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Through her work, she realized that execution isn’t an innate gift; it’s a quality that needs to be honed and developed through practice. She shares the five critical traits that every entrepreneur needs to have in order to execute effectively, and how these traits can help professionals at any stage of their careers to achieve their goals.":"In The Execution Factor erzählt die millionenschwere Unternehmerin Kim Perell, wie die Kunst der Hinrichtung dazu beitrug, dass sie bereits mit 30 Jahren erfolgreich war, auch nachdem sie arbeitslos war und Anfang 20 pleite ging. Durch ihre Arbeit wurde ihr klar, dass Hinrichtung kein angeborenes Geschenk ist. Es ist eine Qualität, die durch Übung geschliffen und weiterentwickelt werden muss. Sie teilt die fünf kritischen Merkmale, die jeder Unternehmer haben muss, um effektiv zu arbeiten, und wie diese Merkmale Fachleuten in jeder Phase ihrer Karriere helfen können, ihre Ziele zu erreichen.","#China made history by industrializing in record time and, as a result, lifted 750 million people out of poverty in a single generation. Now Chinese entrepreneurs are helping Africa become the next “Factory of the World,” as Chinese investors build factories that employ Africans, raise productivity, and change the structure of economies across Africa. In The Next Factory of the World, Irene Yuan Sun explains how Chinese investment, in partnership with African people, is creating new potential to transform the continent through industrialization.":"China hat durch die Industrialisierung in Rekordzeit Geschichte geschrieben und 750 Millionen Menschen in einer einzigen Generation aus der Armut befreit. Jetzt helfen chinesische Unternehmer Afrika, die nächste „Fabrik der Welt“ zu werden, da chinesische Investoren Fabriken errichten, in denen Afrikaner beschäftigt sind, die Produktivität steigern und die Wirtschaftsstruktur Afrikas verändern. In der nächsten Fabrik der Welt erklärt Irene Yuan Sun, wie chinesische Investitionen in Partnerschaft mit afrikanischen Menschen neue Potenziale schaffen, um den Kontinent durch Industrialisierung zu verändern.","#Execution involves getting the right things done at the right times, and requires an ongoing process or routine. Michael Caito relates the 3-step process he uses to create execution and maintain momentum in his organization.":"Die Ausführung beinhaltet, dass die richtigen Dinge zur richtigen Zeit erledigt werden, und erfordert einen fortlaufenden Prozess oder eine Routine. Michael Caito beschreibt den dreistufigen Prozess, mit dem er die Ausführung und Dynamik in seiner Organisation aufrechterhält.","#Teams working together in today’s fast-paced environments face significant productivity issues. From information overload and unfocused meetings to distractions and unnecessary urgency, the combination of these complex issues reduces output and increases stress. In Smart Teams, Dermot Crowley offers clear principles and simple steps for slowing down work cultures and working better together. By cutting through the productivity barriers, you can communicate, congregate, and collaborate more effectively to sustain positive change in yourself, your team, and your organization.":"Teams, die in den heutigen schnelllebigen Umgebungen zusammenarbeiten, haben mit erheblichen Produktivitätsproblemen zu kämpfen. Von Informationsüberflutung und unkonzentrierten Besprechungen bis hin zu Ablenkungen und unnötiger Dringlichkeit reduziert die Kombination dieser komplexen Probleme den Output und erhöht den Stress. In Smart Teams bietet Dermot Crowley klare Prinzipien und einfache Schritte, um die Arbeitskultur zu verlangsamen und besser zusammenzuarbeiten. Indem Sie die Produktivitätsbarrieren überwinden, können Sie effektiver kommunizieren, sich zusammenfinden und zusammenarbeiten, um positive Veränderungen in sich selbst, Ihrem Team und Ihrer Organisation aufrechtzuerhalten.","#In Open to Think, best-selling author Dan Pontefract recommends an open-minded approach to thinking that can help people become better decision makers. He encourages professionals to slow down, overcome habitual busyness, and break the destructive habits that he attributes to closed-minded thinking, and instead use creative, critical, and applied thinking to ideate, reflect on possibilities, judge alternative courses of action, and execute effectively. His approach emphasizes a balance between reflecting and acting to drive better thinking and produce positive, sustainable outcomes.":"In Open to Think empfiehlt der Bestsellerautor Dan Pontefract einen aufgeschlossenen Denkansatz, der Menschen dabei helfen kann, bessere Entscheidungsträger zu werden. Er ermutigt Fachleute, langsamer zu werden, die gewohnte Geschäftigkeit zu überwinden und die zerstörerischen Gewohnheiten zu brechen, die er dem verschlossenen Denken zuschreibt, und stattdessen kreatives, kritisches und angewandtes Denken einzusetzen, um über Möglichkeiten nachzudenken, alternative Vorgehensweisen zu beurteilen und umzusetzen effektiv. 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In Culture Crossing, Michael Landers reveals a path for understanding people from other cultures and ways to modify our behaviors to better facilitate cross-cultural interactions, a crucial ability in today’s globalized business world.":"Unsere Verhaltensweisen, Überzeugungen und Wahrnehmungen werden von den Grundwerten der Kulturen geprägt, in denen wir aufwachsen. Die meisten von uns sind sich nicht bewusst, wie wir von der Kultur beeinflusst wurden, und glauben, dass unsere Verhaltensweisen und Überzeugungen universell sind. Wenn wir Menschen aus anderen Kulturen treffen, fühlen wir uns möglicherweise unwohl oder frustriert von Verhaltensweisen, die wir nicht verstehen. In Culture Crossing zeigt Michael Landers einen Weg auf, Menschen aus anderen Kulturen zu verstehen und wie wir unser Verhalten ändern können, um interkulturelle Interaktionen besser zu ermöglichen, eine entscheidende Fähigkeit in der globalisierten Geschäftswelt von heute.","#Learn in 5 minutes or less":"Lernen Sie in 5 Minuten oder weniger","#Culture Crossing":"Kulturübergang","#Publish Date":"Erscheinungsdatum","#Subscription Options":"Abo-Optionen","#The newest demographic group to enter the workplace is Gen Z, which is defined as the 72 million people born between 1995 and 2012. This group has unique characteristics that distinguish its members from the Millennials and other generations that came before. In Gen Z @ Work, David and Jonah Stillman discuss how employers can successfully recruit, manage, motivate, and retain Gen Z workers.":"Die neueste demografische Gruppe, die Zugang zum Arbeitsplatz erhält, ist Gen Z, definiert als die 72 Millionen Menschen, die zwischen 1995 und 2012 geboren wurden. Diese Gruppe weist einzigartige Merkmale auf, die ihre Mitglieder von den Millennials und anderen Generationen, die zuvor lebten, unterscheiden. In Gen Z @ Work diskutieren David und Jonah Stillman, wie Arbeitgeber Gen Z-Mitarbeiter erfolgreich einstellen, verwalten, motivieren und binden können.","#Title":"Titel","#See All Tags":"Alle Tags anzeigen","#Estimated reading time of book: 4–5 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 4–5 Stunden","#My Dashboard":"Dashboard","#Transforming the Customer Experience":"Das Kundenerlebnis verändern","#American Salesman":"Amerikanischer Verkäufer","#What country will you primarily access Accel5 from?":"Aus welchem Land greifen Sie in erster Linie auf Accel5 zu?","#Select a Response":"Wählen Sie eine Antwort","#Albania":"Albanien","#Bonaire, Saint Eustatius and Saba":"Bonaire, St. Eustatius und Saba","#United States":"Vereinigte Staaten","#Algeria":"Algerien","#Bangladesh":"Bangladesch","#Antigua and Barbuda":"Antigua und Barbuda","#Austria":"Österreich","#Australia":"Australien","#Belarus":"Weißrussland","#Armenia":"Armenien","#American Samoa":"Amerikanischen 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Jim Kouzes reveals the secret to exhibiting credible behavior in your organization, and as a result being perceived as an effective leader and good role model.":"Glaubwürdigkeit ist die Grundlage für Führung. Jim Kouzes enthüllt das Geheimnis, glaubwürdiges Verhalten in Ihrem Unternehmen zu zeigen und als effektiver Anführer und gutes Vorbild wahrgenommen zu werden.","#The role of management is changing in this new age of a knowledge economy. Vivek Wadhwa reveals the key to being a truly successful manager.":"Die Rolle des Managements ändert sich in diesem neuen Zeitalter der wissensbasierten Wirtschaft. Vivek Wadhwa enthüllt den Schlüssel zu einem wirklich erfolgreichen Manager.","#It’s important to be aware of the implications your manner of greeting will have to those of other cultures. Michael Landers reveals the best method for using your greeting to build strong connections across cultures.":"Es ist wichtig zu wissen, welche Auswirkungen Ihre Begrüßung auf die anderer Kulturen haben wird. Michael Landers zeigt die beste Methode, um mithilfe Ihrer Begrüßung starke Verbindungen zwischen den Kulturen aufzubauen.","#Whether you’re marketing internationally or to diverse groups in your own country, it’s important to be culturally aware. Michael Landers presents 3 critical points you should consider when marketing across cultures.":"Ob Sie international oder an verschiedene Gruppen in Ihrem Land vermarkten, es ist wichtig, dass Sie sich der Kultur bewusst sind. Michael Landers stellt drei wichtige Punkte vor, die Sie bei der Vermarktung zwischen den Kulturen berücksichtigen sollten.","#To remain in their roles, leaders must have a certain degree of power. Jeffrey Pfeffer offers 2 tactics you can use to gain power within your organization.":"Um in ihren Rollen zu bleiben, müssen die Führer ein gewisses Maß an Macht haben. Jeffrey Pfeffer bietet zwei Taktiken an, mit denen Sie innerhalb Ihrer Organisation an Macht gewinnen können.","#3 Keys to Marketing Across Cultures":"3 Schlüssel zum Marketing über Kulturen hinweg","#Listeners in the United States can be uncomfortable with silence, particularly in meetings. Michael Landers offers a suggestion on handling—and even introducing—silence into business discussions.":"Zuhörer in den Vereinigten Staaten fühlen sich mit Stille möglicherweise unwohl, insbesondere bei Besprechungen. Michael Landers bietet einen Vorschlag zum Umgang mit und sogar zur Einführung von Stille in Geschäftsdiskussionen.","#Leaders tend to rely on their strengths or work to strengthen their weaknesses. However, Thuy Sindell reveals that the key to leadership development lies in your ability to develop your hidden strengths.":"Führungskräfte verlassen sich in der Regel auf ihre Stärken oder arbeiten daran, ihre Schwächen zu stärken. Thuy Sindell zeigt jedoch, dass der Schlüssel zur Führungskräfteentwicklung in Ihrer Fähigkeit liegt, Ihre verborgenen Stärken zu entwickeln.","#The 7-Second Rule: Navigating Silence":"Die 7-Sekunden-Regel: Navigieren in der Stille","#Conflict in the workplace can be irrational, emotional, or confrontational, and can often go unresolved. Thuy Sindell offers 3 tips you can use to resolve conflict on your team or in your organization.":"Konflikte am Arbeitsplatz können irrational, emotional oder konfrontativ sein und bleiben oft ungelöst. Thuy Sindell bietet 3 Tipps, mit denen Sie Konflikte in Ihrem Team oder in Ihrer Organisation lösen können.","#In order for your team to become truly high-performing, it must be able to execute effectively. Elizabeth Doty gives leaders 4 suggestions that can help to translate your team’s insights into execution over time.":"Damit Ihr Team wirklich leistungsstark wird, muss es effektiv arbeiten können. Elizabeth Doty gibt den Führungskräften 4 Vorschläge, mit denen Sie die Erkenntnisse Ihres Teams in die Ausführung über einen längeren Zeitraum übersetzen können.","#It’s vital to continually develop your own skills, particularly in this world of continual change. Jeffrey Pfeffer offers 2 ways you can effectively invest in your development.":"Gerade in dieser Welt des ständigen Wandels ist es wichtig, sich ständig weiterzuentwickeln. Jeffrey Pfeffer bietet zwei Möglichkeiten, wie Sie effektiv in Ihre Entwicklung investieren können.","#Embrace Technological Change Before You're Left Behind":"Nehmen Sie den technologischen Wandel an, bevor Sie zurückbleiben","#To avoid being left behind, leaders must be globally connected. Vivek Wadhwa emphasizes the need for companies to develop a global mindset in order to remain innovative.":"Um nicht zurückgelassen zu werden, müssen Führungskräfte global vernetzt sein. Vivek Wadhwa betont, dass Unternehmen eine globale Denkweise entwickeln müssen, um innovativ zu bleiben.","#HBR's 10 Must Reads on Leadership":"HBR 10 Must Reads auf Führung","#Please agree to the terms & conditions.":"Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Password does not meet requirements: At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Symbol (e)","#The article offers a few ideas on managing a project team. The author shares his experience of inviting his initial team to participate in a self-reflective qualification process. He advises project managers to structure their team in order to optimize their performance and to establish team goals. He also suggests to lead the team in documenting team norms and to ensure the flexibility and responsiveness of each team member.":"Der Artikel bietet einige Anregungen zur Führung eines Projektteams. Der Autor teilt seine Erfahrungen mit der Einladung seines ersten Teams zur Teilnahme an einem selbstreflektierenden Qualifizierungsprozess. Er empfiehlt den Projektleitern, ihr Team zu strukturieren, um ihre Leistung zu optimieren und Teamziele festzulegen. Er schlägt außerdem vor, das Team bei der Dokumentation von Teamnormen zu führen und die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit jedes einzelnen Teammitglieds sicherzustellen.","#Team Rework":"Team Nacharbeit","#Crystal Kadakia":"Kristall Kadakia","#To interact effectively across cultures, you must be aware of your own cultural traits and behaviors. Michael Landers discusses how you can become more culturally self-aware.":"Um effektiv kulturübergreifend zu interagieren, müssen Sie sich Ihrer eigenen kulturellen Merkmale und Verhaltensweisen bewusst sein. Michael Landers diskutiert, wie man kulturell selbstbewusster werden kann.","#Interviewing for Great Talent Across Cultures: The 3 Non-Verbals to Consider":"Interview für großes Talent in allen Kulturen: Die 3 Nonverbalen, die berücksichtigt werden müssen","#Even the most innocuous gestures could cause a “culture crash” among people. Michael Landers reveals how you can recognize and can control over your own gestures, and become a better communicator as a result.":"Selbst die harmlosesten Gesten könnten einen „Kulturabsturz“ unter den Menschen verursachen. Michael Landers zeigt, wie Sie Ihre eigenen Gesten erkennen und steuern können und dadurch zu einem besseren Kommunikator werden.","#When you invest in your people, you build trust and enable them to do the jobs you hired them to do. Vivek Wadhwa stresses the importance of investing in your employees and the benefits you can gain from doing so.":"Wenn Sie in Ihre Mitarbeiter investieren, schaffen Sie Vertrauen und befähigen sie, die Aufgaben zu erledigen, für die Sie sie eingestellt haben. Vivek Wadhwa betont, wie wichtig es ist, in Ihre Mitarbeiter zu investieren und welche Vorteile Sie daraus ziehen können.","#Leadership development is vital to any organization. Jeffrey Pfeffer offers advice on how you can best help those who work for to you become leaders.":"Führungskräfteentwicklung ist für jede Organisation von entscheidender Bedeutung. Jeffrey Pfeffer berät Sie, wie Sie denjenigen, die für Sie arbeiten, am besten helfen können, zu Führungskräften zu werden.","#When you interview great candidates from other cultures, you need to be aware of cultural cues as well as your own assumptions. Michael Landers offers tips on how to avoid misinterpreting 3 nonverbal actions when you interview across cultures.":"Wenn Sie großartige Kandidaten aus anderen Kulturen interviewen, müssen Sie sowohl kulturelle Hinweise als auch Ihre eigenen Annahmen berücksichtigen. Michael Landers gibt Tipps, wie Sie vermeiden können, 3 nonverbale Aktionen falsch zu interpretieren, wenn Sie ein Interview zwischen verschiedenen Kulturen führen.","#What Does It Mean to Invest in Your People?":"Was bedeutet es, in Ihre Mitarbeiter zu investieren?","#Keeping your team focused can be challenging. Michael Caito offers 3 concrete steps for helping your team to stay focused on its work.":"Die Konzentration Ihres Teams kann eine Herausforderung sein. Michael Caito bietet drei konkrete Schritte, um Ihrem Team zu helfen, sich auf seine Arbeit zu konzentrieren.","#You cannot learn leadership from a book, completely, or just by reading; you need to read, you need to get leadership coaching. Coaching is very important as well, and the feedback that comes with coaching. And then you need to put people in leadership roles, and let them learn through experience, where their experience then gets reflected back at them through a good leadership coach.":"Man kann Führung nicht vollständig oder nur durch Lesen aus einem Buch lernen. Sie müssen lesen, Sie müssen Führungskräftecoaching bekommen. Coaching ist ebenfalls sehr wichtig und das Feedback, das mit Coaching einhergeht. Und dann müssen Sie Menschen in Führungsrollen versetzen und sie durch Erfahrung lernen lassen, wo ihre Erfahrung dann durch einen guten Führungstrainer an ihnen reflektiert wird.","#I think you can learn a lot about leadership development by looking at what the Army does. What the Army basically does is give 26-year-olds enormous amounts of responsibility. That is pretty much the opposite of what most organizations do. Many organizations today micromanage. When I go out and do my research on a variety of different topics, one of the number 1 complaints I get from people is, “They hired me for my experience, they hired me for my skill, as soon as I came in with that experience and skill, people said to me, for instance, ‘Jeffrey, it's great that you know all this stuff. Now, by the way, do it my way.’\" So, micromanaging is the opposite of what you need to do to develop leaders.":"Ich denke, man kann viel über die Entwicklung von Führungskräften lernen, wenn man sich ansieht, was die Armee tut. Was die Armee im Grunde tut, ist, den 26-Jährigen enorme Verantwortung zu übertragen. Das ist so ziemlich das Gegenteil von dem, was die meisten Organisationen tun. Viele Organisationen führen heute Mikromanagement. Wenn ich zu verschiedenen Themen ausgehe und meine Recherchen mache, ist eine der Beschwerden Nummer 1, die ich von Leuten bekomme: „Sie haben mich für meine Erfahrung eingestellt, sie haben mich für meine Fähigkeiten eingestellt, sobald ich damit angefangen habe Erfahrung und Geschicklichkeit, sagten die Leute zu mir zum Beispiel: „Jeffrey, es ist großartig, dass du all diese Dinge kennst. Übrigens, machen Sie es wie ich. “„ Mikromanagement ist also das Gegenteil von dem, was Sie tun müssen, um Führungskräfte zu entwickeln.","#Leadership development is crucial, and many organizations will tell you they have not been able to expand as much or as fast as they want, and/or be as profitable as they want, because they don't have sufficient numbers of leaders ready to step into important roles. So, leadership development is obviously a crucial aspect for organizations.":"Die Entwicklung von Führungskräften ist von entscheidender Bedeutung, und viele Unternehmen werden Ihnen mitteilen, dass sie nicht in der Lage waren, so schnell oder so schnell zu expandieren, wie sie wollen, und / oder so profitabel sind, wie sie wollen, weil sie nicht genügend Führungskräfte haben, die zum Schritt bereit sind in wichtige Rollen. Daher ist die Entwicklung von Führungskräften offensichtlich ein entscheidender Aspekt für Organisationen.","#Invalid email or password.":"Ungültige E-Mail oder Passwort.","#The best way to develop leaders is to let people lead. The best way to have people be able to take on more responsibility is to give them responsibility. When you train your child to ride a bike, you didn't ride the bike for the kid. You let the kid get on the bike, maybe they fell; fine, over time they learn how to balance and they learn how to ride a bike. That’s how you learn to play a musical instrument.":"Der beste Weg, Führungskräfte zu entwickeln, besteht darin, die Menschen führen zu lassen. Der beste Weg, um Menschen in die Lage zu versetzen, mehr Verantwortung zu übernehmen, besteht darin, ihnen Verantwortung zu übertragen. Wenn Sie Ihr Kind zum Fahrradfahren trainieren, sind Sie nicht für das Kind Fahrrad gefahren. Du lässt das Kind aufs Fahrrad steigen, vielleicht sind sie gefallen; Gut, im Laufe der Zeit lernen sie, wie man balanciert und wie man Fahrrad fährt. So lernst du ein Musikinstrument zu spielen.","#©2015 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2015 Harvard Business School Publishing Corporation","#While some people are more naturally adept at certain qualities of emotional intelligence, with self-awareness and commitment anyone can become emotionally intelligent.":"Während manche Menschen bestimmte Qualitäten emotionaler Intelligenz besser beherrschen, kann jeder mit Selbstbewusstsein und Engagement emotional intelligent werden.","#<em ljsid-0=\"\">Social skill</em> is the ability to find common ground and develop good relationships with others, no matter who they are, and motivate people in a positive direction. Socially skilled individuals are good at persuading others, which is a sign of effective leadership.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenz</em> ist die Fähigkeit, Gemeinsamkeiten zu finden und gute Beziehungen zu anderen zu entwickeln, egal wer sie sind, und Menschen in eine positive Richtung zu motivieren. Sozial geschulte Personen können andere überzeugen, was ein Zeichen effektiver Führung ist.","#Becoming a Resonant Leader":"Resonanzfuehrer werden","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intelligence can be learned</em>. Though some individuals are more naturally adept at some or all of the characteristics that constitute emotional intelligence, anyone who wants to become more skilled in this area can do so through awareness and purposeful effort.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Intelligenz kann gelernt werden</em> . Obwohl einige Personen einige oder alle Merkmale der emotionalen Intelligenz besser beherrschen, kann dies jeder tun, der in diesem Bereich erfahrener werden möchte, indem er sich bewusst und zielgerichtet bemüht.","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em> is foundational to emotional intelligence. It is the source for understanding one’s strengths, weaknesses, attitudes, and relationships toward others—all of which are impacted and influenced by emotional intelligence.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> ist für emotionale Intelligenz von grundlegender Bedeutung. Es ist die Quelle für das Verständnis der eigenen Stärken, Schwächen, Einstellungen und Beziehungen zu anderen, die alle von emotionaler Intelligenz beeinflusst und beeinflusst werden.","#Skill, talent, and experience are all requirements for good leadership. But what distinguishes a great leader from all the others is <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>—the awareness of and ability to regulate one’s emotions to drive a high-performing organization. Emotional intelligence is rapidly becoming a core leadership competency. <strong ljsid-3=\"\">HBR’s 10 Must Reads On Emotional Intelligence</strong> culls from experts in the field to offer wisdom on a variety of emotional intelligence topics, providing leaders with practical insights about how to enhance their own emotional intelligence and nurture it in others.":"Kompetenz, Talent und Erfahrung sind alles Voraussetzungen für eine gute Führung. Aber was einen großen Führer von allen anderen unterscheidet, ist <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> - das Bewusstsein und die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren, um eine leistungsstarke Organisation voranzutreiben. Emotionale Intelligenz wird schnell zu einer zentralen Führungskompetenz. <strong ljsid-3=\"\">Die 10</strong> wichtigsten <strong ljsid-3=\"\">Informationen zu emotionaler Intelligenz von</strong> HBR werden von Experten auf diesem Gebiet zusammengetragen, um Informationen zu verschiedenen Themen der emotionalen Intelligenz zu erhalten. So erhalten Führungskräfte praktische Einblicke, wie sie ihre eigene emotionale Intelligenz verbessern und in anderen fördern können.","#In Becoming a Resonant Leader, published by Harvard Business School Publish…":"In Becoming a Resonant Leader, herausgegeben von Harvard Business School Publish…","#<em ljsid-0=\"\">The defining characteristic of a great leader is emotional intelligence</em>. Leaders differ from one another not only in technical expertise but in personality and style. However, highly successful leaders all possess emotional intelligence, the characteristic that sets them apart from other leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Das bestimmende Merkmal eines großen Führers ist emotionale Intelligenz</em> . Führungskräfte unterscheiden sich nicht nur in der Fachkompetenz, sondern auch in Persönlichkeit und Stil. Hoch erfolgreiche Führungskräfte besitzen jedoch alle emotionale Intelligenz, die Eigenschaft, die sie von anderen Führungskräften unterscheidet.","#<em ljsid-0=\"\">Mood, fairness, and civility matter.</em> A leader’s mood affects his or her employees’ moods and can have an impact on an entire organization. Organizations that treat employees fairly perform better overall than organizations that do not. Allowing rudeness in the workplace has serious performance and financial consequences.":"<em ljsid-0=\"\">Stimmung, Fairness und Höflichkeit sind wichtig.</em> Die Stimmung eines Leiters beeinflusst die Stimmung seiner Mitarbeiter und kann Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben. Unternehmen, die Mitarbeiter fair behandeln, schneiden insgesamt besser ab als Unternehmen, die dies nicht tun. Das Zulassen von Unhöflichkeit am Arbeitsplatz hat schwerwiegende Leistungs- und finanzielle Konsequenzen.","#Leaders differ from one another in many ways. Some leadership qualities and skills suit specific situations better than others. However, one characteristic all great leaders have in common is <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>. Studies have shown that, all other skills and capabilities being equal, a leader with emotional intelligence will be far more successful than his or her counterparts. Emotional intelligence comprises the following components:":"Führungskräfte unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht. Einige Führungsqualitäten und -fähigkeiten passen besser zu bestimmten Situationen als andere. Allen großen Führungspersönlichkeiten gemeinsam ist jedoch die <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> . Studien haben gezeigt, dass ein Leiter mit emotionaler Intelligenz bei gleichen Fähigkeiten und Fertigkeiten weitaus erfolgreicher ist als sein Gegenüber. Emotionale Intelligenz besteht aus folgenden Komponenten:","#<em ljsid-0=\"\">Good leaders can make bad decisions if they do not practice emotional intelligence</em>. Unconscious cognitive tendencies can lead even the best leader to make a bad decision. Awareness and preventative measures in the face of red flag conditions are manifestations of emotional intelligence and can prevent poor decision making.":"<em ljsid-0=\"\">Gute Führungskräfte können schlechte Entscheidungen treffen, wenn sie keine emotionale Intelligenz üben</em> . Unbewusste kognitive Tendenzen können selbst den besten Führer dazu bringen, eine schlechte Entscheidung zu treffen. Bewusstseins- und Präventionsmaßnahmen angesichts der Bedingungen der roten Fahne sind Ausdruck emotionaler Intelligenz und können Fehlentscheidungen vorbeugen.","#by Daniel Goleman":"von Daniel Goleman","#Aug 17, 2017":"17. August 2017","#<em ljsid-0=\"\">Awareness and self-control are at the heart of emotional intelligence</em>. Emotional intelligence requires understanding oneself and others and, based on that understanding, making deliberate choices about how to behave and lead.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein und Selbstbeherrschung sind das Herzstück der emotionalen Intelligenz</em> . Emotionale Intelligenz erfordert, sich selbst und andere zu verstehen und auf der Grundlage dieses Verständnisses bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wie man sich verhält und führt.","#What Makes a Good Leader?":"Was macht einen guten Führer aus?","#In Ego vs. EQ, Jen Shirkani demonstrates that leaders with high emotional i…":"Jen Shirkani zeigt in Ego vs. EQ, dass Führungskräfte mit hohem emotionalen…","#Adapted by permission of Harvard Business School Publishing Corporation":"Mit Genehmigung der Harvard Business School Publishing Corporation","#<em ljsid-0=\"\">Self-regulation</em> is the ability to control one’s actions, impulses, responses, attitudes, and behaviors toward others. Stemming from self-awareness, self-regulation leads to thoughtful, level-headed, and even-tempered attitudes and behaviors in all situations.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstregulierung</em> ist die Fähigkeit, die eigenen Handlungen, Impulse, Reaktionen, Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber anderen zu kontrollieren. Selbstregulierung resultiert aus Selbstbewusstsein und führt zu nachdenklichen, besonnenen und ausgeglichenen Einstellungen und Verhaltensweisen in allen Situationen.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em> allows people to understand and care about others’ circumstances, thoughts, and feelings. Empathetic leaders are able to inspire trust and confidence in their employees, even in difficult times—which often leads to better outcomes for everyone.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> ermöglicht es Menschen, die Umstände, Gedanken und Gefühle anderer zu verstehen und sich um sie zu kümmern. Empathische Führungskräfte können auch in schwierigen Zeiten Vertrauen in ihre Mitarbeiter schaffen, was häufig zu besseren Ergebnissen für alle führt.","#While leaders might be reluctant to admit it, being fair has often proven to be difficult in the business environment. Sometime unfairness stems from emotional discomfort, sometimes it is financially driven, and sometimes it is simply a by-product of corporate policy.":"Während Führungskräfte dies möglicherweise nur ungern zugeben, hat es sich im Geschäftsumfeld oft als schwierig erwiesen, fair zu sein. Manchmal rührt Ungerechtigkeit von emotionalem Unbehagen her, manchmal ist sie finanziell bedingt und manchmal ist sie einfach ein Nebenprodukt der Unternehmenspolitik.","#<em ljsid-0=\"\">Inappropriate self-interest.</em> Individuals are emotionally biased toward information they are in some way personally connected to.":"<em ljsid-0=\"\">Unangemessenes Eigeninteresse.</em> Individuen sind emotional voreingenommen gegenüber Informationen, mit denen sie auf irgendeine Weise persönlich verbunden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Process fairness</em> comes in many forms, ranging from explaining why one person received a promotion over another to why an organization is downsizing. Often, the fairness issue is more a matter of explanation than action. Individuals are far more tolerant of negative impacts when they have a clear understanding of why they happened and have been involved in the decision-making process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessgerechtigkeit gibt es</em> in vielen Formen, von der Erklärung, warum eine Person eine Beförderung über eine andere erhalten hat, bis hin zur Erklärung, warum eine Organisation verkleinert wird. Oft ist das Fairnessproblem eher eine Frage der Erklärung als des Handelns. Einzelpersonen sind weitaus toleranter gegenüber negativen Auswirkungen, wenn sie genau wissen, warum sie aufgetreten sind und in den Entscheidungsprozess einbezogen wurden.","#The following five-step process can help any leader monitor and improve his or her mood to drive organizational effectiveness:":"Der folgende fünfstufige Prozess kann jedem Leiter helfen, seine Stimmung zu überwachen und zu verbessern, um die Effektivität der Organisation zu steigern:","#<em ljsid-0=\"\">Invest in training</em>. Properly training managers in how to implement process fairness helps ensure better results, which often includes improvements to the bottom line.":"<em ljsid-0=\"\">In Ausbildung investieren</em> . Die richtige Schulung von Managern in der Umsetzung von Prozessgerechtigkeit trägt dazu bei, bessere Ergebnisse zu erzielen, was häufig auch Verbesserungen des Endergebnisses beinhaltet.","#<em ljsid-0=\"\">Distorting attachments.</em> Personal bonds to people, places, and things can distort judgement.":"<em ljsid-0=\"\">Anhänge verzerren.</em> Persönliche Bindungen an Menschen, Orte und Dinge können das Urteilsvermögen verzerren.","#Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance":"Primäre Führung: Der verborgene Treiber für großartige Leistung","#If employees believe decisions are made consistently and fairly.":"Wenn Mitarbeiter glauben, dass Entscheidungen konsequent und fair getroffen werden.","#Whether or not employees feel their opinions are heard and taken into account.":"Ob Mitarbeiter das Gefühl haben, gehört zu werden oder nicht, wird berücksichtigt.","#by Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee":"von Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee","#<em ljsid-0=\"\">Address knowledge gaps</em>. Forewarning managers about the emotional impacts of being open and honest with employees during difficult situations and equipping them with the right information can help managers better cope with uncomfortable situations and conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Wissenslücken schließen</em> . Die Vorgesetzten über die emotionalen Auswirkungen des offenen und ehrlichen Umgangs mit Mitarbeitern in schwierigen Situationen zu informieren und sie mit den richtigen Informationen auszustatten, kann dazu beitragen, dass sie mit unangenehmen Situationen und Gesprächen besser umgehen können.","#Why Good Leaders Make Bad Decisions":"Warum gute Führungskräfte schlechte Entscheidungen treffen","#Research indicates a leader’s mood has a profound impact on organizational performance. Through the process of <em ljsid-1=\"\">mood contagion</em>, employees adopt the prevailing mood of their leaders. Positive, optimistic, and genuine leaders inspire a similar mood in the people they manage—leading to successful short- and long-term business results. Negative, overbearing leaders who inspire stress in their employees may achieve strong short-terms results, but over the long term, organizational performance suffers. Therefore, leaders must not only possess emotional intelligence but also use that intelligence to monitor and adjust their moods.":"Untersuchungen haben ergeben, dass die Stimmung einer Führungskraft einen tiefgreifenden Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Durch den Prozess der <em ljsid-1=\"\">Stimmungsansteckung</em> übernehmen die Mitarbeiter die vorherrschende Stimmung ihrer Führungskräfte. Positive, optimistische und aufrichtige Führungskräfte sorgen für eine ähnliche Stimmung bei den Mitarbeitern, die sie führen. Dies führt zu erfolgreichen kurz- und langfristigen Geschäftsergebnissen. Negative, überhebliche Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Stress anregen, können kurzfristig starke Ergebnisse erzielen, langfristig leidet jedoch die organisatorische Leistung. Daher müssen Führungskräfte nicht nur über emotionale Intelligenz verfügen, sondern diese auch verwenden, um ihre Stimmungen zu überwachen und anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation </em>to achieve in any circumstance is a key trait of those with emotional intelligence. A strong sense of motivation leads such individuals to keep accurate track of their performance, be optimistic in the face of adversity, and lead others in a team effort toward excellence.":"<em ljsid-0=\"\">Die Motivation</em> , unter allen Umständen etwas zu erreichen, ist ein Schlüsselmerkmal derjenigen mit emotionaler Intelligenz. Ein starkes Gefühl der Motivation führt dazu, dass diese Personen ihre Leistung genau nachverfolgen, angesichts von Widrigkeiten optimistisch sind und andere im Team zu Höchstleistungen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Define a path toward creating the ideal state</em>. Leaders must develop an action plan and take concrete steps toward improving their moods.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie einen Weg zur Schaffung des idealen Zustands</em> . Führungskräfte müssen einen Aktionsplan entwickeln und konkrete Schritte zur Verbesserung ihrer Stimmung unternehmen.","#Businesses will sometimes try to financially compensate for uncomfortable and seemingly unfair practices—for example, by offering robust severance packages rather than engaging the organization in an open discussion about terminations. Ironically, not being fair is often more costly than being fair. For example, wrongful termination lawsuits happen much more often when employees have been left out of the information loop.":"Manchmal versuchen Unternehmen, unbequeme und anscheinend unfaire Praktiken finanziell zu kompensieren, indem sie beispielsweise robuste Abfindungspakete anbieten, anstatt die Organisation in eine offene Diskussion über Kündigungen einzubeziehen. Ironischerweise ist es oft teurer, nicht fair zu sein als fair zu sein. So kommt es beispielsweise viel häufiger zu Kündigungsstreitigkeiten, wenn Mitarbeiter aus dem Informationskreislauf ausgeschlossen wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Take measures to ensure the change is sustainable</em>. Ongoing, deliberate practice and continually envisioning the desired mood state can help leaders ensure that this state is long-lasting and ingrained.":"<em ljsid-0=\"\">Ergreifen Sie Maßnahmen, um sicherzustellen, dass der Wandel nachhaltig ist</em> . Durch kontinuierliches, bewusstes Üben und kontinuierliches Vorstellen des gewünschten Stimmungszustands können Führungskräfte sicherstellen, dass dieser Zustand dauerhaft und tief verwurzelt ist.","#<em ljsid-0=\"\">Seek support</em>. Leaders should enlist others to provide support and feedback toward helping them manage their moods on an ongoing basis.":"<em ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Unterstützung</em> . Führungskräfte sollten andere anwerben, um Unterstützung und Feedback zu geben, damit sie ihre Stimmungen kontinuierlich verwalten können.","#<em ljsid-0=\"\">Define the ideal state</em>. The first step to creating an improved mood is identifying what the ideal mood would be.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie den Idealzustand</em> . Der erste Schritt zur Schaffung einer verbesserten Stimmung ist die Ermittlung der idealen Stimmung.","#<em ljsid-0=\"\">Make process fairness a top priority</em>. Organizational alignment, from top to bottom, is a prerequisite for making process fairness intrinsic to the business.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessgerechtigkeit hat oberste Priorität</em> . Die organisatorische Ausrichtung von oben nach unten ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Fairness der Prozesse für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung ist.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the current state</em>. Self-awareness and soliciting feedback from others can help a leader objectively evaluate her or his prevalent mood, as seen through the eyes of employees.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie den aktuellen Status</em> . Selbstbewusstsein und das Anfordern von Feedback von anderen können einem Vorgesetzten helfen, ihre oder seine vorherrschende Stimmung objektiv zu bewerten, wie dies durch die Augen der Mitarbeiter gesehen wird.","#There are three drivers behind process fairness:":"Hinter der Prozessgerechtigkeit stehen drei Faktoren:","#Process fairness is not only the right thing to do, it also drives organizational effectiveness and is financially prudent. Companies should take the following steps to ensure they are successfully practicing process fairness:":"Prozessgerechtigkeit ist nicht nur das Richtige, sondern fördert auch die organisatorische Effizienz und ist finanziell umsichtig. Unternehmen sollten die folgenden Schritte unternehmen, um sicherzustellen, dass sie Prozessgerechtigkeit erfolgreich praktizieren:","#by Joel Brockner":"von Joel Brockner","#How honestly and respectfully managers behave toward employees.":"Wie ehrlich und respektvoll sich Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern verhalten.","#Why It’s So Hard to Be Fair":"Warum es so schwer ist, fair zu sein","#Even the best leaders can make bad decisions, and bad information is usually not to blame. There are unconscious cognitive patterns at work that can distort decision making. Leaders with emotional intelligence are aware of these patterns and can take deliberate steps to make good decisions in spite of them.":"Selbst die besten Führungskräfte können schlechte Entscheidungen treffen, und schlechte Informationen sind in der Regel nicht schuld. Es gibt unbewusste kognitive Muster, die die Entscheidungsfindung verzerren können. Führungskräfte mit emotionaler Intelligenz sind sich dieser Muster bewusst und können bewusste Schritte unternehmen, um trotzdem gute Entscheidungen zu treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Pattern recognition</em> is a cognitive process that makes individuals either react to or ignore current information based on familiar patterns from previous life experiences. <em ljsid-2=\"\">Emotional tagging</em> is a cognitive process through which an individual ascribes an emotional connection to current information based on previous emotional experiences. That emotional connection inspires action.":"<em ljsid-0=\"\">Die Mustererkennung</em> ist ein kognitiver Prozess, bei dem Personen entweder auf aktuelle Informationen reagieren oder diese ignorieren, basierend auf vertrauten Mustern aus früheren Lebenserfahrungen. <em ljsid-2=\"\">Emotionales Markieren</em> ist ein kognitiver Prozess, bei dem eine Person aktuellen Informationen basierend auf früheren emotionalen Erfahrungen eine emotionale Verbindung zuschreibt. Diese emotionale Verbindung inspiriert zum Handeln.","#Fortunately, astute and aware leaders can overcome these red flag conditions simply by involving others in the decision-making process. Leaders can safeguard against bad decision making when cognitive issues come into play through the following three practices:":"Glücklicherweise können kluge und bewusste Führungskräfte diese Bedingungen der roten Fahne einfach überwinden, indem sie andere in den Entscheidungsprozess einbeziehen. Führungskräfte können durch die folgenden drei Vorgehensweisen vor Fehlentscheidungen schützen, wenn kognitive Probleme ins Spiel kommen:","#<em ljsid-0=\"\">Misleading memories.</em> Memories individuals have of similar situations can lead them away from making the right decisions based solely on current circumstances.":"<em ljsid-0=\"\">Irreführende Erinnerungen.</em> Erinnerungen, die Personen an ähnliche Situationen haben, können sie davon abbringen, die richtigen Entscheidungen nur auf der Grundlage der aktuellen Umstände zu treffen.","#by Andrew Campbell, Jo Whitehead, and Sydney Finkelstein":"von Andrew Campbell, Jo Whitehead und Sydney Finkelstein","#The following three <em ljsid-1=\"\">red flag conditions</em> can trigger one or more of these cognitive tendencies, leading to diminished decision making:":"Die folgenden drei <em ljsid-1=\"\">roten Flaggen</em> können eine oder mehrere dieser kognitiven Tendenzen auslösen und zu einer verminderten Entscheidungsfindung führen:","#The":"Das","#Decisions should always be based on evidence rather than a hunch. Jeffrey Pfeffer discusses the importance of running tests to obtain qualitative information that can help you make important decisions.":"Entscheidungen sollten immer auf Beweisen und nicht auf Vermutungen beruhen. Jeffrey Pfeffer erläutert, wie wichtig es ist, Tests durchzuführen, um qualitative Informationen zu erhalten, mit denen Sie wichtige Entscheidungen treffen können.","#Coupon Code":"Gutscheincode","#British Indian Ocean Territory":"Britisches Territorium des Indischen Ozeans","#French Southern Territories":"Südfranzösische Territorien","#Wallis and Futuna":"Wallis und Futuna","#Antarctica":"Antarktis","#Bonaire, Sint Eustatius and Saba":"Bonaire, Sint Eustatius und Saba","#Cuba":"Kuba","#Saint Helena, Ascension and Tristan da Cunha":"St. Helena, Himmelfahrt und Tristan da Cunha","#Apply":"Sich bewerben","#Continue To Checkout":"Weiter zur Kasse","#Secure Checkout":"Sichere Kasse","#Côte d'Ivoire":"Elfenbeinküste","#Congo, the Democratic Republic of the":"Kongo, Demokratische Republik","#Djibouti":"Dschibuti","#Macedonia, the Former Yugoslav Republic of":"Mazedonien, die ehemalige jugoslawische Republik","#Viet Nam":"Vietnam","#Åland Islands":"Åland-Inseln","#Select Country":"Land auswählen","#Christmas Island":"Weihnachtsinsel","#Venezuela, Bolivarian Republic of":"Venezuela, Bolivarische Republik","#Western Sahara":"Westsahara","#Croatia":"Kroatien","#Norfolk Island":"Norfolkinsel","#Palestine, State of":"Palästina, Bundesstaat","#$14.95 / month":"14,95 USD / Monat","#Account Setup":"Kontoeinrichtung","#Bouvet Island":"Bouvetinsel","#Cook Islands":"Cookinseln","#Réunion":"Wiedervereinigung","#Address 2":"Adresse 2","#Congo":"Kongo","#City":"Stadt","#Bolivia, Plurinational State of":"Bolivien, plurinationaler Staat von","#Cocos (Keeling) Islands":"Kokosinseln (Keelinginseln)","#Falkland Islands (Malvinas)":"Falklandinseln (Malvinas)","#State":"Zustand","#Heard Island and McDonald Islands":"Heard Island und McDonald Islands","#Address Information":"Adresse","#Address 1":"Adresse 1","#Enter Payment Information":"Zahlungsinformationen eingeben","#Virgin Islands, British":"Virgin Inseln, Britisch","#Holy See (Vatican City State)":"Heiliger Stuhl","#Comoros":"Komoren","#In Progress":"In Bearbeitung","#Women, Minorities, and Other Extraordinary People":"Frauen, Minderheiten und andere außergewöhnliche Personen","#PowerPoint Tricks That Will Save You Time":"PowerPoint-Tricks, mit denen Sie Zeit sparen","#Slovakia":"Slowakei","#Sao Tome and Principe":"Sao Tome und Principe","#South Sudan":"Südsudan","#Saint Martin (French part)":"Saint Martin (französischer Teil)","#Tanzania, United Republic of":"Tansania, Vereinigte Republik","#Taiwan, Province of China":"Taiwan, Provinz Chinas","#South Georgia and the South Sandwich Islands":"Süd-Georgien und die südlichen Sandwich-Inseln","#Saint Pierre and Miquelon":"Saint Pierre und Miquelon","#Sint Maarten (Dutch part)":"Sint Maarten (niederländischer Teil)","#Svalbard and Jan Mayen":"Spitzbergen und Jan Mayen","#7 Tips for Implementing Your Vision":"7 Tipps zur Umsetzung Ihrer Vision","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Caito</strong></a> is the owner and CEO of Management Action Programs, Inc. (MAP). A member of Entrepreneurs’ Organization for over 20 years, he’s served as a past Global Chairman and traveled to over 25 countries, engaging with countless company owners and organizations.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michael Caito</strong></a> ist der Eigentümer und CEO von Management Action Programs, Inc. (MAP). Er ist seit über 20 Jahren Mitglied der Entrepreneurs 'Organization. Er war ehemaliger Global Chairman und reiste in über 25 Länder mit unzähligen Firmeninhabern und Organisationen.","#Reset Password":"Passwort zurücksetzen","#Enter your email below and we will send you a link to reset your password.":"Geben Sie unten Ihre E-Mail-Adresse ein und wir senden Ihnen einen Link zum Zurücksetzen Ihres Passworts.","#Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#English":"Englisch","#Reducing Strategic Risk":"Strategisches Risiko reduzieren","#“Know all, tell all” leaders often fail to cultivate an organization of critical thinkers. David Marquet reveals the questions you should be asking to build your team’s critical thinking skills.":"Führungskräfte, die „Alles wissen, Alles sagen“, können eine Organisation kritischer Denker oft nicht aufbauen. David Marquet enthüllt die Fragen, die Sie stellen sollten, um die Fähigkeiten Ihres Teams zum kritischen Denken zu verbessern.","#The strongest decisions are made when leaders obtain input from their teams. David Marquet provides 2 steps you can take to gain the honest input of your people.":"Die stärksten Entscheidungen werden getroffen, wenn die Führungskräfte Input von ihren Teams erhalten. David Marquet bietet 2 Schritte, die Sie unternehmen können, um den ehrlichen Beitrag Ihres Volkes zu erhalten.","#Giving your people the authority to make decisions means you need to relinquish some control. David Marquet offers practical tips you can adopt to help you give up control and empower your team to make decisions.":"Wenn Sie Ihrem Volk die Befugnis geben, Entscheidungen zu treffen, müssen Sie die Kontrolle aufgeben. David Marquet bietet praktische Tipps, mit denen Sie die Kontrolle aufgeben und Ihr Team in die Lage versetzen können, Entscheidungen zu treffen.","#Empowering the Front Line to Solve Customer Issues":"Befähigung der Front zur Lösung von Kundenproblemen","#How to Get Your Team to Think More Critically":"So bringen Sie Ihr Team dazu, kritischer zu denken","#The only difference between great strategies and failed strategies is that great strategies stem from good guesses and failed strategies stem from bad guesses. Michael Raynor offers his expertise on how to solve this paradox.":"Der einzige Unterschied zwischen großartigen Strategien und fehlgeschlagenen Strategien besteht darin, dass großartige Strategien aus guten Vermutungen und fehlgeschlagene Strategien aus schlechten Vermutungen resultieren. Michael Raynor bietet seine Expertise zur Lösung dieses Paradoxons an.","#Give Your People the Authority to Make Decisions":"Geben Sie Ihrem Volk die Autorität, Entscheidungen zu treffen","#How to Get Input to Make an Important Decision":"So erhalten Sie Informationen, um eine wichtige Entscheidung zu treffen","#No organization wants a customer who is unhappy or dissatisfied. Sandy Rogers explains how to transform a customer issue into an opportunity to build loyalty among both customers and employees.":"Keine Organisation möchte einen Kunden, der unglücklich oder unzufrieden ist. Sandy Rogers erklärt, wie man aus einem Kundenproblem eine Gelegenheit macht, Kunden und Mitarbeiter zu binden.","#It can be frustrating to be on the front line yet not have the authority to solve customers’ problems. Sandy Rogers explains how empowering front-line workers to make customer-service decisions can earn that team’s loyalty, along with customer loyalty.":"Es kann frustrierend sein, an vorderster Front zu stehen und dennoch nicht die Befugnis zu haben, die Probleme der Kunden zu lösen. Sandy Rogers erklärt, wie die Befähigung von Front-Line-Mitarbeitern zum Treffen von Kundenentscheidungen die Loyalität des Teams sowie die Kundenbindung steigern kann.","#Make Every Employee's Job Feel Meaningful":"Sorgen Sie dafür, dass sich die Arbeit jedes Mitarbeiters sinnvoll anfühlt","#Smart Choices":"Intelligente Entscheidungen","#Your Creative Mind":"Dein kreativer Verstand","#Harvard Business":"Harvard-Geschäft","#Managing Millennials":"Verwalten von Millennials","#20 Minute Manager: Delegating Work":"20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit","#The Leadership Contract":"Der Führungsvertrag","#Dealing with Difficult Customers":"Umgang mit schwierigen Kunden","#Nice Girls Still Don’t Get the Corner Office":"Nette Mädchen bekommen immer noch nicht das Eckbüro","#Earn Loyalty in Any Relationship with Generosity":"Verdienen Sie Loyalität in jeder Beziehung mit Großzügigkeit","#How to Get Results Through Collaboration":"So erzielen Sie Ergebnisse durch Zusammenarbeit","#How to Adapt Your Behavior Across Cultures":"So passen Sie Ihr Verhalten kulturübergreifend an","#How to Close the Knowing-Doing Gap":"So schließen Sie die Wissenslücke","#20 Minute Manager: Difficult Conversations":"20-Minuten-Manager: Schwierige Gespräche","#Create Enduring Motivation":"Dauerhafte Motivation schaffen","#Delegating for Success":"Delegieren für den Erfolg","#How to Get Your Strategy Executed":"So führen Sie Ihre Strategie aus","#To Innovate, Find Out What Needs Fixing First":"Um innovativ zu sein, finden Sie heraus, was zuerst behoben werden muss","#The New Global Road Map":"Die neue globale Roadmap","#Fortune Makers":"Wahrsager","#The 4 Rules of Email Etiquette":"Die 4 Regeln der E-Mail-Etikette","#Making Yourself Indispensable":"Sich unentbehrlich machen","#How to Become an Ambidextrous Leader":"Wie man ein beidhändig handelnder Anführer wird","#Random House":"Beliebiges Haus","#Communicate Effectively: KDF":"Effektiv kommunizieren: KDF","#Smart Collaboration":"Intelligente Zusammenarbeit","#Improve Weekly Check-In Meetings":"Verbessern Sie die wöchentlichen Check-in-Meetings","#How to Become a Collaborative Leader":"So werden Sie kollaborativer Leader","#Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang, Peter Cappelli":"Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang und Peter Cappelli","#From Conflict to Confluence":"Vom Konflikt zum Zusammenfluss","#Leading Change":"Führungswechsel","#HBR Guide to Performance Management":"HBR-Leitfaden zum Leistungsmanagement","#Smart Tribes":"Kluge Stämme","#HBR Guide to Coaching Employees":"HBR-Leitfaden zum Coaching von Mitarbeitern","#Change Password":"Ändere das Passwort","#Please enter your new password below.":"Bitte geben Sie Ihr neues Passwort ein.","#New Password":"Neues Kennwort","#Confirm New Password":"Bestätige neues Passwort","#Before you can implement a strategy, you must be aware of all the elements that drive it. Saar Gillai details how you can effectively develop, plan, and then execute a strategy.":"Bevor Sie eine Strategie implementieren können, müssen Sie alle Elemente kennen, die sie steuern. Saar Gillai erläutert, wie Sie eine Strategie effektiv entwickeln, planen und dann ausführen können.","#Thinking strategically requires thinking long term and systemically. Thinkers50 member Herminia Ibarra shares an important step you must take to become a strategic thinker.":"Strategisches Denken erfordert langfristiges und systematisches Denken. Thinkers50-Mitglied Herminia Ibarra teilt einen wichtigen Schritt, den Sie unternehmen müssen, um eine strategische Denkerin zu werden.","#Imposing stronger governance practices.":"Durchsetzung strengerer Governance-Praktiken.","#Modeling civil behavior.":"Modellierung des Zivilverhaltens.","#The ability to improvise in any situation.":"Die Fähigkeit, in jeder Situation zu improvisieren.","#Organizations that are resilient face reality head on; they have created a strong set of core values that enable them to weather the winds of change and develop innovative solutions, even in a crisis. Their employees understand these values and are able to apply them creatively to develop solutions to challenges. Organizations will be better served by building this type of resiliency into their operating structures than by simply hiring resilient people.":"Unternehmen, die widerstandsfähig sind, sehen sich der Realität direkt gegenüber. Sie haben ein starkes Bündel von Grundwerten geschaffen, die es ihnen ermöglichen, den Winden des Wandels zu trotzen und selbst in einer Krise innovative Lösungen zu entwickeln. Ihre Mitarbeiter verstehen diese Werte und können sie kreativ anwenden, um Lösungen für Herausforderungen zu entwickeln. Unternehmen werden besser bedient, wenn sie diese Art von Ausfallsicherheit in ihre Betriebsstrukturen integrieren, als wenn sie einfach ausfallsichere Mitarbeiter einstellen.","#Emotional Agility: How Effective Leaders Manage Their Negative Thoughts and Feelings":"Emotionale Beweglichkeit: Wie effektive Führungskräfte mit ihren negativen Gedanken und Gefühlen umgehen","#A strongly held, value-based belief that there is meaning in life, regardless of circumstances.":"Eine feste, wertebasierte Überzeugung, dass es unabhängig von den Umständen einen Sinn im Leben gibt.","#All of these approaches can make the situation worse, increasing rather than decreasing the power of negative thoughts.":"All diese Ansätze können die Situation verschlimmern und die Kraft negativer Gedanken eher erhöhen als verringern.","#A simple four-step process can help individuals avoid those maladaptive behaviors and instead embrace feedback as a growth opportunity:":"Ein einfacher Prozess in vier Schritten kann Einzelpersonen dabei helfen, diese unpassenden Verhaltensweisen zu vermeiden und stattdessen Feedback als Wachstumschance zu nutzen:","#The Young and the Clueless":"Die Jungen und die Ahnungslosen","#Resilience should not be confused with optimism. Though resilient people may frequently display a positive attitude, they are realists and face life honestly. Even in the worst of circumstances and under very adverse conditions, resilient people derive inspiration from deeply held values that allow them to creatively devise solutions and pathways out of difficulty.":"Resilienz darf nicht mit Optimismus verwechselt werden. Obwohl belastbare Menschen häufig eine positive Einstellung zeigen, sind sie Realisten und stehen dem Leben ehrlich gegenüber. Selbst unter den schlimmsten Umständen und unter sehr widrigen Bedingungen lassen sich belastbare Menschen von tief verwurzelten Werten inspirieren, die es ihnen ermöglichen, kreativ Lösungen und Wege zu finden, die sich aus Schwierigkeiten ergeben.","#by Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff":"von Vanessa Urch Druskat und Steven B. Wolff","#Teaching civility to their teams.":"Den Teams Höflichkeit beibringen.","#As a personal attribute, resilience is based on three characteristics:":"Ausdauer beruht als persönliches Attribut auf drei Merkmalen:","#Inviting additional debate and challenge on the issues.":"Zusätzliche Debatten und Herausforderungen zu den Themen einladen.","#Hiring the right people.":"Die richtigen Leute einstellen.","#Resilience often affects whether a business succeeds or fails. It can be very powerful in overcoming even the most dire situations, and is therefore talked about frequently in today’s business world.":"Belastbarkeit beeinflusst häufig, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder scheitert. Es kann sehr wirkungsvoll sein, selbst die schlimmsten Situationen zu überwinden, und wird daher in der heutigen Geschäftswelt häufig erwähnt.","#<em ljsid-0=\"\">Accept negative thoughts</em>. Instead of resisting a negative thought, an individual can merely accept it and not seek to control it in any way. By taking a self-compassionate approach, an individual is better able to examine the thought objectively and look for potential resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptiere negative Gedanken</em> . Anstatt sich einem negativen Gedanken zu widersetzen, kann ein Individuum ihn nur akzeptieren und nicht versuchen, ihn in irgendeiner Weise zu kontrollieren. Durch eine selbstmitfühlende Herangehensweise ist ein Individuum besser in der Lage, den Gedanken objektiv zu untersuchen und nach einer möglichen Lösung zu suchen.","#<em ljsid-0=\"\">Get support. </em>When individuals are emotionally vulnerable, support from others can be very helpful. Enlisting the help of trusted friends and colleagues in working through the feedback can help an individual make the necessary changes.":"<em ljsid-0=\"\">Holen Sie sich Unterstützung.</em> Wenn Einzelpersonen emotional verwundbar sind, kann die Unterstützung durch andere sehr hilfreich sein. Die Mithilfe von vertrauenswürdigen Freunden und Kollegen bei der Bearbeitung des Feedbacks kann eine Person dabei unterstützen, die erforderlichen Änderungen vorzunehmen.","#Many people fear feedback, equating it with early childhood experiences of being reprimanded. They will often avoid feedback at all costs. However, feedback— especially constructive feedback—offers individuals the opportunity to learn about themselves and grow.":"Viele Menschen fürchten Rückmeldungen und setzen sie mit den Erfahrungen der frühen Kindheit gleich, wenn sie zurechtgewiesen werden. Sie vermeiden häufig Rückkopplungen um jeden Preis. Feedback - insbesondere konstruktives Feedback - bietet dem Einzelnen jedoch die Möglichkeit, sich selbst kennenzulernen und zu wachsen.","#<em ljsid-0=\"\">Interrupt the ascent</em> of young executives by moving them out of their comfort zones and assigning them to roles that extend beyond their career paths. Not to be confused with job rotation, this effort includes removing direct leadership authority.":"<em ljsid-0=\"\">Unterbrechen Sie den Aufstieg</em> junger Führungskräfte, indem Sie sie aus ihren Komfortzonen bringen und ihnen Rollen zuweisen, die über ihre Karrierewege hinausgehen. Nicht zu verwechseln mit einer Jobrotation. Dazu gehört auch die Aufhebung der direkten Führungskompetenz.","#<em ljsid-0=\"\">Institutionalize personal development</em> by including emotional competence as a concrete performance measure and defining what is expected of employees.":"<em ljsid-0=\"\">Institutionalisieren Sie die persönliche Entwicklung,</em> indem Sie emotionale Kompetenz als konkretes Leistungsmaß einbeziehen und definieren, was von Mitarbeitern erwartet wird.","#Bringing new information, experience, or analysis into the situation.":"Bringen Sie neue Informationen, Erfahrungen oder Analysen in die Situation ein.","#Teams that are able to become emotionally intelligent as a group are better able to consistently drive high performance. Such teams thrive in organizations that adopt cultures that value their employees’ emotions.":"Teams, die als Gruppe emotional intelligent werden können, sind besser in der Lage, konstant hohe Leistungen zu erbringen. Solche Teams gedeihen in Organisationen, die Kulturen annehmen, die die Emotionen ihrer Mitarbeiter wertschätzen.","#Reduced creativity, poor performance, and employee attrition.":"Reduzierte Kreativität, schlechte Leistung und Mitarbeiterabnutzung.","#by Diane L. Coutu":"von Diane L. Coutu","#While negative thoughts are unavoidable, individuals can use the following techniques to make sure those thoughts are not counterproductive:":"Während negative Gedanken unvermeidlich sind, können Einzelpersonen die folgenden Techniken anwenden, um sicherzustellen, dass diese Gedanken nicht kontraproduktiv sind:","#by Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram, and Sharon Ting":"von Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram und Sharon Ting","#Internalizing and applying feedback is an achievement. Individuals should make the time to reward and incentivize themselves for these constructive accomplishments. Further, the more one seeks out feedback, the less daunting it is.":"Das Internalisieren und Anwenden von Feedback ist eine Leistung. Der Einzelne sollte sich die Zeit nehmen, sich für diese konstruktiven Leistungen zu belohnen und Anreize zu setzen. Je mehr man Feedback sucht, desto weniger entmutigt es.","#Rewarding good behavior and penalizing bad behavior.":"Gutes Benehmen belohnen und schlechtes Benehmen bestrafen.","#<em ljsid-0=\"\">Reframe the feedback. </em>By removing negative connotations and approaching the feedback as a growth opportunity rather than a criticism, an individual is more emotionally prepared to apply the feedback toward positive change.":"<em ljsid-0=\"\">Aktualisieren Sie das Feedback.</em> Indem negative Konnotationen beseitigt werden und das Feedback eher als Wachstumschance denn als Kritik betrachtet wird, ist eine Person emotionaler darauf vorbereitet, das Feedback auf positive Veränderungen anzuwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Break up the task.</em> Even small steps in the right direction are productive. An individual can make better progress by dividing feedback into smaller tasks and setting time frames for completion.":"<em ljsid-0=\"\">Brechen Sie die Aufgabe auf.</em> Auch kleine Schritte in die richtige Richtung sind produktiv. Eine Person kann bessere Fortschritte erzielen, indem sie das Feedback in kleinere Aufgaben aufteilt und Zeitrahmen für die Fertigstellung festlegt.","#Leaders need to be on the watch for rudeness in the workplace and create an environment in which employees feel safe sharing about how they are being treated by others. While exit interviews can be a good resource for uncovering uncivil behavior, they can be even more revealing when feedback is gathered a few months after an employee has left the company. At that later time, former employees tend to be more honest and feel more comfortable sharing negative experiences.":"Führungskräfte müssen auf Unhöflichkeit am Arbeitsplatz achten und ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter sicher fühlen, dass sie darüber informiert sind, wie sie von anderen behandelt werden. Exit-Interviews können eine gute Quelle sein, um unhöfliches Verhalten aufzudecken, aber sie können noch aufschlussreicher sein, wenn einige Monate nach dem Ausscheiden eines Mitarbeiters Feedback eingeholt wird. Zu diesem späteren Zeitpunkt sind ehemalige Mitarbeiter in der Regel ehrlicher und fühlen sich wohler, wenn sie negative Erfahrungen teilen.","#The ability to accept reality, for good or for bad.":"Die Fähigkeit, die Realität zu akzeptieren, zum Guten oder zum Schlechten.","#A substantial amount of the work accomplished in today’s business environment is done so by teams. Therefore, it makes sense that companies should strive to create emotionally intelligent teams. While it might seem logical that staffing a team with emotionally intelligent team members would be enough to ensure an emotionally intelligent team, this is not the case. Emotional intelligence must be built into the group by creating trust among members, as well as promoting a sense of group identity and group efficacy.":"Ein erheblicher Teil der im heutigen Geschäftsumfeld geleisteten Arbeit wird von Teams geleistet. Daher ist es sinnvoll, dass Unternehmen danach streben, emotional intelligente Teams zu bilden. Es mag logisch erscheinen, ein Team mit emotional intelligenten Teammitgliedern zu besetzen, um ein emotional intelligentes Team zu gewährleisten. Dies ist jedoch nicht der Fall. Emotionale Intelligenz muss in die Gruppe eingebaut werden, indem Vertrauen unter den Mitgliedern geschaffen wird und ein Gefühl der Gruppenidentität und Gruppenwirksamkeit gefördert wird.","#Incivility can range from demeaning, emotional outbursts to subtle teasing. Any level of incivility in the workplace can be destructive and demoralizing. Whether perpetrated by a peer or a leader, it can impact individuals or entire groups and departments. Unfortunately, incivility is often overlooked as a damaging and costly force.":"Inzivilität kann von erniedrigenden, emotionalen Ausbrüchen bis zu subtilen Necken reichen. Jede Art von Inaktivität am Arbeitsplatz kann destruktiv und demoralisierend sein. Unabhängig davon, ob dies von einem Peer oder einem Leader begangen wird, kann dies Auswirkungen auf einzelne Personen oder ganze Gruppen und Abteilungen haben. Unfähigkeit wird leider oft als schädliche und kostspielige Kraft übersehen.","#Asking subordinates for feedback.":"Untergebene um Feedback bitten.","#Looking at situations realistically rather than through wishful thinking.":"Situationen realistisch betrachten und nicht durch Wunschdenken.","#Internalize the thoughts and try to avoid situations that bring them up.":"Verinnerlichen Sie die Gedanken und vermeiden Sie Situationen, in denen sie auftauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Act on personal values</em>. Negative thoughts can be signs that there is a misalignment of personal values. Exploring negative thoughts can be a path toward making life changes that are more in alignment with one’s true desires.":"<em ljsid-0=\"\">Handeln Sie nach persönlichen Werten</em> . Negative Gedanken können Anzeichen dafür sein, dass persönliche Werte falsch zueinander stehen. Das Erforschen negativer Gedanken kann ein Weg sein, um Veränderungen im Leben herbeizuführen, die eher mit den wahren Wünschen des Einzelnen in Einklang stehen.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize emotions and responses. </em>Awareness of feelings of fear and an impending maladaptive behavior is the first step toward avoiding that behavior and accepting the feedback with self-honesty.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Emotionen und Reaktionen.</em> Das Bewusstsein für Angstgefühle und ein drohendes Fehlverhalten ist der erste Schritt, um dieses Verhalten zu vermeiden und das Feedback mit Selbstaufrichtigkeit anzunehmen.","#Features of the Book":"Merkmale des Buches","#<strong ljsid-0=\"\">Christine Porath</strong> is an associate professor at Georgetown University’s McDonough School of Business.":"<strong ljsid-0=\"\">Christine Porath</strong> ist außerordentliche Professorin an der McDonough School of Business der Georgetown University.","#by Christine Porath and Christine Pearson":"von Christine Porath und Christine Pearson","#Both individuals and organizations can become more resilient by understanding the characteristics that lead to resiliency and working to strengthen those characteristics by:":"Sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen können widerstandsfähiger werden, indem sie die Merkmale verstehen, die zu Resilienz führen, und daran arbeiten, diese Merkmale zu stärken, indem sie:","#Fear of Feedback":"Angst vor Rückmeldungen","#Organizations are always on the lookout for young, bright, talented, energetic, promising individuals to bring into the company. Once in, these individuals are often quickly promoted up through the leadership ranks, lest they defect to another company with more opportunities.":"Unternehmen sind immer auf der Suche nach jungen, intelligenten, talentierten, tatkräftigen und vielversprechenden Mitarbeitern, die sie in das Unternehmen einbringen können. Diese Personen werden oft schnell durch die Führungsränge befördert, damit sie nicht zu einem anderen Unternehmen mit mehr Möglichkeiten wechseln.","#<em ljsid-0=\"\">Deepen 360-degree feedback</em> by supplementing questionnaires and rating scales with interviews of peers and subordinates, and devoting time to follow-up reviews and conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Vertiefen Sie das 360-Grad-Feedback,</em> indem Sie Fragebögen und Bewertungsskalen durch Interviews mit Kollegen und Untergebenen ergänzen und Zeit für <em ljsid-0=\"\">Nachbesprechungen</em> und Gespräche verwenden.","#Retaliation in the form of lower productivity or poor product or service quality levels.":"Vergeltung in Form von geringerer Produktivität oder schlechter Produkt- oder Servicequalität.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the patterns</em>. Simply becoming aware of when a negative thought pattern arises can help defuse its power. Awareness opens the opportunity for resolution.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie die Muster</em> . Es kann schon hilfreich sein, sich bewusst zu werden, wenn ein negatives Gedankenmuster auftritt. Bewusstsein eröffnet die Möglichkeit zur Lösung.","#Individuals can improve their attitude toward feedback, while at the same time growing in their careers, by continually assessing their own progress, looking for external feedback, rationally internalizing the feedback they receive, and then taking action for further improvement—benefiting both themselves and the organizations they work for.":"Einzelpersonen können ihre Einstellung zu Feedback verbessern, während sie gleichzeitig in ihrer Karriere wachsen, indem sie ihre eigenen Fortschritte kontinuierlich bewerten, nach externem Feedback suchen, das erhaltene Feedback rational internalisieren und dann Maßnahmen zur weiteren Verbesserung ergreifen, von denen sowohl sie selbst als auch die anderen profitieren Organisationen, für die sie arbeiten.","#Rudeness in the workplace might not be the first thing leaders think about when they consider employee-based risks to the bottom line, but incivility is in fact on the rise and can be very costly. Those costs come in many forms, including:":"Unhöflichkeit am Arbeitsplatz ist vielleicht nicht das erste, woran Führungskräfte denken, wenn sie mitarbeiterbezogene Risiken für das Endresultat in Betracht ziehen, aber die Unempfindlichkeit nimmt tatsächlich zu und kann sehr kostspielig sein. Diese Kosten kommen in vielen Formen vor, einschließlich:","#Establishing group norms that support civil behavior.":"Etablierung von Gruppennormen, die ziviles Verhalten unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Act on commitments</em> when destructive behavior emerges, in terms of following through on any consequences or threats. Failure to do so discredits the initiative.":"<em ljsid-0=\"\">Gesetz über</em> die <em ljsid-0=\"\">Verpflichtungen</em> , wenn destruktives Verhalten entsteht, in Bezug auf die auf eventuelle Folgen oder Bedrohungen durch folgende. Andernfalls wird die Initiative in Misskredit gebracht.","#Loss of business when customers are put off by witnessing rude behavior.":"Geschäftsverlust, wenn Kunden durch unhöfliches Verhalten abgelenkt werden.","#The Price of Incivility: Lack of Respect Hurts Morale—and the Bottom Line":"Der Preis der Inzivilität: Mangel an Respekt schadet der Moral - und dem Endergebnis","#Even the most successful people can be plagued by negative thoughts, which can derail their progress forward and sap them of energy. When negative thoughts arise, individuals may often:":"Selbst die erfolgreichsten Menschen können von negativen Gedanken geplagt werden, die ihren Fortschritt beeinträchtigen und ihnen Energie entziehen können. Wenn negative Gedanken auftauchen, können Einzelpersonen häufig:","#by Susan David and Christina Congleton":"von Susan David und Christina Congleton","#But there is a risk in this practice. All too often these individuals do not yet possess the emotional maturity required to lead effectively at higher levels. Simply put, their people skills are not yet developed enough to handle the responsibilities that come with executive positions. This can lead to some critical situations that are costly to both the company and the employee the company has over-promoted.":"Diese Praxis birgt jedoch ein Risiko. Allzu oft besitzen diese Personen noch nicht die emotionale Reife, die erforderlich ist, um auf höheren Ebenen effektiv zu führen. Einfach ausgedrückt, sind die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter noch nicht ausreichend entwickelt, um die mit Führungspositionen verbundenen Aufgaben zu bewältigen. Dies kann zu kritischen Situationen führen, die sowohl für das Unternehmen als auch für den von dem Unternehmen überforderten Mitarbeiter kostspielig sind.","#Tracking improvements.":"Verbesserungen verfolgen.","#Challenge or rationalize the thoughts so they will go away.":"Fordern oder rationalisieren Sie die Gedanken, damit sie verschwinden.","#Force themselves into situations that are counter to their personal values in order to <em ljsid-1=\"\">get over</em> the thoughts.":"Zwingen Sie sich in Situationen, die ihren persönlichen Werten zuwiderlaufen, <em ljsid-1=\"\">um</em> die Gedanken zu überwinden.","#Developing a core set of guiding and sustainable values that give meaning to every situation and interaction.":"Entwicklung einer Reihe von Leitwerten und nachhaltigen Werten, die jeder Situation und Interaktion einen Sinn verleihen.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate informal networks</em> outside of the organization’s hierarchy to help individuals broaden and deepen their people skills. Mentorships and peer networking are two useful channels.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie informelle Netzwerke</em> außerhalb der Hierarchie der Organisation auf, um Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu vertiefen. Mentoring und Peer-Networking sind zwei nützliche Kanäle.","#Building the Emotional Intelligence of Groups":"Aufbau der emotionalen Intelligenz von Gruppen","#Similar to individual emotional intelligence, emotional awareness and regulation are at the foundation of creating an emotionally intelligent team. An emotionally intelligent team puts in place practices that promote mindfulness of individual team members’ emotions as well as the emotions of other groups and people with whom the team interacts. Emotionally intelligent teams also create norms that help them regulate interactions and maintain emotional balance as a group in a variety of circumstances, including successes, challenges, and failures. These norms emphasize and reinforce trust, group identity, and group efficacy.":"Ähnlich wie bei der individuellen emotionalen Intelligenz bilden das emotionale Bewusstsein und die Regulierung die Grundlage für die Bildung eines emotional intelligenten Teams. Ein emotional intelligentes Team setzt Praktiken ein, die die Achtsamkeit gegenüber den Emotionen einzelner Teammitglieder sowie gegenüber den Emotionen anderer Gruppen und Personen fördern, mit denen das Team interagiert. Emotional intelligente Teams schaffen auch Normen, die ihnen helfen, Interaktionen zu regulieren und das emotionale Gleichgewicht als Gruppe unter verschiedenen Umständen aufrechtzuerhalten, einschließlich Erfolgen, Herausforderungen und Misserfolgen. Diese Normen betonen und stärken das Vertrauen, die Gruppenidentität und die Gruppenwirksamkeit.","#Leaders and managers play a very important role in eliminating incivility from the workplace through:":"Führungskräfte und Manager spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Beseitigung von Arbeitsunfähigkeit durch:","#How Resilience Works":"Wie Resilienz funktioniert","#<em ljsid-0=\"\">Label thoughts and emotions</em>. By appropriately naming a negative thought or emotion (rather than considering it a personal truth), an individual can gain emotional distance from it and view it more rationally. This is a step toward control.":"<em ljsid-0=\"\">Beschriften Sie Gedanken und Gefühle</em> . Indem ein negativer Gedanke oder eine negative Emotion angemessen benannt wird (anstatt sie als persönliche Wahrheit zu betrachten), kann ein Individuum emotionale Distanz dazu erlangen und sie rationaler betrachten. Dies ist ein Schritt in Richtung Kontrolle.","#Often the biggest problem with feedback is not the feedback itself but the person’s attitude toward it. Many times, individuals exhibit maladaptive behaviors, such as procrastination, denial, brooding, jealousy, and self-sabotage, in response to feedback—effectively turning the feedback into a negative, self-fulfilling prophecy.":"Das größte Problem bei Feedback ist oft nicht das Feedback selbst, sondern die Einstellung der Person dazu. Oft zeigen Individuen als Reaktion auf Rückmeldungen schlecht angepasste Verhaltensweisen wie Aufschub, Verleugnung, Grübeln, Eifersucht und Selbstsabotage - und verwandeln die Rückmeldung effektiv in eine negative, sich selbst erfüllende Prophezeiung.","#The solution to this problem is to make emotional competence and emotional maturity top priorities and to embed their development into the organization’s operations. The following five strategies can help ensure an organization develops its promising young leaders into seasoned, accomplished veterans:":"Die Lösung für dieses Problem besteht darin, emotionale Kompetenz und emotionale Reife zur obersten Priorität zu machen und ihre Entwicklung in die Geschäftstätigkeit des Unternehmens einzubetten. Die folgenden fünf Strategien können dazu beitragen, dass eine Organisation ihre vielversprechenden jungen Führungskräfte zu erfahrenen, erfahrenen Veteranen entwickelt:","#Incident management when incivility is reported to Human Resources.":"Störungsmanagement, wenn die Störungsbekämpfung der Personalabteilung gemeldet wird.","#Exercising opportunities to be creative in a cycle of continuous improvement.":"Möglichkeiten nutzen, um in einem Kreislauf kontinuierlicher Verbesserungen kreativ zu sein.","#by Jay M. Jackman and Myra H. Strober":"von Jay M. Jackman und Myra H. Strober","#While delaying a promotion can be frustrating for an upwardly mobile executive, it can be the best thing for both that individual and the company. Effective leaders are emotionally intelligent leaders. It takes time and experience to develop the emotional maturity required to effectively lead at the highest levels.":"Während die Verzögerung einer Beförderung für eine aufstrebende Führungskraft frustrierend sein kann, kann dies sowohl für diese Person als auch für das Unternehmen das Beste sein. Effektive Führungskräfte sind emotional intelligente Führungskräfte. Es braucht Zeit und Erfahrung, um die emotionale Reife zu entwickeln, die erforderlich ist, um effektiv auf höchstem Niveau zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Susan David</strong> is the CEO of Evidence Based Psychology, a cofounder of the Institute of Coaching, and an instructor in psychology at Harvard University.":"<strong ljsid-0=\"\">Susan David</strong> ist CEO von Evidence Based Psychology, Mitbegründerin des Institute of Coaching und Dozentin für Psychologie an der Harvard University.","#Information about this book and other business titles:":"Informationen zu diesem Buch und anderen Geschäftstiteln:","#<strong ljsid-0=\"\">Kathy E. Kram</strong> is a professor of organizational behavior at the Boston University School of Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Kathy E. Kram</strong> ist Professorin für Organisationsverhalten an der Boston University School of Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Diane L. Coutu</strong> is a former senior editor of <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Diane L. Coutu</strong> ist eine ehemalige leitende Redakteurin von <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Jay M. Jackman</strong> is a psychiatrist and human resources consultant in Stanford, California.":"<strong ljsid-0=\"\">Jay M. Jackman</strong> ist Psychiater und Personalberater in Stanford, Kalifornien.","#<strong ljsid-0=\"\">Steven B. Wolff</strong> is an assistant professor of management at the School of Management at Marist College.":"<strong ljsid-0=\"\">Steven B. Wolff</strong> ist Assistant Professor für Management an der School of Management am Marist College.","#<strong ljsid-0=\"\">Vanessa Urch Druskat</strong> is an assistant professor of organizational behavior at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University.":"<strong ljsid-0=\"\">Vanessa Urch Druskat</strong> ist <strong ljsid-0=\"\">Dozentin</strong> für Organisationsverhalten an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University.","#<strong ljsid-0=\"\">Kerry A. Bunker</strong> is a manager of the Awareness Program for Executive Excellence at the Center for Creative Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Kerry A. Bunker</strong> ist Manager des Awareness-Programms für exzellente Führungskräfte im Center for Creative Leadership.","#<strong ljsid-0=\"\">Joel Brockner </strong>is the Phillip Hettleman Professor of Business at Columbia School.":"<strong ljsid-0=\"\">Joel Brockner</strong> ist Phillip Hettleman Professor für Wirtschaft an der Columbia School.","#<strong ljsid-0=\"\">Annie McKee</strong> is on the faculty of the University of Pennsylvania’s Graduate School of Education.":"<strong ljsid-0=\"\">Annie McKee</strong> ist Mitglied der Graduate School of Education der University of Pennsylvania.","#<strong ljsid-0=\"\">Jo Whitehead</strong> is a director of Ashridge Strategic Management Centre in London.":"<strong ljsid-0=\"\">Jo Whitehead</strong> ist Direktor des Ashridge Strategic Management Centre in London.","#Click here to purchase the book":"Klicken Sie hier, um das Buch zu kaufen","#<strong ljsid-0=\"\">Sharon Ting</strong> is a manager of the Awareness Program for Executive Excellence at the Center for Creative Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\">Sharon Ting</strong> ist Managerin des Awareness-Programms für exzellente Führungskräfte im Center for Creative Leadership.","#<strong ljsid-0=\"\">Andrew Campbell </strong>is a director of Ashridge Strategic Management Centre in London.":"<strong ljsid-0=\"\">Andrew Campbell</strong> ist Direktor des Ashridge Strategic Management Centre in London.","#<strong ljsid-0=\"\">Daniel Goleman</strong> cochairs the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University.":"<strong ljsid-0=\"\">Daniel Goleman ist</strong> Vorsitzender des Konsortiums für Forschung zu emotionaler Intelligenz in Organisationen an der Rutgers University.","#<strong ljsid-0=\"\">Richard Boyatzis</strong> chairs the department of organizational behavior at the Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University.":"<strong ljsid-0=\"\">Richard Boyatzis</strong> leitet die Abteilung für Organisationsverhalten an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University.","#<strong ljsid-0=\"\">Christine Pearson</strong> is a professor of global leadership at Thunderbird School of Global Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Christine Pearson</strong> ist Professorin für globale Führung an der Thunderbird School of Global Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Christina Congleton</strong>, who was formerly a researcher on mindfulness and the brain at Massachusetts General Hospital, is an associate at Evidence Based Psychology and a certified coach.":"<strong ljsid-0=\"\">Christina Congleton</strong> , die zuvor am Massachusetts General Hospital über Achtsamkeit und Gehirnforschung forschte, ist Associate bei Evidence Based Psychology und zertifizierter Coach.","#<strong ljsid-0=\"\">Myra H. Strober</strong> is a labor economist and professor at Stanford University’s School of Education, and by courtesy at the Stanford Graduate School of Business. She is also a human resources consultant.":"<strong ljsid-0=\"\">Myra H. Strober</strong> ist Arbeitsökonomin und Professorin an der School of Education der Stanford University und mit freundlicher Genehmigung der Stanford Graduate School of Business. Sie ist auch Personalberaterin.","#<strong ljsid-0=\"\">Sydney Finklestein</strong> is the Steven Roth Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth College.":"<strong ljsid-0=\"\">Sydney Finklestein</strong> ist Steven Roth Professor für Management an der Tuck School of Business am Dartmouth College.","#German":"Deutsche","#Spanish":"Spanisch","#French":"Französisch","#Chinese":"Chinesisch","#Extended Profile":"Erweitertes Profil","#Cancel":"Stornieren","#Edit Extended Profile":"Erweitertes Profil bearbeiten","#Drag image or click":"Bild ziehen oder klicken","#Undo":"Rückgängig machen","#Please Wait…":"Warten Sie mal…","#Training and Development for Conflict":"Training und Entwicklung für Konflikte","#Bill Treasurer":"Bill Schatzmeister","#Conflict Resolution: A Key Ingredient in Successful Teams":"Konfliktlösung: Ein Schlüsselelement für erfolgreiche Teams","#The article offers suggestions for project managers to resolve conflicts during management of projects. It mentions need for managers to act like change-makers and their role in leveraging influential and tactical skills to align parties in conflict. It also highlights issues like conflicts between chief financial officers and the operations department due to lack of inter departmental trust.":"Der Artikel bietet Projektmanagern Vorschläge zur Lösung von Konflikten während der Projektverwaltung. Manager müssen sich wie Veränderer verhalten, und ihre Rolle bei der Nutzung einflussreicher und taktischer Fähigkeiten zur Abstimmung von Konfliktparteien wird erwähnt. Es werden auch Probleme wie Konflikte zwischen Finanzchefs und der operativen Abteilung hervorgehoben, die auf mangelndes Vertrauen zwischen den Abteilungen zurückzuführen sind.","#The article discusses the integration of conflict competence to manage the interpersonal conflict among the employees within an organisation. It highlights the importance of planning to manage conflict and to preserve the good working relationship of the employees. It also cites the benefits of basic conflict management training which allow the employees to resolve conflict on their own and experience less conflict.":"Der Artikel befasst sich mit der Integration von Konfliktkompetenz zur Bewältigung des zwischenmenschlichen Konflikts zwischen den Mitarbeitern innerhalb einer Organisation. Es zeigt, wie wichtig es ist, zu planen, um Konflikte zu bewältigen und die guten Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter zu erhalten. Es werden auch die Vorteile einer grundlegenden Schulung zum Konfliktmanagement genannt, die es den Mitarbeitern ermöglicht, Konflikte selbst zu lösen und weniger Konflikte zu erleben.","#Meeting Misery":"Elend begegnen","#When Life Gets Complicated":"Wenn das Leben kompliziert wird","#The article discusses how entrepreneurs got to manage a company while a personal crisis or problem happened at the same time. It reflects on the personal experience of entrepreneur Chris Carter when he tried to tend his startup company Approyo and his daughter who had an epilepsy. Carter shares how a family crisis can be manageable as long a leader is willing to make the right changes.":"Der Artikel beschreibt, wie Unternehmer ein Unternehmen leiten konnten, während gleichzeitig eine persönliche Krise oder ein persönliches Problem auftrat. Es spiegelt die persönliche Erfahrung des Unternehmers Chris Carter wider, als er versuchte, sein Start-up-Unternehmen Approyo und seine epileptische Tochter zu betreuen. Carter teilt mit, wie eine Familienkrise bewältigbar sein kann, solange eine Führungskraft bereit ist, die richtigen Änderungen vorzunehmen.","#Managing the Millennials, 2nd Edition":"Verwalten der Millennials, 2. Auflage","#The article presents suggestions for conflict resolution at workplace. Topics discussed here include considering conflicts constructive, exploring the reasons for the disagreement between two parties, and evaluating the solution. Also being suggested is not to criticize the other person's perception.":"Der Artikel enthält Vorschläge zur Konfliktlösung am Arbeitsplatz. Zu den hier diskutierten Themen gehören die konstruktive Betrachtung von Konflikten, die Untersuchung der Gründe für die Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Parteien und die Bewertung der Lösung. Es wird auch vorgeschlagen, die Wahrnehmung der anderen Person nicht zu kritisieren.","#Entrepreneur":"Unternehmer","#Chip Espinoza and Mick Ukleja":"Chip Espinoza und Mick Ukleja","#Millennials have a predominate place in today’s workplace. In Managing the Millennials, Chip Espinoza and Mick Ukleja explore the best practices managers can use to effectively engage, nurture, and lead Millennials. They present nine intrinsic values that Millennials possess, as well as nine perceived orientations that managers think Millennials have. The authors offer ways to resolve the resulting conflicts, build relationships, and boost productivity.":"Millennials haben heute einen hohen Stellenwert am Arbeitsplatz. Bei der Verwaltung der Millennials untersuchen Chip Espinoza und Mick Ukleja die Best Practices, mit denen Manager Millennials effektiv einbeziehen, fördern und leiten können. Sie präsentieren neun innere Werte, die Millennials besitzen, sowie neun wahrgenommene Orientierungen, die Manager für Millennials halten. Die Autoren bieten Möglichkeiten, die entstehenden Konflikte zu lösen, Beziehungen aufzubauen und die Produktivität zu steigern.","#The Arbinger Institute":"Das Arbinger Institut","#Us + Them":"Uns + ihnen","#The article offers step-by-step instructions for using the Microsoft PowerPoint computer program in preparing business presentations.":"Der Artikel enthält schrittweise Anweisungen zur Verwendung des Microsoft PowerPoint-Computerprogramms für die Vorbereitung von Geschäftspräsentationen.","#HarperCollins Publishers":"HarperCollins-Verlage","#Current Password":"derzeitiges Passwort","#Update":"Aktualisieren","#Click Here to Change Your Password":"Klicken sie hier, um ihr Passwort zu ändern","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thuy Sindell</a> </strong>is the President of Skyline Group's Coaching Division, an executive coach, and author. Thuy's executive coaching experience spans over 20 years with companies across a number of different industries and sizes from technology to insurance and from start-ups to Fortune 500s. She is the author of four books, has blogs on Huffington Post and Psychology Today and has been featured in <em ljsid-2=\"\">Business Week</em>, CNN, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em>, <em ljsid-6=\"\">Fortune</em>, <em ljsid-8=\"\">Investor's Business Daily</em>, NBC, and <em ljsid-10=\"\">Washington Post</em>.<strong ljsid-12=\"\"> </strong>":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Thuy Sindell</a></strong> ist Präsident der Skyline Group Coaching Division, Executive Coach und Autor. Die Erfahrung von Thuy im Bereich Executive Coaching umfasst mehr als 20 Jahre Erfahrung in Unternehmen verschiedener Branchen und Größen, von Technologie über Versicherungen und Start-ups bis hin zu Fortune-500-Unternehmen. Sie ist Autorin von vier Büchern, hat Blogs über Huffington Post und Psychology Today und war in <em ljsid-2=\"\">Business Week</em> , CNN, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em> , <em ljsid-6=\"\">Fortune</em> , <em ljsid-8=\"\">Investors Business Daily</em> , NBC und <em ljsid-10=\"\">Washington Post vertreten</em> . <strong ljsid-12=\"\"> </strong>","#A. Accel5 hereby grants to the Licensee a nontransferable and non-exclusive right to use the Site and its Content according to the terms and conditions of this Agreement. The Content is the subject of copyright protection, and the original copyright owner (Accel5 or its licensors) retains the ownership of the Content. Accel5 does not transfer any ownership, and neither":"A. Accel5 gewährt dem Lizenznehmer hiermit ein nicht übertragbares und nicht ausschließliches Recht zur Nutzung der Website und ihres Inhalts gemäß den Bestimmungen und Bedingungen dieser Vereinbarung. Der Inhalt ist urheberrechtlich geschützt und der ursprüngliche Urheberrechtsinhaber (Accel5 oder seine Lizenzgeber) behält sich das Eigentum an dem Inhalt vor. Accel5 überträgt kein Eigentum und auch nicht","#C. Licensee is responsible for maintaining a valid license to the third-party resources configured to be used via the Site (if applicable). Accel5 disclaims any responsibility or liability for a Licensee accessing the third-party resources without proper authorization.":"C. Der Lizenznehmer ist verantwortlich für die Aufrechterhaltung einer gültigen Lizenz für die Ressourcen von Drittanbietern, die für die Verwendung über die Site konfiguriert sind (falls zutreffend). Accel5 lehnt jede Verantwortung oder Haftung für den Zugriff eines Lizenznehmers auf Ressourcen Dritter ohne entsprechende Genehmigung ab.","#II. LIMITED WARRANTY AND LIMITATION OF LIABILITY":"II. BESCHRÄNKTE GARANTIE UND HAFTUNGSBESCHRÄNKUNG","#Licensee and Authorized Users shall not use the Content as a component of or the basis of any other publication prepared for sale and will neither duplicate nor alter the Content or any of the content therein in any manner nor use same for sale or distribution.":"Der Lizenznehmer und die autorisierten Benutzer dürfen den Inhalt nicht als Bestandteil oder Grundlage einer anderen zum Verkauf bestimmten Veröffentlichung verwenden und weder den Inhalt oder einen der darin enthaltenen Inhalte in irgendeiner Weise vervielfältigen oder ändern noch für den Verkauf oder Vertrieb verwenden.","#Notwithstanding the above restrictions, this paragraph shall not restrict the use of the materials under the doctrine of \"fair use\" as defined under the laws of the United States. Publishers may impose their own conditions of use applicable only to their Content. Such conditions of use shall be displayed on the computer screen displays associated with such Content. The Licensee shall take all reasonable precautions to limit the usage of the Content to those specifically authorized by this Agreement.":"Ungeachtet der oben genannten Einschränkungen beschränkt dieser Absatz nicht die Verwendung der Materialien gemäß der in den Gesetzen der Vereinigten Staaten definierten Doktrin des \"fairen Gebrauchs\". Publisher können ihre eigenen Nutzungsbedingungen festlegen, die nur für ihren Inhalt gelten. Diese Nutzungsbedingungen werden auf den mit diesen Inhalten verbundenen Computerbildschirmen angezeigt. Der Lizenznehmer trifft alle zumutbaren Vorkehrungen, um die Nutzung des Inhalts auf diejenigen zu beschränken, die ausdrücklich durch diese Vereinbarung autorisiert sind.","#B. The corporate or institutional Licensee is authorized to provide access to the Site to any of its Authorized Users. The Licensee may not post passwords to the Site on any publicly indexed websites. For the avoidance of doubt, if Licensee provides access to individuals on a broader scale than was contemplated at the inception of this Agreement then Accel5 may hold the Licensee in breach and suspend access to the Site.":"B. Der Lizenznehmer für Unternehmen oder Institutionen ist berechtigt, jedem seiner autorisierten Benutzer Zugriff auf die Website zu gewähren. Der Lizenznehmer darf auf öffentlich indizierten Websites keine Passwörter auf der Website veröffentlichen. Um Zweifel zu vermeiden, kann Accel5 den Lizenznehmer wegen Verstoßes gegen die Bestimmungen des Lizenznehmers dazu bringen, den Zugriff auf die Website zu sperren, wenn der Lizenznehmer Einzelpersonen einen umfassenderen Zugang gewährt, als dies zu Beginn dieses Vertrags vorgesehen war.","#D. Licensee agrees to comply with the Copyright Act of 1976, and agrees to indemnify Accel5 against any actions by Licensee that are not consistent with the Copyright Act of 1976.":"D. Der Lizenznehmer erklärt sich mit der Einhaltung des Copyright Act von 1976 einverstanden und verpflichtet sich, Accel5 von allen Handlungen des Lizenznehmers freizustellen, die nicht mit dem Copyright Act von 1976 vereinbar sind.","#I. LICENSE":"I. LIZENZ","#Close":"Schließen","#Authorized Users nor Licensees may reproduce, distribute, display, modify, transfer or transmit, in any form, or by any means, any Content, in whole or in part, without the prior written consent of Accel5, except as specifically authorized in this Agreement.":"Autorisierte Benutzer oder Lizenznehmer dürfen ohne die vorherige schriftliche Zustimmung von Accel5 Inhalte ganz oder teilweise reproduzieren, verbreiten, anzeigen, modifizieren, übertragen oder in irgendeiner Form oder auf irgendeine Weise übertragen, es sei denn, dies ist ausdrücklich in dieser Vereinbarung autorisiert .","#B. The maximum liability of Accel5 and its licensors, if any, under this Agreement, or arising out of any claim related to the Site or Content, for direct damages, whether in contract, tort or otherwise shall be limited to the total amount of fees received by Accel5 from the Licensee for access to the Site for the 12 months preceding the date that the cause of action giving rise to such liability occurred. In no event shall Accel5 or its licensors be liable to licensee or any authorized user for any indirect, incidental, consequential, punitive or special damages related to the use of the Site or Content or to these terms and conditions, even if advised of the possibility of such damages.":"B. Die maximale Haftung von Accel5 und seinen Lizenzgebern im Rahmen dieser Vereinbarung oder aufgrund von Ansprüchen im Zusammenhang mit der Website oder dem Inhalt für direkte Schäden, sei es aus Vertrags- oder unerlaubter Handlung oder aus sonstigen Gründen, ist auf den Gesamtbetrag von beschränkt Gebühren, die Accel5 vom Lizenznehmer für den Zugriff auf die Website in den letzten 12 Monaten vor dem Datum des Auftretens des Klagegrundes, der zu einer solchen Haftung geführt hat, erhalten hat. In keinem Fall haften Accel5 oder seine Lizenzgeber gegenüber dem Lizenznehmer oder einem autorisierten Benutzer für indirekte, zufällige, Folgeschäden, Straf- oder Sonderschäden im Zusammenhang mit der Nutzung der Website oder des Inhalts oder dieser Allgemeinen Geschäftsbedingungen, selbst wenn sie auf die Möglichkeit hingewiesen werden solcher Schäden.","#A. Accel5 and its licensors disclaim all warranties, express or implied, associated with the Site and Content and Licensee’s or Authorized Users’ use thereof, including, but not limited to, warranties of merchantability, noninfringement, or fitness for a particular purpose. Neither Accel5 nor its licensors assume or authorizes any other person to assume for Accel5 or its licensors any other liability in connection with the licensing of the Site or the Content under this Agreement and/or its use thereof by the Licensee or its Authorized Users.":"A. Accel5 und seine Lizenzgeber lehnen alle ausdrücklichen oder stillschweigenden Garantien im Zusammenhang mit der Website und dem Inhalt sowie deren Nutzung durch den Lizenznehmer oder die autorisierten Benutzer ab, einschließlich, aber nicht beschränkt auf Garantien für die Handelsfähigkeit, Nichtverletzung oder Eignung für einen bestimmten Zweck. Weder Accel5 noch seine Lizenzgeber übernehmen oder autorisieren eine andere Person, für Accel5 oder seine Lizenzgeber eine andere Haftung im Zusammenhang mit der Lizenzierung der Website oder des Inhalts gemäß dieser Vereinbarung und / oder deren Verwendung durch den Lizenznehmer oder seine autorisierten Benutzer zu übernehmen.","#Downloading all or parts of the Content in a systematic or regular manner so as to create a collection of materials comprising all or part of the Content is strictly prohibited whether or not such collection is in electronic or print form. Authorized Users exceeding two hundred (200) content views within a thirty (30) day period are subject to account suspension for thirty (30) days. Accel5 reserves the right to terminate offending accounts upon subsequent violations.":"Es ist strengstens untersagt, den gesamten Inhalt oder Teile davon systematisch oder regelmäßig herunterzuladen, um eine Sammlung von Materialien zu erstellen, die den gesamten Inhalt oder einen Teil davon umfassen, unabhängig davon, ob diese Sammlung in elektronischer oder gedruckter Form vorliegt. Autorisierte Benutzer, die innerhalb eines Zeitraums von dreißig (30) Tagen mehr als zweihundert (200) Aufrufe von Inhalten haben, werden für dreißig (30) Tage vom Konto gesperrt. Accel5 behält sich das Recht vor, anstößige Konten bei späteren Verstößen zu kündigen.","#C. The provisions set forth in Sections I, II and V of this Agreement shall survive the term of this Agreement and shall continue in force into perpetuity.":"C. Die Bestimmungen in den Abschnitten I, II und V dieses Vertrages gelten für die Dauer dieses Vertrages und bleiben auf Dauer in Kraft.","#C. Licensee and Authorized Users agree to abide by the Copyright Act of 1976 as well as any contractual restrictions, copyright restrictions, or other restrictions provided by publishers and specified in the Content. Pursuant to these terms and conditions, the Licensee and its Authorized Users may download or print limited copies of citations, abstracts, full text or portions thereof provided the information is used solely in accordance with copyright law. Licensee and Authorized Users may not publish the Content.":"C. Der Lizenznehmer und die autorisierten Benutzer erklären sich damit einverstanden, den Copyright Act von 1976 sowie alle vertraglichen Beschränkungen, urheberrechtlichen Beschränkungen oder sonstigen Beschränkungen, die von den Herausgebern bereitgestellt und im Inhalt angegeben werden, einzuhalten. Gemäß diesen Geschäftsbedingungen dürfen der Lizenznehmer und seine autorisierten Benutzer begrenzte Kopien von Zitaten, Zusammenfassungen, Volltexten oder Teilen davon herunterladen oder ausdrucken, sofern die Informationen ausschließlich in Übereinstimmung mit dem Urheberrecht verwendet werden. Lizenznehmer und autorisierte Benutzer dürfen den Inhalt nicht veröffentlichen.","#Licensee agrees to pay, using a valid credit or debit card or other payment method which Accel5 accepts, all fees and charges, including applicable taxes, Licensee has incurred through his/her account, including the monthly or annual charges to access the Site. Accel5 reserves the right to increase fees and surcharges, including fees for the subscription, or to institute new fees at any time, including with respect to any taxes, upon reasonable notice posted in advance on the Site or sent to Licensee based on contact information it provides in his/her Account settings. If the payment method cannot be verified, is invalid or is otherwise not acceptable, Licensee’s subscription to the Site may be suspended or cancelled. Notwithstanding the foregoing, if Licensee has an annual subscription, his/her rate remains in effect throughout the subscription year, and is subject to increase only for subsequent subscription years. If Licensee has a monthly subscription, the rate for the subscription is subject to change at any time for subsequent months, effective upon prior notice to Licensee.":"Der Lizenznehmer verpflichtet sich, mit einer gültigen Kredit- oder Debitkarte oder einer anderen von Accel5 akzeptierten Zahlungsmethode alle Gebühren und Kosten, einschließlich der anfallenden Steuern, die dem Lizenznehmer über sein Konto entstanden sind, einschließlich der monatlichen oder jährlichen Gebühren für den Zugriff auf die Website, zu zahlen. Accel5 behält sich das Recht vor, Gebühren und Zuschläge, einschließlich der Gebühren für das Abonnement, zu erhöhen oder jederzeit neue Gebühren zu erheben, auch in Bezug auf Steuern, und zwar nach angemessener Ankündigung, die vorab auf der Website veröffentlicht oder dem Lizenznehmer auf der Grundlage seiner Kontaktinformationen zugesandt wird bietet in seinen / ihren Kontoeinstellungen. Wenn die Zahlungsmethode nicht verifiziert werden kann, ungültig oder anderweitig nicht akzeptabel ist, kann das Abonnement des Lizenznehmers für die Site ausgesetzt oder gekündigt werden. Ungeachtet des Vorstehenden bleibt der Tarif des Lizenznehmers bei einem Jahresabonnement während des gesamten Abonnementjahres gültig und kann nur für nachfolgende Abonnementjahre erhöht werden. Wenn der Lizenznehmer ein monatliches Abonnement hat, kann sich der Tarif für das Abonnement für die folgenden Monate jederzeit ändern, und zwar nach vorheriger Ankündigung an den Lizenznehmer.","#By using the Accel5 learning solution available at Accel-5.com, including any Content, functionality and services offered on or through Accel-5.com (the “Site”) the Licensee agrees (for itself and any Authorized User) to comply with the following terms and conditions (the \"Agreement\"). For purposes of this Agreement, \"Accel5\" is EBSCO Publishing, Inc.; the \"Licensee\" is the individual subscriber, or the corporate or institutional subscriber that makes available the Site to its Authorized Users; the and the \"Authorized User(s)\" are employees, students, registered patrons, walk-in patrons, or other persons affiliated with a corporate or institutional Licensee. \"Authorized User(s)\" do not include alumni of the Licensee. \"Content\" shall mean all text, images, audio, video, software, databases and any other form of information that appears on or forms part of the Site. Accel5 disclaims any liability for the accuracy, completeness or functionality of any Content contained on the Site, referred to, or linked to within the Site. Accel5 assumes no responsibility for errors or omissions nor any liability for damages from use of the Content contained in the Site.":"Durch die Verwendung der auf Accel-5.com verfügbaren Accel5-Lernlösung, einschließlich aller Inhalte, Funktionen und Dienste, die auf oder über Accel-5.com (die „Website“) angeboten werden, verpflichtet sich der Lizenznehmer (für sich selbst und alle autorisierten Benutzer) zur Einhaltung die folgenden Allgemeinen Geschäftsbedingungen (die \"Vereinbarung\"). Für die Zwecke dieser Vereinbarung ist \"Accel5\" EBSCO Publishing, Inc .; Der \"Lizenznehmer\" ist der einzelne Abonnent oder der Unternehmens- oder institutionelle Abonnent, der die Site seinen autorisierten Benutzern zur Verfügung stellt. Die und die \"autorisierten Benutzer\" sind Mitarbeiter, Studenten, registrierte Benutzer, begehbare Benutzer oder andere Personen, die mit einem Unternehmens- oder institutionellen Lizenznehmer verbunden sind. \"Autorisierte Benutzer\" schließen keine Alumni des Lizenznehmers ein. \"Inhalt\" bezeichnet alle Texte, Bilder, Audio-, Video-, Software-, Datenbank- und sonstigen Informationen, die auf der Site erscheinen oder Teil dieser Site sind. Accel5 lehnt jede Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Funktionalität von Inhalten auf der Website ab, auf die verwiesen wird oder auf die auf der Website verwiesen wird. Accel5 übernimmt keine Verantwortung für Fehler oder Auslassungen sowie keine Haftung für Schäden, die durch die Verwendung der auf der Website enthaltenen Inhalte entstehen.","#E. The computer software utilized via Accel5's Site is protected by copyright law and international treaties. Unauthorized reproduction or distribution of this software, or any portion of it, is not allowed. Neither Licensee nor any Authorized User shall reverse engineer, decompile, disassemble, modify, translate, make any attempt to discover the source code of the software, or create derivative works from the software.":"E. Die über die Website von Accel5 verwendete Computersoftware ist durch das Urheberrecht und internationale Verträge geschützt. Die unerlaubte Vervielfältigung oder Verbreitung dieser Software oder eines Teils davon ist nicht gestattet. Weder der Lizenznehmer noch ein autorisierter Benutzer dürfen den Quellcode der Software zurückentwickeln, dekompilieren, disassemblieren, modifizieren, übersetzen, versuchen, ihn zu entdecken oder abgeleitete Werke aus der Software zu erstellen.","#VI. NOTICES OF CLAIMED COPYRIGHT INFRINGEMENT":"VI. MITTEILUNGEN ÜBER BESCHRÄNKTE VERLETZUNGEN DES COPYRIGHT","#Accel5 has appointed an agent to receive notifications of claims of copyright infringement regarding Content available or accessible on, through, or in connection with the Site. Any person authorized to act for a copyright owner may notify us of such claims by contacting the following agent: Kim Stam, EBSCO Publishing, 10 Estes Street, Ipswich, MA 01938, phone: 978-356-6500, fax: 978-356-5191, email:":"Accel5 hat einen Agenten beauftragt, Benachrichtigungen über Ansprüche wegen Urheberrechtsverletzung in Bezug auf Inhalte zu erhalten, die auf, über oder in Verbindung mit der Site verfügbar oder zugänglich sind. Jede Person, die befugt ist, für einen Urheberrechtsinhaber zu handeln, kann uns über solche Ansprüche informieren, indem sie sich an den folgenden Vertreter wendet: Kim Stam, EBSCO Publishing, 10 Estes Street, Ipswich, MA 01938, Telefon: 978-356-6500, Fax: 978-356- 5191, email:","#A. License fees for subscription to the Site have been agreed upon by Accel5 and the Licensee. The Licensee's obligations of payment shall be to Accel5 or its assignee. Payments are due upon receipt of invoice(s) and will be deemed delinquent if not received within 30 days. Delinquent invoices are subject to interest charges of 12% per annum on the unpaid balance (or the maximum rate allowed by law if such rate is less than 12%). The Licensee will be liable for all costs of collection. Failure or delay in rendering payments due Accel5 under this Agreement will, at Accel5's option, constitute material breach of this Agreement. Payment will be due upon receipt of any additional pro rata invoices and will be deemed delinquent if not received within thirty days of the invoice dates.":"A. Die Lizenzgebühren für das Abonnement der Site wurden von Accel5 und dem Lizenznehmer vereinbart. Die Zahlungsverpflichtungen des Lizenznehmers gehen zu Lasten von Accel5 oder seines Bevollmächtigten. Zahlungen sind mit Erhalt der Rechnung (en) fällig und gelten als verspätet, wenn sie nicht innerhalb von 30 Tagen eingehen. Für verspätete Rechnungen werden Zinsen in Höhe von 12% pa auf den nicht bezahlten Restbetrag berechnet (oder der gesetzlich zulässige Höchstsatz, wenn dieser unter 12% liegt). Der Lizenznehmer haftet für alle Inkassokosten. Wenn Accel5 im Rahmen dieser Vereinbarung Zahlungen nicht oder nicht rechtzeitig leistet, stellt dies nach Wahl von Accel5 einen wesentlichen Verstoß gegen diese Vereinbarung dar. Die Zahlung ist fällig, sobald zusätzliche anteilige Rechnungen eingegangen sind, und gilt als fällig, wenn sie nicht innerhalb von dreißig Tagen nach Rechnungsdatum eingegangen sind.","#. Refunds will NOT be given if the Licensee has viewed more than ten (10) items of Content within this period. If the Licensee requests a refund within thirty (30) days of purchase and has viewed ten (10) or fewer items of Content, a full refund will be given.":". Erstattungen werden NICHT gewährt, wenn der Lizenznehmer innerhalb dieses Zeitraums mehr als zehn (10) Inhalte angesehen hat. Wenn der Lizenznehmer innerhalb von dreißig (30) Tagen nach dem Kauf eine Rückerstattung beantragt und zehn (10) oder weniger Inhalte angesehen hat, wird eine vollständige Rückerstattung gewährt.","#C. THE FOLLOWING TERMS APPLY TO INDIVIDUAL LICENSEES ONLY:":"C. DIE FOLGENDEN BEDINGUNGEN GELTEN NUR FÜR EINZELNE LIZENZNEHMER:","#IV. REFUNDS":"IV. RÜCKERSTATTUNGEN","#Licensee, at his/her option, may be billed either monthly or annually. The Site subscriptions renew automatically at the end of the applicable subscription period at the rate then in effect unless Licensee cancels the subscription prior to the end of the subscription period. Accel5 will automatically charge the credit or debit card or other payment method on file for the subscription unless Licensee cancels the Site subscription by logging in with username and password, going to the Account settings, selecting Manage Subscriptions and then selecting \"cancel subscription.\" A Licensee that purchases a subscription on an annual basis will be sent a reminder notice before the expiration of the subscription term that alerts Licensee to the upcoming renewal charge. By providing a credit card, Licensee agrees that Accel5 may charge such card for the subscription fee and any applicable renewal fees.":"Der Lizenznehmer kann nach eigenem Ermessen entweder monatlich oder jährlich in Rechnung gestellt werden. Die Site-Abonnements verlängern sich automatisch am Ende des geltenden Abonnementzeitraums zu dem dann geltenden Satz, es sei denn, der Lizenznehmer kündigt das Abonnement vor Ablauf des Abonnementzeitraums. Accel5 belastet die hinterlegte Kredit- oder Debitkarte oder eine andere Zahlungsmethode automatisch mit dem Abonnement, es sei denn, der Lizenznehmer kündigt das Site-Abonnement, indem er sich mit Benutzername und Passwort anmeldet, zu den Kontoeinstellungen wechselt, Abonnements verwalten und dann \"Abonnement kündigen\" auswählt. Ein Lizenznehmer, der ein Abonnement jährlich kauft, erhält vor Ablauf der Abonnementlaufzeit eine Erinnerungsnachricht, die den Lizenznehmer auf die anstehende Verlängerungsgebühr hinweist. Durch die Angabe einer Kreditkarte erklärt sich der Lizenznehmer damit einverstanden, dass Accel5 diese Karte mit der Abonnementgebühr und allen anfallenden Verlängerungsgebühren belastet.","#If Accel5 becomes aware of a material breach of Licensee's obligations under this Agreement or a breach by Licensee or Authorized Users of the rights of Accel5 or its licensors or an infringement on the rights of Accel5 or its licensors, then Accel5 will notify the Licensee immediately in writing and shall have the right to temporarily suspend the Licensee's access to the Site.":"Wenn Accel5 eine wesentliche Verletzung der Verpflichtungen des Lizenznehmers aus dieser Vereinbarung oder eine Verletzung der Rechte von Accel5 oder seiner Lizenzgeber durch den Lizenznehmer oder autorisierte Benutzer oder eine Verletzung der Rechte von Accel5 oder seiner Lizenzgeber feststellt, wird Accel5 den Lizenznehmer unverzüglich in Kenntnis setzen schriftlich und hat das Recht, den Zugang des Lizenznehmers zur Site vorübergehend zu sperren.","#Licensees purchasing individual subscriptions to the Site for twelve (12) months may request a full refund within thirty (30) days of purchase. All requests must be made in writing via email at":"Lizenznehmer, die einzelne Abonnements für zwölf (12) Monate auf der Site erwerben, können innerhalb von dreißig (30) Tagen nach dem Kauf eine vollständige Rückerstattung beantragen. Alle Anfragen müssen schriftlich per E-Mail an erfolgen","#D. Accel5 is not responsible if the third-party resources accessible via the Site fail to operate properly or if the third-party resources accessible via the Site cause issues for the Licensee. While Accel5 will make best efforts to help troubleshoot problems, Licensee acknowledges that certain aspects of functionality may be dependent on third party resource providers who may need to be contacted directly for resolution.":"D. Accel5 ist nicht verantwortlich, wenn die über die Site zugänglichen Ressourcen von Drittanbietern nicht ordnungsgemäß funktionieren oder wenn die über die Site zugänglichen Ressourcen von Drittanbietern Probleme für den Lizenznehmer verursachen. Während Accel5 sich nach besten Kräften um die Behebung von Problemen bemüht, erkennt der Lizenznehmer an, dass bestimmte Aspekte der Funktionalität von Drittanbietern von Ressourcen abhängen können, die möglicherweise zur Lösung direkt kontaktiert werden müssen.","#VII. GENERAL":"VII. ALLGEMEINES","#A. In the event of a breach of any of its obligations under this Agreement, Licensee shall have the right to remedy the breach within thirty (30) days upon receipt of written notice from Accel5. Within the period of such notice Licensee shall make every reasonable effort and document said effort to remedy such a breach and shall institute any reasonable procedures to prevent future occurrences of such breaches. If the Licensee fails to remedy such a breach within the period of thirty (30) days, Accel5 may (at its option) terminate this Agreement upon written notice to the Licensee.":"A. Im Falle eines Verstoßes gegen eine seiner Verpflichtungen aus diesem Vertrag hat der Lizenznehmer das Recht, den Verstoß innerhalb von dreißig (30) Tagen nach Erhalt einer schriftlichen Mitteilung von Accel5 zu beheben. Innerhalb dieser Frist unternimmt der Lizenznehmer alle zumutbaren Anstrengungen und dokumentiert diese Bemühungen, um einen solchen Verstoß zu beheben, und leitet angemessene Verfahren ein, um das künftige Auftreten solcher Verstöße zu verhindern. Wenn der Lizenznehmer einen solchen Verstoß nicht innerhalb von dreißig (30) Tagen behebt, kann Accel5 diese Vereinbarung (nach eigenem Ermessen) durch schriftliche Mitteilung an den Lizenznehmer kündigen.","#Attn: Data Privacy Officer, Legal Department":"Attn: Datenschutzbeauftragter, Rechtsabteilung","#. In contacting this agent, the contacting person must provide all relevant information, including the elements of notification set forth in 17 U.S.C. 512.":". Bei der Kontaktaufnahme mit diesem Agenten muss die Kontaktperson alle relevanten Informationen bereitstellen, einschließlich der in 17 USC 512 festgelegten Elemente der Benachrichtigung.","#III. PRICE, PAYMENT AND RENEWAL":"III. PREIS, BEZAHLUNG UND VERLÄNGERUNG","#5724 Highway 280 E":"5724 Autobahn 280 E","#*For a list of Data Protection Representatives see the table at the end of this Privacy Policy.":"* Eine Liste der Datenschutzbeauftragten finden Sie in der Tabelle am Ende dieser Datenschutzrichtlinie.","#V. TERMINATION":"V. KÜNDIGUNG","#A. Neither Accel5 nor its licensors will be liable or deemed to be in default for any delays or failure in performance resulting directly or indirectly from any cause or circumstance beyond its reasonable control, including but not limited to acts of God, war, riot, embargoes, acts of civil or military authority, rain, fire, flood, accidents, earthquake(s), strikes or labor shortages, transportation facilities shortages or failures of equipment, or failures of the Internet.":"A. Weder Accel5 noch seine Lizenzgeber haften für Verzögerungen oder Leistungsstörungen, die direkt oder indirekt auf Gründe oder Umstände zurückzuführen sind, die sich ihrer Kontrolle entziehen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf höhere Gewalt, Krieg, Aufruhr. Embargos, zivile oder militärische Handlungen, Regen, Feuer, Überschwemmungen, Unfälle, Erdbeben, Streiks oder Arbeitskräftemangel, Engpässe bei Transporteinrichtungen oder Ausfälle von Ausrüstung oder Ausfälle des Internets.","#EIS PRODUCTS AND SERVICES PRIVACY POLICY":"EIS PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN DATENSCHUTZ","#What Information Is Collected and How is it Used?":"Welche Informationen werden gesammelt und wie werden sie verwendet?","#Via Email:":"Per Email:","#A. What Information Do We Collect?":"A. Welche Informationen sammeln wir?","#We automatically collect non-Personal Information generated from your use of our Services. We use this non-Personal Information in the aggregate. We do not combine these types of non-Personal Information with Personal Information.":"Wir erfassen automatisch nicht personenbezogene Daten, die durch Ihre Nutzung unserer Dienste entstehen. Wir verwenden diese nicht personenbezogenen Daten insgesamt. Wir kombinieren diese Art von nicht personenbezogenen Daten nicht mit personenbezogenen Daten.","#EIS WEBSITE PRIVACY POLICY":"DATENSCHUTZRICHTLINIEN DER EIS-WEBSITE","#B. This Agreement and the license granted herein may not be assigned by the Licensee to any third party without written consent of Accel5.":"B. Diese Vereinbarung und die hierin gewährte Lizenz dürfen vom Lizenznehmer nicht ohne schriftliche Zustimmung von Accel5 an Dritte abgetreten werden.","#C. If any term or condition of this Agreement is found by a court of competent jurisdiction or administrative agency to be invalid or unenforceable, the remaining terms and conditions thereof shall remain in full force and effect so long as a valid Agreement is in effect.":"C. Sollte eine Bestimmung oder Bedingung dieser Vereinbarung von einem zuständigen Gericht oder einer Verwaltungsbehörde für ungültig oder undurchsetzbar befunden werden, bleiben die übrigen Bestimmungen und Bedingungen davon in vollem Umfang in Kraft, solange eine gültige Vereinbarung in Kraft ist.","#<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Please click <a ljsid-2=\"\">here</a>. (This hyperlink will redirect to our privacy management platform provided by our vendor, OneTrust, Inc.)":"<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Bitte <a ljsid-2=\"\">hier</a> klicken. (Dieser Hyperlink wird zu unserer Datenschutz-Verwaltungsplattform weitergeleitet, die von unserem Anbieter OneTrust, Inc. bereitgestellt wird.)","#Licensee shall be given the opportunity to remedy the breach or infringement within thirty (30) days following receipt of written notice from Accel5. Once the breach or infringement has been remedied or the offending activity halted, Accel5 shall reinstate access to the Site. If the Licensee does not satisfactorily remedy the offending activity within thirty (30) days, Accel5 may terminate this Agreement upon written notice to the Licensee.":"Der Lizenznehmer hat die Möglichkeit, den Verstoß oder die Zuwiderhandlung innerhalb von dreißig (30) Tagen nach Erhalt einer schriftlichen Mitteilung von Accel5 zu beheben. Sobald der Verstoß oder die Zuwiderhandlung behoben oder die strafbare Handlung eingestellt wurde, stellt Accel5 den Zugriff auf die Site wieder her. Wenn der Lizenznehmer die beanstandete Aktivität nicht innerhalb von dreißig (30) Tagen zufriedenstellend behebt, kann Accel5 diese Vereinbarung nach schriftlicher Mitteilung an den Lizenznehmer kündigen.","#D. If the Licensee uses purchase orders in conjunction with this Agreement, then the Licensee agrees that the following statement is hereby automatically made part of such purchase orders: \"The terms and conditions set forth in the EBSCO License Agreement are made part of this purchase order and are in lieu of all terms and conditions, express or implied, in this purchase order, including any renewals hereof.":"D. Wenn der Lizenznehmer Bestellungen in Verbindung mit dieser Vereinbarung verwendet, stimmt der Lizenznehmer zu, dass die folgende Erklärung hiermit automatisch zu einem Teil dieser Bestellungen gemacht wird: \"Die in der EBSCO-Lizenzvereinbarung festgelegten Bedingungen werden zu einem Teil dieser Bestellung gemacht bestellen und ersetzen alle ausdrücklichen oder stillschweigenden Geschäftsbedingungen in dieser Bestellung, einschließlich etwaiger Verlängerungen hiervon.","#E. This Agreement represents the entire agreement and understanding of the parties with respect to the subject matter hereof and supersedes any and all prior agreements and understandings, written and/or oral. There are no representations, warranties, promises, covenants or undertakings, except as described here.":"E. Diese Vereinbarung stellt die gesamte Vereinbarung und das gesamte Verständnis der Parteien in Bezug auf den Gegenstand dieser Vereinbarung dar und ersetzt alle vorherigen schriftlichen und / oder mündlichen Vereinbarungen und Vereinbarungen. Es gibt keine Zusicherungen, Gewährleistungen, Zusagen, Zusagen oder Zusagen, außer wie hier beschrieben.","#Via Mail:":"Per E-Mail:","#B. How Do We Collect the Information?":"B. Wie sammeln wir die Informationen?","#We will not use your Personal Information for automated-decision making.":"Wir werden Ihre personenbezogenen Daten nicht für automatisierte Entscheidungen verwenden.","#here":"Hier","#We use the non-Personal Information we collect to administer the Services, perform diagnostics, collect content-specific usage statistics, protect the Services and their content from inappropriate use, and improve the user's experience.":"Wir verwenden die von uns erfassten nicht personenbezogenen Informationen, um die Dienste zu verwalten, Diagnosen durchzuführen, inhaltsspezifische Nutzungsstatistiken zu erfassen, die Dienste und deren Inhalte vor unangemessener Verwendung zu schützen und die Benutzererfahrung zu verbessern.","#We also reserve the right to disclose your Personal Information if we are required to do so by law, or in the good faith belief that disclosure of the information is reasonably necessary to comply with legal process, and to the extent permitted by applicable local law, to respond to claims, or to protect or advance the rights, property, safety, or well-being of our company, our employees, customers, or the public.":"Wir behalten uns außerdem das Recht vor, Ihre personenbezogenen Daten offenzulegen, wenn dies gesetzlich vorgeschrieben ist oder wenn wir nach Treu und Glauben der Ansicht sind, dass die Offenlegung der Daten zumutbar ist, um den rechtlichen Verfahren zu entsprechen, und soweit dies nach geltendem Recht zulässig ist. um auf Ansprüche zu reagieren oder die Rechte, das Eigentum, die Sicherheit oder das Wohlergehen unseres Unternehmens, unserer Mitarbeiter, Kunden oder der Öffentlichkeit zu schützen oder zu fördern.","#C. How Do We Use the Information?":"C. Wie verwenden wir die Informationen?","#EU- U.S. Privacy Shield and Swiss-U.S. Privacy Shield":"EU-US Privacy Shield und Swiss-US Privacy Shield","#This Privacy Policy does not apply to information collected by LearningExpress, LLC. To learn more about the information practices of LearningExpress, LLC, please visit its website, <a ljsid-1=\"\">www.learningexpresshub.com</a>.":"Diese Datenschutzrichtlinie gilt nicht für Informationen, die von LearningExpress, LLC gesammelt wurden. Um mehr über die Informationspraktiken von LearningExpress, LLC zu erfahren, besuchen Sie bitte die Website <a ljsid-1=\"\">www.learningexpresshub.com</a> .","#Similarly, if we collect and use your Personal Information in reliance on our legitimate interests (or those of any third party), we will make clear to you at the relevant time what those legitimate interests are.":"Wenn wir Ihre personenbezogenen Daten unter Berufung auf unsere berechtigten Interessen (oder die von Dritten) erheben und verwenden, werden wir Sie zum maßgeblichen Zeitpunkt darüber informieren, um welche berechtigten Interessen es sich handelt.","#E. How Do We Secure Personal Information?":"E. Wie sichern wir personenbezogene Daten?","#Our legal basis for collecting and using the Personal Information described above will depend on the Personal Information concerned and the specific context in which we collect it.":"Unsere Rechtsgrundlage für das Sammeln und Verwenden der oben beschriebenen persönlichen Informationen hängt von den betreffenden persönlichen Informationen und dem spezifischen Kontext ab, in dem wir sie sammeln.","#If you have an unresolved privacy or data use concern that we have not addressed satisfactorily, please contact our U.S.-based third party dispute resolution provider (free of charge) at <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a>.":"Wenn Sie ungelöste Bedenken hinsichtlich der Privatsphäre oder der Datennutzung haben, die wir nicht zufriedenstellend beantwortet haben, wenden Sie sich bitte an unseren in den USA ansässigen Anbieter für die kostenlose Beilegung von Streitigkeiten ( <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request)</a> .","#It is important to us that the Personal Information we collect is appropriate and relevant to the purposes for which we intend to use it. We will use Personal Information only in ways that are compatible with the purposes for which it was collected or subsequently authorized by the person providing the information. EBSCO Information Services will take reasonable steps to ensure that Personal Information is relevant to its intended use, accurate, complete, and current.":"Es ist uns wichtig, dass die von uns erfassten personenbezogenen Daten für die Zwecke, für die wir sie verwenden möchten, angemessen und relevant sind. Wir werden personenbezogene Daten nur in einer Weise verwenden, die mit den Zwecken vereinbar ist, für die sie gesammelt oder später von der Person autorisiert wurden, die die Informationen zur Verfügung stellt. EBSCO Information Services ergreift angemessene Maßnahmen, um sicherzustellen, dass personenbezogene Daten für die beabsichtigte Verwendung relevant, genau, vollständig und aktuell sind.","#Disrupting Times":"Zeiten stören","#The article presents an interview with Antonio Nieto-Rodriguez, Chairman of the Project Management Institute (PMI), exploring his views on digital skill set requirement for project managers. Topics discussed include the need of project managers to manage the impact of disruptive technologies; ways in which changing technology creates both challenges and opportunities for the project manager; and skill sets that are necessary to drive the organization forward into a digital environment.":"Der Artikel enthält ein Interview mit Antonio Nieto-Rodriguez, Vorsitzender des Project Management Institute (PMI), in dem er seine Ansichten zu den Anforderungen an digitale Fähigkeiten für Projektmanager erläutert. Zu den erörterten Themen gehört die Notwendigkeit von Projektmanagern, die Auswirkungen disruptiver Technologien zu bewältigen. Wege, auf denen der Technologiewandel sowohl Herausforderungen als auch Chancen für den Projektmanager schafft; und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um die Organisation in eine digitale Umgebung voranzutreiben.","#We all have to deal with difficult customers in some stage of our careers, and doing so effectively has become even more critical in today’s digital world. In Dealing with Difficult Customers, customer service consultants Noah Fleming and Shawn Veltman encourage workers to empathize with customers’ perspectives, and they share tools for both handling and proactively avoiding tough customer interactions. Their recommendations can be applied to both personal and business situations.":"Wir alle müssen uns in einer Phase unserer Karriere mit schwierigen Kunden auseinandersetzen, und dies ist in der heutigen digitalen Welt noch wichtiger geworden. Im Umgang mit schwierigen Kunden ermutigen die Kundendienstberater Noah Fleming und Shawn Veltman die Mitarbeiter, sich mit den Perspektiven der Kunden vertraut zu machen, und sie teilen Werkzeuge, um schwierige Kundeninteraktionen zu handhaben und proaktiv zu vermeiden. Ihre Empfehlungen können sowohl auf persönliche als auch auf geschäftliche Situationen angewendet werden.","#The Importance of Digital Fluency":"Die Bedeutung der digitalen Sprachkompetenz","#The growth of China’s economy over the past several decades has been extraordinary. Its rise has been led by entrepreneurs and private company executives who have created personal and company fortunes despite their anti-capitalist upbringing. In Fortune Makers, Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang, and Peter Cappelli explain how these Chinese executives and entrepreneurs have leveraged a set of distinctive business practices—known as the China Way—to navigate their way to the top of their respective industries.":"Das Wachstum der chinesischen Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten war außergewöhnlich. Sein Aufstieg wurde von Unternehmern und Führungskräften privater Unternehmen angeführt, die trotz ihrer antikapitalistischen Erziehung ein persönliches und unternehmerisches Vermögen geschaffen haben. In Fortune Makers erläutern Michael Useem, Harbir Singh, Neng Liang und Peter Cappelli, wie diese chinesischen Führungskräfte und Unternehmer eine Reihe charakteristischer Geschäftspraktiken eingesetzt haben, die als China Way bekannt sind, um sich an die Spitze ihrer jeweiligen Branchen zu begeben.","#The Unspoken Code":"Der unausgesprochene Code","#White Working Class":"Weiße Arbeiterklasse","#The professional workplace operates on an unspoken code—male-oriented expectations and rules that are rarely spelled out. Because women weren’t socialized with these rules and don’t always know them, they’re more likely to break them, damaging their prospects for advancement. Men aren’t likely to change the rules anytime soon, so women who want to be successful must learn to work within those rules. In The Unspoken Code, Marja Norris outlines the changes women must make in how they behave, communicate, and dress to meet those expectations and work effectively with men.":"Der professionelle Arbeitsplatz basiert auf einem unausgesprochenen Code - männliche Erwartungen und Regeln, die selten formuliert werden. Weil Frauen mit diesen Regeln nicht sozialisiert waren und sie nicht immer kennen, brechen sie sie mit größerer Wahrscheinlichkeit und beeinträchtigen ihre Aufstiegschancen. Es ist unwahrscheinlich, dass Männer die Regeln bald ändern. Frauen, die erfolgreich sein wollen, müssen lernen, diese Regeln einzuhalten. In The Unspoken Code beschreibt Marja Norris die Änderungen, die Frauen an ihrem Verhalten, ihrer Kommunikation und ihrer Kleidung vornehmen müssen, um diese Erwartungen zu erfüllen und effektiv mit Männern zusammenzuarbeiten.","#In White Working Class, Joan C. Williams provides insight into America’s middle class. She examines working-class values, motivations, and challenges and explains how anger toward the professional elite led to the rise of recent populist movements. By understanding, respecting, and connecting with the working class, professional elites can replace class cluelessness with class consciousness and find better ways to bring the country together.":"In der White Working Class gibt Joan C. Williams Einblick in die amerikanische Mittelschicht. Sie untersucht die Werte, Motivationen und Herausforderungen der Arbeiterklasse und erklärt, wie der Zorn gegenüber der professionellen Elite zum Aufstieg der jüngsten populistischen Bewegungen geführt hat. Durch das Verstehen, Respektieren und Verbinden mit der Arbeiterklasse können professionelle Eliten die Ahnungslosigkeit der Klasse durch Klassenbewusstsein ersetzen und bessere Wege finden, um das Land zusammenzubringen.","#In Smart Collaboration, Heidi K. Gardner teaches leaders how to foster the kind of collaboration that will deliver higher margins, enhance customer loyalty, attract and retain top talent, and attain an enduring edge over competitors. She reveals how collaboration can benefit individual employees as they strive to maximize their potential.":"In Smart Collaboration lehrt Heidi K. Gardner Führungskräfte, wie sie eine Zusammenarbeit fördern können, die höhere Margen erzielt, die Kundenbindung erhöht, Top-Talente anzieht und hält und einen dauerhaften Vorsprung gegenüber Wettbewerbern erzielt. Sie zeigt, wie die Zusammenarbeit einzelnen Mitarbeitern zugute kommen kann, wenn sie ihr Potenzial maximieren möchten.","#You Did What?!":"Was hast Du getan?!","#20 Minute Manager: Managing Time":"20-Minuten-Manager: Zeit verwalten","#Emerging Markets":"Schwellenländer","#The Elegant Pitch":"Der elegante Stellplatz","#BenBella Books":"BenBella Bücher","#20 Minute Manager: Innovative Teams":"20-Minuten-Manager: Innovative Teams","#At some point, everyone feels as though there is too much to do and too little time to accomplish anything. Learning how to effectively manage time can lessen the stress that comes with feeling overbooked and help prioritize the critical tasks so they get done. 20 Minute Manager: Managing Time from Harvard Business Review Press offers the tools and tricks necessary to manage deadlines, create task-oriented routines, and begin a disciplined approach to taking control of time.":"Irgendwann hat jeder das Gefühl, es gäbe zu viel zu tun und zu wenig Zeit, um etwas zu erreichen. Lernen, wie man effektiv mit Zeit umgeht, kann den Stress verringern, der durch das Überbuchen entsteht, und dabei helfen, die kritischen Aufgaben zu priorisieren, damit sie erledigt werden. 20-Minuten-Manager: Zeitmanagement mit Harvard Business Review Press bietet die Tools und Tricks, die zum Verwalten von Fristen, Erstellen aufgabenorientierter Routinen und Einführen eines disziplinierten Ansatzes zur Kontrolle über die Zeit erforderlich sind.","#Delegating work to others offers positive benefits for leaders, direct reports, and organizations alike. In 20 Minute Manager: Delegating Work, Harvard Business Review Press explores the positive effects that successful delegation can offer when utilized properly.":"Das Delegieren von Arbeit an andere bietet Führungskräften, direkten Mitarbeitern und Organisationen gleichermaßen positive Vorteile. In 20-Minuten-Manager: Delegieren von Arbeit untersucht Harvard Business Review Press die positiven Effekte, die eine erfolgreiche Delegierung bieten kann, wenn sie ordnungsgemäß verwendet wird.","#Professor <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Vivek Wadhwa</a></strong> is a Distinguished Fellow at Harvard Law School and Carnegie Mellon University’s College of Engineering where he researches exponentially advancing technologies that are soon going to change our world. He is the author of several books, and has been a globally syndicated columnist for <em ljsid-3=\"\">The Washington Post</em>.":"Professor <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Vivek Wadhwa</a></strong> ist ein angesehener Fellow an der Harvard Law School und am College of Engineering der Carnegie Mellon University, an dem er sich mit exponentiell fortschreitenden Technologien befasst, die unsere Welt bald verändern werden. Er ist Autor mehrerer Bücher und hat als Kolumnist für <em ljsid-3=\"\">die Washington Post weltweit zusammengearbeitet</em> .","#How to Create a Bias for Action":"So erstellen Sie einen Bias for Action","#Many companies understand what they need to do, but don’t always translate that knowledge into action. Jeffrey Pfeffer provides 3 tips on how to close the knowing-doing gap in your organization.":"Viele Unternehmen verstehen, was sie tun müssen, setzen dieses Wissen jedoch nicht immer in die Tat um. Jeffrey Pfeffer bietet drei Tipps, wie Sie die Wissenslücke in Ihrem Unternehmen schließen können.","#Vision without action is nothing more than a daydream. Jesse Stoner offers 7 tips to help you stay on course as you navigate your way toward your vision.":"Sehen ohne Handeln ist nichts anderes als ein Tagtraum. Jesse Stoner bietet 7 Tipps, die Ihnen dabei helfen, auf Kurs zu bleiben, während Sie sich auf dem Weg zu Ihrer Vision befinden.","#As you move into different and more challenging roles, you may feel less like your authentic self. Herminia Ibarra discusses how you can take steps to be a more authentic leader.":"Wenn Sie sich in andere und herausfordernde Rollen begeben, fühlen Sie sich möglicherweise weniger als Ihr authentisches Ich. Herminia Ibarra bespricht, wie Sie Schritte unternehmen können, um ein authentischerer Anführer zu werden.","#Your organization may have a sound strategy, but what’s important is getting it executed. Liz Mellon shares the 2 important keys for converting a strategy into action in the workplace.":"Ihre Organisation mag eine solide Strategie haben, aber es ist wichtig, dass sie ausgeführt wird. Liz Mellon teilt die 2 wichtigsten Schlüssel für die Umsetzung einer Strategie in Maßnahmen am Arbeitsplatz.","#Valuable time is lost when team members have to wait for leaders to make decisions. David Marquet explains how you can improve decision making and productivity by creating a bias for action within your team.":"Wertvolle Zeit geht verloren, wenn Teammitglieder darauf warten müssen, dass Führungskräfte Entscheidungen treffen. David Marquet erklärt, wie Sie die Entscheidungsfindung und Produktivität verbessern können, indem Sie eine Tendenz zum Handeln in Ihrem Team schaffen.","#Most of us started out in the workplace as solo players, not collaborative teammates, but collaborative leadership is becoming vital in today’s business world. Herminia Ibarra shares 2 steps you can take to become a more collaborative leader.":"Die meisten von uns begannen am Arbeitsplatz als Einzelspieler, nicht als kollaborative Teamkollegen, aber kollaborative Führung wird in der heutigen Geschäftswelt immer wichtiger. Herminia Ibarra teilt 2 Schritte, die Sie unternehmen können, um eine kollaborativere Führungskraft zu werden.","#In her research on collaboration, Lynda Gratton found that certain organizations have collaboration “hotspots,” or areas where they work extremely well together. You can get results through collaboration by learning from these \"hotspots.\"":"Lynda Gratton stellte bei ihren Untersuchungen zur Zusammenarbeit fest, dass bestimmte Organisationen über „Hotspots“ für die Zusammenarbeit verfügen oder Bereiche, in denen sie sehr gut zusammenarbeiten. Sie können Ergebnisse durch Zusammenarbeit erzielen, indem Sie von diesen \"Hotspots\" lernen.","#Building the Leader of the Future":"Den Führer der Zukunft bauen","#How to Have a Career Conversation with Your People":"So führen Sie ein Karrieregespräch mit Ihren Mitarbeitern","#Thinkers50 member Herminia Ibarra stresses the importance of developing the next generation of leaders. She offers an effective strategy on how to do so.":"Das Thinkers50-Mitglied Herminia Ibarra betont, wie wichtig es ist, die nächste Generation von Führungskräften zu entwickeln. Sie bietet eine effektive Strategie dafür an.","#Your conversations with those you lead should not just be about their current skills or job descriptions. Herminia Ibarra talks about the importance of having career conversations with your people.":"In Ihren Gesprächen mit denjenigen, die Sie leiten, sollten Sie sich nicht nur mit ihren aktuellen Fähigkeiten oder Stellenbeschreibungen befassen. Herminia Ibarra spricht darüber, wie wichtig es ist, Karrieregespräche mit Ihren Leuten zu führen.","#Patricia M. Buhler":"Patricia M. Bühler","#Claudio FernáNdez-AráOz, Andrew Roscoe, Kentaro Aramaki":"Claudio FernáNdez-AráOz, Andrew Roscoe und Kentaro Aramaki","#Turning Potential into Success":"Aus Potenzial Erfolg machen","#The article discusses that with the growing levels of complexity the leadership development practices is evolving with greater pace. Today chief learning officers move out of their working patterns to gain the insight of leadership and identifying how to develop it. The article further states that the leaders need develop a place where they can fetch all information and lead everyone in right direction without formal channels.":"Der Artikel diskutiert, dass sich die Führungsentwicklungspraktiken mit zunehmender Komplexität mit zunehmendem Tempo weiterentwickeln. Heutzutage lösen sich Chief Learning Officers von ihren Arbeitsmustern, um einen Einblick in die Führung zu erhalten und herauszufinden, wie sie weiterentwickelt werden kann. Der Artikel besagt weiter, dass die Führer einen Ort entwickeln müssen, an dem sie alle Informationen abrufen und alle ohne formale Kanäle in die richtige Richtung führen können.","#Estimated reading time of book: 3–4 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 3-4 Stunden","#Communication":"Kommunikation","#Your password has been changed. Please sign in below.":"Ihr Passwort wurde geändert. Bitte melden Sie sich unten an.","#Estimated reading time of book: 2–3 hours":"Geschätzte Lesezeit des Buches: 2-3 Stunden","#Multi-Tasking--Slow Down to Speed Up":"Multitasking - Verlangsamen, um zu beschleunigen","#Create an elevator pitch that connects with the brain and focuses on the problems you solve. Remember, how you start the sales conversation is how it will progress and finish.":"Erstellen Sie ein Höhenruder, das mit dem Gehirn verbunden ist und sich auf die Probleme konzentriert, die Sie lösen. Denken Sie daran, wie Sie das Verkaufsgespräch beginnen und wie es ablaufen und enden wird.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colleen Stanley</strong></a> is founder and President of SalesLeadership, and the author of <em ljsid-2=\"\">Emotional Intelligence for Sales Success</em>. Her innovative sales program, the Ei Selling® System, integrates emotional intelligence skills with consultative selling skills. Because of Stanley’s unique approach to sales development, Salesforce named her as one of the most influential sales figures of the 21st century.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Colleen Stanley</strong></a> ist Gründer und Präsident von SalesLeadership und Autor von <em ljsid-2=\"\">Emotional Intelligence for Sales Success</em> . Ihr innovatives Verkaufsprogramm, das Ei Selling® System, kombiniert emotionale Intelligenz mit beratenden Verkaufsfähigkeiten. Aufgrund des einzigartigen Ansatzes von Stanley zur Umsatzentwicklung wurde sie von Salesforce als eine der einflussreichsten Verkaufszahlen des 21. Jahrhunderts bezeichnet.","#Here are two tactics that will help you improve your elevator pitch:":"Hier sind zwei Taktiken, mit denen Sie Ihren Höhenunterschied verbessern können:","#Let's talk about the neuroscience of effective prospecting. An elevator pitch is the number one tool for effective prospecting. It is the conversation started by which you describe your business, product, or services. It's the answer to the question asked by prospects. “Tell me about your company? What does your company do?”":"Sprechen wir über die Neurowissenschaften des effektiven Prospektierens. Ein Elevator Pitch ist das Werkzeug Nummer eins für eine effektive Prospektion. Es ist das Gespräch, mit dem Sie Ihr Unternehmen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung beschreiben. Es ist die Antwort auf die Frage der Interessenten. „Erzählen Sie mir von Ihrer Firma? Was macht ihre Firma?\"","#Create an elevator pitch that connects to the brain. In their book, <em ljsid-1=\"\">Made to Stick</em>, authors Chip and Dan Heath discussed 6 principles of why some ideas stick and others don't. Concreteness is one of the key principles. The brain is wired to remember information that is concrete, tangible, not ambiguous or vague. For example, a salesperson is asked about his company’s services. “We’re a business process consulting firm.” What does that mean? “We help organizations streamline processes to improve efficiency and results.” Your competitor just told me they do the same thing. Game over. Let's do a makeover in this elevator pitch. Create an elevator pitch that paints a picture of your services, the problems they solve, because a picture is concrete. The brain can visualize your services, which helps the prospect connect with your message. “We help companies that are frustrated with computer systems that crash every time an enhancement is made. Employees are standing around because they can't work.” Paint a picture and you will start a value sales conversation.":"Erstellen Sie ein Höhenruder, das mit dem Gehirn verbunden ist. In ihrem Buch <em ljsid-1=\"\">Made to Stick</em> haben die Autoren Chip und Dan Heath 6 Prinzipien besprochen, warum manche Ideen bleiben und andere nicht. Konkretheit ist eines der wichtigsten Prinzipien. Das Gehirn ist so verdrahtet, dass es sich an Informationen erinnert, die konkret, greifbar, nicht mehrdeutig oder vage sind. Beispielsweise wird ein Verkäufer nach den Dienstleistungen seines Unternehmens befragt. „Wir sind ein Beratungsunternehmen für Geschäftsprozesse.“ Was bedeutet das? „Wir helfen Unternehmen, Prozesse zu rationalisieren, um Effizienz und Ergebnisse zu verbessern.“ Ihr Konkurrent hat mir nur gesagt, dass sie dasselbe tun. Spiel ist aus. Machen wir eine Renovierung in diesem Aufzugsbereich. Erstellen Sie einen Aufzugsbereich, der ein Bild Ihrer Dienste und der von ihnen gelösten Probleme zeichnet, denn ein Bild ist konkret. Das Gehirn kann Ihre Dienste visualisieren, was dem potenziellen Kunden hilft, sich mit Ihrer Nachricht zu verbinden. „Wir helfen Unternehmen, die mit Computersystemen frustriert sind, die bei jeder Verbesserung abstürzen. Die Mitarbeiter stehen herum, weil sie nicht arbeiten können. “Zeichnen Sie ein Bild und Sie beginnen ein Verkaufsgespräch über die Wertschöpfung.","#Eliminate feature advantage benefit selling. Most elevator pitches focus on the positive, preaching the features and benefits of their products and services. That's nice. But research shows that people will move 2 to 3 times faster to make a purchase to avoid pain than achieve gain. Focus on the problems you solve for your customers. Apply the emotional intelligence skill of reality testing: No one cares about what you do, prospects only care about problems you solve. Let's apply this concept to a salesperson that helps those companies effectively launch new products. Instead of talking about the company’s features and benefits, the influential salesperson focuses on the problems or worries associated with introducing new products to the market. “We help companies that are frustrated with declining sales. They keep creating products that no one wants to buy. Their stuck with too much inventory on the shelves.” Now <em ljsid-1=\"\">that's</em> an elevator pitch that’ll get a value conversation started because it painted a picture and it focused on the client's problem.":"Beseitigen Sie den Vorteil des Verkaufs von Funktionen. Die meisten Stellplätze für Aufzüge konzentrieren sich auf das Positive und predigen die Merkmale und Vorteile ihrer Produkte und Dienstleistungen. Das ist schön. Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass sich Menschen zwei- bis dreimal schneller bewegen, um einen Kauf zu tätigen, um Schmerzen zu vermeiden, als einen Gewinn zu erzielen. Konzentrieren Sie sich auf die Probleme, die Sie für Ihre Kunden lösen. Wenden Sie die Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz beim Testen der Realität an: Niemand kümmert sich darum, was Sie tun, und die Aussichten kümmern sich nur um Probleme, die Sie lösen. Wenden wir dieses Konzept auf einen Verkäufer an, der diesen Unternehmen hilft, neue Produkte effektiv auf den Markt zu bringen. Anstatt über die Merkmale und Vorteile des Unternehmens zu sprechen, konzentriert sich der einflussreiche Verkäufer auf die Probleme oder Sorgen, die mit der Einführung neuer Produkte auf dem Markt verbunden sind. „Wir helfen Unternehmen, die von rückläufigen Umsätzen frustriert sind. Sie kreieren immer wieder Produkte, die niemand kaufen möchte. Sie haben zu viel Inventar in den Regalen. “Nun <em ljsid-1=\"\">, das ist</em> ein Fahrstuhlplatz, auf dem ein wertvolles Gespräch beginnt, weil er ein Bild gemalt hat und sich auf das Problem des Kunden konzentriert.","#Unfortunately, salespeople usually deliver an elevator pitch that is self-focused, boring, or sounds exactly like the competition. “Well, we are a 50-year-old company that has organizations and helping them launch new products” or “We’re the largest company in the world providing IT business process consulting.” Stop, get me a cup of coffee, I'm falling asleep. A well-designed value proposition elevator pitch is important, because how a salesperson starts a conversation determines how well that conversation will progress. It will either be a value conversation or a transactional “what's your price” sales conversation.":"Leider liefern Vertriebsmitarbeiter in der Regel einen Höhenunterschied, der sich auf sich selbst konzentriert, langweilig ist oder genau wie die Konkurrenz klingt. \"Nun, wir sind ein 50 Jahre altes Unternehmen, das Organisationen hat und ihnen hilft, neue Produkte auf den Markt zu bringen\" oder \"Wir sind das größte Unternehmen der Welt, das IT-Geschäftsprozessberatung anbietet.\" schlafe ein. Ein gut gestalteter Wertversprechungsaufzug ist wichtig, da die Art und Weise, wie ein Verkäufer eine Konversation startet, den Fortschritt dieser Konversation bestimmt. Es wird entweder ein Wertgespräch oder ein transaktionales Verkaufsgespräch über Ihren Preis sein.","#About the Contributors":"Über die Mitwirkenden","#3 Communications Basics That Build Confidence":"3 Kommunikationsgrundlagen, die Vertrauen schaffen","#<em ljsid-0=\"\">Self-awareness</em>: An understanding of your strengths, weaknesses, and emotional triggers.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsterkenntnis</em> : Ein Verständnis für Ihre Stärken, Schwächen und emotionalen Auslöser.","#Identify the catalysts of your feelings.":"Identifizieren Sie die Katalysatoren Ihrer Gefühle.","#Maintain a positive outlook on the future.":"Behalten Sie einen positiven Ausblick auf die Zukunft.","#Research shows that in order to become an effective leader, you must have <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence (EQ)</em>. Simply put, EQ is the ability to understand and manage your emotions and the emotions of others. The <strong ljsid-3=\"\">HBR Guide to Emotional Intelligence</strong> by Harvard Business Review Press provides an in-depth look at the makeup of EQ, how to cultivate it as a skill, and the different ways you can leverage it to foster a more positive and productive workplace.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Sie über <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz (EQ)</em> verfügen müssen, um ein effektiver Leader zu werden. Einfach ausgedrückt ist EQ die Fähigkeit, Ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen und zu verwalten. Der <strong ljsid-3=\"\">HBR-Leitfaden zu emotionaler Intelligenz</strong> von Harvard Business Review Press bietet einen detaillierten Einblick in die Zusammensetzung von EQ, in die Art und Weise, wie Sie ihn als Fertigkeit kultivieren und wie Sie ihn einsetzen können, um einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Classify your feelings</em>. Learn to articulate the exact emotions you’re experiencing and their underlying causes.":"<em ljsid-0=\"\">Klassifizieren Sie Ihre Gefühle</em> . Lernen Sie, die genauen Emotionen, die Sie erleben, und ihre zugrunde liegenden Ursachen zu artikulieren.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional intelligence</em> <em ljsid-2=\"\">(EQ) </em>consists of the following five qualities:":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Intelligenz</em> <em ljsid-2=\"\">(EQ)</em> besteht aus den folgenden fünf Eigenschaften:","#<em ljsid-0=\"\">Practice mindfulness</em>. By periodically pausing and reflecting on the present moment, you can learn to read yourself and others more effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Übe Achtsamkeit</em> . Indem Sie in regelmäßigen Abständen innehalten und über den gegenwärtigen Moment nachdenken, können Sie lernen, sich selbst und andere besser zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Lead by example</em>. To create a happy workplace, you must regularly demonstrate the behaviors and attitudes that you want your organization to adopt as its emotional culture.":"<em ljsid-0=\"\">Mit gutem Beispiel vorangehen</em> . Um einen glücklichen Arbeitsplatz zu schaffen, müssen Sie regelmäßig die Verhaltensweisen und Einstellungen demonstrieren, die Ihre Organisation als emotionale Kultur annehmen soll.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>: Consideration for others’ feelings while making decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> : Rücksichtnahme auf die Gefühle anderer, während sie Entscheidungen treffen.","#Describe your feelings in detail.":"Beschreiben Sie Ihre Gefühle im Detail.","#<em ljsid-0=\"\">Self-regulation</em>: The ability to curb negative emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstregulierung</em> : Die Fähigkeit, negative Emotionen einzudämmen.","#Apr 30, 2018":"30. April 2018","#You know you have high EQ if you can:":"Sie wissen, dass Sie einen hohen EQ haben, wenn Sie:","#©2017 by Harvard Business School Publishing Corporation":"© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation","#Part One: What Is Emotional Intelligence?":"Erster Teil: Was ist emotionale Intelligenz?","#<em ljsid-0=\"\">Tune in to how others are feeling</em>. Pay attention to the tone, word choice, and body language of other people to determine if they are upset.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie ein, wie andere sich fühlen</em> . Achten Sie auf den Ton, die Wortwahl und die Körpersprache anderer Menschen, um festzustellen, ob sie verärgert sind.","#Build Trust and Influence, Strengthen Relationships, Lead with Resilience":"Bauen Sie Vertrauen und Einfluss auf, stärken Sie Beziehungen, führen Sie mit Belastbarkeit","#<em ljsid-0=\"\">Manage disruptive emotions</em>. When overwhelming negative emotions arise, you can control them by taking a break, practicing deep-breathing exercises, or recapping your experiences in a journal.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie störende Emotionen</em> . Wenn überwältigende negative Emotionen auftauchen, können Sie sie kontrollieren, indem Sie eine Pause einlegen, Atemübungen machen oder Ihre Erfahrungen in einem Tagebuch festhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation</em>: The drive to achieve your goals and improve yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation</em> : Der Antrieb, Ihre Ziele zu erreichen und sich zu verbessern.","#The more civility you demonstrate to others, the easier it will become to manage the emotions of your workplace. To ensure you always act with respect, you should:":"Je mehr Höflichkeit Sie anderen demonstrieren, desto einfacher wird es, die Emotionen Ihres Arbeitsplatzes in den Griff zu bekommen. Um sicherzustellen, dass Sie immer mit Respekt handeln, sollten Sie:","#When communicating with people in meetings, there are two key EQ competencies you must keep in mind:":"Bei der Kommunikation mit Personen in Besprechungen müssen Sie zwei wichtige EQ-Kompetenzen berücksichtigen:","#List your options for the decision.":"Listen Sie Ihre Optionen für die Entscheidung auf.","#Manage stressful scenarios.":"Stressszenarien managen.","#Consider how you contributed to the issue at hand.":"Überlegen Sie, wie Sie zu dem vorliegenden Problem beigetragen haben.","#Understand how others are feeling.":"Verstehe, wie andere sich fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Write it out</em>. By freewriting about an emotional experience, you can gain a better and more clear perspective.":"<em ljsid-0=\"\">Schreib es auf</em> . Wenn Sie über ein emotionales Erlebnis frei schreiben, erhalten Sie eine bessere und klarere Perspektive.","#Focus on the other person’s intentions and facts.":"Konzentrieren Sie sich auf die Absichten und Fakten der anderen Person.","#Research different ways to maintain composure and civility in stressful situations.":"Erforschen Sie verschiedene Möglichkeiten, um in Stresssituationen Gelassenheit und Höflichkeit zu bewahren.","#<em ljsid-0=\"\">Mindfulness</em> is a practice in awareness that requires you to be in tune with your body by <em ljsid-2=\"\">anchoring</em>, or paying attention to how you feel in the moment. Effective anchoring practices include:":"<em ljsid-0=\"\">Achtsamkeit</em> ist eine Übung des Bewusstseins, die erfordert, dass Sie mit Ihrem Körper in Einklang sind, indem Sie sich <em ljsid-2=\"\">verankern</em> oder darauf achten, wie Sie sich im Moment fühlen. Effektive Verankerungspraktiken umfassen:","#Taking deep breaths.":"Tief durchatmen.","#Redirect the opposing party to your ideas with phrases like, “What do you think about…”":"Leiten Sie die Gegenpartei mit folgenden Worten zu Ihren Ideen um: „Was halten Sie von…“","#Strategically Negotiating":"Strategisch verhandeln","#To effectively respond to someone else’s negative behavior during an argument:":"So reagieren Sie während eines Arguments effektiv auf das negative Verhalten eines anderen:","#Part Three: Manage Your Emotions":"Teil drei: Verwalten Sie Ihre Gefühle","#Acknowledging negative emotions.":"Negative Gefühle anerkennen.","#Explicitly state how you feel. For example, “I’m very happy with your work so far. The introduction needs to be improved.”":"Geben Sie ausdrücklich an, wie Sie sich fühlen. Zum Beispiel: „Ich bin bisher sehr zufrieden mit Ihrer Arbeit. Die Einführung muss verbessert werden. “","#Invite employees into the problem-solving process by asking what their ideas for improvement are.":"Laden Sie die Mitarbeiter zur Problemlösung ein, indem Sie sie nach ihren Verbesserungsvorschlägen fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional self-management</em>. As a leader, your emotions set the tone for the group. It’s important to project a happy, productive mood.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionales Selbstmanagement</em> . Als Führungskraft geben Ihre Gefühle den Ton für die Gruppe an. Es ist wichtig, eine fröhliche, produktive Stimmung zu projizieren.","#Adapt to change.":"An den Wandel anpassen.","#When you experience a disruptive emotion, such as stress, anxiety, or anger, you should pause for several minutes, take a deep breath, and determine exactly which emotion you are feeling and why. By identifying your emotional triggers, you can avoid them better in the future.":"Wenn Sie eine störende Emotion wie Stress, Angst oder Wut verspüren, sollten Sie einige Minuten innehalten, tief durchatmen und genau bestimmen, welche Emotion Sie fühlen und warum. Indem Sie Ihre emotionalen Auslöser identifizieren, können Sie sie in Zukunft besser vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Get specific in your descriptions</em>. Rather than simply saying you’re angry, for example, specifically identify whether you’re also feeling defensive, annoyed, or spiteful.":"<em ljsid-0=\"\">In deinen Beschreibungen spezifisch erhalten</em> . Anstatt einfach zu sagen, dass Sie wütend sind, können Sie beispielsweise genau feststellen, ob Sie sich auch defensiv, verärgert oder boshaft fühlen.","#Remain calm and take a break if necessary.":"Bleiben Sie ruhig und machen Sie gegebenenfalls eine Pause.","#Writing Resonant Emails":"Resonante E-Mails schreiben","#Making Smart Decisions":"Intelligente Entscheidungen treffen","#Part Two: Self-Awareness: Understand Your Emotions, Know Your Behaviors":"Zweiter Teil: Selbsterkenntnis: Verstehe deine Gefühle, kenne dein Verhalten","#<em ljsid-0=\"\">Social skills</em>: The ability to manage relationships and be a good leader.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Fähigkeiten</em> : Die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen und ein guter Führer zu sein.","#Ask open-ended questions.":"Stellen Sie offene Fragen.","#Imagine how the recipient will interpret your message based on the dynamics of your relationship.":"Stellen Sie sich vor, wie der Empfänger Ihre Nachricht basierend auf der Dynamik Ihrer Beziehung interpretiert.","#Part Four: Everyday Emotional Intelligence":"Vierter Teil: Tägliche emotionale Intelligenz","#People often misinterpret emails because they can’t read the senders’ tones or facial expressions. To avoid such misunderstandings, you should:":"Menschen interpretieren E-Mails oft falsch, weil sie die Töne oder Mimik der Absender nicht lesen können. Um solche Missverständnisse zu vermeiden, sollten Sie:","#In order for feedback conversations to be most effective, you must:":"Damit Feedback-Gespräche am effektivsten sind, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>. By reading the group and identifying each individual’s needs, you can identify how a meeting is going and make changes as necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlungsvermögen</em> . Indem Sie die Gruppe lesen und die Bedürfnisse der einzelnen Personen ermitteln, können Sie den Ablauf einer Besprechung ermitteln und bei Bedarf Änderungen vornehmen.","#Recognizing and enjoying little pleasures, like taking your first sip of coffee in the morning.":"Erkennen und genießen Sie kleine Freuden, wie zum Beispiel Ihren ersten Schluck Kaffee am Morgen.","#Get your employees motivated for change and provide them with the necessary resources to grow.":"Lassen Sie Ihre Mitarbeiter zur Veränderung motivieren und stellen Sie ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung, um zu wachsen.","#Use a journal to record feedback from colleagues to identify when, where, and why you are most often civil or uncivil in the workplace.":"Verwenden Sie ein Tagebuch, um das Feedback von Kollegen aufzuzeichnen und zu ermitteln, wann, wo und warum Sie am Arbeitsplatz am häufigsten zivil oder nicht zivil sind.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional agility </em>is the ability to use your emotions for decision making. Your emotions are linked to your core values—if you act in a way that goes against these values, you will feel stressed, angry, or depressed. Therefore, a negative emotion may be a sign that you need to change certain behaviors.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Beweglichkeit</em> ist die Fähigkeit, Ihre Emotionen zur Entscheidungsfindung zu nutzen. Ihre Gefühle sind mit Ihren Grundwerten verknüpft. Wenn Sie sich gegen diese Werte richten, werden Sie sich gestresst, wütend oder depressiv fühlen. Daher kann eine negative Emotion ein Zeichen dafür sein, dass Sie bestimmte Verhaltensweisen ändern müssen.","#The best way to recover from an emotional outburst is to identify what you were feeling in that moment and why. Next, you must manage the situation by apologizing to everyone involved. By revealing the reasoning behind your outburst, your colleagues will be more likely to respond with compassion and forgiveness.":"Der beste Weg, sich von einem emotionalen Ausbruch zu erholen, besteht darin, herauszufinden, was Sie in diesem Moment gefühlt haben und warum. Als Nächstes müssen Sie sich bei allen Beteiligten entschuldigen, um mit der Situation fertig zu werden. Indem Sie die Gründe für Ihren Ausbruch aufdecken, reagieren Ihre Kollegen mit größerer Wahrscheinlichkeit mit Mitgefühl und Vergebung.","#To develop EQ, you must be able to accurately describe your emotions. The following tips can help:":"Um EQ zu entwickeln, müssen Sie in der Lage sein, Ihre Emotionen genau zu beschreiben. Die folgenden Tipps können helfen:","#<em ljsid-0=\"\">Rate intensity</em>. Measure your emotion’s intensity on a scale of 1–10.":"<em ljsid-0=\"\">Ratenintensität</em> . Messen Sie die Intensität Ihrer Emotionen auf einer Skala von 1 bis 10.","#To manage your emotions and maintain composure during an argument, you must:":"Um Ihre Emotionen in den Griff zu bekommen und während eines Streits die Gelassenheit zu bewahren, müssen Sie:","#Mimic the other person’s use of emoticons, word choices, and slang.":"Imitieren Sie die Verwendung von Emoticons, Wortwahl und Umgangssprache durch die andere Person.","#Giving Difficult Feedback":"Schwieriges Feedback geben","#Running Powerful Meetings":"Leistungsstarke Meetings abhalten","#The best decisions are free from unconscious emotional biases, or <em ljsid-1=\"\">red flags</em>. To spot red flags before making a decision, you must:":"Die besten Entscheidungen sind frei von unbewussten emotionalen Vorurteilen oder <em ljsid-1=\"\">roten Fahnen</em> . Um rote Fahnen zu erkennen, bevor Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie:","#Picking your battles carefully.":"Wähle deine Schlachten sorgfältig aus.","#Meditating, exercising, and eating healthy.":"Meditieren, Sport treiben und gesund essen.","#Leverage difficult situations to your advantage.":"Nutzen Sie schwierige Situationen zu Ihrem Vorteil.","#Help your team members craft clear, compelling visions of their personal and professional futures.":"Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, klare, überzeugende Visionen ihrer persönlichen und beruflichen Zukunft zu entwickeln.","#Working Across Cultures":"Kulturübergreifend arbeiten","#Taking frequent breaks.":"Machen Sie häufige Pausen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional</em>: The ability to understand how someone else is feeling. This enables you to read group dynamics.":"<em ljsid-0=\"\">Emotional</em> : Die Fähigkeit zu verstehen, wie sich jemand anders fühlt. Auf diese Weise können Sie die Gruppendynamik lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Welcome feedback</em>. Collect data by asking colleagues questions about your performance and soliciting":"<em ljsid-0=\"\">Willkommene Rückmeldung</em> . Sammeln Sie Daten, indem Sie Kollegen Fragen zu Ihrer Leistung und Ihrer Werbung stellen","#In order to be an effective leader, you must have three different types of <em ljsid-1=\"\">empathy</em>:":"Um ein effektiver Führer zu sein, müssen Sie drei verschiedene Arten von <em ljsid-1=\"\">Empathie haben</em> :","#Remind yourself that struggling is a part of life.":"Erinnern Sie sich daran, dass das Kämpfen ein Teil des Lebens ist.","#View setbacks as learning opportunities.":"Betrachten Sie Rückschläge als Lernmöglichkeiten.","#Maintain positive relationships with the people who matter most.":"Pflegen Sie positive Beziehungen zu den Menschen, die am wichtigsten sind.","#<em ljsid-0=\"\">Anxiety</em>. Curb anxiety by studying and rehearsing beforehand.":"<em ljsid-0=\"\">Angst</em> . Vermeiden Sie Angstzustände, indem Sie vorher lernen und proben.","#To ensure your team develops EQ and creates a more positive, productive workplace, you must:":"Um sicherzustellen, dass Ihr Team den EQ entwickelt und einen positiveren und produktiveren Arbeitsplatz schafft, müssen Sie:","#Venting to a therapist, family member, friend, or journal.":"Zu einem Therapeuten, Familienmitglied, Freund oder Tagebuch gehen.","#Self-compassion requires you to treat yourself with kindness. In difficult times, take a break and follow three steps:":"Selbstmitgefühl erfordert, dass Sie sich mit Freundlichkeit behandeln. Machen Sie in schwierigen Zeiten eine Pause und befolgen Sie drei Schritte:","#Review red flags and determine whether or not they will make you favor some options over others.":"Überprüfen Sie die roten Fahnen und stellen Sie fest, ob Sie dadurch einige Optionen gegenüber anderen bevorzugen.","#<em ljsid-0=\"\">Exert influence</em>. If the other party seems uncomfortable, lighten the mood.":"<em ljsid-0=\"\">Einfluss ausüben</em> . Wenn der andere Teilnehmer sich unwohl fühlt, beruhigen Sie die Stimmung.","#<em ljsid-0=\"\">Accept imperfection</em>. View mistakes as learning opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Unvollkommenheit akzeptieren</em> . Betrachten Sie Fehler als Lernmöglichkeiten.","#Research shows that to become more resilient you must make time to recuperate from stressful situations. This may mean taking breaks every 90 minutes during the workday, using all of your paid time off, or regularly engaging in activities that make you feel happy and rejuvenated.":"Untersuchungen haben ergeben, dass Sie sich Zeit nehmen müssen, um sich von stressigen Situationen zu erholen, um widerstandsfähiger zu werden. Dies kann bedeuten, dass Sie während des Arbeitstages alle 90 Minuten Pausen einlegen, Ihre gesamte bezahlte Freizeit in Anspruch nehmen oder sich regelmäßig an Aktivitäten beteiligen, bei denen Sie sich glücklich und verjüngt fühlen.","#Contrary to popular belief, emotions <em ljsid-1=\"\">do</em> belong in the workplace, as long as they are handled appropriately. To effectively manage emotional outbursts in a group setting, you should:":"Entgegen der landläufigen Meinung, gehören Emotionen am Arbeitsplatz, sofern sie entsprechend behandelt werden. Um emotionale Ausbrüche in einer Gruppe effektiv zu bewältigen, sollten Sie:","#Identify any people, places, or things involved in the decision that you have a personal attachment to or misleading memories of. These are your red flags.":"Identifizieren Sie alle Personen, Orte oder Dinge, die an der Entscheidung beteiligt sind und von denen Sie eine persönliche Bindung oder irreführende Erinnerung haben. Das sind deine roten Fahnen.","#Copy others on your email correspondence as a way to protect yourself.":"Kopieren Sie andere in Ihre E-Mail-Korrespondenz, um sich zu schützen.","#Don’t self-criticize—accept yourself for who you are.":"Kritisiere dich nicht selbst - akzeptiere dich selbst als den, der du bist.","#Continually <em ljsid-1=\"\">improvise</em>, or make do with whatever you have on hand.":"<em ljsid-1=\"\">Improvisiere</em> oder mache mit allem, was du zur Hand hast, weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Listen</em>. As they respond to your questions, pay attention to their words, tone, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Hör zu</em> . Achten Sie bei der Beantwortung Ihrer Fragen auf die Wörter, den Ton und die Körpersprache.","#Model the desired emotions as a leader.":"Modellieren Sie die gewünschten Emotionen als Führungskraft.","#Ask a manager or HR representative for help getting to a resolution if the situation gets heated.":"Bitten Sie einen Manager oder Personalvertreter um Hilfe, um eine Lösung zu finden, wenn sich die Situation erwärmt.","#Self-image is an essential ingredient of confidence. When your self-image gets challenged, you may have an emotional response that disrupts your productivity. To temper this response, you must:":"Selbstbild ist ein wesentlicher Bestandteil des Vertrauens. Wenn Ihr Selbstbild in Frage gestellt wird, haben Sie möglicherweise eine emotionale Reaktion, die Ihre Produktivität beeinträchtigt. Um diese Antwort zu mildern, müssen Sie:","#Anchor the culture using strong values like respect and compassion.":"Verankern Sie die Kultur mit starken Werten wie Respekt und Mitgefühl.","#If a colleague becomes passive aggressive, you must:":"Wenn ein Kollege passiv aggressiv wird, müssen Sie:","#Part Five: Dealing with Difficult People":"Fünfter Teil: Umgang mit schwierigen Menschen","#<em ljsid-0=\"\">Empathetic concern</em>: The ability to sense what someone needs from you. This is important for taking good care of your team.":"<em ljsid-0=\"\">Einfühlsames Anliegen</em> : Die Fähigkeit zu spüren, was jemand von Ihnen braucht. Dies ist wichtig für die gute Betreuung Ihres Teams.","#Pursue meaningful goals.":"Verfolge sinnvolle Ziele.","#During negotiations, be mindful of three common emotions:":"Achten Sie während der Verhandlungen auf drei häufig vorkommende Emotionen:","#<em ljsid-0=\"\">Be observant</em>. Tune in to his or her voice, tone, and body language.":"<em ljsid-0=\"\">Sei aufmerksam</em> . Stellen Sie seine oder ihre Stimme, Tonfall und Körpersprache ein.","#Distinguish between things you can and cannot control.":"Unterscheiden Sie zwischen Dingen, die Sie kontrollieren können und die Sie nicht kontrollieren können.","#To manage the other party’s emotions while negotiating, you must:":"Um die Emotionen der Gegenpartei während des Verhandelns zu beherrschen, müssen Sie:","#To transform workplace adversaries into valuable allies, you must use the <em ljsid-1=\"\">3Rs</em>:":"Um Gegner am Arbeitsplatz in wertvolle Verbündete zu verwandeln, müssen Sie die <em ljsid-1=\"\">3Rs verwenden</em> :","#Part Six: Understand Empathy":"Teil 6: Empathie verstehen","#<em ljsid-0=\"\">Compassion</em> is the difference between understanding and caring, and it is what allows you to connect with your colleagues and customers. To cultivate such kindness toward yourself and others, you must regularly practice mindfulness by aiming to understand how both you and other people are feeling in a given moment.":"<em ljsid-0=\"\">Mitgefühl</em> ist der Unterschied zwischen Verständnis und Fürsorge und ermöglicht es Ihnen, mit Ihren Kollegen und Kunden in Kontakt zu treten. Um eine solche Güte für sich selbst und andere zu entwickeln, müssen Sie regelmäßig Achtsamkeit üben, um zu verstehen, wie Sie und andere Menschen sich in einem bestimmten Moment fühlen.","#Try to understand his or her frustration.":"Versuchen Sie, seine Frustration zu verstehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">ationality</em>: Set the relationship’s expectations in rational and clear terms.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">ATIONALITÄT:</em> Stellen Sie die Erwartungen der Beziehung in rationalen und klaren Worten.","#<em ljsid-0=\"\">Cognitive</em>: The ability to see from someone else’s perspective, which allows you to express yourself in more resonant ways.":"<em ljsid-0=\"\">Kognitiv</em> : Die Fähigkeit, aus der Perspektive einer anderen Person zu sehen, wodurch Sie sich resonanter ausdrücken können.","#Identify how employees already feel and act.":"Identifizieren Sie, wie sich Mitarbeiter bereits fühlen und handeln.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">eciprocity</em>: By offering to help an adversary on one of his or her projects, you may be able to request a favor from him or her in the future.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eziprozität</em> : Indem Sie einem Gegner anbieten, bei einem seiner Projekte zu helfen, können Sie ihn möglicherweise in Zukunft um einen Gefallen bitten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong><em ljsid-1=\"\">edirection</em>: Change the tone of your relationship by inviting your adversary out for coffee or talking about your source of conflict in a positive light.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">R</em></strong> <em ljsid-1=\"\">eDirection:</em> Ändern Sie den Ton Ihrer Beziehung von Ihrem Gegner zum Kaffeetrinken einladen oder sprechen über Ihre Quelle von Konflikten in einem positiven Licht.","#Recognize a moment of struggle for what it is.":"Erkenne einen Moment des Kampfes für das, was es ist.","#To become a more resilient leader, you must:":"Um ein widerstandsfähigerer Anführer zu werden, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Resolve it</em>. Once they reveal why they’re upset, they will begin to feel better. Together, develop a solution to identify the cause of their frustration.":"<em ljsid-0=\"\">Löse es</em> . Sobald sie offenbaren, warum sie verärgert sind, werden sie sich besser fühlen. Entwickeln Sie gemeinsam eine Lösung, um die Ursache für ihre Frustration zu ermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Regret</em>. Ensure the negotiation process is thorough, not quick.":"<em ljsid-0=\"\">Bedauern</em> . Stellen Sie sicher, dass der Verhandlungsprozess gründlich und nicht schnell ist.","#<em ljsid-0=\"\">Adopt a “both/and” mindset</em>. Remember that you can be both competent <em ljsid-2=\"\">and</em> incompetent at the same time.":"<em ljsid-0=\"\">Nehmen Sie eine \"sowohl / als auch\" -Mentalität an</em> . Denken Sie daran, dass Sie gleichzeitig kompetent <em ljsid-2=\"\">und</em> inkompetent sein können.","#<em ljsid-0=\"\">Anger</em>. Build rapport with the other party to limit animosity.":"<em ljsid-0=\"\">Wut</em> . Bauen Sie ein Verhältnis zu der anderen Partei auf, um die Feindseligkeit zu begrenzen.","#Try to talk it out, but never accuse the other party of being passive aggressive.":"Versuchen Sie es auszusprechen, aber beschuldigen Sie die andere Partei niemals, passiv aggressiv zu sein.","#Part Seven: Build Your Resilience":"Teil Sieben: Bauen Sie Ihre Widerstandsfähigkeit auf","#Accept the inevitable harsh challenges ahead.":"Nehmen Sie die unvermeidlichen Herausforderungen an.","#Find meaning and purpose in even your worst moments.":"Finden Sie Sinn und Zweck auch in Ihren schlimmsten Momenten.","#To become a more resilient person, you must:":"Um eine belastbarere Person zu werden, müssen Sie:","#Part Eight: Developing Emotional Intelligence on Your Team":"Teil Acht: Entwicklung emotionaler Intelligenz in Ihrem Team","#Assess their existing EQ by talking to them about their strengths and weaknesses.":"Bewerten Sie den vorhandenen EQ, indem Sie mit ihnen über ihre Stärken und Schwächen sprechen.","#An <em ljsid-1=\"\">emotional culture</em> is the shared beliefs, norms, and assumptions that determine which emotions are appropriate in your workplace and which ones aren’t. To create a healthy emotional culture, you must:":"Eine <em ljsid-1=\"\">emotionale Kultur</em> sind die gemeinsamen Überzeugungen, Normen und Annahmen, die bestimmen, welche Emotionen an Ihrem Arbeitsplatz angemessen sind und welche nicht. Um eine gesunde emotionale Kultur zu schaffen, müssen Sie:","#A <em ljsid-1=\"\">toxic handler</em> is someone who voluntarily keeps workplaces positive and productive by listening to colleagues’ complaints, managing office politics, and acting as a peacemaker. If you’re a toxic handler, you can prevent dangerous emotional fatigue by:":"Ein <em ljsid-1=\"\">Toxic Handler</em> ist jemand, der freiwillig die Arbeitsplätze positiv und produktiv hält, indem er auf die Beschwerden seiner Kollegen hört, die Büropolitik verwaltet und als Friedensstifter auftritt. Wenn Sie ein giftiger Behandler sind, können Sie gefährliche emotionale Müdigkeit verhindern, indem Sie:","#Every culture has different expectations as to how professionals should manage their emotions in the workplace. For example, while expressing enthusiasm is acceptable in American offices, it’s considered impolite in Japan. You must learn the emotional expectations of colleagues’ or clients’ cultures before working with them.":"Jede Kultur hat unterschiedliche Erwartungen, wie Fachleute ihre Emotionen am Arbeitsplatz handhaben sollen. Während es in amerikanischen Büros akzeptabel ist, Begeisterung auszudrücken, wird dies in Japan als unhöflich angesehen. Sie müssen die emotionalen Erwartungen der Kulturen von Kollegen oder Kunden kennenlernen, bevor Sie mit ihnen arbeiten.","#Accept that you may have contributed to the problem.":"Akzeptieren Sie, dass Sie möglicherweise zu dem Problem beigetragen haben.","#Prioritize your health.":"Priorisieren Sie Ihre Gesundheit.","#<em ljsid-0=\"\">Ask questions</em>. If emotions begin to escalate, stay calm. Tell them that you sense that they’re frustrated and then ask what’s behind their frustration.":"<em ljsid-0=\"\">Fragen stellen</em> . Wenn Emotionen eskalieren, bleiben Sie ruhig. Sagen Sie ihnen, dass Sie spüren, dass sie frustriert sind, und fragen Sie dann, was hinter ihrer Frustration steckt.","#Ensure the culture is integrated into all levels of the organization’s hierarchy.":"Stellen Sie sicher, dass die Kultur in alle Ebenen der Organisationshierarchie integriert ist.","#Develop learning plans that chart a direct path to each member’s personal vision and the EQ skills they must learn to get there.":"Entwickeln Sie Lernpläne, die einen direkten Weg zur persönlichen Vision jedes Mitglieds und zu den EQ-Fähigkeiten, die er lernen muss, um dorthin zu gelangen, aufzeigen.","#Email is a top 5 driver of stress at work. Tim Sanders identifies the 3 biggest mistakes managers make with their email--and how to avoid them.":"E-Mail ist einer der fünf Hauptgründe für Stress bei der Arbeit. Tim Sanders identifiziert die 3 größten Fehler, die Manager mit ihrer E-Mail machen - und wie man sie vermeidet.","#<em ljsid-0=\"\">Spot the emotion</em>. Watch for signs that people are upset and ask them how they’re feeling.":"<em ljsid-0=\"\">Finde die Emotionen</em> . Achten Sie auf Anzeichen, dass die Menschen verärgert sind, und fragen Sie sie, wie sie sich fühlen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Marquet</a> </strong>is an expert on leadership and a nationally recognized speaker. As the captain of a nuclear submarine, he created Intent-based Leadership. Marquet is the author of the best-selling <em ljsid-2=\"\">Turn the Ship Around!</em> <em ljsid-4=\"\">A True Story of Turning Followers into Leaders,</em> chosen by <em ljsid-6=\"\">USA Today</em> as one of the top 12 business books of all time. A life member of the Council of Foreign relations, he was named to the American Management Association’s “Leaders to Watch” list.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Marquet</a></strong> ist ein Experte für Führung und ein national anerkannter Redner. Als Kapitän eines Atom-U-Bootes schuf er eine zielgerichtete Führung. Marquet ist der Autor des Bestsellers <em ljsid-2=\"\">Turn the Ship Around!</em> <em ljsid-4=\"\">Eine wahre Geschichte, wie man aus Anhängern Führungspersönlichkeiten macht,</em> die von <em ljsid-6=\"\">USA Today</em> als eines der 12 besten Geschäftsbücher aller Zeiten ausgewählt wurden. Als lebenslanges Mitglied des Council of Foreign Relations wurde er in die „Leaders to Watch“ -Liste der American Management Association aufgenommen.","#Your leadership style may need to vary depending on the situation you are faced with or the people you are persuading. Herminia Ibarra reveals how to avoid overusing one particular leadership style and instead develop flexibility and range.":"Ihr Führungsstil kann je nach der Situation, mit der Sie konfrontiert sind, oder den Personen, die Sie überzeugen, variieren. Herminia Ibarra zeigt, wie man es vermeidet, einen bestimmten Führungsstil zu missbrauchen, und stattdessen Flexibilität und Reichweite entwickelt.","#Book Summaries":"Buchzusammenfassungen","#The article reports on the ways to embrace adaptability at workplace. The suggestions given here include using voice-command-driven intelligent assistants like Alexa of Amazon.com Inc.; making use of virtual reality (VR); and having access to chatbots that are text-based interactive systems driven by artificial intelligence (AI).":"Der Artikel berichtet über die Möglichkeiten, Anpassungsfähigkeit am Arbeitsplatz zu nutzen. Zu den hier gegebenen Vorschlägen gehört die Verwendung von intelligenten Assistenten mit Sprachbefehlssteuerung wie Alexa von Amazon.com Inc .; Nutzung der virtuellen Realität (VR); und Zugriff auf Chatbots, die textbasierte interaktive Systeme sind, die von künstlicher Intelligenz (KI) angetrieben werden.","#Copyright of TD: Talent Development is the property of Association for Talent Development and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright von TD: Talent Development ist das Eigentum von Association for Talent Development und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Sites gesendet oder auf einen Listserv gestellt werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Copyright of Harvard Business Review is the property of Harvard Business School Publication Corp and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Das Copyright von Harvard Business Review liegt bei Harvard Business School Publication Corp. Der Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserver gesendet werden.","#Context":"Kontext","#Copyright of American Salesman is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von American Salesman liegt bei National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Anxiety":"Angst","#Confidence":"Vertrauen","#Anger":"Zorn","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserv gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#By Lee Froschheiser":"Von Lee Froschheiser","#Once people are working in their native genius, they do their very best work. Liz Wiseman illustrates how to identify your \"native genius,\" or what you do effortlessly in the workplace.":"Sobald die Menschen in ihrem ursprünglichen Genie arbeiten, leisten sie ihre beste Arbeit. Liz Wiseman zeigt, wie Sie Ihr \"einheimisches Genie\" identifizieren oder was Sie mühelos am Arbeitsplatz tun.","#Five Scary Actions That Haunt Your Reputation":"Fünf beängstigende Aktionen, die Ihr Ansehen verfolgen","#Download Audio":"Audio herunterladen","#Sep 8, 2010":"8. September 2010","#Information about the author and subject:":"Angaben zum Autor und zum Thema:","#FEATURES OF THE BOOK":"EIGENSCHAFTEN DES BUCHES","#Related summaries in the BBS Library:":"Verwandte Zusammenfassungen in der BBS-Bibliothek:","#BOOK TABLE OF CONTENTS":"BUCH INHALTSVERZEICHNIS","#Mindset":"Denkweise","#May 16, 2018":"16. Mai 2018","#As a leader, it is obviously (or maybe not so obviously) important to invest in your own development and your own skill. First of all, the world is changing all the time, knowledge is growing, people are learning things, we are building new understanding of what goes on in the natural world and in the social world, and it is really, really, really essential as a leader that you keep up with that. So, in addition to investing in everybody else, you need to invest in yourself, no matter how busy you are. And the best way I know to do that, is to do 1 of 2 things, or do both:":"Als Führungskraft ist es offensichtlich (oder vielleicht nicht so offensichtlich) wichtig, in Ihre eigene Entwicklung und Ihre eigenen Fähigkeiten zu investieren. Erstens verändert sich die Welt ständig, das Wissen wächst, die Menschen lernen Dinge, wir entwickeln ein neues Verständnis dafür, was in der natürlichen Welt und in der sozialen Welt vor sich geht, und es ist wirklich, wirklich, wirklich wesentlich Ein Anführer, mit dem Sie Schritt halten. Sie müssen also nicht nur in alle anderen investieren, sondern auch in sich selbst, egal wie beschäftigt Sie sind. Und der beste Weg, das zu tun, ist, eines von zwei Dingen zu tun oder beides:","#First of all, build a group of people like you, preferably not from your organization or competitive with you, but a group that you will have a meeting with once a month, once a week, once a quarter—more frequently is better—and discuss ideas. People that you can bounce ideas off of, because social interaction is very important for learning and development, and you are more likely to hold yourself accountable for reading and coming to groups prepared, if you are, in fact, part of a group. I mean, if you think about it, that's how book groups work. You know, you might not read the book on your own, but if you're part of a book group, you're much more likely to read that book. Similarly, you are much more likely to think about issues and be prepared if you do that in a group context. So, the best way, I think, to do this, is to set up a speaking group, a group to share ideas, and hold yourself accountable for meeting with that group regularly.":"Bauen Sie zuallererst eine Gruppe von Menschen wie Sie auf, vorzugsweise nicht aus Ihrer Organisation oder aus einem Wettbewerb mit Ihnen, sondern eine Gruppe, mit der Sie einmal im Monat, einmal in der Woche, einmal im Vierteljahr - häufiger ist besser - zusammentreffen Ideen diskutieren. Menschen, von denen Sie Ideen abbringen können, weil soziale Interaktion für das Lernen und die Entwicklung sehr wichtig ist und Sie sich eher für das Lesen und das Kommen zu vorbereiteten Gruppen zur Verantwortung ziehen, wenn Sie tatsächlich Teil einer Gruppe sind. Ich meine, wenn Sie darüber nachdenken, funktionieren Buchgruppen so. Wissen Sie, vielleicht lesen Sie das Buch nicht alleine, aber wenn Sie Teil einer Buchgruppe sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das Buch lesen, sehr viel höher. In ähnlicher Weise denken Sie viel häufiger über Probleme nach und sind darauf vorbereitet, wenn Sie dies in einem Gruppenkontext tun. Ich denke, der beste Weg, dies zu tun, besteht darin, eine Redegruppe einzurichten, eine Gruppe, um Ideen auszutauschen und sich dafür zur Rechenschaft zu ziehen, dass Sie sich regelmäßig mit dieser Gruppe treffen.","#A second way, not quite as effective, is to set aside some time on your calendar every day—4:00 in the afternoon, 5:00 in the afternoon, 8:00 in the morning—and set that time aside for you to do nothing other than think and browse and read and try to refresh yourself with subject matter that will help expand your horizons and deepen your understanding of issues that are important to you. If you do that on your own and hold yourself to that as you ought to build, for instance, exercise into your schedule, that's the second way to make sure that you keep up and mentally and psychologically refreshed.":"Eine zweite Möglichkeit, die nicht ganz so effektiv ist, besteht darin, jeden Tag eine bestimmte Zeit in Ihrem Kalender vorzusehen - 4:00 Uhr nachmittags, 5:00 Uhr nachmittags, 8:00 Uhr morgens - und diese Zeit für Sie vorzusehen Tun Sie nichts anderes, als nachzudenken, zu stöbern, zu lesen und sich mit Themen zu erfrischen, die dazu beitragen, Ihren Horizont zu erweitern und Ihr Verständnis der für Sie wichtigen Themen zu vertiefen. Wenn Sie das alleine tun und sich daran halten, wie Sie es zum Beispiel in Ihren Zeitplan einbauen sollten, ist dies der zweite Weg, um sicherzustellen, dass Sie Schritt halten und geistig und psychisch erfrischt sind.","#Howard Ross believes that managers can condition their teams to become more conscious of the biases that they bring to the table. Reduce bias in your team discussions with the following techniques.":"Howard Ross glaubt, dass Manager ihre Teams konditionieren können, um sich der Vorurteile, die sie an den Tisch bringen, bewusster zu werden. Reduzieren Sie die Voreingenommenheit in Ihren Teamdiskussionen mit den folgenden Techniken.","#Lead":"Führen","#Adapted by permission of Kogan Page Limited":"Mit Genehmigung von Kogan Page Limited angepasst","#How to Write… Effective Business English":"Wie schreibe ich? Effective Business English","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Noah Blumenthal</strong></a> is the founder of the executive coaching company Leading Principles and the tech startup SavvyRoo. He is the author of the best-selling business book <em ljsid-2=\"\">Be the Hero</em> and a popular keynote speaker, and has been featured in the <em ljsid-4=\"\">New Yok Times</em>, <em ljsid-6=\"\">Chicago Sun Times</em>, CBS, and MSNBC. <em ljsid-8=\"\">Leadership Excellence</em> magazine named him one of the world’s Top 100 Minds in Personal Development.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Noah Blumenthal</strong></a> ist Gründer der Executive Coaching Company Leading Principles und des Tech-Startups SavvyRoo. Er ist der Autor des meistverkauften Geschäftsbuchs <em ljsid-2=\"\">Be the Hero</em> und ein beliebter Hauptredner. Er wurde in der <em ljsid-4=\"\">New Yok Times</em> , der <em ljsid-6=\"\">Chicago Sun Times</em> , CBS und MSNBC vorgestellt. <em ljsid-8=\"\">Das Leadership Excellence-</em> Magazin ernannte ihn zu einem der 100 weltweit führenden Köpfe für die persönliche Entwicklung.","#Information about the authors and subject:":"Informationen zu den Autoren und zum Thema:","#The Power of Purpose":"Die Kraft des Zwecks","#The right communication tool allows you to save time, strengthen your content, and produce better results. Juliet Funt offers a simple communication framework you can use to choose the best tool for any business communication.":"Mit dem richtigen Kommunikationstool können Sie Zeit sparen, Ihre Inhalte verbessern und bessere Ergebnisse erzielen. Juliet Funt bietet ein einfaches Kommunikations-Framework, mit dem Sie das beste Tool für jede Geschäftskommunikation auswählen können.","#Self-Leadership":"Selbstführung","#Adapted by permission of the":"Mit freundlicher Genehmigung der","#Adapted by permission of AMACOM":"Mit Genehmigung von AMACOM angepasst","#Harnessing the Science of Persuasion":"Die Wissenschaft der Überzeugung nutzen","#All innovation is not created equal. Keith Harmeyer defines 3 types of innovation that you can apply to your own organization.":"Jede Innovation ist nicht gleich Innovation. Keith Harmeyer definiert drei Arten von Innovationen, die Sie auf Ihre eigene Organisation anwenden können.","#The Authenticity Paradox":"Das Authentizitätsparadoxon","#By Herminia Ibarra":"Von Herminia Ibarra","#Nov 1, 2018":"1. November 2018","#The second barrier, once you know who's who and who might have something interesting to offer on the things that you're wanting to work on, is how to get past the trust barrier. Because sometimes we know who those people are, but we're not so sure we can bring them into our projects, we can bring them into our clients. Will they steal the show? Will they take the credit? Will they deliver as well as we might deliver?":"Die zweite Barriere besteht darin, die Vertrauensgrenze zu überwinden, wenn Sie wissen, wer wer ist und wer möglicherweise etwas Interessantes zu den Dingen zu bieten hat, an denen Sie arbeiten möchten. Weil wir manchmal wissen, wer diese Leute sind, aber wir sind nicht so sicher, ob wir sie in unsere Projekte einbeziehen können, wir können sie in unsere Kunden einbeziehen. Werden sie die Show stehlen? Werden sie den Kredit aufnehmen? Liefern sie so gut wie wir?","#Everybody talks about the importance of collaborating, collaborative leadership—but what is it? What does it mean and how do you learn to do it? Because most of us don't grow up in our fields learning to collaborate. We learn to be solo players.":"Alle reden über die Wichtigkeit der Zusammenarbeit, der kollaborativen Führung - aber was ist das? Was bedeutet es und wie lernst du es zu tun? Weil die meisten von uns nicht auf ihrem Gebiet aufwachsen und lernen, zusammenzuarbeiten. Wir lernen, Solospieler zu sein.","#The first thing, it's obvious, but we don't think of it: In order to collaborate, you have to know who to collaborate <em ljsid-1=\"\">with</em>, what are the relevant pieces, from whom can you learn, who are the players that if brought together you'd be able to create something new and better? We don't know those things if our networks are limited to inside our groups and inside our specialties.":"Das erste ist klar, aber wir denken nicht daran: Um zusammenarbeiten zu können, muss man wissen, <em ljsid-1=\"\">mit</em> wem man zusammenarbeiten kann, was die relevanten Teile sind, von wem man lernen kann, wer die Akteure sind, wenn man sie zusammenbringt Sie könnten etwas Neues und Besseres schaffen? Wir kennen diese Dinge nicht, wenn sich unsere Netzwerke auf Gruppen und Spezialitäten beschränken.","#And here's where it's a relationship-building task like any other. You have to make the investment. You have to find ways of working together, perhaps in small ways at the outset, in order for that trust to grow and continue and then warrant bigger collaborations.":"Und hier ist es eine Beziehungsaufgabe wie jede andere. Sie müssen die Investition machen. Man muss Wege finden, um zusammenzuarbeiten, vielleicht am Anfang auf kleine Weise, damit dieses Vertrauen wächst und weiterbesteht und dann eine größere Zusammenarbeit rechtfertigt.","#So a first step to becoming a better collaborator, to becoming a collaborative leader, is simply extending your network so that you know about the fantastic people around you on the periphery of your networks that you might be able to bring in to solve important problems.":"Ein erster Schritt, um ein besserer Mitarbeiter zu werden, oder ein kollaborativer Leiter zu werden, besteht einfach darin, Ihr Netzwerk so zu erweitern, dass Sie über die fantastischen Menschen an der Peripherie Ihres Netzwerks Bescheid wissen, die Sie möglicherweise einbringen können, um wichtige Probleme zu lösen.","#Price.":"Preis.","#Dec 4, 2018":"4. Dezember 2018","#Pioneers":"Pioniere","#and":"und","#Adapted by permission of McGraw-Hill Education":"Adaptiert mit Genehmigung von McGraw-Hill Education","#So what is truly leveraged leadership development focused on? The unsexy middle. Hidden strengths are the unsexy middle skills that you're just okay at, but not great. For some reason, like the middle child in a family, these skills are often overlooked. But from a leadership development perspective, they are the quick path to going from okay to great. It may not be a natural strength for you, but you can quickly learn and get better. How does it work? A strength is defined as a combination of 3 things, the first of which is the <em ljsid-1=\"\">trait</em>. This is something that you have naturally. The second factor is <em ljsid-3=\"\">knowledge</em>. This comes from experience and classroom learning. And the third factor is based on <em ljsid-5=\"\">skills</em>—actual steps to doing something. When you have a combination of all those 3 factors, you have the full expression of a natural strength.":"Worauf konzentriert sich die wirkliche Hebelwirkung bei der Entwicklung von Führungskräften? Die unsexy Mitte. Versteckte Stärken sind die unsexy mittleren Fähigkeiten, in denen du in Ordnung bist, aber nicht großartig. Aus irgendeinem Grund werden diese Fähigkeiten, wie das mittlere Kind in einer Familie, oft übersehen. Aber aus Sicht der Führungskräfteentwicklung sind sie der schnelle Weg, um von gut zu gut zu werden. Es ist vielleicht keine natürliche Stärke für Sie, aber Sie können schnell lernen und besser werden. Wie funktioniert es? Eine Stärke ist definiert als eine Kombination von drei Dingen, von denen das erste die <em ljsid-1=\"\">Eigenschaft ist</em> . Das ist etwas, was Sie natürlich haben. Der zweite Faktor ist <em ljsid-3=\"\">Wissen</em> . Dies kommt aus der Erfahrung und dem Lernen im Klassenzimmer. Und der dritte Faktor basiert auf <em ljsid-5=\"\">Fähigkeiten -</em> tatsächlichen Schritten, um etwas zu tun. Wenn Sie eine Kombination aus all diesen 3 Faktoren haben, haben Sie den vollen Ausdruck einer natürlichen Stärke.","#Second thing is to identify 2 to 3 things you want to improve.":"Zweitens müssen Sie zwei bis drei Dinge identifizieren, die Sie verbessern möchten.","#The third thing is ongoing feedback to keep improving and to build your experience to reinforce that knowledge. Remember that knowledge is happening again and again and again; you get better as you do it more often, which is factor number 2. So remember, it's through practice and experience of honing that you get better.":"Die dritte Sache ist das fortlaufende Feedback, um sich weiter zu verbessern und Ihre Erfahrungen auszubauen, um dieses Wissen zu stärken. Denken Sie daran, dass Wissen immer wieder und immer wieder passiert. Sie werden besser, wenn Sie es öfter tun, was Faktor 2 ist. Denken Sie also daran, dass Sie durch Übung und Erfahrung beim Honen besser werden.","#Get the data and feedback, whether it's from an informal 360, your annual performance review, or feedback conversations with your manager or colleagues. Be sure to ask and look for the things that you're okay at, not just the strengths and weaknesses.":"Holen Sie sich die Daten und das Feedback, egal ob von einem informellen 360, Ihrer jährlichen Leistungsbeurteilung oder Feedback-Gesprächen mit Ihrem Manager oder Kollegen. Stellen Sie sicher, dass Sie nach den Dingen fragen und suchen, bei denen Sie in Ordnung sind, nicht nur nach den Stärken und Schwächen.","#We are attracted to extremes, whether it's surfing a 10-story wave or skiing down treacherous mountains. The same applies to behaviors in leadership. We see leaders either rely too much on their strengths or focus too much of our time and energy on developing our weaknesses. And why not? I mean, our brains are wired to seek pleasure and avoid pain. So naturally, we want the positive reinforcement that comes from leveraging our strengths. We also want to avoid pain, so we focus on getting rid of our weaknesses. Both strategies seem to make sense on the surface, but not for leadership development.":"Wir fühlen uns zu Extremen hingezogen, sei es beim Surfen auf einer 10-stöckigen Welle oder beim Skifahren auf tückischen Bergen. Gleiches gilt für Führungsverhalten. Wir sehen, dass Führungskräfte sich entweder zu sehr auf ihre Stärken verlassen oder zu viel Zeit und Energie darauf verwenden, unsere Schwächen zu entwickeln. Und warum nicht? Ich meine, unser Gehirn ist darauf ausgerichtet, Vergnügen zu suchen und Schmerzen zu vermeiden. Natürlich wollen wir die positive Verstärkung, die sich aus der Nutzung unserer Stärken ergibt. Wir wollen auch Schmerzen vermeiden, deshalb konzentrieren wir uns darauf, unsere Schwächen loszuwerden. Beide Strategien scheinen auf den ersten Blick sinnvoll zu sein, aber nicht für die Führungskräfteentwicklung.","#CONTENTS":"INHALT","#Immunity to Change":"Immunität gegen Veränderung","#Acknowledgments":"Danksagung","#Jun 1, 2018":"1. Juni 2018","#The Question":"Die Frage","#Flip the Switch":"Leg den Schalter um","#The Other Kind of Smart":"Die andere Art von Smart","#Trust":"Vertrauen","#Conclusion":"Fazit","#What’s Your Presentation Persona?":"Was ist Ihre Präsentationsperson?","#Everyone talks about having a purpose--which is separate from your career. Javier Bajer offers suggestions on how you can discover and harness your purpose to add value to your organization beyond just your job description.":"Alle reden davon, einen Zweck zu haben - der von Ihrer Karriere getrennt ist. Javier Bajer bietet Vorschläge, wie Sie Ihren Zweck erkennen und nutzen können, um Ihrem Unternehmen einen Mehrwert zu verschaffen, der über Ihre Tätigkeitsbeschreibung hinausgeht.","#Foreword":"Vorwort","#Estimated Reading Time: 3-4 hours, 208 pages":"Geschätzte Lesezeit: 3-4 Stunden, 208 Seiten","#Acknowledgment":"Wissen","#Notes":"Anmerkungen","#Afterword":"Nachwort","#setting expectations":"Erwartungen setzen","#So, when corporations are talking about going the extra mile, yeah, it's probably in their own selfish interest, but it actually <em ljsid-1=\"\">is</em> in your personal interest as an employee, someone who touches the customers.":"Also, wenn Unternehmen sprechen über die extrae Meile gehen, ja, es ist wahrscheinlich in ihrem eigenen egoistischen Interesse, aber es <em ljsid-1=\"\">ist</em> eigentlich in Ihrem persönlichen Interesse als Mitarbeiter, jemand, der die Kunden berührt.","#<strong ljsid-0=\"\">Fred Reichheld</strong> is a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, speaker, and business strategist best known for his research and writing on the loyalty business model and loyalty marketing. He is the creator of the Net Promoter System (NPS) of management. Reichheld is the author of several business books, including <em ljsid-4=\"\">The Ultimate Question 2.0</em> and <em ljsid-6=\"\">Answering the Ultimate Question</em>, and a frequent contributor to the <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review</em>. He graduated with honors from both Harvard College and Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\">Fred Reichheld</strong> ist ein Bestsellerautor, Redner und Geschäftsstratege der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> , der vor allem für seine Recherchen und Veröffentlichungen zum Loyalty-Geschäftsmodell und zum Loyalty-Marketing bekannt ist. Er ist der Schöpfer des Net Promoter System (NPS) des Managements. Reichheld ist Autor mehrerer Geschäftsbücher, darunter \" <em ljsid-4=\"\">Die ultimative Frage 2.0\"</em> und \" <em ljsid-4=\"\">Die ultimative Frage</em> <em ljsid-6=\"\">beantworten\". Er verfasst</em> häufig Beiträge zur \" <em ljsid-8=\"\">Harvard Business Review\"</em> . Er schloss das Harvard College und die Harvard Business School mit Auszeichnung ab.","#So in some ways, this idea, this goal of being customer-focused, is selfish for the company, but that's good. But I think it’s more important to think about customer mindset and how it affects you as an individual. Not to get too religious, there's the story of Jesus in the second mile. He basically told the Israelites, “Hey, the Roman soldiers have the right to ask you to carry their pack a mile, it's like a tax.” His advice was take it the second mile, and that notion of second-mile service, it really was not to make the Roman soldiers happy. It was the change, the basis of the relationship, and it was to enrich the lives of the Israelites.":"In gewisser Weise ist diese Idee, das Ziel, kundenorientiert zu sein, für das Unternehmen selbstsüchtig, aber das ist gut so. Ich denke jedoch, dass es wichtiger ist, über die Denkweise der Kunden nachzudenken und darüber, wie sie Sie als Einzelperson betrifft. Um nicht zu religiös zu werden, gibt es die Geschichte von Jesus in der zweiten Meile. Er sagte den Israeliten im Grunde: \"Hey, die römischen Soldaten haben das Recht, Sie zu bitten, ihr Gepäck eine Meile zu tragen, es ist wie eine Steuer.