleton Plantation in South Carolina and the Davis family's relocation to Rhode Island.":"Der Artikel präsentiert ein Interview mit der afroamerikanischen Schauspielerin Viola Davis, die verschiedene Themen diskutiert, darunter Helden, Inspiration und Führung. Untersucht werden die therapeutischen Aspekte des Schauspielens sowie Davis‘ Erfahrungen mit extremer Armut, Rassismus und Missbrauch. Auch Davis' Beziehung zu ihrer älteren Schwester wird beleuchtet, ebenso wie das Leben auf der Singleton Plantation in South Carolina und der Umzug der Familie Davis nach Rhode Island.","#Life's Work: An Interview with Viola Davis.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Viola Davis.","#Cultural norms and biases can distract entrepreneurs from important goals. Success in business is as much about bringing brand identity in line with meaningful values as it is about dominating the competition. In Handbook for an Integrated Life, Sharon Schneider lays out seven guiding principles for making good choices in all areas of your life, from eating to closing a deal. This book is for professionals and all those who want to follow a values-driven path to prosperity.":"Kulturelle Normen und Vorurteile können Unternehmer von wichtigen Zielen ablenken. Beim geschäftlichen Erfolg geht es sowohl darum, die Markenidentität mit sinnvollen Werten in Einklang zu bringen, als auch darum, die Konkurrenz zu dominieren. In „Handbook for an Integrated Life“ stellt Sharon Schneider sieben Leitprinzipien für das Treffen guter Entscheidungen in allen Bereichen Ihres Lebens vor, vom Essen bis zum Abschluss eines Geschäfts. Dieses Buch richtet sich an Berufstätige und alle, die einen werteorientierten Weg zum Wohlstand gehen wollen.","#An interview is presented with researchers Tim Schweisfurth from Hamburg University of Technology and Anne Greul from the Technical University of Munich. The focus of the interview is on work productivity and interruptions. They present information on an unexpected benefit they discovered during a fire-related temporary shutdown at a major European consumer goods manufacturer's facility. While long work interruptions are typically considered harmful, causing productivity declines, the idle period sparked a surge of creative ideas for enhancements. Their findings suggest that unanticipated":"Vorgestellt wird ein Interview mit den Forschern Tim Schweisfurth von der Technischen Universität Hamburg und Anne Greul von der Technischen Universität München. Der Fokus des Interviews liegt auf Arbeitsproduktivität und Unterbrechungen. Sie präsentieren Informationen über einen unerwarteten Vorteil, den sie während einer durch einen Brand verursachten vorübergehenden Schließung in der Anlage eines großen europäischen Konsumgüterherstellers entdeckten. Während lange Arbeitsunterbrechungen in der Regel als schädlich gelten und zu Produktivitätseinbußen führen, löste die Leerlaufzeit eine Flut kreativer Verbesserungsideen aus. Ihre Ergebnisse deuten darauf hin, dass dies unerwartet war","#The accelerated pace of technological change and, most recently, the advent of AI are reshaping jobs and organizations in ways that call for constant career reinvention. So we all need to learn how to get better at making the most of the frequent transitions that will constitute a long working life. But no matter how often people change careers, they will probably experience the transition as an emotionally fraught process—one that involves confusion, loss, insecurity, and struggle. Big changes can be exhilarating, but they’re also terrifying. For more than two decades, Ibarra, of London B":"Das beschleunigte Tempo des technologischen Wandels und zuletzt das Aufkommen der KI verändern Arbeitsplätze und Organisationen in einer Weise, die eine ständige Neuerfindung der Karriere erfordert. Deshalb müssen wir alle lernen, wie wir die häufigen Übergänge, die ein langes Arbeitsleben ausmachen, besser nutzen können. Aber ganz gleich, wie oft Menschen den Beruf wechseln, sie werden den Übergang wahrscheinlich als einen emotional belastenden Prozess erleben – einen Prozess, der Verwirrung, Verlust, Unsicherheit und Kampf mit sich bringt. Große Veränderungen können aufregend sein, aber sie sind auch erschreckend. Seit mehr als zwei Jahrzehnten ist Ibarra aus London B","#People engage in conversations so frequently that they often converse on autopilot, automatically agreeing to requests or dismissing ideas with little thought. However, problems can occur when someone doesn’t pay attention to a conversation and makes an agreement they can’t fulfill or disregards important information because it doesn’t match their preexisting ideas. In The Art of Conscious Conversations, Chuck Wisner examines the four types of conversations people engage in and provides guidance on ways to become a thoughtful, attentive participant who’s open to new perspectives, creative":"Menschen beteiligen sich so häufig an Gesprächen, dass sie sich oft wie auf Autopilot unterhalten und Anfragen automatisch zustimmen oder Ideen ohne lange nachzudenken verwerfen. Allerdings kann es zu Problemen kommen, wenn jemand einem Gespräch keine Aufmerksamkeit schenkt und eine Vereinbarung trifft, die er nicht erfüllen kann, oder wenn er wichtige Informationen außer Acht lässt, weil sie nicht mit seinen bereits bestehenden Vorstellungen übereinstimmen. In „The Art of Conscious Conversations“ untersucht Chuck Wisner die vier Arten von Gesprächen, an denen Menschen teilnehmen, und bietet Anleitungen dazu, wie man ein nachdenklicher, aufmerksamer Teilnehmer wird, der offen für neue Perspektiven und kreativ ist","#Increase Your Impact and Influence with the 3 V's":"Steigern Sie Ihre Wirkung und Ihren Einfluss mit den 3 Vs","#Selling in a Crisis":"Verkaufen in der Krise","#The economy runs in cycles. During positive times, every salesperson does well. It’s when the economy turns downward that truly outstanding sellers show their mettle. In Selling in a Crisis, sales leadership expert Jeb Blount offers 55 ways to weather difficult times and surge back to the top by harnessing basic sales fundamentals and a winning mindset.":"Die Wirtschaft verläuft in Zyklen. In positiven Zeiten geht es jedem Verkäufer gut. Wenn die Wirtschaft abstürzt, zeigen wirklich herausragende Verkäufer ihr Können. In „Selling in a Crisis“ bietet Vertriebsführungsexperte Jeb Blount 55 Möglichkeiten an, schwierige Zeiten zu überstehen und wieder an die Spitze zu gelangen, indem man sich grundlegende Vertriebsgrundlagen und eine erfolgreiche Denkweise zunutze macht.","#The Art of Conscious Conversations":"Die Kunst bewusster Gespräche","#How do you get invited to that proverbial “seat at the table” at work? Increase your influence and make an impact with Todd Cherches’ 3 V’s: visibility, voice, and value.":"Wie wird man bei der Arbeit zum sprichwörtlichen „Platz am Tisch“ eingeladen? Steigern Sie Ihren Einfluss und hinterlassen Sie Eindruck mit den 3 Vs von Todd Cherches: Sichtbarkeit, Stimme und Wert.","#Handbook for an Integrated Life":"Handbuch für ein integriertes Leben","#Chill and Prosper":"Entspannen und gedeihen","#Managing Resistance to Change":"Den Widerstand gegen Veränderungen bewältigen","#Financial Statements":"Finanzberichte","#How to Launch a Successful Marketing Initiative":"So starten Sie eine erfolgreiche Marketinginitiative","#How can you prevent new marketing initiatives from losing steam? Lisa Nirell presents 3 important marketing questions you should be asking to create a strong foundation for change.":"Wie können Sie verhindern, dass neue Marketinginitiativen an Dynamik verlieren? Lisa Nirell stellt drei wichtige Marketingfragen vor, die Sie stellen sollten, um eine starke Grundlage für Veränderungen zu schaffen.","#The best leaders are able to recognize and harness the emotions of their teams to increase productivity and establish a safe workplace. Learn how to boost your EQ and lead with sensitivity, understanding, and empathy.":"Die besten Führungskräfte sind in der Lage, die Emotionen ihrer Teams zu erkennen und zu nutzen, um die Produktivität zu steigern und einen sicheren Arbeitsplatz zu schaffen. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ steigern und mit Sensibilität, Verständnis und Empathie führen können.","#Few career paths are as appealing as entrepreneurship. Still, the work that goes into building a growing, prosperous business causes many people to doubt their every move, sweat the small stuff, and worry constantly about what will happen next. Pair those feelings with economic uncertainty, political division, rapid model and market changes, and staffing shortages, and it’s no wonder business owners everywhere feel mentally exhausted. Acclaimed speaker, author, and entrepreneur Denise Duffield-Thomas explains that it doesn’t need to be that way. She believes new and seasoned entrepreneurs":"Nur wenige Karrierewege sind so attraktiv wie Unternehmertum. Dennoch führt die Arbeit, die in den Aufbau eines wachsenden, florierenden Unternehmens gesteckt wird, dazu, dass viele Menschen an jeder ihrer Bewegungen zweifeln, sich über Kleinigkeiten ärgern und sich ständig Sorgen darüber machen, was als nächstes passieren wird. Kombinieren Sie diese Gefühle mit wirtschaftlicher Unsicherheit, politischer Spaltung, schnellen Modell- und Marktänderungen und Personalmangel, ist es kein Wunder, dass sich Unternehmer überall geistig erschöpft fühlen. Die renommierte Rednerin, Autorin und Unternehmerin Denise Duffield-Thomas erklärt, dass das nicht so sein muss. Sie glaubt an neue und erfahrene Unternehmer","#impulsados por":"impulsados ​​por","#Tackle What's Next":"Bewältigen Sie, was als nächstes kommt","#How to Write a Marketing Plan, Seventh Edition":"Wie schreibe ich einen Marketingplan, siebte Auflage","#From Stereotypes to Synergy":"Von Stereotypen zu Synergien","#In leading and managing these diverse groups, here are some things you can do to create an effective, productive, and culturally healthy environment.":"Bei der Leitung und Verwaltung dieser vielfältigen Gruppen können Sie Folgendes tun, um ein effektives, produktives und kulturell gesundes Umfeld zu schaffen.","#Recognize that a multi-generational team offers a mix of experience, innovation, and varied perspectives. This diversity can lead to richer brainstorming sessions, stronger team dynamics, more balanced decision-making, and a wider range of solutions. Highlight to employees the benefits of these teams and the value of working together.":"Erkennen Sie, dass ein Team mit mehreren Generationen eine Mischung aus Erfahrung, Innovation und vielfältigen Perspektiven bietet. Diese Vielfalt kann zu intensiveren Brainstorming-Sitzungen, einer stärkeren Teamdynamik, einer ausgewogeneren Entscheidungsfindung und einem breiteren Lösungsspektrum führen. Heben Sie den Mitarbeitern die Vorteile dieser Teams und den Wert der Zusammenarbeit hervor.","#6 Tips To Lead And Manage The 5-Generation Workforce.":"6 Tipps zur Führung und Verwaltung der Belegschaft der 5. Generation.","#What can you do to leverage the differences to the benefit of your organization?":"Was können Sie tun, um die Unterschiede zum Vorteil Ihres Unternehmens zu nutzen?","#Establish mentoring programs where older and younger employees can learn from each other. An older worker, for instance, may well have the unmatched experience of having reinvented themselves multiple times throughout their career while a Gen Z employee is more likely to be up-to-speed with the latest advances in technology.":"Richten Sie Mentoring-Programme ein, in denen ältere und jüngere Mitarbeiter voneinander lernen können. Ein älterer Arbeitnehmer kann beispielsweise durchaus die unvergleichliche Erfahrung machen, sich im Laufe seiner Karriere mehrmals neu erfunden zu haben, während ein Mitarbeiter der Generation Z eher auf dem neuesten Stand der Technik ist.","#<strong ljsid-0=\"\">Silent Generation (1928-1945): </strong>Yes, there are still individuals from this generation actively working today. Some never stopped; others have come out of retirement. The clichéd view of them is that they're likely to be traditionalists. They're conservative, loyal workers who respect authority and may be resistant to change.":"<strong ljsid-0=\"\">Stille Generation (1928–1945):</strong> Ja, es gibt noch heute aktive Personen dieser Generation. Manche hörten nie auf; andere sind aus dem Ruhestand gekommen. Die klischeehafte Ansicht von ihnen ist, dass sie wahrscheinlich Traditionalisten sind. Sie sind konservative, loyale Arbeiter, die Autoritäten respektieren und sich möglicherweise gegen Veränderungen sträuben.","#<strong ljsid-0=\"\">Baby Boomers (1946-1964): </strong>This generation is \"credited\" with being workaholics. They're seen as being willing to put in the hours, are dedicated to their careers, highly competitive, and focused on success. They might prefer sitting down for face-to-face meetings rather than communicating via email or instant messaging.":"<strong ljsid-0=\"\">Babyboomer (1946-1964):</strong> Diese Generation gilt als Workaholic. Von ihnen wird erwartet, dass sie bereit sind, viel Zeit zu investieren, sich für ihre Karriere engagieren, wettbewerbsstark sind und auf den Erfolg ausgerichtet sind. Sie ziehen es möglicherweise vor, sich zu persönlichen Treffen zusammenzusetzen, anstatt per E-Mail oder Instant Messaging zu kommunizieren.","#Build a workplace culture where respect is paramount regardless of age. Encourage employees to look for the strengths and attributes that their older and younger colleagues bring to the table. Encourage them to appreciate and celebrate their different talents.":"Bauen Sie eine Arbeitsplatzkultur auf, in der Respekt unabhängig vom Alter an erster Stelle steht. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, nach den Stärken und Eigenschaften zu suchen, die ihre älteren und jüngeren Kollegen mitbringen. Ermutigen Sie sie, ihre unterschiedlichen Talente zu schätzen und zu feiern.","#Recognizing the differences and similarities, and finding ways to harmonize them, is crucial for success.":"Für den Erfolg ist es entscheidend, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu erkennen und Wege zu finden, diese zu harmonisieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Millennials (1980-1996): </strong>Many people in this group are said to be social and environmental proponents who want to be involved in meaningful projects. On the downside, they're viewed as the generation that wants to get a trophy for participating, may not have the strongest of work ethics, and think nothing of frequently switching jobs.":"<strong ljsid-0=\"\">Millennials (1980–1996):</strong> Viele Menschen in dieser Gruppe gelten als soziale und ökologische Befürworter, die sich an sinnvollen Projekten beteiligen möchten. Der Nachteil besteht darin, dass sie als die Generation angesehen werden, die für ihre Teilnahme eine Trophäe erhalten möchte, möglicherweise nicht über die beste Arbeitsmoral verfügt und sich nichts dabei denkt, häufig den Arbeitsplatz zu wechseln.","#Avoid Stereotyping":"Vermeiden Sie Stereotypisierung","#<strong ljsid-0=\"\">Generation Z (1997-2012): </strong>The most tech-savvy of the generations, Gen Z employees may well display an entrepreneurial flair but their focus on communicating through digital channels may mean they're lacking interpersonal skills, even though they promote diversity and inclusion. And-maybe they aspire to be TikTok stars!":"<strong ljsid-0=\"\">Generation Z (1997–2012):</strong> Die Mitarbeiter der Generation Z sind die technisch versierteste Generation und verfügen zwar über unternehmerisches Gespür, ihr Fokus auf die Kommunikation über digitale Kanäle kann jedoch bedeuten, dass es ihnen an zwischenmenschlichen Fähigkeiten mangelt, obwohl sie Vielfalt und Inklusion fördern . Und vielleicht streben sie danach, TikTok-Stars zu werden!","#First of all, be careful not to pigeonhole employees based on the common generational stereotypes. And encourage employees to view each other as unique people with their own set of talents rather than through the lens of an age difference. Consider setting up workshops to highlight generational differences so employees become aware of any in-built biases.":"Achten Sie zunächst darauf, Mitarbeiter nicht anhand der gängigen Generationenstereotypen in Schubladen zu stecken. Und ermutigen Sie die Mitarbeiter, einander als einzigartige Menschen mit ihren eigenen Talenten zu betrachten und nicht durch die Linse des Altersunterschieds. Erwägen Sie die Einrichtung von Workshops, um Generationenunterschiede hervorzuheben, damit sich die Mitarbeiter etwaiger inhärenter Vorurteile bewusst werden.","#Respect the Individual":"Respektieren Sie den Einzelnen","#Each generation brings its own set of values, perspectives, and work habits. Leading such a diverse group can be challenging but also incredibly rewarding.":"Jede Generation bringt ihre eigenen Werte, Perspektiven und Arbeitsgewohnheiten mit. Die Leitung einer so vielfältigen Gruppe kann herausfordernd, aber auch unglaublich lohnend sein.","#How do you lead and manage a multi-generational workforce? What do you need to know about the expectations and talents of respective generations?":"Wie führt und managt man eine Belegschaft mit mehreren Generationen? Was müssen Sie über die Erwartungen und Talente der jeweiligen Generationen wissen?","#Abandon the well-worn tropes that the oldsters have no idea how to use integrative AI or that youngsters only real desire in life is to become social media influencers. Understand that a Baby Boomer who has been used to, and maybe still prefers, a 9-to-5, Monday-to-Friday schedule and a Gen Zer who prefers flexible, hybrid work that suits him as a night owl can be equally productive.":"Geben Sie die altbekannte These auf, dass die Älteren keine Ahnung haben, wie man integrative KI nutzt, oder dass der einzige wahre Wunsch junger Menschen darin besteht, Social-Media-Influencer zu werden. Verstehen Sie, dass ein Babyboomer, der an einen 9-bis-5-Arbeitsplan von Montag bis Freitag gewöhnt ist und ihn vielleicht immer noch bevorzugt, und eine Generation Zer, die flexible, hybride Arbeit bevorzugt, die zu ihm als Nachteule passt, gleichermaßen produktiv sein können .","#For the first time ever, there are five generations in the workforce which, when you think about it, means that employees could be 50 years apart in age. Silent Generation (1928-1945): Yes, there are still individuals from this generation actively working today. Career Development While younger employees might want growth opportunities, older employees might want legacy projects or the satisfaction of mentoring opportunities.":"Zum ersten Mal überhaupt gibt es fünf Generationen in der Belegschaft, was, wenn man darüber nachdenkt, bedeutet, dass der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern 50 Jahre betragen könnte. Stille Generation (1928–1945): Ja, es gibt noch heute aktive Personen dieser Generation. Karriereentwicklung Während sich jüngere Mitarbeiter möglicherweise Wachstumschancen wünschen, wünschen sich ältere Mitarbeiter möglicherweise Legacy-Projekte oder die Befriedigung durch Mentoring-Möglichkeiten.","#Create Diverse Teams":"Bilden Sie vielfältige Teams","#So, now we've looked at the stereotypes it's important to appreciate that they can create misunderstandings, miscommunications-and missed opportunities. As Dr. Paul Redmond, director of student experience and enhancement at the University of Liverpool, UK, and author on generational theory, puts it, \"Each generation imagines itself to be more intelligent than the one that went before it, and wiser than the one that comes after it. For businesses, the challenge is in understanding and leveraging these generational differences to get the best out of everyone.\"":"Nachdem wir uns nun die Stereotypen angesehen haben, ist es wichtig zu erkennen, dass sie zu Missverständnissen, Missverständnissen und verpassten Chancen führen können. Wie Dr. Paul Redmond, Direktor für Student Experience and Enhancement an der University of Liverpool, Großbritannien und Autor der Generationentheorie, es ausdrückt: „Jede Generation stellt sich vor, intelligenter zu sein als die Generation vor ihr und klüger als die andere.“ eine, die danach kommt. Für Unternehmen besteht die Herausforderung darin, diese Generationsunterschiede zu verstehen und zu nutzen, um das Beste aus allen herauszuholen.“","#You don't need five different communication styles for the five generations but it's important to appreciate that people absorb information in different ways and that you should seek to transmit your messaging in multiple ways-in person both individually and in groups, by email, Zoom, long-form and short-term, visually and in writing. By doing this you' make sure your message sinks home.":"Sie brauchen nicht fünf verschiedene Kommunikationsstile für die fünf Generationen, aber es ist wichtig zu verstehen, dass Menschen Informationen auf unterschiedliche Weise aufnehmen und dass Sie versuchen sollten, Ihre Botschaften auf verschiedene Arten zu übermitteln – persönlich, sowohl einzeln als auch in Gruppen, per E-Mail, Zoom, langfristig und kurzfristig, visuell und schriftlich. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft ankommt.","#First, let's look at these generations and the characteristics attributed to each while also bearing in mind at the outset that such stereotypes often don't run true in the real world. And it's essential to break down any barriers that are created in the workplace when these assumptions, which tend to highlight the differences, are widespread.":"Schauen wir uns zunächst diese Generationen und die ihnen zugeschriebenen Eigenschaften an und bedenken Sie dabei gleich zu Beginn, dass solche Stereotypen in der realen Welt oft nicht zutreffen. Und es ist wichtig, alle Barrieren abzubauen, die am Arbeitsplatz entstehen, wenn diese Annahmen, die die Unterschiede hervorheben, weit verbreitet sind.","#<strong ljsid-0=\"\">Generation X (1965-1979): </strong>Gen Xers are regarded as individuals who place a high value on a work-life balance and prefer to work independently rather than in teams. The negative rap is that while resourceful and flexible they have an attitude of not caring what people think about them.":"<strong ljsid-0=\"\">Generation X (1965–1979): Die Generation</strong> Der negative Ruf besteht darin, dass es ihnen trotz ihres Einfallsreichtums und ihrer Flexibilität egal ist, was andere über sie denken.","#Communication Is Key":"Kommunikation ist der Schlüssel","#While younger employees might want growth opportunities, older employees might want legacy projects or the satisfaction of mentoring opportunities. Ensure that you offer programs across the board so that there is something for everyone.":"Während sich jüngere Mitarbeiter möglicherweise Wachstumschancen wünschen, wünschen sich ältere Mitarbeiter möglicherweise Legacy-Projekte oder die Befriedigung durch Mentoring-Möglichkeiten. Stellen Sie sicher, dass Sie flächendeckende Programme anbieten, damit für jeden etwas dabei ist.","#For the first time ever, there are five generations in the workforce which, when you think about it, means that employees could be 50 years apart in age. Obviously there's a vast difference in outlook between a 70-year-old and a 20-year-old that presents both challenges and opportunities.":"Zum ersten Mal gibt es in der Belegschaft fünf Generationen, was, wenn man darüber nachdenkt, bedeutet, dass der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern 50 Jahre betragen könnte. Offensichtlich gibt es zwischen einem 70-Jährigen und einem 20-Jährigen einen großen Unterschied in der Einstellung, der sowohl Herausforderungen als auch Chancen mit sich bringt.","#Cross-Generational Mentoring":"Generationenübergreifendes Mentoring","#Burn Rate":"Verbrennungsrate","#According to the National Institutes of Health, nearly 50 percent of entrepreneurs deal with mental health issues. Despite this, mental illness remains an “unmentionable” in many workplaces. For the entrepreneur, the silence may stem from fear of bringing “embarrassing episodes” to light. For others, it can result from not knowing what to do or say to help a person through the challenges. Bonobos cofounder Andy Dunn wants to start the conversation. In Burn Rate, he reveals his bipolar diagnosis, the impulsive chaos and mania he experienced, and the paths he’s taken to regain his footing. W":"Nach Angaben der National Institutes of Health beschäftigen sich fast 50 Prozent der Unternehmer mit psychischen Problemen. Dennoch bleiben psychische Erkrankungen an vielen Arbeitsplätzen ein „unerwähnbares“ Thema. Für den Unternehmer könnte das Schweigen auf die Angst zurückzuführen sein, „peinliche Episoden“ ans Licht zu bringen. Für andere kann es darauf zurückzuführen sein, dass sie nicht wissen, was sie tun oder sagen sollen, um einer Person bei der Bewältigung der Herausforderungen zu helfen. Bonobos-Mitbegründer Andy Dunn möchte das Gespräch beginnen. In „Burn Rate“ enthüllt er seine bipolare Diagnose, das impulsive Chaos und die Manie, die er erlebt hat, und die Wege, die er eingeschlagen hat, um wieder auf die Beine zu kommen. W","#Showing 1-48 of 311 items":"Zeigt 1-48 von 311 Artikeln","#Enhancing Effectiveness through Diversity and Inclusion":"Steigerung der Wirksamkeit durch Vielfalt und Inklusion","#Accel5 with AMA":"Accel5 ​​mit AMA","#Enhancing Communication Skills":"Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten","#Marketing Metrics":"Marketingkennzahlen","#Business marketing is increasingly relying on data-driven approaches to find success, but the metrics used are often too limited in scope and poorly utilized. In Marketing Metrics, Christina Inge goes beyond superficial practices to outline practical techniques for identifying the most important data for your organization, developing accurate collection methods, and finding ways to utilize that data to succeed.":"Um erfolgreich zu sein, verlässt sich das Unternehmensmarketing zunehmend auf datengesteuerte Ansätze, doch die verwendeten Messgrößen sind oft zu begrenzt und werden nur unzureichend genutzt. In Marketing Metrics geht Christina Inge über oberflächliche Praktiken hinaus und skizziert praktische Techniken zur Identifizierung der wichtigsten Daten für Ihr Unternehmen, zur Entwicklung genauer Erfassungsmethoden und zur Suche nach Möglichkeiten, diese Daten erfolgreich zu nutzen.","#It's essential for any organization to create an environment where people can feel they belong. This module will help employees understand the importance of belongingness, recognize the factors that foster belongingness at work, and understand the importance of psychological safety of the team members in achieving business success.":"Für jede Organisation ist es wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen zugehörig fühlen können. Dieses Modul hilft Mitarbeitern, die Bedeutung der Zugehörigkeit zu verstehen, die Faktoren zu erkennen, die die Zugehörigkeit am Arbeitsplatz fördern, und die Bedeutung der psychologischen Sicherheit der Teammitglieder für den Geschäftserfolg zu verstehen.","#Now is the perfect time to make your next move your best. In Tackle What’s Next, nine-year National Football League (NFL) Pro Bowl veteran Eric Wood provides practical and spiritual advice on ways to tackle life’s pivotal moments and achieve the best chance for peak performance at any position. The book teaches ways to prepare for life’s personal or professional challenges by visualizing the future, embracing core values, and committing to a disciplined and healthy lifestyle.":"Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt, Ihren nächsten Schritt zu Ihrem Besten zu machen. In „Tackle What's Next“ gibt der neunjährige Profi-Bowl-Veteran der National Football League (NFL) Eric Wood praktische und spirituelle Ratschläge, wie man die entscheidenden Momente des Lebens meistert und auf jeder Position die besten Chancen auf Höchstleistungen hat. Das Buch vermittelt Möglichkeiten, sich auf die persönlichen oder beruflichen Herausforderungen des Lebens vorzubereiten, indem man sich die Zukunft vorstellt, sich Grundwerte zu eigen macht und sich zu einem disziplinierten und gesunden Lebensstil verpflichtet.","#Date Issued":"Ausgabedatum","#Any good business needs to have a marketing plan in place to help communicate the actions it will take to increase sales based on consumer wants and needs. In the seventh edition of How to Write a Marketing Plan, John Westwood explains all the necessary information, research, and terminology you’ll need to create a marketing plan for your business and how to apply it to your own business strategy.":"Jedes gute Unternehmen muss über einen Marketingplan verfügen, der dabei hilft, die Maßnahmen zu kommunizieren, die es ergreifen wird, um den Umsatz basierend auf den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher zu steigern. In der siebten Ausgabe von „How to Write a Marketing Plan“ erklärt John Westwood alle notwendigen Informationen, Recherchen und Terminologien, die Sie zum Erstellen eines Marketingplans für Ihr Unternehmen benötigen, und wie Sie ihn auf Ihre eigene Geschäftsstrategie anwenden können.","#6 Tips To Lead And Manage The 5-Generation Workforce":"6 Tipps zur Führung und Verwaltung der Belegschaft der 5. Generation","#Managing a Diverse Team":"Ein vielfältiges Team leiten","#As a team leader, it's your job to make everyone on your team feel safe, welcome, and valued. Create an inclusive team culture that not only celebrates everyone's differences, but encourages everyone to bring their best (and truest) selves to the table.":"Als Teamleiter ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich jeder in Ihrem Team sicher, willkommen und geschätzt fühlt. Schaffen Sie eine integrative Teamkultur, die nicht nur die Unterschiede jedes Einzelnen würdigt, sondern jeden dazu ermutigt, sein bestes (und wahrstes) Selbst einzubringen.","#Put more kindness into your world today. Compassion has never been more important, and though it starts with empathy, caring, and kindness when we really live with compassion, we let go of our judgment of others. Itis in all of us and learning how to manage and even dump your \"Head Trash\" allows you to decrease your emotional stress so you have more clarity and peace of mind and ultimately take productive action in living a life full of joy.":"Bringen Sie heute mehr Freundlichkeit in Ihre Welt. Mitgefühl war noch nie so wichtig, und obwohl es mit Empathie, Fürsorge und Freundlichkeit beginnt, lassen wir unser Urteil über andere los, wenn wir wirklich mit Mitgefühl leben. Es steckt in uns allen und wenn Sie lernen, mit Ihrem „Kopfmüll“ umzugehen und ihn sogar wegzuwerfen, können Sie Ihren emotionalen Stress abbauen, so dass Sie mehr Klarheit und Seelenfrieden haben und letztendlich produktive Maßnahmen ergreifen, um ein Leben voller Freude zu führen.","#Many people believe the answer to every setback is simply to work harder. They push themselves, run faster, and sacrifice rest for work, convinced that discipline and focused effort are the keys to their success. In many instances, hard work pays off. However, a nonstop drive can leave you feeling utterly exhausted. In Effortless, best-selling author Greg McKeown asserts that motivation is a limited resource and that there’s an upper limit to the effort you can exert to drive progress. His strategies for making essential work easier can help you achieve results while avoiding the common se":"Viele Menschen glauben, dass die Antwort auf jeden Rückschlag einfach darin besteht, härter zu arbeiten. Sie fordern sich selbst, laufen schneller und opfern Ruhe für die Arbeit, weil sie davon überzeugt sind, dass Disziplin und gezielter Einsatz der Schlüssel zu ihrem Erfolg sind. In vielen Fällen zahlt sich harte Arbeit aus. Eine ununterbrochene Fahrt kann jedoch dazu führen, dass Sie sich völlig erschöpft fühlen. In „Effortless“ behauptet der Bestsellerautor Greg McKeown, dass Motivation eine begrenzte Ressource ist und dass es eine Obergrenze für den Aufwand gibt, den man unternehmen kann, um den Fortschritt voranzutreiben. Seine Strategien zur Erleichterung wesentlicher Arbeiten können Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig den üblichen Aufwand zu vermeiden","#Framing the Message for Greater Impact":"Die Botschaft formulieren, um eine größere Wirkung zu erzielen","#Whether it’s convincing stakeholders to take risks, encouraging peers to take action, or influencing subordinates to get on board, the art of persuasion is key for organizational leaders. In this lesson, you’ll learn how to create persuasive messages that you can accommodate to your audience’s needs, wants, and styles.":"Ob es darum geht, Stakeholder davon zu überzeugen, Risiken einzugehen, Kollegen zum Handeln zu ermutigen oder Untergebene zum Mitmachen zu bewegen – die Kunst der Überzeugung ist für Organisationsleiter von entscheidender Bedeutung. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie überzeugende Botschaften erstellen, die Sie an die Bedürfnisse, Wünsche und Stile Ihres Publikums anpassen können.","#Principles of Effective Business Writing":"Prinzipien effektiven Geschäftsschreibens","#Persuasive Communication Skills for Leaders":"Überzeugende Kommunikationsfähigkeiten für Führungskräfte","#Effectively collaborating allows groups to achieve higher than individuals, where the whole is greater than the sum of the parts. Learn the skills and roles necessary for you and your team to successfully collaborate within your team and the rest of the organization.":"Eine effektive Zusammenarbeit ermöglicht es Gruppen, mehr zu erreichen als Einzelpersonen, bei denen das Ganze größer ist als die Summe seiner Teile. Erlernen Sie die Fähigkeiten und Rollen, die Sie und Ihr Team benötigen, um innerhalb Ihres Teams und dem Rest der Organisation erfolgreich zusammenzuarbeiten.","#Having difficult or sensitive conversations doesn’t have to be a daunting task. By learning about different communication styles and effective communication techniques, you’ll be able to successfully have those conversations with confidence.":"Schwierige oder sensible Gespräche zu führen muss keine entmutigende Aufgabe sein. Indem Sie sich mit verschiedenen Kommunikationsstilen und effektiven Kommunikationstechniken vertraut machen, können Sie diese Gespräche erfolgreich und selbstbewusst führen.","#Manager's Guide to Collaboration":"Leitfaden für Manager zur Zusammenarbeit","#Sometimes one size does not fit all. When communicating, you need to take a number of factors into consideration when crafting your message so that it is received in the best way possible.":"Manchmal passt eine Größe nicht für alle. Bei der Kommunikation müssen Sie beim Verfassen Ihrer Botschaft eine Reihe von Faktoren berücksichtigen, damit sie bestmöglich ankommt.","#As a manager, one of your more critical new responsibilities will be to give your employees feedback on their performance. In this lesson, you will learn specific tools and tips that will enable you to provide and receive effective feedback to continuously improve your team and organization.":"Als Führungskraft wird es eine Ihrer wichtigeren neuen Aufgaben sein, Ihren Mitarbeitern Feedback zu ihrer Leistung zu geben. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Tools und Tipps kennen, die es Ihnen ermöglichen, effektives Feedback zu geben und zu erhalten, um Ihr Team und Ihre Organisation kontinuierlich zu verbessern.","#Leading the PAC: Researching and Presenting Data":"Leitung des PAC: Recherche und Präsentation von Daten","#Change management comes in many shapes and forms – both big and small. This lesson will help you define change management, identify the need for it, and discover your role as a change leader.":"Change Management gibt es in vielen Formen und Formen – sowohl im Großen als auch im Kleinen. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, Change Management zu definieren, die Notwendigkeit dafür zu erkennen und Ihre Rolle als Change Leader zu entdecken.","#A manager’s role turns into a leadership role during times of change. In this lesson, you will learn specific communication tactics to drive change and leadership actions to address employee doubts about change. This will enable your organization to gain a competitive edge over other organizations that struggle with internal change resistance.":"In Zeiten des Wandels verwandelt sich die Rolle eines Managers in eine Führungsrolle. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Kommunikationstaktiken, um Veränderungen voranzutreiben, und Führungsmaßnahmen, um die Zweifel der Mitarbeiter an Veränderungen auszuräumen. Dadurch verschafft sich Ihr Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Organisationen, die mit internem Widerstand gegen Veränderungen zu kämpfen haben.","#The Manager's Role During Change":"Die Rolle des Managers im Wandel","#Giving and Receiving Feedback":"Feedback geben und empfangen","#Researching and analyzing data isn’t as difficult as it sounds. In fact, you may not realize it, but you analyze data every day. In this lesson, you’ll learn simple strategies to help you gather data, analyze it, and draw conclusions to help you solve problems.":"Das Recherchieren und Analysieren von Daten ist nicht so schwierig, wie es sich anhört. Tatsächlich ist es Ihnen vielleicht nicht bewusst, aber Sie analysieren jeden Tag Daten. In dieser Lektion lernen Sie einfache Strategien kennen, mit denen Sie Daten sammeln, analysieren und Schlussfolgerungen ziehen können, die Ihnen bei der Lösung von Problemen helfen.","#The only constant in organizations (and life) is change. Evaluate readiness, identify and counter points of resistance, and effectively communicate to successfully manage change.":"Die einzige Konstante in Organisationen (und im Leben) ist der Wandel. Bewerten Sie die Bereitschaft, identifizieren und bekämpfen Sie Widerstandspunkte und kommunizieren Sie effektiv, um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen.","#Showing 1-48 of 441 items":"Zeigt 1-48 von 441 Artikeln","#Managing Change Effectively":"Veränderungen effektiv managen","#There are no lessons within this section.":"In diesem Abschnitt gibt es keine Lektionen.","#AMA MicroCourse":"AMA-Mikrokurs","#Many people feel permanently overwhelmed. In In Your Power, executive coach and speaker Sharon Melnick, PhD, teaches how to regain control. Backed by over 10 years of experience at Harvard Medical School, Melnick guides you through 12 power portals to help you stop reacting to the limitations of others and start raising yourself up.":"Viele Menschen fühlen sich dauerhaft überfordert. In „In Your Power“ lehrt Executive Coach und Rednerin Sharon Melnick, PhD, wie man die Kontrolle wiedererlangt. Gestützt auf über 10 Jahre Erfahrung an der Harvard Medical School führt Melnick Sie durch 12 Kraftportale, die Ihnen helfen, nicht mehr auf die Einschränkungen anderer zu reagieren und sich weiterzuentwickeln.","#In Your Power":"In deiner Macht","#Presentation Essentials":"Präsentationsgrundlagen","#You Sold Your Company":"Sie haben Ihr Unternehmen verkauft","#In You Sold Your Company, investment expert J. Ted Oakley focuses on a unique group: those who have sold (or are preparing to sell) a business they’ve spent years building. This is a moment of great uncertainty, and sellers may be unsure what the future holds as they move from managing a company to managing their newfound wealth. Oakley offers a step-by-step process to help people determine what investments are worth their time and money. He also discusses how to find fulfillment after achieving career success that many can only dream of.":"In „You Sold Your Company“ konzentriert sich der Investmentexperte J. Ted Oakley auf eine einzigartige Gruppe: diejenigen, die ein Unternehmen, das sie jahrelang aufgebaut haben, verkauft haben (oder den Verkauf vorbereiten). Dies ist ein Moment großer Unsicherheit, und Verkäufer sind möglicherweise unsicher, was die Zukunft bringt, wenn sie von der Leitung eines Unternehmens zur Verwaltung ihres neu gewonnenen Vermögens übergehen. Oakley bietet einen Schritt-für-Schritt-Prozess, der Menschen dabei hilft, herauszufinden, welche Investitionen ihre Zeit und ihr Geld wert sind. Er spricht auch darüber, wie man nach einem beruflichen Erfolg, von dem viele nur träumen können, Erfüllung finden kann.","#Overcoming Self-Doubt":"Selbstzweifel überwinden","#Taming the Risk Hurricane":"Den Risiko-Hurrikan zähmen","#Innovative B2B Marketing":"Innovatives B2B-Marketing","#Creating a Motivational Climate":"Ein motivierendes Klima schaffen","#Everyone experiences self-doubt at some point or another. Learn how to hone your confidence to overcome your fears, minimize your limiting beliefs, and conquer imposter syndrome in all aspects of your life.":"Jeder erlebt irgendwann einmal Selbstzweifel. Erfahren Sie, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken, um Ihre Ängste zu überwinden, Ihre einschränkenden Überzeugungen abzubauen und das Hochstapler-Syndrom in allen Aspekten Ihres Lebens zu überwinden.","#In Innovative B2B Marketing, Simon Hall guides you through the models, frameworks, and processes of modern business-to-business marketing. Using clear case studies from various sectors, he explains how to adapt your marketing practices and better engage your customers in the transformed marketing landscape of the digital economy. His suggestions are relevant for B2B marketers at any career stage seeking new solutions to their marketing challenges as well as for leaders who want to better understand the fundamentals of modern B2B marketing.":"In „Innovatives B2B-Marketing“ führt Sie Simon Hall durch die Modelle, Rahmenbedingungen und Prozesse des modernen Business-to-Business-Marketings. Anhand klarer Fallstudien aus verschiedenen Branchen erklärt er, wie Sie Ihre Marketingpraktiken anpassen und Ihre Kunden besser in die veränderte Marketinglandschaft der digitalen Wirtschaft einbinden können. Seine Vorschläge sind für B2B-Vermarkter in jeder Karrierephase relevant, die nach neuen Lösungen für ihre Marketingherausforderungen suchen, sowie für Führungskräfte, die die Grundlagen des modernen B2B-Marketings besser verstehen möchten.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Tim</strong><strong ljsid-1-1=\"\"> Mousseau</strong></a>, the founder<em ljsid-3=\"\"> of Create Safe, </em>has partnered with over 400 global organizations to create people-first spaces where everyone feels safe. Building off research with 97 organizations, Mousseau designed the<strong ljsid-5=\"\"> Feel Safe</strong> framework to prevent neurologically based disconnect.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Tim</strong> <strong ljsid-1-1=\"\">Mousseau</strong></a>, der Gründer <em ljsid-3=\"\">von Create Safe,</em> hat mit über 400 globalen Organisationen zusammengearbeitet, um Räume zu schaffen, in denen der Mensch im Mittelpunkt steht und in denen sich jeder sicher fühlt. Aufbauend auf der Forschung mit 97 Organisationen hat Mousseau das <strong ljsid-5=\"\">Feel Safe-</strong> Framework entwickelt, um neurologisch bedingte Verbindungsabbrüche zu verhindern.","#How to Listen to Your Emotions":"Wie Sie auf Ihre Gefühle hören","#Jennifer Goldman-Wetzler explains the 3 ways we tend to react emotionally when we’re in recurring conflict. She provides strategies to use instead for more constructive results.":"Jennifer Goldman-Wetzler erklärt die drei Arten, wie wir emotional reagieren, wenn wir uns in wiederkehrenden Konflikten befinden. Sie bietet Strategien an, die stattdessen für konstruktivere Ergebnisse eingesetzt werden können.","#Be sure to save":"Unbedingt speichern","#The leap to leadership isn’t made through a job title; it’s made through a mindset shift. In The Leap to Leadership, leadership expert Adam Bryant provides a practical guide for making that shift so you can transition successfully from follower to leader. Based on insights, stories, and the experiences of hundreds of leaders, Bryant explains how to build the skills you need and take the right actions to become the best leader you can be.":"Der Sprung in die Führungsposition erfolgt nicht über eine Berufsbezeichnung; Es ist durch eine Änderung der Denkweise entstanden. In „The Leap to Leadership“ bietet der Führungsexperte Adam Bryant einen praktischen Leitfaden für diesen Wandel, damit Sie erfolgreich vom Mitläufer zum Anführer werden können. Basierend auf Erkenntnissen, Geschichten und Erfahrungen von Hunderten von Führungskräften erklärt Bryant, wie Sie die Fähigkeiten aufbauen, die Sie benötigen, und die richtigen Maßnahmen ergreifen, um die beste Führungskraft zu werden, die Sie sein können.","#In Taming the Risk Hurricane, David Hillson uses the extended analogy of a hurricane to illustrate how a leader can predict, prepare for, and recover from a major business disruption by changing their risk mindset. He offers powerful analytical tools to help identify vulnerabilities, plan mitigation actions, and implement plans in a timely manner to give companies a competitive advantage to move forward after a major business disruption. Risk leaders can change their corporate risk mindset to an attitude of flexibility and resilience that positions the company to thrive once the disruptive":"In „Den Risiko-Hurrikan zähmen“ verwendet David Hillson die erweiterte Analogie eines Hurrikans, um zu veranschaulichen, wie eine Führungskraft eine größere Geschäftsunterbrechung vorhersagen, sich darauf vorbereiten und sich davon erholen kann, indem sie ihre Risikomentalität ändert. Er bietet leistungsstarke Analysetools, die dabei helfen, Schwachstellen zu identifizieren, Abhilfemaßnahmen zu planen und Pläne zeitnah umzusetzen, um Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, damit sie nach einer größeren Geschäftsunterbrechung weitermachen können. Risikomanager können ihre unternehmerische Risikomentalität zu einer Einstellung der Flexibilität und Widerstandsfähigkeit ändern, die das Unternehmen in die Lage versetzt, auch nach der Umwälzung erfolgreich zu sein","#Unashamedly Superhuman":"Unverschämt übermenschlich","#You have a deep pool of untapped potential that you can draw from when you encounter crises, challenges, and stressful situations. In Unashamedly Superhuman, business speaker, leadership facilitator, and executive coach Jim Steele teaches techniques you can use to tap into this strategic reserve in the right way at the right time. You’ll learn the latest neuroscience, performance psychology, and business models so you can realize your professional goals while reclaiming time, space, and personal fulfillment.":"Sie verfügen über einen großen Pool an ungenutztem Potenzial, aus dem Sie bei Krisen, Herausforderungen und Stresssituationen schöpfen können. In „Unashamedly Superhuman“ vermittelt der Wirtschaftsredner, Führungsvermittler und Executive Coach Jim Steele Techniken, mit denen Sie diese strategische Reserve auf die richtige Art und Weise zur richtigen Zeit nutzen können. Sie lernen die neuesten Neurowissenschaften, Leistungspsychologie und Geschäftsmodelle kennen, damit Sie Ihre beruflichen Ziele verwirklichen und gleichzeitig Zeit, Raum und persönliche Erfüllung zurückgewinnen können.","##Values":"#Werte","#Courage Is Calling":"Mut ruft","#With the ambition of generating a “social epidemic of values-based leadersh…":"Mit dem Ziel, eine „soziale Epidemie wertebasierter Führungskräfte“ auszulösen …","#Sometimes, when you pause and notice your emotions, they’ll naturally settle down or pass right by, and the next emotion will come along. But what if you are really trapped and your emotions are not likely to settle on their own?":"Manchmal, wenn Sie innehalten und Ihre Emotionen wahrnehmen, beruhigen sie sich auf natürliche Weise oder gehen einfach vorbei, und die nächste Emotion kommt. Aber was ist, wenn Sie wirklich in der Falle stecken und Ihre Gefühle sich wahrscheinlich nicht von selbst beruhigen?","#What constructive actions can you take in whatever situation you’re facing?":"Welche konstruktiven Maßnahmen können Sie in jeder Situation ergreifen, mit der Sie konfrontiert sind?","#Then ask, what constructive action can you take based on the messages your emotions are sending you? So, if you normally yell at people when you’re angry, what could you do instead to help a situation be more fair? Or, if you typically freeze when you feel scared, what else could you do to help deal with the danger? Or, if you normally dive right back into life when you feel sad, how else could you respond to acknowledge the loss?":"Fragen Sie dann: Welche konstruktiven Maßnahmen können Sie auf der Grundlage der Botschaften ergreifen, die Ihnen Ihre Emotionen senden? Wenn Sie also normalerweise Leute anschreien, wenn Sie wütend sind, was könnten Sie stattdessen tun, um die Situation fairer zu gestalten? Oder wenn Sie bei Angstgefühlen normalerweise erstarren, was könnten Sie sonst noch tun, um mit der Gefahr umzugehen? Oder, wenn Sie normalerweise sofort wieder ins Leben eintauchen, wenn Sie traurig sind, wie könnten Sie dann anders reagieren, um den Verlust anzuerkennen?","#There are 3 ways we typically get trapped by our emotions when we’re stuck in recurring conflict:":"Wenn wir in wiederkehrenden Konflikten stecken, geraten wir typischerweise auf drei Arten in die Falle unserer Emotionen:","#Some of us get stuck in the knee-jerk reaction trap. We feel our emotions intensely and we react quickly based on them. Feel angry? Yell at others.":"Einige von uns geraten in die Falle einer reflexartigen Reaktion. Wir spüren unsere Emotionen intensiv und reagieren schnell darauf. Wütend fühlen? Schreie andere an.","#Then you can ask, “What messages are my emotions trying to send me?” Anger typically says, “that’s not fair!” and fear says, “danger ahead!” Sadness says, “a loss has occurred.”":"Dann können Sie fragen: „Welche Botschaften versuchen mir meine Gefühle zu senden?“ Wut sagt normalerweise: „Das ist nicht fair!“ und die Angst sagt: „Gefahr voraus!“ Traurigkeit sagt: „Es ist ein Verlust eingetreten.“","#A helpful way to deal with all 3 of these traps is, take a short pause and identify your emotions. We can even do it together right now. Take a moment and notice. What are you feeling right now? Maybe you’re interested, maybe you’re bored, maybe you’re feeling calm or nervous. Whatever it is, just notice it.":"Eine hilfreiche Möglichkeit, mit all diesen drei Fallen umzugehen, besteht darin, eine kurze Pause einzulegen und Ihre Gefühle zu identifizieren. Wir können es jetzt sogar gemeinsam schaffen. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und bemerken Sie es. Was fühlst du gerade? Vielleicht sind Sie interessiert, vielleicht langweilen Sie sich, vielleicht fühlen Sie sich ruhig oder nervös. Was auch immer es ist, nimm es einfach wahr.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Goldman-Wetzler</strong></a><strong ljsid-1=\"\">, </strong>a leading expert on conflict and organizational psychology, is founder and CEO of Alignment Strategies Group and the author of <em ljsid-3=\"\">Optimal Outcomes</em>. She’s also a keynote speaker, an executive coach, an adjunct professor at Columbia University, and a columnist for <em ljsid-5=\"\">Psychology Today</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Goldman-Wetzler</strong></a> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> eine führende Expertin für Konflikt- und Organisationspsychologie, ist Gründerin und CEO der Alignment Strategies Group und Autorin von <em ljsid-3=\"\">Optimal Outcomes</em> . Sie ist außerdem Hauptrednerin, Executive Coach, außerordentliche Professorin an der Columbia University und Kolumnistin für <em ljsid-5=\"\">Psychology Today</em> .","#And others of us get stuck in the inaccessible emotions trap. We feel our emotions, but barely. And we can’t express them because we don't even know they’re there.":"Und andere von uns bleiben in der unzugänglichen Emotionsfalle stecken. Wir spüren unsere Gefühle, aber kaum. Und wir können sie nicht ausdrücken, weil wir nicht einmal wissen, dass sie da sind.","#Some of us get stuck in the lurking emotions trap. We feel our emotions intensely, but we hold them inside. Feel angry? Try to hide it and cover it up.":"Einige von uns geraten in die Falle der lauernden Emotionen. Wir spüren unsere Emotionen intensiv, aber wir halten sie in uns. Wütend fühlen? Versuchen Sie es zu verbergen und zu vertuschen.","#X-Teams, Revised and Updated":"X-Teams, überarbeitet und aktualisiert","#Even the most organized, energized, productive, and collaborative teams can fail if they become overly focused on team dynamics at the expense of responsiveness to the marketplace. In the revised and updated edition of X-Teams, leadership experts Deborah Ancona and Henrik Bresman explain how traditional team effectiveness models no longer meet the demands of today’s volatile and innovation-driven marketplace. They make the case for a new x-team model that combines an internal distributed leadership approach with a focus on external, flexible collaboration.":"Selbst die am besten organisierten, energiegeladensten, produktivsten und kooperativsten Teams können scheitern, wenn sie sich zu sehr auf die Teamdynamik konzentrieren und dabei ihre Reaktionsfähigkeit auf den Markt beeinträchtigen. In der überarbeiteten und aktualisierten Ausgabe von Sie plädieren für ein neues X-Team-Modell, das einen internen verteilten Führungsansatz mit einem Fokus auf externe, flexible Zusammenarbeit kombiniert.","#Real Solutions, Impactful Change, and Meaningful Diversity":"Echte Lösungen, wirkungsvolle Veränderungen und sinnvolle Vielfalt","#Inclusive Marketing":"Inklusives Marketing","#Dec 14, 2023":"14. Dezember 2023","#Many people prize safety over courage. It’s often easier to leave the stick-your-chin-out, hold-your-ground moments to people who seem more qualified, better trained, or have less to lose. However, change, advocacy, and advancements rarely accompany this mindset. Ordinary people must take the risk and put themselves on the line to draw hard lines, address unethical actions, push unorthodox ideas forward, and take action—small or large—in the moments that matter. Best-selling author and philosopher Ryan Holiday explains that everyone experiences moments that call for courage. In Courage Is":"Für viele Menschen ist Sicherheit wichtiger als Mut. Es ist oft einfacher, die Momente des Herausstreckens und Durchhaltens Leuten zu überlassen, die qualifizierter und besser trainiert zu sein scheinen oder weniger zu verlieren haben. Veränderungen, Fürsprache und Fortschritte gehen jedoch selten mit dieser Denkweise einher. Normale Menschen müssen das Risiko eingehen und sich selbst aufs Spiel setzen, um harte Grenzen zu ziehen, unethische Handlungen anzugehen, unorthodoxe Ideen voranzutreiben und in den entscheidenden Momenten kleine oder große Maßnahmen zu ergreifen. Der Bestsellerautor und Philosoph Ryan Holiday erklärt, dass jeder Momente erlebt, die Mut erfordern. In Mut ist","#Lists seven tips to help employees build relationships in their career journeys.":"Listet sieben Tipps auf, die Mitarbeitern beim Aufbau von Beziehungen auf ihrer Karrierereise helfen.","#Jul 7, 2008":"7. Juli 2008","#Helping Your Employees Grow":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln","#Leveraging Feedback to Strengthen Employee Commitment":"Nutzung von Feedback zur Stärkung des Mitarbeiterengagements","#Being able to coach and develop your employees, and watch them grow to new heights, is one of the most gratifying aspects of leadership. Here are some techniques you can use in upcoming career development conversations with your team.":"Die Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu coachen und weiterzuentwickeln und zu beobachten, wie sie neue Höhen erreichen, ist einer der erfreulichsten Aspekte der Führung. Hier sind einige Techniken, die Sie in bevorstehenden Gesprächen zur Karriereentwicklung mit Ihrem Team verwenden können.","#Your mindset permeates every part of your life. It’s the driving force that contributes to your success and contentment. It’s also a factor that can keep you from fulfilling your potential. Dr. Carol Dweck, a leading researcher in psychology and winner of nine lifetime achievement awards for her work, describes how fixed and growth mindsets shape your thoughts, actions, and beliefs. In Mindset, she shares research and insights on how these mindsets can influence your performance at work, in relationships, in sports, and in life.":"Ihre Denkweise durchdringt jeden Teil Ihres Lebens. Es ist die treibende Kraft, die zu Ihrem Erfolg und Ihrer Zufriedenheit beiträgt. Es ist auch ein Faktor, der Sie davon abhalten kann, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Dr. Carol Dweck, eine führende Forscherin in der Psychologie und Gewinnerin von neun Auszeichnungen für ihr Lebenswerk, beschreibt, wie feste und wachstumsorientierte Denkweisen Ihre Gedanken, Handlungen und Überzeugungen prägen. In „Mindset“ teilt sie Forschungsergebnisse und Erkenntnisse darüber, wie diese Denkweisen Ihre Leistung bei der Arbeit, in Beziehungen, im Sport und im Leben beeinflussen können.","#The COVID-19 pandemic demonstrated the value of remote work and redefined what the modern workplace looks like. To retain employees, organizations need to offer flexible work options. At the same time, leaders must learn how to manage remote employees. In The Power of Remote, Cynthia Watson and Shane Spraggs offer best practices for gaining higher-quality work from remote teams, while instilling culture and purpose in employees.":"Die COVID-19-Pandemie hat den Wert der Fernarbeit gezeigt und das Aussehen des modernen Arbeitsplatzes neu definiert. Um Mitarbeiter zu halten, müssen Unternehmen flexible Arbeitsmöglichkeiten anbieten. Gleichzeitig müssen Führungskräfte lernen, mit Remote-Mitarbeitern umzugehen. In „The Power of Remote“ bieten Cynthia Watson und Shane Spraggs Best Practices, um von Remote-Teams qualitativ hochwertigere Arbeit zu erhalten und gleichzeitig den Mitarbeitern Kultur und Zielstrebigkeit zu vermitteln.","#The Power of Remote":"Die Kraft der Fernbedienung","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Bodell</a> </strong>is a globally recognized innovation leader and futurist. She is the founder and CEO of FutureThink, which enables organizations to kill complexity, create space for innovation, and get to the work that matters. The author of <em ljsid-2=\"\">Why Simple Wins</em> and <em ljsid-4=\"\">Kill the Company</em>, she has appeared in publications such as <em ljsid-6=\"\">Forbes, Business Week</em>, the <em ljsid-8=\"\">New York Times, </em>and the <em ljsid-10=\"\">Harvard Business Review</em>. Bodell earned a business degree from the University of Michigan, and has taught innovation and creativity at both Fordham and American Universities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lisa Bodell</a></strong> ist eine weltweit anerkannte Innovationsführerin und Zukunftsforscherin. Sie ist Gründerin und CEO von FutureThink, das es Unternehmen ermöglicht, Komplexität zu beseitigen, Raum für Innovationen zu schaffen und sich der Arbeit zu widmen, auf die es ankommt. <em ljsid-2=\"\">Über</em> <em ljsid-8=\"\">den</em> <em ljsid-10=\"\">Autor</em> und <em ljsid-6=\"\">weitere</em> <em ljsid-4=\"\">Mitwirkende</em> Bodell erwarb einen Abschluss in Betriebswirtschaft an der University of Michigan und lehrte Innovation und Kreativität sowohl an der Fordham University als auch an der American University.","#<em ljsid-0=\"\">Expanding opportunities for leaders. </em>Creative directors are the heart of the creative process. To foster a level playing field for diverse talent, ensure that female directors are always included in the presented bids.":"<em ljsid-0=\"\">Erweiterte Möglichkeiten für Führungskräfte.</em> Kreativdirektoren sind das Herzstück des kreativen Prozesses. Um gleiche Wettbewerbsbedingungen für unterschiedliche Talente zu schaffen, stellen Sie sicher, dass in den eingereichten Angeboten immer auch Regisseurinnen berücksichtigt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Presence.</em> Presence, or representation, starts with who is portrayed. Feature a representative range of people. Make sure the portrayal is positive and the characters feel authentic to the communities you’re trying to represent. Seek to balance gender whenever possible, and track representations to determine if there are groups you’re excluding.":"<em ljsid-0=\"\">Gegenwart.</em> Präsenz oder Repräsentation beginnt damit, wer porträtiert wird. Präsentieren Sie eine repräsentative Gruppe von Personen. Stellen Sie sicher, dass die Darstellung positiv ist und dass sich die Charaktere gegenüber den Gemeinschaften, die Sie repräsentieren möchten, authentisch anfühlen. Versuchen Sie nach Möglichkeit, die Geschlechter auszugleichen, und verfolgen Sie die Darstellungen, um festzustellen, ob es Gruppen gibt, die Sie ausschließen.","#Create more inclusive representation by hiring diverse teams.":"Schaffen Sie eine integrativere Vertretung, indem Sie vielfältige Teams einstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Be explicit. </em>Your employees can’t deliver inclusive representation unless you direct them to. If your research uncovered relevant nuances and anecdotes, include them in the brief.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie explizit.</em> Ihre Mitarbeiter können keine inklusive Vertretung leisten, wenn Sie sie nicht dazu auffordern. Wenn Ihre Recherche relevante Nuancen und Anekdoten aufgedeckt hat, nehmen Sie diese in das Briefing auf.","#<em ljsid-0=\"\">Removing barriers</em>. Make your organization more inclusive by eliminating barriers in your facilities, training, mentoring, meetings, and human resources (HR) processes. For example, have you given thought to potential barriers that may prevent someone with a disability from thriving in your business?":"<em ljsid-0=\"\">Barrieren beseitigen</em> . Machen Sie Ihre Organisation integrativer, indem Sie Barrieren in Ihren Einrichtungen, Schulungen, Mentoring-, Meetings- und Personalprozessen beseitigen. Haben Sie beispielsweise über mögliche Hindernisse nachgedacht, die jemanden mit einer Behinderung daran hindern könnten, in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu sein?","#The following tips can help you create an inclusive brief:":"Die folgenden Tipps können Ihnen bei der Erstellung eines inklusiven Briefings helfen:","#<em ljsid-0=\"\">Look for stereotypes.</em> Deliberately progressive briefs can still fall prey to stereotypes.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie nach Stereotypen.</em> Bewusst progressive Briefings können immer noch Stereotypen zum Opfer fallen.","#<em ljsid-0=\"\">Starting with the casting brief.</em> Create an inclusive casting brief that limits assumptions and leaves room to explore different directions.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnend mit dem Casting-Briefing.</em> Erstellen Sie ein umfassendes Casting-Briefing, das Annahmen einschränkt und Raum für die Erkundung verschiedener Richtungen lässt.","#<em ljsid-0=\"\">Challenging wardrobe, styling, and staging.</em> These elements can reinforce stereotypes, erase the uniqueness of different cultures, or enhance authentic representations.":"<em ljsid-0=\"\">Anspruchsvolle Garderobe, Styling und Inszenierung.</em> Diese Elemente können Stereotypen verstärken, die Einzigartigkeit verschiedener Kulturen auslöschen oder authentische Darstellungen verstärken.","#Create a safe space where honest feedback is welcomed, heard, understood, and celebrated.":"Schaffen Sie einen sicheren Raum, in dem ehrliches Feedback willkommen, gehört, verstanden und gefeiert wird.","#Diversity is a must for all businesses. Progressive advertisements are more enjoyable, relevant, and credible, according to a growing body of evidence relating to:":"Vielfalt ist ein Muss für alle Unternehmen. Progressive Werbung ist unterhaltsamer, relevanter und glaubwürdiger, wie eine wachsende Zahl von Beweisen in Bezug auf Folgendes zeigt:","#<em ljsid-0=\"\">Differently abled.</em> Globally, almost 20 percent of people have a disability and control $1.9 trillion in disposable income. However, the disabled community is virtually nonexistent in advertising, except for products that focus on treating disabilities.":"<em ljsid-0=\"\">Andersbegabt.</em> Weltweit haben fast 20 Prozent der Menschen eine Behinderung und verfügen über ein verfügbares Einkommen von 1,9 Billionen US-Dollar. Allerdings gibt es in der Werbung praktisch keine Behindertengemeinschaft, außer bei Produkten, die sich auf die Behandlung von Behinderungen konzentrieren.","#Stage Two: Inclusive Planning":"Stufe zwei: Inklusive Planung","#To test your portrayals, include explicit questions about stereotyping and bias in pretesting. Leverage internal feedback, especially if your organization has established employee resource groups.":"Um Ihre Darstellungen zu testen, schließen Sie im Vortest explizite Fragen zu Stereotypisierung und Voreingenommenheit ein. Nutzen Sie internes Feedback, insbesondere wenn Ihr Unternehmen Mitarbeiterressourcengruppen eingerichtet hat.","#Introduction: Representation Matters":"Einleitung: Repräsentationsangelegenheiten","#<em ljsid-0=\"\">Women. </em>Women drive 70 percent to 80 percent of all consumer purchasing, and they respond positively to progressive advertising. Progressive ads increase brand reputation by 56 percent and increase sales two to five times, according to research published in 2018 by the Association of National Advertisers. Advertisements promoting positive gender roles performed 2.7 times better on likability and 3.3 times better on purchase consideration, according to the UN’s Unstereotype Alliance in 2019. Among women over 50, 90 percent agree that they want to be treated like a person, not as a stereotype, according to Wunderman Thompson’s Women’s Index study in 2018.":"<em ljsid-0=\"\">Frauen.</em> 70 bis 80 Prozent aller Verbraucherkäufe werden von Frauen getätigt, und sie reagieren positiv auf fortschrittliche Werbung. Laut einer 2018 von der Association of National Advertisers veröffentlichten Studie steigern progressive Anzeigen den Ruf der Marke um 56 Prozent und steigern den Umsatz um das Zwei- bis Fünffache. Laut der Unstereotype Alliance der Vereinten Nationen im Jahr 2019 schnitten Anzeigen, die positive Geschlechterrollen fördern, 2,7-mal besser bei der Sympathie und 3,3-mal besser bei der Kaufbereitschaft ab. Unter den Frauen über 50 stimmen 90 Prozent zu, dass sie wie eine Person und nicht wie ein Stereotyp behandelt werden wollen, laut der Women's Index-Studie von Wunderman Thompson aus dem Jahr 2018.","#Every piece of marketing starts with a brief. To remain open-minded and avoid limiting representation before you even get started, ask yourself these key questions:":"Jedes Marketing beginnt mit einem Briefing. Stellen Sie sich die folgenden Schlüsselfragen, um aufgeschlossen zu bleiben und die Vertretung nicht schon vor dem Start einzuschränken:","#<em ljsid-0=\"\">Who are we excluding?</em> What steps are you taking to ensure the brand is accessing diverse opportunities for growth? What underserved communities could you engage to create a competitive advantage?":"<em ljsid-0=\"\">Wen schließen wir aus?</em> Welche Schritte unternehmen Sie, um sicherzustellen, dass die Marke vielfältige Wachstumschancen erschließt? Welche unterversorgten Gemeinden könnten Sie einbeziehen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?","#<em ljsid-0=\"\">Perspective. </em>Think of perspective in two dimensions: Who is directing the action, and whose point of view is central to the narrative. Advertising has historically taken a male perspective, which is evident in voice-overs, voyeuristic camerawork, and the manner in which men and women are directed.":"<em ljsid-0=\"\">Perspektive.</em> Stellen Sie sich die Perspektive in zwei Dimensionen vor: Wer leitet die Handlung und wessen Standpunkt ist für die Erzählung von zentraler Bedeutung. Werbung hat in der Vergangenheit eine männliche Perspektive eingenommen, was sich in Voice-Overs, voyeuristischen Kameraführungen und der Art und Weise, wie Männer und Frauen angesprochen werden, zeigt.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid generational labels.</em> Terms like “millennial” and “Gen Z” cover large groups of people who have little in common. Using these terms is a sign of a lazy brief.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Generationsetiketten.</em> Begriffe wie „Millennial“ und „Gen Z“ decken große Gruppen von Menschen ab, die wenig gemeinsam haben. Die Verwendung dieser Begriffe ist ein Zeichen für ein faules Briefing.","#To improve gender portrayals in marketing, incorporate the <em ljsid-1=\"\">3Ps</em> framework from the UN Women’s Unstereotype Alliance:":"Um die Geschlechterdarstellung im Marketing zu verbessern, integrieren Sie das <em ljsid-1=\"\">3Ps-</em> Framework der UN Women's Unstereotype Alliance:","#The job of marketing is to connect with customers. In <strong ljsid-1=\"\">Inclusive Marketing</strong>, global marketing leader Jerry Daykin provides a blueprint to follow for embracing diversity and inclusivity in marketing and advertising campaigns. He discusses how to embed representation across the marketing process to connect with new customers, create a competitive advantage, and grow your brand.":"Die Aufgabe des Marketings besteht darin, mit Kunden in Kontakt zu treten. In <strong ljsid-1=\"\">Inclusive Marketing</strong> liefert der globale Marketingleiter Jerry Daykin einen Leitfaden für die Einbeziehung von Diversität und Inklusivität in Marketing- und Werbekampagnen. Er erläutert, wie Sie die Repräsentation in den gesamten Marketingprozess einbetten, um neue Kunden anzusprechen, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und Ihre Marke auszubauen.","#<em ljsid-0=\"\">LGBT+.</em> The LGBT+ community represents 10 percent of the global population versus 2 percent of people in advertisements. Ads that feature LGBT+ individuals are perceived positively by the LGBT+ community and allies, who overwhelmingly agree that the brands are leaders in business, socially responsible, and committed to serving all types of customers, according to research conducted in 2019 by GLAAD. Purchase impact from LGBT+ ads is also 44 percent higher, according to a 2018 study by Hornet and Nielsen.":"<em ljsid-0=\"\">LGBT+.</em> Die LGBT+-Community repräsentiert 10 Prozent der Weltbevölkerung, gegenüber 2 Prozent der Menschen in der Werbung. Anzeigen mit LGBT+-Personen werden von der LGBT+-Community und ihren Verbündeten positiv wahrgenommen. Laut einer 2019 von GLAAD durchgeführten Studie sind sich die Marken überwiegend darin einig, dass die Marken führend in der Wirtschaft sind, sozial verantwortlich sind und sich für die Betreuung aller Arten von Kunden einsetzen. Laut einer Studie von Hornet und Nielsen aus dem Jahr 2018 ist die Kaufwirkung von LGBT+-Anzeigen ebenfalls um 44 Prozent höher.","#<em ljsid-0=\"\">How am I avoiding bias?</em> Bias can shape the narratives, mood boards, and visualizations you choose. Data can inform your decisions, but even data can be biased. Consider incorporating diverse imagery, defining diverse target consumers, and working with specialist partners to understand how different groups understand your brand.":"<em ljsid-0=\"\">Wie vermeide ich Voreingenommenheit?</em> Voreingenommenheit kann die von Ihnen gewählten Erzählungen, Moodboards und Visualisierungen beeinflussen. Daten können Ihre Entscheidungen beeinflussen, aber auch Daten können verzerrt sein. Erwägen Sie die Einbeziehung vielfältiger Bilder, die Definition vielfältiger Zielgruppen und die Zusammenarbeit mit spezialisierten Partnern, um zu verstehen, wie verschiedene Gruppen Ihre Marke verstehen.","#Don’t suddenly claim to be a social justice advocate. Take small, authentic steps.":"Behaupten Sie nicht plötzlich, ein Verfechter sozialer Gerechtigkeit zu sein. Machen Sie kleine, authentische Schritte.","#<em ljsid-0=\"\">What’s authentic to the brand?</em> If your brand has never explored diversity and inclusion, don’t suddenly claim to be a social justice advocate. Instead, take small and authentic steps. If you’re ready to take a bold step, get buy-in from senior stakeholders.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist authentisch für die Marke?</em> Wenn Ihre Marke sich noch nie mit Vielfalt und Inklusion beschäftigt hat, behaupten Sie nicht plötzlich, ein Verfechter sozialer Gerechtigkeit zu sein. Machen Sie stattdessen kleine und authentische Schritte. Wenn Sie bereit sind, einen mutigen Schritt zu wagen, holen Sie sich die Zustimmung hochrangiger Stakeholder.","#Stage One: Inclusive Briefing and Strategy":"Stufe eins: Inklusives Briefing und Strategie","#Inclusive marketing requires an inclusive team. Having people from different backgrounds, preferably from the communities you’re trying to engage, makes it easier to avoid your own biases. Create an inclusive team by:":"Inklusives Marketing erfordert ein integratives Team. Wenn Sie Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund haben, vorzugsweise aus den Communities, mit denen Sie interagieren möchten, können Sie Ihre eigenen Vorurteile leichter vermeiden. Bilden Sie ein integratives Team, indem Sie:","#©2022 by Jerry Daykin":"©2022 von Jerry Daykin","#To create a competitive advantage, identify communities that your marketing excludes and create connections through inclusive representations.":"Um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, identifizieren Sie Gemeinschaften, die Ihr Marketing ausschließt, und schaffen Sie Verbindungen durch integrative Darstellungen.","#The goal of inclusive marketing is to create a sense of welcoming and belonging for marginalized groups and communicate that differences are valued and respected by the brand.":"Das Ziel des inklusiven Marketings besteht darin, ein Gefühl der Gastfreundschaft und Zugehörigkeit für marginalisierte Gruppen zu schaffen und zu vermitteln, dass Unterschiede von der Marke geschätzt und respektiert werden.","#<em ljsid-0=\"\">How are we planning for emerging audiences?</em> New subcultures and emerging demographics grow at a faster rate than your core audience.":"<em ljsid-0=\"\">Wie planen wir für aufstrebende Zielgruppen?</em> Neue Subkulturen und aufstrebende Bevölkerungsgruppen wachsen schneller als Ihr Kernpublikum.","#<em ljsid-0=\"\">Outvertising (www.outvertising.org).</em> This is a community for LGBT+ professionals that works to increase LGBT+ representation in marketing.":"<em ljsid-0=\"\">Outvertising (www.outvertising.org).</em> Dabei handelt es sich um eine Community für LGBT+-Fachleute, die daran arbeitet, die Vertretung von LGBT+ im Marketing zu erhöhen.","#<em ljsid-0=\"\">Conscious Advertising Network (CAN) (www.consciousadnetwork.com). </em>CAN advocates within adtech and media against climate change denial, misinformation, and hate speech.":"<em ljsid-0=\"\">Conscious Advertising Network (CAN) (www.ciousadnetwork.com).</em> CAN setzt sich in Adtech und Medien gegen die Leugnung des Klimawandels, Fehlinformationen und Hassreden ein.","#<em ljsid-0=\"\">Add a slide. </em>If your organization already has a sophisticated briefing process in place, consider adding a slide or field that seeks out inclusive marketing opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Fügen Sie eine Folie hinzu.</em> Wenn Ihr Unternehmen bereits über einen ausgefeilten Briefing-Prozess verfügt, sollten Sie erwägen, eine Folie oder ein Feld hinzuzufügen, das nach Möglichkeiten für integratives Marketing sucht.","#<em ljsid-0=\"\">Personality.</em> Stereotypes are often shortcuts that cue the audience about a larger story, but they can be damaging. Aim for well-rounded characters, not token representations.":"<em ljsid-0=\"\">Persönlichkeit.</em> Stereotype sind oft Abkürzungen, die das Publikum auf eine größere Geschichte aufmerksam machen, aber sie können schädlich sein. Streben Sie nach abgerundeten Charakteren und nicht nach symbolischen Darstellungen.","#Stage Three: Inclusive Production":"Stufe drei: Inklusive Produktion","#<em ljsid-0=\"\">Diversify.</em> Aim for diverse post-production teams, including the voice-over cast.":"<em ljsid-0=\"\">Diversifizieren.</em> Streben Sie nach vielfältigen Postproduktionsteams, einschließlich der Sprecherbesetzung.","#To plan an effective launch:":"So planen Sie einen effektiven Start:","#<em ljsid-0=\"\">Incorporated Society of British Advertisers (ISBA)</em> offers diversity forums at www.isba.org.uk.":"<em ljsid-0=\"\">Die Incorporated Society of British Advertisers (ISBA)</em> bietet Diversity-Foren unter www.isba.org.uk an.","#Hundreds of volunteer groups have been created around the world to change the advertising industry. Here are a few:":"Weltweit wurden Hunderte von Freiwilligengruppen gegründet, um die Werbebranche zu verändern. Hier sind ein paar:","#In post-production, to avoid your best intentions being left on the cutting room floor, be sure to:":"Um zu vermeiden, dass Ihre besten Absichten in der Postproduktion auf dem Boden des Schneideraums liegen bleiben, achten Sie darauf:","#<em ljsid-0=\"\">Audience planning. </em>Getting the right message to the right audience in the right place starts with deep consumer insights. As with earlier phases of the marketing process, inclusive marketing requires a diverse and nuanced understanding of your audience that’s clearly defined in the brief. By defining your audience too narrowly, your work could be almost invisible to people outside your core.":"<em ljsid-0=\"\">Zielgruppenplanung.</em> Die richtige Botschaft an die richtige Zielgruppe am richtigen Ort zu bringen, beginnt mit tiefgreifenden Verbrauchereinblicken. Wie in früheren Phasen des Marketingprozesses erfordert auch integratives Marketing ein vielfältiges und differenziertes Verständnis Ihrer Zielgruppe, das im Briefing klar definiert wird. Wenn Sie Ihr Publikum zu eng definieren, könnte Ihre Arbeit für Menschen außerhalb Ihres Kerns fast unsichtbar sein.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare.</em> Your marketing efforts will never please everyone, so prepare to hear critical feedback from the groups you’re trying to represent and a vocal minority who oppose diversity.":"<em ljsid-0=\"\">Vorbereiten.</em> Ihre Marketingbemühungen werden niemals allen gefallen. Bereiten Sie sich also darauf vor, kritisches Feedback von den Gruppen zu hören, die Sie zu vertreten versuchen, und von einer lautstarken Minderheit, die sich gegen Vielfalt ausspricht.","#Stage Four: Inclusive Launches":"Stufe vier: Inklusive Markteinführungen","#<em ljsid-0=\"\">How are we planning for change? </em>Even if you have a good understanding of your core audience, how are you planning for it to change? For instance, your audience may be getting older, and marketing often overlooks older consumers.":"<em ljsid-0=\"\">Wie planen wir Veränderungen?</em> Selbst wenn Sie Ihr Kernpublikum gut kennen, wie wollen Sie es verändern? Beispielsweise kann es sein, dass Ihre Zielgruppe älter wird und das Marketing häufig ältere Verbraucher übersieht.","#<em ljsid-0=\"\">Empowering people.</em> Invite people from diverse backgrounds to the table. But remember, making them feel welcomed requires conscious effort. Empower teammates to contribute, challenge, be heard, and get recognized for their contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen stärken.</em> Laden Sie Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund an den Tisch ein. Aber denken Sie daran, dass es bewusster Anstrengung bedarf, ihnen das Gefühl zu geben, willkommen zu sein. Ermöglichen Sie Ihren Teamkollegen, einen Beitrag zu leisten, Herausforderungen zu stellen, gehört zu werden und Anerkennung für ihre Beiträge zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Measuring success.</em> Diverse media is smaller, more difficult to track, and may be missing from the tools you typically use. Harder-to-reach audiences often carry a premium, but it can be worthwhile.":"<em ljsid-0=\"\">Erfolg messen.</em> Diverse Medien sind kleiner, schwieriger zu verfolgen und fehlen möglicherweise in den Tools, die Sie normalerweise verwenden. Schwieriger zu erreichende Zielgruppen sind oft mit einem Aufpreis verbunden, aber es kann sich lohnen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jerry Daykin</strong> </a>is a global marketing leader who has held senior roles at brands including Beam Suntory, GSK Consumer Healthcare, Diageo and Mondelez. He’s a World Federation of Advertisers Diversity Ambassador and co-chair of its Diversity Task Force, where he created its framework for representation and inclusion. Daykin also sits on the diversity and inclusion boards at the Advertising Association and ISBA, as well as on boards at the Conscious Advertising Network and Outvertising.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jerry Daykin</strong></a> ist ein globaler Marketingleiter, der leitende Positionen bei Marken wie Beam Suntory, GSK Consumer Healthcare, Diageo und Mondelez innehatte. Er ist Diversity-Botschafter der World Federation of Advertisers und Co-Vorsitzender der Diversity Task Force, wo er den Rahmen für Repräsentation und Inklusion geschaffen hat. Daykin sitzt außerdem in den Gremien für Vielfalt und Inklusion der Advertising Association und der ISBA sowie in den Gremien des Conscious Advertising Network und Outvertising.","#<em ljsid-0=\"\">Association of National Advertisers (ANA)</em> offers resources through the ANA at www.ana.net.":"<em ljsid-0=\"\">Die Association of National Advertisers (ANA)</em> bietet Ressourcen über die ANA unter www.ana.net an.","#<em ljsid-0=\"\">Respond.</em> Plan your response. Some criticism will take you by surprise, but you can predict a lot in advance. The worst missteps are often from brands that apologize to traditionalists for reasonable inclusion.":"<em ljsid-0=\"\">Antworten.</em> Planen Sie Ihre Reaktion. Manche Kritik wird Sie überraschen, aber vieles lässt sich schon im Vorfeld vorhersagen. Die schlimmsten Fehltritte werden häufig von Marken begangen, die sich bei Traditionalisten für eine angemessene Einbeziehung entschuldigen.","#<em ljsid-0=\"\">Monitor.</em> Create a monitoring plan to look for positive opportunities and ways to protect the brand from negativity. Brief your social media team and community managers, and add any relevant keywords to social media monitoring.":"<em ljsid-0=\"\">Monitor.</em> Erstellen Sie einen Überwachungsplan, um nach positiven Chancen und Möglichkeiten zu suchen, die Marke vor Negativität zu schützen. Informieren Sie Ihr Social-Media-Team und Ihre Community-Manager und fügen Sie alle relevanten Schlüsselwörter zur Social-Media-Überwachung hinzu.","#Conclusion: How to Drive Change":"Fazit: Wie man Veränderungen vorantreibt","#Where your message appears is as important as the message’s content. To support your inclusion efforts, consider the following aspects of media buying:":"Der Ort, an dem Ihre Nachricht erscheint, ist ebenso wichtig wie der Inhalt der Nachricht. Berücksichtigen Sie zur Unterstützung Ihrer Inklusionsbemühungen die folgenden Aspekte des Medieneinkaufs:","#<em ljsid-0=\"\">Brixton Finishing School (www.brixtonfinishingschool.org) and Media For All (www.mediaforall.org.uk).</em> These organizations foster diverse talent in the marketing industry.":"<em ljsid-0=\"\">Brixton Finishing School (www.brixtonfinishingschool.org) und Media For All (www.mediaforall.org.uk).</em> Diese Organisationen fördern vielfältige Talente in der Marketingbranche.","#<em ljsid-0=\"\">Consider disabilities.</em> Offer subtitles and consider how visual effects and camera techniques impact neurodiverse consumers.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie Behinderungen.</em> Bieten Sie Untertitel an und überlegen Sie, wie sich visuelle Effekte und Kameratechniken auf neurodiverse Verbraucher auswirken.","#<em ljsid-0=\"\">Measure. </em>Measuring your inclusion efforts can be difficult. To track authentic representation, consider implementing the Unstereotype Alliance Metric or the Gender Equality Metric (GEM).":"<em ljsid-0=\"\">Messen.</em> Es kann schwierig sein, Ihre Inklusionsbemühungen zu messen. Um eine authentische Darstellung zu verfolgen, sollten Sie die Implementierung der Unstereotype Alliance Metric oder der Gender Equality Metric (GEM) in Betracht ziehen.","#Your job as a marketer is to understand consumers, shape products that meet their needs, and create advertising that positions the products as the answers to their needs. The people who buy your products are varied and diverse, but historically, marketing has erased some groups and stereotyped others. When consumers see people in advertisements who don’t look, sound, or act like them, it can make them feel like those brands aren’t focusing on them—or that they don’t belong.":"Ihre Aufgabe als Vermarkter besteht darin, Verbraucher zu verstehen, Produkte zu entwickeln, die ihren Bedürfnissen entsprechen, und Werbung zu erstellen, die die Produkte als Antworten auf ihre Bedürfnisse positioniert. Die Menschen, die Ihre Produkte kaufen, sind vielfältig und vielfältig, aber in der Vergangenheit hat das Marketing einige Gruppen ausgelöscht und andere stereotypisiert. Wenn Verbraucher in der Werbung Menschen sehen, die nicht wie sie aussehen, klingen oder sich verhalten, können sie das Gefühl haben, dass diese Marken sie nicht im Fokus haben – oder dass sie nicht dazu gehören.","#Create an inclusive production process by:":"Schaffen Sie einen inklusiven Produktionsprozess, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Leaving sufficient time.</em> It’s common for production to run against tight deadlines, which may not give casting agents the time they need to consider inclusive options.":"<em ljsid-0=\"\">Ausreichend Zeit einplanen.</em> Es kommt häufig vor, dass bei der Produktion knappe Fristen eingehalten werden, was den Casting-Agenten möglicherweise nicht die Zeit gibt, die sie benötigen, um über inklusive Optionen nachzudenken.","#Among global brands, it’s common to film multiple versions of the same advertisement using different casts. When localizing, consider the setting, wardrobe, accessories, and social interactions, which can vary widely between cultures and make aspects of your content inappropriate.":"Bei globalen Marken ist es üblich, mehrere Versionen derselben Werbung mit unterschiedlichen Darstellern zu filmen. Berücksichtigen Sie bei der Lokalisierung die Umgebung, die Garderobe, die Accessoires und die sozialen Interaktionen, die von Kultur zu Kultur sehr unterschiedlich sein können und bestimmte Aspekte Ihrer Inhalte unangemessen machen können.","#<em ljsid-0=\"\">Edit thoughtfully</em>. Longer videos with diverse representation are often cut into short pieces that lose nuance. Pay attention to what makes the cut and challenge yourself with these decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Nachdenklich bearbeiten</em> . Längere Videos mit vielfältiger Darstellung werden oft in kurze Stücke geschnitten, die an Nuancen verlieren. Achten Sie darauf, was den Ausschlag gibt, und fordern Sie sich selbst mit diesen Entscheidungen heraus.","#<em ljsid-0=\"\">Balancing brand safety.</em> Brand safety means protecting your brand from appearing alongside harmful content. Make sure your keyword blocklist isn’t discriminatory or prejudicial. Terms such as “gay,” “lesbian,” “Asian,” and “Muslim” were used more commonly than words like “rape,” “death,” “heroin,” and “gun” in advertising keyword blocklists, according to media platform Vice in 2018.":"<em ljsid-0=\"\">Markensicherheit ausbalancieren.</em> Markensicherheit bedeutet, Ihre Marke davor zu schützen, neben schädlichen Inhalten zu erscheinen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Keyword-Blocklist nicht diskriminierend oder nachteilig ist. Medien zufolge wurden Begriffe wie „schwul“, „lesbisch“, „asiatisch“ und „muslimisch“ häufiger in Keyword-Blocklisten für Werbung verwendet als Wörter wie „Vergewaltigung“, „Tod“, „Heroin“ und „Waffe“. Plattform Vice im Jahr 2018.","#<em ljsid-0=\"\">World Federation of Advertisers (WFA)</em> offers a diversity and inclusion hub with resources, guides, and references on its website at www.wfanet.org.":"<em ljsid-0=\"\">Die World Federation of Advertisers (WFA)</em> bietet auf ihrer Website unter www.wfanet.org einen Hub für Diversität und Inklusion mit Ressourcen, Leitfäden und Referenzen.","#<em ljsid-0=\"\">Women in Advertising Communications, Leadership (WACL) (www.wacl.info) and Bloom (bloomnetwork.uk).</em> Both organizations support and empower women through training, mentoring, and events.":"<em ljsid-0=\"\">Women in Advertising Communications, Leadership (WACL) (www.wacl.info) und Bloom (bloomnetwork.uk).</em> Beide Organisationen unterstützen und stärken Frauen durch Schulungen, Mentoring und Veranstaltungen.","#<em ljsid-0=\"\">Fit the brief.</em> The post-production brief should include any aspects flagged in pretesting as essential.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie den Slip an.</em> Das Postproduktions-Briefing sollte alle Aspekte enthalten, die im Vortest als wesentlich gekennzeichnet wurden.","#You’re not alone in your journey toward inclusive marketing. Resources are available through these global and national professional associations:":"Auf Ihrem Weg zu inklusivem Marketing sind Sie nicht allein. Ressourcen sind über diese globalen und nationalen Berufsverbände verfügbar:","#No one enjoys having to sit through a boring, mandatory training lecture. In this lesson, you’ll learn about some tools and techniques you can use to make training more interactive, engaging, and effective.":"Niemand genießt es, eine langweilige, obligatorische Schulungsvorlesung absolvieren zu müssen. In dieser Lektion lernen Sie einige Tools und Techniken kennen, mit denen Sie das Training interaktiver, ansprechender und effektiver gestalten können.","#Fostering Creativity and Innovation in Others":"Kreativität und Innovation bei anderen fördern","#Creative Thinking Techniques":"Kreative Denktechniken","#Creativity is a very important aspect of any job role. However, there are a lot of myths surrounding creativity. The truth is that we can all learn how to be more creative much in the same way we would acquire any trait or skill. In this lesson, you will learn specific tools and tips that will enable you to be creative.":"Kreativität ist ein sehr wichtiger Aspekt jeder beruflichen Tätigkeit. Allerdings gibt es viele Mythen rund um Kreativität. Die Wahrheit ist, dass wir alle lernen können, kreativer zu sein, auf die gleiche Weise, wie wir jede Eigenschaft oder Fähigkeit erwerben würden. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Tools und Tipps kennen, die es Ihnen ermöglichen, kreativ zu sein.","#While creativity can’t be forced, the conditions under which it thrives can be managed to maximize its performance. This lesson explores different types of enablers and motivators to help foster creativity and innovation at work.":"Während Kreativität nicht erzwungen werden kann, können die Bedingungen, unter denen sie gedeiht, so gesteuert werden, dass sie ihre Leistung maximieren. In dieser Lektion werden verschiedene Arten von Ermöglichern und Motivatoren untersucht, die dabei helfen, Kreativität und Innovation am Arbeitsplatz zu fördern.","#Expand Your Emotional Vocabulary":"Erweitern Sie Ihren emotionalen Wortschatz","#Todd Mosetter believes that emotional intelligence, or EQ, is a key driver of performance and success. Learn how you can improve your EQ and relationships by expanding your emotional vocabulary.":"Todd Mosetter glaubt, dass emotionale Intelligenz (EQ) ein wesentlicher Faktor für Leistung und Erfolg ist. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ und Ihre Beziehungen verbessern können, indem Sie Ihren emotionalen Wortschatz erweitern.","#The job of marketing is to connect with customers. In Inclusive Marketing, global marketing leader Jerry Daykin provides a blueprint to follow for embracing diversity and inclusivity in marketing and advertising campaigns. He discusses how to embed representation across the marketing process to connect with new customers, create a competitive advantage, and grow your brand.":"Die Aufgabe des Marketings besteht darin, mit Kunden in Kontakt zu treten. Mit Inclusive Marketing liefert der globale Marketingleiter Jerry Daykin einen Leitfaden für die Einbeziehung von Vielfalt und Inklusivität in Marketing- und Werbekampagnen. Er erläutert, wie Sie die Repräsentation in den gesamten Marketingprozess integrieren können, um neue Kunden anzusprechen, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und Ihre Marke auszubauen.","#Building Better Work Routines":"Aufbau besserer Arbeitsroutinen","#7 Networking Tips to Meet Your Career Goals":"7 Networking-Tipps zum Erreichen Ihrer Karriereziele","#Stakeholders increasingly expect firms to address societal issues. As Srivastava notes, \"By expanding access to leadership among women, we get better marketing for the firm, and we get a more equal society.\" From consumers to investors to employees, a recent survey reports that every stakeholder group expects businesses to help find solutions to issues including economic inequality, gender bias, and climate change.":"Stakeholder erwarten von Unternehmen zunehmend, dass sie sich mit gesellschaftlichen Problemen befassen. Wie Srivastava feststellt: „Indem wir den Zugang von Frauen zu Führungspositionen erweitern, erreichen wir ein besseres Marketing für das Unternehmen und sorgen für eine gleichberechtigtere Gesellschaft.“ Von Verbrauchern über Investoren bis hin zu Mitarbeitern: Eine aktuelle Umfrage ergab, dass jede Interessengruppe von Unternehmen erwartet, dass sie bei der Suche nach Lösungen für Probleme wie wirtschaftliche Ungleichheit, Geschlechtervoreingenommenheit und Klimawandel helfen.","#Establishing strong, productive work routines is vital no matter where you work. Discover how to add new, better routines to your day in order to set yourself up for success.":"Unabhängig davon, wo Sie arbeiten, ist die Etablierung starker, produktiver Arbeitsabläufe von entscheidender Bedeutung. Entdecken Sie, wie Sie Ihrem Alltag neue, bessere Routinen hinzufügen können, um erfolgreich zu sein.","#Speak with Confidence":"Sprechen Sie mit Zuversicht","#Creating psychologically safe workplaces is a must in today's world. It's vital that employees feel as though they're able to express their questions, concerns, or ideas without fear of punishment or humiliation. Create a culture of psychological safety and watch your team flourish and shine.":"Die Schaffung psychologisch sicherer Arbeitsplätze ist in der heutigen Welt ein Muss. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Fragen, Bedenken oder Ideen äußern zu können, ohne Angst vor Bestrafung oder Demütigung haben zu müssen. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit und beobachten Sie, wie Ihr Team aufblüht und glänzt.","#What You'll Learn":"Was Sie lernen werden","#Better Humans, Better Performance":"Bessere Menschen, bessere Leistung","#Positive social behaviors, such as coordination, friendship, and cooperation, have been the driving force behind humanity’s success throughout history, but too often they’re forgotten in pursuit of short-term gains. In Better Humans, Better Performance, Peter Rea, James K. Stoller, and Alan Kolp identify the importance of fostering a culture of self-improvement guided by virtuous behavior. They point to elements of trust and personal character as significant performance boosters.":"Positive soziale Verhaltensweisen wie Koordination, Freundschaft und Zusammenarbeit waren im Laufe der Geschichte die treibende Kraft hinter dem Erfolg der Menschheit, aber allzu oft werden sie bei der Suche nach kurzfristigen Gewinnen vergessen. In „Better Humans, Better Performance“ betonen Peter Rea, James K. Stoller und Alan Kolp, wie wichtig es ist, eine Kultur der Selbstverbesserung zu fördern, die von tugendhaftem Verhalten geleitet wird. Sie verweisen auf Elemente des Vertrauens und des persönlichen Charakters als wesentliche Leistungssteigerer.","#Jan 8, 2024":"8. Januar 2024","#Kind Folks Finish First":"Freundliche Leute kommen zuerst ins Ziel","#The Human Side of Innovation":"Die menschliche Seite der Innovation","#Build the Life You Want":"Bauen Sie das Leben auf, das Sie sich wünschen","#Don’t think of people as consumers. Instead, drive innovation with a human-centered approach. In The Human Side of Innovation, PepsiCo Chief Design Officer Mauro Porcini shares his personal and professional experiences as he discusses how pioneering innovators, or what he calls unicorns, use empathy, strategy, and prototyping to create designs that are desirable, technologically feasible, and economically viable in today’s modern world.":"Betrachten Sie Menschen nicht als Verbraucher. Fördern Sie stattdessen Innovationen mit einem menschenzentrierten Ansatz. In „The Human Side of Innovation“ teilt Mauro Porcini, Chief Design Officer von PepsiCo, seine persönlichen und beruflichen Erfahrungen mit, während er darüber spricht, wie bahnbrechende Innovatoren oder das, was er Einhörner nennt, Empathie, Strategie und Prototyping nutzen, um Designs zu schaffen, die begehrenswert, technologisch machbar und … sind wirtschaftlich sinnvoll in der modernen Welt von heute.","#What can psychology, neuroscience, economics, and philosophy teach us about happiness? Harvard professor Arthur C. Brooks has built his career on studying happiness through these lenses. After recognizing that it’s difficult for him to be naturally happy, he conducted a broad range of experiments to boost his happiness baseline. Through these efforts, he came to two important conclusions. First, happiness thrives when people learn to manage their emotions. Second, happiness requires people to build better relationships with others. His column in The Atlantic, which covers his research and":"Was können uns Psychologie, Neurowissenschaften, Ökonomie und Philosophie über Glück lehren? Der Harvard-Professor Arthur C. Brooks hat seine Karriere darauf aufgebaut, das Glück durch diese Brille zu untersuchen. Nachdem er erkannt hatte, dass es für ihn schwierig ist, von Natur aus glücklich zu sein, führte er eine Reihe von Experimenten durch, um seine Glücksbasis zu steigern. Durch diese Bemühungen gelangte er zu zwei wichtigen Schlussfolgerungen. Erstens gedeiht das Glück, wenn Menschen lernen, mit ihren Emotionen umzugehen. Zweitens erfordert Glück, dass Menschen bessere Beziehungen zu anderen aufbauen. Seine Kolumne in The Atlantic, die seine Forschungen und","#Then you can look at what’s in the way. What are the monsters and dragons that are on the way, the obstacles between where you are now and the vision that you are trying to accomplish. Once you have all those pieces in place—the hill you’re trying to climb, where you’re starting from, your vision of the future, the obstacles to achieving that vision—then you can build the path.":"Dann können Sie schauen, was im Weg ist. Was sind die Monster und Drachen, die auf dem Weg sind, die Hindernisse zwischen Ihrem jetzigen Standort und der Vision, die Sie verwirklichen möchten? Sobald Sie alle Teile zusammen haben – den Hügel, den Sie erklimmen möchten, den Ausgangspunkt, Ihre Zukunftsvision, die Hindernisse, die der Verwirklichung dieser Vision im Weg stehen –, können Sie den Weg bauen.","#Then once you’ve gotten clear about that, and this is the fun part, think about what’s the hope—your vision of the future—that hope for future I talked about in the definition. The future that exists when you’ve addressed the challenge, when you’ve in effect climbed the hill. When a group of people gets clear about the vision of the future that they want to create and they have the same vision, it’s a very powerful thing.":"Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, und das ist der spaßige Teil, denken Sie darüber nach, was die Hoffnung ist – Ihre Zukunftsvision – diese Hoffnung für die Zukunft, von der ich in der Definition gesprochen habe. Die Zukunft, die existiert, wenn man sich der Herausforderung gestellt hat, wenn man tatsächlich den Hügel erklommen hat. Wenn sich eine Gruppe von Menschen über die Zukunftsvision, die sie schaffen wollen, im Klaren ist und sie dieselbe Vision haben, ist das eine sehr wirkungsvolle Sache.","#So, the first thing I want to talk to you about in order to do this is to define your challenge and what that means is, get very clear about what you’re solving for. We think about this as the hill you’re trying to climb. If you’re doing this by yourself, make sure that you know the hill that you’re trying to climb and it's even more important if you’re trying to think and act strategically with a group to make sure that the whole group has the same understanding of the hill of what it is you are solving for.":"Um dies zu erreichen, möchte ich zunächst mit Ihnen darüber sprechen, wie Sie Ihre Herausforderung definieren. Das bedeutet, dass Sie sich ganz klar darüber im Klaren sein müssen, wofür Sie eine Lösung suchen. Wir betrachten dies als den Hügel, den Sie zu erklimmen versuchen. Wenn Sie dies alleine tun, stellen Sie sicher, dass Sie den Hügel kennen, den Sie erklimmen möchten, und es ist noch wichtiger, wenn Sie versuchen, mit einer Gruppe strategisch zu denken und zu handeln, um sicherzustellen, dass die gesamte Gruppe das hat Dasselbe Verständnis für den Hügel, nach dem Sie suchen.","#Once you’re clear about that, then you go to what is. Where are you starting from relative to that hill? Because it makes a big difference if you’re already halfway up the hill or if you’re over in the next county somewhere. So, get clear about your starting point.":"Sobald Sie sich darüber im Klaren sind, gehen Sie zu dem über, was ist. Wo beginnen Sie relativ zu diesem Hügel? Denn es macht einen großen Unterschied, ob man schon auf halber Höhe des Hügels ist oder ob man irgendwo im nächsten Landkreis ist. Machen Sie sich also Ihren Ausgangspunkt klar.","#I’d like to start by offering you a definition. Let’s agree that being strategic means consistently making those core directional choices that will best move you toward your hope for future. If this is an acceptable definition to you, I want to unpack it.":"Ich möchte Ihnen zunächst eine Definition anbieten. Wir sind uns einig, dass strategisches Handeln bedeutet, dass Sie konsequent die grundlegenden Richtungsentscheidungen treffen, die Sie am besten zu Ihrer Hoffnung für die Zukunft führen. Wenn dies eine akzeptable Definition für Sie ist, möchte ich sie auspacken.","#First, strategically, what are the big kind of superhighways from where you are to the castle that you’re trying to build? And then the goals, which are markers along those paths. And the tactics, which if you will, are the bricks in that path—the specific things that you will do, the specific actions you will take to build that path to your castle. And if you have all those pieces in place, then you can actually go on that path up to the hill and create that hoped for future.":"Erstens: Was sind strategisch gesehen die großen Autobahnen von Ihrem Standort bis zum Schloss, das Sie bauen möchten? Und dann die Ziele, die Wegmarkierungen sind. Und die Taktiken, die, wenn Sie so wollen, die Bausteine ​​auf diesem Weg sind – die spezifischen Dinge, die Sie tun werden, die spezifischen Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um diesen Weg zu Ihrer Burg zu bauen. Und wenn Sie alle diese Teile an Ort und Stelle haben, können Sie tatsächlich den Weg hinauf zum Hügel gehen und die erhoffte Zukunft erschaffen.","#Presenting Visually Compelling Data":"Präsentieren Sie visuell ansprechende Daten","#The Role of the Controller":"Die Rolle des Controllers","#Creating and Presenting Operational Budgets":"Erstellen und Präsentieren von Betriebsbudgets","#Developing and Organizing Presentation Content":"Präsentationsinhalte entwickeln und organisieren","#Statistical Analysis Tools and Techniques":"Statistische Analysewerkzeuge und -techniken","#Analyzing Data Using the DASA Model":"Analysieren von Daten mit dem DASA-Modell","#Utilizing Effective Risk-Response Strategies":"Einsatz wirksamer Risikoreaktionsstrategien","#Key Presentation Skills: Balancing Verbal and Non-Verbal Messages":"Wichtige Präsentationsfähigkeiten: Ausgewogenheit verbaler und nonverbaler Botschaften","#Improving Employee Engagement":"Verbesserung des Mitarbeiterengagements","#Studies show that greater employee engagement leads to higher performance and accelerated growth and success. Help your team members reach new heights by learning to engage with them on a whole new level.":"Studien zeigen, dass ein größeres Mitarbeiterengagement zu höherer Leistung und beschleunigtem Wachstum und Erfolg führt. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, neue Höhen zu erreichen, indem Sie lernen, auf einer ganz neuen Ebene mit ihnen zusammenzuarbeiten.","#Asterisks (*) indicate required fields.":"Sternchen (*) kennzeichnen erforderliche Felder.","#In Kind Folks Finish First, Sam Jacobs (with Kerri Linsenbigler) shares tips for creating a customer-centered, kind business. After being fired by three startups in 14 years, he launched Pavilion, a successful career and networking organization that offers online and in-person resources to approximately 10,000 members. The organization has its roots in Jacobs’s long-time practice of sharing job leads and career advice with friends without expecting anything in return. Jacobs believes that treating yourself and others with kindness and generosity is the best way to find success and happines":"In „Kind Folks Finish First“ gibt Sam Jacobs (mit Kerri Linsenbigler) Tipps für den Aufbau eines kundenorientierten, freundlichen Unternehmens. Nachdem er in 14 Jahren von drei Startups entlassen wurde, gründete er Pavilion, eine erfolgreiche Karriere- und Networking-Organisation, die rund 10.000 Mitgliedern Online- und persönliche Ressourcen bietet. Die Wurzeln der Organisation liegen in Jacobs‘ langjähriger Praxis, Jobtipps und Karrieretipps mit Freunden zu teilen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Jacobs glaubt, dass ein freundlicher und großzügiger Umgang mit sich selbst und anderen der beste Weg zu Erfolg und Glück ist","#When we can re-approach the conversation, less from a fear prospective and more wanting to understand the people around us, it gives us an opportunity to build cultures where people feel respected and their voices are heard.":"Wenn wir das Gespräch neu angehen können, weniger aus der Perspektive der Angst und mehr mit dem Wunsch, die Menschen um uns herum zu verstehen, gibt uns das die Möglichkeit, Kulturen aufzubauen, in denen sich die Menschen respektiert fühlen und ihre Stimmen gehört werden.","#With some of the conversations going on around topics like harassment, there is oftentimes a lot of fear around behaviors. And people have lot of questions about what is appropriate or is not appropriate. We usually have a very firm understanding of sometimes the black-and-white side of things. A lot of the questions that are coming up, they were more about those informal behaviors. When is it appropriate to invite a colleague to a beer? What about a meal? How about putting your hand on someone’s back at work?":"Da es in einigen Gesprächen um Themen wie Belästigung geht, gibt es oft große Angst vor Verhaltensweisen. Und die Leute haben viele Fragen darüber, was angemessen ist und was nicht. Normalerweise haben wir manchmal ein sehr genaues Verständnis für die Schwarz-Weiß-Seite der Dinge. Viele der Fragen, die auftauchen, beziehen sich eher auf informelle Verhaltensweisen. Wann ist es angebracht, einen Kollegen auf ein Bier einzuladen? Wie wäre es mit einer Mahlzeit? Wie wäre es, wenn Sie bei der Arbeit jemandem die Hand auf den Rücken legen?","#Whenever we look at some of these informal behaviors, the thing we should always think about is what is our intent and how we are conveying this to our coworker. It’s important that we are respectful of the boundaries that people are setting and to recognize that they may or may not be comfortable with what we are doing from a friendly gesture. The best way to handle this is to talk openly about this, to have those conversations of “Is this okay?” and to ask sometimes “Would you be comfortable doing?” Is it okay if we grab a beer at a conference? Would you like to go out to dinner sometime after work or come to this holiday party?":"Wenn wir uns einige dieser informellen Verhaltensweisen ansehen, sollten wir immer darüber nachdenken, was unsere Absicht ist und wie wir dies unserem Kollegen mitteilen. Es ist wichtig, dass wir die Grenzen, die die Menschen setzen, respektieren und erkennen, dass sie sich mit dem, was wir tun, aus einer freundlichen Geste heraus wohl fühlen oder auch nicht. Der beste Weg, damit umzugehen, besteht darin, offen darüber zu sprechen und Gespräche zu führen, bei denen es darum geht: „Ist das in Ordnung?“ und manchmal zu fragen: „Würdest du das gerne tun?“ Ist es in Ordnung, wenn wir auf einer Konferenz ein Bier trinken? Möchten Sie irgendwann nach der Arbeit zum Abendessen ausgehen oder zu dieser Weihnachtsfeier kommen?","#The Fine Art of Conversation.":"Die hohe Kunst des Gesprächs.","#Double entry accounting doesn’t have to be scary. This lesson will give you the knowledge and skills you need to journalize your debit and credit account entries and balance your books.":"Doppelte Buchhaltung muss nicht beängstigend sein. Diese Lektion vermittelt Ihnen die Kenntnisse und Fähigkeiten, die Sie benötigen, um Ihre Debit- und Habenkontoeinträge zu protokollieren und Ihre Bücher auszugleichen.","#The article discusses the importance of building effective teams and the challenges that come with it. The author emphasizes the need for individuals to put aside personal goals for the good of the team and highlights the role of trust in team building. The three absolutes for team building are trusting the coach, trusting each other, and trusting oneself. The author also mentions the importance of recognizing the value of all tasks and treating them as important contributions to the team's success.":"Der Artikel erörtert die Bedeutung des Aufbaus effektiver Teams und die damit verbundenen Herausforderungen. Der Autor betont die Notwendigkeit, dass Einzelpersonen persönliche Ziele zum Wohle des Teams zurückstellen müssen, und hebt die Rolle von Vertrauen bei der Teambildung hervor. Die drei Grundvoraussetzungen für die Teambildung sind, dem Trainer zu vertrauen, sich gegenseitig zu vertrauen und sich selbst zu vertrauen. Der Autor erwähnt auch, wie wichtig es ist, den Wert aller Aufgaben zu erkennen und sie als wichtigen Beitrag zum Erfolg des Teams zu betrachten.","#Persuasive Techniques to Influence Others":"Überzeugende Techniken, um andere zu beeinflussen","#How can you get results without direct authority over your audience? In this lesson, you'll learn how to motivate and influence up and across your organization.":"Wie können Sie Ergebnisse erzielen, ohne direkte Autorität über Ihr Publikum zu haben? In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen motivieren und beeinflussen können.","#Creating a Work Breakdown Structure (WBS)":"Erstellen eines Projektstrukturplans (PSP)","#Key Components of Critical Thinking":"Schlüsselkomponenten des kritischen Denkens","#A win-win approach to negotiation aims to find an outcome that satisfies all parties. In this lesson, you will look at the six stages of principled negotiation to boost your chances of getting the deal closed. This module also explores ways to mitigate opposition during negotiation by anticipating resistance.":"Ein Win-win-Ansatz bei Verhandlungen zielt darauf ab, ein Ergebnis zu erzielen, das alle Parteien zufriedenstellt. In dieser Lektion sehen Sie sich die sechs Phasen einer prinzipiellen Verhandlung an, um Ihre Chancen auf einen Geschäftsabschluss zu erhöhen. In diesem Modul werden auch Möglichkeiten untersucht, Widerstände während der Verhandlungen durch Antizipation von Widerständen abzumildern.","#Negotiating to Win":"Verhandeln, um zu gewinnen","#A changing world requires new ways to approach problems and novel solutions. Utilize critical thinking skills to tackle organizational obstacles with self-awareness to avoid biases and blind-spots in order to systematically evaluate the situation and make better decisions.":"Eine sich verändernde Welt erfordert neue Herangehensweisen an Probleme und neuartige Lösungen. Nutzen Sie Fähigkeiten zum kritischen Denken, um organisatorische Hindernisse mit Selbstbewusstsein anzugehen und Vorurteile und blinde Flecken zu vermeiden, um die Situation systematisch zu bewerten und bessere Entscheidungen zu treffen.","#Work Breakdown Structure (WBS) is a hierarchal breakdown of project work and deliverables. Using a WBS can help you operate in an efficient and organized manner. However, creating a WBS can be a daunting task. This lesson will help you understand the WBS and create one on your own.":"Der Projektstrukturplan (WBS) ist eine hierarchische Aufschlüsselung der Projektarbeit und -ergebnisse. Die Verwendung eines WBS kann Ihnen dabei helfen, effizient und organisiert zu arbeiten. Allerdings kann die Erstellung eines WBS eine entmutigende Aufgabe sein. Diese Lektion wird Ihnen helfen, den PSP zu verstehen und selbst einen zu erstellen.","#The ability to influence others is a crucial requirement of being a strong leader. In this module, you will learn to understand persuasion strategies and techniques that will strengthen your ability as an influencer, explain why influence is the highest form of persuasion, and understand the benefits of persuasion.":"Die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, ist eine entscheidende Voraussetzung für eine starke Führungspersönlichkeit. In diesem Modul lernen Sie, Überzeugungsstrategien und -techniken zu verstehen, die Ihre Fähigkeiten als Influencer stärken, erklären, warum Einfluss die höchste Form der Überzeugung ist, und verstehen die Vorteile der Überzeugung.","#Motivating and Influencing Throughout the Organization":"Motivieren und Beeinflussen im gesamten Unternehmen","#Trial Request Thank You Page":"Dankesseite für Testanfragen","#Are aptitude, raw brain power, and natural ability the keys to top-tier performance at work, in the arts, in sports, or in music? Researchers believe that isn’t the case. Studying success stories across fields, countries, and conditions, they found that very few people deemed to be “successful” in their professions were child prodigies, gifted, or received unusual forms of recognition from an early age. Shattering the idea that greatness is born and not made, organizational psychologist and popular TED talk speaker Adam Grant explains that anyone who taps into the right pairing of aspirat":"Sind Begabung, pure Gehirnleistung und natürliche Fähigkeiten der Schlüssel zu Spitzenleistungen bei der Arbeit, in der Kunst, im Sport oder in der Musik? Forscher glauben, dass das nicht der Fall ist. Sie untersuchten Erfolgsgeschichten in verschiedenen Bereichen, Ländern und unter verschiedenen Bedingungen und stellten fest, dass nur sehr wenige Menschen, die in ihrem Beruf als „erfolgreich“ galten, Wunderkinder oder begabt waren oder schon in jungen Jahren ungewöhnliche Formen der Anerkennung erhielten. Der Organisationspsychologe und beliebte TED-Talk-Sprecher Adam Grant widerlegt die Vorstellung, dass Größe geboren und nicht gemacht wird, und erklärt, dass jeder, der die richtige Kombination erschließt, ein Aspirat ist","#Lead Your Team to Victory":"Führe dein Team zum Sieg","#The Office You Want":"Das Büro, das Sie wollen","#Business leaders are eager to have employees return to the office, but many workers are hesitant to give up remote work. Fast Company asked five design firms to create office plans that would entice employees to come back. The plans include mixed-use office buildings with apartments, amenities like cafes and daycare, and biophilic design with plant-filled spaces. Other designs include a network of remote cabins, a suburban campus with a town square, and an office designed specifically for Gen Z workers with sustainable materials and flexible spaces.":"Unternehmensführer wünschen sich eine Rückkehr ihrer Mitarbeiter ins Büro, doch viele Arbeitnehmer zögern, die Fernarbeit aufzugeben. Fast Company hat fünf Designfirmen gebeten, Büropläne zu erstellen, die Mitarbeiter dazu verleiten würden, wiederzukommen. Die Pläne umfassen gemischt genutzte Bürogebäude mit Wohnungen, Einrichtungen wie Cafés und Kindertagesstätten sowie ein biophiles Design mit bepflanzten Räumen. Weitere Entwürfe umfassen ein Netzwerk abgelegener Hütten, einen Vorstadtcampus mit Stadtplatz und ein Büro, das speziell für Arbeitnehmer der Generation Z mit nachhaltigen Materialien und flexiblen Räumen konzipiert wurde.","#HBR's 10 Must Reads 2024":"HBRs 10 Must Reads 2024","#©2024 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2024 von der Harvard Business School Publishing Corporation","#Uncertainty has become a dominant theme in the world. Adaptability is the key to turning uncertainty into opportunity. In HBR’s 10 Must Reads 2024, experts from Harvard Business Review reflect on some of the most profound changes the business world is currently experiencing and how those changes might affect your company. They also share insights on how new approaches to change can help you bring greater value to your organization and prepare for any uncertainties that lie ahead.":"Unsicherheit ist zu einem beherrschenden Thema in der Welt geworden. Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel, um Unsicherheit in Chancen umzuwandeln. In den 10 Must Reads 2024 von HBR reflektieren Experten von Harvard Business Review über einige der tiefgreifendsten Veränderungen, die die Geschäftswelt derzeit erlebt, und darüber, wie sich diese Veränderungen auf Ihr Unternehmen auswirken könnten. Sie teilen auch Erkenntnisse darüber, wie neue Veränderungsansätze Ihnen dabei helfen können, den Wert Ihres Unternehmens zu steigern und sich auf alle bevorstehenden Unsicherheiten vorzubereiten.","#Harnessing the Power of Age Diversity":"Die Kraft der Altersvielfalt nutzen","#The Boys in the Boat":"Die Jungs im Boot","#You don’t need to choose between your career and your health. You deserve to have both. In The Self-Care Mindset, well-being expert and thought leader Jeanette Bronée discusses ways to move beyond outdated self-care concepts and learn to connect, communicate, and collaborate with others. By using the CARE framework, we can learn how to merge work and life in a healthy, productive, and constructive way to become our authentic selves and create cultures where we all do better work together.":"Sie müssen sich nicht zwischen Ihrer Karriere und Ihrer Gesundheit entscheiden. Du hast es verdient, beides zu haben. In „The Self-Care Mindset“ diskutiert die Expertin für Wohlbefinden und Vordenkerin Jeanette Bronée Möglichkeiten, über veraltete Konzepte der Selbstfürsorge hinauszugehen und zu lernen, mit anderen in Kontakt zu treten, zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Durch die Nutzung des CARE-Rahmens können wir lernen, wie wir Arbeit und Leben auf gesunde, produktive und konstruktive Weise miteinander verbinden, um unser authentisches Selbst zu werden und Kulturen zu schaffen, in denen wir alle besser zusammenarbeiten können.","#The Self-Care Mindset":"Die Selbstfürsorge-Denkweise","#The Connector's Advantage":"Der Vorteil des Connectors","#Leading with Joy":"Mit Freude führen","#From Marginal to Mainstream":"Vom Rand zum Mainstream","#Marketers are charged with growing brands for their companies, but many established brands experience stagnant growth. In From Marginal to Mainstream, Helen Edwards uses case study methodology to explore the nuances of current fringe behaviors. Her research ranks 42 marginal behaviors based on their likelihood to enter the mainstream. Marketers who use the suggested playbook can find behaviors deep within the margins of society that show promise for exceptional growth, challenge established norms, stimulate innovation, and give their companies a competitive edge.":"Vermarkter haben die Aufgabe, Marken für ihre Unternehmen aufzubauen, doch viele etablierte Marken verzeichnen ein stagnierendes Wachstum. In From Marginal to Mainstream untersucht Helen Edwards anhand von Fallstudien die Nuancen aktueller Randverhaltensweisen. Ihre Forschung ordnet 42 marginale Verhaltensweisen anhand ihrer Wahrscheinlichkeit ein, in den Mainstream einzudringen. Vermarkter, die das vorgeschlagene Spielbuch anwenden, können Verhaltensweisen tief am Rande der Gesellschaft entdecken, die außergewöhnliches Wachstum versprechen, etablierte Normen in Frage stellen, Innovationen anregen und ihren Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.","#How to Talk to Your Boss About Race":"So sprechen Sie mit Ihrem Chef über Rasse","#In The Boys in the Boat, Daniel James Brown, author of The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky, recounts the inspiring story of the University of Washington’s rowing team and their journey to the 1936 Olympics. He centers the story on Joe Rantz, a student whose family was deeply impacted by the Great Depression. Because of the hardships of that time, Joe needed the guaranteed on-campus job a spot on the rowing team would provide. While Joe’s rowing mates may not have experienced the poverty and severity of the hardships he and his family faced, they grappled with intense compet":"In „The Boys in the Boat“ erzählt Daniel James Brown, Autor von „The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky“, die inspirierende Geschichte des Ruderteams der University of Washington und ihrer Reise zu den Olympischen Spielen 1936. Im Mittelpunkt der Geschichte steht Joe Rantz, ein Student, dessen Familie von der Weltwirtschaftskrise tief getroffen wurde. Aufgrund der Härten dieser Zeit brauchte Joe den garantierten Job auf dem Campus, den ihm ein Platz im Ruderteam bieten würde. Auch wenn Joes Ruderkameraden die Armut und Schwere der Nöte, mit denen er und seine Familie konfrontiert waren, vielleicht nicht erlebt haben, kämpften sie mit intensiven Wettkämpfen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kimberly Ellison-Taylor</strong></a> is a Global Technology and Finance leader with over 30 years of career achievements. She is the Chief Executive Officer of KET Solutions, LLC, a consulting firm focused on business growth, innovation, strategy, transformation, and inclusive leadership. Ellison-Taylor is a sought-after keynote speaker and has received many awards and recognitions for her expertise and leadership including Accounting Today's Top 100 Most Influential People in Accounting and CPA Practice Advisor's 25 Most Powerful Women in Accounting.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kimberly Ellison-Taylor</strong></a> ist eine globale Führungspersönlichkeit im Bereich Technologie und Finanzen mit über 30 Jahren Berufserfahrung. Sie ist Chief Executive Officer von KET Solutions, LLC, einem Beratungsunternehmen, das sich auf Geschäftswachstum, Innovation, Strategie, Transformation und integrative Führung konzentriert. Ellison-Taylor ist eine gefragte Hauptrednerin und hat zahlreiche Auszeichnungen und Anerkennungen für ihr Fachwissen und ihre Führungsqualitäten erhalten, darunter die Auszeichnung „Accounting Today's Top 100 Most Influential People in Accounting“ und die Auszeichnung „25 Most Power Women in Accounting“ von CPA Practice Advisor.","#When to Make a Career Change":"Wann Sie eine berufliche Veränderung vornehmen sollten","#How do you know when it’s time to make a career change? Career strategy expert Brian Fetherstonhaugh makes that answer simple, by asking 4 golden career health questions.":"Woher wissen Sie, wann es Zeit ist, sich beruflich zu verändern? Brian Fetherstonhaugh, Experte für Karrierestrategien, macht diese Antwort einfach, indem er vier goldene Fragen zur Karrieregesundheit stellt.","#Connectors get results because they have credibility in their networks. In The Connector’s Advantage, people expert Michelle Tillis Lederman explains how everyone can adopt Connector mindsets and actions into their everyday lives. Using expert advice from her own network, Tillis Lederman shares broad expertise on how you can use the skills of a Connector to make things fall into place. From building better relationships to adopting new ways of thinking, using the Connector’s advantage can help your results, success, and happiness in life.":"Connectors erzielen Ergebnisse, weil sie in ihren Netzwerken Glaubwürdigkeit genießen. In „The Connector's Advantage“ erklärt die People-Expertin Michelle Tillis Lederman, wie jeder die Denkweise und das Handeln von Connector in seinen Alltag übernehmen kann. Tillis Lederman nutzt fachkundige Ratschläge aus ihrem eigenen Netzwerk und vermittelt umfassendes Fachwissen darüber, wie Sie die Fähigkeiten eines Konnektors nutzen können, um alles in Ordnung zu bringen. Vom Aufbau besserer Beziehungen bis zur Einführung neuer Denkweisen kann die Nutzung der Vorteile des Connectors zu Ergebnissen, Erfolg und Glück im Leben beitragen.","#This article discusses strategies for marketing to Generation Alpha, which refers to students born from 2013 through 2025. The author emphasizes the importance of authenticity in branding, as this generation is less interested in staged marketing campaigns and values real students and honesty. The article also highlights the significance of creating experiences for this generation, as they have grown up with everything being a \"moment\" and expect interactions with brands to be memorable. Additionally, the author emphasizes the importance of social responsibility and website personalization":"In diesem Artikel geht es um Marketingstrategien für die Generation Alpha, also Studierende der Jahrgänge 2013 bis 2025. Der Autor betont die Bedeutung von Authentizität im Branding, da diese Generation weniger an inszenierten Marketingkampagnen interessiert ist und Wert auf echte Studierende und Ehrlichkeit legt. Der Artikel unterstreicht auch die Bedeutung der Schaffung von Erlebnissen für diese Generation, da sie damit aufgewachsen ist, dass alles ein „Moment“ ist und erwartet, dass Interaktionen mit Marken unvergesslich bleiben. Darüber hinaus betont der Autor die Bedeutung sozialer Verantwortung und Website-Personalisierung","#This article, titled \"Lead Your Team to Victory: The Do's and Don'ts of Effective Group Leadership,\" emphasizes the importance of effective communication and strategy when influencing and leading teams. The author provides several tips for successful group leadership, including mentally separating the group, forming a common ground coalition, making desired results clear, providing rationale for ideas, asking open-ended questions, creating a brainstorming atmosphere, and voting when appropriate. The article also highlights what not to do, such as allowing people to take a fixed position, p":"Dieser Artikel mit dem Titel „Führen Sie Ihr Team zum Sieg: Die Gebote und Verbote effektiver Gruppenführung“ betont die Bedeutung effektiver Kommunikation und Strategie bei der Beeinflussung und Führung von Teams. Der Autor gibt mehrere Tipps für eine erfolgreiche Gruppenführung, darunter die mentale Trennung der Gruppe, die Bildung einer gemeinsamen Koalition, die Verdeutlichung gewünschter Ergebnisse, die Begründung von Ideen, das Stellen offener Fragen, die Schaffung einer Brainstorming-Atmosphäre und gegebenenfalls Abstimmungen. Der Artikel hebt auch hervor, was man nicht tun sollte, z. B. den Menschen erlauben, eine feste Position einzunehmen, S","#As we watch climate catastrophes unfold, democracies fail, and institutions crumble, one thing is clear—humanity is standing at a precipice. To succeed in these turbulent times, leadership must be bold, creative, and rooted in joy and compassion. In Leading with Joy, leadership exerts Akaya Windwood and Rajasvini Bhansali promote a courageous approach to leadership. You’ll learn how to reclaim your purpose, embrace joy, and create well-being.":"Während wir zusehen, wie sich Klimakatastrophen entwickeln, Demokratien scheitern und Institutionen zusammenbrechen, ist eines klar: Die Menschheit steht am Abgrund. Um in diesen turbulenten Zeiten erfolgreich zu sein, muss die Führung mutig und kreativ sein und auf Freude und Mitgefühl basieren. In Leading with Joy fördern die Führungspersönlichkeiten Akaya Windwood und Rajasvini Bhansali einen mutigen Führungsansatz. Sie erfahren, wie Sie Ihr Ziel wiedererlangen, Freude empfinden und Wohlbefinden schaffen.","#Contrary to popular belief, you don’t need to renounce wealth and material goods to achieve enlightenment. In Profit with Presence, Dr. Eric J. Holsapple demonstrates that pursuing an enlightened life is not only compatible with financial success but can actually generate it. Using his own spiritual-professional journey as an example, he shares how you can live in the present, discover your purpose, and overcome your ego to achieve the affluence and influence necessary to make the world a better place.":"Entgegen der landläufigen Meinung muss man nicht auf Reichtum und materielle Güter verzichten, um Erleuchtung zu erlangen. In Profit with Presence zeigt Dr. Eric J. Holsapple, dass das Streben nach einem aufgeklärten Leben nicht nur mit finanziellem Erfolg vereinbar ist, sondern ihn tatsächlich generieren kann. Am Beispiel seiner eigenen spirituell-beruflichen Reise erzählt er, wie Sie in der Gegenwart leben, Ihre Bestimmung entdecken und Ihr Ego überwinden können, um den Wohlstand und Einfluss zu erlangen, der notwendig ist, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.","#Profit with Presence":"Profitieren Sie mit Präsenz","#After accepting a new executive role, many professionals quickly realize that transition leadership requires different skills, tactics, and strategies than everyday leadership. To help people navigate this environment, Deloitte developed one-day “Transition Labs.” In The Leadership Accelerator, Ajit Kambil has captured the tips and best practices from these workshops, enabling readers to create their own 180-day to 12-month transition plans.":"Nachdem sie eine neue Führungsrolle angenommen haben, stellen viele Fachleute schnell fest, dass Führungsqualitäten beim Übergang andere Fähigkeiten, Taktiken und Strategien erfordern als die Führung im Alltag. Um Menschen dabei zu helfen, sich in diesem Umfeld zurechtzufinden, hat Deloitte eintägige „Transition Labs“ entwickelt. In „The Leadership Accelerator“ hat Ajit Kambil die Tipps und Best Practices aus diesen Workshops zusammengetragen und ermöglicht es den Lesern, ihre eigenen Übergangspläne von 180 Tagen auf 12 Monate zu erstellen.","#Silence and avoidance are among the most common responses to racism at work. Many people are afraid to speak up and confront large, looming problems or point to the one-off situations that prevent equity and inclusion from taking root. Others simply don’t know what to say, where to begin, or what they can do to ensure the conversation is heard and acted upon. In How to Talk to Your Boss About Race, Y-Vonne Hutchison shares clear, actionable steps you can take to start these tough conversations. As the CEO and founder of ReadySet, a leadership diversity, equity, and inclusion (DEI) consulti":"Schweigen und Vermeidung gehören zu den häufigsten Reaktionen auf Rassismus am Arbeitsplatz. Viele Menschen haben Angst, sich zu Wort zu melden und sich großen, drohenden Problemen zu stellen oder auf einmalige Situationen hinzuweisen, die verhindern, dass Gerechtigkeit und Inklusion Fuß fassen. Andere wissen einfach nicht, was sie sagen sollen, wo sie anfangen sollen oder was sie tun können, um sicherzustellen, dass das Gespräch gehört und umgesetzt wird. In „How to Talk to Your Boss About Race“ teilt Y-Vonne Hutchison klare, umsetzbare Schritte, die Sie unternehmen können, um diese schwierigen Gespräche zu beginnen. Als CEO und Gründer von ReadySet, einem Beratungsunternehmen für Führungsvielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI).","#It’s common to get “stuck” in a classic conflict and repeat our usual conflict habits. Jennifer Goldman-Wetzler offers tips on how to break free from a conflict loop.":"Es kommt häufig vor, dass wir in einem klassischen Konflikt „stecken bleiben“ und unsere gewohnten Konfliktgewohnheiten wiederholen. Jennifer Goldman-Wetzler gibt Tipps, wie man aus einer Konfliktschleife ausbrechen kann.","#Emotional intelligence (EQ) can have a tremendous impact on your personal and professional successes. This skill set, which is shared by 90 percent of top performers, can account for 58 percent of your professional performance and is twice as important as your IQ in helping you achieve your goals. In Emotional Intelligence 2.0, Drs. Travis Bradberry and Jean Greaves help you access this powerful predictor of success. Through their step-by-step program, they coach you to identify, develop, and apply your EQ skills to enhance your performance and achieve your full potential.":"Emotionale Intelligenz (EQ) kann einen enormen Einfluss auf Ihren persönlichen und beruflichen Erfolg haben. Diese Fähigkeiten, die von 90 Prozent der Top-Performer geteilt werden, können 58 Prozent Ihrer beruflichen Leistung ausmachen und sind für das Erreichen Ihrer Ziele doppelt so wichtig wie Ihr IQ. In Emotionaler Intelligenz 2.0 haben Dr. Travis Bradberry und Jean Greaves helfen Ihnen dabei, auf diesen leistungsstarken Erfolgsindikator zuzugreifen. Durch ihr Schritt-für-Schritt-Programm coachen sie Sie darin, Ihre EQ-Fähigkeiten zu identifizieren, zu entwickeln und anzuwenden, um Ihre Leistung zu verbessern und Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#Launching a New Marketing Initiative":"Starten einer neuen Marketinginitiative","#Landing the perfect job requires more than spotting the right opportunity at the right time. Winning applicants demonstrate strengths and skills at every stage of the hiring process, from résumé submission to interview closer. In Take Control, Gary Burnison offers a system for navigating the modern job market. His book is for both new professionals starting their careers and veterans looking to upgrade from their current positions.":"Um den perfekten Job zu bekommen, ist mehr erforderlich, als die richtige Gelegenheit zur richtigen Zeit zu erkennen. Erfolgreiche Bewerber demonstrieren Stärken und Fähigkeiten in jeder Phase des Einstellungsprozesses, von der Einreichung des Lebenslaufs bis zum Abschluss des Vorstellungsgesprächs. Mit „Take Control“ bietet Gary Burnison ein System zur Navigation auf dem modernen Arbeitsmarkt. Sein Buch richtet sich sowohl an Berufseinsteiger, die ihre Karriere beginnen, als auch an Veteranen, die von ihrer aktuellen Position aus aufsteigen möchten.","#How to Break Free from a Conflict Loop":"Wie man sich aus einer Konfliktschleife befreit","#A new product or initiative launch is only as successful as its marketing strategy. Learn how to develop and launch a marketing campaign that'll help set you apart and make a lasting impression.":"Die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Initiative ist nur so erfolgreich wie die Marketingstrategie. Erfahren Sie, wie Sie eine Marketingkampagne entwickeln und starten, mit der Sie sich von anderen abheben und einen bleibenden Eindruck hinterlassen.","#The Leadership Accelerator":"Der Leadership Accelerator","#Take Control":"Die Kontrolle übernehmen","#6 Reasons Why Higher Education Marketers Should Use a Marketing Maturity Model.":"6 Gründe, warum Vermarkter im Hochschulbereich ein Marketing-Reifegradmodell verwenden sollten.","#4 Baseline Strategies for Marketing to Generation Alpha.":"4 grundlegende Marketingstrategien für die Generation Alpha.","#Around the world, people are pushing back against the psychological and structural effects of long histories of racial discrimination. Though the nature of individual experiences with the legacies of racial injustice differ based on our backgrounds, everyone is impacted. We all have unique roles to play toward a better future. Too often, though, we don’t have the knowledge, language, and emotional awareness we need to embrace our roles. In Emotional Justice, Esther A. Armah introduces a framework for racial healing mindful of the internal obstacles that keep us from engaging fully and cons":"Auf der ganzen Welt wehren sich Menschen gegen die psychologischen und strukturellen Auswirkungen einer langen Geschichte der Rassendiskriminierung. Obwohl die Art der individuellen Erfahrungen mit den Hinterlassenschaften der Rassenungerechtigkeit je nach Hintergrund unterschiedlich ist, ist jeder davon betroffen. Wir alle müssen eine einzigartige Rolle für eine bessere Zukunft spielen. Allzu oft verfügen wir jedoch nicht über das Wissen, die Sprache und das emotionale Bewusstsein, die wir brauchen, um unsere Rollen anzunehmen. In Emotional Justice stellt Esther A. Armah einen Rahmen für Rassenheilung vor, der sich der inneren Hindernisse bewusst ist, die uns davon abhalten, uns voll und ganz zu engagieren","#Emotional Justice":"Emotionale Gerechtigkeit","#This article discusses the benefits of implementing a marketing maturity model in higher education marketing. A marketing maturity model is a structured framework that assesses and measures the effectiveness and sophistication of marketing capabilities and strategies. The model aims to guide the journey towards better alignment with strategic objectives, more effective resource allocation, increased use of data, and higher overall marketing performance. The six benefits of using a marketing maturity model include assessment and benchmarking, strategic alignment, resource allocation, contin":"In diesem Artikel werden die Vorteile der Implementierung eines Marketing-Reifemodells im Hochschulmarketing erörtert. Ein Marketing-Reifegradmodell ist ein strukturierter Rahmen, der die Wirksamkeit und Ausgereiftheit von Marketingfähigkeiten und -strategien bewertet und misst. Das Modell zielt darauf ab, den Weg zu einer besseren Ausrichtung auf strategische Ziele, einer effektiveren Ressourcenzuweisung, einer verstärkten Datennutzung und einer insgesamt höheren Marketingleistung zu ebnen. Zu den sechs Vorteilen der Verwendung eines Marketing-Reifegradmodells gehören Bewertung und Benchmarking, strategische Ausrichtung, Ressourcenzuweisung usw","#Focus on Both Results and Relationships":"Konzentrieren Sie sich sowohl auf Ergebnisse als auch auf Beziehungen","#As a leader, do you tend to focus more on relationships or results? Todd Mosetter emphasizes the importance of making both a priority.":"Konzentrieren Sie sich als Führungskraft eher auf Beziehungen oder Ergebnisse? Todd Mosetter betont, wie wichtig es ist, beides zur Priorität zu machen.","#The Ecosystem Economy":"Die Ökosystemökonomie","#Many people experience an irresistible attraction to their social media accounts and apps. Time spent in the digital space has skyrocketed over the last decade, not only because of the fun and connection these tools provide, but also because the tools are designed to be addictive. Tech users increasingly notice a lack of control in opening the apps (even in the middle of conversations), an increase in “doom scrolling” through negative news stories, and newfound obsessions with emotionally charged discussions occurring online. These pastimes may leave you feeling more distracted, less happy":"Viele Menschen verspüren eine unwiderstehliche Anziehungskraft auf ihre Social-Media-Konten und -Apps. Die im digitalen Raum verbrachte Zeit ist im letzten Jahrzehnt sprunghaft angestiegen, nicht nur wegen des Spaßes und der Verbindung, die diese Tools bieten, sondern auch, weil die Tools so konzipiert sind, dass sie süchtig machen. Tech-Benutzer bemerken zunehmend einen Mangel an Kontrolle beim Öffnen der Apps (sogar mitten in Gesprächen), eine Zunahme des „Doom Scrolling“ durch negative Nachrichten und eine neu entdeckte Obsession mit emotional aufgeladenen Diskussionen im Internet. Diese Freizeitbeschäftigungen können dazu führen, dass Sie sich abgelenkter und weniger glücklich fühlen","#Digital Minimalism":"Digitaler Minimalismus","#Lead Without Blame":"Führen ohne Schuld","#We can’t lead knowledge workers effectively with the old-school tactics of blaming and shaming people to produce results. In Lead Without Blame, Diana Larsen and Tricia Broderick describe how to create resilient learning teams that thrive under pressure. Whether you’re a seasoned or developing leader, you can use their strategies to motivate your teams, build resilience, and deliver exceptional and satisfying results.":"Wir können Wissensarbeiter nicht effektiv mit der altmodischen Taktik führen, Menschen zu beschuldigen und zu beschämen, um Ergebnisse zu erzielen. In Lead Without Blame beschreiben Diana Larsen und Tricia Broderick, wie man belastbare Lernteams aufbaut, die unter Druck erfolgreich sind. Unabhängig davon, ob Sie eine erfahrene oder sich entwickelnde Führungskraft sind, können Sie ihre Strategien nutzen, um Ihre Teams zu motivieren, Widerstandsfähigkeit aufzubauen und außergewöhnliche und zufriedenstellende Ergebnisse zu liefern.","#Listening to your emotions can be difficult, but it's the best way to understand who you are and what you need. Learn how to interpret your internal voice to better manage change and conflict, both in your personal and professional life.":"Es kann schwierig sein, auf seine Gefühle zu hören, aber es ist der beste Weg, zu verstehen, wer du bist und was du brauchst. Erfahren Sie, wie Sie Ihre innere Stimme interpretieren, um Veränderungen und Konflikte sowohl im Privat- als auch im Berufsleben besser zu bewältigen.","#Listening to Your Emotions":"Hören Sie auf Ihre Gefühle","#The Year in Tech 2024":"Das Jahr der Technik 2024","#The article discusses the importance of improving communication and conversational skills, particularly in the workplace. It emphasizes that conversations have the potential to greatly impact an organization's success and highlights the need for self-awareness and empathy in conversations. The article introduces the Conversational Wisdom framework, which focuses on being aware, being human, and being skilled in conversations. It provides practical tips for becoming a better conversationalist, such as practicing active listening and creating a supportive conversational environment. The arti":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Verbesserung der Kommunikations- und Konversationsfähigkeiten, insbesondere am Arbeitsplatz. Es betont, dass Gespräche das Potenzial haben, den Erfolg einer Organisation stark zu beeinflussen, und unterstreicht die Notwendigkeit von Selbstbewusstsein und Empathie in Gesprächen. Der Artikel stellt das Conversational Wisdom-Framework vor, das sich auf Achtsamkeit, Menschlichkeit und Gesprächskompetenz konzentriert. Es bietet praktische Tipps, um ein besserer Gesprächspartner zu werden, z. B. das Üben von aktivem Zuhören und die Schaffung einer unterstützenden Gesprächsumgebung. Der Arti","#The Negotiation Book, 3rd Edition":"Das Verhandlungsbuch, 3. Auflage","#Listen Like You Mean It":"Hören Sie zu, als ob Sie es ernst meinen","#Successful negotiation is the backbone of any partnership. Sealing a deal demands vision, humility, and emotional intelligence. In the third edition of The Negotiation Book, Steve Gates offers a model for maximizing leverage in business. His suggestions will assist managers, executives, and leaders who want to gain stakeholder buy-in and forge profitable relationships built on mutual benefit and trust.":"Erfolgreiche Verhandlungen sind das Rückgrat jeder Partnerschaft. Um einen Deal abzuschließen, sind Vision, Bescheidenheit und emotionale Intelligenz erforderlich. In der dritten Auflage von The Negotiation Book bietet Steve Gates ein Modell zur Maximierung der Hebelwirkung im Geschäft. Seine Vorschläge werden Managern, Führungskräften und Führungskräften helfen, die die Zustimmung ihrer Stakeholder gewinnen und profitable Beziehungen aufbauen möchten, die auf gegenseitigem Nutzen und Vertrauen basieren.","#How to Think Like an Agile Marketer":"Wie man wie ein agiler Vermarkter denkt","#To use an agile marketing approach, you need to think like an agile marketer. Lisa Nirell details the 5 vital qualities of an agile marketer.":"Um einen agilen Marketingansatz zu nutzen, müssen Sie wie ein agiler Vermarkter denken. Lisa Nirell beschreibt die 5 entscheidenden Eigenschaften eines agilen Vermarkters.","#Meeting with your direct reports on a regular basis is the best way to connect and communicate expectations. Learn how to make your 1-on-1 meetings more productive, personal, and process-driven.":"Regelmäßige Treffen mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern sind die beste Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen und Erwartungen zu kommunizieren. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Einzelgespräche produktiver, persönlicher und prozessorientierter gestalten.","#Researcher Ximena Vengoechea believes that every conversation offers a chance to understand and connect with another person. This seemingly simple action can be instrumental in helping you unpack a conversation partner’s thoughts, behaviors, fears, and motivations. However, showing up and sitting silently while the person speaks isn’t nearly as effective as paying attention, engaging the speaker, encouraging dialogue flow, and proving yourself trustworthy. In Listen Like You Mean It, Vengoechea offers insights she’s gained through conversations with strangers, interviews with professional":"Die Forscherin Ximena Vengoechea glaubt, dass jedes Gespräch eine Chance bietet, eine andere Person zu verstehen und mit ihr in Kontakt zu treten. Diese scheinbar einfache Aktion kann Ihnen dabei helfen, die Gedanken, Verhaltensweisen, Ängste und Motivationen eines Gesprächspartners zu entschlüsseln. Allerdings ist es bei weitem nicht so effektiv, aufzutauchen und still zu sitzen, während die Person spricht, wie aufmerksam zu sein, den Redner einzubeziehen, den Dialogfluss zu fördern und sich als vertrauenswürdig zu erweisen. In „Listen Like You Mean It“ bietet Vengoechea Einblicke, die sie durch Gespräche mit Fremden und Interviews mit Fachleuten gewonnen hat","#Holding Effective 1-on-1 Meetings":"Effektive Einzelgespräche führen","#Faculty/Teacher":"Fakultät/Lehrer","#Academic Instruction - Technology":"Akademischer Unterricht - Technologie","#Crucial Influence, Third Edition":"Entscheidender Einfluss, Dritte Auflage","#If you want to achieve great results as a leader, you must enhance your ability to influence other people. In the third edition of Crucial Influence, five human behavior experts share three key disciplines and six sources of influence leaders can leverage into a strategy for eliciting the behaviors that drive organizational excellence. By taking a thoughtful, disciplined approach, anyone can be more effective at influencing others to change their behaviors in order to achieve a desired result.":"Wenn Sie als Führungskraft großartige Ergebnisse erzielen möchten, müssen Sie Ihre Fähigkeit verbessern, andere Menschen zu beeinflussen. In der dritten Ausgabe von Crucial Influence stellen fünf Experten für menschliches Verhalten drei Schlüsseldisziplinen und sechs Einflussquellen vor, die Führungskräfte in eine Strategie einfließen lassen können, um Verhaltensweisen hervorzurufen, die organisatorische Exzellenz fördern. Durch einen durchdachten und disziplinierten Ansatz kann jeder andere effektiver dazu bewegen, ihr Verhalten zu ändern, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.","#Facilitation in Action":"Erleichterung in Aktion","#Business Model You, Second Edition":"Business Model You, Zweite Auflage","#Leading with Humanity":"Mit Menschlichkeit führen","#All businesses touch humans in one way or another. In Leading with Humanity, Revera Inc. CEO Tom Wellner shares insights and anecdotes from his many years of corporate leadership to illustrate how human-centric organizations can bring value to employees, customers, and other stakeholders without negatively affecting profitability. Wellner makes the case that by keeping the human impacts of your business decisions top of mind, you can transform and evolve your organization to be more agile, resilient, and financially sustainable.":"Alle Unternehmen berühren Menschen auf die eine oder andere Weise. In „Leading with Humanity“ teilt Tom Wellner, CEO von Revera Inc., Einblicke und Anekdoten aus seiner langjährigen Tätigkeit als Unternehmensleiter, um zu veranschaulichen, wie menschenzentrierte Organisationen Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern einen Mehrwert bieten können, ohne die Rentabilität negativ zu beeinflussen. Wellner vertritt den Standpunkt, dass Sie Ihr Unternehmen transformieren und weiterentwickeln können, um agiler, widerstandsfähiger und finanziell nachhaltiger zu werden, indem Sie die menschlichen Auswirkungen Ihrer Geschäftsentscheidungen stets im Auge behalten.","#Rewired":"Neu verkabelt","#Good Charts, Updated + Expanded":"Gute Charts, aktualisiert + erweitert","#Don’t Let Gen AI Limit Your Team’s Creativity.":"Lassen Sie nicht zu, dass Gen AI die Kreativität Ihres Teams einschränkt.","#This article investigates the use of generative artificial intelligence (AI) in the workplace. The article summarizes research done by Kian Gohar, CEO of leadership-development firm GeoLab and Jeremy Utley of Stanford University where a business problem was explored utilizing AI. Five takeaways from this research are highlighted including precision in problem statements provided to AI tools and involving a company outsider with AI expertise to guide the plan for solving the business problem.":"Dieser Artikel untersucht den Einsatz generativer künstlicher Intelligenz (KI) am Arbeitsplatz. Der Artikel fasst Forschungsarbeiten von Kian Gohar, CEO des Führungsentwicklungsunternehmens GeoLab, und Jeremy Utley von der Stanford University zusammen, bei denen ein Geschäftsproblem mithilfe von KI untersucht wurde. Fünf Erkenntnisse aus dieser Forschung werden hervorgehoben, darunter die Präzision der Problembeschreibungen, die den KI-Tools zur Verfügung gestellt werden, und die Einbeziehung eines Unternehmensaußenstehenden mit KI-Expertise, der den Plan zur Lösung des Geschäftsproblems leitet.","#The article discusses the relationship between rate of speech and empathy, and it mentions how research indicates that the more slowly that customer service representatives speak with consumers, the happier the consumers are with the assistance they have received. Helpfulness is assessed, as well as customer satisfaction and the ability of a communicator to understand and care for their audience. It states that minor changes in wording can have a direct impact on how a message is received. Articulation rate and syllables are also mentioned.":"Der Artikel erörtert den Zusammenhang zwischen Sprechgeschwindigkeit und Empathie und erwähnt, dass Untersuchungen zeigen, dass die Verbraucher mit der Unterstützung, die sie erhalten haben, umso zufriedener sind, je langsamer Kundendienstmitarbeiter mit Verbrauchern sprechen. Bewertet werden Hilfsbereitschaft, Kundenzufriedenheit und die Fähigkeit eines Kommunikators, sein Publikum zu verstehen und sich um es zu kümmern. Darin heißt es, dass geringfügige Änderungen im Wortlaut einen direkten Einfluss darauf haben können, wie eine Nachricht empfangen wird. Artikulationsrate und Silben werden ebenfalls erwähnt.","#To Demonstrate Empathy, Try Speaking Slowly.":"Versuchen Sie, langsam zu sprechen, um Empathie zu zeigen.","#Many people dream of changing how or where they work, but often they lack t…":"Viele Menschen träumen davon, ihre Arbeitsweise oder ihren Arbeitsplatz zu ändern, aber oft fehlt es ihnen daran…","#Achieve an Optimal Outcome in Any Situation":"Erzielen Sie in jeder Situation ein optimales Ergebnis","#In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe, and Darryl Wyles provide facilitation professionals with tangible guidance to deepen their impact, from facilitation strategies across modalities to the pivotal role of giving and receiving feedback regularly throughout an event. Their suggestions will help you develop a growth mindset, thoroughly prepare, and adapt your approach for learners’ benefit. By engaging in continuous learning and modeling empathy, vulnerability, and feedback-seeking behavior, you will enhance every learning experience you create.":"In „Facilitation in Action“ geben Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe und Darryl Wyles Moderationsfachleuten konkrete Anleitungen, um ihre Wirkung zu vertiefen, von Moderationsstrategien über alle Modalitäten hinweg bis hin zur zentralen Rolle, während einer Veranstaltung regelmäßig Feedback zu geben und zu erhalten. Ihre Vorschläge werden Ihnen dabei helfen, eine wachstumsorientierte Denkweise zu entwickeln, sich gründlich vorzubereiten und Ihren Ansatz zum Nutzen der Lernenden anzupassen. Indem Sie kontinuierlich lernen und Empathie, Verletzlichkeit und Feedback suchendes Verhalten modellieren, verbessern Sie jede Lernerfahrung, die Sie schaffen.","#When you’re stuck in conflict, it’s important to look to the future and imagine the optimal outcome. Jennifer Goldman-Wetzler reveals how you can identify your own optimal outcome and strive to achieve it.":"Wenn Sie in einem Konflikt stecken, ist es wichtig, in die Zukunft zu blicken und sich das optimale Ergebnis vorzustellen. Jennifer Goldman-Wetzler zeigt, wie Sie Ihr eigenes optimales Ergebnis ermitteln und danach streben können, es zu erreichen.","#The most effective feedback is authentic and caring. Jen Cohen presents ways you can leverage performance feedback to enhance your employees’ growth.":"Das effektivste Feedback ist authentisch und fürsorglich. Jen Cohen präsentiert Möglichkeiten, wie Sie Leistungsfeedback nutzen können, um die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu fördern.","#Bragging That Doesn’t Backfire.":"Angeberei, die nicht nach hinten losgeht.","#Life's Work: An Interview with Renée Fleming.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Renée Fleming.","#An interview with American opera singer Renée Fleming is presented. Topics include her training, overcoming stage fright, and how she views her current career and projects.":"Präsentiert wird ein Interview mit der amerikanischen Opernsängerin Renée Fleming. Zu den Themen gehören ihre Ausbildung, die Überwindung von Lampenfieber und wie sie ihre aktuelle Karriere und ihre Projekte sieht.","#We often respond to requests too quickly, saying “yes” when we really wanted to say “no.” Michelle Tillis Lederman reveals 3 strategies you can employ to help you say “no” when you need to.":"Wir reagieren oft zu schnell auf Anfragen und sagen „Ja“, obwohl wir eigentlich „Nein“ sagen wollten. Michelle Tillis Lederman verrät Ihnen drei Strategien, mit denen Sie „Nein“ sagen können, wenn es nötig ist.","#Learn How to Say \"No\"":"Erfahren Sie, wie Sie „Nein“ sagen","#A person can form a first impression of someone in just 7 seconds. Michelle Tillis Lederman discloses 3 ways you can increase your chance of making a positive first impression.":"Eine Person kann sich in nur 7 Sekunden einen ersten Eindruck von jemandem machen. Michelle Tillis Lederman verrät Ihnen drei Möglichkeiten, wie Sie Ihre Chance auf einen positiven ersten Eindruck erhöhen können.","#How to Make a Good First Impression":"So hinterlassen Sie einen guten ersten Eindruck","#We spend so much time communicating digitally that we often struggle with networking and relationship building. Michelle Tillis Lederman presents 4 techniques you can use to help you converse and connect with others.":"Wir verbringen so viel Zeit mit der digitalen Kommunikation, dass es uns oft schwerfällt, Kontakte zu knüpfen und Beziehungen aufzubauen. Michelle Tillis Lederman stellt 4 Techniken vor, mit denen Sie sich unterhalten und mit anderen in Kontakt treten können.","#Rediscover the Lost Art of Conversation in the Digital Age":"Entdecken Sie die verlorene Kunst der Konversation im digitalen Zeitalter neu","#Many people dream of changing how or where they work, but often they lack the knowledge, insights, or direction needed to make that change. In the second edition of Business Model You, Tim Clark and Bruce Hazen, with Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, and Alan Smith, offer a blueprint for reinventing your professional life. They reveal how you can assess your current ways of working, identify challenges or missed opportunities, and choose career actions that match your professional identity and personal brand. This is a book for any professional who wants to realign their career pathway":"Viele Menschen träumen davon, die Art und Weise oder den Ort ihrer Arbeit zu ändern, aber oft fehlen ihnen das Wissen, die Einsichten oder die Anleitung, die für diese Änderung erforderlich sind. In der zweiten Ausgabe von „Business Model You“ bieten Tim Clark und Bruce Hazen zusammen mit Alexander Osterwalder, Yves Pigneur und Alan Smith eine Blaupause für die Neugestaltung Ihres Berufslebens. Sie zeigen, wie Sie Ihre aktuelle Arbeitsweise einschätzen, Herausforderungen oder verpasste Chancen erkennen und Karrieremaßnahmen auswählen können, die zu Ihrer beruflichen Identität und Ihrer persönlichen Marke passen. Dies ist ein Buch für jeden Berufstätigen, der seinen beruflichen Weg neu ausrichten möchte","#It can be difficult to ask for help from others. Michelle Tillis Lederman provides 3 pressure-free approaches to asking for help.":"Es kann schwierig sein, andere um Hilfe zu bitten. Michelle Tillis Lederman bietet drei druckfreie Ansätze, um um Hilfe zu bitten.","#3 Pressure-Free Ways to Ask for What You Want":"3 druckfreie Möglichkeiten, nach dem zu fragen, was Sie wollen","#The article discusses research conducted on the practice of self-promotion while applying for a job position. Research finds that practicing \"dual-promotion\" can make potential employees project warmth and competence rather than to appear boastful or self-serving. Though dual-promotion, an employee highlights not just their own work, but credits the work of colleagues as well. Dual-promoting employees left a better overall impression on the managers taking part in the study. A follow-up study suggested similar results in a political context, where dual-promoting politicians rated higher am":"In dem Artikel werden Untersuchungen zur Praxis der Eigenwerbung bei der Bewerbung um eine Stelle besprochen. Untersuchungen haben ergeben, dass die Ausübung einer „doppelten Beförderung“ dazu führen kann, dass potenzielle Mitarbeiter Wärme und Kompetenz ausstrahlen, anstatt prahlerisch oder eigennützig zu wirken. Trotz der doppelten Beförderung hebt ein Mitarbeiter nicht nur seine eigene Arbeit hervor, sondern würdigt auch die Arbeit seiner Kollegen. Doppelt beförderte Mitarbeiter hinterließen bei den an der Studie teilnehmenden Führungskräften einen besseren Gesamteindruck. Eine Folgestudie ergab ähnliche Ergebnisse in einem politischen Kontext, in dem Politiker, die beide Parteien befürworteten, eine höhere Bewertung erhielten","#Research shows that satisfied employees are more engaged and committed to helping a company achieve its goals. While leaders try a litany of tactics to boost satisfaction, many find that free lunches and foosball tables are far less effective than efforts that build community. In Ubuntu!, management experts Bob Nelson and Stephen Lundin demonstrate how community, compassion, and collective effort can help leaders everywhere ignite better teamwork and create a positive work environment. Nelson and Lundin share these lessons through a fictional story featuring John, an American manager who s":"Untersuchungen zeigen, dass zufriedene Mitarbeiter engagierter und engagierter sind, um einem Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele zu helfen. Während Führungskräfte eine ganze Reihe von Taktiken ausprobieren, um die Zufriedenheit zu steigern, sind viele der Meinung, dass kostenlose Mittagessen und Kickertische weitaus weniger effektiv sind als Bemühungen, die Gemeinschaft aufzubauen. In Ubuntu! demonstrieren die Managementexperten Bob Nelson und Stephen Lundin, wie Gemeinschaft, Mitgefühl und kollektive Anstrengung Führungskräften überall dabei helfen können, eine bessere Teamarbeit anzustoßen und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Nelson und Lundin teilen diese Lektionen anhand einer fiktiven Geschichte mit John, einem amerikanischen Manager, der …","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Navi Radjou</strong></a> is a French-American innovation and leadership scholar based in Barcelona, Spain. Since 2021, he is ranked by Thinkers50 as one of the 50 most influential management thinkers in the world. Radjou has served as a Fellow at the University of Cambridge's Judge Business School (UK) and as a vice president at Forrester Research. In 2013, he won the Thinkers50 Innovation Award. He’s coauthor of three books: <em ljsid-2=\"\">Jugaad Innovation, From Smart to Wise</em>, and <em ljsid-4=\"\">Frugal Innovation</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Navi Radjou</strong></a> ist eine französisch-amerikanische Innovations- und Führungswissenschaftlerin mit Sitz in Barcelona, ​​Spanien. Seit 2021 zählt er laut Thinkers50 zu den 50 einflussreichsten Management-Vordenkern der Welt. Radjou war Fellow an der Judge Business School der Universität Cambridge (UK) und Vizepräsident bei Forrester Research. 2013 gewann er den Thinkers50 Innovation Award. Er ist Mitautor von drei Büchern: <em ljsid-2=\"\">Jugaad Innovation, From Smart to Wise</em> und <em ljsid-4=\"\">Frugal Innovation</em> .","#The Talent Revolution":"Die Talentrevolution","#Expand Your Horizons":"Erweitern Sie Ihren Horizont","#This article discusses the importance of continuous learning and development in the workplace. The author shares their personal experience of preparing for a trip by relearning German using a language app. They emphasize the benefits of being a lifelong learner and argue that learning and performing are interconnected. The author suggests that HR professionals should prioritize learning and development as part of company culture to prevent stagnation and encourage growth.":"In diesem Artikel wird die Bedeutung kontinuierlichen Lernens und kontinuierlicher Weiterentwicklung am Arbeitsplatz erörtert. Der Autor berichtet von seinen persönlichen Erfahrungen bei der Reisevorbereitung durch das Wiederlernen der deutschen Sprache mithilfe einer Sprach-App. Sie betonen die Vorteile eines lebenslangen Lernens und argumentieren, dass Lernen und Leistung miteinander verbunden sind. Der Autor schlägt vor, dass HR-Experten Lernen und Entwicklung als Teil der Unternehmenskultur priorisieren sollten, um Stagnation zu verhindern und Wachstum zu fördern.","#Inspired by limits on her freedom during the COVID-19 lockdown, entrepreneur and thought leader Anne Fulton concluded that the world is in dire need of a humanistic-existential talent liberation that frees individuals to be the best they can be. In The Talent Revolution, she explains that flexibility and agility are now crucial to both career growth and business success. Employees must be able to rapidly learn and reskill to meet the demands of the disruptive new world of work. At the same time, employers must take advantage of the robust talent pool that exists within their organizations.":"Inspiriert durch die Einschränkungen ihrer Freiheit während des COVID-19-Lockdowns kam die Unternehmerin und Vordenkerin Anne Fulton zu dem Schluss, dass die Welt dringend eine humanistisch-existenzielle Talentbefreiung braucht, die den Einzelnen die Freiheit gibt, sein Bestes zu geben. In „The Talent Revolution“ erklärt sie, dass Flexibilität und Agilität heute sowohl für die Karriereentwicklung als auch für den Geschäftserfolg von entscheidender Bedeutung sind. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, schnell zu lernen und sich weiterzubilden, um den Anforderungen der disruptiven neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Gleichzeitig müssen Arbeitgeber den robusten Talentpool nutzen, der in ihren Unternehmen vorhanden ist.","#Organizational politics are unavoidable. The good news is that they don’t have to be negative. In fact, when navigated well, organizational politics can help you and your organization thrive. This lesson will show you how.":"Organisationspolitik ist unvermeidlich. Die gute Nachricht ist, dass sie nicht negativ sein müssen. Tatsächlich kann Organisationspolitik Ihnen und Ihrer Organisation dabei helfen, erfolgreich zu sein, wenn sie gut gesteuert wird. Diese Lektion zeigt Ihnen, wie.","#Navigating Organizational Politics":"Navigieren in der Organisationspolitik","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte abschließen.","#Focuses on now is on how to create a strong company culture by improving your storytelling.":"Der Fokus liegt jetzt darauf, wie Sie durch die Verbesserung Ihres Storytellings eine starke Unternehmenskultur schaffen können.","#Effective Storytelling in Digital Marketing.":"Effektives Storytelling im digitalen Marketing.","#The article offers information on the enduring importance of storytelling in content creation for both B2B and B2C applications, emphasizing its ability to engage audiences and convey messages effectively. Topics include the sources of good stories, which can be found in everyday experiences, customer interactions, and industry trends, as well as the role of authenticity in storytelling.":"Der Artikel bietet Informationen über die anhaltende Bedeutung des Storytellings bei der Inhaltserstellung für B2B- und B2C-Anwendungen und betont seine Fähigkeit, das Publikum einzubinden und Botschaften effektiv zu vermitteln. Zu den Themen gehören die Quellen guter Geschichten, die in alltäglichen Erfahrungen, Kundeninteraktionen und Branchentrends zu finden sind, sowie die Rolle von Authentizität beim Geschichtenerzählen.","#Leading Successful Change Initiatives":"Erfolgreiche Veränderungsinitiativen leiten","#Change can be hard, but it's necessary for succeeding in today's ever-evolving world. Help your organization come to terms with the changes required to grow and succeed.":"Veränderungen können schwierig sein, aber sie sind notwendig, um in der sich ständig weiterentwickelnden Welt von heute erfolgreich zu sein. Helfen Sie Ihrem Unternehmen, die für Wachstum und Erfolg erforderlichen Veränderungen zu bewältigen.","#Certificates":"Zertifikate","#How to Think Like a CEO":"Wie man wie ein CEO denkt","#Communicating with high-level leaders and CEOs requires you to uplevel your thinking. Alisa Cohn offers 3 frameworks that will help you think like a CEO.":"Die Kommunikation mit hochrangigen Führungskräften und CEOs erfordert eine Weiterentwicklung Ihres Denkens. Alisa Cohn bietet drei Frameworks, die Ihnen helfen, wie ein CEO zu denken.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#What's in It for Them?":"Was haben sie davon?","#The power of networking can’t be overstated. It may be the single best way to succeed in life and at work, especially when your focus is connecting and building relationships with others. However, Joe Polish, the founder of the companies GeniusX, Genius Network, and 100K Group, explains that the common—and commonly hated—practice of networking is often equated with surface-level conversations at best and, at worst, this-for-that dealings, which can leave begrudging participants feeling bored, anxious, or even slimy in these exchanges. In What’s in It for Them, Polish offers a new approach":"Die Macht der Vernetzung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Dies ist möglicherweise der beste Weg, um im Leben und bei der Arbeit erfolgreich zu sein, insbesondere wenn Ihr Fokus darauf liegt, Kontakte zu anderen zu knüpfen und Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Joe Polish, der Gründer der Unternehmen GeniusX, Genius Network und 100K Group, erklärt jedoch, dass die gängige – und allgemein gehasste – Praxis des Networking oft bestenfalls mit Gesprächen auf oberflächlicher Ebene und im schlimmsten Fall mit solchen Gesprächen gleichgesetzt wird. Diese Geschäfte können dazu führen, dass sich missbilligende Teilnehmer bei diesem Austausch gelangweilt, ängstlich oder sogar schleimig fühlen. Mit What's in It for Them bietet Polish einen neuen Ansatz","#Politeness is an important first step on the path to moral development.[3] Morality, at first, is only good manners and compliance with the rules of etiquette. Politeness (“One doesn’t do that.”) comes before morality (“One shouldn’t do that.”). Through practice, politeness becomes intentional, habitual behavior. Keep this chain in mind as I review my experience with the MBA students and their leaders (i.e., the professors).":"Höflichkeit ist ein wichtiger erster Schritt auf dem Weg zur moralischen Entwicklung.[3] Moral bedeutet zunächst nur gute Manieren und die Einhaltung der Etikette. Höflichkeit („Das tut man nicht.“) geht vor der Moral („Das sollte man nicht tun.“). Durch Übung wird Höflichkeit zu absichtlichem, gewohnheitsmäßigem Verhalten. Behalten Sie diese Kette im Hinterkopf, wenn ich meine Erfahrungen mit den MBA-Studenten und ihren Führungskräften (dh den Professoren) Revue passieren lasse.","#Andersson, L.M., & Pearson, C.M. Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24,3,452-471.":"Andersson, LM, & Pearson, CM Tit for tat? Die dramatische Wirkung von Unhöflichkeit am Arbeitsplatz. Academy of Management Review, 24,3,452-471.","#We are sliding toward increasingly mean-spirited, rude, and self-centered behavior coupled with reluctance to calling others out for their rudeness[1]. We have political leaders who take pride in their boorish behavior, others who hold us in contempt if we disagree with them, and still others who feel no obligation to answer the questions asked of them. Recently, testy campus protesters have reappeared on the scene clamoring for “safe spaces” to protect themselves from the “micro aggressions” of the day – often, by invading the safe spaces (i.e., offices) of deans and other college administrators. Then there are the ongoing public debates about important issues such as climate change, gay marriage, and abortion where each side talks past the other and treats it with disdain. These things are not about institutionalized intimidation or political correctness, but the loss of everyday civil behavior along the lines of treating others as though they too matter.":"Wir tendieren zu einem zunehmend böswilligen, unhöflichen und egozentrischen Verhalten, gepaart mit einer Abneigung, andere wegen ihrer Unhöflichkeit zur Rede zu stellen[1]. Wir haben politische Führer, die stolz auf ihr unhöfliches Verhalten sind, andere, die uns verachten, wenn wir mit ihnen nicht übereinstimmen, und wieder andere, die sich nicht verpflichtet fühlen, die ihnen gestellten Fragen zu beantworten. In letzter Zeit sind wieder gereizte Campus-Demonstranten auf der Bildfläche aufgetaucht, die nach „sicheren Räumen“ fordern, um sich vor den „Mikroaggressionen“ der Zeit zu schützen – oft durch das Eindringen in sichere Räume (z. B. Büros) von Dekanen und anderen Hochschulverwaltern. Dann gibt es die anhaltenden öffentlichen Debatten über wichtige Themen wie Klimawandel, Homo-Ehe und Abtreibung, bei denen jede Seite an der anderen vorbeiredet und das Thema mit Verachtung behandelt. Bei diesen Dingen geht es nicht um institutionalisierte Einschüchterung oder politische Korrektheit, sondern um den Verlust des alltäglichen zivilen Verhaltens im Sinne der Behandlung anderer, als ob auch sie wichtig wären.","#Nonetheless, bad manners are not only increasing, but increasingly accepted. I have wondered why this shift downwards in personal standards of decorum has bothered me and, more importantly, what difference it makes. After all, manners – bad or good – don’t really tell you much about a person. Nonetheless, manners may matter more than you might think. A dying culture invariably exhibits personal rudeness – observed influential science fiction writer Robert A. Heinlein. There is truth behind his observation: researchers find small acts of rudeness can quickly escalate to increasingly harmful events.[2] Because I am committed to a prosperous United States of America and, not incidentally, to preserving its culture, I’m more than a bit sour on the prospect of the decline and potential demise of something that I love makes me think. I wonder if our loss of civility isn’t partly to blame for the bunker mentality on political and social issues and the “gotcha” attitude of public discourse. It stands to reason that if someone’s manners put you off, it will be that much more challenging to appreciate their position and, thereby, to actually solve a problem.":"Dennoch nehmen schlechte Manieren nicht nur zu, sondern werden zunehmend akzeptiert. Ich habe mich gefragt, warum mich diese Verschiebung der persönlichen Anstandsstandards nach unten stört und, was noch wichtiger ist, welchen Unterschied sie macht. Schließlich sagen Manieren – ob schlecht oder gut – nicht wirklich viel über eine Person aus. Dennoch können gute Manieren wichtiger sein, als Sie vielleicht denken. Eine sterbende Kultur zeigt ausnahmslos persönliche Unhöflichkeit – beobachtete der einflussreiche Science-Fiction-Autor Robert A. Heinlein. Hinter seiner Beobachtung steckt die Wahrheit: Forscher stellen fest, dass kleine Unhöflichkeiten schnell zu immer schädlicheren Ereignissen eskalieren können.[2] Da ich mich für wohlhabende Vereinigte Staaten von Amerika und nicht nebenbei für die Bewahrung ihrer Kultur einsetze, bin ich angesichts der Aussicht auf den Niedergang und den möglichen Untergang von etwas, das ich liebe, mehr als sauer, was mich zum Nachdenken bringt. Ich frage mich, ob unser Verlust an Höflichkeit nicht teilweise für die Bunkermentalität in politischen und sozialen Fragen und die „Gotcha“-Haltung im öffentlichen Diskurs verantwortlich ist. Es liegt auf der Hand, dass es umso schwieriger ist, seine Position einzuschätzen und dadurch ein Problem tatsächlich zu lösen, wenn die Manieren einer Person Sie abschrecken.","#Insidious Workplace Behavior. J. Greenberg, Ed., Taylor and Francis Group, 2010.":"Heimtückisches Verhalten am Arbeitsplatz. J. Greenberg, Hrsg., Taylor and Francis Group, 2010.","#Perhaps business leaders are shooting too high; it could be that they need to abandon the tactics of connecting (e.g., “learn five new names per day’) and rethink their commitment to meaningless things such as exceeding customer expectations (most enterprises, but not all, have no way of knowing what individual customer’s expect). They could emphasize the skills of politeness to be learned in the event that an employee did not learn them at home. That is exactly what the United States Air Force Academy and some universities (e.g., UCLA) are doing in order to teach their emerging leaders how to pave the way to potentially connecting with whomever it is that they may want to influence. If they want a deeper dive, they could teach the process of virtue (principles in the lingo of the class) assimilation. My sense is that in raising our children and developing our leaders, we have emphasized “how” at the expense of “why.” It is as the German philosopher Schopenhauer reminds us: “… a wise thing to be polite; consequently, it is a stupid thing to be rude. To make enemies by unnecessary and willful incivility is just as insane a proceeding as to set your house on fire … politeness is like a counter – an avowedly false coin, with which it is foolish to be stingy.”":"Vielleicht zielen Unternehmensführer zu hoch; Es könnte sein, dass sie die Taktik des Verbindens (z. B. „Fünf neue Namen pro Tag lernen“) aufgeben und ihr Engagement für bedeutungslose Dinge wie das Übertreffen der Kundenerwartungen überdenken müssen (die meisten Unternehmen, aber nicht alle, haben keine Möglichkeit zu wissen, was). die Erwartungen des einzelnen Kunden). Sie könnten die zu erlernenden Höflichkeitskompetenzen hervorheben, falls ein Mitarbeiter sie nicht zu Hause erlernt. Das ist genau das, was die United States Air Force Academy und einige Universitäten (z. B. die UCLA) tun, um ihren aufstrebenden Führungskräften beizubringen, wie sie den Weg zu einer potenziellen Verbindung mit jedem ebnen können, den sie beeinflussen möchten. Wenn sie tiefer eintauchen möchten, können sie den Prozess der Assimilation von Tugenden (Prinzipien im Fachjargon der Klasse) lehren. Ich habe den Eindruck, dass wir bei der Erziehung unserer Kinder und der Entwicklung unserer Führungskräfte den Schwerpunkt auf das „Wie“ und nicht auf das „Warum“ gelegt haben. Es ist so, wie uns der deutsche Philosoph Schopenhauer erinnert: „… eine kluge Sache, höflich zu sein; Folglich ist es dumm, unhöflich zu sein. Sich durch unnötige und vorsätzliche Unhöflichkeit Feinde zu machen, ist ein ebenso verrücktes Vorgehen, wie das eigene Haus in Brand zu stecken … Höflichkeit ist wie ein Tresen – eine bekennend falsche Münze, mit der es töricht ist, geizig zu sein.“","#Comte-Sponville, A. A Small Treatise on the Great Virtues: The Use of Philosophy in Everyday Life. A Metropolitan/Owl Book, 2002.":"Comte-Sponville, A. Eine kleine Abhandlung über die großen Tugenden: Der Einsatz der Philosophie im Alltag. Ein Metropolitan/Owl-Buch, 2002.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlpflichtinhalte abschließen.","#Walk Away to Win":"Gehen Sie weg, um zu gewinnen","#Unfortunately, bullying in the workplace occurs more often than people realize. If it happens to you, you don’t have to suffer in silence. If it happens to a colleague, you don’t have to stand by. In Walk Away to Win, Megan Carle shares how to identify workplace bullying and offers actionable recommendations for dealing with this difficult situation.":"Leider kommt Mobbing am Arbeitsplatz häufiger vor, als den Menschen bewusst ist. Wenn es Ihnen passiert, müssen Sie nicht im Stillen leiden. Wenn es einem Kollegen passiert, müssen Sie nicht tatenlos zusehen. In „Walk Away to Win“ erklärt Megan Carle, wie man Mobbing am Arbeitsplatz erkennt und gibt umsetzbare Empfehlungen für den Umgang mit dieser schwierigen Situation.","#Leading in a Non-Linear World":"Führend in einer nichtlinearen Welt","#How to Manage Someone Older Than You":"So führen Sie jemanden, der älter ist als Sie","#In today’s multigenerational workplace, people are often leading employees from various age groups and perspectives. Lindsey Pollak offers 3 tips for managing someone who’s older than you are.":"Am heutigen Mehrgenerationenarbeitsplatz leiten Menschen häufig Mitarbeiter aus verschiedenen Altersgruppen und Perspektiven. Lindsey Pollak bietet drei Tipps für den Umgang mit jemandem, der älter ist als Sie.","#How to Sell a Thing Nobody Likes.":"Wie man etwas verkauft, das niemand mag.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</a> </strong>is a bestselling author, a TEDx presenter, and a leading social media marketing expert. She is founder of Success with Stacey Hall and of the groundbreaking social media marketing training program, Go for YES, which has helped thousands of people attract more sales, customer, and employee satisfaction and success.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</a></strong> ist Bestsellerautorin, TEDx-Moderatorin und eine führende Expertin für Social-Media-Marketing. Sie ist Gründerin von Success with Stacey Hall und des bahnbrechenden Social-Media-Marketing-Schulungsprogramms Go for YES, das Tausenden von Menschen zu mehr Umsatz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Erfolg verholfen hat.","#Mentor-leaders, according to Bell and Goldsmith, are a new breed that is especially suited to the challenges of 21st-century leadership. They make learning a competitive strategy for their companies, and they can be thought of as 'change allies, not just change advocates.' They should be role models, as the authors write: 'Mentor-leaders must be first and foremost active and zealous learners.' Mentor-leaders at such companies as Marriott and Lockheed are profiled; they model such behaviors as sincere curiosity, providing inspiration and helping to develop both the personal and professional growth of their associates. [ABSTRACT FROM AUTHOR]":"Mentor-Führungskräfte sind laut Bell und Goldsmith eine neue Generation, die besonders für die Herausforderungen der Führung des 21. Jahrhunderts geeignet ist. Sie machen Lernen zu einer Wettbewerbsstrategie für ihre Unternehmen und können als „Verbündete des Wandels, nicht nur als Befürworter des Wandels“ betrachtet werden. Sie sollten Vorbilder sein, wie die Autoren schreiben: „Mentor-Leiter müssen in erster Linie aktive und eifrige Lernende sein.“ Mentor-Führungskräfte bei Unternehmen wie Marriott und Lockheed werden vorgestellt; Sie modellieren Verhaltensweisen wie aufrichtige Neugier, die Inspiration liefern und zur Entwicklung der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter beitragen. [ZUSAMMENFASSUNG DES AUTORS]","#Don't assume that the older person minds the age difference. There’s no need to apologize for being a young boss or even to assume it's a problem. If you don't sense concern or discomfort in your older employee, then don't let your insecurities negatively affect the relationship. Some older workers actually like reporting to someone with a different generational perspective.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass der ältere Mitarbeiter den Altersunterschied stört. Sie müssen sich nicht dafür entschuldigen, ein junger Chef zu sein, und auch nicht annehmen, dass es ein Problem ist. Wenn Sie bei Ihrem älteren Mitarbeiter keine Besorgnis oder Unbehagen spüren, lassen Sie nicht zu, dass Ihre Unsicherheiten die Beziehung negativ beeinflussen. Manche älteren Mitarbeiter berichten tatsächlich gerne an jemanden mit einer anderen Generationsperspektive.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> is a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, international speaker, globally recognized career and workplace expert, and the leading voice on generational diversity. In 2020 she was named to the Thinkers50 Radar List. Her books include <em ljsid-4=\"\">Recalculating, The Remix, Becoming the Boss</em>, and <em ljsid-6=\"\">Getting from College to Career</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> ist eine <em ljsid-2=\"\">New York Times-</em> Bestsellerautorin, internationale Rednerin, weltweit anerkannte Karriere- und Arbeitsplatzexpertin und die führende Stimme zum Thema Generationenvielfalt. Im Jahr 2020 wurde sie in die Thinkers50 Radar List aufgenommen. Zu ihren Büchern gehören <em ljsid-4=\"\">Recalculating, The Remix, Becoming the Boss</em> und <em ljsid-6=\"\">Getting from College to Career</em> .","#I recently read about a 13-year-old girl who successfully runs a successful company making healthy lollipops, and both of her parents now work for her. For context, when I was 13, I was playing mediocre middle-school field hockey and doing a little neighborhood babysitting. But this 13-year-old CEO is just one example of an increasing trend in today's multigenerational workplace.":"Ich habe kürzlich von einem 13-jährigen Mädchen gelesen, das erfolgreich ein erfolgreiches Unternehmen leitet, das gesunde Lutscher herstellt, und ihre beiden Eltern arbeiten jetzt für sie. Zum Vergleich: Als ich 13 war, spielte ich mittelmäßiges Feldhockey in der Mittelschule und kümmerte mich ein wenig um die Nachbarschaft. Aber dieser 13-jährige CEO ist nur ein Beispiel für einen zunehmenden Trend in der heutigen Mehrgenerationenarbeitswelt.","#Don't be afraid to be the boss. There’s a reason you are chosen for your leadership role, so embrace it. Almost everyone respects a dedicated and effective leader. When you lead with confidence and treat every employee with respect, you’re more likely to receive respect in return.":"Haben Sie keine Angst davor, der Chef zu sein. Es gibt einen Grund, warum Sie für Ihre Führungsrolle ausgewählt wurden, also nehmen Sie ihn an. Fast jeder respektiert eine engagierte und effektive Führungskraft. Wenn Sie selbstbewusst führen und jeden Mitarbeiter mit Respekt behandeln, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass Sie im Gegenzug Respekt erhalten.","#Overall, be honest, be confident, and be flexible. Those are timeless strategies for leaders of any generation.":"Generell gilt: Seien Sie ehrlich, selbstbewusst und flexibel. Das sind zeitlose Strategien für Führungskräfte jeder Generation.","#According to recent stats, over 38% of leaders today manage people older than themselves. If you find yourself in this position, here are 3 strategies to consider when managing someone older than you are:":"Aktuellen Statistiken zufolge führen über 38 % der Führungskräfte heute Menschen, die älter sind als sie selbst. Wenn Sie sich in dieser Situation befinden, sollten Sie die folgenden drei Strategien in Betracht ziehen, wenn Sie jemanden führen, der älter ist als Sie:","#Focus on end results and be flexible on how people accomplish their work. You might find that older employees have different ways of working or completing assignments than from what you might do. Maybe it takes somebody a little bit longer to complete a task or they use different tools. You probably don't like being judged for your youth and choices. Similarly, older colleagues don't like being judged for their age. Judge the finished products, not the method.":"Konzentrieren Sie sich auf das Endergebnis und seien Sie flexibel, was die Art und Weise angeht, wie die Leute ihre Arbeit erledigen. Sie werden vielleicht feststellen, dass ältere Mitarbeiter anders arbeiten oder Aufgaben anders erledigen als Sie. Vielleicht braucht jemand etwas länger, um eine Aufgabe zu erledigen, oder er verwendet andere Werkzeuge. Sie mögen es wahrscheinlich nicht, wenn man Sie wegen Ihrer Jugend und Ihrer Entscheidungen beurteilt. Ebenso mögen es ältere Kollegen nicht, wenn man sie wegen ihres Alters beurteilt. Beurteilen Sie das fertige Produkt, nicht die Methode.","#The Key to Learning New Things":"Der Schlüssel zum Lernen neuer Dinge","#We all like being good at things, but we don’t necessarily enjoy the process of becoming good. Erika Andersen shares 2 ways you can self-talk yourself from novice to expert.":"Wir alle mögen es, in Dingen gut zu sein, aber der Prozess, gut zu werden, macht uns nicht unbedingt Spaß. Erika Andersen verrät Ihnen zwei Möglichkeiten, wie Sie vom Anfänger zum Experten werden können.","#The world has become less predictable, making linear processes such as planning and acting based on past experiences unreliable. Instead, individuals and leaders must develop mindsets better suited to today’s complex world, including a test-and-learn approach open to moving non-linearly. In Leading in a Non-Linear World, Jean Gomes examines how to build a strong, open mindset that will help you solve problems creatively and prepare your organization for a future of accelerating change.":"Die Welt ist weniger vorhersehbar geworden, was lineare Prozesse wie Planung und Handeln auf der Grundlage vergangener Erfahrungen unzuverlässig macht. Stattdessen müssen Einzelpersonen und Führungskräfte Denkweisen entwickeln, die besser an die komplexe Welt von heute angepasst sind, einschließlich eines Test-und-Lern-Ansatzes, der für nichtlineare Bewegungen offen ist. In „Leading in a Non-Linear World“ untersucht Jean Gomes, wie Sie eine starke, offene Denkweise aufbauen können, die Ihnen hilft, Probleme kreativ zu lösen und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft mit immer schnelleren Veränderungen vorzubereiten.","#The power of networking can’t be overstated. It may be the single best way to succeed in life and at work, especially when your focus is connecting and building relationships with others. However, Joe Polish, the founder of the companies GeniusX, Genius Network, and 100K Group, explains that the common—and commonly hated—practice of networking is often equated with surface-level conversations at best and, at worst, this-for-that dealings, which can leave begrudging participants feeling bored, anxious, or even slimy in these exchanges. In What’s in It for Them, Polish offers a new approach to networking: Be a person people value and want to collaborate with. Over nine practical steps, he demonstrates how you can form richer relationships with the right people in the right ways, simply by keeping this question front of mind: What’s in it for them.":"Die Macht der Vernetzung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Dies ist möglicherweise der beste Weg, um im Leben und bei der Arbeit erfolgreich zu sein, insbesondere wenn Sie sich darauf konzentrieren, Kontakte zu anderen zu knüpfen und Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Joe Polish, der Gründer der Unternehmen GeniusX, Genius Network und 100K Group, erklärt jedoch, dass die gängige – und allgemein gehasste – Praxis des Networking oft bestenfalls mit oberflächlichen Gesprächen und im schlimmsten Fall mit solchen Gesprächen gleichgesetzt wird. Diese Geschäfte können dazu führen, dass sich missbilligende Teilnehmer bei diesem Austausch gelangweilt, ängstlich oder sogar schleimig fühlen. In „What's in It for Them“ bietet Polnisch einen neuen Ansatz zum Networking: Seien Sie eine Person, die die Leute schätzen und mit der sie zusammenarbeiten möchten. In neun praktischen Schritten zeigt er, wie Sie auf die richtige Art und Weise reichere Beziehungen zu den richtigen Menschen aufbauen können, indem Sie einfach die Frage im Kopf behalten: Was haben sie davon?","#The Key to Cultural Transformation":"Der Schlüssel zur kulturellen Transformation","#Although women represent half the workforce, positions of leadership can often be just out of reach. It's time to clear the path and help women advance to the senior roles that they deserve.":"Obwohl Frauen die Hälfte der Belegschaft ausmachen, sind Führungspositionen oft unerreichbar. Es ist an der Zeit, den Weg freizumachen und Frauen dabei zu helfen, in die Führungspositionen aufzusteigen, die sie verdienen.","#Advancing as a Woman at Work":"Als Frau im Beruf vorankommen","#Intelligence Isn't Enough":"Intelligenz reicht nicht aus","#A healthy professional career is a shared responsibility where both you and your organization have a part to play. In Intelligence Isn’t Enough, professional development manager Carice Anderson guides Black millennial and Gen Z professionals on how to build competence, effectively communicate, and develop strategic thinking skills to bridge the gap between the expectations of today’s global leaders and the idea that hard work and degrees speak for themselves.":"Eine erfolgreiche berufliche Karriere ist eine gemeinsame Verantwortung, bei der sowohl Sie als auch Ihr Unternehmen eine Rolle spielen. In „Intelligence Isn't Enough“ zeigt Carice Anderson, Managerin für berufliche Entwicklung, schwarzen Millennial- und Gen-Z-Berufstätigen, wie sie ihre Kompetenzen ausbauen, effektiv kommunizieren und strategische Denkfähigkeiten entwickeln können, um die Kluft zwischen den Erwartungen der heutigen globalen Führungskräfte und der Vorstellung zu überbrücken, dass harte Arbeit und Abschlüsse für sich selbst sprechen.","#All the War They Want":"Den ganzen Krieg, den sie wollen","#An increasingly interconnected world has given rise to a broader range of threats, both domestic and international, particularly in cybersecurity. In All the War They Want, Jeffrey J. Engle draws on his experience as both a Special Operations veteran and a cyber risk expert to offer practical advice on developing unconventional problem solving, building advantages over competitors, and cultivating a culture of elite performance.":"Eine zunehmend vernetzte Welt hat zu einem breiteren Spektrum an Bedrohungen geführt, sowohl im Inland als auch im Ausland, insbesondere im Bereich der Cybersicherheit. In All the War They Want greift Jeffrey J. Engle auf seine Erfahrung als Veteran von Spezialoperationen und als Experte für Cyberrisiken zurück, um praktische Ratschläge zur Entwicklung unkonventioneller Problemlösungen, zum Aufbau von Vorteilen gegenüber der Konkurrenz und zur Pflege einer Kultur der Spitzenleistung zu geben.","#Thoughts from the Big Chair":"Gedanken vom großen Stuhl","#Myths of Social Media, Second Edition":"Mythen der sozialen Medien, zweite Ausgabe","#Cultivate":"Pflegen","#How to Increase Your Emotional Intelligence in an AI-Driven World":"So steigern Sie Ihre emotionale Intelligenz in einer KI-gesteuerten Welt","#With the rise of artificial intelligence, it’s has become even more important to strengthen our emotional intelligence. Janice Gassam Asare provides 5 tips for recognizing your own emotions and those of others, and improving your overall emotional intelligence.":"Mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz ist es noch wichtiger geworden, unsere emotionale Intelligenz zu stärken. Janice Gassam Asare gibt 5 Tipps, wie Sie Ihre eigenen Emotionen und die anderer erkennen und Ihre gesamte emotionale Intelligenz verbessern können.","#This article from Entrepreneur discusses the rebranding efforts of Tom Rinks, a brand savant known for turning unexciting products into fun and cool merchandise. Rinks was tasked with rebranding an oral care company called Spotlight, which was struggling to meet its goals in the U.S. market. Through research and observation, Rinks realized that customers were not actively seeking out new toothpaste brands and that the key to success was addressing the objection of switching toothpaste. He renamed the company \"Made By Dentists\" and designed packaging that resembled a prescription from a doc":"Dieser Artikel von Entrepreneur befasst sich mit den Rebranding-Bemühungen von Tom Rinks, einem Markenexperten, der dafür bekannt ist, langweilige Produkte in lustige und coole Waren zu verwandeln. Rinks wurde mit dem Rebranding eines Mundpflegeunternehmens namens Spotlight beauftragt, das Schwierigkeiten hatte, seine Ziele auf dem US-Markt zu erreichen. Durch Recherchen und Beobachtungen erkannte Rinks, dass die Kunden nicht aktiv nach neuen Zahnpastamarken suchten und dass der Schlüssel zum Erfolg darin lag, den Einwand gegen einen Zahnpastawechsel auszuräumen. Er benannte das Unternehmen in „Made By Dentists“ um und entwarf eine Verpackung, die an ein Rezept eines Arztes erinnerte.","#Career Advice from a Fortune 20 CIO":"Karrieretipps von einem Fortune 20-CIO","#When it comes to their careers, many people make the same crucial mistakes. Tony Saldanha shares advice as well as a model you can follow to achieve success in the digital world.":"Wenn es um ihre Karriere geht, machen viele Menschen dieselben schwerwiegenden Fehler. Tony Saldanha gibt Ratschläge und zeigt Ihnen ein Modell, dem Sie folgen können, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein.","#In Quick Confidence, Selena Rezvani provides busy professionals with a guide to developing lasting self-belief. She identifies nine skills for developing confidence and provides corresponding tips. By employing these tips, you can stop suffering from imposter syndrome and start feeling worthy of success. Ultimately, the more confident you feel about yourself and your abilities, the better you’ll become at generating exciting ideas, giving dynamic presentations, and negotiating win-win outcomes.":"In Quick Confidence gibt Selena Rezvani vielbeschäftigten Berufstätigen einen Leitfaden zur Entwicklung dauerhaften Selbstvertrauens. Sie identifiziert neun Fähigkeiten zur Entwicklung von Selbstvertrauen und gibt entsprechende Tipps. Wenn Sie diese Tipps anwenden, können Sie das Hochstapler-Syndrom stoppen und sich des Erfolgs würdig fühlen. Letztendlich gilt: Je sicherer Sie sich selbst und Ihren Fähigkeiten sind, desto besser werden Sie in der Lage sein, spannende Ideen zu entwickeln, dynamische Präsentationen zu halten und Win-Win-Ergebnisse auszuhandeln.","#Quick Confidence":"Schnelles Vertrauen","#Social media is pervasive, powerful, and an essential business tool. However, the social media landscape is fraught with misconceptions about what social media is, how it’s used, and its value as a business accelerator. In the second edition of Myths of Social Media, Michelle Carvill and Ian MacRae use solid facts to dispel or explain 30 common social media misconceptions that could be getting in the way of companies optimizing their use of this valuable tool. Armed with the right perspective and equipped to manage a successful social media presence, any business can leverage the advantage":"Soziale Medien sind allgegenwärtig, mächtig und ein unverzichtbares Geschäftsinstrument. Allerdings wimmelt es in der Social-Media-Landschaft von Missverständnissen darüber, was soziale Medien sind, wie sie genutzt werden und welchen Wert sie als Geschäftsbeschleuniger haben. In der zweiten Ausgabe von Myths of Social Media verwenden Michelle Carvill und Ian MacRae solide Fakten, um 30 gängige Missverständnisse über soziale Medien zu zerstreuen oder zu erklären, die Unternehmen daran hindern könnten, dieses wertvolle Instrument optimal zu nutzen. Mit der richtigen Perspektive und der Ausstattung, um eine erfolgreiche Social-Media-Präsenz zu verwalten, kann jedes Unternehmen den Vorteil nutzen.","#Thinking Like a Chief Marketing Officer":"Denken wie ein Chief Marketing Officer","#Thinking like a Chief Marketing Officer requires curiosity, creativity, and ingenuity. Learn how to come up with the next big idea that will help your company soar to new heights.":"Um wie ein Chief Marketing Officer zu denken, sind Neugier, Kreativität und Einfallsreichtum erforderlich. Erfahren Sie, wie Sie auf die nächste große Idee kommen, die Ihrem Unternehmen zu neuen Höhen verhilft.","#In Sales Essentials, sales expert Rana Salman, MBA, PhD provides tips, techniques, and best practices that can help you elevate your sales career to the next level. Based on the belief that the essential ingredient for successful selling is the human connection, Salman’s insights can help you connect better with your prospects at every step of the sales process. That connection leads to more prospects in the pipeline, more closed deals, and a more fulfilling, passionate sales career.":"In Sales Essentials gibt die Vertriebsexpertin Rana Salman, MBA, PhD Tipps, Techniken und bewährte Methoden, mit denen Sie Ihre Vertriebskarriere auf die nächste Stufe heben können. Basierend auf der Überzeugung, dass die menschliche Verbindung die wesentliche Zutat für erfolgreichen Verkauf ist, können Salmans Erkenntnisse Ihnen helfen, in jedem Schritt des Verkaufsprozesses eine bessere Verbindung zu Ihren potenziellen Kunden herzustellen. Diese Verbindung führt zu mehr potenziellen Kunden in der Pipeline, mehr abgeschlossenen Geschäften und einer erfüllenderen, leidenschaftlicheren Vertriebskarriere.","#High-performance teams are built on effective leadership. Companies with suboptimal leaders often create failing cultures and struggle to recruit and retain skilled employees. In Cultivate, Walter Bond and Antoinette Bond present a business fable that illustrates the six most important traits of team building. This book is for executives, managers, and leaders who want to forge exceptional teams suitable for remote, hybrid, or in-person workplaces.":"Leistungsstarke Teams bauen auf effektiver Führung auf. Unternehmen mit suboptimalen Führungskräften schaffen oft eine erfolglose Unternehmenskultur und haben Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. In Cultivate präsentieren Walter Bond und Antoinette Bond eine Geschäftsfabel, die die sechs wichtigsten Merkmale der Teambildung veranschaulicht. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Leiter, die außergewöhnliche Teams bilden möchten, die für Remote-, Hybrid- oder Präsenzarbeitsplätze geeignet sind.","#The Biggest AI Marketing Mistakes and How Brands Can Avoid Them":"Die größten Fehler im KI-Marketing und wie Marken sie vermeiden können","#Behind Dunkin's New Big-Moment Marketing Approach":"Hinter Dunkins neuem Big-Moment-Marketingansatz","#After Hours":"Nach Geschäftsschluss","#The article evaluates the ImageFX Artificial Intelligence (AI)-based text-to-image tool from Google.":"Der Artikel bewertet das auf künstlicher Intelligenz (KI) basierende Text-zu-Bild-Tool ImageFX von Google.","#The article focuses on the various methods of monetizing websites, emphasizing the importance of delivering a relevant audience and maintaining brand integrity. Topics discussed include affiliate marketing, advertising risks, content curation, and user experience considerations, with an emphasis on quality over quantity in website optimization.":"Der Artikel konzentriert sich auf die verschiedenen Methoden zur Monetarisierung von Websites und betont, wie wichtig es ist, ein relevantes Publikum anzusprechen und die Markenintegrität zu wahren. Zu den besprochenen Themen gehören Affiliate-Marketing, Werberisiken, Inhaltskuratierung und Überlegungen zur Benutzererfahrung, wobei bei der Website-Optimierung Qualität vor Quantität im Vordergrund steht.","#This article from Inc. discusses the experience of Dave Liniger, co-founder and chairman of Re/Max, who realized that his reluctance to address underperforming officers was negatively impacting his company. Despite the company's success, Liniger noticed a decline in motivation and productivity among his team. Eventually, he made the difficult decision to ask the officers to resign or be terminated, which resulted in renewed enthusiasm and respect within the company. Liniger emphasizes the importance of having the best people possible for the success of the team.":"Dieser Artikel von Inc. beschreibt die Erfahrungen von Dave Liniger, Mitbegründer und Vorsitzender von Re/Max, der erkannte, dass seine Zurückhaltung, auf leistungsschwache Führungskräfte einzugehen, sich negativ auf sein Unternehmen auswirkte. Trotz des Erfolgs des Unternehmens bemerkte Liniger einen Rückgang der Motivation und Produktivität in seinem Team. Schließlich traf er die schwierige Entscheidung, die Führungskräfte zum Rücktritt oder zur Entlassung aufzufordern, was zu neuer Begeisterung und Respekt innerhalb des Unternehmens führte. Liniger betont, wie wichtig es für den Erfolg des Teams ist, die bestmöglichen Mitarbeiter zu haben.","#How to Get the Feedback You Didn't Want to Hear (But Really Need to Know).":"So erhalten Sie das Feedback, das Sie nicht hören wollten (aber wirklich wissen müssen).","#Be You, but Better":"Sei du selbst, aber besser","#The Burn of Slow Churn":"Das Brennen des langsamen Aufwühlens","#The Fateful Eight":"Die schicksalhaften Acht","#العربية":"Deutsch","#Español (América Latina)":"Spanisch (Latino-Amerika)","#Terms of Use":"Nutzungsbedingungen","#Follow Us :":"Folgen Sie uns:","#In the workplace, people who combine communication skills with intelligence deliver greater value to their organizations. To achieve your full potential with regard to communication, you must first identify your strengths and then cultivate the skills needed to communicate effectively with others. In Communication Intelligence, Claude D’Val “Hoop” Morgan, III shares research and best practices designed to help readers develop communication intelligenceTM (CQ).":"Am Arbeitsplatz sind Menschen, die Kommunikationsfähigkeiten mit Intelligenz kombinieren, für ihre Organisationen von größerem Wert. Um Ihr volles Potenzial in Bezug auf die Kommunikation auszuschöpfen, müssen Sie zunächst Ihre Stärken erkennen und dann die Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um effektiv mit anderen zu kommunizieren. In „Communication Intelligence“ teilt Claude D'Val „Hoop“ Morgan III Forschungsergebnisse und bewährte Methoden, die den Lesern dabei helfen sollen, Communication IntelligenceTM (CQ) zu entwickeln.","#The article proposes ten critical areas for salespeople looking to enhance their skills, which include business acumen, active listening, creative problem solving, and self-confidence.":"Der Artikel schlägt zehn kritische Bereiche für Vertriebsmitarbeiter vor, die ihre Fähigkeiten verbessern möchten, darunter Geschäftssinn, aktives Zuhören, kreative Problemlösung und Selbstvertrauen.","#Become a Sales Superstar":"Werden Sie zum Verkaufs-Superstar","#AMA Microcourse":"AMA Mikrokurs","#Sort":"Sortieren","#This article discusses the mistakes made by brands in utilizing AI in their marketing strategies and provides insights on how to avoid similar missteps. The most common mistakes involve chatbots going off the rails, generating inappropriate content, and causing public backlash. Brands are advised to establish robust guardrails and focus on the primary purpose of their AI assistants to prevent them from venturing into uncharted territory. Additionally, brands should be mindful of social issues and ensure transparency in their AI-generated content. The article emphasizes the need for a human":"Dieser Artikel diskutiert die Fehler, die Marken bei der Nutzung von KI in ihren Marketingstrategien machen, und gibt Einblicke, wie man ähnliche Fehltritte vermeiden kann. Die häufigsten Fehler sind Chatbots, die aus dem Ruder laufen, unangemessene Inhalte generieren und öffentliche Gegenreaktionen hervorrufen. Marken wird geraten, robuste Leitplanken zu etablieren und sich auf den Hauptzweck ihrer KI-Assistenten zu konzentrieren, um zu verhindern, dass sie sich auf unbekanntes Terrain wagen. Darüber hinaus sollten Marken soziale Probleme berücksichtigen und für Transparenz bei ihren KI-generierten Inhalten sorgen. Der Artikel betont die Notwendigkeit eines menschlichen","#Topics":"Themen","#Creating Superfans":"Superfans schaffen","#Beyond Inclusion: \"Integralize\" Diversity to Lead Sustainable Growth":"Mehr als Inklusion: Vielfalt „integrieren“, um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen","#Visionary companies don’t just integrate diversity, they integralize it, allowing employees to reach their fullest potential. Navi Radjou offers 2 practices you can follow to go beyond inclusion and integralize the diversity of your workforce.":"Visionäre Unternehmen integrieren Vielfalt nicht nur, sie integrieren sie in ihr Gesamtbild und ermöglichen ihren Mitarbeitern so, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Navi Radjou bietet zwei Vorgehensweisen, mit denen Sie über Inklusion hinausgehen und die Vielfalt Ihrer Belegschaft integrieren können.","#In today’s experience economy, every employee is in the experience department and every customer interaction is critical. You can’t afford to be average or neutral. In Creating Superfans, entrepreneur Brittany Hodak shares her SUPER model playbook to help you create a story that emotionally connects to customers, differentiates your team from competitors, and creates superfans who are vocal, believe in you, and are loyal for life.":"In der heutigen Erlebniswirtschaft ist jeder Mitarbeiter Teil der Erlebnisabteilung und jede Kundeninteraktion ist entscheidend. Sie können es sich nicht leisten, durchschnittlich oder neutral zu sein. In Creating Superfans teilt die Unternehmerin Brittany Hodak ihr SUPER-Modell-Playbook, das Ihnen dabei hilft, eine Geschichte zu erschaffen, die eine emotionale Verbindung zu Kunden aufbaut, Ihr Team von der Konkurrenz abhebt und Superfans schafft, die lautstark sind, an Sie glauben und Ihnen ein Leben lang treu bleiben.","#Achieving Next-Level Mentorship":"Mentoring auf der nächsten Ebene erreichen","#Mentors are needed now more than ever to help navigate the complexity of today's ever-changing environment. Graduate from “okay” to “next level” mentor with these 3 tips from Kimberly Ellison-Taylor.":"Mentoren werden heute mehr denn je benötigt, um die Komplexität der sich ständig ändernden Umgebung zu meistern. Mit diesen 3 Tipps von Kimberly Ellison-Taylor werden Sie vom „okayen“ Mentor zum „nächsten Level“-Mentor.","#Esther Perel, a Belgian-born psychotherapist based in New York City, offers advice on improving relationships for individuals and business leaders. Perel is known for her work with couples, which she explores in her podcast \"Where Should We Begin?