\" war wirklich nicht, die römischen Soldaten glücklich zu machen. Es war die Veränderung, die Grundlage der Beziehung, und es sollte das Leben der Israeliten bereichern.","#What is a customer-focused mindset? I think you'll hear this an awful lot, and then it gets a little jargony from my point of view. I like to think of this as, if it is my job to serve a customer, a customer-focused mindset is a <em ljsid-1=\"\">service-focused</em> mindset. And I measure my success of have I enriched that life that I've touched, taking everything into account—pricing, experience, the product quality. But, does that customer think that their life was better because we touched it?":"Was ist eine kundenorientierte Denkweise? Ich denke, Sie werden das sehr oft hören, und dann wird es aus meiner Sicht ein wenig Jargon. Ich stelle mir das gerne so vor, als wäre es meine Aufgabe, einem Kunden zu dienen. Eine kundenorientierte Denkweise ist eine <em ljsid-1=\"\">serviceorientierte</em> Denkweise. Und ich messe meinen Erfolg daran, dass ich das Leben, das ich berührt habe, bereichert habe, und berücksichtige dabei alles - Preisgestaltung, Erfahrung, Produktqualität. Aber glaubt dieser Kunde, dass sein Leben besser war, weil wir es berührt haben?","#Fred Reichheld believes a customer-focused mindset is a service-focused mindset. He explains the importance of going the extra mile for customers.":"Fred Reichheld glaubt, dass eine kundenorientierte Denkweise eine serviceorientierte Denkweise ist. Er erklärt, wie wichtig es ist, den Kunden einen Schritt weiter zu gehen.","#HBR's 10 Must Reads on Communication":"HBR's 10 Must Reads zur Kommunikation","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Tara Swart</a></strong> is an executive leadership coach, neuroscientist, medical doctor, and an award-winning author. Her passion for disseminating simple, pragmatic neuroscience-based messages has helped leaders all over the world achieve mental resilience and peak brain performance. Swart’s scientific approach improves leaders’ abilities to manage stress, regulate emotions, and retain information.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dr. Tara Swart</a></strong> ist Executive Leadership Coach, Neurowissenschaftlerin, Ärztin und preisgekrönte Autorin. Ihre Leidenschaft für die Verbreitung einfacher, pragmatischer neurowissenschaftlicher Botschaften hat Führungskräften auf der ganzen Welt geholfen, mentale Belastbarkeit und Spitzenleistung im Gehirn zu erreichen. Swarts wissenschaftlicher Ansatz verbessert die Fähigkeiten der Führungskräfte, mit Stress umzugehen, Emotionen zu regulieren und Informationen zu speichern.","#Jan 1, 2019":"1. Januar 2019","#Apr 1, 2018":"1. April 2018","#Storytelling":"Geschichten erzählen","#Empowering Your Team":"Stärken Sie Ihr Team","#Valuable time is lost when team members have to wait for leaders to make decisions. David Marquet explains how you can improve decision making and productivity by creating a <em ljsid-1=\"\">bias for action</em> within your team.":"Wertvolle Zeit geht verloren, wenn Teammitglieder darauf warten müssen, dass Führungskräfte Entscheidungen treffen. David Marquet erklärt, wie Sie die Entscheidungsfindung und Produktivität verbessern können, indem Sie eine <em ljsid-1=\"\">Tendenz zum Handeln</em> in Ihrem Team schaffen.","#I want to tell you about the day that I went from being an expert in leadership to a student of leadership. I'd been assigned to go to 1 submarine, and I'd studied that ship for 12 months. At the very last minute, there was a change of plans and I went to a different submarine, a different kind of submarine, and so my training for the previous ship was now not relevant. And I only had 2 weeks to take over.":"Ich möchte Ihnen von dem Tag erzählen, an dem ich von einem Experten für Führung zu einem Studenten der Führung geworden bin. Ich war beauftragt worden, zu einem U-Boot zu gehen, und hatte dieses Schiff 12 Monate lang untersucht. In letzter Minute gab es eine Planänderung und ich ging zu einem anderen U-Boot, einer anderen Art von U-Boot, und so war meine Ausbildung für das vorherige Schiff jetzt nicht relevant. Und ich hatte nur 2 Wochen Zeit zu übernehmen.","#So, I'm the brand-new captain on the ship, and we're going to do an exercise where we're going to shut down the reactor. Now you only have 1 on a nuclear submarine, and when it's running you have a lot of power, but when it's shut down you have to rely on a battery. And so we're going to do that exercise, we're going to pretend there's a problem, and the race is for the engineers to get the reactor going again. In the control room, where I was standing with the officer of the deck, everything is going okay; we shift propulsion over to the electric motor and the officer of the deck orders up ahead 1/3, minimum speed, on the electric motor. This moves the submarine slowly through the ocean and drains the battery slowly, giving the engineers maximum time to find the problem. Now on my previous submarines there was another speed, 2/3, which drained the battery faster and would put more tension on the engineers. So I suggest to him, \"Hey, why don't we speed up? Let's not make it so easy.\" And he orders it: \"Ahead 2/3.\" But the sailor who is supposed to make that turn of the knob didn't do it, and I said, \"Hey, what's going on?\" The sailor said, \"Captain, on this ship it's a 1-speed motor, it's only ahead 1/3.\" And I said, \"Whoa, I just made a big mistake,\" because on all my other ships there was a 2-speed motor, but when the Navy went to the newer submarine they decided a 1-speed motor was all we needed.":"Also bin ich der brandneue Kapitän auf dem Schiff, und wir machen eine Übung, bei der wir den Reaktor abschalten. Jetzt haben Sie nur noch eins auf einem Atom-U-Boot, und wenn es läuft, haben Sie viel Energie, aber wenn es abgeschaltet ist, müssen Sie sich auf eine Batterie verlassen. Und so machen wir diese Übung, wir tun so, als gäbe es ein Problem, und die Ingenieure müssen den Reaktor wieder in Betrieb nehmen. Im Kontrollraum, wo ich mit dem Offizier des Decks stand, ist alles in Ordnung; Wir verlagern den Antrieb auf den Elektromotor und der Offizier des Decks befiehlt 1/3 der Mindestgeschwindigkeit des Elektromotors voraus. Dadurch wird das U-Boot langsam durch den Ozean bewegt und die Batterie langsam entladen, sodass die Ingenieure maximal Zeit haben, um das Problem zu finden. Jetzt gab es auf meinen vorherigen U-Booten eine andere Geschwindigkeit, 2/3, die die Batterie schneller leerte und die Ingenieure mehr unter Spannung setzte. Also schlage ich ihm vor: \"Hey, warum beschleunigen wir nicht? Machen wir es uns nicht so einfach.\" Und er befiehlt: \"Ahead 2/3\". Aber der Seemann, der den Knopf drehen soll, tat es nicht und ich sagte: \"Hey, was ist los?\" Der Seemann sagte: \"Kapitän, auf diesem Schiff ist es ein 1-Gang-Motor, es ist nur 1/3 voraus.\" Und ich sagte: \"Whoa, ich habe gerade einen großen Fehler gemacht\", weil auf allen meinen anderen Schiffen ein 2-Gang-Motor war, aber als die Marine zum neueren U-Boot ging, entschieden sie, dass ein 1-Gang-Motor alles war, was wir brauchten.","#We had a conversation with the officers. My instinct was to blame them, my instinct was to say, \"You guys need to speak up, you guys need to take initiative, you guys need to tell me if you think something is wrong,\" right? But that was not taking responsibility for my behavior. In other words, I pictured myself leaning into the officers, the officers leaned into the chiefs, the chiefs leaned into the crew, and now I'm saying, \"Yeah, but you got to tell <em ljsid-1=\"\">me</em>.\" So finally we said, \"You know what? Why don't we just skip that step? Why don't I just lean back and stop telling you what to do?\" And we shook hands on that. And there was a deal where I said, \"I'm going to stop giving orders, I'm going to stop telling you what to do, I'm going to let you guys come to me and tell me what you think and what you intend to do.\" And then we went back to work—and it worked out great. Because I leaned back, and they would say, \"Here's what I intend to do,\" and then the chiefs would say that to them, and it cascaded all the way down the submarine. We didn't give any speeches about empowerment, but it turned out to be one of the most empowering workplaces ever. And it all started with this idea of me stopping telling the team what to do and inviting them to tell me what they intended to do.":"Wir hatten ein Gespräch mit den Beamten. Mein Instinkt war es, ihnen die Schuld zu geben, mein Instinkt war es zu sagen: \"Ihr müsst etwas sagen, ihr müsst Initiative ergreifen, ihr müsst es mir sagen, wenn ihr glaubt, dass etwas nicht stimmt\", oder? Aber das übernahm keine Verantwortung für mein Verhalten. Mit anderen Worten, ich stellte mir vor, wie ich mich in die Offiziere beugte, die Offiziere in die Chefs, die Chefs in die Besatzung, und jetzt sage ich: \"Ja, aber du musst es <em ljsid-1=\"\">mir</em> sagen.\" Schließlich sagten wir: \"Weißt du was? Warum überspringen wir diesen Schritt nicht einfach? Warum lehne ich mich nicht einfach zurück und höre auf, dir zu sagen, was du tun sollst?\" Und wir haben uns die Hand geschüttelt. Und es gab einen Deal, in dem ich sagte: \"Ich werde aufhören, Befehle zu erteilen, ich werde aufhören, Ihnen zu sagen, was Sie tun sollen, ich werde Sie zu mir kommen lassen und mir sagen, was Sie denken und was.\" du hast vor zu tun. \" Und dann machten wir uns wieder an die Arbeit - und es hat großartig funktioniert. Weil ich mich zurücklehnte und sie sagten: \"Hier ist, was ich vorhabe\", und dann sagten die Häuptlinge das zu ihnen und es lief den ganzen Weg über das U-Boot. Wir haben keine Reden über Empowerment gehalten, aber es hat sich als einer der stärksten Arbeitsplätze überhaupt herausgestellt. Und alles begann damit, dass ich aufhörte, dem Team zu sagen, was zu tun ist, und sie aufforderte, mir zu sagen, was sie vorhatten.","#Instead, in an <em ljsid-1=\"\">intent-based organization</em> where the teams are operating with intent, “Here's what we intend to do,” which means if you don't say “no” so the default now is “yes”; we intend to do this unless you say “no.” Now they're not waiting to be told what to do. And if you're in a meeting, you're at a conference, you're on an airplane, it doesn't matter. The team is going to wait an appropriate period of time, and then they're going to launch. And that responsibility is going to be reflected in the quality of the decisions that the team is going to make. And it's going to buy you a bias for action, which is going to help the organization in this fast-moving world.":"In einer <em ljsid-1=\"\">absichtsbasierten Organisation,</em> in der die Teams absichtlich arbeiten, heißt es stattdessen: „Wir haben Folgendes vor“. Wenn Sie nicht „Nein“ sagen, lautet der Standardwert nun „Ja“. Wir haben vor, dies zu tun, es sei denn, Sie sagen „Nein“. Und wenn Sie sich in einer Besprechung befinden, an einer Konferenz teilnehmen, in einem Flugzeug sitzen, spielt das keine Rolle. Das Team wird eine angemessene Zeitspanne warten und dann starten. Und diese Verantwortung wird sich in der Qualität der Entscheidungen niederschlagen, die das Team treffen wird. Und es verschafft Ihnen eine Tendenz zum Handeln, die der Organisation in dieser schnelllebigen Welt helfen wird.","#So the story of “I intend to in the ahead 2/3” is really a story about creating a <em ljsid-1=\"\">bias for action</em>. In today's fast-moving world we want faster speed of execution and decision making. And the way to get to it feels counterintuitive, because it starts with a leader stopping making the decision and let the team make decisions. Here's what happened. Here's the difference. In most organizations we run what's called a <em ljsid-3=\"\">permission-based organization</em>. In other words, the default setting is “no” unless I get permission to do something and may turn it to a “yes.” So what happened in those organizations, that there are emails and meetings and waiting to have meetings that are happening, when the team is waiting to get permission to launch, start work, make a decision and move on; that delay is often invisible to the leader because you're not the one waiting, but it has a huge cost to the organization.":"Die Geschichte von \"Ich beabsichtige, im nächsten Drittel\" handelt also wirklich davon, eine <em ljsid-1=\"\">Tendenz zum Handeln zu schaffen</em> . In der heutigen schnelllebigen Welt wollen wir eine schnellere Ausführung und Entscheidungsfindung. Und der Weg dorthin fühlt sich nicht intuitiv an, denn am Anfang hört ein Leiter auf, die Entscheidung zu treffen, und lässt das Team Entscheidungen treffen. Folgendes ist passiert. Hier ist der Unterschied. In den meisten Organisationen wird eine so genannte <em ljsid-3=\"\">berechtigungsbasierte Organisation ausgeführt</em> . Mit anderen Worten, die Standardeinstellung ist \"Nein\", es sei denn, ich erhalte die Erlaubnis, etwas zu tun, und verwandle sie möglicherweise in \"Ja\". Wenn das Team darauf wartet, die Starterlaubnis zu erhalten, beginnen Sie mit der Arbeit, treffen Sie eine Entscheidung und fahren Sie fort. Diese Verzögerung ist für den Leiter oft unsichtbar, weil Sie nicht diejenige sind, die wartet, aber sie hat enorme Kosten für die Organisation.","#Clarity":"Klarheit","#Responsibility":"Verantwortung","#Adapted by permission of Berrett-Koehler Publishers, Inc":"Mit freundlicher Genehmigung von Berrett-Koehler Publishers, Inc","#Empathy":"Empathie","#Tim Sanders relates the importance of identifying what drives you in order to deliver great work.":"Tim Sanders erklärt, wie wichtig es ist, zu identifizieren, was Sie antreibt, um großartige Arbeit zu leisten.","#Impossible to Ignore":"Unmöglich zu ignorieren","#From Purpose to Impact":"Vom Zweck zum Einfluss","#Well, here's what happened on my flight. It was one of the most incredible examples of customer service I've ever seen. The flight attendant came on and said, \"Ladies and gentlemen, I do apologize but I have to announce further delays. However, during these delays I like to play a game I call Find the Phrase. If you look in the seat back in front of you, you will find a copy of our award-winning magazine. I'm going to share with you a phrase that appears somewhere in that magazine. The first person to find the phrase and ring their flight attendant call button wins a free adult beverage. That phrase is <em ljsid-1=\"\">thriving online</em>.” And he clicked off.":"Nun, hier ist, was auf meinem Flug passiert ist. Es war eines der unglaublichsten Beispiele für Kundenservice, die ich je gesehen habe. Die Flugbegleiterin kam und sagte: \"Meine Damen und Herren, ich entschuldige mich, aber ich muss weitere Verspätungen ankündigen. Während dieser Verspätungen spiele ich jedoch gerne ein Spiel, das ich\" Find the Phrase \"nenne Von Ihnen finden Sie ein Exemplar unseres preisgekrönten Magazins. Ich werde Ihnen einen Satz mitteilen, der irgendwo in diesem Magazin erscheint. Die erste Person, die den Satz findet und den Anrufknopf ihrer Flugbegleiterin anruft, gewinnt einen freien Erwachsenen Dieser Satz <em ljsid-1=\"\">gedeiht online</em> . «Und er legte ab.","#Creating happy customers is your job. Your customer could be someone purchasing your product or it could be your management team or other people in your organization. Whoever you are, on some level, your job boils down to making some group of people happy.":"Zufriedene Kunden zu schaffen, ist Ihre Aufgabe. Ihr Kunde kann jemand sein, der Ihr Produkt kauft, oder Ihr Management-Team oder andere Personen in Ihrer Organisation. Wer auch immer Sie sind, in gewisser Hinsicht läuft Ihre Arbeit darauf hinaus, eine Gruppe von Menschen glücklich zu machen.","#3 Tips for Kicking Your Micromanaging Habit (and Becoming a Better Leader)":"3 Tipps für das Kicken Ihrer Mikromanagement-Gewohnheit (und das Werden eines besseren Führers)","#Creating happy customers is your job. The more broadly you see that role—the more you see beyond what you're told to do and into any and every way to create a better experience for your customers—the more you will move into the exceptional customer service that legends are made of.":"Zufriedene Kunden zu schaffen, ist Ihre Aufgabe. Je umfassender Sie diese Rolle sehen - je mehr Sie über das hinausblicken, was Sie tun sollen, und je mehr Sie sehen, um eine bessere Erfahrung für Ihre Kunden zu erzielen -, desto mehr werden Sie in den außergewöhnlichen Kundenservice einsteigen, aus dem Legenden bestehen .","#One of the greatest challenges leaders face is learning to delegate to their teams and letting them accomplish their work. Andy Molinsky offers 3 tips to help you become a better leader by kicking your micromanaging habit.":"Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte besteht darin, zu lernen, an ihre Teams zu delegieren und sie ihre Arbeit erledigen zu lassen. Andy Molinsky bietet 3 Tipps, die Ihnen helfen, ein besserer Marktführer zu werden, indem Sie Ihre Mikromanagement-Gewohnheit aufgeben.","#He told me after the flight, \"I love my job. The only thing that creates any problem with my job is when my passengers are miserable, and nothing makes passengers more miserable than flight delays. I just figured. there's something that had to be done.\" So he made up this game and he transformed his flights.":"Nach dem Flug sagte er zu mir: \"Ich liebe meinen Job. Das einzige, was Probleme mit meinem Job verursacht, ist, dass meine Passagiere unglücklich sind und nichts die Passagiere unglücklicher macht als Flugverspätungen. Ich habe mir nur gedacht, dass es etwas geben muss erledigt.\" Also hat er dieses Spiel erfunden und seine Flüge verändert.","#Now, picture yourself on that plane for a moment. Can you see yourself there? Can you feel it? Now, imagine that you're the flight attendant. Your job is happy passengers, but what can you do? Flight delays aren't in your control. These are just part of air travel. Just the way things are, right?":"Stellen Sie sich jetzt einen Moment in diesem Flugzeug vor. Kannst du dich dort sehen? Kannst du es spüren? Stellen Sie sich vor, Sie sind die Flugbegleiterin. Ihre Aufgabe sind zufriedene Passagiere, aber was können Sie tun? Flugverspätungen sind nicht in Ihrer Kontrolle. Dies ist nur ein Teil des Flugverkehrs. So wie die Dinge sind, richtig?","#Regardless of your role in your organization, it is part of your job to make the customer--whomever that might be--happy. Noah Blumenthal explains how you can transform your customers' experiences and deliver exceptional customer service.":"Unabhängig von Ihrer Rolle in Ihrem Unternehmen ist es Teil Ihrer Aufgabe, den Kunden - wen auch immer - glücklich zu machen. Noah Blumenthal erklärt, wie Sie die Erfahrungen Ihrer Kunden verändern und außergewöhnlichen Kundenservice bieten können.","#How do you know if you're close in a game like Find the Phrase? But I swear I heard someone say that. None of these were angry, frustrated groans. These were happy, excited sounds. We played four more rounds of Find the Phrase before the delay ended. I'm guessing an adult beverage cost the airline less than a buck piece. So for $5, this flight attendant transformed miserable passengers into raving fans. What is perhaps most amazing is that no one told him to play this game.":"Woher weißt du, ob du in einem Spiel wie Find the Phrase nah dran bist? Aber ich schwöre, ich habe das jemand sagen hören. Keines davon war ein wütendes, frustriertes Stöhnen. Das waren fröhliche, aufgeregte Geräusche. Wir spielten vier weitere Runden von Find the Phrase, bevor die Verzögerung endete. Ich vermute, ein Getränk für Erwachsene hat die Fluggesellschaft weniger gekostet als ein Stück Geld. Für 5 US-Dollar verwandelte diese Flugbegleiterin elende Passagiere in begeisterte Fans. Am erstaunlichsten ist vielleicht, dass ihm niemand gesagt hat, er solle dieses Spiel spielen.","#Well, let me tell you something, every single passenger on that plane did the exact same thing. We all looked left and we all looked right and then we all dove for the magazine, and we're rifling through, we're rifling through. We all desperately wanted to win. Finally, someone back in row 20 rang the call button and throughout the plane you heard, \"Argh, god, I was so close.\"":"Nun, lassen Sie mich etwas sagen, jeder einzelne Passagier in diesem Flugzeug hat genau dasselbe getan. Wir schauten alle nach links und wir schauten alle nach rechts und dann suchten wir alle nach der Zeitschrift, und wir wühlen durch, wir wühlen durch. Wir wollten alle unbedingt gewinnen. Schließlich klingelte jemand in Reihe 20 und im ganzen Flugzeug hörte man: \"Argh, Gott, ich war so nah dran.\"","#A few years ago, I was on a flight from LaGuardia to Kansas City. We were delayed 45 minutes in the terminal and 30 minutes on the runway. You know what this scene looks like. This plane was filled with grumpy, miserable, angry passengers. And the flight attendant came on to announce there would be more delays.":"Vor ein paar Jahren war ich auf einem Flug von LaGuardia nach Kansas City. Wir hatten 45 Minuten Verspätung im Terminal und 30 Minuten auf der Landebahn. Sie wissen, wie diese Szene aussieht. Dieses Flugzeug war voller mürrischer, elender, wütender Passagiere. Und die Flugbegleiterin kündigte an, dass es weitere Verzögerungen geben würde.","#Be More Playful with Your Self":"Sei spielerischer mit deinem Selbst","#Network Across and Out":"Netzwerk über und aus","#Manage the Stepping-Up Process":"Stepping-Up-Prozess verwalten","#Not Knowing":"Nicht wissend","#Risk-Based Performance Management":"Risikobasiertes Performance Management","#Stronger":"Stärker","#Customers":"Kunden","#Competition":"Wettbewerb","#Culture":"Kultur","#Aug 1, 2017":"1. August 2017","#LEADERSHIP":"FÜHRUNG","#Getting Started":"Beginnen","#Bring Your Creative Brain to Work":"Bringen Sie Ihr kreatives Gehirn an die Arbeit","#Ally Yates":"Verbündeter Yates","#Be a Career Chameleon":"Seien Sie ein Karriere-Chamäleon","#Estimated Reading Time: 3-4 hours, 194 pages":"Geschätzte Lesezeit: 3-4 Stunden, 194 Seiten","#Measurable":"Messbar","#Topgrading":"Aufwertung","#Too Fast to Think":"Zu schnell zum Nachdenken","#Personal Success":"Persönlicher Erfolg","#The 11 Laws of Likability":"Die 11 Gesetze der Wahrnehmung","#8 Habits of Effective Critical Thinkers":"8 Gewohnheiten effektiver kritischer Denker","#Discipline":"Disziplin","#The Gig Economy":"Die Gig Economy","#Then—and this is very important—look for the <em ljsid-1=\"\">outlier</em>. You want to embrace the outlier. A whole bunch of dots over here; one person’s got a dot over there. <em ljsid-3=\"\">That's</em> the dot I'm interested in, right? It's the outlying position. The water in Flint, Michigan is fine, except one person is saying it's not, the outlying position: correct position. Even if the outlying position isn't 100% correct, it will help inform our decision, so then we're going to have a discussion and we listen to the outliers.":"Dann - und das ist sehr wichtig - suchen Sie nach dem <em ljsid-1=\"\">Ausreißer</em> . Sie möchten den Ausreißer umarmen. Ein ganzer Haufen Punkte hier drüben; Eine Person hat da drüben einen Punkt. <em ljsid-3=\"\">Das ist</em> der Punkt, an dem ich interessiert bin, oder? Es ist die äußere Position. Das Wasser in Flint, Michigan, ist in Ordnung, es sei denn, eine Person sagt, dass dies nicht der Fall ist, die äußere Position: die richtige Position. Auch wenn die äußere Position nicht zu 100% korrekt ist, hilft dies, unsere Entscheidung zu treffen. Dann werden wir eine Diskussion führen und auf die Ausreißer hören.","#I always like to listen to the outliers first, because once we listen to the group, it's harder for the outliers emotionally to speak against the group. Now, in a trusted environment this can all be open, but sometimes you have to do the voting anonymously. Vote first, then embrace the outliers. Now if you still have to make the decision, you've got the most possible information. The job of the leader in the meeting is not to drive to consensus, it's actually to embrace diversity, and I think a lot of times we get this wrong. We have these ideas that we want to bring in diverse people with diverse backgrounds with diverse thinking, and we put them in a meeting and we beat all the diversity out of them; we build consensus by the very nature of the way we run the meeting.":"Ich höre immer gerne zuerst auf die Ausreißer, weil es für die Ausreißer schwieriger ist, emotional gegen die Gruppe zu sprechen, wenn wir erst einmal auf die Gruppe hören. In einer vertrauenswürdigen Umgebung kann dies alles offen sein, aber manchmal müssen Sie die Abstimmung anonym durchführen. Zuerst abstimmen, dann die Ausreißer umarmen. Wenn Sie jetzt noch die Entscheidung treffen müssen, haben Sie die bestmöglichen Informationen. Die Aufgabe des Leiters des Treffens besteht nicht darin, einen Konsens herbeizuführen, sondern die Vielfalt zu akzeptieren, und ich denke, dass wir dies oft falsch verstehen. Wir haben diese Ideen, die wir verschiedenen Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichem Denken näher bringen wollen, und wir setzen sie in ein Meeting ein und schlagen die ganze Vielfalt aus ihnen heraus. Wir bilden einen Konsens aufgrund der Art und Weise, wie wir das Meeting abhalten.","#So, instead, number one: Vote first, then embrace the outliers. Now when you have to make a decision it's explained, and the people feel like they've participated. You'll make better, stronger decisions even though it might feel like it takes a little bit longer.":"Also stattdessen Nummer eins: Erst abstimmen, dann die Ausreißer umarmen. Wenn Sie jetzt eine Entscheidung treffen müssen, wird dies erklärt, und die Leute fühlen sich beteiligt. Sie treffen bessere, stärkere Entscheidungen, auch wenn es sich anfühlt, als würde es etwas länger dauern.","#So the better way to do it is:":"Der bessere Weg, dies zu tun, ist:","#Copyright of Entrepreneur is the property of Entrepreneur.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Copyright of Entrepreneur ist das Eigentum von Entrepreneur.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#One of the things we think we do as leaders is make decisions, and that feels good to make decisions, but I want to put a little twist on that. Let's say your job as a leader is to help other people make decisions and to make the smartest decisions possible. So, when I was the captain on the <em ljsid-1=\"\">USS Santa Fe</em>, we’d get together and I would make the mistake of saying something like, \"So, do you guys think we should go over here?\" And they were like, \"Oh yeah, captain. That's the best idea ever.\" What's the problem? I'm speaking first, they know what I think, and they're all going to jump on board.":"Eines der Dinge, die wir als Führungskräfte zu tun glauben, ist, Entscheidungen zu treffen, und das fühlt sich gut an, um Entscheidungen zu treffen, aber ich möchte das ein wenig ändern. Nehmen wir an, Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, anderen Menschen zu helfen, Entscheidungen zu treffen und die klügsten Entscheidungen zu treffen, die möglich sind. Also, als ich der Kapitän der <em ljsid-1=\"\">USS Santa Fe war,</em> trafen wir uns und ich machte den Fehler, etwas zu sagen wie: \"Also, meint ihr, wir sollten hier rüber gehen?\" Und sie sagten: \"Oh ja, Captain. Das ist die beste Idee überhaupt.\" Was ist das Problem? Ich spreche zuerst, sie wissen, was ich denke, und sie werden alle an Bord springen.","#Let's vote. So for example, in this last case, I would roll out the chart and I'd say, \"Okay, here's the deal. I want everyone to put a dot on the chart where you think we should go,\" and I would be very neutral in terms of what I thought. I wouldn't let on what I thought, and then there will be a whole bunch of dots.":"Lass uns wählen. In diesem letzten Fall würde ich zum Beispiel das Diagramm ausrollen und sagen: \"Okay, hier ist der Deal. Ich möchte, dass jeder einen Punkt auf das Diagramm setzt, wo Sie denken, wir sollten hingehen.\" sehr neutral in Bezug auf das, was ich dachte. Ich würde nicht zulassen, was ich dachte, und dann wird es eine ganze Reihe von Punkten geben.","#Copyright of Personal Excellence Essentials is the property of HR.com, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für Personal Excellence Essentials liegt bei HR.com, Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#So the problem is, if you're the leader, you want to resist showing your cards, and you want to see what the team thinks <em ljsid-1=\"\">first</em> before you’ve got to make a decision. Here's the way to do it: Vote first, then discuss. Most people do it in the opposite. They discuss something first and then they take a vote, and the vote tends to be like a binary Roman vote. The result of this is that we reduce all variability and reduce diversity of thought, because during that discussion people are naturally gravitating into a smaller and smaller pool of thinking, and it's usually probably around your thinking. And if everyone is thinking like you, you don't need them.":"Das Problem ist also, wenn Sie der Anführer sind, möchten Sie sich weigern, Ihre Karten zu zeigen, und Sie möchten sehen, was das Team <em ljsid-1=\"\">zuerst</em> denkt, bevor Sie eine Entscheidung treffen müssen. So geht's: Erst abstimmen, dann diskutieren. Die meisten Leute machen es im Gegenteil. Sie diskutieren zuerst etwas und nehmen dann eine Abstimmung vor, und die Abstimmung ähnelt in der Regel einer binären römischen Abstimmung. Dies hat zur Folge, dass wir jegliche Variabilität reduzieren und die Verschiedenartigkeit des Denkens verringern, da sich die Leute während dieser Diskussion auf natürliche Weise in einen immer kleineren Pool von Gedanken verlagern, und dies liegt normalerweise wahrscheinlich an Ihrem Denken. Und wenn alle so denken wie Sie, brauchen Sie sie nicht.","#Mindset Matters Most":"Denkweise ist am wichtigsten","#The Wisdom of Oz":"Die Weisheit von Oz","#Best of Both":"Das Beste von beidem","#Why Stories Matter":"Warum Geschichten wichtig sind","#Paying attention to bias leads to better decision making. Howard Ross advises managers on why inclusive leadership is important.":"Die Berücksichtigung von Vorurteilen führt zu einer besseren Entscheidungsfindung. Howard Ross berät Manager, warum integrative Führung wichtig ist.","#Inclusive Leadership":"Inklusive Führung","#Leading with Character & Competence":"Führen mit Charakter & Kompetenz","#Learning":"Lernen","#The Confidence Effect":"Der Vertrauenseffekt","#Change":"Veränderung","#Copyright of Supervision is the property of National Research Bureau and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.":"Copyright of Supervision ist Eigentum des National Research Bureau und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserv veröffentlicht werden.","#Adapted by permission of Jossey-Bass, a John Wiley & Sons, Inc. brand":"Adaptiert mit Genehmigung von Jossey-Bass, einer Marke von John Wiley & Sons, Inc.","#Dec 1, 2012":"1. Dezember 2012","#Nov 1, 2012":"1. November 2012","#Performance Management":"Leistungsmanagement","#Strategy":"Strategie","#John Wiley & Sons. Inc.":"John Wiley & Söhne. Inc.","#Performance management.":"Leistungsmanagement.","#Unconscious Bias":"Unbewusste Voreingenommenheit","#The Agility Factor":"Der Beweglichkeitsfaktor","#Culture change does not happen immediately or with just one adjustment. Jane Sparrow reveals how organizations can build great teams and cultures by aligning what they believe, how they behave, and the tools they use.":"Kulturwandel findet nicht sofort oder mit nur einer Anpassung statt. Jane Sparrow zeigt, wie Unternehmen großartige Teams und Kulturen aufbauen können, indem sie ihre Überzeugungen, ihr Verhalten und die von ihnen verwendeten Tools aufeinander abstimmen.","#Click Here to Purchase Book":"Klicken Sie hier, um ein Buch zu kaufen","#Leadership and Self-Deception":"Führung und Selbsttäuschung","#Focus":"Fokus","#Only the Crazy and Fearless Win Big":"Nur die Verrückten und Furchtlosen gewinnen groß","#Positivity":"Positivität","#Connectedness":"Verbundenheit","#Visionary":"Visionär","#10 Virtues of Outstanding Leaders":"10 Tugenden herausragender Führungskräfte","#Achieving your goals and objectives requires planning yearly, monthly, weekly, and daily. Laura Stack offers a process that will help you stay on track.":"Das Erreichen Ihrer Ziele erfordert eine jährliche, monatliche, wöchentliche und tägliche Planung. Laura Stack bietet einen Prozess, mit dem Sie den Überblick behalten.","#Fast Company":"Schnelle Firma","#Recommendations":"Empfehlungen","#To be digitally fluent means you are able to effectively connect with others over a variety of platforms. Erica Dhawan stresses the importance of achieving digital fluency rather than dependency, in order to maximize the value of digital communication for your organization.":"Digital fließend zu sein bedeutet, dass Sie über eine Vielzahl von Plattformen effektiv mit anderen in Verbindung treten können. Erica Dhawan betont, wie wichtig es ist, digitale Sprachkompetenz statt Abhängigkeit zu erlangen, um den Wert der digitalen Kommunikation für Ihr Unternehmen zu maximieren.","#Unlimited Sales Success":"Unbegrenzter Verkaufserfolg","#How to":"Wie man","#HBR Guide to Getting the Right Work Done":"HBR-Leitfaden für die richtige Arbeit","#Warren Shiver and David Szen":"Warren Shiver und David Szen","#The Multigenerational Sales Team":"Das generationenübergreifende Vertriebsteam","#How to Manage a Successful Project":"So managen Sie ein erfolgreiches Projekt","#How to Create Psychological Safety on Your Team":"So schaffen Sie psychologische Sicherheit in Ihrem Team","#3 Crucial Steps to Learning from Failure":"3 entscheidende Schritte, um aus Fehlern zu lernen","#Talent Is Overrated":"Talent wird überbewertet","#THE PROBLEM":"DAS PROBLEM","#Who":"Wer","#Nudge":"Schubs","#Crown Business":"Kronengeschäft","#The article explores communications basics that build confidence. Topics discussed include crafting situation diffusion dialogue, how giving in to vulnerability makes one more relatable, addressing adversities head on, and the reminder that while some people are inherently talented communicators, becoming a confident communicator requires learned skills.":"Der Artikel befasst sich mit Kommunikationsgrundlagen, die Vertrauen schaffen. Zu den besprochenen Themen gehören das Herstellen eines Situationsdialogs, das direkte Eingehen auf Schwachstellen und die Erinnerung daran, dass manche Menschen von Natur aus talentierte Kommunikatoren sind, aber ein selbstbewusster Kommunikator erlernte Fähigkeiten erfordert.","#Industries":"Branchen","#Clash of the Generations":"Kampf der Generationen","#The Obstacle Is the Way":"Das Hindernis ist der Weg","#<strong ljsid-0=\"\">Take a brain break: </strong>Most employers offer their full-time staff a lunch break and two fifteen minute breaks throughout the day. Do you take yours? Most people do not, and as such, they're not giving their mind a true break from the stresses of the day. Use this break time to walk around the building, sit outside, or just close your eyes and meditate. Do whatever you like during these fifteen minutes to clear your head and give your brain a rest. If you really can't afford a fifteen-minute break in your day, then turn off your mind as you walk to the water cooler or restroom. Give your mind some kind of total break from the workday tasks. To function at peak levels on a consistent basis, regular breaks are essential.":"<strong ljsid-0=\"\">Machen Sie eine Pause:</strong> Die meisten Arbeitgeber bieten ihren Vollzeitbeschäftigten eine Mittagspause und zwei Pausen von jeweils fünfzehn Minuten über den Tag verteilt an. Nimmst du deins Die meisten Menschen tun dies nicht, und als solche geben sie ihrem Geist keine echte Pause vom Alltagsstress. Nutzen Sie diese Pause, um im Gebäude herumzulaufen, draußen zu sitzen oder einfach die Augen zu schließen und zu meditieren. Tun Sie in diesen fünfzehn Minuten, was immer Sie wollen, um Ihren Kopf zu reinigen und Ihrem Gehirn eine Pause zu gönnen. Wenn Sie sich eine Pause von 15 Minuten in Ihrem Tag wirklich nicht leisten können, schalten Sie Ihren Verstand aus, während Sie zum Wasserkühler oder zur Toilette gehen. Gönnen Sie Ihrem Kopf eine Art totale Pause von den Aufgaben des Arbeitstages. Regelmäßige Pausen sind unabdingbar, um bei Spitzenwerten konstant zu funktionieren.","#During this process, remember that learning takes time. Very often people jump into a new role or responsibility without gradually gearing up their workload. Then they wonder why they feel stressed and can't multi-task effectively. So if you want to do all the things you do each day in a more efficient manner with less stress, take a step back and teach your body and mind how to work up to the production level you desire. Such a gradual process will make multi-tasking easier than ever before.":"Denken Sie dabei daran, dass das Lernen Zeit braucht. Sehr oft wechseln Menschen in eine neue Rolle oder Verantwortung, ohne ihre Arbeitsbelastung schrittweise zu erhöhen. Dann fragen sie sich, warum sie sich gestresst fühlen und nicht effektiv mehrere Aufgaben ausführen können. Wenn Sie also alle Dinge, die Sie jeden Tag tun, effizienter und stressfreier erledigen möchten, treten Sie einen Schritt zurück und bringen Sie Ihrem Körper und Geist bei, wie Sie das gewünschte Produktionsniveau erreichen. Solch ein schrittweiser Prozess macht das Multitasking einfacher als je zuvor.","#<strong ljsid-0=\"\">Allow your mind to re-boot: </strong>Shift multi-tasking to single tasking throughout the day to allow your mind to re-boot. The human brain uses more energy than any other part of the body. As such, it needs constant replenishment. Rest is one of the key components to increasing personal energy and productivity. So every two to three hours, stop multi-tasking and allow yourself to do just one thing for fifteen to twenty minutes. At the end of this rest period, you'll feel refreshed, alert, and ready to tackle more tasks-and you'll do so with fewer mistakes than if you plowed through your tasks without this reboot period.":"<strong ljsid-0=\"\">Starten Sie Ihren Verstand neu:</strong> Stellen Sie Multitasking im Laufe des Tages auf Einzelaufgaben um, damit Sie Ihren Verstand neu starten können. Das menschliche Gehirn verbraucht mehr Energie als jeder andere Teil des Körpers. Als solches muss es ständig nachgefüllt werden. Ruhe ist eine der Schlüsselkomponenten zur Steigerung der persönlichen Energie und Produktivität. Stoppen Sie also alle zwei bis drei Stunden das Multitasking und lassen Sie sich fünfzehn bis zwanzig Minuten lang nur eine Sache erlauben. Am Ende dieser Ruhephase fühlen Sie sich erfrischt, wachsam und bereit, mehr Aufgaben zu erledigen - und dies mit weniger Fehlern, als wenn Sie Ihre Aufgaben ohne diese Neustartphase erledigt hätten.","#Today's employees are under more stress than ever before. A recent Harris Interactive poll found that one-third of workers ages 25 to 39 feel burned out by their jobs. Additionally, doctors' offices are seeing more stress-related illnesses than ever before, including anxiety, depression, insomnia, adult ADHD, backache, and migraines. In fact, primary care physicians report that between 70% and 90% of their patients are seen because of underlying emotional stress.":"Die heutigen Mitarbeiter sind mehr denn je gestresst. Eine kürzlich von Harris Interactive durchgeführte Umfrage ergab, dass sich ein Drittel der Arbeitnehmer im Alter von 25 bis 39 Jahren durch ihre Arbeit ausgebrannt fühlt. Darüber hinaus sind in den Arztpraxen mehr stressbedingte Erkrankungen zu beobachten als jemals zuvor, darunter Angstzustände, Depressionen, Schlaflosigkeit, ADHS bei Erwachsenen, Rückenschmerzen und Migräne. In der Tat berichten Hausärzte, dass zwischen 70% und 90% ihrer Patienten aufgrund des zugrunde liegenden emotionalen Stresses gesehen werden.","#The same thing happens in your brain. When you're performing multiple tasks that require your undivided attention, your brain gets overloaded, as it can only process information from one channel at a time. Therefore, do not multi-task if the assignment requires your full attention. Once that urgent or detailed task is complete, then you can go back to doing the other tasks you normally do. This step will save you lots of rework, as you're more prone to make mistakes when your brain is overloaded.":"Das gleiche passiert in deinem Gehirn. Wenn Sie mehrere Aufgaben ausführen, die Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit erfordern, wird Ihr Gehirn überlastet, da es jeweils nur Informationen von einem Kanal verarbeiten kann. Nehmen Sie daher keine Multitasking-Aufgaben vor, wenn die Zuweisung Ihre volle Aufmerksamkeit erfordert. Sobald diese dringende oder detaillierte Aufgabe abgeschlossen ist, können Sie zu den anderen Aufgaben zurückkehren, die Sie normalerweise ausführen. Dieser Schritt erspart Ihnen viel Nacharbeit, da Sie häufiger Fehler machen, wenn Ihr Gehirn überlastet ist.","#In the business world, multi-tasking is a must-have skill for any employee, yet results are showing that most workers feel they are being asked to do too many tasks. Why the disconnect between the workday realities and the workers' perception? Because people have never learned exactly how to multi-task. That's right, multi-tasking is a learned skill. By learning how to multi-task efficiently, you can dramatically reduce your workday stress, increase your productivity, and enjoy your work once again.":"In der Geschäftswelt ist Multitasking für jeden Mitarbeiter ein Muss. Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass die meisten Mitarbeiter das Gefühl haben, zu viele Aufgaben zu erledigen. Warum die Trennung zwischen der Realität des Arbeitstages und der Wahrnehmung der Arbeiter? Weil die Leute nie genau gelernt haben, wie man mehrere Aufgaben gleichzeitig erledigt. Richtig, Multitasking ist eine erlernte Fähigkeit. Indem Sie lernen, wie Sie effizient mehrere Aufgaben ausführen können, können Sie den Stress Ihres Arbeitstages drastisch reduzieren, Ihre Produktivität steigern und Ihre Arbeit wieder genießen.","#<strong ljsid-0=\"\">Practice how to multi-task: </strong>Whether you're learning how to play the piano, use a computer program, or multi-task, practice is essential to mastering the skill. Why? Because practice makes something seem routine, and when something is routine, it's no longer stressful. Look at all the things you do in a day. Pick a few routine tasks to start with. As you master doing multiple routine things, then move on to slightly more difficult tasks. Gradually work up to the number of tasks you normally do.":"<strong ljsid-0=\"\">Üben, wie man mehrere Aufgaben gleichzeitig</strong> erledigt <strong ljsid-0=\"\">:</strong> Unabhängig davon, ob Sie das Klavierspielen lernen, ein Computerprogramm verwenden oder mehrere Aufgaben ausführen möchten, ist Übung für die Beherrschung der Fertigkeit unerlässlich. Warum? Weil Übung etwas routinemäßig erscheinen lässt und wenn etwas routinemäßig ist, ist es nicht mehr stressig. Sehen Sie sich all die Dinge an, die Sie an einem Tag tun. Wählen Sie zunächst einige Routineaufgaben aus. Wenn Sie mehrere Routinetätigkeiten beherrschen, gehen Sie zu etwas schwierigeren Aufgaben über. Arbeiten Sie nach und nach an der Anzahl der Aufgaben, die Sie normalerweise ausführen.","#So what is causing all of this turmoil? Over the past 10 years businesses have become lean, mean machines by reducing personnel and increasing the workload on those \"lucky\" enough to remain on the job. An increased workload forces the worker into multi-tasking. While multi-tasking may be effective for a short period of time, over the long term, multi-tasking causes excessive stress.":"Also, was verursacht all diese Turbulenzen? In den letzten 10 Jahren sind Unternehmen zu schlanken, mittelgroßen Maschinen geworden, indem sie das Personal reduziert und die Arbeitsbelastung derjenigen erhöht haben, die \"das Glück\" haben, am Arbeitsplatz zu bleiben. Eine erhöhte Arbeitsbelastung zwingt den Arbeiter zum Multitasking. Während Multitasking für einen kurzen Zeitraum effektiv sein kann, verursacht Multitasking auf lange Sicht übermäßigen Stress.","#<strong ljsid-0=\"\">Know when a task requires undivided attention: </strong>Switching brain channels (focus) repeatedly actually reduces your memory recall. Think of your brain like a computer. If you are working within multiple programs and have numerous windows open on your screen so you can quickly jump from program to program, you may find that your computer has a higher tendency of locking up. That is, when you have fifteen windows open at once on your computer, and you attempt to pull up your word processing document, it's not uncommon for your computer to run slow or to totally freeze up, often causing you to lose all the data since your last \"save.\"":"<strong ljsid-0=\"\">Wissen, wann eine Aufgabe ungeteilte Aufmerksamkeit erfordert:</strong> Das wiederholte Umschalten der Gehirnkanäle (Fokus) verringert tatsächlich den Erinnerungswert. Stellen Sie sich Ihr Gehirn wie einen Computer vor. Wenn Sie mit mehreren Programmen arbeiten und zahlreiche Fenster auf Ihrem Bildschirm geöffnet haben, so dass Sie schnell von Programm zu Programm springen können, kann es sein, dass Ihr Computer stärker zum Absturz neigt. Das heißt, wenn auf Ihrem Computer fünfzehn Fenster gleichzeitig geöffnet sind und Sie versuchen, Ihr Textverarbeitungsdokument aufzurufen, ist es nicht ungewöhnlich, dass Ihr Computer langsam läuft oder sich vollständig einfriert, was häufig dazu führt, dass Sie seitdem alle Daten verlieren Ihr letztes \"Speichern\".","#<strong ljsid-0=\"\">Do More with Less Stress: </strong>Multi-tasking is a part of our business world. If you truly want to succeed, then you need to learn how to multi-task so it doesn't overwhelm you and cause unnecessary stress. By simply slowing down and working up to the performance level you desire, you can multi-task effectively and increase productivity. Simply put, learning how to maintain your highest level of mental functioning is your key to multi-tasking success.":"<strong ljsid-0=\"\">Mit weniger Stress mehr erreichen:</strong> Multitasking ist Teil unserer Geschäftswelt. Wenn Sie wirklich erfolgreich sein wollen, müssen Sie lernen, wie man mehrere Aufgaben gleichzeitig erledigt, damit Sie nicht überfordert werden und unnötiger Stress entsteht. Durch einfaches Verlangsamen und Erhöhen des gewünschten Leistungsniveaus können Sie effektiv mehrere Aufgaben ausführen und die Produktivität steigern. Einfach ausgedrückt, das Erlernen der Aufrechterhaltung eines Höchstmaßes an geistiger Leistungsfähigkeit ist Ihr Schlüssel zum Erfolg bei mehreren Aufgaben.","#Following are some techniques that will help you mentally slow down so you can finally learn how to multi-task and master this essential business skill.":"Im Folgenden finden Sie einige Techniken, die Ihnen helfen, gedanklich langsamer zu werden, damit Sie endlich lernen können, wie Sie mehrere Aufgaben ausführen und diese wesentlichen geschäftlichen Fähigkeiten beherrschen.","#<strong ljsid-0=\"\">The Keys to Multi-Tasking Success: </strong>Contrary to popular belief, multi-tasking is not about \"piling on the work\" to the point of exhaustion. It's about training the brain to channel energy in an efficient and effective manner so you can accomplish more in less time. And believe it or not, one of the hallmarks of learning to multi-task is to actually slow down to accomplish more.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Schlüssel zum Multitasking-Erfolg:</strong> Entgegen der landläufigen Meinung geht es beim Multitasking nicht darum, die Arbeit bis zur Erschöpfung zu „häufen“. Es geht darum, das Gehirn zu trainieren, um Energie auf effiziente und effektive Weise zu kanalisieren, sodass Sie in kürzerer Zeit mehr erreichen können. Und ob Sie es glauben oder nicht, eines der Kennzeichen des Multi-Task-Lernens ist es, sich tatsächlich zu verlangsamen, um mehr zu erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\">Use a tool to help you multi-task: </strong>To refrain from taxing your brain, write down items you can refer to quickly. For example, if you have a list of items you need to refer to often (such as pricing or shipping information or keyboard shortcuts) put the list next to your phone or computer for quick recall. Not only will others think you are brilliant because of your amazing ability to rattle off information, but you won't have to waste brain energy on such mundane information. You can then use your brainpower for true multi-tasking purposes.":"<strong ljsid-0=\"\">Verwenden Sie ein Tool, das Ihnen bei mehreren Aufgaben hilft:</strong> Um Ihr Gehirn nicht zu belasten, notieren Sie sich Dinge, auf die Sie sich schnell beziehen können. Wenn Sie beispielsweise eine Liste mit Artikeln haben, auf die Sie häufig zurückgreifen müssen (z. B. Preis- oder Versandinformationen oder Tastaturkürzel), platzieren Sie die Liste zum schnellen Abrufen neben Ihrem Telefon oder Computer. Andere glauben nicht nur, dass Sie aufgrund Ihrer erstaunlichen Fähigkeit, Informationen zu verfälschen, brillant sind, sondern Sie müssen auch keine Hirn-Energie für solche weltlichen Informationen verschwenden. Sie können dann Ihre Intelligenz für echte Multitasking-Zwecke einsetzen.","#With your team, your department, have a plan. Take the time to make sure that what you're working on this year as a department is closely linked to what the company is working on this year.":"Mit Ihrem Team, Ihrer Abteilung, haben Sie einen Plan. Nehmen Sie sich die Zeit, um sicherzustellen, dass das, woran Sie in diesem Jahr als Abteilung arbeiten, eng mit dem verknüpft ist, woran das Unternehmen in diesem Jahr arbeitet.","#And this is <em ljsid-1=\"\">really</em> important: Have a regular, reoccurring meeting with your team. It's almost like a habit. I would do it every single month. And what we do in that meeting is we talk about the plan. I literally took that plan, put it on the wall so we could see it on a big poster. Where are we on? Where are we off? What adjustments do we need to make? What action steps do we need to take around some of these areas that we're off? And then we'd look at what everybody said they’d commit to last month to get done. Check it off, create corrective actions again, and then say, \"Okay, what's everybody committing to for the next month?\" This creates that reoccurring model where we always are building momentum to make sure we're getting the right things done, to make sure that we're staying on track, to make sure that we're the department that's crushing it.":"Und das ist <em ljsid-1=\"\">wirklich</em> wichtig: Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem Team. Es ist fast wie eine Gewohnheit. Ich würde es jeden Monat tun. Bei diesem Treffen sprechen wir über den Plan. Ich habe diesen Plan buchstäblich angenommen und an die Wand gehängt, damit wir ihn auf einem großen Plakat sehen können. Wo sind wir unterwegs? Wo fahren wir hin? Welche Anpassungen müssen wir vornehmen? Welche Schritte müssen wir unternehmen, um einige dieser Bereiche zu umgehen, in denen wir uns befinden? Und dann würden wir uns ansehen, was alle gesagt haben, dass sie sich letzten Monat dazu verpflichten würden, um fertig zu werden. Aktivieren Sie das Kontrollkästchen, erstellen Sie erneut Korrekturmaßnahmen und sagen Sie dann: \"Okay, worauf verpflichten sich alle für den nächsten Monat?\" Dies schafft dieses immer wiederkehrende Modell, in dem wir immer wieder Schwung aufbauen, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Dinge erledigen, um sicherzustellen, dass wir auf dem richtigen Weg sind, um sicherzustellen, dass wir die Abteilung sind, die es unterdrückt.","#<em ljsid-0=\"\">Getting</em> focused is very different than <em ljsid-2=\"\">staying</em> focused. We have a process that we use in our business to stay focused, and it's a 3-step process:":"<em ljsid-0=\"\">Sich zu</em> konzentrieren ist etwas ganz anderes als konzentriert zu <em ljsid-2=\"\">bleiben</em> . Wir haben einen Prozess, den wir in unserem Geschäft anwenden, um konzentriert zu bleiben. Dieser Prozess besteht aus drei Schritten:","#And the third thing, the third step, which I'm not great at—I think it's a tough thing for all of us because we're so focused on, like, \"Hey, what's next? Let's keep moving.\" Celebrate the wins. Like when you're accomplishing things and you're winning as a team, celebrate—and I don't mean necessarily compensation. I mean fun things like, What do your people want? You know, my people loved it when I said, \"Hey, you know what? Got an extra day off next week. Take the day, go do something fun.\" Or when I said, \"Hey, it's Friday, we're all leaving at noon and we're going out and doing something together.\" Don't forget, people want that. They love that.":"Und die dritte Sache, der dritte Schritt, in dem ich nicht großartig bin - ich denke, es ist eine schwierige Sache für uns alle, weil wir uns so darauf konzentrieren: \"Hey, was kommt als nächstes? Lass uns weitermachen.\" Feiern Sie die Siege. Zum Beispiel, wenn Sie Dinge vollbringen und als Team gewinnen, feiern Sie - und damit meine ich nicht unbedingt eine Entschädigung. Ich meine lustige Dinge wie: Was wollen deine Leute? Weißt du, meine Leute haben es geliebt, als ich sagte: „Hey, weißt du was? Habe nächste Woche einen zusätzlichen Tag frei. Oder als ich sagte: \"Hey, es ist Freitag, wir gehen alle mittags und gehen raus und machen etwas zusammen.\" Vergiss nicht, die Leute wollen das. Sie lieben das.","#You know, the most important lesson I learned about management was that your employees are everything. Here's what happened.":"Die wichtigste Lektion, die ich über das Management gelernt habe, war, dass Ihre Mitarbeiter alles sind. Folgendes ist passiert.","#You know, investing in people means that you're there for them any time they need it. Whenever an employee has personal problems, you let them take all the time they need off. When they fail at their job, you take it as a learning experience. Rather than penalizing them for the mistake they made, you sit down with them and try to understand what their strengths and weaknesses are. You build on the strengths; you don't penalize them for their weaknesses. You get them help where they're weak, maybe you change their roles. Everyone has strengths.":"Wissen Sie, in Menschen zu investieren bedeutet, dass Sie immer für sie da sind, wenn sie es brauchen. Wenn ein Mitarbeiter persönliche Probleme hat, können Sie ihm die Zeit nehmen, die er benötigt. Wenn sie bei ihrer Arbeit versagen, nehmen Sie es als Lernerfahrung. Anstatt sie für den Fehler zu bestrafen, den sie begangen haben, setzen Sie sich zu ihnen und versuchen zu verstehen, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie bauen auf die Stärken; Sie bestrafen sie nicht für ihre Schwächen. Sie bekommen Hilfe, wo sie schwach sind, vielleicht ändern Sie ihre Rollen. Jeder hat Stärken.","#Money on the Table":"Geld auf dem Tisch","#The Job Search Navigator":"Der Job Search Navigator","#Make clear from the beginning that you intend to hear and consider the other person's side, stating something like, \"Your perspective is valid and really want to hear what you have to say, but first, please allow me to share my thoughts.\" followed by the suitable words. This will give you the floor, hopefully uninterrupted, since the other party has been given the assurance they'll have a chance to present their side as well. As goes without saying, this discourse should be in person versus via text or email whenever that's a possibility. There are times when a call or in-person meeting is just the right thing to do and where words, inflections and expressions if face-to-face will be far more impactful and meaningful.":"Machen Sie von Anfang an klar, dass Sie beabsichtigen, die Seite der anderen Person zu hören und zu berücksichtigen, und sagen Sie: \"Ihre Perspektive ist gültig und Sie möchten wirklich hören, was Sie zu sagen haben, aber lassen Sie mich zunächst meine Gedanken mitteilen.\" gefolgt von den passenden Worten. Dies gibt Ihnen das Wort, hoffentlich ohne Unterbrechung, da die andere Partei die Zusicherung erhalten hat, dass sie die Möglichkeit haben wird, sich ebenfalls zu präsentieren. Wie selbstverständlich sollte dieser Diskurs persönlich statt per Text oder E-Mail stattfinden, wann immer dies möglich ist. Es gibt Zeiten, in denen ein Anruf oder ein persönliches Treffen genau das Richtige ist und in denen Wörter, Wendungen und Ausdrücke von Angesicht zu Angesicht weitaus wirkungsvoller und aussagekräftiger sind.","#According to Megan Rokosh, a global business communications expert with over 12 years' of agency public relations, media and creative strategy experience, \"Some people are paralyzed with fear at the very thought of taking an idea and communicating it, both in the workplace and in their everyday life. However, confidence can be significantly bolstered by heeding even a few simple strategies--some basic fundamentals and essentials--that can improve one's poise and self-assurance…and results of the endeavor at hand.\"":"Megan Rokosh, eine globale Expertin für Unternehmenskommunikation mit über 12 Jahren Erfahrung in den Bereichen Agentur-Public Relations, Medien und kreative Strategie: \"Manche Menschen sind vor Angst gelähmt, wenn sie eine Idee aufgreifen und sie sowohl am Arbeitsplatz als auch am Arbeitsplatz kommunizieren Das Selbstvertrauen kann jedoch erheblich gestärkt werden, indem einige einfache Strategien - einige grundlegende Grundlagen und wesentliche Aspekte - beachtet werden, die die eigene Haltung und das Selbstbewusstsein verbessern können.","#Here are three of Rokosh's confidence-building communications requisites:":"Hier sind drei der vertrauensbildenden Kommunikationsanforderungen von Rokosh:","#So, if effectively communicating is an area of insecurity for you, if you find yourself being held back by the fear, or if you just want to amp up your existing communications prowess, try Rokosh's three easy tips above to feel more resilient and controlled--or, at least, exude the image that you are.":"Wenn effektive Kommunikation ein Unsicherheitsfaktor für Sie ist, Sie von der Angst zurückgehalten werden oder nur Ihre vorhandenen Kommunikationsfähigkeiten verbessern möchten, versuchen Sie es mit den drei oben genannten einfachen Tipps von Rokosh, um sich widerstandsfähiger und kontrollierter zu fühlen. -oder zumindest strahlen Sie das Bild aus, das Sie sind.","#Easy tips to feel more resilient and controlled or, at least, exude the image that you are":"Einfache Tipps, um sich widerstandsfähiger und kontrollierter zu fühlen oder zumindest das Bild zu verströmen, das Sie sind","#Give in to vulnerability. Vulnerability often equals likability and they are indelibly connected--so use that truth to your benefit! There's not much more off-putting than arrogance, and seeming vulnerable can make you more relatable. If you're nervous and kicking off a meeting, tell your audience to \"be gentle with you\" and have a quick laugh to loosen everyone--and yourself--up. Self-effacing humor can be a powerful tool. Or, if you're having a difficult time understanding something, you can say, \"I'm so sorry if I'm holding us up here, but would you mind explaining one more time?\" Your contrition will surely endear.":"Gib dich der Verwundbarkeit hin. Verletzlichkeit ist oft gleichbedeutend mit Sympathie und sie sind unauslöschlich miteinander verbunden - nutzen Sie diese Wahrheit also zu Ihrem Vorteil! Es gibt nicht viel abstoßenderes als Arroganz, und verletzlich zu wirken kann Sie verlässlicher machen. Wenn Sie nervös sind und ein Meeting beginnen, fordern Sie Ihr Publikum auf, \"sanft mit Ihnen umzugehen\" und schnell zu lachen, um alle - und sich selbst - zu lockern. Selbstironischer Humor kann ein mächtiges Werkzeug sein. Oder wenn Sie Schwierigkeiten haben, etwas zu verstehen, können Sie sagen: \"Es tut mir so leid, wenn ich uns hier hochhalte, aber würde es Ihnen etwas ausmachen, es noch einmal zu erklären?\" Ihre Reue wird sicherlich begeistern.","#Rokosh also reminds us that the world's best communicators are trained. \"It's very that an incredible communicator hasn't put in extensive work toward their oration skills so they can speak eloquently, pause in powerful silence when appropriate, address very difficult media questions, etc.,\" she notes. \"It's important to remember that, while some people are inherently talented communicators, for many (if not most) becoming a confident communicator requires learned skills. It's one simple strategy like those above built upon each other, and proactively putting them to use, that will get you where you want and need to be.\"":"Rokosh erinnert uns auch daran, dass die besten Kommunikatoren der Welt geschult sind. \"Es ist sehr wichtig, dass ein unglaublicher Kommunikator nicht viel für seine Redefähigkeiten getan hat, damit er eloquent sprechen, bei Bedarf in kraftvoller Stille innehalten, sehr schwierige Medienfragen beantworten usw.\", stellt sie fest. \"Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass, während einige Leute von Natur aus talentierte Kommunikatoren sind, viele (wenn nicht die meisten) selbstbewusste Kommunikatoren erlernte Fähigkeiten benötigen. Es ist eine einfache Strategie wie die oben beschriebene, die aufeinander aufbaut und diese proaktiv umsetzt.\" bringt Sie dahin, wo Sie wollen und müssen. \"","#As an advice-doling expert, Rokosh doesn't just talk the talk, she walks the walk. Having worked with many high profile global organizations and consulted with C-suite executives from nearly every industry, she's created hugely successful platforms founded on effective communications. This includes working directly with top-tier media like Forbes, Wall Street Journal, Fast Company, Ad Age, Adweek and scores more. Rokosh was even invited to partake in the elite \"Business of Media, Entertainment and Sports\" program at Harvard.":"Als Expertin für Ratschläge redet Rokosh nicht nur, sie geht auch spazieren. Nachdem sie mit vielen angesehenen globalen Organisationen zusammengearbeitet und sich mit Führungskräften von C-Suite aus nahezu allen Branchen beraten hat, hat sie äußerst erfolgreiche Plattformen geschaffen, die auf effektiver Kommunikation basieren. Dazu gehört die direkte Zusammenarbeit mit erstklassigen Medien wie Forbes, Wall Street Journal, Fast Company, Ad Age, Adweek und anderen. Rokosh wurde sogar eingeladen, am Eliteprogramm \"Business of Media, Entertainment and Sports\" in Harvard teilzunehmen.","#Communication is ingrained in every facet of life, yet many struggles with fear, insecurity and general ineffectiveness when they find themselves eye to eye with someone to present ideas, address complicated situations, express feelings, negotiate or just \"sell them self\"--all whether in a personal or professional context.":"Kommunikation ist in jeder Facette des Lebens verankert, doch es gibt viele Probleme mit Angst, Unsicherheit und allgemeiner Ineffektivität, wenn sie sich auf Augenhöhe mit jemandem befinden, um Ideen zu präsentieren, komplizierte Situationen anzusprechen, Gefühle auszudrücken, zu verhandeln oder sie einfach \"selbst zu verkaufen\" - alles ob im persönlichen oder beruflichen Kontext.","#Craft situation diffusion dialogue. Create an assortment of \"go-to\" statements you can have at-the-ready to handle awkward or hard situations and moments. These are assertions and declarations that you know work well and that you can whip out quickly when needed. For example, if you are late to a social outing, rehearse saying \"I'm so sorry I kept you waiting, my rule is when I'm late, all the drinks are on me.\" Or, when you're at a loss for words, you can assert, \"I could have sworn that I packed my tongue today\" and lighten the moment. Having such short statements up your proverbial sleeve helps to avoid stumbling your way through awkward moments.":"Handwerkliche Situation Diffusionsdialog. Erstellen Sie eine Auswahl von Anweisungen, die Sie verwenden können, um schwierige Situationen und Momente zu bewältigen. Dies sind Behauptungen und Erklärungen, von denen Sie wissen, dass sie gut funktionieren und dass Sie sie bei Bedarf schnell auspeitschen können. Wenn Sie zum Beispiel zu spät zu einem geselligen Ausflug kommen, proben Sie und sagen: \"Es tut mir so leid, dass ich Sie warten ließ. Meine Regel ist, wenn ich zu spät komme, sind alle Getränke auf mir.\" Oder wenn Ihnen die Worte fehlen, können Sie behaupten: \"Ich hätte schwören können, dass ich heute meine Zunge gepackt habe\" und den Moment erleichtern. Wenn Sie so kurze Aussagen in Ihrem sprichwörtlichen Ärmel haben, können Sie vermeiden, durch unangenehme Momente zu stolpern.","#Address adversities head on. You will undoubtedly face times at work and at home that requires you to address something difficult. Although challenging and scary, the situation usually should be addressed to be effectively resolved. Great leaders always speak up and you should, too!":"Widrigkeiten angehen. Sie werden zweifellos mit Zeiten bei der Arbeit und zu Hause konfrontiert sein, in denen Sie etwas Schwieriges angehen müssen. Obwohl herausfordernd und beängstigend, sollte die Situation normalerweise angegangen werden, um effektiv gelöst zu werden. Großartige Führungskräfte melden sich immer zu Wort, und Sie sollten es auch tun!","#Creating a Frontline That Improves the Bottom Line":"Erstellen einer Frontline, die das Endergebnis verbessert","#Sorry, we were unable to find a match for that search term or category, please try again.":"Leider konnte für diesen Suchbegriff oder diese Kategorie keine Übereinstimmung gefunden werden. Bitte versuchen Sie es erneut.","#The Harvard Business Review Entrepreneur’s Handbook from Harvard Business Review Press is an essential resource for ambitious professionals who want to launch and grow a new business. This step-by-step guide teaches entrepreneurs how to navigate every step of the journey, from developing a business plan and securing financing to overcoming the challenges of growth and increased complexity.":"Das Harvard Business Review Entrepreneur's Handbook von Harvard Business Review Press ist eine wichtige Ressource für ambitionierte Fachleute, die ein neues Unternehmen gründen und aufbauen möchten. Diese Schritt-für-Schritt-Anleitung zeigt Unternehmern, wie sie jeden Schritt der Reise steuern können, von der Entwicklung eines Geschäftsplans über die Sicherung der Finanzierung bis hin zur Bewältigung der Herausforderungen des Wachstums und der zunehmenden Komplexität.","#When Technology Gets Ahead of Society":"Wenn Technologie der Gesellschaft einen Schritt voraus ist","#Operations":"Operationen","#Taking Ownership Is Prized at First Bank & Trust":"Eigentumsübernahme wird bei First Bank & Trust gewürdigt","#American Banker":"Amerikanischer Bankier","#Solving Sponsor Woes":"Sponsor Woes lösen","#Power Play":"Machtspiel","#Twice as Likely to Be Promoted?":"Doppelt so wahrscheinlich befördert zu werden?","#Breaking Out of the Box":"Aus dem Kasten ausbrechen","#Company":"Unternehmen","#Business":"Geschäft","#Producing Positive Results":"Positive Ergebnisse erzielen","#Methods that are effective in one culture do not always translate to another. Saar Gillai offers 5 methods that will help you effectively lead across cultures.":"Methoden, die in einer Kultur wirksam sind, lassen sich nicht immer in eine andere übertragen. Saar Gillai bietet 5 Methoden, die Ihnen dabei helfen, effektiv zwischen den Kulturen zu führen.","#Leading Across Cultures":"Kulturübergreifend führend","#When shepherding projects from point A to point B, managers are bound to encounter problems. Saar Gillai reveals the key attributes great managers need in order to drive and deliver results.":"Wenn Manager Projekte von Punkt A nach Punkt B leiten, sind sie mit Problemen konfrontiert. Saar Gillai enthüllt die Schlüsselmerkmale, die große Manager benötigen, um voranzutreiben und Ergebnisse zu erzielen.","#Globalization":"Globalisierung","#Increased creativity often requires us to step back and disengage from goal-directed thinking. Juliet Funt reveals a technique you can use to boost your creative thinking to solve problems.":"Zunehmende Kreativität erfordert oft, dass wir uns vom zielgerichteten Denken lösen. Juliet Funt zeigt eine Technik, mit der Sie Ihr kreatives Denken ankurbeln und Probleme lösen können.","#First, add roles and dependencies to job descriptions so that it’s in writing to be seen and referred to.":"Fügen Sie zunächst Rollen und Abhängigkeiten zu den Stellenbeschreibungen hinzu, damit sie schriftlich angezeigt und referenziert werden.","#Millennials—people born between 1980 and 2000—are known for wanting work that is meaningful and are often frustrated when they don't think what they're doing matters. I'm here to tell you that everyone wants work that's meaningful. It's not just a wish bounded by a generation. Older people just didn't talk about it as much and didn't have social media to vent our frustration when we started out our careers.":"Millennials - Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurden - sind dafür bekannt, dass sie sinnvolle Arbeit suchen, und sind oft frustriert, wenn sie nicht daran denken, was sie tun. Ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass jeder eine sinnvolle Arbeit haben möchte. Es ist nicht nur ein Wunsch einer Generation. Ältere Menschen sprachen einfach nicht so viel darüber und hatten keine sozialen Medien, um unsere Frustration zu zerstreuen, als wir unsere Karriere begannen.","#Everyone wants to feel like their work matters. Leaders can make their employees' jobs feel meaningful by following these 2 simple steps from Lee Caraher.":"Jeder möchte das Gefühl haben, dass seine Arbeit wichtig ist. Führungskräfte können dazu beitragen, dass sich die Jobs ihrer Mitarbeiter sinnvoll anfühlen, indem sie diese zwei einfachen Schritte von Lee Caraher ausführen.","#One of the most important things we can do is to make sure that everyone knows how their work contributes to the team and how the team contributes to the overall company’s performance and goals. Make sure that everyone knows who's depending on them and why. Two ways you can do this is to make sure that everyone knows that their work matters:":"Eines der wichtigsten Dinge, die wir tun können, ist sicherzustellen, dass jeder weiß, wie seine Arbeit zum Team beiträgt und wie das Team zur Leistung und den Zielen des gesamten Unternehmens beiträgt. Stellen Sie sicher, dass jeder weiß, wer von ihnen abhängig ist und warum. Sie können dies auf zwei Arten tun, indem Sie sicherstellen, dass jeder weiß, dass seine Arbeit wichtig ist:","#Ask for 15 minutes to talk to your team leader or your manager to clarify the role. Every job matters to the team. Every job adds to your ability to master the rule and to add to your experience. If you let the team down because you're disheartened about how low priority your work is, and don't do it well, that will just mean that your team won't be able to count on you. And that's never good.":"Bitten Sie Ihren Teamleiter oder Manager um ein Gespräch von 15 Minuten, um die Rolle zu klären. Jeder Job ist wichtig für das Team. Jeder Job erhöht Ihre Fähigkeit, die Regel zu beherrschen und Ihre Erfahrung zu verbessern. Wenn Sie das Team im Stich lassen, weil Sie enttäuscht sind, wie niedrig die Priorität Ihrer Arbeit ist, und es nicht gut machen, bedeutet dies nur, dass Ihr Team nicht in der Lage ist, sich auf Sie zu verlassen. Und das ist niemals gut.","#Second, when starting a project, take the time to review everyone's roles so that the team knows what everyone else is doing and how their work contributes to everybody else's and how the team performance will be benefited by everybody contributing to each other. Don't just gloss over this with “Joe's team will” or “the finance team will.” Use everyone's names. This is a small thing you can do that really helps people understand that they matter to the team and their performance contributes.":"Zweitens sollten Sie sich zu Beginn eines Projekts die Zeit nehmen, die Rollen aller zu überprüfen, damit das Team weiß, was alle anderen tun und wie ihre Arbeit zur Leistung aller anderen beiträgt und wie die Teamleistung davon profitiert, dass sich alle gegenseitig unterstützen. Beschönigen Sie dies nicht einfach mit \"Joes Team wird\" oder \"das Finanzteam wird\". Verwenden Sie die Namen aller. Dies ist eine kleine Sache, die Sie tun können, um zu verstehen, dass sie für das Team wichtig sind und dass ihre Leistung dazu beiträgt.","#I'm also here to tell you that there is no work that doesn't need to be done. Every job matters. Companies do not employ people they don't need. So the person who empties the garbage can has as vital a role in your workplace as somebody else. Imagine if you worked in the place where the garbage can didn't get emptied.":"Ich bin auch hier, um Ihnen zu sagen, dass es keine Arbeit gibt, die nicht erledigt werden muss. Jeder Job ist wichtig. Unternehmen beschäftigen keine Leute, die sie nicht brauchen. Die Person, die die Mülltonne leert, spielt an Ihrem Arbeitsplatz eine ebenso wichtige Rolle wie jemand anderes. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten an einem Ort, an dem die Mülltonne nicht geleert wurde.","#If you don't know how your job contributes or why it matters, and after you think about it for a second and you still haven’t figured out why it’s evident, ask. Do not spend any cycles wondering; that can add to your frustration, which can then make you less productive and lead to a downward spiral of inefficiency that nobody wants.":"Wenn Sie nicht wissen, wie Ihr Job dazu beiträgt oder warum er wichtig ist, und nachdem Sie eine Sekunde darüber nachgedacht haben und immer noch nicht herausgefunden haben, warum er offensichtlich ist, fragen Sie. Verbringen Sie keine Zyklen Fragen; Das kann zu Ihrer Frustration beitragen, was Sie weniger produktiv machen und zu einer Abwärtsspirale der Ineffizienz führen kann, die niemand will.","#How to Create a High-Pressure, Low-Stress Work Environment":"So schaffen Sie ein stressfreies Arbeitsumfeld mit hohem Druck","#A great place to work is an environment where people can do great work. Liz Wiseman discusses how managers can create high-pressure but low-stress work environments.":"Ein großartiger Arbeitsplatz ist ein Umfeld, in dem Menschen großartige Arbeit leisten können. Liz Wiseman erläutert, wie Manager Arbeitsumgebungen mit hohem Druck und geringem Stress schaffen können.","#Managers often fail to give people full ownership of the tasks they delegate to them. Liz Wiseman advises managers on how to better empower, and delegate to, their people.":"Manager geben den Mitarbeitern häufig nicht die volle Verantwortung für die Aufgaben, die sie ihnen übertragen. Liz Wiseman berät Manager, wie sie ihre Mitarbeiter besser befähigen und an sie delegieren können.","#The Expertise That Matters":"Das Know-how, das zählt","#The Power to Compete":"Die Macht zu konkurrieren","#Access to Asia":"Zugang zu Asien","#The Art of Authenticity":"Die Kunst der Authentizität","#The Gift of Anger":"Das Geschenk des Zorns","#The Truth, the Whole Truth, and Nothing but the Truth":"Die Wahrheit, die ganze Wahrheit und nichts als die Wahrheit","#Content":"Inhalt","#The Power of Resilience":"Die Kraft der Belastbarkeit","#Accelerating Performance":"Leistung beschleunigen","#Copyright of Ivey Business Journal is the property of Richard Ivey School of Business Foundation and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright für das Ivey Business Journal liegt bei der Richard Ivey School of Business Foundation. Der Inhalt darf nicht ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Inhabers des Copyrights kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder an einen Listserver gesendet werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Values":"Werte","#Technology":"Technologie","#It's a win-win for both. The person feels understood, feels that somebody is looking out for them, feels that someone cares for them as an individual, which is hugely important. And for you as a boss, you have the pleasure of helping someone to develop, contributing to the organization’s development of a next cadre of leaders, and ultimately a relationship that benefits both.":"Es ist eine Win-Win-Situation für beide. Die Person fühlt sich verstanden, fühlt, dass jemand nach ihnen Ausschau hält, fühlt, dass sich jemand als Individuum um sie kümmert, was enorm wichtig ist. Und für Sie als Chef ist es eine Freude, jemandem bei der Entwicklung zu helfen und zur Entwicklung eines neuen Führungskaders und letztendlich einer Beziehung beizutragen, von der beide profitieren.","#One of the critical roles that you play as a boss, as a supervisor of people, is having career conversations with them—not just about what skills they need to do the job as it's defined today, but what they aspire to, where they would like to go, what their ambitions are, and how you might help and guide them, how you might mentor them into a next role in their career.":"Eine der entscheidenden Rollen, die Sie als Vorgesetzter oder Vorgesetzter von Menschen spielen, besteht darin, Karrieregespräche mit ihnen zu führen. Dabei geht es nicht nur darum, welche Fähigkeiten sie für den Job benötigen, wie er heute definiert ist, sondern auch darum, was sie anstreben, wo sie möchten Ich gehe gerne, was ihre Ambitionen sind und wie Sie ihnen helfen und sie führen können, wie Sie sie in eine nächste Rolle in ihrer Karriere einweisen können.","#REFERENCES":"VERWEISE","#Earning loyalty in any relationship requires generosity. Sandy Rogers shares 2 key practices for showing generosity to customers and thereby earning their loyalty.":"Loyalität in jeder Beziehung zu gewinnen, erfordert Großzügigkeit. Sandy Rogers teilt 2 Schlüsselpraktiken, um Kunden Großzügigkeit zu zeigen und damit ihre Loyalität zu verdienen.","#And the second one is to surprise people with little unexpected extras that don't cost anything.":"Und die zweite ist, die Leute mit kleinen unerwarteten Extras zu überraschen, die nichts kosten.","#So to earn loyalty in any relationship, there are 3 principles, and they're <em ljsid-1=\"\">empathy, responsibility</em>, and <em ljsid-3=\"\">generosity,</em> and I'd like to talk about generosity.":"Um in jeder Beziehung Loyalität zu verdienen, gibt es drei Prinzipien: <em ljsid-1=\"\">Empathie, Verantwortung</em> und <em ljsid-3=\"\">Großzügigkeit.</em> Ich würde gerne über Großzügigkeit sprechen.","#So it's not about what you spend, it's what you show from your heart to really live this generosity principle.":"Es geht also nicht darum, was Sie ausgeben, sondern darum, was Sie von Herzen zeigen, um dieses Prinzip der Großzügigkeit wirklich zu leben.","#Let's talk briefly about each of these particular things. So first, in sharing insight, when somebody says, \"Can I give you some feedback?\" most of us cringe and say, \"Ooh! You know, I wonder what's coming next.\" But one of the most valuable things that we do for each other, for friends, for coworkers, for family members, is to share our insights—but to do it in a loving way, to do it from, \"Hey, I'm just here to help you. You know, I want you to be successful. You're my friend, I care about you.\" And to the extent that they understand that that's where we're coming from and that's how we're starting, we should declare our intent right up front, we should take a very positive approach, and share it in a very loving way, which should start with what they're doing great and reinforce that. But sharing our best ideas and feedback is very important to earning people's loyalty and to taking responsibility, frankly, for helping them achieve their goals.":"Lassen Sie uns kurz über diese besonderen Dinge sprechen. Wenn jemand sagt: \"Kann ich Ihnen ein Feedback geben?\" Die meisten von uns ducken sich und sagen: \"Ooh! Weißt du, ich frage mich, was als nächstes kommt.\" Aber eines der wertvollsten Dinge, die wir für einander, für Freunde, für Mitarbeiter, für Familienmitglieder tun, ist, unsere Einsichten zu teilen - aber es auf liebevolle Weise zu tun, indem wir von \"Hey, ich bin\" ausgehen Nur um dir zu helfen. Weißt du, ich möchte, dass du erfolgreich bist. Du bist mein Freund, ich sorge mich um dich. \" Und in dem Maße, in dem sie verstehen, dass wir von dort kommen und auf diese Weise beginnen, sollten wir unsere Absicht von vornherein erklären, einen sehr positiven Ansatz verfolgen und ihn auf sehr liebevolle Weise teilen sollte mit dem beginnen, was sie großartig machen und das verstärken. Der Austausch unserer besten Ideen und Rückmeldungen ist jedoch sehr wichtig, um die Loyalität der Menschen zu stärken und um ehrlich gesagt Verantwortung dafür zu übernehmen, dass sie ihre Ziele erreichen.","#The first is to share your ideas, to share your insights in a loving way with other people.":"Das erste ist, deine Ideen zu teilen, deine Einsichten auf liebevolle Weise mit anderen Menschen zu teilen.","#You know, we are loyal to people who are generous with us—and generous doesn't mean giving us a lot of money. The thing that we want more than anything else is to be heard, to be listened to. One of the most generous things you can do is to listen to people. But there are 2 really important practices to show your generosity and earn loyalty:":"Wissen Sie, wir sind Menschen gegenüber loyal, die großzügig mit uns umgehen - und Großzügigkeit bedeutet nicht, uns viel Geld zu geben. Was wir mehr als alles andere wollen, ist gehört zu werden, gehört zu werden. Eines der großzügigsten Dinge, die Sie tun können, ist, den Menschen zuzuhören. Es gibt jedoch zwei wirklich wichtige Methoden, um Ihre Großzügigkeit zu demonstrieren und Loyalität zu verdienen:","#The second part of being generous is to surprise people with unexpected extras. And I tell you, we all see this. There's an airline where we get surprised with the gifts of some of the flight attendants and they'll sing the safety announcement. Now, they don't have to do that, there's no rule against it. They're sharing their gift, they're being generous. It doesn't cost anything, but it makes our travel experience more fun, and it makes their job more fun, and it's a win-win for everyone. Or there's a fast-food place that I love and the manager will come out and say, \"May I refresh your beverage?\" This is a fast-food place—“refresh your beverage?” It doesn't cost anything. But as these little gestures that, if done from the heart, they express a generosity of spirit that really earns our loyalty.":"Der zweite Teil der Großzügigkeit besteht darin, die Menschen mit unerwarteten Extras zu überraschen. Und ich sage dir, wir alle sehen das. Es gibt eine Fluggesellschaft, bei der wir von den Geschenken einiger Flugbegleiter überrascht werden und sie die Sicherheitsansage singen. Das müssen sie jetzt nicht, es gibt keine Regel dagegen. Sie teilen ihr Geschenk, sie sind großzügig. Es kostet nichts, aber es macht unser Reiseerlebnis mehr Spaß, und es macht ihre Arbeit mehr Spaß, und es ist eine Win-Win-Situation für alle. Oder es gibt einen Fastfood-Ort, den ich liebe, und der Manager wird herauskommen und sagen: \"Darf ich Ihr Getränk auffrischen?\" Dies ist ein Fast-Food-Ort - \"Erfrischen Sie Ihr Getränk?\" Es kostet nichts. Aber als diese kleinen Gesten, die, wenn sie von Herzen gemacht werden, eine Großzügigkeit des Geistes ausdrücken, die unsere Loyalität wirklich verdient.","#Determining Coaching ROI":"Ermittlung des Coaching-ROI","#<em ljsid-0=\"\">Define difficult customers</em>. You must also determine those that aren’t worth your effort and ought to be “fired.”":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie schwierige Kunden</em> . Sie müssen auch diejenigen ermitteln, die Ihre Mühe nicht wert sind und \"gefeuert\" werden sollten.","#Customer service is a vital part of a company’s success—particularly in today’s digital world. Yet dealing with difficult customers can prove to be an enormous drain on your company’s time and resources. To improve your organization’s customer service, consider taking the following steps:":"Kundenservice ist ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs eines Unternehmens - insbesondere in der heutigen digitalen Welt. Der Umgang mit schwierigen Kunden kann sich jedoch als enorme Belastung für die Zeit und die Ressourcen Ihres Unternehmens erweisen. Führen Sie die folgenden Schritte aus, um den Kundenservice Ihres Unternehmens zu verbessern:","#©2018 by Noah Fleming and Shawn Veltman":"© 2018 von Noah Fleming und Shawn Veltman","#How to Turn Demanding, Dissatisfied, and Disagreeable Clients Into Your Best Customers":"So machen Sie anspruchsvolle, unzufriedene und unangenehme Kunden zu Ihren besten Kunden","#<em ljsid-0=\"\">Manage the expectations gap</em>. This is the difference between what customers are expecting from your organization and what you deliver, and is one of the most common causes of customer dissatisfaction.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie die Erwartungslücke</em> . Dies ist der Unterschied zwischen dem, was Kunden von Ihrem Unternehmen erwarten und dem, was Sie liefern. Dies ist eine der häufigsten Ursachen für Kundenunzufriedenheit.","#Tally how often you make each mistake in a month.":"Wie oft machst du jeden Fehler in einem Monat?","#We all have to deal with difficult customers in some stage of our careers, and doing so effectively has become even more critical in today’s digital world. In <strong ljsid-1=\"\">Dealing with Difficult Customers</strong>, customer service consultants Noah Fleming and Shawn Veltman encourage workers to empathize with customers’ perspectives, and they share tools for both handling and proactively avoiding tough customer interactions. Their recommendations can be applied to both personal and business situations.":"Wir alle müssen uns in einer Phase unserer Karriere mit schwierigen Kunden auseinandersetzen, und dies ist in der heutigen digitalen Welt noch wichtiger geworden. Im <strong ljsid-1=\"\">Umgang mit schwierigen Kunden</strong> ermutigen die Kundendienstberater Noah Fleming und Shawn Veltman die Mitarbeiter, sich mit den Perspektiven der Kunden vertraut zu machen, und sie teilen Werkzeuge, um schwierige Kundeninteraktionen zu handhaben und proaktiv zu vermeiden. Ihre Empfehlungen können sowohl auf persönliche als auch auf geschäftliche Situationen angewendet werden.","#Buying vs. Selling: Creating Greater Alignment":"Kaufen gegen Verkaufen: Größere Ausrichtung schaffen","#If you imagine the goal of attracting only difficult customers, it will help you recognize what <em ljsid-1=\"\">not</em> to do. Instead, act with integrity by doing what you <em ljsid-3=\"\">say</em> you’re going to do. Also, most companies don’t know their customers well. The more knowledge you have about your customers, the easier it will be to meet their needs.":"Wenn Sie sich das Ziel vorstellen, nur schwierige Kunden anzuziehen, können Sie erkennen, was Sie <em ljsid-1=\"\">nicht</em> tun sollen. Handeln Sie stattdessen mit Integrität, indem Sie das tun, von dem Sie <em ljsid-3=\"\">sagen, dass</em> Sie es tun werden. Außerdem kennen die meisten Unternehmen ihre Kunden nicht gut. Je mehr Wissen Sie über Ihre Kunden haben, desto einfacher wird es, deren Bedürfnisse zu erfüllen.","#Create a list of the 8–10 worst possible experiences your customers could have.":"Erstellen Sie eine Liste der 8 bis 10 schlimmsten Erfahrungen, die Ihre Kunden machen könnten.","#Before you can begin to help customers buy, however, you must determine which stage of customer readiness your prospects fall in. The authors start with the last and move backward:":"Bevor Sie anfangen können, Kunden beim Kauf zu helfen, müssen Sie jedoch feststellen, in welche Phase der Kundenbereitschaft Ihre potenziellen Kunden fallen. Die Autoren beginnen mit der letzten und bewegen sich rückwärts:","#There are two types of terrible customers that you should fire:":"Es gibt zwei Arten von schrecklichen Kunden, die Sie entlassen sollten:","#Importantly, there’s always context involved with a customer complaint. Sometimes customers expected to get more from a company based on what they spent, which is referred to as the <em ljsid-1=\"\">expectations gap</em>. It’s easy to fall short of high expectations, so make sure that your marketing and sales efforts (and price points) don’t oversell your product or service but rather align with the customer experience.":"Wichtig ist, dass mit einer Kundenbeschwerde immer ein Zusammenhang besteht. Manchmal erwarten Kunden von einem Unternehmen mehr, basierend auf dem, was sie ausgegeben haben, was als <em ljsid-1=\"\">Erwartungslücke bezeichnet wird</em> . Es ist leicht, die hohen Erwartungen zu übertreffen. Stellen Sie daher sicher, dass Ihre Marketing- und Vertriebsanstrengungen (und Preisvorstellungen) Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht überbieten, sondern sich an der Kundenerfahrung ausrichten.","#The Four Stages of Customer Readiness":"Die vier Stufen der Kundenbereitschaft","#To counteract this, when selling you must remember that your most important job is not to sell, but to help people buy. People would rather buy something than “be sold” something. Semantics matter. They affect the perspective and mindset of salespeople and clients alike.":"Um dem entgegenzuwirken, müssen Sie beim Verkauf daran denken, dass Ihr wichtigster Job nicht darin besteht, zu verkaufen, sondern Menschen beim Kaufen zu helfen. Die Leute würden lieber etwas kaufen als etwas „verkaufen“. Semantik ist wichtig. Sie beeinflussen die Perspektive und die Denkweise von Verkäufern und Kunden gleichermaßen.","#The Death of the Trusted Advisor":"Der Tod des vertrauenswürdigen Beraters","#Demanding customers aren’t necessarily problem children or hungry hippos—they just demand the high standard your company promises. The difference is that demanding customers can be satisfied by reasonable endeavors to fix their problems.":"Anspruchsvolle Kunden sind nicht unbedingt Sorgenkinder oder hungrige Flusspferde - sie fordern nur den hohen Standard, den Ihr Unternehmen verspricht. Der Unterschied besteht darin, dass anspruchsvolle Kunden mit angemessenen Anstrengungen zur Behebung ihrer Probleme zufrieden sein können.","#Defining the Difficult Customer":"Den schwierigen Kunden definieren","#<em ljsid-0=\"\">Stage Four: “Shut up and take my money!”</em> In this stage, customers know what they want; they just need an order taker. They may ask perfunctory, bargain-seeking, or testing questions. Most often, you should use straightforward answers in this stage.":"<em ljsid-0=\"\">Phase vier: „Halt die Klappe und nimm mein Geld!“</em> In dieser Phase wissen die Kunden, was sie wollen. Sie brauchen nur einen Auftragsnehmer. Sie können oberflächliche, nach Schnäppchen strebende oder prüfende Fragen stellen. Meistens sollten Sie in dieser Phase einfache Antworten verwenden.","#Before the Internet, buyers had little choice but to trust salespeople when purchasing—it was too difficult to research all available options. The amount of information available now has changed this dynamic, putting more pressure on both parties. Customers have commoditized the process and salespeople have become order takers.":"Vor dem Internet hatten die Käufer kaum eine andere Wahl, als den Verkäufern beim Kauf zu vertrauen - es war zu schwierig, alle verfügbaren Optionen zu recherchieren. Die Menge der verfügbaren Informationen hat diese Dynamik nun geändert und Druck auf beide Parteien ausgeübt. Kunden haben den Prozess auf den neuesten Stand gebracht und Verkäufer sind zu Auftragnehmern geworden.","#Most customers don’t complain; they just take their business elsewhere—meaning you won’t know what you’ve done to lose their business and how you can improve. View customer complaints, therefore, as gifts.":"Die meisten Kunden beschweren sich nicht. Sie übernehmen ihre Geschäfte nur woanders - was bedeutet, dass Sie nicht wissen, was Sie getan haben, um ihr Geschäft zu verlieren und wie Sie sich verbessern können. Zeigen Sie Kundenbeschwerden daher als Geschenke an.","#Despite the adage “the customer is always right,” sometimes the customer isn’t. There may be times when it’s appropriate to “fire” customers, no matter how loyal they are or much effort it took you to get them.":"Trotz des Sprichworts „Der Kunde hat immer Recht“ ist es manchmal nicht der Kunde. Es kann vorkommen, dass es angebracht ist, Kunden zu „entlassen“, unabhängig davon, wie loyal sie sind oder wie viel Mühe Sie auf sich genommen haben, um sie zu bekommen.","#<em ljsid-0=\"\">Switch your company’s mindset from “selling” to “helping people buy.”</em> Use empathy, keeping the clients’ needs top of mind and relating to them personally.":"<em ljsid-0=\"\">Wechseln Sie die Denkweise Ihres Unternehmens von \"Verkaufen\" zu \"Helfen beim Kaufen\".</em> Verwenden Sie Empathie, halten Sie die Bedürfnisse der Kunden im Blick und beziehen Sie sich persönlich auf sie.","#<em ljsid-0=\"\">Hungry hippos</em> may be loyal, but they will do whatever it takes to get what they believe is their money’s worth.":"<em ljsid-0=\"\">Hungrige Flusspferde</em> mögen loyal sein, aber sie werden alles tun, um das zu erreichen, was sie für ihr Geld halten.","#A customer service problem is not always the customer’s fault. Therefore, begin by honestly addressing your organization’s issues. Use the authors’ <em ljsid-1=\"\">hierarchy of horrors</em> method, which involves four steps:":"Ein Kundendienstproblem ist nicht immer die Schuld des Kunden. Beginnen Sie daher damit, die Probleme Ihrer Organisation ehrlich anzusprechen. Verwenden Sie die Horror- <em ljsid-1=\"\">Hierarchie-</em> Methode der Autoren, die vier Schritte umfasst:","#Understanding Problem Children and Hungry Hippos":"Problemkinder und hungrige Flusspferde verstehen","#According to the <em ljsid-1=\"\">Pareto principle</em> (or the <em ljsid-3=\"\">80/20 rule</em>), 20 percent of your customers probably account for 80 percent of your profits—and they are the customers worth your effort. On the other hand, 20 percent of customers likely generate 80 percent of your issues, often with problems that weren’t your fault.":"Nach dem <em ljsid-1=\"\">Pareto-Prinzip</em> (oder der <em ljsid-3=\"\">80/20-Regel</em> ) machen 20 Prozent Ihrer Kunden wahrscheinlich 80 Prozent Ihres Gewinns aus - und sie sind die Kunden, die Ihre Mühe wert sind. Andererseits verursachen 20 Prozent der Kunden wahrscheinlich 80 Prozent Ihrer Probleme, häufig mit Problemen, die nicht Ihre Schuld waren.","#<em ljsid-0=\"\">Remain engaged with customers.</em> Work with customer service directly, and keep the department in house.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie engagiert mit Kunden.</em> Arbeiten Sie direkt mit dem Kundendienst zusammen und behalten Sie die Abteilung im Haus.","#Regardless of the prospect’s current stage, it’s vital that you establish trust by demonstrating integrity, good intent, sound capabilities, and a history of good results. And whatever happens, be sure to wrap up the customer’s experiences in a positive way—how customer experiences end makes a strong impact.":"Unabhängig von der aktuellen Phase des potenziellen Kunden ist es wichtig, dass Sie Vertrauen schaffen, indem Sie Integrität, gute Absichten, solide Fähigkeiten und eine Geschichte guter Ergebnisse nachweisen. Und was auch immer passiert, seien Sie sicher, dass Sie die Erfahrungen des Kunden auf eine positive Art und Weise zusammenfassen - wie das Ende des Kundenerlebnisses einen starken Einfluss hat.","#Address the issues one by one, using measurable goals and accountability. Encourage feedback from employees about how to make improvements.":"Gehen Sie die Probleme einzeln an, indem Sie messbare Ziele und Rechenschaftspflicht verwenden. Ermutigen Sie die Mitarbeiter dazu, Verbesserungsvorschläge zu machen.","#According to social psychology research, boundaries can quickly form between groups of people, creating an “in-group” and “out-group” mentality. For businesses, this means that customers often consider a company to be <em ljsid-1=\"\">out-group opposition</em>—an enemy—during disagreements. Customers either direct their anger toward the impersonal “company” or individual representatives of that company; the latter creates a better dialogue.":"Der sozialpsychologischen Forschung zufolge können sich schnell Grenzen zwischen Gruppen von Menschen bilden, die eine \"In-Group\" - und \"Out-Group\" -Mentalität erzeugen. Für Unternehmen bedeutet dies , dass Kunden berücksichtigen oft ein Unternehmen <em ljsid-1=\"\">aus Gruppe Opposition</em> -an Feind während Unstimmigkeiten sein. Kunden lenken ihren Zorn entweder auf das unpersönliche „Unternehmen“ oder einzelne Vertreter dieses Unternehmens. Letzteres schafft einen besseren Dialog.","#We are all customers, so think like a customer when it comes to your marketing and service efforts. Remember, getting business from a customer is a gift.":"Wir sind alle Kunden, denken Sie also wie ein Kunde, wenn es um Ihre Marketing- und Servicemaßnahmen geht. Denken Sie daran, dass es ein Geschenk ist, von einem Kunden Geschäfte zu machen.","#Managing Expectations":"Verwalten von Erwartungen","#Businesses exist to serve customers, but unappeasable customers aren’t worth the effort. However, companies that seem to attract mostly negative customers usually aren’t without fault.":"Unternehmen existieren, um Kunden zu bedienen, aber unattraktive Kunden sind die Mühe nicht wert. Unternehmen, die anscheinend überwiegend negative Kunden anziehen, sind jedoch in der Regel nicht ohne Fehler.","#Excellent customer service is not accidental. The authors believe that taking the following three steps will help you improve your company’s customer service success:":"Exzellenter Kundenservice ist kein Zufall. Die Autoren glauben, dass die folgenden drei Schritte Ihnen helfen werden, den Erfolg Ihres Unternehmens im Kundenservice zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Stage Two: “I’ve got a problem that I’ll pay you to fix, but I have no idea your product exists!”</em> Ironically, in this stage prospects most need a salesperson but are least receptive to one. In the information age, they assume they should already be aware of applicable solutions to their problems. However, they often have not clearly defined the issues, which is what you can do.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe zwei: „Ich habe ein Problem, für dessen Behebung ich Sie bezahlen werde, aber ich habe keine Ahnung, dass Ihr Produkt existiert!“</em> Ironischerweise benötigen die meisten Interessenten in dieser Stufe einen Verkäufer, sind aber für einen am wenigsten empfänglich. Im Informationszeitalter gehen sie davon aus, dass sie bereits über geeignete Lösungen für ihre Probleme informiert sein sollten. Oft haben sie jedoch die Probleme nicht klar definiert, was Sie tun können.","#According to the <em ljsid-1=\"\">Dunning-Kruger effect</em> (also referred to as <em ljsid-3=\"\">illusory superiority</em>), most people rate their ability to perform a task at 7 out of 10, regardless of their performance and no matter the task. This is part of the reason why executives, frontline staff, happy customers, and difficult customers all tend to view a company differently.":"Gemäß dem <em ljsid-1=\"\">Mahn-Krüger-Effekt</em> (auch als <em ljsid-3=\"\">illusorische Überlegenheit bezeichnet</em> ) bewerten die meisten Menschen ihre Fähigkeit, eine Aufgabe auszuführen, mit 7 von 10, unabhängig von ihrer Leistung und unabhängig von der Aufgabe. Dies ist einer der Gründe, warum Führungskräfte, Mitarbeiter an vorderster Front, zufriedene Kunden und schwierige Kunden ein Unternehmen in der Regel anders sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Build a disciplined customer service regimen</em>. Create script books, use benchmarking tools, and prioritize frequent role-playing training.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie einen disziplinierten Kundenservice auf</em> . Erstellen Sie Drehbuchbücher, verwenden Sie Benchmarking-Tools und legen Sie Prioritäten für häufiges Rollenspieltraining.","#<em ljsid-0=\"\">Stage Three: “I saw your ad, but I’m not interested.”</em> This common stage occurs when salespeople must explain why they are better than their competitors. Case studies, testimonials, and framing their problems with your solution work well here—but you must truly understand the problems your customers usually deal with in order to be effective.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe drei: „Ich habe Ihre Anzeige gesehen, bin aber nicht daran interessiert.“</em> Diese häufige Stufe tritt auf, wenn Vertriebsmitarbeiter erklären müssen, warum sie besser sind als ihre Konkurrenten. Fallstudien, Testimonials und die Formulierung ihrer Probleme mit Ihrer Lösung funktionieren hier gut - aber Sie müssen die Probleme, mit denen Ihre Kunden normalerweise zu tun haben, wirklich verstehen, um effektiv zu sein.","#Rank the errors from bad to worst.":"Ordnen Sie die Fehler vom schlechten zum schlechtesten.","#<em ljsid-0=\"\">Stage One: “Who would ever buy that and why?”</em> If your customer is in this stage, you must have either unlimited funding or offer a new product or service.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 1: „Wer würde das jemals kaufen und warum?“</em> Wenn sich Ihr Kunde in dieser Phase befindet, müssen Sie entweder eine unbegrenzte Finanzierung haben oder ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung anbieten.","#Determine when to fire the customer.":"Bestimmen Sie, wann der Kunde entlassen werden soll.","#Internal Benchmarking":"Internes Benchmarking","#Track how individuals are engaging with the script books.":"Verfolgen Sie, wie sich Einzelpersonen mit den Skriptbüchern beschäftigen.","#Take time to audit.":"Nehmen Sie sich Zeit für das Audit.","#Use role-playing in customer service training.":"Verwenden Sie das Rollenspiel beim Kundendiensttraining.","#It isn’t compulsory to have naturally talented and adaptable employees. You can identify all the reasonable complaints or objections that your employees may face, and then prepare them for each potential conversation.":"Natürlich talentierte und anpassungsfähige Mitarbeiter sind nicht zwingend erforderlich. Sie können alle angemessenen Beschwerden oder Einwände identifizieren, mit denen Ihre Mitarbeiter möglicherweise konfrontiert sind, und sie dann für jedes mögliche Gespräch vorbereiten.","#Encourage feedback.":"Feedback ermutigen.","#Any script book should include an appropriate response that can be used when someone asks a question that you aren’t sure how to answer.":"Jedes Skriptbuch sollte eine geeignete Antwort enthalten, die verwendet werden kann, wenn jemand eine Frage stellt, deren Beantwortung Sie nicht genau wissen.","#<em ljsid-0=\"\">Benchmarking</em>, or creating a standard by which to measure others, allows you to find individuals or groups within your organization that are both far above and below average. Use the former as resources to help the latter.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Benchmarking</em> oder die Erstellung eines Standards zur Messung anderer können Sie Personen oder Gruppen in Ihrem Unternehmen finden, die sowohl weit über als auch unter dem Durchschnitt liegen. Verwenden Sie die ersteren als Ressourcen, um den letzteren zu helfen.","#Follow up.":"Nachverfolgen.","#<em ljsid-0=\"\">Problem children</em> are not content and won’t ever be. They are usually price sensitive and low value. Problem children can turn into hungry hippos.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgenkinder</em> sind nicht zufrieden und werden es niemals sein. Sie sind in der Regel preisempfindlich und von geringem Wert. Problemkinder können zu hungrigen Nilpferden werden.","#Develop distinct script books for each functional team.":"Entwickeln Sie unterschiedliche Skriptbücher für jedes Funktionsteam.","#Ensure that participation is easy.":"Stellen Sie sicher, dass die Teilnahme einfach ist.","#Use the following guidelines to set up a script book across your company:":"Verwenden Sie die folgenden Richtlinien, um ein Skriptbuch in Ihrem Unternehmen einzurichten:","#Most companies don’t record customer complaints, their frequency, and the solutions. However, those that do are often surprised by common complaints. Smart companies use this knowledge to prioritize solutions to the complaints, and learn that monitoring programs are worthwhile.":"Die meisten Unternehmen erfassen keine Kundenbeschwerden, ihre Häufigkeit und die Lösungen. Diejenigen, die dies tun, sind jedoch häufig von häufigen Beschwerden überrascht. Intelligente Unternehmen nutzen dieses Wissen, um Lösungen für Beschwerden zu priorisieren und zu erkennen, dass sich Überwachungsprogramme lohnen.","#Start small.":"Fangen Sie klein an.","#Role-Play Exercises: Dealing with the Most Difficult Customers":"Rollenspielübungen: Umgang mit den schwierigsten Kunden","#Organize them into clear categories.":"Ordnen Sie sie in klare Kategorien.","#The following tips will help you begin your internal benchmarking process among employees:":"Die folgenden Tipps helfen Ihnen dabei, Ihren internen Benchmarking-Prozess bei den Mitarbeitern zu beginnen:","#Create a working document with conceivable customer problems and ideal responses.":"Erstellen Sie ein Arbeitsdokument mit möglichen Kundenproblemen und idealen Antworten.","#It’s helpful to create a script of the 5–10 best responses to all customer service issues, collect them in a script book, and then train your staff to use their skills in choosing which response is appropriate for different situations. Though customer service and sales representatives are often resistant to scripts, we all use informal scripts on a daily basis, and most professionals, from pilots to surgeons, use checklists in their work. The script book is a way to share best practices across an organization. It shouldn’t be memorized, but should instead be used as a guide, with staff members knowing at least one response for each scenario they are likely to face.":"Es ist hilfreich, ein Skript mit den fünf bis zehn besten Antworten auf alle Kundendienstprobleme zu erstellen, diese in einem Skriptbuch zu sammeln und dann Ihre Mitarbeiter darin zu schulen, mit ihren Fähigkeiten zu entscheiden, welche Antwort für die verschiedenen Situationen geeignet ist. Obwohl Kundendienst- und Vertriebsmitarbeiter häufig gegen Skripte resistent sind, verwenden wir alle täglich informelle Skripte, und die meisten Profis, vom Piloten bis zum Chirurgen, verwenden Checklisten bei ihrer Arbeit. Das Skriptbuch ist eine Möglichkeit, Best Practices in einer Organisation auszutauschen. Es sollte nicht auswendig gelernt, sondern als Leitfaden verwendet werden, wobei die Mitarbeiter mindestens eine Antwort für jedes Szenario kennen, mit dem sie wahrscheinlich konfrontiert werden.","#Explain your rationale—and don’t use inormation to fire people (at least not to start).":"Erläutern Sie Ihre Gründe - und verwenden Sie Inormationen nicht, um Personen zu entlassen (zumindest nicht, um anzufangen).","#Let everyone make suggestions, but keep approval limited to a few.":"Lassen Sie alle Vorschläge machen, aber beschränken Sie sich auf einige wenige.","#Training Is a Process, Not an Event":"Training ist ein Prozess, kein Ereignis","#The Three Disciplines of Excellent Customer Service Organizations":"Die drei Disziplinen exzellenter Kundendienstorganisationen","#Just Follow the Script":"Folgen Sie einfach dem Skript","#Personalized instruction and real-life scenarios are key to customer service training. Reviewing material will help you remember it, and the best way to ensure retention is <em ljsid-1=\"\">spaced repetition learning</em>—reviewing frequently after the first learning and with longer gaps moving forward. Use role-playing to reinforce learning, and ensure that there is a process in place for each role-playing session that includes establishing a goal, maintaining a record of the session, and encouraging feedback about whether or not certain responses work.":"Personalisierte Anweisungen und reale Szenarien sind der Schlüssel für die Schulung des Kundendienstes. Durch das Lesen des Materials können Sie sich besser daran erinnern. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass die Daten erhalten bleiben, ist das Lernen in <em ljsid-1=\"\">Abständen von Wiederholungen.</em> Es wird häufig nach dem ersten Lernen <em ljsid-1=\"\">wiederholt</em> , und es treten längere Lücken auf. Verwenden Sie Rollenspiele, um das Lernen zu stärken, und stellen Sie sicher, dass für jede Rollenspielsitzung ein Prozess vorhanden ist, der das Festlegen eines Ziels, das Aufzeichnen der Sitzung und das Anregen von Rückmeldungen darüber, ob bestimmte Antworten funktionieren oder nicht, umfasst.","#Firing a customer isn’t always necessary; sometimes you can modify the relationship’s terms. This involves identifying the problem, determining a solution, and proposing a new required behavior in order to carry on the relationship. If the client cannot work within the new terms, then he or she should be fired.":"Es ist nicht immer notwendig, einen Kunden zu entlassen. Manchmal können Sie die Bedingungen der Beziehung ändern. Dies beinhaltet das Identifizieren des Problems, das Bestimmen einer Lösung und das Vorschlagen eines neuen erforderlichen Verhaltens, um die Beziehung fortzusetzen. Wenn der Kunde nicht innerhalb der neuen Bedingungen arbeiten kann, sollte er oder sie entlassen werden.","#Set up a program to benchmark service, identifying both issues and successes.":"Richten Sie ein Programm ein, um den Service zu bewerten und dabei sowohl Probleme als auch Erfolge zu ermitteln.","#Apologize.":"Entschuldigen.","#Confirm that you’ll find a solution.":"Bestätigen Sie, dass Sie eine Lösung finden.","#Observe and publicize wins.":"Siege beobachten und veröffentlichen.","#Ensure that it came from a genuine customer.":"Stellen Sie sicher, dass es von einem echten Kunden stammt.","#Remain composed.":"Bleiben Sie gelassen.","#<strong ljsid-0=\"\">Shawn Veltman</strong> has worked alongside Noah Fleming for the past 15 years to develop unique intellectual property, tools, and applications successfully implemented in hundreds of companies across dozens of industries. Veltman has been involved with companies ranging from Internet start-ups to medical device manufacturers, helping executives extract world-class performances from their sales and marketing teams. Together with Fleming, he records and publishes a 15-minute weekly podcast called <em ljsid-2=\"\">The Evergreen Show</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Shawn Veltman</strong> hat in den letzten 15 Jahren gemeinsam mit Noah Fleming an der Entwicklung einzigartiger geistiger Eigentumsrechte, Tools und Anwendungen gearbeitet, die in Hunderten von Unternehmen in Dutzenden von Branchen erfolgreich implementiert wurden. Veltman war an Unternehmen beteiligt, die vom Internet-Start-up bis zum Hersteller medizinischer Geräte reichten, und half Führungskräften dabei, ihren Vertriebs- und Marketingteams erstklassige Leistungen zu entlocken. Zusammen mit Fleming nimmt er einen 15-minütigen wöchentlichen Podcast mit dem Titel <em ljsid-2=\"\">The Evergreen Show</em> auf und veröffentlicht ihn.","#Determine if the complaint is valid.":"Stellen Sie fest, ob die Beschwerde gültig ist.","#Be honest about whether the customer is right or wrong, and readily admit if you are wrong.":"Seien Sie ehrlich, ob der Kunde Recht oder Unrecht hat, und geben Sie bereitwillig zu, wenn Sie Unrecht haben.","#How to Be Your Own Worst Customer":"So werden Sie Ihr eigener schlechtester Kunde","#Be empathetic.":"Sei einfühlsam.","#Decide on an appropriate response and how you’ll let others know what you’ve done.":"Entscheiden Sie sich für eine angemessene Antwort und wie Sie anderen mitteilen möchten, was Sie getan haben.","#Executives and leaders should avoid disconnect by engaging directly with customer service at least once every 90 days. This is far more helpful than simply relying on customer feedback scores, which usually don’t help companies improve on the one-to-one customer service level because they are averages and aggregates.":"Führungskräfte und Führungskräfte sollten eine Unterbrechung vermeiden, indem sie sich mindestens alle 90 Tage direkt an den Kundendienst wenden. Dies ist weitaus hilfreicher als das bloße Verlassen auf Kundenfeedback-Scores, die Unternehmen normalerweise nicht dabei helfen, den Eins-zu-Eins-Kundenservice zu verbessern, da es sich um Durchschnittswerte und Aggregate handelt.","#If you’re faced with an overwhelmingly poor customer service experience, keep the following in mind: Even very negative incidents aren’t likely to ruin your business, as long as they are isolated. Next, surveys about self-reported behavior aren’t often accurate. Lastly, personal experiences usually matter more to customers than publicity—and consistency helps ensure that a client’s personal history with your organization is positive so that they return. Remember that even your angriest customers want to feel authentically special.":"Wenn Sie mit einem überwiegend schlechten Kundenservice konfrontiert sind, bedenken Sie Folgendes: Selbst sehr negative Vorfälle können Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht ruinieren, solange sie isoliert sind. Außerdem sind Umfragen zum selbst gemeldeten Verhalten oft nicht korrekt. Schließlich sind persönliche Erfahrungen für Kunden in der Regel wichtiger als Werbung - und die Konsistenz trägt dazu bei, dass die persönliche Geschichte eines Kunden mit Ihrem Unternehmen positiv ist, sodass er wiederkommt. Denken Sie daran, dass auch Ihre verärgerten Kunden sich authentisch besonders fühlen möchten.","#Ask yourself what will happen if you don’t address this concern in a significant manner.":"Fragen Sie sich, was passiert, wenn Sie dieses Problem nicht in nennenswerter Weise angehen.","#Don’t outsource customer service to a department that isn’t responsible for any of your organization’s sales, profits, or losses. Instead, follow these four key steps:":"Lagern Sie den Kundendienst nicht an eine Abteilung aus, die nicht für Verkäufe, Gewinne oder Verluste Ihres Unternehmens verantwortlich ist. Befolgen Sie stattdessen diese vier Schlüsselschritte:","#The Customer Success Toolkit":"Das Customer Success Toolkit","#Prepare for pushback.":"Bereiten Sie sich auf den Pushback vor.","#Angry customers require particular attention and should be handled with care. Use the following six rules to guide you when engaging with these most difficult customers:":"Verärgerte Kunden benötigen besondere Aufmerksamkeit und sollten mit Sorgfalt behandelt werden. Verwenden Sie die folgenden sechs Regeln, um sich an diese schwierigsten Kunden zu wenden:","#Coaching of NextGen Leaders":"Coaching von NextGen Leadern","#“Open Source Leadership.” According to his research, autocratic, top-down leadership is what is needed to create results in today’s high-speed environment but that has to co-exist with less control, more volatility and heightened transparency.":"„Open Source Leadership“. Laut seiner Forschung ist eine autokratische Top-Down-Führung erforderlich, um in der heutigen Hochgeschwindigkeitsumgebung Ergebnisse zu erzielen. Dies muss jedoch mit weniger Kontrolle, mehr Volatilität und erhöhter Transparenz einhergehen.","#Gartland took the personal connection one step further when he was named president of Avis Budget. He set out on a bus tour to get to know the 22,000 employees scattered throughout North America. “We went 18,000 or 22,000 miles in a bus over 12 weeks and shook hands and personally talked and hugged and served lunches,” he said.":"Gartland ging die persönliche Beziehung noch einen Schritt weiter, als er zum Präsidenten von Avis Budget ernannt wurde. Er machte sich auf eine Bustour, um die 22.000 Mitarbeiter in ganz Nordamerika kennenzulernen. \"Wir sind über 12 Wochen in einem Bus 30.000 oder 32.000 Kilometer gefahren und haben uns die Hand geschüttelt und uns persönlich unterhalten, umarmt und das Mittagessen serviert\", sagte er.","#Havas Health & You plans to expand its use of technology for leadership development but is doing so cautiously. “We could quadruple the numbers that we run through this program if we did Skype and if we did more online,” Chenot said. “In my opinion, we dilute the effectiveness of it. We continue to really focus on face to face but we need to use technology more to really leverage the effect of all the things that we’re teaching these individuals.”":"Havas Health & You plant, den Einsatz von Technologie für die Entwicklung von Führungskräften auszuweiten, geht jedoch vorsichtig vor. \"Wir könnten die Zahlen, die wir durch dieses Programm laufen, vervierfachen, wenn wir Skype und wenn wir mehr online tun\", sagte Chenot. „Meiner Meinung nach verwässern wir die Wirksamkeit. Wir konzentrieren uns weiterhin wirklich auf das persönliche Gespräch, müssen jedoch die Technologie stärker einsetzen, um die Wirkung all der Dinge, die wir diesen Personen beibringen, wirklich zu nutzen. “","#“We’ve been trying to turn managers into coaches for over two decades now,” he said. “I don’t think we succeeded as a field. They don’t know how to measure on a daily basis or even a weekly basis whether somebody is in fact improving and giving them real-time feedback.”":"\"Wir versuchen seit über zwei Jahrzehnten, Manager zu Trainern zu machen\", sagte er. „Ich glaube nicht, dass wir als Feld erfolgreich waren. Sie wissen nicht, wie sie täglich oder sogar wöchentlich messen sollen, ob sich jemand tatsächlich verbessert und ihnen Feedback in Echtzeit gibt. “","#The stakes are high. Leaders face a complex and ever-evolving business environment that can overwhelm them professionally and personally. Those charged with developing the next generation of leaders have a dizzying set of theories and methods to choose from to develop leaders.":"Es geht um viel. Führungskräfte sehen sich einem komplexen und sich ständig weiterentwickelnden Geschäftsumfeld gegenüber, das sie beruflich und persönlich überwältigen kann. Diejenigen, die mit der Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften beauftragt sind, haben eine schwindelerregende Reihe von Theorien und Methoden zur Auswahl, um Führungskräfte zu entwickeln.","#“We realized we needed to do much more,” said Pat Chenot, Havas Health & You executive vice president and chief learning officer.":"\"Wir haben erkannt, dass wir noch viel mehr tun müssen\", sagte Pat Chenot, Executive Vice President und Chief Learning Officer von Havas Health & You.","#While the model is consistent, the application is different based on the participants’ organizational level. Executives focus on strategy and meet in person in two cohorts of 30 to 40 people at the bank’s New York headquarters. Leaders in the other levels participate virtually in cohorts by region to promote connections among the group and focus on execution.":"Während das Modell konsistent ist, unterscheidet sich die Anwendung je nach Organisationsebene der Teilnehmer. Führungskräfte konzentrieren sich auf Strategie und treffen sich in der New Yorker Zentrale der Bank in zwei Gruppen von 30 bis 40 Personen. Führungskräfte auf den anderen Ebenen nehmen virtuell an Kohorten nach Regionen teil, um die Verbindungen zwischen den Gruppen zu fördern und sich auf die Ausführung zu konzentrieren.","#Technology is central to BNY Mellon’s leadership approach, allowing the firm to bring together people to learn and interact with one another in ways that would not be possible otherwise. The cohort approach is key, allowing people to discuss and debate application of management leadership principles and ideas in the context of their environment.":"Technologie ist ein zentraler Bestandteil des Führungsansatzes von BNY Mellon, der es dem Unternehmen ermöglicht, Menschen zusammenzubringen, um auf eine Weise zu lernen und miteinander zu interagieren, wie dies sonst nicht möglich wäre. Der Kohortenansatz ist der Schlüssel, der es den Menschen ermöglicht, die Anwendung von Führungsprinzipien und -ideen des Managements im Kontext ihres Umfelds zu diskutieren und zu debattieren.","#When leadership development fails it is because it does not focus on what Peshawaria calls “emotional integrity” or the courage to admit what one really wants for oneself.":"Wenn die Entwicklung von Führungskräften scheitert, dann deshalb, weil es nicht darum geht, was Peshawaria \"emotionale Integrität\" nennt oder den Mut, zuzugeben, was man wirklich für sich selbst will.","#“It’s really kind of the crux of what good leadership is all about but it’s also really hard,” she said. “Most of the leaders we have today have probably grown up in the culture where you were the glorious leader who was supposed to show the way, know all the answers and always be right.”":"\"Es ist wirklich der springende Punkt, worum es bei guter Führung geht, aber es ist auch sehr schwierig\", sagte sie. \"Die meisten Führer, die wir heute haben, sind wahrscheinlich in der Kultur aufgewachsen, in der Sie der herrliche Führer waren, der den Weg weisen, alle Antworten kennen und immer Recht haben sollte.\"","#He recommends that leaders focus on “positive autocracy,” an approach that includes behaviors like listening, learning and reflecting continuously and being autocratic about values and purpose while remaining humble.":"Er empfiehlt den Führungskräften, sich auf „positive Autokratie“ zu konzentrieren. Dieser Ansatz beinhaltet Verhaltensweisen wie Zuhören, Lernen und kontinuierliches Nachdenken sowie die Autokratie in Bezug auf Werte und Ziele, während sie bescheiden bleiben.","#That level of personal vulnerability and openness has the added benefit of encouraging and increasing connection among others. At Havas Health & You, while many of the leadership development participants worked in the same building, they didn’t even know each other, Chenot said.":"Dieses Maß an persönlicher Verletzlichkeit und Offenheit hat den zusätzlichen Vorteil, dass unter anderem die Verbindung gefördert und verstärkt wird. Bei Havas Health & You arbeiteten viele der Führungskräfteentwicklungsteilnehmer im selben Gebäude, kannten sich jedoch nicht einmal, sagte Chenot.","#Effective leaders in the modern era are able to break through the distance between people and build trusted relationships, said Kriens. That means admitting mistakes and asking for help when you don’t know how to solve a problem.":"Effektive Führungskräfte in der Neuzeit können die Distanz zwischen Menschen durchbrechen und vertrauenswürdige Beziehungen aufbauen, sagte Kriens. Das bedeutet, Fehler zuzugeben und um Hilfe zu bitten, wenn Sie nicht wissen, wie Sie ein Problem lösen können.","#Incorporating professional development, personal growth and health and wellness, 1440 Multiversity is a symbol of a larger movement afoot in leadership, one that aims to meld business results with health and wellness; one that recognizes that organizational results come from a more open leadership model.":"1440 Multiversity vereint berufliche Entwicklung, persönliches Wachstum, Gesundheit und Wohlbefinden und ist ein Symbol für eine größere Bewegung in Führungspositionen, die darauf abzielt, Geschäftsergebnisse mit Gesundheit und Wohlbefinden zu verbinden. eine, die erkennt, dass organisatorische Ergebnisse von einem offeneren Führungsmodell herrühren.","#Leadership is a desire to create a better future, he said, and the most successful leaders are able to persevere against the odds because of the clarity and conviction of their personal values and purpose.":"Führung ist ein Wunsch, eine bessere Zukunft zu schaffen, und die erfolgreichsten Führungskräfte können trotz aller Widrigkeiten durch die Klarheit und Überzeugung ihrer persönlichen Werte und Ziele bestehen.","#“In the seven years I’ve been at McGraw-Hill Education we’ve completely changed our approach to leadership development,” Janis said. “The methodology has progressed beyond full-day, face-to-face training to blended learning with robust experiential and social components.”":"\"In den sieben Jahren, in denen ich bei McGraw-Hill Education war, haben wir unseren Ansatz zur Führungskräfteentwicklung grundlegend geändert\", sagte Janis. \"Die Methodik hat sich von einem ganztägigen Präsenztraining zu einem kombinierten Lernen mit robusten erfahrungsbezogenen und sozialen Komponenten entwickelt.\"","#Copyright of Chief Learning Officer is the property of MediaTec Publishing, Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht des Chief Learning Officer liegt bei MediaTec Publishing, Inc., und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert, per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder auf einem Listserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#Success may just require chief learning officers to step out of their comfort zone and embrace an expanded view of what leadership is and how to develop it.":"Erfolg kann nur bedeuten, dass Chief Learning Officers aus ihrer Komfortzone austreten und sich ein erweitertes Bild davon machen, was Führung ist und wie sie sich entwickeln kann.","#The history of leadership is abundant with theories, from the “Great Man” theory that proposes certain men are born with the traits required to lead — and leaders were envisioned almost exclusively as male at the time the theory was developed — to the contingency theory that held that leadership is more like a mix and match of styles to circumstances.":"Die Geschichte der Führung ist reich an Theorien, von der „Great Man“ -Theorie, die besagt, dass bestimmte Männer mit den Eigenschaften geboren werden, die erforderlich waren, um zu führen - und Führer wurden zum Zeitpunkt der Entwicklung der Theorie fast ausschließlich als männlich angesehen -, bis hin zur Kontingenztheorie, die Meiner Meinung nach ist Führung eher eine Mischung aus Stilen und Umständen.","#Leaders face what Rajeev Peshawaria calls the “21st century leadership dilemma,” a problem the former chief learning officer at Coca-Cola and Morgan Stanley spells out in his book":"Führungskräfte sehen sich mit dem von Rajeev Peshawaria als „Führungsdilemma des 21. Jahrhunderts“ bezeichneten Problem konfrontiert, das der frühere Chief Learning Officer von Coca-Cola und Morgan Stanley in seinem Buch darlegen","#Evolution in Development":"Evolution in der Entwicklung","#Fundamental to the program is an emotional intelligence assessment and 360-degree review that aims to help leaders understand themselves as leaders before they turn to how they lead others. The program’s tagline “Becoming a Better Leader Through Introspection to Inspiration” brought home the point.":"Grundlegend für das Programm ist eine Bewertung der emotionalen Intelligenz und eine 360-Grad-Überprüfung, die den Führungskräften helfen soll, sich selbst als Führungskraft zu verstehen, bevor sie sich an die Führung anderer wenden. Der Slogan des Programms „Durch Selbstbeobachtung zur Inspiration zu einem besseren Führer werden“ brachte den Punkt auf den Punkt.","#Technology is central to how Martin Lanik sees the future of leadership development. Lanik, the CEO of Pinsight, a leadership technology platform and author of “The Leader Habit,” said the problem in leadership development has been execution.":"Die Technologie ist für Martin Lanik von zentraler Bedeutung für die Zukunft der Führungskräfteentwicklung. Lanik, der CEO von Pinsight, einer Plattform für Führungstechnologien und Autor von „The Leader Habit“, sagte, das Problem bei der Entwicklung von Führungskräften sei die Ausführung gewesen.","#“Leadership development should accordingly move away from superficial competency models, best practices and role-plays toward helping people uncover their leadership energy by clarifying their values and purpose,” Peshawaria said.":"\"Die Entwicklung von Führungskräften sollte sich dementsprechend von oberflächlichen Kompetenzmodellen, bewährten Praktiken und Rollenspielen entfernen, um den Menschen zu helfen, ihre Führungsenergie durch Klärung ihrer Werte und Ziele zu entdecken\", sagte Peshawaria.","#Automation is the key from his perspective, and this is where technology can help. Leadership is a series of behaviors that can be broken down into smaller micro-behaviors that can be practiced until they become automatic. Using a software simulation, leaders assess their skills and personality and generate a development plan and daily exercises that can be practiced.":"Automatisierung ist aus seiner Sicht der Schlüssel, und hier kann Technologie helfen. Führung ist eine Reihe von Verhaltensweisen, die in kleinere Mikroverhaltensweisen zerlegt werden können, die so lange geübt werden können, bis sie automatisch ablaufen. Mithilfe einer Softwaresimulation bewerten die Führungskräfte ihre Fähigkeiten und ihre Persönlichkeit und erstellen einen Entwicklungsplan sowie tägliche Übungen, die geübt werden können.","#That insight was so powerful that when he retired as Juniper CEO in 2009, he and his wife Joanie founded the 1440 Foundation, a nonprofit that takes its name from the 1,440 minutes in the day. While Kriens remains chairman of the board at Juniper, his focus is now trained on the foundation and 1440 Multiversity, the 75-acre campus that is part conference facility, spa, lodge and education center they built on the redwood-filled grounds of a former bible college near Santa Cruz, California.":"Diese Erkenntnis war so gewaltig, dass er als CEO von Juniper im Jahr 2009 zusammen mit seiner Frau Joanie die 1440 Foundation gründete, eine gemeinnützige Organisation, die ihren Namen von den 1.440 Minuten des Tages hat. Während Kriens Vorstandsvorsitzender bei Juniper bleibt, konzentriert er sich jetzt auf die Gründung und 1440 Multiversity, den 75 Hektar großen Campus, der Teil einer Konferenzeinrichtung, eines Spa, einer Lodge und eines Bildungszentrums ist, die sie auf dem mit Rotholz bepflanzten Gelände eines ehemaligen Campus errichteten Bibelschule in der Nähe von Santa Cruz, Kalifornien.","#“Welcome to the open source era where one of the key skills leaders will need is to balance seemingly opposite ideas,” he said.":"\"Willkommen in der Open Source-Ära, in der eine der Schlüsselqualifikationen benötigt wird, um scheinbar gegensätzliche Vorstellungen in Einklang zu bringen\", sagte er.","#McGraw-Hill Education has taken a similar approach to leadership development, creating a core of leadership competencies that can be scaled by level and infusing it with technology.":"McGraw-Hill Education hat einen ähnlichen Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften gewählt und einen Kern von Führungskompetenzen geschaffen, der von Ebene zu Ebene skaliert und mit Technologie kombiniert werden kann.","#By almost any measure, Scott Kriens was a successful leader.":"Scott Kriens war in beinahe jeder Hinsicht ein erfolgreicher Führer.","#At BNY Mellon, the roots go back more than 200 years to its founding by Alexander Hamilton, first secretary of the U.S. Treasury and current focus of Broadway’s bright lights. But that rich history doesn’t insulate the bank from the influence of technology and an economy that is increasingly open and nonhierarchical.":"Die Wurzeln von BNY Mellon reichen mehr als 200 Jahre zurück bis zu seiner Gründung durch Alexander Hamilton, den ersten Sekretär des US-Finanzministeriums und aktuellen Schwerpunkt von Broadways Glanzlichtern. Aber diese reiche Geschichte schützt die Bank nicht vor dem Einfluss der Technologie und einer Wirtschaft, die immer offener und nicht mehr hierarchisch ist.","#Like many service businesses, Havas Health & You, a New York-based advertising and communication agency, didn’t focus much on leadership development. They would often hire leaders from the outside rather than develop them internally. The extent of leadership development often consisted of hiring a coach for a top executive.":"Wie viele Dienstleistungsunternehmen konzentrierte sich Havas Health & You, eine in New York ansässige Werbe- und Kommunikationsagentur, nicht besonders auf die Entwicklung von Führungskräften. Sie stellten häufig Führungskräfte von außen ein, anstatt sie intern weiterzuentwickeln. Das Ausmaß der Führungskräfteentwicklung bestand häufig darin, einen Coach für eine Führungskraft zu engagieren.","#Several years later, he still hears from people who remember that trip. “When you make that kind of impression on people and they know you care, they stay late,” he said. “They work like crazy. They take care of the customer. They do the right thing. It just changes everything.”":"Einige Jahre später hört er immer noch von Leuten, die sich an diese Reise erinnern. \"Wenn Sie diese Art von Eindruck auf die Menschen machen und sie wissen, dass Sie sich darum kümmern, bleiben sie lange\", sagte er. „Sie arbeiten wie verrückt. Sie kümmern sich um den Kunden. Sie machen das Richtige. Es ändert einfach alles. \"","#Success also hinges on integrating leadership development across the enterprise. At BNY Mellon, the company refreshed and focused leadership competencies on two priorities: client focus and cultivating innovation.":"Der Erfolg hängt auch von der Integration der Führungskräfteentwicklung im gesamten Unternehmen ab. Bei BNY Mellon hat das Unternehmen seine Führungskompetenzen auf zwei Prioritäten konzentriert: Kundenorientierung und Innovationsförderung.","#After years of charging hard, Kriens began to reflect on his leadership journey and what came next. “It really became clear that being a leader meant being a skilled practitioner of relationships,” he said. “Being able to be in authentic relationships and show up in a way that could be trusted and relied upon by other people.”":"Nachdem er jahrelang hart angegriffen hatte, begann Kriens über seine Führungsreise und die nächsten Überlegungen nachzudenken. \"Es wurde wirklich klar, dass ein Führer bedeutet, ein erfahrener Praktiker von Beziehungen zu sein\", sagte er. \"In der Lage zu sein, in authentischen Beziehungen zu sein und sich auf eine Weise zu zeigen, auf die sich andere Menschen verlassen können.\"","#Tom Gartland, former president for North America at Avis Budget Group and author of the book “Lead with Heart,” saw the limitation of that approach firsthand during his 40-year career. The more he dedicated himself to getting to know people and putting himself in service to them, the more they gave in return to the success of the company, he said.":"Tom Gartland, ehemaliger Präsident für Nordamerika bei der Avis Budget Group und Autor des Buches „Lead with Heart“, erkannte in seiner 40-jährigen Karriere die Grenzen dieses Ansatzes aus erster Hand. Je mehr er sich dem Kennenlernen und Dienen widmete, desto mehr gaben sie für den Erfolg des Unternehmens.","#“Leadership is an extremely personal relationship between you and the people you work with,” Gartland said. “It’s not just the people that directly work with you. From my perspective, it’s with the entire organization no matter how large the organization is.”":"\"Führung ist eine äußerst persönliche Beziehung zwischen Ihnen und den Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten\", sagte Gartland. „Es sind nicht nur die Menschen, die direkt mit Ihnen arbeiten. Aus meiner Sicht ist es für die gesamte Organisation gleichgültig, wie groß die Organisation ist. “","#“Great leadership happens when one is clear about the ‘why’ of their leadership, not just with the ‘what’ and ‘how,’ ” said Peshawaria. “It is the ‘why’ that keeps one going in the face of formidable resistance.”":"\"Eine großartige Führung entsteht, wenn klar ist, warum sie geführt wird, und nicht nur, was und wie\", sagte Peshawaria. \"Es ist das\" Warum \", das einen angesichts des gewaltigen Widerstands am Laufen hält.\"","#“We as a business are transforming and preparing ourselves for the new world where technology and digital plays a much bigger role,” she said. “Hence you have to start preparing with a really consistent approach across the organization. So what we did with our programs is we don’t just pick a small group of anointed leaders across the board. The program is available to all.”":"\"Wir als Unternehmen wandeln uns um und bereiten uns auf die neue Welt vor, in der Technologie und Digitaltechnik eine viel größere Rolle spielen\", sagte sie. „Daher muss man sich auf einen wirklich einheitlichen Ansatz in der gesamten Organisation vorbereiten. Was wir mit unseren Programmen gemacht haben, ist, dass wir nicht nur eine kleine Gruppe von gesalbten Führern auf der ganzen Linie auswählen. Das Programm steht allen zur Verfügung. “","#“You can do leadership development virtually,” Tyazhelkova said. “You can put it together as a consistent, coherent approach and you can build functional interaction where people are not always in the same room with their colleagues. It is possible.”":"\"Sie können Führungskräfteentwicklung virtuell tun\", sagte Tyazhelkova. „Sie können es als konsistenten, kohärenten Ansatz zusammenstellen und eine funktionale Interaktion aufbauen, bei der sich die Mitarbeiter nicht immer mit ihren Kollegen im selben Raum befinden. Es ist möglich.\"","#Technology Transforming Practice":"Technikumwandlungspraxis","#The idea was to create a shared concept about leadership at BNY Mellon that could be applied at all levels. Tyazhelkova said the goal was to touch 70 to 80 percent of the company’s 8,000 managers through leadership development programs targeted at four distinct levels: executives, senior leaders, front-line managers and new managers.":"Die Idee war, ein gemeinsames Konzept über Führung bei BNY Mellon zu entwickeln, das auf allen Ebenen angewendet werden kann. Laut Tyazhelkova war es das Ziel, 70 bis 80 Prozent der 8.000 Manager des Unternehmens durch Führungskräfteentwicklungsprogramme zu erreichen, die auf vier verschiedene Ebenen abzielen: Führungskräfte, Führungskräfte, Führungskräfte an vorderster Front und neue Manager.","#What has emerged in recent times as business has gone global and technology has infused it with unprecedented speed is a rising level of complexity that requires learning organizations to more closely examine what they expect of leaders and how to develop them. The gig economy, generational shifts in the workforce and the rise of artificial intelligence and data-driven management are forcing change. Some organizations are finding that traditional leadership competencies focused on managing peers and stakeholders are not enough. “While they are still critical to leader effectiveness, to succeed today and prepare for the future, leaders need to be able to consistently demonstrate a new mindset and a new way of working,” said Melissa Janis, vice president of leadership and organizational development at McGraw-Hill Education.":"Was sich in letzter Zeit herauskristallisiert hat, als das Geschäft globaler wurde und die Technologie es mit beispielloser Geschwindigkeit durchdrungen hat, ist eine zunehmende Komplexität, die es lernenden Organisationen erfordert, genauer zu untersuchen, was sie von Führungskräften erwarten und wie sie diese entwickeln können. Die Gig-Economy, Generationenwechsel in der Belegschaft und der Aufstieg der künstlichen Intelligenz und des datengetriebenen Managements forcieren den Wandel. Einige Organisationen stellen fest, dass traditionelle Führungskompetenzen, die sich auf das Management von Kollegen und Stakeholdern konzentrieren, nicht ausreichen. \"Während sie für die Effektivität von Führungskräften immer noch von entscheidender Bedeutung sind, um heute erfolgreich zu sein und sich auf die Zukunft vorzubereiten, müssen Führungskräfte in der Lage sein, konsequent eine neue Denkweise und eine neue Arbeitsweise zu demonstrieren\", sagte Melissa Janis, Vizepräsidentin für Führung und Organisationsentwicklung bei McGraw-Hill-Ausbildung.","#Leadership is about two things: competence and connection, he said. The company supports competence through Havas University, a corporate university run by the agency’s parent company, as well as a tailored learning platform called YoU Central that houses Havas Health & You-centric training and development.":"Bei Führung gehe es um zwei Dinge: Kompetenz und Verbindung, sagte er. Das Unternehmen unterstützt die Kompetenz durch die Havas University, eine von der Muttergesellschaft der Agentur geführte Unternehmensuniversität, sowie eine maßgeschneiderte Lernplattform namens YoU Central, die die auf Gesundheit und Sie ausgerichtete Schulung und Entwicklung von Havas beherbergt.","#For McGraw-Hill, a 125-year-old company with a legacy as a textbook publisher, that meant shifting strategy to focus on learning technology by giving leaders the tools and ability to thrive in a disrupted marketplace. “Leaders must embrace an entrepreneurial approach and help to create a culture that fosters collaboration, candor, empowerment, influence and action,” she said.":"Für McGraw-Hill, ein 125 Jahre altes Unternehmen mit einer Tradition als Lehrbuchverlag, bedeutete dies, die Strategie zu ändern, um sich auf Lerntechnologien zu konzentrieren, indem den Führungskräften die Werkzeuge und Fähigkeiten an die Hand gegeben wurden, um in einem gestörten Markt erfolgreich zu sein. „Führungskräfte müssen einen unternehmerischen Ansatz verfolgen und dazu beitragen, eine Kultur zu schaffen, die Zusammenarbeit, Offenheit, Befähigung, Einfluss und Handeln fördert“, sagte sie.","#“In traditional education, we get plenty of intellectual training, but we don’t get much relational, social, emotional training or what you might call spiritual training in a secular sense,” Kriens said. “To be truly well, we have to be developed in all dimensions. Multiversity is really meant to address the rest of yourself.”":"\"In der traditionellen Erziehung erhalten wir viel intellektuelles Training, aber wir erhalten nicht viel relationales, soziales, emotionales Training oder was man als spirituelles Training im säkularen Sinne bezeichnen könnte\", sagte Kriens. „Um wirklich gut zu sein, müssen wir uns in allen Dimensionen entwickeln. Multiversity soll wirklich den Rest von Ihnen ansprechen. “","#Gartland would share the results of his 360 with his team, something no other leader had done before at Avis Budget. “I said, ‘This is what you guys said. These are the things that I can’t change and these are the things that I heard and I’m going to change. And if I’m not doing it, call foul.’ ”":"Gartland würde die Ergebnisse seines 360 mit seinem Team teilen, was noch kein anderer Marktführer bei Avis Budget getan hatte. „Ich sagte:‚ Das habt ihr gesagt. Das sind die Dinge, die ich nicht ändern kann und das sind die Dinge, die ich gehört habe und die ich ändern werde. Und wenn ich es nicht tue, rufe Foul an. ' \"","#But it’s in connection where Chenot thinks they can make the most difference. “We really believe very strongly … that it’s so important to build trust and communication and that emotional intelligence is even more important than IQ,” he said.":"Aber in diesem Zusammenhang glaubt Chenot, dass sie den größten Unterschied machen können. \"Wir glauben wirklich sehr stark daran, dass es so wichtig ist, Vertrauen und Kommunikation aufzubauen und dass emotionale Intelligenz noch wichtiger ist als IQ\", sagte er.","#Driven by complexity and fueled by rapid change, the practice of leadership development continues to evolve":"Angetrieben von Komplexität und schnellen Veränderungen entwickelt sich die Praxis der Führungskräfteentwicklung weiter","#“The leader is the one that has to demonstrate and make that possible first, because the rest of the team is not going to be willing to make the assumption that it’s safe,” Kriens said. “That’s all going to be withheld in an environment that doesn’t have trust in it. The leader’s got to be the one that shows up first to build that trust or it won’t happen.”":"\"Der Anführer ist derjenige, der dies zuerst demonstrieren und ermöglichen muss, weil der Rest des Teams nicht bereit sein wird, die Annahme zu treffen, dass es sicher ist\", sagte Kriens. „In einer Umgebung, in der es kein Vertrauen gibt, wird das alles unterdrückt. Der Anführer muss derjenige sein, der zuerst auftaucht, um dieses Vertrauen aufzubauen, sonst wird es nicht passieren. “","#For some companies, that means thinking about leadership development as journeys rather than programs.":"Für einige Unternehmen bedeutet dies, die Entwicklung von Führungskräften eher als eine Reise als als ein Programm zu betrachten.","#As part of its flagship Developing Leaders Program, high-potential leaders are invited to participate in a nine-month development experience that includes leadership development workshops, one-on-one coaching and a designated executive mentor.":"Als Teil des Flaggschiff-Programms für Führungskräfteentwicklung sind Führungskräfte mit hohem Potenzial eingeladen, an einer neunmonatigen Entwicklungserfahrung teilzunehmen, die Workshops zur Führungskräfteentwicklung, Einzel-Coaching und einen designierten Mentor für Führungskräfte umfasst.","#Traditional approaches to leadership development are simply not enough, Lanik said.":"Traditionelle Ansätze zur Führungskräfteentwicklung reichten einfach nicht aus, sagte Lanik.","#“It was a really difficult time in my life,” said Kriens. “I was ignoring a lot of things. I was ignoring my personal life and my relationship at home.”":"\"Es war eine sehr schwierige Zeit in meinem Leben\", sagte Kriens. „Ich habe viele Dinge ignoriert. Ich habe mein Privatleben und meine Beziehung zu Hause ignoriert. “","#The challenge for leaders is to create an environment where you can pull information and answers from across the organization and move everyone in the right direction without necessarily emphasizing formal authority, said Marina Tyazhelkova, managing director and global head of management and organization development at the bank.":"Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Sie Informationen und Antworten aus dem gesamten Unternehmen abrufen und alle in die richtige Richtung bewegen können, ohne die formale Autorität zu betonen, sagte Marina Tyazhelkova, Geschäftsführerin und globale Leiterin für Management und Organisationsentwicklung bei der Bank .","#After taking over as CEO of Juniper Networks Inc. in 1996, the veteran technology entrepreneur led the company’s growth into a global powerhouse by supplying the routers, switches, software and networking products that form the infrastructure of the internet economy. But when his father died in 2004 it forced Kriens to hit the pause button.":"Nach seiner Übernahme als CEO von Juniper Networks Inc. im Jahr 1996 führte der erfahrene Technologieunternehmer das Wachstum des Unternehmens zu einem globalen Kraftpaket, indem er die Router, Switches, Software und Netzwerkprodukte lieferte, die die Infrastruktur der Internetwirtschaft bilden. Aber als sein Vater im Jahr 2004 starb, zwang es Kriens, die Pause-Taste zu drücken.","#From Traditional to Transformational":"Vom Traditionellen zum Transformationlichen","#“As our leaders deal with organizational changes and a constantly shifting industry and world, we want them to be also capable and prepared to cope with change and to be more resilient,” Chenot said.":"\"Da unsere Führungskräfte mit organisatorischen Veränderungen und einer sich ständig verändernden Branche und Welt zu tun haben, möchten wir, dass sie auch in der Lage und bereit sind, mit Veränderungen umzugehen und widerstandsfähiger zu sein\", sagte Chenot.","#As a result, within two years of launching the company’s flagship Catalyst leadership program nearly every employee of the company reported to someone who had participated.":"Infolgedessen meldete sich innerhalb von zwei Jahren nach dem Start des Flaggschiff-Catalyst-Führungsprogramms des Unternehmens nahezu jeder Mitarbeiter des Unternehmens bei jemandem, der teilgenommen hatte.","#“[CLOs] need to identify the key behaviors and then have a very simple process to turn those behaviors into habits. We do this naturally. We intuitively get that because we do it in many other fields. For whatever reason, leadership is the one that seems to be still lacking.” CLO":"„[CLOs] müssen die wichtigsten Verhaltensweisen identifizieren und dann einen sehr einfachen Prozess haben, um diese Verhaltensweisen in Gewohnheiten umzuwandeln. Das machen wir natürlich. Wir verstehen das intuitiv, weil wir es in vielen anderen Bereichen tun. Aus welchem Grund auch immer, die Führung scheint immer noch zu fehlen. “CLO","#Y":"Y.","#Nurture Connections to Enhance Expatriate Success":"Pflegen Sie die Verbindungen, um den Erfolg Ihrer Expats zu steigern","#Get Momentum":"Schwung bekommen","#Winning at Delegation":"Bei der Delegation gewinnen","#Humility Is the New Smart":"Demut ist der neue Smart","#Rise of the Robots":"Aufstieg der Roboter","#The Competitive Advantage of Diverse Perspectives":"Der Wettbewerbsvorteil verschiedener Perspektiven","#Create a culture of experimentation and creativity. This is the foundation for taking prudent risks in today's business world. Trial and error is the new business model, and \"failing smart\" and \"failing forward\" is the mantra. Failing smart means to take risks and learn everything you can from a setback or failure. Failing forward means to apply what you learned from failure to the execution of the next move: put together a new game plan or strategy and apply the lessons learned from the failure to move forward from setbacks. While failing smart is about maximized learning with the expectation that failure will occur, failing forward is about taking the next step forward in the most efficient manner possible. This process will lead the organization toward a more rewarding and productive way of doing business.":"Schaffen Sie eine Kultur des Experimentierens und der Kreativität. Dies ist die Grundlage, um in der heutigen Geschäftswelt umsichtige Risiken einzugehen. Versuch und Irrtum ist das neue Geschäftsmodell, und \"Failing Smart\" und \"Failing Forward\" ist das Mantra. Scheitern heißt, Risiken einzugehen und alles zu lernen, was man aus einem Rückschlag oder Misserfolg lernen kann. Fehlgeschlagen bedeutet, dass Sie das, was Sie aus Fehlschlägen gelernt haben, auf die Ausführung des nächsten Zugs anwenden: Stellen Sie einen neuen Spielplan oder eine neue Strategie zusammen und wenden Sie die Lehren aus dem Fehlschlag an, sich aus Rückschlägen heraus zu bewegen. Während es beim intelligenten Scheitern darum geht, das Lernen mit der Erwartung, dass ein Fehler auftritt, zu maximieren, geht es beim Vorwärtsscheitern darum, den nächsten Schritt so effizient wie möglich voranzutreiben. Dieser Prozess wird die Organisation zu einer lohnenderen und produktiveren Art der Geschäftsabwicklung führen.","#Companies like 3M and Procter & Gamble have had innovation programs in place for years, allowing their employees to dedicate a portion of their time to experimentation, failures, and learning. For years, 3M allotted a portion of the employee workday as \"daydream time,\" which led to innovative products such as Post-it Notes, Scotchshield, and Coolmax. For innovative digital-era companies such as Amazon and Google, creativity is an inherent part of the everyday business and culture. Employees are allotted time both for core work and for innovative projects to support the business. Failures and learning become part of the organizational culture, keeping them at the forefront of their industries, and keeping employees engaged and proud of their work.":"Unternehmen wie 3M und Procter & Gamble bieten seit Jahren Innovationsprogramme an, mit denen ihre Mitarbeiter einen Teil ihrer Zeit für Experimente, Misserfolge und Lernprozesse aufwenden können. 3M hat jahrelang einen Teil des Arbeitstages der Mitarbeiter als \"Tagtraumzeit\" zugewiesen, was zu innovativen Produkten wie Post-it Notes, Scotchshield und Coolmax führte. Kreativität ist für innovative Unternehmen des digitalen Zeitalters wie Amazon und Google ein fester Bestandteil des Geschäftsalltags und der Unternehmenskultur. Den Mitarbeitern wird sowohl Zeit für die Kernarbeit als auch für innovative Projekte zur Unterstützung des Geschäfts eingeräumt. Misserfolge und Lernen werden Teil der Unternehmenskultur, halten sie an der Spitze ihrer Branche und halten die Mitarbeiter engagiert und stolz auf ihre Arbeit.","#Clearly, there is a strong link between failure and success, which has been proven over time across all areas of society, including in organizational innovation. As a result, some organizations readily recognize that learning from failure often leads directly to innovative products, processes, and services. Unfortunately, despite failure's value as a teacher, discussing it is often avoided in today's business world. In fact, failure is not just frequently overlooked. It is routinely covered up.":"Es ist klar, dass ein enger Zusammenhang zwischen Misserfolg und Erfolg besteht, der sich in allen Bereichen der Gesellschaft, auch in der organisatorischen Innovation, im Laufe der Zeit bewährt hat. Infolgedessen erkennen einige Unternehmen sofort, dass das Lernen aus Fehlern häufig direkt zu innovativen Produkten, Prozessen und Dienstleistungen führt. Leider wird es in der heutigen Geschäftswelt oft vermieden, darüber zu diskutieren, obwohl das Scheitern als Lehrer von Wert ist. In der Tat wird das Scheitern nicht nur häufig übersehen. Es wird routinemäßig vertuscht.","#When this happens, of course, errors are often repeated over and over again, posing an ongoing and often increasing threat to revenue growth and profitability. The good news is that organizations have a choice. Instead of fearing failure, they can embrace it and \"fail smart\" to encourage innovation through prudent risk-taking and exploration.":"In diesem Fall wiederholen sich natürlich Fehler häufig und stellen eine anhaltende und häufig zunehmende Bedrohung für das Umsatzwachstum und die Rentabilität dar. Die gute Nachricht ist, dass Organisationen die Wahl haben. Anstatt das Scheitern zu befürchten, können sie es annehmen und \"scheitern\", um Innovationen durch umsichtiges Eingehen und Erkunden von Risiken zu fördern.","#Plenty has been written about how to achieve success. According to numerous articles on the topic, Sir Winston Churchill famously said: \"Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.\" But there are a couple of issues with this statement. The first problem is that Churchill scholars insist the eminently quotable former British prime minister never uttered these words. The second problem is that whoever did make this statement was speaking the truth.":"Es wurde viel darüber geschrieben, wie man Erfolg erzielt. In zahlreichen Artikeln zum Thema hieß es von Sir Winston Churchill: \"Erfolg ist nicht endgültig, Misserfolg ist nicht tödlich: Es zählt der Mut, weiterzumachen.\" Es gibt jedoch einige Probleme mit dieser Aussage. Das erste Problem ist, dass die Churchill-Gelehrten darauf bestehen, dass der überaus zitierbare ehemalige britische Premierminister diese Worte nie ausgesprochen hat. Das zweite Problem ist, dass jeder, der diese Aussage gemacht hat, die Wahrheit sagte.","#Hire entrepreneurs who are eager to learn. Organizations can create a culture of failure and innovation by hiring people with an entrepreneurial spirit and mindset, and a strong learning-goal orientation. The objective is not to lead employees to start their own businesses, but rather to retain them as part of a company that is founded on innovation. Goal orientation, as a personality characteristic, helps us understand differences in people's cognitive, affective, and behavioural responses to frustrating situations like failures or errors (Dweck & Leggett, 1988).":"Stellen Sie lernwillige Unternehmer ein. Unternehmen können eine Kultur des Scheiterns und der Innovation schaffen, indem sie Mitarbeiter mit Unternehmergeist und Denkweise sowie einer starken Lernzielorientierung einstellen. Ziel ist es nicht, die Mitarbeiter dazu zu bringen, ein eigenes Unternehmen zu gründen, sondern sie als Teil eines auf Innovation basierenden Unternehmens zu halten. Zielorientierung als Persönlichkeitsmerkmal hilft uns, Unterschiede in den kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenen Reaktionen von Menschen auf frustrierende Situationen wie Misserfolge oder Fehler zu verstehen (Dweck & Leggett, 1988).","#Today's business world is ripe with opportunity for innovation and creativity in the development of new products and services for clients and customers. However, for an organization to remain competitive and innovative, a certain level of risk-taking is inherent. Failures, errors, and setbacks are normal parts of the process when engaging in innovation and opportunities, whereas fear of failure is the brick wall that stops organizations from capitalizing on those opportunities. As innovation leaders, managers and organizations need to build a culture that removes fear of failure and directs employees to pursue innovation through failing smart and failing forward.":"Die heutige Geschäftswelt ist voll von Möglichkeiten für Innovation und Kreativität bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen für Kunden und Kunden. Damit eine Organisation wettbewerbsfähig und innovativ bleibt, ist ein gewisses Maß an Risikobereitschaft erforderlich. Fehler, Irrtümer und Rückschläge sind normale Bestandteile des Prozesses, wenn es um Innovationen und Chancen geht, während die Angst vor Fehlern die Unternehmen davon abhält, diese Chancen zu nutzen. Als Innovationsführer müssen Manager und Organisationen eine Kultur aufbauen, die die Angst vor Misserfolgen beseitigt und die Mitarbeiter dazu anhält, Innovationen zu verfolgen, indem sie schlau bleiben und nicht weiterkommen.","#Sustaining Strategy":"Nachhaltige Strategie","#So, how do you fail smart? The following five recommendations are based on extensive academic research on error and failure management, as well as years of experience helping companies improve their performance.":"Also, wie scheitern Sie klug? Die folgenden fünf Empfehlungen basieren auf umfangreichen wissenschaftlichen Untersuchungen zum Fehler- und Fehlermanagement sowie auf jahrelanger Erfahrung bei der Verbesserung der Leistung von Unternehmen.","#Celebrate failures like wins. William L. McKnight, the former President and Chairman of 3M, stated that \"management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it's essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.\" Businesses can encourage a mindset of error acceptance by removing punishment and consequences from failure, and by rewarding failing smart and failing forward. Keeping everyone engaged in the organization's innovation from failure means that everyone remains on board after failure, and continues reaching for the organization's goals and objectives. Progressive companies actually reward and celebrate failures as a source of learning and innovation. For example, the Canadian marketing giant Grey Group has a program called \"Heroic Failure Award\" that recognizes employees for their failures with their names engraved in a trophy. These organizations view failures and setbacks as progress towards something great--the next breakthrough or innovation that will change the marketplace.":"Feiern Sie Misserfolge wie Siege. William L. McKnight, ehemaliger Präsident und Vorsitzender von 3M, erklärte, dass \"Management, das destruktiv kritisch ist, wenn Fehler begangen werden, die Initiative tötet. Und es ist wichtig, dass wir viele Menschen mit Initiative haben, wenn wir weiter wachsen wollen.\" Unternehmen können eine Denkweise der Fehlerakzeptanz fördern, indem sie Bestrafung und Konsequenzen aus dem Scheitern herausholen und dafür belohnen, dass sie nicht klug sind und nicht weiterkommen. Wenn alle an der Innovation des Unternehmens beteiligt sind, bleiben alle Mitarbeiter auch nach dem Scheitern an Bord und setzen sich weiterhin für die Ziele des Unternehmens ein. Fortschrittliche Unternehmen belohnen und feiern Misserfolge als Quelle des Lernens und der Innovation. Zum Beispiel hat der kanadische Marketingriese Gray Group ein Programm namens \"Heroic Failure Award\", das Mitarbeiter für ihr Versagen mit ihren in eine Trophäe eingravierten Namen auszeichnet. Diese Organisationen betrachten Misserfolge und Rückschläge als Fortschritt auf dem Weg zu etwas Großartigem - dem nächsten Durchbruch oder einer Innovation, die den Markt verändern wird.","#Jason Colquitt and Marcia Simmering, \"Conscientiousness, Goal Orientation, and Motivation to Learn During the Learning Process: A Longitudinal Study,\" Journal of Applied Psychology 83, no. 4 (1998): 654-665.":"Jason Colquitt und Marcia Simmering, \"Gewissenhaftigkeit, Zielorientierung und Lernmotivation während des Lernprozesses: Eine Längsschnittstudie\", Journal of Applied Psychology 83, No. 4 (1998): 654 & ndash; 665.","#Michael Frese and Nina Keith, \"Action Errors, Error Management, and Learning in Organizations,\" Annual Review of Psychology 66 (2015): 661-687.":"Michael Frese und Nina Keith, \"Handlungsfehler, Fehlermanagement und Lernen in Organisationen\", Annual Review of Psychology 66 (2015): 661-687.","#<strong ljsid-0=\"\">Bin Zhao</strong> is an Associate Professor of Management and Organization Studies at the Beedie School of Business, Simon Fraser University, in Burnaby, British Columbia. She can be reached at nbzhao@sfu.ca.":"<strong ljsid-0=\"\">Bin Zhao</strong> ist Associate Professor für Management- und Organisationsstudien an der Beedie School of Business der Simon Fraser University in Burnaby, British Columbia. Sie kann unter nbzhao@sfu.ca erreicht werden.","#Carol Dweck and Ellen Leggett, \"A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality,\" Psychological Review 95, no. 2 (1988): 256-273.":"Carol Dweck und Ellen Leggett, \"Ein sozial-kognitiver Ansatz für Motivation und Persönlichkeit\", Psychological Review 95, No. 2 (1988): 256 & ndash; 273.","#Stimulate creativity and experimentation. Establish systems and programs that allow employees to be creative, experiment with controlled risk, and try new ideas to see how they work--or don't work. Create a program that encourages small-step risk-taking, trial-and-error exploration, and innovation. Such a program can become a powerful and profitable means to turn failures into innovative products and services. Allowing employees to temporarily set aside routine activities in order to experiment and create can greatly benefit the organization.":"Kreativität und Experimentieren anregen. Richten Sie Systeme und Programme ein, mit denen Mitarbeiter kreativ sein, mit kontrollierten Risiken experimentieren und neue Ideen ausprobieren können, um zu sehen, wie sie funktionieren - oder nicht. Erstellen Sie ein Programm, das das Eingehen von Risiken in kleinen Schritten, die Erforschung von Versuchen und Fehlern sowie Innovationen fördert. Ein solches Programm kann ein leistungsfähiges und rentables Mittel sein, um Fehler in innovative Produkte und Dienstleistungen umzuwandeln. Das Ermöglichen, dass Mitarbeiter vorübergehend Routinetätigkeiten einstellen, um zu experimentieren und zu kreieren, kann der Organisation großen Nutzen bringen.","#However, personality traits such as entrepreneurial spirit and learning goals are not easily identified in a résumé or educational degree. They are innate parts of a person's character that require effective interviewing and listening skills to identify.":"Persönlichkeitsmerkmale wie Unternehmergeist und Lernziele lassen sich jedoch in einem Lebenslauf oder Bildungsabschluss nicht leicht identifizieren. Sie sind angeborene Bestandteile des Charakters einer Person, für deren Identifizierung effektive Interview- und Hörfähigkeiten erforderlich sind.","#Encourage risk-taking from the top. In any organization, leadership needs to realize the importance of being innovative and agile in a very competitive business climate. Recognize that failure is critical to the innovative process. Communicate to employees the importance of taking prudent risks to help the company grow and remain competitive. However, leaders should also share their own experiences with setbacks and failure. This helps create an authentic culture of risk-taking. Employees should be encouraged to learn from others and avoid making the same mistakes (Edmondson, 2003). Speak openly and honestly about failures, setbacks, and lessons learned. An organizational culture that encourages risk-taking becomes a great resource for learning beyond that of a formal classroom setting.":"Fördern Sie das Eingehen von Risiken von oben. In jeder Organisation muss die Führung erkennen, wie wichtig es ist, in einem sehr wettbewerbsintensiven Geschäftsklima innovativ und agil zu sein. Erkennen Sie, dass das Scheitern für den Innovationsprozess von entscheidender Bedeutung ist. Kommunizieren Sie den Mitarbeitern, wie wichtig es ist, umsichtige Risiken einzugehen, damit das Unternehmen wachsen und wettbewerbsfähig bleiben kann. Führungskräfte sollten jedoch auch ihre eigenen Erfahrungen mit Rückschlägen und Misserfolgen teilen. Dies trägt zur Schaffung einer authentischen Risikokultur bei. Die Mitarbeiter sollten ermutigt werden, von anderen zu lernen und dieselben Fehler zu vermeiden (Edmondson, 2003). Sprechen Sie offen und ehrlich über Misserfolge, Rückschläge und gewonnene Erkenntnisse. Eine Organisationskultur, die zum Eingehen von Risiken anregt, wird zu einer großartigen Ressource für das Lernen, das über das Lernen in einem formellen Klassenzimmer hinausgeht.","#Amy C. Edmondson, \"Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams,\" Journal of Management Studies 40, no. 6 (2003): 1419-1452.":"Amy C. Edmondson, \"Sprechen im Operationssaal: Wie Teamleiter das Lernen in interdisziplinären Aktionsteams fördern\", Journal of Management Studies 40, No. 6 (2003): 1419 & ndash; 1452.","#However, organizations need to have a solid and effective performance management system in place to recognize the value of failures and track the lessons learned. Employees are thus given an opportunity to continue to pursue business objectives through innovative ideas and setbacks. An effective performance management system includes formal and informal continuous learning programs. Employees are formally trained and informally advised by team members, employees, clients, and anyone else affected by the failure.":"Unternehmen müssen jedoch über ein solides und effektives Leistungsmanagementsystem verfügen, um den Wert von Fehlern zu erkennen und die gewonnenen Erkenntnisse zu erfassen. Die Mitarbeiter erhalten so die Möglichkeit, ihre Geschäftsziele durch innovative Ideen und Rückschläge weiter zu verfolgen. Ein wirksames Leistungsmanagementsystem umfasst formelle und informelle kontinuierliche Lernprogramme. Die Mitarbeiter werden von Teammitgliedern, Mitarbeitern, Kunden und allen anderen, die von dem Ausfall betroffen sind, formell geschult und informell beraten.","#Failing To Innovate":"Innovationen scheitern","#Whether Churchill realized it or not, failure is an excellent teacher. The idea that success often happens quickly without setbacks is a fallacy. More often than not, success actually stems from failure. Indeed, as IBM visionary Thomas J. Watson put it, \"the way to succeed is to double your error rate.\" Simply put, personal or business success is typically a long and bumpy path, which is why the perceived \"overnight success\" of many success stories was actually a long journey littered with false starts and mistakes. As basketball icon Michael Jordan freely admitted, \"I've failed over and over and over again in my life. And that is why I succeed.\" This sentiment is echoed across industries and professions.":"Ob Churchill es merkte oder nicht, Misserfolg ist ein ausgezeichneter Lehrer. Die Vorstellung, dass Erfolg oft ohne Rückschläge schnell von statten geht, ist ein Trugschluss. Erfolg beruht meistens auf Misserfolg. In der Tat, wie IBM-Visionär Thomas J. Watson es ausdrückte, \"besteht der Weg zum Erfolg darin, Ihre Fehlerrate zu verdoppeln.\" Einfach ausgedrückt, persönlicher oder geschäftlicher Erfolg ist in der Regel ein langer und holpriger Weg, weshalb der wahrgenommene \"Erfolg über Nacht\" vieler Erfolgsgeschichten eigentlich eine lange Reise war, die mit Fehlstarts und Fehlern behaftet war. Die Basketball-Ikone Michael Jordan gab frei zu: \"Ich habe in meinem Leben immer und immer wieder versagt. Und das ist der Grund, warum ich Erfolg habe.\" Dieses Gefühl spiegelt sich in allen Branchen und Berufen wider.","#Learning-goal orientation has been associated with high persistence in difficult learning situations (Colquitt & Simmering, 1998) and abilities that are malleable and increasable. Such employees are more likely to believe that their efforts will lead to personal development. They enjoy challenges and are eager to enhance their skills and knowledge through continuous exploration and learning. They tend to view errors as \"challenges to be mastered through effort\" (Dweck & Leggett, 1988, p. 258). Learning-goal-oriented people are more likely to learn from errors than people who boast about their abilities to gain favourable performance evaluations.":"Lernzielorientierung ist mit einer hohen Beharrlichkeit in schwierigen Lernsituationen (Colquitt & Simmering, 1998) und Fähigkeiten verbunden, die formbar und vermehrbar sind. Solche Mitarbeiter glauben eher, dass ihre Bemühungen zu einer persönlichen Entwicklung führen werden. Sie genießen Herausforderungen und sind bestrebt, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse durch kontinuierliches Erforschen und Lernen zu verbessern. Sie neigen dazu, Fehler als \"Herausforderungen anzusehen, die durch Anstrengung gemeistert werden müssen\" (Dweck & Leggett, 1988, S. 258). Lernzielorientierte Menschen lernen mit größerer Wahrscheinlichkeit aus Fehlern als Menschen, die sich ihrer Fähigkeit rühmen, günstige Leistungsbewertungen zu erhalten.","#\"Innovation: A Survey,\" The Economist (1999): 1-28.":"\"Innovation: Eine Umfrage\", The Economist (1999): 1-28.","#Amy C. Edmondson, Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2012).":"Amy C. Edmondson, Teaming: Wie Unternehmen in der wissensbasierten Wirtschaft lernen, innovieren und miteinander konkurrieren (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2012).","#As noted by Frese and Keith (2015), many organizational cultures see failure as an indicator of \"poor performance, negligence, and even lack of intelligence.\" This misguided workplace thinking about failure is a byproduct of our modern society, supported by newspapers and television reports that emphasize perfection and overnight success stories. And when organizations are preoccupied with error avoidance, instead of error acceptance, innovation suffers because creative processes are inherently error-prone. When failing is deemed unacceptable, experimentation is discouraged. Employees become frustrated and disengaged. Loyalty is lost. Witch hunts occur. In some cases, scapegoats are sacrificed. In other cases, employees holding the key to future organizational success are actually jettisoned for failing and learning a valuable lesson--knowledge that follows them out the door.":"Wie Frese und Keith (2015) feststellten, sehen viele Unternehmenskulturen das Scheitern als Indikator für \"schlechte Leistung, Nachlässigkeit und sogar mangelnde Intelligenz\". Dieser fehlgeleitete Arbeitsplatz, der über Misserfolge nachdenkt, ist ein Nebenprodukt unserer modernen Gesellschaft, unterstützt von Zeitungen und Fernsehberichten, die Perfektion und Erfolgsgeschichten über Nacht hervorheben. Und wenn Unternehmen mit der Vermeidung von Fehlern beschäftigt sind, leidet die Innovation, anstatt sie zu akzeptieren, weil kreative Prozesse von Natur aus fehleranfällig sind. Wenn ein Fehlschlagen als inakzeptabel erachtet wird, wird vom Experimentieren abgeraten. Die Mitarbeiter werden frustriert und entlassen. Loyalität geht verloren. Hexenjagden treten auf. In einigen Fällen werden Sündenböcke geopfert. In anderen Fällen werden Mitarbeiter, die den Schlüssel für den zukünftigen Unternehmenserfolg in der Hand halten, tatsächlich entlassen, weil sie versagt haben und eine wertvolle Lektion gelernt haben - Wissen, das ihnen aus der Tür folgt.","#Ronald Bledow, Michael Frese, Neil Anderson, Miriam Erez, and James Farr, \"A Dialectic Perspective on Innovation: Conflicting Demands, Multiple Pathways, and Ambidexterity,\" Industrial and Organizational Psychology 2, no. 3 (2009): 305-337.":"Ronald Bledow, Michael Frese, Neil Anderson, Miriam Erez und James Farr, \"Eine dialektische Perspektive auf Innovation: Widersprüchliche Anforderungen, multiple Wege und Ambidexterität\", Arbeits- und Organisationspsychologie 2, Nr. 3 (2009): 305 & ndash; 337.","#<strong ljsid-0=\"\">Paul Boston</strong> is President of Toronto's Actus Performance Inc. He can be reached at paul@actusperformance.com.":"<strong ljsid-0=\"\">Paul Boston</strong> ist Präsident von Torontos Actus Performance Inc. Er kann unter paul@actusperformance.com erreicht werden.","#Intelligence.":"Intelligenz.","#Learning Opportunity: Don't dread the validation and verification process. Use it to build knowledge":"Lernmöglichkeit: Fürchten Sie den Validierungs- und Verifizierungsprozess nicht. Verwenden Sie es, um Wissen aufzubauen","#20 Minute Manager: Performance Reviews":"20-Minuten-Manager: Leistungsbeurteilungen","#Out Front":"Draußen","#Leading with Emotional Intelligence":"Mit emotionaler Intelligenz führen","#Aligning Teams for High Performance":"Teams für hohe Leistung ausrichten","#Aligning teams for high performance requires leaders to be role models first and preachers second. Peter Fuda explains how you can become a representation of your message for your people.":"Um Teams für eine hohe Leistung auszurichten, müssen Führungskräfte zuerst Vorbilder und dann Prediger sein. Peter Fuda erklärt, wie Sie eine Darstellung Ihrer Botschaft für Ihr Volk werden können.","#Things a Little Bird Told Me":"Dinge, die mir ein kleiner Vogel erzählt hat","#Economics for Business":"Wirtschaft für Unternehmen","#SMART":"CLEVER","#Maximize Brain Performance: Why You Need 7 to 9 Hours of Sleep":"Maximieren Sie die Gehirnleistung: Warum Sie 7 bis 9 Stunden Schlaf benötigen","#Most people believe they do not need much sleep, not do they get it. Dr. Tara Swart explains why sufficient sleep is vital to productivity.":"Die meisten Menschen glauben, dass sie nicht viel Schlaf brauchen, nicht bekommen sie es. Dr. Tara Swart erklärt, warum ausreichend Schlaf für die Produktivität entscheidend ist.","#Ninety-eight to 99% of human brains need 7 to 9 hours of sleep per night. There is a genetic anomaly that means that 1 to 2% of people can cope with 4 or 5 hours of sleep per night, but most of the people I meet seemed to think they're in that 1 to 2%.":"88 bis 99% des menschlichen Gehirns benötigen 7 bis 9 Stunden Schlaf pro Nacht. Es gibt eine genetische Anomalie, die bedeutet, dass 1 bis 2% der Menschen 4 oder 5 Stunden Schlaf pro Nacht bewältigen können, aber die meisten Menschen, denen ich begegne, schienen zu glauben, dass sie 1 bis 2% sind.","#So you need to really ask yourself if you are, and if you're not, to try to make provision to make sure that you get 7 to 9 hours of good quality sleep. Because during that 7 hours, your brain cleans itself out through a very active cleansing process that flushes out toxins from the brain—the sorts of toxins that when they accumulate are seen in dementing diseases like Parkinson's and Alzheimer’s. That's the long-term story.":"Sie müssen sich also wirklich fragen, ob Sie in der Lage sind, Vorsorge zu treffen, um sicherzustellen, dass Sie 7 bis 9 Stunden guten Schlaf bekommen. Denn während dieser 7 Stunden reinigt sich Ihr Gehirn selbst durch einen sehr aktiven Reinigungsprozess, bei dem Giftstoffe aus dem Gehirn entfernt werden - die Arten von Giftstoffen, die sich bei Demenzerkrankungen wie Parkinson und Alzheimer ansammeln. Das ist die langfristige Geschichte.","#Short term, after a night where you've had any sleep disturbance, you're actually operating on an apparent IQ loss of 5 to 8 points. Now most of you watching this could still go to work perfectly well with 5 to 8 IQ points less than you have, but a whole night’s sleep lost and population norm studies show a standard deviation drop in IQ, which would put all of us at below normal IQ. I know that if I'm jet-lagged I feel confused; I find it difficult to deal with details and numbers. So I usually allow myself a rest today if there's a serious time zone difference.":"Kurzfristig operieren Sie nach einer Nacht, in der Sie Schlafstörungen hatten, mit einem offensichtlichen IQ-Verlust von 5 bis 8 Punkten. Nun, die meisten von Ihnen, die dies beobachten, könnten mit 5 bis 8 IQ-Punkten weniger als Sie noch einwandfrei funktionieren, aber eine ganze Nacht Schlafverlust und Bevölkerungsnormstudien zeigen einen Rückgang der Standardabweichung des IQ, was uns alle auf den folgenden Wert bringen würde normaler IQ. Ich weiß, dass ich mich verwirrt fühle, wenn ich Jetlag habe. Ich finde es schwierig, mit Details und Zahlen umzugehen. Deshalb gönne ich mir heute normalerweise eine Pause, wenn es einen gravierenden Zeitzonenunterschied gibt.","#Looking Future in the Face":"Zukunft ins Gesicht schauen","#How do you learn to relate across cultures? Howard Ross shares three competencies needed for cross-cultural communication.":"Wie lernst du, kulturübergreifend miteinander umzugehen? Howard Ross teilt drei Kompetenzen, die für die interkulturelle Kommunikation erforderlich sind.","#So what happens so often is, people walk in and think, “Here's all the information I need to convey,” and they focus on the <em ljsid-1=\"\">know</em>, the knowledge. But they forget, “Wow, what do I really want people to do? And ultimately, what do I want people to feel?”":"Was also so oft passiert, ist, dass die Leute hereinkommen und denken: „Hier sind alle Informationen, die ich vermitteln muss.“ Sie konzentrieren sich auf das <em ljsid-1=\"\">Wissen</em> , das Wissen. Aber sie vergessen: „Wow, was soll ich wirklich tun? Und was sollen die Menschen letztendlich fühlen? “","#Wouldn't it be great if you could have a technique that, when you apply it, you rock the room every time? You got the outcome you wanted, whether you hung up the phone or you finished the email or you walked out of the room, and you thought, “Wow, I communicated in the way that was most effective.”":"Wäre es nicht großartig, wenn Sie eine Technik hätten, mit der Sie beim Anwenden jedes Mal den Raum rocken? Sie haben das gewünschte Ergebnis erzielt, egal ob Sie den Hörer aufgelegt oder die E-Mail beendet haben oder den Raum verlassen haben, und Sie dachten: „Wow, ich habe auf die effektivste Weise kommuniziert.“","#As a performance consultant, performing artist, and keynote speaker, <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Victoria Labalme</a></strong> blends business and art to help executives turn ordinary communications into memorable experiences. Her clients include New York Times best-selling authors, top entrepreneurs, advertising agencies, and Hollywood directors.":"Als Performanceberaterin, darstellende Künstlerin und Hauptrednerin verbindet <strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Victoria Labalme</a></strong> Business und Kunst, um Führungskräften dabei zu helfen, gewöhnliche Kommunikation in unvergessliche Erlebnisse zu verwandeln. Zu ihren Kunden zählen New York Times-Bestsellerautoren, Top-Unternehmer, Werbeagenturen und Hollywood-Regisseure.","#So get clear on those 3—your know, do, feel—and it will change all of your communications from here on out.":"Machen Sie sich also klar über diese 3 - Ihr Wissen, Tun, Fühlen - und es wird Ihre gesamte Kommunikation von hier an verändern.","#So, what I mean by that, is that whenever you walk into a communication setting—it could be with a family member, it could be with a colleague, a client, a customer, or a friend, any of those types of communication settings—you always want to ask yourself, “What do I want the other person to know? What's the information I need to transfer? What's the knowledge I need to get across? What do I want them to do?” And we often forget that, like “What action do I want them to take as a result of that exchange?” And then, ultimately—and this one is often forgotten—“What do I want them to feel both during that communication and afterwards?”":"Was ich damit meine, ist, dass, wann immer Sie eine Kommunikationseinstellung betreten - es kann sich um ein Familienmitglied handeln, es kann sich um einen Kollegen, einen Kunden, einen Kunden oder einen Freund handeln, um eine dieser Kommunikationseinstellungen - Sie möchten sich immer fragen: „Was soll die andere Person wissen? Welche Informationen muss ich übertragen? Was ist das Wissen, das ich vermitteln muss? Was möchte ich, dass sie tun? “Und das vergessen wir oft. Zum Beispiel:„ Was soll ich tun, wenn sie das Ergebnis dieses Austauschs sind? “Und letztendlich - und dieses wird oft vergessen -:„ Was möchte ich? sie sowohl während dieser Kommunikation als auch danach zu fühlen? \"","#So, good news: I have that technique for you. It's easy. It's easy to apply, it's easy to remember, and it is called “Know, Do, and Feel,” or KDF. K stands for <em ljsid-1=\"\">know</em>, D stands for <em ljsid-3=\"\">do</em>, F for <em ljsid-5=\"\">feel</em>.":"Gute Nachricht: Ich habe diese Technik für Sie. Es ist einfach. Es ist einfach anzuwenden, leicht zu merken und heißt \"Know, Do, and Feel\" oder KDF. K steht für <em ljsid-1=\"\">wissen</em> , D für <em ljsid-3=\"\">tun</em> , F für <em ljsid-5=\"\">fühlen</em> .","#So for all the managers that I work with, the executives, the colleagues, the clients, I always say, focus on know, do, feel. And immediately it crystalizes what you need to get across. So keep that in mind. It could be some information you need to convey that you already have in your mind; that's great, but then, do you need them to make a call, do you need them to opt in, do you need them to follow up in some way? What does that do? And how do you want them to feel? Do you want them to feel inspired, taken care of, engaged? Do you want them to feel emboldened, supported, excited, safe?":"Für alle Manager, mit denen ich zusammenarbeite, die Führungskräfte, die Kollegen, die Kunden, sage ich immer: Konzentrieren Sie sich auf Wissen, Tun und Fühlen. Und sofort kristallisiert es, was Sie rüberbringen müssen. Denken Sie also daran. Es können einige Informationen sein, die Sie übermitteln müssen und die Sie bereits im Kopf haben. Das ist großartig, aber müssen sie dann einen Anruf tätigen, müssen sie sich anmelden, müssen sie in irgendeiner Weise nachverfolgen? Was macht das Und wie sollen sie sich fühlen? Möchten Sie, dass sie sich inspiriert, umsorgt und verlobt fühlen? Möchten Sie, dass sie sich ermutigt, unterstützt, aufgeregt und sicher fühlen?","#Now, what I've seen working with organizations is the following: If your scores are in the 30s, that's usually pretty good; if your scores are in the 20s, you might have some problems. But there are two other things to keep in mind here:":"Ich habe bei der Arbeit mit Organisationen Folgendes gesehen: Wenn Ihre Ergebnisse in den 30er Jahren liegen, ist das normalerweise ziemlich gut. Wenn Ihre Punktzahl in den 20ern liegt, haben Sie möglicherweise einige Probleme. Aber es gibt noch zwei andere Dinge zu beachten:","#Second question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">time</em> at work—how you allocate your hours when you come and go? Again, if it's high, toward the 10; if it's low, toward the zero.":"Zweite Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihre <em ljsid-1=\"\">Zeit</em> an haben arbeits , wie Sie Ihre Stunden reservieren , wenn Sie kommen und gehen? Wieder, wenn es hoch ist, in Richtung der 10; Wenn es niedrig ist, in Richtung der Null.","#Number one, if you’re a boss, before you do this, predict how much autonomy you think your team has. Chances are you're going to give too high a number—and you're going to be surprised by that.":"Nummer eins, wenn Sie ein Chef sind, sagen Sie vorher, wie viel Autonomie Ihr Team Ihrer Meinung nach hat. Wahrscheinlich geben Sie eine zu hohe Zahl - und Sie werden davon überrascht sein.","#Here's the first question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">tasks</em> at work—what you actually do in a given day? If you have a lot, mark yourself up toward the 10; if you have not very much, down closer to the zero.":"Hier ist die erste Frage: Wie viel Autonomie haben Sie bei Ihren <em ljsid-1=\"\">Aufgaben</em> bei der Arbeit - was tun Sie tatsächlich an einem bestimmten Tag? Wenn Sie viel haben, markieren Sie sich in Richtung der 10; Wenn Sie nicht sehr viel haben, runter näher an die Null.","#So give an autonomy audit a try. It takes a small amount of time but can have a big, big impact on your team.":"Probieren Sie also ein Autonomie-Audit aus. Es dauert ein wenig, kann aber große, große Auswirkungen auf Ihr Team haben.","#The third question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">team</em> at work—who you actually get to work with day to day?":"Die dritte Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihr <em ljsid-1=\"\">Team</em> bei der Arbeit - mit wem arbeiten Sie tatsächlich täglich zusammen?","#Fifty years of research in behavioral science tell us that autonomy is critical for enduring motivation and high performance. The problem is, most of us have no idea how much autonomy we have on the job, how much autonomy our team has.":"50 Jahre verhaltenswissenschaftliche Forschung zeigen, dass Autonomie für dauerhafte Motivation und hohe Leistung von entscheidender Bedeutung ist. Das Problem ist, dass die meisten von uns keine Ahnung haben, wie viel Autonomie wir bei der Arbeit haben, wie viel Autonomie unser Team hat.","#It’s just four simple questions, takes a few minutes to do, and what you'll have is you'll have four numbers from zero to 10. Add them up, that's your autonomy score.":"Es sind nur vier einfache Fragen, es dauert ein paar Minuten, und Sie haben vier Zahlen von Null bis 10. Addieren Sie diese, das ist Ihre Autonomiebewertung.","#To maintain motivation and performance, you and your team members must have a level of autonomy . Daniel Pink provides a simple exercise for conducting an autonomy audit, a process that creates enduring motivation.":"Um Motivation und Leistung aufrechtzuerhalten, müssen Sie und Ihre Teammitglieder über ein gewisses Maß an Autonomie verfügen. Daniel Pink bietet eine einfache Übung für die Durchführung eines Autonomie-Audits, ein Prozess, der dauerhafte Motivation schafft.","#The second thing is this: I sometimes see the following pattern, scores that go like this: nine, eight, nine, two. There's one outlier. And if you see that kind of pattern, that gives you an early warning signal of some serious organizational problems. Maybe people feel like the culture is too rigid. Maybe people feel like they don't have enough discretion on the job.":"Das zweite ist: Manchmal sehe ich folgendes Muster, Punkte, die so lauten: neun, acht, neun, zwei. Es gibt einen Ausreißer. Und wenn Sie ein solches Muster erkennen, erhalten Sie frühzeitig ein Warnsignal für einige schwerwiegende organisatorische Probleme. Vielleicht haben die Leute das Gefühl, die Kultur sei zu starr. Vielleicht haben die Leute das Gefühl, nicht genug Diskretion bei der Arbeit zu haben.","#But there's a really easy way to find out. I call it an <em ljsid-1=\"\">autonomy audit</em>. All you have to do is ask yourself four simple questions that cover the key aspects of autonomy on the job: task, team, time, and technique. You ask yourself these questions and you give yourself a rating on a scale of zero to 10.":"Aber es gibt eine sehr einfache Möglichkeit, dies herauszufinden. Ich nenne es ein <em ljsid-1=\"\">Autonomie-Audit</em> . Sie müssen sich lediglich vier einfache Fragen stellen, die die wichtigsten Aspekte der Autonomie am Arbeitsplatz abdecken: Aufgabe, Team, Zeit und Technik. Sie stellen sich diese Fragen und geben sich eine Bewertung auf einer Skala von Null bis 10.","#And the fourth question: How much autonomy do you have over your <em ljsid-1=\"\">technique</em>—how you actually do what you do?”":"Und die vierte Frage: Wie viel Autonomie haben Sie über Ihre <em ljsid-1=\"\">Technik - wie</em> machen Sie eigentlich das, was Sie tun?","#Most companies try to minimize failure, but Julian Birkinshaw sees it as an opportunity. He suggests 2 methods you can use to leverage your return on failure by learning from it.":"Die meisten Unternehmen versuchen, Fehler zu minimieren, aber Julian Birkinshaw sieht darin eine Chance. Er schlägt zwei Methoden vor, mit denen Sie Ihre Fehlerrendite steigern können, indem Sie daraus lernen.","#Companies don’t go global—people do. Andy Molinsky provides 3 tips that will help you be successful when adapting across cultures.":"Unternehmen werden nicht global - die Menschen tun es. Andy Molinsky bietet 3 Tipps, die Ihnen helfen, sich kulturübergreifend erfolgreich anzupassen.","#Before attempting to innovate, it's important to determine what needs fixing first. Lisa Bodell presents an exercise that overcomes your team's complacency and helps them prioritize your organization's opportunities for innovation.":"Bevor Sie versuchen, Innovationen zu entwickeln, müssen Sie zunächst ermitteln, welche Probleme behoben werden müssen. Lisa Bodell stellt eine Übung vor, die die Selbstzufriedenheit Ihres Teams überwindet und dabei hilft, die Innovationsmöglichkeiten Ihres Unternehmens zu priorisieren.","#Mar 21, 2018":"21. März 2018","#IoT represents a “perfect storm” of convergence between technology, the economy, and culture that promises to deliver significant benefits to all types of organizations.":"Das Internet der Dinge stellt einen „perfekten Sturm“ der Konvergenz zwischen Technologie, Wirtschaft und Kultur dar, der allen Arten von Organisationen erhebliche Vorteile verspricht.","#An ethic of ongoing innovation and process iteration.":"Eine Ethik ständiger Innovation und Prozessiteration.","#Implement New Business Models, Disrupt Competitors, Transform Your Industry":"Implementieren Sie neue Geschäftsmodelle, stören Sie Wettbewerber und verändern Sie Ihre Branche","#Beyond the Hype—All You Actually Need to Know About IoT for Business":"Jenseits des Hype - alles, was Sie über IoT for Business wissen müssen","#Line-of-business emergence as a major technology purchasing center.":"Herausbildung des Geschäftsbereichs als wichtiges Technologieeinkaufszentrum.","#A commitment to workforce education and training.":"Engagement für die Aus- und Weiterbildung der Arbeitnehmer.","#Solid C-suite sponsorship.":"Solides C-Suite-Sponsoring.","#The idea of IoT is rapidly gaining traction within the business environment; however, leaders often find themselves challenged to turn theory into reality. IoT success depends up the following operational elements:":"Die Idee des IoT gewinnt im Geschäftsumfeld rasch an Bedeutung. Führungskräfte stehen jedoch häufig vor der Herausforderung, die Theorie in die Realität umzusetzen. Der Erfolg von IoT hängt von den folgenden operativen Elementen ab:","#Devices connect and communicate with one another for greater efficiency.":"Geräte verbinden und kommunizieren miteinander, um die Effizienz zu steigern.","#In the IoT ecosystem:":"Im IoT-Ökosystem:","#Typically, companies evaluate any business process changes in terms of return on investment (ROI). Justifying the ROI of IoT is like any other cost justification; it should be based on hard data points and lead to plausible problem solving. Leaders should take the following four steps in creating this justification:":"In der Regel bewerten Unternehmen Änderungen der Geschäftsprozesse im Hinblick auf den Return on Investment (ROI). Das Rechtfertigen des ROI von IoT ist wie jedes andere Rechtfertigen von Kosten. Es sollte auf harten Datenpunkten basieren und zu einer plausiblen Problemlösung führen. Führungskräfte sollten bei der Erstellung dieser Begründung die folgenden vier Schritte ausführen:","#Building the Internet of Things":"Das Internet der Dinge aufbauen","#©2017 by Maciej Kranz":"© 2017 von Maciej Kranz","#The move away from proprietary, specialized technologies and toward open standards that enable collaboration and accelerate innovation.":"Die Abkehr von proprietären, spezialisierten Technologien und hin zu offenen Standards, die die Zusammenarbeit ermöglichen und Innovationen beschleunigen.","#Communication and convergence between information technology and operations technology.":"Kommunikation und Konvergenz zwischen Informationstechnologie und Betriebstechnologie.","#The <em ljsid-1=\"\">Internet of Things (IoT)</em> is the way of the future. Anything that can be digitized can play a role in IoT—be it devices, processes, or data. Fundamentally, IoT brings various business components together under an automated, digitized network in order to streamline processes and create greater efficiencies.":"Das <em ljsid-1=\"\">Internet der Dinge (IoT)</em> ist der Weg der Zukunft. Alles, was digitalisiert werden kann, kann im IoT eine Rolle spielen - seien es Geräte, Prozesse oder Daten. Grundsätzlich führt das Internet der Dinge verschiedene Geschäftskomponenten in einem automatisierten, digitalisierten Netzwerk zusammen, um Prozesse zu rationalisieren und die Effizienz zu steigern.","#A complete evaluation of operational processes.":"Eine vollständige Bewertung der betrieblichen Abläufe.","#Robust strategic planning and preparation.":"Robuste strategische Planung und Vorbereitung.","#<em ljsid-0=\"\">Anything that can be digitized can be part of IoT</em>. IoT capabilities can be applied potentially without limitation, as long as a process, device, or component can be digitized.":"<em ljsid-0=\"\">Alles, was digitalisiert werden kann, kann Teil des IoT sein</em> . IoT-Funktionen können potenziell ohne Einschränkung angewendet werden, solange ein Prozess, ein Gerät oder eine Komponente digitalisiert werden kann.","#Part One: A Secure and Transformative IoT Now":"Teil eins: Ein sicheres und transformatives IoT jetzt","#IoT Is About Change and Transformation":"Beim IoT geht es um Veränderung und Transformation","#While each business will have its own objectives in terms of IoT benefits, companies that have implemented IoT are enjoying cost reductions, increased revenues, streamlined processes, greater efficiencies, new product and service delivery options, and improved customer services. Predictive preventive maintenance has also proved to be a very valuable IoT feature.":"Während jedes Unternehmen seine eigenen Ziele in Bezug auf IoT-Vorteile verfolgt, profitieren Unternehmen, die IoT implementiert haben, von Kostensenkungen, höheren Einnahmen, optimierten Prozessen, höheren Effizienzgewinnen, neuen Produkt- und Servicebereitstellungsoptionen und verbessertem Kundenservice. Die vorausschauende vorbeugende Wartung hat sich ebenfalls als sehr wertvolles IoT-Merkmal erwiesen.","#<em ljsid-0=\"\">IoT is universally disruptive</em>. IoT is dramatically changing the way things get done in almost every industry and aspect of life.":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge ist allgemein störend</em> . Das Internet der Dinge verändert die Art und Weise, wie Dinge in fast jeder Branche und jedem Aspekt des Lebens getan werden, dramatisch.","#Improved communication and efficiency, as information technology and operational technology converge.":"Verbesserte Kommunikation und Effizienz, da Informationstechnologie und Betriebstechnologie zusammenwachsen.","#IoT’s impacts are far reaching. More than just a technology play, IoT will affect the jobs people do and how they work, as well as how people think about the world and the possibilities IoT creates. IoT represents a cultural shift from closed organizations and functions to open and collaborative relationships—not only within companies themselves, but between companies, vendors, and customers alike.":"Die Auswirkungen des IoT sind weitreichend. Das IoT ist mehr als nur ein technologisches Spiel, es wird sich auf die Tätigkeiten und die Arbeitsweise der Menschen auswirken sowie auf die Art und Weise, wie die Menschen über die Welt und die Möglichkeiten des IoT nachdenken. Das Internet der Dinge stellt einen kulturellen Wandel von geschlossenen Organisationen und Funktionen zu offenen und kooperativen Beziehungen dar - nicht nur innerhalb von Unternehmen, sondern auch zwischen Unternehmen, Anbietern und Kunden.","#<em ljsid-0=\"\">The Internet of Things (IoT) turns information into action</em>. By bringing together people, processes, devices, data sets, and network capabilities, the IoT “makes things happen.”":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) setzt Informationen in Aktionen um</em> . Durch das Zusammenführen von Personen, Prozessen, Geräten, Datensätzen und Netzwerkfunktionen lässt das IoT „Dinge geschehen“.","#There are three trends currently driving IoT adoption:":"Derzeit gibt es drei Trends, die die Verbreitung des Internet der Dinge vorantreiben:","#Applications and data analytics work together to provide deeper business insights.":"Anwendungen und Datenanalyse arbeiten zusammen, um tiefere Einblicke in das Geschäft zu ermöglichen.","#<em ljsid-0=\"\">IoT is collaborative</em>. IoT is best delivered through partnerships with multiple vendors. No one company can do it all.":"<em ljsid-0=\"\">IoT ist kollaborativ</em> . IoT wird am besten durch Partnerschaften mit mehreren Anbietern bereitgestellt. Niemand kann alles machen.","#The <em ljsid-1=\"\">Internet of Things (IoT)</em> is enabling the transformation of nearly every industry and aspect of life, as well as creating new efficiencies and opportunities never before possible. The world is only just beginning to realize the possibilities from IoT implementation; however, there is still a good deal of confusion over exactly what IoT is and how it can be applied to drive business improvements. In <strong ljsid-3=\"\">Building the Internet of Things</strong>, technology strategist Maciej Kranz separates the hype from the reality and provides a practical guide for applying the principles and capabilities of IoT now and into the future.":"Das <em ljsid-1=\"\">Internet der Dinge (Internet of Things, IoT)</em> ermöglicht die Transformation nahezu aller Branchen und Lebensbereiche sowie die Schaffung neuer, noch nie dagewesener Effizienz- und Chancenvorteile. Die Welt fängt gerade erst an, die Möglichkeiten der IoT-Implementierung zu erkennen. Es herrscht jedoch nach wie vor große Unklarheit darüber, was IoT genau ist und wie es zur Verbesserung der Geschäftsabläufe eingesetzt werden kann. Beim <strong ljsid-3=\"\">Aufbau des Internets der Dinge</strong> trennt der Technologiestratege Maciej Kranz den Hype von der Realität und bietet einen praktischen Leitfaden für die Anwendung der Prinzipien und Fähigkeiten von IoT jetzt und in der Zukunft.","#For large companies like Harley-Davidson, IoT is already yielding phenomenal results. In Harley-Davidson’s case, this includes 80 percent faster decision making, dramatic cost and set-up time reductions, and increased profitability.":"Für große Unternehmen wie Harley-Davidson liefert das Internet der Dinge bereits phänomenale Ergebnisse. Im Fall von Harley-Davidson bedeutet dies eine um 80 Prozent schnellere Entscheidungsfindung, eine drastische Reduzierung der Kosten und der Einrichtungszeit sowie eine Steigerung der Rentabilität.","#The establishment of a diverse, cross-functional team.":"Der Aufbau eines vielfältigen, funktionsübergreifenden Teams.","#The Promise of IoT Is Real":"Das Versprechen des IoT ist real","#Any organization can take part in the IoT transformation by dedicating itself to collaboration, convergence around open standards, and working together with industry partners.":"Jedes Unternehmen kann an der IoT-Transformation teilnehmen, indem es sich der Zusammenarbeit, der Konvergenz offener Standards und der Zusammenarbeit mit Industriepartnern widmet.","#Understanding the IoT Business Value Proposition":"Verständnis des IoT Business Value Proposition","#IoT is more of an <em ljsid-1=\"\">ideology</em> than a <em ljsid-3=\"\">technology</em>. It is an unavoidable force that every business must address. The foundational element in implementing IoT is the ability to integrate technology solutions with business processes. In the IoT world, companies and their employees can expect to be reinvented every few years. Therefore, the ability to manage and embrace change will be an organizational fundamental. Collaboration and communication will be a cornerstone for success.":"IoT ist eher eine <em ljsid-1=\"\">Ideologie</em> als eine <em ljsid-3=\"\">Technologie</em> . Es ist eine unvermeidliche Kraft, mit der sich jedes Unternehmen befassen muss. Das grundlegende Element bei der Implementierung von IoT ist die Fähigkeit, Technologielösungen in Geschäftsprozesse zu integrieren. In der IoT-Welt können Unternehmen und ihre Mitarbeiter alle paar Jahre damit rechnen, neu erfunden zu werden. Daher ist die Fähigkeit, Veränderungen zu managen und umzusetzen, eine organisatorische Grundvoraussetzung. Zusammenarbeit und Kommunikation werden ein Grundstein für den Erfolg sein.","#A new category of workers will arise—<em ljsid-1=\"\">IoT solution integrators</em>—who will be able to navigate the world of IoT-driven processes. The field of data analytics and applications will expand, adding additional new categories of workers skilled in these disciplines. Process designers, networking specialists, and security staff will be critical assets in making sure IoT delivers. IoT <em ljsid-3=\"\">visionaries</em> will explore new ways to use IoT to grow businesses and deliver improved results.":"Es wird eine neue Kategorie von Mitarbeitern entstehen - Integratoren von <em ljsid-1=\"\">IoT-Lösungen</em> -, die in der Welt der IoT-gesteuerten Prozesse navigieren können. Das Feld der Datenanalyse und -anwendungen wird erweitert, und es werden zusätzliche neue Kategorien von Fachkräften in diesen Disziplinen hinzukommen. Prozessdesigner, Netzwerkspezialisten und Sicherheitspersonal sind wichtige Faktoren für die Bereitstellung von IoT. IoT- <em ljsid-3=\"\">Visionäre</em> werden nach neuen Wegen suchen, wie IoT zum Wachstum von Unternehmen und zur Erzielung verbesserter Ergebnisse eingesetzt werden kann.","#IoT is already proving itself to be invaluable in a number of industries and companies. While each business will have its own use cases, process efficiencies are universal, new market opportunities are being created, and entire sectors are being transformed in new and exciting ways.":"Das Internet der Dinge erweist sich bereits in einer Reihe von Branchen und Unternehmen als von unschätzbarem Wert. Während jedes Unternehmen seine eigenen Anwendungsfälle hat, ist die Prozesseffizienz universell, es werden neue Marktchancen geschaffen und ganze Sektoren werden auf neue und aufregende Weise transformiert.","#Generation IoT Goes to Work":"Generation IoT geht an die Arbeit","#Leverage testimonials from successful organizations.":"Nutzen Sie Testimonials von erfolgreichen Organisationen.","#Apply predictive analytics to drive more intelligent and informed decision making.":"Wenden Sie Predictive Analytics an, um intelligentere und fundiertere Entscheidungen zu treffen.","#Collaboration is at the heart of the IoT transformation—particularly collaboration between information technology and operations teams, but also between companies. New ecosystems that reduce redundancies, drive shared efficiencies, and accelerate innovation are being developed out of these collaborative relationships. No one company alone can deliver an IoT solution, and no one solution works for every company.":"Die Zusammenarbeit ist das Herzstück der IoT-Transformation - insbesondere die Zusammenarbeit zwischen Informationstechnologie- und Betriebsteams, aber auch zwischen Unternehmen. Aus diesen kooperativen Beziehungen heraus werden neue Ökosysteme entwickelt, die Redundanzen reduzieren, gemeinsame Effizienz steigern und Innovationen beschleunigen. Kein Unternehmen allein kann eine IoT-Lösung bereitstellen, und keine Lösung funktioniert für jedes Unternehmen.","#Adopt predictive maintenance practices to anticipate issues ahead of time and reduce unexpected and costly downtime.":"Wenden Sie vorausschauende Wartungsverfahren an, um Probleme frühzeitig zu erkennen und unerwartete und kostspielige Ausfallzeiten zu reduzieren.","#Four Fast Paths to an Assured IoT Payback":"Vier schnelle Wege zu einer gesicherten IoT-Amortisation","#Part Three: Glimpse Under the Hood of IoT Today and Tomorrow":"Dritter Teil: Ein Blick unter die Haube des IoT heute und morgen","#Bringing IoT Into Your Organization—Change Management":"Bringen Sie IoT in Ihr Unternehmen - Change Management","#Most organizations make a number of common mistakes when beginning their engagement with IoT. These mistakes typically fall into one of the following four categories:":"Die meisten Unternehmen machen eine Reihe von häufigen Fehlern, wenn sie sich mit dem Internet der Dinge beschäftigen. Diese Fehler fallen normalerweise in eine der folgenden vier Kategorien:","#Immature solutions development and deployment.":"Entwicklung und Bereitstellung ausgereifter Lösungen.","#Part Two: Making IoT Work for Your Organization":"Teil Zwei: IoT für Ihre Organisation zum Laufen bringen","#<em ljsid-0=\"\">Tactical obstacles</em> that stem from inadequacies around technological capabilities and expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Taktische Hindernisse</em> , die auf Unzulänglichkeiten in Bezug auf technologische Fähigkeiten und Fachkenntnisse zurückzuführen sind.","#Mistakes and How to Avoid Them":"Fehler und wie man sie vermeidet","#<em ljsid-0=\"\">Strategic obstacles</em> that stem from management’s failure to recognize that a deep and game-changing transformation is underway.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Hindernisse, die sich daraus ergeben,</em> dass das Management nicht erkennt, dass ein tiefgreifender und bahnbrechender Wandel im Gange ist.","#Leaders can avoid these obstacles and prepare for the coming change by engaging in thoughtful discussions about how to best integrate IoT into their organizations, as well as garnering C-suite sponsorship early on.":"Führungskräfte können diese Hindernisse umgehen und sich auf den bevorstehenden Wandel vorbereiten, indem sie überlegen, wie sie das Internet der Dinge am besten in ihr Unternehmen integrieren und frühzeitig C-Suite-Sponsoring erhalten.","#An emphasis on current versus future needs.":"Ein Schwerpunkt auf aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen.","#In the future, people will not only perform their jobs differently, they will also think and act differently. Eventually, everyone will be impacted by IoT, leading to a new culture that could be dubbed<em ljsid-1=\"\"> Generation IoT</em>.":"Die Menschen werden in Zukunft nicht nur anders arbeiten, sondern auch anders denken und handeln. Letztendlich wird jeder von IoT betroffen sein, was zu einer neuen Kultur führt, die als <em ljsid-1=\"\">Generation IoT bezeichnet werden könnte</em> .","#Gather the supporting data.":"Sammeln Sie die unterstützenden Daten.","#Isolated IoT implementation.":"Isolierte IoT-Implementierung.","#Flexibility in how and how often processes are revamped.":"Flexibilität, wie und wie oft Prozesse überarbeitet werden.","#People work side by side with machines to streamline processes and deliver greater value to customers.":"Menschen arbeiten Seite an Seite mit Maschinen, um Prozesse zu rationalisieren und den Kunden einen Mehrwert zu bieten.","#Implement remote operations to eliminate the need for costly human intervention.":"Implementieren Sie Remote-Operationen, um kostspielige menschliche Eingriffe zu vermeiden.","#Identify the problem to be solved.":"Identifizieren Sie das zu lösende Problem.","#The following two common obstacle categories can impede an organization’s progress in embracing IoT:":"Die folgenden zwei allgemeinen Hinderniskategorien können den Fortschritt einer Organisation bei der Einführung des Internet der Dinge behindern:","#Share comparative data from other industry sources.":"Teilen Sie Vergleichsdaten aus anderen Branchenquellen.","#Organizations can engage in the following four <em ljsid-1=\"\">fast paths</em> to IoT payback to generate quick returns and provide tangible evidence early on that IoT is worth the investment:":"Unternehmen können sich auf die folgenden vier <em ljsid-1=\"\">schnellen Wege</em> zur IoT-Amortisation einlassen, um schnelle Renditen zu erzielen und frühzeitig konkrete Beweise dafür zu liefern, dass sich die Investition in IoT lohnt:","#In general, IoT can be expected to deliver justifiable payback in the form of labor efficiencies, streamlined processes, and revenue enhancement opportunities.":"Im Allgemeinen ist zu erwarten, dass das Internet der Dinge eine gerechtfertigte Amortisation in Form von Arbeitseffizienz, optimierten Prozessen und Umsatzsteigerungsmöglichkeiten erzielt.","#Streamline and connect operations by enabling a few devices to communicate with one another.":"Optimieren und verbinden Sie Vorgänge, indem Sie es einigen Geräten ermöglichen, miteinander zu kommunizieren.","#The failure to connect the work to business needs.":"Das Versagen, die Arbeit mit den Geschäftsanforderungen zu verbinden.","#A number of changes will inevitably occur in the workplace. Jobs that are easily automated will go away, and the number of workers assigned to supporting roles will be significantly reduced. Other job opportunities will arise as the need for technologically skilled workers grows. Special training will be required for both those currently in the workforce and those entering the workforce. Businesses will need to proactively engage with educational institutions to ensure that the workforce of the future is prepared for the workplace of the future.":"Eine Reihe von Änderungen wird am Arbeitsplatz unvermeidlich auftreten. Jobs, die leicht automatisiert werden können, gehen verloren, und die Anzahl der Mitarbeiter, denen unterstützende Rollen zugewiesen werden, wird erheblich reduziert. Weitere Beschäftigungsmöglichkeiten ergeben sich, wenn der Bedarf an technologisch qualifizierten Arbeitskräften steigt. Sowohl für die derzeit als auch für die neu eingestellten Mitarbeiter sind spezielle Schulungen erforderlich. Unternehmen müssen proaktiv mit Bildungseinrichtungen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Belegschaft der Zukunft auf den Arbeitsplatz der Zukunft vorbereitet ist.","#Mistakes are inevitable, but they can help organizations learn and grow. IoT implementation is not an exact science and can be very idiosyncratic; oftentimes, failures have their foundations in inadequate technology. However, experimentation, practice, and learning can all help organizations fine-tune their IoT implementations.":"Fehler sind unvermeidlich, können aber dazu beitragen, dass Unternehmen lernen und wachsen. Die Implementierung von IoT ist keine exakte Wissenschaft und kann sehr eigenwillig sein. Oft haben Fehler ihre Grundlage in unzureichender Technologie. Experimentieren, Üben und Lernen können Unternehmen jedoch bei der Feinabstimmung ihrer IoT-Implementierungen unterstützen.","#STRIKING THE RIGHT BALANCE":"DAS RICHTIGE GLEICHGEWICHT SCHLAGEN","#Building Leadership Bench-Strength Through Coaching":"Aufbau von Führungsstärke durch Coaching","#Agile Selling":"Agiles Verkaufen","#Sell with a Story":"Verkaufen Sie mit einer Geschichte","#When to Stop a New Venture":"Wann man ein neues Unternehmen aufhält","#W. H. Weiss":"WH Weiss","#Accepting Challenges/Proving Your Competence":"Herausforderungen annehmen / Kompetenz beweisen","#Where Does the Algorithm See You in 10 Years?":"Wo sieht dich der Algorithmus in 10 Jahren?","#Being Global":"Global sein","#Flat World Navigation":"Flache Weltnavigation","#Investigation":"Ermittlung","#Effective HR Communication":"Effektive HR-Kommunikation","#Strategic Internal Communication":"Strategische interne Kommunikation","#Why Simple Wins":"Warum einfach gewinnt","#Leading Teams":"Führende Teams","#The Harvard Business Review Manager's Handbook":"Das Harvard Business Review Manager-Handbuch","#Sound Wisdom":"Solide Weisheit","#Organizational structure.":"Organisatorische Struktur.","#Roles and Responsibilities":"Rollen und Verantwortlichkeiten","#Well Being":"Wohlbefinden","#Genetic Engineering":"Gentechnik","#Dare to Serve":"Wagen Sie es zu dienen","#How Women Can Advance to Senior Roles":"Wie Frauen zu Führungspositionen aufsteigen können","#Find the Fire":"Finde das Feuer","#Aligning Your Team Culture with Performance":"Ausrichten Ihrer Teamkultur auf Leistung","#As a manager, you can create a culture to work within your own team. Javier Bajer offers advice on how to personify and refine your team’s culture so it aligns to your desired business outcomes.":"Als Manager können Sie eine Kultur schaffen, um in Ihrem eigenen Team zu arbeiten. Javier Bajer berät Sie, wie Sie die Kultur Ihres Teams personifizieren und verfeinern können, um sie an Ihren gewünschten Geschäftsergebnissen auszurichten.","#STRATEGY":"STRATEGIE","#Leaders in today’s fast-paced business world need to be ambidextrous—delivering results and determining new ways of working. Julian Birkinshaw shares 3 methods for succeeding at these 3 very different activities.":"Führungskräfte in der schnelllebigen Geschäftswelt von heute müssen zwiespältig sein - sie müssen Ergebnisse liefern und neue Arbeitsweisen bestimmen. Julian Birkinshaw teilt 3 Methoden für den Erfolg bei diesen 3 sehr unterschiedlichen Aktivitäten.","#The Challenges -- and Opportunities -- of Increased Global Competition":"Die Herausforderungen - und Chancen - eines verschärften globalen Wettbewerbs","#Build Your Reputation":"Bauen Sie Ihr Ansehen auf","#Wall Street Journal,":"Wallstreet Journal,","#Launch":"Starten","#Scared Speechless":"Sprachlos erschrocken","#What Great Service Leaders Know & Do":"Was großartige Serviceleiter wissen und tun","#20 Minute Manager: Leading Virtual Teams":"20-Minuten-Manager: Virtuelle Teams führen","#20 Minute Manager: Virtual Collaboration":"20-Minuten-Manager: Virtuelle Zusammenarbeit","#Thinking Critically":"Kritisch denken","#Breakthrough":"Durchbruch","#Global Brand Power":"Globale Markenpower","#The Agile Marketer":"Der agile Vermarkter","#20 Minute Manager: Running Meetings":"20-Minuten-Manager: Meetings abhalten","#Expand Your Borders":"Erweitern Sie Ihre Grenzen","#The Elephant and the Dragon":"Der Elefant und der Drache","#Organizations":"Organisationen","#Simply Managing":"Einfach verwalten","#Cultural Agility":"Kulturelle Beweglichkeit","#Can China Lead?":"Kann China führen?","#The End of Copycat China":"Das Ende von Copycat China","#Dealing with China":"Umgang mit China","#All the Leader You Can Be":"Alles was du sein kannst","#Creating Breakthroughs in Service Firms":"Durchbrüche in Dienstleistungsunternehmen schaffen","#Global Dexterity":"Globale Geschicklichkeit","#A.G. LAFLEY":"AG LAFLEY","#Behaviors":"Verhaltensweisen","#FOUNDATIONS":"STIFTUNGEN","#Canadian Business":"Kanadisches Geschäft","#Questions":"Fragen","#Peer-To-Peer Leadership":"Peer-to-Peer-Führung","#The 4 Disciplines of Execution":"Die 4 Disziplinen der Ausführung","#After leaders decide on a strategy, their biggest challenge is motivating p…":"Nachdem sich Führungskräfte für eine Strategie entschieden haben, besteht ihre größte Herausforde…","#The Strategy of Execution":"Die Strategie der Ausführung","#Telling the Story":"Die Geschichte erzählen","#SUPPLY CHAIN MANAGEMENT":"LEITUNG DER LIEFERKETTE","#20 Minute Manager: Giving Effective Feedback":"20-Minuten-Manager: Effektives Feedback geben","#Know Thyself":"Erkenne dich","#Review":"Rezension","#Developing Mental Toughness":"Mentale Zähigkeit entwickeln","#You Say You Will, but Will You?":"Sie sagen, Sie werden, aber Sie werden?","#interior":"Innere","#exterior":"Außen","#The Big Fish Experience":"Das Big Fish Erlebnis","#Be the Best Bad Presenter Ever":"Sei der beste schlechte Moderator aller Zeiten","#Painless Presentations":"Schmerzlose Präsentationen","#Getting Better with Age":"Mit dem Alter besser werden","#Leading from the Emerging Future":"Aus der aufstrebenden Zukunft führen","#Every business is an idea marketplace in which managers jockey to get their ideas heard and implemented. Used well, PowerPoint can be the key to winning new business. The reason for this is threefold. First, PowerPoint is a form of visual communication, which is an effective way to drive strategic decisions. Next, it serves as a collaboration tool, since assumptions are externalized where they can be evaluated, debated, and modified. Finally, in a business climate that features more and more complex data, PowerPoint visuals help leaders understand complicated problems more easily. In fact, research has shown that the human brain is better able to remember pictures than words.":"Jedes Unternehmen ist ein Ideenmarkt, auf dem Manager ihre Ideen einbringen und umsetzen können. Gut eingesetzt, kann PowerPoint der Schlüssel zum Gewinnen neuer Geschäfte sein. Der Grund dafür ist dreifach. Erstens ist PowerPoint eine Form der visuellen Kommunikation, die eine effektive Möglichkeit darstellt, strategische Entscheidungen zu treffen. Als nächstes dient es als Werkzeug für die Zusammenarbeit, da Annahmen ausgelagert werden, wo sie bewertet, diskutiert und geändert werden können. In einem Geschäftsumfeld mit immer komplexeren Daten helfen PowerPoint-Grafiken den Führungskräften, komplizierte Probleme leichter zu verstehen. In der Tat hat die Forschung gezeigt, dass das menschliche Gehirn besser in der Lage ist, sich an Bilder als an Worte zu erinnern.","#Adapted by permission of Insights Publishing":"Mit Genehmigung von Insights Publishing angepasst","#The New Language of Business":"Die neue Geschäftssprache","#Speaking Powerpoint":"Powerpoint sprechen","#<em ljsid-0=\"\">A successful PowerPoint deck is like an iceberg, with 10 percent above water and the rest submerged below.</em> The main message and three to four supporting points make up the above-water argument. The rest of the evidence and explanations should be kept underwater until necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Ein erfolgreiches PowerPoint-Deck ist wie ein Eisberg, mit 10 Prozent über Wasser und dem Rest unter Wasser.</em> Die Hauptbotschaft und drei bis vier Stützpunkte bilden das Überwasserargument. Der Rest der Beweise und Erklärungen sollte bis zur Notwendigkeit unter Wasser aufbewahrt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Research has shown that most people think in pictures. </em>Adding pictures to a document makes it easier to understand, agree with, and remember.":"<em ljsid-0=\"\">Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Menschen in Bildern denken.</em> Das Hinzufügen von Bildern zu einem Dokument erleichtert das Verständnis, die Zustimmung und das Erinnern.","#Jul 19, 2016":"19. Juli 2016","#Unfortunately, PowerPoint is a tool that is not always used well. Poor presentations generally include at least one of the following:":"Leider ist PowerPoint ein Tool, das nicht immer gut genutzt wird. Schlechte Präsentationen umfassen im Allgemeinen mindestens eines der folgenden Elemente:","#Visual communication is the new language of business. When a leader explains an idea clearly, persuasively, and simply, that idea can spread to others. Therefore, leaders who can master visual communication will drive their business strategies. In his book <strong ljsid-1=\"\">Speaking PowerPoint</strong>, Bruce R. Gabrielle outlines the <em ljsid-3=\"\">Mindworks Presentation Method</em> for visual communications. This method of creating PowerPoint presentations helps leaders use this tool to communicate more effectively. It focuses on three main strategies: (1) the story should be carefully planned out on a storyboard before the PowerPoint presentation is created; (2) visuals should be easily understood and each slide should promote a single message that ties into the overall argument; and (3) the design should feature color and decorative elements that draw attention to the message.":"Visuelle Kommunikation ist die neue Geschäftssprache. Wenn ein Leiter eine Idee klar, überzeugend und einfach erklärt, kann sich diese Idee auf andere übertragen. Führungskräfte, die visuelle Kommunikation beherrschen, werden daher ihre Geschäftsstrategien vorantreiben. Bruce R. Gabrielle skizziert in seinem Buch <strong ljsid-1=\"\">Speaking PowerPoint</strong> die <em ljsid-3=\"\">Mindworks-Präsentationsmethode</em> für die visuelle Kommunikation. Diese Methode zum Erstellen von PowerPoint-Präsentationen hilft Führungskräften, mit diesem Tool effektiver zu kommunizieren. Es konzentriert sich auf drei Hauptstrategien: (1) Die Story sollte sorgfältig auf einem Storyboard geplant werden, bevor die PowerPoint-Präsentation erstellt wird. (2) Die visuelle Darstellung sollte leicht verständlich sein und auf jeder Folie sollte eine einzelne Botschaft erscheinen, die in das Gesamtargument eingebunden ist. und (3) das Design sollte farbige und dekorative Elemente enthalten, die die Aufmerksamkeit auf die Botschaft lenken.","#Slides that focus on clip art, colors, or animations rather than content.":"Folien, die sich eher auf ClipArt, Farben oder Animationen als auf Inhalte konzentrieren.","#Slides that feature too much information.":"Folien, die zu viele Informationen enthalten.","#<em ljsid-0=\"\">Research has shown that people are more likely to agree with something if it is easy for them to process. </em>Slides that are more visually pleasing are easily digestible and more memorable.":"<em ljsid-0=\"\">Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen eher mit etwas einverstanden sind, wenn es für sie einfach ist, es zu verarbeiten.</em> Optisch ansprechendere Folien sind leicht verdaulich und einprägsamer.","#Unclear messages.":"Unklare Nachrichten.","#©2010 Bruce Gabrielle":"© 2010 Bruce Gabrielle","#<em ljsid-0=\"\">The title is the most important element of a slide. </em>The best way to make the title memorable is to put it in the form of a sentence. Using a full sentence to clearly state an argument also makes it easy for the audience to understand the point of each slide.":"<em ljsid-0=\"\">Der Titel ist das wichtigste Element einer Folie.</em> Der Titel lässt sich am besten in Form eines Satzes einprägen. Die Verwendung eines vollständigen Satzes zur eindeutigen Angabe eines Arguments erleichtert dem Publikum auch das Verstehen des Punkts jeder Folie.","#The New Language of 21<sup ljsid-1=\"\">st</sup> Century Business":"Die neue Sprache des <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhunderts Geschäfts","#<em ljsid-0=\"\">Every business is an idea marketplace in which managers jockey to get their ideas heard and implemented. </em>Used well, PowerPoint can be the key to winning in today’s business environment.":"<em ljsid-0=\"\">Jedes Unternehmen ist ein Ideenmarkt, auf dem Manager ihre Ideen einbringen und umsetzen können.</em> Gut eingesetzt, kann PowerPoint der Schlüssel zum Erfolg im heutigen Geschäftsumfeld sein.","#<em ljsid-0=\"\">The average person can only understand four ideas at one time. </em>This <em ljsid-2=\"\">Rule of Four </em>is based on neuroscience and should dictate how much information should appear on each slide.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Durchschnittsmensch kann nur vier Ideen gleichzeitig verstehen.</em> Diese <em ljsid-2=\"\">Vierergruppe</em> basiert auf den Neurowissenschaften und sollte festlegen, wie viele Informationen auf jeder Folie angezeigt werden sollen.","#<em ljsid-0=\"\">When creating a boardroom-style PowerPoint presentation, the first step is to determine the main message of the deck. </em>The best way to figure this out is to ask the question, “What does the audience want?”":"<em ljsid-0=\"\">Wenn Sie eine PowerPoint-Präsentation im Boardroom-Stil erstellen, müssen Sie zunächst die Hauptbotschaft des Decks ermitteln.</em> Der beste Weg, dies herauszufinden, ist die Frage: \"Was will das Publikum?\"","#<em ljsid-0=\"\">Good figure-ground: </em>It is easier to read a slide that has one prominent item and supporting information in the background.":"<em ljsid-0=\"\">Guter Zahlengrund:</em> Es ist einfacher, eine Folie zu lesen, die ein markantes Element und Hintergrundinformationen enthält.","#<em ljsid-0=\"\">Grouping information: </em>Content that is grouped together is easier to process.":"<em ljsid-0=\"\">Gruppierungsinformationen:</em> Inhalte, die zu Gruppen zusammengefasst sind, lassen sich leichter verarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Whitespace</em>: More whitespace attracts the eye.":"<em ljsid-0=\"\">Whitespace:</em> Weitere Leerzeichen zieht das Auge.","#<em ljsid-0=\"\">Decoration</em>: Design elements add visual interest but do not add information. They can be used as long as they do not distract audience members from the message of the slide.":"<em ljsid-0=\"\">Dekoration</em> : Designelemente sorgen für visuelles Interesse, geben jedoch keine Informationen preis. Sie können verwendet werden, solange sie die Zuschauer nicht von der Nachricht auf der Folie ablenken.","#<em ljsid-0=\"\">Size</em>: Large items attract more attention than small items.":"<em ljsid-0=\"\">Größe</em> : Große Gegenstände ziehen mehr Aufmerksamkeit auf sich als kleine Gegenstände.","#<em ljsid-0=\"\">Amount of information: </em>Slides that are too complex require excessive mental effort.":"<em ljsid-0=\"\">Menge an Informationen:</em> Folien, die zu komplex sind, erfordern übermäßige mentale Anstrengung.","#Presenters can also attract attention using text. The slide title and summary labels should give the audience a place to start. Supporting information should follow an “F path” across the slide.":"Präsentatoren können auch mit Text auf sich aufmerksam machen. Die Beschriftungen für Folientitel und Zusammenfassung sollten dem Publikum einen Ausgangspunkt bieten. Unterstützende Informationen sollten einem \"F-Pfad\" über die Folie folgen.","#Aesthetics":"Ästhetik","#When everything on a slide is treated with equal importance, it is difficult for audience members to know where to focus. PowerPoint authors should determine a clear focus for each slide, and then present a visual path through the slide. To create a focus, presenters should use the <em ljsid-1=\"\">picture and wallpaper technique,</em> where the picture is the main message and the wallpaper is the supporting facts. There are several ways to highlight a picture while using this method:":"Wenn alles auf einer Folie mit der gleichen Wichtigkeit behandelt wird, ist es für die Zuschauer schwierig zu wissen, wo sie sich konzentrieren sollen. PowerPoint-Autoren sollten für jede Folie einen klaren Fokus festlegen und dann einen visuellen Pfad durch die Folie darstellen. Um einen Fokus zu erstellen, sollten Präsentatoren die <em ljsid-1=\"\">Bild- und Hintergrundtechnik verwenden,</em> wobei das Bild die Hauptbotschaft und das Hintergrundbild die unterstützenden Fakten sind. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Bild mit dieser Methode hervorzuheben:","#<em ljsid-0=\"\">Color:</em> Warm colors are good for pictures while cool colors are better for wallpaper.":"<em ljsid-0=\"\">Farbe:</em> Warme Farben sind gut für Bilder, während kühle Farben besser für Tapeten sind.","#There are several different types of charts and graphs that presenters can use:":"Es gibt verschiedene Arten von Diagrammen und Grafiken, die Präsentatoren verwenden können:","#Research has shown that people are more likely to agree with something if it is easy to process. This is called <em ljsid-1=\"\">processing fluency</em>. Slides that are more visually pleasing are easier to process. Slides’ aesthetics are influenced by several factors:":"Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen eher mit etwas einverstanden sind, wenn es leicht zu verarbeiten ist. Dies wird als <em ljsid-1=\"\">Verarbeitungsfluss bezeichnet</em> . Optisch ansprechendere Dias lassen sich leichter verarbeiten. Die Ästhetik der Folien wird von mehreren Faktoren beeinflusst:","#<em ljsid-0=\"\">Location</em>: Audience members tend to look at the top left corner of a slide first.":"<em ljsid-0=\"\">Ort</em> : Zielgruppenmitglieder schauen in der Regel zuerst in die linke obere Ecke einer Folie.","#Written in a conversational, easy-to-understand style, <strong ljsid-1=\"\">Speaking PowerPoint</strong> is a useful guide for anyone who uses this often-criticized business tool to deliver information—especially those who use it in a boardroom setting. Bruce R. Gabrielle offers insights based off studies on human behavior and memory that will help readers create clear, convincing, professional PowerPoint presentations. The book includes charts, graphs, and examples of both effective and ineffective slides. In addition, Gabrielle offers step-by-step instructions for using several features of the software, such as inserting audio or creating repeating titles. Each chapter ends with a bulleted list of the main points as well as further reading suggestions. The book also includes an epilogue and a bibliography.":"<strong ljsid-1=\"\">Speaking PowerPoint wurde</strong> in einem gesprächigen, leicht verständlichen Stil verfasst und ist ein nützlicher Leitfaden für alle, die dieses häufig kritisierte Geschäftstool verwenden, um Informationen bereitzustellen, insbesondere für diejenigen, die es in einem Sitzungssaal verwenden. Bruce R. Gabrielle bietet Einblicke basierend auf Studien zum menschlichen Verhalten und Gedächtnis, die den Lesern helfen, klare, überzeugende und professionelle PowerPoint-Präsentationen zu erstellen. Das Buch enthält Diagramme, Grafiken und Beispiele für effektive und ineffektive Folien. Darüber hinaus bietet Gabrielle schrittweise Anleitungen zur Verwendung verschiedener Funktionen der Software, z. B. zum Einfügen von Audiodaten oder zum Erstellen von Wiederholungstiteln. Jedes Kapitel endet mit einer Aufzählung der wichtigsten Punkte sowie weiteren Lesevorschlägen. Das Buch enthält auch einen Epilog und eine Bibliographie.","#<em ljsid-0=\"\">Color and contrast:</em> Colors with high contrast are easier to read.":"<em ljsid-0=\"\">Farbe und Kontrast:</em> Farben mit hohem Kontrast sind besser lesbar.","#<em ljsid-0=\"\">Bar charts</em>: When presenting bar charts, horizontal charts are easiest to rank data highest to lowest.":"<em ljsid-0=\"\">Balkendiagramme:</em> Bei der Vorlage Balkendiagramme, horizontal Diagramme sind am einfachsten Daten Rang höchsten zum niedrigsten.","#<em ljsid-0=\"\">Pie charts</em>: These are only really useful when there are just two or three slices per pie or when one item is significantly larger than all the others.":"<em ljsid-0=\"\">Kreisdiagramme:</em> Diese sind nur dann wirklich sinnvoll , wenn es nur zwei oder drei Scheiben pro Torte oder wenn ein Element ist deutlich größer als alle anderen.","#<em ljsid-0=\"\">Tables</em>: Authors should highlight a few pieces of data on which to focus, and all other data should be wallpaper.":"<em ljsid-0=\"\">Tabellen</em> : Die Autoren sollten einige Daten hervorheben, auf die sie sich konzentrieren möchten, und alle anderen Daten sollten als Hintergrundbild vorliegen.","#<strong ljsid-0=\"\">Bruce R. Gabrielle</strong> is the president of Insights Works, a market research firm specializing in the high technology industry, where he regularly creates and presents boardroom-style slides to executives. He leads workshops on the Mindworks Presentation Method™ for businesses, consulting firms, associations, and business schools.":"<strong ljsid-0=\"\">Bruce R. Gabrielle</strong> ist der Präsident von Insights Works, einem Marktforschungsunternehmen, das auf die High-Tech-Branche spezialisiert ist. Dort erstellt und präsentiert er regelmäßig Folien im Boardroom-Stil für Führungskräfte. Er leitet Workshops zur Mindworks Presentation Method ™ für Unternehmen, Beratungsunternehmen, Verbände und Business Schools.","#For further information about this book:":"Weitere Informationen zu diesem Buch:","#Charts and Tables":"Diagramme und Tabellen","#Charts and tables have a story to tell, but the audience will only pick up on that story if the information is presented clearly. PowerPoint authors can make charts more readable by removing distractions and following the rules already discussed for information chunking, pictures, wallpaper, and color.":"Diagramme und Tabellen haben eine Geschichte zu erzählen, aber das Publikum wird diese Geschichte nur aufgreifen, wenn die Informationen klar dargestellt werden. PowerPoint-Autoren können die Lesbarkeit von Diagrammen verbessern, indem sie Ablenkungen entfernen und die bereits erläuterten Regeln für Informationsblöcke, Bilder, Hintergrundbilder und Farben einhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Alignment: </em>If objects are lined up well, text is more visually pleasing. Presenters can create good alignment by using gridlines when composing slides.":"<em ljsid-0=\"\">Ausrichtung:</em> Wenn die Objekte gut ausgerichtet sind, ist der Text optisch ansprechender. Präsentatoren können eine gute Ausrichtung erzielen, indem sie beim Erstellen von Folien Gitternetzlinien verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Line graphs</em>: These are good for showing changes over time. Authors should keep labels close to lines and split complicated graphs over several slides.":"<em ljsid-0=\"\">Liniendiagramme</em> : Diese dienen zum Anzeigen von Änderungen im Zeitverlauf. Autoren sollten Beschriftungen in der Nähe von Linien halten und komplizierte Grafiken auf mehrere Folien aufteilen.","#Well Said!":"Gut gesagt!","#Mastering Presentations":"Präsentationen meistern","#Effective presentation and communication skills can get people noticed, rem…":"Effektive Präsentations- und Kommunikationsfähigkeiten können Menschen auffallen lassen,…","#Estimated Reading Time: 4–5 hours, 310 pages":"Geschätzte Lesezeit: 4–5 Stunden, 310 Seiten","#The ability to deliver a powerful presentation can make or break a career. …":"Die Fähigkeit, eine kraftvolle Präsentation zu liefern, kann eine Karriere machen oder brechen. …","#<em ljsid-0=\"\">A large audience: </em>A PowerPoint document is more likely to be passed around.":"<em ljsid-0=\"\">Großes Publikum:</em> Ein PowerPoint-Dokument wird mit größerer Wahrscheinlichkeit weitergegeben.","#The boundaries of PowerPoint slides offer some advantages. Writers are forced to simplify their ideas and use shorter documents that can be skimmed or read easily. PowerPoint is a better choice than a text document in the following cases:":"Die Grenzen von PowerPoint-Folien bieten einige Vorteile. Autoren sind gezwungen, ihre Ideen zu vereinfachen und kürzere Dokumente zu verwenden, die leicht zu überfliegen oder zu lesen sind. PowerPoint ist in den folgenden Fällen eine bessere Wahl als ein Textdokument:","#Boardroom-style PowerPoint":"PowerPoint im Boardroom-Stil","#Answer First":"Antworte zuerst","#<em ljsid-0=\"\">Pictures:</em> Images can move the audience emotionally.":"<em ljsid-0=\"\">Bilder:</em> Bilder können das Publikum emotional bewegen.","#<em ljsid-0=\"\">Motivation: </em>Less motivated audience members will not bother to print out and read a long text document.":"<em ljsid-0=\"\">Motivation:</em> Weniger motivierte Zuschauer werden sich nicht die Mühe machen, ein langes Textdokument auszudrucken und zu lesen.","#Evidence":"Beweise","#<em ljsid-0=\"\">Criticism</em>: Audience members may be lost if they disagree with the data.":"<em ljsid-0=\"\">Kritik</em> : Zielgruppenmitglieder können verloren gehen, wenn sie mit den Daten nicht einverstanden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Slide order: </em>Putting slides with a high emotional impact first can put audiences in the right frame of mind.":"<em ljsid-0=\"\">Folienreihenfolge:</em> Wenn Sie Folien mit hoher emotionaler Wirkung an die erste Stelle setzen, können Sie das Publikum in die richtige Stimmung versetzen.","#A presenter who simply reads bulleted lists off the slides.":"Ein Moderator, der einfach Listen mit Aufzählungszeichen von den Folien liest.","#<em ljsid-0=\"\">Ranking</em>: Evidence can be presented from most to least important, largest to smallest, and so on.":"<em ljsid-0=\"\">Ranking</em> : Beweise können von am wenigsten wichtig, am größten bis am kleinsten und so weiter präsentiert werden.","#A successful PowerPoint deck is like an iceberg, with 10 percent above water and the rest submerged below. The main message and three to four supporting points are the above-water argument. The rest of the evidence and explanations should be kept underwater until necessary. By putting the conclusions first and supporting details next, it is easier for audience members to follow the logic of the deck. It also simplifies the argument.":"Ein erfolgreiches PowerPoint-Deck ist wie ein Eisberg, mit 10 Prozent über Wasser und dem Rest unter Wasser. Die Hauptbotschaft und drei bis vier Stützpunkte sind das Überwasserargument. Der Rest der Beweise und Erklärungen sollte bis zur Notwendigkeit unter Wasser aufbewahrt werden. Indem die Schlussfolgerungen an erster Stelle stehen und die Details als nächstes unterstützt werden, ist es für die Zuschauer einfacher, der Logik des Decks zu folgen. Es vereinfacht auch das Argument.","#<em ljsid-0=\"\">Forgetting</em>: If there are too many details and data points, audience members will not know what to focus on.":"<em ljsid-0=\"\">Vergessen</em> : Wenn zu viele Details und Datenpunkte vorhanden sind, wissen die Zuschauer nicht, worauf sie sich konzentrieren sollen.","#It is also important for presenters to consider their audience members’ emotional responses because people do not make decisions based on logic alone. PowerPoint authors can appeal to the emotions of others in the following six ways:":"Für Präsentatoren ist es auch wichtig, die emotionalen Reaktionen ihrer Zuschauer zu berücksichtigen, da die Entscheidungen nicht nur auf der Grundlage der Logik getroffen werden. PowerPoint-Autoren können die Emotionen anderer auf die folgenden sechs Arten ansprechen:","#<em ljsid-0=\"\">Aesthetics: </em>Visually pleasing slides give the audience a positive feeling.":"<em ljsid-0=\"\">Ästhetik:</em> Optisch ansprechende Folien geben dem Publikum ein positives Gefühl.","#Great ideas will never catch on if they are too difficult to understand or remember. Slides must be organized in a way that makes sense to the audience. Even if the idea is complex, it must be boiled down into a few portable points that will be easy to repeat, remember, and spread. Very often, leaders organize their presentations based on their thought processes. They begin with slides on the details, then draw conclusions, and finally end with recommendations. There are several problems with this approach:":"Gute Ideen werden sich nie durchsetzen, wenn sie zu schwer zu verstehen oder zu merken sind. Folien müssen so organisiert sein, dass sie für das Publikum sinnvoll sind. Selbst wenn die Idee komplex ist, muss sie in ein paar tragbare Punkte zerlegt werden, die leicht zu wiederholen, zu merken und zu verbreiten sind. Sehr oft organisieren Führungskräfte ihre Präsentationen auf der Grundlage ihrer Denkprozesse. Sie beginnen mit Folien zu den Details, ziehen dann Schlussfolgerungen und enden schließlich mit Empfehlungen. Bei diesem Ansatz gibt es mehrere Probleme:","#<em ljsid-0=\"\">Visual topics: </em>Some topics require visuals to understand.":"<em ljsid-0=\"\">Visuelle Themen: Für</em> einige Themen ist ein visuelles Verständnis erforderlich.","#<em ljsid-0=\"\">Persuasion: </em>PowerPoints with visuals are more persuasive.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugungskraft:</em> PowerPoints mit Grafiken überzeugen stärker.","#A PowerPoint deck is linear; however, that is not the way that most people think. So it can be a challenge to present evidence in a way that makes sense to others. Evidence can be ordered in a number of ways, including:":"Ein PowerPoint-Deck ist linear. Dies ist jedoch nicht die Art und Weise, wie die meisten Menschen denken. Daher kann es eine Herausforderung sein, Beweise auf eine Weise zu präsentieren, die für andere sinnvoll ist. Der Nachweis kann auf verschiedene Arten bestellt werden, darunter:","#<em ljsid-0=\"\">Effect-Cause</em>: When the presenter starts with the effect and works back to the cause, the audience is more likely to understand and agree with a controversial stance.":"<em ljsid-0=\"\">Effekt-Ursache</em> : Wenn der Präsentator mit dem Effekt beginnt und auf die Ursache zurückarbeitet, ist es wahrscheinlicher, dass das Publikum eine kontroverse Haltung versteht und ihr zustimmt.","#The rules for a good PowerPoint presentation differ according to the audience. When used as speaker support in front of a large audience, slides must be eye-catching and simple. The audience in these <em ljsid-1=\"\">ballroom-style presentations</em> is generally easily distracted. They are not able to study the slides and are listening more than collaborating. <em ljsid-3=\"\">Boardroom-style presentations</em> are very different. PowerPoint presentations that are designed to deliver strategic information in a business meeting must include more details, text, and statistical data that can be studied up close. These audiences are often composed of decision makers from all levels of a company who are more likely to collaborate and ask questions.":"Die Regeln für eine gute PowerPoint-Präsentation unterscheiden sich je nach Publikum. Folien, die als Lautsprecherunterstützung vor einem großen Publikum eingesetzt werden, müssen auffällig und einfach sein. Das Publikum in diesen <em ljsid-1=\"\">Präsentationen</em> im <em ljsid-1=\"\">Ballsaalstil</em> ist im Allgemeinen leicht abzulenken. Sie können die Folien nicht studieren und hören mehr zu als zusammenzuarbeiten. <em ljsid-3=\"\">Präsentationen</em> im <em ljsid-3=\"\">Boardroom-Stil</em> sind sehr unterschiedlich. PowerPoint-Präsentationen, die für die Bereitstellung strategischer Informationen in einem Geschäftstreffen konzipiert sind, müssen mehr Details, Text und statistische Daten enthalten, die aus nächster Nähe untersucht werden können. Diese Zielgruppen setzen sich häufig aus Entscheidungsträgern aller Ebenen eines Unternehmens zusammen, die eher zusammenarbeiten und Fragen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Cause-Effect</em>: This approach lends itself well to storytelling and can help authors find gaps in their arguments. This approach is best for short, noncontroversial arguments.":"<em ljsid-0=\"\">Ursache-Wirkung</em> : Dieser Ansatz eignet sich gut zum Erzählen von Geschichten und kann Autoren dabei helfen, Lücken in ihren Argumenten zu finden. Dieser Ansatz eignet sich am besten für kurze, nicht kontroverse Argumente.","#<em ljsid-0=\"\">Text: </em>Some words appeal to individuals’ emotions more than others.":"<em ljsid-0=\"\">Text:</em> Einige Wörter sprechen die Gefühle des Einzelnen mehr an als andere.","#<em ljsid-0=\"\">Categorical</em>: It is easier for audience members to understand complex arguments if they are broken down into components.":"<em ljsid-0=\"\">Kategorisch</em> : Für die Zuschauer ist es einfacher, komplexe Argumente zu verstehen, wenn sie in Komponenten unterteilt sind.","#<em ljsid-0=\"\">Disagreement</em>: Walking audience members through the data may lead them to draw their own, different conclusions.":"<em ljsid-0=\"\">Meinungsverschiedenheiten</em> : Wenn die Zuschauer durch die Daten gehen, können sie zu eigenen, unterschiedlichen Schlussfolgerungen kommen.","#Slide Title":"Folientitel","#Slides must appeal to people’s emotions while still presenting information and important content. When the initial emotion is resistance, authors can use storytelling, humor, or new information to persuade audiences.":"Folien müssen die Emotionen der Menschen ansprechen und gleichzeitig Informationen und wichtige Inhalte präsentieren. Wenn die anfängliche Emotion Widerstand ist, können Autoren Geschichtenerzählen, Humor oder neue Informationen verwenden, um das Publikum zu überzeugen.","#Storyboards are also a great way for leaders to review their teams’ work before creating their final products. They are also a great way for teams to collaborate on their decks.":"Storyboards sind auch eine großartige Möglichkeit für Führungskräfte, die Arbeit ihrer Teams zu überprüfen, bevor sie ihre Endprodukte erstellen. Sie sind auch eine großartige Möglichkeit für Teams, auf ihren Decks zusammenzuarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Solution/Problem</em>: It is best to present the solution, followed by the problem. Both should be short and connected.":"<em ljsid-0=\"\">Lösung / Problem</em> : Am besten präsentieren Sie die Lösung, gefolgt vom Problem. Beide sollten kurz und verbunden sein.","#The title is the most important element of a slide. The best way to make it memorable is to put it in the form of a sentence. Using a full sentence to clearly state the argument also makes it easy for audience members to understand the point of each slide. This forces slide creators to clarify for themselves what they are trying to say. It also provides the focus for all the other data and imagery that will be placed on the slide.":"Der Titel ist das wichtigste Element einer Folie. Der beste Weg, es unvergesslich zu machen, besteht darin, es in Form eines Satzes zu formulieren. Die Verwendung eines vollständigen Satzes zur Verdeutlichung des Arguments erleichtert es den Zuschauern auch, den Sinn jeder Folie zu verstehen. Dies zwingt die Folienschöpfer, selbst zu klären, was sie zu sagen versuchen. Es bietet auch den Fokus für alle anderen Daten und Bilder, die auf der Folie platziert werden.","#To create the title sentence of a slide, creators should ask themselves what their main messages are. There are four basic ways to approach the slide title:":"Um den Titelsatz einer Folie zu erstellen, sollten sich die Ersteller fragen, was ihre Hauptbotschaften sind. Es gibt vier grundlegende Möglichkeiten, um den Folientitel anzufahren:","#<em ljsid-0=\"\">Rearranging and rewriting are easier. </em>This is a critical step in creating a good flow for the presentation.":"<em ljsid-0=\"\">Neuanordnen und Umschreiben sind einfacher.</em> Dies ist ein wichtiger Schritt, um einen guten Ablauf für die Präsentation zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Emotional evidence: </em>Quotes, anecdotes, and metaphors can have an emotional impact.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionaler Beweis:</em> Zitate, Anekdoten und Metaphern können emotionale Auswirkungen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Law of Connectedness:</em> Items can be seen as part of the same group if they are connected with lines.":"<em ljsid-0=\"\">Gesetz der Verbundenheit:</em> Gegenstände können als Teil derselben Gruppe angesehen werden, wenn sie mit Linien verbunden sind.","#<em ljsid-0=\"\">Conclusion title: </em>This is the main message of the slide in two lines or less.":"<em ljsid-0=\"\">Fazit Titel:</em> Dies ist die Hauptbotschaft der Folie in zwei Zeilen oder weniger.","#<em ljsid-0=\"\">Controversy: </em>Authors should avoid starting with controversial slides that will create negative feelings.":"<em ljsid-0=\"\">Kontroverse:</em> Autoren sollten es vermeiden, mit kontroversen Folien zu beginnen, die negative Gefühle hervorrufen.","#The average person can only understand four ideas at one time. This <em ljsid-1=\"\">Rule of Four</em> is based on neuroscience and should dictate how much information should appear on each slide. The human brain organizes information into chunks in several ways. For purposes of slide design, the following methods are most relevant:":"Ein Durchschnittsmensch kann nur vier Ideen gleichzeitig verstehen. Diese <em ljsid-1=\"\">Vierergruppe</em> basiert auf den Neurowissenschaften und sollte festlegen, wie viele Informationen auf jeder Folie angezeigt werden sollen. Das menschliche Gehirn organisiert Informationen auf verschiedene Weise in Stücke. Für die Foliengestaltung sind die folgenden Methoden am relevantesten:","#When authors create documents, they often write and reorganize them until their theses become clear. Because of the limitations of PowerPoint, this method does not work. For this reason, it is important for presenters to plan out their ideas on a white board or in a document before they start working in PowerPoint. One way authors can organize their thoughts is to create <em ljsid-1=\"\">mind maps</em> with their central thoughts in the middle and lines radiating out for associated thoughts. This should be refined until they have three to four portable points that compose complete thoughts.":"Wenn Autoren Dokumente erstellen, schreiben sie diese oft und ordnen sie neu an, bis ihre Thesen klar sind. Aufgrund der Einschränkungen von PowerPoint funktioniert diese Methode nicht. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Präsentatoren ihre Ideen an einer weißen Tafel oder in einem Dokument planen, bevor sie mit der Arbeit in PowerPoint beginnen. Eine Möglichkeit, wie Autoren ihre Gedanken organisieren können, besteht darin, <em ljsid-1=\"\">Mind Maps</em> mit ihren zentralen Gedanken in der Mitte und Linien zu erstellen, die nach assoziierten Gedanken ausstrahlen. Dies sollte verfeinert werden, bis drei bis vier tragbare Punkte vorhanden sind, aus denen sich vollständige Gedanken zusammensetzen.","#Slide creators should use storyboards to create rough drafts of their decks before beginning the process of creating slides. This provides the following advantages:":"Folienersteller sollten Storyboards verwenden, um grobe Entwürfe ihrer Decks zu erstellen, bevor sie mit dem Erstellen von Folien beginnen. Dies bietet folgende Vorteile:","#<em ljsid-0=\"\">Law of Similarity: </em>Objects that share a common characteristic, such as shapes or colors, are seen as the same.":"<em ljsid-0=\"\">Ähnlichkeitsgesetz:</em> Objekte, die ein gemeinsames Merkmal haben, wie z. B. Formen oder Farben, werden als dasselbe angesehen.","#<em ljsid-0=\"\">It saves time.</em> Sketching out a deck on paper is much quicker.":"<em ljsid-0=\"\">Es spart Zeit.</em> Das Skizzieren eines Decks auf Papier geht viel schneller.","#<em ljsid-0=\"\">Thesis title: </em>For complex messages, creators should start with short category titles and then write their full theses of the slides in smaller font below.":"<em ljsid-0=\"\">Thesentitel:</em> Bei komplexen Nachrichten sollten die Ersteller mit kurzen Kategorietiteln beginnen und dann ihre vollständigen Thesen der Folien in kleinerer Schrift unten schreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Ideas are simplified.</em> It forces the creator to boil the information down so that it fits on one page.":"<em ljsid-0=\"\">Ideen werden vereinfacht.</em> Der Ersteller wird gezwungen, die Informationen so zusammenzufassen, dass sie auf eine Seite passen.","#<em ljsid-0=\"\">Law of Enclosure:</em> Items can be seen as part of the same group if they are enclosed by a border.":"<em ljsid-0=\"\">Gesetz der Einschließung:</em> Gegenstände können als Teil derselben Gruppe angesehen werden, wenn sie von einer Umrandung umschlossen sind.","#<em ljsid-0=\"\">Category title: </em>For reference slides that have no summary messages, category titles such as agenda, definitions, or team members may be used.":"<em ljsid-0=\"\">Kategorietitel:</em> Für Referenzfolien, die keine zusammenfassenden Meldungen enthalten, können Kategorietitel wie Tagesordnung, Definitionen oder Teammitglieder verwendet werden.","#It is a good idea for presenters to label each chunk of information. This allows audience members to better understand and remember each information chunk. Slide creators who must include more than four pieces of information on a slide should consider the following:":"Es ist eine gute Idee für Präsentatoren, jeden Informationsblock zu kennzeichnen. Dies ermöglicht es den Zuschauern, jeden Informationsblock besser zu verstehen und sich daran zu erinnern. Folienersteller, die mehr als vier Informationen auf einer Folie enthalten müssen, sollten Folgendes berücksichtigen:","#<em ljsid-0=\"\">Question title:</em> A question can pique an audience’s interest, but it must be answered completely.":"<em ljsid-0=\"\">Fragentitel:</em> Eine Frage kann das Interesse eines Publikums wecken, muss aber vollständig beantwortet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Law of Proximity:</em> Objects that are close together are seen as the same thing.":"<em ljsid-0=\"\">Gesetz der Nähe:</em> Objekte, die nahe beieinander liegen, werden als dasselbe angesehen.","#How":"Wie","#The article offers information on improving employee training efforts to get better results and find possible solutions. Topics discussed include views of change management consultant Daryl Conner on the same; developing a formal process and structure for mentoring and coaching new project managers; and need to organize a management advisory board to lend credibility and support.":"Der Artikel bietet Informationen zur Verbesserung der Schulungsbemühungen der Mitarbeiter, um bessere Ergebnisse zu erzielen und mögliche Lösungen zu finden. Zu den diskutierten Themen gehören Ansichten des Change Management-Beraters Daryl Conner zum selben Thema; Entwicklung eines formalen Prozesses und einer formalen Struktur für das Mentoring und Coaching neuer Projektmanager; und müssen ein Management Advisory Board organisieren, um Glaubwürdigkeit und Unterstützung zu verleihen.","#The article offers suggestions on how to become an effective salesperson and produce positive results. It includes quality selling performance, investing time in understanding customers and helping customers in buying decisions. Also emphasized is the significant of detecting business opportunities with customers.":"Der Artikel bietet Vorschläge, wie Sie ein effektiver Verkäufer werden und positive Ergebnisse erzielen können. Dazu gehört eine hohe Verkaufsleistung, Zeit für das Verständnis der Kunden und die Unterstützung der Kunden bei Kaufentscheidungen. Hervorgehoben wird auch, wie wichtig es ist, Geschäftsmöglichkeiten mit Kunden zu erkennen.","#<em ljsid-0=\"\">Representative images:</em> These are best for slides that must summarize complex information. Examples include graphs, tables, and schematic drawings. Symbols can also be used to quickly summarize information.":"<em ljsid-0=\"\">Repräsentative Bilder:</em> Diese eignen sich am besten für Folien, die komplexe Informationen zusammenfassen müssen. Beispiele hierfür sind Diagramme, Tabellen und schematische Zeichnungen. Symbole können auch verwendet werden, um Informationen schnell zusammenzufassen.","#The top complaints about PowerPoint presentations are related to text. The rules for the amount and appearance of text depend on which of the following three PowerPoint presentations is being created:":"Die häufigsten Beschwerden über PowerPoint-Präsentationen beziehen sich auf Text. Die Regeln für die Menge und das Erscheinungsbild von Text hängen davon ab, welche der folgenden drei PowerPoint-Präsentationen erstellt wird:","#Two- to three-word phrases should be used as visual cues for the audience.":"Phrasen mit zwei bis drei Wörtern sollten als visuelle Hinweise für das Publikum verwendet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Organizational images: </em>Abstract shapes that contain and organize text (known as <em ljsid-2=\"\">knowledge maps</em> or <em ljsid-4=\"\">K-maps</em>) can help creators and audience members organize their thinking, analyze issues, and solve complex problems.":"<em ljsid-0=\"\">Organisationsbilder:</em> Abstrakte Formen, die Text enthalten und organisieren (so genannte <em ljsid-2=\"\">Knowledge Maps</em> oder <em ljsid-4=\"\">K-Maps</em> ), können Schöpfern und Zuschauern helfen, ihr Denken zu organisieren, Probleme zu analysieren und komplexe Probleme zu lösen.","#Although abstract pictures are less effective, they do have some benefits. There are two kinds of abstract images used in PowerPoint:":"Obwohl abstrakte Bilder weniger effektiv sind, haben sie einige Vorteile. In PowerPoint werden zwei Arten von abstrakten Bildern verwendet:","#Research has shown that most people think in pictures. Adding pictures to a text document makes it easier to understand. This is called the <em ljsid-1=\"\">picture-superiority effect, </em>and it can give a business leader a competitive advantage when promoting ideas with PowerPoint presentations. This effect works best when the picture and text address the same message. Concrete pictures of things that exist in the real world work better than abstract pictures, such as charts and diagrams. Concrete pictures fall into two categories:":"Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Menschen in Bildern denken. Das Hinzufügen von Bildern zu einem Textdokument erleichtert das Verständnis. Dies wird als <em ljsid-1=\"\">Bildüberlegenheitseffekt bezeichnet</em> und kann einem Unternehmensleiter einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wenn Ideen mit PowerPoint-Präsentationen beworben werden. Dieser Effekt funktioniert am besten, wenn Bild und Text dieselbe Nachricht adressieren. Konkrete Bilder von Dingen, die in der realen Welt existieren, funktionieren besser als abstrakte Bilder wie Diagramme und Grafiken. Konkrete Bilder fallen in zwei Kategorien:","#Slides should be used during the presentation.":"Folien sollten während der Präsentation verwendet werden.","#Chunk the information further.":"Chunk die Informationen weiter.","#<em ljsid-0=\"\">Illustrative images: </em>These images overlap and back up the text and are best for slides that explain something. If a slide title includes a person, place, or thing, the creator should include a picture of it.":"<em ljsid-0=\"\">Illustrative Bilder:</em> Diese Bilder überlappen und unterstützen den Text und eignen sich am besten für Folien, die etwas erklären. Wenn ein Folientitel eine Person, einen Ort oder ein Objekt enthält, sollte der Ersteller ein Bild davon enthalten.","#Break the slide into smaller units with lines.":"Teilen Sie die Folie mit Linien in kleinere Einheiten auf.","#Extensive text and pictures should not be combined on one slide.":"Umfangreicher Text und Bilder sollten nicht auf einer Folie kombiniert werden.","#Give people handouts that they can read at their own pace or use to take notes.":"Geben Sie den Teilnehmern Handzettel, die sie in ihrem eigenen Tempo lesen oder zum Notieren verwenden können.","#Created for large, mostly passive audiences, these are used in situations in which presenters will be doing all of the talking. Text should be in line with the following principles:":"Konzipiert für ein großes, zumeist passives Publikum, werden diese in Situationen verwendet, in denen die Moderatoren das gesamte Gespräch führen. Der Text sollte den folgenden Grundsätzen entsprechen:","#<em ljsid-0=\"\">Metaphorical images: </em>These images can help explain an abstract concept or persuade the audience.":"<em ljsid-0=\"\">Metaphorische Bilder:</em> Diese Bilder können helfen, ein abstraktes Konzept zu erklären oder das Publikum zu überzeugen.","#Animate images to reinforce the message.":"Animieren Sie Bilder, um die Botschaft zu verstärken.","#Gray out text.":"Text ausgegraut.","#Bullet points can add drama if enough whitespace is included. Sub-bullets should be avoided.":"Stichpunkte können Drama hinzufügen, wenn genügend Leerzeichen enthalten sind. Aufzählungszeichen sollten vermieden werden.","#Concise or full sentences should be used.":"Es sollten kurze oder vollständige Sätze verwendet werden.","#Present information over several slides with sequencing.":"Präsentieren Sie Informationen über mehrere Folien mit Sequenzierung.","#Briefing decks:":"Briefing-Decks:","#Picture-Superiority Effect":"Bildüberlegenheitseffekt","#Bullet points should be full sentences to help audience members understand the text.":"Aufzählungszeichen sollten vollständige Sätze sein, damit die Zuschauer den Text besser verstehen.","#Color":"Farbe","#Discussion decks:":"Diskussionsdecks:","#Text should be shown all at once and should not be animated.":"Der Text sollte auf einmal angezeigt und nicht animiert werden.","#Shapes or icons should be used to direct the eye.":"Formen oder Symbole sollten verwendet werden, um das Auge zu lenken.","#<em ljsid-0=\"\">Hue</em><em ljsid-1=\"\">:</em> Colors that are far away from one another on the color wheel have a higher contrast. It is important to have a mix of warm and cool and dark and light colors in the color palette.":"<em ljsid-0=\"\">Farbton</em> <em ljsid-1=\"\">:</em> Farben, die im Farbkreis weit voneinander entfernt sind, haben einen höheren Kontrast. Es ist wichtig, eine Mischung aus warmen und kühlen sowie dunklen und hellen Farben in der Farbpalette zu haben.","#The <em ljsid-1=\"\">selective reading blocks</em> method, which replaces paragraphs with information blocks, makes text easier to skim.":"Die Methode der <em ljsid-1=\"\">selektiven Leseblöcke</em> , bei der Absätze durch Informationsblöcke ersetzt werden, erleichtert das Überfliegen von Text.","#Limit bullet points to three or four per slide.":"Begrenzen Sie die Anzahl der Aufzählungspunkte auf drei oder vier pro Folie.","#Large fonts should be used to encourage skimming, while smaller fonts encourage reading.":"Große Schriftarten sollten zum Überfliegen verwendet werden, während kleinere Schriftarten zum Lesen anregen.","#At times when extensive text and pictures must be shown, they should be shown on separate slides or handouts.":"In Zeiten, in denen umfangreiche Texte und Bilder angezeigt werden müssen, sollten diese auf separaten Folien oder Handouts angezeigt werden.","#To separate information chunks.":"Trennen von Informationsblöcken.","#To convey meaning (such as red for stop or green for go).":"Bedeutung vermitteln (wie Rot für Stop oder Grün für Go).","#Slides should be limited to three to four bullet points.":"Die Folien sollten auf drei bis vier Aufzählungspunkte begrenzt sein.","#Slides should be limited to three to four bullet points. Authors should use labels and plenty of whitespace.":"Die Folien sollten auf drei bis vier Aufzählungspunkte begrenzt sein. Autoren sollten Bezeichnungen und viel Leerzeichen verwenden.","#Presenters should choose a color palette and stick with it for all their presentations. This saves time, ensures the slides will be visually pleasing, and builds credibility.":"Präsentatoren sollten eine Farbpalette auswählen und diese für alle ihre Präsentationen beibehalten. Dies spart Zeit, stellt sicher, dass die Folien optisch ansprechend sind und erhöht die Glaubwürdigkeit.","#Picture and Wallpaper":"Bild und Wallpaper","#Different strategies should be considered to manage excessive text. These include summarizing, breaking text into additional slides, adding sidebars, and using the notes section.":"Verschiedene Strategien sollten in Betracht gezogen werden, um übermäßigen Text zu verwalten. Dazu gehören das Zusammenfassen, Aufteilen von Text in zusätzliche Folien, Hinzufügen von Seitenleisten und Verwenden des Notizenbereichs.","#According to studies, color affects people both psychologically and physiologically. For this reason, it can be one of the most powerful elements of a presentation. Slides with color are twice as likely to be read as those without color. However, slides with too much color are more likely to be viewed negatively. The more complex the message, the more carefully color should be used. Presenters should use no more than three to four colors per slide. Color should be used in the following ways:":"Studien zufolge wirkt sich die Farbe sowohl psychisch als auch physiologisch auf Menschen aus. Aus diesem Grund kann es eines der mächtigsten Elemente einer Präsentation sein. Dias mit Farbe werden doppelt so häufig gelesen wie Dias ohne Farbe. Folien mit zu viel Farbe werden jedoch eher negativ betrachtet. Je komplexer die Nachricht, desto sorgfältiger sollte die Farbe verwendet werden. Präsentatoren sollten nicht mehr als drei bis vier Farben pro Folie verwenden. Die Farbe sollte folgendermaßen verwendet werden:","#Key words should sync with what presenters are saying.":"Schlüsselwörter sollten mit dem übereinstimmen, was die Moderatoren sagen.","#Category labels and summary labels should be used as signposts. They show audience members where to start reading and give them a path to follow.":"Kategoriebeschriftungen und Zusammenfassungsbeschriftungen sollten als Wegweiser verwendet werden. Sie zeigen den Zuschauern, wo sie anfangen sollen, zu lesen, und geben ihnen einen Weg, dem sie folgen können.","#<em ljsid-0=\"\">Saturation:</em> Colors that are 100 percent saturated can be too bright. Mixing colors can reduce saturation. However, it is important to keep the saturation level consistent.":"<em ljsid-0=\"\">Sättigung:</em> Farben, die zu 100% gesättigt sind, können zu hell sein. Das Mischen von Farben kann die Sättigung verringern. Es ist jedoch wichtig, den Sättigungsgrad konstant zu halten.","#Reading decks:":"Lesestapel:","#<em ljsid-0=\"\">Brightness</em><em ljsid-1=\"\">:</em> Colors can be made darker or lighter by adding white.":"<em ljsid-0=\"\">Helligkeit</em> <em ljsid-1=\"\">:</em> Farben können durch Hinzufügen von Weiß dunkler oder heller gemacht werden.","#Use slides with pictures to increase understanding.":"Verwenden Sie Folien mit Bildern, um das Verständnis zu verbessern.","#When there is no presenter, slides require much more text. Reading decks should follow these guidelines:":"Wenn es keinen Moderator gibt, benötigen Folien viel mehr Text. Lesegeräte sollten diese Richtlinien befolgen:","#For emphasis.":"Zur Betonung.","#When the audience can control the pace of the presentation (as is the case during smaller group discussions) the rules are as follows:":"Wenn das Publikum das Tempo der Präsentation steuern kann (wie dies bei Diskussionen in kleineren Gruppen der Fall ist), gelten folgende Regeln:","#<em ljsid-0=\"\">Contrast</em> is also important when designing slides. Good contrast makes slides more easily readable and can help ideas pop. Colors can be contrasted in the following ways:":"<em ljsid-0=\"\">Der Kontrast</em> ist auch beim Entwerfen von Dias wichtig. Durch einen guten Kontrast sind die Folien besser lesbar und können zum Platzen von Ideen beitragen. Farben können auf folgende Arten kontrastiert werden:","#Elon Musk":"Elon Moschus","#Relevance":"Relevanz","#Expectations":"Erwartungen","#How I Did It: How I Beat Cancer—While Still Running My Company":"Wie ich es getan habe: Wie ich Krebs besiegt habe - während ich noch meine Firma leite","#The article offers information on Saundra Pelletier, chief executive officer (CEO) at Evofem Biosciences who had had Stage III breast cancer. It mentions that Pelletier embarked on aggressive treatment for her cancer, undergoing chemotherapy, a double mastectomy, a hysterectomy, and an oophorectomy. It mentions about Evofem's contraceptive gel that was going through crucial clinical trials while Pelletier battled cancer.":"Der Artikel enthält Informationen zu Saundra Pelletier, Geschäftsführerin (CEO) von Evofem Biosciences, die Brustkrebs im Stadium III hatte. Es wird erwähnt, dass Pelletier mit einer aggressiven Behandlung ihres Krebses begann und sich einer Chemotherapie, einer Doppelmastektomie, einer Hysterektomie und einer Oophorektomie unterzog. Es wird auf Evofems Verhütungsgel hingewiesen, das wichtige klinische Studien durchlief, während Pelletier gegen Krebs kämpfte.","#How Fit Are You to Advance?":"Wie fit bist du, um voranzukommen?","#The Finch Effect":"Der Finch-Effekt","#<em ljsid-1=\"\">Market focus</em> means knowing for whom a company's services are intended and for whom they are not. Success in a chosen market starts with understanding how to measure results, and in service that is done in terms of value. A company's <em ljsid-3=\"\">strategic service vision</em> is a combination of market value, operating strategy, and an excellent support system. The furniture company IKEA is a great example of an organization that has determined and embraced its strategic service vision. IKEA determined its market focus should be on college students, young people, and new families just starting out (people who need inexpensive furniture). The company's service concept is simple: It does not sell furniture but rather \"affordable solutions for better living.\" Its operating strategy is to provide a compelling, low-cost experience for customers. IKEA does this with specially designed in-store layouts, limited design choices, and by letting customers move and build their own furniture.":"<em ljsid-1=\"\">Marktorientierung</em> bedeutet zu wissen, für wen die Dienstleistungen eines Unternehmens bestimmt sind und für wen nicht. Erfolg in einem ausgewählten Markt beginnt damit, dass man versteht, wie man Ergebnisse misst, und dass der Service in Bezug auf den Wert erfolgt. Die <em ljsid-3=\"\">strategische Service-Vision</em> eines Unternehmens ist eine Kombination aus Marktwert, Betriebsstrategie und einem hervorragenden Support-System. Das Möbelunternehmen IKEA ist ein hervorragendes Beispiel für eine Organisation, die ihre strategische Service-Vision festgelegt und umgesetzt hat. IKEA entschied, dass der Fokus auf dem Markt auf Studenten, jungen Leuten und neuen Familien liegen sollte, die gerade erst anfangen (Leute, die billige Möbel brauchen). Das Servicekonzept des Unternehmens ist einfach: Es verkauft keine Möbel, sondern \"bezahlbare Lösungen für ein besseres Leben\". Die operative Strategie besteht darin, den Kunden ein überzeugendes und kostengünstiges Erlebnis zu bieten. IKEA tut dies mit speziell entworfenen Ladenlayouts, eingeschränkten Gestaltungsmöglichkeiten und der Möglichkeit, dass Kunden sich bewegen und ihre eigenen Möbel bauen.","#Costs aside from price.":"Kosten neben dem Preis.","#<em ljsid-1=\"\">Technology makes up a powerful and effective component of a support system, but care must be given to prevent employees from relying on it to do their jobs for them</em>. Technology should make employees more efficient and effective. The level of appropriate technology is highly dependent on the type of service business in question.":"<em ljsid-1=\"\">Technologie ist eine leistungsstarke und effektive Komponente eines Unterstützungssystems. Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiter nicht darauf angewiesen sind, ihre Arbeit für sie zu erledigen</em> . Technologie sollte die Mitarbeiter effizienter und effektiver machen. Das Niveau der geeigneten Technologie hängt stark von der Art des betreffenden Dienstleistungsgeschäfts ab.","#May 24, 2016":"24. Mai 2016","#With these values in mind, the authors define breakthrough service as providing:":"In Anbetracht dieser Werte definieren die Autoren den Durchbruch als Bereitstellung von:","#<em ljsid-1=\"\">Employees are more important to service companies than to any other kind of business</em>. Employees must be hired carefully based on their attitudes, trained effectively to become knowledgeable in their roles, and provided with a support system that keeps them engaged.":"<em ljsid-1=\"\">Mitarbeiter sind für Dienstleistungsunternehmen wichtiger als für jede andere Art von Geschäft</em> . Die Mitarbeiter müssen entsprechend ihrer Einstellung sorgfältig eingestellt werden, effektiv geschult werden, um sich in ihren Rollen auszukennen, und mit einem Unterstützungssystem ausgestattet werden, das sie engagiert.","#Great companies cause a <em ljsid-1=\"\">mirror effect</em>, which is when customer engagement is reflected by employee engagement. Research suggests that this is a large factor in most service businesses. Employee satisfaction is directly related to productivity and, therefore, profitability. Productivity reduces operating costs and is a factor in determining what value customers get.":"Großartige Unternehmen verursachen einen <em ljsid-1=\"\">Spiegeleffekt</em> , bei dem sich das Kundenengagement im Engagement der Mitarbeiter widerspiegelt. Untersuchungen legen nahe, dass dies in den meisten Dienstleistungsunternehmen ein großer Faktor ist. Die Mitarbeiterzufriedenheit steht in direktem Zusammenhang mit der Produktivität und damit der Rentabilität. Produktivität senkt die Betriebskosten und ist ein Faktor für den Wert, den Kunden erhalten.","#Results from products and services.":"Ergebnisse aus Produkten und Dienstleistungen.","#<em ljsid-1=\"\">Breakthrough service</em> refers to those few firms that manage to break away from their competitors, maintain smooth operations, and make decisions that produce great results. These breakthrough services set the standard of competition for their rivals.":"<em ljsid-1=\"\">Breakthrough Service</em> bezieht sich auf die wenigen Unternehmen, die es schaffen, sich von ihren Mitbewerbern zu lösen, reibungslose Abläufe aufrechtzuerhalten und Entscheidungen zu treffen, die großartige Ergebnisse liefern. Diese bahnbrechenden Dienstleistungen setzen den Wettbewerbsstandard für ihre Konkurrenten.","#High value (not necessarily low costs) to customers.":"Hoher Wert (nicht unbedingt niedrige Kosten) für die Kunden.","#<em ljsid-0=\"\">The goal of any business is to provide the highest value at the lowest cost.</em> Service companies need to remember to deliver value to not only their customers but also their employees and their investors in order to remain profitable.":"<em ljsid-0=\"\">Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es, den höchsten Wert zu den niedrigsten Kosten zu bieten.</em> Dienstleistungsunternehmen müssen daran denken, nicht nur ihren Kunden, sondern auch ihren Mitarbeitern und Investoren einen Mehrwert zu liefern, um profitabel zu bleiben.","#©2015 by James L Heskett, W Earl Sasser, Jr, and Leonard a Schlesinger":"© 2015 von James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr. und Leonard a Schlesinger","#<em ljsid-0=\"\">Most businesses rated as the \"best places to work\" also rate highest in customer satisfaction</em>. Customer engagement is dependent on employee engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Die meisten Unternehmen, die als \"beste Arbeitgeber\" eingestuft werden, weisen auch die höchste Kundenzufriedenheit auf</em> . Das Kundenengagement hängt vom Engagement der Mitarbeiter ab.","#Value is central to the notion of breakthrough service. Value for customers has four components:":"Der Wert ist von zentraler Bedeutung für den Begriff des bahnbrechenden Service. Der Kundennutzen besteht aus vier Komponenten:","#Every industry has one or two companies that perform so well that they change the rules for everyone else. These companies are almost always awarded \"best place to work\" and \"best customer service.\" There is an undeniable overlap in companies that do both exceptionally well, and it means that these companies have powerful operating strategies that provide value to their customers, employees, and investors. USAA, who provides insurance to over 95 percent of America's military personnel, starts by hiring veterans to fill its management positions because veterans understand the company's customers and their expectations. USAA then provides thorough training on a variety of topics, including work/life balance. It places an emphasis on transparency, which fosters trust in customers.":"Jede Branche hat ein oder zwei Unternehmen, die so gut abschneiden, dass sie die Regeln für alle anderen ändern. Diese Unternehmen werden fast immer als \"bester Arbeitsplatz\" und \"bester Kundenservice\" ausgezeichnet. Es gibt unbestreitbare Überschneidungen bei Unternehmen, die beide Bereiche außergewöhnlich gut abdecken, und dies bedeutet, dass diese Unternehmen leistungsstarke Betriebsstrategien haben, die ihren Kunden, Mitarbeitern und Investoren einen Mehrwert bieten. USAA, die mehr als 95 Prozent des amerikanischen Militärpersonals versichert, stellt zunächst Veteranen ein, um seine Managementpositionen zu besetzen, da Veteranen die Kunden des Unternehmens und ihre Erwartungen verstehen. USAA bietet dann gründliche Schulungen zu einer Vielzahl von Themen an, einschließlich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es wird Wert auf Transparenz gelegt, die das Vertrauen in die Kunden fördert.","#The quality of the customer experience.":"Die Qualität des Kundenerlebnisses.","#<em ljsid-1=\"\">Customer ownership is about making customers feel as though they have a stake in the company</em>. Customers feel a sense of pride in participating with companies, and studies have shown that the loyal minority of repeat customers are worth far more than first-time customers.":"<em ljsid-1=\"\">Kundeneigentum ist es, Kunden das Gefühl zu geben, an dem Unternehmen beteiligt zu sein</em> . Kunden sind stolz auf die Teilnahme an Unternehmen, und Studien haben gezeigt, dass die treue Minderheit der Stammkunden weit mehr wert ist als Erstkunden.","#Relatively high returns (for the industry) to employees and investors.":"Relativ hohe Renditen (für die Branche) für Mitarbeiter und Investoren.","#The goal is to keep results and quality up while keeping price and costs as low as possible. For employees, value is similar but differs in important ways. Quality for an employee is defined by factors such as fairness, coworker effort, and recognition of a job well done. Value for an investor is often defined as <em ljsid-1=\"\">return on investment</em> and focuses completely on material worth.":"Ziel ist es, Ergebnisse und Qualität zu erhalten und gleichzeitig Preis und Kosten so niedrig wie möglich zu halten. Für Mitarbeiter ist der Wert ähnlich, unterscheidet sich jedoch in wichtigen Punkten. Die Qualität eines Mitarbeiters wird durch Faktoren wie Fairness, Arbeitskraft und Anerkennung einer gut gemachten Arbeit bestimmt. Der Wert eines Anlegers wird oft als <em ljsid-1=\"\">Kapitalrendite</em> definiert und konzentriert sich vollständig auf den materiellen Wert.","#Engagement is determined in large part by workplace quality, which in turn can be developed by promoting shared values and beliefs, otherwise referred to as <em ljsid-1=\"\">workplace culture</em>. This culture is promoted by managers in whom employees can trust, and that trust is determined by factors such as transparency, delegation, and accountability. These linked factors are sometimes referred to as the <em ljsid-3=\"\">service profit chain</em>, and belief in its importance has been spreading among service firms.":"Das Engagement wird zu einem großen Teil von der Arbeitsplatzqualität bestimmt, die wiederum durch die Förderung gemeinsamer Werte und Überzeugungen, die auch als <em ljsid-1=\"\">Arbeitsplatzkultur bezeichnet werden, entwickelt werden kann</em> . Diese Kultur wird von Managern gefördert, denen Mitarbeiter vertrauen können. Dieses Vertrauen wird durch Faktoren wie Transparenz, Delegation und Rechenschaftspflicht bestimmt. Diese verknüpften Faktoren werden manchmal als <em ljsid-3=\"\">Service-Profit-Kette bezeichnet</em> , und der Glaube an ihre Bedeutung hat sich unter den Service-Unternehmen verbreitet.","#It is important to find employees who agree with the organization's objectives. When employees share the same values as the companies they work for, those companies will see a high degree of loyalty from them. For this to happen, a company's mission and culture must both line up with employees' expectations. If a company can do this, it will earn a powerful reputation and attract more people with the right values. Understanding expectations of employees must then be passed to managers in order to find the appropriate balance between expectations and deliverables. Studies by the Service Management Group (SMG) have shown that employees cite three important factors connected to good management:":"Es ist wichtig, Mitarbeiter zu finden, die den Zielen der Organisation entsprechen. Wenn Mitarbeiter dieselben Werte teilen wie die Unternehmen, für die sie arbeiten, werden diese Unternehmen ein hohes Maß an Loyalität zeigen. Dazu müssen Mission und Kultur eines Unternehmens den Erwartungen der Mitarbeiter entsprechen. Wenn ein Unternehmen dies kann, wird es sich einen guten Ruf verdienen und mehr Menschen mit den richtigen Werten anziehen. Das Verständnis der Erwartungen der Mitarbeiter muss dann an die Führungskräfte weitergegeben werden, um das richtige Gleichgewicht zwischen Erwartungen und Ergebnissen zu finden. Studien der Service Management Group (SMG) haben gezeigt, dass die Mitarbeiter drei wichtige Faktoren für ein gutes Management nennen:","#For most service-based businesses, profit stems from a very small percentage of customers -- often 10 percent or less. The authors refer to these loyal customers as \"owners.\" These customers provide referrals and suggestions for improvements, and they effectively do a large part of marketing's job if leveraged correctly. Many companies have begun to offer greater levels of customer involvement, which creates a sense of ownership and pride in customers. In order to encourage customer ownership, service leaders must identify and track them, provide personalized levels of service, and rethink both the marketing and operating budgets. The value delivered to customers is the main factor in determining their loyalty, and consistency is what determines their trust. The total quality of a customer's experience will dictate whether or not he or she will repurchase.":"In den meisten Dienstleistungsunternehmen wird der Gewinn von einem sehr geringen Prozentsatz der Kunden erzielt - häufig 10 Prozent oder weniger. Die Autoren bezeichnen diese treuen Kunden als \"Eigentümer\". Diese Kunden geben Empfehlungen und Verbesserungsvorschläge ab und leisten einen großen Teil der Marketingarbeit, wenn sie richtig eingesetzt werden. Viele Unternehmen bieten inzwischen ein höheres Maß an Kundenbeteiligung an, was ein Gefühl der Eigenverantwortung und des Stolzes der Kunden schafft. Um die Kundenbeteiligung zu fördern, müssen die Serviceleiter diese identifizieren und nachverfolgen, personalisierte Servicelevel bereitstellen und sowohl das Marketing- als auch das Betriebsbudget überdenken. Der an die Kunden gelieferte Wert ist der Hauptfaktor für die Bestimmung ihrer Loyalität, und Beständigkeit ist das, was ihr Vertrauen bestimmt. Die Gesamtqualität des Kundenerlebnisses bestimmt, ob er zurückkauft oder nicht.","#Poor quality is often incorrectly blamed on poor service when the culprit is in fact the poor support system behind the service in question. Support systems can either be a huge asset to a business or a huge liability, depending on implementation. Technology is an excellent example of this potential double-edged sword. Any level of technology can be justified as long as the customer believes the service value to be greater than before. Technology should be used to simplify work and improve productivity or capability, but judgment and creative decision making should be left to trained employees. Service managers also need to be able to mitigate the risk that employees become too dependent on technology. Technology can provide leverage on its own, but not edge. Edge comes when technology is supported by policies, practices, and company cultures that all match.":"Schlechte Qualität wird oft fälschlicherweise für schlechten Service verantwortlich gemacht, wenn der Schuldige tatsächlich das schlechte Support-System hinter dem fraglichen Service ist. Support-Systeme können je nach Implementierung entweder eine große Bereicherung für ein Unternehmen oder eine große Belastung darstellen. Die Technologie ist ein hervorragendes Beispiel für dieses potenzielle zweischneidige Schwert. Jeder technologische Stand ist zu rechtfertigen, solange der Kunde den Servicewert für höher hält als bisher. Technologie sollte eingesetzt werden, um die Arbeit zu vereinfachen und die Produktivität oder Leistungsfähigkeit zu verbessern. Das Urteilsvermögen und die kreative Entscheidungsfindung sollten jedoch geschulten Mitarbeitern überlassen bleiben. Servicemanager müssen auch in der Lage sein, das Risiko zu mindern, dass Mitarbeiter zu stark von Technologie abhängig werden. Die Technologie kann für sich allein eine Hebelwirkung entfalten, nicht jedoch einen Vorteil. Edge entsteht, wenn die Technologie von Richtlinien, Praktiken und Unternehmenskulturen unterstützt wird, die alle zusammenpassen.","#Leading a Breakthrough Service Is Different":"Einen bahnbrechenden Dienst zu leiten ist anders","#A strategic service vision is a great way for an organization to prioritize, but the vision must translate into value for customers. For IKEA, low costs and a positive experience are what provide a competitive edge. This thinking needs to apply to employees as well. An organization's internal brand is its reputation. Companies like Southwest Airlines have excellent reputations and get more than 200,000 job applications to fill less than 5,000 positions each year. This allows the company to focus on choosing people who best fit their specific operating strategy, and in turn allows prospective employees to determine for themselves if they would be a good fit.":"Eine strategische Service-Vision ist eine großartige Möglichkeit für ein Unternehmen, Prioritäten zu setzen, aber die Vision muss sich in einem Wert für die Kunden niederschlagen. Niedrige Kosten und eine positive Erfahrung verschaffen IKEA einen Wettbewerbsvorteil. Dieses Denken muss auch für die Mitarbeiter gelten. Die interne Marke einer Organisation ist ihr Ruf. Unternehmen wie Southwest Airlines genießen einen ausgezeichneten Ruf und erhalten mehr als 200.000 Bewerbungen, um weniger als 5.000 Stellen pro Jahr zu besetzen. Auf diese Weise kann sich das Unternehmen auf die Auswahl der Mitarbeiter konzentrieren, die am besten zu ihrer jeweiligen Betriebsstrategie passen, und potenzielle Mitarbeiter können selbst bestimmen, ob sie zu ihnen passen.","#Managers are involved in employees' development.":"Führungskräfte sind in die Mitarbeiterentwicklung eingebunden.","#People are often cited as the most important asset for any business, but nowhere is that more true than the service industry. Employees are the center of a service business and can make a major difference for that business for better or for worse. Service leaders need to hire people based on attitude, devote training to skills development, and create a work environment designed to enhance both.":"Menschen werden oft als wichtigstes Kapital für jedes Unternehmen bezeichnet, aber nirgendwo trifft dies mehr zu als in der Dienstleistungsbranche. Die Mitarbeiter sind das Zentrum eines Dienstleistungsunternehmens und können für dieses Unternehmen einen großen Unterschied zum Guten oder Schlechten bewirken. Serviceleiter müssen Mitarbeiter einstellen, die auf ihrer Einstellung basieren, die Fähigkeiten weiterentwickeln und ein Arbeitsumfeld schaffen, das beide Aspekte unterstützt.","#There are several operating strategies that have proven track records when incorporated intelligently. First among them is to make services more visible and tangible. As an example, more and more restaurants are designed with their kitchens plainly visible to customers. Airports are now finding more ways to show travelers that their plane is at the gate. These sorts of changes remove mystery and reduce anxiety in customers. Many businesses involve requiring their customers to wait in line, sometimes for extended periods of time. There are many things that can be done to make this more tolerable for customers, such as reducing perceived wait time, making the line appear shorter than it is, and ensuring equity or managing inequity. Many different services have come to understand the importance of creating a positive first and last experience for the customer, which some refer to as \"managing the bookends.\"":"Es gibt verschiedene Betriebsstrategien, die sich bei intelligenter Integration als Erfolgsbilanz erwiesen haben. Erstens geht es darum, Dienstleistungen sichtbarer und greifbarer zu machen. Beispielsweise werden immer mehr Restaurants so gestaltet, dass die Küche für den Kunden gut sichtbar ist. Flughäfen finden jetzt mehr Möglichkeiten, um Reisenden zu zeigen, dass ihr Flugzeug am Gate ist. Durch diese Art von Änderungen werden Rätsel gelöst und die Ängste der Kunden gemindert. Viele Unternehmen verlangen von ihren Kunden, dass sie in der Warteschlange stehen, manchmal für längere Zeit. Es gibt viele Dinge, die getan werden können, um dies für Kunden erträglicher zu machen, z. B. das Verringern der wahrgenommenen Wartezeit, das Verkürzen der Warteschlange und das Sicherstellen von Gerechtigkeit oder das Verwalten von Ungleichheit. Viele verschiedene Dienste haben erkannt, wie wichtig es ist, eine positive erste und letzte Erfahrung für den Kunden zu schaffen, die manche als \"Verwalten der Buchstützen\" bezeichnen.","#<strong ljsid-1=\"\">James L. Heskett</strong> is UPS Foundation Professor of Business Logistics, Emeritus, at the Harvard Business School, where he has taught since 1965. He served in several administrative positions at HBS, including that of senior associate dean in charge of the MBA and other academic programs. Heskett is the recipient of several awards, including the John Drury Sheehan Award for contributions to the field of logistics and the American Marketing Association's Lovelock Award for lifetime contributions to the field of services marketing. He has served on a number of for-profit and not-for-profit borads, including Cardinal Health, Office Depot, and Limited Brands, and was the founding president of Logistics Systems, Inc.":"<strong ljsid-1=\"\">James L. Heskett</strong> ist emeritierter Professor für Unternehmenslogistik der UPS Foundation an der Harvard Business School, an der er seit 1965 unterrichtet. Er war in verschiedenen Verwaltungspositionen bei der HBS tätig, unter anderem als Senior Associate Dean für den MBA und andere akademische Abteilungen Programme. Heskett erhielt mehrere Auszeichnungen, darunter den John Drury Sheehan Award für Beiträge im Bereich Logistik und den Lovelock Award der American Marketing Association für lebenslange Beiträge im Bereich Dienstleistungsmarketing. Er war in einer Reihe von gewinnorientierten und gemeinnützigen Organisationen tätig, darunter Cardinal Health, Office Depot und Limited Brands, und war Gründungspräsident von Logistics Systems, Inc.","#Employees' work is appreciated.":"Die Arbeit der Mitarbeiter wird geschätzt.","#The core of the support systems for most organizations are networks, which can refer to the Internet, supply chains, social media, and many other structures. The <em ljsid-1=\"\">cost/value curve</em> measures the relationship between the cost of adding to a network against the value provided. A \"pull\" network is one that is driven by participant demand, such as Facebook users signing up out of a desire to be included. In this situation, the value of adding a participant is far greater than its cost, and the potential for growth is near limitless. A \"push\" network is more costly to add participants to but is overall more sustainable. Service leaders need to carefully monitor the growth of their networks and determine the impact an addition will have not only on cost but also on the health of the company's current quality, operations, culture, and customer experience.":"Der Kern der Unterstützungssysteme für die meisten Organisationen sind Netzwerke, die sich auf das Internet, Lieferketten, soziale Medien und viele andere Strukturen beziehen können. Die <em ljsid-1=\"\">Kosten / Wert-Kurve</em> misst das Verhältnis zwischen den Kosten für das Hinzufügen zu einem Netzwerk und dem bereitgestellten Wert. Ein \"Pull\" -Netzwerk wird von der Nachfrage der Teilnehmer bestimmt, z. B. von Facebook-Nutzern, die sich aus dem Wunsch heraus anmelden, einbezogen zu werden. In dieser Situation ist der Wert des Hinzufügens eines Teilnehmers weit höher als seine Kosten, und das Wachstumspotenzial ist nahezu unbegrenzt. Ein \"Push\" -Netzwerk kostet mehr, um Teilnehmer hinzuzufügen, ist aber insgesamt nachhaltiger. Serviceleiter müssen das Wachstum ihrer Netzwerke sorgfältig überwachen und bestimmen, welche Auswirkungen eine Hinzufügung nicht nur auf die Kosten, sondern auch auf die aktuelle Qualität, den Betrieb, die Kultur und das Kundenerlebnis des Unternehmens hat.","#The Nuts and Bolts of Breakthrough Service Operations":"Das A und O bei bahnbrechenden Serviceeinsätzen","#<em ljsid-1=\"\">Customer lifetime value</em> is measured by a customer's loyalty and referrals. Repeat business is more valuable than new business, yet too few organizations focus their marketing on the loyal minority. Companies focused on serving their most loyal customers provide ways for them to give feedback, and they take that feedback seriously.":"<em ljsid-1=\"\">Der Wert</em> für die Kundenlebensdauer wird anhand der Loyalität und Empfehlungen eines Kunden gemessen. Das Wiederholungsgeschäft ist wertvoller als das Neugeschäft, aber zu wenige Unternehmen konzentrieren ihr Marketing auf die treue Minderheit. Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, ihren loyalsten Kunden zu dienen, bieten Möglichkeiten, Feedback zu geben, und nehmen dieses Feedback ernst.","#Extraordinary results and a high-quality experience for customers and employees.":"Außergewöhnliche Ergebnisse und ein qualitativ hochwertiges Erlebnis für Kunden und Mitarbeiter.","#The primary responsibility for service leaders looking ahead is to ensure that their organizations are geared toward learning, adapting, and responding quickly to change. Adaptive companies develop employees who are sharp and attentive In general, employing fewer people who are better trained and better paid will have a positive impact on customers, employees, and investors alike.":"Die Hauptverantwortung für Service Leader, die in die Zukunft blicken, besteht darin, sicherzustellen, dass ihre Organisationen darauf ausgerichtet sind, Veränderungen zu lernen, sich anzupassen und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Adaptive Unternehmen entwickeln Mitarbeiter, die scharf und aufmerksam sind Im Allgemeinen wirkt sich eine geringere Anzahl besser ausgebildeter und besser bezahlter Mitarbeiter gleichermaßen positiv auf Kunden, Mitarbeiter und Investoren aus.","#Some of the other things employees look for in a job are opportunities for personal development, capable coworkers, relevant feedback, and reasonable compensation.":"Einige der anderen Dinge, die Mitarbeiter in einem Job suchen, sind Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung, fähige Mitarbeiter, relevantes Feedback und angemessene Vergütung.","#Insightful service leaders around the world are always looking ahead to determine the way their industries are developing. There are some specific questions for leaders to keep in mind when looking ahead to the future, such as whether or not there is room for customer-centric collaboration in creating, marketing, or using a service. Are resources being crowdsourced, and if so, to what extent? Service leaders should be asking if there is a way to share resources, such as Uber's model of drivers using their own vehicles to transport customers. Millennials living in cities are especially likely to share goods and services. Companies should also consider how they could benefit from implementing rating systems, if there is a way to anticipate service for customers, and how customers' data will be kept secure.":"Aufschlussreiche Serviceleiter auf der ganzen Welt haben stets den Blick nach vorn gerichtet, um zu bestimmen, wie sich ihre Branchen entwickeln. Es gibt einige spezifische Fragen, die Führungskräfte berücksichtigen sollten, wenn sie in die Zukunft blicken, z. B., ob bei der Erstellung, Vermarktung oder Nutzung eines Dienstes Raum für eine kundenzentrierte Zusammenarbeit besteht. Werden Ressourcen verdrängt und wenn ja, in welchem Umfang? Die Serviceleiter sollten sich fragen, ob es eine Möglichkeit gibt, Ressourcen gemeinsam zu nutzen, z. B. das Uber-Modell von Fahrern, die ihre eigenen Fahrzeuge zum Transport von Kunden verwenden. In Städten lebende Millennials teilen mit besonderer Wahrscheinlichkeit Waren und Dienstleistungen. Unternehmen sollten auch überlegen, wie sie von der Implementierung von Bewertungssystemen profitieren können, ob es eine Möglichkeit gibt, den Service für Kunden zu antizipieren, und wie die Kundendaten sicher aufbewahrt werden.","#Leading for the Future of Services":"Führend für die Zukunft der Dienstleistungen","#Working in the service industry requires greater interpersonal skill than most other industries. The quality of service is a very important factor in a customer's purchasing decision. A service organization is often expected to provide a positive customer experience, which requires service managers to define that experience and develop a method of measuring and managing it. The goal is to engage the customer with the brand and develop loyalty from that engagement. This is sometimes called <em ljsid-1=\"\">emotional content</em>, and many companies find ways to market it as a key benefit of doing business with them.":"Die Arbeit in der Dienstleistungsbranche erfordert mehr zwischenmenschliche Fähigkeiten als die meisten anderen Branchen. Die Servicequalität ist ein sehr wichtiger Faktor bei der Kaufentscheidung eines Kunden. Von einer Service-Organisation wird häufig eine positive Kundenerfahrung erwartet, die von Service-Managern definiert und eine Methode zu deren Messung und Verwaltung entwickelt werden muss. Ziel ist es, den Kunden für die Marke zu begeistern und aus diesem Engagement heraus Loyalität zu entwickeln. Dies wird manchmal als <em ljsid-1=\"\">emotionaler Inhalt bezeichnet</em> , und viele Unternehmen finden Wege, ihn zu vermarkten, da dies ein wesentlicher Vorteil bei der Geschäftsabwicklung mit ihnen ist.","#Service leaders must implement policies and practices in order to create a high-trust work environment. This sort of culture development cannot be left to chance. A misconception has grown that a great work environment can be created simply by leveraging accountability and intelligent delegation. The SMG study counters that this is effective only after setting expectations, hiring people with the right attitudes, training well, and providing the right support systems.":"Serviceleiter müssen Richtlinien und Praktiken implementieren, um eine vertrauenswürdige Arbeitsumgebung zu schaffen. Diese Art der Kulturentwicklung darf nicht dem Zufall überlassen werden. Es hat sich das Missverständnis entwickelt, dass ein großartiges Arbeitsumfeld einfach durch die Nutzung von Verantwortlichkeit und intelligenter Delegierung geschaffen werden kann. Die SMG-Studie geht davon aus, dass dies erst dann effektiv ist, wenn Erwartungen gesetzt, Menschen mit der richtigen Einstellung eingestellt, gut ausgebildet und die richtigen Unterstützungssysteme bereitgestellt wurden.","#Service quality is about finding ways to exceed customers' expectations. It begins by recognizing that quality is relative and is defined by the recipient, not the provider. It can be managed by improving service, reducing expectations, or a combination of the two.":"Bei der Servicequalität geht es darum, Wege zu finden, um die Erwartungen der Kunden zu übertreffen. Zunächst wird erkannt, dass Qualität relativ ist und vom Empfänger und nicht vom Anbieter definiert wird. Es kann durch Verbesserung des Service, Reduzierung der Erwartungen oder eine Kombination aus beidem verwaltet werden.","#Managers genuinely care about the employees.":"Manager kümmern sich wirklich um die Mitarbeiter.","#<em ljsid-1=\"\">Leverage</em> in the service world means doing more with less, and <em ljsid-3=\"\">edge</em> refers to competitive advantage. The two concepts are related, but having one does not mean a company has the other. Both leverage and edge have important effects on the value equations for customers, employees, and investors. Ideas that provide leverage must be considered in terms of improving quality for customers and employees while increasing value for investors. When a new operating strategy fails, it is often because service leaders did not take one or more of these three groups into consideration.":"In der Dienstleistungswelt bedeutet <em ljsid-1=\"\">Hebelwirkung,</em> mit weniger mehr zu erreichen, und <em ljsid-3=\"\">Vorsprung bedeutet</em> Wettbewerbsvorteil. Die beiden Konzepte hängen zusammen, aber eines zu haben bedeutet nicht, dass ein Unternehmen das andere hat. Sowohl Hebelwirkung als auch Vorsprung haben wichtige Auswirkungen auf die Wertgleichungen für Kunden, Mitarbeiter und Investoren. Ideen, die eine Hebelwirkung entfalten, müssen berücksichtigt werden, um die Qualität für Kunden und Mitarbeiter zu verbessern und gleichzeitig den Wert für Investoren zu steigern. Wenn eine neue Betriebsstrategie fehlschlägt, liegt dies häufig daran, dass die Serviceleiter eine oder mehrere dieser drei Gruppen nicht berücksichtigt haben.","#Services Marketing: Foster Customer Ownership":"Dienstleistungsmarketing: Förderung der Kundenbeteiligung","#There are some risks involved in implementing a strategic service vision. One of the major risks is when a company fails to deliver on its promises. Companies like Target and UPS have recently come up short in the eyes of their customers and have had to go to great lengths to earn back trust. There are a number of ways to address these risks, such as always trying to hire better talent, training employees better, and raising the company's overall standards.":"Die Umsetzung einer strategischen Service-Vision birgt einige Risiken. Eines der größten Risiken besteht darin, dass ein Unternehmen seine Versprechen nicht einhält. Unternehmen wie Target und UPS sind in letzter Zeit in den Augen ihrer Kunden zu kurz gekommen und mussten große Anstrengungen unternehmen, um wieder Vertrauen zu gewinnen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, um diesen Risiken entgegenzuwirken, z. B. den Versuch, immer bessere Talente einzustellen, die Mitarbeiter besser zu schulen und die Gesamtstandards des Unternehmens zu verbessern.","#Some services, such as hospitality, naturally require a high level of emotional content in order to be successful. Service leaders must also consciously manage their customers' expectations as well as service quality. <em ljsid-1=\"\">Service recovery</em> is very important in this aspect, as many customers' positive experiences are based on how well an employee recovers from a mistake. It can make the provider seem more like a hero than if the service had been perfect from the beginning.":"Einige Dienstleistungen, wie die Gastfreundschaft, erfordern natürlich ein hohes Maß an emotionalem Inhalt, um erfolgreich zu sein. Service Leader müssen auch die Erwartungen ihrer Kunden sowie die Servicequalität bewusst handhaben. <em ljsid-1=\"\">Die Wiederherstellung von Diensten</em> ist in diesem Aspekt sehr wichtig, da die positiven Erfahrungen vieler Kunden davon abhängen, wie gut sich ein Mitarbeiter von einem Fehler erholt. Dies kann dazu führen, dass der Anbieter eher wie ein Held wirkt, als wenn der Service von Anfang an perfekt gewesen wäre.","#<strong ljsid-1=\"\">Earl Sasser Jr.</strong> is a Baker Foundation Professor at Harvard Business School and has been a faculty member since 1969. Sasser developed the school's first course on the management of service operations in 1972. Sasser has taught a variety of courses in the MBA program, including production and operations management, decision making and ethical values, the operating manager, and service management.":"<strong ljsid-1=\"\">Earl Sasser Jr.</strong> ist Professor der Baker Foundation an der Harvard Business School und seit 1969 Mitglied der Fakultät. Sasser entwickelte 1972 den ersten Kurs der Schule zum Management von Dienstleistungsabläufen. Sasser unterrichtete verschiedene Kurse im MBA-Programm, darunter Produktions- und Betriebsmanagement, Entscheidungsfindung und ethische Werte, Betriebsleiter und Servicemanagement.","#Develop Winning Support Systems":"Entwickeln Sie erfolgreiche Unterstützungssysteme","#Resonance":"Resonanz","#Developing Communication Skills":"Kommunikationsfähigkeiten entwickeln","#Effective Leadership Development and Coaching":"Effektive Führungskräfteentwicklung und Coaching","#Mediocre Strategy, Brilliant Execution":"Mittelmäßige Strategie, brillante Ausführung","#Newest Articles":"Neueste Artikel","#In the next decade, Millennials (born between 1980 and 2000) will hold close to half the jobs in the United States. Merging the working styles of Millennials, Generation Xers (born between 1965 and 1979), and Baby Boomers (born between 1946 and 1964) will be a primary task for executives. In The Multigenerational Sales Team, Warren Shiver and David Szen provide strategies to help leverage generational gaps into employable strengths that ensure flexible, high-performance teams..":"In den nächsten zehn Jahren werden Millennials (geboren zwischen 1980 und 2000) fast die Hälfte der Arbeitsplätze in den Vereinigten Staaten besetzen. Die Verschmelzung der Arbeitsstile von Millennials, Generation Xers (geboren zwischen 1965 und 1979) und Baby Boomers (geboren zwischen 1946 und 1964) wird eine Hauptaufgabe für Führungskräfte sein. Im Multigenerational Sales Team bieten Warren Shiver und David Szen Strategien an, mit deren Hilfe Generationslücken in nutzbare Stärken verwandelt werden können, um flexible, leistungsstarke Teams zu gewährleisten.","#The article focuses on the salespeople's reputation for dishonesty. Topics discussed include the reasons why salespeople lie to their clients, the consequences of lying, and the ways to establishing and maintaining credibility. It considers honest communication as the single most important secret to increasing sales and commissions.":"Der Artikel konzentriert sich auf den Ruf der Verkäufer für Unehrlichkeit. Zu den behandelten Themen gehören die Gründe, warum Verkäufer ihre Kunden anlügen, die Konsequenzen der Lüge und die Möglichkeiten, Glaubwürdigkeit herzustellen und aufrechtzuerhalten. Sie betrachtet ehrliche Kommunikation als das wichtigste Geheimnis zur Steigerung von Umsatz und Provision.","#Many salespeople struggle when starting new jobs. Overwhelmed by all of the new information and skills they must master, they are often unable to deliver results. In Agile Selling, sales strategist Jill Konrath argues that by developing an agile mindset, salespeople will not only increase their learning retention but also fast track their new job proficiency. Konrath provides a guidebook for helping salespeople succeed in the shortest time possible through a collection of agility and rapid learning strategies.":"Viele Verkäufer haben Schwierigkeiten, neue Jobs zu finden. Überwältigt von all den neuen Informationen und Fähigkeiten, die sie beherrschen müssen, sind sie oft nicht in der Lage, Ergebnisse zu liefern. In Agile Selling argumentiert die Vertriebsstrategin Jill Konrath, dass Vertriebsmitarbeiter durch die Entwicklung einer agilen Denkweise nicht nur ihre Lernbindung erhöhen, sondern auch ihre neuen beruflichen Fähigkeiten schneller nachverfolgen können. Konrath bietet einen Leitfaden, mit dem Vertriebsmitarbeiter durch eine Sammlung von Agilität und schnellen Lernstrategien in kürzester Zeit erfolgreich sein können.","#Sadness":"Traurigkeit","#9 Powerful Practices of Really Great Bosses":"9 Mächtige Praktiken von wirklich großartigen Chefs","#Coherence":"Kohärenz","#The Fate of Africa":"Das Schicksal Afrikas","#Success in Africa":"Erfolg in Afrika","#Leadership & Character":"Führung & Charakter","#By Al Gini and Ronald M. Green":"Von Al Gini und Ronald M. Green","#As David Cowan explains in his book <strong ljsid-1=\"\">Strategic Internal Communication</strong>, good public relations (PR) departments can no longer control every company communication. In today's technological business environment, every employee is now a communicator who might not necessarily \"toe the line\" when it comes to company messaging. To fix this, companies need to engage and have dialogues with their employees. They must become communities that share information, move forward with transparency, and address internal and external challenges through <em ljsid-3=\"\">dialogue boxes</em> -- rubrics that can help managers and leaders alike break communications down into zones of intelligence, emotion, interpretation, narrative, and dialogue.":"Wie David Cowan in seinem Buch <strong ljsid-1=\"\">Strategic Internal Communication erklärt</strong> , können gute PR-Abteilungen nicht mehr jede Unternehmenskommunikation kontrollieren. In der heutigen technologischen Geschäftswelt ist jeder Mitarbeiter ein Kommunikator, der beim Thema Unternehmensnachrichten nicht unbedingt die Nase vorn hat. Um dies zu beheben, müssen Unternehmen sich engagieren und einen Dialog mit ihren Mitarbeitern führen. Sie müssen zu Communities werden, die Informationen austauschen, transparent voranschreiten und interne und externe Herausforderungen über <em ljsid-3=\"\">Dialogfelder</em> angehen. Diese Rubriken können Managern und Führungskräften helfen, die Kommunikation in Bereiche der Intelligenz, Emotion, Interpretation, Erzählung und des Dialogs zu unterteilen.","#THE NEW ORGANIZATIONAL TRIANGLE":"DAS NEUE ORGANISATORISCHE DREIECK","#Communication (C) = Intelligence Quotient (IQ) + Emotional Quotient (EQ) to the power of 10 or more.":"Kommunikation (C) = Intelligenzquotient (IQ) + Emotionaler Quotient (EQ) hoch 10 oder höher.","#Mar 16, 2016":"16. März 2016","#©2014 David Cowan":"© 2014 David Cowan","#There is no such thing as one \"corporate culture\" anymore; in fact, this overarching concept detracts from defining and understanding an organization's specific needs. Instead of being a monolith, there are a number of cultures within each individual organization. Communicators must do their jobs in context to address the specific needs of individuals and sub-cultures. Context-driven dialogue can better integrate an organization -- connecting individuals, communicating change, and creating powerful and clear opportunities for everyone involved.":"Es gibt keine \"Unternehmenskultur\" mehr; Dieses übergreifende Konzept führt dazu, dass die spezifischen Anforderungen einer Organisation nicht definiert und verstanden werden. Anstatt ein Monolith zu sein, gibt es in jeder einzelnen Organisation eine Reihe von Kulturen. Kommunikatoren müssen ihre Arbeit im Kontext erledigen, um auf die spezifischen Bedürfnisse von Individuen und Subkulturen einzugehen. Der kontextbezogene Dialog kann eine Organisation besser integrieren - Einzelpersonen verbinden, Veränderungen kommunizieren und leistungsstarke und klare Möglichkeiten für alle Beteiligten schaffen.","#How people behave is how they communicate, and how people communicate represents how they behave. Basic human communication is divided up into three parts:":"Wie Menschen sich verhalten, ist, wie sie kommunizieren, und wie Menschen kommunizieren, ist, wie sie sich verhalten. Die grundlegende menschliche Kommunikation gliedert sich in drei Teile:","#Internal business communication is no longer just about informing employees of organizational changes or passing along information. The word \"cascading,\" with its hierarchical implications, should be abandoned in favor of a more dynamic communication style that infuses information into a company at all levels. All internal communication should be considered external communication, and vice versa. To shift to this new communication style, leaders and employees at all levels must utilize the formula:":"Bei der internen Geschäftskommunikation geht es nicht mehr nur darum, Mitarbeiter über organisatorische Veränderungen zu informieren oder Informationen weiterzugeben. Das Wort \"Kaskadierung\" mit seinen hierarchischen Implikationen sollte zugunsten eines dynamischeren Kommunikationsstils aufgegeben werden, der einem Unternehmen auf allen Ebenen Informationen zuführt. Jede interne Kommunikation sollte als externe Kommunikation betrachtet werden und umgekehrt. Um auf diesen neuen Kommunikationsstil umzusteigen, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen die Formel verwenden:","#To best facilitate internal communication, individuals should create <em ljsid-1=\"\">dialogue boxes</em>, rubrics that integrate the five zones of communication:":"Um die interne Kommunikation am besten zu erleichtern, sollten Einzelpersonen <em ljsid-1=\"\">Dialogfelder</em> und Rubriken erstellen, in die die fünf Kommunikationszonen integriert sind:","#Interpretation.":"Deutung.","#Narrative.":"Erzählung.","#CULTURE SHOCK":"KULTURSCHOCK","#ZONE 1: INTELLIGENCE":"ZONE 1: INTELLIGENZ","#Though the quickly changing modern world does not seem to have much room for nuance, complexity is key to successful interpretations. Effective communication creates connections that drive interpretation and meaning. Instead of relying on jargon or catchphrases, the best communicators work to provide plenty of information and engage with others on more deeply emotional levels.":"Obwohl die sich schnell verändernde moderne Welt nicht viel Raum für Nuancen zu haben scheint, ist Komplexität der Schlüssel für erfolgreiche Interpretationen. Effektive Kommunikation schafft Verbindungen, die Interpretation und Bedeutung fördern. Anstatt sich auf Jargon oder Schlagworte zu verlassen, arbeiten die besten Kommunikatoren daran, viele Informationen bereitzustellen und sich auf tieferen emotionalen Ebenen mit anderen auseinanderzusetzen.","#Zone 3 of the dialogue box, <em ljsid-1=\"\">interpretation</em>, is dictated by both emotions and understanding. Interpretations are both subjective and objective, and they rely on verbal and non-verbal cues. Credibility, assumptions, and trust all dictate how communicators interpret meaning.":"Die Zone 3 der Dialogbox, <em ljsid-1=\"\">Interpretation</em> , wird sowohl von Emotionen als auch von Verständnis bestimmt. Interpretationen sind sowohl subjektiv als auch objektiv und beruhen auf verbalen und nonverbalen Hinweisen. Glaubwürdigkeit, Annahmen und Vertrauen bestimmen, wie Kommunikatoren Bedeutung interpretieren.","#By helping employees manage their emotions, managers can bring emotional intelligence to the forefront of their organizations.":"Durch die Unterstützung der Mitarbeiter beim Umgang mit ihren Emotionen können Manager emotionale Intelligenz in den Vordergrund ihres Unternehmens rücken.","#<em ljsid-1=\"\">Counter-narratives </em>are narratives that challenge the dominant stories set out by leadership. Leaders can analyze counter-narratives to learn more about the pitfalls and problems that exist within their organizations. Truth and integrity leave less space for negative or fearful counter-narratives. By analyzing counter-narratives, communicators can find ways to tell better stories that respect their audiences. Open communication draws employees in and helps create positive stories about and for a company.":"<em ljsid-1=\"\">Gegenerzählungen</em> sind Erzählungen, die die vorherrschenden Geschichten der Führung herausfordern. Führungskräfte können Gegenerzählungen analysieren, um mehr über die Fallstricke und Probleme in ihren Organisationen zu erfahren. Wahrheit und Integrität lassen weniger Raum für negative oder ängstliche Gegenerzählungen. Durch die Analyse von Gegenerzählungen können Kommunikatoren Wege finden, bessere Geschichten zu erzählen, die ihr Publikum respektieren. Offene Kommunikation zieht Mitarbeiter an und hilft, positive Geschichten über und für ein Unternehmen zu schreiben.","#ZONE 5: THE END ZONE":"ZONE 5: DIE ENDZONE","#Leaders generally try to foster positive narratives within their organizations, but this can be undermined by emotional responses and differing interpretations. Although narratives can viewed clearly, as though through a glass or a window, to reveal the truth of a situation, they can also be more like a diamond, highlighting and illuminating particular aspects of a situation.":"Führungskräfte versuchen im Allgemeinen, positive Narrative in ihren Organisationen zu fördern. Dies kann jedoch durch emotionale Reaktionen und unterschiedliche Interpretationen untergraben werden. Obwohl Erzählungen klar wie durch ein Glas oder ein Fenster betrachtet werden können, um die Wahrheit einer Situation zu enthüllen, können sie auch eher wie ein Diamant sein, der bestimmte Aspekte einer Situation hervorhebt und beleuchtet.","#Emotions can be negative, but they can also provide a source of deep motivation for a team. Leaders need to understand that emotions are constantly built and released in response to different interpretations and different types of communications. Most organizations are not naturally logical or calm; rather, they are dominated by emotion. Therefore, it is important for everyone to understand the things that drive and fuel both their positive and negative feelings.":"Emotionen können negativ sein, aber sie können auch eine Quelle tiefer Motivation für ein Team sein. Führungskräfte müssen verstehen, dass Emotionen als Reaktion auf unterschiedliche Interpretationen und unterschiedliche Arten der Kommunikation ständig aufgebaut und freigesetzt werden. Die meisten Organisationen sind von Natur aus nicht logisch oder ruhig. vielmehr werden sie von Emotionen dominiert. Daher ist es wichtig, dass jeder die Dinge versteht, die seine positiven und negativen Gefühle antreiben und fördern.","#Unknown factors can sometimes eclipse individuals' intelligence, but most organizations already have intelligent individuals and processes in place that can serve as models. Knowledge is power, but organizational intelligence is built on consensus and learning.":"Unbekannte Faktoren können manchmal die Intelligenz von Personen in den Schatten stellen, aber die meisten Unternehmen verfügen bereits über intelligente Personen und Prozesse, die als Vorbilder dienen können. Wissen ist Macht, aber Organisationsintelligenz basiert auf Konsens und Lernen.","#Rather than focusing on specific tools, audiences, or other traditional presentation elements, communicators should address each area of their dialogue boxes in order to create organization-specific communication strategies.":"Statt sich auf bestimmte Tools, Zielgruppen oder andere traditionelle Präsentationselemente zu konzentrieren, sollten Kommunikatoren jeden Bereich ihrer Dialogfelder ansprechen, um organisationsspezifische Kommunikationsstrategien zu erstellen.","#Individuals engage with others within their organizations to conduct constructive and productive dialogues.":"Einzelpersonen arbeiten mit anderen in ihren Organisationen zusammen, um konstruktive und produktive Dialoge zu führen.","#The end zone (dialogue).":"Die Endzone (Dialog).","#Zone 4, <em ljsid-1=\"\">narrative</em>, is critical to clear communication. Telling stories and setting a scene is a universal way to transmit and discern meaning. All stories contain three parts:":"Die <em ljsid-1=\"\">narrative</em> Zone 4 ist entscheidend für eine klare Kommunikation. Das Erzählen von Geschichten und das Setzen einer Szene ist eine universelle Methode, um Bedeutung zu vermitteln und zu erkennen. Alle Geschichten bestehen aus drei Teilen:","#Zone 2 of the dialogue box deals with <em ljsid-1=\"\">emotions</em>, or the feelings that drive employee responses, such as joy and anger. All workplaces are filled with emotions, which can be equally motivational or destructive.":"Zone 2 des Dialogfelds befasst sich mit <em ljsid-1=\"\">Emotionen</em> oder den Gefühlen, die die Reaktionen der Mitarbeiter auslösen, wie z. B. Freude und Wut. Alle Arbeitsplätze sind mit Emotionen gefüllt, die gleichermaßen motivierend oder destruktiv sein können.","#To effectively communicate within their organizations, managers must learn the art of <em ljsid-1=\"\">emotional management</em>. Helping others manage their emotions requires three steps:":"Um effektiv in ihrem Unternehmen zu kommunizieren, müssen Manager die Kunst des <em ljsid-1=\"\">emotionalen Managements</em> erlernen. Es sind drei Schritte erforderlich, um anderen zu helfen, mit ihren Emotionen umzugehen:","#The first zone of the dialogue box analyzes <em ljsid-1=\"\">intelligence</em>, or \"the capacity to be rational and pursue a path of reasoning to reach a decision or conclusion.\" This allows people to see reason and discern important information.":"Die erste Zone des Dialogfelds analysiert die <em ljsid-1=\"\">Intelligenz</em> oder \"die Fähigkeit, rational zu sein und einen Denkpfad zu verfolgen, um zu einer Entscheidung oder Schlussfolgerung zu gelangen\". Dies ermöglicht es den Menschen, die Vernunft zu erkennen und wichtige Informationen zu erkennen.","#Dialogues create dynamic narratives because they allow communicators to respond to current realities, keep conversations moving, and foster ongoing connections. <em ljsid-1=\"\">Disconnection</em> is the enemy of communication, so communicators must be willing to assess and revise their conversational strategies on an ongoing basis. By using more inclusive language and considering intelligence, emotion, interpretation, and narrative, communicators can facilitate more honest and trusting dialogues.":"Dialoge erzeugen dynamische Narrative, weil sie es Kommunikatoren ermöglichen, auf aktuelle Realitäten zu reagieren, Gespräche in Bewegung zu halten und fortlaufende Verbindungen zu pflegen. <em ljsid-1=\"\">Die Trennung</em> ist der Feind der Kommunikation, daher müssen Kommunikatoren bereit sein, ihre Konversationsstrategien fortlaufend zu bewerten und zu überarbeiten. Durch die Verwendung einer umfassenderen Sprache und die Berücksichtigung von Intelligenz, Emotion, Interpretation und Erzählung können Kommunikatoren ehrlichere und vertrauensvollere Dialoge ermöglichen.","#<em ljsid-1=\"\">4. Narrative</em>: How organizations agree (or disagree).":"<em ljsid-1=\"\">4. Narrative</em> : Wie Organisationen zustimmen (oder nicht zustimmen).","#Individuals revise their dialogues to allow for ongoing and reiterative conversations.":"Einzelpersonen überarbeiten ihre Dialoge, um fortlaufende und wiederholte Gespräche zu ermöglichen.","#<em ljsid-1=\"\"> *How people behave is how they communicate, and how people communicate is how they behave. </em>Clear communication involves more than just words -- it also encompasses verbal, vocal, and non-verbal gestures. A deep understanding of human behavior is at the core of any communication strategy.":"<em ljsid-1=\"\">* Wie Menschen sich verhalten, ist, wie sie kommunizieren, und wie Menschen kommunizieren, ist, wie sie sich verhalten.</em> Klare Kommunikation umfasst mehr als nur Worte - sie umfasst auch verbale, vokale und nonverbale Gesten. Ein tiefes Verständnis des menschlichen Verhaltens ist der Kern jeder Kommunikationsstrategie.","#<strong ljsid-1=\"\">Strategic Internal Communication </strong>by David Cowan is a practical guide for organizational communicators looking to foster open dialogue and improve communication within their companies. Each chapter contains sidebars, exercises, comprehension questions, and real-world scenarios of effective communication techniques. The book is relevant to any corporate communicator looking to design and implement new communication plans. It should be read chronologically.":"<strong ljsid-1=\"\">Die strategische interne Kommunikation</strong> von David Cowan ist ein praktischer Leitfaden für Unternehmenskommunikatoren, die den offenen Dialog fördern und die Kommunikation in ihren Unternehmen verbessern möchten. Jedes Kapitel enthält Seitenleisten, Übungen, Verständnisfragen und reale Szenarien für effektive Kommunikationstechniken. Das Buch ist für jeden Unternehmenskommunikator relevant, der neue Kommunikationspläne entwerfen und implementieren möchte. Es sollte chronologisch gelesen werden.","#<em ljsid-1=\"\"> *Internal communication within the workplace is just as important as external communication. </em>However, the ability to effectively communicate within an organization can be hampered by unengaged stakeholders, diverse micro-cultures, and differing goals and communication styles.":"<em ljsid-1=\"\">* Interne Kommunikation am Arbeitsplatz ist genauso wichtig wie externe Kommunikation.</em> Die Fähigkeit zur effektiven Kommunikation innerhalb eines Unternehmens kann jedoch durch nicht involvierte Stakeholder, unterschiedliche Mikrokulturen und unterschiedliche Ziele und Kommunikationsstile beeinträchtigt werden.","#<em ljsid-1=\"\">5. The end zone:</em> How organizations and people talk.":"<em ljsid-1=\"\">5. Die Endzone:</em> Wie Organisationen und Menschen reden.","#Estimated Reading Time: 3-4 hours, 186 pages":"Geschätzte Lesezeit: 3-4 Stunden, 186 Seiten","#Breakthrough Communication":"Durchbruch Kommunikation","#<em ljsid-1=\"\">1. Intelligence</em>: How organizations and people think.":"<em ljsid-1=\"\">1. Intelligenz</em> : Wie Organisationen und Menschen denken.","#<strong ljsid-1=\"\">The Manager's Employee Engagement Toolbox</strong> By Peter R. Garber":"<strong ljsid-1=\"\">Toolbox zur Mitarbeiterbindung des Managers</strong> Von Peter R. Garber","#All four zones -- intelligence, emotion, interpretation, and narrative -- collide in the <em ljsid-1=\"\">end zone</em>. This is where <em ljsid-3=\"\">dialogues</em> are honed and three outcomes are realized:":"Alle vier Zonen - Intelligenz, Emotion, Interpretation und Erzählung - kollidieren in der <em ljsid-1=\"\">Endzone</em> . Hier werden <em ljsid-3=\"\">Dialoge</em> geschliffen und drei Ergebnisse erzielt:","#The best communicators recognize that every dialogue has a <em ljsid-1=\"\">trajectory</em>, or a predictable path. Still, dialogues can be blocked or inhibited by misconceptions or fear, and they can be fostered and improved by reliable information, open facilitation, and the recognition of diverse ideas and values.":"Die besten Kommunikatoren erkennen, dass jeder Dialog eine <em ljsid-1=\"\">Flugbahn</em> oder einen vorhersehbaren Weg hat. Dennoch können Dialoge durch falsche Vorstellungen oder Ängste blockiert oder gehemmt werden, und sie können durch zuverlässige Informationen, offene Moderation und das Erkennen verschiedener Ideen und Werte gefördert und verbessert werden.","#Individuals plan their dialogues to achieve worthwhile results.":"Einzelpersonen planen ihre Dialoge, um lohnende Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-1=\"\"> *To best facilitate internal communication, companies need an overarching communication strategy. </em>They can use <em ljsid-3=\"\">dialogue boxes </em>to build engagement and communicate more successfully. Dialogue boxes examine five zones:":"<em ljsid-1=\"\">* Um die interne Kommunikation am besten zu erleichtern, benötigen Unternehmen eine übergreifende Kommunikationsstrategie.</em> Sie können <em ljsid-3=\"\">Dialogfelder verwenden</em> , um Engagement aufzubauen und erfolgreicher zu kommunizieren. Dialogfelder untersuchen fünf Zonen:","#<em ljsid-1=\"\"> *To fend off potential disasters, leaders must foster open dialogue and create organizational transparency. </em>The best communicators always consider the basic communications formula: <em ljsid-3=\"\">Communication (C) = Intelligence Quotient (IQ) + Emotional Quotient (EQ) to the power of 10 or more. </em>":"<em ljsid-1=\"\">* Um potenzielle Katastrophen abzuwehren, müssen Führungskräfte den offenen Dialog fördern und organisatorische Transparenz schaffen.</em> Die besten Kommunikatoren berücksichtigen immer die grundlegende Kommunikationsformel: <em ljsid-3=\"\">Kommunikation (C) = Intelligenzquotient (IQ) + Emotionaler Quotient (EQ) hoch 10 oder höher.</em>","#<em ljsid-1=\"\">3. Interpretation</em>: How organizations and people understand.":"<em ljsid-1=\"\">3. Interpretation</em> : Wie Organisationen und Menschen verstehen.","#<em ljsid-1=\"\">2. Emotion</em>: How organizations and people feel.":"<em ljsid-1=\"\">2. Emotion</em> : Wie fühlen sich Organisationen und Menschen?","#Zone 1: Intelligence -- How Organizations and People Think":"Zone 1: Intelligenz - Wie Organisationen und Menschen denken","#Zone 3: Interpretation -- How Organizations and People Understand":"Zone 3: Interpretation - Wie Organisationen und Menschen verstehen","#Zone 4: Narrative -- How Organizations and People Agree (or Disagree!)":"Zone 4: Narrative - Wie Organisationen und Menschen zustimmen (oder nicht zustimmen!)","#<strong ljsid-1=\"\">Dr. David Cowan </strong>is an author, academic, and senior consultant to Weber Shandwick. He has advised a variety of clients over the years, including SABIC, Honeywell Aerospace, SAP, VimpelCom, Saudi Aramco, and the University of Central Lancashire. He is the former global head of internal communications at ArcelorMittal and has also worked at the World Bank and as a finance and technology journalist. Cowan holds degrees from the University of Oxford and the University of St. Andrews, where he earned his PhD.":"<strong ljsid-1=\"\">Dr. David Cowan</strong> ist Autor, Wissenschaftler und Senior Consultant von Weber Shandwick. Er hat im Laufe der Jahre verschiedene Kunden beraten, darunter SABIC, Honeywell Aerospace, SAP, VimpelCom, Saudi Aramco und die University of Central Lancashire. Er ist der ehemalige globale Leiter der internen Kommunikation bei ArcelorMittal und hat auch bei der Weltbank sowie als Finanz- und Technologiejournalist gearbeitet. Cowan hat einen Abschluss von der University of Oxford und der University of St. Andrews, wo er promovierte.","#Zone 2: Emotion -- How Organizations and People Feel":"Zone 2: Emotion - Wie Organisationen und Menschen sich fühlen","#Culture Shock: Corporate Culture Does Not Exist":"Kulturschock: Unternehmenskultur existiert nicht","#Using the Dialogue Box":"Verwenden des Dialogfelds","#By Harrison Monarth":"Von Harrison Monarth","#The End Zone: Ensuring Effective Dialogue -- How Organizations and People Talk":"Die Endzone: Sicherstellung eines effektiven Dialogs - Wie Organisationen und Menschen miteinander sprechen","#A Powerful 4-Step Process for Overcoming Resistance and Getting Results":"Ein leistungsstarker 4-Stufen-Prozess zur Überwindung von Widerständen und zum Erreichen von Ergebnissen","#The New Organizational Triangle: Internal Communications, Employee Engagement, and HR":"Das neue organisatorische Dreieck: Interne Kommunikation, Mitarbeiterengagement und HR","#By Clint Swindall":"Von Clint Swindall","#Help Them Grow or Watch Them Go":"Helfen Sie ihnen zu wachsen oder schauen Sie ihnen beim Gehen zu","#The Highly Paid Expert":"Der hochbezahlte Experte","#Smart Money":"Intelligentes Geld","#Thank You":"Dankeschön","#In Harvard Business School Publishing title HBR’s 10 Must Reads On Leadership, the Harvard Business Review has gathered ten essential essays on the topic of corporate leadership. Featuring the advice from noted business experts such as Peter F. Drucker, John P. Kotter, and Jim Collins, this collection provides actionable advice for common business leadership issues. These essays provide leadership advice that is applicable to both current managers and executives and employees who are on the leadership track within their organizations.":"Im Titel \"10 Must Reads On Leadership\" der Harvard Business School Publishing hat HBR zehn wichtige Aufsätze zum Thema Unternehmensführung zusammengestellt. Mit den Ratschlägen namhafter Unternehmensexperten wie Peter F. Drucker, John P. Kotter und Jim Collins bietet diese Sammlung umsetzbare Ratschläge für allgemeine Fragen der Unternehmensführung. Diese Aufsätze bieten Führungsratschläge, die sowohl für aktuelle Manager als auch für Führungskräfte und Mitarbeiter gelten, die sich innerhalb ihrer Organisation auf der Führungsspur befinden.","#5 strategies":"5 Strategien","#It creates admiration":"Es schafft Bewunderung","#Motivation comes from within and people are either self-motivated or they’re not. It’s one of the main reasons that only a handful of people respond to sales promotions or contests. Only the people who are driven by money will respond, while the rest won’t.":"Motivation kommt von innen und die Menschen sind entweder selbst motiviert oder nicht. Dies ist einer der Hauptgründe, warum nur eine Handvoll Menschen auf Verkaufsförderungsaktionen oder Wettbewerbe reagieren. Nur die Leute, die vom Geld getrieben werden, werden antworten, während der Rest nicht reagiert.","#Why strive to be more inspiring? Here are some notable benefits of being an inspiring leader:":"Warum sich bemühen, inspirierender zu sein? Hier sind einige bemerkenswerte Vorteile einer inspirierenden Führungspersönlichkeit:","#Never miss the opportunity to share what you’re passionate about. People are attracted to and respond to leaders who are passionate about something. When a leader is passionate, people will follow them and be inspired by them.":"Verpassen Sie nie die Gelegenheit, Ihre Leidenschaft mitzuteilen. Die Menschen fühlen sich zu Führungskräften hingezogen, die eine Leidenschaft für etwas haben, und reagieren darauf. Wenn ein Führer leidenschaftlich ist, werden die Menschen ihnen folgen und sich von ihnen inspirieren lassen.","#It creates hope":"Es schafft Hoffnung","#It creates respect":"Es schafft Respekt","#It sparks the imagination as to what is possible":"Es regt die Vorstellungskraft an, was möglich ist","#Share past challenges that you’ve overcome. It doesn’t have to be a major life altering challenge; it can be any kind of physical, mental or emotional challenge you overcame which made a difference in your life. People are inspired by those who overcame adversity.":"Teilen Sie vergangene Herausforderungen, die Sie gemeistert haben. Es muss keine große Herausforderung sein, die das Leben verändert. Es kann jede Art von physischer, mentaler oder emotionaler Herausforderung sein, die Sie gemeistert haben und die einen Unterschied in Ihrem Leben bewirkt hat. Die Menschen lassen sich von denen inspirieren, die Widrigkeiten überwunden haben.","#Set an example of high integrity. Do what you say you’re going to do. Show up on time. Return phone calls and emails. Finish projects on time or ahead of time. And don’t be afraid to let people know when you’ve gone out of your way to do what you said you would do. People are inspired by leaders who earn their trust and respect through their actions.":"Setzen Sie ein Beispiel für hohe Integrität. Tu was du sagst was du tun wirst. Zeig dich pünktlich. Anrufe und E-Mails zurückschicken. Beenden Sie Projekte rechtzeitig oder im Voraus. Und haben Sie keine Angst, die Leute wissen zu lassen, wenn Sie sich die Mühe gemacht haben, das zu tun, was Sie versprochen haben. Die Menschen lassen sich von Führungskräften inspirieren, die durch ihr Handeln ihr Vertrauen und ihren Respekt erwerben.","#It creates enthusiasm":"Es schafft Begeisterung","#As you can see, the impact of being inspiring is significant. Of course, the big question is how to become inspiring. What transforms a leader into an inspiring leader? Here are five strategies for becoming more inspiring:":"Wie Sie sehen, ist der Einfluss des Inspirierens erheblich. Die große Frage ist natürlich, wie man inspirierend wird. Was verwandelt einen Führer in einen inspirierenden Führer? Hier sind fünf Strategien, um inspirierender zu werden:","#For years, leaders have asked me how to motivate people. Regardless of whether you’re talking about large teams or small teams, sales teams or project teams, the answer is the same. You can’t motivate people.":"Führungskräfte haben mich seit Jahren gefragt, wie ich Menschen motivieren soll. Unabhängig davon, ob es sich um große oder kleine Teams, Verkaufsteams oder Projektteams handelt, die Antwort ist dieselbe. Man kann keine Leute motivieren.","#It creates belief":"Es schafft Glauben","#Use stories to make your point and paint a picture. People relate to stories and analogies, and when told effectively, will evoke an emotional response. Stories can be very inspiring.":"Verwenden Sie Geschichten, um Ihren Standpunkt zu verdeutlichen und ein Bild zu malen. Menschen beziehen sich auf Geschichten und Analogien und rufen, wenn sie effektiv erzählt werden, eine emotionale Reaktion hervor. Geschichten können sehr inspirierend sein.","#It elicits an emotional response":"Es löst eine emotionale Reaktion aus","#When people are inspired, they aspire to reach new heights/goals and resolve to overcome obstacles, challenges and fears. They begin to dream bigger and regain hope that they can achieve those dreams. And when people are inspired by you, they make an effort to emulate you, they strive to be respected by you, and they are become willing to align themselves with your passion, vision, or cause.":"Wenn Menschen inspiriert sind, streben sie danach, neue Höhen / Ziele zu erreichen und Hindernisse, Herausforderungen und Ängste zu überwinden. Sie fangen an, größer zu träumen und gewinnen die Hoffnung zurück, dass sie diese Träume verwirklichen können. Und wenn sich Menschen von Ihnen inspirieren lassen, bemühen sie sich, Sie nachzuahmen, sie bemühen sich, von Ihnen respektiert zu werden, und sie sind bereit, sich mit Ihrer Leidenschaft, Vision oder Sache abzustimmen.","#We – as leaders – inspire people by who we are, by what we do, or by what we did.":"Wir - als Führungskräfte - begeistern Menschen durch wer wir sind, was wir tun oder was wir getan haben.","#It causes people to want to emulate us":"Es bringt die Leute dazu, uns nachahmen zu wollen","#If you want to move your team into high gear, forget about trying to motivate them and instead, focus on becoming an inspiring leader.":"Wenn Sie Ihr Team in Schwung bringen möchten, vergessen Sie den Versuch, sie zu motivieren, und konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, eine inspirierende Führungskraft zu werden.","#Let others know what matters to you. Become clear on the values that matter most to you. Reflect throughout the day as to whether your actions are in alignment with those values you say matter. Leaders who live their values inspire people. (Conversely, saying one thing but doing another is not very inspiring.)":"Lassen Sie andere wissen, worauf es Ihnen ankommt. Machen Sie sich die Werte klar, die Ihnen am wichtigsten sind. Überlegen Sie den ganzen Tag, ob Ihre Handlungen mit den Werten übereinstimmen, die Sie für wichtig halten. Führungskräfte, die ihre Werte leben, inspirieren Menschen. (Umgekehrt ist es nicht sehr inspirierend, etwas zu sagen, aber etwas anderes zu tun.)","#The most effective means of spurring people on to better performance and greater results is by inspiring them. In contrast to motivation, which comes from within, inspiration comes from others. The dictionary defines inspire as “To exert a stimulating or beneficial effect upon, or to arouse with a particular emotion.”":"Das wirksamste Mittel, um Menschen zu besseren Leistungen und besseren Ergebnissen zu bewegen, besteht darin, sie zu inspirieren. Im Gegensatz zur Motivation, die von innen kommt, kommt die Inspiration von anderen. Das Wörterbuch definiert inspirieren als \"eine anregende oder wohltuende Wirkung ausüben oder mit einer bestimmten Emotion erregen.\"","#From Leader to an Inspiring Leader":"Vom Leader zum inspirierenden Leader","#It creates the desire to accomplish or achieve something":"Es erzeugt den Wunsch, etwas zu erreichen oder zu erreichen","#The One Page Strategic Plan":"Der Strategieplan für eine Seite","#The Front-Line Leader":"Der Front-Line Leader","#Rhythm":"Rhythmus","#Success":"Erfolg","#Third Edition":"Dritte Edition","#Cookie Policy":"Cookie-Richtlinie","#Rise Up":"Aufgehen","#STEP 4":"SCHRITT 4","#STEP 6":"SCHRITT 6","#STEP 5":"SCHRITT 5","#People & Strategy":"Menschen & Strategie","#Development":"Entwicklung","#eBook Collection":"eBook Sammlung","#View eBook Collection":"EBook-Sammlung anzeigen","#Featured HBR Articles":"Empfohlene HBR-Artikel","#Stay up to date with your professional development through our collection of leading business books.":"Bleiben Sie mit unserer Sammlung führender Geschäftsbücher über Ihre berufliche Entwicklung auf dem Laufenden.","#View Now":"Jetzt ansehen","#Business Source Corporate":"Geschäftsquelle Corporate","#Click here to go to EBSCO's Business Source Corporate Database":"Klicken Sie hier, um zur EBSCO Business Source-Unternehmensdatenbank zu gelangen","#Recommended Book Summaries":"Empfohlene Buchzusammenfassungen","#HBR's 10 Must Reads on Making Smart Decisions":"Die 10 wichtigsten Punkte von HBR zum Treffen von Entscheidungen","#Part One: The Problem":"Erster Teil: Das Problem","#Rethinking Strategy":"Strategie überdenken","#Building a Culture to Overcome Employee Disengagement":"Aufbau einer Kultur zur Überwindung des Mitarbeiterrückgangs","#Engaged Leadership":"Engagierte Führung","#The Power of Language":"Die Kraft der Sprache","#Building Resilience for Success":"Resilienz für den Erfolg aufbauen","#Serve to Be Great":"Diene, um großartig zu sein","#The New Supply Chain Agenda":"Die neue Supply Chain Agenda","#THE FUTURE":"DIE ZUKUNFT","#Resources:":"Ressourcen:","#Women Need an Edge to Get Ahead in Business":"Frauen brauchen einen Vorsprung, um im Geschäft voranzukommen","#Step Up":"Verstärken","#The End of Diversity as We Know It":"Das Ende der Vielfalt, wie wir sie kennen","#Agile Change Management":"Agiles Change Management","#Presence":"Gegenwart","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#Please ensure you have filled out every required question (denoted with a *)":"Bitte stellen Sie sicher, dass Sie alle erforderlichen Fragen ausgefüllt haben (gekennzeichnet mit einem *)","#Think Bigger":"Größer denken","#ENVIRONMENTAL SUSTAINABILITY":"UMWELTVERTRÄGLICHKEIT","#Supply Chain":"Lieferkette","#HOLD PEOPLE ACCOUNTABLE":"MENSCHEN VERANTWORTLICH HALTEN","#Effective leaders do not keep their distance from the people they are meant to lead. Making connections with people is the most crucial aspect of leadership. The greatest leaders in the world have gone out of the way to make regular, meaningful connections with their people. However, most managers do not go to this extent. Instead, many make cursory attempts at connection once in a while. Instead of making connections, the would-be managers only highlight how often they are not present. This is not real leadership. Leadership involves taking time to observe employees on the job and gaining some perspective about them and the company as a whole. It takes a special effort to develop these relationships with the front line, but they are valuable and fulfilling.":"Effektive Führungskräfte halten keinen Abstand zu den Menschen, die sie führen sollen. Verbindungen zu Menschen herzustellen ist der wichtigste Aspekt der Führung. Die größten Führer der Welt haben sich alle Mühe gegeben, regelmäßige und bedeutungsvolle Verbindungen zu ihrem Volk herzustellen. Die meisten Manager gehen jedoch nicht in diesem Maße vor. Stattdessen versuchen viele gelegentlich flüchtig, eine Verbindung herzustellen. Anstatt Verbindungen herzustellen, markieren die angehenden Manager nur, wie oft sie nicht anwesend sind. Dies ist keine echte Führung. Führung bedeutet, sich Zeit zu nehmen, um die Mitarbeiter bei der Arbeit zu beobachten und eine Perspektive über sie und das Unternehmen als Ganzes zu gewinnen. Es bedarf besonderer Anstrengungen, um diese Beziehungen zur Front aufzubauen, aber sie sind wertvoll und erfüllend.","#TELL STORIES":"ERZÄHLE GESCHICHTEN","#At the center of front-line leadership is the need to take care of other people. This is a responsibility leaders must take on both in and outside of their organizations. The first aspect of taking care of others is to be an advocate for their needs. An organization with a culture for advocacy does more than just pay employees their salaries; it makes them feel secure and supported. This significantly improves the overall morale and efficiency of the organization.":"Im Zentrum der Führung an vorderster Front steht die Notwendigkeit, auf andere Menschen aufzupassen. Dies ist eine Verantwortung, die Führungskräfte sowohl innerhalb als auch außerhalb ihrer Organisationen übernehmen müssen. Der erste Aspekt bei der Betreuung anderer besteht darin, sich für ihre Bedürfnisse einzusetzen. Eine Organisation mit einer Kultur der Interessenvertretung zahlt ihren Mitarbeitern nicht nur ihre Gehälter. Sie fühlen sich sicher und unterstützt. Dies verbessert die allgemeine Moral und Effizienz der Organisation erheblich.","#A culture of advocacy requires a commitment from managers at all levels. Those managers need to recognize that in order to do their jobs effectively, they need to take care of the people below them. This is called <em ljsid-1=\"\">managing down</em>, and it tells people that the company they work for cares about them. Managing down cannot be executed without actively listening to employees. Workers need to have an outlet where they feel they can safely voice their opinions. Leaders can do this in several ways, such as taking time to speak with employees in their own settings, organizing structured Q&amp;A sessions, or distributing annual surveys. Of course, in order for employees to feel supported, their voices must be taken seriously. Feedback can and should be a driving force in organizational development. Good ideas come from all levels of a company, and it would be wise for leaders to listen for them. Empowering employees to carry out some of their ideas themselves can further deepen engagement. By helping their people succeed, leaders strengthen their entire organizations.":"Eine Kultur der Interessenvertretung erfordert das Engagement von Managern auf allen Ebenen. Diese Manager müssen erkennen, dass sie sich um die Menschen unter ihnen kümmern müssen, um ihre Arbeit effektiv zu erledigen. Dies wird als <em ljsid-1=\"\">Herunterfahren</em> bezeichnet und zeigt den Mitarbeitern, dass sich das Unternehmen, für das sie arbeiten, um sie kümmert. Das Herunterfahren kann nicht ausgeführt werden, ohne den Mitarbeitern aktiv zuzuhören. Die Arbeitnehmer müssen eine Verkaufsstelle haben, in der sie sich sicher fühlen können, ihre Meinung zu äußern. Führungskräfte können dies auf verschiedene Arten tun, z. B. indem sie sich die Zeit nehmen, mit Mitarbeitern in ihrem eigenen Umfeld zu sprechen, strukturierte Q & A-Sitzungen zu organisieren oder jährliche Umfragen zu verteilen. Natürlich müssen die Stimmen der Mitarbeiter ernst genommen werden, damit sie sich unterstützt fühlen. Feedback kann und sollte eine treibende Kraft in der Organisationsentwicklung sein. Gute Ideen kommen von allen Ebenen eines Unternehmens, und es wäre ratsam, wenn die Führungskräfte auf sie hören. Die Befähigung der Mitarbeiter, einige ihrer Ideen selbst umzusetzen, kann das Engagement weiter vertiefen. Führungskräfte stärken ihre gesamte Organisation, indem sie ihren Mitarbeitern zum Erfolg verhelfen.","#Sep 5, 2015":"5. September 2015","#TAKE CARE OF THE \"ME\"":"Kümmere dich um das \"Ich\"","#Storytelling is an important aspect of being a front-line leader. It can be used to build emotional connections with others and inspire them. Stories can come from outside the organization, but it is best for them to come from within., as those stories create a sense of shared belonging and make employees feel part of the company. Stories grab people's attention in ways that no other form of communication can. They highlight the human side of an organization, rather than simply focusing on facts and figures, and they remind people why they show up for work every day.":"Das Geschichtenerzählen ist ein wichtiger Aspekt, um an vorderster Front führend zu sein. Es kann verwendet werden, um emotionale Verbindungen zu anderen aufzubauen und sie zu inspirieren. Geschichten können von außerhalb der Organisation kommen, aber es ist am besten, wenn sie von innen kommen. Diese Geschichten schaffen ein Gefühl der gemeinsamen Zugehörigkeit und geben den Mitarbeitern das Gefühl, Teil des Unternehmens zu sein. Geschichten erregen die Aufmerksamkeit der Menschen auf eine Weise, die keine andere Form der Kommunikation kann. Sie heben die menschliche Seite einer Organisation hervor, anstatt sich nur auf Fakten und Zahlen zu konzentrieren, und sie erinnern die Menschen daran, warum sie jeden Tag zur Arbeit erscheinen.","#Stories also help leaders share who they are as individuals. Employees like to know more about for the people they work for. Leaders should not be the only ones encouraged to share stories. The culture of an organization should be such that anyone can tell a story and give his or her career more meaning. When people are encouraged to share stories and engage in this way, even otherwise dull tasks can be met with excitement and renewed interest.":"Geschichten helfen Führungskräften auch dabei, ihre Identität als Individuen zu teilen. Mitarbeiter möchten mehr über die Menschen wissen, für die sie arbeiten. Führungskräfte sollten nicht die einzigen sein, die ermutigt werden, Geschichten zu teilen. Die Unternehmenskultur sollte so gestaltet sein, dass jeder eine Geschichte erzählen und seiner Karriere mehr Bedeutung verleihen kann. Wenn Menschen dazu ermutigt werden, Geschichten zu teilen und sich auf diese Weise zu engagieren, können auch ansonsten langweilige Aufgaben mit Spannung und neuem Interesse beantwortet werden.","#It is in an organization's best interests to take care of its people, because these front-line workers are the ones taking care of the organization's customers. Leaders must remember that individuals' first responsibility is to themselves and their families. Employers need to provide for their workers and their families at the absolute least. The goal is to provide enough support so they stop thinking about \"me\" and think more about others, particularly the organization and its customers. Putting employees first is a sure way to gain their loyalty and engagement.":"Es ist im besten Interesse einer Organisation, sich um ihre Mitarbeiter zu kümmern, da diese an vorderster Front die Kunden der Organisation betreuen. Führungskräfte müssen sich daran erinnern, dass die erste Verantwortung des Einzelnen bei sich selbst und seinen Familien liegt. Die Arbeitgeber müssen zumindest für ihre Arbeitnehmer und ihre Familien sorgen. Das Ziel ist es, genügend Unterstützung zu bieten, damit sie nicht mehr an \"mich\" denken und mehr an andere, insbesondere die Organisation und ihre Kunden, denken. Mitarbeiter an die erste Stelle zu setzen, ist ein sicherer Weg, um ihre Loyalität und ihr Engagement zu gewinnen.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Front-Line Leader</strong>, Chris Van Gorder uses his vast wealth of experience as president and CEO of Scripps Health to highlight the importance of leadership from the front lines. He shares firsthand stories about overcoming adversity at the personal and organizational level in order to achieve status as a leader in the healthcare industry. His book promotes a horizontal business structure with open communication and accountability at all levels.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Front-Line Leader</strong> nutzt Chris Van Gorder seinen großen Erfahrungsschatz als Präsident und CEO von Scripps Health, um die Bedeutung von Führungsqualitäten an vorderster Front hervorzuheben. Er berichtet aus erster Hand über die Überwindung von Widrigkeiten auf persönlicher und organisatorischer Ebene, um den Status eines führenden Unternehmens in der Gesundheitsbranche zu erlangen. Sein Buch fördert eine horizontale Unternehmensstruktur mit offener Kommunikation und Rechenschaftspflicht auf allen Ebenen.","#<em ljsid-1=\"\">Credibility</em> is often defined by leaders in terms of the effectiveness of their results and the transparency of their methods. Another way of building credibility is for leaders to make personal sacrifices in times of need. Accepting personal risk inspires people, though credibility should not be the primary reason for doing this, and it certainly is not for everyone. Those who are up to it, however, will find that there is great value in committing to a cause or giving back to the community. This holds true both at the personal and organizational level. This sort of mobilization should also be made known inside and outside of the company.":"<em ljsid-1=\"\">Glaubwürdigkeit</em> wird von Führungskräften häufig in Bezug auf die Effektivität ihrer Ergebnisse und die Transparenz ihrer Methoden definiert. Eine andere Möglichkeit, Glaubwürdigkeit aufzubauen, besteht darin, dass Führungskräfte in Zeiten der Not persönliche Opfer bringen. Das Eingehen von persönlichen Risiken inspiriert die Menschen, obwohl Glaubwürdigkeit nicht der Hauptgrund dafür sein sollte, und es ist sicherlich nicht jedermanns Sache. Diejenigen, die dem gewachsen sind, werden jedoch feststellen, dass es von großem Wert ist, sich für eine Sache zu engagieren oder der Gemeinschaft etwas zurückzugeben. Dies gilt sowohl auf persönlicher als auch auf organisatorischer Ebene. Diese Art der Mobilisierung sollte auch innerhalb und außerhalb des Unternehmens bekannt gemacht werden.","#©2015 by Scripps Health":"© 2015 von Scripps Health","#KNOW YOUR PEOPLE":"KENNEN SIE IHRE MENSCHEN","#GET OUTSIDE YOURSELF":"GET AUSSERHALB VON SICH","#CREATE A CULTURE OF ADVOCACY":"SCHAFFEN SIE EINE KULTUR DES ADVOCACY","#Leaders should encourage their employees to volunteer as well. Even if they do not or cannot participate directly, employees will feel involved. Open, honest communication is also important because it builds trust and bring out the best in people. In the end, genuine, heartfelt action is the best way for leaders to show their organizations that they care about more than just themselves.":"Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter ermutigen, sich ebenfalls freiwillig zu melden. Auch wenn sie nicht direkt teilnehmen oder nicht teilnehmen können, fühlen sich die Mitarbeiter involviert. Eine offene, ehrliche Kommunikation ist ebenfalls wichtig, da sie Vertrauen schafft und das Beste aus den Menschen herausholt. Am Ende ist echtes, aufrichtiges Handeln die beste Möglichkeit für Führungskräfte, ihren Organisationen zu zeigen, dass ihnen mehr am Herzen liegt als nur sich selbst.","#No matter how high individuals climb up the corporate ladder, they must always remember their own roots and the work it took for them to get to where they are today. Those who did not start their careers in a modest position can at least put themselves in the position of a trainee. Even the most powerful CEOs can stand to remind themselves once in a while that they are still learning. Good leaders understand that other people are more qualified than they are in some areas, and they are willing to listen and learn from others.":"Unabhängig davon, wie hoch die Mitarbeiter auf der Karriereleiter stehen, müssen sie sich immer an ihre eigenen Wurzeln und die Arbeit erinnern, die erforderlich war, um dort anzukommen, wo sie heute sind. Wer seine Karriere nicht in einer bescheidenen Position begonnen hat, kann sich zumindest in die Position eines Auszubildenden begeben. Selbst die mächtigsten CEOs können sich von Zeit zu Zeit daran erinnern, dass sie noch lernen. Gute Führungskräfte verstehen, dass andere Menschen qualifizierter sind als in einigen Bereichen, und sie sind bereit, anderen zuzuhören und von ihnen zu lernen.","#Great leaders will make sure it is never \"lonely at the top\" because they will consciously surround themselves with others who help them learn and keep things in perspective. A powerful way to do this is by building core teams that can be relied upon for open, honest feedback. Leaders can then share credit and think of themselves in terms of their teams. Great leaders love their people and are invested in them emotionally.":"Große Führungskräfte werden sicherstellen, dass es nie \"einsam an der Spitze\" ist, weil sie sich bewusst mit anderen umgeben, die ihnen helfen, zu lernen und die Dinge im Blick zu behalten. Ein wirkungsvoller Weg, dies zu tun, ist die Bildung von Kernteams, auf die man sich für ein offenes, ehrliches Feedback verlassen kann. Führungskräfte können sich dann gegenseitig Anerkennung verschaffen und sich selbst in ihren Teams vorstellen. Große Führungskräfte lieben ihre Leute und sind emotional in sie investiert.","#THE CREDIBILITY FACTOR":"DER KREDIBILITÄTSFAKTOR","#Spending time with employees is a necessary component of leadership and has a real impact on the performance of a business and its culture. Sharing information with employees inspires loyalty, which in turn leads to less turnaround. Similarly, it is important to be open and accessible to employees at every level of an organization. Employees should take the opportunity to get to know their leaders, just as leaders should make the effort to know more about employees. It can be a lot of work making meaningful connections with the front line, especially in large organizations, but the benefits far outweigh the sacrifices.":"Zeit mit Mitarbeitern zu verbringen ist ein notwendiger Bestandteil der Führung und hat einen echten Einfluss auf die Leistung eines Unternehmens und seiner Kultur. Der Austausch von Informationen mit Mitarbeitern führt zu Loyalität, was wiederum zu weniger Turnaround führt. Ebenso ist es wichtig, auf allen Ebenen einer Organisation für Mitarbeiter offen und zugänglich zu sein. Mitarbeiter sollten die Gelegenheit nutzen, ihre Führungskräfte kennenzulernen, genauso wie Führungskräfte sich bemühen sollten, mehr über Mitarbeiter zu erfahren. Es kann eine Menge Arbeit sein, bedeutsame Verbindungen zur Front herzustellen, insbesondere in großen Organisationen, aber die Vorteile überwiegen bei weitem die Opfer.","#Unfortunately, people bring more issues to work than just concerns about job security and money. People have many different cares and worries that may keep them from performing at their best in the workplace. Once again, it is in an organization's best interest to provide support to these people, even if it is beyond the scope of their jobs. Those that benefit from this sort of help tend to pay it forward by helping others. Helping others then becomes a large part of that organization's culture. Such an environment makes a job feel like more than just a way to make money.":"Leider bringen die Menschen mehr Probleme mit sich als nur Bedenken hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit und des Geldes. Menschen haben viele verschiedene Sorgen und Sorgen, die sie davon abhalten können, ihre besten Leistungen am Arbeitsplatz zu erbringen. Auch hier liegt es im besten Interesse einer Organisation, diese Menschen zu unterstützen, selbst wenn dies über den Rahmen ihrer Arbeit hinausgeht. Diejenigen, die von dieser Art von Hilfe profitieren, neigen dazu, sie durch Hilfe für andere voranzutreiben. Anderen zu helfen wird dann ein großer Teil der Kultur dieser Organisation. In einem solchen Umfeld fühlt sich ein Job mehr an als nur eine Möglichkeit, Geld zu verdienen.","#Achieving Your Wildly Important Goals":"Erreichen Ihrer äußerst wichtigen Ziele","#Note":"Hinweis","#Cultural Competence":"Kulturelle Kompetenz","#leadership":"Führung","#Leadership for a Fractured World":"Führung für eine zerbrochene Welt","#Consistency":"Konsistenz","#The Future of Work":"Die Zukunft der Arbeit","#Those who can tell stories can change the way their listeners view the world. In the process, they can also change the way they view the world. In <strong ljsid-1=\"\">Telling the Story,</strong> Geoff Mead defines narrative leadership as something that goes beyond increasing profits, market share, and share holder value. Rather, it is about understanding the scope and context of the world in which businesses or groups operate. It is about considering the purpose and intention behind leadership.":"Diejenigen, die Geschichten erzählen können, können die Sichtweise ihrer Zuhörer auf die Welt verändern. Dabei können sie auch ihre Sicht auf die Welt verändern. In <strong ljsid-1=\"\">Telling the Story</strong> definiert Geoff Mead narrative Führung als etwas, das über die Steigerung von Gewinnen, Marktanteilen und Unternehmenswert hinausgeht. Es geht vielmehr darum, den Umfang und den Kontext der Welt zu verstehen, in der Unternehmen oder Gruppen tätig sind. Es geht darum, den Zweck und die Absicht der Führung zu berücksichtigen.","#Sep 17, 2014":"17. September 2014","#In the study of storytelling, there have been three key scientific discoveries that are important to understanding narrative leadership:":"In der Erforschung des Erzählens gab es drei wichtige wissenschaftliche Entdeckungen, die für das Verständnis der narrativen Führung wichtig sind:","#Leaders who would like to become the authors of their own lives should try the following exercises:":"Führungskräfte, die Autoren ihres eigenen Lebens werden möchten, sollten die folgenden Übungen ausprobieren:","#<em ljsid-1=\"\"> *Over the rainbow: </em>Another technique is to tell stories about other places in which the desired change has already taken place.":"<em ljsid-1=\"\">* Über dem Regenbogen:</em> Eine andere Technik besteht darin, Geschichten über andere Orte zu erzählen, an denen die gewünschte Änderung bereits stattgefunden hat.","#Storytelling for Change":"Storytelling für den Wandel","#To change something, people must first imagine something different. This can be difficult because many people are very attached to the stories of the past. One way to help people accept change is by <em ljsid-1=\"\">reframing</em>-using language to create a positive spin. For example, the term \"anti-abortion\" is reframed as \"pro-life.\" In fact, neuroscientists claim that people's brains can actually become rewired after listening to new stories and new language repeatedly. Frames and stories are not neutral and always support points of view. They can illustrate change in the following ways:":"Um etwas zu verändern, müssen sich die Menschen zuerst etwas anderes vorstellen. Dies kann schwierig sein, da viele Menschen sehr an den Geschichten der Vergangenheit hängen. Eine Möglichkeit , Menschen zu helfen , Änderung zu akzeptieren ist von -verwenden Sprache <em ljsid-1=\"\">Reframing</em> einen positiven Spin zu erstellen. Zum Beispiel wird der Begriff \"Anti-Abtreibung\" als \"Pro-Life\" bezeichnet. Tatsächlich behaupten Neurowissenschaftler, dass das Gehirn der Menschen neu verdrahtet werden kann, nachdem sie wiederholt neue Geschichten und neue Sprachen gehört haben. Bilder und Geschichten sind nicht neutral und stützen immer Standpunkte. Sie können Änderungen auf folgende Weise veranschaulichen:","#<strong ljsid-1=\"\">Geoff Mead</strong> is the founder of Narrative Leadership Associates, a consultancy focused on the use of storytelling for sustainable leadership and social change. As an organizational consultant, keynote speaker, and workshop leader, he has taken his work on narrative leadership into the boardrooms of blue chip companies, universities, and government departments for the past two decades.":"<strong ljsid-1=\"\">Geoff Mead</strong> ist der Gründer von Narrative Leadership Associates, einem Beratungsunternehmen, das sich auf den Einsatz von Storytelling für nachhaltige Führung und sozialen Wandel konzentriert. Als Organisationsberater, Hauptredner und Workshopleiter hat er seine Arbeiten zur narrativen Führung in den letzten zwei Jahrzehnten in den Sitzungssälen von Blue-Chip-Unternehmen, Universitäten und Regierungsabteilungen durchgeführt.","#Chapter 4: The World of Stories":"Kapitel 4: Die Welt der Geschichten","#Section Four: Storytelling":"Abschnitt 4: Geschichten erzählen","#The Art of Narrative Leadership":"Die Kunst der narrativen Führung","#*<strong ljsid-1=\"\">L</strong><em ljsid-2=\"\">anguage:</em> Direct speech helps illustrate stories. It is better to repeat exactly what was said than to simply report about what was said.":"* <strong ljsid-1=\"\">L</strong> <em ljsid-2=\"\">anguage:</em> Direkte Rede hilft Geschichten illustrieren. Es ist besser, genau das zu wiederholen, was gesagt wurde, als nur darüber zu berichten, was gesagt wurde.","#Other people's experiences.":"Erfahrungen anderer Leute.","#*Beginnings and endings.":"* Anfänge und Enden.","#Chapter 6: The Art of Narrative Leadership":"Kapitel 6: Die Kunst der narrativen Führung","#Chapter 3: Stories in Our Bones":"Kapitel 3: Geschichten in unseren Knochen","#Chapter 8: Only Connect":"Kapitel 8: Nur verbinden","#Narrative leaders must also understand, however, that powerful stories are products of their times. Leaders who cling to the same stories over time will lose touch with their audiences. The most powerful stories ring true with the listeners. People are more interested in stories that are based in reality and acknowledge difficulties and struggles. Iconic stories that explain how leaders came to their values or senses of purpose are also powerful tools. When calling for change in an organization, narrative leaders can use stories that explain that \"we are all in this together.\"":"Sprecher müssen jedoch auch verstehen, dass kraftvolle Geschichten Produkte ihrer Zeit sind. Führungskräfte, die sich im Laufe der Zeit an dieselben Geschichten halten, verlieren den Kontakt zu ihrem Publikum. Die kraftvollsten Geschichten treffen die Zuhörer. Die Menschen interessieren sich mehr für Geschichten, die auf der Realität basieren und Schwierigkeiten und Kämpfe anerkennen. Kultgeschichten, die erklären, wie Führungskräfte zu ihren Werten oder Sinneswahrnehmungen kamen, sind ebenfalls mächtige Werkzeuge. Wenn Führungspersönlichkeiten in einer Organisation Veränderungen fordern, können sie Geschichten verwenden, in denen erklärt wird, dass \"wir alle zusammen in dieser Sache sind\".","#*Write autobiographies of their progress as leaders. This helps them understand their dominant logic and how it has developed over time.":"* Schreiben Sie Autobiographien über ihre Fortschritte als Führer. Dies hilft ihnen, ihre vorherrschende Logik zu verstehen und wie sie sich im Laufe der Zeit entwickelt hat.","#Stand for something.":"Für etwas stehen.","#Borrowing well-known stories.":"Bekannte Geschichten ausleihen.","#<em ljsid-1=\"\"> *West</em> (North America) prefers pragmatic stories of heroic individualism.":"<em ljsid-1=\"\">* West</em> (Nordamerika) bevorzugt pragmatische Geschichten von heroischem Individualismus.","#When considering storytelling on a global level, it is important to remember that stories are both universal and culturally specific. It is important for a leader to consider the audience, rather than rely on stereotypes. The following are general guidelines on cultural preferences:":"Bei der Betrachtung des Geschichtenerzählens auf globaler Ebene ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass Geschichten sowohl universell als auch kulturell spezifisch sind. Es ist wichtig, dass ein Leader das Publikum berücksichtigt, anstatt sich auf Stereotype zu verlassen. Im Folgenden finden Sie allgemeine Richtlinien zu kulturellen Vorlieben:","#Stories can be a force for good or harm. For example, companies use their brands to tell stories of who they are. These stories may or may not be grounded in the truth. Narrative leaders must take responsibility for the stories that they tell.":"Geschichten können eine Kraft zum Wohle oder zum Schaden sein. Zum Beispiel verwenden Unternehmen ihre Marken, um Geschichten darüber zu erzählen, wer sie sind. Diese Geschichten können oder können nicht in der Wahrheit begründet sein. Sprecher müssen die Verantwortung für die Geschichten übernehmen, die sie erzählen.","#*Memorable stories and engaging story telling feature several key elements that almost anyone can learn. The most important is that leaders should remember that they must show the stories as well as tell them.":"* Denkwürdige Geschichten und spannende Geschichtenerzählungen enthalten mehrere Schlüsselelemente, die fast jeder lernen kann. Das Wichtigste ist, dass Führungskräfte sich daran erinnern, dass sie die Geschichten zeigen und erzählen müssen.","#©2014 John John Wiley & Sons, Inc. & Sons, Ltd":"© 2014 John John Wiley & amp; Söhne, Inc. & amp; Söhne, Ltd.","#Research into <em ljsid-1=\"\">mirror neurons</em> in the brain has concluded that when people see or hear others going through experiences, their brains respond by experiencing it vicariously.":"Forschungen zu <em ljsid-1=\"\">Spiegelneuronen</em> im Gehirn haben ergeben, dass Menschen, die andere durch Erlebnisse gehen sehen oder hören, darauf reagieren, indem sie dies stellvertretend erfahren.","#These practices can be thought of as a tree. \"Know thyself\" is the roots, the trunk symbolizes \"stand for something,\" and the branches and leaves represent \"only connect.\" A tree needs strong roots to grow and stand strong. The roots also feed a sturdy trunk, and an extensive canopy of branches and leaves are needed for the tree to stay healthy. Leadership also grows organically. Leaders who strengthen their understanding of themselves strengthen their roots. When they connect with others, they better understand the world. These two strengths help leaders stand for their beliefs.":"Diese Praktiken können als Baum betrachtet werden. \"Erkenne dich selbst\" sind die Wurzeln, der Stamm symbolisiert \"stehe für etwas\" und die Zweige und Blätter stehen für \"nur verbinden\". Ein Baum braucht starke Wurzeln, um zu wachsen und stark zu sein. Die Wurzeln füttern auch einen stabilen Stamm, und ein ausgedehntes Laub- und Astdach ist erforderlich, damit der Baum gesund bleibt. Führung wächst auch organisch. Führungskräfte, die ihr Selbstverständnis stärken, stärken ihre Wurzeln. Wenn sie sich mit anderen verbinden, verstehen sie die Welt besser. Diese beiden Stärken helfen Führungskräften, für ihren Glauben einzustehen.","#Only Connect":"Nur verbinden","#<em ljsid-1=\"\"> *<strong ljsid-1-1=\"\">S</strong>tructure:</em> Each story needs a beginning that sets up the situation, a middle that provides the majority of the events, and an end that provides a satisfying conclusion.":"<em ljsid-1=\"\">* <strong ljsid-1-1=\"\">S</strong> truktur:</em> Jede Geschichte braucht einen Anfang, der die Situation aufstellt, eine Mitte, die die Mehrheit der Ereignisse, und ein Ende , das eine befriedigende Abschluss bietet bietet.","#<em ljsid-1=\"\">1. Appreciative storytelling:</em> These stories are based on the premise that the best way to create the future is to learn from the positive aspects of the past.":"<em ljsid-1=\"\">1. Wertschätzendes Geschichtenerzählen:</em> Diese Geschichten basieren auf der Prämisse, dass der beste Weg, die Zukunft zu gestalten, darin besteht, aus den positiven Aspekten der Vergangenheit zu lernen.","#Chapter 7: Know Thyself":"Kapitel 7: Erkenne dich","#<em ljsid-1=\"\">1. Sense of self:</em> If people ask themselves who they are, the answer is inevitably connected to stories. For example, to say a person is a mother leads to stories about her children.":"<em ljsid-1=\"\">1. Selbstverständnis:</em> Wenn sich Menschen fragen, wer sie sind, hängt die Antwort unweigerlich mit Geschichten zusammen. Zu sagen, eine Person sei eine Mutter, führt beispielsweise zu Geschichten über ihre Kinder.","#Stand for Something":"Für etwas stehen","#<em ljsid-1=\"\"> *Should I tell a story?</em> Stories can be very helpful at times when attempts to persuade or inform fall short. Leaders should also clarify why they are telling a story.":"<em ljsid-1=\"\">* Soll ich eine Geschichte erzählen?</em> Geschichten können sehr hilfreich sein, wenn Versuche, zu überzeugen oder zu informieren, zu kurz kommen. Führungskräfte sollten auch klarstellen, warum sie eine Geschichte erzählen.","#<em ljsid-1=\"\"> *Where do I find stories to tell?</em> There are five places to find stories:":"<em ljsid-1=\"\">* Wo finde ich Geschichten zu erzählen?</em> Es gibt fünf Orte, um Geschichten zu finden:","#Fictional stories.":"Fiktive Geschichten.","#A Good Story <em ljsid-1=\"\">Well Told</em>":"Eine gute Geschichte, die <em ljsid-1=\"\">gut erzählt wurde</em>","#<em ljsid-1=\"\"> *<strong ljsid-1-1=\"\">A</strong>ction:</em> A list of the events, told in order, is key to confidence in storytelling.":"<em ljsid-1=\"\">* <strong ljsid-1-1=\"\">A</strong> ction:</em> Eine Liste der Ereignisse in der <em ljsid-1=\"\">richtigen</em> Reihenfolge ist der Schlüssel zum Vertrauen in das Geschichtenerzählen.","#Personal experiences.":"Persönliche Erfahrungen.","#<em ljsid-1=\"\"> *Future perfect:</em> These stories imagine likely future scenarios, and then decide what steps are needed to get there.":"<em ljsid-1=\"\">* Zukunft perfekt:</em> Diese Geschichten stellen sich wahrscheinliche Zukunftsszenarien vor und entscheiden dann, welche Schritte erforderlich sind, um dorthin zu gelangen.","#<em ljsid-1=\"\"> *East</em> (India, China, Japan, etc.) is more spiritual and prefers allegories and myths.":"<em ljsid-1=\"\">* Der Osten</em> (Indien, China, Japan usw.) ist spiritueller und bevorzugt Allegorien und Mythen.","#BETWEEN STORIES":"ZWISCHEN GESCHICHTEN","#Chapter 9: Stand for Something":"Kapitel 9: Für etwas stehen","#Leaders who want to make the most of the present and shape the future must consider the stories they tell themselves about the world-including those they question and those they do not. For those who want to change themselves, their organizations, or society as a whole, changing the stories they tell themselves and others is critical.":"Führungskräfte, die das Beste aus der Gegenwart machen und die Zukunft gestalten wollen, müssen die Geschichten berücksichtigen, die sie sich über die Welt erzählen - einschließlich derer, die sie hinterfragen, und derer, die sie nicht hinterfragen. Für diejenigen, die sich selbst, ihre Organisationen oder die Gesellschaft als Ganzes verändern wollen, ist es entscheidend, die Geschichten, die sie sich selbst und anderen erzählen, zu ändern.","#The World of Stories":"Die Welt der Geschichten","#Connections are formed through listening to stories as much as they are through telling them. It is also important for leaders to listen to all stories in their organizations. Some stories are louder than others. It can be easy for groups and ideas to be marginalized, but true creativity comes from a diversity of ideas.":"Verbindungen entstehen durch das Hören von Geschichten ebenso wie durch das Erzählen von Geschichten. Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte alle Geschichten in ihren Organisationen anhören. Einige Geschichten sind lauter als andere. Gruppen und Ideen können leicht an den Rand gedrängt werden, aber wahre Kreativität entsteht aus einer Vielzahl von Ideen.","#NARRATIVE LEADERSHIP":"NARRATIVE FÜHRUNG","#Another important component of narrative leadership is telling authentic, compelling stories that connect listeners with worthwhile causes. Leaders must believe in and embody these stories. President Barack Obama is an example of a leader who used storytelling successfully. In his first presidential campaign, he told his own identity story and wove it into the bigger picture of the American Dream. He used positive language and metaphors to illustrate his aspirations for the future of the country.":"Ein weiterer wichtiger Bestandteil der narrativen Führung ist das Erzählen authentischer, überzeugender Geschichten, die die Zuhörer mit sinnvollen Anliegen verbinden. Führungskräfte müssen an diese Geschichten glauben und sie verkörpern. Präsident Barack Obama ist ein Beispiel für einen Führer, der das Geschichtenerzählen erfolgreich einsetzte. In seiner ersten Präsidentschaftskampagne erzählte er seine eigene Identitätsgeschichte und brachte sie in das Gesamtbild des amerikanischen Traums ein. Er verwendete positive Sprache und Metaphern, um seine Bestrebungen nach der Zukunft des Landes zu veranschaulichen.","#<em ljsid-1=\"\"> *<strong ljsid-1-1=\"\">C</strong>haracters:</em> Listeners must know details about the characters in order to care about what happens to them.":"<em ljsid-1=\"\">* <strong ljsid-1-1=\"\">C-</strong> Charaktere: Die</em> Zuhörer müssen Details zu den Charakteren kennen, damit sie wissen, was mit ihnen passiert.","#Narrative leaders should also practice other aspects of storytelling, such as:":"Sprecher sollten auch andere Aspekte des Erzählens üben, wie zum Beispiel:","#In order to tell stories routed in the present, leaders must let go of stories and assumptions from the past. Modern society is focused on the future, and because it is not a set moment in time, it is easier to tell stories about it than the present. By using detail and feeling, narrative leaders can make an imagined future real for listeners and for themselves.":"Um Geschichten aus der Gegenwart zu erzählen, müssen die Führer Geschichten und Annahmen aus der Vergangenheit loslassen. Die moderne Gesellschaft ist auf die Zukunft ausgerichtet, und da es sich nicht um einen bestimmten Zeitpunkt handelt, ist es einfacher, Geschichten darüber zu erzählen als über die Gegenwart. Durch den Einsatz von Details und Gefühlen können narrative Führungskräfte eine imaginäre Zukunft für die Zuhörer und für sich selbst verwirklichen.","#Mead hopes to inspire leaders to stand up for what really matters and take more responsibility for the world they create though the stories they tell. He recommends reading sections One and Two in order. The other sections can be read according to interest and need. Throughout the book, Mead asks questions and provides exercises designed to get leaders thinking about the material in their own terms. He also provides recommendations for a variety of other sources including books, movies, and even YouTube links. Each chapter concludes with a summary and a comprehensive list of notes and references. An appendix with a list of resources is also included.":"Mead hofft, Führungskräfte zu inspirieren, sich für das einzusetzen, was wirklich wichtig ist, und mehr Verantwortung für die Welt zu übernehmen, die sie durch die Geschichten schaffen, die sie erzählen. Er empfiehlt, die Abschnitte Eins und Zwei der Reihe nach zu lesen. Die anderen Abschnitte können je nach Interesse und Bedarf gelesen werden. Während des gesamten Buches stellt Mead Fragen und bietet Übungen an, mit denen Führungskräfte dazu gebracht werden, das Material auf ihre eigene Weise zu betrachten. Er gibt auch Empfehlungen für eine Vielzahl anderer Quellen, einschließlich Bücher, Filme und sogar YouTube-Links. Jedes Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung und einer umfassenden Liste von Hinweisen und Referenzen ab. Ein Anhang mit einer Liste von Ressourcen ist ebenfalls enthalten.","#*Storytelling is a connection between the teller and listener. It is important for leaders to earn the chance to have their stories heard. To do this, leaders must listen to others in addition to telling their own stories.":"* Storytelling ist eine Verbindung zwischen dem Erzähler und dem Zuhörer. Für Führungskräfte ist es wichtig, die Chance zu erhalten, dass sie ihre Geschichten hören. Um dies zu tun, müssen Führungskräfte anderen zuhören und ihre eigenen Geschichten erzählen.","#Chapter 2: Rethinking Leadership":"Kapitel 2: Führung neu denken","#Chapter 11: A Good Story <em ljsid-1=\"\">Well Told</em>":"Kapitel 11: Eine gute Geschichte <em ljsid-1=\"\">gut erzählt</em>","#Chapter 13: Time and Narrative":"Kapitel 13: Zeit und Erzählung","#Chapter 14: Storytelling for a Change":"Kapitel 14: Storytelling zur Abwechslung","#To determine which style is the best for them, leaders should choose a topic, such as their shoes, and tell a story about them to a partner. The first time they tell the story they should stick to the facts, such as where they bought the shoes. The second time, they should tell the story with elements that are made up (for example, they could say they got them from a secret society of shoemakers). Finally, they should tell the story with elements that are impossible (for example, they got the shoes from a fairy godmother that turned straw into shoes). After telling each kind of story, leaders should think about which felt the most comfortable to tell.":"Um herauszufinden, welcher Stil für sie am besten geeignet ist, sollten Führungskräfte ein Thema auswählen, z. B. ihre Schuhe, und einem Partner eine Geschichte über sie erzählen. Wenn sie das erste Mal die Geschichte erzählen, sollten sie sich an die Fakten halten, zum Beispiel, wo sie die Schuhe gekauft haben. Das zweite Mal sollten sie die Geschichte mit Elementen erzählen, die sich zusammensetzen (zum Beispiel könnten sie sagen, dass sie sie von einer geheimen Gesellschaft von Schuhmachern erhalten haben). Schließlich sollten sie die Geschichte mit Elementen erzählen, die unmöglich sind (zum Beispiel bekamen sie die Schuhe von einer Fee, die Stroh in Schuhe verwandelt hat). Nach dem Erzählen jeder Art von Geschichte sollten die Führungskräfte darüber nachdenken, welche sich am angenehmsten anfühlte.","#Engaging storytelling features several key elements that almost anyone can learn. The single most important thing is for storytellers to remember that the best ones avoid merely <em ljsid-1=\"\">telling</em> their listeners a story. Instead, they <em ljsid-3=\"\">show</em> them. To understand the difference, leaders should try the following exercise. First, they should list all the reasons why it is a good idea to travel by train (it is good for the environment, saves money, etc.). Next, they should remember their most enjoyable train trip and describe it. The first list <em ljsid-5=\"\">tells</em> the listeners why it is good to travel by train. The second list <em ljsid-7=\"\">shows</em> them by evoking emotions and tapping in to their imaginations. It creates memorable images and connects the storytellers and listeners on deeper levels.":"Engagiertes Geschichtenerzählen enthält mehrere Schlüsselelemente, die fast jeder lernen kann. Das Wichtigste ist, dass sich die Geschichtenerzähler daran erinnern, dass die Besten es vermeiden <em ljsid-1=\"\">,</em> ihren Zuhörern nur eine Geschichte zu erzählen. Stattdessen <em ljsid-3=\"\">zeigen</em> sie sie. Um den Unterschied zu verstehen, sollten Führungskräfte die folgende Übung ausprobieren. Zunächst sollten alle Gründe aufgeführt werden, warum es eine gute Idee ist, mit dem Zug zu reisen (das ist gut für die Umwelt, spart Geld usw.). Als nächstes sollten sie sich an ihre schönste Zugreise erinnern und diese beschreiben. Die erste Liste <em ljsid-5=\"\">sagt</em> den Zuhörern, warum es gut ist, mit dem Zug zu reisen. Die zweite Liste <em ljsid-7=\"\">zeigt</em> sie, indem sie Emotionen hervorrufen und sich ihre Phantasie zunutze machen. Es schafft unvergessliche Bilder und verbindet die Geschichtenerzähler und Zuhörer auf tieferen Ebenen.","#*Tell the stories of what they first wanted to be when they grew up. Leaders should consider if they are doing what they wanted to do and what it would take to live those stories more fully.":"* Erzähle die Geschichten von dem, was sie zuerst sein wollten, als sie erwachsen waren. Führungskräfte sollten überlegen, ob sie das tun, was sie tun möchten und was erforderlich ist, um diese Geschichten vollständiger zu leben.","#Handed down by organizations.":"Überliefert von Organisationen.","#*The heart of the stories.":"* Das Herzstück der Geschichten.","#*Impact on the listeners.":"* Einfluss auf die Zuhörer.","#<em ljsid-1=\"\"> *Being heard:</em> By checking the acoustics of the room, projecting their voices, and being confident in their stories, narrative leaders can make sure they are heard.":"<em ljsid-1=\"\">* Gehört werden:</em> Durch Überprüfen der Raumakustik, Projizieren der Stimmen und Vertrauen in ihre Geschichten können die Sprecher sicherstellen, dass sie gehört werden.","#<em ljsid-1=\"\">2. Learning history:</em> Developed at the Massachusetts Institute of Technology in the 1990s, this is a way to use stories with lots of detail for reflection and learning in a group setting.":"<em ljsid-1=\"\">2. Lerngeschichte:</em> Entwickelt am Massachusetts Institute of Technology in den 1990er Jahren. Auf diese Weise können Geschichten mit vielen Details zum Nachdenken und Lernen in einer Gruppe verwendet werden.","#<em ljsid-1=\"\"> *Self, us, now:</em> When calling for change, leaders must show the connections between themselves, the community represented, and the change.":"<em ljsid-1=\"\">* Selbst, wir jetzt:</em> Wenn Führungskräfte nach Veränderung rufen, müssen sie die Verbindungen zwischen sich selbst, der vertretenen Gemeinschaft und der Veränderung aufzeigen.","#*Information and argument are important, but often are not enough to inspire people to act. Stories are not seen by people as being true or false. They invite listeners to share in an experience and can inspire empathy and understanding.":"* Informationen und Argumente sind wichtig, aber oft nicht genug, um Menschen zum Handeln zu inspirieren. Geschichten werden von Menschen nicht als wahr oder falsch angesehen. Sie laden die Zuhörer ein, Erfahrungen zu teilen, und können Empathie und Verständnis fördern.","#*Good leaders are those who can work with others to make meaning of situations.":"* Gute Führungskräfte sind diejenigen, die mit anderen zusammenarbeiten können, um Situationen zu verstehen.","#Introduction: Turning the Page":"Einleitung: Umblättern","#Chapter 16: Heart and Soul":"Kapitel 16: Herz und Seele","#Storytelling is a part of the human condition. To understand how it became so, it is necessary to understand how the human brain processes stories and how stories have emerged as part of human history. According to research by cognitive scientist Jerome Bruner, the human mind takes two approaches when constructing reality and ordering experience. The first is the <em ljsid-1=\"\">logico-rational,</em> or <em ljsid-3=\"\">paradigmatic</em><em ljsid-4=\"\">mode,</em> which gives a person the ability to think in abstract concepts and search for universal truths (such as the scientific method). The other is the <em ljsid-6=\"\">narrative mode, </em>which deals in stories.":"Das Geschichtenerzählen ist ein Teil der menschlichen Verfassung. Um zu verstehen, wie es dazu kam, muss man verstehen, wie das menschliche Gehirn Geschichten verarbeitet und wie Geschichten als Teil der menschlichen Geschichte entstanden sind. Nach den Forschungen des Kognitionswissenschaftlers Jerome Bruner verfolgt der menschliche Geist zwei Ansätze, um die Realität zu konstruieren und die Erfahrung zu ordnen. Der erste ist der <em ljsid-1=\"\">logisch-rationale</em> oder <em ljsid-3=\"\">paradigmatische</em> <em ljsid-4=\"\">Modus,</em> der einem Menschen die Fähigkeit gibt, in abstrakten Konzepten zu denken und nach universellen Wahrheiten (wie der wissenschaftlichen Methode) zu suchen. Der andere ist der <em ljsid-6=\"\">Erzählmodus,</em> der sich mit Geschichten befasst.","#Oral storytelling goes back thousands of years, beginning with the <em ljsid-1=\"\">Epic of Gilgamesh.</em> Listening to a speaker can bring unity to a group as relationships can form with the speaker, others in the group, as well as with the material the speaker is delivering.":"Das mündliche Geschichtenerzählen reicht Tausende von Jahren zurück und beginnt mit dem <em ljsid-1=\"\">Epos von Gilgamesch.</em> Das Hören auf einen Sprecher kann einer Gruppe Einheit verleihen, da sich Beziehungen zum Sprecher, zu anderen in der Gruppe sowie zu dem Material, das der Sprecher liefert, bilden können.","#There are many kinds of stories, but in general people tend to feel more comfortable with certain topics and styles. In order to be confident and authentic, narrative leaders should determine whether they are naturally drawn to one of three kinds of stories: fact, fiction, or fantasy.":"Es gibt viele Arten von Geschichten, aber im Allgemeinen fühlen sich die Menschen mit bestimmten Themen und Stilen wohler. Um selbstbewusst und authentisch zu sein, sollten Erzählführer entscheiden, ob sie von Natur aus von einer von drei Arten von Geschichten angezogen werden: Fakt, Fiktion oder Fantasie.","#When it comes to structuring stories for maximum impact, it is important for storytellers to add enough detail to spark the listeners' imaginations so that they can feel the experience. There are several elements to good stories, which can be remembered with the mnemonic, <em ljsid-1=\"\">CASTLE</em>:":"Wenn es darum geht, Geschichten so zu strukturieren, dass sie eine maximale Wirkung entfalten, ist es wichtig, dass die Geschichtenerzähler genügend Details hinzufügen, um die Vorstellungskraft der Zuhörer zu wecken, damit sie das Erlebnis spüren können. Gute Geschichten haben mehrere Elemente, an die man sich mit dem Mnemon <em ljsid-1=\"\">CASTLE</em> erinnern kann:","#<em ljsid-1=\"\"> *<strong ljsid-1-1=\"\">T</strong>exture:</em> Details on sights, sounds, smells, etc. help make stories more real for listeners.":"<em ljsid-1=\"\">* <strong ljsid-1-1=\"\">T</strong> exture:</em> Details zu Sehenswürdigkeiten, Geräuschen, Gerüchen usw. machen Geschichten für die Hörer realer.","#<em ljsid-1=\"\"> *Holding attention:</em> Storytellers can hold listeners' attention by working on their presence through breathing, body language, and eye contact.":"<em ljsid-1=\"\">* Aufmerksamkeit wecken:</em> Geschichtenerzähler können die Aufmerksamkeit der Zuhörer auf sich ziehen, indem sie durch Atmung, Körpersprache und Augenkontakt an ihrer Präsenz arbeiten.","#<em ljsid-1=\"\"> *South</em> (South America, Africa) tends to favor folktales that speak to its relational, feeling culture.":"<em ljsid-1=\"\">* Südamerika</em> (Südamerika, Afrika) tendiert dazu, Volksmärchen zu bevorzugen, die zu seiner relationalen Gefühlskultur sprechen.","#Neuroscience has shown that the human brain has evolved to read and project emotions.":"Die Neurowissenschaften haben gezeigt, dass sich das menschliche Gehirn entwickelt hat, um Emotionen zu lesen und zu projizieren.","#*Think back to an early time when they acted as leaders (before age 16) and tell those stories. These early experiences can show leaders their natural strengths and weaknesses.":"* Denken Sie an eine frühe Zeit zurück, als sie als Anführer auftraten (vor dem 16. Lebensjahr) und erzählen Sie diese Geschichten. Diese frühen Erfahrungen können den Führungskräften ihre natürlichen Stärken und Schwächen zeigen.","#Only connect.":"Nur verbinden.","#Narrative leadership is comprised of three interrelated practices:":"Die narrative Führung besteht aus drei miteinander verbundenen Praktiken:","#<em ljsid-1=\"\">3. Graphic history:</em> This method maps a group's recollections and reflections graphically.":"<em ljsid-1=\"\">3. Grafikverlauf:</em> Diese Methode bildet die Erinnerungen und Reflexionen einer Gruppe grafisch ab.","#The time has come for leaders to consider the larger questions-the social and environmental consequences of the decisions people make. It is not easy to consider the big issues facing humanity, but it is the responsibility of narrative leaders to decide what they truly believe in, and then use stories to make a difference to spur the imaginations and move the hearts of those around them.":"Es ist an der Zeit, dass Führungskräfte die größeren Fragen berücksichtigen - die sozialen und ökologischen Konsequenzen der Entscheidungen, die die Menschen treffen. Es ist nicht leicht, die großen Probleme der Menschheit in Betracht zu ziehen, aber es liegt in der Verantwortung der Erzählführer, zu entscheiden, woran sie wirklich glauben, und dann Geschichten zu nutzen, um etwas zu bewirken, um die Phantasien anzuregen und die Herzen der Menschen in ihrer Umgebung zu bewegen.","#Chapter 1: Why Stories Matter":"Kapitel 1: Warum Geschichten wichtig sind","#Section Three: Narrative Leadership":"Dritter Abschnitt: Erzählführung","#Chapter 12: On Your Feet":"Kapitel 12: Auf deinen Füßen","#Appendix: Additional Resources":"Anhang: Zusätzliche Ressourcen","#ON STORIES":"ÜBER GESCHICHTEN","#Leadership stories that have the most impact are those that are both simple and authentic. What makes narrative leadership difficult is that it requires speakers to acknowledge who they really are and to be vulnerable. Of course, leaders should be aware of <em ljsid-1=\"\">narrative dysfunction,</em> which can occur if stories are inappropriate or poorly told, or if the leaders do not live up to their stories.":"Führungsgeschichten, die den größten Einfluss haben, sind sowohl einfache als auch authentische. Was die narrative Führung schwierig macht, ist, dass Sprecher erkennen müssen, wer sie wirklich sind, und verletzlich sein müssen. Natürlich sollten sich die Führungskräfte der <em ljsid-1=\"\">narrativen Dysfunktion</em> bewusst <em ljsid-1=\"\">sein,</em> die auftreten kann, wenn Geschichten unangemessen oder schlecht erzählt werden oder wenn die Führungskräfte ihren Geschichten nicht gerecht werden.","#So You Want to Tell a Story":"Sie möchten also eine Geschichte erzählen","#When leaders tell stories in order to influence others (rather than simply to understand themselves or to connect with listeners) <em ljsid-1=\"\">delivery</em> is essential. The first aspect of delivery is <em ljsid-3=\"\">repertoire</em>. <em ljsid-5=\"\">Composition</em> (putting the story together) and <em ljsid-7=\"\">performance</em> are also important. To build a repertoire, narrative leaders should answer the following questions:":"Wenn Führungskräfte Geschichten erzählen, um andere zu beeinflussen (anstatt sich selbst zu verstehen oder mit den Zuhörern in Verbindung zu treten), ist die <em ljsid-1=\"\">Übermittlung von</em> Informationen unerlässlich. Der erste Aspekt der Lieferung ist das <em ljsid-3=\"\">Repertoire</em> . <em ljsid-5=\"\">Komposition</em> ( <em ljsid-5=\"\">Zusammenstellung</em> der Geschichte) und <em ljsid-7=\"\">Performance</em> sind ebenfalls wichtig. Um ein Repertoire aufzubauen, sollten Sprecher die folgenden Fragen beantworten:","#<em ljsid-1=\"\"> *When should I tell a story?</em> Stories are helpful for leaders in honoring achievements, focusing on purposes, encouraging good practices, and anticipating changes, among others.":"<em ljsid-1=\"\">* Wann soll ich eine Geschichte erzählen?</em> Geschichten sind unter anderem hilfreich, wenn es darum geht, Erfolge zu würdigen, sich auf Ziele zu konzentrieren, bewährte Praktiken zu fördern und Veränderungen zu antizipieren.","#<em ljsid-1=\"\"> *Introducing the story:</em> It is a good idea to give people a signal that a story is coming by saying something like, \"Let me provide an example.\"":"<em ljsid-1=\"\">* Einführung in die Geschichte:</em> Es ist eine gute Idee, den Menschen ein Signal zu geben, dass eine Geschichte kommt, indem Sie sagen: \"Lassen Sie mich ein Beispiel geben.\"","#<em ljsid-1=\"\"> *Using the right language:</em> Stories are easiest to hear when they feature simple language and plain words.":"<em ljsid-1=\"\">* Verwendung der richtigen Sprache:</em> Geschichten sind am einfachsten zu hören, wenn sie einfache Sprache und einfache Wörter enthalten.","#<strong ljsid-1=\"\">Telling the Story</strong> by Geoff Mead is written for senior executives, managers, and for anyone who is interested in the state of the world and who wants to make a difference through stories and storytelling. With tips, exercises, and examples, the book offers practical advice for using storytelling in leadership.":"<strong ljsid-1=\"\">Telling the Story</strong> von Geoff Mead richtet sich an leitende Angestellte, Manager und alle, die sich für den Zustand der Welt interessieren und durch Geschichten und Geschichten etwas bewegen möchten. Mit Tipps, Übungen und Beispielen bietet das Buch praktische Tipps für die Verwendung von Storytelling in der Führung.","#Section One: Foundations":"Erster Abschnitt: Stiftungen","#The 8 Stories You MUST Tell to Build an Epic Business":"Die 8 Geschichten, die Sie erzählen müssen, um ein episches Geschäft aufzubauen","#Stories in Our Bones":"Geschichten in unseren Knochen","#<em ljsid-1=\"\">2. Relationships:</em> People get to know one another through their stories. This is also true for organizations, groups, and communities.":"<em ljsid-1=\"\">2. Beziehungen:</em> Menschen lernen sich durch ihre Geschichten kennen. Dies gilt auch für Organisationen, Gruppen und Gemeinschaften.","#Studies by psychologists have shown that humans have a need to make sense of themselves and the world around them.":"Studien von Psychologen haben gezeigt, dass Menschen ein Bedürfnis haben, sich selbst und die Welt um sich herum zu verstehen.","#Information and argument are important, but because they ask for agreement, they are often not enough to inspire people to act. People do not see stories as being true or false. Stories invite listeners to share in experiences and can inspire empathy and understanding.":"Informationen und Argumente sind wichtig, aber da sie um Zustimmung bitten, reichen sie oft nicht aus, um Menschen zum Handeln zu inspirieren. Die Menschen sehen Geschichten nicht als wahr oder falsch an. Geschichten laden die Zuhörer zum Erfahrungsaustausch ein und können Empathie und Verständnis anregen.","#Heart and Soul":"Herz und Seele","#Chapter 5: How Stories Work":"Kapitel 5: Wie Geschichten funktionieren","#<em ljsid-1=\"\">Narrative leadership</em> is a form of meaning-making leadership. It is a new way of looking at leadership that is open to everyone who wants to make a difference in their own lives, their organizations, and their communities. With issues such as global climate change, it is time for leaders to take a hard look at how they define leadership and prepare for change.":"<em ljsid-1=\"\">Narrative Führung</em> ist eine Form der sinnstiftenden Führung. Es ist eine neue Sichtweise auf Führung, die allen offen steht, die in ihrem eigenen Leben, in ihren Organisationen und in ihren Gemeinschaften etwas bewirken wollen. Bei Themen wie dem globalen Klimawandel ist es an der Zeit, dass Führungskräfte sich genau ansehen, wie sie Führung definieren und sich auf Veränderungen vorbereiten.","#Storytelling is a connection between the storytellers and listeners. It is important for leaders to earn the chance to have their stories heard. To do this, they must listen to others in addition to telling their own stories. Narrative leaders can also connect with listeners by evolving stories to show how they have been affected by the stories of others. One way for leaders to connect with their audiences is to create structure by hosting <em ljsid-1=\"\">story circles</em>, in which groups of people are invited to take turns telling stories in response to a trigger statement. This works best with groups of 5-8 people sitting so that everyone can see one another. By sharing stories, the group comes to understand one another and their points of view on a more personal level.":"Das Geschichtenerzählen ist eine Verbindung zwischen den Geschichtenerzählern und den Zuhörern. Für Führungskräfte ist es wichtig, die Chance zu erhalten, dass sie ihre Geschichten hören. Dazu müssen sie anderen zuhören und ihre eigenen Geschichten erzählen. Sprecher können sich auch mit Zuhörern in Verbindung setzen, indem sie Geschichten entwickeln, um zu zeigen, wie sie von den Geschichten anderer beeinflusst wurden. Eine Möglichkeit für Führungskräfte, sich mit ihrem Publikum in Verbindung zu setzen, besteht darin, eine Struktur zu schaffen, indem sie <em ljsid-1=\"\">Story-Kreise veranstalten</em> , in denen Gruppen von Menschen aufgefordert werden, abwechselnd als Reaktion auf eine Trigger-Anweisung Geschichten zu erzählen. Dies funktioniert am besten mit Gruppen von 5-8 Personen, so dass sich alle sehen können. Durch das Teilen von Geschichten lernt die Gruppe einander und ihre Sichtweisen auf einer persönlicheren Ebene kennen.","#Leaders who want to embrace narrative leadership must first understand the stories they tell themselves and how those stories shape their views of themselves and the world. For example, leaders might think back on stories from childhood in which they believed themselves as either the heros or the helpless victims, and then examine how those stories might reinforce certain views they have of themselves. Narrative leaders can consider how the stories help or hinder them and how they could be retold to open more possibilities. By reframing the stories, they are taking charge of the way they see things and the way they are seen.":"Führungskräfte, die narrative Führung übernehmen möchten, müssen zuerst die Geschichten verstehen, die sie selbst erzählen, und wie diese Geschichten ihre Sicht auf sich selbst und die Welt formen. Zum Beispiel könnten Führungskräfte an Geschichten aus ihrer Kindheit zurückdenken, in denen sie sich entweder als Helden oder als hilflose Opfer betrachteten, und dann untersuchen, wie diese Geschichten bestimmte Ansichten, die sie von sich selbst haben, untermauern könnten. Sprecher können darüber nachdenken, wie die Geschichten ihnen helfen oder sie behindern und wie sie nacherzählt werden können, um mehr Möglichkeiten zu eröffnen. Indem sie die Geschichten neu formulieren, übernehmen sie die Verantwortung dafür, wie sie Dinge sehen und wie sie gesehen werden.","#STORYTELLING":"GESCHICHTE ERZÄHLEN","#<em ljsid-1=\"\"> *What kinds of stories work best?</em> In order to work well, stories must fit the needs of the situations, the audiences, and the tellers.":"<em ljsid-1=\"\">* Welche Arten von Geschichten funktionieren am besten?