\" She is also an author, consultant, and sought-after speaker. Perel emphasizes the importance of widening one's perspective, valuing relationships, staying connected to one's craft, looking beyond a resume, developing wisdom, practicing focus through activities like meditation, and maintaining connections with loved ones.":"Esther Perel, eine in Belgien geborene Psychotherapeutin mit Sitz in New York City, bietet Ratschläge zur Verbesserung von Beziehungen für Einzelpersonen und Führungskräfte. Perel ist bekannt für ihre Arbeit mit Paaren, die sie in ihrem Podcast „Where Should We Begin?“ untersucht. Sie ist auch Autorin, Beraterin und gefragte Rednerin. Perel betont, wie wichtig es ist, den eigenen Horizont zu erweitern, Beziehungen wertzuschätzen, mit seinem Handwerk verbunden zu bleiben, über den Lebenslauf hinauszublicken, Weisheit zu entwickeln, Konzentration durch Aktivitäten wie Meditation zu üben und Verbindungen zu geliebten Menschen aufrechtzuerhalten.","#Communication Intelligence":"Kommunikationsintelligenz","#Managing Employee Burnout":"Umgang mit Burnout bei Mitarbeitern","#Never Lose an Employee Again":"Verlieren Sie nie wieder einen Mitarbeiter","#Employee turnover is a problem in nearly every company and industry across the nation. Many business owners and leaders complain that their direct reports don’t care about the business, won’t go the extra mile, quit at the worst times, and act without considering the impact. All of these may be true in your organization and, if so, Joey Coleman recommends you consider three possibilities: Your employees don’t understand what you want or need from them; they don’t feel appreciated enough to do the work (or do more); and they don’t feel connected to the company’s vision, values, or strategies.\nIn Never Lose an Employee Again, Joey Coleman, the Wall Street Journal best-selling author of Never Lose a Customer Again, asserts that you can overcome employee retention problems by keeping two objectives front of mind: Help them navigate their journey with your company and show how much you care about them. He provides methodologies you can implement today with minimal effort or cost that will dramatically affect your employees’ experiences.":"Die Fluktuation von Mitarbeitern ist in nahezu jedem Unternehmen und jeder Branche im ganzen Land ein Problem. Viele Unternehmensinhaber und Führungskräfte beschweren sich, dass ihre direkten Mitarbeiter sich nicht um das Geschäft kümmern, nicht die Extrameile gehen, im ungünstigsten Moment kündigen und handeln, ohne die Auswirkungen zu bedenken. All dies kann auf Ihr Unternehmen zutreffen, und wenn das der Fall ist, empfiehlt Joey Coleman, dass Sie drei Möglichkeiten in Betracht ziehen: Ihre Mitarbeiter verstehen nicht, was Sie von ihnen wollen oder brauchen; sie fühlen sich nicht genug wertgeschätzt, um die Arbeit zu erledigen (oder mehr zu tun); und sie fühlen sich nicht mit der Vision, den Werten oder den Strategien des Unternehmens verbunden.\nJoey Coleman, der Wall Street Journal-Bestsellerautor von „Never Lose a Customer Again“, behauptet in seinem Buch „Never Lose an Employee Again“, dass Sie Probleme mit der Mitarbeiterbindung überwinden können, indem Sie zwei Ziele im Auge behalten: Helfen Sie ihnen, ihren Weg in Ihrem Unternehmen zu finden, und zeigen Sie ihnen, wie sehr Sie sich um sie kümmern. Er bietet Methoden, die Sie heute mit minimalem Aufwand oder Kosten umsetzen können und die die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter dramatisch verbessern werden.","#You alone are responsible for the success of your career. Learn how to take control, overcome your fear, and push your professional accomplishments to the next level.":"Sie allein sind für den Erfolg Ihrer Karriere verantwortlich. Erfahren Sie, wie Sie die Kontrolle übernehmen, Ihre Ängste überwinden und Ihre beruflichen Erfolge auf die nächste Ebene bringen.","#By simply changing your mindset and your approach when meeting new people–and remembering Todd Cherches’ “3 G’s”—you can immediately improve your ability to build relationships, while enhancing your impact and influence.":"Indem Sie einfach Ihre Denkweise und Herangehensweise beim Kennenlernen neuer Leute ändern – und sich an Todd Cherches‘ „3 Gs“ erinnern – können Sie Ihre Fähigkeit zum Beziehungsaufbau sofort verbessern und gleichzeitig Ihre Wirkung und Ihren Einfluss steigern.","#Breakthrough Coaching":"Durchbruch-Coaching","#Asian Americans are underrepresented in leadership positions because they have internalized attitudes that keep them from being noticed and because they face cultural stereotypes. In The Visibility Mindset, Bernice Chao and Jessalin Lam provide strategies to help people reframe their mindset to develop traits that will help them stand out and succeed in the Western workplace. Their goal is to provide tools for individuals to create opportunities for growth and to ultimately reimagine the future workplace.":"Asiatische Amerikaner sind in Führungspositionen unterrepräsentiert, weil sie verinnerlichte Einstellungen haben, die sie davon abhalten, wahrgenommen zu werden, und weil sie mit kulturellen Stereotypen konfrontiert sind. In The Visibility Mindset bieten Bernice Chao und Jessalin Lam Strategien, die Menschen dabei helfen, ihre Denkweise zu ändern und Eigenschaften zu entwickeln, die ihnen dabei helfen, sich in der westlichen Arbeitswelt abzuheben und erfolgreich zu sein. Ihr Ziel ist es, Einzelpersonen Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie Wachstumsmöglichkeiten schaffen und letztlich den Arbeitsplatz der Zukunft neu gestalten können.","#The Visibility Mindset":"Die Sichtbarkeitsmentalität","#Co-Intelligence":"Co-Intelligenz","#HBR Guide to Navigating the Toxic Workplace":"HBR-Leitfaden zum Umgang mit toxischen Arbeitsumgebungen","#Never Fly Solo: Building Cultures of Collaboration, Courage, and Trust":"Fliegen Sie nie allein: Aufbau einer Kultur der Zusammenarbeit, des Mutes und des Vertrauens","#Taking Ownership of Your Career":"Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Karriere","#Why It's More Important to Be Interested Than Interesting":"Warum es wichtiger ist, interessiert zu sein als interessant","#Efforts to make personal change often fail because individuals can’t get out of the comfort zone of their patterned thinking and shed current behaviors—even when those behaviors aren’t working for them. In Breakthrough Coaching, coaching pioneer Dr. Marcia Reynolds explains how coaches serve as external thought disruptors, allowing individuals to see their lives in a new light, shift their thinking, and embrace new possibilities. Reynolds shares insights, techniques, and exercises for applying reflective inquiry, improving your coaching skills, and helping others break through rationalizat":"Bemühungen, sich persönlich zu verändern, scheitern oft, weil die Betroffenen nicht aus der Komfortzone ihrer Denkmuster herauskommen und aktuelle Verhaltensweisen ablegen können – selbst wenn diese Verhaltensweisen für sie nicht funktionieren. In Breakthrough Coaching erklärt die Coaching-Pionierin Dr. Marcia Reynolds, wie Coaches als externe Denkstörer fungieren und es den Menschen ermöglichen, ihr Leben in einem neuen Licht zu sehen, ihr Denken zu ändern und neue Möglichkeiten zu nutzen. Reynolds teilt Erkenntnisse, Techniken und Übungen zur Anwendung reflektierender Fragen, zur Verbesserung Ihrer Coaching-Fähigkeiten und zur Unterstützung anderer bei der Überwindung von Rationalisierungsmustern.","#Creating a culture of feedback is crucial for employee engagement. Todd Mosetter shares how you can create a culture of feedback on your team.":"Die Schaffung einer Feedback-Kultur ist für das Engagement der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Todd Mosetter erklärt, wie Sie in Ihrem Team eine Feedback-Kultur schaffen können.","#platformLogo":"PlattformLogo","#Employee turnover is a problem in nearly every company and industry across the nation. Many business owners and leaders complain that their direct reports don’t care about the business, won’t go the extra mile, quit at the worst times, and act without considering the impact. All of these may be true in your organization and, if so, Joey Coleman recommends you consider three possibilities: Your employees don’t understand what you want or need from them; they don’t feel appreciated enough to do the work (or do more); and they don’t feel connected to the company’s vision, values, or strategie":"Mitarbeiterfluktuation ist in fast jedem Unternehmen und jeder Branche im ganzen Land ein Problem. Viele Geschäftsinhaber und Führungskräfte beschweren sich, dass ihre direkten Mitarbeiter sich nicht um das Geschäft kümmern, nicht die Extrameile gehen, im ungünstigsten Moment kündigen und handeln, ohne die Auswirkungen zu bedenken. All dies kann auf Ihr Unternehmen zutreffen, und wenn das der Fall ist, empfiehlt Joey Coleman, dass Sie drei Möglichkeiten in Betracht ziehen: Ihre Mitarbeiter verstehen nicht, was Sie von ihnen wollen oder brauchen; sie fühlen sich nicht genug wertgeschätzt, um die Arbeit zu erledigen (oder mehr zu tun); und sie fühlen sich nicht mit der Vision, den Werten oder der Strategie des Unternehmens verbunden.","#In Managing Employee Burnout, Shauna Moran explains what causes the burnout that’s become so common among workers. She explores each angle of the problem and offers insight into how the individual, their leader, and their organization can work together to fight burnout. By creating an organization that values transparency and trust and choosing leaders committed to coaching their team members, you’ll empower your employees to advocate for themselves and ultimately avoid burnout.":"In Managing Employee Burnout erklärt Shauna Moran, was das Burnout verursacht, das bei Arbeitnehmern so weit verbreitet ist. Sie untersucht jeden Aspekt des Problems und bietet Einblicke, wie der Einzelne, sein Vorgesetzter und seine Organisation zusammenarbeiten können, um Burnout zu bekämpfen. Indem Sie eine Organisation schaffen, die Transparenz und Vertrauen schätzt, und Führungskräfte auswählen, die sich dem Coaching ihrer Teammitglieder verschrieben haben, befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, für sich selbst einzutreten und letztendlich Burnout zu vermeiden.","#The article reports on the research \"Beyond Humans: Consumer Reluctance to Adopt Zoonotic Artificial Intelligence,” by Sara-Maude Poirier et al., as published in the journal Psychology & Marketing in 2023.":"Der Artikel berichtet über die Forschung „Beyond Humans: Consumer Reluctance to Adopt Zoonotic Artificial Intelligence“ von Sara-Maude Poirier et al., die 2023 in der Zeitschrift Psychology & Marketing veröffentlicht wurde.","#With organizations of all sorts facing increased urgency and unpredictability, being able to ask smart questions has become key. But unlike lawyers, doctors, and psychologists, business professionals are not formally trained on what kinds of questions to ask when approaching a problem. They must learn as they go. In their research and consulting, the authors have seen that certain kinds of questions have gained resonance across the business world. In a three-year project they asked executives to brainstorm about the decisions they’ve faced and the kinds of inquiry they’ve pursued. In this":"Da Organisationen aller Art mit zunehmender Dringlichkeit und Unvorhersehbarkeit konfrontiert sind, ist die Fähigkeit, intelligente Fragen zu stellen, von entscheidender Bedeutung geworden. Aber anders als Anwälte, Ärzte und Psychologen werden Geschäftsleute nicht formell darin geschult, welche Fragen sie bei der Lösung eines Problems stellen sollen. Sie müssen im Laufe der Zeit lernen. Bei ihren Untersuchungen und Beratungen haben die Autoren festgestellt, dass bestimmte Arten von Fragen in der gesamten Geschäftswelt an Resonanz gewonnen haben. In einem dreijährigen Projekt baten sie Führungskräfte, ein Brainstorming über die Entscheidungen durchzuführen, vor denen sie standen, und die Arten von Fragen, die sie verfolgten. In diesem","#The Art of Asking Smarter Questions":"Die Kunst, intelligentere Fragen zu stellen","#This article provides an overview of the scientific paper \"Attention Is All You Need\" written by Google researchers in 2017. The paper introduces a new AI architecture called transformers, which has had a significant impact on the field of artificial intelligence. The authors challenged the traditional ranking of contributors by listing themselves as equal contributors. The paper gained widespread recognition, and the authors have become well-known figures in the field. The article also discusses the development of transformer models, the challenges faced by the team, and the subsequent fo":"Dieser Artikel bietet einen Überblick über das wissenschaftliche Papier „Attention Is All You Need“, das 2017 von Google-Forschern verfasst wurde. Das Papier stellt eine neue KI-Architektur namens Transformers vor, die einen erheblichen Einfluss auf das Feld der künstlichen Intelligenz hatte. Die Autoren stellten die traditionelle Rangfolge der Mitwirkenden in Frage, indem sie sich selbst als gleichberechtigte Mitwirkende auflisteten. Das Papier erlangte breite Anerkennung und die Autoren wurden zu bekannten Persönlichkeiten auf dem Gebiet. Der Artikel befasst sich auch mit der Entwicklung von Transformer-Modellen, den Herausforderungen, denen sich das Team gegenübersah, und der anschließenden Entwicklung.","#What Can Business Learn from Art?":"Was kann die Wirtschaft von der Kunst lernen?","#Workplaces can be toxic in many ways. That toxicity takes a toll on employees and can damage the organizations they work for. In the HBR Guide to Navigating the Toxic Workplace, experts offer insights and best practices that can help you understand and remediate any toxicity you encounter. By mitigating toxicity, you’re supporting healthy, productive work relationships and work environments.":"Arbeitsplätze können in vielerlei Hinsicht toxisch sein. Diese Toxizität fordert ihren Tribut von den Mitarbeitern und kann den Organisationen, für die sie arbeiten, schaden. Im HBR-Leitfaden zum Umgang mit toxischen Arbeitsplätzen bieten Experten Einblicke und bewährte Vorgehensweisen, die Ihnen helfen können, jede toxische Situation, der Sie begegnen, zu verstehen und zu beheben. Indem Sie die Toxizität eindämmen, fördern Sie gesunde, produktive Arbeitsbeziehungen und Arbeitsumgebungen.","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might. In Co-Intelligence, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools.":"Seit Jahrzehnten heißt es, dass künstliche Intelligenz (KI) unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern würde. Doch erst vor Kurzem hat diese Allzwecktechnologie (GPT) es geschafft, über die Erledigung einfacher Routineaufgaben hinauszugehen und menschliches Denken und Kreativität zu ergänzen – und in manchen Fällen sogar zu ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, kreieren, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte. In Co-Intelligence beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können.","#Art Under Fire":"Kunst unter Beschuss","#Peter Drucker, Steven Covey and many others have often suggested that leaders face a basic set of choices, regardless of the situation. To this point, the leader can do (1) nothing, (2) things right, (3) the right thing or (4) the wrong things in the right way. The choice a leader makes in the best of times has significant outcomes, but the effect of the choice is magnified when acting in the face of, during or after an adverse event. It is difficult to suggest what a leader embroiled in an adverse event should do. Therefore, when it comes to helping marketing executives prepare for and cope with adversity, the best we can offer is to remind them that: Honesty is the best policy; nobody ever went astray following the golden rule; and tough times never last, but tough people do.":"Peter Drucker, Steven Covey und viele andere haben oft darauf hingewiesen, dass Führungskräfte unabhängig von der Situation vor einer Reihe grundlegender Entscheidungen stehen. Bis zu diesem Punkt kann die Führungskraft (1) nichts tun, (2) die Dinge richtig machen, (3) das Richtige tun oder (4) die falschen Dinge auf die richtige Weise. Die Entscheidung einer Führungskraft in den besten Zeiten hat erhebliche Auswirkungen, aber die Wirkung der Entscheidung wird noch verstärkt, wenn sie angesichts, während oder nach einem widrigen Ereignis handelt. Es ist schwierig zu sagen, was eine Führungskraft tun sollte, die in ein widriges Ereignis verwickelt ist. Wenn es darum geht, Marketingmanagern zu helfen, sich auf Widrigkeiten vorzubereiten und mit ihnen umzugehen, können wir ihnen daher am besten Folgendes anbieten: Ehrlichkeit währt am längsten; niemand ist jemals vom rechten Wege abgekommen, wenn er die goldene Regel befolgt hat; und harte Zeiten dauern nie, harte Menschen jedoch nicht.","#Discusses the structural divers that comprise effective teams. To foster effective teamwork the essentials are a real team, a compelling purpose, and the right people.":"Bespricht die strukturellen Elemente, die effektive Teams ausmachen. Um effektive Teamarbeit zu fördern, sind ein echtes Team, ein überzeugendes Ziel und die richtigen Leute die Grundvoraussetzungen.","#An essay is presented which explores the intersection of art and business, urging readers to consider the value of understanding the artistic process in achieving success. Through insights from various books and a TV show, the article emphasizes the importance of learning from the arts, highlighting parallels between artistic creation and business enterprise. It suggests that true accomplishment, akin to the craftsmanship found in art, can elevate business pursuits beyond mere achievement. The author concludes by advocating for a shift towards a focus on meaningful endeavors in the corpora":"Es wird ein Essay präsentiert, der die Schnittstelle zwischen Kunst und Wirtschaft untersucht und die Leser dazu anregt, den Wert des Verständnisses des künstlerischen Prozesses für den Erfolg zu berücksichtigen. Anhand von Erkenntnissen aus verschiedenen Büchern und einer Fernsehsendung betont der Artikel die Bedeutung des Lernens aus den Künsten und hebt Parallelen zwischen künstlerischem Schaffen und Geschäftstätigkeit hervor. Er legt nahe, dass wahre Leistung, ähnlich der Handwerkskunst in der Kunst, Geschäftsvorhaben über bloße Leistung hinausheben kann. Der Autor kommt zu dem Schluss, dass er für eine Verlagerung hin zu sinnvollen Bemühungen in den Unternehmen plädiert.","#Joy is an integral part of a satisfying career and a successful company, according to Alex Liu in Joy Works. Three elements drive joy in the workplace: people, praise, and purpose. When employees have connections with others, feel acknowledged, and have a sense of meaning, they’re more fulfilled and productive. In this new era of work, organizations must embrace changes in how and where work happens to meet the needs of current and future generations. Leaders must create conditions where joy is possible so that they, their employees, and the company can thrive.":"Freude ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfüllenden Karriere und eines erfolgreichen Unternehmens, so Alex Liu in Joy Works. Drei Elemente sorgen für Freude am Arbeitsplatz: Menschen, Lob und Sinn. Wenn Mitarbeiter Kontakte zu anderen haben, sich anerkannt fühlen und ein Gefühl von Sinnhaftigkeit verspüren, sind sie erfüllter und produktiver. In dieser neuen Ära der Arbeit müssen Unternehmen Veränderungen in der Art und Weise und in dem Ort der Arbeit annehmen, um den Bedürfnissen der gegenwärtigen und zukünftigen Generationen gerecht zu werden. Führungskräfte müssen Bedingungen schaffen, in denen Freude möglich ist, damit sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen erfolgreich sein können.","#Artificial intelligence (AI) has advanced significantly, moving beyond basic data processing to incorporate sophisticated capabilities. It now possesses the ability to interpret, learn, generate entirely novel outputs, and make decisions autonomously. This lesson delves into the mechanisms driving this evolution and how machine learning utilizes data to “learn” and improve decision-making in AI systems.":"Künstliche Intelligenz (KI) hat sich erheblich weiterentwickelt und ist über die grundlegende Datenverarbeitung hinausgegangen, um anspruchsvollere Funktionen zu integrieren. Sie verfügt nun über die Fähigkeit, zu interpretieren, zu lernen, völlig neuartige Ergebnisse zu generieren und autonom Entscheidungen zu treffen. Diese Lektion befasst sich mit den Mechanismen, die diese Entwicklung vorantreiben, und damit, wie maschinelles Lernen Daten nutzt, um zu „lernen“ und die Entscheidungsfindung in KI-Systemen zu verbessern.","#Adopting artificial intelligence (AI) solutions in the organization means a shift in perspective. We call this new way of thinking as having an \"AI mindset”. Embracing this mindset allows individuals and organizations to stay competitive and resilient in an AI-driven world. In this lesson, you will examine what it means to have an AI mindset and learn steps to identify projects within your organization that may benefit from an AI solution.":"Die Einführung von Lösungen für künstliche Intelligenz (KI) in der Organisation bedeutet einen Perspektivwechsel. Wir nennen diese neue Denkweise „KI-Denkweise“. Durch die Übernahme dieser Denkweise können Einzelpersonen und Organisationen in einer KI-gesteuerten Welt wettbewerbsfähig und widerstandsfähig bleiben. In dieser Lektion untersuchen Sie, was es bedeutet, eine KI-Denkweise zu haben, und lernen Schritte kennen, um Projekte in Ihrer Organisation zu identifizieren, die von einer KI-Lösung profitieren könnten.","#The Generous Leader":"Der großzügige Anführer","#Joy Works":"Freude funktioniert","#Lift Your Impact":"Steigern Sie Ihre Wirkung","#A diverse team with unique individual perspectives can deliver exceptional results. Having such a team calls for a leader with inclusive leadership practices and keen self-awareness. This lesson will help you maximize your individual, team, and organizational potential through diversity and inclusion.":"Ein vielfältiges Team mit einzigartigen individuellen Perspektiven kann außergewöhnliche Ergebnisse liefern. Für ein solches Team braucht man einen Leiter mit integrativen Führungspraktiken und ausgeprägtem Selbstbewusstsein. Diese Lektion hilft Ihnen, Ihr individuelles, Team- und Organisationspotenzial durch Vielfalt und Integration zu maximieren.","#Diversity and Inclusion: Understanding the Impact":"Vielfalt und Inklusion: Die Auswirkungen verstehen","#Part of being a strong leader occasionally entails dealing with problem performance by a team member. This module will help managers understand the difference between performance management and progressive discipline, communicate effective feedback, navigate the required processes for progressive discipline, and document each phase of the process to ensure compliance.":"Zu einer starken Führungskraft gehört es, sich gelegentlich mit Leistungsproblemen von Teammitgliedern auseinanderzusetzen. Dieses Modul hilft Managern, den Unterschied zwischen Leistungsmanagement und progressiver Disziplin zu verstehen, effektives Feedback zu kommunizieren, die erforderlichen Prozesse für progressive Disziplin zu steuern und jede Phase des Prozesses zu dokumentieren, um die Einhaltung sicherzustellen.","#A skilled manager knows how to respect diverse backgrounds and viewpoints while ensuring equal treatment to all team members. This lesson will help you assess and overcome bias, and create a more effective, productive, and inclusive workplace.":"Ein erfahrener Manager weiß, wie er unterschiedliche Hintergründe und Ansichten respektiert und gleichzeitig die Gleichbehandlung aller Teammitglieder gewährleistet. Diese Lektion hilft Ihnen, Vorurteile zu erkennen und zu überwinden und einen effektiveren, produktiveren und integrativeren Arbeitsplatz zu schaffen.","#Resolving Conflict in the Workplace":"Konflikte am Arbeitsplatz lösen","#Diversity and Inclusion: Creating an Inclusive Culture":"Vielfalt und Inklusion: Eine integrative Kultur schaffen","#Effective managers hold difficult conversations calmly and assertively and leverage potential conflict as an opportunity to enhance work relationships. This lesson will help you with techniques to manage conflict proactively and effectively.":"Erfolgreiche Manager führen schwierige Gespräche ruhig und bestimmt und nutzen potenzielle Konflikte als Chance zur Verbesserung der Arbeitsbeziehungen. Diese Lektion vermittelt Ihnen Techniken, mit denen Sie Konflikte proaktiv und effektiv bewältigen können.","#The Manager's Role as Facilitator":"Die Rolle des Managers als Vermittler","#Managers have a multi-faceted role where they need to juggle working with various personality types and attitudes. In this lesson, you will learn about what facilitation is, how a manager can use factors such as trust and communication to facilitate, and the various attitudes and beliefs a good facilitator should have.":"Manager haben eine vielschichtige Rolle, in der sie mit verschiedenen Persönlichkeitstypen und Einstellungen jonglieren müssen. In dieser Lektion erfahren Sie, was Moderation ist, wie ein Manager Faktoren wie Vertrauen und Kommunikation zur Moderation nutzen kann und welche verschiedenen Einstellungen und Überzeugungen ein guter Moderator haben sollte.","#Tips for Managing Progressive Discipline":"Tipps zum Umgang mit progressiver Disziplin","#One of the most pivotal responsibilities a leader has in an organization is ensuring that they are promoting an inclusive culture. In this lesson, you will learn how to be a champion of diversity as you lead your organization.":"Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft in einer Organisation besteht darin, sicherzustellen, dass sie eine integrative Kultur fördert. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie als Leiter Ihrer Organisation ein Verfechter der Vielfalt sein können.","#Apple Promises AI Features In New IPad Pro Chips—As AI Tech Race Heats Up.":"Apple verspricht KI-Funktionen in den neuen Chips des iPad Pro – während das Rennen um die KI-Technologie an Fahrt aufnimmt.","#Apple's new M4 chip could lay the groundwork for new AI features.":"Apples neuer M4-Chip könnte die Grundlage für neue KI-Funktionen legen.","#Amid ongoing rapid change in our society, complexity continues to be a constant as a potential takedown for transformational initiatives of all kinds. However, you don’t have to be a victim. In Cracking Complexity Now, David Benjamin and David Komlos explain how it’s now easier, faster, and less expensive for leaders to apply the Complexity Formula to navigate and solve their most intractable problems. Armed with solid foundational principles, a proven 10-step process, and robust collaboration, organizations are now better positioned than ever to survive and thrive in a complex and volatile environment.":"Angesichts des anhaltenden schnellen Wandels in unserer Gesellschaft bleibt Komplexität eine Konstante und ein potenzielles Hindernis für Transformationsinitiativen aller Art. Sie müssen jedoch kein Opfer sein. In Cracking Complexity Now erklären David Benjamin und David Komlos, wie es für Führungskräfte jetzt einfacher, schneller und kostengünstiger ist, die Komplexitätsformel anzuwenden, um ihre hartnäckigsten Probleme zu bewältigen und zu lösen. Ausgestattet mit soliden Grundprinzipien, einem bewährten 10-Schritte-Prozess und einer robusten Zusammenarbeit sind Organisationen heute besser aufgestellt als je zuvor, um in einem komplexen und volatilen Umfeld zu überleben und zu gedeihen.","#In Lift Your Impact, communications expert Richard Newman provides a toolkit of techniques you can use to transform your mindset, influence, and future. Lift is a fundamental key to elevating human connection, and you can use it to become more effective in many parts of your life. From bonding with others to finding fulfillment, lift can help you create positive waves throughout your community and beyond. By following the step-by-step guidance in the book, you can learn to transform yourself and thrive in the key moments of your life.":"In „Lift Your Impact“ bietet Kommunikationsexperte Richard Newman ein Toolkit mit Techniken, mit denen Sie Ihre Denkweise, Ihren Einfluss und Ihre Zukunft verändern können. „Lift“ ist ein grundlegender Schlüssel zur Stärkung menschlicher Beziehungen und Sie können ihn nutzen, um in vielen Bereichen Ihres Lebens effektiver zu werden. Von der Bindung zu anderen bis hin zur Suche nach Erfüllung kann „Lift“ Ihnen helfen, positive Wellen in Ihrer Gemeinschaft und darüber hinaus zu erzeugen. Indem Sie der Schritt-für-Schritt-Anleitung im Buch folgen, können Sie lernen, sich selbst zu verändern und in den Schlüsselmomenten Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#Artificial intelligence (AI) is pervasive in our daily lives. It is a transformative system that is integrated into numerous technologies and services. It is rapidly changing our work processes and behaviors. In this lesson you will gain a basic understanding of AI and its key components to help you navigate an increasingly AI-driven world and participate meaningfully in discussions concerning its implications.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist in unserem täglichen Leben allgegenwärtig. Sie ist ein transformatives System, das in zahlreiche Technologien und Dienste integriert ist. Sie verändert unsere Arbeitsprozesse und unser Verhalten rasch. In dieser Lektion erhalten Sie ein grundlegendes Verständnis von KI und ihren Schlüsselkomponenten, das Ihnen dabei hilft, sich in einer zunehmend KI-gesteuerten Welt zurechtzufinden und sinnvoll an Diskussionen über ihre Auswirkungen teilzunehmen.","#The Management Bible":"Die Management-Bibel","#Casa":"Haus","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challenges they must address so their organizations can thrive. In The Management Bible, leadership experts Dr. Bob Nelson and Peter Economy provide insight and advice on every topic a manager must master to effectively lead, motivate, and guide their employees to excellence in this new business environment. The book is geared toward both new and seasoned managers.":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen, die sie bewältigen müssen, damit ihre Organisationen erfolgreich sein können. In „The Management Bible“ geben die Führungsexperten Dr. Bob Nelson und Peter Economy Einblicke und Ratschläge zu allen Themen, die ein Manager beherrschen muss, um seine Mitarbeiter in diesem neuen Geschäftsumfeld effektiv zu führen, zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuleiten. Das Buch richtet sich sowohl an neue als auch an erfahrene Manager.","#Leaders typically possess the common skills required to lead, such as strategic thinking, communication, and planning. However, in the current climate of economic disruption and rapid social change, you need more than standard leadership skills to ensure your organization and the individuals who work in it thrive. In The Generous Leader, leadership consultant Joe Davis guides you to the next iteration of leadership by inviting you to become a generous leader, leading your team in a human-centric, heartfelt, and authentic way. Drawing from his personal experience and other leadership anecdo":"Führungskräfte verfügen in der Regel über die üblichen Führungsfähigkeiten wie strategisches Denken, Kommunikation und Planung. Im gegenwärtigen Klima wirtschaftlicher Umbrüche und rascher gesellschaftlicher Veränderungen benötigen Sie jedoch mehr als nur Standardführungsfähigkeiten, um sicherzustellen, dass Ihre Organisation und die darin tätigen Personen erfolgreich sind. In The Generous Leader führt Sie der Führungsberater Joe Davis zur nächsten Stufe der Führung, indem er Sie einlädt, ein großzügiger Anführer zu werden und Ihr Team auf eine menschenzentrierte, herzliche und authentische Weise zu führen. Ausgehend von seiner persönlichen Erfahrung und anderen Führungsanekdoten","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might. In Co-Intelligence, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools. The Wharton professor and author of the Substack newsletter One Useful Thing encourages forward-thinking individuals like you to engage wisely with this technology, learn from it, and allow it to help you level up in your personal and professional realms.":"Seit Jahrzehnten heißt es, dass künstliche Intelligenz (KI) unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern würde. Doch erst vor Kurzem hat sich diese Allzwecktechnologie (GPT) weiterentwickelt und kann nun nicht mehr nur einfache Routineaufgaben erledigen, sondern menschliches Denken und Kreativität ergänzen – und in manchen Fällen sogar ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, erstellen, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte. In Co-Intelligence beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können. Der Wharton-Professor und Autor des Substack-Newsletters One Useful Thing ermutigt zukunftsorientierte Menschen wie Sie, sich mit dieser Technologie sinnvoll auseinanderzusetzen, von ihr zu lernen und sich von ihr dabei helfen zu lassen, in Ihrem persönlichen und beruflichen Bereich aufzusteigen.","#Remote Works":"Fernarbeiten","#Helping Others Overcome Fear and Anxiety":"Anderen helfen, Angst und Furcht zu überwinden","#Today's workers are plagued by anxiety and doubt. Learn how to recognize signs of uncertainty and build others up to become the best versions of themselves.":"Die Arbeitnehmer von heute sind von Ängsten und Zweifeln geplagt. Erfahren Sie, wie Sie Anzeichen von Unsicherheit erkennen und andere dabei unterstützen, die beste Version ihrer selbst zu werden.","#Same as Ever":"So wie immer","#Remote work has been evolving for decades, powered by the Internet and globalization. However, the COVID-19 pandemic significantly disrupted where and how people work as millions of office workers immediately transitioned to a remote work environment. This mass transition also disrupted the managerial relationship, generating the need for new capabilities and behaviors from both managers and their teams. In Remote Works, consultants Ali Greene and Tamara Sanderson draw from firsthand experiences and research to share best practices and lessons learned. They explain how you and your team ca":"Die Fernarbeit hat sich seit Jahrzehnten weiterentwickelt, angetrieben durch das Internet und die Globalisierung. Die COVID-19-Pandemie hat jedoch den Ort und die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, erheblich verändert, da Millionen von Büroangestellten sofort in eine Fernarbeitsumgebung wechselten. Dieser Massenübergang hat auch die Beziehung zwischen den Führungskräften gestört und neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowohl von den Führungskräften als auch von ihren Teams erforderlich gemacht. In Remote Works greifen die Beraterinnen Ali Greene und Tamara Sanderson auf Erfahrungen aus erster Hand und Forschung zurück, um Best Practices und gewonnene Erkenntnisse weiterzugeben. Sie erklären, wie Sie und Ihr Team","#Adopting an AI Mindset":"Eine KI-Denkweise annehmen","#AI: From Algorithms to Decisions":"KI: Von Algorithmen zu Entscheidungen","#AI Essentials: A Basic Understanding for All":"KI-Grundlagen: Grundkenntnisse für alle","#An uncluttered mind is the wellspring for creativity, innovation, confidence, resilience, and a host of other desirable qualities. Unfortunately, in this digital age, many individuals struggle to achieve the clarity of mind needed to bring these qualities forth and perform at their best. In the second edition of Clarity, Jamie Smart explains that clarity is the mind’s natural state and that achieving it is essentially a process of letting go. Smart offers insights, principles, experiments, and real-life examples that can help you free your mind from clutter and activate the innate clarity":"Ein aufgeräumter Geist ist die Quelle für Kreativität, Innovation, Selbstvertrauen, Belastbarkeit und eine Vielzahl anderer wünschenswerter Eigenschaften. Leider fällt es vielen Menschen im digitalen Zeitalter schwer, die nötige Klarheit des Geistes zu erreichen, um diese Eigenschaften hervorzubringen und Höchstleistungen zu erbringen. In der zweiten Ausgabe von Clarity erklärt Jamie Smart, dass Klarheit der natürliche Zustand des Geistes ist und dass das Erreichen dieser im Wesentlichen ein Prozess des Loslassens ist. Smart bietet Erkenntnisse, Prinzipien, Experimente und Beispiele aus dem wirklichen Leben, die Ihnen helfen können, Ihren Geist von Unordnung zu befreien und die angeborene Klarheit zu aktivieren.","#Clarity, Second Edition":"Klarheit, zweite Ausgabe","#Seeking Diverse Perspectives":"Auf der Suche nach unterschiedlichen Perspektiven","#To be truly innovative and creative, your organization and team MUST be diverse. Learn how to connect and communicate with others who bring new and exciting perspectives.":"Um wirklich innovativ und kreativ zu sein, MÜSSEN Ihre Organisation und Ihr Team vielfältig sein. Lernen Sie, wie Sie Kontakte knüpfen und mit anderen kommunizieren, die neue und spannende Perspektiven einbringen.","#EQ and Leadership in Asia":"EQ und Führung in Asien","#The published version of Forbes' Future of Work newsletter delivers the latest news for chief human resources officers and other talent managers on disruptive technologies, managing the workforce and trends in the remote work debate to your inbox every Monday.":"Die veröffentlichte Version des Forbes-Newsletters „Future of Work“ liefert Personalleitern und anderen Talentmanagern jeden Montag die neuesten Nachrichten zu disruptiven Technologien, Personalmanagement und Trends in der Debatte um Remote-Arbeit in Ihren Posteingang.","#Ditch the Script to Close More Sales":"Verzichten Sie auf Skripte, um mehr Verkäufe abzuschließen","#The article explores the shifting dynamics of content creation budgets, noting a current trend towards in-house talent utilization. Topics include budget cuts prompting strategic reassessment, the integration of generative AI for efficiency, and the benefits of both in-house and contracted content creation approaches for agility and innovation.":"Der Artikel untersucht die sich ändernde Dynamik der Budgets für die Inhaltserstellung und stellt einen aktuellen Trend zur Nutzung interner Talente fest. Zu den Themen gehören Budgetkürzungen, die eine strategische Neubewertung erforderlich machen, die Integration generativer KI zur Steigerung der Effizienz und die Vorteile sowohl interner als auch vertraglich vereinbarter Ansätze zur Inhaltserstellung für Agilität und Innovation.","#Most salespeople are trained to memorize scripts, which leaves little room for authenticity. Stacey Hall demonstrates how you can ditch the script to close more sales.":"Die meisten Verkäufer sind darauf trainiert, sich Texte einzuprägen, was wenig Raum für Authentizität lässt. Stacey Hall zeigt, wie Sie ohne Skript mehr Verkäufe abschließen können.","#When Lululemon was looking to promote its Align leggings this spring, the brand took a new marketing direction - it hosted a \"Dupe Swap\" in Los Angeles, where consumers could bring in knockoff leggings in exchange for a free pair of the near-$100 Align pants. Reinforce brand attributes To avoid the pitfalls, experts recommend marketers reinforce their product and brand attributes to consumers.":"Als Lululemon in diesem Frühjahr seine Align-Leggings bewerben wollte, schlug die Marke eine neue Marketingrichtung ein: Sie veranstaltete in Los Angeles einen „Dupe Swap“, bei dem Kunden gefälschte Leggings gegen eine kostenlose Align-Hose im Wert von fast 100 US-Dollar eintauschen konnten. Markenattribute verstärken Um diese Fallstricke zu vermeiden, empfehlen Experten, dass Marketingfachleute den Kunden ihre Produkt- und Markenattribute stärker ins Bewusstsein rufen.","#If you were to travel 500 years forward or backward in time, you’d see astounding differences in geopolitics, languages and dialects, technologies, and medicine. These vast differences may capture your attention and surprise or excite you, but you would begin to see similarities after the novelty of the new (or its absence) wore off. You’d witness people at both ends of this time span succumbing to greed, fear, jealousy, and influence in search of a happy life and pursuing it with the all-too-familiar blend of overconfidence and shortsightedness you see in the world today. Morgan Housel be":"Wenn Sie 500 Jahre in die Zukunft oder zurück reisen würden, würden Sie erstaunliche Unterschiede in Geopolitik, Sprachen und Dialekten, Technologien und Medizin sehen. Diese enormen Unterschiede mögen Ihre Aufmerksamkeit fesseln und Sie überraschen oder begeistern, aber Sie würden Ähnlichkeiten erkennen, nachdem der Reiz des Neuen (oder dessen Abwesenheit) nachgelassen hat. Sie würden Menschen an beiden Enden dieser Zeitspanne erleben, die auf der Suche nach einem glücklichen Leben Gier, Angst, Eifersucht und Einfluss erliegen und es mit der allzu vertrauten Mischung aus Selbstüberschätzung und Kurzsichtigkeit verfolgen, die wir heute in der Welt sehen. Morgan Housel ist","#You can be highly effective in life, work, and relationships when you develop emotional intelligence (EI). This multifaceted characteristic can help you recognize, understand, and manage your emotions and those of others. Brain and behavioral scientist Daniel Goleman, one of the experts at the forefront of EI research and application, believes there are competencies you can build to enhance your EI, all of which have become popularized by TED talk speakers and thought leaders in recent years. What he dubbed positivity has been translated to a “growth mindset,” his achievement has become “g":"Sie können im Leben, bei der Arbeit und in Beziehungen sehr effektiv sein, wenn Sie emotionale Intelligenz (EI) entwickeln. Diese vielschichtige Eigenschaft kann Ihnen helfen, Ihre eigenen Emotionen und die anderer zu erkennen, zu verstehen und zu steuern. Der Gehirn- und Verhaltensforscher Daniel Goleman, einer der führenden Experten in der EI-Forschung und -Anwendung, glaubt, dass es Kompetenzen gibt, die Sie entwickeln können, um Ihre EI zu verbessern. Diese wurden in den letzten Jahren von TED-Talk-Sprechern und Vordenkern populär gemacht. Was er als Positivität bezeichnete, wurde in eine „Wachstumsmentalität“ übersetzt, seine Leistung wurde zu „g","#<em ljsid-0=\"\">Responsibility</em>. You are responsible for your intent and impact. How you treat each person on your team, how your actions directly or indirectly affect your team, and what you tolerate falls squarely on you.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortung</em> . Sie sind für Ihre Absichten und Auswirkungen verantwortlich. Wie Sie jede Person in Ihrem Team behandeln, wie sich Ihre Handlungen direkt oder indirekt auf Ihr Team auswirken und was Sie tolerieren, liegt ganz bei Ihnen.","#<em ljsid-0=\"\">Standing up for them</em>. Show people you’re willing to stand up for them at every chance you get. When team members don’t have to question whether you’re on their side, they can trust that support will be there when needed.":"<em ljsid-0=\"\">Für sie einstehen</em> . Zeigen Sie den Leuten, dass Sie bereit sind, bei jeder Gelegenheit für sie einzustehen. Wenn Teammitglieder nicht hinterfragen müssen, ob Sie auf ihrer Seite sind, können sie darauf vertrauen, dass sie im Bedarfsfall Unterstützung erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">The lovable leader’s framework is built on care, trust, and safe travels</em>. To effectively move your team toward its goals, show care for your people and build their trust.":"<em ljsid-0=\"\">Das Konzept eines liebenswerten Leiters basiert auf Fürsorge, Vertrauen und sicherer Reise</em> . Um Ihr Team effektiv seinen Zielen näher zu bringen, zeigen Sie Fürsorge für Ihre Mitarbeiter und bauen Sie ihr Vertrauen auf.","#<em ljsid-0=\"\">Hold high aspirations</em>. Know what your people love to do, see the possibilities they offer, and hold them accountable. Provide the training and guidance to grow them into people who can accomplish lofty goals, and encourage them to become the best versions of themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich hohe Ziele</em> . Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeiter gerne tun, erkennen Sie die Möglichkeiten, die sie bieten, und machen Sie sie dafür verantwortlich. Bieten Sie Schulungen und Anleitung, um sie zu Menschen heranzubilden, die hohe Ziele erreichen können, und ermutigen Sie sie, die beste Version ihrer selbst zu werden.","#©2022 by Jeff Gibbard":"©2022 von Jeff Gibbard","#Once you’ve embraced the leadership mindset, you can apply the <em ljsid-1=\"\">lovable leader’s framework</em>. The first element of the framework is care. When you care about your people, you’re available for them while also understanding and respecting their boundaries. Put your people first by:":"Sobald Sie die Führungsmentalität verinnerlicht haben, können Sie das <em ljsid-1=\"\">Konzept des liebenswerten Leiters</em> anwenden. Das erste Element dieses Konzepts ist Fürsorge. Wenn Sie sich um Ihre Mitarbeiter kümmern, sind Sie für sie da, verstehen und respektieren aber auch ihre Grenzen. Stellen Sie Ihre Mitarbeiter an die erste Stelle, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Taking ownership and accountability</em>. Hold yourself singularly responsible for the outcome of a situation. By being accountable for failure, you can create conditions for a team that will succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortung übernehmen</em> . Übernehmen Sie die alleinige Verantwortung für den Ausgang einer Situation. Indem Sie die Verantwortung für Fehler übernehmen, können Sie die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Team schaffen.","#Having identified the destination, you need to determine a route to get there. To create a map from where you are to where you want to be:":"Nachdem Sie Ihr Ziel identifiziert haben, müssen Sie eine Route dorthin festlegen. So erstellen Sie eine Karte von Ihrem aktuellen Standort zu Ihrem gewünschten Ziel:","#<em ljsid-0=\"\">Privilege</em>. Leadership affords you many advantages. Being a leader gives you the privilege of showing how you wield the tools of authority, power, and control.":"<em ljsid-0=\"\">Privileg</em> . Führung bietet Ihnen viele Vorteile. Als Anführer haben Sie das Privileg, zu zeigen, wie Sie die Werkzeuge der Autorität, Macht und Kontrolle einsetzen.","#Trust is the second element of the lovable leader framework. You can build trust by:":"Vertrauen ist das zweite Element des Konzepts einer liebenswerten Führungskraft. Sie können Vertrauen aufbauen, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Embracing conflict</em>. Ensure all team members embrace productive conflict to resolve uncertainty or inaction.":"<em ljsid-0=\"\">Konflikte annehmen</em> . Stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder produktive Konflikte annehmen, um Unsicherheit oder Untätigkeit zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Standing for them against outsiders</em>. It’s your job to keep your team members safe so they can do their best work. If a client speaks down to your team, speak up about it.":"<em ljsid-0=\"\">Sie stehen für sie ein, wenn sie gegen Außenstehende verstoßen</em> . Es ist Ihre Aufgabe, die Sicherheit Ihrer Teammitglieder zu gewährleisten, damit diese ihre Arbeit bestmöglich erledigen können. Wenn ein Kunde sich von oben herab über Ihr Team äußert, sprechen Sie es an.","#Safe Travels":"Sichere Reisen","#Your communication determines your team’s capacity for success. There are three essential functions of communication:":"Ihre Kommunikation bestimmt den Erfolg Ihres Teams. Kommunikation hat drei wesentliche Funktionen:","#The Lovable Leadership Mindset":"Die liebenswerte Führungsmentalität","#Understanding where you want to go is critical, so lead your team to connect with a deeper purpose. To lead with purpose, do the following:":"Es ist entscheidend, dass Sie wissen, wo Sie hinwollen. Führen Sie Ihr Team also zu einem tieferen Ziel. Gehen Sie wie folgt vor, um zielstrebig zu führen:","#<em ljsid-0=\"\">Communication is your most important tool</em>. To keep your team embracing its mission and purpose, use strong communication that informs, influences, and inspires.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation ist Ihr wichtigstes Werkzeug</em> . Damit Ihr Team seiner Mission und seinem Zweck treu bleibt, nutzen Sie eine starke Kommunikation, die informiert, beeinflusst und inspiriert.","#Leadership blends three qualities at once:":"Führung vereint drei Qualitäten zugleich:","#<em ljsid-0=\"\">Influence</em>. Ethically influencing your team requires you do it for a common purpose, be honest about your intentions, and make sure the other person always has a choice. As a leader, you often must align multiple people with a single goal, be responsible for inspiring action, and resolve tense conflicts.":"<em ljsid-0=\"\">Einfluss</em> . Um Ihr Team ethisch zu beeinflussen, müssen Sie dies für ein gemeinsames Ziel tun, ehrlich über Ihre Absichten sein und sicherstellen, dass die andere Person immer eine Wahl hat. Als Leiter müssen Sie oft mehrere Personen auf ein einziges Ziel ausrichten, für die Inspiration von Maßnahmen verantwortlich sein und angespannte Konflikte lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Align with something bigger</em>. Consider whether the purpose will inspire your team members.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie sich auf etwas Größeres aus</em> . Überlegen Sie, ob das Ziel Ihre Teammitglieder inspirieren wird.","#<em ljsid-0=\"\">Set big goals</em>. Set specific, measurable, attainable, relevant, and timely goals to keep the team looking forward.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich große Ziele</em> . Setzen Sie konkrete, messbare, erreichbare, relevante und zeitgerechte Ziele, damit das Team nach vorne blickt.","#The Lovable Leader":"Der liebenswerte Anführer","#The Map":"Die Karte","#<em ljsid-0=\"\">Apologizing immediately</em>. Acknowledge what other people say, apologize sincerely, and tell them what you’ll do about the situation.":"<em ljsid-0=\"\">Entschuldigen Sie sich sofort</em> . Nehmen Sie zur Kenntnis, was andere sagen, entschuldigen Sie sich aufrichtig und sagen Sie ihnen, was Sie in dieser Situation tun werden.","#<em ljsid-0=\"\">Repairing</em>. Be vigilant about making repairs to the team by maintaining a mindset of accepting and embracing change.":"<em ljsid-0=\"\">Reparieren</em> . Seien Sie wachsam, wenn es darum geht, Reparaturen am Team vorzunehmen, indem Sie eine Einstellung beibehalten, die Veränderungen akzeptiert und annimmt.","#The Destination":"Das Ziel","#<em ljsid-0=\"\">Mindset is the start of the journey</em>. To adopt the lovable leader’s mindset, always remember that leadership is your responsibility, burden, and privilege.":"<em ljsid-0=\"\">Die Einstellung ist der Anfang der Reise</em> . Um die Einstellung eines liebenswerten Anführers zu übernehmen, denken Sie immer daran, dass Führung Ihre Verantwortung, Bürde und Ihr Privileg ist.","#<em ljsid-0=\"\">Using honesty and transparency</em>. To be trusted, people must sense that you’re not hiding information from them.":"<em ljsid-0=\"\">Ehrlichkeit und Transparenz. Um Vertrauen zu gewinnen</em>, müssen die Leute spüren, dass Sie ihnen keine Informationen vorenthalten.","#With care and trust, you have the conditions for a great team, but to be a great leader, you need to be going somewhere. All travel requires a destination and a reliable method of getting there. Make sure the path toward your goals is safe by:":"Mit Sorgfalt und Vertrauen schaffen Sie die Voraussetzungen für ein großartiges Team, aber um ein großartiger Anführer zu sein, müssen Sie irgendwo hingehen. Jede Reise erfordert ein Ziel und eine zuverlässige Methode, um dorthin zu gelangen. Stellen Sie sicher, dass der Weg zu Ihren Zielen sicher ist, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Physically, mentally, or emotionally weakened leadership is a liability to your team</em>. To effectively communicate, motivate, and be the leader your team needs, take care of your mental, physical, and emotional health.":"<em ljsid-0=\"\">Körperlich, geistig oder emotional geschwächte Führungskräfte sind eine Belastung für Ihr Team</em> . Um effektiv zu kommunizieren, zu motivieren und der Anführer zu sein, den Ihr Team braucht, achten Sie auf Ihre geistige, körperliche und emotionale Gesundheit.","#<em ljsid-0=\"\">Standing for them against one another</em>. When personalities clash, don’t take sides. Acknowledge both parties in conflict and find a resolution that points everyone toward the larger business goal.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie für sie ein, wenn sie gegeneinander antreten</em> . Wenn Persönlichkeiten aufeinanderprallen, ergreifen Sie keine Partei. Erkennen Sie beide Konfliktparteien an und finden Sie eine Lösung, die alle auf das übergeordnete Geschäftsziel ausrichtet.","#<em ljsid-0=\"\">Standing for them against themselves</em>. Nearly all people struggle with imposter syndrome and negative self-talk at some point. When a teammate is down, be the voice of positive reinforcement.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie für sie ein, wenn sie sich selbst nicht mögen</em> . Fast alle Menschen haben irgendwann mit dem Hochstapler-Syndrom und negativen Selbstgesprächen zu kämpfen. Wenn ein Teamkollege niedergeschlagen ist, seien Sie die Stimme der positiven Verstärkung.","#<em ljsid-0=\"\">Inspire</em>. Powerful and long-lasting inspiration comes from a deep desire to change something. To inspire your team, find something that has profound meaning to them, create a compelling vision of how to accomplish it, and be as committed as they are to seeing that vision come true.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirieren</em> . Eine starke und langanhaltende Inspiration entsteht aus dem tiefen Wunsch, etwas zu verändern. Um Ihr Team zu inspirieren, finden Sie etwas, das eine tiefe Bedeutung für sie hat, entwickeln Sie eine überzeugende Vision, wie Sie es erreichen können, und zeigen Sie ebenso viel Engagement wie Ihr Team, damit diese Vision Wirklichkeit wird.","#<em ljsid-0=\"\">Start at the end and work backward</em>. Starting with the end in mind makes planning much easier. Think about the goal, analyze the conditions that exist between your present state and the goal, and use that information to craft a good strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie am Ende und arbeiten Sie sich rückwärts vor</em> . Wenn Sie mit dem Ende im Hinterkopf beginnen, wird die Planung viel einfacher. Denken Sie über das Ziel nach, analysieren Sie die Bedingungen, die zwischen Ihrem aktuellen Zustand und dem Ziel bestehen, und verwenden Sie diese Informationen, um eine gute Strategie zu entwickeln.","#Build Great Teams with Trust, Respect, and Kindness":"Bauen Sie großartige Teams mit Vertrauen, Respekt und Freundlichkeit auf","#In every company, leaders at all levels have the opportunity to do better. In <strong ljsid-1=\"\">The Lovable Leader</strong>, strategy consultant Jeff Gibbard shares leadership principles, conflict resolution techniques, and effective conversation frameworks you can adopt to be a lovable leader. Leadership provides the opportunity to be the best version of yourself by helping people become the best versions of themselves. By using Gibbard’s easy-to-follow framework, you can create a safe environment for your team, foster loyalty, and be a person people are willing to follow.":"In jedem Unternehmen haben Führungskräfte auf allen Ebenen die Möglichkeit, sich zu verbessern. In <strong ljsid-1=\"\">The Lovable Leader</strong> vermittelt Strategieberater Jeff Gibbard Führungsprinzipien, Konfliktlösungstechniken und effektive Gesprächsstrukturen, die Sie anwenden können, um eine liebenswerte Führungskraft zu sein. Führung bietet die Möglichkeit, die beste Version Ihrer selbst zu sein, indem sie Menschen hilft, die beste Version ihrer selbst zu werden. Indem Sie Gibbards leicht verständliche Struktur verwenden, können Sie eine sichere Umgebung für Ihr Team schaffen, Loyalität fördern und eine Person sein, der die Menschen gerne folgen.","#<em ljsid-0=\"\">Sitting on the same side of the table</em>. Create a tone of collaboration and partnership by speaking to common goals. Listen to the perspectives and emotional responses of others, question your own perspectives, validate your team members’ experiences, and create receptivity and accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Sitzen Sie auf derselben Seite des Tisches</em> . Schaffen Sie einen Ton der Zusammenarbeit und Partnerschaft, indem Sie über gemeinsame Ziele sprechen. Hören Sie sich die Perspektiven und emotionalen Reaktionen anderer an, hinterfragen Sie Ihre eigenen Perspektiven, bestätigen Sie die Erfahrungen Ihrer Teammitglieder und sorgen Sie für Aufnahmebereitschaft und Verantwortlichkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Burden</em>. The role of a leader often requires sacrifices. Your strength in all areas requires you to look out for those who need you, step up to challenges, and carry the burden for your team.":"<em ljsid-0=\"\">Belastung</em> . Die Rolle eines Anführers erfordert oft Opfer. Ihre Stärke in allen Bereichen erfordert, dass Sie auf diejenigen achten, die Sie brauchen, sich Herausforderungen stellen und die Belastung für Ihr Team tragen.","#<em ljsid-0=\"\">Defining your team</em>. Build a dynamic and inclusive team by honoring the principles of safety, communication, alignment, ownership, growth, courage, resilience, and cooperation.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihr Team</em> . Bauen Sie ein dynamisches und integratives Team auf, indem Sie die Prinzipien von Sicherheit, Kommunikation, Ausrichtung, Eigenverantwortung, Wachstum, Mut, Belastbarkeit und Zusammenarbeit respektieren.","#<em ljsid-0=\"\">Inform</em>. Your job as a leader is to ensure your teammates have all the information they need to do their jobs effectively; however, you’ll only be successful at informing someone if the message is received and accurately understood. You must understand how each member of your team best receives information to clearly deliver it to them.":"<em ljsid-0=\"\">Informieren</em> . Ihre Aufgabe als Leiter ist es, sicherzustellen, dass Ihre Teammitglieder alle Informationen haben, die sie brauchen, um ihre Arbeit effektiv zu erledigen. Allerdings können Sie jemanden nur dann erfolgreich informieren, wenn die Nachricht empfangen und richtig verstanden wird. Sie müssen verstehen, wie jedes Mitglied Ihres Teams Informationen am besten erhält, um sie klar an sie weiterzugeben.","#<em ljsid-0=\"\">Ask questions</em>. When you ask questions, you dictate the flow of conversation. You can control the tone, pace, and direction of any conversation simply by carefully posing your questions.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie Fragen</em> . Wenn Sie Fragen stellen, bestimmen Sie den Gesprächsfluss. Sie können den Ton, das Tempo und die Richtung eines Gesprächs steuern, indem Sie Ihre Fragen einfach sorgfältig formulieren.","#The Detours":"Die Umwege","#<em ljsid-0=\"\">Document your plans and processes</em>. Create a clear strategy document that shows your goals, strategies, tactics, roles, and responsibilities. Make strategy documentation a collaborative process by giving your team opportunities to raise issues, ask questions, and offer improvements.":"<em ljsid-0=\"\">Dokumentieren Sie Ihre Pläne und Prozesse</em> . Erstellen Sie ein klares Strategiedokument, das Ihre Ziele, Strategien, Taktiken, Rollen und Verantwortlichkeiten zeigt. Machen Sie die Strategiedokumentation zu einem kollaborativen Prozess, indem Sie Ihrem Team die Möglichkeit geben, Probleme anzusprechen, Fragen zu stellen und Verbesserungen vorzuschlagen.","#<em ljsid-0=\"\">Meditate</em>. Mindfulness meditation can have a profoundly positive impact by keeping you present and attentive.":"<em ljsid-0=\"\">Meditieren Sie</em> . Achtsamkeitsmeditation kann eine zutiefst positive Wirkung haben, indem sie Sie präsent und aufmerksam hält.","#<em ljsid-0=\"\">Managing for motivation</em>. Your energy should be contagious. Understand the importance of seeing something bigger and rally your team with the belief that it’s possible.":"<em ljsid-0=\"\">Management zur Motivation</em> . Ihre Energie sollte ansteckend sein. Machen Sie sich bewusst, wie wichtig es ist, etwas Größeres zu sehen, und motivieren Sie Ihr Team mit dem Glauben, dass es möglich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Staying flexible to navigate change</em>. No matter how solid your plans or how capable your team, change will happen. You can prepare your team for change by role-playing. Give team members no-stakes situations to practice how they might handle unforeseen changes as they arise.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie flexibel, um mit Veränderungen umzugehen</em> . Egal, wie solide Ihre Pläne oder wie fähig Ihr Team ist, es wird Veränderungen geben. Sie können Ihr Team durch Rollenspiele auf Veränderungen vorbereiten. Geben Sie den Teammitgliedern Situationen ohne Risiko, in denen sie üben können, wie sie mit unvorhergesehenen Veränderungen umgehen, wenn diese auftreten.","#Once you’ve determined where you’re going and how you’re getting there, you can embark on the journey. As you begin your journey, be mindful of four practices:":"Sobald Sie festgelegt haben, wohin Sie gehen und wie Sie dorthin gelangen, können Sie die Reise antreten. Beachten Sie zu Beginn Ihrer Reise folgende vier Punkte:","#<em ljsid-0=\"\">Confront the monster workaholic</em>. As a leader, how and when you work is a signal to your team. Be constantly vigilant about your habits so you foster your energy, passion, and ability to enjoy leisure time.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich dem Monster-Workaholic</em> . Als Führungskraft ist Ihre Arbeitsweise und Ihr Arbeitstermin ein Signal an Ihr Team. Achten Sie ständig auf Ihre Gewohnheiten, damit Sie Ihre Energie, Leidenschaft und Fähigkeit, Ihre Freizeit zu genießen, fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Get buy-in</em>. Increase accountability across the team by locking in commitments. Commitments drive action, and genuine buy-in allows for genuine accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Zustimmung</em> . Erhöhen Sie die Verantwortlichkeit im gesamten Team, indem Sie Verpflichtungen einfordern. Verpflichtungen führen zu Maßnahmen und echte Zustimmung ermöglicht echte Verantwortlichkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Use therapy</em>. Leaders are often under tremendous pressure, and therapy can be one of the most effective methods of managing it.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie eine Therapie</em> . Führungskräfte stehen oft unter enormem Druck und eine Therapie kann eine der wirksamsten Methoden sein, damit umzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Use deafening silence</em>. When you control the silence, you control the conversation. This can give you immense power in a conversation, especially one where you need to gain leverage.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie ohrenbetäubendes Schweigen ein</em> . Wenn Sie das Schweigen kontrollieren, kontrollieren Sie das Gespräch. Das kann Ihnen in einem Gespräch enorme Macht verleihen, insbesondere in einem, in dem Sie einen Vorteil erlangen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Get love, too</em>. Make sure you have someone you can talk to who gives you much-needed support.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich auch Liebe</em> . Sorgen Sie dafür, dass Sie jemanden haben, mit dem Sie sprechen können und der Ihnen die dringend benötigte Unterstützung gibt.","#<em ljsid-0=\"\">Maintaining strong team bonds</em>. Even the strongest bonds weaken under enough pressure, so nurture and maintain your team bonds. You can do this by fostering the right environment and supporting the type of culture that creates ideal conditions where growth is a natural consequence.":"<em ljsid-0=\"\">Aufrechterhaltung starker Teambindungen</em> . Selbst die stärksten Bindungen schwächen sich unter genügend Druck ab, also pflegen und erhalten Sie Ihre Teambindungen. Sie können dies tun, indem Sie das richtige Umfeld schaffen und die Art von Kultur unterstützen, die ideale Bedingungen schafft, in denen Wachstum eine natürliche Folge ist.","#<em ljsid-0=\"\">Deal with problems</em>. Every team member who’s let go and replaced is a substantial expense. Instead of rushing to fire someone when there are problems on the team, work to adequately understand the issues and resolve the problems.":"<em ljsid-0=\"\">Bewältigen Sie Probleme</em> . Jedes Teammitglied, das entlassen und ersetzt wird, ist ein erheblicher Kostenfaktor. Anstatt jemanden bei Problemen im Team überstürzt zu entlassen, sollten Sie versuchen, die Probleme angemessen zu verstehen und zu lösen.","#As a leader, you must prioritize your well-being. Attention to and care for your mental and emotional health will impact your ability to communicate, your motivation, your effectiveness in difficult situations, and the amount of satisfaction and pride you take in your work. There are several things you can do to take care of yourself:":"Als Führungskraft müssen Sie Ihr Wohlbefinden an erste Stelle setzen. Wenn Sie sich um Ihre geistige und emotionale Gesundheit kümmern, wirkt sich dies auf Ihre Kommunikationsfähigkeit, Ihre Motivation, Ihre Effektivität in schwierigen Situationen und die Zufriedenheit und den Stolz aus, die Sie bei Ihrer Arbeit empfinden. Es gibt mehrere Dinge, die Sie tun können, um auf sich selbst aufzupassen:","#Leadership is always your responsibility, burden, and privilege. From adopting the right mindset to prioritizing self-care, you can use all elements of the lovable leader framework to build a great team and become a leader worth following.":"Führung ist immer Ihre Verantwortung, Bürde und Ihr Privileg. Von der richtigen Einstellung bis hin zur Priorisierung der Selbstfürsorge können Sie alle Elemente des Konzepts des liebenswerten Leiters nutzen, um ein großartiges Team aufzubauen und ein Leiter zu werden, dem es sich zu folgen lohnt.","#<em ljsid-0=\"\">Apply intensity over anger</em>. In most cases, you should avoid escalating a situation; however, sometimes it’s necessary. When you must escalate, increase your intensity instead of raising your voice. Intensity can be communicated through words, tone, use of silence, facial expressions, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Intensität statt Wut ein</em> . In den meisten Fällen sollten Sie eine Eskalation einer Situation vermeiden, manchmal ist dies jedoch notwendig. Wenn Sie eskalieren müssen, steigern Sie Ihre Intensität, anstatt Ihre Stimme zu erheben. Intensität kann durch Worte, Tonfall, Schweigen, Gesichtsausdrücke und Körpersprache kommuniziert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Be clear and reasonable</em>. Never make idle threats or appeal to your perceived authority to move a conversation toward a resolution. Instead, double down on the commitment to thoughtful communication, alignment, and ownership.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie klar und vernünftig</em> . Machen Sie niemals leere Drohungen und berufen Sie sich nicht auf Ihre vermeintliche Autorität, um ein Gespräch zu einer Lösung zu führen. Setzen Sie stattdessen verstärkt auf durchdachte Kommunikation, Abstimmung und Eigenverantwortung.","#<em ljsid-0=\"\">Optimistic versus naïve</em>. Your optimism should account for reality, while your tone should reflect realism so you maintain credibility.":"<em ljsid-0=\"\">Optimistisch versus naiv</em> . Ihr Optimismus sollte der Realität entsprechen, während Ihr Tonfall Realismus ausdrücken sollte, damit Sie glaubwürdig bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Practicing balanced oversight</em>. Your primary role as a leader is to support the actions of those under your care and guidance. Instead of micromanaging, create an environment where everyone on your team feels ownership.":"<em ljsid-0=\"\">Ausgewogene Aufsicht üben</em> . Ihre Hauptaufgabe als Führungskraft besteht darin, die Handlungen derjenigen zu unterstützen, die Ihrer Obhut und Führung unterstehen. Statt Mikromanagement zu betreiben, schaffen Sie eine Umgebung, in der sich jeder in Ihrem Team verantwortlich fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Leverage intermediaries</em>. Sometimes you need a messenger who will talk to the person you’re having a problem with. When you’re met with resistance, make an ally who’s trusted by the person resisting you.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Vermittler</em> . Manchmal brauchen Sie einen Boten, der mit der Person spricht, mit der Sie ein Problem haben. Wenn Sie auf Widerstand stoßen, suchen Sie sich einen Verbündeten, dem die Person, die Ihnen Widerstand leistet, vertraut.","#The Balance":"Die Balance","#Leadership doesn’t always go according to plan, so count on detours. You can use several techniques to deal with challenges that arise on your team:":"Führung verläuft nicht immer nach Plan, also rechnen Sie mit Umwegen. Sie können verschiedene Techniken verwenden, um mit Herausforderungen umzugehen, die in Ihrem Team auftreten:","#<em ljsid-0=\"\">High control versus laissez-faire</em>. There are events you can control, events you can influence, and events you can do nothing about but accept. Understand the differences between these types of events to better deal with situations.":"<em ljsid-0=\"\">Hohe Kontrolle versus Laissez-faire</em> . Es gibt Ereignisse, die Sie kontrollieren können, Ereignisse, die Sie beeinflussen können, und Ereignisse, bei denen Sie nichts tun können, sondern die Sie einfach hinnehmen. Verstehen Sie die Unterschiede zwischen diesen Ereignisarten, um mit Situationen besser umgehen zu können.","#The Mirror":"Der Spiegel","#<em ljsid-0=\"\">Unilateral versus collaborative</em>. In some circumstances, you should make decisions on your own, but you should always be mindful of how a decision impacts the team.":"<em ljsid-0=\"\">Unilateral versus kollaborativ</em> . In manchen Fällen sollten Sie Entscheidungen allein treffen, aber Sie sollten sich immer darüber im Klaren sein, welche Auswirkungen eine Entscheidung auf das Team hat.","#<em ljsid-0=\"\">Own the moral high ground</em>. Attempt to remove any possible justification for a teammate’s response when pressed about a lack of activity or results.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie zur moralischen Überlegenheit</em> . Versuchen Sie, jede mögliche Rechtfertigung für die Reaktion eines Teammitglieds zu beseitigen, wenn dieser wegen mangelnder Aktivität oder Ergebnisse unter Druck gesetzt wird.","#<em ljsid-0=\"\">Strict versus lenient</em>. Tailor your style to the individuals on your team, knowing what it takes to get the best out of each of them.":"<em ljsid-0=\"\">Streng versus nachsichtig</em> . Passen Sie Ihren Stil den einzelnen Mitgliedern Ihres Teams an und wissen Sie, was nötig ist, um das Beste aus jedem von ihnen herauszuholen.","#<em ljsid-0=\"\">Praiseful versus critical</em>. Words are your most used tool. Sometimes constructive criticism is necessary, but be sure to offer it in a spirit of good will and care.":"<em ljsid-0=\"\">Lobend versus kritisch</em> . Worte sind Ihr am häufigsten verwendetes Werkzeug. Manchmal ist konstruktive Kritik notwendig, aber äußern Sie sie unbedingt in einem Geist des guten Willens und der Sorgfalt.","#<em ljsid-0=\"\">Find a mentor</em>. All substantial acts are generally created by people working together, so ask for help.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie sich einen Mentor</em> . Alle bedeutenden Werke entstehen im Allgemeinen durch die Zusammenarbeit von Menschen. Bitten Sie also um Hilfe.","#<em ljsid-0=\"\">Use vacation, mental health, and sick days</em>. Use your time off to recharge and connect with yourself, those you care about, and the activities you enjoy outside of work.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Urlaubstage, Tage für Ihre geistige Gesundheit und Krankheitstage</em> . Nutzen Sie Ihre freie Zeit, um neue Kraft zu tanken und sich mit sich selbst, den Menschen, die Ihnen wichtig sind, und den Aktivitäten, die Ihnen außerhalb der Arbeit Spaß machen, zu verbinden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Gibbard</a></strong> is a strategist, consultant, speaker, trainer, and founder of The Superhero Institute, a training and development company that shows people how to unlock the potential of leadership, communication, strategy, and enduring growth. He’s also the host of the popular <em ljsid-2=\"\">Shareable</em> and <em ljsid-4=\"\">Rogue</em> podcasts and a board member of both Pathways to Housing PA and Council for Relationships.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jeff Gibbard</a></strong> ist Stratege, Berater, Redner, Trainer und Gründer des Superhero Institute, einem Schulungs- und Entwicklungsunternehmen, das Menschen zeigt, wie sie das Potenzial von Führung, Kommunikation, Strategie und nachhaltigem Wachstum freisetzen können. Er ist außerdem Moderator der beliebten Podcasts <em ljsid-2=\"\">Shareable</em> und <em ljsid-4=\"\">Rogue</em> und Vorstandsmitglied von Pathways to Housing PA und Council for Relationships.","#<em ljsid-0=\"\">Use forced empathy</em>. If someone is having trouble grasping the reason for a conversation about course correction, ask the other person to put themselves in your shoes.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Empathie</em> . Wenn jemand Schwierigkeiten hat, den Grund für ein Gespräch über Kurskorrekturen zu verstehen, bitten Sie die andere Person, sich in Ihre Lage zu versetzen.","#Maintaining balance as you lead is critical. Most situations require you to understand the balance between two opposing ends of a spectrum, such as:":"Es ist entscheidend, dass Sie als Führungskraft das Gleichgewicht wahren. In den meisten Situationen müssen Sie das Gleichgewicht zwischen zwei entgegengesetzten Enden eines Spektrums verstehen, wie zum Beispiel:","#In every company, leaders at all levels have the opportunity to do better. In The Lovable Leader, strategy consultant Jeff Gibbard shares leadership principles, conflict resolution techniques, and effective conversation frameworks you can adopt to be a lovable leader. Leadership provides the opportunity to be the best version of yourself by helping people become the best versions of themselves. By using Gibbard’s easy-to-follow framework, you can create a safe environment for your team, foster loyalty, and be a person people are willing to follow.":"In jedem Unternehmen haben Führungskräfte auf allen Ebenen die Möglichkeit, sich zu verbessern. In „The Lovable Leader“ vermittelt Strategieberater Jeff Gibbard Führungsprinzipien, Konfliktlösungstechniken und effektive Gesprächsstrukturen, die Sie anwenden können, um eine liebenswerte Führungskraft zu sein. Führung bietet die Möglichkeit, die beste Version Ihrer selbst zu sein, indem sie Menschen hilft, die beste Version ihrer selbst zu werden. Indem Sie Gibbards leicht verständliche Struktur verwenden, können Sie eine sichere Umgebung für Ihr Team schaffen, Loyalität fördern und eine Person sein, der die Menschen gerne folgen.","#<em ljsid-0=\"\">Play the same game</em>. Staying on message is important. In conflict-resolution discussions, stay on topic, focus on your objective, and see it through to resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Spielen Sie das gleiche Spiel</em> . Es ist wichtig, beim Thema zu bleiben. Bleiben Sie bei Gesprächen zur Konfliktlösung beim Thema, konzentrieren Sie sich auf Ihr Ziel und ziehen Sie es bis zur Lösung durch.","#<em ljsid-0=\"\">Be proudly incomplete</em>. Cultivate a desire to know more, talk about your mistakes in real time, and offer solutions to remedy situations.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie stolz auf Ihre Unvollständigkeit</em> . Entwickeln Sie den Wunsch, mehr zu erfahren, sprechen Sie in Echtzeit über Ihre Fehler und bieten Sie Lösungen zur Behebung von Situationen an.","#The startup has raised $30 million, quadrupling its valuation to $200 million, signaling investors' interest in enterprise AI tools that aren't generative in nature.":"Das Startup hat 30 Millionen US-Dollar eingesammelt und damit seine Bewertung auf 200 Millionen US-Dollar vervierfacht, was auf das Interesse der Investoren an KI-Tools für Unternehmen hindeutet, die nicht produktiver Natur sind.","#Companies Are Drowning In Visual Data. Coactive AI Wants To Make Sense Of It.":"Unternehmen ertrinken in visuellen Daten. Coactive AI will daraus einen Sinn machen.","#Recognizing Different Personality Types":"Verschiedene Persönlichkeitstypen erkennen","#Employee recognition should be adjusted to fit the employee’s personality type. Dr. Bob Nelson provides excellent advice on how to tailor your recognition to introverts.":"Die Anerkennung von Mitarbeitern sollte an deren Persönlichkeitstyp angepasst werden. Dr. Bob Nelson gibt hervorragende Ratschläge, wie Sie Ihre Anerkennung auf Introvertierte zuschneiden können.","#Right Kind of Wrong":"Richtig, irgendwie falsch","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to learn from our mistakes and failures for a variety of reasons, including a reluctance to take personal responsibility and do the difficult work of analyzing what happened. The consequences of this avoidance can include a significant waste of time and resources, along with the risk of repeating the same failure. In Right Kind of Wrong, leadership expert Amy Edmondson presents a novel typology of failure and offers a framework and best practices that can help you manage and learn from your failures so you can fail well.":"Obwohl „Lernen aus seinen Fehlern“ hochgelobt wird, gelingt es uns oft nicht, aus unseren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Dies hat verschiedene Gründe, darunter auch die Zurückhaltung, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die schwierige Arbeit der Analyse des Geschehenen auf uns zu nehmen. Die Folgen dieser Vermeidung können eine erhebliche Zeit- und Ressourcenverschwendung sein, sowie das Risiko, denselben Fehler zu wiederholen. In „Right Kind of Wrong“ stellt die Führungsexpertin Amy Edmondson eine neuartige Typologie des Scheiterns vor und bietet einen Rahmen und bewährte Methoden, die Ihnen helfen können, mit Ihren Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen, damit Sie gut scheitern können.","#The Greatness Mindset":"Die Großartigkeitsmentalität","#Are your efforts bringing you closer to greatness? If not, you can make the decision today to consciously, purposefully pursue it. You can boldly go after the story you want to tell in your later years and start living the life you envision. In The Greatness Mindset, Lewis Howes calls on you to discover your unique gifts, follow your meaningful mission, and make a positive impact on the world around you. In his fourth book, the athlete, acclaimed author, and popular podcaster presents an easy-to-follow roadmap to help you recognize where you want to go, what might stand in your way, and w":"Bringen Ihre Bemühungen Sie der Größe näher? Wenn nicht, können Sie heute die Entscheidung treffen, bewusst und zielgerichtet danach zu streben. Sie können mutig der Geschichte nachgehen, die Sie in Ihren späteren Jahren erzählen möchten, und anfangen, das Leben zu leben, das Sie sich vorstellen. In The Greatness Mindset fordert Lewis Howes Sie auf, Ihre einzigartigen Gaben zu entdecken, Ihrer bedeutungsvollen Mission zu folgen und einen positiven Einfluss auf die Welt um Sie herum auszuüben. In seinem vierten Buch präsentiert der Sportler, gefeierte Autor und beliebte Podcaster einen leicht verständlichen Fahrplan, der Ihnen hilft zu erkennen, wohin Sie wollen, was Ihnen im Weg stehen könnte und wie Sie dies tun können.","#HBR's 10 Must Reads On AI":"Die 10 wichtigsten Bücher von HBR zum Thema KI","#From robots to ChatGPT to optimized pricing, the rapid advancement of artificial intelligence (AI) technology has the potential to create transformational opportunities for most, if not all, organizations. In HBR’s 10 Must Reads on AI, experts share insights and observations about how the expansion of AI could affect your organization. They also explain how you can prepare yourself and your business for a future in which AI is both mainstream and a performance booster.":"Von Robotern über ChatGPT bis hin zu optimierten Preisen – die rasante Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz (KI) hat das Potenzial, für die meisten, wenn nicht alle Organisationen, transformative Möglichkeiten zu schaffen. In HBRs 10 Must Reads on AI teilen Experten Erkenntnisse und Beobachtungen darüber, wie sich die Verbreitung von KI auf Ihr Unternehmen auswirken könnte. Sie erklären auch, wie Sie sich und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft vorbereiten können, in der KI sowohl Mainstream als auch Leistungssteigerer ist.","#Hay House, Inc., a division of Penguin Random House LLC":"Hay House, Inc., eine Abteilung von Penguin Random House LLC","#The article offers information on the use of generative AI to produce \"art\" and its implications for human artists and contemporary art, as well as AI's role in creating and perpetuating bias. Topics include the impact of AI on artists and the art field, how art generators work, and the potential biases in AI-generated content.":"Der Artikel bietet Informationen über die Verwendung generativer KI zur Produktion von „Kunst“ und ihre Auswirkungen auf menschliche Künstler und zeitgenössische Kunst sowie die Rolle der KI bei der Schaffung und Aufrechterhaltung von Voreingenommenheit. Zu den Themen gehören die Auswirkungen der KI auf Künstler und das Kunstfeld, die Funktionsweise von Kunstgeneratoren und die potenziellen Voreingenommenheiten in KI-generierten Inhalten.","#Skip to Main":"Weiter zum Hauptmenü","#The financial picture of an organization has implications for daily and future decisions to keep the business moving forward. In this lesson, you will learn to review the elements of a budget and to present them effectively.":"Die finanzielle Lage eines Unternehmens hat Auswirkungen auf tägliche und zukünftige Entscheidungen, die das Geschäft voranbringen. In dieser Lektion lernen Sie, die Elemente eines Budgets zu überprüfen und sie effektiv darzustellen.","#Developing Awareness that Leads to Emotional Regulation":"Entwicklung eines Bewusstseins, das zu einer emotionalen Regulierung führt","#Presenting data involves consideration of both your audience and the message you want to communicate. In this lesson, you will learn to create visually appealing charts and to tell a story you want your audience to remember.":"Beim Präsentieren von Daten müssen Sie sowohl Ihr Publikum als auch die Botschaft berücksichtigen, die Sie vermitteln möchten. In dieser Lektion lernen Sie, optisch ansprechende Diagramme zu erstellen und eine Geschichte zu erzählen, die Ihr Publikum im Gedächtnis behalten soll.","#Don’t fall into the common trap of misunderstanding what motivates your employees. This lesson will give you the knowledge and skills you need to understand what motivations will really drive the performance of your individual team members.":"Tappen Sie nicht in die häufige Falle, die Motivation Ihrer Mitarbeiter falsch einzuschätzen. Diese Lektion vermittelt Ihnen das Wissen und die Fähigkeiten, die Sie benötigen, um zu verstehen, welche Motivationen die Leistung Ihrer einzelnen Teammitglieder wirklich steigern.","#Delegation for Growth and Development":"Delegation für Wachstum und Entwicklung","#Do your emotions get the best of you? This lesson will give you the knowledge and skills you need to identify triggers that ignite emotions and steps to take to regulate those emotions.":"Werden Sie von Ihren Emotionen überwältigt? In dieser Lektion lernen Sie, die Auslöser von Emotionen zu identifizieren und die richtigen Schritte zu unternehmen, um diese Emotionen zu regulieren.","#Effective managers leverage delegation skills to grow and develop members of their team. In this lesson, you’ll learn to identify what can be delegated to whom and how to ensure the success of what has been delegated.":"Erfolgreiche Manager nutzen Delegationsfähigkeiten, um die Mitglieder ihres Teams zu fördern und weiterzuentwickeln. In dieser Lektion lernen Sie, zu erkennen, was an wen delegiert werden kann und wie Sie den Erfolg der Delegierung sicherstellen.","#All organizations have many projects with many moving parts and players. Effectively manage your project by planning tasks, procuring resources, and purposefully communicating with stakeholders.":"In allen Organisationen gibt es viele Projekte mit vielen beweglichen Teilen und Beteiligten. Verwalten Sie Ihr Projekt effektiv, indem Sie Aufgaben planen, Ressourcen beschaffen und gezielt mit den Beteiligten kommunizieren.","#Managing Projects Effectively":"Projekte effektiv managen","#Display:":"Anzeige:","#How to Deal with Conflict on Your Team":"So gehen Sie mit Konflikten in Ihrem Team um","#Conflict among team members is not uncommon. Jennifer Goldman-Wetzler presents 2 steps you can take to more effectively manage conflict on your team.":"Konflikte unter Teammitgliedern sind keine Seltenheit. Jennifer Goldman-Wetzler stellt zwei Schritte vor, mit denen Sie Konflikte in Ihrem Team effektiver bewältigen können.","#Accel5 Learning Path":"Accel5-Lernpfad","#One setback or bump in the road doesn't have to mean failure. Learn how to overcome obstacles, rebuild from the ground up, and bounce back higher than ever before.":"Ein Rückschlag oder eine Unebenheit auf dem Weg muss nicht gleich ein Scheitern bedeuten. Erfahren Sie, wie Sie Hindernisse überwinden, von Grund auf neu aufbauen und besser als je zuvor zurückkommen.","#Overcoming Setbacks":"Rückschläge überwinden","#Let's look at how to successfully deal with conflict on your team. Let's say you're the leader of a team that's stuck in a blame-blame pattern, where people are constantly attacking each other and tearing down one another's ideas, and it's negatively impacting your team's work process and product. By taking 2 simple but powerful steps, you can break the pattern.":"Sehen wir uns an, wie Sie Konflikte in Ihrem Team erfolgreich bewältigen können. Nehmen wir an, Sie sind der Leiter eines Teams, das in einem Muster von gegenseitigen Schuldzuweisungen feststeckt, in dem sich die Leute ständig gegenseitig angreifen und ihre Ideen niedermachen, was sich negativ auf den Arbeitsprozess und das Produkt Ihres Teams auswirkt. Mit zwei einfachen, aber wirkungsvollen Schritten können Sie dieses Muster durchbrechen.","#If you see heads nodding, you can help the team figure out how to break the pattern, which is step 2. You can ask something like, “What new different actions can we all take to help shift this old pattern?” The new actions don't need to be complicated—in fact, the simpler, the better. The key is to get clarity on what new behaviors you as a team agree to take and how you'll make the new actions consistent over time.":"Wenn Sie sehen, dass die Leute nicken, können Sie dem Team helfen, herauszufinden, wie man das Muster durchbricht. Das ist Schritt 2. Sie können zum Beispiel fragen: „Welche neuen, anderen Maßnahmen können wir alle ergreifen, um dieses alte Muster zu ändern?“ Die neuen Maßnahmen müssen nicht kompliziert sein – im Gegenteil, je einfacher, desto besser. Der Schlüssel liegt darin, Klarheit darüber zu schaffen, auf welche neuen Verhaltensweisen Sie sich als Team einigen und wie Sie die neuen Maßnahmen im Laufe der Zeit konsistent gestalten.","#Step 1: Name the pattern by drawing people's attention to it. This takes courage but is extraordinarily powerful. Your goal isn't to call out any one person for bad behavior; your goal is to point out the team's pattern and ask if others notice it too. For example, you can say, “I've been reflecting on how we've been working together as a team. One thing I've noticed is that we've been collectively more critical than usual of one another's ideas, instead of building on them. I think some constructive criticism is healthy, but when we're consistently pointing out faults, we're missing opportunities for constructive interactions that could produce more innovative ideas. To be clear, I'm noting what I see as a group dynamic, and I include myself in it. Have you noticed this as well?”":"Schritt 1: Benennen Sie das Muster, indem Sie die Leute darauf aufmerksam machen. Das erfordert Mut, ist aber außerordentlich wirkungsvoll. Ihr Ziel ist es nicht, eine einzelne Person für ihr schlechtes Verhalten zu rügen; Ihr Ziel ist es, das Muster des Teams aufzuzeigen und zu fragen, ob es auch anderen auffällt. Sie können zum Beispiel sagen: „Ich habe darüber nachgedacht, wie wir als Team zusammengearbeitet haben. Eine Sache, die mir aufgefallen ist, ist, dass wir gemeinsam die Ideen der anderen kritischer als sonst betrachtet haben, anstatt auf ihnen aufzubauen. Ich denke, ein wenig konstruktive Kritik ist gesund, aber wenn wir ständig auf Fehler hinweisen, verpassen wir Gelegenheiten für konstruktive Interaktionen, die innovativere Ideen hervorbringen könnten. Um es klar zu sagen: Ich bemerke, was ich als Gruppendynamik betrachte, und ich schließe mich selbst darin ein. Ist Ihnen das auch aufgefallen?“","#Pretty in Pink":"Schön in pink","#Still, as mentioned, there are advantages to gain from developing a high EQ. EQ has been found to be the single most significant predictor of on-the-job performance, with 90 percent of high performers possessing a high EQ. This factor has also been recognized as the strongest driver of effective leadership and personal excellence, surpassing time management, decision making, and communication skills. When learned and applied, professionals with a high EQ tend to attain more success, find more fulfillment, and earn a higher salary (as much as $1,300 per year for every additional point in EQ, according to one study).":"Dennoch gibt es, wie erwähnt, Vorteile, die sich aus der Entwicklung eines hohen EQ ergeben. Der EQ ist der wichtigste Einzelfaktor zur Vorhersage der Leistung am Arbeitsplatz, wobei 90 Prozent der Leistungsträger einen hohen EQ besitzen. Dieser Faktor gilt auch als der stärkste Treiber für effektive Führung und persönliche Spitzenleistungen und übertrifft Zeitmanagement, Entscheidungsfindung und Kommunikationsfähigkeiten. Wenn sie erlernt und angewendet werden, sind Fachkräfte mit einem hohen EQ tendenziell erfolgreicher, finden mehr Erfüllung und verdienen ein höheres Gehalt (laut einer Studie bis zu 1.300 USD pro Jahr für jeden zusätzlichen Punkt im EQ).","#Problems can occur when you lead with your emotions and act before engaging your rational thoughts. When this is your norm, this approach hints at an underdeveloped emotional intelligence (EQ), a factor that’s key to personal and professional success.":"Probleme können auftreten, wenn Sie sich von Ihren Emotionen leiten lassen und handeln, bevor Sie rational denken. Wenn dies Ihre Norm ist, deutet dieser Ansatz auf eine unterentwickelte emotionale Intelligenz (EQ) hin, ein Faktor, der für den persönlichen und beruflichen Erfolg entscheidend ist.","#EQ has been a popular topic for more than 20 years, but those who understand and can manage their emotional responses remain in the minority. In a study of more than 500,000 people, Bradberry and Greaves found that only 36 percent of their study subjects could accurately identify their emotions as they happened. The remaining 64 percent of the population struggled to understand their emotions, manage them in challenging moments, and leverage them to their advantage.":"EQ ist seit mehr als 20 Jahren ein beliebtes Thema, aber diejenigen, die ihre emotionalen Reaktionen verstehen und steuern können, sind nach wie vor in der Minderheit. In einer Studie mit mehr als 500.000 Personen stellten Bradberry und Greaves fest, dass nur 36 Prozent ihrer Studienteilnehmer ihre Emotionen genau identifizieren konnten, als sie auftraten. Die verbleibenden 64 Prozent der Bevölkerung hatten Schwierigkeiten, ihre Emotionen zu verstehen, sie in schwierigen Momenten zu steuern und sie zu ihrem Vorteil zu nutzen.","#Self-awareness is a continuous process of learning who you are, what emotions you feel, and how you let your emotions play a part in your daily life. You can develop this competency by reflecting on how you behave and react across various settings. Self-reflection can help you to make important insights about your emotional responses, people or settings that trigger your emotions, and outcomes that may have been influenced by your emotional reactions.":"Selbsterkenntnis ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Sie lernen, wer Sie sind, welche Emotionen Sie empfinden und wie Sie Ihre Emotionen in Ihrem täglichen Leben berücksichtigen. Sie können diese Kompetenz entwickeln, indem Sie darüber nachdenken, wie Sie sich in verschiedenen Situationen verhalten und reagieren. Selbstreflexion kann Ihnen helfen, wichtige Erkenntnisse über Ihre emotionalen Reaktionen, Menschen oder Situationen, die Ihre Emotionen auslösen, und Ergebnisse zu gewinnen, die möglicherweise von Ihren emotionalen Reaktionen beeinflusst wurden.","#What Emotional Intelligence Looks Like":"Wie emotionale Intelligenz aussieht","#<em ljsid-0=\"\">Relationship management</em> requires you to use your emotional awareness and understanding of others to interact effectively and build lasting bonds with a wide range of people. To build this skill, you must invest time with others, start deep and meaningful conversations, and see conflicts through to a productive resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Beim Beziehungsmanagement</em> müssen Sie Ihr emotionales Bewusstsein und Ihr Verständnis für andere einsetzen, um effektiv zu interagieren und dauerhafte Bindungen mit einer Vielzahl von Menschen aufzubauen. Um diese Fähigkeit zu entwickeln, müssen Sie Zeit mit anderen verbringen, tiefgründige und bedeutungsvolle Gespräche führen und Konflikte bis zu einer produktiven Lösung durchziehen.","#One way to achieve this is by working to gain others’ trust. Build trust by speaking openly, behaving consistently, and following through on your promises. Commit to understanding others’ thoughts and perspectives and acknowledging what they have to say to show that you value and recognize their feelings. These steps take effort, but they are some of the most effective ways to build and sustain meaningful connections with others.":"Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, das Vertrauen anderer zu gewinnen. Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie offen sprechen, sich konsequent verhalten und Ihre Versprechen einhalten. Verpflichten Sie sich, die Gedanken und Ansichten anderer zu verstehen und anzuerkennen, was sie zu sagen haben, um zu zeigen, dass Sie ihre Gefühle wertschätzen und anerkennen. Diese Schritte erfordern Anstrengung, aber sie gehören zu den effektivsten Möglichkeiten, sinnvolle Verbindungen zu anderen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.","#When developing social awareness, your objective will be to recognize others’ emotions and perceive their feelings.":"Bei der Entwicklung eines sozialen Bewusstseins besteht Ihr Ziel darin, die Emotionen anderer zu erkennen und ihre Gefühle wahrzunehmen.","#Reflection may also help you identify instances when your behaviors limited your growth, your potential, and the relationships that you have with the people around you. Further, it may help you recall circumstances when your moods led to overly optimistic or pessimistic thinking. These observations are essential for learning how your emotions and tendencies hold you back and how building your emotional fortitude can help you achieve your full potential.":"Durch Nachdenken können Sie auch Situationen erkennen, in denen Ihr Verhalten Ihr Wachstum, Ihr Potenzial und Ihre Beziehungen zu den Menschen in Ihrer Umgebung eingeschränkt hat. Darüber hinaus können Sie sich an Situationen erinnern, in denen Ihre Stimmungen zu übermäßig optimistischem oder pessimistischem Denken geführt haben. Diese Beobachtungen sind wichtig, um zu lernen, wie Ihre Emotionen und Neigungen Sie zurückhalten und wie der Aufbau Ihrer emotionalen Stärke Ihnen helfen kann, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#Through every experience, your body takes in what it sees, hears, smells, tastes, and touches and sends signals to your brain for processing. Once the signals reach the frontal lobe, you can think rationally about the experience. But on the way, those signals must pass through your limbic system, where your emotions are produced. This routing gives your emotions the upper hand over the rational part of your brain, which is a beat behind in processing the signals.":"Bei jeder Erfahrung nimmt Ihr Körper auf, was er sieht, hört, riecht, schmeckt und berührt, und sendet Signale zur Verarbeitung an Ihr Gehirn. Sobald die Signale den Frontallappen erreichen, können Sie rational über die Erfahrung nachdenken. Auf dem Weg dorthin müssen diese Signale jedoch Ihr limbisches System passieren, wo Ihre Emotionen erzeugt werden. Diese Weiterleitung gibt Ihren Emotionen die Oberhand über den rationalen Teil Ihres Gehirns, der bei der Verarbeitung der Signale einen Takt hinterherhinkt.","#When learning self-management, you’ll practice controlling your emotional responses and directing your behavior in positive ways.":"Wenn Sie Selbstmanagement lernen, üben Sie, Ihre emotionalen Reaktionen zu kontrollieren und Ihr Verhalten in positive Richtung zu lenken.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em> explains how you recognize your emotions and behave in response to them across a range of scenarios. To build this awareness, you must be willing to tolerate your negative feelings, recognize their source, and examine why they drive you to specific responses. However, this skill is relatively easy to build. Mindfulness and reflection are two core strategies for understanding yourself and learning from your emotional “mistakes.”":"<em ljsid-0=\"\">Selbstbewusstsein</em> erklärt, wie Sie Ihre Emotionen erkennen und in einer Reihe von Szenarien darauf reagieren. Um dieses Bewusstsein aufzubauen, müssen Sie bereit sein, Ihre negativen Gefühle zu tolerieren, ihre Quelle zu erkennen und zu untersuchen, warum sie Sie zu bestimmten Reaktionen veranlassen. Diese Fähigkeit ist jedoch relativ leicht aufzubauen. Achtsamkeit und Reflexion sind zwei Kernstrategien, um sich selbst zu verstehen und aus Ihren emotionalen „Fehlern“ zu lernen.","#After learning to manage your emotional responses, you can focus on enhancing your interpersonal aptitude. Improve your capacity to work with others by taking their thoughts, feelings, and emotions into account and using the insights that you gain to improve your interactions with them. Start by listening to what they have to say, and observe their body language and vocal tone, pace, and volume for clues about their emotional state, mood, and frame of mind. At the same time, watch and listen for hints on what they want to discuss, how they want to be responded to, and whether they may be open to your questions or the information you’d like to share.":"Nachdem Sie gelernt haben, Ihre emotionalen Reaktionen zu kontrollieren, können Sie sich darauf konzentrieren, Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu verbessern. Verbessern Sie Ihre Fähigkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten, indem Sie ihre Gedanken, Gefühle und Emotionen berücksichtigen und die gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um Ihre Interaktionen mit ihnen zu verbessern. Hören Sie zunächst zu, was sie zu sagen haben, und beobachten Sie ihre Körpersprache und ihren Stimmklang, ihr Tempo und ihre Lautstärke, um Hinweise auf ihren emotionalen Zustand, ihre Stimmung und ihre Gemütsverfassung zu erhalten. Achten Sie gleichzeitig darauf, was sie besprechen möchten, welche Antwort sie erwarten und ob sie für Ihre Fragen oder die Informationen, die Sie weitergeben möchten, offen sind.","#Emotionally intelligent people have mastery over their emotions. They have a personal competence that allows them to understand their emotions and responses and a social competence that helps them interact effectively with others.":"Emotional intelligente Menschen beherrschen ihre Emotionen. Sie verfügen über eine persönliche Kompetenz, die es ihnen ermöglicht, ihre Emotionen und Reaktionen zu verstehen, und eine soziale Kompetenz, die ihnen hilft, effektiv mit anderen zu interagieren.","#The authors provide 66 specific, proven strategies that you can use to enhance your EQ in each of these four areas. Practice these strategies to form new habits, strengthen your neurological pathways of thought, and train your brain to react more positively.":"Die Autoren liefern 66 spezifische, bewährte Strategien, mit denen Sie Ihren EQ in jedem dieser vier Bereiche verbessern können. Üben Sie diese Strategien, um neue Gewohnheiten zu entwickeln, Ihre neurologischen Denkwege zu stärken und Ihr Gehirn zu trainieren, positiver zu reagieren.","#When practicing relationship management, you’ll strive to connect and interact successfully with others, even in times of conflict.":"Beim Beziehungsmanagement streben Sie danach, auch in Konfliktzeiten erfolgreich mit anderen in Kontakt zu treten und zu interagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Self-management</em> describes how you may act or not act in response to an emotional trigger. Building this skill requires you to leverage your emotional awareness, practice self-control, and choose positive, productive responses. The keys to growth in this area are learning to put your preferences for an immediate emotional response on hold and staying in control of your reactions.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstmanagement</em> beschreibt, wie Sie als Reaktion auf einen emotionalen Auslöser handeln oder nicht handeln. Um diese Fähigkeit zu entwickeln, müssen Sie Ihr emotionales Bewusstsein nutzen, Selbstkontrolle üben und positive, produktive Reaktionen wählen. Der Schlüssel zum Wachstum in diesem Bereich besteht darin, zu lernen, Ihre Vorlieben für eine sofortige emotionale Reaktion zurückzustellen und die Kontrolle über Ihre Reaktionen zu behalten.","#Once you’ve become aware of your go-to reactions and responses, you can begin to manage your behaviors and work toward more positive outcomes. One way to do this is to pause before reacting to the people, elements, or events that tend to elicit an emotional response. Use this time to take deep breaths and boost your alertness, focus, and calmness. You’ll need these three qualities to develop a clear, rational perspective and an action plan that isn’t driven by emotion alone.":"Sobald Sie sich Ihrer üblichen Reaktionen und Antworten bewusst sind, können Sie beginnen, Ihr Verhalten zu steuern und auf positivere Ergebnisse hinzuarbeiten. Eine Möglichkeit hierzu besteht darin, innezuhalten, bevor Sie auf Menschen, Elemente oder Ereignisse reagieren, die eine emotionale Reaktion hervorrufen. Nutzen Sie diese Zeit, um tief durchzuatmen und Ihre Wachsamkeit, Konzentration und Ruhe zu steigern. Sie benötigen diese drei Eigenschaften, um eine klare, rationale Perspektive und einen Aktionsplan zu entwickeln, der nicht nur von Emotionen getrieben ist.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intelligence (EQ)</em> can have a tremendous impact on your personal and professional successes. This skill set, which is shared by 90 percent of top performers, can account for 58 percent of your professional performance and is twice as important as your IQ in helping you achieve your goals. In <strong ljsid-2=\"\">Emotional Intelligence 2.0</strong>, Drs. Travis Bradberry and Jean Greaves help you access this powerful predictor of success. Through their step-by-step program, they coach you to identify, develop, and apply your EQ skills to enhance your performance and achieve your full potential.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Intelligenz (EQ)</em> kann einen enormen Einfluss auf Ihren persönlichen und beruflichen Erfolg haben. Diese Fähigkeit, die 90 Prozent der Spitzenkräfte besitzen, kann 58 Prozent Ihrer beruflichen Leistung ausmachen und ist doppelt so wichtig wie Ihr IQ, wenn es darum geht, Ihre Ziele zu erreichen. In <strong ljsid-2=\"\">Emotionale Intelligenz 2.0</strong> helfen Ihnen Dr. Travis Bradberry und Dr. Jean Greaves, auf diesen mächtigen Erfolgsindikator zuzugreifen. In ihrem Schritt-für-Schritt-Programm coachen sie Sie dabei, Ihre EQ-Fähigkeiten zu identifizieren, zu entwickeln und anzuwenden, um Ihre Leistung zu steigern und Ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#An Action Plan to Increase Your EQ":"Ein Aktionsplan zur Steigerung Ihres EQ","#Once you’ve pieced together clues about their current emotional state, try to confirm the accuracy of your assessment. Think about their past behaviors, tendencies, and reactions to similar situations, and compare them with your conclusion. You can ask questions to eliminate ambiguity and determine how you should proceed.":"Sobald Sie Hinweise zu ihrem aktuellen Gefühlszustand zusammengetragen haben, versuchen Sie, die Genauigkeit Ihrer Einschätzung zu bestätigen. Denken Sie über ihr früheres Verhalten, ihre Tendenzen und Reaktionen auf ähnliche Situationen nach und vergleichen Sie diese mit Ihrer Schlussfolgerung. Sie können Fragen stellen, um Unklarheiten zu beseitigen und zu bestimmen, wie Sie vorgehen sollten.","#Once you’ve studied your emotions and tendencies, learned to manage your reactions, and become adept at recognizing the needs and feelings of others, you can focus on deepening your interpersonal connections.":"Wenn Sie Ihre Emotionen und Neigungen studiert, gelernt haben, mit Ihren Reaktionen umzugehen und die Bedürfnisse und Gefühle anderer gekonnt zu erkennen, können Sie sich auf die Vertiefung Ihrer zwischenmenschlichen Verbindungen konzentrieren.","#Four skills are critical to building these personal and social competencies: <em ljsid-1=\"\">self-awareness, self-management, social awareness</em>, and <em ljsid-3=\"\">relationship management</em>.":"Für den Aufbau dieser persönlichen und sozialen Kompetenzen sind vier Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung: <em ljsid-1=\"\">Selbstbewusstsein, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein</em> und <em ljsid-3=\"\">Beziehungsmanagement</em> .","#While you’re unlikely to change your intelligence quotient (IQ), your EQ can grow and strengthen. Drs. Travis Bradberry and Jean Greaves, two pioneers in the field of emotional intelligence, have uncovered 66 specific strategies you can learn and apply to amplify your emotional intelligence. Their Emotional Intelligence Appraisal® can help you identify which skills you need to focus on most. Your test results will reveal your EQ baseline and guide you to a specific series of strategies to help you improve the skills most critical to your success. After working through the strategies, you can retake the test to assess your progress, set new growth goals, and receive reminders that will help you keep your development on track. Visit <a ljsid-1=\"\">www.TalentSmart.com/assessments</a> to discover your EQ and find your best course of action to improve it.":"Während Sie Ihren Intelligenzquotienten (IQ) wahrscheinlich nicht ändern werden, kann Ihr EQ wachsen und stärker werden. Dr. Travis Bradberry und Dr. Jean Greaves, zwei Pioniere auf dem Gebiet der emotionalen Intelligenz, haben 66 spezifische Strategien entdeckt, die Sie erlernen und anwenden können, um Ihre emotionale Intelligenz zu steigern. Ihr Emotional Intelligence Appraisal® kann Ihnen dabei helfen, herauszufinden, auf welche Fähigkeiten Sie sich am meisten konzentrieren müssen. Ihre Testergebnisse zeigen Ihren EQ-Basiswert und führen Sie zu einer Reihe spezifischer Strategien, die Ihnen dabei helfen, die Fähigkeiten zu verbessern, die für Ihren Erfolg am wichtigsten sind. Nachdem Sie die Strategien durchgearbeitet haben, können Sie den Test wiederholen, um Ihren Fortschritt zu bewerten, neue Wachstumsziele festzulegen und Erinnerungen zu erhalten, die Ihnen dabei helfen, Ihre Entwicklung auf Kurs zu halten. Besuchen Sie <a ljsid-1=\"\">www.TalentSmart.com/assessments</a>, um Ihren EQ herauszufinden und die beste Vorgehensweise zu finden, um ihn zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Social awareness</em> refers to your ability to recognize others’ emotions and thoughts, even if you disagree with them. The key abilities required for this skill include listening well and being observant. To gain these abilities, you will need to talk less, silence your inner monologue, and engage fully in what others are saying, doing, and suggesting.":"<em ljsid-0=\"\">Soziales Bewusstsein</em> bezieht sich auf Ihre Fähigkeit, die Gefühle und Gedanken anderer zu erkennen, selbst wenn Sie nicht mit ihnen übereinstimmen. Die wichtigsten Fähigkeiten, die für diese Fähigkeit erforderlich sind, sind gutes Zuhören und Beobachtungsgabe. Um diese Fähigkeiten zu erlangen, müssen Sie weniger reden, Ihren inneren Monolog zum Schweigen bringen und sich voll und ganz auf das einlassen, was andere sagen, tun und vorschlagen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Travis Bradberry, PhD</a></strong><strong ljsid-1=\"\">,</strong> and <strong ljsid-3=\"\"><a ljsid-3-0=\"\">Jean Greaves, PhD</a></strong><strong ljsid-4=\"\">, </strong>are award-winning authors and the cofounders of TalentSmart®, a global think tank and consultancy that serves more than 75 percent of Fortune 500 companies and is the world’s leading provider of emotional intelligence tests and training. Their best-selling books have been translated into 26 languages and sold in over 150 countries. Bradberry and Greaves have written for or been covered by <em ljsid-6=\"\">Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today</em>, the <em ljsid-8=\"\">Wall Street Journal</em>, the <em ljsid-10=\"\">Washington Post</em>, and the <em ljsid-12=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Travis Bradberry, PhD</a></strong> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> und <strong ljsid-3=\"\"><a ljsid-3-0=\"\">Jean Greaves, PhD</a></strong> <strong ljsid-4=\"\">,</strong> sind preisgekrönte Autoren und Mitbegründer von TalentSmart®, einem globalen Think Tank und Beratungsunternehmen, das mehr als 75 Prozent der Fortune 500-Unternehmen betreut und der weltweit führende Anbieter von Tests und Trainings zur emotionalen Intelligenz ist. Ihre Bestseller wurden in 26 Sprachen übersetzt und in über 150 Ländern verkauft. Bradberry und Greaves haben für <em ljsid-6=\"\">Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today</em>, das <em ljsid-8=\"\">Wall Street Journal</em>, die <em ljsid-10=\"\">Washington Post</em> und die <em ljsid-12=\"\">Harvard Business Review</em> geschrieben oder wurden dort besprochen.","#While it’s relatively easy to learn the skills required for emotional intelligence, it’s also possible to unlearn them. Without regular, diligent practice, habits can fall away.":"Während es relativ einfach ist, die für emotionale Intelligenz erforderlichen Fähigkeiten zu erlernen, ist es auch möglich, sie zu verlernen. Ohne regelmäßiges, fleißiges Üben können Gewohnheiten verloren gehen.","#You can realize tremendous outcomes in your performance, your aptitude for leadership, and your abilities to tolerate stress, change, and adversity by building the skills of emotional intelligence. You’ll develop personal competencies to help you understand and manage your emotions as well as social competencies to help you interact more effectively with others. There are four main skills that constitute these competencies:":"Sie können Ihre Leistung, Ihre Führungsqualitäten und Ihre Fähigkeit, Stress, Veränderungen und Widrigkeiten zu ertragen, enorm verbessern, indem Sie die Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz ausbauen. Sie entwickeln persönliche Kompetenzen, die Ihnen helfen, Ihre Emotionen zu verstehen und zu steuern, sowie soziale Kompetenzen, die Ihnen helfen, effektiver mit anderen zu interagieren. Diese Kompetenzen bestehen aus vier Hauptfähigkeiten:","#Strive to remain committed to EQ skill development. Engage in regular practice, continue exploring your emotions and responses, and deploy strategies to build stronger relationships.":"Bemühen Sie sich, der Entwicklung Ihrer EQ-Fähigkeiten verpflichtet zu bleiben. Üben Sie regelmäßig, erforschen Sie weiterhin Ihre Emotionen und Reaktionen und setzen Sie Strategien ein, um stärkere Beziehungen aufzubauen.","#©2009 by TalentSmart®; ©2009 by Travis Bradberry, PhD, and Jean Greaves, PhD":"©2009 von TalentSmart®; ©2009 von Travis Bradberry, PhD, und Jean Greaves, PhD","#When building self-awareness, the aim is to recognize your emotions as they arise and understand how you typically respond to specific events, challenges, and people.":"Beim Aufbau des Selbstbewusstseins besteht das Ziel darin, Ihre Emotionen zu erkennen, wenn sie auftreten, und zu verstehen, wie Sie typischerweise auf bestimmte Ereignisse, Herausforderungen und Menschen reagieren.","#The New Art of Ideas":"Die neue Kunst der Ideen","#What do you want to learn today?":"Was möchtest du heute lernen?","#The New Art of Ideas by Robin Landa provides an easy-to-remember framework for the generation of great ideas that can improve our world. Leaders in the idea-based economy can use this framework to guide the innovation of their teams or respond creatively to change. Individuals can use the process to overcome creative block, design briefs, and advance their careers. People can accelerate their thinking if they can identify the goal of their idea, the gap it fills, and the gain for humanity.":"„The New Art of Ideas“ von Robin Landa bietet ein leicht zu merkendes Gerüst für die Entwicklung großartiger Ideen, die unsere Welt verbessern können. Führungskräfte in der ideenbasierten Wirtschaft können dieses Gerüst nutzen, um die Innovation ihrer Teams zu steuern oder kreativ auf Veränderungen zu reagieren. Einzelpersonen können den Prozess nutzen, um kreative Blockaden zu überwinden, Briefings zu entwerfen und ihre Karriere voranzutreiben. Menschen können ihr Denken beschleunigen, wenn sie das Ziel ihrer Idee, die Lücke, die sie füllt, und den Nutzen für die Menschheit erkennen können.","#Brag Better":"Prahlen Sie besser","#All Pride No Ego":"Nur Stolz, kein Ego","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle up and approach adversity head on. In The 7 Crucibles, motivational speaker and NFL player Alec Ingold shares his personal life stories along with a strategic game plan to help you sharpen your mental, physical, and spiritual gifts. Learn how to face your challenges head on, achieve your life’s dream with confidence, and lead a healthy, happy, and rewarding life.":"Es ist unproduktiv, sich mit Dingen zu beschäftigen, die Sie nicht ändern können. Nehmen Sie sich stattdessen zusammen und gehen Sie Widrigkeiten direkt an. In „The 7 Crucibles“ erzählt der Motivationsredner und NFL-Spieler Alec Ingold seine persönlichen Lebensgeschichten und legt einen strategischen Spielplan vor, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre geistigen, körperlichen und spirituellen Gaben zu schärfen. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Herausforderungen direkt angehen, Ihren Lebenstraum mit Zuversicht verwirklichen und ein gesundes, glückliches und lohnendes Leben führen.","#Improving Customer Experience from the Frontline":"Verbesserung des Kundenerlebnisses von der Front aus","#Being on the frontline of customer interactions can be difficult. Learn how to improve customers' experiences face-to-face by communicating effectively and developing a customer-focused mindset.":"Es kann schwierig sein, bei Kundeninteraktionen an vorderster Front zu stehen. Erfahren Sie, wie Sie das Kundenerlebnis im persönlichen Kontakt durch effektive Kommunikation und die Entwicklung einer kundenorientierten Denkweise verbessern können.","#Many people find it difficult to talk about their strengths and achievements. Because of this, their hard work can go unnoticed. They may be passed over for promotions or opportunities. Further, they may not receive the attention and praise they deserve. In Brag Better, Meredith Fineman offers a series of strategies designed to help you overcome your discomfort, appropriately call attention to your accomplishments, and share the precise ways that your work is making a difference for your team, company, and the world around you. Fineman, the host of the podcast It Never Gets Old and founder":"Vielen Menschen fällt es schwer, über ihre Stärken und Erfolge zu sprechen. Aus diesem Grund kann ihre harte Arbeit unbemerkt bleiben. Sie werden bei Beförderungen oder Chancen übergangen. Außerdem erhalten sie möglicherweise nicht die Aufmerksamkeit und das Lob, die sie verdienen. In Brag Better bietet Meredith Fineman eine Reihe von Strategien an, die Ihnen helfen sollen, Ihr Unbehagen zu überwinden, angemessen auf Ihre Erfolge aufmerksam zu machen und genau mitzuteilen, wie Ihre Arbeit einen Unterschied für Ihr Team, Ihr Unternehmen und die Welt um Sie herum macht. Fineman, Moderatorin des Podcasts It Never Gets Old und Gründerin","#Powered By Me":"Unterstützt von mir","#As people strive to work faster and do more with less, many are experiencing burnout. Dr. Neha Sangwan experienced burnout after working long hours as an internal medicine physician in a hospital. In Powered by Me, she offers best practices to identify, heal, and prevent burnout from happening to you or to people in your work or personal life.":"Da die Menschen danach streben, schneller zu arbeiten und mit weniger mehr zu erreichen, leiden viele unter Burnout. Dr. Neha Sangwan erlebte ein Burnout, nachdem sie als Internistin in einem Krankenhaus lange Stunden gearbeitet hatte. In „Powered by Me“ bietet sie bewährte Methoden zur Erkennung, Heilung und Vorbeugung von Burnout bei Ihnen selbst oder bei Menschen in Ihrem Berufs- oder Privatleben.","#Work Here Now":"Jetzt hier arbeiten","#In Work Here Now, leadership expert Melissa Swift articulates 90 strategies leaders can use to radically address today’s complex organization and team workplace issues. Through a humanistic lens that balances economics and empathy, leaders across all organizations will engage in a thought-provoking yet practical journey to reset and achieve a real, attainable future of work where profitability, innovation, and workers themselves thrive.":"In Work Here Now formuliert die Führungsexpertin Melissa Swift 90 Strategien, mit denen Führungskräfte die komplexen Probleme heutiger Organisationen und Teams am Arbeitsplatz radikal angehen können. Aus humanistischer Sicht, die Ökonomie und Empathie in Einklang bringt, begeben sich Führungskräfte aller Organisationen auf eine zum Nachdenken anregende und doch praktische Reise, um eine reale, erreichbare Zukunft der Arbeit neu zu gestalten und zu erreichen, in der Rentabilität, Innovation und die Mitarbeiter selbst gedeihen.","#Multigenerational Workplace":"Mehrgenerationen-Arbeitsplatz","#The aging of the American population has profound implications for companies. Multigenerational Workplace from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on how to maximize the benefits of a multigenerational workforce. The book is ideal for professionals of any generation.":"Die Alterung der amerikanischen Bevölkerung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen. „Multigenerational Workplace“ von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge geben, wie man die Vorteile einer Belegschaft aus mehreren Generationen maximieren kann. Das Buch ist ideal für Berufstätige jeder Generation.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eden</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">King</strong></a> is the Lynette S. Autrey Professor of Industrial-Organizational Psychology at Rice University. She’s pursuing a program of research that seeks to guide equitable and effective management of diverse organizations.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Eden</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">King</strong></a> ist Lynette S. Autrey-Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Rice University. Sie verfolgt ein Forschungsprogramm, das die gerechte und effektive Führung vielfältiger Organisationen vorantreiben soll.","#<em ljsid-0=\"\">Identify assumptions</em>. Before people can combat assumptions, they must first recognize that they’re making them.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie Annahmen</em> . Bevor Menschen Annahmen bekämpfen können, müssen sie zunächst erkennen, dass sie Annahmen treffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</strong></a> is a doctoral student at the University of Nebraska-Lincoln. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brandon Fogel</strong></a> ist Doktorand an der University of Nebraska-Lincoln. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em> .","#The first two stages in this framework help team members abandon false stereotypes, while the third and fourth stages encourage employees to share knowledge so they can grow.":"Die ersten beiden Phasen dieses Rahmens helfen den Teammitgliedern, falsche Stereotypen aufzugeben, während die dritte und vierte Phase die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihr Wissen zu teilen, um sich weiterzuentwickeln.","#Unfortunately, intergenerational tension is on the rise. This can jeopardize the performance of teams. Failing to address this issue is a missed opportunity for many organizations. To shift the workforce toward a mindset that embraces generational differences, it can be helpful for employees and teams to adopt a four-step framework:":"Leider nehmen die Spannungen zwischen den Generationen zu. Dies kann die Leistung von Teams gefährden. Wenn dieses Problem nicht angegangen wird, ist dies für viele Organisationen eine verpasste Chance. Um die Belegschaft zu einer Denkweise zu bewegen, die Generationenunterschiede akzeptiert, kann es für Mitarbeiter und Teams hilfreich sein, einen vierstufigen Rahmen zu übernehmen:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Irving</strong></a> is a senior fellow at the Milken Institute and Distinguished Scholar-in-Residence at the University of Southern California Leonard Davis School of Gerontology.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Paul</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Irving</strong></a> ist Senior Fellow am Milken Institute und Distinguished Scholar-in-Residence an der Leonard Davis School of Gerontology der University of Southern California.","#<em ljsid-0=\"\">Take advantage of differences</em>. Sharing differences requires psychological safety.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie sich Unterschiede zunutze</em> . Unterschiede zu teilen erfordert psychologische Sicherheit.","#is a codirector of Caring Across Generations, a national campaign working to transform our systems of care so that all caregivers and families can live and age with dignity. She’s also the executive director of Jobs with Justice and a nationally recognized expert on home care and the economic, labor, and political issues affecting working people, particularly women and low-wage workers.":"ist Co-Direktorin von Caring Across Generations, einer nationalen Kampagne, die sich für die Umgestaltung unserer Pflegesysteme einsetzt, damit alle Pflegekräfte und Familien in Würde leben und altern können. Sie ist außerdem Geschäftsführerin von Jobs with Justice und eine landesweit anerkannte Expertin für häusliche Pflege und die wirtschaftlichen, arbeitsrechtlichen und politischen Probleme, die Arbeitnehmer, insbesondere Frauen und Geringverdiener, betreffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lee</strong></a> is a clinical psychologist, the director of technology and mental health for Harvard Alumni for Mental Health, faculty, and a consultant. She helps organizations and leaders to create culture and teams that promote wellness, mental health, and full engagement at work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Julie</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Lee</strong></a> ist klinische Psychologin, Direktorin für Technologie und psychische Gesundheit bei Harvard Alumni for Mental Health, Dozentin und Beraterin. Sie hilft Organisationen und Führungskräften dabei, eine Kultur und Teams zu schaffen, die Wohlbefinden, psychische Gesundheit und volles Engagement bei der Arbeit fördern.","#By Nicole D. Smith":"Von Nicole D. Smith","#As leaders strive to combat ageism, it’s advisable to start with something simple, like how the organization visually depicts employees. Changing employee behavior is more challenging; however, establishing multigenerational committees can be a good start.":"Wenn Führungskräfte Altersdiskriminierung bekämpfen wollen, ist es ratsam, mit etwas Einfachem zu beginnen, beispielsweise mit der visuellen Darstellung der Mitarbeiter im Unternehmen. Das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern, ist schwieriger; die Einrichtung generationsübergreifender Ausschüsse kann jedoch ein guter Anfang sein.","#As the American population grows older, many people either want or need to work longer. The reality is that aging will impact every aspect of business operations. The good news is that older employees tend to be emotionally stable and skilled at complex problem solving, and they possess a wealth of institutional knowledge.":"Da die amerikanische Bevölkerung immer älter wird, wollen oder müssen viele Menschen länger arbeiten. Tatsächlich wird sich die Alterung auf jeden Aspekt der Geschäftstätigkeit auswirken. Die gute Nachricht ist, dass ältere Mitarbeiter in der Regel emotional stabil sind und komplexe Probleme lösen können. Zudem verfügen sie über eine Fülle institutioneller Kenntnisse.","#To create a multigenerational workforce, organizations must build a <em ljsid-1=\"\">longevity strategy</em>. This includes internal activities like hiring and retaining employees, as well as leveraging their talents. It also includes externally facing activities like how the company positions itself and its products and services to customers and other key stakeholders.":"Um eine Belegschaft aufzubauen, die aus mehreren Generationen besteht, müssen Unternehmen eine <em ljsid-1=\"\">Strategie für die Langlebigkeit</em> entwickeln. Dazu gehören interne Aktivitäten wie die Einstellung und Bindung von Mitarbeitern sowie die Nutzung ihrer Talente. Dazu gehören auch nach außen gerichtete Aktivitäten wie die Positionierung des Unternehmens und seiner Produkte und Dienstleistungen gegenüber Kunden und anderen wichtigen Interessengruppen.","#This <em ljsid-1=\"\">reverse ageism</em> manifests itself in a variety of ways, and it creates barriers of mistrust. For example, more seasoned team members might ignore project feedback from younger people. Older employees might assume that they can’t trust younger team members with important tasks.":"Dieser <em ljsid-1=\"\">umgekehrte Altersdiskriminierungsprozess</em> äußert sich auf verschiedene Weise und schafft Misstrauen. Erfahrenere Teammitglieder ignorieren beispielsweise möglicherweise das Projektfeedback jüngerer Mitarbeiter. Ältere Mitarbeiter gehen möglicherweise davon aus, dass sie jüngeren Teammitgliedern keine wichtigen Aufgaben anvertrauen können.","#If young people experience reverse ageism in the workplace, they may decide to either start or join a young professionals’ working group, talk about the issue with their manager, or confront the culprit and have an open discussion. No matter what path is taken, it’s essential that young people never forget the value that they add to their jobs and teams.":"Wenn junge Menschen am Arbeitsplatz mit umgekehrter Altersdiskriminierung konfrontiert werden, entscheiden sie sich möglicherweise, eine Arbeitsgruppe für junge Berufstätige zu gründen oder einer solchen beizutreten, mit ihrem Vorgesetzten über das Problem zu sprechen oder den Täter zur Rede zu stellen und ein offenes Gespräch zu führen. Ganz gleich, welchen Weg sie einschlagen, es ist wichtig, dass junge Menschen nie vergessen, welchen Wert sie zu ihrem Arbeitsplatz und ihrem Team beitragen.","#Section 1: Understanding Your Five-Generation Workforce":"Abschnitt 1: Verstehen Sie Ihre Belegschaft aus fünf Generationen","#<em ljsid-0=\"\">Redefine the workweek</em>. Flexible schedules, part-time work, and sabbaticals are all policies that are appealing to workers regardless of age. Traditional Monday-to-Friday, 9-to-5 schedules are a thing of the past.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie die Arbeitswoche neu</em> . Flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit und Sabbaticals sind allesamt Maßnahmen, die für Arbeitnehmer unabhängig von ihrem Alter attraktiv sind. Traditionelle Arbeitszeiten von Montag bis Freitag, von 9 bis 17 Uhr, gehören der Vergangenheit an.","#Keep Gen Z team members motivated by giving them room for autonomy.":"Halten Sie die Teammitglieder der Generation Z motiviert, indem Sie ihnen Raum für Autonomie geben.","#<em ljsid-0=\"\">Embrace mutual learning</em>. Mentoring is one way to encourage this.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie gegenseitiges Lernen</em> . Mentoring ist eine Möglichkeit, dies zu fördern.","#I Was a Manager in an Ageist Workplace":"Ich war Manager in einem altersdiskriminierenden Unternehmen","#As organizations cultivate a workplace culture that welcomes employees of all ages, they may want to consider the following actions:":"Wenn Unternehmen eine Unternehmenskultur pflegen, die Mitarbeiter aller Altersgruppen willkommen heißt, sollten sie die folgenden Maßnahmen in Betracht ziehen:","#What Reverse Ageism Looks Like":"So sieht umgekehrter Altersdiskriminierung aus","#<em ljsid-0=\"\">Organizations need a “longevity strategy.”</em> This includes internal activities across the employee lifecycle, as well as externally facing activities like how companies position their products and services to key stakeholders. Many internal policies related to schedules, leave, and workplace ergonomics that benefit older workers will benefit all workers regardless of age.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen brauchen eine „Langlebigkeitsstrategie“.</em> Diese umfasst interne Aktivitäten über den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeiter hinweg sowie externe Aktivitäten, wie etwa die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen gegenüber wichtigen Stakeholdern positionieren. Viele interne Richtlinien in Bezug auf Arbeitszeiten, Urlaub und Arbeitsplatzergonomie, die älteren Mitarbeitern zugutekommen, kommen allen Mitarbeitern unabhängig von ihrem Alter zugute.","#Share information to reduce fears of uncertainty.":"Geben Sie Informationen weiter, um die Angst vor Ungewissheit abzubauen.","#Demonstrate that the organization cares about employees by prioritizing wellness and mental health.":"Zeigen Sie, dass sich das Unternehmen um die Mitarbeiter kümmert, indem Sie deren Wohlbefinden und psychische Gesundheit priorisieren.","#By Sarita Gupta and Ai-jen Poo":"Von Sarita Gupta und Ai-jen Poo","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Li</strong></a> is a professor of management and strategy and economics at the University of Hong Kong.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jin</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Li</strong></a> ist Professor für Management, Strategie und Wirtschaft an der Universität Hongkong.","#Incentivize Gen Z workers by showing them career advancement paths.":"Motivieren Sie Arbeitnehmer der Generation Z, indem Sie ihnen Möglichkeiten zum beruflichen Aufstieg aufzeigen.","#Explain how their individual contributions add to the organization’s success.":"Erklären Sie, wie Ihr individueller Beitrag zum Erfolg der Organisation beiträgt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mahwesh</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Khan</strong></a> is a senior adviser and researcher at IMD and a former corporate governance officer at the International Finance Corporation.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Mahwesh</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Khan</strong></a> ist leitender Berater und Forscher beim IMD und ehemaliger Corporate-Governance-Beauftragter der Internationalen Finanz-Corporation.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeneva Patterson</strong></a> is a senior faculty member at the Center for Creative Leadership in Brussels, Belgium.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeneva Patterson</strong></a> ist Dozentin am Center for Creative Leadership in Brüssel, Belgien.","#By Emma Waldman":"Von Emma Waldman","#By Jenny Fernandez, Julie Lee, and Kathryn Landis":"Von Jenny Fernandez, Julie Lee und Kathryn Landis","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Megan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">W.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Gerhardt</strong></a> is a professor of management and the director of leadership development at the Farmer School of Business at Miami University, as well as the Robert D. Johnson Codirector of the school’s William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence:</em> <em ljsid-4=\"\">The </em><em ljsid-5=\"\">Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Megan</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">W.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Gerhardt</strong></a> ist Professorin für Management und Leiterin der Führungskräfteentwicklung an der Farmer School of Business der Miami University sowie Robert D. Johnson Co-Leiterin des William Isaac and Michael Oxley Center for Business Leadership der Schule. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence:</em> <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-5=\"\">Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce.</em>","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</strong></a> is the vice president of independent compliance and risk management at Citi. She’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Josephine Nachemson-Ekwall</strong></a> ist Vizepräsidentin für unabhängiges Compliance- und Risikomanagement bei Citi. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Bradley</strong> <strong ljsid-2=\"\">Schurman</strong> is the author of <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-6=\"\">Super</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> and the founder and CEO of the global research and advisory firm The Super Age. He’s an expert on demographic change and how it disrupts social, cultural, political, and economic norms across the United States and around the world.":"<strong ljsid-0=\"\">Bradley</strong> <strong ljsid-2=\"\">Schurman</strong> ist der Autor von <em ljsid-4=\"\">The</em> <em ljsid-6=\"\">Super</em> <em ljsid-8=\"\">Age</em> und Gründer und CEO des globalen Forschungs- und Beratungsunternehmens The Super Age. Er ist Experte für den demografischen Wandel und wie dieser soziale, kulturelle, politische und wirtschaftliche Normen in den Vereinigten Staaten und auf der ganzen Welt stört.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Courtney</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Thomas</strong></a> is a doctoral candidate in the social-industrial/organizational program at Northern Illinois University. She conducts research on person perception related to topics like stereotyping, stigma, and diversity.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Courtney</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Thomas</strong></a> ist Doktorandin im sozial-industriellen/organisatorischen Programm der Northern Illinois University. Sie forscht zur Personenwahrnehmung im Zusammenhang mit Themen wie Stereotypisierung, Stigmatisierung und Vielfalt.","#As managers strive to support Gen Z team members and encourage engagement in the workplace, they may want to try these seven strategies:":"Wenn Manager die Teammitglieder der Generation Z unterstützen und ihr Engagement am Arbeitsplatz fördern möchten, können sie diese sieben Strategien ausprobieren:","#Engage and empower Gen Z workers with community and connection.":"Binden und stärken Sie Arbeitnehmer der Generation Z durch Gemeinschaft und Vernetzung.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Vasundhara</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sawhney</strong></a> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Vasundhara</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sawhney</strong></a> ist leitende Redakteurin beim <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kathryn Landis</strong></a> is an executive and team coach who helps senior leaders empower and inspire their teams, create a lasting positive impact, and become the best versions of themselves in work and life. She’s the founder and CEO of the global coaching and advisory firm Kathryn Landis Consulting and an adjunct professor at New York University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kathryn Landis</strong></a> ist Führungs- und Teamcoach und hilft Führungskräften, ihre Teams zu motivieren und zu inspirieren, einen nachhaltigen positiven Einfluss zu erzielen und im Berufs- und Privatleben die beste Version ihrer selbst zu werden. Sie ist Gründerin und CEO des globalen Coaching- und Beratungsunternehmens Kathryn Landis Consulting und außerordentliche Professorin an der New York University.","#<em ljsid-0=\"\">Hard age discrimination</em> manifests itself through illegal and prohibited behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Harte Altersdiskriminierung</em> äußert sich in illegalen und verbotenen Verhaltensweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Reimagine the workplace</em>. Efforts to make offices, manufacturing lines, and other work settings more ergonomic and age-friendly are valued by people of all ages.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich den Arbeitsplatz neu vor</em> . Bemühungen, Büros, Fertigungsstraßen und andere Arbeitsumgebungen ergonomischer und altersgerechter zu gestalten, werden von Menschen aller Altersgruppen geschätzt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Powell</strong></a> is an associate professor of strategy at the Kellogg School of Management at Northwestern University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Powell</strong></a> ist außerordentlicher Professor für Strategie an der Kellogg School of Management der Northwestern University.","#<em ljsid-0=\"\">Soft age discrimination</em> is more common, and women experience it more frequently than men. It manifests itself through behaviors like off-color jokes or comments.":"<em ljsid-0=\"\">Sanfte Altersdiskriminierung</em> ist häufiger und wird häufiger von Frauen als von Männern erlebt. Sie äußert sich in Verhaltensweisen wie anstößigen Witzen oder Kommentaren.","#Offer feedback that’s specific and constructive to illustrate investment in their professional success.":"Geben Sie spezifisches und konstruktives Feedback, um zu verdeutlichen, dass Sie in den beruflichen Erfolg des Empfängers investieren.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Jordan</strong></a> is a social psychologist and a professor of leadership and organizational behavior at IMD. Her research and teaching focuses on the leadership challenges of the digital age.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Jordan</strong></a> ist Sozialpsychologin und Professorin für Führung und Organisationsverhalten am IMD. Ihr Forschungs- und Lehrschwerpunkt sind die Führungsherausforderungen des digitalen Zeitalters.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emma</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Waldman</strong></a> is an associate editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Emma</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Waldman</strong></a> ist Mitherausgeberin der <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#Ageism can arise in various ways in the workplace, ranging from hiring to promotions, training, leadership development, project assignments, office activities, and more. To identify ageism, managers can collect qualitative data through employee conversations, as well as quantitative data such as employee surveys.":"Altersdiskriminierung kann am Arbeitsplatz auf verschiedene Weise auftreten, angefangen bei der Einstellung über Beförderungen, Schulungen, Führungskräfteentwicklung, Projektzuweisungen, Büroaktivitäten und mehr. Um Altersdiskriminierung zu erkennen, können Manager qualitative Daten durch Mitarbeitergespräche sowie quantitative Daten wie Mitarbeiterbefragungen sammeln.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust the lens</em>. As employees try to combat their assumptions, it can be helpful to explore why different generations might behave differently.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie die Perspektive an</em> . Wenn Mitarbeiter versuchen, ihre Annahmen zu bekämpfen, kann es hilfreich sein, herauszufinden, warum sich verschiedene Generationen möglicherweise unterschiedlich verhalten.","#The federal government in the United States has enacted laws to prevent discrimination against workers who are 40 years old or more. These protections don’t apply, however, to young people. Unfortunately, younger employees are more likely to be subjected to prejudice and discrimination than older people.":"Die Bundesregierung der Vereinigten Staaten hat Gesetze erlassen, um die Diskriminierung von Arbeitnehmern zu verhindern, die 40 Jahre oder älter sind. Dieser Schutz gilt jedoch nicht für junge Menschen. Leider sind jüngere Arbeitnehmer eher Vorurteilen und Diskriminierung ausgesetzt als ältere Menschen.","#Helping Gen Z Employees Find Their Place at Work":"Mitarbeitern der Generation Z helfen, ihren Platz am Arbeitsplatz zu finden","#Caring for Your Company’s Caregivers":"Fürsorge für die Pflegekräfte Ihres Unternehmens","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Debra</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sabatini</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hennelly</strong></a> advises executives and boards on enhancing organizational resilience by creating cultures of candor, inclusion, integrity, and innovation. She’s an adjunct professor in Fordham University Law School’s Program on Corporate Ethics and Compliance and the founder and president of Resiliti.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Debra</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Sabatini</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Hennelly</strong></a> berät Führungskräfte und Vorstände bei der Verbesserung der organisatorischen Belastbarkeit durch die Schaffung einer Kultur der Offenheit, Inklusion, Integrität und Innovation. Sie ist außerordentliche Professorin im Programm für Unternehmensethik und Compliance der Fordham University Law School und Gründerin und Präsidentin von Resiliti.","#<em ljsid-0=\"\">Ageism</em> is discrimination based on age. In the workplace, ageist behaviors take two different forms:":"<em ljsid-0=\"\">Altersdiskriminierung</em> ist Diskriminierung aufgrund des Alters. Am Arbeitsplatz kann altersdiskriminierendes Verhalten zwei verschiedene Formen annehmen:","#Build Your Longevity Strategy":"Entwickeln Sie Ihre Langlebigkeitsstrategie","#Members of Gen Z were born between 1995 and 2010. They’re the most racially and ethnically diverse generation in the history of the United States. This generation has a reputation for disconnection, impatience, and mistrust in the status quo. Now, Gen Zers are bringing their values to work, especially the desire for transparency about rewards and recognition.":"Die Angehörigen der Generation Z wurden zwischen 1995 und 2010 geboren. Sie sind die ethnisch vielfältigste Generation in der Geschichte der USA. Diese Generation ist bekannt für ihre Abschottung, Ungeduld und ihr Misstrauen gegenüber dem Status quo. Jetzt bringen Angehörige der Generation Z ihre Werte in die Arbeit ein, insbesondere den Wunsch nach Transparenz in Bezug auf Belohnungen und Anerkennung.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ai-jen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Poo</strong></a> is a codirector of Caring Across Generations and the director of the National Domestic Workers Alliance. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Age</em> <em ljsid-6=\"\">of</em> <em ljsid-8=\"\">Dignity:</em> <em ljsid-10=\"\">Preparing</em> <em ljsid-12=\"\">for</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Elder</em> <em ljsid-18=\"\">Boom</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Changing</em> <em ljsid-26=\"\">America</em> and a 2014 recipient of the MacArthur “Genius” Award.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ai-jen</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Poo</strong></a> ist Co-Direktorin von Caring Across Generations und Direktorin der National Domestic Workers Alliance. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">The</em> <em ljsid-4=\"\">Age</em> <em ljsid-6=\"\">of</em> <em ljsid-8=\"\">Dignity:</em> <em ljsid-10=\"\">Preparing</em> <em ljsid-12=\"\">for</em> <em ljsid-14=\"\">the</em> <em ljsid-16=\"\">Elder</em> <em ljsid-18=\"\">Boom</em> <em ljsid-20=\"\">in</em> <em ljsid-22=\"\">a</em> <em ljsid-24=\"\">Changing</em> <em ljsid-26=\"\">America</em> und erhielt 2014 den MacArthur „Genius“-Preis.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicole</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">D.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Smith</strong></a> is the editorial audience director at <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicole</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">D.</strong> <strong ljsid-0-4=\"\">Smith</strong></a> ist Redaktionsleiterin für das Publikum beim <em ljsid-2=\"\">Harvard</em> <em ljsid-4=\"\">Business</em> <em ljsid-6=\"\">Review</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Five generations are working together in American companies for the first time</em>. The Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials, and Gen Z are on the same teams and intergenerational tension, ageism, and reverse ageism are on the rise. This can negatively impact organizational performance, and leaders must take action.":"<em ljsid-0=\"\">Zum ersten Mal arbeiten fünf Generationen in amerikanischen Unternehmen zusammen</em> . Die Silent Generation, die Babyboomer, die Generation X, die Millennials und die Generation Z arbeiten in denselben Teams, und Spannungen zwischen den Generationen, Altersdiskriminierung und umgekehrte Altersdiskriminierung nehmen zu. Dies kann sich negativ auf die Leistung der Organisation auswirken, und Führungskräfte müssen Maßnahmen ergreifen.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate the age mix in departments and teams</em>. When different generations learn from one another, it’s beneficial for their employers.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie die Altersmischung in Abteilungen und Teams</em> . Wenn verschiedene Generationen voneinander lernen, ist das für ihre Arbeitgeber von Vorteil.","#By Kristi DePaul and Vasundhara Sawhney":"Von Kristi DePaul und Vasundhara Sawhney","#Generational biases aren’t uncommon in the workplace. Older employees may have biases about younger colleagues and vice versa. Generational biases exist for several reasons. Managers who are unsure about how to lead a new age group may turn to generational labels. Another issue is <em ljsid-1=\"\">rosy retrospection</em>: People tend to block out negative events of the past, while feeling that the future is headed downhill and that younger generations are at fault.":"Generationenvorurteile sind am Arbeitsplatz keine Seltenheit. Ältere Mitarbeiter haben möglicherweise Vorurteile gegenüber jüngeren Kollegen und umgekehrt. Generationenvorurteile gibt es aus mehreren Gründen. Manager, die sich nicht sicher sind, wie sie eine neue Altersgruppe führen sollen, greifen möglicherweise auf Generationenbezeichnungen zurück. Ein weiteres Problem ist <em ljsid-1=\"\">die rosige Rückschau</em>: Menschen neigen dazu, negative Ereignisse der Vergangenheit auszublenden, während sie das Gefühl haben, dass es in der Zukunft bergab geht und die jüngeren Generationen schuld sind.","#Conflict between generations is nothing new. This phenomenon, however, is taking on greater importance in the American workplace. Today, five generations are working together for the first time: the Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials, and Gen Z.":"Konflikte zwischen den Generationen sind nichts Neues. Dieses Phänomen gewinnt jedoch am amerikanischen Arbeitsplatz zunehmend an Bedeutung. Heute arbeiten zum ersten Mal fünf Generationen zusammen: die Silent Generation, die Babyboomer, die Generation X, die Millennials und die Generation Z.","#<em ljsid-0=\"\">Offer flexible benefits, not just maternity or childcare leave</em>. This approach normalizes taking leave for all employees.":"<em ljsid-0=\"\">Bieten Sie flexible Leistungen an, nicht nur Mutterschafts- oder Kinderbetreuungsurlaub</em> . Dieser Ansatz normalisiert die Inanspruchnahme von Urlaub für alle Mitarbeiter.","#Although menopause is rarely discussed at work, this stage of a woman’s life usually intersects with the years during which women are most likely to advance into top leadership positions. Menopause often causes symptoms like depression, anxiety, sleep deprivation, and cognitive impairment.":"Obwohl die Wechseljahre am Arbeitsplatz selten Thema sind, fällt diese Phase im Leben einer Frau meist in die Jahre, in denen Frauen am ehesten in die oberste Führungsposition aufsteigen können. Die Wechseljahre verursachen häufig Symptome wie Depressionen, Angstzustände, Schlafmangel und kognitive Beeinträchtigungen.","#Shadow boards enable organizations to pilot projects that are important to younger employees and customers. They also bridge gaps between employees of different generations. To be effective, a shadow board must have CEO or executive committee sponsorship and a clear purpose.":"Schattengremien ermöglichen es Unternehmen, Pilotprojekte durchzuführen, die für jüngere Mitarbeiter und Kunden wichtig sind. Sie überbrücken auch die Kluft zwischen Mitarbeitern verschiedener Generationen. Um effektiv zu sein, muss ein Schattengremium die Unterstützung des CEO oder des Exekutivausschusses und ein klares Ziel haben.","#To evolve an organization’s caregiving culture, leaders should consider two strategies:":"Um die Pflegekultur einer Organisation weiterzuentwickeln, sollten Führungskräfte zwei Strategien in Betracht ziehen:","#<em ljsid-0=\"\">Plan for growth</em>. Growing a business will create more senior positions; however, growth for this sake alone can appear unprofitable to investors.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Wachstum</em> . Durch das Wachstum eines Unternehmens werden mehr Führungspositionen geschaffen. Allerdings kann Wachstum allein aus diesem Grund für Investoren unrentabel erscheinen.","#Leaders must evaluate the costs and benefits of these approaches. An integrative strategy that combines multiple solutions is often the most effective.":"Führungskräfte müssen die Kosten und Vorteile dieser Ansätze abwägen. Eine integrative Strategie, die mehrere Lösungen kombiniert, ist oft die effektivste.","#Any changes to caregiving policies should be deployed first as experiments or pilots, then codified as best practices.":"Alle Änderungen der Pflegerichtlinien sollten zunächst als Experimente oder Pilotprojekte durchgeführt und dann als bewährte Verfahren kodifiziert werden.","#It’s important to design policies that protect employees from ageist behaviors. Leaders need to recognize that employees’ needs across generations are often universal. It’s also helpful to consider explanations for employee similarities and differences other than age.":"Es ist wichtig, Richtlinien zu entwickeln, die Mitarbeiter vor altersdiskriminierendem Verhalten schützen. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter über Generationen hinweg oft universell sind. Es ist auch hilfreich, andere Erklärungen für Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen Mitarbeitern als das Alter zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">Shadow boards</em> consist of young, non-executive employees who work with the executive board on strategic initiatives. By introducing leaders to new perspectives, shadow boards can help drive company strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Schattenvorstände</em> bestehen aus jungen, nicht leitenden Angestellten, die mit dem Vorstand an strategischen Initiativen arbeiten. Indem sie Führungskräften neue Perspektiven vermitteln, können Schattenvorstände dazu beitragen, die Unternehmensstrategie voranzutreiben.","#To increase the number of women in leadership roles, organizations must discuss the impact of menopause. It can be helpful for women leaders experiencing menopause to normalize their challenges. This empowers others to speak up about their experiences. Managers can also focus on the link between menopause and employee well-being. Potential accommodation strategies might include flexible work schedules, work-from-home initiatives, or company information sessions.":"Um die Zahl der Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, müssen Unternehmen die Auswirkungen der Wechseljahre diskutieren. Für weibliche Führungskräfte in den Wechseljahren kann es hilfreich sein, ihre Herausforderungen als normal darzustellen. Dies ermutigt andere, über ihre Erfahrungen zu sprechen. Manager können sich auch auf den Zusammenhang zwischen Wechseljahren und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentrieren. Mögliche Anpassungsstrategien könnten flexible Arbeitszeiten, Heimarbeitsinitiativen oder Informationsveranstaltungen im Unternehmen sein.","#Section 2: Bridging Generational Divides":"Abschnitt 2: Generationenkonflikte überbrücken","#Intergenerational conflict often arises when an organization has limited employee advancement opportunities. In this environment, the advancement of one person comes at the cost of others. Career advancement for younger workers can stall if older employees delay retirement.":"Generationenkonflikte entstehen häufig, wenn ein Unternehmen die Aufstiegsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter beschränkt. In diesem Umfeld geht der Aufstieg einer Person auf Kosten anderer. Der berufliche Aufstieg jüngerer Arbeitnehmer kann ins Stocken geraten, wenn ältere Arbeitnehmer ihren Ruhestand hinauszögern.","#Promoting managers who create multigenerational teams.":"Förderung von Führungskräften, die generationsübergreifende Teams bilden.","#Promoting psychological safety.":"Förderung der psychologischen Sicherheit.","#The aging of the American population has profound implications for companies. <strong ljsid-1=\"\">Multigenerational Workplace</strong> from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on how to maximize the benefits of a multigenerational workforce. The book is ideal for professionals of any generation.":"Die Alterung der amerikanischen Bevölkerung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen. <strong ljsid-1=\"\">„Multigenerational Workplace“</strong> von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge geben, wie man die Vorteile einer Belegschaft aus mehreren Generationen maximieren kann. Das Buch ist ideal für Berufstätige jeder Generation.","#By Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas, and Abby Corrington":"Von Eden King, Lisa Finkelstein, Courtney Thomas und Abby Corrington","#Inaccurate beliefs about age stem from:":"Falsche Vorstellungen über das Alter resultieren aus:","#By Debra Sabatini Hennelly and Bradley Schurman":"Von Debra Sabatini Hennelly und Bradley Schurman","#Appreciating the contributions of older employees.":"Wertschätzung der Beiträge älterer Mitarbeiter.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Finkelstein</strong></a> is a professor in the social and industrial-organizational psychology area of the psychology department at Northern Illinois University and a fellow of the Society for Industrial and Organizational Psychology.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Finkelstein</strong></a> ist Professorin im Bereich Sozial-, Arbeits- und Organisationspsychologie am Institut für Psychologie der Northern Illinois University und Mitglied der Society for Industrial and Organizational Psychology.","#In the coming decades, more Americans will struggle to balance work and caring for aging family members. By failing to respond to caregiving responsibilities, employers risk losing experienced and talented employees.":"In den kommenden Jahrzehnten werden immer mehr Amerikaner Schwierigkeiten haben, Arbeit und Pflege alternder Familienmitglieder unter einen Hut zu bringen. Wenn Arbeitgeber den Pflegepflichten nicht nachkommen, laufen sie Gefahr, erfahrene und talentierte Mitarbeiter zu verlieren.","#<em ljsid-0=\"\">Meta-stereotypes</em>, which occur when people assume that others are making the same types of assumptions about them based on their age.":"<em ljsid-0=\"\">Metastereotype</em>: Diese entstehen, wenn Menschen davon ausgehen, dass andere aufgrund ihres Alters die gleichen Annahmen über sie treffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> is a leadership coach, adviser, and mentor for C-suite women, Latinx, Millennials, and Gen Z'ers. She teaches at Columbia Business School and NYU.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jenny Fernandez</strong></a> ist Führungscoach, Beraterin und Mentorin für Frauen in Führungspositionen, Latinx, Millennials und Angehörige der Generation Z. Sie unterrichtet an der Columbia Business School und der NYU.","#Developing flexible workplaces requires time, as well as leadership commitment to culture change. At first glance, supportive caregiving policies may sound costly, but a joint report published by AARP and ReACT found that these policies have a high return on investment and help to attract new talent.":"Die Entwicklung flexibler Arbeitsplätze erfordert Zeit und die Bereitschaft der Unternehmensleitung, einen Kulturwandel herbeizuführen. Auf den ersten Blick mögen unterstützende Betreuungsmaßnahmen kostspielig erscheinen, doch ein gemeinsamer Bericht von AARP und ReACT ergab, dass diese Maßnahmen eine hohe Kapitalrendite bieten und dabei helfen, neue Talente anzuziehen.","#It’s Time to Start Talking About Menopause at Work":"Es ist Zeit, am Arbeitsplatz über die Wechseljahre zu sprechen","#What Happens to Younger Workers When Older Workers Don’t Retire?":"Was passiert mit jüngeren Arbeitnehmern, wenn ältere Arbeitnehmer nicht in Rente gehen?","#To support age diversity, leaders must examine compensation and benefits, working arrangements, and workplace design. Promoting multigenerational collaboration is also critical for increasing innovation. Seven strategies to enhance multigenerational communication include:":"Um die Altersvielfalt zu fördern, müssen Führungskräfte Vergütung und Zusatzleistungen, Arbeitsvereinbarungen und Arbeitsplatzgestaltung prüfen. Die Förderung der Zusammenarbeit mehrerer Generationen ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung für die Steigerung der Innovation. Sieben Strategien zur Verbesserung der Kommunikation mehrerer Generationen umfassen:","#Finding innovative ways to engage long-tenured employees.":"Innovative Wege finden, um langjährige Mitarbeiter zu motivieren.","#Research has found that almost 40 percent of American adults are unpaid caregivers, and according to AARP, 6 in 10 family caregivers are in the labor force. Many family caregivers give up their careers and income to assist their parents. These issues disproportionately affect women.":"Untersuchungen haben ergeben, dass fast 40 Prozent der erwachsenen Amerikaner unbezahlte Pflegekräfte sind und laut AARP sind 6 von 10 pflegenden Angehörigen berufstätig. Viele pflegende Angehörige geben ihre Karriere und ihr Einkommen auf, um ihren Eltern zu helfen. Diese Probleme betreffen überproportional viele Frauen.","#By Jeneva Patterson":"Von Jeneva Patterson","#Research shows that both stereotypes and meta-stereotypes are common in the workplace, but they aren’t always accurate. In addition, these beliefs have a significant impact on workplace interactions, resulting in conflict, avoidance behaviors, and more.":"Untersuchungen zeigen, dass sowohl Stereotypen als auch Metastereotypen am Arbeitsplatz weit verbreitet sind, aber nicht immer zutreffen. Darüber hinaus haben diese Überzeugungen einen erheblichen Einfluss auf die Interaktionen am Arbeitsplatz und führen zu Konflikten, Vermeidungsverhalten und mehr.","#<em ljsid-0=\"\">Encourage turnover at the top</em>. This can be achieved through mandatory retirement policies, forced partner buyouts, or stack ranking. These approaches, however, also have disadvantages.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie den Wechsel an der Spitze</em> . Dies kann durch obligatorische Ruhestandsregelungen, erzwungene Partner-Buyouts oder Stack Ranking erreicht werden. Diese Ansätze haben jedoch auch Nachteile.","#<em ljsid-0=\"\">Expand the hierarchy</em>. Adding more senior positions increases advancement opportunities, but it can create top-heavy organizations that are slow to make decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie die Hierarchie</em> . Die Schaffung weiterer höherer Positionen erhöht zwar die Aufstiegschancen, kann jedoch zu kopflastigen Organisationen führen, in denen Entscheidungen nur langsam getroffen werden.","#Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall, and Brandon Fogel":"Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall und Brandon Fogel","#<em ljsid-0=\"\">Stereotypes</em>, which occur when employees have knee-jerk thoughts about what other people are like based on their age.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypen</em> entstehen, wenn Mitarbeiter aufgrund des Alters vorschnelle Vorstellungen davon haben, wie andere Menschen sind.","#By Nicola Bianchi, Jin Li, and Michael Powell":"Von Nicola Bianchi, Jin Li und Michael Powell","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kristi</strong><strong ljsid-0-1=\"\"> DePaul</strong></a> is a content creator who writes on career navigation and personal branding. She’s the founder and principal at Nuanced, a thought-leadership firm for executives, and serves as CEO of Founders, a fully remote content agency focused on the future of learning and work.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Kristi</strong> <strong ljsid-0-1=\"\">DePaul</strong></a> ist Content-Autorin und schreibt über Karriereorientierung und Personal Branding. Sie ist Gründerin und Leiterin von Nuanced, einem Thought-Leadership-Unternehmen für Führungskräfte, und CEO von Founders, einer Content-Agentur, die ausschließlich remote arbeitet und sich auf die Zukunft des Lernens und Arbeitens konzentriert.","#<em ljsid-0=\"\">Career advancement may become a bigger issue</em>. As larger numbers of older employees remain in the workforce, opportunities for career advancement may stagnate for younger workers. Leaders should consider integrative strategies that leverage multiple solutions to address this problem.":"<em ljsid-0=\"\">Der berufliche Aufstieg könnte zu einem größeren Problem werden</em> . Da immer mehr ältere Arbeitnehmer im Erwerbsleben verbleiben, könnten die Aufstiegschancen für jüngere Arbeitnehmer stagnieren. Führungskräfte sollten integrative Strategien in Betracht ziehen, die mehrere Lösungen nutzen, um dieses Problem anzugehen.","#Is Generational Prejudice Seeping into Your Workplace?":"Sind an Ihrem Arbeitsplatz generationsbedingte Vorurteile spürbar?","#How Shadow Boards Break Down Generational Barriers":"Wie Schattengremien Generationenbarrieren abbauen","#Although multigenerational workforces are essential for business growth, less than half of companies have incorporated age diversity into their DEI initiatives. When organizations expand the scope of DEI strategies to include age diversity, they see increased operational effectiveness and competitiveness, as well as broader appeal to consumers of all ages and stronger long-term resilience.":"Obwohl Belegschaften mit mehreren Generationen für das Unternehmenswachstum unerlässlich sind, haben weniger als die Hälfte der Unternehmen die Altersvielfalt in ihre DEI-Initiativen einbezogen. Wenn Unternehmen den Umfang ihrer DEI-Strategien auf die Altersvielfalt ausweiten, steigern sie ihre betriebliche Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit, sind für Verbraucher aller Altersgruppen attraktiver und haben eine stärkere langfristige Belastbarkeit.","#Nontraditional mentoring.":"Nicht-traditionelles Mentoring.","#Focusing on common ground to build trust.":"Konzentrieren Sie sich auf Gemeinsamkeiten, um Vertrauen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Reduce the stigma associated with caregiving responsibilities</em>. Encourage workers to self-identify as caregivers and to share their challenges with supervisors.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie das Stigma, das mit der Pflegeverantwortung verbunden ist</em> . Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich selbst als Pflegepersonen zu erkennen und ihre Herausforderungen mit den Vorgesetzten zu teilen.","#Beware of Age Meta-Stereotypes":"Vorsicht vor Alters-Metastereotypen","#To expand career capacity, organizations may consider three strategies:":"Um die Karrierekapazität zu erweitern, können Unternehmen drei Strategien in Betracht ziehen:","#Bridging communication divides.":"Kommunikationsbarrieren überbrücken.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicola</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bianchi</strong></a> is an assistant professor of strategy at the Kellogg School of Management at Northwestern University.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Nicola</strong> <strong ljsid-0-2=\"\">Bianchi</strong></a> ist Assistenzprofessorin für Strategie an der Kellogg School of Management der Northwestern University.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby Corrington</strong></a> is an assistant professor of management at Providence College School of Business. She conducts research on the different ways that people express and remediate discrimination.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Abby Corrington</strong></a> ist Assistenzprofessorin für Management an der Providence College School of Business. Sie forscht zu den verschiedenen Arten, wie Menschen Diskriminierung ausdrücken und bekämpfen.","#By Jennifer Jordan and Mahwesh Khan":"Von Jennifer Jordan und Mahwesh Khan","#Bridging Generational Divides in Your Workplace":"Überbrücken Sie Generationenkonflikte an Ihrem Arbeitsplatz","#Big Money Energy":"Energie mit großem Geld","#Linchpin":"Dreh- und Angelpunkt","#Leading a Productive Team":"Ein produktives Team führen","#The best teams work together to become more cooperative, organized, and productive than individuals are alone. Help your team sharpen its focus and perform better than ever before.":"Die besten Teams arbeiten zusammen und sind dadurch kooperativer, organisierter und produktiver als Einzelpersonen allein. Helfen Sie Ihrem Team, sich besser zu konzentrieren und bessere Leistungen zu erbringen als je zuvor.","#The Ultimate Guide to Power and Influence":"Der ultimative Leitfaden zu Macht und Einfluss","#One of the most essential career skills for today’s professionals is the power to make things happen. This skill has always been relevant, but now, as change, innovation, and disruption occur at lightning speed, you’ll need to wield this skill more purposefully, precisely, and impactfully. In The Ultimate Guide to Power & Influence, international consultant Robert Dilenschneider describes specific techniques you can use to be powerful and influential regardless of your formal rank or title. He shares strategies to help you define your mission, work through critical junctions, invite suppor":"Eine der wichtigsten beruflichen Fähigkeiten für heutige Berufstätige ist die Fähigkeit, Dinge geschehen zu lassen. Diese Fähigkeit war schon immer relevant, aber jetzt, wo Veränderungen, Innovationen und Störungen blitzschnell auftreten, müssen Sie diese Fähigkeit gezielter, präziser und wirkungsvoller einsetzen. In The Ultimate Guide to Power & Influence beschreibt der internationale Berater Robert Dilenschneider bestimmte Techniken, mit denen Sie unabhängig von Ihrem offiziellen Rang oder Titel mächtig und einflussreich sein können. Er teilt Strategien, die Ihnen helfen, Ihre Mission zu definieren, kritische Wendepunkte zu bewältigen, Unterstützung einzuladen","#Ruthlessly Caring":"Rücksichtslose Fürsorge","#By Mimi Aboubaker":"Von Mimi Aboubaker","#Taking Charge of Your Career":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#This article discusses the importance of seeking feedback and provides tips…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Einholung von Feedback erörtert und es werden Tipps gegeben …","#The article presents the discussion on team size significantly impacts productivity, effectiveness, and morale, drawing from experiences ranging from small to large teams in various work environments. Topics include explores signs of both excessively small and large teams, emphasizing the importance of optimal team size for efficient collaboration and decision-making; and identifying signs of inadequate team size and challenges of oversized teams.":"Der Artikel diskutiert, welche erheblichen Auswirkungen die Teamgröße auf Produktivität, Effektivität und Moral hat. Dabei stützt er sich auf Erfahrungen von kleinen bis großen Teams in verschiedenen Arbeitsumgebungen. Zu den Themen gehören die Untersuchung von Anzeichen sowohl zu kleiner als auch zu großer Teams, wobei die Bedeutung der optimalen Teamgröße für eine effiziente Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung hervorgehoben wird, sowie die Identifizierung von Anzeichen für eine unzureichende Teamgröße und die Herausforderungen übergroßer Teams.","#The article presents the discussion on examining the rise of TikTok as a significant platform for marketers and influencers, facing potential bans in the U.S. due to security concerns. Topics include alternative platforms like Reddit and Discord emerging to fill potential gaps, highlighting their strengths in targeted content marketing and community engagement; and BeReal, a newer app promoting authentic social sharing, and Meta's Threads.":"Der Artikel präsentiert die Diskussion über den Aufstieg von TikTok als bedeutende Plattform für Vermarkter und Influencer, die in den USA aufgrund von Sicherheitsbedenken mit möglichen Verboten konfrontiert sind. Zu den Themen gehören alternative Plattformen wie Reddit und Discord, die potenzielle Lücken schließen und ihre Stärken bei gezieltem Content-Marketing und Community-Engagement hervorheben; und BeReal, eine neuere App, die authentisches soziales Teilen fördert, sowie Meta's Threads.","#To win at business and life, you need to think big, take risks, and overcome setbacks—all of which require confidence, positivity, and energy. In Big Money Energy, Ryan Serhant offers a blueprint for turning your dreams of success into reality. Through strategies, tips, insights, and inspiration, he explains how to live big, overcome self-doubt, communicate with poise, and climb the ladder fast. It’s a book for leaders, entrepreneurs, mid-level managers, and anyone who wants to unlock their confidence and succeed at levels beyond what they’ve ever imagined.":"Um im Geschäftsleben und im Privatleben erfolgreich zu sein, müssen Sie groß denken, Risiken eingehen und Rückschläge überwinden – all das erfordert Selbstvertrauen, positive Einstellung und Energie. In „Big Money Energy“ bietet Ryan Serhant einen Plan, wie Sie Ihre Erfolgsträume Wirklichkeit werden lassen. Anhand von Strategien, Tipps, Erkenntnissen und Inspiration erklärt er, wie Sie groß leben, Selbstzweifel überwinden, selbstbewusst kommunizieren und schnell die Karriereleiter erklimmen können. Es ist ein Buch für Führungskräfte, Unternehmer, Manager der mittleren Ebene und alle, die ihr Selbstvertrauen freisetzen und auf Ebenen erfolgreich sein möchten, die sie sich nie vorgestellt haben.","#How to Make Your Employees Feel Important":"So geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, wichtig zu sein","#When employees feel cared for, they perform their absolute best work. CEO Heather Younger explains the 6 crucial ways a leader can make their employees feel important.":"Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass man sich um sie kümmert, leisten sie absolut beste Arbeit. CEO Heather Younger erklärt die 6 entscheidenden Möglichkeiten, mit denen eine Führungskraft ihren Mitarbeitern das Gefühl geben kann, wichtig zu sein.","#CREATE ACCOUNT":"BENUTZERKONTO ERSTELLEN","#NEXT":"NÄCHSTE","#Enter your email address here":"Tragen Sie hier Ihre E-Mail-Adresse ein","#mail icon":"Mail-Symbol","#FORGOT PASSWORD?":"PASSWORT VERGESSEN?","#SIGN IN":"ANMELDEN","#Enter your password here":"Geben Sie hier Ihr Passwort ein","#How to Develop Great Products with Less":"So entwickeln Sie mit weniger Aufwand großartige Produkte","#Every company would like to develop better products using fewer resources. Navi Radjou offers 2 practical methods you can incorporate.":"Jedes Unternehmen möchte mit weniger Ressourcen bessere Produkte entwickeln. Navi Radjou bietet zwei praktische Methoden, die Sie integrieren können.","#I want to share 2 ways you can develop great products that customers really value using fewer resources:":"Ich möchte Ihnen zwei Möglichkeiten vorstellen, wie Sie mit weniger Ressourcen großartige Produkte entwickeln können, die bei den Kunden wirklich geschätzt werden:","#First, give customers only what they want, nothing more, nothing less. Companies spend billions of dollars to develop fancy new products, yet 85% of new products fail after the launch. Why? Because most of these products are too complex and don't meet customers' real needs. To develop better products, faster, better, cheaper, stop guessing what customers want. Go study customers in their homes and offices to identify the real pain points. Use these insights to identify solutions that solve pressing customer problems. For instance, home accounting software firm Intuit's employees spend over 10,000 hours a year with their customers to study how they really use their software. They use this valuable insight to simplify their software, so it delivers greater value with fewer features. Like Intuit, don't waste money developing a perfect product. Quickly design and launch a good enough product that addresses the customer's most fundamental need. This will save you a lot of money.":"Erstens: Geben Sie Ihren Kunden nur das, was sie wollen, nicht mehr und nicht weniger. Unternehmen geben Milliarden von Dollar aus, um schicke neue Produkte zu entwickeln, aber 85 % der neuen Produkte scheitern nach der Markteinführung. Warum? Weil die meisten dieser Produkte zu komplex sind und die wirklichen Bedürfnisse der Kunden nicht erfüllen. Um bessere Produkte schneller, besser und billiger zu entwickeln, hören Sie auf, zu raten, was die Kunden wollen. Beobachten Sie Ihre Kunden in ihren Wohnungen und Büros, um die wirklichen Probleme zu identifizieren. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Lösungen zu finden, die dringende Kundenprobleme lösen. So verbringen die Mitarbeiter des Softwareherstellers für Haushaltsbuchhaltung Intuit beispielsweise über 10.000 Stunden pro Jahr mit ihren Kunden, um zu untersuchen, wie diese ihre Software wirklich nutzen. Sie nutzen diese wertvollen Erkenntnisse, um ihre Software zu vereinfachen, sodass sie mit weniger Funktionen mehr Wert bietet. Verschwenden Sie wie Intuit kein Geld mit der Entwicklung eines perfekten Produkts. Entwerfen und bringen Sie schnell ein ausreichend gutes Produkt auf den Markt, das die grundlegendsten Bedürfnisse des Kunden erfüllt. Dadurch sparen Sie viel Geld.","#The second way to develop great products with less is to not reinvent the wheel and reuse the resources that already exist. For example, a healthcare startup uses artificial intelligence algorithms to convert automatically 2D X-ray images into 3D models. This enables hospitals to make more accurate diagnoses without investing in expensive CT scanners or MRI machines. Like this startup, think how to extract more value from your existing data.":"Die zweite Möglichkeit, großartige Produkte mit weniger Mitteln zu entwickeln, besteht darin, das Rad nicht neu zu erfinden und die bereits vorhandenen Ressourcen wiederzuverwenden. Ein Startup im Gesundheitswesen beispielsweise verwendet künstliche Intelligenz-Algorithmen, um 2D-Röntgenbilder automatisch in 3D-Modelle umzuwandeln. Dadurch können Krankenhäuser genauere Diagnosen stellen, ohne in teure CT-Scanner oder MRT-Geräte investieren zu müssen. Überlegen Sie wie dieses Startup, wie Sie mehr Wert aus Ihren vorhandenen Daten ziehen können.","#You can develop better products using fewer resources by giving customers only what they need and by reusing cleverly the physical resources or data you already have.":"Sie können mit weniger Ressourcen bessere Produkte entwickeln, indem Sie den Kunden nur das geben, was sie brauchen, und indem Sie die physischen Ressourcen oder Daten, die Sie bereits haben, geschickt wiederverwenden.","#For centuries, organizations have rewarded cookie-cutter ways of thinking. Employees who learned to see, give, and do things the way their leaders directed found themselves fitting the mold. “Acting as part of the machine” was part of the bargain that ensured that past generations of compliant, obedient employees were rewarded. The arrangement compelled the workforce to leave their personalities and unique perspectives at the door and serve as doers rather than thinkers. The trouble with groupthink, shelved creativity, and singularity in perspective is that they create undervalued, expenda":"Seit Jahrhunderten belohnen Organisationen Denkweisen nach Schema F. Mitarbeiter, die lernten, Dinge so zu sehen, zu geben und zu tun, wie ihre Vorgesetzten es ihnen vorgaben, passten in das Schema. „Als Teil der Maschine zu agieren“ war Teil des Abkommens, das dafür sorgte, dass frühere Generationen gehorsamer und gehorsamer Mitarbeiter belohnt wurden. Diese Vereinbarung zwang die Belegschaft, ihre Persönlichkeit und ihre einzigartigen Perspektiven an der Tür abzugeben und als Macher statt als Denker zu dienen. Das Problem mit Gruppendenken, zurückgestellter Kreativität und Einzigartigkeit in der Perspektive ist, dass sie unterbewertete, aufwendige und zielführende Mitarbeiter hervorbringen.","#For centuries, organizations have rewarded cookie-cutter ways of thinking. …":"Seit Jahrhunderten belohnen Organisationen Denkweisen nach Schema F. …","#Examines how the people and culture team created an employee engagement and growth initiative to correct a discernible pattern of internal performance gaps, such as conflict resolution and communication issues.":"Untersucht, wie das Personal- und Kulturteam eine Initiative zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung ins Leben gerufen hat, um ein erkennbares Muster interner Leistungslücken, wie etwa Probleme bei der Konfliktlösung und Kommunikation, zu korrigieren.","#Navigate Career Uncertainty":"Navigieren Sie durch die berufliche Unsicherheit","#Highlights how four key actions can help you navigate career uncertainty: Identify the dilemma, explore potential solutions, stay focused, and leverage systems.":"Hebt hervor, wie Ihnen vier Schlüsselmaßnahmen dabei helfen können, die Unsicherheit in Ihrer Karriere zu meistern: Identifizieren Sie das Dilemma, erkunden Sie mögliche Lösungen, bleiben Sie konzentriert und nutzen Sie Systeme.","#Edit Profile":"Profil bearbeiten","#In Ruthlessly Caring, Amy Walters Cohen contends that there are 12 megatrends transforming the world today. She subsequently outlines the five mindsets you must adopt to successfully lead your company through the complex business challenges being created by these megatrends. By mastering these mindsets, each of which comprises two paradoxical qualities, you can both improve your day-to-day leadership and ensure that your company remains competitive in the future.":"In ihrem Buch „Ruthlessly Caring“ behauptet Amy Walters Cohen, dass es 12 Megatrends gibt, die die Welt heute verändern. Anschließend beschreibt sie die fünf Denkweisen, die Sie sich aneignen müssen, um Ihr Unternehmen erfolgreich durch die komplexen geschäftlichen Herausforderungen zu führen, die diese Megatrends mit sich bringen. Indem Sie diese Denkweisen beherrschen, von denen jede zwei paradoxe Eigenschaften umfasst, können Sie sowohl Ihre tägliche Führung verbessern als auch sicherstellen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt.","#If your career path can be described as taking one job after another without much thought about your overall direction, you might feel frustrated and unfulfilled. In Taking Charge of Your Career from Harvard Business Review Press, experts offer insights about common career challenges and practical steps for overcoming them so you can thoughtfully chart a career path that works for you.":"Wenn Sie Ihren beruflichen Werdegang so beschreiben, dass Sie einen Job nach dem anderen annehmen, ohne viel über Ihre allgemeine Ausrichtung nachzudenken, fühlen Sie sich möglicherweise frustriert und unerfüllt. In „Taking Charge of Your Career“ von Harvard Business Review Press bieten Experten Einblicke in häufige berufliche Herausforderungen und praktische Schritte zu deren Überwindung, damit Sie einen für Sie geeigneten Karriereweg planen können.","#A Cure for the Common Company":"Eine Heilung für die gewöhnliche Gesellschaft","#Lateral Thinking for Every Day":"Querdenken für jeden Tag","#How AI Helped My Business":"Wie KI meinem Unternehmen geholfen hat","#Highlights how seven companies solved their common problems using AI, like recruiting and customer service.":"Hebt hervor, wie sieben Unternehmen ihre gemeinsamen Probleme, etwa im Bereich Personalbeschaffung und Kundenservice, mithilfe von KI gelöst haben.","#Supercommunicators":"Superkommunikatoren","#The further we progress into the digital age, the more often people cite problems connecting with their peers, colleagues, friends, and family. Many report that they aren’t sure how to start, lead, participate in, or achieve their intended results through everyday dialogue, difficult conversations, or discussions necessary to drive change. Just as importantly, many assert that they often leave conversations without feeling connected or understood. In the New York Times bestseller Supercommunicators, Charles Duhigg explains that you can become a better communicator by learning and applying":"Je weiter wir ins digitale Zeitalter vordringen, desto häufiger klagen Menschen über Probleme bei der Kontaktaufnahme mit Gleichaltrigen, Kollegen, Freunden und Familie. Viele berichten, dass sie nicht sicher sind, wie sie alltägliche Dialoge, schwierige Gespräche oder Diskussionen, die notwendig sind, um Veränderungen voranzutreiben, beginnen, leiten, daran teilnehmen oder ihre beabsichtigten Ergebnisse erreichen können. Ebenso wichtig ist, dass viele behaupten, dass sie Gespräche oft verlassen, ohne sich verbunden oder verstanden zu fühlen. In dem New York Times-Bestseller Supercommunicators erklärt Charles Duhigg, dass Sie ein besserer Kommunikator werden können, indem Sie lernen und anwenden","#This Book Will Motivate You":"Dieses Buch wird Sie motivieren","#How to Hold Power":"Wie man die Macht behält","#Many efforts to support the well-being journeys of individuals result in little more than transactional tactics. In his book, A Cure for the Common Company, Richard Safeer, MD, provides a prescription for companies to move beyond efforts that focus only on individual efforts and willpower. His culture-based approach is a comprehensive tool that places well-being on a spectrum and avoids the simplistic solutions that have led to failure and frustration. Organizational leaders who implement his framework will more effectively support the ongoing wellness journeys of their team members. Their":"Viele Bemühungen, die Entwicklung des Wohlbefindens einzelner zu unterstützen, führen zu kaum mehr als transaktionalen Taktiken. In seinem Buch „A Cure for the Common Company“ gibt Dr. Richard Safeer Unternehmen ein Rezept, um über Bemühungen hinauszugehen, die sich nur auf individuelle Anstrengungen und Willenskraft konzentrieren. Sein kulturbasierter Ansatz ist ein umfassendes Werkzeug, das das Wohlbefinden auf ein Spektrum stellt und die simplen Lösungen vermeidet, die zu Misserfolg und Frustration geführt haben. Unternehmensleiter, die sein Konzept umsetzen, werden die fortlaufende Entwicklung des Wohlbefindens ihrer Teammitglieder effektiver unterstützen. Ihre","#Dunkin' is adopting a new marketing approach that focuses on bigger cultural moments and higher-quality content. The coffee and doughnut chain has embraced celebrities, such as Ben Affleck, in its advertising campaigns. Dunkin' worked with Artists Equity, Affleck's production company, to create a two-part campaign that debuted at the Grammys and culminated in a Super Bowl ad featuring Affleck, Jennifer Lopez, Tom Brady, Matt Damon, Jack Harlow, and Fat Joe. The brand's social media mentions during the Super Bowl increased by 65% compared to the previous year, and enrollment in Dunkin's rew":"Dunkin' verfolgt einen neuen Marketingansatz, der sich auf größere kulturelle Momente und qualitativ hochwertigere Inhalte konzentriert. Die Kaffee- und Donut-Kette hat Prominente wie Ben Affleck in ihre Werbekampagnen einbezogen. Dunkin' arbeitete mit Artists Equity, Afflecks Produktionsfirma, zusammen, um eine zweiteilige Kampagne zu entwickeln, die bei den Grammys debütierte und in einer Super-Bowl-Werbung mit Affleck, Jennifer Lopez, Tom Brady, Matt Damon, Jack Harlow und Fat Joe gipfelte. Die Erwähnungen der Marke in den sozialen Medien während des Super Bowl stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 65 %, und die Anmeldungen bei Dunkin's rew","#Time Is Now":"Zeit ist jetzt","#Take part in your future and how it happens. In Time Is Now, CEO and thought leader Raj Verma shares his practical strategies on how to use the three pillars of now: information, context, and choice (in real time) to amplify human intelligence and capabilities. Discover where you’ve been, where you want to be, and how you want to get there by applying the power of now to make better decisions for tomorrow.":"Nehmen Sie an Ihrer Zukunft teil und gestalten Sie, wie sie sich entwickelt. In Time Is Now teilt CEO und Vordenker Raj Verma seine praktischen Strategien, wie Sie die drei Säulen der Gegenwart nutzen können: Information, Kontext und Auswahl (in Echtzeit), um menschliche Intelligenz und Fähigkeiten zu verstärken. Entdecken Sie, wo Sie waren, wo Sie sein möchten und wie Sie dorthin gelangen möchten, indem Sie die Kraft der Gegenwart nutzen, um bessere Entscheidungen für morgen zu treffen.","#Being a First-Time Manager":"Zum ersten Mal Manager sein","#Managing a team for the first time can be intimidating. Learn how to transition into this new role and start your managerial career off strong with confidence.":"Das erste Mal ein Team zu leiten, kann einschüchternd sein. Erfahren Sie, wie Sie sich in diese neue Rolle einfügen und Ihre Karriere als Manager mit Selbstvertrauen und Selbstvertrauen beginnen.","#You don’t need to wait for an external force to kindle your inner flame. There’s already a spark within you to accomplish your goals, and you can fan that fire all on your own. In This Book Will Motivate You, life coach Steve Chandler shares 110 simple, and often metaphorical, actions that can help you ignite your inner fire and motivate yourself to achieve whatever you aspire to.":"Sie müssen nicht auf eine äußere Kraft warten, um Ihre innere Flamme zu entzünden. In Ihnen steckt bereits ein Funke, der Sie zum Erreichen Ihrer Ziele anspornt, und Sie können dieses Feuer ganz allein entfachen. In „This Book Will Motivate You“ zeigt Ihnen Life Coach Steve Chandler 110 einfache und oft metaphorische Aktionen, die Ihnen dabei helfen können, Ihr inneres Feuer zu entzünden und sich selbst zu motivieren, alles zu erreichen, wonach Sie streben.","#Act Like a Leader, Think Like a Leader: Updated Edition":"Handeln Sie wie ein Anführer, denken Sie wie ein Anführer: Aktualisierte Ausgabe","#The E Suite":"Die E-Suite","#Beating Burnout, Finding Balance":"Burnout überwinden, Balance finden","#Be Useful":"Nützlich sein","#1001 Ways to Take Initiative at Work":"1001 Möglichkeiten, bei der Arbeit die Initiative zu ergreifen","#Maintain a positive mindset.":"Behalten Sie eine positive Einstellung bei.","#One of the best things you can do for the company you work for, your career, and yourself is to take every opportunity to excel, stand out, and be exceptional in your work environment, no matter what your job. In 1001 Ways to Take Initiative at Work, leadership expert Bob Nelson shares best practices and real-life examples of how to use your initiative to make a difference for yourself and others, without having to be told. When you take initiative, you effectively become your own boss, no matter who you work for.":"Eines der besten Dinge, die Sie für Ihr Unternehmen, Ihre Karriere und sich selbst tun können, ist, jede Gelegenheit zu nutzen, um in Ihrem Arbeitsumfeld hervorragende Leistungen zu erbringen, hervorzustechen und außergewöhnlich zu sein, ganz gleich, welchen Job Sie haben. In „1001 Ways to Take Initiative at Work“ teilt Führungsexperte Bob Nelson bewährte Methoden und Beispiele aus der Praxis, wie Sie Ihre Initiative nutzen können, um für sich selbst und andere etwas zu bewirken, ohne dass man es Ihnen sagen muss. Wenn Sie die Initiative ergreifen, werden Sie praktisch Ihr eigener Chef, ganz gleich, für wen Sie arbeiten.","#Following through on your commitments.":"Halten Sie Ihre Verpflichtungen ein.","#Sign Up":"Melden Sie sich an","#Re-enter your password":"Wiederhole die Eingabe deines Passwortes","#Already a Member? <a ljsid-1=\"\">Sign In</a>":"Bereits Mitglied? <a ljsid-1=\"\">Anmelden</a>","#Enter first name":"Bitte Vornamen eingeben","#Enter last name":"Nachnamen eingeben","#Enter your email address":"Geben sie ihre E-Mailadresse ein","#Innovative solutions are rarely inspired by traditional thinking. Rather, t…":"Innovative Lösungen werden selten durch traditionelles Denken inspiriert. Vielmehr …","#First published in 2015, Act Like a Leader, Think Like a Leader was at the forefront of leadership thought, particularly in coaching leaders to learn through action and experiment with new ways of being. In the updated edition, leadership expert Herminia Ibarra reemphasizes these important lessons, advocating for you to be a “learn it all” and an agent of change who can help others thrive through disruption, uncertainty, and adaptive challenges. She highlights five strategies you can adopt today to be the leader you and others need for the road ahead.":"„Act Like a Leader, Think Like a Leader“ wurde erstmals 2015 veröffentlicht und war ein Meilenstein der Führungstheorie, insbesondere in der Schulung von Führungskräften, um durch Handeln zu lernen und mit neuen Verhaltensweisen zu experimentieren. In der aktualisierten Ausgabe betont die Führungsexpertin Herminia Ibarra diese wichtigen Lektionen noch einmal und plädiert dafür, dass Sie ein „Lernender“ und ein Akteur des Wandels sind, der anderen dabei helfen kann, trotz Umbrüchen, Unsicherheiten und Anpassungsschwierigkeiten erfolgreich zu sein. Sie hebt fünf Strategien hervor, die Sie heute anwenden können, um die Führungskraft zu sein, die Sie und andere für den Weg in die Zukunft brauchen.","#5 Ways Coke is Using AI to Enhance Its Marketing":"5 Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI zur Verbesserung seines Marketings nutzt","#Looks at five ways Coke has deployed AI in marketing efforts. These efforts also ensure that the technology reinforces the brand's focus on optimism and happiness.":"Betrachtet fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI in Marketingbemühungen einsetzt. Diese Bemühungen stellen auch sicher, dass die Technologie den Fokus der Marke auf Optimismus und Glück verstärkt.","#Discusses why succession planning is vital for agencies. Highlights common mistakes and offers tips to create a solid succession plan.":"Erläutert, warum Nachfolgeplanung für Agenturen so wichtig ist. Hebt häufige Fehler hervor und bietet Tipps für die Erstellung eines soliden Nachfolgeplans.","#Discard":"Verwerfen","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In The E Suite, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displa":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat Unternehmen dazu gebracht, Geschwindigkeit und Disruption zu betonen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und finanzielle Stärke von Organisationen ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, dass sie mehr Zeit bei ihrer Arbeit verbringen würden, wenn sie ihre Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In The E Suite untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was Displa","#Why Organizational Transformation Is Critical for Digital Transformation":"Warum die organisatorische Transformation für die digitale Transformation von entscheidender Bedeutung ist","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to burnout. There’s no secret formula to managing stress, but high performers often do the exact opposite of what they should do when they see their health and relationships deteriorating. They ignore the basics and double down on work. In Beating Burnout, Finding Balance, Melo Calarco provides a toolkit of simple self-coaching reminders and techniques to help high performers consistently manage stress and build resilience. Once you’re aware of the threat of burnout, you can proactively build simple well-being practices i":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern zum Burnout. Es gibt kein Geheimrezept für den Umgang mit Stress, aber Leistungsträger tun oft genau das Gegenteil von dem, was sie tun sollten, wenn sie sehen, dass sich ihre Gesundheit und ihre Beziehungen verschlechtern. Sie ignorieren die Grundlagen und arbeiten doppelt. In „Beating Burnout, Finding Balance“ bietet Melo Calarco ein Toolkit mit einfachen Selbstcoaching-Erinnerungen und -Techniken, die Leistungsträgern helfen, Stress konsequent zu bewältigen und Resilienz aufzubauen. Sobald Sie sich der Gefahr eines Burnouts bewusst sind, können Sie proaktiv einfache Wohlfühlpraktiken entwickeln.","#Innovation and change that exist in a silo won’t succeed. Tony Saldanha explains how organizational transformation must lead digital transformation.":"Innovation und Wandel, die isoliert stattfinden, sind erfolglos. Tony Saldanha erklärt, wie die digitale Transformation von der organisatorischen Transformation abhängen muss.","#Show Password Icon":"Symbol „Passwort anzeigen“","#Let Me Save You 25 Years":"Lass mich dir 25 Jahre lang helfen","#When he was only 18 years old, Shawn D. Nelson launched his furniture company, Lovesac. In Let Me Save You 25 Years, he describes his 25-year journey through entrepreneurship, sharing his personal stories and 25 key lessons (“Shawnisms”) he’s learned along the way. His hope is that his experiences and insights might help others who undertake an entrepreneurial journey, or any journey of ambition, achieve success more easily.":"Mit gerade einmal 18 Jahren gründete Shawn D. Nelson sein Möbelunternehmen Lovesac. In „Let Me Save You 25 Years“ beschreibt er seine 25-jährige Reise durch die Welt des Unternehmertums, teilt seine persönlichen Geschichten und 25 wichtige Lektionen („Shawnismen“), die er auf diesem Weg gelernt hat. Er hofft, dass seine Erfahrungen und Erkenntnisse anderen, die eine unternehmerische Reise oder eine andere ehrgeizige Reise unternehmen, dabei helfen können, leichter Erfolg zu haben.","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In Sort Your Career Out, consultants Shelly Johnson and Glen James offer practical advice, real stories, and hands-on activities to help you build a solid mindset; understand your skills, values and goals; and learn to take risks that will help you to land the career you deserve and love.":"Tanken Sie Gas und bereiten Sie Ihren Karriereplan vor. In Sort Your Career Out bieten die Berater Shelly Johnson und Glen James praktische Ratschläge, wahre Geschichten und praktische Aktivitäten, die Ihnen dabei helfen, eine solide Denkweise zu entwickeln, Ihre Fähigkeiten, Werte und Ziele zu verstehen und zu lernen, Risiken einzugehen, die Ihnen dabei helfen, die Karriere zu machen, die Sie verdienen und lieben.","#Sort Your Career Out":"Bringen Sie Ordnung in Ihre Karriere","#Aug 1, 2024":"1. August 2024","#This Is Personal":"Das ist persönlich","#Many people feel awkward in certain situations, which can prevent them from moving ahead personally and professionally. Drawing on almost 100 years of experience by Dale Carnegie Training, The 5 Essential People Skills presents a step-by-step guide to mastering five essential people skills: rapport building, curiosity, communication, ambition, and conflict resolution. Through narrative text and “action steps” at the end of each chapter, it helps readers feel empowered, respected, and at ease in any business or personal situation.":"Viele Menschen fühlen sich in bestimmten Situationen unwohl, was sie daran hindern kann, persönlich und beruflich voranzukommen. Basierend auf fast 100 Jahren Erfahrung von Dale Carnegie Training bietet „The 5 Essential People Skills“ eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Beherrschung von fünf wesentlichen sozialen Fähigkeiten: Vertrauensbildung, Neugier, Kommunikation, Ehrgeiz und Konfliktlösung. Durch erzählenden Text und „Handlungsschritte“ am Ende jedes Kapitels hilft es den Lesern, sich in jeder geschäftlichen oder persönlichen Situation gestärkt, respektiert und wohl zu fühlen.","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cyc":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Kampfform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er denkt über seine Reise durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als Radsportler nach.","#Which Way Does Your Content Marketing Contractor Pendulum Swing These Days?":"In welche Richtung schwingt Ihr Content-Marketing-Auftragnehmer-Pendel derzeit?","#About the MicroCourse":"Über den MicroCourse","#For individuals and organizations to be successful, they need to be adaptable and willing to make strategic pivots. This lesson will speak to how to start thinking strategically (having one eye on what is and one eye on what if), understand how and why the role of the manager is changing, and empower team members to think strategically and share ideas across the organization.":"Damit Einzelpersonen und Organisationen erfolgreich sein können, müssen sie anpassungsfähig und bereit sein, strategische Richtungswechsel vorzunehmen. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie anfangen, strategisch zu denken (mit einem Auge auf das, was ist, und einem Auge auf das, was wäre, wenn), wie und warum sich die Rolle des Managers ändert, und wie Sie Teammitglieder befähigen, strategisch zu denken und Ideen im gesamten Unternehmen auszutauschen.","#American Management Association MicroCourses™":"Mikrokurse der American Management Association™","#Instructions":"Anweisungen","#Examines if a pink pineapple may change the opinions of consumers about bioengineered foods.":"Untersucht, ob eine rosa Ananas die Meinung der Verbraucher über gentechnisch veränderte Lebensmittel ändern könnte.","#In an interview with the Financial Times, Meta's AI chief Yann LeCun said a \"world modeling\" approach could reach human levels of intelligence, but cautioned this was still around a decade away.":"In einem Interview mit der Financial Times meinte Metas KI-Chef Yann LeCun, ein Ansatz zur „Weltmodellierung“ könne das Niveau menschlicher Intelligenz erreichen, warnte aber, dass dies noch rund ein Jahrzehnt entfernt sei.","#Meta's AI Chief: AI Models Like ChatGPT Won't Reach Human Intelligence":"Metas KI-Chef: KI-Modelle wie ChatGPT werden die menschliche Intelligenz nicht erreichen","#Checkbox unchecked":"Kontrollkästchen deaktiviert","#Register Page Background":"Hintergrund der Registrierungsseite","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In Sort Your Career O…":"Tanken Sie Gas und erstellen Sie Ihren Karriereplan. In Sort Your Career O…","#In Reverse Mentoring, world-renowned executive coach Patrice Gordon outlines the urgency and relevance of a transformative reverse approach to mentorship, where junior employees mentor senior leaders. Through practical advice and real-world examples, she illustrates how leaders of all organizations can discover how to break traditional barriers, connect on an individual level with underrepresented groups, and reemphasize the importance of trust, vulnerability, and agility.":"In „Reverse Mentoring“ beschreibt die weltbekannte Führungstrainerin Patrice Gordon die Dringlichkeit und Relevanz eines transformativen umgekehrten Mentoring-Ansatzes, bei dem Nachwuchskräfte Führungskräfte betreuen. Anhand praktischer Ratschläge und Beispiele aus der Praxis zeigt sie, wie Führungskräfte aller Organisationen traditionelle Barrieren überwinden, auf individueller Ebene mit unterrepräsentierten Gruppen in Kontakt treten und die Bedeutung von Vertrauen, Verletzlichkeit und Agilität neu betonen können.","#mobile background":"mobiler Hintergrund","#Speaker Spotlight: Dr. Bob Nelson":"Redner im Rampenlicht: Dr. Bob Nelson","#Dr. Bob Nelson, EBSCOlearning's first Distinguished Fellow, is considered one of the world’s leading experts on employee recognition, motivation, and engagement. In this learning path, he explains the importance of building a culture of recognition and provides the first steps you need to take to build one within your own organization.":"Dr. Bob Nelson, der erste Distinguished Fellow von EBSCOlearning, gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeiteranerkennung, -motivation und -engagement. In diesem Lernpfad erklärt er, wie wichtig es ist, eine Anerkennungskultur aufzubauen, und zeigt die ersten Schritte auf, die Sie unternehmen müssen, um eine solche Kultur in Ihrer eigenen Organisation aufzubauen.","#To address and improve an employee’s underperformance, you need to know the why behind it. Wayne Turmel illustrates how to use the knowledge, skill, and attitude (KSA) approach to improve your coaching conversations.":"Um die Leistungsdefizite eines Mitarbeiters anzugehen und zu verbessern, müssen Sie das Warum dahinter kennen. Wayne Turmel zeigt, wie Sie den Knowledge-Skill-Attitude-Ansatz (KSA) nutzen können, um Ihre Coaching-Gespräche zu verbessern.","#Open Now":"Jetzt geöffnet","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales. In This Is Personal, Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your on":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten für bestimmte Kunden kuratiert werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die Top-Vermarkter von heute nicht nur, was jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgerecht und persönlich und sie sind äußerst effektiv bei der Steigerung des Umsatzes. In This Is Personal liefert Brennan Dunn eine Blaupause, mit der Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihre eigene Strategie aufbauen können.","#Anti-Time Management":"Anti-Zeitmanagement","#You can reclaim your life by reclaiming your time. In Anti-Time Management, executive coach and entrepreneur Richie Norton shares the time-centered, values-driven philosophy necessary to help you achieve your highest personal and professional priorities while enjoying the freedom of time, location, and income. Learn how to time tip to reclaim your life and your time.":"Sie können Ihr Leben zurückerobern, indem Sie Ihre Zeit zurückerobern. In „Anti-Time Management“ vermittelt der Executive Coach und Unternehmer Richie Norton die zeitzentrierte, werteorientierte Philosophie, die Sie brauchen, um Ihre höchsten persönlichen und beruflichen Prioritäten zu erreichen und gleichzeitig die Freiheit von Zeit, Ort und Einkommen zu genießen. Erfahren Sie, wie Sie mit Zeittipps Ihr Leben und Ihre Zeit zurückerobern.","#Wise Decisions":"Kluge Entscheidungen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In Wise Decisions, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective,":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In Wise Decisions erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive,","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales. In This Is Personal, Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your online audience, learn who they are (and what they want), show what you can deliver, and persuade them to buy from you.":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten gezielt an bestimmte Kunden gerichtet werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die Top-Vermarkter von heute nicht nur, was sich jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgemäß und persönlich und sie sind äußerst effektiv bei der Umsatzsteigerung. In This Is Personal liefert Brennan Dunn eine Blaupause, mit der Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihr Onlinepublikum aufbauen, erfahren, wer es ist (und was es will), zeigen, was Sie liefern können, und es davon überzeugen, bei Ihnen zu kaufen.","#AI: Upskill and Reskill":"KI: Weiter- und Umschulung","#AI: Create a Strategic Roadmap with ENGAGE":"KI: Erstellen Sie mit ENGAGE eine strategische Roadmap","#AI: Balance the Risks and Opportunities":"KI: Risiken und Chancen abwägen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet st…":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch …","#Your account has been deactivated. Please contact your account administrator.":"Ihr Konto wurde deaktiviert. Bitte wenden Sie sich an Ihren Kontoadministrator.","#Information Icon":"Informationssymbol","#RESET PASSWORD":"PASSWORT ZURÜCKSETZEN","#Speaker:":"Lautsprecher:","#Source: Kogan Page":"Quelle: Kogan Page","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Lesezeichen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Snooze":"Schlummern","#your":"dein","#Topic Areas":"Themenbereiche","#Marketing & Sales":"Marketing & Vertrieb","#Learning Pace":"Lerntempo","#Finish Later":"Später beenden","#Select All":"Wählen Sie Alle","#Certificates (0)":"Zertifikate (0)","#Notes (0)":"Notizen (0)","#No Recent Activity":"Keine aktuelle Aktivität","#Filter By":"Filtern nach","#My Progress":"Mein Fortschritt","#Authors + Speakers":"Autoren + Referenten","#Publishers":"Verlag","#Recently Viewed (0)":"Zuletzt angesehen (0)","#Bookmarked (0)":"Lesezeichen (0)","#Liked (0)":"Gefallen (0)","#One last question before the finish line!":"Eine letzte Frage vor der Ziellinie!","#How often do you want to work on your professional development?":"Wie oft möchten Sie an Ihrer beruflichen Weiterentwicklung arbeiten?","#Daily (weekdays)":"Täglich (Wochentage)","#Whenever I can":"Wann immer ich kann","#Send me reminders to help me stay on track":"Senden Sie mir Erinnerungen, damit ich auf dem Laufenden bleibe","#Complete Onboarding":"Vollständiges Onboarding","#Artificial intelligence is quickly shifting jobs in the workplace. By the end of this module, you will understand the importance of upskilling and reskilling in the context of AI advancements, identify the most in-demand areas for AI skill development, follow a roadmap to pinpoint upskilling or reskilling needs, and implement strategies to overcome challenges in upskilling and reskilling during AI adoption efforts.":"Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitsplätze am Arbeitsplatz rasch. Am Ende dieses Moduls werden Sie die Bedeutung von Weiterbildung und Umschulung im Zusammenhang mit KI-Fortschritten verstehen, die gefragtesten Bereiche für die Entwicklung von KI-Kompetenzen identifizieren, einem Fahrplan folgen, um Weiterbildungs- oder Umschulungsbedarf zu ermitteln, und Strategien implementieren, um Herausforderungen bei der Weiterbildung und Umschulung während der KI-Einführungsbemühungen zu überwinden.","#Successful AI implementation requires the active participation and collaboration of all stakeholders involved. This module provides a structured framework to proactively and confidently engage in business discussions about AI solutions. You will recognize the critical importance of developing AI literacy, understand the various types of AI-driven initiatives commonly implemented in the workplace, and utilize the ENGAGE framework to actively participate in your organization's AI strategy and implementation.":"Eine erfolgreiche KI-Implementierung erfordert die aktive Teilnahme und Zusammenarbeit aller beteiligten Interessengruppen. Dieses Modul bietet einen strukturierten Rahmen, um proaktiv und selbstbewusst an Geschäftsdiskussionen über KI-Lösungen teilzunehmen. Sie erkennen die entscheidende Bedeutung der Entwicklung von KI-Kompetenzen, verstehen die verschiedenen Arten von KI-gesteuerten Initiativen, die häufig am Arbeitsplatz umgesetzt werden, und nutzen das ENGAGE-Framework, um aktiv an der KI-Strategie und -Implementierung Ihres Unternehmens teilzunehmen.","#AI innovation presents immense opportunities; however, unchecked deployment can lead to unintended consequences. In this module participants will learn to identify AI risks most likely to affect their organization and appreciate the critical role of human oversight in AI solutions. The module also covers how to prepare for AI implementation effectively, applying principles of responsible AI governance. By the end, participants will be equipped with the knowledge to balance innovation with safety and accountability in their organizations.":"KI-Innovationen bieten enorme Chancen; ein unkontrollierter Einsatz kann jedoch zu unbeabsichtigten Folgen führen. In diesem Modul lernen die Teilnehmer, die KI-Risiken zu identifizieren, die ihre Organisation am wahrscheinlichsten betreffen, und die entscheidende Rolle menschlicher Aufsicht bei KI-Lösungen zu erkennen. Das Modul behandelt auch, wie man sich effektiv auf die KI-Implementierung vorbereitet und dabei die Grundsätze einer verantwortungsvollen KI-Governance anwendet. Am Ende verfügen die Teilnehmer über das Wissen, um Innovation mit Sicherheit und Verantwortlichkeit in ihren Organisationen in Einklang zu bringen.","#Appreciate Your Employees Today and Everyday":"Wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter heute und jeden Tag","#The article discusses the importance of appreciating employees in order to have a more productive staff. It emphasizes that employees value recognition and appreciation more than just monetary rewards. The article suggests various ways to show appreciation, such as praising employees for their work, recognizing and respecting diversity, showing interest in employees' personal lives, offering flexible scheduling, and occasionally giving small tokens of appreciation. The article concludes that when employees feel appreciated, they are more motivated and productive.":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, um produktivere Mitarbeiter zu haben. Er betont, dass Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung mehr wertschätzen als bloße finanzielle Belohnungen. Der Artikel schlägt verschiedene Möglichkeiten vor, Wertschätzung auszudrücken, wie etwa Lob für die Arbeit der Mitarbeiter, Anerkennung und Respekt für ihre Vielfalt, Interesse am Privatleben der Mitarbeiter, flexible Arbeitszeiten und gelegentlich kleine Zeichen der Wertschätzung. Der Artikel kommt zu dem Schluss, dass Mitarbeiter motivierter und produktiver sind, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen.","#Sort by:":"Sortieren nach:","#No Notes Taken":"Keine Notizen gemacht","#Achieve your learning goals with personalized content recommendations straight to your inbox.":"Erreichen Sie Ihre Lernziele mit personalisierten Inhaltsempfehlungen direkt in Ihren Posteingang.","#Subtopics":"Unterthemen","#Job Searching":"Jobsuche","#Source: Penguin Random House":"Quelle: Penguin Random House","#The Benefits of Building a Personal Advisory Board":"Die Vorteile des Aufbaus eines persönlichen Beirats","#Mentor relationships can sometimes be difficult to establish. Lindsey Pollak suggests creating a personal advisory board to obtain input from a variety of perspectives.":"Mentorenbeziehungen können manchmal schwierig aufzubauen sein. Lindsey Pollak schlägt vor, einen persönlichen Beirat zu gründen, um Input aus verschiedenen Perspektiven zu erhalten.","#To the Top":"Nach oben","#The Growth Leader":"Der Wachstumsführer","#Accelerate Learning":"Beschleunigen Sie das Lernen","#If you entered a valid email address, you will receive an email with a link to change your password.":"Wenn Sie eine gültige E-Mail-Adresse eingegeben haben, erhalten Sie eine E-Mail mit einem Link zur Passwortänderung.","#Success Icon":"Erfolgssymbol","#Public Speaking Struggles for Technical Professionals":"Schwierigkeiten beim öffentlichen Reden für technische Fachkräfte","#Managing Multiple Generations":"Verwalten mehrerer Generationen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In Wise Decisions, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective, reasoned decision making.":"Für den Erfolg im Berufsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In Wise Decisions erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive, durchdachte Entscheidungsfindung steigern möchten.","#Língua":"Sprache","#For the first time ever, there are five generations in the workforce. Learn how to bridge the age gaps amongst your colleagues and how to leverage the differences that each individual generation brings to the table.":"Zum ersten Mal gibt es fünf Generationen in der Belegschaft. Erfahren Sie, wie Sie die Altersunterschiede zwischen Ihren Kollegen überbrücken und die Unterschiede, die jede einzelne Generation mit sich bringt, nutzen können.","#This article discusses the struggles that technical professionals face when it comes to public speaking. Technical professionals, such as scientists and engineers, often have difficulty conveying their expertise to non-technical audiences, which can hinder their ability to communicate effectively and gain support for their projects. The article identifies three main reasons for these struggles: the pressure to know the answer before speaking, the desire to know everything before speaking, and the tendency to seek permission to speak before speaking. The article suggests that technical prof":"In diesem Artikel werden die Schwierigkeiten erörtert, mit denen technische Fachkräfte konfrontiert sind, wenn es darum geht, vor Publikum zu sprechen. Technische Fachkräfte wie Wissenschaftler und Ingenieure haben oft Schwierigkeiten, ihr Fachwissen einem nichttechnischen Publikum zu vermitteln, was ihre Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und Unterstützung für ihre Projekte zu gewinnen, beeinträchtigen kann. Der Artikel nennt drei Hauptgründe für diese Schwierigkeiten: den Druck, die Antwort vor dem Sprechen zu kennen, den Wunsch, alles zu wissen, bevor man spricht, und die Tendenz, vor dem Sprechen um Erlaubnis zu bitten. Der Artikel legt nahe, dass technische Fachkräfte","#Why More Women Are Needed In The C-Suite":"Warum wir in der Chefetage mehr Frauen brauchen","#All Resources":"Alle Ressourcen","#CEO Candidates Used to Be More Qualified.":"Früher waren CEO-Kandidaten besser qualifiziert.","#Introverts Are Just as Enthusiastic About Their Work as Extroverts Are.":"Introvertierte sind von ihrer Arbeit genauso begeistert wie Extrovertierte.","#This article discusses research involving over 1,800 U.S. workers showing that while extroverts are often perceived as more passionate about their jobs than introverts, both groups report similar levels of enthusiasm. Managers tend to rate extroverts as more passionate due to their more overt expressions, potentially disadvantaging introverts in career development. To address this bias, researchers recommend that managers learn to recognize and value the more subdued ways in which introverts demonstrate their passion.":"Dieser Artikel befasst sich mit einer Studie mit über 1.800 US-Arbeitern, die zeigt, dass Extrovertierte zwar oft als leidenschaftlicher bei ihrer Arbeit wahrgenommen werden als Introvertierte, beide Gruppen jedoch ein ähnliches Maß an Enthusiasmus aufweisen. Manager neigen dazu, Extrovertierte aufgrund ihrer offenkundigeren Ausdrucksformen als leidenschaftlicher einzustufen, was Introvertierte bei ihrer Karriereentwicklung möglicherweise benachteiligt. Um dieser Voreingenommenheit entgegenzuwirken, empfehlen die Forscher, dass Manager lernen, die zurückhaltenderen Arten, in denen Introvertierte ihre Leidenschaft zeigen, zu erkennen und wertzuschätzen.","#There Really Is a \"Sales Gene\".":"Es gibt wirklich ein „Verkaufs-Gen“.","#An interview with Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management Professor Juanjuan Zhang is presented, and it mentions several topics such as the relationship between the performance of salespeople and human genetics. According to the article, human DNA extraction and genotyping were used to determine which employees have what the journal refers to as the sales gene. Sales team performance, adaptive learners, and scientific racism are also assessed.":"Es wird ein Interview mit Juanjuan Zhang, Professor an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology, präsentiert, in dem mehrere Themen wie die Beziehung zwischen der Leistung von Verkäufern und der menschlichen Genetik angesprochen werden. Dem Artikel zufolge wurde mithilfe der Extraktion menschlicher DNA und der Genotypisierung festgestellt, welche Mitarbeiter das besitzen, was die Zeitschrift als das Verkaufsgen bezeichnet. Die Leistung von Verkaufsteams, adaptive Lerner und wissenschaftlicher Rassismus werden ebenfalls bewertet.","#Presents an interview with Tulika Mehrotra, chief digital officer at Peters…":"Präsentiert ein Interview mit Tulika Mehrotra, Chief Digital Officer bei Peters…","#The Empathy Advantage":"Der Empathie-Vorteil","#Today’s workers aren’t your grandparents’ workforce. In The Empathy Advantage, internationally recognized speakers Heather E. McGowan and Chris Shipley dive into the psyche of the post–COVID-19 empowered workforce; outline transformative, organizational principles; and explore the evolution of the Great Reset leader. They explain how, by becoming an empathetic leader, you can create a thriving organization, find real joy with coworkers, and help unleash the world’s human potential.":"Die Arbeitnehmer von heute sind nicht die Arbeitskräfte Ihrer Großeltern. In „The Empathy Advantage“ tauchen die international anerkannten Redner Heather E. McGowan und Chris Shipley in die Psyche der nach COVID-19 gestärkten Belegschaft ein, skizzieren transformative Organisationsprinzipien und untersuchen die Entwicklung des Great Reset-Führers. Sie erklären, wie Sie als empathischer Führer eine florierende Organisation aufbauen, echte Freude mit Ihren Kollegen finden und dazu beitragen können, das menschliche Potenzial der Welt freizusetzen.","#This article reports on the research ““Have CEOs Changed?” by Yann Decressin, Steven N. Kaplan, and Morten Sorensen published in the Tuck School of Business at Dartmouth Research Paper Series in 2023. This study utilized data on United States-based chief executive candidates from 2001 to 2019 with a focus on candidates’ ability and also the selection process by companies.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Haben sich CEOs verändert?“ von Yann Decressin, Steven N. Kaplan und Morten Sorensen, die 2023 in der Research Paper Series der Tuck School of Business in Dartmouth veröffentlicht wurde. Diese Studie nutzte Daten über in den USA ansässige Kandidaten für den Posten des CEO von 2001 bis 2019 und konzentrierte sich dabei auf die Fähigkeiten der Kandidaten und auch auf den Auswahlprozess durch Unternehmen.","#Log Out":"Ausloggen","#Case Study: Should a Family Business Accept a Returning Daughter's Radical Proposal?":"Fallstudie: Sollte ein Familienunternehmen den radikalen Vorschlag einer zurückkehrenden Tochter annehmen?","#Will Psychedelics Propel Your Career?":"Werden Psychedelika Ihre Karriere voranbringen?","#A case study is presented in which Koffi and Yao, the founders of Assoua Group in Côte d'Ivoire, are excited about Aminata's return and her enthusiasm for the family business. However, they are surprised by her proposal to take on the COO role and lead large-scale expansions into sugar farming and power generation, rather than starting with a less senior position. As they consider her plans, they are concerned about her limited experience, the significant financial risks, and the potential impact on their current COO. Experts suggest that while Aminata’s ideas have merit, she should first":"Es wird eine Fallstudie vorgestellt, in der Koffi und Yao, die Gründer der Assoua Group in der Elfenbeinküste, sich über Aminatas Rückkehr und ihre Begeisterung für das Familienunternehmen freuen. Sie sind jedoch überrascht von ihrem Vorschlag, die Rolle des COO zu übernehmen und große Expansionen in den Zuckeranbau und die Stromerzeugung zu leiten, anstatt mit einer weniger wichtigen Position zu beginnen. Als sie ihre Pläne prüfen, sind sie besorgt über ihre begrenzte Erfahrung, die erheblichen finanziellen Risiken und die möglichen Auswirkungen auf ihren derzeitigen COO. Experten meinen, dass Aminatas Ideen zwar sinnvoll sind, sie jedoch zunächst","#The AI Dilemma":"Das KI-Dilemma","#Artificial intelligence (AI) is destined to impact business at every level, from product design to branding and sales. Although AI promises breakthroughs in engineering, production, and creativity, it also brings with it some dangers. In The AI Dilemma, Juliette Powell and Art Kleiner describe seven principles for reducing the human risks associated with this fast-growing technology. This book is for business professionals, researchers, or students who want to use AI to safely gain tangible benefits.":"Künstliche Intelligenz (KI) wird das Geschäft auf allen Ebenen beeinflussen, vom Produktdesign bis hin zu Branding und Vertrieb. Obwohl KI Durchbrüche in den Bereichen Technik, Produktion und Kreativität verspricht, birgt sie auch einige Gefahren. In The AI Dilemma beschreiben Juliette Powell und Art Kleiner sieben Prinzipien zur Reduzierung der mit dieser schnell wachsenden Technologie verbundenen menschlichen Risiken. Dieses Buch richtet sich an Geschäftsleute, Forscher oder Studenten, die KI nutzen möchten, um sicher greifbare Vorteile zu erzielen.","#HBR’s 10 Must Reads for Mid-Level Managers":"HBRs 10 Pflichtlektüren für mittlere Führungskräfte","#Mid-level managers are facing more responsibilities than ever before. In HBR’s 10 Must Reads for Mid-Level Managers, an array of experts present a collection of articles on topics ranging from managing a hybrid environment and getting executive buy-in to learning how to say no. These articles can help new and experienced leaders find the inspiration they need to develop talent, foster a safe workplace environment, leverage internal networks, and effectively lead organizations from the middle.":"Führungskräfte der mittleren Ebene tragen mehr Verantwortung als je zuvor. In HBRs 10 Must Reads für Führungskräfte der mittleren Ebene präsentieren verschiedene Experten eine Sammlung von Artikeln zu Themen, die von der Verwaltung einer hybriden Umgebung und der Einholung der Zustimmung der Geschäftsleitung bis hin zum Erlernen des Neinsagens reichen. Diese Artikel können neuen und erfahrenen Führungskräften dabei helfen, die Inspiration zu finden, die sie benötigen, um Talente zu entwickeln, ein sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, interne Netzwerke zu nutzen und Organisationen effektiv aus der Mitte heraus zu führen.","#Recommened Content Image":"Empfohlenes Inhaltsbild","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#Source: Berrett-Koehler":"Quelle: Berrett-Koehler","#Source: Harvard Business School Publishing":"Quelle: Harvard Business School Publishing","#Source: McGraw-Hill":"Quelle: McGraw-Hill","#Source: MWorld":"Quelle: MWorld","#Who’s in Your Room?":"Wer ist in deinem Zimmer?","#In Who’s in Your Room, authors Stewart Emery, Ivan Misner, and Doug Hardy merge science, psychology, and philosophy into a tool you can use to take control of your life. The people you invite into your life have a huge impact on it, and the authors introduce a method for understanding your relationships with clarity and courage. By choosing which people occupy your psychological room, you can shape the best room for your values, take back your power, and live the life you’ve always wanted.":"In „Who's in Your Room“ verbinden die Autoren Stewart Emery, Ivan Misner und Doug Hardy Wissenschaft, Psychologie und Philosophie zu einem Werkzeug, mit dem Sie Ihr Leben in den Griff bekommen. Die Menschen, die Sie in Ihr Leben lassen, haben großen Einfluss darauf, und die Autoren stellen eine Methode vor, mit der Sie Ihre Beziehungen klar und mutig verstehen können. Indem Sie auswählen, welche Menschen Ihren psychologischen Raum besetzen, können Sie den besten Raum für Ihre Werte schaffen, Ihre Macht zurückgewinnen und das Leben leben, das Sie sich immer gewünscht haben.","#Confronting Our Freedom":"Konfrontation mit unserer Freiheit","#Aug 28, 2024":"28. August 2024","#Deep Talent":"Tiefes Talent","#Authors & Speakers":"Autoren & Referenten","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Summer Jelinek":"Sommer Jelinek","#Working With Difficult People Is Inevitable.":"Die Zusammenarbeit mit schwierigen Menschen ist unvermeidlich.","#An alternative to labeling ourselves the victim and giving away power is to reframe the concept of difficult. Think about someone you currently label as difficult and imagine what traits aggravate you. Next, ask yourself: What if they are doing the best that they can? Would that change how you feel about the person?":"Eine Alternative dazu, uns selbst als Opfer zu bezeichnen und Macht abzugeben, besteht darin, den Begriff „schwierig“ neu zu definieren. Denken Sie an jemanden, den Sie derzeit als schwierig bezeichnen, und stellen Sie sich vor, welche Eigenschaften Sie aufregen. Fragen Sie sich als Nächstes: Was wäre, wenn diese Person ihr Bestes gibt? Würde das Ihre Gefühle gegenüber dieser Person ändern?","#Many times, taking that perspective enables you to start from a place of positive intent and empathy. Empathy helps us see the world as it truly is, rather than from our own experiences. Chris Cancialosi's Forbes article, \"A Guide to Dealing With Difficult People,\" refers to that perspective as the reverse lens. \"This lens requires viewing the world through the lens of the person who triggered you. It doesn't mean sacrificing your own point of view but rather widening your perspective,\" he writes.":"Diese Perspektive ermöglicht es Ihnen oft, mit positiver Absicht und Empathie zu beginnen. Empathie hilft uns, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist, und nicht aus der Perspektive unserer eigenen Erfahrungen. Chris Cancialosis Forbes-Artikel „Ein Leitfaden zum Umgang mit schwierigen Menschen“ bezeichnet diese Perspektive als umgekehrte Linse. „Diese Linse erfordert, die Welt durch die Linse der Person zu betrachten, die Sie getriggert hat. Das bedeutet nicht, dass Sie Ihren eigenen Standpunkt aufgeben, sondern dass Sie Ihren Blickwinkel erweitern“, schreibt er.","#If someone's best isn't good enough, however, then you must have a conversation with them about expectations and accountability. Empathy is useful in that scenario as well. Starting at a place of empathy (as opposed to a place of villain versus victim) ensures that you are in the right frame of mind. Approach the person as someone whom you value. That may seem like a minor nuance, but doing so can lead to a major shift in results.":"Wenn jedoch das Beste einer Person nicht gut genug ist, müssen Sie mit ihr über Erwartungen und Verantwortung sprechen. Empathie ist auch in diesem Szenario nützlich. Wenn Sie mit Empathie beginnen (und nicht mit Bösewicht oder Opfer), stellen Sie sicher, dass Sie in der richtigen Geisteshaltung sind. Gehen Sie auf die Person zu, als wäre sie jemand, den Sie wertschätzen. Das mag wie eine kleine Nuance erscheinen, aber es kann zu einer großen Veränderung der Ergebnisse führen.","#Types of difficult people":"Arten von schwierigen Menschen","#Let me introduce you to different types of individuals whom you may find in your workplace.":"Ich möchte Ihnen die verschiedenen Typen von Menschen vorstellen, denen Sie an Ihrem Arbeitsplatz begegnen können.","#Orlando is the life of the party and tends to check out when things get boring. He has never met a deadline he hasn't missed. He loves throwing out ideas but isn't great with follow-through. He is an exceptional people person who makes everyone he meets an instant best friend.":"Orlando ist der Mittelpunkt jeder Party und neigt dazu, abzuschalten, wenn es langweilig wird. Er hat noch nie eine Deadline eingehalten, die er nicht verpasst hat. Er bringt gerne Ideen ein, ist aber nicht gut darin, sie auch umzusetzen. Er ist ein außergewöhnlicher Menschenfreund, der jeden, den er trifft, sofort zu seinem besten Freund macht.","#Gia values order and traditions (that is to say, the way things have always been done). When Gia says yes to you, there is nothing that will stop her from keeping her commitments. She is not warm and fuzzy but shows she cares by helping everyone do the right thing, whether they want to or not. Gia keeps things moving, knows the rules, and ensures everyone else knows the rules as well. She gets upset when people break the rules or she deems something unfair.":"Gia schätzt Ordnung und Traditionen (das heißt, die Art und Weise, wie die Dinge schon immer gemacht wurden). Wenn Gia zu Ihnen „Ja“ sagt, gibt es nichts, was sie davon abhalten kann, ihre Verpflichtungen einzuhalten. Sie ist nicht warmherzig und gefühlsduselig, zeigt aber, dass sie sich kümmert, indem sie jedem hilft, das Richtige zu tun, ob er will oder nicht. Gia hält die Dinge in Bewegung, kennt die Regeln und stellt sicher, dass auch alle anderen die Regeln kennen. Sie wird wütend, wenn Leute die Regeln brechen oder sie etwas für unfair hält.","#Ben enjoys nurturing the potential in others and has a hard time giving people constructive feedback. He is the first to ask about your kids and how their latest game or recital went. When Ben runs a meeting, he spends the first 10 minutes catching up with everyone. Conflict in the workplace is one of Ben's biggest stressors, so he will insert himself if there is any fighting among team members.":"Ben fördert gern das Potenzial anderer und tut sich schwer, konstruktives Feedback zu geben. Er ist der Erste, der nach Ihren Kindern fragt und wie ihr letztes Spiel oder Konzert gelaufen ist. Wenn Ben ein Meeting leitet, verbringt er die ersten 10 Minuten damit, sich über alle zu informieren. Konflikte am Arbeitsplatz sind einer von Bens größten Stressfaktoren, daher mischt er sich ein, wenn es Streit unter Teammitgliedern gibt.","#Adina has great analytical ability and blames emotions for many of the challenges that people face. Adina feels best about herself when she is solving problems. She likes to go deep into a topic, learning all she can until she masters it. After doing so, she gets bored and wants to move to the next subject. She has a need to be an expert in everything and will put in the work to do so, including asking a lot of questions to understand all the pieces and how they fit together. If she doesn't gain that understanding, Adina often can't progress to the next topic.":"Adina hat große analytische Fähigkeiten und macht für viele der Herausforderungen, denen sich Menschen stellen müssen, Emotionen verantwortlich. Adina fühlt sich am wohlsten, wenn sie Probleme löst. Sie vertieft sich gern in ein Thema und lernt so viel wie möglich, bis sie es beherrscht. Danach langweilt sie sich und möchte zum nächsten Thema übergehen. Sie hat das Bedürfnis, in allem ein Experte zu sein und wird sich dafür anstrengen, indem sie viele Fragen stellt, um alle Teile und deren Zusammenhänge zu verstehen. Wenn sie dieses Verständnis nicht erlangt, kann Adina oft nicht zum nächsten Thema übergehen.","#Imagine you must partner with those four individuals to help them create and roll out a training solution for their department. After you walk into the first meeting, Orlando and Ben immediately come over, introduce themselves, and start asking you questions about yourself. Their energy is high, and they share that they are excited to be working with you and value that you are taking the time to work with them. You notice that Gia is buried in her laptop, and Adina looks like she would rather be anywhere else. No one is doing anything wrong; they are all interacting with the world through their perspective.":"Stellen Sie sich vor, Sie müssen mit diesen vier Personen zusammenarbeiten, um ihnen bei der Entwicklung und Einführung einer Schulungslösung für ihre Abteilung zu helfen. Nachdem Sie das erste Meeting betreten haben, kommen Orlando und Ben sofort zu Ihnen, stellen sich vor und beginnen, Ihnen Fragen zu Ihrer Person zu stellen. Sie sind voller Energie und teilen Ihnen mit, dass sie sich freuen, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, und dass sie es schätzen, dass Sie sich die Zeit nehmen, mit ihnen zu arbeiten. Sie bemerken, dass Gia in ihren Laptop vertieft ist und Adina aussieht, als wäre sie lieber woanders. Niemand macht etwas falsch; sie alle interagieren mit der Welt aus ihrer Perspektive.","#Take these steps to improve your relationships with co-workers you perceive as challenging.":"Ergreifen Sie diese Maßnahmen, um Ihre Beziehungen zu Kollegen zu verbessern, die Sie als Herausforderung empfinden.","#Considering that scenario, how do you view the four individuals? If you find yourself aligning with Orlando or Ben, you may be excited to work with them and a little turned off by Gia and Adina. However, if you align with Gia or Adina, you may be thinking that Ben and Orlando are trying too hard.":"Wie sehen Sie die vier Personen in diesem Szenario? Wenn Sie Orlando oder Ben sympathisieren, sind Sie vielleicht begeistert von der Zusammenarbeit mit ihnen und ein wenig abgestoßen von Gia und Adina. Wenn Sie jedoch Gia oder Adina sympathisieren, denken Sie vielleicht, dass Ben und Orlando sich zu sehr anstrengen.","#Do away with labels":"Schluss mit Etiketten","#Subconsciously—and often within seconds—people label those with whom they interact as difficult or not difficult, which informs how we interact with them from that moment onward. So, how can we stop subconsciously labeling?":"Unbewusst – und oft innerhalb von Sekunden – stempeln Menschen diejenigen, mit denen sie zu tun haben, als schwierig oder nicht schwierig ab, was wiederum beeinflusst, wie wir von diesem Moment an mit ihnen umgehen. Wie können wir also aufhören, unbewusst andere zu stempeln?","#Assess the situation. The first step is to ask ourselves:":"Beurteilen Sie die Situation. Der erste Schritt besteht darin, uns selbst zu fragen:","#What is my role in this difficult situation?":"Was ist meine Rolle in dieser schwierigen Situation?","#What is one reason the person could be behaving this way that has nothing to do with me? (For example, do they repeatedly check with you about the status of a project because their manager keeps asking them for updates? Or maybe they shot down one of your ideas because it reminded them of a similar initiative for which they had to shoulder the brunt of the work.)":"Welchen Grund könnte die Person für dieses Verhalten haben, der nichts mit mir zu tun hat? (Fragen sie Sie beispielsweise wiederholt nach dem Status eines Projekts, weil ihr Manager sie ständig nach Updates fragt? Oder vielleicht hat sie eine Ihrer Ideen abgelehnt, weil sie sie an eine ähnliche Initiative erinnert hat, für die sie die Hauptarbeit leisten musste.)","#What if they are doing the best that they can?":"Was ist, wenn sie ihr Bestes geben?","#Acknowledge that something about the situation is irritating. Determine which of our needs the situation is threatening. If we can understand where our reaction is coming from, then we will have a better idea of how to approach the difficult situation.":"Erkennen Sie, dass etwas an der Situation irritierend ist. Bestimmen Sie, welche unserer Bedürfnisse durch die Situation bedroht werden. Wenn wir verstehen, woher unsere Reaktion kommt, können wir besser mit der schwierigen Situation umgehen.","#In the opening scenario, I was infuriated with Danielle for not sharing difficult feedback with a cast member. After some thought, it turned out that my frustration stemmed from a point early in my career when I applied for a highly coveted internal position but didn't even reach the interview phase. Apparently, my supervisor had told the hiring manager that I had earned a reputation as being difficult to work with—but never told me about my colleagues' sentiments. It was a devastating blow. I swore that when I went into leadership, I would never allow one of my employees to fail without having honest conversations with them and giving them tools to repair the situation.":"Im ersten Szenario war ich wütend auf Danielle, weil sie einem Mitglied der Besetzung schwieriges Feedback nicht mitteilte. Nach einigem Nachdenken stellte sich heraus, dass meine Frustration aus einem frühen Punkt meiner Karriere stammte, als ich mich auf eine heiß begehrte interne Stelle beworben hatte, aber nicht einmal zum Vorstellungsgespräch eingeladen wurde. Offenbar hatte mein Vorgesetzter dem Personalchef gesagt, dass ich den Ruf habe, schwierig im Umgang zu sein – aber er hatte mir nie erzählt, was meine Kollegen davon hielten. Das war ein verheerender Schlag. Ich schwor, dass ich, wenn ich in die Führungsebene übergehen würde, nie zulassen würde, dass einer meiner Mitarbeiter scheitert, ohne ehrliche Gespräche mit ihm zu führen und ihm die Mittel an die Hand zu geben, die Situation zu bereinigen.","#Seeing Danielle treat someone on my team in a similar fashion violated my need for leaders to be brave and bold in their conversations and interactions. The story I made up in my mind was that Danielle was a villain who was unable to do her job (which includes conversations with other staff), leaving it to me, the victim, to do her work for her.":"Als ich sah, wie Danielle jemanden aus meinem Team auf ähnliche Weise behandelte, verletzte das mein Bedürfnis nach mutigen und selbstbewussten Führungskräften in Gesprächen und Interaktionen. Ich erfand die Geschichte, dass Danielle eine Bösewichtin war, die nicht in der Lage war, ihre Arbeit zu erledigen (was auch Gespräche mit anderen Mitarbeitern einschloss) und es mir, dem Opfer, überließ, ihre Arbeit für sie zu erledigen.","#When I was working as a manager with Walt Disney World, I once entered the office of my supervisor, Diane, with a dramatic sigh and took a seat, looking defeated. She leaned back and asked, \"What happened this time?\" I immediately started complaining about one of my co-workers, Danielle, who had avoided having a difficult conversation with a cast member (Disney speak for employee)—again. That was completely unacceptable. Didn't Danielle understand that her willful avoidance and incompetence made my job a lot harder than necessary?":"Als ich als Manager bei Walt Disney World arbeitete, betrat ich einmal mit einem theatralischen Seufzer das Büro meiner Vorgesetzten Diane und setzte mich niedergeschlagen hin. Sie lehnte sich zurück und fragte: „Was ist diesmal passiert?“ Ich begann sofort, mich über eine meiner Kolleginnen, Danielle, zu beschweren, die schon wieder ein schwieriges Gespräch mit einem Cast Member (Disney-Jargon für Mitarbeiter) vermieden hatte. Das war völlig inakzeptabel. Verstand Danielle denn nicht, dass ihr bewusstes Ausweichen und ihre Inkompetenz meinen Job viel schwerer machten als nötig?","#Recognize that the situation, not the person, is difficult. By separating the situation from the person, we avoid both making ourselves the victim and the other person the villain. We retain our power. We also acknowledge that we aren't in an ideal situation and don't take it personally. When we remove our personal feelings, many times we get to a solution faster.":"Erkennen Sie, dass die Situation und nicht die Person schwierig ist. Indem wir die Situation von der Person trennen, vermeiden wir, uns selbst zum Opfer und die andere Person zum Bösewicht zu machen. Wir behalten unsere Macht. Wir erkennen auch an, dass wir uns nicht in einer idealen Situation befinden und nehmen es nicht persönlich. Wenn wir unsere persönlichen Gefühle ausblenden, kommen wir oft schneller zu einer Lösung.","#For example, an alternative story for Danielle was that she was working up the courage to deliver the feedback. Starting from that perspective—that giving constructive feedback is difficult versus concluding that Danielle is being difficult—helped me to remove the blame from the situation.":"Eine alternative Geschichte für Danielle war beispielsweise, dass sie den Mut aufbrachte, das Feedback zu geben. Von dieser Perspektive auszugehen – dass es schwierig ist, konstruktives Feedback zu geben, anstatt zu dem Schluss zu kommen, dass Danielle schwierig ist – half mir, die Schuld von der Situation zu nehmen.","#Once I stopped labeling Danielle as difficult, I approached her and brought up my concerns about not giving the individual feedback and making sure we provide the employee with an opportunity to improve. Danielle wholeheartedly agreed and shared that she had not given the person the feedback because the employee had just found out that their aging parent was sick and likely needed to move into a nursing home. Therefore, the individual was not in the right frame of mind to be able to hear the feedback.":"Nachdem ich aufgehört hatte, Danielle als schwierig abzustempeln, ging ich auf sie zu und brachte meine Bedenken vor, der Person kein Feedback zu geben und sicherzustellen, dass wir der Mitarbeiterin die Möglichkeit geben, sich zu verbessern. Danielle stimmte voll und ganz zu und teilte mit, dass sie der Person das Feedback nicht gegeben hatte, weil die Mitarbeiterin gerade erfahren hatte, dass ihr alternder Elternteil krank war und wahrscheinlich in ein Pflegeheim ziehen musste. Daher war die Person nicht in der richtigen Verfassung, um das Feedback zu hören.","#That was a huge learning moment for me. Danielle was doing the right thing for the right reasons. She taught me a lot about the importance of empathy and individualization in leadership.":"Das war ein großer Lernmoment für mich. Danielle tat das Richtige aus den richtigen Gründen. Sie hat mir viel über die Bedeutung von Empathie und Individualisierung in der Führung beigebracht.","#Tips for working with difficult people":"Tipps für die Arbeit mit schwierigen Menschen","#In most cases, no one tries to be difficult. People are typically walking through their world, reacting to the situations and pressures around them. Difficult situations occur when their world collides with ours.":"In den meisten Fällen versucht niemand, schwierig zu sein. Menschen gehen normalerweise durch ihre Welt und reagieren auf die Situationen und Belastungen um sie herum. Schwierige Situationen entstehen, wenn ihre Welt mit unserer kollidiert.","#If you can use what you know about a person with whom you're interacting to determine what type of difficult person they may align with—Orlando, Gia, Ben, or Adina—then you can make a more informed decision on how to best navigate situations with them versus against them.":"Wenn Sie Ihr Wissen über die Person, mit der Sie interagieren, nutzen können, um zu ermitteln, mit welchem Typ schwieriger Mensch sie sich identifizieren kann – Orlando, Gia, Ben oder Adina –, können Sie eine fundiertere Entscheidung darüber treffen, wie Sie Situationen am besten mit oder gegen sie meistern.","#Get his opinions. He will want to be a part of the process, not an afterthought.":"Holen Sie sich seine Meinung ein. Er wird Teil des Prozesses sein wollen und nicht nur ein nachträglicher Einfall.","#Schedule extra time for conversations because he will probably go on a tangent or two.":"Planen Sie zusätzliche Zeit für Gespräche ein, da er wahrscheinlich vom einen oder anderen Thema abschweifen wird.","#Amid my impassioned speech, Diane stopped me to ask: \"Do you think you are average?\" I was immediately offended. \"Of course I am not average,\" I responded.":"Während meiner leidenschaftlichen Rede unterbrach mich Diane und fragte: „Denken Sie, Sie sind durchschnittlich?“ Ich war sofort beleidigt. „Natürlich bin ich nicht durchschnittlich“, antwortete ich.","#Be clear about when you must stop a conversation.":"Machen Sie klar, wann Sie ein Gespräch beenden müssen.","#Move things along quickly. Orlando will check out if you get bogged down in the details.":"Bringen Sie die Dinge schnell voran. Orlando wird nachsehen, ob Sie sich in den Details verlieren.","#Provide written details after the meeting. Orlando may be 100 percent in on the meeting, but once it ends, he will be 100 percent in on the next activity—which means he probably won't remember much about your meeting.":"Geben Sie nach dem Meeting schriftliche Details bekannt. Orlando ist vielleicht zu 100 Prozent am Meeting beteiligt, aber sobald es vorbei ist, wird er zu 100 Prozent mit der nächsten Aktivität beschäftigt sein – was bedeutet, dass er sich wahrscheinlich nicht mehr viel von Ihrem Meeting merken wird.","#If you have a hard deadline for the project, pad your schedule and give him an earlier date.":"Wenn Sie für das Projekt eine feste Deadline haben, passen Sie Ihren Zeitplan an und geben Sie ihm einen früheren Termin.","#Get to business quickly; she doesn't want to talk about personal matters.":"Kommen Sie schnell zur Sache, über persönliche Dinge möchte sie nicht reden.","#If you are trying to influence her, argue with facts and logic, not feelings.":"Wenn Sie versuchen, sie zu beeinflussen, argumentieren Sie mit Fakten und Logik, nicht mit Gefühlen.","#Focus on Gia's goals and objectives—if you can uncover them and then share with her how your priority supports her goals and objectives, you are likely to have an ally.":"Konzentrieren Sie sich auf Gias Ziele und Vorhaben. Wenn Sie diese herausfinden und ihr dann mitteilen können, wie Ihre Priorität ihre Ziele und Vorhaben unterstützt, haben Sie wahrscheinlich einen Verbündeten.","#Be well organized. Time is extremely valuable to Gia, so don't waste it.":"Seien Sie gut organisiert. Zeit ist für Gia äußerst wertvoll, also verschwenden Sie sie nicht.","#Be direct in your communication style. Say what you mean, and if you say you will do something, do it. Gia will be looking for you to keep to your word, which is how you will gain her trust.":"Kommunizieren Sie direkt. Sagen Sie, was Sie meinen, und wenn Sie sagen, dass Sie etwas tun werden, dann tun Sie es. Gia erwartet von Ihnen, dass Sie Ihr Wort halten, und so gewinnen Sie ihr Vertrauen.","#\"If you are not average, then you are, what, a rock star?\" I nodded my head yes. She continued: \"If everyone were performing at your level, what would that make you, then?\" I felt myself getting backed into a corner but didn't see a way out. I responded quietly, \"Average.\"":"„Wenn du nicht durchschnittlich bist, was bist du dann, ein Rockstar?“ Ich nickte zustimmend. Sie fuhr fort: „Wenn alle auf deinem Niveau spielen würden, was wärst du dann?“ Ich fühlte mich in eine Ecke gedrängt, sah aber keinen Ausweg. Ich antwortete leise: „Durchschnittlich.“","#Focus on the relationship. Ask him how he is doing and show interest in his response.":"Konzentrieren Sie sich auf die Beziehung. Fragen Sie ihn, wie es ihm geht, und zeigen Sie Interesse an seiner Antwort.","#Be supportive of his feelings. Don't invalidate how Ben is feeling, even if you would not feel the same way.":"Unterstützen Sie seine Gefühle. Machen Sie Bens Gefühle nicht schlecht, auch wenn Sie nicht genauso empfinden würden.","#Understand his needs of harmony, connection, and community. (Note: Ben wants direct and clear feedback just like the other types do.)":"Verstehen Sie seine Bedürfnisse nach Harmonie, Verbundenheit und Gemeinschaft. (Hinweis: Ben möchte genauso wie die anderen Typen direktes und klares Feedback.)","#Be informal in interactions.":"Seien Sie im Umgang miteinander informell.","#Maintain a relaxed pace in the conversation. He will likely move from personal topics to business-related subjects and back again.":"Behalten Sie ein entspanntes Gesprächstempo bei. Er wird wahrscheinlich von persönlichen Themen zu geschäftsbezogenen Themen und wieder zurück wechseln.","#Ben will freely give you trust initially, but once you give him a reason to lose trust in you, it is almost impossible to get it back.":"Ben schenkt Ihnen zunächst bereitwillig sein Vertrauen, doch wenn Sie ihm einmal einen Grund geben, das Vertrauen in Sie zu verlieren, ist es fast unmöglich, dieses wiederzugewinnen.","#Be thorough and organized. She will lose interest and respect quickly.":"Seien Sie gründlich und organisiert. Sie wird schnell das Interesse und den Respekt verlieren.","#Avoid gimmicks because Adina can see right through them. Once you trigger her with one, you will lose her buy-in.":"Vermeiden Sie Gimmicks, denn Adina durchschaut sie. Sobald Sie sie mit einem davon provozieren, verlieren Sie ihr Buy-In.","#Diane then made a point that would forever change the way I perceived difficult people: If I expect everyone to live up to my standards without telling them what those standards are or acknowledging that I hold myself to unreasonable standards, then are they being difficult—or am I? I realized, at that moment, that I was making my relationships with others more challenging than they needed to be. Could you be doing the same thing?":"Diane brachte dann einen Punkt vor, der meine Wahrnehmung schwieriger Menschen für immer verändern sollte: „Wenn ich von allen erwarte, dass sie meinen Ansprüchen gerecht werden, ohne ihnen zu sagen, was diese Ansprüche sind, oder anzuerkennen, dass ich selbst unvernünftige Ansprüche habe, sind sie dann schwierig – oder bin ich es?“ In diesem Moment wurde mir klar, dass ich meine Beziehungen zu anderen schwieriger machte, als sie sein mussten. Könnten Sie das Gleiche tun?","#If you are trying to influence her, be logical in your approach and use data. Avoid influence based on feelings.":"Wenn Sie versuchen, sie zu beeinflussen, gehen Sie logisch vor und verwenden Sie Fakten. Vermeiden Sie Einflussnahme, die auf Gefühlen beruht.","#Understand that Adina feels emotions as strongly as the other types, but they don't show up the same way. Don't assume she is cold or heartless.":"Verstehen Sie, dass Adina genauso starke Emotionen empfindet wie die anderen Typen, diese sich aber nicht auf die gleiche Weise zeigen. Gehen Sie nicht davon aus, dass sie kalt oder herzlos ist.","#Allow time for analysis and processing. Adina will rarely give you an answer based on an immediate question. She will do better having the agenda beforehand and knowing where you want her expertise.":"Nehmen Sie sich Zeit für die Analyse und Verarbeitung. Adina wird Ihnen selten eine Antwort auf eine unmittelbar gestellte Frage geben. Sie tut besser daran, die Tagesordnung im Voraus zu kennen und zu wissen, wo Sie ihre Expertise benötigen.","#Understand that when Adina asks questions, rarely is she challenging you. Rather, she needs to understand the full picture. If you can give her the right answers, she will give you solutions to your challenges in return.":"Verstehen Sie, dass Adina Sie mit ihren Fragen selten herausfordert. Sie muss vielmehr das Gesamtbild verstehen. Wenn Sie ihr die richtigen Antworten geben können, wird sie Ihnen im Gegenzug Lösungen für Ihre Herausforderungen bieten.","#Whether the person with whom you have difficulty more resembles Orlando, Gia, Ben, or Adina—or a mix of personalities—know that the way to remove people-related difficulties is to realize that most people aren't intentionally being difficult.":"Ganz gleich, ob die Person, mit der Sie Schwierigkeiten haben, eher Orlando, Gia, Ben oder Adina ähnelt – oder einer Mischung aus beiden Persönlichkeiten –, Sie können zwischenmenschliche Schwierigkeiten beseitigen, indem Sie erkennen, dass die meisten Menschen nicht absichtlich schwierig sind.","#Diane started me along this journey by helping me to realize how I was the one being difficult. Danielle brought it full circle by showing that she was leading appropriately, and I was the one creating a false story and making things more challenging than necessary. That has stuck with me throughout my career, continued into my personal relationships, and is part of my everyday interactions.":"Diane war der erste Schritt auf diesem Weg, indem sie mir klarmachte, dass ich diejenige war, die Schwierigkeiten bereitete. Danielle schloss den Kreis, indem sie mir zeigte, dass sie die richtige Führung übernahm und ich diejenige war, die eine falsche Geschichte erfand und die Dinge unnötig kompliziert machte. Das ist mir während meiner gesamten Karriere geblieben, hat sich in meinen persönlichen Beziehungen fortgesetzt und ist Teil meiner alltäglichen Interaktionen.","#When we stop seeing difficult people everywhere, we have less anger, less frustration, and more space for positive emotions. Author Wayne Dyer said it best: \"If you change the way you look at things, the things you look at change.\"":"Wenn wir aufhören, überall schwierige Menschen zu sehen, sind wir weniger wütend, weniger frustriert und haben mehr Raum für positive Emotionen. Der Autor Wayne Dyer hat es am besten ausgedrückt: „Wenn Sie die Art und Weise ändern, wie Sie die Dinge betrachten, ändern sich die Dinge, die Sie betrachten.“","#What makes people difficult?":"Was macht Menschen schwierig?","#Individuals have different needs, such as structure, harmony, freedom, or knowing what to expect. When someone challenges those needs or doesn't meet those needs, conflict ensues. Most times when that happens, the person with unmet needs will play the role of victim, which is the role I took on when I walked into Diane's office. The role of the villain—Danielle, in this case—generally belongs to the person who has violated a need but may not even realize that they have or that they have been cast as the villain.":"Jeder Mensch hat unterschiedliche Bedürfnisse, wie zum Beispiel Struktur, Harmonie, Freiheit oder zu wissen, was ihn erwartet. Wenn jemand diese Bedürfnisse in Frage stellt oder nicht erfüllt, kommt es zu Konflikten. In den meisten Fällen spielt die Person mit den unerfüllten Bedürfnissen die Opferrolle, und genau diese Rolle habe ich eingenommen, als ich Dianes Büro betrat. Die Rolle des Bösewichts – in diesem Fall Danielle – gehört im Allgemeinen der Person, die ein Bedürfnis verletzt hat, sich dessen aber möglicherweise nicht einmal bewusst ist oder dass sie als Bösewicht dargestellt wird.","#The problem with being the victim, however, is that the role renders individuals powerless in the situation. Tony Schwartz writes in his Harvard Business Review article, \"The Secret to Dealing With Difficult People: It's About You,\" that \"Blaming others for how we're feeling is a form of self-protection. Whatever is going wrong isn't our fault. By off-loading responsibility, we feel better in the short-term.\" But what do we lose in the long term?":"Das Problem mit der Opferrolle ist jedoch, dass diese den Einzelnen in der Situation machtlos macht. Tony Schwartz schreibt in seinem Artikel „Das Geheimnis im Umgang mit schwierigen Menschen: Es geht um Sie“ in der Harvard Business Review: „Andere für unsere Gefühle verantwortlich zu machen, ist eine Form des Selbstschutzes. Was auch immer schief läuft, ist nicht unsere Schuld. Indem wir die Verantwortung abgeben, fühlen wir uns kurzfristig besser.“ Aber was verlieren wir langfristig?","#How to Sell Change":"Wie man Wechselgeld verkauft","#Make the Most of Feedback Conversations":"Machen Sie das Beste aus Feedback-Gesprächen","#TOWARD A MORE FANTASTIC PLASTIC.":"AUF DEM WEG ZU EINEM FANTASTISCHEREN KUNSTSTOFF.","#15 Time Wasters for Supervisors":"15 Zeitfresser für Vorgesetzte","#The Optimal Size of a Team—And Why It Matters":"Die optimale Teamgröße – und warum sie wichtig ist","#heart empty icon":"Herz leer Symbol","#heart filled icon":"Symbol mit Herz","#The article explores the issue of single-use plastics and presents potential solutions. It discusses the use of compostable materials, reusable containers, and improved plastic recycling as alternatives to single-use plastics. The article also introduces the concept of using seaweed to create bioplastics, which have a lower environmental impact. It highlights the efforts of companies like Sway and Infinitum, who are working on developing sustainable alternatives and implementing recycling systems. The article emphasizes the importance of policy support and regulation in achieving widesprea":"Der Artikel untersucht das Problem der Einwegkunststoffe und stellt mögliche Lösungen vor. Er diskutiert die Verwendung kompostierbarer Materialien, wiederverwendbarer Behälter und verbesserter Kunststoffrecycling als Alternativen zu Einwegkunststoffen. Der Artikel stellt auch das Konzept der Verwendung von Meeresalgen zur Herstellung von Biokunststoffen vor, die eine geringere Umweltbelastung haben. Er hebt die Bemühungen von Unternehmen wie Sway und Infinitum hervor, die an der Entwicklung nachhaltiger Alternativen und der Implementierung von Recyclingsystemen arbeiten. Der Artikel betont die Bedeutung politischer Unterstützung und Regulierung für die Verwirklichung einer weit verbreiteten","#This article discusses strategies for improving relationships with difficult co-workers. The author shares a personal experience of realizing their own role in creating challenging relationships. The article explains that people may be difficult due to different needs and perspectives, and suggests reframing the concept of difficult to approach interactions with empathy and positive intent. The article also provides tips for working with different types of difficult people based on their individual characteristics. Overall, the article emphasizes the importance of understanding and address":"Dieser Artikel diskutiert Strategien zur Verbesserung der Beziehungen mit schwierigen Kollegen. Der Autor berichtet über eine persönliche Erfahrung, wie er seine eigene Rolle bei der Schaffung herausfordernder Beziehungen erkannt hat. Der Artikel erklärt, dass Menschen aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse und Perspektiven schwierig sein können, und schlägt vor, das Konzept schwieriger Interaktionen mit Empathie und positiver Absicht neu zu formulieren. Der Artikel bietet auch Tipps für den Umgang mit verschiedenen Arten schwieriger Menschen auf der Grundlage ihrer individuellen Merkmale. Insgesamt betont der Artikel die Bedeutung des Verstehens und Ansprechens","#This article, titled \"Make the Most of Feedback Conversations,\" provides practical advice for managers on how to have effective feedback discussions with their direct reports. The author, Colin May, emphasizes the importance of feedback for personal and professional growth and offers guidance on how to approach these conversations. May suggests that managers should build trust, remain calm and objective, and allocate sufficient time for the discussion. Additionally, managers should understand the type of feedback they want to provide, such as task-oriented, motivational, skills-related, or":"Dieser Artikel mit dem Titel „Feedbackgespräche optimal nutzen“ bietet Managern praktische Ratschläge, wie sie effektive Feedbackgespräche mit ihren direkten Mitarbeitern führen können. Der Autor, Colin May, betont die Bedeutung von Feedback für das persönliche und berufliche Wachstum und gibt Hinweise, wie man diese Gespräche angehen sollte. May schlägt vor, dass Manager Vertrauen aufbauen, ruhig und sachlich bleiben und ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen sollten. Darüber hinaus sollten Manager verstehen, welche Art von Feedback sie geben möchten, z. B. aufgabenorientiertes, motivierendes, kompetenzbezogenes oder","#This article, titled \"15 time wasters for supervisors,\" emphasizes the importance of effective time management for supervisors. It highlights that time is a valuable resource and that supervisors who make the best use of their time are often the most successful. The article identifies 15 common time-wasting activities for supervisors, such as working without a plan, having fuzzy goals, excessive supervision, worrying, and procrastination. It also provides tips for avoiding these time-wasters and improving time management skills. The author, Robert D. Ramsey, is an experienced supervisor an":"Dieser Artikel mit dem Titel „15 Zeitverschwender für Vorgesetzte“ betont die Bedeutung eines effektiven Zeitmanagements für Vorgesetzte. Er hebt hervor, dass Zeit eine wertvolle Ressource ist und dass Vorgesetzte, die ihre Zeit optimal nutzen, oft am erfolgreichsten sind. Der Artikel identifiziert 15 häufige zeitverschwendende Aktivitäten für Vorgesetzte, wie z. B. Arbeiten ohne Plan, vage Ziele, übermäßige Überwachung, Sorgen und Aufschieben. Er bietet auch Tipps, wie man diese Zeitverschwender vermeidet und seine Zeitmanagementfähigkeiten verbessert. Der Autor, Robert D. Ramsey, ist ein erfahrener Vorgesetzter und","#Working With Difficult People Is Inevitable":"Die Zusammenarbeit mit schwierigen Menschen ist unvermeidlich","#This article, titled \"Make the Most of Feedback Conversations,\" provides pr…":"Dieser Artikel mit dem Titel „Machen Sie das Beste aus Feedback-Gesprächen“ bietet …","#Innovation & Technology":"Innovation und Technologie","#Stay ahead of the curve to grasp and galvanize today’s rapidly evolving workforce. In Deep Talent, Ashutosh Garg, Kamal Ahluwalia, and Alexandra Levit explore the current macrotrends of deep learning, talent intelligence, and artificial intelligence (AI) in human resource, talent, and workforce management. They discuss how to use AI platforms to transform business, invigorate the workforce, and empower individuals and AI to their full potential.":"Bleiben Sie am Ball, um die sich schnell entwickelnde Belegschaft von heute zu verstehen und zu motivieren. In „Deep Talent“ untersuchen Ashutosh Garg, Kamal Ahluwalia und Alexandra Levit die aktuellen Makrotrends von Deep Learning, Talent Intelligence und künstlicher Intelligenz (KI) im Personalwesen, Talent- und Personalmanagement. Sie diskutieren, wie KI-Plattformen genutzt werden können, um Unternehmen umzugestalten, die Belegschaft zu beleben und Einzelpersonen und KI zu befähigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.","#How to Develop Courage and Confidence in Your Comfort Zone":"So entwickeln Sie Mut und Selbstvertrauen in Ihrer Komfortzone","#Leading from the Frontline":"Führung von der Frontlinie","#Being a leader is hard enough, but leading a team of frontline employees requires a special set of skills. Motivate your team to provide the best service possible by creating a culture of trust and helping everyone focus on the big picture.":"Eine Führungskraft zu sein ist schon schwer genug, aber ein Team von Frontline-Mitarbeitern zu führen, erfordert besondere Fähigkeiten. Motivieren Sie Ihr Team, den bestmöglichen Service zu bieten, indem Sie eine Kultur des Vertrauens schaffen und jedem helfen, sich auf das große Ganze zu konzentrieren.","#The ability to remain confident and courageous in any situation requires tapping into your personal power. Stacey Hall demonstrates how you can develop confidence and courage within your comfort zone by knowing your core values.":"Um in jeder Situation selbstbewusst und mutig zu bleiben, müssen Sie Ihre persönliche Kraft nutzen. Stacey Hall zeigt Ihnen, wie Sie durch das Wissen um Ihre Grundwerte Selbstvertrauen und Mut in Ihrer Komfortzone entwickeln können.","#Source: American Salesman":"Quelle: American Salesman","#Source: Information Today":"Quelle: Information Today","#Employee Experience & HR":"Mitarbeitererfahrung und HR","#Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB)":"Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit (DEIB)","#The post-pandemic work world calls for new definitions of freedom and accou…":"Die Arbeitswelt nach der Pandemie erfordert neue Definitionen von Freiheit und Verantwortung …","#Not Started":"Nicht gestartet","#Recently Viewed (1)":"Zuletzt angesehen (1)","#MassMutual Terms & Conditions":"MassMutual Allgemeine Geschäftsbedingungen","#Did you know the source of your confidence and your courage in any situation is in your core values? When we feel safe, secure, and confident, we are within our comfort zone. Do you know your top 3 core values? Of those, do you know which is number 1? So for example, integrity, kindness, leadership, personal growth, optimism, family, faith, wellness are a few of the number 1 core values my clients have shared are important to them. Your list of core values is priceless. With this list consciously in your mind and in your heart, you will feel in control of your life because you accept, and you trust you know the direction in which to move forward. Because you now know the order of importance of your core values, you can consciously make choices in any situation to stay true to and maintain alignment within yourself and even while gently stretching to acquire new skills and experiences you choose to build. You will also quickly know when you feel out of alignment.":"Wussten Sie, dass die Quelle Ihres Selbstvertrauens und Ihres Mutes in jeder Situation in Ihren Grundwerten liegt? Wenn wir uns sicher, geborgen und selbstbewusst fühlen, befinden wir uns in unserer Komfortzone. Kennen Sie Ihre drei wichtigsten Grundwerte? Wissen Sie, welcher davon die Nummer 1 ist? Integrität, Freundlichkeit, Führung, persönliches Wachstum, Optimismus, Familie, Glaube und Wohlbefinden sind beispielsweise einige der wichtigsten Grundwerte, die meinen Klienten wichtig sind. Ihre Liste der Grundwerte ist unbezahlbar. Wenn Sie diese Liste bewusst in Ihrem Kopf und in Ihrem Herzen haben, werden Sie das Gefühl haben, Ihr Leben unter Kontrolle zu haben, weil Sie sie akzeptieren und darauf vertrauen, dass Sie wissen, in welche Richtung Sie sich bewegen müssen. Da Sie nun die Reihenfolge der Wichtigkeit Ihrer Grundwerte kennen, können Sie in jeder Situation bewusst Entscheidungen treffen, um sich selbst treu zu bleiben und die Ausrichtung mit sich selbst beizubehalten, selbst wenn Sie sich sanft anstrengen, um neue Fähigkeiten und Erfahrungen zu erwerben, die Sie aufbauen möchten. Sie werden auch schnell merken, wenn Sie sich nicht im Einklang fühlen.","#When you notice you are being asked to stretch in a new way that feels uncomfortable or even dangerous, that will be a signal to check in with your core values. You could ask yourself, “Do I want to expand my comfort zone by stretching in this way? Will this stretch take me beyond my comfort zone out to my breaking point?” Either choice now gives you control over how much you stretch at any given time. And that control translates into personal power. And this personal power makes it possible for you to feel confident in fulfilling your goals from the safety and security of your comfort zone.":"Wenn Sie merken, dass Sie aufgefordert werden, sich auf eine neue Art und Weise zu dehnen, die sich unangenehm oder sogar gefährlich anfühlt, ist das ein Signal, sich mit Ihren Grundwerten auseinanderzusetzen. Sie könnten sich fragen: „Möchte ich meine Komfortzone erweitern, indem ich mich auf diese Weise dehne? Wird mich diese Dehnung über meine Komfortzone hinaus bis an meine Grenzen bringen?“ Beide Entscheidungen geben Ihnen nun die Kontrolle darüber, wie viel Sie sich zu einem bestimmten Zeitpunkt dehnen. Und diese Kontrolle wird zu persönlicher Kraft. Und diese persönliche Kraft ermöglicht es Ihnen, sich sicher zu fühlen, Ihre Ziele aus der Sicherheit Ihrer Komfortzone heraus zu erreichen.","#Ensuring DE&I Investments Drive Significant Business Impact.":"Sicherstellen, dass DE&I-Investitionen erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft haben.","#The article focuses on the importance of psychological safety in the workplace and its impact on team dynamics. Topics include the definition and benefits of psychological safety, the consequences of its absence such as fear and silence, and strategies for fostering a safe and open work environment through leadership and team practices.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen auf die Teamdynamik. Themen sind unter anderem die Definition und Vorteile psychologischer Sicherheit, die Folgen ihres Fehlens wie Angst und Schweigen sowie Strategien zur Förderung einer sicheren und offenen Arbeitsumgebung durch Führung und Teampraktiken.","#Decoding the Metaverse":"Das Metaversum entschlüsseln","#The metaverse, a convergence of digital and physical worlds, is set to radically alter approaches to marketing, management, and branding. New models based on decentralization, shared economies, and immersive experiences form the foundation for a customer-first market paradigm that promises unlimited business expansion. In Decoding the Metaverse, Chris Duffey provides strategies for mastering Open System Interconnection (OSI) models, including elements like blockchains, virtual real estate, and non-fungible tokens (NFTs). This book is for business students, theorists, managers, and entrepre":"Das Metaverse, eine Konvergenz digitaler und physischer Welten, wird die Ansätze in Marketing, Management und Branding radikal verändern. Neue Modelle, die auf Dezentralisierung, geteilten Ökonomien und immersiven Erfahrungen basieren, bilden die Grundlage für ein kundenorientiertes Marktparadigma, das unbegrenzte Geschäftsexpansion verspricht. In Decoding the Metaverse bietet Chris Duffey Strategien zur Beherrschung von Open System Interconnection (OSI)-Modellen, einschließlich Elementen wie Blockchains, virtuellem Immobilienbesitz und nicht fungiblen Token (NFTs). Dieses Buch richtet sich an Betriebswirtschaftsstudenten, Theoretiker, Manager und Unternehmer","#The Metaverse":"Das Metaverse","#HBR’s 10 Must Reads for Business Students":"HBRs 10 Pflichtlektüren für Betriebswirtschaftsstudenten","#Source: Supervision":"Quelle: Aufsicht","#Source: DIVERSEability":"Quelle: DIVERSEability","#Source: NZ Business + Management":"Quelle: NZ Business + Management","#Source: Personal Excellence":"Quelle: Persönliche Exzellenz","#Liked <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#In HBR’s 10 Must Reads for Business Students, a variety of leadership experts provide ideas and best practices you can use to take your business education to the next level. From playing to your strengths and using more persuasion to giving better presentations and finding your authentic leadership style, this collection of articles from Harvard Business Review can help you advance your business acumen, build a purposeful career, and succeed in the ever-changing workplace environment.":"In HBRs 10 Must Reads für BWL-Studenten liefern verschiedene Führungsexperten Ideen und Best Practices, mit denen Sie Ihre betriebswirtschaftliche Ausbildung auf die nächste Stufe heben können. Ob Sie Ihre Stärken ausspielen und mehr Überzeugungskraft einsetzen, bessere Präsentationen halten oder Ihren authentischen Führungsstil finden möchten – diese Artikelsammlung der Harvard Business Review kann Ihnen dabei helfen, Ihren Geschäftssinn zu verbessern, eine zielgerichtete Karriere aufzubauen und in der sich ständig verändernden Arbeitsumgebung erfolgreich zu sein.","#No Resource found":"Keine Ressource gefunden","#The Authority Advantage":"Der Autoritätsvorteil","#Sep 9, 2024":"9. September 2024","#In the past, leaders used their organizations’ brands or their titles to generate trust. Today, these strategies are no longer effective. In The Authority Advantage, Adam Witty and Rusty Shelton explain how top leaders leverage their authority to build their personal brands and engender trust with key stakeholders.":"In der Vergangenheit nutzten Führungskräfte die Marken ihrer Organisationen oder ihre Titel, um Vertrauen zu schaffen. Heute sind diese Strategien nicht mehr wirksam. In The Authority Advantage erklären Adam Witty und Rusty Shelton, wie Spitzenführungskräfte ihre Autorität nutzen, um ihre persönlichen Marken aufzubauen und Vertrauen bei wichtigen Stakeholdern zu schaffen.","#You Owe You":"Du schuldest dir","#Do you feel lost, directionless, and purposeless when it comes to thinking about your future? Many people do. Some even feel like victims in this situation—unprepared, unsupported, and rudderless on their journeys to greatness. Many also pair these feelings with a sense of aloneness, as seemingly everyone in their lives or on social media has it together and is making life happen on their terms. Motivational speaker Eric Thomas spent years feeling the same way. Widely known as “ET, the hip-hop preacher,” Thomas aims to be the voice you need to recognize your power, walk in your purpose, a":"Fühlen Sie sich verloren, orientierungslos und ziellos, wenn Sie über Ihre Zukunft nachdenken? Das geht vielen Menschen so. Manche fühlen sich in dieser Situation sogar als Opfer – unvorbereitet, ohne Unterstützung und ohne Orientierung auf ihrem Weg zur Größe. Viele verbinden diese Gefühle auch mit einem Gefühl der Einsamkeit, da scheinbar jeder in ihrem Leben oder in den sozialen Medien alles im Griff hat und das Leben nach seinen Vorstellungen gestaltet. Der Motivationsredner Eric Thomas hat sich jahrelang genauso gefühlt. Thomas, weithin bekannt als „ET, der Hip-Hop-Prediger“, möchte die Stimme sein, die Sie brauchen, um Ihre Macht zu erkennen, Ihrem Ziel zu folgen und ein","#REGISTER":"REGISTRIEREN","#Build Skills":"Fähigkeiten aufbauen","#Why trust us?":"Warum Sie uns vertrauen sollten?","#Access content in over 15 global languages, ensuring accessibility for a diverse audience":"Greifen Sie auf Inhalte in über 15 Weltsprachen zu und stellen Sie so die Zugänglichkeit für ein vielfältiges Publikum sicher","#A vast library of over 5000 resources tailored to meet your specific needs":"Eine umfangreiche Bibliothek mit über 5000 Ressourcen, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind","#Authors & Publishers":"Autoren & Verlage","#Collaborations with more than 5000 trusted authors and publishers worldwide":"Zusammenarbeit mit mehr als 5000 vertrauenswürdigen Autoren und Verlagen weltweit","#info icon":"Infosymbol","#Motivating & Inspiring":"Motivierend & Inspirierend","#Source: Forbes Books":"Quelle: Forbes Books","#Source: LID Publishing":"Quelle: LID Publishing","#Prepare for how to respond if, despite your best efforts, those unintended consequences do occur.":"Bereiten Sie sich darauf vor, wie Sie reagieren, wenn diese unbeabsichtigten Folgen trotz Ihrer Bemühungen eintreten.","#For example, Bob could send Sally the package in advance with enough time for her to digest it before they met. This could help her feel more in control and planful about her own behavior and prevent a screaming match. And if Sally did in fact scream at him in the meeting, Bob was prepared to take 3 deep breaths and suggest they take a break and come back when they'd both cooled off.":"Bob könnte Sally beispielsweise das Paket im Voraus schicken, sodass sie genügend Zeit hat, es zu verarbeiten, bevor sie sich treffen. Das könnte ihr helfen, sich kontrollierter und planvoller zu verhalten und einen Streit zu vermeiden. Und wenn Sally ihn während des Treffens tatsächlich anschreien würde, wäre Bob bereit, dreimal tief durchzuatmen und vorzuschlagen, dass sie eine Pause machen und wiederkommen, wenn sie sich beide beruhigt hätten.","#So, to summarize, the most important thing is to look ahead at what might be the impact of your own behavior and then think to yourself, “Well, if something that I don't intend to have happen occurred, what could I do both to prevent that from occurring in the first place and then what could I do to deal with it effectively if it does actually happen?”":"Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass das Wichtigste darin besteht, vorausschauend zu überlegen, welche Auswirkungen das eigene Verhalten haben könnte, und sich dann zu fragen: „Wenn etwas passiert, was ich nicht beabsichtige, was kann ich tun, um es von vornherein zu verhindern und was kann ich tun, um effektiv darauf zu reagieren, wenn es tatsächlich passiert?“","#Bookmarked (6)":"Lesezeichen (6)","#Working Identity, Updated Edition":"Working Identity, aktualisierte Ausgabe","#Whether you’re pursuing a career change out of self-fulfillment or you’re forced into it by outside circumstances, making the transition can be fraught with stress and uncertainty. In the updated edition of Working Identity, leadership expert Herminia Ibarra offers an insightful framework for making this transition easier, more rewarding, and more successful. Based on the principle that changing careers involves changing yourself, Ibarra champions an unconventional, action-based approach to career change. As her many real-life examples illustrate, there’s no one prescribed step-by-step met":"Ob Sie einen Karrierewechsel aus Selbstverwirklichung anstreben oder durch äußere Umstände dazu gezwungen werden, der Übergang kann mit Stress und Unsicherheit verbunden sein. In der aktualisierten Ausgabe von Working Identity bietet die Führungsexpertin Herminia Ibarra einen aufschlussreichen Rahmen, um diesen Übergang einfacher, lohnender und erfolgreicher zu gestalten. Basierend auf dem Prinzip, dass ein Karrierewechsel eine Veränderung Ihrer selbst mit sich bringt, vertritt Ibarra einen unkonventionellen, handlungsorientierten Ansatz für den Karrierewechsel. Wie ihre vielen Beispiele aus dem wirklichen Leben zeigen, gibt es keine vorgeschriebene Schritt-für-Schritt-Anleitung.","#Managers today must learn to build modern workplaces that will attract top talent from all generations.":"Manager müssen heute lernen, moderne Arbeitsplätze zu schaffen, die die besten Talente aller Generationen anziehen.","#Older generations were brought up in a top-down command structure, from the family home to the workplace. They weren’t encouraged to supply input, and were viewed as presumptuous if they did so. Company managers and leaders were respected and followed based on their statuses and job titles, not necessarily on the actual work performed or how they treated employees. Access to information was also much more limited. Employees knew what management wanted them to know; they were not involved in “big-picture” discussions. The workplace was also significantly less diverse; people’s coworkers and bosses tended to be quite similar to themselves. Therefore, anyone different (e.g., women, diverse individuals) were expected to conform to the larger group’s mentality and way of doing things.":"Ältere Generationen wuchsen in einer von oben nach unten gerichteten Befehlsstruktur auf, vom Elternhaus bis zum Arbeitsplatz. Sie wurden nicht ermutigt, Input zu geben, und wenn sie das taten, galten sie als anmaßend. Manager und Führungskräfte wurden aufgrund ihres Status und ihrer Berufsbezeichnung respektiert und befolgt, nicht unbedingt aufgrund der tatsächlich geleisteten Arbeit oder des Umgangs mit Mitarbeitern. Auch der Zugang zu Informationen war viel eingeschränkter. Die Mitarbeiter wussten, was das Management von ihnen wissen wollte; sie wurden nicht in Diskussionen über das „große Ganze“ einbezogen. Der Arbeitsplatz war auch deutlich weniger vielfältig; die Kollegen und Chefs der Leute waren sich in der Regel sehr ähnlich. Daher wurde von allen, die anders waren (z. B. Frauen, andere Personen), erwartet, dass sie sich der Mentalität und Vorgehensweise der größeren Gruppe anpassten.","#The modern focus is on the best way to get the job done, which may involve offering nontraditional hours and the ability to work outside a traditional office setting. This runs counter to the traditional definition of a good/hard worker as someone who puts in a lot of hours at work, on-site. What traditionalists would call “lazy,” the modern/millennial viewpoint sees as a new way to define productivity.":"Der moderne Fokus liegt auf der besten Art, die Arbeit zu erledigen, was das Anbieten unkonventioneller Arbeitszeiten und die Möglichkeit, außerhalb eines traditionellen Büroumfelds zu arbeiten, beinhalten kann. Dies steht im Widerspruch zur traditionellen Definition eines guten/harten Arbeiters als jemand, der viele Stunden bei der Arbeit vor Ort verbringt. Was Traditionalisten als „faul“ bezeichnen würden, wird aus moderner/millennialistischer Sicht als eine neue Art der Definition von Produktivität angesehen.","#Millennials expect to provide meaningful input to the companies they work for, and they’re much more likely to negotiate their salaries and ask for flexible hours. They see this as self-advocacy rather than entitlement. Traditionalists believe people should simply be grateful to have their jobs, and that they need to put in the hours and “pay their dues” before asking for additional perks.":"Millennials erwarten, dass sie den Unternehmen, für die sie arbeiten, einen bedeutsamen Beitrag leisten. Sie verhandeln viel eher über ihr Gehalt und bitten um flexible Arbeitszeiten. Sie sehen das eher als Selbstvertretung denn als Anspruchsdenken. Traditionalisten glauben, dass die Menschen einfach dankbar sein sollten, dass sie ihren Job haben, und dass sie die Stunden leisten und „ihren Beitrag leisten“ müssen, bevor sie nach zusätzlichen Vergünstigungen fragen.","#Millennials seek regular, ongoing feedback. They see this as a way to learn quickly and adjust their work in order to succeed and excel at their jobs. Traditionalists see the act of seeking feedback as needy, hand-holding behavior that proves millennials can’t wade through the necessary steps on their own.":"Millennials suchen regelmäßiges, kontinuierliches Feedback. Sie sehen darin eine Möglichkeit, schnell zu lernen und ihre Arbeit anzupassen, um erfolgreich zu sein und in ihrem Job hervorzustechen. Traditionalisten sehen in der Suche nach Feedback ein bedürftiges, an die Hand nehmendes Verhalten, das beweist, dass Millennials die notwendigen Schritte nicht allein bewältigen können.","#Millennials are much more likely to change jobs and companies than their predecessors were. They see companies through the lens of the Great Recession, and feel that companies need to earn their employees’ trust after the abuses of the past. They also want to work for companies that give back to their communities and honor the environment. Traditionalists, who generally believe in staying in a job for 30+ years and placing their companies’ needs above their own, view this as disloyalty.":"Millennials wechseln viel häufiger den Arbeitsplatz und das Unternehmen als ihre Vorgänger. Sie sehen Unternehmen durch die Brille der Großen Rezession und sind der Meinung, dass Unternehmen sich nach den Missständen der Vergangenheit das Vertrauen ihrer Mitarbeiter verdienen müssen. Sie möchten auch für Unternehmen arbeiten, die ihrer Gemeinschaft etwas zurückgeben und die Umwelt respektieren. Traditionalisten, die im Allgemeinen daran glauben, 30 Jahre oder länger in einem Job zu bleiben und die Bedürfnisse ihres Unternehmens über ihre eigenen zu stellen, betrachten dies als Illoyalität.","#Millennials were raised in an age of information accessibility, and they expect transparency from their leaders. Respect is given based on actual contributions (to both the company and society as a whole) rather than on hierarchical status. Traditionalists, however, respect their companies’ leaders based on job status and tenure within a company. They don’t expect to be included in big-picture discussions, and consider it disrespectful to question those in higher-level positions.":"Millennials sind in einem Zeitalter der Informationsverfügbarkeit aufgewachsen und erwarten von ihren Führungskräften Transparenz. Respekt wird ihnen aufgrund tatsächlicher Beiträge (sowohl für das Unternehmen als auch für die Gesellschaft als Ganzes) und nicht aufgrund ihres hierarchischen Status entgegengebracht. Traditionalisten hingegen respektieren die Führungskräfte ihrer Unternehmen aufgrund ihres beruflichen Status und ihrer Dienstzeit im Unternehmen. Sie erwarten nicht, in Diskussionen über das große Ganze einbezogen zu werden, und halten es für respektlos, Personen in höheren Positionen in Frage zu stellen.","#Liked <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#Speaker Spotlight: Amy Edmondson":"Redner im Rampenlicht: Amy Edmondson","#The 30 Day MBA":"Der 30-Tage-MBA","#In the sixth edition of The 30 Day MBA, Colin Barrow offers an updated, comprehensive probe into the 12 fundamental disciplines necessary to soar in today’s business world. By applying academic exercises, delving into complex but relatable theories, and examining real-life case studies, Barrow shares the knowledge, skills, and experience of today’s top MBA programs that will get you on the fast track toward business success.":"In der sechsten Ausgabe von The 30 Day MBA bietet Colin Barrow einen aktualisierten, umfassenden Einblick in die 12 grundlegenden Disziplinen, die für den Erfolg in der heutigen Geschäftswelt erforderlich sind. Durch die Anwendung akademischer Übungen, das Eintauchen in komplexe, aber nachvollziehbare Theorien und die Untersuchung realer Fallstudien vermittelt Barrow das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung der besten MBA-Programme von heute, die Sie auf die Überholspur zum Geschäftserfolg bringen.","#Amy Edmondson, one of the top management thinkers in the world, has published numerous works sharing her expertise related to leadership, teaming, and psychological safety. In this learning path, you'll learn from the best of the best how to become more fearless and work more collaboratively with everyone on your team.":"Amy Edmondson, eine der führenden Management-Denkerinnen der Welt, hat zahlreiche Arbeiten veröffentlicht, in denen sie ihr Fachwissen zu Führung, Teamarbeit und psychologischer Sicherheit teilt. In diesem Lernpfad lernen Sie von den Besten der Besten, wie Sie furchtloser werden und besser mit allen in Ihrem Team zusammenarbeiten.","#Source: AMACOM":"Quelle: AMACOM","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Leadership.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Führung weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Leadership Skills.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Führungskompetenz weitergeleitet.","#In business, uncertainty has become the norm, and knowing how to guide an organization through and out of a crisis is an essential leadership skill. In Survive, Reset, Thrive, Rebecca Homkes offers leaders a proactive, three-mode approach for turning a market correction or shock into a growth opportunity. Balancing strategic insights with practical steps, she explains how to create and construct strategies in fast-changing environments. It’s an indispensable playbook for leaders in any industry who want to face uncertainty squarely and confidently.":"In der Wirtschaft ist Unsicherheit zur Normalität geworden, und zu wissen, wie man ein Unternehmen durch eine Krise und aus ihr heraus führt, ist eine wesentliche Führungskompetenz. In „Survive, Reset, Thrive“ bietet Rebecca Homkes Führungskräften einen proaktiven, dreistufigen Ansatz, um eine Marktkorrektur oder einen Marktschock in eine Wachstumschance umzuwandeln. Indem sie strategische Erkenntnisse mit praktischen Schritten in Einklang bringt, erklärt sie, wie man Strategien in sich schnell verändernden Umgebungen erstellt und aufbaut. Es ist ein unverzichtbares Handbuch für Führungskräfte in jeder Branche, die der Unsicherheit offen und selbstbewusst begegnen möchten.","#Survive, Reset, Thrive":"Überleben, neu starten, gedeihen","#The AI-Savvy Leader":"Der KI-versierte Anführer","#When it comes to AI transformation, leaders today unfortunately aren’t leading. In The AI-Savvy Leader, professor David De Cremer addresses nine core leadership responsibilities and actions to master the art of leadership in an AI-dominated business world. Become knowledgeable about the changes that are happening and further your understanding of human nature to participate, connect, and lead today’s and tomorrow’s data-driven decision-making.":"Wenn es um die KI-Transformation geht, sind die heutigen Führungskräfte leider nicht führend. In „The AI-Savvy Leader“ behandelt Professor David De Cremer neun zentrale Führungsaufgaben und -maßnahmen, um die Kunst der Führung in einer von KI dominierten Geschäftswelt zu meistern. Informieren Sie sich über die Veränderungen, die stattfinden, und vertiefen Sie Ihr Verständnis der menschlichen Natur, um an den datengesteuerten Entscheidungsprozessen von heute und morgen teilzunehmen, diese zu vernetzen und zu leiten.","#Worthy":"Würdig","#Source: Marketing News":"Quelle: Marketing News","#You are worthy of happiness, career contentment, fulfilling relationships, and self-love, but if you don’t believe this statement, you aren’t alone. Reports indicate that 80 percent of women don’t believe they’re “enough,” 75 percent of female executives suffer from imposter syndrome, and 73 percent of men feel inadequate. These fundamental beliefs of “not being enough” or “being unworthy as a person” are limiting—and they’re lies that far too many people have bought into. In Worthy, Jamie Kern Lima shares stories, lessons, and ideas that can help you free yourself from these unhelpful la":"Sie haben Glück, berufliche Zufriedenheit, erfüllende Beziehungen und Selbstliebe verdient, aber wenn Sie diese Aussage nicht glauben, sind Sie nicht allein. Berichten zufolge glauben 80 Prozent der Frauen nicht, dass sie „genug“ sind, 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom und 73 Prozent der Männer fühlen sich unzulänglich. Diese grundlegenden Überzeugungen, „nicht genug zu sein“ oder „als Person nichts wert zu sein“, sind einschränkend – und es sind Lügen, denen viel zu viele Menschen Glauben schenken. In „Worthy“ teilt Jamie Kern Lima Geschichten, Lektionen und Ideen, die Ihnen helfen können, sich von diesen nicht hilfreichen Überzeugungen zu befreien.","#How to Believe You Are Enough and Transform Your Life":"Wie Sie glauben, dass Sie gut genug sind und Ihr Leben verändern","#Kern Lima argues that if you don’t start believing that you’re worthy of pursuing big goals, claiming a seat at the big table, being in loving relationships, having healthy friendships, or breaking generational cycles, you’ll stay right where you are, never rising to what’s truly attainable.":"Kern Lima argumentiert, dass Sie, wenn Sie nicht anfangen zu glauben, dass Sie es wert sind, große Ziele zu verfolgen, einen Platz am großen Tisch zu beanspruchen, liebevolle Beziehungen zu führen, gesunde Freundschaften zu pflegen oder den Generationenzyklus zu durchbrechen, genau dort bleiben werden, wo Sie sind, und nie zu den wirklich erreichbaren Zielen aufsteigen werden.","#It’s time to see your worth. Your worth is independent of what’s happening around you—and, especially, what’s happening to others—and it’s independent of your journey, successes, failures, strengths, and weaknesses. Instead, it’s an intrinsic understanding that you are whole, lovable, and enough, just as you are today.":"Es ist Zeit, Ihren Wert zu erkennen. Ihr Wert ist unabhängig von dem, was um Sie herum geschieht – und insbesondere davon, was anderen passiert – und er ist unabhängig von Ihrem Weg, Ihren Erfolgen, Misserfolgen, Stärken und Schwächen. Vielmehr ist es ein inneres Verständnis, dass Sie vollständig, liebenswert und gut genug sind, so wie Sie heute sind.","#Kern Lima encourages you to cast off feelings that you’re wrong, broken, or off course and own the fact that you’re living your authentic essence. You’re the first person to be you, and when you’re true to your one-of-a-kind self, you can ignite a powerful transformation that brings true freedom, contentment, self-pride, and self-love.":"Kern Lima ermutigt Sie, das Gefühl, Sie seien falsch, kaputt oder vom Kurs abgekommen, abzulegen und sich zu der Tatsache zu bekennen, dass Sie Ihr wahres Wesen leben. Sie sind die erste Person, die Sie selbst ist, und wenn Sie Ihrem einzigartigen Selbst treu bleiben, können Sie eine kraftvolle Transformation einleiten, die wahre Freiheit, Zufriedenheit, Selbststolz und Selbstliebe mit sich bringt.","#Unlearn What Limits You":"Verlernen Sie, was Sie einschränkt","#It can take some time to deprogram the lies that have kept you from seeing your worth. Maybe you tell yourself you’ll be more worthy when you lose weight or change a physical characteristic that makes you feel you aren’t beautiful. When you grant space to these beliefs, you push away a more helpful truth: You don’t need to change to have joy, peace, and confidence in your life.":"Es kann einige Zeit dauern, die Lügen zu entkräften, die Sie davon abgehalten haben, Ihren Wert zu erkennen. Vielleicht sagen Sie sich, dass Sie mehr wert sind, wenn Sie abnehmen oder ein körperliches Merkmal ändern, das Ihnen das Gefühl gibt, nicht schön zu sein. Wenn Sie diesen Überzeugungen Raum geben, verdrängen Sie eine hilfreichere Wahrheit: Sie müssen sich nicht ändern, um Freude, Frieden und Selbstvertrauen in Ihrem Leben zu haben.","#Kern Lima shares other lies many women buy into. One is that you should only be seen when you’re happy. You may believe you’re a bother to others when you have problems and worries, and you don’t want to bring others down. The truth is that you need people in your life who will rally around you and show you love. She encourages you to be the “real you” and embrace the connection, intimacy, and freedom it brings.":"Kern Lima teilt andere Lügen, die viele Frauen glauben. Eine davon ist, dass man nur gesehen werden sollte, wenn man glücklich ist. Sie glauben vielleicht, dass Sie anderen zur Last fallen, wenn Sie Probleme und Sorgen haben, und Sie möchten andere nicht runterziehen. Die Wahrheit ist, dass Sie Menschen in Ihrem Leben brauchen, die sich um Sie scharen und Ihnen Liebe zeigen. Sie ermutigt Sie, Ihr „wahres Ich“ zu sein und die Verbindung, Intimität und Freiheit anzunehmen, die es mit sich bringt.","#Other lies she describes include that women don’t believe they deserve better, that they don’t have anything special to offer, that they need to please others to earn their love, that they’ll be rejected if they stand out, and that they won’t be loved if they show who they really are. Kern Lima explains that these lies result from fears that who you are isn’t enough and that good won’t come—or isn’t deserved—until you are enough.":"Zu den weiteren Lügen, die sie beschreibt, gehört, dass Frauen nicht glauben, dass sie etwas Besseres verdienen, dass sie nichts Besonderes zu bieten haben, dass sie anderen gefallen müssen, um deren Liebe zu verdienen, dass sie zurückgewiesen werden, wenn sie auffallen, und dass sie nicht geliebt werden, wenn sie zeigen, wer sie wirklich sind. Kern Lima erklärt, dass diese Lügen aus der Angst resultieren, dass man nicht genug ist, wer man ist, und dass man nichts Gutes bekommt – oder nicht verdient –, bis man genug ist.","#You don’t need to be an edited version of yourself to be loved, appreciated, valued, or worthy. The world needs you just as you are today. People connect with what’s real, not what’s toxically positive, sugarcoated, or forced. Learn who you are, and let those qualities shine through. You may inspire others, and you’ll almost certainly change your life.":"Sie müssen keine bearbeitete Version Ihrer selbst sein, um geliebt, geschätzt, wertgeschätzt oder wertvoll zu sein. Die Welt braucht Sie, so wie Sie heute sind. Menschen verbinden sich mit dem, was real ist, nicht mit dem, was toxisch positiv, beschönigt oder erzwungen ist. Lernen Sie, wer Sie sind, und lassen Sie diese Qualitäten durchscheinen. Sie können andere inspirieren und mit ziemlicher Sicherheit Ihr Leben verändern.","#Begin the Transformation":"Beginnen Sie mit der Transformation","#Once you identify the lies that limit you and see that there’s worthiness inside you, it’s time to create an unshakable foundation of self-worth, self-confidence, growth, and contribution. These attributes will help you connect with your purpose and begin the important work of attaining personal fulfillment.":"Sobald Sie die Lügen, die Sie einschränken, identifiziert haben und erkannt haben, dass in Ihnen Wertvolles steckt, ist es an der Zeit, ein unerschütterliches Fundament aus Selbstwert, Selbstvertrauen, Wachstum und Beitrag zu schaffen. Diese Eigenschaften werden Ihnen helfen, sich mit Ihrem Ziel zu verbinden und mit der wichtigen Arbeit zu beginnen, persönliche Erfüllung zu erlangen.","#©2024 by Jamie Kern Lima":"©2024 von Jamie Kern Lima","#Kern Lima emphasizes the importance of growth and contribution. She believes that growth can come in many forms, perhaps through new hobbies, challenges, reading, or therapy to build your skills and self-confidence. Contribution can come by giving time, effort, or energy to others, a cause, or something bigger than yourself. Your self-worth will grow as you commit time to growth, contribution, and efforts that result in self-confidence.":"Kern Lima betont die Bedeutung von Wachstum und Beitrag. Sie glaubt, dass Wachstum viele Formen annehmen kann, beispielsweise durch neue Hobbys, Herausforderungen, Lesen oder Therapie, um Ihre Fähigkeiten und Ihr Selbstvertrauen auszubauen. Beitrag kann dadurch erfolgen, dass Sie Zeit, Mühe oder Energie für andere, eine Sache oder etwas Größeres als sich selbst aufwenden. Ihr Selbstwertgefühl wird wachsen, wenn Sie Zeit für Wachstum, Beitrag und Bemühungen aufwenden, die zu Selbstvertrauen führen.","#While these long-term efforts will help you build and sustain your self-worth, Kern Lima also shares some powerful shortcuts to build early momentum. One is to foster a contagious attitude of love and appreciation by focusing on the good in the things around you and dedicating time to hope, optimism, and joy. Another is to get in the habit of setting good intentions and rewarding yourself when you recognize them. A third is to look in the mirror and hold your gaze to reconnect with who you are.":"Diese langfristigen Bemühungen helfen Ihnen zwar, Ihr Selbstwertgefühl aufzubauen und zu erhalten, aber Kern Lima zeigt Ihnen auch einige wirksame Tipps, um frühzeitig Schwung zu gewinnen. Eine davon besteht darin, eine ansteckende Haltung der Liebe und Wertschätzung zu fördern, indem Sie sich auf das Gute in den Dingen um Sie herum konzentrieren und Zeit für Hoffnung, Optimismus und Freude aufwenden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, sich anzugewöhnen, gute Vorsätze zu fassen und sich selbst zu belohnen, wenn Sie diese erkennen. Eine dritte Möglichkeit besteht darin, in den Spiegel zu schauen und den Blick zu halten, um sich wieder mit sich selbst zu verbinden.","#Know You Are Worthy":"Wissen Sie, dass Sie es wert sind","#You have a powerful purpose on this planet, and it’s distinctively yours alone. Kern Lima encourages you to claim your <em ljsid-1=\"\">why</em> so it can empower you and reinvigorate you when you need motivation and inspiration.":"Sie haben eine wichtige Aufgabe auf diesem Planeten, und zwar nur Sie allein. Kern Lima ermutigt Sie, Ihr <em ljsid-1=\"\">Warum</em> zu beanspruchen, damit es Ihnen Kraft und neue Kraft verleiht, wenn Sie Motivation und Inspiration brauchen.","#When your why is authentic to who you are and what you want to achieve, it can serve as a vision that will direct your next steps. It’s most powerful when you attach meaning and emotion to it so that it feels deeply personal. In doing so, your why becomes a compelling aspiration to which you can assign action. You can focus your energy and effort in ways that will bring you to what Kern Lima calls “the next right destination” or “the next right lesson.”":"Wenn Ihr Warum authentisch ist und zu dem passt, was Sie sind und erreichen wollen, kann es Ihnen als Vision dienen, die Ihre nächsten Schritte bestimmt. Es ist am wirkungsvollsten, wenn Sie ihm Bedeutung und Emotionen verleihen, sodass es sich zutiefst persönlich anfühlt. Auf diese Weise wird Ihr Warum zu einem überzeugenden Streben, dem Sie Taten zuordnen können. Sie können Ihre Energie und Anstrengungen auf eine Weise konzentrieren, die Sie zu dem führt, was Kern Lima „das nächste richtige Ziel“ oder „die nächste richtige Lektion“ nennt.","#Make it a practice to remember your worth. Kern Lima asserts that you are wonderfully made and fully worthy, just as you are today. You will certainly have struggles, setbacks, disappointments, and injustices, but as a worthy person with a powerful purpose, you’ll find value in growth and healing. Tap into hope, grit, and sheer will to push forward. You are worth the effort, the time it will take, and the self-love required to see your transformation through.":"Machen Sie es sich zur Gewohnheit, sich an Ihren Wert zu erinnern. Kern Lima behauptet, dass Sie wunderbar geschaffen und absolut wertvoll sind, so wie Sie heute sind. Sie werden sicherlich Kämpfe, Rückschläge, Enttäuschungen und Ungerechtigkeiten erleben, aber als würdige Person mit einem starken Ziel werden Sie Wert in Wachstum und Heilung finden. Nutzen Sie Hoffnung, Entschlossenheit und den reinen Willen, um voranzukommen. Sie sind die Mühe, die Zeit und die Selbstliebe wert, die erforderlich sind, um Ihre Transformation durchzuziehen.","#Many authors have highlighted the importance of self-love, self-care, self-confidence, and self-worth, but in <strong ljsid-1=\"\">Worthy</strong>, Kern Lima offers a master class on why these attributes matter and how you can begin to claim them, even if they feel fully unattainable from where you’re seated today. Kern Lima ties in stories from her life, as well as from others she’s coached, worked alongside, and invited into her trusted circle. The result is a powerful playbook on how to start feeling worthy and acknowledging that you’re enough just as you are today.":"Viele Autoren haben die Bedeutung von Selbstliebe, Selbstfürsorge, Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl hervorgehoben, aber in <strong ljsid-1=\"\">„Worthy“</strong> bietet Kern Lima eine Meisterklasse darüber, warum diese Eigenschaften wichtig sind und wie Sie beginnen können, sie zu beanspruchen, selbst wenn sie von Ihrem heutigen Standpunkt aus völlig unerreichbar erscheinen. Kern Lima knüpft an Geschichten aus ihrem Leben an, sowie von anderen, die sie gecoacht, mit denen sie zusammengearbeitet und die sie in ihren Vertrauenskreis eingeladen hat. Das Ergebnis ist ein wirkungsvolles Handbuch, wie Sie anfangen können, sich wertvoll zu fühlen und anzuerkennen, dass Sie genug sind, so wie Sie heute sind.","#You are worthy of happiness, career contentment, fulfilling relationships, and self-love, but if you don’t believe this statement, you aren’t alone. Reports indicate that 80 percent of women don’t believe they’re “enough,” 75 percent of female executives suffer from imposter syndrome, and 73 percent of men feel inadequate. These fundamental beliefs of “not being enough” or “being unworthy as a person” are limiting—and they’re lies that far too many people have bought into.":"Sie haben Glück, Zufriedenheit im Beruf, erfüllende Beziehungen und Selbstliebe verdient, aber wenn Sie diese Aussage nicht glauben, sind Sie nicht allein. Berichten zufolge glauben 80 Prozent der Frauen nicht, dass sie „genug“ sind, 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom und 73 Prozent der Männer fühlen sich unzulänglich. Diese grundlegenden Überzeugungen, „nicht genug zu sein“ oder „als Mensch nichts wert zu sein“, sind einschränkend – und es sind Lügen, denen viel zu viele Menschen Glauben schenken.","#In <strong ljsid-1=\"\">Worthy</strong>, Jamie Kern Lima shares stories, lessons, and ideas that can help you free yourself from these unhelpful labels and, instead, learn to see yourself as valuable and worthy. The <em ljsid-3=\"\">New York Times</em> best-selling author and founder of the largest luxury makeup brand in the country is committed to helping you reconnect with your self-worth and show up in your life as your true, authentic self.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Worthy“</strong> erzählt Jamie Kern Lima Geschichten, Lektionen und Ideen, die Ihnen dabei helfen können, sich von diesen nicht hilfreichen Etiketten zu befreien und stattdessen zu lernen, sich selbst als wertvoll und würdig zu betrachten. Die <em ljsid-3=\"\">New York Times-</em> Bestsellerautorin und Gründerin der größten Luxus-Make-up-Marke des Landes möchte Ihnen dabei helfen, Ihren Selbstwert wiederzufinden und in Ihrem Leben als Ihr wahres, authentisches Selbst aufzutreten.","#See Your Worth":"Erkennen Sie Ihren Wert","#Oprah once said, “You don’t become what you want. You can have the greatest heart desire and really work so hard, so hard, so hard. But if you don’t believe you’re worthy, it will not come.”":"Oprah sagte einmal: „Man wird nicht, was man will. Man kann den größten Herzenswunsch haben und wirklich so hart, so hart, so hart arbeiten. Aber wenn man nicht glaubt, dass man es wert ist, wird man es nicht erreichen.“","#Kern Lima has lived the truth of this message. She didn’t always believe in herself. Instead, she doubted what she knew, owned the labels others assigned her, and sometimes felt unworthy of anything more.":"Kern Lima hat die Wahrheit dieser Botschaft gelebt. Sie hat nicht immer an sich geglaubt. Stattdessen zweifelte sie an dem, was sie wusste, übernahm die Etiketten, die andere ihr zuschrieben, und fühlte sich manchmal nicht mehr wert.","#Maybe you feel this way, too: You don’t yet see your worthiness, you see yourself as “less than,” or you buy into the idea that good will come when you can be “more.”":"Vielleicht geht es Ihnen auch so: Sie sind sich Ihres Wertes noch nicht bewusst, Sie halten sich für „weniger wert“ oder Sie glauben, dass Gutes geschieht, wenn Sie „mehr“ sein können.","#Lost in Truncation":"Verloren durch Kürzung","#The article explores the shift of generative AI from creative novelty to widespread use in summarizing media. It highlights concerns over the loss of depth and nuance in favor of faster, more accessible content consumption. AI's role in digital efficiency raises questions about its impact on culture and human engagement with information. The article also mentions the prevalence of AI summarization in various industries, such as Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon, and Google. While summarization can be seen as an efficiency, using AI as a mass compression algorithm for culture ine":"Der Artikel untersucht den Wandel der generativen KI von der kreativen Neuheit zur weit verbreiteten Verwendung bei der Zusammenfassung von Medien. Er hebt Bedenken hinsichtlich des Verlusts an Tiefe und Nuancen zugunsten eines schnelleren, zugänglicheren Inhaltskonsums hervor. Die Rolle der KI bei der digitalen Effizienz wirft Fragen zu ihren Auswirkungen auf die Kultur und den menschlichen Umgang mit Informationen auf. Der Artikel erwähnt auch die Verbreitung der KI-Zusammenfassung in verschiedenen Branchen wie Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon und Google. Während die Zusammenfassung als Effizienz angesehen werden kann, ist die Verwendung von KI als Massenkomprimierungsalgorithmus für Kulturinformatik","#This article discusses the importance of mentoring in the workplace, particularly for women. Mentoring can help reduce turnover and improve job performance by providing guidance and support to new employees. The article emphasizes the need for women to have female mentors who can offer advice and serve as role models. It also highlights the challenges women face in finding mentors and suggests ways to start mentoring programs in organizations. Additionally, the article mentions the Suit Yourself Program, which provides mentoring and assistance to women with little education or job experien":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Mentoring am Arbeitsplatz, insbesondere für Frauen, erörtert. Mentoring kann dazu beitragen, die Fluktuation zu verringern und die Arbeitsleistung zu verbessern, indem es neuen Mitarbeitern Anleitung und Unterstützung bietet. Der Artikel betont, wie wichtig es für Frauen ist, weibliche Mentoren zu haben, die Ratschläge geben und als Vorbilder dienen können. Er hebt auch die Herausforderungen hervor, denen sich Frauen bei der Suche nach Mentoren gegenübersehen, und schlägt Möglichkeiten vor, Mentoring-Programme in Organisationen zu starten. Darüber hinaus erwähnt der Artikel das Suit Yourself-Programm, das Frauen mit geringer Ausbildung oder Berufserfahrung Mentoring und Unterstützung bietet.","#The article discusses the decline in investments and growth of diversity, equity, and inclusion initiatives in companies. The decrease in spending on DEI-related advertising and programs is attributed to economic and political uncertainty, as well as a perception that DEI is not delivering desired results. The article suggests that companies with a strong process for inclusive decision-making based on DEI criteria achieve stronger employee, customer, and financial outcomes. It provides six options for companies to architect inclusive decisions, such as infusing DEI reviews into standard de":"Der Artikel befasst sich mit dem Rückgang der Investitionen und dem Wachstum von Initiativen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in Unternehmen. Der Rückgang der Ausgaben für DEI-bezogene Werbung und -Programme wird auf wirtschaftliche und politische Unsicherheit sowie auf die Wahrnehmung zurückgeführt, dass DEI nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Der Artikel legt nahe, dass Unternehmen mit einem starken Prozess für inklusive Entscheidungsfindung auf der Grundlage von DEI-Kriterien bessere Ergebnisse für Mitarbeiter, Kunden und Finanzen erzielen. Er bietet sechs Optionen für Unternehmen, um inklusive Entscheidungen zu treffen, z. B. die Einbeziehung von DEI-Überprüfungen in Standard-De","#You are worthy of happiness, career contentment, fulfilling relationships, and self-love, but if you don’t believe this statement, you aren’t alone. Reports indicate that 80 percent of women don’t believe they’re “enough,” 75 percent of female executives suffer from imposter syndrome, and 73 percent of men feel inadequate. These fundamental beliefs of “not being enough” or “being unworthy as a person” are limiting—and they’re lies that far too many people have bought into. In Worthy, Jamie Kern Lima shares stories, lessons, and ideas that can help you free yourself from these unhelpful labels and, instead, learn to see yourself as valuable and worthy. The New York Times best-selling author and founder of the largest luxury makeup brand in the country is committed to helping you reconnect with your self-worth and show up in your life as your true, authentic self.":"Sie haben Glück, Zufriedenheit im Beruf, erfüllende Beziehungen und Selbstliebe verdient, aber wenn Sie diese Aussage nicht glauben, sind Sie nicht allein. Berichten zufolge glauben 80 Prozent der Frauen nicht, dass sie „genug“ sind, 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom und 73 Prozent der Männer fühlen sich unzulänglich. Diese grundlegenden Überzeugungen, „nicht genug zu sein“ oder „als Person nichts wert zu sein“, sind einschränkend – und es sind Lügen, auf die viel zu viele Menschen hereingefallen sind. In „Worthy“ erzählt Jamie Kern Lima Geschichten, Lektionen und Ideen, die Ihnen helfen können, sich von diesen nicht hilfreichen Etiketten zu befreien und stattdessen zu lernen, sich selbst als wertvoll und würdig zu sehen. Die Bestsellerautorin der New York Times und Gründerin der größten Luxus-Make-up-Marke des Landes hat es sich zum Ziel gesetzt, Ihnen zu helfen, sich wieder mit Ihrem Selbstwertgefühl zu verbinden und in Ihrem Leben als Ihr wahres, authentisches Selbst aufzutreten.","#Notification":"Benachrichtigung","#Keep the momentum going!":"Behalten Sie den Schwung bei!","#Maybe later":"Vielleicht später","#Opens in a new window":"Öffnet in einem neuen Fenster","#Opens an external website":"Öffnet eine externe Website","#Opens an external website in a new window":"Öffnet eine externe Website in einem neuen Fenster","#Close this dialog":"Schließen Sie diesen Dialog","#Source: Bibliomotion":"Quelle: Bibliomotion","#Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen","#Manage Preferences":"Einstellungen verwalten","#Close Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen schließen","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalization, and targeted advertising.":"Diese Website nutzt Technologien wie Cookies, um grundlegende Funktionen der Website zu ermöglichen sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung.","#Deny":"Leugnen","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Communication.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Kommunikation weitergeleitet.","#Learn to Embrace Emotions":"Lernen Sie, Emotionen zu akzeptieren","#As a leader, supporting your people is more important than ever. Todd Mosetter shares how you can start embracing emotions with your team.":"Als Führungskraft ist es wichtiger denn je, Ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Todd Mosetter zeigt Ihnen, wie Sie in Ihrem Team beginnen können, Emotionen zuzulassen.","#The article discusses the importance of proper training in the interview process for managers who are responsible for selecting new employees. It highlights the potential errors that can occur due to poor hiring skills, such as not hiring a good candidate or hiring a poor candidate. The article emphasizes the continued popularity of face-to-face interviews despite technological advances in employee selection. It also provides tips for effective interviewing techniques, including preparation, selecting an appropriate interview location, and using structured interviews. The importance of doc":"Der Artikel erörtert die Bedeutung einer angemessenen Schulung im Interviewprozess für Manager, die für die Auswahl neuer Mitarbeiter verantwortlich sind. Er hebt die potenziellen Fehler hervor, die aufgrund schlechter Einstellungsfähigkeiten auftreten können, z. B. die Einstellung eines nicht geeigneten oder eines schlechten Kandidaten. Der Artikel betont die anhaltende Beliebtheit von persönlichen Interviews trotz technologischer Fortschritte bei der Mitarbeiterauswahl. Er bietet auch Tipps für effektive Interviewtechniken, einschließlich Vorbereitung, Auswahl eines geeigneten Intervieworts und Verwendung strukturierter Interviews. Die Bedeutung von Dokumenten","#Make Work Healthy":"Sorgen Sie für eine gesunde Arbeitsatmosphäre","#Make work the best part of your employees’ day. In Make Work Healthy, John S. Ryan and Michael J. Burchell offer theoretical and practical frameworks to measure and manage the health of your workforce. By analyzing data, insights from experts, and personal success stories, today’s leaders can deliver exceptional organizational performance, build resilience and loyalty in employees, and create healthy solutions to make work work.":"Machen Sie die Arbeit zum schönsten Teil des Tages Ihrer Mitarbeiter. In „Make Work Healthy“ bieten John S. Ryan und Michael J. Burchell theoretische und praktische Rahmenbedingungen zur Messung und Verwaltung der Gesundheit Ihrer Belegschaft. Durch die Analyse von Daten, Erkenntnissen von Experten und persönlichen Erfolgsgeschichten können die Führungskräfte von heute außergewöhnliche organisatorische Leistungen erbringen, die Belastbarkeit und Loyalität der Mitarbeiter stärken und gesunde Lösungen schaffen, damit die Arbeit funktioniert.","#No matter what you’ve heard or read about how to live your best life, knowledge alone isn’t power. To change your life for the better, you must use what you’ve learned. In The Reinvention Formula, Craig Siegel shares stories, tools, and strategies that can help you reinvent yourself and live a life of abundance—but only if you apply them. Drawing from his own experiences, Siegel invites you to discard the negative beliefs that have been holding you back, join him on a journey of discovery, and commit to living his teachings to live your best life.":"Egal, was Sie darüber gehört oder gelesen haben, wie Sie Ihr Leben optimal leben können, Wissen allein ist keine Macht. Um Ihr Leben zum Besseren zu verändern, müssen Sie das Gelernte anwenden. In „The Reinvention Formula“ teilt Craig Siegel Geschichten, Werkzeuge und Strategien, die Ihnen helfen können, sich neu zu erfinden und ein Leben in Fülle zu führen – aber nur, wenn Sie sie anwenden. Ausgehend von seinen eigenen Erfahrungen lädt Siegel Sie ein, die negativen Überzeugungen, die Sie zurückgehalten haben, aufzugeben, sich mit ihm auf eine Entdeckungsreise zu begeben und sich zu verpflichten, seine Lehren zu leben, um Ihr Leben optimal zu leben.","#Time Management Essentials":"Grundlagen des Zeitmanagements","#The Singularity Is Nearer":"Die Singularität ist näher","#Duration":"Dauer","#Mostrar:":"Anzeigen:","#Right Arrow":"Pfeil nach rechts","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Management.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Themenmanagement weitergeleitet.","#There will be a final assessment at the end of the course. If you pass, follow the prompts to generate your certificate of completion. If you do not pass, you'll be able to review the course again and retake the final assessment.":"Am Ende des Kurses wird eine Abschlussprüfung durchgeführt. Wenn Sie bestehen, folgen Sie den Anweisungen, um Ihr Abschlusszertifikat zu erstellen. Wenn Sie nicht bestehen, können Sie den Kurs erneut durchlaufen und die Abschlussprüfung wiederholen.","#Saving Time":"Zeitersparnis","#Busyness has become the new normal. Work is now a constant hustle, with people in virtually every workplace racing from meetings to calls to strategy sessions. Time sets their pace: Deadlines loom, and demands pour in. Often, this steady, speedy pace pours over into nonwork time, forcing many to flit from one obligation to another. If this is your reality, you may crave time to rest, relax, and reconnect with yourself and the world around you. But before you try carving out this time through a new wave of productivity and efficiency hacks, consider an alternative: simply slowing down. In S":"Geschäftigkeit ist zur neuen Normalität geworden. Die Arbeit ist heute ein ständiges Gedränge, bei dem die Menschen an praktisch jedem Arbeitsplatz von Meetings zu Telefonaten zu Strategiesitzungen hetzen. Die Zeit bestimmt ihr Tempo: Fristen rücken näher und Anforderungen strömen herein. Oft überträgt sich dieses stetige, schnelle Tempo auf die Freizeit und zwingt viele dazu, von einer Verpflichtung zur nächsten zu huschen. Wenn dies Ihre Realität ist, sehnen Sie sich vielleicht nach Zeit zum Ausruhen, Entspannen und um sich wieder mit sich selbst und der Welt um Sie herum zu verbinden. Aber bevor Sie versuchen, sich diese Zeit durch eine neue Welle von Produktivitäts- und Effizienz-Hacks freizuschaufeln, sollten Sie eine Alternative in Betracht ziehen: einfach langsamer zu machen. In S","#No matter what you’ve heard or read about how to live your best life, knowl…":"Ganz gleich, was Sie darüber gehört oder gelesen haben, wie Sie Ihr Leben optimal leben können, Wissen …","#Skip To First Page":"Zur ersten Seite springen","#Skip To Last Page":"Zur letzten Seite springen","#Building a \"Multimodal Mindset\" with AI":"Aufbau eines „Multimodal Mindsets“ mit KI","#Connect Mentors and Mentees for Low-Cost Development":"Mentoren und Mentees für kostengünstige Entwicklung zusammenbringen","#Bem vinda":"Guten Morgen","#Gender Expression":"Geschlechtsausdruck","#Generational Diversity":"Generationenvielfalt","#Artificial Intelligence (AI)":"Künstliche Intelligenz (KI)","#Being Influential":"Einflussreich sein","#Fostering DEIB":"Förderung des DEIB","#I’m in! Sign up to receive emails":"Ich bin dabei! Melde dich an, um E-Mails zu erhalten","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Motivating & Inspiring.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zu den Themen „Motivieren und Inspirieren“ weitergeleitet.","#The article discusses the concept of multimodal AI, which refers to artificial intelligence that can process images, video, audio, and text. While full-fledged multimodal AI features are still emerging, the article encourages learning leaders to develop a \"multimodal mindset\" to prepare for this shift in AI capabilities. The article provides examples of how multimodal AI can be applied, such as employees using AI feedback on presentations, sales trainees analyzing pitch videos, and technicians troubleshooting machinery through visual guides. The article suggests using platforms like ChatGP":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der multimodalen KI, das sich auf künstliche Intelligenz bezieht, die Bilder, Videos, Audio und Text verarbeiten kann. Während vollwertige multimodale KI-Funktionen noch im Entstehen begriffen sind, ermutigt der Artikel Lernleiter, eine „multimodale Denkweise“ zu entwickeln, um sich auf diesen Wandel der KI-Fähigkeiten vorzubereiten. Der Artikel liefert Beispiele dafür, wie multimodale KI angewendet werden kann, z. B. Mitarbeiter, die KI-Feedback zu Präsentationen verwenden, Vertriebspraktikanten, die Pitch-Videos analysieren, und Techniker, die Maschinen mithilfe visueller Anleitungen reparieren. Der Artikel schlägt die Verwendung von Plattformen wie ChatGP vor.","#This article discusses the benefits and implementation of internal mentoring programs in organizations. The author emphasizes that internal mentoring programs are often overlooked but can be a cost-effective way to upskill staff, support career progression, and embed organizational values. The article provides guidance on how to plan and implement a successful mentoring program, including determining the purpose and structure, gaining buy-in from leadership, promoting the program, and matching mentors and mentees. The author also highlights the advantages of mentoring programs for both the":"In diesem Artikel werden die Vorteile und die Implementierung interner Mentoring-Programme in Organisationen erörtert. Der Autor betont, dass interne Mentoring-Programme oft übersehen werden, aber eine kostengünstige Möglichkeit sein können, Mitarbeiter weiterzubilden, den beruflichen Aufstieg zu unterstützen und organisatorische Werte zu verankern. Der Artikel bietet Anleitungen zur Planung und Implementierung eines erfolgreichen Mentoring-Programms, einschließlich der Bestimmung des Zwecks und der Struktur, der Einholung der Zustimmung der Führungsebene, der Förderung des Programms und der Zusammenführung von Mentoren und Mentees. Der Autor hebt auch die Vorteile von Mentoring-Programmen sowohl für die","#Harmony is a key aspect of alignment. Differences--in roles, backgrounds and perspectives--are sources of value if managed properly; Margaret Fuller, a 19th century women's rights activist, said \"Harmony exists in differences, if only the same key note governs both parts.\" Harmony, in that regard, means sincere efforts by leaders to align and reconcile their views in the interest of higher principles, missions, and values.":"Harmonie ist ein Schlüsselaspekt der Ausrichtung. Unterschiede – in Rollen, Hintergründen und Perspektiven – sind wertvolle Quellen, wenn sie richtig gehandhabt werden. Margaret Fuller, eine Frauenrechtlerin des 19. Jahrhunderts, sagte: „In Unterschieden besteht Harmonie, wenn nur beide Seiten vom gleichen Grundton geleitet werden.“ Harmonie bedeutet in diesem Zusammenhang aufrichtige Bemühungen von Führungskräften, ihre Ansichten im Interesse höherer Prinzipien, Missionen und Werte anzugleichen und in Einklang zu bringen.","#How to Make Ethical and Pragmatic Decisions":"Wie man ethische und pragmatische Entscheidungen trifft","#Earning Employee Loyalty":"Mitarbeiterloyalität gewinnen","#Looking to earn your team's loyalty and create a workplace where people truly want to stick around? Dive in to this learning path and you'll find easy-to-apply strategies to build trust, inspire commitment, and make your employees feel genuinely valued.":"Möchten Sie sich die Loyalität Ihres Teams verdienen und einen Arbeitsplatz schaffen, an dem die Mitarbeiter wirklich bleiben möchten? Tauchen Sie ein in diesen Lernpfad und entdecken Sie einfach anzuwendende Strategien, um Vertrauen aufzubauen, Engagement zu wecken und Ihren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, wirklich wertgeschätzt zu werden.","#Source: BenBella Books":"Quelle: BenBella Books","#Source: Page Two":"Quelle: Seite Zwei","#Accelerated Learning in Minutes":"Beschleunigtes Lernen in Minuten","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Communicating Effectively.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema „Effektive Kommunikation“ weitergeleitet.","#To make good decisions, avoid falling into the trap of rigidity. Navi Radjou introduces the concept of ethical pragmatism and presents 2 ways you can put it into practice.":"Um gute Entscheidungen zu treffen, dürfen Sie nicht in die Falle der Starrheit tappen. Navi Radjou stellt das Konzept des ethischen Pragmatismus vor und präsentiert zwei Möglichkeiten, wie Sie es in die Praxis umsetzen können.","#Sign In/Register":"Anmelden/Registrieren","#Psychedelics, long associated with altered perceptions and healing mental health conditions, are now gaining attention for their potential impact on business leadership. Prominent figures like Elon Musk and John Mackey credit these substances for their success, prompting a reevaluation of their utility beyond traditional settings. While some research and firsthand accounts suggest psychedelics can enhance creativity, focus, and fulfillment in professional contexts, opinions on their effectiveness vary widely. Despite the legal and ethical complexities, the growing interest in these substan":"Psychedelika, die schon lange mit veränderten Wahrnehmungen und der Heilung psychischer Erkrankungen in Verbindung gebracht werden, erlangen nun auch aufgrund ihrer potenziellen Auswirkungen auf die Unternehmensführung Aufmerksamkeit. Prominente Persönlichkeiten wie Elon Musk und John Mackey führen ihren Erfolg auf diese Substanzen zurück, was zu einer Neubewertung ihrer Nützlichkeit über traditionelle Bereiche hinaus führt. Während einige Forschungsergebnisse und Erfahrungsberichte darauf hindeuten, dass Psychedelika Kreativität, Konzentration und Erfüllung im beruflichen Kontext steigern können, gehen die Meinungen über ihre Wirksamkeit weit auseinander. Trotz der rechtlichen und ethischen Komplexitäten ist das wachsende Interesse an diesen Substanzen","#You Can Hire Like Netflix":"Sie können wie Netflix einstellen","#Let's get to know your interests and goals so we can personalize your learning journey and start accelerating your professional growth!":"Lassen Sie uns Ihre Interessen und Ziele kennenlernen, damit wir Ihren Lernweg personalisieren und Ihr berufliches Wachstum beschleunigen können!","#In his 2005 book, The Singularity Is Near, Ray Kurzweil predicted when and how artificial intelligence (AI) could surpass biological intellect. Studying accelerating computing power, advancements in our understanding of human biology, and rapid developments in engineering, he concluded that technological singularity—the point at which humans will merge with AI and profoundly expand their collective intelligence and comprehension beyond biological limitations—would occur by the year 2045. Almost 20 years later, Kurzweil stands by his assertions. In The Singularity Is Nearer, he assesses how":"In seinem Buch „The Singularity Is Near“ aus dem Jahr 2005 sagte Ray Kurzweil voraus, wann und wie künstliche Intelligenz (KI) die biologische Intelligenz übertreffen könnte. Er untersuchte die zunehmende Rechenleistung, Fortschritte in unserem Verständnis der menschlichen Biologie und rasante Entwicklungen im Ingenieurwesen und kam zu dem Schluss, dass die technologische Singularität – der Punkt, an dem Menschen mit KI verschmelzen und ihre kollektive Intelligenz und ihr Verständnis über biologische Grenzen hinaus erweitern – im Jahr 2045 eintreten würde. Fast 20 Jahre später steht Kurzweil zu seinen Behauptungen. In „The Singularity Is Nearer“ bewertet er, wie","#The article discusses the concept of \"talent density\" and how it has been successfully implemented by companies like Netflix and ClassDojo. Talent density refers to hiring a smaller team of highly skilled individuals who can perform multiple roles, resulting in a higher level of talent per employee. This strategy has been credited with the success of Netflix and has allowed ClassDojo to reach 45 million children. The article outlines three rules for hiring based on talent density: evaluating candidates based on their effectiveness, hiring only for exceptional candidates, and recognizing th":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der „Talentdichte“ und wie es von Unternehmen wie Netflix und ClassDojo erfolgreich umgesetzt wurde. Talentdichte bedeutet, ein kleineres Team hochqualifizierter Personen einzustellen, die mehrere Rollen übernehmen können, was zu einem höheren Talentniveau pro Mitarbeiter führt. Diese Strategie gilt als der Grund für den Erfolg von Netflix und hat es ClassDojo ermöglicht, 45 Millionen Kinder zu erreichen. Der Artikel beschreibt drei Regeln für die Einstellung auf der Grundlage der Talentdichte: Bewertung der Kandidaten auf der Grundlage ihrer Effektivität, Einstellung nur außergewöhnlicher Kandidaten und Anerkennung der","#Good Team, Bad Team":"Gutes Team, schlechtes Team","#Recognition: The \"R\" of RESPECT":"Anerkennung: Das „R“ von RESPECT","#This article discusses the importance of employee recognition in the workplace. Research shows that employees want and need recognition for their hard work, as it not only makes them feel appreciated but also fosters loyalty and productivity. However, many organizations overlook the need for recognition, with only 72% of employees feeling recognized by their managers and 64% feeling that their contribution is valued. The article provides tips for effective employee recognition, such as timeliness, specificity, frequency, fairness, and accuracy. It also suggests methods for improving recogn":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Mitarbeiteranerkennung am Arbeitsplatz erörtert. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter Anerkennung für ihre harte Arbeit wollen und brauchen, da sie sich dadurch nicht nur wertgeschätzt fühlen, sondern auch Loyalität und Produktivität fördern. Viele Organisationen übersehen jedoch die Notwendigkeit der Anerkennung: Nur 72 % der Mitarbeiter fühlen sich von ihren Vorgesetzten anerkannt und 64 % haben das Gefühl, dass ihr Beitrag geschätzt wird. Der Artikel gibt Tipps für eine effektive Mitarbeiteranerkennung, wie z. B. Aktualität, Spezifität, Häufigkeit, Fairness und Genauigkeit. Außerdem werden Methoden zur Verbesserung der Anerkennung vorgeschlagen.","#Stop leading tasks and start leading people. In Good Team, Bad Team, business leaders Sarah Thurber and Blair Miller, PhD, offer practical tips, science-driven insights, and real-world stories for leaders of all types to create healthier, happier, and more connected teams. Start by committing to a common goal and uncover your team’s diverse problem-solving powers, achieve unexpectedly good results, and ensure that every member can thrive.":"Hören Sie auf, Aufgaben zu leiten, und beginnen Sie, Menschen zu leiten. In „Good Team, Bad Team“ bieten die Unternehmensleiter Sarah Thurber und Dr. Blair Miller praktische Tipps, wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und Geschichten aus der Praxis für Führungskräfte aller Art, um gesündere, glücklichere und besser verbundene Teams zu schaffen. Beginnen Sie damit, sich auf ein gemeinsames Ziel festzulegen und entdecken Sie die vielfältigen Problemlösungsfähigkeiten Ihres Teams, erzielen Sie unerwartet gute Ergebnisse und stellen Sie sicher, dass jedes Mitglied erfolgreich sein kann.","#This article discusses the importance of employee recognition in the workpl…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Anerkennung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz erörtert.","#How to Communicate Effectively with Everyone":"So kommunizieren Sie effektiv mit allen","#Effective communication means communicating differently with different people. Lindsey Pollak reveals the secret to improving your communication skills.":"Effektive Kommunikation bedeutet, mit verschiedenen Menschen unterschiedlich zu kommunizieren. Lindsey Pollak verrät das Geheimnis zur Verbesserung Ihrer Kommunikationsfähigkeiten.","#Person with Trophy":"Person mit Trophäe","#The Storytelling Hero":"Der Geschichtenerzähler","#Don’t let your presentations get lost in translation. In The Storytelling Hero, public speaking coach and CEO Stewart Bewley offers a template with tools and techniques to make your storytelling engaging, memorable, and powerful. Leave your world of average presentations and private fears of public speaking behind by developing new, positive habits; building self-confidence; and influencing your peers, boss, or colleagues.":"Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Präsentationen in der Übersetzung verloren gehen. In The Storytelling Hero bietet der Rhetoriktrainer und CEO Stewart Bewley eine Vorlage mit Tools und Techniken, um Ihr Storytelling fesselnd, einprägsam und kraftvoll zu gestalten. Lassen Sie Ihre Welt der durchschnittlichen Präsentationen und privaten Ängste vor öffentlichen Reden hinter sich, indem Sie neue, positive Gewohnheiten entwickeln, Selbstvertrauen aufbauen und Ihre Kollegen, Ihren Chef oder Ihre Kollegen beeinflussen.","#Burnout Immunity":"Burnout-Immunität","#Life is too short to spend it feeling exhausted, stressed, and burnt out. In Burnout Immunity, executive coach and national speaker Kandi Wiens, EdD, shares her years of research and experience to help you build and use your social and emotional intelligence to regulate your emotions, thoughts, and behaviors, and develop a growth mindset to protect yourself from burnout. The book is for anyone who wants to discover their ideal self, build resilience-supporting relationships, and heal from work.":"Das Leben ist zu kurz, um es erschöpft, gestresst und ausgebrannt zu verbringen. In Burnout Immunity teilt die Executive Coachin und nationale Rednerin Kandi Wiens, EdD, ihre jahrelange Forschung und Erfahrung, um Ihnen zu helfen, Ihre soziale und emotionale Intelligenz aufzubauen und zu nutzen, um Ihre Emotionen, Gedanken und Verhaltensweisen zu regulieren und eine Wachstumsmentalität zu entwickeln, die Sie vor Burnout schützt. Das Buch ist für jeden gedacht, der sein ideales Selbst entdecken, belastbarkeitsfördernde Beziehungen aufbauen und von der Arbeit genesen möchte.","#You haven't completed the onboarding yet. Please complete it to receive personalized recommendations.":"Sie haben das Onboarding noch nicht abgeschlossen. Bitte schließen Sie es ab, um personalisierte Empfehlungen zu erhalten.","#Choose Your Enemies Wisely":"Wählen Sie Ihre Feinde mit Bedacht","#List View":"Listenansicht","#Grid View":"Rasteransicht","#You can allow adversity to derail you, or you can leverage it as fuel for your success. Where many come up against challenges, haters, betrayals, or ideologies and call them “insurmountable,” you can use feelings like anger, frustration, shame, and heartbreak as a springboard for attaining your wildest dreams. This is the path Patrick Bet-David chose. The founder of Valuetainment, the number one YouTube channel on entrepreneurship, and host of PBD Podcast, the number one business podcast on Spotify, leveraged a relative’s condescending attitude and his own resulting anger to achieve more t":"Sie können zulassen, dass Widrigkeiten Sie aus der Bahn werfen, oder Sie können sie als Antrieb für Ihren Erfolg nutzen. Während viele auf Herausforderungen, Hass, Verrat oder Ideologien stoßen und diese als „unüberwindbar“ bezeichnen, können Sie Gefühle wie Wut, Frustration, Scham und Herzschmerz als Sprungbrett nutzen, um Ihre wildesten Träume zu verwirklichen. Dies ist der Weg, den Patrick Bet-David gewählt hat. Der Gründer von Valuetainment, dem führenden YouTube-Kanal zum Thema Unternehmertum, und Moderator von PBD Podcast, dem führenden Business-Podcast auf Spotify, nutzte die herablassende Haltung eines Verwandten und seine eigene daraus resultierende Wut, um mehr zu erreichen.","#You can allow adversity to derail you, or you can leverage it as fuel for y…":"Sie können zulassen, dass Widrigkeiten Sie aus der Bahn werfen, oder Sie können sie als Antrieb für Ihre … nutzen.","#Good Power":"Gute Leistung","#In Good Power, Ginni Rometty leverages the lessons she’s learned throughout her life and work experiences to help you drive meaningful change in your own career, workplace, and community. She asserts that we possess and can learn leadership traits to make things better. She also shows that as you grow and your spheres of influence widen, the positive changes you ignite can also grow in scope and potency.":"In Good Power nutzt Ginni Rometty die Lektionen, die sie im Laufe ihres Lebens und ihrer Berufserfahrung gelernt hat, um Ihnen zu helfen, bedeutsame Veränderungen in Ihrer eigenen Karriere, Ihrem Arbeitsplatz und Ihrer Gemeinschaft herbeizuführen. Sie behauptet, dass wir Führungsqualitäten besitzen und erlernen können, um Dinge zu verbessern. Sie zeigt auch, dass die positiven Veränderungen, die Sie anstoßen, mit Ihrem Wachstum und der Erweiterung Ihres Einflussbereichs auch an Umfang und Wirksamkeit zunehmen können.","#According to Stacey Hall, the key to staying motivated is to aim for progress—not perfection. Stacey shares 7 easy ways to kick your motivation into high gear.":"Laut Stacey Hall liegt der Schlüssel zur Motivation darin, nach Fortschritt zu streben – nicht nach Perfektion. Stacey verrät Ihnen 7 einfache Möglichkeiten, Ihre Motivation auf Hochtouren zu bringen.","#How to Kick Your Motivation into High Gear":"So bringen Sie Ihre Motivation auf Hochtouren","#Want to stay motivated? Then aim for progress, not perfection. Research has shown our willpower is finite and ever fleeting. It's like a car consuming gasoline. When the gas runs low, the car loses steam and stops. So, here's a few ways to keep your gas tank filled up:":"Sie möchten motiviert bleiben? Dann streben Sie nach Fortschritt, nicht nach Perfektion. Studien haben gezeigt, dass unsere Willenskraft begrenzt und immer flüchtig ist. Es ist wie bei einem Auto, das Benzin verbraucht. Wenn der Sprit zur Neige geht, verliert das Auto an Kraft und bleibt stehen. Hier sind also ein paar Möglichkeiten, Ihren Benzintank gefüllt zu halten:","#Replace the concept of success and failure with the mindset of play, explore, and discover. Focusing on success and failure produces stress. Stress stops us in our tracks. So allow every experience to be an opportunity for discoveries.":"Ersetzen Sie das Konzept von Erfolg und Misserfolg durch die Einstellung des Spielens, Erkundens und Entdeckens. Sich auf Erfolg und Misserfolg zu konzentrieren, erzeugt Stress. Stress hält uns auf. Lassen Sie also jede Erfahrung eine Gelegenheit für Entdeckungen sein.","#Be passionate. Research has shown that passion makes what we do more joyful and more fulfilling, which fuels motivation.":"Seien Sie leidenschaftlich. Untersuchungen haben gezeigt, dass Leidenschaft unsere Arbeit freudiger und erfüllender macht, was wiederum die Motivation steigert.","#Adopt a positive attitude by surrounding yourself with positive people. Both negativity and positivity can spread faster than a virus. Which one do you want to catch?":"Nehmen Sie eine positive Einstellung an, indem Sie sich mit positiven Menschen umgeben. Sowohl Negativität als auch Positivität können sich schneller verbreiten als ein Virus. Welchen möchten Sie sich einfangen?","#Stop comparing yourself to others. Comparison is a thief that robs us of our enthusiasm. And it's also as silly as comparing an apple to a banana. Each of us is unique in our skills, our experiences, and our resources. Allow yourself to be inspired by others without making yourself less than or even more than in some way.":"Hören Sie auf, sich mit anderen zu vergleichen. Vergleiche sind ein Dieb, der uns unsere Begeisterung raubt. Und sie sind genauso albern wie der Vergleich zwischen Äpfeln und Bananen. Jeder von uns ist einzigartig in seinen Fähigkeiten, Erfahrungen und Ressourcen. Lassen Sie sich von anderen inspirieren, ohne sich selbst in irgendeiner Weise weniger oder sogar mehr wert zu machen.","#Make the most of the time you have, no matter how little you have. There are people who often say they don't have enough time, and they don't. And then there are those who ask theirselves, “what can I do with the time I have?” These are the people who get the most accomplished. What can you do to be productive in whatever time you have available?":"Machen Sie das Beste aus der Zeit, die Sie haben, egal wie wenig Sie haben. Es gibt Leute, die oft sagen, sie hätten nicht genug Zeit, und das stimmt auch nicht. Und dann gibt es diejenigen, die sich fragen: „Was kann ich mit der Zeit anfangen, die ich habe?“ Das sind die Leute, die am meisten erreichen. Was können Sie tun, um in der Zeit, die Ihnen zur Verfügung steht, produktiv zu sein?","#Gratitude, as well, generates motivation. Take time each day to create a gratitude list and watch how your motivation grows stronger.":"Dankbarkeit erzeugt ebenfalls Motivation. Nehmen Sie sich jeden Tag Zeit, eine Dankbarkeitsliste zu erstellen und beobachten Sie, wie Ihre Motivation stärker wird.","#And lastly, stop making excuses. Excuses are a hook we hang yourself on, and then they stop us from moving forward. So drop the excuse and you'll be back in action.":"Und zu guter Letzt: Hören Sie auf, Ausreden zu erfinden. Ausreden sind wie ein Haken, an dem wir uns aufhängen, und dann hindern sie uns daran, weiterzumachen. Also lassen Sie die Ausrede fallen, und Sie werden wieder aktiv werden.","#And with each of these, you will notice that you can move forward with greater motivation.":"Und mit jedem dieser Schritte werden Sie feststellen, dass Sie motivierter vorankommen.","#Filling Up the Sales Funnel 12 Tips for Earning Consistent Revenues - and - Commissions All Year Round":"Den Verkaufstrichter füllen 12 Tipps, um das ganze Jahr über konstante Einnahmen und Provisionen zu erzielen","#Speedy Growth Killed My Startup":"Schnelles Wachstum hat mein Startup ruiniert","#Why Small Creative Agencies Are Winning Major Accounts":"Warum kleine Kreativagenturen große Kunden gewinnen","#Small independent creative agencies are gaining traction and winning major accounts, such as GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs, and Panda Express. Marketers are increasingly turning to smaller agencies to work directly with senior executives and move quickly. While some brands are in-housing certain work, they still value the creative quality and freedom that small agencies offer. These agencies are able to attract top talent and provide consistent access to senior practitioners. They differentiate themselves through niche strategies, unique agency models, and the use of technolog":"Kleine, unabhängige Kreativagenturen gewinnen an Bedeutung und gewinnen Großkunden wie GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs und Panda Express. Marketingfachleute wenden sich zunehmend an kleinere Agenturen, um direkt mit Führungskräften zusammenzuarbeiten und schnell zu handeln. Obwohl einige Marken bestimmte Arbeiten intern durchführen, schätzen sie dennoch die kreative Qualität und Freiheit, die kleine Agenturen bieten. Diese Agenturen sind in der Lage, Top-Talente anzuziehen und einen kontinuierlichen Zugang zu erfahrenen Fachkräften zu bieten. Sie differenzieren sich durch Nischenstrategien, einzigartige Agenturmodelle und den Einsatz von Technologie","#This article discusses the downfall of a startup called This App Saves Lives due to rapid growth without understanding their product-market fit. The company gained media attention and partnerships with major brands, but they failed to deeply understand their target customers and their needs. As a result, they struggled with customer retention and had to shut down the company. The author reflects on the lessons learned and emphasizes the importance of starting with a small base of users, conducting detailed customer interviews, and focusing on product improvement before seeking media attent":"Dieser Artikel beschreibt den Niedergang eines Startups namens This App Saves Lives aufgrund schnellen Wachstums ohne Verständnis für die Eignung seines Produkts für den Markt. Das Unternehmen erlangte Medienaufmerksamkeit und Partnerschaften mit großen Marken, aber es gelang ihm nicht, seine Zielkunden und deren Bedürfnisse wirklich zu verstehen. Infolgedessen hatte es Probleme mit der Kundenbindung und musste das Unternehmen schließen. Der Autor reflektiert über die gewonnenen Erkenntnisse und betont, wie wichtig es ist, mit einer kleinen Benutzerbasis zu beginnen, detaillierte Kundeninterviews zu führen und sich auf die Produktverbesserung zu konzentrieren, bevor man die Medienaufmerksamkeit sucht.","#The article discusses the challenge of maintaining a consistent flow of revenues and commissions in sales. It emphasizes the importance of consistent prospecting in order to avoid irregular revenues. The article provides 12 tips for keeping the sales funnel full of leads, including selling more products to existing customers, attending networking events, rewarding oneself for closing new business, utilizing opt-in email lists, asking current customers for referrals, making face-to-face cold calls, networking with new people regularly, writing articles for relevant publications, speaking at":"Der Artikel befasst sich mit der Herausforderung, einen konstanten Fluss von Einnahmen und Provisionen im Vertrieb aufrechtzuerhalten. Er betont die Bedeutung einer konsequenten Kundenakquise, um unregelmäßige Einnahmen zu vermeiden. Der Artikel enthält 12 Tipps, um den Vertriebstrichter mit Leads zu füllen, darunter den Verkauf von mehr Produkten an bestehende Kunden, die Teilnahme an Networking-Events, die Belohnung für den Abschluss neuer Geschäfte, die Verwendung von Opt-in-E-Mail-Listen, die Bitte um Empfehlungen von bestehenden Kunden, die Durchführung von persönlichen Kaltakquise-Anrufen, die regelmäßige Vernetzung mit neuen Leuten, das Schreiben von Artikeln für relevante Publikationen, Vorträge bei","#1001 Ways to Energize Employees":"1001 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren","#The Ride of a Lifetime":"Die Fahrt Ihres Lebens","#Certain Uncertainty":"Gewisse Unsicherheit","#The Success Paradox":"Das Erfolgsparadox","#At the pinnacle of living the American dream as a CEO, Gary C. Cooper was at risk of losing both his life and his family because of his self-destructive behavior. In The Success Paradox, Cooper provides a personal narrative detailing how he radically transformed his life over a 10-year period. Modeled after the classic hero’s journey and presented through 13 paradoxes, Cooper shares stories, insights, and best practices for transforming your life by discovering who you are, doing good for others, and doing well for yourself.":"Als Gary C. Cooper als CEO den amerikanischen Traum lebte, drohte er aufgrund seines selbstzerstörerischen Verhaltens sein Leben und seine Familie zu verlieren. In The Success Paradox erzählt Cooper in einer persönlichen Geschichte, wie er sein Leben im Laufe von 10 Jahren radikal verändert hat. Nach dem Vorbild der klassischen Heldenreise und anhand von 13 Paradoxien erzählt Cooper Geschichten, Erkenntnisse und bewährte Methoden, um Ihr Leben zu verändern, indem Sie entdecken, wer Sie sind, Gutes für andere tun und sich selbst etwas Gutes tun.","#The Social Media Channels Resonating With Content Marketers Now":"Die Social-Media-Kanäle, die derzeit bei Content-Vermarktern Anklang finden","#Source: American Management Association":"Quelle: American Management Association","#go to first page disabled icon":"Symbol „Zur ersten Seite gehen“ deaktiviert","#move to previous page disabled icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“ deaktiviert","#move to previous page icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“","#skip to last page icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“","#skip to last page disabled icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“ deaktiviert","#It looks like you haven’t viewed any content yet.":"Es sieht so aus, als hätten Sie noch keine Inhalte angesehen.","#Click Explore Resources to get started.":"Klicken Sie auf „Ressourcen erkunden“, um zu beginnen.","#EXPLORE RESOURCES":"RESSOURCEN ERKUNDEN","#It looks like you haven’t taken any notes yet.":"Es sieht so aus, als hätten Sie noch keine Notizen gemacht.","#You can add notes on any piece of content.":"Sie können zu jedem Inhalt Notizen hinzufügen.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Marketing & Sales.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zu den Themen Marketing und Vertrieb weitergeleitet.","#0 - 2 minutes":"0 - 2 Minuten","#2 - 5 minutes":"2 - 5 Minuten","#5 - 10 minutes":"5 - 10 Minuten","#10+ minutes":"10+ Minuten","#go to first page icon":"Symbol „Zur ersten Seite gehen“","#Accel logo":"Accel-Logo","#Speaker Spotlight: Marshall Goldsmith":"Redner im Rampenlicht: Marshall Goldsmith","#Want to break old habits and unlock your full potential? In this learning path, you'll gain insights from top thinker Marshall Goldsmith to master self-improvement, build better relationships, and achieve lasting success in your career and life.":"Möchten Sie alte Gewohnheiten hinter sich lassen und Ihr volles Potenzial entfalten? In diesem Lernpfad erhalten Sie Einblicke von Top-Denker Marshall Goldsmith, um Selbstverbesserung zu meistern, bessere Beziehungen aufzubauen und dauerhaften Erfolg in Ihrer Karriere und Ihrem Leben zu erzielen.","#Robert (“Bob”) Iger is the sixth CEO of the Walt Disney Company. After working for the organization for 45 years, first at ABC and then at Disney post-merger, he’s convinced he has the “happiest job in the world.” Of course, that isn’t to say his work has been without challenges. In his book, The Ride of a Lifetime, Iger shares the lessons he learned while climbing the ranks, leading through transitions, and overseeing major acquisitions, including with big-name industry players such as Pixar, Marvel, Lucasfilm, and 21st Century Fox. This book, which was published before Iger departed from":"Robert („Bob“) Iger ist der sechste CEO der Walt Disney Company. Nachdem er 45 Jahre lang für das Unternehmen gearbeitet hat, zuerst bei ABC und dann nach der Fusion bei Disney, ist er überzeugt, dass er den „glücklichsten Job der Welt“ hat. Das heißt natürlich nicht, dass seine Arbeit ohne Herausforderungen war. In seinem Buch „The Ride of a Lifetime“ teilt Iger die Lektionen, die er gelernt hat, während er die Karriereleiter hinaufstieg, Veränderungen durchführte und große Übernahmen beaufsichtigte, darunter auch die von namhaften Branchengrößen wie Pixar, Marvel, Lucasfilm und 21st Century Fox. Dieses Buch, das veröffentlicht wurde, bevor Iger die Walt Disney Company verließ,","#Alternative Text Here: Please sign in to access the full resource":"Alternativtext hier: Bitte melden Sie sich an, um auf die vollständige Ressource zuzugreifen","#Gaining Cooperation: Three Maxims for Successful Negotiation":"Kooperation erreichen: Drei Maximen für erfolgreiche Verhandlungen","#This article, titled \"Gaining Cooperation: Three Maxims for Successful Negotiation\" by Carl Van, discusses the importance of using effective communication and persuasion techniques in negotiations. The author emphasizes that arguing and trying to prove others wrong is counterproductive, and instead suggests acknowledging the other person's perspective and focusing on the facts. The article provides examples and practical steps for gaining cooperation in negotiations. Carl Van is a professional public speaker and the CEO of an international training company.":"Dieser Artikel mit dem Titel „Kooperation gewinnen: Drei Maximen für erfolgreiche Verhandlungen“ von Carl Van erörtert die Bedeutung effektiver Kommunikations- und Überzeugungstechniken bei Verhandlungen. Der Autor betont, dass es kontraproduktiv ist, zu streiten und zu versuchen, anderen das Gegenteil zu beweisen. Stattdessen schlägt er vor, die Perspektive des anderen anzuerkennen und sich auf die Fakten zu konzentrieren. Der Artikel liefert Beispiele und praktische Schritte, um bei Verhandlungen Kooperation zu gewinnen. Carl Van ist professioneller Redner und CEO eines internationalen Schulungsunternehmens.","#Sales Training Tips From the Trenches":"Tipps für das Verkaufstraining aus der Praxis","#The article titled \"Sales Training Tips From the Trenches\" emphasizes the importance of advanced training in the field of selling. It highlights the common oversight of companies in properly training their sales personnel, which can hinder their success. The article emphasizes the significance of training in maintaining productivity and motivation among experienced salespeople. It also suggests the use of self-administered skills assessment surveys and realistic training methods to enhance the effectiveness of training programs. The author, John Boe, is a renowned sales trainer and motivat":"Der Artikel mit dem Titel „Tipps für Verkaufstraining aus der Praxis“ betont die Bedeutung von Fortbildungen im Bereich Verkauf. Er hebt die häufige Nachlässigkeit von Unternehmen bei der richtigen Schulung ihres Verkaufspersonals hervor, die ihren Erfolg behindern kann. Der Artikel betont die Bedeutung von Schulungen zur Aufrechterhaltung der Produktivität und Motivation erfahrener Verkäufer. Er schlägt außerdem die Verwendung von selbst durchgeführten Umfragen zur Kompetenzbewertung und realistischen Schulungsmethoden vor, um die Wirksamkeit von Schulungsprogrammen zu verbessern. Der Autor, John Boe, ist ein renommierter Verkaufstrainer und Motivator","#Agency succession Planning—How to Pick the Right Leaders":"Nachfolgeplanung für Agenturen – So wählen Sie die richtigen Führungskräfte aus","#Unstoppable Brain":"Unaufhaltsames Gehirn","#Many people want to make changes in their personal and professional lives, yet they feel stuck in bad habits, behavior patterns, and short-term fixes that don’t work. Fortunately, it doesn’t have to be that way. In Unstoppable Brain, Dr. Kyra Bobinet shares new scientific research that reveals how to make changes that last. She offers practical tips for empowering people to develop new, healthy habits.":"Viele Menschen möchten in ihrem Privat- und Berufsleben Veränderungen vornehmen, doch sie haben das Gefühl, in schlechten Gewohnheiten, Verhaltensmustern und kurzfristigen Lösungen gefangen zu sein, die nicht funktionieren. Glücklicherweise muss das nicht so sein. In „Unstoppable Brain“ stellt Dr. Kyra Bobinet neue wissenschaftliche Forschungsergebnisse vor, die zeigen, wie man dauerhafte Veränderungen herbeiführt. Sie bietet praktische Tipps, um Menschen zu ermutigen, neue, gesunde Gewohnheiten zu entwickeln.","#Getting to the Root of Performance Issues":"Den Ursachen von Leistungsproblemen auf den Grund gehen","#HBR's 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills":"Die 10 wichtigsten HBR-Artikel zur Stärkung Ihrer Soft Skills","#Soft skills have taken on greater importance in the hiring of executives. Today, organizations need leaders who can motivate others, communicate with various stakeholders, and work in new industries and with new colleagues. HBR’s 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills from Harvard Business Review Press offers relevant thought leadership articles that will help you develop your interpersonal skills to become a more effective leader.":"Soft Skills haben bei der Einstellung von Führungskräften an Bedeutung gewonnen. Heutzutage brauchen Unternehmen Führungskräfte, die andere motivieren, mit verschiedenen Interessengruppen kommunizieren und in neuen Branchen und mit neuen Kollegen arbeiten können. HBRs 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills von Harvard Business Review Press bietet relevante Artikel zum Thema „Thought Leadership“, die Ihnen dabei helfen, Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu entwickeln, um eine effektivere Führungskraft zu werden.","#Fill in your details and click register to access Accel. All fields are mandatory.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf „Registrieren“, um auf Accel zuzugreifen. Alle Felder sind Pflichtfelder.","#Visible range of carousel items is 5-8 of 12":"Der sichtbare Bereich der Karussellelemente beträgt 5-8 von 12","#Understanding Organizations...Finally!":"Organisationen verstehen...endlich!","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Resources Video.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für das Ressourcenvideo weitergeleitet.","#HBR's 10 Must Reads for Mid-Level Managers":"HBRs 10 Pflichtlektüren für mittlere Führungskräfte","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Remote Work.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Remote Work weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Workplace Culture.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Arbeitsplatzkultur weitergeleitet.","#Source: New World Library":"Quelle: New World Library","#Tell us what areas you'd like to improve so we can personalize your learning journey.":"Sagen Sie uns, in welchen Bereichen Sie sich verbessern möchten, damit wir Ihren Lernprozess individuell gestalten können.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB).":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zu den Themen „Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit“ (DEIB) weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Fostering DEIB.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema „Förderung von DEIB“ weitergeleitet.","#The UnNoticed Entrepreneur":"Der unbemerkte Unternehmer","#Accel - Internal QA":"Accel – Interne Qualitätssicherung","#Accel account!":"Accel-Konto!","#Entrepreneurs are driven by a passion to develop new products and services. A major barrier to business growth, however, is getting noticed quickly by potential customers and investors. In The UnNoticed Entrepreneur, entrepreneur and podcast host Jim James shares proven strategies, tools, and lessons from case studies that founders will find valuable to increase the value of their brands.":"Unternehmer werden von der Leidenschaft getrieben, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Ein großes Hindernis für das Unternehmenswachstum ist jedoch, schnell von potenziellen Kunden und Investoren wahrgenommen zu werden. In The UnNoticed Entrepreneur teilt der Unternehmer und Podcast-Moderator Jim James bewährte Strategien, Tools und Erkenntnisse aus Fallstudien, die für Gründer von Nutzen sein werden, um den Wert ihrer Marken zu steigern.","#Recently Viewed (2)":"Zuletzt angesehen (2)","#Limitless, Expanded Edition":"Grenzenlos, erweiterte Ausgabe","#Imagine you could quickly and deeply learn any subject or skill that interests you. Mandarin, martial arts, and advanced mathematics could come to you easily. Your learning in these topics—or any others—could accelerate, and you could retain data and ideas far more consistently. Brain optimization expert Jim Kwik believes all of this is possible when you adopt the right mindset, harness your motivation, apply key methods, and learn to maintain momentum. In the expanded edition of his New York Times best-selling book Limitless, the host of the podcast Kwik Brain explains how you can transce":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten jedes Fach oder jede Fähigkeit, die Sie interessiert, schnell und gründlich erlernen. Mandarin, Kampfkunst und höhere Mathematik würden Ihnen leicht fallen. Ihr Lernprozess in diesen oder anderen Themen könnte beschleunigt werden und Sie könnten Daten und Ideen viel konsistenter behalten. Der Experte für Gehirnoptimierung Jim Kwik glaubt, dass all dies möglich ist, wenn Sie die richtige Einstellung annehmen, Ihre Motivation nutzen, wichtige Methoden anwenden und lernen, den Schwung beizubehalten. In der erweiterten Ausgabe seines New York Times-Bestsellers Limitless erklärt der Moderator des Podcasts Kwik Brain, wie Sie die Grenzen überschreiten können.","#Introducing AI to Your Team or Organization":"Einführung von KI in Ihrem Team oder Ihrer Organisation","#Before understanding what AI can do for your business, try determining what AI can actually do. Jeremy Utley shares an example of how you can spark people’s imagination with personal uses of AI so they can then consider how they might apply it in the workplace.":"Bevor Sie verstehen, was KI für Ihr Unternehmen leisten kann, versuchen Sie herauszufinden, was KI tatsächlich leisten kann. Jeremy Utley gibt ein Beispiel dafür, wie Sie die Fantasie der Menschen durch persönliche Einsatzmöglichkeiten von KI anregen können, damit sie dann darüber nachdenken, wie sie diese am Arbeitsplatz einsetzen können.","#Discusses why succession planning is vital for agencies. Highlights common …":"Erläutert, warum Nachfolgeplanung für Agenturen so wichtig ist. Hebt häufige … hervor.","#This article reports on the research “Designing a Successful Reskilling Program,” by Jorge Tamayo et al. published online at HBR.org in 2024. The article investigates the research results on the outcomes of employee reskilling training in the age of artificial intelligence in the workplace.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Designing a Successful Reskilling Program“ von Jorge Tamayo et al., die 2024 online auf HBR.org veröffentlicht wurde. Der Artikel untersucht die Forschungsergebnisse zu den Auswirkungen von Umschulungsmaßnahmen für Mitarbeiter im Zeitalter künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz.","#This article reports on the research “More Than Meets the Eye: The Unintended Consequence of Leader Dominance Orientation on Subordinate Ethicality,” by Garrett L. Brady and Niro Sivanathan published in Organization Science in 2023. The article explores the association found in the research between dominant and controlling leaders and immoral employee behavior when working for these types of leaders.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „More Than Meets the Eye: The Unintended Consequence of Leader Dominance Orientation on Subordinate Ethicality“ von Garrett L. Brady und Niro Sivanathan, die 2023 in Organization Science veröffentlicht wurde. Der Artikel untersucht den in der Forschung festgestellten Zusammenhang zwischen dominanten und kontrollierenden Führungskräften und unmoralischem Verhalten von Mitarbeitern, die für diese Art von Führungskräften arbeiten.","#A study found that advertising flat hierarchies in recruiting emails discouraged women from applying for jobs, despite the belief that flat structures are more egalitarian. In a field experiment with a U.S. healthcare startup, emails emphasizing a flat hierarchy resulted in a 14% decrease in women's interest and a 28% reduction in their representation in the applicant pool. Follow-up research revealed that women perceive flat hierarchies as offering less autonomy and advancement opportunities, prompting recommendations for recruiters to reconsider such descriptions to attract a diverse range of candidates.":"Eine Studie ergab, dass die Werbung mit flachen Hierarchien in Rekrutierungs-E-Mails Frauen davon abhielt, sich auf Stellen zu bewerben, obwohl flache Strukturen eher egalitärer seien. In einem Feldversuch mit einem US-amerikanischen Gesundheits-Startup führten E-Mails, die eine flache Hierarchie betonten, zu einem Rückgang des Interesses der Frauen um 14 % und zu einer Verringerung ihrer Vertretung im Bewerberpool um 28 %. Nachfolgende Untersuchungen ergaben, dass Frauen flache Hierarchien als weniger Autonomie und Aufstiegsmöglichkeiten empfinden, was Personalvermittlern die Empfehlung gab, solche Beschreibungen zu überdenken, um ein vielfältiges Spektrum an Kandidaten anzuziehen.","#Beyond Disruption":"Mehr als nur Störungen","#Disruptive innovation, through which companies seek to unseat their competition with the “next big thing” no matter the consequences, has long been standard operating procedure across industries and markets. All too often the result is profitability at the expense of the social good. In Beyond Disruption, W. Chan Kim and Renée Mauborgne propose the alternative of nondisruptive creation, a method for driving innovation and growth that also helps make the world a better place. They provide an easy-to-follow framework for unlocking innovative opportunities in a way that’s good for business an":"Disruptive Innovation, bei der Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenz mit dem „nächsten großen Ding“ vom Thron zu stoßen, ungeachtet der Konsequenzen, ist seit langem branchen- und marktübergreifendes Standardverfahren. Allzu oft ist das Ergebnis Profitabilität auf Kosten des Gemeinwohls. In Beyond Disruption schlagen W. Chan Kim und Renée Mauborgne die Alternative der nicht-disruptiven Schöpfung vor, eine Methode, um Innovation und Wachstum voranzutreiben und gleichzeitig die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Sie bieten einen leicht verständlichen Rahmen für die Erschließung innovativer Möglichkeiten auf eine Weise, die gut für das Geschäft ist und","#Accel helps you develop critical skills in minutes. Book summaries and expert videos on topics such as leadership, problem solving, effective presentations and hundreds of others will help accelerate your career and be more successful at work and in life.":"Accel hilft Ihnen, in wenigen Minuten wichtige Fähigkeiten zu entwickeln. Buchzusammenfassungen und Expertenvideos zu Themen wie Führung, Problemlösung, effektive Präsentationen und Hunderten anderen helfen Ihnen, Ihre Karriere voranzutreiben und im Beruf und im Leben erfolgreicher zu sein.","#Accel helps you develop hundreds of critical skills including managing teams, decision making, time management, and many more":"Accel hilft Ihnen bei der Entwicklung von Hunderten kritischer Fähigkeiten, darunter Teamführung, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und vieles mehr","#Accel provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs.":"Accel bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer.","#Accel is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day.":"Accel ist darauf ausgelegt, Ihnen innerhalb von Minuten Erkenntnisse zu liefern, die Sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag fortfahren können.","#ACCEL VIDEOS AND BOOK SUMMARIES":"ACCEL-VIDEOS UND BUCHZUSAMMENFASSUNGEN","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Publisher Harvard Business School Publishing.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Herausgebers Harvard Business School Publishing weitergeleitet.","#The article reports on the research \"Can’t Wait to Pay: The Desire for Goal Closure Increases Impatience for Costs,” by Annabelle R. Roberts, Alex Imas, and Ayelet Fishbach,\" which was published in the Journal of Personality and Social Psychology in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Can't Wait to Pay: The Desire for Goal Closure Increases Impatience for Costs“ von Annabelle R. Roberts, Alex Imas und Ayelet Fishbach, die 2024 im Journal of Personality and Social Psychology veröffentlicht wurde.","#The article reports on the research \"When Review Verification Does More Harm Than Good: How Certified Reviews Determine Customer–Brand Relationship Quality,” by Anna Mardumyan and Iris Siret, which was published in the Journal of Business Research in 2023.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Wenn die Überprüfung von Bewertungen mehr schadet als nützt: Wie zertifizierte Bewertungen die Qualität der Kunden-Marken-Beziehung bestimmen“ von Anna Mardumyan und Iris Siret, die 2023 im Journal of Business Research veröffentlicht wurde.","#The Two But Rule":"Die Zwei-Aber-Regel","#Too often, collaborative thinking in modern business settings employs no-buts policies and overly positive environments that produce blind optimism toward half-baked ideas. In The Two But Rule, John Wolpert advocates for harnessing the positive power of negative thinking by confronting flawed ideas with realistic criticism and practical solutions to those flaws. Wolpert offers guidelines for turning but—the biggest killer of fledgling ideas—into a tool for pivoting to new solutions and building productive velocity.":"In modernen Geschäftsumgebungen wird beim kollaborativen Denken allzu oft auf „Kein Aber“-Regeln und ein übermäßig positives Umfeld gesetzt, das blinden Optimismus gegenüber unausgereiften Ideen hervorruft. In „The Two But Rule“ plädiert John Wolpert dafür, die positive Kraft des negativen Denkens zu nutzen, indem man fehlerhaften Ideen realistische Kritik entgegenstellt und praktische Lösungen für diese Fehler anbietet. Wolpert bietet Richtlinien, um aus „aber“ – dem größten Killer junger Ideen – ein Werkzeug zu machen, um neue Lösungen zu finden und produktive Geschwindigkeit aufzubauen.","#Latest Content":"Neueste Inhalte","#Answer the Right Question First":"Beantworten Sie zuerst die richtige Frage","#Your Seat at the Table":"Ihr Platz am Tisch","#Slide 1":"Folie 1","#Slide 2":"Folie 2","#Slide 3":"Folie 3","#Before moving forward with an idea, you need to ensure that you’re answering the right question. Jeremy Utley highlights the importance of focusing on “should we” rather than “can we.”":"Bevor Sie mit einer Idee weitermachen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtige Frage beantworten. Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, sich auf „sollten wir“ statt auf „können wir“ zu konzentrieren.","#Being a Great Mentor":"Ein großartiger Mentor sein","#Ready to become the mentor everyone wants to learn from? This learning path will show you how to provide impactful guidance, foster growth, and build meaningful connections.":"Sind Sie bereit, der Mentor zu werden, von dem jeder lernen möchte? Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie wirkungsvolle Anleitung geben, Wachstum fördern und sinnvolle Verbindungen aufbauen.","#Paint & Pipette: The Art & Science of Innovation":"Farbe und Pipette: Kunst und Wissenschaft der Innovation","#Alert Access Code Validated Successfully":"Alarm-Zugangscode erfolgreich validiert","#Leadership Development with a Limited Budget":"Führungskräfteentwicklung mit begrenztem Budget","#Selling - You Can Do This":"Verkaufen - Das können Sie","#The article titled \"Selling - You Can Do This\" by Tony Cole discusses the concept of living a simpler and more complete life, free from the conveniences and trappings of the 21st century. The author draws parallels between this idea and the experiences of Eustace Conway, a frontiersman who lives off the land. The article emphasizes the importance of making necessary changes in one's belief systems and daily activities to achieve extraordinary results in sales. It also addresses the issue of prospects who are unwilling to fix their problems, highlighting the need for effective communication":"Der Artikel mit dem Titel „Verkaufen – Sie können das“ von Tony Cole diskutiert das Konzept eines einfacheren und erfüllteren Lebens, frei von den Annehmlichkeiten und Fallen des 21. Jahrhunderts. Der Autor zieht Parallelen zwischen dieser Idee und den Erfahrungen von Eustace Conway, einem Grenzbewohner, der vom Land lebt. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die notwendigen Änderungen in den eigenen Glaubenssystemen und täglichen Aktivitäten vorzunehmen, um außergewöhnliche Verkaufsergebnisse zu erzielen. Er befasst sich auch mit dem Problem potenzieller Kunden, die nicht bereit sind, ihre Probleme zu lösen, und unterstreicht die Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation.","#The article discusses a leadership development program implemented by the City of Savannah, Georgia, despite limited resources and budget constraints. The program, called the City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), aims to develop internal talent and leadership capacity. It includes seminars, mentoring, and a capstone project where participants present solutions to improve the city. The program has had a high completion rate and has led to career advancement for participants. The City of Savannah hopes that programs like CMELA can provide sustainable and effective leadership devel":"Der Artikel beschreibt ein Programm zur Führungskräfteentwicklung, das die Stadt Savannah, Georgia, trotz begrenzter Ressourcen und Budgetbeschränkungen umgesetzt hat. Das Programm, City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), zielt darauf ab, interne Talente und Führungsqualitäten zu entwickeln. Es umfasst Seminare, Mentoring und ein Abschlussprojekt, in dem die Teilnehmer Lösungen zur Verbesserung der Stadt präsentieren. Das Programm hat eine hohe Abschlussquote und hat den Teilnehmern zu beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten verholfen. Die Stadt Savannah hofft, dass Programme wie CMELA eine nachhaltige und effektive Führungskräfteentwicklung bieten können.","#Entrepreneurial Marketing":"Unternehmerisches Marketing","#This article discusses the importance of negotiation skills for talent development professionals, particularly those in management positions. It emphasizes the need to understand stakeholder needs and motivations, set clear goals, and strategize approaches to achieve successful outcomes. The article also provides guidance on identifying and managing biases, as well as developing negotiation strategies based on different negotiator types. It concludes by highlighting common negotiation scenarios in talent development, such as managing resources and project scope, and emphasizes the importan":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Verhandlungsgeschick für Talententwicklungsexperten, insbesondere für Führungskräfte, erörtert. Er betont die Notwendigkeit, die Bedürfnisse und Motivationen der Stakeholder zu verstehen, klare Ziele zu setzen und Strategien zu entwickeln, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Der Artikel bietet auch Anleitungen zum Erkennen und Verwalten von Vorurteilen sowie zum Entwickeln von Verhandlungsstrategien basierend auf verschiedenen Verhandlungstypen. Abschließend werden gängige Verhandlungsszenarien in der Talententwicklung hervorgehoben, z. B. die Verwaltung von Ressourcen und Projektumfang, und die Bedeutung betont","#How Robust Is Your Climate Governance?":"Wie robust ist Ihre Klima-Governance?","#Design Products That Won't Become Obsolete":"Entwerfen Sie Produkte, die nicht veralten","#Personalization Done Right":"Personalisierung richtig gemacht","#More than 80% of respondents in a BCG survey of 5,000 global consumers say they want and expect personalized experiences. But two-thirds have experienced personalization that is inappropriate, inaccurate, or invasive. That's because most companies lack a clear guidepost for what great personalization should look like. Authors Mark Abraham and David C. Edelman remedy that in this article, which is adapted from Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024). Drawing on decades of work consulting on the personalization efforts of hundreds of large companies, they have built the defining metric to quantify personalization maturity: the Personalization Index. It is a single score from 0 to 100 that measures how well companies deliver on the five promises they implicitly make to customers when they personalize an interaction. The authors argue that personalization will be the most exciting and most profitable outcome of the emerging AI boom. They describe how companies can use AI to create and continually refine personalized experiences at scale—empowering customers to get what they want faster, cheaper, or more easily. And they show readers how to assess their own business's index score.":"Mehr als 80 % der Befragten einer BCG-Umfrage unter 5.000 weltweiten Verbrauchern sagen, dass sie personalisierte Erlebnisse wünschen und erwarten. Doch zwei Drittel haben Personalisierung erlebt, die unangemessen, ungenau oder aufdringlich ist. Das liegt daran, dass den meisten Unternehmen ein klarer Leitfaden fehlt, wie großartige Personalisierung aussehen sollte. Die Autoren Mark Abraham und David C. Edelman schaffen hier Abhilfe in diesem Artikel, der aus Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024) adaptiert wurde. Auf der Grundlage jahrzehntelanger Beratungsarbeit bei den Personalisierungsbemühungen von Hunderten von großen Unternehmen haben sie die entscheidende Metrik zur Quantifizierung der Personalisierungsreife entwickelt: den Personalisierungsindex. Dabei handelt es sich um einen einzelnen Wert von 0 bis 100, der misst, wie gut Unternehmen die fünf Versprechen einhalten, die sie Kunden implizit geben, wenn sie eine Interaktion personalisieren. Die Autoren argumentieren, dass Personalisierung das aufregendste und profitabelste Ergebnis des aufkommenden KI-Booms sein wird. Sie beschreiben, wie Unternehmen KI nutzen können, um personalisierte Erlebnisse in großem Maßstab zu schaffen und kontinuierlich zu verfeinern – und es Kunden so zu ermöglichen, schneller, billiger oder einfacher das zu bekommen, was sie wollen. Und sie zeigen den Lesern, wie sie den Indexwert ihres eigenen Unternehmens einschätzen können.","#How to Avoid the Agility Trap":"So vermeiden Sie die Agilitätsfalle","#This article presents a fictionalized case study exploring the implementation of a generative artificial intelligence (gen AI) salesbot. The article details the discussion of the positives and negatives associated with this genAI business decision between executives in a fictional company. Then insight from Jim Lecinski, an associate professor at the Kellogg School of Management and Dharmesh Shah, the Chief Technology Officer of HubSpot on this topic is presented":"Dieser Artikel präsentiert eine fiktionalisierte Fallstudie, die die Implementierung eines Salesbots mit generativer künstlicher Intelligenz (Gen AI) untersucht. Der Artikel beschreibt ausführlich die Diskussion der positiven und negativen Aspekte dieser genAI-Geschäftsentscheidung zwischen Führungskräften in einem fiktiven Unternehmen. Anschließend werden Erkenntnisse von Jim Lecinski, außerordentlicher Professor an der Kellogg School of Management, und Dharmesh Shah, Chief Technology Officer von HubSpot, zu diesem Thema präsentiert.","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether to write during the weekend or wait until Monday, reflecting on the pressure of overwork. Despite growing up valuing relentless hard work, the author has learned to prioritize personal time and recognizes the challenges of breaking away from ingrained work habits. Drawing on recent books, she explores how overwork is shaped by societal expectations, upbringing, and corporate practices, suggesting that true balance requires more than personal discipline. Ultimately, the decision to wait until Monday reflects a supportive work environment and a shift in personal values.":"Angesichts der nahenden Deadline für ihren Aufsatz ringt die Autorin mit der Frage, ob sie am Wochenende schreiben oder bis Montag warten soll, und denkt dabei über den Druck der Überarbeitung nach. Obwohl die Autorin in ihrer Kindheit unermüdliche harte Arbeit wertschätzte, hat sie gelernt, ihrer Freizeit Priorität einzuräumen, und erkennt die Herausforderungen, die sich ergeben, wenn man sich von eingefahrenen Arbeitsgewohnheiten löst. Anhand ihrer jüngsten Bücher untersucht sie, wie Überarbeitung durch gesellschaftliche Erwartungen, Erziehung und Unternehmenspraktiken geprägt wird, und legt nahe, dass wahres Gleichgewicht mehr erfordert als persönliche Disziplin. Letztendlich spiegelt die Entscheidung, bis Montag zu warten, ein unterstützendes Arbeitsumfeld und einen Wandel der persönlichen Werte wider.","#Executive summaries from the November-December 2024 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der November-Dezember-Ausgabe 2024 der Harvard Business Review.","#Slide 1 selected":"Folie 1 ausgewählt","#Build Smart":"Intelligent bauen","#Thrive Global Solutions":"Thrive Global Lösungen","#Your organization or team has the potential to be high performing—yet it can’t seem to reach the next level. What should you do as a leader? In Build Smart, Simon A. Taylor shares actionable advice for leaders who want to identify and address team constraints and unleash performance.":"Ihre Organisation oder Ihr Team hat das Potenzial, Höchstleistungen zu vollbringen – und doch scheint es nicht die nächste Stufe zu erreichen. Was sollten Sie als Führungskraft tun? In Build Smart gibt Simon A. Taylor umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte, die Teambeschränkungen identifizieren und angehen und die Leistung steigern möchten.","#Your organization or team has the potential to be high performing—yet it ca…":"Ihre Organisation oder Ihr Team verfügt über das Potenzial, Höchstleistungen zu erbringen – es kann jedoch …","#Professional marketing strategies and tactics follow set procedures that traditionally generate steady profits. These marketing tactics and strategies aren’t agile enough to adjust to our current highly connected dynamic business landscape. In Entrepreneurial Marketing, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan, and Jacky Mussry describe the mindset that all business leaders and senior staff need to gain a competitive edge through the increased collaboration, departmental integration, and innovation required to meet the needs of today’s customers. They provide financial and analytic":"Professionelle Marketingstrategien und -taktiken folgen festgelegten Verfahren, die traditionell stabile Gewinne erzielen. Diese Marketingtaktiken und -strategien sind jedoch nicht flexibel genug, um sich an unsere aktuelle, hochgradig vernetzte und dynamische Geschäftslandschaft anzupassen. In Entrepreneurial Marketing beschreiben Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan und Jacky Mussry die Denkweise, die alle Unternehmensleiter und leitenden Angestellten benötigen, um durch die verstärkte Zusammenarbeit, Abteilungsintegration und Innovation, die erforderlich sind, um die Bedürfnisse der heutigen Kunden zu erfüllen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sie bieten finanzielle und analytische","#Shared Sisterhood":"Geteilte Schwesternschaft","#The current status quo in organizations isn’t working. In Shared Sisterhood, Tina Opie and Beth A. Livingston use a combination of history, research, and real-life examples to share a philosophy that embraces true connection and collective action. By using their Shared Sisterhood approach, you can move beyond individual solutions and start developing authentic interpersonal connections and relationships that will help you collectively dismantle systemic inequities. The divide between White and Black women at work is still present, but by embracing Shared Sisterhood, you can help foster aut":"Der aktuelle Status quo in Organisationen funktioniert nicht. In Shared Sisterhood verwenden Tina Opie und Beth A. Livingston eine Kombination aus Geschichte, Forschung und Beispielen aus dem wirklichen Leben, um eine Philosophie zu vermitteln, die echte Verbundenheit und kollektives Handeln umfasst. Mit ihrem Shared Sisterhood-Ansatz können Sie über individuelle Lösungen hinausgehen und beginnen, authentische zwischenmenschliche Verbindungen und Beziehungen aufzubauen, die Ihnen helfen, gemeinsam systemische Ungleichheiten abzubauen. Die Kluft zwischen weißen und schwarzen Frauen bei der Arbeit ist immer noch vorhanden, aber indem Sie Shared Sisterhood annehmen, können Sie dazu beitragen, dies zu fördern.","#Speaker Spotlight: Daniel Pink":"Redner im Rampenlicht: Daniel Pink","#Curious about what really drives us and how timing and reflection can shape success? In this learning path, Daniel Pink shares insights from his top books and exclusive videos, helping you tap into motivation, make smarter decisions, and turn regrets into growth opportunities.":"Neugierig, was uns wirklich antreibt und wie Timing und Reflexion den Erfolg beeinflussen können? In diesem Lernpfad gibt Daniel Pink Erkenntnisse aus seinen Top-Büchern und exklusiven Videos weiter und hilft Ihnen, Motivation zu schöpfen, intelligentere Entscheidungen zu treffen und Bedauern in Wachstumschancen umzuwandeln.","#The Tools":"Die Werkzeuge","#There’s a set of simple yet powerful techniques that can help you turn your momentum-stopping problems into life-changing opportunities. These tools, which can provide immediate relief to present pains, hurt feelings, self-consciousness, and demoralization, require you to actively change your behaviors. This approach is notably different from many modern therapy practices. However, it can bring about an important benefit: the development of new abilities to help you feel more confident and in control of your life. In The Tools, esteemed psychiatrist Phil Stutz and his protégé, psychotherap":"Es gibt eine Reihe einfacher, aber wirkungsvoller Techniken, die Ihnen dabei helfen können, Ihre Probleme, die Sie ausbremsen, in lebensverändernde Chancen zu verwandeln. Diese Werkzeuge, die sofortige Linderung von gegenwärtigen Schmerzen, verletzten Gefühlen, Selbstzweifeln und Demoralisierung bieten können, erfordern, dass Sie Ihr Verhalten aktiv ändern. Dieser Ansatz unterscheidet sich deutlich von vielen modernen Therapiepraktiken. Er kann jedoch einen wichtigen Vorteil mit sich bringen: die Entwicklung neuer Fähigkeiten, die Ihnen helfen, sich selbstbewusster und in der Kontrolle Ihres Lebens zu fühlen. In The Tools erklären der angesehene Psychiater Phil Stutz und sein Schützling, der Psychotherapeut","#We Can’t Talk About That at Work!, Second Edition":"Darüber dürfen wir bei der Arbeit nicht reden!, Zweite Ausgabe","#In the second edition of We Can’t Talk About That at Work!, Mary-Frances Winters and Mareisha N. Reese offer concrete, effective steps that illustrate how to address polarizing, divisive issues in the workplace by engaging in bold, inclusive conversations. This updated guide includes new research, examples, insights, and exercises to help organizations and those who work within them develop the skills needed to engage in constructive conversations that address sensitive topics, which can impact employee productivity, interactions, and retention. The authors discuss how our cultural identit":"In der zweiten Ausgabe von „Wir können bei der Arbeit nicht darüber reden!“ bieten Mary-Frances Winters und Mareisha N. Reese konkrete, effektive Schritte, die veranschaulichen, wie man polarisierende, spaltende Themen am Arbeitsplatz durch mutige, integrative Gespräche angehen kann. Dieser aktualisierte Leitfaden enthält neue Forschungsergebnisse, Beispiele, Erkenntnisse und Übungen, die Organisationen und ihren Mitarbeitern dabei helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für konstruktive Gespräche über sensible Themen erforderlich sind, die sich auf die Produktivität, Interaktion und Bindung der Mitarbeiter auswirken können. Die Autoren diskutieren, wie unsere kulturelle Identität","#Authoritarian Managers Cause Employees to Act Unethically":"Autoritäre Manager verleiten Mitarbeiter zu unethischem Verhalten","#Life's Work: An Interview with Ketanji Brown Jackson":"Lebenswerk: Ein Interview mit Ketanji Brown Jackson","#Executive Summaries":"Kurzzusammenfassungen","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be their new CEOs. From 2018 to 2023, 10% of incoming CEOs across the S&P 500 and Russell 3000 came from the board. Though this choice is still more an exception than a rule, there are compelling reasons to consider it. As insiders, board members have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy, and as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating. Board-to-CEO transitions must be handled with care, however. In this article, the authors describe when it makes sen":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als neue CEOs ein. Von 2018 bis 2023 kamen 10 % der neuen CEOs im S&P 500 und Russell 3000 aus dem Vorstand. Obwohl diese Wahl immer noch eher eine Ausnahme als eine Regel ist, gibt es zwingende Gründe, sie in Betracht zu ziehen. Als Insider haben Vorstandsmitglieder ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens, und als Außenstehende können sie die bestehenden Arbeitsweisen des Unternehmens leichter in Frage stellen. Übergänge vom Vorstand zum CEO müssen jedoch mit Sorgfalt gehandhabt werden. In diesem Artikel beschreiben die Autoren, wann es sinnvoll ist,","#A Better Way to Link Sales and Marketing":"Eine bessere Möglichkeit, Vertrieb und Marketing zu verknüpfen","#Getting Over Overwork":"Überarbeitung überwinden","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether to write during the weekend or wait until Monday, reflecting on the pressure of overwork. Despite growing up valuing relentless hard work, the author has learned to prioritize personal time and recognizes the challenges of breaking away from ingrained work habits. Drawing on recent books, she explores how overwork is shaped by societal expectations, upbringing, and corporate practices, suggesting that true balance requires more than personal discipline. Ultimately, the decision to wait until Monday reflects a suppor":"Angesichts der nahenden Deadline für ihren Aufsatz ringt die Autorin mit der Frage, ob sie am Wochenende schreiben oder bis Montag warten soll, und denkt über den Druck der Überarbeitung nach. Obwohl die Autorin in ihrer Kindheit unermüdliche harte Arbeit zu schätzen gelernt hat, hat sie gelernt, ihrer Freizeit Priorität einzuräumen, und erkennt die Herausforderungen an, die sich ergeben, wenn man sich von tief verwurzelten Arbeitsgewohnheiten löst. Anhand neuerer Bücher untersucht sie, wie Überarbeitung durch gesellschaftliche Erwartungen, Erziehung und Unternehmenspraktiken geprägt wird, und legt nahe, dass wahres Gleichgewicht mehr erfordert als persönliche Disziplin. Letztendlich spiegelt die Entscheidung, bis Montag zu warten, eine Unterstützung wider","#Reimagining Work as a Product":"Arbeit als Produkt neu denken","#Is there a better way to approach the employee experience? The authors challenge traditional paradigms by proposing that work be viewed as a product employers offer to employees. Drawing on the jobs to be done theory, they suggest that employees \"hire\" their jobs to fulfill specific needs, much as customers choose products. This perspective shifts the focus from maximizing productivity to something akin to customer satisfaction. Eric Anicich and Dart Lindsley argue that reimagining work as a product not only addresses the disengagement and dissatisfaction rampant in the workforce but also":"Gibt es einen besseren Ansatz für die Mitarbeitererfahrung? Die Autoren stellen traditionelle Paradigmen in Frage, indem sie vorschlagen, Arbeit als ein Produkt zu betrachten, das Arbeitgeber ihren Mitarbeitern anbieten. Basierend auf der Theorie der zu erledigenden Jobs schlagen sie vor, dass Mitarbeiter ihre Jobs „mieten“, um bestimmte Bedürfnisse zu erfüllen, ähnlich wie Kunden Produkte auswählen. Diese Perspektive verschiebt den Fokus von der Maximierung der Produktivität auf etwas, das der Kundenzufriedenheit ähnelt. Eric Anicich und Dart Lindsley argumentieren, dass die Neudefinition von Arbeit als Produkt nicht nur die in der Belegschaft grassierende Desinteresse und Unzufriedenheit anspricht, sondern auch","#Turn Employee Feedback into Action.":"Setzen Sie Mitarbeiterfeedback in die Tat um.","#People Will Incur Extra Cost to Get Things Done Early":"Es entstehen zusätzliche Kosten, wenn die Leute Dinge frühzeitig erledigen","#Certified Reviews Undermine Customers' Trust":"Zertifizierte Bewertungen untergraben das Vertrauen der Kunden","#Flat Hierarchies Deter Female Applicants":"Flache Hierarchien schrecken weibliche Bewerber ab","#Companies Must Rethink How They Reskill":"Unternehmen müssen ihre Umschulung neu überdenken","#Immigrants Boost Company Performance":"Einwanderer steigern Unternehmensleistung","#Retire Without Regrets":"Gehen Sie ohne Reue in den Ruhestand","#This article explores the significant transition of retirement and offers insights into creating a satisfying post-career life. It highlights the contrasting experiences of Irene and Lawrence, two retirees who navigated this change differently. Irene embraced retirement by engaging in activities like art classes and beach walks, finding fulfillment and alignment between her self and life structure. In contrast, Lawrence struggled with a lack of activities and responsibilities, leading to heavy drinking and a stint in rehab. The authors emphasize the importance of four key behaviors for a s":"Dieser Artikel untersucht den bedeutenden Übergang des Ruhestands und bietet Einblicke in die Gestaltung eines zufriedenstellenden Lebens nach der Karriere. Er beleuchtet die gegensätzlichen Erfahrungen von Irene und Lawrence, zwei Rentnern, die diesen Wandel unterschiedlich gemeistert haben. Irene nahm den Ruhestand an, indem sie Aktivitäten wie Kunstunterricht und Strandspaziergängen nachging und so Erfüllung und Einklang zwischen sich selbst und ihrer Lebensstruktur fand. Im Gegensatz dazu kämpfte Lawrence mit einem Mangel an Aktivitäten und Verantwortung, was zu starkem Alkoholkonsum und einem Aufenthalt in der Reha führte. Die Autoren betonen die Bedeutung von vier Schlüsselverhaltensweisen für","#Professional marketing strategies and tactics follow set procedures that tr…":"Professionelle Marketingstrategien und -taktiken folgen festgelegten Verfahren, die …","#The New 'Brain Drain'":"Der neue „Brain Drain“","#Boost Employee Morale":"Steigern Sie die Arbeitsmoral Ihrer Mitarbeiter","#Offers suggestions that supervisors can take to boost employee morale. These include giving employees the information they need to do a good job, providing feedback and personally congratulating employees for good work.":"Bietet Vorschläge, wie Vorgesetzte die Arbeitsmoral der Mitarbeiter steigern können. Dazu gehört, den Mitarbeitern die Informationen zu geben, die sie für gute Arbeit benötigen, ihnen Feedback zu geben und ihnen persönlich für gute Arbeit zu gratulieren.","#Don't Wait for Someone Else to Fix It":"Warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes das Problem behebt","#Like it or not, you’re a leader. In Don’t Wait for Someone Else to Fix It, authors Doug Lennick and Chuck Wachendorfer take you on a lifelong, leadership learning adventure to thrive at work and become the influential leader you were meant to be. Through extensive data, personal stories, and by applying eight essential models, you’ll create a purpose-driven culture, become people-wise, and positively influence others.":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In „Don't Wait for Someone Else to Fix It“ nehmen Sie die Autoren Doug Lennick und Chuck Wachendorfer mit auf ein lebenslanges Abenteuer in Sachen Führung, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein und der einflussreiche Anführer zu werden, der Sie sein sollten. Anhand umfangreicher Daten, persönlicher Geschichten und durch die Anwendung von acht wesentlichen Modellen schaffen Sie eine zielorientierte Kultur, werden menschenkundig und beeinflussen andere positiv.","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalization, and targeted advertising. You may change your settings at any time or accept the default settings. You may close this banner to continue with only essential cookies.":"Diese Website nutzt Technologien wie Cookies, um wichtige Funktionen der Website zu ermöglichen, sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung. Sie können Ihre Einstellungen jederzeit ändern oder die Standardeinstellungen akzeptieren. Sie können dieses Banner schließen, um nur mit den notwendigen Cookies fortzufahren.","#Storage Preferences":"Speichereinstellungen","#Targeted Advertising":"Zielgerichtete Werbung","#Slide 2 selected":"Folie 2 ausgewählt","#Accept All":"Alle akzeptieren","#Reject All":"Alle ablehnen","#How CMO Roles and Brand Messaging Will Be Impacted by the Election":"Wie die Wahl die Rollen des CMO und die Markenbotschaft beeinflussen wird","#Like it or not, you’re a leader. In Don’t Wait for Someone Else to Fix It, …":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In „Warten Sie nicht darauf, dass es jemand anderes repariert“ …","#Energy Rising":"Energie steigt","#Research shows that constantly avoiding negative emotions like fear, stress, and embarrassment will eventually wear you down. In Energy Rising, Julia DiGangi teaches you how to stop running away from emotional pain and start harnessing it to generate emotional power. By implementing DiGangi’s eight neuroenergetic practices, you’ll learn how to redirect the energy of emotional pain to make significant improvements in both your life and the lives of the people you lead.":"Untersuchungen zeigen, dass das ständige Vermeiden negativer Emotionen wie Angst, Stress und Verlegenheit Sie irgendwann zermürbt. In Energy Rising bringt Ihnen Julia DiGangi bei, wie Sie aufhören, vor emotionalem Schmerz davonzulaufen, und ihn nutzen können, um emotionale Kraft zu erzeugen. Durch die Umsetzung von DiGangis acht neuroenergetischen Praktiken lernen Sie, wie Sie die Energie emotionalen Schmerzes umlenken können, um sowohl Ihr Leben als auch das Leben der Menschen, die Sie führen, deutlich zu verbessern.","#How to Transform Adversity into Opportunity":"Wie man Widrigkeiten in Chancen verwandelt","#In a constantly changing world, organizations must be resilient. Navi Radjou shares 3 tips for practicing creative resilience and turning adversity into opportunity.":"In einer sich ständig verändernden Welt müssen Organisationen widerstandsfähig sein. Navi Radjou gibt drei Tipps, wie man kreative Belastbarkeit übt und Widrigkeiten in Chancen verwandelt.","#Demystifying IT":"Entmystifizierung der IT","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(6)</span>":"Lesezeichen <span ljsid-2=\"\">(6)</span>","#Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does, Second Edition":"Warum es nicht funktioniert, Menschen zu motivieren … und was funktioniert, zweite Ausgabe","#How NOT to Lead":"Wie man NICHT führt","#The article focuses on the privacy concerns surrounding Windows 11's new Recall feature, which aims to automatically record and analyze user activity on PCs. Topics include the challenges of lifelogging, advancements in technology related to personal data collection, and the limitations of current tools for managing and reflecting on vast amounts of lifelogging data.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Datenschutzbedenken im Zusammenhang mit der neuen Recall-Funktion von Windows 11, die darauf abzielt, Benutzeraktivitäten auf PCs automatisch aufzuzeichnen und zu analysieren. Zu den Themen gehören die Herausforderungen des Lifelogging, technologische Fortschritte im Zusammenhang mit der Erfassung personenbezogener Daten und die Einschränkungen aktueller Tools zur Verwaltung und Reflexion großer Mengen von Lifelogging-Daten.","#The upcoming presidential election is having a significant impact on brands and their marketing strategies. Marketers are facing increased competition for media buys and heightened scrutiny over their messaging. The uncertainty surrounding the election has also affected chief marketing officer roles and recruiting, with many brands opting for interim solutions. Brands are grappling with how to control their narratives and navigate potential backlash from both sides of the political spectrum. Marketers are advised to be cautious and considerate in their messaging, as promoting diversity and":"Die bevorstehende Präsidentschaftswahl hat erhebliche Auswirkungen auf Marken und ihre Marketingstrategien. Marketingfachleute sehen sich einem verstärkten Wettbewerb um Medienkäufe und einer verstärkten Kontrolle ihrer Botschaften gegenüber. Die Unsicherheit rund um die Wahl hat auch Auswirkungen auf die Stellen und die Rekrutierung von Chief Marketing Officers, wobei sich viele Marken für Übergangslösungen entschieden haben. Marken setzen sich damit auseinander, wie sie ihre Narrative kontrollieren und mit möglichen Gegenreaktionen von beiden Seiten des politischen Spektrums umgehen können. Marketingfachleuten wird geraten, bei ihren Botschaften vorsichtig und rücksichtsvoll zu sein, da die Förderung von Vielfalt und","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems. One of these problems is a potential eco":"Im Laufe der Geschichte haben die Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, Entdeckungen teilten und Erfindungen machten, die die Welt voranbrachten. Leider ist unsere kollektive Weisheit nicht im gleichen Tempo gewachsen. Der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari glaubt, dass wir uns jetzt inmitten einer existenziellen Krise befinden, in der die Menschen über mehr Informationen und Macht verfügen als jede Generation vor ihnen, und dennoch verstehen sie die Grundlagen nicht darüber, wer sie sind, wonach sie streben sollten oder welche Rolle sie bei der Lösung globaler Probleme spielen sollten. Eines dieser Probleme ist ein potenzieller ökologischer Wandel.","#Please sign in to access the full book summary":"Bitte melden Sie sich an, um auf die vollständige Buchzusammenfassung zuzugreifen","#The article discusses a leadership development program implemented by the C…":"Der Artikel beschreibt ein von der C… implementiertes Programm zur Führungskräfteentwicklung.","#How CMOs Can Gain More Influence in the C-suite":"Wie CMOs ihren Einfluss in der Führungsetage steigern können","#The role of chief marketing officers (CMOs) is facing an existential crisis as the demand for faster, better, and cheaper marketing takes a toll on these executives. A survey by McKinsey and the Association of National Advertisers found a significant disconnect between CMOs and CEOs, with CEOs focused on revenue growth and margin improvements while CMOs prioritize brand awareness and recognition. The role of the CMO is being confused as companies add new executives, such as chief digital and growth officers, who also take on customer-related duties. This misalignment is a top concern for C":"Die Rolle der Chief Marketing Officers (CMOs) steht vor einer existenziellen Krise, da die Forderung nach schnellerem, besserem und billigerem Marketing diesen Führungskräften zusetzt. Eine Umfrage von McKinsey und der Association of National Advertisers ergab eine erhebliche Diskrepanz zwischen CMOs und CEOs: CEOs konzentrieren sich auf Umsatzwachstum und Margenverbesserungen, während CMOs Markenbekanntheit und -erkennung priorisieren. Die Rolle des CMOs wird verwechselt, da Unternehmen neue Führungskräfte einstellen, wie z. B. Chief Digital und Growth Officers, die auch kundenbezogene Aufgaben übernehmen. Diese Fehlausrichtung ist ein Hauptanliegen von C","#Recurring conflicts can require you to take a different approach. Jennifer Goldman-Wetzler offers pattern-breaking actions you can take to resolve conflicts.":"Wiederkehrende Konflikte können eine andere Herangehensweise erfordern. Jennifer Goldman-Wetzler schlägt Musterdurchbrechungsmaßnahmen vor, mit denen Sie Konflikte lösen können.","#How to Resolve Recurring Conflict":"So lösen Sie wiederkehrende Konflikte","#A pattern-breaking path out of recurring conflict is comprised of 3 things.":"Ein musterbrechender Weg aus wiederkehrenden Konflikten besteht aus drei Dingen.","#Designing a pattern-breaking path is a critical first step toward doing something different in a recurring conflict situation.":"Das Entwerfen eines Musterdurchbruchspfads ist ein entscheidender erster Schritt, um in einer wiederkehrenden Konfliktsituation etwas anders zu machen.","#Action that's simple.":"Aktion, die einfach ist.","#Action that's surprisingly different from what you’ve done before.":"Eine Aktion, die sich überraschend von allem unterscheidet, was Sie bisher getan haben.","#Each action builds on the one before it.":"Jede Aktion baut auf der vorherigen auf.","#Why is it important to do something simple? In a recurring conflict, the situation is probably already pretty complex. You don't want to add even more complexity on top of it. The simpler you keep your movement, the easier it will be to track your impact, and the more likely the effect will be what you intend.":"Warum ist es wichtig, etwas Einfaches zu tun? In einem wiederkehrenden Konflikt ist die Situation wahrscheinlich schon ziemlich komplex. Sie möchten nicht noch mehr Komplexität hinzufügen. Je einfacher Sie Ihre Bewegung halten, desto einfacher wird es sein, Ihre Auswirkungen zu verfolgen, und desto wahrscheinlicher ist es, dass die Wirkung Ihren Absichten entspricht.","#So, if you’re like one of my clients, choosing between calling in a team of talent management leaders to deal with a direct report who’s underperforming or seeking to have a heart-to-heart conversation with the direct report first, opt for the latter. Have a one-on-one conversation as a first step.":"Wenn Sie also wie einer meiner Kunden vor der Entscheidung stehen, entweder ein Team von Talentmanagement-Leitern hinzuzuziehen, um sich um einen direkten Mitarbeiter zu kümmern, der unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, oder zunächst ein offenes Gespräch mit dem direkten Mitarbeiter zu suchen, entscheiden Sie sich für Letzteres. Führen Sie als ersten Schritt ein Einzelgespräch.","#Why is it important to make your actions surprisingly different than before? Well, when you take action that surprises other people because it's different from what they expect you to do, that can jolt them out of the conflict—in a good way. It gives them the opportunity to also change their own behavior.":"Warum ist es wichtig, dass Sie Ihre Handlungen überraschend anders gestalten als zuvor? Wenn Sie etwas tun, das andere überrascht, weil es anders ist als das, was sie von Ihnen erwarten, kann das sie aus dem Konflikt reißen – und zwar auf eine gute Art und Weise. Es gibt ihnen die Möglichkeit, auch ihr eigenes Verhalten zu ändern.","#And finally, your actions should start small and build on each other. A good first step in any pattern-breaking path is to look within yourself. We are typically so used to trying to make things work with other people, just sitting and reflecting can be pattern breaking.":"Und schließlich sollten Ihre Aktionen klein anfangen und aufeinander aufbauen. Ein guter erster Schritt auf jedem Weg, Muster zu durchbrechen, ist, in sich selbst zu schauen. Wir sind normalerweise so daran gewöhnt, Dinge mit anderen Menschen zum Laufen zu bringen, dass schon das bloße Sitzen und Nachdenken Muster durchbrechen kann.","#For example, when my client Bob was in a tough conflict with his head of sales, he decided to stop and reflect. He thought about how he and the head of sales had just blamed one another until they both shut down, and he noticed that his own blaming her when he felt angry wasn’t so helpful. Although he wasn’t happy about how she had treated him, he was able to take some responsibility for his own behavior. And then he thought about what kind of pattern-breaking action he could take instead.":"Als mein Klient Bob beispielsweise einen harten Konflikt mit seiner Vertriebsleiterin hatte, beschloss er, innezuhalten und nachzudenken. Er dachte darüber nach, wie er und die Vertriebsleiterin sich gegenseitig die Schuld zugeschoben hatten, bis sie beide dicht machten, und ihm wurde klar, dass es ihm nicht sehr half, wenn er ihr die Schuld gab, wenn er wütend war. Obwohl er nicht glücklich darüber war, wie sie ihn behandelt hatte, konnte er ein Stück weit Verantwortung für sein eigenes Verhalten übernehmen. Und dann dachte er darüber nach, welche Art von Verhaltensmustern er stattdessen durchbrechen könnte.","#In today's workforce, a pat on the back might not be enough to boost morale. Just what can a smart supervisor do?":"In der heutigen Arbeitswelt reicht ein Schulterklopfen möglicherweise nicht aus, um die Moral zu heben. Was kann ein kluger Vorgesetzter tun?","#Give employees the information they need to do a good job. This seems simple enough, but employees aren't always provided an atmosphere that facilitates open communication and clear direction or goalsetting. Managers can be specific when assigning projects, while making them better understand the ins and outs of the company's overall mission and purpose.":"Geben Sie den Mitarbeitern die Informationen, die sie brauchen, um gute Arbeit zu leisten. Das scheint einfach zu sein, aber den Mitarbeitern wird nicht immer eine Atmosphäre geboten, die eine offene Kommunikation und klare Anweisungen oder Zielsetzungen ermöglicht. Manager können bei der Zuweisung von Projekten konkret vorgehen und ihnen gleichzeitig die Einzelheiten der allgemeinen Mission und des Zwecks des Unternehmens näher bringen.","#Provide regular feedback. With constant but informal \"verbal report cards,\" managers can help their staff avoid the frustration of taking the wrong approach to a particular project and not finding that out until the work's been done.":"Geben Sie regelmäßig Feedback. Durch regelmäßige, aber informelle „mündliche Zeugnisse“ können Manager ihren Mitarbeitern helfen, die Frustration zu vermeiden, die entsteht, wenn sie ein bestimmtes Projekt falsch angehen und das erst herausfinden, wenn die Arbeit erledigt ist.","#Ask employees for their input and involve them in decisions that affect their jobs. Reverse feedback, so to speak, is one effective way to generate enthusiasm among employees.":"Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um ihre Meinung und beziehen Sie sie in Entscheidungen ein, die ihren Arbeitsplatz betreffen. Sozusagen umgekehrtes Feedback ist ein wirksames Mittel, um Begeisterung bei Mitarbeitern zu wecken.","#Establish easy-to-use channels of communication. Encouraging a free-flowing method for employees to ask questions and get answers makes employees feel like they're given a chance to speak their mind and be heard.":"Richten Sie einfach zu nutzende Kommunikationskanäle ein. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern eine freie Methode bieten, Fragen zu stellen und Antworten zu erhalten, haben sie das Gefühl, dass sie die Möglichkeit haben, ihre Meinung zu äußern und gehört zu werden.","#Find out straight from the mouths of employees what motivates them. Motivation in the workplace is relative; that is, what motivates one employee may not push another's buttons. Managers should find out what it is that will charge up individuals. This could mean a salary raise or something as simple as better visibility within the company.":"Finden Sie aus dem Mund der Mitarbeiter heraus, was sie motiviert. Motivation am Arbeitsplatz ist relativ; das heißt, was einen Mitarbeiter motiviert, muss bei einem anderen nicht unbedingt der Fall sein. Manager sollten herausfinden, was einzelne Mitarbeiter motiviert. Das kann eine Gehaltserhöhung oder etwas so Einfaches wie eine bessere Sichtbarkeit innerhalb des Unternehmens sein.","#Personally congratulate employees for good work. This motivator offers workers recognition in an era where people are too often thrown into a category labeled \"a dime a dozen.