</em> Um gut zu funktionieren, müssen Geschichten den Bedürfnissen der Situationen, des Publikums und der Erzähler entsprechen.","#Stories can be used to help make sense of the past, present, and future. Stories from the past generally fall into three categories:":"Geschichten können verwendet werden, um die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft besser zu verstehen. Geschichten aus der Vergangenheit lassen sich im Allgemeinen in drei Kategorien einteilen:","#As the pace of life increases, people's focus narrows. They move from deadline to deadline with no time for reflection. However, recent research in cognitive science confirms that people function best when they use both quick thinking and reflection. The Internet and social media offer more ways than ever to get a message across. Narrative leaders understand that messages are more important than the media used to deliver them.":"Mit zunehmendem Lebenstempo wird der Fokus der Menschen enger. Sie bewegen sich von Termin zu Termin ohne Zeit zum Nachdenken. Jüngste Forschungen in der Kognitionswissenschaft bestätigen jedoch, dass Menschen am besten funktionieren, wenn sie sowohl schnell denken als auch reflektieren. Das Internet und die sozialen Medien bieten mehr denn je Möglichkeiten, eine Botschaft zu vermitteln. Sprecher verstehen, dass Botschaften wichtiger sind als die Medien, die sie verbreiten.","#*When a leader is telling a story in order to influence others, delivery is important. The first aspect of delivery is <em ljsid-1=\"\">repertoire</em>. <em ljsid-3=\"\">Composition</em> and <em ljsid-5=\"\">performance</em> are also essential.":"* Wenn ein Anführer eine Geschichte erzählt, um andere zu beeinflussen, ist die Übermittlung wichtig. Der erste Aspekt der Lieferung ist das <em ljsid-1=\"\">Repertoire</em> . <em ljsid-3=\"\">Zusammensetzung</em> und <em ljsid-5=\"\">Leistung</em> sind ebenfalls von wesentlicher Bedeutung.","#How Wisdom Transforms Good Leaders into Great Leaders":"Wie Weisheit gute Führer in große Führer verwandelt","#Section Six: Between Stories":"Sechster Abschnitt: Zwischen den Geschichten","#Rethinking Leadership":"Führung neu denken","#Know thyself.":"Erkenne dich selbst.","#<em ljsid-1=\"\"> *<strong ljsid-1-1=\"\">E</strong>motions:</em> Stories become real for listeners when the stories inspire them to go on emotional journeys.":"<em ljsid-1=\"\">* <strong ljsid-1-1=\"\">E-</strong> Bewegungen:</em> Geschichten werden für die Zuhörer real, wenn sie sie zu emotionalen Reisen anregen.","#It is important for leaders to have passion, and for people to tell the same stories at work that they tell at home. For leaders to have one set of values at home and another at work is a fantasy. People's hearts and souls are moved by stories. It is only when leaders acknowledge their hearts, souls, and passions, that they will be able to inspire others with their stories.":"Es ist wichtig, dass Führungskräfte Leidenschaft haben und dass die Menschen bei der Arbeit die gleichen Geschichten erzählen, die sie zu Hause erzählen. Für Führungskräfte ist es eine Fantasie, eine Reihe von Werten zu Hause und eine andere bei der Arbeit zu haben. Die Herzen und Seelen der Menschen werden von Geschichten bewegt. Nur wenn Führungskräfte ihre Herzen, Seelen und Leidenschaften anerkennen, können sie andere mit ihren Geschichten inspirieren.","#*Leaders who want to embrace narrative leadership must first understand the stories they tell themselves and how those stories shape their views of themselves and the world.":"* Führungskräfte, die narrative Führung übernehmen möchten, müssen zuerst die Geschichten verstehen, die sie selbst erzählen, und wie diese Geschichten ihre Ansichten von sich selbst und der Welt prägen.","#*It is not easy to consider the big questions facing humanity, but it is the responsibility of narrative leaders to decide what they truly believe in, and then use stories to make a difference.":"* Es ist nicht einfach, die großen Fragen der Menschheit zu betrachten, aber es liegt in der Verantwortung der Erzählführer, zu entscheiden, woran sie wirklich glauben, und dann Geschichten zu nutzen, um etwas zu verändern.","#Section Two: On Stories":"Zweiter Abschnitt: Über Geschichten","#Section Five: Time and Change":"Fünfter Abschnitt: Zeit und Wandel","#Telling stories is a lot like driving cars. People must practice in order to be good at it. The International School of Storytelling has developed several exercises leaders can do to hone their storytelling skills and build their confidence. One exercise calls for the storytellers to tell the stories as if they were gossip. Other techniques involve asking the listeners to give feedback on the following:":"Das Erzählen von Geschichten ähnelt dem Autofahren. Die Menschen müssen üben, um darin gut zu sein. Die International School of Storytelling hat mehrere Übungen entwickelt, mit denen Führungskräfte ihre Fähigkeiten zum Geschichtenerzählen verbessern und ihr Selbstvertrauen stärken können. Eine Übung fordert die Geschichtenerzähler auf, die Geschichten zu erzählen, als wären sie Tratsch. Bei anderen Techniken werden die Zuhörer gebeten, Feedback zu folgenden Themen abzugeben:","#Time and Narrative":"Zeit und Erzählung","#<em ljsid-1=\"\"> *North</em> (Scandinavia, United Kingdom, Germany, etc.) has a more rational approach and favors case studies and learning histories.":"<em ljsid-1=\"\">* Nord</em> (Skandinavien, Vereinigtes Königreich, Deutschland usw.) verfolgt einen rationaleren Ansatz und bevorzugt Fallstudien und Lerngeschichten.","#<em ljsid-1=\"\"> *Narrative leadership</em> is comprised of three interrelated practices: \"know thyself;\" \"only connect;\" and \"stand for something.\"":"<em ljsid-1=\"\">* Erzählende Führung</em> besteht aus drei miteinander verbundenen Praktiken: \"Erkenne dich selbst\"; \"nur verbinden;\" und \"für etwas stehen.\"","#By Valerie Khoo":"Von Valerie Khoo","#Chapter 15: Life in the Fast Lane":"Kapitel 15: Leben auf der Überholspur","#People use imagination to create reality. When they smell something baking, they might conjure up an image of chocolate chip cookies. When they hear a bang, they might think of a gunshot. Great stories tap into the listeners' feelings and imaginations. Both telling and listening to stories is integral to being human. They play a big role in how people make sense of the world, how they relate to others, and how they understand themselves. Stories play a major role in three main areas of the human condition:":"Menschen benutzen die Vorstellungskraft, um die Realität zu erschaffen. Wenn sie etwas Backendes riechen, können sie ein Bild von Schokoladenkeksen zaubern. Wenn sie einen Knall hören, denken sie vielleicht an einen Schuss. Tolle Geschichten berühren die Gefühle und Vorstellungen der Zuhörer. Das Erzählen und Zuhören von Geschichten ist ein wesentlicher Bestandteil des Menschseins. Sie spielen eine große Rolle dabei, wie Menschen die Welt verstehen, wie sie sich auf andere beziehen und wie sie sich selbst verstehen. Geschichten spielen eine wichtige Rolle in drei Hauptbereichen des menschlichen Zustands:","#Although it has been frequently studied, it can be hard to define leadership. People often think of leaders as heroes. They believe good leaders are those who charge in and make positive things happen. However, true leadership is more than that. It requires participation from everyone. Good leaders are those who can take a situation and work with others to make meaning of it. This happens in organizations, but it also happens in communities and relationships as well. If good leadership is about making meaning, and storytelling is the way people create and understand their situations, then it becomes clear that storytelling is the heart and soul of leadership.":"Obwohl es häufig untersucht wurde, kann es schwierig sein, Führung zu definieren. Die Menschen denken oft an Führer als Helden. Sie glauben, dass gute Führer diejenigen sind, die sich anstrengen und positive Dinge bewirken. Wahre Führung ist jedoch mehr. Es erfordert die Teilnahme aller. Gute Führungskräfte sind diejenigen, die eine Situation annehmen und mit anderen zusammenarbeiten können, um einen Sinn daraus zu ziehen. Dies geschieht in Organisationen, aber auch in Gemeinschaften und Beziehungen. Wenn es bei guter Führung darum geht, Sinn zu machen, und beim Geschichtenerzählen die Menschen ihre Situationen erschaffen und verstehen, wird klar, dass das Geschichtenerzählen das Herz und die Seele der Führung ist.","#<em ljsid-1=\"\">3. World view:</em> People view the world through the lens of their own imaginations. Sometimes the prevailing \"big stories\" that are believed by most should be questioned. For example, in the early 1970s, most believed in the idea that the earth's resources were limitless. An oil embargo then put that view into question and the prevailing idea became that energy should be conserved. Another example is the idea of finding careers for life. Those who grew up after World War II expected to find jobs where they could work until retirement. That story was accepted as reality. The current economy does not support that story and politicians and others are jockeying to define the story of what is next.":"<em ljsid-1=\"\">3. Weltanschauung:</em> Menschen sehen die Welt durch die Linse ihrer eigenen Vorstellungskraft. Manchmal sollten die vorherrschenden \"großen Geschichten\" hinterfragt werden, an die die meisten glauben. Beispielsweise glaubten die meisten in den frühen 1970er Jahren an die Idee, dass die Ressourcen der Erde grenzenlos seien. Ein Ölembargo stellte dann diese Ansicht in Frage und die vorherrschende Idee wurde, dass Energie gespart werden sollte. Ein weiteres Beispiel ist die Idee, Karrieren fürs Leben zu finden. Diejenigen, die nach dem Zweiten Weltkrieg aufwuchsen, erwarteten, Jobs zu finden, in denen sie bis zur Rente arbeiten konnten. Diese Geschichte wurde als Realität akzeptiert. Die gegenwärtige Wirtschaft unterstützt diese Geschichte nicht und Politiker und andere jockeyen, um die Geschichte der nächsten zu definieren.","#On Your Feet":"Auf deinen Füßen","#*Images and feelings.":"* Bilder und Gefühle.","#*Action and description.":"* Aktion und Beschreibung.","#TIME AND CHANGE":"ZEIT UND ÄNDERUNG","#*When it comes to structuring stories for maximum impact, it is important for leaders to add enough detail to spark the listeners' imaginations so that they can feel the experience. Good storytellers pay careful attention to characters, action, structure, texture, language, and emotions.":"* Wenn es darum geht, Geschichten so zu strukturieren, dass sie eine maximale Wirkung entfalten, ist es wichtig, dass die Führungskräfte genügend Details hinzufügen, um die Vorstellungskraft der Zuhörer zu wecken, damit sie die Erfahrung spüren können. Gute Geschichtenerzähler achten sorgfältig auf Charaktere, Action, Struktur, Textur, Sprache und Emotionen.","#Chapter 10: So You Want To Tell a Story":"Kapitel 10: Sie möchten also eine Geschichte erzählen","#How Stories Work":"Wie Geschichten funktionieren","#<em ljsid-1=\"\"> *Green shoots: </em>These stories show the start of something that could grow into something more. They present a positive image of the future.":"<em ljsid-1=\"\">* Grüne Triebe:</em> Diese Geschichten zeigen den Beginn von etwas, aus dem etwas mehr werden könnte. Sie präsentieren ein positives Bild der Zukunft.","#Life in the Fast Lane":"Leben auf der Überholspur","#By Timothy R. Clark":"Von Timothy R. Clark","#Stop Playing Safe":"Hör auf, auf Nummer sicher zu gehen","#The Language of Leadership":"Die Sprache der Führung","#Decisions":"Entscheidungen","#Work Smart":"Arbeite schlau","#Situational Leadership":"Situative Führung","#Estimated Reading Time: 6-7 hours, 320 pages":"Geschätzte Lesezeit: 6-7 Stunden, 320 Seiten","#By Mark Strom":"Von Mark Strom","#Lead with Wisdom":"Mit Weisheit führen","#Chuck Martin, Peg Dawson, Richard Guare":"Chuck Martin, Peg Dawson und Richard Guare","#by":"durch","#Bring Trust and Loyalty Back to the Workplace":"Bringen Sie Vertrauen und Loyalität zurück zum Arbeitsplatz","#Cross-Cultural Agility":"Interkulturelle Beweglichkeit","#Monthly":"Monatlich","#Seven Disciplines of a Leader":"Sieben Disziplinen eines Führers","#Publishing":"Veröffentlichen","#A Five-Step Guide For Turning Vision into Action":"Eine Anleitung in fünf Schritten, um das Sehen in die Tat umzusetzen","#China's Super Consumers":"Chinas Superkonsumenten","#Foresight":"Voraussicht","#The Diversity Code":"Der Diversity Code","#Holding on to the Reins":"Festhalten an den Zügeln","#Empower Your Employees to Make Smart Decisions":"Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, kluge Entscheidungen zu treffen","#The author talks about increasing one's credibility by being respectful of others. Topics discussed include ways to uncover the hidden mistakes one makes that frighten off his or her ability to influence others including the common etiquette necessary to attend a meeting, guidelines in text messaging, and stopping aimlessly walking while paying more attention to the phone than where one is going.":"Der Autor spricht davon, seine Glaubwürdigkeit durch Respekt gegenüber anderen zu erhöhen. Zu den behandelten Themen gehören Möglichkeiten, die verborgenen Fehler aufzudecken, die seine Fähigkeit beeinträchtigen, andere zu beeinflussen, einschließlich der für die Teilnahme an einer Besprechung erforderlichen allgemeinen Etikette, Richtlinien für das Versenden von Textnachrichten und zielloses Gehen, während dem Telefon mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird als dem Telefon geht.","#Why Strong Relationships Matter":"Warum starke Beziehungen wichtig sind","#Allow Me to Give You a Bit of Advice…":"Gestatten Sie mir, Sie ein wenig zu beraten ...","#4 Different Leader Styles":"4 verschiedene Führungsstile","#INTRODUCCIÓN":"EINFÜHRUNG","#Members of the village should be encouraged to look further ahead and longer term than they are accustomed to doing. The objective, then, is to start with the believers, root out the loose cannons if they cannot be encouraged to get on board, and reward those who grasp the concept and run with it. These people also need to make contributions and, in some cases, will need training in order to accomplish that purpose.":"Die Mitglieder des Dorfes sollten ermutigt werden, länger als gewohnt nach vorne zu schauen. Das Ziel ist es also, mit den Gläubigen zu beginnen, die losen Kanonen auszurotten, wenn sie nicht dazu ermutigt werden können, an Bord zu gehen, und diejenigen zu belohnen, die das Konzept verstehen und damit umgehen. Diese Personen müssen ebenfalls Beiträge leisten und müssen in einigen Fällen geschult werden, um diesen Zweck zu erreichen.","#Nobody expects a freight train to make it up a steep hill without a powerful engine, but leaders often think that a strategy should be successful just because all the parts are in place and appear to fit well together. The fact is that no matter how well a strategy fits together it needs a strong unifying force to get over the top of the hill. In <strong ljsid-1=\"\">The Strategy of Execution</strong>, Liz Mellon and Simon Carter illustrate how to build this engine of change and show readers how to use it to get all components of the strategy in sync for a successful journey. If leaders do not “own” the strategy, it is likely to fail, as over 70 percent of change initiatives do every year, no matter how much energy has gone into creating them.":"Niemand erwartet, dass ein Güterzug ohne leistungsstarken Motor einen steilen Hügel hinauffährt, aber die Verantwortlichen sind oft der Meinung, dass eine Strategie erfolgreich sein sollte, nur weil alle Teile vorhanden sind und gut zusammenpassen. Tatsache ist, dass eine Strategie, egal wie gut sie zusammenpasst, eine starke einigende Kraft benötigt, um die Spitze des Hügels zu überwinden. Liz Mellon und Simon Carter veranschaulichen in <strong ljsid-1=\"\">The Strategy of Execution</strong> , wie diese Engine des Wandels aufgebaut werden kann, und zeigen den Lesern, wie sie alle Komponenten der Strategie für eine erfolgreiche Reise synchronisieren können. Wenn Führungskräfte die Strategie nicht „besitzen“, ist es wahrscheinlich, dass sie scheitert, wie dies über 70 Prozent der Veränderungsinitiativen jedes Jahr tun, unabhängig davon, wie viel Energie in ihre Umsetzung gesteckt wurde.","#The “brain trust,” or those who sit closest to the CEO in positions of advice and support, could be considered the fuel that empowers the villagers to do their jobs. Individually, they are experts in their own right and enjoy the CEO’s confidence in their expertise and abilities. The first challenge is to get them to have confidence and trust in each other. Complete buy-in with this group is also essential to success. No matter how long as it takes to get the elders to agree on every step of the course of action, it has to happen before the strategy can begin to be implemented because they are the ones who will persuade the village to take action and enable the strategy to move forward.":"Das „Brain Trust“ oder diejenigen, die dem CEO in beratenden und unterstützenden Positionen am nächsten stehen, könnten als Treibstoff angesehen werden, der die Dorfbewohner dazu befähigt, ihre Arbeit zu erledigen. Individuell sind sie Experten für sich und genießen das Vertrauen des CEO in ihre Fachkenntnisse und Fähigkeiten. Die erste Herausforderung besteht darin, dass sie Vertrauen ineinander haben. Ein vollständiges Buy-in mit dieser Gruppe ist auch für den Erfolg unerlässlich. Unabhängig davon, wie lange es dauert, bis die Ältesten sich auf jeden Schritt des Vorgehens einigen, muss dies geschehen, bevor die Umsetzung der Strategie beginnen kann, denn sie sind diejenigen, die das Dorf davon überzeugen werden, Maßnahmen zu ergreifen und dies zu ermöglichen Strategie, um voranzukommen.","#©2014 by Liz Mellon and Simon Carter":"© 2014 von Liz Mellon und Simon Carter","#Gather the Elders":"Sammeln Sie die Ältesten","#Strategy is generally overplanned and underled. This is where the burden of proof shifts from pushing a great idea up the hill to becoming the inspirational guide who leads people through the tunnels and around the curves. When employees know that their leaders care about their safety, they are much more apt to want to take the trip.":"Strategie ist in der Regel überplant und unterschätzt. Hier verlagert sich die Beweislast von einer großartigen Idee hinauf zum inspirierenden Führer, der die Menschen durch die Tunnel und die Kurven führt. Wenn Mitarbeiter wissen, dass ihre Führungskräfte auf ihre Sicherheit bedacht sind, sind sie viel eher geneigt, die Reise zu unternehmen.","#Aug 28, 2014":"28. August 2014","#Communication is the answer to making things flow smoothly. If the elders have agreed on a tightly built, succinct strategy that they can easily justify, then it falls to them to give the villagers some leeway in selling the strategy to others. Because the villagers are closer to their own groups, they speak their language and will be much better at verbalizing the overall strategy in a way that hits home with them.":"Kommunikation ist die Antwort auf den reibungslosen Ablauf. Wenn die Ältesten sich auf eine straffe, prägnante Strategie geeinigt haben, die sie leicht rechtfertigen können, liegt es an ihnen, den Dorfbewohnern einen gewissen Spielraum beim Verkauf der Strategie an andere zu geben. Da die Dorfbewohner näher an ihrer eigenen Gruppe sind, sprechen sie ihre Sprache und können die Gesamtstrategie viel besser in Worte fassen, so dass sie zu ihnen passt.","#Mellon and Carter use a simple equation to illustrate what goes into making a new strategy work for the long haul:":"Mellon und Carter verwenden eine einfache Gleichung, um zu veranschaulichen, wie eine neue Strategie auf lange Sicht funktioniert:","#<em ljsid-0=\"\">Slow and steady wins the race</em>. A successful strategy execution should be viewed as a marathon race. As with a physical race, both physical fitness and mental strength are needed to institute strategy changes. Not giving up, being adaptable enough to find other ways to succeed, and continuing to tick away every day until the result is accomplished will help the company power through.":"<em ljsid-0=\"\">Langsam und stetig gewinnt das Rennen</em> . Eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist als Marathonlauf zu betrachten. Wie bei einer physischen Rasse sind sowohl körperliche Fitness als auch mentale Stärke erforderlich, um Strategieänderungen einzuleiten. Nicht aufzugeben, anpassungsfähig genug zu sein, um andere Wege zum Erfolg zu finden, und weiterhin jeden Tag zu ticken, bis das Ergebnis erreicht ist, hilft dem Unternehmen, sich durchzusetzen.","#Mobilize the Village":"Mobilisiere das Dorf","#Power up Feeling":"Power up Gefühl","#No matter how much sense a plan makes, firing people up about it eventually involves appealing to their emotions. It is emotion that makes people decide. When faced with a new way of doing things, many people experience the fight or flight reaction, but once they have time to get used to it and learn more of the specifics, it can capture their imaginations. When a leader shows the way a proposed change or strategy will evolve from the current process and also how it contributes to a positive improvement, employees begin to share the vision. Conversely, emotion can work against the leaders of change if they react too much to the push-back they initially receive from workers. They also must walk a fine line between empathy and commiserating with employees who complain about those changes.":"Unabhängig davon, wie sinnvoll ein Plan ist, müssen die Menschen letztendlich an ihre Emotionen appelliert werden, um sie zu motivieren. Es sind Emotionen, die die Menschen entscheiden lassen. Wenn viele Menschen mit einer neuen Art der Arbeit konfrontiert werden, spüren sie die Kampf- oder Fluchtreaktion, aber sobald sie Zeit haben, sich daran zu gewöhnen und mehr über die Einzelheiten zu erfahren, können sie ihre Vorstellungskraft wecken. Wenn eine Führungskraft zeigt, wie sich eine vorgeschlagene Änderung oder Strategie aus dem aktuellen Prozess entwickelt und wie sie zu einer positiven Verbesserung beiträgt, teilen die Mitarbeiter diese Vision. Umgekehrt können Emotionen gegen die Führer des Wandels wirken, wenn sie zu sehr auf den Rückstoß reagieren, den sie anfänglich von den Arbeitern erhalten. Sie müssen auch eine feine Linie zwischen Empathie und Mitgefühl mit Mitarbeitern ziehen, die sich über diese Veränderungen beschweren.","#<em ljsid-0=\"\">Make a team out of individual stars</em>. The Village Elders are advisors and supporters who sit closest to the CEO and help make decisions. Having reached their positions by being the best at whatever their specialty is, the challenge is to ensure that they will play as a team. This group must be in total agreement going forward. If someone in this position balks at the beginning, that person should not continue on with the team.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie aus einzelnen Stars ein Team</em> . Die Village Elders sind Berater und Unterstützer, die dem CEO am nächsten stehen und Entscheidungen treffen. Die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass sie als Team spielen, nachdem sie ihre Positionen als die Besten ihres Fachs erreicht haben. Diese Gruppe muss in Zukunft vollkommen einverstanden sein. Wenn sich jemand in dieser Position am Anfang zurückzieht, sollte er nicht mit dem Team weitermachen.","#The elders will have to back up the strategy without reservation, and in order to do that, they must be totally committed to it, not merely providing lip service. They need to be both credible and believable, and they must also be able to deal with the fear that change inevitably brings in the initial stages among employees who have grown accustomed to their work and do not relish the idea of doing something totally new. When dealing with the village, the elders must be able to listen to them, evaluate what they are saying, and ultimately make them as comfortable with the strategy as they themselves are. It is also helpful for these leaders to know how to delegate, rather than doing all the working and planning themselves.":"Die Ältesten müssen die Strategie vorbehaltlos unterstützen, und um dies zu tun, müssen sie sich voll und ganz dazu bekennen und nicht nur ein Lippenbekenntnis abgeben. Sie müssen sowohl glaubwürdig als auch glaubwürdig sein und mit der Angst umgehen können, die der Wandel zwangsläufig in die Anfangsphasen von Mitarbeitern bringt, die sich an ihre Arbeit gewöhnt haben und die Idee, etwas völlig Neues zu tun, nicht mögen. Im Umgang mit dem Dorf müssen die Ältesten in der Lage sein, ihnen zuzuhören, zu bewerten, was sie sagen, und sie letztendlich mit der Strategie so vertraut zu machen, wie sie selbst sind. Es ist für diese Führungskräfte auch hilfreich zu wissen, wie sie delegieren müssen, anstatt selbst zu arbeiten und zu planen.","#<em ljsid-0=\"\">It takes a village</em>. In an effort to get everyone in a company in line with proposed goals, top executives should think of themselves as part of a small village. This visualization helps executives and employees feel connected and increases support of the strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Es braucht ein Dorf</em> . Um alle in einem Unternehmen in Einklang mit den vorgeschlagenen Zielen zu bringen, sollten sich Top-Führungskräfte als Teil eines kleinen Dorfes verstehen. Diese Visualisierung hilft Führungskräften und Mitarbeitern, sich verbunden zu fühlen und die Strategie besser zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Getting everyone on board</em>. It takes brainpower to create the strategy, but selling it appeals to the emotions. Leaders need to be patient and firm, but listen to concerns and answer all the questions that employees have about the new strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Alle an Bord bringen</em> . Es braucht Brainpower, um die Strategie zu entwickeln, aber sie zu verkaufen, spricht die Emotionen an. Führungskräfte müssen geduldig und fest sein, aber auf Bedenken hören und alle Fragen beantworten, die Mitarbeiter zu der neuen Strategie haben.","#It takes more than charisma to keep the balance; rather than relying on the power of personality, the challenge is to follow through and continue to point out the positives along the way. In all cases, communication needs to go both ways, with feedback traveling both up and down the hill to keep everyone on the same basic track. Some ideas will not work, but that is alright. Sometimes from failure comes a new and better plan somewhere along the line.":"Es braucht mehr als Charisma, um das Gleichgewicht zu halten. Anstatt sich auf die Kraft der Persönlichkeit zu verlassen, besteht die Herausforderung darin, die positiven Aspekte auf dem Weg weiter zu verfolgen und hervorzuheben. In jedem Fall muss die Kommunikation in beide Richtungen erfolgen, wobei die Rückmeldungen sowohl bergauf als auch bergab fließen müssen, um alle auf dem gleichen Grundkurs zu halten. Einige Ideen werden nicht funktionieren, aber das ist in Ordnung. Manchmal kommt aus einem Misserfolg irgendwo auf der Linie ein neuer und besserer Plan.","#Build Endurance":"Ausdauer aufbauen","#Five Steps to Strategy Execution":"Fünf Schritte zur Strategieumsetzung","#Command-and-control leadership is very different from standing at the top of the hill and sending out instructions about how to successfully follow. Instead, successful strategy leaders begin with a leadership team that embraces the strategy and can communicate well together and with others. This leadership team, referred to as the “village,” drives change if all its members are actively engaged with the strategy and embrace it fully.":"Das Führen von Befehlen und Kontrollieren unterscheidet sich stark davon, oben auf dem Hügel zu stehen und Anweisungen zu erteilen, wie man erfolgreich handelt. Stattdessen beginnen erfolgreiche Strategieleiter mit einem Führungsteam, das die Strategie aufgreift und gut miteinander und mit anderen kommunizieren kann. Dieses Führungsteam, das als „Dorf“ bezeichnet wird, treibt den Wandel voran, wenn alle seine Mitglieder sich aktiv mit der Strategie befassen und sie voll und ganz annehmen.","#Depending on the size of the company, there may be 100 top executives in the village who may not have interacted very often before. Unlike in a real village, they often live across the country instead of across the street. However, somehow these people at the top must be aligned in the initial stages of the journey and should communicate freely as they get to know each other and figure out how to push out the message. Sometimes this arduous task has to begin one person at a time.":"Abhängig von der Größe des Unternehmens gibt es möglicherweise 100 Top-Führungskräfte im Dorf, die möglicherweise vorher nicht oft miteinander interagiert haben. Anders als in einem echten Dorf leben sie oft im ganzen Land und nicht auf der anderen Straßenseite. Irgendwie müssen diese Leute an der Spitze jedoch in der Anfangsphase der Reise ausgerichtet sein und sollten frei kommunizieren, wenn sie sich kennenlernen und herausfinden, wie sie die Botschaft verbreiten können. Manchmal muss diese mühsame Aufgabe von einer Person zur anderen ausgeführt werden.","#Energize People":"Menschen mit Energie versorgen","#<em ljsid-0=\"\">Make sure all the parts work well together</em>. The key here is good communication. Members of the village must explain the plan simply and clearly to each team member and be specific about what their part in the strategy is and how it will be accomplished. People in the field may have legitimate fears about how to accomplish their part. Resolve their fears by communicating them, solving the problem, or adjusting the procedures.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass alle Teile gut zusammenarbeiten</em> . Der Schlüssel hier ist eine gute Kommunikation. Die Mitglieder des Dorfes müssen jedem Teammitglied den Plan einfach und klar erläutern und genau beschreiben, welche Rolle sie in der Strategie spielen und wie sie umgesetzt werden soll. Menschen auf dem Gebiet haben möglicherweise berechtigte Befürchtungen, wie sie ihren Teil leisten können. Lösen Sie ihre Ängste, indem Sie sie mitteilen, das Problem lösen oder die Verfahren anpassen.","#Liz Mellon and Simon Carter offer five steps to successful strategy execution:":"Liz Mellon und Simon Carter bieten fünf Schritte für eine erfolgreiche Strategieumsetzung:","#Building on strengths":"Stärken ausbauen","#Estimated Reading Time: 3–4 hours, 186 pages":"Geschätzte Lesezeit: 3-4 Stunden, 186 Seiten","#At the same time, employees must be able to bounce back from setbacks (<em ljsid-1=\"\">resilience</em>) and keep moving forward until goals are reached (<em ljsid-3=\"\">perseverance</em>).":"Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, sich von Rückschlägen zu erholen ( <em ljsid-1=\"\">Belastbarkeit</em> ) und so lange voranzukommen, bis die Ziele erreicht sind ( <em ljsid-3=\"\">Beharrlichkeit</em> ).","#Developing self-insight":"Selbsterkenntnis entwickeln","#The world’s largest manufacturer of plasterboard, British Plaster Board, serves as a classic example of how the five steps included in the book lead to success.":"Der weltweit größte Hersteller von Gipskartonplatten, British Plaster Board, ist ein klassisches Beispiel dafür, wie die fünf im Buch enthaltenen Schritte zum Erfolg führen.","#Closing the Execution Gap":"Die Ausführungslücke schließen","#Using the acronym KISS (keep it simple, stupid), the authors point out that it is smart to keep the strategic agenda short and easy to understand. Focusing on four or five key priorities will give the new strategy the best opportunity to grow legs. Finally, those at the top of the company must embody the values they want to see in those they are hoping to lead. If they want to encourage leaders to collaborate, they must collaborate as well. If customer service is their desired initiative, they must show themselves to be customer focused.":"Unter dem Akronym KISS (halte es einfach, dumm) weisen die Autoren darauf hin, dass es klug ist, die strategische Agenda kurz und verständlich zu halten. Die Fokussierung auf vier oder fünf Schlüsselprioritäten bietet der neuen Strategie die beste Gelegenheit, die Beine zu wachsen. Schließlich müssen diejenigen, die an der Spitze des Unternehmens stehen, die Werte verkörpern, die sie in denen sehen wollen, die sie anführen möchten. Wenn sie Führungskräfte zur Zusammenarbeit ermutigen wollen, müssen sie auch zusammenarbeiten. Wenn Kundenservice ihre gewünschte Initiative ist, müssen sie sich als kundenorientiert erweisen.","#<strong ljsid-0=\"\">The Strategy of Execution </strong>provides a five-step plan for developing a strategy by introducing the strategy correctly, enlisting buy-in at all levels of the company, communicating effectively both up and down the corporate structure, and being flexible enough to make necessary changes to the plan without eroding its intent. The book includes examples of how well-known companies have executed their strategies. A self-assessment guide is also provided to help readers execute strategies in their own companies. The book was written for people who want to make positive changes within their companies. The book should be read in chapter order as each step in the process builds on the one before it.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Strategie der Ausführung</strong> enthält einen Fünf-Stufen-Plan für die Entwicklung einer Strategie, indem die Strategie korrekt eingeführt wird, Buy-ins auf allen Unternehmensebenen vorgenommen werden, die Unternehmensstruktur effektiv nach oben und nach unten kommuniziert wird und flexibel genug ist, um die erforderlichen Änderungen vorzunehmen der Plan, ohne seine Absicht zu untergraben. Das Buch enthält Beispiele dafür, wie bekannte Unternehmen ihre Strategien umgesetzt haben. Außerdem wird ein Leitfaden zur Selbsteinschätzung bereitgestellt, der den Lesern hilft, Strategien in ihrem eigenen Unternehmen umzusetzen. Das Buch wurde für Menschen geschrieben, die positive Veränderungen in ihrem Unternehmen vornehmen möchten. Das Buch sollte in Kapitelreihenfolge gelesen werden, da jeder Schritt des Prozesses auf dem vorherigen aufbaut.","#<em ljsid-0=\"\">Mobilize the village. </em>The company evaluated current practices. Because the company was global, many local practices were in place, and it was apparent that one comprehensive strategy needed to be enacted. The 100 most senior in-country sales and marketing professionals were identified.":"<em ljsid-0=\"\">Mobilisiere das Dorf.</em> Das Unternehmen bewertete die aktuellen Praktiken. Da das Unternehmen global agierte, gab es viele lokale Praktiken, und es war offensichtlich, dass eine umfassende Strategie umgesetzt werden musste. Die 100 erfahrensten Vertriebs- und Marketingfachleute des Landes wurden ermittelt.","#<em ljsid-0=\"\">Build endurance</em>. The strategy built endurance during the three years that the program was rolled out. Tweaks were necessary along the way, but all the bugs were ironed out without the company having to compromise its core principles.":"<em ljsid-0=\"\">Ausdauer aufbauen</em> . Die Strategie hat in den drei Jahren, in denen das Programm eingeführt wurde, Ausdauer aufgebaut. Auf dem Weg dorthin waren Verbesserungen erforderlich, aber alle Fehler wurden behoben, ohne dass das Unternehmen seine Kernprinzipien beeinträchtigen musste.","#<em ljsid-0=\"\">Gather the elders</em>. The elders in this case were the managing directors of each of the 24 countries.":"<em ljsid-0=\"\">Sammeln Sie die Ältesten</em> . Die Ältesten in diesem Fall waren die Geschäftsführer der 24 Länder.","#In 2004, the company’s global director of marketing, Gareth Kaminski-Cook, realized that sales and marketing were not delivering sufficient benefits to customers. The strategy of maximizing sales and marketing excellence (MAX) was developed. The company carried out the strategy in five stages:":"Im Jahr 2004 stellte der weltweite Marketingdirektor des Unternehmens, Gareth Kaminski-Cook, fest, dass Vertrieb und Marketing den Kunden keinen ausreichenden Nutzen bringen. Die Strategie zur Maximierung der Vertriebs- und Marketingqualität (MAX) wurde entwickelt. Das Unternehmen setzte die Strategie in fünf Schritten um:","#<strong ljsid-0=\"\">Simon Carter</strong>, former CEO of Baxi Heating UK, was featured by the BBC for his work in leading corporate transformation during a period of challenging union dominance in the 1990s. Since stepping down as chairman, Carter has been an advisor to FTSE companies all over the world.":"<strong ljsid-0=\"\">Simon Carter</strong> , ehemaliger CEO von Baxi Heating UK, wurde von der BBC für seine Arbeit an der Leitung der Unternehmenstransformation in einer Zeit herausfordernder gewerkschaftlicher Dominanz in den 1990er Jahren ausgezeichnet. Carter ist seit seinem Rücktritt als Chairman Berater von FTSE-Unternehmen auf der ganzen Welt.","#As an example of how endurance works in the business world, the authors tell the story of how Henry Ford built the first prototype of his car—called a Quadricycle—in a garden outbuilding. It was too big to drive out of the shed, so he took the whole thing apart to get it out of the building. Having worked on this invention in his spare time after putting in 12-hour days at his job, he then had to enter it in a race, drive it himself, and win the race. One way to build endurance is to be absolutely clear about one’s goals.":"Als Beispiel dafür, wie Ausdauer in der Geschäftswelt funktioniert, erzählen die Autoren, wie Henry Ford den ersten Prototyp seines Autos - Quadricycle genannt - in einem Gartenaußengebäude baute. Es war zu groß, um aus dem Schuppen zu fahren, also nahm er das Ganze auseinander, um es aus dem Gebäude zu holen. Nachdem er in seiner Freizeit an dieser Erfindung gearbeitet hatte, nachdem er 12-Stunden-Tage an seinem Arbeitsplatz verbracht hatte, musste er an einem Rennen teilnehmen, es selbst fahren und das Rennen gewinnen. Ein Weg, um Ausdauer aufzubauen, besteht darin, die eigenen Ziele genau zu definieren.","#Many leaders were taught to believe that an organization’s mission, vision,…":"Vielen Führungskräften wurde beigebracht zu glauben, dass die Mission, Vision, ... einer Organisation","#<em ljsid-0=\"\">Power up feelings</em>. They analyzed the gap between the current way of doing things and the level of excellence they were striving to reach. By doing so, they were able to communicate to employees the benefits of the change and their role in it.":"<em ljsid-0=\"\">Gefühle wecken</em> . Sie analysierten die Kluft zwischen der derzeitigen Vorgehensweise und dem angestrebten Exzellenzniveau. Auf diese Weise konnten sie den Mitarbeitern die Vorteile des Wandels und ihre Rolle darin vermitteln.","#Endurance = adaptability + resilience + perseverance":"Ausdauer = Anpassungsfähigkeit + Belastbarkeit + Ausdauer","#Addressing weaknesses":"Schwächen angehen","#<strong ljsid-0=\"\">Dr. Liz Mellon</strong> has spent the last 25 years designing, developing, and delivering leadership development programs, initially as a professor at London Business School and currently as executive director at Duke CE, the world’s leading executive education provider.":"<strong ljsid-0=\"\">Dr. Liz Mellon</strong> hat in den letzten 25 Jahren Programme zur Führungskräfteentwicklung entworfen, entwickelt und durchgeführt, zunächst als Professorin an der London Business School und derzeit als Executive Director bei Duke CE, dem weltweit führenden Anbieter von Executive Education.","#<em ljsid-0=\"\">Energize people</em>. The MAX process was launched initially within a targeted group of countries. This lead to increased interest in the strategy and helped get buy-in from leaders and employees.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen mit Energie versorgen</em> . Der MAX-Prozess wurde ursprünglich in einer Zielgruppe von Ländern gestartet. Dies führte zu einem erhöhten Interesse an der Strategie und half dabei, sich bei Führungskräften und Mitarbeitern durchzusetzen.","#As the company puts into place a new way of doing things, the organization needs to be able to change and adapt to new information and new demands. <em ljsid-1=\"\">Adaptability</em> is achieved in three stages:":"Da das Unternehmen eine neue Vorgehensweise einführt, muss das Unternehmen in der Lage sein, sich zu ändern und sich an neue Informationen und neue Anforderungen anzupassen. <em ljsid-1=\"\">Anpassungsfähigkeit</em> wird in drei Stufen erreicht:","#Financial Intelligence":"Finanzielle Intelligenz","#In Creative Execution, Eric Beaudan calls upon examples from history to ill…":"Eric Beaudan beruft sich in Creative Execution auf Beispiele aus der Geschichte…","#Creative Execution":"Kreative Ausführung","#Change Your Day, Not Your Life":"Verändere deinen Tag, nicht dein Leben","#Y in the Workplace":"Y am Arbeitsplatz","#HBR Guide to Finance Basics for Managers":"HBR-Leitfaden zu Finanzgrundlagen für Manager","#Loyalty":"Loyalität","#Aug 1, 2014":"1. August 2014","#Policy, practice, and the competitive nature of industry may all play some very minor role in the quality of a team, but the real reason for a failure to follow is far closer than the policy manual on the shelf or the HR office down the hall.":"Politik, Praxis und Wettbewerbsfähigkeit der Industrie spielen für die Qualität eines Teams möglicherweise nur eine sehr untergeordnete Rolle. Der wahre Grund für die Nichtbeachtung liegt jedoch weitaus näher als das Richtlinienhandbuch im Regal oder in der Personalabteilung .","#The chief responsibility of strong followership, and the fault behind a failure in strong followership, rests primarily with -- you guessed it -- the one doing the walking.":"Die Hauptverantwortung für eine starke Anhängerschaft und die Schuld an einem Scheitern einer starken Anhängerschaft liegt in erster Linie bei der Person, die - Sie haben es erraten - das Gehen macht.","#\"If no one is following you, you're just taking a walk\"":"\"Wenn dir niemand folgt, machst du nur einen Spaziergang.\"","#5 Methods for a Strong Followership":"5 Methoden für eine starke Gefolgschaft","#A consistent effort on all five fronts will get you well on your way toward having the kind of team you can be proud to have following you.":"Eine konsequente Anstrengung an allen fünf Fronten wird Sie auf dem besten Weg zu einem Team machen, auf das Sie stolz sein können.","#Sound ambitious? Absolutely. Difficult? Not at all.":"Hört sich ehrgeizig an? Absolut. Schwer? Überhaupt nicht.","#Mediocre leaders complain of a lack of good followership. They cite poor hiring decisions, a lack of good policy and process, poor education, and the inability to offer competitive salaries for the \"really good people out there\". Nothing could be further from the truth.":"Mittelmäßige Führer beklagen einen Mangel an guten Anhängern. Sie zitieren schlechte Einstellungsentscheidungen, einen Mangel an guter Politik und Prozessen, schlechte Ausbildung und die Unfähigkeit, wettbewerbsfähige Gehälter für die \"wirklich guten Leute da draußen\" anzubieten. Nichts ist weiter von der Wahrheit entfernt.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Practice Good Followership. </strong> Set the example. When they see or hear you interact with or speak about your peers and superiors, let them see and hear the kind of followership you wish to see in them. Practice the kind of followership you as a team have agreed to practice. Be consistent, sincere, and visibly 100% committed to practicing good followership with your boss.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Übe gute Nachfolge.</strong> Setze das Beispiel. Wenn sie sehen oder hören, dass Sie mit Ihren Kollegen und Vorgesetzten interagieren oder über sie sprechen, lassen Sie sie die Art von Gefolgschaft sehen und hören, die Sie in ihnen sehen möchten. Übe die Art von Gefolgschaft, der du als Team zugestimmt hast, zu üben. Seien Sie konsequent, aufrichtig und sichtlich zu 100% entschlossen, mit Ihrem Chef eine gute Gefolgschaft zu praktizieren.","#Great Leaders Inspire Great Followership":"Große Führer inspirieren große Gefolgschaft","#Practice what the great leaders practice to produce the teams they need to succeed, and you'll soon have one of the best teams you have ever had the honor to lead.":"Üben Sie, was die großartigen Führungskräfte üben, um die Teams hervorzubringen, die sie zum Erfolg benötigen, und schon bald haben Sie eines der besten Teams, das Sie jemals führen durften.","#You can achieve the same results by following the example great leaders set for producing great teams.":"Sie können die gleichen Ergebnisse erzielen, indem Sie dem Beispiel großer Führungskräfte folgen, die großartige Teams hervorbringen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Reward Good Followership. </strong> When you see it, reward it. Praise it. Acknowledge it. Ask for more of it. Always be on the lookout for good followership and give it the attention and appreciation it deserves. Praise creates a desire for more praise. Attention draws greater intention. Don't identify failures in good followership and critique it; look for successes and hail it as a victory for the entire team.":"<strong ljsid-1=\"\">5. Gute Gefolgschaft belohnen.</strong> Wenn Sie es sehen, belohnen Sie es. Lobe es. Bestätige es. Bitten Sie um mehr davon. Halten Sie immer Ausschau nach einer guten Gefolgschaft und schenken Sie ihr die Aufmerksamkeit und Wertschätzung, die sie verdient. Lob macht Lust auf mehr Lob. Aufmerksamkeit zieht größere Absichten auf sich. Identifizieren Sie Fehler in einer guten Gefolgschaft nicht und kritisieren Sie sie; Suche nach Erfolgen und begrüße es als Sieg für das gesamte Team.","#Great leaders know how to produce and sustain good followership. They are watchful, responsive, and proactively engaged in maintaining good followership. They are constantly engaging their team, and yet, remarkably so, there is never once a complaint about micromanaging or \"hovering\". Good leaders know how to lead well, and they know how to produce the results necessary for good teams to function well. They have great followers, because they set it in their minds and daily practice to produce good followers. They don't wait for good followers to show up, they produce them with the team they are given.":"Großartige Führungskräfte wissen, wie man eine gute Gefolgschaft hervorbringt und aufrechterhält. Sie sind wachsam, reaktionsschnell und engagieren sich aktiv für die Aufrechterhaltung einer guten Gefolgschaft. Sie engagieren sich ständig in ihrem Team, und dennoch gibt es bemerkenswerterweise nie eine Beschwerde über Mikromanagement oder \"Schweben\". Gute Führungskräfte wissen, wie man gut führt, und sie wissen, wie man die Ergebnisse erzielt, die gute Teams benötigen, um gut zu funktionieren. Sie haben großartige Anhänger, weil sie es sich zur Aufgabe gemacht haben, gute Anhänger hervorzubringen. Sie warten nicht darauf, dass gute Anhänger auftauchen, sie produzieren sie mit dem Team, das ihnen gegeben wird.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Agree On Good Followership. </strong> Themes will rise from the discussions you have with your team. Materials you all agree to read together will provide some ground to work from. Agreements on particular practice will naturally form. Write them down, share them, post them on the conference room wall, append them to the bottom of every agenda, and make them part of the culture of your team. Ask your team members to hold one another -- and you -- accountable to practicing good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Eine gute Gefolgschaft vereinbaren.</strong> Die Themen ergeben sich aus den Diskussionen, die Sie mit Ihrem Team geführt haben. Materialien, von denen Sie alle bereit sind, sie gemeinsam zu lesen, bieten einige Grundlagen für die Arbeit. Vereinbarungen über bestimmte Praktiken werden selbstverständlich getroffen. Schreiben Sie sie auf, teilen Sie sie mit anderen, hängen Sie sie an die Wand des Konferenzraums an, fügen Sie sie am Ende jeder Agenda hinzu und machen Sie sie zu einem Teil der Kultur Ihres Teams. Bitten Sie Ihre Teammitglieder, sich gegenseitig und Sie dafür verantwortlich zu machen, dass Sie gute Gefolgschaft praktizieren.","#Here they are:":"Hier sind sie:","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Train for Good Followership. </strong> If your discussions raise issues of team-experienced failures in followership, concerns, or desires for strengthening particular attributes of good followership, provide the training ASAP. Show your commitment to helping the team practice good followership by supplying the training necessary to make it happen. If listening is a problem identified by the team, provide books, materials, speakers, and agenda topics on \"active listening\". Train and practice until the topic is mastered and the team feels they've accomplished something together related to good followership.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Trainiere für gute Gefolgschaft.</strong> Wenn Ihre Diskussionen Probleme mit teamerfahrenen Fehlern bei der Zugehörigkeit, Bedenken oder Wünschen zur Stärkung bestimmter Attribute einer guten Zugehörigkeit aufwerfen, bieten Sie das Training so schnell wie möglich an. Zeigen Sie Ihr Engagement, um dem Team zu helfen, eine gute Gefolgschaft zu üben, indem Sie die erforderlichen Schulungen anbieten, um dies zu erreichen. Wenn das Zuhören ein Problem ist, das vom Team festgestellt wurde, stellen Sie Bücher, Materialien, Redner und Agenda-Themen zum Thema \"Aktives Zuhören\" bereit. Trainiere und übe, bis das Thema gemeistert ist und das Team das Gefühl hat, gemeinsam etwas erreicht zu haben, was mit einer guten Gefolgschaft zusammenhängt.","#The following five methods for producing good followership, if implemented well enough and consistently enough, can generate similarly great followership results for you as a leader. These are not one-time shots, nor will they survive any kind of \"lip service\", but they are neither complex nor difficult to put into practice.":"Die folgenden fünf Methoden zur Erzeugung einer guten Anhängerschaft können, wenn sie gut und konsequent genug implementiert werden, für Sie als Führungskraft ähnlich gute Anhängerschaftsergebnisse erzielen. Dies sind keine einmaligen Schüsse, noch werden sie irgendeine Art von \"Lippenbekenntnis\" überleben, aber sie sind weder komplex noch schwierig in die Praxis umzusetzen.","#WHAT GREAT LEADERS DO":"WAS GROSSE FÜHRER TUN","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Talk About Good Followership. </strong> Put the subject on the table, discuss it around the water cooler, and chat about it during your mid-morning walk. Seek to understand firstly how your teammates define good followership, and share your own insights and hopes on the subject. Discuss it formally and informally, singularly and in a group setting, but integrate the topic into discussions with your team on a regular basis. Seek to understand, and learn their opinions and insights on the matter. Listening is imperative, so ask solidly curious and sincere questions and wait for the insights to emerge.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Über gute Gefolgschaft sprechen.</strong> Stellen Sie das Thema auf den Tisch, besprechen Sie es am Wasserkühler und unterhalten Sie sich während Ihres morgendlichen Spaziergangs darüber. Versuchen Sie zunächst zu verstehen, wie Ihre Teamkollegen eine gute Anhängerschaft definieren, und teilen Sie Ihre eigenen Einsichten und Hoffnungen zu diesem Thema. Diskutieren Sie formell und informell, einzeln und in einer Gruppe, aber binden Sie das Thema regelmäßig in Diskussionen mit Ihrem Team ein. Versuchen Sie, ihre Meinungen und Einsichten in dieser Angelegenheit zu verstehen und zu erfahren. Zuhören ist unabdingbar, stellen Sie also neugierige und aufrichtige Fragen und warten Sie, bis die Einsichten zutage treten.","#is the Executive VP/COO of Sotelo & Associates, LLC. He is a leadership consultant, master trainer, and executive coach with two decades of senior leadership experience in American higher education. Email jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit":"ist der Executive VP / COO von Sotelo & Associates, LLC. Er ist ein Führungsberater, Meistertrainer und Executive Coach mit zwei Jahrzehnten Erfahrung in Führungspositionen in der amerikanischen Hochschulbildung. E-Mail: jose@sotelocoach.com LinkedIn Jose Cruz, Executive Coach Visit","#The five key behaviours that allow individuals to become effective self-leaders, which in turn, leads them to becoming excellent public leaders include:":"Die fünf wichtigsten Verhaltensweisen, die es Einzelpersonen ermöglichen, effektive Selbstlenker zu werden, was sie wiederum dazu bringt, hervorragende öffentliche Leiter zu werden, umfassen:","#Considering that the traditional leadership methods we use, regrettably, did not provide the promised return on investment (even after spending $14 billion on leadership development1), we find ourselves frustratingly unfulfilled of the quality leaders we had hoped to generate. Based on experience, leadership development courses organizations offer focus more on helping people become better managers and enhancing their technical abilities rather than aiming to generate personal or public leaders. Few books and training courses on leadership that gave attention to the significance of being personal leader largely emphasized self-awareness, which is just one of the five crucial behaviours required to become an effective self-leader. We, as a result, find ourselves being over managed and under led at the most inconvenient time.":"In Anbetracht der Tatsache, dass die traditionellen Führungsmethoden, die wir verwenden, leider nicht den versprochenen Return on Investment erbrachten (selbst nachdem wir 14 Milliarden US-Dollar für die Entwicklung von Führungskräften aufgewendet hatten1), sind wir frustrierend unzufrieden mit den Qualitätsführern, die wir uns erhofft hatten. Aufgrund ihrer Erfahrung konzentrieren sich Führungskräfteentwicklungskurse eher darauf, Menschen zu besseren Managern zu verhelfen und ihre technischen Fähigkeiten zu verbessern, als darauf, persönliche oder öffentliche Führungskräfte zu gewinnen. Nur wenige Bücher und Schulungen zum Thema Führung, in denen die Bedeutung des persönlichen Führers betont wurde, haben das Selbstbewusstsein in hohem Maße betont. Dies ist nur eines der fünf entscheidenden Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um ein effektiver Selbstführer zu werden. Infolgedessen sind wir zum ungünstigsten Zeitpunkt überfordert und unterfordert.","#Public leaders are trusted to make correct decisions and do the right things -- not for self but for collective advancement. Considering that leaders across many sectors have repeatedly violated the trust we gave them, many would argue that they have caused serious damage to our global economic, moral and social values. These damages can only be repaired if we learn the required lessons, and implement and enforce new rules that would prevent these unprecedented crises from occurring again.":"Man vertraut darauf, dass öffentliche Führungskräfte richtige Entscheidungen treffen und die richtigen Dinge tun - nicht für sich selbst, sondern für den kollektiven Fortschritt. Angesichts der Tatsache, dass Führungskräfte in vielen Sektoren wiederholt das ihnen entgegengebrachte Vertrauen verletzt haben, würden viele argumentieren, dass sie unseren globalen wirtschaftlichen, moralischen und sozialen Werten ernsthaften Schaden zugefügt haben. Diese Schäden können nur repariert werden, wenn wir die erforderlichen Lehren ziehen und neue Regeln implementieren und durchsetzen, die verhindern, dass diese beispiellosen Krisen erneut auftreten.","#But how do we reverse the manager to leader ratio? A new approach, undoubtedly, needs to be embraced -- one that calls for individuals to become powerful personal leaders before embarking on a path of public leadership. Even though self-leadership is an all important step in becoming an effective leader of others, many have completely skipped over this foundational stage (either because they were never taught or that they felt it was an unnecessary step in their development process). Without a proper foundation, leaders do not have a reference point to draw from, to think and make sound decisions and remain resolute during trying and tempting times. As a result, they find themselves engaging in wrongdoings and committing errors that end up severely costing them and those who rely on their leadership.":"Aber wie kehren wir das Verhältnis von Manager zu Leader um? Zweifellos muss ein neuer Ansatz gewählt werden, der den Einzelnen dazu auffordert, mächtige persönliche Führer zu werden, bevor er sich auf den Weg der öffentlichen Führung macht. Selbstführung ist zwar ein wichtiger Schritt, um ein effektiver Anführer anderer zu werden, aber viele haben diese grundlegende Phase völlig übersprungen (entweder weil sie nie unterrichtet wurden oder weil sie der Meinung waren, dass dies ein unnötiger Schritt in ihrem Entwicklungsprozess war). Ohne eine angemessene Grundlage haben Führungskräfte keinen Bezugspunkt, aus dem sie schöpfen, überlegen und fundierte Entscheidungen treffen und in schwierigen und verlockenden Zeiten entschlossen bleiben können. Infolgedessen sind sie mit Fehlverhalten und Fehlern konfrontiert, die sie und diejenigen, die sich auf ihre Führung verlassen, schwer kosten.","#Bringing Personal Leadership to Relevance":"Persönliche Führung auf den Punkt bringen","#Becoming Deeply Self-Aware":"Tief selbstbewusst werden","#Persevering":"Ausdauernd","#The key benefits of these behaviours include learning how to 1) become strongly aware and to look inward for guidance; 2) become skilful at taking bad experiences and turning them into positive learning and growth opportunities; 3) improve your focus on mind, body, and spirit; 4) make a written plan for improvement (which has been shown to increase your chances of success by 42%); and 5) persevere. Additionally, these behaviours also can be used throughout a person's life at any age or stage.":"Zu den Hauptvorteilen dieser Verhaltensweisen gehört das Erlernen, wie man 1) sich bewusst wird und nach innen nach Anleitung sucht; 2) fähig werden, schlechte Erfahrungen zu machen und sie in positive Lern- und Wachstumschancen zu verwandeln; 3) verbessern Sie Ihren Fokus auf Verstand, Körper und Geist; 4) einen schriftlichen Verbesserungsplan erstellen (der nachweislich Ihre Erfolgschancen um 42% erhöht); und 5) durchhalten. Darüber hinaus können diese Verhaltensweisen während des gesamten Lebens einer Person in jedem Alter oder Stadium angewendet werden.","#Given all the events we have experienced in recent years and the demanding and complex world in which we operate, having a robust foundation gives us the needed confidence to prevent any self-induced turmoil from repeating in our individual and shared future. The foundational value and relevance of effective personal leadership therefore should not be undermined. It helps then to prudently choose the correct path to leadership.":"Angesichts all der Ereignisse, die wir in den letzten Jahren erlebt haben, und der anspruchsvollen und komplexen Welt, in der wir tätig sind, gibt uns ein solides Fundament das nötige Vertrauen, um zu verhindern, dass sich selbst verursachte Turbulenzen in unserer individuellen und gemeinsamen Zukunft wiederholen. Der grundlegende Wert und die Relevanz einer effektiven persönlichen Führung sollten daher nicht untergraben werden. Es hilft dann, umsichtig den richtigen Weg zur Führung zu wählen.","#Developing a Written Course of Action Toward Improvement":"Entwicklung einer schriftlichen Vorgehensweise zur Verbesserung","#is an author of recently published book entitled The Five Behaviors of Effective Personal Leadership…For Ascension to Public Leadership -- A Self-Coaching Guide. He also is an accomplished business and human-potential consultant. Alpesh possesses more than 20 years of experience in corporate and management consulting by holding positions with Big 4 firms (Accenture, Ernst & Young, and Deloitte), Panasonic, and as an independent practitioner. Email falpesh@hotmail.com LinkedIn Aplesh Fadia":"ist Autor eines kürzlich veröffentlichten Buches mit dem Titel Die fünf Verhaltensweisen effektiver persönlicher Führung… Für den Aufstieg zur öffentlichen Führung - Ein Leitfaden für Selbst-Coaching. Er ist auch ein erfahrener Unternehmensberater und ein Berater mit menschlichem Potenzial. Alpesh verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Unternehmens- und Managementberatung in Positionen bei Big 4-Unternehmen (Accenture, Ernst & Young und Deloitte), Panasonic und als unabhängiger Arzt. E-Mail falpesh@hotmail.com LinkedIn Aplesh Fadia","#The question that remains is how can we put an end to past public leadership failures once and for all and begin to move forward? Needless to say, we can start by committing ourselves to first becoming effective personal leaders. When each of us individually strives to become that effectual self-leader, then we will begin to make quality decisions that benefit not only ourselves but also everyone around us. Once this type of thinking and acting becomes the foundation of a person's core, then s/he will be in a position to transfer and exercise the fundamental principles when s/he graduates to public leadership. We can then have more effective, genuine, and trustworthy public leaders to minimize the consequences of or prevent severe turmoil altogether.":"Es bleibt die Frage, wie wir den Misserfolgen der öffentlichen Führung ein für alle Mal ein Ende setzen und Fortschritte erzielen können. Es ist unnötig zu erwähnen, dass wir uns zunächst dazu verpflichten, effektive persönliche Führungskräfte zu werden. Wenn jeder von uns individuell danach strebt, dieser effektive Selbstlenker zu werden, werden wir anfangen, Qualitätsentscheidungen zu treffen, die nicht nur uns selbst, sondern auch allen um uns herum zugute kommen. Sobald diese Art des Denkens und Handelns die Grundlage des Kerns eines Menschen bildet, ist er / sie in der Lage, die Grundprinzipien zu übertragen und anzuwenden, wenn er / sie in die öffentliche Führung übergeht. Wir können dann effektivere, aufrichtigere und vertrauenswürdigere Staats- und Regierungschefs haben, um die Folgen schwerwiegender Turbulenzen zu minimieren oder diese ganz zu verhindern.","#As we know, a leader has the power to change lives, improve the world, change destinies and inspire others. But if this power is misused then a leader can do just as much, or more, damage as good. By becoming an effective personal leader first, one becomes a role-model and a limitless source of inspiration to others because s/he made the correct decision to first construct a strong foundation.":"Wie wir wissen, hat ein Führer die Macht, Leben zu verändern, die Welt zu verbessern, Schicksale zu verändern und andere zu inspirieren. Aber wenn diese Kraft missbraucht wird, kann ein Anführer genauso viel oder mehr Schaden anrichten, als gut. Indem man zuerst ein effektiver persönlicher Leiter wird, wird man zu einem Vorbild und einer unbegrenzten Quelle der Inspiration für andere, weil er die richtige Entscheidung getroffen hat, zuerst ein starkes Fundament aufzubauen.","#Effective personal leadership, among other things, encourages people to deeply examine and truly understand themselves so that they can make the right decisions -- those that benefit not only themselves but also others they lead. Self-leadership also teaches people to be more understanding, compassionate and mindful of others as they learn more about themselves, their values and evolve into personal leaders. In addition, personal leadership trains people to make more sensitive, logical, egoless, comprehensive and effective decisions and judgments. Further, people will realize how they want to be treated by their leaders when they are not in positions of leadership as they assess their own experiences while serving under their own leaders.":"Eine effektive persönliche Führung ermutigt die Menschen unter anderem, sich selbst gründlich zu untersuchen und wirklich zu verstehen, damit sie die richtigen Entscheidungen treffen können - diejenigen, die nicht nur sich selbst, sondern auch anderen, die sie leiten, zugute kommen. Selbstführung lehrt die Menschen auch, verständnisvoller, mitfühlender und aufmerksamer zu sein, wenn sie mehr über sich selbst und ihre Werte erfahren und sich zu persönlichen Führungspersönlichkeiten entwickeln. Darüber hinaus schult die persönliche Führung die Menschen, sensibler, logischer, egoistischer, umfassender und effektiver zu entscheiden und zu urteilen. Darüber hinaus werden die Menschen erkennen, wie sie von ihren Führungskräften behandelt werden möchten, wenn sie sich nicht in Führungspositionen befinden, da sie ihre eigenen Erfahrungen einschätzen und unter ihren eigenen Führungskräften dienen.","#Today, we literally find ourselves standing at the crossroads. We can either continue our inadequate, traditional ways or employ a sensible approach to leadership development by becoming effective personal leaders first. Our collective future rests on the decision each person will make. Which direction will you take?":"Heute stehen wir buchstäblich am Scheideweg. Wir können entweder unsere unangemessenen, traditionellen Wege fortsetzen oder einen vernünftigen Ansatz zur Führungskräfteentwicklung verfolgen, indem wir zuerst effektive persönliche Führungskräfte werden. Unsere kollektive Zukunft beruht auf der Entscheidung, die jeder Mensch treffen wird. In welche Richtung wirst du gehen?","#The subject of developing leaders has always been a critical one. Today, creating high-quality public leaders has never been as paramount in its importance and widespread as it is now. Given that 202 million individuals were unemployed globally by the end of 2013 and $38 trillion were lost in the economic crisis, people's continuing decline in the confidence of our public leaders is neither an accident nor a surprise.":"Das Thema Führungskräfteentwicklung war schon immer ein kritisches Thema. Heutzutage war es noch nie so wichtig und weit verbreitet, qualitativ hochwertige Führungskräfte in der Öffentlichkeit zu schaffen wie heute. Angesichts der Tatsache, dass bis Ende 2013 weltweit 202 Millionen Menschen arbeitslos waren und 38 Billionen US-Dollar in der Wirtschaftskrise verloren gingen, ist der anhaltende Rückgang des Vertrauens unserer Staats- und Regierungschefs weder ein Zufall noch eine Überraschung.","#Ultimately, self-leadership prepares them to eventually become worthy public leaders. And even if one is already a public leader, cultivating the personal leadership behaviours can be immediately applied into exercising their leadership of others, therefore making them more impactful individuals.":"Letztendlich bereitet die Selbstführung sie darauf vor, schließlich würdige öffentliche Führer zu werden. Und selbst wenn man bereits eine Führungspersönlichkeit in der Öffentlichkeit hat, kann die Pflege des persönlichen Führungsverhaltens sofort in die Ausübung seiner Führung gegenüber anderen einbezogen werden, wodurch diese Einzelpersonen wirkungsvoller werden.","#To create high-quality public leaders, we must first begin with constructing a foundation of effective personal leaders. Effective personal leaders are those who view personal leadership as a prerequisite to public leadership, critical to their long-term success and therefore, are willing to consciously and purposefully enhance themselves through deep self-examination and self-reflection. By doing this, they thereby position themselves to lead others successfully when their time arrives. Conversely, public leaders are those who, besides self, lead a team(s) of people in corporate, government, non-profit, or other sectors.":"Um qualitativ hochwertige öffentliche Führungskräfte zu schaffen, müssen wir zunächst eine Grundlage für effektive persönliche Führungskräfte aufbauen. Effektive persönliche Führungskräfte sind diejenigen, die persönliche Führung als eine Voraussetzung für öffentliche Führung betrachten, die für ihren langfristigen Erfolg entscheidend ist und daher bereit sind, sich bewusst und zielgerichtet durch tiefgreifende Selbstprüfung und Selbstreflexion zu verbessern. Auf diese Weise positionieren sie sich, um andere erfolgreich zu führen, wenn ihre Zeit gekommen ist. Umgekehrt sind öffentliche Führungskräfte diejenigen, die neben sich selbst ein Team von Personen aus Unternehmen, Behörden, gemeinnützigen Organisationen oder anderen Sektoren leiten.","#Writing About, Evaluating and Reviewing Harsh Experiences":"Über harte Erfahrungen schreiben, diese auswerten und überprüfen","#Tending to the Health of Your Mind, Body and Spirit":"Sich um die Gesundheit Ihres Geistes, Körpers und Geistes kümmern","#Leaders Who Win the Long Game":"Führer, die das lange Spiel gewinnen","#By Marcus Buckingham and Ashley Goodall":"Von Marcus Buckingham und Ashley Goodall","#From Smart to Wise":"Von klug bis weise","#to":"zu","#Concluding Remarks":"Abschließende Bemerkungen","#Yes to the Mess":"Ja zur Messe","#5 Minds for the Future":"5 Köpfe für die Zukunft","#20 Minute Manager: Presentations":"20 Minuten Manager: Präsentationen","#Beating the Global Odds":"Die globalen Gewinnchancen übertreffen","#Social Intelligence and the Biology of Leadership":"Soziale Intelligenz und die Biologie der Führung","#The author discusses the experience of getting opportunity to receive coaching from Patricia Bossons, director of executive qualifications at Massey Business School, and mentions several benefits of coaching in one's life. Topics discussed include how coaching helps in sorting out responsibilities both at work and at home, how having tool kit of communication style to encourage healthy relationships and how coaching leadership helps build personal relationship between employee and company..":"Der Autor bespricht die Erfahrung, die er gemacht hat, um von Patricia Bossons, der Direktorin für Führungsqualifikationen an der Massey Business School, Coaching zu erhalten, und nennt einige Vorteile von Coaching in seinem Leben. Die behandelten Themen umfassen, wie Coaching bei der Verteilung von Verantwortlichkeiten sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause hilft, wie ein Toolkit für den Kommunikationsstil zur Förderung gesunder Beziehungen verwendet wird und wie Coaching-Führung dabei hilft, eine persönliche Beziehung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen aufzubauen.","#The article discusses how several companies offer coaching programs that give employees a longer-term assessment and feedback and mentions how the programs provide return on investment (ROI) for the time and money required. Topics discussed include executive coaching and peer coaching offered at telecommunication company AT&T, inspecting performance and coaching for results at the customer engagement solution provider Afni and how coaches understand organizational goals.":"Der Artikel beschreibt, wie mehrere Unternehmen Coaching-Programme anbieten, die den Mitarbeitern eine längerfristige Einschätzung und Rückmeldung geben, und erwähnt, wie die Programme einen Return on Investment (ROI) für die benötigte Zeit und das benötigte Geld bieten. Zu den besprochenen Themen zählen Executive Coaching und Peer Coaching des Telekommunikationsunternehmens AT & T, Leistungskontrolle und Coaching für Ergebnisse beim Kundenbindungslösungsanbieter Afni sowie die Frage, wie Trainer die organisatorischen Ziele verstehen.","#The article discusses the \"ADAM\" employee leadership coaching methodology from the Centre for Executive Education. Background information on the history of executive coaching and its alleged basis in best practices is offered and the sequence of assessment, discovery, action, and measurement is detailed.":"Der Artikel beschreibt die \"ADAM\" -Methode für Mitarbeiterführungscoaching vom Center for Executive Education. Hintergrundinformationen zur Geschichte des Executive Coaching und seiner angeblichen Grundlage in Best Practices werden angeboten und die Reihenfolge von Bewertung, Entdeckung, Aktion und Messung wird detailliert beschrieben.","#Bottom Line":"Endeffekt","#The New Workforce Challenge":"Die neue Herausforderung für die Belegschaft","#Feb 1, 2015":"1. Februar 2015","#Interruptions can be as threatening as a lack of privacy to an employee in a one-on-one feedback session. If you do not give your employee your complete and undivided attention, you are sending a clear signal to him or her the conversation is not all that important to you. Turn off your phone, and put up a sign outside the door instructing people not to interrupt.":"Unterbrechungen können so bedrohlich sein wie ein Mangel an Privatsphäre für einen Mitarbeiter in einer Einzel-Feedback-Sitzung. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter nicht Ihre volle und ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, senden Sie ihm oder ihr ein klares Signal, dass das Gespräch für Sie nicht so wichtig ist. Schalten Sie Ihr Telefon aus und stellen Sie ein Schild vor die Tür, das die Leute anweist, nicht zu unterbrechen.","#7 Tips for Delivering Performance Feedback":"7 Tipps zur Bereitstellung von Leistungsfeedback","#Giving employees honest feedback on their performance can be one of the toughest jobs a manager can do. Leaders often shy away from delivering the honest feedback their employees need because it is uncomfortable and can seem overwhelming to deal with. Yet without good feedback, your operation cannot improve productivity, and your employees cannot grow and learn.":"Mitarbeitern ehrliches Feedback zu ihrer Leistung zu geben, kann eine der schwierigsten Aufgaben eines Managers sein. Führungskräfte scheuen sich oft, das ehrliche Feedback zu geben, das ihre Mitarbeiter benötigen, da es unangenehm ist und der Umgang mit ihnen überwältigend erscheinen kann. Ohne gutes Feedback kann Ihr Betrieb die Produktivität jedoch nicht verbessern, und Ihre Mitarbeiter können nicht wachsen und lernen.","#5. Include the positive":"5. Schließen Sie das Positiv ein","#All performance feedback should be conducted in a private, one-on-one setting, behind a closed door, without interruptions. Never give feedback to an employee in a setting where other employees may overhear you, such as in the break room or the hallway. Feedback on the employee's performance should be private between you and the employee whom it concerns. This is a simple rule, but many leaders underestimate the value of privacy in dealing with their employees, and risk damaging the trust of the employee-manager relationship.":"Alle Leistungsfeedbacks sollten in einer privaten, persönlichen Umgebung hinter einer geschlossenen Tür ohne Unterbrechungen durchgeführt werden. Geben Sie niemals Feedback an einen Mitarbeiter in einer Umgebung, in der andere Mitarbeiter Sie belauschen könnten, z. B. im Pausenraum oder auf dem Flur. Das Feedback zur Leistung des Mitarbeiters sollte zwischen Ihnen und dem betreffenden Mitarbeiter vertraulich sein. Dies ist eine einfache Regel, aber viele Führungskräfte unterschätzen den Wert der Privatsphäre im Umgang mit ihren Mitarbeitern und riskieren, das Vertrauen der Mitarbeiter-Manager-Beziehung zu schädigen.","#One of the most effective -- and oft-neglected -- tools of feedback is self-feedback. This is when the employee is given a chance to comment on his or her own behavior and productivity. This technique is highly effective for a number of reasons: employees are likely to be tougher on themselves than you are on them, and they will also work harder to improve in areas they disclose personally.":"Eines der effektivsten und am häufigsten vernachlässigten Instrumente der Rückmeldung ist die Selbstrückmeldung. In diesem Fall hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu seinem Verhalten und seiner Produktivität zu äußern. Diese Technik ist aus einer Reihe von Gründen äußerst effektiv: Mitarbeiter sind in der Regel härter als Sie selbst, und sie arbeiten auch härter an Verbesserungen in Bereichen, die sie persönlich offenlegen.","#1. Create the right setting":"1. Erstellen Sie die richtige Einstellung","#Supervisors should always give their opinions last, to avoid influencing the comments of the employee.":"Vorgesetzte sollten ihre Meinungen immer zuletzt äußern, um eine Beeinflussung der Kommentare des Mitarbeiters zu vermeiden.","#Before you walk into your next performance review, here are seven tips to help take the \"sting\" out of giving feedback.":"Bevor Sie mit Ihrer nächsten Leistungsbeurteilung beginnen, finden Sie hier sieben Tipps, die Ihnen dabei helfen, das Feedback zu verbessern.","#2. Utilize self-feedback":"2. Nutzen Sie Selbstfeedback","#Many leaders feel comfortable saying \"Be on time in the morning,\" or \"Be sure to finish your work before you leave today,\" but rarely are these statements interpreted the same way by everyone. One employee may interpret this as \"walk in the door by 8:00,\" while another employee may be thinking \"be at my position at 8:00.\" Performance expectations need to be delivered in a concise, clear manner, without questionable interpretations, especially when there is a problem. Numbers, dates, productivity units, metrics and standards are helpful to include when communicating performance expectations to an employee. A supervisor should clearly specify \"I need you to be at your desk working by 8:00 a.m. each morning\" rather than \"Be on time.\" Stating \"The expectations are that call reps will take 50 calls per day\" is much more concise than saying, \"You need to take more calls.\" The more specific you are, the less misinterpretation that is likely to occur.":"Viele Führungskräfte fühlen sich wohl, wenn sie sagen: \"Seien Sie morgens pünktlich\" oder \"Beenden Sie Ihre Arbeit unbedingt, bevor Sie heute abreisen\", aber selten werden diese Aussagen von allen gleich interpretiert. Ein Angestellter könnte dies so interpretieren, dass er bis 8:00 Uhr in der Tür steht, während ein anderer Angestellter denkt, dass er um 8:00 Uhr an meiner Position ist. Leistungserwartungen müssen präzise, klar und ohne fragwürdige Interpretationen geliefert werden, insbesondere bei Problemen. Zahlen, Daten, Produktivitätseinheiten, Metriken und Standards sind hilfreich, wenn Sie einem Mitarbeiter die Leistungserwartungen mitteilen. Ein Vorgesetzter sollte klar spezifizieren, dass Sie jeden Morgen um 8:00 Uhr an Ihrem Schreibtisch arbeiten müssen, anstatt pünktlich zu sein. Es ist viel prägnanter, zu sagen, dass \"die Erwartung, dass die Mitarbeiter 50 Anrufe pro Tag entgegennehmen\", als \"Sie müssen mehr Anrufe entgegennehmen\". Je genauer Sie sind, desto weniger Fehlinterpretationen sind wahrscheinlich.","#For example, if a supervisor observes an employee arriving late three days in a row, she should take the employee aside immediately and describe the observation, then give the employee a chance to explain why, by saying \"I have noticed that you have arrived at 8:30 three days this week. What is going on?\" She may then need to reiterate that all employees are expected to be at their places, working, by eight o'clock.":"Wenn ein Vorgesetzter zum Beispiel beobachtet, dass ein Mitarbeiter drei Tage hintereinander spät ankommt, sollte er den Mitarbeiter sofort beiseite nehmen und die Beobachtung beschreiben. Geben Sie dem Mitarbeiter dann die Gelegenheit, mit den Worten \"Ich habe bemerkt, dass Sie angekommen sind\" zu erklären, warum 8:30 drei Tage diese Woche. Was ist los? \" Sie muss dann möglicherweise erneut darauf hinweisen, dass alle Mitarbeiter voraussichtlich um acht Uhr an ihrem Arbeitsplatz sein werden.","#For example, if the topic of conversation is production units, and the required metric is 300 units/day, the supervisor might ask the employee, \"How well do you feel you are meeting your daily performance metrics?\" The employee then has the opportunity to evaluate herself, as well as to identify any problem areas up front. The supervisor may then agree with the employee's interpretation of her success, or point out times where the employee is not meeting the daily expectation of 300 units/day.":"Wenn das Gesprächsthema beispielsweise Produktionseinheiten und die erforderliche Metrik 300 Einheiten / Tag ist, kann der Vorgesetzte den Mitarbeiter fragen: \"Wie gut fühlen Sie sich, wenn Sie Ihre täglichen Leistungsmetriken erfüllen?\" Die Mitarbeiterin hat dann die Möglichkeit, sich selbst zu evaluieren und etwaige Problembereiche im Vorfeld zu identifizieren. Der Vorgesetzte kann dann der Interpretation seines Erfolgs zustimmen oder auf Zeiten hinweisen, in denen der Mitarbeiter die tägliche Erwartung von 300 Einheiten / Tag nicht erfüllt.","#Many supervisors are so concerned about correcting their employees' mistakes they tend to overlook their positive achievements altogether. Be sure to point out what the employee is doing right. It is important to recognize employees for their accomplishments to keep them motivated.":"Viele Vorgesetzte sind so besorgt, die Fehler ihrer Mitarbeiter zu korrigieren, dass sie ihre positiven Erfolge insgesamt übersehen. Stellen Sie sicher, dass Sie darauf hinweisen, was der Mitarbeiter richtig macht. Es ist wichtig, Mitarbeiter für ihre Leistungen zu erkennen, um sie zu motivieren.","#Performance issues, unlike wines, do not improve with age. In fact, if left unaddressed, they tend to grow worse and multiply. Any serious issue should be addressed with the employee as soon as it is noticed, preferably the same day. Super visors should take the employee aside, describe the observed problem behavior, and then ask the employee why it happened. The supervisor will then want to restate the performance expectations for the job.":"Leistungsprobleme verbessern sich im Gegensatz zu Weinen nicht mit zunehmendem Alter. Wenn sie nicht angesprochen werden, neigen sie dazu, schlechter zu werden und sich zu vermehren. Jedes ernsthafte Problem sollte mit dem Mitarbeiter besprochen werden, sobald es bemerkt wird, vorzugsweise am selben Tag. Supervisoren sollten den Mitarbeiter beiseite nehmen, das beobachtete Problemverhalten beschreiben und dann den Mitarbeiter fragen, warum es passiert ist. Der Supervisor möchte dann die Leistungserwartungen für den Job neu formulieren.","#Another common mistake is to overwhelm employees with a long laundry list of areas to improve. A better approach is to identify two or three of the most critical areas to improve, and allow the employee to focus on improving these. As the employee improves in these areas, you can work together on identifying and fixing the other, less-critical issues.":"Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, die Mitarbeiter mit einer langen Liste von Bereichen zu überfordern, die verbessert werden sollen. Ein besserer Ansatz besteht darin, zwei oder drei der wichtigsten zu verbessernden Bereiche zu identifizieren und dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich auf die Verbesserung dieser Bereiche zu konzentrieren. Wenn sich der Mitarbeiter in diesen Bereichen verbessert, können Sie gemeinsam die anderen, weniger kritischen Probleme identifizieren und beheben.","#The best way for supervisors to incorporate self-feedback is to create a two-way conversation centered on each of the performance topics. In this situation, a supervisor will ask the employee for her opinion, then the super visor will give his own opinion.":"Die beste Möglichkeit für Supervisoren, Selbstfeedback einzubeziehen, besteht darin, ein wechselseitiges Gespräch zu führen, das sich auf jedes der Leistungsthemen konzentriert. In dieser Situation fragt ein Vorgesetzter die Mitarbeiterin nach ihrer Meinung, dann gibt der Vorgesetzte seine eigene Meinung ab.","#3. Address performance problems honestly and directly":"3. Behandeln Sie Leistungsprobleme ehrlich und direkt","#It is important supervisors should only try to correct behavior they have personally observed, not behavior they have heard about word-of-mouth from other employees. This situation can create tension and suspicion among a work team. If a supervisor has not observed a performance problem directly, it should not be addressed in performance feedback.":"Es ist wichtig, dass Vorgesetzte nur versuchen, das von ihnen persönlich beobachtete Verhalten zu korrigieren, nicht das Verhalten, das sie von anderen Mitarbeitern über Mundpropaganda gehört haben. Diese Situation kann zu Spannungen und Misstrauen in einem Arbeitsteam führen. Wenn ein Supervisor ein Leistungsproblem nicht direkt beobachtet hat, sollte es nicht in einem Leistungsfeedback behandelt werden.","#4. Communicate expectations clearly":"4. Kommunizieren Sie Erwartungen klar","#Freedom":"Freiheit","#STEP 1":"SCHRITT 1","#STEP 3":"SCHRITT 3","#STEP 2":"SCHRITT 2","#Leading from Strength":"Aus Stärke führen","#Focus on Your Strengths":"Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken","#Taking Action":"Maßnahmen ergreifen","#Rethink":"Überdenken","#C.J. Hayden":"CJ Hayden","#Leading Culture Change in Global Organizations":"Führender Kulturwandel in globalen Organisationen","#Over the years, the emphasis on an executive’s job has shifted from management to leadership. However, Stephen Bungay introduces a third skillset executives need in today’s business world.":"Im Laufe der Jahre hat sich der Schwerpunkt auf die Arbeit einer Führungskraft vom Management auf die Führungsebene verlagert. Stephen Bungay stellt jedoch ein drittes Know-how vor, das Führungskräfte in der heutigen Geschäftswelt benötigen.","#Don't give the answer to the question in your question.":"Geben Sie keine Antwort auf die Frage in Ihrer Frage.","#Don't assume the first answer given is the right answer.":"Gehen Sie nicht davon aus, dass die erste Antwort die richtige ist.","#Listen for \"modifier\" words (i.e., working on, in process, considering and thinking about) because you might not be getting the real answer.":"Hören Sie auf \"Modifikator\" -Wörter (dh Arbeiten, Arbeiten, Überlegen und Nachdenken), weil Sie möglicherweise nicht die richtige Antwort erhalten.","#Ask open-ended questions and keep yes/no questions to a minimum.":"Stellen Sie offene Fragen und beschränken Sie sich auf ein Minimum an Ja- / Nein-Fragen.","#Limit situation-based questions (i.e., what, when, how, ...?).":"Begrenzen Sie situationsbezogene Fragen (dh was, wann, wie, ...?).","#Tips to Asking Tough Questions":"Tipps zum Stellen harter Fragen","#Wait for the answer once you ask the question.":"Warten Sie auf die Antwort, sobald Sie die Frage gestellt haben.","#Realize that \"pregnant\" pauses are part of the process.":"Erkenne, dass \"schwangere\" Pausen Teil des Prozesses sind.","#Finally, great bosses realize that quick reactions and easy answers typically don't produce the right solution. That's where digging deep, allotting appropriate time for understanding and empowering employees to think hard comes into play. The teaching process is a challenging one if it's going to be effective. But for great bosses and leaders, every day provides an opportunity to create the lesson plan that will develop employees. Their ownership in mining the solutions to challenges is what ultimate leads to growth and success.":"Schließlich erkennen große Chefs, dass schnelle Reaktionen und einfache Antworten in der Regel nicht die richtige Lösung ergeben. Hier kommt es darauf an, tief zu graben, angemessene Zeit für das Verständnis und die Befähigung der Mitarbeiter zum Nachdenken einzuräumen. Der Unterrichtsprozess ist eine Herausforderung, wenn er effektiv sein soll. Aber für großartige Chefs und Führungskräfte bietet jeder Tag die Möglichkeit, einen Unterrichtsplan zu erstellen, in dem die Mitarbeiter weiterentwickelt werden. Ihre Eigenverantwortung für das Mining der Lösungen für Herausforderungen führt letztendlich zu Wachstum und Erfolg.","#Lee Froschheiser, president and CEO of Map Consulting (MAP), works with many premiere business leaders and companies nationwide. Lee is also co-author of the bestselling book, \"Vital Factors, The Secret to Transforming Your Business -- And Your Life.\" His consulting firm, MAP, specializes in transforming companies, and accelerates the performance of people, teams and organizations. Clients include WebEx Communications, Cold Stone Creamery, Los Angeles Clippers and KIA Motors.":"Lee Froschheiser, Präsident und CEO von Map Consulting (MAP), arbeitet mit vielen führenden Geschäftsführern und Unternehmen im ganzen Land zusammen. Lee ist außerdem Co-Autor des Bestsellers \"Vital Factors, das Geheimnis zur Transformation Ihres Geschäfts - und Ihres Lebens\". Sein Beratungsunternehmen MAP hat sich auf die Transformation von Unternehmen spezialisiert und beschleunigt die Leistung von Menschen, Teams und Organisationen. Zu den Kunden zählen WebEx Communications, Cold Stone Creamery, Los Angeles Clippers und KIA Motors.","#Deal with \"elephants in the room.\"":"Beschäftige dich mit \"Elefanten im Raum\".","#Drill down on broad, general statements or \"modifier\" statements.":"Führen Sie einen Drilldown auf allgemeine Anweisungen oder \"Modifikator\" -Anweisungen durch.","#Crossing Borders":"Grenzen überschreiten","#The 3 Fundamental Skills Executives Need":"Die 3 Grundfertigkeiten Führungskräfte brauchen","#Delegating effectively does not mean delegating more; it means delegating more effectively. Marshall Goldsmith shares a 2-part delegation process that will benefit both you and your direct reports.":"Effektiv delegieren heißt nicht, mehr zu delegieren. es bedeutet, effektiver zu delegieren. Marshall Goldsmith teilt einen zweiteiligen Delegierungsprozess, von dem sowohl Sie als auch Ihre direkten Mitarbeiter profitieren.","#The Practice of Adaptive Leadership":"Die Praxis der adaptiven Führung","#<strong ljsid-1=\"\"> The Challenge Behind Asking \"Why?\" </strong> Asking \"why\" seems easy enough. It's just a little word, after all. So \"why\" don't company leaders ask this powerful question more often? Probing deep can be scary for a boss. It smells of confrontation and hints of accusation. Yet asking \"why\" doesn't have to be confrontational or insinuate blame, depending on how the \"why\" question is asked, the tone of voice used, the way it's introduced, etc.":"<strong ljsid-1=\"\">Die Herausforderung hinter der Frage \"Warum?\"</strong> \"Warum\" zu fragen, scheint einfach genug. Immerhin ist es nur ein kleines Wort. \"Warum\" stellen Unternehmensleiter diese wichtige Frage nicht häufiger? Tiefes Erforschen kann für einen Chef beängstigend sein. Es riecht nach Konfrontation und Anklage. Die Frage nach dem \"Warum\" muss jedoch keine Konfrontation oder unterstellte Schuld sein, je nachdem, wie die Frage nach dem \"Warum\" gestellt wird, welcher Tonfall verwendet wird, wie sie eingeführt wird usw.","#This scenario that plays out all the time in companies, fostering a never-ending cycle where people are stuck in a place of great misunderstanding. Asking situation-type questions prevents the boss from understanding the real issue. It also keeps employees from doing the necessary brainwork required to uncover it. The result are answers that amount to fluff. Problems aren't identified and the proper corrective actions are not developed.":"Dieses Szenario spielt sich die ganze Zeit in Unternehmen ab und sorgt für einen endlosen Kreislauf, in dem Menschen an einem Ort festsitzen, an dem es große Missverständnisse gibt. Das Stellen situationsbezogener Fragen verhindert, dass der Chef das eigentliche Problem versteht. Es hindert die Mitarbeiter auch daran, die notwendigen Überlegungen anzustellen, um sie aufzudecken. Das Ergebnis sind flusende Antworten. Probleme werden nicht identifiziert und die richtigen Korrekturmaßnahmen werden nicht entwickelt.","#Great bosses also teach by holding their employees accountable for not just the problem's answer but also its solution. When the employees are used to going to the boss for answers and direction, they actually transfer the ownership of the problem from themselves to the boss. Consequently, they can then blame the boss for the goal's shortcomings and failure. It's no longer their fault because they didn't provide the solution -- the boss did. Assigning employees with the task of uncovering the reason for their missed goal or creating a viable solution to a problem or challenge puts the responsibility back where it ultimately belongs.":"Große Chefs unterrichten auch, indem sie ihre Mitarbeiter nicht nur für die Antwort des Problems, sondern auch für dessen Lösung zur Rechenschaft ziehen. Wenn die Mitarbeiter es gewohnt sind, sich an den Chef zu wenden, um Antworten und Anweisungen zu erhalten, übertragen sie die Verantwortung für das Problem tatsächlich von sich auf den Chef. Folglich können sie dann den Chef für die Mängel und den Misserfolg des Ziels verantwortlich machen. Es ist nicht mehr ihre Schuld, weil sie nicht die Lösung zur Verfügung stellten - der Chef tat es. Wenn Sie Mitarbeiter mit der Aufgabe beauftragen, den Grund für das verfehlte Ziel aufzudecken oder eine tragfähige Lösung für ein Problem oder eine Herausforderung zu finden, wird die Verantwortung dahin zurückversetzt, wo sie letztendlich hingehört.","#Make employees think and grow":"Mitarbeiter zum Nachdenken anregen und wachsen lassen","#Many bosses are also accustomed to being the go-to person for answers. They're used to giving direction and opinion. It makes them feel valued, important and reinforces their position of authority. Also, some bosses prefer to deliver the answers because they think it will save precious time. Unfortunately, when bosses routinely dish out the answers, they become enablers of that dysfunctional cycle, which is actually a huge time-waster. Employees regularly seek out the boss for the solution rather than being problem solvers. This prevents the ability to develop real solutions, stifles employee growth and ultimately limits company productivity.":"Viele Chefs sind es auch gewohnt, Ansprechpartner für Antworten zu sein. Sie sind es gewohnt, Anweisungen und Meinungen zu geben. Sie fühlen sich wertgeschätzt, wichtig und stärken ihre Autoritätsposition. Einige Chefs geben die Antworten auch lieber, weil sie glauben, dass dies wertvolle Zeit spart. Wenn Chefs die Antworten routinemäßig herausgeben, werden sie leider zu Ermöglichern dieses dysfunktionalen Zyklus, der tatsächlich eine enorme Zeitverschwendung darstellt. Die Mitarbeiter suchen regelmäßig den Chef nach einer Lösung, anstatt Problemlöser zu sein. Dies verhindert die Entwicklung realer Lösungen, hemmt das Mitarbeiterwachstum und schränkt letztendlich die Produktivität des Unternehmens ein.","#Ask more \"why\" questions.":"Stellen Sie weitere \"Warum\" -Fragen.","#Think back to your favorite teacher, someone who really made a difference in your life. Did he or she give you all the answers? (No!) Did he or she make you look for the answers? (Yes!) Did this teacher hold you accountable? (Absolutely!) These are the ways great leaders help people learn, cultivate the potential of those around them, and enable growth.":"Denken Sie an Ihren Lieblingslehrer zurück, an jemanden, der wirklich einen Unterschied in Ihrem Leben gemacht hat. Hat er oder sie Ihnen alle Antworten gegeben? (Nein!) Hat er oder sie Sie dazu gebracht, nach Antworten zu suchen? (Ja!) Hat Sie dieser Lehrer zur Rechenschaft gezogen? (Auf jeden Fall!) Auf diese Weise helfen großartige Führungskräfte den Menschen, zu lernen, das Potenzial ihrer Mitmenschen zu kultivieren und Wachstum zu ermöglichen.","#Leaders should focus on \"why\" people do what they do versus \"what\" they do. Asking the powerful question \"Why\" forces people to think deep. They can then peel back the layers of excuses and get to the root cause of the problem. For example, if employees have failed to meet a goal and are asked \"why\" questions rather than \"what\" or \"how\" questions, they might give responses like, \"I didn't prioritize my time.\" So the boss must then go farther and ask, \"Why didn't you prioritize your time?\" When the employees say they have too much on their plate, the boss, once again, must ask \"Why?\" The final answer: These employees are given many tasks from their boss and cannot distinguish between what is and what isn't a priority. With the real problem revealed, the boss can now take appropriate action, perhaps setting up time to help them prioritize their many tasks.":"Führungskräfte sollten sich darauf konzentrieren, warum Menschen das tun, was sie tun, und was sie tun. Die mächtige Frage \"Warum\" zwingt die Menschen zum Nachdenken. Sie können dann die Schichten der Ausreden abziehen und zur Grundursache des Problems gelangen. Wenn Mitarbeiter beispielsweise ein Ziel verfehlt haben und Fragen zum \"Warum\" und nicht zum \"Was\" oder \"Wie\" gestellt werden, können sie die Antwort \"Ich habe meine Zeit nicht priorisiert\" geben. Also muss der Chef weiter gehen und fragen: \"Warum hast du deine Zeit nicht priorisiert?\" Wenn die Mitarbeiter sagen, dass sie zu viel auf dem Teller haben, muss der Chef erneut fragen: \"Warum?\" Die endgültige Antwort: Diese Mitarbeiter erhalten viele Aufgaben von ihrem Chef und können nicht unterscheiden, was Priorität hat und was nicht. Nachdem das eigentliche Problem erkannt wurde, kann der Chef jetzt geeignete Maßnahmen ergreifen und möglicherweise Zeit einrichten, um die Priorisierung seiner zahlreichen Aufgaben zu erleichtern.","#The best bosses and company leaders are those who understand that asking \"why\" is a highly productive teaching method. And teaching -- rather than preaching -- and challenging people to think is what stimulates discover y, solutions and growth. So the goal of any leader is to become a great teacher and develop the necessary skills. This includes not only asking \"why\" but then also giving employees an appropriate amount of time to determine the real answer. That could be as simple as waiting a few minutes for a response in a meeting, or perhaps sending everyone off to think about the issue, research the reason for the problem, and return at a later time with an answer.":"Die besten Chefs und Unternehmensleiter sind diejenigen, die verstehen, dass das Fragen nach dem Warum eine hochproduktive Lehrmethode ist. Und das Unterrichten - statt zu predigen - und das Auffordern zum Nachdenken ist der Anreiz für Entdeckungen, Lösungen und Wachstum. Das Ziel eines jeden Leiters ist es, ein großartiger Lehrer zu werden und die notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln. Dazu gehört, nicht nur nach dem Warum zu fragen, sondern den Mitarbeitern auch eine angemessene Zeit zu geben, um die eigentliche Antwort zu ermitteln. Das kann so einfach sein, dass Sie einige Minuten auf eine Antwort in einer Besprechung warten oder dass Sie alle losschicken, um über das Problem nachzudenken, den Grund für das Problem zu ermitteln und zu einem späteren Zeitpunkt eine Antwort zu erhalten.","#A boss sits down to have a meeting with his employees. They've fallen short of a goal, and so the boss asks: \"What happened? What approach did you use? How did you attempt to meet your goal?\" One by one, the employees give him a litany of reasons, all of them centered on situations, experiences and the steps they took in attempting to reach the goal.":"Ein Chef setzt sich, um sich mit seinen Mitarbeitern zu treffen. Sie haben ein Ziel verfehlt und der Chef fragt: \"Was ist passiert? Welchen Ansatz haben Sie gewählt? Wie haben Sie versucht, Ihr Ziel zu erreichen?\" Die Mitarbeiter geben ihm nacheinander eine Reihe von Gründen, die sich alle auf Situationen, Erfahrungen und die Schritte konzentrieren, die sie unternommen haben, um das Ziel zu erreichen.","#The Power of Asking \"Why?\"":"Die Kraft des Fragens \"Warum?\"","#They've failed to make the mark, no doubt, but even after this discussion, the reason for their shortfall is still unclear. That's because despite all the questioning, the boss hasn't gotten to the real issue. He's failed to ask the most important question: \"Why didn't you achieve the goal?\"":"Zweifellos haben sie es nicht geschafft, das Ziel zu erreichen, aber auch nach dieser Diskussion ist der Grund für ihr Defizit immer noch unklar. Das liegt daran, dass der Chef trotz aller Befragungen nicht zum eigentlichen Problem gekommen ist. Er hat es versäumt, die wichtigste Frage zu stellen: \"Warum haben Sie das Ziel nicht erreicht?\"","#<strong ljsid-1=\"\"> Becoming the Great Teacher: </strong> So when it comes to teaching, how do bosses start? They must ask more questions in general. To get people to open up, it's ok to lead with a situational question, such as, \"What was the biggest challenge?\" But don't spend a lot of time here; quickly move on to the meatier \"why\" questions and get to the root of the problem. Once the issue is clear, employees commonly ask bosses for the solution, and this is the opportunity for leaders to push back and pose that same question to the ones who are asking it. It's the employees who need to find the solution, articulate how it will be done, why it's the remedy of choice and the appropriate new goal(s) that must be set to reach it.":"<strong ljsid-1=\"\">Der große Lehrer werden:</strong> Wie fangen Chefs an, wenn es ums Unterrichten geht? Sie müssen im Allgemeinen mehr Fragen stellen. Um die Menschen dazu zu bringen, sich zu öffnen, ist es in Ordnung, mit einer Situationsfrage zu beginnen, wie zum Beispiel \"Was war die größte Herausforderung?\". Aber verbringen Sie nicht viel Zeit hier; Gehen Sie schnell zu den fleischigeren \"Warum\" -Fragen über und gehen Sie der Wurzel des Problems auf den Grund. Sobald das Problem geklärt ist, fragen die Mitarbeiter in der Regel die Chefs nach der Lösung. Dies ist die Gelegenheit für die Führungskräfte, diese Frage zurückzudrängen und denjenigen vorzulegen, die sie stellen. Es sind die Mitarbeiter, die die Lösung finden, artikulieren müssen, wie sie umgesetzt wird, warum das Mittel der Wahl und die geeigneten neuen Ziele festgelegt werden müssen, um sie zu erreichen.","#Redefine Your Job":"Definieren Sie Ihren Job neu","#Three sources of outsight are critical to the stepping-up process:":"Drei Outsight-Quellen sind für den Intensivierungsprozess von entscheidender Bedeutung:","#Leading Innovation":"Führende Innovationen","#Transformational Leadership":"Transformative Führung","#International: (access code) 800-3272-6000":"International: (Zugangscode) 800-3272-6000","#Hours:":"Std:","#Saturday and Sunday 9:00 a.m. to 5:00 p.m. Eastern Time":"Samstag und Sonntag 9.00 bis 17.00 Uhr Eastern Time","#Accel5 Support":"Accel5-Unterstützung","#U.S. & Canada: 800-758-5995":"USA und Kanada: 800-758-5995","#Monday through Friday (24-hour support)":"Montag bis Freitag (24 Stunden Support)","#Email: <a ljsid-1=\"\">support@ebsco.com</a>":"E-Mail: <a ljsid-1=\"\">support@ebsco.com</a>","#Customer Support":"Kundendienst","#Verbal":"Mündlich","#The Reinvention Formula":"Die Neuerfindungsformel","#Creating a Knowledge Sharing Culture":"Eine Kultur des Wissensaustauschs schaffen","#And then finally, the fourth thing, never stop learning and growing. Once you've mastered 2 or 3 of your hidden strengths and turned them into learned strengths, then you can pick another 2 or 3, and you just keep going from there.":"Und schließlich, die vierte Sache, hört nie auf zu lernen und zu wachsen. Sobald Sie 2 oder 3 Ihrer verborgenen Stärken gemeistert und in erlernte Stärken verwandelt haben, können Sie weitere 2 oder 3 auswählen und einfach weitermachen.","#But most of us are missing 1 or even all 3 of these factors. But you can develop 2 of the 3 components, specifically <em ljsid-1=\"\">not</em> the trait, because that's something you're born with, but the other 2 factors, knowledge and skills, you can definitely develop. For example, we've seen plenty of CEOs who are severe introverts who get really good at presenting in front of Wall Street and at all-hands meetings, and that's because they're missing that trait. But with the right amount of presentation skills coaching and enough experience over time, they get really, really good. So how do you find your hidden strengths? There are 4 things you can do:":"Aber den meisten von uns fehlen einer oder sogar alle drei dieser Faktoren. Sie können jedoch 2 der 3 Komponenten entwickeln, insbesondere <em ljsid-1=\"\">nicht</em> das Merkmal, da dies etwas ist, mit dem Sie geboren wurden, aber die anderen 2 Faktoren, Kenntnisse und Fähigkeiten, die Sie definitiv entwickeln können. Wir haben zum Beispiel viele CEOs erlebt, die sehr introvertiert sind und wirklich gut darin sind, vor der Wall Street und bei All-Hands-Meetings zu präsentieren, und das liegt daran, dass ihnen diese Eigenschaft fehlt. Aber mit der richtigen Menge an Präsentationsfähigkeiten und genügend Erfahrung im Laufe der Zeit werden sie wirklich sehr, sehr gut. Wie finden Sie Ihre verborgenen Stärken? Es gibt 4 Dinge, die Sie tun können:","#Leadership development is about growing as a leader. At this stage in your leadership career, you should already be in a role that plays to your strengths. So why keep focusing on that as an area of growth? If you want to accelerate your growth as a leader, focusing on developing your weaknesses is a bad strategy too. Why? Because you'll never get better at it. For example, if you're bad at details, no matter how hard you try, you won't be great at details. Yes, you need to deal with these weaknesses by putting in fixes like delegating to others on your team or even hiring for somebody on your team who has that skillset.":"Bei der Führungskräfteentwicklung geht es darum, als Führungskraft zu wachsen. In dieser Phase Ihrer Führungskarriere sollten Sie bereits eine Rolle spielen, die Ihre Stärken ausmacht. Warum sollte man sich also weiterhin auf diesen Wachstumsbereich konzentrieren? Wenn Sie Ihr Wachstum als Führungskraft beschleunigen möchten, ist es auch eine schlechte Strategie, sich auf die Entwicklung Ihrer Schwächen zu konzentrieren. Warum? Weil du es nie besser machen wirst. Zum Beispiel, wenn Sie schlecht in Details sind, egal wie sehr Sie es versuchen, werden Sie nicht gut in Details sein. Ja, Sie müssen sich mit diesen Schwächen befassen, indem Sie Korrekturen vornehmen, z. B. die Delegierung an andere in Ihrem Team oder sogar die Einstellung von Mitarbeitern in Ihrem Team, die über diese Fähigkeiten verfügen.","#Taking Care of Yourself":"Auf sich selbst aufpassen","#Sleeping with Your Smart Phone":"Schlafen mit Ihrem Smartphone","#Part One: Understand":"Teil eins: Verstehen","#Manager's Guide to Business Planning":"Leitfaden für Manager zur Unternehmensplanung","#The Titleless Leader":"Der titellose Anführer","#Strategic Sales Presentations":"Strategische Verkaufspräsentationen","#Bridging the Generation Gap":"Die Generationslücke schließen","#Complacency":"Selbstzufriedenheit","#What Does It Take to Be a Global Leader?":"Was braucht es, um weltweit führend zu sein?","#John P. Kotter established himself as the foremost authority on change with his 1996 bestseller, <em ljsid-1=\"\">Leading Change</em>, in which he presented his eight-step change process. In <strong ljsid-3=\"\">A Sense of Urgency</strong>, he focuses on the most important of these steps: creating true urgency. According to Kotter, real urgency is an essential asset that must be created over and over again. In this incisive guide, he outlines the process as a single strategy with just four basic tactics, and he amplifies this message with real case studies from the field.":"John P. Kotter etablierte sich mit seinem 1996 erschienenen Bestseller <em ljsid-1=\"\">Leading Change</em> als führende Autorität für Veränderungen, in der er seinen achtstufigen Veränderungsprozess vorstellte. In <strong ljsid-3=\"\">A Sense of Dringlichkeit</strong> konzentriert er sich auf die wichtigsten dieser Schritte: Schaffung echter Dringlichkeit. Echte Dringlichkeit ist laut Kotter ein wesentliches Kapital, das immer wieder neu geschaffen werden muss. In diesem prägnanten Leitfaden umreißt er den Prozess als eine einzige Strategie mit nur vier grundlegenden Taktiken und verstärkt diese Botschaft mit realen Fallstudien aus der Praxis.","#©2008 by John P. Kotter":"© 2008 von John P. Kotter","#Kotter begins by outlining his straightforward system for leading change (not \"managing change,\" as others propose). This process not only begins with urgency, it emphasizes the importance of urgency at every single turn. In order to create a true sense of urgency, leaders must:":"Kotter skizziert zunächst sein einfaches System, um Veränderungen zu leiten (nicht \"Veränderungen managen\", wie andere vorschlagen). Dieser Prozess beginnt nicht nur mit der Dringlichkeit, sondern unterstreicht die Wichtigkeit der Dringlichkeit in jeder einzelnen Runde. Um ein echtes Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen, müssen Führungskräfte:","#Ensure that enough people feel a true urgency to identify critical opportunities and make changes now.":"Stellen Sie sicher, dass genügend Menschen die Dringlichkeit verspüren, kritische Gelegenheiten zu erkennen und jetzt Änderungen vorzunehmen.","#A Sense of Urgency":"Ein Gefühl der Dringlichkeit","#IT ALL STARTS WITH A SENSE OF URGENCY":"ALLES BEGINNT MIT EINEM SINN FÜR DRINGLICHKEIT","#Share urgency and commitment and empower others to clear obstacles to change.":"Teilen Sie die Dringlichkeit und das Engagement und befähigen Sie andere, Hindernisse für Veränderungen zu beseitigen.","#Set aside lesser-priority tasks to lead critical change initiatives.":"Legen Sie weniger wichtige Aufgaben beiseite, um Initiativen für kritische Änderungen zu leiten.","#Relentlessly communicate visions and strategies to others in order to stimulate buy-in and promulgate urgency.":"Kommunizieren Sie unermüdlich Visionen und Strategien mit anderen, um das Buy-in zu stimulieren und die Dringlichkeit zu fördern.","#Determine what needs to be done to maintain momentum, and guide those efforts.":"Bestimmen Sie, was getan werden muss, um die Dynamik aufrechtzuerhalten, und leiten Sie diese Bemühungen.","#Recognize that the urgency level has dropped.":"Erkennen Sie, dass die Dringlichkeitsstufe gesunken ist.","#The second method organizations typically use to deal with NoNos, <em ljsid-1=\"\">ignoring them</em>, is equally ineffective. Cutting NoNos out of the loop, usually based on the idea that they will distract and inhibit others, leaves them free to work their destructive mischief unchecked. Like the co-opted NoNos, they will instigate anxiety and doubt until they have a huge following of others resistant to change.":"Die zweite Methode, die Organisationen normalerweise verwenden, um mit NoNos umzugehen, ist ebenso wirkungslos, wenn <em ljsid-1=\"\">sie diese ignorieren</em> . Das Herausschneiden von NoNos aus der Schleife, normalerweise basierend auf der Idee, dass sie andere ablenken und hemmen, lässt ihnen die Freiheit, ihren destruktiven Unfug ungebremst zu wirken. Wie die kooptierten NoNos werden sie Angst und Zweifel hervorrufen, bis sie eine große Anhängerschaft von anderen haben, die sich gegen Veränderungen wehren.","#Re-employ those tools wisely with an awareness of what has been done before.":"Setzen Sie diese Tools mit Bedacht wieder ein, wobei Sie sich dessen bewusst sind, was zuvor getan wurde.","#<strong ljsid-1=\"\">A Sense of Urgency</strong> by John P. Kotter will appeal to executives, managers, team leaders, and consultants interested in learning how to effectively instill an organization with the sense of true urgency necessary to successfully implement real change. Kotter's clear, energetic writing style makes the book readable and engaging. Although the case histories have been edited for anonymity, the lessons they illustrate remain potent and relevant. The book is enriched by the numerous bulleted lists and tables that summarize and clarify the \"one strategy, four tactics\" message. Although the chapters on the four tactics (chapters 4-7) could be read in any order, the book is best read cover to cover.":"<strong ljsid-1=\"\">Ein Gefühl der Dringlichkeit</strong> von John P. Kotter wird Führungskräfte, Manager, Teamleiter und Berater ansprechen, die lernen möchten, wie eine Organisation effektiv mit dem Gefühl der Dringlichkeit ausgestattet werden kann, die für die erfolgreiche Umsetzung eines echten Wandels erforderlich ist. Kotters klarer, energischer Schreibstil macht das Buch lesbar und ansprechend. Obwohl die Fallstudien aus Gründen der Anonymität bearbeitet wurden, bleiben die veranschaulichten Lektionen aussagekräftig und relevant. Das Buch wird durch die zahlreichen Listen und Tabellen mit Aufzählungszeichen bereichert, in denen die Botschaft \"Eine Strategie, vier Taktiken\" zusammengefasst und verdeutlicht wird. Obwohl die Kapitel der vier Taktiken (Kapitel 4-7) in beliebiger Reihenfolge gelesen werden können, empfiehlt es sich, das Buch von Anfang bis Ende zu lesen.","#TACTIC FOUR: DEAL WITH NONOS":"TACTIC FOUR: DEAL MIT NONOS","#In the \"burning platform\" metaphor for business crises, even the most complacent people react when the floor catches fire and begins to collapse. That is when shrewd leaders should look for potential opportunities for the company, and use their urgency and conviction to guide the organization through the smoke to an even better situation. Purposely setting the platform on fire to ignite urgency can work if employed judiciously, but indiscriminately allowing or causing crises can also destroy organizations. Kotter warns leaders to proceed with caution, and never be naïve, since crises can be deadly. There are four common mistakes people make when deliberately creating a crisis:":"In der Metapher \"brennende Plattform\" für Geschäftskrisen reagieren selbst die selbstgefälligsten Menschen, wenn der Boden Feuer fängt und zu kollabieren beginnt. Dann sollten kluge Führungskräfte nach potenziellen Chancen für das Unternehmen suchen und ihre Dringlichkeit und Überzeugung nutzen, um die Organisation durch den Rauch in eine noch bessere Situation zu führen. Wenn die Plattform absichtlich in Brand gesetzt wird, um Dringlichkeit zu zünden, kann dies bei vernünftigem Einsatz funktionieren, aber wahlloses Zulassen oder Verursachen von Krisen kann auch Organisationen zerstören. Kotter warnt die Führer, mit Vorsicht vorzugehen und niemals naiv zu sein, da Krisen tödlich sein können. Es gibt vier häufige Fehler, die Menschen machen, wenn sie absichtlich eine Krise verursachen:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">What You Need to Know About Strategy</em></strong> by Jo Whitehead":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Was Sie über Strategie</em></strong> von Jo Whitehead <strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">wissen müssen</em></strong>","#The opposite of urgency is <em ljsid-1=\"\">complacency</em>, the feeling of uncritical satisfaction and contentment that often blinds organizations to internal dysfunctions and external challenges. Unfortunately, it can often go undetected by those experiencing it. People may recognize the need for change, but they might believe that the problems lie with someone else's division, department, or product line. Or, they may be content with the status quo and question the need to venture into uncharted waters.":"Das Gegenteil von Dringlichkeit ist <em ljsid-1=\"\">Selbstzufriedenheit</em> , das Gefühl der unkritischen Zufriedenheit und Zufriedenheit, die Unternehmen häufig für interne Störungen und externe Herausforderungen blind macht. Leider kann es von denjenigen, die es erleben, oft unentdeckt bleiben. Die Menschen erkennen möglicherweise die Notwendigkeit einer Änderung, glauben jedoch möglicherweise, dass die Probleme bei der Abteilung, Abteilung oder Produktlinie eines anderen liegen. Oder sie begnügen sich mit dem Status Quo und hinterfragen die Notwendigkeit, sich in unbekannte Gewässer zu wagen.","#Sustain true urgency by making \"change\" part of their culture.":"Erhalten Sie echte Dringlichkeit, indem Sie \"Veränderung\" zu einem Teil ihrer Kultur machen.","#THE FUTURE: BEGIN TODAY":"DIE ZUKUNFT: BEGINNEN SIE HEUTE","#The goal of the first tactic is to reconnect the people inside with the world outside -- especially customers, partners, and competitors -- in compelling ways. There are incalculable methods for achieving this, providing the approach wins both hearts and minds. Kotter suggests some basics:":"Ziel der ersten Taktik ist es, die Menschen innerhalb und außerhalb der Welt - insbesondere Kunden, Partner und Konkurrenten - auf überzeugende Weise wieder miteinander zu verbinden. Es gibt unkalkulierbare Methoden, um dies zu erreichen, vorausgesetzt, der Ansatz gewinnt Herz und Verstand. Kotter schlägt einige Grundlagen vor:","#Speak with passion.":"Sprechen Sie mit Leidenschaft.","#Purge and delegate.":"Löschen und delegieren.","#The only effective way to deal with NoNos is to remove or neutralize them. Kotter suggests sending them to another office, giving them other important (but distant and unrelated) assignments, using social pressures to weaken their effectiveness, or encouraging them to go elsewhere. NoNos seek complacency or, failing that, turmoil of false urgency that maintains the status quo.":"Die einzige effektive Möglichkeit, mit NoNos umzugehen, besteht darin, sie zu entfernen oder zu neutralisieren. Kotter schlägt vor, sie in ein anderes Büro zu schicken, ihnen andere wichtige (aber entfernte und nicht verwandte) Aufgaben zu übertragen, den sozialen Druck zu nutzen, um ihre Wirksamkeit zu schwächen, oder sie zu ermutigen, woanders hinzugehen. NoNos streben nach Selbstzufriedenheit oder, falls dies nicht der Fall ist, nach Aufruhr falscher Dringlichkeit, die den Status quo aufrechterhält.","#Urgency can ebb after a success, and complacency can start to flow back in. When this happens, there are three things an organization must do:":"Nach einem Erfolg kann die Dringlichkeit nachlassen, und die Selbstzufriedenheit kann allmählich nachlassen. In diesem Fall muss eine Organisation drei Dinge tun:","#INCREASING TRUE URGENCY":"WAHRE DRINGLICHKEIT ERHÖHEN","#Find opportunity in crises":"Gelegenheit in Krisen finden","#Successful companies, especially larger ones, develop an inward focus. The complexity and stabilizing efforts that keep such companies operating effectively can also lull them into overconfidence and insularity. The more successful they become, the less inclined they are to look outward. As a result, they fail to recognize new opportunities or perceive threats, compounding their complacency. Inward focus kills urgency.":"Erfolgreiche Unternehmen, insbesondere größere, konzentrieren sich nach innen. Die Komplexität und die stabilisierenden Bemühungen, die dazu führen, dass solche Unternehmen effektiv arbeiten, können sie auch in Übermut und Insellage wiegen. Je erfolgreicher sie werden, desto weniger neigen sie dazu, nach außen zu schauen. Infolgedessen erkennen sie keine neuen Chancen oder nehmen Bedrohungen nicht wahr, was ihre Selbstzufriedenheit verstärkt. Nach innen gerichtetes Fokussieren tötet die Dringlichkeit.","#Move with speed.":"Bewegen Sie sich mit Geschwindigkeit.","#In business, the norm has shifted from episodic to continuous change. Staying competitive means keeping up with new technologies, volatile markets, fluid customer needs, and fleeting opportunities. However, many companies -- especially those riding a strong current of recent wins -- find change difficult to navigate. Organizations can only survive storms if everyone on board shares a true sense of urgency.":"In der Wirtschaft hat sich die Norm von einem episodischen zu einem kontinuierlichen Wandel gewandelt. Wettbewerbsfähig zu bleiben bedeutet, mit neuen Technologien, volatilen Märkten, veränderlichen Kundenbedürfnissen und flüchtigen Möglichkeiten Schritt zu halten. Viele Unternehmen - insbesondere diejenigen, die eine starke Strömung der jüngsten Siege aufweisen - haben jedoch Schwierigkeiten, sich im Wandel zurechtzufinden. Unternehmen können Stürme nur überleben, wenn alle an Bord ein echtes Gefühl der Dringlichkeit teilen.","#TACTIC ONE: BRING THE OUTSIDE IN":"TAKTIK 1: BRINGEN SIE DAS AUSSEN IN","#It takes no more than ten minutes to read or view.":"Das Lesen oder Anzeigen dauert nicht länger als zehn Minuten.","#As any good parent can attest, the best way to teach good behavior is to model it. Urgency, too, must be modeled -- and it is not done by flying from meeting to meeting, rushing through every project, hounding people, or punishing anyone. Rather, leaders must exhibit five behaviors associated with true urgency in meetings, one-on-one interactions, memos, and email:":"Wie jeder gute Elternteil bezeugen kann, ist es der beste Weg, gutes Verhalten zu lehren, es zu modellieren. Auch die Dringlichkeit muss nachgebildet werden - und dies geschieht nicht, indem man von Meeting zu Meeting fliegt, jedes Projekt durchgeht, Leute jagt oder jemanden bestraft. Führungskräfte müssen vielmehr fünf Verhaltensweisen aufweisen, die mit der tatsächlichen Dringlichkeit von Besprechungen, persönlichen Interaktionen, Notizen und E-Mails verbunden sind:","#TACTIC THREE: FIND OPPORTUNITY IN CRISES":"TAKTIK DREI: GELEGENHEIT IN DER KRISE FINDEN","#Behave with urgency every day":"Benimm dich jeden Tag mit Dringlichkeit","#Every organization contemplating change has its naysayers. Several years ago, Kotter and Holger Rathgeber published a fable, <em ljsid-1=\"\">Our Iceberg Is Melting</em>, about successful problem solving in a turbulent world. The naysayer character, NoNo, represented a type of person found in every organization who rushes urgently about, accomplishing nothing positive. NoNo pretends to want change, but instead clings desperately to the status quo and is secretly undermining others' efforts.":"Jede Organisation, die über Veränderungen nachdenkt, hat ihre Neinsager. Vor einigen Jahren veröffentlichten Kotter und Holger Rathgeber die Fabel <em ljsid-1=\"\">Our Iceberg Is Melting</em> über das erfolgreiche Lösen von Problemen in einer turbulenten Welt. Der Neinsager-Charakter, NoNo, stellte eine Art von Person dar, die in jeder Organisation anzutreffen ist, die sich dringend darum kümmert und nichts Positives erreicht. NoNo gibt vor, Veränderungen zu wollen, klammert sich jedoch verzweifelt an den Status Quo und untergräbt heimlich die Bemühungen anderer.","#While creating true urgency is vital to successful change, leaders must be able to sustain that urgency in the long term. If complacency is life in a hammock, false urgency is being stuck on a treadmill, and true urgency is a jet with continual midair refueling.":"Die Schaffung echter Dringlichkeit ist für einen erfolgreichen Wandel von entscheidender Bedeutung. Führungskräfte müssen jedoch in der Lage sein, diese Dringlichkeit langfristig aufrechtzuerhalten. Wenn Selbstgefälligkeit das Leben in einer Hängematte ist, steckt falsche Dringlichkeit auf einem Laufband, und wahre Dringlichkeit ist ein Jet mit ständigem Auftanken in der Luft.","#TACTIC TWO: BEHAVE WITH URGENCY <em ljsid-1=\"\">EVERY DAY</em>":"TAKTIK ZWEI: VERHALTEN SIE SICH JEDEN <em ljsid-1=\"\">TAG</em> DRINGEND","#Preventing crises is generally preferable to dealing with them, but is not always possible. Crisis avoidance often shifts to damage control, such as hiding a crisis from public view or convincing everyone that the crisis is minor or already under control. If damage control is handled by people who are more interested in protecting their own careers than in safeguarding the company, however, organizations can miss an invaluable opportunity to create true urgency.":"Krisen vorzubeugen ist im Allgemeinen vorzuziehen, aber nicht immer möglich. Krisenvermeidung verlagert sich häufig auf Schadensbegrenzung, z. B. das Verbergen einer Krise vor der Öffentlichkeit oder die Überzeugung, dass die Krise geringfügig ist oder bereits unter Kontrolle ist. Wenn die Schadensbegrenzung von Personen durchgeführt wird, die mehr am Schutz ihrer eigenen Karriere als am Schutz des Unternehmens interessiert sind, können Unternehmen jedoch eine unschätzbare Gelegenheit verpassen, echte Dringlichkeit zu schaffen.","#Globalization, scientific breakthroughs, and technological advances have quickened the pace of change. The exact nature of those changes varies by industry, demographic, and geo-political circumstance, but the result is the same: those who feel content with the status quo will become more vulnerable, and those who feel the need to keep moving will drive even more changes.":"Globalisierung, wissenschaftliche Durchbrüche und technologische Fortschritte haben das Tempo des Wandels beschleunigt. Die genaue Art dieser Veränderungen variiert je nach Branche, Bevölkerungsgruppe und geopolitischen Gegebenheiten. Das Ergebnis ist jedoch dasselbe: Wer sich mit dem Status Quo zufrieden fühlt, wird anfälliger, und wer das Gefühl hat, in Bewegung zu bleiben, fährt gleichmäßig mehr Änderungen.","#Using the example of a data warehousing company, Kotter points out some of the red flags that signal complacency and false urgency that the organization failed to heed:":"Am Beispiel eines Data-Warehousing-Unternehmens weist Kotter auf einige der roten Fahnen hin, die auf Selbstgefälligkeit und falsche Dringlichkeit hinweisen, die die Organisation nicht beachtet hat:","#Organizations usually attempt to deal with NoNos in one of two ways. The first, <em ljsid-1=\"\">co-opting</em>, gambles that making the NoNos an important part of the change initiative team will enable others to keep watch and stop them from undermining change efforts. However, unlike skeptics who can be persuaded to change their minds, NoNos are obdurate and immovable. They will cause delays, raise doubts, and instigate trouble.":"Unternehmen versuchen normalerweise, mit NoNos auf zwei Arten umzugehen. Die erste, <em ljsid-1=\"\">Kooptation,</em> zockt , dass die nonos einen wichtigen Teil des Veränderungsinitiative Team andere ermöglichen Wache zu halten und sie von untergraben Veränderungsbemühungen zu stoppen. Im Gegensatz zu Skeptikern, die dazu überredet werden können, ihre Meinung zu ändern, sind NoNos jedoch hartnäckig und unbeweglich. Sie werden Verzögerungen verursachen, Zweifel aufkommen lassen und Ärger auslösen.","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals</em></strong> by Chris McChesney, Sean Covey, and Jim Huling":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Die 4 Disziplinen der Ausführung: Erreichen Ihrer äußerst wichtigen Ziele</em></strong> von Chris McChesney, Sean Covey und Jim Huling","#Make small, visible, successful changes to silence the critics and cynics.":"Nehmen Sie kleine, sichtbare und erfolgreiche Änderungen vor, um Kritiker und Zyniker zum Schweigen zu bringen.","#Let everyone see it.":"Lass es alle sehen.","#<strong ljsid-1=\"\">John P. Kotter</strong> is the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, at Harvard Business School, and is widely regarded as the world's foremost authority on leadership and change. He is the author of many books, including the international bestsellers <em ljsid-3=\"\">Leading Change</em> and <em ljsid-5=\"\">Our Iceberg is Melting</em>.":"<strong ljsid-1=\"\">John P. Kotter</strong> ist der emeritierte Konosuke Matsushita-Professor für Führung an der Harvard Business School und gilt weithin als die weltweit führende Autorität für Führung und Wandel. Er ist Autor zahlreicher Bücher, darunter die internationalen Bestseller <em ljsid-3=\"\">Leading Change</em> und <em ljsid-5=\"\">Our Iceberg is Melting</em> .","#KEEPING URGENCY UP":"DRINGEND AUFBEWAHREN","#With a true sense of urgency, the firm's leaders would never have delegated the critical task of defining and analyzing strategic issues to an outside firm. They would not have waited nine months for recommendations. They would have included more of the firm's key players, including the CEO, on the task force. They would certainly have cleared their schedules and met as soon as possible and as often as necessary. Everyone would have been engaged and driven, not wasting time sniping at each other. In short, the firm would have done whatever was necessary to scale any political, cultural, or bureaucratic barriers to make positive changes.":"Mit einem echten Gefühl der Dringlichkeit hätten die Führungskräfte des Unternehmens niemals die entscheidende Aufgabe, strategische Fragen zu definieren und zu analysieren, an ein externes Unternehmen delegiert. Sie hätten nicht neun Monate auf Empfehlungen gewartet. Sie hätten mehr der Hauptakteure des Unternehmens, einschließlich des CEO, in die Task Force aufgenommen. Sie hätten mit Sicherheit ihre Termine geklärt und sich so bald wie möglich und so oft wie nötig getroffen. Jeder wäre verlobt und getrieben gewesen und hätte keine Zeit damit verschwendet, sich gegenseitig anzuschnüffeln. Kurz gesagt, die Firma hätte alles Notwendige getan, um politische, kulturelle oder bürokratische Hindernisse für positive Veränderungen abzubauen.","#Great leaders are those who win over the hearts and minds of others. Intellectual arguments are critical, as are facts, figures, and thoughtful analyses, but it is feelings that dictate whether people will be lulled into complacency, spooked into false urgency, or motivated with true urgency toward useful actions. Tactics that aim at the heart, and thus increase true urgency, share five qualities:":"Große Führer sind diejenigen, die das Herz und den Verstand anderer für sich gewinnen. Intellektuelle Argumente sind ebenso kritisch wie Fakten, Zahlen und nachdenkliche Analysen, aber es sind Gefühle, die bestimmen, ob Menschen zur Selbstzufriedenheit gebracht, zu falscher Dringlichkeit angeregt oder mit wahrer Dringlichkeit zu nützlichen Handlungen motiviert werden. Taktiken, die auf das Herz zielen und somit die wahre Dringlichkeit erhöhen, haben fünf Eigenschaften:","#It shares credible information.":"Es teilt glaubwürdige Informationen.","#To get started on this path, organizations must focus on quick and easy strategies and tactics to change. Although the profusion of inspired ideas can be overwhelming, leaders must focus on the quickest, easiest, most achievable ideas rather than waiting until every idea can be sorted into a list of realistic priorities.":"Um diesen Weg einzuschlagen, müssen sich Unternehmen auf schnelle und einfache Strategien und Taktiken zur Veränderung konzentrieren. Obwohl die Fülle an inspirierten Ideen überwältigend sein kann, müssen Führungskräfte sich auf die schnellsten, einfachsten und am besten erreichbaren Ideen konzentrieren, anstatt zu warten, bis jede Idee in einer Liste realistischer Prioritäten sortiert werden kann.","#An equally insidious problem, <em ljsid-1=\"\">false urgency</em>, often surfaces after a failure or heightened pressure. Feeling threatened, people burst into a frenzy of back-to-back meetings, task forces, and hiring consultants. Without strong leadership toward a common vision and strategy, false urgency can be even more destructive than complacency.":"Ein ebenso heimtückisches Problem, <em ljsid-1=\"\">falsche Dringlichkeit</em> , tritt häufig nach einem Ausfall oder einem erhöhten Druck auf. Als sie sich bedroht fühlten, stießen die Menschen auf eine Vielzahl von Meetings, Task Forces und Beratern. Ohne eine starke Führung in Richtung einer gemeinsamen Vision und Strategie kann falsche Dringlichkeit noch zerstörerischer sein als Selbstgefälligkeit.","#Never lapse into complacency, and build on every success.":"Fallen Sie niemals in Selbstzufriedenheit und bauen Sie auf jedem Erfolg auf.","#It happens frequently: a few people tuned into the external markets realize that their organizations need some reworking. They set about gathering statistics, facts, data, and projections, and wrap everything up in a slick presentation or report that spells out -- down to the last decimal point -- what needs to change. Yet, despite all its logical analysis and inescapable conclusions, this business case for change fails to ignite true urgency and provoke the necessary actions. It falls flat. The reason is that a business case may convince people intellectually, but fail to move them emotionally.":"Es kommt häufig vor: Einige auf die externen Märkte eingestellte Personen stellen fest, dass ihre Organisationen überarbeitet werden müssen. Sie sammeln Statistiken, Fakten, Daten und Prognosen und fassen alles in einer übersichtlichen Präsentation oder einem Bericht zusammen, der bis zum letzten Dezimalpunkt beschreibt, was geändert werden muss. Trotz all seiner logischen Analyse und unausweichlichen Schlussfolgerungen entzündet dieses Geschäftsmodell für Veränderungen nicht die wahre Dringlichkeit und provoziert die notwendigen Maßnahmen. Es fällt flach. Der Grund dafür ist, dass ein Business Case Menschen zwar intellektuell überzeugen kann, sie aber nicht emotional bewegt.","#It has clear relevance.":"Es hat klare Relevanz.","#It is presented in an eye-catching, dramatic, or interesting manner.":"Es wird auf auffällige, dramatische oder interessante Weise präsentiert.","#Know the right tools (the four tactics) for re-creating true urgency.":"Kennen Sie die richtigen Werkzeuge (die vier Taktiken), um echte Dringlichkeit wiederherzustellen.","#COMPLACENCY AND <em ljsid-1=\"\">FALSE</em> URGENCY":"Selbstgefälligkeit und <em ljsid-1=\"\">FALSCH</em> URGENCY","#Kotter proposes one simple strategy: win over both the minds and the hearts of employees by inspiring keen, externally focused actions that gain progress steadily and visibly. The strategy comprises four tactics, all of which share the five qualities mentioned above:":"Kotter schlägt eine einfache Strategie vor: Erobern Sie die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter, indem Sie scharfe, nach außen gerichtete Maßnahmen einleiten, die stetig und sichtbar Fortschritte erzielen. Die Strategie umfasst vier Taktiken, die alle die oben genannten fünf Eigenschaften teilen:","#Deal with NoNos":"Beschäftige dich mit NoNos","#Success can lead to complacency. When years of R&D, engineering, manufacturing, and marketing efforts finally start showing results, companies tend to ease out the sails, content to stay the course rather than try a new tack. When the wind shifts, unless everyone is aware and in position, lines fall slack and momentum is lost.":"Erfolg kann zu Selbstzufriedenheit führen. Wenn jahrelange Forschungs-, Entwicklungs-, Fertigungs- und Marketinganstrengungen endlich Ergebnisse zeigen, tendieren Unternehmen dazu, die Segel zu lockern und sich darauf zu konzentrieren, den Kurs zu halten, anstatt neue Wege zu beschreiten. Wenn sich der Wind ändert, fallen die Linien nach und der Schwung geht verloren, es sei denn, jeder ist sich dessen bewusst und in Position.","#Bring the outside in":"Bring das Äußere rein","#Match words and deeds.":"Finde passende Worte und Taten.","#How to Set Goals That Work":"Wie man Ziele setzt, die funktionieren","#Managers must set goals for themselves and their team members. Jo Owen presents 5 steps you can employ to set goals that work.":"Manager müssen sich und ihren Teammitgliedern Ziele setzen. Jo Owen präsentiert 5 Schritte, mit denen Sie Ziele setzen können, die funktionieren.","#Where Winners Live":"Wo die Gewinner wohnen","#The $10 Trillion Prize":"Der 10-Billionen-Dollar-Preis","#Smart Leaders, Smarter Teams":"Intelligente Führungskräfte, intelligentere Teams","#Say Anything to Anyone, Anywhere":"Sag irgendetwas zu irgendjemandem, egal wo","#Smart Networking":"Intelligente Vernetzung","#The article reports on the annual spirit award given by the First Bank and Trust to one of its employees each year, which includes a monetary award to finance the winning employee's dream vacation. Topics discussed include the bank's goal to empower its employees with the award, the process used by the bank in selecting each year's winner and the ways in which the award program has impacted the performance of First Bank's employees.":"Der Artikel berichtet über den jährlichen Spirit Award, den die First Bank and Trust jedes Jahr an einen ihrer Mitarbeiter vergibt. Dieser beinhaltet einen Geldpreis zur Finanzierung des Traumurlaubs des gewinnenden Mitarbeiters. Zu den behandelten Themen gehören das Ziel der Bank, ihre Mitarbeiter mit der Auszeichnung zu befähigen, das Verfahren, nach dem die Bank die Gewinner jedes Jahres auswählt, und die Art und Weise, in der sich das Auszeichnungsprogramm auf die Leistung der Mitarbeiter der First Bank ausgewirkt hat.","#Success stories from employee empowerment abound in business literature. But that strategy might not succeed at every level of every corporation. Executives need to figure out if their organizations will benefit from employee empowerment. If the answer is yes, then executives need to enact organizational and managerial activities that lead to empowered employees because profit surely will follow. [ABSTRACT FROM AUTHOR]":"Erfolgsgeschichten aus dem Empowerment von Mitarbeitern finden sich in der Fachliteratur. Diese Strategie ist jedoch möglicherweise nicht auf allen Unternehmensebenen erfolgreich. Führungskräfte müssen herausfinden, ob ihre Organisationen von der Befähigung der Mitarbeiter profitieren. Wenn die Antwort Ja lautet, müssen die Führungskräfte organisatorische und leitende Maßnahmen ergreifen, die zu befähigten Mitarbeitern führen, da der Gewinn mit Sicherheit folgen wird. [AUSZUG VOM AUTOR]","#The Fine Art of Delegation":"Die hohe Kunst der Delegation","#The article focuses on balancing act for delegation and managers and supervisors fail to delegate and guidance on how to get started, generate momentum, avoid pitfalls, and proceed to completion. It mentions supervise experience the exquisite experience of momentum with challenging project increase significantly. It also mentions increase the complexity of assignments for assessing employees' skills, interests, and needs.":"Der Artikel befasst sich mit dem Balanceakt für die Delegation, und Manager und Vorgesetzte delegieren nicht und geben Anleitungen, wie sie beginnen, Schwung erzeugen, Fallstricke vermeiden und mit der Fertigstellung fortfahren können. Es wird erwähnt, dass Supervisor-Erfahrung das exquisite Momentum-Erlebnis mit herausforderndem Projektzuwachs signifikant erhöht. Es wird auch erwähnt, dass die Komplexität der Aufgaben zur Bewertung der Fähigkeiten, Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zunimmt.","#The article discusses stress-free project management that is based on the project managers' ability to delegate work to team members who are ready to develop new skills or strengthen the ones they already have. Project managers need to find a balance between delegating too much and too little in order to keep the team productive and support the project's success. The article also offer advice on developing high-potential team members without causing burnout.":"Der Artikel beschreibt stressfreies Projektmanagement, das auf der Fähigkeit der Projektmanager basiert, Arbeit an Teammitglieder zu delegieren, die bereit sind, neue Fähigkeiten zu entwickeln oder die bereits vorhandenen zu stärken. Projektmanager müssen ein Gleichgewicht zwischen zu viel und zu wenig delegieren, um das Team produktiv zu halten und den Projekterfolg zu unterstützen. Der Artikel bietet auch Ratschläge zur Entwicklung von Teammitgliedern mit hohem Potenzial, ohne Burnout zu verursachen.","#The author discusses employee management, arguing against micromanagement and presenting recommendations for managers attempting to manage their employees effectively. The article presents typical characteristics of micromanagement styles and emphasizes the adverse impact micromanaging can have on employee motivation and productivity. Topics include employee empowerment, leadership role modeling, delegation, and the role of industrial communication in identifying goals and leveraging employee strengths.":"Der Autor diskutiert die Mitarbeiterführung, argumentiert gegen Mikromanagement und gibt Empfehlungen für Manager, die versuchen, ihre Mitarbeiter effektiv zu führen. Der Artikel präsentiert typische Merkmale von Mikromanagementstilen und hebt die nachteiligen Auswirkungen hervor, die Mikromanagement auf die Motivation und Produktivität der Mitarbeiter haben kann. Zu den Themen gehören die Stärkung der Mitarbeiter, die Modellierung der Führungsrolle, die Delegation und die Rolle der industriellen Kommunikation bei der Identifizierung von Zielen und der Nutzung der Stärken der Mitarbeiter.","#The article discusses the lack of effective delegating as a major managerial shortcoming. The reasons managers give for not delegating include their people's lack of experience, their people's being already too busy, and the potential costliness of mistakes. The author says if these alibis sound familiar to one, then one may not be delegating as much as one should. A list of questions including Do you and your people agree on measurements of performance? tests a manager's ability to delegate. Delegating is seen as the easiest way to get more things done.":"In dem Artikel wird der Mangel an effektiver Delegierung als wesentlicher Mangel an Führungskräften erörtert. Zu den Gründen, warum Manager nicht delegieren, gehören die mangelnde Erfahrung ihrer Mitarbeiter, die Tatsache, dass ihre Mitarbeiter bereits zu beschäftigt sind, und die potenzielle Kostspieligkeit von Fehlern. Der Autor sagt, wenn diese Alibis einem bekannt vorkommen, delegiert man möglicherweise nicht so viel, wie man sollte. Eine Liste mit Fragen, einschließlich Sind Sie und Ihre Mitarbeiter sich über Leistungsmessungen einig? Testet die Fähigkeit eines Managers zu delegieren. Delegieren wird als der einfachste Weg gesehen, mehr Dinge zu erledigen.","#The article describes four distinct approaches to leadership and management which promote high performance among employees and teams. Introductory comments are given asserting that most companies have similar levels of resources, but that individual and group performance define the differences in success. Leadership styles identified include showing through example, focusing effort and attention, and delegating responsibilities.":"Der Artikel beschreibt vier unterschiedliche Ansätze für Führung und Management, die eine hohe Leistung bei Mitarbeitern und Teams fördern. In einleitenden Kommentaren wird behauptet, dass die meisten Unternehmen über ähnliche Ressourcen verfügen, dass jedoch die Leistung von Einzelpersonen und Gruppen die Unterschiede im Erfolg ausmachen. Zu den identifizierten Führungsstilen gehören das Zeigen anhand von Beispielen, das Fokussieren von Anstrengungen und Aufmerksamkeit sowie das Delegieren von Verantwortlichkeiten.","#More Time for You":"Mehr Zeit für Sie","#In a world that bombards people with information every second of every day, it can be difficult to not feel overwhelmed and overstressed. In More Time for You, Rosemary Tator and Alesia Latson show readers how to create a purposeful life driven by accomplishments through becoming more “effective in life” by looking at certain areas that cause stress and anxiety, such as e-mail. They provide easy-to-use systems to help people get organized and on the road to being in charge of their lives.":"In einer Welt, in der die Menschen jede Sekunde mit Informationen bombardiert werden, kann es schwierig sein, sich nicht überfordert und überfordert zu fühlen. In More Time for You zeigen Rosemary Tator und Alesia Latson den Lesern, wie sie ein zielgerichtetes Leben schaffen können, das von Erfolgen getrieben wird, indem sie bestimmte Bereiche, die Stress und Angst verursachen, wie z. B. E-Mail, untersuchen. Sie bieten benutzerfreundliche Systeme, mit denen sich die Menschen besser organisieren und ihr Leben selbst in die Hand nehmen können.","#The article focuses on the significance of recognizing one's role to be a good leader. It says that helping colleagues to succeed is one of the ways to accomplish good leadership. It says that a leader should recognize the strengths and weaknesses of the team members since it relate to a group's project. It explains the essence of delegating, which covers knowing what tasks to be and not to done and assigning members to the tasks.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung der Anerkennung der eigenen Rolle als guter Führer. Es heißt, dass es eine der Möglichkeiten ist, Kollegen zum Erfolg zu verhelfen, um eine gute Führung zu erreichen. Es besagt, dass eine Führungskraft die Stärken und Schwächen der Teammitglieder erkennen sollte, da sie sich auf das Projekt einer Gruppe bezieht. Es erklärt die Essenz des Delegierens, in dem es darum geht, zu wissen, welche Aufgaben zu erledigen sind und welche nicht, und Mitglieder den Aufgaben zuzuweisen.","#The article discusses the importance of delegating tasks within an organization and presents advice on doing so. The author describes the eight steps of effective delegating, ranging from selecting the task to delegate from praising the employee upon completion. He also emphasizes the importance of good communication with employees as a prerequisite for sound delegation.":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Delegierung von Aufgaben in einer Organisation erörtert und ein entsprechender Ratschlag gegeben. Der Autor beschreibt die acht Schritte einer effektiven Delegierung, von der Auswahl der zu delegierenden Aufgabe bis hin zum Lob des Mitarbeiters nach Abschluss. Er betont auch die Bedeutung einer guten Kommunikation mit den Mitarbeitern als Voraussetzung für eine gute Delegation.","#The article presents the views of several project management professionals (PMP) on the best ways to delegate a project. Joyce Fitzpatrick, PMP at software solution provider Astea International, states that right people should be hired for a project. Consulting firm ProKarma's Sridhar Peddisetty reflects on the importance of safety net for a project whereas search-based application company Outside Intelligence's Vikas Palta focuses on the role of planning in project management. INSET: Learn to Let Go.":"Der Artikel enthält die Ansichten mehrerer Projektmanagement-Experten (PMP) zu den besten Möglichkeiten, ein Projekt zu delegieren. Joyce Fitzpatrick, PMP beim Softwarelösungsanbieter Astea International, gibt an, dass für ein Projekt die richtigen Mitarbeiter eingestellt werden sollten. Das Beratungsunternehmen ProKarma, Sridhar Peddisetty, reflektiert die Bedeutung des Sicherheitsnetzes für ein Projekt, während sich das suchbasierte Anwendungsunternehmen Outside Intelligence, Vikas Palta, auf die Rolle der Planung im Projektmanagement konzentriert. INSET: Lerne loszulassen.","#Managing Projects":"Projekte verwalten","#PROJECT MANAGEMENT":"PROJEKTMANAGEMENT","#W.H. Weiss":"WH Weiss","#Please enter your current password to activate multifactor authentication:":"Bitte geben Sie Ihr aktuelles Passwort ein, um die Multifaktor-Authentifizierung zu aktivieren:","#Credit Card":"Kreditkarte","#Multi-Factor Authentication":"Multi-Faktor-Authentifizierung","#Subscriptions":"Abonnements","#Survey Responses":"Umfrageantworten","#You are currently logged in as:":"Sie sind aktuell angemeldet als:","#Account & Info":"Kontoinformation","#Verify":"Überprüfen","#Profile Info":"Profil Information","#Account Info":"Kontoinformation","#Sales Emails":"Verkaufs-E-Mails","#ACTION: Practice these five email tips.":"AKTION: Üben Sie diese fünf E-Mail-Tipps.","#Practice five tips to process email more efficiently, free up hours of wasted time, reduce your stress, and turn you into a mean, green, sales machine!":"Üben Sie fünf Tipps, um E-Mails effizienter zu verarbeiten, verschwendete Zeit zu sparen, Stress abzubauen und sich in einen einfachen, umweltfreundlichen Verkaufsautomaten zu verwandeln!","#ToutApp: offers templates and helps you track open rates on emails you send;":"ToutApp: Bietet Vorlagen und hilft Ihnen dabei, offene Raten für E-Mails zu verfolgen, die Sie senden.","#Apply these tips to close more sales!":"Wenden Sie diese Tipps an, um mehr Verkäufe abzuschließen!","#<strong ljsid-1=\"\"> 5. Use Email Tools. </strong> There are many excellent email tools. My favorites are:":"<strong ljsid-1=\"\">5. Verwenden Sie die E-Mail-Tools.</strong> Es gibt viele hervorragende E-Mail-Tools. Meine Favoriten sind:","#Rapportive: shows you everything about your contact right inside your Inbox;":"Rapportiv: Zeigt Ihnen alles über Ihren Kontakt direkt in Ihrem Posteingang an.","#IF YOU ARE SLAMMED WITH":"WENN SIE MIT GESCHLAGEN WERDEN","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. Don't let email control you. </strong> The instant gratification of clearing your inbox provides a feeling of accomplishment, but it's not productive. Determine how much time you want to spend in your inbox and don't exceed it. When you first open your inbox, star/flag emails that must be dealt with today, but focus on your top leads and work priorities first before diving into your Inbox. Dedicate 30 minute blocks every two hours to staying on top of email. If you need more time, make it 45 minute blocks, but don't let your Inbox control you.":"<strong ljsid-1=\"\">1. Lassen Sie sich nicht von E-Mail kontrollieren.</strong> Die sofortige Befriedigung, Ihren Posteingang geleert zu haben, vermittelt ein Gefühl der Vollendung, ist aber nicht produktiv. Bestimmen Sie, wie viel Zeit Sie in Ihrem Posteingang verbringen möchten, und überschreiten Sie ihn nicht. Wenn Sie Ihren Posteingang zum ersten Mal öffnen, markieren Sie E-Mails, die heute bearbeitet werden müssen, konzentrieren Sie sich jedoch zuerst auf Ihre wichtigsten Leads und Arbeitsprioritäten, bevor Sie in Ihren Posteingang gelangen. Weisen Sie alle zwei Stunden 30-Minuten-Blöcke zu, um die E-Mails im Blick zu behalten. Wenn Sie mehr Zeit benötigen, machen Sie es 45 Minuten lang, aber lassen Sie sich nicht von Ihrem Posteingang kontrollieren.","#Filters are just as critical. You can create manual filters in Gmail or Outlook, or use automatic intelligent tools like SaneBox.com, which automatically filter out unimportant emails and integrates with Salesforce.com to ensure your Salesforce leads and contacts are treated as top priority in your Inbox.":"Filter sind genauso kritisch. Sie können manuelle Filter in Gmail oder Outlook erstellen oder automatische intelligente Tools wie SaneBox.com verwenden, mit denen unwichtige E-Mails automatisch herausgefiltert und in Salesforce.com integriert werden, um sicherzustellen, dass Ihre Salesforce-Leads und -Kontakte in Ihrem Posteingang als oberste Priorität behandelt werden.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. Create a system. </strong> Folders are vital to the success of any email processor, but must be used correctly. Make sure each folder has a distinct purpose and relevant title. If not using a folder delete it.":"<strong ljsid-1=\"\">3. Erstellen Sie ein System.</strong> Ordner sind für den Erfolg eines E-Mail-Prozessors von entscheidender Bedeutung, müssen jedoch korrekt verwendet werden. Stellen Sie sicher, dass jeder Ordner einen bestimmten Zweck und einen relevanten Titel hat. Wenn Sie keinen Ordner verwenden, löschen Sie ihn.","#Awayfind: sends you SMS notifications when you get an email from important senders, so you don't have to keep checking your Inbox;":"Awayfind: Sendet Ihnen SMS-Benachrichtigungen, wenn Sie eine E-Mail von wichtigen Absendern erhalten, sodass Sie Ihren Posteingang nicht ständig überprüfen müssen.","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. Prioritize, prioritize, prioritize. </strong> Not all emails are created equal. Most email clients give each email the same real estate on the screen. Flags, stars and other prioritization signals help, but it's hard for your brain to discriminate. In reality some emails need to be read and responded to right away (your top leads and opportunities). Some can wait until you're done with priorities (smaller or low probability deals). Others should be archived or deleted in bulk. Some emails will never be responded to, and that's okay. Start with your top opportunities, and dedicate enough time to them. If you never get to the small stuff, you'll feel great for giving top leads your best.":"<strong ljsid-1=\"\">2. Priorisieren, priorisieren, priorisieren.</strong> Nicht alle E-Mails sind gleich. Die meisten E-Mail-Clients geben jeder E-Mail dieselbe Immobilie auf dem Bildschirm. Flaggen, Sterne und andere Prioritätssignale helfen, aber Ihr Gehirn kann nur schwer unterscheiden. In der Realität müssen einige E-Mails sofort gelesen und beantwortet werden (Ihre wichtigsten Leads und Gelegenheiten). Einige können warten, bis Sie mit den Prioritäten fertig sind (Geschäfte mit geringerer oder geringer Wahrscheinlichkeit). Andere sollten in großen Mengen archiviert oder gelöscht werden. Einige E-Mails werden nie beantwortet, und das ist in Ordnung. Beginnen Sie mit Ihren Top-Chancen und widmen Sie ihnen genügend Zeit. Wenn Sie nie zu den kleinen Dingen kommen, werden Sie sich großartig fühlen, wenn Sie Top-Leads Ihr Bestes geben.","#<strong ljsid-1=\"\"> 4. Be Decisive. </strong> When checking your email decide what to do with each email immediately: Respond if it's absolutely necessary or takes less than two minutes, Delete it, Archive it, Defer it and respond later, Develop a plan of action from the email. This email management method (called Inbox Zero) prevents looking at the same email twice.":"<strong ljsid-1=\"\">4. Seien Sie entschlossen.</strong> Wenn Sie Ihre E-Mails abrufen, entscheiden Sie, was Sie sofort mit den einzelnen E-Mails tun möchten: Antworten Sie, wenn dies unbedingt erforderlich ist oder weniger als zwei Minuten dauert. Löschen, archivieren, zurückstellen und später antworten. Erstellen Sie einen Aktionsplan für die E-Mail. Diese E-Mail-Verwaltungsmethode (Inbox Zero) verhindert, dass dieselbe E-Mail zweimal angezeigt wird.","#email, you're not alone. Whether it's working with colleagues, setting up meetings, or closing a deal, email is the main means of work-related communication for everyone. An average salesperson receives over 100 emails per day and spends 28 percent of his work time reading and responding to them. In sales, email plays a critical role -- your commission (and career) can depend on your effectiveness in email communications.":"E-Mail, du bist nicht allein. Egal, ob Sie mit Kollegen zusammenarbeiten, Besprechungen planen oder einen Vertrag abschließen, E-Mail ist das Hauptmittel für die arbeitsbezogene Kommunikation für alle. Ein durchschnittlicher Verkäufer erhält über 100 E-Mails pro Tag und verbringt 28 Prozent seiner Arbeitszeit damit, diese zu lesen und zu beantworten. Im Vertrieb spielt E-Mail eine entscheidende Rolle - Ihre Provision (und Karriere) können von Ihrer Effektivität bei der E-Mail-Kommunikation abhängen.","#Practice These Five Tips":"Übe diese fünf Tipps","#SaneBox: filters out and summarizes unimportant emails. It has reminders when a sales email you sent was not replied to by a certain time (perfect for following up).":"SaneBox: filtert und fasst unwichtige E-Mails zusammen. Es enthält Erinnerungen, wenn eine von Ihnen gesendete Verkaufs-E-Mail zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht beantwortet wurde (ideal für die Nachverfolgung).","#Much is written on sending effective sales emails. There are strategies for optimizing the subject line, day of week, time of day, font and every detail. But little attention is paid to better receiving and processing of email.":"Viel wird über das Versenden effektiver Verkaufs-E-Mails geschrieben. Es gibt Strategien zur Optimierung der Betreffzeile, Wochentag, Uhrzeit, Schriftart und jedes Detail. Der besseren Entgegennahme und Verarbeitung von E-Mails wird jedoch wenig Aufmerksamkeit geschenkt.","#is VP of Growth at Sanebox. Visit":"ist VP of Growth bei Sanebox. Besuch","#Effortless":"Mühelos","#Home":"Zuhause","#Let's Make a Deal":"Lass uns einen Deal machen","#Smart Trust":"Intelligentes Vertrauen","#Adapted by permission of the Career Press":"Mit freundlicher Genehmigung der Career Press","#Part III: Tactics":"Teil III: Taktik","#Unlocking the Leader Within":"Den Leader Within freischalten","#Leading Growth: Always Be Learning":"Führendes Wachstum: Lernen Sie immer","#Overview":"Überblick","#Acceptance":"Annahme","#Bargaining":"Verhandeln","#In Do Good, Anne Bahr Thompson argues that companies that align their brand images and with their ethics can flourish in the new global economy. Consumers are more aware than ever before of whether companies’ promises connect with their stated goals and values. Forward-thinking organizations need to look beyond short-term profitability to create value-driven brands. This need is universal, regardless of a company’s industry sector. Today’s consumers use brands to define their personal identities, and they demand that the brands they promote meet high ethical standards.":"In Do Good argumentiert Anne Bahr Thompson, dass Unternehmen, die ihr Markenimage und ihre Ethik in Einklang bringen, in der neuen globalen Wirtschaft florieren können. Verbraucher sind sich mehr denn je bewusst, ob die Versprechen von Unternehmen mit ihren erklärten Zielen und Werten in Zusammenhang stehen. Zukunftsorientierte Unternehmen müssen über die kurzfristige Rentabilität hinausblicken, um wertorientierte Marken zu schaffen. Dieser Bedarf ist unabhängig von der Branche eines Unternehmens universell. Heutzutage verwenden Verbraucher Marken, um ihre persönliche Identität zu definieren, und fordern, dass die von ihnen beworbenen Marken hohen ethischen Standards entsprechen.","#Imperative in the exchange relationship framework is trust, which includes the antecedents of benevolence, vulnerability and dependency. Managers are the initiators of trust. Furthermore, when managers build trust they must do so in three facets of communication. First, share accurate information. Second, explain the rationale for decision making. Third, be open to communication with employees. In this article, I stress the importance of the three facets for communicating managerial trustworthy behavior.":"Im Rahmen der Austauschbeziehung ist Vertrauen unabdingbar, das die Voraussetzungen von Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit umfasst. Manager sind die Initiatoren des Vertrauens. Wenn Manager Vertrauen aufbauen, müssen sie dies in drei Aspekten der Kommunikation tun. Teilen Sie zunächst genaue Informationen. Zweitens erklären Sie die Gründe für die Entscheidungsfindung. Drittens offen für die Kommunikation mit den Mitarbeitern. In diesem Artikel unterstreiche ich die Wichtigkeit der drei Facetten für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten.","#And judging by the past, I wish to know what there has been in the conduct of the British ministry for the last ten years, to justify those hopes with which gentlemen have been pleased to solace themselves, and the House? Is it that insidious smile with which our petition has been lately received? Trust it not, sir; it will prove a snare to your feet. Suffer not yourselves to be betrayed with a kiss. Ask yourselves how this gracious reception of our petition comports with these war-like preparations which cover our waters and darken our land. Are fleets and armies necessary to a work of love and reconciliation?":"Und nach der Vergangenheit zu urteilen, möchte ich wissen, was das britische Ministerium in den letzten zehn Jahren geleistet hat, um die Hoffnungen zu rechtfertigen, mit denen die Herren sich und das Haus freuten, sich zu trösten? Ist es das heimtückische Lächeln, mit dem unsere Petition in letzter Zeit eingegangen ist? Vertrauen Sie dem nicht, Sir. es wird sich als eine Falle für deine Füße erweisen. Lassen Sie sich nicht mit einem Kuss verraten. Fragen Sie sich, wie sich dieser liebenswürdige Empfang unserer Petition mit diesen kriegerischen Vorbereitungen verträgt, die unser Wasser bedecken und unser Land verdunkeln. Sind Flotten und Armeen für ein Werk der Liebe und Versöhnung notwendig?","#President Franklin D. Roosevelt (FDR) on December 8, 1941, in his War Address, delivered to congress an indissoluble framing of the true nature of Japanese diplomatic intentionality. FDR described Japanese aggression as \"unprovoked\" and later as \"dastardly deeds.\" He pointed specifically to the rhetoric of Japanese leaders, and compared their words with their actions:":"Präsident Franklin D. Roosevelt (FDR) hielt am 8. Dezember 1941 in seiner Kriegsrede einen unauflöslichen Rahmen für die wahre Natur der diplomatischen Absicht Japans. Der FDR bezeichnete die japanische Aggression als \"unprovoziert\" und später als \"heimtückische Taten\". Er wies ausdrücklich auf die Rhetorik japanischer Führer hin und verglich ihre Worte mit ihren Taten:","#An exchange relationship cannot function properly when trust is no longer viable; this fact is evidenced everywhere in everyday life. Imagine if one spouse swore financial fidelity to the other spouse but has been keeping secret bank accounts to support a gambling habit, and the other spouse has just found out; in this case, trust is put in deep jeopardy because all three of the antecedents of trust have been violated. Although the lie told might not immediately lead to a divorce it surely has the potential to destroy trust in terms of shared financial responsibilities. Next, imagine the perils of distrust for an automotive sales manager who promises 5% raises (without permission or authority) to 20 sales consultants if they sell 5% more new cars in Q2 than they sold in Q1, only to renege after the goal has been achieved in Q2. Would you ever trust that manager again? The perils of distrust occur so frequently that they cannot be counted. This is why trust is imperative in the relationship between the manager and the employee.":"Eine Austauschbeziehung kann nicht ordnungsgemäß funktionieren, wenn das Vertrauen nicht mehr besteht. Diese Tatsache zeigt sich überall im Alltag. Stellen Sie sich vor, ein Ehepartner hätte dem anderen Ehepartner die Treue geschworen, jedoch geheime Bankkonten geführt, um die Spielgewohnheiten zu unterstützen, und der andere Ehepartner hat dies gerade herausgefunden. In diesem Fall wird das Vertrauen in große Gefahr gebracht, da alle drei Vertrauensvoraussetzungen verletzt wurden. Obwohl die Lüge möglicherweise nicht sofort zu einer Scheidung führt, kann sie mit Sicherheit das Vertrauen in die geteilte finanzielle Verantwortung zerstören. Stellen Sie sich als Nächstes die Gefahr des Misstrauens gegenüber einem Verkaufsleiter für Automobile vor, der verspricht, dass 20 Verkaufsberater (ohne Erlaubnis oder Befugnis) 5% mehr verkaufen, wenn sie im zweiten Quartal 5% mehr Neuwagen verkaufen als im ersten Quartal, und dies nur, wenn das Ziel erreicht ist wurde im zweiten Quartal erreicht. Würden Sie diesem Manager jemals wieder vertrauen? Die Gefahren des Misstrauens treten so häufig auf, dass sie nicht gezählt werden können. Aus diesem Grund ist Vertrauen in die Beziehung zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter unerlässlich.","#Actions Speak Louder than Words":"Taten sagen mehr als Worte","#Patrick Henry and FDR used antithesis to juxtapose the words and actions of the British and Japanese, respectively, as irrefutable proof they should not be trusted: antithesis was deployed when these presenters used a side-by-side comparison of opposing ideas to heighten the emotional affect on their audiences. In both cases, Patrick Henry and FDR achieved transparency in the high-level stakes of foreign affairs, each highlighting their adversary's actions as confirmation of the true disposition of devious intent.":"Patrick Henry und FDR setzten Antithesen ein, um die Worte und Handlungen der Briten und Japaner einander gegenüberzustellen, als unwiderlegbarer Beweis, dass ihnen nicht vertraut werden sollte: Antithesen wurden eingesetzt, als diese Moderatoren einen Nebeneinander-Vergleich gegensätzlicher Ideen verwendeten, um die Emotionen zu verstärken auf ihr Publikum auswirken. In beiden Fällen erreichten Patrick Henry und FDR Transparenz in Bezug auf die Außenpolitik auf höchster Ebene, wobei sie jeweils die Handlungen ihres Gegners als Bestätigung der wahren Disposition abweichender Absichten hervorhoben.","#Trust is an omnipresent imperative essential in governing any exchange relationship: a relationship in which benevolence, vulnerability and dependency in a social exchange imparts a mutual benefit. Ellen M. Whitener, Susan E Brodt, Audrey M. Korsgaard and Jon M. Werner in their article titled \"Managers as Initiators of Trust: an Exchange Relationship Framework for Understanding Managerial Trustworthy Behavior,\" argue there are three antecedents of trust:":"Vertrauen ist ein allgegenwärtiger Imperativ, der für jede Austauschbeziehung von entscheidender Bedeutung ist: eine Beziehung, in der Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit in einem sozialen Austausch einen gegenseitigen Nutzen bringen. Ellen M. Whitener, Susan E. Brodt, Audrey M. Korsgaard und Jon M. Werner argumentieren in ihrem Artikel mit dem Titel \"Manager als Initiatoren des Vertrauens: ein Austauschbeziehungsrahmen für das Verständnis des vertrauenswürdigen Verhaltens von Managern\", dass es drei Vorläufer des Vertrauens gibt:","#Facet #3: Openness is using communication to reify managerial trustworthy behavior":"Facette 3: Offenheit nutzt Kommunikation, um das vertrauenswürdige Verhalten von Managern zu bestätigen","#The Antecedents of Managerial Trustworthy Behavior":"Die Antecedents of Managerial Trustworthy Behaviour","#The main antecedents to trust are beneficence, vulnerability, and dependency. Reciprocity of these antecedents comports with trust. Employees will trust managers who care about their feelings and considers their thoughts and ideas. First, it is the manager's job to take care of his or her employees by caring for them (benevolent). Second, when a manager's words and actions are consistent employees will not fear being hurt by the manager's decisions (vulnerable). Third, by distributing justice fairly, which includes rewards (and on occasion punishments) managers directly and indirectly assure employees of equitable outcomes for all, which prevents fractures in exchange relationships (dependency).":"Die wichtigsten Voraussetzungen für Vertrauen sind Wohltätigkeit, Verwundbarkeit und Abhängigkeit. Die Gegenseitigkeit dieser Antezedenzen geht mit Vertrauen einher. Die Mitarbeiter vertrauen Managern, die sich um ihre Gefühle kümmern und ihre Gedanken und Ideen berücksichtigen. Erstens ist es die Aufgabe des Managers, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, indem er sich um sie kümmert (wohlwollend). Zweitens, wenn die Worte und Handlungen eines Managers konsistent sind, haben die Mitarbeiter keine Angst davor, durch die Entscheidungen des Managers verletzt zu werden (anfällig). Drittens: Durch eine gerechte Verteilung der Gerechtigkeit, zu der auch die Belohnung (und gelegentliche Bestrafung) von Managern gehört, stellen Sie direkt und indirekt sicher, dass die Mitarbeiter für alle gerechte Ergebnisse erzielen, wodurch Brüche in den Austauschbeziehungen vermieden werden (Abhängigkeit).","#If history is a guide, it shows an undeniable record of the perils of distrust. On March 23, 1775 at St. John's church in Virginia, Patrick Henry convinced conventioneers to ready themselves for an inevitable revolution with Britain. Henry, in Liberty or Death, saw clearly through the subterfuge of British political rhetoric, and with penetrating expressions showed the duplicitous nature of British actions:":"Wenn die Geschichte ein Leitfaden ist, zeigt sie unbestreitbar die Gefahren des Misstrauens. Am 23. März 1775 überredete Patrick Henry die Kongressteilnehmer in der St. John's Church in Virginia, sich auf eine unvermeidliche Revolution mit Großbritannien vorzubereiten. Henry, in Liberty or Death, durchschaute klar die List der britischen politischen Rhetorik und zeigte mit eindringlichen Ausdrücken, dass britische Handlungen zweifach vorkamen:","#Despite the ubiquitous availability of modern communication devices managers need to be sure that the information they send and receive on these devices is accurate. Managerial decisions should be explained to satisfy modern workers' need to be emotionally coddled which makes them feel respected. Openness -- the perpetual exchange of thoughts and ideas -- plays a major role in reifying the trust between the manager and the employee. Managerial trustworthy behavior, therefore, is a constant exercise in renewing the antecedents of trust through communication, an imperative which governs any exchange relationship.":"Trotz der allgegenwärtigen Verfügbarkeit moderner Kommunikationsgeräte müssen Manager sicherstellen, dass die Informationen, die sie über diese Geräte senden und empfangen, korrekt sind. Führungsentscheidungen sollten erklärt werden, um das Bedürfnis moderner Arbeitnehmer zu befriedigen, emotional verwöhnt zu werden, wodurch sie sich respektiert fühlen. Offenheit - der ständige Austausch von Gedanken und Ideen - spielt eine wichtige Rolle bei der Wiederherstellung des Vertrauens zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter. Das vertrauenswürdige Verhalten von Führungskräften ist daher eine ständige Übung bei der Erneuerung der Vertrauensvoraussetzungen durch Kommunikation, ein Gebot, das jede Austauschbeziehung regelt.","#Managers can be sure the information they are sending is accurate by being plugged into the formal and informal channels of the communication networks in the organization. Being plugged in means understanding the preferred message channels employees use to communicate and by having a means to receive and send messages along these channels, whereby, the accuracy of information can be constantly monitored and false messages corrected by intervening immediately.":"Manager können sicher sein, dass die von ihnen gesendeten Informationen korrekt sind, indem sie an die formellen und informellen Kanäle der Kommunikationsnetzwerke in der Organisation angeschlossen werden. Angeschlossen zu sein bedeutet, die bevorzugten Nachrichtenkanäle zu verstehen, über die Mitarbeiter kommunizieren, und über die Mittel zu verfügen, Nachrichten auf diesen Kanälen zu empfangen und zu senden, wodurch die Richtigkeit der Informationen ständig überwacht und falsche Nachrichten durch sofortiges Eingreifen korrigiert werden können.","#First, trust in another party reflects an expectation or belief that the other party will act benevolently. Second, one cannot control or force the other party to fulfill this expectation -- that is, trust involves a willingness to be vulnerable and risk that the other party may not fulfill that expectation. Third, trust involves some level of dependency on the other party so that the outcomes of one individual are influenced by the actions of another.":"Erstens spiegelt das Vertrauen in eine andere Partei die Erwartung oder den Glauben wider, dass die andere Partei wohlwollend handeln wird. Zweitens kann man die andere Partei nicht kontrollieren oder zwingen, diese Erwartung zu erfüllen - das heißt, Vertrauen beinhaltet die Bereitschaft, verletzlich zu sein, und das Risiko, dass die andere Partei diese Erwartung möglicherweise nicht erfüllt. Drittens beinhaltet Vertrauen ein gewisses Maß an Abhängigkeit von der anderen Partei, sodass die Ergebnisse eines Individuums von den Handlungen eines anderen beeinflusst werden.","#Distrust is often the root cause of a breakdown in any exchange relationship, between nations or merely between a manager and an employee in the workplace. This is why it is crucial that managers be able to apply the three facets of trust in the communication dimension. Shown in Figure 1are the three facets of communicating trust described by Whitener. The first facet for communicating managerial trustworthy behavior is managers' sharing accurate information.":"Misstrauen ist oft die Grundursache für einen Zusammenbruch einer Austauschbeziehung zwischen Nationen oder nur zwischen einem Manager und einem Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Manager in der Lage sind, die drei Facetten des Vertrauens in der Kommunikationsdimension anzuwenden. In Abbildung 1 sind die drei Facetten der Kommunikation von Vertrauen dargestellt, die von Whitener beschrieben wurden. Die erste Facette für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Verhalten von Managern ist der Austausch genauer Informationen durch die Manager.","#When a manager wishes to initiate trust, he or she should have an enthusiastic commitment to understand how their communication skills are related to trust. Whitener, examined the literature and determined that trust in an exchange relationship framework is predicated on five dimensions of managerial trustworthy behavior: behavioral consistency, behavioral integrity, sharing and delegation of control, demonstration of concern and communication. The communication dimension of trust has three facets.":"Wenn ein Manager Vertrauen initiieren möchte, sollte er oder sie begeistert sein, um zu verstehen, wie ihre Kommunikationsfähigkeiten mit Vertrauen zusammenhängen. Whitener untersuchte die Literatur und stellte fest, dass das Vertrauen in ein Austauschbeziehungs-Framework auf fünf Dimensionen des vertrauenswürdigen Verhaltens von Managern beruht: Verhaltenskonsistenz, Verhaltensintegrität, gemeinsame Nutzung und Übertragung von Kontrolle, Demonstration von Bedenken und Kommunikation. Die Kommunikationsdimension des Vertrauens hat drei Facetten.","#Facet #1: Managers must share accurate information":"Facette 1: Manager müssen genaue Informationen teilen","#Social networking devices also make full-disclosure of the facts quick and inexpensive, aiding managers in thwarting misinformation spread via rumors or gossip across these networks. After the Virginia Tech tragedy, large universities have fully integrated these devices into their emergency response system-wide alerts. Furthermore, employees count on their direct supervisors for accurate information. For this reason, managers need to make sure supervisors are always in the loop when it comes to sharing accurate information directly. The second facet of communicating trust is explanation of managerial decisions to employees.":"Mithilfe von Social-Networking-Geräten können die Fakten auch schnell und kostengünstig vollständig offengelegt werden. Dies hilft Managern dabei, Fehlinformationen zu verhindern, die durch Gerüchte oder Klatsch über diese Netzwerke verbreitet werden. Nach der Tragödie von Virginia Tech haben große Universitäten diese Geräte vollständig in ihre systemweiten Warnmeldungen für Notfälle integriert. Darüber hinaus verlassen sich die Mitarbeiter auf ihre direkten Vorgesetzten, um genaue Informationen zu erhalten. Aus diesem Grund müssen Manager sicherstellen, dass die Vorgesetzten immer auf dem Laufenden sind, wenn es darum geht, genaue Informationen direkt weiterzugeben. Die zweite Facette der Vertrauensvermittlung ist die Erklärung von Führungsentscheidungen gegenüber den Mitarbeitern.","#Managers today work in communication technology rich environments which can make sharing accurate information difficult. Managers should be sure that all the information they share with employees is accurate information. In today's thumbs-and-screens business environments it is hard to find any employee, especially the millennial generation, who is not emailing, texting, tweeting, using Skype, or conversing on an iPhone or even a Blackberry. The availability of evermore-affordable devices and the speed of internet connections have made these social networking devices ubiquitous. Unfortunately, these devices also make spreading false information and half-truths immediate and inevitable. Managers need to be connected to employees using these types of devices. Managers need to be proactive in the dissemination of accurate information employees receive.":"Manager arbeiten heute in Umgebungen mit vielen Kommunikationstechnologien, die den Austausch genauer Informationen erschweren können. Manager sollten sicher sein, dass alle Informationen, die sie an Mitarbeiter weitergeben, korrekte Informationen sind. In der heutigen Geschäftswelt ist es schwierig, einen Mitarbeiter zu finden, insbesondere die tausendjährige Generation, der nicht per E-Mail, SMS, Twitter, Skype oder über ein iPhone oder sogar ein Blackberry telefoniert. Die Verfügbarkeit immer erschwinglicherer Geräte und die Geschwindigkeit der Internetverbindungen haben diese sozialen Netzwerkgeräte allgegenwärtig gemacht. Leider machen diese Geräte auch die Verbreitung falscher Informationen und Halbwahrheiten unmittelbar und unvermeidlich. Manager müssen über diese Art von Geräten mit Mitarbeitern verbunden sein. Die Manager müssen proaktiv bei der Verbreitung genauer Informationen sein, die die Mitarbeiter erhalten.","#Facet #2: Explain your managerial decisions":"Facette 2: Erläutern Sie Ihre Managemententscheidungen","#Therefore, any exchange relationship requires trust, whether that relationship is between the prime minister and president of two sovereign nations, or a manager and an employee working in a for profit business. When a manager says one thing and does exactly the opposite it is the fastest way for that manager to lose an employee's trust. The old saying \"actions speak louder than words\" when the antecedents of trust are violated is much more than just a cliché.":"Daher erfordert jede Austauschbeziehung Vertrauen, unabhängig davon, ob es sich um eine Beziehung zwischen dem Premierminister und dem Präsidenten zweier souveräner Staaten oder einem Manager und einem Mitarbeiter handelt, die in einem gewinnorientierten Unternehmen tätig sind. Wenn ein Manager eines sagt und genau das Gegenteil tut, ist dies der schnellste Weg, um das Vertrauen eines Mitarbeiters zu verlieren. Das alte Sprichwort \"Taten sagen mehr als Worte\", wenn die Vorboten des Vertrauens verletzt werden, ist viel mehr als nur ein Klischee.","#It is hard to know if FDR's War Address had anything to do with 110,000 Japanese American citizens who were forced into internment camps in 1942. Nevertheless, this unfortunate episode in American history was likely ascribable to a deep distrust of all Japanese people because of the Japanese Empire's duplicity. Decades later, President Ronald Reagan signed into law a special Act, possibly to mend old wounds or as a gesture of goodwill:":"Es ist schwer zu sagen, ob die Kriegsansprache des FDR irgendetwas mit 110.000 japanisch-amerikanischen Bürgern zu tun hatte, die 1942 in Internierungslager gezwungen wurden. Dennoch war diese unglückliche Episode in der amerikanischen Geschichte wahrscheinlich einem tiefen Misstrauen aller Japaner gegenüber den Japanern zuzuschreiben Die Duplizität des Imperiums. Jahrzehnte später unterzeichnete Präsident Ronald Reagan ein spezielles Gesetz, möglicherweise um alte Wunden zu heilen oder als Geste des guten Willens:","#So often, managers are of the frame of mind that since they are the boss their decisions should just be accepted by employees without any explanation. This might have been true 100 years ago when Frederick W. Taylor was preaching Scientific Management but it is far from true in business environments today. Millennial workers, especially sensitive to a tyrannical leadership style, tend to deem this style as problematic. Modern workers want to be emotionally coddled, and they want their opinions heard because they know their opinions matter.":"Manager sind so oft der Meinung, dass ihre Entscheidungen von den Mitarbeitern ohne jede Erklärung akzeptiert werden sollten, da sie der Chef sind. Dies mag vor 100 Jahren der Fall gewesen sein, als Frederick W. Taylor über wissenschaftliches Management predigte, aber heute ist es in Geschäftsumgebungen alles andere als richtig. Millennial Worker, die besonders sensibel für einen tyrannischen Führungsstil sind, halten diesen für problematisch. Moderne Arbeiter wollen emotional verhätschelt werden, und sie wollen, dass ihre Meinungen gehört werden, weil sie wissen, dass ihre Meinungen wichtig sind.","#Emotional coddling is when a manager explains decisions in a way that employees are satisfied with the rationale for a decision, whether they agree with the decision completely or not; employees know they are not the boss but explaining decisions helps them to feel respected. Emotional coddling workers may seem superficial to a naïve manager but experienced managers know it leads to a more open communication environment: openness is the final facet for communicating managerial trustworthy behavior.":"Emotionales Verhalten ist, wenn ein Manager Entscheidungen so erklärt, dass die Mitarbeiter mit der Begründung einer Entscheidung zufrieden sind, unabhängig davon, ob sie der Entscheidung vollständig zustimmen oder nicht. Mitarbeiter wissen, dass sie nicht der Boss sind, aber wenn sie Entscheidungen erklären, fühlen sie sich respektiert. Mitarbeiter, die sich emotional verhätscheln, mögen für einen naiven Manager oberflächlich erscheinen, aber erfahrene Manager wissen, dass dies zu einer offeneren Kommunikationsumgebung führt: Offenheit ist die letzte Facette für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten.","#The Three Facets of Communicating Trust":"Die drei Facetten der Vertrauensvermittlung","#Indeed, one hour after Japanese air squadrons had commenced bombing in the American island of Oahu, the Japanese Ambassador to the United States and his colleague delivered to our Secretary of State a formal reply to a recent American message. And, while this reply stated that it seemed useless to continue the existing diplomatic negotiations, it contained no threat or hint of war or of armed attack.":"In der Tat übermittelten der japanische Botschafter in den Vereinigten Staaten und sein Kollege eine Stunde, nachdem japanische Luftstreitkräfte auf der amerikanischen Insel Oahu mit dem Bombenangriff begonnen hatten, unserem Außenminister eine formelle Antwort auf eine kürzlich erfolgte amerikanische Botschaft. Und obwohl diese Antwort besagte, dass es nutzlos schien, die bestehenden diplomatischen Verhandlungen fortzusetzen, enthielt sie keine Drohung oder Andeutung eines Krieges oder eines bewaffneten Angriffs.","#Three Facets for Communicating Managerial Trustworthy Behavior":"Drei Facetten für die Kommunikation von vertrauenswürdigem Führungsverhalten","#Approved August 10, 1988, H.R. 442, or \"An Act to implement recommendations of the Commission on Wartime Relocation and Internment of Civilians\" awarded restitution payments of $20,000 to Japanese-American survivors of World War II civilian internment camps.":"Das am 10. August 1988 genehmigte Gesetz HR 442 oder \"Ein Gesetz zur Umsetzung der Empfehlungen der Kommission zur Umsiedlung und Internierung von Zivilisten in Kriegszeiten\" gewährte den japanisch-amerikanischen Überlebenden der zivilen Internierungslager des Zweiten Weltkriegs eine Rückerstattungszahlung in Höhe von 20.000 US-Dollar.","#<strong ljsid-0=\"\">Reginald L. Bell</strong> is a tenured associate professor in the college of business at Prairie View A&amp;M University. Bell received his Ph.D. in Business Education from the University of Missouri at Columbia. He is an active member of the Association for Business Communication, and serves on its Publications Board. Bell has more than six dozen articles published in peer reviewed journals and proceedings. His research has appeared in the Business Communication Quarterly, International Journal of Education Research, Journal of Business and Leadership: Research, Practice and Teaching, Journal of College Teaching and Learning, Academy of Educational Leadership Journal, Academy of Marketing Studies Journal, Supervision, Southwestern Business Administration Journal, and the Journal of Leadership, Accountability, and Ethics. Bell, along with Jeanette S. Martin, is coauthor of the upcoming \"Managerial Communication\" to be published by Pearson Higher Education, with an \"in stock\" date scheduled for January, 2013.":"<strong ljsid-0=\"\">Reginald L. Bell</strong> ist Professor an der Prairie View A & M University. Bell erhielt seinen Ph.D. in Business Education an der University of Missouri in Columbia. Er ist aktives Mitglied der Association for Business Communication und Mitglied des Publications Board. Bell hat mehr als sechs Dutzend Artikel in begutachteten Fachzeitschriften und Proceedings veröffentlicht. Seine Forschungsergebnisse erschienen im Business Communication Quarterly, Internationales Journal für Bildungsforschung, Journal für Wirtschaft und Führung: Forschung, Praxis und Lehre, Journal für Hochschuldidaktik, Academy of Educational Leadership Journal, Academy of Marketing Studies Journal, Supervision, Southwestern Business Administration Journal und das Journal of Leadership, Accountability und Ethics. Bell ist zusammen mit Jeanette S. Martin Mitverfasserin der bevorstehenden \"Managerial Communication\", die von Pearson Higher Education veröffentlicht wird. Der \"Lagertermin\" ist für Januar 2013 geplant.","#All three antecedents of trust are manifest through a manager's verbal and nonverbal communication with employees. For example, when a manager uses words (verbal) and actions (nonverbal) in a two-way process of sending and receiving messages that accomplishes an effect it reifies the trust between the manager and the employee. Communication becomes the golden thread binding the exchange relationship together. Therefore, openness is a two-way communication process whereby ideas and thoughts are shared perpetually in order to maintain a high-level of trust.":"Alle drei Vorboten des Vertrauens manifestieren sich in der verbalen und nonverbalen Kommunikation eines Managers mit den Mitarbeitern. Wenn ein Manager beispielsweise Wörter (verbal) und Handlungen (nonverbal) in einem bidirektionalen Prozess zum Senden und Empfangen von Nachrichten verwendet, um einen Effekt zu erzielen, wird das Vertrauen zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter wiederhergestellt. Kommunikation wird zum roten Faden der Austauschbeziehung. Offenheit ist daher ein wechselseitiger Kommunikationsprozess, bei dem Ideen und Gedanken ständig ausgetauscht werden, um ein hohes Maß an Vertrauen aufrechtzuerhalten.","#Trust begins when people do as they say they will do; it ends when their words contradict their actions. Historically, when the antecedents of trust were violated distrust led to the American Revolution and a war with the Empire of Japan. Actions do speak louder than words when duplicity and subterfuge are detected by the other party. Trust requires the antecedents of benevolence, vulnerability and dependency, and when these antecedents are violated trust is often destroyed. Managers initiate trust. Managerial trustworthy behavior imparts a mutual benefit to both the manager and employee.":"Vertrauen beginnt, wenn Menschen das tun, was sie sagen, dass sie es tun werden. es endet, wenn ihre Worte ihren Handlungen widersprechen. Historisch gesehen führte Misstrauen, als die Vorboten des Vertrauens verletzt wurden, zur amerikanischen Revolution und einem Krieg mit dem japanischen Imperium. Taten sagen mehr als Worte, wenn die Gegenpartei Doppelspurigkeit und List entdeckt. Vertrauen erfordert die Voraussetzungen von Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit, und wenn diese Voraussetzungen verletzt werden, wird das Vertrauen oft zerstört. Manager schaffen Vertrauen. Das vertrauenswürdige Verhalten von Managern ist für Manager und Mitarbeiter von beiderseitigem Nutzen.","#SALES":"DER UMSATZ","#Smart Growth":"Intelligentes Wachstum","#Will I Trust You More If I Think You Are Culturally Intelligent?":"Vertraue ich dir mehr, wenn ich denke, dass du kulturell intelligent bist?","#Discipline 1: Focusing on the Wildly Important":"Disziplin 1: Konzentration auf das Wilde Wichtig","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 1</em>: Defining a wildly important goal helps an organization narrow its focus.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 1</em> : Die Definition eines äußerst wichtigen Ziels hilft einer Organisation, ihren Fokus einzugrenzen.","#4 Disciplines of Execution":"4 Ausführungsdisziplinen","#Teams must meet weekly to (1) report on commitments, (2) review the scoreboard to learn what did and did not work, and (3) commit to actions to clear roadblocks and make new commitments.":"Die Teams müssen sich wöchentlich treffen, um (1) über Verpflichtungen zu berichten, (2) das Scoreboard zu überprüfen, um zu erfahren, was funktioniert hat und was nicht, und (3) Maßnahmen zu ergreifen, um Hindernisse zu beseitigen und neue Verpflichtungen einzugehen.","#Executives can determine their WIGs by deciding what area, if changed, would have the greatest impact if all other areas remained at their current performance levels. The WIGs must not only be achieved, but new levels of performance must become an integral part of the organization’s operations.":"Führungskräfte können ihre WIGs bestimmen, indem sie entscheiden, welcher Bereich bei einer Änderung den größten Einfluss haben würde, wenn alle anderen Bereiche auf ihrem aktuellen Leistungsniveau bleiben würden. Die WIGs müssen nicht nur erreicht werden, sondern neue Leistungsniveaus müssen integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit der Organisation werden.","#Significant results are only achieved when people change their behaviors. Leaders can implement strategic plans with a stroke of a pen, but unless they can motivate their teams to modify behaviors, strategic changes do not get executed. The one factor that gets in the way of executing important strategic plans is the urgent daily routine—the whirlwind to which all employees devote all their time and energy. When urgency and importance clash, urgency wins. The power of the 4DX is that it helps leaders manage execution of their most crucial strategies in the midst of the whirlwind.":"Signifikante Ergebnisse werden nur erzielt, wenn Menschen ihr Verhalten ändern. Führungskräfte können strategische Pläne mit einem Strich umsetzen, aber wenn sie ihre Teams nicht dazu motivieren können, Verhaltensweisen zu ändern, werden strategische Änderungen nicht ausgeführt. Der eine Faktor, der die Ausführung wichtiger strategischer Pläne behindert, ist der dringende Tagesablauf - der Wirbelwind, dem alle Mitarbeiter ihre ganze Zeit und Energie widmen. Wenn Dringlichkeit und Wichtigkeit aufeinander treffen, gewinnt Dringlichkeit. Die Stärke des 4DX besteht darin, dass er Führungskräften hilft, die Umsetzung ihrer wichtigsten Strategien inmitten des Wirbelsturms zu steuern.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 2:</em> Defining lead measures allows teams to achieve goals by tracking metrics that they can influence.