\"":"Gratulieren Sie Ihren Mitarbeitern persönlich zu guter Arbeit. Dieser Motivator bietet den Mitarbeitern Anerkennung in einer Zeit, in der Menschen allzu oft in eine Kategorie mit der Aufschrift „wie Sand am Meer“ gesteckt werden.","#Recognize the power of physical presence and accessibility. Employees like and need consistent contact with their supervisors. It not only enhances their working relationship, but it allows both parties to \"touch base\" on projects and nip problems in the bud.":"Erkennen Sie die Macht physischer Präsenz und Erreichbarkeit. Mitarbeiter mögen und brauchen ständigen Kontakt zu ihren Vorgesetzten. Das verbessert nicht nur ihre Arbeitsbeziehung, sondern ermöglicht es beiden Parteien, sich über Projekte auszutauschen und Probleme im Keim zu ersticken.","#Write personal notes to employees about their performance. Again, this goes back to the recognition concept, but it's even more tangible than a verbal \"Good job,\" here and there.":"Schreiben Sie Ihren Mitarbeitern persönliche Notizen über ihre Leistung. Auch hier geht es wieder um das Konzept der Anerkennung, aber es ist noch greifbarer als ein verbales „Gute Arbeit“ hier und da.","#Give them good work to do. Every employee needs a challenge. If they're bored and you can sense this, spark their creativity by assigning a project that's atypical or exciting. Remember, routine equals demotivation.":"Geben Sie ihnen gute Arbeit. Jeder Mitarbeiter braucht eine Herausforderung. Wenn sie gelangweilt sind und Sie das spüren, wecken Sie ihre Kreativität, indem Sie ihnen ein untypisches oder spannendes Projekt zuweisen. Denken Sie daran: Routine führt zu Demotivation.","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be t…":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als … ein.","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sh…":"Im Laufe der Geschichte haben Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, …","#Site: <a ljsid-1=\"\">https://connect-ebsco-com.unis.remotexs.co/</a>":"Website: <a ljsid-1=\"\">https://connect-ebsco-com.unis.remotexs.co/</a>","#Before moving forward with an idea, you need to ensure that you're answering the right question. Jeremy Utley highlights the importance of focusing on “should we” rather than “can we.”":"Bevor Sie mit einer Idee weitermachen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtige Frage beantworten. Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, sich auf „sollten wir“ statt auf „können wir“ zu konzentrieren.","#sorting Icon":"Sortiersymbol","#The Deal Paradox":"Das Deal-Paradox","#In The Deal Paradox, Michel Driessen, Anna Faelten, and Scott Moeller break down the process of reaching a successful acquisition deal in the modern age. By leveraging new technology to process data about target value, potential synergies, and audience reaction, dealmakers can identify the company that will provide them with the most value and integrate seamlessly into their organization. They also stress that organizations must stay attentive to the human aspects of the deal that may be overlooked in favor of data and predictive models.":"In The Deal Paradox analysieren Michel Driessen, Anna Faelten und Scott Moeller den Prozess, wie man in der heutigen Zeit einen erfolgreichen Übernahmedeal abschließt. Durch den Einsatz neuer Technologien zur Verarbeitung von Daten über Zielwert, potenzielle Synergien und Reaktionen des Publikums können Dealmaker das Unternehmen identifizieren, das ihnen den größten Nutzen bietet und sich nahtlos in ihre Organisation integrieren lässt. Sie betonen auch, dass Organisationen auf die menschlichen Aspekte des Deals achten müssen, die zugunsten von Daten und Vorhersagemodellen übersehen werden können.","#Growing as a Lifelong Learner":"Als lebenslanger Lerner wachsen","#Keep growing no matter where you are in your career. This learning path will show you how to embrace lifelong learning, stay adaptable, and continuously expand your skills to stay ahead in an ever-evolving professional landscape.":"Entwickeln Sie sich weiter, egal, wo Sie in Ihrer Karriere stehen. Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie lebenslanges Lernen annehmen, anpassungsfähig bleiben und Ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern, um in einer sich ständig weiterentwickelnden Berufslandschaft die Nase vorn zu behalten.","#Identifying and Managing Your Stakeholders":"Identifizierung und Verwaltung Ihrer Stakeholder","#Strong working relationships with all stakeholders involved in a task is crucial to successfully completing a project. This module will help project managers recognize their stakeholders (either internal or external), understand the role of each stakeholder in the project, and provide tools to analyze the stakeholders' levels of interest, power, and engagement to influence and ensure everyone is aligned on project goals.":"Gute Arbeitsbeziehungen mit allen an einer Aufgabe beteiligten Stakeholdern sind für den erfolgreichen Abschluss eines Projekts von entscheidender Bedeutung. Dieses Modul hilft Projektmanagern dabei, ihre Stakeholder (intern oder extern) zu erkennen, die Rolle jedes Stakeholders im Projekt zu verstehen und bietet Tools zur Analyse des Interesses, der Macht und des Engagements der Stakeholder, um Einfluss auszuüben und sicherzustellen, dass alle auf die Projektziele ausgerichtet sind.","#Leveraging AI to Generate More Innovative Ideas":"Mit KI zu mehr innovativen Ideen","#When people believe they’ve hit on a solution, they’re often blind to better possibilities. Jeremy Utley reveals how you can use AI to help generate more innovative ideas.":"Wenn Menschen glauben, eine Lösung gefunden zu haben, sind sie oft blind für bessere Möglichkeiten. Jeremy Utley verrät, wie Sie mithilfe von KI innovativere Ideen generieren können.","#The 7 Crucibles":"Die 7 Tiegel","#Only eight percent of people achieve their life goals. Fear gets in the way…":"Nur acht Prozent der Menschen erreichen ihre Lebensziele. Angst steht ihnen im Weg …","#Too often, collaborative thinking in modern business settings employs no-bu…":"In modernen Geschäftsumgebungen kommt es beim kollaborativen Denken allzu häufig vor, dass No-Buy-…","#Read More + button changed to Read Less - button":"Die Schaltfläche „Mehr lesen +“ wurde in die Schaltfläche „Weniger lesen -“ geändert.","#During the past few years, as evidence of climate change and its effects has mounted, many corporate boards have added climate governance to their agendas. But the maturity of boards' climate-oversight processes and activities varies widely. To better understand how climate issues are being handled in the boardroom and to determine what good climate governance looks like in practice, the authors interviewed 20 directors who hold leadership positions on the boards of S&P 500 companies. Drawing from those interviews and other research, they identify eight hallmarks of meaningful climate oversight. For example, \"the board is knowledgeable about the company's climate profile,\" \"the board has the expertise needed for effective climate oversight,\" and \"the board can articulate the company's climate positioning and strategy.\" The authors also offer their perspective on the set of issues associated with each hallmark that corporate leaders must grapple with as they decide how to incorporate climate issues into their company's governance. Climate concerns are here to stay, and climate governance will increasingly be seen as a core element of good governance.":"In den letzten Jahren, als die Beweise für den Klimawandel und seine Auswirkungen zunahmen, haben viele Unternehmensvorstände die Klimapolitik auf ihre Agenda gesetzt. Allerdings ist die Reife der Klimaaufsichtsprozesse und -aktivitäten der Vorstände sehr unterschiedlich. Um besser zu verstehen, wie Klimathemen in den Vorstandsetagen behandelt werden und um zu bestimmen, wie eine gute Klimapolitik in der Praxis aussieht, haben die Autoren 20 Direktoren interviewt, die Führungspositionen in den Vorständen von S&P-500-Unternehmen innehaben. Aus diesen Interviews und anderen Untersuchungen haben sie acht Kennzeichen einer sinnvollen Klimapolitik identifiziert. Zum Beispiel: „Der Vorstand ist über das Klimaprofil des Unternehmens informiert“, „Der Vorstand verfügt über die für eine wirksame Klimapolitik erforderliche Sachkenntnis“ und „Der Vorstand kann die Klimapositionierung und -strategie des Unternehmens artikulieren.“ Die Autoren geben auch ihre Perspektive auf die mit jedem Kennzeichen verbundenen Probleme, mit denen sich Unternehmensführer auseinandersetzen müssen, wenn sie entscheiden, wie sie Klimathemen in die Unternehmensführung integrieren. Klimabedenken werden bleiben, und die Klimapolitik wird zunehmend als Kernelement einer guten Unternehmensführung angesehen.","#Agility is all the rage in strategy circles these days. According to conventional wisdom, organizations should rapidly react to technological advances, new market dynamics, and shifting consumer preferences. But in practice this is nearly impossible to pull off, because the environment is evolving much faster than firms can respond to. The consequences of trying to keep up with every change are stark: the erosion of competitive advantages, a myopic focus on the short term, and organizational chaos. In their research the authors have repeatedly seen that in volatile environments, firms anchoring their strategies in a few enduring factors, rather than many transient ones, are more likely to achieve sustainable growth. This approach is called strategic constancy. It involves recognizing the fundamental aspects of the company's business model—its core values, customer relationships, brand identity, and key competencies—and remaining dedicated to them despite external pressures. It emphasizes depth over breadth—deepening the company's competitive advantage in its core areas rather than spreading efforts thinly over many.":"Agilität ist in Strategiekreisen heutzutage der letzte Schrei. Der allgemeinen Meinung nach sollten Unternehmen schnell auf technologische Fortschritte, neue Marktdynamiken und sich ändernde Verbraucherpräferenzen reagieren. In der Praxis ist dies jedoch nahezu unmöglich, da sich das Umfeld viel schneller entwickelt, als Unternehmen darauf reagieren können. Der Versuch, mit jeder Veränderung Schritt zu halten, hat gravierende Folgen: die Erosion von Wettbewerbsvorteilen, eine kurzsichtige Fokussierung auf kurzfristige Ziele und organisatorisches Chaos. In ihren Untersuchungen haben die Autoren wiederholt festgestellt, dass in volatilen Umgebungen Unternehmen, die ihre Strategien auf wenigen dauerhaften Faktoren statt auf vielen vorübergehenden Faktoren verankern, eher nachhaltiges Wachstum erzielen. Dieser Ansatz wird als strategische Konstanz bezeichnet. Dabei werden die grundlegenden Aspekte des Geschäftsmodells des Unternehmens – seine Kernwerte, Kundenbeziehungen, Markenidentität und Schlüsselkompetenzen – erkannt und trotz äußerem Druck an ihnen festgehalten. Dabei wird Tiefe statt Breite betont – der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens wird in seinen Kernbereichen vertieft, statt die Anstrengungen auf viele zu verteilen.","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be their new CEOs. From 2018 to 2023, 10% of incoming CEOs across the S&P 500 and Russell 3000 came from the board. Though this choice is still more an exception than a rule, there are compelling reasons to consider it. As insiders, board members have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy, and as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating. Board-to-CEO transitions must be handled with care, however. In this article, the authors describe when it makes sense to appoint a board member to the top office, what can go wrong, and how to manage the sensitive dynamics involved to boost the odds of success.":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als neue CEOs ein. Von 2018 bis 2023 kamen 10 % der neuen CEOs im S&P 500 und Russell 3000 aus dem Vorstand. Obwohl diese Wahl eher eine Ausnahme als eine Regel ist, gibt es zwingende Gründe, sie in Betracht zu ziehen. Als Insider haben Vorstandsmitglieder ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens, und als Außenstehende können sie die bestehenden Geschäftspraktiken des Unternehmens leichter in Frage stellen. Übergänge vom Vorstand zum CEO müssen jedoch mit Sorgfalt gehandhabt werden. In diesem Artikel beschreiben die Autoren, wann es sinnvoll ist, ein Vorstandsmitglied in das höchste Amt zu berufen, was schiefgehen kann und wie man die damit verbundenen sensiblen Dynamiken handhabt, um die Erfolgschancen zu erhöhen.","#Lisa Sun":"Lisa Sonne","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices. In Gravitas, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey & Company consultant-turned-ent":"Stellen Sie sich vor, Sie leben ein Leben voller Selbstsicherheit. Dazu müssen Sie Ihre Unsicherheiten loslassen, das Beste in sich selbst sehen und das Selbstvertrauen finden, mit den Menschen um Sie herum zu teilen, wer Sie sind. Diese Kompetenzen können Ihnen helfen, Ihren Wert zu behaupten und das zu erreichen, was Sie wollen, sei es eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Bankdarlehen oder unter dominanten Stimmen gehört zu werden. In Gravitas erzählt Lisa Sun von ihrem Weg, ihren Selbstwert zu finden, und sie legt die Prinzipien dar, die Sie anwenden können, um sich selbstbewusst und fähig zu fühlen. Anstatt einen Ansatz nach dem Motto „so tun, als ob, bis Sie es schaffen“ zu fördern, hat die ehemalige Beraterin von McKinsey & Company, die jetzt als Entrepreneur tätig ist, eine Strategie entwickelt, die Ihnen hilft, sich selbstbewusst und fähig zu fühlen.","#The article discusses the importance of adding value to products or services in a competitive market to avoid price-driven sales. It provides 10 ways to add value, including expert advice, bundling, service levels, frequent buyer programs, education, recognition, qualitative preference, dedicated personnel, speed of service, and insider information. The author emphasizes the need for creativity and innovation in sales strategies to outperform competitors and increase profitability":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Wertsteigerung von Produkten oder Dienstleistungen in einem wettbewerbsintensiven Markt, um preisgetriebene Verkäufe zu vermeiden. Er bietet 10 Möglichkeiten zur Wertsteigerung, darunter Expertenrat, Bündelung, Servicelevel, Stammkundenprogramme, Schulung, Anerkennung, qualitative Präferenz, engagiertes Personal, Servicegeschwindigkeit und Insiderinformationen. Der Autor betont die Notwendigkeit von Kreativität und Innovation in Verkaufsstrategien, um die Konkurrenz zu übertreffen und die Rentabilität zu steigern.","#The Power of Investing in Yourself":"Die Macht der Investition in sich selbst","#Career Anchors Reimagined":"Karriereanker neu gedacht","#Fusion Strategy":"Fusionsstrategie","#No matter how busy we are, it’s crucial to invest in personal and professional skills. Jen Cohen reveals why investing in yourself can make a significant difference in your career.":"Egal, wie beschäftigt wir sind, es ist wichtig, in persönliche und berufliche Fähigkeiten zu investieren. Jen Cohen verrät, warum die Investition in sich selbst einen erheblichen Unterschied für Ihre Karriere machen kann.","#In Career Anchors Reimagined, Edgar H. Schein, John Van Maanen, and Peter A. Schein provide practical tools that can impart insights and multiple opportunities for self-exploration as you consider your career path. Their previous work focused on steady career growth based on eight dimensions. The recent rapid changes in the job market have led to a new understanding of the connections between these preferences and a new emphasis on the quality of relationships with family, friends, and colleagues. You may prefer more personalized relationships with coworkers than professionally distant rel":"In Career Anchors Reimagined bieten Edgar H. Schein, John Van Maanen und Peter A. Schein praktische Tools, die Ihnen bei der Planung Ihres Karrierewegs Einblicke und zahlreiche Möglichkeiten zur Selbsterkundung bieten können. Ihre bisherige Arbeit konzentrierte sich auf stetiges Karrierewachstum auf der Grundlage von acht Dimensionen. Die jüngsten raschen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt haben zu einem neuen Verständnis der Zusammenhänge zwischen diesen Präferenzen und einer neuen Betonung der Qualität der Beziehungen zu Familie, Freunden und Kollegen geführt. Möglicherweise bevorzugen Sie persönlichere Beziehungen zu Kollegen gegenüber beruflich distanzierten Beziehungen.","#Nearly three-quarters of the world’s gross domestic product is generated by industry sectors that have yet to be significantly transformed by digital technologies. These include manufacturing, mining, transportation, construction, healthcare, and more. In the years ahead, companies in these fields must leverage technology and artificial intelligence (AI) to compete. In Fusion Strategy, Vijay Govindarajan and Venkat Venkatraman explain new approaches that industrial leaders can use to unlock value and develop new sources of competitive advantage.":"Fast drei Viertel des weltweiten Bruttoinlandsprodukts werden in Industriezweigen erwirtschaftet, die noch nicht wesentlich durch digitale Technologien transformiert wurden. Dazu gehören Fertigung, Bergbau, Transport, Bauwesen, Gesundheitswesen und mehr. In den kommenden Jahren müssen Unternehmen in diesen Bereichen Technologie und künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In Fusion Strategy erläutern Vijay Govindarajan und Venkat Venkatraman neue Ansätze, mit denen Branchenführer Werte freisetzen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile entwickeln können.","#What Employees Aren't Telling Their Bosses About AI At Work":"Was Mitarbeiter ihren Chefs über KI am Arbeitsplatz nicht erzählen","#Believe in Better":"Glaube an Besseres","#When you’re in business, you’re in constant competition with your industry peers. Focusing on being perfect or being the best is a losing battle. Instead, focus on being better. In Believe in Better, InsurTech entrepreneur Damon Stafford explains how being better, all the time, is the key to succeeding in any business or industry. In conjunction with sharing compelling and insightful personal anecdotes, Stafford identifies 10 focus areas for driving unprecedented success and growth simply by striving to be better, no matter what business you’re in.":"Wenn Sie im Geschäft sind, stehen Sie in ständigem Wettbewerb mit Ihren Branchenkollegen. Sich darauf zu konzentrieren, perfekt oder der Beste zu sein, ist ein aussichtsloser Kampf. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, besser zu werden. In Believe in Better erklärt der InsurTech-Unternehmer Damon Stafford, warum es in jedem Geschäft und jeder Branche der Schlüssel zum Erfolg ist, immer besser zu werden. Neben überzeugenden und aufschlussreichen persönlichen Anekdoten identifiziert Stafford 10 Schwerpunktbereiche, um beispiellosen Erfolg und Wachstum zu erzielen, indem man einfach danach strebt, besser zu werden, ganz gleich, in welcher Branche man tätig ist.","#When you’re in business, you’re in constant competition with your industry …":"Wenn Sie im Geschäft sind, stehen Sie im ständigen Wettbewerb mit Ihrer Branche …","#How Do You Know if You Have a Good Idea?":"Woher wissen Sie, ob Sie eine gute Idee haben?","#The Evolution of Core Principles That Pioneered an Industry":"Die Entwicklung von Kernprinzipien, die den Weg für eine Branche bereiteten","#There’s no one else like you, so be your authentic self in every instance. Others will appreciate your authenticity, and your business will thrive because of it.":"Es gibt niemanden wie Sie, also seien Sie in jedem Fall authentisch. Andere werden Ihre Authentizität zu schätzen wissen und Ihr Geschäft wird dadurch florieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Damon Stafford</a></strong>, CEO of Alpine Intel, is responsible for creating strategic direction, executing growth initiatives, and overseeing the executive management team of his company. He’s the founder of market leaders in the property claims space, HVACi, StrikeCheck, and CCG IQ. His leadership skills have guided the company through seven merger and acquisition transactions. Prior to founding CCG IQ and its suite of services in 2011, Stafford held roles at Insight Imaging, IBM, and EMC. He became dedicated to process, technology, and the creation of proprietary data software, which established the philosophy of the CCG IQ, now the Alpine Intel technology platform.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Damon Stafford</a></strong>, CEO von Alpine Intel, ist für die strategische Ausrichtung, die Umsetzung von Wachstumsinitiativen und die Überwachung des Führungsteams seines Unternehmens verantwortlich. Er ist der Gründer der Marktführer im Bereich Sachversicherungsansprüche, HVACi, StrikeCheck und CCG IQ. Seine Führungsqualitäten haben das Unternehmen durch sieben Fusions- und Übernahmetransaktionen geführt. Vor der Gründung von CCG IQ und seiner Service-Suite im Jahr 2011 hatte Stafford Positionen bei Insight Imaging, IBM und EMC inne. Er widmete sich Prozessen, Technologie und der Erstellung proprietärer Datensoftware, die die Philosophie von CCG IQ, heute der Technologieplattform von Alpine Intel, begründete.","#Authenticity engenders credibility and trust, which are essential for building strong relationships with customers, engaging your employees, attracting top talent, and maintaining a compelling and reliable brand image and reputation. Authenticity inspires other people to be in a relationship with you, both professionally and personally.":"Authentizität schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Diese Eigenschaften sind für den Aufbau starker Kundenbeziehungen, die Einbindung Ihrer Mitarbeiter, die Gewinnung von Top-Talenten und die Aufrechterhaltung eines überzeugenden und zuverlässigen Markenimages und -rufs unerlässlich. Authentizität inspiriert andere Menschen dazu, sowohl beruflich als auch privat eine Beziehung mit Ihnen einzugehen.","#Apply authenticity in every aspect of your business and life by:":"Wenden Sie Authentizität in jedem Aspekt Ihres Geschäfts und Lebens an, indem Sie:","#Listening with complete attention and genuine interest.":"Mit voller Aufmerksamkeit und echtem Interesse zuhören.","#Being discerning about what information you share and when and how you share it.":"Seien Sie wählerisch, wenn es darum geht, welche Informationen Sie weitergeben und wann und wie Sie diese weitergeben.","#Adopting authenticity and truthfulness as a lifestyle and habit.":"Authentizität und Ehrlichkeit als Lebensstil und Gewohnheit annehmen.","#Finding motivation even when you’re not feeling enthusiastic about a task.":"Finden Sie Motivation, auch wenn Sie für eine Aufgabe keine Begeisterung verspüren.","#Demanding authenticity from others, even when it’s uncomfortable to do so.":"Von anderen Authentizität verlangen, auch wenn es unangenehm ist.","#Putting your customers first, always.":"Ihre Kunden stehen immer an erster Stelle.","#©2024 by Damon Stafford":"©2024 von Damon Stafford","#Living your values in every circumstance.":"Leben Sie Ihre Werte in jeder Situation.","#Hustling Makes You Better":"Durch Hektik wirst du besser","#Work hard, be diligent in everything you do, make every minute of your day count, and create value with every action you take. These are all ways to hustle. Make hustling a lifestyle—it’s worth it. Research proves that hustling:":"Arbeiten Sie hart, seien Sie bei allem, was Sie tun, gewissenhaft, nutzen Sie jede Minute Ihres Tages und schaffen Sie mit jeder Ihrer Handlungen einen Mehrwert. Das sind alles Möglichkeiten, um erfolgreich zu sein. Machen Sie das Erfolgreichsein zu einem Lebensstil – es lohnt sich. Studien belegen, dass Erfolgreichsein:","#Makes you more productive.":"Macht Sie produktiver.","#Generates opportunities you might otherwise miss.":"Erzeugt Möglichkeiten, die Sie andernfalls verpassen würden.","#Improves your resilience.":"Verbessert Ihre Belastbarkeit.","#Leads to a stronger work ethic.":"Führt zu einer stärkeren Arbeitsmoral.","#Expands your skill sets.":"Erweitert Ihre Fähigkeiten.","#Time is a precious resource, so don’t waste it. Be thoughtful and strategic about how you manage your time. Use every opportunity to squeeze more value out of every moment. Don’t confuse being busy with being productive. Structure your life for maximum efficiency and the greatest return on the investment of your time and effort.":"Zeit ist eine kostbare Ressource, also verschwenden Sie sie nicht. Gehen Sie mit Bedacht und strategisch mit Ihrer Zeit um. Nutzen Sie jede Gelegenheit, um aus jedem Moment mehr herauszuholen. Verwechseln Sie nicht Beschäftigtsein mit Produktivität. Strukturieren Sie Ihr Leben für maximale Effizienz und den größten Ertrag aus der Investition Ihrer Zeit und Mühe.","#Because hustling involves choice and sacrifice, you must be clear about your motivation. When you understand <em ljsid-1=\"\">why</em> you do what you do, you’ll have the fortitude to keep going. Discover what inspires and motivates you and use it. Always keep your list of “whys” at the top of your mind. Hustling can be exhausting, so be sure to protect yourself. Create balance in your life to avoid burnout.":"Weil Hustle Entscheidungen und Opfer erfordert, müssen Sie sich über Ihre Motivation im Klaren sein. Wenn Sie verstehen, <em ljsid-1=\"\">warum</em> Sie tun, was Sie tun, haben Sie die Kraft, weiterzumachen. Finden Sie heraus, was Sie inspiriert und motiviert, und nutzen Sie es. Behalten Sie Ihre Liste mit den „Warum“-Fragen immer im Hinterkopf. Hustle kann anstrengend sein, also schützen Sie sich. Schaffen Sie ein Gleichgewicht in Ihrem Leben, um ein Burnout zu vermeiden.","#Competition is inevitable and ever-changing. Therefore, striving to be perfect or to be the best is a losing battle. Instead, strive to be better—all the time.":"Wettbewerb ist unvermeidlich und verändert sich ständig. Daher ist das Streben nach Perfektion oder danach, der Beste zu sein, ein aussichtsloser Kampf. Streben Sie stattdessen danach, immer besser zu werden.","#Selling Makes You Better":"Verkaufen macht Sie besser","#Just like hustling, selling requires arduous work. When you commit to selling, it becomes a way of life. Strong selling creates an ongoing loop of quantifying how <em ljsid-1=\"\">what</em> you’re selling solves a problem, then creating the demand for that solution. Strong selling is about connecting with, educating, and influencing your customer, whomever they may be.":"Genau wie das Herumprobieren ist auch das Verkaufen harte Arbeit. Wenn Sie sich dem Verkaufen verschreiben, wird es zu einer Lebenseinstellung. Erfolgreiches Verkaufen schafft einen fortlaufenden Kreislauf, in dem quantifiziert wird, wie das, <em ljsid-1=\"\">was</em> Sie verkaufen, ein Problem löst, und dann die Nachfrage nach dieser Lösung geschaffen wird. Beim erfolgreichen Verkaufen geht es darum, eine Verbindung zu Ihren Kunden aufzubauen, sie zu informieren und zu beeinflussen, wer auch immer das sein mag.","#Everyone sells in one way or another, even though we might not realize it. Whenever you seek to influence someone else, you’re selling.":"Jeder verkauft auf die eine oder andere Weise, auch wenn wir uns dessen nicht bewusst sind. Wann immer Sie versuchen, jemanden zu beeinflussen, verkaufen Sie.","#Good salespeople can be powerful influencers of change by:":"Gute Verkäufer können einen starken Einfluss auf den Wandel haben, indem sie:","#Creating trusted relationships with customers.":"Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Kunden.","#Identifying potential issues and improvements.":"Identifizierung potenzieller Probleme und Verbesserungen.","#Suggesting transformational solutions.":"Vorschläge für bahnbrechende Lösungen.","#Closing a sale requires confidence. Sometimes, you must create that confidence. Therefore, do your research. Prepare well for every meeting and sales call. Know what you’re talking about and don’t appear desperate. Approach every prospect and sales opportunity with the intent to make your idea your prospect’s idea.":"Um einen Verkauf abzuschließen, braucht man Vertrauen. Manchmal muss man dieses Vertrauen erst schaffen. Informieren Sie sich daher gut. Bereiten Sie sich gut auf jedes Meeting und Verkaufsgespräch vor. Wissen Sie, wovon Sie sprechen, und wirken Sie nicht verzweifelt. Gehen Sie auf jeden potenziellen Kunden und jede Verkaufschance mit der Absicht zu, Ihre Idee zur Idee Ihres potenziellen Kunden zu machen.","#Fundamentally, selling is about educating. When you prove yourself to be a credible source and provide valuable information that solves a customer’s problem, whatever you’re selling essentially sells itself. Buyers can easily understand the benefits of what you offer and feel confident that their decision is an informed one.":"Beim Verkaufen geht es im Grunde darum, zu informieren. Wenn Sie sich als glaubwürdige Quelle erweisen und wertvolle Informationen liefern, die das Problem eines Kunden lösen, verkauft sich Ihr Produkt im Grunde von selbst. Käufer können die Vorteile Ihres Angebots leicht verstehen und sich sicher sein, dass sie eine fundierte Entscheidung treffen.","#Demonstrate your expertise and your commitment to your customer through the way you sell. You’ll differentiate yourself in the market and be viewed as a valuable and trusted advisor.":"Demonstrieren Sie Ihr Fachwissen und Ihr Engagement für Ihre Kunden durch Ihre Verkaufsmethoden. Sie differenzieren sich dadurch auf dem Markt und werden als wertvoller und vertrauenswürdiger Berater angesehen.","#When you strive to be better, you can differentiate your company from the competition, increase customer and stakeholder loyalty, engage and motivate employees, and improve performance.":"Wenn Sie danach streben, besser zu werden, können Sie Ihr Unternehmen von der Konkurrenz abheben, die Loyalität von Kunden und Stakeholdern erhöhen, Mitarbeiter einbinden und motivieren und die Leistung verbessern.","#Understanding Perspective Makes You Better":"Das Verständnis der Perspektive macht Sie besser","#Your perspective isn’t the only perspective, and it can even hamper your success. Try to see things through others’ eyes, whether they’re colleagues, partners, customers, or competitors. The insights you gain could prove to be invaluable.":"Ihre Perspektive ist nicht die einzige und kann Ihren Erfolg sogar behindern. Versuchen Sie, die Dinge mit den Augen anderer zu sehen, seien es Kollegen, Partner, Kunden oder Konkurrenten. Die Erkenntnisse, die Sie dadurch gewinnen, könnten sich als unschätzbar wertvoll erweisen.","#Being open to other perspectives is a sign of <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence (EQ)</em>. EQ is essential for good leadership and has become a key success driver in both professional and personal realms. EQ is grounded in self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and strong social skills. It allows you to control your emotions, tune in and appropriately respond to others’ emotions, and digest all the subtle signals in a situation so you can make the best decisions.":"Offenheit für andere Perspektiven ist ein Zeichen <em ljsid-1=\"\">emotionaler Intelligenz (EQ)</em> . EQ ist für gute Führung unerlässlich und hat sich sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich zu einem Schlüsselfaktor für den Erfolg entwickelt. EQ basiert auf Selbstbewusstsein, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und ausgeprägten sozialen Fähigkeiten. Es ermöglicht Ihnen, Ihre Emotionen zu kontrollieren, sich auf die Emotionen anderer einzustellen und angemessen darauf zu reagieren sowie alle subtilen Signale einer Situation zu verarbeiten, damit Sie die besten Entscheidungen treffen können.","#Open your heart and mind to what other individuals are thinking and feeling. New perspectives can add value to your existing business, drive innovation, and improve problem-solving. Recognize that perspectives will evolve over time as circumstances change. Evolve along with those changes.":"Öffnen Sie Ihr Herz und Ihren Verstand für die Gedanken und Gefühle anderer. Neue Perspektiven können Ihrem bestehenden Geschäft einen Mehrwert verleihen, Innovationen vorantreiben und die Problemlösung verbessern. Machen Sie sich bewusst, dass sich Perspektiven im Laufe der Zeit weiterentwickeln, wenn sich die Umstände ändern. Entwickeln Sie sich mit diesen Änderungen weiter.","#Teamwork Makes You Better":"Teamarbeit macht Sie besser","#Teamwork is essential to your business’s success, but only if it’s done right. Effective teamwork:":"Teamarbeit ist für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung, aber nur, wenn sie richtig durchgeführt wird. Effektive Teamarbeit:","#Leverages diverse capabilities to achieve a common goal.":"Nutzt unterschiedliche Fähigkeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.","#Fosters collaboration that leads to creativity, innovation, and better decision-making.":"Fördert die Zusammenarbeit, die zu Kreativität, Innovation und besseren Entscheidungen führt.","#Provides the support and motivation that results in greater job satisfaction and increased productivity.":"Bietet die Unterstützung und Motivation, die zu größerer Arbeitszufriedenheit und gesteigerter Produktivität führt.","#Ensures accountability and equal contribution from all individuals.":"Stellt die Verantwortlichkeit und den gleichen Beitrag aller Einzelpersonen sicher.","#Authenticity, hustling, selling, understanding perspective, teamwork, taking action, transparency, profitability, process, and change are 10 areas that offer opportunities for driving unprecedented success and growth.":"Authentizität, Eifer, Verkaufen, Perspektivenverständnis, Teamarbeit, Handeln, Transparenz, Rentabilität, Prozesse und Veränderung sind zehn Bereiche, die Möglichkeiten für beispiellosen Erfolg und Wachstum bieten.","#Follow these principles to make teamwork work for your business:":"Befolgen Sie diese Grundsätze, damit die Teamarbeit in Ihrem Unternehmen erfolgreich ist:","#<em ljsid-0=\"\">Ditch the artificial harmony</em>. Healthy conflict is part of a healthy team. Create a climate of open, inclusive communication and collaboration in which everyone feels safe expressing their ideas and opinions.":"<em ljsid-0=\"\">Schluss mit künstlicher Harmonie</em> . Gesunde Konflikte gehören zu einem gesunden Team. Schaffen Sie ein Klima offener, integrativer Kommunikation und Zusammenarbeit, in dem sich jeder sicher fühlt, seine Ideen und Meinungen auszudrücken.","#<em ljsid-0=\"\">Never solve problems temporarily</em>. Band-Aids eventually lose their usefulness. Teams should never solve the same problems repeatedly. Leverage the full collaborative power of your team members and take a systematic approach to finding and eliminating root causes.":"<em ljsid-0=\"\">Lösen Sie Probleme niemals vorübergehend</em> . Pflaster verlieren irgendwann ihren Nutzen. Teams sollten niemals wiederholt dieselben Probleme lösen. Nutzen Sie die volle Zusammenarbeitsfähigkeit Ihrer Teammitglieder und gehen Sie systematisch vor, um Grundursachen zu finden und zu beseitigen.","#<em ljsid-0=\"\">Work toward the common goal</em>. The most important and fundamental aspect of teamwork is a group of committed and capable individuals working together to achieve a common objective. When teams are fully empowered to operate independently with a common goal in mind, they can accomplish remarkable things. Empower your teams.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie auf das gemeinsame Ziel hin</em> . Der wichtigste und grundlegendste Aspekt der Teamarbeit ist eine Gruppe engagierter und fähiger Personen, die zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Wenn Teams die volle Befugnis haben, unabhängig voneinander mit einem gemeinsamen Ziel vor Augen zu arbeiten, können sie bemerkenswerte Dinge erreichen. Bestärken Sie Ihre Teams.","#Taking Action Makes You Better":"Handeln macht Sie besser","#The actions you take should be based on the considered balance of time, productivity, and cost—every time. Don’t waste precious time on unproductive activities that cost you money. Don’t mistake acting like you’re being productive with real action that furthers your objectives. Real action means making meaningful contributions toward achieving your goals.":"Die von Ihnen ergriffenen Maßnahmen sollten stets auf der Abwägung von Zeit, Produktivität und Kosten basieren. Verschwenden Sie keine kostbare Zeit mit unproduktiven Aktivitäten, die Sie Geld kosten. Verwechseln Sie produktives Verhalten nicht mit echten Maßnahmen, die Ihre Ziele fördern. Echte Maßnahmen bedeuten, einen sinnvollen Beitrag zum Erreichen Ihrer Ziele zu leisten.","#Drive meaningful action that leads to additional meaningful action in your organization by:":"Treiben Sie sinnvolle Maßnahmen voran, die zu weiteren sinnvollen Maßnahmen in Ihrer Organisation führen, indem Sie:","#Hiring people who are committed to your business’s success.":"Stellen Sie Mitarbeiter ein, die sich für den Erfolg Ihres Unternehmens einsetzen.","#Confirming every employee understands their roles and responsibilities.":"Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter seine Rolle und Verantwortung versteht.","#Ensuring employees are updated, informed, and engaged.":"Sicherstellen, dass die Mitarbeiter auf dem Laufenden, informiert und engagiert sind.","#Strive to be better across these 10 areas. Doing so can make you a better leader, a better businessperson, and a better human being.":"Streben Sie danach, in diesen 10 Bereichen besser zu werden. Dadurch können Sie eine bessere Führungskraft, ein besserer Geschäftsmann und ein besserer Mensch werden.","#Sometimes taking any action is better than no action at all. A culture of action increases expertise, fosters improvement and innovation, and drives creative, independent thinking. It conveys that your business is pursuing its goals.":"Manchmal ist es besser, etwas zu unternehmen, als gar nichts zu tun. Eine Kultur des Handelns steigert das Fachwissen, fördert Verbesserungen und Innovationen und fördert kreatives, unabhängiges Denken. Sie vermittelt, dass Ihr Unternehmen seine Ziele verfolgt.","#Action involves risk. Weigh the risks of your decisions so you can make informed choices before you act. Do your research, evaluate your company’s capacity to rebound from a mistake, and consider alternatives. Always give yourself enough time to make the best decision.":"Handeln birgt Risiken. Wägen Sie die Risiken Ihrer Entscheidungen ab, damit Sie fundierte Entscheidungen treffen können, bevor Sie handeln. Recherchieren Sie, bewerten Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens, sich von einem Fehler zu erholen, und ziehen Sie Alternativen in Betracht. Nehmen Sie sich immer genügend Zeit, um die beste Entscheidung zu treffen.","#Transparency Makes You Better":"Transparenz macht Sie besser","#Make transparency your competitive differentiator. When you’re open and honest about information sharing, no one will be confused about or misunderstand your position. Transparency boosts your credibility and elevates you to trusted adviser status.":"Machen Sie Transparenz zu Ihrem Wettbewerbsvorteil. Wenn Sie offen und ehrlich Informationen weitergeben, wird niemand Ihre Position verwechseln oder missverstehen. Transparenz steigert Ihre Glaubwürdigkeit und verleiht Ihnen den Status eines vertrauenswürdigen Beraters.","#Create a culture of transparency across your organization. Be a role model for honesty and openness. Champion authenticity and establish a safe environment for forthright, respectful, two-way communication. Own your mistakes and missteps.":"Schaffen Sie in Ihrem gesamten Unternehmen eine Kultur der Transparenz. Seien Sie ein Vorbild für Ehrlichkeit und Offenheit. Setzen Sie sich für Authentizität ein und schaffen Sie eine sichere Umgebung für offene, respektvolle und wechselseitige Kommunikation. Stehen Sie zu Ihren Fehlern und Fehltritten.","#Transparency can require sharing uncomfortable truths and having difficult conversations. This is the price to pay for fostering an open, honest, and productive work environment. However, the cost of not being transparent is higher.":"Transparenz kann das Aussprechen unbequemer Wahrheiten und schwierige Gespräche erfordern. Das ist der Preis für die Förderung eines offenen, ehrlichen und produktiven Arbeitsumfelds. Die Kosten mangelnder Transparenz sind jedoch höher.","#The benefits of transparency include:":"Zu den Vorteilen der Transparenz gehören:","#Positive relationships with customers, stakeholders, and employees.":"Positive Beziehungen zu Kunden, Stakeholdern und Mitarbeitern.","#A solid foundation of trust and loyalty.":"Eine solide Grundlage aus Vertrauen und Loyalität.","#A competent, productive, self-managed workforce.":"Eine kompetente, produktive und selbstverwaltete Belegschaft.","#There are always opportunities to be better. Make the choice to believe in better, then pursue those opportunities.":"Es gibt immer Möglichkeiten, besser zu werden. Treffen Sie die Entscheidung, an etwas Besseres zu glauben, und nutzen Sie diese Möglichkeiten.","#Increased operational efficiency and continuous improvement.":"Erhöhte Betriebseffizienz und kontinuierliche Verbesserung.","#Profitability Makes You Better":"Profitabilität macht Sie besser","#Profitability isn’t a destination; it’s an ongoing journey. To stay profitable, you must continually work hard, adapt to change, and innovate. Without profitability, your company can’t survive. Focus your attention on ensuring your entire operation is designed to drive profit and is ready for change.":"Profitabilität ist kein Ziel, sondern ein fortlaufender Weg. Um profitabel zu bleiben, müssen Sie kontinuierlich hart arbeiten, sich an Veränderungen anpassen und innovativ sein. Ohne Profitabilität kann Ihr Unternehmen nicht überleben. Konzentrieren Sie sich darauf, sicherzustellen, dass Ihr gesamter Betrieb auf Profit ausgerichtet und bereit für Veränderungen ist.","#To drive profitability, you must listen to your customers. They’ll tell you what they want and need. It’s your job to solve their problems. Problem-solving is the only way to generate revenue. Discover what makes your business successful, then do it repeatedly.":"Um die Rentabilität zu steigern, müssen Sie Ihren Kunden zuhören. Sie sagen Ihnen, was sie wollen und brauchen. Es ist Ihre Aufgabe, ihre Probleme zu lösen. Nur durch Problemlösung können Sie Umsatz generieren. Finden Sie heraus, was Ihr Unternehmen erfolgreich macht, und tun Sie es dann immer wieder.","#Ongoing profitability relies on the <em ljsid-1=\"\">Profitability Triangle</em> of people, process, and technology. As you generate revenue, you must reinvest profit in these three sides of the triangle. Maintain balance across all three.":"Die kontinuierliche Rentabilität hängt vom <em ljsid-1=\"\">Rentabilitätsdreieck</em> aus Mitarbeitern, Prozessen und Technologie ab. Wenn Sie Umsatz generieren, müssen Sie den Gewinn in diese drei Seiten des Dreiecks reinvestieren. Sorgen Sie für ein Gleichgewicht zwischen allen drei Seiten.","#As your business grows, learn to delegate tasks to others so you can focus on strategy and growth, including <em ljsid-1=\"\">scaling</em>. Scaling your business is like expanding a recipe to feed a crowd. You must understand every ingredient and how it contributes to the mix, then use that knowledge to expand your business.":"Wenn Ihr Unternehmen wächst, lernen Sie, Aufgaben an andere zu delegieren, damit Sie sich auf Strategie und Wachstum konzentrieren können, einschließlich <em ljsid-1=\"\">Skalierung</em> . Die Skalierung Ihres Unternehmens ist wie die Erweiterung eines Rezepts, um eine Menge Leute zu verköstigen. Sie müssen jede Zutat und ihren Beitrag zur Mischung verstehen und dieses Wissen dann nutzen, um Ihr Unternehmen zu erweitern.","#Invest in your leadership team. Make them your trusted partners. A sense of shared ownership generates engagement and loyalty. Build a strong C-suite of competent and dedicated people. As you expand and innovate, set clear expectations, conduct your due diligence, and align your technology with your operations.":"Investieren Sie in Ihr Führungsteam. Machen Sie es zu Ihren vertrauenswürdigen Partnern. Ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung erzeugt Engagement und Loyalität. Bauen Sie eine starke Führungsebene aus kompetenten und engagierten Mitarbeitern auf. Wenn Sie expandieren und Innovationen einführen, legen Sie klare Erwartungen fest, gehen Sie sorgfältig vor und stimmen Sie Ihre Technologie auf Ihre Betriebsabläufe ab.","#Listen to your customers, but recognize that they aren’t always right. It’s up to you to make the best decisions about your company’s direction. Protect your profitability by keeping your focus on your destination.":"Hören Sie Ihren Kunden zu, aber seien Sie sich bewusst, dass sie nicht immer Recht haben. Es liegt an Ihnen, die besten Entscheidungen über die Ausrichtung Ihres Unternehmens zu treffen. Schützen Sie Ihre Rentabilität, indem Sie sich auf Ihr Ziel konzentrieren.","#Process Makes You Better":"Der Prozess macht Sie besser","#The journey to success requires an unwavering commitment to process. Obstacles will get in your way, and bottlenecks will keep you from progressing. Examine your process and find ways to make it more efficient and effective.":"Der Weg zum Erfolg erfordert ein unerschütterliches Engagement für den Prozess. Hindernisse werden Ihnen in den Weg gelegt und Engpässe werden Sie davon abhalten, voranzukommen. Untersuchen Sie Ihren Prozess und finden Sie Wege, ihn effizienter und effektiver zu gestalten.","#When you’re in business, you’re in constant competition with your industry peers. Focusing on being perfect or being the best is a losing battle. Instead, focus on being better. In <strong ljsid-1=\"\">Believe in Better</strong>, InsurTech entrepreneur Damon Stafford explains how being better, all the time, is the key to succeeding in any business or industry. In conjunction with sharing compelling and insightful personal anecdotes, Stafford identifies 10 focus areas for driving unprecedented success and growth simply by striving to be better, no matter what business you’re in.":"Im Geschäftsleben stehen Sie in ständigem Wettbewerb mit Ihren Branchenkollegen. Sich darauf zu konzentrieren, perfekt oder der Beste zu sein, ist ein aussichtsloser Kampf. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, besser zu werden. In <strong ljsid-1=\"\">Believe in Better</strong> erklärt der InsurTech-Unternehmer Damon Stafford, warum der Schlüssel zum Erfolg in jedem Geschäft und jeder Branche darin liegt, immer besser zu werden. Neben überzeugenden und aufschlussreichen persönlichen Anekdoten identifiziert Stafford 10 Schwerpunktbereiche, die beispiellosen Erfolg und Wachstum erzielen, indem man einfach danach strebt, besser zu werden – ganz gleich, in welcher Branche man tätig ist.","#A methodical approach and systematic process allows you to:":"Ein methodischer Ansatz und ein systematischer Prozess ermöglichen Ihnen:","#Identify and learn from mistakes.":"Fehler erkennen und daraus lernen.","#Deliver a consistent customer experience.":"Bieten Sie ein einheitliches Kundenerlebnis.","#Avoid firefighting.":"Vermeiden Sie die Brandbekämpfung.","#Drive efficiency, growth, and reliability.":"Fördern Sie Effizienz, Wachstum und Zuverlässigkeit.","#Engage and inspire your employees.":"Engagieren und inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter.","#Align your organization.":"Richten Sie Ihre Organisation aus.","#Scale your business successfully.":"Skalieren Sie Ihr Geschäft erfolgreich.","#Improve decision-making.":"Verbessern Sie die Entscheidungsfindung.","#When you’ve established a solid, high-functioning process, you can consider customization requests. However, those requests should be carefully evaluated and never threaten your core business.":"Wenn Sie einen soliden, hochfunktionalen Prozess etabliert haben, können Sie Anpassungswünsche in Betracht ziehen. Diese Wünsche sollten jedoch sorgfältig geprüft werden und dürfen Ihr Kerngeschäft niemals gefährden.","#Authenticity Makes You Better":"Authentizität macht Sie besser","#Change Makes You Better":"Veränderung macht Sie besser","#Change is inevitable, so embrace it to unlock opportunities, stay ahead of your competition, and evolve your business to even greater success. Approach change strategically. Make careful, data-driven decisions. Ensure that those decisions align with your company’s vision, mission, and goals.":"Veränderungen sind unvermeidlich. Nutzen Sie sie also, um Chancen zu nutzen, Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und Ihr Unternehmen noch erfolgreicher zu machen. Gehen Sie Veränderungen strategisch an. Treffen Sie sorgfältige, datengestützte Entscheidungen. Stellen Sie sicher, dass diese Entscheidungen mit der Vision, der Mission und den Zielen Ihres Unternehmens übereinstimmen.","#There are two types of change: <em ljsid-1=\"\">defensive</em> and <em ljsid-3=\"\">offensive</em>. Defensive changes are carefully considered responses to trends. Offensive changes are disruptive and dramatic. Change can be internally or externally driven. Either way, your purpose in making a change is to move further toward your goal.":"Es gibt zwei Arten von Veränderungen: <em ljsid-1=\"\">defensive</em> und <em ljsid-3=\"\">offensive</em> . Defensive Veränderungen sind wohlüberlegte Reaktionen auf Trends. Offensive Veränderungen sind disruptiv und dramatisch. Veränderungen können intern oder extern bedingt sein. In jedem Fall besteht Ihr Ziel bei einer Veränderung darin, Ihrem Ziel näher zu kommen.","#Any potential change should:":"Jede mögliche Änderung sollte:","#Add value for your customers.":"Schaffen Sie einen Mehrwert für Ihre Kunden.","#Enhance product delivery.":"Verbessern Sie die Produktlieferung.","#Engage and excite your employees.":"Binden und begeistern Sie Ihre Mitarbeiter.","#Align with your strategy and business model.":"Richten Sie es an Ihrer Strategie und Ihrem Geschäftsmodell aus.","#Target goal achievement.":"Zielerreichung.","#When you believe in better, you’re always looking for more opportunities to be better—a better leader, a better businessperson, and a better human being. Apply yourself diligently to being better in each of the 10 focus areas and reap the rewards. The opportunity is there, and the choice is yours.":"Wenn Sie an Verbesserung glauben, suchen Sie immer nach weiteren Möglichkeiten, besser zu werden – ein besserer Leiter, ein besserer Geschäftsmann und ein besserer Mensch. Bemühen Sie sich gewissenhaft, in jedem der 10 Schwerpunktbereiche besser zu werden, und ernten Sie die Früchte. Die Gelegenheit ist da, und die Wahl liegt bei Ihnen.","#Discipline Is Destiny":"Disziplin ist Schicksal","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today. In Discipline Is Destiny, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command y":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden bei der Wahl edler Entscheidungen und der Erlangung von Größe. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind. In „Disziplin ist Schicksal“, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin für ein sinnvolles Leben bleibt. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu kultivieren, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und seine Ziele zu erreichen.","#Nov 22, 2024":"22. November 2024","#The Power of Self-Control":"Die Macht der Selbstkontrolle","#Holiday also emphasizes mindful consumption, urging readers to be selective about what they eat and drink. Moderation helps avoid overindulgence, which can weaken resolve. He encourages setting limits to build a stronger, more capable body.":"Holiday betont auch den bewussten Konsum und fordert die Leser auf, beim Essen und Trinken wählerisch zu sein. Mäßigung hilft, übermäßigen Genuss zu vermeiden, der die Entschlossenheit schwächen kann. Er ermutigt dazu, Grenzen zu setzen, um einen stärkeren, leistungsfähigeren Körper aufzubauen.","#Rest and balance are equally essential. Holiday warns against burnout, advising that proper rest is vital to sustaining energy and focus. Prioritizing sleep, taking breaks, and embracing relaxation help ensure long-term success.":"Ruhe und Ausgeglichenheit sind gleichermaßen wichtig. Holiday warnt vor Burnout und weist darauf hin, dass ausreichende Ruhe für die Aufrechterhaltung von Energie und Konzentration unerlässlich ist. Schlafen Sie ausreichend, machen Sie Pausen und entspannen Sie sich, um langfristigen Erfolg zu gewährleisten.","#Holiday also promotes the habit of consistently showing up. He explains that you may not set records by getting to where you need to be each day. However, taking a purposeful step forward will help you build consistency and attain measurable progress.":"Holiday fördert auch die Gewohnheit, konsequent zu erscheinen. Er erklärt, dass Sie möglicherweise keine Rekorde aufstellen, indem Sie jeden Tag dort ankommen, wo Sie sein müssen. Wenn Sie jedoch einen gezielten Schritt nach vorne machen, können Sie Beständigkeit aufbauen und messbare Fortschritte erzielen.","#Cultivating a Stoic Mindset":"Eine stoische Denkweise kultivieren","#Next, Holiday turns to mental discipline. He asserts that by cultivating healthy mindsets, you can find peace, avoid being at the mercy of biases and bad moods, and overcome progress-derailing impulses. Holiday explains that true self-control results from moderating what you do, think, and feel, and how you present yourself even through times of confusion and chaos.":"Als nächstes widmet sich Holiday der mentalen Disziplin. Er behauptet, dass man durch die Pflege einer gesunden Denkweise Frieden finden, Vorurteilen und schlechter Laune aus dem Weg gehen und Impulse überwinden kann, die den Fortschritt behindern. Holiday erklärt, dass wahre Selbstkontrolle daraus resultiert, dass man mäßigt, was man tut, denkt und fühlt und wie man sich selbst in Zeiten der Verwirrung und des Chaos präsentiert.","#One area of opportunity is honing your focus and concentration. Holiday emphasizes that you can develop mental discipline by training your mind to concentrate on the present moment, ignoring what’s trivial, and prioritizing what’s essential. While it can be helpful to maintain a focus on your goals, he suggests that you temper your ambitions and let go of the need for perfectionism, both of which will keep you from finding contentment in the present.":"Ein Bereich, in dem Sie Ihre Konzentration verbessern können, ist die Verbesserung Ihrer Fokussierung und Konzentration. Holiday betont, dass Sie mentale Disziplin entwickeln können, indem Sie Ihren Geist trainieren, sich auf den gegenwärtigen Moment zu konzentrieren, Nebensächlichkeiten zu ignorieren und dem Wesentlichen Priorität einzuräumen. Obwohl es hilfreich sein kann, sich auf Ihre Ziele zu konzentrieren, schlägt er vor, dass Sie Ihre Ambitionen mäßigen und den Drang nach Perfektionismus loslassen, denn beides wird Sie davon abhalten, in der Gegenwart Zufriedenheit zu finden.","#Emotional regulation is another crucial part of mental discipline. Holiday believes you should manage your anger, anxieties, and fears to keep them from dictating your behavior. One practice that can help is <em ljsid-1=\"\">rational detachment</em>, a mental exercise in which you neutrally observe your emotions without allowing them to take control. Other exercises, such as breath work, journaling, or reframing your thoughts, can also help you cultivate mental discipline.":"Emotionale Regulierung ist ein weiterer wichtiger Teil der mentalen Disziplin. Holiday glaubt, dass Sie Ihren Ärger, Ihre Ängste und Befürchtungen im Griff haben sollten, damit sie Ihr Verhalten nicht bestimmen. Eine Übung, die hilfreich sein kann, ist <em ljsid-1=\"\">rationale Distanzierung</em>, eine mentale Übung, bei der Sie Ihre Emotionen neutral beobachten, ohne ihnen die Kontrolle zu überlassen. Andere Übungen wie Atemübungen, Tagebuchschreiben oder die Neuordnung Ihrer Gedanken können Ihnen ebenfalls dabei helfen, mentale Disziplin zu entwickeln.","#A third element is to set boundaries. He explains that you should avoid “energy vampires” and, instead, strive to be like people who are dignified, serious, reserved, professional, and respectful of themselves and others. You may recall Stoic heroes to admire or find present-day role models you can emulate.":"Ein drittes Element ist das Setzen von Grenzen. Er erklärt, dass man „Energievampiren“ aus dem Weg gehen und stattdessen danach streben sollte, Menschen zu sein, die würdevoll, ernst, zurückhaltend, professionell und respektvoll gegenüber sich selbst und anderen sind. Man kann sich an stoische Helden erinnern, die man bewundern kann, oder sich heutige Vorbilder suchen, die man nachahmen kann.","#Shaping Your Soul":"Deine Seele formen","#Holiday believes that self-discipline extends to the soul, shaping your values and guiding how you show up in the world. He stresses that while the soul is an inner part of you, its beliefs manifest in your actions.":"Holiday glaubt, dass Selbstdisziplin sich auf die Seele erstreckt, Ihre Werte prägt und bestimmt, wie Sie sich in der Welt präsentieren. Er betont, dass die Seele zwar ein innerer Teil von Ihnen ist, ihre Überzeugungen sich jedoch in Ihren Handlungen manifestieren.","#©2022 by Ryan Holiday":"©2022 von Ryan Holiday","#While your soul is part of your inner being, what it believes will affect how you act and treat others. Holiday stresses that you should be tolerant of others and strict with yourself so you can grow and improve every day. This doesn’t mean you should be harsh with yourself. Holiday encourages you to be a friend by never writing yourself off, torturing yourself, or saying you’re worthless. Instead, he advises you to give yourself the love and support you need to stay motivated, positive, and encouraged about the path ahead.":"Obwohl Ihre Seele Teil Ihres inneren Wesens ist, wird das, was sie glaubt, Ihr Verhalten und Ihren Umgang mit anderen beeinflussen. Holiday betont, dass Sie anderen gegenüber tolerant und streng mit sich selbst sein sollten, damit Sie jeden Tag wachsen und sich verbessern können. Das bedeutet nicht, dass Sie hart mit sich selbst sein sollten. Holiday ermutigt Sie, ein Freund zu sein, indem Sie sich selbst niemals abschreiben, sich selbst quälen oder sagen, dass Sie wertlos sind. Stattdessen rät er Ihnen, sich selbst die Liebe und Unterstützung zu geben, die Sie brauchen, um motiviert, positiv und ermutigt für den vor Ihnen liegenden Weg zu bleiben.","#Holiday firmly believes that life is not about <em ljsid-1=\"\">what</em> you do but <em ljsid-3=\"\">how</em> you do it. The <em ljsid-5=\"\">how</em>, in this sense, becomes part of who you are. Because of this, you must be purposeful in defining what you want to be known for. Perhaps you want to show grace under pressure, humility, a willingness to carry the load for others, a capacity to endure the unendurable, or transcendence above petty riffs. Frame your definition of being the best and determine how you’ll run the race to achieve it.":"Holiday ist der festen Überzeugung, dass es im Leben nicht darum geht <em ljsid-1=\"\">, was</em> man tut, sondern <em ljsid-3=\"\">wie</em> man es tut. Das <em ljsid-5=\"\">Wie</em> wird in diesem Sinne Teil Ihrer Persönlichkeit. Aus diesem Grund müssen Sie zielstrebig definieren, wofür Sie bekannt sein möchten. Vielleicht möchten Sie Anmut unter Druck zeigen, Demut, die Bereitschaft, die Last für andere zu tragen, die Fähigkeit, das Unerträgliche zu ertragen, oder sich über kleinliche Kritiken erheben. Formulieren Sie Ihre Definition davon, der Beste zu sein, und legen Sie fest, wie Sie das Rennen laufen werden, um es zu erreichen.","#A Master Class in Self-Discipline":"Ein Meisterkurs in Selbstdisziplin","#Self-discipline is essential for living a virtuous life. Holiday calls it “the only way” and “the moderating influence against the impulse of all other things.” He explains that the other three cardinal virtues—courage, justice, and wisdom—are impossible without the discipline to bring them about.":"Selbstdisziplin ist für ein tugendhaftes Leben unerlässlich. Holiday nennt sie „den einzigen Weg“ und „den mäßigenden Einfluss gegen den Impuls aller anderen Dinge“. Er erklärt, dass die anderen drei Kardinaltugenden – Mut, Gerechtigkeit und Weisheit – ohne die Disziplin, die sie hervorbringt, nicht möglich sind.","#Actions, not just words, shape character. He encourages you to be purposeful about daily practices that will instill good character and be disciplined about the life you want to lead.":"Taten, nicht nur Worte, formen den Charakter. Er ermutigt Sie, zielstrebig tägliche Übungen zu machen, die Ihnen einen guten Charakter verleihen und Ihnen Disziplin bei der Lebensführung vermitteln, die Sie führen möchten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Discipline Is Destiny</strong>, Holiday describes how disciplining your body, mind, and soul can help you build strong habits and character. Folding in ideas from Stoic philosophy and real-life examples, he demonstrates how self-control can help you find freedom, happiness, and meaning. His approach is restrictive but not unattainable. You can adopt his ideas in full or piecemeal to live with purpose and pursue your dreams.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Disziplin ist Schicksal“</strong> beschreibt Holiday, wie Sie durch die Disziplinierung Ihres Körpers, Geistes und Ihrer Seele starke Gewohnheiten und Charakter entwickeln können. Er verwendet Ideen aus der stoischen Philosophie und Beispiele aus dem echten Leben und zeigt, wie Selbstbeherrschung Ihnen dabei helfen kann, Freiheit, Glück und Sinn zu finden. Sein Ansatz ist restriktiv, aber nicht unerreichbar. Sie können seine Ideen ganz oder teilweise übernehmen, um zielstrebig zu leben und Ihre Träume zu verfolgen.","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today.":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden dabei, edle Entscheidungen zu treffen und Großes zu erreichen. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind.","#In <strong ljsid-1=\"\">Discipline Is Destiny</strong>, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command yourself to excellence.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Disziplin ist Schicksal“</strong>, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin für ein sinnvolles Leben bleibt. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu entwickeln, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und sich selbst zu Höchstleistungen zu zwingen.","#Building Discipline Through Physical Habits":"Disziplin durch körperliche Gewohnheiten aufbauen","#Holiday begins by highlighting the importance of physical discipline. He asserts that by taking care of your body, you can lay the foundation for self-control in other areas of your life. This view mirrors the ancient Stoics’ belief that how you treat your body can affect your inner state.":"Holiday hebt zunächst die Bedeutung körperlicher Disziplin hervor. Er behauptet, dass man durch die Pflege seines Körpers den Grundstein für Selbstbeherrschung in anderen Bereichen seines Lebens legen kann. Diese Ansicht spiegelt den Glauben der antiken Stoiker wider, dass die Art und Weise, wie man seinen Körper behandelt, Auswirkungen auf seinen inneren Zustand haben kann.","#Holiday outlines four key components of physical discipline: exercise, diet, rest, and showing up.":"Holiday beschreibt vier Schlüsselkomponenten körperlicher Disziplin: Bewegung, Ernährung, Ruhe und Präsenz.","#Exercise, he explains, goes beyond just staying fit—it builds resilience and strengthens willpower. He shares stories of athletes like Lou Gehrig, who, thanks to daily practice, pushed through pain and maintained his dedication, even as his health declined.":"Sport, erklärt er, bedeutet mehr als nur fit zu bleiben – er stärkt die Widerstandskraft und die Willenskraft. Er erzählt Geschichten von Sportlern wie Lou Gehrig, der dank täglichem Training seine Schmerzen überwand und sein Engagement beibehielt, selbst als sein Gesundheitszustand nachließ.","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, …":"In der antiken griechischen Philosophie wurden Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit usw. definiert.","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today. In Discipline Is Destiny, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command yourself to excellence.":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden dabei, edle Entscheidungen zu treffen und Großes zu erreichen. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind. In „Disziplin ist Schicksal“, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin nach wie vor für ein sinnvolles Leben ist. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu entwickeln, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und sich selbst zu Höchstleistungen zu zwingen.","#How to Succeed With Gen Z Workers":"So gelingt Ihnen die Zusammenarbeit mit Arbeitnehmern der Generation Z","#Master the Influence of Your Communication":"Meistern Sie den Einfluss Ihrer Kommunikation","#Foster a Healthy Work Environment":"Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld","#The article \"How to Succeed With Gen Z Workers\" from Entrepreneur explores insights from business leaders on effectively managing and empowering younger employees. Key strategies include embracing open dialogue, empowering younger workers through mentorship, being curious rather than judgmental, and recognizing the importance of hard work and mentorship. The article emphasizes the need for understanding and adapting to the expectations and desires of Gen Z workers in order to foster a successful work environment":"Der Artikel „So gelingt es Ihnen, mit Gen Z-Mitarbeitern erfolgreich zu sein“ von Entrepreneur untersucht Erkenntnisse von Unternehmensleitern zum effektiven Management und zur Förderung jüngerer Mitarbeiter. Zu den wichtigsten Strategien gehören ein offener Dialog, die Förderung jüngerer Mitarbeiter durch Mentoring, Neugier statt Urteilsvermögen und die Anerkennung der Bedeutung von harter Arbeit und Mentoring. Der Artikel betont die Notwendigkeit, die Erwartungen und Wünsche der Gen Z-Mitarbeiter zu verstehen und sich darauf einzustellen, um ein erfolgreiches Arbeitsumfeld zu schaffen.","#The article \"Foster a Healthy Work Environment\" discusses the importance of building a strong organizational culture to support employee well-being and productivity. It emphasizes the key elements of organizational culture, such as leadership presence, trust, collaboration, communication, and employee well-being. By implementing strategies like one-on-one coaching, focus groups, and offering development opportunities, organizations can create a positive work environment that attracts and retains top talent. The article highlights the significance of valuing employees' voices and fostering":"Der Artikel „Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld“ erörtert die Bedeutung des Aufbaus einer starken Unternehmenskultur zur Förderung des Wohlbefindens und der Produktivität der Mitarbeiter. Er betont die Schlüsselelemente der Unternehmenskultur, wie Führungspräsenz, Vertrauen, Zusammenarbeit, Kommunikation und Wohlbefinden der Mitarbeiter. Durch die Umsetzung von Strategien wie Einzelcoaching, Fokusgruppen und das Anbieten von Entwicklungsmöglichkeiten können Unternehmen ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das Top-Talente anzieht und hält. Der Artikel betont die Bedeutung der Wertschätzung der Meinung der Mitarbeiter und der Förderung","#The article \"Master the Influence of Your Communication\" from TD: Talent Development discusses the importance of self-advocacy and graciously assertive communication in achieving success within a team. It emphasizes the need for clear and inclusive communication to foster stronger relationships and collaboration among team members. By acknowledging, empathizing, stating perspectives clearly, finding common ground, and proposing solutions collaboratively, individuals can advocate for themselves while building a more cohesive and productive team environment.":"Der Artikel „Master the Influence of Your Communication“ von TD: Talent Development befasst sich mit der Bedeutung von Selbstvertretung und freundlicher, durchsetzungsstarker Kommunikation für den Erfolg in einem Team. Er betont die Notwendigkeit klarer und umfassender Kommunikation, um stärkere Beziehungen und Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern zu fördern. Indem Einzelpersonen Anerkennung zeigen, Empathie zeigen, Perspektiven klar darlegen, Gemeinsamkeiten finden und gemeinsam Lösungen vorschlagen, können sie für sich selbst eintreten und gleichzeitig ein kohärenteres und produktiveres Teamumfeld schaffen.","#Knowing whether you have a good idea usually requires experimentation. Jeremy Utley reveals the one step you need to take before you experiment.":"Um herauszufinden, ob man eine gute Idee hat, muss man normalerweise experimentieren. Jeremy Utley verrät Ihnen den Schritt, den Sie vor dem Experimentieren unternehmen müssen.","#What’s the best way to find inspiration? Jeremy Utley emphasizes the importance of getting out of the box so you can then think out of the box.":"Wie findet man am besten Inspiration? Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, ausgetretene Pfade zu verlassen, um dann unkonventionell denken zu können.","#Use FIXIT to Converse with AI":"Verwenden Sie FIXIT zur Konversation mit KI","#How can you improve your conversations with AI? Jeremy Utley introduces the FIXIT model and explains how you can use it to frame your conversations with AI.":"Wie können Sie Ihre Gespräche mit KI verbessern? Jeremy Utley stellt das FIXIT-Modell vor und erklärt, wie Sie es nutzen können, um Ihre Gespräche mit KI zu gestalten.","#Setting Idea Quotas to Achieve a Breakthrough":"Festlegen von Ideenquoten, um einen Durchbruch zu erzielen","#How do you come up with a lot of good ideas? Jeremy Utley presents the idea quota and illustrates how it can increase the likelihood of coming up with breakthrough ideas.":"Wie kommt man auf viele gute Ideen? Jeremy Utley stellt die Ideenquote vor und zeigt, wie sie die Wahrscheinlichkeit für bahnbrechende Ideen erhöht.","#How to Increase Your Return on Innovation":"So steigern Sie Ihren Return on Innovation","#Determining the return on investment for your innovation efforts can be difficult. Jeremy Utley introduces the concept of EROI and how it can help your innovation skyrocket.":"Es kann schwierig sein, den Return on Investment Ihrer Innovationsanstrengungen zu ermitteln. Jeremy Utley stellt das EROI-Konzept vor und erklärt, wie es Ihre Innovationskraft in die Höhe treiben kann.","#Developing a Highly Creative Brain":"Entwicklung eines hochkreativen Gehirns","#True creativity requires you to suspend judgment and criticism. Jeremy Utley explains how you can develop your creative brain to be “sparkable.”":"Wahre Kreativität erfordert, dass Sie auf Urteile und Kritik verzichten. Jeremy Utley erklärt, wie Sie Ihr kreatives Gehirn so entwickeln können, dass es „funkenfähig“ ist.","#How to Define an Idea":"So definieren Sie eine Idee","#What is an idea? Jeremy Utley defines the concept of idea and shares how you can increase your creative thinking simply by making connections.":"Was ist eine Idee? Jeremy Utley definiert den Begriff der Idee und erklärt, wie Sie Ihr kreatives Denken steigern können, indem Sie einfach Verbindungen herstellen.","#Live for a Living":"Lebe für deinen Lebensunterhalt","#You don’t have to win the lottery to live the life you desire. In Live for a Living, business leaders Paula Caligiuri, PhD, and Andy Palmer share timely income-producing career strategies that help you create a realistic plan, leverage your personal and professional goals, and align your values with the career of your dreams. Take ownership of your career journey and escalate more excitement, become indispensable to your organization, and improve your personal, financial, and professional life today and in the future.":"Sie müssen nicht im Lotto gewinnen, um das Leben zu leben, das Sie sich wünschen. In „Live for a Living“ teilen die Wirtschaftsführer Dr. Paula Caligiuri und Andy Palmer zeitgemäße, einkommensschaffende Karrierestrategien, die Ihnen helfen, einen realistischen Plan zu erstellen, Ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu verwirklichen und Ihre Werte mit der Karriere Ihrer Träume in Einklang zu bringen. Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihren Karriereweg und steigern Sie die Spannung, werden Sie für Ihr Unternehmen unverzichtbar und verbessern Sie Ihr persönliches, finanzielles und berufliches Leben heute und in Zukunft.","#Reframing Your Problem to Find a Solution":"Formulieren Sie Ihr Problem neu, um eine Lösung zu finden","#A common innovation pitfall is when a solution is masquerading as a problem. Jeremy Utley explains how to reframe your problem to ensure that it’s the right problem to solve.":"Eine häufige Innovationsfalle besteht darin, dass eine Lösung als Problem getarnt wird. Jeremy Utley erklärt, wie Sie Ihr Problem neu formulieren, um sicherzustellen, dass es das richtige Problem ist, das gelöst werden muss.","#How to Foster Creative Flow":"So fördern Sie den kreativen Fluss","#Practicing Out-of-the-Box Thinking":"Unkonventionelles Denken üben","#Most organizations embark on a transformation intended to improve performance and competitive advantage. All too often, these transformations fail. However, a transformation based on a product operating model approach can help your organization succeed, no matter how challenging the environment may be. In Transformed, product organization expert Marty Cagan provides the framework, techniques, and best practices for empowering your product teams to create technology-powered solutions that thrill your customers and elevate your business.":"Die meisten Organisationen beginnen mit einer Transformation, um ihre Leistung und ihren Wettbewerbsvorteil zu verbessern. Allzu oft scheitern diese Transformationen. Eine Transformation auf der Grundlage eines Produktbetriebsmodellansatzes kann Ihrem Unternehmen jedoch zum Erfolg verhelfen, ganz gleich, wie schwierig das Umfeld auch sein mag. In „Transformed“ liefert der Produktorganisationsexperte Marty Cagan den Rahmen, die Techniken und die Best Practices, um Ihre Produktteams in die Lage zu versetzen, technologiegestützte Lösungen zu entwickeln, die Ihre Kunden begeistern und Ihr Geschäft voranbringen.","#The Anatomy of a Turnaround":"Die Anatomie einer Trendwende","#Today all kinds of products adapt and change to suit users' evolving needs. Toys can be reconfigured to suit children of varying abilities; Teslas receive software upgrades that regularly improve their performance; tunable eyeglass lenses can adjust for changes in vision. These \"products that grow,\" as the authors call them, last longer, so they save consumers money and promote sustainability. At the same time they help companies forge deeper customer connections, respond quickly to market changes, and continually innovate. This article outlines the consumer challenges that products that grow address, such as age-related developments, technological change, and shifting learning needs. It then describes how companies use software and hardware to build such products. The authors go on to outline models for capturing value with them: premium pricing, charges for upgrades, complementary products, monetizing maintenance, brand communities, and resale and modification. In a market that increasingly emphasizes flexibility, durability, and environmentalism, companies that make the shift from static offerings to products that grow will position themselves for success.":"Heute passen sich alle Arten von Produkten an und verändern sich, um den sich entwickelnden Bedürfnissen der Benutzer gerecht zu werden. Spielzeuge können so konfiguriert werden, dass sie Kindern mit unterschiedlichen Fähigkeiten gerecht werden; Teslas erhalten Software-Upgrades, die ihre Leistung regelmäßig verbessern; anpassbare Brillengläser können sich an Veränderungen der Sehkraft anpassen. Diese „mitwachsenden Produkte“, wie die Autoren sie nennen, halten länger, sodass sie den Verbrauchern Geld sparen und die Nachhaltigkeit fördern. Gleichzeitig helfen sie Unternehmen dabei, engere Kundenbeziehungen aufzubauen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und kontinuierlich Innovationen zu entwickeln. Dieser Artikel beschreibt die Herausforderungen für die Verbraucher, die mitwachsende Produkte angehen, wie etwa altersbedingte Entwicklungen, technologische Veränderungen und sich verändernde Lernbedürfnisse. Anschließend wird beschrieben, wie Unternehmen Software und Hardware verwenden, um solche Produkte zu bauen. Die Autoren skizzieren anschließend Modelle zur Wertschöpfung mit ihnen: Premiumpreise, Gebühren für Upgrades, ergänzende Produkte, Monetarisierung der Wartung, Markengemeinschaften sowie Wiederverkauf und Modifikation. In einem Markt, der zunehmend auf Flexibilität, Haltbarkeit und Umweltschutz setzt, werden Unternehmen, die den Wechsel von statischen Angeboten zu mitwachsenden Produkten vollziehen, erfolgreich sein.","#How to Heal a Workplace":"Wie man einen Arbeitsplatz heilt","#10 Ways to Add Value and Defeat Price Objections":"10 Möglichkeiten, Mehrwert zu schaffen und Preiseinwände zu entkräften","#WANTED: 100 Referral Partners":"GESUCHT: 100 Empfehlungspartner","#Transformations don’t just transform organizations; they also transform individuals. In The Anatomy of a Turnaround, Paul Kusserow shares his story of leading home health care giant Amedisys away from the brink of demise and discovering his true self in the process. The grounding principle behind Kusserow’s actions was prioritizing people, performance, and purpose. Through insights, introspection, advice, and personal examples, Kusserow guides you to succeed at transformational change both within your organization and yourself.":"Transformationen verändern nicht nur Organisationen, sondern auch Einzelpersonen. In „The Anatomy of a Turnaround“ erzählt Paul Kusserow seine Geschichte, wie er den Gesundheitsgiganten Amedisys vom Rande des Untergangs wegführte und dabei sein wahres Ich entdeckte. Das Grundprinzip hinter Kusserows Handeln war, Menschen, Leistung und Zielsetzung in den Vordergrund zu stellen. Durch Einsichten, Selbstbeobachtung, Ratschläge und persönliche Beispiele führt Kusserow Sie zu erfolgreichen Transformationsänderungen sowohl innerhalb Ihrer Organisation als auch bei Ihnen selbst.","#Psychological safety at work is a complex equation that requires leaders to account for many factors, including the personality traits and sensitivities that attract certain types of people to industries and role-specific occupational hazards. The widespread decentralization of work and increased focus on mental health in recent years make achieving a healthy company culture even more complicated. In How to Heal a Workplace, Kerry Howard explains how psychologically unsafe situations arise and how your company can take measures to prevent them.":"Psychische Sicherheit am Arbeitsplatz ist eine komplexe Gleichung, bei der Führungskräfte viele Faktoren berücksichtigen müssen, darunter Persönlichkeitsmerkmale und Empfindlichkeiten, die bestimmte Menschen für bestimmte Branchen attraktiv machen, sowie rollenspezifische Berufsrisiken. Die weit verbreitete Dezentralisierung der Arbeit und der in den letzten Jahren gestiegene Fokus auf die psychische Gesundheit machen die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur noch komplizierter. In „How to Heal a Workplace“ erklärt Kerry Howard, wie psychisch unsichere Situationen entstehen und wie Ihr Unternehmen Maßnahmen ergreifen kann, um sie zu verhindern.","#Be Data Analytical":"Seien Sie datenanalytisch","#How to Survive—and Thrive—with a \"Bad Boss\"":"Wie man mit einem „schlechten Chef“ überlebt – und Erfolg hat","#Big Data, the large and complex data sets that can’t be easily managed with traditional data processing tools, can boost performance across every sector of a business, from product design to sales. However, raw data represents only the first step in a larger process. The analytics stage is the area where many companies fall short. In Be Data Analytical, Jordan Morrow discusses the four crucial stages of data analysis any organization needs to be truly data driven. His strategies can supercharge individual and organizational performance and can be used by executives and managers at any rank":"Big Data, die großen und komplexen Datensätze, die mit herkömmlichen Datenverarbeitungstools nicht einfach verwaltet werden können, können die Leistung in allen Bereichen eines Unternehmens steigern, vom Produktdesign bis zum Vertrieb. Rohdaten stellen jedoch nur den ersten Schritt in einem größeren Prozess dar. Die Analysephase ist der Bereich, in dem viele Unternehmen versagen. In Be Data Analytical erörtert Jordan Morrow die vier entscheidenden Phasen der Datenanalyse, die jede Organisation benötigt, um wirklich datengesteuert zu sein. Seine Strategien können die Leistung von Einzelpersonen und Organisationen steigern und können von Führungskräften und Managern auf jeder Ebene eingesetzt werden","#At some point in your career, you’re likely to work for a challenging manager. Lindsey Pollak shares 3 tips you can employ when you find yourself dealing with a “bad boss.”":"Irgendwann in Ihrer Karriere werden Sie wahrscheinlich für einen anspruchsvollen Manager arbeiten. Lindsey Pollak gibt Ihnen 3 Tipps, die Sie anwenden können, wenn Sie es mit einem „schlechten Chef“ zu tun haben.","#The article titled \"WANTED: 100 Referral Partners\" by C.J. Hayden discusses the importance of referrals for self-employed professionals and provides a strategy for building a network of referral partners. The author suggests creating a list of ten occupational categories whose members are likely to be in touch with the desired clients, and then making the acquaintance of ten people in each occupation. By doing so, professionals can expand their circle and increase the likelihood of receiving referrals. The article emphasizes the importance of knowing the right people and maintaining regula":"Der Artikel mit dem Titel „GESUCHT: 100 Empfehlungspartner“ von CJ Hayden erörtert die Bedeutung von Empfehlungen für selbstständige Fachleute und bietet eine Strategie zum Aufbau eines Netzwerks von Empfehlungspartnern. Der Autor schlägt vor, eine Liste mit zehn Berufskategorien zu erstellen, deren Mitglieder wahrscheinlich mit den gewünschten Kunden in Kontakt stehen, und dann zehn Personen in jedem Beruf kennenzulernen. Auf diese Weise können Fachleute ihren Kreis erweitern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, Empfehlungen zu erhalten. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die richtigen Leute zu kennen und regelmäßig zu kommunizieren.","#Getting Comfortable with AI at Work":"Sich mit KI am Arbeitsplatz vertraut machen","#Curious about how AI can make your work smarter and easier? In this learning path, you’ll discover practical ways to introduce AI into your daily job, spark innovative ideas, and collaborate effectively with this powerful technology—even if you’re just starting out.":"Neugierig, wie KI Ihre Arbeit intelligenter und einfacher machen kann? In diesem Lernpfad entdecken Sie praktische Möglichkeiten, KI in Ihre tägliche Arbeit zu integrieren, innovative Ideen zu entwickeln und mithilfe dieser leistungsstarken Technologie effektiv zusammenzuarbeiten – auch wenn Sie gerade erst anfangen.","#Develop a stronger understanding of the future, today. In Future Ready, Tom Lewis and Alastair MacGregor detail the current risks, potential challenges, and innovative solutions to address the climate megatrends threatening today’s built environment, transportation, energy, water, and waste sectors. By examining real-world examples, leaders of every level will discover how to implement the Future Ready framework and put resilience and sustainability at the center of organizational climate action journeys.":"Entwickeln Sie schon heute ein besseres Verständnis für die Zukunft. In Future Ready beschreiben Tom Lewis und Alastair MacGregor die aktuellen Risiken, potenziellen Herausforderungen und innovativen Lösungen zur Bewältigung der Klima-Megatrends, die die heutige Bau-, Transport-, Energie-, Wasser- und Abfallwirtschaft bedrohen. Durch die Untersuchung realer Beispiele erfahren Führungskräfte aller Ebenen, wie sie das Future Ready-Framework implementieren und Resilienz und Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt organisatorischer Klimaschutzmaßnahmen stellen können.","#Infectious Generosity":"Ansteckende Großzügigkeit","#How to Improve Meetings by Being a Facilitator":"So verbessern Sie Meetings, indem Sie als Moderator fungieren","#Transformed":"Transformiert","#Big Data, the large and complex data sets that can’t be easily managed with traditional data processing tools, can boost performance across every sector of a business, from product design to sales. However, raw data represents only the first step in a larger process. The analytics stage is the area where many companies fall short. In Be Data Analytical, Jordan Morrow discusses the four crucial stages of data analysis any organization needs to be truly data driven. His strategies can supercharge individual and organizational performance and can be used by executives and managers at any rank or level of experience.":"Big Data, die großen und komplexen Datensätze, die mit herkömmlichen Datenverarbeitungstools nicht einfach verwaltet werden können, können die Leistung in allen Bereichen eines Unternehmens steigern, vom Produktdesign bis zum Vertrieb. Rohdaten stellen jedoch nur den ersten Schritt in einem größeren Prozess dar. Die Analysephase ist der Bereich, in dem viele Unternehmen versagen. In „Be Data Analytical“ erörtert Jordan Morrow die vier entscheidenden Phasen der Datenanalyse, die jede Organisation benötigt, um wirklich datengesteuert zu sein. Seine Strategien können die Leistung von Einzelpersonen und Organisationen steigern und können von Führungskräften und Managern jeder Position und Erfahrungsstufe verwendet werden.","#Jennifer Wisdom provides guidelines on how to be an excellent facilitator of a meeting, workshop, or retreat.":"Jennifer Wisdom bietet Richtlinien für die hervorragende Leitung eines Meetings, Workshops oder Retreats.","#typeOfMessage:info":"Nachrichtentyp:info","#bannerMessage: Welcome to the new Accel! Explore exciting new features and improvements. See <a ljsid-1=\"\">What's New.</a>":"Bannernachricht: Willkommen beim neuen Accel! Entdecken Sie spannende neue Funktionen und Verbesserungen. Sehen Sie <a ljsid-1=\"\">, was es Neues gibt.</a>","#Most organizations embark on a transformation intended to improve performan…":"Die meisten Organisationen beginnen mit einer Transformation, die der Leistungsverbesserung dienen soll.","#The article \"Foster a Healthy Work Environment\" discusses the importance of building a strong organizational culture to support employee well-being and productivity. It emphasizes the key elements of organizational culture, such as leadership presence, trust, collaboration, communication, and employee well-being. By implementing strategies like one-on-one coaching, focus groups, and offering development opportunities, organizations can create a positive work environment that attracts and retains top talent. The article highlights the significance of valuing employees' voices and fostering a culture of trust and collaboration to enhance organizational success.":"Der Artikel „Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld“ erörtert die Bedeutung des Aufbaus einer starken Unternehmenskultur zur Förderung des Wohlbefindens und der Produktivität der Mitarbeiter. Er betont die Schlüsselelemente der Unternehmenskultur, wie Führungspräsenz, Vertrauen, Zusammenarbeit, Kommunikation und Wohlbefinden der Mitarbeiter. Durch die Umsetzung von Strategien wie Einzelcoaching, Fokusgruppen und das Anbieten von Entwicklungsmöglichkeiten können Unternehmen ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das Toptalente anzieht und hält. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die Meinung der Mitarbeiter wertzuschätzen und eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit zu fördern, um den Unternehmenserfolg zu steigern.","#The article \"How to Succeed With Gen Z Workers\" from Entrepreneur explores insights from business leaders on effectively managing and empowering younger employees. Key strategies include embracing open dialogue, empowering younger workers through mentorship, being curious rather than judgmental, and recognizing the importance of hard work and mentorship. The article emphasizes the need for understanding and adapting to the expectations and desires of Gen Z workers in order to foster a successful work environment.":"Der Artikel „So gelingt es Ihnen, mit Gen Z-Mitarbeitern erfolgreich zu sein“ von Entrepreneur untersucht Erkenntnisse von Unternehmensleitern zum effektiven Management und zur Förderung jüngerer Mitarbeiter. Zu den wichtigsten Strategien gehören ein offener Dialog, die Förderung jüngerer Mitarbeiter durch Mentoring, Neugier statt Urteilsvermögen und die Anerkennung der Bedeutung harter Arbeit und Mentoring. Der Artikel betont, dass es notwendig ist, die Erwartungen und Wünsche der Gen Z-Mitarbeiter zu verstehen und sich darauf einzustellen, um ein erfolgreiches Arbeitsumfeld zu schaffen.","#It's imperative to build a strong and trusting relationship with customers to provide thought leadership and encourage the potential of return business. This module will help differentiate between a trusted advisor and a customer-facing representative, teach employees to put customer needs first when promoting a solution, and help develop skills that can be used to strengthen their relationship with their customers.":"Es ist unerlässlich, eine starke und vertrauensvolle Beziehung zu Kunden aufzubauen, um als Meinungsführer aufzutreten und das Potenzial für Folgegeschäfte zu fördern. Dieses Modul hilft dabei, zwischen einem vertrauenswürdigen Berater und einem kundenorientierten Vertreter zu unterscheiden, bringt Mitarbeitern bei, die Kundenbedürfnisse bei der Bewerbung einer Lösung an erste Stelle zu setzen, und hilft dabei, Fähigkeiten zu entwickeln, mit denen sie ihre Beziehung zu ihren Kunden stärken können.","#3 Ways Leaders Can Build Connection":"3 Möglichkeiten, wie Führungskräfte Verbindungen aufbauen können","#Generative AI":"Generative KI","#The adoption of generative AI, the algorithm-driven application of artificial intelligence (AI) to generate text, speech, images, music, video, and code, is advancing rapidly. However, many organizations are still unsure about its capabilities, the risks it presents, and how to best implement it. In Generative AI from Harvard Business Review Press, experts explore the benefits and risks generative AI presents, clarify misconceptions about its capabilities, and provide guidance around how to successfully integrate it into your business model.":"Die Einführung generativer KI, also der algorithmusgesteuerten Anwendung künstlicher Intelligenz (KI) zur Generierung von Text, Sprache, Bildern, Musik, Videos und Code, schreitet rasch voran. Viele Organisationen sind sich jedoch noch immer nicht sicher, welche Fähigkeiten und Risiken sie mit sich bringt und wie sie am besten implementiert werden kann. In „Generative AI“ von Harvard Business Review Press untersuchen Experten die Vorteile und Risiken generativer KI, klären Missverständnisse über ihre Fähigkeiten auf und geben Hinweise, wie sie erfolgreich in Ihr Geschäftsmodell integriert werden kann.","#After the uncertainty of the pandemic era, most leaders are seeking to build or rebuild a stronger sense of stability for their teams. Alain Hunkins provides 3 ways you can build better connections with the people you lead.":"Nach der Unsicherheit der Pandemie versuchen die meisten Führungskräfte, für ihre Teams ein stärkeres Gefühl der Stabilität aufzubauen oder wiederherzustellen. Alain Hunkins zeigt Ihnen drei Möglichkeiten, wie Sie bessere Verbindungen zu den Menschen aufbauen können, die Sie führen.","#After the uncertainty of the pandemic era, most leaders are seeking to buil…":"Nach der Unsicherheit der Pandemie-Ära versuchen die meisten Führungskräfte, … aufzubauen.","#Smart leaders create inclusion, trust, and teamwork through intentional action. Which action will you take first?":"Kluge Führungskräfte schaffen durch gezieltes Handeln Integration, Vertrauen und Teamwork. Welche Maßnahme werden Sie zuerst ergreifen?","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</strong></a> is a globally recognized leadership expert. He’s the founder and CEO of Hunkins Leadership Group, which helps organizations strengthen their leadership capacity. The author of <em ljsid-2=\"\">Cracking the Leadership Code</em>, Hunkins has appeared in publications such <em ljsid-4=\"\">as Forbes, Inc., Business Insider, </em>and<em ljsid-6=\"\"> Fast Company</em>. He has taught at Duke and Columbia Universities and is on the Academic Board of Advisors of the New Delhi Institute of Management.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</strong></a> ist ein weltweit anerkannter Führungsexperte. Er ist Gründer und CEO der Hunkins Leadership Group, die Unternehmen dabei hilft, ihre Führungskompetenzen zu stärken. Hunkins ist Autor von <em ljsid-2=\"\">Cracking the Leadership Code</em> und wurde in Publikationen <em ljsid-4=\"\">wie Forbes, Inc., Business Insider</em> und <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> veröffentlicht. Er lehrte an den Universitäten Duke und Columbia und ist Mitglied des akademischen Beirats des New Delhi Institute of Management.","#Whether your team is co-located or works remotely, we homo sapiens are social animals. Meeting the needs for social support is essential for people to feel and perform at their best. Unfortunately, we have a shortage of social support.":"Egal, ob Ihr Team am selben Standort oder aus der Ferne arbeitet, wir Homo Sapiens sind soziale Wesen. Die Erfüllung des Bedarfs an sozialer Unterstützung ist für Menschen unerlässlich, um sich optimal zu fühlen und Höchstleistungen zu erbringen. Leider mangelt es uns an sozialer Unterstützung.","#According to a <a ljsid-1=\"\">BetterUp Connection report</a>, 43% of employees don't feel a sense of connection with coworkers. The U.S. Surgeon General recently shared 3 principles that are vital to creating connection and community. Here they are, along with a specific action that you can take to put that principle into practice.":"Laut einem <a ljsid-1=\"\">Bericht von BetterUp Connection</a> haben 43 % der Mitarbeiter keine Verbundenheit zu ihren Kollegen. Der US-Surgeon General hat kürzlich drei Prinzipien genannt, die für die Schaffung von Verbundenheit und Gemeinschaft von entscheidender Bedeutung sind. Hier sind sie, zusammen mit einer konkreten Maßnahme, die Sie ergreifen können, um dieses Prinzip in die Praxis umzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Create a culture of inclusion and belonging. </em>To be more inclusive, work to flatten the hierarchy. Consciously work against the inherent power structures in your company. For example, do you lead with your title? What signature do you use with your email? How do you engage during meetings? These little things matter.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine Kultur der Inklusion und Zugehörigkeit.</em> Um inklusiver zu sein, arbeiten Sie daran, die Hierarchie abzuflachen. Arbeiten Sie bewusst gegen die inhärenten Machtstrukturen in Ihrem Unternehmen. Beginnen Sie beispielsweise mit Ihrem Titel? Welche Signatur verwenden Sie für Ihre E-Mail? Wie engagieren Sie sich bei Besprechungen? Diese kleinen Dinge sind wichtig.","#<em ljsid-0=\"\">Foster collaboration and teamwork.</em> A powerful way to build teamwork is through shared rituals. A mentor of mine once said, a ritual is anything that worked that got repeated. A ritual is a ceremony of sorts done in a precise manner. Rituals move people from the mundane into a heightened sense of reality. Shared rituals, whether they're words, signs, or songs, are a powerful way to feel a part of a collective. What rituals does your team already have? How can you build on them to cultivate greater community?":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie Zusammenarbeit und Teamwork.</em> Eine wirkungsvolle Methode, Teamwork aufzubauen, sind gemeinsame Rituale. Einer meiner Mentoren sagte einmal: „Ein Ritual ist alles, was funktioniert und wiederholt wird.“ Ein Ritual ist eine Art Zeremonie, die auf präzise Weise durchgeführt wird. Rituale führen Menschen aus dem Alltäglichen in ein gesteigertes Realitätsgefühl. Gemeinsame Rituale, seien es Worte, Zeichen oder Lieder, sind eine wirkungsvolle Methode, sich als Teil eines Kollektivs zu fühlen. Welche Rituale hat Ihr Team bereits? Wie können Sie auf ihnen aufbauen, um eine größere Gemeinschaft zu schaffen?","#The article features an interview with Supreme Court Justice Ketanji Brown …":"Der Artikel enthält ein Interview mit der Richterin am Obersten Gerichtshof Ketanji Brown …","#An ally takes action to support members of underrepresented groups, and this is impactful whether it’s in your personal or professional life. This lesson will help you to identify who is an ally in your network, appreciate the different kinds of allies, recognize the behaviors necessary to be an effective ally, and understand how you can become an ally to someone else.":"Ein Verbündeter ergreift Maßnahmen, um Mitglieder unterrepräsentierter Gruppen zu unterstützen, und dies hat Auswirkungen, egal ob im Privat- oder Berufsleben. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, herauszufinden, wer in Ihrem Netzwerk ein Verbündeter ist, die verschiedenen Arten von Verbündeten zu schätzen, die Verhaltensweisen zu erkennen, die erforderlich sind, um ein wirksamer Verbündeter zu sein, und zu verstehen, wie Sie ein Verbündeter für jemand anderen werden können.","#Latest HBR Articles":"Neueste HBR-Artikel","#Latest AMA Microcourses":"Neueste AMA-Mikrokurse","#The adoption of generative AI, the algorithm-driven application of artifici…":"Die Einführung generativer KI, der algorithmusgesteuerten Anwendung künstlicher …","#Build Your Empathy Muscles":"Bauen Sie Ihre Empathie-Muskeln auf","#A Roadmap for Sustainable Leadership":"Ein Fahrplan für nachhaltige Führung","#The article \"Build Your Empathy Muscles\" discusses the importance of practicing empathy in the workplace to become a better manager. It highlights the benefits of fostering an empathetic workplace, such as improved effectiveness, performance, and employee retention. The article provides five exercises to help build empathy, including being self-aware, practicing active listening, stretching boundaries, seeking different perspectives, and remembering the little things. By regularly engaging in these empathy workouts, managers can create a more supportive and productive work environment.":"Der Artikel „Bauen Sie Ihre Empathie-Muskeln auf“ erörtert, wie wichtig es ist, Empathie am Arbeitsplatz zu üben, um ein besserer Manager zu werden. Er hebt die Vorteile hervor, die die Förderung eines empathischen Arbeitsplatzes mit sich bringt, wie etwa verbesserte Effektivität, Leistung und Mitarbeiterbindung. Der Artikel bietet fünf Übungen zum Aufbau von Empathie, darunter Selbstwahrnehmung, aktives Zuhören, Grenzen erweitern, unterschiedliche Perspektiven suchen und sich an die kleinen Dinge erinnern. Durch regelmäßige Teilnahme an diesen Empathie-Übungen können Manager ein unterstützenderes und produktiveres Arbeitsumfeld schaffen.","#The article \"A Roadmap for Sustainable Leadership\" discusses the importance of developing sustainable leaders who can address challenges without burning out. Kent Schwendy, president/CEO of Community Innovation Lab, Inc., emphasizes the need for leaders to balance self-care with organizational needs and avoid glorifying overwork. The concept of work-life balance is redefined as part of a continual process of adjustment, with the goal of creating stronger, more adaptable teams and achieving increased profitability. Schwendy's focus on sustainable leadership emerged during the pandemic, lead":"Der Artikel „Ein Fahrplan für nachhaltige Führung“ erörtert die Bedeutung der Entwicklung nachhaltiger Führungskräfte, die Herausforderungen bewältigen können, ohne auszubrennen. Kent Schwendy, Präsident/CEO von Community Innovation Lab, Inc., betont die Notwendigkeit für Führungskräfte, Selbstfürsorge mit organisatorischen Bedürfnissen in Einklang zu bringen und Überarbeitung nicht zu verherrlichen. Das Konzept der Work-Life-Balance wird als Teil eines kontinuierlichen Anpassungsprozesses neu definiert, mit dem Ziel, stärkere, anpassungsfähigere Teams zu schaffen und eine höhere Rentabilität zu erreichen. Schwendys Fokus auf nachhaltige Führung entstand während der Pandemie,","#Never Eat Alone, Expanded and Updated":"Never Eat Alone, erweitert und aktualisiert","#Since its first publication in 2005, Never Eat Alone has made a remarkable impact on leaders and entrepreneurs looking to achieve success. In this transformative guide, entrepreneur Keith Ferrazzi asserted that success is a product of your impact and influence on—and interactions with—the people you meet and what you create together, not what you do in isolation. He prescribed steps you can take to create and shape relationships with people who support your values and goals, recommend you for opportunities, and cheer you on in your successes. While much has changed over the last 20 years,":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2005 hat Never Eat Alone einen bemerkenswerten Einfluss auf Führungskräfte und Unternehmer gehabt, die Erfolg haben wollen. In diesem transformativen Ratgeber behauptete der Unternehmer Keith Ferrazzi, dass Erfolg ein Produkt Ihrer Wirkung und Ihres Einflusses auf – und Ihrer Interaktionen mit – den Menschen ist, denen Sie begegnen, und dem, was Sie gemeinsam schaffen, und nicht dessen, was Sie isoliert tun. Er verordnete Schritte, die Sie unternehmen können, um Beziehungen zu Menschen aufzubauen und zu gestalten, die Ihre Werte und Ziele unterstützen, Sie für Gelegenheiten empfehlen und Sie bei Ihren Erfolgen anfeuern. Obwohl sich in den letzten 20 Jahren viel geändert hat,","#Since its first publication in 2005, Never Eat Alone has made a remarkable …":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2005 hat „Never Eat Alone“ einen bemerkenswerten …","#Higher Ground":"Höheres Gelände","#How Marketing Professionals Can Engage Employees":"Wie Marketingfachleute Mitarbeiter einbinden können","#Even with the best intentions and a culture that champions equity, sustainability, and respect for employees, companies can still find themselves mired in ethical challenges that can damage their reputations and bottom lines. In Higher Ground, sustainability and business ethics professor Alison Taylor provides a roadmap to help good-intentioned executives and the companies they support navigate this complexity, respond effectively to the call to “do the right thing,” and lead their organizations to ethical higher ground.":"Selbst mit den besten Absichten und einer Unternehmenskultur, die Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit und Respekt für die Mitarbeiter fördert, können Unternehmen immer noch in ethische Herausforderungen verstrickt werden, die ihrem Ruf und ihrem Gewinn schaden können. In „Higher Ground“ bietet Alison Taylor, Professorin für Nachhaltigkeit und Unternehmensethik, einen Leitfaden, der gutmeinenden Führungskräften und den von ihnen unterstützten Unternehmen hilft, diese Komplexität zu meistern, effektiv auf den Ruf zu reagieren, „das Richtige zu tun“, und ihre Organisationen auf ethisch höhere Ebenen zu führen.","#Drew Neisser discusses the critical role of engaging employees in effective marketing strategies. He explains how involving employees can lead to greater alignment, innovation, and overall success in achieving marketing goals.":"Drew Neisser erörtert die entscheidende Rolle der Einbindung von Mitarbeitern in effektive Marketingstrategien. Er erklärt, wie die Einbindung von Mitarbeitern zu besserer Abstimmung, Innovation und allgemeinem Erfolg beim Erreichen von Marketingzielen führen kann.","#Invisible Tabbable Button":"Unsichtbare Schaltfläche mit Tab","#What is an idea? Jeremy Utley defines the concept of <em ljsid-1=\"\">idea</em> and shares how you can increase your creative thinking simply by making connections.":"Was ist eine Idee? Jeremy Utley definiert den Begriff der <em ljsid-1=\"\">Idee</em> und erklärt, wie Sie Ihr kreatives Denken steigern können, indem Sie einfach Verbindungen herstellen.","#Quick, come up with an idea! If you're like many people, you just froze. What is an idea? It seems so intimidating, so amorphous, so, it's like being asked to have a tiger. How can I just come up with an idea on the spot? The reason that that's hard is because you don't know what an idea is. Definitions matter, so let me tell you what an idea is. An idea is simply a connection, a connection between 2 things you already know.":"Lassen Sie sich schnell eine Idee einfallen! Wenn Sie wie viele andere Menschen sind, sind Sie einfach erstarrt. Was ist eine Idee? Sie wirkt so einschüchternd, so amorph, als würde man Sie bitten, einen Tiger zu haben. Wie kann ich mir spontan eine Idee einfallen lassen? Der Grund, warum das so schwierig ist, ist, dass Sie nicht wissen, was eine Idee ist. Definitionen sind wichtig, also lassen Sie mich Ihnen erklären, was eine Idee ist. Eine Idee ist einfach eine Verbindung, eine Verbindung zwischen zwei Dingen, die Sie bereits kennen.","#Many of us freeze because when we think of <em ljsid-1=\"\">idea</em>, we think in terms of new, but the underlying cognitive science shows ideas aren't new. The human brain is incapable of creating from scratch. What the human brain is doing is connecting things we already know, and it's that connection that gives us the sensation of, “I've got an idea.”":"Viele von uns erstarren, weil wir bei <em ljsid-1=\"\">Ideen</em> an etwas Neues denken, aber die zugrunde liegende kognitive Wissenschaft zeigt, dass Ideen nicht neu sind. Das menschliche Gehirn ist nicht in der Lage, aus dem Nichts etwas zu erschaffen. Es verknüpft Dinge, die wir bereits kennen, und diese Verknüpfung vermittelt uns das Gefühl: „Ich habe eine Idee.“","#Think of electric vehicles. You know that there's a thing called range anxiety, right? I worked with an engineer at a electric vehicle company that will remain nameless. She was working on the range anxiety problem until, she said, she overheard a couple of folks in military fatigues at Starbucks talking about mid-air refueling of jet fighters. And she said when she thought of range anxiety in mid-air refueling, she had an idea—and you did too. We all had this collective hallucination called an <em ljsid-1=\"\">idea</em>. The point is, it didn't come from nothing. It came from cognitive building blocks, and this isn't just a semantic difference. It turns out that knowing the definition of an idea can actually increase your creative output up to 30%, even above being trained in creative thinking.":"Denken Sie an Elektrofahrzeuge. Sie wissen, dass es so etwas wie Reichweitenangst gibt, oder? Ich habe mit einer Ingenieurin bei einem Unternehmen für Elektrofahrzeuge gearbeitet, dessen Name hier ungenannt bleiben soll. Sie arbeitete an dem Problem der Reichweitenangst, bis sie, wie sie sagte, ein paar Leute in Militäruniformen bei Starbucks über die Luftbetankung von Düsenjägern reden hörte. Und sie sagte, als sie an die Reichweitenangst bei der Luftbetankung dachte, hatte sie eine Idee – und Sie auch. Wir alle hatten diese kollektive Halluzination namens <em ljsid-1=\"\">Idee</em> . Der Punkt ist, sie kam nicht aus dem Nichts. Sie entstand aus kognitiven Bausteinen und das ist nicht nur ein semantischer Unterschied. Es stellt sich heraus, dass die Kenntnis der Definition einer Idee Ihre kreative Leistung tatsächlich um bis zu 30 % steigern kann – sogar mehr, als wenn Sie im kreativen Denken geschult wären.","#I'll give you one last example. Think of Bette Nesmith Graham. In the mid-1950s, she was working at Texas Bank and Trust as a secretary. She was constantly frustrated by her typewriter because it would leave smudges on her page, and so she spent much of her day actually erasing smudges rather than taking notes. Because she was a single mom, she had to work odd jobs on the weekend and have side hustles to make ends meet. And one weekend, she was painting window displays at a department store when she heard something that would change her life forever. She had made a mistake, and she was erasing the mistake with a straight-edge razor when the painter ran over and said, “Whoa, whoa, whoa, what are you doing?” She said, “I'm erasing this mistake.” He said these words that would change her life: “Bette, painters don't erase mistakes, painters paint over their mistakes.” She had an idea; she had a connection. Knowing that painters paint over mistakes, she thought back to her frustration with her typewriter. And she went home and concocted the original formula for what would become liquid paper. She went on to found that company, working side-by-side with her son's high school chemistry teacher and a local paint store employee to concoct the formula. But the initial inspiration came from that connection.":"Ich gebe Ihnen ein letztes Beispiel. Denken Sie an Bette Nesmith Graham. Mitte der 1950er Jahre arbeitete sie als Sekretärin bei der Texas Bank and Trust. Sie war ständig frustriert über ihre Schreibmaschine, weil sie immer Schmierer auf den Seiten hinterließ, und so verbrachte sie einen Großteil ihres Tages damit, Schmierer zu löschen, anstatt sich Notizen zu machen. Da sie eine alleinerziehende Mutter war, musste sie am Wochenende Gelegenheitsjobs annehmen und Nebenbeschäftigungen haben, um über die Runden zu kommen. Und eines Wochenendes strich sie Schaufenster in einem Kaufhaus, als sie etwas hörte, das ihr Leben für immer verändern sollte. Sie hatte einen Fehler gemacht und radierte den Fehler mit einem Rasiermesser aus, als der Maler herüberkam und sagte: „Whoa, whoa, whoa, was machen Sie da?“ Sie sagte: „Ich radiere diesen Fehler aus.“ Er sagte diese Worte, die ihr Leben verändern sollten: „Bette, Maler löschen Fehler nicht, Maler übermalen ihre Fehler.“ Sie hatte eine Idee; sie hatte eine Verbindung. Da sie wusste, dass Maler Fehler übermalen, dachte sie an ihre Frustration mit ihrer Schreibmaschine zurück. Und sie ging nach Hause und erfand die ursprüngliche Formel für das, was später flüssiges Papier werden sollte. Sie gründete dieses Unternehmen und arbeitete Seite an Seite mit dem Chemielehrer ihres Sohnes an der Highschool und einem Mitarbeiter eines örtlichen Farbengeschäfts an der Entwicklung der Formel. Aber die ursprüngliche Inspiration kam von dieser Verbindung.","#So, the next time you need an idea, go seek out unexpected input, just like Bette Nesmith Graham. Take a walk around the block—we call it doing a <em ljsid-1=\"\">wonder-wander</em>—entertaining a problem that you've got in mind, and then imagine how things that you see on your walk can stimulate fresh ideas.":"Wenn Sie also das nächste Mal eine Idee brauchen, suchen Sie nach unerwarteten Anregungen, genau wie Bette Nesmith Graham. Machen Sie einen Spaziergang um den Block – wir nennen das einen <em ljsid-1=\"\">„Wunderwanderweg“</em> – und denken Sie über ein Problem nach, das Sie beschäftigt, und stellen Sie sich dann vor, wie die Dinge, die Sie auf Ihrem Spaziergang sehen, neue Ideen anregen können.","#Transforming Sales Management":"Transformation des Vertriebsmanagements","#In Transforming Sales Management, executive coach Grant Van Ulbrich provides tools, templates, and real-world sales examples to help you incorporate personal change management into your sales organization. By using a personal change model designed to help you navigate personal change based on your specific needs, energy, and time, you’ll begin a journey that’s reflective, thoughtful, and ultimately transformative for you and for those you support.":"In Transforming Sales Management stellt Executive Coach Grant Van Ulbrich Tools, Vorlagen und Beispiele aus der Praxis zur Verfügung, die Ihnen dabei helfen, persönliches Veränderungsmanagement in Ihre Vertriebsorganisation zu integrieren. Mithilfe eines persönlichen Veränderungsmodells, das Ihnen dabei hilft, persönliche Veränderungen basierend auf Ihren spezifischen Bedürfnissen, Ihrer Energie und Zeit zu bewältigen, beginnen Sie eine Reise, die für Sie und die von Ihnen unterstützten Menschen reflektierend, durchdacht und letztlich transformativ ist.","#In Transforming Sales Management, executive coach Grant Van Ulbrich provide…":"In „Transforming Sales Management“ bietet Executive Coach Grant Van Ulbrich …","#Even with the best intentions and a culture that champions equity, sustaina…":"Selbst mit den besten Absichten und einer Kultur, die sich für Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit einsetzt …","#When sharing new ideas, it can be difficult to turn off our critical minds.…":"Beim Austausch neuer Ideen kann es schwierig sein, unseren kritischen Geist abzuschalten. …","#You can improve and be successful at selling if you approach sales as a gam…":"Sie können Ihre Verkaufsleistung verbessern und erfolgreicher sein, wenn Sie den Verkauf als Spiel betrachten …","#Work-Life Bloom":"Blütezeit für Arbeits- und Privatleben","#Through research, organizational-wide surveys, focus groups, and executive one-on-one discussions, leadership strategist Dan Pontefract has discovered what it takes to help people bloom. In Work-Life Bloom, he shares his insights and explains the framework you can use to help your team members do their best in work and life. By rethinking your leadership responsibilities, you can develop a high-performing workforce, prepare your team to navigate the modern world better, and help nurture a flourishing organization.":"Durch Forschung, unternehmensweite Umfragen, Fokusgruppen und Einzelgespräche mit Führungskräften hat der Führungsstratege Dan Pontefract herausgefunden, was nötig ist, um Menschen zu helfen, sich zu entfalten. In Work-Life Bloom teilt er seine Erkenntnisse und erklärt den Rahmen, den Sie verwenden können, um Ihren Teammitgliedern zu helfen, im Beruf und im Privatleben ihr Bestes zu geben. Indem Sie Ihre Führungsverantwortung überdenken, können Sie eine leistungsstarke Belegschaft entwickeln, Ihr Team darauf vorbereiten, sich besser in der modernen Welt zurechtzufinden, und dazu beitragen, eine florierende Organisation aufzubauen.","#Through research, organizational-wide surveys, focus groups, and executive …":"Durch Forschung, unternehmensweite Umfragen, Fokusgruppen und Führungskräfte …","#The Brand Benefits Playbook":"Das Playbook zu Markenvorteilen","#Every marketing entity can benefit from a customer-focused perspective. Often, this perspective is applied only to a company’s products, services, or ad campaigns, but you can also apply this concept to better segment your market, position your brand, and solve pervasive problems. The work starts with naming your brand benefits. In The Brand Benefits Playbook, marketing experts Allen Weiss and Debbie J. MacInnis share how you can play up your brand benefits to segment your market, position your brand, and unlock sustainable growth. Weiss, the founder and CEO of the B2B marketing training":"Jede Marketingeinheit kann von einer kundenorientierten Perspektive profitieren. Oft wird diese Perspektive nur auf die Produkte, Dienstleistungen oder Werbekampagnen eines Unternehmens angewendet, aber Sie können dieses Konzept auch anwenden, um Ihren Markt besser zu segmentieren, Ihre Marke zu positionieren und weit verbreitete Probleme zu lösen. Die Arbeit beginnt mit der Benennung Ihrer Markenvorteile. In The Brand Benefits Playbook erklären die Marketingexperten Allen Weiss und Debbie J. MacInnis, wie Sie Ihre Markenvorteile hervorheben können, um Ihren Markt zu segmentieren, Ihre Marke zu positionieren und nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Weiss, Gründer und CEO des B2B-Marketing-Trainings","#The Art of Active Listening":"Die Kunst des aktiven Zuhörens","#Organizations thrive when employees, colleagues, and customers feel heard. In The Art of Active Listening, workplace culture expert Heather R. Younger presents a five-step framework that teaches how to apply active listening to improve communication, employee engagement, and organizational culture. Learn how to uncover, reflect, and act on the truth to achieve positive outcomes that serve both your personal relationships and your organization.":"Unternehmen gedeihen, wenn Mitarbeiter, Kollegen und Kunden das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wird. In „The Art of Active Listening“ präsentiert die Expertin für Arbeitsplatzkultur Heather R. Younger ein fünfstufiges Konzept, das lehrt, wie man durch aktives Zuhören die Kommunikation, das Engagement der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur verbessern kann. Erfahren Sie, wie Sie die Wahrheit aufdecken, reflektieren und danach handeln, um positive Ergebnisse zu erzielen, die sowohl Ihren persönlichen Beziehungen als auch Ihrem Unternehmen zugute kommen.","#Every marketing entity can benefit from a customer-focused perspective. Oft…":"Jede Marketingeinheit kann von einer kundenorientierten Perspektive profitieren. Oft…","#Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships":"Chefs, Kollegen und der Aufbau guter Arbeitsbeziehungen","#For people of all ages, it can be challenging to navigate office relationships. Yet, strong work relationships with managers, peers, and leaders at all levels are essential for career growth. Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships offers a curated set of thought leadership articles from Harvard Business Review Press that focus on how to build relationships with the right people.":"Für Menschen jeden Alters kann es eine Herausforderung sein, Beziehungen im Büro aufzubauen. Dennoch sind starke Arbeitsbeziehungen zu Managern, Kollegen und Führungskräften auf allen Ebenen für das berufliche Wachstum unerlässlich. Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships bietet eine kuratierte Sammlung von Artikeln von Vordenkern des Harvard Business Review Press, die sich mit der Frage befassen, wie man Beziehungen zu den richtigen Leuten aufbaut.","#HBR Work Smart Series":"HBR Work Smart-Reihe","#<strong ljsid-0=\"\">Vasundhara Sawhney</strong> is a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Vasundhara Sawhney</strong> ist leitende Redakteurin beim <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#In the Moment":"Im Moment","#Use improvisational skills to build your confidence, communicate more effectively, and generate more creative ideas for your organization. In In the Moment, Neil Mullarkey provides tips for effective leadership through a proven framework that hones these teachable and learnable skills. Today’s leaders must be agile, creative, curious, and empathetic to respond to unpredictable events. Learn to take the skills others offer and co-create with them as you consider fresh perspectives and explore new possibilities. Technical, financial, and operational expertise are still crucial, but you also":"Nutzen Sie Improvisationsfähigkeiten, um Ihr Selbstvertrauen zu stärken, effektiver zu kommunizieren und kreativere Ideen für Ihr Unternehmen zu entwickeln. In „In the Moment“ gibt Neil Mullarkey Tipps für effektive Führung anhand eines bewährten Rahmens, der diese lehr- und erlernbaren Fähigkeiten verfeinert. Die Führungskräfte von heute müssen flexibel, kreativ, neugierig und einfühlsam sein, um auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren zu können. Lernen Sie, die Fähigkeiten anderer zu nutzen und gemeinsam mit ihnen zu entwickeln, während Sie neue Perspektiven in Betracht ziehen und neue Möglichkeiten erkunden. Technisches, finanzielles und betriebliches Fachwissen sind nach wie vor entscheidend, aber Sie müssen auch","#The Wealth Money Can’t Buy":"Der Reichtum, den man mit Geld nicht kaufen kann","#The article discusses the importance of practicing empathy in the workplace to become a better manager. It highlights the benefits of fostering an empathetic workplace, such as improved effectiveness, performance, and employee retention. The article provides five exercises to help build empathy, including being self-aware, practicing active listening, stretching boundaries, seeking different perspectives, and remembering the little things. By regularly engaging in these empathy workouts, managers can create a more supportive and productive work environment.":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, Empathie am Arbeitsplatz zu praktizieren, um ein besserer Manager zu werden. Er hebt die Vorteile hervor, die die Förderung eines empathischen Arbeitsplatzes mit sich bringt, wie etwa verbesserte Effektivität, Leistung und Mitarbeiterbindung. Der Artikel bietet fünf Übungen, die dabei helfen, Empathie aufzubauen, darunter Selbstwahrnehmung, aktives Zuhören, Grenzen erweitern, unterschiedliche Perspektiven suchen und sich an die kleinen Dinge erinnern. Durch regelmäßige Teilnahme an diesen Empathieübungen können Manager ein unterstützenderes und produktiveres Arbeitsumfeld schaffen.","#It’s often said that money won’t bring you long-term happiness, personal freedom, or inner peace. Though it’s important—at least in terms of meeting your obligations and lowering your stress—money is only one component of living a rich and abundant life. In The Wealth Money Can’t Buy, Robin Sharma explains that there are eight forms of wealth you can aspire to build: growth, wellness, family, craft, money, community, adventure, and service. He also offers eight habits you can adopt today to work toward them. As he explains each form and habit, the best-selling author of numerous books, in":"Es wird oft gesagt, dass Geld Ihnen kein langfristiges Glück, keine persönliche Freiheit oder inneren Frieden bringt. Obwohl es wichtig ist – zumindest, um Ihren Verpflichtungen nachzukommen und Ihren Stress zu reduzieren – ist Geld nur eine Komponente eines reichen und erfüllten Lebens. In The Wealth Money Can't Buy erklärt Robin Sharma, dass es acht Formen von Reichtum gibt, die Sie anstreben können: Wachstum, Wohlbefinden, Familie, Handwerk, Geld, Gemeinschaft, Abenteuer und Service. Er bietet auch acht Gewohnheiten an, die Sie heute annehmen können, um darauf hinzuarbeiten. Während er jede Form und Gewohnheit erklärt, erklärt der Bestsellerautor zahlreicher Bücher in","#Overcoming Imposter Syndrome":"Das Hochstapler-Syndrom überwinden","#Built for People":"Für Menschen gebaut","#In Built for People, technology executive Jessica Zwaan provides evidence-based research and case studies to illustrate the importance of applying product management skills to human resources (HR) or people operations problems. Now is the time to reconsider the past employee experience with a new product mindset and make significant and widely felt changes that prioritize people and impact valuations, revenue, and organizational outcomes.":"In Built for People liefert die Technologie-Managerin Jessica Zwaan beweisbasierte Forschungsergebnisse und Fallstudien, um die Bedeutung der Anwendung von Produktmanagementfähigkeiten auf Personal- oder Personalbetriebsprobleme zu veranschaulichen. Jetzt ist es an der Zeit, die bisherige Mitarbeitererfahrung mit einer neuen Produktmentalität zu überdenken und bedeutende und weithin spürbare Änderungen vorzunehmen, die den Menschen Priorität einräumen und sich auf Bewertungen, Umsatz und Unternehmensergebnisse auswirken.","#Richness vs. Scope: Choosing the Right Communication Technology":"Umfang vs. Reichweite: Die Wahl der richtigen Kommunikationstechnologie","#When working on a remote team, it’s important to use the right communication tool for the right job. Wayne Turmel discusses how your team can work better together by considering richness versus scope.":"Bei der Arbeit in einem Remote-Team ist es wichtig, für die jeweilige Aufgabe das richtige Kommunikationstool zu verwenden. Wayne Turmel erläutert, wie Ihr Team besser zusammenarbeiten kann, indem es Umfang und Umfang berücksichtigt.","#How Sharing Real-Time Data Elevates EY's Well-Being Strategy":"Wie die Weitergabe von Echtzeitdaten die Wohlfühlstrategie von EY verbessert","#The article explores how global professional services firm EY integrates re…":"Der Artikel untersucht, wie das globale Beratungsunternehmen EY … integriert.","#Much like its preceding eras, opportunities to achieve economic security ar…":"Ähnlich wie in den vorangegangenen Epochen gibt es Möglichkeiten, wirtschaftliche Sicherheit zu erreichen …","#Levels of Empowerment":"Ebenen der Ermächtigung","#Conversations Worth Having, Second Edition":"Gespräche, die es wert sind, geführt zu werden, zweite Ausgabe","#A good conversation can make you feel ready for anything. In the second edition of Conversations Worth Having, organizational change experts Jackie Stavros and Cheri Torres illustrate how to use appreciative inquiry, one of the most effective and widely used approaches to creating positive change. You’ll learn how to use questions, positive framing, and self-awareness to deepen connections, boost creativity, and reach your potential.":"Ein gutes Gespräch kann Ihnen das Gefühl geben, auf alles vorbereitet zu sein. In der zweiten Ausgabe von „Conversations Worth Having“ zeigen die Organisationsänderungsexperten Jackie Stavros und Cheri Torres, wie Sie wertschätzende Befragung einsetzen können, einen der effektivsten und am weitesten verbreiteten Ansätze zur Schaffung positiver Veränderungen. Sie erfahren, wie Sie Fragen, positives Framing und Selbstbewusstsein einsetzen können, um Verbindungen zu vertiefen, Kreativität zu fördern und Ihr Potenzial auszuschöpfen.","#The Adventure of Sustainable Performance":"Das Abenteuer nachhaltiger Leistung","#In today’s business world, change, complexity, and uncertainty have become the norm. Not only are leaders expected to run organizations in a profitable way, but they’re also expected to respond to complex societal challenges such as climate change. In The Adventure of Sustainable Performance, Stuart McLachlan and Dean Sanders offer an operating model that unlocks value by positioning organizations to serve environmental sustainability and social justice.":"In der heutigen Geschäftswelt sind Veränderungen, Komplexität und Unsicherheit zur Norm geworden. Von Führungskräften wird nicht nur erwartet, dass sie Unternehmen profitabel führen, sondern auch, dass sie auf komplexe gesellschaftliche Herausforderungen wie den Klimawandel reagieren. In „The Adventure of Sustainable Performance“ bieten Stuart McLachlan und Dean Sanders ein Betriebsmodell an, das Werte freisetzt, indem es Unternehmen so positioniert, dass sie ökologischer Nachhaltigkeit und sozialer Gerechtigkeit dienen.","#Leading Inclusively":"Inklusiv führen","#Inclusive leaders recognize differences as a competitive advantage. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 things that organizations can do to lead inclusively, to achieve greater business outcomes.":"Inklusive Führungskräfte erkennen Unterschiede als Wettbewerbsvorteil. Kimberly Ellison-Taylor nennt drei Dinge, die Unternehmen tun können, um inklusiv zu führen und bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen.","#In Built for People, technology executive Jessica Zwaan provides evidence-b…":"In „Built for People“ liefert die Technologie-Managerin Jessica Zwaan beweisbasierte …","#Renegade Marketing":"Abtrünniges Marketing","#CMO Huddles":"CMO-Besprechungen","#In Renegade Marketing, executive strategist Drew Neisser uses his decades of hands-on experience to uncover the top four characteristics of successful marketers. By implementing courageous, artful, thoughtful, and scientific approaches to business-to-business marketing, you can learn how to establish a unique brand story, engage employees and customers, and become a true renegade marketer who can attract new business and drive perpetual growth.":"In Renegade Marketing nutzt der leitende Stratege Drew Neisser seine jahrzehntelange praktische Erfahrung, um die vier wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Vermarkter aufzudecken. Durch die Umsetzung mutiger, kunstvoller, durchdachter und wissenschaftlicher Ansätze im Business-to-Business-Marketing können Sie lernen, wie Sie eine einzigartige Markengeschichte aufbauen, Mitarbeiter und Kunden einbinden und ein wahrhaft abtrünniger Vermarkter werden, der neue Geschäfte anziehen und kontinuierliches Wachstum vorantreiben kann.","#The Creative Act":"Der kreative Akt","#Feeling like you don’t deserve your success or belong in the room? This learning path will guide you in overcoming imposter syndrome, building lasting confidence, and embracing your value at any stage of your career.":"Sie haben das Gefühl, dass Sie Ihren Erfolg nicht verdienen oder nicht hierher gehören? Dieser Lernpfad hilft Ihnen dabei, das Hochstapler-Syndrom zu überwinden, dauerhaftes Selbstvertrauen aufzubauen und Ihren Wert in jeder Phase Ihrer Karriere zu erkennen.","#Leaders inspire and motivate individuals and teams to achieve results. Inclusive leadership recognizes scarce talent, evolving customer expectations, and emerging competitive threats. And those are just a few of the challenges facing organizations. Today's environment of uncertainty requires new perspectives and approaches.":"Führungskräfte inspirieren und motivieren Einzelpersonen und Teams, Ergebnisse zu erzielen. Inklusive Führung berücksichtigt den Mangel an Talenten, sich entwickelnde Kundenerwartungen und aufkommende Wettbewerbsbedrohungen. Und das sind nur einige der Herausforderungen, vor denen Organisationen stehen. Das heutige Umfeld der Unsicherheit erfordert neue Perspektiven und Ansätze.","#3 things that organizations can do to lead inclusively, to achieve greater business outcomes are:":"Drei Dinge, die Organisationen tun können, um inklusiv zu führen und bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen, sind:","#Recognize that team members offer various elements of diversity that go beyond age by listening and understanding the day-in-the-life experiences of the team.":"Erkennen Sie, dass Teammitglieder verschiedene Elemente der Vielfalt bieten, die über das Alter hinausgehen, indem Sie zuhören und die alltäglichen Erfahrungen des Teams verstehen.","#Review the employee experience and journey of team members to identify opportunities for improvement.":"Überprüfen Sie die Mitarbeitererfahrung und den Werdegang der Teammitglieder, um Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.","#Create and monitor success plans that are targeted to employee success.":"Erstellen und überwachen Sie Erfolgspläne, die auf den Erfolg der Mitarbeiter ausgerichtet sind.","#The role of leaders to inspire and motivate their teams to achieve results hasn’t really changed; it's how we lead and in today's environment of different demographics. We may have a number of different generations working together in a work environment. We also have people who come from different socioeconomic backgrounds. We have people who may be a male or female or identify in a different way. We have so many different elements of inclusion that leaders now need to take into account if they're going to ask team members to bring their authentic selves to work, to work in a collaborative way, and to really help the team achieve success. I'll give you an example. One of the areas that I think most challenges inclusive leadership would be around communication style. There are many individuals who identify as introverts, and there are many individuals that identify as extroverts. And lots of the conversations that I hear, there's a common thread of whether effective communication was taking place, whether someone’s ideas were really being asked about or did they have an opportunity to have input. And sometimes it's surrounding this notion of how people receive their energy and how they choose to engage in group environments and group settings. Inclusive leaders in a meeting would make sure that everyone has an opportunity to speak and to give input, whether they are identified as an introvert or whether they are identified as an extrovert, they would both feel valued and really a part of the team. Inclusive leadership is about many things, but if we start with effective communication, I believe that many of the other things will fall neatly into place.":"Die Rolle der Führungskräfte, ihre Teams zu inspirieren und zu motivieren, um Ergebnisse zu erzielen, hat sich nicht wirklich geändert. Es geht darum, wie wir führen, und zwar in der heutigen Umgebung mit ihren unterschiedlichen demografischen Merkmalen. In einer Arbeitsumgebung arbeiten möglicherweise mehrere verschiedene Generationen zusammen. Wir haben auch Menschen mit unterschiedlichem sozioökonomischen Hintergrund. Wir haben Menschen, die männlich oder weiblich sein können oder sich auf unterschiedliche Weise identifizieren. Wir haben so viele verschiedene Elemente der Inklusion, die Führungskräfte jetzt berücksichtigen müssen, wenn sie von Teammitgliedern verlangen, ihr authentisches Selbst zur Arbeit mitzubringen, kollaborativ zu arbeiten und dem Team wirklich zum Erfolg zu verhelfen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Einer der Bereiche, in denen ich denke, dass inklusive Führung die größten Herausforderungen darstellt, ist der Kommunikationsstil. Es gibt viele Menschen, die sich als introvertiert bezeichnen, und es gibt viele Menschen, die sich als extrovertiert bezeichnen. Und in vielen Gesprächen, die ich höre, gibt es einen gemeinsamen Nenner: ob eine effektive Kommunikation stattgefunden hat, ob jemand wirklich nach seinen Ideen gefragt wurde oder ob er die Möglichkeit hatte, sich einzubringen. Und manchmal dreht es sich um die Vorstellung, wie Menschen ihre Energie beziehen und wie sie sich in Gruppenumgebungen und Gruppenkonstellationen engagieren. Inklusive Führungskräfte würden in einem Meeting sicherstellen, dass jeder die Möglichkeit hat, zu sprechen und seinen Beitrag zu leisten, egal ob er als introvertiert oder extrovertiert gilt. Beide würden sich wertgeschätzt und wirklich als Teil des Teams fühlen. Inklusive Führung hat viele Aspekte, aber wenn wir mit effektiver Kommunikation beginnen, glaube ich, dass sich viele der anderen Aspekte von selbst ergeben.","#Nine-time Grammy-winning producer Rick Rubin knows music, but he also has profound insights on life, work, motivation, and mindset and how each impacts a person’s creativity. In his first book, The Creative Act, Rubin explores 78 areas of thought, diving into some topics you might expect, including collaboration, patience, and experimentation, as well as deeper matters, including what he terms “the prism of self,” the habit of art, and the benefits of a clean slate. Rubin shares insights that are especially beneficial for creative thinkers. However, the wisdom he offers can also benefit an":"Der neunmalige Grammy-Gewinner und Produzent Rick Rubin kennt sich mit Musik aus, hat aber auch tiefe Einblicke in Leben, Arbeit, Motivation und Denkweise und wie sich diese auf die Kreativität eines Menschen auswirken. In seinem ersten Buch, The Creative Act, erforscht Rubin 78 Denkbereiche und taucht in einige Themen ein, die man erwarten könnte, darunter Zusammenarbeit, Geduld und Experimentieren, aber auch in tiefere Angelegenheiten, darunter das, was er als „das Prisma des Selbst“ bezeichnet, die Gewohnheit der Kunst und die Vorteile eines sauberen Blattes. Rubin teilt Erkenntnisse, die besonders für kreative Denker von Nutzen sind. Die Weisheit, die er bietet, kann jedoch auch einem Menschen zugute kommen, der sich für eine andere Art von Kreativität interessiert.","#The article explores how global professional services firm EY integrates real-time data into its well-being strategy to enhance employee satisfaction and retention. Topics discussed include EY's Vitality Index which tracks well-being drivers, the use of data dashboards to assist leaders in making informed decisions, and the ongoing efforts to embed well-being into overall business operations.":"Der Artikel untersucht, wie das globale Beratungsunternehmen EY Echtzeitdaten in seine Gesundheitsstrategie integriert, um die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter zu verbessern. Zu den besprochenen Themen gehören der Vitality Index von EY, der die Faktoren für das Wohlbefinden verfolgt, die Verwendung von Daten-Dashboards, die Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung unterstützen, und die laufenden Bemühungen, das Wohlbefinden in den gesamten Geschäftsbetrieb einzubetten.","#Basil Read":"Basil Lesen","#While follower or employee empowerment is a 21st Century knowledge age buzzword, old industrial age paradigms of the leader-follower dynamic persist. In many parts of today’s globalized society people are still caught up in what has been described as the romance of leadership, where all the successes or failures of an organization are attributed to the leader.":"Während die Ermächtigung von Mitarbeitern oder Gefolgsleuten ein Schlagwort des Wissenszeitalters des 21. Jahrhunderts ist, bestehen die alten Paradigmen der Führer-Gefolgsleute-Dynamik des Industriezeitalters fort. In weiten Teilen der heutigen globalisierten Gesellschaft sind die Menschen immer noch von dem besessen, was als Romantik der Führung beschrieben wurde, wonach alle Erfolge oder Misserfolge einer Organisation dem Führer zugeschrieben werden.","#Corporate Citizen Magazine":"Corporate Citizen Magazin","#Much like its preceding eras, opportunities to achieve economic security are increasingly linked to educational attainment and technological facility. In other words, more technologically educated and agile people are more likely to have the skills to pursue higher-paying and more secure career paths.":"Wie schon in früheren Epochen sind die Möglichkeiten, wirtschaftliche Sicherheit zu erreichen, zunehmend an Bildungsabschluss und technologische Fähigkeiten geknüpft. Mit anderen Worten: Menschen mit einer besseren technischen Ausbildung und höherer Flexibilität verfügen eher über die Fähigkeiten, um besser bezahlte und sicherere Karrierewege einzuschlagen.","#Spark the Heart":"Das Herz entfachen","#How to Connect with Someone in Any Conversation":"So können Sie in jedem Gespräch eine Verbindung zu jemandem aufbauen","#To create meaningful connections, you need to communicate with purpose. Lou Diamond shares a powerful communication mantra that will help you connect more effectively through every conversation you have.":"Um sinnvolle Verbindungen herzustellen, müssen Sie zielgerichtet kommunizieren. Lou Diamond gibt Ihnen ein wirkungsvolles Kommunikationsmantra, das Ihnen dabei hilft, in jedem Gespräch effektiver zu kommunizieren.","#To demonstrate empathy, you must understand someone else’s emotions and respond appropriately. Results-oriented leaders may reject the idea that empathy is needed in the workplace. However, Dr. Nicole Price argues that managers who lead with empathy are better able to create an environment where employees have the support they need to do their jobs well. As a result, empathetic leaders have a more engaged and productive workforce. In Spark the Heart, Price provides tips for increasing empathy in your personal and professional life and offers guidance on setting boundaries while leading wit":"Um Empathie zu zeigen, müssen Sie die Emotionen anderer verstehen und entsprechend reagieren. Ergebnisorientierte Führungskräfte lehnen möglicherweise die Vorstellung ab, dass Empathie am Arbeitsplatz erforderlich ist. Dr. Nicole Price argumentiert jedoch, dass Manager, die mit Empathie führen, besser in der Lage sind, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter die Unterstützung erhalten, die sie benötigen, um ihre Arbeit gut zu erledigen. Infolgedessen haben empathische Führungskräfte eine engagiertere und produktivere Belegschaft. In Spark the Heart gibt Price Tipps zur Steigerung der Empathie in Ihrem Privat- und Berufsleben und bietet Anleitungen zum Setzen von Grenzen bei gleichzeitiger Führung","#Think Human":"Denke menschlich","#Customer relationship management has moved from a transactional model to a more relational paradigm. The overall customer experience has become as important as brand products and prices. In Think Human, Olivier Duha provides tools and key concepts that business leaders can use to monitor and manage customer relationships and strategically generate more value for their brand. New technological tools can help your advisers develop the emotional intelligence and digital empathy that technology itself can’t give your customers. You can gain a competitive edge when you put a human element into":"Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich von einem transaktionalen Modell zu einem eher relationalen Paradigma entwickelt. Das allgemeine Kundenerlebnis ist genauso wichtig geworden wie Markenprodukte und Preise. In Think Human bietet Olivier Duha Tools und Schlüsselkonzepte, mit denen Unternehmensleiter Kundenbeziehungen überwachen und verwalten und strategisch mehr Wert für ihre Marke generieren können. Neue technologische Tools können Ihren Beratern dabei helfen, die emotionale Intelligenz und digitale Empathie zu entwickeln, die die Technologie selbst Ihren Kunden nicht bieten kann. Sie können einen Wettbewerbsvorteil erzielen, wenn Sie ein menschliches Element in","#Understanding the distinction between marketing and brand is essential for business success. Maria Ross explains how brand shapes your company’s identity and informs marketing strategies, ensuring a stronger, more cohesive approach to reaching customers.":"Für den Geschäftserfolg ist es entscheidend, den Unterschied zwischen Marketing und Marke zu verstehen. Maria Ross erklärt, wie die Marke die Identität Ihres Unternehmens prägt und Marketingstrategien beeinflusst, um einen stärkeren, einheitlicheren Ansatz zur Kundenansprache sicherzustellen.","#Understanding the Difference Between Marketing and Your Brand":"Den Unterschied zwischen Marketing und Ihrer Marke verstehen","#What Drives You":"Was treibt Sie an?","#Rebooting Your Momentum":"Starten Sie Ihren Schwung neu","#Ready to hit reset and reignite your drive at work? This learning path will help you boost your motivation, sharpen your focus, and build the habits you need to make progress and achieve your goals—any time of year.":"Sind Sie bereit für einen Neustart und neuen Elan bei der Arbeit? Dieser Lernpfad hilft Ihnen dabei, Ihre Motivation zu steigern, Ihren Fokus zu schärfen und die Gewohnheiten zu entwickeln, die Sie brauchen, um Fortschritte zu machen und Ihre Ziele zu erreichen – zu jeder Jahreszeit.","#When you feel lost and purposeless in life, it’s easy to fall into the trap of believing that some people are naturally born with the drive for success while others aren’t. In truth, drive isn’t a binary state but an active pursuit of goals that motivate you to action, one that everyone is capable of. In What Drives You, Kevin Miller provides a practical guide to identifying and harnessing your drive to achieve your dreams.":"Wenn Sie sich im Leben verloren und ziellos fühlen, erliegen Sie leicht der Annahme, dass manche Menschen von Natur aus mit dem Drang zum Erfolg geboren werden, während dies bei anderen nicht der Fall ist. Tatsächlich ist Tatendrang kein binärer Zustand, sondern das aktive Streben nach Zielen, die Sie zum Handeln motivieren, und jeder ist dazu in der Lage. In „What Drives You“ bietet Kevin Miller einen praktischen Leitfaden, wie Sie Ihren Antrieb erkennen und nutzen können, um Ihre Träume zu verwirklichen.","#The Tao of Self-Confidence":"Das Tao des Selbstvertrauens","#Sheena Yap Chan":"Sheena Yap-Chan","#You can start believing in yourself now. In The Tao of Self-Confidence, consultant Sheena Yap Chan offers an intriguing examination of the cultural and historical mindsets about women—particularly Asian women, leadership, and the personal roadblocks that hold you back. Regardless of your background, you’ll discover how to achieve self-confidence, discard the “model minority” myth, and create the positive representation you wish to see in yourself.":"Sie können jetzt anfangen, an sich selbst zu glauben. In „The Tao of Self-Confidence“ bietet die Beraterin Sheena Yap Chan eine faszinierende Untersuchung der kulturellen und historischen Ansichten über Frauen – insbesondere asiatische Frauen –, Führung und die persönlichen Hindernisse, die Sie zurückhalten. Unabhängig von Ihrem Hintergrund werden Sie entdecken, wie Sie Selbstvertrauen erlangen, den Mythos der „Modellminderheit“ ablegen und die positive Darstellung schaffen, die Sie in sich selbst sehen möchten.","#Changes not saved":"Änderungen nicht gespeichert","#Would you like to save your changes?":"Möchten Sie Ihre Änderungen speichern?","#Don't ask again":"Nicht nochmal fragen","#The Motivation Myth":"Der Motivationsmythos","#A myth about motivation may be holding you back: It’s that sustainable motivation can only be achieved when you unlock the right mental mindset. Tuning into your optimal psychological state is an art form many motivation gurus have preached to the masses who feel stuck and stumped on how to activate the spark that will fuel their next step. Motivation expert Jeff Haden has a different perspective. He argues that, more often, motivation comes from small successes. In The Motivation Myth, he explains that achieving small, seemingly minor successes on a regular basis releases a steady stream":"Ein Mythos über Motivation hält Sie vielleicht zurück: Es geht darum, dass nachhaltige Motivation nur erreicht werden kann, wenn Sie die richtige mentale Einstellung haben. Sich auf Ihren optimalen psychologischen Zustand einzustellen, ist eine Kunstform, die viele Motivationsgurus den Massen gepredigt haben, die sich festgefahren fühlen und nicht wissen, wie sie den Funken entzünden können, der sie zu ihrem nächsten Schritt antreibt. Motivationsexperte Jeff Haden hat eine andere Perspektive. Er argumentiert, dass Motivation häufiger aus kleinen Erfolgen entsteht. In The Motivation Myth erklärt er, dass das regelmäßige Erreichen kleiner, scheinbar unbedeutender Erfolge einen stetigen Strom von Motivation freisetzt.","#Keep moving forward.":"Machen Sie weiter vorwärts.","#Front-Line Leadership":"Führung an vorderster Front","#Women and members of the LGBTQ community may experience more instances of marginalization than cisgender men. They’re more likely to report instances of being interrupted in conversation, not receiving credit for their ideas or contributions, or being the victims of jokes or gender generalizations in the workplace. These problems must be addressed to foster inclusivity in the workplace and establish a culture that emphasizes respect and value.":"Frauen und Mitglieder der LGBTQ-Community sind möglicherweise häufiger von Ausgrenzung betroffen als Cisgender-Männer. Sie berichten häufiger davon, dass sie in Gesprächen unterbrochen werden, für ihre Ideen oder Beiträge keine Anerkennung erhalten oder am Arbeitsplatz Opfer von Witzen oder geschlechtsspezifischen Verallgemeinerungen werden. Diese Probleme müssen angegangen werden, um Inklusivität am Arbeitsplatz zu fördern und eine Kultur zu etablieren, in der Respekt und Wertschätzung im Vordergrund stehen.","#Many subtle acts of exclusion occur when people view others as members of bounded categories with clear-cut associations. Categories that refer to a person’s skin color, culture, or nationality are especially problematic. Too often, people learn to assign members of society to these categories and make assumptions about them based on ideas and unconscious biases that are reinforced by media and societal messages. Those ideas can become deeply ingrained, and they can fuel subtle acts of exclusion that have significant repercussions for diverse populations of people. Race and ethnicity acts of exclusion can include:":"Viele subtile Akte der Ausgrenzung finden statt, wenn Menschen andere als Mitglieder begrenzter Kategorien mit eindeutigen Assoziationen betrachten. Kategorien, die sich auf die Hautfarbe, Kultur oder Nationalität einer Person beziehen, sind besonders problematisch. Allzu oft lernen Menschen, Mitglieder der Gesellschaft diesen Kategorien zuzuordnen und Annahmen über sie zu treffen, die auf Vorstellungen und unbewussten Vorurteilen beruhen, die durch Medien und gesellschaftliche Botschaften verstärkt werden. Diese Vorstellungen können sich tief verwurzeln und subtile Akte der Ausgrenzung befeuern, die erhebliche Auswirkungen auf verschiedene Bevölkerungsgruppen haben. Ausgrenzungsakte aufgrund von Rasse und Ethnie können Folgendes umfassen:","#Transition from simply being a high performer to someone who’s leading high-performing teams. In Front-Line Leadership, leadership trainer and former US Army paratrooper Patrick Nelson shares his failures, challenges, and successes, all of which can inspire teams, shift cultures, and influence outcomes. Leaders of all levels will uncover astonishing real-world insights on how to lead by example, meet the needs of others, and empower teams to work collaboratively, respectfully, and effectively.":"Werden Sie vom einfachen Leistungsträger zum Leiter leistungsstarker Teams. In „Front-Line Leadership“ berichtet der Führungstrainer und ehemalige Fallschirmjäger der US-Armee Patrick Nelson über seine Misserfolge, Herausforderungen und Erfolge, die alle Teams inspirieren, Kulturen verändern und Ergebnisse beeinflussen können. Führungskräfte aller Ebenen erhalten erstaunliche Erkenntnisse aus der Praxis, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen, die Bedürfnisse anderer erfüllen und Teams befähigen können, kollaborativ, respektvoll und effektiv zusammenzuarbeiten.","#Transition from simply being a high performer to someone who’s leading high…":"Wandeln Sie sich vom einfachen Leistungsträger zu jemandem mit Führungsqualitäten um …","#Date Added (Newest First)":"Hinzugefügt am (Neueste zuerst)","#Diversity Disparities in Disability Accessibility and the Workforce":"Diversitätsunterschiede bei der Zugänglichkeit für Behinderte und am Arbeitsplatz","#For many people with disabilities, the road to sustainable work does not come easy. If the person with a disability happens to be a person of color, the odds dwindle even more when seeking employment.":"Für viele Menschen mit Behinderung ist der Weg zu einer dauerhaften Arbeitsstelle nicht einfach. Handelt es sich bei der behinderten Person zufällig um eine farbige Person, sinken die Chancen bei der Arbeitssuche noch weiter.","#Marketing Built by Love":"Marketing aus Liebe","#Flying solo? You might think so but take a look around. You have managers and support staff. You have directors, suppliers, and partners. And you have colleagues and significant others. In today’s highly competitive world of change and uncertainty, those who build trust, lead with courage, and collaborate with others will dodge the missiles of adversity and win. During this interactive program, decorated fighter pilot, New York Times bestselling author, executive coach, and Hall of Fame Speaker, Lt Col (ret.) Waldo Waldman will share tools to overcome obstacles, break performance barriers, and take charge of change during adverse times.":"Allein fliegen? Das denken Sie vielleicht, aber schauen Sie sich um. Sie haben Manager und Hilfspersonal. Sie haben Direktoren, Lieferanten und Partner. Und Sie haben Kollegen und Lebensgefährten. In der heutigen hart umkämpften Welt des Wandels und der Unsicherheit werden diejenigen, die Vertrauen aufbauen, mutig führen und mit anderen zusammenarbeiten, den Widrigkeiten ausweichen und gewinnen. Während dieses interaktiven Programms wird der ausgezeichnete Kampfpilot, New York Times-Bestsellerautor, Führungscoach und Hall of Fame-Sprecher Lt Col (ret.) Waldo Waldman Werkzeuge vermitteln, mit denen Sie Hindernisse überwinden, Leistungsbarrieren durchbrechen und in schwierigen Zeiten den Wandel meistern können.","#How to grow influence, trust and impact with customers, coworkers and partners by collaborating more effectively":"Wie Sie durch eine effektivere Zusammenarbeit Einfluss, Vertrauen und Wirkung bei Kunden, Mitarbeitern und Partnern steigern können","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lt Col Rob \"Waldo\" Waldman</strong></a>, MBA, CSP, CPAE, is known as <em ljsid-2=\"\">The Wingman</em>. He is a Hall of Fame leadership speaker, executive coach, and the author of the <em ljsid-4=\"\">New York Times </em>and<em ljsid-6=\"\"> Wall Street Journal</em> bestseller <em ljsid-8=\"\">Never Fly Solo</em>. A graduate of the Air Force Academy, Waldo helps leaders and organizations accelerate performance in highly competitive and changing environments.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lt Col Rob „Waldo“ Waldman</strong></a>, MBA, CSP, CPAE, ist als <em ljsid-2=\"\">„The Wingman“</em> bekannt. Er ist ein Hall of Fame-Redner für Führungsqualitäten, Executive Coach und Autor des <em ljsid-4=\"\">New York Times-</em> und <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal</em> -Bestsellers <em ljsid-8=\"\">„Never Fly Solo“</em> . Als Absolvent der Air Force Academy hilft Waldo Führungskräften und Organisationen, ihre Leistung in einem äußerst wettbewerbsorientierten und sich verändernden Umfeld zu steigern.","#He believes the key to building a culture of trust lies with your wingmen – those who help you to overcome obstacles, adapt to change, and achieve success. In business & life, you should never fly solo!":"Er ist davon überzeugt, dass der Schlüssel zum Aufbau einer Vertrauenskultur bei den „Flügelmännern“ liegt – bei denen, die einem helfen, Hindernisse zu überwinden, sich an Veränderungen anzupassen und erfolgreich zu sein. Im Geschäftsleben und im Privatleben sollte man nie allein fliegen!","#Waldo is also founder of":"Waldo ist außerdem Gründer von","#The Wingman Foundation":"Die Wingman-Stiftung","#, a 501(c)(3) whose mission is to build funds and awareness for veterans in need. An inductee into the prestigious":", eine 501(c)(3), deren Aufgabe es ist, Gelder und Aufmerksamkeit für Veteranen in Not zu sammeln. Ein Neuzugang in der renommierten","#Professional Speakers Hall of Fame":"Ruhmeshalle der professionellen Redner","#, his clients include":"Zu seinen Kunden zählen","#. He’s been featured on Fox & Friends, CNN, MSNBC,":". Er war zu sehen bei Fox & Friends, CNN, MSNBC,","#magzine, and":"Magazin und","#Flying solo? You might think so but take a look around. You have managers and support staff. You have directors, suppliers, and partners. And you have colleagues and significant others. In today’s highly competitive world of change and uncertainty, those who build trust, lead with courage, and collaborate with others will dodge the missiles of adversity and win. During this interactive program, decorated fighter pilot, <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> bestselling author, executive coach, and Hall of Fame Speaker, Lt Col (ret.) Waldo Waldman will share tools to overcome obstacles, break performance barriers, and take charge of change during adverse times.":"Allein fliegen? Das denken Sie vielleicht, aber schauen Sie sich um. Sie haben Manager und Hilfspersonal. Sie haben Direktoren, Lieferanten und Partner. Und Sie haben Kollegen und Lebensgefährten. In der heutigen hart umkämpften Welt des Wandels und der Unsicherheit werden diejenigen, die Vertrauen aufbauen, mutig führen und mit anderen zusammenarbeiten, den Widrigkeiten ausweichen und gewinnen. Während dieses interaktiven Programms wird der ausgezeichnete Kampfpilot, <em ljsid-1=\"\">New York Times-</em> Bestsellerautor, Führungscoach und Hall of Fame-Sprecher Lt Col (ret.) Waldo Waldman Werkzeuge vermitteln, mit denen Sie Hindernisse überwinden, Leistungsbarrieren durchbrechen und in schwierigen Zeiten den Wandel meistern können.","#In this webinar session, you'll discover":"In dieser Webinarsitzung erfahren Sie","#How to leverage your mindset to maintain focus amidst change and uncertainty":"Wie Sie Ihre Denkweise nutzen, um trotz Veränderungen und Unsicherheiten den Fokus zu behalten","#Innovative tactics to cultivate resilience and courage and lead under pressure":"Innovative Taktiken zur Förderung von Belastbarkeit und Mut sowie zur Führung unter Druck","#Tools to nurture trust, accountability, and confidence with your teammates":"Tools zur Förderung des Vertrauens, der Verantwortlichkeit und der Zuversicht bei Ihren Teamkollegen","#Traditional marketing has become obsolete due to today’s Internet age of unlimited options, digital fatigue, and decreasing attention spans. In Marketing Built by Love, Daniel Bussius illustrates how to follow and apply the Marketing RAMP framework to create a positive customer relationship journey. Whether you’re in marketing, sales, or are a small business owner, you’ll learn to apply real-world testing and practical exercises that offer genuine value to your customers, improve marketing results, and attract and build lasting loyalty for today, tomorrow, and beyond.":"Traditionelles Marketing ist im heutigen Internetzeitalter mit seinen unbegrenzten Möglichkeiten, der digitalen Ermüdung und der abnehmenden Aufmerksamkeitsspanne obsolet geworden. In „Marketing Built by Love“ zeigt Daniel Bussius, wie Sie das Marketing RAMP-Framework befolgen und anwenden, um eine positive Kundenbeziehung zu schaffen. Egal, ob Sie im Marketing, im Vertrieb oder als Inhaber eines Kleinunternehmens tätig sind, Sie lernen, reale Tests und praktische Übungen anzuwenden, die Ihren Kunden einen echten Mehrwert bieten, die Marketingergebnisse verbessern und dauerhafte Loyalität für heute, morgen und darüber hinaus gewinnen und aufbauen.","#How to Think and Act Flexibly":"So denken und handeln Sie flexibel","#Our unpredictable world requires leaders to think and act flexibly. Navi Radjou offers 3 steps you can take to do so.":"Unsere unberechenbare Welt erfordert von Führungskräften flexibles Denken und Handeln. Navi Radjou bietet drei Schritte, die Sie dazu unternehmen können.","#Traditional marketing has become obsolete due to today’s Internet age of un…":"Traditionelles Marketing ist im heutigen Internetzeitalter der Un… obsolet geworden.","#Jan 7, 2025":"7. Januar 2025","#A Human-Centered Foundation to Delight Your Customers, Increase Your Revenue, and Grow Your Business":"Eine menschenzentrierte Grundlage, um Ihre Kunden zu begeistern, Ihren Umsatz zu steigern und Ihr Geschäft auszubauen","#Traditional marketing has become obsolete due to today’s Internet age of unlimited options, digital fatigue, and decreasing attention spans. In <strong ljsid-1=\"\">Marketing Built by Love</strong>, Daniel Bussius illustrates how to follow and apply the <em ljsid-3=\"\">Marketing RAMP</em> framework to create a positive customer relationship journey. Whether you’re in marketing, sales, or are a small business owner, you’ll learn to apply real-world testing and practical exercises that offer genuine value to your customers, improve marketing results, and attract and build lasting loyalty for today, tomorrow, and beyond.":"Traditionelles Marketing ist im heutigen Internetzeitalter mit seinen unbegrenzten Möglichkeiten, der digitalen Ermüdung und der abnehmenden Aufmerksamkeitsspanne obsolet geworden. In <strong ljsid-1=\"\">„Marketing Built by Love“</strong> zeigt Daniel Bussius, wie Sie das <em ljsid-3=\"\">Marketing RAMP-</em> Framework befolgen und anwenden, um eine positive Kundenbeziehung zu schaffen. Ob Sie im Marketing, im Vertrieb oder als Inhaber eines Kleinunternehmens tätig sind, Sie lernen, reale Tests und praktische Übungen anzuwenden, die Ihren Kunden einen echten Mehrwert bieten, die Marketingergebnisse verbessern und dauerhafte Loyalität für heute, morgen und darüber hinaus gewinnen und aufbauen.","#Bringing Marketing Into the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> Century":"Marketing ins <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert bringen","#Too often, marketing efforts fail to deliver on promises to attract prospects and build new business due to the following fatal flaws:":"Allzu oft verfehlen Marketingbemühungen das Versprechen, potenzielle Kunden zu gewinnen und neue Geschäftsfelder aufzubauen, aufgrund der folgenden schwerwiegenden Mängel:","#Marketing is too transactional.":"Marketing ist zu transaktional.","#Marketing fails to understand how the human brain operates.":"Das Marketing versteht nicht, wie das menschliche Gehirn funktioniert.","#Traditional marketing funnels are outdated.":"Traditionelle Marketing-Trichter sind veraltet.","#Marketing has failed to use technology to humanize customer interactions.":"Dem Marketing ist es nicht gelungen, mithilfe von Technologie eine menschlichere Kundeninteraktion zu gestalten.","#Today’s marketing is unstructured and chaotic.":"Das heutige Marketing ist unstrukturiert und chaotisch.","#It’s time to leave these outdated funnels behind and develop a repeatable process that leads to consistent, reliable results and replaces chaos with order and predictability.":"Es ist Zeit, diese veralteten Trichter hinter sich zu lassen und einen wiederholbaren Prozess zu entwickeln, der zu konsistenten, zuverlässigen Ergebnissen führt und Chaos durch Ordnung und Vorhersehbarkeit ersetzt.","#The Power of a Marketing RAMP":"Die Macht einer Marketing-RAMP","#©2023 by Daniel Bussius":"©2023 von Daniel Bussius","#Build a superior marketing approach with the <em ljsid-1=\"\">Marketing RAMP </em>(a responsive, aligned market plan) framework that considers how people behave. When you recognize how human brains function and assign worth, how humans form organic relationships, and how these aspects work together to transform your brand into an appreciated asset, you can create a failure-free, timeless marketing success.":"Entwickeln Sie mit dem <em ljsid-1=\"\">Marketing RAMP-</em> Framework (einem reaktionsfähigen, abgestimmten Marktplan) einen überlegenen Marketingansatz, der das Verhalten der Menschen berücksichtigt. Wenn Sie verstehen, wie das menschliche Gehirn funktioniert und Werte zuordnet, wie Menschen organische Beziehungen aufbauen und wie diese Aspekte zusammenwirken, um Ihre Marke in ein geschätztes Gut zu verwandeln, können Sie einen fehlerfreien, zeitlosen Marketingerfolg erzielen.","#Consider the following four pillars of the Marketing RAMP framework:":"Berücksichtigen Sie die folgenden vier Säulen des Marketing-RAMP-Frameworks:","#<em ljsid-0=\"\">People you love—your ideal customers</em>. Identify your ideal customers, get to know them on a deeper level, and speak to them directly about their life struggles. Talk to them to ensure your marketing approach addresses their needs. You may have more than one ideal customer profile. When you forgo the focus group or online survey paths and use the <em ljsid-2=\"\">Pareto principle</em>, or the 80/20 rule, you’ll gain invaluable insights.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen, die Sie lieben – Ihre idealen Kunden</em> . Identifizieren Sie Ihre idealen Kunden, lernen Sie sie auf einer tieferen Ebene kennen und sprechen Sie direkt mit ihnen über ihre Lebensprobleme. Sprechen Sie mit ihnen, um sicherzustellen, dass Ihr Marketingansatz ihre Bedürfnisse berücksichtigt. Möglicherweise haben Sie mehr als ein ideales Kundenprofil. Wenn Sie auf Fokusgruppen oder Online-Umfragen verzichten und das <em ljsid-2=\"\">Pareto-Prinzip</em> oder die 80/20-Regel anwenden, gewinnen Sie wertvolle Erkenntnisse.","#<em ljsid-0=\"\">Your love language—the brand voice</em>. Understand how to define your brand voice, connect with empathy, and communicate directly with your customers. To be truly heard by them, you must be vigilant about the language, tone, word choice, and formality of your story. Feature your <em ljsid-2=\"\">secret sauce</em> to get to your ideal customer’s front of mind and incorporate no more than three of the six critical criteria of <em ljsid-4=\"\">time, place, unique features, innovation, experience</em>, and <em ljsid-6=\"\">success</em> to help your organization shine.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Liebessprache – die Stimme Ihrer Marke</em> . Lernen Sie, wie Sie Ihre Markenstimme definieren, Empathie aufbauen und direkt mit Ihren Kunden kommunizieren. Um wirklich gehört zu werden, müssen Sie auf Sprache, Ton, Wortwahl und Formalität Ihrer Geschichte achten. Präsentieren Sie Ihr <em ljsid-2=\"\">Geheimrezept,</em> um in den Köpfen Ihrer idealen Kunden zu landen, und integrieren Sie nicht mehr als drei der sechs entscheidenden Kriterien <em ljsid-4=\"\">Zeit, Ort, einzigartige Merkmale, Innovation, Erfahrung</em> und <em ljsid-6=\"\">Erfolg</em>, damit Ihr Unternehmen glänzt.","#<em ljsid-0=\"\">Your proposal—your pitch brand or secret sauce</em>. Because the average person is exposed to over six thousand ads per day, you must clearly and concisely communicate to your customer what you do, for whom you do it, and why your solution is the best. Pitch to your potential customer or prospect in a respectful and professional manner and allow your About Us section to live on your website. If you find yourself stuck, remember that “version one” is always better than “version none.”":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Angebot – Ihre Pitch-Marke oder Geheimzutat</em> . Da der Durchschnittsmensch täglich über 6.000 Anzeigen ausgesetzt ist, müssen Sie Ihrem Kunden klar und prägnant mitteilen, was Sie tun, für wen Sie es tun und warum Ihre Lösung die beste ist. Präsentieren Sie Ihrem potenziellen Kunden oder Interessenten Ihr Angebot auf respektvolle und professionelle Weise und lassen Sie Ihren Abschnitt „Über uns“ auf Ihrer Website bestehen. Wenn Sie nicht weiterkommen, denken Sie daran, dass „Version eins“ immer besser ist als „Version keine“.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship stages—the customer journey</em>. Unlike traditional marketing techniques, your Marketing RAMP customer journey has 10 distinct, formulaic stages: <em ljsid-2=\"\">first impression, pain point segmentation, tribal alignment, rapport, commitment, customer delight, lovers and haters, recommitment, winback</em>, and <em ljsid-4=\"\">long-term love</em>. Monitor the back-and-forth journey of past, present, and future customers with a customer relationship management (CRM) system that collects the necessary data.":"<em ljsid-0=\"\">Phasen der Beziehung – die Customer Journey</em> . Anders als bei herkömmlichen Marketingtechniken besteht Ihre Marketing RAMP-Customer Journey aus 10 klar abgegrenzten, formelhaften Phasen: <em ljsid-2=\"\">erster Eindruck, Segmentierung der Schmerzpunkte, Stammeszugehörigkeit, Rapport, Engagement, Kundenbegeisterung, Liebhaber und Hasser, erneutes Engagement, Rückgewinnung</em> und <em ljsid-4=\"\">langfristige Liebe</em> . Überwachen Sie die Hin- und Her-Reise früherer, aktueller und zukünftiger Kunden mit einem Customer-Relationship-Management-System (CRM), das die erforderlichen Daten erfasst.","#Getting a Commitment from the Customer":"Eine Zusage vom Kunden einholen","#Be prepared to do the prework for the relationship journey by defining the <em ljsid-1=\"\">Great Travesty</em>, creating powerful success stories, and identifying a limited number of calls to action (CTA). Establish an emotional connection with your prospects by implementing the following entry stages of your relationship journey:":"Bereiten Sie sich darauf vor, die Vorarbeit für die Beziehungsreise zu leisten, indem Sie die <em ljsid-1=\"\">große Travestie</em> definieren, überzeugende Erfolgsgeschichten erstellen und eine begrenzte Anzahl von Handlungsaufforderungen (Calls-to-Action, CTA) festlegen. Bauen Sie eine emotionale Verbindung zu Ihren potenziellen Kunden auf, indem Sie die folgenden Einstiegsphasen Ihrer Beziehungsreise implementieren:","#<em ljsid-0=\"\">Stage one: First impression</em>. You only have one chance to make a first impression on a prospect. Offer a heartfelt thank-you and something of value. Act as your prospect’s protector, remove barriers from their path, and tell them exactly where they’ll go next.":"<em ljsid-0=\"\">Phase eins: Erster Eindruck</em> . Sie haben nur eine Chance, bei einem potenziellen Kunden einen ersten Eindruck zu hinterlassen. Bedanken Sie sich herzlich und schenken Sie ihm etwas Wertvolles. Beschützen Sie Ihren potenziellen Kunden, räumen Sie ihm Hindernisse aus dem Weg und sagen Sie ihm genau, wohin er als Nächstes gehen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Stage two: Pain point segmentation</em>. Be as human as possible and drive home a valuable conversation with your prospect. Listen and customize your response to what your customer wants. Remove or lessen their pain without embarrassment and assure them that their problems are normal. When you improve the customer experience, shorten the time-to-purchase rate, enable database segmentation around the customer needs, allow for personalized suggestions, and provide metrics to track conversion and attribution rates, you make more informed decisions. The simpler your message, the better.":"<em ljsid-0=\"\">Phase zwei: Segmentierung der Schmerzpunkte</em> . Seien Sie so menschlich wie möglich und führen Sie ein wertvolles Gespräch mit Ihrem potenziellen Kunden. Hören Sie zu und passen Sie Ihre Antwort an die Wünsche Ihres Kunden an. Beseitigen oder lindern Sie den Schmerz des Kunden, ohne ihn in Verlegenheit zu bringen, und versichern Sie ihm, dass seine Probleme normal sind. Wenn Sie das Kundenerlebnis verbessern, die Kaufdauer verkürzen, eine Datenbanksegmentierung nach Kundenbedürfnissen ermöglichen, personalisierte Vorschläge zulassen und Kennzahlen zur Verfolgung der Konversions- und Attributionsraten bereitstellen, treffen Sie fundiertere Entscheidungen. Je einfacher Ihre Botschaft, desto besser.","#<em ljsid-0=\"\">Stage three: Tribal alignment</em>. Throughout history, humans have been moved to assist others like them—or those in their <em ljsid-2=\"\">tribe</em>—and unite to reduce the pain that comes with loss, suffering, and threats. To create instant tribal alignment and influence customers to act, use the <em ljsid-4=\"\">Great Travesty</em> <em ljsid-6=\"\">strategy</em> to introduce a common threat that can amplify pain or create a loss of something valuable. In addition, move your relationships forward by offering customers gifts of perceived value to show them that your organization is the expert in this field. The law of reciprocity will encourage their call to action.":"<em ljsid-0=\"\">Phase drei: Stammeszusammengehörigkeit</em> . Im Laufe der Geschichte haben sich Menschen immer wieder dazu bewegt gefühlt, anderen wie ihnen – oder denen in ihrem <em ljsid-2=\"\">Stamm</em> – zu helfen und sich zusammenzuschließen, um den Schmerz zu lindern, der mit Verlust, Leid und Bedrohung einhergeht. Um eine sofortige Stammeszusammengehörigkeit zu schaffen und Kunden zum Handeln zu bewegen, verwenden Sie die <em ljsid-6=\"\">Strategie</em> <em ljsid-4=\"\">der Großen Travestie</em>, um eine gemeinsame Bedrohung einzuführen, die den Schmerz verstärken oder den Verlust von etwas Wertvollem verursachen kann. Verbessern Sie Ihre Beziehungen außerdem, indem Sie Ihren Kunden Geschenke von scheinbarem Wert anbieten, um ihnen zu zeigen, dass Ihr Unternehmen der Experte auf diesem Gebiet ist. Das Gesetz der Gegenseitigkeit wird sie zum Handeln ermutigen.","#<em ljsid-0=\"\">Stage four: Rapport</em>. Continue to build upon the relational foundation with your customers by providing additional value to ensure they feel they’re receiving greater value than what they put in. Develop a templated cadence to galvanize those sitting on the fence and encourage those who might not yet be ready to commit that they’re not alone. Your stage four duration should be no longer than your average sales cycle. You may have to convince others who aren’t interested to leave—it might be time to fish or cut bait.":"<em ljsid-0=\"\">Phase vier: Rapport</em> . Bauen Sie weiterhin auf der Beziehungsbasis mit Ihren Kunden auf, indem Sie ihnen zusätzlichen Mehrwert bieten, damit sie das Gefühl haben, mehr zu erhalten als sie investieren. Entwickeln Sie einen Musterrhythmus, um diejenigen zu motivieren, die noch unentschlossen sind, und machen Sie denen, die vielleicht noch nicht bereit sind, sich zu verpflichten, klar, dass sie nicht allein sind. Die Dauer Ihrer Phase vier sollte nicht länger sein als Ihr durchschnittlicher Verkaufszyklus. Möglicherweise müssen Sie andere, die kein Interesse haben, davon überzeugen, zu gehen – vielleicht ist es an der Zeit, zu fischen oder den Köder abzuschneiden.","#<em ljsid-0=\"\">Stage five: Commitment.</em> Because customers choose to do business with you, they also choose not to do business with someone else. They commit their time, money, and belief that your organization will improve their lives. Thus, it’s essential to create a moment to further educate your customers and execute it. If you’re a service-based organization, ensure they have all the information required, and if you’re an e-commerce-based organization, provide the best possible customer delight stage.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe fünf: Engagement.</em> Weil Kunden sich dafür entscheiden, mit Ihnen Geschäfte zu machen, entscheiden sie sich auch dafür, keine Geschäfte mit jemand anderem zu machen. Sie investieren ihre Zeit, ihr Geld und ihren Glauben daran, dass Ihr Unternehmen ihr Leben verbessern wird. Daher ist es wichtig, einen Moment zu schaffen, um Ihre Kunden weiter zu informieren und dies umzusetzen. Wenn Sie ein dienstleistungsbasiertes Unternehmen sind, stellen Sie sicher, dass sie alle erforderlichen Informationen haben, und wenn Sie ein E-Commerce-basiertes Unternehmen sind, bieten Sie die bestmögliche Phase der Kundenzufriedenheit.","#Cultivating Long-Term Love":"Langfristige Liebe pflegen","#Don’t be fooled into thinking that the sales journey ends when the sale is made or when the product is delivered. In fact, it should never end if you’re doing a good job. Increase the odds of repeat customers, empower yourself with knowledge, and ultimately outperform your competitor with the following final stages of your relationship journey:":"Glauben Sie nicht, dass die Verkaufsreise mit dem Verkauf oder der Lieferung des Produkts endet. Tatsächlich sollte sie nie enden, wenn Sie gute Arbeit leisten. Erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit von Stammkunden, erweitern Sie Ihr Wissen und übertreffen Sie letztendlich Ihre Konkurrenz mit den folgenden letzten Phasen Ihrer Beziehungsreise:","#<em ljsid-0=\"\">Stage six: Customer delight</em>. Build lasting loyalty by investing in the customer beyond the moment of sale. Studies show that it’s between 5 and 25 percent more expensive to acquire a new customer than to retain an existing one. Don’t let your buyer feel remorse. You can win people over and infuse customer delight into the process by addressing stumbling blocks as well as moments of success to showcase your brand’s personality and creativity.":"<em ljsid-0=\"\">Phase sechs: Kundenzufriedenheit</em> . Bauen Sie dauerhafte Loyalität auf, indem Sie über den Moment des Verkaufs hinaus in den Kunden investieren. Studien zeigen, dass es zwischen 5 und 25 Prozent teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten. Lassen Sie Ihren Käufer keine Reue empfinden. Sie können Menschen für sich gewinnen und Kundenzufriedenheit in den Prozess einfließen lassen, indem Sie sowohl Stolpersteine als auch Erfolgsmomente ansprechen, um die Persönlichkeit und Kreativität Ihrer Marke zu präsentieren.","#<em ljsid-0=\"\">Stage seven: Lovers and haters</em>. Create a higher customer lifetime value by recognizing who loves you, hates you, and who you’re at risk of losing. Obtain valuable customer feedback, improve response rates, and develop favorable response strategies that make the most of your lovers and respond accordingly to your haters.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe sieben: Liebhaber und Hasser</em> . Erhöhen Sie den Customer Lifetime Value, indem Sie erkennen, wer Sie liebt, wer Sie hasst und wen Sie zu verlieren drohen. Erhalten Sie wertvolles Kundenfeedback, verbessern Sie die Reaktionsraten und entwickeln Sie positive Reaktionsstrategien, die das Beste aus Ihren Liebhabern herausholen und entsprechend auf Ihre Hasser reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Stage eight: Recommitment.</em> When you’re pursuing new prospects, take advantage of existing leads rather than letting them fall to the wayside. Build an ascension path strategy that increases customer ties and remain mindful about what behaviors indicate a customer is open to remaining on the sales journey. Communication is key.":"<em ljsid-0=\"\">Phase acht: Erneutes Engagement.</em> Wenn Sie neue Interessenten ansprechen, nutzen Sie vorhandene Leads, anstatt sie auf der Strecke zu lassen. Entwickeln Sie eine Aufstiegsstrategie, die die Kundenbindung stärkt, und achten Sie darauf, welches Verhalten darauf hinweist, dass ein Kunde bereit ist, die Verkaufsreise fortzusetzen. Kommunikation ist der Schlüssel.","#<em ljsid-0=\"\">Stage nine: Winback</em>. Verify whether your information regarding contacts or customers who’ve failed to take the next action steps is accurate. Improve your communication points and cast a wide net to reenergize and reengage customers who’ve drifted away.":"<em ljsid-0=\"\">Phase neun: Rückgewinnung</em> . Überprüfen Sie, ob Ihre Informationen zu Kontakten oder Kunden, die die nächsten Schritte nicht unternommen haben, korrekt sind. Verbessern Sie Ihre Kommunikationspunkte und werfen Sie ein breites Netz aus, um Kunden, die abgewandert sind, wieder zu motivieren und zurückzugewinnen.","#<em ljsid-0=\"\">Stage ten: Long-term love</em>. Cultivate a long-term annual strategy to ensure your contacts receive the optimal amount of repeated exposure rich in value and generating genuine customer engagement. Discard the empty newsletters and develop a consistent, clear editorial or content strategy that connects all the previous stages and continues the cycle. Review your RAMP annually, and continue to act with integrity, provide real value, and deliver an exceptional overall experience.":"<em ljsid-0=\"\">Phase zehn: Langfristige Liebe</em> . Entwickeln Sie eine langfristige Jahresstrategie, um sicherzustellen, dass Ihre Kontakte die optimale Menge an wiederholter, wertvoller Aufmerksamkeit erhalten und echtes Kundenengagement erzeugen. Verwerfen Sie die leeren Newsletter und entwickeln Sie eine konsistente, klare redaktionelle oder Inhaltsstrategie, die alle vorherigen Phasen verbindet und den Zyklus fortsetzt. Überprüfen Sie Ihren RAMP jährlich und handeln Sie weiterhin integer, bieten Sie echten Mehrwert und sorgen Sie für ein außergewöhnliches Gesamterlebnis.","#Build your foundational marketing needs around a love for the customer with the <em ljsid-1=\"\">Marketing RAMP</em> (responsive, aligned market plan) framework.":"Bauen Sie Ihre grundlegenden Marketinganforderungen rund um die Liebe zum Kunden mit dem <em ljsid-1=\"\">Marketing RAMP-</em> Framework (Responsive, Aligned Market Plan) auf.","#Running on the RAMP":"Laufen auf der RAMP","#You can dramatically transform and improve your marketing results by implementing the simple and flexible RAMP framework. When you coordinate efforts across the entire customer journey, provide a consistent and customized experience for prospects, and improve the odds for commitment, you’ll have more delighted customers who stay for life.":"Sie können Ihre Marketingergebnisse drastisch verändern und verbessern, indem Sie das einfache und flexible RAMP-Framework implementieren. Wenn Sie Ihre Bemühungen über die gesamte Customer Journey hinweg koordinieren, potenziellen Kunden ein konsistentes und individuelles Erlebnis bieten und die Wahrscheinlichkeit einer Bindung erhöhen, werden Sie mehr begeisterte Kunden haben, die Ihnen ein Leben lang treu bleiben.","#You don’t need to start from scratch to build a Marketing RAMP to last. Involve all stakeholders in your efforts, build a bridge to unite all the customer-facing operations in your organization, and fill the gaps in your customer journey. Your organization will thrive when you embrace love and recognize that your audience is human.":"Sie müssen nicht bei Null anfangen, um eine dauerhafte Marketing-RAMP aufzubauen. Beziehen Sie alle Beteiligten in Ihre Bemühungen ein, bauen Sie eine Brücke, um alle kundenorientierten Abläufe in Ihrem Unternehmen zu vereinen, und schließen Sie die Lücken in Ihrer Customer Journey. Ihr Unternehmen wird florieren, wenn Sie Liebe empfinden und erkennen, dass Ihr Publikum menschlich ist.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Bussius</a></strong> is an award-winning marketing consultant. He’s a serial entrepreneur and the founder and CEO of Built by Love, a full-service marketing agency. Since 1998, Bussius has worked with more than 1,000 clients globally, from Fortune 100 brands and celebrities to small business owners and start-ups. He’s the creator of the Marketing RAMP, a proprietary marketing process and software designed to provide a powerful operating system for any business’s marketing department. He has been involved as a board member and advisor for software companies, publicly traded companies, entrepreneurial organizations, and <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling authors.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Daniel Bussius</a></strong> ist ein preisgekrönter Marketingberater. Er ist ein Serienunternehmer und Gründer und CEO von Built by Love, einer Full-Service-Marketingagentur. Seit 1998 hat Bussius mit mehr als 1.000 Kunden weltweit zusammengearbeitet, von Fortune 100-Marken und Prominenten bis hin zu Kleinunternehmern und Start-ups. Er ist der Erfinder von Marketing RAMP, einem proprietären Marketingprozess und einer Software, die ein leistungsstarkes Betriebssystem für die Marketingabteilung jedes Unternehmens bieten soll. Er war als Vorstandsmitglied und Berater für Softwareunternehmen, börsennotierte Unternehmen, Unternehmerorganisationen und Bestsellerautoren <em ljsid-2=\"\">der New York Times</em> tätig.","#Call customers to action. Bring marketing into the 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> century by putting people into the sales process, converting prospects into loyal customers, and eliminating the chaos of traditional marketing funnels.":"Fordern Sie Kunden zum Handeln auf. Bringen Sie Marketing ins <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhundert, indem Sie Menschen in den Verkaufsprozess einbeziehen, potenzielle Kunden in treue Kunden umwandeln und das Chaos traditioneller Marketingkanäle beseitigen.","#Make a good first impression, be empathetic with customer pain points, and build tribal alignment.":"Machen Sie einen guten ersten Eindruck, zeigen Sie Verständnis für die Probleme Ihrer Kunden und bauen Sie eine Stammesausrichtung auf.","#You don’t have to be the best at everything. Determine your organization’s <em ljsid-1=\"\">secret sauce</em> and let your customers know about it.":"Sie müssen nicht in allem der Beste sein. Finden Sie <em ljsid-1=\"\">das Geheimrezept</em> Ihres Unternehmens heraus und verraten Sie es Ihren Kunden.","#Cultivate customer rapport and delight, attain commitment, and win back the haters to develop long-term love.":"Bauen Sie eine Beziehung zu Ihren Kunden auf, begeistern Sie sie, gewinnen Sie Engagement und gewinnen Sie die Hasser zurück, um langfristige Zuneigung aufzubauen.","#Foster unity among your sales, marketing, and operations departments and experience the customer and vendor revolution.":"Fördern Sie die Einheit zwischen Ihren Vertriebs-, Marketing- und Betriebsabteilungen und erleben Sie die Kunden- und Anbieterrevolution.","#Convince Me":"Überzeuge mich","#In Convince Me, crisis communications expert Adele Gambardella and former FBI negotiator Chip Massey detail how you can quickly and easily convince others through the power of persuasion. Using real-life stories, tips, and insights, they explain how you can apply their tactics to any business situation. Their high-level convincing techniques and strategies can help you more effectively interact with customers, prospects, colleagues, and anyone else you need to convince. From negotiating deals to raising capital, you can apply the tools of persuasion to turn your goals into reality.":"In „Convince Me“ erläutern die Krisenkommunikationsexpertin Adele Gambardella und der ehemalige FBI-Unterhändler Chip Massey im Detail, wie Sie andere schnell und einfach durch Überzeugungskraft überzeugen können. Anhand von Geschichten aus dem echten Leben, Tipps und Erkenntnissen erklären sie, wie Sie ihre Taktiken auf jede Geschäftssituation anwenden können. Ihre hochentwickelten Überzeugungstechniken und -strategien können Ihnen dabei helfen, effektiver mit Kunden, Interessenten, Kollegen und allen anderen zu interagieren, die Sie überzeugen müssen. Von der Verhandlung von Geschäften bis zur Kapitalbeschaffung können Sie die Werkzeuge der Überzeugungskraft einsetzen, um Ihre Ziele in die Tat umzusetzen.","#3 Essential Steps to Establish Your Credibility":"3 wichtige Schritte zum Aufbau Ihrer Glaubwürdigkeit","#To be an effective leader, you need to be seen as credible. Alain Hunkins shares the 3 practical things you must do to strengthen your credibility in the eyes of those you lead.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie als glaubwürdig angesehen werden. Alain Hunkins verrät Ihnen drei praktische Dinge, die Sie tun müssen, um Ihre Glaubwürdigkeit in den Augen derjenigen zu stärken, die Sie führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Jodi Womack</strong> is the CEO of the Get Momentum Leadership Academy and the founder of No More Nylons, a coaching program providing women business leaders with professional networking expertise.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Jodi Womack</strong> ist CEO der Get Momentum Leadership Academy und Gründerin von No More Nylons, einem Coaching-Programm, das weiblichen Führungskräften professionelle Networking-Expertise vermittelt.<a ljsid-2=\"\"></a>","#Customer relationship management has moved from a transactional model to a more relational paradigm. The overall customer experience has become as important as brand products and prices. In Think Human, Olivier Duha provides tools and key concepts that business leaders can use to monitor and manage customer relationships and strategically generate more value for their brand. New technological tools can help your advisers develop the emotional intelligence and digital empathy that technology itself can’t give your customers. You can gain a competitive edge when you put a human element into technology, personalize your responses to customers, and use technology to strengthen social ties.":"Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich von einem transaktionalen Modell zu einem eher relationalen Paradigma entwickelt. Das allgemeine Kundenerlebnis ist genauso wichtig geworden wie Markenprodukte und Preise. In Think Human bietet Olivier Duha Tools und Schlüsselkonzepte, mit denen Unternehmensleiter Kundenbeziehungen überwachen und verwalten und strategisch mehr Wert für ihre Marke generieren können. Neue technologische Tools können Ihren Beratern dabei helfen, die emotionale Intelligenz und digitale Empathie zu entwickeln, die die Technologie selbst Ihren Kunden nicht bieten kann. Sie können einen Wettbewerbsvorteil erzielen, wenn Sie der Technologie eine menschliche Komponente verleihen, Ihre Antworten an Kunden personalisieren und Technologie nutzen, um soziale Bindungen zu stärken.","#Never Not Working":"Funktioniert immer","#In Never Not Working, author and professor Malissa Clark reveals research, data, and personal narratives regarding the devastating effects of workaholism, the inability to detach from work physically and mentally. Driven by the increasingly demanding norms and expectations of today’s technologically driven society, readers discover the potential leverage points and practical strategies to eliminate overwork culture, reduce its harmful effects, and build a better balance between work and life.":"In „Never Not Working“ enthüllt die Autorin und Professorin Malissa Clark Forschungsergebnisse, Daten und persönliche Erzählungen zu den verheerenden Auswirkungen der Arbeitssucht, der Unfähigkeit, sich körperlich und geistig von der Arbeit zu lösen. Getrieben von den immer anspruchsvolleren Normen und Erwartungen der heutigen technologiegetriebenen Gesellschaft entdecken die Leser die potenziellen Ansatzpunkte und praktischen Strategien, um die Überarbeitungskultur zu beseitigen, ihre schädlichen Auswirkungen zu reduzieren und ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben herzustellen.","#In Never Not Working, author and professor Malissa Clark reveals research, …":"In „Never Not Working“ enthüllt die Autorin und Professorin Malissa Clark Forschungsergebnisse, …","#3 Steps for Activating Your Confidence":"3 Schritte zur Aktivierung Ihres Selbstvertrauens","#There’s a paradox to power. Power can open doors, unlock favors, and be the ticket that gets you ahead. However, games that help you grasp more power can cause you to seem asocial, devious, and oppositional, traits that will discourage others from helping you advance. While you may set goals and work toward them, society demands you do so in a civilized way, practicing fairness, democracy, and decency. The trouble is, this approach can cause you to be crushed by others who are not, as Robert Greene puts it, “so foolish.” In The 48 Laws of Power, Greene describes how to play the social game":"Macht ist paradox. Macht kann Türen öffnen, Gefälligkeiten freischalten und das Ticket sein, das Sie weiterbringt. Allerdings können Spiele, die Ihnen helfen, mehr Macht zu erlangen, dazu führen, dass Sie asozial, hinterhältig und oppositionell erscheinen – Eigenschaften, die andere davon abhalten, Ihnen beim Weiterkommen zu helfen. Sie können sich zwar Ziele setzen und auf sie hinarbeiten, aber die Gesellschaft verlangt von Ihnen, dies auf zivilisierte Weise zu tun und Fairness, Demokratie und Anstand zu praktizieren. Das Problem ist, dass diese Herangehensweise dazu führen kann, dass Sie von anderen, die, wie Robert Greene es ausdrückt, nicht „so dumm“ sind, überrannt werden. In Die 48 Gesetze der Macht beschreibt Greene, wie man das soziale Spiel spielt.","#There’s a paradox to power. Power can open doors, unlock favors, and be the…":"Macht ist paradox. Sie kann Türen öffnen, Gefälligkeiten freisetzen und die … sein.","#<a ljsid-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a> is a master certified coach and president of Covisioning LLC. She has provided coaching and training to governments, multinational companies, and schools in 47 countries. A best-selling author, Reynolds is recognized as a Coaches50 top leadership coach and has been in the top 10 of coaches for Global Gurus for many years.":"<a ljsid-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a> ist zertifizierte Master-Trainerin und Präsidentin von Covisioning LLC. Sie hat Regierungen, multinationale Unternehmen und Schulen in 47 Ländern gecoacht und geschult. Reynolds ist Bestsellerautorin, gilt als Top-Führungskrafttrainerin von Coaches50 und ist seit vielen Jahren in den Top 10 der Trainer von Global Gurus.","#Many people appear confident but lack a strong sense of self. Marcia Reynol…":"Viele Menschen wirken selbstbewusst, haben aber kein ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Marcia Reynol…","#The Retention Revolution":"Die Retention-Revolution","#The best word to describe today’s business world is confusing. In the post-COVID-19 world, employees are more likely to work from remote locations and view long-term loyalty to employers as optional. For many business leaders, the Great Resignation marked a point of radical change that weakened the power of management. In The Retention Revolution, Erica Keswin offers seven powerful strategies for reenvisioning the workplace. By following her advice, executives, managers, and team leaders who want to form lasting bonds with staff can lock in employee engagement—even in the face of an increa":"Das beste Wort, um die heutige Geschäftswelt zu beschreiben, ist verwirrend. In der Welt nach COVID-19 arbeiten Mitarbeiter eher von entfernten Standorten aus und betrachten langfristige Loyalität gegenüber Arbeitgebern als optional. Für viele Unternehmensführer markierte die große Kündigung einen Punkt radikaler Veränderung, der die Macht des Managements schwächte. In The Retention Revolution bietet Erica Keswin sieben wirkungsvolle Strategien zur Neugestaltung des Arbeitsplatzes. Indem sie ihrem Rat folgen, können Führungskräfte, Manager und Teamleiter, die dauerhafte Bindungen zu ihren Mitarbeitern aufbauen möchten, das Engagement der Mitarbeiter sichern – selbst angesichts einer zunehmenden","#The Imperfectionists":"Die Unvollkommenheitisten","#Modern business requires leaders to solve complex problems in constantly changing environments. The best solutions often come from a form of thinking that embraces ambiguity and experimentation. In The Imperfectionists, Robert McLean and Charles Conn describe six core principles that expert problem-solvers use to overcome perplexing and persistent problems. This book is for executives, managers, and entrepreneurs looking for practical strategies to steer their team or organization through difficult obstacles and challenges.":"Moderne Unternehmen verlangen von ihren Führungskräften, komplexe Probleme in sich ständig verändernden Umgebungen zu lösen. Die besten Lösungen entstehen oft durch eine Denkweise, die Mehrdeutigkeit und Experimentierfreude zulässt. In „The Imperfectionists“ beschreiben Robert McLean und Charles Conn sechs Kernprinzipien, die Experten bei der Lösung verwirrender und hartnäckiger Probleme anwenden. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Unternehmer, die nach praktischen Strategien suchen, um ihr Team oder ihre Organisation durch schwierige Hindernisse und Herausforderungen zu steuern.","#Results, Not Reports":"Ergebnisse, keine Berichte","#Large-scale performance improvement efforts don’t have a good track record for success. Research has found that approximately 70 percent of these initiatives fail. In Results, Not Reports, Peter Follows offers practical advice about new mindsets and approaches to management that can help organizations achieve sustainable results from their change journeys.":"Groß angelegte Bemühungen zur Leistungsverbesserung haben keine besonders gute Erfolgsbilanz. Untersuchungen haben ergeben, dass etwa 70 Prozent dieser Initiativen scheitern. In „Results, Not Reports“ bietet Peter Follows praktische Ratschläge zu neuen Denkweisen und Managementansätzen, die Unternehmen dabei helfen können, aus ihren Veränderungsprozessen nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.","#Source: Corporate Citizen Magazine":"Quelle: Corporate Citizen Magazine","#Companies Need to Better Prepare Their People for AI":"Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter besser auf KI vorbereiten","#Speaker Spotlight: Herminia Ibarra":"Redner im Rampenlicht: Herminia Ibarra","#How to Make Progress Toward Your Goals":"So kommen Sie Ihren Zielen näher","#Thinking about what it takes to achieve a goal can be overwhelming. Stacey Hall suggests making incremental progress toward your goals by scheduling bite-sized activities.":"Der Gedanke, was man braucht, um ein Ziel zu erreichen, kann einen überfordern. Stacey Hall schlägt vor, schrittweise Fortschritte in Richtung der Ziele zu machen, indem man kleinere Aktivitäten einplant.","#11 minutes":"11 Minuten","#Ready to lead with authenticity and impact? In this learning path, Herminia Ibarra shares powerful insights on stepping up as a leader, mastering situational leadership, and collaborating with confidence to inspire your team and drive results.":"Sind Sie bereit, authentisch und wirkungsvoll zu führen? In diesem Lernpfad vermittelt Herminia Ibarra wichtige Erkenntnisse darüber, wie Sie als Führungskraft hervorstechen, situative Führung meistern und selbstbewusst zusammenarbeiten, um Ihr Team zu inspirieren und Ergebnisse zu erzielen.","#With an impactful content marketing strategy, you can turn the attention yo…":"Mit einer wirkungsvollen Content-Marketing-Strategie können Sie die Aufmerksamkeit auf sich ziehen …","#Boundless":"Grenzenlos","#Your Top Priorities Are Always Complex: Use Cases & Outcomes to Pursue":"Ihre obersten Prioritäten sind immer komplex: Anwendungsfälle und Ergebnisse, die Sie verfolgen sollten","#This video provides examples of complex challenges that leaders regularly encounter, and specifies the outcomes to always pursue when tackling them.":"Dieses Video liefert Beispiele für komplexe Herausforderungen, mit denen Führungskräfte regelmäßig konfrontiert werden, und gibt an, welche Ergebnisse bei der Bewältigung dieser Herausforderungen stets angestrebt werden sollten.","#The Universal Truths That Clarify What It Takes to Make Rapid Progress on Your Top Priorities":"Die universellen Wahrheiten, die verdeutlichen, was nötig ist, um bei Ihren obersten Prioritäten schnelle Fortschritte zu erzielen","#This video explains the universal truths that bog down top priorities and provides the necessary mindset and approach to breakthrough.":"In diesem Video werden die universellen Wahrheiten erläutert, die zu einem Stillstand der obersten Prioritäten führen, und es vermittelt die notwendige Geisteshaltung und Herangehensweise für den Durchbruch.","#Requisite Variety: The Right Mix of People for the Challenge at Hand":"Erforderliche Vielfalt: Der richtige Mix aus Menschen für die jeweilige Herausforderung","#This video explains Requisite Variety, the 1st of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. Requisite Variety is the key lever.":"In diesem Video wird die erforderliche Vielfalt erläutert, die erste von drei wesentlichen Voraussetzungen, um bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte zu erzielen. Die erforderliche Vielfalt ist der entscheidende Hebel.","#Providing the Right Starting Point for Great Engagement and Great Conversations, Starting with a Question":"Den richtigen Ausgangspunkt für großes Engagement und tolle Gespräche schaffen, beginnend mit einer Frage","#This video describes the 2nd of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. Starting with a really, really good question is the catalyst.":"In diesem Video wird die zweite von drei Grundlagen beschrieben, mit denen Sie bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte erzielen. Der Katalysator besteht darin, mit einer wirklich, wirklich guten Frage zu beginnen.","#Leveraging High-Volume, High-Quality Collisions to Achieve Strong Solutions and Alignment":"Nutzung hochvolumiger, qualitativ hochwertiger Kollisionen zur Erzielung starker Lösungen und Abstimmung","#This video describes the 3rd of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. High-volume, high-quality collisions are the vital method of action.":"Dieses Video beschreibt das dritte von drei wesentlichen Elementen, um bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte zu erzielen. Kollisionen in großem Umfang und hoher Qualität sind die entscheidende Vorgehensweise.","#Taking Action on Big Challenges":"Große Herausforderungen meistern","#This video describes the three types of action items that show up in just about any plan whose objective it is to solve a big challenge, and explains how to create the optimal conditions for execution of those actions.":"In diesem Video werden die drei Arten von Aktionselementen beschrieben, die in nahezu jedem Plan vorkommen, dessen Ziel die Lösung einer großen Herausforderung ist, und es wird erklärt, wie die optimalen Bedingungen für die Ausführung dieser Aktionen geschaffen werden.","#Avoiding the Pitfalls that Can Derail a Group from Successfully Tackling a Top Priority":"Vermeidung von Fallstricken, die eine Gruppe von der erfolgreichen Bewältigung einer Top-Priorität abhalten können","#This video covers the pitfalls that can occur when tackling complex challenges and how to troubleshoot them.":"In diesem Video werden die Fallstricke behandelt, die bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen auftreten können, und wie diese behoben werden können.","#This video concludes the Cracking Complexity series.":"Mit diesem Video schließen wir die Reihe „Cracking Complexity“ ab.","#Cracking Complexity Fast: The Leader's Edge":"Komplexität schnell knacken: Der Vorsprung des Marktführers","#The Formula for Exponential Leaps of Progress on Your Top Priorities":"Die Formel für exponentielle Fortschritte bei Ihren wichtigsten Prioritäten","#This video delivers a concise yet comprehensive end-to-end overview of the Playbook and what’s involved in tackling complex priorities fast, solving them smarter, and aligning stakeholders.":"Dieses Video bietet einen kompakten und dennoch umfassenden End-to-End-Überblick über das Playbook und zeigt, was nötig ist, um komplexe Prioritäten schnell anzugehen, sie intelligenter zu lösen und die Beteiligten aufeinander abzustimmen.","#What Is Complexity and Why Should You Care?":"Was ist Komplexität und warum ist sie für Sie wichtig?","#This video explains what distinguishes complex challenges from other types, and the pivotal implications to leaders, their teams, and their organizations.":"In diesem Video wird erklärt, was komplexe Herausforderungen von anderen Arten unterscheidet und welche entscheidenden Auswirkungen dies auf Führungskräfte, ihre Teams und ihre Organisationen hat.","#Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious":"Sei hoffnungsvoll, sei stark, sei mutig, sei neugierig","#In Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious, executive coach Ruth S. Pearce provides case studies, exercises, and behind-the-scenes insights to executive coaching to help you identify your meaning, create a life of purpose, and be who you want to be. Embrace the miracle work of coaching and learn how to execute a plan to take you from where you are to where you want to go.":"In „Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious“ bietet die Führungstrainerin Ruth S. Pearce Fallstudien, Übungen und Einblicke hinter die Kulissen des Führungscoachings, um Ihnen dabei zu helfen, Ihren Sinn zu erkennen, ein Leben mit Sinn zu führen und zu sein, wer Sie sein möchten. Nutzen Sie die Wunderwirkung des Coachings und lernen Sie, wie Sie einen Plan umsetzen, der Sie von Ihrem jetzigen Standort dorthin bringt, wo Sie hin möchten.","#Large-scale performance improvement efforts don’t have a good track record …":"Groß angelegte Bemühungen zur Leistungsverbesserung haben keine gute Erfolgsbilanz …","#Customer relationship management has moved from a transactional model to a …":"Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich von einem Transaktionsmodell zu einem … entwickelt.","#Get It Together":"Reiß dich zusammen","#Throughout her life and career as a C-level executive, Puja Bhola Rios has focused on “getting and keeping it together” in demanding and complex circumstances, allowing her to perform at her best. In Get It Together, Rios draws upon her skills, talents, and experiences to guide the development of a winning formula for personal success. By following her framework and instructions, it’s possible to craft and execute a personal plan that will deliver the desired results.":"Während ihres gesamten Lebens und ihrer Karriere als Führungskraft auf C-Level hat sich Puja Bhola Rios darauf konzentriert, in anspruchsvollen und komplexen Situationen „alles auf die Reihe zu kriegen und zusammenzuhalten“, was ihr ermöglichte, Höchstleistungen zu erbringen. In „Get It Together“ nutzt Rios ihre Fähigkeiten, Talente und Erfahrungen, um die Entwicklung einer Erfolgsformel für persönlichen Erfolg anzuleiten. Indem man ihrem Rahmenwerk und ihren Anweisungen folgt, ist es möglich, einen persönlichen Plan zu erstellen und umzusetzen, der die gewünschten Ergebnisse liefert.","#The best word to describe today’s business world is confusing. In the post-…":"Das beste Wort, um die heutige Geschäftswelt zu beschreiben, ist verwirrend. In der Post-…","#In Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious, executive coach Ruth S. Pea…":"In „Seien Sie hoffnungsvoll, seien Sie stark, seien Sie mutig, seien Sie neugierig“ schreibt die Führungstrainerin Ruth S. Pea …","#The siloed operating model has been pervasive throughout industries, organizations, and societal structures for ages. The model has worked well until now. The unprecedented change and uncertainty we face require a new way of thinking and organizing that emphasizes the flow of resources across boundaries. In Boundless, innovation strategist Henry King and innovation influencer Vala Afshar present a new model for turning today’s crisis environment into an opportunity environment. Through sharing real-life examples and foundational principles, they explain how you can eliminate silos, transfo":"Das Silo-Betriebsmodell ist seit Ewigkeiten in allen Branchen, Organisationen und gesellschaftlichen Strukturen weit verbreitet. Bis jetzt hat das Modell gut funktioniert. Die beispiellosen Veränderungen und Unsicherheiten, mit denen wir konfrontiert sind, erfordern eine neue Denk- und Organisationsweise, die den Ressourcenfluss über Grenzen hinweg betont. In Boundless präsentieren der Innovationsstratege Henry King und die Innovations-Influencerin Vala Afshar ein neues Modell, um die heutige Krisenumgebung in eine Umgebung der Chancen zu verwandeln. Anhand von Beispielen aus der Praxis und grundlegenden Prinzipien erklären sie, wie Sie Silos beseitigen, transformieren und","#Throughout her life and career as a C-level executive, Puja Bhola Rios has …":"Während ihres gesamten Lebens und ihrer Karriere als Führungskraft auf C-Ebene hat Puja Bhola Rios …","#Stop Waiting and Start Living Your Dream":"Hören Sie auf zu warten und beginnen Sie, Ihren Traum zu leben","#We live in interesting times. As the world changes, the waiting game changes too. These days we are busier than ever before. We are clearer about our purpose and why we are here, yet we often sense that something is still amiss. As the earth seems to spin faster and faster on its axis, a craving emerges from down deep, turning into an itch we can't scratch. We look around at all the change, transformation, and upheaval that surround us and, even though we marvel, we find that in our heart of hearts what we really want are some old-fashioned guarantees. We want this wild and wacky world to make sense and even to slow down for just a moment so we can catch our breath. We keep searching for that magic pill -- the one that would make us, the world, and everything, all right.":"Wir leben in interessanten Zeiten. Mit der Veränderung der Welt ändert sich auch das Warten. Heutzutage sind wir beschäftigter als je zuvor. Wir sind uns unseres Ziels und unseres Daseinszwecks klarer, aber dennoch spüren wir oft, dass immer noch etwas nicht stimmt. Während sich die Erde scheinbar immer schneller um ihre Achse dreht, steigt tief in uns ein Verlangen auf, das sich in einen Juckreiz verwandelt, den wir nicht lindern können. Wir sehen uns all die Veränderungen, Transformationen und Umwälzungen um uns herum an, und obwohl wir staunen, stellen wir fest, dass wir uns in unserem tiefsten Innern eigentlich altmodische Garantien wünschen. Wir möchten, dass diese wilde und verrückte Welt einen Sinn ergibt und dass wir für einen Moment langsamer werden, damit wir Luft holen können. Wir suchen weiter nach der magischen Pille – der, die uns, die Welt und alles in Ordnung bringt.","#<strong ljsid-1=\"\"> And, at this rate, we could wait forever and ever and ever. </strong> This crisis may be subtle, in that our waiting might slowly fizzle the life force right out of us, or it might be severe, where we one day wake up and realize it's too darn late. That's the thing about waiting -- it is inherently sneaky. It seems so eminently reasonable, like the right or wise thing to do, given our current precarious state. Then it takes over as a quiet, often unconscious decision that traps us in its murky depths.":"<strong ljsid-1=\"\">Und wenn es so weitergeht, könnten wir ewig und ewig warten.</strong> Diese Krise kann subtil sein, indem unser Warten uns langsam die Lebenskraft entzieht, oder sie kann schwerwiegend sein, sodass wir eines Tages aufwachen und feststellen, dass es zu spät ist. Das ist das Problem mit dem Warten – es ist von Natur aus heimtückisch. Es scheint so überaus vernünftig, als wäre es das Richtige oder Kluge, was man angesichts unserer gegenwärtigen prekären Lage tun kann. Dann übernimmt es die Kontrolle als stille, oft unbewusste Entscheidung, die uns in ihren trüben Tiefen gefangen hält.","#<strong ljsid-1=\"\"> The result of all this waiting is that we have lost our freedom to simply be. </strong> And, when I say be, I mean that deep-down, knowing sense of who we are and what we are made of, that quiet peaceful voice that tells us we are okay, the ease of feeling at home in our own skin. Instead, we have false images of how we should be, who we should be, what we should be, and in our own estimation, we don't come anywhere close.":"<strong ljsid-1=\"\">Das Ergebnis all dieses Wartens ist, dass wir unsere Freiheit verloren haben, einfach zu sein.</strong> Und wenn ich „sein“ sage, meine ich dieses tief in uns liegende, wissende Gefühl, wer wir sind und woraus wir gemacht sind, diese ruhige, friedliche Stimme, die uns sagt, dass es uns gut geht, die Leichtigkeit, sich in unserer eigenen Haut wohlzufühlen. Stattdessen haben wir falsche Bilder davon, wie wir sein sollten, wer wir sein sollten, was wir sein sollten, und unserer eigenen Einschätzung nach kommen wir diesem Ziel nicht einmal annähernd nahe.","#The time has come to stop waiting for the world to make sense. The time has come to stop waiting for life to slow down and things to settle out.":"Es ist an der Zeit, nicht mehr darauf zu warten, dass die Welt endlich einen Sinn ergibt. Es ist an der Zeit, nicht mehr darauf zu warten, dass das Leben langsamer wird und die Dinge sich beruhigen.","#<strong ljsid-1=\"\"> The time has come to live our lives anyway -- in the face of waiting, of massive upheaval, as well as everyday stumbling blocks. </strong> If this really is (and I borrow the profound words of Mary Oliver) our \"one wild precious life,\" what are we doing about that? Will we live in fear of the other shoe dropping, the bottom falling out, or the house burning down? Or will we go forth anyway, into the unknown, embracing the uncertain and reveling in the wildness of the in-between?":"<strong ljsid-1=\"\">Es ist an der Zeit, unser Leben trotzdem zu leben – trotz des Wartens, der massiven Umwälzungen und der alltäglichen Stolpersteine.</strong> Wenn dies wirklich (und ich greife auf die tiefsinnigen Worte von Mary Oliver zurück) unser „einziges, wildes, kostbares Leben“ ist, was tun wir dann dagegen? Werden wir in Angst leben, dass der andere Schuh fällt, der Boden unter uns wegbricht oder das Haus niederbrennt? Oder werden wir trotzdem ins Unbekannte gehen, das Ungewisse annehmen und in der Wildheit des Dazwischen schwelgen?","#<strong ljsid-1=\"\"> That's what it means to stop waiting -- it means we go forth anyway. </strong> We go forth into our dreams, hopes, and fears. We live that dream we have tucked away for a rainy day. We take that leap we have always hoped to take even when we don't know how it will turn out. We simply come to know ourselves as people who go forth anyway, people who keep moving when all we want to do is quit, people who fall to our knees and get up, time and time again.":"<strong ljsid-1=\"\">Das bedeutet, nicht mehr zu warten – es bedeutet, dass wir trotzdem weitermachen.</strong> Wir gehen unseren Träumen, Hoffnungen und Ängsten nach. Wir leben den Traum, den wir für schlechte Zeiten aufgehoben haben. Wir wagen den Sprung, den wir schon immer machen wollten, auch wenn wir nicht wissen, wie er ausgehen wird. Wir lernen uns einfach als Menschen kennen, die trotzdem weitermachen, die weitermachen, wenn sie am liebsten aufgeben würden, die immer wieder auf die Knie fallen und wieder aufstehen.","#We also come to know when stopping is the kindest thing we can do for ourselves, and we learn patience for our souls in a way we have never experienced before. This is what real freedom is, to be at peace with ourselves, even in the face of all fears and hopes, even in the unknown, while we confront the seductive pull of waiting.":"Wir erfahren auch, wann es das Beste ist, aufzuhören, was wir für uns tun können, und wir lernen Geduld mit unserer Seele auf eine Weise, die wir noch nie zuvor erlebt haben. Das ist wahre Freiheit: mit uns selbst im Reinen zu sein, selbst angesichts aller Ängste und Hoffnungen, selbst im Unbekannten, während wir der verführerischen Anziehungskraft des Wartens trotzen.","#It's time we wake up -- and maybe we don't need an emergency -- to remind us of this fact. Maybe, a gentle knock is enough.":"Es ist Zeit, dass wir aufwachen – und vielleicht brauchen wir gar keinen Notfall –, um uns an diese Tatsache zu erinnern. Vielleicht reicht ein sanfter Schlag.","#Perhaps once we are cleared of some old holding patterns, we really can greet our life with a \"Hurrah!\" instead of the fear that so often grips us, trips us up, or stops us cold. Perhaps we can finally accept that nothing is certain, that to be human is to be messy, and that throughout it all, we don't have to wait for life to be ironed out. Perhaps then we will experience the freedom we have waited for all our lives.":"Vielleicht können wir, wenn wir uns erst einmal von einigen alten Verhaltensmustern befreit haben, unser Leben wirklich mit einem „Hurra!“ begrüßen, statt mit der Angst, die uns so oft packt, uns zu Fall bringt oder uns kalt lässt. Vielleicht können wir endlich akzeptieren, dass nichts sicher ist, dass Menschsein bedeutet, chaotisch zu sein, und dass wir bei alledem nicht darauf warten müssen, dass das Leben seine Ordnung bekommt. Vielleicht erfahren wir dann die Freiheit, auf die wir unser ganzes Leben lang gewartet haben.","#Imagine this: You come to the edge of a cliff. You look down and wonder. Once you might have jumped, but now you play it safe. Deep down, you know who you really are and why you are here. You crave freedom -- freedom to be and to do and to discover yourself. You feel called to make a profound difference in the world. You feel the pull of internal peace. Yet, you linger on the edge, unsure of what to do next.":"Stellen Sie sich vor: Sie stehen am Rand einer Klippe. Sie schauen hinunter und staunen. Früher wären Sie vielleicht gesprungen, aber jetzt gehen Sie auf Nummer sicher. Tief in Ihrem Inneren wissen Sie, wer Sie wirklich sind und warum Sie hier sind. Sie sehnen sich nach Freiheit – Freiheit zu sein, zu handeln und sich selbst zu entdecken. Sie fühlen sich berufen, einen tiefgreifenden Unterschied in der Welt zu machen. Sie spüren die Anziehungskraft des inneren Friedens. Und doch verweilen Sie am Rand und sind sich nicht sicher, was Sie als Nächstes tun sollen.","#Do you find yourself waiting for the right moment? The ideal relationship? The perfect job? Are you waiting for your real life to begin?":"Warten Sie auf den richtigen Moment? Auf die ideale Beziehung? Auf den perfekten Job? Warten Sie darauf, dass Ihr wahres Leben beginnt?","#Now ask yourself: Where did you lose your freedom to fly?":"Fragen Sie sich nun: Wo haben Sie Ihre Flugfreiheit verloren?","#<strong ljsid-0=\"\">Kristen Moeller, </strong>M.S., is a coach, speaker, author, radio show host and personality, TEDx speaker, and author of What Are You Waiting For?: Learn to Rise to the Occasion of Your Life (Viva Editions). Visit <a ljsid-2=\"\">www.kristenmoeller.com</a> and <a ljsid-4=\"\">www.vivaeditions.com</a>":"<strong ljsid-0=\"\">Kristen Moeller,</strong> MS, ist Coach, Rednerin, Autorin, Radiomoderatorin und -persönlichkeit, TEDx-Rednerin und Autorin von „What Are You Waiting For?: Learn to Rise to the Occasion of Your Life“ (Viva Editions). Besuchen Sie <a ljsid-2=\"\">www.kristenmoeller.com</a> und <a ljsid-4=\"\">www.vivaeditions.com</a>","#I suspect that you are, to some degree, because I once did. By sharing authentic personal stories and profound life lessons, I explore the universal tendency to wait for life and to look outside ourselves for answers. This tendency means we don't try: we give up, we sell out, and we forget who we are. We are afraid to succeed, afraid to fail, and afraid to say we are afraid. But as Wayne Gretzky said, \"You'll always miss 100 percent of the shots you don't take!\" My mission is to inspire you to get on the path, move forward, and take the shot.":"Ich vermute, dass Sie das bis zu einem gewissen Grad auch sind, denn ich war es einmal. Indem ich authentische persönliche Geschichten und tiefgründige Lebensweisheiten teile, untersuche ich die universelle Tendenz, auf das Leben zu warten und außerhalb von uns selbst nach Antworten zu suchen. Diese Tendenz bedeutet, dass wir es nicht versuchen: Wir geben auf, wir verkaufen uns und wir vergessen, wer wir sind. Wir haben Angst, erfolgreich zu sein, Angst zu scheitern und Angst, zu sagen, dass wir Angst haben. Aber wie Wayne Gretzky sagte: „Sie werden immer 100 Prozent der Chancen verfehlen, die Sie nicht nutzen!“ Meine Mission ist es, Sie zu inspirieren, sich auf den Weg zu machen, voranzukommen und die Chance zu nutzen.","#<strong ljsid-1=\"\"> The key to your personal growth is to stop waiting for a better life to begin. </strong> All the answers you need now can come from within. So, stop hiding your magnificence and become a fierce disruption of the ordinary.":"<strong ljsid-1=\"\">Der Schlüssel zu Ihrem persönlichen Wachstum liegt darin, nicht mehr darauf zu warten, dass ein besseres Leben beginnt.</strong> Alle Antworten, die Sie jetzt brauchen, können von innen kommen. Hören Sie also auf, Ihre Großartigkeit zu verstecken, und werden Sie zu einer furchtbaren Störung des Gewöhnlichen.","#How would you react if your house burned down and you lost everything?":"Wie würden Sie reagieren, wenn Ihr Haus niederbrennt und Sie alles verlieren würden?","#I had to rise above and move beyond such devastating circumstances after the Colorado wildfires last summer. I then wrote What Are You Waiting For?, and renewed my commitment to a nonprofit I started, Transformation Foundation, that helps people affected by disasters and in financial need. I offered scholarships to those affected by Colorado's natural disaster. I didn't wait for the right moment to get my life and home back in order. Instead, I dove into action, working through what I call spiritual narcolepsy. My mission now is to embolden you to shake off the fear of living. The gifts of life are not around the corner -- they are right in front of you, within you. All you have to do is participate with yourself. It's time to start valuing the inside rather than the outside. Everything you need for happiness and fulfillment is right inside you.":"Ich musste mich über diese verheerenden Umstände nach den Waldbränden in Colorado im letzten Sommer erheben und sie hinter mir lassen. Dann schrieb ich „Worauf warten Sie noch?“ und erneuerte mein Engagement für eine gemeinnützige Organisation, die ich gegründet hatte, die Transformation Foundation, die Menschen hilft, die von Katastrophen betroffen sind und in finanzieller Not sind. Ich bot den Opfern der Naturkatastrophe in Colorado Stipendien an. Ich wartete nicht auf den richtigen Moment, um mein Leben und mein Zuhause wieder in Ordnung zu bringen. Stattdessen stürzte ich mich in die Tat und arbeitete an dem, was ich spirituelle Narkolepsie nenne. Meine Mission ist es jetzt, Ihnen Mut zu machen, die Angst vor dem Leben abzuschütteln. Die Geschenke des Lebens liegen nicht um die Ecke – sie liegen direkt vor Ihnen, in Ihnen. Sie müssen nur mitmachen. Es ist an der Zeit, das Innere statt das Äußere wertzuschätzen. Alles, was Sie für Glück und Erfüllung brauchen, liegt direkt in Ihnen.","#<strong ljsid-1=\"\"> The journey within is the most important and inspiring journey of all. </strong> You may now be following a certain prescribed path, searching for some meaning -- for something bigger or better. Perhaps you have been doing this for a long time, even though you have the skills, know-how, wisdom, and generosity. You have attended a legion of trainings, workshops, and retreats. You have studied with teachers, masters, and gurus -- maybe even become one yourself. With such dedication and achievement, you would think you would be happy.":"<strong ljsid-1=\"\">Die Reise ins Innere ist die wichtigste und inspirierendste Reise von allen.</strong> Vielleicht folgen Sie jetzt einem bestimmten vorgegebenen Weg und suchen nach einem Sinn – nach etwas Größerem oder Besserem. Vielleicht tun Sie das schon seit langer Zeit, obwohl Sie über die Fähigkeiten, das Know-how, die Weisheit und die Großzügigkeit verfügen. Sie haben an unzähligen Schulungen, Workshops und Exerzitien teilgenommen. Sie haben bei Lehrern, Meistern und Gurus gelernt – vielleicht sind Sie sogar selbst einer geworden. Mit so viel Hingabe und Erfolg sollten Sie eigentlich glücklich sein.","#And mostly you are. Yet there is that small, vexing voice that keeps you craving what you don't have, desiring things to be different, and hoping one day to arrive at some magical destination just on the other side of the horizon. You don't quite let yourself rest in who you are or where you are. Instead you continue to seek and search. And all the while, you wait.":"Und das sind Sie meistens auch. Doch da ist diese leise, quälende Stimme, die Sie nach dem verlangen lässt, was Sie nicht haben, die sich wünscht, dass alles anders wäre, und die hofft, eines Tages an einem magischen Ziel auf der anderen Seite des Horizonts anzukommen. Sie können sich nicht ganz damit zufrieden geben, wer Sie sind oder wo Sie sind. Stattdessen suchen und forschen Sie weiter. Und die ganze Zeit warten Sie.","#Once, you simply waited for the basics -- to earn more money, to have less debt, to get married (or to get divorced), to have children, to retire. You even waited to become spiritually enlightened! You hoped the next new experience or seminar or retreat would give you the answer. You waited for the right teacher to say the right words and hoped all would fall into place. You waited for recognition -- to be discovered, to feel safe, to get it right. You waited to feel inspired (my personal favorite). You waited until your affairs were in order, your eggs in different baskets, your ducks in a row. You waited for world peace or the next president or a new car. Perhaps you even waited to die.":"Früher haben Sie einfach auf das Wesentliche gewartet – mehr Geld zu verdienen, weniger Schulden zu haben, zu heiraten (oder sich scheiden zu lassen), Kinder zu bekommen, in Rente zu gehen. Sie haben sogar darauf gewartet, spirituell erleuchtet zu werden! Sie haben gehofft, dass die nächste neue Erfahrung, das nächste Seminar oder die nächste Exerzitien Ihnen die Antwort geben würden. Sie haben darauf gewartet, dass der richtige Lehrer die richtigen Worte sagt, und Sie haben gehofft, dass alles seinen Platz findet. Sie haben auf Anerkennung gewartet – darauf, entdeckt zu werden, sich sicher zu fühlen, es richtig zu machen. Sie haben darauf gewartet, sich inspiriert zu fühlen (mein persönlicher Favorit). Sie haben gewartet, bis Ihre Angelegenheiten in Ordnung waren, Ihre Eier in verschiedenen Körben, Ihre Enten in einer Reihe. Sie haben auf Weltfrieden oder den nächsten Präsidenten oder ein neues Auto gewartet. Vielleicht haben Sie sogar darauf gewartet, zu sterben.","#The siloed operating model has been pervasive throughout industries, organi…":"Das Silo-Betriebsmodell ist in allen Branchen und Organisationen weit verbreitet.","#Grit has been defined as fortitude, perseverance, resilience, and more. The word conjures images of strength, persistence, and the will to overcome obstacles relentlessly in pursuit of a goal. In Grit, from the Harvard Business Review Press Emotional Intelligence Series, experts share a wide variety of perspectives on the topic of grit to help you understand what it is, the role it plays in your life, and how to develop more of it. No matter what you perceive grit to be, it’s an essential element for achieving your personal and workplace goals and living the life you desire.":"Grit wird als Standhaftigkeit, Ausdauer, Belastbarkeit und mehr definiert. Das Wort beschwört Bilder von Stärke, Ausdauer und dem Willen herauf, Hindernisse auf der Suche nach einem Ziel unermüdlich zu überwinden. In Grit, aus der Reihe Emotionale Intelligenz des Harvard Business Review Press, teilen Experten eine Vielzahl von Perspektiven zum Thema Grit, um Ihnen zu helfen, zu verstehen, was es ist, welche Rolle es in Ihrem Leben spielt und wie Sie mehr davon entwickeln können. Egal, was Sie unter Grit verstehen, es ist ein wesentliches Element, um Ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu erreichen und das Leben zu leben, das Sie sich wünschen.","#The Secret of Culture Change":"Das Geheimnis des Kulturwandels","#To implement new strategies, a leader must first change their company’s culture. Yet, organizational culture change can be slow, challenging, and risky. In The Secret of Culture Change, Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio teach leaders how to model, inspire, and drive successful culture change by building stories. Drawing on real-world examples from diverse industries, they explain the six attributes of culture-changing stories and how to apply them. Through their advice, a leader will learn to tap their organization’s fullest potential by creating a culture that strongly aligns with its strategy.":"Um neue Strategien umzusetzen, muss eine Führungskraft zunächst die Unternehmenskultur ändern. Doch ein Wandel der Unternehmenskultur kann langsam, herausfordernd und riskant sein. In „The Secret of Culture Change“ lehren Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio Führungskräfte, wie sie durch das Erschaffen von Geschichten einen erfolgreichen Kulturwandel vorleben, inspirieren und vorantreiben können. Anhand von Beispielen aus der Praxis verschiedener Branchen erklären sie die sechs Merkmale kulturverändernder Geschichten und wie man sie anwendet. Durch ihre Ratschläge lernt eine Führungskraft, das volle Potenzial ihrer Organisation auszuschöpfen, indem sie eine Kultur schafft, die eng mit ihrer Strategie übereinstimmt.","#Finance Essential for Managers":"Finanzen für Manager unverzichtbar","#Tips and Best Practices for Monetizing Your Website":"Tipps und Best Practices zur Monetarisierung Ihrer Website","#The ChatGPT Revolution":"Die ChatGPT-Revolution","#21st Century Business Icons":"Geschäftsikonen des 21. Jahrhunderts","#In 21st Century Business Icons, journalist Sally Percy unveils the hidden secrets, innovative approaches, and leadership lessons of some of the most established and accomplished business leaders of today and for tomorrow. Discover the stories that brought these household names to the forefront of society and glean insight into the behavior and characteristics responsible for their phenomenal success.":"In „21st Century Business Icons“ enthüllt die Journalistin Sally Percy die verborgenen Geheimnisse, innovativen Ansätze und Führungslektionen einiger der etabliertesten und erfolgreichsten Wirtschaftsführer von heute und morgen. Entdecken Sie die Geschichten, die diese bekannten Namen ins Rampenlicht der Gesellschaft gebracht haben, und gewinnen Sie Einblicke in das Verhalten und die Eigenschaften, die für ihren phänomenalen Erfolg verantwortlich sind.","#Unlearning Silence":"Schweigen verlernen","#Silence is a strategy that’s learned, internalized, and often rewarded. In many cases, it’s a means of survival that can help you avoid getting on others’ bad side. You may stay silent when it feels risky to share another opinion, draw attention to a difference, or call out a wrong. However, change won’t happen when you refuse to use your voice. Silence is a subject that dispute resolution expert Elaine Lin Hering has grappled with. As a Taiwanese immigrant, woman, and young professional, she has been coached to keep her head down, work hard, and not cause problems. She’s benefited from th":"Schweigen ist eine Strategie, die erlernt, verinnerlicht und oft belohnt wird. In vielen Fällen ist es ein Überlebensmittel, mit dem Sie vermeiden können, sich mit anderen anzulegen. Sie schweigen vielleicht, wenn es riskant erscheint, eine andere Meinung zu äußern, auf einen Unterschied aufmerksam zu machen oder ein Unrecht anzuprangern. Wenn Sie sich jedoch weigern, Ihre Stimme zu erheben, wird sich nichts ändern. Schweigen ist ein Thema, mit dem sich die Streitschlichtungsexpertin Elaine Lin Hering auseinandergesetzt hat. Als taiwanesische Immigrantin, Frau und junge Berufstätige wurde ihr beigebracht, den Kopf gesenkt zu halten, hart zu arbeiten und keine Probleme zu verursachen. Sie hat von der Erfahrung profitiert, die sie in diesem Bereich gesammelt hat.","#Grit has been defined as fortitude, perseverance, resilience, and more. The…":"Grit wird als Standhaftigkeit, Ausdauer, Belastbarkeit und mehr definiert. Das…","#Silence is a strategy that’s learned, internalized, and often rewarded. In …":"Schweigen ist eine Strategie, die erlernt, verinnerlicht und oft belohnt wird. In …","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Lou Diamond.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für den Lautsprecher Lou Diamond weitergeleitet.","#by Lou Diamond":"von Lou Diamond","#For over 25 years, <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Lou Diamond</a></strong> has been a top sales performer, keynote speaker, and performance mentor. He is a best-selling author, podcast and TV host, and founder and CEO of Thrive, a consultancy that helps businesses, leaders, and brands succeed through the power of connecting.":"Seit über 25 Jahren ist <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Lou Diamond</a></strong> ein Top-Verkäufer, Hauptredner und Leistungsmentor. Er ist Bestsellerautor, Podcast- und Fernsehmoderator sowie Gründer und CEO von Thrive, einer Beratungsfirma, die Unternehmen, Führungskräften und Marken hilft, durch die Kraft der Vernetzung erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Diverse ethnic groups. </em>African, Asian, and Native American consumers control an estimated three trillion dollars, and they are overlooked by brands. A 2021 survey commissioned by Facebook of consumers in Brazil, the U.K., and the U.S. found that 71 percent expect brands to promote diversity in their online advertising, and Black and Latino Americans were 1.8 times more likely to say they see negative representation in online ads.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfältige ethnische Gruppen.</em> Afrikanische, asiatische und indianische Verbraucher verfügen über schätzungsweise drei Billionen Dollar und werden von Marken übersehen. Eine von Facebook in Auftrag gegebene Umfrage unter Verbrauchern in Brasilien, Großbritannien und den USA aus dem Jahr 2021 ergab, dass 71 Prozent von ihnen erwarten, dass Marken in ihrer Online-Werbung Vielfalt fördern, und Schwarze und Lateinamerikaner gaben 1,8-mal häufiger an, dass sie in Online-Werbung negative Darstellungen sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Expecting more from your partners.</em> Ask the suppliers you work with how they’re incorporating diverse talent. If you work for a large organization, it should have a supplier diversity program that seeks to monitor and improve the number of suppliers owned and operated by individuals from diverse communities.":"<em ljsid-0=\"\">Erwarten Sie mehr von Ihren Partnern.</em> Fragen Sie die Lieferanten, mit denen Sie zusammenarbeiten, wie sie vielfältige Talente integrieren. Wenn Sie für eine große Organisation arbeiten, sollte diese über ein Lieferantenvielfaltsprogramm verfügen, das darauf abzielt, die Anzahl der Lieferanten zu überwachen und zu verbessern, die Personen aus unterschiedlichen Gemeinschaften gehören und von ihnen betrieben werden.","#<em ljsid-0=\"\">Supporting diverse voices. </em>Supporting diverse representation could mean advertising with diverse publications, having diverse influencers, or placing diverse work in mainstream media. Consider partnering with media owned by or focused on diverse communities.":"<em ljsid-0=\"\">Unterstützung vielfältiger Stimmen.</em> Die Unterstützung vielfältiger Repräsentation könnte bedeuten, in vielfältigen Publikationen zu werben, vielfältige Einflussnehmer zu haben oder vielfältige Arbeiten in den Mainstream-Medien zu platzieren. Erwägen Sie eine Partnerschaft mit Medien, die vielfältigen Gemeinschaften gehören oder sich auf diese konzentrieren.","#To implement new strategies, a leader must first change their company’s culture. Yet, organizational culture change can be slow, challenging, and risky. In The Secret of Culture Change, Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio teach leaders how to model, inspire, and drive successful culture change by building stories. Drawing on real-world examples from diverse industries, they explain the six attributes of culture-changing stories and how to apply them. Through their advice, a leader will learn to tap their organization’s fullest potential by creating a culture that strongly aligns":"Um neue Strategien umzusetzen, muss eine Führungskraft zunächst die Unternehmenskultur ändern. Doch ein Wandel der Unternehmenskultur kann langsam, herausfordernd und riskant sein. In „The Secret of Culture Change“ lehren Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio Führungskräfte, wie sie durch das Erschaffen von Geschichten einen erfolgreichen Kulturwandel vorleben, inspirieren und vorantreiben können. Anhand von Beispielen aus der Praxis verschiedener Branchen erklären sie die sechs Merkmale kulturverändernder Geschichten und wie man sie anwendet. Durch ihre Ratschläge lernt eine Führungskraft, das volle Potenzial ihrer Organisation auszuschöpfen, indem sie eine Kultur schafft, die stark auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet ist.","#Source: Developing Leaders":"Quelle: Developing Leaders","#In Finance Essentials for Managers, finance and investment professional Chris Haroun uses his industry experience to teach nonfinancial professionals how to enjoy and succeed in finance, accounting, and investing. His real-life examples and applications help simplify and turn complex financial concepts into important lessons managers can use to solve practical problems. By using his frameworks, templates, and resources, you can learn to read financial statements, analyze companies, and gain a practical understanding of the finance essentials that will help take your business to the next le":"In „Finance Essentials for Managers“ nutzt der Finanz- und Anlageexperte Chris Haroun seine Branchenerfahrung, um Nicht-Finanzfachleuten beizubringen, wie sie Spaß an Finanzen, Buchhaltung und Investitionen haben und erfolgreich sein können. Seine Beispiele und Anwendungen aus der Praxis helfen dabei, komplexe Finanzkonzepte zu vereinfachen und in wichtige Lektionen umzuwandeln, die Manager zur Lösung praktischer Probleme nutzen können. Mithilfe seiner Frameworks, Vorlagen und Ressourcen können Sie lernen, Jahresabschlüsse zu lesen, Unternehmen zu analysieren und ein praktisches Verständnis der Finanzgrundlagen zu erlangen, das Ihnen dabei hilft, Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.","#Artificial intelligence (AI) is a revolutionary force with the potential to address some of the biggest productivity killers in the work world: administrative housekeeping, keeping up with emails, and the overwhelming amounts of decisions and information that keep you from the tasks that challenge and satisfy you the most. Though the technological landscape that surrounds tools like ChatGPT is rapidly changing, and you may feel uncertain about what’s available and how to use it, one way to understand the significance of the shift is to think of AI as a personal assistant available to anyon":"Künstliche Intelligenz (KI) ist eine revolutionäre Kraft mit dem Potenzial, einige der größten Produktivitätskiller in der Arbeitswelt anzugehen: Verwaltungsaufgaben, das Verwalten von E-Mails und die überwältigende Menge an Entscheidungen und Informationen, die Sie von den Aufgaben abhalten, die Sie am meisten herausfordern und zufriedenstellen. Obwohl sich die technologische Landschaft rund um Tools wie ChatGPT schnell ändert und Sie sich möglicherweise unsicher fühlen, was verfügbar ist und wie Sie es verwenden sollen, können Sie die Bedeutung des Wandels verstehen, indem Sie sich KI als persönlichen Assistenten vorstellen, der jedem zur Verfügung steht.","#The siloed operating model has been pervasive throughout industries, organizations, and societal structures for ages. The model has worked well until now. The unprecedented change and uncertainty we face require a new way of thinking and organizing that emphasizes the flow of resources across boundaries. In Boundless, innovation strategist Henry King and innovation influencer Vala Afshar present a new model for turning today’s crisis environment into an opportunity environment. Through sharing real-life examples and foundational principles, they explain how you can eliminate silos, transform your organization into a boundless model, and achieve a sustainable business paradigm for the future.":"Das Silo-Betriebsmodell ist seit Ewigkeiten in allen Branchen, Organisationen und gesellschaftlichen Strukturen weit verbreitet. Bis jetzt hat das Modell gut funktioniert. Die beispiellosen Veränderungen und Unsicherheiten, denen wir gegenüberstehen, erfordern eine neue Denk- und Organisationsweise, die den Ressourcenfluss über Grenzen hinweg betont. In Boundless präsentieren der Innovationsstratege Henry King und die Innovations-Influencerin Vala Afshar ein neues Modell, um das heutige Krisenumfeld in ein Umfeld der Chancen zu verwandeln. Anhand von Beispielen aus der Praxis und grundlegenden Prinzipien erklären sie, wie Sie Silos beseitigen, Ihre Organisation in ein grenzenloses Modell umwandeln und ein nachhaltiges Geschäftsparadigma für die Zukunft erreichen können.","#Set Boundaries, Find Peace":"Grenzen setzen, Frieden finden","#Feelings of resentment, unhappiness, overwhelm, or codependency may signal that you have a boundary issue. Licensed therapist Nedra Glover Tawwab explains that in her practice, she also sees boundary issues manifesting as struggles with self-care, conflicts with other people, and difficulties with time management. She firmly believes that establishing, communicating, and enforcing boundaries is key to mental and emotional well-being. In Set Boundaries, Find Peace, Tawwab will help you identify whether you have boundary issues, determine how to communicate them, and ensure that they’re resp":"Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, Überforderung oder gegenseitiger Abhängigkeit können ein Zeichen dafür sein, dass Sie ein Grenzproblem haben. Die zugelassene Therapeutin Nedra Glover Tawwab erklärt, dass sie in ihrer Praxis Grenzprobleme auch in Form von Problemen mit der Selbstfürsorge, Konflikten mit anderen Menschen und Schwierigkeiten beim Zeitmanagement sieht. Sie ist fest davon überzeugt, dass das Setzen, Kommunizieren und Durchsetzen von Grenzen der Schlüssel zum geistigen und emotionalen Wohlbefinden ist. In „Set Boundaries, Find Peace“ hilft Ihnen Tawwab dabei, herauszufinden, ob Sie Grenzprobleme haben, wie Sie diese kommunizieren und sicherstellen, dass sie respektiert werden.","#The article focuses on goal-setting in organizations. Among the topics discussed include specific, measurable, attainable, realistic, time-bound (SMART) goals, applying self-determination theory to coaching, and advances goal-setting theory. It highlights the book &quot;Beyond Goals: Effective Strategies for Coaching and Mentoring.&quot;":"Der Artikel konzentriert sich auf die Zielsetzung in Organisationen. Zu den besprochenen Themen gehören spezifische, messbare, erreichbare, realistische, zeitgebundene (SMART) Ziele, die Anwendung der Selbstbestimmungstheorie auf das Coaching und die Weiterentwicklung der Zielsetzungstheorie. Er hebt das Buch „Beyond Goals: Effective Strategies for Coaching and Mentoring“ hervor.","#In <strong ljsid-1=\"\">Set Boundaries, Find Peace</strong>, Tawwab will help you identify whether you have boundary issues, determine how to communicate them, and ensure that they’re respected. She interweaves stories from her practice and personal experiences to show the growth you can make as you begin to set boundaries.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Grenzen setzen, Frieden finden</strong> “ hilft Ihnen Tawwab dabei, herauszufinden, ob Sie Probleme mit Grenzen haben, wie Sie diese kommunizieren und dafür sorgen, dass sie respektiert werden. Sie verknüpft Geschichten aus ihrer Praxis und persönliche Erfahrungen miteinander, um zu zeigen, welche Fortschritte Sie erzielen können, wenn Sie anfangen, Grenzen zu setzen.","#What Are Boundaries?":"Was sind Grenzen?","#Tawwab defines boundaries as “expectations and needs that help you feel safe and comfortable in your relationships.” In this context, boundaries offer clarity on what you will and won’t do in order to preserve your mental and emotional wellness.":"Tawwab definiert Grenzen als „Erwartungen und Bedürfnisse, die Ihnen helfen, sich in Ihren Beziehungen sicher und wohl zu fühlen.“ In diesem Zusammenhang bieten Grenzen Klarheit darüber, was Sie tun und nicht tun werden, um Ihr geistiges und emotionales Wohlbefinden zu bewahren.","#She shares six types of boundaries that are essential to protect your well-being. The first is physical boundaries that dictate your preferences on personal space and physical touch. The second is sexual boundaries, which define your comfort level and limits within sexual situations. The third is intellectual boundaries, which refer to how you want others to treat your thoughts and ideas. The fourth is emotional boundaries that establish the support you’d like to receive as you express your feelings and share personal information. The fifth is material boundaries, which clarify how you want others to treat your possessions. The sixth is time boundaries, which communicate how you manage your time and allow others to use it.":"Sie nennt sechs Arten von Grenzen, die für den Schutz Ihres Wohlbefindens unerlässlich sind. Die erste sind physische Grenzen, die Ihre Vorlieben in Bezug auf persönlichen Freiraum und körperliche Berührung bestimmen. Die zweite sind sexuelle Grenzen, die Ihr Wohlbefinden und Ihre Grenzen in sexuellen Situationen definieren. Die dritte sind intellektuelle Grenzen, die sich darauf beziehen, wie Sie möchten, dass andere mit Ihren Gedanken und Ideen umgehen. Die vierte sind emotionale Grenzen, die die Unterstützung festlegen, die Sie erhalten möchten, wenn Sie Ihre Gefühle ausdrücken und persönliche Informationen teilen. Die fünfte sind materielle Grenzen, die klarstellen, wie Sie möchten, dass andere mit Ihrem Besitz umgehen. Die sechste sind zeitliche Grenzen, die kommunizieren, wie Sie Ihre Zeit einteilen und anderen erlauben, sie zu nutzen.","#Tawwab explains that setting and enforcing these boundaries can be challenging. Many people find it hard to say no to loved ones and people in power, even when doing so is the better personal choice. However, she emphasizes the importance of setting these limits. When your boundaries are unestablished, uncommunicated, or ignored, you may feel anxious, stressed, resentful, or avoidant. You may also neglect self-care practices that are essential to your well-being.":"Tawwab erklärt, dass es eine Herausforderung sein kann, diese Grenzen zu setzen und durchzusetzen. Vielen Menschen fällt es schwer, zu geliebten Menschen und Menschen mit Macht Nein zu sagen, selbst wenn dies die bessere persönliche Entscheidung wäre. Sie betont jedoch, wie wichtig es ist, diese Grenzen zu setzen. Wenn Ihre Grenzen nicht festgelegt, nicht kommuniziert oder ignoriert werden, fühlen Sie sich möglicherweise ängstlich, gestresst, verärgert oder vermeidend. Sie können auch Selbstfürsorgepraktiken vernachlässigen, die für Ihr Wohlbefinden unerlässlich sind.","#Unfortunately, determining that you’d like to set boundaries won’t ward off these problems. Tawwab states that you also must decide on the types of boundaries you’d like to set, communicate them to others, and uphold them through your behavior. You may receive pushback, defensiveness, or limit-testing as you practice this new approach. Tawwab coaches you to name the behaviors you see in others, restate your new boundary, and explain how that violation makes you feel.":"Leider werden Sie diese Probleme nicht dadurch abwenden, dass Sie sich entscheiden, Grenzen zu setzen. Tawwab sagt, dass Sie sich auch für die Art der Grenzen entscheiden müssen, die Sie setzen möchten, diese anderen mitteilen und durch Ihr Verhalten aufrechterhalten müssen. Wenn Sie diesen neuen Ansatz üben, kann es sein, dass Sie auf Widerstand, Abwehrreaktionen oder Grenzüberschreitungen stoßen. Tawwab trainiert Sie, die Verhaltensweisen zu benennen, die Sie bei anderen beobachten, Ihre neue Grenze zu formulieren und zu erklären, wie Sie sich durch diese Verletzung fühlen.","#When Boundaries Aren’t in Place":"Wenn keine Grenzen vorhanden sind","#You might feel that you’re being a team player, a good friend, or the hero your family needs when you meet their requests and go beyond the limits you’ve set. Tawwab cautions that these approaches can do more harm than good. People-pleasing, prioritizing others over yourself, and not knowing how to say no can open the door to burnout, anxiety, and depression. These practices can also create feelings of resentment, anger, and frustration.":"Sie haben vielleicht das Gefühl, ein Teamplayer, ein guter Freund oder der Held zu sein, den Ihre Familie braucht, wenn Sie deren Wünsche erfüllen und über die Grenzen hinausgehen, die Sie gesetzt haben. Tawwab warnt jedoch, dass diese Ansätze mehr schaden als nützen können. Menschen zu gefallen, andere über sich selbst zu stellen und nicht zu wissen, wie man „Nein“ sagt, kann die Tür zu Burnout, Angstzuständen und Depressionen öffnen. Diese Praktiken können auch Gefühle von Groll, Wut und Frustration hervorrufen.","#You may find yourself taking alternative measures to avoid setting or communicating your boundaries. These could include gossiping as a means to process your frustration, complaining about the matter to others, avoiding the people who test your limits, or, in extreme cases, moving away from the offender.":"Möglicherweise ergreifen Sie alternative Maßnahmen, um das Setzen oder Kommunizieren Ihrer Grenzen zu vermeiden. Dazu können beispielsweise Klatsch und Tratsch gehören, um Ihren Frust abzubauen, sich bei anderen über die Angelegenheit zu beschweren, Menschen zu meiden, die Ihre Grenzen testen, oder, in extremen Fällen, sich vom Täter zu entfernen.","#Important as it is to set clear boundaries, it can be helpful to start by exploring what’s kept you from establishing them to date. Tawwab lists a few areas to consider. She explains that you may see an issue as a “them” problem and not a “you” problem, you may have tried setting healthy boundaries in the past that no one honored, or you may even be misinterpreting what boundaries truly are. Alternatively, you may worry that saying no will cause you to damage an important relationship or cause others to view you as selfish. Childhood issues can also shape how you set and feel about boundaries, as can deeply rooted thought patterns. Exploring what you need and what’s kept you from obtaining it is key to moving forward.":"So wichtig es auch ist, klare Grenzen zu setzen, es kann hilfreich sein, zunächst herauszufinden, was Sie bisher davon abgehalten hat, diese Grenzen zu setzen. Tawwab listet einige Bereiche auf, die Sie berücksichtigen sollten. Sie erklärt, dass Sie ein Problem möglicherweise als ein „anderes“ Problem und nicht als ein „Sie“-Problem sehen, dass Sie in der Vergangenheit versucht haben, gesunde Grenzen zu setzen, die niemand respektiert hat, oder dass Sie vielleicht sogar falsch interpretieren, was Grenzen wirklich sind. Alternativ könnten Sie befürchten, dass Sie durch ein Nein eine wichtige Beziehung schädigen oder dass andere Sie als egoistisch betrachten. Probleme in der Kindheit können ebenso beeinflussen, wie Sie Grenzen setzen und darüber denken, wie tief verwurzelte Denkmuster. Herauszufinden, was Sie brauchen und was Sie davon abgehalten hat, es zu erreichen, ist der Schlüssel zum Weiterkommen.","#Name Your Boundaries":"Benennen Sie Ihre Grenzen","#Tawwab asserts that you must name your boundaries if you expect others to honor them. It’s important that you do this assertively rather than passively, aggressively, or manipulatively by guilting others. She explains that the healthiest way is to be clear, open, and direct without making your message an attack on the other party.":"Tawwab behauptet, dass Sie Ihre Grenzen benennen müssen, wenn Sie von anderen erwarten, dass sie diese respektieren. Es ist wichtig, dass Sie dies selbstbewusst tun und nicht passiv, aggressiv oder manipulativ, indem Sie anderen Schuldgefühle machen. Sie erklärt, dass der gesündeste Weg darin besteht, klar, offen und direkt zu sein, ohne dass Ihre Botschaft zu einem Angriff auf die andere Partei wird.","#One way to achieve this is by using “I want,” “I need,” and “I expect” statements. She provides examples of each: “I want you to stop asking me when I’m having children.” “I need you to call me before you stop by.” “I expect you to return my car with a full tank of gas.”":"Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, „Ich will“, „Ich brauche“ und „Ich erwarte“-Aussagen zu verwenden. Sie gibt Beispiele für jede dieser Aussagen: „Ich möchte, dass du aufhörst, mich zu fragen, wann ich Kinder bekomme.“ „Du musst mich anrufen, bevor du vorbeikommst.“ „Ich erwarte, dass du mir mein Auto mit vollem Tank zurückbringst.“","#You may feel some discomfort as you share your boundaries. Tawwab shares that guilt, fear, sadness, remorse, and awkwardness are common feelings in this setting. She coaches you to view the sharing as a healthy act and a means for building a healthier, respectful relationship.":"Sie könnten sich unwohl fühlen, wenn Sie Ihre Grenzen mitteilen. Tawwab erklärt, dass Schuld, Angst, Traurigkeit, Reue und Unbehagen in diesem Umfeld häufige Gefühle sind. Sie schult Sie darin, das Teilen als eine gesunde Handlung und als Mittel zum Aufbau einer gesünderen, respektvollen Beziehung zu betrachten.","#You may also find that it isn’t easy to uphold your boundaries. Tawwab emphasizes that you must back your requests with action. This means naming what you’ll do when your boundary is crossed. She suggests that you avoid apologizing, wavering, and overexplaining but, instead, speak up in the moment and hold firm to the limit you named.":"Möglicherweise fällt es Ihnen auch nicht leicht, Ihre Grenzen einzuhalten. Tawwab betont, dass Sie Ihre Forderungen mit Taten untermauern müssen. Das bedeutet, dass Sie benennen, was Sie tun werden, wenn Ihre Grenze überschritten wird. Sie schlägt vor, dass Sie Entschuldigungen, Zögern und übermäßige Erklärungen vermeiden, sondern stattdessen im Moment Ihre Meinung sagen und an der von Ihnen festgelegten Grenze festhalten.","#Honor Your Own Boundaries":"Respektieren Sie Ihre eigenen Grenzen","#Tough as it is to get others to respect your boundaries, you may find it’s hardest to respect your own. Tawwab lists seven areas in which you may benefit by setting and honoring personal boundaries.":"So schwierig es auch ist, andere dazu zu bringen, Ihre Grenzen zu respektieren, so schwierig ist es für Sie vielleicht, Ihre eigenen Grenzen zu respektieren. Tawwab listet sieben Bereiche auf, in denen es Ihnen nützen kann, persönliche Grenzen zu setzen und zu respektieren.","#The first regards your finances. Name and hold yourself to achieving your financial goals. Doing so will help you curb impulse spending, pursue opportunities for earning, and prioritize saving.":"Der erste Punkt betrifft Ihre Finanzen. Setzen Sie sich finanzielle Ziele und halten Sie sich an deren Erreichung. Auf diese Weise können Sie Impulskäufe eindämmen, Verdienstmöglichkeiten nutzen und dem Sparen Priorität einräumen.","#The second is time management. Determine the best use of your time. This practice will help you plan wisely, manage distractions, become a better delegator, and make meaningful strides toward personal or career growth.":"Das zweite ist Zeitmanagement. Bestimmen Sie, wie Sie Ihre Zeit am besten nutzen. Diese Vorgehensweise hilft Ihnen, klug zu planen, Ablenkungen zu bewältigen, besser zu delegieren und bedeutende Schritte in Richtung persönliches oder berufliches Wachstum zu unternehmen.","#The third is self-care. Decide today how you’d like to show up for yourself. You may set boundaries that help you say no to things you don’t like and don’t contribute to your growth and yes to practices that bring you joy, energy, and comfort.":"Der dritte Punkt ist Selbstfürsorge. Entscheiden Sie heute, wie Sie sich präsentieren möchten. Sie können Grenzen setzen, die Ihnen helfen, Nein zu Dingen zu sagen, die Sie nicht mögen und die nicht zu Ihrer Entwicklung beitragen, und Ja zu Praktiken, die Ihnen Freude, Energie und Trost bringen.","#The fourth is the treatment you allow from others. Clarify the standard of how others will treat you. You might prepare for circumstances where your boundaries are tested or violated and practice asserting what you want, need, and expect.":"Der vierte Punkt ist die Behandlung, die Sie von anderen zulassen. Machen Sie klar, wie andere Sie behandeln. Sie können sich auf Situationen vorbereiten, in denen Ihre Grenzen getestet oder verletzt werden, und üben, durchzusetzen, was Sie wollen, brauchen und erwarten.","#The fifth is thoughts. Explore how your inner voice may be causing you harm. Make it a new practice to recognize self-depreciation, disparaging inner comments, or personal cruelty and replace them with affirmations that you deserve kindness and are doing your best.":"Der fünfte Punkt sind Gedanken. Erforschen Sie, wie Ihre innere Stimme Ihnen Schaden zufügen könnte. Machen Sie es sich zur neuen Gewohnheit, Selbstverachtung, abfällige innere Kommentare oder persönliche Grausamkeit zu erkennen und sie durch Bestätigungen zu ersetzen, dass Sie Freundlichkeit verdienen und Ihr Bestes geben.","#The sixth is your reactions. Commit to rethinking how you respond to unexpected outcomes. You may set boundaries around physicality, decide to let yourself cry, or determine to remove yourself from the situation until you feel calm.":"Der sechste Punkt sind Ihre Reaktionen. Überdenken Sie, wie Sie auf unerwartete Ereignisse reagieren. Sie können körperliche Grenzen setzen, sich zum Weinen entschließen oder sich aus der Situation entfernen, bis Sie sich beruhigt haben.","#The final area concerns the people you allow in your life. Find patterns in the relationships that have let you down and commit to curating connections with people who respect you and your limits.":"Der letzte Bereich betrifft die Menschen, die Sie in Ihr Leben lassen. Finden Sie Muster in den Beziehungen, die Sie enttäuscht haben, und verpflichten Sie sich, Verbindungen zu Menschen aufzubauen, die Sie und Ihre Grenzen respektieren.","#You can realize a host of benefits when you name, communicate, and enforce your boundaries. In <strong ljsid-1=\"\">Set Boundaries, Find Peace</strong>, Tawwab simplifies these practices so you can support your personal well-being. She dives deeply into each topic, offering stories, insights, and examples that expertly illustrate the role you and others should play at each juncture. This book is a must-read for anyone ready to improve their relationships and lighten the stresses that come from a life without boundaries.":"Sie können eine Menge Vorteile erzielen, wenn Sie Ihre Grenzen benennen, kommunizieren und durchsetzen. In <strong ljsid-1=\"\">„Set Boundaries, Find Peace</strong> “ vereinfacht Tawwab diese Praktiken, damit Sie Ihr persönliches Wohlbefinden unterstützen können. Sie taucht tief in jedes Thema ein und bietet Geschichten, Einblicke und Beispiele, die die Rolle, die Sie und andere in jedem Moment spielen sollten, fachmännisch veranschaulichen. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der seine Beziehungen verbessern und den Stress abbauen möchte, der aus einem Leben ohne Grenzen entsteht.","#A Guide to Reclaiming Yourself":"Ein Leitfaden zur Wiedererlangung deiner Selbst","#Adapted by permission of TarcherPerigee, an imprint of Penguin Random House LLC":"Angepasst mit Genehmigung von TarcherPerigee, einem Imprint von Penguin Random House LLC","#Feelings of resentment, unhappiness, overwhelm, or codependency may signal that you have a boundary issue. Licensed therapist Nedra Glover Tawwab explains that in her practice, she also sees boundary issues manifesting as struggles with self-care, conflicts with other people, and difficulties with time management. She firmly believes that establishing, communicating, and enforcing boundaries is key to mental and emotional well-being.":"Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, Überforderung oder gegenseitiger Abhängigkeit können ein Zeichen dafür sein, dass Sie ein Grenzproblem haben. Die zugelassene Therapeutin Nedra Glover Tawwab erklärt, dass sie in ihrer Praxis Grenzprobleme auch in Form von Problemen mit der Selbstfürsorge, Konflikten mit anderen Menschen und Schwierigkeiten beim Zeitmanagement erlebt. Sie ist fest davon überzeugt, dass das Setzen, Kommunizieren und Durchsetzen von Grenzen der Schlüssel zum geistigen und emotionalen Wohlbefinden ist.","#Creating a Learning Culture":"Eine Lernkultur schaffen","#Want to build a workplace where growth and improvement thrive? This learning path shows you how to create a culture that prioritizes learning, aligns team performance with development, and inspires everyone to keep growing and evolving.":"Möchten Sie einen Arbeitsplatz schaffen, an dem Wachstum und Verbesserung gedeihen? Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie eine Kultur schaffen, die dem Lernen Priorität einräumt, die Teamleistung mit der Entwicklung in Einklang bringt und alle dazu inspiriert, weiter zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.","#User Profile":"Benutzerprofil","#Hide filters":"Filter ausblenden","#AI-Driven Project Management":"KI-gestütztes Projektmanagement","#Connect in the Moment by Giving It Your ALL":"Verbinde dich im Moment, indem du ALLES gibst","#As artificial intelligence (AI) transforms all areas of business, including project management, learning how to leverage AI has become an indispensable leadership skill. In AI-Driven Project Management, Kristian Bainey explains how AI large language models and ChatGPT work and how you can use them in predictive, Agile, and hybrid approaches to project management. He presents a guidebook for leaders, project managers, business analysts, and anyone who wants to use AI to make better decisions, improve their forecasting, and lead projects with greater efficiency.":"Da künstliche Intelligenz (KI) alle Geschäftsbereiche, einschließlich des Projektmanagements, verändert, ist das Erlernen der Nutzung von KI zu einer unverzichtbaren Führungskompetenz geworden. In „AI-Driven Project Management“ erklärt Kristian Bainey, wie KI-Large Language Models und ChatGPT funktionieren und wie Sie sie in prädiktiven, agilen und hybriden Ansätzen des Projektmanagements nutzen können. Er präsentiert einen Leitfaden für Führungskräfte, Projektmanager, Unternehmensanalysten und alle, die KI nutzen möchten, um bessere Entscheidungen zu treffen, ihre Prognosen zu verbessern und Projekte effizienter zu leiten.","#Artificial intelligence (AI) is a revolutionary force with the potential to address some of the biggest productivity killers in the work world: administrative housekeeping, keeping up with emails, and the overwhelming amounts of decisions and information that keep you from the tasks that challenge and satisfy you the most. Though the technological landscape that surrounds tools like ChatGPT is rapidly changing, and you may feel Innovation & Technologyuncertain about what’s available and how to use it, one way to understand the significance of the shift is to think of AI as a personal assistant available to anyone. In The ChatGPT Revolution, Donna McGeorge provides advice for getting that assistant to work for you so that you can spend more of your time on the activities—at work and at home—that reflect your priorities.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist eine revolutionäre Kraft mit dem Potenzial, einige der größten Produktivitätskiller in der Arbeitswelt anzugehen: Verwaltungsaufgaben, das Bearbeiten von E-Mails und die überwältigende Menge an Entscheidungen und Informationen, die Sie von den Aufgaben abhalten, die Sie am meisten fordern und zufriedenstellen. Obwohl sich die technologische Landschaft rund um Tools wie ChatGPT schnell ändert und Sie sich möglicherweise unsicher fühlen, was verfügbar ist und wie Sie es verwenden sollen, können Sie die Bedeutung des Wandels verstehen, indem Sie sich KI als persönlichen Assistenten vorstellen, der jedem zur Verfügung steht. In The ChatGPT Revolution gibt Donna McGeorge Ratschläge, wie Sie diesen Assistenten für sich arbeiten lassen können, damit Sie mehr Zeit für die Aktivitäten – bei der Arbeit und zu Hause – aufwenden können, die Ihren Prioritäten entsprechen.","#Why Caring Leadership Is Successful Leadership":"Warum fürsorgliche Führung erfolgreiche Führung ist","#Caring for someone means that you take care of them for their own good. Heather Younger defines “The Caring Leader” and how it benefits all organizations and professional relationships.":"Sich um jemanden zu kümmern bedeutet, sich um ihn zu seinem eigenen Wohl zu kümmern. Heather Younger definiert den „fürsorglichen Leiter“ und erklärt, wie dieser allen Organisationen und beruflichen Beziehungen zugutekommt.","#A Slack PM Shares 5 Tips for Managing a Hybrid Staff":"Ein Slack-PM gibt 5 Tipps für die Verwaltung eines hybriden Teams","#This document is a summary of an article titled \"A Slack PM Shares5 Tips for Managing a Hybrid Staff.\" The article provides tips for managing a hybrid staff, focusing on ways to improve communication and collaboration between in-person and remote employees. The tips include finding low-effort ways for workers to express themselves, making remote employees feel included by using cameras during meetings, focusing on outcomes rather than timecards, using direct messages sparingly, and recording and transcribing meetings to keep remote counterparts informed. The article features insights from Olivia Grace, senior director of product management at Slack.":"Dieses Dokument ist eine Zusammenfassung eines Artikels mit dem Titel „Ein Slack PM gibt 5 Tipps für die Verwaltung eines hybriden Teams“. Der Artikel enthält Tipps für die Verwaltung eines hybriden Teams und konzentriert sich auf Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern vor Ort und Remote-Mitarbeitern. Zu den Tipps gehören das Finden müheloser Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich auszudrücken, Remote-Mitarbeitern das Gefühl zu geben, einbezogen zu sein, indem während Besprechungen Kameras verwendet werden, der Fokus auf Ergebnisse statt auf Zeitkarten, der sparsame Einsatz von Direktnachrichten sowie das Aufzeichnen und Transkribieren von Besprechungen, um Remote-Kollegen auf dem Laufenden zu halten. Der Artikel enthält Erkenntnisse von Olivia Grace, Senior Director of Product Management bei Slack.","#How to Cultivate Customer Champions":"So fördern Sie Kundenfürsprecher","#Drew Neisser highlights the importance of cultivating customer champions by building strong relationships and fostering loyalty.":"Drew Neisser betont, wie wichtig es ist, durch den Aufbau starker Beziehungen und die Förderung der Loyalität Kundenfürsprecher zu gewinnen.","#Source: On Balance":"Quelle: On Balance","#Three Ways to Lead Learning":"Drei Möglichkeiten, das Lernen zu leiten","#To build stronger connections through conversation, adopt a simple but powerful approach. Lou Diamond shares how asking, listening, and learning can create a natural rhythm that fosters trust and deeper connections.":"Um durch Gespräche stärkere Verbindungen aufzubauen, wählen Sie einen einfachen, aber wirkungsvollen Ansatz. Lou Diamond erklärt, wie Fragen, Zuhören und Lernen einen natürlichen Rhythmus schaffen können, der Vertrauen und tiefere Verbindungen fördert.","#As artificial intelligence (AI) transforms all areas of business, including…":"Da künstliche Intelligenz (KI) alle Geschäftsbereiche verändert, einschließlich …","#In Finance Essentials for Managers, finance and investment professional Chr…":"In „Finance Essentials for Managers“ schreibt der Finanz- und Investmentexperte Chr…","#Feelings of resentment, unhappiness, overwhelm, or codependency may signal …":"Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, Überforderung oder gegenseitiger Abhängigkeit können ein Zeichen sein für …","#Employalty":"Beschäftigungsfähigkeit","#In Employalty, commitment expert Joe Mull reveals how to make your organization a destination workplace that incorporates the nine dimensions necessary for creating an ideal job, doing meaningful work, and being a great boss. Through this simple, evidence-based framework, leaders can build an employee experience that invites people to join, encourages them to stay, and provides a positive and satisfying professional and personal journey.":"In Employalty verrät der Commitment-Experte Joe Mull, wie Sie Ihr Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitsplatz machen, der die neun Dimensionen umfasst, die für die Schaffung eines idealen Arbeitsplatzes, die Erbringung sinnvoller Arbeit und das Verhalten als großartiger Chef erforderlich sind. Mithilfe dieses einfachen, evidenzbasierten Rahmens können Führungskräfte eine Mitarbeitererfahrung schaffen, die Menschen zum Beitritt einlädt, sie zum Bleiben ermutigt und ihnen eine positive und zufriedenstellende berufliche und persönliche Laufbahn ermöglicht.","#Women bring invaluable talent and skill to the workplace, especially when they're in positions of power. To increase their leadership abilities, women must learn to lead with authority and rise above traditional gender-based biases.":"Frauen bringen unschätzbare Talente und Fähigkeiten in den Arbeitsplatz ein, insbesondere wenn sie Machtpositionen innehaben. Um ihre Führungsqualitäten zu verbessern, müssen Frauen lernen, mit Autorität zu führen und sich über traditionelle geschlechtsspezifische Vorurteile zu erheben.","#The article discusses the need for companies to better prepare their employees, especially women and managers below senior levels, for the integration of artificial intelligence (AI) in the workplace. Research from Washington State University's Carson College of Business shows that while 56% of American professionals use AI in their jobs, there is still a significant portion (44%) without AI components in their work. The study highlights the importance of organizations providing AI training and resources to all employees and leaders to remain competitive in the evolving job market.":"Der Artikel diskutiert die Notwendigkeit für Unternehmen, ihre Mitarbeiter, insbesondere Frauen und Führungskräfte unterhalb der höheren Ebenen, besser auf die Integration künstlicher Intelligenz (KI) am Arbeitsplatz vorzubereiten. Untersuchungen des Carson College of Business der Washington State University zeigen, dass zwar 56 % der amerikanischen Berufstätigen KI in ihrem Job einsetzen, es aber immer noch einen erheblichen Anteil (44 %) gibt, der keine KI-Komponenten in seiner Arbeit einsetzt. Die Studie unterstreicht, wie wichtig es ist, dass Unternehmen allen Mitarbeitern und Führungskräften KI-Schulungen und -Ressourcen zur Verfügung stellen, um auf dem sich entwickelnden Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Zero Latency Leadership":"Führung ohne Latenz","#In Zero Latency Leadership, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are zero latency l":"In Zero Latency Leadership gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter, und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren könnte, welche Risiken sie mit sich bringt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind Zero-Latency-Leader.","#In Employalty, commitment expert Joe Mull reveals how to make your organiza…":"In „Employalty“ verrät der Commitment-Experte Joe Mull, wie Sie Ihre Organisation dazu bringen, …","#Rate 1 out of 5 stars":"Bewerten Sie 1 von 5 Sternen","#Rate 2 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 2 von 5 Sternen","#<em ljsid-0=\"\">Every new technology presents opportunities and challenges</em>. Before deciding whether to adopt an innovation, understand what it does and its potential and limitations. Decide whether it will make your organization’s processes more efficient.":"<em ljsid-0=\"\">Jede neue Technologie bringt Chancen und Herausforderungen mit sich</em> . Bevor Sie sich für die Einführung einer Innovation entscheiden, sollten Sie verstehen, was sie bewirkt, welches Potenzial sie hat und welche Grenzen sie hat. Entscheiden Sie, ob sie die Prozesse Ihres Unternehmens effizienter machen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Consider the wider community when evaluating technology</em>. Good leaders don’t focus solely on profit. Your decisions will impact your employees and your company’s community, so find ways to help them.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie bei der Bewertung von Technologien die breitere Community</em> . Gute Führungskräfte konzentrieren sich nicht nur auf den Profit. Ihre Entscheidungen wirken sich auf Ihre Mitarbeiter und die Community Ihres Unternehmens aus. Finden Sie also Wege, ihnen zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Improve your soft skills</em>. Skills such as critical thinking, communication, time management, and empathy are valuable no matter what advanced technology you’re working with.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihre Soft Skills</em> . Fähigkeiten wie kritisches Denken, Kommunikation, Zeitmanagement und Empathie sind wertvoll, egal mit welcher fortschrittlichen Technologie Sie arbeiten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Zero Latency Leadership</strong>, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are <em ljsid-3=\"\">zero latency leaders</em>.":"In <strong ljsid-1=\"\">Zero Latency Leadership</strong> gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren kann, welche Risiken sie birgt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind <em ljsid-3=\"\">Zero-Latency-Leader</em> .","#Part One: Developing a Perspective on Technology":"Erster Teil: Entwicklung einer Perspektive auf Technologie","#What History Shows Us":"Was uns die Geschichte zeigt","#While the pace of technological change is quickening, humans have seen measurable advances in technology for centuries. Adoption follows a pattern, with innovators accepting the technology first, then early adaptors, the early majority, the late majority, and finally, the laggards. Even the concerns have remained similar. For example,when telephones were introduced, people worried about privacy issues, just as with today’s innovations.":"Während sich das Tempo des technologischen Wandels beschleunigt, haben die Menschen schon seit Jahrhunderten messbare Fortschritte in der Technologie erlebt. Die Einführung folgt einem Muster: Die Innovatoren akzeptieren die Technologie zuerst, dann die frühen Anwender, die frühe Mehrheit, die späte Mehrheit und schließlich die Nachzügler. Sogar die Bedenken sind ähnlich geblieben. Als beispielsweise Telefone eingeführt wurden, machten sich die Menschen Sorgen über Datenschutzprobleme, genau wie bei den heutigen Innovationen.","#Technology brings unexpected consequences that stretch far beyond its intended use. At first, airplanes were daring devices few could fly, but as they became safe enough for regular transport, we needed airports. In turn, airports brought noise, pollution, and traffic issues to surrounding communities.":"Die Technologie bringt unerwartete Konsequenzen mit sich, die weit über ihren eigentlichen Zweck hinausgehen. Anfangs waren Flugzeuge gewagte Flugobjekte, die nur wenige fliegen konnten, aber als sie für den regulären Verkehr sicher genug wurden, brauchten wir Flughäfen. Flughäfen wiederum brachten Lärm, Umweltverschmutzung und Verkehrsprobleme in die umliegenden Gemeinden.","#Look to the past for examples of technology’s impacts and use those lessons to inform your decisions about the future. Decision-makers must think critically about how an innovation will be used before adopting it.":"Schauen Sie sich die Vergangenheit an, um Beispiele für die Auswirkungen der Technologie zu finden, und nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Ihre Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Entscheidungsträger müssen kritisch darüber nachdenken, wie eine Innovation eingesetzt wird, bevor sie sie übernehmen.","#The Impact of Modern Technology":"Der Einfluss moderner Technologie","#Rate 3 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 3 von 5 Sternen","#Faster innovation requires more infrastructure to support it. E-commerce grew because the infrastructure (e.g., more shipping options and better inventory systems) improved.":"Schnellere Innovationen erfordern eine bessere Infrastruktur. Der E-Commerce wuchs, weil sich die Infrastruktur (z. B. mehr Versandoptionen und bessere Lagerhaltungssysteme) verbesserte.","#New technologies also contribute to waste concerns. When companies or individuals buy new hardware—or anything new—they throw out what they’re replacing. The rapid succession of new electronics is expensive and creates a significant environmental problem.":"Neue Technologien tragen auch zu Abfallproblemen bei. Wenn Unternehmen oder Privatpersonen neue Hardware – oder irgendetwas Neues – kaufen, werfen sie die ersetzten Geräte weg. Die rasche Abfolge neuer Elektronik ist teuer und stellt ein erhebliches Umweltproblem dar.","#Current Technologies":"Aktuelle Technologien","#To examine the good and damaging aspects of technology, simply look at some of the technology in use today:":"Um die guten und schädlichen Aspekte der Technologie zu untersuchen, schauen Sie sich einfach einige der heute verwendeten Technologien an:","#<em ljsid-0=\"\">Social media and videoconferencing</em>. During the pandemic, social technologies were indispensable, allowing many people to work from home, children to attend classes, and families to visit with friends and relatives. However, they can also result in cyberbullying, train us to seek instant gratification, and cause teenagers to develop negative self-images.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Medien und Videokonferenzen</em> . Während der Pandemie waren soziale Technologien unverzichtbar, da sie es vielen Menschen ermöglichten, von zu Hause aus zu arbeiten, ihren Kindern den Unterricht zu ermöglichen und Familien Freunde und Verwandte zu besuchen. Sie können jedoch auch zu Cybermobbing führen, uns dazu erziehen, nach sofortiger Befriedigung zu streben, und bei Teenagern ein negatives Selbstbild entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Technology to fight crime</em>. From supercomputers analyzing DNA to doorbell cameras, technology helps police solve crimes. However, technology also enables criminals to steal identities, hack computers, use ransomware, and promote terrorism.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie zur Verbrechensbekämpfung</em> . Von Supercomputern, die DNA analysieren, bis hin zu Türklingelkameras – Technologie hilft der Polizei bei der Aufklärung von Verbrechen. Allerdings ermöglicht Technologie Kriminellen auch, Identitäten zu stehlen, Computer zu hacken, Ransomware zu verwenden und Terrorismus zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Online marketplaces</em>. E-commerce marketplaces allow small businesses and artisans to sell their wares and gig workers to find clients. But bad actors use online marketplaces for crimes, including human trafficking.":"<em ljsid-0=\"\">Online-Marktplätze</em> . E-Commerce-Marktplätze ermöglichen es kleinen Unternehmen und Handwerkern, ihre Waren zu verkaufen und Gig-Workern, Kunden zu finden. Aber auch Kriminelle nutzen Online-Marktplätze für Verbrechen, darunter Menschenhandel.","#Zero latency leaders should understand that the United States lacks sufficient laws on data privacy, cyberbullying, and other Internet regulations. Keep those limitations in mind as you learn about emerging technologies and consider whether their benefits outweigh the dangers they may pose for your organization and beyond.":"Führungskräfte, die sich für Zero-Latency-Lösungen einsetzen, sollten sich darüber im Klaren sein, dass es in den USA keine ausreichenden Gesetze zum Datenschutz, zu Cybermobbing und anderen Internet-Bestimmungen gibt. Behalten Sie diese Einschränkungen im Hinterkopf, wenn Sie sich über neue Technologien informieren, und überlegen Sie, ob deren Vorteile die Gefahren überwiegen, die sie für Ihr Unternehmen und darüber hinaus darstellen können.","#Part Two: Emerging Technologies":"Teil Zwei: Neue Technologien","#Quantum Computing":"Quantencomputing","#Rate 4 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 4 von 5 Sternen","#<em ljsid-0=\"\">Quantum computers</em> eliminate the constraints of <em ljsid-2=\"\">binary bits</em>, which must be zero or one, with <em ljsid-4=\"\">qubits</em>, which can be both. Quantum computers process data much faster than traditional computers and can solve much more complex problems.":"<em ljsid-0=\"\">Quantencomputer</em> eliminieren die Beschränkungen <em ljsid-2=\"\">binärer Bits</em>, die entweder null oder eins sein müssen, durch <em ljsid-4=\"\">Qubits</em>, die beides sein können. Quantencomputer verarbeiten Daten viel schneller als herkömmliche Computer und können viel komplexere Probleme lösen.","#Quantum computers can perform more complicated predictive analysis and modeling. Sample applications include faster advances in material science, genetics, pharmaceuticals, and artificial intelligence (AI).":"Quantencomputer können komplexere prädiktive Analysen und Modelle durchführen. Anwendungsbeispiele sind schnellere Fortschritte in den Bereichen Materialwissenschaften, Genetik, Pharmazie und künstliche Intelligenz (KI).","#However, quantum computing poses ethical issues, such as how to keep powerful computers from being abused in scenarios ranging from stealing elections to finding a cure for a major disease and charging exorbitant prices for the cure. Quantum computers also increase cybersecurity risks because they can decode any encryption. They operate in a “black box,” using algorithms they develop, which creates trust issues.":"Allerdings wirft Quantencomputer auch ethische Fragen auf, etwa wie man verhindern kann, dass leistungsstarke Computer für Zwecke missbraucht werden, die von Wahlbetrug bis hin zur Suche nach einem Heilmittel für eine schwere Krankheit reichen und für das Heilmittel exorbitante Preise verlangen. Quantencomputer erhöhen auch die Cybersicherheitsrisiken, da sie jede Verschlüsselung entschlüsseln können. Sie arbeiten in einer „Black Box“ und verwenden von ihnen entwickelte Algorithmen, was Vertrauensprobleme aufwirft.","#Blockchain and Cryptocurrencies":"Blockchain und Kryptowährungen","#<em ljsid-0=\"\">Blockchain</em> is an encrypted, distributed ledger that people can use to record interactions and ownership of assets. It’s the infrastructure supporting cryptocurrencies. Blockchain can make financial and supply chain transactions more secure and traceable and make it easier to buy and sell services around the world. The healthcare industry could create a blockchain network to exchange patient data between physicians, hospitals, labs, and pharmacies.":"<em ljsid-0=\"\">Blockchain</em> ist ein verschlüsseltes, verteiltes Hauptbuch, mit dem Menschen Interaktionen und Besitzverhältnisse von Vermögenswerten aufzeichnen können. Es ist die Infrastruktur, die Kryptowährungen unterstützt. Blockchain kann Finanz- und Lieferkettentransaktionen sicherer und nachvollziehbarer machen und den Kauf und Verkauf von Dienstleistungen auf der ganzen Welt erleichtern. Die Gesundheitsbranche könnte ein Blockchain-Netzwerk erstellen, um Patientendaten zwischen Ärzten, Krankenhäusern, Laboren und Apotheken auszutauschen.","#Cryptocurrency, however, is frequently used for illegal transactions like drug sales. The complex cryptocurrency system has multiple networks, platforms, and currencies that are difficult to navigate. Transactions require enormous computing power, resulting in high carbon emissions.":"Kryptowährungen werden jedoch häufig für illegale Transaktionen wie Drogenverkäufe verwendet. Das komplexe Kryptowährungssystem besteht aus mehreren Netzwerken, Plattformen und Währungen, die schwer zu navigieren sind. Transaktionen erfordern enorme Rechenleistung, was zu hohen Kohlenstoffemissionen führt.","#Augmented and Virtual Reality":"Augmented und Virtual Reality","#<em ljsid-0=\"\">Virtual reality (VR)</em> is an immersive experience in a simulated reality where players don’t interact with physical reality. <em ljsid-2=\"\">Augmented reality (AR)</em> allows users to interact with others using a digitized intermediary. AR and VR can be used in education, such as training doctors in new procedures or helping workers learn new jobs. Other uses include therapy for specific anxieties and gamifying exercise to improve health.":"<em ljsid-0=\"\">Virtuelle Realität (VR)</em> ist ein immersives Erlebnis in einer simulierten Realität, in der die Spieler nicht mit der physischen Realität interagieren. <em ljsid-2=\"\">Augmented Reality (AR)</em> ermöglicht es Benutzern, über einen digitalen Vermittler mit anderen zu interagieren. AR und VR können in der Bildung eingesetzt werden, beispielsweise um Ärzte in neuen Verfahren zu schulen oder Arbeitnehmern beim Erlernen neuer Berufe zu helfen. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind die Therapie bestimmter Ängste und die Gamifizierung von Übungen zur Verbesserung der Gesundheit.","#These technologies, though, represent another form of screen time and don’t involve interaction with others. They may expose users to cyberbullying and exploitation. Equity may be an issue because schools and medical centers serving impoverished areas might not be able to afford them.":"Diese Technologien stellen jedoch eine andere Form der Bildschirmzeit dar und beinhalten keine Interaktion mit anderen. Sie können Benutzer Cybermobbing und Ausbeutung aussetzen. Die Chancengleichheit kann ein Problem sein, da sich Schulen und medizinische Zentren in verarmten Gebieten diese Technologien möglicherweise nicht leisten können.","#Rate 5 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 5 von 5 Sternen","#A <em ljsid-1=\"\">metaverse</em> employs several technologies to create a universe that includes both real and imaginary elements. While commonly associated with gaming, a metaverse could allow you to interact with coworkers or their avatars on a video stream while sharing work files.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Metaversum</em> nutzt verschiedene Technologien, um ein Universum zu erschaffen, das sowohl reale als auch imaginäre Elemente enthält. Obwohl es häufig mit Spielen in Verbindung gebracht wird, könnte ein Metaversum es Ihnen ermöglichen, mit Kollegen oder ihren Avataren über einen Videostream zu interagieren und gleichzeitig Arbeitsdateien zu teilen.","#A metaverse could provide an excellent simulated learning experience for doctors or scientists training on new equipment or for children who can’t attend school in person. It can allow distributed workers to collaborate “in person” and provide immersive experiences for armchair travelers or gamers. Unfortunately, the metaverse environment can attract exploitive actors who bully, stalk, or otherwise prey on participants. Its price tag raises equity concerns.":"Ein Metaversum könnte Ärzten oder Wissenschaftlern, die an neuen Geräten lernen, oder Kindern, die nicht persönlich zur Schule gehen können, eine hervorragende simulierte Lernerfahrung bieten. Es könnte verteilten Mitarbeitern ermöglichen, „persönlich“ zusammenzuarbeiten und Sesselreisenden oder Gamern immersive Erfahrungen bieten. Leider kann die Metaversum-Umgebung ausbeuterische Akteure anziehen, die Teilnehmer schikanieren, verfolgen oder ihnen auf andere Weise nachstellen. Sein Preis wirft Fragen hinsichtlich der Gerechtigkeit auf.","#Humans have practiced genetic engineering since they started farming. But now, it’s possible to modify genes directly by editing DNA. This can reduce the risk of genetic diseases or conditions and allow scientists to create more nutritious or bacteria-resistant crops. However, genetic engineering raises ethical concerns about cloning humans, creating “designer babies,” or recreating an extinct creature. Bad actors could use it to develop biological weapons.":"Seit Menschen Landwirtschaft betreiben, praktizieren sie Gentechnik. Doch heute ist es möglich, Gene direkt durch Bearbeitung der DNA zu verändern. Dies kann das Risiko genetischer Krankheiten oder Leiden verringern und es Wissenschaftlern ermöglichen, nährstoffreichere oder bakterienresistentere Nutzpflanzen zu züchten. Allerdings wirft die Gentechnik ethische Bedenken hinsichtlich des Klonens von Menschen, der Schaffung von „Designerbabys“ oder der Wiedererschaffung ausgestorbener Lebewesen auf. Böse Akteure könnten sie zur Entwicklung biologischer Waffen nutzen.","#Robotics":"Robotik","#Robots are programmed to perform tasks without the need for human assistance. They can work in environments where people can’t or don’t want to, such as making repairs underwater or in space or disposing of bombs. They can perform repetitive tasks or increase the accuracy of delicate work like laser surgery.":"Roboter werden so programmiert, dass sie Aufgaben ohne menschliche Hilfe ausführen. Sie können in Umgebungen arbeiten, in denen Menschen nicht arbeiten können oder wollen, beispielsweise bei Reparaturen unter Wasser oder im Weltraum oder bei der Bombenentschärfung. Sie können sich wiederholende Aufgaben ausführen oder die Genauigkeit bei heiklen Arbeiten wie Laseroperationen erhöhen.","#When a company adds robots, low-skilled workers may lose their jobs, harming the local economy, so leaders must find ways to reskill employees. Robots are expensive and must be reprogrammed to make adjustments, unlike a human worker who can adjust on the fly. And because robots require software, they’re vulnerable to cybersecurity issues.":"Wenn ein Unternehmen Roboter einsetzt, können gering qualifizierte Arbeitskräfte ihren Arbeitsplatz verlieren, was der lokalen Wirtschaft schadet. Daher müssen Führungskräfte Wege finden, ihre Mitarbeiter umzuschulen. Roboter sind teuer und müssen neu programmiert werden, um Anpassungen vorzunehmen, im Gegensatz zu menschlichen Arbeitskräften, die sich spontan anpassen können. Und da Roboter Software benötigen, sind sie anfällig für Cybersicherheitsprobleme.","#Edge Computing and 5G":"Edge Computing und 5G","#<em ljsid-0=\"\">Edge computing</em> involves bringing computing and data storage close to the source of data, improving response times and requiring less bandwidth. 5G wireless networks enable edge computing, allow devices to save data to the cloud, and provide connectivity to sensors in devices, allowing an entire community to run without wired internet service.":"Beim <em ljsid-0=\"\">Edge Computing</em> werden Rechenleistung und Datenspeicherung näher an die Datenquelle gebracht, was die Reaktionszeiten verbessert und weniger Bandbreite erfordert. 5G-Funknetze ermöglichen Edge Computing, erlauben Geräten, Daten in der Cloud zu speichern, und stellen Konnektivität zu Sensoren in Geräten her, sodass eine ganze Community ohne kabelgebundenen Internetdienst auskommen kann.","#5G underlies “smart city” scenarios such as intelligent traffic systems and autonomous vehicles. In Internet of Things (IOT) applications, sensors allow objects to communicate with each other and respond without human involvement.":"5G bildet die Grundlage für „Smart City“-Szenarien wie intelligente Verkehrssysteme und autonome Fahrzeuge. In Internet of Things-Anwendungen (IOT) ermöglichen Sensoren es Objekten, ohne menschliches Zutun miteinander zu kommunizieren und zu reagieren.","#Driving Equity, Trust, and Sustainability with Emerging Tech":"Mit neuen Technologien Gerechtigkeit, Vertrauen und Nachhaltigkeit fördern","#Cybersecurity, privacy, and identity theft are concerns because so much information runs on one network. Rural areas may be left behind if technology companies don’t invest in 5G networks in sparsely populated regions. Moving to 5G requires new devices, resulting in technology waste.":"Cybersicherheit, Datenschutz und Identitätsdiebstahl sind problematisch, da so viele Informationen über ein einziges Netzwerk laufen. Ländliche Gebiete könnten abgehängt werden, wenn Technologieunternehmen nicht in 5G-Netze in dünn besiedelten Regionen investieren. Die Umstellung auf 5G erfordert neue Geräte, was zu Technologieverschwendung führt.","#3D Printing":"3D-Druck","#Unlike traditional manufacturing, where material is usually cut away to shape parts, <em ljsid-1=\"\">3D printing</em> is an additive process. It adds layer after layer of material to create a three-dimensional object from materials such as polymers, metal, or ceramic.":"Im Gegensatz zur traditionellen Fertigung, bei der Material normalerweise weggeschnitten wird, um Teile zu formen, handelt es sich <em ljsid-1=\"\">beim 3D-Druck</em> um einen additiven Prozess. Dabei wird Schicht für Schicht Material hinzugefügt, um ein dreidimensionales Objekt aus Materialien wie Polymeren, Metall oder Keramik zu erstellen.","#One of the benefits of 3D printing is that it allows you to prototype and iterate rapidly, so it can improve innovation. It can create unique or personalized items such as dental implants and print replacement parts for most objects, allowing people to repair more and throw out less.":"Einer der Vorteile des 3D-Drucks besteht darin, dass Sie damit schnell Prototypen erstellen und iterieren können, was die Innovation fördern kann. Es können einzigartige oder personalisierte Gegenstände wie Zahnimplantate hergestellt und Ersatzteile für die meisten Objekte gedruckt werden, sodass mehr repariert und weniger weggeworfen werden kann.","#However, once 3D printing can be used to produce at scale, it could result in fewer manufacturing jobs, creating community issues that accompany large layoffs. 3D printing can also be used to make dangerous or illegal items, such as guns that evade metal detectors.":"Sobald jedoch 3D-Druck für die Massenproduktion eingesetzt werden kann, könnte dies zu weniger Arbeitsplätzen in der Fertigung führen, was wiederum zu gesellschaftlichen Problemen führt, die mit Massenentlassungen einhergehen. 3D-Druck kann auch zur Herstellung gefährlicher oder illegaler Gegenstände eingesetzt werden, wie etwa Waffen, die Metalldetektoren nicht erkennen.","#Different AI processes perform a variety of tasks, from analyzing images to speech recognition to logistics planning. AI may allow us to design better products more efficiently, analyze medical data to discover new treatments, and find better ways to allocate resources. It’s important for leaders to convince people that they can trust AI to enable acceptance of the technology. AI trust issues include whether the technology is biased because of the data it was trained on, reliability, privacy, and how AI arrives at its outputs.":"Verschiedene KI-Prozesse erfüllen eine Vielzahl von Aufgaben, von der Bildanalyse über Spracherkennung bis hin zur Logistikplanung. KI könnte es uns ermöglichen, effizienter bessere Produkte zu entwickeln, medizinische Daten zu analysieren, um neue Behandlungsmethoden zu entdecken und bessere Wege zur Ressourcenverteilung zu finden. Um die Akzeptanz der Technologie zu fördern, ist es wichtig, dass Führungskräfte die Menschen davon überzeugen, dass sie der KI vertrauen können. Zu den Vertrauensproblemen bei KI gehören, ob die Technologie aufgrund der Daten, mit denen sie trainiert wurde, voreingenommen ist, Zuverlässigkeit, Datenschutz und wie die KI zu ihren Ergebnissen gelangt.","#Part Three: Leading in an Era of Emerging":"Teil Drei: Führung in einer Ära des Aufkommens","#Leaders must prepare for emerging tech by being innovative, visionary, and agile. Learning and gaining new skills is vital in zero latency leadership. Areas to focus on include:":"Führungskräfte müssen sich auf neue Technologien vorbereiten, indem sie innovativ, visionär und flexibel sind. Lernen und der Erwerb neuer Fähigkeiten sind für eine Führung ohne Latenz von entscheidender Bedeutung. Zu den Bereichen, auf die Sie sich konzentrieren sollten, gehören:","#©2023 by Beena Ammanath":"©2023 von Beena Ammanath","#<em ljsid-0=\"\">Becoming fluent in technology</em>. Learn about technology to improve your company’s processes. You must understand your business’s processes and be able to see how technology can make them more efficient and easier for employees.":"<em ljsid-0=\"\">Sich mit Technologie auskennen</em> . Lernen Sie Technologie kennen, um die Prozesse Ihres Unternehmens zu verbessern. Sie müssen die Prozesse Ihres Unternehmens verstehen und erkennen können, wie Technologie sie für die Mitarbeiter effizienter und einfacher machen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Collaborating with competitors</em>. The pace of innovation is too fast for one company to keep up with. Work with your industry to share best practices and shape regulation of the technology you use.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit mit Wettbewerbern</em> . Das Innovationstempo ist zu hoch, als dass ein einzelnes Unternehmen mithalten könnte. Arbeiten Sie mit Ihrer Branche zusammen, um Best Practices auszutauschen und die Regulierung der von Ihnen verwendeten Technologie zu beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Building diverse teams</em>. When team members have diverse perspectives, life experiences, and cultural backgrounds, they offer different problem-solving approaches, resulting in better innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Aufbau vielfältiger Teams</em> . Wenn Teammitglieder über unterschiedliche Perspektiven, Lebenserfahrungen und kulturelle Hintergründe verfügen, bieten sie unterschiedliche Ansätze zur Problemlösung, was zu besseren Innovationen führt.","#<em ljsid-0=\"\">Putting humans over technology</em>. Don’t try to replace workers with technology. Instead, think about augmenting your employees’ skills through technology.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen über Technologie stellen</em> . Versuchen Sie nicht, Mitarbeiter durch Technologie zu ersetzen. Denken Sie stattdessen darüber nach, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter durch Technologie zu erweitern.","#<em ljsid-0=\"\">Using technology in your personal life</em>. Using technology will help you build technical literacy and imagine other ways to use technology.":"<em ljsid-0=\"\">Einsatz von Technologie in Ihrem Privatleben</em> . Der Einsatz von Technologie hilft Ihnen dabei, technische Kompetenz aufzubauen und sich andere Einsatzmöglichkeiten von Technologie vorzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Upskilling</em>. Work on soft skills like communication, time management, and creative thinking, which are valuable in whatever you do. Provide opportunities for your team to improve their skills, too.":"<em ljsid-0=\"\">Höhere Qualifikation</em> . Arbeiten Sie an Soft Skills wie Kommunikation, Zeitmanagement und kreativem Denken, die bei allem, was Sie tun, von Nutzen sind. Geben Sie Ihrem Team auch die Möglichkeit, seine Fähigkeiten zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Looking beyond the bottom line</em>. Your company’s decisions affect workers and the broader community, so seek to improve rather than exploit. Ensure that trust, sustainability, and equity are part of the decision-making process.":"<em ljsid-0=\"\">Über das Endergebnis hinausblicken</em> . Die Entscheidungen Ihres Unternehmens wirken sich auf die Mitarbeiter und die breitere Gemeinschaft aus. Versuchen Sie daher, Verbesserungen herbeizuführen, statt auszubeuten. Sorgen Sie dafür, dass Vertrauen, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit Teil des Entscheidungsprozesses sind.","#Steps for Leaders":"Schritte für Führungskräfte","#You can help lead your organization into the future by taking the following actions:":"Sie können Ihr Unternehmen in die Zukunft führen, indem Sie die folgenden Maßnahmen ergreifen:","#<em ljsid-0=\"\">Make sure your company values trust, sustainability, and equity</em>. If these values aren’t part of your organization’s mission, partner with a group that can help you improve the organizational mindset.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen Vertrauen, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit schätzt</em> . Wenn diese Werte nicht Teil der Mission Ihrer Organisation sind, arbeiten Sie mit einer Gruppe zusammen, die Ihnen helfen kann, die Denkweise der Organisation zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for the future</em>. Set goals regarding readiness for technology for yourself, your team, and your company.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor</em> . Setzen Sie sich Ziele hinsichtlich der Technologiebereitschaft für sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Improve your technical aptitude</em>. Start by reading a technology magazine or newsletter regularly.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihre technischen Fähigkeiten</em> . Beginnen Sie damit, regelmäßig ein Technologiemagazin oder einen Newsletter zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Invest in your business</em>. Fund training and other outreach to improve your organization’s technical aptitude and trust culture.":"<em ljsid-0=\"\">Investieren Sie in Ihr Unternehmen</em> . Finanzieren Sie Schulungen und andere Maßnahmen, um die technische Kompetenz und die Vertrauenskultur Ihres Unternehmens zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Set high standards for yourself</em>. Zero latency leadership isn’t about making quick decisions, but about making well-thought-out decisions. Focus on the impact technology will have on your organization, industry, and the world.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich selbst hohe Maßstäbe</em> . Bei der Zero-Latency-Führung geht es nicht darum, schnelle Entscheidungen zu treffen, sondern wohlüberlegte Entscheidungen. Konzentrieren Sie sich auf die Auswirkungen, die die Technologie auf Ihr Unternehmen, Ihre Branche und die Welt haben wird.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Beena Ammanath</a></strong> has been at the forefront of emerging technologies for some of the largest and most prestigious enterprises around the world. A computer scientist by education, she’s an award-winning senior business executive whose career has spanned leadership roles in finance, marketing, e-commerce, telecom, software products, services, and industrial manufacturing domains.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Beena Ammanath</a></strong> war für einige der größten und renommiertesten Unternehmen der Welt an der Spitze der neuen Technologien tätig. Sie ist Informatikerin und eine preisgekrönte leitende Führungskraft, deren Karriere Führungspositionen in den Bereichen Finanzen, Marketing, E-Commerce, Telekommunikation, Softwareprodukte, -dienstleistungen und industrielle Fertigung umfasste.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders need a framework to speed their decision-making regarding new technology</em>. Study the effects technology had in the past when devising a framework.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte brauchen einen Rahmen, um ihre Entscheidungsfindung in Bezug auf neue Technologien zu beschleunigen</em> . Untersuchen Sie bei der Entwicklung eines Rahmens die Auswirkungen, die die Technologie in der Vergangenheit hatte.","#<em ljsid-0=\"\">Build your decisions on the foundations of trust, equity, and sustainability</em>. Leaders build trust by being thoughtful and fair, having integrity, and finding sustainable solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie Ihre Entscheidungen auf der Grundlage von Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit</em> . Führungskräfte schaffen Vertrauen, indem sie rücksichtsvoll und fair sind, Integrität besitzen und nachhaltige Lösungen finden.","#Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance":"Grenzen, Prioritäten und die Suche nach einer Work-Life-Balance","#Is working relentlessly the key to success or the path to failure? In Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance from Harvard Business Review Press, experts make the case that setting boundaries, establishing priorities, and bringing balance into your work life is the best approach for enjoying a fruitful career and a happy life. They provide insights and techniques that can help you navigate the often-demanding work world in a way that’s good for your career and good for your personal life as well.":"Ist unermüdliches Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum Scheitern? In Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance von Harvard Business Review Press argumentieren Experten, dass das Setzen von Grenzen, das Festlegen von Prioritäten und das Schaffen einer Balance in Ihrem Arbeitsleben der beste Ansatz für eine erfolgreiche Karriere und ein glückliches Leben ist. Sie bieten Erkenntnisse und Techniken, die Ihnen helfen können, sich in der oft anspruchsvollen Arbeitswelt auf eine Weise zurechtzufinden, die sowohl Ihrer Karriere als auch Ihrem Privatleben zugutekommt.","#Negotiating While Black":"Verhandeln als Schwarzer","#In virtually every negotiation, there are unspoken factors that could be undermining your odds of success. While the factors vary across contexts, attorney Damali Peterman has seen the impacts of specific attributes, including race, ethnicity, gender, sexual orientation, professional status, and age, on a person’s ability to negotiate well with others. Peterman wrote Negotiating While Black to help readers understand that identifying factors can impact your ability to negotiate well. She offers strategies to recognize bias, ensure that you’re heard, and use your gifts to excel in your next":"Bei praktisch jeder Verhandlung gibt es unausgesprochene Faktoren, die Ihre Erfolgschancen untergraben könnten. Obwohl die Faktoren je nach Kontext unterschiedlich sind, hat die Anwältin Damali Peterman die Auswirkungen bestimmter Eigenschaften wie Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung, beruflicher Status und Alter auf die Fähigkeit einer Person, gut mit anderen zu verhandeln, gesehen. Peterman schrieb Negotiating While Black, um den Lesern zu helfen, zu verstehen, dass die Identifizierung von Faktoren Ihre Verhandlungsfähigkeit beeinflussen kann. Sie bietet Strategien, um Voreingenommenheit zu erkennen, sicherzustellen, dass Sie gehört werden, und Ihre Gaben zu nutzen, um in Ihrem nächsten","#To manage the employee experience, leaders must deeply understand employees…":"Um die Mitarbeitererfahrung zu steuern, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter genau verstehen …","#In some situations, it's an option well worth considering.":"In manchen Situationen ist es eine Option, die es wert ist, in Betracht gezogen zu werden.","#When Does It Make Sense?":"Wann ist es sinnvoll?","#As levels of industry and geopolitical disruption rise, three factors have become important predictors of success for incoming CEOs: demonstrated efficacy in a past CEO role, institutional knowledge, and in most cases, relevant industry experience.":"Angesichts der zunehmenden Umbrüche in der Branche und der geopolitischen Lage sind drei Faktoren zu wichtigen Erfolgsindikatoren für neue CEOs geworden: nachgewiesene Leistungsfähigkeit in einer früheren CEO-Funktion, institutionelles Wissen und in den meisten Fällen einschlägige Branchenerfahrung.","#Board members often have such qualifications. As one director who took part in a board-to-CEO selection told us, \"Yes, the listening tour is still necessary, but the new CEO from the board isn't learning the industry, company, culture, or context from scratch, and so the first 90 days are much more planful and targeted.\"":"Vorstandsmitglieder verfügen häufig über derartige Qualifikationen. Ein Vorstandsmitglied, das an einer Auswahl von Vorstands-CEOs teilnahm, sagte uns: „Ja, die Anhörungsrunde ist immer noch notwendig, aber der neue Vorstands-CEO lernt die Branche, das Unternehmen, die Kultur oder den Kontext nicht von Grund auf kennen, und deshalb sind die ersten 90 Tage viel planvoller und zielgerichteter.“","#Most board members tapped as CEOs during the past five years (73%) had prior CEO experience, which was not the case with their departing CEO counterparts (only 38%). Part of this is surely attributable to the unprecedented levels of uncertainty that companies have had to face during this period, which included the Covid-19 pandemic and its aftermath. By leaning on proven leaders, companies were able to bring a sense of security to all stakeholders. But this was more than just for show: We found that board-to-CEO appointees with prior CEO experience were 10% more likely to outperform the market during the past five years than first-time CEOs selected from the board were. Experience matters.":"Die meisten Vorstandsmitglieder, die in den letzten fünf Jahren als CEOs ernannt wurden (73 %), hatten bereits Erfahrung als CEOs, was bei ihren scheidenden Kollegen nicht der Fall war (nur 38 %). Teilweise ist dies sicherlich auf das beispiellose Maß an Unsicherheit zurückzuführen, mit dem die Unternehmen in dieser Zeit konfrontiert waren, zu der auch die Covid-19-Pandemie und ihre Folgen gehörten. Indem sie sich auf bewährte Führungskräfte stützten, konnten die Unternehmen allen Beteiligten ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Aber das war mehr als nur Schein: Wir fanden heraus, dass Vorstandsmitglieder mit vorheriger CEO-Erfahrung in den letzten fünf Jahren mit einer um 10 % höheren Wahrscheinlichkeit eine bessere Leistung als der Markt zeigten als erstmalige CEOs, die aus dem Vorstand ausgewählt wurden. Erfahrung zählt.","#Consider the case of a public company seeking a new leader who had proven CEO and technology experience but who could also help preserve its distinct culture. For that, it turned to a tenured board member who had previously served as the CEO of another public company.":"Betrachten wir den Fall eines börsennotierten Unternehmens, das einen neuen Chef suchte, der über nachweisliche Erfahrung als CEO und Technologiemanager verfügte, aber auch dazu beitragen konnte, die einzigartige Unternehmenskultur zu bewahren. Zu diesem Zweck wandte sich das Unternehmen an ein langjähriges Vorstandsmitglied, das zuvor als CEO eines anderen börsennotierten Unternehmens tätig war.","#The newly elected CEO started his job clear-eyed about what he did and didn't know about the company. He was aware of how much he had to learn. Early in his tenure he spent time visibly learning about the business and listening to the employees. That allowed him to shape a shared agenda for improving the company's strategy and to build deeper connections to its products and culture. He also maintained strong relationships with the outgoing CEO and other retired leaders from the company, who provided critical insights into the firm's culture and strategy.":"Der neu gewählte CEO war sich bei seinem Amtsantritt darüber im Klaren, was er über das Unternehmen wusste und was nicht. Er war sich bewusst, wie viel er noch lernen musste. Schon zu Beginn seiner Amtszeit verbrachte er viel Zeit damit, sich über das Geschäft zu informieren und den Mitarbeitern zuzuhören. Dadurch konnte er eine gemeinsame Agenda zur Verbesserung der Unternehmensstrategie entwickeln und eine engere Verbindung zu den Produkten und der Unternehmenskultur aufbauen. Er pflegte auch enge Beziehungen zum scheidenden CEO und anderen ehemaligen Führungskräften des Unternehmens, die ihm wichtige Einblicke in die Unternehmenskultur und -strategie gewährten.","#When we asked him to reflect on what it was like to be selected from the board as the CEO, he told us it wasn't all that different from being an external hire. \"Coming from the board isn't radically different from coming from the outside,\" he explained, \"even though it may be perceived differently. To actually do the job, it's taken me just as much time to truly learn the company's business as it did to learn the business at my prior company earlier in my career.\"":"Als wir ihn baten, darüber nachzudenken, wie es war, aus dem Vorstand zum CEO gewählt zu werden, sagte er uns, es sei nicht viel anders, als von außen eingestellt zu werden. „Aus dem Vorstand zu kommen ist nicht grundlegend anders, als von außen zu kommen“, erklärte er, „auch wenn es anders wahrgenommen werden mag. Um den Job tatsächlich zu machen, habe ich genauso viel Zeit gebraucht, um das Geschäft des Unternehmens wirklich kennenzulernen, wie ich es bei meinem früheren Unternehmen zu Beginn meiner Karriere gebraucht habe.“","#He added that in his view it could be easy for directors who become CEOs to overestimate how well their board experience has prepared them for the job. \"Being a CEO is very different from being a board member,\" he said. \"The fact that you have been on the board is almost irrelevant once you're in the role. Being the CEO is a full-contact sport.\"":"Er fügte hinzu, dass es seiner Ansicht nach leicht passieren könnte, dass Direktoren, die CEOs werden, überschätzen, wie gut ihre Erfahrung im Vorstand sie auf den Job vorbereitet hat. „CEO zu sein ist etwas ganz anderes als Vorstandsmitglied zu sein“, sagte er. „Die Tatsache, dass man im Vorstand war, ist fast irrelevant, sobald man die Rolle innehat. CEO zu sein ist ein Vollkontaktsport.“","#Nevertheless, he believes that his board experience at the company did give him some important advantages: His longtime rapport with the outgoing CEO, relationships with the leadership team, and experience with the rest of the board allowed him to move quickly on tough business decisions, without the distraction of seeking the board's validation, especially during turbulent times. \"When things get rocky,\" he told us, \"I have the benefit of having longer-term relationships.\"":"Dennoch glaubt er, dass ihm seine Erfahrung im Vorstand des Unternehmens einige wichtige Vorteile verschafft hat: Sein langjähriges Verhältnis zum scheidenden CEO, seine Beziehungen zum Führungsteam und seine Erfahrung mit dem Rest des Vorstands ermöglichten es ihm, schwierige Geschäftsentscheidungen schnell zu treffen, ohne sich ablenken zu lassen, indem er die Bestätigung des Vorstands einholen musste, insbesondere in turbulenten Zeiten. „Wenn es holprig wird“, sagte er uns, „habe ich den Vorteil, dass ich über längerfristige Beziehungen verfüge.“","#When a company has a culture of hiring CEOs from within and therefore feels it may be risky to bring in an outsider, a board member can serve as a compromise. At one of our clients, a publicly listed asset-management firm that has never had an external CEO, there's a sizable readiness gap between its up-and-coming leaders and the current CEO, who plans to retire in the next four to five years. To bridge it, the firm has begun thinking not only about external candidates but also about possible contenders from the board. \"We've started gaming different scenarios,\" the chief human resources officer told us. \"We're spending more time discussing the profile of board candidates than we normally would and asking if they have many of the elements we need in a future CEO.\" In addition, she said, \"we're looking at three open board seats this year as another way to increase our options for the future.\"":"Wenn es in einem Unternehmen üblich ist, CEOs aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, und es deshalb riskant erscheint, einen Außenstehenden zu holen, kann ein Vorstandsmitglied als Kompromiss dienen. Bei einem unserer Kunden, einer börsennotierten Vermögensverwaltungsgesellschaft, die noch nie einen externen CEO hatte, besteht eine beträchtliche Lücke in der Vorbereitung der Nachwuchsführungskräfte und des aktuellen CEOs, der in den nächsten vier bis fünf Jahren in den Ruhestand gehen will. Um diese Lücke zu schließen, hat das Unternehmen begonnen, nicht nur über externe Kandidaten nachzudenken, sondern auch über mögliche Mitbewerber aus dem Vorstand. „Wir haben begonnen, verschiedene Szenarien durchzuspielen“, sagte uns die Personalchefin. „Wir verbringen mehr Zeit damit, das Profil der Vorstandskandidaten zu besprechen, als wir es normalerweise tun würden, und fragen, ob sie viele der Eigenschaften mitbringen, die wir von einem zukünftigen CEO erwarten.“ Außerdem, sagte sie, „prüfen wir dieses Jahr drei offene Vorstandssitze, um unsere Optionen für die Zukunft zu erweitern.“","#When a company gives the CEO job to one of its own board members, people often assume that something must have gone wrong behind the scenes.":"Wenn ein Unternehmen den CEO-Posten einem seiner eigenen Vorstandsmitglieder übergibt, gehen die Leute oft davon aus, dass hinter den Kulissen etwas schiefgelaufen sein muss.","#This approach can be particularly useful when an organization's departing CEO is a founder who hopes to hire a successor who can sustain the firm's institutional knowledge and culture. In fact, in our analysis we found that 12% of the incoming board-to-CEO appointees replaced departing founders.":"Dieser Ansatz kann besonders dann nützlich sein, wenn der scheidende CEO eines Unternehmens ein Firmengründer ist, der einen Nachfolger einstellen möchte, der das institutionelle Wissen und die Unternehmenskultur aufrechterhalten kann. Tatsächlich haben wir bei unserer Analyse festgestellt, dass 12 % der neuen Vorstandsmitglieder die scheidenden Firmengründer ersetzten.","#No matter what the previous experience of board-to- CEO appointees is, we have found that the duration of their tenure on the board makes a difference to their performance—no doubt because more time on the board means deeper exposure to the company's strategy, culture, and key stakeholders. On average, the board-to-CEO appointees in our analysis had spent a little more than four years as a director, and those who took the helm of S&P 500 companies had served even longer: six years, on average. Interestingly, appointees who had spent an extra year on the board (relative to their peers) outperformed the market during the first two years of their CEO tenures.":"Unabhängig von der bisherigen Erfahrung der Vorstandsmitglieder haben wir festgestellt, dass sich ihre Leistung von der Dauer ihrer Amtszeit im Vorstand unterscheidet – zweifellos, weil eine längere Amtszeit einen besseren Einblick in die Strategie, Kultur und wichtigsten Stakeholder des Unternehmens bedeutet. Im Durchschnitt waren die Vorstandsmitglieder in unserer Analyse etwas mehr als vier Jahre im Vorstand, und diejenigen, die das Ruder von S&P-500-Unternehmen übernahmen, waren sogar noch länger im Amt: im Durchschnitt sechs Jahre. Interessanterweise schnitten die Vorstandsmitglieder, die ein Jahr länger im Vorstand waren (im Vergleich zu ihren Kollegen), in den ersten beiden Jahren ihrer Amtszeit als CEO besser ab als der Markt.","#The case of UPS is instructive. As the company prepared for a CEO succession in 2020, it sought a leader who could bring long-term, transformational thinking to the organization while still honoring its legacy. Historically, UPS had groomed its CEO candidates internally, prioritizing those who had a rich understanding of the company's complex operations and its loyal, long-tenured workforce. The outgoing CEO, David Abney, had been with the company for 40 years before becoming CEO, in 2014. His predecessor, Scott Davis, had spent 22 years at the company before becoming CEO, in 2008. However, given the company's competitive dynamics and profitability challenges and the magnitude of change the next CEO would need to bring about, in 2020 the company ended up selecting a less traditional candidate: Carol Tomé, who had been on the UPS board for 17 years and had been the chief financial officer of the Home Depot for 18. Since her hiring, Tomé has served as a bridge between UPS's past and future, driving a strategy focused on profitability and efficiency, leveraging technology to increase penetration of the small- and midsize-business market, expanding the company's healthcare logistics capabilities, and developing a more nuanced view of Amazon as a competitor and a customer. Her efforts have been lauded internally and externally.":"Der Fall UPS ist aufschlussreich. Als sich das Unternehmen 2020 auf die Nachfolge des CEO vorbereitete, suchte es nach einer Führungspersönlichkeit, die langfristiges, transformatives Denken in das Unternehmen einbringen und gleichzeitig dessen Erbe ehren konnte. In der Vergangenheit hatte UPS seine CEO-Kandidaten intern ausgebildet und dabei denjenigen den Vorzug gegeben, die ein umfassendes Verständnis der komplexen Abläufe des Unternehmens und seiner loyalen, langjährigen Belegschaft hatten. Der scheidende CEO, David Abney, war 40 Jahre lang im Unternehmen, bevor er 2014 CEO wurde. Sein Vorgänger, Scott Davis, war 22 Jahre im Unternehmen, bevor er 2008 CEO wurde. Angesichts der Wettbewerbsdynamik und Rentabilitätsherausforderungen des Unternehmens sowie des Ausmaßes der Veränderungen, die der nächste CEO herbeiführen müsste, entschied sich das Unternehmen 2020 jedoch für eine weniger traditionelle Kandidatin: Carol Tomé, die 17 Jahre lang im Vorstand von UPS saß und 18 Jahre lang Finanzvorstand von Home Depot war. Seit ihrer Einstellung fungiert Tomé als Brücke zwischen der Vergangenheit und der Zukunft von UPS. Sie verfolgt eine auf Rentabilität und Effizienz ausgerichtete Strategie, nutzt Technologie, um die Durchdringung des Marktes für kleine und mittelständische Unternehmen zu erhöhen, erweitert die Logistikkapazitäten des Unternehmens im Gesundheitswesen und entwickelt eine differenziertere Sicht auf Amazon als Konkurrenten und Kunden. Ihre Bemühungen wurden intern und extern gelobt.","#Tomé deserves great credit for her successes—but so does the UPS board, which took a series of thoughtful steps to ensure a sound transition. \"It takes real effort, arduous work, to do this right,\" Bill Johnson, the UPS chairman, told us. \"You can't just look around the boardroom and say, 'That person can do it.' That would not be doing right by our shareholders, our employees, and our stakeholders. We wanted the person to go through the full process and know they were the best choice among all the options.\"":"Tomé gebührt großes Lob für ihre Erfolge – aber auch dem Vorstand von UPS, der eine Reihe wohlüberlegter Schritte unternahm, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten. „Es erfordert echte Anstrengungen und harte Arbeit, um das richtig zu machen“, sagte uns Bill Johnson, der Vorstandsvorsitzende von UPS. „Man kann sich nicht einfach im Sitzungssaal umsehen und sagen: ‚Diese Person kann das.‘ Das wäre nicht richtig für unsere Aktionäre, unsere Mitarbeiter und unsere Stakeholder. Wir wollten, dass die Person den gesamten Prozess durchläuft und weiß, dass sie unter allen Optionen die beste Wahl ist.“","#The UPS board first gave internal candidates the opportunity to go through the CEO assessment process, objectively evaluating their readiness against the company's future requirements and then investing in each executive's development. After realizing that internal leaders would need more experience to do well in the top role, the board raised Tomé as a possible candidate. She subsequently recused herself from all succession discussions. The board assessed her using the same process it had used with internal candidates and, despite the directors' strong conviction about her abilities, also interviewed several external candidates. In the end Tomé emerged as the optimal leader for the mission that lay ahead. For her part, Tomé, who at the time was retired, used the selection process to make sure she was ready for the challenge. \"The process was helpful for me,\" she told us, \"because it made me ask, 'Do I really want to do this?'\"":"Der UPS-Vorstand gab internen Kandidaten zunächst die Gelegenheit, den CEO-Beurteilungsprozess zu durchlaufen, ihre Eignung im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens objektiv zu bewerten und dann in die Entwicklung jedes einzelnen Managers zu investieren. Als dem Vorstand klar wurde, dass interne Führungskräfte mehr Erfahrung benötigen würden, um die Spitzenposition gut auszufüllen, schlug er Tomé als mögliche Kandidatin vor. Sie nahm daraufhin von allen Nachfolgegesprächen Abstand. Der Vorstand beurteilte sie nach demselben Verfahren wie bei internen Kandidaten und führte trotz der festen Überzeugung der Direktoren von ihren Fähigkeiten auch Interviews mit mehreren externen Kandidaten. Am Ende erwies sich Tomé als optimale Führungskraft für die bevorstehende Aufgabe. Tomé ihrerseits, die zu dieser Zeit im Ruhestand war, nutzte das Auswahlverfahren, um sicherzustellen, dass sie für die Herausforderung bereit war. „Das Verfahren war hilfreich für mich“, erzählte sie uns, „weil es mich fragen ließ: ‚Will ich das wirklich tun?‘“","#Having served on the board for nearly two decades, Tomé already understood the company's strategic levers, culture, and values, which allowed her to concentrate more quickly on setting UPS on a path to lasting and profitable growth. During the next few years, she navigated the pandemic, social and geopolitical issues, labor negotiations, and a dynamic competitive environment with an unwavering customer-first, people-led, innovation-driven approach. And her efforts paid off: UPS achieved its 2021–2023 financial targets one year early.":"Da sie fast zwei Jahrzehnte lang dem Vorstand angehörte, verstand Tomé bereits die strategischen Hebel, die Kultur und die Werte des Unternehmens. So konnte sie sich schneller darauf konzentrieren, UPS auf einen Weg zu nachhaltigem und profitablem Wachstum zu bringen. In den nächsten Jahren meisterte sie die Pandemie, soziale und geopolitische Probleme, Tarifverhandlungen und ein dynamisches Wettbewerbsumfeld mit einem unerschütterlichen kundenorientierten, mitarbeiterorientierten und innovationsgetriebenen Ansatz. Und ihre Bemühungen zahlten sich aus: UPS erreichte seine Finanzziele für 2021–2023 ein Jahr früher.","#What Can Go Wrong?":"Was kann schiefgehen?","#Because board members are known entities, the specific challenges associated with their elevation to the CEO role can be overlooked. In situations where an appointment is intended for the long term (as opposed to being interim), it's critical to be alert to four dangers.":"Da Vorstandsmitglieder bekannte Persönlichkeiten sind, können die besonderen Herausforderungen, die mit ihrer Beförderung zum CEO verbunden sind, übersehen werden. In Situationen, in denen eine Ernennung langfristig (und nicht nur vorübergehend) geplant ist, ist es wichtig, auf vier Gefahren zu achten.","#Mistaking board expertise for readiness. \"Don't delude yourself that being on the board automatically gives you an advantage,\" a CEO who came from the board told us. Simply because you've served on the board doesn't necessarily mean you've developed a nuanced understanding of the business. And even if you have, that doesn't mean you'll perform well as the CEO. It turns out that about 25% of the permanent board-to- CEO appointees that we studied lasted less than a year in their role, and only 53% made it past the two-year mark. The right appointee will have a combination of operating experience, industry knowledge, and a willingness to learn about the business by diving in headfirst and listening to employees.":"Die Erfahrung des Vorstands wird mit der Bereitschaft verwechselt. „Machen Sie sich nicht vor, dass Sie automatisch im Vorteil sind, wenn Sie im Vorstand sind“, sagte uns ein CEO, der aus dem Vorstand kam. Nur weil Sie im Vorstand gearbeitet haben, heißt das nicht unbedingt, dass Sie ein differenziertes Verständnis des Geschäfts entwickelt haben. Und selbst wenn das der Fall ist, heißt das noch lange nicht, dass Sie als CEO gute Leistungen erbringen werden. Es hat sich herausgestellt, dass etwa 25 % der von uns untersuchten festangestellten Vorstandsmitglieder weniger als ein Jahr in ihrer Position blieben und nur 53 % die Zweijahresmarke überstanden. Der richtige Kandidat verfügt über eine Kombination aus Betriebserfahrung, Branchenkenntnissen und der Bereitschaft, das Geschäft kennenzulernen, indem er sich kopfüber in die Sache stürzt und den Mitarbeitern zuhört.","#Competition within the board. It's human nature: When board members realize that they're part of a pool of CEO candidates, some may start jockeying for position. That dynamic can muddle their fundamental role as supportive partners and objective advisers to the company's leaders.":"Konkurrenzkampf innerhalb des Vorstands. Das liegt in der Natur des Menschen: Wenn Vorstandsmitglieder erkennen, dass sie Teil eines Pools von CEO-Kandidaten sind, beginnen manche, um die Position zu buhlen. Diese Dynamik kann ihre grundlegende Rolle als unterstützende Partner und objektive Berater der Unternehmensführung trüben.","#Maybe the company is desperately trying to get itself out of a protracted period of tumult. Maybe the previous CEO's departure was unexpected or forced, and only a tried-and-true board member can keep the ship sailing steadily until a permanent replacement can be found. Maybe the CEO's departure was routine and expected, but somehow the succession-planning process just came up short.":"Vielleicht versucht das Unternehmen verzweifelt, aus einer langwierigen Phase des Aufruhrs herauszukommen. Vielleicht war der Abgang des vorherigen CEOs unerwartet oder erzwungen, und nur ein bewährtes Vorstandsmitglied kann das Schiff auf Kurs halten, bis ein dauerhafter Ersatz gefunden ist. Vielleicht war der Abgang des CEOs Routine und wurde erwartet, aber der Nachfolgeplanungsprozess hat einfach nichts genügen können.","#Negative reactions from internal candidates. This, too, is human nature: As we've noted, when internal candidates are passed over in favor of a board member, they can become demoralized and even decide to leave—which can have a ripple effect throughout the organization. It's worth thinking long and hard about the potential repercussions of hiring from the board. As one CEO put it to us, \"The costs may outweigh the benefits.\"":"Negative Reaktionen von internen Kandidaten. Auch das liegt in der menschlichen Natur: Wie wir bereits erwähnt haben, können interne Kandidaten, die zugunsten eines Vorstandsmitglieds übergangen werden, demoralisiert werden und sich sogar entscheiden, das Unternehmen zu verlassen – was einen Welleneffekt im gesamten Unternehmen haben kann. Es lohnt sich, lange und gründlich über die möglichen Auswirkungen einer Einstellung von Vorstandsmitgliedern nachzudenken. Wie es ein CEO uns gegenüber formulierte: „Die Kosten können den Nutzen übersteigen.“","#Decisions clouded by peer pressure. Nobody on the board should take on the CEO role as a favor to fellow directors or to come across as a savior to them. CEOs should take the job because they want it and know that they're the right person to do it. Pressure to take the job is often higher—and easier to succumb to—during a crisis. It's critical to separate flattery from fulfillment. The stakes are too high to act in any other way.":"Entscheidungen werden durch Gruppenzwang getrübt. Keiner im Vorstand sollte die CEO-Rolle übernehmen, um seinen Kollegen einen Gefallen zu tun oder ihnen als Retter zu erscheinen. CEOs sollten den Job annehmen, weil sie ihn wollen und wissen, dass sie die richtige Person dafür sind. Der Druck, den Job anzunehmen, ist während einer Krise oft höher – und man kann ihm leichter nachgeben. Es ist entscheidend, Schmeichelei von Erfüllung zu trennen. Es steht zu viel auf dem Spiel, um anders zu handeln.","#Companies that aren't alert to these dangers can easily get themselves into trouble. That's what happened recently at a public technology company where we were coaching a senior executive: The company made a board-to-CEO selection that did not go well.":"Unternehmen, die sich dieser Gefahren nicht bewusst sind, können leicht in Schwierigkeiten geraten. Das ist vor kurzem bei einem börsennotierten Technologieunternehmen passiert, bei dem wir einen leitenden Angestellten coachten: Die Auswahl des Vorstandsvorsitzenden verlief nicht gut.","#The process began when the founder of the company announced he would be stepping down and moving into the executive chairman role to focus on innovation and long-term strategy. At that point the company's board appointed one of its own directors to succeed him. The pick seemed like a sound one: The appointee, who had served on the board a short period of time, was a repeat CEO and CFO with industry expertise. To the other board members, he seemed to be a trusted peer who checked the obvious boxes.":"Der Prozess begann, als der Firmengründer seinen Rücktritt bekannt gab und die Rolle des Vorstandsvorsitzenden übernehmen wollte, um sich auf Innovation und langfristige Strategie zu konzentrieren. Zu diesem Zeitpunkt ernannte der Aufsichtsrat des Unternehmens einen seiner eigenen Direktoren zu seinem Nachfolger. Die Wahl schien eine gute Wahl zu sein: Der Kandidat, der dem Aufsichtsrat erst seit kurzer Zeit angehörte, war ein erfahrener CEO und CFO mit Branchenexpertise. Für die anderen Vorstandsmitglieder schien er ein vertrauenswürdiger Kollege zu sein, der alle offensichtlichen Kriterien erfüllte.","#Unfortunately, the board failed to establish how the appointee would work with the founder, who didn't have the same views on product development and innovation and turned out to be unwilling to relinquish decision-making control. Needless to say, that impeded the new CEO's ability to do his job effectively. Within six months of taking the helm, he parted ways with the company, and the founder reassumed the CEO position while remaining executive chairman. News of that change led to a 6% drop in the company's share price. And there were other negative ramifications: The leading internal candidate for the job left soon after the board member was hired, and morale dipped among other high-potential leaders at the organization. At the end of the process the company found itself back at the starting line, in search of a CEO once again.":"Leider hatte der Aufsichtsrat nicht geklärt, wie der neue Kandidat mit dem Firmengründer zusammenarbeiten sollte. Dieser hatte andere Ansichten über Produktentwicklung und Innovation und war nicht bereit, die Entscheidungsgewalt abzugeben. Natürlich war das für den neuen CEO ein Hindernis, seine Aufgabe effektiv zu erfüllen. Sechs Monate nach seinem Amtsantritt verließ er das Unternehmen, und der Firmengründer übernahm erneut den CEO-Posten, blieb aber weiterhin geschäftsführender Vorstandsvorsitzender. Die Nachricht von diesem Wechsel ließ den Aktienkurs des Unternehmens um sechs Prozent einbrechen. Und es gab noch weitere negative Folgen: Der aussichtsreichste interne Kandidat verließ das Unternehmen kurz nach der Einstellung des Vorstandsmitglieds, und auch bei den anderen vielversprechenden Führungskräften im Unternehmen sank die Moral. Am Ende des Prozesses stand das Unternehmen wieder am Anfang und musste erneut einen CEO suchen.","#How Can You Boost Your Odds of Success?":"Wie können Sie Ihre Erfolgschancen steigern?","#A board-to-CEO transition can be a winning move, but it requires thoughtful effort, not only before but also after the selection of a CEO. It's best to keep four rules in mind.":"Ein Wechsel vom Vorstand zum CEO kann ein erfolgversprechender Schachzug sein, erfordert aber wohlüberlegte Anstrengungen, nicht nur vor, sondern auch nach der Auswahl eines CEOs. Am besten behalten Sie dabei vier Regeln im Hinterkopf.","#Plan early and often. When it's time to replace a CEO, give the board enough time to be dynamic, strategic, well-informed, and deliberate. That applies to everything from drawing up candidate lists to envisioning succession scenarios. Early planning helps you avoid hiring from the board out of desperation. For example, at the asset-management firm we discussed earlier, the CHRO will spend the next four to five years deliberately developing internal CEO candidates, putting them into critical roles, and investing heavily to get them ready—while examining the three new board members' potential to become the next CEO.":"Planen Sie früh und oft. Wenn es an der Zeit ist, einen CEO zu ersetzen, geben Sie dem Vorstand genügend Zeit, dynamisch, strategisch, gut informiert und überlegt vorzugehen. Das gilt für alles, von der Erstellung von Kandidatenlisten bis hin zur Planung von Nachfolgeszenarien. Frühzeitige Planung hilft Ihnen, zu vermeiden, dass Sie aus Verzweiflung Vorstandsmitglieder einstellen. In der Vermögensverwaltungsfirma, die wir zuvor besprochen haben, wird der CHRO beispielsweise die nächsten vier bis fünf Jahre damit verbringen, gezielt interne CEO-Kandidaten zu entwickeln, sie in wichtige Rollen zu besetzen und massiv in ihre Vorbereitung zu investieren – während er gleichzeitig das Potenzial der drei neuen Vorstandsmitglieder als nächste CEOs prüft.","#Treat board candidates just as you would any other. Too often, because boards feel awkward about rigorously evaluating their peers, they avoid probing on the most critical issues. That's a mistake. As soon as a director becomes a candidate for the CEO position, that person must be recused from all discussions, just as Tomé was at UPS. In assessing that candidate, you should use the same scorecard that you're using for all the other candidates, internal and external.":"Behandeln Sie Vorstandskandidaten wie jeden anderen. Nur allzu oft vermeiden Vorstände es, die wichtigsten Themen zu untersuchen, weil sie sich bei der strengen Bewertung ihrer Kollegen unwohl fühlen. Das ist ein Fehler. Sobald ein Vorstandsmitglied als Kandidat für die Position des CEOs in Frage kommt, muss diese Person von allen Gesprächen ausgeschlossen werden, so wie es Tomé bei UPS tat. Bei der Bewertung dieses Kandidaten sollten Sie dieselbe Bewertungsskala verwenden, die Sie für alle anderen Kandidaten verwenden, interne und externe.","#Maintain credibility with the executive team and the organization. When boards choose a CEO from their own ranks, it's vital that they communicate proactively with internal candidates, making clear to them why they weren't selected and what the impact will be on their career path at the organization. If possible, you should deliver the news personally to them before the official announcement—and let them know that you're beginning the process of planning the next CEO succession immediately. Emphasizing that you're still grooming internal talent is an excellent way to reengage high-potential leaders and prevent any future need for emergency succession.":"Bewahren Sie Ihre Glaubwürdigkeit gegenüber dem Führungsteam und dem Unternehmen. Wenn Vorstände einen CEO aus den eigenen Reihen auswählen, ist es wichtig, dass sie proaktiv mit internen Kandidaten kommunizieren und ihnen klar machen, warum sie nicht ausgewählt wurden und welche Auswirkungen dies auf ihren Karriereweg im Unternehmen haben wird. Wenn möglich, sollten Sie ihnen die Neuigkeiten vor der offiziellen Ankündigung persönlich überbringen – und sie wissen lassen, dass Sie sofort mit der Planung der nächsten CEO-Nachfolge beginnen. Betonen Sie, dass Sie weiterhin interne Talente fördern, und vermeiden Sie so, dass in Zukunft eine Notfallnachfolge erforderlich wird.","#Those are all reasonable explanations. During the past 10 years, however, as the complexity of the CEO role has increased, some companies have hired a board member to be their next leader for a different reason: It was the best option.":"Das sind alles plausible Erklärungen. Doch in den letzten zehn Jahren hat die Komplexität der CEO-Rolle zugenommen. Einige Unternehmen haben deshalb ein Vorstandsmitglied als ihren nächsten Chef eingestellt, und zwar aus einem anderen Grund: Es war die beste Option.","#As for the CEO who has been selected from the board, that person must focus intently on gaining buy-in and traction. One such CEO began the process by doing a 100-day listening tour, just as he had done when coming in from the outside to take the CEO role at another company.":"Der aus dem Vorstand ausgewählte CEO muss sich intensiv darauf konzentrieren, Zustimmung und Zugkraft zu gewinnen. Ein solcher CEO begann den Prozess mit einer 100-tägigen Anhörungstour, so wie er es getan hatte, als er von außen kam, um die CEO-Position in einem anderen Unternehmen zu übernehmen.","#Establish clear lanes for the chair and the incoming CEO. The relationship between the director-turned-CEO and the other board members must evolve and change. To smooth the transition, the chair or lead director should play an active role in ensuring a healthy separation between the new CEO and the rest of the board. And new CEOs themselves need to do the same. \"You have to be fully present as CEO,\" one former board member who made the move to the corner office told us. \"Don't try to be a quasi board member and a quasi CEO.\"":"Schaffen Sie klare Grenzen zwischen dem Vorsitzenden und dem neuen CEO. Die Beziehung zwischen dem ehemaligen Direktor und den anderen Vorstandsmitgliedern muss sich weiterentwickeln und ändern. Um den Übergang zu erleichtern, sollte der Vorsitzende oder leitende Direktor eine aktive Rolle dabei spielen, eine gesunde Trennung zwischen dem neuen CEO und dem Rest des Vorstands sicherzustellen. Und die neuen CEOs selbst müssen dasselbe tun. „Sie müssen als CEO voll präsent sein“, sagte uns ein ehemaliges Vorstandsmitglied, das ins Eckbüro wechselte. „Versuchen Sie nicht, ein Quasi-Vorstandsmitglied und ein Quasi-CEO zu sein.“","#ANY COMPANY CONSIDERING a board member as its next CEO needs to think very carefully about the dangers and guidelines we've described in this article. When board-to-CEO transitions succeed, it's typically because they've taken place within a thoughtfully curated succession process that has accounted for not only board tenure, CEO experience, and industry expertise but also highly individual organizational dynamics.":"JEDES UNTERNEHMEN, DAS ein Vorstandsmitglied als nächsten CEO in Erwägung zieht, muss sehr sorgfältig über die Gefahren und Richtlinien nachdenken, die wir in diesem Artikel beschrieben haben. Wenn Übergänge vom Vorstand zum CEO erfolgreich sind, liegt das normalerweise daran, dass sie im Rahmen eines sorgfältig geplanten Nachfolgeprozesses stattgefunden haben, der nicht nur die Amtszeit des Vorstands, die Erfahrung des CEO und die Branchenexpertise, sondern auch sehr individuelle Organisationsdynamiken berücksichtigt hat.","#It's also important to keep the bigger picture in mind. Board members should never be your default option for CEO. Effective succession strategies maximize your possible choices. When looking to hire a new CEO, companies need to tap into as broad an ecosystem of experienced senior executives as possible to identify the person best positioned to lead the organization and achieve its goals. It's a competitive world, and the person most suited to drive the company in its next phase of growth should win. In some cases, that person may already be a member of your board.":"Es ist auch wichtig, das Gesamtbild im Auge zu behalten. Vorstandsmitglieder sollten nie Ihre Standardoption für den CEO-Posten sein. Effektive Nachfolgestrategien maximieren Ihre möglichen Auswahlmöglichkeiten. Bei der Einstellung eines neuen CEO müssen Unternehmen ein möglichst breites Ökosystem erfahrener Führungskräfte nutzen, um die Person zu finden, die am besten geeignet ist, das Unternehmen zu führen und seine Ziele zu erreichen. Es ist eine wettbewerbsorientierte Welt, und die Person, die am besten geeignet ist, das Unternehmen in seiner nächsten Wachstumsphase voranzutreiben, sollte gewinnen. In einigen Fällen ist diese Person möglicherweise bereits Mitglied Ihres Vorstands.","#A growing number of companies are making this choice. From 2018 to 2023, board-to-CEO appointments increased threefold across the S&P 500 and the Russell 3000. During this period 213 incoming CEOs (10% of the total) came from the board, making board director the fourth-most-common pre-CEO role after chief operating officer (32%), divisional CEO (16%), and president (14%). Not only that, but the majority of those 213 CEOs were permanent hires. In fact, the number of board members selected as permanent CEOs, not interim appointments, rose by 88% from 2018 to 2023. Recent high-profile examples include Larry Culp of GE, Carol Tomé of UPS, Richard Dickson of Gap, and Jim Taiclet of Lockheed Martin.":"Immer mehr Unternehmen treffen diese Entscheidung. Zwischen 2018 und 2023 hat sich die Zahl der CEO-Ernennungen aus dem Vorstand im S&P 500 und im Russell 3000 verdreifacht. In diesem Zeitraum kamen 213 neue CEOs (10 % der Gesamtzahl) aus dem Vorstand, womit die Position des Vorstandsmitglieds nach dem Chief Operating Officer (32 %), dem Divisions-CEO (16 %) und dem Präsidenten (14 %) die vierthäufigste Position vor dem CEO-Posten ist. Und nicht nur das: Die Mehrheit dieser 213 CEOs wurden fest angestellt. Tatsächlich ist die Zahl der Vorstandsmitglieder, die als feste CEOs und nicht als Interimschefs ausgewählt wurden, zwischen 2018 und 2023 um 88 % gestiegen. Jüngste prominente Beispiele sind Larry Culp von GE, Carol Tomé von UPS, Richard Dickson von Gap und Jim Taiclet von Lockheed Martin.","#Hiring a CEO from the board is still more of an exception than a rule. But there are compelling reasons to consider the possibility. Most notably, board members often can effectively adopt both internal and external perspectives. As insiders, they have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy; as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating.":"Die Einstellung eines CEO aus dem Vorstand ist noch immer eher die Ausnahme als die Regel. Es gibt jedoch überzeugende Gründe, diese Möglichkeit in Betracht zu ziehen. Vor allem können Vorstandsmitglieder oft sowohl interne als auch externe Perspektiven einnehmen. Als Insider haben sie ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens; als Außenstehende können sie die bestehenden Vorgehensweisen des Unternehmens leichter in Frage stellen.","#But the board-to-CEO transition is a delicate one. Much can go wrong. Fellow directors may not know their colleague as well as they think they do, having worked together in only one context, and may overestimate how well their colleague understands the company's inner workings. When internal candidates are passed over in favor of a board member, they can become demotivated and even quit. If handled without the appropriate care, a board-to-CEO transition can sap morale and destroy enterprise value.":"Doch der Wechsel vom Vorstand zum CEO ist eine heikle Angelegenheit. Dabei kann viel schiefgehen. Die anderen Vorstandsmitglieder kennen ihren Kollegen vielleicht nicht so gut wie sie denken, da sie nur in einem einzigen Kontext zusammengearbeitet haben, und überschätzen möglicherweise, wie gut ihr Kollege die internen Abläufe des Unternehmens versteht. Wenn interne Kandidaten zugunsten eines Vorstandsmitglieds übergangen werden, kann dies die Motivation des Vorstandsmitglieds schwächen und sogar zu einer Kündigung führen. Wird der Wechsel vom Vorstand zum CEO nicht mit der gebotenen Sorgfalt gehandhabt, kann dies die Moral untergraben und den Unternehmenswert zerstören.","#So what's the right way to think about the risks and rewards of selecting a board member as your next CEO? And if you decide to give a director the job, how can you—and the person you choose—maximize your chances of success?":"Wie also sollten Sie die Risiken und Chancen bei der Auswahl eines Vorstandsmitglieds als Ihren nächsten CEO richtig abwägen? Und wenn Sie sich dazu entschließen, den Posten einem Direktor zu übertragen, wie können Sie – und die Person, die Sie auswählen – Ihre Erfolgschancen maximieren?","#These are questions we've thought deeply about. We've spoken extensively with CEOs who've been hired from boards—and with the boards that hired them. We've also conducted an analysis of the board-to-CEO transitions that took place during the past five years among the S&P 500 and the Russell 3000. In this article, drawing on what we've learned in our client work and research, we'll offer useful guidance for everybody involved—boards that are considering one of their own as a potential CEO, board members who have been selected for the top job, and HR leaders who have to manage the many sensitive dynamics involved.":"Über diese Fragen haben wir uns intensiv Gedanken gemacht. Wir haben ausführlich mit CEOs gesprochen, die aus Vorständen rekrutiert wurden – und mit den Vorständen, die sie eingestellt haben. Außerdem haben wir eine Analyse der Übergänge von Vorständen zu CEOs durchgeführt, die in den letzten fünf Jahren im S&P 500 und im Russell 3000 stattgefunden haben. In diesem Artikel bieten wir auf der Grundlage dessen, was wir in unserer Arbeit mit Kunden und durch unsere Recherchen gelernt haben, nützliche Hinweise für alle Beteiligten – Vorstände, die einen der ihren als potenziellen CEO in Betracht ziehen, Vorstandsmitglieder, die für den Spitzenjob ausgewählt wurden, und Personalleiter, die die vielen sensiblen Dynamiken, die damit einhergehen, managen müssen.","#Section 1: Finding the Balance":"Abschnitt 1: Das Gleichgewicht finden","#Create reminders of your successes.":"Erstellen Sie Erinnerungen an Ihre Erfolge.","#Use efficiency-gaining resources and shortcuts.":"Nutzen Sie effizienzsteigernde Ressourcen und Abkürzungen.","#Review your ongoing activities monthly and eliminate unnecessary ones.":"Überprüfen Sie monatlich Ihre laufenden Aktivitäten und eliminieren Sie unnötige.","#Three Practical Ways to Be More Productive":"Drei praktische Möglichkeiten, produktiver zu sein","#By Ian Daley":"Von Ian Daley","#Boost your productivity by creating clear boundaries and focusing on high-priority tasks. Apply the following principles:":"Steigern Sie Ihre Produktivität, indem Sie klare Grenzen setzen und sich auf Aufgaben mit hoher Priorität konzentrieren. Wenden Sie die folgenden Prinzipien an:","#Don’t be ruled by email. Use your calendar to manage your time and tasks.":"Lassen Sie sich nicht von E-Mails beherrschen. Nutzen Sie Ihren Kalender, um Ihre Zeit und Aufgaben zu verwalten.","#Understand that you can’t do everything at once. Take a longer view of your goals and responsibilities by thinking in 6- to 12-month time frames, then prioritize accordingly.":"Machen Sie sich klar, dass Sie nicht alles auf einmal tun können. Betrachten Sie Ihre Ziele und Verantwortlichkeiten langfristiger, indem Sie in Zeiträumen von 6 bis 12 Monaten denken, und priorisieren Sie dann entsprechend.","#Recognize you can only do so much in a day. Resist the urge to overplan and overbook.":"Machen Sie sich bewusst, dass Sie an einem Tag nur eine begrenzte Menge erledigen können. Widerstehen Sie der Versuchung, zu viel zu planen und zu überbuchen.","#Are You Taking on Too Many Nonpromotable Tasks?":"Übernehmen Sie zu viele Aufgaben, die nicht förderlich sind?","#Work-Life Balance Is a Cycle, Not an Achievement":"Work-Life-Balance ist ein Zyklus, keine Leistung","#By Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Versterlund, and Laurie R. Weingart":"Von Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Versterlund und Laurie R. Weingart","#Nonpromotable tasks (NPTs) can consume time, energy, and resources that could be spent furthering your career. Evaluate opportunities based on the following criteria:":"Nicht beförderbare Aufgaben (Non-promotable Tasks, NPTs) können Zeit, Energie und Ressourcen in Anspruch nehmen, die Sie besser für Ihre Karriere einsetzen könnten. Bewerten Sie Möglichkeiten anhand der folgenden Kriterien:","#Consider what you wouldn’t be able to do if you took on the NPT.":"Überlegen Sie, was Sie nicht tun könnten, wenn Sie sich dem Atomwaffensperrvertrag anschließen würden.","#Assess the urgency of the NPT to ensure it doesn’t interfere with other project timelines.":"Bewerten Sie die Dringlichkeit des NPT, um sicherzustellen, dass er andere Projektzeitpläne nicht beeinträchtigt.","#Resist expecting that you’ll be less busy in the future. Make your decision based on how busy you are right now.":"Erwarten Sie nicht, dass Sie in Zukunft weniger beschäftigt sein werden. Treffen Sie Ihre Entscheidung auf der Grundlage, wie beschäftigt Sie gerade sind.","#Choose NPTs that garner you the most benefits.":"Wählen Sie NPTs, die Ihnen den größten Nutzen bringen.","#How to Stop Scrolling and Focus at Work":"So hören Sie auf zu scrollen und können sich bei der Arbeit konzentrieren","#If you’re frequently distracted from your work by the social media apps on your phone, use these tactics to stay focused:":"Wenn Sie häufig durch die Social-Media-Apps auf Ihrem Telefon von Ihrer Arbeit abgelenkt werden, verwenden Sie diese Strategien, um konzentriert zu bleiben:","#Set a timer and let yourself struggle a little longer when you’re stuck and looking for distraction.":"Stellen Sie einen Timer und lassen Sie sich etwas länger kämpfen, wenn Sie nicht weiterkommen und nach Ablenkung suchen.","#Substitute reaching for your phone with a healthy break, like taking a walk or switching tasks.":"Ersetzen Sie den Griff zum Telefon durch eine gesunde Pause, beispielsweise einen Spaziergang oder einen Aufgabenwechsel.","#By Ioana Lupu and Mayra Ruiz-Castro":"Von Ioana Lupu und Mayra Ruiz-Castro","#Don’t bring your phone into your work area, and leave it behind when you’re spending time with family.":"Nehmen Sie Ihr Telefon nicht mit an Ihren Arbeitsplatz und lassen Sie es zu Hause, wenn Sie Zeit mit Ihrer Familie verbringen.","#Section 5: Take Care of Your Mental and Physical Health":"Abschnitt 5: Achten Sie auf Ihre geistige und körperliche Gesundheit","#A Guide to Managing Your Mental Health":"Ein Leitfaden zum Umgang mit Ihrer psychischen Gesundheit","#By Ascend Editors":"Von Ascend Editors","#Despite anxiety, stress, and depression being commonplace in the work environment, people are still reluctant to talk about mental health issues. However, sharing can help everyone. You can empower these conversations in the workplace by:":"Obwohl Ängste, Stress und Depressionen im Arbeitsumfeld weit verbreitet sind, scheuen sich die Menschen immer noch, über psychische Probleme zu sprechen. Dabei kann es allen helfen, wenn sie sich darüber austauschen. Sie können diese Gespräche am Arbeitsplatz fördern, indem Sie:","#Expanding your knowledge about mental health issues like stress, anxiety, and depression.":"Erweitern Sie Ihr Wissen über psychische Gesundheitsprobleme wie Stress, Angst und Depression.","#Evaluating your life habits and being intentional about taking care of yourself.":"Bewerten Sie Ihre Lebensgewohnheiten und kümmern Sie sich bewusst um sich selbst.","#Discussing any issues you’re having with your manager, if you feel safe doing so.":"Besprechen Sie alle Probleme, die Sie haben, mit Ihrem Vorgesetzten, wenn Sie sich dabei sicher fühlen.","#As a manager, creating a safe space for conversation, speaking up, and advocating for your employees.":"Schaffen Sie als Manager einen sicheren Raum für Gespräche, um Ihre Meinung zu äußern und sich für Ihre Mitarbeiter einzusetzen.","#There’s No “Right” Way to Do Self-Care":"Es gibt keinen „richtigen“ Weg zur Selbstpflege","#You can break the unhealthy habit of working long hours regularly. Apply this five-step cycle continually to enjoy a sustainable and rewarding work-life balance:":"Sie können sich die ungesunde Angewohnheit abgewöhnen, regelmäßig lange zu arbeiten. Wenden Sie diesen fünfstufigen Zyklus kontinuierlich an, um eine nachhaltige und lohnende Work-Life-Balance zu erreichen:","#By Alyssa F. Westring":"Von Alyssa F. Westring","#One size doesn’t fit all when it comes to self-care. The following techniques can help you design a self-care approach that works for you:":"Wenn es um Selbstfürsorge geht, gibt es keine Einheitslösung. Die folgenden Techniken können Ihnen dabei helfen, einen Selbstfürsorgeansatz zu entwickeln, der für Sie funktioniert:","#Identify what invigorates you and what drains you.":"Finden Sie heraus, was Ihnen Kraft gibt und was Sie ermüdet.","#Let go of an all-or-nothing attitude.":"Lassen Sie die Alles-oder-Nichts-Einstellung los.","#Start small and explore what works for you.":"Fangen Sie klein an und finden Sie heraus, was für Sie funktioniert.","#Work to integrate self-care into your life rather than seeing it as a separate activity.":"Arbeiten Sie daran, die Selbstfürsorge in Ihr Leben zu integrieren, anstatt sie als separate Aktivität zu betrachten.","#You Don’t Have to Be the Best at Everything":"Sie müssen nicht in allem der Beste sein","#Anxious achievers tell themselves that they must be perfect at everything, then end up exhausted and demoralized. Learn to understand and quiet your critical inner voice through these three steps:":"Ängstliche Leistungsträger sagen sich, dass sie in allem perfekt sein müssen, und sind dann erschöpft und demoralisiert. Lernen Sie, Ihre kritische innere Stimme durch diese drei Schritte zu verstehen und zu beruhigen:","#Identify who the voice sounds like, how it makes you feel, and whether it serves you well.":"Finden Sie heraus, wie die Stimme klingt, welche Gefühle sie bei Ihnen auslöst und ob sie Ihnen gut tut.","#Examine what’s causing your imbalanced work style and how it’s affecting your life.":"Untersuchen Sie, was die Ursachen Ihres unausgewogenen Arbeitsstils sind und wie sich dieser auf Ihr Leben auswirkt.","#Speak back to your inner voice using self-compassion.":"Sprechen Sie mit Ihrer inneren Stimme, indem Sie Selbstmitgefühl zeigen.","#Take moments to kindly center yourself physically and mentally.":"Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um sich körperlich und geistig zu zentrieren.","#To Improve Your Work Performance, Get Some Exercise":"Um Ihre Arbeitsleistung zu verbessern, treiben Sie Sport","#By Bonnie Hayden Cheng and Yolanda Na Li":"Von Bonnie Hayden Cheng und Yolanda Na Li","#Recent research indicates being more physically active has benefits for both employees and the organizations they work in. Increase your physical activity through these three techniques:":"Aktuelle Forschungsergebnisse belegen, dass mehr körperliche Aktivität sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmen von Vorteil ist. Steigern Sie Ihre körperliche Aktivität mithilfe dieser drei Techniken:","#Make physical activity a daily habit.":"Machen Sie körperliche Aktivität zu einer täglichen Gewohnheit.","#Recognize that some activity is better than no activity at all.":"Machen Sie sich bewusst, dass eine gewisse Aktivität besser ist als gar keine Aktivität.","#Be active whether you feel like it or not.":"Seien Sie aktiv, ob Ihnen danach ist oder nicht.","#How Taking a Vacation Improves Your Well-Being":"Wie Urlaub Ihr Wohlbefinden steigert","#Too many employees forfeit vacation time, and in doing so forfeit the mental and physical health benefits that come from taking time off to relax and recharge. Consider the ways that taking a vacation improves your entire well-being:":"Zu viele Mitarbeiter verzichten auf ihren Urlaub und damit auf die Vorteile für die geistige und körperliche Gesundheit, die eine Auszeit zum Entspannen und Erholen mit sich bringt. Bedenken Sie, wie sich ein Urlaub auf Ihr gesamtes Wohlbefinden auswirkt:","#Acknowledge how the situation makes you feel.":"Machen Sie sich bewusst, welche Gefühle Sie in der Situation verspüren.","#<em ljsid-0=\"\">Mind</em>. Restful vacations unclutter your mind, relax your body, and help you sleep better—all of which lead to cognitive improvements.":"<em ljsid-0=\"\">Geist</em> . Erholsame Ferien befreien Ihren Geist, entspannen Ihren Körper und helfen Ihnen, besser zu schlafen – all dies führt zu kognitiven Verbesserungen.","#<em ljsid-0=\"\">Body</em>. Work pressures elevate stress hormones, suppressing your immune system in the process. Relaxation helps heal your body and boosts your immunity. Physical activities improve your physical conditioning.":"<em ljsid-0=\"\">Körper</em> . Arbeitsdruck erhöht den Stresshormonspiegel und unterdrückt so Ihr Immunsystem. Entspannung hilft Ihrem Körper, zu heilen und stärkt Ihr Immunsystem. Körperliche Aktivitäten verbessern Ihre körperliche Verfassung.","#<em ljsid-0=\"\">Soul</em>. “Unplugging” on vacation allows you to become more in touch with your inner self. Find your vacation “happy place” and rejuvenate your spirit.":"<em ljsid-0=\"\">Seele</em> . Wenn Sie im Urlaub „abschalten“, können Sie mehr mit Ihrem inneren Selbst in Kontakt kommen. Finden Sie Ihren „glücklichen Ort“ im Urlaub und erfrischen Sie Ihren Geist.","#<strong ljsid-0=\"\">Morra Aarons-Mele</strong> is the author of <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever: Turn Your Biggest Fears into Your Leadership Superpower</em>. She’s written for <em ljsid-4=\"\">The New York Times, The Wall Street Journal, O</em> magazine, and other publications, and is the host of the <em ljsid-6=\"\">Anxious Achiever</em> podcast from LinkedIn Presents.":"<strong ljsid-0=\"\">Morra Aarons-Mele</strong> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever: Turn Your Biggest Fears into Your Leadership Superpower</em> . Sie hat für <em ljsid-4=\"\">die New York Times, das Wall Street Journal, das O</em> -Magazin und andere Publikationen geschrieben und ist die Moderatorin des <em ljsid-6=\"\">Anxious Achiever-</em> Podcasts von LinkedIn Presents.","#<strong ljsid-0=\"\">Linda Babcock</strong> is a professor of economics at Carnegie Mellon University. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Women Don’t Ask</em> and <em ljsid-4=\"\">Ask for It</em>. A behavioral economist, she’s the founder and director of PROGRESS, which pursues positive social change for women and girls through education, partnerships, and research.":"<strong ljsid-0=\"\">Linda Babcock</strong> ist Professorin für Wirtschaftswissenschaften an der Carnegie Mellon University. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Women Don't Ask</em> and <em ljsid-4=\"\">Ask for It</em> . Als Verhaltensökonomin ist sie Gründerin und Leiterin von PROGRESS, das durch Bildung, Partnerschaften und Forschung positive soziale Veränderungen für Frauen und Mädchen anstrebt.","#<strong ljsid-0=\"\">Bonnie Hayden Cheng</strong> is an associate professor of management and the MBA program director at HKU Business School, University of Hong Kong. She’s the chief resilience officer of Human at Work, serves as a scientific adviser of One Mind at Work, and is a subject-matter expert for the Academy of Management. She works with senior executives of companies ranging from startups to Fortune 500, transforming corporate cultures by incorporating wellness into their business strategy.":"<strong ljsid-0=\"\">Bonnie Hayden Cheng</strong> ist außerordentliche Professorin für Management und Leiterin des MBA-Programms an der HKU Business School der Universität Hongkong. Sie ist Chief Resilience Officer von Human at Work, wissenschaftliche Beraterin von One Mind at Work und Fachexpertin für die Academy of Management. Sie arbeitet mit Führungskräften von Unternehmen von Startups bis hin zu Fortune 500-Unternehmen zusammen und transformiert Unternehmenskulturen, indem sie Wellness in ihre Geschäftsstrategie integrieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Russell Glass</strong> is the CEO of Headspace, leading the company’s mission to transform mental health care to improve the health and happiness of the world. As a serial entrepreneur, Glass has held multiple CEO roles. He formerly led products for the marketing solutions group at LinkedIn and is the founder and former CEO and president of Bizo, a B2B marketing and data platform. Glass coauthored <em ljsid-2=\"\">The Big Data-Driven Business</em> and is also the author of the children’s book <em ljsid-4=\"\">Voting with a Porpoise</em>. He serves on the board of the nonprofit Rock the Vote and has a BSE degree in mechanical engineering and economics from Duke University.":"<strong ljsid-0=\"\">Russell Glass</strong> ist der CEO von Headspace und leitet die Mission des Unternehmens, die psychische Gesundheitsfürsorge zu verändern, um die Gesundheit und das Glück der Welt zu verbessern. Als Serienunternehmer hat Glass mehrere CEO-Positionen innegehabt. Zuvor leitete er Produkte für die Marketing Solutions Group bei LinkedIn und ist Gründer und ehemaliger CEO und Präsident von Bizo, einer B2B-Marketing- und Datenplattform. Glass ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">The Big Data-Driven Business</em> und Autor des Kinderbuchs <em ljsid-4=\"\">Voting with a Porpoise</em> . Er ist Mitglied des Vorstands der gemeinnützigen Organisation Rock the Vote und hat einen BSE-Abschluss in Maschinenbau und Wirtschaft von der Duke University.","#<strong ljsid-0=\"\">Duygu Biricik Gulseren</strong> is an assistant professor at the School of Human Resources Management at York University, Toronto, Canada, and chair of the Canadian Society for Industrial and Organizational Psychology. Her research focuses on healthy work and leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Duygu Biricik Gulseren</strong> ist Assistenzprofessorin an der School of Human Resources Management der York University in Toronto, Kanada, und Vorsitzende der Canadian Society for Industrial and Organizational Psychology. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf gesundem Arbeiten und Führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Amantha Imber</strong> is an organizational psychologist, the author of the international bestseller <em ljsid-2=\"\">Time Wise</em>, the founder of behavior change consultancy Inventium, and the host of <em ljsid-4=\"\">How I Work</em>, a podcast about the habits and rituals of the world’s most successful people.":"<strong ljsid-0=\"\">Amantha Imber</strong> ist Organisationspsychologin, Autorin des internationalen Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Time Wise</em>, Gründerin der Verhaltensänderungsberatung Inventium und Moderatorin von <em ljsid-4=\"\">How I Work</em>, einem Podcast über die Gewohnheiten und Rituale der erfolgreichsten Menschen der Welt.","#Think about how to adjust your priorities.":"Überlegen Sie, wie Sie Ihre Prioritäten anpassen.","#<strong ljsid-0=\"\">Brendan P. Keegan</strong> serves as chairperson, CEO, and president at Merchants Fleet and was recently named the World’s Most Innovative CEO by CEO World Awards. He’s also the silver winner of Executive of the Year by Best in Biz Awards and a Stevie Awards bronze winner by American Business Awards.":"<strong ljsid-0=\"\">Brendan P. Keegan</strong> ist Vorsitzender, CEO und Präsident von Merchants Fleet und wurde kürzlich von den CEO World Awards zum innovativsten CEO der Welt ernannt. Er ist außerdem Silbergewinner des Executive of the Year bei den Best in Biz Awards und Bronzegewinner der Stevie Awards bei den American Business Awards.","#<strong ljsid-0=\"\">Janna Koretz</strong> is a psychologist and the founder of Azimuth, which provides therapy focused on the unique challenges of individuals in high-pressure careers.":"<strong ljsid-0=\"\">Janna Koretz</strong> ist Psychologin und Gründerin von Azimuth, einem Unternehmen, das Therapien anbietet, die auf die besonderen Herausforderungen von Menschen in stressigen Berufen ausgerichtet sind.","#<strong ljsid-0=\"\">Yolanda Na Li</strong> is an assistant professor in the department of management, Lingnan University, Hong Kong. Her research focuses on understanding how various nonwork activities affect work outcomes, why individuals may perform different unethical behaviors at work and their consequences, and the role of emotions in the workplace.":"<strong ljsid-0=\"\">Yolanda Na Li</strong> ist Assistenzprofessorin im Fachbereich Management an der Lingnan University in Hongkong. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf der Frage, wie sich verschiedene Aktivitäten außerhalb der Arbeit auf die Arbeitsergebnisse auswirken, warum Menschen bei der Arbeit unethisches Verhalten an den Tag legen und welche Folgen dies hat, sowie auf der Rolle von Emotionen am Arbeitsplatz.","#<strong ljsid-0=\"\">Ioana Lupu</strong> is an associate professor at ESSEC Business School France. She’s interested in overwork, mental health, and performance measurement in knowledge-intensive settings such as audit, consulting, and law firms.":"<strong ljsid-0=\"\">Ioana Lupu</strong> ist außerordentliche Professorin an der ESSEC Business School in Frankreich. Sie interessiert sich für Überarbeitung, psychische Gesundheit und Leistungsmessung in wissensintensiven Umgebungen wie Wirtschaftsprüfungs-, Beratungs- und Anwaltsfirmen.","#<strong ljsid-0=\"\">Zhanna Lyubykh</strong> is an assistant professor of management and organization studies at the Beedie School of Business, Simon Fraser University, Vancouver, Canada. Her research focuses on employee well-being, workplace mistreatment, and leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Zhanna Lyubykh</strong> ist Assistenzprofessorin für Management- und Organisationsstudien an der Beedie School of Business der Simon Fraser University in Vancouver, Kanada. Ihre Forschung konzentriert sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter, Misshandlung am Arbeitsplatz und Führung.","#<strong ljsid-0=\"\">Donna McGeorge</strong> is a best-selling author and global authority on productivity. Her book series, <em ljsid-2=\"\">It’s About Time</em>, covers meetings, structuring your day, and doing more with less.":"<strong ljsid-0=\"\">Donna McGeorge</strong> ist Bestsellerautorin und weltweite Autorität in Sachen Produktivität. In ihrer Buchreihe <em ljsid-2=\"\">„It's About Time“</em> geht es um Meetings, die Strukturierung des Tages und darum, mit weniger mehr zu erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\">Brenda Peyser</strong> has held leadership positions in the corporate world and academia for over 30 years. Most recently, she was a professor of communications at Carnegie Mellon, where she also served as associate dean of the School of Public Policy and Management and was the founding executive director of Carnegie Mellon University Australia.":"<strong ljsid-0=\"\">Brenda Peyser</strong> hat über 30 Jahre lang Führungspositionen in der Unternehmenswelt und der Wissenschaft innegehabt. Zuletzt war sie Professorin für Kommunikation an der Carnegie Mellon University, wo sie auch stellvertretende Dekanin der School of Public Policy and Management war und Gründungsgeschäftsführerin der Carnegie Mellon University Australia.","#<strong ljsid-0=\"\">Mayra Ruiz-Castro</strong> is a senior lecturer (associate professor) at Queen Mary University of London, United Kingdom. Her research focuses on equality in organizations and households.":"<strong ljsid-0=\"\">Mayra Ruiz-Castro</strong> ist Dozentin (außerordentliche Professorin) an der Queen Mary University of London, Großbritannien. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf Gleichheit in Organisationen und Haushalten.","#<strong ljsid-0=\"\">Joe Sanok</strong> is the host of the popular <em ljsid-2=\"\">The Practice of the Practice</em> podcast, which is recognized as one of the Top 50 podcasts worldwide with over 100,000 downloads each month. He’s also the author of <em ljsid-4=\"\">Thursday Is the New Friday</em>, a book for businesses that want to implement the four-day workweek.":"<strong ljsid-0=\"\">Joe Sanok</strong> ist der Moderator des beliebten Podcasts <em ljsid-2=\"\">„The Practice of the Practice“</em>, der mit über 100.000 Downloads pro Monat zu den 50 besten Podcasts weltweit zählt. Er ist außerdem der Autor von <em ljsid-4=\"\">„Thursday Is the New Friday“</em>, einem Buch für Unternehmen, die die Vier-Tage-Woche einführen möchten.","#Consider the changes you must make to have a more balanced life.":"Überlegen Sie, welche Änderungen Sie vornehmen müssen, um ein ausgeglicheneres Leben zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Carson Tate</strong> is the founder and managing partner of Working Simply, a business consulting firm that partners with organizations, business leaders, and employees to enhance workplace productivity, foster employee engagement, and build personal and professional legacies. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Own It. Love It. Make It Work: How to Make Any Job Your Dream Job</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Carson Tate</strong> ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Working Simply, einer Unternehmensberatung, die mit Organisationen, Unternehmensleitern und Mitarbeitern zusammenarbeitet, um die Produktivität am Arbeitsplatz zu steigern, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern und persönliche und berufliche Werte aufzubauen. Sie ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Own It. Love It. Make It Work: How to Make Any Job Your Dream Job</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Lise Vesterlund</strong> is a professor of economics at the University of Pittsburgh and directs the Pittsburgh Experimental Economics Laboratory and the Behavioral Economic Design Initiative. Published in leading economic journals, her research has been covered by NPR, <em ljsid-2=\"\">The New York Times, The Washington Post</em>, ABC, <em ljsid-4=\"\">The Economist, The Atlantic, The Guardian, </em>the <em ljsid-6=\"\">Chicago Tribune</em>, and <em ljsid-8=\"\">Forbes</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Lise Vesterlund</strong> ist Professorin für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Pittsburgh und leitet das Pittsburgh Experimental Economics Laboratory und die Behavioral Economic Design Initiative. Ihre Forschungsergebnisse wurden in führenden Wirtschaftszeitschriften veröffentlicht, und NPR, <em ljsid-2=\"\">The New York Times, The Washington Post</em>, ABC, <em ljsid-4=\"\">The Economist, The Atlantic, The Guardian,</em> The <em ljsid-6=\"\">Chicago Tribune</em> und <em ljsid-8=\"\">Forbes</em> berichteten über sie.","#<strong ljsid-0=\"\">Laurie R. Weingart</strong> is a management professor at Carnegie Mellon University. She’s served as CMU’s interim provost and chief academic officer and as a senior associate dean and director of the Accelerate Leadership Center. Her award-winning research has been covered by <em ljsid-2=\"\">The New York Times</em> and <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> and published in top management and psychology journals.":"<strong ljsid-0=\"\">Laurie R. Weingart</strong> ist Managementprofessorin an der Carnegie Mellon University. Sie war Interimsprovost und Chief Academic Officer der CMU sowie Senior Associate Dean und Direktorin des Accelerate Leadership Center. Ihre preisgekrönten Forschungsarbeiten wurden von <em ljsid-2=\"\">der New York Times</em> und <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> besprochen und in führenden Management- und Psychologiezeitschriften veröffentlicht.","#<strong ljsid-0=\"\">Alyssa F. Westring</strong> is the Vincent de Paul Professor and Chair of the Department of Management and Entrepreneurship at DePaul University’s Driehaus College of Business. She’s the coauthor of <em ljsid-2=\"\">Parents Who Lead: The Leadership Approach You Need to Parent with Purpose, Fuel Your Career, and Create a Richer Life</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Alyssa F. Westring</strong> ist Vincent de Paul-Professorin und Leiterin der Abteilung für Management und Unternehmertum am Driehaus College of Business der DePaul University. Sie ist Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">Parents Who Lead: The Leadership Approach You Need to Parent with Purpose, Fuel Your Career, and Create a Richer Life</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Melody Wilding</strong> is an executive coach and the author of <em ljsid-2=\"\">Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Melody Wilding</strong> ist Führungscoach und Autorin des Buches <em ljsid-2=\"\">„Trust Yourself: Stop Overthinking and Channel Your Emotions for Success at Work“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Liz Wiseman</strong> is the author of <em ljsid-2=\"\">Impact Players, Rookie Smarts</em>, and <em ljsid-4=\"\">Multipliers</em> and CEO of the Wiseman Group.":"<strong ljsid-0=\"\">Liz Wiseman</strong> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">Impact Players, Rookie Smarts</em> und <em ljsid-4=\"\">Multipliers</em> und CEO der Wiseman Group.","#<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Zucker</strong> is an executive coach and a founding partner at Next Step Partners, a leadership development firm. Her clients have included Amazon, Clorox, Morrison Foerster, Norwest Venture Partners, the James Irvine Foundation, and high-growth technology companies like DocuSign and Dropbox.":"<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Zucker</strong> ist Executive Coach und Gründungspartnerin von Next Step Partners, einem Unternehmen für Führungskräfteentwicklung. Zu ihren Kunden zählen Amazon, Clorox, Morrison Foerster, Norwest Venture Partners, die James Irvine Foundation und wachstumsstarke Technologieunternehmen wie DocuSign und Dropbox.","#Make those changes.":"Nehmen Sie diese Änderungen vor.","#Don’t Feel Guilty for Prioritizing Yourself over Work":"Fühlen Sie sich nicht schuldig, wenn Sie sich selbst der Arbeit vorziehen","#Stress in the workplace has reached epidemic proportions. Research indicates that most employees experience chronic work-related stress, some to an extreme level.":"Stress am Arbeitsplatz hat epidemische Ausmaße angenommen. Untersuchungen zeigen, dass die meisten Arbeitnehmer chronischem arbeitsbedingtem Stress ausgesetzt sind, manche sogar in extremem Ausmaß.","#By Donna McGeorge":"Von Donna McGeorge","#Follow these four steps for prioritizing yourself over your work so you can enjoy both your personal and professional life:":"Befolgen Sie diese vier Schritte, um sich selbst Vorrang vor der Arbeit zu geben und so sowohl Ihr Privatleben als auch Ihr Berufsleben genießen zu können:","#Make disconnecting a regular practice. Free your mind by writing down thoughts that are cluttering it.":"Machen Sie es sich zur Gewohnheit, regelmäßig abzuschalten. Befreien Sie Ihren Geist, indem Sie Gedanken aufschreiben, die ihn überladen.","#Ask yourself what matters most to you, then set and stick to healthy boundaries.":"Fragen Sie sich, was Ihnen am wichtigsten ist, und setzen Sie dann gesunde Grenzen, und halten Sie sich daran.","#Create a separate space in your home for work. Don’t work in other spaces.":"Schaffen Sie in Ihrem Zuhause einen separaten Bereich zum Arbeiten. Arbeiten Sie nicht in anderen Bereichen.","#Self-reflect on what you want from your work life, then design your time around your desires.":"Überlegen Sie, was Sie von Ihrem Arbeitsleben erwarten, und gestalten Sie dann Ihre Zeit entsprechend Ihren Wünschen.","#Balancing a Full-Time Job with School or a Side Hustle":"Einen Vollzeitjob mit der Schule oder einem Nebenjob vereinbaren","#By Elizabeth Grace Saunders":"Von Elizabeth Grace Saunders","#Follow these guidelines to add a major commitment to your life without putting your performance in jeopardy:":"Befolgen Sie diese Richtlinien, um Ihrem Leben eine wichtige Verpflichtung hinzuzufügen, ohne Ihre Leistung zu gefährden:","#Take ownership of your new reality.":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre neue Realität.","#By using proven techniques around setting boundaries, establishing priorities, and creating work-life balance, you can help reduce the amount of workplace stress you’re vulnerable to and live a healthier professional and personal life.":"Durch die Anwendung bewährter Techniken zum Setzen von Grenzen, Festlegen von Prioritäten und Schaffen einer Work-Life-Balance können Sie den Stress am Arbeitsplatz, für den Sie anfällig sind, reduzieren und ein gesünderes Berufs- und Privatleben führen.","#Strictly control how you spend your time.":"Kontrollieren Sie streng, wie Sie Ihre Zeit verbringen.","#Determine how you’ll manage your personal life.":"Bestimmen Sie, wie Sie Ihr Privatleben gestalten werden.","#Dedicate specific time to work on your additional commitment.":"Nehmen Sie sich gezielt Zeit, um an Ihrem zusätzlichen Engagement zu arbeiten.","#Section 2: Set Better Boundaries":"Abschnitt 2: Bessere Grenzen setzen","#A Guide to Setting Better Boundaries":"Ein Leitfaden zum Setzen besserer Grenzen","#By Joe Sanok":"Von Joe Sanok","#Use these techniques to set both hard and soft boundaries that align with how you envision your life:":"Verwenden Sie diese Techniken, um sowohl harte als auch weiche Grenzen festzulegen, die mit Ihrer Vorstellung von Ihrem Leben übereinstimmen:","#Choose the top one or two absolute priorities in your personal and professional life.":"Wählen Sie die ein oder zwei absoluten Prioritäten in Ihrem Privat- und Berufsleben.","#Identify and test a hard boundary (<em ljsid-1=\"\">nonnegotiable</em>) that would lead to the outcomes you want.":"Identifizieren und testen Sie eine harte Grenze ( <em ljsid-1=\"\">nicht verhandelbar</em> ), die zu den gewünschten Ergebnissen führt.","#Identify and test some soft boundaries (<em ljsid-1=\"\">aspirations</em>) that you can change if you need to.":"Identifizieren und testen Sie einige weiche Grenzen ( <em ljsid-1=\"\">Bestrebungen</em> ), die Sie bei Bedarf ändern können.","#Leaders play a vital role in helping employees reduce work-related stress. The leaders of the future can reshape the work environment into healthy cultures where employees can thrive.":"Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle dabei, Mitarbeitern zu helfen, arbeitsbedingten Stress abzubauen. Die Führungskräfte der Zukunft können das Arbeitsumfeld in eine gesunde Kultur umwandeln, in der Mitarbeiter erfolgreich sein können.","#Evaluate the results of your tests.":"Werten Sie die Ergebnisse Ihrer Tests aus.","#Commit to those boundaries that you believe will protect your time, energy, and well-being.":"Halten Sie sich an die Grenzen, von denen Sie glauben, dass sie Ihre Zeit, Energie und Ihr Wohlbefinden schützen.","#When Your Career Becomes Your Whole Identity":"Wenn Ihre Karriere zu Ihrer gesamten Identität wird","#If you’re concerned that your identity has become too enmeshed in your career, use these techniques to regain your identity equilibrium:":"Wenn Sie befürchten, dass Ihre Identität zu sehr mit Ihrer Karriere verknüpft ist, können Sie mit den folgenden Techniken Ihr Identitätsgleichgewicht wiedererlangen:","#Delegate work tasks to others to free up time for nonwork activities.":"Delegieren Sie Arbeitsaufgaben an andere, um Zeit für private Aktivitäten freizumachen.","#Begin to invest in activities outside of work that you enjoy.":"Beginnen Sie, in Aktivitäten außerhalb der Arbeit zu investieren, die Ihnen Spaß machen.","#Revitalize your social circle by reconnecting with friends and family.":"Beleben Sie Ihren sozialen Kreis neu, indem Sie wieder Kontakt zu Freunden und Familie aufnehmen.","#Examine your values to decide what’s most important to you.":"Überprüfen Sie Ihre Werte, um zu entscheiden, was Ihnen am wichtigsten ist.","#Reframe how you think about your job to focus on your skills rather than your role.":"Ändern Sie Ihre Denkweise hinsichtlich Ihres Jobs und konzentrieren Sie sich auf Ihre Fähigkeiten statt auf Ihre Rolle.","#You have more control over managing your stress than you might realize. By taking a thoughtful, self-aware approach to how stress manifests in your life and applying specific techniques for reducing or eliminating that stress, you can mitigate its negative impact on your life.":"Sie haben mehr Kontrolle über Ihren Stress, als Sie vielleicht denken. Indem Sie sich bewusst und selbstkritisch damit auseinandersetzen, wie sich Stress in Ihrem Leben manifestiert, und spezielle Techniken anwenden, um diesen Stress zu reduzieren oder zu beseitigen, können Sie seine negativen Auswirkungen auf Ihr Leben abmildern.","#How to Take Better Breaks at Work, According to Research":"So machen Sie laut Forschung bessere Pausen bei der Arbeit","#By Zhanna Lyubykh and Duygu Biricik Gulseren":"Von Zhanna Lyubykh und Duygu Biricik Gulseren","#Taking regular breaks from working can help you perform better at your job. Consider these factors as you design breaks that refresh and rejuvenate you:":"Regelmäßige Arbeitspausen können Ihnen dabei helfen, Ihre Leistung zu verbessern. Berücksichtigen Sie diese Faktoren bei der Planung von Pausen, die Sie erfrischen und regenerieren:","#More frequent but shorter breaks are better than long ones.":"Häufigere, aber kürzere Pausen sind besser als lange.","#Getting outside is more rejuvenating than stretching at your desk.":"Ein Aufenthalt im Freien ist erholsamer als Dehnübungen am Schreibtisch.","#Physical activity improves well-being and performance.":"Körperliche Aktivität steigert das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit.","#Interacting with animals can be very soothing.":"Der Umgang mit Tieren kann sehr beruhigend sein.","#Leaders should encourage breaks, serve as role models, and provide dedicated break times and spaces.":"Führungskräfte sollten zu Pausen ermutigen, als Vorbild dienen und spezielle Pausenzeiten und -räume zur Verfügung stellen.","#Section 3: Beating Burnout":"Abschnitt 3: Burnout überwinden","#Is Your Burnout from Too Much Work or Too Little Impact?":"Ist Ihr Burnout auf zu viel Arbeit oder zu wenig Wirkung zurückzuführen?","#Is working relentlessly the key to success or the path to failure? In <strong ljsid-1=\"\">Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance</strong> from Harvard Business Review Press, experts make the case that setting boundaries, establishing priorities, and bringing balance into your work life is the best approach for enjoying a fruitful career and a happy life. They provide insights and techniques that can help you navigate the often-demanding work world in a way that’s good for your career and good for your personal life as well.":"Ist unermüdliches Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum Scheitern? In <strong ljsid-1=\"\">Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance</strong> von Harvard Business Review Press argumentieren Experten, dass das Setzen von Grenzen, das Festlegen von Prioritäten und das Schaffen einer Balance in Ihrem Arbeitsleben der beste Ansatz für eine erfolgreiche Karriere und ein glückliches Leben ist. Sie bieten Erkenntnisse und Techniken, die Ihnen helfen können, sich in der oft anspruchsvollen Arbeitswelt auf eine Weise zurechtzufinden, die sowohl Ihrer Karriere als auch Ihrem Privatleben zugutekommt.","#By Liz Wiseman":"Von Liz Wiseman","#Burnout can come from feelings of ineffectiveness. Revitalize your sense of influence and impact without adding hours to your work schedule by:":"Burnout kann durch das Gefühl der Ineffektivität entstehen. Erneuern Sie Ihr Gefühl von Einfluss und Wirkung, ohne Ihre Arbeitszeit zu verlängern, indem Sie:","#Avoiding workplace drama.":"Vermeidung von Dramen am Arbeitsplatz.","#Finding new challenges.":"Neue Herausforderungen finden.","#Seeking out support and guidance.":"Suchen Sie nach Unterstützung und Anleitung.","#Leading collaboratively.":"Gemeinsam führen.","#Letting go of unfinished but unproductive projects.":"Unvollendete, aber unproduktive Projekte loslassen.","#Battle Burnout with This Acronym":"Bekämpfen Sie Burnout mit diesem Akronym","#By Carson Tate":"Von Carson Tate","#Use the <em ljsid-1=\"\">E.M.P.O.W.E.R.</em> acronym to make choices that help you rather than burn you out:":"Verwenden Sie das <em ljsid-1=\"\">EMPOWER</em> -Akronym, um Entscheidungen zu treffen, die Ihnen helfen, anstatt Sie auszubrennen:","#Finding Balance":"Balance finden","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong><em ljsid-1=\"\">valuate</em> the facts around any request.":"<em ljsid-1=\"\">Bewerten Sie</em> <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">die</em></strong> Fakten rund um jede Anfrage.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">y story</em> refers to assumptions you make about a request. Debunk any falsehoods in your my story.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Meine</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Geschichte</em> bezieht sich auf Annahmen, die Sie zu einer Anfrage treffen. Entlarven Sie alle Unwahrheiten in Ihrer Geschichte.","#Determine if a request aligns with your <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">p</em></strong><em ljsid-2=\"\">riorities</em>.":"Stellen Sie fest <em ljsid-2=\"\">, ob eine Anfrage Ihren Prioritäten</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">entspricht</em></strong> .","#Consider <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">o</em></strong><em ljsid-2=\"\">pportunities</em> from either accepting or denying a request.":"Überlegen <em ljsid-2=\"\">Sie,</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">ob</em></strong> Sie eine Anfrage annehmen oder ablehnen.","#Evaluate your relationship with <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">w</em></strong><em ljsid-2=\"\">ho</em> made the request.":"Bewerten Sie Ihre Beziehung zu <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">der Person</em></strong> <em ljsid-2=\"\">, die</em> die Anfrage gestellt hat.","#Identify any <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">e</em></strong><em ljsid-2=\"\">xpectations</em> underlying the request.":"Identifizieren Sie alle <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Erwartungen</em></strong> <em ljsid-2=\"\">,</em> die der Anfrage zugrunde liegen.","#Be <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">r</em></strong><em ljsid-2=\"\">eal</em> about all the implications of your response.":"Seien Sie sich über alle Auswirkungen Ihrer Antwort <em ljsid-2=\"\">im Klaren</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">.</em></strong>","#Is Your Job Stress Perceived or Circumstantial?":"Ist Ihr Arbeitsstress gefühlter oder situationsbedingter Stress?","#By Brendan P. Keegan":"Von Brendan P. Keegan","#The stress you feel at your job is attributable partly to the circumstances of your job and partly to how you perceive those circumstances. Reframe your perception to feel less stressed using these techniques:":"Der Stress, den Sie bei Ihrer Arbeit empfinden, ist teilweise auf die Umstände Ihrer Arbeit und teilweise auf Ihre Wahrnehmung dieser Umstände zurückzuführen. Ändern Sie Ihre Wahrnehmung, um sich mithilfe dieser Techniken weniger gestresst zu fühlen:","#By Russell Glass, CEO at Headspace":"Von Russell Glass, CEO bei Headspace","#Examine your expectations about your work. Are they realistic?":"Überprüfen Sie Ihre Erwartungen an Ihre Arbeit. Sind sie realistisch?","#Learn from colleagues who do well at managing their stress.":"Lernen Sie von Kollegen, die ihren Stress gut bewältigen können.","#Adopt a gracious and grateful attitude and share it with others.":"Nehmen Sie eine liebenswürdige und dankbare Haltung ein und teilen Sie diese mit anderen.","#Three Types of Burnout, and How to Overcome Them":"Drei Arten von Burnout und wie man sie überwindet","#By Melody Wilding":"Von Melody Wilding","#Be aware of the following three types of burnout and how to avoid them:":"Beachten Sie die folgenden drei Arten von Burnout und erfahren Sie, wie Sie sie vermeiden können:","#<em ljsid-0=\"\">Overload burnout</em> results from working so hard that you’ve put your mental health and personal life at risk. Reframe your approach for better balance. Separate your view of yourself from the work you do.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Überlastungs-Burnout</em> entsteht, wenn Sie so hart arbeiten, dass Sie Ihre geistige Gesundheit und Ihr Privatleben aufs Spiel setzen. Passen Sie Ihre Herangehensweise an, um eine bessere Balance zu finden. Trennen Sie Ihre Sicht auf sich selbst von der Arbeit, die Sie leisten.","#<em ljsid-0=\"\">Under-challenged burnout</em> occurs when you’re bored with your job. Set and work toward new goals that excite and challenge you.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Burnout aufgrund von Unterforderung</em> tritt auf, wenn Sie von Ihrem Job gelangweilt sind. Setzen Sie sich neue Ziele, die Sie begeistern und herausfordern, und arbeiten Sie darauf hin.","#<em ljsid-0=\"\">Neglect burnout</em> means you feel helpless to meet your obligations. Reevaluate your tasks to gain more agency over your job. Discuss your desire for change with your manager.":"<em ljsid-0=\"\">Burnout durch Vernachlässigung</em> bedeutet, dass Sie sich hilflos fühlen, Ihren Verpflichtungen nachzukommen. Bewerten Sie Ihre Aufgaben neu, um mehr Einfluss auf Ihren Job zu gewinnen. Besprechen Sie Ihren Wunsch nach Veränderung mit Ihrem Vorgesetzten.","#Section 4: Make Your To-Do List Work for You":"Abschnitt 4: Lassen Sie Ihre To-Do-Liste für sich arbeiten","#If you’re feeling stressed at work consistently, you’re not alone. According to recent research, 90 percent of employees experience stress on a regular basis, some to an extreme level. Stress is counterproductive to personal and professional health. The good news is, as a society we’re starting to prioritize healthy work cultures. Corporations are responding. Leaders can reshape the future of the workplace by helping employees develop the critical skills that lead to healthy lives and productive careers.":"Wenn Sie sich bei der Arbeit ständig gestresst fühlen, sind Sie nicht allein. Jüngsten Untersuchungen zufolge sind 90 Prozent der Arbeitnehmer regelmäßig gestresst, manche sogar in extremem Ausmaß. Stress ist kontraproduktiv für die persönliche und berufliche Gesundheit. Die gute Nachricht ist, dass wir als Gesellschaft beginnen, gesunden Arbeitskulturen Priorität einzuräumen. Unternehmen reagieren darauf. Führungskräfte können die Zukunft des Arbeitsplatzes neu gestalten, indem sie ihren Mitarbeitern helfen, die entscheidenden Fähigkeiten zu entwickeln, die zu einem gesunden Leben und einer produktiven Karriere führen.","#How to Say No to Extra Work":"So sagen Sie Nein zu Mehrarbeit","#By Vasundhara Sawhney":"Von Vasundhara Sawhney","#When you’re asked to do more than you can accomplish, use these techniques to reject or retract requests without damaging your reputation:":"Wenn von Ihnen mehr verlangt wird, als Sie leisten können, können Sie die folgenden Techniken verwenden, um Anfragen abzulehnen oder zurückzuziehen, ohne Ihrem Ruf zu schaden:","#Provide thoughtful, clear reasons for your denial.":"Geben Sie durchdachte und klare Gründe für Ihre Ablehnung an.","#When retracting a commitment, explain your circumstances while expressing support.":"Wenn Sie eine Zusage zurückziehen, erläutern Sie Ihre Umstände und drücken Sie gleichzeitig Ihre Unterstützung aus.","#Reframe requests as development opportunities.":"Formulieren Sie Anfragen als Entwicklungsmöglichkeiten um.","#Share the potential negative impacts of the request on your team.":"Teilen Sie Ihrem Team die möglichen negativen Auswirkungen der Anfrage mit.","#Stop Trying to Manage Your Time":"Hören Sie auf, Ihre Zeit zu verwalten","#By Amantha Imber":"Von Amantha Imber","#Manage your energy instead of your time. Accomplish more in whatever time you have through these techniques:":"Verwalten Sie Ihre Energie, nicht Ihre Zeit. Erreichen Sie mehr in der Zeit, die Sie haben, mit diesen Techniken:","#How Leaders Learn":"Wie Führungskräfte lernen","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the people around you. Active learners develop the discipline of seeking out new ideas and pairing them with action. In How Leaders Learn, David Novak shares insights and practical learning habits from some of the world’s most successful leaders.":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der Menschen um Sie herum zu erweitern. Aktive Lerner entwickeln die Disziplin, nach neuen Ideen zu suchen und diese in die Tat umzusetzen. In „How Leaders Learn“ teilt David Novak Erkenntnisse und praktische Lerngewohnheiten einiger der erfolgreichsten Führungskräfte der Welt.","#Negotiating While Black takes on a problem many people in the world face but few have overcome. Damali Peterman’s playbook on negotiating in the face of bias is not only an enormously helpful resource for readers who have struggled in this area, but it’s also eye-opening for negotiators who are historically less likely to be dismissed at a glance. While the insights and strategies Peterman shares may certainly resonate with Black readers, people who are impacted by other forms of bias—whether age, gender, sexual orientation, or others—can learn from her words and apply them to opportunities that matter. This book is a must-read for anyone who has needs, wants, and goals and is eager to up their odds of attaining them":"Negotiating While Black befasst sich mit einem Problem, mit dem viele Menschen auf der Welt konfrontiert sind, das aber nur wenige überwunden haben. Damali Petermans Spielbuch zum Verhandeln angesichts von Vorurteilen ist nicht nur eine enorm hilfreiche Ressource für Leser, die in diesem Bereich Probleme hatten, sondern es öffnet auch die Augen für Verhandlungsführer, die historisch gesehen weniger wahrscheinlich auf den ersten Blick abgetan werden. Während die Erkenntnisse und Strategien, die Peterman teilt, sicherlich bei schwarzen Lesern Anklang finden, können Menschen, die von anderen Formen der Vorurteile betroffen sind – sei es Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung oder andere – aus ihren Worten lernen und sie auf wichtige Gelegenheiten anwenden. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der Bedürfnisse, Wünsche und Ziele hat und seine Chancen erhöhen möchte, diese zu erreichen","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the …":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der … zu erweitern.","#3 Ways to Improve Leadership Presence":"3 Möglichkeiten zur Verbesserung der Führungspräsenz","#The Boldly Inclusive Leader":"Der mutige, integrative Anführer","#Although many organizations have publicly committed to diversity, equity, inclusion, and belonging, the leaders and managers working in these organizations often don’t have the skills required to lead inclusively. In The Boldly Inclusive Leader, Minette Norman shares practical advice for people who want to build cultures where diverse ideas and talents can flourish.":"Obwohl sich viele Organisationen öffentlich zu Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit bekannt haben, verfügen die in diesen Organisationen tätigen Führungskräfte und Manager oft nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, um inklusiv zu führen. In „The Boldly Inclusive Leader“ gibt Minette Norman praktische Ratschläge für Menschen, die eine Kultur aufbauen möchten, in der vielfältige Ideen und Talente gedeihen können.","#Leadership presence is your ability to inspire confidence in others, so they believe you’re a leader worth following. Alain Hunkins offers 3 practical ways to improve this often-elusive quality.":"Führungspräsenz ist Ihre Fähigkeit, Vertrauen in andere zu wecken, sodass diese glauben, Sie seien eine Führungspersönlichkeit, der es sich lohnt, zu folgen. Alain Hunkins bietet drei praktische Möglichkeiten, diese oft schwer fassbare Qualität zu verbessern.","#Mindfulness for the Wandering Mind":"Achtsamkeit für den wandernden Geist","#In Mindfulness for the Wandering Mind, internationally renowned speaker and mindfulness expert Pandit Dasa discusses how to overcome the cluttered and anxiety-induced distractions of life by exploring the principles of mindfulness. Through reflection questions, practical guidelines, and everyday applications, you’ll improve your work-life balance, gain clarity and perspective, and garner a deep awareness of not only how your mind works but how you can build resilience, become more compassionate, and achieve stronger personal and professional relationships.":"In „Mindfulness for the Wandering Mind“ erörtert der international bekannte Redner und Achtsamkeitsexperte Pandit Dasa, wie man die chaotischen und angstbedingten Ablenkungen des Lebens durch die Erforschung der Prinzipien der Achtsamkeit überwinden kann. Durch Reflexionsfragen, praktische Richtlinien und alltägliche Anwendungen verbessern Sie Ihre Work-Life-Balance, gewinnen Klarheit und Perspektive und erlangen ein tiefes Bewusstsein nicht nur darüber, wie Ihr Geist funktioniert, sondern auch darüber, wie Sie Widerstandsfähigkeit aufbauen, mitfühlender werden und stärkere persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen können.","#In Mindfulness for the Wandering Mind, internationally renowned speaker and…":"In „Mindfulness for the Wandering Mind“ schreibt der international renommierte Redner und …","#Leading Your Team Through Ambiguity":"So führen Sie Ihr Team durch Unklarheiten","#Ambiguity is a reality of managing people and leading in today’s world. This module will help users embrace ambiguity as an anticipated state when working with unknown circumstances and respond with agility, resilience and vision; leveraging innovation and values driven leadership practices to move the business forward.":"Mehrdeutigkeit ist eine Realität der Personalführung und Führung in der heutigen Welt. Dieses Modul hilft Benutzern, Mehrdeutigkeit als erwarteten Zustand bei der Arbeit mit unbekannten Umständen zu akzeptieren und mit Agilität, Belastbarkeit und Weitblick zu reagieren; indem sie Innovation und werteorientierte Führungspraktiken nutzen, um das Geschäft voranzubringen.","#Needs Assessment on a Shoestring":"Bedarfsanalyse mit kleinem Budget","#More training isn’t always the answer. In Needs Assessment on a Shoestring, Kelly L. Jones and Jody N. Lumsden offer guidance, tools, and practical procedures for today’s savvy leaders to build the strategy, case, and, ultimately, recommendations required for a high-quality needs assessments. Learn how to apply the build, borrow, and buy approach to gather insightful data and garner effective and professional solutions for yourself, your team, and your organization.":"Mehr Training ist nicht immer die Antwort. In Needs Assessment on a Shoestring bieten Kelly L. Jones und Jody N. Lumsden den versierten Führungskräften von heute Anleitung, Tools und praktische Verfahren, um die Strategie, Argumente und letztendlich Empfehlungen zu entwickeln, die für eine qualitativ hochwertige Bedarfsanalyse erforderlich sind. Erfahren Sie, wie Sie den Build-, Borrow- und Buy-Ansatz anwenden, um aufschlussreiche Daten zu sammeln und effektive und professionelle Lösungen für sich selbst, Ihr Team und Ihre Organisation zu finden.","#Inspire What is Possible":"Inspirieren Sie, was möglich ist","#Behave":"Benehmen","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previous lessons learned can certainly play a part, but Stanford University professor Robert Sapolsky believes many more factors are driving your response. In Behave, the MacArthur Foundation “Genius Grant” recipient integrates research from neuroscience, genetics, psychology, anthropology, and philosophy to explain the complexities and interconnections in human behavior. Within these realms, he explores how childhood experiences, genetic wiring, evolution, and cultural norms can impact your decision-making and bias for":"Warum handeln Sie so, wie Sie es tun? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und frühere Erfahrungen können sicherlich eine Rolle spielen, aber Robert Sapolsky, Professor an der Stanford University, glaubt, dass viele weitere Faktoren Ihre Reaktion bestimmen. In „Behave“ integriert der Empfänger des „Genius Grant“ der MacArthur Foundation Forschungsergebnisse aus den Bereichen Neurowissenschaft, Genetik, Psychologie, Anthropologie und Philosophie, um die Komplexität und Zusammenhänge des menschlichen Verhaltens zu erklären. In diesen Bereichen untersucht er, wie Kindheitserfahrungen, genetische Veranlagung, Evolution und kulturelle Normen Ihre Entscheidungsfindung und Voreingenommenheit beeinflussen können.","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previ…":"Warum verhältst du dich so, wie du es tust? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und frühere …","#Speaker Spotlight: Antonio Nieto-Rodriguez":"Redner im Rampenlicht: Antonio Nieto-Rodriguez","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the people around you. Ac-tive learners develop the discipline of seeking out new ideas and pairing them with action. In How Leaders Learn, David Novak shares insights and practical learning habits from some of the world’s most successful leaders.":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der Menschen um Sie herum zu erweitern. Aktive Lerner entwickeln die Disziplin, nach neuen Ideen zu suchen und diese in die Tat umzusetzen. In „How Leaders Learn“ teilt David Novak Erkenntnisse und praktische Lerngewohnheiten einiger der erfolgreichsten Führungskräfte der Welt.","#Ready to master the art of project management? This learning path, featuring insights from Antonio Nieto-Rodriguez, will help you lead projects with confidence, balance short-term goals with long-term vision, and set your team up for success every step of the way.":"Sind Sie bereit, die Kunst des Projektmanagements zu meistern? Dieser Lernpfad mit Erkenntnissen von Antonio Nieto-Rodriguez hilft Ihnen, Projekte selbstbewusst zu leiten, kurzfristige Ziele mit langfristigen Visionen in Einklang zu bringen und Ihr Team bei jedem Schritt auf Erfolg auszurichten.","#How to Communicate with Millennials and Gen Z":"So kommunizieren Sie mit Millennials und der Generation Z","#Brand Love":"Markenliebe","#More training isn’t always the answer. In Needs Assessment on a Shoestring,…":"Mehr Training ist nicht immer die Antwort. In der Bedarfsanalyse mit kleinem Budget…","#Generation X, Baby Boomers, and Traditionalists can sometimes struggle when dealing with Millennials and Gen Z. Jennifer Wisdom provides tips for effectively communicating with Millennial and Gen Z individuals.":"Die Generation X, die Babyboomer und Traditionalisten haben im Umgang mit den Millennials und der Generation Z manchmal Schwierigkeiten. Jennifer Wisdom gibt Tipps für die erfolgreiche Kommunikation mit Angehörigen der Millennials und der Generation Z.","#When a brand creates emotional connections with consumers, it benefits from brand love, or customer loyalty that can help it grow and turn consumers into advocates. In Brand Love, Lydia Michael examines why brand love is an important marketing tool and how brands can build strong customer bonds. Consumers’ emotional connections to a brand result from two types of drivers. Emotional drivers include authenticity, trust, inclusiveness, and personalized customer experience. Rational drivers include offering a relevant product or service, being better than the competition, and consistently prov":"Wenn eine Marke emotionale Verbindungen zu Verbrauchern aufbaut, profitiert sie von Markenliebe oder Kundentreue, die ihr beim Wachstum helfen und Verbraucher zu Fürsprechern machen kann. In Brand Love untersucht Lydia Michael, warum Markenliebe ein wichtiges Marketinginstrument ist und wie Marken starke Kundenbindungen aufbauen können. Die emotionale Verbindung der Verbraucher zu einer Marke resultiert aus zwei Arten von Treibern. Emotionale Treiber sind Authentizität, Vertrauen, Inklusivität und personalisierte Kundenerfahrung. Rationale Treiber sind das Anbieten eines relevanten Produkts oder einer relevanten Dienstleistung, besser zu sein als die Konkurrenz und konsequent zu bieten","#Every generation complains about the younger generations. This dates back to ancient Grecian times, when Socrates complained that young people had bad manners, contempt for authority, and didn't want to work hard. Sound familiar? Millennials and Generation Z often get a bad rap because they do things very differently than us older generations of Generation X, Baby Boomers, and Traditionalists would like them to do things. How do you communicate with Millennials and Gen Z if you're a Baby Boomer or Generation X or Traditionalist? Here are a few ideas:":"Jede Generation beschwert sich über die jüngeren Generationen. Das geht auf die alten Griechen zurück, als Sokrates sich beschwerte, dass junge Menschen schlechte Manieren hätten, Autorität verachteten und nicht hart arbeiten wollten. Kommt Ihnen das bekannt vor? Millennials und die Generation Z haben oft einen schlechten Ruf, weil sie Dinge ganz anders machen, als wir älteren Generationen der Generation X, der Babyboomer und Traditionalisten es gerne hätten. Wie kommunizieren Sie mit Millennials und der Generation Z, wenn Sie ein Babyboomer, ein Generation X oder ein Traditionalist sind? Hier sind ein paar Ideen:","#First, delete your negative attitude and negative comments about their generations. Saying something like, “when I started working here, you weren't even born1”—not going to be helpful.":"Löschen Sie zunächst Ihre negative Einstellung und negativen Kommentare über ihre Generationen. So etwas zu sagen wie: „Als ich hier anfing zu arbeiten, waren Sie noch nicht einmal geboren1“ – wird nicht hilfreich sein.","#Second, increase organizational openness. Younger generations like to know the “why” of the assignment, so explain it to them. Help them learn the context of what's going on and the reason for the request.":"Zweitens: Erhöhen Sie die Offenheit der Organisation. Jüngere Generationen möchten gerne das „Warum“ der Aufgabe erfahren, also erklären Sie es ihnen. Helfen Sie ihnen, den Kontext des Geschehens und den Grund für die Anfrage zu verstehen.","#Next, clarify expectations and communicate feedback frequently. Younger generations are not necessarily needy. They just want to understand what the expectations are and if they're doing it right, so provide feedback.":"Als nächstes klären Sie die Erwartungen und geben regelmäßig Feedback. Jüngere Generationen sind nicht unbedingt bedürftig. Sie wollen nur wissen, was erwartet wird und ob sie es richtig machen, also geben Sie Feedback.","#Next, engage your Millennial and Gen Z team members to help craft workplace culture. Young people tend to be interested in having a positive workplace culture and having good relationships at work. So, give them an opportunity to do so.":"Als nächstes sollten Sie Ihre Millennial- und Gen-Z-Teammitglieder einbeziehen, um die Arbeitskultur zu gestalten. Junge Menschen legen in der Regel Wert auf eine positive Arbeitskultur und gute Beziehungen am Arbeitsplatz. Geben Sie ihnen also die Möglichkeit dazu.","#Next, oversee teamwork to ensure that people are treated fairly. Younger generations tend to have a very strong interest in fairness and an expectation that things will be fair.":"Als nächstes sollten Sie die Teamarbeit überwachen, um sicherzustellen, dass die Menschen fair behandelt werden. Jüngere Generationen haben in der Regel ein sehr starkes Interesse an Fairness und erwarten, dass alles fair abläuft.","#Finally, provide Millennials and Gen Z with an opportunity to pursue their passions within their work. Millennials and Gen Z are highly interested in social issues, and they want to receive fulfilment from their workplace. So, provide an opportunity for them to do that, when you can, in a way that also supports the mission of the work. That's good for everybody.":"Und schließlich: Geben Sie Millennials und der Generation Z die Möglichkeit, ihren Leidenschaften im Rahmen ihrer Arbeit nachzugehen. Millennials und die Generation Z interessieren sich sehr für soziale Themen und möchten an ihrem Arbeitsplatz Erfüllung finden. Geben Sie ihnen also, wenn möglich, die Möglichkeit dazu, und zwar auf eine Weise, die auch die Mission der Arbeit unterstützt. Das ist gut für alle.","#Millennials are not from another planet, but they are from another generation. They've had different experiences growing up than older generations, and they generally have different approaches to work and to life. That doesn't make them wrong; it just makes them different. Taking the time to understand and work with Millennials and Generation Z individuals in the workplace can be enormously helpful.":"Millennials sind nicht von einem anderen Planeten, aber sie gehören einer anderen Generation an. Sie haben andere Erfahrungen beim Aufwachsen gemacht als ältere Generationen und sie haben generell andere Herangehensweisen an die Arbeit und das Leben. Das heißt nicht, dass sie falsch liegen, es macht sie nur anders. Es kann enorm hilfreich sein, sich die Zeit zu nehmen, Millennials und Angehörige der Generation Z am Arbeitsplatz zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten.","#Inclusivity, diversity, and equity (ID&E) are becoming increasingly hot button topics in both the public eye and as an expectation by the workforce. Well-intentioned leaders often struggle to build momentum for change and to move forward confidently when support is received. In Daily Practices of Inclusive Leaders, ID&E experts Eddie Pate and Jonathan Stutz aim to bridge the gap between the promises of a diverse workforce made in training manuals and the reality of modern organizations.":"Inklusion, Vielfalt und Gleichberechtigung (ID&E) werden sowohl in der Öffentlichkeit als auch als Erwartung der Belegschaft immer mehr zu heiklen Themen. Führungskräfte mit guten Absichten haben oft Schwierigkeiten, eine Dynamik für Veränderungen zu schaffen und selbstbewusst voranzuschreiten, wenn sie Unterstützung erhalten. In Daily Practices of Inclusive Leaders versuchen die ID&E-Experten Eddie Pate und Jonathan Stutz, die Lücke zwischen den in Schulungshandbüchern gemachten Versprechen einer vielfältigen Belegschaft und der Realität moderner Organisationen zu schließen.","#It’s a Wrap":"Es ist ein Wrap","#For leaders, the ability to rapidly solve top challenges and fully align teams is essential. This video series is your playbook for tackling complex priorities. It arms you with the mindset and tools necessary to create actionable solutions and mobilize key stakeholders to execute--all with unparalleled speed and impact.":"Für Führungskräfte ist die Fähigkeit, große Herausforderungen schnell zu lösen und Teams optimal auszurichten, von entscheidender Bedeutung. Diese Videoserie ist Ihr Leitfaden für die Bewältigung komplexer Prioritäten. Sie stattet Sie mit der Denkweise und den Werkzeugen aus, die Sie benötigen, um umsetzbare Lösungen zu entwickeln und wichtige Stakeholder zur Umsetzung zu mobilisieren – und das alles mit beispielloser Geschwindigkeit und Wirkung.","#Leading with Emotional Intelligence in the Workplace":"Führen mit emotionaler Intelligenz am Arbeitsplatz","#The most effective managers are those who can channel their emotional intelligence to connect, achieve, inspire, and act with resilience. By applying the best practices of an emotionally intelligent leader, you’ll give yourself a winning edge.":"Die erfolgreichsten Manager sind diejenigen, die ihre emotionale Intelligenz kanalisieren können, um Verbindungen zu knüpfen, zu erreichen, zu inspirieren und mit Resilienz zu handeln. Indem Sie die Best Practices eines emotional intelligenten Leiters anwenden, verschaffen Sie sich einen entscheidenden Vorteil.","#Dream Big and Win":"Träume groß und gewinne","#Action is fundamental to success. In Dream Big and Win, CEO Liz Elting candidly shares success tales, dissects failures, and offers practical and strategic life lessons to make your passion a full-time career. When you find a problem to be solved, build a business, and continually refine and grow, you’ll overcome past hardships and turn your leadership goals and professional strengths into the reality of your dreams.":"Handeln ist für den Erfolg von grundlegender Bedeutung. In „Dream Big and Win“ erzählt CEO Liz Elting offen Erfolgsgeschichten, analysiert Misserfolge und bietet praktische und strategische Lektionen fürs Leben, damit Sie Ihre Leidenschaft zu einer Vollzeitkarriere machen können. Wenn Sie ein Problem finden, das es zu lösen gilt, ein Unternehmen aufbauen und sich kontinuierlich weiterentwickeln und weiterentwickeln, werden Sie vergangene Schwierigkeiten überwinden und Ihre Führungsziele und beruflichen Stärken in die Realität Ihrer Träume umsetzen.","#Tips for Kickstarting Your Technology Career":"Tipps für den Start Ihrer Technologiekarriere","#It would be ideal if we could learn the lessons of our professional careers prior to doing the work. Jen Cohen provides 5 tips that can help you grow in your career.":"Es wäre ideal, wenn wir die Lektionen unserer beruflichen Laufbahn lernen könnten, bevor wir mit der Arbeit beginnen. Jen Cohen gibt 5 Tipps, die Ihnen dabei helfen können, in Ihrer Karriere voranzukommen.","#The Versatile Leader":"Der vielseitige Anführer","#A versatile leader is someone who embodies integrity, collaborates effectively, and uses strategic and tactical metaphors to produce benefits for others. In The Versatile Leader, entrepreneur Msuega Tese presents 12 metaphors, based on the skills and qualities drawn from different professions, that people can use to build a foundation for versatile leadership, handle various challenges and opportunities, and achieve desired outcomes.":"Ein vielseitiger Anführer ist jemand, der Integrität verkörpert, effektiv zusammenarbeitet und strategische und taktische Metaphern verwendet, um Vorteile für andere zu schaffen. In The Versatile Leader stellt die Unternehmerin Msuega Tese 12 Metaphern vor, die auf Fähigkeiten und Qualitäten aus verschiedenen Berufen basieren und die Menschen nutzen können, um eine Grundlage für vielseitige Führung zu schaffen, verschiedene Herausforderungen und Chancen zu bewältigen und gewünschte Ergebnisse zu erzielen.","#Be strategic. Focus on gathering information on how much time gets shaved off the tasks for which the most significant benefits are expected. But don't start doing that with too large a group of people; begin with a small pilot.":"Gehen Sie strategisch vor. Konzentrieren Sie sich darauf, Informationen darüber zu sammeln, wie viel Zeit bei den Aufgaben eingespart wird, bei denen der größte Nutzen zu erwarten ist. Beginnen Sie das aber nicht mit einer zu großen Gruppe von Leuten; beginnen Sie mit einem kleinen Pilotprojekt.","#\"If your goal is simply to get an estimate of AI-related time savings, you don't need many people in your pilot,\" says Engeler. \"But if your objective is to monitor the impact of saved time on your team or the organization as a whole, you need a larger sample.