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 2: Durch das</em> Definieren von Leitmaßen können Teams Ziele erreichen, indem sie von ihnen beeinflussbare Metriken verfolgen.","#The 4 Disciplines are not theories; they are a set of proven practices. Working with hundreds of organizations and thousands of teams, the authors have refined and tested them over and over again. Teams that consistently apply the disciplines achieve superior results, regardless of their goals, helping them to thrive in the current competitive business environment.":"Die 4 Disziplinen sind keine Theorien; Sie sind eine Reihe von bewährten Praktiken. In Zusammenarbeit mit Hunderten von Organisationen und Tausenden von Teams haben die Autoren diese immer wieder verfeinert und getestet. Teams, die die Disziplinen konsequent anwenden, erzielen unabhängig von ihren Zielen überlegene Ergebnisse und helfen ihnen, sich im aktuellen wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld zu behaupten.","#Discipline 4: Creating a Cadence of Accountability":"Disziplin 4: Eine Kadenz der Verantwortlichkeit schaffen","#Many outstanding leaders have installed the 4DX in their organizations, ranging from small businesses to global corporations.":"Viele herausragende Führungskräfte, von kleinen Unternehmen bis hin zu globalen Unternehmen, haben den 4DX in ihren Unternehmen installiert.","#People often find they can also use the 4DX to accomplish individual work goals, family goals, and personal goals.":"Menschen stellen häufig fest, dass sie den 4DX auch verwenden können, um individuelle Arbeitsziele, Familienziele und persönliche Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 3</em>: Tracking metrics on a visible, compelling scoreboard lets teams know when they are achieving goals and boosts their engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 3</em> : Die Verfolgung von Metriken auf einer sichtbaren, überzeugenden Anzeigetafel zeigt den Teams, wann sie Ziele erreichen, und stärkt ihr Engagement.","#Discipline 3: Keeping a Compelling Scoreboard":"Disziplin 3: Beibehalten einer überzeugenden Anzeigetafel","#<em ljsid-0=\"\">Lead measurements</em> show how likely a team will perform an activity or achieve a goal. The measurements can be affected by team actions, allowing the team to also predict how the related lag measurement will change. Lead measurements must be both predictive and “influenceable.”":"<em ljsid-0=\"\">Leitmessungen</em> zeigen, wie wahrscheinlich es ist, dass ein Team eine Aktivität ausführt oder ein Ziel erreicht. Die Messungen können durch Teamaktionen beeinflusst werden, sodass das Team auch vorhersagen kann, wie sich die zugehörige Verzögerungsmessung ändern wird. Bleimessungen müssen sowohl vorhersagbar als auch „beeinflussbar“ sein.","#<em ljsid-0=\"\">Lag measurements </em>show whether an activity has occurred or a goal has been achieved. By the time the organization collects the measurement data, the results have occurred and the team cannot do much to change them.":"<em ljsid-0=\"\">Verzögerungsmessungen</em> zeigen, ob eine Aktivität stattgefunden hat oder ein Ziel erreicht wurde. Bis die Organisation die Messdaten sammelt, sind die Ergebnisse eingetroffen und das Team kann nicht viel tun, um sie zu ändern.","#For teams to know whether or not they are achieving their goals, they need a compelling scoreboard so they can compare where they are to where they should be. There is a remarkable difference between the performance of teams that know the concepts of their lead and lag measures and the performance of teams that actually know their scores. By practicing Discipline 3, leaders can help their teams convert their lead and lag measurements into visible, compelling scoreboards that are designed for the sole purpose of engaging team members to win.":"Damit die Teams wissen, ob sie ihre Ziele erreichen oder nicht, benötigen sie eine überzeugende Anzeigetafel, mit der sie vergleichen können, wo sie sich befinden und wo sie sich befinden sollten. Es gibt einen bemerkenswerten Unterschied zwischen der Leistung von Teams, die die Konzepte ihrer Lead- und Lag-Maßnahmen kennen, und der Leistung von Teams, die ihre Ergebnisse tatsächlich kennen. Durch das Üben von Disziplin 3 können Führungskräfte ihren Teams helfen, ihre Vor- und Nachlaufmessungen in sichtbare, überzeugende Anzeigetafeln umzuwandeln, die ausschließlich dazu dienen, Teammitglieder zum Gewinnen zu bewegen.","#To apply Discipline 1 to their organizations, executives must follow four rules:":"Um Disziplin 1 auf ihre Organisationen anzuwenden, müssen Führungskräfte vier Regeln befolgen:","#Properly defined lead measurements help teams connect to the achievement of the WIGs. Lead measurements help employees understand that they are strategic business partners who can engage in discussions about improvements that can be made to achieve their WIGs.":"Richtig definierte Ableitungsmessungen helfen Teams, sich mit der Erreichung der WIGs zu verbinden. Leitmessungen helfen den Mitarbeitern zu verstehen, dass sie strategische Geschäftspartner sind, die sich an Diskussionen über Verbesserungen beteiligen können, die zur Erreichung ihrer WIGs durchgeführt werden können.","#The best teams perform with high levels of accountability. With Discipline 4, leaders and their team members personally commit to each other to advance the scores by following through in disciplined ways. The team holds a weekly WIG session with a set agenda that keeps the team focused on its commitments.":"Die besten Teams haben ein hohes Maß an Rechenschaftspflicht. Bei Disziplin 4 verpflichten sich die Führungskräfte und ihre Teammitglieder persönlich, die Punktzahlen zu verbessern, indem sie diszipliniert vorgehen. Das Team hält wöchentlich eine WIG-Sitzung mit einer festgelegten Agenda ab, die das Team auf seine Verpflichtungen konzentriert.","#As the metrics start to move, members get a feeling of empowerment, which keeps them highly engaged and creative.":"Wenn sich die Metriken verschieben, bekommen die Mitglieder ein Gefühl der Eigenverantwortung, das sie sehr engagiert und kreativ hält.","#Narrowing focus does not involve reducing the size and complexity of the urgent activities that keep the business going from day to day. Executives must reduce the number of goals they attempt to achieve beyond the everyday demands, thereby applying more energy to fewer goals. Their greatest challenge is to identify the true WIGs (not the milestones and measurements that drive the daily whirlwind) and to have the courage to say “no” to the other great ideas. If the focus of their teams is to improve dozens of work metrics, then team members lose focus. To be successful, teams must change their behaviors, and they cannot change more than a few behaviors at once. Therefore, executives must focus on one or two WIGs and ensure their teams are focused on achieving those goals.":"Bei der Eingrenzung des Fokus geht es nicht darum, die Größe und Komplexität der dringenden Aktivitäten zu verringern, die das Geschäft von Tag zu Tag am Laufen halten. Führungskräfte müssen die Anzahl der Ziele, die sie zu erreichen versuchen, über die alltäglichen Anforderungen hinaus reduzieren und dabei mehr Energie für weniger Ziele aufwenden. Ihre größte Herausforderung besteht darin, die wahren WIGs zu identifizieren (nicht die Meilensteine und Maße, die den täglichen Wirbelsturm antreiben) und den Mut zu haben, zu den anderen großartigen Ideen „Nein“ zu sagen. Wenn der Fokus ihrer Teams auf der Verbesserung von Dutzenden von Arbeitsmetriken liegt, verlieren die Teammitglieder den Fokus. Um erfolgreich zu sein, müssen Teams ihr Verhalten ändern, und sie können nicht mehr als ein paar Verhalten gleichzeitig ändern. Führungskräfte müssen sich daher auf ein oder zwei WIGs konzentrieren und sicherstellen, dass ihre Teams darauf ausgerichtet sind, diese Ziele zu erreichen.","#The agenda of the weekly WIG session is usually the same:":"Die Tagesordnung der wöchentlichen WIG-Sitzung ist normalerweise dieselbe:","#(4DX) method is a simple, repeatable, and proven method to help leaders manage the execution of their most crucial strategies, realize breakthrough results, change behaviors, and achieve higher levels of engagement and performance from employees.":"Die (4DX) -Methode ist eine einfache, wiederholbare und bewährte Methode, mit der Führungskräfte die Umsetzung ihrer wichtigsten Strategien verwalten, bahnbrechende Ergebnisse erzielen, Verhaltensweisen ändern und ein höheres Maß an Engagement und Leistung von Mitarbeitern erzielen können.","#<em ljsid-0=\"\">Discipline 4</em>: Creating a regular cycle of accountability by each team member drives teams to new levels of performance.":"<em ljsid-0=\"\">Disziplin 4</em> : Die Schaffung eines regelmäßigen Zyklus der Rechenschaftspflicht durch jedes Teammitglied treibt die Teams zu neuen Leistungsniveaus.","#Leaders at each level must determine the fewest number of WIGs for their teams that will support and ensure the achievement of the WIGs at higher levels.":"Die Führungskräfte auf jeder Ebene müssen die geringste Anzahl von WIGs für ihre Teams bestimmen, die das Erreichen der WIGs auf höheren Ebenen unterstützen und sicherstellen.","#Discipline 2: Acting on the Lead Measures":"Disziplin 2: Maßnahmen ergreifen","#Execution really happens when leaders create a <em ljsid-1=\"\">cadence of accountability</em>—a cycle of accounting for past performance and planning that recurs frequently and moves the score forward. Execution is more than just setting a goal and achieving it. What is more difficult is the ability to achieve a critical goal while operating within the day-to-day whirlwind. Even more difficult is when leaders must change the behavior of their teams to achieve their goals.":"Die Ausführung geschieht wirklich, wenn Führungskräfte eine <em ljsid-1=\"\">Kadenz der Rechenschaftspflicht schaffen</em> - ein Zyklus, in dem die vergangene Leistung und Planung berücksichtigt wird, der häufig wiederholt wird und den Punktestand vorantreibt. Ausführung ist mehr als nur das Setzen und Erreichen eines Ziels. Was schwieriger ist, ist die Fähigkeit, ein kritisches Ziel zu erreichen, während man im alltäglichen Wirbelwind operiert. Noch schwieriger ist es, wenn Führungskräfte das Verhalten ihrer Teams ändern müssen, um ihre Ziele zu erreichen.","#Senior leaders must not dictate team WIGs, but they can veto WIGs that they feel do not support higher-level WIGs.":"Leitende Angestellte dürfen keine Team-WIGs diktieren, sie können jedoch ein Veto gegen WIGs einlegen, von denen sie glauben, dass sie WIGs höherer Ebenen nicht unterstützen.","#After leaders decide on a strategy, their biggest challenge is motivating people to implement their plans at high levels of excellence. Although business schools teach people how to develop strategies, they rarely provide the lessons leaders need to change their teams’ behaviors to achieve goals. Too often, leaders of organizations implement new initiatives for improvements and watch them die as the urgent running of day-to-day business activities, or the “whirlwind,” saps the time and energy that could be invested in executing plans and strategies to move the business forward. In <strong ljsid-1=\"\">The 4 Disciplines of Execution</strong>, Chris McChesney, Sean Covey, and Jim Huling provide a simple, repeatable, and proven method to ensure important strategic priorities get executed despite the surrounding whirlwind. The 4 Disciplines of Execution (4DX) allow leaders to realize breakthrough results, change behaviors, and achieve higher levels of engagement and performance from employees.":"Nachdem sich Führungskräfte für eine Strategie entschieden haben, besteht ihre größte Herausforderung darin, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre Pläne auf höchstem Niveau umzusetzen. Obwohl Business Schools den Menschen beibringen, wie sie Strategien entwickeln, bieten sie selten die Lektionen an, die Führungskräfte benötigen, um das Verhalten ihrer Teams zu ändern, um Ziele zu erreichen. Zu oft setzen Führungskräfte von Organisationen neue Initiativen zur Verbesserung um und sehen zu, wie sie sterben, wenn die täglichen Geschäftsaktivitäten oder der „Wirbelwind“ dringend ablaufen, was Zeit und Energie kostet, die in die Umsetzung von Plänen und Strategien zum Umzug investiert werden könnten das Geschäft vorwärts. In <strong ljsid-1=\"\">The 4 Disciplines of Execution</strong> bieten Chris McChesney, Sean Covey und Jim Huling eine einfache, wiederholbare und bewährte Methode, um sicherzustellen, dass wichtige strategische Prioritäten trotz des Wirbelsturms ausgeführt werden. Die 4 Disciplines of Execution (4DX) ermöglichen Führungskräften, bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen, Verhaltensweisen zu ändern und ein höheres Maß an Engagement und Leistung von Mitarbeitern zu erzielen.","#Each team must focus only on one or two WIGs at a time.":"Jedes Team darf sich jeweils nur auf eine oder zwei WIGs konzentrieren.","#After the organizational teams break down the WIGs into specific, measurable targets, they must then define the activities that will help them achieve those goals. The achievement of goals can be measured with lag measurements and lead measurements:":"Nachdem die Organisationsteams die WIGs in spezifische, messbare Ziele aufgeschlüsselt haben, müssen sie die Aktivitäten definieren, mit denen sie diese Ziele erreichen können. Das Erreichen von Zielen kann mit Verzögerungs- und Bleimessungen gemessen werden:","#Instead of breaking down goals into a multitude of tasks and subtasks needed to reach the goal within schedule, each team must define daily or weekly measures that will lead to the goal. Then, the team must identify the most important actions that will drive those lead measurements. This type of “just-in-time plan” allows team members to adapt quickly and stay focused on their WIGs.":"Anstatt die Ziele in eine Vielzahl von Aufgaben und Unteraufgaben aufzuteilen, die erforderlich sind, um das Ziel innerhalb des Zeitplans zu erreichen, muss jedes Team tägliche oder wöchentliche Maßnahmen definieren, die zum Ziel führen. Dann muss das Team die wichtigsten Maßnahmen identifizieren, die diese Leitmessungen steuern. Diese Art von „Just-in-Time-Plan“ ermöglicht es den Teammitgliedern, sich schnell anzupassen und sich auf ihre WIGs zu konzentrieren.","#An organization should focus its best effort on only one or two goals that, when achieved, make all the difference. These goals are known as <em ljsid-1=\"\">wildly important goals </em>(WIGs). If the organization exerts only a mediocre effort on dozens of goals, it will never achieve meaningful success.":"Eine Organisation sollte sich nach besten Kräften nur auf ein oder zwei Ziele konzentrieren, die den Unterschied ausmachen, wenn sie erreicht werden. Diese Ziele werden als <em ljsid-1=\"\">wild wichtige Ziele</em> (WIGs) bezeichnet. Wenn die Organisation nur mittelmäßige Anstrengungen unternimmt, um Dutzende von Zielen zu erreichen, wird sie niemals einen sinnvollen Erfolg erzielen.","#Strategy and Execution":"Strategie und Ausführung","#Leaders do not usually focus on team-oriented scoreboards. They more likely develop complex scoreboards that track lots of data, analyses, and projections to help them lead. A team’s scoreboard must comprise simple graphics, tables, or charts that help them keep score. The scoreboard must be displayed so that it is very visible and easily read. It should show the lead measurements that they can affect, and it should also show the lag measurements that display the results of achieving their ultimate goals. The team members should be able to quickly read the graphs and data and determine instantly if they are winning or losing.":"Führungskräfte konzentrieren sich normalerweise nicht auf teamorientierte Anzeigetafeln. Sie entwickeln mit größerer Wahrscheinlichkeit komplexe Anzeigetafeln, die eine Vielzahl von Daten, Analysen und Projektionen aufzeichnen, um sie beim Führen zu unterstützen. Die Anzeigetafel einer Mannschaft muss aus einfachen Grafiken, Tabellen oder Diagrammen bestehen, mit denen sie die Punktzahl halten kann. Die Anzeigetafel muss gut sichtbar und leicht lesbar sein. Es sollte die Bleimessungen anzeigen, die sie beeinflussen können, und es sollte auch die Verzögerungsmessungen anzeigen, die die Ergebnisse der Erreichung ihrer endgültigen Ziele anzeigen. Die Teammitglieder sollten in der Lage sein, die Grafiken und Daten schnell zu lesen und sofort zu bestimmen, ob sie gewinnen oder verlieren.","#All WIGs must be defined as tactical goals with measurable results and dates when they should be achieved.":"Alle WIGs müssen als taktische Ziele mit messbaren Ergebnissen und Zeitpunkten definiert werden, zu denen sie erreicht werden sollen.","#Leaders normally focus on lag measures rather than lead measures simply because lag measures indicate whether they have been successful in achieving required results. Also, the data needed for lag measurements is much easier to gather; obtaining data for lead measurements is difficult and requires ongoing discipline. However, when leaders manage to get lag measurements, they never know if their teams are performing successfully until the results have been achieved. By using lead measures, leaders are rarely surprised because the measurement data is predicting their results, and teams can adjust their performance to ensure they achieve their goals.":"Führungskräfte konzentrieren sich normalerweise eher auf Verzögerungsmaßnahmen als auf Führungsmaßnahmen, nur weil Verzögerungsmaßnahmen anzeigen, ob sie erfolgreich die erforderlichen Ergebnisse erzielt haben. Außerdem sind die für Verzögerungsmessungen erforderlichen Daten viel einfacher zu erfassen. Daten für Bleimessungen zu erhalten ist schwierig und erfordert ständige Disziplin. Wenn es den Führungskräften jedoch gelingt, Verzögerungsmessungen durchzuführen, wissen sie erst, wenn die Ergebnisse erzielt wurden, ob ihre Teams erfolgreich sind. Bei der Verwendung von Lead-Maßnahmen sind Führungskräfte selten überrascht, da die Messdaten ihre Ergebnisse vorhersagen und die Teams ihre Leistung anpassen können, um sicherzustellen, dass sie ihre Ziele erreichen.","#Report on commitments":"Bericht über die Verpflichtungen","#Review the scoreboard to learn what did and did not work":"Überprüfen Sie die Anzeigetafel, um zu erfahren, was funktioniert hat und was nicht","#Adopting the process when they recognize that they are moving the scoreboard measurements and they begin to feel like they are winning. Teams focus on adherence to the process by tracking and adjusting goals; the results come later.":"Annahme des Prozesses, wenn sie erkennen, dass sie die Anzeigemessungen verschieben und das Gefühl haben, zu gewinnen. Die Teams konzentrieren sich auf die Einhaltung des Prozesses, indem sie die Ziele verfolgen und anpassen. Die Ergebnisse kommen später.","#Commit to actions to clear roadblocks and make new commitments":"Engagieren Sie sich für Maßnahmen, um Hindernisse zu beseitigen und neue Verpflichtungen einzugehen","#Ultimately, the scoreboard is not driving performance. Instead, the team is motivated by the “game” of achieving their results. Giving everything they have just to operate in the whirlwind of everyday activities can be demoralizing for team members. However, with properly defined lead and lag measurements and a compelling scoreboard, team members feel they are participating in winnable activities. The team is motivated, not because the organization is winning, and not because their leader is winning, but because they are winning.":"Letztendlich ist die Anzeigetafel keine treibende Kraft. Stattdessen ist das Team vom „Spiel“ motiviert, seine Ergebnisse zu erzielen. Es kann für die Teammitglieder demoralisierend sein, alles zu geben, was sie brauchen, um im Wirbel der alltäglichen Aktivitäten zu operieren. Mit genau definierten Vor- und Nachlaufmessungen und einem überzeugenden Anzeiger fühlen sich die Teammitglieder jedoch an gewinnbringenden Aktivitäten beteiligt. Das Team ist motiviert, nicht weil die Organisation gewinnt, und nicht weil ihr Anführer gewinnt, sondern weil sie gewinnt.","#Optimizing their performance while taking ownership of the process. Energy and engagement levels soar.":"Optimierung ihrer Leistung bei gleichzeitiger Übernahme der Prozessverantwortung. Energie und Engagement steigen.","#Installing the Four Disciplines":"Installation der vier Disziplinen","#Getting oriented to the principles of the 4DX, determining their WIGs, identifying high-leverage lead measures, designing a scoreboard, and committing to higher performance levels and weekly WIG sessions.":"Sich an den Grundsätzen des 4DX orientieren, ihre WIGs bestimmen, Maßnahmen mit hohem Einfluss identifizieren, einen Anzeiger entwerfen und sich zu höheren Leistungsniveaus und wöchentlichen WIG-Sitzungen verpflichten.","#In order to change behaviors, most teams pass through five stages:":"Um das Verhalten zu ändern, durchlaufen die meisten Teams fünf Phasen:","#The authors did not invent the 4DX; they uncovered it in their research of the principles that drive teams that have effectively changed human behavior while achieving goals. They have helped some of the best companies in the world to install 4DX with their teams, achieving excellent results.":"Die Autoren haben den 4DX nicht erfunden; Sie haben es in ihrer Untersuchung der Prinzipien aufgedeckt, die Teams antreiben, die das menschliche Verhalten effektiv verändert und gleichzeitig Ziele erreicht haben. Sie haben einigen der besten Unternehmen der Welt geholfen, 4DX mit ihren Teams zu installieren und dabei hervorragende Ergebnisse zu erzielen.","#Launching the effort by implementing their commitments. The launch phase requires energy and focus, especially from the leader, to achieve commitments.":"Einleitung der Bemühungen durch Umsetzung ihrer Verpflichtungen. Die Startphase erfordert Energie und Konzentration, insbesondere von der Führungskraft, um Verpflichtungen einzugehen.","#The team should discuss only actions and results that will move the scoreboard. All team members are accountable for the progress of the metrics on the scoreboard. Each week, each member must commit to one or two tasks that will impact the lead measurements. The commitments must include specific deliverables, and they must influence a lead measure. The day-to-day whirlwind is forbidden in these weekly meetings so the team can focus on its WIGs. After about three or four weeks, team members should start to feel the impact of the WIG sessions as the lead measurements start to move, giving the members a feeling of empowerment and keeping them highly engaged and creative.":"Das Team sollte nur Aktionen und Ergebnisse diskutieren, die den Anzeiger bewegen. Alle Teammitglieder sind für den Fortschritt der Kennzahlen auf der Anzeigetafel verantwortlich. Jedes Mitglied muss sich wöchentlich zu ein oder zwei Aufgaben verpflichten, die sich auf die Elektrodenmessungen auswirken. Die Verpflichtungen müssen bestimmte Ergebnisse enthalten und eine Leitmaßnahme beeinflussen. Der alltägliche Wirbelsturm ist in diesen wöchentlichen Meetings verboten, damit sich das Team auf seine WIGs konzentrieren kann. Nach etwa drei oder vier Wochen sollten die Teammitglieder die Auswirkungen der WIG-Sitzungen spüren, wenn die Leitmessungen beginnen, sich zu bewegen, was den Mitgliedern ein Gefühl der Befähigung vermittelt und sie hoch engagiert und kreativ hält.","#Leaders that have experimented with the 4DX report they will never lead in the same way again. Reporting to their own leaders the achievement of their wildly important goals and making real changes happen is an unforgettable experience for them. Additionally, they now have the knowledge and skills to rekindle the passion within their team members, driving them to new levels of performance and helping them gain skills they can apply to all phases of their lives.":"Führungskräfte, die mit dem 4DX-Bericht experimentiert haben, werden nie wieder auf die gleiche Weise führen. Es ist für sie ein unvergessliches Erlebnis, ihren eigenen Führungskräften über das Erreichen ihrer überaus wichtigen Ziele zu berichten und echte Veränderungen herbeizuführen. Darüber hinaus verfügen sie nun über das Wissen und die Fähigkeiten, um die Leidenschaft ihrer Teammitglieder neu zu entfachen, sie auf ein neues Leistungsniveau zu bringen und ihnen dabei zu helfen, Fähigkeiten zu erlernen, die sie in allen Phasen ihres Lebens anwenden können.","#A lack of a goal that really matters.":"Das Fehlen eines wirklich wichtigen Ziels.","#Executing the plan with the weekly process of achieving the lead measures to reach the team WIG.":"Ausführung des Plans mit dem wöchentlichen Prozess des Erreichens der Leitmaßnahmen, um das Team WIG zu erreichen.","#Launching the effort with two-hour team meetings to introduce members to the concepts, draft the team WIGs and lead measures, design the scoreboard, and assign responsibilities.":"Beginnen Sie die Bemühungen mit zweistündigen Teambesprechungen, um die Mitglieder in die Konzepte einzuführen, die Team-WIGs zu entwerfen und Maßnahmen zu leiten, den Anzeiger zu entwerfen und Verantwortlichkeiten zuzuweisen.","#During installation, three elements can point to potential failure:":"Während der Installation können drei Elemente auf einen möglichen Fehler hinweisen:","#Partial commitment from the senior leader.":"Teilweises Engagement des Senior Leaders.","#Jun 27, 2013":"27. Juni 2013","#To facilitate the installation process, internal 4DX coaches are assigned. The coaches help when the process breaks down, assist in determining the quality of lead measures, and alert teams that are succumbing to the whirlwind.":"Um den Installationsprozess zu vereinfachen, werden interne 4DX-Coaches zugewiesen. Die Trainer helfen, wenn der Prozess zusammenbricht, bestimmen die Qualität der Leitmaßnahmen und alarmieren Teams, die dem Wirbelwind erliegen.","#Certifying leaders in designing and facilitating the use of scoreboards, conducting WIG sessions, and preparing for the launch meeting.":"Zertifizierung von Führungskräften bei der Gestaltung und Erleichterung der Verwendung von Anzeigetafeln, Durchführung von WIG-Sitzungen und Vorbereitung auf das Eröffnungsmeeting.","#Designing the team WIGs and lead measures.":"Entwerfen des Teams WIGs und führen Maßnahmen.","#Conducting quarterly summit meetings at which team leaders report to upper management on their progress and results.":"Durchführung vierteljährlicher Gipfeltreffen, bei denen die Teamleiter dem oberen Management über ihre Fortschritte und Ergebnisse Bericht erstatten.","#A certification process that is aimed at leaders that are too high in the organization, not the front-line leaders.":"Ein Zertifizierungsprozess, der auf Führungskräfte abzielt, die in der Organisation zu hoch sind, und nicht auf Führungskräfte an vorderster Front.","#After becoming accustomed to using the 4DX at work, people often find they can use it to accomplish individual work goals, family goals, and personal goals. They use a similar process of setting a WIG, identifying a lead measure, tracking with a scoreboard, and evaluating progress once a week. Especially after life-threatening illnesses, people find they must change their own behaviors and lifestyles. Using the 4DX can help them achieve life changing results.":"Nachdem man sich an die Arbeit mit 4DX gewöhnt hat, stellt man häufig fest, dass man damit individuelle Arbeitsziele, Familienziele und persönliche Ziele erreichen kann. Sie verwenden einen ähnlichen Prozess, indem sie eine WIG einrichten, eine Leitmaßnahme identifizieren, mit einem Anzeiger nachverfolgen und die Fortschritte einmal pro Woche bewerten. Insbesondere nach lebensbedrohlichen Krankheiten müssen die Menschen ihr eigenes Verhalten und ihren Lebensstil ändern. Die Verwendung von 4DX kann ihnen dabei helfen, lebensverändernde Ergebnisse zu erzielen.","#The Success of 4DX":"Der Erfolg von 4DX","#The Wisdom of Crowds":"Die Weisheit der Massen","#Teams then rank their ideas based on which ones have the most promise to greatly impact the overall organizational WIGs, not just to impact the team’s performance.":"Die Teams ordnen ihre Ideen danach, welche die größten Auswirkungen auf die WIGs des gesamten Unternehmens haben, und nicht nur auf die Leistung des Teams.","#The team ranks them according to the greatest impact the measure will have on the team’s WIG.":"Das Team stuft sie nach dem größten Einfluss ein, den die Maßnahme auf die WIG des Teams haben wird.","#The team chooses a theme for the scorecard, such as a trend line, a speedometer, or bar chart.":"Das Team wählt ein Thema für die Scorecard aus, z. B. eine Trendlinie, einen Tacho oder ein Balkendiagramm.","#The team brainstorms to define several options.":"Das Team erstellt ein Brainstorming, um verschiedene Optionen zu definieren.","#Installing Discipline 3: Keeping a Compelling Scorecard":"Installation von Disziplin 3: Beibehalten einer überzeugenden Scorecard","#Installing Discipline 1: Focusing on the Wildly Important":"Installation von Disziplin 1: Konzentration auf das Wesentliche","#<em ljsid-0=\"\">Leveraged behaviors</em>: Teams track how well they adopt and perform new behaviors throughout the week.":"<em ljsid-0=\"\">Leveraged Behaviours</em> : Die Teams verfolgen, wie gut sie sich während der Woche anpassen und neue Verhaltensweisen entwickeln.","#The highest ranking measures are tested: the lead measure must be (1) predictive of the results, (2) able to be influenced by the team, (3) a behavior change, not a one-time action, (4) driven by the team’s behaviors, not the leader’s, (5) measurable, and (6) worth measuring (not too costly in time, morale, and money to gather data).":"Getestet werden die ranghöchsten Kennzahlen: Die Leitzahl muss (1) die Ergebnisse vorhersagen, (2) vom Team beeinflusst werden können, (3) eine Verhaltensänderung, keine einmalige Aktion sein, (4) von Das Verhalten des Teams, nicht das des Anführers, ist (5) messbar und (6) messenswert (nicht zu kostspielig in Bezug auf Zeit, Moral und Geld, um Daten zu sammeln).","#The WIG is defined by a simple sentence that begins with an action verb, focuses on what needs to be accomplished, not how it will be done, and takes the form “X to Y by When.” For example, “Decrease routing error rate from 9 percent to 3 percent by September 31.” The goals should be challenging but achievable.":"Die WIG wird durch einen einfachen Satz definiert, der mit einem Aktionsverb beginnt, sich auf das konzentriert, was erreicht werden muss, nicht auf die Art und Weise, wie dies geschehen soll, und die Form „X zu Y bis wann“ annimmt. Beispiel: „Routing-Fehlerrate verringern Bis zum 31. September von 9 Prozent auf 3 Prozent. “Die Ziele sollten herausfordernd, aber erreichbar sein.","#Teams can begin installing the 4DX by following a four-step process to choose one or two significant WIGs:":"Teams können mit der Installation von 4DX beginnen, indem sie in vier Schritten ein oder zwei wichtige WIGs auswählen:","#Leaders must not be casual about WIG sessions and should maintain accountability for commitments and results. When team members fail to meet commitments because they are attending to the whirlwind of daily tasks, the team leader must reinforce the need for accountability by following three steps:":"Führungskräfte dürfen WIG-Sitzungen nicht beiläufig angehen und müssen für Verpflichtungen und Ergebnisse verantwortlich sein. Wenn Teammitglieder ihre Verpflichtungen nicht einhalten, weil sie den Wirbel der täglichen Aufgaben bewältigen, muss der Teamleiter die Notwendigkeit der Rechenschaftspflicht durch die folgenden drei Schritte verstärken:","#Decisions are made to assign someone the responsibility to keep the scoreboard updated, when new data will be posted, and how often.":"Entscheidungen werden getroffen, um jemandem die Verantwortung zu übertragen, den Anzeiger auf dem neuesten Stand zu halten, wann und wie oft neue Daten veröffentlicht werden.","#In every team, there are top performers who willingly make changes, middle performers who are slow to change, and low performers who resist change. Most team members are middle performers with the capacity to be top performers. By consistently applying 4DX, leaders can motivate new and better behavior and move the middle performers to new heights of performance.":"In jedem Team gibt es Leistungsträger, die bereitwillig Änderungen vornehmen, Leistungsträger, die sich nur langsam ändern, und Leistungsträger, die sich Änderungen widersetzen. Die meisten Teammitglieder sind Mittelfeldspieler mit der Fähigkeit, Spitzenleistungen zu erbringen. Durch die konsequente Anwendung von 4DX können Führungskräfte neues und besseres Verhalten anregen und die Mittleren zu neuen Höchstleistungen führen.","#The highest ranked ideas for WIGs are tested against four criteria: (1) the WIG must align with the organizational WIGs, (2) it must be measurable, (3) the team must be responsible for at least 80 percent of the results, and (4) the results must be driven by the team’s performance, not the functions that only the team leader performs.":"Die am höchsten bewerteten Ideen für WIGs werden anhand von vier Kriterien getestet: (1) Die WIG muss mit den organisatorischen WIGs übereinstimmen, (2) sie muss messbar sein, (3) das Team muss für mindestens 80 Prozent der Ergebnisse verantwortlich sein und (4) Die Ergebnisse müssen von der Leistung des Teams abhängen, nicht von den Funktionen, die nur der Teamleiter ausführt.","#The scoreboard is built according to the team’s design.":"Die Anzeigetafel ist nach dem Design des Teams gebaut.","#Changing behaviors that were once difficult by making them standard practices. Accomplishments are celebrated. Teams sustain new levels of performance and commit to new WIGs.":"Ändern von Verhaltensweisen, die früher schwierig waren, indem sie zu Standardpraktiken gemacht wurden. Erfolge werden gefeiert. Die Teams erreichen ein neues Leistungsniveau und verpflichten sich zu neuen WIGs.","#<em ljsid-0=\"\">Small outcomes</em>: Teams meet weekly goals, but each team member selects his or her own methods for achieving them.":"<em ljsid-0=\"\">Kleine Ergebnisse</em> : Teams erreichen wöchentliche Ziele, aber jedes Teammitglied wählt seine eigenen Methoden, um diese zu erreichen.","#Teams put their best efforts into the few tasks that make the most impact on the WIGs. These activities are tracked by either of the two types of lead measures, both of which are equally powerful in driving performance:":"Die Teams geben ihr Bestes für die wenigen Aufgaben, die die WIGs am meisten betreffen. Diese Aktivitäten werden durch eine der beiden Arten von Leitmaßnahmen verfolgt, die beide gleichermaßen leistungsfähig sind:","#The scoreboard is designed so that it is simple to interpret, easily read in the workspace, and easy to update. It should contain both lead and lag WIG measures, and members should be able to tell at a glance whether or not they are achieving results.":"Die Anzeigetafel ist so konzipiert, dass sie einfach zu interpretieren, im Arbeitsbereich leicht zu lesen und leicht zu aktualisieren ist. Es sollte sowohl Lead- als auch Lag-WIG-Maßnahmen enthalten, und die Mitglieder sollten auf einen Blick erkennen können, ob sie Ergebnisse erzielen oder nicht.","#Teams need to narrow their focus to one or two lead measures by using a four-step process:":"Die Teams müssen sich in einem vierstufigen Prozess auf ein oder zwei Leitmassnahmen konzentrieren:","#Leaders need to brainstorm with their peers and team members to determine goals. Team members should actively provide input toward defining WIGs so they are engaged and committed to achieving them. Brainstorming sessions should result in several ideas for WIGs.":"Führungskräfte müssen gemeinsam mit Kollegen und Teammitgliedern ein Brainstorming durchführen, um die Ziele zu bestimmen. Die Teammitglieder sollten aktiv Beiträge zur Definition von WIGs leisten, damit sie sich für deren Erreichung engagieren und sich dafür engagieren. Brainstorming-Sitzungen sollten zu mehreren Ideen für WIGs führen.","#The team leader emphasizes why it is also important for the team member to do the best for the team.":"Der Teamleiter betont, warum es für das Teammitglied auch wichtig ist, das Beste für das Team zu tun.","#Installing Discipline 2: Acting on the Lead Measures":"Installation von Disziplin 2: Maßnahmen ergreifen","#The team determines how to track individual performance toward reaching the lead measures as it relates to team performance. The most impactful measures are simple statements that start with an action verb and define how well the team should perform by setting a qualitative standard.":"Das Team legt fest, wie die individuelle Leistung im Hinblick auf die Erreichung der wichtigsten Kennzahlen in Bezug auf die Teamleistung verfolgt werden soll. Die wirkungsvollsten Maßnahmen sind einfache Aussagen, die mit einem Aktionsverb beginnen und definieren, wie gut das Team mit der Festlegung eines qualitativen Standards abschneiden soll.","#Developing a highly visible, continually updated scorecard is a key element in keeping team members engaged. The scorecard must reflect the results of a few measures, letting team members know whether or not they are winning the game. This requires four steps:":"Die Entwicklung einer gut sichtbaren, ständig aktualisierten Scorecard ist ein Schlüsselelement, um die Teammitglieder zu motivieren. Die Scorecard muss die Ergebnisse einiger Maßnahmen widerspiegeln und die Teammitglieder darüber informieren, ob sie das Spiel gewinnen oder nicht. Dies erfordert vier Schritte:","#The whirlwind of running the organization.":"Der Wirbelwind der Organisation.","#Teams give their best efforts when they are consistently held accountable. With weekly structured WIG sessions, team members are constantly reconnected to what they are trying to achieve. Members learn from peers how to improve their performances, and teams help individuals overcome performance barriers. With frequent WIG sessions, teams can adapt quickly to changing business demands. The sessions also provide a venue for celebrating successes and re-energizing the team.":"Teams geben ihr Bestes, wenn sie konsequent zur Rechenschaft gezogen werden. In wöchentlichen strukturierten WIG-Sitzungen werden die Teammitglieder ständig mit dem verbunden, was sie erreichen möchten. Mitglieder lernen von Kollegen, wie sie ihre Leistungen verbessern können, und Teams helfen Einzelpersonen, Leistungsbarrieren zu überwinden. Bei häufigen WIG-Sitzungen können sich Teams schnell auf sich ändernde Geschäftsanforderungen einstellen. Die Sessions bieten auch einen Ort, an dem Erfolge gefeiert und das Team gestärkt werden können.","#Initiatives that involve changing the way people behave.":"Initiativen, bei denen das Verhalten der Menschen geändert wird.","#<em ljsid-0=\"\">Case 3</em>: The senior vice president of a major cable media corporation used the 4DX to turn around one of the organization’s worst performing regions. After changing 70 percent of the leadership to ensure that a team of visibly engaged leaders was in place, she implemented the 4DX, viewing the program as an “operating system,” not a management or training problem. In their first pilot, they reduced costs by more than $2 million in five months. The engagement of the teams soared.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 3</em> : Der Senior Vice President eines großen Kabelmedienkonzerns hat mit dem 4DX eine der Regionen mit der schlechtesten Leistung des Unternehmens gewendet. Nachdem sie 70 Prozent der Führungskräfte ausgetauscht hatte, um sicherzustellen, dass ein Team sichtbar engagierter Führungskräfte vorhanden war, implementierte sie das 4DX und betrachtete das Programm als „Betriebssystem“, nicht als Management- oder Schulungsproblem. In ihrem ersten Pilotversuch haben sie die Kosten in fünf Monaten um mehr als 2 Millionen US-Dollar gesenkt. Das Engagement der Teams stieg rasant an.","#Installing Discipline 4: Creating a Cadence of Accountability":"Installation von Disziplin 4: Erstellen einer Kadenz der Verantwortlichkeit","#Installing 4DX in Your Organization":"4DX in Ihrer Organisation installieren","#Leaders who are trained in the 4DX express a passion for the concept, but have to learn to fight the whirlwind with discipline to implement the concept. Also, leaders cannot be the only ones trained in and passionate about the 4DX; the entire organization has to embrace the effort. The effort requires a system of implementation. 4DX is a process, not an event. It should be implemented by the leaders closest to the front line, introducing the disciplines to 10 to 20 teams at a time. The 4DX installation process has six steps:":"Führungskräfte, die im 4DX geschult sind, zeigen eine Leidenschaft für das Konzept, müssen jedoch lernen, den Wirbelwind mit Disziplin zu bekämpfen, um das Konzept umzusetzen. Außerdem können Führungskräfte nicht die einzigen sein, die mit dem 4DX vertraut sind und Leidenschaft zeigen. Die gesamte Organisation muss sich der Anstrengung annehmen. Der Aufwand erfordert ein Umsetzungssystem. 4DX ist ein Prozess, kein Ereignis. Es sollte von den Führungskräften umgesetzt werden, die der Front am nächsten stehen, und 10 bis 20 Teams gleichzeitig die Disziplinen vorstellen. Der 4DX-Installationsprozess umfasst sechs Schritte:","#The rules for Discipline 1 help narrow an organization’s focus, but they require a serious commitment and follow-through. To translate organizational strategy into WIGs, leaders can choose among the WIGs that focus on monetary metrics, processes, quality, or customer satisfaction.":"Die Regeln für Disziplin 1 helfen dabei, den Fokus einer Organisation einzugrenzen, erfordern jedoch ein ernsthaftes Engagement und die Einhaltung dieser Regeln. Um die Organisationsstrategie in WIGs umzusetzen, können Führungskräfte unter den WIGs auswählen, die sich auf monetäre Metriken, Prozesse, Qualität oder Kundenzufriedenheit konzentrieren.","#Sometimes, the highest level WIG is called “the war,” and the lower level WIGs are called “the battles.” Leaders and their teams need real strategic thinking to define the smallest number of battles needed to win the war. If the battles will not win the war, they have not set forth an effective strategy. With all the teams fighting battles to win the same war, amazing results occur.":"Manchmal wird die WIG der höchsten Ebene als \"Krieg\" bezeichnet, und die WIGs der niedrigeren Ebene werden als \"Kämpfe\" bezeichnet. Anführer und ihre Teams benötigen echte strategische Überlegungen, um die geringste Anzahl von Schlachten zu definieren, die zum Gewinnen des Krieges erforderlich sind. Wenn die Schlachten den Krieg nicht gewinnen, haben sie keine wirksame Strategie aufgestellt. Wenn alle Teams kämpfen, um den gleichen Krieg zu gewinnen, entstehen erstaunliche Ergebnisse.","#The team leader demonstrates his or her commitment to the 4DX discipline by asking the team member to recommit to meeting the goals and catching up on past commitments.":"Der Teamleiter demonstriert sein Engagement für die 4DX-Disziplin, indem er das Teammitglied auffordert, sich erneut zur Erreichung der Ziele zu verpflichten und frühere Verpflichtungen nachzuholen.","#Effective WIG sessions should be regularly scheduled and kept brief. The scoreboard should be updated before the session, and all successes should be celebrated. Team members should also share what they learned about their successes in moving the scores forward. The whirlwind is not allowed to be discussed in the meeting, but members should be held unconditionally accountable for their commitments in spite of the whirlwind.":"Effektive WIG-Sitzungen sollten regelmäßig geplant und kurz gehalten werden. Das Scoreboard sollte vor dem Spiel aktualisiert werden und alle Erfolge sollten gefeiert werden. Die Teammitglieder sollten auch mitteilen, was sie über ihre Erfolge bei der Weiterentwicklung der Ergebnisse gelernt haben. Der Wirbelwind darf in der Sitzung nicht diskutiert werden, aber die Mitglieder sollten trotz des Wirbelwinds für ihre Verpflichtungen vorbehaltlos zur Rechenschaft gezogen werden.","#Some organizations are made up of many teams all performing similar tasks, such as a retail organization with several outlets. Although each team in such an organization has the same war and battles defined for them, they are given leeway to establish the finish lines. Despite the organizational structure, the 4DX process results in a clear and simple strategy that can be executed.":"Einige Organisationen setzen sich aus vielen Teams zusammen, die alle ähnliche Aufgaben ausführen, z. B. eine Einzelhandelsorganisation mit mehreren Filialen. Obwohl für jedes Team in einer solchen Organisation derselbe Krieg und dieselben Kämpfe definiert wurden, haben sie die Möglichkeit, die Ziellinien festzulegen. Trotz der Organisationsstruktur ergibt der 4DX-Prozess eine klare und einfache Strategie, die ausgeführt werden kann.","#The authors have developed software tools to help organizations automate the 4DX process. Automation can help a team gather and track data for lead measures and WIG results. Leaders and team members can record their progress toward meeting goals. Individuals and teams can look back at a history of their commitments and accomplishments. With all the components of the team’s efforts captured in one location, the team’s performance can be easily and quickly understood.":"Die Autoren haben Softwaretools entwickelt, mit denen Organisationen den 4DX-Prozess automatisieren können. Mithilfe der Automatisierung kann ein Team Daten für Leitmessungen und WIG-Ergebnisse erfassen und nachverfolgen. Führungskräfte und Teammitglieder können ihre Fortschritte bei der Erreichung der Ziele aufzeichnen. Einzelpersonen und Teams können auf eine Geschichte ihrer Verpflichtungen und Leistungen zurückblicken. Wenn alle Komponenten der Teamarbeit an einem Ort erfasst sind, kann die Leistung des Teams einfach und schnell nachvollzogen werden.","#Some outstanding leaders have installed the 4DX in their organizations. Their organizations range from small businesses to global corporations:":"Einige herausragende Führungskräfte haben den 4DX in ihren Organisationen installiert. Ihre Organisationen reichen von kleinen Unternehmen bis zu globalen Unternehmen:","#The team leader shows that he or she values the team member and understands the pressures of doing a good job on the tasks in the whirlwind.":"Der Teamleiter zeigt, dass er oder sie das Teammitglied schätzt und den Druck versteht, bei den Aufgaben im Wirbelwind gute Arbeit zu leisten.","#Focusing the Organization on the Wildly Important":"Die Organisation auf das Wilde konzentrieren","#<em ljsid-0=\"\">Case 1</em>: A large wholesale food distributor implemented the 4DX in six months. The CEO was amazed at how his teams performed against their WIGs and how the paradigm was shifting in his organization—people were making decisions for themselves, setting their own goals, and having fun doing it.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 1</em> : Ein großer Lebensmittelgroßhändler implementierte den 4DX in sechs Monaten. Der CEO war erstaunt darüber, wie sich seine Teams gegen ihre WIGs behaupten und wie sich das Paradigma in seiner Organisation wandelte - die Leute trafen Entscheidungen für sich, setzten sich ihre eigenen Ziele und hatten Spaß daran.","#Clarifying the overall WIG.":"Klärung der gesamten Perücke.","#Automating 4DX":"4DX automatisieren","#Efforts that can be implemented with a stroke of a pen.":"Bemühungen, die mit einem Federstrich ausgeführt werden können.","#The last component is the primary target of the 4DX. There is a temptation to bring more and more initiatives into the realm of the 4DX, but then the organization loses its narrow focus that makes the 4DX effective.":"Die letzte Komponente ist das primäre Ziel des 4DX. Es besteht die Versuchung, mehr und mehr Initiativen in den Bereich von 4DX zu bringen, aber dann verliert die Organisation ihren engen Fokus, der 4DX effektiv macht.","#Within an organization, automation can help aggregate the results from every team and compare them with the organization’s overall WIG results. Organization leaders can easily determine which parts of the organization are adhering to the 4DX process and which parts need more training and encouragement.":"Innerhalb einer Organisation kann die Automatisierung dabei helfen, die Ergebnisse aller Teams zusammenzufassen und mit den WIG-Gesamtergebnissen der Organisation zu vergleichen. Organisationsleiter können leicht feststellen, welche Teile der Organisation den 4DX-Prozess einhalten und welche Teile mehr Schulung und Unterstützung benötigen.","#An organization’s highest level WIG is not the mission, the vision statement, nor the entire strategy of the organization. The organization’s strategy comprises three components:":"Die WIG auf höchster Ebene eines Unternehmens ist nicht die Mission, das Leitbild oder die gesamte Strategie des Unternehmens. Die Strategie der Organisation umfasst drei Komponenten:","#<em ljsid-0=\"\">Case 2</em>: The president of a large international hotel chain implemented the 4DX with pilot projects in eight hotels and eventually implemented it in over 700 hotels within two years of the first pilots. One of their largest hotels achieved record revenue and profit growth while reaching the highest customer satisfaction scores. The company established an internal team of experts who guided the process. In two years, they certified nearly 4,000 leaders, and almost 10,000 employees used the process to record one million commitments to their WIGs.":"<em ljsid-0=\"\">Fall 2</em> : Der Präsident einer großen internationalen Hotelkette implementierte den 4DX mit Pilotprojekten in acht Hotels und implementierte ihn schließlich in über 700 Hotels innerhalb von zwei Jahren nach den ersten Piloten. Eines der größten Hotels erzielte ein Rekordwachstum bei Umsatz und Gewinn und erreichte gleichzeitig die höchste Kundenzufriedenheit. Das Unternehmen gründete ein internes Expertenteam, das den Prozess leitete. In zwei Jahren zertifizierten sie fast 4.000 Führungskräfte, und fast 10.000 Mitarbeiter nutzten das Verfahren, um eine Million Verpflichtungen für ihre WIGs zu erfassen.","#Rolling Out 4DX Across the Organization":"4DX unternehmensweit einführen","#How to Give a Killer Presentation":"Wie man eine Mörderpräsentation gibt","#The article presents step-by-step instructions in implementing projecting management devoid of instilling agility and innovation in organizations.":"Der Artikel enthält schrittweise Anweisungen zur Implementierung des Projektmanagements, ohne dass Unternehmen agil und innovativ sind.","#Leaders approach Christine Comaford wanting three things from their teams: increased performance, increased innovation, and increased emotional engagement in the face of change or growth. Comaford believes that the most successful leaders possess certain behavior characteristics called SmartTribe Accelerators. In Smart Tribes, these accelerators are explored in depth to give leaders the skills they need to pull their companies through stagnant inflection points, foster high engagement, and create team mentalities that thrive on mutual support.":"Führungskräfte treten an Christine Comaford heran und fordern von ihren Teams drei Dinge: Leistungssteigerung, mehr Innovation und mehr emotionales Engagement angesichts von Veränderungen oder Wachstum. Comaford glaubt, dass die erfolgreichsten Führungskräfte bestimmte Verhaltensmerkmale besitzen, die als SmartTribe-Beschleuniger bezeichnet werden. In Smart Tribes werden diese Beschleuniger eingehend untersucht, um Führungskräften die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie benötigen, um ihre Unternehmen durch stagnierende Wendepunkte zu führen, ein hohes Engagement zu fördern und Teammentalitäten zu entwickeln, die auf gegenseitiger Unterstützung beruhen.","#Leadership & Management in Engineering":"Führung und Management im Ingenieurwesen","#Behind Every Successful Leader Lies a Great Delegator":"Hinter jedem erfolgreichen Führer steht ein großartiger Delegator","#In The Front-Line Leader, Chris Van Gorder uses his vast wealth of experience as president and CEO of Scripps Health to highlight the importance of leadership from the front lines. He shares firsthand stories about overcoming adversity at the personal and organizational level in order to achieve status as a leader in the healthcare industry. His book promotes a horizontal business structure with open communication and accountability at all levels.":"In The Front-Line Leader nutzt Chris Van Gorder seinen großen Erfahrungsschatz als Präsident und CEO von Scripps Health, um die Bedeutung von Führungsqualitäten an vorderster Front hervorzuheben. Er berichtet aus erster Hand über die Überwindung von Widrigkeiten auf persönlicher und organisatorischer Ebene, um den Status eines führenden Unternehmens in der Gesundheitsbranche zu erlangen. Sein Buch fördert eine horizontale Unternehmensstruktur mit offener Kommunikation und Rechenschaftspflicht auf allen Ebenen.","#Stepping Up":"Intensivierung der","#HBR Guide for Women at Work":"HBR-Leitfaden für Frauen bei der Arbeit","#Female professionals regularly face biased treatment in the workplace. Unlike their male counterparts, women are held to high levels of scrutiny, punished when they try to negotiate, and overlooked for positions of senior leadership. In the HBR Guide for Women at Work from Harvard Business Review Press, practical tips are presented to help women overcome these gender-based challenges. By applying the book’s straightforward techniques, women can learn to self-advocate, wield influence, and develop a powerful leadership vision.":"Weibliche Fachkräfte werden am Arbeitsplatz regelmäßig voreingenommen behandelt. Anders als ihre männlichen Amtskollegen werden Frauen einem hohen Maß an Kontrolle unterworfen, bei Verhandlungsversuchen bestraft und bei Führungspositionen übersehen. Im HBR-Leitfaden für Frauen bei der Arbeit von Harvard Business Review Press werden praktische Tipps vorgestellt, die Frauen dabei helfen, diese geschlechtsspezifischen Herausforderungen zu bewältigen. Durch die Anwendung der einfachen Techniken des Buches können Frauen lernen, sich selbst zu vertreten, Einfluss zu nehmen und eine starke Führungsvision zu entwickeln.","#Designing the Smart Organization":"Gestaltung der intelligenten Organisation","#Eliminate":"Beseitigen","#Change Better":"Besser ändern","#Managing Effectively Without Micromanaging":"Effektiv verwalten ohne Mikromanagement","#Leadership role modeling.":"Führungsrollenmodellierung.","#Get More Done in 12 Weeks Than Most Do in 12 Months":"In 12 Wochen mehr getan als die meisten in 12 Monaten","#Becoming an Exceptional Executive Coach":"Ein außergewöhnlicher Executive Coach werden","#Tales from the Top":"Geschichten von oben","#How to Deliver a Presentation with Confidence":"So liefern Sie eine Präsentation mit Zuversicht","#Confidence is the best ingredient for delivering a successful presentation. Steve McDermott reveals 2 ways you can build your confidence in order to present well.":"Vertrauen ist die beste Zutat für eine erfolgreiche Präsentation. Steve McDermott zeigt zwei Möglichkeiten auf, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken können, um sich gut zu präsentieren.","#How to Be Great at the Stuff You Hate":"Wie man großartig in dem Zeug ist, das man hasst","#The Devil's Casino":"Das Kasino des Teufels","#Supercompetent":"Superkompetent","#Talent Leadership":"Talentführung","#Executive Presence":"Exekutive Präsenz","#Back to Dashboard":"Zurück zum Dashboard","#Learning Path":"Lernweg","#Elective":"Wahlfach","#Latest Videos":"Neueste Videos","#In What’s Your Presentation Persona?, Scott Schwertly and Sunday Mancini share their research, insight, and groundbreaking skill assessment tool to help you identify your presentation style and learn to wield its power. With this tool and your newly gained presentation self-awareness, you can uncover your strengths, manage your weaknesses, find your sources of motivation, and identify ways that you can enhance the value of your messages to inform and persuade your audience. While there is no perfect presentation style, you can learn to realize the full potential of your innate approach in every speaking opportunity.":"In What's Your Presentation Persona? Teilen Scott Schwertly und Sunday Mancini ihre Forschungsergebnisse, Erkenntnisse und bahnbrechenden Tools zur Bewertung von Fähigkeiten, mit denen Sie Ihren Präsentationsstil identifizieren und lernen, wie Sie seine Stärken nutzen können. Mit diesem Tool und Ihrer neu gewonnenen Selbsterkenntnis für Präsentationen können Sie Ihre Stärken aufdecken, Ihre Schwächen verwalten, Ihre Motivationsquellen finden und Wege finden, wie Sie den Wert Ihrer Nachrichten steigern können, um Ihr Publikum zu informieren und zu überzeugen. Obwohl es keinen perfekten Präsentationsstil gibt, können Sie lernen, das volle Potenzial Ihres angeborenen Ansatzes bei jeder Gelegenheit zum Sprechen zu nutzen.","#In today’s global business world, many threats can disrupt corporate supply chains. In response, organizations are embracing risk management techniques and strategies that build resilience. In The Power of Resilience, Yossi Sheffi explores a variety of approaches that companies are taking to prepare for and manage supply chain interruptions.":"In der heutigen globalen Geschäftswelt können viele Bedrohungen die Lieferketten von Unternehmen stören. Als Reaktion darauf setzen Unternehmen auf Risikomanagementtechniken und -strategien, die die Widerstandsfähigkeit stärken. In The Power of Resilience untersucht Yossi Sheffi eine Vielzahl von Ansätzen, mit denen Unternehmen Lieferkettenunterbrechungen vorbereiten und bewältigen.","#10 Steps to Be a Successful Manager":"10 Schritte zum erfolgreichen Manager","#The rapid pace of technological change is precipitating a disruptive Smart Machine Age that will dramatically change the organizational landscape. In Humility Is the New Smart, Edward D. Hess and Katherine Ludwig focus on human excellence—in particular, people’s ability to embrace humility, think critically and creatively, and engage emotionally with others. They highlight the skills and behaviors that will allow people to excel in areas machines cannot, and therefore remain relevant in the workplace.":"Das schnelle Tempo des technologischen Wandels führt zu einem störenden Smart Machine Age, das die Organisationslandschaft dramatisch verändern wird. In Humility Is the New Smart konzentrieren sich Edward D. Hess und Katherine Ludwig auf menschliche Exzellenz - insbesondere auf die Fähigkeit der Menschen, Demut zu akzeptieren, kritisch und kreativ zu denken und sich emotional mit anderen auseinanderzusetzen. Sie heben die Fähigkeiten und Verhaltensweisen hervor, die es Menschen ermöglichen, sich in Bereichen zu übertreffen, in denen Maschinen nicht eingesetzt werden können, und die daher am Arbeitsplatz relevant bleiben.","#Social media has changed the way people write, read, and understand English. The ability to manipulate business English has never been more important than in today’s globally interconnected world. In the second edition of How to Write…Effective Business English, Fiona Talbot employs her four-step Word Power Skills system to help readers write successful business English that conveys passion, not “management speak.” Talbot’s handy guide will help writers impress their audiences, sell products and services, and create brand reputation across a wide range of platforms.":"Social Media hat die Art und Weise, wie Menschen Englisch schreiben, lesen und verstehen, verändert. Die Fähigkeit, Geschäftsenglisch zu manipulieren, war noch nie so wichtig wie in der heutigen global vernetzten Welt. In der zweiten Ausgabe von How to Write… Effective Business English verwendet Fiona Talbot ihr vierstufiges Word Power Skills-System, um den Lesern zu helfen, erfolgreiches Geschäftsenglisch zu schreiben, das Leidenschaft vermittelt, nicht „Management-Sprache“. Talbots handlicher Leitfaden hilft Autoren, ihr Publikum zu beeindrucken , Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen und den Ruf einer Marke auf einer Vielzahl von Plattformen zu schaffen.","#In Flat World Navigation, Kim Chandler McDonald offers strategies for businesses of all sizes to flourish in what can be a confusing new global environment. This new “flat world” presents many opportunities for organizations, including the ability to capitalize on the use of social media to promote brands, connect with customers, and seek out new and unique business propositions.":"In Flat World Navigation bietet Kim Chandler McDonald Strategien für Unternehmen jeder Größe, um in einem möglicherweise verwirrenden neuen globalen Umfeld erfolgreich zu sein. Diese neue „flache Welt“ bietet Unternehmen viele Möglichkeiten, unter anderem die Möglichkeit, Social Media zu nutzen, um Marken zu fördern, Kunden zu erreichen und neue und einzigartige Geschäftsideen zu finden.","#Many people fear public speaking more than they fear death. There are several reasons for this fear, and in Scared Speechless, Steve Rohr and Dr. Shirley Impellizzeri provide tips and techniques for overcoming it. Basing much of their analysis on neuroscientific evidence, they are able to explain many psychological and physiological aspects of the fear of public speaking. They also offer advice for dealing with different types of speeches and audiences.":"Viele Menschen fürchten das öffentliche Sprechen mehr als den Tod. Es gibt mehrere Gründe für diese Befürchtung, und in Scared Speechless geben Steve Rohr und Dr. Shirley Impellizzeri Tipps und Techniken, um sie zu überwinden. Basierend auf einem Großteil ihrer Analyse auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen sind sie in der Lage, viele psychologische und physiologische Aspekte der Angst vor öffentlichen Reden zu erklären. Sie bieten auch Ratschläge für den Umgang mit verschiedenen Arten von Reden und Publikum.","#Learn":"Lernen","#Everyone has put off doing certain tasks or projects--from preparing presentations to conducting difficult conversations. Andy Molinsky offers his top 3 tips for beating procrastination, allowing you to improve your time management skills and increase your productivity.":"Jeder hat bestimmte Aufgaben oder Projekte verschoben - von der Vorbereitung von Präsentationen bis zur Durchführung schwieriger Gespräche. Andy Molinsky bietet seine Top-3-Tipps gegen Aufschub, mit denen Sie Ihr Zeitmanagement verbessern und Ihre Produktivität steigern können.","#The Blame Game":"Das Schuldspiel","#Specific":"Spezifisch","#Exercise Your Confidence Muscles to Ward Off Dreaded Sales Slumps":"Trainieren Sie Ihr Selbstvertrauen, um gefürchtete Einbrüche abzuwehren","#How to Be a Presentation God":"Wie man ein Präsentationsgott ist","#Part Two: The Solutions":"Zweiter Teil: Die Lösungen","#Team Composition":"Teamzusammensetzung","#Touchpoints":"Berührpunkte","#Work Your Strengths":"Arbeite deine Stärken","#Nov 1, 2011":"1. November 2011","#Make Your Smart Goals Wise Goals":"Machen Sie Ihre Smart Goals Wise Goals","#8 Steps to High Performance":"8 Schritte zu hoher Leistung","#High performance is the key to higher pay, more power, greater recognition, or more opportunities in the workplace. However, it’s often difficult for people to identify the actions they must take to consistently deliver better results than 75 percent of their peers. In 8 Steps to High Performance, Marc Effron identifies and explains eight proven techniques you can use to enhance your performance at work.":"Hohe Leistung ist der Schlüssel zu mehr Bezahlung, mehr Leistung, mehr Anerkennung oder mehr Chancen am Arbeitsplatz. Es ist jedoch oft schwierig, die Maßnahmen zu identifizieren, die sie ergreifen müssen, um beständig bessere Ergebnisse zu erzielen als 75 Prozent ihrer Altersgenossen. In 8 Schritten zur Höchstleistung identifiziert und erklärt Marc Effron acht bewährte Techniken, mit denen Sie Ihre Arbeitsleistung verbessern können.","#It’s important to be able to neutralize difficult people, particularly in your workplace. Travis Bradberry offers 4 tools to use to manage difficult or toxic people.":"Es ist wichtig, schwierige Menschen, insbesondere an Ihrem Arbeitsplatz, neutralisieren zu können. Travis Bradberry bietet 4 Tools zum Verwalten schwieriger oder giftiger Personen.","#Emotionally intelligent people are able to avoid negative self-talk and adopt a positive outlook. Travis Bradberry lists the beliefs you should avoid in order to silence your own inner critic.":"Emotional intelligente Menschen können negative Selbstgespräche vermeiden und eine positive Einstellung einnehmen. Travis Bradberry listet die Überzeugungen auf, die Sie vermeiden sollten, um Ihren eigenen inneren Kritiker zum Schweigen zu bringen.","#Source: Harvard Business Review":"Quelle: Harvard Business Review","#Simply urging people to do something will usually cause them to respond, but what you need to achieve is have them see for themselves what is needed, have them want to do something and have them decide what they will do.":"Das bloße Auffordern von Menschen, etwas zu tun, führt normalerweise dazu, dass sie reagieren. Was Sie jedoch erreichen müssen, ist, dass sie selbst sehen, was benötigt wird, dass sie etwas tun möchten und dass sie entscheiden, was sie tun werden.","#Using Persuasion Successfully":"Überzeugung erfolgreich einsetzen","#People on the defensive are inefficient and lack initiative. Defensiveness also affects people's reasoning and creativity. With such demerits chalked up to it, you should avoid the practice. Here are some ways to do that:":"Die Leute in der Defensive sind ineffizient und haben keine Initiative. Defensivität wirkt sich auch auf das Denken und die Kreativität der Menschen aus. Wenn solche Fehler auftauchen, sollten Sie die Praxis meiden. Hier sind einige Möglichkeiten, dies zu tun:","#Getting People To Want To Do Something":"Menschen dazu bringen, etwas zu tun","#You can acquire the skill of getting people to agree with you, accept your thinking and willingly cooperate. Here are eight principles of the art of persuasion you should practice to become adept at it:":"Sie können die Fähigkeit erwerben, Menschen dazu zu bringen, mit Ihnen übereinzustimmen, Ihr Denken zu akzeptieren und bereitwillig zusammenzuarbeiten. Hier sind acht Prinzipien der Überredungskunst, die Sie üben sollten, um sich darin auszukennen:","#Avoiding Putting Others On The Defensive":"Vermeiden, andere in die Defensive zu zwingen","#Many people on the job have their own ideas about why a job is necessary and how and when it should be done. They may see things differently than their supervisors. Yet supervisors should avoid putting people on the defensive; when disagreements arise, it's often advisable to not have the last word.":"Viele Menschen im Beruf haben ihre eigenen Vorstellungen, warum ein Job notwendig ist und wie und wann er erledigt werden sollte. Sie sehen die Dinge möglicherweise anders als ihre Vorgesetzten. Die Aufsichtsbehörden sollten es jedoch vermeiden, Menschen in die Defensive zu zwingen. Bei Meinungsverschiedenheiten ist es oft ratsam, nicht das letzte Wort zu haben.","#The Principles Of The Art Of Persuasion":"Die Prinzipien der Kunst der Überzeugung","#If you can get people to willingly do something extra or go out of their way for you, you probably are good at persuading. Skill in persuading is invaluable when working with and leading people.":"Wenn Sie die Leute dazu bringen können, bereitwillig etwas zu tun oder sich für Sie einzusetzen, sind Sie wahrscheinlich gut darin, zu überzeugen. Überzeugungskraft ist von unschätzbarem Wert, wenn man mit Menschen zusammenarbeitet und sie führt.","#Supervisors get work done through other people. Their success depends on how effectively they communicate in suggesting, asking and requesting. Problems sometimes arise since the communication between supervisors and their people is mostly in one direction.":"Vorgesetzte erledigen ihre Arbeit durch andere Personen. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie effektiv sie kommunizieren, um Vorschläge zu machen, Fragen zu stellen und Anfragen zu stellen. Manchmal treten Probleme auf, da die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern meist in eine Richtung erfolgt.","#Successful supervisors are skilled in the art of persuasion. They persuade in different ways depending on the circumstances and the people involved.":"Erfolgreiche Vorgesetzte sind in der Kunst der Überzeugung versiert. Sie überzeugen auf unterschiedliche Weise, abhängig von den Umständen und den beteiligten Personen.","#Refusing Tactfully":"Taktvoll ablehnen","#Despite your skill at motivation and your dedication to increasing the productivity of your people, you will now and then find some of them are not doing their best work or the amount they are capable of. In addition, you may frequently be faced with the problem of how to get some people to reduce their idle time and work more efficiently.":"Trotz Ihrer Fähigkeit zur Motivation und Ihres Engagements für die Steigerung der Produktivität Ihrer Mitarbeiter werden Sie gelegentlich feststellen, dass einige von ihnen nicht die beste Arbeit leisten oder nicht die Leistung erbringen, die sie leisten können. Darüber hinaus werden Sie häufig mit dem Problem konfrontiert, wie Sie einige Leute dazu bringen können, ihre Leerlaufzeiten zu verkürzen und effizienter zu arbeiten.","#Listen If You Want To Persuade":"Hören Sie zu, wenn Sie überzeugen möchten","#Although you know you may be better accepted and people will probably like you more if you always agree with them, you simply can't do that.":"Obwohl Sie wissen, dass Sie vielleicht besser angenommen werden und die Leute Sie wahrscheinlich mehr mögen, wenn Sie ihnen immer zustimmen, können Sie das einfach nicht.","#You'll be showing an interest in your people, keeping up-to-date on job progress and quickly getting a jump on problems which arise with the work. The supervisor who sits in the office much of the time can't stay on top of the job and know that his or her people are getting out the work.":"Sie zeigen Interesse an Ihren Mitarbeitern, halten sich über den Arbeitsfortschritt auf dem Laufenden und erhalten schnell einen Überblick über Probleme, die bei der Arbeit auftreten. Der Vorgesetzte, der die meiste Zeit im Büro sitzt, kann nicht den Überblick behalten und weiß, dass seine Mitarbeiter die Arbeit einstellen.","#Making Your Presence Do Things For You":"Machen Sie mit Ihrer Präsenz Dinge für Sie","#It never pays to trample a person with a flat no. Everyone has some dignity which should be considered. Be kind and wear a smile when you must say no.":"Es zahlt sich niemals aus, eine Person mit einer Wohnungsnummer zu trampeln. Jeder hat eine Würde, die berücksichtigt werden sollte. Sei nett und trage ein Lächeln, wenn du nein sagen musst.","#Successful supervisors have learned their presence is often all that is needed to keep people on the job and not abuse personal time allowances. The way to do this most effectively is to faithfully and frequently visit the work areas.":"Erfolgreiche Vorgesetzte haben gelernt, dass ihre Anwesenheit oftmals alles ist, was erforderlich ist, um die Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu halten und persönliche Zeiträume nicht zu missbrauchen. Der effektivste Weg, dies zu tun, besteht darin, die Arbeitsbereiche treu und häufig zu besuchen.","#The best way to handle a refusal is to give it with honesty and understanding, using the kindest words you know. Never let someone leave you with your no answer without learning exactly why you felt you had to give it. Explain your feelings and your position.":"Der beste Weg, mit einer Ablehnung umzugehen, besteht darin, sie ehrlich und verständnisvoll mit den nettesten Worten zu behandeln, die Sie kennen. Lassen Sie sich niemals von jemandem mit Ihrem Nein antworten, ohne genau zu erfahren, warum Sie das Gefühl hatten, es geben zu müssen. Erkläre deine Gefühle und deine Position.","#A supervisor often has to say no to a simple request, turn down a suggestion or refuse an offer.":"Ein Vorgesetzter muss oft zu einer einfachen Anfrage nein sagen, einen Vorschlag ablehnen oder ein Angebot ablehnen.","#Discussing their inadequate performance with them should be your first step to getting them to change for the better. In many cases you may be successful with this, but the better performance may last only a short time; you need to do something else to solve the problem.":"Das Besprechen ihrer unzureichenden Leistung mit ihnen sollte der erste Schritt sein, um sie zum Besseren zu bewegen. In vielen Fällen ist dies erfolgreich, aber die bessere Leistung hält möglicherweise nur kurze Zeit an. Sie müssen etwas anderes tun, um das Problem zu lösen.","#Supervisors with credibility have an easy time on the job because they get along well with almost everyone. They seldom have a problem persuading others to agree with them or do something.":"Vorgesetzte mit Glaubwürdigkeit haben es leicht bei der Arbeit, weil sie mit fast allen gut auskommen. Sie haben selten ein Problem damit, andere davon zu überzeugen, ihnen zuzustimmen oder etwas zu tun.","#To be effective on the job, you must have credibility. Here's how to go about getting it:":"Um im Job effektiv zu sein, müssen Sie glaubwürdig sein. So erhalten Sie es:","#Listening to people enables you to understand how they feel on a subject, whether or not you feel the same way. Never dominate a conversation or meeting by doing all the talking if you want to find out where your people stand. When you understand people, you know the best way to go about persuading them.":"Wenn Sie den Menschen zuhören, können Sie verstehen, wie sie sich zu einem Thema fühlen, unabhängig davon, ob Sie das gleiche Gefühl haben oder nicht. Beherrschen Sie niemals ein Gespräch oder eine Besprechung, indem Sie alle Gespräche führen, wenn Sie herausfinden möchten, wo Ihre Mitarbeiter stehen. Wenn Sie Menschen verstehen, wissen Sie am besten, wie Sie sie überzeugen können.","#Developing Credibility":"Glaubwürdigkeit entwickeln","#Try to leave a way out for the person. Acknowledge the good thinking behind it, and agree it is reasonable to feel the way the person does. Offer to help by looking for a solution to the problem. Perhaps someone else can do what is being asked of you.":"Versuchen Sie, der Person einen Ausweg zu lassen. Akzeptieren Sie das gute Denken dahinter und stimmen Sie zu, dass es vernünftig ist, das zu fühlen, was die Person tut. Bieten Sie Hilfe an, indem Sie nach einer Lösung für das Problem suchen. Vielleicht kann jemand anderes tun, was von Ihnen verlangt wird.","#Most people do not like to be refused or told they cannot do something. They believe they are right in their thinking and what they ask for is not unreasonable. They expect a yes answer and they are disappointed when they don't get it. In addition, some may be argumentative when you say no, so you must try to soften your refusal.":"Den meisten Menschen gefällt es nicht, abgelehnt oder gesagt zu werden, dass sie nichts tun können. Sie glauben, dass sie richtig denken und dass das, wonach sie fragen, nicht unvernünftig ist. Sie erwarten eine Ja-Antwort und sind enttäuscht, wenn sie diese nicht erhalten. Darüber hinaus können einige argumentativ sein, wenn Sie Nein sagen. Daher müssen Sie versuchen, Ihre Ablehnung zu mildern.","#Supervisors who are effective at persuasion usually are reliable and dependable. They have also acquired a following of people who work with and for them. These supervisors are known for their credibility. Since they are respected and admired, they are easily able to persuade people to their way of thinking.":"Vorgesetzte, die überzeugen können, sind in der Regel zuverlässig und zuverlässig. Sie haben auch eine Anhängerschaft von Menschen gewonnen, die mit und für sie arbeiten. Diese Vorgesetzten sind für ihre Glaubwürdigkeit bekannt. Da sie respektiert und bewundert werden, können sie die Menschen leicht zu ihrer Denkweise überreden.","#Disagreeing Agreeably":"Einverstanden nicht zustimmen","#American Wheels Chinese Roads":"American Wheels Chinesische Straßen","#Doing Business in China":"Geschäfte in China machen","#Holding people accountable starts with one thing: What are we accountable to each other for? So, most people don't hold people accountable because there's no clarity around accountability.":"Menschen zur Rechenschaft ziehen fängt mit einer Sache an: Wofür sind wir uns gegenseitig verantwortlich? Daher machen die meisten Leute die Leute nicht zur Rechenschaft, da es keine Klarheit über die Rechenschaftspflicht gibt.","#So, firstly, if there's clarity around what we expect from each other, it's much more comfortable to be able to hold someone accountable. I can go to someone and say, “Joe, you and I agreed that this was going to be something we'd hold each other accountable for. I'm not seeing evidence of that. Help me understand what I'm missing. Show me how we can get allied.” Which is much better than, “I don't know what I'm accountable for.” And you have a conversation around, well, “You know, you're not performing your job up to a standard.” Well what standard? Did we take time to define that? So, it's really, really hard to hold someone accountable or to have that conversation if there's not clarity around what are we holding each other accountable for. So, it all starts with: What do you expect from me? What do I expect from you? No lying, no faking, no hiding. Let's be adult and hold ourselves accountable because we will both be better for that experience.":"Erstens ist es viel angenehmer, jemanden zur Rechenschaft ziehen zu können, wenn Klarheit darüber besteht, was wir voneinander erwarten. Ich kann zu jemandem gehen und sagen: „Joe, du und ich waren uns einig, dass wir uns gegenseitig dafür zur Rechenschaft ziehen würden. Ich sehe keine Beweise dafür. Hilf mir zu verstehen, was mir fehlt. Zeigen Sie mir, wie wir uns verbünden können. “Das ist viel besser als:„ Ich weiß nicht, wofür ich verantwortlich bin. “Und Sie führen ein Gespräch zu einem Standard. ”Nun, welcher Standard? Haben wir uns Zeit genommen, das zu definieren? Es ist wirklich sehr schwer, jemanden zur Rechenschaft zu ziehen oder dieses Gespräch zu führen, wenn nicht klar ist, wofür wir uns gegenseitig zur Rechenschaft ziehen. Alles beginnt also mit: Was erwartest du von mir? Was erwarte ich von dir Kein Lügen, keine Fälschung, kein Verstecken. Lassen Sie uns erwachsen sein und uns zur Rechenschaft ziehen, weil wir beide für diese Erfahrung besser sind.","#What do I expect from you? What do you expect from me? And how can we have an adult meaningful conversation around those things with a servant heart, which means, “I mean you no harm.”":"Was erwarte ich von dir Was erwartest du von mir? Und wie können wir mit einem dienenden Herzen ein für Erwachsene bedeutungsvolles Gespräch über diese Dinge führen?","#I have a great story about accountability. And, and why I love this story because it also engages one of our values. And it shows how if you've got clear values, they can really help you in guiding someone in their behavior. So, our second value is, we value creating positive, lasting memories in all of our relationships. Recently, I was in a meeting. And there was one of our tribe members, our team members, who was obviously not creating positive lasting memories in that meeting because of their attitude. Now, if we didn't have that value and we weren't committed to helping them be better, that situation could have turned a little bit ugly in the meeting. So, we let the meeting end, and at the end of the meeting, I said—let's call him Joe—“Joe, let's go for a walk.” So, we walked out of the building and I started looking around our parking lot and looking under a car and looking in a trash can. And he said, “What the hell are you doing?” I said, “I'm looking for you.” “What do you mean, you're looking for me?” “The Joe I know wasn't in the room. Joe, one of our values is creating positive lasting memories in all of our relationships, and I didn't see the Joe I know and love in that room doing that. Help me understand.” So, we had a conversation. And Joe had had a bad morning. Joe got up, kicked his foot on the bed, spilled coffee in his crotch, got cut off on the way to work. You know, he went in there and his day was going to be bad. Because we had the value, because we had an expectation, I could introduce that conversation. We went through a learning conversation. The learning that I shared with him, on my coaching with him, was “Joe, I'm, I'm sorry you went through all that. But when that happens to you again, don't get out of your car. Sit in the car, take a deep breath. Remember, you are there to lead others. It's your behavior that's going to influence others. Leave it at the door and bring the Joe that we need into the room.” Joe said, “Thank you.” I mean, that was a great conversation. Can you imagine how that conversation could have gone completely the other way?":"Ich habe eine großartige Geschichte über Verantwortlichkeit. Und, und warum ich diese Geschichte liebe, weil sie auch einen unserer Werte berührt. Und es zeigt, dass Sie, wenn Sie klare Werte haben, diese Ihnen wirklich dabei helfen können, jemanden in seinem Verhalten anzuleiten. Unser zweiter Wert ist es, dass wir in all unseren Beziehungen positive und dauerhafte Erinnerungen schaffen. Vor kurzem war ich in einer Besprechung. Und es gab eines unserer Stammesmitglieder, unsere Teammitglieder, die aufgrund ihrer Einstellung offensichtlich keine positiven bleibenden Erinnerungen an dieses Treffen schufen. Wenn wir diesen Wert nicht gehabt hätten und uns nicht dazu verpflichtet hätten, ihnen zu helfen, besser zu werden, hätte sich diese Situation in der Besprechung etwas hässlich entwickeln können. Also ließen wir die Besprechung enden und am Ende der Besprechung sagte ich - nennen wir ihn Joe - „Joe, lass uns spazieren gehen.“ Also verließen wir das Gebäude und begannen, uns auf unserem Parkplatz umzusehen und unter ein Auto schauen und in einen Mülleimer schauen. Und er sagte: „Was zum Teufel machst du?“ Ich sagte: „Ich suche dich.“ „Was meinst du damit, du suchst mich?“ „Der Joe, den ich kenne, war nicht im Raum . Joe, einer unserer Werte ist es, in all unseren Beziehungen positive bleibende Erinnerungen zu schaffen, und ich habe den Joe, den ich kenne und liebe, in diesem Raum nicht gesehen, wie er das tat. Hilf mir zu verstehen. “Also hatten wir ein Gespräch. Und Joe hatte einen schlechten Morgen gehabt. Joe stand auf, trat mit dem Fuß auf das Bett, verschüttete Kaffee im Schritt, wurde auf dem Weg zur Arbeit abgeschnitten. Weißt du, er ist da reingegangen und sein Tag würde schlecht werden. Weil wir den Wert hatten, weil wir eine Erwartung hatten, konnte ich dieses Gespräch einleiten. Wir haben ein Lerngespräch geführt. Das, was ich ihm bei meinem Coaching mit ihm mitteilte, war: „Joe, es tut mir leid, dass du das alles durchgemacht hast. Aber wenn Ihnen das wieder passiert, steigen Sie nicht aus Ihrem Auto. Setzen Sie sich ins Auto, atmen Sie tief ein. Denken Sie daran, Sie sind da, um andere zu führen. Es ist dein Verhalten, das andere beeinflussen wird. Lass es an der Tür und bring den Joe, den wir brauchen, in den Raum. “Joe sagte:„ Danke. “Ich meine, das war ein großartiges Gespräch. Können Sie sich vorstellen, wie dieses Gespräch völlig anders hätte verlaufen können?","#Define":"Definieren","#Coach":"Trainer","#Emails normally should be limited in length to one short paragraph. This short paragraph should be between 3-5 sentences in total. If documents are involved, attachments and/or links should be used. The actual email message itself should be brief and to the point. We get so many emails a day now, it is especially upsetting to get emails going on for page after page. Much of the efficiency of the email system is lost when the messages are too long. The shorter the message, the more likely that it will be read. Conversely, the longer the message, the greater is the chance of it not being read or of it being deleted.":"E-Mails sollten normalerweise nur einen kurzen Absatz lang sein. Dieser kurze Absatz sollte insgesamt zwischen 3-5 Sätzen liegen. Wenn Dokumente betroffen sind, sollten Anhänge und / oder Links verwendet werden. Die eigentliche E-Mail-Nachricht sollte kurz und präzise sein. Wir bekommen so viele E-Mails pro Tag, dass es besonders ärgerlich ist, dass E-Mails Seite für Seite gesendet werden. Ein Großteil der Effizienz des E-Mail-Systems geht verloren, wenn die Nachrichten zu lang sind. Je kürzer die Nachricht ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie gelesen wird. Umgekehrt ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Nachricht nicht gelesen oder gelöscht wird, umso größer, je länger sie ist.","#Today, organizations operate via email. Whether public or private, business or governmental, email is the primary mode of communications within and among work units. The development of computers and the Internet has brought about this mode of operation. The result has been a reduction in the number of employees per enterprise as more and more work efficiency and effectiveness are produced per person. Even though email efficiency is high, there is still much room left for implementation improvement. The purposes of this writing are to indicate current mistakes commonly seen using email traffic, and to suggest ways to improve the utilization of email electronic communication. Eleven email etiquettes follow explaining these considerations. Sending emails is an art and not a science. Absolute rules are not available, but common sense applications are identifiable.":"Heute arbeiten Organisationen per E-Mail. Ob öffentlich oder privat, geschäftlich oder staatlich, E-Mail ist der primäre Kommunikationsmodus innerhalb und zwischen den Arbeitseinheiten. Die Entwicklung der Computer und des Internets hat zu dieser Funktionsweise geführt. Das Ergebnis ist eine Verringerung der Anzahl der Mitarbeiter pro Unternehmen, da immer mehr Arbeitseffizienz und Effektivität pro Person erzielt werden. Obwohl die E-Mail-Effizienz hoch ist, bleibt noch viel Raum für Verbesserungen bei der Implementierung. Der Zweck dieses Schreibens besteht darin, auf aktuelle Fehler hinzuweisen, die im E-Mail-Verkehr häufig auftreten, und Möglichkeiten zur Verbesserung der Nutzung der elektronischen E-Mail-Kommunikation aufzuzeigen. Elf E-Mail-Etikette erläutern diese Überlegungen. Das Versenden von E-Mails ist eine Kunst und keine Wissenschaft. Absolute Regeln sind nicht verfügbar, aber Anwendungen mit gesundem Menschenverstand sind identifizierbar.","#8. Response Time":"8. Reaktionszeit","#Email traffic should be work related. Other social media such as Facebook, YouTube, and Twitter can and should be used for personal and interpersonal communications. Some people also wisely use separate and different email providers such as gmail, yahoo, and/or hotmail just for social networking. Email systems are generally provided by your employer. As such, an organization can and does monitor any and all email messages. Work provided computer equipment is meant for work not play. Many workers have been fired when they abused an employer-provided email system. Companies vary in their allowance of work time that can be taken up with personal emailings. The safe and wise practice is to keep emails work related and not personal when they are done in a work setting.":"Der E-Mail-Verkehr sollte arbeitsbezogen sein. Andere soziale Medien wie Facebook, YouTube und Twitter können und sollten für die persönliche und zwischenmenschliche Kommunikation genutzt werden. Einige Leute verwenden auch weise separate und unterschiedliche E-Mail-Anbieter wie Google Mail, Yahoo und / oder Hotmail nur für soziale Netzwerke. E-Mail-Systeme werden in der Regel von Ihrem Arbeitgeber bereitgestellt. Daher kann und kann eine Organisation alle E-Mail-Nachrichten überwachen. Arbeit vorausgesetzt, die Computerausrüstung ist für nicht spielende Arbeit gedacht. Viele Mitarbeiter wurden entlassen, als sie ein vom Arbeitgeber bereitgestelltes E-Mail-System missbrauchten. Unternehmen haben unterschiedliche Arbeitszeiten, die mit persönlichen E-Mails belegt werden können. Die sichere und weise Vorgehensweise besteht darin, E-Mails in einem bestimmten Arbeitsumfeld nicht persönlich, sondern in einem bestimmten Arbeitsumfeld zu halten.","#Other email decisions must be made as to the privacy and confidentiality of a message. In addition to selecting the proper tool bar sensitivity choice, the contents of the email should also state whether or not a communique is normal, personal, private, or confidential. If not indicated otherwise, receivers of emails will assume that the message can be forwarded to others without seeking sender permission. Private and confidential emails should also be used infrequently. Such information is best conveyed face-to-face or by telephone. Email systems can be hacked and abused. Any electronic message is forever retrievable and may find itself in the public domain. This is why you should limit your use of private/confidential email messages. In reality there is no such thing as a private email. There are ways to retrieve all emails and they may end up being widely distributed when the opposite degree of dissemination was initially intended.":"Andere E-Mail-Entscheidungen müssen in Bezug auf den Datenschutz und die Vertraulichkeit einer Nachricht getroffen werden. Zusätzlich zur Auswahl der richtigen Empfindlichkeitsoption für die Symbolleiste sollte im Inhalt der E-Mail angegeben werden, ob eine Mitteilung normal, persönlich, privat oder vertraulich ist. Sofern nicht anders angegeben, gehen die Empfänger von E-Mails davon aus, dass die Nachricht an andere weitergeleitet werden kann, ohne die Erlaubnis des Absenders einzuholen. Private und vertrauliche E-Mails sollten auch selten verwendet werden. Solche Informationen werden am besten von Angesicht zu Angesicht oder telefonisch übermittelt. E-Mail-Systeme können gehackt und missbraucht werden. Jede elektronische Nachricht ist für immer abrufbar und befindet sich möglicherweise im öffentlichen Bereich. Aus diesem Grund sollten Sie die Verwendung privater / vertraulicher E-Mail-Nachrichten einschränken. In Wirklichkeit gibt es keine private E-Mail. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, alle E-Mails abzurufen, und diese werden möglicherweise weit verbreitet, wenn ursprünglich der entgegengesetzte Verbreitungsgrad angestrebt wurde.","#Blind copies should seldom be used. Transparency of information is the goal. When blind emails are used, the reasons are usually political rather than operational. Politics should not be conducted via email. Politics are part of life, but should remain largely done face-to-face, and/or by telephone. Blind copies are deceptive. They do not properly indicate the distribution of a message and thus can be misleading. Some critics might even go so far as to say that blind emails are inappropriate because they give a false impression as to the dissemination of often critical communication contents.":"Blindkopien sollten nur selten verwendet werden. Informationstransparenz ist das Ziel. Wenn blinde E-Mails verwendet werden, sind die Gründe in der Regel eher politischer als operativer Natur. Politik sollte nicht per E-Mail betrieben werden. Politik ist Teil des Lebens, sollte jedoch weitgehend von Angesicht zu Angesicht und / oder telefonisch erfolgen. Blindkopien täuschen. Sie zeigen die Verteilung einer Nachricht nicht richtig an und können daher irreführend sein. Einige Kritiker könnten sogar so weit gehen, blinde E-Mails als unangemessen zu bezeichnen, weil sie einen falschen Eindruck von der Verbreitung oft kritischer Kommunikationsinhalte erwecken.","#People today expect and almost demand immediate attention. They want their email messages to generate a response within the same day. This includes weekends as well as week days. The norm is to reply to all emails the same day in which they are received. Sometimes the response can be that you will get back to them later after you have had more time to formulate an appropriate response. However, some emails do not deserve a response. Advertisements, jokes, and/or even colleague ramblings usually do not merit a reaction. Use your delete button frequently, and respond quickly only to those emails that deserve attention.":"Die Menschen von heute erwarten und verlangen fast sofortige Aufmerksamkeit. Sie möchten, dass ihre E-Mail-Nachrichten noch am selben Tag eine Antwort generieren. Dies gilt sowohl für Wochenenden als auch für Wochentage. In der Regel werden alle E-Mails am selben Tag beantwortet, an dem sie eingehen. Manchmal kann die Antwort sein, dass Sie später darauf zurückkommen, nachdem Sie mehr Zeit gehabt haben, eine geeignete Antwort zu formulieren. Einige E-Mails verdienen jedoch keine Antwort. Werbung, Witze und / oder das Herumtollen von Kollegen verdienen normalerweise keine Reaktion. Verwenden Sie Ihre Löschtaste häufig und beantworten Sie schnell nur die E-Mails, die Ihre Aufmerksamkeit verdienen.","#9. Work-Related":"9. Arbeitsbedingt","#10. Positive Information":"10. Positive Informationen","#5. Importance":"5. Bedeutung","#4. Blind Copies":"4. Blindkopien","#6. Privacy":"6. Datenschutz","#7. Length":"7. Länge","#Emails should never be hostile or negative attacks on someone or some organizational practice. Such messages, if necessary, should be communicated using other forms of discourse. Emails should be fun, informative, and friendly in nature. Complaints and grievances should be delivered using more formal communication channels. Negative emails are used by people who have an axe to grind. Such emails are political in nature and they often are intended to generate discord and disharmony within an organization. Instead of contributing to organizational efficiency, protest emails generally have the opposite intent and result. This is why they should not be used.":"E-Mails sollten niemals feindliche oder negative Angriffe auf jemanden oder eine organisatorische Praxis sein. Gegebenenfalls sollten solche Botschaften in anderen Formen des Diskurses kommuniziert werden. E-Mails sollten unterhaltsam, informativ und freundlich sein. Beschwerden und Beschwerden sollten über formellere Kommunikationskanäle übermittelt werden. Negative E-Mails werden von Menschen verwendet, die eine Axt zum Schleifen haben. Solche E-Mails sind politischer Natur und sollen häufig zu Uneinigkeit und Disharmonie innerhalb einer Organisation führen. Anstatt zur Effizienz der Organisation beizutragen, haben Protest-E-Mails im Allgemeinen die entgegengesetzte Absicht und das entgegengesetzte Ergebnis. Deshalb sollten sie nicht verwendet werden.","#An extension of the \"To\" problem and a corollary issue is who should be included on the CC line. The basic rule remains as the \"need to know.\" Usually, copies should not be sent to people two or more levels of authority above your own. This is the job of your immediate supervisor for upper correspondence, and your submanagers for lower information distribution. Unfortunately, when two levels above or higher are included, the email usually has a political purpose rather than an operational objective. This copy dictum works both ways. In general, a person should not copy people two or more levels below their organizational level or status. This is the job of immediate subordinates. All statements above pertaining to the use of copies also apply to the utilization of forwards.":"Eine Erweiterung des \"To\" -Problems und eine Folgefrage ist, wer in die CC-Zeile aufgenommen werden soll. Die Grundregel bleibt als \"wissen müssen\". Normalerweise sollten Kopien nicht an Personen gesendet werden, die zwei oder mehr Befugnisse haben als Sie. Dies ist die Aufgabe Ihres direkten Vorgesetzten für die obere Korrespondenz und Ihrer Unterverwalter für die untere Informationsverteilung. Wenn zwei oder mehr Ebenen enthalten sind, hat die E-Mail in der Regel eher einen politischen Zweck als ein operatives Ziel. Dieses Copy-Dictum funktioniert in beide Richtungen. Im Allgemeinen sollte eine Person keine Personen kopieren, die zwei oder mehr Ebenen unter ihrer Organisationsebene oder ihrem Status liegen. Dies ist die Aufgabe von unmittelbaren Untergebenen. Alle vorstehenden Ausführungen zur Verwendung von Kopien gelten auch für die Verwendung von Forwards.","#<strong ljsid-0=\"\">John Sikula</strong> is Center Director for the Ashland University Regional Center in Massillon, Ohio. Dr. Sikula was an Education Dean for 25 years and is also the former President of the National Association of Teacher Educators (ATE). Professor Sikula has both a M.A. in Educational Foundations and a Ph.D. in Educational Sociology from Case Western Reserve University.":"<strong ljsid-0=\"\">John Sikula</strong> ist Center Director für das Regional Center der Ashland University in Massillon, Ohio. Dr. Sikula war 25 Jahre lang Dekanin für Bildung und ist auch der frühere Präsident der National Association of Teacher Educators (ATE). Professor Sikula hat sowohl einen MA in Educational Foundations als auch einen Ph.D. in Bildungssoziologie an der Case Western Reserve University.","#2. Copies and Forward":"2. Kopien und Weiterleiten","#3. Subject":"3. Betreff","#Another email irritant is the improper usage of red flags indicating that a subject is highly important. In general, red flags should be used sparingly. Too many emails are red flagged when in reality the message is not critical. Red-flagging tends to reveal more about the ego and personality of the email sender than about the importance of an email content. However, time-to-react is a legitimate determinant of when to red-flag an email. If an event is coming up immediately and needs attention now, high importance may be an appropriate use of flagging. This, of course, assumes that the upcoming event is critical to organizational operations…which often is not the case.":"Ein weiterer Reiz für E-Mails ist die missbräuchliche Verwendung von roten Fahnen, die darauf hinweisen, dass ein Betreff von großer Bedeutung ist. Rote Fahnen sollten generell sparsam eingesetzt werden. Zu viele E-Mails werden rot markiert, wenn die Nachricht in Wirklichkeit nicht kritisch ist. Die rote Flagge sagt mehr über das Ego und die Persönlichkeit des E-Mail-Absenders aus als über die Wichtigkeit eines E-Mail-Inhalts. Die Reaktionszeit ist jedoch eine legitime Determinante dafür, wann eine E-Mail rot gekennzeichnet werden muss. Wenn ein Ereignis unmittelbar bevorsteht und jetzt beachtet werden muss, kann eine angemessene Verwendung der Kennzeichnung von hoher Bedeutung sein. Dies setzt natürlich voraus, dass das bevorstehende Ereignis für die organisatorischen Abläufe von entscheidender Bedeutung ist. Dies ist häufig nicht der Fall.","#<strong ljsid-0=\"\">Andrew Sikula</strong>, Sr. is the Associate Dean for Academic Programs within the College of Business at Marshall University. Dr. Sikula is also Director of the Marshall University Graduate School of Management, the Richard G. Miller, Jr. Distinguished Chair of Management and Ethics, and the Director of the Marshall University DMPNA (Doctor of Management Practice in Nurse Anesthesia) Program. Professor Sikula has both a M.B.A. and a Ph.D. in Management from Michigan State University.":"<strong ljsid-0=\"\">Andrew Sikula</strong> , Sr. ist Associate Dean für akademische Programme am College of Business der Marshall University. Dr. Sikula ist außerdem Direktor der Marshall University Graduate School of Management, des Richard G. Miller Jr. Distinguished Chair für Management und Ethik sowie Direktor des DMPNA-Programms (Doctor of Management Practice in Nurse Anaesthesia) der Marshall University. Professor Sikula hat sowohl einen MBA als auch einen Ph.D. in Management von der Michigan State University.","#Let's begin at the beginning. Let's start at the top. Other than the actual informational contents of the email itself, probably the most important decision is to determine to whom an email should be sent. Contrary perhaps to normal practice, serious thought needs to occur in determining to whom an email should be directed. Equally as important and simultaneously, decisions need to be made as to whom not to send the correspondence. The basic rule is \"need to know.\" Send the email only to those who need to know of its contents. To be or not to be included is the question. Individual workers tend to be frequently wrong in one direction or the other. Some send emails to everyone, while others only distribute the message to a primary person or two. Seldom is a person generally guilty of both. One either tends to be an over-supplier or under-supplier with his or her emails.":"Beginnen wir am Anfang. Fangen wir oben an. Abgesehen vom eigentlichen Informationsgehalt der E-Mail selbst ist es wahrscheinlich die wichtigste Entscheidung, zu bestimmen, an wen eine E-Mail gesendet werden soll. Im Gegensatz zur normalen Praxis müssen ernsthafte Überlegungen angestellt werden, an wen eine E-Mail gerichtet werden soll. Ebenso wichtig und gleichzeitig muss entschieden werden, an wen die Korrespondenz nicht gesendet werden soll. Die Grundregel lautet \"wissen müssen\". Senden Sie die E-Mail nur an diejenigen, die den Inhalt kennen müssen. Mitzumachen oder nicht mitzumachen ist die Frage. Einzelne Arbeiter neigen häufig dazu, sich in die eine oder andere Richtung zu irren. Einige senden E-Mails an alle, während andere die Nachricht nur an eine oder zwei Hauptpersonen verteilen. Selten ist eine Person, die im Allgemeinen beides schuldig ist. Entweder neigt man dazu, mit seinen E-Mails ein Über- oder ein Unterlieferant zu sein.","#Efficient and effective emails contain courtesy. They include please and thank you phrases denoting respect and appreciation. Emails should not be antagonistic in nature. Even responses to negative emails should thank the sender for his/her input. This may involve turning the other cheek and forgiveness, but accomplished managers are constructive not destructive in building good relationships with co-workers. Kindness and caring should win in the long run. The more courtesy and respect revealed in an email, the more likely it is that efficient and effective organizational operations will result. Protest and hateful emails generate a chain reaction of offensive email courter-arguments, which contribute little if anything to enterprise economy. Respectful and polite email responses can end a bitter email chain.":"Effiziente und effektive E-Mails sind mit freundlicher Genehmigung. Sie enthalten bitte und danke Sätze, die Respekt und Wertschätzung bedeuten. E-Mails sollten nicht antagonistisch sein. Selbst Antworten auf negative E-Mails sollten dem Absender für seine Eingabe danken. Dies kann bedeuten, die andere Wange zu drehen und zu vergeben, aber erfahrene Manager sind konstruktiv und nicht destruktiv, wenn es darum geht, gute Beziehungen zu Mitarbeitern aufzubauen. Freundlichkeit und Fürsorge sollten auf lange Sicht gewinnen. Je mehr Höflichkeit und Respekt in einer E-Mail offenbart werden, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich effiziente und effektive organisatorische Abläufe ergeben. Protest- und Hass-E-Mails lösen eine Kettenreaktion anstößiger E-Mail-Courter-Argumente aus, die wenig oder gar nichts zur Unternehmensökonomie beitragen. Respektvolle und höfliche E-Mail-Antworten können eine bittere E-Mail-Kette beenden.","#Eleven Email Etiquettes":"Elf E-Mail-Etikette","#1. To":"1 zu","#Never send an email without a subject. When the subject line is absent, it makes searching for past emails a much more difficult task. Don't be lazy. Take the time and make the effort to precisely determine what the email is about, and put this identification on the subject line.":"Senden Sie niemals eine E-Mail ohne Betreff. Wenn die Betreffzeile fehlt, gestaltet sich die Suche nach früheren E-Mails wesentlich schwieriger. Sei nicht faul. Nehmen Sie sich Zeit und bemühen Sie sich, genau zu bestimmen, worum es in der E-Mail geht, und tragen Sie diese Identifikation in die Betreffzeile ein.","#Mistakenly, many emails without subject titles are sent and received on a daily basis. It should go without saying, but it will be noted here nonetheless, that the subject should indeed properly identify what the content of the email entails. Sometimes an email subject title has little or nothing to do with the message. This happens especially when emails get strung together and stacked. Old emails are commonly forwarded with semi-related information. This stacking or email chain can go on and on until the subject title no longer identifies the email content. A rule is that the subject title should always be analyzed for current appropriateness and accuracy whenever another email is piggy-backed on top of an old email communique.":"Viele E-Mails ohne Betreff werden fälschlicherweise täglich gesendet und empfangen. Es sollte selbstverständlich sein, aber es wird trotzdem darauf hingewiesen, dass der Betreff in der Tat richtig identifizieren sollte, was der Inhalt der E-Mail beinhaltet. Manchmal hat der Betreff einer E-Mail wenig oder gar nichts mit der Nachricht zu tun. Dies geschieht insbesondere dann, wenn E-Mails aneinandergereiht und gestapelt werden. Alte E-Mails werden in der Regel mit halbbezogenen Informationen weitergeleitet. Diese Stapel- oder E-Mail-Kette kann so lange fortgesetzt werden, bis der Betreff den E-Mail-Inhalt nicht mehr identifiziert. Eine Regel ist, dass der Betreff-Titel immer auf aktuelle Angemessenheit und Richtigkeit analysiert werden sollte, wenn eine andere E-Mail auf eine alte E-Mail-Mitteilung gepackt wird.","#11. Please and Thank You":"11. Bitte und Danke","#After working in health and fitness as a Front Desk Supervisor/Manager on Duty,<strong ljsid-1=\"\"> Alissa Sikula Dodds</strong> returned to Marshall University and initially served in Information Technology as a Business Analyst. She is now a full-time Instructor of Marketing within the Division of Management, Marketing and Management Information Systems which is part of the Marshall University College of Business. Professor Dodds has two B.B.A.s in both Economics and Marketing as well as a M.B.A. from Marshall University.":"Nachdem <strong ljsid-1=\"\">Alissa Sikula Dodds</strong> in den <strong ljsid-1=\"\">Bereichen</strong> Gesundheit und Fitness als Front Desk Supervisor / Manager on Duty gearbeitet hatte, kehrte sie an die Marshall University zurück und war zunächst als Business Analyst in der Informationstechnologie tätig. Heute ist sie hauptberuflich Dozentin für Marketing in der Abteilung für Management, Marketing und Managementinformationssysteme, die Teil des Marshall University College of Business ist. Professor Dodds hat zwei BBAs in Wirtschaft und Marketing sowie einen MBA von der Marshall University.","#By following these eleven email etiquettes, email senders and receivers can rest more assured that their correspondence will be taken seriously and will generate a desired response or action.":"Durch das Befolgen dieser elf E-Mail-Etikette können E-Mail-Absender und -Empfänger sicherer sein, dass ihre Korrespondenz ernst genommen wird und eine gewünschte Antwort oder Aktion generiert.","#An interview with executive Jack Zenger from Zenger Folkman regarding its effective leadership and coaching programs is presented. Topics include the objectives of programs, namely, The Extraordinary Leader and The Extraordinary Coach, the benefits of the 360 degree feedback on leaders, and the outcome of the program, including increased profits, increased employee engagement and reduction of employee turnover.":"Ein Interview mit dem Manager Jack Zenger von Zenger Folkman über seine effektiven Führungs- und Coaching-Programme wird vorgestellt. Zu den Themen gehören die Ziele der Programme, nämlich der außerordentliche Leiter und der außerordentliche Trainer, die Vorteile des 360-Grad-Feedbacks zu Führungskräften und das Ergebnis des Programms, einschließlich höherer Gewinne, gesteigerter Mitarbeiterbindung und Verringerung der Mitarbeiterfluktuation.","#An interview with Antonio Nieto-Rodriguez, project manager at Immediate Past Chair, is presented. When asked about the consequence of increased competition on projects, he talks about new projects and new opportunities for project managers. Nieto-Rodriguez also talks about the importance of leadership skills and strategic management in project management; and \"coopetition,\" which involves cooperation between two or more competing organizations.":"Ein Interview mit Antonio Nieto-Rodriguez, Projektmanager am Immediate Past Chair, wird vorgestellt. Gefragt nach den Folgen des verschärften Wettbewerbs bei Projekten spricht er über neue Projekte und neue Möglichkeiten für Projektmanager. Nieto-Rodriguez spricht auch über die Bedeutung von Führungsqualitäten und strategischem Management im Projektmanagement. und \"Zusammenarbeit\", die die Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr konkurrierenden Organisationen beinhaltet.","#It's surprising just how many people run on idle at work. Bill McComb relates his most important piece of business advice—how to get in touch with your own \"unstoppability.\"":"Es ist überraschend, wie viele Menschen bei der Arbeit im Leerlauf laufen. Bill McComb berichtet von seinem wichtigsten Geschäftstipp - wie Sie mit Ihrer eigenen \"Unaufhaltsamkeit\" in Kontakt treten können.","#Women looking to succeed in the workplace often blame themselves for falling short. However, to truly realize their leadership potential, women must learn to balance competence with confidence. In The Confidence Effect, Grace Killelea offers women a toolkit of skills to silence the negative voices of self-doubt that can make it difficult for them to advance in the workplace.":"Frauen, die am Arbeitsplatz Erfolg haben wollen, geben sich oft die Schuld daran, dass sie zu kurz kommen. Um ihr Führungspotenzial jedoch wirklich zu nutzen, müssen Frauen lernen, Kompetenz und Selbstvertrauen in Einklang zu bringen. In The Confidence Effect bietet Grace Killelea Frauen ein Toolkit an Fähigkeiten, um die negativen Stimmen der Selbstzweifel zu unterdrücken, die es ihnen erschweren können, am Arbeitsplatz voranzukommen.","#Women are socialized from a young age to be polite, compliant, and relationship-oriented. However, being “nice” all the time can be detrimental to their career mobility. In Nice Girls Still Don’t Get the Corner Office, Dr. Lois P. Frankel lists the ubiquitous mistakes women make that can prevent them from being taken seriously at work. The coaching tips that Frankel recommends for correcting each of these mistakes ultimately provide a transformational roadmap for “nice girls” to become successful, professional women.":"Frauen sind von klein auf sozialisiert, um höflich, konform und beziehungsorientiert zu sein. Immer „nett“ zu sein, kann sich jedoch nachteilig auf die berufliche Mobilität auswirken. Dr. Lois P. Frankel listet in \"Nette Mädchen bekommen immer noch kein Eckbüro\" die allgegenwärtigen Fehler auf, die Frauen machen und die verhindern können, dass sie bei der Arbeit ernst genommen werden. Die Coaching-Tipps, die Frankel zur Behebung dieser Fehler empfiehlt, bieten letztendlich eine transformative Roadmap für „nette Mädchen“, um erfolgreiche, professionelle Frauen zu werden.","#In How to Be Great at the Stuff You Hate, author Nick Davies aims to help readers face a crucial fact: most people in sales hate the actual act of selling. In general, the act of selling someone on a product or suggestion is viewed by most to be a series of difficult tasks. At its core, Davies believes, selling is simply the act of making something easy to buy. People want to feel justified about making the purchases they select, and all good salespeople should be able to help customers effectively locate that feeling of satisfaction.":"Der Autor Nick Davies möchte den Lesern helfen, sich einer entscheidenden Tatsache zu stellen: Die meisten Leute im Verkauf hassen den tatsächlichen Akt des Verkaufs. Im Allgemeinen wird der Verkauf eines Produkts oder Vorschlags von den meisten als eine Reihe schwieriger Aufgaben angesehen. Davies glaubt, dass Verkaufen im Kern einfach der Akt ist, etwas einfach zu kaufen. Die Kunden möchten sich berechtigt fühlen, die von ihnen ausgewählten Einkäufe zu tätigen, und alle guten Verkäufer sollten in der Lage sein, den Kunden dabei zu helfen, dieses Gefühl der Zufriedenheit effektiv zu lokalisieren.","#Business leaders face incredible challenges on a daily basis, each taking its toll on their energy levels and ability to respond and react positively. In Coherence, Dr. Alan Watkins sheds light on the basic issues that can limit people’s overall effectiveness in the workplace and offers solutions that address the physiological and psychological factors that play a role. Watkins shows leaders how to become younger, smarter, healthier, and happier, giving them the ability to make exceptional decisions under pressure and achieve sustainable success at every level.":"Führungskräfte in der Wirtschaft stehen täglich vor unglaublichen Herausforderungen, die sich nachteilig auf ihr Energieniveau und ihre Fähigkeit auswirken, positiv zu reagieren. In Coherence beleuchtet Dr. Alan Watkins die grundlegenden Probleme, die die allgemeine Effektivität der Menschen am Arbeitsplatz einschränken können, und bietet Lösungen an, die die physiologischen und psychologischen Faktoren berücksichtigen, die eine Rolle spielen. Watkins zeigt Führungskräften, wie sie jünger, intelligenter, gesünder und glücklicher werden können. So können sie unter Druck außergewöhnliche Entscheidungen treffen und auf allen Ebenen nachhaltigen Erfolg erzielen.","#Kogan Page Limited, 2015 In Developing Mental Toughness, Doug Strycharczyk and Peter Clough provide readers with a strategy for coping with and overcoming the daily pressures of the business landscape. Their emphasis is on meeting challenges and obstacles with a positive outlook and focus. Emphasizing preparation, collaboration, and attitude, the authors outline a comprehensive, measurable plan to help people respond to stress, pressure, and challenge.":"Kogan Page Limited, 2015 Doug Strycharczyk und Peter Clough geben den Lesern eine Strategie zur Bewältigung und Überwindung des täglichen Drucks in der Geschäftslandschaft. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Bewältigung von Herausforderungen und Hindernissen mit einer positiven Perspektive und Ausrichtung. Die Autoren legen großen Wert auf Vorbereitung, Zusammenarbeit und Einstellung und skizzieren einen umfassenden, messbaren Plan, um Menschen dabei zu helfen, auf Stress, Druck und Herausforderungen zu reagieren.","#It's the Way You Say It":"So sagst du es","#The art of the great presentation is an elusive pursuit. Harvard Business Review wants to change this reality. In Harvard Business School Publishing title Presentations, an installment of their 20-Minute Manager series, the editors offer a short, succinct crash course in crafting terrific speeches, pitches, and talks. Created for the “ambitious professional” looking to sharpen a message, persuade an audience, and gauge the impact, Presentations is a bite-sized bit of literature packed to the brim with helpful tips on how to master the art of the great presentation.":"Die Kunst der großartigen Präsentation ist ein schwer fassbares Unterfangen. Harvard Business Review möchte diese Realität ändern. Im Harvard Business School Publishing-Titel Presentations, einem Teil ihrer 20-Minuten-Manager-Reihe, bieten die Redakteure einen kurzen, prägnanten Crash-Kurs an, in dem sie großartige Reden, Pitches und Vorträge halten. Presentations wurde für den „ambitionierten Profi“ entwickelt, der eine Botschaft schärfen, ein Publikum überzeugen und die Wirkung abschätzen möchte. Es handelt sich um ein kleines Stück Literatur, das mit hilfreichen Tipps zur Beherrschung der Kunst einer großartigen Präsentation bis zum Rand gefüllt ist.","#World Class Diversity Management":"Weltklasse-Diversity-Management","#Inspiration is the springboard to success, innovation, and feats of greatness. While we know its fundamental importance to doing good work and helping us find meaning in our lives, inspiration often fizzles instead of thrives in the workplace. In Find the Fire, Scott Mautz outlines strategies for creating the conditions and space for inspiration to occur. Rather than passively hoping we are inspired by things outside ourselves, Mautz encourages us to actively seek inspiration by changing our mindsets, behaviors, and approaches to work.":"Inspiration ist das Sprungbrett zu Erfolg, Innovation und Meisterleistungen. Während wir wissen, wie wichtig es ist, gute Arbeit zu leisten und einen Sinn in unserem Leben zu finden, sprudelt die Inspiration häufig, anstatt am Arbeitsplatz zu gedeihen. In Find the Fire skizziert Scott Mautz Strategien zur Schaffung der Bedingungen und des Raums für Inspiration. Anstatt passiv zu hoffen, dass wir uns von Dingen außerhalb von uns selbst inspirieren lassen, ermutigt uns Mautz, aktiv nach Inspiration zu suchen, indem er unsere Denkweisen, Verhaltensweisen und Arbeitsweisen ändert.","#Casting a Critical Eye on Coaching":"Coaching kritisch hinterfragen","#Strategic":"Strategisch","#Preparing the Organization":"Organisation vorbereiten","#By Ann Salerno and Lillie Brock":"Von Ann Salerno und Lillie Brock","#The Change Cycle":"Der Veränderungszyklus","#How People Can Survive and Thrive in Organizational Change":"Wie Menschen im organisatorischen Wandel überleben und gedeihen können","#What Women Want":"Was Frauen wollen","#Simply put, the role of a manager is to ensure that his or her team achieves results. However, traditional practices like annual reviews are no longer considered the most effective way to manage employees’ performances. HBR Guide to Performance Management from Harvard Business Review Press is a guidebook that provides managers with new techniques for keeping employees motivated, delivering feedback, improving their skills, and closing performance gaps.":"Einfach ausgedrückt besteht die Rolle eines Managers darin, sicherzustellen, dass sein Team Ergebnisse erzielt. Traditionelle Praktiken wie jährliche Überprüfungen gelten jedoch nicht mehr als die effektivste Methode, um die Leistungen der Mitarbeiter zu steuern. Der HBR-Leitfaden zum Leistungsmanagement von Harvard Business Review Press ist ein Leitfaden, der Managern neue Techniken bietet, mit denen sie Mitarbeiter motivieren, Feedback geben, ihre Fähigkeiten verbessern und Leistungslücken schließen können.","#Learn from the best":"Lerne von den Besten","#Now Build a Great Business!":"Bauen Sie jetzt ein großartiges Geschäft auf!","#Welcome":"Herzlich willkommen","#In Future Smart, author and futurist James Canton provides readers with an in-depth understanding of the technological, social, and environmental trends that are shaping the future. With knowledge of the future, Canton argues, entrepreneurs can start producing forward-thinking, actionable ideas that will ensure the success of their organizations. A guidebook to the business risks and opportunities of the future, Future Smart illustrates the importance of designing game-changing innovations, plans, and strategies today to ensure a successful tomorrow.":"In Future Smart vermittelt der Autor und Zukunftsforscher James Canton dem Leser ein tiefgreifendes Verständnis der technologischen, sozialen und ökologischen Trends, die die Zukunft formen. Mit dem Wissen über die Zukunft, argumentiert Canton, können Unternehmer beginnen, vorausschauende, umsetzbare Ideen zu entwickeln, die den Erfolg ihrer Organisationen sicherstellen. Future Smart ist ein Leitfaden für die geschäftlichen Risiken und Chancen der Zukunft und zeigt, wie wichtig es ist, bahnbrechende Innovationen, Pläne und Strategien bereits heute zu entwickeln, um eine erfolgreiche Zukunft sicherzustellen.","#Busyness: The Barrier to Innovation":"Geschäftigkeit: Das Hindernis für Innovation","#Busyness is sometimes no more than the comfort of administrative work. Sahar Hashemi explains how to shift your focus from internal to external to allow for innovation and empathy.":"Geschäftigkeit ist manchmal nicht mehr als die Bequemlichkeit der Verwaltungsarbeit. Sahar Hashemi erklärt, wie Sie Ihren Fokus von intern auf extern verlagern können, um Innovation und Empathie zu ermöglichen.","#Smart Green":"Intelligentes Grün","#Aug 3, 2011":"3. August 2011","#The Power of Business Process Improvement":"Die Kraft der Verbesserung von Geschäftsprozessen","#The next step in the BPI process is creating the scope definition document. The purpose of this document is to provide the baseline information about a business process and to establish the boundaries of the process. Each scope definition document has eight sections:":"Der nächste Schritt im BPI-Prozess ist das Erstellen des Bereichsdefinitionsdokuments. Der Zweck dieses Dokuments besteht darin, die Basisinformationen zu einem Geschäftsprozess bereitzustellen und die Grenzen des Prozesses festzulegen. Jedes Dokument zur Bereichsdefinition besteht aus acht Abschnitten:","#<em ljsid-0=\"\">Description</em>. The process description serves to explain the process to people who are not familiar with it. It is a good idea to gain agreement on and define terminology when creating the process description.":"<em ljsid-0=\"\">Beschreibung</em> Die Prozessbeschreibung dient dazu, Personen, die mit dem Prozess nicht vertraut sind, den Prozess zu erläutern. Es ist eine gute Idee, bei der Erstellung der Prozessbeschreibung eine Einigung über die Terminologie zu erzielen und diese zu definieren.","#<em ljsid-0=\"\">Process name</em>. This is the name of the business process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessname</em> . Dies ist der Name des Geschäftsprozesses.","#10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability":"10 einfache Schritte zur Steigerung der Effektivität, Effizienz und Anpassungsfähigkeit","#Step 1: Developing the Process Inventory":"Schritt 1: Entwicklung des Prozessinventars","#Step 6: Applying Improvement Techniques.":"Schritt 6: Anwenden von Verbesserungstechniken.","#Establishing categories, criteria, scale, and weighting – 90 minutes":"Festlegen von Kategorien, Kriterien, Skalierung und Gewichtung - 90 Minuten","#<em ljsid-0=\"\">Value</em>. Value measures the benefit associated with improving a process. Benefit may be expressed in terms of economic value, personal value, or cultural value. It may be a quantitative measure or more qualitative in nature.":"<em ljsid-0=\"\">Wert</em> . Der Wert misst den mit der Verbesserung eines Prozesses verbundenen Nutzen. Der Nutzen kann als wirtschaftlicher Wert, persönlicher Wert oder kultureller Wert ausgedrückt werden. Es kann ein quantitatives oder eher qualitatives Maß sein.","#<em ljsid-0=\"\">Process responsibilities</em>. This section outlines the main tasks associated with the business process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessverantwortung</em> . In diesem Abschnitt werden die Hauptaufgaben beschrieben, die mit dem Geschäftsprozess verbunden sind.","#Teams may want to apply weighting to the criteria in the process prioritization table. If one category, such as implementation, is more important than the others, it should be given a greater weight. Each category should be weighted on a scale of one to 100. The total of all the weights should equal 100.":"Möglicherweise möchten Teams die Kriterien in der Prozesspriorisierungstabelle gewichten. Wenn eine Kategorie wie die Implementierung wichtiger ist als die anderen, sollte sie stärker gewichtet werden. Jede Kategorie sollte auf einer Skala von eins bis 100 gewichtet werden. Die Summe aller Gewichte sollte 100 betragen.","#Most aspects of business equate to a process. However, those processes are frequently not as efficient or effective as they could be. Business process improvement or BPI can help companies become more competitive in the market by demonstrating greater customer responsiveness and increasing employee productivity. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong>, Susan Page describes a ten step approach to BPI that is pragmatic and focused on ease of use.":"Die meisten Aspekte des Geschäfts entsprechen einem Prozess. Diese Prozesse sind jedoch häufig nicht so effizient oder effektiv wie sie sein könnten. Business Process Improvement oder BPI können Unternehmen dabei unterstützen, auf dem Markt wettbewerbsfähiger zu werden, indem sie eine höhere Kundenreaktivität und eine höhere Mitarbeiterproduktivität nachweisen. Susan Page beschreibt in <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> einen zehnstufigen BPI-Ansatz, der pragmatisch und benutzerfreundlich ist.","#©2010 Susan Page":"© 2010 Susan Page","#Writing test scenarios, securing test resources, and creating a collection tool – 40 hours":"Schreiben von Testszenarien, Sichern von Testressourcen und Erstellen eines Erfassungstools - 40 Stunden","#<em ljsid-0=\"\">Impact</em>. Impact determines how much a business process affects the business. For example, a team might examine how many employees or what level employees are affected by a process.":"<em ljsid-0=\"\">Auswirkungen</em> . Auswirkung bestimmt, wie stark ein Geschäftsprozess das Geschäft beeinflusst. Beispielsweise kann ein Team untersuchen, wie viele Mitarbeiter oder auf welcher Ebene Mitarbeiter von einem Prozess betroffen sind.","#<em ljsid-0=\"\">Process owner</em>. This is the individual responsible for the process.":"<em ljsid-0=\"\">Prozessverantwortlicher</em> . Dies ist die Person, die für den Prozess verantwortlich ist.","#<em ljsid-0=\"\">Key stakeholders and interests</em>. In addition to customers and clients, different groups in an organization may affect or be affected by a business process. These groups are called stakeholders. This section describes the key stakeholders and their needs.":"<em ljsid-0=\"\">Hauptakteure und Interessen</em> . Zusätzlich zu Kunden und Kunden können verschiedene Gruppen in einer Organisation einen Geschäftsprozess beeinflussen oder von diesem betroffen sein. Diese Gruppen werden als Stakeholder bezeichnet. In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Interessengruppen und ihre Bedürfnisse beschrieben.","#Second sponsor meeting – 45 minutes":"Zweites Sponsorentreffen - 45 Minuten","#Step 5: Verifying the Process Map":"Schritt 5: Überprüfen der Prozesszuordnung","#Step 2: Establishing the Foundation":"Schritt 2: Gründung der Stiftung","#Step 7: Creating Internal Controls, Tools, and Metricss":"Schritt 7: Erstellen interner Steuerelemente, Tools und Metriken","#Step 8: Testing and Reworking":"Schritt 8: Testen und Überarbeiten","#<em ljsid-0=\"\">Scope</em>. The scope describes the breadth of the process and defines the process’s starting and ending points.":"<em ljsid-0=\"\">Geltungsbereich</em> . Der Gültigkeitsbereich beschreibt die Breite des Prozesses und definiert die Start- und Endpunkte des Prozesses.","#Step 9: Implementing the Change":"Schritt 9: Implementierung der Änderung","#<em ljsid-0=\"\">Current state</em>. Current state evaluates how well the business process is currently working. Ways to determine the current state include customer and internal client satisfaction with the current state and whether or not a process exists.":"<em ljsid-0=\"\">Aktueller Zustand</em> . Der aktuelle Status bewertet, wie gut der Geschäftsprozess derzeit funktioniert. Die Möglichkeiten zur Ermittlung des aktuellen Status umfassen die Zufriedenheit des Kunden und des internen Kunden mit dem aktuellen Status und der Frage, ob ein Prozess vorhanden ist oder nicht.","#<em ljsid-0=\"\">Implementation</em>. Implementation relates to the feasibility of making a change to a business process. Factors that affect feasibility can include time to market, funding, and the amount of time before the organization will use the business process again.":"<em ljsid-0=\"\">Implementierung</em> . Die Implementierung bezieht sich auf die Durchführbarkeit einer Änderung an einem Geschäftsprozess. Faktoren, die die Durchführbarkeit beeinflussen, können die Markteinführungszeit, die Finanzierung und die Zeitspanne sein, bis das Unternehmen den Geschäftsprozess wieder verwendet.","#<em ljsid-0=\"\">Customers/Internal Clients and their needs</em>. Page uses the term “customer” to describe external customers and “clients” to describe internal customers. This section defines who receives the business process outcomes and outlines why the process is important to them.":"<em ljsid-0=\"\">Kunden / interne Kunden und deren Bedürfnisse</em> . Page verwendet den Begriff \"Kunde\" zur Beschreibung externer Kunden und \"Kunden\" zur Beschreibung interner Kunden. In diesem Abschnitt wird definiert, wer die Geschäftsprozessergebnisse erhält, und warum der Prozess für sie wichtig ist.","#For each of the prioritization criterion, teams must establish a scale that will be used to determine the criterion’s importance. It is possible to use any scale, such as a scale from one to five. Page recommends, however, using a small scale, such as high/medium/low. This reduces the amount of interpretation that people can make when scoring the different criteria.":"Für jedes Priorisierungskriterium müssen Teams eine Skala erstellen, anhand derer die Wichtigkeit des Kriteriums bestimmt wird. Es kann eine beliebige Skala verwendet werden, z. B. eine Skala von eins bis fünf. Page empfiehlt jedoch die Verwendung eines kleinen Maßstabs, z. B. hoch / mittel / niedrig. Dies verringert den Umfang der Interpretation, die Menschen bei der Bewertung der verschiedenen Kriterien vornehmen können.","#Building the business process inventory – 90 minutes":"Aufbau des Geschäftsprozessinventars - 90 Minuten","#Completing process prioritization table – 4 hours":"Abschluss der Prozesspriorisierungstabelle - 4 Stunden","#Strengths Finder 2.0":"Stärkenfinder 2.0","#<em ljsid-0=\"\">Summarizing the feedback and reworking the process</em>. After testing has concluded, the team summarizes the findings. If the test results were unexpected, the team should rework the process.":"<em ljsid-0=\"\">Das Feedback zusammenfassen und den Prozess überarbeiten</em> . Nach Abschluss der Tests fasst das Team die Ergebnisse zusammen. Wenn die Testergebnisse unerwartet waren, sollte das Team den Prozess überarbeiten.","#Step 3: Drawing the Process Map":"Schritt 3: Zeichnen der Prozessübersicht","#Once the process inventory and process prioritization table have been completed, they should be reviewed with the BPI project sponsor to confirm that he or she agrees with the results.":"Nachdem das Prozessinventar und die Prozesspriorisierungstabelle ausgefüllt wurden, sollten sie mit dem BPI-Projektsponsor besprochen werden, um zu bestätigen, dass er oder sie mit den Ergebnissen einverstanden ist.","#Steps 4: Estimating Time and Cost":"Schritt 4: Schätzen von Zeit und Kosten","#Once an inventory of business processes has been created, it is necessary to prioritize which are most important using a process prioritization table or grid. Page suggests that there are four broad groups of criteria that can aid with process prioritization:":"Sobald ein Inventar der Geschäftsprozesse erstellt wurde, müssen die wichtigsten Prioritäten mithilfe einer Tabelle oder eines Rasters zur Prozesspriorisierung festgelegt werden. Laut Page gibt es vier große Gruppen von Kriterien, die bei der Priorisierung von Prozessen hilfreich sein können:","#The first step of business process improvement (BPI) is developing a process inventory. This inventory outlines all the business processes that exist in a particular department or part of a business. A list of business processes can be developed by analyzing the work that is done in a group, by evaluating job descriptions, or by interviewing employees about their tasks and responsibilities. When creating a process inventory, it is important to recognize that one business process may be comprised of several sub-processes. The process inventory should also include the individual who is responsible for each process – that person is often referred to as the “business process owner.”":"Der erste Schritt der Geschäftsprozessverbesserung (BPI) ist die Entwicklung eines Prozessinventars. In diesem Inventar werden alle Geschäftsprozesse beschrieben, die in einer bestimmten Abteilung oder einem Teil eines Unternehmens vorhanden sind. Eine Liste von Geschäftsprozessen kann erstellt werden, indem die in einer Gruppe geleistete Arbeit analysiert, Jobbeschreibungen ausgewertet oder Mitarbeiter zu ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten befragt werden. Bei der Erstellung eines Prozessinventars ist zu beachten, dass ein Geschäftsprozess aus mehreren Teilprozessen bestehen kann. Das Prozessinventar sollte auch die Person enthalten, die für jeden Prozess verantwortlich ist - diese Person wird häufig als \"Geschäftsprozessverantwortlicher\" bezeichnet.","#Page provides the following time estimates for Step 1 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 1:","#First sponsor meeting – 15 minutes":"Erstes Sponsorentreffen - 15 Minuten","#<em ljsid-0=\"\">Creating the test plan</em>. The test plan documents a systematic way for testing the process. It articulates the goals of the testing, the approach that will be used, the necessary resources, and the test schedule. The plan also includes testing objectives which help the team write appropriate test scenarios.":"<em ljsid-0=\"\">Testplan erstellen</em> . Der Testplan dokumentiert einen systematischen Weg zum Testen des Prozesses. Es formuliert die Ziele des Tests, den Ansatz, der verwendet wird, die erforderlichen Ressourcen und den Testzeitplan. Der Plan enthält auch Testziele, mit deren Hilfe das Team geeignete Testszenarien erstellt.","#Business process improvement or BPI can help companies become more competitive in the market by demonstrating greater customer responsiveness and increasing employee productivity. In <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong>, Susan Page describes a ten step approach to BPI that is pragmatic and focused on ease of use.":"Business Process Improvement oder BPI können Unternehmen dabei unterstützen, auf dem Markt wettbewerbsfähiger zu werden, indem sie eine höhere Kundenreaktivität und eine höhere Mitarbeiterproduktivität nachweisen. Susan Page beschreibt in <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> einen zehnstufigen BPI-Ansatz, der pragmatisch und benutzerfreundlich ist.","#Step 10: Driving Continuous Improvement":"Schritt 10: Kontinuierliche Verbesserung vorantreiben","#Testing, assessment, and execution - varies":"Testen, Bewerten und Ausführen - variiert","#<em ljsid-0=\"\">Test</em>. Improvement goals should be tested before they are rolled out to the organization. This testing effort is typically smaller in scale than the testing done when the business process is first developed.":"<em ljsid-0=\"\">Test</em> . Verbesserungsziele sollten getestet werden, bevor sie in der Organisation eingeführt werden. Dieser Testaufwand ist in der Regel geringer als der Testaufwand bei der ersten Entwicklung des Geschäftsprozesses.","#<em ljsid-0=\"\">Training</em>. To develop the training plan, the team must determine what education will enable all employees to perform their process responsibilities. The plan should include the audiences who need training, the learning objectives, the training approach and tools, facilitators, and the timeline for the training.":"<em ljsid-0=\"\">Schulung</em> . Um den Schulungsplan zu entwickeln, muss das Team festlegen, mit welcher Schulung alle Mitarbeiter ihre Prozessverantwortung wahrnehmen können. Der Plan sollte die Zielgruppen, die eine Schulung benötigen, die Lernziele, den Schulungsansatz und die Instrumente, die Moderatoren und den Zeitplan für die Schulung enthalten.","#Page provides the following time estimates for Step 10 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 10:","#<em ljsid-0=\"\">Developing the testing scenarios</em>. The scenarios are step-by-step instructions for the testers. While the team is creating testing scenarios, it is essential that the team leader ask managers for permission to include their employees in the testing process. Along with the scenarios, it is also useful to create a spreadsheet where testers can record issues that they uncover.":"<em ljsid-0=\"\">Entwicklung der Testszenarien</em> . Die Szenarien sind schrittweise Anleitungen für die Tester. Während das Team Testszenarien erstellt, ist es wichtig, dass der Teamleiter die Manager um Erlaubnis bittet, ihre Mitarbeiter in den Testprozess einzubeziehen. Neben den Szenarien ist es auch nützlich, eine Tabelle zu erstellen, in der Tester aufgedeckte Probleme aufzeichnen können.","#Developing the implementation plan – 5 days":"Entwicklung des Umsetzungsplans - 5 Tage","#A continuous improvement plan should be developed which summarizes the activities needed to maintain focus on the business process. The plan should cover activities such as reviewing measurement data, revisiting customer and stakeholder needs, testing internal controls, validating process workers, and evaluating third party vendors. In an organization with many improved business processes, Page suggests that one continuous improvement schedule should be maintained that covers all the business processes and tracks the continuous improvement activity.":"Es sollte ein kontinuierlicher Verbesserungsplan entwickelt werden, der die Aktivitäten zusammenfasst, die erforderlich sind, um die Konzentration auf den Geschäftsprozess aufrechtzuerhalten. Der Plan sollte Aktivitäten wie die Überprüfung von Messdaten, die Überprüfung der Kunden- und Stakeholder-Anforderungen, das Testen interner Kontrollen, die Validierung von Prozessmitarbeitern und die Bewertung von Drittanbietern umfassen. In einer Organisation mit vielen verbesserten Geschäftsprozessen schlägt Page vor, einen kontinuierlichen Verbesserungsplan zu erstellen, der alle Geschäftsprozesse abdeckt und die kontinuierlichen Verbesserungsaktivitäten verfolgt.","#Implementing a new business process requires three tracks: a change management track that covers impact analysis, a communications track which follows a communication plan, and a training track which follows a training plan.":"Die Implementierung eines neuen Geschäftsprozesses erfordert drei Spuren: eine Änderungsmanagementspur, die die Wirkungsanalyse abdeckt, eine Kommunikationsspur, die einem Kommunikationsplan folgt, und eine Trainingsspur, die einem Trainingsplan folgt.","#<em ljsid-0=\"\">How will the testing occur?</em> The team must define their testing approach. Page has developed a five step methodology for testing business processes which is discussed below.":"<em ljsid-0=\"\">Wie erfolgt die Prüfung?</em> Das Team muss seinen Testansatz definieren. Page hat eine fünfstufige Methodik zum Testen von Geschäftsprozessen entwickelt, die im Folgenden erörtert wird.","#Gaining sponsor buy-in – 1 day":"Gewinnung des Sponsor Buy-Ins - 1 Tag","#Page provides the following time estimates for Step 9 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 9:","#Creating the test plan – 16 hours":"Erstellen des Testplans - 16 Stunden","#Given the ubiquity of business processes in the corporate world, <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> is a helpful guide for teams in every industry. It is useful for people with minimal experience with business process improvement, as well as for experts. Newcomers to business process improvement will benefit from the book’s step-by-step approach to success. Experts will find the book to be an excellent reference guide. To reinforce key points, Page includes tools and real-life examples in each chapter. In addition, the author summarizes key points at the end of each chapter and provides time estimates for different activities. The final chapter brings together all the concepts in a case study which shows how the ten steps of business process improvement can be adapted to a real world situation. The book is best read from cover to cover. At the conclusion, there is an index.":"Angesichts der Allgegenwart der Geschäftsprozesse in der Unternehmenswelt ist <strong ljsid-1=\"\">The Power of Business Process Improvement</strong> ein hilfreicher Leitfaden für Teams in jeder Branche. Es ist nützlich für Personen mit minimaler Erfahrung in der Verbesserung von Geschäftsprozessen sowie für Experten. Neulinge in der Verbesserung von Geschäftsprozessen werden vom schrittweisen Ansatz des Buches zum Erfolg profitieren. Experten werden feststellen, dass das Buch ein ausgezeichneter Nachschlagewerk ist. Um die wichtigsten Punkte zu verdeutlichen, enthält Page in jedem Kapitel Tools und Beispiele aus der Praxis. Darüber hinaus fasst der Autor die wichtigsten Punkte am Ende jedes Kapitels zusammen und bietet Zeitschätzungen für verschiedene Aktivitäten. Das letzte Kapitel fasst alle Konzepte in einer Fallstudie zusammen, die zeigt, wie die zehn Schritte der Geschäftsprozessverbesserung an eine reale Situation angepasst werden können. Das Buch wird am besten von vorne bis hinten gelesen. Am Ende steht ein Index.","#<em ljsid-0=\"\">Key Findings</em>. This section makes management aware of the key points that were uncovered during the project.":"<em ljsid-0=\"\">Schlüsselergebnisse</em> . In diesem Abschnitt wird das Management auf die wichtigsten Punkte aufmerksam gemacht, die während des Projekts aufgedeckt wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Summary</em>. The summary provides a synopsis of the project. It can be helpful to incorporate analytical results which provide concrete statistics for the reader.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenfassung</em> Die Zusammenfassung enthält eine Übersicht über das Projekt. Es kann hilfreich sein, Analyseergebnisse einzubeziehen, die dem Leser konkrete Statistiken liefern.","#<em ljsid-0=\"\">Deliverables</em>. The team should describe all the materials that were created during the project, which could include the process overview, process maps, detail documents, the internal controls document, checklists, impact analyses, implementation plans, training plans, and communication plans.":"<em ljsid-0=\"\">Liefergegenstände</em> . Das Team sollte alle Materialien beschreiben, die während des Projekts erstellt wurden. Dazu gehören die Prozessübersicht, Prozesszuordnungen, Detaildokumente, das Dokument der internen Kontrollen, Checklisten, Auswirkungsanalysen, Implementierungspläne, Schulungspläne und Kommunikationspläne.","#<em ljsid-0=\"\">Evaluate</em>. During this stage, teams analyze each aspect of the business process to find improvement opportunities. The bulk of continuous improvement time is spent in the evaluate phase. Evaluation should be done more frequently for processes that are used often in the business. The goals of this phase are to identify aspects of the business process that present improvement opportunities and to create a plan of action.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten</em> . In dieser Phase analysieren die Teams jeden Aspekt des Geschäftsprozesses, um Verbesserungsmöglichkeiten zu finden. Der Großteil der kontinuierlichen Verbesserungszeit wird in der Evaluierungsphase verbracht. Bei Prozessen, die im Unternehmen häufig verwendet werden, sollte die Evaluierung häufiger durchgeführt werden. Ziel dieser Phase ist es, Aspekte des Geschäftsprozesses zu identifizieren, die Verbesserungsmöglichkeiten bieten, und einen Aktionsplan zu erstellen.","#www.powerofbusinessprocessimpr...":"www.powerofbusinessprocessimpr ...","#<em ljsid-0=\"\">Assess</em>. In the assessment phase, the team evaluates the test data, makes adjustments if needed, and determines whether to proceed with the changes. It can be helpful to use benchmark data – that is, measuring the business process against a standard of excellence. That standard may be from an internal group or an external company. External benchmark data can be hard to find. However, Page indicates that internal benchmarking is often equally effective. She recommends working with a person who has designed a benchmark study before, since effective studies require experience. One of the goals of benchmarking is to identify how the benchmark groups attain the critical success factors for a given process.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten</em> . In der Bewertungsphase wertet das Team die Testdaten aus, nimmt bei Bedarf Anpassungen vor und entscheidet, ob mit den Änderungen fortgefahren werden soll. Es kann hilfreich sein, Benchmark-Daten zu verwenden, dh den Geschäftsprozess an einem exzellenten Standard zu messen. Dieser Standard kann von einer internen Gruppe oder einer externen Firma stammen. Externe Benchmark-Daten können schwer zu finden sein. Page weist jedoch darauf hin, dass internes Benchmarking häufig gleichermaßen effektiv ist. Sie empfiehlt, mit einer Person zusammenzuarbeiten, die zuvor eine Benchmark-Studie entworfen hat, da für effektive Studien Erfahrung erforderlich ist. Eines der Ziele des Benchmarking ist es, herauszufinden, wie die Benchmark-Gruppen die kritischen Erfolgsfaktoren für einen bestimmten Prozess erreichen.","#Gaining sponsor buy-in – 1 hour":"Gewinnung des Sponsor Buy-Ins - 1 Stunde","#The Lean Machine":"Die schlanke Maschine","#Aug 1, 2011":"1. August 2011","#Developing the training plan – 3 days":"Entwicklung des Trainingsplans - 3 Tage","#When it becomes necessary to search for cost efficiencies and business impr…":"Wenn es darum geht, nach Kosteneinsparungen und geschäftlichen Verbesserungen zu suchen ...","#Page provides the following time estimates for Step 8 activities:":"Die Seite enthält die folgenden Zeitschätzungen für Aktivitäten in Schritt 8:","#The Harley-Davidson Motor Company is heir to one of the most dramatic turna…":"Die Harley-Davidson Motor Company ist der Erbe einer der dramatischsten…","#Once the business process has been tested adequately, the team must develop an implementation plan. This plan covers how the new process will be rolled out in the organization, as well as how to communicate to and train employees, and how to continuously improve the business process. If the business process is complex, Page advises uses project management software to handle the implementation. For simple business processes, a spreadsheet may be adequate.":"Sobald der Geschäftsprozess angemessen getestet wurde, muss das Team einen Implementierungsplan entwickeln. Dieser Plan beschreibt, wie der neue Prozess in der Organisation eingeführt wird, wie mit den Mitarbeitern kommuniziert und diese geschult werden und wie der Geschäftsprozess kontinuierlich verbessert werden kann. Wenn der Geschäftsprozess komplex ist, verwendet Page Advisor Projektmanagementsoftware, um die Implementierung zu verwalten. Für einfache Geschäftsprozesse kann eine Kalkulationstabelle ausreichend sein.","#<em ljsid-0=\"\">Retesting</em>. If a large number of problems or severe problems emerged during testing, the team may decide to retest a part of the process.":"<em ljsid-0=\"\">Erneute Prüfung</em> . Wenn beim Testen eine große Anzahl von Problemen oder schwerwiegenden Problemen aufgetreten ist, kann das Team entscheiden, einen Teil des Prozesses erneut zu testen.","#Creating an Executive Summary":"Erstellen einer Executive Summary","#<em ljsid-0=\"\">Goals</em>. The goals section describes the purpose of the work. It can be helpful to review the scope definition document and see what customers wanted from the process. The goals should be stated succinctly in a bulleted list.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele</em> . Der Abschnitt Ziele beschreibt den Zweck der Arbeit. Es kann hilfreich sein, das Scope-Definitionsdokument zu überprüfen und festzustellen, was Kunden von dem Prozess erwartet haben. Die Ziele sollten in einer Liste mit Aufzählungszeichen kurz angegeben werden.","#Developing the impact analysis – 5 days":"Entwicklung der Wirkungsanalyse - 5 Tage","#<em ljsid-0=\"\">When should the testing occur?</em> If the organizations that use the business process have peak periods, testing should be avoided during those times.":"<em ljsid-0=\"\">Wann sollten die Tests stattfinden?</em> Wenn die Organisationen, die den Geschäftsprozess verwenden, Spitzenzeiten haben, sollten Tests in diesen Zeiten vermieden werden.","#<em ljsid-0=\"\">Implementing the test plan</em>. During the testing period, the testers follow the new business process and use any new tools that have been developed. Problems are recorded in the issue resolution spreadsheet. The team uses this spreadsheet to resolve major problems.":"<em ljsid-0=\"\">Implementierung des Testplans</em> . Während des Testzeitraums folgen die Tester dem neuen Geschäftsprozess und verwenden alle neu entwickelten Tools. Probleme werden in der Problemlösungstabelle aufgezeichnet. Das Team verwendet diese Tabelle, um größere Probleme zu lösen.","#<em ljsid-0=\"\">Execute</em>. During the execute stage, the updated business process is launched. The changes are communicated and workers are trained. The team also creates a new impact analysis. Page recommends doing this anytime a process change occurs.":"<em ljsid-0=\"\">Ausführen</em> Während der Ausführungsphase wird der aktualisierte Geschäftsprozess gestartet. Die Veränderungen werden kommuniziert und die Mitarbeiter geschult. Das Team erstellt auch eine neue Wirkungsanalyse. Page empfiehlt, dies immer dann zu tun, wenn ein Prozess geändert wird.","#The five steps for testing a business process include (1) creating the test plan, (2) developing the testing scenarios, (3) implementing the test plan, (4) summarizing the feedback and reworking the process, and (5) possibly retesting.":"Die fünf Schritte zum Testen eines Geschäftsprozesses umfassen: (1) Erstellen des Testplans, (2) Entwickeln der Testszenarien, (3) Implementieren des Testplans, (4) Zusammenfassen des Feedbacks und Überarbeiten des Prozesses und (5) Möglicherweise erneutes Testen .","#There are six sections in an executive summary:":"Eine Zusammenfassung besteht aus sechs Abschnitten:","#Reading Time: 8 hours, 338 pages":"Lesezeit: 8 Stunden, 338 Seiten","#<em ljsid-0=\"\">Change management</em>. One of the essential elements in the change management phase is an impact analysis. This describes the organizational changes that must occur to guarantee successful implementation of the new process. The team creates the impact analysis by reviewing the process map and noting required changes. The impact analysis should include the reason for the change, the business area affected by the change, and any problems anticipated with the change. Sponsors find impact analyses useful because it provides them with the data needed to make changes happen.":"<em ljsid-0=\"\">Änderungsmanagement</em> . Eines der wesentlichen Elemente in der Change Management-Phase ist eine Wirkungsanalyse. Hier werden die organisatorischen Änderungen beschrieben, die erforderlich sind, um eine erfolgreiche Implementierung des neuen Prozesses zu gewährleisten. Das Team erstellt die Auswirkungsanalyse, indem es die Prozesslandkarte überprüft und erforderliche Änderungen feststellt. Die Auswirkungsanalyse sollte den Grund für die Änderung, den von der Änderung betroffenen Geschäftsbereich und alle mit der Änderung erwarteten Probleme enthalten. Für Sponsoren sind Wirkungsanalysen nützlich, da sie die Daten bereitstellen, die für die Durchführung von Änderungen erforderlich sind.","#<em ljsid-0=\"\">Communications</em>. For the communication plan, the team must identify all the different audiences that need to receive information about the updated business process. These may include customers and internal clients, stakeholders, and process workers. For each audience, the plan outlines the key messages, the recommended communication methods, and the appropriate timing for the communications. Effective communications use simple language and put the message in the appropriate context.":"<em ljsid-0=\"\">Mitteilungen</em> . Für den Kommunikationsplan muss das Team alle unterschiedlichen Zielgruppen identifizieren, die Informationen über den aktualisierten Geschäftsprozess erhalten sollen. Dies können Kunden und interne Kunden, Stakeholder und Prozessmitarbeiter sein. Für jede Zielgruppe werden im Plan die wichtigsten Botschaften, die empfohlenen Kommunikationsmethoden und der geeignete Zeitpunkt für die Kommunikation aufgeführt. Effektive Kommunikation verwendet eine einfache Sprache und ordnet die Botschaft in den entsprechenden Kontext ein.","#When a business has implemented a successful planning process, every employ…":"Wenn ein Unternehmen einen erfolgreichen Planungsprozess implementiert hat,…","#Developing the communication plan – 1 day":"Entwicklung des Kommunikationsplans - 1 Tag","#Once a team has implemented business process improvements, their work is not done. They must monitor the business process and make adjustments so it improves continually over time. When teams engage in continuous improvement, it ensures that the process continues to deliver the original improvement gains. There are four phases in the continuous improvement cycle: (1) evaluate, (2) test, (3) assess, and (4) execute.":"Sobald ein Team Geschäftsprozessverbesserungen implementiert hat, ist seine Arbeit nicht erledigt. Sie müssen den Geschäftsprozess überwachen und Anpassungen vornehmen, damit er sich im Laufe der Zeit kontinuierlich verbessert. Wenn Teams sich kontinuierlich verbessern, wird sichergestellt, dass der Prozess weiterhin die ursprünglichen Verbesserungsgewinne liefert. Der kontinuierliche Verbesserungszyklus besteht aus vier Phasen: (1) Bewerten, (2) Testen, (3) Bewerten und (4) Ausführen.","#<em ljsid-0=\"\">Appendix</em>. The appendix is the appropriate place to include additional materials that support the team’s conclusions.":"<em ljsid-0=\"\">Anhang</em> . Der Anhang ist der geeignete Ort, um zusätzliche Materialien aufzunehmen, die die Schlussfolgerungen des Teams stützen.","#Implementing the test plan and reworking – 40 hours over two weeks":"Implementierung des Testplans und Überarbeitung - 40 Stunden über zwei Wochen","#To alert management about improved business processes, the author recommends developing an executive summary document. This provides a high level overview of the project and allows teams to gain recognition for their work in a professional way. The key point about executive summaries is to address what the executive sponsor cares about.":"Um das Management auf verbesserte Geschäftsprozesse aufmerksam zu machen, empfiehlt der Autor die Entwicklung eines Executive Summary-Dokuments. Dies bietet einen umfassenden Überblick über das Projekt und ermöglicht es den Teams, auf professionelle Weise Anerkennung für ihre Arbeit zu erlangen. Bei Executive Summaries geht es vor allem darum, auf das einzugehen, was den Executive Sponsor interessiert.","#<em ljsid-0=\"\">Project Focus</em>. The executive summary should begin with a story that illustrates the problems that prompted the BPI project. Describe the situation from the reader’s perspective and include information that demonstrates the business need which drove the analysis.":"<em ljsid-0=\"\">Projektfokus</em> . Die Zusammenfassung sollte mit einer Geschichte beginnen, die die Probleme veranschaulicht, die das BPI-Projekt ausgelöst haben. Beschreiben Sie die Situation aus der Perspektive des Lesers und geben Sie Informationen an, aus denen die geschäftlichen Anforderungen hervorgehen, die die Analyse ausgelöst haben.","#Developing a continuous improvement plan – 3 days":"Entwicklung eines kontinuierlichen Verbesserungsplans - 3 Tage","#To illustrate how difficult it is to manage transitions, the authors describe how a software company bungled its change from an individual contributor environment to team-based customer service units. The company failed to anticipate how that change would seriously impact its employees, and as a result, the employees remained entrenched in the old way of doing things. The authors propose that organizations group actions into the following priority levels to untangle the mess created by a poorly managed transition:":"Um zu veranschaulichen, wie schwierig es ist, Übergänge zu verwalten, beschreiben die Autoren, wie ein Software-Unternehmen seinen Wechsel von einer Umgebung mit einzelnen Mitarbeitern zu teambasierten Kundendienstabteilungen verpatzte. Das Unternehmen konnte nicht vorhersehen, wie sich diese Änderung ernsthaft auf seine Mitarbeiter auswirken würde, und infolgedessen blieben die Mitarbeiter in der alten Arbeitsweise verankert. Die Autoren schlagen vor, dass Organisationen Aktionen in den folgenden Prioritätsstufen gruppieren, um das Durcheinander, das durch einen schlecht verwalteten Übergang entsteht, zu entwirren:","#Level 2: Actions that are worth doing and should be planned because they take more time":"Stufe 2: Maßnahmen, die sich lohnen und geplant werden sollten, weil sie mehr Zeit in Anspruch nehmen","#Da Capo Lifelong Books":"Da Capo Lebenslange Bücher","#Susan Bridges":"Susan Brücken","#Managing Transitions":"Verwalten von Übergängen","#Adapted by permission of Da Capo Lifelong Books":"Mit freundlicher Genehmigung von Da Capo Lifelong Books","#Today's leaders must face the challenge of being able to make changes in a quickly transforming landscape. These leaders must encourage employees to embrace change in order for companies to let go of the old ways and transition to the new. William and Susan Bridges offer the newest edition of <strong ljsid-1=\"\">Managing Transitions</strong> to help organizations hone their transition management skills to make the most of change initiatives.":"Die heutigen Führungskräfte müssen sich der Herausforderung stellen, Änderungen in einer sich schnell wandelnden Landschaft vornehmen zu können. Diese Führungskräfte müssen die Mitarbeiter ermutigen, Veränderungen anzunehmen, damit die Unternehmen die alten Wege verlassen und zum neuen übergehen können. William und Susan Bridges bieten die neueste Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">Managing Transitions</strong> an, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten im Bereich Transition Management zu verbessern, um das Beste aus Veränderungsinitiativen zu machen.","#Level 3: Actions that could be done, but their success depends on how they are handled":"Stufe 3: Aktionen, die durchgeführt werden könnten, deren Erfolg jedoch davon abhängt, wie mit ihnen umgegangen wird","#Level 4: Actions that are not priorities":"Stufe 4: Aktionen, die keine Prioritäten sind","#The authors propose that it is the transition that creates issues for organizations, not the <em ljsid-1=\"\">change</em>. Change occurs when a situation is different (i.e. a company reorganizes, a pension plan is modified, a president retires). Changes are situational and event-driven. A transition, on the other hand, is defined as the psychological process that individuals must undergo as a result of the change. People have difficulty coming to terms with transitioning to a new situation.":"Die Autoren schlagen vor, dass es der Übergang ist, der Probleme für Organisationen schafft, nicht die <em ljsid-1=\"\">Veränderung</em> . Veränderung tritt ein, wenn eine Situation anders ist (dh ein Unternehmen reorganisiert sich, ein Pensionsplan wird geändert, ein Präsident geht in den Ruhestand). Änderungen sind situativ und ereignisgesteuert. Ein Übergang wird andererseits als der psychologische Prozess definiert, den der Einzelne infolge der Veränderung durchmachen muss. Menschen haben Schwierigkeiten, sich mit dem Übergang in eine neue Situation zurechtzufinden.","#What attitudes, assumptions, and expectations (non-concrete) will disappear as a result of the change?":"Welche Einstellungen, Annahmen und Erwartungen (nicht konkret) werden durch die Änderung verschwinden?","#All changes, even positive events like promotions, marriages, and new homes, require people to go through the same process of ending something old, going through \"limbo\" in the neutral zone, and establishing a new beginning. The neutral zone is at the core of the transition process and is both a dangerous and opportune place. The people managing the organization's transition must expect that employees will be confused in this phase and that they may try to abort the transition, potentially jeopardizing the change. They must help individuals establish new behaviors and habits that will help them adapt to their new world. Most organizations do not pay enough attention to this adaptive phase and do nothing to help their people make a fresh, new beginning. Without going through all three phases of the transition, real organizational change is difficult.":"Alle Veränderungen, auch positive Ereignisse wie Beförderungen, Ehen und neue Häuser, erfordern, dass die Menschen denselben Prozess durchlaufen, indem sie etwas Altes beenden, in der neutralen Zone \"schweben\" und einen neuen Anfang begründen. Die neutrale Zone bildet den Kern des Übergangsprozesses und ist sowohl ein gefährlicher als auch ein günstiger Ort. Die Personen, die den Übergang der Organisation verwalten, müssen damit rechnen, dass die Mitarbeiter in dieser Phase verwirrt sind und möglicherweise versuchen, den Übergang abzubrechen, wodurch die Änderung möglicherweise gefährdet wird. Sie müssen den Menschen dabei helfen, neue Verhaltensweisen und Gewohnheiten zu entwickeln, die ihnen helfen, sich an ihre neue Welt anzupassen. Die meisten Organisationen schenken dieser Anpassungsphase nicht genügend Aufmerksamkeit und unternehmen nichts, um ihren Mitarbeitern einen neuen Anfang zu ermöglichen. Ohne alle drei Phasen des Übergangs zu durchlaufen, ist eine echte organisatorische Veränderung schwierig.","#Level 1: Imperative actions which should be done immediately":"Level 1: Imperative Aktionen, die sofort ausgeführt werden sollten","#THE SOLUTIONS":"DIE LÖSUNGEN","#Who will have to give up something, and what will they have to give up?":"Wer muss etwas aufgeben und was müssen sie aufgeben?","#A leader must identify who is losing what. Answer these questions, in the order presented, when planning for the change in order to understand the endings people will experience during the transition:":"Ein Führer muss identifizieren, wer was verliert. Beantworten Sie diese Fragen in der angegebenen Reihenfolge, wenn Sie die Änderung planen, um die Endungen zu verstehen, die Menschen während des Übergangs erleben werden:","#\"I told the supervisors. It's their job to tell the rank and file.\"":"\"Ich habe es den Vorgesetzten gesagt. Es ist ihre Aufgabe, den Rang und die Akte mitzuteilen.\"","#Leaders must accept the reality that the loss that someone feels is a subjective experience. The leaders' view of the change differs from each employee's, and they should avoid trying to argue their points. Instead, they should learn who is experiencing the loss and help gain commitment to the change by trying to understand how people feel and think. The authors recommend that leaders show concern for people's pain by acknowledging losses openly and sympathetically. Examples of dialogue include the following:":"Führungskräfte müssen die Realität akzeptieren, dass der Verlust, den jemand empfindet, eine subjektive Erfahrung ist. Die Ansicht der Führungskräfte über die Veränderung unterscheidet sich von der der einzelnen Mitarbeiter und sie sollten vermeiden, ihre Argumente zu diskutieren. Stattdessen sollten sie lernen, wer den Verlust erleidet, und dabei helfen, sich für die Veränderung zu engagieren, indem sie versuchen, zu verstehen, wie sich die Menschen fühlen und denken. Die Autoren empfehlen den Führungskräften, sich Sorgen um die Schmerzen der Menschen zu machen, indem sie Verluste offen und mitfühlend anerkennen. Beispiele für Dialoge sind:","#\"They already know. We announced it.\"":"\"Sie wissen es bereits. Wir haben es angekündigt.\"","#People do not dare to stop doing anything and become overloaded.":"Die Menschen trauen sich nicht, mit dem Tun aufzuhören und werden überlastet.","#The organizational change will only be effective if people get through the transition. Companies must manage a transition through three phases in order to ensure that employees unplug from an old world and embrace the change:":"Die organisatorische Änderung wird nur wirksam, wenn die Menschen den Übergang überstehen. Unternehmen müssen einen Übergang in drei Phasen bewältigen, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter von der alten Welt lösen und den Wandel annehmen:","#\"I'm sorry that we're having to make these transfers. I know that we're losing good people.\"":"\"Es tut mir leid, dass wir diese Überweisungen vornehmen müssen. Ich weiß, dass wir gute Leute verlieren.\"","#\"They don't need to know yet. We'll tell them when the time comes. It'll just upset them now.\"":"\"Sie müssen es noch nicht wissen. Wir werden es ihnen sagen, wenn es soweit ist. Es wird sie jetzt nur verärgern.\"","#While the company may gain from the change, employees may feel profound loss. Companies should try to give back something to those most impacted by the ending. Status, turf, team membership, and recognition are all examples of ways that leaders can compensate for loss.":"Während das Unternehmen von der Veränderung profitieren kann, können die Mitarbeiter einen tiefgreifenden Verlust verspüren. Unternehmen sollten versuchen, denjenigen etwas zurückzugeben, die am meisten vom Ende betroffen sind. Status, Rasen, Teammitgliedschaft und Anerkennung sind Beispiele dafür, wie Führungskräfte Verluste ausgleichen können.","#\"Change and endings go hand in hand.\" Because people do not like endings, the leader's job is to help employees let go of the old ways. To do this, the authors suggest that leaders must deal directly with the losses and endings that people are experiencing.":"\"Veränderung und Ende gehen Hand in Hand.\" Da die Menschen keine Enden mögen, besteht die Aufgabe des Leiters darin, den Mitarbeitern zu helfen, die alten Wege loszulassen. Zu diesem Zweck schlagen die Autoren vor, dass Führungskräfte direkt mit den Verlusten und Enden der Menschen umgehen müssen.","#People make their own decisions about which activities to continue and which to stop doing, resulting in inconsistency and chaos.":"Menschen treffen ihre eigenen Entscheidungen darüber, welche Aktivitäten fortgesetzt und welche eingestellt werden sollen, was zu Inkonsistenz und Chaos führt.","#\"I know that switching to the new software is going to leave a lot of you feeling like beginners again. I feel that way myself, and I hate it.\"":"\"Ich weiß, dass Sie sich beim Umstieg auf die neue Software wieder wie Anfänger fühlen werden. Ich fühle mich so und ich hasse es.\"","#What exactly is going to change? Use as much detail as possible.":"Was genau wird sich ändern? Verwenden Sie so viele Details wie möglich.","#What are the other changes that will happen as a result of the primary change?":"Was sind die anderen Änderungen, die als Ergebnis der primären Änderung auftreten werden?","#Like traditional personal loss, employees that have a loss at work go through many emotions. Similar to the first stage of grief, they may experience denial to protect themselves. A leader must help people mend by dealing with some of these grief-related emotions:":"Mitarbeiter, die einen Verlust bei der Arbeit haben, durchleben wie der traditionelle persönliche Verlust viele Emotionen. Ähnlich wie in der ersten Phase der Trauer können sie eine Verweigerung erfahren, um sich selbst zu schützen. Ein Führer muss den Menschen helfen, sich zu bessern, indem er mit einigen dieser mit Trauer verbundenen Emotionen umgeht:","#Lack of communication is a significant issue that can occur when people are dealing with an ending. While it is appropriate at times to withhold information due to its sensitive nature, more often managers withhold it because they are uncomfortable with handling the employees' emotional responses to the information. Companies have many ways to rationalize lack of communication:":"Mangel an Kommunikation ist ein wichtiges Problem, das auftreten kann, wenn Menschen mit einem Ende zu tun haben. Zwar ist es manchmal angebracht, Informationen aufgrund ihres sensiblen Charakters zurückzuhalten, doch werden sie von Managern häufiger zurückgehalten, weil sie mit den emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter auf die Informationen nicht zufrieden sind. Unternehmen haben viele Möglichkeiten, den Kommunikationsmangel zu rationalisieren:","#Confusion is one of the biggest problems that can occur during an ending. \"One of the most important leadership roles during times of change is that of putting into words what it is time to leave behind.\" Leaders must specify what is over and what is not or the change will be jeopardized with these employee reactions:":"Verwirrung ist eines der größten Probleme, die während eines Endes auftreten können. \"Eine der wichtigsten Führungsrollen in Zeiten des Wandels ist es, in Worte zu fassen, was zurückgelassen werden muss.\" Führungskräfte müssen angeben, was vorbei ist und was nicht. Andernfalls wird die Änderung durch die folgenden Reaktionen der Mitarbeiter gefährdet:","#Getting People to Let Go":"Menschen zum Loslassen bewegen","#Does the change mean that something ends for everyone in the organization?":"Bedeutet die Änderung, dass für jeden in der Organisation etwas endet?","#\"We don't know all the details yet ourselves, so there's no point in saying anything until everything has been decided.\"":"\"Wir kennen noch nicht alle Details selbst. Es macht also keinen Sinn, etwas zu sagen, bis alles entschieden ist.\"","#People throw away everything done in the past.":"Die Leute werfen alles weg, was in der Vergangenheit getan wurde.","#©2009 William Bridges and Associates, Inc":"© 2009 William Bridges und Mitarbeiter, Inc","#Level 5: Actions that should not be taken at all":"Level 5: Aktionen, die überhaupt nicht durchgeführt werden sollten","#The neutral zone reflects the middle phase transition, the time when people are \"suspended between what <em ljsid-1=\"\">was</em> and <em ljsid-3=\"\">will be.\"</em> Anything can happen in the neutral zone, and this period presents several dangers:":"Die neutrale Zone spiegelt den Übergang der mittleren Phase wider, die Zeit, in der die Menschen \"zwischen dem, was <em ljsid-1=\"\">war</em> und sein <em ljsid-3=\"\">wird</em> \" suspendiert sind <em ljsid-3=\"\">.</em> In der neutralen Zone kann alles passieren, und dieser Zeitraum birgt verschiedene Gefahren:","#Companies are more vulnerable to attack from competitors because people respond to threats slowly and halfheartedly.":"Unternehmen sind anfälliger für Angriffe von Mitbewerbern, da sie langsam und halbherzig auf Bedrohungen reagieren.","#Establish that the neutral zone is an excellent time to question \"the usual.\"":"Stellen Sie fest, dass die neutrale Zone eine ausgezeichnete Zeit ist, um \"das Übliche\" in Frage zu stellen.","#Provide ways that people can take stock (surveys, retreats, reviews).":"Bieten Sie Möglichkeiten zur Bestandsaufnahme an (Umfragen, Exerzitien, Überprüfungen).","#People can be overloaded and unreliable since systems are in flux.":"Menschen können überlastet und unzuverlässig sein, da sich Systeme im Fluss befinden.","#Encourage experimentation.":"Fördern Sie das Experimentieren.","#Leading People through the Neutral Zone":"Menschen durch die neutrale Zone führen","#Old weaknesses reemerge.":"Alte Schwächen tauchen wieder auf.","#People miss more work than at other times, resulting in productivity issues.":"Menschen vermissen mehr Arbeit als zu anderen Zeiten, was zu Produktivitätsproblemen führt.","#It can be chaotic, but the neutral zone also offers creative opportunity. To reap its creative benefits, leaders must normalize the neutral zone; that is, they must ensure that people are reoriented to the reality that it is natural to be frightened, confused, and full of self-doubt in the neutral zone. It must be redefined as \"the last voyage\" of the old, so people will see purpose in a difficult situation. In addition, managers must define the neutral zone to provide stability and strength to employees. They should protect employees from further changes; review policies, procedures, roles, and the organizational chart to ensure they all still work within the fluid neutral zone; set short-range goals for employees; and provide supervisory training as needed. The authors also recommend that managers strengthen intergroup connections to minimize reoccurrences of old problems and resentments and to minimize the isolation of the neutral zone. Newsletter communications, weekly meetings, special events, and a transition monitoring team can help people deal with being \"in the wilderness\" of the neutral zone.":"Es kann chaotisch sein, aber die neutrale Zone bietet auch kreative Möglichkeiten. Um die kreativen Vorteile zu nutzen, müssen Führungskräfte die neutrale Zone normalisieren. Das heißt, sie müssen sicherstellen, dass die Menschen sich an der Realität orientieren, dass es natürlich ist, in der neutralen Zone Angst, Verwirrung und Selbstzweifel zu haben. Es muss neu definiert werden als \"die letzte Reise\" der alten, damit die Menschen in einer schwierigen Situation Sinn sehen. Darüber hinaus müssen Manager die neutrale Zone definieren, um den Mitarbeitern Stabilität und Stärke zu verleihen. Sie sollen die Mitarbeiter vor weiteren Veränderungen schützen; Überprüfen Sie die Richtlinien, Verfahren, Rollen und das Organigramm, um sicherzustellen, dass alle innerhalb der flüssigkeitsneutralen Zone funktionieren. Festlegen von kurzfristigen Zielen für Mitarbeiter; und bei Bedarf Supervisionstraining anbieten. Die Autoren empfehlen den Managern auch, die Verbindungen zwischen Gruppen zu stärken, um das Wiederauftreten alter Probleme und Ressentiments zu minimieren und die Isolation der neutralen Zone zu minimieren. Newsletter-Mitteilungen, wöchentliche Besprechungen, Sonderveranstaltungen und ein Überwachungsteam für den Übergang können Menschen dabei helfen, sich \"in der Wildnis\" der neutralen Zone zurechtzufinden.","#Polarization between people and groups can occur, and teamwork can be undermined.":"Es kann zu einer Polarisierung zwischen Menschen und Gruppen kommen und die Teamarbeit kann untergraben werden.","#A <em ljsid-1=\"\">start</em> involves a new situation and is carefully announced. In contrast, a <em ljsid-3=\"\">beginning</em> is the final phase of transition and does not happen on a schedule. \"Beginnings follow the timing of the mind and heart.\" Beginnings can be scary because they require a new kind of commitment from people. People may resist beginnings because they still feel anxious about the ending, they fear that the new way of doing things will fail, or they may not want to leave the reduced accountability they found in the neutral zone. New beginnings can be encouraged, supported, and reinforced by management – they cannot be forced. To make a new beginning, people need the Four Ps: the purpose, a picture, the plan, and a part to play.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Start</em> beinhaltet eine neue Situation und wird sorgfältig angekündigt. Im Gegensatz dazu ist ein <em ljsid-3=\"\">Anfang</em> die letzte Übergangsphase und erfolgt nicht nach einem Zeitplan. \"Anfänge folgen dem Timing von Geist und Herz.\" Anfänge können beängstigend sein, weil sie eine neue Art von Engagement von Menschen erfordern. Die Menschen können Anfängen widerstehen, weil sie immer noch Angst vor dem Ende haben, weil sie befürchten, dass die neue Vorgehensweise scheitern wird, oder weil sie die verminderte Rechenschaftspflicht, die sie in der neutralen Zone gefunden haben, nicht aufgeben wollen. Neuanfänge können vom Management gefördert, unterstützt und verstärkt werden - sie können nicht erzwungen werden. Um einen Neuanfang zu machen, brauchen die Menschen die Vier Ps: den Zweck, ein Bild, den Plan und eine Rolle, die sie spielen sollen.","#The <strong ljsid-1=\"\">purpose</strong> reflects the idea behind the new beginning. The purpose needs to be explained, and in some cases sold, to employees by answering these questions:":"Der <strong ljsid-1=\"\">Zweck</strong> spiegelt die Idee hinter dem Neuanfang wider. Der Zweck muss erklärt und in einigen Fällen an Mitarbeiter verkauft werden, indem folgende Fragen beantwortet werden:","#The neutral zone offers a gap between the old and the new that the organization can leverage to encourage creativity. To foster creativity, managers should keep the following in mind:":"Die neutrale Zone bietet eine Lücke zwischen dem Alten und dem Neuen, die die Organisation nutzen kann, um die Kreativität zu fördern. Um die Kreativität zu fördern, sollten Manager Folgendes beachten:","#Who determined this?":"Wer hat das festgestellt?","#Launching a New Beginning":"Einen neuen Anfang beginnen","#Avoid premature closure and certainty.":"Vermeiden Sie vorzeitiges Schließen und Gewissheit.","#People's anxiety rises and their motivation falls as they try to cope with the change.":"Die Angst der Menschen steigt und ihre Motivation sinkt, wenn sie versuchen, mit der Veränderung umzugehen.","#Train people how to be innovative.":"Menschen darin schulen, innovativ zu sein.","#What is the problem or situation that requires the change to solve it?":"Was ist das Problem oder die Situation, die die Änderung erfordert, um es zu lösen?","#Embrace losses, setbacks, and disadvantages as ways of finding better solutions.":"Machen Sie sich Verluste, Rückschläge und Nachteile zunutze, um bessere Lösungen zu finden.","#What would happen if no one acted to solve this problem?":"Was würde passieren, wenn niemand dieses Problem lösen würde?","#Brainstorm new answers to old problems.":"Brainstorming neuer Antworten auf alte Probleme.","#Creating a new <strong ljsid-1=\"\">picture</strong> is critical to allow people to see a mental image of their new beginning. A picture is the visual aid which helps to refocus people's energies as they come out of the temporary wilderness of the neutral zone, the place where they lose the picture of the way things used to be. The authors illustrate this concept with Moses, who inspired others by translating \"the <em ljsid-3=\"\">idea</em> of a Promised Land into the picture of a Land of Milk and Honey.\" They caution that people must have ended and let go of the past before they can visualize a new beginning, and leaders must craft a picture that does not overwhelm and intimidate people.":"Das Erstellen eines neuen <strong ljsid-1=\"\">Bildes</strong> ist entscheidend, damit die Menschen ein mentales Bild von ihrem Neuanfang sehen können. Ein Bild ist die visuelle Hilfe, die hilft, die Energien der Menschen neu zu fokussieren, wenn sie aus der vorübergehenden Wildnis der neutralen Zone kommen, dem Ort, an dem sie das Bild verlieren, wie es früher war. Die Autoren veranschaulichen dieses Konzept mit Moses, der andere inspirierte, indem er \"die <em ljsid-3=\"\">Idee</em> eines verheißenen Landes in das Bild eines Landes aus Milch und Honig übersetzte\". Sie warnen davor, dass die Menschen geendet haben und die Vergangenheit loslassen müssen, bevor sie sich einen Neuanfang vorstellen können, und Führungskräfte müssen ein Bild entwerfen, das die Menschen nicht überfordert und einschüchtert.","#Stage 1 – Dreaming the Dream":"Stufe 1 - Den Traum träumen","#Finally, everyone must understand what <strong ljsid-1=\"\">part</strong> they will play in the new scheme of things. By providing everyone with a role in the transition management process (i.e. as part of a task force, climate survey group, or monitoring team), employees will help facilitate the new beginning by:":"Schließlich muss jeder verstehen, welche <strong ljsid-1=\"\">Rolle</strong> er in dem neuen Schema der Dinge spielen wird. Indem die Mitarbeiter allen eine Rolle im Prozess des Übergangsmanagements zuweisen (z. B. als Teil einer Task Force, einer Klimaerhebungsgruppe oder eines Überwachungsteams), erleichtern sie den Neuanfang, indem sie:","#This is a subtle but important shift in the organization, as it focuses more on \"being\" than \"doing.\" People are focused more on how things should be done in an organization, and new hires are screened for \"fit\" within the organization. The reputation of the organization is established and no longer viewed as needing to be earned. If it is not careful, the organization can lose vital connection to the real world over time.":"Dies ist eine subtile, aber wichtige Veränderung in der Organisation, da es mehr um \"Sein\" als um \"Tun\" geht. Die Mitarbeiter konzentrieren sich mehr darauf, wie die Dinge in einer Organisation zu erledigen sind, und neue Mitarbeiter werden auf \"Passgenauigkeit\" innerhalb der Organisation überprüft. Der Ruf der Organisation ist etabliert und muss nicht mehr verdient werden. Wenn es nicht vorsichtig ist, kann die Organisation im Laufe der Zeit die lebenswichtige Verbindung zur realen Welt verlieren.","#Transition, Development, and Renewal":"Übergang, Entwicklung und Erneuerung","#Stage 2 – Launching the Venture":"Stufe 2 - Start des Unternehmens","#gaining the first-hand knowledge of employees to solve the problems":"Aneignung von Wissen aus erster Hand von Mitarbeitern zur Lösung der Probleme","#During the first stage of organizational life, the organization's main focus is bringing an idea into physical existence. The founders spend their time securing money and people to turn the dream into reality. The dream lasts until the founders give it up or actually launch the venture.":"In der ersten Phase des Organisationslebens liegt der Schwerpunkt der Organisation auf der Verwirklichung einer Idee. Die Gründer verbringen ihre Zeit damit, Geld und Leute zu beschaffen, um den Traum in die Realität umzusetzen. Der Traum dauert so lange, bis die Gründer ihn aufgeben oder das Unternehmen gründen.","#What would happen to the employees if it was not solved?":"Was würde mit den Mitarbeitern passieren, wenn es nicht gelöst würde?","#As they guide others to a new beginning, leaders must be consistent in both message and action to help people refocus their energies, as well as ensure that quick successes are visible to boost people's confidence. It is also essential that leaders symbolize and celebrate the new identity which marks a new beginning, new purpose, and the end of a transition.":"Während sie andere zu einem Neuanfang führen, müssen die Führungskräfte sowohl in Bezug auf die Botschaft als auch in Bezug auf die Maßnahmen konsequent sein, um den Menschen zu helfen, ihre Energien neu auszurichten, und sicherstellen, dass schnelle Erfolge sichtbar werden, um das Vertrauen der Menschen zu stärken. Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte die neue Identität symbolisieren und feiern, die einen neuen Anfang, einen neuen Zweck und das Ende eines Übergangs kennzeichnet.","#focused on the emotional nature of people's transition":"konzentrierte sich auf die emotionale Natur des Übergangs der Menschen","#The venture can be likened to human infancy and childhood. Although products are being sold and the organization may be making money, it is operating by the seat of its pants during this stage. No formal systems – policies, scales, procedures – exist, and the people in place are good improvisers. Titles mean little to this start-up group.":"Das Unternehmen kann mit dem Kindesalter und der Kindheit verglichen werden. Obwohl Produkte verkauft werden und die Organisation möglicherweise Geld verdient, arbeitet sie in dieser Phase am Sitz ihrer Hose. Es gibt keine formalen Systeme - Richtlinien, Maßstäbe, Verfahren - und die Leute an Ort und Stelle sind gute Improvisatoren. Titel bedeuten dieser Startgruppe wenig.","#helping to align leaders and subordinates based against these problems":"Hilfe bei der Angleichung von Führungskräften und Untergebenen an diese Probleme","#gaining new insight into the organization's real problems":"neue Einblicke in die wirklichen Probleme der Organisation gewinnen","#A <strong ljsid-1=\"\">plan</strong> helps people understand what they need to do on a day-to-day basis. As they come out of the neutral zone, leaders must outline the steps, schedule, training, and support they will provide to make the transition. Leaders must also observe the key points which differentiate the change management plan from the transition management plan. The transition management plan is:":"Ein <strong ljsid-1=\"\">Plan</strong> hilft den Menschen zu verstehen, was sie täglich tun müssen. Sobald sie die neutrale Zone verlassen, müssen die Führungskräfte die Schritte, den Zeitplan, die Schulung und die Unterstützung beschreiben, die sie für den Übergang bereitstellen werden. Die Führungskräfte müssen auch die wichtigsten Punkte beachten, die den Plan für das Änderungsmanagement vom Plan für das Übergangsmanagement unterscheiden. Der Übergangsmanagementplan lautet:","#more detailed and personal":"detaillierter und persönlicher","#geared toward process, not simply outcome details":"ausgerichtet auf den Prozess, nicht nur Ergebnisdetails","#Leadership will face a huge challenge in encouraging a new beginning if there is no discernible purpose behind the changes. If the organization has not explained the purpose in a way that everyone can understand (or not at all), it could be that no purpose existed, it is weak or hidden, or leadership does not believe it should be explained. In these cases, people should \"circle the wagons and figure out how best to use [their] time until the decision making process gets back on track.\" Purposes must be real and developed from an actual situation faced by the organization in order to launch a new beginning.":"Führung steht vor einer großen Herausforderung, wenn es darum geht, einen Neuanfang zu fördern, wenn die Änderungen keinen erkennbaren Zweck haben. Wenn die Organisation den Zweck nicht auf eine Weise erklärt hat, die jeder verstehen kann (oder überhaupt nicht), könnte es sein, dass kein Zweck existiert, dass er schwach oder verborgen ist oder dass die Führung nicht glaubt, dass er erklärt werden sollte. In diesen Fällen sollten die Menschen \"die Wagen umkreisen und herausfinden, wie sie ihre Zeit am besten nutzen können, bis der Entscheidungsprozess wieder in Gang kommt\". Die Ziele müssen real sein und sich aus einer tatsächlichen Situation entwickeln, mit der die Organisation konfrontiert ist, um einen Neuanfang zu beginnen.","#gaining buy-in to the solutions":"Unterstützung für die Lösungen","#Stage 3 – Getting Organized":"Stufe 3 - Organisation","#enlightening leaders to the interests of those most impacted by the situation":"Aufklärung der Führer über die Interessen der am stärksten von der Situation Betroffenen","#The authors outline seven stages of organizational life. During these stages, organizations have different traits, needs, and roles for their people. They refer to transitions as \"the dynamic interludes between one of the seven stages of organizational life and the next.\"":"Die Autoren skizzieren sieben Phasen des Organisationslebens. Während dieser Phasen haben Organisationen unterschiedliche Eigenschaften, Bedürfnisse und Rollen für ihre Mitarbeiter. Sie bezeichnen Übergänge als \"die dynamischen Zwischenräume zwischen einer der sieben Phasen des Organisationslebens und der nächsten\".","#Stage 4 – Making It":"Stufe 4 - Machen Sie es","#There are many ways an organization can die. It can be acquired, sold, or split off. No matter how it ceases to exist, death is the end of the organization's life cycle.":"Es gibt viele Möglichkeiten, wie eine Organisation sterben kann. Es kann erworben, verkauft oder abgespalten werden. Egal wie es aufhört zu existieren, der Tod ist das Ende des Lebenszyklus der Organisation.","#When an organization experiences a painful, troubled time it is normally a sign of transitional development.":"Wenn eine Organisation eine schmerzhafte, unruhige Zeit erlebt, ist dies normalerweise ein Zeichen für eine Übergangsentwicklung.","#What should we let go of?":"Was sollen wir loslassen?","#Postpone extra changes to avoid having to manage too many transitions effectively.":"Verschieben Sie zusätzliche Änderungen, um zu vermeiden, dass zu viele Übergänge effektiv verwaltet werden müssen.","#Use the \"challenge and respond\" cycle to capitalize on the change and discover creative responses.":"Nutzen Sie den Zyklus \"Herausforderung und Antwort\", um die Veränderung zu nutzen und kreative Antworten zu finden.","#Estimated reading time: 3-5 hours; 169 pages":"Geschätzte Lesezeit: 3-5 Stunden; 169 Seiten","#redream the dream on which the organization is based":"den traum, auf dem die organisation basiert, neu erfinden","#Those who were most at home with one phase are the ones who are most likely to view the next phase as a severe personal setback. The style, approach, and comfort level of those best suited for each stage differs, making transitions from one to the other a challenge.":"Diejenigen, die in einer Phase am meisten zu Hause waren, sehen in der nächsten Phase am ehesten einen schweren persönlichen Rückschlag. Der Stil, die Herangehensweise und das Komfortniveau derer, die für jede Stufe am besten geeignet sind, unterscheiden sich und machen Übergänge von einer zur anderen zu einer Herausforderung.","#The conceptual approach to deal with transition – letting go, spending time in the neutral zone, and launching a new beginning – becomes more complex when organizations are faced with the reality of real transitions. Transitions in the real world are not isolated events, but in fact often occur simultaneously and in an overlapping nature. Often leaders must conduct an orchestra of transitions – keeping a sense of the whole while tracking many starting and stopping points of individual components.":"Der konzeptionelle Ansatz zur Bewältigung des Übergangs - Loslassen, Zeit in der neutralen Zone verbringen und einen Neuanfang einleiten - wird komplexer, wenn Organisationen mit der Realität realer Übergänge konfrontiert werden. Übergänge in der realen Welt sind keine isolierten Ereignisse, sondern treten häufig gleichzeitig und überlappend auf. Häufig müssen Führungskräfte ein Orchester von Übergängen dirigieren - dabei den Überblick behalten und gleichzeitig viele Start- und Endpunkte einzelner Komponenten verfolgen.","#Forecast how the organization will need to change by doing life-cycle planning and worst-case scenarios. This will help provide more lead time to avoid crises.":"Prognostizieren Sie, wie sich die Organisation ändern muss, indem Sie eine Lebenszyklusplanung und Worst-Case-Szenarien durchführen. Dies wird dazu beitragen, die Vorlaufzeit zu verlängern, um Krisen zu vermeiden.","#Rebuild trust so people are willing to undertake change, even if it scares them.":"Bauen Sie das Vertrauen wieder auf, damit die Menschen bereit sind, Veränderungen vorzunehmen, auch wenn dies ihnen Angst macht.","#The successful outcome of a phase triggers its demise by creating challenges it cannot handle, which requires the company to move to the next phase.":"Der erfolgreiche Abschluss einer Phase löst ihren Niedergang aus, indem sie Herausforderungen schafft, die sie nicht bewältigen kann, sodass das Unternehmen in die nächste Phase wechseln muss.","#Organizational renewal is possible. To recapture the energy of the first three phases of organizational development, companies must:":"Organisatorische Erneuerung ist möglich. Um die Energie der ersten drei Phasen der Organisationsentwicklung wiederzugewinnen, müssen Unternehmen:","#How can we maximize our time in the neutral zone?":"Wie können wir unsere Zeit in der neutralen Zone maximieren?","#The book is organized into three primary parts which are very straightforward to digest. Each part concludes with a checklist, which allows readers to rate their understanding of the material in real-world context. The writing is very low-key, straightforward, and easy to follow. The authors use solid, real-world examples to support their concepts, and the material has a logical flow and insightful content. The chapters are best read in order. A case study at the end of the book offers the reader a chance to put concept to practice, and helpful appendices can better prepare a leader for real-world transitions.":"Das Buch ist in drei Hauptteile gegliedert, die sehr einfach zu verdauen sind. Jeder Teil schließt mit einer Checkliste ab, anhand derer die Leser ihr Verständnis des Materials im realen Kontext bewerten können. Das Schreiben ist sehr zurückhaltend, unkompliziert und leicht zu befolgen. Die Autoren verwenden solide Beispiele aus der Praxis, um ihre Konzepte zu unterstützen, und das Material hat einen logischen Fluss und aufschlussreichen Inhalt. Die Kapitel werden am besten der Reihe nach gelesen. Eine Fallstudie am Ende des Buches bietet dem Leser die Möglichkeit, das Konzept in die Praxis umzusetzen, und hilfreiche Anhänge können eine Führungskraft besser auf reale Übergänge vorbereiten.","#How to Lead Change in the Global Age":"Wie man Veränderungen im globalen Zeitalter führt","#The organization enters adulthood, and it has everything it needs to be successful and expand. It gains financial success, grows a workforce and product lines, and earns a reputation in its marketplace. This phase can last a long time. As the stage progresses, the leaders begin to crave the \"institutional\" qualities of more established competitors.":"Die Organisation steigt ins Erwachsenenalter ein und verfügt über alles, was sie braucht, um erfolgreich zu sein und zu expandieren. Es wird finanziell erfolgreich, es werden Mitarbeiter und Produktlinien aufgebaut und es wird auf dem Markt ein guter Ruf erlangt. Diese Phase kann lange dauern. Mit fortschreitender Etappe beginnen die Führer, sich nach den \"institutionellen\" Qualitäten etablierter Konkurrenten zu sehnen.","#Stage 5 – Becoming an Institution":"Phase 5 - Eine Institution werden","#recapture the venture spirit with new cultural emphasis":"Erleben Sie den Venture-Spirit mit neuen kulturellen Akzenten","#Increase the organization's transition-worthiness by ensuring that policies, structure, roles, resources, culture, histories, and leadership help manage (and not hinder) transition.":"Steigern Sie die Übergangsfähigkeit des Unternehmens, indem Sie sicherstellen, dass Richtlinien, Strukturen, Rollen, Ressourcen, Kultur, Historien und Führungsqualitäten den Übergang steuern (und nicht behindern).","#An organization must let go of the culture, style, and sometimes people that made it successful in order to transition to the next phase.":"Eine Organisation muss die Kultur, den Stil und manchmal die Menschen, die sie erfolgreich gemacht haben, loslassen, um in die nächste Phase überzugehen.","#The self-satisfaction that often marks an institution can cause it to lose touch with its environment and become too internally focused. Employees forget about the customer, and external situations become less important than internal rules and status – even when the organization is collapsing.":"Die Selbstzufriedenheit, die eine Institution oft kennzeichnet, kann dazu führen, dass sie den Kontakt zu ihrer Umwelt verliert und sich zu sehr auf das Innere konzentriert. Die Mitarbeiter vergessen den Kunden, und externe Situationen verlieren an Bedeutung als interne Regeln und Status - selbst wenn die Organisation zusammenbricht.","#Stage 7 – Dying":"Stufe 7 - Sterben","#Clarify the purpose of change so people understand clearly what the organization is trying to accomplish.":"Klären Sie den Zweck der Änderung, damit die Mitarbeiter genau verstehen, was die Organisation erreichen möchte.","#Leaders that choose the path of renewal – whether it is for an entire organization or a unit within it – should start by asking themselves three transition-based questions:":"Führungskräfte, die den Weg der Erneuerung wählen - ob für eine gesamte Organisation oder eine Einheit innerhalb der Organisation -, sollten sich zunächst drei übergangsbezogene Fragen stellen:","#The chaos and growth of the venture forces the need to create order and better define policy, financial controls, and hiring. The company starts to hire people that know how to do certain jobs, a change which leaves the \"old timers\" longing for the family feel of the early organizational stages.":"Das Chaos und das Wachstum des Unternehmens zwingen dazu, Ordnung zu schaffen und Richtlinien, Finanzkontrollen und Einstellungen besser zu definieren. Das Unternehmen beginnt mit der Einstellung von Mitarbeitern, die bestimmte Aufgaben zu erledigen wissen. Dies führt dazu, dass die \"Oldtimer\" sich nach dem Familiengefühl in den frühen organisatorischen Phasen sehnen.","#Stage 6 – Closing In":"Stufe 6 - Abschluss","#Sell the problem, not the solution, in order to gain people's cooperation, support, and ideas.":"Verkaufen Sie das Problem, nicht die Lösung, um die Mitarbeit, Unterstützung und Ideen der Menschen zu gewinnen.","#William Bridges, PhD, and Susan Bridges present the third edition of <strong ljsid-1=\"\">Managing Transitions</strong>, an insightful look at how companies can manage their organizations through difficult transitions brought on by change. They build on their earlier versions of the book with more insight on the transitional leadership challenges in today's fast-changing business environment.":"William Bridges, PhD und Susan Bridges präsentieren in der dritten Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">Managing Transitions</strong> einen aufschlussreichen Blick darauf, wie Unternehmen ihre Organisationen durch schwierige, durch Veränderungen hervorgerufene Übergänge verwalten können. Sie bauen auf ihren früheren Versionen des Buches auf und erhalten einen besseren Einblick in die Herausforderungen der Übergangsführung im sich schnell verändernden Geschäftsumfeld von heute.","#The book targets all levels of leadership in an organization. Managers, executives, and human resources professionals in particular will benefit from this book.":"Das Buch richtet sich an alle Führungsebenen einer Organisation. Vor allem Manager, Führungskräfte und Personalfachleute werden von diesem Buch profitieren.","#Transitions close out one phase of an organization, reorient people in the neutral zone, and move people to the new beginning of the next phase. During each phase of the organizational life cycle, five <em ljsid-1=\"\">Laws of Organizational Development</em> exist:":"Übergänge schließen eine Phase einer Organisation aus, richten die Menschen in der neutralen Zone neu aus und bringen die Menschen zum neuen Beginn der nächsten Phase. In jeder Phase des Organisationslebenszyklus existieren fünf <em ljsid-1=\"\">Gesetze zur Organisationsentwicklung</em> :","#get reorganized to recover the key elements of a successful organization":"Lassen Sie sich neu organisieren, um die Schlüsselelemente einer erfolgreichen Organisation wiederherzustellen","#DEALING WITH NONSTOP CHANGE IN THE ORGANIZATION AND YOUR LIFE":"NONSTOP MIT VERÄNDERUNGEN IN DER ORGANISATION UND IHREM LEBEN UMGEHEN","#To help employees deal with nonstop organizational change, it is critical that leaders understand that it is hardest for people to handle changes in the pace of change, not the pace itself. People are able to acclimate over time to the pace of change, as long as the acceleration of the pace of change is reasonable. To help individuals better adjust, leaders should:":"Um den Mitarbeitern bei der Bewältigung von organisatorischen Veränderungen zu helfen, ist es wichtig, dass die Führungskräfte verstehen, dass es für die Menschen am schwierigsten ist, mit Veränderungen im Tempo der Veränderung umzugehen, nicht mit dem Tempo selbst. Die Menschen sind in der Lage, sich mit der Zeit an das Tempo des Wandels zu gewöhnen, solange die Beschleunigung des Tempos des Wandels angemessen ist. Um den Einzelnen bei der Anpassung zu unterstützen, sollten Führungskräfte:","#Organizational change will only be effective if people get through the transition. Companies must manage a transition through three phases:":"Organisatorische Veränderungen werden nur dann wirksam, wenn die Menschen den Übergang überstehen. Unternehmen müssen einen Übergang in drei Phasen bewältigen:","#During the first half of the organizational life cycle, an organization that does not transition when the time is ripe will experience a developmental retardation which threatens its existence.":"Während der ersten Hälfte des organisatorischen Lebenszyklus erfährt eine Organisation, die nicht zum reifen Zeitpunkt übergeht, eine Entwicklungsverzögerung, die ihre Existenz bedroht.","#What will the new beginning require of everyone in the organization?":"Was wird der Neuanfang von allen in der Organisation verlangen?","#Make change the norm to help people view change as a new level of what has always existed.":"Ändern Sie die Norm, um den Menschen dabei zu helfen, Veränderungen als eine neue Ebene dessen zu betrachten, was immer existiert hat.","#Transitions in the real world are not isolated events, but in fact often occur simultaneously and in an overlapping nature. Leaders must increase the organization's transition-worthiness by ensuring that policies, structure, roles, resources, culture, histories, and leadership help manage (and not hinder) the transition.":"Übergänge in der realen Welt sind keine isolierten Ereignisse, sondern treten häufig gleichzeitig und überlappend auf. Führungskräfte müssen die Transitionswürdigkeit des Unternehmens steigern, indem sie sicherstellen, dass Richtlinien, Strukturen, Rollen, Ressourcen, Kultur, Historien und Führung dazu beitragen, die Transition zu managen (und nicht zu behindern).","#Part Four: The Conclusion":"Vierter Teil: Das Fazit","#Chapter 5: Launching a New Beginning":"Kapitel 5: Starten eines Neuanfangs","#Chapter 8: A Practice Case":"Kapitel 8: Ein Übungsfall","#<strong ljsid-1=\"\">Susan Bridges</strong> is the President of William Bridges &amp; Associates and has over 25 years of consulting and executive development leadership experience. As a former senior manager with international consulting firms, she provided guidance to organizations during their start-up, turnaround, and growth phases. She holds an MA in Speech Communications from the University of Colorado.":"<strong ljsid-1=\"\">Susan Bridges</strong> ist Präsidentin von William Bridges & Associates und verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Beratung und Führungskräfteentwicklung. Als ehemalige Senior Managerin bei internationalen Beratungsunternehmen hat sie Unternehmen in ihrer Gründungs-, Turnaround- und Wachstumsphase beraten. Sie hat einen MA in Sprachkommunikation von der University of Colorado.","#Chapter 1: It Isn't the Changes That Do You In":"Kapitel 1: Es sind nicht die Änderungen, die Sie vornehmen","#Epic Change":"Epische Veränderung","#<strong ljsid-1=\"\">William Bridges</strong> founded William Bridges &amp; Associates in 1981 to help organizations and individuals more successfully deal with transition. He is a preeminent expert on change and managing change in the workplace and has consulted on several hundred organizational mergers, reorganizations, leadership changes, and cultural shifts with companies like Baxter Healthcare, Hewlett Packard, and Intel. He is a former literature professor and received his PhD in American Civilization in 1963.":"<strong ljsid-1=\"\">William Bridges</strong> gründete 1981 William Bridges & Associates, um Organisationen und Einzelpersonen dabei zu helfen, den Übergang erfolgreicher zu bewältigen. Er ist ein herausragender Experte für Veränderungen und die Bewältigung von Veränderungen am Arbeitsplatz und hat mehrere hundert Unternehmenszusammenschlüsse, Reorganisationen, Führungswechsel und kulturelle Veränderungen mit Unternehmen wie Baxter Healthcare, Hewlett Packard und Intel erörtert. Er ist ein ehemaliger Literaturprofessor und promovierte 1963 in amerikanischer Zivilisation.","#Chapter 2: A Test Case":"Kapitel 2: Ein Testfall","#Chapter 3: How to Get People to Let Go":"Kapitel 3: Wie man Leute zum Loslassen bringt","#Chapter 6: Transition, Development, and Renewal":"Kapitel 6: Übergang, Entwicklung und Erneuerung","#Part Three: Dealing with Nonstop Change in the Organization and Your Life":"Dritter Teil: Der ständige Umgang mit Veränderungen in der Organisation und in Ihrem Leben","#Appendix A: Assessing Your Transition Readiness":"Anhang A: Beurteilung Ihrer Übergangsbereitschaft","#Chapter 4: Leading People Through the Neutral Zone":"Kapitel 4: Menschen durch die neutrale Zone führen","#Chapter 9: Conclusion":"Kapitel 9: Fazit","#Chapter 7: How to Deal with Nonstop Change":"Kapitel 7: Umgang mit Nonstop Change","#Appendix C: Setting up a Transition Monitoring Team":"Anhang C: Einrichten eines Übergangsüberwachungsteams","#Appendix B: Planning for Transition":"Anhang B: Planung für den Übergang","#Appendix E: The Leader's Role in Times of Transition":"Anhang E: Die Rolle des Führers in Zeiten des Übergangs","#Appendix D: Career Advice for Employees of Organizations in Transition":"Anhang D: Laufbahnberatung für Mitarbeiter von Organisationen im Wandel","#Language":"Sprache","#Give Yourself Permission to Not Be Perfect When Presenting":"Geben Sie sich die Erlaubnis, beim Präsentieren nicht perfekt zu sein","#So, be a person, but don't be a presenter.":"Sei also eine Person, aber sei kein Moderator.","#We often tend to focus on the need to be perfect when delivering presentations. However, Steve McDermott highlights the importance of being a person rather than a presenter.":"Wir konzentrieren uns häufig auf die Notwendigkeit, bei Präsentationen perfekt zu sein. Steve McDermott betont jedoch, wie wichtig es ist, eher eine Person als ein Moderator zu sein.","#For me, presenting is all about the beliefs you have. And here's a master belief we need to adopt: You need to give yourself permission—right now—to not be perfect. To be a person, not a presenter.":"Für mich dreht sich beim Präsentieren alles um Ihre Überzeugungen. Und hier ist eine Grundüberzeugung, die wir übernehmen müssen: Sie müssen sich - gerade jetzt - die Erlaubnis geben, nicht perfekt zu sein. Eine Person sein, kein Moderator.","#So, think about that. Think about those times when you're on stage and something goes wrong, for want of a better word. It's not about whether it went wrong. All your audience is really thinking about is are you okay about it? Can you laugh at it? Can you go, \"Oh, I forgot where I was. I forgot what I was going to say. Is it okay?\"":"Denken Sie also darüber nach. Denken Sie an die Zeiten, in denen Sie auf der Bühne stehen und etwas schief geht, um ein besseres Wort zu finden. Es geht nicht darum, ob es schief gelaufen ist. Alles, woran Ihr Publikum wirklich denkt, ist, ob Sie damit einverstanden sind? Kannst du darüber lachen? Kannst du gehen? \"Oh, ich habe vergessen, wo ich war. Ich habe vergessen, was ich sagen wollte. Ist es in Ordnung?\"","#Why? Because we can't do perfect. Have your everybody seen anybody who's got—I tripped over words there, didn't you—so, you can't do perfect. So he's got a script, right? And he tried to learn it. And they're not being themselves. And the audience don't like that. That's the key. The audience don't want you to be slick. Yes, they want you to be as best as you can be, the best version of you. But we don't like it when somebody’s just reading a script.":"Warum? Weil wir nicht perfekt machen können. Haben Sie alle gesehen, die haben? Ich bin dort über Worte gestolpert, nicht wahr? Sie können also nicht perfekt machen. Also hat er ein Drehbuch, oder? Und er versuchte es zu lernen. Und sie sind nicht sie selbst. Und das gefällt dem Publikum nicht. Das ist der Schlüssel. Das Publikum will nicht, dass du schlau bist. Ja, sie wollen, dass du so gut wie möglich bist, die beste Version von dir. Aber es gefällt uns nicht, wenn jemand gerade ein Drehbuch liest.","#Stay Connected":"In Verbindung bleiben","#Managing the \"Me First\" Generation":"Verwalten der \"Me First\" -Generation","#Empowerment for the Bottom Line":"Empowerment für das Endergebnis","#An unknown error occurred. Please refresh the page and try again.":"Ein unbekannter Fehler ist aufgetreten. Bitte aktualisieren Sie die Seite und versuchen Sie es erneut.","#An interview with entrepreneur Jonita White who became a successful owner of auto repair service provider Christian Brothers Automotive through franchise marketing concept, is presented. White shares her lack of experience with cars but was attracted to the customer service, long history, and values of the company that has been around since 1982. She notes the challenges in transitioning her life to a business owner. She also cites the mission of the firm to get involved with the community.":"Ein Interview mit der Unternehmerin Jonita White, die durch ein Franchise-Marketing-Konzept eine erfolgreiche Eigentümerin des Autoreparaturdienstleisters Christian Brothers Automotive wurde, wird vorgestellt. White teilt ihre mangelnde Erfahrung mit Autos, war jedoch vom Kundenservice, der langen Geschichte und den Werten des Unternehmens, das es seit 1982 gibt, angetan. Sie stellt die Herausforderungen fest, die sich bei der Übergabe ihres Lebens an eine Geschäftsinhaberin ergeben. Sie zitiert auch die Mission der Firma, sich für die Gemeinschaft zu engagieren.","#The article offers tips to executives on how to organize or manage meetings that would be interesting to employees. According to the University of North Carolina study, published in the \"Journal of Leadership & Organizational Studies,\" executives' behavior is important to achieve better results and a positive outlook and engagement from employees. Steps to make a significant meeting include more preparation time, limiting the number of participants and ensuring participation of all attendees.":"Der Artikel bietet Führungskräften Tipps zum Organisieren oder Verwalten von Besprechungen, die für Mitarbeiter von Interesse sind. Laut der Studie der University of North Carolina, die im \"Journal of Leadership & Organizational Studies\" veröffentlicht wurde, ist das Verhalten von Führungskräften wichtig, um bessere Ergebnisse sowie eine positive Einstellung und ein positives Engagement der Mitarbeiter zu erzielen. Zu den Schritten für ein wichtiges Meeting gehört eine längere Vorbereitungszeit, die Begrenzung der Teilnehmerzahl und die Gewährleistung der Teilnahme aller Teilnehmer.","#Do you and your people agree on measurements of performance?":"Stimmen Sie und Ihre Mitarbeiter über Leistungsmessungen überein?","#It takes more time to explain than to do the job myself.":"Es braucht mehr Zeit, um zu erklären, als den Job selbst zu erledigen.","#Have you ever asked your people individually, \"What can I do, refrain from doing or do differently that would help you do a better job?\"":"Haben Sie Ihre Mitarbeiter jemals einzeln gefragt: \"Was kann ich tun, unterlassen oder anders machen, um einen besseren Job zu machen?