\"":"„Wenn Ihr Ziel einfach darin besteht, eine Schätzung der Zeitersparnis durch KI zu erhalten, brauchen Sie nicht viele Leute in Ihrem Pilotprojekt“, sagt Engeler. „Wenn Ihr Ziel jedoch darin besteht, die Auswirkungen der Zeitersparnis auf Ihr Team oder die Organisation als Ganzes zu überwachen, benötigen Sie eine größere Stichprobe.“","#Ask people to log their time. Once you've decided what and whom to track, get the chosen employees to record the minutes they save each day. There are several ways to do this. Employees can self-report by reflecting on their daily activities and estimating how much time AI saved them, perhaps noting it in diary entries. Or they can simply jot down the minutes it takes to perform a task without gen AI and then how long it takes to do it with AI.":"Bitten Sie die Mitarbeiter, ihre Zeit zu protokollieren. Wenn Sie entschieden haben, was und wen Sie protokollieren möchten, lassen Sie die ausgewählten Mitarbeiter die Minuten aufzeichnen, die sie täglich einsparen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten. Mitarbeiter können selbst berichten, indem sie über ihre täglichen Aktivitäten nachdenken und schätzen, wie viel Zeit sie durch KI gespart haben, indem sie dies vielleicht in Tagebucheinträgen vermerken. Oder sie können einfach die Minuten aufschreiben, die sie für die Ausführung einer Aufgabe ohne KI benötigen, und dann, wie lange sie für die Ausführung mit KI brauchen.","#Productivity-tracking software like Harvest and ActivTrak, which allow managers to observe and log how long tasks take, can provide numbers for the time savings that are more precise and objective than those generated by self-reporting. Regardless of the method, any form of tracking should give you a good sense of how much time you have freed up.":"Produktivitätsverfolgungssoftware wie Harvest und ActivTrak, mit der Manager beobachten und protokollieren können, wie lange Aufgaben dauern, kann präzisere und objektivere Zahlen zur Zeitersparnis liefern als Selbstauskünfte. Unabhängig von der Methode sollte Ihnen jede Form der Verfolgung einen guten Eindruck davon vermitteln, wie viel Zeit Sie eingespart haben.","#Develop a blueprint for reallocating time. Once you have a handle on how many hours your team will save with gen AI, design a plan to use them in a meaningful way—for instance, in activities that promote employee wellbeing, productivity, and personal growth. Ask your people how they've traditionally spent time savings and where investing more time would benefit them most. But keep in mind that as the manager, you are responsible for setting the direction—whether by urging employees to recharge or prompting them to tackle new challenges.":"Entwickeln Sie einen Plan zur Umverteilung der Zeit. Wenn Sie wissen, wie viele Stunden Ihr Team mit KI der neuen Generation einsparen wird, entwerfen Sie einen Plan, um diese Zeit sinnvoll zu nutzen – zum Beispiel für Aktivitäten, die das Wohlbefinden, die Produktivität und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördern. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie sie die eingesparte Zeit bisher genutzt haben und wo sie am meisten davon profitieren würden, mehr Zeit zu investieren. Denken Sie jedoch daran, dass Sie als Manager dafür verantwortlich sind, die Richtung vorzugeben – sei es, indem Sie die Mitarbeiter dazu anhalten, neue Kraft zu tanken, oder indem Sie sie dazu anregen, sich neuen Herausforderungen zu stellen.","#\"What employees do with the extra time ultimately depends on how managers encourage them to use it,\" Engeler says. \"Employees could plan to use it for stretching, getting a coffee, interacting with colleagues, or working on a strategic project. Whatever it is, it's important to allocate this time purposefully in advance. Without guidance and preplanned activities, the saved time might easily slip away unused.\"":"„Was Mitarbeiter mit der zusätzlichen Zeit machen, hängt letztlich davon ab, wie Manager sie dazu ermutigen, sie zu nutzen“, sagt Engeler. „Mitarbeiter könnten planen, sie für Dehnübungen, einen Kaffee, den Austausch mit Kollegen oder die Arbeit an einem strategischen Projekt zu nutzen. Was auch immer es ist, es ist wichtig, diese Zeit im Voraus gezielt einzuteilen. Ohne Anleitung und vorgeplante Aktivitäten kann die eingesparte Zeit leicht ungenutzt verstreichen.“","#Monitor how the time is redirected. Regular monitoring and feedback are crucial to help employees make the most of their newfound time. Managers should stay engaged, observing what their reports do with time windfalls and promoting effective uses.":"Überwachen Sie, wie die Zeit umverteilt wird. Regelmäßige Überwachung und Feedback sind entscheidend, damit die Mitarbeiter ihre neu gewonnene Zeit optimal nutzen können. Manager sollten engagiert bleiben, beobachten, was ihre Mitarbeiter mit den gewonnenen Zeitgewinnen machen, und eine effektive Nutzung fördern.","#\"Generative AI tools can boost productivity, and they can help employees improve work-life balance. But any time reallocation requires a deliberate, intentional, and ongoing approach,\" says Engeler. \"By helping employees notice and reallocate their saved time, companies can ensure that AI-driven efficiency leads to meaningful changes in the workplace and beyond.\"":"„Generative KI-Tools können die Produktivität steigern und Mitarbeitern helfen, ihre Work-Life-Balance zu verbessern. Doch die Umverteilung der Zeit erfordert immer einen bewussten, gezielten und kontinuierlichen Ansatz“, sagt Engeler. „Indem Unternehmen ihren Mitarbeitern helfen, ihre eingesparte Zeit zu erkennen und umzuverteilen, können sie sicherstellen, dass KI-gesteuerte Effizienz zu sinnvollen Veränderungen am Arbeitsplatz und darüber hinaus führt.“","#Be Sure You Put Those Newfound Hours to Good Use.":"Stellen Sie sicher, dass Sie die neu gewonnenen Stunden sinnvoll nutzen.","#The article looks at how employees might use the time they save by utilizing generative AI tools like ChatGPT to make their work more efficient. It discusses a study by Isabelle Engeler and colleagues at the University of Lausanne on how much time AI users and managers believe that generative AI has saved them and how they are using it. Both work-related and personal uses of the extra time are cited.":"Der Artikel untersucht, wie Mitarbeiter die Zeit, die sie durch den Einsatz generativer KI-Tools wie ChatGPT sparen, nutzen könnten, um ihre Arbeit effizienter zu gestalten. Er diskutiert eine Studie von Isabelle Engeler und Kollegen an der Universität Lausanne darüber, wie viel Zeit KI-Anwender und Manager glauben, dass generative KI ihnen gespart hat, und wie sie diese Zeit nutzen. Dabei werden sowohl arbeitsbezogene als auch private Verwendungszwecke der zusätzlichen Zeit genannt.","#<strong ljsid-0=\"\">GENERATIVE AI </strong>is changing how we work. Tools like ChatGPT and Copilot help people write everything from emails to blog posts to plans for internal analyses 40% faster than they used to, according to a 2023 MIT study. The new technologies are transforming technical jobs in particular. A study by MIT Sloan, Microsoft Research, and GitHub determined that gen AI coding tools can cut programming time by 56%, for instance.":"<strong ljsid-0=\"\">GENERATIVE KI</strong> verändert unsere Arbeitsweise. Tools wie ChatGPT und Copilot helfen Menschen, alles von E-Mails über Blogbeiträge bis hin zu Plänen für interne Analysen 40 % schneller zu schreiben als früher, so eine MIT-Studie aus dem Jahr 2023. Die neuen Technologien verändern insbesondere technische Berufe. Eine Studie von MIT Sloan, Microsoft Research und GitHub ergab beispielsweise, dass Gen-AI-Codierungstools die Programmierzeit um 56 % verkürzen können.","#How should workers use such time windfalls? Experts have been debating that ever since OpenAI introduced ChatGPT, in November 2022. Boston Consulting Group, for example, found that many people devote their extra hours to problem-solving, interacting with others, or learning new things.":"Wie sollen Arbeitnehmer solche Zeitgewinne nutzen? Darüber diskutieren Experten, seit OpenAI im November 2022 ChatGPT eingeführt hat. Die Boston Consulting Group hat beispielsweise festgestellt, dass viele Menschen ihre zusätzlichen Stunden der Problemlösung, der Interaktion mit anderen oder dem Erlernen neuer Dinge widmen.","#Christopher Pissarides, a Nobel Prize—winning economist, has different ideas: He believes that we should leverage this new free time to improve our well-being and even to move to a four-day workweek.":"Der Wirtschaftsnobelpreisträger Christopher Pissarides vertritt eine andere Ansicht: Er glaubt, wir sollten die neu gewonnene freie Zeit nutzen, um unser Wohlbefinden zu steigern und sogar auf eine Vier-Tage-Arbeitswoche umzusteigen.","#The popular view is that people will use AI-generated time savings to enhance their personal lives, develop innovations, or increase productivity. However, two surveys of 302 AI users and 57 managers from around the world, conducted by the University of Lausanne, Switzerland, in early 2024, challenge that thinking. The surveys asked questions like, Do you save time using gen AI? Do you feel you have more time for other things? Do you reallocate time for personal or work-related tasks? How frequently do you waste the time you saved?":"Die allgemeine Meinung ist, dass die Menschen die durch KI erzielten Zeiteinsparungen nutzen werden, um ihr Privatleben zu verbessern, Innovationen zu entwickeln oder ihre Produktivität zu steigern. Zwei Umfragen unter 302 KI-Anwendern und 57 Managern aus aller Welt, die Anfang 2024 von der Universität Lausanne in der Schweiz durchgeführt wurden, stellen diese Denkweise jedoch in Frage. In den Umfragen wurden Fragen gestellt wie: Sparen Sie Zeit durch den Einsatz von KI? Haben Sie das Gefühl, dass Sie mehr Zeit für andere Dinge haben? Verteilen Sie Ihre Zeit auf persönliche oder arbeitsbezogene Aufgaben? Wie häufig verschwenden Sie die eingesparte Zeit?","#The researchers found that gen AI saved the managers about two hours and 46 minutes a week, on average. Eighty-two percent of them said that the technology helped them do their jobs faster. But many in that group failed to fully capitalize on their freed-up time: Thirty-eight percent of them admitted to wasting more than half of it. Similarly, 84% of people in the gen AI user group who saved time admitted to wasting at least a quarter of it. When asked how they did use their extra time productively, 40% of the managers said they just did more of the same work they'd always done. Few managers said they used it to connect with others, enjoy their families, learn new skills, or improve their physical and emotional health.":"Die Forscher fanden heraus, dass die Manager durch die Nutzung generischer KI im Schnitt etwa zwei Stunden und 46 Minuten pro Woche sparten. 82 Prozent von ihnen gaben an, dass die Technologie ihnen dabei half, ihre Arbeit schneller zu erledigen. Viele in dieser Gruppe nutzten die frei gewordene Zeit jedoch nicht voll aus: 38 Prozent von ihnen gaben zu, mehr als die Hälfte davon zu verschwenden. Ebenso gaben 84 Prozent der Personen in der Gruppe der Nutzer generischer KI, die Zeit sparten, zu, mindestens ein Viertel davon zu verschwenden. Auf die Frage, wie sie ihre zusätzliche Zeit produktiv nutzten, antworteten 40 Prozent der Manager, sie hätten einfach mehr von derselben Arbeit erledigt wie immer. Nur wenige Manager sagten, sie nutzten sie, um mit anderen in Kontakt zu treten, Zeit mit der Familie zu verbringen, neue Fähigkeiten zu erlernen oder ihre körperliche und emotionale Gesundheit zu verbessern.","#\"Reallocating time savings requires people to track when they're saving time,\" says Isabelle Engeler, an associate professor in the marketing department at the University of Lausanne who is the lead author of the study. Only once they have a good idea of how much they've gained can they decide how to benefit from it, she argues. \"Unfortunately,\" she notes, \"many people don't immediately notice it.\" That was true for 37% of the managers in the study who said that AI had saved them time.":"\"Um Zeiteinsparungen zu nutzen, müssen die Leute nachverfolgen, wann sie Zeit sparen\", sagt Isabelle Engeler, außerordentliche Professorin am Lehrstuhl für Marketing der Universität Lausanne und Hauptautorin der Studie. Erst wenn sie eine gute Vorstellung davon haben, wie viel sie gewonnen haben, können sie entscheiden, wie sie davon profitieren, argumentiert sie. \"Leider\", bemerkt sie, \"merken es viele Leute nicht sofort.\" Das traf auf 37 Prozent der Manager in der Studie zu, die sagten, dass KI ihnen Zeit gespart habe.","#To optimize AI-related time savings, Engeler suggests, managers should take these four steps:":"Um die Zeitersparnis durch KI zu optimieren, sollten Manager laut Engeler die folgenden vier Schritte unternehmen:","#Watch Out for Captains Who Have Abandoned Ship":"Achten Sie auf Kapitäne, die ihr Schiff verlassen haben","#The article discusses research which found that undisclosed SEC investigations are linked to more CEOs quietly leaving their positions. The study also found that companies that hire these CEOs are more likely to be investigated by the SEC later on.":"Der Artikel diskutiert eine Studie, die ergab, dass geheime Untersuchungen der SEC dazu führen, dass mehr CEOs still und leise ihre Posten verlassen. Die Studie ergab auch, dass Unternehmen, die diese CEOs einstellen, später häufiger von der SEC untersucht werden.","#A study suggests that moderate rule-breaking can be rewarded by supervisors who see it as a sign of commitment to team success. Through analyzing National Hockey League (NHL) data and use of a controlled experiment, researchers found that rule breakers received more opportunities—unless their violations were extreme or carried high consequences. This highlights the role of leaders in shaping ethical behavior, as they may unintentionally encourage misconduct by rewarding those who push boundaries within acceptable limits.":"Eine Studie legt nahe, dass moderate Regelverstöße von Vorgesetzten belohnt werden können, die dies als Zeichen des Engagements für den Erfolg des Teams betrachten. Durch die Analyse von Daten der National Hockey League (NHL) und die Verwendung eines kontrollierten Experiments fanden Forscher heraus, dass Regelbrecher mehr Möglichkeiten erhielten – es sei denn, ihre Verstöße waren extrem oder hatten schwerwiegende Konsequenzen. Dies unterstreicht die Rolle von Führungskräften bei der Gestaltung ethischen Verhaltens, da sie Fehlverhalten unbeabsichtigt fördern können, indem sie diejenigen belohnen, die Grenzen innerhalb akzeptabler Grenzen überschreiten.","#This article reports on the research “Who Short-lists? Evidence on Gender Disparities in Hiring Outcomes,” by Almasa Sarabi and Nico Lehmann published in 2024 in Administrative Science Quarterly. The research presents an updated streamlined candidate selection process which was taken over from the hiring manager by the human resources department with an unintended outcome of more women hired in the multinational technology firm over the two years the study focused on.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Who Short-lists? Evidence on Gender Disparities in Hiring Outcomes“ von Almasa Sarabi und Nico Lehmann, die 2024 im Administrative Science Quarterly veröffentlicht wurde. Die Forschungsarbeit präsentiert einen aktualisierten, rationalisierten Kandidatenauswahlprozess, der vom Einstellungsleiter von der Personalabteilung übernommen wurde, mit dem unbeabsichtigten Ergebnis, dass in den zwei Jahren, auf die sich die Studie konzentrierte, mehr Frauen in dem multinationalen Technologieunternehmen eingestellt wurden.","#If you knew a coworker made more money than you did, would you resent that person? Chances are, you'd hope to team up with that colleague instead.":"Wenn Sie wüssten, dass ein Kollege mehr verdient als Sie, würden Sie ihm das übel nehmen? Wahrscheinlich würden Sie sich wünschen, mit diesem Kollegen zusammenarbeiten zu können.","#In four studies researchers investigated the impact that pay transparency had on the desire to collaborate. In one they asked 171 U.S. subjects to imagine they worked on short-term projects at a manufacturer. The subjects were then asked to select a future project in which they'd partner with either someone who made more money than they did or someone who made less. Most chose the project with the higher-paid colleague because they assumed that person would be more knowledgeable, more skillful, and easier to work with, according to the research.":"In vier Studien untersuchten Forscher, welchen Einfluss Gehaltstransparenz auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit hat. In einer Studie baten sie 171 US-Probanden, sich vorzustellen, sie würden bei einem Hersteller an kurzfristigen Projekten arbeiten. Anschließend sollten die Probanden ein zukünftiges Projekt auswählen, bei dem sie entweder mit jemandem zusammenarbeiten würden, der mehr oder weniger verdient als sie. Die meisten entschieden sich für das Projekt mit dem besser bezahlten Kollegen, weil sie davon ausgingen, dass dieser mehr Wissen und Können mitbringen und die Zusammenarbeit mit ihm einfacher sein würde, so die Studie.","#In another study, 287 U.S. participants were asked to think of two real colleagues who had roles comparable to theirs and with whom they'd like to work. The participants were then asked to imagine that through a new pay-transparency program they'd discovered that one of those colleagues made more money than they did and one made less. Participants had to choose one of them to collaborate with on a new project. Again, the majority preferred the higher-paid colleague, even when told that the two colleagues' skills relevant to the new initiative were the same.":"In einer anderen Studie wurden 287 US-amerikanische Teilnehmer gebeten, an zwei reale Kollegen zu denken, die eine vergleichbare Rolle innehatten und mit denen sie gern zusammenarbeiten würden. Anschließend sollten sich die Teilnehmer vorstellen, dass sie durch ein neues Gehaltstransparenzprogramm herausgefunden hätten, dass einer dieser Kollegen mehr und der andere weniger verdiente als sie selbst. Die Teilnehmer mussten einen von ihnen auswählen, mit dem sie bei einem neuen Projekt zusammenarbeiten wollten. Auch hier bevorzugte die Mehrheit den besser bezahlten Kollegen, selbst wenn man ihnen sagte, dass die für die neue Initiative relevanten Fähigkeiten der beiden Kollegen dieselben seien.","#While the study reveals biases related to salaries—for one, that higher-paid workers are more skilled—it debunks the belief that pay transparency hinders teamwork. In fact, \"salary disparities can actually function as a magnet for collaboration,\" the researchers write.":"Die Studie deckt zwar Vorurteile in Bezug auf Gehälter auf – beispielsweise, dass höher bezahlte Arbeitnehmer qualifizierter seien –, widerlegt jedoch den Glauben, dass Gehaltstransparenz die Teamarbeit behindert. Tatsächlich „können Gehaltsunterschiede tatsächlich wie ein Magnet für die Zusammenarbeit wirken“, schreiben die Forscher.","#Research studies into pay transparency have indicated that disparities in salary among colleagues does not hamper their willingness to work together on projects. According to the studies, subjects made aware of their colleagues' salary will often choose to partner with a higher-paid colleague versus a lower-paid one on the assumption that the higher-paid colleague has more knowledge and skills to learn from. This model is found to hold true even in circumstances where the higher-paid and lower-paid colleagues have the same skill set.":"Studien zur Gehaltstransparenz haben gezeigt, dass Gehaltsunterschiede zwischen Kollegen deren Bereitschaft zur Zusammenarbeit an Projekten nicht beeinträchtigen. Den Studien zufolge entscheiden sich Personen, die über das Gehalt ihrer Kollegen informiert sind, häufig für eine Zusammenarbeit mit einem besser bezahlten Kollegen statt mit einem schlechter bezahlten, da sie davon ausgehen, dass der besser bezahlte Kollege über mehr Wissen und Fähigkeiten verfügt, von denen er lernen kann. Dieses Modell gilt sogar dann, wenn der besser und der schlechter bezahlte Kollege über die gleichen Fähigkeiten verfügen.","#The Let Them Theory":"Die „Lass sie“-Theorie","#The article looks at how employees might use the time they save by utilizin…":"Der Artikel untersucht, wie Mitarbeiter die Zeit, die sie durch die Nutzung von … einsparen, nutzen können.","#Research studies into pay transparency have indicated that disparities in s…":"Forschungsstudien zur Lohntransparenz haben gezeigt, dass Unterschiede in der Vergütung …","#Mel Robbins is a renowned expert in self-motivation, having coached millions to take action, risks, and chances even as doubts, hesitations, and overthinking creep in. While her practices have been effective for her podcast listeners, TEDx viewers, and readers, Robbins felt inspired to delve further into the research and learn why they’re necessary. In The Let Them Theory, Robbins provides an answer. The New York Times best-selling author explains that you may be allowing other people to have an outsized influence on what you say, think, feel, and believe. When you live your life overanal":"Mel Robbins ist eine renommierte Expertin für Selbstmotivation und hat Millionen von Menschen darin gecoacht, aktiv zu werden, Risiken einzugehen und Chancen zu ergreifen, selbst wenn Zweifel, Zögern und Grübeln aufkommen. Obwohl ihre Methoden für ihre Podcast-Hörer, TEDx-Zuschauer und Leser wirksam waren, fühlte sich Robbins inspiriert, tiefer in die Forschung einzutauchen und herauszufinden, warum sie notwendig sind. In The Let Them Theory gibt Robbins eine Antwort. Die New York Times-Bestsellerautorin erklärt, dass Sie möglicherweise anderen Menschen einen übermäßigen Einfluss darauf geben, was Sie sagen, denken, fühlen und glauben. Wenn Sie Ihr Leben überanal leben","#Welcome to the New Accel5!":"Willkommen beim neuen Accel5!","#Introducing a new, improved Accel platform!":"Wir stellen eine neue, verbesserte Accel-Plattform vor!","#We’re excited to introduce the new Accel platform, featuring enhanced functionality and improved personalization. To access the new Accel experience, simply click the button below. After you’re redirected, click “Sign In” and enter your email. Then, reset your password by selecting “Forgot Password”—and you’ll have full access.":"Wir freuen uns, Ihnen die neue Accel-Plattform vorstellen zu können, die erweiterte Funktionen und verbesserte Personalisierung bietet. Um auf das neue Accel-Erlebnis zuzugreifen, klicken Sie einfach auf die Schaltfläche unten. Nachdem Sie weitergeleitet wurden, klicken Sie auf „Anmelden“ und geben Sie Ihre E-Mail-Adresse ein. Setzen Sie dann Ihr Passwort zurück, indem Sie „Passwort vergessen“ auswählen – und Sie haben vollen Zugriff.","#Take Me to the New Accel!":"Bring mich zum neuen Accel!","#Don't we wish we could all go back in time and learn the lessons in advance of doing the work? For me, I have a list of lessons that I learned in my career in technology that I wish I'd had before I started. I'm excited to share these tips because they really helped me to grow:":"Wünschten wir nicht alle, wir könnten in der Zeit zurückgehen und die Lektionen lernen, bevor wir mit der Arbeit beginnen? Ich für meinen Teil habe eine Liste von Lektionen, die ich in meiner Karriere im Technologiebereich gelernt habe und die ich gerne schon vor Beginn gehabt hätte. Ich freue mich, diese Tipps mit Ihnen zu teilen, weil sie mir wirklich geholfen haben, zu wachsen:","#The first one is, don't be afraid to ask questions. So many times, in meetings, I'll ask the question when I hear an acronym and I don't know what it is, or I don't understand something that's being said, or I don't understand the context. And it's interesting in meetings, so few people ask these questions that when I ask them, afterwards I hear, “Oh, I'm so glad you asked, I didn't know the answer.” I think it's hard to be the one to raise your hand and ask when no one else is. And I think it's easy to feel like you're being judged for that. But I will tell you, it's been a secret to my success. Being willing to ask has helped me to learn along the way. And when you have that reputation of being somebody who will ask those questions, people ask you to be in meetings because it brings perspective. So don't be afraid to ask questions. It always is more helpful than hurtful.":"Erstens: Scheuen Sie sich nicht, Fragen zu stellen. In Meetings stelle ich oft Fragen, wenn ich ein Akronym höre und nicht weiß, was es bedeutet, oder wenn ich etwas nicht verstehe, was gesagt wird, oder wenn ich den Kontext nicht verstehe. Und es ist interessant, dass in Meetings so wenige Leute diese Fragen stellen, dass ich hinterher höre: „Oh, ich bin so froh, dass Sie gefragt haben, ich wusste die Antwort nicht.“ Ich glaube, es ist schwer, derjenige zu sein, der die Hand hebt und fragt, wenn es sonst niemand tut. Und ich glaube, man hat schnell das Gefühl, dafür verurteilt zu werden. Aber ich sage Ihnen, das ist ein Geheimnis meines Erfolgs. Die Bereitschaft, Fragen zu stellen, hat mir geholfen, auf meinem Weg zu lernen. Und wenn Sie den Ruf haben, jemand zu sein, der diese Fragen stellt, werden Sie von den Leuten zu Meetings eingeladen, weil es eine neue Perspektive bringt. Scheuen Sie sich also nicht, Fragen zu stellen. Es ist immer hilfreicher als verletzend.","#The next tip I wish I'd learned earlier in my career is that “a high tide raises all ships.” I think it's easy to look at others' success and think, “Oh, why isn't it me?” But the fact of the matter is, when we are all successful, it really does raise all ships. So don't be threatened by others' people's success: Celebrate it.":"Der nächste Tipp, den ich gerne schon früher in meiner Karriere gelernt hätte, ist: „Eine Flut hebt alle Schiffe.“ Ich denke, es ist einfach, den Erfolg anderer zu betrachten und zu denken: „Oh, warum bin ich das nicht?“ Aber Tatsache ist, dass, wenn wir alle erfolgreich sind, wirklich alle Schiffe steigen. Fühlen Sie sich also nicht durch den Erfolg anderer bedroht: Feiern Sie ihn.","#The next thing I wish I'd know when I started was that relationships matter. We've all heard about how important networking is. And when you're networking to get something out of somebody, it doesn't feel good. People can tell it's not authentic. What I've learned over the years is how important it is to cultivate relationships with people I've worked with and people who've worked for me. I'm not saying good things haven't come from it. I had a job where I was hired by one manager; years later, he knew somebody who needed my skill set and introduced me. So, I did actually get a job out of a relationship, but it's not what the purpose of the relationship was. Building those and really making those precious and important to me helps my day-to-day life, it helps the richness of my work environment, and sometimes it helps out with things like finding a new job.":"Als nächstes hätte ich gerne gewusst, dass Beziehungen wichtig sind. Wir haben alle gehört, wie wichtig Networking ist. Und wenn man Networking betreibt, um etwas von jemandem zu bekommen, fühlt sich das nicht gut an. Die Leute merken, dass es nicht authentisch ist. Was ich im Laufe der Jahre gelernt habe, ist, wie wichtig es ist, Beziehungen zu Menschen zu pflegen, mit denen ich gearbeitet habe und die für mich gearbeitet haben. Ich sage nicht, dass daraus nicht auch Gutes entstanden ist. Ich hatte einen Job, bei dem ich von einem Manager eingestellt wurde; Jahre später kannte er jemanden, der meine Fähigkeiten brauchte, und stellte mich vor. Ich habe also tatsächlich durch eine Beziehung einen Job bekommen, aber das war nicht der Zweck der Beziehung. Diese Beziehungen aufzubauen und sie für mich wirklich wertvoll und wichtig zu machen, hilft mir in meinem täglichen Leben, es trägt zur Bereicherung meines Arbeitsumfelds bei und manchmal hilft es mir bei Dingen wie der Suche nach einem neuen Job.","#Next, it's really important to invest in yourself personally and professionally. I know we're all busy and there's 50 million things going on. And it's hard to say, “I'm going to invest in myself,” but it's really important, because at the end of the day, the more well-rounded you are as a person, the more well-rounded you are at work. For me, I tried different things. I tried flying trapeze. Didn't stick. I tried climbing. Loved it. Professionally, I'm out doing AWS work all the time so I can keep my technical skillset up, but I'm also learning about management and leadership, and constantly being a lifelong learner means that I'm always bringing new skills to the game. And while I may not see an immediate payoff, it always pays off in the end.":"Als nächstes ist es wirklich wichtig, in sich selbst zu investieren, sowohl persönlich als auch beruflich. Ich weiß, wir sind alle beschäftigt und es passieren 50 Millionen Dinge. Und es ist schwer zu sagen: „Ich werde in mich selbst investieren“, aber es ist wirklich wichtig, denn am Ende des Tages gilt: Je vielseitiger Sie als Person sind, desto vielseitiger sind Sie auch bei der Arbeit. Ich habe verschiedene Dinge ausprobiert. Ich habe es mit Trapezfliegen versucht. Hat nicht geklappt. Ich habe es mit Klettern versucht. Hat mir Spaß gemacht. Beruflich bin ich ständig mit AWS-Arbeit beschäftigt, damit ich meine technischen Fähigkeiten auf dem neuesten Stand halten kann, aber ich lerne auch etwas über Management und Führung, und da ich ständig ein lebenslanger Lerner bin, bringe ich immer neue Fähigkeiten ins Spiel ein. Und auch wenn ich vielleicht nicht sofort einen Nutzen sehe, zahlt es sich am Ende immer aus.","#And finally, looking at all of these things, never forget to do good work. You can do all the rest of these tips. Ask the questions, invest in yourself, have relationships. But if you don't do good work, none of it will matter.":"Und schließlich, wenn Sie all diese Dinge berücksichtigen, vergessen Sie nie, gute Arbeit zu leisten. Sie können alle anderen dieser Tipps befolgen. Stellen Sie Fragen, investieren Sie in sich selbst, pflegen Sie Beziehungen. Aber wenn Sie keine gute Arbeit leisten, wird nichts davon von Bedeutung sein.","#So, I hope that these 5 tips help you as you go forth in your career.":"Ich hoffe, dass diese 5 Tipps Ihnen bei der weiteren Entwicklung Ihrer Karriere helfen.","#I discovered what caring leadership looked like when I was a young child. I'm the product of interracial and interfaith marriage. My mom is white and Jewish, and my dad is Black and Christian. Instead of being embraced for my uniqueness, I was often excluded from family gatherings because of the color of my skin. This often left me feeling like I was not worthy, like I was not good enough, like my voice did not matter to the adults in my life, but as painful as those experiences were, they informed the leader that I am today. My aunt taught me what caring leadership looked like, always having a special way of making me feel included. My aunt was hyper-focused on making me feel like I was worthy of her love and affection and like I mattered. She was a caring leader. Here are 3 ways you can demonstrate caring leadership and achieve leadership success:":"Ich habe schon als kleines Kind erfahren, wie fürsorgliche Führung aussieht. Ich bin das Produkt einer Ehe zwischen verschiedenen Rassen und Religionen. Meine Mutter ist weiß und jüdisch, und mein Vater ist schwarz und Christ. Anstatt für meine Einzigartigkeit akzeptiert zu werden, wurde ich aufgrund meiner Hautfarbe oft von Familientreffen ausgeschlossen. Dadurch hatte ich oft das Gefühl, nichts wert zu sein, nicht gut genug zu sein, als würde meine Stimme den Erwachsenen in meinem Leben nichts bedeuten. Aber so schmerzhaft diese Erfahrungen auch waren, sie haben die Führungskraft geprägt, die ich heute bin. Meine Tante hat mir beigebracht, wie fürsorgliche Führung aussieht, und hatte immer eine besondere Art, mir das Gefühl zu geben, dazuzugehören. Meine Tante war sehr darauf bedacht, mir das Gefühl zu geben, dass ich ihrer Liebe und Zuneigung würdig bin und dass ich wichtig bin. Sie war eine fürsorgliche Führungskraft. Hier sind drei Möglichkeiten, wie Sie fürsorgliche Führung zeigen und Führungserfolg erzielen können:","#First, do they feel valued? If we as leaders fail to make our employees feel valued, important, and safe, then we fail to care for them in the way they deserve. Ask yourself, when was the last time I said, “thank you” or “I appreciate how you do XYZ for our team,” to your employees?":"Erstens: Fühlen sie sich wertgeschätzt? Wenn es uns als Führungskräften nicht gelingt, unseren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, wertgeschätzt, wichtig und sicher zu sein, kümmern wir uns nicht so um sie, wie sie es verdienen. Fragen Sie sich selbst: Wann habe ich das letzte Mal zu meinen Mitarbeitern „Danke“ oder „Ich weiß es zu schätzen, dass Sie XYZ für unser Team tun“ gesagt?","#Second, do they feel included? If by our actions we make people feel small and irrelevant and excluded from our daily interactions, then they won't feel inspired to innovate or help move projects forward. Ask yourself, who is around my decision-making table? Who do I take out to lunch?":"Zweitens: Fühlen sie sich einbezogen? Wenn wir durch unser Handeln den Menschen das Gefühl geben, klein und irrelevant zu sein und von unserem täglichen Umgang ausgeschlossen zu sein, dann fühlen sie sich nicht inspiriert, innovativ zu sein oder Projekte voranzutreiben. Fragen Sie sich: Wer sitzt an meinem Entscheidungstisch? Wen lade ich zum Mittagessen ein?","#Third, do they feel safe to speak up? If we as leaders don't set up an environment where people feel safe enough to speak up and present assenting opinions or question a process, then we leave big blind spots. Are you recognizing this behavior in meetings as a positive attribute? Are you listening to the feedback and responding to it?":"Drittens: Fühlen sie sich sicher genug, um ihre Meinung zu äußern? Wenn wir als Führungskräfte kein Umfeld schaffen, in dem sich die Leute sicher genug fühlen, um ihre Meinung zu äußern und zustimmende Meinungen zu äußern oder einen Prozess in Frage zu stellen, hinterlassen wir große blinde Flecken. Erkennen Sie dieses Verhalten in Meetings als positive Eigenschaft? Hören Sie sich das Feedback an und reagieren Sie darauf?","#Being a caring leader is an ever-evolving process; however, it is one that will revitalize your employees, your organization, and even you.":"Eine fürsorgliche Führungskraft zu sein, ist ein sich ständig weiterentwickelnder Prozess. Allerdings wird er Ihren Mitarbeitern, Ihrem Unternehmen und sogar Ihnen selbst neue Energie verleihen.","#Every year dozens of high-profile CEOs are replaced by splashy hires from other firms. You'd be forgiven for thinking that this is typically what happens in CEO successions. Yet in most of them, boards of directors tap an internal candidate, a new study shows.":"Jedes Jahr werden Dutzende hochkarätiger CEOs durch spektakuläre Neuzugänge aus anderen Unternehmen ersetzt. Man könnte meinen, dies sei der typische Vorgang bei CEO-Nachfolgen. Doch in den meisten Fällen entscheiden sich die Vorstände für einen internen Kandidaten, wie eine neue Studie zeigt.","#The researchers looked at 4,782 CEOs employed by 2,245 U.S. firms from 2001 to 2019, gathering data on turnover events and CEO candidate pools and accounting information. Their analysis showed that only 8% of large U.S. public firms were run by external hires.":"Die Forscher untersuchten 4.782 CEOs, die von 2001 bis 2019 bei 2.245 US-Unternehmen beschäftigt waren, und sammelten Daten zu Fluktuationsereignissen, Kandidatenpools für den CEO-Posten sowie Buchhaltungsinformationen. Ihre Analyse ergab, dass nur 8 % der großen börsennotierten US-Unternehmen von externen Mitarbeitern geleitet wurden.","#That occurred for several reasons: Boards think internal candidates possess knowledge that will make them more productive and that transitions will be smoother with them. Search costs are lower when firms promote from within. Finally, boards favor in-house candidates because an outsider's failure would reflect poorly on their competence in protecting shareholder interests.":"Dafür gab es mehrere Gründe: Die Vorstände sind der Meinung, dass interne Kandidaten über Kenntnisse verfügen, die sie produktiver machen, und dass Übergänge mit ihnen reibungsloser verlaufen. Die Suchkosten sind geringer, wenn Unternehmen intern befördern. Und schließlich bevorzugen die Vorstände interne Kandidaten, weil das Versagen eines Außenstehenden ein schlechtes Licht auf ihre Fähigkeit werfen würde, die Interessen der Aktionäre zu schützen.","#The researchers estimate that firms would have chosen an outsider to be CEO 49% of the time during this period if not for boards' preference for internal promotions. By being aware of this leaning, boards can strive to make more-balanced and more-effective hiring decisions.":"Die Forscher schätzen, dass die Unternehmen in diesem Zeitraum in 49 Prozent der Fälle einen Außenseiter als CEO gewählt hätten, wenn die Vorstände nicht interne Beförderungen bevorzugt hätten. Wenn Vorstände sich dieser Tendenz bewusst sind, können sie ausgewogenere und effektivere Einstellungsentscheidungen treffen.","#The article discusses research which found that boards of directors in U.S. firms prefer promoting internal candidates to the role of Chief Executive Officers (CEOs), citing factors like existing knowledge, smoother transitions, and lower costs, with only 8% of large public firms hiring externally.":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, die ergab, dass Vorstände in US-Unternehmen es vorziehen, interne Kandidaten für die Rolle des Chief Executive Officer (CEO) zu befördern, und zwar mit Faktoren wie vorhandenem Wissen, reibungsloseren Übergängen und geringeren Kosten. Nur 8 % der großen börsennotierten Unternehmen stellen externe Kandidaten ein.","#You might think that your team's top performers would be the most eager to try high-powered AI tools—but they're actually the most hesitant to adopt them.":"Sie denken vielleicht, dass die Leistungsträger Ihres Teams am eifrigsten bereit sind, leistungsstarke KI-Tools auszuprobieren – tatsächlich sind sie jedoch diejenigen, die am wenigsten bereit sind, diese zu übernehmen.","#In five experiments with 2,925 U.S. workers, a researcher tested whether performance relative to peers affected people's willingness to use an AI tool described as having exceptional, proven capabilities. In one study, participants took a two-part test in which they estimated the weight of 10 people shown in photos. After submitting their guesses, the participants were randomly told that their performance had been either better than average or average compared with other test takers. They then learned they could use a highly accurate AI tool to aid them in a second round. Those who'd been told that they were better than average were more reluctant to try the tool and were three times as likely as the average group to oppose its use in the study. The researchers found that those people believed the tool would minimize their advantage, causing them to lose their status as superior performers.":"In fünf Experimenten mit 2.925 US-Arbeitnehmern prüfte ein Forscher, ob die Leistung im Vergleich zu Kollegen die Bereitschaft der Menschen beeinflusst, ein KI-Tool zu nutzen, dem außergewöhnliche, bewährte Fähigkeiten beschrieben wurden. In einer Studie absolvierten die Teilnehmer einen zweiteiligen Test, bei dem sie das Gewicht von zehn auf Fotos abgebildeten Personen schätzten. Nachdem sie ihre Schätzungen abgegeben hatten, wurde den Teilnehmern nach dem Zufallsprinzip mitgeteilt, dass ihre Leistung im Vergleich zu den anderen Testteilnehmern entweder besser als der Durchschnitt oder durchschnittlich gewesen sei. Dann erfuhren sie, dass sie in einer zweiten Runde ein hochpräzises KI-Tool zu Hilfe nehmen konnten. Diejenigen, denen gesagt worden war, sie seien besser als der Durchschnitt, waren weniger bereit, das Tool auszuprobieren, und lehnten dessen Einsatz in der Studie dreimal häufiger ab als die durchschnittliche Gruppe. Die Forscher fanden heraus, dass diese Personen glaubten, das Tool würde ihren Vorsprung minimieren, wodurch sie ihren Status als Überflieger verlieren würden.","#In another study, 892 workers were asked to think of a real task at which they either excelled or were average. When told that new AI tools would equally benefit all who handled that task—so their relative ranking in their organization wouldn't change—those who'd thought of something they excelled at became the most willing to use AI.":"In einer anderen Studie wurden 892 Mitarbeiter gebeten, an eine reale Aufgabe zu denken, bei der sie entweder herausragende oder durchschnittliche Leistungen erbrachten. Als man ihnen sagte, dass neue KI-Tools allen, die diese Aufgabe bearbeiten, gleichermaßen zugute kämen – ihre relative Stellung in ihrem Unternehmen würde sich also nicht ändern –, waren diejenigen, die an etwas gedacht hatten, worin sie herausragend waren, am ehesten bereit, KI zu nutzen.","#To encourage top performers to adopt AI, managers should emphasize its potential to boost all workers' performance, the researcher writes. To offset anyone's fear of losing standing, they should also find ways for teams of colleagues to use AI tools together.":"Um Spitzenkräfte zu ermutigen, KI einzusetzen, sollten Manager das Potenzial der KI betonen, die Leistung aller Mitarbeiter zu steigern, schreibt der Forscher. Um die Angst vor einem Ansehensverlust auszugleichen, sollten sie auch Wege finden, wie Kollegenteams KI-Tools gemeinsam nutzen können.","#The article discusses research which found that top performers were more hesitant to adopt artificial intelligence (AI) tools, believing it would reduce their advantage. It suggests that managers should emphasize AI's benefits for everyone and encourage teamwork, as another study showed that top performers were more willing to use AI when they saw it would benefit all.":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, die ergab, dass Spitzenkräfte zögerlicher waren, künstliche Intelligenz (KI) einzusetzen, da sie befürchteten, dass dies ihren Vorsprung schmälern würde. Er schlägt vor, dass Manager die Vorteile von KI für alle hervorheben und Teamarbeit fördern sollten, da eine andere Studie zeigte, dass Spitzenkräfte eher bereit waren, KI zu nutzen, wenn sie sahen, dass alle davon profitieren würden.","#Experts Often Exaggerate Their Knowledge":"Experten übertreiben oft ihr Wissen","#The article presents the results on a psychological study on expertise and exaggerating one's knowledge. Topics include real versus fake terms, and the effect of one's degree of expertise on their likelihood of exaggeration.":"Der Artikel präsentiert die Ergebnisse einer psychologischen Studie über Fachwissen und Übertreibung des eigenen Wissens. Themen sind unter anderem echte und falsche Begriffe sowie die Auswirkung des Fachwissens auf die Wahrscheinlichkeit einer Übertreibung.","#How Salespeople Game the System.":"Wie Verkäufer das System austricksen.","#What we found was sobering. Our analysis suggested that managers are indeed highly prone to believing that their projects are one of a kind even though few, if any, actually are. This causes them to think they have nothing to learn from other projects. Most important, it leads them to underestimate risk and overestimate opportunity and thus make poor decisions. Specifically, the more distinctive managers consider a project to be, the more likely it is to exceed its budget and the more likely the overrun is to be considerable. That led us to the conclusion that improving project performance has less to do with managing the activities involved and more to do with addressing how project managers make decisions.":"Unsere Ergebnisse waren ernüchternd. Unsere Analyse ergab, dass Manager tatsächlich sehr stark dazu neigen, zu glauben, ihre Projekte seien einzigartig, obwohl dies tatsächlich nur wenige oder gar keine sind. Dies führt dazu, dass sie denken, sie könnten aus anderen Projekten nichts lernen. Vor allem aber führt es dazu, dass sie Risiken unterschätzen und Chancen überschätzen und so schlechte Entscheidungen treffen. Je einzigartiger ein Projekt nach Ansicht der Manager ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass es sein Budget überschreitet und dass die Überschreitung erheblich ausfällt. Daraus schlussfolgerten wir, dass die Verbesserung der Projektleistung weniger mit der Verwaltung der beteiligten Aktivitäten als vielmehr mit der Art und Weise zu tun hat, wie Projektmanager Entscheidungen treffen.","#In this article we'll look first at the relationship between perceived uniqueness and performance outcomes and show how little grounding the perception of uniqueness has in reality. Then we'll offer a theory about why uniqueness bias occurs and conclude with some advice on how managers can fight against it.":"In diesem Artikel werden wir uns zunächst mit der Beziehung zwischen wahrgenommener Einzigartigkeit und Leistungsergebnissen befassen und zeigen, wie wenig die Wahrnehmung von Einzigartigkeit in der Realität verankert ist. Anschließend werden wir eine Theorie darüber entwickeln, warum der Einzigartigkeitsbias auftritt, und abschließend einige Ratschläge geben, wie Manager ihn bekämpfen können.","#THE COST OF UNIQUENESS BIAS":"Die Kosten des Uniqueness-Bias","#To quantify the effect of perceived uniqueness on projects, we asked the managers of each of the 219 projects in our sample to indicate, on a scale of one to 10, how much they agreed with the statement \"This project is unique, and therefore it is difficult to compare with other projects.\" Twenty-seven percent gave their project a score of seven or higher.":"Um die Wirkung wahrgenommener Einzigartigkeit auf Projekte zu quantifizieren, baten wir die Manager jedes der 219 Projekte in unserer Stichprobe, auf einer Skala von eins bis zehn anzugeben, wie sehr sie der Aussage zustimmen: „Dieses Projekt ist einzigartig und daher schwer mit anderen Projekten zu vergleichen.“ 27 Prozent gaben ihrem Projekt eine Punktzahl von sieben oder höher.","#Next we tested the association between perceived uniqueness and performance, which we assessed by measuring the benefits delivered and cost and schedule overruns. The results supported our hypothesis that project leaders' view of projects as unique was correlated with underperformance. We found that a one-point increase on the 10-point scale was associated, on average, with a five-percentage-point increase in cost overruns. That meant that in projects receiving the highest rating—a 10—cost overruns were 45 percentage points higher, on average, than overruns in projects receiving the lowest rating (a one). Worryingly, in 37% of the projects rated a 10, the cost overrun was extreme—exceeding the budget by more than 75%.":"Als nächstes untersuchten wir den Zusammenhang zwischen wahrgenommener Einzigartigkeit und Leistung. Wir ermittelten dies anhand der erzielten Vorteile sowie der Kosten- und Terminüberschreitungen. Die Ergebnisse untermauerten unsere Hypothese, dass die Wahrnehmung von Projekten als einzigartig durch Projektleiter mit Leistungsdefiziten korrelierte. Wir fanden heraus, dass eine Steigerung um einen Prozentpunkt auf der 10-Punkte-Skala im Durchschnitt mit einer Steigerung der Kostenüberschreitungen um fünf Prozentpunkte einherging. Das bedeutete, dass die Kostenüberschreitungen bei Projekten mit der höchsten Bewertung (10) im Durchschnitt um 45 Prozentpunkte höher waren als bei Projekten mit der niedrigsten Bewertung (1). Beunruhigend ist, dass bei 37 Prozent der mit 10 bewerteten Projekte die Kostenüberschreitungen extrem waren und das Budget um mehr als 75 Prozent überstiegen.","#It should be noted that the above conclusions are based on perceived uniqueness. As we discovered, the perceptions didn't necessarily match reality.":"Es ist zu beachten, dass die obigen Schlussfolgerungen auf wahrgenommener Einzigartigkeit basieren. Wie wir festgestellt haben, stimmten die Wahrnehmungen nicht unbedingt mit der Realität überein.","#DO UNIQUE PROJECTS ACTUALLY EXIST?":"GIBT ES EIGENTLICH EINZIGARTIGE PROJEKTE?","#The short answer is no. In fact, whenever we came across a project we thought was unique, it turned out not to be.":"Die kurze Antwort lautet: Nein. Tatsächlich stellte sich jedes Mal, wenn wir auf ein Projekt stießen, das wir für einzigartig hielten, heraus, dass es das nicht war.","#Here's an example: In 2004 the top civil servant in charge of decommissioning nuclear power plants in Sweden needed a reliable estimate of how much that effort, which would take decades, would cost, as well as how expensive it would be to safely store nuclear waste, which would last centuries. The Swedish government was going to ask the nuclear industry to pay into a fund to cover the costs, and it needed to know how much to collect.":"Hier ein Beispiel: Im Jahr 2004 benötigte der oberste Beamte, der für die Stilllegung schwedischer Atomkraftwerke zuständig war, eine verlässliche Schätzung der Kosten dieses Jahrzehnte dauernden Vorhabens und der Kosten für die sichere Lagerung des Atommülls, der Jahrhunderte überdauern würde. Die schwedische Regierung wollte die Atomindustrie auffordern, in einen Fonds einzuzahlen, um die Kosten zu decken, und musste wissen, wie viel Geld sie einsammeln konnte.","#The Swedish official approached one of us, Bent Flyvbjerg, for advice. Bent didn't think he could help. At the time he didn't have any data on nuclear decommissioning. No other country had carried out such a program. (Decommissioning nuclear plants has become more common since then.) The project truly did seem unique. But the Swedish official had read an article Bent had written about the costs and cost risks for transportation infrastructure projects involving roads, bridges, tunnels, and rail lines. He proposed using Bent's data as a \"floor\" and assuming that the real cost risks of nuclear decommissioning would be higher. The Swedish government could get the nuclear industry to start making payments based on the floor and then adjust the estimate and the payments as it learned more about decommissioning. Bent realized that he had fallen into the uniqueness trap by assuming that the manager of a project as unprecedented as nuclear decommissioning would have nothing to learn from other projects. He has never forgotten that lesson.":"Der schwedische Beamte bat einen von uns, Bent Flyvbjerg, um Rat. Bent glaubte nicht, dass er helfen könne. Zu diesem Zeitpunkt hatte er keine Daten über die Stilllegung von Atomkraftwerken. Kein anderes Land hatte ein derartiges Programm durchgeführt. (Die Stilllegung von Atomkraftwerken ist seitdem üblicher geworden.) Das Projekt schien wirklich einzigartig zu sein. Aber der schwedische Beamte hatte einen Artikel gelesen, den Bent über die Kosten und Kostenrisiken von Verkehrsinfrastrukturprojekten wie Straßen, Brücken, Tunneln und Eisenbahnlinien geschrieben hatte. Er schlug vor, Bents Daten als „Untergrenze“ zu verwenden und davon auszugehen, dass die tatsächlichen Kostenrisiken der Stilllegung von Atomkraftwerken höher wären. Die schwedische Regierung könnte die Atomindustrie dazu bringen, Zahlungen auf der Grundlage dieser Untergrenze zu leisten und dann die Schätzung und die Zahlungen anzupassen, wenn sie mehr über die Stilllegung erfährt. Bent erkannte, dass er in die Einzigartigkeitsfalle getappt war, indem er davon ausging, dass der Manager eines so beispiellosen Projekts wie der Stilllegung von Atomkraftwerken nichts von anderen Projekten lernen könnte. Diese Lektion hat er nie vergessen.","#Were the managers in our sample of IT projects similarly mistaken? We looked at the 59 projects with a perceived uniqueness score of seven or higher and compared their functional scope, descriptions, and start dates against those of 6,219 other projects in another, larger database. We found that with all 59 projects, including those rated a nine or a 10, a similar project had, in fact, previously been executed in the same organization or the same industry. In other words, none of the projects could be considered unique. For example, five of the 59 projects were regulatory-compliance projects in banks. We established not only that each of the banks in question had completed similar regulatory efforts before but also that every other bank in its relevant jurisdiction was working to address the same type of regulation at the same time.":"Haben sich die Manager in unserer Stichprobe von IT-Projekten ähnlich geirrt? Wir haben uns die 59 Projekte angesehen, die einen Einzigartigkeitswert von sieben oder höher hatten, und ihren Funktionsumfang, ihre Beschreibungen und ihre Startdaten mit denen von 6.219 anderen Projekten in einer anderen, größeren Datenbank verglichen. Wir stellten fest, dass bei allen 59 Projekten, auch bei denen mit neun oder zehn, tatsächlich schon einmal ein ähnliches Projekt in derselben Organisation oder Branche durchgeführt worden war. Mit anderen Worten: Keines der Projekte konnte als einzigartig betrachtet werden. So handelte es sich bei fünf der 59 Projekte beispielsweise um Projekte zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften in Banken. Wir stellten nicht nur fest, dass jede der betreffenden Banken zuvor ähnliche Regulierungsmaßnahmen durchgeführt hatte, sondern auch, dass jede andere Bank in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich zur gleichen Zeit an der Umsetzung derselben Art von Vorschriften arbeitete.","#On that basis we concluded that many more projects are perceived as unique than actually are and that perceived and actual uniqueness are not correlated. We also found that perceived uniqueness is what matters to project performance, because when managers think there is nothing to learn from other endeavors, the lack of learning will hamper their projects.":"Auf dieser Grundlage kamen wir zu dem Schluss, dass viel mehr Projekte als einzigartig wahrgenommen werden, als sie es tatsächlich sind, und dass zwischen wahrgenommener und tatsächlicher Einzigartigkeit kein Zusammenhang besteht. Wir fanden auch heraus, dass die wahrgenommene Einzigartigkeit ausschlaggebend für die Projektleistung ist, denn wenn Manager glauben, dass sie von anderen Unternehmungen nichts lernen können, wird der Mangel an Lerneffekten ihre Projekte behindern.","#HOW UNIQUENESS BIAS HAPPENS":"So entsteht der Uniqueness-Bias","#Our study suggests that the bias is linked to certain project features. Perceived uniqueness was generally correlated with a project's complexity, its political sensitivity, its number of unknown variables, and the extent to which its requirements shifted. But none of those characteristics had a statistically significant effect on their own, which implied that they could not by themselves explain extreme cost overruns. From a statistical perspective, the uniqueness bias was the cause of the overruns, and despite the correlations, it was not rooted in a project's complexity, sensitivity, uncertainty, or requirements.":"Unsere Studie legt nahe, dass die Verzerrung mit bestimmten Projektmerkmalen zusammenhängt. Die wahrgenommene Einzigartigkeit korrelierte im Allgemeinen mit der Komplexität eines Projekts, seiner politischen Sensibilität, der Anzahl unbekannter Variablen und dem Ausmaß, in dem sich seine Anforderungen änderten. Aber keines dieser Merkmale hatte für sich genommen einen statistisch signifikanten Effekt, was bedeutete, dass sie allein extreme Kostenüberschreitungen nicht erklären konnten. Aus statistischer Sicht war die Einzigartigkeitsverzerrung die Ursache für die Überschreitungen, und trotz der Korrelationen war sie nicht in der Komplexität, Sensibilität, Unsicherheit oder den Anforderungen eines Projekts verwurzelt.","#So where did the bias come from? One strong possibility is that it resulted from the tendency to assume that what's unique to you will be unique to everyone. For instance, California has never built a high-speed rail line before, so in that sense, the recent efforts to construct one between Los Angeles and San Francisco may be considered unique. But there are plenty of precedents outside California: Dozens of similar rail projects have been built around the world, with data and lessons learned that would be highly valuable to California for assessing costs, schedules, contracting relationships, procurement, revenues, and environmental impact.":"Woher also kommt diese Voreingenommenheit? Eine gute Möglichkeit ist, dass sie aus der Annahme resultiert, dass das, was für einen einzigartig ist, auch für alle einzigartig sein muss. Kalifornien hat beispielsweise noch nie eine Hochgeschwindigkeitsstrecke gebaut, und in dieser Hinsicht können die jüngsten Bemühungen, eine solche Strecke zwischen Los Angeles und San Francisco zu bauen, als einzigartig angesehen werden. Aber auch außerhalb Kaliforniens gibt es zahlreiche Präzedenzfälle: Dutzende ähnlicher Eisenbahnprojekte wurden weltweit realisiert, und die Daten und Erkenntnisse, die Kalifornien bei der Bewertung von Kosten, Zeitplänen, Vertragsbeziehungen, Beschaffung, Einnahmen und Umweltauswirkungen sehr nützlich sein könnten.","#Our research appears to confirm that people are more likely to believe that a project is unique if they have no personal experience of anything similar. Consider what happened with the chief information officer of one large global logistics company that participated in our study. When we debriefed the company about its results, the CIO spotted a project described by his managers as absolutely unique, scoring a 10 on our scale. When the CIO asked which project it was, he learned that it was the installation of a standard software package for supply chain and warehouse automation in the Czech Republic. That surprised him because the company had installed this package for clients in nearly 1,000 other locations. He phoned the Czech project manager on the spot to find out what was going on. The manager explained that the project was unique because it was the first time that this software would be used in the Czech Republic.":"Unsere Untersuchungen scheinen zu bestätigen, dass Menschen ein Projekt eher für einzigartig halten, wenn sie keinerlei persönliche Erfahrung mit etwas Ähnlichem haben. Denken Sie daran, was dem Chief Information Officer eines großen globalen Logistikunternehmens widerfuhr, das an unserer Studie teilnahm. Als wir das Unternehmen über die Ergebnisse befragten, entdeckte der CIO ein Projekt, das von seinen Managern als absolut einzigartig beschrieben wurde und auf unserer Skala eine 10 erreichte. Als der CIO fragte, um welches Projekt es sich handele, erfuhr er, dass es sich um die Installation eines Standardsoftwarepakets zur Lieferketten- und Lagerautomatisierung in der Tschechischen Republik handelte. Das überraschte ihn, da das Unternehmen dieses Paket bereits für Kunden an fast 1.000 anderen Standorten installiert hatte. Er rief sofort den tschechischen Projektmanager an, um herauszufinden, was los war. Der Manager erklärte, das Projekt sei einzigartig, da diese Software zum ersten Mal in der Tschechischen Republik zum Einsatz käme.","#The uniqueness trap feeds into what the Nobel laureate Daniel Kahneman called the \"inside view.\" When managers fall into it, they will fail to gather data and proven insights that could help them and will build budgets and schedules based only on their own beliefs and personal experiences. That can be risky: Plenty of behavioral research shows that when decision-makers do this, they tend to underestimate not only average risk but also the probability of rare, catastrophic outcomes. Another Nobel laureate, Richard Feynman, famously found that this was precisely what happened in the Challenger space shuttle disaster: The inside view of flight risk at NASA, especially among its top managers, was so narrow that it caused the agency to wildly underestimate the chances of an explosion, resulting in the tragic loss of the shuttle with all seven astronauts aboard.":"Die Einzigartigkeitsfalle führt zu dem, was der Nobelpreisträger Daniel Kahneman die \"Innensicht\" nannte. Wenn Manager dieser Falle erliegen, versäumen sie es, Daten und nachweisbare Erkenntnisse zu sammeln, die ihnen helfen könnten, und erstellen Budgets und Zeitpläne nur auf der Grundlage ihrer eigenen Überzeugungen und persönlichen Erfahrungen. Das kann riskant sein: Zahlreiche Verhaltensstudien zeigen, dass Entscheidungsträger, die dies tun, dazu neigen, nicht nur das durchschnittliche Risiko, sondern auch die Wahrscheinlichkeit seltener, katastrophaler Ergebnisse zu unterschätzen. Ein anderer Nobelpreisträger, Richard Feynman, fand bekanntlich heraus, dass genau dies bei der Challenger-Raumfähren-Katastrophe passierte: Die Innensicht auf das Flugrisiko bei der NASA, insbesondere bei ihren Topmanagern, war so eng, dass die Agentur die Wahrscheinlichkeit einer Explosion maßlos unterschätzte, was zum tragischen Verlust der Raumfähre mit allen sieben Astronauten an Bord führte.","#TAKE AN OUTSIDE VIEW":"Einen Blick von außen werfen","#The cure for uniqueness bias is to always assume that someone, somewhere has undertaken a project like yours, adopting what Kahneman called the \"outside view.\" Before you start putting your project together, therefore, ask other people in your company if they've seen anything like it before, because chances are that, as we just saw with the logistics firm, someone in your organization has done something comparable.":"Das Gegenmittel gegen den Einzigartigkeitsfehler ist, immer davon auszugehen, dass irgendjemand irgendwo ein Projekt wie Ihres durchgeführt hat, und dabei das einzunehmen, was Kahneman die „Außensicht“ nannte. Bevor Sie mit der Zusammenstellung Ihres Projekts beginnen, fragen Sie daher andere Personen in Ihrem Unternehmen, ob sie so etwas schon einmal gesehen haben, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass, wie wir gerade bei dem Logistikunternehmen gesehen haben, jemand in Ihrer Organisation etwas Vergleichbares gemacht hat.","#If you can't find any direct analogues, break the project down into modules and subprocesses, which may then prove comparable across projects. One project leader at a major international bank told us that many of its teams had believed that their projects—especially big IT-led change programs—were unique, but after disassembling them into specific tasks and approaches, they found opportunities to leverage experiences from other projects. As he explained, \"If you're developing a run book for a go-live migration, you should talk to people who have done migrations before. Or if you're trying to estimate the lead times in establishing your test environment for a new project, ask other projects and teams for their experiences with lead times to get an outside view, and use this to challenge the inside view of your team.\"":"Wenn Sie keine direkten Analogien finden, zerlegen Sie das Projekt in Module und Teilprozesse, die sich dann als projektübergreifend vergleichbar erweisen können. Ein Projektleiter einer großen internationalen Bank erzählte uns, dass viele seiner Teams geglaubt hatten, ihre Projekte – insbesondere große IT-geführte Änderungsprogramme – seien einzigartig, aber nachdem sie sie in spezifische Aufgaben und Ansätze zerlegt hatten, fanden sie Möglichkeiten, Erfahrungen aus anderen Projekten zu nutzen. Er erklärte: „Wenn Sie ein Runbook für eine Go-Live-Migration entwickeln, sollten Sie mit Leuten sprechen, die bereits Migrationen durchgeführt haben. Oder wenn Sie versuchen, die Vorlaufzeiten für die Einrichtung Ihrer Testumgebung für ein neues Projekt abzuschätzen, fragen Sie andere Projekte und Teams nach ihren Erfahrungen mit Vorlaufzeiten, um eine Außenansicht zu erhalten, und nutzen Sie diese, um die Innenansicht Ihres Teams herauszufordern.“","#If you can't find analogues inside your organization, look further afield. At a McKinsey conference for IT leaders we attended, a participant whose company had been involved in the invention and rollout of mobile texting suggested that it had truly been a unique project. The leader explained that it had taken only a few weeks to develop the SMS app and that no one on the project or outside it had really understood what the team had invented. Adoption was slow at first. The project seemed minor. No one could have predicted the explosion in usage that would follow, and no other project had set a precedent for it. So mobile texting was unique in that sense, or so the leader argued, and many of us in the room agreed at first.":"Wenn Sie in Ihrem Unternehmen keine Analogien finden, suchen Sie weiter. Bei einer McKinsey-Konferenz für IT-Führungskräfte, an der wir teilnahmen, meinte ein Teilnehmer, dessen Unternehmen an der Erfindung und Einführung des SMS-Versands beteiligt war, dass es sich wirklich um ein einzigartiges Projekt gehandelt habe. Der Leiter erklärte, dass die Entwicklung der SMS-App nur wenige Wochen gedauert habe und dass niemand innerhalb oder außerhalb des Projekts wirklich verstanden habe, was das Team erfunden habe. Die Akzeptanz verlief zunächst langsam. Das Projekt schien unbedeutend. Niemand hätte die darauf folgende explosionsartige Nutzung vorhersagen können, und kein anderes Projekt hatte einen Präzedenzfall dafür geschaffen. In dieser Hinsicht war das SMS-Versand also einzigartig, argumentierte zumindest der Leiter, und viele von uns im Raum stimmten ihm zunächst zu.","#But then others jumped in and suggested that texting was not unprecedented. A host of communication technologies could be considered its forerunners, including the telegraph, the radio, the telephone, the fax machine, and early versions of today's internet, such as ARPANET. A systematic study of the diffusion of these and other new communication tools would have given the inventors of texting an idea of the uncertainties and the S-curve growth pattern—with a slow start and acceleration later—that they were likely to face. Had anyone thought about that? No, because everyone saw texting as both unique and unimportant and was therefore not motivated to look for similarities.":"Doch dann meldeten sich andere zu Wort und meinten, dass das Versenden von SMS nichts Neues sei. Eine Vielzahl von Kommunikationstechnologien könnten als seine Vorläufer angesehen werden, darunter der Telegraf, das Radio, das Telefon, das Faxgerät und frühe Versionen des heutigen Internets wie ARPANET. Eine systematische Untersuchung der Verbreitung dieser und anderer neuer Kommunikationsmittel hätte den Erfindern des SMS-Versands eine Vorstellung von den Unsicherheiten und dem S-Kurven-Wachstumsmuster – mit einem langsamen Start und einer späteren Beschleunigung – gegeben, mit dem sie wahrscheinlich konfrontiert waren. Hatte irgendjemand daran gedacht? Nein, denn jeder hielt das Versenden von SMS für einzigartig und unwichtig und war daher nicht motiviert, nach Ähnlichkeiten zu suchen.","#Once you have found your analogues, be careful about how you process the information you glean from them. Even when taking an outside perspective, project managers making forecasts and decisions can fall prey to other biases that cause them to discount the risks attached. Fortunately, there are forecasting and risk assessment methods that help eliminate or reduce biases. The main ones are:":"Wenn Sie Ihre Analogien gefunden haben, seien Sie vorsichtig, wie Sie die Informationen verarbeiten, die Sie daraus gewinnen. Selbst wenn sie eine externe Perspektive einnehmen, können Projektmanager bei Prognosen und Entscheidungen anderen Vorurteilen zum Opfer fallen, die dazu führen, dass sie die damit verbundenen Risiken unterschätzen. Glücklicherweise gibt es Prognose- und Risikobewertungsmethoden, die helfen, Vorurteile zu beseitigen oder zu reduzieren. Die wichtigsten sind:","#Reference class forecasting. This is a way to predict the future by looking at what has happened in similar situations. In a project management context, it involves comparing possible outcomes of your project in terms of costs, timeliness, and other performance measures with how all the similar projects performed on the same measures. In other words, to assess the probability of a 10% cost overrun in your project, look at how often a 10% overrun has occurred for the whole class of comparable projects. This approach was first applied in 2004 for a mass transit project in Scotland, and today it's used in hundreds, if not thousands, of projects across business and government.":"Prognosen für Referenzklassen. Dies ist eine Möglichkeit, die Zukunft vorherzusagen, indem man sich ansieht, was in ähnlichen Situationen passiert ist. Im Kontext des Projektmanagements geht es darum, mögliche Ergebnisse Ihres Projekts in Bezug auf Kosten, Termintreue und andere Leistungsmaßstäbe mit der Leistung aller ähnlichen Projekte in Bezug auf dieselben Maßstäbe zu vergleichen. Mit anderen Worten: Um die Wahrscheinlichkeit einer Kostenüberschreitung von 10 % in Ihrem Projekt einzuschätzen, sehen Sie sich an, wie oft eine Kostenüberschreitung von 10 % in der gesamten Klasse vergleichbarer Projekte aufgetreten ist. Dieser Ansatz wurde erstmals 2004 für ein Nahverkehrsprojekt in Schottland angewendet und wird heute in Hunderten, wenn nicht Tausenden von Projekten in Unternehmen und Behörden verwendet.","#Similarity-based forecasting. A complementary and more focused tool bases predictions about the performance of a system or a project over time on the past performance of a similar system operating under comparable conditions. Similarity-based forecasting helps managers identify unexpected outcomes and variations in actual operating conditions. It can be applied in many contexts, notably in macroeconomics, where economists believe that drawing on data from situations that match your current conditions produces more-accurate forecasts than relying on a more general dataset.":"Ähnlichkeitsbasierte Prognosen. Ein ergänzendes und gezielteres Tool basiert Vorhersagen über die Leistung eines Systems oder Projekts im Laufe der Zeit auf der früheren Leistung eines ähnlichen Systems, das unter vergleichbaren Bedingungen betrieben wurde. Ähnlichkeitsbasierte Prognosen helfen Managern, unerwartete Ergebnisse und Abweichungen in den tatsächlichen Betriebsbedingungen zu erkennen. Sie können in vielen Kontexten angewendet werden, insbesondere in der Makroökonomie, wo Ökonomen davon überzeugt sind, dass die Verwendung von Daten aus Situationen, die den aktuellen Bedingungen entsprechen, genauere Prognosen liefert als die Verwendung eines allgemeineren Datensatzes.","#Premortems. In these exercises participants presume that a particular outcome will happen and offer an analysis of why it will occur. For example, before starting a project you might assume that it will be completed 10 months later than forecast and then explain why. Premortems entail what behavioral psychologists call \"prospective hindsight,\" a concept that began to appear in management literature in the wake of a groundbreaking 1989 article by Deborah Mitchell, Edward Russo, and Nancy Pennington. They're a highly effective way of surfacing potential problems. The 1989 research suggests that prospective hindsight can improve decision-making and also make people significantly more proactive.":"Premortems. Bei diesen Übungen gehen die Teilnehmer davon aus, dass ein bestimmtes Ergebnis eintreten wird, und liefern eine Analyse, warum dies der Fall sein wird. Sie könnten beispielsweise vor dem Start eines Projekts davon ausgehen, dass es 10 Monate später als prognostiziert abgeschlossen sein wird, und dann erklären, warum. Premortems beinhalten das, was Verhaltenspsychologen als „prospektive Rückschau“ bezeichnen, ein Konzept, das in der Managementliteratur nach einem bahnbrechenden Artikel von Deborah Mitchell, Edward Russo und Nancy Pennington aus dem Jahr 1989 auftauchte. Sie sind eine äußerst effektive Methode, um potenzielle Probleme ans Licht zu bringen. Die Forschung von 1989 legt nahe, dass prospektive Rückschau die Entscheidungsfindung verbessern und Menschen auch deutlich proaktiver machen kann.","#Noise audits. Kahneman, Andrew Rosenfield, Linnea Gandhi, and Tom Blaser described this technique in the 2016 HBR article \"Noise: How to Overcome the High, Hidden Cost of Inconsistent Decision Making.\" The idea is that human decision-makers are swayed not only by biases but also by \"noise\"—factors unrelated and irrelevant to the decision being made. A noise audit helps them measure the effects of those factors. It involves presenting multiple decisionmakers with a set of similar hypothetical situations and asking them to predict outcomes. For instance, you might ask a group of judges to predict the sentences for a set of similar criminal convictions. The objective is to assess how the predicted sentences of each judge vary across cases as well as how they vary across the group of judges as a whole. Typically, the noise level is the standard deviation of predictions across cases and across the predictors. If it's high, then the judges need to revisit how they make sentencing decisions. The tool can be applied to help project managers identify whether they're likely to be swayed by irrelevant factors in making key decisions in, say, purchasing services or hiring.":"Lärmprüfungen. Kahneman, Andrew Rosenfield, Linnea Gandhi und Tom Blaser beschrieben diese Technik in dem HBR-Artikel „Lärm: Wie man die hohen, versteckten Kosten inkonsistenter Entscheidungsfindung überwindet“ aus dem Jahr 2016. Die Idee ist, dass menschliche Entscheidungsträger nicht nur von Vorurteilen, sondern auch von „Lärm“ beeinflusst werden – Faktoren, die mit der zu treffenden Entscheidung nichts zu tun haben und für diese irrelevant sind. Eine Lärmprüfung hilft ihnen, die Auswirkungen dieser Faktoren zu messen. Dabei werden mehreren Entscheidungsträgern eine Reihe ähnlicher hypothetischer Situationen präsentiert und sie gebeten, die Ergebnisse vorherzusagen. Sie könnten beispielsweise eine Gruppe von Richtern bitten, die Strafen für eine Reihe ähnlicher strafrechtlicher Verurteilungen vorherzusagen. Ziel ist es, zu beurteilen, wie die vorhergesagten Strafen jedes Richters von Fall zu Fall variieren und wie sie innerhalb der gesamten Richtergruppe variieren. Normalerweise ist der Lärmpegel die Standardabweichung der Vorhersagen über Fälle und Prädiktoren hinweg. Wenn er hoch ist, müssen die Richter ihre Urteilsfindung überdenken. Mithilfe des Tools können Projektmanager feststellen, ob sie bei wichtigen Entscheidungen – etwa beim Einkauf von Dienstleistungen oder bei der Einstellung von Mitarbeitern – dazu neigen, sich von irrelevanten Faktoren beeinflussen zu lassen.","#These methods, and their effectiveness, are well documented in management literature. Anyone interested in eliminating uniqueness bias and other preconceptions that distort decision-making—which is to say, anyone interested in running projects and organizations successfully—should become versed in them.":"Diese Methoden und ihre Wirksamkeit sind in der Managementliteratur ausführlich dokumentiert. Jeder, der den Einzigartigkeitsbias und andere Vorurteile, die die Entscheidungsfindung verzerren, ausschalten möchte – das heißt jeder, der Projekte und Organisationen erfolgreich leiten möchte – sollte sich mit ihnen vertraut machen.","#IT'S EASY TO understand why people think their projects are unique. It stems from what Kahneman called \"fast thinking,\" which is humans' mental default mode. Fast thinking saves project planners and managers the considerable effort of figuring out which class of project a new undertaking belongs to, what the averages and extremes are for that class, how those values translate into risk, and how that risk may be mitigated. But very few, if any, projects are unique, no matter how complex they are. Unless you accept that and invest in identifying similar endeavors and learning from them, your own project will most likely come in late and well over budget and underdeliver on benefits.":"Es ist leicht zu verstehen, warum Leute denken, ihre Projekte seien einzigartig. Es rührt von dem her, was Kahneman als „schnelles Denken“ bezeichnete, also die mentale Grundeinstellung des Menschen. Schnelles Denken erspart Projektplanern und -managern die beträchtliche Mühe, herauszufinden, zu welcher Projektklasse ein neues Vorhaben gehört, was die Durchschnitts- und Extremwerte für diese Klasse sind, wie sich diese Werte in Risiken übersetzen lassen und wie diese Risiken gemindert werden können. Aber nur sehr wenige Projekte, wenn überhaupt, sind einzigartig, egal wie komplex sie sind. Wenn Sie das nicht akzeptieren und nicht in die Identifizierung ähnlicher Vorhaben investieren und von ihnen lernen, wird Ihr eigenes Projekt höchstwahrscheinlich zu spät fertig, weit über dem Budget und unter dem erwarteten Nutzen.","#Your project isn't one of a kind, and that's a good thing because it means you can learn from others how to manage it better.":"Ihr Projekt ist kein Einzelstück und das ist gut so, denn so können Sie von anderen lernen, wie Sie es besser managen können.","#Project managers and planners are highly prone to believing that their projects are one of a kind—partly because those that seem new and distinctive are more likely to win support. But research on 1,300-plus projects reveals that few, if any, actually are unique. The problem is, the perception of uniqueness causes managers to think there's nothing to learn from other projects, which leads them to underestimate risk, make poor decisions, and blow through budgets and schedules. The cure is to always assume that someone, somewhere has undertaken a project like yours. If you can't find an analogue, break your project into components, which may prove comparable with other projects. Then use forecasting and other risk assessment tools to avoid biases that undermine good choices.":"Projektmanager und -planer neigen sehr dazu, zu glauben, ihre Projekte seien einzigartig – teilweise, weil Projekte, die neu und einzigartig erscheinen, eher Unterstützung finden. Doch Untersuchungen von über 1.300 Projekten zeigen, dass nur wenige, wenn überhaupt, wirklich einzigartig sind. Das Problem ist, dass die Wahrnehmung der Einzigartigkeit dazu führt, dass Manager denken, sie könnten aus anderen Projekten nichts lernen. Das führt dazu, dass sie Risiken unterschätzen, schlechte Entscheidungen treffen und Budgets und Zeitpläne überschreiten. Die Lösung besteht darin, immer davon auszugehen, dass irgendjemand irgendwo ein Projekt wie Ihres durchgeführt hat. Wenn Sie kein Analogon finden, zerlegen Sie Ihr Projekt in Komponenten, die sich als mit anderen Projekten vergleichbar erweisen könnten. Verwenden Sie dann Prognosen und andere Risikobewertungstools, um Voreingenommenheiten zu vermeiden, die gute Entscheidungen untergraben.","#Uniqueness bias is what psychologists call the tendency individuals have to think they're more unusual than they actually are.":"Als Einzigartigkeitsbias bezeichnen Psychologen die Tendenz von Menschen, sich für ungewöhnlicher zu halten, als sie tatsächlich sind.","#In the field of project management, it manifests itself as the belief that projects are one of a kind. This is partly a conscious choice, stemming from the view that when something is presented as unique and new, it's more likely to attract support and funding. But the bias is also deeply entrenched in the project management profession and the literature about it. The U.S.-based Project Management Institute, for example, defines a project as \"a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.\" The UK-based Association for Project Management defines a project similarly, as a \"unique, transient endeavour.\" The very first study of projects as a management problem identified their finite duration as a \"unique aspect of the project manager's job.\" And in his classic book Development Projects Observed, Albert O. Hirschman concluded that each project he had studied represented \"a unique constellation of experiences and consequences.\"":"Im Bereich Projektmanagement manifestiert sich dies in der Überzeugung, dass Projekte einzigartig sind. Dies ist teilweise eine bewusste Entscheidung, die der Ansicht entspringt, dass etwas, das als einzigartig und neu präsentiert wird, eher Unterstützung und Finanzierung erhält. Aber diese Voreingenommenheit ist auch im Projektmanagementberuf und in der Literatur darüber tief verwurzelt. Das in den USA ansässige Project Management Institute beispielsweise definiert ein Projekt als „ein vorübergehendes Unterfangen, das unternommen wird, um ein einzigartiges Produkt, eine einzigartige Dienstleistung oder ein einzigartiges Ergebnis zu schaffen“. Die in Großbritannien ansässige Association for Project Management definiert ein Projekt ähnlich, nämlich als „einzigartiges, vorübergehendes Unterfangen“. Die allererste Studie über Projekte als Managementproblem identifizierte ihre begrenzte Dauer als „einzigartigen Aspekt der Arbeit des Projektmanagers“. Und in seinem klassischen Buch Development Projects Observed kam Albert O. Hirschman zu dem Schluss, dass jedes von ihm untersuchte Projekt „eine einzigartige Konstellation von Erfahrungen und Konsequenzen“ darstellte.","#To find out how distinctive most projects actually are, we analyzed data on more than 1,300 IT projects in 34 companies, which had budgets ranging from $77,000 to $4.5 billion. We then took a deep dive into 219 of them, which were located in North America, Europe, the Middle East, Africa, Asia, and Australasia, to see whether managers believed that their projects were unique and how that perception affected project performance.":"Um herauszufinden, wie einzigartig die meisten Projekte tatsächlich sind, analysierten wir Daten zu mehr als 1.300 IT-Projekten in 34 Unternehmen mit Budgets zwischen 77.000 und 4,5 Milliarden Dollar. Anschließend nahmen wir 219 dieser Projekte in Nordamerika, Europa, dem Nahen Osten, Afrika, Asien und Australasien genauer unter die Lupe. Wir wollten herausfinden, ob die Manager glaubten, ihre Projekte seien einzigartig und wie sich diese Wahrnehmung auf die Projektleistung auswirkte.","#The article discusses a case study involving Evan Hale, who faces a choice between accepting a promotion at his current job and taking a $1 million investment offer for his side business, Fritch Audio. It looks at his struggle between the stability of his current job and the risks and rewards of expanding his startup. Experts advise Evan to negotiate better terms with his partner and investor while thinking about how the decision will affect his family and future.":"Der Artikel befasst sich mit einer Fallstudie über Evan Hale, der vor der Entscheidung steht, eine Beförderung in seinem aktuellen Job anzunehmen oder ein Investitionsangebot in Höhe von 1 Million Dollar für sein Nebengeschäft Fritch Audio anzunehmen. Er befasst sich mit seinem Kampf zwischen der Stabilität seines aktuellen Jobs und den Risiken und Chancen der Expansion seines Startups. Experten raten Evan, bessere Bedingungen mit seinem Partner und Investor auszuhandeln und gleichzeitig darüber nachzudenken, wie sich die Entscheidung auf seine Familie und seine Zukunft auswirken wird.","#Executive Summaries from the March-April 2025 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der März-April-Ausgabe 2025 der Harvard Business Review.","#The first thing I do is help them not take themselves so seriously. Are you going to avoid something that could be amazing because you're worried about not doing it well the first time? Failing and then succeeding is a skill, and the more you do it, the better you get at it. If you fail and succeed, fail and succeed, then you realize that failure is temporary, that you'll only be a beginner once, and soon you won't even remember when you couldn't do it. I also lead by example. There's nothing I'm going to subject you to that I haven't done myself.":"Als Erstes helfe ich ihnen, sich selbst nicht so ernst zu nehmen. Vermeiden Sie etwas, das großartig sein könnte, nur weil Sie Angst haben, es beim ersten Mal nicht gut zu machen? Scheitern und dann Erfolg haben ist eine Fähigkeit, und je öfter Sie es tun, desto besser werden Sie darin. Wenn Sie scheitern und Erfolg haben, scheitern und Erfolg haben, dann erkennen Sie, dass das Scheitern nur vorübergehend ist, dass Sie nur einmal Anfänger sein werden und sich bald nicht einmal mehr daran erinnern werden, wann Sie es nicht geschafft haben. Ich gehe auch mit gutem Beispiel voran. Ich werde Ihnen nichts antun, was ich nicht selbst getan habe.","#What's the best way to pass down knowledge that you've accumulated over the years?":"Wie können Sie das Wissen, das Sie im Laufe der Jahre angesammelt haben, am besten weitergeben?","#I've had to explain what I do and how it feels so often that it's forced me to really reflect on and understand those things, and then translate them so they don't seem complicated. One of my favorite things to do is observe people in the water learning to surf and figure out the one thing I could say in the fewest words to get the biggest result. Maybe it's \"put one arm back\" or \"lift your chest up.\" You don't give somebody three things to do when they haven't learned to do one yet. You give them one and when they have it, you go to two. Once they have two, you can maybe go to four.":"Ich musste so oft erklären, was ich tue und wie es sich anfühlt, dass ich wirklich darüber nachdenken und diese Dinge verstehen und sie dann übersetzen musste, damit sie nicht kompliziert erscheinen. Eine meiner Lieblingsbeschäftigungen ist es, Menschen im Wasser zu beobachten, die Surfen lernen, und herauszufinden, was ich mit den wenigsten Worten sagen kann, um das beste Ergebnis zu erzielen. Vielleicht ist es „einen Arm zurücklegen“ oder „die Brust hochheben“. Man gibt jemandem nicht drei Dinge zu tun, wenn er noch nicht einmal eines gelernt hat. Man gibt ihm eins und wenn er es kann, geht man zu zwei über. Wenn er zwei kann, kann man vielleicht zu vier übergehen.","#After mastering traditional surfing as a teenager in Hawaii, Hamilton devoted the rest of his life to leading innovation in the sport. Working with different teams, he helped to invent, refine, and popularize tow-in, hydrofoil, and stand-up paddle surfing—all in an attempt to ride bigger and bigger waves. He has also starred in surf films and documentaries, launched a nutritional food business, and developed training programs for athletes.":"Nachdem Hamilton als Teenager auf Hawaii das traditionelle Surfen erlernt hatte, widmete er den Rest seines Lebens der Innovation dieses Sports. In verschiedenen Teams half er dabei, Tow-In-, Hydrofoil- und Stand-Up-Paddle-Surfen zu erfinden, zu verfeinern und populär zu machen – alles mit dem Ziel, immer größere Wellen zu reiten. Er hat auch in Surffilmen und Dokumentationen mitgespielt, ein Unternehmen für nahrhafte Lebensmittel gegründet und Trainingsprogramme für Sportler entwickelt.","#<strong ljsid-0=\"\">HBR: </strong>What drove you to push beyond traditional surfing?":"<strong ljsid-0=\"\">HBR:</strong> Was hat Sie dazu bewegt, über das traditionelle Surfen hinauszugehen?","#<strong ljsid-0=\"\">HAMILTON</strong>: I've always been a little rebellious. Friends say I don't like to be told what to do. That's partly why I'm curious to explore new things and not be satisfied with a foundation that's been set before me. The other part of it is solving a problem. We couldn't catch big waves, so we started towing. Then to overcome surface tension, we went to foiling. Stand-up paddling came from wanting to stay upright instead of lying down on the board.":"<strong ljsid-0=\"\">HAMILTON</strong>: Ich war schon immer ein bisschen rebellisch. Freunde sagen, ich lasse mir nicht gerne sagen, was ich zu tun habe. Das ist einer der Gründe, warum ich neugierig bin und neue Dinge erkunde und mich nicht mit den Grundlagen zufrieden gebe, die mir vorgegeben wurden. Der andere Teil ist die Lösung eines Problems. Wir konnten keine großen Wellen erwischen, also begannen wir mit dem Schleppen. Um die Oberflächenspannung zu überwinden, begannen wir mit dem Foilen. Das Stand-Up-Paddeln entstand aus dem Wunsch, aufrecht zu bleiben, anstatt auf dem Brett zu liegen.","#When pursuing giant waves, how do you weigh the risks against the rewards?":"Wie wägen Sie bei der Jagd nach Riesenwellen die Risiken gegen den Nutzen ab?","#The thing about waves is, if you understand them, they're very predictable. With one tow partner, between us, we have a hundred years of ocean knowledge. We've worked our way up from one-foot to three-foot to 10-foot to 20-foot waves. And in that pursuit, with the training we do, the safety equipment we have, the techniques we practice, we've mitigated a lot of the danger. Of course, we're willing to not surf if the situation isn't right. Sometimes stuff happens that you have to deal with. But the environment doesn't surprise us often.":"Das Besondere an Wellen ist, dass sie sehr vorhersehbar sind, wenn man sie versteht. Mit einem Schlepppartner können wir auf hundert Jahre Erfahrung mit dem Meer zurückgreifen. Wir haben uns von 30 cm über 90 cm bis hin zu 30 cm und 6 cm hochgearbeitet. Und dabei haben wir mit unserem Training, unserer Sicherheitsausrüstung und den Techniken, die wir üben, viele Gefahren gemindert. Natürlich sind wir bereit, nicht zu surfen, wenn die Situation nicht stimmt. Manchmal passieren Dinge, mit denen man klarkommen muss. Aber die Umgebung überrascht uns nicht oft.","#You seem to always gravitate toward new challenges. Why?":"Sie scheinen sich immer zu neuen Herausforderungen hingezogen zu fühlen. Warum?","#The article presents an interview with surfer Laird Hamilton, who discusses the process of innovation, training athletes, and communicating knowledge to others.":"Der Artikel enthält ein Interview mit dem Surfer Laird Hamilton, der über den Innovationsprozess, das Training von Athleten und die Wissensvermittlung an andere spricht.","#I really like the process of innovation: having an idea, then turning it into a thing we do, and then evolving and developing it until it becomes efficient. At some point, though, the increments of improvement are very limited, so I move on to the next thing. I guess I have fun breaking the rock and creating a shape, but when it gets down to doing the fine polishing, I lose interest.":"Ich mag den Innovationsprozess sehr: eine Idee zu haben, sie dann in etwas umzusetzen, das wir tun, und sie dann weiterzuentwickeln, bis sie effizient ist. Irgendwann sind die Verbesserungsschritte jedoch sehr begrenzt, sodass ich mich der nächsten Sache zuwende. Ich glaube, es macht mir Spaß, den Stein zu zerschlagen und eine Form zu schaffen, aber wenn es ans Feinpolieren geht, verliere ich das Interesse.","#How do you get top athletes to try new training methods?":"Wie bringt man Spitzensportler dazu, neue Trainingsmethoden auszuprobieren?","#The End of Leadership as We Know It":"Das Ende der Führung, wie wir sie kennen","#How Generative AI Fits into Your Marketing Strategy":"Wie Generative AI in Ihre Marketingstrategie passt","#The leadership strategies and organizational frameworks you learned in business school are no longer enough. In The End of Leadership as We Know It, leadership experts Steve Garcia and Dan Fisher share the most common mistakes leaders make during volatile times and how to avoid them. You’ll learn how to deal with unpredictable situations, unleash the creativity of your employees, and boost performance.":"Die Führungsstrategien und Organisationsstrukturen, die Sie in der Business School gelernt haben, reichen nicht mehr aus. In „The End of Leadership as We Know It“ erläutern die Führungsexperten Steve Garcia und Dan Fisher die häufigsten Fehler, die Führungskräfte in volatilen Zeiten machen, und wie man sie vermeidet. Sie lernen, wie Sie mit unvorhersehbaren Situationen umgehen, die Kreativität Ihrer Mitarbeiter freisetzen und die Leistung steigern.","#Drew Neisser emphasizes the need for marketers to leverage generative AI to stay competitive. He outlines strategic frameworks that can enhance marketing efforts, offering insights on how to improve efficiency and personalization.":"Drew Neisser betont, dass Marketingfachleute generative KI nutzen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Er skizziert strategische Rahmenbedingungen, die Marketingbemühungen verbessern können, und bietet Einblicke, wie sich Effizienz und Personalisierung verbessern lassen.","#What Sets Inspirational Leaders Apart.":"Was inspirierende Führungskräfte auszeichnet.","#Learning Emerging Skills Doesn't Always Pay Off":"Das Erlernen neuer Fähigkeiten zahlt sich nicht immer aus","#This article examines emerging skills compared to core skills in the context of company focus when hiring and training employees. Topics include determining the right skills for a companies’ current business needs, highlighting the importance of core skills training and re-training, and how to recognize when emerging skills are necessary for success.":"Dieser Artikel untersucht neue Fähigkeiten im Vergleich zu Kernfähigkeiten im Kontext der Unternehmensausrichtung bei der Einstellung und Schulung von Mitarbeitern. Zu den Themen gehören die Bestimmung der richtigen Fähigkeiten für die aktuellen Geschäftsanforderungen eines Unternehmens, die Hervorhebung der Bedeutung der Schulung und Umschulung von Kernfähigkeiten und die Frage, wie man erkennt, wann neue Fähigkeiten für den Erfolg erforderlich sind.","#Appreciation Increases Resilience and Persistence":"Wertschätzung erhöht die Belastbarkeit und Ausdauer","#When employees are faced with a tough assignment, showing gratitude toward them before they tackle it can help them persevere during setbacks.":"Wenn Mitarbeiter mit einer schwierigen Aufgabe konfrontiert werden, kann es ihnen helfen, Rückschläge durchzuhalten, wenn Sie ihnen vorher Ihre Dankbarkeit zeigen.","#In an initial study researchers set out to explore the emotions that employees experience in high-stress work environments. They began by examining employee emails and conducting one-on-one interviews with the workers in a top-ranked U.S. hospital's intensive care units. The researchers found that many employees expressed gratefulness before a colleague took on a challenging task or shift, and that when they did so, it helped the colleague feel more socially connected and purposeful—and be more resilient if problems arose.":"In einer ersten Studie untersuchten die Forscher die Gefühle von Mitarbeitern in stressigen Arbeitsumgebungen. Sie begannen mit der Untersuchung von Mitarbeiter-E-Mails und führten Einzelinterviews mit den Mitarbeitern der Intensivstationen eines führenden US-Krankenhauses. Die Forscher fanden heraus, dass viele Mitarbeiter ihre Dankbarkeit ausdrückten, bevor ein Kollege eine anspruchsvolle Aufgabe oder Schicht übernahm. Wenn sie dies taten, fühlte sich der Kollege sozial verbundener und zielstrebiger – und war widerstandsfähiger, wenn Probleme auftraten.","#To further explore the effects of gratitude and its timing, the researchers did two follow-up experiments with U.S. online gig workers. In the first, 331 participants were thanked either before or after working on an unsolvable word-association puzzle. Those who were thanked before the task reported greater feelings of social worth and willingness to continue with additional tasks even after failure than the group that was thanked after the experiment did. In the second study the researchers gave 330 new subjects solvable but difficult geometric puzzles and tested the effects of other positive sentiments, like hope. Gratitude, they found, was the most strongly associated with feelings of social worth.":"Um die Auswirkungen von Dankbarkeit und deren Zeitpunkt genauer zu untersuchen, führten die Forscher zwei Folgeexperimente mit Online-Gig-Workern in den USA durch. Im ersten Experiment wurde 331 Teilnehmern entweder vor oder nach der Arbeit an einem unlösbaren Wortassoziationsrätsel gedankt. Diejenigen, denen vor der Aufgabe gedankt wurde, berichteten von einem stärkeren Gefühl sozialer Wertschätzung und einer größeren Bereitschaft, auch nach einem Misserfolg mit weiteren Aufgaben fortzufahren, als die Gruppe, der nach dem Experiment gedankt wurde. In der zweiten Studie gaben die Forscher 330 neuen Probanden lösbare, aber schwierige geometrische Rätsel und testeten die Auswirkungen anderer positiver Gefühle wie Hoffnung. Sie fanden heraus, dass Dankbarkeit am stärksten mit Gefühlen sozialer Wertschätzung verbunden war.","#The implications \"are potentially far-reaching, particularly for organizations that lack resources to remove the structural barriers contributing to employee distress,\" the researchers write. In addition to showing gratitude, managers should consider other ways to convey that an employee's work is valued, as that sentiment seems to increase a person's ability and willingness to carry out difficult tasks.":"Die Folgen „sind potenziell weitreichend, insbesondere für Organisationen, denen die Ressourcen fehlen, um die strukturellen Barrieren zu beseitigen, die zur Belastung der Mitarbeiter beitragen“, schreiben die Forscher. Neben Dankbarkeit sollten Manager auch andere Wege in Betracht ziehen, um zu vermitteln, dass die Arbeit eines Mitarbeiters geschätzt wird, da dieses Gefühl die Fähigkeit und Bereitschaft einer Person zu erhöhen scheint, schwierige Aufgaben zu erledigen.","#The article discusses research which found that expressing gratitude to employees before they undertake challenging tasks enhances their resilience, sense of social connection, and willingness to persist despite setbacks.":"Der Artikel befasst sich mit Forschungsergebnissen, die zeigten, dass das Ausdrücken von Dankbarkeit gegenüber Mitarbeitern, bevor sie anspruchsvolle Aufgaben übernehmen, deren Belastbarkeit, ihr Gefühl sozialer Verbundenheit und ihre Bereitschaft, trotz Rückschlägen durchzuhalten, steigert.","#The article discusses a study analyzing consumer behavior in airline loyalty programs, identifying four user categories and highlighting opportunities for airlines to enhance engagement through customized offers and personalized strategies.":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, die das Verbraucherverhalten bei Vielfliegerprogrammen analysiert. Dabei werden vier Benutzerkategorien ermittelt und Möglichkeiten für Fluggesellschaften aufgezeigt, die Einbindung durch maßgeschneiderte Angebote und personalisierte Strategien zu steigern.","#Reimagine Inclusion":"Inklusion neu denken","#In Reimagine Inclusion, inclusion expert Mita Mallick debunks 13 pervasive workplace myths that prevent organizations from making real progress in their diversity, equity, and inclusion (DEI) efforts. Through real-world examples and examinations of why the myths exist, leaders at every level can develop practical and intentional strategies to transform workplace culture, create a more equitable ecosystem, and become more inclusive leaders who champion every team member.":"In „Reimagine Inclusion“ entlarvt die Inklusionsexpertin Mita Mallick 13 weit verbreitete Mythen über den Arbeitsplatz, die Unternehmen daran hindern, echte Fortschritte bei ihren Bemühungen um Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) zu erzielen. Anhand von Beispielen aus der Praxis und der Untersuchung der Gründe für die Existenz dieser Mythen können Führungskräfte auf allen Ebenen praktische und gezielte Strategien entwickeln, um die Arbeitsplatzkultur zu verändern, ein gerechteres Ökosystem zu schaffen und zu integrativeren Führungskräften zu werden, die sich für jedes Teammitglied einsetzen.","#Workplace Ageism Is an Epidemic":"Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz ist eine Epidemie","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Generational Diversity.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Generationenvielfalt weitergeleitet.","#An editorial is presented on how leaders can focus their limited time on th…":"Es wird ein Leitartikel präsentiert, der sich damit befasst, wie Führungskräfte ihre begrenzte Zeit auf das konzentrieren können …","#Project managers and planners are highly prone to believing that their proj…":"Projektmanager und Planer neigen sehr dazu, zu glauben, dass ihr Projekt …","#The Infinite Staircase":"Die unendliche Treppe","#Mel Robbins is a renowned expert in self-motivation, having coached million…":"Mel Robbins ist ein renommierter Experte für Selbstmotivation und hat Millionen … gecoacht.","#What’s your strategy for living? In The Infinite Staircase, Geoffrey A. Moore provides organizational leaders with a powerful framework to navigate life’s complexities, combining science and philosophy to tackle questions of purpose and ethical decision-making. By exploring layers of reality, including physics, biology, psychology, and culture, Moore offers actionable insights for leaders to align personal values and organizational goals for meaningful, principled governance.":"Was ist Ihre Lebensstrategie? In „The Infinite Staircase“ bietet Geoffrey A. Moore Führungskräften in Organisationen einen wirkungsvollen Rahmen, um die Komplexität des Lebens zu meistern. Dabei verbindet er Wissenschaft und Philosophie, um Fragen nach Sinn und ethischer Entscheidungsfindung anzugehen. Indem er verschiedene Realitätsebenen untersucht, darunter Physik, Biologie, Psychologie und Kultur, bietet Moore umsetzbare Erkenntnisse für Führungskräfte, um persönliche Werte und Organisationsziele für eine sinnvolle, prinzipientreue Führung in Einklang zu bringen.","#Action is fundamental to success. In Dream Big and Win, CEO Liz Elting cand…":"Handeln ist für den Erfolg von grundlegender Bedeutung. In „Dream Big and Win“ stellt CEO Liz Elting …","#Supply chain management teams are responsible for efficiently matching product and service supply with customer demand. This isn’t always easy, however, because of events like pandemics and wars and environmental factors like climate change. In Supply Chain from Harvard Business Review Press, supply chain leaders share new ways to make supply chains more resilient, while preserving competitive advantage.":"Supply-Chain-Management-Teams sind dafür verantwortlich, das Produkt- und Serviceangebot effizient an die Kundennachfrage anzupassen. Aufgrund von Ereignissen wie Pandemien und Kriegen sowie Umweltfaktoren wie dem Klimawandel ist dies jedoch nicht immer einfach. In Supply Chain von Harvard Business Review Press stellen Supply-Chain-Leiter neue Möglichkeiten vor, um Lieferketten widerstandsfähiger zu machen und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile zu wahren.","#3 Ways to Differentiate Your Message and Benefits":"3 Möglichkeiten, Ihre Botschaft und Vorteile hervorzuheben","#Standing out in a crowded market isn’t about being entirely unique—it’s about showcasing what makes your business distinct. Maria Ross explains 3 key ways to differentiate your brand through value, audience focus, and authentic personality.":"Um sich in einem überfüllten Markt abzuheben, muss man nicht völlig einzigartig sein – es geht vielmehr darum, zu zeigen, was Ihr Unternehmen einzigartig macht. Maria Ross erläutert drei wichtige Möglichkeiten, Ihre Marke durch Wert, Zielgruppenorientierung und authentische Persönlichkeit von der Masse abzuheben.","#People Value Information More If It's Framed as Advice":"Menschen schätzen Informationen mehr, wenn sie als Ratschläge formuliert sind","#The Power of Eye Contact":"Die Macht des Augenkontakts","#People Overestimate How Much They'll Consume Things They Like":"Menschen überschätzen, wie viel sie von Dingen konsumieren, die sie mögen","#Can Being Passionate About Work Backfire?":"Kann Leidenschaft für die Arbeit nach hinten losgehen?","#If You're Happy and You Show It, You'll Sell More":"Wenn Sie glücklich sind und dies auch zeigen, werden Sie mehr verkaufen","#Just Because You Want to Lead Doesn't Mean You Should.":"Nur weil Sie führen möchten, heißt das nicht, dass Sie es auch tun sollten.","#The CEO of e.l.f. Beauty on Maintaining a Startup Culture While Scaling":"Der CEO von Elf Beauty über die Aufrechterhaltung einer Startup-Kultur bei gleichzeitiger Skalierung","#How to Marry Process Management and AI":"So verbinden Sie Prozessmanagement und KI","#Process management, which swept the business world in the 1990s and then fell out of favor, is experiencing a renaissance, thanks to AI. The two reinforce each other: AI helps firms significantly scale up improved processes, and well-managed processes make it easier to obtain the high-quality data needed to train AI. Combining them can generate huge productivity gains—but it requires a lot of change management. In this article the authors outline seven steps companies can follow to bring together people, data, analytics, and technology—in particular, AI—to revamp processes and achieve increasingly higher business performance.":"Das Prozessmanagement, das in den 1990er Jahren die Geschäftswelt eroberte und dann in Ungnade fiel, erlebt dank KI eine Renaissance. Die beiden Konzepte verstärken sich gegenseitig: KI hilft Unternehmen, verbesserte Prozesse deutlich zu skalieren, und gut verwaltete Prozesse erleichtern die Beschaffung der hochwertigen Daten, die zum Trainieren der KI erforderlich sind. Die Kombination dieser beiden Konzepte kann enorme Produktivitätsgewinne bringen – erfordert aber viel Change Management. In diesem Artikel skizzieren die Autoren sieben Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um Menschen, Daten, Analysen und Technologie – insbesondere KI – zusammenzubringen, um Prozesse zu modernisieren und eine immer höhere Geschäftsleistung zu erzielen.","#Eye contact plays a surprising role in shaping perceptions of leadership an…":"Der Blickkontakt spielt eine überraschende Rolle bei der Wahrnehmung von Führung und …","#©2025 EBSCO Information Services. All rights reserved.":"©2025 EBSCO Information Services. Alle Rechte vorbehalten.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Author Harvard Business Review Press.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Autors Harvard Business Review Press weitergeleitet.","#by Harvard Business Review Press":"von Harvard Business Review Press","#The Secret to Successful AI-Driven Process Redesign":"Das Geheimnis einer erfolgreichen KI-gesteuerten Prozessneugestaltung","#Employee empowerment has long been a key principle of continuous improvement programs. Now that natural-language interfaces have made gen AI accessible to nontechnical employees, people throughout organizations are initiating both large and small process changes. Rather than displacing workers, gen AI is putting them in the center of machine-assisted processes that are transforming creative work, scientific discovery, physical operations, and manufacturing. You can think of this as kaizen 2.0—a movement in which employees, with the help of the latest technology, truly drive business transformation.":"Die Ermächtigung der Mitarbeiter ist seit langem ein Schlüsselprinzip kontinuierlicher Verbesserungsprogramme. Jetzt, da natürliche Sprachschnittstellen die KI auch für nichttechnische Mitarbeiter zugänglich gemacht haben, initiieren Menschen in allen Unternehmen sowohl große als auch kleine Prozessänderungen. Anstatt Mitarbeiter zu verdrängen, stellt die KI sie in den Mittelpunkt maschinengestützter Prozesse, die kreative Arbeit, wissenschaftliche Entdeckungen, physische Abläufe und die Fertigung verändern. Man kann sich das als Kaizen 2.0 vorstellen – eine Bewegung, bei der Mitarbeiter mithilfe der neuesten Technologie die Geschäftstransformation wirklich vorantreiben.","#Why People Resist Embracing AI.":"Warum sich Menschen gegen die Einführung künstlicher Intelligenz sträuben.","#Getting Strategic About Sustainability":"Nachhaltigkeit strategisch angehen","#What People Still Get Wrong About Negotiations.":"Was die Leute bei Verhandlungen immer noch falsch verstehen.","#Leaders Shouldn't Try to Do It All.":"Führungskräfte sollten nicht versuchen, alles zu tun.","#How Generative AI Improves Supply Chain Management":"Wie generative KI das Supply Chain Management verbessert","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowed firms working to optimize their supply chains to move from decision-making on the basis of intuition and experience to more automated and data-driven methods, which has increased efficiency and reduced costs. Unfortunately, business planners and executives still need to expend considerable effort to understand the recommendations coming out of their systems, analyze various scenarios, and conduct what-if analyses. They often need to pull in data science teams or technology providers to explain results or make updates to the system. Now, advances in large language models (LLMs), a type of generative AI, are increasingly making it possible to perform those activities without such support.":"Dank der Fortschritte in der Informationstechnologie konnten Unternehmen, die ihre Lieferketten optimieren wollten, in den letzten Jahrzehnten von intuitiven und erfahrungsbasierten Entscheidungen zu automatisierteren und datengesteuerten Methoden übergehen, was die Effizienz steigerte und die Kosten senkte. Leider müssen Unternehmensplaner und Führungskräfte immer noch erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Empfehlungen ihrer Systeme zu verstehen, verschiedene Szenarien zu analysieren und Was-wäre-wenn-Analysen durchzuführen. Sie müssen häufig Datenwissenschaftsteams oder Technologieanbieter hinzuziehen, um Ergebnisse zu erklären oder das System zu aktualisieren. Fortschritte bei großen Sprachmodellen (LLMs), einer Art generativer KI, machen es heute zunehmend möglich, diese Aktivitäten ohne derartige Unterstützung durchzuführen.","#The Current State":"Der aktuelle Stand","#The basics of experimentation are straightforward. Running an A/B test involves three main steps: creating a challenger (or variant) that deviates from the status quo; defining a target population (the subset of customers targeted for the test); and selecting a metric (such as product engagement or conversion rate) that will be used to assess the outcome. Here's an example: In late 2019, when one of us (Martin) led its experimentation platform team, Netflix tested whether adding a Top 10 row (the challenger) on its user interface to show members (the target population) the most popular films and TV shows in their country would improve the user experience as measured by viewing engagement on Netflix (the outcome metric). The experiment revealed that the change did indeed improve the user experience without impairing other important business outcomes, such as the number of customer service tickets or user-interface load times. So the Top 10 row was released to all users in early 2020. As this example illustrates, experimentation enables organizations to make data-driven decisions on the basis of observed customer behavior.":"Die Grundlagen des Experimentierens sind unkompliziert. Die Durchführung eines A/B-Tests umfasst drei Hauptschritte: Erstellen eines Challengers (oder einer Variante), der vom Status quo abweicht; Definieren einer Zielpopulation (der Teilmenge der Kunden, die für den Test in Frage kommen); und Auswählen einer Metrik (wie Produktengagement oder Konversionsrate), die zur Bewertung des Ergebnisses verwendet wird. Hier ein Beispiel: Ende 2019, als einer von uns (Martin) das Experimentierplattformteam leitete, testete Netflix, ob das Hinzufügen einer Top-10-Zeile (der Challenger) auf seiner Benutzeroberfläche, um den Mitgliedern (der Zielpopulation) die beliebtesten Filme und Fernsehsendungen in ihrem Land anzuzeigen, die Benutzererfahrung verbessern würde, gemessen am Zuschauerengagement auf Netflix (der Ergebnismetrik). Das Experiment ergab, dass die Änderung tatsächlich die Benutzererfahrung verbesserte, ohne andere wichtige Geschäftsergebnisse zu beeinträchtigen, wie etwa die Anzahl der Kundendiensttickets oder die Ladezeiten der Benutzeroberfläche. Daher wurde die Top-10-Zeile Anfang 2020 für alle Benutzer freigegeben. Wie dieses Beispiel zeigt, ermöglicht das Experimentieren Organisationen, datengesteuerte Entscheidungen auf der Grundlage des beobachteten Kundenverhaltens zu treffen.","#Barriers to Scaling Up Experimentation":"Hindernisse für eine Ausweitung der Experimente","#Data science teams often lead the adoption of online experimentation. After initial success, organizations tend to fall into a rut, and the returns remain limited. A common pattern we see is this: The organization invests in a platform technically capable of designing, running, and analyzing experiments. Large technology companies build their own platforms in-house; others typically buy them from vendors. Although these tools are widely available, investing in them is costly. Building a platform can take more than a year and usually requires a team of five to 10 engineers. External platforms generally cost less and are faster to implement, but they still require dedicated resources to be integrated with the organization's internal development processes and to gain approval from legal, finance, and cybersecurity departments.":"Data Science-Teams sind oft federführend bei der Einführung von Online-Experimenten. Nach anfänglichen Erfolgen geraten Unternehmen jedoch in eine Sackgasse und die Erträge bleiben begrenzt. Wir sehen häufig folgendes Muster: Das Unternehmen investiert in eine Plattform, die technisch in der Lage ist, Experimente zu entwerfen, durchzuführen und zu analysieren. Große Technologieunternehmen entwickeln ihre eigenen Plattformen im eigenen Haus, andere kaufen sie normalerweise von Anbietern. Obwohl diese Tools weithin verfügbar sind, ist die Investition in sie kostspielig. Der Aufbau einer Plattform kann mehr als ein Jahr dauern und erfordert normalerweise ein Team von fünf bis zehn Ingenieuren. Externe Plattformen sind im Allgemeinen günstiger und schneller zu implementieren, erfordern jedoch dennoch dedizierte Ressourcen, um in die internen Entwicklungsprozesse des Unternehmens integriert zu werden und die Genehmigung der Rechts-, Finanz- und Cybersicherheitsabteilungen einzuholen.","#After the initial investment, leaders who sponsored the platform (usually the heads of data science and product) face pressure to quickly demonstrate its value by scoring successes—experiments that yield statistically significant positive results in favor of the challenger. In an attempt to avoid negative results, they try to anticipate which ideas will have a big impact—something that is exceptionally difficult to predict. For example, in late 2012, when Airbnb launched its neighborhood travel guides (web pages listing things to do, best restaurants, and so on), the content was heavily viewed, but overall bookings declined. In contrast, when the company introduced a trivial modification—the ability to open an accommodation listing in a new browser tab rather than the existing one, which made it easier to compare multiple listings—bookings increased by 3% to 4%, making it one of the company's most successful experiments.":"Nach der Anfangsinvestition stehen die Führungskräfte, die die Plattform gesponsert haben (normalerweise die Leiter der Datenwissenschaft und des Produkts), unter dem Druck, ihren Wert schnell durch Erfolge unter Beweis zu stellen - Experimente, die statistisch signifikante positive Ergebnisse zugunsten des Herausforderers hervorbringen. Um negative Ergebnisse zu vermeiden, versuchen sie vorherzusehen, welche Ideen große Auswirkungen haben werden - was sich jedoch außerordentlich schwer vorhersagen lässt. Als Airbnb beispielsweise Ende 2012 seine Reiseführer für die einzelnen Stadtteile einführte (Webseiten mit Auflistungen von Freizeitangeboten, besten Restaurants usw.), wurde der Inhalt zwar stark angesehen, die Buchungen gingen jedoch insgesamt zurück. Als das Unternehmen dagegen eine triviale Änderung vornahm - die Möglichkeit, ein Unterkunftsangebot in einem neuen statt im bestehenden Browser-Tab zu öffnen, was den Vergleich mehrerer Angebote erleichterte -, stiegen die Buchungen um drei bis vier Prozent. Damit war dies eines der erfolgreichsten Experimente des Unternehmens.","#Motivated to turn every experiment into a success, teams often overanalyze each one, with data scientists spending more than 10 hours per experiment. The results are disseminated in memos and discussed in product-development meetings, consuming many hours of employee time. Although the memos are broadly available in principle, the findings they contain are never synthesized to identify patterns and generalizable lessons; nor are they archived in a standardized fashion. As a result, it's not uncommon for different teams (or even the same team after its members have turned over) to repeatedly test an unsuccessful idea.":"Da sie jedes Experiment zu einem Erfolg machen wollen, analysieren die Teams oft jedes einzelne Experiment zu sehr. Datenwissenschaftler verbringen mehr als zehn Stunden pro Experiment. Die Ergebnisse werden in Memos verbreitet und in Produktentwicklungsmeetings besprochen, was viele Stunden der Arbeitszeit der Mitarbeiter verschlingt. Obwohl die Memos grundsätzlich allgemein verfügbar sind, werden die darin enthaltenen Erkenntnisse nie zusammengefasst, um Muster und verallgemeinerbare Lehren zu erkennen. Auch werden sie nicht in standardisierter Form archiviert. Daher kommt es nicht selten vor, dass verschiedene Teams (oder sogar dasselbe Team, nachdem seine Mitglieder gewechselt haben) eine erfolglose Idee wiederholt testen.","#Looking to increase the adoption of and returns from experimentation, data science and product leaders tend to focus on incremental changes: increasing the size of product teams so as to run more experiments and more easily prioritize which ideas to test; hiring additional data scientists to analyze the increased number of tests and reduce the time needed to execute on them; and instigating more knowledge-sharing meetings for the dissemination of results. In our experience, however, those tactics are unsuccessful. Managers struggle to identify which tests will lead to a meaningful impact; hiring more data scientists provides only a marginal increase in experimentation capacity; and knowledge-sharing meetings don't create institutional knowledge. These tactics may appear sensible, but they end up limiting the adoption of experimentation because the processes they establish don't scale up.":"Um die Akzeptanz und den Ertrag von Experimenten zu steigern, konzentrieren sich Data-Science- und Produktleiter in der Regel auf inkrementelle Veränderungen: Sie vergrößern die Produktteams, um mehr Experimente durchführen und die zu testenden Ideen leichter priorisieren zu können, stellen zusätzliche Data Scientists ein, um die gestiegene Zahl der Tests zu analysieren und den Zeitaufwand für deren Durchführung zu verringern, und organisieren mehr Wissensaustauschtreffen zur Verbreitung der Ergebnisse. Unserer Erfahrung nach sind diese Taktiken jedoch erfolglos. Manager haben Schwierigkeiten herauszufinden, welche Tests zu einer sinnvollen Wirkung führen werden; die Einstellung weiterer Data Scientists führt nur zu einer marginalen Steigerung der Experimentierkapazität; und Wissensaustauschtreffen schaffen kein institutionelles Wissen. Diese Taktiken mögen sinnvoll erscheinen, schränken aber letztlich die Akzeptanz von Experimenten ein, da die von ihnen etablierten Prozesse nicht skalierbar sind.","#Democratizing Experimentation":"Demokratisierung des Experimentierens","#To achieve enterprise-wide experimentation for data-driven decisions, companies have to transition to a self-service approach: empower all employees on the product, marketing, engineering, and operations teams to test changes small and large and then learn from and act on outcomes. That means embedding some important functions in the platform and redesigning the data scientists' jobs.":"Um unternehmensweite Experimente für datengesteuerte Entscheidungen zu erreichen, müssen Unternehmen zu einem Self-Service-Ansatz übergehen: Alle Mitarbeiter in den Produkt-, Marketing-, Entwicklungs- und Betriebsteams müssen befähigt werden, kleine und große Änderungen zu testen und dann aus den Ergebnissen zu lernen und entsprechend zu handeln. Das bedeutet, einige wichtige Funktionen in die Plattform einzubetten und die Aufgaben der Datenwissenschaftler neu zu gestalten.","#The platform. The data science organization (data scientists, data engineers, and software engineers) should ensure that the platform contains the following features, whether it is built internally or purchased.":"Die Plattform. Die Data-Science-Organisation (Datenwissenschaftler, Dateningenieure und Softwareentwickler) sollte sicherstellen, dass die Plattform die folgenden Funktionen enthält, unabhängig davon, ob sie intern erstellt oder gekauft wurde.","#A simple, easy-to-understand interface. Airbnb had such a system, which enabled a single engineer to implement and test the feature that opened accommodation listings in a new tab.":"Eine einfache, leicht verständliche Benutzeroberfläche. Airbnb verfügte über ein solches System, das es einem einzelnen Ingenieur ermöglichte, die Funktion zu implementieren und zu testen, mit der Unterkunftsangebote in einem neuen Tab geöffnet wurden.","#The ability to automatically impose statistical rigor. Tasks such as determining the appropriate duration for a particular type of experiment and the criteria for deciding whether the results are significant should be automated using historical data.":"Die Fähigkeit, automatisch statistische Genauigkeit durchzusetzen. Aufgaben wie die Bestimmung der angemessenen Dauer für einen bestimmten Experimenttyp und die Kriterien für die Entscheidung, ob die Ergebnisse signifikant sind, sollten anhand historischer Daten automatisiert werden.","#Embedded experimentation protocols. Instructions should provide default settings for most aspects of standard experiments, such as decision-metric selection. These protocols allow users to design and launch experiments with minimal input from data scientists.":"Eingebettete Experimentierprotokolle. Anweisungen sollten Standardeinstellungen für die meisten Aspekte von Standardexperimenten bereitstellen, z. B. die Auswahl von Entscheidungsmetriken. Diese Protokolle ermöglichen es Benutzern, Experimente mit minimalem Input von Datenwissenschaftlern zu entwerfen und zu starten.","#Automated rollbacks. These are quantitative criteria that act as trip wires to stop an experiment if its impact is too negative—for example, a significant drop in the number of daily active users of a social media site. The impact is measured using guardrail metrics—secondary measurements that ensure that while you're focused on improving one outcome, you don't unintentionally harm other important areas such as user experience, revenue, or system stability. When a vast number of experiments are running concurrently, such a feature is vital.":"Automatische Rollbacks. Dabei handelt es sich um quantitative Kriterien, die als Stolpersteine fungieren, um ein Experiment zu stoppen, wenn seine Auswirkungen zu negativ sind – beispielsweise ein deutlicher Rückgang der Anzahl täglich aktiver Benutzer einer Social-Media-Site. Die Auswirkungen werden mithilfe von Leitplankenmetriken gemessen – sekundären Messungen, die sicherstellen, dass Sie, während Sie sich auf die Verbesserung eines Ergebnisses konzentrieren, nicht unbeabsichtigt andere wichtige Bereiche wie Benutzererfahrung, Umsatz oder Systemstabilität beeinträchtigen. Wenn eine große Anzahl von Experimenten gleichzeitig ausgeführt wird, ist eine solche Funktion von entscheidender Bedeutung.","#An AI assistant that provides easy -to-understand explanations of complex concepts. This core element can simplify the design and analysis of experiments, making the process accessible even to novice users.":"Ein KI-Assistent, der leicht verständliche Erklärungen komplexer Konzepte liefert. Dieses Kernelement kann die Gestaltung und Analyse von Experimenten vereinfachen und den Prozess auch für unerfahrene Benutzer zugänglich machen.","#Data scientists' role. In addition to setting up the platform, data scientists should be responsible for training employees, creating the materials for that training, and holding office hours to answer complex questions after everyone is up and running. The time they spend on most tests will drop to nearly zero because they will no longer be involved in execution or analysis. (They will still be involved in novel tests, such as the first in a new product space, and will be called in when results are challenging to interpret. But those are the exceptions.) Thus they can focus on projects of greater impact that leverage their unique expertise: for example, developing new statistical methods for analyzing complex experiments and analyzing company data in light of past test results to identify new possibilities for product initiatives.":"Die Rolle der Datenwissenschaftler. Neben der Einrichtung der Plattform sollten Datenwissenschaftler für die Schulung der Mitarbeiter, die Erstellung der Schulungsmaterialien und die Bereitstellung von Sprechstunden verantwortlich sein, um komplexe Fragen zu beantworten, nachdem alle einsatzbereit sind. Die Zeit, die sie für die meisten Tests aufwenden, wird auf nahezu Null sinken, da sie nicht mehr an der Durchführung oder Analyse beteiligt sind. (Sie werden immer noch an neuartigen Tests beteiligt sein, beispielsweise den ersten in einem neuen Produktbereich, und werden hinzugezogen, wenn die Ergebnisse schwer zu interpretieren sind. Aber das sind die Ausnahmen.) So können sie sich auf Projekte mit größerer Wirkung konzentrieren, bei denen ihr einzigartiges Fachwissen zum Tragen kommt: beispielsweise die Entwicklung neuer statistischer Methoden zur Analyse komplexer Experimente und die Analyse von Unternehmensdaten im Lichte früherer Testergebnisse, um neue Möglichkeiten für Produktinitiativen zu identifizieren.","#In organizations that have not adopted experimentation, product teams are generally evaluated according to whether they launch new products. When they start experimenting, too often the criterion becomes the number of \"successful\" experiments run. Unfortunately, that makes employees risk-averse, so they run too few experiments. Scaling up experimentation, therefore, requires changing incentives. Companies should evaluate employees on the basis of the overall performance of the business unit and the organization, not the outcome of individual tests.":"In Unternehmen, die noch nicht experimentieren, werden Produktteams im Allgemeinen danach bewertet, ob sie neue Produkte auf den Markt bringen. Wenn sie mit dem Experimentieren beginnen, wird allzu oft die Anzahl der „erfolgreichen“ Experimente zum Kriterium. Leider macht das die Mitarbeiter risikoscheu und sie führen zu wenige Experimente durch. Um das Experimentieren auszuweiten, müssen daher die Anreize geändert werden. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter auf der Grundlage der Gesamtleistung der Geschäftseinheit und der Organisation bewerten, nicht auf der Grundlage der Ergebnisse einzelner Tests.","#That shift will encourage a far wider range of employees to generate and test as many ideas as possible, increasing their chances of discovering breakthroughs that enhance performance. But it will also result in testing potentially higher-risk ideas with less oversight from experienced data scientists—something that can make people hesitant to run experiments. As we mentioned, one solution is to embed guardrails (quantitative criteria that act as trip wires) in the platform. Another is to roll out new features or changes in phases—a practice common among the largest tech firms. For example, updates to mobile apps from the Apple App Store and the Google Play Store are released that way to reduce risk.":"Dieser Wandel wird einen weitaus größeren Kreis von Mitarbeitern dazu ermutigen, so viele Ideen wie möglich zu entwickeln und zu testen. Dadurch erhöhen sich ihre Chancen, bahnbrechende Erkenntnisse zu gewinnen, die die Leistung verbessern. Allerdings führt er auch dazu, dass potenziell risikoreichere Ideen weniger von erfahrenen Datenwissenschaftlern überwacht werden – was Mitarbeiter davon abhalten kann, Experimente durchzuführen. Wie bereits erwähnt, besteht eine Lösung darin, Leitplanken (quantitative Kriterien, die als Stolperdrähte fungieren) in die Plattform einzubauen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, neue Funktionen oder Änderungen stufenweise einzuführen – eine bei den größten Technologieunternehmen gängige Praxis. So werden beispielsweise Updates für mobile Apps aus dem Apple App Store und dem Google Play Store auf diese Weise veröffentlicht, um das Risiko zu verringern.","#Hypothesis-Driven Innovation":"Hypothesengetriebene Innovation","#Want Your Company to Get Better at Experimentation?":"Möchten Sie, dass Ihr Unternehmen besser beim Experimentieren wird?","#As organizations adopt and scale up experimentation throughout the enterprise and transition to an incentive model that rewards overall business impact, product leaders should be able to extract significantly more value by focusing on understanding the why behind test results. That requires managers to use experimentation for more than making data-driven decisions—such as whether a particular change is better than the status quo—by hypothesizing why that is so. The experiment allows them to test the theory; by considering additional metrics, they can understand the mechanism that drove the result. Crucially, a focus on why fuels more customer-centric innovation, because feedback—gathered through experiments—is consulted not only to choose between the variant and the status quo but also to determine the next experiment and the overall product direction.":"Wenn Unternehmen das Experimentieren unternehmensweit einführen und ausweiten und zu einem Anreizmodell übergehen, das den Gesamterfolg im Geschäft belohnt, sollten Produktleiter deutlich mehr Nutzen daraus ziehen können, indem sie sich auf das Verständnis des „Warum“ hinter den Testergebnissen konzentrieren. Das erfordert von Managern, Experimente nicht nur für datengesteuerte Entscheidungen zu nutzen – etwa, ob eine bestimmte Änderung besser ist als der Status quo –, sondern Hypothesen aufzustellen, warum das so ist. Das Experiment ermöglicht es ihnen, die Theorie zu testen; durch die Berücksichtigung zusätzlicher Kennzahlen können sie den Mechanismus verstehen, der zu dem Ergebnis geführt hat. Entscheidend ist, dass die Konzentration auf das „Warum“ kundenorientiertere Innovationen fördert, denn Feedback – das durch Experimente gesammelt wird – wird nicht nur herangezogen, um zwischen der Variante und dem Status quo zu wählen, sondern auch, um das nächste Experiment und die allgemeine Produktrichtung zu bestimmen.","#Netflix's Top 10 experiment, for instance, began with a clear hypothesis: The Top 10 row would help members find content to watch by tapping into an innate desire for shared experiences and conversations. That would increase member joy and satisfaction, as measured by increased member engagement. In addition to tracking overall engagement, the experiment monitored metrics such as where members found content (Search, My List, various rows on the home page) and how they interacted with the titles showcased in the Top 10 row. (Those titles were also available in the status quo experience but in a different location.) The additional metrics demonstrated how members changed their behavior in response to the new row. For example, because Netflix aims to connect members with the best content for them directly from the home page, an increased use of Search in response to the Top 10 row would indicate that the home page had not been delivering on that goal. That information would be used to design a subsequent test.":"Das Top-10-Experiment von Netflix beispielsweise begann mit einer klaren Hypothese: Die Top-10-Reihe würde den Mitgliedern helfen, Inhalte zum Ansehen zu finden, indem sie ein angeborenes Verlangen nach gemeinsamen Erlebnissen und Gesprächen anspricht. Das würde die Freude und Zufriedenheit der Mitglieder steigern, gemessen an einem erhöhten Engagement der Mitglieder. Neben der Verfolgung des allgemeinen Engagements überwachte das Experiment Kennzahlen wie etwa, wo die Mitglieder Inhalte fanden (Suche, „Meine Liste“, verschiedene Reihen auf der Startseite) und wie sie mit den in der Top-10-Reihe präsentierten Titeln interagierten. (Diese Titel waren auch in der Status-Quo-Erfahrung verfügbar, jedoch an einer anderen Stelle.) Die zusätzlichen Kennzahlen zeigten, wie die Mitglieder ihr Verhalten als Reaktion auf die neue Reihe änderten. Da Netflix beispielsweise darauf abzielt, seinen Mitgliedern die für sie besten Inhalte direkt von der Startseite aus zu zeigen, wäre eine erhöhte Verwendung der Suche als Reaktion auf die Top-10-Reihe ein Hinweis darauf, dass die Startseite dieses Ziel nicht erreicht hat. Diese Informationen würden zur Gestaltung eines nachfolgenden Tests verwendet.","#Once an organization is running hundreds or thousands of experiments a year, however, it becomes impossible to review every one of them in dedicated memos and meetings. Organizations should therefore shift their focus from analyzing individual experiments to analyzing, discussing, and learning from groups of related experiments, such as those concerning the search function or product-details pages that provide pictures, specifications, reviews, and other information. We refer to such efforts as experimentation programs. This shift is the key to unlocking significant additional value from experimentation. When experiments are considered in this way, an organization can embrace more-efficient, hypothesis-driven innovation practices that build on prior tests to inform future ones. Experimentation programs also encourage product teams to break complex ideas down into small, testable hypotheses, making it easier to adapt the direction of a product to customer demands.":"Wenn ein Unternehmen jedoch Hunderte oder Tausende von Experimenten pro Jahr durchführt, ist es unmöglich, jedes einzelne davon in speziellen Memos und Meetings zu besprechen. Unternehmen sollten daher ihren Schwerpunkt von der Analyse einzelner Experimente auf die Analyse, Diskussion und das Lernen aus Gruppen verwandter Experimente verlagern, beispielsweise Experimente zur Suchfunktion oder zu Produktdetailseiten mit Bildern, Spezifikationen, Testberichten und anderen Informationen. Wir bezeichnen solche Bemühungen als Experimentierprogramme. Dieser Wechsel ist der Schlüssel, um aus Experimenten einen erheblichen Mehrwert zu schöpfen. Wenn Experimente auf diese Weise betrachtet werden, kann ein Unternehmen effizientere, hypothesengetriebene Innovationspraktiken einführen, die auf früheren Tests aufbauen und zukünftige Tests beeinflussen. Experimentierprogramme ermutigen Produktteams auch, komplexe Ideen in kleine, überprüfbare Hypothesen zu zerlegen, wodurch sich die Ausrichtung eines Produkts leichter an die Kundennachfrage anpassen lässt.","#Experimentation Programs":"Experimentierprogramme","#Once an organization has become competent at learning across experiments, the next step is to compare results across experimentation programs, which makes it possible to evaluate the relative performance of various product areas and identify potential investment opportunities. Consider an e-commerce platform that has multiple features designed to help shoppers find the right product, two of which are the search function and the product-details page. The business would most likely have one experimentation program for search and another for product pages.":"Wenn ein Unternehmen erst einmal gelernt hat, indem es durch Experimente lernt, besteht der nächste Schritt darin, die Ergebnisse verschiedener Experimentierprogramme zu vergleichen. Dadurch lässt sich die relative Leistung verschiedener Produktbereiche bewerten und potenzielle Investitionsmöglichkeiten identifizieren. Stellen Sie sich eine E-Commerce-Plattform vor, die über mehrere Funktionen verfügt, die Käufern helfen sollen, das richtige Produkt zu finden. Zwei davon sind die Suchfunktion und die Produktdetailseite. Das Unternehmen würde höchstwahrscheinlich ein Experimentierprogramm für die Suche und ein anderes für die Produktseiten haben.","#Now suppose that changes to the ranking algorithm used in a search engine generated positive but diminishing returns, as measured by the effect on sales in successive experiments. Meanwhile, all but one of the tests on the product-details page consistently showed small negative effects on sales, and that one exception produced large positive effects. One big \"win\" for the product-details page amid a number of unsuccessful tests suggests that the company doesn't yet understand what aspects of product description resonate most with customers. Additional resources should be devoted to that experimentation program. Meanwhile, the diminishing returns on search-ranking experiments suggest a mature search-engine algorithm; leaders should consider either exploring vastly different approaches—such as an AI chatbot—or shifting resources to other areas for experimentation, such as product-details pages.":"Nehmen wir nun an, dass Änderungen am Ranking-Algorithmus einer Suchmaschine positive, aber abnehmende Ergebnisse erbrachten, gemessen an den Auswirkungen auf die Verkäufe in aufeinanderfolgenden Experimenten. Gleichzeitig zeigten alle Tests auf der Produktdetailseite bis auf einen durchgängig kleine negative Auswirkungen auf die Verkäufe, und diese eine Ausnahme brachte große positive Auswirkungen. Ein großer „Gewinn“ für die Produktdetailseite inmitten einer Reihe erfolgloser Tests deutet darauf hin, dass das Unternehmen noch nicht versteht, welche Aspekte der Produktbeschreibung bei den Kunden am besten ankommen. Diesem Experimentierprogramm sollten zusätzliche Ressourcen gewidmet werden. Gleichzeitig deuten die abnehmenden Ergebnisse bei den Suchranking-Experimenten auf einen ausgereiften Suchmaschinenalgorithmus hin; Führungskräfte sollten entweder völlig andere Ansätze ausprobieren – wie etwa einen KI-Chatbot – oder Ressourcen für Experimente auf andere Bereiche wie Produktdetailseiten verlagern.","#A Knowledge Repository":"Ein Wissensspeicher","#Learning across experiments at scale requires creating a knowledge repository—a system designed to store, categorize, and organize experiment results (including effects on sales and other key metrics, hypotheses about impacts on customers, and so on)—and making the information in it accessible to data scientists, product managers, and leadership. A repository allows the organization not only to track the state of any experimentation program but also to spread learning across the enterprise, which is crucial for hypothesis-driven innovation when a company is running a huge number of experiments each year.":"Um aus Experimenten im großen Maßstab zu lernen, muss ein Wissensrepository erstellt werden – ein System, das Experimentergebnisse speichert, kategorisiert und organisiert (einschließlich der Auswirkungen auf den Umsatz und andere wichtige Kennzahlen, Hypothesen über die Auswirkungen auf die Kunden usw.) – und die darin enthaltenen Informationen Datenwissenschaftlern, Produktmanagern und Führungskräften zugänglich gemacht werden. Ein Repository ermöglicht es der Organisation nicht nur, den Status eines Experimentierprogramms zu verfolgen, sondern auch, Erkenntnisse im gesamten Unternehmen zu verbreiten. Dies ist für hypothesengetriebene Innovationen von entscheidender Bedeutung, wenn ein Unternehmen jedes Jahr eine große Anzahl von Experimenten durchführt.","#A knowledge repository should perform four key functions: (1) It should make it possible to group experiments into programs. Many organizations would most likely group them by feature (such as search engine or product details) or business unit (such as marketing or customer support). (2) It should store and track the KPIs (quantity sold, revenue, conversions, and so on) that are important across the business. That will allow the impact of various experiments and experimentation programs to be compared on common terms. For example, most of Netflix's experiments are designed to improve one of a handful of KPIs, such as engagement. (3) It should host all documents related to each test, mapping them to the experimentation program to ensure that all learnings are centrally available. (4) Most important, it should enable all employees to easily extract insights. Dashboards that track the performance of experimentation programs (such as the number of experiments run, the number of feature changes rolled out to the entire user base, and the cumulative impact of experiments on users over the previous quarter) are a great starting point. However, a more dynamic access point is an \"assistant\" powered by generative AI that can answer complex questions about past experiments.":"Ein Wissensspeicher sollte vier Hauptfunktionen erfüllen: (1) Er sollte die Gruppierung von Experimenten in Programmen ermöglichen. Viele Organisationen würden sie wahrscheinlich nach Funktion (wie Suchmaschine oder Produktdetails) oder Geschäftseinheit (wie Marketing oder Kundensupport) gruppieren. (2) Er sollte die KPIs (verkaufte Menge, Umsatz, Konversionen usw.) speichern und verfolgen, die für das gesamte Unternehmen wichtig sind. Dadurch können die Auswirkungen verschiedener Experimente und Experimentierprogramme anhand gemeinsamer Kriterien verglichen werden. Die meisten Experimente von Netflix beispielsweise sind darauf ausgelegt, einen von wenigen KPIs zu verbessern, wie etwa das Engagement. (3) Er sollte alle Dokumente zu jedem Test hosten und sie dem Experimentierprogramm zuordnen, um sicherzustellen, dass alle Erkenntnisse zentral verfügbar sind. (4) Am wichtigsten ist, dass er es allen Mitarbeitern ermöglicht, problemlos Erkenntnisse zu gewinnen. Dashboards, die die Leistung von Experimentierprogrammen verfolgen (wie die Anzahl der durchgeführten Experimente, die Anzahl der für die gesamte Benutzerbasis eingeführten Funktionsänderungen und die kumulative Wirkung der Experimente auf die Benutzer im letzten Quartal), sind ein guter Ausgangspunkt. Ein dynamischerer Zugangspunkt ist jedoch ein auf generativer KI basierender „Assistent“, der komplexe Fragen zu vergangenen Experimenten beantworten kann.","#<strong ljsid-0=\"\">LEADING TECH ORGANIZATIONS</strong> use experimentation to innovate and improve performance rapidly by testing all ideas—not just carefully vetted ones or only the big ones. Moreover, learnings from those experiments (often gleaned from combining results across similar experiments) generate new ideas for testing. Experimentation can be scaled up only by democratizing access to tools, aligning incentives with improvements in long-term outcomes, and enabling employees to easily view, compare, and synthesize the results of experiments both within and across experimentation programs. Thanks to modern data tools and advances in AI, becoming expert in experimentation is now within reach for many more organizations. Given that the same AI advances are reducing the cost of coming up with, testing, and building innovative product variants, leaders must turn what is possible into a reality in their organizations.":"<strong ljsid-0=\"\">FÜHRENDE TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN</strong> nutzen Experimente, um Innovationen hervorzubringen und die Leistung schnell zu verbessern, indem sie alle Ideen testen – nicht nur sorgfältig ausgewählte oder nur die großen. Darüber hinaus generieren die Erkenntnisse aus diesen Experimenten (die oft durch die Kombination von Ergebnissen aus ähnlichen Experimenten gewonnen werden) neue Ideen für Tests. Experimente können nur ausgeweitet werden, indem der Zugang zu Tools demokratisiert, Anreize mit Verbesserungen bei langfristigen Ergebnissen in Einklang gebracht und Mitarbeitern ermöglicht wird, die Ergebnisse von Experimenten sowohl innerhalb als auch zwischen Experimentierprogrammen einfach anzuzeigen, zu vergleichen und zusammenzufassen. Dank moderner Datentools und Fortschritten in der KI ist es nun für viel mehr Unternehmen möglich, Experten im Experimentieren zu werden. Angesichts der Tatsache, dass dieselben KI-Fortschritte die Kosten für das Entwerfen, Testen und Erstellen innovativer Produktvarianten senken, müssen Führungskräfte das Mögliche in ihren Unternehmen in die Realität umsetzen.","#Learn Fast by Democratizing Testing.":"Lernen Sie schnell, indem Sie das Testen demokratisieren.","#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge. The widespread availability and lower cost of experimentation tools today mean that most organizations—even outside the technology sector—conduct tests. After initial adoption, however, many of them restrict experimentation to just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze tests. Vastly increasing the capacity to conduct online experiments is becoming more critical as the expanding capabilities and applications of artificial intelligence—particularly generative AI—reshape innovation. Scaling up experimentation entails moving away from a data-scientist-centric approach to one that empowers everyone else on the product, marketing, and sales teams to run experiments. The authors suggest how to do that.":"Online-Experimente haben jahrelang die Innovationen führender Technologieunternehmen vorangetrieben und ihnen ermöglicht, neue Ideen schnell zu testen und zu verfeinern, Produktfunktionen zu optimieren, Benutzererfahrungen zu personalisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Die weit verbreitete Verfügbarkeit und die geringeren Kosten von Experimentierwerkzeugen führen heute dazu, dass die meisten Organisationen – auch außerhalb des Technologiesektors – Tests durchführen. Nach der anfänglichen Einführung beschränken viele von ihnen die Experimente jedoch auf nur eine Handvoll sorgfältig ausgewählter Projekte. Das liegt daran, dass ihre Datenwissenschaftler die einzigen sind, die Tests entwerfen, durchführen und analysieren können. Die Kapazität zur Durchführung von Online-Experimenten deutlich zu erhöhen, wird immer wichtiger, da die wachsenden Fähigkeiten und Anwendungen der künstlichen Intelligenz – insbesondere der generativen KI – Innovationen neu gestalten. Die Ausweitung der Experimente erfordert eine Abkehr von einem datenwissenschaftlerzentrierten Ansatz hin zu einem Ansatz, der alle anderen in den Produkt-, Marketing- und Vertriebsteams befähigt, Experimente durchzuführen. Die Autoren machen Vorschläge, wie das zu bewerkstelligen ist.","#For years online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies such as Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft, and Netflix, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge.":"Online-Experimente befeuern seit Jahren die Innovationen führender Technologieunternehmen wie Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft und Netflix. Sie ermöglichen ihnen, neue Ideen schnell zu testen und zu verfeinern, Produktfunktionen zu optimieren, das Benutzererlebnis zu personalisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu wahren.","#Owing to the widespread availability and lower cost of experimentation tools today, most organizations—even those outside the technology sector—conduct online experiments.":"Da Experimentierwerkzeuge heute weithin verfügbar und kostengünstig sind, führen die meisten Organisationen – auch solche außerhalb des Technologiesektors – Online-Experimente durch.","#However, many companies use online experimentation for just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze tests. It's impossible to scale up that approach, and scaling matters. Research from Microsoft (replicated at other companies) reveals that teams and companies that run lots of tests outperform those that conduct just a few, for two reasons: Because most ideas have no positive impact, and it's hard to predict which will succeed, companies must run lots of tests. And as the growth of AI—particularly generative AI—makes it cheaper and easier to create numerous digital product experiences, they must vastly increase the number of experiments they conduct—to hundreds or even thousands—to stay competitive.":"Viele Unternehmen nutzen Online-Experimente jedoch nur für eine Handvoll sorgfältig ausgewählter Projekte. Das liegt daran, dass ihre Datenwissenschaftler die einzigen sind, die Tests entwerfen, durchführen und analysieren können. Dieser Ansatz lässt sich nicht skalieren, und Skalierung ist wichtig. Untersuchungen von Microsoft (die auch bei anderen Unternehmen wiederholt wurden) zeigen, dass Teams und Unternehmen, die viele Tests durchführen, besser abschneiden als solche mit nur wenigen, und zwar aus zwei Gründen: Da die meisten Ideen keine positiven Auswirkungen haben und es schwer vorherzusagen ist, welche erfolgreich sein werden, müssen Unternehmen viele Tests durchführen. Und da das Wachstum der KI – insbesondere der generativen KI – die Schaffung zahlreicher digitaler Produkterlebnisse billiger und einfacher macht, müssen sie die Anzahl der durchgeführten Experimente drastisch erhöhen – auf Hunderte oder sogar Tausende –, um wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Scaling up experimentation entails moving away from a data-scientist-centric approach to one that empowers everyone on product, marketing, engineering, and operations teams—product managers, software engineers, designers, marketing managers, and search-engine-optimization specialists—to run experiments. But that presents a challenge. Drawing on our experience working for and consulting with leading organizations such as Airbnb, LinkedIn, Eppo, Netflix, and Optimizely, we provide a road map for using experimentation to increase a company's competitive edge by (1) transitioning to a self-service model that enables the testing of hundreds or even thousands of ideas a year and (2) focusing on hypothesis-driven innovation by both learning from individual experiments and learning across experiments to drive strategic choices on the basis of customer feedback. These two steps in tandem can prepare organizations to succeed in the age of AI by innovating and learning faster than their competitors do. (The opinions expressed in this article are ours and do not represent those of the companies we have mentioned.)":"Um das Experimentieren zu steigern, muss man sich von einem datenwissenschaftlichen Ansatz abwenden und stattdessen einen Ansatz entwickeln, der es jedem in den Produkt-, Marketing-, Entwicklungs- und Betriebsteams – Produktmanagern, Softwareentwicklern, Designern, Marketingmanagern und Suchmaschinenoptimierungsspezialisten – ermöglicht, Experimente durchzuführen. Doch das ist eine Herausforderung. Basierend auf unserer Erfahrung in der Arbeit für und Beratung von führenden Unternehmen wie Airbnb, LinkedIn, Eppo, Netflix und Optimizely bieten wir einen Fahrplan für die Nutzung von Experimenten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, indem (1) zu einem Self-Service-Modell übergegangen wird, das das Testen von Hunderten oder sogar Tausenden von Ideen pro Jahr ermöglicht, und (2) der Fokus auf hypothesengetriebene Innovation gelegt wird, indem sowohl aus einzelnen Experimenten als auch über Experimente hinweg gelernt wird, um strategische Entscheidungen auf der Grundlage von Kundenfeedback zu treffen. Diese beiden Schritte zusammen können Unternehmen auf den Erfolg im Zeitalter der KI vorbereiten, indem sie schneller innovativ sind und lernen als ihre Konkurrenten. (Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind unsere eigenen und spiegeln nicht die der von uns erwähnten Unternehmen wider.)","#How the Best Boards Engage with Management":"Wie die besten Vorstände mit dem Management interagieren","#How Project Leaders Can Tame Unpredictability":"Wie Projektleiter Unvorhersehbarkeit in den Griff bekommen","#Today's business environment is characterized by constant change on a macro scale, but in our daily lives, it's often the smaller unpredictabilities that threaten to derail our projects and decisions. This article draws on the agile methodology to offer project leaders a tool for managing unpredictability: vertical slicing. Each slice builds on the previous one to flesh out a large-scale initiative.":"Das heutige Geschäftsumfeld ist durch ständige Veränderungen auf makroökonomischer Ebene gekennzeichnet, doch in unserem täglichen Leben sind es oft die kleineren Unvorhersehbarkeiten, die unsere Projekte und Entscheidungen zum Scheitern bringen. Dieser Artikel stützt sich auf die agile Methodik, um Projektleitern ein Werkzeug zum Umgang mit Unvorhersehbarkeit zu bieten: vertikale Aufteilung. Jede Aufteilung baut auf der vorherigen auf, um eine groß angelegte Initiative zu konkretisieren.","#Will You Make Good on Your New Year's Resolution?":"Werden Sie Ihren Neujahrsvorsatz in die Tat umsetzen?","#Life's Work: An Interview with Rick Steves.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Rick Steves.","#The Performance Paradox":"Das Leistungsparadox","#Many professionals believe that success comes from working hard and avoiding mistakes, but global keynote speaker Eduardo Briceño explains that this belief can backfire. He argues that it may feel like you’re doing your best when your focus is solely on doubling down on the effort and staying the course, but this approach can keep you from learning, growing, and improving, all of which are necessary to break through to new levels of success. In The Performance Paradox, Briceño highlights the potential consequences of chronic performance and shares actionable strategies to improve your resu":"Viele Fachleute glauben, dass Erfolg durch harte Arbeit und Fehlervermeidung entsteht, aber der weltweite Hauptredner Eduardo Briceño erklärt, dass dieser Glaube nach hinten losgehen kann. Er argumentiert, dass es sich vielleicht so anfühlen kann, als ob Sie Ihr Bestes geben, wenn Sie sich ausschließlich darauf konzentrieren, Ihre Anstrengungen zu verdoppeln und den Kurs beizubehalten, aber dieser Ansatz kann Sie davon abhalten, zu lernen, zu wachsen und sich zu verbessern, was alles notwendig ist, um zu neuen Erfolgsebenen durchzubrechen. In The Performance Paradox hebt Briceño die möglichen Folgen chronischer Leistung hervor und teilt umsetzbare Strategien zur Verbesserung Ihrer Ergebnisse.","#The article \"Workplace Ageism Is an Epidemic\" discusses the prevalence of age-related discrimination in the workplace, particularly affecting workers over the age of 40. Research from Resume Now and AARP highlights how ageism limits access to professional development opportunities and can impact financial stability and retirement plans. The article suggests that L&D professionals can play a role in combating ageism by providing training programs that engage older workers and promote equality in the workplace.":"Der Artikel „Workplace Ageism Is an Epidemic“ befasst sich mit der Verbreitung von altersbedingter Diskriminierung am Arbeitsplatz, die insbesondere Arbeitnehmer über 40 betrifft. Untersuchungen von Resume Now und AARP zeigen, wie Altersdiskriminierung den Zugang zu beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten einschränkt und sich auf die finanzielle Stabilität und die Altersvorsorge auswirken kann. Der Artikel schlägt vor, dass L&D-Experten eine Rolle bei der Bekämpfung von Altersdiskriminierung spielen können, indem sie Schulungsprogramme anbieten, die ältere Arbeitnehmer einbeziehen und die Gleichberechtigung am Arbeitsplatz fördern.","#In Behave, Robert Sapolsky reveals a spectrum of factors that may be directing the hows and whys of your behavior. The research he shares is illuminating. However, his application of the data is especially insightful. Sapolsky reveals how you can recognize what’s driving you to act as you do and, importantly, understand that those factors don’t create inevitabilities.":"In „Behave“ enthüllt Robert Sapolsky eine Reihe von Faktoren, die das Wie und Warum Ihres Verhaltens beeinflussen können. Die Forschungsergebnisse, die er präsentiert, sind aufschlussreich. Besonders aufschlussreich ist jedoch seine Anwendung der Daten. Sapolsky zeigt, wie Sie erkennen können, was Sie zu Ihrem Handeln veranlasst, und – was wichtig ist – verstehen, dass diese Faktoren keine Zwangsläufigkeiten schaffen.","#Boards today face a thorny challenge: how to provide proper oversight of management while allowing it the autonomy it needs to be effective. Too often, boards maintain a single mode of engagement at all times, regardless of the type of decision to be made or its importance. This lack of flexibility can significantly undermine board effectiveness, especially in complex and rapidly changing situations. This article presents four modes of engagement—passive, mentor, partner, and control—along with the unique characteristics of each. The key to becoming an agile board is to understand that the":"Vorstände stehen heute vor einer heiklen Herausforderung: Wie können sie eine angemessene Aufsicht über das Management gewährleisten und ihm gleichzeitig die Autonomie lassen, die es braucht, um effektiv zu sein? Zu oft verfolgen Vorstände immer nur eine einzige Art der Zusammenarbeit, unabhängig von der Art der zu treffenden Entscheidung oder ihrer Bedeutung. Dieser Mangel an Flexibilität kann die Effektivität des Vorstands erheblich beeinträchtigen, insbesondere in komplexen und sich schnell ändernden Situationen. In diesem Artikel werden vier Arten der Zusammenarbeit vorgestellt – passiv, Mentor, Partner und Kontrolle – sowie die jeweils einzigartigen Merkmale. Der Schlüssel zu einem agilen Vorstand liegt darin, zu verstehen, dass die","#Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to most businesses' key strategic efforts. This has given rise to a new breed of senior leaders—leaders of learning—who advocate for and organize learning initiatives for enterprises and their employees. But the evidence on whether their programs are actually effective is mixed, and both executives and employees remain skeptical about them. To find out why, an INSEAD professor and his colleague interviewed leaders of learning at 69 multinational firms. The problem, they found, was that companies often assume that ther":"Heute ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen für die wichtigsten strategischen Bemühungen der meisten Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies hat zu einer neuen Generation von Führungskräften geführt - Lernleitern -, die sich für Lerninitiativen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter einsetzen und diese organisieren. Aber die Beweise dafür, ob ihre Programme tatsächlich wirksam sind, sind gemischt, und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen ihnen weiterhin skeptisch gegenüber. Um herauszufinden, warum, befragten ein INSEAD-Professor und sein Kollege Lernleiter bei 69 multinationalen Unternehmen. Das Problem, so fanden sie heraus, war, dass Unternehmen oft davon ausgehen, dass ihre","#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge. The widespread availability and lower cost of experimentation tools today mean that most organizations—even outside the technology sector—conduct tests. After initial adoption, however, many of them restrict experimentation to just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze test":"Online-Experimente haben jahrelang die Innovationen führender Technologieunternehmen vorangetrieben und ihnen ermöglicht, neue Ideen schnell zu testen und zu verfeinern, Produktfunktionen zu optimieren, Benutzererfahrungen zu personalisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Die weit verbreitete Verfügbarkeit und die geringeren Kosten von Experimentierwerkzeugen führen heute dazu, dass die meisten Organisationen – auch außerhalb des Technologiesektors – Tests durchführen. Nach der anfänglichen Einführung beschränken viele von ihnen das Experimentieren jedoch auf nur eine Handvoll sorgfältig ausgewählter Projekte. Das liegt daran, dass ihre Datenwissenschaftler die einzigen sind, die Testprojekte entwerfen, durchführen und analysieren können.","#Executive Summaries from the January-February 2025 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der Januar-Februar-Ausgabe 2025 der Harvard Business Review.","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowed firms working to optimize their supply chains to move from decision-making on the basis of intuition and experience to more automated and data-driven methods, which has increased efficiency and reduced costs. Unfortunately, business planners and executives still need to expend considerable effort to understand the recommendations coming out of their systems, analyze various scenarios, and conduct what-if analyses. They often need to pull in data science teams or technology providers to explain results or make upda":"In den letzten Jahrzehnten haben Fortschritte in der Informationstechnologie es Unternehmen, die an der Optimierung ihrer Lieferketten arbeiten, ermöglicht, von der Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Intuition und Erfahrung zu automatisierteren und datengesteuerten Methoden überzugehen, was die Effizienz erhöht und die Kosten gesenkt hat. Leider müssen Unternehmensplaner und Führungskräfte immer noch erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Empfehlungen ihrer Systeme zu verstehen, verschiedene Szenarien zu analysieren und Was-wäre-wenn-Analysen durchzuführen. Sie müssen oft Datenwissenschaftsteams oder Technologieanbieter hinzuziehen, um Ergebnisse zu erklären oder Aktualisierungen vorzunehmen.","#The authors, a former CEO of Procter & Gamble and a former dean of the Rotman School, respectively, frequently find themselves sitting across the table from overwhelmed leaders. These executives are trying to improve or turn around an organization or the piece of it they head. They all face a long—and typically lengthening—list of important items on their to-do lists. They all understand that the job of a leader involves working intensely hard. But for many of them the current state feels like too much—and it's getting worse. The problem here is that whereas a company can always expand cap":"Die Autoren, ein ehemaliger CEO von Procter & Gamble und ein ehemaliger Dekan der Rotman School, sitzen häufig überforderten Führungskräften gegenüber. Diese Führungskräfte versuchen, eine Organisation oder den Teil davon, den sie leiten, zu verbessern oder umzukrempeln. Sie alle haben eine lange – und in der Regel immer länger werdende – Liste wichtiger Punkte auf ihrer To-do-Liste. Sie alle wissen, dass der Job einer Führungskraft mit extrem harter Arbeit verbunden ist. Aber für viele von ihnen ist die aktuelle Situation zu viel – und es wird immer schlimmer. Das Problem dabei ist, dass ein Unternehmen zwar immer seine Kapazitäten erweitern kann, aber seine Kapazitäten nicht ausbauen kann, sondern nur die Kapazitäten, die es braucht, um seine Kapazitäten zu erhöhen.","#Most executives leave value on the negotiating table, for two main reasons: First, many executives mistakenly believe that they're negotiating over a fixed pie and that gains for one side necessarily mean losses for the other. Second, they focus exclusively on how to claim value for themselves (by taking as much as they can of that mythical fixed pie) rather than coming up with ways to increase the size of the pie. All too often, negotiators fail to share information with their counterparts about preferences on the various issues, fearful that they will be exploited if the other side knows":"Die meisten Führungskräfte lassen Wert auf dem Verhandlungstisch liegen, und zwar aus zwei Hauptgründen: Erstens glauben viele Führungskräfte fälschlicherweise, dass sie über einen festen Kuchen verhandeln und dass Gewinne für die eine Seite zwangsläufig Verluste für die andere bedeuten. Zweitens konzentrieren sie sich ausschließlich darauf, wie sie Wert für sich selbst beanspruchen können (indem sie so viel wie möglich von diesem mythischen festen Kuchen nehmen), anstatt Wege zu finden, den Kuchen zu vergrößern. Allzu oft versäumen es die Verhandlungsführer, ihren Gegenübern Informationen über Präferenzen bei den verschiedenen Themen mitzuteilen, aus Angst, dass sie ausgenutzt werden, wenn die andere Seite davon erfährt.","#Companies often overextend themselves when it comes to sustainability by addressing too many issues at once, leading to scattered efforts that fail to generate a meaningful impact. In this article the authors introduce a framework leaders can use to better focus their sustainability strategies. It consists of four lenses: the business value lens (what affects our bottom line?), the stakeholder influence lens (what are people trying to tell us?), the science and technology lens (what does the data tell us about our impact and future?), and the purpose lens (what do we stand for?). Each lens":"Unternehmen überfordern sich oft, wenn es um Nachhaltigkeit geht, indem sie zu viele Themen gleichzeitig angehen, was zu unkoordinierten Bemühungen führt, die keine sinnvolle Wirkung erzielen. In diesem Artikel stellen die Autoren ein Rahmenwerk vor, mit dem Führungskräfte ihre Nachhaltigkeitsstrategien besser fokussieren können. Es besteht aus vier Linsen: der Linse des Geschäftswerts (was beeinflusst unser Endergebnis?), der Linse des Stakeholder-Einflusses (was wollen uns die Leute sagen?), der Linse der Wissenschaft und Technologie (was sagen uns die Daten über unsere Wirkung und Zukunft?) und der Linse des Zwecks (wofür stehen wir?). Jede Linse","#The success of AI depends not only on its capabilities, which are becoming more advanced each day, but on people's willingness to harness them. Unfortunately, many people view AI negatively, fearing it will cause job losses, increase the likelihood that their personal data will be misused, and even attack humanity someday. Behind this resistance are perceptions that AI is too opaque, emotionless, rigid, and independent and that interacting with humans is preferable. This article explores each one of those psychological barriers to adoption and describes interventions managers can undertake":"Der Erfolg von KI hängt nicht nur von ihren Fähigkeiten ab, die jeden Tag fortschrittlicher werden, sondern auch von der Bereitschaft der Menschen, sie zu nutzen. Leider haben viele Menschen eine negative Einstellung gegenüber KI, weil sie befürchten, dass sie Arbeitsplätze abbauen, die Wahrscheinlichkeit erhöhen könnte, dass ihre persönlichen Daten missbraucht werden und dass sie eines Tages sogar die Menschheit angreifen könnten. Hinter diesem Widerstand steht die Vorstellung, dass KI zu undurchsichtig, emotionslos, starr und unabhängig sei und dass die Interaktion mit Menschen vorzuziehen sei. Dieser Artikel untersucht jede dieser psychologischen Barrieren bei der Einführung und beschreibt Interventionen, die Manager ergreifen können.","#Employee empowerment has long been a key principle of continuous improvement programs. Now that natural-language interfaces have made gen AI accessible to nontechnical employees, people throughout organizations are initiating both large and small process changes. Rather than displacing workers, gen AI is putting them in the center of machine-assisted processes that are transforming creative work, scientific discovery, physical operations, and manufacturing. You can think of this as kaizen 2.0—a movement in which employees, with the help of the latest technology, truly drive business transf":"Die Ermächtigung der Mitarbeiter ist seit langem ein Schlüsselprinzip kontinuierlicher Verbesserungsprogramme. Jetzt, da natürliche Sprachschnittstellen die KI auch für nichttechnische Mitarbeiter zugänglich gemacht haben, initiieren Menschen in allen Organisationen sowohl große als auch kleine Prozessänderungen. Anstatt Mitarbeiter zu verdrängen, stellt die KI sie in den Mittelpunkt maschinengestützter Prozesse, die kreative Arbeit, wissenschaftliche Entdeckungen, physische Abläufe und die Fertigung verändern. Man kann sich das als Kaizen 2.0 vorstellen – eine Bewegung, bei der Mitarbeiter mithilfe der neuesten Technologie wirklich Geschäftstransformationen vorantreiben.","#Process management, which swept the business world in the 1990s and then fell out of favor, is experiencing a renaissance, thanks to AI. The two reinforce each other: AI helps firms significantly scale up improved processes, and well-managed processes make it easier to obtain the high-quality data needed to train AI. Combining them can generate huge productivity gains—but it requires a lot of change management. In this article the authors outline seven steps companies can follow to bring together people, data, analytics, and technology—in particular, AI—to revamp processes and achieve incr":"Das Prozessmanagement, das in den 1990er Jahren die Geschäftswelt eroberte und dann in Ungnade fiel, erlebt dank KI eine Renaissance. Die beiden verstärken sich gegenseitig: KI hilft Unternehmen, verbesserte Prozesse deutlich zu skalieren, und gut verwaltete Prozesse erleichtern es, die hochwertigen Daten zu erhalten, die zum Trainieren der KI erforderlich sind. Die Kombination dieser beiden kann enorme Produktivitätsgewinne erzielen – erfordert jedoch viel Änderungsmanagement. In diesem Artikel skizzieren die Autoren sieben Schritte, die Unternehmen befolgen können, um Menschen, Daten, Analysen und Technologie – insbesondere KI – zusammenzubringen, um Prozesse zu erneuern und höhere Produktivität zu erzielen.","#Researchers who analyzed 30,000 seller profiles and conducted related experiments have found that expressing joy in selling products or services can significantly boost sales. The study, which analyzed ads on social media and peer-to-peer marketplaces in the United States determined that sellers who signaled happiness about their work saw higher customer engagement, with one ad showing a 40% higher click-through rate and a 17% lower cost-per-click compared to a neutral ad. Buyers associate a seller’s enjoyment with quality, yet only 1% of seller profiles referenced joy, representing a miss":"Forscher, die 30.000 Verkäuferprofile analysiert und entsprechende Experimente durchgeführt haben, haben herausgefunden, dass der Ausdruck von Freude am Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen den Umsatz deutlich steigern kann. Die Studie, die Anzeigen in sozialen Medien und Peer-to-Peer-Marktplätzen in den USA analysierte, ergab, dass Verkäufer, die Freude über ihre Arbeit signalisierten, eine höhere Kundenbindung verzeichneten. Eine Anzeige wies eine um 40 % höhere Klickrate und 17 % niedrigere Kosten pro Klick im Vergleich zu einer neutralen Anzeige auf. Käufer assoziieren die Freude eines Verkäufers mit Qualität, doch nur 1 % der Verkäuferprofile erwähnten Freude, was ein Missverständnis darstellt.","#The article reports on the research \"A Potential Pitfall of Passion: Passion Is Associated with Performance Overconfidence,\" by Erica R. Bailey et al., which was published in the journal \"Social Psychological and Personality Science\" in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „A Potential Pitfall of Passion: Passion Is Associated with Performance Overconfidence“ von Erica R. Bailey et al., die 2024 im Fachjournal „Social Psychological and Personality Science“ erschienen ist.","#The article reports on the research \"Consuming Regardless of Preference: Consumers Overestimate the Impact of Liking on Consumption,\" by Heeyoung Yoon and Tom Meyvis, which was published in the Journal of Consumer Research in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Consuming regardless of Preference: Consumers Overestimate the Impact of Liking on Consumption“ von Heeyoung Yoon und Tom Meyvis, die 2024 im Journal of Consumer Research veröffentlicht wurde.","#Eye contact plays a surprising role in shaping perceptions of leadership and charisma. A study involving 72 managers from various industries found that those who maintained frequent eye contact were seen as more charismatic and competent by both themselves and their employees. This perceived charisma was linked to employees' willingness to go above and beyond in their work. A follow-up laboratory experiment with eye-tracking technology confirmed these findings, suggesting that intentional eye contact can enhance managerial effectiveness, though it must be balanced to avoid appearing unnatu":"Blickkontakt spielt eine überraschende Rolle bei der Wahrnehmung von Führung und Charisma. Eine Studie mit 72 Managern aus verschiedenen Branchen ergab, dass diejenigen, die häufig Blickkontakt hielten, sowohl von sich selbst als auch von ihren Mitarbeitern als charismatischer und kompetenter angesehen wurden. Dieses wahrgenommene Charisma war mit der Bereitschaft der Mitarbeiter verbunden, bei ihrer Arbeit über das normale Maß hinauszugehen. Ein nachfolgendes Laborexperiment mit Eye-Tracking-Technologie bestätigte diese Ergebnisse und deutete darauf hin, dass absichtlicher Blickkontakt die Effektivität von Führungskräften steigern kann, obwohl er ausgewogen sein muss, um nicht unnatürlich zu wirken.","#This article explores strategies for achieving New Year’s resolutions, with insights from three books that offer updated approaches to goal setting. Author Caroline Adams Miller in her book Big Goals emphasizes science-backed frameworks like goal-setting theory while addressing structural inequalities; Anne-Laure Le Cunff advocates for replacing rigid systems with curiosity-driven “growth loops” and embracing failure in her book Tiny Experiments; and in his book Reset, Dan Heath suggests leveraging systemic insights and small adjustments for meaningful progress. The takeaway is to prioriti":"Dieser Artikel untersucht Strategien zum Erreichen von Neujahrsvorsätzen mit Erkenntnissen aus drei Büchern, die aktualisierte Ansätze zur Zielsetzung bieten. Die Autorin Caroline Adams Miller betont in ihrem Buch Big Goals wissenschaftlich fundierte Rahmenbedingungen wie die Zielsetzungstheorie und befasst sich gleichzeitig mit strukturellen Ungleichheiten. Anne-Laure Le Cunff plädiert in ihrem Buch Tiny Experiments dafür, starre Systeme durch neugiergetriebene „Wachstumsschleifen“ zu ersetzen und Misserfolge zu akzeptieren. Und in seinem Buch Reset schlägt Dan Heath vor, systemische Erkenntnisse und kleine Anpassungen für sinnvolle Fortschritte zu nutzen. Die Quintessenz besteht darin, Prioritäten zu setzen.","#Researchers investigated how people incorporate external input into decision-making through six experiments with 3,411 participants from the U.S. and U.K. In one experiment, participants guessed ages from photos, first individually and then after receiving accurate partner-provided estimates framed as either \"answers\" or \"advice.\" Those presented as advice influenced participants' adjustments more significantly. Another study, where participants estimated historical dates, found advice framing enhanced perceptions of trustworthiness and helpfulness, leading participants to rely on the info":"Forscher untersuchten anhand von sechs Experimenten mit 3.411 Teilnehmern aus den USA und Großbritannien, wie Menschen externe Informationen in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen. In einem Experiment schätzten die Teilnehmer das Alter anhand von Fotos, zunächst einzeln und dann, nachdem sie genaue Schätzungen von Partnern erhalten hatten, die entweder als „Antworten“ oder „Ratschläge“ formuliert waren. Die als Ratschläge präsentierten Vorschläge beeinflussten die Anpassungen der Teilnehmer stärker. Eine andere Studie, bei der die Teilnehmer historische Daten schätzten, ergab, dass Ratschläge die Wahrnehmung von Vertrauenswürdigkeit und Hilfsbereitschaft verbesserten, was dazu führte, dass die Teilnehmer sich auf die Informationen verließen.","#ase Study: The CEO Suffered a Breakdown. Now What?":"Ase-Studie: Der CEO erlitt einen Zusammenbruch. Was nun?","#The article presents a fictionalized case study on the professional burnout and ensuing mental breakdown of a leading European renewable-energy company's chief executive officer. His subsequent leave of absence necessitated both practical and ethical decision-making by the business's chairman. The CEO had been hired to turn the company around after supply chain struggles, inflation, and the effects of the Covid-19 pandemic placed it on the brink of bankruptcy. Facing disparate opinions from the Board, the chairman is now tasked with deciding whether or not to reinstate the CEO or move the":"Der Artikel präsentiert eine fiktionalisierte Fallstudie über das berufliche Burnout und den darauffolgenden Nervenzusammenbruch des CEO eines führenden europäischen Unternehmens für erneuerbare Energien. Seine anschließende Freistellung erforderte sowohl praktische als auch ethische Entscheidungen des Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens. Der CEO war eingestellt worden, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen, nachdem es aufgrund von Lieferkettenproblemen, Inflation und den Auswirkungen der Covid-19-Pandemie an den Rand des Bankrotts geraten war. Angesichts unterschiedlicher Meinungen des Vorstands steht der Vorstandsvorsitzende nun vor der Aufgabe, zu entscheiden, ob der CEO wieder eingestellt oder der CEO versetzt werden soll.","#The article features an interview with Rick Steves, who discusses his caree…":"Der Artikel enthält ein Interview mit Rick Steves, der über seine Karriere spricht …","#This article explores strategies for achieving New Year’s resolutions, with…":"In diesem Artikel werden Strategien zum Erreichen von Neujahrsvorsätzen untersucht. Dabei geht es um …","#Today's business environment is characterized by constant change on a macro…":"Das heutige Geschäftsumfeld ist durch ständige Veränderungen auf makroökonomischer Ebene gekennzeichnet.","#Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to…":"Heutzutage ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen von entscheidender Bedeutung für …","#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tec…":"Online-Experimente befeuern seit Jahren die Innovationen führender Technologieunternehmen.","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowe…":"In den letzten Jahrzehnten haben Fortschritte in der Informationstechnologie es ermöglicht …","#The success of AI depends not only on its capabilities, which are becoming …":"Der Erfolg der KI hängt nicht nur von ihren Fähigkeiten ab, die immer …","#Researchers investigated how people incorporate external input into decisio…":"Forscher haben untersucht, wie Menschen externe Eingaben in ihre Entscheidungen einbeziehen.","#Developing a Growth Strategy":"Entwicklung einer Wachstumsstrategie","#Self-deception is a pervasive underlying force that can negatively affect how you interact with others in every aspect of your life. This dynamic contributes to the inability to see the humanity in others. In the fourth edition of Leadership and Self-Deception, contributors from the Arbinger Institute use a fictional narrative to illustrate how learning to see yourself and others clearly can make you more humane, accepting, and empathetic and lead to personal and professional success. Shifting from an inward to an outward mindset is the foundation of this transformation.":"Selbsttäuschung ist eine allgegenwärtige Kraft, die sich negativ auf die Art und Weise auswirken kann, wie Sie in jedem Aspekt Ihres Lebens mit anderen umgehen. Diese Dynamik trägt dazu bei, dass Sie nicht in der Lage sind, das Menschliche in anderen zu erkennen. In der vierten Ausgabe von „Leadership and Self-Deception“ verwenden Autoren des Arbinger Institute eine fiktive Erzählung, um zu veranschaulichen, wie Sie menschlicher, toleranter und einfühlsamer werden und zu persönlichem und beruflichem Erfolg führen können, wenn Sie lernen, sich selbst und andere klar zu sehen. Der Wechsel von einer nach innen gerichteten zu einer nach außen gerichteten Denkweise ist die Grundlage dieser Transformation.","#Peter Fisk shares a new approach to developing a growth strategy by looking ahead and planning backward. Discover how bold choices and innovative thinking can unlock new opportunities for success.":"Peter Fisk zeigt einen neuen Ansatz zur Entwicklung einer Wachstumsstrategie, bei dem man vorausschaut und rückwärts plant. Entdecken Sie, wie mutige Entscheidungen und innovatives Denken neue Erfolgschancen eröffnen können.","#Want to lead with confidence and inspire at the highest level? This learning path will help you build executive presence, think and lead like a CEO, and master the key leadership skills needed to earn trust, influence others, and drive success.":"Möchten Sie selbstbewusst führen und auf höchster Ebene inspirieren? Dieser Lernpfad hilft Ihnen, Führungspräsenz aufzubauen, wie ein CEO zu denken und zu führen und die wichtigsten Führungskompetenzen zu erlernen, die erforderlich sind, um Vertrauen zu gewinnen, andere zu beeinflussen und Erfolg zu erzielen.","#<a ljsid-0=\"\">Peter Fisk</a> is a global thought leader in strategy, innovation, and leadership. A bestselling author, futurist, and speaker, he has worked with over 300 companies across 55 countries. A former CEO and Thinkers50 Global Director, he has written multiple books on business transformation, providing insights that inspire leaders to navigate the future with confidence.":"<a ljsid-0=\"\">Peter Fisk</a> ist ein weltweiter Vordenker in den Bereichen Strategie, Innovation und Führung. Als Bestsellerautor, Futurist und Redner hat er mit über 300 Unternehmen in 55 Ländern zusammengearbeitet. Als ehemaliger CEO und Thinkers50 Global Director hat er mehrere Bücher über Unternehmenstransformation geschrieben und Erkenntnisse geliefert, die Führungskräfte dazu inspirieren, zuversichtlich in die Zukunft zu gehen.","#So how do you develop a strategy for growth? If you look across the world, you'll see that the world is not really growing very fast, maybe 3% at best. Most developed markets are growing at 1% or even less. But at the same time, we have targets like 10% or even more in growth. So, finding growth is not easy.":"Wie entwickelt man also eine Wachstumsstrategie? Wenn man sich die Welt anschaut, sieht man, dass das Wachstum nicht sehr schnell ist, vielleicht höchstens 3 %. Die meisten Industrieländer wachsen um 1 % oder sogar weniger. Gleichzeitig haben wir Wachstumsziele von 10 % oder sogar mehr. Wachstum zu finden ist also nicht einfach.","#I went to China to find a company which has grown incredibly fast and in remarkable ways. It's a company called Haier, the world's leading home appliances company, and it's led by Zhang Ruimin. And he created the company in Qingdao back in 1984 as the Qingdao Refrigerator Company. And since then he's diversified the business into washing machines and other types of home appliances. They've become a global business. And constantly he talks about how can you start from the future?":"Ich bin nach China gereist, um ein Unternehmen zu finden, das unglaublich schnell und auf bemerkenswerte Weise gewachsen ist. Es ist ein Unternehmen namens Haier, das weltweit führende Unternehmen für Haushaltsgeräte, und es wird von Zhang Ruimin geführt. Er gründete das Unternehmen 1984 in Qingdao als Qingdao Refrigerator Company. Und seitdem hat er das Geschäft auf Waschmaschinen und andere Arten von Haushaltsgeräten ausgeweitet. Sie sind zu einem globalen Unternehmen geworden. Und ständig spricht er darüber, wie man von der Zukunft aus starten kann.","#So, if you want to really grow, don't be limited by just looking at today and saying how can I do that a little bit better?":"Wenn Sie also wirklich wachsen möchten, dürfen Sie sich nicht darauf beschränken, nur auf den heutigen Tag zu schauen und sich zu fragen: „Wie kann ich das ein bisschen besser machen?“","#Instead, jump to the future, jump 5 years, sometimes jump 10 years and think about what would I love my market to look like? And then work backwards. So, if you're going to jump 5 years, then you start working backwards. What will I do in year 4 to make 5 years happen? What will I do in year 3? What will I do in year 2? And then what will I do in year 1? That's very different from just starting at year 1 and making it a little bit better than last year where you're always stuck in the present. So, liberate yourself from the existing world and thinking differently.":"Springen Sie stattdessen in die Zukunft, springen Sie 5 Jahre, manchmal 10 Jahre, und überlegen Sie, wie Ihr Markt aussehen soll. Und arbeiten Sie dann rückwärts. Wenn Sie also 5 Jahre springen, beginnen Sie rückwärts zu arbeiten. Was werde ich im 4. Jahr tun, damit 5 Jahre wahr werden? Was werde ich im 3. Jahr tun? Was werde ich im 2. Jahr tun? Und was werde ich dann im 1. Jahr tun? Das ist etwas ganz anderes, als einfach im 1. Jahr zu beginnen und es ein bisschen besser zu machen als im letzten Jahr, wo Sie immer in der Gegenwart stecken bleiben. Befreien Sie sich also von der bestehenden Welt und denken Sie anders.","#But strategy is really about making choices. It's making choices in terms of where do you want to go, what is the purpose of my organization—the big North star, the why—which really inspires people to want to work with you and to want to buy things from you? What is the vision which you have of the future, the picture of what that future will look like so people have a comfort of where they're trying to get to? What are the big choices you will need to make of the things you'll do and not do in terms of the markets you'll go to, the products and services which you'll create? What are the values which you have culturally which will bring your people together? But remember, strategy is much more than a plan. It's about making those big choices and it's having direction at the same time.":"Bei Strategie geht es aber wirklich darum, Entscheidungen zu treffen. Es geht darum, Entscheidungen darüber zu treffen, wohin Sie wollen, was der Zweck Ihrer Organisation ist – der große Nordstern, das Warum –, das die Leute wirklich dazu inspiriert, mit Ihnen arbeiten und Dinge von Ihnen kaufen zu wollen. Was ist Ihre Vision von der Zukunft, das Bild davon, wie diese Zukunft aussehen wird, damit die Leute eine sichere Vorstellung davon haben, wohin sie wollen? Welche großen Entscheidungen müssen Sie hinsichtlich der Dinge treffen, die Sie tun und lassen werden, in Bezug auf die Märkte, die Sie erschließen, die Produkte und Dienstleistungen, die Sie schaffen werden? Welche kulturellen Werte haben Sie, die Ihre Leute zusammenbringen werden? Aber denken Sie daran, Strategie ist viel mehr als ein Plan. Es geht darum, diese großen Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig eine Richtung vorzugeben.","#It's about saying how can you unlock the assets you have and how can you embrace opportunities in new ways. It's not just about doing the same things as you always did, because that would be crazy to be limited by the capabilities which made you successful in the past. Instead, start with the opportunities and then say, how can you embrace them or how can you bring partners together in new ways as ecosystems to make it happen? Technology, and particularly AI, can help you embrace those assets in fundamentally new ways to think about how can you then accelerate that growth? How can you use networks and platforms and new business models to be able to multiply the ways in which you can do things?":"Es geht darum, zu überlegen, wie Sie Ihre vorhandenen Vermögenswerte freisetzen und Chancen auf neue Weise nutzen können. Es geht nicht darum, einfach das Gleiche zu tun wie immer, denn es wäre verrückt, sich auf die Fähigkeiten zu beschränken, die Ihnen in der Vergangenheit Erfolg beschert haben. Beginnen Sie stattdessen mit den Chancen und überlegen Sie dann, wie Sie diese nutzen oder wie Sie Partner auf neue Weise als Ökosysteme zusammenbringen können, um sie zu verwirklichen. Technologie, und insbesondere KI, kann Ihnen dabei helfen, diese Vermögenswerte auf grundlegend neue Weise zu nutzen und darüber nachzudenken, wie Sie dieses Wachstum dann beschleunigen können. Wie können Sie Netzwerke und Plattformen und neue Geschäftsmodelle nutzen, um Ihre Möglichkeiten zu vervielfachen?","#You know, one of the other people alongside Zhang Ruimin who really inspired me as a growth leader is David Velez. Now he started Nubank in Brazil. And Nubank started from a different premise from most banks. It says, let's target all the people who do not have a bank account. And that was the majority of citizens in Brazil. And from there, and with the education of those people, he was fundamentally able to grow his business further and faster than any other bank in the world.":"Wissen Sie, neben Zhang Ruimin hat mich David Velez als Wachstumsführer wirklich inspiriert. Er hat die Nubank in Brasilien gegründet. Und die Nubank hatte eine andere Prämisse als die meisten Banken. Sie lautete: Lasst uns alle Menschen ansprechen, die kein Bankkonto haben. Und das war die Mehrheit der Bürger Brasiliens. Von dort aus und mit der Ausbildung dieser Menschen konnte er sein Geschäft grundsätzlich weiter und schneller ausbauen als jede andere Bank der Welt.","#So think differently about how you can grow your business, jump to the future in terms of looking for where growth could be, and then work backwards from the future in terms of how can you make that happen. 5 years, 3 years, 1 year, never 1 year, 3-year, 5 year. So, thinking differently and be inspired by the place you're trying to get to.":"Denken Sie also anders darüber nach, wie Sie Ihr Geschäft ausbauen können, springen Sie in die Zukunft, um herauszufinden, wo Wachstum möglich ist, und arbeiten Sie dann von der Zukunft aus rückwärts, um herauszufinden, wie Sie das erreichen können. 5 Jahre, 3 Jahre, 1 Jahr, niemals 1 Jahr, 3 Jahre, 5 Jahre. Denken Sie also anders und lassen Sie sich von dem Ort inspirieren, den Sie erreichen möchten.","#The Secret to Transforming Relationships and Unleashing Results":"Das Geheimnis der Veränderung von Beziehungen und der Erzielung von Ergebnissen","#©2000, 2010, 2018, and 2024 by Arbinger Properties, LLC":"©2000, 2010, 2018 und 2024 von Arbinger Properties, LLC","#Theo explained that self-deception is the underlying cause of people problems. He then asked Ana and Tom to write down where they’d seen this dynamic at Zagrum. Sharing what they wrote revealed recurrent grievances between the two. Theo told them the only way to resolve these grievances was to learn to see themselves and others clearly.":"Theo erklärte, dass Selbsttäuschung die eigentliche Ursache menschlicher Probleme ist. Dann bat er Ana und Tom, aufzuschreiben, wo sie diese Dynamik bei Zagrum gesehen hatten. Als sie ihre Aufzeichnungen teilten, offenbarten sich wiederkehrende Missstände zwischen den beiden. Theo sagte ihnen, dass die einzige Möglichkeit, diese Missstände zu lösen, darin bestehe, zu lernen, sich selbst und andere klar zu sehen.","#Theo explained that the most important aspects of leadership are accurate perception in how you see yourself and others and understanding that others matter. He then asked Ana and Tom to share how their teams would describe one another. Their mutually negative descriptions supported Theo’s claim that perceptions, not people, are the problem.":"Theo erklärte, dass die wichtigsten Aspekte der Führung darin bestehen, sich selbst und andere richtig wahrzunehmen und zu verstehen, dass andere wichtig sind. Dann bat er Ana und Tom, mitzuteilen, wie ihre Teams sich gegenseitig beschreiben würden. Ihre gegenseitig negativen Beschreibungen untermauerten Theos Behauptung, dass die Wahrnehmungen und nicht die Menschen das Problem seien.","#To illustrate the damage self-deception can do, Theo shared a story about women who were dying of childbed fever in Vienna General Hospital in the 1800s because doctors were unknowingly spreading the disease. Sterilizing their hands could’ve prevented these deaths. However, many in the medical establishment rejected this proof because it didn’t align with their perception of themselves as healers. Ana’s and Tom’s self-deceptive leadership posed a parallel risk.":"Um zu illustrieren, welchen Schaden Selbsttäuschung anrichten kann, erzählte Theo eine Geschichte über Frauen, die im 19. Jahrhundert im Wiener Allgemeinen Krankenhaus an Kindbettfieber starben, weil Ärzte die Krankheit unwissentlich verbreiteten. Die Desinfektion ihrer Hände hätte diese Todesfälle verhindern können. Viele in der medizinischen Fachwelt lehnten diesen Beweis jedoch ab, weil er nicht mit ihrer Wahrnehmung von sich selbst als Heiler übereinstimmte. Anas und Toms selbsttäuschende Führung stellte ein ähnliches Risiko dar.","#Theo explained that self-deception leads to viewing other people as either obstacles or self-serving opportunities rather than humans just like you. By shifting to an outward mindset, you can change this dynamic and instead become interested in the needs and challenges others are experiencing. Only when you make this shift can you drive positive change that helps everyone.":"Theo erklärte, dass Selbsttäuschung dazu führt, andere Menschen entweder als Hindernisse oder als eigennützige Gelegenheiten zu betrachten und nicht als Menschen wie Sie selbst. Indem Sie Ihre Denkweise nach außen richten, können Sie diese Dynamik ändern und sich stattdessen für die Bedürfnisse und Herausforderungen anderer interessieren. Nur wenn Sie diesen Wechsel vornehmen, können Sie positive Veränderungen bewirken, die allen helfen.","#Using the analogy of ignoring his baby crying in the night in the hope his wife would take care of it, Theo shared how <em ljsid-1=\"\">self-betrayal</em> is the seed of self-deception. He explained that you indulge in self-betrayal any time you ignore your helpful impulses. Just like a seed, unchecked self-betrayal grows.":"Theo verwendete die Analogie, sein Baby nachts zu ignorieren, weil er hoffte, seine Frau würde sich darum kümmern. Er erklärte, dass <em ljsid-1=\"\">Selbstverrat</em> der Keim der Selbsttäuschung ist. Er erklärte, dass man sich jedes Mal dem Selbstverrat hingibt, wenn man seine hilfreichen Impulse ignoriert. Unkontrollierter Selbstverrat wächst wie ein Samen.","#Zagrum CEO Kate Stenarude then joined the meeting. She and Theo shared that self-betrayal is a choice. Once you engage in a simple instance of it, it can rapidly develop into a litany of resentments. This distorts how you see yourself and others, justifies your behavior, and balloons self-deception into an increasingly more damaging force.":"Anschließend nahm auch Zagrum-CEO Kate Stenarude an dem Meeting teil. Sie und Theo erklärten, dass Selbstverrat eine Entscheidung ist. Wenn man sich einmal darauf einlässt, kann sich daraus schnell eine Litanei von Ressentiments entwickeln. Dies verzerrt die Sicht auf sich selbst und andere, rechtfertigt das eigene Verhalten und lässt die Selbsttäuschung zu einer immer schädlicheren Kraft werden.","#Ana asked how to tell the difference between self-deception and the other person being who you perceive them to be. Kate explained that every individual must examine their perceptions and contextualize them within the circumstances of the situation. Theo emphasized that clarity and choice are internal processes. Your choices are more important than the other individual’s behavior.":"Ana fragte, wie man den Unterschied zwischen Selbsttäuschung und der Tatsache, dass die andere Person so ist, wie man sie wahrnimmt, erkennen könne. Kate erklärte, dass jeder Einzelne seine Wahrnehmungen prüfen und sie im Kontext der jeweiligen Situation einordnen müsse. Theo betonte, dass Klarheit und Entscheidung interne Prozesse seien. Ihre Entscheidungen seien wichtiger als das Verhalten der anderen Person.","#Lies That Blind Us":"Lügen, die uns blind machen","#Theo explained that an inward mindset leads you to objectify others and view them in terms of what they can do for you. If you continually do this, your self-deception becomes chronic—distorting all your relationships and interactions. Self-deception supports self-betrayal in an ongoing cycle, whether you see yourself as better or worse than others. Theo stated that you can recognize chronic self-deception through the negative emotions it elicits.":"Theo erklärte, dass eine nach innen gerichtete Denkweise dazu führt, dass man andere objektiviert und sie danach beurteilt, was sie für einen tun können. Wenn man das ständig tut, wird die Selbsttäuschung chronisch – und verzerrt alle Beziehungen und Interaktionen. Selbsttäuschung unterstützt den Selbstverrat in einem andauernden Kreislauf, egal ob man sich selbst als besser oder schlechter als andere sieht. Theo erklärte, dass man chronische Selbsttäuschung an den negativen Emotionen erkennen kann, die sie hervorruft.","#During the lunch break, Kate pulled Tom aside. A situation he’d shared earlier about his troublesome interactions with a former colleague concerned her. She didn’t want him to bring the same dynamic into his leadership at Zagrum. Explaining that each individual can only control their own behavior, she challenged him to think about how he could learn from the past to lead in the present more effectively.":"Während der Mittagspause nahm Kate Tom beiseite. Sie war beunruhigt über eine Situation, die er ihr zuvor erzählt hatte, nämlich seine problematischen Interaktionen mit einem ehemaligen Kollegen. Sie wollte nicht, dass er dieselbe Dynamik in seine Führungsposition bei Zagrum einbrachte. Sie erklärte ihm, dass jeder Einzelne nur sein eigenes Verhalten kontrollieren könne, und forderte ihn auf, darüber nachzudenken, wie er aus der Vergangenheit lernen könne, um in der Gegenwart effektiver zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Self-deception</em> is the leading cause of problems between people. How you see yourself, others, and a situation determines whether your interactions will be positive or negative. Self-deception comes from an <em ljsid-2=\"\">inward mindset</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsttäuschung</em> ist die häufigste Ursache für zwischenmenschliche Probleme. Wie Sie sich selbst, andere und eine Situation sehen, bestimmt, ob Ihre Interaktionen positiv oder negativ sind. Selbsttäuschung entsteht aus einer <em ljsid-2=\"\">nach innen gerichteten Denkweise</em> .","#After her chat with Tom, Kate checked in with Theo for a progress report. They agreed that Ana and Tom had different motivations behind their self-deception struggles. However, both understood the concepts and were ready for the next step.":"Nach ihrem Gespräch mit Tom sprach Kate mit Theo, um einen Fortschrittsbericht zu erhalten. Sie waren sich einig, dass Ana und Tom unterschiedliche Beweggründe für ihre Selbsttäuschungskämpfe hatten. Beide verstanden jedoch die Konzepte und waren bereit für den nächsten Schritt.","#After lunch, Theo recapped the morning’s lessons, reiterating that self-deception is the result of self-betrayals and can lead to a habit of justifying your view of others as either better or worse than yourself. You then interact with others based on that view, reinforcing your self-image and distorting your relationships. Theo gave Ana and Tom instructions to think about a conflicted relationship in their lives, consider what they could do differently, and then act on their thoughts.":"Nach dem Mittagessen rekapitulierte Theo die Lektionen des Vormittags und wiederholte, dass Selbsttäuschung das Ergebnis von Selbstverrat ist und zu der Angewohnheit führen kann, die eigene Meinung über andere als besser oder schlechter als sich selbst zu rechtfertigen. Auf der Grundlage dieser Meinung interagiert man dann mit anderen, was das eigene Selbstbild verstärkt und die eigenen Beziehungen verzerrt. Theo wies Ana und Tom an, über eine konfliktreiche Beziehung in ihrem Leben nachzudenken, zu überlegen, was sie anders machen könnten, und dann entsprechend ihrer Gedanken zu handeln.","#That afternoon, evening, and the following day, Ana and Tom made attempts to use the principles they were learning, but they had limited success in changing the dynamics. However, they both believed they experienced a change in their thinking. They were hopeful there was another way to interact with others that with practice could succeed.":"An diesem Nachmittag, Abend und am nächsten Tag versuchten Ana und Tom, die erlernten Prinzipien anzuwenden, aber es gelang ihnen nur bedingt, die Dynamik zu ändern. Sie glaubten jedoch beide, dass sich ihr Denken geändert hatte. Sie hofften, dass es eine andere Art der Interaktion mit anderen gab, die mit etwas Übung erfolgreich sein könnte.","#The next day Ana had the opportunity to share her feelings with Theo before Tom arrived. Mostly, she felt exhausted with the effort of seeing the humanity in others. Theo encouraged her to find balance, realize she can’t help everyone, and focus on simply honoring others in her mind when that’s all she could do.":"Am nächsten Tag hatte Ana Gelegenheit, ihre Gefühle mit Theo zu teilen, bevor Tom eintraf. Vor allem war sie erschöpft von der Anstrengung, die Menschlichkeit in anderen zu sehen. Theo ermutigte sie, ein Gleichgewicht zu finden, zu erkennen, dass sie nicht jedem helfen kann, und sich darauf zu konzentrieren, andere in Gedanken einfach zu ehren, wenn das alles ist, was sie tun kann.","#Ana then asked Theo for help with her relationship with Tom. They explored her struggle with being a strong leader yet not wanting to come across as abrasive. They also explored the qualities in Tom she admired and the ones she didn’t. Ana wanted to become her authentic self as a leader. Theo told her that would only happen through an outward focus on others. He invited her to begin with Tom.":"Ana bat Theo dann um Hilfe bei ihrer Beziehung zu Tom. Sie erörterten, wie schwer es ihr fiel, eine starke Führungspersönlichkeit zu sein, ohne dabei ruppig wirken zu wollen. Sie erkundeten auch, welche Eigenschaften sie an Tom bewunderte und welche nicht. Ana wollte ihr authentisches Selbst als Führungspersönlichkeit werden. Theo sagte ihr, dass dies nur durch eine nach außen gerichtete Fokussierung auf andere gelingen würde. Er forderte sie auf, mit Tom anzufangen.","#When Tom arrived, he shared his mixed success at implementing the principles they’d learned. His greatest challenge was relating to his teenage daughter, who always seemed resentful of him. In response, he became impatient, frustrated, and defensive. Theo explained that it’s common to build patterns of interaction that are difficult to change.":"Als Tom ankam, erzählte er von seinem mäßigen Erfolg bei der Umsetzung der erlernten Prinzipien. Seine größte Herausforderung war der Umgang mit seiner Teenager-Tochter, die ihm gegenüber immer nachtragend zu sein schien. Als Reaktion darauf wurde er ungeduldig, frustriert und defensiv. Theo erklärte, dass es üblich sei, Interaktionsmuster aufzubauen, die schwer zu ändern seien.","#Theo then recapped that self-deception distorts your view of others in your favor, whether it’s to see yourself as better or worse than them. Your view can change depending on the circumstances. Its role is to justify your failure to see others as fully human. Making excuses and blaming are signs of justifying self-betrayal. Accountability is the antidote.":"Theo fasste dann zusammen, dass Selbsttäuschung Ihre Sicht auf andere zu Ihren Gunsten verzerrt, egal ob Sie sich selbst als besser oder schlechter als sie sehen. Ihre Sicht kann sich je nach den Umständen ändern. Ihre Rolle besteht darin, Ihr Versagen zu rechtfertigen, andere als vollwertige Menschen zu sehen. Ausreden und Schuldzuweisungen sind Anzeichen dafür, Selbstverrat zu rechtfertigen. Rechenschaftspflicht ist das Gegenmittel.","#The Vision to Lead":"Die Vision zur Führung","#After the lunch break, Theo, Ana, and Tom were joined by former CEO Lou Herbert. Theo and Lou shared an anecdote from their past that illustrated how seeing the humanity in others is the most vital component of good leadership. Outward mindset leaders understand that individuals make mistakes, but they aren’t their mistakes. These leaders can see others’ potential and help them achieve it by guiding them to be accountable and outward focused.":"Nach der Mittagspause gesellte sich der ehemalige CEO Lou Herbert zu Theo, Ana und Tom. Theo und Lou erzählten eine Anekdote aus ihrer Vergangenheit, die verdeutlichte, dass das Erkennen der Menschlichkeit in anderen der wichtigste Bestandteil guter Führung ist. Führungskräfte mit einer nach außen gerichteten Denkweise verstehen, dass Menschen Fehler machen, aber es sind nicht ihre Fehler. Diese Führungskräfte können das Potenzial anderer erkennen und ihnen helfen, es zu entfalten, indem sie sie anleiten, Verantwortung zu übernehmen und nach außen gerichtet zu sein.","#Leo explained how much he’d had to change himself to save his family, his company, and to become an exceptional leader. It took a series of crises for him to break his pattern of self-deception, self-betrayal, and justification. Theo shared that self-deception is contagious and can infect an entire organization. Ana and Tom both recognized that their two teams were in a cycle of destructive self-deception.":"Leo erklärte, wie sehr er sich ändern musste, um seine Familie und sein Unternehmen zu retten und ein außergewöhnlicher Anführer zu werden. Er brauchte eine Reihe von Krisen, um sein Muster aus Selbsttäuschung, Selbstverrat und Rechtfertigung zu durchbrechen. Theo teilte mit, dass Selbsttäuschung ansteckend ist und eine ganze Organisation infizieren kann. Ana und Tom erkannten beide, dass ihre beiden Teams in einem Kreislauf destruktiver Selbsttäuschung steckten.","#<em ljsid-0=\"\">Self-betrayal</em> in the form of not helping others and focusing only on yourself leads to excusing, blaming, and justifying your actions. This reinforces self-deception and can become a chronic problem.