\"","#There are some things for which I'm responsible that I simply cannot trust anyone else to do.":"Es gibt Dinge, für die ich verantwortlich bin und denen ich einfach nicht vertrauen kann, dass sie jemand anderem anvertraut werden.","#Within the past six months, what additional authority have you delegated?":"Welche zusätzliche Befugnis haben Sie in den letzten sechs Monaten delegiert?","#I like keeping busy and making my own decisions.":"Ich mag es, beschäftigt zu sein und meine eigenen Entscheidungen zu treffen.","#Do your people fail to seek or accept additional responsibility?":"Finden oder akzeptieren Ihre Mitarbeiter keine zusätzliche Verantwortung?","#My position enables me to get quicker action.":"Meine Position ermöglicht es mir, schneller zu handeln.","#Do they feel they have sufficient authority concerning finances, facilities and other resources?":"Fühlen sie sich in Bezug auf Finanzen, Einrichtungen und andere Ressourcen ausreichend befugt?","#If you were incapacitated for six months, who would take your place?":"Wenn Sie sechs Monate lang arbeitsunfähig wären, wer würde Ihren Platz einnehmen?","#Nearly everyone accepts the importance of delegation in principle. Yet surveys and performance reports consistently put lack of effective delegation high on the list of managerial shortcomings.":"Fast jeder akzeptiert die grundsätzliche Bedeutung der Delegation. Umfragen und Leistungsberichte haben jedoch den Mangel an effektiver Delegation immer wieder auf die Liste der Managementmängel gesetzt.","#What more does each of your people think should be delegated to him or her?":"Was sollte jeder Ihrer Leute noch an ihn delegieren?","#How could you best improve your delegations?":"Wie können Sie Ihre Delegationen am besten verbessern?","#Do you habitually do things your people should?":"Tun Sie gewöhnlich Dinge, die Ihre Leute tun sollten?","#What interferes most with the effective use of your management time?":"Was stört die effektive Nutzung Ihrer Verwaltungszeit am meisten?","#If you manage managers, do they feel they have enough authority over their people?":"Haben Manager das Gefühl, dass sie über ausreichende Autorität verfügen?","#Mistakes can be too costly.":"Fehler können zu kostspielig sein.","#Many of my people just aren't willing to accept any responsibility.":"Viele meiner Leute sind einfach nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen.","#My people are already too busy.":"Meine Leute sind schon zu beschäftigt.","#Is accountability fixed for each of your delegated responsibilities? Is your follow-up adequate?":"Ist die Verantwortlichkeit für jede Ihrer delegierten Verantwortlichkeiten festgelegt? Ist Ihre Nachsorge ausreichend?","#Remember -- delegating is the easiest way to get more done. The manager who neglects to use it fully is short-changing employees, the company, and -- most of all -- him/herself.":"Denken Sie daran: Delegieren ist der einfachste Weg, mehr zu erledigen. Der Manager, der es versäumt, es voll auszunutzen, ist der kurzfristig wechselnde Mitarbeiter, das Unternehmen und vor allem er selbst.","#If any of these alibis sounds familiar to you, you may not be as good a delegator as you think. Check yourself out with this little test:":"Wenn Ihnen eines dieser Alibis bekannt vorkommt, sind Sie möglicherweise kein so guter Delegator wie Sie denken. Überzeugen Sie sich mit diesem kleinen Test:","#My people lack experience.":"Meinen Leuten fehlt es an Erfahrung.","#Do you and your people agree on what results are expected of them?":"Stimmen Sie und Ihre Mitarbeiter überein, welche Ergebnisse von ihnen erwartet werden?","#Do you bypass your people by making decisions which are part of their job?":"Umgehst du deine Leute, indem du Entscheidungen triffst, die Teil ihrer Arbeit sind?","#The reasons managers most frequently give for not delegating are:":"Die Gründe, warum Manager am häufigsten angeben, dass sie nicht delegieren, sind:","#Most of my people are specialists without the overall knowledge many decisons require.":"Die meisten meiner Leute sind Spezialisten ohne das Gesamtwissen, das viele Entscheidungen erfordern.","#We lack adequate controls and performance measures.":"Uns fehlen angemessene Kontrollen und Leistungskennzahlen.","#Are you accessible when any of your people needs to see you?":"Sind Sie erreichbar, wenn eines Ihrer Leute Sie sehen muss?","#How Well Do You Delegate?":"Wie gut delegieren Sie?","#Mar 14, 2011":"14. März 2011","#In Too Fast to Think, Chris Lewis asserts that technology enables a constant stream of information to bombard us. Add a broken education system and a hectic lifestyle, and it is no wonder we find it difficult to access our creative provenance. The solution is to understand, use, and take care of our brains, and develop new habits that encourage creativity and better ideas.":"In Too Fast to Think behauptet Chris Lewis, dass die Technologie einen konstanten Informationsfluss ermöglicht, der uns bombardiert. Fügen Sie ein kaputtes Bildungssystem und einen hektischen Lebensstil hinzu, und es ist kein Wunder, dass wir Schwierigkeiten haben, auf unsere kreative Herkunft zuzugreifen. Die Lösung besteht darin, unser Gehirn zu verstehen, zu nutzen und zu pflegen sowie neue Gewohnheiten zu entwickeln, die Kreativität und bessere Ideen fördern.","#The article discusses the human brain's creative process and how certain behaviours can increase workplace productivity. It discusses the phases of the creative process including priming, incubation, and illumination, in addition to implementation. The article also discusses the significance of recognizing individuals for their personal contributions and attributes.":"Der Artikel beschreibt den kreativen Prozess des menschlichen Gehirns und wie bestimmte Verhaltensweisen die Produktivität am Arbeitsplatz steigern können. Es werden die Phasen des kreativen Prozesses einschließlich der Vorbereitung, Inkubation und Beleuchtung sowie der Implementierung erörtert. Der Artikel diskutiert auch die Bedeutung der Anerkennung von Personen für ihre persönlichen Beiträge und Attribute.","#Many people mistakenly believe that creativity and innovative potential are static, inherent qualities. In Your Creative Mind, Scott Cochrane offers insight into how individuals can master their minds and unlock their creative and innovative potential, all while taking steps to live healthier and more fulfilled lives.":"Viele Menschen glauben fälschlicherweise, dass Kreativität und Innovationspotential statische, inhärente Eigenschaften sind. In Your Creative Mind bietet Scott Cochrane Einblicke, wie Einzelpersonen ihren Verstand beherrschen und ihr kreatives und innovatives Potenzial freisetzen können, während sie gleichzeitig Schritte unternehmen, um ein gesünderes und erfüllteres Leben zu führen.","#While hard work is certainly an important driver of success, ultimately it is creativity of all kinds that changes the world. This is the belief of Twitter cofounder Biz Stone. In Things a Little Bird Told Me, Stone chronicles his journey from college dropout to cofounder of one of the world’s most successful Internet startups. By sharing his engaging, compelling, and often humorous story, Stone hopes to help others harness the power of creativity to make a difference in their own lives and the world at large.":"Während harte Arbeit sicherlich ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, ist es letztendlich die Kreativität aller Art, die die Welt verändert. Dies ist die Überzeugung von Twitter-Mitbegründer Biz Stone. In Things a Little Bird Told Me zeichnet Stone seine Reise vom Studienabbrecher zum Mitbegründer eines der erfolgreichsten Internet-Startups der Welt auf. Mit seiner engagierten, überzeugenden und oft humorvollen Geschichte möchte Stone anderen helfen, die Kraft der Kreativität zu nutzen, um ihr eigenes Leben und die Welt im Allgemeinen zu verbessern.","#As leadership consultant and CEO Timothy R. Clark observes in Leading with Character & Competence, real leadership does not rely on charisma, seniority, or power alone. Instead, true leadership rests on one principle: influence. In order to develop influence, great leaders must master four cornerstones of character (integrity, humility, accountability, and courage) and four cornerstones of competence (learning, managing change, practicing judgment, and leading with vision).":"Wie Führungsberater und CEO Timothy R. Clark in \"Führen mit Charakter und Kompetenz\" feststellt, hängt echte Führung nicht nur von Charisma, Dienstalter oder Macht ab. Stattdessen beruht wahre Führung auf einem Prinzip: Einfluss. Um Einfluss zu entwickeln, müssen großartige Führungskräfte vier Grundpfeiler ihres Charakters (Integrität, Demut, Rechenschaftspflicht und Mut) und vier Grundpfeiler ihrer Kompetenz (Lernen, Bewältigen von Veränderungen, Üben von Urteilsvermögen und Führen mit Weitblick) beherrschen.","#The article describes methods for improvement of managing employees including learning about ones strengths through feedbacks, concentrating on strengths, and principle centered leadership. It also warns against manipulating and urges to make employees feel important and to motivate them by believing in their ability and worth.":"Der Artikel beschreibt Methoden zur Verbesserung des Managements von Mitarbeitern, einschließlich des Lernens über die eigenen Stärken durch Feedbacks, der Konzentration auf Stärken und der prinzipzentrierten Führung. Es warnt auch vor Manipulationen und drängt darauf, dass Mitarbeiter sich wichtig fühlen und motiviert werden, indem sie an ihre Fähigkeiten und ihren Wert glauben.","#In The Highly Paid Expert, Debbie Allen provides readers with the tools and knowledge to market themselves as experts in their particular fields. She emphasizes a varied self-marketing strategy that employs online aspects, social media, referrals, and grassroots promotions. Allen outlines a multifaceted plan for professionals to turn their passions into profits as expert coaches, consultants, authors, or public speakers.":"In The Highly Paid Expert stellt Debbie Allen den Lesern die Tools und das Wissen zur Verfügung, um sich als Experten auf ihrem jeweiligen Gebiet zu vermarkten. Sie betont eine abwechslungsreiche Selbstmarketing-Strategie, die Online-Aspekte, soziale Medien, Empfehlungen und Basiswerbung berücksichtigt. Allen skizziert einen facettenreichen Plan, mit dem Profis ihre Leidenschaften als Experten, Berater, Autoren oder Redner in Profis verwandeln können.","#Life is full of uncertainty, which makes people anxious. To alleviate their anxiety, people look to experts who may not know the answers, try to manage circumstances over which they have no control, and search for answers that do not yet exist. In Not Knowing, Steven D’Souza and Diana Renner propose that the key to managing uncertainty is to embrace the state of Not Knowing—the edge between the known and the unknown, where the absence of knowledge can inspire new ideas, exciting opportunities, and positive change.":"Das Leben ist voller Unsicherheit, die die Menschen ängstlich macht. Um ihre Ängste zu lindern, wenden sich die Mitarbeiter an Experten, die die Antworten möglicherweise nicht kennen, versuchen, die Umstände zu handhaben, auf die sie keinen Einfluss haben, und suchen nach Antworten, die es noch nicht gibt. In Not Knowing schlagen Steven D'Souza und Diana Renner vor, dass der Schlüssel zur Bewältigung der Unsicherheit darin besteht, den Zustand des Nichtwissens zu akzeptieren - die Grenze zwischen Bekanntem und Unbekanntem, wo mangelndes Wissen neue Ideen, aufregende Gelegenheiten und Herausforderungen hervorrufen kann positive Änderung.","#Rookies, people tasked with doing jobs they have never done before, are not clueless, inept, or slow, as some people may think. Instead, rookies are creative, fast-moving, and willing to learn from everyone. In many situations, rookies’ ability to learn leads them to outperform experts, who fall back on their acquired knowledge. In an ever-changing work environment, having a rookie mind-set is the best quality to bring to a job. In Rookie Smarts, Liz Wiseman examines the rookie mind-set and provides tips and techniques for veterans to perform more like rookies.":"Rookies, Leute, die mit Arbeiten betraut sind, die sie noch nie gemacht haben, sind nicht ahnungslos, unfähig oder langsam, wie manche Leute vielleicht denken. Stattdessen sind Anfänger kreativ, schnelllebig und bereit, von allen zu lernen. In vielen Situationen führen die Lernfähigkeiten von Neulingen dazu, dass sie Experten übertreffen, die auf ihr erworbenes Wissen zurückgreifen. In einem sich ständig ändernden Arbeitsumfeld ist die Einstellung eines Anfängers die beste Qualität für einen Job. In Rookie Smarts untersucht Liz Wiseman die Denkweise von Anfängern und gibt Tipps und Techniken, mit denen Veteranen eher wie Anfänger auftreten können.","#Leaders are constantly challenged to be their true selves, but achieving authenticity can be difficult when they are faced with persistent business demands and career-making decisions. In The Art of Authenticity, Karissa Thacker presents ways of thinking that encourage entry-level professionals and established leaders alike to work and act authentically so that they can reach their goals and be successful.":"Führungskräfte sind ständig gefordert, ihr wahres Selbst zu sein, aber es kann schwierig sein, Authentizität zu erlangen, wenn sie mit anhaltenden geschäftlichen Anforderungen und Karriereentscheidungen konfrontiert sind. In The Art of Authenticity präsentiert Karissa Thacker Denkweisen, die Berufseinsteiger und etablierte Führungskräfte dazu ermutigen, authentisch zu arbeiten und zu handeln, damit sie ihre Ziele erreichen und erfolgreich sein können.","#The article discusses ways on how to improve the capabilities for career development. Among the key strategies towards career development include acquire new skills, improve the subject-matter expertise, and search for an effective mentor. Also mentioned are the critical role of managers and leaders in terms of creating a culture of career development, implement a mentoring program, and a monthly program to improve the employee engagement.":"Der Artikel beschreibt Möglichkeiten zur Verbesserung der Fähigkeiten für die berufliche Entwicklung. Zu den wichtigsten Strategien für die berufliche Entwicklung gehören der Erwerb neuer Fähigkeiten, die Verbesserung der Fachkenntnisse und die Suche nach einem effektiven Mentor. Erwähnt werden auch die entscheidende Rolle von Managern und Führungskräften bei der Schaffung einer Kultur der Karriereentwicklung, der Implementierung eines Mentoring-Programms und eines monatlichen Programms zur Verbesserung des Engagements der Mitarbeiter.","#The article discusses the epidemic of fallibility, the act of saying something and not doing it, which is noted to be destructive to any relationships and business. Excuses that drives fallibility includes rejection avoidance, truth avoidance and behavioral norm or habit. The credibility of small and medium-sized enterprises (SMEs) and tips for fallibility avoidance including being real, honest and accountable are also offered.":"Der Artikel diskutiert die Epidemie der Fehlbarkeit, den Akt, etwas zu sagen und es nicht zu tun, was für alle Beziehungen und Geschäfte destruktiv ist. Ausreden, die zu Fehlbarkeit führen, umfassen Ablehnungsvermeidung, Wahrheitsvermeidung und Verhaltensnorm oder Gewohnheit. Die Glaubwürdigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) und Tipps zur Vermeidung von Fehlbarkeit, einschließlich der Tatsache, dass sie real, ehrlich und rechenschaftspflichtig sind, werden ebenfalls angeboten.","#The article discusses four ways the author suggests managers can improve and develop their careers by focusing on personal strengths. Topics include corporate methods of strengths-based development and research into its effectiveness, methods of identifying one's strengths through root cause behaviors, and recommendations for using an area of expertise to improve on a weakness.":"Der Artikel beschreibt vier Möglichkeiten, wie Manager ihre Karriere verbessern und weiterentwickeln können, indem sie sich auf ihre persönlichen Stärken konzentrieren. Zu den Themen gehören Unternehmensmethoden zur Entwicklung und Untersuchung der Wirksamkeit von Stärken, Methoden zur Ermittlung der eigenen Stärken anhand von Ursachenverhalten sowie Empfehlungen zur Nutzung eines Fachgebiets zur Verbesserung einer Schwäche.","#In Build Your Reputation, Rob Brown explains how building a personal profile can make you a top choice for hiring, promotion, and networking. The practical tools Brown shares in this book can help you get to the top of your field and stay there.":"In Build Your Reputation erklärt Rob Brown, wie die Erstellung eines persönlichen Profils Sie zur ersten Wahl bei Einstellung, Beförderung und Vernetzung machen kann. Die praktischen Werkzeuge, die Brown in diesem Buch verwendet, können Ihnen dabei helfen, an die Spitze Ihres Fachgebiets zu gelangen und dort zu bleiben.","#Turnover is expensive, costing \"50 to 150 percent of a departing employee's annual wage.\" It is time for organizations to assess the demographics of their workforce to make sure they have the \"bench strength\" for projected retirements. Managers can take the following actions to immediately improve retention:":"Der Umsatz ist teuer und kostet \"50 bis 150 Prozent des Jahreslohns eines ausscheidenden Mitarbeiters\". Es ist an der Zeit, dass Organisationen die Demografie ihrer Belegschaft beurteilen, um sicherzustellen, dass sie über die \"Bench Strength\" für geplante Renteneintritte verfügen. Manager können die folgenden Maßnahmen ergreifen, um die Aufbewahrung sofort zu verbessern:","#©2007 Linda Gravett and Robin Throckmorton":"© 2007 Linda Gravett und Robin Throckmorton","#It is possible to find ways to use generational differences to the company's advantage. Fresh ideas can be partnered with the hindsight of experience. <strong ljsid-1=\"\">Bridging the Generation Gap</strong> by Linda Gravett and Robin Throckmorton provides suggestions and strategies to \"narrow the divide between generations.\" If managers leverage common values and mutual respect, they can bring together generations of workers with disparate perceptions, worldviews, experiences, and communication styles.":"Es ist möglich, Wege zu finden, um Generationsunterschiede zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. Frische Ideen können im Nachhinein mit Erfahrung gepaart werden. <strong ljsid-1=\"\">Überbrückung der Generationenlücke</strong> von Linda Gravett und Robin Throckmorton liefert Vorschläge und Strategien, um \"die Kluft zwischen den Generationen zu verringern\". Wenn Manager gemeinsame Werte und gegenseitigen Respekt nutzen, können sie Generationen von Arbeitnehmern mit unterschiedlichen Wahrnehmungen, Weltanschauungen, Erfahrungen und Kommunikationsstilen zusammenbringen.","#In today's workplace, five generations–Radio Babies, Baby Boomers, Gen Xers, Gen Yers and the Millenials–bring unique perspectives and experiences to the job. For businesses to compete in today's global economy, all employees must perform at their best. While friction is inevitable, managers need to tap into the energy and talent of every employee. They need to help workers set aside their generational differences or learn to work with them, and they can do this by building a \"bridge between generations.\"":"Am heutigen Arbeitsplatz bringen fünf Generationen - Radio Babies, Baby Boomer, Gen Xer, Gen Yer und die Millenials - einzigartige Perspektiven und Erfahrungen in die Arbeit ein. Damit Unternehmen in der heutigen globalen Wirtschaft mithalten können, müssen alle Mitarbeiter ihre besten Leistungen erbringen. Während Reibungen unvermeidlich sind, müssen Manager die Energie und das Talent jedes Mitarbeiters nutzen. Sie müssen den Arbeitnehmern helfen, ihre Generationenunterschiede auszuräumen oder lernen, mit ihnen zu arbeiten, und sie können dies tun, indem sie eine \"Brücke zwischen den Generationen\" bauen.","#Every employee is valuable and brings skills and talent to the table. Miscommunication and conflict across generations impact a company's productivity and bottom line. Lost revenue and turnover, costly consequences of the generational divide, can be averted if managers learn to bring employees together.":"Jeder Mitarbeiter ist wertvoll und bringt Fähigkeiten und Talente mit. Missverständnisse und Konflikte über Generationen hinweg wirken sich auf die Produktivität und das Endergebnis eines Unternehmens aus. Einnahmen- und Umsatzverluste, kostspielige Folgen der Generationenunterschiede, können vermieden werden, wenn Manager lernen, Mitarbeiter zusammenzubringen.","#The generation gap is most often noticed when older workers are trying to mentor or motivate younger workers, and younger workers are not receptive. The younger workers complain they just want to hear the company goals and be set free to work rather than be forced to sit through a pep rally. The older workers complain the younger workers do not respect tradition and have no sense of teamwork or any work ethic, for that matter. This kind of miscommunication happens all the time in companies all over the nation.":"Die Kluft zwischen den Generationen wird am häufigsten bemerkt, wenn ältere Arbeitnehmer versuchen, jüngere Arbeitnehmer zu fördern oder zu motivieren, und jüngere Arbeitnehmer nicht empfänglich sind. Die jüngeren Beschäftigten beschweren sich, dass sie nur die Unternehmensziele hören und frei arbeiten wollen, anstatt gezwungen zu sein, an einer Demonstration teilzunehmen. Die älteren Arbeitnehmer beschweren sich, dass die jüngeren Arbeitnehmer die Tradition nicht respektieren und im Übrigen kein Gespür für Teamarbeit oder Arbeitsmoral haben. Diese Art von Missverständnissen kommt ständig in Unternehmen im ganzen Land vor.","#THE COST OF THE GENERATIONAL DIVIDE":"DIE KOSTEN DER GENERATIONALEN TEILUNG","#Develop strategies to attract and retain those about to retire.":"Entwickeln Sie Strategien, um diejenigen anzuziehen und zu halten, die kurz vor dem Ruhestand stehen.","#The article focuses on the ways in which organizations can create a knowledge sharing culture in the workplace. Topics include the importance of knowledge sharing between entry level and experiences employees, the development of knowledge sharing networks for employees, and how increased communication leaders to increased employee productivity.":"Der Artikel befasst sich mit der Art und Weise, wie Organisationen eine Kultur des Wissensaustauschs am Arbeitsplatz schaffen können. Zu den Themen gehören die Bedeutung des Wissensaustauschs zwischen Mitarbeitern der Einstiegs- und Erfahrungsstufe, die Entwicklung von Netzwerken zum Wissensaustausch für Mitarbeiter und die Frage, wie Kommunikationsleiter zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität beitragen können.","#The article reflects on way to provide advices to people seeking advices for their problems. It mentions to listen to the seeker about the problems, possible solutions seeker has worked out, and the reason of one has come to the adviser. Topics discussed include look for clues in the talk of advice-seeker, use motivating language and ask questions to the advice-seeker, and avoid negative language and understand the problem.":"Der Artikel befasst sich mit der Frage, wie Menschen, die Rat für ihre Probleme suchen, beraten werden können. Es wird erwähnt, dem Suchenden über die Probleme zuzuhören, mögliche Lösungen zu finden und dem Berater den Grund zu nennen. Die besprochenen Themen umfassen die Suche nach Hinweisen im Gespräch mit dem Ratsuchenden, die Verwendung einer motivierenden Sprache und das Stellen von Fragen an den Ratsuchenden sowie das Vermeiden einer negativen Sprache und das Verstehen des Problems.","#Bruce Tulgan and Dr. Carolyn Martin, authors of <em ljsid-1=\"\">Managing the Generation Mix--Part II</em>, say that Generation Y is \"the most demanding generation in history.\" Gen Yers say the top three things they want from job are \"quality friendships, feeling they can make a contribution on the job, and a feeling of safety.\" They want to join organizations with a \"social flair.\" They will join a company if offered a competitive salary; a friendly, causal work environment; and growth and development opportunities.":"Bruce Tulgan und Dr. Carolyn Martin, Autoren von <em ljsid-1=\"\">Managing the Generation Mix - Teil II</em> , sagen, dass Generation Y \"die anspruchsvollste Generation in der Geschichte\" ist. Gen Yers sagt, die drei wichtigsten Dinge, die sie von ihrem Job erwarten, sind \"gute Freundschaften, das Gefühl, einen Beitrag zum Job leisten zu können und ein Gefühl der Sicherheit\". Sie wollen Organisationen mit einem \"sozialen Flair\" beitreten. Sie treten einem Unternehmen bei, wenn sie ein wettbewerbsfähiges Gehalt erhalten. ein freundliches, kausales Arbeitsumfeld; und Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten.","#globally minded.":"global ausgerichtet.","#Baby Boomers, born between 1946 and 1964, witnessed several cultural revolutions including the sexual revolution and the civil rights movement. This generation fought in the Vietnam War, and had heroes like Timothy Leary and John F. and Bobby Kennedy. Members of this cohort are typically characterized as \"ambitious, greedy, materialistic, aging flower children.\" This is the most educated generation, and all that education went toward gaining a better lifestyle. Boomers say they are most influenced by views of their immediate family, friends' values, and political events.":"Baby Boomers, geboren zwischen 1946 und 1964, erlebte mehrere kulturelle Revolutionen, einschließlich der sexuellen Revolution und der Bürgerrechtsbewegung. Diese Generation kämpfte im Vietnamkrieg und hatte Helden wie Timothy Leary und John F. und Bobby Kennedy. Mitglieder dieser Kohorte werden typischerweise als \"ehrgeizige, gierige, materialistische, alternde Blumenkinder\" charakterisiert. Dies ist die am besten ausgebildete Generation, und all diese Bildung diente dazu, einen besseren Lebensstil zu erlangen. Boomer sagen, dass sie am meisten von Ansichten über ihre unmittelbare Familie, die Werte ihrer Freunde und von politischen Ereignissen beeinflusst werden.","#Identify ways to operate more efficiently.":"Identifizieren Sie Möglichkeiten, um effizienter zu arbeiten.","#possess a strong level of integrity and commitment to quality.":"besitzen ein hohes Maß an Integrität und Verpflichtung zur Qualität.","#When Radio Babies and Boomers retire, the remaining generations will be the business leaders and employees who take their place, so it is equally important to consider what attracts them to an organization, and what retains them.":"Wenn Radio Babies and Boomers in den Ruhestand treten, werden die verbleibenden Generationen die Führungskräfte und Mitarbeiter sein, die ihren Platz einnehmen. Daher ist es ebenso wichtig zu überlegen, was sie an einer Organisation anzieht und was sie hält.","#expressive;":"ausdrucksvoll;","#Gen Xers were the first latchkey kids, and a large section of this cohort came from broken homes. For the Gen Xers, family and happiness, and a balance between work and life are at the top of their priority list. After work-life balance, Gen Xers look for salary and benefits, and then growth and development opportunities. This cohort is loyal to their profession and will seek out positions that will help them diversify their skill set.":"Gen Xers waren die ersten Schlüsselkinder, und ein großer Teil dieser Kohorte stammte aus kaputten Familien. Für die Gen Xer stehen Familie und Glück sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Leben ganz oben auf ihrer Prioritätenliste. Nach der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben suchen Gen Xer nach Gehältern und Leistungen und dann nach Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Kohorte ist ihrem Beruf treu und sucht nach Positionen, die ihnen helfen, ihre Fähigkeiten zu diversifizieren.","#People are a business's key resource. It is the people that make a company successful. Managers need to understand the demographics of their workforce, and to do whatever they can to retain and develop the skills of all their employees, regardless of generation. This plan of action will minimize turnover and increase the bottom line.":"Menschen sind die Schlüsselressource eines Unternehmens. Es sind die Menschen, die ein Unternehmen erfolgreich machen. Führungskräfte müssen die demografischen Gegebenheiten ihrer Belegschaft verstehen und alles daran setzen, die Fähigkeiten aller Mitarbeiter unabhängig von ihrer Generation zu erhalten und weiterzuentwickeln. Dieser Aktionsplan wird den Umsatz minimieren und das Endergebnis steigern.","#Generational harmony impacts a company's profitability. In 2005, it was predicted that unemployment would be at five percent at the end of 2006. Low unemployment and steady job growth usually makes employees comfortable enough to look for jobs with better opportunities and better benefits. It was predicted that by 2010 the United States would be short 10 million workers with the right skills. The U.S. was short only three to four million workers in the late 1990s, and hiring managers were scrambling to fill empty chairs. Organizations need a plan to recruit and retain employees from all generations with the right skills.":"Generationenharmonie wirkt sich auf die Rentabilität eines Unternehmens aus. Für 2005 wurde eine Arbeitslosenquote von fünf Prozent Ende 2006 prognostiziert. Niedrige Arbeitslosigkeit und ein stetiges Beschäftigungswachstum machen es den Mitarbeitern in der Regel bequem genug, um nach Arbeitsplätzen mit besseren Chancen und besseren Leistungen zu suchen. Es wurde vorausgesagt, dass die Vereinigten Staaten bis 2010 knapp 10 Millionen Arbeitnehmer mit den richtigen Fähigkeiten haben werden. In den USA fehlten Ende der neunziger Jahre nur drei bis vier Millionen Arbeitskräfte, und Personalchefs bemühten sich, leere Stühle zu füllen. Unternehmen benötigen einen Plan zur Anwerbung und Bindung von Mitarbeitern aller Generationen mit den richtigen Fähigkeiten.","#Radio Babies, born between 1930 and 1945, grew up with radios, not TVs. Their heroes included President Harry Truman, John Glenn, and Neil Armstrong. Members of this generation fought in World War II and the Korean War. This generation experienced the birth of the Space Age. Depression-era parents, who instilled in their children conservative values, raised these workers. Because Radio Babies are fiscally prudent and loyal, job security is paramount. To Radio Babies, \"when you get a job, you keep a job.\" Members of this generation said they were most influenced by their parents' views, values held in the community, and views of respected political leaders.":"Radio Babies, geboren zwischen 1930 und 1945, sind mit Radios aufgewachsen, nicht mit Fernsehern. Zu ihren Helden gehörten Präsident Harry Truman, John Glenn und Neil Armstrong. Mitglieder dieser Generation kämpften im Zweiten Weltkrieg und im Koreakrieg. Diese Generation erlebte die Geburt des Weltraumzeitalters. Eltern aus der Zeit der Depression, die ihren Kindern konservative Werte einflößten, zogen diese Arbeiter auf. Da Radio Babies fiskalisch umsichtig und loyal sind, ist die Arbeitsplatzsicherheit von größter Bedeutung. Radio Babies: \"Wenn Sie einen Job bekommen, behalten Sie einen Job.\" Mitglieder dieser Generation gaben an, dass sie am meisten von den Ansichten ihrer Eltern, den in der Gemeinschaft vertretenen Werten und den Ansichten angesehener politischer Führer beeinflusst wurden.","#Create a formal process to assess manpower over the next five to 10 years.":"Erstellen Sie einen formellen Prozess zur Beurteilung der Arbeitskräfte in den nächsten fünf bis zehn Jahren.","#Establish two-way communication on all issues.":"Richten Sie eine wechselseitige Kommunikation zu allen Themen ein.","#GENERATIONS IN CONTEXT":"GENERATIONEN IM KONTEXT","#Do supervisors act as leaders, not managers?":"Handeln Vorgesetzte als Führungskräfte, nicht als Manager?","#provide positive and constructive feedback often;":"Geben Sie häufig positives und konstruktives Feedback.","#Assess skill development commitments.":"Bewertung der Verpflichtungen zur Qualifikationsentwicklung.","#Generation X, or Gen Xers, born between 1965 and 1976, was shaped by TV and changes in society, the economy, and technology. This generation has the highest number of divorced parents and dual-income families. Gen Xers learned to be independent and \"fend for themselves.\" Their heroes are from the movies, TV, or rock-and-roll bands. The widespread recession that shaped this generation made Gen Xers scared and untrusting; they keep their options open. This generation experienced a technology boom. In their lifetime, music went from vinyl records to MP3 players, and video game systems from Atari to X-Box. The evolution of the computer also shaped this cohort. Gen Xers say they are most influenced by world events on TV, friends' values and views, and a handful of respected co-workers.":"Generation X oder Gen Xers, geboren zwischen 1965 und 1976, war geprägt vom Fernsehen und den Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie. Diese Generation hat die höchste Anzahl geschiedener Eltern und Familien mit doppeltem Einkommen. Gen Xers lernte, unabhängig zu sein und \"für sich selbst zu sorgen\". Ihre Helden kommen aus den Filmen, dem Fernsehen oder den Rock-and-Roll-Bands. Die weit verbreitete Rezession, die diese Generation prägte, machte Gen Xers ängstlich und misstrauisch; Sie halten sich ihre Möglichkeiten offen. Diese Generation erlebte einen Technologieboom. Zu ihren Lebzeiten ging die Musik von Schallplatten über MP3-Player bis hin zu Videospielsystemen von Atari bis X-Box. Die Entwicklung des Computers prägte auch diese Kohorte. Gen Xer sagen, dass sie am meisten von den Weltereignissen im Fernsehen, den Werten und Ansichten ihrer Freunde und einer Handvoll angesehener Mitarbeiter beeinflusst werden.","#Each generation is shaped by their uniquely shared history and experiences. Employers need to understand these differences so they can tailor activities to meet different needs.":"Jede Generation ist geprägt von ihrer einzigartig geteilten Geschichte und Erfahrung. Die Arbeitgeber müssen diese Unterschiede verstehen, damit sie die Aktivitäten an die unterschiedlichen Bedürfnisse anpassen können.","#diverse, open and accepting;":"vielfältig, offen und akzeptierend;","#cultivate a friendly, fun work environment;":"ein freundliches und unterhaltsames Arbeitsumfeld schaffen;","#Are feedback and credit given for individual results?":"Werden Feedback und Gutschriften für einzelne Ergebnisse gegeben?","#Evaluate current turnover.":"Aktuellen Umsatz auswerten.","#Proactively work to retain talent.":"Proaktiv daran arbeiten, Talente zu binden.","#RECRUITING ACROSS GENERATIONS":"Rekrutierung über Generationen hinweg","#The number one concern of Gen Yers is personal safety. They grew up during a big economic boom, and technology has had a huge impact on them. Gen Yers say they are influenced by community values and lifestyles, their grandparents' views, and world events as seen on TV.":"Das Hauptanliegen von Gen Yers ist die persönliche Sicherheit. Sie sind während eines großen Wirtschaftsbooms aufgewachsen, und die Technologie hat sie massiv beeinflusst. Gen Yers sagen, dass sie von den Werten und Lebensstilen der Gemeinschaft, den Ansichten ihrer Großeltern und den Weltereignissen im Fernsehen beeinflusst werden.","#help employees understand how they contribute to the organization's success;":"Helfen Sie den Mitarbeitern zu verstehen, wie sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen.","#Generation Y, or Gen Yers, born between 1977 and 1991, is three times the size of Gen X. This generation \"was born in the fast lane.\" Like Gen Xers, Gen Yers come from divorced and dual-income families. They experienced a different parenting style compared to other generations. They also have different perspectives. Gen Yers tend to be:":"Generation Y oder Gen Yers, geboren zwischen 1977 und 1991, ist dreimal so groß wie Gen X. Diese Generation \"wurde auf der Überholspur geboren\". Gen Yers stammen wie Gen Xers aus geschiedenen Familien mit doppeltem Einkommen. Sie erlebten einen anderen Erziehungsstil als andere Generationen. Sie haben auch unterschiedliche Perspektiven. Gen Yers sind in der Regel:","#Each generation has specific ideas about why they take and keep a job. Each also brings a unique skill set and value system to the job. Employers should try to maintain a balance between older and younger workers. They need to tailor recruiting methods and messages to attract the best workers in each generation.":"Jede Generation hat spezifische Vorstellungen, warum sie einen Job annimmt und behält. Jedes bringt auch eine einzigartige Kompetenz und ein einzigartiges Wertesystem mit. Arbeitgeber sollten versuchen, ein Gleichgewicht zwischen älteren und jüngeren Arbeitnehmern zu wahren. Sie müssen die Rekrutierungsmethoden und -botschaften maßschneidern, um die besten Arbeitnehmer jeder Generation anzuziehen.","#Baby Boomers will make up 42 percent of the population in 2010, so organizations should find and keep quality Boomers because one in four Boomers is thinking about retiring. Enticements for this cohort include salary, title, and status. Boomers want benefits tailored to them, including a good work-life balance and the option to telecommute.":"Baby-Boomer werden 2010 42 Prozent der Bevölkerung ausmachen, daher sollten Organisationen hochwertige Boomer finden und behalten, da jeder vierte Boomer überlegt, in den Ruhestand zu treten. Zu den Anreizen für diese Kohorte gehören Gehalt, Titel und Status. Boomer wünschen sich auf sie zugeschnittene Vorteile, einschließlich einer guten Work-Life-Balance und der Möglichkeit zur Telearbeit.","#Is the work environment fun?":"Macht die Arbeitsumgebung Spaß?","#Managers can evaluate their company's culture to see if it is Gen Y-friendly by asking if they:":"Manager können die Unternehmenskultur bewerten, um festzustellen, ob sie für Gen Y geeignet ist, indem sie fragen, ob sie:","#Is there a meaningful mission?":"Gibt es eine sinnvolle Mission?","#Are there multiple strategies and paths for professional development?":"Gibt es mehrere Strategien und Wege für die berufliche Entwicklung?","#Parents, teachers, friends, media, and world events influence each generation. Morris Massey, author of <em ljsid-1=\"\">The People Puzzle</em>, says this shared history and experiences shapes a generation's worldview. In order to understand each generation, it is important to understand what influenced them.":"Eltern, Lehrer, Freunde, Medien und Weltereignisse beeinflussen jede Generation. Morris Massey, Autor von <em ljsid-1=\"\">The People Puzzle</em> , sagt, diese gemeinsame Geschichte und Erfahrung prägen das Weltbild einer Generation. Um jede Generation zu verstehen, ist es wichtig zu verstehen, was sie beeinflusst hat.","#socially conscious; and":"sozial bewusst; und","#invest in the development of employees; and":"in die Entwicklung der Mitarbeiter investieren; und","#environmentally conscious;":"umweltbewusst;","#It is important to attract employees from all generations, but it is especially important to retain employees from the two older generations. Radio Babies were described by AARP as having \"better judgment, stronger commitment to quality, lower turnover, and more reliable attendance than younger workers.\" This generation wants more flexibility, job security, and benefits tailored to their needs. Too often employers offer perks like tuition reimbursement and daycare, and these perks are not enticements for Radio Babies. Instead, managers should offer \"cafeteria\" benefits with options like long-term care insurance. Most importantly, though, these workers want to be part of an organization that appreciates and calls upon their experience. They, too, want to contribute their wisdom on task forces and as part of problem-solving teams.":"Es ist wichtig, Mitarbeiter aus allen Generationen anzuziehen, aber es ist besonders wichtig, Mitarbeiter aus den beiden älteren Generationen zu halten. Radio Babies wurde von AARP als \"besser einschätzbar, qualitätsbewusster, umsatzärmer und zuverlässiger als jüngere Beschäftigte\" beschrieben. Diese Generation möchte mehr Flexibilität, Arbeitsplatzsicherheit und Vorteile, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Zu oft bieten Arbeitgeber Vergünstigungen wie Erstattung von Studiengebühren und Tagesbetreuung an, und diese Vergünstigungen sind keine Verlockung für Radio Babies. Stattdessen sollten Manager Cafeteria-Leistungen mit Optionen wie der Pflegeversicherung anbieten. Am wichtigsten ist jedoch, dass diese Mitarbeiter Teil einer Organisation sein möchten, die ihre Erfahrung schätzt und nutzt. Auch sie wollen ihre Weisheit in Task Forces und als Teil von Problemlösungsteams einbringen.","#Managers should be developing strategies to coax ready-to-retire workers into semi-retirement so they can mentor younger workers to do their jobs. Employers should not only be thinking of ways to retain quality employees, but also how to retain valued customers and colleagues. Generational misperceptions can injure these critical business relationships.":"Führungskräfte sollten Strategien entwickeln, um pensionierungsbereite Arbeitnehmer zur Altersteilzeit zu überreden, damit sie jüngere Arbeitnehmer bei der Ausübung ihrer Arbeit unterstützen können. Arbeitgeber sollten nicht nur überlegen, wie sie hochwertige Mitarbeiter halten können, sondern auch, wie sie geschätzte Kunden und Kollegen halten können. Generationsfehler können diese kritischen Geschäftsbeziehungen beeinträchtigen.","#Is there an opportunity for employees to share input?":"Gibt es eine Möglichkeit für Mitarbeiter, Beiträge auszutauschen?","#Does the organization support the work-life balance?":"Unterstützt die Organisation die Vereinbarkeit von Beruf und Familie?","#To find out if their company is fit for a Gen X employee, managers can ask:":"Um herauszufinden, ob ihr Unternehmen für einen Gen X-Mitarbeiter geeignet ist, können Manager Folgendes fragen:","#Evaluate age of workforce.":"Bewerten Sie das Alter der Belegschaft.","#The author discusses eight ways to become a better critical thinker at work and in life. These include the five second rule that states making the brief pause before making a decision, involving more people in critical thinking before making important decisions as involvement of more people deliver better ideas and focus on risk mitigation. The author also states that critical thinkers draw conclusions from their evidence, not evidence from their conclusions.":"Der Autor erörtert acht Möglichkeiten, um ein besserer kritischer Denker bei der Arbeit und im Leben zu werden. Dazu gehört die Fünf-Sekunden-Regel, nach der vor einer Entscheidung eine kurze Pause eingelegt wird und mehr Menschen in kritisches Denken einbezogen werden, bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden, da die Einbeziehung von mehr Menschen bessere Ideen liefert und sich auf die Risikominderung konzentriert. Der Autor stellt auch fest, dass kritische Denker Schlussfolgerungen aus ihren Beweisen ziehen, nicht Beweise aus ihren Schlussfolgerungen.","#Radio Babies may move slower, but their brains still move fast. Younger managers need to know how to effectively deal with older direct reports by: acknowledging their experience; listening to their ideas; providing hands-on training to learn new technologies; and providing recognition for their contributions. Enticements for Radio Babies include flexible benefits, ongoing education and training, and telecommuting.":"Radio Babies bewegen sich zwar langsamer, aber ihr Gehirn bewegt sich immer noch schnell. Jüngere Manager müssen wissen, wie sie mit älteren direkten Berichten effektiv umgehen können, indem sie: ihre Erfahrungen anerkennen; auf ihre Ideen hören; Durchführung von praktischen Schulungen zum Erlernen neuer Technologien; und Anerkennung für ihre Beiträge. Zu den Anreizen für Radio Babies gehören flexible Leistungen, fortlaufende Aus- und Weiterbildung sowie Telearbeit.","#Companies seeking to recruit workers from the Gen X and Gen Y cohorts should use \"sharp technology\" and \"short, snappy copy\" in job postings. Managers need to advertise jobs on job boards and the company's website; they also need to provide an online application option. Key words for these postings include: <em ljsid-1=\"\">fast-paced, individual contribution, work-life balance, family friendly, do-it-your-way, opportunity to grow,</em> and <em ljsid-3=\"\">state-of-the-art.</em>":"Unternehmen, die Arbeitnehmer aus den Gen X- und Gen Y-Kohorten einstellen möchten, sollten bei Stellenausschreibungen \"scharfe Technologie\" und \"kurze, bissige Kopien\" verwenden. Manager müssen Stellen in Jobbörsen und auf der Website des Unternehmens ausschreiben. Sie müssen auch eine Online-Bewerbungsoption bereitstellen. Zu den Schlüsselwörtern für diese Postings gehören: <em ljsid-1=\"\">schneller, individueller Beitrag, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Familienfreundlichkeit, Eigeninitiative, Wachstumschancen</em> und <em ljsid-3=\"\">modernster Stand der Technik.</em>","#For Gen Xers, the work environment is a critical factor in their decisions to stay or go. Gen Xers, like their younger counterparts, want a fun, family-like work environment. The work environment can be more Gen X-friendly by encouraging new ideas, providing flexibility in work process and scheduling, and celebrating successes through activities like potluck lunches and happy hours.":"Für Gen Xer ist die Arbeitsumgebung ein entscheidender Faktor für ihre Entscheidung, zu bleiben oder zu gehen. Gen Xer wollen wie ihre jüngeren Kollegen ein lustiges, familiäres Arbeitsumfeld. Das Arbeitsumfeld kann durch die Anregung neuer Ideen, die Bereitstellung von Flexibilität in Bezug auf Arbeitsabläufe und -planung und die Feier von Erfolgen durch Aktivitäten wie Potluck-Lunchs und Happy Hours eine größere Umweltfreundlichkeit für Gen X erzielen.","#Managers should build retention plans that target mature employees. Retaining quality workers should be about looking at abilities rather than age. It is illegal, after all, to discriminate based on age.":"Manager sollten Aufbewahrungspläne erstellen, die sich an reife Mitarbeiter richten. Die Beibehaltung von Qualitätsarbeitern sollte sich eher auf Fähigkeiten als auf das Alter konzentrieren. Es ist schließlich illegal, aufgrund des Alters zu diskriminieren.","#RETAINING BABY BOOMERS":"BABY BOOMERS BEIBEHALTEN","#Almost half of the population is of Baby Boomer age. This generation makes up 19 percent of the workforce, and 79 percent plan to work during their retirement years. Boomers want younger generations to know that they too grew up with technology, and if they \"can organize and lead a civil rights movement…they can learn how to operate a PDA.\" Career advancement is a top priority for Boomers, and this can mean job enhancements, job rotation, or short-term assignments and projects. These short-term assignments can take the shape of a continuous improvement team or a training session on the company's core values.":"Fast die Hälfte der Bevölkerung ist im Baby-Boomer-Alter. Diese Generation macht 19 Prozent der Belegschaft aus, und 79 Prozent planen, während ihrer Pensionierungsjahre zu arbeiten. Boomer möchten, dass jüngere Generationen wissen, dass auch sie mit Technologie aufgewachsen sind, und wenn sie \"eine Bürgerrechtsbewegung organisieren und führen können ... können sie lernen, wie man einen PDA bedient\". Der berufliche Aufstieg hat für Boomer oberste Priorität, und dies kann Jobverbesserungen, Jobrotation oder kurzfristige Einsätze und Projekte bedeuten. Diese kurzfristigen Aufgaben können die Form eines Teams zur kontinuierlichen Verbesserung oder einer Schulung zu den Grundwerten des Unternehmens annehmen.","#Employees of any generation most often leave because of their supervisor. This is especially true of Generation X. In order for this generation to stay, supervisors need to:":"Mitarbeiter jeder Generation verlassen das Unternehmen am häufigsten aufgrund ihrer Vorgesetzten. Dies gilt insbesondere für die Generation X. Damit diese Generation bestehen bleibt, müssen die Vorgesetzten:","#Concierge services,":"Concierge-Service,","#Time off with pay to engage in volunteer activities":"Freistellung mit Bezahlung, um sich freiwillig zu engagieren","#Employers demonstrate that they value Radio Babies by:":"Arbeitgeber zeigen, dass sie Radio Babies schätzen, indem sie:","#Like Radio Babies, Boomers want tangible respect for their experience and expertise. They want to \"earn respect by demonstrating their capabilities.\" Younger workers are quick to complain about how bossy their Boomer co-workers are. Boomers do not want to parent the younger generations on the job, but they also do not want younger generations making the same mistakes. Boomers want younger generations to understand that experience is a good teacher.":"Wie bei Radio Babies wünschen sich Boomer einen konkreten Respekt für ihre Erfahrung und ihr Fachwissen. Sie wollen sich \"Respekt verdienen, indem sie ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen\". Jüngere Arbeitnehmer beschweren sich schnell darüber, wie herrisch ihre Boomer-Mitarbeiter sind. Boomer wollen nicht, dass die jüngeren Generationen im Job Eltern werden, aber sie wollen auch nicht, dass die jüngeren Generationen die gleichen Fehler machen. Boomer möchten, dass jüngere Generationen verstehen, dass Erfahrung ein guter Lehrer ist.","#The hook that draws potential employees in should be different for each generation. When managers realize what works for one generation does not work for all generations, they start to build that bridge across generations. This \"one size does not fit all\" approach is not expensive for a company, \"but it does require some thought.\"":"Der Haken, der potenzielle Mitarbeiter anzieht, sollte für jede Generation unterschiedlich sein. Wenn Manager erkennen, dass das, was für eine Generation funktioniert, nicht für alle Generationen funktioniert, bauen sie diese Brücke über Generationen hinweg. Dieser Ansatz \"Eine Größe passt nicht für alle\" ist für ein Unternehmen nicht teuer, \"erfordert jedoch einige Überlegungen.\"","#Born in 1991 or later, this cohort will start entering the workforce in 2010. Many authors call Generation Y the Millennials, but Gravett and Throckmorton think that \"technological and other social changes will be so rapid and have such a strong impact that there is a marked difference in the motivations and choices\" of this segment of the workforce.":"Diese Kohorte, die 1991 oder später geboren wurde, wird 2010 in die Belegschaft aufgenommen. Viele Autoren nennen Generation Y die Millennials, aber Gravett und Throckmorton glauben, dass \"technologische und andere soziale Veränderungen so schnell vonstatten gehen und so starke Auswirkungen haben werden, dass es eine deutlicher Unterschied in den Motivationen und Entscheidungen \"dieses Segmentes der Belegschaft.","#possess integrity,":"Integrität besitzen,","#support the work-life balance,":"die Vereinbarkeit von Beruf und Familie unterstützen,","#not micromanage,":"nicht micromanage,","#requesting that they write articles on behalf of the company; and":"Aufforderung, Artikel im Namen des Unternehmens zu schreiben; und","#including them in strategic planning;":"Einbeziehung in die strategische Planung;","#\"The best way to find out how to retain employees is to find out why they would leave.\" According to Chris Bailey, author of <em ljsid-1=\"\">Why Care About Generation Y?</em>, many of this youngest cohort left jobs after only a year or less of service because they felt that their \"employer did not value their work, there was a lack of training, they were offered more responsibility elsewhere, they wanted to grow technologically, and they didn't feel recognized.\" There is a sense among older generations that Gen Yers, as well as Gen Xers, are impatient, but the fact is these younger generations are \"bold enough\" to express their frustration with \"old paradigms.\" The world has changed, and so should the workplace.":"\"Der beste Weg, um herauszufinden, wie man Mitarbeiter binden kann, ist herauszufinden, warum sie gehen würden.\" Laut Chris Bailey, Autor von <em ljsid-1=\"\">Why Care About Generation Y?</em> Englisch: www.germnews.de/archive/dn/1996/03/22.html Viele dieser jüngsten Kohorte haben ihre Arbeit nach nur einem Jahr oder weniger beendet, weil sie der Meinung waren, dass ihr Arbeitgeber ihre Arbeit nicht schätze, es mangele an Ausbildung, ihnen wurde mehr Verantwortung an anderer Stelle angeboten, sie wollten technologisch wachsen und sie fühlten sich nicht erkannt. \" Unter älteren Generationen besteht das Gefühl, dass sowohl Gen Yers als auch Gen Xers ungeduldig sind, aber Tatsache ist, dass diese jüngeren Generationen \"mutig genug\" sind, um ihre Frustration über \"alte Paradigmen\" auszudrücken. Die Welt hat sich verändert, der Arbeitsplatz auch.","#Flexibility in core working hours,":"Flexibilität in der Kernarbeitszeit,","#RETAINING RADIO BABIES":"HALTEN VON RADIO-SCHÄTZCHEN","#Gen Xers have a survival instinct. These workers are in it for \"me\" not \"we\". In order to retain Gen X employees, managers should focus on the company culture, management style, work environment, career development, and the work-life balance.":"Gen Xer haben einen Überlebensinstinkt. Diese Arbeiter sind für \"mich\" da, nicht für \"wir\". Um die Mitarbeiter von Gen X zu binden, sollten sich die Manager auf die Unternehmenskultur, den Führungsstil, das Arbeitsumfeld, die Karriereentwicklung und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie konzentrieren.","#be approachable,":"erreichbar sein,","#support the company's values and goals,":"die Werte und Ziele des Unternehmens unterstützen,","#provide credit for results through public channels, and":"Bereitstellung von Gutschriften für Ergebnisse über öffentliche Kanäle und","#Telecommuting.":"Telearbeit.","#Most Boomers will continue to work even if they do not have to. This motivated cohort will stay with a company as long as the work challenges them. They want more leadership and development training, which are not often offered to older workers. Distant learning and training bonuses are solid strategies to give Boomers the education they crave. Managers should realize that career advancements for Boomers do not have to be linear; they can be lateral moves.":"Die meisten Boomer werden auch dann weiterarbeiten, wenn sie es nicht müssen. Diese motivierte Kohorte bleibt in einem Unternehmen, solange die Arbeit sie herausfordert. Sie wünschen sich mehr Führungs- und Entwicklungstrainings, die älteren Arbeitnehmern nicht oft angeboten werden. Fernunterricht und Trainingsboni sind solide Strategien, um Boomern die Ausbildung zu ermöglichen, nach der sie sich sehnen. Manager sollten sich darüber im Klaren sein, dass Karriereschritte für Boomer nicht linear sein müssen. Sie können seitliche Bewegungen sein.","#giving them the opportunity to mentor other employees;":"ihnen die Möglichkeit geben, andere Mitarbeiter zu betreuen;","#Encouraged involvement in children's activities, and":"Förderung der Teilnahme an Kinderaktivitäten und","#On-site childcare, or sick childcare,":"Vor-Ort-Kinderbetreuung oder kranke Kinderbetreuung,","#RETAINING GEN XERS":"GEN XERS BEIBEHALTEN","#giving them the opportunity to speak on the company's behalf at conferences and conventions.":"Geben Sie ihnen die Möglichkeit, auf Konferenzen und Tagungen im Namen des Unternehmens zu sprechen.","#provide regular and consistent feedback,":"regelmäßiges und konsequentes Feedback geben,","#Care packages for family during peak projects,":"Pflegepakete für die Familie in Spitzenprojekten,","#Contrary to popular belief, not all Radio Babies are ready to retire, and these employees are a wealth of wisdom, energy and loyalty. Radio Babies are adaptable if they are given a \"sound reason\" for new ideas and work methods. Most of this cohort say they would put off retirement if they were treated differently, and given the high turnover these days, an employer would be foolish not to take advantage of the two to five years a Radio Baby would put in at a company that values their experience and expertise.":"Entgegen der landläufigen Meinung sind nicht alle Radio Babies bereit, sich zurückzuziehen, und diese Mitarbeiter verfügen über eine Fülle an Weisheit, Energie und Loyalität. Radio Babies sind anpassungsfähig, wenn sie einen \"guten Grund\" für neue Ideen und Arbeitsmethoden erhalten. Die meisten dieser Kohorten sagen, sie würden den Ruhestand aufschieben, wenn sie anders behandelt würden, und angesichts der hohen Fluktuation in diesen Tagen wäre ein Arbeitgeber dumm, die zwei bis fünf Jahre, die ein Radio-Baby in ein Unternehmen stecken würde, das diese Werte schätzt, nicht zu nutzen ihre Erfahrung und Expertise.","#THE MILLENNIALS":"DIE MILLENNIALS","#Flexible hours and opportunities to telecommute":"Flexible Arbeitszeiten und Telearbeitsmöglichkeiten","#encourage and support employee growth and development.":"Mitarbeiterwachstum und -entwicklung fördern und unterstützen.","#Career development is the number one reason Gen Xers stay with a company. Managers can collaborate with their workers to develop \"a career mission,\" provide on- and off-site training, or develop formal mentoring programs. Gen Xers like to have variety in their job tasks and they are \"technology thirsty.\" These workers do not fit their popular slacker stereotype. They will do whatever it takes to get the job done, but after watching their parents, they will not sacrifice their home life for work. Gen Xers \"want a balance between money and the flexibility to enjoy life.\" That work-life balance can be achieved through enhancements like:":"Karriereentwicklung ist der Hauptgrund, warum Gen Xer bei einem Unternehmen bleiben. Manager können mit ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, um eine „Karriere-Mission“ zu entwickeln, Schulungen vor Ort und außerhalb des Unternehmens anzubieten oder formelle Mentoring-Programme zu entwickeln. Gen Xer haben gerne Abwechslung bei ihren beruflichen Aufgaben und sind \"technologiedurstig\". Diese Arbeiter passen nicht zu ihrem beliebten Klischee. Sie werden alles tun, um die Arbeit zu erledigen, aber nachdem sie ihre Eltern beobachtet haben, werden sie ihr Privatleben nicht für die Arbeit opfern. Gen Xer \"wollen ein Gleichgewicht zwischen Geld und Flexibilität, um das Leben zu genießen.\" Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie kann durch Verbesserungen wie die folgenden erreicht werden:","#In general, management needs to recognize that employees have a life outside of work. Companies will find that if they \"tailor\" to Gen Xers, they will be able to retain the best and brightest of this generation.":"Im Allgemeinen muss das Management erkennen, dass die Mitarbeiter ein Leben außerhalb der Arbeit führen. Unternehmen werden feststellen, dass sie die Besten und Klügsten dieser Generation behalten können, wenn sie auf Gen Xer \"zugeschnitten\" sind.","#\"The key to a competitive and successful workforce is diversity,\" and recruiting methods and messages should be tailored to each generation. Managers should strike a balance between traditional recruiting platforms and high tech platforms for the older generations by running ads in the classifieds, hosting meet-and-greets, and seeking the services of recruitment agencies. The message to the older generations should emphasize that the company appreciates and values experience and will utilize workers' expertise. These older generations also prefer to read detailed job descriptions in postings.":"\"Der Schlüssel zu einer wettbewerbsfähigen und erfolgreichen Belegschaft ist die Vielfalt\", und die Rekrutierungsmethoden und -botschaften sollten auf jede Generation zugeschnitten sein. Manager sollten ein Gleichgewicht zwischen traditionellen Rekrutierungsplattformen und High-Tech-Plattformen für ältere Generationen finden, indem sie Anzeigen in den Kleinanzeigen schalten, Meet-and-Greets veranstalten und die Dienste von Personalagenturen in Anspruch nehmen. Die Botschaft an die älteren Generationen sollte betonen, dass das Unternehmen Erfahrung schätzt und schätzt und das Fachwissen der Arbeitnehmer nutzen wird. Diese älteren Generationen ziehen es auch vor, detaillierte Stellenbeschreibungen in Beiträgen zu lesen.","#Time off, paid or unpaid,":"Freistellung, bezahlt oder unbezahlt,","#In order to retain Boomers, and stave off early retirement, sometimes employers need to convince this group just how valuable they are to the team. Offering flexible work arrangements is one of the best ways to keep quality workers of older generations. Other retention strategies include part-time work, job-sharing options, and longer vacation time.":"Um Boomers zu binden und einen vorzeitigen Ruhestand zu verhindern, müssen Arbeitgeber diese Gruppe manchmal davon überzeugen, wie wertvoll sie für das Team sind. Flexible Arbeitsvereinbarungen sind eine der besten Möglichkeiten, um qualifizierte Arbeitskräfte älterer Generationen zu halten. Andere Retentionsstrategien umfassen Teilzeitarbeit, Job-Sharing-Optionen und längere Urlaubszeiten.","#Gen Xers watched their parents devote decades, at the expense of their home lives, to companies only to be downsized. Therefore, for this generation, loyalty is a \"two-way street\". Gen Xers are loyal to family first, self second, community third, co-workers fourth, and employers last. Employers have to prove themselves to Gen Xers by demonstrating their organization has values and integrity. Managers need to find a way to involve Gen Xers in operations. Communication is key with this cohort.":"Gen Xers beobachtete, wie ihre Eltern auf Kosten ihres häuslichen Lebens Jahrzehnte lang Unternehmen widmeten, nur um verkleinert zu werden. Deshalb ist Loyalität für diese Generation eine \"Zwei-Wege-Straße\". Gen Xer sind der Familie zuerst treu, sich selbst an zweiter Stelle, der Gemeinschaft an dritter Stelle, den Mitarbeitern an vierter Stelle und den Arbeitgebern zuletzt. Arbeitgeber müssen sich gegenüber Gen Xers beweisen, indem sie nachweisen, dass ihre Organisation Werte und Integrität besitzt. Manager müssen einen Weg finden, um Gen Xer in den Betrieb einzubeziehen. Kommunikation ist der Schlüssel zu dieser Kohorte.","#be active listeners,":"seien sie aktive zuhörer,","#be specific about thoughts and desired outcomes,":"Seien Sie spezifisch in Bezug auf Gedanken und gewünschte Ergebnisse.","#Concierge services":"Concierge-Service","#MANAGING CONFLICT ACROSS GENERATIONS":"VERWALTUNG VON KONFLIKTEN ÜBER GENERATIONEN","#Older generations \"paid their dues\" and are not receptive to rules as \"open for suggestion,\" whereas younger generations want to change work hours, rules and methods. Work quality should not be sacrificed for any reason, and managers should consider results rather than process.":"Ältere Generationen haben \"ihre Beiträge gezahlt\" und sind nicht empfänglich für Regeln als \"offen für Vorschläge\", während jüngere Generationen Arbeitszeiten, Regeln und Methoden ändern wollen. Die Arbeitsqualität sollte auf keinen Fall beeinträchtigt werden, und die Manager sollten eher die Ergebnisse als die Prozesse berücksichtigen.","#emphasize key points,":"Schwerpunkte betonen,","#focus on the issue,":"Konzentrieren Sie sich auf das Thema,","#The boss does not want to be called after work hours.":"Der Chef will nicht nach Feierabend angerufen werden.","#In order to retain Gen Yers, managers must <em ljsid-1=\"\">value their work</em>. This cohort needs to feel like they are \"adding value\" to the company. Managers should also <em ljsid-3=\"\">develop their career</em> by providing coaching, job shadowing, job rotation, and by allowing them to play a supporting role in a project. Because Gen Yers are the future leaders, it is critical that managers sit down with their youngest employees and create a \"career management plan.\" Because this generation is focused on improving themselves, they thrive on responsibility, so managers should <em ljsid-5=\"\">give them responsibility</em>. Managers can encourage them to become \"<em ljsid-7=\"\">intra</em>preneurs.\" Gen Yers can add the most value to a company when it comes to using technology. Companies should invest in and <em ljsid-9=\"\">utilize technology</em> as \"an integral part of the day-to-day operations.\" Like Gen Xers, Gen Yers thrive on regular feedback. Managers should <em ljsid-11=\"\">provide recognition</em> often, through formal and informal channels.":"Um Gen Yers zu halten, müssen Manager <em ljsid-1=\"\">ihre Arbeit schätzen</em> . Diese Kohorte muss das Gefühl haben, einen \"Mehrwert\" für das Unternehmen zu schaffen. Manager sollten <em ljsid-3=\"\">ihre Karriere</em> auch dadurch <em ljsid-3=\"\">entwickeln,</em> dass sie Coaching, Job Shadowing und Job Rotation anbieten und ihnen erlauben, eine unterstützende Rolle in einem Projekt zu spielen. Da Gen Yers die zukünftigen Führungskräfte sind, ist es wichtig, dass Manager sich mit ihren jüngsten Mitarbeitern zusammensetzen und einen \"Karriere-Management-Plan\" erstellen. Da diese Generation darauf ausgerichtet ist, sich selbst zu verbessern, leben sie von Verantwortung, daher sollten Manager <em ljsid-5=\"\">ihnen Verantwortung übertragen</em> . Manager können sie dazu ermutigen, \" <em ljsid-7=\"\">Intra-</em> Preneurs\" zu werden. Gen Yers kann einem Unternehmen den größten Mehrwert bieten, wenn es um den Einsatz von Technologie geht. Unternehmen sollten in <em ljsid-9=\"\">Technologie</em> investieren und diese als \"integralen Bestandteil des täglichen Betriebs\" nutzen. Gen Yers lebt wie Gen Xers von regelmäßigem Feedback. Führungskräfte sollten häufig auf formellem und informellem Weg <em ljsid-11=\"\">Anerkennung verschaffen</em> .","#This generation would give up pay in order to work in a fun and family-like environment, to have a life outside of work, and to have flexible policies. They also need safety and security from a job, so managers should share plans for downturns and disasters. Like all the other generations, Gen Yers want respect for their ideas and contributions. They do not want parents in the workplace.":"Diese Generation würde auf ihr Gehalt verzichten, um in einem unterhaltsamen und familiären Umfeld zu arbeiten, ein Leben außerhalb der Arbeit zu führen und flexible Richtlinien zu haben. Sie benötigen außerdem Schutz und Sicherheit bei der Arbeit, sodass Manager Pläne für Abschwünge und Katastrophen austauschen sollten. Gen Yers wollen wie alle anderen Generationen Respekt für ihre Ideen und Beiträge. Sie wollen keine Eltern am Arbeitsplatz.","#Organizations that successfully resolve miscommunications, misunderstandings, and unproductive conflict focus on results.":"Unternehmen, die Missverständnisse, Missverständnisse und unproduktive Konflikte erfolgreich lösen, konzentrieren sich auf die Ergebnisse.","#acknowledge others' points of view, and":"die Standpunkte anderer anzuerkennen und","#The Millennials have been the center of their parents' universe, lavished with attention and praise, and sheltered more than any other generation. They have grown up immersed in technology to the point where emails are old fashioned. These youngsters are engaged team players, who are accepting, conscientious, and determined to make life-long contributions to their instantly connected global community.":"Die Millennials waren das Zentrum des Universums ihrer Eltern, voller Aufmerksamkeit und Lob und mehr als jede andere Generation geschützt. Sie sind so weit in die Technologie eingetaucht, dass E-Mails altmodisch sind. Diese Jugendlichen sind engagierte Teamplayer, die zuvorkommend, gewissenhaft und entschlossen sind, lebenslange Beiträge für ihre unmittelbar verbundene globale Gemeinschaft zu leisten.","#When delivering constructive criticism to Radio Babies, managers should acknowledge effort and tell them how their behavioral changes will increase their value. With Boomers, managers should express how much their input is valued and create an action plan to change their behavior. Managers can be straightforward and honest with Gen Xers, and focus on desired results. With Gen Yers, managers should emphasize the business reason for the behavior change, and how this impacts the company.":"Bei der Abgabe konstruktiver Kritik an Radio Babies sollten die Manager ihre Bemühungen anerkennen und ihnen mitteilen, wie ihre Verhaltensänderungen ihren Wert steigern werden. Mit Boomern sollten Manager zum Ausdruck bringen, wie sehr ihr Input geschätzt wird, und einen Aktionsplan erstellen, um ihr Verhalten zu ändern. Manager können mit Gen Xern unkompliziert und ehrlich umgehen und sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren. Mit Gen Yers sollten Manager den Geschäftsgrund für die Verhaltensänderung und die Auswirkungen auf das Unternehmen hervorheben.","#Gen Yers feel entitled to cutting-edge technology. These young workers feel that companies that do not invest in technology \"think little of their employees and customers.\" Technology helps employees work faster and better. If a company does not have a budget for upgrades, Gen Yers can be asked to experiment with what technology the company does have to try and make the best use of it.":"Gen Yers fühlt sich zu modernster Technologie berechtigt. Diese jungen Arbeitnehmer sind der Meinung, dass Unternehmen, die nicht in Technologie investieren, \"wenig an ihre Mitarbeiter und Kunden denken\". Technologie hilft Mitarbeitern, schneller und besser zu arbeiten. Wenn ein Unternehmen kein Budget für Upgrades hat, kann Gen Yers gebeten werden, zu experimentieren, mit welcher Technologie das Unternehmen versuchen muss, sie optimal zu nutzen.","#OLDER WORKERS, YOUNGER BOSSES":"Ältere Arbeiter, jüngere Chefs","#\"One size does not fit all,\" especially when it comes to training. All generations express a desire to grow and develop professionally and personally. Companies need to incorporate the unique needs of different age groups when planning and preparing professional development activities.":"\"Eine Größe passt nicht für alle\", vor allem wenn es ums Training geht. Alle Generationen drücken den Wunsch aus, beruflich und persönlich zu wachsen und sich zu entwickeln. Unternehmen müssen bei der Planung und Vorbereitung der beruflichen Entwicklung die besonderen Bedürfnisse der verschiedenen Altersgruppen berücksichtigen.","#Each generation has a unique response to conflict. Radio Babies respect authority and will avoid confrontation. Boomers expect a team meeting to determine some kind of resolution. Gen Xers have the most straightforward conflict approach--they will tell it like it is. Gen Yers tend to be casual and laid back. They need coaching on how to confront issues and people in a positive and assertive way.":"Jede Generation hat eine einzigartige Antwort auf Konflikte. Radio Babies respektieren die Autorität und vermeiden Konfrontationen. Boomer erwarten ein Teamtreffen, um eine Lösung zu finden. Gen Xer haben den einfachsten Konfliktansatz - sie werden es so sagen, wie es ist. Gen Yers neigen dazu, lässig und entspannt zu sein. Sie müssen darin geschult werden, wie sie Probleme und Menschen positiv und selbstbewusst angehen können.","#THE ENTITLEMENT MINDSET OF GENERATION Y":"Der Berechtigungssatz der Generation Y","#To older generations, the most outrageous demand of Generation Y is a high salary. Employers who undercut the wages of the young workers fuel this mindset. These employees, like all employees, should be paid what they are worth. Pay does not always have to mean cash. Other enticements, such as job flexibility, can sweeten the deal.":"Für ältere Generationen ist die empörendste Forderung der Generation Y ein hohes Gehalt. Arbeitgeber, die die Löhne der jungen Arbeitnehmer unterbieten, fördern diese Einstellung. Diese Mitarbeiter sollten, wie alle Mitarbeiter, das bekommen, was sie wert sind. Bezahlen muss nicht immer bar sein. Andere Anreize wie die Flexibilität des Arbeitsplatzes können das Geschäft versüßen.","#Managers should consider what Gen Yers need, rather than what they want.":"Manager sollten überlegen, was die Gen Yer brauchen und nicht, was sie wollen.","#The boss will have a laid-back management style.":"Der Chef wird einen entspannten Führungsstil haben.","#Respect the differences in communication styles.":"Respektieren Sie die Unterschiede in den Kommunikationsstilen.","#BUILDING A BRIDGE":"BAU EINER BRÜCKE","#This generation feels entitled to daily feedback. While managers do not have the time to provide the same level of feedback as Gen Yers' \"helicopter parents,\" all feedback should be built around positive and negative critical incidents, and it should be delivered close to the time of the incident. Feedback should be clear, specific, and concrete, and can be formal or informal, like a pat on the back, or an IM. This regular dose of feedback is good for all generations.":"Diese Generation fühlt sich zu täglichem Feedback berechtigt. Während Manager nicht die Zeit haben, das gleiche Feedback-Niveau wie die \"Hubschraubereltern\" von Gen Yers zu liefern, sollte sich das gesamte Feedback auf positive und negative kritische Vorfälle stützen und kurz vor dem Zeitpunkt des Vorfalls erfolgen. Das Feedback sollte klar, spezifisch und konkret sein und kann formell oder informell sein, z. Diese regelmäßige Dosis Feedback ist für alle Generationen gut.","#As with the Gen Yers, managers will have to work with the Millennials on confrontational skills. Professional development should include team building, negotiating, and conflict resolution activities. This cohort will also seek employment elsewhere if a company does not have state-of-the-art technology. The Millennials will want challenges and opportunities out of the gate, and they will rely more heavily on frequent, instant feedback. Incentives go a long way with this generation, as it does with every generation. Everyone appreciates extra cash.":"Wie bei den Gen Yers müssen Manager mit den Millennials an Konfrontationsfähigkeiten arbeiten. Die berufliche Entwicklung sollte Teambuilding, Verhandlungs- und Konfliktlösungsaktivitäten umfassen. Diese Kohorte wird auch anderswo Arbeit suchen, wenn ein Unternehmen nicht über die neueste Technologie verfügt. Die Millennials werden Herausforderungen und Chancen von außen sehen wollen und sich stärker auf häufiges, sofortiges Feedback verlassen. Anreize gehen mit dieser Generation einen langen Weg, so wie mit jeder Generation. Jeder schätzt zusätzliches Geld.","#The boss expects the direct report to listen.":"Der Chef erwartet, dass der direkte Bericht zuhört.","#Managers supervising older direct reports should remember to:":"Manager, die ältere direkte Berichte überwachen, sollten Folgendes beachten:","#Radio Babies have a straightforward learning style. They like lectures with real world case studies. This generation will show up early, and have a long attention span. It is best to give follow-up evaluations the day after the training.":"Radio Babies haben einen unkomplizierten Lernstil. Sie mögen Vorlesungen mit praktischen Fallstudien. Diese Generation wird früh auftauchen und eine lange Aufmerksamkeitsspanne haben. Es ist am besten, am Tag nach dem Training Follow-up-Bewertungen abzugeben.","#Keep requirements or expectations the same for all employees.":"Halten Sie die Anforderungen oder Erwartungen für alle Mitarbeiter gleich.","#Trainers should treat all age groups with respect, and design opportunities for cross-generation interaction if possible. Instructors should always be prepared, greet people, get the pulse of the room, and be flexible in case the unexpected happens.":"Trainer sollten alle Altersgruppen mit Respekt behandeln und Möglichkeiten für generationenübergreifende Interaktion entwickeln, wenn dies möglich ist. Die Kursleiter sollten immer vorbereitet sein, die Leute begrüßen, den Puls des Raumes abrufen und flexibel sein, falls das Unerwartete eintritt.","#avoid hot button language.":"Vermeiden Sie Hot-Button-Sprache.","#In all cases, and across all generations, managers should practice providing constructive feedback. In terms of delivering constructive criticism, managers should:":"In allen Fällen und über alle Generationen hinweg sollten Manager üben, konstruktives Feedback zu geben. In Bezug auf konstruktive Kritik sollten Manager:","#All generations are looking for respect and flexibility in the workplace, but managers need to understand \"one size does not fit all\". Employers should tailor their messages when possible. It is unrealistic to think every employee will have a unique work arrangement, but it is possible to talk with employees to find out what will increase their job satisfaction and retention.":"Alle Generationen streben nach Respekt und Flexibilität am Arbeitsplatz, doch Manager müssen verstehen, dass \"eine Größe nicht für alle geeignet ist\". Arbeitgeber sollten ihre Nachrichten nach Möglichkeit anpassen. Es ist unrealistisch zu glauben, dass jeder Mitarbeiter eine einzigartige Arbeitsanordnung hat, aber es ist möglich, mit den Mitarbeitern zu sprechen, um herauszufinden, was ihre Arbeitszufriedenheit und -bindung erhöht.","#Potential conflict arises when members of the older generations report to younger managers.":"Mögliche Konflikte entstehen, wenn Mitglieder der älteren Generationen jüngeren Managern Bericht erstatten.","#According to a survey by the Society for Human Resource Management, \"40 percent of human resource professionals have observed conflict among employees as a direct result of generational differences.\" Managers need to learn to recognize the different sources of conflict among generations. Because of the different perspectives on work ethic and on work-life balance, there are many opportunities for \"miscommunications, low morale, or poor productivity\".":"Laut einer Umfrage der Society for Human Resource Management \"haben 40 Prozent der Human Resource Professionals Konflikte zwischen Mitarbeitern als direkte Folge von Generationsunterschieden beobachtet.\" Manager müssen lernen, die unterschiedlichen Konfliktquellen zwischen den Generationen zu erkennen. Aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven zur Arbeitsmoral und zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie gibt es viele Möglichkeiten für \"Missverständnisse, schlechte Arbeitsmoral oder schlechte Produktivität\".","#This generation will want the same perks as Gen Yers, such as:":"Diese Generation wird die gleichen Vorteile wie Gen Yers haben wollen, wie zum Beispiel:","#RETAINING GEN YERS":"GEN YERS BLEIBEN","#Older direct reports should remember:":"Ältere direkte Berichte sollten Folgendes berücksichtigen:","#The boss does not want a parent at work.":"Der Chef möchte nicht, dass ein Elternteil bei der Arbeit ist.","#The biggest workplace conflict across generations is the work ethic debate. The definition of work ethic is \"a belief in work as a moral good\" and \"moral\" means \"right or wrong behavior.\" Each generation has a different idea of \"right or wrong behavior\" so the definition of work ethic does indeed differ across generations, and it may be impossible to reconcile those differences.":"Der größte generationenübergreifende Konflikt am Arbeitsplatz ist die arbeitsethische Debatte. Die Definition von Arbeitsethik ist \"ein Glaube an Arbeit als moralisches Gut\" und \"moralisch\" bedeutet \"richtiges oder falsches Verhalten\". Jede Generation hat eine andere Vorstellung von \"richtigem oder falschem Verhalten\", so dass die Definition der Arbeitsethik in der Tat von Generation zu Generation unterschiedlich ist und es unmöglich sein kann, diese Unterschiede in Einklang zu bringen.","#The second biggest work conflict is the work-life balance. Employers need to consider all employees' needs when trying to strike a work-life balance. Whether they think so or not, all employees benefit from a work-life balance.":"Der zweitgrößte Arbeitskonflikt ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Arbeitgeber müssen die Bedürfnisse aller Arbeitnehmer berücksichtigen, wenn sie versuchen, eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erreichen. Ob sie das glauben oder nicht, alle Mitarbeiter profitieren von einer Work-Life-Balance.","#Make the right impression.":"Machen Sie den richtigen Eindruck.","#Listen to the guidance of mature employees.":"Hören Sie auf die Anleitung reifer Mitarbeiter.","#The universal message for all managers and direct reports: Being a boss or a subordinate is not easy.":"Die universelle Botschaft für alle Manager und direkten Berichte: Chef oder Untergebener zu sein, ist nicht einfach.","#Determining the key elements of the workplace culture,":"Ermittlung der Schlüsselelemente der Arbeitsplatzkultur,","#Determining the ideal state,":"Ermittlung des Idealzustandes,","#A slim and highly readable paperback, <strong ljsid-1=\"\">Bridging the Generation Gap</strong> is based on research conducted by the authors and on actual workplace scenarios encountered by the authors in their consultations. Between January 2000 and December 2002, 500 people in four age groups were interviewed, representing the Radio Babies (born 1930-1945), Baby Boomers (born 1946-1964), Gen Xers (born 1965-1976), and Gen Yers (born 1977-1990). Follow-up interviews took place in late 2004 and early 2005. At the time of publication, the Millennial generation (born 1991 and later) had not yet entered the workforce, so they were not included in the initial surveys, although one chapter explains how employers can gear up for the arrival of the Millennials into the workforce.":"<strong ljsid-1=\"\">Bridging the Generation Gap,</strong> ein schlankes und gut lesbares Taschenbuch, basiert auf Untersuchungen der Autoren und auf tatsächlichen Arbeitsplatzszenarien, auf die die Autoren bei ihren Konsultationen gestoßen sind. Zwischen Januar 2000 und Dezember 2002 wurden 500 Personen in vier Altersgruppen befragt, die Radio Babies (geb. 1930-1945), Baby Boomers (geb. 1946-1964), Gen Xers (geb. 1965-1976) und Gen Yers (geb. 1965-1976) repräsentierten 1977-1990). Folgeinterviews fanden Ende 2004 und Anfang 2005 statt. Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung war die Millennial-Generation (Jahrgang 1991 und später) noch nicht in die Belegschaft eingetreten, sodass sie nicht in die ersten Umfragen einbezogen wurden, obwohl in einem Kapitel erläutert wurde, wie Arbeitgeber können sich auf den Einzug der Millennials in die Belegschaft einstellen.","#Tailoring recruiting messages":"Personalbeschaffungsnachrichten anpassen","#Conducting a gap analysis, and":"Durchführung einer Lückenanalyse und","#Leveraging skills and abilities across all generations":"Nutzung von Fähigkeiten und Fertigkeiten über alle Generationen hinweg","#Aligning values across the organization,":"Werte im gesamten Unternehmen ausrichten,","#<strong ljsid-1=\"\">Bridging the Generation Gap</strong> by Linda Gravett and Robin Throckmorton provides suggestions and strategies to \"narrow the divide between generations.\" The authors suggest that managers can bring workers together by:":"<strong ljsid-1=\"\">Überbrückung der Generationenlücke</strong> von Linda Gravett und Robin Throckmorton liefert Vorschläge und Strategien, um \"die Kluft zwischen den Generationen zu verringern\". Die Autoren schlagen vor, dass Manager Arbeitnehmer zusammenbringen können, indem sie:","#Taking intentional steps to close the gap.":"Vorsätzliche Schritte unternehmen, um die Lücke zu schließen.","#Nicole A. Lipkin, PsyD, MBA and April J. Parrymore, PsyD":"Nicole A. Lipkin, PsyD, MBA und April J. Parrymore, PsyD","#Employers need to encourage and foster a mindset in their youngest employees that is receptive to constructive criticism. Gen Yers need to understand that not all assignments will be high-level and that salary is commensurate with experience. Managers need to understand that this generation wants to, and can, make a difference to keep the country competitive and service driven.":"Die Arbeitgeber müssen ihre jüngsten Mitarbeiter zu einer Haltung ermutigen und sie fördern, die für konstruktive Kritik empfänglich ist. Gen Yer müssen verstehen, dass nicht alle Aufgaben von hohem Niveau sind und dass das Gehalt der Erfahrung angemessen ist. Manager müssen verstehen, dass diese Generation etwas bewirken will und kann, um das Land wettbewerbsfähig und serviceorientiert zu halten.","#Baby Boomers like group work. They want to understand the big picture. They like to have some time to socialize before the training. Evaluations can be given immediately following the workshop.":"Baby Boomer mögen Gruppenarbeit. Sie wollen das große Ganze verstehen. Sie möchten vor dem Training etwas Zeit haben, um Kontakte zu knüpfen. Bewertungen können unmittelbar nach dem Workshop abgegeben werden.","#Valuing and embracing diversity as an organization":"Vielfalt als Organisation wertschätzen und annehmen","#Estimated reading time: 5 hours, 222 pages":"Geschätzte Lesezeit: 5 Stunden, 222 Seiten","#The steps to building a bridge across generations–tailoring messages, leveraging each generation's contributions, and valuing diversity–are \"common sense, but they are not always common practice.\"":"Die Schritte zum Aufbau einer Brücke zwischen den Generationen - das Anpassen von Botschaften, das Nutzen der Beiträge jeder Generation und das Schätzen von Vielfalt - sind \"gesunder Menschenverstand, aber sie sind nicht immer gängige Praxis\".","#Not Everyone Gets a Trophy":"Nicht jeder bekommt eine Trophäe","#Asking employees how to increase their job satisfaction and retention":"Fragen Sie die Mitarbeiter, wie sie ihre Arbeitszufriedenheit und -bindung steigern können","#Age is an element of diversity, and managers should try to \"build a brand that values diversity.\" Proactive ways to do so include:":"Alter ist ein Element der Vielfalt, und Manager sollten versuchen, \"eine Marke aufzubauen, die Vielfalt schätzt\". Zu den proaktiven Möglichkeiten gehören:","#TRAINING AND DEVELOPMENT":"AUSBILDUNG UND ENTWICKLUNG","#At the end of every chapter, the authors summarize key points and present case studies with questions for discussion and solutions to popular problems that involve miscommunication and conflict among employees, managers and potential hires from different generations. The book also includes figures throughout the text, myth buster pull-outs, appendices with detailed research results and worksheets, and an index. There is also a chapter dedicated to the frequently asked questions Gravett and Throckman encounter.":"Am Ende jedes Kapitels fassen die Autoren wichtige Punkte zusammen und präsentieren Fallstudien mit Diskussionsfragen und Lösungen für gängige Probleme, bei denen es zu Missverständnissen und Konflikten zwischen Mitarbeitern, Managern und potenziellen Mitarbeitern verschiedener Generationen kommt. Das Buch enthält auch Zahlen im gesamten Text, Mythos-Buster-Auszüge, Anhänge mit detaillierten Forschungsergebnissen und Arbeitsblättern sowie einen Index. Es gibt auch ein Kapitel über die häufig gestellten Fragen, die Gravett und Throckman stellen.","#Businesses have to go the extra mile to be competitive in today's global market, so it is critical that managers \"leverage the skills and competencies available in all age groups\" to get ahead. Every employee from every generation brings value to an organization.":"Um auf dem globalen Markt von heute wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen noch einen Schritt weiter gehen. Daher ist es entscheidend, dass Manager \"die in allen Altersgruppen verfügbaren Fähigkeiten und Kompetenzen nutzen\", um voranzukommen. Jeder Mitarbeiter aus jeder Generation bringt Wert in eine Organisation.","#Establishing process checkpoints and measures,":"Festlegung von Prozesskontrollpunkten und -maßnahmen,","#Gen Xers want trainers to get straight to the point. They want individual exercises, and a balance between listening and telling. They expect trainings to start on time and end of time.":"Gen Xer möchten, dass die Trainer direkt zur Sache kommen. Sie wollen individuelle Übungen und ein Gleichgewicht zwischen Zuhören und Erzählen. Sie erwarten, dass die Schulungen pünktlich und am Ende der Zeit beginnen.","#Driving out fear of diversity,":"Angst vor Vielfalt vertreiben,","#Learning to manage conflict across generations and preparing employees to handle confrontations in positive ways":"Lernen, mit Konflikten über Generationen hinweg umzugehen und Mitarbeiter auf positive Weise auf Konfrontationen vorzubereiten","#Gen Yers expect to be engaged through technology. They want their instructor to be casual and laid back. They want a flexible start time and a fun workshop environment.":"Gen Yer erwarten, durch Technologie engagiert zu sein. Sie möchten, dass ihr Lehrer locker und entspannt ist. Sie wollen eine flexible Startzeit und eine unterhaltsame Werkstattumgebung.","#Gen Yers feel entitled to a conflict-free workplace. This is simply unrealistic and managers need to prepare this generation to deal with conflict in a productive and positive way.":"Gen Yers fühlt sich zu einem konfliktfreien Arbeitsplatz berechtigt. Dies ist einfach unrealistisch und Manager müssen diese Generation darauf vorbereiten, produktiv und positiv mit Konflikten umzugehen.","#Tailoring training and development to meet each generation's unique needs":"Maßgeschneidertes Training und Entwicklung für die individuellen Bedürfnisse jeder Generation","#Remembering \"one size does not fit all\"":"Erinnern an \"eine Größe passt nicht allen\"","#<strong ljsid-1=\"\">Bridging the Generation Gap</strong> was written as a reference tool for managers confronted with recruiting, retaining, and balancing the needs of five generations of employees. The first four chapters serve as the theoretical foundation of the book's principles. After Chapter Four, readers can skip to relevant sections. Linda Gravett and Robin Throckman offer advice and strategies from two different perspectives, as a Boomer and a Gen Xer respectively. The book is an effort of their combined expertise, yet the authors speak, in parts, as individuals in distinct voices about their own experiences with generational differences in the workplace.":"<strong ljsid-1=\"\">Bridging the Generation Gap</strong> wurde als Referenzinstrument für Manager geschrieben, die mit der Rekrutierung, Bindung und dem Ausgleich der Bedürfnisse von fünf Generationen von Mitarbeitern konfrontiert sind. Die ersten vier Kapitel dienen als theoretische Grundlage für die Prinzipien des Buches. Nach Kapitel 4 können die Leser zu relevanten Abschnitten springen. Linda Gravett und Robin Throckman bieten Ratschläge und Strategien aus zwei verschiedenen Perspektiven, als Boomer und als Gen Xer. Das Buch ist eine Anstrengung ihres kombinierten Fachwissens, dennoch sprechen die Autoren teilweise als Individuen in unterschiedlichen Stimmen über ihre eigenen Erfahrungen mit Generationenunterschieden am Arbeitsplatz.","#Chapter 8: Retaining Quality Gen Yers":"Kapitel 8: Qualitätssicherung","#Chapter 14: Building a Bridge Across Generations":"Kapitel 14: Eine Brücke über Generationen hinweg bauen","#<strong ljsid-1=\"\">Robin Throckmorton</strong> is the founder of and senior consultant with Strategic HR Inc., a human resource management consulting firm in Cincinnati, Ohio. She is also the co-founder of HResources.com. For over 10 years, Ms. Throckmorton has helped healthcare, manufacturing, service and non-profit organizations create solutions to recruit and retain the best and brightest employees.":"<strong ljsid-1=\"\">Robin Throckmorton</strong> ist Gründer und Senior Consultant von Strategic HR Inc., einem Beratungsunternehmen für Personalmanagement in Cincinnati, Ohio. Sie ist außerdem Mitbegründerin von HResources.com. Seit über 10 Jahren unterstützt Frau Throckmorton Gesundheits-, Fertigungs-, Service- und gemeinnützige Organisationen bei der Entwicklung von Lösungen zur Anwerbung und Bindung der besten und intelligentesten Mitarbeiter.","#Chapter 10: Managing Conflict Across Generations":"Kapitel 10: Umgang mit Konflikten über Generationen hinweg","#Appendix A: Research Results":"Anhang A: Forschungsergebnisse","#Chapter 9: Get Ready, 'Cause Here I Come":"Kapitel 9: Mach dich bereit, denn hier komme ich","#How to Manage Generation Y":"Wie man die Generation Y verwaltet","#Chapter 3: The Generations In Context: How Did We Get This Way?":"Kapitel 3: Die Generationen im Kontext: Wie sind wir auf diese Weise gekommen?","#Chapter 13: Tailoring Training and Development Across Generations":"Kapitel 13: Ausbildung und Entwicklung über Generationen hinweg anpassen","#Reference List":"Referenzliste","#<strong ljsid-1=\"\">Dr. Linda Gravett</strong> is senior partner of Gravett and Associates, an organizational development consulting firm in Cincinnati, Ohio. She is also the co-founder of HResources.com, an online consulting firm. Dr. Gravett has worked with such organizations as Dole, Williams-Sonoma, and Perfetti Van Melle. Her consulting and speaking career spans 15 years. She is also the author of <em ljsid-3=\"\">HRM Ethics: Perspectives for a New Millennium</em>.":"<strong ljsid-1=\"\">Dr. Linda Gravett</strong> ist Senior Partner von Gravett and Associates, einem Beratungsunternehmen für Organisationsentwicklung in Cincinnati, Ohio. Sie ist außerdem Mitbegründerin von HResources.com, einem Online-Beratungsunternehmen. Dr. Gravett hat mit Organisationen wie Dole, Williams-Sonoma und Perfetti Van Melle zusammengearbeitet. Ihre Beratungs- und Sprecherkarriere umfasst 15 Jahre. Sie ist auch Autorin von <em ljsid-3=\"\">HRM Ethics: Perspectives for a New Millennium</em> .","#Chapter 7: Retaining Quality Gen Xers":"Kapitel 7: Erhalt der Qualität von Gen Xern","#Appendix B: Worksheet: Calculating Turnover Costs":"Anhang B: Arbeitsblatt: Berechnung der Umsatzkosten","#Chapter 16: Frequently Asked Questions":"Kapitel 16: Häufig gestellte Fragen","#Appendix C: Generation Birth-Years":"Anhang C: Generation Geburtsjahre","#Chapter 4: How to Entice Each Generation to Join Your Organization":"Kapitel 4: Wie Sie jede Generation dazu verleiten, sich Ihrer Organisation anzuschließen","#Chapter 5: Retaining Quality Radio Babies":"Kapitel 5: Erhalt der Qualität von Radio-Babys","#Chapter 1: Why Can't We All Just Get Along?!":"Kapitel 1: Warum können wir nicht alle miteinander auskommen ?!","#Chapter 6: Retaining Quality Baby Boomers":"Kapitel 6: Erhalt der Qualität von Baby-Boomern","#Chapter 2: Let's Talk Dollars and Sense":"Kapitel 2: Sprechen wir über Dollar und Sinn","#Chapter 12: They Want What?! Working With the Gen Y Entitlement Mindset":"Kapitel 12: Sie wollen was ?! Arbeiten mit der Berechtigungs-Denkweise von Gen Y","#Chapter 11: Older Workers, Younger Bosses":"Kapitel 11: Ältere Arbeiter, jüngere Chefs","#Chapter 15: Generational Imposters: A Presentation":"Kapitel 15: Generationen-Betrüger: Eine Präsentation","#skills":"Kompetenzen","#Head Strong":"Kopf stark","#Brain performance is essential for working smarter and enjoying life to the fullest. Brain research has focused extensively on avoiding degeneration. Recent findings related to neuroplasticity and cellular biology are helpful for people who want to maximize their brain performance. In Head Strong, Dave Asprey offers a two-week program based on proven practices, as well as “biohacks” that can help you activate your formerly untapped brain energy.":"Die Leistungsfähigkeit des Gehirns ist entscheidend, um klüger zu arbeiten und das Leben in vollen Zügen zu genießen. Die Hirnforschung hat sich weitgehend auf die Vermeidung von Degeneration konzentriert. Neueste Erkenntnisse in Bezug auf Neuroplastizität und Zellbiologie sind hilfreich für Menschen, die ihre Gehirnleistung maximieren möchten. Dave Asprey bietet in Head Strong ein zweiwöchiges Programm an, das auf bewährten Praktiken basiert, sowie „Biohacks“, mit denen Sie Ihre zuvor ungenutzte Gehirnenergie aktivieren können.","#Relationship Management":"Beziehungsmanagement","#Career Management":"Karrieremanagement","#Part II: Strategy":"Teil II: Strategie","#Prioritizing Your Projects: The Hierarchy of Purpose":"Priorisierung Ihrer Projekte: Die Hierarchie des Zwecks","#Mastering Strategy":"Strategie meistern","#organización.":"organisación.","#Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?":"Vergessen Sie Zeitmanagement ... Handhaben Sie Ihre Energie?","#MR":"HERR","#In Personal Success, motivational speaker Brian Tracy argues that some professionals achieve more success and wealth than others because they have a winning edge. A winning edge can be defined as being three percent better than the competition in key competence areas. To gain a winning edge, professionals must develop champion mindsets, work hard, and implement proven success methods.":"In \"Persönlicher Erfolg\" argumentiert Motivationssprecher Brian Tracy, dass einige Fachleute mehr Erfolg und Wohlstand erzielen als andere, weil sie einen Gewinnvorsprung haben. Ein Gewinnvorsprung kann als drei Prozent besser als die Konkurrenz in Schlüsselkompetenzbereichen definiert werden. Um einen Vorsprung zu erlangen, müssen Profis die Einstellung von Champions entwickeln, hart arbeiten und bewährte Erfolgsmethoden implementieren.","#The author argues that mental toughness helps business owners to develop and maintain high levels of drive to success, energy, and motivation for achieving their business goals and succeeding quicker in their businesses. The instructions for business owners to improve their mental toughness are also presented.":"Der Autor argumentiert, dass geistige Härte Geschäftsinhabern dabei hilft, ein hohes Maß an Erfolg, Energie und Motivation zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, um ihre Geschäftsziele zu erreichen und schneller in ihrem Geschäft erfolgreich zu sein. Die Anweisungen für Geschäftsinhaber zur Verbesserung ihrer mentalen Belastbarkeit werden ebenfalls vorgestellt.","#Secrets of the Marketing Masters":"Geheimnisse der Marketing-Meister","#Presentations can cause great stress and emotion. Steve McDermott suggests that to be a great presenter, you must focus on what you learn from each presentation you deliver.":"Präsentationen können Stress und Emotionen auslösen. Steve McDermott schlägt vor, dass Sie sich auf das konzentrieren müssen, was Sie aus jeder Präsentation lernen, die Sie halten, um ein großartiger Präsentator zu sein.","#How to Learn from Your Presentations":"So lernen Sie aus Ihren Präsentationen","#How to Get Lucky, All the Time":"Immer Glück haben","#Many leaders will admit they had some luck while working their way to the top. Jo Owen provides 3 crucial tips that can help you make your own luck.":"Viele Führer werden zugeben, dass sie etwas Glück hatten, als sie sich ihren Weg nach oben bahnten. Jo Owen bietet 3 wichtige Tipps, mit denen Sie Ihr eigenes Glück verdienen können.","#Broadway Business":"Broadway-Geschäft","#Ideas regarding time differ across cultures. Fons Trompenaars explains how to reconcile sequential, efficient workforces with synchronic, effective ones.":"Zeitvorstellungen unterscheiden sich zwischen den Kulturen. Fons Trompenaars erklärt, wie man sequentielle, effiziente Arbeitskräfte mit synchronen, effektiven Arbeitskräften in Einklang bringt.","#Assessing Time Across Cultures":"Zeit über Kulturen hinweg einschätzen","#Province/Region":"Provinz / Region","#Being a “go-to” person is great until the work becomes overwhelming. Scott Eblin reveals how you can shift from being a go-to person to leading a team of go-to people.":"Ein Ansprechpartner zu sein, ist großartig, bis die Arbeit überwältigend wird. Scott Eblin verrät, wie Sie sich von einem Ansprechpartner zu einem Team von Ansprechpartnern entwickeln können.","#Make This Shift to Leverage Your Team":"Machen Sie diese Verschiebung, um Ihr Team zu nutzen","#Model the Way":"Modellieren Sie den Weg","#Inspire a Shared Vision":"Inspiriere eine gemeinsame Vision","#Challenge the Process":"Fordern Sie den Prozess heraus","#Encourage the Heart":"Ermutige das Herz","#Enable Others to Act":"Anderen das Handeln ermöglichen","#Oct 31, 2010":"31. Oktober 2010","#Find Your Strongest Life":"Finde dein stärkstes Leben","#WHY PLAN?":"WARUM PLANEN?","#©2010 by Peter J Capezio":"© 2010 von Peter J Capezio","#When planning for results, it can be helpful for managers to think about the three levels of planning that should take place in an organization.":"Bei der Planung von Ergebnissen kann es für Manager hilfreich sein, über die drei Planungsebenen nachzudenken, die in einer Organisation stattfinden sollten.","#Alignment occurs when the strategies of a company are aligned with the business plan. There should also be cross-functional alignment between functions and departments to identify interdependencies and determine if shared services are warranted. During the planning process for business plans and functional/departmental plans, it also can be helpful to examine variable and fixed costs for opportunities to reduce expenses without also decreasing service levels.":"Die Ausrichtung erfolgt, wenn die Strategien eines Unternehmens mit dem Geschäftsplan übereinstimmen. Es sollte auch eine funktionsübergreifende Abstimmung zwischen Funktionen und Abteilungen geben, um Abhängigkeiten zu erkennen und festzustellen, ob gemeinsame Dienste erforderlich sind. Während des Planungsprozesses für Geschäftspläne und Funktions- / Abteilungspläne kann es auch hilfreich sein, die variablen und festen Kosten auf Möglichkeiten zur Kostensenkung zu untersuchen, ohne den Servicegrad zu verringern.","#When a business has implemented a successful planning process, every employee can see a clear link between the overarching company direction and the work they perform. In the book <strong ljsid-1=\"\">Manager's Guide to Business Planning</strong>, Peter J. Capezio provides businesspeople with a comprehensive review of the planning process. The book uses the Four P's of planning -- <em ljsid-3=\"\">prepare, plan, proceed</em>, and <em ljsid-5=\"\">produce</em> -- to illustrate the continuity that is necessary to generate business results from planning. No matter what industry readers work in, <strong ljsid-7=\"\">Manager's Guide to Business Planning</strong> defines what must occur from preparation for the planning process through the measurement of results.":"Wenn ein Unternehmen einen erfolgreichen Planungsprozess implementiert hat, kann jeder Mitarbeiter einen klaren Zusammenhang zwischen der übergeordneten Unternehmensrichtung und der von ihm geleisteten Arbeit erkennen. Peter J. Capezio gibt im Buch <strong ljsid-1=\"\">Manager's Guide to Business Planning</strong> den Geschäftsleuten einen umfassenden Überblick über den Planungsprozess. In diesem Buch wird anhand der vier P-Punkte der Planung - <em ljsid-3=\"\">Vorbereiten, Planen, Fortfahren</em> und <em ljsid-5=\"\">Produzieren</em> - die Kontinuität veranschaulicht, die erforderlich ist, um aus der Planung Geschäftsergebnisse zu generieren. Unabhängig davon, in welcher Branche die Leser arbeiten, definiert <strong ljsid-7=\"\">Manager's Guide</strong> for <strong ljsid-7=\"\">Business Planning,</strong> was von der Vorbereitung des Planungsprozesses bis zur Messung der Ergebnisse erfolgen muss.","#CREATING A BUSINESS PLAN":"ERSTELLEN EINES GESCHÄFTSPLANS","#There are several possible paths that an organization can take for the planning process. Startup companies are likely to begin with the creation of a business plan and then follow up with operating and financial plans. In contrast, established companies may take one of two approaches. They may start with a strategic plan, follow with a business plan, and then complete functional/departmental operating plans. Alternatively, they may create a strategic plan and follow up simply with functional/departmental operating plans.":"Es gibt mehrere mögliche Wege, die eine Organisation für den Planungsprozess einschlagen kann. Start-up-Unternehmen beginnen wahrscheinlich mit der Erstellung eines Geschäftsplans und folgen dann mit Betriebs- und Finanzplänen. Im Gegensatz dazu können etablierte Unternehmen einen von zwei Ansätzen verfolgen. Sie können mit einem Strategieplan beginnen, einem Geschäftsplan folgen und dann Funktions- / Abteilungsbetriebspläne vervollständigen. Alternativ können sie einen strategischen Plan erstellen und einfach funktionale / abteilungsbezogene Betriebspläne erstellen.","#Human resource plans that define the skills and staffing levels needed to attain the desired company results must be created. In the staffing plan, Capezio recommends identifying the total number of full-time employees, including supervisors. Three approaches to the staffing plan are advisable: staffing at 100 percent of revenue, 75 percent of revenue, and 125 percent of revenue. This will help plan for contingencies during the business year as they arise.":"Es müssen Personalpläne erstellt werden, in denen die Fähigkeiten und der Personalbestand festgelegt sind, die erforderlich sind, um die gewünschten Unternehmensergebnisse zu erzielen. Capezio empfiehlt, im Personalplan die Gesamtzahl der Vollzeitbeschäftigten einschließlich der Vorgesetzten anzugeben. Drei Ansätze für den Personalplan sind zu empfehlen: 100 Prozent des Umsatzes, 75 Prozent des Umsatzes und 125 Prozent des Umsatzes. Dies hilft bei der Planung von Eventualverbindlichkeiten während des Geschäftsjahres, wenn diese entstehen.","#Business plans are an essential document for organizations -- they serve the internal and external planning and communication needs for a company. The external value allows investors and customers to have visibility into the company's strategy, so they will have confidence in the organization's ability to achieve its results.":"Geschäftspläne sind ein wesentliches Dokument für Organisationen - sie dienen den internen und externen Planungs- und Kommunikationsanforderungen eines Unternehmens. Der externe Wert gibt Investoren und Kunden Einblick in die Unternehmensstrategie, sodass sie auf die Fähigkeit des Unternehmens vertrauen können, seine Ergebnisse zu erzielen.","#In most organizations, each functional area will create an individual plan that supports the overall company business plan. These plans must be integrated together. Horizontal integration occurs before functional plans are finalized. Interdependencies between functions must be identified for the successful achievement of the overall business plan. One of the key takeaways from horizontal integration is agreement on shared responsibility for achieving results. Vertical integration occurs within a given function. Each team member must have a clear understanding of the functional plan's goals, and they should use that information to create an individual performance plan.":"In den meisten Organisationen erstellt jeder Funktionsbereich einen individuellen Plan, der den gesamten Unternehmensgeschäftsplan unterstützt. Diese Pläne müssen zusammengeführt werden. Die horizontale Integration erfolgt vor Fertigstellung der Funktionspläne. Interdependenzen zwischen Funktionen müssen für das erfolgreiche Erreichen des Gesamtgeschäftsplans identifiziert werden. Einer der wichtigsten Aspekte der horizontalen Integration ist die Vereinbarung einer gemeinsamen Verantwortung für die Erzielung von Ergebnissen. Die vertikale Integration erfolgt innerhalb einer bestimmten Funktion. Jedes Teammitglied muss die Ziele des Funktionsplans genau kennen und diese Informationen verwenden, um einen individuellen Leistungsplan zu erstellen.","#<em ljsid-1=\"\">Executive Summary</em>. This should cover the foundation of the company, including the market served, business structure, main business objectives, and advantages over the competition.":"<em ljsid-1=\"\">Executive Summary</em> . Dies sollte das Fundament des Unternehmens abdecken, einschließlich des bedienten Marktes, der Geschäftsstruktur, der Hauptgeschäftsziele und der Vorteile gegenüber dem Wettbewerb.","#In addition, an annual operating budget that covers categories like maintenance, improvement, and other initiatives like cross-functional projects should be developed for each department. The annual budget estimates are based on the total expenses that are required to meet the functional mission and major objectives.":"Darüber hinaus sollte für jede Abteilung ein jährliches Betriebsbudget entwickelt werden, das Kategorien wie Wartung, Verbesserung und andere Initiativen wie funktionsübergreifende Projekte abdeckt. Die jährlichen Budgetschätzungen basieren auf den Gesamtausgaben, die erforderlich sind, um den funktionalen Auftrag und die Hauptziele zu erfüllen.","#Strategy deployment is a process that drives the business plan throughout the organization, resulting in alignment of the company priorities from the top to the bottom of the organization. A variety of tools can be used for strategy deployment; they can be applied before, during, or after creation of the functional plans:":"Die Strategieumsetzung ist ein Prozess, der den Geschäftsplan im gesamten Unternehmen vorantreibt und zu einer Ausrichtung der Unternehmensprioritäten von oben nach unten im Unternehmen führt. Für die Strategieentwicklung können verschiedene Tools verwendet werden. Sie können vor, während oder nach der Erstellung der Funktionspläne angewendet werden:","#To create measurements and performance standards about how to achieve the results outlined in the business plan, company strategies and annual business plan imperatives must first be defined. The goal of these imperatives is to link the overall company direction with specific departments. Functional plans then incorporate the overall company strategies with the direction and objectives at the department level. The objectives within the functional plans should conform to the SMART criteria -- that is, they should be <em ljsid-1=\"\">specific, measurable, attainable, relevant</em>, and <em ljsid-3=\"\">timely</em>.":"Um Messungen und Leistungsstandards zu erstellen, wie die im Geschäftsplan festgelegten Ergebnisse erzielt werden sollen, müssen zunächst die Unternehmensstrategien und die jährlichen Geschäftsplananforderungen definiert werden. Ziel dieser Imperative ist es, die Gesamtausrichtung des Unternehmens mit bestimmten Abteilungen zu verknüpfen. Funktionspläne enthalten dann die übergeordneten Unternehmensstrategien mit der Richtung und den Zielen auf Abteilungsebene. Die Ziele in den Funktionsplänen sollten den SMART-Kriterien entsprechen - das heißt, sie sollten <em ljsid-1=\"\">spezifisch, messbar, erreichbar, relevant</em> und <em ljsid-3=\"\">zeitnah sein</em> .","#There are ten essential components of a business plan:":"Es gibt zehn wesentliche Komponenten eines Geschäftsplans:","#<strong ljsid-1=\"\"> Hoshin Planning. </strong> The Hoshin System is a complete planning and deployment process similar to the Management By Objectives (MBO) process developed in the United States in the 1970s. Its planning methodology defines a long-range objective without losing focus on the daily measurements needed to run a business.":"<strong ljsid-1=\"\">Hoshin-Planung.</strong> Das Hoshin-System ist ein vollständiger Planungs- und Bereitstellungsprozess, der dem in den 1970er Jahren in den USA entwickelten Management By Objectives (MBO) -Prozess ähnelt. Die Planungsmethode definiert ein langfristiges Ziel, ohne den Fokus auf die täglichen Messungen zu verlieren, die für die Führung eines Unternehmens erforderlich sind.","#EXECUTING THE COMPANY STRATEGY":"AUSFÜHRUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE","#To develop individual performance standards, each department must meet with every employee and link their work to overall company objectives. These meetings should establish expectations and standards of performance that will guide the measurement of employee performance and productivity. A well-written performance standard describes what will be accomplished and how the results of the actions taken will be measured. Like the functional plan objectives, performance standards should meet the SMART criteria.":"Um individuelle Leistungsstandards zu entwickeln, muss jede Abteilung mit jedem Mitarbeiter zusammentreffen und ihre Arbeit mit den allgemeinen Unternehmenszielen verknüpfen. In diesen Besprechungen sollten Erwartungen und Leistungsstandards festgelegt werden, anhand derer die Leistung und Produktivität der Mitarbeiter gemessen wird. Ein gut geschriebener Leistungsstandard beschreibt, was erreicht wird und wie die Ergebnisse der ergriffenen Maßnahmen gemessen werden. Wie die Ziele des Funktionsplans sollten die Leistungsstandards die SMART-Kriterien erfüllen.","#MEASURING BUSINESS PERFORMANCE":"MESSUNG DER GESCHÄFTSLEISTUNG","#Managers should identify the main focus of a business plan upfront; this will help determine what to include and what information to emphasize. Business plans for startups typically focus on the steps that will be needed to create new products and services, as well as to win new customers. In contrast, internally focused plans are not intended for outside investors, banks, or other third parties. Growth-focused plans emphasize opportunities that may exist for new product lines, acquiring another business, or creating a major expansion of the existing business.":"Die Manager sollten den Schwerpunkt eines Geschäftsplans im Voraus ermitteln. Auf diese Weise können Sie festlegen, welche Informationen enthalten und welche hervorgehoben werden sollen. Geschäftspläne für Startups konzentrieren sich in der Regel auf die Schritte, die erforderlich sind, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und neue Kunden zu gewinnen. Im Gegensatz dazu sind intern ausgerichtete Pläne nicht für externe Investoren, Banken oder andere Dritte bestimmt. Wachstumsorientierte Pläne betonen die Chancen, die sich für neue Produktlinien, die Akquisition eines anderen Geschäfts oder eine wesentliche Erweiterung des bestehenden Geschäfts ergeben können.","#The business planning cycle may vary from business to business. Companies that have a calendar-year planning cycle engage in strategic planning in the June timeframe, so it can drive the annual business plan in August and the budgeting process in November.":"Der Geschäftsplanungszyklus kann von Geschäft zu Geschäft variieren. Unternehmen mit einem Planungszyklus für das Kalenderjahr beschäftigen sich im Juni mit der strategischen Planung, sodass sie den jährlichen Geschäftsplan im August und den Budgetierungsprozess im November vorantreiben können.","#a <em ljsid-1=\"\">culture</em> that supports the achievement of plans.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Kultur</em> , die das Erreichen von Plänen unterstützt.","#Companies have the opportunity to build <em ljsid-1=\"\">cultures</em> that promote behaviors that lead to successful business results. Cultural influences -- such as policies and work practices, company history, rituals, training, and leadership -- can have a significant impact on shaping the company culture. To change a culture, employees must be re-educated, and new company norms must be established.":"Unternehmen haben die Möglichkeit, <em ljsid-1=\"\">Kulturen</em> aufzubauen, die Verhaltensweisen fördern, die zu erfolgreichen Geschäftsergebnissen führen. Kulturelle Einflüsse - wie Richtlinien und Arbeitspraktiken, Unternehmensgeschichte, Rituale, Schulungen und Führung - können die Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen. Um eine Kultur zu verändern, müssen Mitarbeiter neu ausgebildet und neue Unternehmensnormen festgelegt werden.","#For individual performance feedback, it can be useful to use employee-centered coaching. With this technique, the employee presents her strengths and improvement areas to the supervisor for review. In this type of forum, the supervisor can take on a coaching role. On average, most employees will recognize and present approximately 75 percent of their successes and areas for improvement.":"Für individuelles Leistungsfeedback kann es sinnvoll sein, mitarbeiterzentriertes Coaching einzusetzen. Mit dieser Technik stellt der Mitarbeiter dem Vorgesetzten seine Stärken und Verbesserungsbereiche zur Überprüfung vor. In dieser Art von Forum kann der Supervisor eine Coaching-Rolle übernehmen. Durchschnittlich erkennen und präsentieren die meisten Mitarbeiter rund 75 Prozent ihrer Erfolge und Verbesserungspotenziale.","#<strong ljsid-1=\"\">Challenge</strong>. The challenge selected in the situation phase is turned into a problem statement that describes what is occurring in terms of specific issues and concerns.":"<strong ljsid-1=\"\">Herausforderung</strong> . Die in der Situationsphase ausgewählte Herausforderung wird in eine Problemstellung umgewandelt, die beschreibt, was in Bezug auf bestimmte Probleme und Bedenken vor sich geht.","#A company must determine how it is performing in comparison to its plans. The best way to accomplish this is to conduct quarterly business reviews, along with feedback to employees about their performance. Quarterly reviews allow groups to assess whether things are progressing according to plan. If not, adjustments can be made and contingency plans can be activated. Annual reviews, in contrast, determine how well a company met its commitments to stakeholders and may determine the basis for rewards, such as bonuses.":"Ein Unternehmen muss bestimmen, wie es im Vergleich zu seinen Plänen abschneidet. Dies erreichen Sie am besten, indem Sie vierteljährliche Geschäftsüberprüfungen durchführen und den Mitarbeitern Feedback zu ihrer Leistung geben. Mit vierteljährlichen Überprüfungen können die Gruppen beurteilen, ob die Dinge planmäßig verlaufen. Andernfalls können Anpassungen vorgenommen und Notfallpläne aktiviert werden. Im Gegensatz dazu bestimmen jährliche Überprüfungen, wie gut ein Unternehmen seinen Verpflichtungen gegenüber Stakeholdern nachgekommen ist, und legen möglicherweise die Grundlage für Belohnungen wie Boni fest.","#<strong ljsid-1=\"\"> Driving Forces Wheel. </strong> Black and Decker North American Power Tools first used this tool as a means of focusing attention on key business drivers. The wheel includes financial excellence, fusion (breaking down organizational silos), speed to market, breakthrough thinking, measurement, impact versus activity, leadership, people development, and spirit and passion.":"<strong ljsid-1=\"\">Antriebsrad.</strong> Black und Decker North American Power Tools nutzten dieses Tool zum ersten Mal, um die Aufmerksamkeit auf wichtige Geschäftstreiber zu lenken. Das Rad umfasst finanzielle Exzellenz, Fusion (Abbau von Unternehmenssilos), Markteinführungsgeschwindigkeit, bahnbrechendes Denken, Messung, Einfluss gegen Aktivität, Führung, Mitarbeiterentwicklung sowie Geist und Leidenschaft.","#To execute a business plan, employees must be engaged. Three building blocks are necessary to effectively mobilize the workforce:":"Um einen Geschäftsplan ausführen zu können, müssen Mitarbeiter eingestellt werden. Drei Bausteine sind notwendig, um die Belegschaft effektiv zu mobilisieren:","#Departmental and functional managers have a vested interest in monitoring objectives and projects. This information is also essential for quarterly and annual reviews. Progress tracking can be done with software, but it is also possible to use a simpler tracking tool such as an objective tracking form. Reporting by exceptions is a recommended way of focusing attention on the highs and lows of performance.":"Abteilungs- und Funktionsleiter haben ein berechtigtes Interesse an der Überwachung von Zielen und Projekten. Diese Informationen sind auch für vierteljährliche und jährliche Überprüfungen von wesentlicher Bedeutung. Die Fortschrittsverfolgung kann mit Software durchgeführt werden, es ist jedoch auch möglich, ein einfacheres Verfolgungstool wie ein objektives Verfolgungsformular zu verwenden. Berichterstattung nach Ausnahmen ist eine empfohlene Methode, um die Aufmerksamkeit auf die Höhen und Tiefen der Leistung zu lenken.","#A good first step is to assess risks and to remove barriers that may inhibit progress toward company objectives. Capezio recommends conducting risk assessments early in the business year and as part of the objective planning process. Teams must look at the different risk factors, determine the degree of risk for each, and also assess the overall risk potential. Over time, the identified risk factors should be monitored on a periodic basis. This ensures that any problems will be identified rapidly and responses can be initiated.":"Ein guter erster Schritt besteht darin, die Risiken zu bewerten und Hindernisse zu beseitigen, die den Fortschritt bei der Erreichung der Unternehmensziele behindern könnten. Capezio empfiehlt, Risikobewertungen zu Beginn des Geschäftsjahres und im Rahmen des objektiven Planungsprozesses durchzuführen. Die Teams müssen die verschiedenen Risikofaktoren untersuchen, den jeweiligen Risikograd bestimmen und auch das Gesamtrisikopotenzial bewerten. Im Laufe der Zeit sollten die identifizierten Risikofaktoren regelmäßig überwacht werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass Probleme schnell erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können.","#<strong ljsid-1=\"\">Analyze</strong>. After the challenge phase, tools like cause-and-effect analysis can be used to identify the root cause and to create a solution to the challenge.":"<strong ljsid-1=\"\">Analysieren</strong> . Nach der Herausforderungsphase können Tools wie Ursache-Wirkungs-Analyse verwendet werden, um die Grundursache zu identifizieren und eine Lösung für die Herausforderung zu erstellen.","#Capezio notes that over the past 20 years, many Fortune 500 companies have been acquired, merged with other organizations, or simply gone out of business. These events can be attributed the organization's inability to deal with changing market conditions and make the necessary adjustments. An ongoing challenge for companies is responding to rapidly changing market dynamics.":"Capezio stellt fest, dass in den letzten 20 Jahren viele Fortune-500-Unternehmen übernommen, mit anderen Organisationen fusioniert oder einfach aus dem Geschäft genommen wurden. Diese Ereignisse sind darauf zurückzuführen, dass die Organisation nicht in der Lage ist, auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren und die erforderlichen Anpassungen vorzunehmen. Eine ständige Herausforderung für Unternehmen besteht darin, auf die sich schnell ändernde Marktdynamik zu reagieren.","#a comparison of the current organization chart to future staffing needs":"ein Vergleich des aktuellen Organigramms mit dem zukünftigen Personalbedarf","#A framework called a \"business cascade\" can be a good way to mobilize employees. The business cascade provides a <em ljsid-1=\"\">structure</em> in which each employee can see the connections to the next level of planning. The business cascade may be used to introduce company strategies and objectives through deployment tools like the Balanced Scorecard. It may also be used to complete functional plans and to initiate individual performance plans.":"Ein Rahmen, der als \"Geschäftskaskade\" bezeichnet wird, kann eine gute Möglichkeit sein, Mitarbeiter zu mobilisieren. Die Geschäftskaskade bietet eine <em ljsid-1=\"\">Struktur,</em> in der jeder Mitarbeiter die Verbindungen zur nächsten Planungsebene sehen kann. Die Geschäftskaskade kann verwendet werden, um Unternehmensstrategien und -ziele mithilfe von Bereitstellungstools wie der Balanced Scorecard einzuführen. Es kann auch zum Erstellen von Funktionsplänen und zum Initiieren individueller Leistungspläne verwendet werden.","#a <em ljsid-1=\"\">communication process</em> that has both formal and informal components.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Kommunikationsprozess</em> , der sowohl formelle als auch informelle Komponenten umfasst.","#<strong ljsid-1=\"\">Navigation</strong>. The navigation phase includes developing an action plan and implementing the steps needed to solve the problem.":"<strong ljsid-1=\"\">Navigation</strong> . Die Navigationsphase umfasst die Entwicklung eines Aktionsplans und die Umsetzung der zur Lösung des Problems erforderlichen Schritte.","#a discussion of challenges that must be addressed":"eine Diskussion über Herausforderungen, die angegangen werden müssen","#ENGAGING EMPLOYEES WITH THE STRATEGY":"MITARBEITER MIT DER STRATEGIE EINBINDEN","#A planning-and-action tool called the SCAN can be used to outline a potentially problematic situation and navigate to a successful result. The SCAN process can be used to develop contingency plans over the course of the business year. The steps required for SCAN include the following:":"Ein Planungs- und Aktionstool namens SCAN kann verwendet werden, um eine potenziell problematische Situation zu skizzieren und zu einem erfolgreichen Ergebnis zu navigieren. Mit dem SCAN-Verfahren können im Laufe des Geschäftsjahres Notfallpläne erstellt werden. Die für SCAN erforderlichen Schritte umfassen Folgendes:","#Organization-wide reviews are usually held once a year. They are designed to demonstrate how aligned the functions are and how human resources is positioned to help achieve objectives and plans. Organizational reviews have four important sections:":"Organisationsweite Überprüfungen finden in der Regel einmal im Jahr statt. Sie sollen veranschaulichen, wie gut die Funktionen aufeinander abgestimmt sind und wie die Humanressourcen zur Erreichung der Ziele und Pläne eingesetzt werden. Organisatorische Überprüfungen bestehen aus vier wichtigen Abschnitten:","#<strong ljsid-1=\"\">Situation</strong>. The first step is understanding the business situation. Teams should look for cues in the environment in order to identify functions or areas that need attention. The goal of the situation phase is to isolate a major challenge that must be addressed.":"<strong ljsid-1=\"\">Situation</strong> . Der erste Schritt ist das Verständnis der Geschäftslage. Teams sollten nach Hinweisen in der Umgebung suchen, um Funktionen oder Bereiche zu identifizieren, die Aufmerksamkeit erfordern. Ziel der Situationsphase ist es, eine große Herausforderung zu isolieren, die angegangen werden muss.","#a succession plan":"ein Nachfolgeplan","#MAKING CONTINGENCY PLANS":"KONTINGENZPLAN ERSTELLEN","#changes that have occurred over the last 12 months in the organization":"Änderungen, die in den letzten 12 Monaten in der Organisation aufgetreten sind","#<strong ljsid-1=\"\"> McKinsey 7S Model. </strong> This framework focuses attention on the seven factors that must be aligned for organizational excellence. The seven S's are: <em ljsid-3=\"\">strategy, shared values, structure, systems, style, staffing</em>, and <em ljsid-5=\"\">skills</em>.":"<strong ljsid-1=\"\">McKinsey 7S Modell.</strong> In diesem Rahmen wird die Aufmerksamkeit auf die sieben Faktoren gelenkt, die für eine hervorragende Organisation ausgerichtet werden müssen. Die sieben S sind: <em ljsid-3=\"\">Strategie, gemeinsame Werte, Struktur, Systeme, Stil, Personal</em> und <em ljsid-5=\"\">Fähigkeiten</em> .","#<strong ljsid-1=\"\"> Strategy Deployment Worksheet. </strong> This tool helps to align an organization and helps with functional planning. It tracks key result areas and objectives against the overall business plan and strategies.":"<strong ljsid-1=\"\">Arbeitsblatt zur Strategiebereitstellung.</strong> Dieses Tool hilft bei der Ausrichtung einer Organisation und bei der funktionalen Planung. Es verfolgt die wichtigsten Ergebnisbereiche und -ziele anhand des gesamten Geschäftsplans und der Strategien.","#a <em ljsid-1=\"\">structured process</em> that links planning tools to the employees.":"ein <em ljsid-1=\"\">strukturierter prozess</em> , der planungsinstrumente mit den mitarbeitern verbindet.","#Once a business plan has been completed, the organization must ensure that it is on track to achieving the desired results. Mechanisms must be implemented to track results and report progress on a monthly and quarterly basis. The key areas where progress monitoring will be necessary are the objectives included in the functional plan. This includes work related to operations, process management, and business initiative/project management.":"Sobald ein Geschäftsplan fertiggestellt ist, muss die Organisation sicherstellen, dass er auf dem richtigen Weg ist, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Es müssen Mechanismen implementiert werden, um die Ergebnisse zu verfolgen und die Fortschritte monatlich und vierteljährlich zu melden. Die Schlüsselbereiche, in denen eine Fortschrittsüberwachung erforderlich sein wird, sind die im Funktionsplan enthaltenen Ziele. Dies umfasst Arbeiten im Zusammenhang mit dem Betrieb, dem Prozessmanagement und dem Geschäftsinitiativen- / Projektmanagement.","#Another essential aspect of executing business strategies is the <em ljsid-1=\"\">communication</em> system. The communication system facilitates business planning, actions, and progress reporting during the year. Effective communication systems have two characteristics. First, the structure of the system has a process to guide information flow. Second, employees must use good communication practices and avoid communication pitfalls. Research has shown that the best method of communication to employees is through their immediate supervisor. However, other communication methods may be used, such as small group meetings, presentations, newsletters, and electronic media.":"Ein weiterer wesentlicher Aspekt bei der Umsetzung von Geschäftsstrategien ist das <em ljsid-1=\"\">Kommunikationssystem</em> . Das Kommunikationssystem erleichtert die Geschäftsplanung, Maßnahmen und Fortschrittsberichte im Laufe des Jahres. Effektive Kommunikationssysteme haben zwei Eigenschaften. Erstens verfügt die Struktur des Systems über einen Prozess zur Steuerung des Informationsflusses. Zweitens müssen die Mitarbeiter gute Kommunikationspraktiken anwenden und Kommunikationsfallen vermeiden. Untersuchungen haben gezeigt, dass die beste Kommunikationsmethode für die Mitarbeiter über ihren direkten Vorgesetzten erfolgt. Es können jedoch auch andere Kommunikationsmethoden verwendet werden, z. B. Besprechungen in kleinen Gruppen, Präsentationen, Newsletter und elektronische Medien.","#TRACKING ACHIEVEMENT OF BUSINESS PLAN OBJECTIVES":"VERFOLGUNG DER ERREICHUNG DER GESCHÄFTSPLANZIELE","#<strong ljsid-1=\"\"> The Balanced Scorecard. </strong> This is the most commonly used framework for determining whether a company can execute its strategy. The scorecard uses a list of metrics that drive organizational success. The vision statement is the center of the balanced scorecard, and classic focus areas include the following perspectives: financial, customer, internal business processes, and people and learning. Other categories that are often used are growth and innovation, as well as core capabilities.":"<strong ljsid-1=\"\">Die Balanced Scorecard.</strong> Dies ist der am häufigsten verwendete Rahmen, um zu bestimmen, ob ein Unternehmen seine Strategie umsetzen kann. Die Scorecard verwendet eine Liste von Metriken, die den Unternehmenserfolg fördern. Das Vision Statement ist das Zentrum der Balanced Scorecard. Zu den klassischen Schwerpunkten zählen die folgenden Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Mitarbeiter und Lernen. Weitere häufig verwendete Kategorien sind Wachstum und Innovation sowie Kernkompetenzen.","#The most common reviews occur on a quarterly basis. These focus on the business performance that is related to the income statement. Balance sheets and cash flow statements should also be reviewed to ensure that they are consistent with the strategic and business plan objectives. Quarterly business reviews should focus on performance areas related to key measurements, budgets, forecast versus actual results, and other trends that may affect the business. If an organization discovers during the business review that it is not on track, corrections can be made.":"Die häufigsten Überprüfungen finden vierteljährlich statt. Diese konzentrieren sich auf den Geschäftsverlauf, der sich auf die Gewinn- und Verlustrechnung bezieht. Bilanzen und Kapitalflussrechnungen sollten ebenfalls überprüft werden, um sicherzustellen, dass sie mit den strategischen Zielen und den Zielen des Geschäftsplans übereinstimmen. Die vierteljährlichen Geschäftsüberprüfungen sollten sich auf Leistungsbereiche konzentrieren, die mit Schlüsselmessungen, Budgets, Prognosen im Vergleich zu tatsächlichen Ergebnissen und anderen Trends zusammenhängen, die sich auf das Geschäft auswirken können. Wenn eine Organisation während der Geschäftsüberprüfung feststellt, dass sie nicht auf dem richtigen Weg ist, können Korrekturen vorgenommen werden.","#A company that can adapt to change and learn from mistakes will have many opportunities to sustain its business in the marketplace. Capezio defines a learning organization as a company that can anticipate customer needs and respond to change rapidly. Employees in learning organizations have a strong desire to learn from different situations, and they strive to exceed their expected results. Learning organizations have the following characteristics: creation of learning opportunities, measurement of learning, and proactive learning about customers.":"Ein Unternehmen, das sich an Veränderungen anpassen und aus Fehlern lernen kann, hat viele Möglichkeiten, sein Geschäft auf dem Markt aufrechtzuerhalten. Capezio definiert eine lernende Organisation als ein Unternehmen, das Kundenbedürfnisse antizipieren und schnell auf Veränderungen reagieren kann. Mitarbeiter in lernenden Organisationen möchten unbedingt aus verschiedenen Situationen lernen und sind bestrebt, ihre erwarteten Ergebnisse zu übertreffen. Lernende Organisationen weisen die folgenden Merkmale auf: Schaffung von Lernmöglichkeiten, Messung des Lernens und proaktives Lernen über Kunden.","#Another important skill is making effective presentations. To communicate effectively with audiences, it is essential to analyze oneself, the audience, and the situation. After conducting this analysis, it is possible to begin formatting the presentation. Work should focus on three key components: the introduction, the body, and the conclusion. During the presentation, managers should consider how to create a presence through appearance, language choices, pacing, and volume. After the presentation is complete, a Lessons Learned Analysis should be conducted.":"Eine weitere wichtige Fähigkeit ist das Erstellen effektiver Präsentationen. Um effektiv mit dem Publikum zu kommunizieren, ist es wichtig, sich selbst, das Publikum und die Situation zu analysieren. Nach dieser Analyse kann mit der Formatierung der Präsentation begonnen werden. Die Arbeit sollte sich auf drei Schlüsselkomponenten konzentrieren: die Einführung, den Körper und den Abschluss. Während der Präsentation sollten Manager darüber nachdenken, wie sie durch Aussehen, Sprachauswahl, Tempo und Lautstärke eine Präsenz schaffen können. Nach Abschluss der Präsentation sollte eine Lessons-Learned-Analyse durchgeführt werden.","#The author notes that success in business planning and execution relies heavily on personal productivity skills. These skills help individuals get organized for implementation, improve their time utilization, present ideas effectively, and increase their ability to delegate work. The most common time-wasters that plague managers are crisis management, procrastination, ineffective meetings, interruptions, and lack of plans and priorities. Individuals who are successful at time management work on priorities that are both mission-critical and time-sensitive.":"Der Autor stellt fest, dass der Erfolg bei der Unternehmensplanung und -ausführung in hohem Maße von den Fähigkeiten zur persönlichen Produktivität abhängt. Diese Fähigkeiten helfen Einzelpersonen, sich für die Implementierung zu organisieren, ihre Zeitnutzung zu verbessern, Ideen effektiv zu präsentieren und ihre Fähigkeit, Arbeit zu delegieren, zu verbessern. Die häufigsten Zeitverschwender, die Manager plagen, sind Krisenmanagement, Verschleppung, ineffektive Besprechungen, Unterbrechungen und das Fehlen von Plänen und Prioritäten. Personen, die im Zeitmanagement erfolgreich sind, arbeiten an Prioritäten, die sowohl geschäftskritisch als auch zeitkritisch sind.","#According to Capezio, there are three primary types of meetings in the workplace: <em ljsid-1=\"\">informational meetings, advisory meetings</em>, and <em ljsid-3=\"\">problem-solving meetings</em>. To make meetings more productive, Capezio recommends using the TOO Method, which stands for <em ljsid-5=\"\">Topic, Objectives</em>, and <em ljsid-7=\"\">Outline</em>. The first step is to identify the topic. A best practice is to allow only one topic to be covered per meeting. The second step is to establish the objectives. These are the expected outcomes from the meeting. The final step is to prepare the outline. This contains the steps that the meeting leader and attendees will follow to accomplish the objectives.":"Laut Capezio gibt es drei Haupttypen von Besprechungen am Arbeitsplatz: <em ljsid-1=\"\">Informationsbesprechungen, Beratungsbesprechungen und Besprechungen zur</em> <em ljsid-3=\"\">Problemlösung</em> . Um Meetings produktiver zu gestalten, empfiehlt Capezio die Verwendung der TOO-Methode, die für <em ljsid-5=\"\">Topic, Objectives</em> und <em ljsid-7=\"\">Outline steht</em> . Der erste Schritt besteht darin, das Thema zu identifizieren. Eine bewährte Methode besteht darin, dass nur ein Thema pro Sitzung behandelt wird. Der zweite Schritt ist die Festlegung der Ziele. Dies sind die erwarteten Ergebnisse des Treffens. Der letzte Schritt ist die Vorbereitung der Gliederung. Dies enthält die Schritte, die der Besprechungsleiter und die Teilnehmer ausführen, um die Ziele zu erreichen.","#The last way to enhance personal productivity is to strike a balance between work and one's personal life. Capezio recommends assessing whether one's current balance is appropriate. It may be necessary to set explicit goals to free more time and to create a better balance. Other suggestions are to create a more flexible work schedule and to integrate work and family wherever possible.":"Der letzte Weg zur Steigerung der persönlichen Produktivität besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben zu finden. Capezio empfiehlt, zu prüfen, ob der aktuelle Kontostand angemessen ist. Es kann notwendig sein, explizite Ziele festzulegen, um mehr Zeit zu gewinnen und ein besseres Gleichgewicht herzustellen. Andere Vorschläge sind, einen flexibleren Arbeitszeitplan zu erstellen und Arbeit und Familie wo immer möglich zu integrieren.","#Even when organizations follow these guidelines, it is still possible that teams will make mistakes during planning or fall into some typical traps. When employees are not engaged and involved in the planning process, trouble will arise. Missed meetings, incomplete plans, and missed deadlines are all early warning signals of a lack of involvement. Another issue is a lack of commitment. Managers should keep an eye out for individuals who become negative or critical when situations require adjustments on their part or on the part of the company. In some cases, supporting functional plans are never completed. Without these plans and their tracking information, large gaps are left in helping to achieve company objectives.":"Selbst wenn Organisationen diese Richtlinien befolgen, ist es dennoch möglich, dass Teams bei der Planung Fehler machen oder in typische Fallen geraten. Wenn die Mitarbeiter nicht in den Planungsprozess eingebunden sind, treten Probleme auf. Versäumte Besprechungen, unvollständige Pläne und versäumte Fristen sind frühe Warnsignale für mangelndes Engagement. Ein weiteres Problem ist mangelndes Engagement. Manager sollten nach Personen Ausschau halten, die negativ oder kritisch werden, wenn Situationen Anpassungen von ihrer Seite oder von der Seite des Unternehmens erfordern. In einigen Fällen werden unterstützende Funktionspläne nie abgeschlossen. Ohne diese Pläne und ihre Nachverfolgungsinformationen bleiben große Lücken bei der Erreichung der Unternehmensziele.","#One of the keys to success in today's marketplace is the ability to identify and act on opportunities and issues that affect business performance. Seven tools are critical for success in the corrective action process:":"Einer der Schlüssel zum Erfolg auf dem heutigen Markt ist die Fähigkeit, Chancen und Probleme zu identifizieren und zu bearbeiten, die sich auf die Geschäftsleistung auswirken. Sieben Tools sind für den Erfolg des Korrekturmaßnahmenprozesses entscheidend:","#ESSENTIAL PLANNING TOOLS":"WESENTLICHE PLANUNGSWERKZEUGE","#Business continuity plans are a special kind of contingency plan. They identify potential threats to an organization and provide a framework for building a response and recovery. Critical areas like information management, facility management, and security are all areas where a disaster could occur. Once the exposures are identified, company responses can be developed as part of a disaster recovery plan.":"Business Continuity-Pläne sind eine besondere Art von Notfallplänen. Sie identifizieren potenzielle Bedrohungen für eine Organisation und bieten einen Rahmen für die Erstellung einer Antwort und Wiederherstellung. Kritische Bereiche wie Informationsmanagement, Facility Management und Sicherheit sind alle Bereiche, in denen eine Katastrophe eintreten könnte. Sobald die Gefährdungen identifiziert sind, können Unternehmensreaktionen als Teil eines Notfallwiederherstellungsplans entwickelt werden.","#<strong ljsid-1=\"\"> GE Workout. </strong> The GE Workout was developed by General Electric in the late 1980s. It brings together small groups of managers, employees, and cross-functional team members to address key business issues. The group evaluates a business issue and presents its recommendations to senior leaders. The group then makes a decision about whether to move forward or not.":"<strong ljsid-1=\"\">GE Workout.</strong> Das GE Workout wurde Ende der 1980er Jahre von General Electric entwickelt. Es bringt kleine Gruppen von Managern, Mitarbeitern und funktionsübergreifenden Teammitgliedern zusammen, um wichtige geschäftliche Probleme zu lösen. Die Gruppe bewertet ein Geschäftsthema und legt den Führungskräften ihre Empfehlungen vor. Die Gruppe entscheidet dann, ob sie vorwärts geht oder nicht.","#Many organizations are not skilled at sharing knowledge that is gained through daily business operations. However, this ability is central to using rapid learning to gain competitive advantage. A technique called <em ljsid-1=\"\">knowledge management</em> can be used to speed the sharing of learning; organizations that employ knowledge management share information quickly between and within groups. Consequently, these companies generate ideas quickly and transform those ideas into innovative solutions.":"Viele Unternehmen sind nicht in der Lage, Wissen auszutauschen, das durch den täglichen Geschäftsbetrieb gewonnen wird. Diese Fähigkeit ist jedoch für die Nutzung des schnellen Lernens von zentraler Bedeutung, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Eine als <em ljsid-1=\"\">Wissensmanagement bezeichnete</em> Technik kann verwendet werden, um das Teilen von Lernen zu beschleunigen. Organisationen, die Wissensmanagement einsetzen, tauschen Informationen schnell zwischen und innerhalb von Gruppen aus. Infolgedessen generieren diese Unternehmen schnell Ideen und setzen diese in innovative Lösungen um.","#<strong ljsid-1=\"\">Brainstorming</strong>. This is a flexible tool that uses group creativity to generate a large number of ideas.":"<strong ljsid-1=\"\">Brainstorming</strong> . Dies ist ein flexibles Tool, das die Kreativität von Gruppen nutzt, um eine große Anzahl von Ideen zu generieren.","#When developing business plans, negotiation will inevitably occur. This type of discussion can be used to resolve a dispute, to reach an agreed-upon direction, or to satisfy diverse interests. The negotiation style that is used will often determine the outcome of the discussion. There are three major types of negotiation styles: <em ljsid-1=\"\">competitive, avoidance</em>, and <em ljsid-3=\"\">accommodating</em>. The competitive style focuses on winning at all costs. In contrast, the avoidance style seeks to avoid conflict and any engagement in a substantive discussion. The accommodating style focuses on pleasing the other party, but it can easily develop into a competitive style. The most effective negotiations incorporate the interests of both parties. While this approach may be more time-consuming, it tends to create more enduring agreements.":"Bei der Entwicklung von Geschäftsplänen kommt es zwangsläufig zu Verhandlungen. Diese Art der Diskussion kann zur Beilegung von Streitigkeiten, zur Erreichung einer vereinbarten Richtung oder zur Befriedigung verschiedener Interessen verwendet werden. Der verwendete Verhandlungsstil bestimmt häufig das Ergebnis der Diskussion. Es gibt drei Haupttypen von Verhandlungsstilen: <em ljsid-1=\"\">wettbewerbsorientiert, meidend</em> und <em ljsid-3=\"\">entgegenkommend</em> . Der Wettbewerbsstil konzentriert sich auf das Gewinnen um jeden Preis. Im Gegensatz dazu versucht der Vermeidungsstil, Konflikte und jede Beteiligung an einer sachlichen Diskussion zu vermeiden. Der entgegenkommende Stil konzentriert sich darauf, die andere Partei zu erfreuen, kann sich aber leicht zu einem wettbewerbsfähigen Stil entwickeln. Die effektivsten Verhandlungen berücksichtigen die Interessen beider Parteien. Dieser Ansatz ist zwar zeitaufwändiger, führt jedoch tendenziell zu dauerhafteren Vereinbarungen.","#There are a variety of approaches that can be used to promote organizational learning.":"Es gibt verschiedene Ansätze, mit denen das organisatorische Lernen gefördert werden kann.","#As teams begin to plan, Capezio offers ten basic planning tips that can help keep the work on track.":"Während die Teams mit der Planung beginnen, bietet Capezio zehn grundlegende Planungstipps, mit denen die Arbeit auf Kurs gehalten werden kann.","#<strong ljsid-1=\"\"> Team Action Planning. </strong> The goal of Team Action Planning is for groups to devise actions that will address issues identified by management. The action plans should be immediately implementable and should have an immediate positive impact on department productivity.":"<strong ljsid-1=\"\">Teamaktionsplanung.</strong> Das Ziel der Teamaktionsplanung besteht darin, dass Gruppen Aktionen entwickeln, die sich mit vom Management identifizierten Problemen befassen. Die Aktionspläne sollten sofort umsetzbar sein und sich unmittelbar positiv auf die Produktivität der Abteilung auswirken.","#Learning styles vary from person to person. As a result, each employee should identify his preferred learning style and find the best ways to learn. The three dominant learning styles are <em ljsid-1=\"\">visual, auditory</em>, and <em ljsid-3=\"\">tactile/kinesthetic</em>. Visual learners use images, colors, and maps to organize information and communicate. In contrast, auditory learners prefer to listen to words and then create an image from them. Tactile/kinesthetic learners like to get involved in the learning situation and learn by doing.":"Lernstile variieren von Person zu Person. Daher sollte jeder Mitarbeiter seinen bevorzugten Lernstil identifizieren und die besten Lernmethoden finden. Die drei vorherrschenden Lernstile sind <em ljsid-1=\"\">visuell, auditiv</em> und <em ljsid-3=\"\">taktil / kinästhetisch</em> . Visuelle Lernende verwenden Bilder, Farben und Karten, um Informationen zu organisieren und zu kommunizieren. Im Gegensatz dazu hören Hörschüler lieber Wörter und erstellen daraus ein Bild. Taktile / kinästhetische Lernende beschäftigen sich gerne mit der Lernsituation und lernen dabei.","#One proactive way to handle contingency planning is to conduct annual business tune-ups. These are designed to identify business situations that can be improved. For example, it may be possible to fine-tune the selling process. Oftentimes customer accounts receive attention that is not commensurate with their actual and potential sales volume. Classifying customers based on current sales and future potential can help identify where sales effort should be placed.":"Eine proaktive Möglichkeit zur Bewältigung der Notfallplanung ist die Durchführung jährlicher Geschäftsanpassungen. Diese sollen Geschäftssituationen identifizieren, die verbessert werden können. Beispielsweise kann es möglich sein, den Verkaufsprozess zu optimieren. Oft erhalten Kundenkonten eine Aufmerksamkeit, die nicht ihrem tatsächlichen und potenziellen Verkaufsvolumen entspricht. Die Klassifizierung von Kunden auf der Grundlage des aktuellen Umsatzes und des zukünftigen Potenzials kann dazu beitragen, den Ort zu ermitteln, an dem die Vertriebsanstrengungen erfolgen sollen.","#MAXIMIZING PERSONAL PRODUCTIVITY":"PERSÖNLICHE PRODUKTIVITÄT MAXIMIEREN","#PLANNING-RELATED PITFALLS":"PLANUNGSBEZOGENE GRUBENFÄLLE","#CREATING A LEARNING ORGANIZATION":"SCHAFFEN EINER LERNORGANISATION","#<strong ljsid-1=\"\"> Lessons Learned Analysis. </strong> In this technique, the positive and negative aspects of a project, program, or objective are analyzed. The results are then used to improve performance.":"<strong ljsid-1=\"\">Lessons Learned Analysis.</strong> In dieser Technik werden die positiven und negativen Aspekte eines Projekts, Programms oder Ziels analysiert. Die Ergebnisse werden dann verwendet, um die Leistung zu verbessern.","#The Communication, Connectedness, Empathy, Harmony, Includer, Relator, and Woo themes focus on managing and leveraging relationships in the workplace.":"Die Themen Kommunikation, Verbundenheit, Empathie, Harmonie, Einbeziehung, Beziehung und Woo konzentrieren sich auf die Verwaltung und Nutzung von Beziehungen am Arbeitsplatz.","#The Analytical, Adaptability, Arranger, and Restorative themes represent a strong affinity for problem-solving and the management of multiple variables.":"Die Themen Analytical, Adaptability, Arranger und Restorative stehen für eine starke Affinität zur Problemlösung und zum Management mehrerer Variablen.","#The Consistency, Deliberative, Discipline, Focus, Ideation, Input, Intellection, Learner, and Responsibility themes involve a strong desire for knowledge and an enjoyment of complex thought processes.":"Die Themen Konsistenz, Überlegung, Disziplin, Fokus, Ideenfindung, Input, Intelligenz, Lernende und Verantwortung beinhalten ein starkes Bedürfnis nach Wissen und die Freude an komplexen Denkprozessen.","#Each individual possesses several of these themes in varying amounts. The online test at <a ljsid-1=\"\">www.strengthsfinder.com</a> identifies each reader's top five themes and provides insights and ideas for action.":"Jedes Individuum besitzt mehrere dieser Themen in unterschiedlichem Umfang. Der Online-Test unter <a ljsid-1=\"\">www.strengthsfinder.com</a> identifiziert die fünf <a ljsid-1=\"\">wichtigsten</a> Themen <a ljsid-1=\"\">eines</a> jeden Lesers und gibt Einblicke und Anregungen zum Handeln.","#The 34 Themes represent years of research in the area of talent development and job satisfaction. Author Tom Rath explains each of these themes, which often center around an organization's people, products, or processes:":"Die 34 Themen stehen für jahrelange Forschung im Bereich Talententwicklung und Arbeitszufriedenheit. Der Autor Tom Rath erklärt jedes dieser Themen, bei denen es häufig um die Mitarbeiter, Produkte oder Prozesse eines Unternehmens geht:","#The Context, Strategic, and Futuristic themes involve a talent for identifying trends in the past, present, and future.":"Die Themen Kontext, Strategisch und Futuristisch beinhalten ein Talent zum Identifizieren von Trends in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.","#The Achiever, Activator, Command, Self-Assurance, and Maximizer themes represent leadership skills and other talents necessary to put plans into action.":"Die Themen Achiever, Activator, Command, Self-Assurance und Maximizer stehen für Führungsqualitäten und andere Talente, die für die Umsetzung von Plänen erforderlich sind.","#Those who possess the Analytical theme constantly demand proof in all areas of their lives, and they are adept at identifying trends in complex sets of data. Analytical people seek the root causes of problems and prefer to remain neutral until conclusive evidence is uncovered. Those with the Analytical theme should seek work in which they are paid to analyze data or identify patterns; they may enjoy positions in marketing, financial, or medical research. They will be most effective when paired with an Activator, whose charisma will help move the project out of the analytical phase and into the action phase. When working with an Analytical person, avoid giving concrete deadlines, as this person requires time to think and places a high value on doing things accurately.":"Diejenigen, die das analytische Thema besitzen, fordern ständig Beweise in allen Bereichen ihres Lebens und sie sind in der Lage, Trends in komplexen Datensätzen zu identifizieren. Analytiker suchen nach den Ursachen von Problemen und bleiben lieber neutral, bis schlüssige Beweise aufgedeckt werden. Diejenigen mit dem analytischen Thema sollten Arbeit suchen, bei der sie bezahlt werden, um Daten zu analysieren oder Muster zu identifizieren. Sie haben möglicherweise Positionen in den Bereichen Marketing, Finanzen oder medizinische Forschung inne. Sie sind am effektivsten, wenn sie mit einem Aktivator kombiniert werden, dessen Charisma dabei hilft, das Projekt aus der Analysephase in die Aktionsphase zu verschieben. Vermeiden Sie bei der Arbeit mit einer analytischen Person die Angabe konkreter Fristen, da diese Person Zeit zum Nachdenken benötigt und großen Wert darauf legt, die Dinge genau zu tun.","#Tips for those working with someone who possesses the theme.":"Tipps für die Arbeit mit jemandem, der das Thema besitzt.","#Activator":"Aktivator","#People who possess the Command theme tend to take charge, and they are comfortable imposing their views on others. When a goal is set, they assume the responsibility of recruiting others to their side, and they are not afraid to get confrontational. While they are often seen as intimidating, people are drawn to Command types, especially in situations involving great risk. Those who possess the Command theme should seek roles that require a great deal of persuasion, or leadership roles in projects that have reached a bottleneck. It is important for Command types to recognize that they can exercise their power without being formally in charge. When working with Command-centered employees, one must speak plainly; these employees appreciate direct feedback.":"Menschen, die das Befehlsthema besitzen, übernehmen in der Regel das Kommando und es ist ihnen ein Vergnügen, anderen ihre Ansichten aufzuzwingen. Wenn ein Ziel festgelegt wird, übernehmen sie die Verantwortung, andere auf ihre Seite zu ziehen, und sie haben keine Angst davor, konfrontativ zu werden. Während sie oft als einschüchternd empfunden werden, fühlen sich die Menschen von Befehlstypen angezogen, insbesondere in Situationen mit hohem Risiko. Diejenigen, die das Befehlsthema besitzen, sollten Rollen suchen, die viel Überzeugungsarbeit erfordern, oder Führungsrollen in Projekten, die einen Engpass erreicht haben. Für Befehlstypen ist es wichtig zu erkennen, dass sie ihre Macht ausüben können, ohne offiziell verantwortlich zu sein. Wenn Sie mit befehlsorientierten Mitarbeitern arbeiten, müssen Sie deutlich sprechen. Diese Mitarbeiter schätzen direktes Feedback.","#Deliberators are careful, vigilant, and private. In order to move forward, they must identify, assess, and reduce all possible risks, essentially removing luck from the equation. These employees are often the ones who bring wild ideas back to reality through piercing, practical questions. Workers with the Deliberative theme might consider work in which they are paid to provide advice, such as legal work, designing business deals, or enforcing government regulation. These employees are especially helpful when dealing with sensitive issues, since they will approach conflict with caution and consideration. When working with one of these employees, try to pair them with team members who tend to be overly impulsive; this will temper the group dynamic and help the project move forward realistically.":"Die Berater sind vorsichtig, wachsam und privat. Um voranzukommen, müssen sie alle möglichen Risiken identifizieren, bewerten und reduzieren, wobei sie im Wesentlichen das Glück aus der Gleichung streichen müssen. Diese Mitarbeiter sind oft diejenigen, die wilde Ideen durch durchdringende, praktische Fragen wieder in die Realität umsetzen. Arbeitnehmer mit dem Thema Deliberative ziehen möglicherweise Arbeiten in Betracht, bei denen sie für die Bereitstellung von Beratung bezahlt werden, z. B. juristische Arbeit, Gestaltung von Geschäftsabschlüssen oder Durchsetzung staatlicher Vorschriften. Diese Mitarbeiter sind besonders hilfreich, wenn es um sensible Themen geht, da sie mit Vorsicht und Rücksicht auf Konflikte reagieren. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, versuchen Sie, diese mit Teammitgliedern zusammenzubringen, die dazu neigen, übermäßig impulsiv zu sein. Dadurch wird die Gruppendynamik gemildert und das Projekt wird realistischer.","#Employees with the Connectedness theme believe that things happen for a reason, and that everyone is connected on a spiritual level. In the workplace, they act as bridges between different cultures, as their core beliefs inform them of the similarities between all people. Those who possess the Connectedness theme should consider work in which they are required to listen to and counsel others, such as therapy or human resources. They are also adept at making employees see their contribution to the bigger picture. When working with Connectedness-centered employees, give them the responsibility of building relationships between different departments or small groups with differing opinions.":"Mitarbeiter mit dem Thema Connectedness glauben, dass die Dinge aus einem bestimmten Grund geschehen und dass jeder auf einer spirituellen Ebene verbunden ist. Am Arbeitsplatz fungieren sie als Brücken zwischen verschiedenen Kulturen, da ihre Grundüberzeugungen sie über die Ähnlichkeiten zwischen allen Menschen informieren. Diejenigen, die das Connectedness-Thema besitzen, sollten über Arbeiten nachdenken, bei denen sie anderen zuhören und sie beraten müssen, z. B. Therapie oder Personal. Sie sind auch geschickt darin, Mitarbeiter dazu zu bringen, ihren Beitrag zum Gesamtbild zu sehen. Wenn Sie mit Mitarbeitern arbeiten, die sich auf Connectedness konzentrieren, geben Sie ihnen die Verantwortung, Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen oder kleinen Gruppen mit unterschiedlichen Meinungen aufzubauen.","#Those who display high levels of Empathy in the workplace are capable of sensing the emotions of their coworkers and superiors as though the emotions are their own. They do not necessarily agree with others' thoughts or emotions, but they do understand them. In the workplace, these employees help others express their feelings, especially when those feelings are complex and difficult to communicate. Empathetic employees make excellent mentors, as others naturally trust them and feel comfortable approaching them with any need. They should use their Empathy talents to comfort and appreciate others, through a kind word, a pat on the back, or a simple smile. When working with highly Empathetic employees, ask them about the workforce's overall attitude toward a project or initiative. For them, emotional factors are as real as any other.":"Diejenigen, die am Arbeitsplatz ein hohes Maß an Empathie zeigen, sind in der Lage, die Emotionen ihrer Mitarbeiter und Vorgesetzten zu spüren, als ob die Emotionen ihre eigenen wären. Sie stimmen nicht unbedingt mit den Gedanken oder Gefühlen anderer überein, verstehen sie aber. Am Arbeitsplatz helfen diese Mitarbeiter anderen, ihre Gefühle auszudrücken, insbesondere wenn diese Gefühle komplex und schwer zu kommunizieren sind. Einfühlsame Mitarbeiter sind hervorragende Mentoren, da andere ihnen von Natur aus vertrauen und sich bei Bedarf gerne an sie wenden. Sie sollten ihre Empathietalente einsetzen, um andere zu trösten und zu schätzen, durch ein freundliches Wort, ein Klopfen auf den Rücken oder ein einfaches Lächeln. Fragen Sie bei der Arbeit mit hoch einfühlsamen Mitarbeitern nach der allgemeinen Einstellung der Belegschaft zu einem Projekt oder einer Initiative. Für sie sind emotionale Faktoren so real wie alle anderen.","#Tips for those who possess the theme.":"Tipps für diejenigen, die das Thema besitzen.","#A description of the personality that exemplifies the theme.":"Eine Beschreibung der Persönlichkeit, die das Thema veranschaulicht.","#Deliberative":"Überlegend","#Belief":"Glauben","#An Activator's strength lies in his or her ability to turn plans into action. Activators are not worried by a lack of information; they acknowledge that strategies must be put into motion despite their imperfections. Activators should seek out creative thinkers who need someone to help them get ideas off the ground. Activators should also look for work in which they are judged based on outcomes rather than processes. A crucial practice for Activators is to identify the most powerful decision-makers in the office and build strong relationships with them. This will give Activators the authority they need to take decisive action. When working with an Activator, make him or her aware of any new initiatives that may be stalled or in need of a strong decision-maker.":"Die Stärke eines Aktivators liegt in seiner Fähigkeit, Pläne in die Tat umzusetzen. Aktivatoren sind nicht besorgt über einen Mangel an Informationen; Sie erkennen an, dass Strategien trotz ihrer Unvollkommenheiten umgesetzt werden müssen. Aktivatoren sollten kreative Denker suchen, die jemanden brauchen, der ihnen hilft, Ideen auf den Weg zu bringen. Aktivatoren sollten auch nach Arbeiten suchen, bei denen sie eher nach Ergebnissen als nach Prozessen beurteilt werden. Eine entscheidende Praxis für Activators ist es, die mächtigsten Entscheidungsträger im Büro zu identifizieren und enge Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Dies gibt Aktivatoren die Autorität, die sie benötigen, um entscheidende Maßnahmen zu ergreifen. Wenn Sie mit einem Aktivator arbeiten, machen Sie ihn auf neue Initiativen aufmerksam, die möglicherweise ins Stocken geraten sind oder einen starken Entscheidungsträger benötigen.","#Short testimonials from real-life employees who exemplify the theme.":"Kurze Testimonials von Mitarbeitern aus der Praxis, die das Thema veranschaulichen.","#Those with a strong Context theme look to the past in order to best understand the present. They use case studies and statistical trends to understand the context of past business decisions, and they use their expertise to apply learned lessons to the present. These employees will excel at communicating folklore that strengthens company culture. They should partner with workers who display strong Futuristic or Strategic themes, as a focus on the future will complement a historical focus and help push the company forward. When working with this type of employee, give them the responsibility of reviewing and explaining historical precedents before making a major business decision.":"Wer ein starkes Kontextthema hat, schaut in die Vergangenheit, um die Gegenwart besser zu verstehen. Sie verwenden Fallstudien und statistische Trends, um den Kontext vergangener Geschäftsentscheidungen zu verstehen, und sie nutzen ihr Fachwissen, um die gewonnenen Erkenntnisse auf die Gegenwart anzuwenden. Diese Mitarbeiter werden sich durch die Vermittlung von Folklore auszeichnen, die die Unternehmenskultur stärkt. Sie sollten mit Arbeitnehmern zusammenarbeiten, die starke futuristische oder strategische Themen haben, da ein Fokus auf die Zukunft einen historischen Fokus ergänzen und das Unternehmen vorantreiben wird. Geben Sie diesen Mitarbeitern bei der Arbeit die Verantwortung, historische Präzedenzfälle zu überprüfen und zu erläutern, bevor Sie eine wichtige Geschäftsentscheidung treffen.","#Those with the Focus theme are guided by overarching goals in all aspects of their lives; this allows them to evaluate each decision based on its alignment with the goal. High levels of Focus make these employees extremely efficient, but also impatient with delays, obstacles, and tangents. They are effective team members because they will quickly bring a wandering group back to the path to success. These employees should seek work in which they are allowed to function independently, as they can be extremely productive with little to no supervision. Individuals with the Focus theme must be careful, however, not to lose track of time when working on a task; they can do this by making the manager aware of their short- and long-term goals. When working with a high-Focus employee, try to avoid unstructured meetings and projects. Without the motivation of a timeline, these employees may become frustrated.":"Diejenigen mit dem Fokus-Thema lassen sich in allen Aspekten ihres Lebens von übergeordneten Zielen leiten. Auf diese Weise können sie jede Entscheidung anhand ihrer Ausrichtung auf das Ziel bewerten. Ein hohes Maß an Fokussierung macht diese Mitarbeiter äußerst effizient, aber auch ungeduldig gegenüber Verzögerungen, Hindernissen und Tangenten. Sie sind effektive Teammitglieder, weil sie eine wandernde Gruppe schnell wieder auf den Weg zum Erfolg bringen. Diese Mitarbeiter sollten eine Arbeit suchen, bei der sie selbstständig arbeiten dürfen, da sie mit wenig oder gar keiner Aufsicht äußerst produktiv sein können. Personen mit dem Fokus-Thema müssen jedoch darauf achten, bei der Arbeit an einer Aufgabe nicht den Überblick zu verlieren. Sie können dies tun, indem sie den Manager auf ihre kurz- und langfristigen Ziele aufmerksam machen. Vermeiden Sie unstrukturierte Besprechungen und Projekte, wenn Sie mit einem High-Focus-Mitarbeiter zusammenarbeiten. Ohne die Motivation eines Zeitplans können diese Mitarbeiter frustriert werden.","#Developer":"Entwickler","#The Achiever is characterized by a constant drive for achievement. Achievers must complete a task or reach a tangible goal by the end of the day in order to feel good about themselves. Often, achievers feel discontent as soon as they have reached a goal, since they must pause and determine a new goal, at which point their drive returns. Achievers should select jobs that allow them to work as hard as they want, for as long as they want. Because they do not require motivation from others, they should take advantage of their self-motivation by setting challenging goals. They will be most effective if they are paired with other hard workers, and they should design a way to measure their own productivity. When working with achievers, make sure they are allowed to be busy, and try to avoid partnering them with \"slackers.\"":"Der Achiever zeichnet sich durch einen konstanten Leistungsdrang aus. Die Leistungsträger müssen bis zum Ende des Tages eine Aufgabe erfüllen oder ein konkretes Ziel erreichen, um sich wohl zu fühlen. Oft fühlen sich Leistungsträger unzufrieden, sobald sie ein Ziel erreicht haben, da sie innehalten und ein neues Ziel festlegen müssen, zu welchem Zeitpunkt ihr Antrieb zurückkehrt. Leistungsträger sollten Jobs auswählen, die es ihnen ermöglichen, so hart zu arbeiten, wie sie wollen, so lange sie wollen. Da sie keine Motivation von anderen verlangen, sollten sie ihre Selbstmotivation nutzen, indem sie sich herausfordernde Ziele setzen. Sie sind am effektivsten, wenn sie mit anderen harten Arbeitern zusammenarbeiten, und sie sollten einen Weg finden, um ihre eigene Produktivität zu messen. Stellen Sie bei der Arbeit mit Leistungsträgern sicher, dass sie beschäftigt sein dürfen, und vermeiden Sie es, mit \"Slackern\" zusammenzuarbeiten.","#Command":"Befehl","#The book is meant to accompany an online test at www.strengthsfinder.com, which helps readers identify the top five themes that most accurately reflect their personality. Leaders can benefit greatly from learning the characteristics of each theme, and then comparing them to the behaviors displayed by their employees. In the book, the 34 themes are arranged in alphabetical order.":"Das Buch soll einen Online-Test unter www.strengthsfinder.com begleiten, mit dessen Hilfe die Leser die fünf wichtigsten Themen identifizieren können, die ihre Persönlichkeit am genauesten widerspiegeln. Führungskräfte können erheblich davon profitieren, die Merkmale der einzelnen Themen zu lernen und sie dann mit den Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter zu vergleichen. In dem Buch sind die 34 Themen in alphabetischer Reihenfolge angeordnet.","#The foundation of <strong ljsid-1=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> is a set of 34 \"themes\" that describe different types of employees. While most learning programs attempt to help people become what they are <em ljsid-3=\"\">not</em>, <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> argues that the key to human development is building on what people are. For each of the 34 themes, the author offers:":"Die Grundlage von <strong ljsid-1=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> sind 34 \"Themen\", die verschiedene Arten von Mitarbeitern beschreiben. Während die meisten Lernprogramme versuchen, Menschen zu dem zu verhelfen, was sie <em ljsid-3=\"\">nicht sind</em> , argumentiert <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> , dass der Schlüssel zur menschlichen Entwicklung darin besteht, auf dem aufzubauen, was Menschen sind. Für jedes der 34 Themen bietet der Autor:","#Those who possess the Consistency theme feel the need to treat all people the same, no matter their background or current status. These types of employees believe that people function best in environments where the rules are enforced strictly and fairly, and are made abundantly clear through written protocols. Those with a focus on Consistency should seek roles in which they can contribute to the creation of a level playing field, such as nonprofits that assist the disadvantaged or the disabled. They must set the tone for equality by following through on their words; others will be attracted to this commitment to keeping promises. Consistency-centered employees will need extra support in times of major change, as they are most effective when working with established routines.":"Diejenigen, die das Thema Konsistenz haben, haben das Bedürfnis, alle Menschen gleich zu behandeln, unabhängig von ihrem Hintergrund oder aktuellen Status. Diese Mitarbeiter glauben, dass Menschen in Umgebungen, in denen die Regeln streng und fair eingehalten werden, am besten funktionieren und durch schriftliche Protokolle in Hülle und Fülle klargestellt werden. Diejenigen, die sich auf Konsistenz konzentrieren, sollten Rollen suchen, in denen sie zur Schaffung gleicher Wettbewerbsbedingungen beitragen können, z. B. gemeinnützige Organisationen, die benachteiligten oder behinderten Menschen helfen. Sie müssen den Ton für Gleichheit festlegen, indem sie ihren Worten folgen; Andere werden von dieser Verpflichtung, Versprechen zu halten, angezogen sein. Mitarbeiter, die auf Konsistenz ausgerichtet sind, benötigen in Zeiten größerer Veränderungen zusätzliche Unterstützung, da sie bei der Arbeit mit etablierten Routinen am effektivsten sind.","#Employees with the Belief theme are driven by their core values and a consistent set of priorities. They are often family-oriented, altruistic, highly ethical, and spiritual. These values provide a sense of direction that forms the basis of all personal and work relationships. Those with the belief theme are often described as \"dependable\" above all else. These types of employees are well suited for organizations that align with their core values, such as nonprofit organizations or other businesses that benefit the local community. When working with a Belief-centered employee, it can be helpful to discover his or her passion and connect it to the work being assigned.":"Mitarbeiter mit dem Belief-Thema werden von ihren Grundwerten und einer Reihe von Prioritäten bestimmt. Sie sind oft familienorientiert, altruistisch, hochethisch und spirituell. Diese Werte geben einen Orientierungssinn vor, der die Grundlage aller persönlichen und beruflichen Beziehungen bildet. Diejenigen mit dem Glaubensthema werden oft vor allem als \"zuverlässig\" beschrieben. Diese Art von Mitarbeitern eignet sich gut für Organisationen, die sich an ihren Grundwerten ausrichten, wie gemeinnützige Organisationen oder andere Unternehmen, von denen die lokale Gemeinschaft profitiert. Bei der Arbeit mit einem glaubensorientierten Mitarbeiter kann es hilfreich sein, seine Leidenschaft zu entdecken und sie mit der zugeteilten Arbeit in Verbindung zu bringen.","#Developers are passionate about improving the skills of others; they see the potential in all individuals and are driven to help them achieve it. Developers look for ways to encourage and challenge others, and they measure their own success by the achievements and learning of those they assist. Employees with the Developer theme should seek work in areas such as teaching, coaching, management, or other roles that involve facilitating growth. Developers must be careful not to over-invest in people who are consistently struggling in their work; in this case, it is up to the Developer to encourage the person to seek a different role altogether. When working with a Developer, give them the responsibility of recognizing employees for their achievements.":"Entwickler sind leidenschaftlich daran interessiert, die Fähigkeiten anderer zu verbessern. Sie sehen das Potenzial in allen Individuen und sind bestrebt, ihnen dabei zu helfen, es zu erreichen. Entwickler suchen nach Wegen, um andere zu ermutigen und herauszufordern, und sie messen ihren eigenen Erfolg an den Erfolgen und Erkenntnissen derer, denen sie helfen. Mitarbeiter mit dem Entwicklerthema sollten Arbeit in Bereichen wie Lehre, Coaching, Management oder anderen Rollen suchen, die das Wachstum fördern. Entwickler müssen darauf achten, nicht zu viel in Menschen zu investieren, die ständig mit ihrer Arbeit zu kämpfen haben. In diesem Fall ist es Sache des Entwicklers, die Person zu ermutigen, eine andere Rolle zu suchen. Geben Sie den Entwicklern bei der Arbeit die Verantwortung, die Mitarbeiter für ihre Leistungen anzuerkennen.","#Those who possess Adaptability are characterized by their ability to \"roll with the punches\"; they are comfortable in complex, unpredictable situations. Adaptable employees are not intimidated by unforeseen requests or details -- in fact, they are energized by them. Those with the Adaptability theme should avoid highly structured, predictable roles; instead, they should seek positions that involve constantly changing circumstances, such as journalism, live television production, emergency healthcare, and customer service. When working with an Adaptable individual, try to assign short-term projects, ideally on a small team of some kind.":"Diejenigen, die Anpassungsfähigkeit besitzen, zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, \"mit den Schlägen zu rollen\"; Sie fühlen sich in komplexen, unvorhersehbaren Situationen wohl. Anpassungsfähige Mitarbeiter lassen sich nicht von unvorhergesehenen Anfragen oder Details einschüchtern. Personen mit dem Thema Anpassungsfähigkeit sollten stark strukturierte, vorhersehbare Rollen vermeiden. Stattdessen sollten sie nach Positionen suchen, die sich ständig ändern, wie z. B. Journalismus, Live-TV-Produktion, Notfallversorgung und Kundenservice. Wenn Sie mit einer anpassungsfähigen Person arbeiten, versuchen Sie, kurzfristige Projekte zuzuweisen, idealerweise in einem kleinen Team.","#Achiever":"DURCHFÜHRER","#Employees who possess the Communication theme enjoy public speaking, writing, explaining complex ideas, and persuading others with their words. Communicators are energized by the challenge of bringing simple messages to life, as they believe most people have a very short attention span. Communication types are best equipped for roles in which they must capture others' attention, such as teaching, sales, marketing, ministry, or the media. Communicators must make a commitment to constant practice and honing of their skills, and they must possess a keen ability to read the body language of their audience. They should also continuously upgrade their vocabulary and learn how to adapt it to a wide variety of audiences. When working with a Communication-centered employee, be sure to invite them to social events, as they will energize gatherings and help foster strong business relationships.":"Mitarbeiter, die das Thema Kommunikation beherrschen, sprechen gerne in der Öffentlichkeit, schreiben, erklären komplexe Ideen und überzeugen andere mit ihren Worten. Kommunikatoren sind begeistert von der Herausforderung, einfache Botschaften zum Leben zu erwecken, da sie glauben, dass die meisten Menschen eine sehr kurze Aufmerksamkeitsspanne haben. Kommunikationstypen eignen sich am besten für Rollen, in denen sie die Aufmerksamkeit anderer auf sich ziehen müssen, z. B. Lehre, Vertrieb, Marketing, Ministerium oder Medien. Kommunikatoren müssen sich dazu verpflichten, ständig zu üben und ihre Fähigkeiten zu verbessern, und sie müssen die Körpersprache ihres Publikums gut lesen können. Sie sollten außerdem ihr Vokabular kontinuierlich verbessern und lernen, wie sie es an eine Vielzahl von Zielgruppen anpassen können. Wenn Sie mit einem kommunikationsorientierten Mitarbeiter arbeiten, laden Sie ihn unbedingt zu gesellschaftlichen Veranstaltungen ein, da diese die Versammlungen anregen und zur Pflege starker Geschäftsbeziehungen beitragen.","#Those who possess the Competition theme are keenly aware of both their own performance and that of their peers. They enjoy \"winning\" and are energized by contests and other competitors. Over time, Competitors will begin to engage only in contests they are likely to win; in many ways, this can be both positive and negative. These types of employees should seek positions in which they can measure their own performance, and they should immediately identify a high-achieving person against which they can compete. They will be most productive when they turn ordinary tasks into competitive games, and they are often motivated by frequent updates on progress toward a goal. Competitors should take the time to celebrate each victory, but also design ways to cope with a loss. When working with a Competitor, help the person find ways they can \"win,\" and allow them time to mourn if they do not emerge victorious.":"Diejenigen, die das Wettbewerbsthema besitzen, sind sich sowohl ihrer eigenen Leistung als auch der ihrer Kollegen sehr bewusst. Sie genießen das \"Gewinnen\" und werden von Wettbewerben und anderen Wettbewerbern mit Energie versorgt. Mit der Zeit werden die Teilnehmer nur an Wettbewerben teilnehmen, bei denen sie wahrscheinlich gewinnen werden. Dies kann in vielerlei Hinsicht sowohl positiv als auch negativ sein. Diese Art von Mitarbeitern sollte nach Positionen suchen, in denen sie ihre eigene Leistung messen können, und sie sollten sofort eine leistungsstarke Person identifizieren, gegen die sie antreten können. Sie werden am produktivsten sein, wenn sie gewöhnliche Aufgaben in Pflichtspiele verwandeln, und sie werden oft durch häufige Aktualisierungen der Fortschritte auf dem Weg zum Ziel motiviert. Die Teilnehmer sollten sich die Zeit nehmen, jeden Sieg zu feiern, aber auch Wege finden, um mit einem Verlust umzugehen. Helfen Sie der Person bei der Arbeit mit einem Konkurrenten, Wege zu finden, wie sie \"gewinnen\" kann, und geben Sie ihnen Zeit, um zu trauern, wenn sie nicht als Sieger hervorgehen.","#Analytical":"Analytische","#Arranger":"Arrangeur","#Arrangers enjoy managing complex problems with a large number of variables. They are passionate about efficiency and will work hard to find the best possible arrangement of talent and resources. They are exceptionally gifted at keeping track of many elements at once. Arrangers are best suited for workplaces with a high level of diversity and differences in opinion. They might enjoy complex tasks such as organizing a convention, party, or company celebration. Arrangers will also be effective at redesigning the physical workspace of an organization. When working with an Arranger, assign them tasks with a large number of variables, and give them the responsibility of positioning the members of a project team.":"Arrangeure lieben es, komplexe Probleme mit einer großen Anzahl von Variablen zu lösen. Sie sind begeistert von Effizienz und werden hart daran arbeiten, die bestmögliche Anordnung von Talenten und Ressourcen zu finden. Sie sind außergewöhnlich begabt darin, viele Elemente gleichzeitig im Auge zu behalten. Arranger eignen sich am besten für Arbeitsplätze mit hoher Vielfalt und Meinungsverschiedenheiten. Sie mögen komplexe Aufgaben wie die Organisation eines Kongresses, einer Party oder einer Firmenfeier. Arranger können auch den physischen Arbeitsbereich einer Organisation effektiv umgestalten. Wenn Sie mit einem Arranger arbeiten, weisen Sie ihm Aufgaben mit einer großen Anzahl von Variablen zu und übertragen Sie ihm die Verantwortung, die Mitglieder eines Projektteams zu positionieren.","#Those who possess the Discipline theme feel most comfortable in an ordered, predictable environment. They tend to set up their own deadlines and break large projects into smaller chunks, making them extremely dependable and easy to monitor. Because efficiency is a passion among Discipline-centered employees, they should offer their services in situations where time or money is being wasted. Those with the Discipline theme will most likely be discouraged by mistakes due to their perfectionism; it is therefore important for them to develop mechanisms for dealing with imperfect work. When working with this type of employee, try to avoid surprising them with sudden changes. Additionally, give the person advance notice of deadlines, as he or she will feel a need to get things done ahead of schedule.":"Wer das Thema Disziplin hat, fühlt sich in einer geordneten, vorhersehbaren Umgebung am wohlsten. Sie neigen dazu, ihre eigenen Fristen festzulegen und große Projekte in kleinere Teile aufzuteilen, was sie äußerst zuverlässig und einfach zu überwachen macht. Da Effizienz bei disziplinorientierten Mitarbeitern eine Leidenschaft ist, sollten sie ihre Dienste in Situationen anbieten, in denen Zeit oder Geld verschwendet werden. Diejenigen mit dem Thema Disziplin werden höchstwahrscheinlich durch Fehler aufgrund ihres Perfektionismus entmutigt. Daher ist es wichtig, Mechanismen für den Umgang mit mangelhafter Arbeit zu entwickeln. Versuchen Sie bei der Arbeit mit diesem Mitarbeitertyp, ihn nicht mit plötzlichen Änderungen zu überraschen. Geben Sie der Person außerdem im Voraus Termine bekannt, da sie das Bedürfnis verspüren wird, die Dinge vorzeitig zu erledigen.","#Includers make sure that everyone feels part of the larger group. They are non-judgmental in nature and accept all people despite differences in race, gender, nationality, personality, or faith. Includers should seek roles in which they can speak for those whose voices are not normally heard. They will also be adept at bringing diversity into the workplace. They must make others understand that in order to respect the differences among people, they must first appreciate the things shared by all. When working with an Includer, give them the responsibility of building diverse teams that include less-utilized employees.":"Einschließlich stellen Sie sicher, dass jeder Teil der größeren Gruppe fühlt. Sie sind nicht wertend und akzeptieren alle Menschen trotz Unterschieden in Rasse, Geschlecht, Nationalität, Persönlichkeit oder Glauben. Die Teilnehmer sollten Rollen suchen, in denen sie für diejenigen sprechen können, deren Stimmen normalerweise nicht gehört werden. Sie werden auch in der Lage sein, Vielfalt an den Arbeitsplatz zu bringen. Sie müssen anderen verständlich machen, dass sie, um die Unterschiede zwischen den Menschen zu respektieren, zuerst die Dinge schätzen müssen, die von allen geteilt werden. Geben Sie ihnen bei der Arbeit mit einem Includer die Verantwortung, verschiedene Teams mit weniger ausgelasteten Mitarbeitern aufzubauen.","#Individualization":"Individualisierung","#Futuristic":"Futuristisch","#Ideation":"Vorstellung","#Harmony":"Harmonie","#Those who possess the Harmony theme seek to hold conflict and friction to an absolute minimum. When dealing with employees of different backgrounds and viewpoints, they forge connections by finding common ground between the parties. Harmony-centered employees should avoid work in which they are forced to confront others, such as sales positions in which they must make \"cold calls.\" Highly competitive workplaces may also be frustrating. These employees should try to partner with someone with Command or Activator talents in case it is necessary to resort to confrontation. When working with a Harmony-centered employee, try to avoid assigning them to a project in which there will almost certainly be arguments.":"Diejenigen, die das Thema Harmonie besitzen, versuchen, Konflikte und Reibungen auf ein absolutes Minimum zu beschränken. Im Umgang mit Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Standpunkten knüpfen sie Verbindungen, indem sie Gemeinsamkeiten zwischen den Parteien finden. Mitarbeiter, die auf Harmonie bedacht sind, sollten es vermeiden, sich mit anderen zu beschäftigen, z. B. in Verkaufspositionen, in denen sie Anrufe tätigen müssen. Wettbewerbsintensive Arbeitsplätze können ebenfalls frustrierend sein. Diese Mitarbeiter sollten versuchen, sich mit jemandem mit Kommando- oder Aktivatortalenten zusammenzutun, falls es notwendig ist, auf Konfrontation zurückzugreifen. Versuchen Sie bei der Arbeit mit einem Harmony-zentrierten Mitarbeiter zu vermeiden, dass er einem Projekt zugewiesen wird, in dem mit ziemlicher Sicherheit Argumente vorliegen.","#Those who possess the Individualization theme focus on the unique traits and abilities of each person. They avoid generalizations or \"types\" because they often fail to highlight these unique qualities. They believe that the key to building great teams is arranging individuals so that each person complements one another. Individualization-centered employees should seek roles such as counseling, supervising, teaching, or sales. They can also captivate an audience by transforming generic information into relatable stories about individuals. When working with one of these employees, use their natural abilities to gain insight on a particularly complex worker, especially during a conflict.":"Diejenigen, die das Thema Individualisierung besitzen, konzentrieren sich auf die einzigartigen Eigenschaften und Fähigkeiten jeder Person. Sie vermeiden Verallgemeinerungen oder \"Typen\", weil sie diese einzigartigen Eigenschaften oft nicht hervorheben. Sie glauben, dass der Schlüssel zum Aufbau großartiger Teams darin besteht, die einzelnen Mitarbeiter so zu arrangieren, dass sich alle gegenseitig ergänzen. Mitarbeiter mit Schwerpunkt auf Individualisierung sollten sich nach Rollen wie Beratung, Aufsicht, Lehre oder Verkauf umsehen. Sie können ein Publikum auch fesseln, indem sie allgemeine Informationen in erzählbare Geschichten über Einzelpersonen umwandeln. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, nutzen Sie deren natürliche Fähigkeiten, um Einblicke in einen besonders komplexen Mitarbeiter zu erhalten, insbesondere während eines Konflikts.","#In the workplace, Futurists are always wondering what could be. They are motivated by their imagination -- by thoughts of a better project, a better team, or a better company. These visions of the future are often inspirational to others as well, making Futuristic employees an excellent addition to any workforce. Futurists should seek roles in which intuition is valued, such as entrepreneurial or start-up situations. Futurists can benefit by partnering with an Activator, which can help turn intangible predictions into a tangible strategy. When working with a Futuristic employee, push them to make their vision as clear as possible by asking questions.":"Am Arbeitsplatz fragen sich Futuristen immer, was das sein könnte. Sie sind durch ihre Vorstellungskraft motiviert - durch Gedanken an ein besseres Projekt, ein besseres Team oder ein besseres Unternehmen. Diese Zukunftsvisionen inspirieren oft auch andere und machen futuristische Mitarbeiter zu einer hervorragenden Ergänzung jeder Belegschaft. Futuristen sollten Rollen suchen, in denen Intuition geschätzt wird, wie zum Beispiel in unternehmerischen Situationen oder in Gründungssituationen. Futuristen können von einer Partnerschaft mit einem Aktivator profitieren, der dabei helfen kann, immaterielle Vorhersagen in eine konkrete Strategie umzuwandeln. Wenn Sie mit einem futuristischen Mitarbeiter zusammenarbeiten, sollten Sie ihn dazu drängen, seine Vision durch Fragen so klar wie möglich zu machen.","#Includer":"Einschließlich","#Employees with the Ideation theme enjoy gaining new perspective on familiar situations. They enjoy discovering connections between seemingly unrelated phenomena, and they are energized whenever a new idea pops into their head. Ideators are best suited for roles in which they are given credit for their ideas, such as marketing, advertising, journalism, design, or product development. They should partner with someone who possesses strong Analytical talents, as that person will evaluate an idea based on its alignment with reality. When working with an Ideator, share new ideas throughout the day, as it will stimulate their thinking and creativity.":"Mitarbeiter mit dem Thema Ideation genießen es, vertraute Situationen aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Sie entdecken gerne Zusammenhänge zwischen scheinbar nicht miteinander verwandten Phänomenen und sind immer dann erregt, wenn ihnen eine neue Idee in den Sinn kommt. Ideengeber eignen sich am besten für Rollen, in denen sie ihre Ideen würdigen, z. B. Marketing, Werbung, Journalismus, Design oder Produktentwicklung. Sie sollten eine Partnerschaft mit jemandem eingehen, der über starke analytische Talente verfügt, da diese Person eine Idee anhand ihrer Ausrichtung an der Realität beurteilt. Wenn Sie mit einem Ideator zusammenarbeiten, tauschen Sie im Laufe des Tages neue Ideen aus, da dies ihr Denken und ihre Kreativität anregt.","#Input":"Eingang","#Restorative":"Restaurativ","#Intellection":"Intelligenz","#Restorative employees love the problem-solving process, from analyzing the symptoms, to diagnosing the problem, to finding the proper solution. They are best suited for work in areas centered on problems, such as medicine, consulting, computer programming, or customer service. To be effective, Restorative employees must commit to constant improvement by means of challenging projects, training, or simply reading about complex subjects. When working with a Restorative worker, make sure to offer support when they run into a particularly difficult problem. Because they define themselves as problem-solvers, Restoratives may have a hard time coping with short-term or long-term failure.":"Restaurative Mitarbeiter lieben den Prozess der Problemlösung, von der Analyse der Symptome über die Diagnose des Problems bis hin zur Suche nach der richtigen Lösung. Sie eignen sich am besten für Arbeiten in problematischen Bereichen wie Medizin, Beratung, Computerprogrammierung oder Kundendienst. Um effektiv zu sein, müssen sich Mitarbeiter von Restorative zu ständigen Verbesserungen durch herausfordernde Projekte, Schulungen oder das einfache Lesen komplexer Themen verpflichten. Stellen Sie bei der Arbeit mit einem Restaurationsmitarbeiter sicher, dass er Unterstützung bietet, wenn er auf ein besonders schwieriges Problem stößt. Restaurative Unternehmen haben es möglicherweise schwer, mit kurzfristigen oder langfristigen Fehlern fertig zu werden, da sie sich selbst als Problemlöser bezeichnen.","#Self-Assurance":"Selbstsicherheit","#Workers who possess the Significance theme desire to be recognized, to be heard, and to stand out from others. They tend to associate themselves with other successful individuals, and they push less-successful colleagues to achieve at a high level. They see their work as a way of life, and they prefer to work alone rather than in a team. Those with the Significance theme must remain focused on performance element, as they tend to choose lofty goals and will lose credibility if they fail to reach them. At the same time, they must accept their fear of failure and prevent it from tempering their ambition. When working with a Significance-centered employee, be aware of their need for independence, and find opportunities for the person to take center stage, as long as it is earned through high performance.":"Arbeiter, die das Thema Bedeutung haben, möchten erkannt, gehört und von anderen unterschieden werden. Sie neigen dazu, sich mit anderen erfolgreichen Personen zu verbinden, und sie drängen weniger erfolgreiche Kollegen dazu, auf hohem Niveau zu erreichen. Sie sehen ihre Arbeit als Lebensform und arbeiten lieber alleine als im Team. Diejenigen mit dem Signifikanz-Thema müssen sich weiterhin auf das Leistungselement konzentrieren, da sie in der Regel hohe Ziele wählen und an Glaubwürdigkeit verlieren, wenn sie diese nicht erreichen. Gleichzeitig müssen sie ihre Angst vor dem Scheitern akzeptieren und verhindern, dass sie ihren Ehrgeiz mindern. Wenn Sie mit einem Mitarbeiter arbeiten, der sich auf das Wesentliche konzentriert, müssen Sie sich dessen Bedürfnis nach Unabhängigkeit bewusst sein und Möglichkeiten für die Person finden, im Mittelpunkt zu stehen, sofern dies durch hohe Leistung erreicht wird.","#Employees with the Responsibility theme are emotionally bound to any task they are assigned, creating a powerful need to follow the task through to completion. If they are somehow unable to complete the task, they immediately begin devising ways to make it up to the other person; they also find excuses and rationalizations to be completely unacceptable. Those with Responsibility talents should leverage their strength by volunteering for extra work; taking on tasks above one's experience level can be the fast track to promotion, resulting in more responsibility and more independence. When working with a Responsibility-centered employee, make sure to pair them with workers who also follow through on their promises; slackers and procrastinators will certainly be a frustrating obstacle.":"Mitarbeiter mit dem Thema \"Verantwortung\" sind emotional an jede ihnen zugewiesene Aufgabe gebunden, sodass ein starkes Bedürfnis besteht, die Aufgabe bis zur Fertigstellung zu verfolgen. Wenn sie die Aufgabe irgendwie nicht erledigen können, beginnen sie sofort, Wege zu finden, wie sie es mit der anderen Person wieder gutmachen können. Sie finden auch Ausreden und Rationalisierungen völlig inakzeptabel. Diejenigen mit Verantwortungstalenten sollten ihre Stärke ausspielen, indem sie sich freiwillig für zusätzliche Arbeit engagieren. Aufgaben zu übernehmen, die über dem eigenen Erfahrungsniveau liegen, kann der schnelle Weg zur Beförderung sein, was zu mehr Verantwortung und mehr Unabhängigkeit führt. Stellen Sie bei der Arbeit mit einem verantwortungsbewussten Mitarbeiter sicher, dass er mit Mitarbeitern zusammenarbeitet, die auch ihre Versprechen einhalten. Lockerer und Zauderer werden sicherlich ein frustrierendes Hindernis sein.","#Those who possess the Positivity theme are quick to praise others and show appreciation in a variety of ways. Their enthusiasm attracts other workers and boosts morale throughout the workplace. They make sure that every achievement is celebrated, no matter how small, and they find ways to make work seem more exciting and more vital. Highly Positive workers are well suited to roles in which they must highlight the positive, such as teaching, sales, entrepreneurship, or management. In the workplace, Positive employees must protect their positivity from chronic whiners and complainers, choosing instead to interact with those who feed their enthusiasm. When working with a highly Positive employee, allow them the opportunity to bring drama and energy to the environment, and help them realize the powerful effect they can have on others.":"Diejenigen, die das Thema Positivität besitzen, loben andere schnell und zeigen auf vielfältige Weise Wertschätzung. Ihre Begeisterung zieht andere Arbeitnehmer an und steigert die Arbeitsmoral am gesamten Arbeitsplatz. Sie sorgen dafür, dass jeder noch so kleine Erfolg gefeiert wird, und sie finden Wege, die Arbeit aufregender und lebenswichtiger erscheinen zu lassen. Hochpositive Mitarbeiter eignen sich gut für Rollen, in denen sie das Positive hervorheben müssen, z. B. Lehre, Verkauf, Unternehmertum oder Management. Am Arbeitsplatz müssen positive Mitarbeiter ihre positive Einstellung vor chronischen Wimmern und Beschwerden schützen und stattdessen mit denen interagieren, die ihre Begeisterung nähren. Ermöglichen Sie ihnen bei der Arbeit mit einem hochpositiven Mitarbeiter die Möglichkeit, Drama und Energie in die Umwelt zu bringen, und helfen Sie ihnen, die starke Wirkung zu erkennen, die sie auf andere haben können.","#Maximizer":"Maximierer","#Employees with the Input theme like to collect things, whether they are objects, skills, or knowledge. They are energized by obtaining new mental resources, even if they do not seem useful at the time. These employees should seek roles in which they are required to gather large amounts of information, such as teaching, research, or journalism. They should partner with someone who possesses strong Focus or Discipline talents, as they may be distracted by interesting but unproductive tangents. When working with an Input-centered employee, look for ways to leverage their knowledge, as they may be eventually regarded as an expert in one or more fields.":"Mitarbeiter mit dem Input-Thema sammeln gerne Dinge, egal ob es sich um Objekte, Fähigkeiten oder Wissen handelt. Sie werden durch die Gewinnung neuer geistiger Ressourcen mit Energie versorgt, auch wenn sie zu diesem Zeitpunkt nicht nützlich zu sein scheinen. Diese Mitarbeiter sollten nach Rollen suchen, in denen sie große Mengen an Informationen sammeln müssen, z. B. Lehre, Forschung oder Journalismus. Sie sollten mit jemandem zusammenarbeiten, der über starke Fokus- oder Disziplin-Talente verfügt, da sie durch interessante, aber unproduktive Tangenten abgelenkt werden können. Suchen Sie bei der Arbeit mit einem Input-zentrierten Mitarbeiter nach Möglichkeiten, sein Wissen zu nutzen, da er letztendlich als Experte in einem oder mehreren Bereichen angesehen werden kann.","#Significance":"Bedeutung","#Learners, not surprisingly, love to learn. They enjoy the steady process of moving from ignorance to competence; in their personal life, it often leads to adult learning courses such as yoga, music lessons, or graduate-level studies. In the workplace, Learners are best suited for short-term projects in which they are required to learn a great deal about a subject very quickly. Learners can make excellent consultants, as they are not intimidated by large amounts of new information. When working with a Learner, help out by identifying milestones or levels they will reach, and celebrating these achievements.":"Es überrascht nicht, dass Lernende das Lernen lieben. Sie genießen den beständigen Übergang von Unwissenheit zu Kompetenz. In ihrem Privatleben führt es häufig zu Kursen für Erwachsene, wie z. B. Yoga, Musikunterricht oder Studium auf Hochschulniveau. Am Arbeitsplatz eignen sich Lernende am besten für kurzfristige Projekte, bei denen sie sehr schnell viel über ein Thema lernen müssen. Die Lernenden können hervorragende Berater sein, da sie nicht von einer großen Menge neuer Informationen eingeschüchtert werden. Wenn Sie mit einem Lernenden zusammenarbeiten, helfen Sie ihm, indem Sie Meilensteine oder Niveaus identifizieren, die er erreichen wird, und diese Erfolge feiern.","#Maximizers are passionate about achieving excellence; they enjoy pushing things from good to great, and further if possible. They are equally fascinated by their own strengths and the strengths of others. Maximizers should seek roles in which they are paid to help people succeed, such as coaching, managing, mentoring, or teaching. They must devise ways to measure success in themselves and others, and create some sort of accountability on all fronts. Maximizers can benefit from studying success by spending time with successful people or reading about historical icons. When working with a Maximizer, avoid burdening them with continual problem-solving projects. Instead, assign work where they are responsible for uncovering best practices.":"Maximierer sind leidenschaftlich darum bemüht, Spitzenleistungen zu erzielen. Sie lieben es, Dinge von gut nach groß zu treiben, und wenn möglich weiter. Sie sind gleichermaßen fasziniert von ihren eigenen Stärken und den Stärken anderer. Maximierer sollten Rollen suchen, in denen sie bezahlt werden, um Menschen zum Erfolg zu verhelfen, wie zum Beispiel Coaching, Management, Mentoring oder Unterrichten. Sie müssen Wege finden, um den Erfolg an sich selbst und an anderen zu messen und eine Art Verantwortlichkeit an allen Fronten zu schaffen. Maximierer können vom Erfolg des Studiums profitieren, indem sie Zeit mit erfolgreichen Menschen verbringen oder über historische Ikonen lesen. Vermeiden Sie bei der Arbeit mit einem Maximizer, diese mit fortlaufenden Projekten zur Problemlösung zu belasten. Weisen Sie stattdessen Arbeiten dort zu, wo sie für die Aufdeckung von Best Practices verantwortlich sind.","#Employees with the Woo theme enjoy the challenge of meeting new people and winning them over. They are drawn to strangers, and are energized by learning about others and making a connection quickly. These types of employees should seek work in which they interact with many people over the course of the day, and can hone their skills by joining local organizations or volunteering for committees. Woo-centered workers should partner with someone who possesses the Relator or Empathy themes; this will help them solidify the relationships they form while socializing. When working with a Woo type, look for opportunities to introduce them to strangers, especially those who might lead to a relationship that can benefit the company.":"Mitarbeiter mit dem Woo-Thema freuen sich über die Herausforderung, neue Menschen kennenzulernen und für sich zu gewinnen. Sie fühlen sich von Fremden angezogen und werden durch das Lernen über andere und das schnelle Herstellen einer Verbindung angeregt. Diese Art von Mitarbeitern sollte eine Arbeit suchen, bei der sie im Laufe des Tages mit vielen Menschen interagieren und ihre Fähigkeiten verbessern können, indem sie lokalen Organisationen beitreten oder sich freiwillig für Ausschüsse engagieren. Woo-zentrierte Arbeiter sollten mit jemandem zusammenarbeiten, der die Themen Relator oder Empathy besitzt. Dies wird ihnen helfen, die Beziehungen zu festigen, die sie während des Sozialisierens eingehen. Wenn Sie mit einem Woo-Typ arbeiten, suchen Sie nach Möglichkeiten, ihn Fremden vorzustellen, insbesondere solchen, die zu einer Beziehung führen könnten, die dem Unternehmen zugute kommen kann.","#Those who possess the Intellection theme enjoy thinking for its own sake. These employees enjoy the process of thinking, rather than the resulting products (ideas, which are most valued by Ideators). They should consider roles in which deep thought is valued, such as philosophy, literature, or psychology. In the workplace, they should get involved in the early stages of projects, rather than jumping in at the execution stage. Intellection-centered employees should also schedule time to think, as well as time to cement their ideas in writing. When working with one of these employees, do not hesitate to challenge their thinking; it will only motivate them further.":"Wer das Intellection-Thema besitzt, denkt gerne um seiner selbst willen. Diese Mitarbeiter genießen den Denkprozess und nicht die daraus resultierenden Produkte (Ideen, die von den Ideengebern am meisten geschätzt werden). Sie sollten Rollen in Betracht ziehen, in denen tiefes Denken geschätzt wird, wie Philosophie, Literatur oder Psychologie. Am Arbeitsplatz sollten sie in die frühen Phasen der Projekte einbezogen werden, anstatt in die Ausführungsphase einzusteigen. Mitarbeiter, die sich auf Intelligenz konzentrieren, sollten Zeit zum Nachdenken einplanen und ihre Ideen schriftlich festhalten. Wenn Sie mit einem dieser Mitarbeiter arbeiten, zögern Sie nicht, deren Denken in Frage zu stellen. es wird sie nur weiter motivieren.","#Learner":"Lerner","#Employees with Self-Assurance have faith in their strengths and an uncommon level of overall confidence. They are not intimidated when given final authority over a project, no matter how large. Self-Assured employees project an aura of certainty that attracts other workers, making them natural and charismatic leaders. They are best suited for roles in which a large quantity of decisions is required, such as sales, legal, or entrepreneurship. They should partner with people who possess Strategic, Deliberative, or Futuristic themes in order to identify which goals are worth pursuing. When working with a Self-Assured employee, give them plenty of leeway in their decision-making; they desire independence and require little to no direction or even support from others.":"Selbstbewusste Mitarbeiter haben Vertrauen in ihre Stärken und ein ungewöhnliches Maß an Vertrauen. Sie lassen sich nicht einschüchtern, wenn sie die endgültige Autorität über ein Projekt erhalten, egal wie groß es ist. Selbstbewusste Mitarbeiter strahlen eine Aura der Gewissheit aus, die andere Arbeitnehmer anzieht und sie zu natürlichen und charismatischen Führungskräften macht. Sie eignen sich am besten für Rollen, in denen eine große Anzahl von Entscheidungen erforderlich ist, z. B. Verkauf, Recht oder Unternehmertum. Sie sollten Partnerschaften mit Menschen eingehen, die über strategische, überlegende oder futuristische Themen verfügen, um herauszufinden, welche Ziele es wert sind, verfolgt zu werden. Lassen Sie bei der Arbeit mit einem selbstbewussten Mitarbeiter viel Entscheidungsspielraum. Sie wünschen sich Unabhängigkeit und benötigen wenig bis gar keine Anleitung oder Unterstützung von anderen.","#Relators are characterized by the types of relationships they tend to form; they prefer intimacy and depth in all of their connections both in the workplace and at home. Relators make a conscious effort to deepen their relationships with others by sharing their feelings, goals, fears, dreams, and even secrets. Relators should avoid overly formal work environments since they tend to discourage intimate personal relationships between employees. They should feed their desire to connect with others by scheduling time to socialize with coworkers outside of work. When working with a Relator, take the time to invest in a close relationship; their productivity and satisfaction will increase due to the extra effort.":"Relatoren zeichnen sich durch die Art der Beziehungen aus, die sie bilden. Sie bevorzugen Intimität und Tiefe in all ihren Verbindungen sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause. Relatoren bemühen sich bewusst, ihre Beziehungen zu anderen zu vertiefen, indem sie ihre Gefühle, Ziele, Ängste, Träume und sogar Geheimnisse mitteilen. Angehörige sollten übermäßig formelle Arbeitsumgebungen vermeiden, da sie dazu neigen, enge persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern zu verhindern. Sie sollten ihren Wunsch, mit anderen in Kontakt zu treten, stillen, indem sie Zeit einplanen, um mit Kollegen außerhalb der Arbeit Kontakte zu knüpfen. Nehmen Sie sich bei der Arbeit mit einem Relator die Zeit, um in eine enge Beziehung zu investieren. Ihre Produktivität und Zufriedenheit werden aufgrund des zusätzlichen Aufwands steigen.","#Strategic employees are characterized by their ability to choose a singular path despite complex scenarios. They are adept at finding patterns among large amounts of data, and turning those patterns into a cohesive plan of action. Because they must often choose among several promising strategies, they should set aside time to carefully consider each option. Strategic workers are well suited to consulting work, as their ability to identify trends is not limited to one particular area or industry. When working with a Strategic person, make sure they are involved in planning sessions, and give them plenty of time to think before asking for input.":"Strategische Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie trotz komplexer Szenarien einen singulären Weg wählen können. Sie sind geschickt darin, Muster unter großen Datenmengen zu finden und diese Muster in einen zusammenhängenden Aktionsplan zu verwandeln. Da sie häufig zwischen mehreren vielversprechenden Strategien wählen müssen, sollten sie sich Zeit nehmen, um jede Option sorgfältig zu prüfen. Strategische Mitarbeiter eignen sich gut für die Beratung, da sie Trends nicht nur in einem bestimmten Bereich oder einer bestimmten Branche erkennen können. Stellen Sie bei der Arbeit mit einer strategischen Person sicher, dass sie in Planungssitzungen involviert ist, und geben Sie ihnen ausreichend Zeit zum Nachdenken, bevor Sie nach Input fragen.","#Overtime":"Im Laufe der Zeit","#Stage Fright":"Lampenfieber","#How to Handle Toxic People":"Umgang mit giftigen Menschen","#The Project Revolution":"Die Projektrevolution","#Projects are emerging as the new way for organizations to create value. They’re transforming how businesses are organized and managed, and they’re taking the place of the traditional business activities that once fueled organizational success. In The Project Revolution, Antonio Nieto-Rodriguez shares his research, expertise, and stories that suggest the emergence and future of a project-driven economy. He reveals a new set of competencies that people and organizations will need to embrace in order for them transform, thrive, and succeed in this new world of work.":"Projekte sind die neue Möglichkeit für Unternehmen, Werte zu schaffen. Sie verändern die Art und Weise, wie Unternehmen organisiert und geführt werden, und ersetzen die traditionellen Geschäftsaktivitäten, die einst den Unternehmenserfolg befeuerten. In The Project Revolution teilt Antonio Nieto-Rodriguez seine Forschungen, Fachkenntnisse und Geschichten mit, die auf die Entstehung und Zukunft einer projektorientierten Wirtschaft hinweisen. Er enthüllt eine Reihe neuer Kompetenzen, die Menschen und Organisationen benötigen, um sich in dieser neuen Arbeitswelt zu verwandeln, erfolgreich zu sein und Erfolg zu haben.","#Master the Q&A Portion of Your Presentation":"Meistern Sie den Q & A-Teil Ihrer Präsentation","#Many presenters worry more about answering the questions at the end of a presentation rather than the presentation itself. Steve McDermott provides his top tips for controlling and mastering the Q&A portion of a presentation.":"Viele Moderatoren kümmern sich mehr um die Beantwortung der Fragen am Ende einer Präsentation als um die Präsentation selbst. Steve McDermott liefert seine wichtigsten Tipps zur Steuerung und Beherrschung des Q & A-Teils einer Präsentation.","#How to Navigate Rules and Relationships Across Cultures":"Navigieren in Regeln und Beziehungen zwischen Kulturen","#Approaches to contracts, rules, and relationships vary across cultures. Fons Trompenaars offers advice for navigating between the universalism of law-abiding cultures and the particularism of cultures that emphasize relationships.":"Die Ansätze zu Verträgen, Regeln und Beziehungen variieren je nach Kultur. Fons Trompenaars bietet Ratschläge für die Navigation zwischen dem Universalismus gesetzestreuer Kulturen und dem Partikularismus von Kulturen, die Beziehungen betonen.","#Shaping the Future":"Gestaltung der Zukunft","#Key Takeaways":"Die zentralen Thesen","#No":"Nein","#Plan for the Unexpected When Presenting":"Plan für das Unerwartete beim Präsentieren","#Inevitably, something outside your control occurs while you’re delivering a presentation. Steve McDermott shares how you can plan for the unexpected when presenting.":"Unweigerlich geschieht etwas, das Sie nicht kontrollieren können, während Sie eine Präsentation halten. Steve McDermott erklärt, wie Sie bei Präsentationen das Unerwartete planen können.","#Private":"Privatgelände","#Write a comment...":"Schreibe einen Kommentar...","#Ok, done!":"OK, fertig!","#+Share to a new group":"+ An eine neue Gruppe weitergeben","#write a comment...":"schreibe einen Kommentar...","#Input here...":"Hier eingeben ...","#Capture":"Erfassung","#Drag to outliner or <span ljsid-1=\"\">Upload</span>":"Zum Outliner ziehen oder <span ljsid-1=\"\">hochladen</span>","#Group":"Gruppe","#change color":"Farbe ändern","#Highlight":"Markieren","#Highlight & Sticky note":"Markieren & Haftnotiz","#Search in Google":"Suche in google","#In American marketing, there is a bias toward the new and the young. That bias is demonstrated by the fact that most ads are designed to reach people aged 18 to 49. However, demographic changes suggest marketers and consumer companies should tap into the aging market. In Getting Better with Age, longtime marketer Peter Hubbell looks at how aging has changed in the United States and how the Baby Boomers have redefined aging. By learning to think differently about aging, marketers can find out how to tap into what could be the next big emerging market.":"Im amerikanischen Marketing gibt es eine Tendenz zu Neuem und Jungem. Diese Tendenz zeigt sich in der Tatsache, dass die meisten Anzeigen für Personen im Alter von 18 bis 49 Jahren bestimmt sind. Demografische Veränderungen deuten jedoch darauf hin, dass Vermarkter und Verbraucherunternehmen den alternden Markt nutzen sollten. In Getting Better with Age untersucht der langjährige Vermarkter Peter Hubbell, wie sich das Altern in den USA verändert hat und wie die Baby Boomer das Altern neu definiert haben. Indem sie lernen, über das Altern anders nachzudenken, können Vermarkter herausfinden, wie sie den nächsten großen aufstrebenden Markt erschließen können.","#Public speaking is one of people’s greatest fears. Steven Overman reveals the key to being a good public speaker.":"Das öffentliche Sprechen ist eine der größten Ängste der Menschen. Steven Overman enthüllt den Schlüssel zu einem guten Redner.","#The Coming China Wars":"Die kommenden China-Kriege","#Ballantine Books":"Ballantinische Bücher","#State mission, vision, and values.":"Staatsmission, Vision und Werte.","#Document and communicate the plan.":"Dokumentieren und kommunizieren Sie den Plan.","#Strategic planning provides opportunities for organizations. During the planning process company leaders and employees methodically analyze past performances, prioritize performance needs, and set organizational goals. Following a strategic plan helps company leaders ensure that products and services delivered to customers are consistent and of high quality, promote better use of resources, and resolve internal performance problems by clarifying expectations and standardizing performance.":"Strategische Planung bietet Möglichkeiten für Organisationen. Während des Planungsprozesses analysieren Unternehmensleiter und Mitarbeiter methodisch vergangene Leistungen, priorisieren Leistungsanforderungen und setzen organisatorische Ziele. Die Befolgung eines strategischen Plans hilft den Führungskräften des Unternehmens dabei, sicherzustellen, dass Produkte und Dienstleistungen, die an Kunden geliefert werden, konsistent und von hoher Qualität sind, eine bessere Nutzung der Ressourcen zu fördern und interne Leistungsprobleme zu lösen, indem Erwartungen geklärt und die Leistung standardisiert werden.","#Scan the business environment.":"Scannen Sie die Geschäftsumgebung.","#PART I: COLLECTING DATA AND BACKGROUND INFORMATION":"TEIL I: ERFASSUNG VON DATEN UND HINTERGRUNDINFORMATIONEN","#Step One: Laying the Foundation":"Erster Schritt: Grundsteinlegung","#Collect relevant data.":"Sammeln Sie relevante Daten.","#The strategic planning process is the time when organizations set priorities for the upcoming two to five years and identify how major resources will be allocated. The strategic plan works hand in hand with a company’s business plan. The strategic plan drives the business plan, and the business plan drives the management functions of the organization by outlining how marketing, finance, human resources, and other areas will achieve the outcomes identified in the strategic plan.":"Der strategische Planungsprozess ist der Zeitpunkt, an dem Organisationen Prioritäten für die kommenden zwei bis fünf Jahre festlegen und ermitteln, wie die wichtigsten Ressourcen zugewiesen werden. Der strategische Plan geht Hand in Hand mit dem Geschäftsplan eines Unternehmens. Der strategische Plan steuert den Geschäftsplan und der Geschäftsplan die Managementfunktionen der Organisation, indem er umreißt, wie Marketing, Finanzen, Personal und andere Bereiche die im strategischen Plan festgelegten Ergebnisse erzielen.","#Lay the foundation of the plan.":"Legen Sie den Grundstein für den Plan.","#Using data will help determine priorities that will shape an entity into the organization, group, or department that it wants to become.":"Mithilfe von Daten können Prioritäten festgelegt werden, die eine Entität in die Organisation, Gruppe oder Abteilung formen, zu der sie werden soll.","#Two considerations when embarking on developing a strategic plan are:":"Zwei Überlegungen bei der Entwicklung eines strategischen Plans sind:","#Analyze collected data.":"Analysieren Sie gesammelte Daten.","#©2006 by the American Society for Training & Development":"© 2006 von der American Society for Training & Development","#In today’s global economy, most organizations realize that they cannot compete successfully without a strategic plan that sets priorities and encourages innovation. A sound strategic plan helps motivate employees to achieve the organization’s business goals. Developing a strategic plan involves following these ten steps:":"In der heutigen globalen Wirtschaft erkennen die meisten Unternehmen, dass sie ohne einen strategischen Plan, der Prioritäten setzt und Innovationen fördert, nicht erfolgreich im Wettbewerb bestehen können. Ein solider strategischer Plan hilft, die Mitarbeiter zu motivieren, die Geschäftsziele des Unternehmens zu erreichen. Die Entwicklung eines Strategieplans umfasst die folgenden zehn Schritte:","#Answering these questions may involve an examination of the current business environment through customer surveys, market data, and the like. Planners will collect and analyze statistics and make a decisive effort to identify priorities from the data. Once the outcomes and priorities are identified, the plan’s goals and objectives can be established.":"Die Beantwortung dieser Fragen kann eine Untersuchung des aktuellen Geschäftsumfelds durch Kundenumfragen, Marktdaten und dergleichen beinhalten. Die Planer sammeln und analysieren Statistiken und bemühen sich entscheidend, Prioritäten aus den Daten zu ermitteln. Sobald die Ergebnisse und Prioritäten festgelegt sind, können die Ziele des Plans festgelegt werden.","#What results are desired?":"Welche Ergebnisse sind erwünscht?","#When beginning the strategic planning process the first action is to define the scope of the plan. A couple of questions that need to be answered are:":"Zu Beginn des strategischen Planungsprozesses besteht die erste Maßnahme darin, den Umfang des Plans zu definieren. Einige Fragen, die beantwortet werden müssen, sind:","#Maintain the plan.":"Pflegen Sie den Plan.","#Design and validate tactics.":"Entwerfen und validieren Sie Taktiken.","#What outcomes, goals, and objectives are desired as a result of the planning effort?":"Welche Ergebnisse, Ziele und Vorgaben sind als Ergebnis des Planungsaufwands erwünscht?","#Prioritize needs and identify risks.":"Priorisieren Sie Bedürfnisse und identifizieren Sie Risiken.","#Establishing the goals and objectives is a crucial component of the process because the goals and objectives \"determine where the effort should be concentrated and who needs to be involved. They also affect the timetable and, ultimately, the tactics of the plan.\"":"Die Festlegung der Ziele ist ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses, da die Ziele und Vorgaben \"bestimmen, wo die Anstrengungen konzentriert werden sollen und wer einbezogen werden muss. Sie wirken sich auch auf den Zeitplan und letztendlich auf die Taktik des Plans aus.\"","#Prioritize tactics and resources.":"Priorisieren Sie Taktiken und Ressourcen.","#One practice that often sets successful businesses apart from the rest is strategic planning. Successful organizations benefit not just from having a strategic plan, but from undergoing the strategic planning process itself. In <strong ljsid-1=\"\">10 Steps to Successful Strategic Planning</strong>, Susan Barksdale and Teri Lund detail how the planning process unites organizational leadership and enhances communication of critical information. Today’s marketplace demands that employees, work groups, and organizations have a clear understanding of their roles, the products and services that they offer, as well as the processes that they use to create and market those products and services. A strategic plan is crucial for predicting the marketplace and determining how to react to the future.":"Eine Praxis, die erfolgreiche Unternehmen oft von anderen unterscheidet, ist die strategische Planung. Erfolgreiche Organisationen profitieren nicht nur von einem strategischen Plan, sondern auch davon, dass sie den strategischen Planungsprozess selbst durchlaufen. In <strong ljsid-1=\"\">10 Schritten zur erfolgreichen strategischen Planung</strong> erläutern Susan Barksdale und Teri Lund, wie der Planungsprozess die Unternehmensführung zusammenführt und die Kommunikation kritischer Informationen verbessert. Der heutige Markt verlangt von Mitarbeitern, Arbeitsgruppen und Organisationen ein klares Verständnis ihrer Rollen, der von ihnen angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie der Prozesse, mit denen sie diese Produkte und Dienstleistungen entwickeln und vermarkten. Ein strategischer Plan ist entscheidend, um den Markt vorherzusagen und zu bestimmen, wie auf die Zukunft reagiert werden soll.","#The authors believe that <em ljsid-1=\"\">mapping advocacy</em> for a strategic plan is crucial. The advocates may include executives or senior management staff who provide financial approval for a department or departments. It is important that these individuals champion the development of the strategic plan and are also responsible for ensuring that the complete plan is executed. Mapping advocacy includes clarifying how the strategic plan will support the senior leaders who will ultimately be responsible for the plan and helps to build commitment for the planning process and the strategic plan that comes out of the process.":"Die Autoren glauben, dass das <em ljsid-1=\"\">Abbilden der Interessenvertretung</em> für einen strategischen Plan von entscheidender Bedeutung ist. Zu den Befürwortern können Führungskräfte oder leitende Angestellte gehören, die eine finanzielle Genehmigung für eine Abteilung oder Abteilungen erteilen. Es ist wichtig, dass diese Personen sich für die Entwicklung des Strategieplans einsetzen und auch dafür verantwortlich sind, dass der gesamte Plan ausgeführt wird. Das Mapping von Befürwortern beinhaltet die Klärung, wie der strategische Plan die leitenden Führungskräfte unterstützen wird, die letztendlich für den Plan verantwortlich sind, und hilft dabei, das Engagement für den Planungsprozess und den strategischen Plan, der sich aus dem Prozess ergibt, zu stärken.","#What to scan depends on the where in the life cycle the organization and industry fall. A new company that is young and in a growth cycle will likely scan different issues than an older established company that is in a mature industry. Identifying the business drivers that affect the organization is key and requires answering the following questions:":"Was gescannt werden muss, hängt davon ab, wo im Lebenszyklus die Organisation und die Branche stehen. Ein junges Unternehmen, das sich in einem Wachstumszyklus befindet, wird wahrscheinlich andere Probleme untersuchen als ein älteres etabliertes Unternehmen, das sich in einer ausgereiften Branche befindet. Die Identifizierung der Geschäftstreiber, die sich auf die Organisation auswirken, ist der Schlüssel und erfordert die Beantwortung der folgenden Fragen:","#Perception of the public, customers, and employees":"Wahrnehmung von Öffentlichkeit, Kunden und Mitarbeitern","#In order for a strategic plan to have a successful impact on an organization, it is important that department and group planning is linked to the strategic plan and ultimately to individual performance plans. It is also important to limit the number of outcomes to no more than ten – otherwise the plan can become unwieldy and difficult to implement. The following questions can help prioritize the desired outcomes in the strategic plan:":"Damit ein strategischer Plan eine erfolgreiche Auswirkung auf eine Organisation hat, ist es wichtig, dass die Abteilungs- und Gruppenplanung mit dem strategischen Plan und letztendlich mit individuellen Leistungsplänen verknüpft ist. Es ist auch wichtig, die Anzahl der Ergebnisse auf nicht mehr als zehn zu beschränken, da der Plan sonst unhandlich und schwer umsetzbar werden kann. Die folgenden Fragen können dazu beitragen, die gewünschten Ergebnisse im Strategieplan zu priorisieren:","#Step Two: Scanning the Business Environment":"Schritt zwei: Scannen der Geschäftsumgebung","#External environment such as competitive threats":"Externe Umgebung wie Wettbewerbsbedrohungen","#Strategic planning is not a reaction to the business environment, but rather an attempt to shape the future.":"Strategische Planung ist keine Reaktion auf das Geschäftsumfeld, sondern ein Versuch, die Zukunft zu gestalten.","#Is the economy slowing?":"Verlangsamt sich die Wirtschaft?","#Benchmarking data such as industry best practices":"Benchmarking von Daten wie Best Practices der Branche","#Survey data from one or more specific population set":"Umfragedaten von einem oder mehreren spezifischen Bevölkerungsgruppen","#Has a natural disaster occurred that has depleted critical resources?":"Hat sich eine Naturkatastrophe ereignet, die kritische Ressourcen erschöpft hat?","#Will each outcome make employees’ lives better and help the organization retain the \"right\" employees?":"Verbessert jedes Ergebnis das Leben der Mitarbeiter und hilft es der Organisation, die \"richtigen\" Mitarbeiter zu halten?","#Determining what information is needed to develop a sound strategic plan is important and some of the key pieces include:":"Es ist wichtig zu bestimmen, welche Informationen für die Entwicklung eines soliden Strategieplans erforderlich sind, und einige der Schlüsselelemente umfassen:","#How broad is the impact of each outcome and what is the overall business impact?":"Wie umfassend sind die Auswirkungen der einzelnen Ergebnisse und wie wirken sich diese auf das Gesamtgeschäft aus?","#An examination of both the past and present helps in understanding why an organization functions the way it does today and to point out gaps or needs that have been missed previously. Scanning the business environment also helps to gain a better understanding of the organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT).":"Eine Untersuchung sowohl der Vergangenheit als auch der Gegenwart hilft zu verstehen, warum eine Organisation so funktioniert, wie sie heute funktioniert, und auf Lücken oder Bedürfnisse hinzuweisen, die zuvor übersehen wurden. Das Scannen des Geschäftsumfelds hilft auch dabei, die Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen des Unternehmens besser zu verstehen.","#If this outcome is not chosen, what will be the consequences? Will deleting it cause a loss of market share, customers or employees?":"Was sind die Konsequenzen, wenn dieses Ergebnis nicht gewählt wird? Wird das Löschen zu einem Verlust von Marktanteilen, Kunden oder Mitarbeitern führen?","#Are there new technological developments that are reshaping how business is done?":"Gibt es neue technologische Entwicklungen, die die Geschäftsabläufe verändern?","#What is the financial impact of not addressing or fulfilling these outcomes, goals, and objectives now?":"Welche finanziellen Auswirkungen hat es, wenn diese Ergebnisse, Ziele und Vorgaben jetzt nicht erreicht oder erfüllt werden?","#A completed strategic plan is frequently the basis for funding, operational or business planning, and for growth and management planning.":"Ein vollständiger Strategieplan ist häufig die Grundlage für die Finanzierung, die Betriebs- oder Geschäftsplanung sowie für die Wachstums- und Managementplanung.","#SWOT assessment that looks at present and future directions":"SWOT-Bewertung mit Blick auf aktuelle und zukünftige Richtungen","#This step in the process involves gathering information to help determine if the outcomes, goals, and objectives identified in Step One are the right priorities for the organization to pursue. This step requires researching the issues that an organization faces today and in the future. It requires delving into an organization’s current status as well as its history, development, and growth.":"In diesem Prozessschritt werden Informationen gesammelt, um festzustellen, ob die in Schritt 1 festgelegten Ergebnisse, Ziele und Vorgaben die richtigen Prioritäten für die Organisation darstellen. Dieser Schritt erfordert die Untersuchung der Probleme, mit denen ein Unternehmen heute und in Zukunft konfrontiert ist. Es erfordert, sich mit dem aktuellen Status sowie der Geschichte, Entwicklung und dem Wachstum einer Organisation auseinanderzusetzen.","#The authors recommend putting together a strategic planning work group that comprises key players who can help complete the scan of the business environment and can make business decisions for the organization, department, or group. One aim of the initial meeting of the work group is to begin building the project plan for developing the strategic plan. The project plan will define the tasks necessary for strategic planning and establish a schedule for their completion.":"Die Autoren empfehlen, eine strategische Planungsarbeitsgruppe zusammenzustellen, die wichtige Akteure umfasst, die den Scan des Geschäftsumfelds unterstützen und Geschäftsentscheidungen für die Organisation, Abteilung oder Gruppe treffen können. Ein Ziel des ersten Treffens der Arbeitsgruppe ist es, mit der Erstellung des Projektplans für die Entwicklung des Strategieplans zu beginnen. Der Projektplan definiert die für die strategische Planung erforderlichen Aufgaben und legt einen Zeitplan für deren Fertigstellung fest.","#The primary goal when analyzing data is to identify how the data relate to the strategic plan and its corresponding outcomes, goals, and objectives. Coding data by outcomes, goals, and objectives provides an audit trail that can be traced back to the original data and methods used to collect it.":"Das Hauptziel bei der Analyse von Daten besteht darin, festzustellen, wie sich die Daten auf den Strategieplan und die entsprechenden Ergebnisse, Ziele und Vorgaben beziehen. Das Codieren von Daten nach Ergebnissen, Zielen und Vorgaben bietet einen Prüfpfad, der auf die ursprünglichen Daten und Methoden zur Erfassung dieser Daten zurückgeführt werden kann.","#Analyze the identified outcomes against the most important financial indicators to identify meaningful financial metrics for those outcomes.":"Analysieren Sie die ermittelten Ergebnisse anhand der wichtigsten Finanzindikatoren, um aussagekräftige Finanzkennzahlen für diese Ergebnisse zu ermitteln.","#Step Four: Analyzing the Collected Data":"Vierter Schritt: Analysieren der gesammelten Daten","#There are various methods that can be used for data collection. When choosing those methods keep in mind the availability of resources, the quality and quantity of available information, location of the data, the data source, the burden on the respondents, and potential complexity of the data, among other considerations.":"Es gibt verschiedene Methoden, die zur Datenerfassung verwendet werden können. Berücksichtigen Sie bei der Auswahl dieser Methoden unter anderem die Verfügbarkeit von Ressourcen, die Qualität und Menge der verfügbaren Informationen, den Speicherort der Daten, die Datenquelle, die Belastung der Befragten und die potenzielle Komplexität der Daten.","#In quantitative analysis, data are viewed statistically. Percentages, counts, comparisons, and mathematical calculations are performed and compiled to create findings. This type of analysis is most often performed with information gathered from a survey.":"Bei der quantitativen Analyse werden Daten statistisch betrachtet. Prozentsätze, Zählungen, Vergleiche und mathematische Berechnungen werden durchgeführt und zu Ergebnissen zusammengestellt. Diese Art der Analyse wird am häufigsten mit Informationen durchgeführt, die aus einer Umfrage stammen.","#Coding can be completed either through a strategy-related outcomes approach or through classification by topic. The common categories for this type of research are mission, key challenges and business drivers, strategic outcome, risk and risk mitigation, tactics, metrics, and resources. Relying on a system such as this to organize data helps identify categories, patterns, themes, and logical relationships among the various data groups.":"Die Codierung kann entweder durch einen strategiebezogenen Ergebnisansatz oder durch Klassifizierung nach Themen erfolgen. Die gängigen Kategorien für diese Art von Forschung sind Mission, zentrale Herausforderungen und Geschäftstreiber, strategisches Ergebnis, Risiko und Risikominderung, Taktik, Metriken und Ressourcen. Wenn Sie sich beim Organisieren von Daten auf ein solches System verlassen, können Sie Kategorien, Muster, Themen und logische Beziehungen zwischen den verschiedenen Datengruppen identifizieren.","#Surveys are an effective method of data collection, especially when confidentiality is a concern. A successful survey is short and to the point so that it takes as little time as possible from the respondent. Keep the distribution and collection processes as streamlined as possible to ensure the successful return of all surveys. Background research is best used to gather information on trends, the marketplace, and competitors.":"Umfragen sind eine effektive Methode zur Datenerfassung, insbesondere wenn es um die Vertraulichkeit geht. Eine erfolgreiche Umfrage ist kurz und auf den Punkt gebracht, damit der Befragte so wenig Zeit wie möglich benötigt. Halten Sie die Vertriebs- und Erfassungsprozesse so rational wie möglich, um die erfolgreiche Rückgabe aller Umfragen zu gewährleisten. Hintergrundforschung wird am besten verwendet, um Informationen über Trends, den Markt und Wettbewerber zu sammeln.","#Data collection can be the most time-intensive part of strategic planning, and is also one of the most important. The authors state, \"The effectiveness of the final strategic plan depends on the quality—more than the quantity—of the data used in building strategy tactics.\"":"Die Datenerfassung kann der zeitintensivste Teil der strategischen Planung sein und ist auch einer der wichtigsten. Die Autoren stellen fest: \"Die Wirksamkeit des endgültigen Strategieplans hängt von der Qualität - mehr als von der Quantität - der Daten ab, die für die Erstellung von Strategietaktiken verwendet werden.\"","#While organization executives may be closely involved in all phases of the planning process, it is particularly important to get their individual feedback about the organization at this point in the process. They should be interviewed for their perspective on the company they lead to determine how they define its future and how the outcomes of the strategic planning process will assist them in meeting future company needs.":"Während die Führungskräfte der Organisation eng in alle Phasen des Planungsprozesses eingebunden sein können, ist es besonders wichtig, zu diesem Zeitpunkt ein individuelles Feedback zur Organisation einzuholen. Sie sollten befragt werden, um herauszufinden, wie sie die Zukunft des Unternehmens definieren und wie die Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses sie dabei unterstützen, die zukünftigen Unternehmensanforderungen zu erfüllen.","#Step Three: Collecting Relevant Data":"Schritt drei: Sammeln relevanter Daten","#To maximize the validity and reliability of the data, it is useful to conduct a trial run of any data collection. A trial can also help ensure that the respondents are unbiased and that the methods will provide the required data. A trial will highlight survey instruments that are confusing as well as questions and methods that return unusable or irrelevant data.":"Um die Gültigkeit und Zuverlässigkeit der Daten zu maximieren, ist es hilfreich, einen Testlauf einer beliebigen Datenerfassung durchzuführen. Eine Studie kann auch dazu beitragen, dass die Befragten unvoreingenommen sind und die Methoden die erforderlichen Daten liefern. In einer Studie werden verwirrende Umfrageinstrumente sowie Fragen und Methoden hervorgehoben, die unbrauchbare oder irrelevante Daten zurückgeben.","#Compare the indicators to past organizational indicators as this may bring to light trends and patterns.":"Vergleichen Sie die Indikatoren mit früheren Organisationsindikatoren, da dies möglicherweise Trends und Muster erkennen lässt.","#Validity and reliability are key to having the best data possible for driving the strategic planning process. When moving towards data analysis, identify potential problems that have occurred in collection. Knowing the potential vulnerabilities of the data can help when analyzing and using that data during later planning processes.":"Gültigkeit und Zuverlässigkeit sind der Schlüssel zu den bestmöglichen Daten für den strategischen Planungsprozess. Identifizieren Sie mögliche Probleme bei der Datenerfassung, wenn Sie zur Datenanalyse übergehen. Die Kenntnis der potenziellen Schwachstellen der Daten kann bei der Analyse und Verwendung dieser Daten während späterer Planungsprozesse hilfreich sein.","#Compare the indicators to the competition, the industry, and to benchmarks for successful organizations. This may identify other outcomes that should be priorities.":"Vergleichen Sie die Indikatoren mit der Konkurrenz, der Branche und den Benchmarks für erfolgreiche Organisationen. Dies kann andere Ergebnisse identifizieren, die Priorität haben sollten.","#Identifying the organization’s business drivers is a critical step in the planning process. Both internal and external factors create business drivers. External drivers are generally not in the organization’s total control and can include the economy, human resources, government regulation, and market trends. Internal drivers are typically generated by factors and events that are within an organization’s control, such as processes and systems and organizational structure.":"Die Identifizierung der Geschäftstreiber des Unternehmens ist ein entscheidender Schritt im Planungsprozess. Sowohl interne als auch externe Faktoren schaffen Geschäftstreiber. Externe Treiber unterliegen im Allgemeinen nicht der vollständigen Kontrolle der Organisation und können die Wirtschaft, die Humanressourcen, staatliche Vorschriften und Markttrends umfassen. Interne Treiber werden in der Regel durch Faktoren und Ereignisse generiert, die von der Organisation gesteuert werden, z. B. Prozesse und Systeme sowie die Organisationsstruktur.","#Data collection goals are to help the organization make critical decisions regarding its strategy and to identify the tactics it should deploy to best meet its long- and short-term goals and objectives. The data collected should help prioritize work, define resources, and build the case that executing the identified tactics is important to the organization’s future well being.":"Datenerfassungsziele sind, die Organisation bei kritischen Entscheidungen in Bezug auf ihre Strategie zu unterstützen und die Taktiken zu identifizieren, die sie einsetzen sollte, um ihre langfristigen und kurzfristigen Ziele und Vorgaben am besten zu erreichen. Die gesammelten Daten sollen dazu beitragen, Prioritäten für die Arbeit zu setzen, Ressourcen zu definieren und den Fall zu begründen, dass die Umsetzung der identifizierten Taktik für das zukünftige Wohl der Organisation wichtig ist.","#After identifying all of the data that needs to be collected, it is time to develop a plan documenting how the data collection process will proceed. Keep in mind that in order for the data to be relevant it must be in line with the outcomes, goals, and objectives of the strategic plan.":"Nachdem Sie alle zu erfassenden Daten identifiziert haben, ist es an der Zeit, einen Plan zu entwickeln, der den Ablauf der Datenerfassung dokumentiert. Damit die Daten relevant sind, müssen sie mit den Ergebnissen, Zielen und Vorgaben des Strategieplans übereinstimmen.","#Focus groups and interviews are helpful when trying to gather information from groups of people such as business partners, current or perspective customers, and employees. Determining the questions that will be asked to each person is of prime importance when preparing for a focus group or interview. Each question should focus on a single idea. Pilot test the questions with a test group to gauge their clarity and effectiveness.":"Fokusgruppen und Interviews sind hilfreich, wenn Sie versuchen, Informationen von Personengruppen wie Geschäftspartnern, aktuellen oder perspektivischen Kunden und Mitarbeitern zu sammeln. Bei der Vorbereitung auf eine Fokusgruppe oder ein Interview ist es von größter Wichtigkeit, die Fragen zu bestimmen, die jeder Person gestellt werden. Jede Frage sollte sich auf eine einzelne Idee konzentrieren. Testen Sie die Fragen mit einer Testgruppe, um deren Klarheit und Wirksamkeit zu beurteilen.","#During this step, members of the strategic planning team will examine the data gathered by completing either a <em ljsid-1=\"\">thematic analysis</em> or <em ljsid-3=\"\">quantitative analysis</em>. In a thematic analysis, data are grouped or classified by specific content areas related to the strategic plan. This method helps identify trends and validate similarities. Data gathered through interviews and background research are typically analyzed using a thematic analysis.":"Während dieses Schritts untersuchen die Mitglieder des strategischen Planungsteams die gesammelten Daten, indem sie entweder eine <em ljsid-1=\"\">thematische Analyse</em> oder eine <em ljsid-3=\"\">quantitative Analyse durchführen</em> . In einer thematischen Analyse werden Daten nach bestimmten Inhaltsbereichen gruppiert oder klassifiziert, die mit dem Strategieplan zusammenhängen. Diese Methode hilft, Trends zu identifizieren und Ähnlichkeiten zu validieren. Daten, die durch Interviews und Hintergrundforschung gesammelt wurden, werden normalerweise anhand einer thematischen Analyse analysiert.","#<em ljsid-0=\"\">Frequency</em>, or how many responses were provided for each question (e.g. 6 of 20 responses said)":"<em ljsid-0=\"\">Häufigkeit</em> oder Anzahl der Antworten für jede Frage (z. B. 6 von 20 Antworten)","#This short list represents a potentially massive amount of data and information. To limit collection and analysis of unneeded items, stay focused on gathering material that is directly related to the strategic plan’s outcomes, goals, and objectives.":"Diese kurze Liste enthält eine möglicherweise enorme Menge an Daten und Informationen. Um das Sammeln und Analysieren nicht benötigter Elemente einzuschränken, konzentrieren Sie sich weiterhin auf das Sammeln von Material, das in direktem Zusammenhang mit den Ergebnissen, Zielen und Zielen des Strategieplans steht.","#When gathering financial indicator data for the strategic planning process, it is important to examine the data from several perspectives:":"Bei der Erfassung von Daten zu Finanzindikatoren für den strategischen Planungsprozess ist es wichtig, die Daten aus verschiedenen Perspektiven zu untersuchen:","#After data are categorized and calculated, they must be analyzed to determine the significance of what was found in order to answer explanations, to draw conclusions, to extrapolate ideas, to make references, or to create linkages. In short, this part of the process is when meaning is attached to the data. That meaning can be validated by comparing it against other data.":"Nachdem die Daten kategorisiert und berechnet wurden, müssen sie analysiert werden, um die Signifikanz des gefundenen zu bestimmen, um Erklärungen zu beantworten, Schlussfolgerungen zu ziehen, Ideen zu extrapolieren, Referenzen zu erstellen oder Verknüpfungen herzustellen. Kurz gesagt, dieser Teil des Prozesses besteht darin, den Daten eine Bedeutung zuzuweisen. Diese Bedeutung kann durch Vergleich mit anderen Daten bestätigt werden.","#serving as a marketing device":"dient als Marketing-Gerät","#What conclusions and recommendations should influence the mission statement and why?":"Welche Schlussfolgerungen und Empfehlungen sollten das Leitbild beeinflussen und warum?","#The organizational mapping and business driver identification from Step Two will provide the planning group with an understanding of the organization’s values and priorities. For example, in a highly competitive industry those projects and initiatives that provide a distinct competitive advantage may rise to the surface as the most important.":"Durch die Zuordnung der Organisation und die Identifizierung der Geschäftstreiber aus Schritt 2 erhält die Planungsgruppe einen Einblick in die Werte und Prioritäten der Organisation. In einer wettbewerbsintensiven Branche können beispielsweise die Projekte und Initiativen, die einen deutlichen Wettbewerbsvorteil bieten, als die wichtigsten an die Oberfläche treten.","#At this point in the strategic planning process, it is time to create criteria for rank-ordering the needs or priorities of the organization, as this will ultimately help with decisions about tactics. The criteria developed will assist with deciding the opportunities that should be pursued and those that need to be tabled.":"An diesem Punkt des strategischen Planungsprozesses ist es an der Zeit, Kriterien für die Rangfolge der Bedürfnisse oder Prioritäten der Organisation zu erstellen, da dies letztendlich bei Entscheidungen über Taktiken hilfreich ist. Die entwickelten Kriterien helfen bei der Entscheidung, welche Möglichkeiten genutzt und welche vorgelegt werden müssen.","#Conversely, the <strong ljsid-1=\"\">vision statement</strong> tends to remain current for only two to four years. It describes where the organization is going or how it imagines its future. It tends to be more idealistic and inspirational than the mission statement. It addresses:":"Umgekehrt bleibt das <strong ljsid-1=\"\">Leitbild</strong> in der Regel nur zwei bis vier Jahre lang aktuell. Es beschreibt, wohin die Organisation geht oder wie sie sich ihre Zukunft vorstellt. Es ist tendenziell idealistischer und inspirierender als das Leitbild. Es spricht an:","#a measurement, such as time, that defines the future change":"Eine Messung wie die Zeit, die die zukünftige Änderung definiert","#The mission statement itself should be brief and make a clear declaration about why the organization exists, and provide a framework for devising the services, products, and programs that are offered in an effort to fulfill that mission. A mission statement can be used for various purposes including:":"Das Leitbild selbst sollte kurz sein und eine klare Erklärung darüber abgeben, warum die Organisation existiert, und einen Rahmen für die Entwicklung der Dienste, Produkte und Programme bieten, die angeboten werden, um diese Mission zu erfüllen. Ein Leitbild kann für verschiedene Zwecke verwendet werden, darunter:","#serving as a communication device to employees, customers, competitors, business partners, and the like":"als Kommunikationsgerät für Mitarbeiter, Kunden, Wettbewerber, Geschäftspartner und dergleichen dienen","#Once all of the findings are identified, it is time to narrow that list down to the key findings. This is done by isolating the specific items that are most important in developing strategies related to the outcomes, goals, and objectives of the strategic plan. Then, determine if there are any interdependencies between the findings.":"Sobald alle Ergebnisse identifiziert sind, ist es an der Zeit, diese Liste auf die wichtigsten Ergebnisse zu beschränken. Dies geschieht durch Isolieren der spezifischen Punkte, die für die Entwicklung von Strategien im Zusammenhang mit den Ergebnissen, Zielen und Zielen des Strategieplans am wichtigsten sind. Bestimmen Sie dann, ob es Abhängigkeiten zwischen den Ergebnissen gibt.","#the organization’s message":"die Nachricht der Organisation","#Do the findings, conclusions and recommendations influence what is thought about the strategic plans, goals, and objectives?":"Beeinflussen die Ergebnisse, Schlussfolgerungen und Empfehlungen, was über die strategischen Pläne, Ziele und Vorgaben gedacht wird?","#The authors provide a word of caution on data analysis. \"Because bias makes it easy to see themes and relationships where they really do not exist, have others who are not as involved in the data collection and analysis play the devil’s advocate.\"":"Die Autoren weisen auf die Datenanalyse hin. \"Weil Voreingenommenheit es leicht macht, Themen und Beziehungen zu erkennen, in denen sie wirklich nicht existieren, lassen Sie andere, die nicht so in die Datenerfassung und -analyse involviert sind, den Anwalt des Teufels spielen.\"","#an idea of how the company will look when the strategy has been met":"eine Vorstellung davon, wie das Unternehmen aussehen wird, wenn die Strategie erfüllt ist","#gaining commitment and buy-in for an organization":"Engagement und Buy-in für eine Organisation gewinnen","#reflect the values of management and the board":"spiegeln die Werte von Management und Vorstand wider","#be the values of those employed by the organization":"seien Sie die Werte von denen, die von der Organisation beschäftigt werden","#An organization’s <strong ljsid-1=\"\">mission statement</strong> should be an introduction to all who touch the organization—customers, business partners, employees, and even the general public. The statement should inspire these groups to support and work with the organization to carry out its mission.":"Das <strong ljsid-1=\"\">Leitbild</strong> einer Organisation sollte eine Einführung für alle sein, die die Organisation berühren - Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und sogar die breite Öffentlichkeit. Die Erklärung sollte diese Gruppen dazu anregen, die Organisation bei der Erfüllung ihrer Mission zu unterstützen und mit ihr zusammenzuarbeiten.","#During broad strategic planning, it is common for an organization to examine its mission, visions, and values and to adjust them as necessary. Processing the key findings from the data analysis phase provides the basis for examining the mission, vision, and values.":"Während einer umfassenden strategischen Planung ist es üblich, dass eine Organisation ihre Mission, Visionen und Werte überprüft und sie gegebenenfalls anpasst. Die Aufbereitung der wichtigsten Erkenntnisse aus der Datenanalyse bildet die Grundlage für die Untersuchung von Mission, Vision und Werten.","#What information is critical for inclusion in the mission statement?":"Welche Informationen sind für die Aufnahme in das Leitbild entscheidend?","#Mission, vision, and value statements are often grouped together, but each of them contributes something different to the organization when executing strategy. As previously stated, the mission statement defines an organization and sets it apart from other organizations. Mission statements are not updated unless there is a major change or reorganization in the company—product expansions, shifting customer demographics, or a change in operations.":"Leitbild, Vision und Wertaussagen werden häufig zu Gruppen zusammengefasst, aber jede von ihnen trägt bei der Strategieumsetzung etwas anderes zur Organisation bei. Wie bereits erwähnt, definiert das Leitbild eine Organisation und unterscheidet sie von anderen Organisationen. Leitbilder werden nur aktualisiert, wenn sich im Unternehmen wesentliche Änderungen oder Umstrukturierungen ergeben - Produkterweiterungen, veränderte Kundendaten oder Betriebsänderungen.","#define how employees, manager, and executives behave":"Definieren Sie das Verhalten von Mitarbeitern, Managern und Führungskräften","#<em ljsid-0=\"\">Averages</em> such as mean or median":"<em ljsid-0=\"\">Durchschnittswerte</em> wie Mittelwert oder Median","#PART II: PUTTING THE PLAN TOGETHER":"TEIL II: PLAN ZUSAMMENSTELLEN","#the future direction of the company":"die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens","#Value statements identify the traits, behaviors, or qualities that typify the organization’s actions. The values statement should":"Wertaussagen identifizieren die Merkmale, Verhaltensweisen oder Eigenschaften, die für das Handeln des Unternehmens typisch sind. Die values-Anweisung sollte","#Some of the criteria for choosing the conclusions and recommendations to include in the final strategic plan should be based on answers to the following questions:":"Einige der Kriterien für die Auswahl der Schlussfolgerungen und Empfehlungen für den endgültigen Strategieplan sollten auf Antworten auf die folgenden Fragen beruhen:","#define the foundation of the organization’s culture":"Definieren Sie die Grundlage der Unternehmenskultur","#To begin identifying the organization’s principal priorities, the authors suggest first listing the various activities that typically contend for resources and effort, and then choosing five to seven that the group believes customers, stakeholders, business partners, and sponsors would be most likely to enthusiastically support.":"Um die Hauptprioritäten der Organisation zu ermitteln, schlagen die Autoren vor, zunächst die verschiedenen Aktivitäten aufzulisten, die in der Regel mit Ressourcen und Aufwand verbunden sind, und dann fünf bis sieben auszuwählen, von denen die Gruppe glaubt, dass Kunden, Stakeholder, Geschäftspartner und Sponsoren diese am ehesten unterstützen .","#Step Six: Prioritizing Needs and Identifying Risks":"Schritt 6: Priorisieren von Bedürfnissen und Erkennen von Risiken","#<em ljsid-0=\"\">Percentage</em>, which converts frequency to a proportion (e.g. 20 percent said)":"<em ljsid-0=\"\">Prozentsatz</em> , der die Häufigkeit in einen <em ljsid-0=\"\">Prozentsatz</em> umwandelt (z. B. 20 Prozent)","#For example, customer interviews might indicate that customers want some form of Web support for products and services. This finding can be validated by reviewing industry best practices to determine if this is a growing consumer trend.":"Kundeninterviews könnten beispielsweise darauf hindeuten, dass Kunden eine Art Web-Support für Produkte und Dienstleistungen wünschen. Diese Feststellung kann durch Überprüfung der Best Practices der Branche bestätigt werden, um festzustellen, ob dies ein wachsender Verbrauchertrend ist.","#After narrowing down key findings, it is time to draw conclusions about what the findings mean relative to the strategic plan. Recommendations are then derived from the findings and these form the basis for the tactical plan portion of the strategic plan. The report on the findings should be concise and to the point, and distributed to stakeholders, business partners, sponsors, members of the strategic planning group, and, if appropriate, to participating customers.":"Nachdem die wichtigsten Ergebnisse eingegrenzt wurden, ist es an der Zeit, Schlussfolgerungen zu ziehen, was die Ergebnisse im Verhältnis zum strategischen Plan bedeuten. Aus den Ergebnissen werden Empfehlungen abgeleitet, die die Grundlage für den taktischen Planabschnitt des Strategieplans bilden. Der Bericht über die Ergebnisse sollte präzise und auf den Punkt gebracht und an Interessengruppen, Geschäftspartner, Sponsoren, Mitglieder der strategischen Planungsgruppe und gegebenenfalls an die teilnehmenden Kunden verteilt werden.","#Once the mission statement is drafted and approved, it is time to begin developing the vision statement. This statement must support the mission statement. One of the issues in writing both mission and vision statements is making sure they are descriptive, clear, and measurable. Terms like \"leading edge\" and \"culturally aware\" are neither clear nor lend themselves to measurement. One way to test both statements is to ask people not involved in their development to evaluate what actions the statements ask of the company and its employees, and how those actions will be measured.":"Sobald das Leitbild erstellt und genehmigt ist, ist es Zeit, mit der Entwicklung des Leitbilds zu beginnen. Diese Aussage muss das Leitbild stützen. Eines der Probleme beim Verfassen von Mission- und Vision-Statements besteht darin, sicherzustellen, dass sie beschreibend, klar und messbar sind. Begriffe wie \"Leading Edge\" und \"Cultural Awareness\" sind weder klar noch messbar. Eine Möglichkeit, beide Aussagen zu testen, besteht darin, Personen, die nicht an ihrer Entwicklung beteiligt sind, zu fragen, welche Maßnahmen in den Aussagen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter gefordert werden und wie diese Maßnahmen gemessen werden.","#Survey feedback is usually reported using descriptive statistics—numbers that summarize how items were answered on the questionnaire. Some of the typical descriptive statistics used for surveys include:":"Umfragerückmeldungen werden in der Regel mit beschreibenden Statistiken erstellt. Diese Zahlen fassen zusammen, wie die Fragen im Fragebogen beantwortet wurden. Einige der typischen deskriptiven Statistiken, die für Umfragen verwendet werden, umfassen:","#<em ljsid-0=\"\">Cumulative frequency</em>, which identifies how many respondents selected a specific number on a scale (e.g. 20 of 100 gave a ranking of 3)":"<em ljsid-0=\"\">Kumulative Häufigkeit</em> , die angibt, wie viele Befragte eine bestimmte Zahl auf einer Skala ausgewählt haben (z. B. 20 von 100 gaben eine Rangfolge von 3)","#drive company decisions":"Unternehmensentscheidungen vorantreiben","#As an example, two of the key findings might be the need for an internal leadership program and for a pool of senior level managers. The interdependency between these two findings might be: If a strong management program that emphasizes leadership is developed, a pool of senior level managers will be created.":"Zwei der wichtigsten Erkenntnisse könnten beispielsweise die Notwendigkeit eines internen Führungsprogramms und eines Pools von Führungskräften sein. Die Interdependenz zwischen diesen beiden Erkenntnissen könnte sein: Wenn ein starkes Managementprogramm entwickelt wird, bei dem die Führung im Vordergrund steht, wird ein Pool von Führungskräften gebildet.","#Data collection is one of the most tedious parts of the strategic planning process, but it is also one of the most critical. All of the decisions made during the next steps of the planning process—decisions about the mission statement, the prioritization of needs, the identified risks, and the tactics for carrying out the plan—will be determined based on the data collected in the first phases of planning.":"Die Datenerfassung ist einer der langwierigsten Teile des strategischen Planungsprozesses, aber auch einer der kritischsten. Alle Entscheidungen, die in den nächsten Schritten des Planungsprozesses getroffen werden - Entscheidungen über das Leitbild, die Priorisierung der Bedürfnisse, die ermittelten Risiken und die Taktik zur Durchführung des Plans - werden auf der Grundlage der in den ersten Phasen gesammelten Daten festgelegt der Planung.","#Step Five: Stating Mission, Vision, and Values":"Fünfter Schritt: Mission, Vision und Werte darlegen","#<em ljsid-0=\"\">Limitations</em>. This need is seen as a high priority, but it has limitations such as budget, resources, risk, level, etc.":"<em ljsid-0=\"\">Einschränkungen</em> . Dieser Bedarf wird als hohe Priorität angesehen, unterliegt jedoch Einschränkungen wie Budget, Ressourcen, Risiko, Ebene usw.","#The last step is to create the <strong ljsid-1=\"\">values statement</strong>. This statement should delineate the core values, traits, and qualities that the organization expects from its executives, managers, and employees. It defines how individuals should behave when representing the organization with customers, business partners, and in the community, how decision making is completed, how customers are treated, and what rewards and recognition are given. Organizations share their values statements to create a mutual understanding of what is expected and to shape behavior so that it reflects the organization’s values.":"Der letzte Schritt ist das Erstellen der <strong ljsid-1=\"\">Werteanweisung</strong> . Diese Erklärung sollte die Kernwerte, Merkmale und Eigenschaften beschreiben, die das Unternehmen von seinen Führungskräften, Managern und Mitarbeitern erwartet. Es definiert, wie sich Einzelpersonen bei der Vertretung der Organisation gegenüber Kunden, Geschäftspartnern und in der Community verhalten sollen, wie die Entscheidungsfindung abgeschlossen ist, wie Kunden behandelt werden und welche Belohnungen und Anerkennungen gewährt werden. Organisationen teilen ihre Werteanweisungen, um ein gegenseitiges Verständnis dessen zu schaffen, was erwartet wird, und um das Verhalten so zu gestalten, dass es die Werte der Organisation widerspiegelt.","#What information should not be included at this time and why?":"Welche Informationen sollten zu diesem Zeitpunkt nicht enthalten sein und warum?","#<em ljsid-0=\"\">Scheduling</em>. This need is important only if it is addressed within a specific timeframe.":"<em ljsid-0=\"\">Scheduling</em> . Dieser Bedarf ist nur dann wichtig, wenn er innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens angegangen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Standards and evaluation tactics</em>. These tactics help improve the quality or products and services.":"<em ljsid-0=\"\">Standards und Bewertungstaktiken</em> . Diese Taktiken tragen zur Verbesserung der Qualität oder der Produkte und Dienstleistungen bei.","#The customer category includes results that make an impact on service, delivery, or support involving the customer. The intent of customer tactics is to align the organization’s programs and services with the customer’s needs, as well as to ensure that customers are satisfied and will continue to see the organization as the provider of choice.":"Die Kundenkategorie umfasst Ergebnisse, die sich auf den Service, die Lieferung oder den Support des Kunden auswirken. Ziel der Kundentaktik ist es, die Programme und Dienstleistungen des Unternehmens an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten und sicherzustellen, dass die Kunden zufrieden sind und das Unternehmen weiterhin als Anbieter der Wahl sehen.","#<em ljsid-0=\"\">Once-in-a-lifetime-opportunity</em>. These needs should be addressed at all costs.":"<em ljsid-0=\"\">Einmalige Gelegenheit</em> . Diese Bedürfnisse sollten unter allen Umständen berücksichtigt werden.","#Tactical plans usually fall into one of six categories.":"Taktische Pläne fallen normalerweise in eine von sechs Kategorien.","#Step Seven: Designing and Validating Tactics":"Schritt Sieben: Entwerfen und Validieren von Taktiken","#One way to help understand the value of the priority tactics included in the strategic plan is to calculate the ROI or return-on-investment. This may also help validate the tactics in the minds of company executives.":"Eine Möglichkeit, den Wert der im Strategieplan enthaltenen Prioritäten zu verstehen, besteht in der Berechnung des ROI oder der Kapitalrendite. Dies kann auch dazu beitragen, die Taktik in den Köpfen der Führungskräfte des Unternehmens zu überprüfen.","#Tactics are the activities selected as the appropriate means to gain the desired business results, and they form the heart of the strategic plan. When it comes to tactics, the authors recommend viewing them as an evolving and dynamic part of the document. Tactics might need to be updated as frequently as every six months.":"Taktik sind die Aktivitäten, die als geeignetes Mittel ausgewählt wurden, um die gewünschten Geschäftsergebnisse zu erzielen, und sie bilden das Herzstück des strategischen Plans. In Bezug auf Taktiken empfehlen die Autoren, sie als sich entwickelnden und dynamischen Teil des Dokuments anzusehen. Die Taktik muss möglicherweise alle sechs Monate aktualisiert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Process tactics</em>. This might include building a better process for technology delivery or an operational improvement.":"<em ljsid-0=\"\">Prozesstaktiken</em> . Dies kann den Aufbau eines besseren Prozesses für die Bereitstellung von Technologie oder eine betriebliche Verbesserung umfassen.","#Step Eight: Prioritizing Tactics and Resources":"Schritt acht: Taktik und Ressourcen priorisieren","#What information should be provided to others for action?":"Welche Informationen sollten anderen zum Handeln zur Verfügung gestellt werden?","#<em ljsid-0=\"\">Exit</em>. Efforts to address this need are not worth the time and resources they would require.":"<em ljsid-0=\"\">Ausfahrt</em> Die Bemühungen, diesen Bedarf zu decken, sind nicht die Zeit und die Ressourcen wert, die sie benötigen würden.","#<em ljsid-0=\"\">Organizational and structural tactics</em>. Tactics in this category address the need to support ongoing or new portions of the business.":"<em ljsid-0=\"\">Organisatorische und strukturelle Taktik</em> . Taktiken in dieser Kategorie befassen sich mit der Notwendigkeit, laufende oder neue Geschäftsbereiche zu unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Marketing and sales tactics</em>. These tactics include branding, advertising, and anything impacting sales.":"<em ljsid-0=\"\">Marketing- und Verkaufstaktik</em> . Diese Taktiken umfassen Branding, Werbung und alles, was sich auf den Verkauf auswirkt.","#Tactics should only be included in the strategic plan if they help fulfill the company’s mission, are related to the company’s goals and objectives, and are measurable and the results meaningful.":"Taktiken sollten nur dann in den Strategieplan einbezogen werden, wenn sie zur Erfüllung der Unternehmensmission beitragen, mit den Zielen und Vorgaben des Unternehmens in Zusammenhang stehen und messbar und die Ergebnisse aussagekräftig sind.","#It is important not only to identify the tactics that will be used but also to identify the business outcomes that will be realized if a tactic is implemented. Including the desired results in the strategic plan lends credibility for the chosen tactics. It illuminates why the tactics were chosen for those senior managers who will bear the responsibility for implementing the plan. Highlighting the desired outcomes also provides the link between employee performance and business performance.":"Es ist wichtig, nicht nur die Taktiken zu identifizieren, die verwendet werden, sondern auch die Geschäftsergebnisse, die bei der Implementierung einer Taktik erzielt werden. Die Aufnahme der gewünschten Ergebnisse in den Strategieplan verleiht der gewählten Taktik Glaubwürdigkeit. Es wird erläutert, warum die Taktik für diejenigen Führungskräfte gewählt wurde, die für die Umsetzung des Plans verantwortlich sind. Das Hervorheben der gewünschten Ergebnisse stellt auch die Verbindung zwischen Mitarbeiterleistung und Geschäftsleistung her.","#<em ljsid-0=\"\">Product and service tactics</em>. These tactics involve different ways of delivering services and products.":"<em ljsid-0=\"\">Produkt- und Servicetaktik</em> . Diese Taktiken beinhalten verschiedene Arten der Bereitstellung von Dienstleistungen und Produkten.","#The authors suggest using a risk matrix to record the risk, suggested actions to mitigate the risk, as well as any interdependencies or relationships to other risks. Having everything set out in such a manner can help identify the organizational significance of the risk. The riskiest tactics might be given a lower priority or may be excluded from the plan altogether.":"Die Autoren schlagen vor, eine Risikomatrix zur Erfassung des Risikos zu verwenden, Maßnahmen zur Risikominimierung vorzuschlagen sowie Abhängigkeiten oder Beziehungen zu anderen Risiken zu ermitteln. Wenn alles so dargestellt ist, kann dies dazu beitragen, die organisatorische Bedeutung des Risikos zu ermitteln. Die riskanteste Taktik könnte eine niedrigere Priorität erhalten oder ganz aus dem Plan ausgeschlossen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Customer tactics</em>. This category includes anything that involves a company’s customer base.":"<em ljsid-0=\"\">Kundentaktik</em> . Diese Kategorie umfasst alles, was den Kundenstamm eines Unternehmens betrifft.","#PART III: COMPLETING AND MAINTAINING THE PLAN":"TEIL III: ABSCHLUSS UND PFLEGE DES PLANS","#Using the following criteria is an effective way to rank business needs and tactics:":"Die Verwendung der folgenden Kriterien ist eine effektive Methode, um geschäftliche Anforderungen und Taktiken einzustufen:","#Risk is an important consideration when evaluating priorities and tactics. For each, review the amount of potential risk by examining factors such as the marketplace, competitors, and technology. Once risks are identified, each one will need a risk management strategy that identifies which tactics will be used to mitigate the risk to the company. As part of the examination of the risk, see if there are any interdependencies or relationships that exist among the identified risks.":"Risiko ist ein wichtiger Gesichtspunkt bei der Bewertung von Prioritäten und Taktiken. Überprüfen Sie für jedes die Höhe des potenziellen Risikos, indem Sie Faktoren wie den Markt, die Wettbewerber und die Technologie untersuchen. Sobald die Risiken identifiziert sind, benötigt jeder eine Risikomanagementstrategie, die festlegt, mit welcher Taktik das Risiko für das Unternehmen gemindert wird. Überprüfen Sie im Rahmen der Risikoprüfung, ob zwischen den identifizierten Risiken Abhängigkeiten oder Beziehungen bestehen.","#Gather resources to support communications.":"Sammeln Sie Ressourcen, um die Kommunikation zu unterstützen.","#Once tactics are established and resources prioritized, it is time to start documenting and communicating the plan and to determine the best way to maintain the plan’s viability over time.":"Sobald Taktiken festgelegt und Ressourcen priorisiert sind, ist es an der Zeit, den Plan zu dokumentieren und zu kommunizieren und den besten Weg zu finden, um die Rentabilität des Plans über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.","#highlights of data analysis":"Höhepunkte der Datenanalyse","#The strategic planning committee can use the authors’ recommended six-step communications process to develop their communications plan:":"Das strategische Planungskomitee kann den von den Autoren empfohlenen sechsstufigen Kommunikationsprozess verwenden, um seinen Kommunikationsplan zu entwickeln:","#Identify the key audiences and select the messages that each should receive.":"Identifizieren Sie die wichtigsten Zielgruppen und wählen Sie die Nachrichten aus, die jeweils empfangen werden sollen.","#a summary of issues identified in the planning process":"eine Zusammenfassung der im Planungsprozess festgestellten Probleme","#Communicating the plan to the entire organization is important because it will motivate others who were not involved in the planning process to support the plan and to make it successful. The communication plan should include a list of the barriers to success and tactics for overcoming those, focus on the desired results and outcomes rather on the processes, and create a cohesive environment by unifying resources to achieve the commonly held desired outcomes.":"Die Kommunikation des Plans mit der gesamten Organisation ist wichtig, da andere, die nicht am Planungsprozess beteiligt waren, motiviert werden, den Plan zu unterstützen und erfolgreich zu machen. Der Kommunikationsplan sollte eine Liste der Erfolgshindernisse und Taktiken zur Überwindung dieser Hindernisse enthalten, sich auf die gewünschten Ergebnisse und Ergebnisse konzentrieren und ein kohärentes Umfeld schaffen, indem Ressourcen vereinheitlicht werden, um die gemeinsam gewünschten Ergebnisse zu erzielen.","#Documenting the strategic plan provides a clear, concise synopsis of the work planned and how it will be measured. The inclusion of several appendix items can serve as the documentation. Those items for the appendix include:":"Die Dokumentation des Strategieplans bietet eine klare und präzise Übersicht über die geplanten Arbeiten und deren Messung. Die Aufnahme mehrerer Anhänge kann als Dokumentation dienen. Zu diesen Elementen im Anhang gehören:","#action plans to carry out the plans tactics":"Aktionspläne, um die Taktik der Pläne durchzuführen","#Business results reflect the influence of tactics on the processes, procedures, research, and development of the organization. The intent of these tactics is to improve process or work flow or to enhance the creation, innovation, or development of new ideas.":"Die Geschäftsergebnisse spiegeln den Einfluss der Taktik auf die Prozesse, Verfahren, Forschung und Entwicklung der Organisation wider. Ziel dieser Taktik ist es, Prozesse oder Arbeitsabläufe zu verbessern oder die Schaffung, Innovation oder Entwicklung neuer Ideen zu fördern.","#Formulate the key messages.":"Formulieren Sie die Schlüsselbotschaften.","#Identify communications points and establish a timetable for communicating.":"Identifizieren Sie Kommunikationspunkte und erstellen Sie einen Zeitplan für die Kommunikation.","#Once a strategic plan has been developed, this last step is seldom completed. In order to be successful, a strategic plan must be a living document that changes and responds to changes that occur both internally and externally. Scheduling regular, periodic reviews is the best way to ensure that the plan remains viable. Reviews could be as infrequent as every three years, although this review schedule will work best for organizations that are part of a stable, rarely-changing industry.":"Sobald ein strategischer Plan entwickelt wurde, wird dieser letzte Schritt selten abgeschlossen. Um erfolgreich zu sein, muss ein strategischer Plan ein lebendiges Dokument sein, das sich ändert und auf Änderungen reagiert, die sowohl intern als auch extern auftreten. Die Planung regelmäßiger, regelmäßiger Überprüfungen ist der beste Weg, um sicherzustellen, dass der Plan tragfähig bleibt. Überprüfungen können so selten wie alle drei Jahre stattfinden, obwohl dieser Überprüfungsplan am besten für Unternehmen geeignet ist, die Teil einer stabilen, sich selten ändernden Branche sind.","#When it is time for a plan review, each piece of the plan needs to be re-examined to determine how extensive the review needs to be. It could be that just a few steps need to be redone—such as data collection or analysis—or, when significant internal or external changes occur, the whole plan might need to be revisited and each of the ten steps repeated.":"Wenn es Zeit für eine Planüberprüfung ist, muss jeder Teil des Plans erneut überprüft werden, um festzustellen, wie umfangreich die Überprüfung sein muss. Es kann sein, dass nur ein paar Schritte wiederholt werden müssen - wie z. B. die Datenerfassung oder -analyse - oder dass bei wesentlichen internen oder externen Änderungen der gesamte Plan möglicherweise überarbeitet und jeder der zehn Schritte wiederholt werden muss.","#Step Nine: Documenting and Communicating the Plan":"Neunter Schritt: Dokumentation und Kommunikation des Plans","#For each tactic included in the strategic plan, provide information on how the tactic links or supports strategic outcomes, the actions necessary to carry out the tactic, and a timeline for completion. Other information that should be included are the metrics for determining the tactic’s success, the resources required to carry it out, and those responsible for carrying it out.":"Geben Sie für jede im Strategieplan enthaltene Taktik Informationen darüber an, wie die Taktik strategische Ergebnisse verknüpft oder unterstützt, welche Maßnahmen zur Ausführung der Taktik erforderlich sind und wann sie abgeschlossen werden soll. Weitere Informationen, die enthalten sein sollten, sind die Metriken zur Bestimmung des Erfolgs der Taktik, die für ihre Durchführung erforderlichen Ressourcen und die für ihre Durchführung Verantwortlichen.","#Financial results come from those tactics that improve revenue, reduce cost, increase productivity, enhance asset utilization, or reduce risk. These tactics ensure that business strategies are aligned and help ensure the financial health of the organization.":"Finanzielle Ergebnisse stammen aus solchen Taktiken, die den Umsatz steigern, die Kosten senken, die Produktivität steigern, die Auslastung der Vermögenswerte verbessern oder das Risiko verringern. Diese Taktiken stellen sicher, dass die Geschäftsstrategien aufeinander abgestimmt sind und helfen, die finanzielle Gesundheit des Unternehmens zu gewährleisten.","#Tactics that produce learning results improve the capabilities of the human resources inside the organization. They help to improve employee morale, alignment with organizational goals and needs, capability, and retention.":"Taktiken, die zu Lernergebnissen führen, verbessern die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Organisation. Sie tragen dazu bei, die Arbeitsmoral der Mitarbeiter zu verbessern und sich an den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens, seinen Fähigkeiten und seiner Bindung auszurichten.","#The best way to prioritize the tactics and resources included in the strategic plan is to focus on the expected results of each. Look at the result that each will have on customers, the business itself, learning, and financial.":"Der beste Weg, um die im Strategieplan enthaltenen Taktiken und Ressourcen zu priorisieren, besteht darin, sich auf die erwarteten Ergebnisse jedes einzelnen zu konzentrieren. Schauen Sie sich das Ergebnis an, das jeder für seine Kunden, das Geschäft selbst, das Lernen und die Finanzen haben wird.","#the plan for evaluating the plan and the measures that will be used":"den Plan zur Bewertung des Plans und die Maßnahmen, die angewendet werden","#higher-level budget goals that can be used to create the organization’s budget plan":"Übergeordnete Budgetziele, mit denen der Budgetplan der Organisation erstellt werden kann","#Once the plan is communicated initially, make sure that there is a go-to place for further information. Perhaps use the company’s intranet site to post the plan and FAQs or host Web chats to detail progress of implementation.":"Vergewissern Sie sich nach der ersten Bekanntgabe des Plans, dass eine Anlaufstelle für weitere Informationen vorhanden ist. Verwenden Sie möglicherweise die Intranetsite des Unternehmens, um den Plan und die häufig gestellten Fragen zu veröffentlichen, oder hosten Sie Web-Chats, um den Fortschritt der Implementierung detailliert darzustellen.","#For each step of the plan the authors provide detailed worksheets that will help with everything from identifying the outcomes, goals, and objectives of the strategic plan to collecting the data necessary to create the plan to reviewing and maintaining the plan. Upon completion of the book, readers should be able to create a strategic plan to guide the initiatives and tactics in the organization in order to meet organizational goals and objectives.":"Für jeden Schritt des Plans stellen die Autoren detaillierte Arbeitsblätter zur Verfügung, die von der Ermittlung der Ergebnisse, Ziele und Vorgaben des Strategieplans bis zur Erfassung der Daten, die zur Erstellung des Plans zur Überprüfung und Pflege des Plans erforderlich sind, hilfreich sind. Nach Fertigstellung des Buches sollten die Leser in der Lage sein, einen strategischen Plan zu erstellen, der die Initiativen und Taktiken in der Organisation steuert, um die organisatorischen Ziele zu erreichen.","#Step Ten: Maintaining the Plan":"Schritt 10: Aufrechterhaltung des Plans","#Organization leaders and anyone responsible for leading a department or group within an organization will find this book valuable. <strong ljsid-1=\"\">10 Steps to Successful Strategic Planning</strong> will help those responsible for strategic planning to provide direction to a planning team, align services and products with the organization’s business goals, and market the plan to the organization’s stakeholders.":"Organisationsleiter und alle, die für die Leitung einer Abteilung oder Gruppe innerhalb einer Organisation verantwortlich sind, finden dieses Buch wertvoll. <strong ljsid-1=\"\">Mit 10 Schritten zu einer erfolgreichen strategischen Planung</strong> können die Verantwortlichen für die strategische Planung einem Planungsteam die Richtung weisen, Dienste und Produkte an den Geschäftszielen des Unternehmens ausrichten und den Plan an die Stakeholder des Unternehmens vermarkten.","#Develop and pilot test communications materials.":"Kommunikationsmaterialien entwickeln und testen.","#Distribute communications materials.":"Verteilen Sie Kommunikationsmaterialien.","#Reading Time 4-5 hours, 248 pages":"Lesezeit 4-5 Stunden, 248 Seiten","#For organizations that are in a more dynamic industry, it might be more effective to identify a set of triggers that indicate the need to update strategies and tactics. There could be external triggers such as economic changes or regulatory changes that indicate the need for review. Internal triggers, such as a corporate reorganization or a significant change in processes and systems, might indicate that the plan should be reviewed.":"Für Unternehmen, die sich in einer dynamischeren Branche befinden, ist es möglicherweise effektiver, eine Reihe von Auslösern zu identifizieren, die auf die Notwendigkeit hinweisen, Strategien und Taktiken zu aktualisieren. Es kann externe Auslöser geben, z. B. wirtschaftliche oder regulatorische Änderungen, die auf die Notwendigkeit einer Überprüfung hinweisen. Interne Auslöser wie eine Unternehmensumstrukturierung oder eine wesentliche Änderung der Prozesse und Systeme könnten darauf hindeuten, dass der Plan überprüft werden sollte.","#Leadership from the Inside Out":"Führung von innen heraus","#How Can a Manager Motivate and Engage Employees?":"Wie kann ein Manager Mitarbeiter motivieren und einbinden?","#The Manager’s Communication Toolkit":"Das Kommunikations-Toolkit des Managers","#Erasing Institutional Bias":"Institutionelle Voreingenommenheit löschen","#Bias, or prejudice in favor of or against another person, thing, or group, is a human condition. As a result, the institutions that we build often suffer from systems-level institutional bias. In Erasing Institutional Bias, Tiffany Jana and Ashley Diaz Mejias offer frameworks that people at any level can use to address bias within their organizations. When organizations address systemic bias with deliberate and coordinated efforts, it’s possible to reduce its negative effects on employees and organizational performance.":"Voreingenommenheit oder Vorurteile zugunsten oder gegen eine andere Person, Sache oder Gruppe sind ein menschlicher Zustand. Infolgedessen leiden die Institutionen, die wir aufbauen, häufig unter institutionellen Vorurteilen auf Systemebene. In Erasing Institutional Bias bieten Tiffany Jana und Ashley Diaz Mejias Frameworks an, mit denen Menschen auf jeder Ebene Befangenheit in ihren Organisationen ansprechen können. Wenn Organisationen systemische Voreingenommenheit mit gezielten und koordinierten Anstrengungen angehen, können die negativen Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Unternehmensleistung verringert werden.","#Strategic thinking is an essential skill for managers at all levels. All projects and work should align with an organization’s broader strategic objectives; however, many leaders are unsure how to cultivate their strategic thinking skills. The HBR Guide to Thinking Strategically from Harvard Business Review Press offers a series of brief articles that illustrate how to incorporate strategic thinking into everyday work, the management of others, and decision making.":"Strategisches Denken ist eine wesentliche Fähigkeit für Manager auf allen Ebenen. Alle Projekte und Arbeiten sollten sich an den allgemeinen strategischen Zielen einer Organisation ausrichten. Viele Führungskräfte sind sich jedoch nicht sicher, wie sie ihre strategischen Denkfähigkeiten fördern sollen. Der HBR-Leitfaden für strategisches Denken von Harvard Business Review Press bietet eine Reihe von Kurzartikeln, die veranschaulichen, wie strategisches Denken in die tägliche Arbeit, das Management anderer und die Entscheidungsfindung einbezogen werden kann.","#Start My Free Trial":"Starten Sie meine kostenlose Testversion","#Browse Content":"Inhalt durchsuchen","#WE":"WIR","#Organizational change can occur quickly, requiring leaders to adapt to new roles. Traditional training programs may not always address leadership needs adequately. Most corporate training programs are designed to educate large numbers of people rather than to provide one-on-one training, which is one reason that a corporation may turn to coaching.":"Organisatorische Veränderungen können schnell eintreten und erfordern, dass Führungskräfte sich an neue Rollen anpassen. Herkömmliche Schulungsprogramme gehen möglicherweise nicht immer angemessen auf die Bedürfnisse von Führungskräften ein. Die meisten Schulungsprogramme für Unternehmen sind eher darauf ausgerichtet, eine große Anzahl von Menschen auszubilden, als dass sie Einzelunterricht geben. Dies ist ein Grund, warum sich ein Unternehmen möglicherweise dem Coaching widmet.","#Feb 4, 2008":"4. Februar 2008","#To link leadership development to company strategies, company leadership needs to be able to articulate the business strategy and decide how they are going to develop executives who are capable of executing that strategy.":"Um die Führungskräfteentwicklung mit Unternehmensstrategien zu verknüpfen, muss die Unternehmensführung in der Lage sein, die Geschäftsstrategie zu artikulieren und zu entscheiden, wie Führungskräfte entwickelt werden, die diese Strategie umsetzen können.","#Executive Coaching for Results":"Executive Coaching für Ergebnisse","#If the company culture does not embrace personal development, some additional groundwork will be necessary to set up a coaching program. One option is to find the path of least resistance by first coaching a specific executive or a department that understands the value of executive mentoring. A second option to introduce coaching into the corporate culture is to include coaching as an add-on to an already existing program. A third option is to offer coaching to a new executive entering the organization who may be less reticent about being coached.":"Wenn sich die Unternehmenskultur nicht auf die persönliche Entwicklung konzentriert, sind einige zusätzliche Vorarbeiten erforderlich, um ein Coaching-Programm einzurichten. Eine Möglichkeit besteht darin, den Weg des geringsten Widerstands zu finden, indem Sie zuerst eine bestimmte Führungskraft oder eine Abteilung coachen, die den Wert von Executive Mentoring versteht. Eine zweite Möglichkeit, Coaching in die Unternehmenskultur einzuführen, besteht darin, Coaching als Ergänzung zu einem bereits bestehenden Programm aufzunehmen. Eine dritte Möglichkeit besteht darin, einem neuen leitenden Angestellten, der in die Organisation eintritt und möglicherweise weniger zurückhaltend ist, Coaching anzubieten.","#Read or View More":"Lesen oder mehr anzeigen","#To view the full book summary or video, start a 7-day free trial or login to your account.":"Starten Sie eine kostenlose 7-Tage-Testversion oder melden Sie sich bei Ihrem Konto an, um die vollständige Buchzusammenfassung oder das Video anzuzeigen.","#A common business challenge is navigating a global versus local mindset. Fons Trompenaars recommends 6 steps you can take to reconcile this and similar dilemmas.":"Eine häufige geschäftliche Herausforderung ist das Navigieren zwischen globaler und lokaler Denkweise. Fons Trompenaars empfiehlt 6 Schritte, um dieses und ähnliche Dilemmata in Einklang zu bringen.","#How to Solve Complex and Cultural Business Challenges":"So lösen Sie komplexe und kulturelle geschäftliche Herausforderungen","#Currency Doubleday":"Doppelter Währungstag","#It can be challenging to determine how to best reward employees across different cultures. Fons Trompenaars explains how to balance the individual versus collective mindsets when recognizing and rewarding individuals and teams.":"Es kann schwierig sein, herauszufinden, wie Mitarbeiter in verschiedenen Kulturen am besten belohnt werden können. Fons Trompenaars erklärt, wie man die individuellen und kollektiven Denkweisen in Einklang bringt, wenn man Einzelpersonen und Teams erkennt und belohnt.","#How to Reward and Recognize a Multicultural Team":"Belohnung und Anerkennung eines multikulturellen Teams","#How to Use Your Voice to Engage Your Audience":"So nutzen Sie Ihre Stimme, um Ihr Publikum zu erreichen","#HBR Guide to Thinking Strategically":"HBR-Leitfaden für strategisches Denken","#When you begin your presentation, the audience may be physically present, but they are usually still quite distracted. Steve McDermott reveals 4 ways you can use your voice to engage your audience.":"Wenn Sie mit Ihrer Präsentation beginnen, ist das Publikum möglicherweise physisch anwesend, in der Regel jedoch noch ziemlich abgelenkt. Steve McDermott zeigt vier Möglichkeiten auf, wie Sie Ihre Stimme verwenden können, um Ihr Publikum zu motivieren.","#The article focuses on strategic planning for capitalizing and getting results. It states that as a leader, your job is to get results by making decisions and taking action and develop a strong relationship with warehouse and inventory control partners. It mentions that draw attention to the problem when someone on your team hesitating or failing to take action, hire an investment adviser and put an investment strategy and sticking to plan allows you to be free of second guessing.":"Der Artikel konzentriert sich auf die strategische Planung zur Kapitalisierung und Erzielung von Ergebnissen. Als Führungskraft besteht Ihre Aufgabe darin, durch Treffen von Entscheidungen und Maßnahmen Ergebnisse zu erzielen und eine enge Beziehung zu den Partnern der Lager- und Bestandskontrolle aufzubauen. Es wird erwähnt, dass die Aufmerksamkeit auf das Problem gelenkt wird, wenn jemand in Ihrem Team zögert oder es unterlässt, einen Anlageberater anstellt und eine Anlagestrategie festlegt. Wenn Sie sich an den Plan halten, sind Sie frei von zweiten Vermutungen.","#In The Gift of Anger, Joe Solmonese leans on his experience as a lobbyist, which often requires him to understand other people’s feelings and overcome his own frustration, to show the positive side of feeling angry (i.e., being driven to reach a goal). Rather than letting anger take over, self-aware people can turn it into a good, powerful tool for influencing other people and actions. This is a key tactic for negotiating with others and working toward particular outcomes.":"In The Gift of Anger stützt sich Joe Solmonese auf seine Erfahrung als Lobbyist, was oft erfordert, dass er die Gefühle anderer Menschen versteht und seine eigene Frustration überwindet, um die positive Seite des Gefühls der Wut zu zeigen (dh zum Erreichen eines Ziels getrieben zu werden). Anstatt Wut auf sich wirken zu lassen, können selbstbewusste Menschen daraus ein gutes und mächtiges Werkzeug machen, um andere Menschen und Handlungen zu beeinflussen. Dies ist eine wichtige Taktik, um mit anderen zu verhandeln und auf bestimmte Ergebnisse hinzuarbeiten.","#Markets are changing at an increasingly rapid pace. While many leaders focus on marketplace disruption, those who shift their focus toward acceleration are finding tremendous, sustainable success. In Accelerating Performance, Colin Price and Sharon Toye provide a comprehensive framework for organizational leaders who want to accelerate their performances at the strategic, organizational, team, and individual levels.":"Die Märkte verändern sich immer schneller. Während sich viele Marktführer auf Marktstörungen konzentrieren, finden diejenigen, die sich auf Beschleunigung konzentrieren, enormen, nachhaltigen Erfolg. In Accelerating Performance bieten Colin Price und Sharon Toye einen umfassenden Rahmen für Führungskräfte, die ihre Leistungen auf strategischer, organisatorischer, Team- und individueller Ebene beschleunigen möchten.","#The article focuses on the trademarked 12 Week Year plan, a guide for success that is discussed in the author's book \"The 12 Week Year.” The article notes consistent execution contributes to the success of individuals and organizations. It also notes the steps for establishing a 12 week goal, building an effective plan, and executing the strategy.":"Der Artikel konzentriert sich auf den markenrechtlich geschützten 12-Wochen-Jahresplan, ein Leitfaden für den Erfolg, der im Buch \"Das 12-Wochen-Jahr\" des Autors besprochen wird. Der Artikel stellt fest, dass eine konsequente Ausführung zum Erfolg von Einzelpersonen und Organisationen beiträgt ein 12-Wochen-Ziel, einen effektiven Plan aufzustellen und die Strategie auszuführen.","#Closing the 3 Gaps to Execution":"Die 3 Lücken zur Ausführung schließen","#When executing strategy, we’re often faced with the 3 gaps of knowledge, alignment, and effects. Stephen Bungay offers solutions to closing these gaps and executing your strategy in a fast-changing and uncertain environment.":"Wenn wir eine Strategie ausführen, sehen wir uns oft mit den 3 Wissenslücken, der Ausrichtung und den Auswirkungen konfrontiert. Stephen Bungay bietet Lösungen, um diese Lücken zu schließen und Ihre Strategie in einem sich schnell ändernden und unsicheren Umfeld umzusetzen.","#Breathe to Succeed":"Atme, um Erfolg zu haben","#Accel5 Book Summaries":"Accel5-Buchzusammenfassungen","#How to Design the Life and Work You Love":"So gestalten Sie das Leben und die Arbeit, die Sie lieben","#Many people believe that to be truly creative, you don’t need a process. Ayse Birsel, however, provides a 4-step process you can use to hone your ability, think like a designer, and design the work you love.":"Viele Menschen glauben, dass man keinen Prozess braucht, um wirklich kreativ zu sein. Ayse Birsel bietet jedoch einen 4-Stufen-Prozess, mit dem Sie Ihre Fähigkeiten verbessern, wie ein Designer denken und die Arbeit entwerfen können, die Sie lieben.","#Enter Code Here":"Code hier eingeben","#Fill in your details, validate your redemption code, and click redeem to access the school.":"Geben Sie Ihre Daten ein, bestätigen Sie Ihren Einlösungscode und klicken Sie auf Einlösen, um auf die Schule zuzugreifen.","#+ Add Another Code":"+ Fügen Sie einen weiteren Code hinzu","#Validate":"Bestätigen","#The article focuses on goal-setting in organizations. Among the topics discussed include specific, measurable, attainable, realistic, time-bound (SMART) goals, applying self-determination theory to coaching, and advances goal-setting theory. It highlights the book \"Beyond Goals: Effective Strategies for Coaching and Mentoring.\"":"Der Artikel befasst sich mit der Zielsetzung in Organisationen. Zu den behandelten Themen gehören spezifische, messbare, erreichbare, realistische, zeitgebundene (SMART) Ziele, die Anwendung der Selbstbestimmungstheorie auf das Coaching und die Weiterentwicklung der Zielsetzungstheorie. Es hebt das Buch \"Jenseits der Ziele: Effektive Strategien für Coaching und Mentoring\" hervor.","#Whether it is completing a creative project or landing a promotion at work, professionals cannot make new changes in their lives by relying on old strategies. In Get Momentum, motivational coaches Jason W. Womack and Jodi Womack argue that in order to live more successful, fulfilling lives professionals must adopt a set of goal-achievement behaviors. These behaviors, known as the Five Stages of Momentum, not only help professionals get unstuck but also help them start taking the necessary steps toward achieving their goals.":"Unabhängig davon, ob Sie ein kreatives Projekt abschließen oder eine Beförderung bei der Arbeit anstreben, können Fachleute keine neuen Veränderungen in ihrem Leben vornehmen, indem sie sich auf alte Strategien verlassen. In Get Momentum argumentieren die Motivationstrainer Jason W. Womack und Jodi Womack, dass erfüllende Lebensberufe eine Reihe von Verhaltensweisen anwenden müssen, um erfolgreicher zu leben. Diese Verhaltensweisen, die als Five Stages of Momentum bekannt sind, helfen nicht nur den Fachleuten, sich zu lösen, sondern helfen ihnen auch dabei, die erforderlichen Schritte zur Erreichung ihrer Ziele zu unternehmen.","#The article discusses various steps that are useful in making smart goals wise goals. A checklist is offered including setting smart goals, criteria and limitations and transforming them to wise goals. The author concludes that the smarter the goals are, the more productive one will become, and make these goals wise enough to inspire.":"Der Artikel beschreibt verschiedene Schritte, die nützlich sind, um kluge Ziele zu erreichen. Es wird eine Checkliste angeboten, in der intelligente Ziele, Kriterien und Einschränkungen festgelegt und in weise Ziele umgewandelt werden. Der Autor kommt zu dem Schluss, dass je schlauer die Ziele sind, desto produktiver werden sie und dass diese Ziele klug genug sind, um inspirierend zu wirken.","#The Power of Latino Leadership":"Die Kraft der Latino-Führung","#The article offers suggestions on how to build better communications with trust and loyalty in the workplace. Topics include the face-to-face talk between superior and supervisor, the selection of proper communication channels in various types of employees such as accountants, salespeople and vice presidents and the integrity of being honest to earn trust within the company.":"Der Artikel bietet Vorschläge zum Aufbau einer besseren Kommunikation mit Vertrauen und Loyalität am Arbeitsplatz. Zu den Themen gehören das persönliche Gespräch zwischen Vorgesetzten und Vorgesetzten, die Auswahl geeigneter Kommunikationskanäle für verschiedene Arten von Mitarbeitern wie Buchhalter, Verkäufer und Vizepräsidenten sowie die Integrität, ehrlich zu sein, um Vertrauen in das Unternehmen zu gewinnen.","#Create New Folder":"Neuen Ordner erstellen","#Save":"sparen","#Folder":"Mappe","#Save Bookmark":"Lesezeichen speichern","#School":"Schule","#The Ten Faces of Innovation":"Die zehn Gesichter der Innovation","#Making Work Work":"Damit die Arbeit funktioniert","#Leadership Skills":"Führungskompetenz","#Presentations are much more effective when you include a personal story. Steve McDermott offers examples of how to incorporate stories to make a connection with your audience.":"Präsentationen sind viel effektiver, wenn Sie eine persönliche Geschichte hinzufügen. Steve McDermott bietet Beispiele für die Einbindung von Geschichten, um eine Verbindung mit Ihrem Publikum herzustellen.","#Use the Power of Personal Stories in Your Presentation":"Nutzen Sie die Kraft persönlicher Geschichten in Ihrer Präsentation","#Fill in a code below, click validate, and then redeem your code.":"Füllen Sie unten einen Code aus, klicken Sie auf \"Bestätigen\" und lösen Sie dann Ihren Code ein.","#How Digital Is Your Business?":"Wie digital ist Ihr Geschäft?","#The 48 Laws of Power":"Die 48 Gesetze der Macht","#In Access to Asia, Sharon Schweitzer and Liz Alexander argue that in order to succeed in the landscape of international business, professionals must develop an awareness of different cultures around the world. Drawing from extensive research and firsthand accounts from 80 regional experts, the authors outline the skills and knowledge all professionals must have to create fruitful, long-lasting business relationships in Asia. The authors utilize an eight-question framework to provide profiles for 10 Asian countries, including the history, geography, and business etiquette of each.":"Sharon Schweitzer und Liz Alexander argumentieren in Bezug auf Access to Asia, dass Fachleute ein Bewusstsein für verschiedene Kulturen auf der ganzen Welt entwickeln müssen, um in der Landschaft des internationalen Geschäfts erfolgreich zu sein. Die Autoren stützen sich auf umfangreiche Recherchen und Erfahrungsberichte von 80 regionalen Experten und erläutern die Fähigkeiten und das Wissen, die alle Fachleute benötigen, um fruchtbare und langfristige Geschäftsbeziehungen in Asien aufzubauen. Die Autoren verwenden ein Acht-Fragen-Framework, um Profile für 10 asiatische Länder bereitzustellen, einschließlich der Geschichte, der Geografie und der Geschäftsetikette der einzelnen Länder.","#Henry M. Paulson Jr. has spent much of his career working with leaders in China to reform China’s unique economic system. As CEO of Goldman Sachs, he helped corporatize elements of the state-run economy. As U.S. Treasury secretary, he worked to resolve economic differences with China. Now, as head of the Paulson Institute, he continues to lend his expertise to improve China’s economic system. In Dealing with China, Paulson recounts his history of unprecedented access to China, offering insights to the system’s strengths and weaknesses, and the possible future of this economic superpower.":"Henry M. Paulson Jr. hat einen Großteil seiner Karriere mit Führungskräften in China verbracht, um Chinas einzigartiges Wirtschaftssystem zu reformieren. Als CEO von Goldman Sachs half er, Elemente der staatlichen Wirtschaft zu korporatisieren. Als US-Finanzminister arbeitete er an der Lösung wirtschaftlicher Differenzen mit China. Jetzt, als Leiter des Paulson-Instituts, setzt er sein Fachwissen weiter ein, um Chinas Wirtschaftssystem zu verbessern. Paulson berichtet über seine Geschichte des beispiellosen Zugangs zu China und bietet Einblicke in die Stärken und Schwächen des Systems und die mögliche Zukunft dieser wirtschaftlichen Supermacht.","#In The Elephant and the Dragon, Robyn Meredith argues that the United States is at a critical juncture in history. India and China are rapidly transforming the world economy, and if the United States does not start changing how it approaches business and job creation, it will be left behind. To help American professionals succeed in the near future, this book contextualizes the rise of India and China and provides a clear strategy for maintaining economic competitiveness in the burgeoning geopolitical landscape.":"In The Elephant and the Dragon argumentiert Robyn Meredith, dass sich die Vereinigten Staaten an einem kritischen Punkt in der Geschichte befinden. Indien und China verändern die Weltwirtschaft rasant, und wenn die Vereinigten Staaten nicht anfangen, ihre Herangehensweise an Unternehmen und die Schaffung von Arbeitsplätzen zu ändern, werden sie zurückbleiben. Um amerikanischen Fachleuten in naher Zukunft zum Erfolg zu verhelfen, wird in diesem Buch der Aufstieg Indiens und Chinas kontextualisiert und eine klare Strategie für die Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit in der aufkeimenden geopolitischen Landschaft vorgestellt.","#In Sell Local, Think Global, Olga Mizrahi provides an array of cost-effective methods for business owners interested in do-it-yourself (DIY) solutions to increasing sales and creating compelling online presences. Mizrahi shows businesses that the very characteristics that make them successful on a local scale can be extended to the online world, where they can reach a much larger audience.":"Olga Mizrahi bietet mit Sell Local, Think Global eine Reihe kostengünstiger Methoden für Geschäftsinhaber, die an Heimwerkerlösungen zur Steigerung des Umsatzes und zur Schaffung überzeugender Online-Auftritte interessiert sind. Mizrahi zeigt Unternehmen, dass die Merkmale, die sie lokal erfolgreich machen, auf die Online-Welt ausgedehnt werden können, wo sie ein viel größeres Publikum erreichen können.","#Conquering the Chaos":"Das Chaos erobern","#In Global Brand Power, Barbara E. Kahn shows how strong brands have achieved global recognition, assessed brand value, and utilized brand communications and repositioning strategies to achieve success. A strong global brand must be able to express the same core meanings across all markets, or the brand will be threatened and the bottom line will suffer. Kahn provides plenty of real-life examples and extensive research to illustrate how the relationship between customers and brands has evolved in the modern world and how real brands have learned to navigate the new rules of engagement.":"In Global Brand Power zeigt Barbara E. Kahn, wie starke Marken globale Bekanntheit erlangt, den Markenwert bewertet und Strategien für Markenkommunikation und Neupositionierung zum Erfolg genutzt haben. Eine starke globale Marke muss in der Lage sein, in allen Märkten die gleichen Kernbedeutungen auszudrücken, da sonst die Marke bedroht wird und das Endergebnis darunter leidet. Kahn bietet zahlreiche Beispiele aus der Praxis und umfangreiche Recherchen, um zu veranschaulichen, wie sich die Beziehung zwischen Kunden und Marken in der modernen Welt entwickelt hat und wie echte Marken gelernt haben, mit den neuen Regeln des Engagements umzugehen.","#In The Fate of Africa, historian and journalist Martin Meredith provides an in-depth examination of post-colonial Africa. Empowered by years of extensive research, Meredith breaks down the complex cultural, political, and geographic history of the continent into coherent, fascinating analyses. As a comprehensive guide to the second half of 20th-century African history, The Fate of Africa comprises in-depth accounts of the countries, events, and leaders of Africa’s tumultuous journey out of colonialism and into the modern world.":"Der Historiker und Journalist Martin Meredith gibt in The Fate of Africa einen Einblick in das postkoloniale Afrika. Dank jahrelanger intensiver Forschung zerlegt Meredith die komplexe kulturelle, politische und geografische Geschichte des Kontinents in zusammenhängende, faszinierende Analysen. Als umfassender Leitfaden für die zweite Hälfte der afrikanischen Geschichte des 20. Jahrhunderts enthält The Fate of Africa ausführliche Berichte über die Länder, Ereignisse und Führer der turbulenten Reise Afrikas aus dem Kolonialismus in die moderne Welt.","#Jonathan Berman believes that Africa is a continent “at the dawn of its emergence.” Large in both geographical size and overall ambition, Africa is primed to make itself a new force in the global economy and international business landscape. In Success in Africa, Berman explores the leaders and companies at the forefront of Africa’s rapid growth, as well as the specific factors and examples that will further add to the business opportunities emerging throughout the continent.":"Jonathan Berman glaubt, dass Afrika ein Kontinent ist, der \"am Anfang seiner Entstehung\" steht. Afrika ist sowohl geografisch als auch in seiner Gesamtheit ehrgeizig und will sich zu einer neuen Kraft in der Weltwirtschaft und der internationalen Geschäftslandschaft entwickeln. Bei Success in Africa untersucht Berman die Marktführer und Unternehmen, die an der Spitze des rasanten Wachstums Afrikas stehen, sowie die spezifischen Faktoren und Beispiele, die zu den Geschäftsmöglichkeiten auf dem gesamten Kontinent beitragen werden.","#Sell Local, Think Global":"Verkaufen Sie lokal, denken Sie global","#Fear Is My Homeboy":"Angst ist mein Homeboy","#Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?":"Warum werden so viele inkompetente Männer zu Führern?","#Confirm Password":"Passwort bestätigen","#In What Great Service Leaders Know & Do, James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr., and Leonard A. Schlesinger leverage their extensive research and personal experience at the forefront of the service industry to pinpoint what makes standout service firms like Southwest Airlines and IKEA so successful. The book takes an analytical approach but keeps the human element at its core, recognizing that success in service begins and ends with front-line employees.":"Bei What Great Service Leaders Know & Do setzen James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. und Leonard A. Schlesinger ihre umfangreichen Forschungsergebnisse und persönlichen Erfahrungen an der Spitze der Dienstleistungsbranche ein, um herauszufinden, was herausragende Dienstleistungsunternehmen wie Southwest Airlines auszeichnet und IKEA so erfolgreich. Das Buch verfolgt einen analytischen Ansatz, behält jedoch das menschliche Element im Mittelpunkt und erkennt, dass der Erfolg im Service bei den Mitarbeitern an vorderster Front beginnt und endet.","#Leadership Is a Relationship":"Führung ist eine Beziehung","#A Future Perfect":"Eine perfekte Zukunft","#Changing Fortunes":"Vermögen ändern","#Shortcuts for Smart Managers":"Verknüpfungen für intelligente Manager","#Smart Alliances":"Intelligente Allianzen","#The One to One Future":"Die eins zu eins Zukunft","#View Learning Path":"Lernpfad anzeigen","#View Certificate":"Zertifikat ansehen","#Business One/Irwin":"Business One / Irwin","#In Smart Trust, trust experts Stephen M.R. Covey (author of the best-selling The Speed of Trust) and Greg Link examine how trust can be used to not only generate prosperity for businesses, but also to create joy and energy in a low-trust modern world. The authors examine the very idea of trust, and how there are different types, such as blind trust and distrust. They explain how smart trust is different, and how businesses and even countries that implement a smart trust policy enjoy success despite the fact that trust is at a premium in today’s society.":"In Smart Trust untersuchen die Vertrauensexperten Stephen MR Covey (Autor des Bestsellers The Speed of Trust) und Greg Link, wie Vertrauen nicht nur dazu verwendet werden kann, Wohlstand für Unternehmen zu schaffen, sondern auch Freude und Energie in einem Unternehmen mit niedrigem Vertrauen zu erzeugen moderne Welt. Die Autoren untersuchen die Idee des Vertrauens und wie es verschiedene Typen gibt, wie blindes Vertrauen und Misstrauen. Sie erklären, wie sich intelligentes Vertrauen unterscheidet und wie Unternehmen und sogar Länder, die eine Richtlinie für intelligentes Vertrauen umsetzen, Erfolg haben, obwohl Vertrauen in der heutigen Gesellschaft einen hohen Stellenwert hat.","#Stephen M. R. Covey, Greg Link":"Stephen MR Covey, Greg Link","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s); At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#Managers today should not simply tell their employees what to do—they need teach their employees how to make decisions, solve problems, and develop skills on their own. In Harvard Business School Publishing title HBR Guide to Coaching Employees, leading experts provide advice to managers about how to coach employees to help them shape and achieve their goals. Each expert discusses topics that give managers the tools they need to better develop their personnel.":"Manager sollten ihren Mitarbeitern heute nicht einfach sagen, was sie tun sollen - sie müssen ihren Mitarbeitern beibringen, wie sie Entscheidungen treffen, Probleme lösen und ihre Fähigkeiten selbst entwickeln können. Führende Experten geben Führungskräften im Titel HBR-Leitfaden für das Coaching von Mitarbeitern Ratschläge, wie sie Mitarbeiter coachen können, um sie bei der Gestaltung und Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Jeder Experte erörtert Themen, die Managern die Werkzeuge bieten, die sie zur besseren Personalentwicklung benötigen.","#In Clash of the Generations, Valerie M. Grubb examines the ageism and generational gaps that are preventing companies from realizing their full potential. She argues that stereotypes and misunderstandings are preventing generational groups from fully realizing how they can benefit from one another’s knowledge and ideas, and companies are doing little to improve the situation. As a manager, you need to inform yourself and improve how you interact with various age groups—and make the most of what each one has to offer.":"Valerie M. Grubb untersucht in Clash of the Generations den Alters- und Generationsunterschied, der Unternehmen daran hindert, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie argumentiert, dass Stereotype und Missverständnisse Generationen daran hindern, vollständig zu erkennen, wie sie von den Kenntnissen und Ideen der anderen profitieren können, und Unternehmen tun wenig, um die Situation zu verbessern. Als Manager müssen Sie sich informieren und den Umgang mit verschiedenen Altersgruppen verbessern - und das Beste aus dem Angebot herausholen.","#Today’s global business environment requires business leaders with sophisticated cross-cultural awareness and quality interpersonal communication. In the Harvard Business School Publishign title Global Dexterity, professor Andy Molinsky offers a coherent and comprehensive toolkit to practically guide one’s business behavior in new and foreign environments. Molinsky’s tips help translate cross-cultural awareness into profitable cross-cultural business behaviors, a set of skills he identifies as “global dexterity.”":"Das globale Geschäftsumfeld von heute erfordert Führungskräfte mit einem ausgeklügelten interkulturellen Bewusstsein und einer hochwertigen zwischenmenschlichen Kommunikation. Mit dem Titel Global Dexterity der Harvard Business School Publishign bietet Professor Andy Molinsky ein kohärentes und umfassendes Toolkit, mit dem sich das Geschäftsverhalten in neuen und fremden Umgebungen praktisch steuern lässt. Molinskys Tipps helfen dabei, interkulturelles Bewusstsein in profitables interkulturelles Geschäftsverhalten umzusetzen. Diese Fähigkeiten bezeichnet er als „globale Geschicklichkeit“.","#Interacting with people from different cultures can be difficult, but it is easier when there is an understanding of other people’s cultures. Cultural intelligence allows a person to understand why people from a certain culture might think the way they do. In his book Expand Your Borders, David Livermore dives into the ten culture clusters that make up most of the world. He expands the cultural intelligence of readers by giving them a small glimpse into the history and cultural values of these cultures.":"Der Umgang mit Menschen aus verschiedenen Kulturen kann schwierig sein, aber es ist einfacher, wenn man die Kulturen anderer Menschen versteht. Kulturelle Intelligenz ermöglicht es einer Person zu verstehen, warum Menschen aus einer bestimmten Kultur so denken, wie sie es tun. David Livermore taucht in seinem Buch Expand Your Borders in die zehn Kulturcluster ein, die den größten Teil der Welt ausmachen. Er erweitert die kulturelle Intelligenz der Leser, indem er ihnen einen kleinen Einblick in die Geschichte und die kulturellen Werte dieser Kulturen gibt.","#Although technology can break down boundaries and increase the ability of people to connect, fractures remain in the ways people relate to one another. Fractures are breakdowns that occur across professional, cultural, ethnic, or gender boundaries. People need to work together to solve problems across groups and at all levels of authority. In Leadership for a Fractured World, Dean Williams contends that all leaders must learn to become change agents, people who want to make the world a better place and address the challenges of connecting groups and crossing boundaries.":"Obwohl Technologie Grenzen überwinden und die Fähigkeit der Menschen, sich zu verbinden, verbessern kann, bleiben Brüche in der Art und Weise bestehen, in der Menschen miteinander in Beziehung stehen. Frakturen sind Zusammenbrüche, die über berufliche, kulturelle, ethnische oder geschlechtsspezifische Grenzen hinweg auftreten. Die Menschen müssen zusammenarbeiten, um Probleme in verschiedenen Gruppen und auf allen Autoritätsebenen zu lösen. In Leadership for a Fractured World fordert Dean Williams, dass alle Führungskräfte lernen müssen, Veränderer zu werden, Menschen, die die Welt zu einem besseren Ort machen und sich den Herausforderungen des Verbindens von Gruppen und des Überschreitens von Grenzen stellen wollen.","#HBR's 10 Must Reads on Managing Across Cultures":"Die 10 wichtigsten Informationen von HBR zum Umgang mit Kulturen","#Future in Sight":"Zukunft in Sicht","#The Importance of Storytelling for Leaders":"Die Bedeutung des Geschichtenerzählens für Führungskräfte","#G P Putnam’s Sons":"Die Söhne von GP Putnam","#In Fear Is My Homeboy, Judi Holler helps professionals to slay the doubts and work through the fears that hold them back from achieving their goals. She shares stories, lessons, and ideas inspired by both her work and improv experience and translates them into actionable advice. Using her tips and tricks, you can find value in fear and make room for it in your life without letting it get in your way.":"In Fear Is My Homeboy hilft Judi Holler Fachleuten, die Zweifel zu zerstreuen und die Ängste abzubauen, die sie daran hindern, ihre Ziele zu erreichen. Sie teilt Geschichten, Lektionen und Ideen, die sowohl von ihrer Arbeit als auch von ihren Improvisationserfahrungen inspiriert sind, und übersetzt sie in umsetzbare Ratschläge. Mit ihren Tipps und Tricks können Sie Wert in der Angst finden und Raum dafür in Ihrem Leben schaffen, ohne dass es Ihnen im Weg steht.","#Storytelling has become a crucial skill for any leader. Steven Overman presents the keys to becoming a natural and effective storyteller.":"Das Geschichtenerzählen ist für jeden Anführer zu einer entscheidenden Fähigkeit geworden. Steven Overman präsentiert die Schlüssel, um ein natürlicher und effektiver Geschichtenerzähler zu werden.","#The Domino Effect":"Der Domino-Effekt","#For delegating to be effective, you have to ensure the work stays on track. Scott Eblin provides a 5-step checklist you can follow to ensure that the work you delegate yields great results.":"Damit die Delegierung effektiv ist, müssen Sie sicherstellen, dass die Arbeit auf dem richtigen Weg bleibt. Scott Eblin bietet eine Checkliste mit 5 Schritten, die Sie befolgen können, um sicherzustellen, dass die von Ihnen delegierte Arbeit zu hervorragenden Ergebnissen führt.","#The 5-Step Checklist for Delegating":"Die 5-Stufen-Checkliste zum Delegieren","#Ultimate Presentations":"Ultimative Präsentationen","#If you want to achieve extraordinary results in business, you need to “flip the switch” and change the way you do things. In Flip the Switch, Jez Rose uses examples from the business world to provide a roadmap for using mental changes to produce behavioral changes.":"Wenn Sie außergewöhnliche Geschäftsergebnisse erzielen möchten, müssen Sie den Schalter umlegen und Ihre Arbeitsweise ändern. In Flip the Switch verwendet Jez Rose Beispiele aus der Geschäftswelt, um eine Roadmap für die Verwendung mentaler Änderungen zur Herbeiführung von Verhaltensänderungen bereitzustellen.","#Cultures define professional behavior in different ways. Fons Trompenaars explains how to achieve balance when working with those who express—or withhold—emotions in business.":"Kulturen definieren professionelles Verhalten auf unterschiedliche Weise. Fons Trompenaars erklärt, wie man ein Gleichgewicht schafft, wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, die Emotionen im Geschäft ausdrücken oder zurückhalten.","#CEO":"Vorsitzender","#Reconciling Emotions Across Cultures":"Emotionen über Kulturen hinweg versöhnen","#Developing good presentation skills is an important part of taking your career to the next level. In Ultimate Presentations, business presentation coach Jay Surti provides practical tips for overcoming presentation stumbling blocks, dealing with the unexpected, and practicing effectively to become comfortable with this important skill.":"Die Entwicklung guter Präsentationsfähigkeiten ist ein wichtiger Bestandteil, um Ihre Karriere auf die nächste Stufe zu heben. In Ultimate Presentations bietet der Business-Präsentationstrainer Jay Surti praktische Tipps zur Überwindung von Stolpersteinen bei Präsentationen, zum Umgang mit dem Unerwarteten und zum effektiven Üben, um sich mit dieser wichtigen Fähigkeit vertraut zu machen.","#How to Structure Your Presentation":"So strukturieren Sie Ihre Präsentation","#Managing the Future":"Die Zukunft managen","#Grove Weidenfeld":"Hain Weidenfeld","#Hothouse Earth":"Treibhaus Erde","#Marshall Goldsmith, Mark Reiter":"Marshall Goldschmied, Mark Reiter","#You know, one of the most important ways that we can earn loyalty with our teammates is to make sure that everybody is empowered to do what it takes to make it right for the customer. Because problems happen, invariably, and there’s nothing more frustrating than being on the front line and the customer is asking for something that you feel like, \"Yeah, that's a pretty reasonable request and yet I don't have the power to actually do it without checking with somebody.\" And that makes the customer feel bad, it makes me feel bad, and it's a lose-lose. So we really want to empower people.":"Sie wissen, eine der wichtigsten Möglichkeiten, wie wir mit unseren Teamkollegen Loyalität gewinnen können, besteht darin, sicherzustellen, dass jeder die Befugnis hat, das zu tun, was nötig ist, um es für den Kunden richtig zu machen. Weil Probleme immer wieder auftreten und es nichts Frustrierenderes gibt, als an vorderster Front zu stehen und der Kunde nach etwas fragt, nach dem Sie sich fühlen: \"Ja, das ist eine ziemlich vernünftige Anfrage, und doch habe ich nicht die Macht, es tatsächlich zu tun ohne mit jemandem zu überprüfen. \" Und das lässt den Kunden sich schlecht fühlen, es lässt mich sich schlecht fühlen und es ist eine Niederlage. Wir wollen die Menschen wirklich stärken.","#I'll give you a story. I was the general manager for an operation in London, England, and we had cities and we had areas and we had branches. And I thought it was really important for the branch managers to have it within their power to do whatever was needed. And this is a car rental business, and sometimes, you know, it doesn't go right with the car rental and the branch manager may have to knock a day off or provide a discount if we screwed up, and I want them to be empowered. So I said, \"You know what? If the customer gets in touch with me—so they bypassed you and your area manager and your city manager and they come to me and they want to talk about it—I'm just going to give the whole rental away. And I know you don't want me to do that, because you guys are paid on profit and revenue is very important to you guys. But I want you to know from this ‘it gets to me it's free’ that you are fully empowered to do whatever it takes to make the customer happy. This is your job.” And so in this little example, we not only made customers happy because they could get the problem fixed without having to escalate it, we made the employees feel like, \"Hey, they trust me here. I'm allowed to use my good judgment and do the right thing for customers.\"":"Ich gebe dir eine Geschichte. Ich war General Manager für eine Operation in London, England, und wir hatten Städte, Gebiete und Niederlassungen. Und ich fand es wirklich wichtig, dass die Filialleiter alles tun können, was nötig ist. Und das ist ein Autovermietungsgeschäft, und manchmal, wissen Sie, passt es nicht richtig zur Autovermietung, und der Filialleiter muss möglicherweise einen Tag frei machen oder einen Rabatt gewähren, wenn wir es vermasselt haben, und ich möchte, dass das so ist ermächtigt. Also sagte ich: \"Weißt du was? Wenn der Kunde mit mir Kontakt aufnimmt - sie haben dich und deinen Gebietsleiter und deinen Stadtverwalter umgangen und sie kommen zu mir und wollen darüber reden -, dann gebe ich einfach Ich weiß, dass du das nicht von mir willst, weil ihr auf Gewinn und Einnahmen bezahlt werdet, aber ich möchte, dass du davon weißt, dass es für mich kostenlos ist. dass Sie die volle Befugnis haben, alles zu tun, um den Kunden glücklich zu machen. Dies ist Ihre Aufgabe. “In diesem kleinen Beispiel haben wir Kunden nicht nur glücklich gemacht, weil sie das Problem beheben konnten, ohne es zu eskalieren, sondern auch Die Angestellten haben das Gefühl, \"Hey, sie vertrauen mir hier. Ich darf mein gutes Urteilsvermögen einsetzen und das Richtige für die Kunden tun. \"","#And you know what? Sometimes employees will make a mistake. You know, sometimes an employee will go overboard because a customer comes in and their driver's license is expired and they'll say, \"Oh, well, just jump in the car and I'll take you down to the DMV and we'll get your driver's license renewed.\" And for that customer that was a heroic, wonderful story. For the 10 customers that came into the branch and we were understaffed for the next 2 hours, it wasn't so good. And so what we’ve got to do is, you know, it's a fine line. We’ve got to strike the balance in terms of doing what’s right for the customer, empowering people. But as long as people's heart is in the right place, that's what's really essential to earning loyalty.":"Und weisst du was? Manchmal machen Mitarbeiter einen Fehler. Weißt du, manchmal geht ein Mitarbeiter über Bord, weil ein Kunde hereinkommt und sein Führerschein abgelaufen ist und er sagt: \"Oh, na ja, spring einfach ins Auto und ich bringe dich runter zum DMV und wir werden es tun Erneuern Sie Ihren Führerschein. \" Und für diesen Kunden war das eine heldenhafte, wundervolle Geschichte. Für die 10 Kunden, die in die Filiale kamen und wir für die nächsten 2 Stunden unterbesetzt waren, war es nicht so gut. Wir müssen also eine feine Linie ziehen. Wir müssen die Balance finden, um das Richtige für den Kunden zu tun und die Menschen zu stärken. Solange das Herz der Menschen am richtigen Ort ist, ist das wirklich wichtig, um Loyalität zu verdienen.","#It is vital for leaders to step out of their comfort zones. Thinkers50 member Herminia Ibarra offers advice on how you can break free and step out of your immediate area of expertise.":"Für Führungskräfte ist es wichtig, ihre Komfortzonen zu verlassen. Das Mitglied von Thinkers50, Herminia Ibarra, berät Sie, wie Sie sich befreien und aus Ihrem unmittelbaren Fachgebiet austreten können.","#*Leaders cannot afford to remain in their offices and dictate from afar. Leaders must get out among their people and get to know them and their challenges more intimately.":"* Führungskräfte können es sich nicht leisten, in ihren Büros zu bleiben und von weitem zu diktieren. Führungskräfte müssen aus ihrem Volk aussteigen und sie und ihre Herausforderungen näher kennenlernen.","#An important aspect of front-line leadership is being open to change and innovation. In every industry, advances are being made, and only the most forward-thinking organizations are able to keep up. Companies must take long-term views of their strategies. Strategies will need to be flexible, which means leaders will have to ask \"What if?\" at every opportunity.":"Ein wichtiger Aspekt der Führung an vorderster Front ist die Offenheit für Veränderungen und Innovationen. In jeder Branche werden Fortschritte erzielt und nur die zukunftsorientiertesten Unternehmen können mithalten. Unternehmen müssen ihre Strategien langfristig beurteilen. Strategien müssen flexibel sein, was bedeutet, dass Führungskräfte fragen müssen: \"Was wäre wenn?\" bei jeder Gelegenheit.","#Leaders can (and should) be capable of solving more than just the problems directly in front of them. They cannot assume that what worked in the past will work again. Contingency planning should be applied in increments across all aspects of the business. This is done via continuous process improvement and lean methodologies. It is leaders' responsibility to position themselves, their people, and their organizations in such a way as to best handle whatever comes next, and hopefully even benefit from it.":"Führungskräfte können (und sollten) in der Lage sein, mehr als nur die vor ihnen liegenden Probleme zu lösen. Sie können nicht davon ausgehen, dass das, was in der Vergangenheit funktioniert hat, wieder funktioniert. Die Notfallplanung sollte schrittweise über alle Aspekte des Geschäfts angewendet werden. Dies geschieht durch kontinuierliche Prozessverbesserung und schlanke Methoden. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, sich selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Organisationen so zu positionieren, dass alles, was als nächstes kommt, bestmöglich gehandhabt und hoffentlich sogar davon profitiert wird.","#*A powerful way to communicate the goals and ideals of an organization is through stories. Leaders and employees should be encouraged to share stories about themselves.":"* Ein wirkungsvoller Weg, um die Ziele und Ideale einer Organisation zu kommunizieren, sind Geschichten. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten ermutigt werden, Geschichten über sich selbst auszutauschen.","#1. Know Your People":"1. Kennen Sie Ihre Leute","#BUILD LOYALTY AND ENGAGEMENT FROM THE MIDDLE":"Loyalität und Engagement von der Mitte aufbauen","#<strong ljsid-1=\"\">The Front-Line Leader</strong> is written for upper-level managers and CEOs, but leaders in other positions will find many of its concepts applicable to their roles. Chris Van Gorder relates his personal leadership stories as president and CEO of Scripps Health. The book should be read from cover to cover, since the principles covered in each chapter build on previous principles. An index is provided for easy reference.":"<strong ljsid-1=\"\">Der Front-Line Leader</strong> richtet sich an Führungskräfte und CEOs auf höherer Ebene. Führungskräfte in anderen Positionen werden jedoch feststellen, dass viele seiner Konzepte auf ihre Rollen zutreffen. Chris Van Gorder berichtet über seine persönlichen Führungsgeschichten als Präsident und CEO von Scripps Health. Das Buch sollte von Anfang bis Ende gelesen werden, da die in den einzelnen Kapiteln behandelten Prinzipien auf früheren Prinzipien aufbauen. Ein Index dient als Referenz.","#ASK \"WHAT IF?\"":"FRAGEN SIE \"WAS WENN?\"","#<strong ljsid-1=\"\">Chris Van Gorder</strong>, FACHE, is president and CEO of Scripps Health, one of the nation's foremost health care institutions with more than 14,000 employees and 2,600 affiliated physicians. Scripps has been included on <em ljsid-3=\"\">Fortune's</em> \"100 Best Companies to Work For\" list for seven consecutive years. His numerous awards include several humanitarian awards, the California Emergency Medical Services Authority Distinguished Service medal, and the ACHE Gold Medal. Van Gorder received his master's degree in public administration/health services administration at the University of Southern California and earned his bachelor's degree from California State University, Los Angeles. He is a clinical professor of healthcare practice at the Price School of Public Policy at the University of Southern California.":"<strong ljsid-1=\"\">Chris Van Gorder</strong> , FACHE, ist Präsident und CEO von Scripps Health, einer der führenden Gesundheitseinrichtungen des Landes mit mehr als 14.000 Mitarbeitern und 2.600 angeschlossenen Ärzten. Scripps wurde sieben Jahre in Folge in die Liste <em ljsid-3=\"\">der</em> 100 besten Unternehmen von <em ljsid-3=\"\">Fortune aufgenommen</em> . Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen mehrere humanitäre Auszeichnungen, die Auszeichnung der California Emergency Medical Services Authority für den Distinguished Service und die ACHE-Goldmedaille. Van Gorder erhielt seinen Master-Abschluss in öffentlicher Verwaltung / Verwaltung von Gesundheitsdiensten an der University of Southern California und erwarb seinen Bachelor-Abschluss an der California State University in Los Angeles. Er ist klinischer Professor für Gesundheitspraxis an der Price School of Public Policy der University of Southern California.","#Another proactive way to bring people together is to have experts from different areas of an organization collaborate to develop new best practices that keep different perspective in mind and can be adopted throughout the organization. This technique can bring about great innovations in efficiency and cost reduction. These sorts of initiatives take time and should be approached incrementally. Early successes will build momentum and prove to any potential skeptics that the system is working.":"Eine andere proaktive Möglichkeit, Menschen zusammenzubringen, besteht darin, Experten aus verschiedenen Bereichen einer Organisation zusammenzuarbeiten, um neue Best Practices zu entwickeln, die unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen und in der gesamten Organisation angewendet werden können. Diese Technik kann zu großen Innovationen in Bezug auf Effizienz und Kostenreduzierung führen. Solche Initiativen brauchen Zeit und sollten schrittweise angegangen werden. Frühe Erfolge werden Schwung verleihen und potenziellen Skeptikern beweisen, dass das System funktioniert.","#One of the best ways to mend gaps in an organization is through the sharing of information. When employees know what is happening in the boardroom, misunderstanding and misinterpretation are reduced. Communication also brings people together because employees get to express their own points of view more clearly. This decentralized structure is sometimes referred to as <em ljsid-1=\"\">horizontal management</em>. Among its benefits, horizontal management can help hold managers accountable. However, leaders need to be mindful that over-decentralization can lead to gaps in communication, and various parts of an organization will develop their own ways of doing things. This can be combated with smart integration of disparate systems and standardization of company-wide operations.":"Eine der besten Möglichkeiten, um Lücken in einer Organisation zu schließen, ist der Austausch von Informationen. Wenn die Mitarbeiter wissen, was im Sitzungssaal passiert, werden Missverständnisse und Fehlinterpretationen reduziert. Kommunikation bringt auch Menschen zusammen, weil Mitarbeiter ihre eigenen Standpunkte klarer ausdrücken können. Diese dezentrale Struktur wird manchmal als <em ljsid-1=\"\">horizontales Management bezeichnet</em> . Horizontales Management kann dazu beitragen, dass Manager zur Verantwortung gezogen werden. Die Führungskräfte müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass eine übermäßige Dezentralisierung zu Kommunikationslücken führen kann, und verschiedene Teile einer Organisation werden ihre eigenen Vorgehensweisen entwickeln. Dem kann mit einer intelligenten Integration unterschiedlicher Systeme und der Standardisierung unternehmensweiter Abläufe begegnet werden.","#*Leaders need to remember their own beginnings and maintain a sense of humility and perspective. Even the most powerful and wealthy leaders should be able to admit that there is still more to learn.":"* Führungskräfte müssen sich an ihre eigenen Anfänge erinnern und ein Gefühl von Demut und Perspektive bewahren. Selbst die mächtigsten und reichsten Führer sollten zugeben können, dass es noch mehr zu lernen gibt.","#*Advocacy is important for companies that wish to remain competitive by attracting and retaining the right people. Employees need to know that their companies have their best interests in mind at all times.":"* Advocacy ist wichtig für Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben möchten, indem sie die richtigen Mitarbeiter anwerben und halten. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass ihre Unternehmen stets ihre Interessen im Auge haben.","#BRING PEOPLE TOGETHER":"LEUTE ZUSAMMENBRINGEN","#It is not easy to inspire cultural change in managers and have them go on to inspire others. The best way to effect change is to give managers a broader sense of the organization, beyond their own individual departments or teams. After this, it is important to give managers the power to make a difference. This helps to ensure that they are properly aligned with the culture and strategies of senior leadership. Managers should be encouraged to get to know their staff as people, and to develop personal bonds with them. In this way, a team can develop a shared goal. This trust and openness will inevitably go back up the organizational chain to its leaders, who will find they are in charge of an organization with a strong sense of purpose.":"Es ist nicht einfach, Manager für kulturelle Veränderungen zu begeistern und sie dazu zu bringen, andere zu begeistern. Der beste Weg, um Veränderungen herbeizuführen, besteht darin, den Managern über ihre eigenen Abteilungen oder Teams hinaus ein umfassenderes Verständnis der Organisation zu vermitteln. Danach ist es wichtig, den Managern die Befugnis zu geben, etwas zu bewirken. Dies trägt dazu bei, dass sie mit der Kultur und den Strategien der obersten Führungsebene in Einklang stehen. Führungskräfte sollten ermutigt werden, ihre Mitarbeiter als Menschen kennenzulernen und persönliche Bindungen zu entwickeln. Auf diese Weise kann ein Team ein gemeinsames Ziel entwickeln. Dieses Vertrauen und diese Offenheit werden die Organisationskette unweigerlich zu ihren Führungskräften zurückführen, die feststellen, dass sie für eine Organisation mit einem starken Sinn für Ziele verantwortlich sind.","#Accountability goes hand in hand with authority and responsibility. Holding people accountable for their performance sounds intimidating to most, but it is actually very beneficial for workers. Like most policies, accountability must begin at the top. If CEOs do not hold themselves accountable, they cannot reasonably expect the same of others. Leaders make a habit of setting personal performance goals and sticking to them. The next step is to then promote the same level of accountability across the entire organization. Once these rules are established, they must be enforced. This can be the most unpleasant part of a leader's job. It does not mean, however, that leaders cannot help employees by way of providing tools and resources for success. Additionally, employees can and should be rewarded when they perform as expected. This will build a culture based on excellence, quality, and supportiveness.":"Rechenschaftspflicht geht Hand in Hand mit Autorität und Verantwortung. Menschen für ihre Leistung zur Rechenschaft zu ziehen, klingt für die meisten einschüchternd, ist jedoch für die Arbeitnehmer von großem Nutzen. Wie bei den meisten Richtlinien muss die Rechenschaftspflicht oben beginnen. Wenn sich die CEOs nicht zur Rechenschaft ziehen, können sie dies nicht angemessenerweise von anderen erwarten. Führungskräfte machen es sich zur Gewohnheit, persönliche Leistungsziele zu setzen und diese einzuhalten. Der nächste Schritt besteht darin, im gesamten Unternehmen den gleichen Grad an Rechenschaftspflicht zu fördern. Sobald diese Regeln festgelegt sind, müssen sie durchgesetzt werden. Dies kann der unangenehmste Teil der Arbeit eines Führers sein. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht helfen können, Werkzeuge und Ressourcen für den Erfolg bereitzustellen. Darüber hinaus können und sollten Mitarbeiter belohnt werden, wenn sie die erwarteten Leistungen erbringen. Dies wird eine Kultur aufbauen, die auf Exzellenz, Qualität und Unterstützung basiert.","#*Holding people accountable for their performance is important for any business, and front-line leaders can harness this potentially negative force in a positive way to inspire people to do their best work.":"* Es ist für jedes Unternehmen wichtig, die Menschen für ihre Leistung zur Rechenschaft zu ziehen. Führungskräfte an der Front können diese potenziell negative Kraft auf positive Weise nutzen, um die Menschen zu motivieren, ihre beste Arbeit zu leisten.","#*Open and clear communication is the best way to eliminate misunderstandings within an organization. Poor communication can result in circulating rumors, which can get out of hand and damage a company in many ways.":"* Offene und klare Kommunikation ist der beste Weg, um Missverständnisse innerhalb einer Organisation zu beseitigen. Schlechte Kommunikation kann zu Gerüchten führen, die aus dem Ruder laufen und ein Unternehmen in vielerlei Hinsicht schädigen können.","#2. Get Outside Yourself":"2. Geh raus aus dir","#6. Take Care of the \"Me\"":"6. Kümmere dich um das \"Ich\"","#9. Bring People Together":"9. Menschen zusammenbringen","#7. Hold People Accountable":"7. Menschen zur Rechenschaft ziehen","#5. Create a Culture of Advocacy":"5. Erstellen Sie eine Kultur der Interessenvertretung","#8. Build Loyalty and Engagement from the Middle":"8. Bauen Sie Loyalität und Engagement aus der Mitte","#4. Tell Stories":"4. Geschichten erzählen","#3. The Credibility Factor":"3. Der Glaubwürdigkeitsfaktor","#10. Ask \"What If?\"":"10. Fragen Sie \"Was wäre wenn?\"","#Facts on File Publications":"Fakten zu Aktenveröffentlichungen","#Work Smart, Not Hard":"Arbeite klug, nicht hart","#The article discusses several paths to power which can help an employee become a better leader. They include referent power which was first identified by social psychologists John R. P. French and Bertram Raven and is built around personality and character. Another is expert power which refers to the ability to influence others based on expert knowledge. Also included is the concept of executive presence power.":"Der Artikel beschreibt verschiedene Wege zur Macht, die einem Mitarbeiter helfen können, ein besserer Führer zu werden. Dazu gehört die Referenzmacht, die erstmals von den Sozialpsychologen John RP French und Bertram Raven identifiziert wurde und sich um Persönlichkeit und Charakter dreht. Eine andere ist die Expertenkraft, die sich auf die Fähigkeit bezieht, andere aufgrund von Expertenwissen zu beeinflussen. Eingeschlossen ist auch das Konzept der exekutiven Präsenzmacht.","#Silence Your Inner Critic":"Bringe deinen inneren Kritiker zum Schweigen","#Networking events make many people uncomfortable. In Smart Networking, author Liz Lynch confesses to feeling so small and overwhelmed at her first networking event that she only lasted five minutes. But Lynch did not give up, and today she has built two businesses through networking. She writes that people who network do not need to be extroverts or manipulate others, and they do not need to network all the time. Lynch contends that networking is not about doing more but rather about being strategic. What people must do is be themselves and network smart.":"Networking-Events machen vielen Menschen unangenehm. In Smart Networking gesteht die Autorin Liz Lynch, sich bei ihrem ersten Networking-Event so klein und überfordert zu fühlen, dass sie nur fünf Minuten dauerte. Aber Lynch gab nicht auf und hat heute zwei Unternehmen durch Networking aufgebaut. Sie schreibt, dass Menschen, die sich vernetzen, nicht extrovertiert sein oder andere manipulieren müssen und nicht die ganze Zeit vernetzen müssen. Nach Ansicht von Lynch geht es beim Networking nicht darum, mehr zu tun, sondern vielmehr darum, strategisch zu sein. Was die Menschen tun müssen, ist sie selbst zu sein und sich vernetzt zu fühlen.","#Those time drains can be highly unproductive. Perhaps you can tighten your control in one or more of these areas:":"Diese Zeitverluste können sehr unproduktiv sein. Vielleicht können Sie Ihre Kontrolle in einem oder mehreren der folgenden Bereiche verschärfen:","#<strong ljsid-0=\"\">Excess socializing. </strong>Being friendly is one thing, but those \"chit-chat\" sessions on the job need firm time control.":"<strong ljsid-0=\"\">Übermäßige Geselligkeit.</strong> Freundlich zu sein ist eine Sache, aber diese \"Chit-Chat\" -Sitzungen am Arbeitsplatz erfordern eine feste Zeitsteuerung.","#<strong ljsid-0=\"\">Spending excess time on your previous area of interest or competence. </strong>You might find it hard to stay away from the old areas you are familiar with - old habits die hard. But this can be another serious time drain. Give advice to the old gang - then turn to new duties.":"<strong ljsid-0=\"\">Verbringen Sie mehr Zeit mit Ihrem vorherigen Interessengebiet oder Ihrer vorherigen Kompetenz.</strong> Vielleicht fällt es Ihnen schwer, sich von den alten Gegenden fernzuhalten, mit denen Sie vertraut sind - alte Gewohnheiten sterben schwer. Dies kann jedoch ein weiterer schwerwiegender Zeitverlust sein. Geben Sie der alten Gang Ratschläge - und wenden Sie sich dann neuen Aufgaben zu.","#<strong ljsid-0=\"\">Keeping too many or too complicated records. </strong>It's part of your job to know what's in the records, but not to keep them on a day-to-day basis. Just be sure you have a simple, easy-to-handle record system (getting advice from seasoned associates), but not dabbling in it yourself.":"<strong ljsid-0=\"\">Halten Sie zu viele oder zu komplizierte Aufzeichnungen.</strong> Es gehört zu Ihrer Aufgabe, zu wissen, was in den Aufzeichnungen enthalten ist, diese jedoch nicht täglich aufzubewahren. Stellen Sie nur sicher, dass Sie ein einfaches, einfach zu handhabendes Aufzeichnungssystem haben (lassen Sie sich von erfahrenen Mitarbeitern beraten), aber versuchen Sie es nicht selbst.","#He also advocates discussing one topic at a time - and finishing that subject before going on. That's another way to keep the affair from wandering away from the point - a prime cause of unproductive, tiresome meetings.":"Er befürwortet auch, jeweils ein Thema zu besprechen - und dieses Thema zu beenden, bevor er fortfährt. Auf diese Weise wird verhindert, dass die Angelegenheit vom eigentlichen Thema abweicht - eine Hauptursache für unproduktive, langwierige Besprechungen.","#<strong ljsid-0=\"\">Paying too much attention to low-yield projects. </strong>It's never wise to get involved in \"small potatoes\" projects. Know which ones are most vital to your area and the overall objectives of the organization. Here is where your priorities must lie.":"<strong ljsid-0=\"\">Niedrigrentierliche Projekte zu sehr beachten.</strong> Es ist niemals ratsam, sich an \"kleinen Kartoffel\" -Projekten zu beteiligen. Wissen Sie, welche für Ihre Region und die allgemeinen Ziele der Organisation am wichtigsten sind. Hier müssen Ihre Prioritäten liegen.","#One business consultant requests that every time someone says something not directly related to the subject, others may feel free to lift a hand and point their index finger straight up! \"This will indicate that we'd better get back to the point and watch the clock,\" he says.":"Ein Unternehmensberater bittet darum, dass jedes Mal, wenn jemand etwas sagt, das nicht direkt mit dem Thema zusammenhängt, andere sich frei fühlen, eine Hand zu heben und ihren Zeigefinger gerade nach oben zu richten! \"Dies zeigt, dass wir besser auf den Punkt zurückkommen und auf die Uhr schauen sollten\", sagt er.","#For example, you may have excelled as a \"doer\" in the past; your background and work experience have formed deep-seated roots. One thinks of the sales manager who is really more of a salesperson than an administrator. Sometimes it's an effort to maintain a hands-off attitude.":"Beispielsweise haben Sie sich in der Vergangenheit möglicherweise als \"Macher\" hervorgetan. Ihr Hintergrund und Ihre Berufserfahrung haben tiefe Wurzeln geschlagen. Man denke an den Verkaufsleiter, der eigentlich eher ein Verkäufer als ein Administrator ist. Manchmal ist es eine Anstrengung, eine unkomplizierte Haltung beizubehalten.","#In the category of \"just doing and not true managing,\" he numbers the following:":"In der Kategorie \"nur tun und nicht richtig managen\" zählt er Folgendes:","#<strong ljsid-0=\"\">Doing the troublesome or distasteful job first. </strong>It usually takes willpower, but this habit alone can move them ahead and improve their standing in the eyes of superiors.":"<strong ljsid-0=\"\">Mühsame oder unangenehme Arbeit zuerst erledigen.</strong> Normalerweise braucht es Willenskraft, aber diese Gewohnheit allein kann sie voranbringen und ihr Ansehen in den Augen der Vorgesetzten verbessern.","#<strong ljsid-0=\"\">Filling out a form </strong>to authorize a pay raise for a subordinate. This also is not true managing, since it's a clerical function. Delegate it to a secretary or other person.":"<strong ljsid-0=\"\">Ausfüllen eines Formulars</strong> zur Genehmigung einer Gehaltserhöhung für einen Untergebenen. Dies ist auch keine echte Verwaltung, da es sich um eine Sachbearbeiterfunktion handelt. Delegieren Sie es an eine Sekretärin oder eine andere Person.","#<strong ljsid-0=\"\">Getting others to help! </strong>They delegate; they train others to be extra hands, eyes and heads for them.":"<strong ljsid-0=\"\">Andere zur Hilfe bewegen!</strong> Sie delegieren; Sie trainieren andere, zusätzliche Hände, Augen und Köpfe für sie zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Being able to say \"no\" </strong>to a project or idea that just doesn't fit. You can't please everybody, as the old saying goes. There's a time to stop being a \"nice person\" and start being firm.":"Zu einem Projekt oder einer Idee, die einfach nicht passt <strong ljsid-0=\"\">, \"Nein\" sagen</strong> zu können. Sie können nicht allen gefallen, wie das alte Sprichwort sagt. Es gibt eine Zeit, zu stoppen, eine \"nette Person\" zu sein und anfangen, fest zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Conducting the initial screening interview for a job applicant. </strong>This, says Loen, is a personnel function. Later, after initial recruiting and screening, your decision in the selection process would be appropriate. You would then be managing.":"<strong ljsid-0=\"\">Durchführung des ersten Screening-Interviews für einen Bewerber.</strong> Dies, sagt Loen, ist eine Personalfunktion. Später, nach der erstmaligen Einstellung und Überprüfung, wäre Ihre Entscheidung im Auswahlverfahren angemessen. Sie würden dann verwalten.","#In some of these cases, says consultant Loen, it's a struggle not to do the thing in question; however, the criterion of whether or not it's true management is the leveling factor. None of the tasks formerly mentioned fall into the three main categories of management:":"In einigen dieser Fälle, sagt Berater Loen, ist es ein Kampf, die fragliche Sache nicht zu tun; Das Kriterium, ob es sich um echtes Management handelt oder nicht, ist jedoch der Nivellierungsfaktor. Keine der zuvor genannten Aufgaben fällt in die drei Hauptkategorien des Managements:","#Along this same line, here are four rules that can keep any business session, especially one in which questions will be debated by a number of attendees, concise and to the point:":"In diesem Sinne gibt es vier Regeln, mit denen jede Geschäftssitzung aufrechterhalten werden kann, insbesondere eine, in der Fragen von einer Reihe von Teilnehmern prägnant und auf den Punkt gebracht werden:","#<strong ljsid-0=\"\">Three's a crowd. </strong>Hold participants back from \"over-expanding.\" That is, limit the number of times one person may speak on any given subject to twice.":"<strong ljsid-0=\"\">Drei ist eine Menschenmenge.</strong> Halten Sie die Teilnehmer von \"übermäßiger Expansion\" zurück. Das heißt, Sie können festlegen, wie oft eine Person zu einem bestimmten Thema zweimal sprechen darf.","#According to one study, the most effective executives have the habits of:":"Einer Studie zufolge haben die effektivsten Führungskräfte die Gewohnheiten:","#<strong ljsid-0=\"\">Deciding things promptly. </strong>They seldom \"ponder\" a situation to excess. Particularly, they decide minor things quickly.":"<strong ljsid-0=\"\">Sofort entscheiden.</strong> Sie \"grübeln\" selten über eine Situation im Übermaß. Insbesondere Kleinigkeiten entscheiden sie schnell.","#There are good reasons why you might find yourself sliding into a \"doing\" function rather than a real managing function.":"Es gibt gute Gründe, warum Sie möglicherweise eher in eine \"Doing\" -Funktion als in eine echte Verwaltungsfunktion geraten.","#<strong ljsid-0=\"\">Present both sides of a question. </strong>Show your control by limiting comments in favor of one side, then turning to the opposite side. Each comment in favor of point A should be followed (whenever possible) by an opinion favoring point B.":"<strong ljsid-0=\"\">Stellen Sie beide Seiten einer Frage vor.</strong> Zeigen Sie Ihre Kontrolle, indem Sie Kommentare zugunsten einer Seite begrenzen und sich dann der anderen Seite zuwenden. Nach jeder Stellungnahme zu Gunsten von Punkt A sollte nach Möglichkeit eine Stellungnahme zu Gunsten von Punkt B abgegeben werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Working on things that count, </strong>avoiding distractions. They know that a goal once set is something to stick to.":"<strong ljsid-0=\"\">Arbeiten an Dingen, die zählen,</strong> Ablenkungen vermeiden. Sie wissen, dass ein einmal gesetztes Ziel etwas ist, an das sie sich halten müssen.","#<strong ljsid-0=\"\">Working for more than money. </strong>Taking pride in a job well done, helping the organization (and the standard of living of others), is more important than mere salary.":"<strong ljsid-0=\"\">Arbeiten für mehr als Geld.</strong> Es ist wichtiger als das bloße Gehalt, stolz auf eine gut gemachte Arbeit zu sein und der Organisation (und dem Lebensstandard anderer) zu helfen.","#<strong ljsid-0=\"\">Working like a craftsperson. </strong>By working for quality, they get more done and receive more satisfaction than by rushing for quantity.":"<strong ljsid-0=\"\">Arbeiten wie ein Handwerker.</strong> Indem sie für Qualität arbeiten, erzielen sie mehr Leistung und Zufriedenheit als wenn sie nach Quantität streben.","#In the unlikely event that all or substantially all of the assets of EBSCO Information Services or any of its applicable subsidiaries are acquired, customer information, which may include Personal Information, may be one of the transferred assets unless restricted by applicable local law, in which case the acquiring entity will be subject to the same commitments for such customer information.":"In dem unwahrscheinlichen Fall, dass das gesamte oder im Wesentlichen gesamte Vermögen von EBSCO Information Services oder einer seiner entsprechenden Tochtergesellschaften erworben wird, können Kundeninformationen, einschließlich personenbezogener Daten, eines der übertragenen Vermögenswerte sein, es sei denn, dies ist durch geltendes örtliches Recht eingeschränkt In diesem Fall unterliegt das erwerbende Unternehmen denselben Verpflichtungen für solche Kundeninformationen.","#You are currently acting as a learner.":"Sie sind derzeit als Lernender tätig.","#Return to Management":"Zurück zum Management","#Build New Skills":"Bauen Sie neue Fähigkeiten auf","#null":"Null","#Manager Access":"Managerzugriff","#Latest Book Summaries":"Neueste Buchzusammenfassungen","#Featured Book Summaries":"Ausgewählte Buchzusammenfassungen","#Despite the fact that most companies prioritize gender equality, the disparity between men and women’s salaries and career advancement opportunities continues to persist. In WE: Men, Women, and the Decisive Formula for Winning at Work, Raina H. Anderson provides a four-part framework to help leaders create workplaces in which both male and female employees can succeed. By recruiting, retaining, and promoting more women, companies will improve their performances and profit margins.":"Trotz der Tatsache, dass die meisten Unternehmen der Gleichstellung der Geschlechter Vorrang einräumen, bestehen die Unterschiede zwischen den Gehältern von Männern und Frauen und den beruflichen Aufstiegschancen weiterhin. In WE: Men, Women und der entscheidenden Formel für den Gewinn bei der Arbeit bietet Raina H. Anderson einen vierteiligen Rahmen, um Führungskräften bei der Schaffung von Arbeitsplätzen zu helfen, an denen sowohl männliche als auch weibliche Mitarbeiter Erfolg haben können. Durch die Anwerbung, Bindung und Förderung von mehr Frauen verbessern Unternehmen ihre Leistungen und Gewinnspannen.","#Accelerated learning in minutes":"Beschleunigtes Lernen in Minuten","#Nitin Nohria, Davis Dyer, Frederick Dalzell":"Nitin Nohria, Davis Dyer und Frederick Dalzell","#Why Smart Executives Fail":"Warum Smart Executives scheitern","#Providing clarity.":"Klarheit schaffen.","#Recent political and social events in the United States have polarized individuals into camps of “us” and “them,” to the detriment of most. Companies, countries, organizations, cities—and even families—run better when individuals get along. In his book Our Search for Belonging, Howard J. Ross goes even further to suggest that democracy itself is in jeopardy if the people of the United States don’t find a way to bridge their differences. He believes that political segregation is increasing the racial divide and escalating friction between religious, national, sexual, and gender groups.":"Die jüngsten politischen und sozialen Ereignisse in den Vereinigten Staaten haben Einzelpersonen zu Lasten der meisten in Lager von „uns“ und „ihnen“ polarisiert. Unternehmen, Länder, Organisationen, Städte - und sogar Familien - laufen besser, wenn Einzelpersonen miteinander auskommen. Howard J. Ross geht in seinem Buch Our Search for Belonging sogar noch weiter und weist darauf hin, dass die Demokratie selbst in Gefahr ist, wenn die Menschen in den Vereinigten Staaten keinen Weg finden, ihre Differenzen zu überbrücken. Er glaubt, dass politische Segregation die Rassentrennung und die eskalierende Reibung zwischen religiösen, nationalen, sexuellen und geschlechtsspezifischen Gruppen vergrößert.","#Rather than worrying about how you’re going to deliver your presentation, give it a solid structure. Steve McDermott offers his 3-step solution for structuring a presentation worthy of your audience’s attention.":"Geben Sie Ihrer Präsentation eine solide Struktur, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, wie sie präsentiert werden soll. Steve McDermott bietet seine dreistufige Lösung für die Strukturierung einer Präsentation, die die Aufmerksamkeit Ihres Publikums verdient.","#Assessing What Should Be Public Versus Private Across Cultures":"Beurteilung, was öffentlich sein sollte, versus privat in allen Kulturen","#The concepts of public and private are defined differently across cultures. Fons Trompenaars addresses the importance of creating private moments during international business.":"Die Konzepte von öffentlich und privat sind kulturell unterschiedlich definiert. Fons Trompenaars befasst sich mit der Bedeutung privater Momente im internationalen Geschäft.","#The article discusses the approaches taken by organizations in the U.S. to help expatriates become successful on assignment with varying success. The design of logistical support to help expatriates make needed lifestyle arrangements and the consideration of effective functioning in intercultural contexts as the most important attribute expatriates need are tackled. The relationship-building approaches and the preparation phase strategies for expatriates are also explored.":"In dem Artikel werden die Ansätze von Organisationen in den USA erörtert, die Expatriates dabei unterstützen, bei Einsätzen mit unterschiedlichem Erfolg erfolgreich zu sein. Die logistische Unterstützung von Expatriates bei der Organisation des notwendigen Lebensstils und die Berücksichtigung eines effektiven Funktionierens in interkulturellen Kontexten als wichtigstes Attribut, das Expatriates benötigen, werden angegangen. Die Ansätze zum Aufbau von Beziehungen und die Strategien für die Vorbereitungsphase für Expatriates werden ebenfalls untersucht.","#KATE ISAACS":"Kate Isaacs","#Redefining Global Strategy":"Globale Strategie neu definieren","#no":"Nein","#You never get a second change at a first impression. Steve McDermott explains how you can use the 4-minute rule to make a great first impression.":"Beim ersten Eindruck bekommt man keine zweite Veränderung. Steve McDermott erklärt, wie Sie mit der 4-Minuten-Regel einen guten ersten Eindruck hinterlassen können.","#How to Build Better Relationships: The 4-Minute Rule":"So bauen Sie bessere Beziehungen auf: Die 4-Minuten-Regel","#How to Develop Your Design Thinking Skills":"So entwickeln Sie Ihr Design Thinking Skills","#How to Get More Recognition from Your Boss":"So erhalten Sie mehr Anerkennung von Ihrem Chef","#Start Free Trial":"Kostenlos testen","#Accel5 helps develop critical skills such as creative thinking, decision making, leadership, teamwork and hundreds of others":"Accel5 hilft bei der Entwicklung kritischer Fähigkeiten wie kreatives Denken, Entscheidungsfindung, Führung, Teamarbeit und Hunderten anderer","#The article discusses the role of the frontline employees to the success of the business. Topics mentioned include the importance of the employee's loyalty to retain a reliable staff, to invest time in the decision-making process that involve the staff and to provide financial incentives to motivate the employees.":"Der Artikel beschreibt die Rolle der Mitarbeiter an vorderster Front für den Erfolg des Unternehmens. Die genannten Themen umfassen die Bedeutung der Loyalität des Mitarbeiters, um ein zuverlässiges Personal zu halten, Zeit in den Entscheidungsprozess zu investieren, an dem das Personal beteiligt ist, und finanzielle Anreize zur Motivation des Mitarbeiters zu schaffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tasha Eurich</strong></a> is an organizational psychologist, researcher, and <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author. As principal of The Eurich Group, she helps companies—from start-ups to the Fortune 100—succeed by improving the effectiveness of their leaders and teams. Among other honors, Eurich was named a Top 100 Coach by Dr. Marshall Goldsmith and a Leader to Watch by the American Management Association.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tasha Eurich</strong></a> ist Organisationspsychologin, Forscherin und Bestsellerautorin der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> . Als Direktorin von The Eurich Group unterstützt sie Unternehmen - vom Start-up bis zum Fortune 100 - beim Erfolg, indem sie die Effektivität ihrer Führungskräfte und Teams verbessert. Unter anderem wurde Eurich von Dr. Marshall Goldsmith als Top 100-Trainer und von der American Management Association als Leader to Watch ausgezeichnet.","#A new study has found that many consumers are asking if they can trust the technology companies designing, developing and deploying digital services. Do these companies understand their responsibilities? Russell Craig says many organisations do not make the cut.":"Einer neuen Studie zufolge fragen sich viele Verbraucher, ob sie den Technologieunternehmen vertrauen können, die digitale Dienste entwerfen, entwickeln und bereitstellen. Verstehen diese Unternehmen ihre Verantwortung? Russell Craig sagt, dass viele Organisationen den Schnitt nicht schaffen.","#Low Consumer Trust: Should We Be Okay with It?":"Geringes Verbrauchervertrauen: Sollten wir damit einverstanden sein?","#Password does not meet requirements: At least 8 characters; At least 1 uppercase letter(s); At least 1 number(s); At least 1 symbol(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen; Mindestens 1 Großbuchstabe (n); Mindestens 1 Nummer (n); Mindestens 1 Symbol (e)","#6 Tricks to Simplify Email":"6 Tricks zur Vereinfachung der E-Mail","#When organizations harness their teams’ creativity, they can develop innovative solutions for even their toughest challenges. In the Harvard Business Review Press title 20 Minute Manager: Innovative Teams, organizational leaders, team leaders, and team members can learn to establish the right teams, find the ideal times and settings to foster creativity, generate ideas through proven techniques, and narrow their choices to a single best option. Leaders who learn to value and embrace creativity can establish cultures that embrace the risks and inventive thinking that are critical not only f":"Wenn Unternehmen die Kreativität ihrer Teams nutzen, können sie selbst für ihre schwierigsten Herausforderungen innovative Lösungen entwickeln. Im Harvard Business Review Pressetitel 20-Minuten-Manager: Innovative Teams, Organisationsleiter, Teamleiter und Teammitglieder können lernen, die richtigen Teams zu bilden, die idealen Zeiten und Einstellungen zu finden, um Kreativität zu fördern, Ideen durch bewährte Techniken zu generieren und ihre Grenzen einzugrenzen Auswahl zu einer einzigen besten Option. Führungskräfte, die lernen, Kreativität zu schätzen und anzunehmen, können Kulturen etablieren, die die Risiken und das erfinderische Denken berücksichtigen, die nicht nur für f","#Attracting and retaining employees with diverse identities, perspectives, background, and cultural heritages is fundamental to any diversity initiative. In The End of Diversity as We Know It, Martin N. Davidson explains that while efforts to manage diversity have merit in creating what looks like a diverse workforce and opening opportunities for systematically disenfranchised groups, these efforts have largely failed to improve organizational effectiveness and financial performance. In some cases efforts have backfired, failing to build bridges or break down barriers between people. Davids":"Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Identitäten, Perspektiven, Hintergründen und kulturellem Erbe ist für jede Diversity-Initiative von grundlegender Bedeutung. Am Ende der Vielfalt, wie wir sie kennen, erklärt Martin N. Davidson, dass die Bemühungen zur Bewältigung der Vielfalt zwar einen Beitrag zur Schaffung einer scheinbar vielfältigen Belegschaft und zur Erschließung von Möglichkeiten für systematisch entrechtete Gruppen leisten, diese Bemühungen jedoch die organisatorische und finanzielle Effektivität weitgehend nicht verbessert haben Performance. In einigen Fällen sind die Bemühungen fehlgeschlagen und es ist ihnen nicht gelungen, Brücken zu bauen oder Barrieren zwischen Menschen abzubauen. Davids","#Leaders in any arena are concerned with the practices and skills that will help their teams succeed. Universally, one of the tools that ensures a team’s success is an effective meeting. Whether they are meant to brainstorm, make decisions, or inform, meetings can accomplish a variety of tasks in a relatively short time. The trouble arises when meetings are called without a clear vision or without the proper preparation. The Harvard Business School Publishing set out to prevent this type of disastrous meeting from occurring in 20 Minute Manager: Running Meetings, which details how to call,":"Führungskräfte in jeder Arena sind besorgt über die Praktiken und Fähigkeiten, die ihren Teams zum Erfolg verhelfen. Universell ist eines der Werkzeuge, die den Erfolg eines Teams sicherstellen, ein effektives Meeting. Unabhängig davon, ob sie ein Brainstorming durchführen, Entscheidungen treffen oder informieren sollen, können Besprechungen eine Vielzahl von Aufgaben in relativ kurzer Zeit erledigen. Das Problem entsteht, wenn Besprechungen ohne klare Vision oder ohne die richtige Vorbereitung einberufen werden. Das Harvard Business School Publishing hat sich zum Ziel gesetzt, zu verhindern, dass diese Art von katastrophalen Besprechungen in 20-Minuten-Manager: Ausführen von Besprechungen stattfinden.","#In Generation Me, Jean M. Twenge, PhD, uses vast research and examples to describe Generation Me, or those born in the 1970s, 1980s, and 1990s, in an effort to make it understandable to others. Twenge uses 12 studies and data from 1.3 million Americans to show that Generation Me is a generation that is self-important, values independence, wants to make a difference, and finds fulfillment in helping others. That being said, Generation Me’ers also want to do things on their own terms and in their own way with the ultimate goal of being able to follow their own dreams. While Generation Me has":"In Generation Me beschreibt Dr. Jean M. Twenge anhand umfangreicher Forschungsergebnisse und Beispiele die Generation Me oder jene, die in den 1970er, 1980er und 1990er Jahren geboren wurden, um sie für andere verständlich zu machen. Twenge verwendet 12 Studien und Daten von 1,3 Millionen Amerikanern, um zu zeigen, dass Generation Me eine Generation ist, die selbst wichtig ist, Unabhängigkeit schätzt, etwas bewirken will und Erfüllung darin findet, anderen zu helfen. Abgesehen davon wollen Generation Me'ers auch Dinge zu ihren eigenen Bedingungen und auf ihre eigene Weise tun, mit dem ultimativen Ziel, ihren eigenen Träumen folgen zu können. Während Generation Me hat","#For managers and leaders, running effective virtual meetings—from conference calls to WebEx meetings—can come with an array of obstacles. Silences, interruptions, technical issues, and cultural differences can all add a degree of difficulty to hosting any kind of virtual meeting. 20 Minute Manager: Running Virtual Meetings from Harvard Business Review Press gives leaders the tools to choose the right channel for virtual meetings to take place, to prepare the materials necessary to keep participants meaningfully engaged, and to hold meeting members accountable for the meeting content, even":"Für Manager und Führungskräfte kann die Durchführung effektiver virtueller Besprechungen - von Telefonkonferenzen bis hin zu WebEx-Besprechungen - mit einer Reihe von Hindernissen verbunden sein. Stille, Unterbrechungen, technische Probleme und kulturelle Unterschiede können die Ausrichtung virtueller Meetings erschweren. 20-Minuten-Manager: Ausführen virtueller Besprechungen von Harvard Business Review Press bietet Führungskräften die Tools, um den richtigen Kanal für virtuelle Besprechungen auszuwählen, die Materialien vorzubereiten, die erforderlich sind, um die Teilnehmer sinnvoll zu beschäftigen, und um Besprechungsmitglieder für den Besprechungsinhalt zur Rechenschaft zu ziehen. sogar","#Enhance":"Verbessern","#View All":"Alle ansehen","#Although resilience is a word often used to describe a personal trait, organizations as a whole can reap the benefits of creating an environment that encourages and cultivates resilience development in employees. In order to achieve this, people must first understand the individual aspects and situational factors that affect their ability to be resilient, or not, in the face of pressure and adversity. From this understanding stems a realization that resilience development is an individual endeavor, but certain approaches and interventions can be applied to foster resilience building. Ultim":"Obwohl Resilienz ein Wort ist, das häufig zur Beschreibung eines persönlichen Merkmals verwendet wird, können Unternehmen als Ganzes die Vorteile der Schaffung eines Umfelds nutzen, das die Entwicklung von Resilienz bei Mitarbeitern fördert und fördert. Um dies zu erreichen, müssen die Menschen zunächst die einzelnen Aspekte und Situationsfaktoren verstehen, die sich auf ihre Fähigkeit auswirken, angesichts von Druck und Widrigkeiten belastbar zu sein oder nicht. Aus diesem Verständnis ergibt sich die Erkenntnis, dass die Entwicklung von Resilienz ein individuelles Unterfangen ist, aber bestimmte Ansätze und Interventionen angewendet werden können, um den Aufbau von Resilienz zu fördern. Ultim","#Whether confronting a colleague, giving feedback, or filing a complaint with management, finding the right words and methods to express oneself during a difficult conversation can be a challenge. And while most professionals might prefer avoiding any workplace confrontation, doing so often makes things worse. Harvard Business Review Press’s 20 Minute Manager: Difficult Conversations not only demonstrates the benefits of confronting contentious issues head-on but also provides a step-by-step guide to transforming interpersonal conflicts into productive dialogue. The book highlights the qual":"Unabhängig davon, ob Sie einen Kollegen konfrontieren, Feedback geben oder eine Beschwerde beim Management einreichen, kann es eine Herausforderung sein, die richtigen Worte und Methoden zu finden, um sich in einem schwierigen Gespräch auszudrücken. Und während die meisten Fachleute es vorziehen, Konfrontationen am Arbeitsplatz zu vermeiden, verschlimmert dies häufig die Situation. Der 20-Minuten-Manager von Harvard Business Review Press: Schwierige Gespräche zeigt nicht nur die Vorteile der direkten Auseinandersetzung mit strittigen Fragen, sondern bietet auch eine schrittweise Anleitung zur Umwandlung zwischenmenschlicher Konflikte in produktiven Dialog. Das Buch hebt die qual hervor","#The authors profile digital innovators, incumbents on the move toward digitization, and profitable dot-com enterprises to demonstrate how any company, traditional or dot-com, in any industry, can use Digital Business Design (DBD) to create entirely new sources of value and enhance customer satisfaction and supplier performance. DBD is \"the art and science of using digital technologies to expand a company’s strategic options. It is not about technology for its own sake [nor about the technological innovations of the past two decades], it’s about serving customers, creating unique value prop":"Die Autoren stellen digitale Innovatoren, etablierte Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung und profitable Dotcom-Unternehmen vor, um zu demonstrieren, wie jedes traditionelle oder Dotcom-Unternehmen in jeder Branche mit Digital Business Design (DBD) völlig neue Wertquellen schaffen kann und die Kundenzufriedenheit und Lieferantenleistung verbessern. DBD ist \"die Kunst und Wissenschaft, digitale Technologien einzusetzen, um die strategischen Optionen eines Unternehmens zu erweitern. Es geht nicht um Technologie um ihrer selbst willen [noch um die technologischen Innovationen der letzten zwei Jahrzehnte], es geht darum, Kunden zu dienen und einzigartige Wertschöpfungsstützen zu schaffen","#BizSum is now Accel5!":"BizSum ist jetzt Accel5!","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Business book summaries and videos from top business thinkers will help you keep up with the latest business thinking and accelerate your career":"Mit Accel5 können Sie kritische Fähigkeiten in wenigen Minuten entwickeln. Zusammenfassungen von Geschäftsbüchern und Videos von Top-Geschäftsleuten helfen Ihnen dabei, mit den neuesten Geschäftsideen Schritt zu halten und Ihre Karriere zu beschleunigen","#The Delicate Art of Delegation":"Die heikle Kunst der Delegation","#A great benchmark for deciding which jobs/tasks to delegate is to consider the hourly rate of that task if you were looking to employ someone to do it. It never fails to amaze me how many owners and managers get bogged down in doing the $25-$30-an-hour jobs. Then as an owner/manager/team leader, you will be working where you need to be working - on the strategic issues of your business.":"Ein guter Maßstab für die Entscheidung, welche Jobs / Aufgaben delegiert werden sollen, ist die Berücksichtigung des Stundensatzes für diese Aufgabe, wenn Sie jemanden dafür einstellen möchten. Es erstaunt mich immer wieder, wie viele Eigentümer und Manager sich bei den Jobs zwischen 25 und 30 US-Dollar pro Stunde festsetzen. Dann arbeiten Sie als Eigentümer / Manager / Teamleiter dort, wo Sie arbeiten müssen - an den strategischen Themen Ihres Unternehmens.","#Right to be Informed":"Recht auf Information","#Individuals have a right to obtain confirmation as to whether or not their Personal Information is being collected and/or processed. Individuals also have a right to request that an organization disclose the Personal Information it collects, uses, discloses, sells, and/or otherwise processes.":"Einzelpersonen haben das Recht, eine Bestätigung darüber zu erhalten, ob ihre persönlichen Daten gesammelt und / oder verarbeitet werden. Einzelpersonen haben auch das Recht, von einer Organisation die Offenlegung der von ihr gesammelten, verwendeten, offengelegten, verkauften und / oder anderweitig verarbeiteten persönlichen Informationen zu verlangen.","#Individuals have the right to require an organization to correct inaccurate Personal Information concerning the individual and to have incomplete Personal Information completed, including by means of providing a supplementary statement.":"Einzelpersonen haben das Recht, von einer Organisation zu verlangen, dass sie ungenaue personenbezogene Daten der Person korrigiert und unvollständige personenbezogene Daten vervollständigt, auch durch Bereitstellung einer ergänzenden Erklärung.","#Depending on your country or state of residency, you may have legal rights with respect to your Personal Information, including one or more of the following (each of which may be subject to certain exceptions that will be analyzed on a case-by-case basis):":"Abhängig von Ihrem Land oder Wohnsitzstaat haben Sie möglicherweise gesetzliche Rechte in Bezug auf Ihre persönlichen Daten, einschließlich einer oder mehrerer der folgenden (von denen jede bestimmten Ausnahmen unterliegen kann, die von Fall zu Fall analysiert werden ):","#Right of Data Portability":"Recht auf Datenübertragbarkeit","#Individuals have a right to receive a copy of their Personal Information in a portable and readily usable (structured, commonly used, and machine-readable) format that can be transmitted to certain third parties without hindrance.":"Einzelpersonen haben das Recht, eine Kopie ihrer persönlichen Daten in einem tragbaren und leicht verwendbaren (strukturierten, häufig verwendeten und maschinenlesbaren) Format zu erhalten, das ungehindert an bestimmte Dritte übertragen werden kann.","#Right of Access / Right to Know":"Auskunftsrecht / Auskunftsrecht","#Right to Rectification":"Recht auf Berichtigung","#An organization must provide certain information to individuals when collecting and processing their Personal Information.":"Eine Organisation muss Einzelpersonen bestimmte Informationen zur Verfügung stellen, wenn sie ihre persönlichen Informationen sammeln und verarbeiten.","#Individuals have the right to require an organization to restrict the processing of their Personal Information.":"Einzelpersonen haben das Recht, von einer Organisation zu verlangen, dass sie die Verarbeitung ihrer persönlichen Daten einschränkt.","#Right to Restrict Processing":"Recht zur Einschränkung der Verarbeitung","#Individuals have the right not to be subject to a decision based solely on automated processing, including profiling, if such processing has a legal effect or otherwise significantly affects the individual.":"Einzelpersonen haben das Recht, keiner Entscheidung zu unterliegen, die ausschließlich auf einer automatisierten Verarbeitung, einschließlich Profilerstellung, beruht, wenn diese Verarbeitung rechtliche Auswirkungen hat oder die Person auf andere Weise erheblich beeinträchtigt.","#Right to not be Subject to Automated Decision Making":"Recht, nicht der automatisierten Entscheidungsfindung unterworfen zu sein","#Individuals can request an organization to stop processing and/or selling (if applicable) their Personal Information.":"Einzelpersonen können eine Organisation auffordern, die Verarbeitung und / oder den Verkauf (falls zutreffend) ihrer persönlichen Daten einzustellen.","#Right to Erasure or Deletion":"Recht auf Löschung oder Löschung","#Right to Object or Opt-out":"Widerspruchsrecht oder Opt-out","#Individuals have the right to withdraw their consent to the processing of their Personal Information at any time when the processing is based on the individual’s consent. Withdrawal of consent does not affect processing that occurred prior to such withdrawal (it only has future effect).":"Einzelpersonen haben das Recht, ihre Zustimmung zur Verarbeitung ihrer persönlichen Daten jederzeit zu widerrufen, wenn die Verarbeitung auf der Zustimmung der Person beruht. Der Widerruf der Einwilligung hat keinen Einfluss auf die Verarbeitung, die vor dem Widerruf stattgefunden hat (sie hat nur zukünftige Auswirkungen).","#An organization cannot discriminate against an Individual because of the exercise of their legal rights with respect to their Personal Information.":"Eine Organisation kann eine Person nicht aufgrund der Ausübung ihrer gesetzlichen Rechte in Bezug auf ihre persönlichen Daten diskriminieren.","#Right to Lodge a Complaint":"Recht, eine Beschwerde einzureichen","#Categories of Personal Information Disclosed":"Kategorien von persönlichen Informationen offengelegt","#Right to Non-discrimination":"Recht auf Nichtdiskriminierung","#Right to Withdraw Consent":"Widerrufsrecht","#Additional Information Regarding the Right to Know and the Right to Opt-out":"Zusätzliche Informationen zum Recht auf Wissen und zum Recht auf Abmeldung","#Individuals can request the deletion of their Personal Information collected or maintained by an organization<em ljsid-1=\"\">.</em>":"Einzelpersonen können die Löschung ihrer persönlichen Daten beantragen, die von einer Organisation gesammelt oder verwaltet werden <em ljsid-1=\"\">.</em>","#We disclose, and have disclosed during the preceding 12-month period, the following categories of personal information to third parties for a business or commercial purpose:":"Wir geben die folgenden Kategorien personenbezogener Daten für geschäftliche oder kommerzielle Zwecke an Dritte weiter und haben sie in den letzten 12 Monaten an Dritte weitergegeben:","#EBSCO Information Services does not and will not sell Personal Information to third parties for a business or commercial purpose and has not sold Personal Information to third parties for a business or commercial purpose during the preceding 12 months or at any other time. Likewise, we do not and will not sell Personal Information of minors under 16 years of age without affirmative authorization and have not sold Personal Information of minors under 16 years of age during the preceding 12 months or at any other time.":"EBSCO Information Services verkauft und wird personenbezogene Daten in den letzten 12 Monaten oder zu einem anderen Zeitpunkt nicht für geschäftliche oder kommerzielle Zwecke an Dritte verkaufen und hat personenbezogene Daten nicht für geschäftliche oder kommerzielle Zwecke an Dritte verkauft. Ebenso verkaufen und verkaufen wir keine personenbezogenen Daten von Minderjährigen unter 16 Jahren ohne zustimmende Genehmigung und haben in den letzten 12 Monaten oder zu keinem anderen Zeitpunkt personenbezogene Daten von Minderjährigen unter 16 Jahren verkauft.","#Geolocation data":"Geolokalisierungsdaten","#To exercise your rights (or to ask us questions about this Privacy Policy or our privacy practices), you can submit a request using any of the methods below:":"Um Ihre Rechte auszuüben (oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenschutzpraktiken zu stellen), können Sie eine Anfrage mit einer der folgenden Methoden stellen:","#Via Toll-Free Telephone:":"Über gebührenfreies Telefon:","#Additional Information Regarding the Right to Object":"Zusätzliche Informationen zum Widerspruchsrecht","#If you would like to manage, change, limit, or delete your Personal Information, you can do so through your account settings within the Services or by submitting a request using any of the methods provided <a ljsid-1=\"\">below</a>.":"Wenn Sie Ihre persönlichen Daten verwalten, ändern, einschränken oder löschen möchten, können Sie dies über Ihre Kontoeinstellungen in den Diensten oder durch Senden einer Anfrage mit einer der <a ljsid-1=\"\">unten angegebenen</a> Methoden tun.","#We will respond to your request as soon as reasonably possible, but no later than the legally required timeframe.":"Wir werden Ihre Anfrage so schnell wie möglich, spätestens jedoch innerhalb des gesetzlich vorgeschriebenen Zeitrahmens beantworten.","#To exercise any other legal rights with respect to your Personal Information, you may submit a request using any of the methods provided below.":"Um andere gesetzliche Rechte in Bezug auf Ihre persönlichen Daten auszuüben, können Sie eine Anfrage mit einer der unten angegebenen Methoden stellen.","#Type of Customer or User":"Art des Kunden oder Benutzers","#If we process your Personal Information based on our legitimate interests, you can object to this processing in certain circumstances. In such cases, we will cease processing your Personal Information unless we have compelling legitimate grounds to continue processing or where it is needed for compliance and/or legal reasons. Where we use your Personal Information for direct marketing purposes, you can always object or opt-out by using the unsubscribe link in such communications or by submitting a request using any of the methods provided below.":"Wenn wir Ihre personenbezogenen Daten aufgrund unserer berechtigten Interessen verarbeiten, können Sie dieser Verarbeitung unter bestimmten Umständen widersprechen. In solchen Fällen werden wir die Verarbeitung Ihrer persönlichen Daten einstellen, es sei denn, wir haben zwingende berechtigte Gründe, die Verarbeitung fortzusetzen, oder wenn dies aus Compliance- und / oder rechtlichen Gründen erforderlich ist. Wenn wir Ihre persönlichen Daten für Direktmarketingzwecke verwenden, können Sie jederzeit widersprechen oder sich abmelden, indem Sie den Link zum Abbestellen in solchen Mitteilungen verwenden oder eine Anfrage mit einer der unten angegebenen Methoden senden.","#EBSCO Information Services":"EBSCO Informationsdienste","#We want to assure you that you can exercise any legal rights that you have with respect to your Personal Information. Upon request, we will tell you whether or not we have collected or processed any of your Personal Information.":"Wir möchten Ihnen versichern, dass Sie alle gesetzlichen Rechte ausüben können, die Sie in Bezug auf Ihre persönlichen Daten haben. Auf Anfrage teilen wir Ihnen mit, ob wir Ihre persönlichen Daten gesammelt oder verarbeitet haben.","#G. How Can I Exercise My Rights?":"G. Wie kann ich meine Rechte ausüben?","#All requests submitted to us will be verified to ensure that the person making the request (the “Requstor”) is the individual about whom we have collected Personal Information. The method we use to verify the Requestor’s identity may vary based on the type of customer or user, the Services used, and the type of Personal Information we have collected. In most cases, we will require the Requestor to provide the following information when submitting a request:":"Alle an uns gesendeten Anfragen werden überprüft, um sicherzustellen, dass die Person, die die Anfrage stellt (der „Anforderer“), die Person ist, über die wir personenbezogene Daten gesammelt haben. Die Methode, mit der wir die Identität des Anforderers überprüfen, kann je nach Art des Kunden oder Benutzers, der verwendeten Dienste und der Art der von uns gesammelten persönlichen Informationen variieren. In den meisten Fällen muss der Antragsteller bei der Übermittlung einer Anfrage die folgenden Informationen angeben:","#Verification of Requests":"Überprüfung von Anfragen","#Wired":"Verdrahtet","#Many employees are frustrated by the ever-increasing demands of the workplace, and they struggle to keep up. They see themselves as passive bystanders with no real power. In The Reality-Based Rules of the Workplace, career consultant Cy Wakeman acknowledges that employers expect more of their employees than ever before, but she outright rejects the notion that employees are helpless. She urges individuals to focus on their own behaviors and argues that embracing the concept of Personal Accountability can help employees add value to their organizations and enhance their overall quality of l":"Viele Mitarbeiter sind frustriert über die ständig steigenden Anforderungen am Arbeitsplatz und bemühen sich, Schritt zu halten. Sie sehen sich als passive Zuschauer ohne wirkliche Macht. In den realitätsbezogenen Regeln des Arbeitsplatzes räumt die Karriereberaterin Cy Wakeman ein, dass Arbeitgeber mehr von ihren Mitarbeitern erwarten als jemals zuvor, lehnt jedoch die Vorstellung, dass Mitarbeiter hilflos sind, völlig ab. Sie fordert Einzelpersonen auf, sich auf ihr eigenes Verhalten zu konzentrieren, und argumentiert, dass die Übernahme des Konzepts der persönlichen Rechenschaftspflicht den Mitarbeitern helfen kann, einen Mehrwert für ihre Organisationen zu schaffen und ihre Gesamtqualität zu verbessern","#Improving results, setting and attaining a series of goals, and realizing visions are fundamental components of business acumen. However, achieving lasting change and success is rarely easy. In The Wisdom of Oz, Roger Connors and Tom Smith outline a series of principles built on one core tenet for success: People must discover the positive power of personal accountability in order to overcome the challenges they face and obtain the results they seek. The authors draw upon the iconic story of The Wizard of Oz to illustrate the empowering and lasting effect of personal accountability, which":"Die Verbesserung der Ergebnisse, das Setzen und Erreichen einer Reihe von Zielen sowie die Verwirklichung von Visionen sind grundlegende Bestandteile des Geschäftssinns. Es ist jedoch selten einfach, dauerhafte Veränderungen und Erfolge zu erzielen. In The Wisdom of Oz skizzieren Roger Connors und Tom Smith eine Reihe von Prinzipien, die auf einem Grundprinzip für den Erfolg beruhen: Die Menschen müssen die positive Kraft der persönlichen Rechenschaftspflicht entdecken, um die Herausforderungen zu bewältigen und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die Autoren stützen sich auf die ikonische Geschichte von The Wizard of Oz, um die stärkende und dauerhafte Wirkung persönlicher Rechenschaftspflicht zu veranschaulichen","#In The Titleless Leader, job-loss recovery expert Nan S. Russell asserts that how people work, communicate, collaborate, and manage responsibilities has changed. Knowing how to build influence and lead others without title or authority is now a workplace necessity. According to Russell, everything is not all right in the workplace. People are frustrated, angry, disillusioned, tired, and worried. Employees are waiting for “follow-me” leaders. They are watching for alignment between what is said and what is done. They are looking for leaders they can trust who are models for inspiring more-t":"In The Titleless Leader behauptet die Expertin für die Wiederherstellung von Arbeitsplatzverlusten, Nan S. Russell, dass sich die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, kommunizieren, zusammenarbeiten und Verantwortlichkeiten verwalten, geändert hat. Zu wissen, wie man Einfluss aufbaut und andere ohne Titel oder Autorität führt, ist jetzt eine Notwendigkeit am Arbeitsplatz. Laut Russell ist am Arbeitsplatz nicht alles in Ordnung. Die Menschen sind frustriert, wütend, desillusioniert, müde und besorgt. Die Mitarbeiter warten auf „Follow-me“ -Führer. Sie achten auf die Übereinstimmung zwischen dem Gesagten und dem, was getan wird. Sie suchen nach Führungskräften, denen sie vertrauen können und die Vorbilder sind, um mehr zu inspirieren","#In Stepping Up, executive coach and leadership speaker Dr. John Izzo describes how taking responsibility can improve lives, businesses, and relationships. The principles he introduces enable people to convert moral courage, resourcefulness, and perseverance into positive change. They also provide guidance on effectively countering the negative influences and environments that might otherwise deter people from stepping up to take initiative. Crucial among the principles is the concept that leadership derives from a person’s conduct and activity; it is not a bestowed title of authority. Maki":"In Stepping Up beschreibt der Executive Coach und Sprecher der Führung, Dr. John Izzo, wie das Übernehmen von Verantwortung Leben, Unternehmen und Beziehungen verbessern kann. Die Prinzipien, die er einführt, ermöglichen es den Menschen, moralischen Mut, Einfallsreichtum und Ausdauer in positive Veränderungen umzuwandeln. Sie bieten auch Leitlinien zur wirksamen Bekämpfung der negativen Einflüsse und Umgebungen, die die Menschen sonst davon abhalten könnten, Initiative zu ergreifen. Ausschlaggebend für die Prinzipien ist das Konzept, dass Führung aus dem Verhalten und der Aktivität einer Person resultiert. es ist kein verliehener Autoritätstitel. Maki","#In Where Winners Live, Dave Porter and Linda Galindo reveal the secret weapon of every successful sales professional: personal accountability. People who live “where winners live” embody constant, consistent, and unwavering personal accountability. They believe that they alone are 100 percent responsible for their own successes, opportunities, and happiness. This sets them apart from sales professionals who constantly drag excuses and what-ifs around with them in case something goes wrong. Personal accountability means living in a world with no finger-pointing, no blame, and no guilt—a wor":"In Where Winners Live enthüllen Dave Porter und Linda Galindo die Geheimwaffe jedes erfolgreichen Vertriebsprofis: die persönliche Verantwortung. Menschen, die dort leben, wo Gewinner leben, verkörpern eine konstante, konsequente und unerschütterliche persönliche Verantwortung. Sie glauben, dass sie allein zu 100 Prozent für ihre eigenen Erfolge, Chancen und ihr Glück verantwortlich sind. Dies unterscheidet sie von Vertriebsprofis, die ständig Ausreden und Was-wäre-wenns mit sich herumschleppen, falls etwas schief geht. Persönliche Rechenschaftspflicht bedeutet, in einer Welt ohne Fingerzeig, ohne Schuld und ohne Schuld zu leben - eine Sorge","#crisis":"Krise","#After the economic crisis of 2008 and the great recession that followed it, many people blamed the financial system. After all, without the securitization of sub-prime mortgages, the housing market bust would not have had nearly the global impact it did. Indeed, it was new financial instruments that allowed the problem to grow to the size it did. In Smart Money, Andrew Palmer argues that financial innovation can be a force for good, not evil. It can effect social change and enable people to better their lives. Technological advancements can also allow experts to use big data to make better":"Nach der Wirtschaftskrise von 2008 und der darauf folgenden großen Rezession gaben viele Menschen dem Finanzsystem die Schuld. Denn ohne die Verbriefung von Subprime-Hypotheken hätte die Immobilienmarktpleite nicht annähernd die globalen Auswirkungen gehabt, die sie hatte. In der Tat waren es neue Finanzinstrumente, die es dem Problem ermöglichten, auf die Größe zu wachsen, die es hatte. In Smart Money argumentiert Andrew Palmer, dass finanzielle Innovation eine Kraft zum Guten und nicht zum Bösen sein kann. Es kann soziale Veränderungen bewirken und es den Menschen ermöglichen, ihr Leben zu verbessern. Dank des technologischen Fortschritts können Experten auch Big Data nutzen, um Verbesserungen vorzunehmen","#In Stop Playing Safe, Margie Warrell offers a range of practical tools to help leaders deal with constant change with forward-thinking boldness and intelligently informed resolve. Central to her approach is the necessity for leaders to lead by personal example, and to encourage a risk-ready culture of courage in their organizations. She describes significant differences between smart and unproductive risks. Central to smart risk taking is acting in consonance with one’s deepest personal values and commitments, and making such actions habits through constant practice.":"In Stop Playing Safe bietet Margie Warrell eine Reihe praktischer Tools, die Führungskräften dabei helfen, den ständigen Wandel mit vorausschauender Kühnheit und intelligent informierter Entschlossenheit zu bewältigen. Im Zentrum ihres Ansatzes steht die Notwendigkeit, dass Führungskräfte mit persönlichem Beispiel vorangehen und eine risikobereite Kultur des Mutes in ihren Organisationen fördern. Sie beschreibt wesentliche Unterschiede zwischen intelligenten und unproduktiven Risiken. Im Zentrum des Eingehens intelligenter Risiken steht das Handeln im Einklang mit den tiefsten persönlichen Werten und Verpflichtungen und das Festlegen solcher Handlungsgewohnheiten durch ständiges Üben.","#How to Present to Absolutely Anyone":"Wie man sich absolut jedem präsentiert","#The Reality-Based Rules of the Workplace":"Die realitätsbezogenen Regeln des Arbeitsplatzes","#In The Leadership Contract, Vince Molinaro provides solutions to the problems of unaccountable leadership. He articulates the ways in which responsible leadership can create a successful and enduring organization. Dynamic leaders are faced with many obstacles—they must embody practices and habits that will benefit their organizations and the employees who look to them to model the traits of a contemporary leader. Ultimately, a signed contract, embedded in the organization, empowers the leadership to perform and deliver to stakeholders, customers, and clients the value they expect.":"Im Führungsvertrag bietet Vince Molinaro Lösungen für die Probleme der unerklärlichen Führung. Er artikuliert, wie verantwortungsbewusstes Führen eine erfolgreiche und dauerhafte Organisation schaffen kann. Dynamische Führungskräfte sehen sich mit vielen Hindernissen konfrontiert - sie müssen Praktiken und Gewohnheiten verkörpern, die ihren Organisationen und den Mitarbeitern zugute kommen, die darauf Wert legen, die Merkmale eines zeitgenössischen Führers zu modellieren. Letztendlich befähigt ein in die Organisation eingebetteter, unterzeichneter Vertrag die Unternehmensleitung, den von ihnen erwarteten Wert zu erbringen und an die Stakeholder, Kunden und Kunden weiterzugeben.","#Dare to Serve by Cheryl Bachelder focuses on servant leadership, which puts the needs of others ahead of the needs of leaders. Bachelder outlines the thinking behind this concept, detailing how organizations will benefit at every level (including the bottom line) by adopting a system of respect, accountability, and humility.":"Dare to Serve von Cheryl Bachelder konzentriert sich auf die Führung von Dienern, die die Bedürfnisse anderer vor die Bedürfnisse von Führern stellt. Bachelder umreißt die Überlegungen, die hinter diesem Konzept stehen, und erläutert, wie Unternehmen auf allen Ebenen (einschließlich des Endergebnisses) davon profitieren können, wenn sie ein System von Respekt, Rechenschaftspflicht und Demut anwenden.","#In The Gig Economy, Diane Mulcahy examines the cultural and financial impacts of today’s new Gig Economy, an employment landscape that is based on part-time and contract work rather than permanent positions. Mulcahy offers advice for how workers can survive and even thrive in a world where jobs are temporary and income is variable. Although this means that workers will be able to choose jobs more in line with their interests and have more control over when and how much they work, it may also lead to a less stable cash flow and less security.":"In The Gig Economy untersucht Diane Mulcahy die kulturellen und finanziellen Auswirkungen der heutigen neuen Gig Economy, einer Beschäftigungslandschaft, die eher auf Teilzeit- und Vertragsarbeit als auf Festanstellungen basiert. Mulcahy bietet Ratschläge, wie Arbeitnehmer in einer Welt mit befristeten Arbeitsplätzen und variablem Einkommen überleben und sogar gedeihen können. Dies bedeutet zwar, dass die Arbeitnehmer in der Lage sein werden, Arbeitsplätze im Einklang mit ihren Interessen zu wählen und mehr Kontrolle darüber zu haben, wann und wie viel sie arbeiten, dies kann jedoch auch zu einem weniger stabilen Cashflow und einer geringeren Sicherheit führen.","#It is the people who step up to exercise leadership in critical moments that ultimately achieve greater success within their organizations. However, few people are able to recognize the moments that are opportunities to exercise leadership. In Step Up, Henry Evans and Colm Foster identify six common “leadership moments” every professional should recognize along with what actions they must take when they encounter them. By demonstrating leadership in each of the six moments, leaders will be able to improve their overall performances and further their careers.":"Es sind die Menschen, die in kritischen Momenten ihre Führung ausüben, um letztendlich einen größeren Erfolg in ihrem Unternehmen zu erzielen. Allerdings sind nur wenige Menschen in der Lage, die Momente zu erkennen, in denen sich die Gelegenheit zur Ausübung von Führungsqualitäten bietet. In Step Up identifizieren Henry Evans und Colm Foster sechs gemeinsame „Führungsmomente“, die jeder Fachmann erkennen sollte, zusammen mit den Maßnahmen, die er ergreifen muss, wenn er ihnen begegnet. Durch die Demonstration von Führung in jedem der sechs Momente können Führungskräfte ihre Gesamtleistung verbessern und ihre Karriere vorantreiben.","#In Super Competent, Laura Stack details the six keys to attaining super competent status: activity, availability, attention, accessibility, accountability, and attitude. Becoming super competent involves adopting an entirely new mind set, which includes soul searching, resetting priorities, dismantling roadblocks, and developing new thought processes. In today’s high-pressure workplace, Stack believes that it is the super competent who will succeed, as they will consistently accomplish more in less time and reliably maintain high productivity levels.":"In \"Superkompetent\" beschreibt Laura Stack die sechs Schlüssel zum Erreichen des Status \"Superkompetent\": Aktivität, Verfügbarkeit, Aufmerksamkeit, Zugänglichkeit, Verantwortlichkeit und Einstellung. Superkompetent zu werden bedeutet, eine völlig neue Denkweise anzunehmen, die Seelensuche, das Zurücksetzen von Prioritäten, den Abbau von Straßensperren und die Entwicklung neuer Denkprozesse umfasst. Stack glaubt, dass es am heutigen Hochdruckarbeitsplatz die Superkompetenten sind, die Erfolg haben werden, da sie konsequent mehr in kürzerer Zeit erreichen und zuverlässig ein hohes Produktivitätsniveau aufrechterhalten werden.","#It is impossible for one person to handle everything in a company or division, but one person can control the direction of everything-no matter what the size of the organization. By employing Super Vision, one can step back from the day-to-day and look at the overall priorities. Super Vision is a seven-step process that involves:• gathering a thorough inventory of one’s publics and the groups that make up those publics,• conducting a thorough investigation and inventory of each group’s needs,• sorting the identified needs within each group into major patterns,• using those need patterns to":"Es ist unmöglich, dass eine Person alles in einem Unternehmen oder einer Abteilung erledigt, aber eine Person kann die Richtung von allem steuern - unabhängig von der Größe der Organisation. Durch den Einsatz von Super Vision kann man vom Alltag zurücktreten und die allgemeinen Prioritäten betrachten. Super Vision ist ein siebenstufiger Prozess, der Folgendes umfasst: • eine gründliche Bestandsaufnahme der Öffentlichkeit und der Gruppen, aus denen diese Öffentlichkeit besteht, • eine gründliche Untersuchung und Bestandsaufnahme der Bedürfnisse jeder Gruppe durchführen, • die identifizierten Bedürfnisse innerhalb jeder Gruppe nach Hauptgruppen sortieren Muster, • mit denen Muster benötigt werden","#Beyond the Label":"Jenseits des Etiketts","#Women want answers to questions like: How do I succeed in a male-dominated corporation? How do I get promoted? How do I have a satisfying career and family? In Beyond the Label, Maureen Chiquet, former CEO of Chanel, shares the patchwork of choices, risks, and lessons that have defined her career and demonstrates how you can follow your own unique path to success.":"Frauen möchten Antworten auf Fragen wie: Wie kann ich in einem von Männern dominierten Unternehmen erfolgreich sein? Wie werde ich befördert? Wie habe ich eine zufriedenstellende Karriere und Familie? In Beyond the Label teilt Maureen Chiquet, ehemalige CEO von Chanel, das Flickenteppich von Entscheidungen, Risiken und Lehren, die ihre Karriere definiert haben, und zeigt, wie Sie Ihren eigenen einzigartigen Weg zum Erfolg gehen können.","#The article offers advice for managers who experience stage fright when delivering business presentations. Recommendations for building confidence and developing leadership skills include cultivating the attitude that comfortable public speaking is a learnable skilll, practicing public speaking performance through volunteer work, and studying standup and improvisational comedy.":"Der Artikel bietet Tipps für Manager, die bei der Bereitstellung von Geschäftspräsentationen Lampenfieber verspüren. Zu den Empfehlungen für den Aufbau von Selbstvertrauen und die Entwicklung von Führungsqualitäten gehört die Förderung der Einstellung, dass komfortables Reden eine erlernbare Fähigkeit ist, das Üben von Vorträgen durch ehrenamtliche Arbeit und das Studium von Standup- und Improvisationskomödien.","#In Idea Agent, innovation leadership consultant Lina M. Echeverría explores the best ways to direct creative employees in a competitive business environment in order to deliver breakthrough innovation. Echeverría derives seven business “passions” from her 25 years of experience directing creative individuals at Corning; each passion is designed to allow creativity while also producing results. Employees must be free to both constructively argue and positively unleash creative energies in their work environment. A leader must empower their employees, as well as attempt to improve the compan":"In Idea Agent untersucht die Beraterin für Innovationsführung, Lina M. Echeverría, die besten Möglichkeiten, kreative Mitarbeiter in einem wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld zu führen, um bahnbrechende Innovationen zu erzielen. Echeverría leitet aus ihrer 25-jährigen Erfahrung als Regisseurin kreativer Mitarbeiter bei Corning sieben geschäftliche „Leidenschaften“ ab. Jede Leidenschaft soll Kreativität ermöglichen und gleichzeitig Ergebnisse erzielen. Die Mitarbeiter müssen frei sein, konstruktiv zu argumentieren und kreative Energien in ihrem Arbeitsumfeld positiv freizusetzen. Ein Leiter muss seine Mitarbeiter befähigen und versuchen, das Unternehmen zu verbessern","#There was, perhaps, a time when people could credibly wonder whether human actions really play a role in determining the fate of the planet, but no longer. Awareness of green issues has reached a tipping point. The potential environmental and humanitarian consequences of global warming are catastrophic and widely discussed. Humans must either “innovate, or face the consequences of not having enough energy or resources to accommodate the growing demand.” The fact is that old ways of doing business have the potential to drastically affect living standards the world over. However, this soberi":"Es gab vielleicht eine Zeit, in der sich die Menschen glaubwürdig fragen konnten, ob menschliche Handlungen wirklich eine Rolle bei der Bestimmung des Schicksals des Planeten spielen, aber nicht länger. Das Bewusstsein für grüne Themen hat einen Wendepunkt erreicht. Die möglichen ökologischen und humanitären Folgen der globalen Erwärmung sind katastrophal und werden ausführlich diskutiert. Der Mensch muss entweder „innovativ sein oder sich den Konsequenzen stellen, wenn er nicht über genügend Energie oder Ressourcen verfügt, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden“. Tatsache ist, dass alte Geschäftsmethoden das Potenzial haben, den Lebensstandard auf der ganzen Welt drastisch zu beeinflussen. Allerdings ist diese Nüchternheit","#An interview with Dogeared executive Jade Jeffries regarding its program LEAD Training, Executive Coaching, Professional Development Plan, is presented. Topics include the development of individual and team communication and project management skills for all levels at the company, the need to have an investment to their company's future, and attributing the success of the program to the 360 degree feedback.":"Ein Interview mit der Führungskraft von Dogeared, Jade Jeffries, über das Programm LEAD Training, Executive Coaching, Professional Development Plan, wird vorgestellt. Zu den Themen gehören die Entwicklung von Kommunikations- und Projektmanagementfähigkeiten für Einzelpersonen und Teams auf allen Ebenen des Unternehmens, die Notwendigkeit, in die Zukunft des Unternehmens zu investieren, und die Zuschreibung des Erfolgs des Programms auf das 360-Grad-Feedback.","#In The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm (2001), Kelley revealed the secrets of each stage of IDEO's process of strategic creativity, demonstrating how the firm makes innovation a way of life. Now, in The Ten Faces of Innovation, he revisits the highly energized award-winning design and development firm to examine the human face of strategic creativity, showing how people can embody the methods and techniques that infuse an enterprise with a \"continuous spirit of creative evolution\" and, thus, seize opportunities for innovation in a company o":"In The Art of Innovation: Lehren aus der Kreativität von IDEO, Amerikas führendem Designunternehmen (2001), enthüllte Kelley die Geheimnisse jeder Phase des IDEO-Prozesses der strategischen Kreativität und demonstrierte, wie das Unternehmen Innovation zu einem Lebensstil macht. Jetzt, in The Ten Faces of Innovation, besucht er das hochenergetisierte, preisgekrönte Design- und Entwicklungsunternehmen erneut, um das menschliche Gesicht strategischer Kreativität zu untersuchen und zu zeigen, wie Menschen die Methoden und Techniken verkörpern können, die ein Unternehmen mit einem \"kontinuierlichen Geist der Kreativität\" verbinden Evolution \"und damit Innovationsmöglichkeiten in einem Unternehmen nutzen o","#persona":"Persona","#A commonly dreaded task for managers in any field is giving their direct reports feedback during annual performance reviews. While most managers acknowledge that feedback is important, annual assessments routinely become a rushed ritual conducted to fulfill a human resources requirement rather than improve performance. 20 Minute Manager: Performance Reviews from Harvard Business Review Press serves as a comprehensive yet concise guide that outlines the full process of gathering and analyzing information, documenting the evaluation, sharing feedback in person, and using the review to set ne":"Eine häufig gefürchtete Aufgabe für Manager in allen Bereichen besteht darin, ihren direkten Mitarbeitern während der jährlichen Leistungsüberprüfungen Feedback zu geben. Während die meisten Manager anerkennen, dass Feedback wichtig ist, werden jährliche Bewertungen routinemäßig zu einem überstürzten Ritual, das durchgeführt wird, um einen Personalbedarf zu erfüllen, anstatt die Leistung zu verbessern. 