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstverrat</em> in Form von mangelnder Hilfsbereitschaft gegenüber anderen und Konzentration auf sich selbst führt dazu, dass man seine Handlungen entschuldigt, beschuldigt und rechtfertigt. Dies verstärkt den Selbstbetrug und kann zu einem chronischen Problem werden.","#Lou told a story about his difficult relationship with his son. At one point in time, he realized the two of them were unconsciously colluding in a cycle of false perceptions and behaviors that perpetuated their destructive relationship pattern. Their views of each other served as justification for their behaviors, and vice versa. The only way to break this pattern was to shift from an inward to an outward mindset.":"Lou erzählte eine Geschichte über seine schwierige Beziehung zu seinem Sohn. Irgendwann wurde ihm klar, dass die beiden unbewusst in einem Kreislauf falscher Wahrnehmungen und Verhaltensweisen verwickelt waren, der ihr destruktives Beziehungsmuster aufrechterhielt. Ihre Ansichten voneinander dienten als Rechtfertigung für ihr Verhalten und umgekehrt. Die einzige Möglichkeit, dieses Muster zu durchbrechen, bestand darin, von einer nach innen gerichteten zu einer nach außen gerichteten Denkweise zu wechseln.","#Lou’s storytelling led to a discussion about how emotions can amplify your self-deception, further distorting your perception of others and triggering responses that reinforce your view. Lou explained that emotions can inform how you see reality. However, you can learn to analyze and separate an emotional response from a situation so that you have a truthful experience. Owning your actions is crucial to avoiding colluding with yourself.":"Lous Erzählung führte zu einer Diskussion darüber, wie Emotionen Ihre Selbsttäuschung verstärken, Ihre Wahrnehmung anderer weiter verzerren und Reaktionen auslösen können, die Ihre Ansicht bekräftigen. Lou erklärte, dass Emotionen beeinflussen können, wie Sie die Realität sehen. Sie können jedoch lernen, eine emotionale Reaktion zu analysieren und von einer Situation zu trennen, damit Sie eine wahrheitsgetreue Erfahrung machen. Die Verantwortung für Ihre Handlungen zu übernehmen ist entscheidend, um zu vermeiden, dass Sie mit sich selbst im Bunde sind.","#Lou told the group that most leadership interventions fail because they focus on changing behaviors rather than changing mindsets. Shifting from an inward to an outward mindset and learning to see yourself and others clearly are the keys to overcoming self-deception, objectification, and justification. The right behavior follows the right mindset.":"Lou erklärte der Gruppe, dass die meisten Führungsinterventionen scheitern, weil sie sich auf Verhaltensänderungen statt auf eine Änderung der Denkweise konzentrieren. Der Wechsel von einer nach innen gerichteten zu einer nach außen gerichteten Denkweise und das Lernen, sich selbst und andere klar zu sehen, sind der Schlüssel zur Überwindung von Selbsttäuschung, Objektifizierung und Rechtfertigung. Das richtige Verhalten folgt der richtigen Denkweise.","#In his life, Lou took steps to put principles such as apologizing, listening, and being helpful into practice, and over time they worked. Ana and Tom diagrammed their teams’ perceptions and behaviors to begin overcoming their collusion together.":"Lou unternahm in seinem Leben Schritte, um Prinzipien wie sich entschuldigen, zuhören und hilfsbereit sein in die Praxis umzusetzen, und mit der Zeit funktionierte dies. Ana und Tom stellten die Wahrnehmungen und Verhaltensweisen ihrer Teams grafisch dar, um gemeinsam damit zu beginnen, ihre Kollusion zu überwinden.","#Theo shared that the company was developing a comprehensive training program on these principles to accelerate the shift to an outward mindset across the organization. Ana and Tom offered to pilot the training with their teams. On the personal side, Lou explained that you can only control your own process, not someone else’s. However, by adopting the change yourself, you can begin to change the dynamic between you and other people. Eventually your relationships will be transformed for the better.":"Theo teilte mit, dass das Unternehmen ein umfassendes Schulungsprogramm zu diesen Prinzipien entwickle, um den Wandel hin zu einer nach außen gerichteten Denkweise in der gesamten Organisation zu beschleunigen. Ana und Tom boten an, das Training mit ihren Teams zu testen. Auf der persönlichen Seite erklärte Lou, dass man nur seinen eigenen Prozess kontrollieren kann, nicht den eines anderen. Indem man die Veränderung jedoch selbst annimmt, kann man beginnen, die Dynamik zwischen sich und anderen Menschen zu verändern. Schließlich werden sich Ihre Beziehungen zum Besseren verändern.","#Ana soon had a chance to try out the principles she’d learned with Cheryl, an employee who Ana felt was disengaged and underperforming—despite recently giving an excellent presentation. At first, Ana stumbled at having an honest conversation with Cheryl, focusing on praise with no developmental feedback. Ana tried again and the two finally had the authentic conversation necessary for Ana to help Cheryl succeed. They were both grateful that they could finally see each other clearly and were enthusiastic about the future.":"Ana hatte bald Gelegenheit, die erlernten Prinzipien bei Cheryl auszuprobieren, einer Mitarbeiterin, die Anas Eindruck nach desinteressiert und leistungsschwach war – obwohl sie kürzlich eine hervorragende Präsentation gehalten hatte. Zunächst stolperte Ana über ein ehrliches Gespräch mit Cheryl, bei dem es nur um Lob ging, ohne Feedback zur Weiterentwicklung. Ana versuchte es erneut und die beiden führten schließlich das authentische Gespräch, das Ana brauchte, um Cheryl zum Erfolg zu verhelfen. Sie waren beide dankbar, dass sie sich endlich klar sehen konnten, und blickten voller Enthusiasmus in die Zukunft.","#As Ana and Tom left the building together, Tom asked Ana to share her impressions of working with him and what he could do to be a better partner. For the first time outside the sessions with Theo, the two of them were able to have an authentic, open, respectful conversation. They committed to working together to share the collusion diagram they’d drafted in the training session with their teams in a group meeting.":"Als Ana und Tom gemeinsam das Gebäude verließen, bat Tom Ana, ihre Eindrücke von der Zusammenarbeit mit ihm zu teilen und zu sagen, was er tun könnte, um ein besserer Partner zu sein. Zum ersten Mal außerhalb der Sitzungen mit Theo konnten die beiden ein authentisches, offenes und respektvolles Gespräch führen. Sie beschlossen, gemeinsam das Kollusionsdiagramm, das sie in der Schulungssitzung erstellt hatten, in einer Gruppensitzung mit ihren Teams zu teilen.","#Both of them headed into the weekend excited about their work lives, encouraged about applying the principles in their personal lives, and committed to seeing others clearly.":"Beide starteten voller Vorfreude auf ihr Berufsleben in das Wochenende, waren ermutigt, die Prinzipien auch in ihrem Privatleben anzuwenden und nahmen sich vor, andere klar zu sehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">The Arbinger Institute</a></strong> helps leaders transform their organizations by enabling the fundamental shift in mindset that leads to exceptional results. From developing leaders and building high-performing teams to transforming the culture of entire organizations, Arbinger enables its clients to create the mindset transformation required to achieve lasting change. With over four decades of experience, Arbinger is trusted by organizations around the world and in every industry. <em ljsid-2=\"\">Leadership and Self-Deception</em>, originally published in 2000, introduced Arbinger’s work to a global audience and now ranks as one of the top 50 best-selling leadership books of all time.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Das Arbinger Institute</a></strong> hilft Führungskräften bei der Transformation ihrer Organisationen, indem es einen grundlegenden Wandel der Denkweise ermöglicht, der zu außergewöhnlichen Ergebnissen führt. Von der Entwicklung von Führungskräften und dem Aufbau leistungsstarker Teams bis hin zur Transformation der Kultur ganzer Organisationen ermöglicht Arbinger seinen Kunden, die für dauerhafte Veränderungen erforderliche Veränderung der Denkweise herbeizuführen. Mit über vier Jahrzehnten Erfahrung genießt Arbinger das Vertrauen von Organisationen auf der ganzen Welt und in jeder Branche. <em ljsid-2=\"\">„Leadership and Self-Deception“</em>, ursprünglich im Jahr 2000 veröffentlicht, machte Arbingers Arbeit einem globalen Publikum bekannt und zählt heute zu den 50 meistverkauften Führungsbüchern aller Zeiten.","#Recognize, understand, and mitigate self-deception by changing your mindset from inward to <em ljsid-1=\"\">outward</em>, learning to see others clearly, and embracing the humanity in every individual.":"Erkennen, verstehen und mildern Sie Selbsttäuschung, indem Sie Ihre Denkweise von innen nach <em ljsid-1=\"\">außen</em> ändern, lernen, andere klar zu sehen und die Menschlichkeit in jedem Einzelnen anzunehmen.","#When you learn to see yourself and others clearly and embrace the principle that other people matter, you’ll be a better leader and live a happier and more successful life.":"Wenn Sie lernen, sich selbst und andere klar zu sehen und den Grundsatz zu verinnerlichen, dass andere Menschen wichtig sind, werden Sie ein besserer Anführer und führen ein glücklicheres und erfolgreicheres Leben.","#<em ljsid-0=\"\">Self-deception</em> is a pervasive underlying force that can negatively affect how you interact with others in every aspect of your life. This dynamic contributes to the inability to see the humanity in others. In the fourth edition of <strong ljsid-2=\"\">Leadership and Self-Deception</strong>, contributors from the Arbinger Institute use a fictional narrative to illustrate how learning to see yourself and others clearly can make you more humane, accepting, and empathetic and lead to personal and professional success. Shifting from an <em ljsid-4=\"\">inward</em> to an <em ljsid-6=\"\">outward mindset</em> is the foundation of this transformation.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsttäuschung</em> ist eine allgegenwärtige Kraft, die sich negativ auf Ihren Umgang mit anderen in jedem Aspekt Ihres Lebens auswirken kann. Diese Dynamik trägt dazu bei, dass Sie nicht in der Lage sind, das Menschliche in anderen zu erkennen. In der vierten Ausgabe von <strong ljsid-2=\"\">„Leadership and Self-Deception“</strong> verwenden Autoren des Arbinger Institute eine fiktive Erzählung, um zu veranschaulichen, wie Sie menschlicher, toleranter und einfühlsamer werden und zu persönlichem und beruflichem Erfolg führen können, wenn Sie lernen, sich selbst und andere klar zu sehen. Der Wechsel von einer <em ljsid-4=\"\">nach innen gerichteten</em> zu einer <em ljsid-6=\"\">nach außen gerichteten Denkweise</em> ist die Grundlage dieser Transformation.","#A Disease of Perception":"Eine Krankheit der Wahrnehmung","#Sales manager Ana and product manager Tom had been at Zagrum only a month when senior executive Theo Jefferson told them they had a problem that had to be fixed if they were going to last at the company. The problem was self-deception. Twenty years before, self-deception on the part of the CEO had almost ended the company. Since that time, mitigating it had become a strategic priority. Theo then told them that he once had the same problem.":"Vertriebsleiterin Ana und Produktmanager Tom waren erst seit einem Monat bei Zagrum, als ihnen der leitende Manager Theo Jefferson mitteilte, dass sie ein Problem hätten, das gelöst werden müsse, wenn sie im Unternehmen bleiben wollten. Das Problem war Selbsttäuschung. Zwanzig Jahre zuvor hätte Selbsttäuschung des CEOs das Unternehmen fast ruiniert. Seitdem war die Lösung dieses Problems zu einer strategischen Priorität geworden. Theo erzählte ihnen dann, dass er einst dasselbe Problem gehabt hatte.","#As a young attorney, Theo was unexpectedly tasked to work on a major financing deal. Leaving his wife and newborn child behind, he flew across the country and worked extremely long hours alone while the rest of his group worked together. Though he thought he was giving the job his best effort, in fact he was distracted and resentful. However, he couldn’t recognize this disconnect.":"Als junger Anwalt wurde Theo unerwartet mit der Arbeit an einem großen Finanzierungsgeschäft betraut. Er ließ seine Frau und sein neugeborenes Kind zurück, flog quer durchs Land und arbeitete extrem lange Stunden allein, während der Rest seiner Gruppe zusammenarbeitete. Obwohl er dachte, er würde sein Bestes geben, war er in Wirklichkeit abgelenkt und verärgert. Er konnte diese Diskrepanz jedoch nicht erkennen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> is a highly sought after communications expert known for her business building acumen and insights. She is also an acclaimed author and speaker and a recognized expert on creating high performing, positive, intergenerational workplaces. The founder and CEO of Double Forte, a national public relations and digital media agency, based in San Francisco, she works with beloved consumer, technology, and wine brands. Caraher is the author of <em ljsid-2=\"\">Millennials & Management</em> and has appeared in publications such as <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> ist eine gefragte Kommunikationsexpertin, die für ihr Gespür und ihre Erkenntnisse im Geschäftsaufbau bekannt ist. Sie ist außerdem eine gefeierte Autorin und Rednerin und eine anerkannte Expertin für die Schaffung leistungsstarker, positiver, generationsübergreifender Arbeitsplätze. Als Gründerin und CEO von Double Forte, einer nationalen PR- und Digitalmedienagentur mit Sitz in San Francisco, arbeitet sie mit beliebten Konsumgüter-, Technologie- und Weinmarken. Caraher ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">Millennials & Management</em> und ist in Publikationen wie <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em> und der <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em> erschienen.","#During the early days of his career, George Parente worked for employers who prioritized profit over people. However, after witnessing the 9/11 terrorist attacks firsthand, he realized that while money is replaceable, people are not. He subsequently vowed to become a leader who values his employees above all else. He fulfilled this promise when he became the CEO of DTG Solutions. In Their Shoes details Parente’s professional journey and outlines several important leadership styles, explaining when and how to use them to elevate your organization to the next level.":"Zu Beginn seiner Karriere arbeitete George Parente für Arbeitgeber, die Profit über Menschen stellten. Nachdem er jedoch die Terroranschläge vom 11. September 2001 aus erster Hand miterlebt hatte, wurde ihm klar, dass Geld zwar ersetzbar ist, Menschen jedoch nicht. Er schwor daraufhin, ein Führer zu werden, der seine Mitarbeiter über alles schätzt. Dieses Versprechen erfüllte er, als er CEO von DTG Solutions wurde. In Their Shoes beschreibt Parentes beruflichen Werdegang und skizziert mehrere wichtige Führungsstile. Außerdem wird erklärt, wann und wie Sie diese einsetzen können, um Ihr Unternehmen auf die nächste Ebene zu heben.","#Lessons on Corporate Leadership from a Former Uninspired Employee":"Lektionen zur Unternehmensführung von einem ehemaligen uninspirierten Mitarbeiter","#When employees feel as if their jobs are solely focused on making money for executives, they become bored and lose their creativity. Therefore, it’s imperative for leaders to create a people-first workplace culture. Accept that business isn’t about profit but about fostering your relationships with both employees and customers.":"Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit nur darauf ausgerichtet ist, Geld für Führungskräfte zu verdienen, langweilen sie sich und verlieren ihre Kreativität. Daher ist es für Führungskräfte unerlässlich, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der die Menschen an erster Stelle stehen. Akzeptieren Sie, dass es im Geschäft nicht um Profit geht, sondern darum, Ihre Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden zu pflegen.","#One way to ensure such relationships are strong is by embracing <em ljsid-1=\"\">contingency leadership</em>. This leadership theory argues that no leader has a universally applicable style. Instead, the effectiveness of your leadership style is contingent on whether it aligns with your organization’s current circumstances. Different situations require different leadership approaches and sometimes entirely different leaders.":"Eine Möglichkeit, solche Beziehungen zu stärken, ist die Einführung <em ljsid-1=\"\">einer kontingenten Führung</em> . Diese Führungstheorie geht davon aus, dass kein Führer einen universell anwendbaren Stil hat. Vielmehr hängt die Wirksamkeit Ihres Führungsstils davon ab, ob er mit den aktuellen Umständen Ihrer Organisation übereinstimmt. Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führungsansätze und manchmal völlig unterschiedliche Führer.","#To avoid being replaced, you must continuously adapt your leadership style to align with your organization’s evolving needs. While adaptation can be difficult, it can be supported by a culture of accountability, which you can achieve by taking the following five steps:":"Um zu vermeiden, dass Sie ersetzt werden, müssen Sie Ihren Führungsstil kontinuierlich an die sich entwickelnden Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen. Anpassungen können zwar schwierig sein, sie können jedoch durch eine Kultur der Verantwortlichkeit unterstützt werden, die Sie durch die folgenden fünf Schritte erreichen können:","#<em ljsid-0=\"\">Set clear expectations.</em> Explain the deadlines and standards your employees must meet.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie klare Erwartungen fest.</em> Erklären Sie die Fristen und Standards, die Ihre Mitarbeiter einhalten müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Understand the resources available to employees.</em> Identify their skills, expertise, and the tools they have.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie, welche Ressourcen den Mitarbeitern zur Verfügung stehen.</em> Identifizieren Sie ihre Fähigkeiten, ihr Fachwissen und die Werkzeuge, die sie haben.","#<em ljsid-0=\"\">Establish clear, achievable targets</em>. Ensure your employees’ goals aren’t ambiguous or unrealistic.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie klare, erreichbare Ziele fest</em> . Stellen Sie sicher, dass die Ziele Ihrer Mitarbeiter weder mehrdeutig noch unrealistisch sind.","#<em ljsid-0=\"\">Provide feedback.</em> Regularly check in with your employees to provide updates on their performance.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Feedback.</em> Sprechen Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern, um sie über ihre Leistung auf dem Laufenden zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Set consequences</em>. Communicate the repercussions if employees fail to meet their deadlines.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie Konsequenzen fest</em> . Kommunizieren Sie die Konsequenzen, wenn Mitarbeiter ihre Fristen nicht einhalten.","#Ultimately, your effectiveness as a leader begins with how you lead yourself. To bring your best self to work every day, you must:":"Letztendlich hängt Ihre Wirksamkeit als Führungskraft davon ab, wie Sie sich selbst führen. Um jeden Tag Ihr Bestes zu geben, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Prepare the night before</em>. Before going to bed, review your work schedule for the next day and prioritize the most important items.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich am Vorabend vor</em> . Überprüfen Sie vor dem Schlafengehen Ihren Arbeitsplan für den nächsten Tag und priorisieren Sie die wichtigsten Dinge.","#©2023 by George Parente":"©2023 von George Parente","#<em ljsid-0=\"\">Start the workday right.</em> Bring positive energy to your team and go over the day’s schedule.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie den Arbeitstag richtig.</em> Bringen Sie positive Energie in Ihr Team und gehen Sie den Tagesplan durch.","#<em ljsid-0=\"\">Lean on others.</em> Surround yourself with talented people who possess the skills you lack.":"<em ljsid-0=\"\">Verlassen Sie sich auf andere.</em> Umgeben Sie sich mit talentierten Menschen, die über die Fähigkeiten verfügen, die Ihnen fehlen.","#<em ljsid-0=\"\">Be a kleptomaniac.</em> Borrow effective strategies, concepts, and ideas from leaders you admire.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ein Kleptomane.</em> Übernehmen Sie wirksame Strategien, Konzepte und Ideen von Führungspersönlichkeiten, die Sie bewundern.","#<em ljsid-0=\"\">Fake it until you make it.</em> Carry yourself with pride even if you feel like an imposter.":"<em ljsid-0=\"\">Tu so, als ob, bis du es schaffst.</em> Sei stolz auf dich, auch wenn du dir wie ein Hochstapler vorkommst.","#<em ljsid-0=\"\">Lead to empower.</em> Don’t hire smart people and tell <em ljsid-2=\"\">them</em> what to do—hire smart people to tell<em ljsid-4=\"\"> you</em> what to do.":"<em ljsid-0=\"\">Führen, um zu befähigen.</em> Stellen Sie keine klugen Leute ein und sagen Sie <em ljsid-2=\"\">ihnen,</em> was sie tun sollen – stellen Sie kluge Leute ein, die <em ljsid-4=\"\">Ihnen</em> sagen, was Sie tun sollen.","#Contingency leadership emphasizes that the effectiveness of your leadership style is contingent on the situation.<em ljsid-1=\"\"> Situational leadership</em> involves intentionally implementing a different leadership style to adapt to a situation, address a problem, or lead a specific person. There are six styles of situational leadership:":"Kontingenzführung betont, dass die Wirksamkeit Ihres Führungsstils von der Situation abhängt. <em ljsid-1=\"\">Bei situativer Führung</em> wird bewusst ein anderer Führungsstil eingesetzt, um sich an eine Situation anzupassen, ein Problem anzugehen oder eine bestimmte Person zu führen. Es gibt sechs Arten situativer Führung:","#<em ljsid-0=\"\">Coercive leadership</em> directs someone to fix a problem with a command.":"<em ljsid-0=\"\">Zwangsführung</em> weist jemanden an, ein Problem mit einem Befehl zu beheben.","#<em ljsid-0=\"\">Authoritative leadership</em> creates a compelling vision and allows your employees to decide how they want to achieve it.":"<em ljsid-0=\"\">Autoritäre Führung</em> schafft eine überzeugende Vision und überlässt Ihren Mitarbeitern die Entscheidung, wie sie diese erreichen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Affiliative leadership</em> includes offering abundant praise but no specific plans to improve team performance.":"<em ljsid-0=\"\">Zur affiliativen Führung</em> gehört überschwängliches Lob, aber keine konkreten Pläne zur Verbesserung der Teamleistung.","#Prioritizing profit over people will inevitably lead to unmotivated employees.":"Wenn der Profit über die Menschen gestellt wird, führt das zwangsläufig zu unmotivierten Mitarbeitern.","#<em ljsid-0=\"\">Democratic leadership</em> ensures that everyone collaborates and has a voice.":"<em ljsid-0=\"\">Demokratische Führung</em> stellt sicher, dass jeder zusammenarbeitet und eine Stimme hat.","#<em ljsid-0=\"\">Pacesetting leadership</em> involves leading by example.":"<em ljsid-0=\"\">Eine richtungsweisende Führung</em> bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Coaching leadership</em> requires working with employees one-on-one, particularly on specialized tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Beim Coaching von Führungskräften</em> ist eine individuelle Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, insbesondere bei Fachaufgaben, erforderlich.","#Depending on the situation, you can implement one or a combination of these leadership styles. The key is to recognize that every employee needs to be led differently. To determine if you should be more commanding or hands-off, you must assess the employee’s personality, motivations, and whether they need more relational or task-based guidance.":"Je nach Situation können Sie einen oder eine Kombination dieser Führungsstile umsetzen. Der Schlüssel liegt darin, zu erkennen, dass jeder Mitarbeiter anders geführt werden muss. Um zu bestimmen, ob Sie eher befehlend oder zurückhaltend sein sollten, müssen Sie die Persönlichkeit und Motivation des Mitarbeiters beurteilen und feststellen, ob er eher eine beziehungsorientierte oder eine aufgabenbezogene Führung benötigt.","#A central component of situational leadership is recognizing that every employee has unique value to offer. It’s your job to encourage their participation. Foster a top-down culture of employee participation by embracing the <em ljsid-1=\"\">servant leadership </em>approach. To become a servant leader, you must:":"Ein zentraler Bestandteil situativer Führung ist die Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter einen einzigartigen Wert zu bieten hat. Es ist Ihre Aufgabe, ihre Beteiligung zu fördern. Fördern Sie eine Top-down-Kultur der Mitarbeiterbeteiligung, indem Sie den Ansatz der <em ljsid-1=\"\">dienenden Führung</em> übernehmen. Um ein dienender Führer zu werden, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Prioritize your employees’ needs above all else.</em> Employees become more engaged and motivated when they see that you prioritize their needs above your own.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter über alles andere.</em> Mitarbeiter sind engagierter und motivierter, wenn sie sehen, dass Sie ihre Bedürfnisse über Ihre eigenen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Empower your employees.</em> Instead of micromanaging, encourage your employees to make their own decisions on how to complete tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Bestärken Sie Ihre Mitarbeiter.</em> Anstatt Mikromanagement zu betreiben, ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, selbst zu entscheiden, wie sie Aufgaben erledigen.","#<em ljsid-0=\"\">Assist</em>. Ask your managers what their departments need to succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Assistieren</em> . Fragen Sie Ihre Manager, was ihre Abteilungen brauchen, um erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Treat your subordinates as leaders. </em>The objective of servant leadership is to give employees the confidence and knowledge they need to become leaders themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Behandeln Sie Ihre Untergebenen wie Führungskräfte.</em> Das Ziel der dienenden Führung besteht darin, den Mitarbeitern das Selbstvertrauen und das Wissen zu vermitteln, das sie benötigen, um selbst zu Führungskräften zu werden.","#While servant leadership helps your organization grow by encouraging everyone to participate and act as leaders,<em ljsid-1=\"\"> transformational leadership</em> helps to move your organization away from the status quo and toward new, unprecedented levels of success. To become an effective transformational leader, you must have these four qualities:":"Während dienende Führung Ihrem Unternehmen hilft, zu wachsen, indem sie jeden ermutigt, mitzumachen und als Führungskraft zu agieren, hilft <em ljsid-1=\"\">transformative Führung</em> Ihrem Unternehmen, sich vom Status quo zu lösen und neue, beispiellose Erfolgsniveaus zu erreichen. Um ein effektiver transformativer Leiter zu werden, müssen Sie über diese vier Eigenschaften verfügen:","#Create a people-first organizational culture by empathizing with the experiences of your team members.":"Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, in der die Menschen an erster Stelle stehen, indem Sie sich in die Erfahrungen Ihrer Teammitglieder hineinversetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Idealized influence.</em> Provide your employees with pride and a clear vision of objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Idealisierter Einfluss.</em> Geben Sie Ihren Mitarbeitern Stolz und eine klare Zielvorstellung.","#<em ljsid-0=\"\">Inspirational motivation.</em> Inspire your employees to work hard by setting high expectations and meaningful goals.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirierende Motivation.</em> Inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter zu harter Arbeit, indem Sie hohe Erwartungen und sinnvolle Ziele setzen.","#<em ljsid-0=\"\">Intellectual stimulation.</em> Encourage your employees to use innovative and creative approaches in their work.":"<em ljsid-0=\"\">Intellektuelle Anregung.</em> Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, bei ihrer Arbeit innovative und kreative Ansätze zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Individualized consideration.</em> Coach your employees by listening to their individual needs and tailoring your help accordingly.":"<em ljsid-0=\"\">Individuelle Berücksichtigung.</em> Coachen Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen und Ihre Hilfe entsprechend anpassen.","#Both servant and transformational leadership aim to empower your employees to accomplish tasks independently. To ensure their success, provide a stable environment and relevant training. Additionally, identify any barriers that stand in their way. Put yourself in their shoes, empathize with how they must feel, and become the leader you wish you had earlier in your career. The more you demonstrate that you care about your employees, the more you set them up to achieve their greatest potential.":"Sowohl dienende Führung als auch Transformational Leadership zielen darauf ab, Ihre Mitarbeiter zu befähigen, Aufgaben selbstständig zu erledigen. Um ihren Erfolg sicherzustellen, bieten Sie ihnen ein stabiles Umfeld und entsprechende Schulungen. Identifizieren Sie außerdem alle Hindernisse, die ihnen im Weg stehen. Versetzen Sie sich in ihre Lage, zeigen Sie ihnen, wie sie sich fühlen müssen, und werden Sie zu der Führungskraft, die Sie sich früher in Ihrer Karriere gewünscht hätten. Je mehr Sie zeigen, dass Ihnen Ihre Mitarbeiter am Herzen liegen, desto besser sind sie in der Lage, ihr größtes Potenzial auszuschöpfen.","#Transformational leadership begins with trust. When your employees know they can trust you and their teammates, they stop second-guessing themselves and act with confidence. However, trust is a precarious thing—it can take years to build but just seconds to fall apart. To foster a lasting sense of trust with your employees, you must:":"Transformationale Führung beginnt mit Vertrauen. Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, dass sie Ihnen und ihren Teamkollegen vertrauen können, hören sie auf, an sich selbst zu zweifeln und handeln selbstbewusst. Vertrauen ist jedoch eine heikle Angelegenheit – es kann Jahre dauern, es aufzubauen, aber es kann nur Sekunden dauern, bis es zerfällt. Um ein dauerhaftes Gefühl des Vertrauens bei Ihren Mitarbeitern aufzubauen, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Become a straightshooter.</em> Tell employees the truth, and they’ll respect you for it.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ehrlich.</em> Sagen Sie Ihren Mitarbeitern die Wahrheit und Sie werden dafür respektiert.","#<em ljsid-0=\"\">Uphold your ethics.</em> Never bypass the rules even “just this once” to get results.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie Ihre Ethik aufrecht.</em> Umgehen Sie die Regeln niemals, auch nicht „nur dieses eine Mal“, um Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Harness the ripple effect.</em> Embody your moral values, act with integrity, and hold yourself accountable for your actions, and your employees will start doing the same.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie den Welleneffekt.</em> Verkörpern Sie Ihre moralischen Werte, handeln Sie integer und übernehmen Sie Verantwortung für Ihr Handeln. Ihre Mitarbeiter werden dann dasselbe tun.","#Implement different leadership styles to accommodate different tasks and employee personalities.":"Implementieren Sie unterschiedliche Führungsstile, um den unterschiedlichen Aufgaben und Mitarbeiterpersönlichkeiten gerecht zu werden.","#Establishing a transformational leadership culture at your organization requires you to understand the true nature of servant leadership. Being a servant leader isn’t about putting others first so they’ll do what you want; it’s about enabling their success. This might involve performing tasks that may seem “beneath” you, like making coffee for everyone in the morning or taking out the trash.":"Um in Ihrem Unternehmen eine transformative Führungskultur zu etablieren, müssen Sie die wahre Natur der dienenden Führung verstehen. Ein dienender Führer zu sein bedeutet nicht, andere an die erste Stelle zu setzen, damit sie tun, was Sie wollen; es geht darum, ihren Erfolg zu ermöglichen. Dazu kann es gehören, Aufgaben zu übernehmen, die Ihnen „unter der Würde“ erscheinen, wie morgens Kaffee für alle zu kochen oder den Müll rauszubringen.","#Once you embody the heart of a servant leader, your company’s culture will change. You can ensure the culture remains strong over time by filling it with great people and putting them in the right roles. When hiring, evaluate each candidate’s hard and soft skills. Your objective is to seek hires who have experience, ambition, positive attitudes, good referrals, and the right values.":"Sobald Sie das Wesen eines dienenden Leiters verkörpern, wird sich die Unternehmenskultur ändern. Sie können sicherstellen, dass die Kultur im Laufe der Zeit stark bleibt, indem Sie sie mit großartigen Leuten besetzen und sie in die richtigen Rollen bringen. Bewerten Sie bei der Einstellung die Hard- und Soft Skills jedes Kandidaten. Ihr Ziel ist es, Mitarbeiter zu suchen, die Erfahrung, Ehrgeiz, eine positive Einstellung, gute Empfehlungen und die richtigen Werte haben.","#Beyond hiring, being an effective servant and transformational leader also requires you to learn how to handle the following challenges:":"Um ein effektiver Diener und transformativer Leiter zu sein, müssen Sie über die Einstellung von Mitarbeitern hinaus auch lernen, mit den folgenden Herausforderungen umzugehen:","#<em ljsid-0=\"\">Fluctuating employee motivation.</em> You can keep your employees motivated over time by offering rewards, organizing engaging events, and showing appreciation. Explaining how their work contributes to the big picture is also helpful.":"<em ljsid-0=\"\">Schwankende Mitarbeitermotivation.</em> Sie können die Motivation Ihrer Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten, indem Sie Belohnungen anbieten, spannende Veranstaltungen organisieren und Wertschätzung zeigen. Es ist auch hilfreich, zu erklären, wie ihre Arbeit zum Gesamtbild beiträgt.","#<em ljsid-0=\"\">Feeling overwhelmed.</em> Mitigate the stress that accompanies leadership by taking care of yourself physically, holding regular team discussions, breaking large tasks down into smaller ones, and delegating as much as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Überforderung.</em> Reduzieren Sie den Stress, der mit einer Führungsposition einhergeht, indem Sie auf Ihr körperliches Wohlbefinden achten, regelmäßige Teambesprechungen abhalten, große Aufgaben in kleinere aufteilen und so viel wie möglich delegieren.","#<em ljsid-0=\"\">Fear of failure.</em> Overcome self-doubt by trusting your gut and reminding yourself that you earned your position.":"<em ljsid-0=\"\">Angst vor dem Scheitern.</em> Überwinden Sie Selbstzweifel, indem Sie auf Ihr Bauchgefühl vertrauen und sich daran erinnern, dass Sie Ihre Position verdient haben.","#<em ljsid-0=\"\">Team conflicts. </em>Identify and quickly resolve small disagreements that have the potential to turn into big problems. It’s also important to develop strategies for dealing with employee resistance or confrontations.":"<em ljsid-0=\"\">Konflikte im Team.</em> Identifizieren und lösen Sie kleine Meinungsverschiedenheiten, die sich zu großen Problemen entwickeln können. Es ist auch wichtig, Strategien für den Umgang mit Widerstand oder Konfrontationen der Mitarbeiter zu entwickeln.","#To strengthen your ability to handle these challenges, improve the following three skills:":"Um Ihre Fähigkeit zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu stärken, verbessern Sie die folgenden drei Fähigkeiten:","#<em ljsid-0=\"\">Effective communication.</em> Develop a communication style that not only better facilitates your employees’ workflow but also allows you to clearly convey your instructions, feedback, and expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Effektive Kommunikation.</em> Entwickeln Sie einen Kommunikationsstil, der nicht nur den Arbeitsablauf Ihrer Mitarbeiter verbessert, sondern Ihnen auch ermöglicht, Ihre Anweisungen, Rückmeldungen und Erwartungen klar zu vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy.</em> Continuously seek to understand your employees’ needs, emotions, and ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie.</em> Versuchen Sie kontinuierlich, die Bedürfnisse, Gefühle und Ideen Ihrer Mitarbeiter zu verstehen.","#Emphasize servant leadership by putting your subordinates’ needs before your own.":"Betonen Sie den dienenden Führungsstil, indem Sie die Bedürfnisse Ihrer Untergebenen vor Ihre eigenen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Problem solving. </em>Aim to improve your ability to identify, evaluate, and resolve issues as efficiently as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Problemlösung.</em> Versuchen Sie, Ihre Fähigkeit zu verbessern, Probleme so effizient wie möglich zu identifizieren, zu bewerten und zu lösen.","#Putting situational, servant, and transformational leadership into practice requires you to have a clear idea of the direction you want your organization to go. To gain such clarity, you must create two types of documents:":"Um situative, dienende und transformative Führung in die Praxis umzusetzen, müssen Sie eine klare Vorstellung davon haben, in welche Richtung sich Ihre Organisation entwickeln soll. Um diese Klarheit zu erreichen, müssen Sie zwei Arten von Dokumenten erstellen:","#A <em ljsid-1=\"\">mission statement</em> focuses on the present by describing your organization’s purpose and its current status.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Leitbild</em> konzentriert sich auf die Gegenwart, indem es den Zweck und den aktuellen Status Ihrer Organisation beschreibt.","#A <em ljsid-1=\"\">vision statement</em> focuses on the organization’s future. It defines its current and future stakeholder goals as well as what it expects to achieve in the long term. It’s often inspirational, reflects your company’s values, differentiates it from competitors, and provides employees with direction.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Vision Statement</em> konzentriert sich auf die Zukunft der Organisation. Es definiert die aktuellen und zukünftigen Stakeholder-Ziele sowie die langfristigen Ziele. Es ist oft inspirierend, spiegelt die Werte Ihres Unternehmens wider, unterscheidet es von der Konkurrenz und bietet den Mitarbeitern Orientierung.","#Once you have a powerful vision statement, you can align your company’s strategies, culture, and mission statement with it. An effective vision statement is compelling yet realistic as well as short and easy to remember. It’s important to help your employees embrace the vision voluntarily. They should feel a sense of pride, ownership, and autonomy in working for the organization.":"Sobald Sie ein überzeugendes Vision Statement haben, können Sie die Strategien, die Kultur und das Leitbild Ihres Unternehmens daran ausrichten. Ein wirksames Vision Statement ist überzeugend und dennoch realistisch sowie kurz und leicht zu merken. Es ist wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern dabei helfen, die Vision freiwillig anzunehmen. Sie sollten ein Gefühl von Stolz, Eigenverantwortung und Autonomie bei der Arbeit für das Unternehmen verspüren.","#Indeed, the more autonomy your employees have in the workplace, the better your organization’s performance will be. Giving your employees autonomy requires you to assign them tasks before stepping back and letting them decide their process. By demonstrating your trust in them, your employees will become more motivated, productive, engaged, innovative, and confident in their own abilities.":"Je mehr Autonomie Ihre Mitarbeiter am Arbeitsplatz haben, desto besser wird die Leistung Ihres Unternehmens sein. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Autonomie gewähren, müssen Sie ihnen zunächst Aufgaben zuweisen, bevor Sie sich zurückziehen und sie selbst über ihren Prozess entscheiden lassen. Indem Sie ihnen Ihr Vertrauen entgegenbringen, werden Ihre Mitarbeiter motivierter, produktiver, engagierter, innovativer und vertrauen auf ihre eigenen Fähigkeiten.","#The four ways you can support employee autonomy include:":"Sie können die Autonomie Ihrer Mitarbeiter auf folgende vier Arten fördern:","#<em ljsid-0=\"\">Discussing your plans with your team before introducing any workplace changes.</em> Always keep your employees in the loop about what’s going on and don’t be afraid to ask for their opinions.":"<em ljsid-0=\"\">Besprechen Sie Ihre Pläne mit Ihrem Team, bevor Sie Änderungen am Arbeitsplatz einführen.</em> Halten Sie Ihre Mitarbeiter immer auf dem Laufenden und scheuen Sie sich nicht, sie nach ihrer Meinung zu fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Communicating as much as possible.</em> Discuss any project or task details up front and then stay in touch throughout the process to ensure that people don’t feel overwhelmed.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie so viel wie möglich.</em> Besprechen Sie alle Projekt- oder Aufgabendetails im Voraus und bleiben Sie während des gesamten Prozesses in Kontakt, um sicherzustellen, dass sich niemand überfordert fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Providing all necessary resources.</em> Ensure your employees are prepared to succeed and aren’t lacking any crucial information, assistance, or tools.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitstellung aller erforderlichen Ressourcen.</em> Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter auf den Erfolg vorbereitet sind und es ihnen an wichtigen Informationen, Unterstützung oder Tools nicht mangelt.","#Empower your employees to become leaders through transformational leadership.":"Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter durch transformative Führung, Führungspersönlichkeiten zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Not interfering unless necessary.</em> Micromanaging is a motivation killer. Have faith that employees will figure things out and don’t get involved unless they request it.":"<em ljsid-0=\"\">Mischen Sie sich nicht ein, es sei denn, es ist nötig.</em> Mikromanagement ist ein Motivationskiller. Vertrauen Sie darauf, dass die Mitarbeiter die Dinge selbst herausfinden, und mischen Sie sich nicht ein, es sei denn, sie verlangen es.","#Transformational leadership involves acting like a coach or mentor to your subordinates, getting them engaged in their work, and empowering them to become leaders, too. It’s only by doing this that you can collectively create lasting change and move the organization forward.":"Transformationale Führung bedeutet, dass Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber wie ein Coach oder Mentor auftreten, sie in ihre Arbeit einbinden und ihnen die Fähigkeit verleihen, ebenfalls zu Führungskräften zu werden. Nur so können Sie gemeinsam nachhaltige Veränderungen bewirken und das Unternehmen voranbringen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">George Parente</a></strong> is the Chief Executive Officer and Chief Financial Officer of DTG Consulting Solutions, Inc. Along with more than 20 years of experience in the staffing industry, Parente’s credentials include a CPA license and a master’s degree in accounting and business administration with completed coursework for a doctorate in leadership. He’s also a member of the Executive Committee for TechServe Alliance Tri-State Chapter.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">George Parente</a></strong> ist CEO und Finanzvorstand von DTG Consulting Solutions, Inc. Neben mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Personalbranche verfügt Parente über eine CPA-Lizenz und einen Master-Abschluss in Rechnungswesen und Betriebswirtschaft mit abgeschlossenen Kursen für einen Doktortitel in Unternehmensführung. Er ist außerdem Mitglied des Exekutivkomitees des TechServe Alliance Tri-State Chapter.","#During the early days of his career, George Parente worked for employers who prioritized profit over people. However, after witnessing the 9/11 terrorist attacks firsthand, he realized that while money is replaceable, people are not. He subsequently vowed to become a leader who values his employees above all else. He fulfilled this promise when he became the CEO of DTG Solutions. <strong ljsid-1=\"\">In Their Shoes</strong> details Parente’s professional journey and outlines several important leadership styles, explaining when and how to use them to elevate your organization to the next level.":"Zu Beginn seiner Karriere arbeitete George Parente für Arbeitgeber, die Profit über Menschen stellten. Nachdem er jedoch die Terroranschläge vom 11. September 2001 aus erster Hand miterlebt hatte, wurde ihm klar, dass Geld zwar ersetzbar ist, Menschen jedoch nicht. Er schwor daraufhin, ein Führer zu werden, der seine Mitarbeiter über alles schätzt. Dieses Versprechen erfüllte er, als er CEO von DTG Solutions wurde. <strong ljsid-1=\"\">In Their Shoes</strong> beschreibt Parentes beruflichen Werdegang und skizziert mehrere wichtige Führungsstile. Außerdem wird erklärt, wann und wie Sie diese einsetzen können, um Ihr Unternehmen auf die nächste Ebene zu heben.","#Contingency Leadership":"Führung im Notfall","#During the early days of his career, George Parente worked for employers wh…":"Zu Beginn seiner Karriere arbeitete George Parente für Arbeitgeber, die …","#Self-deception is a pervasive underlying force that can negatively affect h…":"Selbsttäuschung ist eine allgegenwärtige zugrunde liegende Kraft, die sich negativ auf ihn auswirken kann.","#Psychological Safety: The Foundation of Career Development":"Psychologische Sicherheit: Die Grundlage der beruflichen Entwicklung","#The Zero Transaction Cost Entrepreneur":"Der Unternehmer ohne Transaktionskosten","#Whether you’re a prospective entrepreneur or part of an established organization, sustaining growth requires new ideas. Yet businesses often focus on short-term improvement goals and assume that creative-minded team members will come up with new ideas along the way. Instead, idea generation should be the responsibility of leaders who think analytically and understand the broader market. In The Zero Transaction Cost Entrepreneur, Dermot Berkery offers 12 techniques based in economic theory to help business leaders and budding entrepreneurs get ahead of the curve.":"Egal, ob Sie ein angehender Unternehmer oder Teil einer etablierten Organisation sind: Nachhaltiges Wachstum erfordert neue Ideen. Unternehmen konzentrieren sich jedoch häufig auf kurzfristige Verbesserungsziele und gehen davon aus, dass kreativ denkende Teammitglieder dabei neue Ideen entwickeln werden. Stattdessen sollte die Ideenfindung in der Verantwortung von Führungskräften liegen, die analytisch denken und den breiteren Markt verstehen. In The Zero Transaction Cost Entrepreneur bietet Dermot Berkery 12 auf der Wirtschaftstheorie basierende Techniken an, die Unternehmensleitern und angehenden Unternehmern helfen, die Nase vorn zu haben.","#Psychological safety is essential for meaningful career development. Julie Winkle Giulioni explains how leaders can cultivate trust by normalizing mistakes, showing empathy, and offering genuine support, creating an environment where employees feel safe to grow and thrive.":"Psychologische Sicherheit ist für eine sinnvolle Karriereentwicklung unerlässlich. Julie Winkle Giulioni erklärt, wie Führungskräfte Vertrauen aufbauen können, indem sie Fehler normalisieren, Empathie zeigen und echte Unterstützung anbieten und so eine Umgebung schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, um zu wachsen und sich zu entfalten.","#In Reimagine Inclusion, inclusion expert Mita Mallick debunks 13 pervasive …":"In „Reimagine Inclusion“ entlarvt die Inklusionsexpertin Mita Mallick 13 weit verbreitete …","#Powerful Techniques to Reduce Friction and Scale Your Business":"Leistungsstarke Techniken zur Reduzierung von Reibungsverlusten und zur Skalierung Ihres Unternehmens","#©2023 by Dermot Berkery":"©2023 von Dermot Berkery","#<em ljsid-0=\"\">TxCs in the experience</em>. Begin by focusing on what attracts customers to the product or service and the process they must undergo to obtain it. What factors limit the customer’s ability to enjoy or customize the experience? Which customers are most affected?":"<em ljsid-0=\"\">TxCs im Erlebnis</em> . Konzentrieren Sie sich zunächst darauf, was Kunden an dem Produkt oder der Dienstleistung anzieht und welchen Prozess sie durchlaufen müssen, um es zu erhalten. Welche Faktoren schränken die Fähigkeit des Kunden ein, das Erlebnis zu genießen oder anzupassen? Welche Kunden sind am stärksten betroffen?","#<em ljsid-0=\"\">Distilling the most pressing TxC to create the perfect experience</em>. How often do you think TxCs keep people from purchasing a product or service when they want it? Use your experience as a consumer to estimate the times wanted–to–times obtained ratio. Of the TxCs identified, which is the most determinate? Accepting intractable TxCs as permanent, nonnegotiable costs of doing business leaves companies vulnerable to disruption.":"<em ljsid-0=\"\">Herausfiltern der dringendsten TxCs, um das perfekte Erlebnis zu schaffen</em> . Wie oft halten TxCs Ihrer Meinung nach Menschen davon ab, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen, wenn sie es möchten? Nutzen Sie Ihre Erfahrung als Verbraucher, um das Verhältnis von Wunsch- zu Erhaltszeiten zu schätzen. Welche der identifizierten TxCs ist am entscheidendsten? Wenn Unternehmen hartnäckige TxCs als dauerhafte, nicht verhandelbare Geschäftskosten akzeptieren, sind sie anfällig für Störungen.","#<em ljsid-0=\"\">How to reduce the TxC</em>. After you’ve isolated the TxC most responsible for obscuring demand (i.e., the factor that could lead to the greatest change in the times wanted–to–times obtained ratio), brainstorm solutions. Are there advantages customers would pay more for? Engage possibilities competitors may be overlooking.":"<em ljsid-0=\"\">So reduzieren Sie die TxC</em> . Nachdem Sie die TxC ermittelt haben, die am meisten für die Verschleierung der Nachfrage verantwortlich sind (d. h. den Faktor, der zu den größten Änderungen im Verhältnis von Wunsch- zu Lieferzeiten führen könnte), überlegen Sie sich Lösungen. Gibt es Vorteile, für die Kunden mehr bezahlen würden? Nutzen Sie Möglichkeiten, die die Konkurrenz möglicherweise übersieht.","#Driving Up the Velocity of Consumption":"Die Geschwindigkeit des Konsums erhöhen","#If your idea wouldn’t significantly affect the rate of consumption, most customers would be satisfied with the status quo. If consumption would increase a lot, it’s possible a new business model—as opposed to a new product—will be key to capturing additional demand. Sketch the current demand curve with TxCs on the Y axis and purchases per month on the X axis. Then profile groups of people who’d consume the product or service more frequently if certain TxCs were removed. Draw additional graphs to hypothesize the effect decreased TxCs would have on each of those segments. For example, if the service is men’s haircuts, one such curve might reflect demand from consumers who don’t have enough time to get their hair trimmed along with the ability to pay premiums for appointments that accommodate their schedules. A business catering to this segment could offer haircuts during customers’ lunch breaks or in a conveniently located mobile kiosk.":"Wenn Ihre Idee den Konsum nicht signifikant beeinflussen würde, wären die meisten Kunden mit dem Status Quo zufrieden. Falls der Konsum jedoch stark ansteigen würde, ist möglicherweise ein neues Geschäftsmodell – und nicht ein neues Produkt – der Schlüssel zur Gewinnung zusätzlicher Nachfrage. Skizzieren Sie die aktuelle Nachfragekurve mit den TxCs auf der Y-Achse und den Käufen pro Monat auf der X-Achse. Erstellen Sie dann Profile von Personengruppen, die das Produkt oder die Dienstleistung häufiger nutzen würden, wenn bestimmte TxCs entfernt würden. Zeichnen Sie zusätzliche Diagramme, um Hypothesen über die Auswirkungen verringerter TxCs auf jedes dieser Segmente aufzustellen. Handelt es sich bei der Dienstleistung beispielsweise um Herrenhaarschnitte, könnte eine solche Kurve die Nachfrage von Verbrauchern widerspiegeln, die nicht genug Zeit für einen Haarschnitt haben, aber bereit sind, Aufpreise für Termine zu zahlen, die in ihren Zeitplan passen. Ein Unternehmen, das dieses Segment bedient, könnte Haarschnitte während der Mittagspause der Kunden oder in einem günstig gelegenen mobilen Kiosk anbieten.","#Think about what competitors aren’t offering and consider how you’d design a business to deliver that value.":"Denken Sie darüber nach, was die Konkurrenz nicht anbietet, und überlegen Sie, wie Sie Ihr Unternehmen so gestalten würden, dass es diesen Mehrwert liefert.","#Multiplying the Ability to Search the Market":"Die Möglichkeiten zur Marktsuche vervielfachen","#If you’ve ever settled for an overpriced or inferior product because alternatives weren’t there when you needed them, you’ve incurred an <em ljsid-1=\"\">inability to search the market</em> TxC. The Internet has made it easier to compare flights, peruse property listings, and get a used car, but we’re still far from a perfect world in which we can gain information about all offerings quickly and reliably. Entrepreneurs who eliminate TxCs that prevent consumers from making informed, confident choices generate value for buyers and sellers alike. Use these ideas to get inspired:":"Wenn Sie sich jemals mit einem überteuerten oder minderwertigen Produkt zufrieden gegeben haben, weil es keine Alternativen gab, als Sie sie brauchten, dann haben Sie die <em ljsid-1=\"\">Unfähigkeit, den Markt zu durchsuchen</em>, als TxCs. Das Internet hat es einfacher gemacht, Flüge zu vergleichen, Immobilienangebote durchzusehen und einen Gebrauchtwagen zu kaufen, aber wir sind noch weit von einer perfekten Welt entfernt, in der wir schnell und zuverlässig Informationen über alle Angebote erhalten können. Unternehmer, die TxCs eliminieren, die Verbraucher daran hindern, informierte, sichere Entscheidungen zu treffen, schaffen Wert für Käufer und Verkäufer gleichermaßen. Lassen Sie sich von diesen Ideen inspirieren:","#<em ljsid-0=\"\">Exposing everything in the world to search</em>. Under perfect conditions, you’d be able to search everything for sale as well as everything people might be willing to sell given the right offer. Discover business opportunities by thinking of unsearchable goods that could be made visible.":"<em ljsid-0=\"\">Alles auf der Welt für die Suche verfügbar machen</em> . Unter perfekten Bedingungen könnten Sie nach allem suchen, was zum Verkauf steht, sowie nach allem, was die Leute bei einem passenden Angebot verkaufen würden. Entdecken Sie Geschäftsmöglichkeiten, indem Sie an nicht durchsuchbare Waren denken, die sichtbar gemacht werden könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Delivering more “broadband” search opportunities</em>. Buyers are especially impacted by information deficits when they purchase big-ticket items (e.g., houses and cars) and services from professionals with expertise they don’t share, like contractors and financial advisers. Think of all the filters and assurances you’d like to have when making complex, high-risk purchases. As the Internet evolves, we can expect an increasingly “broadband” menu of the buyers and sellers in various markets.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitstellung von mehr „breitbandigen“ Suchmöglichkeiten</em> . Käufer sind besonders dann von Informationsdefiziten betroffen, wenn sie teure Artikel (z. B. Häuser und Autos) und Dienstleistungen von Fachleuten kaufen, deren Fachwissen sie nicht teilen, wie etwa Bauunternehmer und Finanzberater. Denken Sie an all die Filter und Zusicherungen, die Sie gerne hätten, wenn Sie komplexe, risikoreiche Käufe tätigen. Mit der Weiterentwicklung des Internets können wir ein immer „breitbandigeres“ Menü der Käufer und Verkäufer in verschiedenen Märkten erwarten.","#Sprinkling Trust":"Vertrauen streuen","#After experiencing inability to search the market, buyers and sellers often face another TxC: <em ljsid-1=\"\">lack of trust</em>. Societies in which people place more trust in others generally have stronger economies. Imagine doing business in a world where you can trust anyone and it’s not hard to see why. However, you don’t need to trust a buyer or seller completely. Ratings systems on apps like Uber and Ebay are designed to facilitate <em ljsid-3=\"\">situation-specific trust</em>. Similar innovations include LinkedIn’s networking and referral features and the credit card charges on ride-sharing apps that de-incentivize cancellations after booking. Entrepreneurs can remove trust barriers to economic growth by:":"Nachdem sie den Markt nicht durchsuchen konnten, stehen Käufer und Verkäufer häufig vor einem weiteren Problem: <em ljsid-1=\"\">mangelndem Vertrauen</em> . Gesellschaften, in denen die Menschen anderen mehr vertrauen, haben im Allgemeinen eine stärkere Wirtschaft. Stellen Sie sich vor, Sie machen Geschäfte in einer Welt, in der Sie jedem vertrauen können. Es ist nicht schwer zu verstehen, warum. Sie müssen einem Käufer oder Verkäufer jedoch nicht vollkommen vertrauen. Bewertungssysteme von Apps wie Uber und Ebay sind darauf ausgelegt, <em ljsid-3=\"\">situationsspezifisches Vertrauen</em> zu fördern. Ähnliche Innovationen sind die Netzwerk- und Empfehlungsfunktionen von LinkedIn und die Kreditkartengebühren von Mitfahr-Apps, die Stornierungen nach der Buchung weniger attraktiv machen. Unternehmer können Vertrauenshindernisse für wirtschaftliches Wachstum beseitigen, indem sie:","#<em ljsid-0=\"\">Forming self-regulating groups</em>. Instead of leaving individual buyers and sellers to build trust with each other, form communities incentivized to share information and enforce rules.":"<em ljsid-0=\"\">Bilden Sie selbstregulierende Gruppen</em> . Anstatt es einzelnen Käufern und Verkäufern zu überlassen, Vertrauen untereinander aufzubauen, bilden Sie Gemeinschaften, die einen Anreiz haben, Informationen auszutauschen und Regeln durchzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Providing a qualified referral service</em>. Make it possible for buyers and sellers to get recommendations and reviews from individuals in their trusted network.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitstellung eines qualifizierten Empfehlungsdienstes</em> . Ermöglichen Sie Käufern und Verkäufern, Empfehlungen und Bewertungen von Personen in ihrem vertrauenswürdigen Netzwerk zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Fronting a guarantee</em>. If doing so makes sense for your business model, enhance one side’s willingness to exchange by serving as a third-party guarantor for the other.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Bürgschaft stellen</em> . Wenn es für Ihr Geschäftsmodell sinnvoll ist, steigern Sie die Tauschbereitschaft der einen Seite, indem Sie als Drittbürge für die andere auftreten.","#<em ljsid-0=\"\">Putting together a review and ratings system</em>. Crowdsource buyer feedback on sellers and deliveries.":"<em ljsid-0=\"\">Ein System für Rezensionen und Bewertungen zusammenstellen</em> . Crowdsourcing von Käuferfeedback zu Verkäufern und Lieferungen.","#Hunting for Situations with Both Excess Supply and Excess Demand":"Auf der Suche nach Situationen mit sowohl Überangebot als auch Übernachfrage","#As migration and digitization increase, many entrepreneurs have discovered new ways to overcome geographic obstacles, or <em ljsid-1=\"\">tyranny of geography</em> TxCs. At the same time, some products and services can’t be fully digitized. It’s up to entrepreneurs in those sectors to adapt to the constantly changing distances between consumers and suppliers. As TxCs decline, however, you may find opportunities to counter the tyranny of geography through <em ljsid-3=\"\">disaggregation</em>.":"Mit zunehmender Migration und Digitalisierung haben viele Unternehmer neue Wege entdeckt, um geografische Hindernisse oder <em ljsid-1=\"\">die Tyrannei der geografischen</em> TxCs zu überwinden. Gleichzeitig können einige Produkte und Dienstleistungen nicht vollständig digitalisiert werden. Es liegt an den Unternehmern in diesen Sektoren, sich an die ständig wechselnden Entfernungen zwischen Verbrauchern und Anbietern anzupassen. Mit sinkenden TxCs ergeben sich jedoch möglicherweise Möglichkeiten, der Tyrannei der Geographie durch <em ljsid-3=\"\">Disaggregation</em> entgegenzuwirken.","#Delivering any good or service involves a list of steps. If you hire a carpenter to build a piece of furniture for your home, for example, they may meet with you to discuss what you want, take measurements in your home, purchase materials, and, finally, make the installation. Often, it’s cheaper for one person to do all the work. But if new technologies or business innovations decrease the TxCs associated with each step, it may become more resource- and time-efficient to disaggregate the parts of the process or, in other words, assign them to different people or machines so that the carpenter only needs to be present for the tasks that require specialized skills. Thus, the supply of carpentry skills could satisfy more of the demand, despite the carpenter still having to travel to each customer’s residence.":"Die Lieferung einer Ware oder Dienstleistung umfasst eine Reihe von Schritten. Wenn Sie beispielsweise einen Schreiner beauftragen, ein Möbelstück für Ihr Zuhause zu bauen, wird er sich möglicherweise mit Ihnen treffen, um Ihre Wünsche zu besprechen, Ihr Zuhause zu vermessen, Materialien zu kaufen und schließlich die Montage vorzunehmen. Oft ist es günstiger, wenn eine Person die ganze Arbeit erledigt. Wenn jedoch neue Technologien oder Geschäftsinnovationen die mit jedem Schritt verbundenen Kosten senken, kann es ressourcen- und zeiteffizienter sein, die Teile des Prozesses aufzuteilen oder, anders gesagt, sie verschiedenen Personen oder Maschinen zuzuweisen, sodass der Schreiner nur für die Aufgaben anwesend sein muss, die spezielle Fähigkeiten erfordern. Auf diese Weise könnte das Angebot an Schreinerfähigkeiten einen größeren Teil der Nachfrage decken, obwohl der Schreiner immer noch zum Wohnsitz jedes Kunden fahren muss.","#Weaning People and Businesses Off Their":"Menschen und Unternehmen von ihrer","#Keep idea generation a strategic priority to grow and sustain your business.":"Machen Sie die Ideenfindung zu einer strategischen Priorität, um Ihr Unternehmen auszubauen und zu erhalten.","#Ownership Fixation":"Eigentumsfixierung","#Understanding people’s wants isn’t as straightforward as you might think. People often assume owning the means to solve a problem is preferable to getting it solved in the most efficient way. Individuals and companies often waste resources by mistaking demand for services for demand for goods without recognizing it. Leaders and entrepreneurs who escape this <em ljsid-1=\"\">ownership fixation</em> can find ways to operate at lower costs than their competitors and realize greater gains from falling TxCs. Discover how eliminating the ownership fixation unlocks possibilities with this three-step exercise:":"Die Wünsche der Menschen zu verstehen ist nicht so einfach, wie Sie vielleicht denken. Menschen gehen oft davon aus, dass es besser ist, die Mittel zur Lösung eines Problems zu besitzen, als es auf die effizienteste Weise zu lösen. Einzelpersonen und Unternehmen verschwenden oft Ressourcen, indem sie die Nachfrage nach Dienstleistungen mit der Nachfrage nach Waren verwechseln, ohne es zu erkennen. Führungskräfte und Unternehmer, die diese <em ljsid-1=\"\">Eigentumsfixierung</em> überwinden, können Wege finden, zu geringeren Kosten als ihre Konkurrenten zu operieren und durch sinkende TxCs größere Gewinne zu erzielen. Entdecken Sie mit dieser dreistufigen Übung, wie die Beseitigung der Eigentumsfixierung Möglichkeiten freisetzt:","#<em ljsid-0=\"\">Examine possessions to surface candidates for non-ownership</em>. Consider items around your home. Which could be shared or rented rather than bought? It’s a good idea to start with expensive and infrequently used assets.":"<em ljsid-0=\"\">Untersuchen Sie Besitztümer, um Kandidaten für Nichteigentum zu finden</em> . Betrachten Sie Gegenstände in Ihrem Zuhause. Welche könnten geteilt oder gemietet werden, anstatt gekauft zu werden? Es ist eine gute Idee, mit teuren und selten genutzten Vermögenswerten zu beginnen.","#<em ljsid-0=\"\">Do a deep dive on a possible sharing model</em>. Once you have a list of items, mark the best candidate for an on-demand sharing business. Why, when, and where would owners share the item? List the TxCs you expect to influence owners’ and buyers’ willingness to exchange. How would your service account for those costs?":"<em ljsid-0=\"\">Befassen Sie sich eingehend mit einem möglichen Sharing-Modell</em> . Wenn Sie eine Liste mit Artikeln haben, markieren Sie die besten Kandidaten für ein On-Demand-Sharing-Geschäft. Warum, wann und wo würden Eigentümer den Artikel teilen? Listen Sie die TxCs auf, von denen Sie erwarten, dass sie die Tauschbereitschaft von Eigentümern und Käufern beeinflussen. Wie würde Ihr Service diese Kosten berücksichtigen?","#<em ljsid-0=\"\">Deliver a winning proposition</em>. It’s not enough to tell customers that borrowing is cheaper than owning; your model needs to offer advantages owning the asset doesn’t.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie ein überzeugendes Angebot</em> . Es genügt nicht, den Kunden zu sagen, dass Leihen günstiger ist als Besitz; Ihr Modell muss Vorteile bieten, die der Besitz des Vermögenswerts nicht bietet.","#Slicing and Dicing Property Rights":"Eigentumsrechte aufteilen und zerstückeln","#Over time, exchanges tend to become more complex as entrepreneurs seek to maximize value. Complexity increases the customizability of goods and services while also generating new TxCs. This doesn’t mean net TxCs rise. Innovation reduces other TxCs and renders the increased complexity manageable. The famously complex finance industry uses this dynamic to “slice and dice” the rights to various cash flows within a single asset so that investors can have more choice and bankers can sell more shares. As other industries grow more complex, entrepreneurs may benefit from applying the same strategy to other assets, including lower-value ones. If you disaggregate the value of a driveway from that of the house to which it’s attached, for example, you can consider who apart from the homeowners could benefit. Maybe someone is willing to pay for the ability to park there.":"Mit der Zeit werden Transaktionen tendenziell komplexer, da Unternehmer versuchen, den Wert zu maximieren. Komplexität erhöht die Anpassbarkeit von Waren und Dienstleistungen und erzeugt gleichzeitig neue Transaktionen. Das bedeutet nicht, dass die Netto-Transaktionen steigen. Innovation reduziert andere Transaktionen und macht die erhöhte Komplexität beherrschbar. Die bekanntermaßen komplexe Finanzbranche nutzt diese Dynamik, um die Rechte an verschiedenen Cashflows innerhalb eines einzelnen Vermögenswerts aufzuteilen, damit Investoren mehr Auswahl haben und Banker mehr Anteile verkaufen können. Da andere Branchen komplexer werden, können Unternehmer davon profitieren, die gleiche Strategie auf andere Vermögenswerte anzuwenden, auch auf solche mit geringerem Wert. Wenn Sie beispielsweise den Wert einer Einfahrt von dem des Hauses trennen, an das sie angrenzt, können Sie überlegen, wer außer den Hausbesitzern davon profitieren könnte. Vielleicht ist jemand bereit, für die Möglichkeit zu zahlen, dort zu parken.","#Ferreting Out Idle Assets":"Aufspüren ungenutzter Vermögenswerte","#In today’s economy, three engines of growth multiply the value of eliminated transaction costs:":"In der heutigen Wirtschaft vervielfachen drei Wachstumsmotoren den Wert der eliminierten Transaktionskosten:","#<em ljsid-0=\"\">The Internet of Things</em>, which makes once-unsearchable supplies visible to the market.":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge</em>, das einst nicht durchsuchbare Lieferungen für den Markt sichtbar macht.","#Unlock hidden demand by solving transaction costs that prevent consumers from making purchases.":"Erschließen Sie die versteckte Nachfrage, indem Sie die Transaktionskosten beseitigen, die Verbraucher vom Kauf abhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Idle assets</em>, or tangible assets underutilized by their current owners.":"<em ljsid-0=\"\">Ungenutzte Vermögenswerte</em> oder Sachanlagen, die von ihren derzeitigen Eigentümern nicht ausreichend genutzt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Marginal cost pricing</em> based on the relatively low costs of increasing idle asset utilization.":"<em ljsid-0=\"\">Grenzkostenkalkulation</em> basierend auf den relativ geringen Kosten einer erhöhten Auslastung ungenutzter Vermögenswerte.","#When these three accelerators are working together, they can surface enormous value. To capitalize on idle assets, determine the extent and cause of the underuse. Then, brainstorm ways to increase use.":"Wenn diese drei Beschleuniger zusammenarbeiten, können sie enormen Wert freisetzen. Um ungenutzte Vermögenswerte zu nutzen, ermitteln Sie das Ausmaß und die Ursache der Unterauslastung. Überlegen Sie sich dann, wie Sie die Nutzung steigern können.","#Adopting Dynamic Pricing":"Einführung dynamischer Preise","#Sectors can be divided into two groups: those with fixed pricing and those with flex (or <em ljsid-1=\"\">dynamic</em>) pricing. Many businesses assume that consumers will only accept dynamic pricing for certain offerings. In the travel sector, for example, consumers expect higher prices on flights and hotels during peak seasons. Businesses in other industries sometimes flex pricing in more limited ways to increase sales during low-traffic hours and increase profits at busy times. For entrepreneurs in fixed price sectors, experimenting with dynamic pricing could result in a major advantage over competitors.":"Branchen können in zwei Gruppen unterteilt werden: solche mit Festpreisen und solche mit flexiblen (oder <em ljsid-1=\"\">dynamischen</em> ) Preisen. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Verbraucher dynamische Preise nur für bestimmte Angebote akzeptieren. In der Reisebranche beispielsweise erwarten Verbraucher in der Hochsaison höhere Preise für Flüge und Hotels. Unternehmen in anderen Branchen wenden manchmal weniger flexible Preise an, um den Umsatz in verkehrsarmen Zeiten und den Gewinn in Stoßzeiten zu steigern. Für Unternehmer in Branchen mit Festpreisen kann das Experimentieren mit dynamischen Preisen einen großen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bedeuten.","#Constructing a Swarm":"Einen Schwarm konstruieren","#A <em ljsid-1=\"\">swarm</em> is a group of sellers or buyers working together to facilitate exchanges at lower transaction costs than they could achieve otherwise. Franchises are a common example: A shared brand gives individual locations credibility. Any small business, in theory, could be incorporated into a swarm. The benefits to buyers, sellers, and entrepreneurs include the following:":"Ein <em ljsid-1=\"\">Schwarm</em> ist eine Gruppe von Verkäufern oder Käufern, die zusammenarbeiten, um den Austausch zu niedrigeren Transaktionskosten zu ermöglichen, als sie es sonst könnten. Franchises sind ein gängiges Beispiel: Eine gemeinsame Marke verleiht einzelnen Standorten Glaubwürdigkeit. Theoretisch könnte jedes kleine Unternehmen in einen Schwarm integriert werden. Die Vorteile für Käufer, Verkäufer und Unternehmer sind unter anderem:","#<em ljsid-0=\"\">Swarms facilitate easier search</em>. You’ve experienced this if you’ve ever ordered from a food delivery app that allows you to search the restaurants in your area.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme erleichtern die Suche</em> . Sie haben das schon erlebt, wenn Sie schon einmal über eine Essensliefer-App bestellt haben, die Ihnen die Suche nach Restaurants in Ihrer Nähe ermöglicht.","#<em ljsid-0=\"\">Swarms inject trust into the exchange</em>. Because swarms require sellers and buyers to adhere to certain rules, parties feel confident their expectations will be met.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme sorgen für Vertrauen in der Börse</em> . Da Schwärme von Verkäufern und Käufern die Einhaltung bestimmter Regeln verlangen, sind die Parteien zuversichtlich, dass ihre Erwartungen erfüllt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Swarms make the exchange possible</em>. Swarms remove the need for individual parties to agree on a contract.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme machen den Austausch möglich</em> . Sie machen die Einigung einzelner Parteien auf einen Vertrag überflüssig.","#Discover new business opportunities by disaggregating and reaggregating tasks.":"Entdecken Sie neue Geschäftsmöglichkeiten durch die Aufgliederung und Neuaggregation von Aufgaben.","#<em ljsid-0=\"\">Swarms facilitate the transfer of value</em>. Payment is organized through the swarm infrastructure, reducing the friction and uncertainty parties experience during the exchange.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme erleichtern den Werttransfer</em> . Die Zahlung wird über die Schwarminfrastruktur organisiert, wodurch Reibungsverluste und Unsicherheiten während des Austauschs verringert werden.","#Disaggregating Tasks":"Aufschlüsselung von Aufgaben","#Company leaders can enhance the value of their businesses using disaggregation as a means of discovering new ways to tailor offerings to different customers. Entrepreneurs can locate opportunities to offer services at lower TxCs by disaggregating what other companies in their sector offer. Innovators in the fintech industry, for example, have generated successful business models by disaggregating services traditionally provided by banks. Replicate that approach using these tips:":"Unternehmensleiter können den Wert ihres Unternehmens steigern, indem sie die Disaggregation nutzen, um neue Möglichkeiten zu entdecken, Angebote auf unterschiedliche Kunden zuzuschneiden. Unternehmer können Möglichkeiten finden, Dienstleistungen zu niedrigeren TxCs anzubieten, indem sie die Angebote anderer Unternehmen in ihrer Branche disaggregieren. Innovatoren in der Fintech-Branche haben beispielsweise erfolgreiche Geschäftsmodelle entwickelt, indem sie Dienstleistungen disaggregierten, die traditionell von Banken angeboten wurden. Replizieren Sie diesen Ansatz mit diesen Tipps:","#<em ljsid-0=\"\">Disaggregation into product groups</em>. Review the organization’s product groups. Where could improvements be made? Is there a product group that could lower TxCs with a different organizational model? Disaggregation at this level may have already responded to industry disruption, as companies in many sectors are quick to copy competitors. If so, arriving at a revolutionary new concept may require you to dig deeper.":"<em ljsid-0=\"\">Aufteilung in Produktgruppen</em> . Überprüfen Sie die Produktgruppen des Unternehmens. Wo könnten Verbesserungen vorgenommen werden? Gibt es eine Produktgruppe, die mit einem anderen Organisationsmodell die TxCs senken könnte? Eine Aufteilung auf dieser Ebene könnte bereits auf Umbrüche in der Branche reagiert haben, da Unternehmen in vielen Branchen schnell die Konkurrenz kopieren. Wenn das der Fall ist, müssen Sie möglicherweise tiefer graben, um ein revolutionäres neues Konzept zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Disaggregation to the next level below product groups</em>. Examine the processes by which individual products are delivered. Are there tasks that require the company to make trade-offs or step outside of its specialities? Could a third party handle these tasks more effectively?":"<em ljsid-0=\"\">Disaggregation auf die nächste Ebene unterhalb der Produktgruppen</em> . Untersuchen Sie die Prozesse, mit denen einzelne Produkte geliefert werden. Gibt es Aufgaben, bei denen das Unternehmen Kompromisse eingehen oder seine Spezialgebiete verlassen muss? Könnte ein Dritter diese Aufgaben effektiver erledigen?","#Reaggregating Tasks":"Aufgaben neu aggregieren","#Hierarchies are institutional barriers to seamless exchange. Entrepreneurs should be able to envision an organization as a list of disaggregated functions that can be stacked, subtracted, and restructured in innumerable configurations. Uncover ways to improve a business model by breaking down its constituent tasks and identifying built-in TxCs. Make sure you understand both how TxCs impact the core value of the product and the market factors informing the status quo. Assume that your goals are to present an alternative that will appeal to a significant share of buyers, deliver the product in as few steps as possible, and spend as little as possible. Invent a better business model by reaggregating tasks based on these goals.":"Hierarchien sind institutionelle Barrieren für einen reibungslosen Austausch. Unternehmer sollten sich eine Organisation als eine Liste disaggregierter Funktionen vorstellen können, die in unzähligen Konfigurationen gestapelt, subtrahiert und neu strukturiert werden können. Entdecken Sie Möglichkeiten zur Verbesserung eines Geschäftsmodells, indem Sie seine einzelnen Aufgaben aufschlüsseln und integrierte TxCs identifizieren. Stellen Sie sicher, dass Sie sowohl verstehen, wie sich TxCs auf den Kernwert des Produkts auswirken, als auch die Marktfaktoren, die den Status quo bestimmen. Gehen Sie davon aus, dass Ihre Ziele darin bestehen, eine Alternative zu präsentieren, die einen erheblichen Anteil der Käufer anspricht, das Produkt in so wenigen Schritten wie möglich zu liefern und so wenig wie möglich auszugeben. Erfinden Sie ein besseres Geschäftsmodell, indem Sie Aufgaben basierend auf diesen Zielen neu aggregieren.","#Take advantage of the entrepreneurial possibilities created by digitization.":"Nutzen Sie die unternehmerischen Möglichkeiten der Digitalisierung.","#Whether you’re a prospective entrepreneur or part of an established organization, sustaining growth requires new ideas. Yet businesses often focus on short-term improvement goals and assume that creative-minded team members will come up with new ideas along the way. Instead, idea generation should be the responsibility of leaders who think analytically and understand the broader market. In <strong ljsid-1=\"\">The Zero Transaction Cost Entrepreneur</strong>, Dermot Berkery offers 12 techniques based in economic theory to help business leaders and budding entrepreneurs get ahead of the curve.":"Egal, ob Sie ein angehender Unternehmer oder Teil einer etablierten Organisation sind: Nachhaltiges Wachstum erfordert neue Ideen. Unternehmen konzentrieren sich jedoch häufig auf kurzfristige Verbesserungsziele und gehen davon aus, dass kreativ denkende Teammitglieder dabei schon neue Ideen entwickeln. Stattdessen sollte die Ideenfindung in der Verantwortung von Führungskräften liegen, die analytisch denken und den breiteren Markt verstehen. In <strong ljsid-1=\"\">The Zero Transaction Cost Entrepreneur</strong> bietet Dermot Berkery 12 auf der Wirtschaftstheorie basierende Techniken an, die Unternehmensleitern und angehenden Unternehmern helfen, die Nase vorn zu haben.","#Imagining Perfection":"Perfektion vorstellen","#<em ljsid-0=\"\">Transaction costs (TxCs)</em>—costs associated with an exchange that don’t add value for anyone—influence our lives every day, though they often go unnoticed. That’s because it’s hard to envision <em ljsid-2=\"\">perfection</em>, a state in which everyone has easy, immediate access to whatever they want. Digitization has smoothed the path to perfection in many areas (e.g., video and music) and created openings for entrepreneurs to generate value by improving customer experiences. To picture what it would mean for a product or service to be delivered perfectly—with no TxCs—consider the following:":"<em ljsid-0=\"\">Transaktionskosten (TxCs)</em> – Kosten, die mit einem Austausch verbunden sind, der für niemanden einen Mehrwert schafft – beeinflussen unser Leben jeden Tag, auch wenn sie oft unbemerkt bleiben. Das liegt daran, dass es schwer ist, sich <em ljsid-2=\"\">Perfektion</em> vorzustellen, einen Zustand, in dem jeder einfachen und sofortigen Zugriff auf alles hat, was er möchte. Die Digitalisierung hat den Weg zur Perfektion in vielen Bereichen (z. B. Video und Musik) geebnet und Unternehmern Möglichkeiten eröffnet, durch die Verbesserung des Kundenerlebnisses Mehrwert zu schaffen. Um sich vorzustellen, was es bedeuten würde, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung perfekt – ohne TxCs – geliefert würde, bedenken Sie Folgendes:","#Highlight text":"Text hervorheben","#Hide popup in settings":"Popup in den Einstellungen ausblenden","#Highlight Text (<a ljsid-3=\"\">Alt+S</a>)":"Text hervorheben ( <a ljsid-3=\"\">Alt+S</a> )","#Peter Fisk shares a new approach to developing a growth strategy by looking…":"Peter Fisk stellt einen neuen Ansatz zur Entwicklung einer Wachstumsstrategie vor, indem er sich Folgendes ansieht …","#Computational Leadership":"Computergestützte Führung","#When leaders ignore data and fail to invest in new technology, they risk being unprepared for disruption. As business leaders face a world where disruption is increasing, they must embrace computational leadership science, which uses science, technology, research, and practice-based knowledge to help leaders anticipate and prepare for coming challenges. In Computational Leadership, Brian R. Spisak examines areas where organizations face key challenges and outlines some of the technology and data available to leaders in preparing for the future. He also provides guidance on how organization":"Wenn Führungskräfte Daten ignorieren und nicht in neue Technologien investieren, laufen sie Gefahr, auf Umbrüche nicht vorbereitet zu sein. Angesichts einer Welt, in der Umbrüche zunehmen, müssen sich Unternehmensführer der Wissenschaft der rechnergestützten Führung zuwenden, die Wissenschaft, Technologie, Forschung und praxisbasiertes Wissen nutzt, um Führungskräften dabei zu helfen, kommende Herausforderungen vorherzusehen und sich darauf vorzubereiten. In Computational Leadership untersucht Brian R. Spisak Bereiche, in denen Organisationen vor großen Herausforderungen stehen, und skizziert einige der Technologien und Daten, die Führungskräften bei der Vorbereitung auf die Zukunft zur Verfügung stehen. Er gibt auch Hinweise, wie Organisationen","#When leaders ignore data and fail to invest in new technology, they risk be…":"Wenn Führungskräfte Daten ignorieren und nicht in neue Technologien investieren, laufen sie Gefahr, …","#Tribal":"Stammes-","#Every group is shaped by tribal instincts. These instincts can guide members to adopt peer behaviors, align with admired leaders, and uphold traditions and duties. While tribal instincts can sometimes isolate groups and emphasize differences, they also have the power to create “tribal ripples” that inspire and influence. In Tribal, Professor Michael Morris, a cultural psychologist at Columbia University, challenges the typically negative views of tribalism. Traits like conformity, status-seeking, and traditionalism are rarely celebrated as keys to success, but Morris argues that tribal at":"Jede Gruppe wird von Stammesinstinkten geprägt. Diese Instinkte können Mitglieder dazu bringen, sich wie Gleichaltrige zu verhalten, sich an bewunderte Führer anzupassen und Traditionen und Pflichten aufrechtzuerhalten. Während Stammesinstinkte Gruppen manchmal isolieren und Unterschiede betonen können, haben sie auch die Macht, „Stammeswellen“ zu erzeugen, die inspirieren und beeinflussen. In Tribal stellt Professor Michael Morris, ein Kulturpsychologe an der Columbia University, die normalerweise negativen Ansichten des Tribalismus in Frage. Eigenschaften wie Konformität, Statusstreben und Traditionalismus werden selten als Schlüssel zum Erfolg gefeiert, aber Morris argumentiert, dass Stammesinstinkte","#Certificates <span ljsid-2=\"\">(4)</span>":"Zertifikate <span ljsid-2=\"\">(4)</span>","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Publisher EBSCOlearning.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Herausgebers EBSCOlearning weitergeleitet.","#Gemini":"Zwillinge","#What’s your strategy for living? In The Infinite Staircase, Geoffrey A. Moo…":"Was ist Ihre Lebensstrategie? In „The Infinite Staircase“ schreibt Geoffrey A. Moo…","#Be a Host in Your Business Conversations":"Seien Sie Gastgeber in Ihren Geschäftsgesprächen","#The Manager's Handbook":"Das Managerhandbuch","#End of Abundance in Tech":"Ende des Überflusses in der Technologie","#Leaders need to know how their technology is performing. Yet, the way that organizations measure technological health is outdated, creating inefficiencies that undermine their effectiveness and profitability. In End of Abundance in Tech, Ben DeBow discusses strategies for assessing and improving the health of technology services. By leveraging machine learning, artificial intelligence (AI), and the science of workload analytics, it’s possible to reduce costs and improve the financial transparency of your technology services without sacrificing performance. Leaders and professionals in the":"Führungskräfte müssen wissen, wie ihre Technologie funktioniert. Doch die Art und Weise, wie Unternehmen den technologischen Zustand messen, ist veraltet. Dies führt zu Ineffizienzen, die ihre Effektivität und Rentabilität beeinträchtigen. In „End of Abundance in Tech“ diskutiert Ben DeBow Strategien zur Bewertung und Verbesserung des Zustands von Technologieservices. Durch den Einsatz von maschinellem Lernen, künstlicher Intelligenz (KI) und der Wissenschaft der Workload-Analyse können Kosten gesenkt und die finanzielle Transparenz Ihrer Technologieservices verbessert werden, ohne die Leistung zu beeinträchtigen. Führungskräfte und Fachleute in der","#Great leadership doesn’t require exceptional talent, foresight, or innovative acumen. Instead, it requires the ability to get things done. In The Manager’s Handbook, serial entrepreneur and consultant David Dodson explains how anyone can transform themselves into an effective leader by mastering five common skills. By following his step-by-step instructions, you can hone these five essential skills to become an effective leader who delivers results.":"Gute Führung erfordert weder außergewöhnliches Talent, Weitsicht noch Innovationskraft. Vielmehr erfordert sie die Fähigkeit, Dinge zu erledigen. Im „Manager's Handbook“ erklärt der Serienunternehmer und Berater David Dodson, wie sich jeder durch die Beherrschung von fünf gängigen Fähigkeiten in eine effektive Führungskraft verwandeln kann. Indem Sie seiner Schritt-für-Schritt-Anleitung folgen, können Sie diese fünf wesentlichen Fähigkeiten verfeinern und zu einer effektiven Führungskraft werden, die Ergebnisse liefert.","#To lead impactful sales conversations, take control by asking meaningful questions. Lou Diamond explains how adopting the role of a host in business meetings can help you drive the conversation, build trust, and turn prospects into clients.":"Um wirkungsvolle Verkaufsgespräche zu führen, übernehmen Sie die Kontrolle, indem Sie sinnvolle Fragen stellen. Lou Diamond erklärt, wie Sie als Gastgeber in Geschäftstreffen das Gespräch vorantreiben, Vertrauen aufbauen und potenzielle Kunden zu Kunden machen können.","#Supply chain management teams are responsible for efficiently matching prod…":"Supply-Chain-Management-Teams sind für die effiziente Abstimmung von Produkten verantwortlich…","#Overcoming Ageism":"Überwindung der Altersdiskriminierung","#Ageism is a widespread problem that affects both older and younger people. Research has found that women are more affected by ageism than men, and women of color experience ageism more acutely than other demographic groups. In Overcoming Ageism from Harvard Business Review Press, thought leaders share tips to help women address ageism in the workplace—whether it’s affecting them directly or affecting their colleagues.":"Altersdiskriminierung ist ein weit verbreitetes Problem, das sowohl ältere als auch jüngere Menschen betrifft. Studien haben ergeben, dass Frauen stärker von Altersdiskriminierung betroffen sind als Männer, und Frauen mit dunkler Hautfarbe erleben Altersdiskriminierung stärker als andere Bevölkerungsgruppen. In „Overcoming Ageism“ der Harvard Business Review Press geben Vordenker Tipps, wie Frauen Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz begegnen können – egal, ob sie selbst oder ihre Kollegen davon betroffen sind.","#How to Motivate Remote Employees":"So motivieren Sie Remote-Mitarbeiter","#It can be challenging to motivate workers in a remote working environment. Tamara Sanderson identifies the 4 key things employees need to stay motivated at work.":"Es kann eine Herausforderung sein, Mitarbeiter im Homeoffice zu motivieren. Tamara Sanderson identifiziert die vier wichtigsten Voraussetzungen, um motiviert zu bleiben.","#Using AI to Increase Your Creativity":"Nutzen Sie KI zur Steigerung Ihrer Kreativität","#Ready to unlock new levels of creativity at work? This learning path explores how to use generative AI to spark innovative ideas, enhance problem-solving, and push beyond “good enough” to create your best work yet.":"Sind Sie bereit, bei der Arbeit neue Ebenen der Kreativität zu erschließen? Dieser Lernpfad erkundet, wie Sie mithilfe generativer KI innovative Ideen anregen, die Problemlösung verbessern und über „gut genug“ hinausgehen, um Ihre bisher beste Arbeit zu leisten.","#Activating the Common Good":"Das Gemeinwohl aktivieren","#The business perspective is the dominant narrative of our society, but adopting an alternative narrative—the common good perspective—can empower us to create our own well-being. In Activating the Common Good, speaker and activist Peter Block demonstrates how to challenge the business perspective, adopt the common good, and put its beliefs into practice, including by changing how we conduct meetings.":"Die Geschäftsperspektive ist das dominierende Narrativ unserer Gesellschaft. Doch die Annahme einer alternativen Sichtweise – der Gemeinwohlperspektive – kann uns befähigen, unser eigenes Wohlbefinden zu gestalten. In „Activating the Common Good“ zeigt der Redner und Aktivist Peter Block, wie man die Geschäftsperspektive hinterfragt, das Gemeinwohl übernimmt und seine Überzeugungen in die Praxis umsetzt, unter anderem durch eine veränderte Art und Weise, wie wir Meetings durchführen.","#There are three things you need to win big in life: comfort with uncertainty, a tolerance for risk, and a familiarity with the algorithms that run the show. These are the qualities of people on “the River,” successful risk-takers who take chances with the stock market, cryptocurrencies, sports bets, and poker. People like Elon Musk, Sam Bankman-Fried, and Nate Silver are on the River, as they excel at calculating expected value and taking right-sized risks. In The New York Times bestseller On the Edge, Silver explains how these “Riverians” reason, perceive, and participate in this competit":"Drei Dinge braucht man, um im Leben groß rauszukommen: Unsicherheitstoleranz, Risikobereitschaft und die Vertrautheit mit den Algorithmen, die das Ganze steuern. Das sind die Eigenschaften von Menschen am „River“, erfolgreichen Risikoträgern, die ihr Glück an der Börse, bei Kryptowährungen, Sportwetten und Poker versuchen. Menschen wie Elon Musk, Sam Bankman-Fried und Nate Silver sind am River, da sie den Erwartungswert hervorragend berechnen und angemessene Risiken eingehen. Im New York Times-Bestseller „On the Edge“ erklärt Silver, wie diese „Riverianer“ diesen Wettbewerb denken, wahrnehmen und daran teilnehmen.","#Liked <span ljsid-2=\"\">(21)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(21)</span>","#There are three things you need to win big in life: comfort with uncertaint…":"Um im Leben groß rauszukommen, braucht man drei Dinge: den Umgang mit Unsicherheit …","#Ageism is a widespread problem that affects both older and younger people. …":"Altersdiskriminierung ist ein weit verbreitetes Problem, das sowohl ältere als auch jüngere Menschen betrifft. …","#The business perspective is the dominant narrative of our society, but adop…":"Die Geschäftsperspektive ist das vorherrschende Narrativ unserer Gesellschaft, aber adopt…","#Leaders need to know how their technology is performing. Yet, the way that …":"Führungskräfte müssen wissen, wie ihre Technologie funktioniert. Doch die Art und Weise, wie …","#Great leadership doesn’t require exceptional talent, foresight, or innovati…":"Für eine hervorragende Führung sind weder außergewöhnliches Talent noch Weitsicht oder Innovation erforderlich.","#©2024 by Nate Silver":"©2024 von Nate Silver","#I See You!":"Ich sehe dich!","#Self-love isn’t selfish; it’s essential for strong, sustainable leadership. In I See You!, author and podcaster Erin Diehl guides readers on a journey of self-exploration. She emphasizes the transition from burnout to sustainable energy while fostering a magnetic company culture and creating a lasting impact through radical empathy and self-care. Through vivid storytelling, humorous examples, and a personal enrollment in the Energy U curriculum, you’ll learn to lead with intention and put yourself first.":"Selbstliebe ist nicht egoistisch, sondern unerlässlich für starke, nachhaltige Führung. In „I See You!“ führt Autorin und Podcasterin Erin Diehl die Leser auf eine Reise der Selbsterforschung. Sie betont den Übergang vom Burnout zu nachhaltiger Energie, fördert eine anziehende Unternehmenskultur und schafft durch radikale Empathie und Selbstfürsorge nachhaltige Wirkung. Durch lebendiges Geschichtenerzählen, humorvolle Beispiele und die Teilnahme am Energy U-Lehrplan lernen Sie, zielgerichtet zu führen und sich selbst an die erste Stelle zu setzen.","#Who Is the New How":"Wer ist das neue Wie","#A key aspect of running a successful organization is getting high performers in the roles where they can have the most impact. In Who Is the New How, talent executives Justin Palmer and Jessica Schertz discuss how to hire the right individuals for the appropriate employment roles. They provide strategies on how to assemble high-performing teams, reduce turnover, and boost creativity.":"Ein Schlüsselaspekt für erfolgreiche Unternehmen besteht darin, Leistungsträger in den Positionen zu platzieren, in denen sie die größte Wirkung erzielen können. In „Who Is the New How“ diskutieren die Talentmanager Justin Palmer und Jessica Schertz, wie man die richtigen Mitarbeiter für die entsprechenden Positionen einstellt. Sie präsentieren Strategien, wie man leistungsstarke Teams zusammenstellt, die Fluktuation reduziert und die Kreativität fördert.","#A key aspect of running a successful organization is getting high performer…":"Ein wesentlicher Aspekt für die Führung eines erfolgreichen Unternehmens besteht darin, Spitzenkräfte zu gewinnen …","#In On the Edge, Nate Silver explains successful risk-taking through the lens of a poker player, but he also integrates stories from “Riverians” in a wide range of fields. The result is a handbook of strategy and inspiration for others who believe themselves to be in the River. It can also serve as a means to understand the other risk-takers in your life.":"In „On the Edge“ erklärt Nate Silver erfolgreiches Risikoverhalten aus der Sicht eines Pokerspielers und integriert dabei auch Geschichten von „Riverianern“ aus den unterschiedlichsten Bereichen. Das Ergebnis ist ein Strategiehandbuch und eine Inspiration für alle, die sich selbst als Teil des Flusses sehen. Es kann auch dazu dienen, die anderen Risikofreudigen in Ihrem Leben besser zu verstehen.","#A key aspect of running a successful organization is getting high performers in the roles where they can have the most impact. In Who Is the New How, talent executives Justin Palmer and Jessica Schertz discuss how to hire the right indi-viduals for the appropriate employment roles. They provide strategies on how to assemble high-performing teams, reduce turnover, and boost creativity.":"Ein Schlüsselaspekt für erfolgreiche Unternehmen besteht darin, Leistungsträger in den Positionen zu platzieren, in denen sie die größte Wirkung erzielen können. In „Who Is the New How“ diskutieren die Talentmanager Justin Palmer und Jessica Schertz, wie man die richtigen Mitarbeiter für die entsprechenden Positionen einstellt. Sie präsentieren Strategien, wie man leistungsstarke Teams zusammenstellt, die Fluktuation reduziert und die Kreativität fördert.","#Self-love isn’t selfish; it’s essential for strong, sustainable leadership. In I See You!, author and podcaster Erin Diehl guides readers on a journey of self-exploration. She emphasizes the transition from burnout to sustainable energy while fostering a magnetic company culture and creating a lasting impact through radical empathy and self-care. Through vivid storytelling, humorous examples, and a personal enrollment in the Energy U curricu-lum, you’ll learn to lead with intention and put yourself first.":"Selbstliebe ist nicht egoistisch, sondern unerlässlich für starke, nachhaltige Führung. In „I See You!“ nimmt Autorin und Podcasterin Erin Diehl die Leser mit auf eine Reise der Selbsterforschung. Sie betont den Übergang vom Burnout zu nachhaltiger Energie, fördert eine anziehende Unternehmenskultur und schafft durch radikale Empathie und Selbstfürsorge nachhaltige Wirkung. Durch lebendiges Geschichtenerzählen, humorvolle Beispiele und die Teilnahme am Energy U-Lehrplan lernen Sie, zielgerichtet zu führen und sich selbst an die erste Stelle zu setzen.","#The business perspective is the dominant narrative of our society, but adopting an alternative narrative—the common good perspective—can empower us to create our own well-being. In Activating the Common Good, speaker and activ-ist Peter Block demonstrates how to challenge the business perspective, adopt the common good, and put its beliefs into practice, including by changing how we conduct meetings.":"Die Geschäftsperspektive ist das dominierende Narrativ unserer Gesellschaft. Doch die Annahme einer alternativen Sichtweise – der Gemeinwohlperspektive – kann uns befähigen, unser eigenes Wohlbefinden zu gestalten. In „Activating the Common Good“ zeigt der Redner und Aktivist Peter Block, wie man die Geschäftsperspektive hinterfragt, das Gemeinwohl übernimmt und seine Überzeugungen in die Praxis umsetzt, unter anderem durch eine veränderte Art und Weise, wie wir Meetings durchführen.","#Ageism is a widespread problem that affects both older and younger people. Research has found that women are more affected by ageism than men, and women of color experience ageism more acutely than other de-mographic groups. In Overcoming Ageism from Harvard Business Review Press, thought leaders share tips to help women address ageism in the workplace—whether it’s affecting them directly or affecting their colleagues.":"Altersdiskriminierung ist ein weit verbreitetes Problem, das sowohl ältere als auch jüngere Menschen betrifft. Studien haben ergeben, dass Frauen stärker von Altersdiskriminierung betroffen sind als Männer, und Frauen mit dunkler Hautfarbe erleben Altersdiskriminierung stärker als andere Bevölkerungsgruppen. In „Overcoming Ageism“ der Harvard Business Review Press geben Vordenker Tipps, wie Frauen Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz begegnen können – egal, ob sie selbst oder ihre Kollegen davon betroffen sind.","#Brands on the Run":"Marken auf der Flucht","#The article discusses how well-known companies like Harley-Davidson and Caterpillar have reversed or abandoned diversity, equity, and inclusion policies after facing criticism from conservative activist Robby Starbuck. Starbuck, known for his anti-DEI stance, has garnered a significant following by connecting DEI initiatives with a perceived \"war on men.\" While some view the companies' actions as cowardice, others suggest it reflects a lack of quantifiable value in DEI programs. Despite the backlash, studies indicate that public markets value diversity initiatives":"Der Artikel beschreibt, wie bekannte Unternehmen wie Harley-Davidson und Caterpillar ihre Diversitäts-, Gleichstellungs- und Inklusionspolitik nach der Kritik des konservativen Aktivisten Robby Starbuck rückgängig gemacht oder aufgegeben haben. Starbuck, bekannt für seine Anti-DEI-Haltung, hat sich eine große Anhängerschaft erworben, indem er DEI-Initiativen mit einem vermeintlichen „Krieg gegen Männer“ in Verbindung brachte. Während einige das Vorgehen der Unternehmen als Feigheit betrachten, meinen andere, es spiegele einen Mangel an messbarem Wert in DEI-Programmen wider. Trotz der Gegenreaktionen deuten Studien darauf hin, dass öffentliche Märkte Diversitätsinitiativen wertschätzen.","#Leaders need to know how their technology is performing. Yet, the way that organizations measure technological health is outdated, creating inefficiencies that undermine their effectiveness and profit-ability. In End of Abundance in Tech, Ben DeBow discusses strategies for assessing and improving the health of technology services. By leveraging machine learning, artificial intelligence (AI), and the sci-ence of workload analytics, it’s possible to reduce costs and improve the financial transparency of your technology services without sacrificing performance. Leaders and professionals in the information technology (IT) sector will learn to improve their technology’s operational efficiency to drive business value.":"Führungskräfte müssen die Leistung ihrer Technologie kennen. Doch die Art und Weise, wie Unternehmen den technologischen Zustand messen, ist veraltet. Dies führt zu Ineffizienzen, die ihre Effektivität und Rentabilität beeinträchtigen. In „End of Abundance in Tech“ diskutiert Ben DeBow Strategien zur Bewertung und Verbesserung des Zustands von Technologieservices. Durch den Einsatz von maschinellem Lernen, künstlicher Intelligenz (KI) und der Wissenschaft der Workload-Analyse können Kosten gesenkt und die finanzielle Transparenz Ihrer Technologieservices verbessert werden, ohne die Leistung zu beeinträchtigen. Führungskräfte und Fachleute der Informationstechnologie (IT) lernen, die betriebliche Effizienz ihrer Technologie zu steigern und so den Geschäftswert zu steigern.","#Great leadership doesn’t require exceptional talent, foresight, or innovative acumen. Instead, it requires the ability to get things done. In The Manager’s Handbook, serial entrepreneur and consultant David Dodson explains how anyone can transform themselves into an effective lead-er by mastering five common skills. By following his step-by-step instructions, you can hone these five essential skills to become an effective leader who delivers results.":"Gute Führung erfordert weder außergewöhnliches Talent noch Weitsicht oder Innovationskraft. Sie erfordert vielmehr die Fähigkeit, Dinge zu erledigen. Im „Manager's Handbook“ erklärt der Serienunternehmer und Berater David Dodson, wie sich jeder durch die Beherrschung von fünf gängigen Fähigkeiten in eine effektive Führungskraft verwandeln kann. Indem Sie seiner Schritt-für-Schritt-Anleitung folgen, können Sie diese fünf wesentlichen Fähigkeiten verfeinern und zu einer effektiven Führungskraft werden, die Ergebnisse liefert.","#Get to the Root of Manager Needs":"Den Bedürfnissen der Manager auf den Grund gehen","#The article \"Get to the Root of Manager Needs\" emphasizes the importance of analyzing company-specific challenges to develop targeted solutions for management development. It highlights the need to focus on real-world situations faced by new managers, such as managing upward, developing networks, and handling crises. By utilizing tools like the Six Boxes model and rapid task analysis, L&D teams can create tailored learning experiences that address specific challenges and lead to tangible outcomes. The article suggests strategies like mentoring, workshops, and digital resources to support new managers effectively without relying solely on generic content":"Der Artikel „Get to the Root of Manager Needs“ betont die Bedeutung der Analyse unternehmensspezifischer Herausforderungen, um gezielte Lösungen für die Führungskräfteentwicklung zu entwickeln. Er unterstreicht die Notwendigkeit, sich auf reale Situationen zu konzentrieren, mit denen neue Führungskräfte konfrontiert sind, wie z. B. die Führung nach oben, den Aufbau von Netzwerken und die Bewältigung von Krisen. Mithilfe von Tools wie dem Six-Boxes-Modell und schneller Aufgabenanalyse können L&D-Teams maßgeschneiderte Lernerfahrungen schaffen, die spezifische Herausforderungen angehen und zu greifbaren Ergebnissen führen. Der Artikel schlägt Strategien wie Mentoring, Workshops und digitale Ressourcen vor, um neue Führungskräfte effektiv zu unterstützen, ohne sich ausschließlich auf allgemeine Inhalte zu verlassen.","#Foster a diverse workforce. Organizations with above-average gender and racial diversity experience lower turnover rates and are more likely to outperform on financial metrics.":"Fördern Sie eine vielfältige Belegschaft. Unternehmen mit überdurchschnittlicher Geschlechter- und ethnischer Vielfalt verzeichnen geringere Fluktuationsraten und erzielen mit höherer Wahrscheinlichkeit überdurchschnittliche finanzielle Ergebnisse.","#Encourage a sense of shared commitment. Research shows that organizations where top teams collaborate to achieve a shared vision are nearly twice as likely to excel financially.":"Fördern Sie das gemeinsame Engagement. Studien zeigen, dass Unternehmen, in denen Spitzenteams zusammenarbeiten, um eine gemeinsame Vision zu erreichen, fast doppelt so hohe finanzielle Erfolgschancen haben.","#Your <em ljsid-1=\"\">employee value proposition</em> describes what employees receive for their hard work. Develop fulfilled employees by hiring individuals who value what your organization offers.":"Ihr <em ljsid-1=\"\">Mitarbeiterwertversprechen</em> beschreibt, was Ihre Mitarbeiter für ihre harte Arbeit erhalten. Stellen Sie Mitarbeiter ein, die die Angebote Ihres Unternehmens wertschätzen und so zufriedene Mitarbeiter fördern.","#A key aspect of running a successful organization is getting high performers in the roles where they can have the most impact. In <strong ljsid-1=\"\">Who Is the New How</strong>, talent executives Justin Palmer and Jessica Schertz discuss how to hire the right individuals for the appropriate employment roles. They provide strategies on how to assemble high-performing teams, reduce turnover, and boost creativity.":"Ein Schlüsselaspekt für erfolgreiche Unternehmen besteht darin, Leistungsträger in den Positionen zu platzieren, in denen sie die größte Wirkung erzielen können. In <strong ljsid-1=\"\">„Who Is the New How“</strong> diskutieren die Talentmanager Justin Palmer und Jessica Schertz, wie man die richtigen Mitarbeiter für die entsprechenden Positionen einstellt. Sie präsentieren Strategien, wie man leistungsstarke Teams zusammenstellt, die Fluktuation reduziert und die Kreativität fördert.","#Strategy I: Rethink Who You’re Looking For":"Strategie I: Überdenken Sie, wen Sie suchen","#A Matter of Intention":"Eine Frage der Absicht","#Hiring is always a gamble. To create stronger teams, rethink who you’re looking for. For example:":"Personalbeschaffung ist immer ein Glücksspiel. Um stärkere Teams zu bilden, überdenken Sie, wen Sie suchen. Zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Don’t compromise on qualities. </em>Successful teams bring together people with shared trajectories and values. Never compromise on values, goals, or work ethic, which are intrinsic to motivation. Great teams require individuals with unstoppable motivation and ambitious goals.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie keine Kompromisse bei den Qualitäten.</em> Erfolgreiche Teams bringen Menschen mit gemeinsamen Zielen und Werten zusammen. Gehen Sie keine Kompromisse bei Werten, Zielen oder Arbeitsmoral ein, denn diese sind entscheidend für die Motivation. Gute Teams brauchen Menschen mit unbändiger Motivation und ehrgeizigen Zielen.","#<em ljsid-0=\"\">Rethink prerequisites.</em> The initial criteria in the hiring process are prerequisites like education, job history, location, and diversity. Consider removing unnecessary prerequisites, which can eliminate promising candidates.":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken Sie die Voraussetzungen.</em> Die ersten Kriterien im Einstellungsprozess sind Voraussetzungen wie Ausbildung, beruflicher Werdegang, Standort und Diversität. Erwägen Sie, unnötige Voraussetzungen zu streichen, da diese vielversprechende Kandidaten ausschließen können.","#<em ljsid-0=\"\">Consider skills-based hiring.</em> A growing number of organizations, including many in tech, are eliminating degrees in favor of skills-based hiring or broadening their recruitment to candidates at an array of universities.":"<em ljsid-0=\"\">Erwägen Sie die Einstellung nach Kompetenzen.</em> Immer mehr Unternehmen, darunter viele im Technologiebereich, schaffen Hochschulabschlüsse zugunsten einer Einstellung nach Kompetenzen ab oder erweitern ihre Rekrutierung auf Kandidaten verschiedener Universitäten.","#<em ljsid-0=\"\">Experience doesn’t guarantee success.</em> A study published in <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> found that relevant job experience doesn’t translate into better performance in a new organization. Past success has more bearing on future performance.":"<em ljsid-0=\"\">Erfahrung garantiert keinen Erfolg.</em> Eine im <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> veröffentlichte Studie ergab, dass relevante Berufserfahrung nicht zu besseren Leistungen in einem neuen Unternehmen führt. Erfolge in der Vergangenheit haben einen größeren Einfluss auf die zukünftige Leistung.","#Diverse Intangibles":"Diverse immaterielle Vermögenswerte","#The skills of many individuals working together toward a common goal make organizations successful. To build successful teams:":"Die Fähigkeiten vieler Einzelner, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, machen Organisationen erfolgreich. So bilden Sie erfolgreiche Teams:","#<em ljsid-0=\"\">Think beyond talent. </em>The unique experiences, skills, and insights each worker brings to a team contribute to its success. However, adding lots of talented individuals to a team doesn’t guarantee success. Research shows that problem solvers with diverse viewpoints can outperform groups of high-ability problem solvers.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über Talente hinaus.</em> Die einzigartigen Erfahrungen, Fähigkeiten und Erkenntnisse, die jeder Mitarbeiter in ein Team einbringt, tragen zum Erfolg bei. Viele talentierte Mitarbeiter garantieren jedoch keinen Erfolg. Studien zeigen, dass Problemlöser mit unterschiedlichen Sichtweisen Gruppen von hochqualifizierten Problemlösern übertreffen können.","#<em ljsid-0=\"\">Incorporate diversity. </em>Diversity, equity, and inclusion (DEI) are top business priorities because they help organizations avoid groupthink and consider new approaches. Diverse backgrounds, perspectives, and cultural lenses can boost efficiency, innovation, employee retention, and revenue.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren Sie Vielfalt.</em> Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) haben oberste Priorität für Unternehmen, da sie ihnen helfen, Gruppendenken zu vermeiden und neue Ansätze zu entwickeln. Unterschiedliche Hintergründe, Perspektiven und kulturelle Perspektiven können Effizienz, Innovation, Mitarbeiterbindung und Umsatz steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate shared commitment. </em>Shared commitment is the essence of a team. Effective teamwork can transform a group of individuals into a powerful unit, leading to a groundbreaking impact on results.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie gemeinsames Engagement.</em> Gemeinsames Engagement ist die Essenz eines Teams. Effektive Teamarbeit kann eine Gruppe von Einzelpersonen in eine schlagkräftige Einheit verwandeln und so bahnbrechende Ergebnisse erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Diversity isn’t a quota.</em> Employers often hire individuals who are culturally similar to themselves in aspects such as experiences, hobbies, and personal presentation. Consistency can create a predictable culture, but diversity creates strong organizations. To hire diverse teams, consider both visible aspects like race, ethnicity, gender, and age, as well as invisible qualities like sexual orientation and neurodiversity.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt ist keine Quote.</em> Arbeitgeber stellen oft Personen ein, die ihnen kulturell in Bezug auf Erfahrungen, Hobbys und persönliches Erscheinungsbild ähnlich sind. Konsistenz kann eine vorhersehbare Kultur schaffen, aber Vielfalt schafft starke Organisationen. Um vielfältige Teams zusammenzustellen, sollten Sie sowohl sichtbare Aspekte wie Rasse, Ethnizität, Geschlecht und Alter als auch unsichtbare Eigenschaften wie sexuelle Orientierung und Neurodiversität berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Diversity creates business success.</em> A report on 366 public companies found those in the top quartile for racial and ethnic diversity were 35 percent more likely to have financial returns above their industry mean, and companies in the top quartile for gender diversity were 21 percent more likely to have returns above their industry mean. Diversity can also reduce turnover. Among the FAANG companies—an acronym for the five best-performing American tech stocks in the market: Meta (formerly Facebook), Apple, Amazon, Netflix, and Google—the one with the most racial diversity has employees who stay, on average, 25 percent longer than the company with the least racial diversity.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt schafft Geschäftserfolg.</em> Ein Bericht über 366 Aktiengesellschaften ergab, dass Unternehmen im obersten Quartil hinsichtlich ethnischer und rassischer Vielfalt mit 35 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit Renditen über dem Branchendurchschnitt erzielen. Unternehmen im obersten Quartil hinsichtlich Geschlechtervielfalt erzielten mit 21 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit Renditen über dem Branchendurchschnitt. Vielfalt kann auch die Fluktuation reduzieren. Unter den FAANG-Unternehmen – ein Akronym für die fünf leistungsstärksten amerikanischen Technologieaktien am Markt: Meta (ehemals Facebook), Apple, Amazon, Netflix und Google – bleiben die Mitarbeiter des Unternehmens mit der größten ethnischen Vielfalt im Durchschnitt 25 Prozent länger im Unternehmen als die des Unternehmens mit der geringsten ethnischen Vielfalt.","#Strategy II: Rethink How You’re Going to Do It":"Strategie II: Überdenken Sie, wie Sie es tun werden","#State of the Union":"Zur Lage der Nation","#We’re living in an era of unprecedented innovation, yet there’s no “plug-and-play” solution for recruitment. The most effective recruitment tools optimize your ability to create value through human interaction. Before analyzing how technology is improving recruitment, it’s essential to examine how it’s being implemented alongside, and in place of, humans in an array of industries.":"Wir leben in einem Zeitalter beispielloser Innovation, doch es gibt keine Plug-and-Play-Lösung für die Personalbeschaffung. Die effektivsten Recruiting-Tools optimieren Ihre Fähigkeit, durch menschliche Interaktion Mehrwert zu schaffen. Bevor wir analysieren, wie Technologie die Personalbeschaffung verbessert, ist es wichtig zu untersuchen, wie sie in verschiedenen Branchen neben und anstelle von Menschen eingesetzt wird.","#Successful organizations use technology to become more human, not less. When a restaurant chain in southern China replaced customer-facing staff with robots, and a hotel in Japan did the same, product quality and customer satisfaction suffered.":"Erfolgreiche Unternehmen nutzen Technologie, um menschlicher zu werden, nicht weniger. Als eine Restaurantkette in Südchina ihr Personal im Kundenkontakt durch Roboter ersetzte und ein Hotel in Japan dasselbe tat, litten Produktqualität und Kundenzufriedenheit darunter.","#Productivity is crucial to business growth. Two hundred years ago, the economy revolved around agriculture, necessitating large families to support farm operations. In the 1800s, technologies like fertilizer and mechanized farm equipment increased productivity and reduced the need for human labor.":"Produktivität ist entscheidend für das Unternehmenswachstum. Vor zweihundert Jahren drehte sich die Wirtschaft um die Landwirtschaft, was große Familien zur Unterstützung der landwirtschaftlichen Betriebe erforderte. Im 19. Jahrhundert steigerten Technologien wie Düngemittel und mechanisierte Landmaschinen die Produktivität und reduzierten den Bedarf an menschlicher Arbeitskraft.","#Similarly, assembly lines replaced highly skilled artisan labor. By the early 1960s, assembly lines started incorporating robots for heavy lifting. Since their inception in the 1930s, computers have revolutionized work with the popularization of the personal computer in the 1970s, 1980s, and 1990s.":"Ebenso ersetzten Fließbänder hochqualifizierte Handwerker. Anfang der 1960er Jahre wurden in Fließbändern Roboter für schwere Hebearbeiten eingesetzt. Seit ihrer Einführung in den 1930er Jahren haben Computer die Arbeit revolutioniert, mit der Verbreitung des Personal Computers in den 1970er, 1980er und 1990er Jahren.","#Most technological shifts are assumed to impact low-skilled labor, but the proliferation of artificial intelligence (AI) is impacting skilled knowledge workers as well. It’s true that with the popularization of AI, some roles will no longer require human involvement. However, the shift is likely to create more jobs than it destroys, according to the World Economic Forum.":"Die meisten technologischen Veränderungen wirken sich vermutlich auf gering qualifizierte Arbeitskräfte aus, doch die Verbreitung künstlicher Intelligenz (KI) wirkt sich auch auf qualifizierte Wissensarbeiter aus. Zwar werden mit der Verbreitung von KI einige Aufgaben ohne menschliches Zutun erledigt sein. Dem Weltwirtschaftsforum zufolge dürfte dieser Wandel jedoch mehr Arbeitsplätze schaffen als vernichten.","#On the Shoulders of Giants":"Auf den Schultern von Riesen","#The first mover in a new market is often assumed to gain a significant, and perhaps insurmountable, advantage. But like Sidecar, which pioneered ridesharing, and Netscape, which marketed the first Internet browser, being first to market doesn’t guarantee success.":"Wer in einem neuen Markt als Erster agiert, wird oft mit einem erheblichen, wenn nicht gar uneinholbaren Vorteil gerechnet. Doch wie bei Sidecar, dem Pionier der Mitfahrgelegenheiten, und Netscape, dem ersten Internet-Browser, ist die Marktführerschaft keine Garantie für Erfolg.","#Successful organizations identify gaps in the market and ramp up execution in those areas. This approach allowed Google, which competed against almost a dozen other search engines in the late 1990s, to find its edge and use it to produce something uniquely valuable for consumers.":"Erfolgreiche Unternehmen erkennen Marktlücken und steigern ihre Umsetzung in diesen Bereichen. Dieser Ansatz ermöglichte es Google, das Ende der 1990er Jahre mit fast einem Dutzend anderer Suchmaschinen konkurrierte, seinen Vorsprung zu erkennen und ihn zu nutzen, um etwas einzigartig Wertvolles für die Verbraucher zu schaffen.","#Old recruiting methods are like the old search engines: inefficient, difficult to use, and out of touch with real needs. The first recruitment agency was started in 1650 by Henry Robinson, who, for a modest fee, allowed individuals to record their skills and businesses to list their needs. By the late 1800s, specialized private recruitment agencies emerged.":"Alte Rekrutierungsmethoden ähneln alten Suchmaschinen: ineffizient, schwer zu bedienen und ohne Bezug zum tatsächlichen Bedarf. Die erste Personalvermittlungsagentur wurde 1650 von Henry Robinson gegründet. Gegen eine geringe Gebühr ermöglichte er es Einzelpersonen, ihre Fähigkeiten zu erfassen, und Unternehmen, ihre Bedürfnisse zu benennen. Ende des 19. Jahrhunderts entstanden spezialisierte private Personalvermittlungsagenturen.","#Modern recruitment agencies were established during World War II to fill the gap left behind by men who joined the war effort and to help returning soldiers find jobs.":"Während des Zweiten Weltkriegs wurden moderne Rekrutierungsagenturen gegründet, um die Lücke zu füllen, die die Männer hinterließen, die sich den Kriegsanstrengungen angeschlossen hatten, und um heimkehrenden Soldaten bei der Arbeitssuche zu helfen.","#Computers, fax machines, and email marked the initial stage of high-tech recruitment. The first major players in online recruitment were HotJobs and Monster, which led to the modern challenge of hiring managers wading through thousands of résumés from unqualified applicants.":"Computer, Faxgeräte und E-Mail markierten die Anfänge der High-Tech-Personalbeschaffung. Die ersten großen Akteure der Online-Personalbeschaffung waren HotJobs und Monster. Dies führte dazu, dass Personalmanager heute Tausende von Lebensläufen unqualifizierter Bewerber durchgehen müssen.","#Today, employers use an average of five different recruiting tools per open job, and job seekers use an average of 16 tools in their job search. What’s lost in the details is what’s most important—determining whether a job seeker is the right fit for an open position.":"Heutzutage nutzen Arbeitgeber durchschnittlich fünf verschiedene Recruiting-Tools pro offener Stelle, und Arbeitssuchende nutzen durchschnittlich 16 Tools für ihre Jobsuche. In den Details geht das Wichtigste verloren: die Entscheidung, ob ein Arbeitssuchender für eine offene Stelle geeignet ist.","#Organizations with bigger datasets have an important strategic advantage over smaller competitors. But it’s not what you have that matters; it’s how you use it. Successful companies apply data to design and develop products, customize the user experience, and improve internal processes.":"Unternehmen mit größeren Datensätzen haben einen wichtigen strategischen Vorteil gegenüber kleineren Wettbewerbern. Entscheidend ist jedoch nicht, was man hat, sondern wie man es nutzt. Erfolgreiche Unternehmen nutzen Daten, um Produkte zu entwerfen und zu entwickeln, das Nutzererlebnis anzupassen und interne Prozesse zu verbessern.","#These examples merely scratch the surface of what’s possible. Data can provide insights into every aspect of an organization and play a crucial role in adding value for customers. Recruitment is no different. Technology plays a role in every part of the recruitment funnel, from candidate screening to tools that help increase diversity and negate bias.":"Diese Beispiele kratzen nur an der Oberfläche dessen, was möglich ist. Daten können Einblicke in jeden Aspekt eines Unternehmens geben und einen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung für Kunden leisten. Das ist auch bei der Personalbeschaffung nicht anders. Technologie spielt in jedem Teil des Rekrutierungsprozesses eine Rolle – von der Kandidatenauswahl bis hin zu Tools, die dazu beitragen, die Vielfalt zu erhöhen und Voreingenommenheit zu vermeiden.","#Data can also provide valuable insights into the hiring landscape, how your brand is perceived, and how candidates perceive your hiring process. A poor hiring process can hurt your brand, since people with negative experiences talk—a lot. According to the White House Office of Consumer Affairs:":"Daten können auch wertvolle Einblicke in die Einstellungssituation, die Wahrnehmung Ihrer Marke und die Wahrnehmung Ihres Einstellungsprozesses durch Bewerber liefern. Ein schlechter Einstellungsprozess kann Ihrer Marke schaden, da Menschen mit negativen Erfahrungen viel reden. Laut dem Büro für Verbraucherschutz des Weißen Hauses:","#Dissatisfied customers tell 9 to15 people about their negative experiences.":"Unzufriedene Kunden erzählen 9 bis 15 Personen von ihren negativen Erfahrungen.","#Negative brand interactions spread twice as fast as positive interactions.":"Negative Markeninteraktionen verbreiten sich doppelt so schnell wie positive Interaktionen.","#It takes 12 positive experiences to make up for one bad experience.":"Es braucht 12 positive Erlebnisse, um ein schlechtes Erlebnis wettzumachen.","#Recruiting software uses data to gain insights into the hiring journey of each candidate, including where they <em ljsid-1=\"\">drop off</em>, or leave the hiring process. This can help organizations create meaningful improvements.":"Recruiting-Software nutzt Daten, um Einblicke in den Einstellungsprozess jedes Kandidaten zu gewinnen, einschließlich der Frage, wann er den Einstellungsprozess <em ljsid-1=\"\">abbricht</em> . Dies kann Unternehmen dabei helfen, sinnvolle Verbesserungen zu erzielen.","#Strategy III: Rethink What It Could Mean":"Strategie III: Überdenken Sie, was es bedeuten könnte","#The Culture Crutch":"Die Kulturkrücke","#It’s no wonder people want to feel fulfilled in their jobs. The average American spends approximately 90,000 hours—more than one-third of their waking life—at work. To hire and retain top talent, organizations offer competitive salaries, strong benefits, impressive perks, and flexible options.":"Kein Wunder, dass Menschen sich in ihrem Job erfüllt fühlen wollen. Der durchschnittliche Amerikaner verbringt rund 90.000 Stunden – mehr als ein Drittel seines wachen Lebens – bei der Arbeit. Um Top-Talente zu gewinnen und zu halten, bieten Unternehmen wettbewerbsfähige Gehälter, attraktive Sozialleistungen, attraktive Vergünstigungen und flexible Optionen.","#Job perks aren’t as new as most people think. In 1875, American Express created the first private pension plan in the United States. In 1912, Montgomery Ward started offering life insurance. In the 1930s, Henry Kaiser and Sidney Garfield created the Permanente Health Plan, a prepaid medical plan for workers.":"Job-Vergünstigungen sind nicht so neu, wie die meisten denken. 1875 schuf American Express die erste private Rentenversicherung in den USA. 1912 begann Montgomery Ward, Lebensversicherungen anzubieten. In den 1930er Jahren gründeten Henry Kaiser und Sidney Garfield den Permanente Health Plan, eine vorausbezahlte Krankenversicherung für Arbeitnehmer.","#Organizations started offering extra incentives during World War II to compensate for inflation and federal limits on work hours, which also limited paychecks. The first fringe benefits included paid vacations, pensions, and company cars.":"Während des Zweiten Weltkriegs begannen Unternehmen, zusätzliche Anreize zu bieten, um die Inflation und die bundesstaatliche Arbeitszeitbeschränkung auszugleichen, die wiederum zu Gehaltseinbußen führte. Zu den ersten Zusatzleistungen gehörten bezahlter Urlaub, Renten und Firmenwagen.","#By the 1980s and 1990s, fringe benefits became more creative, offering perks like meals and lodging, club passes, and stock options. These extras transformed work but led only to short-term happiness. To develop more fulfilled employees, keep in mind the following:":"In den 1980er und 1990er Jahren wurden Zusatzleistungen kreativer und boten Vergünstigungen wie Verpflegung und Unterkunft, Club-Pässe und Aktienoptionen. Diese Extras veränderten die Arbeitswelt, führten aber nur zu kurzfristiger Zufriedenheit. Um zufriedenere Mitarbeiter zu fördern, sollten Sie Folgendes beachten:","#<em ljsid-0=\"\">Perks are transitory. </em>Today, there’s a widespread lack of fulfillment among workers because fulfillment isn’t about extrinsic motivation. New hires are enticed by the promise of better lives, but it’s often an illusion. Bells and whistles don’t create thriving employees.":"<em ljsid-0=\"\">Vergünstigungen sind vergänglich.</em> Heutzutage herrscht unter Arbeitnehmern weit verbreitete Unzufriedenheit, da Erfüllung nichts mit extrinsischer Motivation zu tun hat. Neue Mitarbeiter werden mit dem Versprechen eines besseren Lebens gelockt, doch das ist oft eine Illusion. Schnickschnack macht keine erfolgreichen Mitarbeiter.","#<em ljsid-0=\"\">What people want is transitory. </em>In the 19<sup ljsid-2=\"\">th</sup> and 20<sup ljsid-4=\"\">th </sup>centuries, workers valued safety. With the advent of modern workers’ rights, people began to value job security. Today, people want to work for organizations that offer flexibility and contribute toward the greater good.":"<em ljsid-0=\"\">Die Wünsche der Menschen sind vergänglich.</em> Im <sup ljsid-2=\"\">19.</sup> und <sup ljsid-4=\"\">20.</sup> Jahrhundert legten Arbeitnehmer Wert auf Sicherheit. Mit dem Aufkommen moderner Arbeitnehmerrechte begannen die Menschen, Arbeitsplatzsicherheit zu schätzen. Heute möchten die Menschen für Unternehmen arbeiten, die Flexibilität bieten und zum Gemeinwohl beitragen.","#<em ljsid-0=\"\">Hire inspired employees.</em> Hire individuals who are inspired by what the team can create together. Employees who join for this reason are far more likely to have a great experience that leads to extraordinary outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie motivierte Mitarbeiter ein.</em> Stellen Sie Personen ein, die von der gemeinsamen Arbeit des Teams begeistert sind. Mitarbeiter, die aus diesem Grund einsteigen, haben mit größerer Wahrscheinlichkeit eine positive Erfahrung, die zu außergewöhnlichen Ergebnissen führt.","#<em ljsid-0=\"\">Fulfillment is intrinsic. </em>Fulfillment results from doing work that’s enjoyable and also allows employees to continue stretching their skills.":"<em ljsid-0=\"\">Erfüllung ist etwas Intrinsisches.</em> Sie entsteht durch eine Arbeit, die Freude macht und es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Shared commitment is key. </em>At the heart of most successful teams is ambition toward a common goal and commitment to getting there—no matter what.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinsames Engagement ist entscheidend.</em> Erfolgreiche Teams basieren auf dem Streben nach einem gemeinsamen Ziel und dem Willen, es zu erreichen – egal, was passiert.","#A Human-Centric Workforce":"Eine menschenzentrierte Belegschaft","#When great teams come together for meaningful work and intentional growth, fulfillment emerges. When work is a source of fulfillment, organizations thrive.":"Wenn großartige Teams für sinnvolle Arbeit und gezieltes Wachstum zusammenkommen, entsteht Erfüllung. Wenn Arbeit eine Quelle der Erfüllung ist, gedeihen Organisationen.","#A lack of fulfillment and widespread disenchantment with the role that work plays in people’s lives led to the Great Resignation. Jobs must align with the aspirations of workers just as much as employees must fulfill the requirements of their roles. To address this issue:":"Mangelnde Erfüllung und weit verbreitete Enttäuschung über die Rolle der Arbeit im Leben der Menschen führten zur großen Resignation. Arbeitsplätze müssen den Wünschen der Arbeitnehmer entsprechen, ebenso wie Arbeitnehmer die Anforderungen ihrer Rolle erfüllen müssen. So gehen Sie diesem Problem entgegen:","#<em ljsid-0=\"\">Expand the criteria</em>. Aspirations are what get you up in the morning. They drive your attitudes, behaviors, and output. To gauge fit and cultivate fulfilled employees, evaluate candidates not only on their background and skills but also on their goals and dreams.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie die Kriterien</em> . Ambitionen sind das, was Sie morgens aufstehen lässt. Sie bestimmen Ihre Einstellung, Ihr Verhalten und Ihre Leistung. Um die Eignung zu beurteilen und zufriedene Mitarbeiter zu fördern, bewerten Sie Kandidaten nicht nur nach ihrem Hintergrund und ihren Fähigkeiten, sondern auch nach ihren Zielen und Träumen.","#<em ljsid-0=\"\">Create a win/win.</em> An employee value proposition is a common subset of branding that describes what employees receive in return for their hard work. Hire candidates who can find value within your company’s mission and goals.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie eine Win-Win-Situation.</em> Ein Mitarbeiterwertversprechen ist ein gängiges Markenkonzept, das beschreibt, was Mitarbeiter für ihre harte Arbeit erhalten. Stellen Sie Kandidaten ein, die die Mission und die Ziele Ihres Unternehmens wertschätzen.","#<em ljsid-0=\"\">Consider the benefits of fulfilled employees. </em>Unhappy employees cost organizations $550 billion annually in lost revenue, settlements, and other financial damages. Engaged employees boost profitability and share prices and perform better on nearly every metric. They’re 3 times as creative, 37 percent better at sales, and 19 percent more accurate at tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Bedenken Sie die Vorteile zufriedener Mitarbeiter.</em> Unzufriedene Mitarbeiter kosten Unternehmen jährlich 550 Milliarden US-Dollar an Umsatzeinbußen, Abfindungen und anderen finanziellen Schäden. Engagierte Mitarbeiter steigern Profitabilität und Aktienkurse und erzielen in nahezu allen Bereichen bessere Ergebnisse. Sie sind dreimal kreativer, 37 Prozent erfolgreicher im Verkauf und 19 Prozent präziser bei der Ausführung ihrer Aufgaben.","#<em ljsid-0=\"\">Align workers on multiple metrics.</em> Look for proper fit between workers and the role, mission, contribution, and environment.":"<em ljsid-0=\"\">Richten Sie Ihre Mitarbeiter anhand mehrerer Kennzahlen aus.</em> Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter mit ihrer Rolle, ihrer Mission, ihrem Beitrag und ihrem Umfeld gut zusammenpassen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Justin Palmer</a></strong> is CEO and founder of Teamable, a talent software company that helps employers find exceptionally skilled employees. He’s a former AI and machine learning researcher, data scientist, and a start-up advisor.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Justin Palmer</a></strong> ist CEO und Gründer von Teamable, einem Talentsoftware-Unternehmen, das Arbeitgebern hilft, außergewöhnlich qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Er ist ehemaliger KI- und Machine-Learning-Forscher, Datenwissenschaftler und Start-up-Berater.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jessica Schertz</a></strong> is the COO of Teamable and founder of Teamable Women. She’s passionate about using technology to build strong teams and create equitable opportunities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jessica Schertz</a></strong> ist COO von Teamable und Gründerin von Teamable Women. Sie setzt sich leidenschaftlich für den Einsatz von Technologie ein, um starke Teams aufzubauen und Chancengleichheit zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Increase diversity.</em> Organizations in the top quartile for ethnic diversity were 12 percent more likely to outperform all other companies in the dataset, according to a report by McKinsey & Company of 1,000 companies in 15 countries. Organizations with executive teams that are more than 30 percent female are significantly more likely to outperform companies with less gender diversity.":"<em ljsid-0=\"\">Mehr Vielfalt.</em> Laut einem Bericht von McKinsey & Company über 1.000 Unternehmen in 15 Ländern war die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen im obersten Quartil hinsichtlich ethnischer Vielfalt alle anderen Unternehmen im Datensatz übertrafen, um 12 Prozent höher. Unternehmen mit Führungsteams, deren Frauenanteil über 30 Prozent beträgt, übertreffen Unternehmen mit geringerer Geschlechtervielfalt deutlich häufiger.","#Strategies to Find, Recruit, and Create the Best Teams":"Strategien zum Finden, Rekrutieren und Aufbauen der besten Teams","#The best applicant on paper isn’t always the best person for the job. Take the time to understand how candidates work, learn, and collaborate.":"Der auf dem Papier beste Bewerber ist nicht immer auch die beste Person für die Stelle. Nehmen Sie sich die Zeit, um zu verstehen, wie Kandidaten arbeiten, lernen und zusammenarbeiten.","#There are three things you need to win big in life: comfort with uncertainty, a tolerance for risk, and a familiarity with the algorithms that run the show. These are the qualities of people on “the River,” successful risk-takers who take chances with the stock market, cryptocurrencies, sports bets, and poker. People like Elon Musk, Sam Bankman-Fried, and Nate Silver are on the River, as they excel at calculating expected value and taking right-sized risks. In The New York Times bestseller On the Edge, Silver explains how these “Riverians” reason, perceive, and participate in this competitive space. The author of The Signal and the Noise also delineates the habits of successful risk-takers and demonstrates how you can apply their best practices to investing, betting, and navigating a world of increasing complexity.":"Um im Leben groß rauszukommen, braucht man drei Dinge: den Umgang mit Unsicherheit, Risikobereitschaft und die Vertrautheit mit den Algorithmen, die das Spiel steuern. Das sind die Eigenschaften von Menschen am „River“ – erfolgreichen Risikoträgern, die ihr Glück an der Börse, mit Kryptowährungen, Sportwetten und Poker versuchen. Menschen wie Elon Musk, Sam Bankman-Fried und Nate Silver sind am „River“, da sie den Erwartungswert hervorragend berechnen und angemessene Risiken eingehen. Im New York Times-Bestseller „On the Edge“ erklärt Silver, wie diese „Riverianer“ in diesem Wettbewerbsumfeld denken, wahrnehmen und sich daran beteiligen. Der Autor von „The Signal and the Noise“ beschreibt außerdem die Gewohnheiten erfolgreicher Risikoträger und zeigt, wie Sie ihre Best Practices auf Investitionen, Wetten und die Navigation in einer zunehmend komplexen Welt anwenden können.","#Leaders need to know how their technology is performing. Yet, the way that organizations measure technological health is outdated, creating inefficiencies that undermine their effectiveness and profitability. In End of Abundance in Tech, Ben DeBow discusses strategies for assessing and improving the health of technology services. By leveraging machine learning, artificial intelligence (AI), and the science of workload analytics, it’s possible to reduce costs and improve the financial transparency of your technology services without sacrificing performance. Leaders and professionals in the information technology (IT) sector will learn to improve their technology’s operational efficiency to drive business value.":"Führungskräfte müssen wissen, wie gut ihre Technologie funktioniert. Doch die Art und Weise, wie Unternehmen den technologischen Zustand messen, ist veraltet. Dies führt zu Ineffizienzen, die ihre Effektivität und Rentabilität beeinträchtigen. In „End of Abundance in Tech“ diskutiert Ben DeBow Strategien zur Bewertung und Verbesserung des Zustands von Technologieservices. Durch den Einsatz von maschinellem Lernen, künstlicher Intelligenz (KI) und der Wissenschaft der Workload-Analyse können Kosten gesenkt und die finanzielle Transparenz Ihrer Technologieservices verbessert werden, ohne die Leistung zu beeinträchtigen. Führungskräfte und Fachleute der Informationstechnologie (IT) lernen, die betriebliche Effizienz ihrer Technologie zu verbessern und so den Geschäftswert zu steigern.","#There are three things you need to win big in life: comfort with uncertainty, a tolerance for risk, and a familiarity with the algorithms that run the show. These are the qualities of people on “the River,” successful risk-takers who take chances with the stock market, cryptocurrencies, sports bets, and poker. People like Elon Musk, Sam Bankman-Fried, and Nate Silver are on the River, as they excel at calculating expected value and taking right-sized risks.\nIn The New York Times bestseller On the Edge, Silver explains how these “Riverians” reason, perceive, and participate in this competitive space. The author of The Signal and the Noise also delineates the habits of successful risk-takers and demonstrates how you can apply their best practices to investing, betting, and navigating a world of increasing complexity.":"Um im Leben groß abzuräumen, braucht man drei Dinge: den Umgang mit Unsicherheit, Risikobereitschaft und die Vertrautheit mit den Algorithmen, die das Ganze steuern. Das sind die Eigenschaften von Menschen am „River“ – erfolgreichen Risikoträgern, die ihr Glück an der Börse, bei Kryptowährungen, Sportwetten und Poker versuchen. Menschen wie Elon Musk, Sam Bankman-Fried und Nate Silver sind am „River“, da sie hervorragend darin sind, den Erwartungswert zu berechnen und angemessene Risiken einzugehen.\nIm New York Times-Bestseller „On the Edge“ erklärt Silver, wie diese „Riverianer“ in diesem Wettbewerbsumfeld denken, wahrnehmen und sich daran beteiligen. Der Autor von „The Signal and the Noise“ beschreibt außerdem die Gewohnheiten erfolgreicher Risikoträger und zeigt, wie Sie deren bewährte Vorgehensweisen beim Investieren, Wetten und Navigieren in einer zunehmend komplexen Welt anwenden können.","#Speak-Up Culture":"Speak-Up-Kultur","#5 Techniques for Improving the Employee Experience":"5 Techniken zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung","#Leadership isn’t tied to position or title but to the ability to positively impact others. In Speak-Up Culture, coach Stephen Shedletzky shares strategies and frameworks to build a speak-up culture where it’s safe and both professionally and personally worth it to speak up. A culture where people feel safe to express their ideas, concerns, and dissent without fear of retribution is essential for 21st-century innovation, collaboration, and trust.":"Führung ist nicht an Position oder Titel gebunden, sondern an die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen. In „Speak-Up Culture“ vermittelt Coach Stephen Shedletzky Strategien und Konzepte für den Aufbau einer offenen Kultur, in der es sicher ist und sich sowohl beruflich als auch persönlich lohnt, seine Meinung zu äußern. Eine Kultur, in der sich Menschen sicher fühlen, ihre Ideen, Bedenken und abweichenden Meinungen ohne Angst vor Repressalien zu äußern, ist unerlässlich für Innovation, Zusammenarbeit und Vertrauen im 21. Jahrhundert.","#When Leaders Truly Listen, People Step Up":"Wenn Führungskräfte wirklich zuhören, engagieren sich die Menschen","#How Did This Happen?":"Wie ist das passiert?","#Without a <em ljsid-1=\"\">speak-up culture</em>—an environment identified by psychological safety and perceived impact—organizations lose opportunities, fail to show commitment to the people they serve, and can even crumble. It’s essential to create, maintain, and scale a culture where people feel both safe and supported sharing ideas, even if they’re unpopular or not fully developed. Organizations built upon trust, cooperation, and collaboration are good for business, performance, and people.":"Ohne eine <em ljsid-1=\"\">offene Kultur</em> – ein Umfeld, das sich durch psychologische Sicherheit und wahrgenommene Wirkung auszeichnet – verpassen Unternehmen Chancen, zeigen kein Engagement für ihre Mitarbeiter und können sogar scheitern. Es ist wichtig, eine Kultur zu schaffen, zu pflegen und auszubauen, in der sich Menschen beim Austausch von Ideen sicher und unterstützt fühlen, auch wenn diese unpopulär oder noch nicht vollständig entwickelt sind. Unternehmen, die auf Vertrauen, Kooperation und Zusammenarbeit basieren, sind gut für das Geschäft, die Leistung und die Mitarbeiter.","#Examine the following challenges to better understand how organizational cultures suppress open communication:":"Untersuchen Sie die folgenden Herausforderungen, um besser zu verstehen, wie Organisationskulturen eine offene Kommunikation unterdrücken:","#<em ljsid-0=\"\">The good samaritan</em>. Like in the parable, people often justify inaction when they feel it’s “not their responsibility.”":"<em ljsid-0=\"\">Der barmherzige Samariter</em> . Wie in der Parabel rechtfertigen Menschen ihre Untätigkeit oft, wenn sie das Gefühl haben, es liege „nicht in ihrer Verantwortung“.","#<em ljsid-0=\"\">“But we’re good people, aren’t we?”</em> Many organizations operate under the assumption that because they employ “good people,” they inherently have a good culture.":"<em ljsid-0=\"\">„Aber wir sind doch gute Leute, oder?“</em> Viele Organisationen gehen davon aus, dass sie, weil sie „gute Leute“ beschäftigen, automatisch eine gute Unternehmenskultur haben.","#<em ljsid-0=\"\">Mind the say-do gap</em>. This gap occurs when there are discrepancies between stated values and real behaviors, and it erodes trust and discourages open communication.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf die Diskrepanz zwischen Aussage und Handeln</em> . Diese Diskrepanz entsteht, wenn zwischen den erklärten Werten und dem tatsächlichen Verhalten Diskrepanzen bestehen. Sie untergräbt das Vertrauen und verhindert eine offene Kommunikation.","#<em ljsid-0=\"\">It begins with us</em>. Leaders and team members must reflect on their own behaviors and actively model the openness, accountability, and vulnerability needed to create a safe environment.":"<em ljsid-0=\"\">Es beginnt bei uns</em> . Führungskräfte und Teammitglieder müssen über ihr eigenes Verhalten nachdenken und aktiv die Offenheit, Verantwortlichkeit und Verletzlichkeit vorleben, die für die Schaffung einer sicheren Umgebung erforderlich sind.","#Speaking Up Is Good for Business":"Sich zu äußern ist gut fürs Geschäft","#Successful leaders can inspire and support those in their care, affect long-term and sustainable results, and help employees flip their feelings of fear to ones of trust, loyalty, and motivation by addressing the following factors:":"Erfolgreiche Führungskräfte können die ihnen anvertrauten Personen inspirieren und unterstützen, langfristige und nachhaltige Ergebnisse erzielen und den Mitarbeitern helfen, ihre Angstgefühle in Vertrauen, Loyalität und Motivation umzuwandeln, indem sie die folgenden Faktoren berücksichtigen:","#<em ljsid-0=\"\">The power and benefits of a speak-up culture</em>. Organizations that foster a speak-up culture experience higher employee engagement, innovation, and productivity. Open communication leads to better decision-making and prevents costly mistakes.":"<em ljsid-0=\"\">Die Vorteile einer offenen Meinungskultur</em> . Unternehmen, die eine offene Meinungskultur fördern, verzeichnen ein höheres Mitarbeiterengagement, mehr Innovation und höhere Produktivität. Offene Kommunikation führt zu besseren Entscheidungen und verhindert kostspielige Fehler.","#©2023 by Stephen Shedletzky":"©2023 von Stephen Shedletzky","#<em ljsid-0=\"\">Affection for those in charge</em>. Employees tend to avoid criticizing leaders out of loyalty, fear, or deference. Yet, unchecked affection for authority can suppress dissent, preventing valuable feedback and necessary corrections.":"<em ljsid-0=\"\">Zuneigung zu den Verantwortlichen</em> . Mitarbeiter vermeiden es oft, Führungskräfte aus Loyalität, Angst oder Respekt zu kritisieren. Unkontrollierte Zuneigung zu Autoritäten kann jedoch abweichende Meinungen unterdrücken und so wertvolles Feedback und notwendige Korrekturen verhindern.","#<em ljsid-0=\"\">I didn’t put the sponge in their liver</em>. This vivid metaphor illustrates how failing to speak up can lead to disastrous consequences. While mistakes can be dangerous, it’s essential to identify and learn from them. Organizational failures caused by silence highlight the responsibility that everyone must voice concerns, even when it’s uncomfortable.":"<em ljsid-0=\"\">Ich habe ihnen nicht den Schwamm in die Leber gesteckt</em> . Diese anschauliche Metapher veranschaulicht, wie verheerende Folgen es haben kann, wenn man nicht spricht. Fehler können zwar gefährlich sein, aber es ist wichtig, sie zu erkennen und daraus zu lernen. Organisatorisches Versagen, das durch Schweigen verursacht wird, unterstreicht die Verantwortung, dass jeder seine Bedenken äußern muss, auch wenn es unangenehm ist.","#<em ljsid-0=\"\">Low fear, not no fear</em>. A successful speak-up culture doesn’t eliminate fear but lowers it to a manageable level. Fear can drive accountability and responsibility, but excessive fear silences voices and stifles progress.":"<em ljsid-0=\"\">Wenig Angst, nicht gar keine Angst</em> . Eine erfolgreiche „Speak-Up“-Kultur beseitigt die Angst nicht, sondern senkt sie auf ein beherrschbares Maß. Angst kann Verantwortlichkeit und Verantwortung fördern, aber übermäßige Angst lässt die Stimme verstummen und hemmt den Fortschritt.","#Speak Up, Why Don’t You?":"Sagen Sie Ihre Meinung, warum tun Sie es nicht?","#When you tell colleagues that your door is always open, do you mean it? A speak-up culture demands that members feel secure, capable, and psychologically safe enough to come through that door. Start by creating an agreement with your team to stay curious, treat one another with respect, dissect and critique ideas rather than people, and ensure that speak-up moments are included in every meeting.":"Wenn Sie Ihren Kollegen sagen, dass Ihre Tür immer offen steht, meinen Sie das auch so? Eine offene Kultur erfordert, dass sich die Mitglieder sicher, kompetent und psychologisch sicher genug fühlen, um durch diese Tür zu kommen. Vereinbaren Sie zunächst mit Ihrem Team, neugierig zu bleiben, einander mit Respekt zu behandeln, Ideen statt Personen zu analysieren und zu kritisieren und sicherzustellen, dass in jedem Meeting die Möglichkeit besteht, offen zu sprechen.","#Leaders must address the following complex decision-making challenges to minimize fear, reduce barriers to open dialogue, and maximize the benefits of open communication:":"Führungskräfte müssen sich den folgenden komplexen Herausforderungen bei der Entscheidungsfindung stellen, um Ängste zu minimieren, Hindernisse für einen offenen Dialog abzubauen und die Vorteile einer offenen Kommunikation zu maximieren:","#<em ljsid-0=\"\">Where did all the office doors go? </em>Removing physical barriers and creating an open-plan workspace doesn’t automatically ensure psychological safety. Leaders must proactively create an environment where employees feel free to speak their minds, regardless of layout.":"<em ljsid-0=\"\">Wo sind die ganzen Bürotüren geblieben?</em> Der Abbau physischer Barrieren und die Schaffung eines offenen Arbeitsbereichs gewährleisten nicht automatisch psychologische Sicherheit. Führungskräfte müssen proaktiv ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter ihre Meinung frei äußern können, unabhängig von der Raumaufteilung.","#<em ljsid-0=\"\">To speak up or not to speak up?</em> Employees often evaluate their decision to speak up based on the following three questions:":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen oder nicht sprechen?</em> Mitarbeiter beurteilen ihre Entscheidung, sich zu äußern, häufig anhand der folgenden drei Fragen:","#<em ljsid-0=\"\">Is it safe? </em>Leaders must reduce the perceived risks of retribution, backlash, or being labeled negatively by fostering trust and showing consistent support for those who voice concerns, whether during in-person meetings or online. Issues such as gaslighting, blind positivity, and toxic positivity must be addressed and acknowledged.":"<em ljsid-0=\"\">Ist es sicher?</em> Führungskräfte müssen das wahrgenommene Risiko von Vergeltungsmaßnahmen, Gegenreaktionen oder negativer Etikettierung verringern, indem sie Vertrauen fördern und denjenigen, die Bedenken äußern, konsequente Unterstützung bieten – sei es bei persönlichen Treffen oder online. Probleme wie Gaslighting, blinde Positivität und toxische Positivität müssen angesprochen und anerkannt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Is it worth it?</em> Employees consider whether speaking up will lead to meaningful change or will be dismissed. When apathy and fear are present, people are less likely to share valuable insights and will eventually go elsewhere to find better, more flexible, and healthier leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Lohnt sich das?</em> Mitarbeiter überlegen, ob ihre Meinungsäußerung zu sinnvollen Veränderungen führt oder sie entlassen wird. Wenn Apathie und Angst vorherrschen, teilen Mitarbeiter seltener wertvolle Erkenntnisse und suchen sich letztendlich andere, um bessere, flexiblere und gesündere Führungskräfte zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">What’s my damage? </em>Employees evaluate the personal cost of speaking up based on prior experiences and past events. Leaders must address these fears by creating support systems, honest feedback, and opportunities to have hard conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Wie hoch ist mein Schaden?</em> Mitarbeiter bewerten die persönlichen Kosten, die ihnen entstehen, wenn sie ihre Meinung äußern, anhand früherer Erfahrungen und Ereignisse. Führungskräfte müssen diese Ängste adressieren, indem sie Unterstützungssysteme, ehrliches Feedback und die Möglichkeit zu schwierigen Gesprächen schaffen.","#Leadership Defined":"Führung definiert","#Numerous organizations currently struggle to overcome the impact of poor leadership. Even leaders from the most successful companies in the world create toxic cultures, employ poor labor practices, and provide inadequate compensation for employees.":"Zahlreiche Organisationen kämpfen derzeit mit den Folgen mangelnder Führung. Selbst Führungskräfte der erfolgreichsten Unternehmen der Welt schaffen eine toxische Unternehmenskultur, setzen auf schlechte Arbeitspraktiken und zahlen ihren Mitarbeitern unzureichende Gehälter.","#Successful leaders create healthy relationships, listen to how their employees define leadership, and acknowledge the following practices:":"Erfolgreiche Führungskräfte bauen gesunde Beziehungen auf, hören zu, wie ihre Mitarbeiter Führung definieren, und berücksichtigen die folgenden Praktiken:","#<em ljsid-0=\"\">Leader versus driver</em>. Leaders inspire, guide, and create environments where people thrive, while drivers push for results without considering the human element. The distinction lies in fostering trust, respect, and collaboration rather than solely focusing on outcomes.":"<em ljsid-0=\"\">Anführer versus Antreiber</em> . Anführer inspirieren, leiten und schaffen ein Umfeld, in dem sich Menschen entfalten können, während Antreiber Ergebnisse anstreben, ohne den menschlichen Faktor zu berücksichtigen. Der Unterschied liegt in der Förderung von Vertrauen, Respekt und Zusammenarbeit, anstatt sich ausschließlich auf Ergebnisse zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Skills and attributes.</em> Effective leaders possess critical attributes such as empathy, authenticity, decisiveness, and accountability. They also listen and extend trust first and act consistently, taking responsibility when mistakes occur.":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeiten und Eigenschaften.</em> Effektive Führungskräfte verfügen über wichtige Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen, Authentizität, Entschlossenheit und Verantwortungsbewusstsein. Sie hören zu, schenken Vertrauen und handeln konsequent und übernehmen Verantwortung, wenn Fehler auftreten.","#<em ljsid-0=\"\">Know thyself</em>. Self-awareness is foundational for authentic leadership. Leaders must understand their strengths, weaknesses, values, and biases to lead effectively and support others.":"<em ljsid-0=\"\">Erkenne dich selbst</em> . Selbsterkenntnis ist die Grundlage für authentische Führung. Führungskräfte müssen ihre Stärken, Schwächen, Werte und Vorurteile kennen, um effektiv führen und andere unterstützen zu können.","#<em ljsid-0=\"\">Closing the say-do gap</em>. Consistency between a leader’s words and actions is crucial to building trust. When leaders “walk the talk” and surround themselves with people who challenge them, they set a powerful example for their teams.":"<em ljsid-0=\"\">Die Lücke zwischen Reden und Handeln schließen</em> . Die Übereinstimmung zwischen Worten und Taten einer Führungskraft ist entscheidend für den Aufbau von Vertrauen. Wenn Führungskräfte ihren Worten Taten folgen lassen und sich mit Menschen umgeben, die sie herausfordern, sind sie ein starkes Vorbild für ihre Teams.","#<em ljsid-0=\"\">The best leaders develop more leaders</em>. Great leaders prioritize mentoring and empowering others to grow into leadership roles. By cultivating a pipeline of capable and confident leaders, they ensure the sustainability of a speak-up culture.":"<em ljsid-0=\"\">Die besten Führungskräfte entwickeln weitere Führungskräfte</em> . Sie legen Wert darauf, andere zu betreuen und ihnen die Möglichkeit zu geben, in Führungsrollen hineinzuwachsen. Durch den Aufbau eines Pools fähiger und selbstbewusster Führungskräfte sichern sie die Nachhaltigkeit einer offenen Kultur.","#Select Better Leaders":"Wählen Sie bessere Führungskräfte aus","#You can deliberately and intentionally create, maintain, and scale a <em ljsid-1=\"\">speak-up culture</em> where individuals feel safe and encouraged to share ideas, concerns, disagreements, and mistakes.":"Sie können bewusst und gezielt eine <em ljsid-1=\"\">Kultur des offenen Sprechens</em> schaffen, aufrechterhalten und ausbauen, in der sich die einzelnen Mitarbeiter sicher und ermutigt fühlen, Ideen, Bedenken, Meinungsverschiedenheiten und Fehler mitzuteilen.","#Leadership selection often fails when organizations overemphasize results, technical skills, or seniority without considering leadership criteria. This traditional approach often leads to promoting individuals who excel at tasks but struggle to lead people effectively.":"Die Auswahl von Führungskräften scheitert oft, wenn Unternehmen Ergebnisse, technische Fähigkeiten oder Dienstalter überbetonen, ohne Führungskriterien zu berücksichtigen. Dieser traditionelle Ansatz führt oft dazu, dass Personen befördert werden, die zwar hervorragende Leistungen erbringen, aber Schwierigkeiten haben, Menschen effektiv zu führen.","#Start selecting better leaders by considering the following:":"Beginnen Sie mit der Auswahl besserer Führungskräfte, indem Sie Folgendes berücksichtigen:","#<em ljsid-0=\"\">Navy SEAL trust and performance matrix</em>. The Navy SEALs evaluate team members based on trust and performance, placing greater emphasis on trust. High-performing individuals who lack trust are considered liabilities, while average performers who demonstrate high trust are valued as reliable and potential leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Vertrauens- und Leistungsmatrix der Navy SEALs</em> . Die Navy SEALs bewerten ihre Teammitglieder anhand von Vertrauen und Leistung und legen dabei besonderen Wert auf Vertrauen. Leistungsstarke Personen, denen Vertrauen fehlt, gelten als Belastung, während durchschnittliche Leistungsträger, die hohes Vertrauen zeigen, als zuverlässige und potenzielle Führungspersönlichkeiten gelten.","#<em ljsid-0=\"\">There’s always more to the story.</em> Superficial assessments can overlook critical traits and hidden impacts, such as how a candidate influences team morale or handles adversity. Leaders who seem successful on paper aren’t always the answer.":"<em ljsid-0=\"\">Es steckt immer mehr dahinter.</em> Oberflächliche Beurteilungen können wichtige Eigenschaften und verborgene Auswirkungen übersehen, beispielsweise wie ein Kandidat die Teammoral beeinflusst oder mit Widrigkeiten umgeht. Führungskräfte, die auf dem Papier erfolgreich erscheinen, sind nicht immer die Lösung.","#<em ljsid-0=\"\">Beware of who and what you reward.</em> Rewarding short-term success or individual achievements can reinforce behaviors that harm culture and discourage speaking up.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie vorsichtig, wen und was Sie belohnen.</em> Die Belohnung kurzfristiger Erfolge oder individueller Leistungen kann Verhaltensweisen verstärken, die der Unternehmenskultur schaden und dazu führen, dass Mitarbeiter ihre Meinung nicht äußern.","#Help Leaders Lead":"Helfen Sie Führungskräften beim Führen","#Successful leaders understand the need for training, practice, and the support of peers, mentors, and role models to best meet team members where they are. Start by letting go of the Golden Rule and aim for the <em ljsid-1=\"\">Platinum Rule</em>—treat others as <em ljsid-3=\"\">they</em> wish to be treated. Discover what your team needs by observing them, asking them directly, and asking others around you. When you surround yourself with leadership peers, mentors, and role models; allow team members to do it their way; and put the appreciation languages to work, you empower your team members to thrive on their own terms. Start building relationships by setting up weekly meetings with direct reports and having one-on-one conversations that allow you to check in and form agreements, not just accountabilities. Leadership isn’t just about whom you influence; it’s about who also influences you.":"Erfolgreiche Führungskräfte wissen, wie wichtig Training, Übung und die Unterstützung von Kollegen, Mentoren und Vorbildern sind, um Teammitglieder optimal dort abzuholen, wo sie stehen. Beginnen Sie damit, die Goldene Regel hinter sich zu lassen und sich an die <em ljsid-1=\"\">Platin-Regel</em> zu halten: Behandle andere so, wie <em ljsid-3=\"\">sie</em> behandelt werden möchten. Finden Sie heraus, was Ihr Team braucht, indem Sie es beobachten, direkt fragen und andere in Ihrem Umfeld befragen. Wenn Sie sich mit Führungskollegen, Mentoren und Vorbildern umgeben, Ihren Teammitgliedern erlauben, ihre eigenen Wege zu gehen, und die wertschätzende Sprache nutzen, befähigen Sie Ihre Teammitglieder, sich auf ihre Weise zu entfalten. Bauen Sie Beziehungen auf, indem Sie wöchentliche Meetings mit Ihren direkten Untergebenen vereinbaren und Einzelgespräche führen, in denen Sie sich austauschen und Vereinbarungen treffen, nicht nur Verantwortlichkeiten. Führung bedeutet nicht nur, wen Sie beeinflussen, sondern auch, wer Sie beeinflusst.","#Culture Matters":"Kultur ist wichtig","#Mindset, actions, and systems are the foundational elements of a healthy organizational culture. To be a successful leader, you must adopt a mindset prioritizing trust, psychological safety, and the value of open communication. Your actions should consistently align with these values, such as active listening, addressing issues, and fostering collaboration, to build trust and credibility. <em ljsid-1=\"\">Systems</em>—such as hiring, performance evaluations, and reward mechanisms—must reinforce the desired culture by aligning with its principles, ensuring that behaviors like teamwork and integrity are recognized and rewarded.":"Denkweise, Handeln und Systeme bilden die Grundelemente einer gesunden Unternehmenskultur. Um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein, müssen Sie eine Denkweise entwickeln, die Vertrauen, psychologische Sicherheit und den Wert offener Kommunikation in den Vordergrund stellt. Ihr Handeln sollte konsequent an diesen Werten ausgerichtet sein, wie z. B. aktives Zuhören, das Ansprechen von Problemen und die Förderung der Zusammenarbeit, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen. <em ljsid-1=\"\">Systeme</em> – wie Einstellungsverfahren, Leistungsbeurteilungen und Belohnungsmechanismen – müssen die gewünschte Kultur stärken, indem sie sich an ihren Prinzipien orientieren und sicherstellen, dass Verhaltensweisen wie Teamarbeit und Integrität anerkannt und belohnt werden.","#As organizations expand, scalable processes are required to ensure that the values and behaviors that define the culture are consistently reinforced at every level. <em ljsid-1=\"\">Dunbar’s Number</em>—the research that suggests that humans can maintain meaningful relationships with approximately 150 people at a time—serves as a reminder that while human connection has natural limits, intentional leadership and strong systems can bridge these gaps in larger organizations.":"Mit der Expansion von Organisationen sind skalierbare Prozesse erforderlich, um sicherzustellen, dass die Werte und Verhaltensweisen, die die Kultur prägen, auf allen Ebenen konsequent gestärkt werden. <em ljsid-1=\"\">Dunbars Zahl</em> – die Forschungsergebnisse, die belegen, dass Menschen sinnvolle Beziehungen zu etwa 150 Personen gleichzeitig pflegen können – erinnert daran, dass menschliche Bindungen zwar natürliche Grenzen haben, diese jedoch durch gezielte Führung und starke Systeme in größeren Organisationen überbrückt werden können.","#As a leader, focus on teaching, guiding, supporting, and coaching, not on making others do it your way.":"Konzentrieren Sie sich als Führungskraft auf das Lehren, Führen, Unterstützen und Coachen und nicht darauf, andere dazu zu zwingen, es auf Ihre Art zu tun.","#The Virtuous Cycle of “Encourage and Reward”":"Der positive Kreislauf von „Ermutigung und Belohnung“","#True leaders foster a culture that encourages members to speak up and rewards them when they do, especially if it’s bad news or hard to hear. Dismissing or denying the issue is never an effective strategy. Rewards need not be in the form of a bonus, raise, or promotion, but they must acknowledge and demonstrate appreciation for an employee’s contribution or candor. This process lowers the perceived risk of speaking up and encourages others to speak up as well, thereby creating a cycle with a positive ripple effect in every direction. Occasionally, a genuine and sincere thank-you may be all that’s needed.":"Wahre Führungskräfte fördern eine Unternehmenskultur, die Mitarbeiter ermutigt, ihre Meinung zu äußern und sie dafür belohnt, insbesondere bei schlechten oder schwer verständlichen Nachrichten. Das Abtun oder Leugnen von Problemen ist nie eine effektive Strategie. Belohnungen müssen nicht unbedingt in Form von Boni, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen erfolgen, sondern müssen den Beitrag und die Offenheit eines Mitarbeiters anerkennen und wertschätzen. Dieser Prozess verringert das wahrgenommene Risiko, sich zu äußern, und ermutigt auch andere, sich zu äußern. Dadurch entsteht ein Kreislauf mit positiven Welleneffekten in alle Richtungen. Manchmal genügt vielleicht schon ein ehrliches und aufrichtiges Dankeschön.","#Feedback Is a Dish Best Shared":"Feedback ist ein Gericht, das man am besten teilt","#Open and honest feedback is essential for growth, trust, and a speak-up culture. Candor should be balanced with care, ensuring feedback is delivered constructively and with the intent to help rather than harm. However, be mindful of rank, celebrate successes, and make timely feedback a normalized process to address small issues before they become significant problems.":"Offenes und ehrliches Feedback ist unerlässlich für Wachstum, Vertrauen und eine offene Unternehmenskultur. Offenheit sollte mit Bedacht gewählt werden, um sicherzustellen, dass Feedback konstruktiv und mit der Absicht gegeben wird, zu helfen, anstatt zu schaden. Achten Sie jedoch auf den Rang, feiern Sie Erfolge und machen Sie zeitnahes Feedback zu einem normalen Prozess, um kleine Probleme zu lösen, bevor sie zu größeren werden.","#To be more focused, constructive, and less likely to be perceived as making a personal attack, embrace the <em ljsid-1=\"\">FBI Framework</em> for feedback that addresses the following:":"Um fokussierter und konstruktiver zu sein und weniger wahrscheinlich als persönlicher Angriff wahrgenommen zu werden, nutzen Sie das <em ljsid-1=\"\">FBI-Framework</em> für Feedback, das auf Folgendes eingeht:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">F</em></strong><em ljsid-1=\"\">eelings</em>. Start with how the situation made you feel.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Gefühle</em></strong> . Beginnen Sie damit <em ljsid-1=\"\">,</em> welche Gefühle die Situation bei Ihnen ausgelöst hat.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">B</em></strong><em ljsid-1=\"\">ehavior</em>. Describe the specific behavior observed.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Verhalten</em></strong> . Beschreiben <em ljsid-1=\"\">Sie</em> das beobachtete spezifische Verhalten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">I</em></strong><em ljsid-1=\"\">mpact</em>. Explain the impact the behavior had on you or others.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Auswirkungen</em></strong> . Erklären Sie <em ljsid-1=\"\">,</em> welche Auswirkungen das Verhalten auf Sie oder andere hatte.","#What’s Really at Stake":"Was wirklich auf dem Spiel steht","#To ensure and preserve our common humanity, leaders must be open to and in search of different experiences, perspectives, and opinions. Start by listening actively so others can speak, honoring visible and invisible diversity, and own your impact, intended or not. To achieve the type of progress you wish to see in your business and society at large, you need less sympathy and more empathy for others.":"Um unsere gemeinsame Menschlichkeit zu sichern und zu bewahren, müssen Führungskräfte offen für unterschiedliche Erfahrungen, Perspektiven und Meinungen sein und diese auch suchen. Beginnen Sie damit, aktiv zuzuhören, damit andere zu Wort kommen, sichtbare und unsichtbare Vielfalt wertzuschätzen und Ihren Einfluss zu zeigen, ob beabsichtigt oder nicht. Um den gewünschten Fortschritt in Ihrem Unternehmen und der Gesellschaft insgesamt zu erreichen, brauchen Sie weniger Mitgefühl und mehr Empathie für andere.","#Cultivate trust to strengthen teams, clearly define leadership, and select leaders based on attitude, not past performance.":"Bauen Sie Vertrauen auf, um Teams zu stärken, definieren Sie Führung klar und wählen Sie Führungskräfte auf der Grundlage ihrer Einstellung und nicht aufgrund früherer Leistungen aus.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Shedletzky</a></strong> helps leaders make it safe and worth it for people to speak up. He supports humble leaders—those who know they are both a part of the problems they experience and the solutions they can create—as they put their people and purpose first. A sought-after speaker, coach, and adviser, Shedletzky has led hundreds of keynote presentations, workshops, and leadership development programs around the world. For more than a decade, he contributed at Simon Sinek, where, as chief of staff and head of Brand Experience, Training & Product Development, he led a global team of speakers and facilitators.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Shedletzky</a></strong> unterstützt Führungskräfte dabei, den Menschen die Möglichkeit zu geben, ihre Meinung zu äußern – sicher und lohnenswert. Er unterstützt bescheidene Führungskräfte, die sich ihrer eigenen Probleme und der von ihnen geschaffenen Lösungen bewusst sind und ihre Mitarbeiter und Ziele in den Mittelpunkt stellen. Als gefragter Redner, Coach und Berater hat Shedletzky weltweit Hunderte von Keynote-Präsentationen, Workshops und Führungskräfteentwicklungsprogrammen geleitet. Über ein Jahrzehnt lang war er bei Simon Sinek tätig, wo er als Stabschef und Leiter für Markenerfahrung, Training und Produktentwicklung ein globales Team von Rednern und Moderatoren leitete.","#Prioritize mentoring, empower others to grow into leadership roles, and ensure the sustainability of a positive, safe culture.":"Geben Sie dem Mentoring Priorität, befähigen Sie andere, in Führungsrollen hineinzuwachsen, und sorgen Sie für die Nachhaltigkeit einer positiven, sicheren Kultur.","#Ask recipients about their preferences for receiving feedback, tailor your approach accordingly, and be prepared to receive and accept feedback from others.":"Fragen Sie die Empfänger nach ihren Präferenzen beim Empfang von Feedback, passen Sie Ihren Ansatz entsprechend an und seien Sie darauf vorbereitet, Feedback von anderen zu erhalten und anzunehmen.","#Leadership isn’t tied to position or title but to the ability to positively impact others. In <strong ljsid-1=\"\">Speak-Up Culture</strong>, coach Stephen Shedletzky shares strategies and frameworks to build a <em ljsid-3=\"\">speak-up culture</em> where it’s safe and both professionally and personally worth it to speak up. A culture where people feel safe to express their ideas, concerns, and dissent without fear of retribution is essential for 21<sup ljsid-5=\"\">st</sup>-century innovation, collaboration, and trust.":"Führung ist nicht an Position oder Titel gebunden, sondern an die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen. In <strong ljsid-1=\"\">„Speak-Up Culture“</strong> präsentiert Coach Stephen Shedletzky Strategien und Konzepte für den Aufbau einer <em ljsid-3=\"\">offenen Kultur</em>, in der es sicher ist und sich sowohl beruflich als auch persönlich lohnt, seine Meinung zu äußern. Eine Kultur, in der sich Menschen sicher fühlen, ihre Ideen, Bedenken und abweichenden Meinungen ohne Angst vor Repressalien zu äußern, ist für Innovation, Zusammenarbeit und Vertrauen im <sup ljsid-5=\"\">21.</sup> Jahrhundert unerlässlich.","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(175)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(175)</span>","#Are you intentional about improving your employees' experience (EX)? Doing so increases retention, engagement, and profitability. Alain Hunkins shares 5 practical things you can do to improve your employee experience.":"Möchten Sie die Mitarbeitererfahrung (EX) Ihrer Mitarbeiter gezielt verbessern? Dies steigert die Mitarbeiterbindung, das Engagement und die Rentabilität. Alain Hunkins zeigt Ihnen fünf praktische Tipps zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung.","#Leadership isn’t tied to position or title but to the ability to positively impact others. In Speak-Up Culture, coach Ste-phen Shedletzky shares strategies and frameworks to build a speak-up culture where it’s safe and both professionally and personally worth it to speak up. A culture where people feel safe to express their ideas, concerns, and dissent without fear of retribution is essential for 21st-century innovation, collaboration, and trust":"Führung ist nicht an Position oder Titel gebunden, sondern an die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen. In „Speak-Up Culture“ teilt Coach Stephen Shedletzky Strategien und Konzepte für den Aufbau einer offenen Kultur, in der es sicher ist und sich sowohl beruflich als auch persönlich lohnt, seine Meinung zu äußern. Eine Kultur, in der sich Menschen sicher fühlen, ihre Ideen, Bedenken und ihren Widerspruch ohne Angst vor Repressalien zu äußern, ist unerlässlich für Innovation, Zusammenarbeit und Vertrauen im 21. Jahrhundert.","#by Alain Hunkins":"von Alain Hunkins","#The employee experience, or EX, is more important than ever. Not only does it affect people, it affects profits. Salesforce reports that a company could increase revenues by up to 50% by improving EX. Let's face it, in today's digital world of transparency, employees have incredible choices. Now, given how easy it is for an employee to jump ship, EX becomes a tremendous differentiator of value.":"Die Mitarbeitererfahrung (EX) ist wichtiger denn je. Sie beeinflusst nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch den Gewinn. Salesforce berichtet, dass Unternehmen durch die Verbesserung der EX ihren Umsatz um bis zu 50 % steigern können. Seien wir ehrlich: In der heutigen digitalen und transparenten Welt haben Mitarbeiter unglaubliche Wahlmöglichkeiten. Angesichts der Tatsache, dass Mitarbeiter schnell abspringen können, wird die EX zu einem entscheidenden Wertfaktor.","#If you want to improve EX, focus on these 5 elements: belonging, purpose, achievement, happiness, and vigor. Now, here are some practical actions you can take for each.":"Wenn Sie Ihre EX verbessern möchten, konzentrieren Sie sich auf diese fünf Elemente: Zugehörigkeit, Sinn, Erfolg, Glück und Tatkraft. Hier sind einige praktische Maßnahmen, die Sie für jedes dieser Elemente ergreifen können.","#<em ljsid-0=\"\">Belonging</em>. Belonging is the feeling part of a team, group, or organization. One way to increase belonging is to begin meetings, both in-person and virtual, with a check-in. Ask people these 3 questions: <em ljsid-2=\"\">How are you feeling? What's on your mind? How can I support you?</em> A check-in puts people before task. As a result, they'll feel more included.":"<em ljsid-0=\"\">Zugehörigkeit</em> . Zugehörigkeit bedeutet, sich einem Team, einer Gruppe oder einer Organisation zugehörig zu fühlen. Eine Möglichkeit, die Zugehörigkeit zu stärken, besteht darin, Meetings – sowohl persönliche als auch virtuelle – mit einem Check-in zu beginnen. Stellen Sie den Teilnehmern diese drei Fragen: <em ljsid-2=\"\">Wie fühlen Sie sich? Was beschäftigt Sie? Wie kann ich Sie unterstützen?</em> Ein Check-in stellt die Teilnehmer vor die Aufgabe. Dadurch fühlen sie sich stärker eingebunden.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Purpose is the understanding why one's work matters. A way to enhance purpose is to tell client stories. Let employees hear the difference they're making in their clients’ lives.":"<em ljsid-0=\"\">Sinn</em> . Sinn ist das Verständnis, warum die eigene Arbeit wichtig ist. Eine Möglichkeit, den Sinn zu stärken, besteht darin, Kundengeschichten zu erzählen. Lassen Sie Mitarbeiter erfahren, welchen Unterschied sie im Leben ihrer Kunden machen.","#<em ljsid-0=\"\">Achievement</em>. Achievement is the sense of accomplishment in the work itself. To tap into the power of achievement, consider creating a wall of wins, a central place where people can share and celebrate wins, big and small, personal and professional.":"<em ljsid-0=\"\">Erfolg</em> . Erfolg ist das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Um die Kraft des Erfolgs zu nutzen, könnten Sie eine Erfolgswand einrichten – einen zentralen Ort, an dem Menschen Erfolge – ob große oder kleine, persönliche oder berufliche – teilen und feiern können.","#<em ljsid-0=\"\">Happiness</em>. Happiness is the pleasant feeling arising in and around work. Consider a flexible work schedule policy that allows employees to better balance their work and personal lives. Such a change can increase happiness enormously.":"<em ljsid-0=\"\">Glück</em> . Glück ist das angenehme Gefühl, das bei der Arbeit und im Umfeld entsteht. Erwägen Sie flexible Arbeitszeitregelungen, die es Mitarbeitern ermöglichen, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren. Eine solche Veränderung kann das Glücksgefühl enorm steigern.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Well-Being.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Wohlbefinden weitergeleitet.","#<em ljsid-0=\"\">Vigor</em>. Vigor is the presence of energy, enthusiasm, and excitement at work. You want to invigorate your team? Get rid of unnecessary meetings and watch them perk up immediately.":"<em ljsid-0=\"\">Elan</em> . Elan ist das Vorhandensein von Energie, Enthusiasmus und Begeisterung bei der Arbeit. Sie möchten Ihr Team motivieren? Verzichten Sie auf unnötige Meetings und erleben Sie, wie Ihr Team sofort munterer wird.","#These are 5 simple things. Try one. If it's working, keep doing it. If not, try something different. If you use this process for all 5 dimensions, over time, employee experience will improve.":"Das sind fünf einfache Dinge. Probieren Sie eines aus. Wenn es funktioniert, bleiben Sie dabei. Wenn nicht, probieren Sie etwas anderes aus. Wenn Sie diesen Prozess für alle fünf Dimensionen anwenden, verbessert sich mit der Zeit die Mitarbeitererfahrung.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</a></strong> is a globally recognized leadership expert. He’s the founder and CEO of Hunkins Leadership Group, which helps organizations strengthen their leadership capacity. The author of Cracking the Leadership Code, Hunkins has appeared in publications such as <em ljsid-2=\"\">Forbes, Inc.</em>, <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em>, and <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em>. He has taught at Duke and Columbia Universities and is on the Academic Board of Advisors of the New Delhi Institute of Management.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</a></strong> ist ein weltweit anerkannter Führungsexperte. Er ist Gründer und CEO der Hunkins Leadership Group, die Unternehmen bei der Stärkung ihrer Führungskompetenz unterstützt. Hunkins, Autor von „Cracking the Leadership Code“, ist in Publikationen wie <em ljsid-2=\"\">Forbes, Inc.</em>, <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> und <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> erschienen. Er lehrte an den Universitäten Duke und Columbia und ist Mitglied des Beirats des New Delhi Institute of Management.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Work-Life Balance.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Work-Life-Balance weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Alain Hunkins.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für den Sprecher Alain Hunkins weitergeleitet.","#First, delete your negative attitude and negative comments about their generations....":"Löschen Sie zunächst Ihre negative Einstellung und Ihre negativen Kommentare gegenüber ihrer Generation …","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jennifer Wisdom</a></strong>, leader of Wisdom Consulting, is a board-certified business and organizational consulting psychologist. She has worked in complex health care, government, and educational environments for 25 years, including the serving in the U.S. military, nonprofit service delivery programs, and higher education.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jennifer Wisdom</a></strong>, Leiterin von Wisdom Consulting, ist staatlich geprüfte Wirtschafts- und Organisationspsychologin. Sie arbeitet seit 25 Jahren in komplexen Bereichen des Gesundheitswesens, der öffentlichen Verwaltung und des Bildungswesens, unter anderem beim US-Militär, in gemeinnützigen Dienstleistungsprogrammen und im Hochschulwesen.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Jennifer Wisdom.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten der Sprecherin Jennifer Wisdom weitergeleitet.","#by Jennifer Wisdom":"von Jennifer Wisdom","#<em ljsid-0=\"\">Belonging</em>. Belonging is the feeling part of a...":"<em ljsid-0=\"\">Zugehörigkeit</em> . Zugehörigkeit ist das Gefühl, Teil eines ... zu sein.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Customer Success.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema „Kundenerfolg“ weitergeleitet.","#Flexible Fortitude: Know When to Hold and When to Fold":"Flexible Stärke: Wissen, wann man halten und wann man aufgeben sollte","#Truly wise leaders need both fortitude and flexibility. Navi Radjou explains flexible fortitude and describes the 3 ways you can develop it.":"Wirklich weise Führungskräfte brauchen sowohl Stärke als auch Flexibilität. Navi Radjou erklärt flexible Stärke und beschreibt drei Wege, wie Sie diese entwickeln können.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Customer Focus.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Kundenfokus weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Navi Radjou.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für den Lautsprecher Navi Radjou weitergeleitet.","#by Navi Radjou":"von Navi Radjou","#First, give customers only what they want, nothing more, nothing less. Companies spend billions of dollars to develop fancy new products, yet 85% of new products fail after the launch. Why? Because most of these products are too complex and don't meet customers' real needs. To develop better products, faster, better, cheaper, stop guessing what customers want. Go study customers in their homes and offices to identify the real pain points. Use these insights to identify solutions that solve pressing customer problems....":"Erstens: Geben Sie Ihren Kunden nur das, was sie wollen – nicht mehr und nicht weniger. Unternehmen investieren Milliarden in die Entwicklung attraktiver neuer Produkte, doch 85 % der neuen Produkte scheitern nach der Markteinführung. Warum? Weil die meisten dieser Produkte zu komplex sind und die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden nicht erfüllen. Um bessere Produkte schneller, besser und günstiger zu entwickeln, hören Sie auf, Kundenwünsche zu erraten. Beobachten Sie Ihre Kunden zu Hause und im Büro, um die wahren Schwachstellen zu identifizieren. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Lösungen für dringende Kundenprobleme zu finden.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Being Influential.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema „Einflussreich sein“ weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Sales .":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema „Verkauf“ weitergeleitet.","#Every talk show host or podcast interviewer is tasked with asking great questions that the guest answers, which creates an engaging conversation. Your goal should be to do the same. Ask great questions as if you were the host in a business meeting, conversation or presentation. While both parties in a business conversation are learning about one another in an initial meeting, the one asking...":"Jeder Talkshow-Moderator oder Podcast-Interviewer hat die Aufgabe, interessante Fragen zu stellen, die der Gast beantwortet, um ein spannendes Gespräch zu ermöglichen. Ihr Ziel sollte es sein, dasselbe zu tun. Stellen Sie interessante Fragen, als wären Sie der Gastgeber eines Geschäftstreffens, Gesprächs oder einer Präsentation. Während sich beide Parteien in einem Geschäftsgespräch im ersten Treffen kennenlernen, ist der Fragende...","#by Kimberly Ellison-Taylor":"von Kimberly Ellison-Taylor","#Create and monitor success plans that are targeted to employee...":"Erstellen und überwachen Sie Erfolgspläne, die auf die Mitarbeiter ausgerichtet sind...","#When leaders ignore data and fail to invest in new technology, they risk being unprepared for disrup-tion. As business leaders face a world where disruption is increasing, they must embrace computa-tional leadership science, which uses science, technology, research, and practice-based knowledge to help leaders anticipate and prepare for coming challenges. In Computational Leadership, Brian R. Spisak examines areas where organizations face key challenges and outlines some of the technology and data available to leaders in preparing for the future. He also provides guidance on how organiza-tions can make the digital transformation.":"Wenn Führungskräfte Daten ignorieren und nicht in neue Technologien investieren, laufen sie Gefahr, auf Disruption nicht vorbereitet zu sein. Angesichts einer Welt zunehmender Disruption müssen sich Führungskräfte der computergestützten Führungsforschung zuwenden. Diese nutzt Wissenschaft, Technologie, Forschung und praxisbasiertes Wissen, um Führungskräften zu helfen, kommende Herausforderungen zu antizipieren und sich darauf vorzubereiten. In „Computational Leadership“ untersucht Brian R. Spisak Bereiche, in denen Unternehmen vor großen Herausforderungen stehen, und skizziert einige der Technologien und Daten, die Führungskräften zur Vorbereitung auf die Zukunft zur Verfügung stehen. Er gibt außerdem Hinweise, wie Unternehmen die digitale Transformation meistern können.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Kimberly Ellison-Taylor.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für die Sprecherin Kimberly Ellison-Taylor weitergeleitet.","#HBR Guide to Your Job Search":"HBR-Leitfaden für Ihre Jobsuche","#Finding a new job can be one of the most stressful aspects of pursuing your career. However, it doesn’t have to be that way. In HBR Guide to Your Job Search, Harvard Business Review Press provides insights, techniques, and best practices for making your job search more efficient, manageable, and productive—every step of the way.":"Die Suche nach einem neuen Job kann einer der stressigsten Aspekte Ihrer Karriere sein. Doch das muss nicht sein. Im „HBR Guide to Your Job Search“ bietet der Harvard Business Review Press Einblicke, Techniken und Best Practices, um Ihre Jobsuche Schritt für Schritt effizienter, übersichtlicher und produktiver zu gestalten.","#Many professionals believe that success comes from working hard and avoidin…":"Viele Fachleute glauben, dass Erfolg durch harte Arbeit und das Vermeiden von … entsteht.","#Finding a new job can be one of the most stressful aspects of pursuing your…":"Die Suche nach einem neuen Job kann einer der stressigsten Aspekte Ihrer Karriere sein.","#Self-love isn’t selfish; it’s essential for strong, sustainable leadership.…":"Selbstliebe ist nicht egoistisch, sondern für eine starke, nachhaltige Führung unerlässlich. …","#Leadership isn’t tied to position or title but to the ability to positively…":"Führung ist nicht an eine Position oder einen Titel gebunden, sondern an die Fähigkeit, positiv …","#Apre un sito web esterno":"Besuchen Sie eine externe Website","#Apre un sito web esterno in una nuova finestra":"Entdecken Sie eine neue Website in einer neuen Welt","#Accel – Sales Demo - Logo":"Accel – Verkaufsdemo – Logo","#Per migliorare la tua esperienza, noi (e i nostri partner) memorizziamo e/o accediamo alle informazioni sul tuo terminale (cookie o equivalente) con il tuo consenso per tutti i nostri siti Web e applicazioni, sui tuoi terminali collegati.":"Um Ihre Erfahrung zu verbessern, speichern wir (einen unserer Partner) und erhalten alle Informationen auf Ihrem Terminal (Cookie oder ein gleichwertiges Produkt) mit Ihrer Zustimmung für alle unsere Websites und Anwendungen, die Sie mit Ihren Terminalkollegen teilen.","#I agree to the <a ljsid-2=\"\">Terms & Conditions </a> and <a ljsid-6=\"\">Privacy Policy</a>":"Ich stimme den <a ljsid-2=\"\">Allgemeinen Geschäftsbedingungen</a> und <a ljsid-6=\"\">der Datenschutzrichtlinie</a> zu","#Il nostro sito web può utilizzare questi cookie per:":"Auf unserer Website können Sie diese Cookies verwenden für:","#Misurare l'audience della pubblicità sul nostro sito web, senza profilazione":"Verpassen Sie das öffentliche Publikum auf unserer Website ohne Profil","#Visualizza annunci personalizzati in base alla tua navigazione e al tuo profilo":"Visualisieren Sie personalisierte Ankündigungen auf der Basis Ihrer Navigation und Ihres Profils","#Personalizza i nostri contenuti editoriali in base alla tua navigazione":"Personalisieren Sie unsere redaktionellen Inhalte während Ihrer Navigation","#Consentono di condividere contenuti sui social network o sulle piattaforme presenti sul nostro sito web":"Zustimmung zur Weitergabe von Inhalten an Ihr soziales Netzwerk oder an unsere Website","#Inviarti pubblicità in base alla tua posizione":"Bitte veröffentlichen Sie es an Ihrer Basis","#Chiudi le preferenze sui cookie":"Chiudi le favorite sui cookie","#Book Summary<span ljsid-1=\"\">, </span>":"Buchzusammenfassung <span ljsid-1=\"\">,</span>","#Audio Summary<span ljsid-1=\"\">, </span>":"Audio-Zusammenfassung <span ljsid-1=\"\">,</span>","#Silver, a professional poker player and election analyst, believes two sets of attributes describe himself and others on the River. He calls the first set a <em ljsid-1=\"\">cognitive cluster</em>, which includes the ability to think and reason abstractly and analytically. A key trait is the capacity to decouple information to block out context and apply logic and statistical reasoning. The second is a <em ljsid-3=\"\">personality cluster</em> that includes traits such as having high risk tolerance and being highly independent, critical, and competitive.":"Silver, ein professioneller Pokerspieler und Wahlanalyst, glaubt, dass zwei Gruppen von Eigenschaften ihn und andere am River beschreiben. Die erste Gruppe bezeichnet er als <em ljsid-1=\"\">kognitiven Cluster</em>, der die Fähigkeit zum abstrakten und analytischen Denken umfasst. Ein Schlüsselmerkmal ist die Fähigkeit, Informationen zu entkoppeln, den Kontext auszublenden und logisches und statistisches Denken anzuwenden. Die zweite Gruppe ist ein <em ljsid-3=\"\">Persönlichkeitscluster</em>, der Eigenschaften wie hohe Risikobereitschaft sowie ein hohes Maß an Unabhängigkeit, Kritikfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit umfasst.","#Often, Riverians chart their own courses, are fast movers, and are rigorous thinkers. These successful risk-takers typically...":"Riverianer gehen oft ihren eigenen Weg, sind schnell und denken rigoros. Diese erfolgreichen Risikoträger sind typischerweise...","#Management<span ljsid-1=\"\">, </span>":"Verwaltungs- <span ljsid-1=\"\">,</span>","#Personal Effectiveness<span ljsid-1=\"\">, </span>":"Persönliche Effektivität <span ljsid-1=\"\">,</span>","#Decision Making<span ljsid-1=\"\">, </span>":"Entscheidungsfindung <span ljsid-1=\"\">,</span>","#by Nate Silver":"von Nate Silver","#In The <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> bestseller <strong ljsid-3=\"\">On the Edge</strong>, Silver explains how these “Riverians” reason, perceive, and participate in this competitive space. The author of <em ljsid-5=\"\">The Signal and the Noise</em> also delineates the habits of successful risk-takers and demonstrates how you can apply their best practices to investing, betting, and navigating a world of increasing complexity.":"Im <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> -Bestseller <strong ljsid-3=\"\">„On the Edge“</strong> erklärt Silver, wie diese „Riverianer“ in diesem Wettbewerbsumfeld denken, wahrnehmen und sich daran beteiligen. Der Autor von <em ljsid-5=\"\">„The Signal and the Noise“</em> beschreibt außerdem die Gewohnheiten erfolgreicher Risikoträger und zeigt, wie Sie deren bewährte Vorgehensweisen beim Investieren, Wetten und Navigieren in einer zunehmend komplexen Welt anwenden können.","#Show Password":"Passwort anzeigen","#<em ljsid-0=\"\">Belonging.</em> Belonging is the feeling part of a team, group, or organization. One way to increase belonging is to begin meetings, both in-person and virtual, with a check-in. Ask people these 3 questions: <em ljsid-2=\"\">How are you feeling? What's on your mind? How can I support you?</em> A check-in puts people before task. As a result, they'll feel more included.":"<em ljsid-0=\"\">Zugehörigkeit.</em> Zugehörigkeit bedeutet, sich einem Team, einer Gruppe oder einer Organisation zugehörig zu fühlen. Eine Möglichkeit, die Zugehörigkeit zu stärken, besteht darin, Meetings – sowohl persönliche als auch virtuelle – mit einem Check-in zu beginnen. Stellen Sie den Teilnehmern diese drei Fragen: <em ljsid-2=\"\">Wie fühlen Sie sich? Was beschäftigt Sie? Wie kann ich Sie unterstützen?</em> Ein Check-in stellt die Teilnehmer vor die Aufgabe. Dadurch fühlen sie sich stärker eingebunden.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose.</em> Purpose is the understanding why one's work matters. A way to enhance purpose is to tell client stories. Let employees hear the difference they're making in their clients’ lives.":"<em ljsid-0=\"\">Sinn.</em> Sinn ist das Verständnis, warum die eigene Arbeit wichtig ist. Eine Möglichkeit, den Sinn zu stärken, besteht darin, Kundengeschichten zu erzählen. Lassen Sie Mitarbeiter erfahren, welchen Unterschied sie im Leben ihrer Kunden machen.","#<em ljsid-0=\"\">Achievement.</em> Achievement is the sense of accomplishment in the work itself. To tap into the power of achievement, consider creating a wall of wins, a central place where people can share and celebrate wins, big and small, personal and professional.":"<em ljsid-0=\"\">Erfolg.</em> Erfolg ist das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Um die Kraft des Erfolgs zu nutzen, könnten Sie eine Erfolgswand einrichten – einen zentralen Ort, an dem Menschen Erfolge teilen und feiern können – ob große oder kleine, persönliche oder berufliche.","#<em ljsid-0=\"\">Happiness.</em> Happiness is the pleasant feeling arising in and around work. Consider a flexible work schedule policy that allows employees to better balance their work and personal lives. Such a change can increase happiness enormously.":"<em ljsid-0=\"\">Glück.</em> Glück ist das angenehme Gefühl, das bei der Arbeit und im Umfeld entsteht. Erwägen Sie flexible Arbeitszeitregelungen, die es Mitarbeitern ermöglichen, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren. Eine solche Veränderung kann das Glücksgefühl enorm steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Vigor.</em> Vigor is the presence of energy, enthusiasm, and excitement at work. You want to invigorate your team? Get rid of unnecessary meetings and watch them perk up immediately.":"<em ljsid-0=\"\">Elan.</em> Elan ist das Vorhandensein von Energie, Enthusiasmus und Begeisterung bei der Arbeit. Sie möchten Ihr Team motivieren? Verzichten Sie auf unnötige Meetings und erleben Sie, wie Ihr Team sofort munterer wird.","#<strong ljsid-0=\"\">Ian Daley</strong> is a leadership development expert with over 15 years of progressive management experience in the health care sector, with companies such as Novartis, Novo Nordisk, and GlaxoSmithKline. He’s the founder of Daley & Co, a leadership consulting and training firm, and is the creator of the New Leader podcast, focused on developing new managers and aspiring leaders.":"<strong ljsid-0=\"\">Ian Daley</strong> ist Experte für Führungskräfteentwicklung mit über 15 Jahren Erfahrung im progressiven Management im Gesundheitswesen, unter anderem bei Unternehmen wie Novartis, Novo Nordisk und GlaxoSmithKline. Er ist Gründer von Daley & Co, einem Beratungs- und Trainingsunternehmen für Führungskräfte, und Autor des Podcasts „New Leader“, der sich auf die Entwicklung neuer Manager und angehender Führungskräfte konzentriert.","#<strong ljsid-0=\"\">Elizabeth Grace Saunders</strong> is a time management coach and the founder of Real Life E Time Coaching & Speaking. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">How to Invest Your Time like Money</em> and <em ljsid-4=\"\">Divine Time Management</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Elizabeth Grace Saunders</strong> ist Zeitmanagement-Coach und Gründerin von Real Life E Time Coaching & Speaking. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">„How to Invest Your Time like Money“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Divine Time Management“</em> .","#Stand Out and Get Noticed, Ace the Interview, Negotiate Your Job Offer":"Fallen Sie auf und werden Sie bemerkt, meistern Sie das Vorstellungsgespräch und verhandeln Sie Ihr Stellenangebot","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate</em>. Prioritize your needs and goals, then look for opportunities that clearly align with those that are at the top of your list.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie</em> . Priorisieren Sie Ihre Bedürfnisse und Ziele und suchen Sie dann nach Möglichkeiten, die eindeutig mit denen übereinstimmen, die ganz oben auf Ihrer Liste stehen.","#Dress professionally.":"Kleiden Sie sich professionell.","#Practice ahead of time.":"Üben Sie im Voraus.","#Be expressive.":"Seien Sie ausdrucksstark.","#Include questions about working virtually.":"Stellen Sie Fragen zur virtuellen Arbeit.","#Interviewing Internally? Here’s How to Stand Out":"Internes Vorstellungsgespräch? So heben Sie sich ab","#By Kelsey Schurer":"Von Kelsey Schurer","#Distinguish yourself from others to a hiring manager by telling a powerful personal story that showcases who you are and your value to the organization. Use the following parameters to craft your narrative:":"Heben Sie sich gegenüber einem Personalchef von anderen ab, indem Sie eine überzeugende persönliche Geschichte erzählen, die zeigt, wer Sie sind und welchen Wert Sie für das Unternehmen haben. Nutzen Sie die folgenden Parameter für Ihre Erzählung:","#Share your history before you began working for the company.":"Teilen Sie Ihre Geschichte mit, bevor Sie Ihre Tätigkeit bei dem Unternehmen aufgenommen haben.","#Contextualize challenges you’ve faced in your tenure with the organization as growth opportunities.":"Betrachten Sie die Herausforderungen, denen Sie während Ihrer Tätigkeit im Unternehmen gegenüberstanden, als Wachstumschancen.","#<em ljsid-0=\"\">Engage</em>. Identify individuals in your network who can help you think about your path forward and people who can help you unearth opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Engagieren Sie sich</em> . Identifizieren Sie Personen in Ihrem Netzwerk, die Ihnen bei der Planung Ihres weiteren Vorgehens helfen können, und Personen, die Ihnen dabei helfen können, Chancen zu entdecken.","#Give examples of when you’ve shown courage in your job.":"Nennen Sie Beispiele dafür, wann Sie in Ihrem Beruf Mut bewiesen haben.","#Get a Great Recommendation from a Job Reference":"Erhalten Sie eine tolle Empfehlung von einem Arbeitszeugnis","#Take these three steps to select and prepare job references from those who can help you prove you’re the right candidate for the position:":"Führen Sie die folgenden drei Schritte aus, um Arbeitszeugnisse von Personen auszuwählen und vorzubereiten, die Ihnen dabei helfen können, nachzuweisen, dass Sie der richtige Kandidat für die Stelle sind:","#Choose references who are enthusiastic about your qualifications.":"Wählen Sie Referenzen, die von Ihren Qualifikationen begeistert sind.","#Brief them with specifics about the job and the information about you that you’d like them to share.":"Informieren Sie sie über die Einzelheiten der Stelle und die Informationen über Sie, die Sie ihnen mitteilen möchten.","#Manage feedback from references you haven’t selected by reaching out to any potential mutual contacts ahead of time.":"Verwalten Sie Feedback von Referenzen, die Sie nicht ausgewählt haben, indem Sie sich im Voraus an alle potenziellen gemeinsamen Kontakte wenden.","#Four Ways to Follow Up After a Job Interview":"Vier Möglichkeiten zur Nachverfolgung nach einem Vorstellungsgespräch","#By Art Markman":"Von Art Markman","#You should wait to hear back from a hiring manager before contacting them after an interview. However, the following situations are exceptions to this rule:":"Warten Sie nach einem Vorstellungsgespräch auf die Rückmeldung des Personalverantwortlichen, bevor Sie ihn kontaktieren. Ausnahmen von dieser Regel gelten jedoch in folgenden Situationen:","#Sending a brief thank-you note the following day.":"Senden Sie am nächsten Tag eine kurze Dankesnachricht.","#<em ljsid-0=\"\">Execute</em>. Based on this input, prioritize the most promising opportunities and focus your efforts on them.":"<em ljsid-0=\"\">Ausführen</em> . Priorisieren Sie auf der Grundlage dieser Eingaben die vielversprechendsten Gelegenheiten und konzentrieren Sie Ihre Bemühungen auf diese.","#Sending a follow-up note if the agreed-upon date for follow-up has passed.":"Senden einer Folgenachricht, wenn der vereinbarte Termin für die Folgenachricht verstrichen ist.","#Notifying the hiring manager if your situation has changed significantly, such as receiving another job offer or updating your portfolio.":"Benachrichtigen Sie den Personalchef, wenn sich Ihre Situation erheblich geändert hat, z. B. wenn Sie ein anderes Stellenangebot erhalten oder Ihr Portfolio aktualisiert haben.","#Asking for feedback if you didn’t get the job but thought the interview went well.":"Bitten Sie um Feedback, wenn Sie den Job nicht bekommen haben, das Vorstellungsgespräch aber gut gelaufen ist.","#Section Four: Negotiating Your Offer":"Abschnitt vier: Aushandeln Ihres Angebots","#Fifteen Rules for Negotiating a Job Offer":"Fünfzehn Regeln für die Verhandlung eines Stellenangebots","#Use these 15 rules as a guide to successful salary negotiations:":"Nutzen Sie diese 15 Regeln als Leitfaden für erfolgreiche Gehaltsverhandlungen:","#Be likable.":"Seien Sie sympathisch.","#Justify your request.":"Begründen Sie Ihr Anliegen.","#Assure the negotiators that you’ll accept the position.":"Versichern Sie den Verhandlungsführern, dass Sie die Position annehmen werden.","#Job Hunting While Working Full-Time":"Jobsuche neben einer Vollzeitbeschäftigung","#Make a personal connection.":"Stellen Sie eine persönliche Verbindung her.","#Understand the organization’s limitations.":"Verstehen Sie die Grenzen der Organisation.","#Be ready to answer challenging questions.":"Seien Sie bereit, schwierige Fragen zu beantworten.","#Focus on the intent behind a question.":"Konzentrieren Sie sich auf die Absicht hinter einer Frage.","#Consider the entire compensation package.":"Berücksichtigen Sie das gesamte Vergütungspaket.","#Ask for everything you want all at once.":"Fordern Sie alles, was Sie möchten, auf einmal an.","#Negotiate with purpose.":"Verhandeln Sie zielstrebig.","#Coordinate offers to be received at the same time.":"Koordinieren Sie Angebote, die gleichzeitig eingehen sollen.","#Disregard ultimatums.":"Ignorieren Sie Ultimaten.","#Be positive and patient.":"Seien Sie positiv und geduldig.","#Looking for a new job while you’re in your current job requires careful planning. Approach your job search in these four phases:":"Die Suche nach einem neuen Job, während Sie Ihren aktuellen Job haben, erfordert sorgfältige Planung. Gehen Sie Ihre Jobsuche in diesen vier Phasen an:","#Focus on the job, not the negotiation.":"Konzentrieren Sie sich auf die Arbeit, nicht auf die Verhandlungen.","#Strategies for BIPOC to Negotiate Equitable Pay":"Strategien für BIPOC zur Aushandlung gerechter Bezahlung","#By Tutti Taygerly":"Von Tutti Taygerly","#If you’re Black, Indigenous, or a person of color, use these five strategies to increase your chances of negotiating a salary that’s equitable:":"Wenn Sie schwarz, indigen oder eine farbige Person sind, nutzen Sie diese fünf Strategien, um Ihre Chancen auf die Aushandlung eines angemessenen Gehalts zu erhöhen:","#Research the market value of the position you want, whether there’s a racially motivated pay gap, and what a reasonable offer for your role and skills would be.":"Informieren Sie sich über den Marktwert der gewünschten Position, ob es eine rassistisch motivierte Lohnlücke gibt und was ein angemessenes Angebot für Ihre Rolle und Fähigkeiten wäre.","#Know and share your relevant accomplishments and strengths during the negotiation.":"Kennen und teilen Sie während der Verhandlung Ihre relevanten Erfolge und Stärken.","#Consider every aspect of compensation, reward, and recognition you desire.":"Berücksichtigen Sie alle Aspekte der Vergütung, Belohnung und Anerkennung, die Sie sich wünschen.","#Wait for the best offer.":"Warten Sie auf das beste Angebot.","#Be direct about implicit bias.":"Sprechen Sie implizite Voreingenommenheit direkt an.","#<em ljsid-0=\"\">Exploration</em>. Use online tools and informational interviews to clarify what you want.":"<em ljsid-0=\"\">Erkundung</em> . Nutzen Sie Online-Tools und Informationsgespräche, um herauszufinden, was Sie wollen.","#Managing a Job Offer When You’re Still Interviewing Elsewhere":"Verwalten eines Stellenangebots, während Sie sich noch woanders um Vorstellungsgespräche bewerben","#Manage multiple job opportunities effectively with these five strategies:":"Verwalten Sie mehrere Stellenangebote effektiv mit diesen fünf Strategien:","#Express excitement, then ask for a week to make your decision.":"Drücken Sie Ihre Begeisterung aus und bitten Sie dann um eine Woche Zeit, um Ihre Entscheidung zu treffen.","#Extend your decision timeline by requesting an office tour.":"Verlängern Sie Ihre Entscheidungsfrist, indem Sie einen Bürorundgang anfordern.","#Eliminate any less attractive competing options.":"Eliminieren Sie alle weniger attraktiven Konkurrenzoptionen.","#Give competitors the opportunity to make you an offer.":"Geben Sie Wettbewerbern die Möglichkeit, Ihnen ein Angebot zu unterbreiten.","#Accept the position but ask for an extended timeline to begin your new job.":"Nehmen Sie die Stelle an, bitten Sie jedoch um eine Verlängerung des Zeitrahmens für den Beginn Ihrer neuen Tätigkeit.","#Section Five: Transitioning into Your New Role":"Abschnitt fünf: Übergang in Ihre neue Rolle","#Quitting Without Burning Bridges":"Aufhören, ohne Brücken abzubrechen","#Follow these suggestions to leave any job on good terms:":"Befolgen Sie diese Vorschläge, um jeden Job im Guten zu verlassen:","#<em ljsid-0=\"\">Preparation</em>. Update and align your résumé and online professional profiles.":"<em ljsid-0=\"\">Vorbereitung</em> . Aktualisieren und richten Sie Ihren Lebenslauf und Ihre Online-Berufsprofile aus.","#Give two weeks’ notice at a minimum and be flexible during your remaining time in the position.":"Geben Sie mindestens zwei Wochen im Voraus Bescheid und seien Sie während der verbleibenden Zeit in der Position flexibel.","#Always notify your manager of your decision first.":"Informieren Sie immer zuerst Ihren Vorgesetzten über Ihre Entscheidung.","#Be honest about your decision to leave.":"Seien Sie ehrlich bezüglich Ihrer Entscheidung zu gehen.","#Be consistent in your story about why you’re leaving, and don’t gossip.":"Erzählen Sie konsequent, warum Sie gehen, und tratschen Sie nicht.","#Manage your time strategically.":"Verwalten Sie Ihre Zeit strategisch.","#Be appreciative.":"Seien Sie dankbar.","#Be diplomatic in your exit interview.":"Seien Sie in Ihrem Abschlussgespräch diplomatisch.","#What to Say in an Exit Interview":"Was Sie in einem Austrittsgespräch sagen sollten","#Follow this advice to make your exit interview constructive:":"Befolgen Sie diese Ratschläge, um Ihr Abschlussgespräch konstruktiv zu gestalten:","#Be honest about your reason for leaving.":"Seien Sie ehrlich, was den Grund für Ihre Kündigung angeht.","#<em ljsid-0=\"\">Application</em>. Check for job openings daily. Allot time in your calendar for completing applications.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerbung</em> . Informieren Sie sich täglich über offene Stellen. Planen Sie in Ihrem Kalender Zeit für die Bewerbung ein.","#Share whether you had the tools and support you needed to succeed.":"Teilen Sie mit, ob Sie über die Tools und die Unterstützung verfügten, die Sie für Ihren Erfolg benötigten.","#Share whether you had opportunities to develop.":"Teilen Sie mit, ob Sie Entwicklungsmöglichkeiten hatten.","#Recognize those who were a positive influence.":"Erkennen Sie diejenigen, die einen positiven Einfluss hatten.","#Explain what you enjoyed most about your experience.":"Erklären Sie, was Ihnen an Ihrem Erlebnis am besten gefallen hat.","#Make recommendations for improvement.":"Machen Sie Verbesserungsvorschläge.","#Five Questions to Ask When Starting a New Role":"Fünf Fragen, die Sie sich beim Antritt einer neuen Position stellen sollten","#Get off to a good start in a new role by asking:":"Sorgen Sie für einen guten Start in eine neue Rolle, indem Sie fragen:","#How you can create value through your position.":"Wie Sie durch Ihre Position Wert schaffen können.","#What behaviors are expected.":"Welches Verhalten wird erwartet?","#<em ljsid-0=\"\">Interview</em>. Schedule interviews in a manner that’s least disruptive to your current work life.":"<em ljsid-0=\"\">Vorstellungsgespräch</em> . Planen Sie Vorstellungsgespräche so, dass Ihr aktueller Arbeitsalltag möglichst wenig beeinträchtigt wird.","#Whose support you’ll need to succeed.":"Dessen Unterstützung Sie benötigen, um erfolgreich zu sein.","#If you can achieve early wins.":"Wenn Sie frühzeitige Erfolge erzielen können.","#What skills you’ll need to excel.":"Welche Fähigkeiten Sie brauchen, um sich hervorzutun.","#Starting a New Job Remotely":"Einen neuen Job aus der Ferne beginnen","#By Art Markham":"Von Art Markham","#Manage a new remote role effectively by taking these five steps:":"Verwalten Sie eine neue Remote-Rolle effektiv, indem Sie diese fünf Schritte ausführen:","#Make plans for frequent check-ins with your new colleagues.":"Planen Sie regelmäßige Check-ins mit Ihren neuen Kollegen ein.","#Assemble your team of mentors quickly.":"Stellen Sie schnell Ihr Mentorenteam zusammen.","#Introduce yourself as a new employee.":"Stellen Sie sich als neuer Mitarbeiter vor.","#Speak up when you need help.":"Sagen Sie es, wenn Sie Hilfe brauchen.","#Get the Most Out of Informational Interviews":"Holen Sie das Beste aus Informationsgesprächen heraus","#End each day by making notes on your progress.":"Beenden Sie jeden Tag, indem Sie sich Notizen zu Ihren Fortschritten machen.","#<strong ljsid-0=\"\">Mimi Aboubaker </strong>is an entrepreneur and a writer. Most recently, she founded Perfect Strangers, the largest US response initiative to the COVID-19 crisis. The organization has delivered 3 million meals across the country in partnership with government agencies such as the City and County of San Francisco, the City of Oakland, and the County of Marin. Prior to Perfect Strangers, she founded an edtech venture and spent time at Goldman Sachs and Morgan Stanley.":"<strong ljsid-0=\"\">Mimi Aboubaker</strong> ist Unternehmerin und Autorin. Zuletzt gründete sie Perfect Strangers, die größte US-Initiative zur Bekämpfung der COVID-19-Krise. Die Organisation hat in Zusammenarbeit mit Regierungsbehörden wie der Stadt und dem Landkreis San Francisco, der Stadt Oakland und dem Landkreis Marin drei Millionen Mahlzeiten im ganzen Land ausgeliefert. Vor Perfect Strangers gründete sie ein Edtech-Unternehmen und arbeitete bei Goldman Sachs und Morgan Stanley.","#<strong ljsid-0=\"\">Kristi DePaul </strong>is a Tel Aviv–based entrepreneur and content marketing expert whose writing empowers aspiring professionals to succeed in the ever-changing landscape of work. Her articles have appeared in top international publications, including <em ljsid-2=\"\">HBR’s 10 Must-Reads 2024</em>, and have been cited by leading think tanks and academicians. She serves as CEO of Founders, a globally distributed content agency that supports educational and workforce development organizations around the world. A longtime proponent of working from anywhere, DePaul has been named an international Remote Innovator by Remote and remains an advocate for enhancing others’ social and economic mobility through location-independent employment.":"<strong ljsid-0=\"\">Kristi DePaul</strong> ist eine in Tel Aviv ansässige Unternehmerin und Content-Marketing-Expertin, deren Texte aufstrebenden Fachkräften helfen, in der sich ständig verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Ihre Artikel erschienen in führenden internationalen Publikationen, darunter <em ljsid-2=\"\">„HBRs 10 Must-Reads 2024“</em>, und wurden von führenden Think Tanks und Akademikern zitiert. Sie ist CEO von Founders, einer global agierenden Content-Agentur, die Bildungs- und Personalentwicklungsorganisationen weltweit unterstützt. DePaul ist langjährige Befürworterin des ortsunabhängigen Arbeitens, wurde von Remote zum internationalen Remote Innovator ernannt und setzt sich weiterhin für die Verbesserung der sozialen und wirtschaftlichen Mobilität anderer durch ortsunabhängige Beschäftigung ein.","#<strong ljsid-0=\"\">Amy Gallo </strong>is a contributing editor at <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, the cohost of the <em ljsid-4=\"\">Women at Work</em> podcast, and the author of <em ljsid-6=\"\">Getting Along</em> and <em ljsid-8=\"\">HBR Guide to Dealing with Conflict</em>. She writes and speaks about workplace dynamics.":"<strong ljsid-0=\"\">Amy Gallo</strong> ist Redakteurin bei <em ljsid-2=\"\">der Harvard Business Review</em>, Co-Moderatorin des Podcasts „ <em ljsid-4=\"\">Women at Work“</em> und Autorin von <em ljsid-6=\"\">„Getting Along“</em> und <em ljsid-8=\"\">„HBR Guide to Dealing with Conflict“</em> . Sie schreibt und spricht über Dynamiken am Arbeitsplatz.","#<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Knight </strong>is a future-of-work journalist based in Boston. Her work has been published in the <em ljsid-2=\"\">New York Times</em>, the BBC, <em ljsid-4=\"\">USA Today</em>, the <em ljsid-6=\"\">Boston Globe</em>, <em ljsid-8=\"\">Business Insider</em>, and the <em ljsid-10=\"\">Financial Times</em>. In 2023, she was a finalist for the Reuters Institute Fellowship at Oxford University.":"<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Knight</strong> ist eine in Boston ansässige Journalistin für die Zukunft der Arbeit. Ihre Arbeiten wurden in der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em>, der BBC, <em ljsid-4=\"\">USA Today</em>, dem <em ljsid-6=\"\">Boston Globe</em>, <em ljsid-8=\"\">Business Insider</em> und der <em ljsid-10=\"\">Financial Times</em> veröffentlicht. 2023 war sie Finalistin für das Reuters Institute Fellowship der Universität Oxford.","#<strong ljsid-0=\"\">Janine Kurnoff </strong>is the cofounder and chief innovation officer of the Presentation Company (TPC) and a best-selling coauthor of <em ljsid-2=\"\">Everyday Business Storytelling</em>. As the visionary behind the company’s award-winning storytelling workshops, Kurnoff helps talented businesspeople bring clarity and meaning to their ideas and influence decisions through storytelling. For more than 20 years, she’s partnered with Fortune 500 companies to transform teams into strategic and influential visual communicators.":"<strong ljsid-0=\"\">Janine Kurnoff</strong> ist Mitgründerin und Chief Innovation Officer der Presentation Company (TPC) und Mitautorin des Bestsellers <em ljsid-2=\"\">„Everyday Business Storytelling“</em> . Als Visionärin hinter den preisgekrönten Storytelling-Workshops des Unternehmens unterstützt Kurnoff talentierte Geschäftsleute dabei, ihren Ideen Klarheit und Bedeutung zu verleihen und Entscheidungen durch Storytelling zu beeinflussen. Seit über 20 Jahren arbeitet sie mit Fortune-500-Unternehmen zusammen, um Teams zu strategischen und einflussreichen visuellen Kommunikatoren zu machen.","#<strong ljsid-0=\"\">Lee Lazarus </strong>is the cofounder and chief strategy officer of the Presentation Company (TPC) and a best-selling coauthor of <em ljsid-2=\"\">Everyday Business Storytelling</em>. Lazarus has devoted the past 20 years to helping some of the world’s top brands—such as Colgate-Palmolive, Medtronic, and T-Mobile—create captivating, authentic, and influential narratives that drive business forward. Lazarus believes that no matter their role or function, anyone can be a great business storyteller.":"<strong ljsid-0=\"\">Lee Lazarus</strong> ist Mitgründer und Chief Strategy Officer der Presentation Company (TPC) und Mitautor des Bestsellers <em ljsid-2=\"\">„Everyday Business Storytelling“</em> . Lazarus hat in den letzten 20 Jahren weltweit führende Marken wie Colgate-Palmolive, Medtronic und T-Mobile dabei unterstützt, fesselnde, authentische und einflussreiche Geschichten zu entwickeln, die das Geschäft voranbringen. Lazarus ist überzeugt, dass jeder, unabhängig von seiner Rolle oder Funktion, ein großartiger Business-Storyteller sein kann.","#<strong ljsid-0=\"\">Marlo Lyons </strong>is a certified career, executive, and team coach, a human resources (HR) executive, and the award-winning author of Wan<em ljsid-2=\"\">ted—A New Career: The Definitive Playbook for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Marlo Lyons</strong> ist zertifizierte Karriere-, Führungs- und Teamcoachin, Personalleiterin (HR) und preisgekrönte Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Wanted – A New Career: The Definitive Playbook for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Art Markman </strong>is the Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing and the vice provost for academic affairs at the University of Texas at Austin. He’s written more than 150 scholarly papers on various topics, including reasoning, decision-making, and motivation. His most recent book is <em ljsid-2=\"\">Bring Your Brain to Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Art Markman</strong> ist Annabel Irion Worsham Centennial Professor für Psychologie und Marketing und Vizekanzler für akademische Angelegenheiten an der University of Texas in Austin. Er hat über 150 wissenschaftliche Arbeiten zu verschiedenen Themen verfasst, darunter Argumentation, Entscheidungsfindung und Motivation. Sein neuestes Buch heißt <em ljsid-2=\"\">„Bring Your Brain to Work“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Vicky Oliver </strong>is a leading career development expert, the author of five best-selling books, including <em ljsid-2=\"\">301 Smart Answers to Tough Interview Questions</em>, and a nonfiction editor at<em ljsid-4=\"\"> LIT</em>, the journal of the New School master of fine arts in creative writing program. She’s a sought-after speaker and seminar presenter and a popular media source, having made more than 900 appearances in broadcast, print, and online outlets.":"<strong ljsid-0=\"\">Vicky Oliver</strong> ist eine führende Expertin für Karriereentwicklung, Autorin von fünf Bestsellern, darunter <em ljsid-2=\"\">„301 Smart Answers to Tough Interview Questions“</em>, und Sachbuchredakteurin bei <em ljsid-4=\"\">LIT</em>, der Fachzeitschrift des Masterstudiengangs Kreatives Schreiben der New School. Sie ist eine gefragte Rednerin und Seminarleiterin und eine beliebte Medienpersönlichkeit mit über 900 Auftritten in Rundfunk, Printmedien und Online-Medien.","#Job searches can be very stressful, but they don’t have to be that way. Take a thoughtful, methodical approach to your job search to minimize your stress and maximize your results.":"Die Jobsuche kann sehr stressig sein, muss es aber nicht. Gehen Sie Ihre Jobsuche durchdacht und methodisch an, um den Stress zu minimieren und Ihre Ergebnisse zu maximieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Carson Tate </strong>is the founder and managing partner of Working Simply, a business consulting firm that partners with organizations, business leaders, and employees to enhance workplace productivity, foster employee engagement, and build personal and professional legacies. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">Own It. Love It. Make It Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Carson Tate</strong> ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Working Simply, einer Unternehmensberatung, die mit Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitern zusammenarbeitet, um die Produktivität am Arbeitsplatz zu steigern, das Engagement der Mitarbeiter zu fördern und persönliche und berufliche Erfolge zu erzielen. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Own It. Love It. Make It Work“.</em>","#<strong ljsid-0=\"\">Tutti Taygerly </strong>is an executive coach with over 20 years of design experience across large companies, design agencies, and start-ups. She helps cofounders and tech leaders embrace their unique leadership styles to achieve professional impact and build a sustainable company culture. She also guides those who never felt like they belonged in a professional setting—including women, people of color, and immigrants—to confidently share their voices with the world. Taygerly is the author of <em ljsid-2=\"\">Make Space to Lead</em> and the forthcoming <em ljsid-4=\"\">Hardworking Rebels: How Asian American Women Claim Their Integrated Leadership.</em>":"<strong ljsid-0=\"\">Tutti Taygerly</strong> ist Executive Coach mit über 20 Jahren Designerfahrung in großen Unternehmen, Designagenturen und Start-ups. Sie unterstützt Mitgründer und Technologieführer dabei, ihren individuellen Führungsstil zu nutzen, um berufliche Wirkung zu erzielen und eine nachhaltige Unternehmenskultur aufzubauen. Sie begleitet auch Menschen, die sich im Berufsleben nie zugehörig fühlten – darunter Frauen, People of Color und Einwanderer –, dabei, ihre Stimme selbstbewusst mit der Welt zu teilen. Taygerly ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Make Space to Lead“</em> und dem demnächst erscheinenden <em ljsid-4=\"\">„Hardworking Rebels: How Asian American Women Claim Their Integrated Leadership“.</em>","#<strong ljsid-0=\"\">Michael D. Watkins </strong>is a cofounder of Genesis Advisers, a professor at IMD Business School, and the author of <em ljsid-2=\"\">The First 90 Days</em> and <em ljsid-4=\"\">Master Your Next Move</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Michael D. Watkins</strong> ist Mitbegründer von Genesis Advisers, Professor an der IMD Business School und Autor von <em ljsid-2=\"\">The First 90 Days</em> und <em ljsid-4=\"\">Master Your Next Move</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Zucker </strong>is an executive coach and a founding partner at Next Step Partners, a leadership development firm. Her clients have included Amazon, Clorox, Morrison Foerster, Norwest Venture Partners, the James Irvine Foundation, and high-growth technology companies like DocuSign and Dropbox.":"<strong ljsid-0=\"\">Rebecca Zucker</strong> ist Executive Coach und Gründungspartnerin von Next Step Partners, einem Unternehmen für Führungskräfteentwicklung. Zu ihren Kunden zählen Amazon, Clorox, Morrison Foerster, Norwest Venture Partners, die James Irvine Foundation und wachstumsstarke Technologieunternehmen wie DocuSign und Dropbox.","#<strong ljsid-0=\"\">Elizabeth Grace Saunders </strong>is a time management coach and the founder of Real Life E Time Coaching & Speaking. She’s the author of <em ljsid-2=\"\">How to Invest Your Time Like Money</em> and <em ljsid-4=\"\">Divine Time Management.</em>":"<strong ljsid-0=\"\">Elizabeth Grace Saunders</strong> ist Zeitmanagement-Coach und Gründerin von Real Life E Time Coaching & Speaking. Sie ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">„How to Invest Your Time Like Money“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Divine Time Management“.</em>","#Use these tips to get the greatest benefit from your informational interviews:":"Nutzen Sie diese Tipps, um den größten Nutzen aus Ihren Informationsgesprächen zu ziehen:","#Prepare ahead of time through research and practice.":"Bereiten Sie sich im Voraus durch Recherche und Übung vor.","#Respect your interviewers’ time by keeping your introduction short.":"Respektieren Sie die Zeit Ihres Interviewers, indem Sie Ihre Einführung kurz halten.","#Focus on building rapport.":"Konzentrieren Sie sich auf den Aufbau einer Beziehung.","#Plan probing questions in advance.":"Planen Sie im Voraus gezielte Fragen.","#Ask questions that reveal the truth about the position and the organization’s culture.":"Stellen Sie Fragen, die die Wahrheit über die Position und die Unternehmenskultur ans Licht bringen.","#Express gratitude and graciousness.":"Drücken Sie Dankbarkeit und Freundlichkeit aus.","#View the interview as a relationship-building opportunity.":"Betrachten Sie das Vorstellungsgespräch als eine Gelegenheit zum Aufbau einer Beziehung.","#How to Reach Out to a Recruiter":"So erreichen Sie einen Personalvermittler","#Job searches have five phases: finding opportunities, applying for jobs, interviewing, negotiating the offer, and transitioning to your new role. Increase your job search success by using strategies that address the unique characteristics and requirements of each phase.":"Die Jobsuche besteht aus fünf Phasen: Jobangebote finden, sich bewerben, Vorstellungsgespräche führen, das Angebot verhandeln und den Übergang in die neue Position schaffen. Steigern Sie Ihren Erfolg bei der Jobsuche, indem Sie Strategien anwenden, die auf die individuellen Merkmale und Anforderungen jeder Phase eingehen.","#By Marlo Lyons":"Von Marlo Lyons","#Take the following three steps to get the greatest benefit from working with a recruiter:":"Um den größtmöglichen Nutzen aus der Zusammenarbeit mit einem Personalvermittler zu ziehen, befolgen Sie die folgenden drei Schritte:","#<em ljsid-0=\"\">Respect their process</em>. Recruiters work with many individuals at the same time. Be thoughtful and targeted in your interactions with them.":"<em ljsid-0=\"\">Respektieren Sie ihre Vorgehensweise</em> . Personalvermittler arbeiten mit vielen Personen gleichzeitig. Seien Sie im Umgang mit ihnen rücksichtsvoll und zielgerichtet.","#<em ljsid-0=\"\">Choose the right type of recruiter</em>. Determine if your job search is internal, external, or executive and select a recruiter accordingly.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie den richtigen Personalvermittler</em> . Bestimmen Sie, ob Sie intern, extern oder auf Führungsebene nach einem Job suchen, und wählen Sie entsprechend einen Personalvermittler aus.","#<em ljsid-0=\"\">Approach them through mutuality</em>. Recruiting is a two-way street. You can help them fill an opening; they can help you acquire a position you want.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie auf Gegenseitigkeit zu</em> . Personalbeschaffung ist keine Einbahnstraße. Sie können ihnen helfen, eine offene Stelle zu besetzen; sie können Ihnen helfen, die gewünschte Position zu bekommen.","#Managing the Emotional Roller Coaster of a Job Search":"Die emotionale Achterbahnfahrt bei der Jobsuche meistern","#Use these techniques to keep your emotions under control while looking for a job:":"Verwenden Sie diese Techniken, um Ihre Emotionen bei der Jobsuche unter Kontrolle zu halten:","#Prepare for the uncertainty of swings in activity and responsiveness.":"Bereiten Sie sich auf die Unsicherheit von Aktivitäts- und Reaktionsschwankungen vor.","#Manage unproductive emotions through practices like mindfulness and meditation.":"Bewältigen Sie unproduktive Emotionen durch Praktiken wie Achtsamkeit und Meditation.","#Obtain emotional support from others.":"Holen Sie sich emotionale Unterstützung von anderen.","#Make your job search more efficient and productive by applying proven techniques and best practices that help ensure you’ll get the job that’s right for you":"Gestalten Sie Ihre Jobsuche effizienter und produktiver, indem Sie bewährte Techniken und Best Practices anwenden, die Ihnen dabei helfen, den richtigen Job für Sie zu finden.","#Be physically active.":"Seien Sie körperlich aktiv.","#Reframe your perspective toward the positive.":"Richten Sie Ihre Perspektive auf das Positive aus.","#Section Two: Applying for a Job":"Abschnitt Zwei: Bewerbung um eine Stelle","#Write a Résumé That Stands Out":"Schreiben Sie einen Lebenslauf, der auffällt","#Craft your résumé to make a good first impression by implementing these techniques:":"Gestalten Sie Ihren Lebenslauf so, dass er einen guten ersten Eindruck macht, indem Sie die folgenden Techniken anwenden:","#Customize it to address the specific requirements of each job.":"Passen Sie es an die spezifischen Anforderungen jedes Jobs an.","#Include a brief opening summary.":"Fügen Sie eine kurze Eröffnungszusammenfassung hinzu.","#Follow your summary with an accomplishments section.":"Lassen Sie Ihrer Zusammenfassung einen Abschnitt mit Ihren Erfolgen folgen.","#List your employment history, experience, and education (in that order) after the accomplishments section.":"Listen Sie nach dem Abschnitt „Erfolge“ Ihren beruflichen Werdegang, Ihre Erfahrung und Ihre Ausbildung (in dieser Reihenfolge) auf.","#Finding a new job can be one of the most stressful aspects of pursuing your career. However, it doesn’t have to be that way. In <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Your Job Search</strong>, Harvard Business Review Press provides insights, techniques, and best practices for making your job search more efficient, manageable, and productive—every step of the way.":"Die Suche nach einem neuen Job kann einer der stressigsten Aspekte Ihrer Karriere sein. Doch das muss nicht sein. Im <strong ljsid-1=\"\">HBR Guide to Your Job Search</strong> bietet der Harvard Business Review Press Einblicke, Techniken und Best Practices, um Ihre Jobsuche bei jedem Schritt effizienter, übersichtlicher und produktiver zu gestalten.","#Be selective about the information you include.":"Seien Sie wählerisch bei der Angabe der Informationen.","#Share the tangible results you achieved instead of your roles and responsibilities.":"Teilen Sie die konkreten Ergebnisse mit, die Sie erzielt haben, anstatt Ihre Rollen und Verantwortlichkeiten.","#Keep your overall résumé brief and readable and have someone else proofread it.":"Halten Sie Ihren Lebenslauf insgesamt kurz und lesbar und lassen Sie ihn von jemand anderem Korrektur lesen.","#Align the information in it with your online professional profiles.":"Richten Sie die darin enthaltenen Informationen an Ihren beruflichen Online-Profilen aus.","#Take These Four Steps Before Applying to a New Job":"Führen Sie diese vier Schritte durch, bevor Sie sich auf eine neue Stelle bewerben","#Use this four-step process to ensure you apply only for the positions that are right for you:":"Stellen Sie mit diesem vierstufigen Prozess sicher, dass Sie sich nur auf die Stellen bewerben, die zu Ihnen passen:","#Gain clarity on your own experiences and capabilities.":"Gewinnen Sie Klarheit über Ihre eigenen Erfahrungen und Fähigkeiten.","#Acknowledge the results you’ve achieved in other positions and recognize how those results could apply to a new job prospect.":"Erkennen Sie die Ergebnisse an, die Sie in anderen Positionen erzielt haben, und erkennen Sie, wie diese Ergebnisse auf eine neue berufliche Perspektive anwendbar sein könnten.","#Own the positive impact you’ve made during your career.":"Machen Sie sich den positiven Einfluss zu eigen, den Sie im Laufe Ihrer Karriere erzielt haben.","#Identify where else and what else you could do to make a positive impact.":"Finden Sie heraus, wo und was Sie sonst noch tun könnten, um einen positiven Einfluss zu erzielen.","#Section One: Starting the Search":"Abschnitt Eins: Beginnen der Suche","#How to Write a Cover Letter":"So verfassen Sie ein Anschreiben","#Never miss the opportunity to write a cover letter. The following strategies will make sure it captures the hiring manager’s attention:":"Verpassen Sie nie die Gelegenheit, ein Anschreiben zu verfassen. Mit den folgenden Strategien gewinnen Sie die Aufmerksamkeit des Personalchefs:","#Research the company and the job first.":"Informieren Sie sich zunächst über das Unternehmen und die Stelle.","#Craft your letter to be forward looking.":"Verfassen Sie Ihren Brief so, dass er zukunftsorientiert ist.","#Lead with a strong opening.":"Beginnen Sie mit einem starken Auftakt.","#Emphasize the value you’ll bring to the organization.":"Betonen Sie den Wert, den Sie dem Unternehmen bringen.","#Express enthusiasm for the position.":"Drücken Sie Ihre Begeisterung für die Stelle aus.","#Adopt an authentic, professional tone.":"Nehmen Sie einen authentischen, professionellen Ton an.","#Be brief.":"Fassen Sie sich kurz.","#Get feedback before sending it.":"Holen Sie sich vor dem Senden Feedback ein.","#A Framework for Structuring Your Job Search":"Ein Rahmen für die Strukturierung Ihrer Jobsuche","#The Key to Landing Your Next Job? Storytelling":"Der Schlüssel zu Ihrem nächsten Job? Geschichtenerzählen","#By Janine Kurnoff and Lee Lazarus":"Von Janine Kurnoff und Lee Lazarus","#Weave an engaging narrative into your application process with these four techniques:":"Integrieren Sie mit diesen vier Techniken eine ansprechende Erzählung in Ihren Bewerbungsprozess:","#Tailor your story to your audience.":"Passen Sie Ihre Geschichte an Ihr Publikum an.","#Choose a story theme to integrate into your job search.":"Wählen Sie ein Story-Thema, das Sie in Ihre Jobsuche integrieren möchten.","#Create a context for your narrative that includes a setting, characters, and conflict.":"Erstellen Sie einen Kontext für Ihre Erzählung, der einen Schauplatz, Charaktere und Konflikte umfasst.","#End your story by featuring your problem-solving acumen.":"Beenden Sie Ihre Geschichte, indem Sie Ihren Scharfsinn zur Problemlösung unter Beweis stellen.","#Section Three: Acing the Interview":"Abschnitt Drei: Das Vorstellungsgespräch meistern","#Ten Common Job Interview Questions and How to Answer Them":"Zehn häufige Fragen im Vorstellungsgespräch und wie man sie beantwortet","#By Vicky Oliver":"Von Vicky Oliver","#Use these tips to answer questions related to 10 common interview topics:":"Verwenden Sie diese Tipps, um Fragen zu 10 häufigen Interviewthemen zu beantworten:","#<em ljsid-0=\"\">Describe yourself</em>. Align your response with the job requirements.":"<em ljsid-0=\"\">Beschreiben Sie sich selbst</em> . Richten Sie Ihre Antwort an den Stellenanforderungen aus.","#<em ljsid-0=\"\">How you learned about the opening</em>. Be direct and explain your attraction.":"<em ljsid-0=\"\">Wie Sie von der Stelle erfahren haben</em> . Seien Sie direkt und erklären Sie, was Sie an der Stelle interessiert.","#<em ljsid-0=\"\">Work environment preferences</em>. Base your answer on your knowledge of the company.":"<em ljsid-0=\"\">Präferenzen hinsichtlich der Arbeitsumgebung</em> . Begründen Sie Ihre Antwort auf Ihr Wissen über das Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Dealing with pressure</em>. Share an example of your levelheadedness.":"<em ljsid-0=\"\">Umgang mit Druck</em> . Nennen Sie ein Beispiel für Ihre Besonnenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Workstyle preference</em>. Explain the benefits and drawbacks of individual and team effort.":"<em ljsid-0=\"\">Bevorzugter Arbeitsstil</em> . Erläutern Sie die Vor- und Nachteile individueller und Teamarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Managing multiple demands</em>. Provide an example that showcases your management skills.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten mehrerer Anforderungen</em> . Geben Sie ein Beispiel, das Ihre Managementfähigkeiten verdeutlicht.","#<em ljsid-0=\"\">Professional development</em>. Advocate for both introspection and tangible efforts.":"<em ljsid-0=\"\">Berufliche Entwicklung</em> . Setzen Sie sich sowohl für Selbstbeobachtung als auch für konkrete Anstrengungen ein.","#<em ljsid-0=\"\">Salary expectations</em>. Know the company’s parameters and address ranges, not dollars.":"<em ljsid-0=\"\">Gehaltsvorstellungen</em> . Kennen Sie die Parameter und Adressbereiche des Unternehmens, nicht die Dollarbeträge.","#<em ljsid-0=\"\">Competing positions</em>. Be honest about your job search while emphasizing your interest in the current position.":"<em ljsid-0=\"\">Konkurrierende Positionen</em> . Seien Sie ehrlich bezüglich Ihrer Jobsuche und betonen Sie gleichzeitig Ihr Interesse an der aktuellen Position.","#To find a job you’ll enjoy, be intentional in your job search. Use this three-part framework to structure your search to be a successful one:":"Um einen Job zu finden, der Ihnen Spaß macht, gehen Sie Ihre Jobsuche zielgerichtet an. Nutzen Sie dieses dreiteilige Konzept, um Ihre Suche erfolgreich zu gestalten:","#<em ljsid-0=\"\">Career gaps</em>. Contextualize gaps as value enhancers.":"<em ljsid-0=\"\">Karrierelücken</em> . Kontextualisieren Sie Lücken als Wertsteigerer.","#Figuring Out If a Company’s Culture Is Right for You":"Herausfinden, ob die Kultur eines Unternehmens zu Ihnen passt","#By Kristi DePaul":"Von Kristi DePaul","#Determine if an organization has a culture in which you can thrive by following these best practices:":"Bestimmen Sie, ob in einer Organisation eine Unternehmenskultur herrscht, in der Sie Erfolg haben können, indem Sie die folgenden Best Practices befolgen:","#Research the organization thoroughly before you apply.":"Informieren Sie sich gründlich über die Organisation, bevor Sie sich bewerben.","#Probe deeply during the interview process.":"Gehen Sie während des Vorstellungsgesprächs gründlich in die Tiefe.","#Be proactive about connecting with others in the organization after you’re hired.":"Seien Sie nach Ihrer Einstellung proaktiv und knüpfen Sie Kontakte zu anderen Mitarbeitern im Unternehmen.","#Nailing a Remote Interview":"Ein Remote-Interview meistern","#Make a remote interview as successful as an in-person experience with these techniques:":"Machen Sie ein Remote-Interview mit diesen Techniken genauso erfolgreich wie ein persönliches Erlebnis:","#Issue-proof your technology.":"Machen Sie Ihre Technologie fehlersicher.","#The Manager's Answer Book":"Das Antwortbuch des Managers","#Roger Thomas, Joe Knight, John Case, Brad Angus, with John Case":"Roger Thomas, Joe Knight, John Case, Brad Angus, mit John Case","#Source: Routledge":"Quelle: Routledge","#No Results found for \"The Project Book\"":"Keine Ergebnisse gefunden für \"Das Projektbuch\"","#No Results found for \"El libro \"":"Keine Ergebnisse gefunden für \"El libro \"","#Source: MIT Press":"Quelle: MIT Press","#Source: MGMA":"Quelle: MGMA","#Source: Books on Demand":"Quelle: Books on Demand","#by Ditte Kolbaek":"von Ditte Kolbaek","#Employee Experience & HR<span ljsid-1=\"\">, </span>":"Mitarbeitererfahrung und HR <span ljsid-1=\"\">,</span>","#<strong ljsid-0=\"\">Proactive Reviews</strong> by Ditte Kolbaek is a practical guide for use by employees and managers with a deep need for knowledge sharing and knowledge creation, such as engineering consultants, IT businesses or departments, and pharmaceutical companies. Public-sector organizations, such as hospitals and police departments, could greatly benefit as well. Managers who solely want an understanding of the method for knowledge sharing could read just the first two chapters, while employees and managers who will actually run such programs will want to get into the details and read the book in its entirety. This book would be particularly useful for project managers who want to improve their processes and get the rest of their organizations to work more efficiently in future projects. The book includes several fictional case studies and helpful agendas.":"<strong ljsid-0=\"\">„Proactive Reviews“</strong> von Ditte Kolbaek ist ein praktischer Leitfaden für Mitarbeiter und Manager mit einem hohen Bedarf an Wissensaustausch und Wissensgenerierung, wie beispielsweise Ingenieurbüros, IT-Unternehmen oder -Abteilungen und Pharmaunternehmen. Auch öffentliche Einrichtungen wie Krankenhäuser und Polizeidienststellen können stark davon profitieren. Manager, die lediglich die Methode des Wissensaustauschs verstehen möchten, lesen nur die ersten beiden Kapitel. Mitarbeiter und Manager, die solche Programme tatsächlich durchführen, sollten sich mit den Details befassen und das gesamte Buch lesen. Dieses Buch ist besonders nützlich für Projektmanager, die ihre Prozesse verbessern und den Rest ihrer Organisation dazu bringen möchten, in zukünftigen Projekten effizienter zu arbeiten. Das Buch enthält mehrere fiktive Fallstudien und hilfreiche Tagesordnungen.","#In her work with Oracle's EMEA (Europe, Middle East, and Africa) group, Ditte Kolbaek developed <strong ljsid-1=\"\">Proactive Reviews</strong> as a means of providing effective knowledge sharing within a company or organization. She believes this can be done through a specific structure and time frame, with certain people involved playing certain roles so that companies can learn how to improve their processes. Only when people learn from past experiences can they avoid making the same mistakes, and only then can they repeat their past successes. Businesses benefit from encouraging constant learning so that they can improve, grow, and move quickly to the...":"In ihrer Arbeit mit der EMEA-Gruppe (Europa, Naher Osten und Afrika) von Oracle entwickelte Ditte Kolbaek <strong ljsid-1=\"\">proaktive Reviews</strong> als Methode für einen effektiven Wissensaustausch innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation. Sie ist überzeugt, dass dies durch eine spezifische Struktur und einen Zeitrahmen erreicht werden kann, wobei bestimmte Personen bestimmte Rollen übernehmen, damit Unternehmen lernen, ihre Prozesse zu verbessern. Nur wenn Menschen aus vergangenen Erfahrungen lernen, können sie dieselben Fehler vermeiden und ihre Erfolge wiederholen. Unternehmen profitieren von der Förderung ständigen Lernens, um sich zu verbessern, zu wachsen und schnell zum Erfolg zu gelangen.","#proactive-reviews":"proaktive Bewertungen","#Cat Owners Are More Cautious Consumers Than Dog Owners":"Katzenbesitzer sind vorsichtigere Verbraucher als Hundebesitzer","#When It Comes to Chatbots People Usually Prefer Robots to Animals":"Wenn es um Chatbots geht, bevorzugen Menschen meist Roboter gegenüber Tieren","#A Common Parasite Can Make People More Entrepreneurial":"Ein weit verbreiteter Parasit kann Menschen unternehmerischer machen","#AI 2041":"KI 2041","#Artificial intelligence (AI) is no longer a novelty. It’s become a powerful tool that’s integrated into homes, workplaces, schools, stores and restaurants, medicine, transportation, and entertainment. Today’s AI-enabled tools are not only making our lives easier; they are speeding through burdens, shouldering the mundane, making knowledge accessible, and thrilling the enthusiasts. Importantly, these tools are also surpassing human capabilities. In recent years, AI has solved the 50-year-old biology riddle of protein folding, outperformed judges in unbiased and consistent sentencing, surpas":"Künstliche Intelligenz (KI) ist keine Neuheit mehr. Sie ist zu einem leistungsstarken Werkzeug geworden, das in Haushalte, Arbeitsplätze, Schulen, Geschäfte und Restaurants, Medizin, Transport und Unterhaltung integriert ist. Die heutigen KI-gestützten Werkzeuge erleichtern nicht nur unser Leben; sie erleichtern uns auch die Arbeit, nehmen uns alltägliche Aufgaben ab, machen Wissen zugänglich und begeistern die Menschen. Wichtig ist, dass diese Werkzeuge auch die menschlichen Fähigkeiten übertreffen. In den letzten Jahren hat KI das 50 Jahre alte biologische Rätsel der Proteinfaltung gelöst, Richter bei der unvoreingenommenen und konsistenten Urteilsfindung übertroffen und","#coaching mentoring":"Coaching-Mentoring","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(293)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(293)</span>","#Life's Work: An Interview with Rick Steves":"Lebenswerk: Ein Interview mit Rick Steves","#No Results found for \"trabajar\"":"Keine Ergebnisse für „trabajar“ gefunden","#Ten Visions for Our Future":"Zehn Visionen für unsere Zukunft","#Lee and Qiufan use this story to highlight the concerns that can stem from deep learning technologies, which collect and synthesize a trove of data to select and persuade toward “correct” outcomes. The authors explain that there are practical uses for these technologies, including in the medical and financial arenas, but the tools can also discourage divergent viewpoints, perpetuate bias, and negatively affect mental and emotional well-being.":"Lee und Qiufan nutzen diese Geschichte, um die Bedenken aufzuzeigen, die sich aus Deep-Learning-Technologien ergeben können. Diese sammeln und verarbeiten eine Fülle von Daten, um „richtige“ Ergebnisse auszuwählen und zu beeinflussen. Die Autoren erklären, dass diese Technologien praktische Anwendungsmöglichkeiten haben, unter anderem im medizinischen und finanziellen Bereich. Allerdings können die Tools auch abweichende Standpunkte verhindern, Vorurteile verfestigen und das geistige und emotionale Wohlbefinden negativ beeinflussen.","#The Problem of Deepfakes":"Das Problem der Deepfakes","#In the next story, Lee and Qiufan introduce a Nigerian video producer who’s coerced into creating a deepfake (manipulated) video of a long-deceased figurehead for democracy. The work wasn’t new. The figurehead’s avatar was already used to comment on current social affairs. However, the man’s new employer asked him to disrupt the figurehead’s grip on public opinion. He agreed, plotting to “unmask” the virtual avatar and create a false impression of who was behind it. Before completing the project, the man decided on a more ethical path.":"In der nächsten Geschichte stellen Lee und Qiufan einen nigerianischen Videoproduzenten vor, der gezwungen wird, ein Deepfake-Video (manipuliertes Video) einer längst verstorbenen Galionsfigur der Demokratie zu erstellen. Die Arbeit war nicht neu. Der Avatar der Galionsfigur wurde bereits verwendet, um aktuelle gesellschaftliche Ereignisse zu kommentieren. Der neue Arbeitgeber des Mannes bat ihn jedoch, den Einfluss der Galionsfigur auf die öffentliche Meinung zu brechen. Er willigte ein und plante, den virtuellen Avatar zu „entlarven“ und einen falschen Eindruck davon zu erwecken, wer dahinter steckte. Bevor er das Projekt abschloss, entschied sich der Mann für einen ethischeren Weg.","#Lee and Qiufan explain that deepfake videos are already in today’s headlines, fueling fears of malice, defamation, and incrimination of the innocent. They detail concerns about modern deepfake makers, which work in similar ways as the computer vision applications installed in today’s driver assistant technologies, autonomous stores like Amazon Go, smart cameras, and airport security, and they conclude that everything digital can be forged. Today, most deepfakes can be detected, but as technologies improve and bad actors gain access, anti-deepfake tools will also need to become more sophisticated.":"Lee und Qiufan erklären, dass Deepfake-Videos bereits heute Schlagzeilen machen und Ängste vor Bosheit, Verleumdung und der Beschuldigung Unschuldiger schüren. Sie erläutern ihre Bedenken gegenüber modernen Deepfake-Erzeugern, die ähnlich funktionieren wie die Computer-Vision-Anwendungen in heutigen Fahrerassistenztechnologien, autonomen Geschäften wie Amazon Go, intelligenten Kameras und der Flughafensicherheit. Sie kommen zu dem Schluss, dass alles Digitale gefälscht werden kann. Heute können die meisten Deepfakes erkannt werden, aber mit der Weiterentwicklung der Technologien und dem Zugriff böswilliger Akteure müssen auch die Anti-Deepfake-Tools immer ausgefeilter werden.","#Job Reallocation":"Stellenversetzung","#Next, Lee and Qiufan address a common fear that many share when the topic of AI arises: What will happen when AI tools make human work redundant? They share a story in which job reallocation firms emerge to retrain and reassign displaced workers. They paint a scene where cashiers, truck drivers, factory workers, office employees, and doctors have skills they can no longer put to use in a professional setting. The main characters’ roles are to help these former employees gain new skills, but as more jobs slip away, they must deal with their clients’ emotional effects of having no employment or professional purpose, so they explore creating virtual games to mimic work, offering an opportunity at “fulfillment.”":"Als Nächstes befassen sich Lee und Qiufan mit einer weit verbreiteten Angst, die viele beim Thema KI haben: Was passiert, wenn KI-Tools menschliche Arbeit überflüssig machen? Sie erzählen die Geschichte von der Gründung von Job-Relocation-Firmen, die entlassene Arbeitnehmer umschulen und neu einsetzen. Sie schildern eine Situation, in der Kassierer, Lkw-Fahrer, Fabrikarbeiter, Büroangestellte und Ärzte Fähigkeiten besitzen, die sie im Berufsleben nicht mehr einsetzen können. Die Hauptfiguren sollen diesen ehemaligen Mitarbeitern beim Erwerb neuer Fähigkeiten helfen. Doch da ihnen immer mehr Arbeitsplätze entgehen, müssen sie mit den emotionalen Auswirkungen auf ihre Klienten umgehen, die keine Beschäftigung oder berufliche Zielsetzung mehr haben. Deshalb entwickeln sie virtuelle Spiele, die Arbeit imitieren und so die Möglichkeit zur „Erfüllung“ bieten.","#Lee and Qiufan examine the potentially catastrophic effects of a jobless society. They explain that today, routine and entry-level jobs are most at risk of being automated and managed by AI tools. However, as AI becomes more advanced, more technical roles could also be at risk. They estimate that 40 percent of today’s jobs could be fully or almost fully accomplished by AI and automation technologies by the year 2040.":"Lee und Qiufan untersuchen die potenziell katastrophalen Auswirkungen einer arbeitslosen Gesellschaft. Sie erklären, dass heute Routine- und Einstiegsjobs am stärksten von der Automatisierung und Verwaltung durch KI-Tools bedroht sind. Mit fortschreitender KI könnten jedoch auch technisch anspruchsvollere Berufe gefährdet sein. Sie schätzen, dass bis 2040 40 Prozent der heutigen Arbeitsplätze vollständig oder fast vollständig durch KI- und Automatisierungstechnologien übernommen werden könnten.","#The authors assert that job displacement can cause serious problems beyond rising unemployment numbers. Wealth inequality will likely worsen as tech titans gain and the jobless lose, wages may shrink as many candidates vie for a small number of roles, the free market’s self-correcting mechanisms could break down in an AI-centric economy, and people could experience a lack of meaning that may trigger depression or substance abuse. Future leaders may need to consider remedies such as a universal basic income, expanded roles in realms where AI falls short (specifically, offering jobs that require empathy, creativity, and dexterity), skill development to support human-centric jobs, and new social contracts that encourage people to shift their time toward volunteerism.":"Die Autoren betonen, dass Arbeitsplatzverluste über steigende Arbeitslosenzahlen hinaus ernsthafte Probleme verursachen können. Die Vermögensungleichheit dürfte sich verschärfen, da Technologiekonzerne gewinnen und Arbeitslose verlieren. Löhne könnten sinken, da sich viele Bewerber um wenige Stellen bewerben. Die Selbstkorrekturmechanismen des freien Marktes könnten in einer KI-zentrierten Wirtschaft zusammenbrechen, und Menschen könnten Sinnlosigkeit erleben, die Depressionen oder Drogenmissbrauch auslösen kann. Zukünftige Führungskräfte müssen möglicherweise über Abhilfemaßnahmen nachdenken, wie beispielsweise ein allgemeines Grundeinkommen, erweiterte Rollen in Bereichen, in denen KI nicht ausreicht (insbesondere das Angebot von Arbeitsplätzen, die Empathie, Kreativität und Fingerfertigkeit erfordern), Kompetenzentwicklung zur Unterstützung menschenzentrierter Arbeitsplätze und neue Gesellschaftsverträge, die Menschen ermutigen, ihre Zeit ehrenamtlich zu engagieren.","#AI Enlightenment":"KI-Erleuchtung","#In another story, Lee and Qiufan explore whether AI can make people happy. They introduce a successful man who becomes bored with maintaining his image and accepts an invitation to an island where happiness is promised. The island is populated with an array of people who agree to take part in an AI-driven happiness project. The island’s hostess secretly reveals that the creator’s algorithm can’t make the participants happy; it only satisfies their surface-level wants, spoiling them but not providing sustainable happiness.":"In einer anderen Geschichte erforschen Lee und Qiufan, ob KI Menschen glücklich machen kann. Sie stellen einen erfolgreichen Mann vor, der es satt hat, sein Image zu wahren, und deshalb eine Einladung auf eine Insel annimmt, wo Glück versprochen wird. Die Insel ist von einer Reihe von Menschen bevölkert, die sich bereit erklären, an einem KI-gesteuerten Glücksprojekt teilzunehmen. Die Gastgeberin der Insel enthüllt heimlich, dass der Algorithmus des Erfinders die Teilnehmer nicht glücklich machen kann; er befriedigt nur ihre oberflächlichen Wünsche und verwöhnt sie, schenkt ihnen aber kein nachhaltiges Glück.","#©2021, 2024 by Kai-Fu Lee and Chen Qiufan":"©2021, 2024 von Kai-Fu Lee und Chen Qiufan","#Lee and Qiufan hint that AI developers may attempt technologies to induce happiness, but they’re unsure when or even if this is possible. The authors offer four reasons for their uncertainty: Happiness isn’t easily defined, it’s too abstract to measure, the work will require extensive data collection that includes highly personal information, and there isn’t an entity that can be trusted to store it. Technologies may develop to create pockets of happiness, if not a permanent state, but each of the problems they name must be studied and resolved to produce positive outcomes.":"Lee und Qiufan deuten an, dass KI-Entwickler Technologien zur Erzeugung von Glück ausprobieren könnten, sind sich aber unsicher, ob und wann dies überhaupt möglich ist. Die Autoren nennen vier Gründe für ihre Unsicherheit: Glück lässt sich nicht einfach definieren, es ist zu abstrakt, um es zu messen, die Arbeit erfordert eine umfangreiche Datenerfassung, die auch sehr persönliche Informationen enthält, und es gibt keine vertrauenswürdige Stelle, die diese Daten speichern kann. Technologien könnten entwickelt werden, um Inseln des Glücks zu schaffen, wenn nicht gar einen dauerhaften Zustand, aber jedes der genannten Probleme muss untersucht und gelöst werden, um positive Ergebnisse zu erzielen.","#In AI 2041, Lee and Qiufan present ideas on how the world will adapt to and engage with AI in the decades to come. They share 10 stories on how the technologies will be applied, their ethical and societal implications, and the social and geopolitical issues that could emerge. While the authors concede that the future is not yet written, their creative approach to mapping the future of our tech-enabled world may inspire you to consider today’s options, prepare for the challenges, and position yourself to gain from the opportunities.":"In „AI 2041“ präsentieren Lee und Qiufan Ideen, wie sich die Welt in den kommenden Jahrzehnten an KI anpassen und mit ihr umgehen wird. Sie erzählen zehn Geschichten über die Anwendung der Technologien, ihre ethischen und gesellschaftlichen Auswirkungen sowie die möglichen sozialen und geopolitischen Probleme. Die Autoren räumen zwar ein, dass die Zukunft noch nicht feststeht, doch ihr kreativer Ansatz, die Zukunft unserer technologiegestützten Welt zu entwerfen, könnte Sie dazu inspirieren, die heutigen Optionen zu prüfen, sich auf die Herausforderungen vorzubereiten und sich so zu positionieren, dass Sie die Chancen nutzen können.","#Adapted by permission of Crown Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC":"Mit freundlicher Genehmigung von Crown Currency, einem Imprint der Crown Publishing Group, einer Abteilung von Penguin Random House LLC","#Artificial intelligence (AI) is no longer a novelty. It’s become a powerful tool that’s integrated into homes, workplaces, schools, stores and restaurants, medicine, transportation, and entertainment. Today’s AI-enabled tools are not only making our lives easier; they are speeding through burdens, shouldering the mundane, making knowledge accessible, and thrilling the enthusiasts. Importantly, these tools are also surpassing human capabilities. In recent years, AI has solved the 50-year-old biology riddle of protein folding, outperformed judges in unbiased and consistent sentencing, surpassed radiologists in accurately diagnosing lung cancer, and driven more safely on highways than humans.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist keine Neuheit mehr. Sie hat sich zu einem leistungsstarken Werkzeug entwickelt, das in Haushalte, Arbeitsplätze, Schulen, Geschäfte und Restaurants, Medizin, Transport und Unterhaltung integriert ist. Die heutigen KI-gestützten Werkzeuge erleichtern nicht nur unser Leben; sie erleichtern uns auch die Arbeit, nehmen uns alltägliche Lasten ab, machen Wissen zugänglich und begeistern Menschen. Wichtig ist, dass diese Werkzeuge auch die menschlichen Fähigkeiten übertreffen. In den letzten Jahren hat KI das 50 Jahre alte biologische Rätsel der Proteinfaltung gelöst, Richter bei der unvoreingenommenen und konsistenten Urteilsfindung übertroffen, Radiologen bei der präzisen Diagnose von Lungenkrebs übertroffen und ist auf Autobahnen sicherer unterwegs als Menschen.","#Two AI experts believe there are many more developments to come. Kai-Fu Lee, the <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> best-selling author of <em ljsid-3=\"\">AI Superpowers</em>, and Chen Qiufan, the storyteller who authored <em ljsid-5=\"\">Waste Tide, Future Disease, and The Algorithms for Life</em>, have studied speculations—many of which stem from science fiction, the news, and influential people—and observed the balance of fear and excitement of the possibilities. In <strong ljsid-7=\"\">AI 2041</strong>, they blend science fiction with technological possibilities to explore a 20-years-into-the-future look at AI and the profound impact it may have on society.":"Zwei KI-Experten sind überzeugt, dass uns noch viele weitere Entwicklungen bevorstehen. Kai-Fu Lee, Autor des <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> -Bestsellers <em ljsid-3=\"\">„AI Superpowers“</em>, und Chen Qiufan, Autor von <em ljsid-5=\"\">„Waste Tide“, „Future Disease“ und „The Algorithms for Life“</em>, haben Spekulationen untersucht – viele davon stammen aus Science-Fiction, den Nachrichten und von einflussreichen Personen – und das Gleichgewicht zwischen Angst und Begeisterung angesichts der Möglichkeiten beobachtet. In <strong ljsid-7=\"\">„AI 2041“</strong> vermischen sie Science-Fiction mit technologischen Möglichkeiten, um einen Blick auf die KI 20 Jahre in die Zukunft zu werfen und die tiefgreifenden Auswirkungen zu untersuchen, die sie auf die Gesellschaft haben könnte.","#AI and Deep Learning":"KI und Deep Learning","#Lee and Qiufan open with a story of a family who enrolls in a deep-learning-enabled insurance program designed to improve their lives. The program’s app alerts family members to take an umbrella on a rainy day, wear a mask to guard against the spread of a respiratory illness, and detour their route to work to avoid traffic congestion. Positive outcomes result from the technology: The father stops smoking and drives more safely, and the grandparents are reminded to take their medicine. However, the app meddles in ways that aren’t welcome, specifically by discouraging a daughter from dating and rethinking plans for future schooling in an effort to reduce risks.":"Lee und Qiufan erzählen zunächst die Geschichte einer Familie, die sich für ein Deep-Learning-gestütztes Versicherungsprogramm anmeldet, das ihr Leben verbessern soll. Die App des Programms weist die Familienmitglieder darauf hin, an regnerischen Tagen einen Regenschirm mitzunehmen, eine Maske zu tragen, um die Ausbreitung einer Atemwegserkrankung zu verhindern, und auf dem Arbeitsweg einen Umweg zu machen, um Staus zu vermeiden. Die Technologie hat positive Auswirkungen: Der Vater hört mit dem Rauchen auf und fährt sicherer, und die Großeltern werden an die Einnahme ihrer Medikamente erinnert. Die App greift jedoch auf unerwünschte Weise ein, indem sie die Tochter davon abhält, sich zu verabreden und ihre Schulpläne zu überdenken, um Risiken zu minimieren.","#MICHELLE LEVEY, DRs. JOEL":"MICHELLE LEVEY, DR. JOEL","#Source: Industrial Management":"Quelle: Industrial Management","#Tópicos":"Themen","#Duração":"Dauer","#Editoras":"Herausgeber","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Tamara Sanderson.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für die Sprecherin Tamara Sanderson weitergeleitet.","#<em ljsid-0=\"\">The need for mastery.</em> Employees feel like they can showcase their expertise and grow their skills. This might look like <em ljsid-2=\"\">ownership</em>, where employees are involved in key decisions that impact their work. Or <em ljsid-4=\"\">efficacy</em>: Employees can see the results of their work. It might also include <em ljsid-6=\"\">status</em>, where employees feel recognized for good work, or <em ljsid-8=\"\">growth</em>, where they can see their personal progress across their job journey.":"<em ljsid-0=\"\">Das Bedürfnis nach Kompetenz.</em> Mitarbeiter haben das Gefühl, ihr Fachwissen unter Beweis stellen und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln zu können. Dies kann sich beispielsweise in <em ljsid-2=\"\">der Eigenverantwortung</em> äußern, bei der Mitarbeiter an wichtigen Entscheidungen beteiligt werden, die ihre Arbeit betreffen. Oder <em ljsid-4=\"\">in der Wirksamkeit</em>: Mitarbeiter können die Ergebnisse ihrer Arbeit sehen. Auch <em ljsid-6=\"\">Status</em> kann dazu gehören, bei dem Mitarbeiter das Gefühl haben, für gute Arbeit anerkannt zu werden, oder <em ljsid-8=\"\">Wachstum</em>, bei dem sie ihren persönlichen Fortschritt im Laufe ihrer Karriere sehen können.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tam Sanderson</a></strong> is the cofounder of Remote Works, an organizational design and consulting firm with a mission to liberate teams from the 9-to-5 and teach them how to do their best work, anytime, anywhere. She’s also coauthor of <em ljsid-2=\"\">Remote Works: Managing for Freedom, Flexibility, and Focus</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tam Sanderson</a></strong> ist Mitgründerin von Remote Works, einem Unternehmen für Organisationsdesign und -beratung. Das Ziel: Teams vom 9-to-5-Job zu befreien und ihnen beizubringen, jederzeit und überall optimale Arbeit zu leisten. Sie ist außerdem Mitautorin von <em ljsid-2=\"\">„Remote Works: Managing for Freedom, Flexibility, and Focus“</em> .","#by Tamara Sanderson":"von Tamara Sanderson","#It can be challenging to motivate workers in a remote working environment. Tam Sanderson identifies the 4 key things employees need to stay motivated at work.":"Es kann eine Herausforderung sein, Mitarbeiter im Homeoffice zu motivieren. Tam Sanderson identifiziert die vier wichtigsten Voraussetzungen für motivierte Mitarbeiter.","#<em ljsid-0=\"\">The need for security.</em> Employees must believe that the organization will fulfill its promises and that they can bring their full self to work without punishment. For example, with <em ljsid-2=\"\">policies and rules</em>, employees understand what is acceptable behavior at work. Or <em ljsid-4=\"\">tools</em>: Employees have the resources to do their work well. Or <em ljsid-6=\"\">psychological safety</em>: There’s an environment...":"<em ljsid-0=\"\">Das Bedürfnis nach Sicherheit.</em> Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass das Unternehmen seine Versprechen einhält und sie sich ungestraft voll und ganz in die Arbeit einbringen können. <em ljsid-2=\"\">Richtlinien und Regeln</em> vermitteln Mitarbeitern beispielsweise, welches Verhalten am Arbeitsplatz akzeptabel ist. Oder <em ljsid-4=\"\">Tools</em>: Mitarbeiter haben die Ressourcen, um ihre Arbeit gut zu erledigen. Oder <em ljsid-6=\"\">psychologische Sicherheit</em>: Es gibt ein Umfeld...","#<em ljsid-0=\"\">The need for security.</em> Employees must believe that the organization will fulfill its promises and that they can bring their full self to work without punishment. For example, with <em ljsid-2=\"\">policies and rules</em>, employees understand what is acceptable behavior at work. Or <em ljsid-4=\"\">tools</em>: Employees have the resources to do their work well. Or <em ljsid-6=\"\">psychological safety</em>: There’s an environment where all employees feel comfortable speaking up without feeling like they may be humiliated or punished.":"<em ljsid-0=\"\">Das Bedürfnis nach Sicherheit.</em> Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass das Unternehmen seine Versprechen einhält und sie sich ohne Bestrafung voll und ganz in die Arbeit einbringen können. <em ljsid-2=\"\">Richtlinien und Regeln</em> vermitteln Mitarbeitern beispielsweise, welches Verhalten am Arbeitsplatz akzeptabel ist. Oder <em ljsid-4=\"\">Werkzeuge</em>: Mitarbeiter erhalten die Ressourcen, um ihre Arbeit gut zu erledigen. Oder <em ljsid-6=\"\">psychologische Sicherheit</em>: Es herrscht ein Arbeitsumfeld, in dem sich alle Mitarbeiter wohlfühlen, ihre Meinung zu äußern, ohne das Gefühl zu haben, gedemütigt oder bestraft zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">The need for autonomy.</em> Employees need to be able to feel like they can determine how, where, and when they work as a remote employee. This might mean adjusting to the <em ljsid-2=\"\">surroundings</em> or a novelty or environment and the routine, whether that’s at home or maybe at a coworking center or café. <em ljsid-4=\"\">Schedule</em>: A remote worker feels that they can organize work around their personal life and biorhythms. <em ljsid-6=\"\">Control</em>: Employees feel like they have control over their job inputs and outputs.":"<em ljsid-0=\"\">Das Bedürfnis nach Autonomie.</em> Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, selbst bestimmen zu können, wie, wo und wann sie als Remote-Mitarbeiter arbeiten. Dies kann bedeuten, sich an die <em ljsid-2=\"\">Umgebung</em> oder eine neue Umgebung und den gewohnten Tagesablauf anzupassen, sei es zu Hause, in einem Coworking-Center oder Café. <em ljsid-4=\"\">Zeiteinteilung</em>: Remote-Mitarbeiter haben das Gefühl, ihre Arbeit ihrem Privatleben und ihrem Biorhythmus anpassen zu können. <em ljsid-6=\"\">Kontrolle</em>: Mitarbeiter haben das Gefühl, die Kontrolle über ihren Arbeitsaufwand und ihre Ergebnisse zu haben.","#No Results found for \"empleados\"":"Keine Ergebnisse für \"empleados\" gefunden","#No Results found for \"empleado\"":"Keine Ergebnisse für \"empleado\" gefunden","#Source: Collector":"Quelle: Sammler","#The article offers information on social learning. It states that social learning is a concept used in educational events like conference and work groups. Social media are the tools that enable social learning to happen on a large scale. It states that the popularity of social media has reinvigorated an interest in social learning in workplace. It mentions that in learner-centered learning it focuses on learners' needs by employing blended and experiential techniques. It states that social learning does not replace formal training but it is supplemental and complimentary and it enhances the value of traditional, teacher to learner training and creates a workplace environment that nurtures all forms of learning.":"Der Artikel bietet Informationen zum Thema soziales Lernen. Er stellt fest, dass soziales Lernen ein Konzept ist, das bei Bildungsveranstaltungen wie Konferenzen und Arbeitsgruppen eingesetzt wird. Soziale Medien ermöglichen soziales Lernen im großen Maßstab. Die Popularität sozialer Medien habe das Interesse an sozialem Lernen am Arbeitsplatz neu belebt. Der Artikel erwähnt, dass schülerzentriertes Lernen durch den Einsatz kombinierter und erfahrungsbasierter Techniken auf die Bedürfnisse der Lernenden ausgerichtet ist. Soziales Lernen ersetzt keine formale Ausbildung, sondern ergänzt diese, steigert den Wert traditioneller, direkter Lehrer-Lerner-Ausbildung und schafft ein Arbeitsumfeld, das alle Lernformen fördert.","#No Results found for \"aprendizaje\"":"Keine Ergebnisse für „aprendizaje“ gefunden","#Source: Platinum Press":"Quelle: Platinum Press","#Source: Director":"Quelle: Direktor","#Source: Howard Books":"Quelle: Howard Books","#No Results found for \"borde\"":"Keine Ergebnisse für \"borde\" gefunden","#What's Your Presentation Persona?":"Was ist Ihre Präsentationspersönlichkeit?","#Artificial intelligence (AI) is no longer a novelty. It’s become a powerful tool that’s integrated into homes, workplaces, schools, stores and restaurants, medicine, transportation, and entertainment. Today’s AI-enabled tools are not only making our lives easier; they are speeding through burdens, shouldering the mundane, making knowledge accessible, and thrilling the enthusiasts. Importantly, these tools are also surpassing human capabilities. In recent years, AI has solved the 50-year-old biology riddle of protein folding, outperformed judges in unbiased and consistent sentencing, surpassed radiologists in accurately diagnosing lung cancer, and driven more safely on highways than humans. Two AI experts believe there are many more developments to come. Kai-Fu Lee, the New York Times best-selling author of AI Superpowers, and Chen Qiufan, the storyteller who authored Waste Tide, Future Disease, and The Algorithms for Life, have studied speculations—many of which stem from science fiction, the news, and influential people—and observed the balance of fear and excitement of the possibilities. In AI 2041, they blend science fiction with technological possibilities to explore a 20-years-into-the-future look at AI and the profound impact it may have on society.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist längst keine Neuheit mehr. Sie hat sich zu einem leistungsstarken Werkzeug entwickelt, das in Haushalte, Arbeitsplätze, Schulen, Geschäfte und Restaurants, Medizin, Transport und Unterhaltung integriert ist. Die heutigen KI-gestützten Werkzeuge erleichtern nicht nur unser Leben; sie erleichtern uns auch die Arbeit, nehmen uns alltägliche Lasten ab, machen Wissen zugänglich und begeistern Menschen. Wichtig ist, dass diese Werkzeuge auch die menschlichen Fähigkeiten übertreffen. In den letzten Jahren hat KI das 50 Jahre alte biologische Rätsel der Proteinfaltung gelöst, Richter bei der unvoreingenommenen und konsistenten Urteilsfindung übertroffen, Radiologen bei der präzisen Diagnose von Lungenkrebs übertroffen und ist auf Autobahnen sicherer unterwegs als Menschen. Zwei KI-Experten sind überzeugt, dass noch viele weitere Entwicklungen bevorstehen. Kai-Fu Lee, New-York-Times-Bestsellerautor von „AI Superpowers“, und Chen Qiufan, Autor von „Waste Tide“, „Future Disease“ und „The Algorithms for Life“, haben Spekulationen – viele davon aus Science-Fiction, den Nachrichten und von einflussreichen Persönlichkeiten – untersucht und das Gleichgewicht zwischen Angst und Begeisterung angesichts der Möglichkeiten beobachtet. In „AI 2041“ vermischen sie Science-Fiction mit technologischen Möglichkeiten, um einen Blick auf die KI 20 Jahre in die Zukunft zu werfen und ihre möglichen tiefgreifenden Auswirkungen auf die Gesellschaft zu untersuchen.","#From Inspiration to Action":"Von der Inspiration zur Tat","#Manage HR":"Personalverwaltung","#This article explores how Dr. Bob Nelson uses keynote speaking to drive lasting change in organizations. A global expert on motivation, he delivers practical insights that boost morale, retention, and performance. His work goes beyond the stage, helping clients maximize impact through consulting and strategic support.":"Dieser Artikel untersucht, wie Dr. Bob Nelson mit seinen Keynote-Vorträgen nachhaltige Veränderungen in Organisationen vorantreibt. Als weltweiter Motivationsexperte liefert er praktische Erkenntnisse, die Moral, Mitarbeiterbindung und Leistung steigern. Seine Arbeit geht über die Bühne hinaus und unterstützt Kunden durch Beratung und strategische Unterstützung bei der Maximierung ihrer Wirkung.","#Knowledge Mindfulness":"Wissen Achtsamkeit","#The old ways of knowledge are unsustainable. In Knowledge Mindfulness, international adviser Dr. Laila Marouf offers a fresh perspective on the uses and power of elevated knowledge. By reexamining the interconnectedness of knowledge, self, and the external world, leaders of all levels will transform their approach to knowledge, discover a comprehensive framework that aligns with the complexities of the modern world, and begin on a path to personal growth and organizational transformation.":"Die alten Wissensstrukturen sind nicht nachhaltig. In „Knowledge Mindfulness“ bietet die internationale Beraterin Dr. Laila Marouf eine neue Perspektive auf den Nutzen und die Macht von Wissen. Durch die Neubetrachtung der Zusammenhänge zwischen Wissen, Selbst und Außenwelt können Führungskräfte aller Ebenen ihren Wissensansatz verändern, einen umfassenden Rahmen finden, der den Komplexitäten der modernen Welt gerecht wird, und den Weg zu persönlichem Wachstum und organisatorischer Transformation einschlagen.","#How to Hold Intentional Conversations":"Wie man zielgerichtete Gespräche führt","#For successful work-related conversation, focus not only on what you want people to do but also how you want them to feel. Marcia Reynolds reveals how you can help others succeed and ensure they feel safe and respected.":"Für erfolgreiche Arbeitsgespräche sollten Sie sich nicht nur darauf konzentrieren, was die anderen tun sollen, sondern auch darauf, wie sie sich fühlen sollen. Marcia Reynolds zeigt Ihnen, wie Sie anderen zum Erfolg verhelfen und dafür sorgen, dass sie sich sicher und respektiert fühlen.","#<span ljsid-1=\"\">1</span> of <span ljsid-3=\"\">14</span>":"<span ljsid-1=\"\">1</span> von <span ljsid-3=\"\">14</span>","#For successful work-related conversation, focus not only on what you want p…":"Konzentrieren Sie sich für erfolgreiche Arbeitsgespräche nicht nur auf das, was Sie erreichen möchten …","#The old ways of knowledge are unsustainable. In Knowledge Mindfulness, inte…":"Die alten Wissenswege sind nicht nachhaltig. In Knowledge Mindfulness, inte…","#For successful work-related conversation, focus not only on what you want people to do but also how you want them to feel. Marcia Reynolds reveals how you can help others succeed <em ljsid-1=\"\">and</em> ensure they feel safe and respected.":"Für erfolgreiche Arbeitsgespräche sollten Sie sich nicht nur darauf konzentrieren, was die anderen tun sollen, sondern auch darauf, wie sie sich fühlen sollen. Marcia Reynolds zeigt Ihnen, wie Sie anderen zum Erfolg verhelfen <em ljsid-1=\"\">und</em> dafür sorgen, dass sie sich sicher und respektiert fühlen.","#Even more important than the intention for helping others meet their goals is your intention to set the emotional tone for how you want them to feel. Whatever you want them to feel—respected, curious, courageous, included, or hopeful—you should intentionally feel respectful, curious, and hopeful.":"Noch wichtiger als die Absicht, anderen beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen, ist Ihre Absicht, den emotionalen Ton anzugeben, der ihnen vermittelt werden soll. Was auch immer Sie ihnen vermitteln möchten – respektiert, neugierig, mutig, einbezogen oder hoffnungsvoll –, Sie sollten bewusst respektvoll, neugierig und hoffnungsvoll sein.","#Choose how you want to feel before you engage in the conversation. Breathe these feelings into your body. If you get irritated or anxious during the conversation, take a breath and remind yourself of what you chose to feel.":"Überlegen Sie sich, wie Sie sich fühlen möchten, bevor Sie das Gespräch beginnen. Atmen Sie diese Gefühle in Ihren Körper ein. Wenn Sie während des Gesprächs gereizt oder ängstlich werden, atmen Sie tief durch und erinnern Sie sich daran, was Sie fühlen wollten.","#When you clearly set these two intentions—to help others succeed and ensure they feel safe and respected—you'll be more likely to get the agreements you seek.":"Wenn Sie diese beiden Absichten klar zum Ausdruck bringen – anderen zum Erfolg zu verhelfen und dafür zu sorgen, dass sie sich sicher und respektiert fühlen –, ist es wahrscheinlicher, dass Sie die gewünschten Vereinbarungen erzielen.","#In work-related conversations you usually focus on what you want people to do. To get good results, you should also have the intention to influence how you want people to feel.":"In arbeitsbezogenen Gesprächen konzentrieren Sie sich meist darauf, was Sie von anderen erwarten. Um gute Ergebnisse zu erzielen, sollten Sie auch die Absicht haben, die Gefühle anderer zu beeinflussen.","#There's an overlap in the two intentions. How you set the first intention, what you want people to do, will impact the second one, how they feel about you and the actions they might take.":"Es gibt Überschneidungen zwischen den beiden Absichten. Wie Sie die erste Absicht formulieren, was Sie von den Menschen erwarten, wirkt sich auf die zweite aus: wie sie über Sie denken und welche Maßnahmen sie ergreifen.","#The secret is making the action intention focused on their success, not just yours. No matter the goal <em ljsid-1=\"\">you</em> want to achieve, consider how what you want will support <em ljsid-3=\"\">their</em> goals too.":"Das Geheimnis liegt darin, die Handlungsabsicht auf den Erfolg Ihres Partners zu konzentrieren, nicht nur auf Ihren. Unabhängig davon, welches Ziel <em ljsid-1=\"\">Sie</em> erreichen möchten, überlegen Sie, wie Ihr Wunsch auch die Ziele <em ljsid-3=\"\">Ihres</em> Partners unterstützt.","#Start your conversation by stating what you believe is important for them to achieve, such as developing themselves, decreasing stress, or finding better ways to get work done.":"Beginnen Sie Ihr Gespräch, indem Sie sagen, was Ihrer Meinung nach für sie wichtig ist, z. B. sich weiterzuentwickeln, Stress abzubauen oder bessere Wege zu finden, ihre Arbeit zu erledigen.","#Let them know your intention is to find a way to work together so they walk away feeling their actions will achieve their goals, while meeting your goals as well.":"Teilen Sie ihnen mit, dass Sie eine Möglichkeit zur Zusammenarbeit suchen, damit sie mit dem Gefühl weggehen, dass sie mit ihren Aktionen ihre Ziele erreichen und gleichzeitig auch Ihre Ziele erreichen.","#Know what goals are important to them before you meet, or seek to discover what they want to achieve when you start the conversation. People need to feel you genuinely care about their desires, or they'll assume you just want them to do something for you.":"Finde schon vor dem Treffen heraus, welche Ziele ihnen wichtig sind, oder versuche gleich zu Beginn des Gesprächs herauszufinden, was sie erreichen möchten. Andere müssen spüren, dass dir ihre Wünsche wirklich am Herzen liegen, sonst denken sie, du möchtest nur, dass sie etwas für dich tun.","#Once you let them know that you're there to help them get closer to what they desire, then you can describe how the goal you want to achieve complements theirs. If your goal is different, share what you're willing to do to negotiate so everyone accomplishes something of value.":"Sobald Sie ihnen klar gemacht haben, dass Sie ihnen helfen möchten, ihren Wünschen näher zu kommen, können Sie beschreiben, wie Ihr angestrebtes Ziel ihr Ziel ergänzt. Wenn Ihr Ziel ein anderes ist, teilen Sie mit, welche Verhandlungsbereitschaft Sie haben, damit jeder etwas Wertvolles erreicht.","#Flexible Leadership":"Flexible Führung","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joanna Barsh</strong></a> is Director Emerita at McKinsey & Company. She helped consumer-facing clients for over 30 years on growth strategy, performance transformation, organization effectiveness, and leadership development. A popular speaker, Barsh is also the best-selling author of several books, including <em ljsid-2=\"\">Grow Wherever You Work</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Joanna Barsh</strong></a> ist emeritierte Direktorin bei McKinsey & Company. Sie beriet über 30 Jahre lang kundenorientierte Kunden in den Bereichen Wachstumsstrategie, Leistungstransformation, Organisationseffektivität und Führungskräfteentwicklung. Barsh ist eine gefragte Rednerin und Bestsellerautorin mehrerer Bücher, darunter <em ljsid-2=\"\">„Grow Wherever You Work“</em> .","#Leadership is more complicated and challenging than ever before. However, t…":"Führung ist heute komplizierter und anspruchsvoller als je zuvor. Doch …","#Leadership is more complicated and challenging than ever before. However, the essence and goals of good leadership remain the same. In Flexible Leadership, leadership development expert Kevin Eikenberry explains how to view leadership through a new lens while drawing from basic leadership fundamentals. He provides a formula and framework for flexible leadership that can help you become a more effective leader in any circumstance.":"Führung ist heute komplexer und anspruchsvoller als je zuvor. Wesen und Ziele guter Führung bleiben jedoch dieselben. In „Flexible Leadership“ erklärt Kevin Eikenberry, Experte für Führungskräfteentwicklung, wie man Führung aus einer neuen Perspektive betrachtet und dabei auf grundlegende Führungsprinzipien zurückgreift. Er liefert eine Formel und einen Rahmen für flexible Führung, die Ihnen helfen, in jeder Situation eine effektivere Führungskraft zu werden.","#The Interconnections That Help Leaders Transform Their Business and Life":"Die Verbindungen, die Führungskräften helfen, ihr Geschäft und ihr Leben zu verändern","#Part I: Different World, Different Needs, Different Understanding":"Teil I: Andere Welt, andere Bedürfnisse, anderes Verständnis","#A World in Transition":"Eine Welt im Wandel","#An organization’s knowledge is an intangible asset woven from the rich experiences and collective wisdom of interconnected groups. Current knowledge management—a field that reflects organizations’ reliance on explicit knowledge—combined with the increasing recognition that tacit knowledge is vital for competitive advantage, has failed to achieve its goals. Now more than ever, a new approach is needed to deal with the complexities of a world in flux.":"Das Wissen eines Unternehmens ist ein immaterieller Vermögenswert, der aus den reichen Erfahrungen und dem kollektiven Wissen vernetzter Gruppen entsteht. Das bisherige Wissensmanagement – ein Bereich, der die Abhängigkeit von Unternehmen auf explizites Wissen widerspiegelt – hat seine Ziele verfehlt, da zunehmend erkannt wird, dass implizites Wissen für Wettbewerbsvorteile unerlässlich ist. Mehr denn je ist ein neuer Ansatz erforderlich, um die Komplexität einer sich verändernden Welt zu bewältigen.","#By adopting a holistic mindset, leaders can recenter themselves and achieve the following goals:":"Durch die Übernahme einer ganzheitlichen Denkweise können sich Führungskräfte neu ausrichten und die folgenden Ziele erreichen:","#<em ljsid-0=\"\">Conceive holistically</em>. Recognize the multifaceted nature of individuals and their roles within complex systems.":"<em ljsid-0=\"\">Ganzheitlich denken</em> . Die Vielschichtigkeit des Einzelnen und seine Rolle in komplexen Systemen erkennen.","#<em ljsid-0=\"\">Understand hidden connections</em>. Explore the unseen relationships and dynamics that influence both personal and organizational growth.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie verborgene Zusammenhänge</em> . Erkunden Sie die unsichtbaren Beziehungen und Dynamiken, die sowohl das persönliche als auch das organisatorische Wachstum beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Foster adaptability, purpose, and compassion</em>. Effectively navigate the complexities of today’s business environment to drive individuals and organizations forward.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie Anpassungsfähigkeit, Zielstrebigkeit und Mitgefühl</em> . Navigieren Sie effektiv durch die Komplexität des heutigen Geschäftsumfelds, um Einzelpersonen und Organisationen voranzubringen.","#The Need for Knowledge Mindfulness":"Das Bedürfnis nach Wissen Achtsamkeit","#With technological transformations, the COVID-19 pandemic, and continuous social upheaval, today’s leaders face enormous challenges. Military leaders define this fast-changing environment as <em ljsid-1=\"\">volatile, uncertain, changing</em>, and <em ljsid-3=\"\">ambiguous</em> <em ljsid-5=\"\">(VUCA)</em>. There’s no model to prepare us for what lies ahead. We must first attempt to understand the world we’re living in and decide for ourselves how to respond to internal and external change, unlock new possibilities, and evolve.":"Technologische Veränderungen, die COVID-19-Pandemie und anhaltende gesellschaftliche Umbrüche stellen die heutigen Führungskräfte vor enorme Herausforderungen. Militärische Führungskräfte definieren dieses sich schnell verändernde Umfeld als <em ljsid-1=\"\">volatil, unsicher, veränderlich</em> und <em ljsid-3=\"\">mehrdeutig</em> <em ljsid-5=\"\">(VUCA)</em> . Es gibt kein Modell, das uns auf das vorbereitet, was vor uns liegt. Wir müssen zunächst versuchen, die Welt, in der wir leben, zu verstehen und selbst zu entscheiden, wie wir auf interne und externe Veränderungen reagieren, neue Möglichkeiten erschließen und uns weiterentwickeln.","#New approaches, including a more comprehensive and expanded perspective of knowledge, our organizations, and our lives, are needed. A “totality of knowledge” requires more than <em ljsid-1=\"\">sensory knowledge</em>—what we perceive using our reasoning and the rational side of our cognitive abilities. It requires both internal and external knowledge, including everything that shapes and emerges from our relationships and connections, as well as collective wisdom.":"Neue Ansätze, darunter eine umfassendere und erweiterte Sicht auf Wissen, unsere Organisationen und unser Leben, sind erforderlich. Eine „Totalität des Wissens“ erfordert mehr als <em ljsid-1=\"\">sensorisches Wissen</em> – das, was wir mit unserem Verstand und der rationalen Seite unserer kognitiven Fähigkeiten wahrnehmen. Es erfordert sowohl internes als auch externes Wissen, einschließlich all dessen, was unsere Beziehungen und Verbindungen prägt und aus ihnen hervorgeht, sowie kollektive Weisheit.","#©2023 by Laila Marouf, PhD":"©2023 von Dr. Laila Marouf","#Part 2: Zooming In: The Elements of Knowledge Mindfulness":"Teil 2: Heranzoomen: Die Elemente der Wissensachtsamkeit","#Understanding Knowledge":"Wissen verstehen","#Knowledge is more holistic and human than often believed. By adopting <em ljsid-1=\"\">knowledge mindfulness</em>, individuals and organizations can achieve <em ljsid-3=\"\">knowledge maturity</em>, where knowledge is viewed as a living, dynamic system deeply intertwined with human connections and experiences. It encourages continuous learning and self-reflection and springs from our conscious, subconscious, and unconscious minds.":"Wissen ist ganzheitlicher und menschlicher als oft angenommen. Durch <em ljsid-1=\"\">Wissensachtsamkeit</em> können Einzelpersonen und Organisationen <em ljsid-3=\"\">Wissensreife</em> erreichen. Dabei wird Wissen als lebendiges, dynamisches System betrachtet, das eng mit menschlichen Verbindungen und Erfahrungen verknüpft ist. Es fördert kontinuierliches Lernen und Selbstreflexion und entspringt unserem Bewusstsein, Unterbewusstsein und Unterbewusstsein.","#It’s essential to change our mindset, rethink what knowledge means, and become curious and critical by rekindling the missing spark of excitement. We can start by using our cognitive abilities, expanding and unlocking the totality of our knowledge, and embracing the following human challenges:":"Es ist wichtig, unsere Denkweise zu ändern, neu zu überdenken, was Wissen bedeutet, neugierig und kritisch zu werden, indem wir den fehlenden Funken der Begeisterung wieder entfachen. Wir können damit beginnen, unsere kognitiven Fähigkeiten zu nutzen, unser gesamtes Wissen zu erweitern und freizusetzen und uns den folgenden menschlichen Herausforderungen zu stellen:","#Intuition has never been more important.":"Intuition war noch nie so wichtig.","#We have a need for speed.":"Wir brauchen Geschwindigkeit.","#The subconscious gives us shortcuts.":"Das Unterbewusstsein gibt uns Abkürzungen.","#The unconscious provides us with holistic answers.":"Das Unbewusste liefert uns ganzheitliche Antworten.","#Knowledge reflects humbleness.":"Wissen spiegelt Bescheidenheit wider.","#We can expand the limits.":"Wir können die Grenzen erweitern.","#To employ the full potential of knowledge, embrace the <em ljsid-1=\"\">knowledge mindfulness</em> framework. Stop asking how to use knowledge and start asking what knowledge is and how it can be better managed.":"Um das volle Potenzial von Wissen auszuschöpfen, sollten Sie sich das Konzept <em ljsid-1=\"\">der Wissensachtsamkeit</em> zu eigen machen. Fragen Sie nicht mehr, wie Sie Wissen nutzen, sondern fragen Sie sich, was Wissen ist und wie Sie es besser verwalten können.","#Allow knowledge to flow.":"Lassen Sie Wissen fließen.","#Understanding Self":"Selbstverständnis","#As we all make our way through the world, we understand, perceive, and respond to events based on how we construct our past experiences, beliefs, and personal values. Knowledge doesn’t stem from “out there” but rather from what happens within us. When we embrace ourselves holistically, we arrive at an expanded belief of what we can accomplish in today’s troubled world.":"Während wir alle unseren Weg durch die Welt gehen, verstehen, nehmen wir Ereignisse wahr und reagieren darauf, basierend auf unseren Erfahrungen, Überzeugungen und persönlichen Werten. Wissen kommt nicht von „draußen“, sondern aus dem, was in uns vorgeht. Wenn wir uns ganzheitlich betrachten, gewinnen wir ein tieferes Verständnis davon, was wir in der heutigen, unruhigen Welt erreichen können.","#Consider the following ways to arrive at a deeper understanding of the self:":"Überlegen Sie, wie Sie auf folgende Weise zu einem tieferen Verständnis Ihres Selbst gelangen können:","#<em ljsid-0=\"\">The totality of self</em>. Who are you? Focus on the totality of biology, psychology, and the conscious mind to unlock potential and lead your organization forward.":"<em ljsid-0=\"\">Die Gesamtheit des Selbst</em> . Wer sind Sie? Konzentrieren Sie sich auf die Gesamtheit von Biologie, Psychologie und Bewusstsein, um Potenziale freizusetzen und Ihr Unternehmen voranzubringen.","#<em ljsid-0=\"\">The constructed self</em>. Our constructed self is a dynamic system that mediates our relationship with the world around us. As with any tool, we must elevate our awareness, be mindful, and recognize our agency in shaping ourselves.":"<em ljsid-0=\"\">Das konstruierte Selbst</em> . Unser konstruiertes Selbst ist ein dynamisches System, das unsere Beziehung zur Welt um uns herum vermittelt. Wie bei jedem Werkzeug müssen wir unser Bewusstsein schärfen, achtsam sein und unsere Handlungsfähigkeit bei der Selbstgestaltung erkennen.","#<em ljsid-0=\"\">Finding the authentic self</em>. To truly discover our essential self, we must examine <em ljsid-2=\"\">parapsychology</em>, the science of studying the spirit, to become aware of our multidimensional nature and find a path to centeredness and joyful purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Das authentische Selbst finden</em> . Um unser wahres Selbst zu entdecken, müssen wir uns mit <em ljsid-2=\"\">der Parapsychologie</em>, der Wissenschaft des Geistes, befassen, um uns unserer multidimensionalen Natur bewusst zu werden und einen Weg zur Zentriertheit und freudigen Zielsetzung zu finden.","#<em ljsid-0=\"\">Look inward as well as outward</em>. We must first acknowledge that parts of ourselves are fluid, flexible, and changeable. This outward-looking recognition improves our sensitivity to and awareness of all the signals and information that flow to, from, and through us.":"<em ljsid-0=\"\">Blicken Sie sowohl nach innen als auch nach außen</em> . Wir müssen zunächst anerkennen, dass Teile von uns fließend, flexibel und veränderlich sind. Diese nach außen gerichtete Erkenntnis verbessert unsere Sensibilität und unser Bewusstsein für alle Signale und Informationen, die zu uns, von uns und durch uns fließen.","#<em ljsid-0=\"\">In search of harmony</em>. When we clarify our own sense of self and understand the interconnections between the different dimensions, we can help those around us find clarity, make better decisions, and exist peacefully and purposefully in the world.":"<em ljsid-0=\"\">Auf der Suche nach Harmonie</em> . Wenn wir unser Selbstverständnis klären und die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Dimensionen verstehen, können wir den Menschen um uns herum helfen, Klarheit zu finden, bessere Entscheidungen zu treffen und friedlich und zielstrebig in der Welt zu leben.","#<em ljsid-0=\"\">From “I” to “we.”</em> In our authentic selves, universal values such as love and compassion come to the forefront and shift our mindset about how we relate to the world. When we find our way to a “we” mindset, we embrace and activate the core human values that allow us to lead people and organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Vom „Ich“ zum „Wir“.</em> In unserem authentischen Selbst treten universelle Werte wie Liebe und Mitgefühl in den Vordergrund und verändern unsere Einstellung zur Welt. Wenn wir zu einer „Wir“-Mentalität finden, begreifen und aktivieren wir die menschlichen Grundwerte, die uns befähigen, Menschen und Organisationen zu führen.","#Reimagine traditional methods of knowledge management by considering the complex interconnections between individuals and organizations.":"Überdenken Sie traditionelle Methoden des Wissensmanagements, indem Sie die komplexen Zusammenhänge zwischen Einzelpersonen und Organisationen berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">The self in the world</em>. Like refracting light, our blend of constructed selves opens us to different perspectives. If we want our organizations to succeed, we must first understand ourselves deeply and meaningfully.":"<em ljsid-0=\"\">Das Selbst in der Welt</em> . Wie Lichtbrechung öffnet uns unsere Mischung aus konstruierten Selbsten verschiedene Perspektiven. Wenn wir den Erfolg unserer Organisationen fördern wollen, müssen wir uns selbst zunächst tiefgreifend und bedeutsam verstehen.","#Understanding the External World":"Die Außenwelt verstehen","#How does our authentic self connect to the world? The solution lies in choosing a better path forward, situating our knowledge in a meaningful context, and creating a more integrated and holistically anchored way of existing. Context is critical for leaders to create an organizational identity that reflects shared values and vision and nurtures the entire organizational living system. We can no longer simply chart a path and issue a command. We must build bridges, connect with those around us, and create a caring, nurturing culture of empowerment, engagement, and evolution.":"Wie verbindet sich unser authentisches Selbst mit der Welt? Die Lösung liegt darin, einen besseren Weg nach vorne zu wählen, unser Wissen in einen sinnvollen Kontext einzuordnen und eine integriertere und ganzheitlich verankerte Existenzweise zu schaffen. Kontext ist für Führungskräfte entscheidend, um eine Organisationsidentität zu schaffen, die gemeinsame Werte und Visionen widerspiegelt und das gesamte Organisationssystem fördert. Wir können nicht länger einfach einen Weg vorgeben und Befehle erteilen. Wir müssen Brücken bauen, uns mit unseren Mitmenschen vernetzen und eine fürsorgliche, fördernde Kultur der Ermächtigung, des Engagements und der Weiterentwicklung schaffen.","#Part 3: Zooming Out: The Moving Engine of Knowledge Mindfulness":"Teil 3: Herauszoomen: Der Motor der Wissensachtsamkeit","#The Path to Knowledge Maturity":"Der Weg zur Wissensreife","#Continue the journey of personal knowledge maturity by enhancing the <em ljsid-1=\"\">golden triangle of knowledge</em>: the totality of our knowledge, our self, and the external world. By building and enhancing our three core <em ljsid-3=\"\">supercompetencies</em> of creating, connecting, and capitalizing, we integrate the principles of knowledge mindfulness into our life and work.":"Setzen Sie Ihre Reise zur persönlichen Wissensreife fort, indem Sie das <em ljsid-1=\"\">goldene Dreieck des Wissens</em> stärken: die Gesamtheit unseres Wissens, unseres Selbst und der Außenwelt. Indem wir unsere drei <em ljsid-3=\"\">Kernkompetenzen</em> – Schaffen, Verbinden und Nutzen – ausbauen und verbessern, integrieren wir die Prinzipien der Wissensachtsamkeit in unser Leben und unsere Arbeit.","#Consider the following five journey guidelines to understand the rules of the road:":"Beachten Sie die folgenden fünf Reiserichtlinien, um die Straßenverkehrsregeln zu verstehen:","#Keep questioning knowledge.":"Stellen Sie Ihr Wissen weiterhin in Frage.","#Keep striving for objectivity.":"Streben Sie weiterhin nach Objektivität.","#Keep pushing for a deeper understanding.":"Streben Sie weiterhin nach einem tieferen Verständnis.","#Integrate rational analysis, intuitive insight, and the entirety of knowledge to make more informed and adaptive decisions.":"Integrieren Sie rationale Analysen, intuitive Erkenntnisse und das gesamte Wissen, um fundiertere und anpassungsfähigere Entscheidungen zu treffen.","#Keep thinking holistically.":"Denken Sie weiterhin ganzheitlich.","#Create (Yet Keep Renewing)":"Erstellen (und dennoch ständig erneuern)","#The more we travel, the more we realize that the knowledge journey isn’t a linear path from point A to B. It’s circular, looping, and flows back and forth. It lives inside us and manifests through our communication, behavior, and actions. We create and generate new knowledge by unlocking our creativity, innovating, and unlearning what no longer serves us.":"Je mehr wir reisen, desto mehr wird uns bewusst, dass die Wissensreise kein linearer Weg von Punkt A nach B ist. Sie verläuft kreisförmig, schleifenförmig und fließt hin und her. Sie lebt in uns und manifestiert sich in unserer Kommunikation, unserem Verhalten und unseren Handlungen. Wir schaffen und generieren neues Wissen, indem wir unsere Kreativität freisetzen, innovativ sind und verlernen, was uns nicht mehr dient.","#Adopt the following strategies and tactics to accelerate the creative learning process:":"Wenden Sie die folgenden Strategien und Taktiken an, um den kreativen Lernprozess zu beschleunigen:","#Read different newspapers.":"Lesen Sie verschiedene Zeitungen.","#Nourish yourself and be mindful of knowledge biometrics.":"Ernähren Sie sich und achten Sie auf die Wissensbiometrie.","#Surface the full self.":"Bringen Sie Ihr ganzes Selbst zum Vorschein.","#Codify insights.":"Erkenntnisse kodifizieren.","#Play devil’s advocate.":"Spielen Sie den Advocatus Diaboli.","#Engage in self-reflection, align your actions with your beliefs, and develop a more inclusive, innovative, and adaptive workplace culture.":"Betreiben Sie Selbstreflexion, richten Sie Ihr Handeln an Ihren Überzeugungen aus und entwickeln Sie eine integrativere, innovativere und anpassungsfähigere Arbeitskultur.","#Build future memory.":"Bauen Sie zukünftige Erinnerungen auf.","#Create spaces for growth.":"Schaffen Sie Räume für Wachstum.","#Model what you’re trying to teach.":"Seien Sie ein Vorbild für das, was Sie vermitteln möchten.","#Reflect and renew.":"Nachdenken und erneuern.","#Stop trying to be right.":"Hören Sie auf, Recht haben zu wollen.","#Keep on creating.":"Machen Sie weiter mit dem Erschaffen.","#Connect (Yet Keep Disconnecting)":"Verbinden (aber immer wieder trennen)","#To connect more holistically and comprehensively, we must recognize that connections aren’t just a process of extracting knowledge from others. Instead, we must build relationships over time, focus on broadening the bidirectional knowledge-sharing bandwidth, and build “head-to-heart-and-soul” relationships to lead with integrity and garner trust across our teams and organizations.":"Um ganzheitlichere und umfassendere Verbindungen zu schaffen, müssen wir erkennen, dass es bei Verbindungen nicht nur darum geht, Wissen von anderen zu erhalten. Vielmehr müssen wir Beziehungen im Laufe der Zeit aufbauen, uns auf die Erweiterung der Bandbreite des wechselseitigen Wissensaustauschs konzentrieren und enge Beziehungen aufbauen, um mit Integrität zu führen und Vertrauen in unseren Teams und Organisationen zu gewinnen.","#Start building nurturing, creative, and loyal organizations by applying the following key tactics:":"Beginnen Sie mit dem Aufbau fördernder, kreativer und loyaler Organisationen, indem Sie die folgenden Schlüsseltaktiken anwenden:","#Connect the dots by being open to merging with whole selves and to the entirety of the people you encounter.":"Verbinden Sie die Punkte, indem Sie offen dafür sind, mit Ihrem ganzen Selbst und mit der Gesamtheit der Menschen, denen Sie begegnen, zu verschmelzen.","#Unlock innovation and collective wisdom and build organizational capacity to withstand and thrive amid external shocks and disruptions.":"Setzen Sie Innovationen und kollektive Weisheit frei und bauen Sie die organisatorische Kapazität auf, um externen Schocks und Störungen standzuhalten und zu gedeihen.","#Listen to others to find blind spots.":"Hören Sie anderen zu, um blinde Flecken zu finden.","#Show that you care.":"Zeigen Sie, dass es Ihnen wichtig ist.","#Break down barriers.":"Barrieren abbauen.","#Tell more stories.":"Erzählen Sie mehr Geschichten.","#Provide opportunities for sharing.":"Bieten Sie Möglichkeiten zum Austausch.","#Make work more rewarding.":"Machen Sie die Arbeit lohnender.","#Hire for success.":"Stellen Sie für den Erfolg ein.","#Take time for yourself.":"Nehmen Sie sich Zeit für sich selbst.","#Build a culture of connectedness.":"Bauen Sie eine Kultur der Verbundenheit auf.","#Connect with purpose.":"Verbinden Sie sich mit einem Ziel.","#Create, connect, and capitalize to elevate knowledge maturity, lead more effectively, and live a more joyful, fulfilling life.":"Schaffen, vernetzen und nutzen Sie, um Ihren Wissensstand zu verbessern, effektiver zu führen und ein freudvolleres, erfüllteres Leben zu leben.","#Capitalize (Yet Keep Acting)":"Kapital schlagen (und trotzdem weiter handeln)","#Too many of us seek to maximize our own knowledge, hold it close, and focus only on how we can put others’ knowledge to use. To close the loop, be mindful of the health of the entire system, connect with yourself and others, and redistribute, share, and reinvest knowledge in its entirety. We capitalize on our knowledge when we understand the interconnectedness of all aspects of knowledge maturity and leverage them holistically and harmoniously.":"Zu viele von uns versuchen, ihr eigenes Wissen zu maximieren, es für sich zu behalten und konzentrieren sich nur darauf, das Wissen anderer zu nutzen. Um den Kreis zu schließen, achten Sie auf die Gesundheit des gesamten Systems, vernetzen Sie sich mit sich selbst und anderen und geben Sie Wissen in seiner Gesamtheit weiter, teilen Sie es und reinvestieren Sie es. Wir nutzen unser Wissen, wenn wir die Zusammenhänge aller Aspekte der Wissensreife verstehen und sie ganzheitlich und harmonisch nutzen.","#Drive success and harness the value-creation loop by applying the following strategies:":"Fördern Sie den Erfolg und nutzen Sie den Wertschöpfungskreislauf, indem Sie die folgenden Strategien anwenden:","#Keep experimenting.":"Experimentieren Sie weiter.","#Shake up the script.":"Bringen Sie frischen Wind in das Drehbuch.","#Manage change mindfully.":"Gehen Sie bewusst mit Veränderungen um.","#Humanize knowledge markets.":"Humanisieren Sie die Wissensmärkte.","#Don’t let knowledge go to waste.":"Lassen Sie Ihr Wissen nicht ungenutzt verstreichen.","#Share authority.":"Teilen Sie Autorität.","#Have the courage to act.":"Haben Sie den Mut zu handeln.","#The old ways of knowledge are unsustainable. In <strong ljsid-1=\"\">Knowledge Mindfulness</strong>, international adviser Dr. Laila Marouf offers a fresh perspective on the uses and power of elevated knowledge. By reexamining the interconnectedness of knowledge, self, and the external world, leaders of all levels will transform their approach to knowledge, discover a comprehensive framework that aligns with the complexities of the modern world, and begin on a path to personal growth and organizational transformation.":"Die alten Wissensstrukturen sind nicht nachhaltig. In <strong ljsid-1=\"\">„Knowledge Mindfulness“</strong> bietet die internationale Beraterin Dr. Laila Marouf eine neue Perspektive auf den Nutzen und die Macht von Wissen. Durch die Neubetrachtung der Zusammenhänge zwischen Wissen, Selbst und Außenwelt können Führungskräfte aller Ebenen ihren Wissensansatz verändern, einen umfassenden Rahmen finden, der den Komplexitäten der modernen Welt gerecht wird, und den Weg zu persönlichem Wachstum und organisatorischer Transformation beschreiten.","#Find joy in the daily grind.":"Finden Sie Freude im Alltagstrott.","#Always consider the consequences.":"Bedenken Sie immer die Konsequenzen.","#Don’t let success stop you.":"Lassen Sie sich vom Erfolg nicht aufhalten.","#Find a deeper purpose.":"Finden Sie einen tieferen Sinn.","#Make Your Life Worth Living":"Machen Sie Ihr Leben lebenswert","#Leaders who are knowledge mindful know that success isn’t a fixed or static accomplishment but a dynamic, changing, and evolving journey. It’s personal and can’t be replicated by simply mimicking heroes. We must build and strengthen a self-reinforcing cycle of trust, interconnectedness, and growth to generate the energy of the golden triangle of knowledge mindfulness in our lives, leadership, and organizations. It’s a continuous journey of connecting, interacting, integrating, and growing. But for all leaders today, it’s also rewarding and sets us on a path to a life worth living.":"Wissensbewusste Führungskräfte wissen, dass Erfolg keine fixe oder statische Leistung ist, sondern ein dynamischer, sich verändernder und entwickelnder Prozess. Er ist persönlich und lässt sich nicht durch bloßes Nachahmen von Helden reproduzieren. Wir müssen einen sich selbst verstärkenden Kreislauf aus Vertrauen, Verbundenheit und Wachstum aufbauen und stärken, um die Energie des goldenen Dreiecks der Wissensbewusstheit in unserem Leben, unserer Führung und unseren Organisationen zu entfalten. Es ist ein kontinuierlicher Prozess des Verbindens, Interagierens, Integrierens und Wachsens. Für alle Führungskräfte von heute ist er aber auch lohnend und ebnet uns den Weg zu einem lebenswerten Leben.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laila Marouf</a></strong><strong ljsid-1=\"\">, </strong>PhD, is founder and chief knowledge officer of the Knowledge Mindfulness Group, a pioneering organization dedicated to evolving and elevating leader’s knowledge maturity using the integrative methodology of knowledge mindfulness. Dr. Marouf practiced teaching as a tenured professor of Information Studies at Kuwait University from 2005-2022, served as the assistant vice president for Research and External Collaboration & Consultation, and headed the Patents Office from 2015-2019. She’s spent over two decades studying, researching, and consulting in knowledge management, knowledge sharing, and knowledge behavior and has published over 35 peer-reviewed articles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laila Marouf</a></strong> <strong ljsid-1=\"\">,</strong> PhD, ist Gründerin und Chief Knowledge Officer der Knowledge Mindfulness Group, einer Pionierorganisation, die sich der Entwicklung und Steigerung der Wissensreife von Führungskräften mithilfe der integrativen Methodik der Wissensachtsamkeit widmet. Dr. Marouf lehrte von 2005 bis 2022 als Professorin für Informationswissenschaften an der Universität Kuwait, war stellvertretende Vizepräsidentin für Forschung, externe Zusammenarbeit und Beratung und leitete von 2015 bis 2019 das Patentamt. Sie hat über zwei Jahrzehnte in den Bereichen Wissensmanagement, Wissensaustausch und Wissensverhalten studiert, geforscht und beraten und über 35 peer-reviewte Artikel veröffentlicht.","#Navigate Uncertainty and Lead with Confidence":"Navigieren Sie durch Unsicherheit und führen Sie mit Zuversicht","#<em ljsid-0=\"\">Flexible</em>. Leaders face enormous change. To thrive in this environment, you must uphold your principles yet be willing to be influenced by others and adapt when necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Flexibel</em> . Führungskräfte sind mit enormen Veränderungen konfrontiert. Um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein, müssen Sie Ihre Prinzipien wahren, gleichzeitig aber auch bereit sein, sich von anderen beeinflussen zu lassen und sich bei Bedarf anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">Flexible leadership</em>. Consistency and flexibility work together to create a thoughtful, purposeful, yet adaptive leadership style that results in better decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Flexible Führung</em> . Beständigkeit und Flexibilität ergeben zusammen einen durchdachten, zielgerichteten und dennoch anpassungsfähigen Führungsstil, der zu besseren Entscheidungen führt.","#<em ljsid-0=\"\">Navigate</em>. Know where you are, where you’re going, and the path to get there.":"<em ljsid-0=\"\">Navigieren Sie</em> . Wissen Sie, wo Sie sind, wohin Sie gehen und welchen Weg Sie dorthin finden.","#<em ljsid-0=\"\">Uncertainty</em>. The workplace is fraught with uncertainty, which can take a physical and mental toll. Learn how to reframe uncertainty so you can navigate it more effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Unsicherheit</em> . Der Arbeitsplatz ist voller Unsicherheit, die körperlich und geistig belastend sein kann. Lernen Sie, Unsicherheit neu zu interpretieren, um sie besser zu meistern.","#<em ljsid-0=\"\">Confidence</em>. Confidence reduces uncertainty and the negative emotions it kindles and inspires action. Develop competence to fuel self-confidence.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstvertrauen</em> . Selbstvertrauen reduziert Unsicherheit und die damit verbundenen negativen Emotionen und inspiriert zum Handeln. Entwickeln Sie Kompetenz, um Ihr Selbstvertrauen zu stärken.","#Sensemaking for Our Success":"Sinnstiftung für unseren Erfolg","#To take action in a situation, you first must make sense of it. Apply the four-part <em ljsid-1=\"\">Cynefin framework</em> to determine which of the four contexts applies to the situation, then use that information to navigate it more effectively:":"Um in einer Situation handeln zu können, müssen Sie sie zunächst verstehen. Wenden Sie das vierteilige <em ljsid-1=\"\">Cynefin-Modell</em> an, um zu bestimmen, welcher der vier Kontexte auf die Situation zutrifft, und nutzen Sie diese Informationen, um sie effektiver zu steuern:","#<em ljsid-0=\"\">Clear</em>. Patterns, processes, and cause-and-effect relationships are obvious, which makes action more predictable. However, oversimplification, blind spots, complacency, and a reliance on the status quo can be detrimental to good decision-making.":"<em ljsid-0=\"\">Klar</em> . Muster, Prozesse und Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind offensichtlich, was Handlungen vorhersehbarer macht. Übermäßige Vereinfachung, blinde Flecken, Selbstgefälligkeit und das Vertrauen in den Status quo können jedoch gute Entscheidungen beeinträchtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Complicated</em>. Expertise is required to determine cause and effect. However, beware of close-mindedness and over analysis.":"<em ljsid-0=\"\">Kompliziert</em> . Um Ursache und Wirkung zu bestimmen, ist Fachwissen erforderlich. Hüten Sie sich jedoch vor Engstirnigkeit und Überanalyse.","#<em ljsid-0=\"\">Complex</em>. Multiple inputs lead to multiple repercussions. Probe, test, and stay flexible when faced with complex contexts.":"<em ljsid-0=\"\">Komplex</em> . Mehrere Eingaben führen zu mehreren Auswirkungen. Prüfen, testen und bleiben Sie flexibel, wenn Sie mit komplexen Kontexten konfrontiert werden.","#©2025 by Kevin Eikenberry":"©2025 von Kevin Eikenberry","#<em ljsid-0=\"\">Chaotic</em>. Though rare, chaotic contexts are extremely difficult because cause and effect is unknowable and can change rapidly. Approach these situations with a take-charge attitude.":"<em ljsid-0=\"\">Chaotisch</em> . Chaotische Situationen kommen zwar selten vor, sind aber äußerst schwierig, da Ursache und Wirkung unbekannt sind und sich schnell ändern können. Gehen Sie in solchen Situationen mit einer verantwortungsvollen Haltung an.","#How Flexible Leaders Think":"Wie flexible Führungskräfte denken","#Better thinking leads to better actions and results. Flexible thinking allows you to view your organization as a living organism that can adapt to change and evolve through continuous cycles of development and improvement.":"Besseres Denken führt zu besseren Maßnahmen und Ergebnissen. Flexibles Denken ermöglicht es Ihnen, Ihre Organisation als lebendigen Organismus zu betrachten, der sich an Veränderungen anpassen und durch kontinuierliche Entwicklungs- und Verbesserungszyklen weiterentwickeln kann.","#Human paradoxes occur in four forms: <em ljsid-1=\"\">performing, belonging, learning</em>, and <em ljsid-3=\"\">organizing</em>. These paradoxes create tension. Rather than resisting or denying this tension, embrace <em ljsid-5=\"\">both/and</em> thinking as you’re confronted with these paradoxes.":"Menschliche Paradoxe treten in vier Formen auf: <em ljsid-1=\"\">Leistung, Zugehörigkeit, Lernen</em> und <em ljsid-3=\"\">Organisieren</em> . Diese Paradoxe erzeugen Spannung. Anstatt sich dieser Spannung zu widersetzen oder sie zu leugnen, sollten Sie sich bei der Konfrontation mit diesen Paradoxen dem <em ljsid-5=\"\">Sowohl-als-auch</em> -Denken zuwenden.","#Broadening your thought processes can also help lead to more positive results. Understand and apply deductive, inductive, and abductive reasoning to problem-solving. Depending on the circumstances, shift between fast, automatic <em ljsid-1=\"\">System 1 thinking</em> and slow, deliberative <em ljsid-3=\"\">System 2 thinking</em>.":"Auch die Erweiterung Ihrer Denkprozesse kann zu positiveren Ergebnissen führen. Verstehen und wenden Sie deduktives, induktives und abduktives Denken zur Problemlösung an. Wechseln Sie je nach Situation zwischen schnellem, automatischem <em ljsid-1=\"\">System-1-Denken</em> und langsamem, abwägendem <em ljsid-3=\"\">System-2-Denken</em> .","#Section 2: The Skillset of Flexible Leaders":"Abschnitt 2: Die Fähigkeiten flexibler Führungskräfte","#Intention":"Absicht","#Becoming a flexible leader doesn’t come naturally, isn’t always easy, and requires work. Therefore, you must be intentional and committed to the process.":"Eine flexible Führungskraft zu werden, ist nicht selbstverständlich, nicht immer einfach und erfordert harte Arbeit. Daher müssen Sie den Prozess zielgerichtet und engagiert angehen.","#Use these techniques to overcome entrenched thought processes, habits, behaviors, and patterns that could be obstacles to your successful transformation to flexible leadership:":"Nutzen Sie diese Techniken, um festgefahrene Denkprozesse, Gewohnheiten, Verhaltensweisen und Muster zu überwinden, die Ihrer erfolgreichen Transformation zu flexibler Führung im Wege stehen könnten:","#Be aware of the limitations of your current leadership approach.":"Seien Sie sich der Grenzen Ihres aktuellen Führungsansatzes bewusst.","#Though leading is more challenging than ever before, the foundational principles behind good leadership remain unchanged. When applied through a flexible leadership approach, those principles become a framework for more effective leadership.":"Obwohl Führung anspruchsvoller denn je ist, bleiben die Grundprinzipien guter Führung unverändert. Mit einem flexiblen Führungsansatz werden diese Prinzipien zum Rahmen für effektivere Führung.","#Be open to considering alternative options and addressing what’s been holding you back.":"Seien Sie offen für die Prüfung alternativer Optionen und gehen Sie auf die Dinge ein, die Sie bisher zurückgehalten haben.","#Identify any of the four thinking biases that may be influencing your leadership style: <em ljsid-1=\"\">experience, confirmation, personal labels and stereotypes</em>, and <em ljsid-3=\"\">pattern recognition</em>.":"Identifizieren Sie die vier Denkverzerrungen, die Ihren Führungsstil beeinflussen könnten: <em ljsid-1=\"\">Erfahrung, Bestätigung, persönliche Bezeichnungen und Stereotypen</em> sowie <em ljsid-3=\"\">Mustererkennung</em> .","#Have an authentic desire to change, supported by a willingness to create that change.":"Haben Sie einen echten Wunsch nach Veränderung, der durch die Bereitschaft unterstützt wird, diese Veränderung herbeizuführen.","#Pay attention to the triggers that cause you to default to habitual, patterned thinking and behavior.":"Achten Sie auf die Auslöser, die dazu führen, dass Sie in gewohnte Denk- und Verhaltensmuster verfallen.","#Knowing a situation’s context is essential for determining which approach you should take to resolve it. Commit to examining the contexts of your current leadership challenges and do so whenever an issue arises. Always ask yourself if you’ve experienced a similar situation or are dealing with an entirely new one.":"Die Kenntnis des Kontexts einer Situation ist entscheidend, um den richtigen Lösungsansatz zu bestimmen. Nehmen Sie sich vor, die Hintergründe Ihrer aktuellen Führungsherausforderungen zu untersuchen, und zwar immer dann, wenn ein Problem auftritt. Fragen Sie sich immer, ob Sie bereits eine ähnliche Situation erlebt haben oder ob es sich um eine völlig neue Situation handelt.","#Apply the Cynefin framework to create a context map for any given situation. Each context has criteria for examination, suggested approaches for resolution, and issues of which you must be aware.":"Verwenden Sie das Cynefin-Framework, um eine Kontextkarte für jede beliebige Situation zu erstellen. Jeder Kontext verfügt über Kriterien für die Prüfung, Lösungsansätze und Probleme, die Sie kennen sollten.","#By mapping context, you’ll be able to choose the right approach for the situation. Beware of two common false assumptions:":"Durch die Abbildung des Kontexts können Sie den richtigen Ansatz für die jeweilige Situation wählen. Hüten Sie sich vor zwei häufigen Fehleinschätzungen:","#Most contexts are clear.":"Die meisten Zusammenhänge sind klar.","#You’re living/working in chaos.":"Sie leben/arbeiten im Chaos.","#Flexible leadership relies on a formula that blends intention, context, and the flexing of opposite forces to create the right leadership approach for any situation. Commitment and practice lead to expertise.":"Flexible Führung basiert auf einer Formel, die Absicht, Kontext und das Zusammenspiel gegensätzlicher Kräfte vereint, um für jede Situation den richtigen Führungsansatz zu entwickeln. Engagement und Übung führen zu Expertise.","#Flexors":"Beuger","#Opposites create tension. For example, focusing on achieving an outcome at all costs might mean you’re neglecting the people responsible for delivering that outcome. Flexors help us understand opposing approaches differently, so that flexible leaders leverage in a way that makes them complementary rather than mutually exclusive.":"Gegensätze erzeugen Spannungen. Wenn man sich beispielsweise darauf konzentriert, ein Ergebnis um jeden Preis zu erreichen, kann das bedeuten, dass man die Menschen vernachlässigt, die dafür verantwortlich sind. Flexoren helfen uns, gegensätzliche Ansätze anders zu verstehen, sodass flexible Führungskräfte sie so nutzen können, dass sie sich ergänzen, anstatt sich gegenseitig auszuschließen.","#By combining two opposites to achieve a desired outcome and flexing when necessary, you’re more likely to fulfill your objective without doing damage. Start thinking in terms of flexors and considering what the right mix will yield.":"Indem Sie zwei Gegensätze kombinieren, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen und bei Bedarf anspannen, erreichen Sie Ihr Ziel eher, ohne Schaden anzurichten. Denken Sie an die Beuger und überlegen Sie, was die richtige Mischung bringt.","#The Flexible Leadership Approach":"Der flexible Führungsansatz","#The <em ljsid-1=\"\">flexible leadership formula</em> is based on combining intention, context, and flexors. Intention helps you avoid defaulting to autopilot. Context allows you to understand the type of situation you’re facing so you can take the best approach. Flexors are the levers you use to craft that approach. With commitment, awareness, and practice, flexible leadership will become natural to you.":"Die <em ljsid-1=\"\">Formel flexibler Führung</em> basiert auf der Kombination von Absicht, Kontext und Flexoren. Absicht hilft Ihnen, nicht auf Autopilot zu schalten. Kontext ermöglicht Ihnen, die Situation zu verstehen, mit der Sie konfrontiert sind, um die beste Herangehensweise zu wählen. Flexoren sind die Hebel, mit denen Sie diese Herangehensweise gestalten. Mit Engagement, Bewusstsein und Übung wird flexible Führung für Sie zur Selbstverständlichkeit.","#The Big Picture Flexors":"Das große Ganze: Beuger","#The following <em ljsid-1=\"\">big picture flexors</em> are the nine most common flexors related to your leadership approach when addressing organizational challenges:":"Die folgenden <em ljsid-1=\"\">Flexoren im Gesamtbild</em> sind die neun häufigsten Flexoren im Zusammenhang mit Ihrem Führungsansatz bei der Bewältigung organisatorischer Herausforderungen:","#<em ljsid-0=\"\">Compliance/commitment</em>. In a chaos context, you must be decisive. If the context is clear, compliance is more likely to be gained. However, when context is complicated or complex, direct your energy toward building commitment.":"<em ljsid-0=\"\">Compliance/Engagement</em> . In einem chaotischen Kontext müssen Sie entschlossen sein. Ist der Kontext klar, ist die Wahrscheinlichkeit von Compliance höher. Ist der Kontext jedoch kompliziert oder komplex, konzentrieren Sie Ihre Energie auf den Aufbau von Engagement.","#<em ljsid-0=\"\">Best/good</em>. It’s fine to aspire to best; however, if doing so leads to paralysis, accept good instead. In complicated or complex situations, best can be ambiguous and lead to frustration. If context is clear, best is beneficial.":"<em ljsid-0=\"\">Am besten/gut</em> . Es ist in Ordnung, nach dem Besten zu streben; wenn dies jedoch zu Lähmung führt, akzeptieren Sie stattdessen das Gute. In komplizierten oder komplexen Situationen kann „am besten“ mehrdeutig sein und zu Frustration führen. Wenn der Kontext klar ist, ist „am besten“ von Vorteil.","#<em ljsid-0=\"\">Lots/little change</em>. A “lots of change” approach works well in clear contexts where issues are obvious, in complicated contexts where expertise makes a compelling case, and in chaos contexts where immediate action is imperative. In complex contexts where multiple changes are occurring or trust is low, take a slower approach to change if possible.":"<em ljsid-0=\"\">Viel/wenig Veränderung</em> . Ein Ansatz mit viel Veränderung funktioniert gut in klaren Kontexten, in denen Probleme offensichtlich sind, in komplizierten Kontexten, in denen Fachwissen überzeugende Argumente liefert, und in chaotischen Kontexten, in denen sofortiges Handeln unerlässlich ist. In komplexen Kontexten, in denen viele Veränderungen stattfinden oder das Vertrauen gering ist, sollten Veränderungen möglichst langsamer angegangen werden.","#Make flexible leadership a habit, then expand flexible leadership across your organization by creating a strong business case, championing the flexible leadership framework, and becoming a role model for others.":"Machen Sie flexible Führung zur Gewohnheit und weiten Sie diese dann in Ihrem gesamten Unternehmen aus, indem Sie ein überzeugendes Geschäftsmodell entwickeln, sich für den flexiblen Führungsrahmen einsetzen und ein Vorbild für andere werden.","#<em ljsid-0=\"\">Thinking/feeling</em>. When the context is clear or chaotic, decisions must be based on rationality. However, in complicated or complex contexts, consider others’ input, weigh the various impacts, and rely more on what your feelings tell you.":"<em ljsid-0=\"\">Denken/Fühlen</em> . Entscheidungen müssen rational getroffen werden, egal ob der Kontext klar oder chaotisch ist. In komplizierten oder komplexen Kontexten sollten Sie jedoch die Beiträge anderer berücksichtigen, die verschiedenen Auswirkungen abwägen und sich stärker auf Ihr Gefühl verlassen.","#<em ljsid-0=\"\">Customer/team member</em>. Choose the customer when the situation is chaotic, your culture is strong, and your team supports you. When business is either going smoothly or your team is overwhelmed, focus on team needs.":"<em ljsid-0=\"\">Kunde/Teammitglied</em> . Wählen Sie den Kunden, wenn die Situation chaotisch ist, Ihre Unternehmenskultur stark ist und Ihr Team Sie unterstützt. Wenn das Geschäft reibungslos läuft oder Ihr Team überfordert ist, konzentrieren Sie sich auf die Teambedürfnisse.","#<em ljsid-0=\"\">Positive/corrective feedback</em>. Choose positive feedback when you want to reinforce the right behaviors, boost confidence, and recognize others. Choose corrective feedback when there’s unsafe or unethical behavior, you want to discourage a developing bad habit, or you must enforce the proper practices and processes.":"<em ljsid-0=\"\">Positives/korrigierendes Feedback</em> . Wählen Sie positives Feedback, wenn Sie richtiges Verhalten verstärken, das Selbstvertrauen stärken und anderen Anerkennung schenken möchten. Wählen Sie korrigierendes Feedback, wenn unsicheres oder unethisches Verhalten vorliegt, Sie die Entwicklung einer schlechten Angewohnheit unterbinden möchten oder die richtigen Praktiken und Prozesse durchsetzen müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Fast/slow</em>. Clear contexts invite fast action, while chaotic contexts require it. Slow your actions in complicated or complex contexts so you can understand all the implications, gain valuable insights, and prioritize needs.":"<em ljsid-0=\"\">Schnell/langsam</em> . Klare Kontexte erfordern schnelles Handeln, chaotische Kontexte hingegen erfordern es. Handeln Sie in komplizierten oder komplexen Kontexten langsam, damit Sie alle Auswirkungen verstehen, wertvolle Erkenntnisse gewinnen und Ihre Bedürfnisse priorisieren können.","#<em ljsid-0=\"\">Strength/warmth</em>. Strength and warmth are a powerful combination and when combined are helpful ininfluencing others. However, lean toward strength when the situation is either clear or chaotic and trust is high. Lean toward warmth to solidify relationships in complicated contexts and build trust in complex ones.":"<em ljsid-0=\"\">Stärke/Wärme</em> . Stärke und Wärme bilden eine starke Kombination und können gemeinsam hilfreich sein, um andere zu beeinflussen. Setzen Sie jedoch auf Stärke, wenn die Situation klar oder chaotisch ist und das Vertrauen groß ist. Setzen Sie auf Wärme, um Beziehungen in komplizierten Kontexten zu festigen und in komplexen Kontexten Vertrauen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Truth/grace</em>. Truth and grace often come into play in messaging. Be very factual in clear and chaotic contexts. Lean toward grace when emotions are involved.":"<em ljsid-0=\"\">Wahrheit/Anmut</em> . Wahrheit und Anmut spielen in Nachrichten oft eine Rolle. Bleiben Sie in klaren und chaotischen Kontexten sehr sachlich. Seien Sie anmutig, wenn Emotionen im Spiel sind.","#The Everyday Flexors":"Die alltäglichen Beuger","#The following eight flexors relate to your behavior and reflect your priorities when routinely interacting with others:":"Die folgenden acht Flexoren beziehen sich auf Ihr Verhalten und spiegeln Ihre Prioritäten im alltäglichen Umgang mit anderen wider:","#<em ljsid-0=\"\">Task/people</em>. In every situation, ask yourself if it’s more important to focus on the task or to consider others’ needs. Be task focused in clear or chaotic contexts. In complicated or complex contexts, explore how and what people are doing and take the time to gather insights and opinions.":"<em ljsid-0=\"\">Aufgabe/Personen</em> . Fragen Sie sich in jeder Situation, ob es wichtiger ist, sich auf die Aufgabe zu konzentrieren oder die Bedürfnisse anderer zu berücksichtigen. Konzentrieren Sie sich in klaren oder chaotischen Kontexten auf die Aufgabe. In komplizierten oder komplexen Kontexten untersuchen Sie, wie und was die Menschen tun, und nehmen Sie sich Zeit, Erkenntnisse und Meinungen zu sammeln.","#<em ljsid-0=\"\">Answering/asking</em>. Leaders are expected to provide answers. Therefore, it’s crucial to obtain the information you need to make the right decisions. Be forthright in clear or chaotic contexts. Encourage input in complicated or complex contexts.":"<em ljsid-0=\"\">Antworten/Fragen</em> . Von Führungskräften wird erwartet, Antworten zu geben. Daher ist es wichtig, die Informationen zu erhalten, die Sie für die richtigen Entscheidungen benötigen. Seien Sie in klaren oder chaotischen Kontexten offen. Ermutigen Sie in komplizierten oder komplexen Kontexten zur Beteiligung.","#Leadership is more complicated and challenging than ever before. However, the essence and goals of good leadership remain the same. In <strong ljsid-1=\"\">Flexible Leadership</strong>, leadership development expert Kevin Eikenberry explains how to view leadership through a new lens while drawing from basic leadership fundamentals. He provides a formula and framework for flexible leadership that can help you become a more effective leader in any circumstance.":"Führung ist heute komplexer und anspruchsvoller als je zuvor. Wesen und Ziele guter Führung bleiben jedoch dieselben. In <strong ljsid-1=\"\">„Flexible Leadership“</strong> erklärt Kevin Eikenberry, Experte für Führungskräfteentwicklung, wie man Führung aus einer neuen Perspektive betrachtet und dabei auf grundlegende Führungsprinzipien zurückgreift. Er liefert eine Formel und einen Rahmen für flexible Führung, die Ihnen helfen, in jeder Situation eine effektivere Führungskraft zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Speaking/listening</em>. Always ask yourself why you’re speaking and if you’d be better off listening. In clear or chaotic contexts, your voice is paramount. In complicated or complex contexts, encourage others to speak up.":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen/Zuhören</em> . Fragen Sie sich immer, warum Sie sprechen und ob Sie nicht besser zuhören sollten. In klaren oder chaotischen Kontexten ist Ihre Stimme entscheidend. Ermutigen Sie in komplizierten oder komplexen Kontexten andere, sich zu äußern.","#<em ljsid-0=\"\">Details/big picture</em>. As a leader, you often need to acquire detailed information to make the best decisions. However, your big picture perspective is crucial to guiding your organization in the right direction. Clear and chaotic contexts require detail. In complicated and complex contexts, too much detail can make the situation more ambiguous.":"<em ljsid-0=\"\">Details/Gesamtbild</em> . Als Führungskraft benötigen Sie oft detaillierte Informationen, um optimale Entscheidungen treffen zu können. Ihre Gesamtperspektive ist jedoch entscheidend, um Ihr Unternehmen in die richtige Richtung zu lenken. Klare und chaotische Zusammenhänge erfordern Details. In komplizierten und komplexen Zusammenhängen können zu viele Details die Situation unklarer machen.","#<em ljsid-0=\"\">Do/delegate</em>. Transitioning work to others can feel uncomfortable, but it’s critical to developing others and focusing your efforts on high-value work. Lean toward the do approach when your expertise is required and your team needs help. Lean toward delegate when you need help with your current work or you see the opportunity to develop others.":"<em ljsid-0=\"\">Ausführen/Delegieren</em> . Die Übertragung von Aufgaben an andere kann unangenehm sein, ist aber entscheidend für die Entwicklung anderer und die Konzentration auf wertvolle Aufgaben. Entscheiden Sie sich für den Ausführen-Ansatz, wenn Ihr Fachwissen gefragt ist und Ihr Team Unterstützung benötigt. Delegieren Sie, wenn Sie Unterstützung bei Ihrer aktuellen Arbeit benötigen oder die Möglichkeit sehen, andere weiterzubilden.","#<em ljsid-0=\"\">Transaction/interaction</em>. Workplace communication is intended to either get work done or foster relationships. In clear and chaotic contexts, be commanding. Otherwise, focus more on relationship building, empathy, and connection.":"<em ljsid-0=\"\">Transaktion/Interaktion</em> . Kommunikation am Arbeitsplatz dient entweder der Erledigung von Aufgaben oder der Pflege von Beziehungen. Seien Sie in klaren und chaotischen Situationen dominant. Andernfalls konzentrieren Sie sich mehr auf Beziehungsaufbau, Empathie und Verbundenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Results/process</em>. Always consider the interplay between results and process, then choose which way to lean. Chaos requires stabilizing the system first, then examining process. Complex or complicated contexts or recurring problems require immediate process analysis.":"<em ljsid-0=\"\">Ergebnisse/Prozess</em> . Berücksichtigen Sie stets das Zusammenspiel zwischen Ergebnissen und Prozessen und entscheiden Sie dann, welche Richtung Sie einschlagen möchten. Chaos erfordert zunächst die Stabilisierung des Systems und anschließend die Analyse des Prozesses. Komplexe oder komplizierte Zusammenhänge oder wiederkehrende Probleme erfordern eine sofortige Prozessanalyse.","#<em ljsid-0=\"\">Withhold/share</em>. Though withholding information might give you a sense of control, transparency builds trust. Withhold information when it’s sensitive, incomplete, or irrelevant to your audience. Share information in complicated or complex contexts to allay anxiety and empower others.":"<em ljsid-0=\"\">Zurückhalten/Teilen</em> . Das Zurückhalten von Informationen vermittelt zwar ein Gefühl der Kontrolle, Transparenz schafft jedoch Vertrauen. Halten Sie Informationen zurück, wenn sie sensibel, unvollständig oder für Ihr Publikum irrelevant sind. Teilen Sie Informationen in komplizierten oder komplexen Zusammenhängen, um Ängste abzubauen und andere zu stärken.","#Section 3: The Habitset of Flexible Leaders":"Abschnitt 3: Die Gewohnheiten flexibler Führungskräfte","#Beyond the Formula":"Jenseits der Formel","#Begin to frame your identity as a flexible leader by:":"Beginnen Sie, Ihre Identität als flexible Führungskraft zu formen, indem Sie:","#Examining any points of resistance you feel.":"Untersuchen Sie alle Widerstandspunkte, die Sie spüren.","#Section 1: The Mindset of Flexible Leaders":"Abschnitt 1: Die Denkweise flexibler Führungskräfte","#Choosing your starter flexors.":"Wählen Sie Ihre Starter-Flexoren.","#Finding role models for flexible leadership.":"Vorbilder für flexible Führung finden.","#Reviewing the framework repeatedly.":"Den Rahmen wiederholt überprüfen.","#What Doesn’t Flex":"Was sich nicht biegt","#Leadership will always be about achieving organizational outcomes with the participation of others, regardless of your leadership style. Who you are as an individual won’t change, either. Your purpose for leading is driven by your unchanging core principles and values.":"Bei Führung geht es immer darum, gemeinsam mit anderen organisatorische Ziele zu erreichen, unabhängig von Ihrem Führungsstil. Auch Ihre Persönlichkeit bleibt unverändert. Ihr Führungsziel wird von Ihren unveränderlichen Grundprinzipien und Werten bestimmt.","#Turning Skill to Habit":"Aus Fähigkeiten Gewohnheiten machen","#Create flexible leadership habits by:":"Schaffen Sie flexible Führungsgewohnheiten, indem Sie:","#Making incremental improvements.":"Inkrementelle Verbesserungen vornehmen.","#Changing your behaviors related to outcomes, processes, and identity.":"Ändern Sie Ihr Verhalten in Bezug auf Ergebnisse, Prozesse und Identität.","#Approaching the <em ljsid-1=\"\">habit spiral</em> of <em ljsid-3=\"\">cue, craving, response</em>, and <em ljsid-5=\"\">reward</em> with a flexible mindset.":"Gehen Sie die <em ljsid-1=\"\">Gewohnheitsspirale</em> aus <em ljsid-3=\"\">Signal, Verlangen, Reaktion</em> und <em ljsid-5=\"\">Belohnung</em> mit einer flexiblen Denkweise an.","#Increasing your awareness of your inflexible habits.":"Steigern Sie Ihr Bewusstsein für Ihre unflexiblen Gewohnheiten.","#Apply <em ljsid-1=\"\">intention, attention</em>, and <em ljsid-3=\"\">repetition</em> to building personal rituals that support your transformation to flexible leadership. Ask for support when you need it.":"Entwickeln Sie <em ljsid-1=\"\">mit Absicht, Aufmerksamkeit</em> und <em ljsid-3=\"\">Wiederholung</em> persönliche Rituale, die Ihre Transformation zur flexiblen Führungskraft unterstützen. Bitten Sie um Unterstützung, wenn Sie diese benötigen.","#Creating an Organization of Flexible Leaders":"Aufbau einer Organisation mit flexiblen Führungskräften","#Becoming a flexible leader has a ripple effect. As others observe you and see the positive impact flexible leadership has on your organization, they may begin to emulate your new leadership style.":"Die Entwicklung zu einer flexiblen Führungskraft hat einen positiven Effekt. Wenn andere Sie beobachten und die positiven Auswirkungen flexibler Führung auf Ihr Unternehmen erkennen, beginnen sie möglicherweise, Ihren neuen Führungsstil zu übernehmen.","#Take these six steps to amplify your impact, champion flexible leadership principles across your organization, and help others transition to flexible leadership:":"Führen Sie diese sechs Schritte aus, um Ihre Wirkung zu verstärken, flexible Führungsprinzipien in Ihrem gesamten Unternehmen zu fördern und anderen beim Übergang zu flexibler Führung zu helfen:","#Commit to flexible leadership and create a strong business case for it.":"Setzen Sie sich für eine flexible Führung ein und entwickeln Sie dafür überzeugende Geschäftsmodelle.","#Share specific data-based examples of how flexible leadership can lead to better organizational results.":"Geben Sie konkrete, datenbasierte Beispiele dafür weiter, wie flexible Führung zu besseren Unternehmensergebnissen führen kann.","#Familiarize others with the concept of context as a key component in the flexible leadership approach.":"Machen Sie andere mit dem Konzept des Kontexts als Schlüsselkomponente des flexiblen Führungsansatzes vertraut.","#Take steps to adjust and adapt your organization’s culture to the principles of flexible leadership.":"Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Kultur Ihres Unternehmens an die Prinzipien flexibler Führung anzupassen.","#Include the flexible leadership formula and framework as part of your existing leadership training efforts.":"Integrieren Sie die flexible Führungsformel und den Rahmen in Ihre bestehenden Führungsschulungsbemühungen.","#Begin your leadership transformation by understanding how the following terms apply to flexible leadership:":"Beginnen Sie Ihre Führungstransformation, indem Sie verstehen, wie die folgenden Begriffe auf flexible Führung zutreffen:","#Integrate the flexible leadership principles into every aspect of your organization.":"Integrieren Sie die Prinzipien der flexiblen Führung in jeden Aspekt Ihrer Organisation.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kevin Eikenberry</a></strong> is the Chief Potential Officer of the Kevin Eikenberry Group, a leadership and learning consulting company that has been helping organizations, teams, and individuals reach their potential since 1993. The team’s clients include leaders from over 50 countries, Fortune 500 companies, small firms, universities, government agencies, hospitals, and more. Inc.com has twice named Eikenberry in the top 100 Leadership and Management Experts in the World, and Global Gurus has listed him in the top 30 Leadership Professionals in the World for three years running. He’s the author, coauthor, or contributing author to nearly 20 books that have been published in at least seven languages.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Kevin Eikenberry</a></strong> ist Chief Potential Officer der Kevin Eikenberry Group, einem Beratungsunternehmen für Führung und Weiterbildung, das seit 1993 Organisationen, Teams und Einzelpersonen dabei unterstützt, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Zu den Kunden des Teams zählen Führungskräfte aus über 50 Ländern, Fortune 500-Unternehmen, kleine Firmen, Universitäten, Behörden, Krankenhäuser und viele mehr. Inc.com hat Eikenberry zweimal zu den 100 besten Führungs- und Managementexperten der Welt gezählt, und Global Gurus hat ihn drei Jahre in Folge unter den Top 30 der Führungsprofis der Welt geführt. Er ist Autor, Co-Autor oder Mitautor von fast 20 Büchern, die in mindestens sieben Sprachen erschienen sind.","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(1158)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(1158)</span>","#Certificates <span ljsid-2=\"\">(73)</span>":"Zertifikate <span ljsid-2=\"\">(73)</span>","#In AI 2041, Kai-Fu Lee and Chen Qiufan present ideas on how the world will adapt to and engage with AI in the decades to come. They share 10 stories on how the technologies will be applied, their ethical and societal implications, and the social and geopolitical issues that could emerge. While the authors concede that the future is not yet written, their creative approach to mapping the future of our tech-enabled world may inspire you to consider today’s op-tions, prepare for the challenges, and position yourself to gain from the opportunities.":"In „AI 2041“ präsentieren Kai-Fu Lee und Chen Qiufan Ideen, wie sich die Welt in den kommenden Jahrzehnten an KI anpassen und mit ihr umgehen wird. Sie erzählen zehn Geschichten über die Anwendung der Technologien, ihre ethischen und gesellschaftlichen Auswirkungen sowie die möglichen sozialen und geopolitischen Probleme. Die Autoren räumen zwar ein, dass die Zukunft noch nicht feststeht, doch ihr kreativer Ansatz, die Zukunft unserer technologiegestützten Welt zu entwerfen, könnte Sie dazu inspirieren, die heutigen Optionen zu prüfen, sich auf die Herausforderungen vorzubereiten und sich so zu positionieren, dass Sie die Chancen nutzen können.","#HBR's 10 Must Reads for Business Students":"HBRs 10 Pflichtlektüren für Wirtschaftsstudenten","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Job Searching.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Jobsuche weitergeleitet.","#10 minutes":"10 Minuten","#By...":"Von...","#This article discusses the importance of listening skills and provides tools to help improve them. It emphasizes that listening is a mental process that requires effort and practice, and that many people have the ability to hear but not to listen successfully. The article suggests that keeping an open mind, avoiding interruptions, asking questions, and repeating back what someone has said are effective strategies for improving listening skills. It also highlights the negative consequences of poor listening, such as employee turnover. The author encourages readers to invest time in practicing their listening skills for more successful communication and relationships.":"Dieser Artikel befasst sich mit der Bedeutung des Zuhörens und bietet Tools zu dessen Verbesserung. Er betont, dass Zuhören ein mentaler Prozess ist, der Anstrengung und Übung erfordert, und dass viele Menschen zwar hören, aber nicht erfolgreich zuhören können. Der Artikel schlägt vor, dass Offenheit, das Vermeiden von Unterbrechungen, das Stellen von Fragen und das Wiederholen von Gesagtem wirksame Strategien zur Verbesserung der Zuhörfähigkeiten sind. Er beleuchtet auch die negativen Folgen schlechten Zuhörens, wie beispielsweise Mitarbeiterfluktuation. Der Autor ermutigt die Leser, Zeit in das Üben ihrer Zuhörfähigkeiten zu investieren, um eine erfolgreichere Kommunikation und erfolgreichere Beziehungen zu gewährleisten.","#Recently Viewed (304)":"Zuletzt angesehen (304)","#Liked (21)":"Gefallen (21)","#When British prime minister Rishi Sunak announced in June that the UK would host a global summit on AI safety this fall, Meindertsma interpreted it as a flash of hope. In the spring, Meindertsma became so consumed by the idea that runaway AI could destroy civilization that he stopped going to work at the database company he co-owns, choosing instead to focus on warning the world about how AI could go wrong. \"The most sensible thing to do right now is to pause AI developments until we know how to build AI safely\", he says, claiming that leaps forward in AI capabilities have become divorced from research on AI safety.":"Als der britische Premierminister Rishi Sunak im Juni ankündigte, dass Großbritannien im Herbst einen globalen Gipfel zur KI-Sicherheit ausrichten werde, interpretierte Meindertsma dies als Hoffnungsschimmer. Im Frühjahr war Meindertsma so von der Vorstellung besessen, dass außer Kontrolle geratene KI die Zivilisation zerstören könnte, dass er seine Arbeit bei seinem Datenbankunternehmen, das er mitbesitzt, aufgab und sich stattdessen darauf konzentrierte, die Welt vor den möglichen Fehlern bei KI zu warnen. „Das Vernünftigste ist jetzt, die KI-Entwicklung zu pausieren, bis wir wissen, wie man KI sicher baut“, sagt er und behauptet, dass Fortschritte bei den KI-Fähigkeiten von der Forschung zur KI-Sicherheit abgekoppelt seien.","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(304)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(304)</span>","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(305)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(305)</span>","#The article looks at how employees might use the time they save by utilizing generative AI tools like ChatGPT to make their work more efficient. It discusses a study by Isabelle Engeler and colleagues at the University of Lausanne on how much time AI users and managers believe that generative AI has saved them and how they are using it. Both work-related and personal uses of the extra time are cited. INSET: \"I Want Them to Use the Time Windfall to Streamline Tasks\"":"Der Artikel untersucht, wie Mitarbeiter die durch den Einsatz generativer KI-Tools wie ChatGPT eingesparte Zeit nutzen können, um ihre Arbeit effizienter zu gestalten. Er diskutiert eine Studie von Isabelle Engeler und Kollegen an der Universität Lausanne, die untersucht, wie viel Zeit KI-Anwender und Manager ihrer Meinung nach durch generative KI gespart haben und wie sie diese Zeit nutzen. Es werden sowohl berufliche als auch private Nutzungsmöglichkeiten der zusätzlichen Zeit genannt. EINSCHUB: „Ich möchte, dass sie den Zeitgewinn nutzen, um Aufgaben zu rationalisieren.“","#onboarding-introduction-image":"Onboarding-Einführungsbild","#(<var hour1=\"\"></var>:<var min1=\"\"></var> minutes)":"(<var hour1=\"\"></var>:<var min1=\"\"></var> Minuten)","#<var hour=\"\"></var>:<var minutes=\"\"></var> minutes":"<var hour=\"\"></var>:<var minutes=\"\"></var> Minuten","#<var num-hours=\"\"></var> hours ago":"<var num-hours=\"\"></var> Vor Stunden","#<var page1=\"\"></var> - <var page2=\"\"></var> of <var page3=\"\"></var>":"<var page1=\"\"></var> - <var page2=\"\"></var> von <var page3=\"\"></var>","#<var results=\"\"></var> Results found for \"<var quotes=\"\"></var>\"":"<var results=\"\"></var> Ergebnisse gefunden für \"<var quotes=\"\"></var>\"","#You are signed in as <var signed_in_as=\"\"></var>":"Sie sind angemeldet als <var signed_in_as=\"\"></var>","#Showing 1-48 of <var total_pages=\"\"></var> items":"Zeige 1-48 von <var total_pages=\"\"></var> Artikel"},"version":189038},{"_id":"en","source":"en","pluralFn":"return n != 1 ? 1 : 0;","pluralForm":2,"dictionary":{},"version":189038},{"_id":"outdated","outdated":{"#What's Your Presentation Persona?":1,"#No Results found for \"borde\"":1,"#Source: Howard Books":1,"#Vala Afshar, Henry King":1,"#Source: Director":1,"#Source: Platinum Press":1,"#No Results found for \"aprendizaje\"":1,"#The article offers information on social learning. It states that social learning is a concept used in educational events like conference and work groups. Social media are the tools that enable social learning to happen on a large scale. It states that the popularity of social media has reinvigorated an interest in social learning in workplace. It mentions that in learner-centered learning it focuses on learners' needs by employing blended and experiential techniques. It states that social learning does not replace formal training but it is supplemental and complimentary and it enhances the value of traditional, teacher to learner training and creates a workplace environment that nurtures all forms of learning.":1,"#Source: Collector":1,"#No Results found for \"empleado\"":1,"#No Results found for \"empleados\"":1,"#<em ljsid-0=\"\">The need for autonomy.</em> Employees need to be able to feel like they can determine how, where, and when they work as a remote employee. This might mean adjusting to the <em ljsid-2=\"\">surroundings</em> or a novelty or environment and the routine, whether that’s at home or maybe at a coworking center or café. <em ljsid-4=\"\">Schedule</em>: A remote worker feels that they can organize work around their personal life and biorhythms. <em ljsid-6=\"\">Control</em>: Employees feel like they have control over their job inputs and outputs.":1,"#<em ljsid-0=\"\">The need for security.</em> Employees must believe that the organization will fulfill its promises and that they can bring their full self to work without punishment. For example, with <em ljsid-2=\"\">policies and rules</em>, employees understand what is acceptable behavior at work. Or <em ljsid-4=\"\">tools</em>: Employees have the resources to do their work well. Or <em ljsid-6=\"\">psychological safety</em>: There’s an environment where all employees feel comfortable speaking up without feeling like they may be humiliated or punished.":1,"#<em ljsid-0=\"\">The need for security.</em> Employees must believe that the organization will fulfill its promises and that they can bring their full self to work without punishment. For example, with <em ljsid-2=\"\">policies and rules</em>, employees understand what is acceptable behavior at work. Or <em ljsid-4=\"\">tools</em>: Employees have the resources to do their work well. Or <em ljsid-6=\"\">psychological safety</em>: There’s an environment...":1,"#It can be challenging to motivate workers in a remote working environment. Tam Sanderson identifies the 4 key things employees need to stay motivated at work.":1,"#by Tamara Sanderson":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tam Sanderson</a></strong> is the cofounder of Remote Works, an organizational design and consulting firm with a mission to liberate teams from the 9-to-5 and teach them how to do their best work, anytime, anywhere. She’s also coauthor of <em ljsid-2=\"\">Remote Works: Managing for Freedom, Flexibility, and Focus</em>.":1,"#<em ljsid-0=\"\">The need for mastery.</em> Employees feel like they can showcase their expertise and grow their skills. This might look like <em ljsid-2=\"\">ownership</em>, where employees are involved in key decisions that impact their work. Or <em ljsid-4=\"\">efficacy</em>: Employees can see the results of their work. It might also include <em ljsid-6=\"\">status</em>, where employees feel recognized for good work, or <em ljsid-8=\"\">growth</em>, where they can see their personal progress across their job journey.":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Tamara Sanderson.":1,"#Editoras":1,"#Duração":1,"#Tópicos":1,"#Source: Industrial Management":1,"#MICHELLE LEVEY, DRs. JOEL":1,"#No Results found for \"trabajar\"":1,"#Life's Work: An Interview with Rick Steves":1,"#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(293)</span>":1,"#A Common Parasite Can Make People More Entrepreneurial":1,"#When It Comes to Chatbots People Usually Prefer Robots to Animals":1,"#Cat Owners Are More Cautious Consumers Than Dog Owners":1,"#proactive-reviews":1,"#In her work with Oracle's EMEA (Europe, Middle East, and Africa) group, Ditte Kolbaek developed <strong ljsid-1=\"\">Proactive Reviews</strong> as a means of providing effective knowledge sharing within a company or organization. She believes this can be done through a specific structure and time frame, with certain people involved playing certain roles so that companies can learn how to improve their processes. Only when people learn from past experiences can they avoid making the same mistakes, and only then can they repeat their past successes. Businesses benefit from encouraging constant learning so that they can improve, grow, and move quickly to the...":1,"#<strong ljsid-0=\"\">Proactive Reviews</strong> by Ditte Kolbaek is a practical guide for use by employees and managers with a deep need for knowledge sharing and knowledge creation, such as engineering consultants, IT businesses or departments, and pharmaceutical companies. Public-sector organizations, such as hospitals and police departments, could greatly benefit as well. Managers who solely want an understanding of the method for knowledge sharing could read just the first two chapters, while employees and managers who will actually run such programs will want to get into the details and read the book in its entirety. This book would be particularly useful for project managers who want to improve their processes and get the rest of their organizations to work more efficiently in future projects. The book includes several fictional case studies and helpful agendas.":1,"#ISBN: 9788771146523":1,"#Employee Experience & HR<span ljsid-1=\"\">, </span>":1,"#by Ditte Kolbaek":1,"#Shane Spraggs, Cynthia Watson":1,"#Source: Books on Demand":1,"#Source: MGMA":1,"#Source: MIT Press":1,"#No Results found for \"El libro \"":1,"#Norma Dávila, Wanda Piña-Ramírez":1,"#No Results found for \"The Project Book\"":1,"#Mick Campbell, Clark A. Campbell":1,"#Source: Routledge":1,"#Roger Thomas, Joe Knight, John Case, Brad Angus, with John Case":1,"#The Manager's Answer Book":1,"#Show Password":1,"#rbachar@ebsco.com":1,"#In The <em ljsid-1=\"\">New York Times</em> bestseller <strong ljsid-3=\"\">On the Edge</strong>, Silver explains how these “Riverians” reason, perceive, and participate in this competitive space. The author of <em ljsid-5=\"\">The Signal and the Noise</em> also delineates the habits of successful risk-takers and demonstrates how you can apply their best practices to investing, betting, and navigating a world of increasing complexity.":1,"#ISBN: 978-1-5942-0412-8":1,"#by Nate Silver":1,"#Decision Making<span ljsid-1=\"\">, </span>":1,"#Personal Effectiveness<span ljsid-1=\"\">, </span>":1,"#Management<span ljsid-1=\"\">, </span>":1,"#Often, Riverians chart their own courses, are fast movers, and are rigorous thinkers. These successful risk-takers typically...":1,"#Silver, a professional poker player and election analyst, believes two sets of attributes describe himself and others on the River. He calls the first set a <em ljsid-1=\"\">cognitive cluster</em>, which includes the ability to think and reason abstractly and analytically. A key trait is the capacity to decouple information to block out context and apply logic and statistical reasoning. The second is a <em ljsid-3=\"\">personality cluster</em> that includes traits such as having high risk tolerance and being highly independent, critical, and competitive.":1,"#Audio Summary<span ljsid-1=\"\">, </span>":1,"#Book Summary<span ljsid-1=\"\">, </span>":1,"#Chiudi le preferenze sui cookie":1,"#Inviarti pubblicità in base alla tua posizione":1,"#Consentono di condividere contenuti sui social network o sulle piattaforme presenti sul nostro sito web":1,"#Personalizza i nostri contenuti editoriali in base alla tua navigazione":1,"#Visualizza annunci personalizzati in base alla tua navigazione e al tuo profilo":1,"#Misurare l'audience della pubblicità sul nostro sito web, senza profilazione":1,"#Il nostro sito web può utilizzare questi cookie per:":1,"#I agree to the <a ljsid-2=\"\">Terms & Conditions </a> and <a ljsid-6=\"\">Privacy Policy</a>":1,"#Per migliorare la tua esperienza, noi (e i nostri partner) memorizziamo e/o accediamo alle informazioni sul tuo terminale (cookie o equivalente) con il tuo consenso per tutti i nostri siti Web e applicazioni, sui tuoi terminali collegati.":1,"#Accel – Sales Demo - Logo":1,"#Apre un sito web esterno in una nuova finestra":1,"#Apre un sito web esterno":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Kimberly Ellison-Taylor.":1,"#When leaders ignore data and fail to invest in new technology, they risk being unprepared for disrup-tion. As business leaders face a world where disruption is increasing, they must embrace computa-tional leadership science, which uses science, technology, research, and practice-based knowledge to help leaders anticipate and prepare for coming challenges. In Computational Leadership, Brian R. Spisak examines areas where organizations face key challenges and outlines some of the technology and data available to leaders in preparing for the future. He also provides guidance on how organiza-tions can make the digital transformation.":1,"#Create and monitor success plans that are targeted to employee...":1,"#by Kimberly Ellison-Taylor":1,"#Every talk show host or podcast interviewer is tasked with asking great questions that the guest answers, which creates an engaging conversation. Your goal should be to do the same. Ask great questions as if you were the host in a business meeting, conversation or presentation. While both parties in a business conversation are learning about one another in an initial meeting, the one asking...":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Sales .":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Being Influential.":1,"#First, give customers only what they want, nothing more, nothing less. Companies spend billions of dollars to develop fancy new products, yet 85% of new products fail after the launch. Why? Because most of these products are too complex and don't meet customers' real needs. To develop better products, faster, better, cheaper, stop guessing what customers want. Go study customers in their homes and offices to identify the real pain points. Use these insights to identify solutions that solve pressing customer problems....":1,"#by Navi Radjou":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Navi Radjou.":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Customer Focus.":1,"#Truly wise leaders need both fortitude and flexibility. Navi Radjou explains flexible fortitude and describes the 3 ways you can develop it.":1,"#Flexible Fortitude: Know When to Hold and When to Fold":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Customer Success.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Belonging</em>. Belonging is the feeling part of a...":1,"#阿兰·亨金斯":1,"#sparen":1,"#Lernweg":1,"#Drucken":1,"#<var hour=\"\"></var>:<var minutes=\"\"></var> minutes":1,"#by Jennifer Wisdom":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Jennifer Wisdom.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jennifer Wisdom</a></strong>, leader of Wisdom Consulting, is a board-certified business and organizational consulting psychologist. She has worked in complex health care, government, and educational environments for 25 years, including the serving in the U.S. military, nonprofit service delivery programs, and higher education.":1,"#First, delete your negative attitude and negative comments about their generations....":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Alain Hunkins.":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Work-Life Balance.":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</a></strong> is a globally recognized leadership expert. He’s the founder and CEO of Hunkins Leadership Group, which helps organizations strengthen their leadership capacity. The author of Cracking the Leadership Code, Hunkins has appeared in publications such as <em ljsid-2=\"\">Forbes, Inc.</em>, <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em>, and <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em>. He has taught at Duke and Columbia Universities and is on the Academic Board of Advisors of the New Delhi Institute of Management.":1,"#These are 5 simple things. Try one. If it's working, keep doing it. If not, try something different. If you use this process for all 5 dimensions, over time, employee experience will improve.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Vigor</em>. Vigor is the presence of energy, enthusiasm, and excitement at work. You want to invigorate your team? Get rid of unnecessary meetings and watch them perk up immediately.":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Well-Being.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Happiness</em>. Happiness is the pleasant feeling arising in and around work. Consider a flexible work schedule policy that allows employees to better balance their work and personal lives. Such a change can increase happiness enormously.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Achievement</em>. Achievement is the sense of accomplishment in the work itself. To tap into the power of achievement, consider creating a wall of wins, a central place where people can share and celebrate wins, big and small, personal and professional.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Purpose is the understanding why one's work matters. A way to enhance purpose is to tell client stories. Let employees hear the difference they're making in their clients’ lives.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Belonging</em>. Belonging is the feeling part of a team, group, or organization. One way to increase belonging is to begin meetings, both in-person and virtual, with a check-in. Ask people these 3 questions: <em ljsid-2=\"\">How are you feeling? What's on your mind? How can I support you?</em> A check-in puts people before task. As a result, they'll feel more included.":1,"#If you want to improve EX, focus on these 5 elements: belonging, purpose, achievement, happiness, and vigor. Now, here are some practical actions you can take for each.":1,"#The employee experience, or EX, is more important than ever. Not only does it affect people, it affects profits. Salesforce reports that a company could increase revenues by up to 50% by improving EX. Let's face it, in today's digital world of transparency, employees have incredible choices. Now, given how easy it is for an employee to jump ship, EX becomes a tremendous differentiator of value.":1,"#by Alain Hunkins":1,"#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(175)</span>":1,"#There are three things you need to win big in life: comfort with uncertainty, a tolerance for risk, and a familiarity with the algorithms that run the show. These are the qualities of people on “the River,” successful risk-takers who take chances with the stock market, cryptocurrencies, sports bets, and poker. People like Elon Musk, Sam Bankman-Fried, and Nate Silver are on the River, as they excel at calculating expected value and taking right-sized risks.\nIn The New York Times bestseller On the Edge, Silver explains how these “Riverians” reason, perceive, and participate in this competitive space. The author of The Signal and the Noise also delineates the habits of successful risk-takers and demonstrates how you can apply their best practices to investing, betting, and navigating a world of increasing complexity.":1,"#You are signed in as <var signed_in_as=\"\"></var>":1,"#The article \"Get to the Root of Manager Needs\" emphasizes the importance of analyzing company-specific challenges to develop targeted solutions for management development. It highlights the need to focus on real-world situations faced by new managers, such as managing upward, developing networks, and handling crises. By utilizing tools like the Six Boxes model and rapid task analysis, L&D teams can create tailored learning experiences that address specific challenges and lead to tangible outcomes. The article suggests strategies like mentoring, workshops, and digital resources to support new managers effectively without relying solely on generic content":1,"#Get to the Root of Manager Needs":1,"#The article discusses how well-known companies like Harley-Davidson and Caterpillar have reversed or abandoned diversity, equity, and inclusion policies after facing criticism from conservative activist Robby Starbuck. Starbuck, known for his anti-DEI stance, has garnered a significant following by connecting DEI initiatives with a perceived \"war on men.\" While some view the companies' actions as cowardice, others suggest it reflects a lack of quantifiable value in DEI programs. Despite the backlash, studies indicate that public markets value diversity initiatives":1,"#Brands on the Run":1,"#Certificates <span ljsid-2=\"\">(4)</span>":1,"#<em ljsid-0=\"\">Transaction costs (TxCs)</em>—costs associated with an exchange that don’t add value for anyone—influence our lives every day, though they often go unnoticed. That’s because it’s hard to envision <em ljsid-2=\"\">perfection</em>, a state in which everyone has easy, immediate access to whatever they want. Digitization has smoothed the path to perfection in many areas (e.g., video and music) and created openings for entrepreneurs to generate value by improving customer experiences. To picture what it would mean for a product or service to be delivered perfectly—with no TxCs—consider the following:":1,"#Imagining Perfection":1,"#Whether you’re a prospective entrepreneur or part of an established organization, sustaining growth requires new ideas. Yet businesses often focus on short-term improvement goals and assume that creative-minded team members will come up with new ideas along the way. Instead, idea generation should be the responsibility of leaders who think analytically and understand the broader market. In <strong ljsid-1=\"\">The Zero Transaction Cost Entrepreneur</strong>, Dermot Berkery offers 12 techniques based in economic theory to help business leaders and budding entrepreneurs get ahead of the curve.":1,"#Take advantage of the entrepreneurial possibilities created by digitization.":1,"#Hierarchies are institutional barriers to seamless exchange. Entrepreneurs should be able to envision an organization as a list of disaggregated functions that can be stacked, subtracted, and restructured in innumerable configurations. Uncover ways to improve a business model by breaking down its constituent tasks and identifying built-in TxCs. Make sure you understand both how TxCs impact the core value of the product and the market factors informing the status quo. Assume that your goals are to present an alternative that will appeal to a significant share of buyers, deliver the product in as few steps as possible, and spend as little as possible. Invent a better business model by reaggregating tasks based on these goals.":1,"#Reaggregating Tasks":1,"#<em ljsid-0=\"\">Disaggregation to the next level below product groups</em>. Examine the processes by which individual products are delivered. Are there tasks that require the company to make trade-offs or step outside of its specialities? Could a third party handle these tasks more effectively?":1,"#<em ljsid-0=\"\">Disaggregation into product groups</em>. Review the organization’s product groups. Where could improvements be made? Is there a product group that could lower TxCs with a different organizational model? Disaggregation at this level may have already responded to industry disruption, as companies in many sectors are quick to copy competitors. If so, arriving at a revolutionary new concept may require you to dig deeper.":1,"#Company leaders can enhance the value of their businesses using disaggregation as a means of discovering new ways to tailor offerings to different customers. Entrepreneurs can locate opportunities to offer services at lower TxCs by disaggregating what other companies in their sector offer. Innovators in the fintech industry, for example, have generated successful business models by disaggregating services traditionally provided by banks. Replicate that approach using these tips:":1,"#Disaggregating Tasks":1,"#<em ljsid-0=\"\">Swarms facilitate the transfer of value</em>. Payment is organized through the swarm infrastructure, reducing the friction and uncertainty parties experience during the exchange.":1,"#Discover new business opportunities by disaggregating and reaggregating tasks.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Swarms make the exchange possible</em>. Swarms remove the need for individual parties to agree on a contract.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Swarms inject trust into the exchange</em>. Because swarms require sellers and buyers to adhere to certain rules, parties feel confident their expectations will be met.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Swarms facilitate easier search</em>. You’ve experienced this if you’ve ever ordered from a food delivery app that allows you to search the restaurants in your area.":1,"#A <em ljsid-1=\"\">swarm</em> is a group of sellers or buyers working together to facilitate exchanges at lower transaction costs than they could achieve otherwise. Franchises are a common example: A shared brand gives individual locations credibility. Any small business, in theory, could be incorporated into a swarm. The benefits to buyers, sellers, and entrepreneurs include the following:":1,"#Constructing a Swarm":1,"#Sectors can be divided into two groups: those with fixed pricing and those with flex (or <em ljsid-1=\"\">dynamic</em>) pricing. Many businesses assume that consumers will only accept dynamic pricing for certain offerings. In the travel sector, for example, consumers expect higher prices on flights and hotels during peak seasons. Businesses in other industries sometimes flex pricing in more limited ways to increase sales during low-traffic hours and increase profits at busy times. For entrepreneurs in fixed price sectors, experimenting with dynamic pricing could result in a major advantage over competitors.":1,"#Adopting Dynamic Pricing":1,"#When these three accelerators are working together, they can surface enormous value. To capitalize on idle assets, determine the extent and cause of the underuse. Then, brainstorm ways to increase use.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Marginal cost pricing</em> based on the relatively low costs of increasing idle asset utilization.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Idle assets</em>, or tangible assets underutilized by their current owners.":1,"#Unlock hidden demand by solving transaction costs that prevent consumers from making purchases.":1,"#<em ljsid-0=\"\">The Internet of Things</em>, which makes once-unsearchable supplies visible to the market.":1,"#In today’s economy, three engines of growth multiply the value of eliminated transaction costs:":1,"#Ferreting Out Idle Assets":1,"#Over time, exchanges tend to become more complex as entrepreneurs seek to maximize value. Complexity increases the customizability of goods and services while also generating new TxCs. This doesn’t mean net TxCs rise. Innovation reduces other TxCs and renders the increased complexity manageable. The famously complex finance industry uses this dynamic to “slice and dice” the rights to various cash flows within a single asset so that investors can have more choice and bankers can sell more shares. As other industries grow more complex, entrepreneurs may benefit from applying the same strategy to other assets, including lower-value ones. If you disaggregate the value of a driveway from that of the house to which it’s attached, for example, you can consider who apart from the homeowners could benefit. Maybe someone is willing to pay for the ability to park there.":1,"#Slicing and Dicing Property Rights":1,"#<em ljsid-0=\"\">Deliver a winning proposition</em>. It’s not enough to tell customers that borrowing is cheaper than owning; your model needs to offer advantages owning the asset doesn’t.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Do a deep dive on a possible sharing model</em>. Once you have a list of items, mark the best candidate for an on-demand sharing business. Why, when, and where would owners share the item? List the TxCs you expect to influence owners’ and buyers’ willingness to exchange. How would your service account for those costs?":1,"#<em ljsid-0=\"\">Examine possessions to surface candidates for non-ownership</em>. Consider items around your home. Which could be shared or rented rather than bought? It’s a good idea to start with expensive and infrequently used assets.":1,"#Understanding people’s wants isn’t as straightforward as you might think. People often assume owning the means to solve a problem is preferable to getting it solved in the most efficient way. Individuals and companies often waste resources by mistaking demand for services for demand for goods without recognizing it. Leaders and entrepreneurs who escape this <em ljsid-1=\"\">ownership fixation</em> can find ways to operate at lower costs than their competitors and realize greater gains from falling TxCs. Discover how eliminating the ownership fixation unlocks possibilities with this three-step exercise:":1,"#Ownership Fixation":1,"#Keep idea generation a strategic priority to grow and sustain your business.":1,"#Weaning People and Businesses Off Their":1,"#Delivering any good or service involves a list of steps. If you hire a carpenter to build a piece of furniture for your home, for example, they may meet with you to discuss what you want, take measurements in your home, purchase materials, and, finally, make the installation. Often, it’s cheaper for one person to do all the work. But if new technologies or business innovations decrease the TxCs associated with each step, it may become more resource- and time-efficient to disaggregate the parts of the process or, in other words, assign them to different people or machines so that the carpenter only needs to be present for the tasks that require specialized skills. Thus, the supply of carpentry skills could satisfy more of the demand, despite the carpenter still having to travel to each customer’s residence.":1,"#As migration and digitization increase, many entrepreneurs have discovered new ways to overcome geographic obstacles, or <em ljsid-1=\"\">tyranny of geography</em> TxCs. At the same time, some products and services can’t be fully digitized. It’s up to entrepreneurs in those sectors to adapt to the constantly changing distances between consumers and suppliers. As TxCs decline, however, you may find opportunities to counter the tyranny of geography through <em ljsid-3=\"\">disaggregation</em>.":1,"#Hunting for Situations with Both Excess Supply and Excess Demand":1,"#<em ljsid-0=\"\">Putting together a review and ratings system</em>. Crowdsource buyer feedback on sellers and deliveries.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Fronting a guarantee</em>. If doing so makes sense for your business model, enhance one side’s willingness to exchange by serving as a third-party guarantor for the other.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Providing a qualified referral service</em>. Make it possible for buyers and sellers to get recommendations and reviews from individuals in their trusted network.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Forming self-regulating groups</em>. Instead of leaving individual buyers and sellers to build trust with each other, form communities incentivized to share information and enforce rules.":1,"#After experiencing inability to search the market, buyers and sellers often face another TxC: <em ljsid-1=\"\">lack of trust</em>. Societies in which people place more trust in others generally have stronger economies. Imagine doing business in a world where you can trust anyone and it’s not hard to see why. However, you don’t need to trust a buyer or seller completely. Ratings systems on apps like Uber and Ebay are designed to facilitate <em ljsid-3=\"\">situation-specific trust</em>. Similar innovations include LinkedIn’s networking and referral features and the credit card charges on ride-sharing apps that de-incentivize cancellations after booking. Entrepreneurs can remove trust barriers to economic growth by:":1,"#Sprinkling Trust":1,"#<em ljsid-0=\"\">Delivering more “broadband” search opportunities</em>. Buyers are especially impacted by information deficits when they purchase big-ticket items (e.g., houses and cars) and services from professionals with expertise they don’t share, like contractors and financial advisers. Think of all the filters and assurances you’d like to have when making complex, high-risk purchases. As the Internet evolves, we can expect an increasingly “broadband” menu of the buyers and sellers in various markets.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Exposing everything in the world to search</em>. Under perfect conditions, you’d be able to search everything for sale as well as everything people might be willing to sell given the right offer. Discover business opportunities by thinking of unsearchable goods that could be made visible.":1,"#If you’ve ever settled for an overpriced or inferior product because alternatives weren’t there when you needed them, you’ve incurred an <em ljsid-1=\"\">inability to search the market</em> TxC. The Internet has made it easier to compare flights, peruse property listings, and get a used car, but we’re still far from a perfect world in which we can gain information about all offerings quickly and reliably. Entrepreneurs who eliminate TxCs that prevent consumers from making informed, confident choices generate value for buyers and sellers alike. Use these ideas to get inspired:":1,"#Multiplying the Ability to Search the Market":1,"#Think about what competitors aren’t offering and consider how you’d design a business to deliver that value.":1,"#If your idea wouldn’t significantly affect the rate of consumption, most customers would be satisfied with the status quo. If consumption would increase a lot, it’s possible a new business model—as opposed to a new product—will be key to capturing additional demand. Sketch the current demand curve with TxCs on the Y axis and purchases per month on the X axis. Then profile groups of people who’d consume the product or service more frequently if certain TxCs were removed. Draw additional graphs to hypothesize the effect decreased TxCs would have on each of those segments. For example, if the service is men’s haircuts, one such curve might reflect demand from consumers who don’t have enough time to get their hair trimmed along with the ability to pay premiums for appointments that accommodate their schedules. A business catering to this segment could offer haircuts during customers’ lunch breaks or in a conveniently located mobile kiosk.":1,"#Driving Up the Velocity of Consumption":1,"#<em ljsid-0=\"\">How to reduce the TxC</em>. After you’ve isolated the TxC most responsible for obscuring demand (i.e., the factor that could lead to the greatest change in the times wanted–to–times obtained ratio), brainstorm solutions. Are there advantages customers would pay more for? Engage possibilities competitors may be overlooking.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Distilling the most pressing TxC to create the perfect experience</em>. How often do you think TxCs keep people from purchasing a product or service when they want it? Use your experience as a consumer to estimate the times wanted–to–times obtained ratio. Of the TxCs identified, which is the most determinate? Accepting intractable TxCs as permanent, nonnegotiable costs of doing business leaves companies vulnerable to disruption.":1,"#<em ljsid-0=\"\">TxCs in the experience</em>. Begin by focusing on what attracts customers to the product or service and the process they must undergo to obtain it. What factors limit the customer’s ability to enjoy or customize the experience? Which customers are most affected?":1,"#©2023 by Dermot Berkery":1,"#Powerful Techniques to Reduce Friction and Scale Your Business":1,"#Mita Mallick":1,"#Today's business environment is characterized by constant change on a macro…":1,"#This article explores strategies for achieving New Year’s resolutions, with…":1,"#In Behave, Robert Sapolsky reveals a spectrum of factors that may be directing the hows and whys of your behavior. The research he shares is illuminating. However, his application of the data is especially insightful. Sapolsky reveals how you can recognize what’s driving you to act as you do and, importantly, understand that those factors don’t create inevitabilities.":1,"#The article \"Workplace Ageism Is an Epidemic\" discusses the prevalence of age-related discrimination in the workplace, particularly affecting workers over the age of 40. Research from Resume Now and AARP highlights how ageism limits access to professional development opportunities and can impact financial stability and retirement plans. The article suggests that L&D professionals can play a role in combating ageism by providing training programs that engage older workers and promote equality in the workplace.":1,"#Project managers and planners are highly prone to believing that their proj…":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Generational Diversity.":1,"#Workplace Ageism Is an Epidemic":1,"#So, I hope that these 5 tips help you as you go forth in your career.":1,"#And finally, looking at all of these things, never forget to do good work. You can do all the rest of these tips. Ask the questions, invest in yourself, have relationships. But if you don't do good work, none of it will matter.":1,"#Next, it's really important to invest in yourself personally and professionally. I know we're all busy and there's 50 million things going on. And it's hard to say, “I'm going to invest in myself,” but it's really important, because at the end of the day, the more well-rounded you are as a person, the more well-rounded you are at work. For me, I tried different things. I tried flying trapeze. Didn't stick. I tried climbing. Loved it. Professionally, I'm out doing AWS work all the time so I can keep my technical skillset up, but I'm also learning about management and leadership, and constantly being a lifelong learner means that I'm always bringing new skills to the game. And while I may not see an immediate payoff, it always pays off in the end.":1,"#The next thing I wish I'd know when I started was that relationships matter. We've all heard about how important networking is. And when you're networking to get something out of somebody, it doesn't feel good. People can tell it's not authentic. What I've learned over the years is how important it is to cultivate relationships with people I've worked with and people who've worked for me. I'm not saying good things haven't come from it. I had a job where I was hired by one manager; years later, he knew somebody who needed my skill set and introduced me. So, I did actually get a job out of a relationship, but it's not what the purpose of the relationship was. Building those and really making those precious and important to me helps my day-to-day life, it helps the richness of my work environment, and sometimes it helps out with things like finding a new job.":1,"#The next tip I wish I'd learned earlier in my career is that “a high tide raises all ships.” I think it's easy to look at others' success and think, “Oh, why isn't it me?” But the fact of the matter is, when we are all successful, it really does raise all ships. So don't be threatened by others' people's success: Celebrate it.":1,"#The first one is, don't be afraid to ask questions. So many times, in meetings, I'll ask the question when I hear an acronym and I don't know what it is, or I don't understand something that's being said, or I don't understand the context. And it's interesting in meetings, so few people ask these questions that when I ask them, afterwards I hear, “Oh, I'm so glad you asked, I didn't know the answer.” I think it's hard to be the one to raise your hand and ask when no one else is. And I think it's easy to feel like you're being judged for that. But I will tell you, it's been a secret to my success. Being willing to ask has helped me to learn along the way. And when you have that reputation of being somebody who will ask those questions, people ask you to be in meetings because it brings perspective. So don't be afraid to ask questions. It always is more helpful than hurtful.":1,"#Don't we wish we could all go back in time and learn the lessons in advance of doing the work? For me, I have a list of lessons that I learned in my career in technology that I wish I'd had before I started. I'm excited to share these tips because they really helped me to grow:":1,"#A study suggests that moderate rule-breaking can be rewarded by supervisors who see it as a sign of commitment to team success. Through analyzing National Hockey League (NHL) data and use of a controlled experiment, researchers found that rule breakers received more opportunities—unless their violations were extreme or carried high consequences. This highlights the role of leaders in shaping ethical behavior, as they may unintentionally encourage misconduct by rewarding those who push boundaries within acceptable limits.":1,"#The article looks at how employees might use the time they save by utilizing generative AI tools like ChatGPT to make their work more efficient. It discusses a study by Isabelle Engeler and colleagues at the University of Lausanne on how much time AI users and managers believe that generative AI has saved them and how they are using it. Both work-related and personal uses of the extra time are cited.":1,"#Millennials are not from another planet, but they are from another generation. They've had different experiences growing up than older generations, and they generally have different approaches to work and to life. That doesn't make them wrong; it just makes them different. Taking the time to understand and work with Millennials and Generation Z individuals in the workplace can be enormously helpful.":1,"#Finally, provide Millennials and Gen Z with an opportunity to pursue their passions within their work. Millennials and Gen Z are highly interested in social issues, and they want to receive fulfilment from their workplace. So, provide an opportunity for them to do that, when you can, in a way that also supports the mission of the work. That's good for everybody.":1,"#Next, oversee teamwork to ensure that people are treated fairly. Younger generations tend to have a very strong interest in fairness and an expectation that things will be fair.":1,"#Next, engage your Millennial and Gen Z team members to help craft workplace culture. Young people tend to be interested in having a positive workplace culture and having good relationships at work. So, give them an opportunity to do so.":1,"#Next, clarify expectations and communicate feedback frequently. Younger generations are not necessarily needy. They just want to understand what the expectations are and if they're doing it right, so provide feedback.":1,"#Second, increase organizational openness. Younger generations like to know the “why” of the assignment, so explain it to them. Help them learn the context of what's going on and the reason for the request.":1,"#First, delete your negative attitude and negative comments about their generations. Saying something like, “when I started working here, you weren't even born1”—not going to be helpful.":1,"#Every generation complains about the younger generations. This dates back to ancient Grecian times, when Socrates complained that young people had bad manners, contempt for authority, and didn't want to work hard. Sound familiar? Millennials and Generation Z often get a bad rap because they do things very differently than us older generations of Generation X, Baby Boomers, and Traditionalists would like them to do things. How do you communicate with Millennials and Gen Z if you're a Baby Boomer or Generation X or Traditionalist? Here are a few ideas:":1,"#Ben Cosnocha, Reid Hoffman, Chris Yeh":1,"#Ambiguity is a reality of managing people and leading in today’s world. This module will help users embrace ambiguity as an anticipated state when working with unknown circumstances and respond with agility, resilience and vision; leveraging innovation and values driven leadership practices to move the business forward.":1,"#Leading Your Team Through Ambiguity":1,"#Negotiating While Black takes on a problem many people in the world face but few have overcome. Damali Peterman’s playbook on negotiating in the face of bias is not only an enormously helpful resource for readers who have struggled in this area, but it’s also eye-opening for negotiators who are historically less likely to be dismissed at a glance. While the insights and strategies Peterman shares may certainly resonate with Black readers, people who are impacted by other forms of bias—whether age, gender, sexual orientation, or others—can learn from her words and apply them to opportunities that matter. This book is a must-read for anyone who has needs, wants, and goals and is eager to up their odds of attaining them":1,"#Women bring invaluable talent and skill to the workplace, especially when they're in positions of power. To increase their leadership abilities, women must learn to lead with authority and rise above traditional gender-based biases.":1,"#Ben Sherry":1,"#For over 25 years, <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Lou Diamond</a></strong> has been a top sales performer, keynote speaker, and performance mentor. He is a best-selling author, podcast and TV host, and founder and CEO of Thrive, a consultancy that helps businesses, leaders, and brands succeed through the power of connecting.":1,"#by Lou Diamond":1,"#Clicking this link will redirect to relevant products for the Speaker Lou Diamond.":1,"#Robert Rodriguez, Andrés Tapia":1,"#Source: Corporate Citizen Magazine":1,"#The role of leaders to inspire and motivate their teams to achieve results hasn’t really changed; it's how we lead and in today's environment of different demographics. We may have a number of different generations working together in a work environment. We also have people who come from different socioeconomic backgrounds. We have people who may be a male or female or identify in a different way. We have so many different elements of inclusion that leaders now need to take into account if they're going to ask team members to bring their authentic selves to work, to work in a collaborative way, and to really help the team achieve success. I'll give you an example. One of the areas that I think most challenges inclusive leadership would be around communication style. There are many individuals who identify as introverts, and there are many individuals that identify as extroverts. And lots of the conversations that I hear, there's a common thread of whether effective communication was taking place, whether someone’s ideas were really being asked about or did they have an opportunity to have input. And sometimes it's surrounding this notion of how people receive their energy and how they choose to engage in group environments and group settings. Inclusive leaders in a meeting would make sure that everyone has an opportunity to speak and to give input, whether they are identified as an introvert or whether they are identified as an extrovert, they would both feel valued and really a part of the team. Inclusive leadership is about many things, but if we start with effective communication, I believe that many of the other things will fall neatly into place.":1,"#Create and monitor success plans that are targeted to employee success.":1,"#Review the employee experience and journey of team members to identify opportunities for improvement.":1,"#Recognize that team members offer various elements of diversity that go beyond age by listening and understanding the day-in-the-life experiences of the team.":1,"#3 things that organizations can do to lead inclusively, to achieve greater business outcomes are:":1,"#Leaders inspire and motivate individuals and teams to achieve results. Inclusive leadership recognizes scarce talent, evolving customer expectations, and emerging competitive threats. And those are just a few of the challenges facing organizations. Today's environment of uncertainty requires new perspectives and approaches.":1,"#Strong working relationships with all stakeholders involved in a task is crucial to successfully completing a project. This module will help project managers recognize their stakeholders (either internal or external), understand the role of each stakeholder in the project, and provide tools to analyze the stakeholders' levels of interest, power, and engagement to influence and ensure everyone is aligned on project goals.":1,"#Identifying and Managing Your Stakeholders":1,"#Jim Loehr, Sheila Ohlsson Walke":1,"#Cornelia Gamlem, Barbara Mitchell":1,"#You can develop better products using fewer resources by giving customers only what they need and by reusing cleverly the physical resources or data you already have.":1,"#The second way to develop great products with less is to not reinvent the wheel and reuse the resources that already exist. For example, a healthcare startup uses artificial intelligence algorithms to convert automatically 2D X-ray images into 3D models. This enables hospitals to make more accurate diagnoses without investing in expensive CT scanners or MRI machines. Like this startup, think how to extract more value from your existing data.":1,"#First, give customers only what they want, nothing more, nothing less. Companies spend billions of dollars to develop fancy new products, yet 85% of new products fail after the launch. Why? Because most of these products are too complex and don't meet customers' real needs. To develop better products, faster, better, cheaper, stop guessing what customers want. Go study customers in their homes and offices to identify the real pain points. Use these insights to identify solutions that solve pressing customer problems. For instance, home accounting software firm Intuit's employees spend over 10,000 hours a year with their customers to study how they really use their software. They use this valuable insight to simplify their software, so it delivers greater value with fewer features. Like Intuit, don't waste money developing a perfect product. Quickly design and launch a good enough product that addresses the customer's most fundamental need. This will save you a lot of money.":1,"#I want to share 2 ways you can develop great products that customers really value using fewer resources:":1,"#Effective managers leverage delegation skills to grow and develop members of their team. In this lesson, you’ll learn to identify what can be delegated to whom and how to ensure the success of what has been delegated.":1,"#Delegation for Growth and Development":1,"#Don’t fall into the common trap of misunderstanding what motivates your employees. This lesson will give you the knowledge and skills you need to understand what motivations will really drive the performance of your individual team members.":1,"#Tips for Managing Progressive Discipline":1,"#Part of being a strong leader occasionally entails dealing with problem performance by a team member. This module will help managers understand the difference between performance management and progressive discipline, communicate effective feedback, navigate the required processes for progressive discipline, and document each phase of the process to ensure compliance.":1,"#Many organizations were forced to work remotely during the pandemic; some found the practice beneficial and plan to continue it. However, as remote work becomes more permanent, organizations must change aspects of their cultures and workflow practices to ensure that remote workers receive the same attention, rewards, and oversight that onsite workers receive. Human resource professionals are instrumental in planning and implementing these changes. In HR for Hybrid Working, Gary Cookson examines how to redesign people practices so they can be delivered virtually to both remote and hybrid employees.":1,"#Although companies spend billions on formal training for employees, most of the skills needed to perform a specific job can be learned only by doing it. This on-the-job learning (OJL) has long depended on mentorship, with experts coaching apprentices. But today OJL is under threat from the headlong introduction of sophisticated analytics, AI, and robotics into many aspects of work. These technologies are moving trainees away from learning opportunities and experts away from the action. The author describes the \"deviant,\" rule-breaking work-arounds—\"shadow learning\"—that surgeons in training, police officers, M&A analysts, and others are figuring out on their own to overcome these obstacles and suggests how companies can benefit from studying them.":1,"#In Woo, Wow, and Win: Service Design, Strategy, and the Art of Customer Delight, Thomas A. Stewart and Patricia O’Connell teach organizational leaders how to align their strategy and enhance customer satisfaction by implementing the principles of service design. Leaders who embrace this approach can realize tremendous organizational benefits through the development of new ideas and actions and enhanced degrees of effectiveness. Their customers also benefit as they experience reliably satisfying outcomes through every interaction and touchpoint. When effectively and insightfully applied, the principles of service design and delivery have the potential to transform businesses in every industry and set the course for sustainable success.":1,"#Evaluating employee performance is a difficult but necessary task, often fraught with anxiety, defensiveness, and sometimes anger for both the reviewer and those being reviewed. In Fearless Performance Reviews, Jeffrey and Linda Russell have drawn upon their extensive experience with their consulting practice and skill-building workshops to develop a better path to the performance review by describing a review process in which both parties are at ease discussing the truth and are able to focus on insight and learning. This approach involves honest communication, setting goals, using organizational actions to support performance, and regular supervisor/employee interaction. In addition, reviewers must explore causation for both success and setbacks before sitting down for a face-to-face review. Finally, reviewers should conduct regular performance coaching to guide employees to superior performance levels.":1,"#In Creating Your Own Destiny, Patrick Snow gives people the tools and resources they need to break out of the corporate grind and take control of their professional lives. The author discusses the value and potential success one creates when starting a small business. Snow outlines the knowledge, determination, and daily actions needed to make a small business a reality. Creating Your Own Destiny demonstrates how business ownership not only builds wealth but also frees workers from the whims of their employers. By overcoming fear and exploring new horizons, people everywhere can turn their passions into careers.":1,"#Outlaw - Business Book Summaries":1,"#Corporate crises, such as those resulting from the Three Mile Island nuclear accident and the Tylenol poisonings, have always been a part of business, but the number and magnitude of crises have increased greatly since about 2002. In studying these crises, “it became apparent that corporate downfalls were neither born overnight nor accidental. A lengthy trail of missed or misinterpreted signals usually preceded a crisis.” In Corporate Reputation, Dr. Leslie Gaines-Ross explains why reputation matters to a company’s bottom line and its well-being, identifies 12 steps companies can take to recover from a damaged reputation, and offers guidelines for restoring and maintaining a company’s long-term reputation. Damage to a company’s reputation is very likely in today’s fast-paced business world which involves the instant transfer of information through e-mail and blogs, influential individuals and organizations who can sway public opinion, and consumers who have learned to distrust corporate intentions and actions. Gaines-Ross believes that “everyone deserves the opportunity to redeem themselves and that second-act performances are in many cases far superior to the first.” She uses a medical analogy to suggest that reputation recovery is not just about what happens in the emergency room to help stabilize vital signs, but it needs to include postoperative care and a long rehabilitation before a company can begin life anew. Gaines-Ross makes the case that a positive reputation is crucial to the success of companies and political groups. In a crisis, a company with a good reputation is given the benefit of the doubt by stakeholders–they give the company an opportunity to make amends and expect the company to do the right thing. One group estimates that as much as 63 percent of a company’s valuation is attributable to reputation from both hard and soft payoffs. The opposite is true for companies with poor reputations; they must “work harder and longer than companies held in high esteem.”":1,"#In The Social Project Manager, project management consultant Peter Taylor examines the shift from traditional, top-down project management toward a new socially oriented paradigm that encourages the free exchange of ideas at all levels. In keeping with the theme of being social and collaborative, Taylor invites industry experts to share their perspectives and offers his comments in response. Because projects are about people, not processes, and technology has changed the way people communicate in their everyday lives, social project management is set to become the new standard. As project managers’ responsibilities continue to grow, macromanaging by harnessing the abilities and contributions of their teams will become increasingly vital to delivering projects on time and on budget.":1,"#Stephen Shedletzky":1,"#Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to…":1,"#Scaling up experimentation entails moving away from a data-scientist-centric approach to one that empowers everyone on product, marketing, engineering, and operations teams—product managers, software engineers, designers, marketing managers, and search-engine-optimization specialists—to run experiments. But that presents a challenge. Drawing on our experience working for and consulting with leading organizations such as Airbnb, LinkedIn, Eppo, Netflix, and Optimizely, we provide a road map for using experimentation to increase a company's competitive edge by (1) transitioning to a self-service model that enables the testing of hundreds or even thousands of ideas a year and (2) focusing on hypothesis-driven innovation by both learning from individual experiments and learning across experiments to drive strategic choices on the basis of customer feedback. These two steps in tandem can prepare organizations to succeed in the age of AI by innovating and learning faster than their competitors do. (The opinions expressed in this article are ours and do not represent those of the companies we have mentioned.)":1,"#However, many companies use online experimentation for just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze tests. It's impossible to scale up that approach, and scaling matters. Research from Microsoft (replicated at other companies) reveals that teams and companies that run lots of tests outperform those that conduct just a few, for two reasons: Because most ideas have no positive impact, and it's hard to predict which will succeed, companies must run lots of tests. And as the growth of AI—particularly generative AI—makes it cheaper and easier to create numerous digital product experiences, they must vastly increase the number of experiments they conduct—to hundreds or even thousands—to stay competitive.":1,"#Owing to the widespread availability and lower cost of experimentation tools today, most organizations—even those outside the technology sector—conduct online experiments.":1,"#For years online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies such as Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft, and Netflix, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge.":1,"#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge. The widespread availability and lower cost of experimentation tools today mean that most organizations—even outside the technology sector—conduct tests. After initial adoption, however, many of them restrict experimentation to just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze tests. Vastly increasing the capacity to conduct online experiments is becoming more critical as the expanding capabilities and applications of artificial intelligence—particularly generative AI—reshape innovation. Scaling up experimentation entails moving away from a data-scientist-centric approach to one that empowers everyone else on the product, marketing, and sales teams to run experiments. The authors suggest how to do that.":1,"#Learn Fast by Democratizing Testing.":1,"#<strong ljsid-0=\"\">LEADING TECH ORGANIZATIONS</strong> use experimentation to innovate and improve performance rapidly by testing all ideas—not just carefully vetted ones or only the big ones. Moreover, learnings from those experiments (often gleaned from combining results across similar experiments) generate new ideas for testing. Experimentation can be scaled up only by democratizing access to tools, aligning incentives with improvements in long-term outcomes, and enabling employees to easily view, compare, and synthesize the results of experiments both within and across experimentation programs. Thanks to modern data tools and advances in AI, becoming expert in experimentation is now within reach for many more organizations. Given that the same AI advances are reducing the cost of coming up with, testing, and building innovative product variants, leaders must turn what is possible into a reality in their organizations.":1,"#A knowledge repository should perform four key functions: (1) It should make it possible to group experiments into programs. Many organizations would most likely group them by feature (such as search engine or product details) or business unit (such as marketing or customer support). (2) It should store and track the KPIs (quantity sold, revenue, conversions, and so on) that are important across the business. That will allow the impact of various experiments and experimentation programs to be compared on common terms. For example, most of Netflix's experiments are designed to improve one of a handful of KPIs, such as engagement. (3) It should host all documents related to each test, mapping them to the experimentation program to ensure that all learnings are centrally available. (4) Most important, it should enable all employees to easily extract insights. Dashboards that track the performance of experimentation programs (such as the number of experiments run, the number of feature changes rolled out to the entire user base, and the cumulative impact of experiments on users over the previous quarter) are a great starting point. However, a more dynamic access point is an \"assistant\" powered by generative AI that can answer complex questions about past experiments.":1,"#Learning across experiments at scale requires creating a knowledge repository—a system designed to store, categorize, and organize experiment results (including effects on sales and other key metrics, hypotheses about impacts on customers, and so on)—and making the information in it accessible to data scientists, product managers, and leadership. A repository allows the organization not only to track the state of any experimentation program but also to spread learning across the enterprise, which is crucial for hypothesis-driven innovation when a company is running a huge number of experiments each year.":1,"#A Knowledge Repository":1,"#Now suppose that changes to the ranking algorithm used in a search engine generated positive but diminishing returns, as measured by the effect on sales in successive experiments. Meanwhile, all but one of the tests on the product-details page consistently showed small negative effects on sales, and that one exception produced large positive effects. One big \"win\" for the product-details page amid a number of unsuccessful tests suggests that the company doesn't yet understand what aspects of product description resonate most with customers. Additional resources should be devoted to that experimentation program. Meanwhile, the diminishing returns on search-ranking experiments suggest a mature search-engine algorithm; leaders should consider either exploring vastly different approaches—such as an AI chatbot—or shifting resources to other areas for experimentation, such as product-details pages.":1,"#Once an organization has become competent at learning across experiments, the next step is to compare results across experimentation programs, which makes it possible to evaluate the relative performance of various product areas and identify potential investment opportunities. Consider an e-commerce platform that has multiple features designed to help shoppers find the right product, two of which are the search function and the product-details page. The business would most likely have one experimentation program for search and another for product pages.":1,"#Experimentation Programs":1},"version":189038}]