20-Minuten-Manager: Leistungsbeurteilungen von Harvard Business Review Press dienen als umfassender und dennoch präziser Leitfaden, der den gesamten Prozess des Sammelns und Analysierens von Informationen, Dokumentieren der Bewertung, des persönlichen Austauschs von Feedback und Verwenden der Überprüfung zum Festlegen von Informationen beschreibt","#The idea that large groups of people are smarter than an elite few may be a surprise to many involved in decision making and problem solving, and can be a concept that is difficult to accept. The Wisdom of Crowds explains the principle of group think, and the concept that the masses are better problem solvers, forecasters, and decision makers than any one individual. Contrary to having inadequate amounts of information, limited foresight, or irrational ideas that affect judgment, collective intelligence is what author James Surowiecki refers to as the \"wisdom of crowds\". There are three ki":"Die Vorstellung, dass große Gruppen von Menschen klüger sind als einige wenige Eliten, kann für viele, die an der Entscheidungsfindung und Problemlösung beteiligt sind, eine Überraschung sein und ein Konzept sein, das schwer zu akzeptieren ist. Die Weisheit der Massen erklärt das Prinzip des Gruppendenkens und das Konzept, dass die Massen bessere Problemlöser, Prognostiker und Entscheidungsträger sind als jeder Einzelne. Im Gegensatz zu unzureichenden Informationsmengen, eingeschränkter Weitsicht oder irrationalen Ideen, die das Urteilsvermögen beeinflussen, bezeichnet der Autor James Surowiecki die kollektive Intelligenz als \"Weisheit der Menge\". Es gibt drei Ki","#In times of relentless change, one can be certain of one thing—challenges and opportunities will present themselves that could not be imagined in today’s world. Knowing which skills will be required to succeed is a quandary. In Harvard Business School Publishing title 5 Minds for the Future, Howard Gardner discusses the need to master the “five minds” required to meet the demands of the future. Without the ability to master these minds, future inhabitants risk being overwhelmed by information, unable to succeed in the workplace, and unable to make personal and professional judgments needed":"In Zeiten unerbittlicher Veränderungen kann man sich einer Sache sicher sein: Herausforderungen und Chancen werden sich bieten, die in der heutigen Welt nicht vorstellbar sind. Zu wissen, welche Fähigkeiten erforderlich sind, um erfolgreich zu sein, ist ein Dilemma. In Titel 5 Minds for the Future der Harvard Business School Publishing diskutiert Howard Gardner die Notwendigkeit, die „fünf Köpfe“ zu beherrschen, die erforderlich sind, um die Anforderungen der Zukunft zu erfüllen. Ohne die Fähigkeit, diese Gedanken zu beherrschen, laufen zukünftige Bewohner Gefahr, von Informationen überwältigt zu werden, am Arbeitsplatz nicht erfolgreich zu sein und keine persönlichen und beruflichen Urteile zu fällen, die erforderlich sind","#Hothouse Earth does an excellent job of drawing our attention to the disastrous effects of human activity on the environment. By examining global warming against the background of natural climatic processes, Gribbin provides a comprehensive guide to the greenhouse effect that will remain pertinent into the near and distant future. Moreover, the author presents irrefutable evidence of the effects of human activity on the atmosphere. This evidence cuts to the heart of the scientific controversy that has been raging for decades, and should act as a warning to all doubting political, business,":"Hothouse Earth leistet hervorragende Arbeit, um unsere Aufmerksamkeit auf die katastrophalen Auswirkungen menschlicher Aktivitäten auf die Umwelt zu lenken. Durch die Untersuchung der globalen Erwärmung vor dem Hintergrund natürlicher Klimaprozesse liefert Gribbin einen umfassenden Leitfaden für den Treibhauseffekt, der auch in naher und ferner Zukunft relevant bleiben wird. Darüber hinaus legt der Autor unwiderlegbare Beweise für die Auswirkungen menschlicher Aktivitäten auf die Atmosphäre vor. Diese Beweise treffen den Kern der wissenschaftlichen Kontroverse, die seit Jahrzehnten tobt, und sollten als Warnung für alle zweifelhaften politischen, geschäftlichen,","#In How to Present to Absolutely Anyone, Mark Rhodes acknowledges that public speaking is a common and understandable fear, but it’s also a necessity in most people’s professional (and personal) lives. Avoiding public speaking can cause you to miss opportunities for growth, advancement, and even networking. Facing your fear of presenting can open doors and give you the power to communicate, persuade, and improve the lives of others.":"Mark Rhodes räumt ein, dass das Reden in der Öffentlichkeit eine verbreitete und verständliche Angst ist, aber auch eine Notwendigkeit im beruflichen (und privaten) Leben der meisten Menschen. Das Vermeiden von Reden in der Öffentlichkeit kann dazu führen, dass Sie Gelegenheiten für Wachstum, Weiterentwicklung und sogar Networking verpassen. Wenn Sie sich Ihrer Angst vor dem Präsentieren stellen, können Sie Türen öffnen und die Möglichkeit erhalten, zu kommunizieren, zu überzeugen und das Leben anderer zu verbessern.","#Current ecological and financial disruptions in society have begun to make people question consumer culture and start thinking of the world in terms of deeper human needs. This shift in thinking is a driving force in all leadership today. The shift occurs when people stop operating with an ego-system awareness—caring only about themselves—and start operating with an eco-system awareness—being concerned about the well-being of communities and eco-systems. In Leading from the Emerging Future, Otto Scharmer and Katrin Kaufer challenge leaders to expand their thinking to tap into the deeper le":"Gegenwärtige ökologische und finanzielle Störungen in der Gesellschaft haben begonnen, die Menschen dazu zu bringen, die Konsumkultur in Frage zu stellen und die Welt im Hinblick auf tiefere menschliche Bedürfnisse zu denken. Diese Veränderung des Denkens ist heute eine treibende Kraft in allen Führungspositionen. Die Verschiebung tritt ein, wenn Menschen aufhören, mit einem Ego-System-Bewusstsein zu arbeiten - sich nur um sich selbst zu kümmern - und mit einem Ökosystem-Bewusstsein arbeiten - und sich um das Wohlergehen von Gemeinschaften und Ökosystemen sorgen. In Leading from the Emerging Future fordern Otto Scharmer und Katrin Kaufer Führungskräfte auf, ihr Denken zu erweitern, um die tiefere Ebene zu erschließen","#Kick Some Glass":"Treten Sie ein Glas","#Although women represent half of the workforce, they are conspicuously absent from leadership positions in many companies. The evidence is clear that more women are needed in executive suites and on boards of directors. In Kick Some Glass, Jennifer W. Martineau and Portia R. Mount identify the common barriers facing many women today. They also offer advice to women for clearing obstacles and advancing their careers.":"Obwohl Frauen die Hälfte der Belegschaft ausmachen, fehlen sie in vielen Unternehmen auffällig in Führungspositionen. Es ist klar, dass mehr Frauen in Führungspositionen und in Verwaltungsräten benötigt werden. In Kick Some Glass identifizieren Jennifer W. Martineau und Portia R. Mount die gemeinsamen Barrieren, mit denen viele Frauen heute konfrontiert sind. Sie bieten Frauen auch Ratschläge an, um Hindernisse zu beseitigen und ihre Karriere voranzutreiben.","#Other":"Andere","#The HBR Guide to Getting the Right Work Done brings together more than two dozen articles on personal productivity, including many excerpts from the pages of the Harvard Business Review. The Harvard Business School Publishing collection provides advice on prioritizing work, avoiding distractions and procrastination, managing mental and emotional energy, and developing good work habits. It teaches how to delegate effectively and secure a pay raise by aligning work with corporate objectives. Readers can choose from a number of simple tools, such as to-do lists and e-mail automation, to reduce stress.":"Der HBR-Leitfaden für die Erledigung der richtigen Arbeit enthält mehr als zwei Dutzend Artikel zur persönlichen Produktivität, darunter viele Auszüge aus den Seiten des Harvard Business Review. Die Harvard Business School Publishing-Sammlung bietet Tipps zur Priorisierung der Arbeit, zur Vermeidung von Ablenkungen und Verzögerungen, zum Management der mentalen und emotionalen Energie und zur Entwicklung guter Arbeitsgewohnheiten. Es zeigt, wie man effektiv delegiert und eine Gehaltserhöhung sichert, indem man die Arbeit an den Unternehmenszielen ausrichtet. Leser können aus einer Reihe einfacher Tools wie Aufgabenlisten und E-Mail-Automatisierung auswählen, um Stress abzubauen.","#In Smart Growth, Edward D. Hess challenges commonly held business beliefs that businesses must grow or die, growth is always good, public companies should grow smoothly and continuously, and quarterly earnings should be a primary measure of a public company’s success. Through his research, he concludes that there is no scientific or business basis for such beliefs in the real world. In fact, only a handful of companies have been able to sustain this kind of growth over time. Hess proposes that businesses learn to leverage “Smart Growth,” which focuses on authentic earnings and growing “bet":"In Smart Growth stellt Edward D. Hess die weit verbreiteten geschäftlichen Überzeugungen in Frage, dass Unternehmen wachsen oder sterben müssen, das Wachstum immer gut ist, öffentliche Unternehmen reibungslos und kontinuierlich wachsen sollten und die vierteljährlichen Gewinne ein Hauptmaß für den Erfolg eines öffentlichen Unternehmens sein sollten. Durch seine Forschung kommt er zu dem Schluss, dass es in der realen Welt keine wissenschaftliche oder geschäftliche Grundlage für solche Überzeugungen gibt. Tatsächlich konnten nur eine Handvoll Unternehmen dieses Wachstum im Laufe der Zeit aufrechterhalten. Hess schlägt vor, dass Unternehmen lernen, „Smart Growth“ zu nutzen, das sich auf authentische Einnahmen und wachsende „Wetten“ konzentriert","#Many managers avoid delivering feedback to others because they find it to be awkward and difficult to do well. In Giving Effective Feedback, the Harvard Business School Publishing demonstrates that not only is feedback essential to an organization’s success, but it can actually be a straightforward and painless process. Giving Effective Feedback provides readers with a succinct, step-by-step guide to both conducting effective feedback sessions with colleagues and developing action plans to facilitate their subsequent growth. By learning how to conduct effective feedback and overcome the ob":"Viele Manager vermeiden es, anderen Feedback zu geben, weil sie es als umständlich und schwierig empfinden, es gut zu machen. Mit Giving Effective Feedback zeigt das Harvard Business School Publishing, dass Feedback nicht nur für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, sondern auch ein unkomplizierter und schmerzloser Prozess sein kann. Durch effektives Feedback erhalten die Leser eine kurze, schrittweise Anleitung, um sowohl effektive Feedback-Sitzungen mit Kollegen durchzuführen als auch Aktionspläne zu entwickeln, um deren späteres Wachstum zu erleichtern. Indem Sie lernen, wie Sie effektives Feedback geben und das Problem überwinden","#Navigating the Tech Storm":"Im Tech Storm navigieren","#Learning to Delegate: Your First Steps":"Delegieren lernen: Ihre ersten Schritte","#You can accomplish much more when you learn how to delegate. Jay Conger offers direction on how to delegate so you spend less time on daily operations and more time being an effective leader.":"Sie können viel mehr erreichen, wenn Sie lernen, wie man delegiert. Jay Conger gibt Anweisungen zum Delegieren, damit Sie weniger Zeit für den täglichen Betrieb und mehr Zeit als effektiver Leiter aufwenden müssen.","#While mentoring is a well researched topic, the relationship between mentoring and diversity requires more exploration. In Mentoring and Diversity, David Clutterbuck and Belle Rose Ragins review existing literature and case studies in order to better illuminate the relationship between diversity and mentoring. By gaining a better understanding of this relationship, this knowledge can lead to formal programs which ultimately create a more open and accepting culture within organizations. In the end, mentoring can be an effective tool for increasing acceptance and understanding of diversity i":"Während Mentoring ein gut recherchiertes Thema ist, muss die Beziehung zwischen Mentoring und Vielfalt genauer untersucht werden. In Mentoring and Diversity überprüfen David Clutterbuck und Belle Rose Ragins vorhandene Literatur und Fallstudien, um die Beziehung zwischen Diversity und Mentoring besser zu beleuchten. Durch ein besseres Verständnis dieser Beziehung kann dieses Wissen zu formalen Programmen führen, die letztendlich eine offenere und akzeptablere Kultur innerhalb von Organisationen schaffen. Letztendlich kann Mentoring ein wirksames Instrument sein, um die Akzeptanz und das Verständnis von Vielfalt zu erhöhen. I.","#Most business executives and managers approach problem solving using a method whose end result is excessive data collection, analysis paralysis, and solutions that cause more problems than they solve. One temporary fix after another is all too common in organizations, with true resolution being the exception rather than the norm. Research indicates that about 92 percent of the population approaches problem solving in a manner that yields the aforementioned results, so what are the other eight percent doing right? In Smart Questions, Gerald Nadler and William Chandon reveal that those most":"Die meisten Führungskräfte und Manager nähern sich der Problemlösung mit einer Methode, deren Endergebnis eine übermäßige Datenerfassung, Analyse-Lähmung und Lösungen ist, die mehr Probleme verursachen als sie lösen. Eine vorübergehende Korrektur nach der anderen ist in Organisationen nur allzu häufig, wobei eine echte Lösung eher die Ausnahme als die Norm ist. Untersuchungen zeigen, dass etwa 92 Prozent der Bevölkerung die Problemlösung auf eine Weise angehen, die die oben genannten Ergebnisse liefert. Was machen die anderen acht Prozent also richtig? In Smart Questions enthüllen Gerald Nadler und William Chandon dies am meisten","#You were signed out due to inactivity.":"Sie wurden wegen Inaktivität abgemeldet.","#You have already redeemed one of these registration codes.":"Sie haben bereits einen dieser Registrierungscode eingelöst.","#The article offers suggestions for quitting new ventures, products and services if they are not making enough profit. Topics include recycling and reusing salvageable resources, paying attention if venture seems to progress much slower than other projects in the sector, and using perfection and innovations in new ventures as compared to others.":"Der Artikel bietet Vorschläge für die Beendigung neuer Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen, wenn diese nicht genug Gewinn machen. Zu den Themen zählen das Recycling und die Wiederverwendung von wiederverwertbaren Ressourcen, die Aufmerksamkeit, wenn das Unternehmen viel langsamer voranschreitet als andere Projekte in der Branche, und der Einsatz von Perfektion und Innovationen bei neuen Unternehmen im Vergleich zu anderen.","#The article offers the author's insights on the use of independent validation and verification (IV&V) process for project managers in the U.S. Topics include the importance of IV&V process as a learning experience for project professionals, role of IV&V team in reviewing a project, and elimination of project problems.":"Der Artikel bietet dem Autor Einblicke in die Verwendung des unabhängigen Validierungs- und Verifizierungsprozesses (IV & V) für Projektmanager in den USA. Zu den Themen gehören die Bedeutung des IV & V-Prozesses als Lernerfahrung für Projektfachleute, die Rolle des IV & V-Teams bei der Überprüfung eines Projekts und die Beseitigung von Projektproblemen.","#The presents the views of several executives including Kiron D. Bondale, Kevin Miazek and Amany Nuseibeh regarding ensuring team members to think positive during all construction project phases. It mentions that according to Bondale, there is the need of psychological safety that encourage constructive questioning, and states that employers should promote employees for vision and goals of the organization. It also mentions the need of discussing business benefits with project team.":"In der Präsentation werden die Ansichten mehrerer Führungskräfte wie Kiron D. Bondale, Kevin Miazek und Amany Nuseibeh dargelegt, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder während aller Bauprojektphasen positiv denken. Es wird erwähnt, dass Bondale zufolge die Notwendigkeit einer psychologischen Sicherheit besteht, die zu konstruktiven Fragen anregt, und dass Arbeitgeber die Mitarbeiter für die Vision und die Ziele der Organisation werben sollten. Es wird auch darauf hingewiesen, dass die geschäftlichen Vorteile mit dem Projektteam erörtert werden müssen.","#The article presents seven tips on how to deliver and provide employees with feedback about their performance. It suggests creating the right setting in which feedbacking must be conducted in private or closed door. It says that self-feedback is an effective tool in employee feedback which allows an employee to comment on his or her behavior and productivity.":"Der Artikel enthält sieben Tipps zur Bereitstellung und zum Feedback der Mitarbeiter zu ihrer Leistung. Es wird vorgeschlagen, die richtige Umgebung zu schaffen, in der die Rückmeldungen in privaten oder geschlossenen Räumen erfolgen müssen. Es heißt, dass Selbstfeedback ein wirksames Instrument für Mitarbeiterfeedback ist, mit dem ein Mitarbeiter sein Verhalten und seine Produktivität kommentieren kann.","#The article discusses that today millennial workforce is moving into higher-level roles, the leadership differences aims at where development needs to be focused what difference they bring in and how best the learning leaders can help them grow as business leaders. The challenges includes changing the ways of Collaboration and Connection amongst people through a younger mindset, facing the problems with authority and Bridging the Gaps of generations in the workplace.":"Der Artikel bespricht, dass die tausendjährige Belegschaft heutzutage eine übergeordnete Rolle einnimmt. Die Führungsunterschiede zielen darauf ab, wo die Entwicklung darauf abzielt, welchen Unterschied sie mit sich bringt und wie die lernenden Führungskräfte ihnen helfen können, als Unternehmensleiter zu wachsen. Zu den Herausforderungen gehört es, die Art und Weise der Zusammenarbeit und Verbindung zwischen Menschen durch eine jüngere Denkweise zu verändern, sich den Problemen mit Autorität zu stellen und die Lücken der Generationen am Arbeitsplatz zu schließen.","#The article explains the importance of developing cultural competence to talent development in the business sector. Topics discussed are the influence of culture on people's behavior in all aspects of workplace interactions including meetings, communications and negotiation, and the need to make cultural awareness as a strategic imperative in every organization. A five-step guide is offered to integrate cross-cultural expertise in management training within an organization.":"Der Artikel erklärt, wie wichtig es ist, kulturelle Kompetenz für die Talententwicklung in der Wirtschaft zu entwickeln. Die diskutierten Themen sind der Einfluss der Kultur auf das Verhalten der Menschen in allen Aspekten der Interaktion am Arbeitsplatz, einschließlich Besprechungen, Kommunikation und Verhandlung, und die Notwendigkeit, das kulturelle Bewusstsein als strategische Notwendigkeit in jeder Organisation zu sensibilisieren. Es wird ein fünfstufiger Leitfaden angeboten, um interkulturelles Fachwissen in die Managementschulung einer Organisation zu integrieren.","#The author discusses cross-cultural leadership, describing characteristics of cross-cultural leaders and arguing that demographic shifts and civil rights laws such as the U.S. American Disability Act make cultural competence in the workplace increasingly important as of 2014. Topics include ambiguity tolerance, diversity in the workplace, and groups such as generational groups, racial groups, and women.":"Der Autor diskutiert interkulturelle Führung, beschreibt Merkmale interkultureller Führer und argumentiert, dass demografische Veränderungen und Bürgerrechtsgesetze wie das US-amerikanische Gesetz über Behinderungen kulturelle Kompetenz am Arbeitsplatz ab 2014 immer wichtiger machen. Themen sind Ambiguitätstoleranz, Vielfalt in der Arbeitsplatz und Gruppen wie Generationengruppen, Rassengruppen und Frauen.","#The article focuses on the effective role played by versatility in global interactions for development of efficient business network. Topics discussed include impact of culture and in cross-cultural interactions on versatility, information on social styles which are based on based on measures of assertiveness and responsiveness, and determination of versatility as the key skill of effective work relationships which would lead to further expansion off business.":"Der Artikel konzentriert sich auf die effektive Rolle, die die Vielseitigkeit in globalen Interaktionen für die Entwicklung eines effizienten Unternehmensnetzwerks spielt. Zu den behandelten Themen gehören der Einfluss von Kultur und interkulturellen Interaktionen auf die Vielseitigkeit, Informationen zu sozialen Stilen, die auf Durchsetzungs- und Reaktionsfähigkeitsmessungen basieren, und die Bestimmung der Vielseitigkeit als Schlüsselkompetenz effektiver Arbeitsbeziehungen, die zu einer weiteren Expansion führen würde Geschäft.","#What Is the Power of Versatility in Global Interactions?":"Was ist die Kraft der Vielseitigkeit bei globalen Interaktionen?","#The article provides information on efforts by Bank of America to promote diversity in the workplace. The Diverse Leader Sponsorship Program of the U.S. bank involves pairing promising women and minority leadership candidates with executive sponsors to help them find opportunities to connect with other leaders, expand and refine their skill sets and advance their careers. Bank of America's Courageous Conversations series encourages dialogue between employees of different backgrounds.":"Der Artikel informiert über die Bemühungen der Bank of America, die Vielfalt am Arbeitsplatz zu fördern. Das Diverse Leader Sponsoring-Programm der US-Bank sieht vor, dass vielversprechende Frauen und Kandidaten für Führungspositionen von Minderheiten mit Sponsoren von Führungspositionen zusammengebracht werden, um Gelegenheit zu finden, sich mit anderen Führungskräften zu vernetzen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und zu verfeinern und ihre Karriere voranzutreiben. Die Reihe Courageous Conversations der Bank of America fördert den Dialog zwischen Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund.","#The author discusses trust-building and how it is unique across cultures. Topics include the importance of trust and intercultural trust-building in business relations, the four elements of trust, namely competency, reliability, openness and support, and the influence of cultural orientations on how these elements should be expressed. Other topics include the case of a U.S. manufacturing company's Japanese subsidiary and how these elements of trust are conveyed through contrasting behaviors.":"Der Autor erörtert die Vertrauensbildung und wie sie kulturell einzigartig ist. Themen sind die Bedeutung von Vertrauen und interkultureller Vertrauensbildung in Geschäftsbeziehungen, die vier Elemente des Vertrauens, nämlich Kompetenz, Zuverlässigkeit, Offenheit und Unterstützung, und der Einfluss kultureller Orientierungen auf die Art und Weise, wie diese Elemente zum Ausdruck gebracht werden sollten. Weitere Themen sind der Fall einer japanischen Tochtergesellschaft eines US-amerikanischen Fertigungsunternehmens und die Art und Weise, wie diese Elemente des Vertrauens durch gegensätzliches Verhalten vermittelt werden.","#The article focuses on the \"Empowerment, Diversity, Growth, and Excellence (EDGE) in Leadership Study\" by the nonprofit organization Healthcare Businesswomen's Association, which looked at advancement of women executives in U.S. and European healthcare companies. Attitudes of managers about the importance of hiring and promoting women and the performance factors that determine success are also discussed. Other topics include fair recruiting practices, work flexibility, and networking.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Studie \"Empowerment, Diversity, Growth und Excellence (EDGE) in Leadership\" der gemeinnützigen Organisation Healthcare Businesswomen's Association, die sich mit der Förderung von weiblichen Führungskräften in US- und europäischen Gesundheitsunternehmen befasste. Darüber hinaus werden Einstellungen von Führungskräften zur Bedeutung der Einstellung und Förderung von Frauen sowie zu den erfolgsbestimmenden Leistungsfaktoren erörtert. Weitere Themen sind faire Rekrutierungspraktiken, Arbeitsflexibilität und Vernetzung.","#The article focuses on four project managers and how they dealt with culture clashes and differences between where they work and their countries of origin. It comments on automobile manufacturer PSA Peugeot Citroen project manager William Passos and problems he encountered managing a project in Buenos Aires, Argentina due to his being in his 20s. It talks about PMO Academy Ltd. project manager Sharon Mullan and her observation of cultural differences between Britain and Asia.":"Der Artikel konzentriert sich auf vier Projektmanager und wie sie mit kulturellen Konflikten und Unterschieden zwischen ihrem Arbeitsort und ihrem Herkunftsland umgegangen sind. Es kommentiert den Projektmanager des Automobilherstellers PSA Peugeot Citroen, William Passos, und die Probleme, die er mit der Leitung eines Projekts in Buenos Aires, Argentinien, hatte, weil er in den Zwanzigern war. Es handelt von Sharon Mullan, Projektmanagerin der PMO Academy Ltd., und ihrer Beobachtung kultureller Unterschiede zwischen Großbritannien und Asien.","#The article looks at a 2013 study of global leadership development programs by American Management Association, Institute for Corporate Productivity, and the periodical \"Training.\" Evaluations of leadership competencies such as strategy development and execution, coalition building, and cross-cultural leadership in 2012 and 2013 were compared. The report suggests that employees are selected for programs based on position and not leadership potential and calls for improved performance metrics. INSET: READER REACTION.":"Der Artikel befasst sich mit einer 2013 durchgeführten Studie zu globalen Führungsentwicklungsprogrammen der American Management Association, des Institute for Corporate Productivity und der Zeitschrift \"Training\". Die Bewertungen von Führungskompetenzen wie Strategieentwicklung und -umsetzung, Koalitionsbildung und interkulturelle Führung in den Jahren 2012 und 2013 wurden verglichen. Der Bericht schlägt vor, dass Mitarbeiter für Programme ausgewählt werden, die auf ihrer Position und nicht auf ihrem Führungspotenzial basieren, und fordert verbesserte Leistungsmetriken. INSET: READER REACTION.","#The article explores the policies and practices associated with executive coaching on the basis of the findings of the management survey \"Casting a Critical Eye on Coaching,\" conducted by AMA Enterprise. The survey found that leadership development was the main aim of executive coaching and mid- to senior level executives were most likely to receive coaching. Just one-quarter of organizations found coaching to be very effective and around two-thirds found it somewhat effective.":"Der Artikel untersucht die Richtlinien und Praktiken im Zusammenhang mit Executive Coaching auf der Grundlage der Ergebnisse der von AMA Enterprise durchgeführten Management-Umfrage \"Casting a Critical Eye on Coaching\". Die Umfrage ergab, dass die Entwicklung von Führungskräften das Hauptziel des Executive Coaching war und Führungskräfte auf mittlerer bis hoher Ebene am wahrscheinlichsten ein Coaching erhielten. Nur ein Viertel der Unternehmen fand Coaching sehr effektiv und rund zwei Drittel fanden es etwas effektiv.","#Articulation":"Artikulation","#Leaders make or break organizations. To help organizations succeed, Jeff Wolf and Ken Shelton have condensed Wolf’s Leadership Development Program into their book, Seven Disciplines of a Leader. It is based on Wolf’s 14 years of executive coaching and management training for international clients. Readers will learn how to motivate and inspire people to improve decision making, teamwork, and employee engagement. As a result, they will help their organizations attract the best people, which is the key to organizational excellence and, ultimately, profitability and growth. Wolf and Shelton h":"Führungskräfte machen oder brechen Organisationen. Jeff Wolf und Ken Shelton haben das Leadership Development Program von Wolf in ihrem Buch Seven Disciplines of a Leader zusammengefasst, um Organisationen zum Erfolg zu verhelfen. Es basiert auf Wolfs 14-jährigem Executive Coaching und Management Training für internationale Kunden. Die Leser lernen, wie sie Menschen motivieren und inspirieren können, um Entscheidungsfindung, Teamarbeit und Mitarbeiterengagement zu verbessern. Infolgedessen helfen sie ihren Organisationen, die besten Mitarbeiter anzuziehen. Dies ist der Schlüssel zu organisatorischer Exzellenz und letztendlich zu Rentabilität und Wachstum. Wolf und Shelton h","#The article advises project managers about the different types of problem sponsors and the ways to deal with them. Topics mentioned include the need of reminding micromanagers about the project roles and responsibilities, and the importance of being patient and persistent when interacting with a sponsor who is evasive. Also provided are tips on how to handle sponsor absenteeism.":"Der Artikel berät Projektmanager über die verschiedenen Arten von Problemsponsoren und deren Umgang. Die genannten Themen umfassen die Notwendigkeit, Mikromanager an die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Projekts zu erinnern, und die Wichtigkeit, geduldig und beharrlich zu sein, wenn mit einem Sponsor interagiert wird, der ausweicht. Außerdem erhalten Sie Tipps zum Umgang mit Fehlzeiten von Sponsoren.","#The article looks at how project managers take and overcome the challenges of scope creep or uncontrolled changes to the scope of a construction project. It offers tips on how project professionals make initiatives for big projects that require high technology features and deadlines that resulted to unexpected overruns.":"Der Artikel befasst sich mit der Frage, wie Projektmanager die Herausforderungen von Scope Creep oder unkontrollierten Änderungen am Umfang eines Bauprojekts annehmen und bewältigen. Es bietet Tipps, wie Projektprofis Initiativen für große Projekte ergreifen, die High-Tech-Funktionen und Termine erfordern, die zu unerwarteten Überschreitungen geführt haben.","#Everyone would like to be ultra-productive at work. Travis Bradberry reveals 5 steps you can take to work smarter and become more productive.":"Jeder möchte bei der Arbeit äußerst produktiv sein. Travis Bradberry zeigt 5 Schritte auf, mit denen Sie intelligenter arbeiten und produktiver werden können.","#How to Become Even More Productive":"So werden Sie noch produktiver","#The article outlines three essential qualities for managers to communicate trustworthiness to their employees, noting that trust is built through benevolence, vulnerability and dependency. Topics include the sharing of accurate information with employees, providing effect sufficient and timely explanations for management decisions, and maintaining an environment of openness and reciprocity between managers and employees.":"Der Artikel beschreibt drei wesentliche Eigenschaften, mit denen Manager ihren Mitarbeitern Vertrauenswürdigkeit vermitteln können, und stellt fest, dass Vertrauen durch Wohlwollen, Verletzlichkeit und Abhängigkeit aufgebaut wird. Zu den Themen gehören der Austausch genauer Informationen mit den Mitarbeitern, die Bereitstellung ausreichender und zeitnaher Erklärungen für Managemententscheidungen sowie die Aufrechterhaltung eines Umfelds der Offenheit und Gegenseitigkeit zwischen Managern und Mitarbeitern.","#Emotional Intelligence (EI) is sometimes referred to as \"advanced common sense\" and can be more important to an individual's success than their inherent general intelligence. In The Other Kind of Smart, emotional intelligence coach Harvey Deutschendorf shows how important EI is in the workplace and uses examples of corporations and individuals who have experienced failure and success based on their level of EI. Emotional intelligence in the workplace is important because it involves \"managing feelings so that they are expressed appropriately and effectively, enabling people to work togethe":"Emotionale Intelligenz (EI) wird manchmal als \"fortgeschrittener gesunder Menschenverstand\" bezeichnet und kann für den Erfolg eines Individuums wichtiger sein als seine inhärente allgemeine Intelligenz. In The Other Kind of Smart zeigt Harvey Deutschendorf, Coach für emotionale Intelligenz, wie wichtig EI am Arbeitsplatz ist, und verwendet Beispiele von Unternehmen und Einzelpersonen, die aufgrund ihres EI-Niveaus Misserfolg und Erfolg erlebt haben. Emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz ist wichtig, weil es darum geht, \"Gefühle so zu verwalten, dass sie angemessen und effektiv ausgedrückt werden, damit die Menschen zusammenarbeiten können.\"","#In Say Anything to Anyone, Anywhere, Gayle Cotton provides a valuable guide to cross-cultural communication. In today’s global marketplace, the ability to properly communicate and do business with clients and colleagues from different geographical locations and backgrounds is essential. Learning how to understand the sensitive traditions and unique language aspects of various cultures is crucial. Cotton focuses on the five keys to successful cross-cultural communication: create proactive cross-cultural communication, rapport helps to bridge cultural gaps, organize effective interactions wi":"In Say Anything to Anyone, Anywhere bietet Gayle Cotton einen wertvollen Leitfaden für die interkulturelle Kommunikation. Auf dem heutigen globalen Markt ist die Fähigkeit zur ordnungsgemäßen Kommunikation und zum Geschäft mit Kunden und Kollegen aus verschiedenen geografischen Regionen und mit unterschiedlichem Hintergrund von entscheidender Bedeutung. Es ist entscheidend zu lernen, wie man die sensiblen Traditionen und einzigartigen Sprachaspekte verschiedener Kulturen versteht. Cotton konzentriert sich auf die fünf Schlüssel zu einer erfolgreichen interkulturellen Kommunikation: proaktive interkulturelle Kommunikation schaffen, Rapport hilft, kulturelle Lücken zu schließen, effektive Interaktionen mit zu organisieren","#Diversity and multiculturalism is frequently championed with the goal of acknowledging the differences between groups while insisting that underneath all people are the same, hoping the focus on similarity will be the key to stamping out hatred. The problem is, all this anti-hate action completely misses the other side of the human equation—the natural tendency many (if not all) people have to be drawn to and enjoy those who are very different from themselves. In Harvard Business School Publishing title Us + Them, author Todd L. Pittinsky proposes there is a vastly overlooked but infinitel":"Vielfalt und Multikulturalismus werden häufig mit dem Ziel befürwortet, die Unterschiede zwischen den Gruppen anzuerkennen und gleichzeitig darauf zu bestehen, dass alle Menschen gleich sind, in der Hoffnung, dass der Fokus auf Ähnlichkeit der Schlüssel zur Bekämpfung des Hasses sein wird. Das Problem ist, dass all diese Anti-Hass-Aktionen die andere Seite der menschlichen Gleichung völlig verfehlen - die natürliche Tendenz, dass viele (wenn nicht alle) Menschen von denen angezogen werden und diese genießen müssen, die sich sehr von sich selbst unterscheiden. In dem Titel Us + Them der Harvard Business School Publishing schlägt der Autor Todd L. Pittinsky vor, dass es einen stark übersehenen, aber unendlichen Titel gibt","#In Harvard Business School Publishing title Being Global, Ángel Cabrera and Gregory Unruh describe the complexities of being a global business leader today and the competencies needed to succeed. Global leaders share three common characteristics: they have global mindsets that facilitate connecting across boundaries, they are global entrepreneurs inspired to devise new solutions and grasp opportunities, and they are global citizens dedicated to contributing to the communities they reach. They have a natural curiosity about the world and a sincere interest in people who are different from t":"Ángel Cabrera und Gregory Unruh beschreiben in dem Titel Being Global der Harvard Business School Publishing die Komplexität, heute ein globaler Wirtschaftsführer zu sein, und die Kompetenzen, die für den Erfolg erforderlich sind. Globale Führungskräfte haben drei gemeinsame Merkmale: Sie haben globale Denkweisen, die eine grenzüberschreitende Verbindung erleichtern, sie sind globale Unternehmer, die inspiriert sind, neue Lösungen zu entwickeln und Chancen zu nutzen, und sie sind globale Bürger, die sich dafür einsetzen, zu den Gemeinschaften beizutragen, die sie erreichen. Sie haben eine natürliche Neugier für die Welt und ein aufrichtiges Interesse an Menschen, die sich von t unterscheiden","#The article encourages people to stop waiting and start living their dreams. It explores people's universal tendency to wait for life and to look outside of themselves for answers. It argues that the key to personal growth is to stop waiting for a better life to begin and the everything a person needs for happiness and fulfillment is within themselves.":"Der Artikel ermutigt die Menschen, nicht mehr zu warten und ihre Träume zu verwirklichen. Es untersucht die universelle Tendenz der Menschen, auf das Leben zu warten und außerhalb von sich nach Antworten zu suchen. Es wird argumentiert, dass der Schlüssel zum persönlichen Wachstum darin besteht, nicht mehr auf den Beginn eines besseren Lebens zu warten, und alles, was ein Mensch für Glück und Erfüllung braucht, ist in sich selbst.","#What Are You Waiting For?":"Worauf wartest du?","#Personal Excellence":"Persönliche Exzellenz","#Today, competition is fierce and more determined than ever, and the challenges of business are greater and more demanding. The only way to survive and thrive is to build a great business that can withstand the economic shocks of any market and rise to the top of its industry. In Now…Build a Great Business!, Mark Thompson and Brian Tracy explain how to build a successful organization by focusing on great leadership, great people, and great products. In seven fundamental steps, the authors outline how to develop sustainable strategies for attracting customers and recruiting great people to s":"Der Wettbewerb ist heute härter und entschlossener als je zuvor, und die Herausforderungen des Geschäfts sind größer und anspruchsvoller. Der einzige Weg, um zu überleben und zu gedeihen, besteht darin, ein großartiges Unternehmen aufzubauen, das den wirtschaftlichen Schocks eines jeden Marktes standhält und an die Spitze seiner Branche aufsteigt. In Now… Build a Great Business!, Erklären Mark Thompson und Brian Tracy, wie man eine erfolgreiche Organisation aufbaut, indem man sich auf großartige Führung, großartige Leute und großartige Produkte konzentriert. In sieben grundlegenden Schritten skizzieren die Autoren, wie nachhaltige Strategien entwickelt werden können, um Kunden zu gewinnen und großartige Leute für s zu gewinnen","#How to Praise Someone Effectively":"Wie man jemanden effektiv lobt","#The Key to Earning Trust":"Der Schlüssel zum Vertrauen","#What's the key to unlocking a consumer's trust? It's simple: When you love your work, and you love your customers, you'll do the kinds of things that make people love you back.":"Was ist der Schlüssel, um das Vertrauen eines Verbrauchers freizuschalten? Es ist ganz einfach: Wenn Sie Ihre Arbeit lieben und Ihre Kunden lieben, werden Sie die Dinge tun, die die Leute dazu bringen, Sie wieder zu lieben.","#Convinced!":"Überzeugt!","#Whether communicating via email, phone call, or meeting, it's important that you communicate your message well. Victoria Labalme shares her 3-part technique for communicating effectively: Know, Do, and Feel.":"Unabhängig davon, ob Sie per E-Mail, Telefonanruf oder Besprechung kommunizieren, ist es wichtig, dass Sie Ihre Nachricht gut kommunizieren. Victoria Labalme teilt ihre dreiteilige Technik für eine effektive Kommunikation: Wissen, Handeln und Fühlen.","#Technological breakthroughs, such as the mechanization of textile factories, the introduction of mass production, and the advent of the information age, have transformed the modern world of work and fueled a progression in society. New waves of technology are about to take hold, and it’s critical for leaders to prepare. In Navigating the Tech Storm, Nicklas Bergman provides a roadmap that leaders can use to assess trending technologies, think critically about their impacts, and plan for their adaption and adoption to stay competitive through change.":"Technologische Durchbrüche wie die Mechanisierung der Textilfabriken, die Einführung der Massenproduktion und das Aufkommen des Informationszeitalters haben die moderne Arbeitswelt verändert und zu einem Fortschritt in der Gesellschaft geführt. Neue Technologiewellen stehen vor der Tür und es ist wichtig, dass Führungskräfte sich darauf vorbereiten. In Navigating the Tech Storm bietet Nicklas Bergman eine Roadmap, anhand der Führungskräfte Trendtechnologien bewerten, ihre Auswirkungen kritisch bewerten und ihre Anpassung und Übernahme planen können, um durch Veränderungen wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Every executive, even one in charge of a successful company, needs nurturing and coaching every once in a while. Tales From The Top by Graham Alexander gives busy executives access to a highly-rated coach and allows them to reap the benefits on their own schedule. In the book, Alexander poses crucial questions that will help CEOs and potential CEOs challenge themselves and increase their effectiveness. They will also learn how other executives have answered these questions and how the insight they have gained has changed their companies. Gain access to practical tips, action items, wake-up":"Jede Führungskraft, auch eine, die für ein erfolgreiches Unternehmen verantwortlich ist, muss von Zeit zu Zeit gefördert und gecoacht werden. Tales From The Top von Graham Alexander bietet vielbeschäftigten Führungskräften Zugang zu einem hoch bewerteten Coach und ermöglicht es ihnen, die Vorteile nach eigenem Zeitplan zu nutzen. In dem Buch stellt Alexander entscheidende Fragen, die CEOs und potenziellen CEOs helfen, sich selbst herauszufordern und ihre Effektivität zu steigern. Sie erfahren auch, wie andere Führungskräfte diese Fragen beantwortet haben und wie die gewonnenen Erkenntnisse ihre Unternehmen verändert haben. Erhalten Sie Zugang zu praktischen Tipps, Aktionselementen und zum Aufwachen","#The article offers tips for electronic mail (email) processing. Sales people are suggested to not to allow email to control them. They are advised to set the level of priority for each email they receive using prioritization signals. They are also recommended to create a system like making a folder in their email processor.":"Der Artikel enthält Tipps zur Verarbeitung von E-Mails. Verkäufern wird empfohlen, die Steuerung durch E-Mails nicht zuzulassen. Es wird empfohlen, die Prioritätsebene für jede E-Mail festzulegen, die sie mithilfe von Priorisierungssignalen erhalten. Es wird auch empfohlen, ein System wie das Erstellen eines Ordners in ihrem E-Mail-Prozessor zu erstellen.","#Digital Darwinism":"Digitaler Darwinismus","#The Drama-Free Workplace":"Der dramafreie Arbeitsplatz","#Maintaining a healthy corporate culture drives recruitment, productivity, and profit, but few companies know how to defeat workplace drama. In The Drama-Free Workplace, author, attorney, and workplace culture expert Patti Perez offers a step-by-step guide to make every organization healthier. You’ll learn how to provide effective training, investigate and resolve workplace drama, and develop a strong and ethical culture.":"Die Aufrechterhaltung einer gesunden Unternehmenskultur fördert die Rekrutierung, Produktivität und den Gewinn, aber nur wenige Unternehmen wissen, wie sie das Drama am Arbeitsplatz überwinden können. In The Drama-Free Workplace bietet Patti Perez, Autorin, Anwältin und Expertin für Arbeitskultur, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, um jedes Unternehmen gesünder zu machen. Sie lernen, wie Sie effektive Schulungen durchführen, das Drama am Arbeitsplatz untersuchen und lösen und eine starke und ethische Kultur entwickeln.","#What to Do When Feeling Fear, Worry, and Doubt":"Was tun, wenn man Angst, Sorge und Zweifel verspürt?","#Preparation can help you avoid falling prey to fear, worry, and doubt. Rick Peterson provides tips on how you can reframe doubt to supreme confidence.":"Vorbereitung kann Ihnen helfen, Angst, Sorge und Zweifel zu vermeiden. Rick Peterson gibt Tipps, wie Sie Zweifel zu größtmöglichem Vertrauen umwandeln können.","#Although millions of people continue to rely on forecasting, evidence suggests that there has not been much success at predicting the future. This is especially true in the business world, when it comes to predicting which of today’s technological advances will be the commodity of tomorrow. As we accelerate into the next century, we will need to see clearly and react quickly to navigate the sharp turns ahead. Those who can discern the important trends, understand their implications, and predict their direction will enjoy an important strategic advantage over those who cannot.":"Obwohl sich Millionen von Menschen weiterhin auf Prognosen verlassen, deuten die Erkenntnisse darauf hin, dass die Vorhersage der Zukunft nicht sehr erfolgreich war. Dies gilt insbesondere in der Geschäftswelt, wenn es darum geht, vorherzusagen, welcher technologische Fortschritt von heute das Gut von morgen sein wird. Wenn wir in das nächste Jahrhundert voranschreiten, müssen wir klar sehen und schnell reagieren, um die scharfen Kurven vor uns zu meistern. Diejenigen, die wichtige Trends erkennen, ihre Implikationen verstehen und ihre Richtung vorhersagen können, genießen einen wichtigen strategischen Vorteil gegenüber denen, die dies nicht können.","#Mentoring and Diversity":"Mentoring und Vielfalt","#In The Diversity Code, Michelle T. Johnson, the self-titled “Diversity Diva,” uses her experience as a lawyer and journalist to help people break “the diversity code” by looking at things differently. She goes beyond the rules and regulations that keep a company in compliance and discusses how companies can actively promote diversity. The foundation for breaking the code is to develop the habit of recognizing the differences in other people and being able to comfortably manage those differences. The code breaker is people’s individual desires to make this change.":"In The Diversity Code nutzt Michelle T. Johnson, die selbst betitelte „Diversity Diva“, ihre Erfahrung als Anwältin und Journalistin, um Menschen zu helfen, den „Diversity Code“ zu brechen, indem sie die Dinge anders betrachten. Sie geht über die Regeln und Vorschriften hinaus, die ein Unternehmen einhalten, und diskutiert, wie Unternehmen Vielfalt aktiv fördern können. Die Grundlage für das Brechen des Codes besteht darin, die Gewohnheit zu entwickeln, die Unterschiede bei anderen Menschen zu erkennen und diese Unterschiede bequem handhaben zu können. Der Code-Breaker ist der individuelle Wunsch der Menschen, diese Änderung vorzunehmen.","#Positive Intelligence":"Positive Intelligenz","#delegar":"Delegar","#Password does not meet requirements: At least 1 uppercase letter(s)":"Passwort entspricht nicht den Anforderungen: Mindestens 1 Großbuchstabe (n)","#Más":"Mehr","#Browse by Focus Area":"Nach Fokusbereich durchsuchen","#If you want people to recognize your skills, you must directly impact their perceptions. Talent alone won’t convince others of your merit. In Convinced, Jack Nasher explains how to use proven techniques like nonconformity, nonverbal communication, and managing expectations to spotlight your competence and get others to view you as an expert.":"Wenn Sie möchten, dass Menschen Ihre Fähigkeiten erkennen, müssen Sie ihre Wahrnehmung direkt beeinflussen. Talent allein wird andere nicht von Ihrem Verdienst überzeugen. In Convinced erklärt Jack Nasher, wie bewährte Techniken wie Nichtkonformität, nonverbale Kommunikation und das Verwalten von Erwartungen eingesetzt werden, um Ihre Kompetenz herauszustellen und andere dazu zu bringen, Sie als Experten zu betrachten.","#What’s Next?":"Was kommt als nächstes?","#Recognizing employees’ contributions is vital to engaging, reinforcing, and retaining your best talent. Shane Green provides the tips on how you can best deliver recognition to your employees.":"Das Erkennen der Beiträge der Mitarbeiter ist entscheidend, um Ihre besten Talente zu binden, zu stärken und zu halten. Shane Green gibt Tipps, wie Sie Ihren Mitarbeitern am besten Anerkennung bringen können.","#The article discusses the benefits of a business's ability to empower their employees to make decisions that align with the company's mission and values. Topics include the role of establishing decision making parameters for employees, the effect of leaders' training sessions on employees, details on the understanding of the value of customers, and the effect of employee rewards.":"Der Artikel beschreibt die Vorteile der Fähigkeit eines Unternehmens, seine Mitarbeiter zu befähigen, Entscheidungen zu treffen, die mit der Mission und den Werten des Unternehmens in Einklang stehen. Zu den Themen gehören die Festlegung von Entscheidungsparametern für Mitarbeiter, die Auswirkung von Führungskräfteschulungen auf Mitarbeiter, Einzelheiten zum Verständnis des Kundennutzens und die Auswirkung von Mitarbeiterprämien.","#By Chris Anderson":"Von Chris Anderson","#The article discusses aspects of the strategic plan of the businesses such as risk management in business and business communication. It highlights the importance of strategic planning associated with innovative thinking for business development. It also cites several trends in the business including technology, social-economic changes or pending legislation.":"Der Artikel behandelt Aspekte des Strategieplans der Unternehmen, wie z. B. das Risikomanagement in Unternehmen und die Unternehmenskommunikation. Es unterstreicht die Bedeutung der strategischen Planung in Verbindung mit innovativem Denken für die Geschäftsentwicklung. Es werden auch verschiedene Trends in der Branche angeführt, darunter Technologie, sozioökonomische Veränderungen oder anstehende Gesetze.","#Edward Wright, Drake Fowler, Hollye Moss":"Edward Wright, Drake Fowler und Hollye Moss","#Print":"Drucken","#Folder Name":"Ordnernamen","#Brainstorming bad ideas, or wrong thinking, is a key design thinking tool. Ayse Birsel suggests using wrong thinking to come up with new and creative ideas that challenge the status quo.":"Brainstorming von schlechten Ideen oder falsches Denken ist ein wichtiges Design-Denkinstrument. Ayse Birsel schlägt vor, mit falschem Denken neue und kreative Ideen zu entwickeln, die den Status Quo in Frage stellen.","#How to Work Through a Problem You're Stuck On":"Wie man ein Problem löst, an dem man festhält","#The article discusses the role of artificial intelligence (AI) in hiring processes. Topics include services offering machine-learning software to improve job descriptions and analyze interviews, efforts to predict job performance in light of the lack of value from job interviews, and the relation of AI to matching potential employees with corporate culture.":"Der Artikel beschreibt die Rolle der künstlichen Intelligenz (KI) bei Einstellungsprozessen. Zu den Themen gehören Dienste, die Software für maschinelles Lernen anbieten, um Stellenbeschreibungen zu verbessern und Interviews zu analysieren, Bemühungen, die Arbeitsleistung im Lichte des Wertmangels von Vorstellungsgesprächen vorherzusagen, und das Verhältnis der KI, um potenzielle Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen.","#Those who can tell stories can change the way their listeners view the world. In the process, they can also change the way they view the world. In Telling the Story, Geoff Mead defines narrative leadership as something that goes beyond increasing profits, market share, and share holder value. Rather, it is about understanding the scope and context of the world in which businesses or groups operate. It is about considering the purpose and intention behind leadership.":"Diejenigen, die Geschichten erzählen können, können die Sichtweise ihrer Zuhörer auf die Welt verändern. Dabei können sie auch ihre Sicht auf die Welt verändern. In Telling the Story definiert Geoff Mead narrative Führung als etwas, das über die Steigerung von Gewinnen, Marktanteilen und dem Wert der Anteilseigner hinausgeht. Es geht vielmehr darum, den Umfang und den Kontext der Welt zu verstehen, in der Unternehmen oder Gruppen tätig sind. Es geht darum, den Zweck und die Absicht hinter der Führung zu berücksichtigen.","#Harvard Business Review Leader’s Handbook":"Harvard Business Review Leader's Handbook","#To take their careers to the next level, individuals need to develop strong leadership skills. This is true for people currently in management roles, as well as for those who are individual contributors. Knowing how to cultivate better leadership skills, however, may be easier said than done. In Harvard Business Review Leader’s Handbook, Ron Ashkenas and Brook Manville highlight best practices identified over many decades in HBR as well as insights from current leaders that can help aspiring leaders focus on the fundamentals.":"Um ihre Karriere auf die nächste Ebene zu bringen, müssen Einzelpersonen starke Führungsqualitäten entwickeln. Dies gilt sowohl für Personen in Führungspositionen als auch für Personen mit individuellen Beiträgen. Zu wissen, wie man bessere Führungsqualitäten kultiviert, mag jedoch leichter gesagt als getan sein. In Harvard Business Review Leader's Handbook heben Ron Ashkenas und Brook Manville über viele Jahrzehnte ermittelte Best Practices in HBR sowie Erkenntnisse aktueller Führungskräfte hervor, die angehenden Führungskräften dabei helfen können, sich auf die Grundlagen zu konzentrieren.","#Becoming an Exceptional Executive Coach reveals how executive coaches can discover their best coaching approaches by using resources such as knowledge, experience, and intuition to create a Personal Model for coaching. The book provides coaches the foundation they need to discover their methodology and to motivate clients. The authors have years of experience as executive coaches and are experts in training coaches through their iCoachNewYork program.":"Ein außergewöhnlicher Executive Coach zu werden, zeigt, wie Executive Coaches ihre besten Coaching-Ansätze entdecken können, indem sie Ressourcen wie Wissen, Erfahrung und Intuition nutzen, um ein persönliches Coaching-Modell zu erstellen. Das Buch bietet Coaches die Grundlage, um ihre Methodik zu entdecken und Kunden zu motivieren. Die Autoren haben jahrelange Erfahrung als Executive Coaches und sind Experten in der Ausbildung von Coaches durch ihr iCoachNewYork-Programm.","#Today’s leaders must face the challenge of being able to make changes in a quickly transforming landscape. These leaders must encourage employees to embrace change in order for companies to let go of the old ways and transition to the new. William and Susan Bridges offer the newest edition of Managing Transitions to help organizations hone their transition management skills to make the most of change initiatives. Transitions are challenging, but the authors propose that it is the transition that creates issues for organizations, not the change. Change occurs when a situation is different (i.e. a company reorganizes, a pension plan is modified, a president retires). Changes are situational and event-driven. A transition, on the other hand, is defined as the psychological process that individuals must undergo as a result of the change. People have difficulty coming to terms with transitioning to a new situation.":"Die heutigen Führungskräfte müssen sich der Herausforderung stellen, Änderungen in einer sich schnell wandelnden Landschaft vornehmen zu können. Diese Führungskräfte müssen die Mitarbeiter ermutigen, Veränderungen anzunehmen, damit die Unternehmen die alten Wege verlassen und zum neuen übergehen können. William und Susan Bridges bieten die neueste Ausgabe von Managing Transitions an, um Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten im Bereich Transition Management zu verbessern, um das Beste aus Veränderungsinitiativen herauszuholen. Übergänge sind eine Herausforderung, aber die Autoren schlagen vor, dass es der Übergang ist, der Probleme für Organisationen schafft, nicht die Änderung. Veränderung tritt ein, wenn eine Situation anders ist (dh ein Unternehmen reorganisiert sich, ein Pensionsplan wird geändert, ein Präsident geht in den Ruhestand). Änderungen sind situativ und ereignisgesteuert. Ein Übergang wird andererseits als der psychologische Prozess definiert, den der Einzelne infolge der Veränderung durchmachen muss. Menschen haben Schwierigkeiten, sich mit dem Übergang in eine neue Situation zurechtzufinden.","#In Executive Presence, Harrison Monarth, an expert in coaching high-level leaders in the art of perception management, reveals the critical difference between CEOs and those who want to be CEOs. What sets CEOs apart is not a matter of intelligence, connections, or luck; it can be summed up as executive presence. While many business leaders toil in obscurity and expect great things to follow, those on the path to corporate leadership spend their time perfecting the types of leadership communication skills that generate respect and get others to share their vision.":"In Executive Presence zeigt Harrison Monarth, ein Experte für das Coaching von hochrangigen Führungskräften in der Kunst des Wahrnehmungsmanagements, den entscheidenden Unterschied zwischen CEOs und solchen, die CEOs werden möchten. Was CEOs auszeichnet, ist keine Frage der Intelligenz, der Verbindungen oder des Glücks. es kann als Executive Presence zusammengefasst werden. Während viele Führungskräfte in der Wirtschaft im Dunkeln arbeiten und große Dinge erwarten, die ihnen folgen, verbringen diejenigen auf dem Weg zur Unternehmensführung ihre Zeit damit, die Arten von Führungskommunikationsfähigkeiten zu perfektionieren, die Respekt erzeugen und andere dazu bringen, ihre Vision zu teilen.","#While you can't consciously activate your fight or flight response, you <em ljsid-1=\"\">can</em> activate the rest and digest response whenever you choose. You can tap your brakes through any form of rhythmic, repetitive motion—that could be getting up from your desk every hour or so and doing some light stretching or going for a short walk around the building. It could also be taking 3 deep breaths from your belly.":"Während Sie vielleicht nicht bewusst Ihren Kampf oder Flucht - Reaktion aktivieren, <em ljsid-1=\"\">können</em> Sie den Rest aktivieren und Antwort verdauen , wenn Sie wählen. Sie können Ihre Bremsen durch jede Form von rhythmischen, sich wiederholenden Bewegungen betätigen. Diese können stündlich vom Schreibtisch aufstehen und sich leicht dehnen oder einen kurzen Spaziergang durch das Gebäude machen. Es könnte auch sein, dass Sie 3 mal tief durchatmen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> is president of The Eblin Group, a leadership development firm committed to helping executives lead and live at their best. As a recognized expert on leadership, a global speaker, and an executive coach, Eblin works with many of the world's best-known companies and organizations.<em ljsid-2=\"\"> </em>A best-selling author, his books include <em ljsid-4=\"\">The Next Level: What Insiders Know About Executive Success.</em>":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scott Eblin</strong></a> ist Präsident der Eblin Group, einem Entwicklungsunternehmen für Führungskräfte, das sich dazu verpflichtet hat, Führungskräften zu helfen, ihr Bestes zu geben und zu leben. Als anerkannter Führungsexperte, globaler Redner und Executive Coach arbeitet Eblin mit vielen der bekanntesten Unternehmen und Organisationen der Welt zusammen. <em ljsid-2=\"\"> </em> Zu seinen Büchern gehört der Bestseller-Autor <em ljsid-4=\"\">The Next Level: Was Insider über den Erfolg von Führungskräften wissen.</em>","#How to Clear Your Head and Manage Your Stress":"So klären Sie Ihren Kopf und bewältigen Ihren Stress","#To manage yourself and others effectively, you must avoid “fight or flight” and instead learn to “rest and digest.” Scott Eblin shares an exercise you can do to clear your head and manage your stress.":"Um sich selbst und andere effektiv zu managen, müssen Sie „Kampf oder Flucht“ vermeiden und stattdessen lernen, „sich auszuruhen und zu verdauen“. Scott Eblin teilt eine Übung, die Sie tun können, um Ihren Kopf zu reinigen und Ihren Stress zu bewältigen.","#All the meetings, messages, and commitments on professional and personal radar screens leave too many leaders today operating in a chronic state of fight or flight. In the short run, they're less effective than they could be; in the long run, the physiological effects of chronic fight or flight shorten their lives.":"Bei all den Besprechungen, Nachrichten und Verpflichtungen auf professionellen und persönlichen Radarbildschirmen sind heutzutage zu viele Führungskräfte in einem chronischen Kampf- oder Fluchtzustand. Kurzfristig sind sie weniger effektiv als sie sein könnten; Langfristig verkürzen die physiologischen Auswirkungen des chronischen Kampfes oder der Flucht ihr Leben.","#Everyone has heard of “fight or flight”; it's the nickname for your body's sympathetic nervous system. Very few people have heard of “rest and digest”; that's the nickname for your body's parasympathetic nervous system. All of us have both. You can think of fight or flight as your body's gas pedal and rest and digest as the brakes. To manage yourself effectively, you need to hit the sweet spot between the gas pedal and the brakes.":"Jeder hat von \"Kampf oder Flucht\" gehört; Es ist der Spitzname für das sympathische Nervensystem Ihres Körpers. Nur sehr wenige Menschen haben von „Ruhe und Verdauung“ gehört. Das ist der Spitzname für das parasympathische Nervensystem Ihres Körpers. Wir alle haben beide. Sie können sich Kampf oder Flucht als Gaspedal Ihres Körpers vorstellen und sich wie die Bremsen ausruhen und verdauen. Um sich selbst effektiv zu verwalten, müssen Sie den Sweet Spot zwischen dem Gaspedal und den Bremsen treffen.","#Belly breathing activates your braking system, and it calms your mind so you can make the right choices for managing yourself effectively. Here's how you do it: Put a hand on your belly and take a deep breath through your nose and watch your hand when you do. Your hand should be moving out as your belly expands on the inhale. Now, breathe out through your nose and you should see and feel your hand moving back in as your belly contracts. That's all you need.":"Die Bauchatmung aktiviert Ihr Bremssystem und beruhigt Ihren Geist, sodass Sie die richtigen Entscheidungen treffen können, um effektiv mit sich selbst umzugehen. So geht's: Legen Sie eine Hand auf den Bauch und atmen Sie tief durch die Nase ein und beobachten Sie dabei Ihre Hand. Ihre Hand sollte sich nach außen bewegen, wenn sich Ihr Bauch beim Einatmen ausdehnt. Atmen Sie jetzt durch die Nase aus und Sie sollten sehen und fühlen, wie sich Ihre Hand zurückbewegt, während sich Ihr Bauch zusammenzieht. Das ist alles was du brauchst.","#The next time you feel stressed out or need to clear your head before a meeting or a conversation, take 3 big belly-moving inhales and exhales, and you'll be in a much better position to manage yourself effectively.":"Wenn Sie sich das nächste Mal gestresst fühlen oder Ihren Kopf vor einem Meeting oder einer Unterhaltung frei machen müssen, nehmen Sie drei große, sich bewegende Ein- und Ausatmungen vor und Sie sind in einer viel besseren Position, um sich selbst effektiv zu managen.","#Delegation is ineffective if you’re not handing off the right type of activities. Jay Conger presents a simple exercise that will help you determine exactly what work you should be delegating.":"Die Delegierung ist ineffektiv, wenn Sie nicht die richtige Art von Aktivitäten übergeben. Jay Conger präsentiert eine einfache Übung, mit der Sie genau bestimmen können, welche Arbeit Sie delegieren sollten.","#How to Assess What Work to Delegate":"So bewerten Sie die zu delegierende Arbeit","#Filipino":"Philippinisch","#Changes to Privacy Policy":"Änderungen der Datenschutzerklärung","#When we have no further legitimate business interest or legal need to process your Personal Information, we will either delete or anonymize it or, if this is not possible (for example, because your Personal Information has been stored in backup archives), then we will securely store your Personal Information and isolate it from any further processing until deletion is possible.":"Wenn wir kein berechtigtes geschäftliches Interesse oder keine rechtliche Notwendigkeit zur Verarbeitung Ihrer persönlichen Daten haben, werden wir diese entweder löschen oder anonymisieren oder, falls dies nicht möglich ist (zum Beispiel, weil Ihre persönlichen Daten in Sicherungsarchiven gespeichert wurden), werden wir dies tun Bewahren Sie Ihre persönlichen Informationen sicher auf und isolieren Sie sie von jeglicher weiteren Verarbeitung, bis das Löschen möglich ist.","#We retain Personal Information we collect from you where we have an ongoing legitimate business interest or other legal need to do so (for example, to provide you with a service you have requested or to comply with applicable legal, tax or accounting requirements).":"Wir speichern personenbezogene Daten, die wir von Ihnen sammeln, wenn wir ein andauerndes berechtigtes Geschäftsinteresse oder einen anderen rechtlichen Bedarf haben (zum Beispiel, um Ihnen einen von Ihnen angeforderten Service bereitzustellen oder um die geltenden rechtlichen, steuerlichen oder buchhalterischen Anforderungen zu erfüllen).","#EU-U.S. Privacy Shield and Swiss-U.S. Privacy Shield":"EU-US Privacy Shield und Swiss-US Privacy Shield","#<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Please click <a ljsid-2=\"\">here</a> (This hyperlink will redirect to our privacy management platform provided by our vendor, OneTrust, Inc.)":"<em ljsid-0=\"\">Via Web:</em> Klicken Sie <a ljsid-2=\"\">hier.</a> (Dieser Hyperlink leitet zu unserer Datenschutz-Verwaltungsplattform weiter, die von unserem Anbieter OneTrust, Inc. bereitgestellt wird.)","#<strong ljsid-0=\"\">Do Not Track Signals:</strong> EBSCO Information Services does not recognize automated browser signals regarding tracking mechanisms, which may include ‘do not track’ instructions.":"<strong ljsid-0=\"\">Keine Verfolgung von Signalen:</strong> EBSCO Information Services erkennt keine automatisierten Browsersignale in Bezug auf Verfolgungsmechanismen, die Anweisungen zum Verfolgen von Signalen enthalten können.","#Miscellaneous":"Sonstiges","#United Kingdom and Sweden":"Großbritannien und Schweden","#EBSCO Sp. z.o.o":"EBSCO Sp. Z oo Zoo","#EBSCO Subscription Services Espana S.L.U.":"EBSCO Subscription Services Espana SLU","#EBSCO Information Services s.r.o.":"EBSCO Information Services sro","#Continue Learning Path":"Lernpfad fortsetzen","#Learning Paths":"Lernwege","#You did not provide a reset password token, or it was invalid. Please try again and copy/paste the full URL from the email we sent you.":"Sie haben kein Token zum Zurücksetzen des Kennworts angegeben, oder es war ungültig. Bitte versuchen Sie es erneut und kopieren Sie die vollständige URL aus der E-Mail, die wir Ihnen gesendet haben.","#Ecological Intelligence":"Ökologische Intelligenz","#How to Fight Corporate Battles":"Wie man Unternehmensschlachten bekämpft","#Account Details":"Kontodetails","#Conflict within organizations is inevitable. Jo Owen presents 3 rules to follow when fighting corporate battles.":"Konflikte innerhalb von Organisationen sind unvermeidlich. Jo Owen präsentiert 3 Regeln, die bei Unternehmenskämpfen befolgt werden müssen.","#Oct 1, 2019":"1. Oktober 2019","#Men: How to Not Get Triggered by Conversations About Gender":"Männer: Wie man sich nicht von Gesprächen über das Geschlecht auslösen lässt","#As a society, we are in the midst of an important, fundamental change in the way people of different genders relate to each other. What society expects of us has shifted under our feet. There is a new standard for masculine leadership. We didn't see it coming and many of us don't have a way to process the change.":"Als Gesellschaft befinden wir uns inmitten einer wichtigen, grundlegenden Veränderung in der Art und Weise, wie Menschen unterschiedlichen Geschlechts miteinander umgehen. Was die Gesellschaft von uns erwartet, hat sich unter unseren Füßen verschoben. Es gibt einen neuen Standard für männliche Führung. Wir haben es nicht kommen sehen und viele von uns haben keine Möglichkeit, die Änderung zu verarbeiten.","#I'm going to teach you an easy tool to help you do that by way of a quick story. So, several years ago, I was on a flight to Hong Kong. And we kept boarding and deplaning and boarding and deplaning. And finally, the flight was canceled. So, there were hundreds of people. There was tears and anger and just a general sense of panic in the air. And this poor gate agent had to march everyone on our plane, this angry mob of people to the ticket counter. There were 4 agents manning the desk. So, we waited. My turn came. And they said, “Dr. Eurich, I'm very sorry to tell you, we can't get you to Hong Kong today.” Imagine this, right? So, I'm about to start foaming at the mouth, when I noticed the fear in the agent's eyes. I thought about a tool that I just learned by psychologist Richard Weissbourd called \"zoom in, zoom out.\" And I thought this might be a good time to try it. So, the first thing I did is I zoomed in on my perspective. I said, “I'm hungry, I am tired, I am upset at the airline for their mechanical ineptitude.” But then I zoomed out, and I looked at the agent's perspective. I imagined what his day must have been like. And I asked him, “Were you scheduled to work tonight?” He said, “No. All four of us were headed home, and we all had to come back in. I'll probably be here until 10 pm.” Now, I had been feeling very sorry for myself because there were 50 executives in Manila waiting for me to give them a workshop, and I wasn't going to be there. But I thought, it's even worse for this poor agent. People have been yelling at him all night. And I said, “That must be terrible for you.” His response was, “Yep, people usually get so mad they forget we're people.”":"Ich werde Ihnen ein einfaches Werkzeug beibringen, mit dem Sie dies anhand einer kurzen Geschichte tun können. Vor einigen Jahren war ich auf einem Flug nach Hongkong. Und wir stiegen ein und aus und stiegen ein und aus. Und schließlich wurde der Flug abgesagt. Es gab also Hunderte von Menschen. Es gab Tränen und Wut und nur ein allgemeines Gefühl der Panik in der Luft. Und dieser arme Gate Agent musste jeden in unserem Flugzeug marschieren, diese wütende Menge von Leuten zum Ticketschalter. Es waren 4 Agenten am Schreibtisch. Also haben wir gewartet. Ich war an der Reihe. Und sie sagten: „Dr. Eurich, es tut mir sehr leid, dass ich Ihnen sage, wir können Sie heute nicht nach Hongkong bringen. “Stellen Sie sich das vor, richtig? Ich fange gerade an, am Mund zu schäumen, als ich die Angst in den Augen des Agenten bemerkte. Ich dachte an ein Werkzeug, das ich gerade vom Psychologen Richard Weissbourd gelernt hatte: \"Vergrößern, Verkleinern\". Und ich dachte, das wäre ein guter Zeitpunkt, es zu versuchen. Als erstes habe ich meine Perspektive vergrößert. Ich sagte: „Ich habe Hunger, ich bin müde, ich bin sauer auf die Fluggesellschaft wegen ihrer mechanischen Unfähigkeit.“ Aber dann zoomte ich heraus und schaute auf die Perspektive des Agenten. Ich stellte mir vor, wie sein Tag gewesen sein musste. Und ich fragte ihn: „War heute Abend Arbeit angesagt?“ Er sagte: „Nein. Wir waren alle vier auf dem Weg nach Hause, und wir mussten alle wiederkommen. Ich werde wahrscheinlich bis 22 Uhr hier sein. “Jetzt hatte es mir sehr leid getan, weil in Manila 50 Führungskräfte auf mich warteten ihnen eine Werkstatt, und ich würde nicht dort sein. Aber ich dachte, es ist noch schlimmer für diesen armen Agenten. Die Leute haben ihn die ganze Nacht angeschrien. Und ich sagte: \"Das muss für dich schrecklich sein.\" Seine Antwort war: \"Ja, die Leute werden normalerweise so wütend, dass sie vergessen, dass wir Menschen sind.\"","#Managing yourself requires the ability to change your perspective. Tasha Eurich offers a tool you can use to adjust your perspective and as a result understand and control your behavior.":"Sich selbst zu verwalten erfordert die Fähigkeit, die Perspektive zu ändern. Tasha Eurich bietet ein Tool, mit dem Sie Ihre Perspektive anpassen und so Ihr Verhalten verstehen und steuern können.","#How to Master Perspective-Taking":"Wie man Perspektiven aufnimmt","#Through zoom in, zoom out, I learned 2 important lessons that day. The first is I remembered that I am not in fact the center of the universe, which is always helpful. And probably equally important, by taking the perspective of the other person in the situation, it helped me understand my behavior and in turn, control it.":"Durch Vergrößern, Verkleinern habe ich an diesem Tag zwei wichtige Lektionen gelernt. Das erste ist, dass ich mich daran erinnerte, dass ich nicht das Zentrum des Universums bin, was immer hilfreich ist. Und wahrscheinlich genauso wichtig: Indem ich die Perspektive der anderen Person in der Situation einnahm, half es mir, mein Verhalten zu verstehen und es wiederum zu kontrollieren.","#Perspective-taking is a critical skill for managing ourselves. Having the ability to look at the world through others’ point of view and not just our own, that's something that's in short supply. And if you can master it, for that reason, it will put you ahead of the pack as a leader. But the reality is, and I've personally experienced this, you're the least likely to do it when you need it the most.":"Perspektivisches Nehmen ist eine entscheidende Fähigkeit, um mit uns selbst umzugehen. Die Fähigkeit, die Welt aus der Sicht anderer und nicht nur aus unserer Sicht zu betrachten, ist Mangelware. Und wenn Sie es aus diesem Grund meistern können, werden Sie als Leader die Nase vorn haben. Aber die Realität ist, und ich persönlich habe es erlebt, dass Sie es am seltensten tun, wenn Sie es am dringendsten brauchen.","#In Rise of the Robots, author Martin Ford taps into his years of experience in software development to discuss the dangerous impact robotics may soon have on the economy. According to Ford, accelerating technology not only has the power to eliminate blue- and white-collar jobs, but may derail the economic system altogether. In order to prevent this bleak future, leaders must learn about the fundamentals of both accelerating technology and the economy. Only with an understanding of these two forces can leaders begin shaping the policies necessary to prevent a future of economic despair.":"In Rise of the Robots greift der Autor Martin Ford auf seine jahrelange Erfahrung in der Softwareentwicklung zurück, um die gefährlichen Auswirkungen der Robotik auf die Wirtschaft zu diskutieren. Laut Ford hat die Beschleunigungstechnologie nicht nur die Kraft, Arbeiter- und Angestelltenjobs zu beseitigen, sondern kann das Wirtschaftssystem insgesamt entgleisen. Um diese trostlose Zukunft zu verhindern, müssen Führungskräfte die Grundlagen sowohl der sich beschleunigenden Technologie als auch der Wirtschaft kennenlernen. Nur mit einem Verständnis dieser beiden Kräfte können die Staats- und Regierungschefs die notwendigen Maßnahmen treffen, um eine Zukunft der wirtschaftlichen Verzweiflung zu verhindern.","#Believing":"Glauben","#Today’s technologies enable buyers, sellers, and service providers to connect and coordinate like never before using real-time data. Companies that can successfully strategize, coordinate, and execute in this new environment deliver significant value and generate a considerable competitive advantage over their peers. In Smart Business, Ming Zeng shares how Chinese giant Alibaba has leveraged technology and coordinated business across a vast number of parties. He offers a framework other companies can use to structure their organizations, create value, and become smart businesses.":"Die heutigen Technologien ermöglichen es Käufern, Verkäufern und Dienstleistern, sich wie nie zuvor mithilfe von Echtzeitdaten zu verbinden und zu koordinieren. Unternehmen, die in diesem neuen Umfeld erfolgreich Strategien entwickeln, koordinieren und umsetzen können, bieten einen erheblichen Mehrwert und generieren einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Mitbewerbern. In Smart Business teilt Ming Zeng mit, wie der chinesische Riese Alibaba Technologie eingesetzt und Geschäfte über eine große Anzahl von Parteien hinweg koordiniert hat. Er bietet ein Framework, mit dem andere Unternehmen ihre Organisationen strukturieren, Werte schaffen und zu intelligenten Unternehmen werden können.","#The article discusses three simple rules to smart networking that can provide a high return on investment which comprise trying to meet a person of similar interest once a month, doing something nice to someone in the network weekly, and spending time with professionals who are unlike oneself. It explains that monthly renewal of relationships keep one relevant and connected, weekly favors can bring a likely strong return, while professionals of various genre bring different perspectives.":"Der Artikel beschreibt drei einfache Regeln für intelligentes Networking, die einen hohen Return on Investment bieten können. Dazu gehört der Versuch, einmal im Monat eine Person von ähnlichem Interesse zu treffen, jemandem im Netzwerk wöchentlich etwas Nettes anzutun und Zeit mit Fachleuten zu verbringen, die sich selbst nicht ähnlich sind . Es erklärt, dass die monatliche Erneuerung von Beziehungen eine relevante und verbundene Beziehung aufrechterhält. Wöchentliche Gefälligkeiten können eine wahrscheinlich starke Rendite bringen, während Fachleute verschiedener Genres unterschiedliche Perspektiven einbringen.","#The article discusses the importance of strategic leaders because of the role of change in businesses. Topics include details on leaders need for foresight and the ability to predict future business trends, details on the need for vigilance in leadership, and details on the roles of both curiosity and collaboration in leaders.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung strategischer Führungskräfte aufgrund der Rolle des Wandels in Unternehmen. Zu den Themen gehören Details zum vorausschauenden Bedarf von Führungskräften und zur Fähigkeit, zukünftige Geschäftstrends vorherzusagen, Details zum Bedarf an Wachsamkeit in der Führung sowie Details zu den Rollen von Neugier und Zusammenarbeit in Führungskräften.","#Developing Executive Presence":"Executive Presence entwickeln","#Even the best presentation content must be organized effectively. John Baldoni provides 3 simple steps to follow when delivering a presentation.":"Auch die besten Präsentationsinhalte müssen effektiv organisiert werden. John Baldoni bietet drei einfache Schritte für die Präsentation.","#3 Tips to Giving a Great Presentation":"3 Tipps für eine großartige Präsentation","#<strong ljsid-0=\"\">Paula Peters </strong>is an Advanced Training Specialist working as a mid-level manager and as a specialist training leaders and executives in all aspects of employee management. She has a Bachelor of Arts degree in psychology from Williams College in Williamstown, MA.":"<strong ljsid-0=\"\">Paula Peters</strong> ist eine Fortbildungsspezialistin, die als Managerin auf mittlerer Ebene und als Führungskraft und Führungskraft in allen Aspekten der Mitarbeiterführung tätig ist. Sie hat einen Bachelor of Arts in Psychologie vom Williams College in Williamstown, MA.","#Most companies do official performance reviews at least once per year, but employees cannot go a whole year before they hear how they are performing in their jobs, especially new employees. A new employee needs to hear feedback weekly, perhaps even daily, until she feels comfortable with her daily tasks and responsibilities. An employee who has been around for awhile still needs to hear performance feedback more frequently than once a year, whether there are problems or not. Good feedback motivates employees, and problems will get fixed sooner rather than later. Even if it is not a formal performance review, employees should receive casual but specific one-on-one feedback on their performance once a quarter at a minimum, monthly if possible.":"Die meisten Unternehmen führen mindestens einmal pro Jahr offizielle Leistungsüberprüfungen durch, aber die Mitarbeiter können nicht ein ganzes Jahr arbeiten, bevor sie erfahren, wie sie ihre Arbeit ausführen, insbesondere neue Mitarbeiter. Eine neue Mitarbeiterin muss wöchentlich, vielleicht sogar täglich, Feedback hören, bis sie sich mit ihren täglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten wohl fühlt. Ein Mitarbeiter, der schon eine Weile da ist, muss immer noch häufiger als einmal im Jahr Leistungsfeedback hören, unabhängig davon, ob es Probleme gibt oder nicht. Gutes Feedback motiviert die Mitarbeiter und Probleme werden eher früher als später behoben. Auch wenn es sich nicht um eine formelle Leistungsüberprüfung handelt, sollten Mitarbeiter mindestens einmal im Quartal, wenn möglich monatlich, ein gelegentliches, aber spezifisches persönliches Feedback zu ihrer Leistung erhalten.","#7. Keep documentation":"7. Dokumentation aufbewahren","#6. Make feedback frequent and informal":"6. Geben Sie häufig und informell Feedback","#Giving employees effective feedback on their performance may seem like a tough job, but it does not have to be. By focusing on the delivery of the right information in the right setting, you can make the process more relaxed and effective for both you and your employees.":"Den Mitarbeitern ein effektives Feedback zu ihrer Leistung zu geben, mag schwierig erscheinen, muss es aber nicht sein. Indem Sie sich auf die Bereitstellung der richtigen Informationen in der richtigen Umgebung konzentrieren, können Sie den Prozess für Sie und Ihre Mitarbeiter entspannter und effektiver gestalten.","#At a minimum, supervisors should keep notes on any performance problems discussed, including the date, the problems discussed and the performance expectations communicated to the employee. This documentation should be kept in the employee's file or in the human resources documentation, depending on the policy of your company. This is both to refresh your memory in the future and to be used as documentation in the event of legal action taken on a disciplinary action. Check with your human resources department for more details on your company's policy on employee documentation.":"Vorgesetzte sollten mindestens Notizen zu allen besprochenen Leistungsproblemen machen, einschließlich des Datums, der besprochenen Probleme und der dem Mitarbeiter mitgeteilten Leistungserwartungen. Diese Dokumentation sollte je nach den Richtlinien Ihres Unternehmens in der Mitarbeiterakte oder in der Personaldokumentation aufbewahrt werden. Dies dient sowohl dazu, Ihr Gedächtnis in Zukunft aufzufrischen, als auch als Dokumentation für den Fall, dass rechtliche Schritte wegen Disziplinarmaßnahmen eingeleitet werden. Wenden Sie sich an Ihre Personalabteilung, um weitere Informationen zu den Richtlinien Ihres Unternehmens zur Mitarbeiterdokumentation zu erhalten.","#Tom Rath’s book Strengths Finder 2.0 is a simple guide to the 34 Strength Themes developed by the Gallup organization as a result of a 2001 study. The 34 themes represent a breakthrough in the search for useful terminology in the area of talent development. When coupled with the online Strengths Finder test, the book is a powerful way to find work that aligns with one’s core values, or to find increased satisfaction in one’s current work life.":"Tom Raths Buch Strengths Finder 2.0 ist eine einfache Anleitung zu den 34 Strength Themes, die von der Gallup-Organisation als Ergebnis einer Studie von 2001 entwickelt wurden. Die 34 Themen sind ein Durchbruch bei der Suche nach nützlichen Begriffen im Bereich der Talententwicklung. In Verbindung mit dem Online-Strengths-Finder-Test bietet das Buch eine leistungsstarke Möglichkeit, eine Arbeit zu finden, die mit den Grundwerten des Einzelnen übereinstimmt, oder die Zufriedenheit im aktuellen Arbeitsleben zu steigern.","#Purchase the Book":"Kaufen Sie das Buch","#Rather than simply trusting that your managers will perform well, you may want to conduct a coaching session. John Baldoni presents 3 ways you can coach to build trust.":"Anstatt einfach nur darauf zu vertrauen, dass Ihre Manager gute Leistungen erbringen, möchten Sie möglicherweise eine Coaching-Sitzung durchführen. John Baldoni präsentiert drei Möglichkeiten, wie Sie trainieren können, um Vertrauen aufzubauen.","#How to Shift from an Operational to a Strategic Mindset":"Wie man von einer operativen zu einer strategischen Denkweise übergeht","#To become an influential leader, you must transition from daily operational tasks and embrace the strategy of your organization. Jay Conger provides 4 steps you can take to move from an operational to a strategic mindset.":"Um ein einflussreicher Marktführer zu werden, müssen Sie von den täglichen operativen Aufgaben übergehen und die Strategie Ihres Unternehmens berücksichtigen. Jay Conger bietet 4 Schritte, mit denen Sie von einer operativen zu einer strategischen Denkweise wechseln können.","#According to Bradford D. Smart, talent is a key driver of shareholder value and one of the few things over which managers have direct control. Far too often, however, managers at all levels make the costly mistake of allowing low performers to remain on their teams and then try to compensate for this lack of performance by managing their way to excellence. Nonetheless, hiring the right people - the A players - is easier said than done. Statistics show that half of all recruitment endeavors result in mis-hires in which the wrong people are put into the wrong jobs. It is a mistake that costs":"Laut Bradford D. Smart ist Talent ein wesentlicher Faktor für den Shareholder Value und eines der wenigen Dinge, über die Manager die direkte Kontrolle haben. Viel zu oft machen Manager auf allen Ebenen jedoch den kostspieligen Fehler, leistungsschwachen Spielern zu erlauben, in ihren Teams zu bleiben, und versuchen dann, diesen Leistungsmangel auszugleichen, indem sie ihren Weg zu Spitzenleistungen steuern. Trotzdem ist es leichter gesagt als getan, die richtigen Leute einzustellen - die A-Spieler. Statistiken zeigen, dass die Hälfte aller Rekrutierungsbemühungen zu Fehleinstellungen führt, bei denen die falschen Leute in die falschen Jobs versetzt werden. Es ist ein Fehler, der kostet","#John T. Mentzer, Paul Dittmann, Reuben E. Slone":"John T. Mentzer, Paul Dittmann und Reuben E. Slone","#Learning to Lead":"Führen lernen","#As David Cowan explains in his book Strategic Internal Communication, good public relations (PR) departments can no longer control every company communication. In today’s technological business environment, every employee is now a communicator who might not necessarily “toe the line” when it comes to company messaging. To fix this, companies need to engage and have dialogues with their employees. They must become communities that share information, move forward with transparency, and address internal and external challenges through dialogue boxes—rubrics that can help managers and leaders alike break communications down into zones of intelligence, emotion, interpretation, narrative, and dialogue.":"Wie David Cowan in seinem Buch Strategic Internal Communication erklärt, können gute PR-Abteilungen nicht mehr jede Unternehmenskommunikation kontrollieren. In der heutigen technologischen Geschäftswelt ist jeder Mitarbeiter jetzt ein Kommunikator, der in Bezug auf Unternehmensnachrichten möglicherweise nicht unbedingt die Nase vorn hat. Um dies zu beheben, müssen Unternehmen sich engagieren und einen Dialog mit ihren Mitarbeitern führen. Sie müssen zu Communities werden, die Informationen austauschen, transparent voranschreiten und interne und externe Herausforderungen über Dialogfelder angehen. Diese Rubriken können Managern und Führungskräften helfen, die Kommunikation in Bereiche der Intelligenz, Emotion, Interpretation, Erzählung und des Dialogs zu unterteilen.","#Building an Ethical Career":"Eine ethische Karriere aufbauen","#In Learning to Lead, former Aetna chairman and CEO Ron Williams coaches new and seasoned leaders through the qualities they need to develop for personal, interpersonal, and organizational success. He offers strategies for aspiring leaders that will help them to launch their careers, avoid disastrous missteps, and work through interpersonal conflicts, and he advises current leaders on how they can build high-performing teams, hone their leadership styles, and master new ways to communicate at work. Through personal stories and anecdotes from other leading CEOs, Williams offers practical steps and inspirational advice that will prepare future leaders for their journeys ahead.":"In Learning to Lead coacht der ehemalige Vorsitzende und CEO von Aetna, Ron Williams, neue und erfahrene Führungskräfte durch die Eigenschaften, die sie für den persönlichen, zwischenmenschlichen und organisatorischen Erfolg entwickeln müssen. Er bietet Strategien für aufstrebende Führungskräfte an, die ihnen helfen, ihre Karriere zu starten, katastrophale Fehltritte zu vermeiden und zwischenmenschliche Konflikte zu bewältigen. Er berät aktuelle Führungskräfte, wie sie leistungsstarke Teams aufbauen, ihren Führungsstil verbessern und neue Wege beschreiten können bei der Arbeit kommunizieren. Durch persönliche Geschichten und Anekdoten anderer führender CEOs bietet Williams praktische Schritte und inspirierende Ratschläge, die zukünftige Führungskräfte auf ihre bevorstehenden Reisen vorbereiten.","#How Women Rise":"Wie Frauen aufsteigen","#In How Women Rise, leadership expert Sally Helgesen and best-selling author Marshall Goldsmith identify 12 specific habits that hold women back in the workplace. These habits often stem from the strengths and behaviors that have helped women achieve their current levels of success, but these seemingly helpful qualities, such as building expertise, sharing credit, putting others first, and striving for perfection, can actually limit career growth. Helgesen and Goldsmith provide a roadmap women can use to recognize the limitations they’re imposing on their own careers and begin to overcome t":"In How Women Rise identifizieren die Führungsexpertin Sally Helgesen und der Bestsellerautor Marshall Goldsmith 12 spezifische Gewohnheiten, die Frauen am Arbeitsplatz zurückhalten. Diese Gewohnheiten beruhen häufig auf den Stärken und Verhaltensweisen, die Frauen geholfen haben, ihr derzeitiges Erfolgsniveau zu erreichen, aber diese scheinbar hilfreichen Eigenschaften wie das Aufbauen von Fachwissen, das Teilen von Krediten, das Setzen anderer an die erste Stelle und das Streben nach Perfektion können das Karrierewachstum tatsächlich einschränken. Helgesen und Goldsmith bieten eine Roadmap, anhand derer Frauen die Einschränkungen erkennen können, die sie ihrer eigenen Karriere auferlegen, und beginnen, t zu überwinden","#The Myth of Capitalism":"Der Mythos des Kapitalismus","#The Decency Code":"Der Anstandscode","#Your employees are paying attention to every word, action, and decision that you make. They’re internalizing your attitudes, behaviors, and responses as they form their own beliefs about how they should act and interact at work. Too many leaders have led their teams astray, choosing unethical courses of action and setting the tone for their employees to follow suit. But you can join the ranks of those who are leading with decency, integrity, and civility and forming unstoppable cultures with engaged, empowered employees. In The Decency Code, Steve Harrison and James Lukaszewski share an ac":"Ihre Mitarbeiter achten auf jedes Wort, jede Handlung und jede Entscheidung, die Sie treffen. Sie verinnerlichen Ihre Einstellungen, Verhaltensweisen und Reaktionen, während sie ihre eigenen Überzeugungen darüber bilden, wie sie bei der Arbeit handeln und interagieren sollen. Zu viele Führungskräfte haben ihre Teams in die Irre geführt, unethische Vorgehensweisen gewählt und den Ton für ihre Mitarbeiter festgelegt, um diesem Beispiel zu folgen. Aber Sie können sich denjenigen anschließen, die mit Anstand, Integrität und Höflichkeit führend sind und mit engagierten, befähigten Mitarbeitern unaufhaltsame Kulturen bilden. Im The Decency Code teilen sich Steve Harrison und James Lukaszewski einen Wechselstrom","#75% of prospects who come to car dealers' showrooms depart without buying.":"75% der Interessenten, die in die Ausstellungsräume der Autohändler kommen, reisen ohne Kauf ab.","#Unfortunately, this is the norm in many industries.":"Leider ist dies in vielen Branchen die Norm.","#By far, the best opportunity for sales is the business behind you, those people you've already talked with and whom made the decision to buy later. We call that Chasing the Business Behind You. To reach them, you need an effective follow-up strategy, which includes various tools and processes. One of these is email. Of course, email will never replace personal contact. Yet, it can be effective when done well.":"Die mit Abstand beste Verkaufschance ist das Geschäft hinter Ihnen, die Personen, mit denen Sie bereits gesprochen haben und die die Entscheidung getroffen haben, später zu kaufen. Wir nennen das Jagen des Geschäfts hinter Ihnen. Um sie zu erreichen, benötigen Sie eine effektive Follow-up-Strategie, die verschiedene Tools und Prozesse umfasst. Eine davon ist E-Mail. Natürlich wird E-Mail niemals den persönlichen Kontakt ersetzen. Es kann jedoch effektiv sein, wenn es gut gemacht wird.","#1. Pay attention and ensure there are no errors.":"1. Achten Sie darauf, dass keine Fehler vorliegen.","#Good morning [Name],":"Guten Morgen [Name],","#I really appreciate the time you spent with me talking about, your needs and selection process. All I want to do is help you find, the right [INSERT YOUR PRODUCT HERE] -help you make the right decision. I wanted to recap our conversation to be sure I didn't miss anything that will help me meet your needs.":"Ich schätze die Zeit, über die Sie mit mir gesprochen haben, Ihre Bedürfnisse und Ihren Auswahlprozess sehr. Ich möchte Ihnen nur dabei helfen, das richtige [HIER IHR PRODUKT EINFÜGEN] zu finden, damit Sie die richtige Entscheidung treffen können. Ich wollte unser Gespräch noch einmal zusammenfassen, um sicherzugehen, dass ich nichts verpasst habe, was mir hilft, Ihre Bedürfnisse zu erfüllen.","#Good day [Name],":"Guten Tag [Name],","#90% of the prospects bought somewhere within a week.":"90% der Interessenten kauften irgendwo innerhalb einer Woche.","#3. Never use templates. If you must, use the format or a flow you like, but personalize it. Always check to be sure you take out any placeholders like, \"Insert Name Here.\"":"3. Verwenden Sie niemals Vorlagen. Wenn Sie müssen, verwenden Sie das Format oder einen Flow, den Sie mögen, aber personalisieren Sie es. Stellen Sie immer sicher, dass Sie Platzhalter wie \"Name hier einfügen\" entfernen.","#Subject line option 2: When is a good time to chat?":"Betreffzeile Option 2: Wann ist ein guter Zeitpunkt zum Chatten?","#After you've left a message;":"Nachdem Sie eine Nachricht hinterlassen haben;","#6. Make it easy for customers to respond. Use a clear subject line and, a specific call to action. Include your phone number and invite them to call or text.":"6. Erleichtern Sie den Kunden die Reaktion. Verwenden Sie eine klare Betreffzeile und einen bestimmten Aufruf zum Handeln. Geben Sie Ihre Telefonnummer an und laden Sie sie zum Anruf oder Text ein.","#My Cell Phone":"Mein Handy","#Website":"Webseite","#Subject line option 1: Sorry I missed you.":"Betreffzeile Option 1: Entschuldigung, ich habe dich vermisst.","#Work Phone":"Arbeitshandy","#Subject line option 1: Wonderful to meet you today!":"Betreffzeile Option 1: Schön, Sie heute kennenzulernen!","#5. Include an article or new information that helps them decide.":"5. Fügen Sie einen Artikel oder neue Informationen hinzu, die ihnen bei der Entscheidung helfen.","#2. Be clear and concise so your customers understand your message and the benefits of setting up a meeting.":"2. Seien Sie klar und präzise, damit Ihre Kunden Ihre Botschaft und die Vorteile der Einrichtung eines Meetings verstehen.","#8. Don't be cute or funny. It will backfire. Transferring cute or funny into words may not always come out the way you meant it or the way it does in person.":"8. Sei nicht süß oder lustig. Es wird nach hinten losgehen. Das Übertragen von süß oder lustig in Worte kommt möglicherweise nicht immer so heraus, wie Sie es gemeint haben oder wie es persönlich geschieht.","#Writing Emails That Work":"E-Mails schreiben, die funktionieren","#Writing Effective Emails":"Effektive E-Mails schreiben","#Here are several examples that show how to create personalized emails for different scenarios.":"Im Folgenden finden Sie einige Beispiele, die zeigen, wie Sie personalisierte E-Mails für verschiedene Szenarien erstellen.","#Subject line option 2: I've included some information I believe will help!":"Betreffzeile Option 2: Ich habe einige Informationen eingefügt, von denen ich glaube, dass sie helfen werden!","#7. Never flag your email as urgent or high priority.":"7. Kennzeichnen Sie Ihre E-Mail niemals als dringend oder mit hoher Priorität.","#4. Summarize your meeting. Remind the customer when you met, what you discussed, and how you left things. Include information that relates directly to their specific needs, wants, and desires.":"4. Fassen Sie Ihr Meeting zusammen. Erinnern Sie den Kunden daran, wann Sie sich kennengelernt haben, was Sie besprochen haben und wie Sie die Dinge verlassen haben. Fügen Sie Informationen hinzu, die sich direkt auf ihre spezifischen Bedürfnisse, Wünsche und Wünsche beziehen.","#Many thanks in advance,":"Vielen Dank im Voraus,","#Followup. It's an essential part of the sales process that often is overlooked. In fact, research by the North American Dealers Association that found:":"Nachverfolgen. Es ist ein wesentlicher Teil des Verkaufsprozesses, der oft übersehen wird. Tatsächlich ergab eine Untersuchung der North American Dealers Association, dass:","#I included a new report on our solutions from an independent firm. I think you'll find it an informative, quick read. I'd like to set up our next meeting so I can answer any additional questions. Simply click on this link for my online calendar, or call me at [phone number],":"Ich habe einen neuen Bericht über unsere Lösungen von einer unabhängigen Firma beigefügt. Ich denke, Sie finden es eine informative, schnelle Lektüre. Ich möchte unser nächstes Treffen einrichten, damit ich weitere Fragen beantworten kann. Klicken Sie einfach auf diesen Link für meinen Online-Kalender oder rufen Sie mich unter [Telefonnummer] an.","#90% of buyers did not get follow up contact after leaving the dealership without making a purchase.":"90% der Käufer erhielten nach dem Verlassen des Händlers keinen Kaufkontakt, ohne einen Kauf zu tätigen.","#Follow up:":"Nachverfolgen:","#Hi [Name],":"Hallo [Name],","#I realize that, you're incredibly busy, and want to respect your time. So I'd be happy to schedule a meeting whenever it works for you - even after hours. If it's more convenient, I can come to your location.":"Mir ist klar, dass Sie unglaublich beschäftigt sind und Ihre Zeit respektieren möchten. Daher würde ich gerne ein Meeting planen, wann immer es für Sie funktioniert - auch nach Stunden. Wenn es bequemer ist, kann ich zu Ihnen kommen.","#After you've left several messages;":"Nachdem Sie mehrere Nachrichten hinterlassen haben;","#Believe it or not, a handwritten note still gets the best attention. People feel like you took time especially for them and it puts you a step above the rest. However, in some cases a follow-up email may be the step needed to bring a customer back to close the sale. By following these guidelines and creating personalized emails that extend your relationships, you will convey your enthusiasm, professionalism, and sincerity in your communication. And, of course, you'll close more business.":"Ob Sie es glauben oder nicht, eine handschriftliche Notiz erhält immer noch die beste Aufmerksamkeit. Die Leute haben das Gefühl, dass Sie sich speziell für sie Zeit genommen haben, und Sie sind damit einen Schritt über den Rest. In einigen Fällen kann jedoch eine Folge-E-Mail der Schritt sein, der erforderlich ist, um einen Kunden zum Abschluss des Verkaufs zurückzubringen. Wenn Sie diese Richtlinien befolgen und personalisierte E-Mails erstellen, die Ihre Beziehungen erweitern, vermitteln Sie Ihre Begeisterung, Professionalität und Aufrichtigkeit in Ihrer Kommunikation. Und natürlich schließen Sie mehr Geschäfte.","#I'll, try you again on [date and time], but feel free to reach me whenever works best for you at [phone number] or shoot me an email. I look forward to seeing you soon,":"Ich werde es am [Datum und Uhrzeit] erneut versuchen, aber Sie können mich jederzeit unter [Telefonnummer] erreichen oder mir eine E-Mail schreiben. Ich freue mich darauf, dich bald zu sehen,","#I am sorry I missed you, I just left you a voicemail. I called to [give a reason].":"Es tut mir leid, dass ich dich vermisst habe. Ich habe dir gerade eine Voicemail hinterlassen. Ich rief an, um [einen Grund anzugeben].","#I'm sorry we haven't been able to connect recently. The last time we met, you seemed quite interested in our [PRODUCT].":"Es tut mir leid, dass wir in letzter Zeit keine Verbindung herstellen konnten. Als wir uns das letzte Mal trafen, schienen Sie ziemlich interessiert an unserem [PRODUKT] zu sein.","#Subject line option 1: Hoping we can connect!":"Betreffzeile Option 1: Wir hoffen, dass wir uns verbinden können!","#Many thanks,":"Danke vielmals,","#Ten years ago, Kevin Cashman published Leadership from the Inside Out, a breakthrough bestseller, connecting personal growth and leadership effectiveness. Since its publication, the book has been integrated into the curricula of more than 100 universities, and its concepts have influenced numerous leadership programs. Moreover, mounting research from authoritative sources continues to validate many of Cashman’s principles concerning human development and life effectiveness. This revised and expanded second edition of Leadership from the Inside Out, which is still framed in Cashman’s seven":"Vor zehn Jahren veröffentlichte Kevin Cashman Leadership from the Inside Out, einen bahnbrechenden Bestseller, der persönliches Wachstum und Führungseffektivität miteinander verbindet. Seit seiner Veröffentlichung wurde das Buch in die Lehrpläne von mehr als 100 Universitäten integriert, und seine Konzepte haben zahlreiche Führungsprogramme beeinflusst. Darüber hinaus bestätigt die zunehmende Forschung aus maßgeblichen Quellen weiterhin viele der Prinzipien von Cashman in Bezug auf die menschliche Entwicklung und die Wirksamkeit des Lebens. Diese überarbeitete und erweiterte zweite Ausgabe von Leadership from the Inside Out, die immer noch in Cashmans sieben enthalten ist","#Help":"Hilfe","#We will use this identifying information to communicate with the Requestor and receive confirmation that they submitted the request, and then match this identifying information with the Personal Information we already maintain. We may also use the contact information that we already maintain to communicate with the individual to confirm that they submitted the request. In rare cases, we may ask for additional information to verify the request, which may include a signed declaration under penalty of perjury that the Requestor is the individual whose Personal Information is the subject of the request.":"Wir werden diese identifizierenden Informationen verwenden, um mit dem Anforderer zu kommunizieren und eine Bestätigung zu erhalten, dass er die Anfrage gesendet hat, und diese identifizierenden Informationen dann mit den persönlichen Informationen abgleichen, die wir bereits pflegen. Wir können auch die Kontaktinformationen verwenden, die wir bereits pflegen, um mit der Person zu kommunizieren und zu bestätigen, dass sie die Anfrage gesendet hat. In seltenen Fällen können wir zusätzliche Informationen anfordern, um die Anfrage zu überprüfen, einschließlich einer unterzeichneten eidesstattlichen Erklärung, dass der Antragsteller die Person ist, deren persönliche Informationen Gegenstand der Anfrage sind.","#If the Requestor submits a request to delete Personal Information, we will separately confirm that the individual wants their Personal Information deleted.":"Wenn der Anforderer eine Anfrage zum Löschen persönlicher Daten einreicht, werden wir separat bestätigen, dass die Person möchte, dass ihre persönlichen Informationen gelöscht werden.","#Legal Relationship to the Subject of the Request":"Rechtsverhältnis zum Gegenstand des Antrags","#Country":"Land","#We may deny a request if we cannot verify the identity of the Requestor to a reasonable degree of certainty or a reasonably high degree of certainty (depending on the type of request, the sensitivity of the Personal Information, and the risk of harm to the individual posed by a unauthorized request) or, in the case of a request to delete Personal Information, we may deny a request if we are not able to separately confirm that the individual wants their Personal Information deleted.":"Wir können eine Anfrage ablehnen, wenn wir die Identität des Antragstellers nicht mit hinreichender Sicherheit oder mit hinreichender Sicherheit überprüfen können (abhängig von der Art der Anfrage, der Sensibilität der persönlichen Informationen und dem Risiko einer Schädigung des Einzelnen aufgrund einer nicht autorisierten Anfrage) oder im Falle einer Anfrage zum Löschen persönlicher Informationen können wir eine Anfrage ablehnen, wenn wir nicht separat bestätigen können, dass die Person möchte, dass ihre persönlichen Informationen gelöscht werden.","#If you use an authorized agent to submit a request, we will require that you:":"Wenn Sie einen autorisierten Vertreter zum Senden einer Anfrage verwenden, müssen Sie:","#The above authorized agent requirements do not apply if you have provided the authorized agent with legally binding power of attorney in accordance with applicable law.":"Die oben genannten Anforderungen an Bevollmächtigte gelten nicht, wenn Sie dem Bevollmächtigten eine rechtsverbindliche Vollmacht gemäß geltendem Recht erteilt haben.","#We understand that you may not want to allow our disclosure of your Personal Information to our Service Providers, or to let us use that information for purposes that you believe may be incompatible with the purpose for which it originally was collected or that you later may authorize. Therefore, you may contact us to inform us that you do not want to permit these uses of your Personal Information. To do so, please contact us using the contact information provided above.":"Wir verstehen, dass Sie möglicherweise nicht zulassen möchten, dass wir Ihre persönlichen Daten an unsere Dienstleister weitergeben, oder dass wir diese Informationen für Zwecke verwenden, von denen Sie glauben, dass sie nicht mit dem Zweck vereinbar sind, für den sie ursprünglich gesammelt wurden, oder dass Sie sie später autorisieren . Daher können Sie uns kontaktieren, um uns mitzuteilen, dass Sie diese Verwendung Ihrer persönlichen Daten nicht zulassen möchten. Bitte kontaktieren Sie uns dazu über die oben angegebenen Kontaktinformationen.","#provide the authorized agent written permission to act as your authorized agent; and":"Geben Sie dem autorisierten Vertreter die schriftliche Erlaubnis, als Ihr autorisierter Vertreter zu fungieren. und","#H. What Choices Do I Have?":"H. Welche Möglichkeiten habe ich?","#Authorized Agent":"Autorisierter Agent","#verify the authorized agent’s identity directly with us.":"Überprüfen Sie die Identität des autorisierten Vertreters direkt bei uns.","#To the extent we collect any information of minors under 16 years of age that is considered personal information under any applicable law, we do not and will not sell such information without affirmative authorization and have not sold such information during the preceding 12 months or at any other time.":"In dem Umfang, in dem wir Informationen von Minderjährigen unter 16 Jahren sammeln, die nach geltendem Recht als personenbezogene Daten gelten, verkaufen wir diese Informationen nicht ohne zustimmende Genehmigung und haben sie in den letzten 12 Monaten oder zu keinem Zeitpunkt verkauft andere Zeit.","#If you are a parent and have questions about our practices, please feel free to contact us using the contact information provided above.":"Wenn Sie Eltern sind und Fragen zu unseren Praktiken haben, können Sie uns gerne über die oben angegebenen Kontaktinformationen kontaktieren.","#We may deny a request from an agent that does not submit proof that they have been authorized by you to act on their behalf.":"Wir können eine Anfrage eines Agenten ablehnen, der nicht nachweist, dass er von Ihnen autorisiert wurde, in seinem Namen zu handeln.","#Data Protection Representative":"Datenschutzbeauftragter","#I. Collection and Use of Information from Children: Information for Parents":"I. Sammlung und Verwendung von Informationen von Kindern: Informationen für Eltern","#The EBSCO Covered Entities remain liable if they transfer Personal Information to third parties who process this Personal Information in a manner inconsistent with the Privacy Shield Principles.":"Die von EBSCO abgedeckten Unternehmen bleiben haftbar, wenn sie personenbezogene Daten an Dritte weitergeben, die diese personenbezogenen Daten in einer Weise verarbeiten, die nicht mit den Privacy Shield-Grundsätzen vereinbar ist.","#If you have any questions, comments, or concerns regarding this Privacy Policy or our practices, please use the contact information found at that page or provided above.":"Wenn Sie Fragen, Kommentare oder Bedenken zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Praktiken haben, verwenden Sie bitte die Kontaktinformationen auf dieser Seite oder oben.","#To exercise your privacy rights or to ask us questions about this Privacy Policy or our privacy practices, you can submit a request by contacting us using any of the methods provided in the “<a ljsid-1=\"\">How Can I Exercise My Rights?</a>” section of this Privacy Policy.":"Um Ihre Datenschutzrechte auszuüben oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenschutzpraktiken zu stellen, können Sie eine Anfrage stellen, indem Sie uns mit einer der im Abschnitt „ <a ljsid-1=\"\">Wie kann ich meine Rechte</a> ausüben <a ljsid-1=\"\">?</a> Abschnitt dieser Datenschutzrichtlinie.","#Under certain conditions, more fully described on the Privacy Shield website at <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/article?id=How-to-Submit-a-Complaint</a>, you may be entitled to invoke binding arbitration when other dispute resolution procedures have been exhausted.":"Unter bestimmten Bedingungen, die auf der Privacy Shield-Website unter <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/article?id=How-to-Submit-a-Complaint</a> ausführlicher beschrieben sind, können Sie sich bei anderen Streitbeilegungsverfahren auf ein verbindliches Schiedsverfahren berufen sind erschöpft.","#J. How Long Do We Retain This Information?":"J. Wie lange bewahren wir diese Informationen auf?","#If you have an unresolved privacy or data use concern that we have not addressed satisfactorily, please contact our U.S.-based third-party dispute resolution provider (free of charge) at <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a>.":"Wenn Sie ein ungelöstes Datenschutz- oder Datennutzungsproblem haben, das wir nicht zufriedenstellend behoben haben, wenden Sie sich bitte an unseren in den USA ansässigen Drittanbieter für Streitbeilegung (kostenlos) unter <a ljsid-1=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a> .","#<strong ljsid-0=\"\">Alternative Format / Accessibility:</strong> To access this Privacy Policy in an alternative format, click <a ljsid-2=\"\">here</a> to download a PDF version. If you have accessibility questions, please contact <a ljsid-4=\"\">accessibility@ebsco.com</a>.":"<strong ljsid-0=\"\">Alternatives Format / Barrierefreiheit:</strong> Um in einem alternativen Format auf diese Datenschutzrichtlinie zuzugreifen, klicken Sie <a ljsid-2=\"\">hier</a> , um eine PDF-Version herunterzuladen. Bei Fragen zur <a ljsid-4=\"\">Barrierefreiheit</a> wenden Sie sich bitte an <a ljsid-4=\"\">accessibility@ebsco.com</a> .","#You may sign-up to receive email newsletters or other marketing materials from us. If you would like to discontinue receiving this information, you may immediately update your email preferences free of cost by using the “Unsubscribe” link found in emails we send to you or through your account settings within the Services or by submitting a request using any of the methods provided above.":"Sie können sich anmelden, um E-Mail-Newsletter oder anderes Marketingmaterial von uns zu erhalten. Wenn Sie diese Informationen nicht mehr erhalten möchten, können Sie Ihre E-Mail-Einstellungen sofort kostenlos aktualisieren, indem Sie den Link \"Abbestellen\" in E-Mails, die wir an Sie senden, oder über Ihre Kontoeinstellungen in den Diensten verwenden oder eine Anfrage mit einer der folgenden Optionen senden die oben angegebenen Methoden.","#The Websites do not include those sites which host our products, services, software, and mobile applications, which are governed by their own privacy policies.":"Die Websites enthalten keine Websites, auf denen unsere Produkte, Dienste, Software und mobilen Anwendungen gehostet werden, für die eigene Datenschutzrichtlinien gelten.","#EBSCO Information Services wants you to have a positive experience at our Websites. Our goal is to provide you with an experience that delivers the information, resources and services that are helpful to you. In order to achieve this goal, we may collect information from you. This Privacy Policy describes our information collection practices and the privacy principles we follow.":"EBSCO Information Services möchte, dass Sie auf unseren Websites positive Erfahrungen machen. Unser Ziel ist es, Ihnen eine Erfahrung zu bieten, die die Informationen, Ressourcen und Dienstleistungen liefert, die für Sie hilfreich sind. Um dieses Ziel zu erreichen, können wir Informationen von Ihnen sammeln. Diese Datenschutzrichtlinie beschreibt unsere Praktiken zum Sammeln von Informationen und die Datenschutzgrundsätze, denen wir folgen.","#This EIS Website Privacy Policy sets forth the privacy practices in effect at EBSCO Information Services’ marketing and general audience websites (collectively, the “Websites”) and information gathered when you initiate requests for information regarding our products or services, including:":"Diese Datenschutzrichtlinie für die EIS-Website enthält die Datenschutzpraktiken, die auf den Marketing- und allgemeinen Zielgruppenwebsites von EBSCO Information Services (zusammen die „Websites“) gelten, sowie Informationen, die gesammelt werden, wenn Sie Informationsanfragen zu unseren Produkten oder Dienstleistungen einleiten, einschließlich:","#With respect to Personal Information received or transferred pursuant to the Privacy Shield Frameworks, the EBSCO Covered Entities are subject to the regulatory enforcement powers of the U.S. Federal Trade Commission. In certain situations, the EBSCO Covered Entities may be required to disclose Personal Information in response to lawful requests by public authorities, including to meet national security or law enforcement requirements.":"In Bezug auf personenbezogene Daten, die gemäß den Privacy Shield Frameworks empfangen oder übertragen werden, unterliegen die von EBSCO abgedeckten Unternehmen den Durchsetzungsbefugnissen der US-amerikanischen Federal Trade Commission. In bestimmten Situationen kann es erforderlich sein, dass die von EBSCO abgedeckten Unternehmen personenbezogene Daten als Reaktion auf rechtmäßige Anfragen von Behörden offenlegen, einschließlich zur Erfüllung der nationalen Sicherheits- oder Strafverfolgungsanforderungen.","#We will notify you of changes to this Privacy Policy by posting an updated policy on this page. You acknowledge that any use of our Services is based on this Privacy Policy, current at the time of use. If we make any material changes, we will notify you by email notification or a notice via the Services (such as a banner or pop-up) prior to the changes becoming effective and provide you with the ability to consent to these changes (such as an \"I agree\" or \"OK\" button, or a prominent statement indicating the changes are in effect and continued use of the Services signifies consent). We encourage you to periodically review this page for the latest information on our privacy practices.":"Wir werden Sie über Änderungen dieser Datenschutzrichtlinie informieren, indem wir eine aktualisierte Richtlinie auf dieser Seite veröffentlichen. Sie erkennen an, dass jede Nutzung unserer Dienste auf dieser Datenschutzrichtlinie basiert, die zum Zeitpunkt der Nutzung aktuell ist. Wenn wir wesentliche Änderungen vornehmen, werden wir Sie per E-Mail oder Benachrichtigung über die Dienste (z. B. ein Banner oder ein Popup) benachrichtigen, bevor die Änderungen wirksam werden, und Ihnen die Möglichkeit geben, diesen Änderungen zuzustimmen (z Ein \"Ich stimme zu\" - oder \"OK\" -Button oder eine auffällige Erklärung, die angibt, dass die Änderungen wirksam sind und die fortgesetzte Nutzung der Dienste die Zustimmung bedeutet. Wir empfehlen Ihnen, diese Seite regelmäßig zu überprüfen, um die neuesten Informationen zu unseren Datenschutzpraktiken zu erhalten.","#Most of our Services are not directed toward children. For our Services that are designed to be used by children under 16 years of age, we comply with the provisions of the Children's On-Line Privacy Protection Act (\"COPPA\") and other applicable laws. If a user under 16 years of age wants to use our personalization features, we ask the user to register with their first name (not considered personal information by the US Federal Trade Commission) and a unique identifier only.":"Die meisten unserer Dienstleistungen richten sich nicht an Kinder. Für unsere Dienste, die für Kinder unter 16 Jahren konzipiert sind, halten wir uns an die Bestimmungen des Online-Datenschutzgesetzes für Kinder (\"COPPA\") und andere geltende Gesetze. Wenn ein Benutzer unter 16 Jahren unsere Personalisierungsfunktionen nutzen möchte, bitten wir den Benutzer, sich mit seinem Vornamen (von der US Federal Trade Commission nicht als personenbezogene Daten betrachtet) und nur mit einer eindeutigen Kennung zu registrieren.","#The article discusses key findings of an investigation of the trust-building process between expatriate leaders and host country nationals (HCNs), and the role of Cultural Intelligence (CQ) in building trust. Particular focus is given to the economy of China where trust formation at the workplace remains a mystery, and building sustaining relationships with the locals require special skills. It also discusses the implications of the key findings to human resources (HR) practice.":"Der Artikel erörtert die wichtigsten Ergebnisse einer Untersuchung des Vertrauensbildungsprozesses zwischen Führungskräften im Ausland und Staatsangehörigen des Gastlandes (HCNs) sowie die Rolle der kulturellen Intelligenz (CQ) bei der Vertrauensbildung. Besonderes Augenmerk wird auf die Wirtschaft Chinas gelegt, in der die Vertrauensbildung am Arbeitsplatz ein Rätsel bleibt und der Aufbau nachhaltiger Beziehungen zu den Einheimischen besondere Fähigkeiten erfordert. Außerdem werden die Auswirkungen der wichtigsten Ergebnisse auf die Personalpraxis erörtert.","#How to Provide Meaningful Recognition":"So bieten Sie eine aussagekräftige Anerkennung","#Hot Topics at Applied Materials":"Heiße Themen bei Applied Materials","#GIA Booklist":"GIA-Buchliste","#Applied Materials Channels":"Kanäle für angewandte Materialien","#Culture of Inclusion":"Kultur der Inklusion","#Industry 4.0 and the Future of Work":"Industrie 4.0 und die Zukunft der Arbeit","#Ditch the Act":"Schluss mit der Tat","#Third, do it. As previously indicated, some people need to experience the recognition, which might be in the form of a high 5 or “way to go” gesture. Some favorite expressions of gratitude for kinesthetic learners include the leader working alongside them, maybe the leader completing a task for them that they normally don’t like to do, maybe sitting down for a personal conversation over lunch or at a break, or maybe even bringing them some type of food or beverage that they enjoy.":"Drittens mach es. Wie bereits erwähnt, müssen einige Personen die Erkennung erfahren, die in Form einer Geste mit hohen 5 oder „weit weg“ erfolgen kann. Einige beliebte Dankesbekundungen für kinästhetische Lernende sind der Leiter, der neben ihnen arbeitet, vielleicht der Leiter, der eine Aufgabe für sie erledigt, die sie normalerweise nicht gerne erledigen, sich vielleicht zu einem persönlichen Gespräch beim Mittagessen oder in einer Pause hinsetzt oder vielleicht sogar Bringen Sie ihnen eine Art Essen oder Getränk, das sie genießen.","#Here’s my rules:":"Hier sind meine Regeln:","#The final thing to keep in mind is rewards. I want to mention them because recognition and rewards are 2 different things. Recognition is an unplanned appreciation of a person’s actions, results, or performance. It’s kind of in the moment. While rewards are usually planned prior to a level of performance being achieved. We highly recommend establishing some rewards based on the achievement of goals or the level of performance, but we don’t want to let rewards replace the unplanned appreciation that can be lived every day.":"Das Letzte, was Sie beachten sollten, sind Belohnungen. Ich möchte sie erwähnen, weil Anerkennung und Belohnungen zwei verschiedene Dinge sind. Anerkennung ist eine ungeplante Wertschätzung der Handlungen, Ergebnisse oder Leistungen einer Person. Es ist irgendwie im Moment. Während Belohnungen normalerweise geplant werden, bevor ein Leistungsniveau erreicht wird. Wir empfehlen dringend, einige Belohnungen basierend auf dem Erreichen der Ziele oder dem Leistungsniveau festzulegen, aber wir möchten nicht, dass Belohnungen die ungeplante Wertschätzung ersetzen, die jeden Tag gelebt werden kann.","#Remember, as Margaret Cousins, the Irish poet, put so perfectly: “Appreciation can make a day, even change a life.” It’s just your willingness to put it into words is all that’s necessary.":"Denken Sie daran, wie Margaret Cousins, die irische Dichterin, so perfekt formulierte: „Wertschätzung kann einen Tag machen, sogar ein Leben verändern.“ Es ist nur Ihre Bereitschaft, es in Worte zu fassen, alles was notwendig ist.","#Recognition is one of the best ways to make your people feel good. Reinforce positive habits, retain your best talent, and drive engagement by letting them know that what they do makes a difference. Unfortunately, when we review employee satisfaction data across multiple companies and industries, we still find that many employees do not feel recognized for their efforts. One of the reasons we've found is that there is often given in such a way that it just doesn’t resonate with them. The reason can be found in Walter Burke Barbe's <em ljsid-1=\"\">VAK</em> model for learning. “V” is visually, “A” auditorily, or “K” kinesthetically. The model is useful because it allows us to understand how people process information—which is essential for communication and recognition—differently. Recognition is really just information; therefore, we must realize that people will process recognition differently. Some people like to hear their recognition, whereas others like to see it, and then even others need to be able to experience it. They must taste it, touch it, or most likely do something as a result of it. With this in mind, we must remember that recognition can be either said, written, or done.":"Anerkennung ist eine der besten Möglichkeiten, um Ihren Mitarbeitern ein gutes Gefühl zu geben. Stärken Sie positive Gewohnheiten, behalten Sie Ihr bestes Talent und fördern Sie das Engagement, indem Sie sie wissen lassen, dass das, was sie tun, einen Unterschied macht. Leider stellen wir bei der Überprüfung der Daten zur Mitarbeiterzufriedenheit in mehreren Unternehmen und Branchen immer noch fest, dass sich viele Mitarbeiter für ihre Bemühungen nicht anerkannt fühlen. Einer der Gründe, die wir gefunden haben, ist, dass es oft so gegeben wird, dass es einfach nicht mit ihnen in Resonanz steht. Der Grund liegt im <em ljsid-1=\"\">VAK-</em> Modell von Walter Burke Barbe für das Lernen. \"V\" ist visuell, \"A\" auditorisch oder \"K\" kinästhetisch. Das Modell ist nützlich, weil es uns ermöglicht zu verstehen, wie Menschen Informationen - die für Kommunikation und Erkennung wesentlich sind - unterschiedlich verarbeiten. Anerkennung ist wirklich nur Information; Daher müssen wir erkennen, dass Menschen Anerkennung anders verarbeiten. Manche Menschen hören ihre Anerkennung gern, andere sehen sie gern, und selbst andere müssen sie erleben können. Sie müssen es probieren, anfassen oder höchstwahrscheinlich etwas tun. In diesem Sinne müssen wir uns daran erinnern, dass Anerkennung entweder gesagt, geschrieben oder getan werden kann.","#Say it. Recognition in its simplest and most meaningful form is when you as a leader take the time to tell your employees that you truly appreciate their efforts and results. Remember that people will process your communication differently, so consider if the person prefers recognition one-on-one or maybe in front of the team or even the company overall.":"Sag es. Anerkennung in ihrer einfachsten und aussagekräftigsten Form ist, wenn Sie sich als Führungskraft die Zeit nehmen, Ihren Mitarbeitern zu sagen, dass Sie ihre Bemühungen und Ergebnisse wirklich schätzen. Denken Sie daran, dass die Leute Ihre Kommunikation anders verarbeiten. Überlegen Sie also, ob die Person die Anerkennung eins zu eins oder vielleicht vor dem Team oder sogar vor dem gesamten Unternehmen bevorzugt.","#Second of all, write it. Some people like their recognition in writing. With that in mind, leaders should always have and use thank-you cards or notes to express appreciation. Even just writing “thank you” on a post-it note will be enough for some people. Just remember, though, when writing your thanks, you must write legibly, spell the person’s name correctly, and don’t forget to indicate what they did well.":"Zweitens schreiben Sie es. Manche Leute mögen ihre Anerkennung schriftlich. In diesem Sinne sollten Führungskräfte immer Dankeskarten oder Notizen haben und verwenden, um ihre Wertschätzung auszudrücken. Für manche Menschen reicht es schon aus, nur „Danke“ auf eine Haftnotiz zu schreiben. Denken Sie jedoch daran, dass Sie beim Schreiben Ihres Dankes leserlich schreiben, den Namen der Person richtig buchstabieren und nicht vergessen müssen, anzugeben, was sie gut gemacht hat.","#About EBSCO":"Über EBSCO","#First Name":"Vorname","#Email Address":"E-Mail-Adresse","#Sign In":"Anmelden","#Search for content":"Suche nach Inhalten","#Password Confirmation":"Passwort Bestätigung","#The page you are looking for could not be found":"Die gesuchte Seite wurde nicht gefunden","#Completed":"Abgeschlossen","#Return Home":"Nach Hause zurückkehren","#How to Approach Complicated and Complex Challenges":"Wie man komplizierte und komplexe Herausforderungen angeht","#The Power of Understanding Yourself":"Die Kraft, sich selbst zu verstehen","#To get to where you want to go in your career, you must first understand who you are as a person. In The Power of Understanding Yourself, leadership expert and advanced wine sommelier Dave Mitchell provides an in-depth guide to developing such self-awareness. Through a collection of carefully curated exercises, Mitchell enables you to identify the most fundamental elements of yourself, including your unique thought patterns, core values, and interactive work styles.":"Um dahin zu gelangen, wo Sie in Ihrer Karriere hin wollen, müssen Sie zuerst verstehen, wer Sie als Person sind. In The Power of Understanding Yourself bietet der Führungsexperte und fortgeschrittene Weinsommelier Dave Mitchell einen ausführlichen Leitfaden zur Entwicklung eines solchen Selbstbewusstseins. Durch eine Sammlung sorgfältig kuratierter Übungen können Sie mit Mitchell die grundlegendsten Elemente Ihrer selbst identifizieren, einschließlich Ihrer einzigartigen Gedankenmuster, Grundwerte und interaktiven Arbeitsstile.","#Fill in your details and click register to access Accel5.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf Registrieren, um auf Accel5 zuzugreifen.","#I agree to the":"Ich stimme dem zu","#Register":"Registrieren","#Unlocking Creativity":"Kreativität freisetzen","#Businesses say they want creative ideas and value creativity as a leadership quality, but legacy organizations don’t seem to be as innovative as their newer competitors, no matter which industry they’re in. In many companies, the organizational mindset limits creative capacity, according to Michael A. Roberto in Unlocking Creativity. To cultivate more creative companies, leaders must change their organizational mindsets, or the belief systems that shape how people in their companies think and act, to encourage creativity.":"Unternehmen wollen kreative Ideen und schätzen Kreativität als Führungsqualität, aber ältere Unternehmen scheinen nicht so innovativ zu sein wie ihre neueren Wettbewerber, unabhängig davon, in welcher Branche sie tätig sind. In vielen Unternehmen schränkt die organisatorische Denkweise die kreative Kapazität ein. nach Michael A. Roberto in Unlocking Creativity. Um kreativere Unternehmen zu fördern, müssen Führungskräfte ihre organisatorischen Einstellungen oder die Glaubenssysteme ändern, die das Denken und Handeln der Menschen in ihren Unternehmen beeinflussen, um die Kreativität zu fördern.","#Content Type":"Inhaltstyp","#HBR's 10 Must Reads For CEOs":"HBR's 10 Must Reads für CEOs","#The Strategic Side Gig":"Der strategische Side Gig","#Strategic alliances fall in the middle ground between transactional alliances and acquisitions. Their characteristics include a long-term commitment, a linkage based on equity or on shared capabilities, reciprocity with a shared strategy in common, an increase in each company’s marketplace value, and a willingness to share and leverage core capabilities in order to increase value to the customer. These alliances are formed with the objectives of sharing risk; creating economies of scale; gaining access to market segments, technology, and geography; handling funding constraints; leveraging":"Strategische Allianzen liegen im Mittelweg zwischen Transaktionsallianzen und Akquisitionen. Zu ihren Merkmalen gehören ein langfristiges Engagement, eine Verknüpfung auf der Grundlage von Gerechtigkeit oder gemeinsamen Fähigkeiten, die Gegenseitigkeit mit einer gemeinsamen Strategie, eine Steigerung des Marktwerts jedes Unternehmens und die Bereitschaft, Kernfähigkeiten zu teilen und zu nutzen, um den Wert zu steigern der Kunde. Diese Allianzen werden mit dem Ziel gebildet, Risiken zu teilen. Schaffung von Skaleneffekten; Zugang zu Marktsegmenten, Technologie und Geografie erhalten; Umgang mit Finanzierungsbeschränkungen; Hebelwirkung","#The rise and fall of the DeLorean, RJ Reynolds’s smokeless cigarette, Motorola’s failure in digital cellular telephony, not to mention the more recent headline grabbers—Enron, WorldCom, Tyco, Rite Aid, ImClone, et al.—all stand as evidence that the business world is suffering an epidemic of leadership failure. It is an all too common scenario: A great company stands out from all the rest, the analysts are in love, the media is in a frenzy, the stock rises into the stratosphere, and employees, stockholders, vendors, and customers all sing the company’s praises. Two years later, however, the":"Der Aufstieg und Fall des DeLorean, der rauchfreien Zigarette von RJ Reynolds, Motorolas Versagen in der digitalen Mobiltelefonie, ganz zu schweigen von den neueren Schlagzeilen-Grabbern - Enron, WorldCom, Tyco, Rite Aid, ImClone und anderen - als Beweis dafür, dass die Die Geschäftswelt leidet unter einer Epidemie von Führungsversagen. Es ist ein allzu häufiges Szenario: Ein großartiges Unternehmen hebt sich von allen anderen ab, die Analysten sind verliebt, die Medien sind in Raserei, die Aktie steigt in die Stratosphäre und Mitarbeiter, Aktionäre, Verkäufer und Kunden singen alle das Lob des Unternehmens. Zwei Jahre später jedoch die","#In Rethinking Strategy, Steve Tighe provides insights you can use to anticipate and prepare for future change. With today’s increasingly volatile market conditions, ineffective strategies won’t help you respond to disruptions. By using scenarios, however, your organization can create new processes to help you seize opportunities from all the uncertainty. Instead of relying on arbitrary market trends, you can use scenario-building tools to anticipate the future, slow down change, improve decision making, and gain a valuable competitive advantage.":"In Rethinking Strategy bietet Steve Tighe Einblicke, mit denen Sie zukünftige Veränderungen antizipieren und vorbereiten können. Angesichts der zunehmend volatilen Marktbedingungen von heute helfen ineffektive Strategien nicht, auf Störungen zu reagieren. Mithilfe von Szenarien kann Ihr Unternehmen jedoch neue Prozesse erstellen, mit denen Sie Chancen aus allen Unsicherheiten herausholen können. Anstatt sich auf willkürliche Markttrends zu verlassen, können Sie Szenarienerstellungstools verwenden, um die Zukunft zu antizipieren, Veränderungen zu verlangsamen, die Entscheidungsfindung zu verbessern und einen wertvollen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.","#Personal branding has become an essential task for professionals in every industry. Many attempt to build their reputations by promoting their success stories, dispensing advice, and proving their value to others. However, because millions of other professionals are using the same approach, it’s harder than ever for high performers to stand out. In Ditch the Act, brand experts Leonard Kim and Ryan Foland recommend an alternate approach: They believe you should focus on being real, relatable, and vulnerable with your audience rather than trying to convince them of your value. They provide a":"Personal Branding ist zu einer wesentlichen Aufgabe für Fachleute in jeder Branche geworden. Viele versuchen, ihren Ruf aufzubauen, indem sie ihre Erfolgsgeschichten fördern, Ratschläge erteilen und anderen ihren Wert beweisen. Da jedoch Millionen anderer Fachleute denselben Ansatz verfolgen, ist es für Leistungsträger schwieriger als je zuvor, sich abzuheben. In Ditch the Act empfehlen die Markenexperten Leonard Kim und Ryan Foland einen alternativen Ansatz: Sie sind der Meinung, dass Sie sich darauf konzentrieren sollten, real, verlässlich und verletzlich gegenüber Ihrem Publikum zu sein, anstatt zu versuchen, es von Ihrem Wert zu überzeugen. Sie bieten eine","#The Inspiratorium":"Das Inspiratorium","#Course":"Kurs","#The Top 3 Employee Engagement Drivers":"Die Top 3 Treiber für das Mitarbeiterengagement","#The Rule":"Die Regel","#Legendary market trader Larry Hite grew up blind, dyslexic, unathletic, and unsuccessful in academics. No one thought that he was destined for success, but he had drive, determination, a creative mind, and a familiarity with failure that gave him the fuel he needed to achieve greatness. Hite found his way into the high-stakes world of commodity trading and reaped significant benefits. In The Rule, he shares the secrets of his success and demonstrates how it can be applied not only to maximizing investment gains but also to succeeding at work and in life.":"Der legendäre Markthändler Larry Hite wuchs blind, legasthen, unathletisch und in der Wissenschaft erfolglos auf. Niemand dachte, dass er für den Erfolg bestimmt war, aber er hatte Antrieb, Entschlossenheit, einen kreativen Verstand und eine Vertrautheit mit dem Scheitern, die ihm den Treibstoff gab, den er brauchte, um Größe zu erreichen. Hite fand seinen Weg in die High-Stakes-Welt des Rohstoffhandels und erntete bedeutende Vorteile. In The Rule teilt er die Geheimnisse seines Erfolgs und zeigt, wie er nicht nur zur Maximierung von Investitionsgewinnen, sondern auch zum Erfolg bei der Arbeit und im Leben eingesetzt werden kann.","#American Honda Motor Company Inc":"Amerikanische Honda Motor Company Inc.","#The Creative Thinking Handbook":"Das Handbuch zum kreativen Denken","#To keep up with changing markets, organizations need to develop creative solutions when faced with challenges and new ideas. Being creative requires you to take existing knowledge and combine it in ways that are original and practical. Creativity doesn’t happen by chance; instead, specific methods and the correct mindset can help you develop creative ideas. In The Creative Thinking Handbook, Chris Griffiths and Melina Costi provide a four-step process you can use to find innovative solutions for your organization.":"Um mit den sich ändernden Märkten Schritt zu halten, müssen Unternehmen kreative Lösungen entwickeln, wenn sie vor Herausforderungen und neuen Ideen stehen. Um kreativ zu sein, müssen Sie vorhandenes Wissen nutzen und es auf originelle und praktische Weise kombinieren. Kreativität kommt nicht von ungefähr; Stattdessen können Ihnen bestimmte Methoden und die richtige Einstellung dabei helfen, kreative Ideen zu entwickeln. Chris Griffiths und Melina Costi bieten im Handbuch zum kreativen Denken einen vierstufigen Prozess, mit dem Sie innovative Lösungen für Ihr Unternehmen finden können.","#The Insights You Need from Harvard Business Review":"Die Erkenntnisse, die Sie von Harvard Business Review benötigen","#Outspoken":"Ausgesprochen","#Women’s voices aren’t being heard at home, at work, or in society. When women speak up, they’re described as pushy, loud, and overbearing; they’re interrupted much more frequently than men; and they’re assumed to be less competent than their peers. The result is that women are talking, sharing, and leading less often than men. In Outspoken, Veronica Rueckert helps women change the culture of silence. She provides advice, tools, and encouragement for women so they can recognize the power their voices hold and can use them effectively to make an impact.":"Frauenstimmen werden zu Hause, bei der Arbeit oder in der Gesellschaft nicht gehört. Wenn Frauen sprechen, werden sie als aufdringlich, laut und anmaßend beschrieben. Sie werden viel häufiger unterbrochen als Männer. und es wird angenommen, dass sie weniger kompetent sind als ihre Kollegen. Das Ergebnis ist, dass Frauen seltener sprechen, teilen und führen als Männer. In Outspoken hilft Veronica Rueckert Frauen, die Kultur der Stille zu verändern. Sie bietet Frauen Ratschläge, Werkzeuge und Ermutigungen, damit sie die Macht ihrer Stimmen erkennen und sie effektiv nutzen können, um eine Wirkung zu erzielen.","#In The Power of Latino Leadership, Juana Bordas argues that the characteristics embodied by U.S. Latinos ideally suit the demands of 21st-century leadership. Latinos’ long history as a multicultural people, along with their more recent history of struggle for equality and economic justice in the United States, has created unique strengths. The resulting Latino culture values and celebrates each individual, alongside community solidarity. Their immigrant spirit and religious foundations have generated a hopeful, inclusive, and hard-working ethos. Leaders who understand these traits and who":"In The Power of Latino Leadership argumentiert Juana Bordas, dass die von US Latinos verkörperten Merkmale ideal den Anforderungen der Führung des 21. Jahrhunderts entsprechen. Die lange Geschichte der Latinos als multikulturelles Volk hat zusammen mit ihrer jüngeren Geschichte des Kampfes für Gleichheit und wirtschaftliche Gerechtigkeit in den Vereinigten Staaten einzigartige Stärken geschaffen. Die daraus resultierende Latino-Kultur schätzt und feiert neben der Solidarität der Gemeinschaft jeden Einzelnen. Ihr Einwanderungsgeist und ihre religiösen Grundlagen haben ein hoffnungsvolles, integratives und hart arbeitendes Ethos hervorgebracht. Führungskräfte, die diese Eigenschaften verstehen und wer","#Leading Culture Change in Global Organizations, written by management consultant Daniel Denison and his colleagues, focuses on how organizational leaders can use culture as a major lever in creating and managing change. Culture is primary in creating organizational value, and Denison’s Culture Survey is a tool that he and his colleagues use to help organizations understand the impact of culture on business performance. It helps businesses zero in on the issues that need attention so that they can take actions to build future success. The book is a result of work with many global organizati":"Führender Kulturwandel in globalen Organisationen, verfasst von Unternehmensberater Daniel Denison und seinen Kollegen, konzentriert sich darauf, wie Organisationsleiter Kultur als wichtigen Hebel bei der Schaffung und Verwaltung von Veränderungen nutzen können. Kultur ist für die Schaffung von organisatorischem Wert von größter Bedeutung, und Denisons Kulturumfrage ist ein Instrument, mit dem er und seine Kollegen Organisationen helfen, die Auswirkungen von Kultur auf die Geschäftsleistung zu verstehen. Es hilft Unternehmen, sich auf die Themen zu konzentrieren, die Aufmerksamkeit erfordern, damit sie Maßnahmen ergreifen können, um den zukünftigen Erfolg aufzubauen. Das Buch ist das Ergebnis der Arbeit mit vielen globalen Organisationen","#In today’s workplace, five generations–Radio Babies, Baby Boomers, Gen Xers, Gen Yers and the Millenials–bring unique perspectives and experiences to the job. For businesses to compete in today’s global economy, all employees must perform at their best. While friction is inevitable, managers need to tap into the energy and talent of every employee. They need to help workers set aside their generational differences or learn to work with them, and they can do this by building a “bridge between generations.” Bridging the Generation Gap by Linda Gravett and Robin Throckmorton provides suggesti":"Am heutigen Arbeitsplatz bringen fünf Generationen - Radio Babies, Baby Boomer, Gen Xer, Gen Yers und die Millenials - einzigartige Perspektiven und Erfahrungen in den Job ein. Damit Unternehmen in der heutigen globalen Wirtschaft bestehen können, müssen alle Mitarbeiter ihre besten Leistungen erbringen. Während Reibung unvermeidlich ist, müssen Manager die Energie und das Talent jedes Mitarbeiters nutzen. Sie müssen den Arbeitnehmern helfen, ihre Generationsunterschiede auszuräumen oder lernen, mit ihnen zu arbeiten, und sie können dies tun, indem sie eine „Brücke zwischen den Generationen“ bauen. Die Überbrückung der Generationenlücke von Linda Gravett und Robin Throckmorton liefert Vorschläge","#Every day, leaders like you embark on projects they believe are crucial for the success and longevity of their businesses. But too often, these projects fail to deliver their intended benefits and fall short of stakeholder expectations because they’re poorly managed or poorly sponsored. In The Project Book, Colin D. Ellis shares proven practices you can use to ensure the success of every project you undertake. He explains how you can develop the skills and behaviors you need to inspire trust, build a collaborative culture, catalyze change, and summon the discipline your organization needs to deliver successful outcomes for every initiative.":"Führungskräfte wie Sie starten jeden Tag Projekte, von denen sie glauben, dass sie für den Erfolg und die Langlebigkeit ihres Unternehmens entscheidend sind. Aber zu oft liefern diese Projekte nicht den beabsichtigten Nutzen und bleiben hinter den Erwartungen der Stakeholder zurück, weil sie schlecht verwaltet oder schlecht gesponsert werden. Im Projektbuch teilt Colin D. Ellis bewährte Methoden mit, mit denen Sie den Erfolg jedes von Ihnen durchgeführten Projekts sicherstellen können. Er erklärt, wie Sie die Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickeln können, die Sie benötigen, um Vertrauen zu schaffen, eine Kultur der Zusammenarbeit aufzubauen, Veränderungen zu katalysieren und die Disziplin zu beschwören, die Ihr Unternehmen benötigt, um erfolgreiche Ergebnisse für jede Initiative zu erzielen.","#HBR Guide to Work-Life Balance":"HBR-Leitfaden zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie","#Trying to balance demands in your work life and personal life can be stressful. Sometimes it may even feel like there aren’t enough hours in the day for everything. In the HBR Guide to Work-Life Balance, Harvard Business Review Press offers a curated set of articles featuring best practices to help you stop shortchanging the areas of your life that matter most.":"Der Versuch, die Anforderungen in Ihrem Arbeits- und Privatleben in Einklang zu bringen, kann stressig sein. Manchmal fühlt es sich sogar so an, als gäbe es nicht genug Stunden am Tag für alles. Im HBR-Leitfaden zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben bietet Harvard Business Review Press eine Sammlung von Artikeln mit Best Practices an, die Ihnen dabei helfen sollen, die Bereiche Ihres Lebens, die am wichtigsten sind, nicht zu verändern.","#My Notes":"Meine Notizen","#In The Inspiratorium, Anthony Tasgal gathers a mixture of interdisciplinary thoughts and wisdom to help you develop yours. He calls it “a Petri dish for insight and inspiration.” The segments and stories are organized within different “rooms” based on their subject or intent. The anecdotes, tales, and lessons address art, language, science, and more. They all overlap and intermingle to inspire your mind to make new links and form creative new ideas.":"Im Inspiratorium sammelt Anthony Tasgal eine Mischung aus interdisziplinären Gedanken und Weisheit, um Ihnen bei der Entwicklung Ihrer Gedanken zu helfen. Er nennt es \"eine Petrischale für Einsicht und Inspiration\". Die Segmente und Geschichten sind je nach Thema oder Absicht in verschiedenen „Räumen“ organisiert. Die Anekdoten, Geschichten und Lektionen befassen sich mit Kunst, Sprache, Wissenschaft und vielem mehr. Sie alle überschneiden sich und vermischen sich, um Ihren Geist dazu zu inspirieren, neue Verbindungen herzustellen und kreative neue Ideen zu entwickeln.","#Be Less Zombie":"Sei weniger Zombie","#In Be Less Zombie, Elvin Turner asserts that the key to keeping your company relevant in the future is creating a culture of continuous innovation today. He provides a step-by-step guide to brainstorming innovative ideas, testing their feasibility, gaining executive support, and removing common innovation roadblocks. By implementing Turner’s strategies, your company can develop the kind of groundbreaking products and services it needs to maintain a long-term competitive advantage.":"In Be Less Zombie behauptet Elvin Turner, dass der Schlüssel, um Ihr Unternehmen in Zukunft relevant zu halten, darin besteht, heute eine Kultur kontinuierlicher Innovation zu schaffen. Er bietet eine schrittweise Anleitung zum Brainstorming innovativer Ideen, zum Testen ihrer Machbarkeit, zum Erhalten von Unterstützung durch Führungskräfte und zum Entfernen gängiger Innovationshindernisse. Durch die Umsetzung der Turner-Strategien kann Ihr Unternehmen die bahnbrechenden Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die es benötigt, um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.","#Executive Presence, Second Edition":"Executive Presence, Zweite Auflage","#Zest":"Zitrusschale","#Diversity Beyond Lip Service":"Vielfalt jenseits von Lippenbekenntnissen","#In most modern workplaces, white males hold the majority of power and privilege. While many diversity and inclusion models focus on what those on the outside of the power structure can do to increase inclusivity, La’Wana Harris asserts that for a program to be effective, we must teach those with the power to use it on behalf of others. Diversity Beyond Lip Service presents the basis for her coaching model.":"An den meisten modernen Arbeitsplätzen haben weiße Männer die Mehrheit der Macht und Privilegien. Während sich viele Diversitäts- und Inklusionsmodelle darauf konzentrieren, was diejenigen außerhalb der Machtstruktur tun können, um die Inklusivität zu erhöhen, behauptet La'Wana Harris, dass wir diejenigen, die die Macht haben, es für andere einzusetzen, lehren müssen, damit ein Programm effektiv ist . Diversity Beyond Lip Service bildet die Grundlage für ihr Coaching-Modell.","#HBR’s 10 Must Reads On Managing People":"HBRs 10 Must Reads zum Umgang mit Menschen","#Being a manager is a difficult job, with challenges ranging from hiring the right talent to maximizing the performance of existing teams. In HBR’s 10 Must Reads On Managing People (Vol. 2), Harvard Business Review Press presents 10 thought leadership articles on the subject of management in all its forms. With insights and relevant content for managers across industries and experience levels, this addition to HBR’s management collection is a key resource featuring best practices, motivation techniques, and tools for fostering collaboration and breaking down silos.":"Manager zu sein ist eine schwierige Aufgabe. Die Herausforderungen reichen von der Einstellung des richtigen Talents bis zur Maximierung der Leistung bestehender Teams. In den 10 Must Reads von HBR zum Umgang mit Menschen (Band 2) präsentiert Harvard Business Review Press 10 Artikel zum Thema Management in allen seinen Formen. Mit Erkenntnissen und relevanten Inhalten für Manager aus verschiedenen Branchen und Erfahrungsstufen ist diese Ergänzung der Management-Sammlung von HBR eine wichtige Ressource mit Best Practices, Motivationstechniken und Tools zur Förderung der Zusammenarbeit und zum Abbau von Silos.","#While most managers trust that technology will transform operations to be more efficient, creating that same trust with team members is not quite as simple. So, if you're a manager who desires to build a high-trust team culture, you must keep in mind that to lead well, both sides must first establish trust. If managers haven't invested in relationship-building activities, there's little to no chance of influencing positive team behaviors. Those employee behaviors are signals that trust may be lacking within your team and organization.":"Während die meisten Manager darauf vertrauen, dass die Technologie den Betrieb effizienter macht, ist es nicht ganz so einfach, dasselbe Vertrauen bei den Teammitgliedern zu schaffen. Wenn Sie also ein Manager sind, der eine vertrauensvolle Teamkultur aufbauen möchte, müssen Sie bedenken, dass beide Seiten zuerst Vertrauen aufbauen müssen, um gut zu führen. Wenn Manager nicht in Aktivitäten zum Aufbau von Beziehungen investiert haben, besteht kaum eine Chance, positives Teamverhalten zu beeinflussen. Diese Verhaltensweisen der Mitarbeiter sind Signale dafür, dass in Ihrem Team und Ihrer Organisation möglicherweise kein Vertrauen besteht.","#Building Trust in Uncertain Times":"Vertrauen aufbauen in unsicheren Zeiten","#The marketing professionals interviewed by Dick Martin for his book Secrets of the Marketing Masters agreed that marketing has changed more in the last nine years than in the previous ninety. The \"marketing masters\" are those who have adapted to the changes and have developed and successfully implemented strategies that work in today's market. Visionary CMOs (chief marketing officers) are taking a bigger role in strategy and innovation. They have the foresight to discern trends in the market and keep their companies ahead of the curve.":"Die von Dick Martin für sein Buch Secrets of the Marketing Masters befragten Marketingfachleute waren sich einig, dass sich das Marketing in den letzten neun Jahren stärker verändert hat als in den letzten neunzig Jahren. Die \"Marketing-Meister\" sind diejenigen, die sich an die Veränderungen angepasst und Strategien entwickelt und erfolgreich umgesetzt haben, die auf dem heutigen Markt funktionieren. Visionäre CMOs (Chief Marketing Officers) spielen eine größere Rolle bei Strategie und Innovation. Sie haben die Voraussicht, Trends auf dem Markt zu erkennen und ihre Unternehmen auf dem Laufenden zu halten.","#A World of Three Zeros":"Eine Welt der drei Nullen","#Three problems are plaguing the world: Climate change is worsening, income gaps are widening, and there aren’t enough jobs to help the world’s most impoverished people attain higher levels of economic success. Nobel Peace Prize winner Muhammad Yunus believes that all three of these problems can be solved by creating a form of capitalism that uplifts humanity. In A World of Three Zeros, he explains how leaders can work together to undo the failures that the current economic engine has caused and create a system that provides people with opportunities to fulfill their potential.":"Drei Probleme plagen die Welt: Der Klimawandel verschlechtert sich, die Einkommensunterschiede vergrößern sich und es gibt nicht genügend Arbeitsplätze, um den verarmten Menschen der Welt zu einem höheren wirtschaftlichen Erfolg zu verhelfen. Der Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus glaubt, dass alle drei dieser Probleme gelöst werden können, indem eine Form des Kapitalismus geschaffen wird, die die Menschheit erhebt. In A World of Three Zeros erklärt er, wie Führungskräfte zusammenarbeiten können, um die Fehler, die der aktuelle Wirtschaftsmotor verursacht hat, rückgängig zu machen und ein System zu schaffen, das den Menschen die Möglichkeit bietet, ihr Potenzial auszuschöpfen.","#Audio Summary":"Audio-Zusammenfassung","#Many leaders hold roles that grant them formal authority in the workplace. However, it’s often reputation, not formal authority, that determines their success. In the second edition of Executive Presence, leadership expert Harrison Monarth shares smart, replicable strategies that leaders like you can implement at work today to bolster your reputation, command respect, and gain influence. His actionable guide will help you boost your self-awareness, regulate your emotions, lean into your strengths, gain buy-in, and develop the essential skills you need to cultivate a powerful presence at wo":"Viele Führungskräfte haben Rollen inne, die ihnen formelle Autorität am Arbeitsplatz verleihen. Es ist jedoch oft der Ruf, nicht die formale Autorität, die über ihren Erfolg entscheidet. In der zweiten Ausgabe von Executive Presence teilt der Führungsexperte Harrison Monarth intelligente, reproduzierbare Strategien mit, die Führungskräfte wie Sie heute bei der Arbeit umsetzen können, um Ihren Ruf zu stärken, Respekt zu erlangen und Einfluss zu gewinnen. Sein umsetzbarer Leitfaden hilft Ihnen dabei, Ihr Selbstbewusstsein zu stärken, Ihre Emotionen zu regulieren, sich auf Ihre Stärken zu stützen, sich zu beteiligen und die wesentlichen Fähigkeiten zu entwickeln, die Sie benötigen, um eine starke Präsenz bei wo aufzubauen","#The Remix":"Der Remix","#Jun 10, 2020":"10. Juni 2020","#©2019 by Lindsey Pollak":"© 2019 von Lindsey Pollak","#<em ljsid-0=\"\">Retooling how people are trained.</em> Offer training through multiple formats so that your employees can learn and engage in the ways that suit them best.":"<em ljsid-0=\"\">Umrüsten, wie Menschen geschult werden.</em> Bieten Sie Schulungen in verschiedenen Formaten an, damit Ihre Mitarbeiter lernen und sich auf die für sie am besten geeignete Weise engagieren können.","#Your work teams can now include people from five different generations—all of whom may have different experiences, expectations, and ideas about how their work should be performed, how their success should be measured, and how they want to work with others to achieve their goals. Left alone, these differences can divide your team, but generational workplace expert Lindsey Pollak believes that you also can use these differences to help your team thrive. In <strong ljsid-1=\"\">The Remix</strong>, she proposes a combination of classic, proven work practices and modern, innovative ideas to create a smart and effective approach to work.":"Zu Ihren Arbeitsteams können jetzt Personen aus fünf verschiedenen Generationen gehören, die möglicherweise unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Vorstellungen darüber haben, wie ihre Arbeit ausgeführt werden soll, wie ihr Erfolg gemessen werden soll und wie sie mit anderen zusammenarbeiten möchten, um ihre Ziele zu erreichen Tore. Allein gelassen können diese Unterschiede Ihr Team spalten, aber Lindsey Pollak, Experte für Generationenarbeitsplätze, glaubt, dass Sie diese Unterschiede auch nutzen können, um Ihrem Team zu helfen, erfolgreich zu sein. In <strong ljsid-1=\"\">The Remix</strong> schlägt sie eine Kombination aus klassischen, bewährten Arbeitspraktiken und modernen, innovativen Ideen vor, um einen intelligenten und effektiven Arbeitsansatz zu schaffen.","#Help your multigenerational team to thrive by creating a <em ljsid-1=\"\">remix </em>of the proven, time-tested ways of work and the practices that encourage openness, clarity, collaboration, and communication. You can develop strategies, tools, and tactics that will position your team for success without erasing the past—or clinging too tightly to it.":"Helfen Sie Ihrem Team mit mehreren Generationen, erfolgreich zu sein, indem Sie einen <em ljsid-1=\"\">Remix</em> der bewährten, bewährten Arbeitsmethoden und Praktiken erstellen, die Offenheit, Klarheit, Zusammenarbeit und Kommunikation fördern. Sie können Strategien, Tools und Taktiken entwickeln, die Ihr Team für den Erfolg positionieren, ohne die Vergangenheit zu löschen - oder zu fest daran festzuhalten.","#Before you take on the important work of building or remixing multigenerational teams, take time to understand the generational differences you may encounter and the roadblocks you might experience. The following eight rules can help you to interact, connect with, and unify people across generational cohorts:":"Bevor Sie sich der wichtigen Arbeit widmen, Teams mit mehreren Generationen aufzubauen oder neu zu mischen, nehmen Sie sich Zeit, um die Generationsunterschiede und die möglichen Hindernisse zu verstehen. Die folgenden acht Regeln können Ihnen dabei helfen, Menschen über Generationen hinweg hinweg zu interagieren, sich mit ihnen zu verbinden und sie zu vereinen:","#<em ljsid-0=\"\">Generation (Gen) Z</em> (born after 1996)":"<em ljsid-0=\"\">Generation (Gen) Z</em> (geboren nach 1996)","#Recognize that both meaning and money are important tools for attracting workers of all ages.":"Erkennen Sie, dass sowohl Bedeutung als auch Geld wichtige Instrumente sind, um Arbeitnehmer jeden Alters anzuziehen.","#Your employees have experienced many types of leaders. They’ve had teachers, coaches, and other managers whom they’ve followed and learned from, and they’ve built expectations about what it means to lead and follow.":"Ihre Mitarbeiter haben viele Arten von Führungskräften erlebt. Sie hatten Lehrer, Trainer und andere Manager, denen sie gefolgt sind und von denen sie gelernt haben, und sie haben Erwartungen darüber aufgebaut, was es bedeutet, zu führen und zu folgen.","#<em ljsid-0=\"\">Generation (Gen) X</em> (born between 1965–1980)":"<em ljsid-0=\"\">Generation (Gen) X</em> (geboren zwischen 1965 und 1980)","#Be empathetic and considerate of others’ perspectives.":"Seien Sie einfühlsam und rücksichtsvoll gegenüber den Perspektiven anderer.","#Millennials and Gen Zers, the children of these older generations, have a different experience with loyalty. Growing up, they witnessed businesses fail and economies shift, and they watched their parents’ security in their livelihoods, homes, and retirements savings plans falter. Because of those experiences, they’re skeptical about employment loyalty and disinterested in investing their careers with any one employer. However, they don’t believe that they’re disloyal. Many Millennials self-identify as being loyal to their organizations, not in terms of committing to a long-term tenure, but by their eagerness to support and contribute to their missions.":"Millennials und Gen Zers, die Kinder dieser älteren Generationen, haben eine andere Erfahrung mit Loyalität. Als sie aufwuchsen, sahen sie, wie Unternehmen scheiterten und die Wirtschaft sich wandelte, und sie beobachteten, wie die Sicherheit ihrer Eltern in Bezug auf ihren Lebensunterhalt, ihre Häuser und ihre Sparpläne für den Ruhestand ins Wanken geriet. Aufgrund dieser Erfahrungen stehen sie der Beschäftigungsloyalität skeptisch gegenüber und sind nicht daran interessiert, ihre Karriere bei einem Arbeitgeber zu investieren. Sie glauben jedoch nicht, dass sie illoyal sind. Viele Millennials identifizieren sich selbst als loyal gegenüber ihren Organisationen, nicht im Hinblick auf eine langfristige Amtszeit, sondern aufgrund ihres Eifers, ihre Missionen zu unterstützen und dazu beizutragen.","#Don’t criticize or discredit other generations.":"Kritisieren oder diskreditieren Sie keine anderen Generationen.","#The Talent Remix":"Der Talent Remix","#Rules for Remixers":"Regeln für Remixer","#<em ljsid-0=\"\">Reimagining how people will be led.</em> Consider taking on the role of a coach rather than a commander. By doing so, you can be an agent of change who helps your team grow, adapt, and reach their greatest potential.":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken, wie Menschen geführt werden.</em> Überlegen Sie, ob Sie eher die Rolle eines Trainers als eines Kommandanten übernehmen möchten. Auf diese Weise können Sie ein Agent des Wandels sein, der Ihrem Team hilft, zu wachsen, sich anzupassen und sein größtes Potenzial auszuschöpfen.","#<em ljsid-0=\"\">Traditionalists</em> (born between 1922–1945)":"<em ljsid-0=\"\">Traditionalisten</em> (geboren zwischen 1922 und 1945)","#Be open and transparent in sharing information, especially when that information can help employees understand how their work fits into the larger context of the organization and supports important goals.":"Seien Sie offen und transparent beim Austausch von Informationen, insbesondere wenn diese Informationen den Mitarbeitern helfen können, zu verstehen, wie ihre Arbeit in den größeren Kontext des Unternehmens passt und wichtige Ziele unterstützt.","#You may notice a number of differences between the generational cohorts in your team’s ranks. One of the most significant may be the ways in which people chart their career courses. In the past, Traditionalists, Boomers, and Gen Xers largely embraced the concept of a career ladder that they could climb to take on more authority, power, and prestige within the confines of their organizations. These groups tend to value security, and they’re deeply loyal to the organizations that offer it to them.":"Möglicherweise stellen Sie eine Reihe von Unterschieden zwischen den Generationskohorten in den Reihen Ihres Teams fest. Eine der wichtigsten ist möglicherweise die Art und Weise, wie Menschen ihre Karrierekurse planen. In der Vergangenheit befürworteten Traditionalisten, Boomer und Gen Xer weitgehend das Konzept einer Karriereleiter, die sie erklimmen konnten, um innerhalb der Grenzen ihrer Organisationen mehr Autorität, Macht und Prestige zu erlangen. Diese Gruppen legen Wert auf Sicherheit und sind den Organisationen, die sie ihnen anbieten, zutiefst treu.","#Recognize that rules, expectations, and boundaries should be clearly stated rather than left open for interpretation.":"Erkennen Sie an, dass Regeln, Erwartungen und Grenzen klar festgelegt und nicht zur Interpretation offen gelassen werden sollten.","#<em ljsid-0=\"\">Baby Boomers</em> (born between 1946–1964)":"<em ljsid-0=\"\">Baby Boomer</em> (geboren zwischen 1946 und 1964)","#<em ljsid-0=\"\">Millennials</em> (born between 1981–1996)":"<em ljsid-0=\"\">Millennials</em> (geboren zwischen 1981 und 1996)","#The Leadership Remix":"Der Leadership Remix","#<em ljsid-0=\"\">Revising the ways in which people collaborate.</em> Encourage programs for mentoring, reverse mentoring, and co-mentoring to share knowledge and help your team members learn from one another’s experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Überarbeitung der Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten.</em> Ermutigen Sie Programme für Mentoring, Reverse Mentoring und Co-Mentoring, um Wissen auszutauschen und Ihren Teammitgliedern zu helfen, aus den Erfahrungen des anderen zu lernen.","#For the first time in history, five generations are working alongside one another in the workplace:":"Zum ersten Mal in der Geschichte arbeiten fünf Generationen am Arbeitsplatz nebeneinander:","#Commit to helping your loyal, long-tenured employees understand that modes of work might change but the fundamentals of their work will continue in the ways they’ve always known.":"Setzen Sie sich dafür ein, Ihren treuen, langjährigen Mitarbeitern zu helfen, zu verstehen, dass sich die Arbeitsweisen ändern können, aber die Grundlagen ihrer Arbeit so bleiben, wie sie es immer gewusst haben.","#Reward your team’s efforts as they learn to flex and adapt to one another.":"Belohnen Sie die Bemühungen Ihres Teams, wenn es lernt, sich zu beugen und aneinander anzupassen.","#Multigenerational workforces can be challenging to lead. But when you use proven practices that will help you support, accommodate, and adapt to the needs of each generational cohort, you can help your team achieve tremendous outcomes. These practices include:":"Es kann schwierig sein, Mitarbeiter mit mehreren Generationen zu führen. Wenn Sie jedoch bewährte Methoden anwenden, mit denen Sie die Bedürfnisse jeder Generationskohorte unterstützen, berücksichtigen und an diese anpassen können, können Sie Ihrem Team dabei helfen, enorme Ergebnisse zu erzielen. Diese Praktiken umfassen:","#For years, Baby Boomers have controlled how workplaces are run. They’ve preferred to do things the way they’ve always been done and have held fast to traditional styles of communication, management, behaviors, and practices. Many Gen Xers who entered the workforce opted to fall in line. They learned to adapt to the older generation’s ways of working in order to get ahead. But when Millennials entered the workforce, teams experienced big changes. The oldest and youngest members of the workforce often have radically different ways of thinking, connecting, sharing ideas, and performing work, and in many businesses, it’s the Millennials’ voices that are driving change.":"Seit Jahren kontrollieren Baby Boomer, wie Arbeitsplätze betrieben werden. Sie haben es vorgezogen, Dinge so zu tun, wie sie es immer getan haben, und haben an traditionellen Kommunikations-, Management-, Verhaltens- und Praktiken festgehalten. Viele Gen Xer, die in die Belegschaft eingetreten sind, haben sich dafür entschieden, sich anzuschließen. Sie lernten, sich an die Arbeitsweise der älteren Generation anzupassen, um weiterzukommen. Als Millennials in die Belegschaft eintraten, erlebten die Teams große Veränderungen. Die ältesten und jüngsten Mitarbeiter haben oft radikal unterschiedliche Denk-, Verbindungs-, Ideenaustausch- und Arbeitsweisen. In vielen Unternehmen sind es die Stimmen der Millennials, die den Wandel vorantreiben.","#As a leader of a multigenerational team, you must strive to understand your employees’ perceptions about loyalty and how they hope to achieve it. The following strategies can help you recruit and retain the right mix of workers who will offer their own brands of loyalty to your team and organization:":"Als Leiter eines Teams mit mehreren Generationen müssen Sie sich bemühen, die Wahrnehmung Ihrer Mitarbeiter in Bezug auf Loyalität und deren Hoffnung zu verstehen. Die folgenden Strategien können Ihnen dabei helfen, die richtige Mischung von Mitarbeitern zu finden und zu halten, die Ihrem Team und Ihrer Organisation ihre eigenen Marken der Loyalität bieten:","#How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace":"Wie man am Arbeitsplatz mit mehreren Generationen führt und erfolgreich ist","#<em ljsid-0=\"\">Rethinking how people will be hired.</em> Optimize your team by hiring and retaining people of diverse ages, backgrounds, and experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken, wie Leute eingestellt werden.</em> Optimieren Sie Ihr Team, indem Sie Mitarbeiter unterschiedlichen Alters, mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlicher Erfahrung einstellen und halten.","#Assume that others who work, operate, and communicate in styles that are different from your own have their reasons for doing so—and that those reasons are probably good ones.":"Angenommen, andere, die in anderen als Ihren eigenen Stilen arbeiten, arbeiten und kommunizieren, haben ihre Gründe dafür - und diese Gründe sind wahrscheinlich gute.","#Resist making choices that favor the old or new workforce. Instead, make choices that combine those ideas for the best possible outcomes.":"Widerstehen Sie Entscheidungen, die die alte oder neue Belegschaft begünstigen. Treffen Sie stattdessen Entscheidungen, die diese Ideen kombinieren, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.","#Be creative about how you recruit and retain talent to support age diversity among your ranks.":"Seien Sie kreativ, wie Sie Talente rekrutieren und halten, um die Altersvielfalt in Ihren Reihen zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Revisiting how people communicate.</em> Be open and transparent in your communications with your team members. Ask them about their preferred methods of communication and make an effort to use them.":"<em ljsid-0=\"\">Überdenken, wie Menschen kommunizieren.</em> Seien Sie offen und transparent in Ihrer Kommunikation mit Ihren Teammitgliedern. Fragen Sie sie nach ihren bevorzugten Kommunikationsmethoden und bemühen Sie sich, sie zu verwenden.","#Frog Stew":"Froscheintopf","#Because generational points of view are so diverse, managers are experiencing an unprecedented challenge in determining how to serve and support each generation. They’re tasked with assessing how their employees want to be led, trained, and communicated with, as well as determining what kind of culture their team members are looking for and how to create it in ways that not only appease each generational cohort but encourage collaboration and open communication across other cohorts. Often, the best way forward is to develop a workplace that blends the best of each generation’s ideas and practices to create an environment that’s smarter, better, and more inclusive for everyone.":"Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen der Generationen stehen Manager vor einer beispiellosen Herausforderung, zu bestimmen, wie sie jeder Generation dienen und sie unterstützen sollen. Sie müssen beurteilen, wie ihre Mitarbeiter geführt, geschult und kommuniziert werden möchten, und bestimmen, nach welcher Kultur ihre Teammitglieder suchen und wie sie diese auf eine Weise schaffen können, die nicht nur jede Generationskohorte besänftigt, sondern auch fördert Zusammenarbeit und offene Kommunikation zwischen anderen Kohorten. Oft ist der beste Weg, einen Arbeitsplatz zu entwickeln, der die besten Ideen und Praktiken jeder Generation vereint, um ein Umfeld zu schaffen, das für alle intelligenter, besser und integrativer ist.","#Challenge your recruitment must-haves to ensure that you’re looking for indicators of success instead of longevity in a role.":"Fordern Sie Ihre Rekrutierungs-Must-Haves heraus, um sicherzustellen, dass Sie nach Erfolgsindikatoren suchen, anstatt nach Langlebigkeit in einer Rolle.","#Offer and welcome daily feedback that will help you and your team address issues as they arise and recognize achievements while they’re front-of-mind.":"Bieten Sie tägliches Feedback an und begrüßen Sie es, das Ihnen und Ihrem Team hilft, auftretende Probleme zu lösen und Erfolge zu erkennen, während sie im Kopf sind.","#Offering freedoms and flexibility that allow employees to integrate their personal and professional lives more effectively.":"Bietet Freiheiten und Flexibilität, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihr persönliches und berufliches Leben effektiver zu integrieren.","#Often, unhappiness among team members stems from a lack of clarity, poor communication, and a manager’s inability to understand what his or her employees need. You can take several meaningful steps to overcome these issues:":"Das Unglück unter den Teammitgliedern ist häufig auf mangelnde Klarheit, schlechte Kommunikation und die Unfähigkeit eines Managers zurückzuführen, zu verstehen, was seine Mitarbeiter benötigen. Sie können verschiedene sinnvolle Schritte unternehmen, um diese Probleme zu lösen:","#Listen and strive to understand others.":"Hören Sie zu und bemühen Sie sich, andere zu verstehen.","#When you manage a multigenerational team, try to synthesize your employees’ experiences into a leadership approach that works for everyone. Often, the best way to achieve this is through coaching. You can strive to bring out the best in all of your employees by guiding and supporting them, helping them grow and adapt to change, and giving them the boost they need to reach their greatest potential.":"Wenn Sie ein Team mit mehreren Generationen leiten, versuchen Sie, die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter zu einem Führungsansatz zusammenzufassen, der für alle funktioniert. Der beste Weg, dies zu erreichen, ist oft das Coaching. Sie können sich bemühen, das Beste aus all Ihren Mitarbeitern herauszuholen, indem Sie sie führen und unterstützen, ihnen helfen, zu wachsen und sich an Veränderungen anzupassen, und ihnen den Schub geben, den sie benötigen, um ihr größtes Potenzial auszuschöpfen.","#When most Traditionalists, Boomers, and Gen Xers entered the workforce, they started new roles without a great deal of training. Millennials and Gen Zers who are entering the workforce today seem to have a dramatically different experience. Many people in these cohorts report being offered regular training for new software and skill development that will help them to keep pace with their rapidly changing business environment, and they’re grateful for the training opportunities they receive. Training is important to the growth and development of younger-aged employees. According to a recent study, 65 percent of Millennials said that personal development is the element they desire more than any other factor from their jobs, including higher pay.":"Als die meisten Traditionalisten, Boomer und Gen Xer in die Belegschaft eintraten, begannen sie neue Rollen ohne viel Training. Millennials und Gen Zers, die heute in die Arbeitswelt eintreten, scheinen eine dramatisch andere Erfahrung zu haben. Viele Menschen in diesen Kohorten berichten, dass ihnen regelmäßig Schulungen für die Entwicklung neuer Software und Fähigkeiten angeboten werden, die ihnen helfen, mit ihrem sich schnell ändernden Geschäftsumfeld Schritt zu halten, und sie sind dankbar für die Schulungsmöglichkeiten, die sie erhalten. Schulungen sind wichtig für das Wachstum und die Entwicklung von Mitarbeitern im jüngeren Alter. Laut einer kürzlich durchgeführten Studie gaben 65 Prozent der Millennials an, dass die persönliche Entwicklung das Element ist, das sie sich mehr als jeder andere Faktor von ihrer Arbeit wünschen, einschließlich höherer Löhne.","#The Communication Remix":"Der Kommunikations-Remix","#The People Management Remix":"Der People Management Remix","#Leadership experiences tend to vary from generation to generation. Many Traditionalists and Boomers report being raised in authoritarian environments with clear command and control. They expect the people in charge to make decisions, and they believe that they’re compelled to follow. Millennials tend to have fewer experiences of authoritarian-style leadership and more experience with leaders who are nurturing, protective, and supportive. And while the older generations may be comfortable with directives in their work, the younger generations often prefer the support and feedback that they’ve grown accustomed to.":"Führungserfahrungen variieren in der Regel von Generation zu Generation. Viele Traditionalisten und Boomer berichten, dass sie in autoritären Umgebungen mit klarer Führung und Kontrolle aufgewachsen sind. Sie erwarten von den Verantwortlichen, dass sie Entscheidungen treffen, und sie glauben, dass sie gezwungen sind, zu folgen. Millennials haben tendenziell weniger Erfahrungen mit autoritärer Führung und mehr Erfahrung mit Führungskräften, die fördern, schützen und unterstützen. Und während die älteren Generationen mit Richtlinien in ihrer Arbeit vertraut sind, bevorzugen die jüngeren Generationen oft die Unterstützung und das Feedback, an die sie sich gewöhnt haben.","#Millennials aren’t alone in wanting more training. People in the older generational cohorts often respond positively to training as a way to keep them relevant, marketable, and secure in their roles.":"Millennials sind nicht allein, wenn es um mehr Training geht. Menschen in älteren Generationenkohorten reagieren häufig positiv auf Schulungen, um sie in ihren Rollen relevant, marktfähig und sicher zu halten.","#Be clear with your team about your standards and expectations, as well as your firmness in meeting them.":"Machen Sie Ihrem Team klar, welche Standards und Erwartungen Sie haben und wie fest Sie diese erfüllen.","#Commit to focusing on the results of employees’ work and being flexible about the ways in which they achieve it.":"Verpflichten Sie sich, sich auf die Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter zu konzentrieren und flexibel zu sein, wie sie diese erreichen.","#Talk regularly with your employees about their levels of contentment with the organization and how they’re forming plans for their next steps.":"Sprechen Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern über deren Zufriedenheit mit dem Unternehmen und darüber, wie sie Pläne für ihre nächsten Schritte erstellen.","#Encourage transparency and open discussions.":"Förderung von Transparenz und offenen Diskussionen.","#Establish onboarding processes that help your employees feel welcome, connected, and informed from the start.":"Richten Sie Onboarding-Prozesse ein, mit denen sich Ihre Mitarbeiter von Anfang an willkommen, verbunden und informiert fühlen.","#Your employees possess vast amounts of knowledge. Your more seasoned employees likely have a wealth of wisdom and insights that they’ve formed through their experiences with challenges, obstacles, and applications of ingenuity. Younger employees want to access that insight, and they want to be coached by people who can help them to excel. Studies show that employees in younger generational cohorts value working with strong coaches and mentors more than any other form of training.":"Ihre Mitarbeiter verfügen über ein enormes Wissen. Ihre erfahreneren Mitarbeiter verfügen wahrscheinlich über eine Fülle von Weisheiten und Einsichten, die sie durch ihre Erfahrungen mit Herausforderungen, Hindernissen und Einfallsreichtum gewonnen haben. Jüngere Mitarbeiter möchten auf diese Erkenntnisse zugreifen und sich von Menschen coachen lassen, die ihnen helfen können, herausragende Leistungen zu erbringen. Studien zeigen, dass Mitarbeiter in jüngeren Generationenkohorten die Arbeit mit starken Trainern und Mentoren mehr schätzen als jede andere Form der Ausbildung.","#The Mentoring and Networking Remix":"Der Mentoring and Networking Remix","#In the past, many Traditionalists, Boomers, and Gen Xers worked in formal offices and cubicles that granted them personal, private space for conducting their work. But today, many workspaces have been reimagined for Millennials and Gen Zers to encourage openness and collaboration.":"In der Vergangenheit arbeiteten viele Traditionalisten, Boomer und Gen Xer in formellen Büros und Kabinen, die ihnen persönlichen, privaten Raum für die Durchführung ihrer Arbeit gewährten. Aber heute wurden viele Arbeitsbereiche für Millennials und Gen Zers neu konzipiert, um Offenheit und Zusammenarbeit zu fördern.","#Clarify the precise skill sets that each of your employees needs to establish and connect each person with the right resources to attain them.":"Klären Sie die genauen Fähigkeiten, die jeder Ihrer Mitarbeiter benötigt, um jede Person mit den richtigen Ressourcen zu verbinden, um sie zu erreichen.","#Helping employees to connect to their purpose, make a difference, and understand how their contributions support larger goals.":"Mitarbeiter dabei unterstützen, sich mit ihrem Zweck zu verbinden, etwas zu bewirken und zu verstehen, wie ihre Beiträge größere Ziele unterstützen.","#Your employees have diverse ideas, backgrounds, and experiences. All of those elements contribute to the culture of your team and business. The culture that will suit your team best is one that’s built from the bottom up—one that emerges through the day-to-day experiences of every employee. And while culture shouldn’t be dictated from the leaders at the highest rungs of the business, those leaders should act and incorporate ideas that will support the needs of their employees. Some of the most effective strategies include:":"Ihre Mitarbeiter haben unterschiedliche Ideen, Hintergründe und Erfahrungen. All diese Elemente tragen zur Kultur Ihres Teams und Geschäfts bei. Die Kultur, die am besten zu Ihrem Team passt, ist eine Kultur, die von Grund auf aufgebaut ist - eine, die sich aus den täglichen Erfahrungen jedes Mitarbeiters ergibt. Und während Kultur nicht von den Führungskräften auf den höchsten Stufen des Unternehmens diktiert werden sollte, sollten diese Führungskräfte handeln und Ideen einbringen, die die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter unterstützen. Einige der effektivsten Strategien umfassen:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> is a <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-selling author, a keynote speaker, and one of the world’s leading experts on Millennials and the multigenerational workplace. She’s the author of <em ljsid-4=\"\">Getting from College to Career</em> and <em ljsid-6=\"\">Becoming the Boss</em>. Pollak has served as an official ambassador for LinkedIn, a Millennial workplace expert for the <em ljsid-8=\"\">Hartford</em>, and the chair of <em ljsid-10=\"\">Cosmopolitan</em>’s Millennial Advisory Board. A graduate of Yale University, she’s based in New York City.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lindsey Pollak</strong></a> ist ein Bestsellerautor der <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> , ein Hauptredner und einer der weltweit führenden Experten für Millennials und den Arbeitsplatz mit mehreren Generationen. Sie ist die Autorin von <em ljsid-4=\"\">Getting from College to Career</em> und <em ljsid-6=\"\">Becoming the Boss</em> . Pollak war offizieller Botschafter von LinkedIn, Millennial Workplace Experte für <em ljsid-8=\"\">Hartford</em> und Vorsitzender des Millennial Advisory Board von <em ljsid-10=\"\">Cosmopolitan</em> . Als Absolventin der Yale University lebt sie in New York City.","#Consider using hybrid approaches with your training materials so that people in your multigenerational workforce can learn in the ways that suit them best.":"Erwägen Sie die Verwendung hybrider Ansätze mit Ihren Schulungsmaterialien, damit die Mitarbeiter Ihrer Belegschaft mit mehreren Generationen auf die für sie am besten geeignete Weise lernen können.","#Before you make a shift to the layout of your environment, consider the goals, needs, and preferences of your team. Commit to being thoughtful and deliberate about designing workspaces that can help your team members perform at their best. Consider keeping the classic structures of a traditional office, opening up the layout to support team cohesiveness, or providing an assortment of options that allow your team members to work in the ways that suit them best.":"Berücksichtigen Sie die Ziele, Anforderungen und Vorlieben Ihres Teams, bevor Sie das Layout Ihrer Umgebung ändern. Setzen Sie sich dafür ein, nachdenklich und bewusst Arbeitsbereiche zu gestalten, die Ihren Teammitgliedern helfen, ihre besten Leistungen zu erbringen. Behalten Sie die klassischen Strukturen eines traditionellen Büros bei, öffnen Sie das Layout, um den Zusammenhalt des Teams zu unterstützen, oder stellen Sie eine Reihe von Optionen bereit, mit denen Ihre Teammitglieder auf die für sie am besten geeignete Weise arbeiten können.","#Generational cohorts have different expectations about how they’ll communicate with their leadership team and how they’ll connect and interact with one another. To smooth communications among your team and within your organization, implement some of the following best practices:":"Generationenkohorten haben unterschiedliche Erwartungen daran, wie sie mit ihrem Führungsteam kommunizieren und wie sie sich miteinander verbinden und interagieren. Implementieren Sie einige der folgenden Best Practices, um die Kommunikation zwischen Ihrem Team und Ihrem Unternehmen zu vereinfachen:","#However, it isn’t only the seasoned employees who have something to offer. Those in younger generations can offer fresh perspectives on how people are making purchasing decisions, which technologies are gaining traction, and what cultural factors are having the greatest impact on trends.":"Es sind jedoch nicht nur die erfahrenen Mitarbeiter, die etwas zu bieten haben. Jüngere Generationen können neue Perspektiven bieten, wie Menschen Kaufentscheidungen treffen, welche Technologien an Bedeutung gewinnen und welche kulturellen Faktoren die Trends am stärksten beeinflussen.","#People in every generation can benefit from mentoring and support programs that encourage the sharing of information. Consider formalizing programs for mentoring, reverse mentoring, and co-mentoring among your team members. You should also encourage your employees to work on building and diversifying their networks so they can access clarity, insight, and knowledge about how their business and industry work and prepare for the changes that may be coming.":"Menschen jeder Generation können von Mentoring- und Unterstützungsprogrammen profitieren, die den Informationsaustausch fördern. Erwägen Sie, Programme für Mentoring, Reverse Mentoring und Co-Mentoring unter Ihren Teammitgliedern zu formalisieren. Sie sollten Ihre Mitarbeiter auch ermutigen, am Aufbau und der Diversifizierung ihrer Netzwerke zu arbeiten, damit sie auf Klarheit, Einsicht und Wissen über die Funktionsweise ihres Unternehmens und ihrer Branche zugreifen und sich auf die bevorstehenden Änderungen vorbereiten können.","#One of the most constructive changes that Millennials have brought to the workplace is their willingness to voice their unhappiness. This quality is often brushed off as entitlement, but what this generation is really doing is drawing attention to bad situations, poor management, and other factors that older generations may also dislike but have stayed silent about.":"Eine der konstruktivsten Veränderungen, die Millennials am Arbeitsplatz gebracht haben, ist ihre Bereitschaft, ihr Unglück auszudrücken. Diese Qualität wird oft als Anspruch abgetan, aber was diese Generation wirklich tut, ist die Aufmerksamkeit auf schlechte Situationen, schlechtes Management und andere Faktoren zu lenken, die ältere Generationen möglicherweise ebenfalls nicht mögen, über die sie jedoch geschwiegen haben.","#Offer the praise and recognition your employees crave by granting title bumps, sharing successful outcomes, and acknowledging efforts.":"Bieten Sie das Lob und die Anerkennung, nach denen sich Ihre Mitarbeiter sehnen, indem Sie Titelerhöhungen gewähren, erfolgreiche Ergebnisse teilen und Bemühungen anerkennen.","#Communicate early and often with your team members.":"Kommunizieren Sie früh und häufig mit Ihren Teammitgliedern.","#Training can be a great way to meet the needs of your multigenerational team. Offer training to your employees to boost their opportunities to grow, gain skills, and find new forms of satisfaction in their work. For example, you might:":"Schulungen können eine großartige Möglichkeit sein, die Anforderungen Ihres Teams mit mehreren Generationen zu erfüllen. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Schulungen an, um ihre Wachstumschancen zu verbessern, Fähigkeiten zu erwerben und neue Formen der Zufriedenheit in ihrer Arbeit zu finden. Zum Beispiel könnten Sie:","#The Workspace Remix":"Der Workspace Remix","#Generational cohorts have different ideas about how they want to work, what they want to do, and who they want to work for. They also have clear ideas about the environment in which they want to work.":"Generationskohorten haben unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie sie arbeiten wollen, was sie tun wollen und für wen sie arbeiten wollen. Sie haben auch klare Vorstellungen über die Umgebung, in der sie arbeiten möchten.","#Ensure that senior leaders make themselves visible and accessible to their employees.":"Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte sich für ihre Mitarbeiter sichtbar und zugänglich machen.","#Ask your employees about their preferred methods of communicating and commit to using them.":"Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach ihren bevorzugten Kommunikationsmethoden und verpflichten Sie sich, sie zu verwenden.","#The Training and Development Remix":"Der Remix für Training und Entwicklung","#Providing benefits that show employees that they’re valued and that their health and wellbeing are important.":"Bereitstellung von Vorteilen, die den Mitarbeitern zeigen, dass sie geschätzt werden und dass ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden wichtig sind.","#The Culture Remix":"Der Kultur-Remix","#Password does not meet requirements: At least 8 characters":"Passwort erfüllt nicht die Anforderungen: Mindestens 8 Zeichen","#In this age of distraction, it’s important to know how to remain focused. John Baldoni provides 3 steps you can take to ensure you’re thinking critically and attentively.":"In Zeiten der Ablenkung ist es wichtig zu wissen, wie man konzentriert bleibt. John Baldoni bietet drei Schritte, mit denen Sie sicherstellen können, dass Sie kritisch und aufmerksam denken.","#How to Think Critically in the Age of Distraction":"Wie man im Zeitalter der Ablenkung kritisch denkt","#The routines and pressures of daily life can end up draining the joy right out of you until you’re living a bland life and simply marking time. But it doesn’t have to be that way. In Zest, Andy Cope, Gavin Oattes, and Will Hussey share how to “juice up” your life by being true to your inner self and greeting every day with excitement, passion, and gratitude.":"Die Routinen und der Druck des täglichen Lebens können dazu führen, dass Ihnen die Freude entzogen wird, bis Sie ein langweiliges Leben führen und einfach die Zeit markieren. Das muss aber nicht so sein. In Zest teilen Andy Cope, Gavin Oattes und Will Hussey, wie Sie Ihr Leben „auffrischen“ können, indem Sie sich selbst treu bleiben und jeden Tag mit Aufregung, Leidenschaft und Dankbarkeit begrüßen.","#In today’s competitive marketplace, successful business leaders must be proficient at leading teams. In Leading Teams, management experts Paolo Guenzi and Dino Ruta offer insight on leadership and motivation from the world of sports. From their investigation of existing managerial and sports research and their interviews with coaches from a variety of athletic arenas, Guenzi and Ruta provide the practical tools and techniques that sports leaders use to optimize teamwork. Business leaders can utilize these tools and techniques in their own firms, using the connection between sports and mana":"Auf dem heutigen wettbewerbsintensiven Markt müssen erfolgreiche Führungskräfte in der Lage sein, Teams zu führen. In Leading Teams bieten die Managementexperten Paolo Guenzi und Dino Ruta Einblicke in Führung und Motivation aus der Welt des Sports. Guenzi und Ruta liefern aus ihrer Untersuchung der bestehenden Management- und Sportforschung und ihren Interviews mit Trainern aus verschiedenen Sportbereichen die praktischen Werkzeuge und Techniken, mit denen Sportleiter die Teamarbeit optimieren. Führungskräfte können diese Tools und Techniken in ihren eigenen Unternehmen einsetzen und dabei die Verbindung zwischen Sport und Mana nutzen","#Your work teams can now include people from five different generations—all of whom may have different experiences, expectations, and ideas about how their work should be performed, how their success should be measured, and how they want to work with others to achieve their goals. Left alone, these differences can divide your team, but generational workplace expert Lindsey Pollak believes that you also can use these differences to help your team thrive. In The Remix, she proposes a combination of classic, proven work practices and modern, innovative ideas to create a smart and effective app":"Zu Ihren Arbeitsteams können jetzt Personen aus fünf verschiedenen Generationen gehören, die möglicherweise unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Vorstellungen darüber haben, wie ihre Arbeit ausgeführt werden soll, wie ihr Erfolg gemessen werden soll und wie sie mit anderen zusammenarbeiten möchten, um ihre Ziele zu erreichen Tore. Allein gelassen können diese Unterschiede Ihr Team spalten, aber Lindsey Pollak, Experte für Generationenarbeitsplätze, glaubt, dass Sie diese Unterschiede auch nutzen können, um Ihrem Team zu helfen, erfolgreich zu sein. In The Remix schlägt sie eine Kombination aus klassischen, bewährten Arbeitspraktiken und modernen, innovativen Ideen vor, um eine intelligente und effektive App zu erstellen","#Next Section":"Nächster Abschnitt","#How to Deal with Fear: The Iceberg Model":"Umgang mit Angst: Das Eisbergmodell","#Leaders are more effective when they lead with their strengths. Joanna Barsh provides an exercise you can employ to uncover your strengths and become a more authentic leader.":"Führungskräfte sind effektiver, wenn sie mit ihren Stärken führen. Joanna Barsh bietet eine Übung, mit der Sie Ihre Stärken aufdecken und eine authentischere Führungskraft werden können.","#How to Uncover Your Strengths":"So entdecken Sie Ihre Stärken","#How to Quiet Your Inner Critic":"Wie Sie Ihren inneren Kritiker beruhigen können","#Instead of listening to your inner critic, consider how you’ll grow and have impact with each challenge you face. Joanna Barsh offers an exercise you should do before taking on any new challenge at work or at home.":"Anstatt auf Ihren inneren Kritiker zu hören, sollten Sie überlegen, wie Sie wachsen und bei jeder Herausforderung, der Sie gegenüberstehen, Einfluss haben. Joanna Barsh bietet eine Übung an, die Sie machen sollten, bevor Sie sich einer neuen Herausforderung bei der Arbeit oder zu Hause stellen.","#How to Increase Your Trust in Others":"So steigern Sie Ihr Vertrauen in andere","#If you don’t trust the people, it’s hard to get work done effectively. Joanna Barsh offers tips on how to create trust with openness and acceptance.":"Wenn Sie den Menschen nicht vertrauen, ist es schwierig, die Arbeit effektiv zu erledigen. Joanna Barsh bietet Tipps, wie Sie mit Offenheit und Akzeptanz Vertrauen schaffen können.","#How to Manage Your Energy and Avoid Burnout":"So verwalten Sie Ihre Energie und vermeiden Burnout","#You must have energy to perform at work. Joanna Barsh reveals how you can turn negative energy into positive energy and become more productive.":"Sie müssen Energie haben, um bei der Arbeit zu arbeiten. Joanna Barsh zeigt, wie Sie negative Energie in positive Energie umwandeln und produktiver werden können.","#How to Fix and Improve Collaboration":"So beheben und verbessern Sie die Zusammenarbeit","#How to Prevent Reoccurring Problems":"So verhindern Sie wiederkehrende Probleme","#Often, when trying to solve problems, we instead address the symptoms rather than the cause—resulting in a similar problem elsewhere. Tim Clancy provides 3 tools you can use to ensure that your solving a problem, not just shifting the burden.":"Wenn wir versuchen, Probleme zu lösen, gehen wir häufig eher auf die Symptome als auf die Ursache ein, was an anderer Stelle zu einem ähnlichen Problem führt. Tim Clancy bietet 3 Tools, mit denen Sie sicherstellen können, dass Sie ein Problem lösen und nicht nur die Last verlagern.","#Sometimes, teams within an organization spend more time fighting each other than solving problems. Tim Clancy suggests 3 steps you can take to transform your teams from adversaries to collaborators.":"Manchmal verbringen Teams innerhalb einer Organisation mehr Zeit damit, gegeneinander zu kämpfen, als Probleme zu lösen. Tim Clancy schlägt drei Schritte vor, mit denen Sie Ihre Teams von Gegnern zu Mitarbeitern machen können.","#How to Avoid Band-Aid® Solutions":"So vermeiden Sie Band-Aid®-Lösungen","#What to Do if Your Career Isn't Progressing":"Was tun, wenn Ihre Karriere nicht voranschreitet?","#How to Solve Complex Problems":"So lösen Sie komplexe Probleme","#Does your process improvement method look like a line rather than a circle? Tim Clancy offers tips on how to incorporate customer experience and feedback to gain better insights and improve problem solving.":"Sieht Ihre Methode zur Prozessverbesserung eher wie eine Linie als wie ein Kreis aus? Tim Clancy bietet Tipps zur Einbindung von Kundenerfahrung und Feedback, um bessere Einblicke zu erhalten und die Problemlösung zu verbessern.","#Psychological safety is vital for an inclusive, effective, and healthy work environment. Timothy Clark reveals the 4 stages of safety needed for your employees to thrive at work.":"Psychologische Sicherheit ist entscheidend für ein integratives, effektives und gesundes Arbeitsumfeld. Timothy Clark zeigt die 4 Sicherheitsstufen auf, die Ihre Mitarbeiter benötigen, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein.","#How to Create an Explosion of Innovation":"Wie man eine Explosion von Innovationen schafft","#Create a Winning Strategy in 2 Minutes":"Erstellen Sie in 2 Minuten eine Gewinnstrategie","#A winning business strategy revolves around competitive advantage. Timothy Clark presents a simple cost/value matrix you can use to create and sustain competitive advantage.":"Eine erfolgreiche Geschäftsstrategie dreht sich um Wettbewerbsvorteile. Timothy Clark präsentiert eine einfache Kosten-Wert-Matrix, mit der Sie Wettbewerbsvorteile schaffen und aufrechterhalten können.","#It is the authors’ premise that though the big industrial corporations are still vital to the economy, they do not now, nor will they in the future, dominate center stage as they once did during the early 1900s. Moreover, the forces that drove the big industrials from their position of dominance are the same forces that are driving significant changes inside these enterprises. Changing Fortunes describes and analyzes the decline of the industrial corporation and its attendant internal transformations during the late industrial and early postindustrial eras and outlines the strategies and i":"Es ist die Prämisse der Autoren, dass die großen Industrieunternehmen, obwohl sie für die Wirtschaft immer noch von entscheidender Bedeutung sind, weder jetzt noch in Zukunft im Mittelpunkt stehen werden, wie sie es zu Beginn des 20. Jahrhunderts getan haben. Darüber hinaus sind die Kräfte, die die großen Industrieunternehmen von ihrer beherrschenden Stellung verdrängt haben, dieselben, die bedeutende Veränderungen in diesen Unternehmen vorantreiben. Changing Fortunes beschreibt und analysiert den Niedergang des Industrieunternehmens und die damit verbundenen internen Transformationen während der späten industriellen und frühen postindustriellen Epochen und skizziert die Strategien und i","#The Joy in Business":"Die Freude am Geschäft","#In The Joy in Business, Joy Baldridge offers a catalog of life-changing ideas to increase productivity and reduce stress in your work and personal life. Some of the ideas are inspirational, some humorous, and some thought-provoking, but all provide an instant change in perspective that will help you cope in the face of adversity while fostering a culture of clear and positive communication. These “Golden Nuggets” are quick to read and easy to adopt.":"In The Joy in Business bietet Joy Baldridge einen Katalog lebensverändernder Ideen, um die Produktivität zu steigern und Stress in Ihrer Arbeit und Ihrem Privatleben abzubauen. Einige der Ideen sind inspirierend, andere humorvoll und andere zum Nachdenken anregend, aber alle bieten einen sofortigen Perspektivwechsel, der Ihnen hilft, mit Widrigkeiten umzugehen und gleichzeitig eine Kultur der klaren und positiven Kommunikation zu fördern. Diese „Goldenen Nuggets“ sind schnell zu lesen und leicht anzuwenden.","#In a high-performing environment, you must be able to resolve conflict effectively. Howard Guttman explains the 4 options you and your team members have for managing conflict.":"In einer leistungsstarken Umgebung müssen Sie in der Lage sein, Konflikte effektiv zu lösen. Howard Guttman erklärt die 4 Optionen, die Sie und Ihre Teammitglieder zur Konfliktbewältigung haben.","#The 4 Options for Managing Conflict":"Die 4 Optionen zum Verwalten von Konflikten","#Handling Difficult Conversations: The 3-Part \"I\" Message":"Umgang mit schwierigen Gesprächen: Die dreiteilige \"I\" -Nachricht","#Race, Work & Leadership":"Rasse, Arbeit & Führung","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Shane Green</strong></a> is a business owner and consultant who works with Startups and Fortune 500 leaders on customer experience and organizational culture. A world-renowned speaker and television personality, he’s the author of <em ljsid-2=\"\">Culture Hacker</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Shane Green</strong></a> ist ein Unternehmer und Berater, der mit Startups und Fortune-500-Führungskräften im Bereich Kundenerfahrung und Organisationskultur zusammenarbeitet. Als weltbekannter Redner und Fernsehstar ist er Autor von <em ljsid-2=\"\">Culture Hacker</em> .","#Subtle Acts of Exclusion":"Subtile Ausschlussakte","#Without a doubt, globalization-the integration of the world economy-has become the most important economic, political, and cultural phenomenon of the times, reshaping business, transforming the lives of individuals, and creating new social classes and new jobs and unimaginable wealth and abject poverty. This contentious, complicated, and confusing subject that everyone talks about, but nobody really defines, means different things to different people. As a result, globalization has increasingly come under attack from increasingly vocal critics-a reality demonstrated by the angry protest th":"Ohne Zweifel ist die Globalisierung - die Integration der Weltwirtschaft - zum wichtigsten wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Phänomen der Zeit geworden. Sie hat das Geschäft verändert, das Leben des Einzelnen verändert und neue soziale Klassen und neue Arbeitsplätze sowie unvorstellbaren Wohlstand geschaffen bitterer Armut. Dieses umstrittene, komplizierte und verwirrende Thema, über das alle sprechen, das aber niemand wirklich definiert, bedeutet für verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge. Infolgedessen wurde die Globalisierung zunehmend von lautstarken Kritikern angegriffen - eine Realität, die durch den wütenden Protest gezeigt wurde","#How to Actively Listen":"Wie man aktiv zuhört","#Conflict Resolution: Are You Being Aggressive or Assertive?":"Konfliktlösung: Sind Sie aggressiv oder durchsetzungsfähig?","#Conflict resolution often involves interacting with non-assertive, assertive, and aggressive behaviors. Howard Guttman explains how to recognize each type of behavior and which one to cultivate for a high-performance team.":"Konfliktlösung beinhaltet oft die Interaktion mit nicht durchsetzungsfähigen, durchsetzungsfähigen und aggressiven Verhaltensweisen. Howard Guttman erklärt, wie man jede Art von Verhalten erkennt und welche man für ein Hochleistungsteam kultiviert.","#In order to repair a complicated relationship in the workplace, you need to give up control. Tim Mousseau provides 3 questions you can ask to determine what control balance works best for your relationship.":"Um eine komplizierte Beziehung am Arbeitsplatz zu reparieren, müssen Sie die Kontrolle aufgeben. Tim Mousseau bietet 3 Fragen, die Sie stellen können, um festzustellen, welches Kontrollgleichgewicht für Ihre Beziehung am besten geeignet ist.","#How to Address Control Issues in a Partnership":"So beheben Sie Kontrollprobleme in einer Partnerschaft","#How to Manage Escalation and Accountability":"So verwalten Sie Eskalation und Rechenschaftspflicht","#If you’ve crossed a boundary with a coworker, one of the best things you can do is apologize; however, how you apologize matters. Tim Mousseau details 3 important things you should cover in your apology.":"Wenn Sie mit einem Kollegen eine Grenze überschritten haben, können Sie sich am besten entschuldigen. Wie Sie sich jedoch entschuldigen, ist wichtig. Tim Mousseau beschreibt 3 wichtige Dinge, die Sie in Ihrer Entschuldigung behandeln sollten.","#What to Do if Your Behavior Crosses the Line":"Was tun, wenn Ihr Verhalten die Grenze überschreitet?","#Oftentimes people don’t know how to communicate their boundaries until the line has already been crossed. Tim Mousseau offers 4 simple steps you can take if someone crosses a boundary.":"Oft wissen die Leute nicht, wie sie ihre Grenzen kommunizieren sollen, bis die Grenze bereits überschritten wurde. Tim Mousseau bietet 4 einfache Schritte, die Sie ausführen können, wenn jemand eine Grenze überschreitet.","#How to Deal with Someone Who's Crossed Your Boundary":"Wie man mit jemandem umgeht, der seine Grenze überschritten hats","#If you’re having a hard time achieving your goals, you may need to reframe your thinking. Josh Rivedal suggests drawing on the feeling of success to inform better outcomes.":"Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihre Ziele zu erreichen, müssen Sie möglicherweise Ihr Denken neu definieren. Josh Rivedal schlägt vor, auf das Erfolgsgefühl zurückzugreifen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.","#How to Reframe Your Thinking":"So aktualisieren Sie Ihr Denken","#Future":"Zukunft","#<strong ljsid-0=\"\">Teri Lund</strong> has consulted with large corporations including Wells Fargo, US Bank, The Capitol Group Companies, and TVA. Prior to becoming a consultant 15 years ago, she held management positions in Barclays Bank, Kaiser Permanente and Sealund and Associates.":"<strong ljsid-0=\"\">Teri Lund</strong> hat sich mit großen Unternehmen wie Wells Fargo, der US Bank, den Unternehmen der Capitol Group und TVA beraten. Bevor sie vor 15 Jahren Beraterin wurde, hatte sie Führungspositionen bei Barclays Bank, Kaiser Permanente und Sealund and Associates inne.","#Adapted by permission":"Mit Genehmigung angepasst","#<strong ljsid-0=\"\">Susan Barksdale</strong> has consulted with large corporations including HP, Intel, Microsoft, and Allstate Insurance. Prior to becoming a consultant 23 years ago, she managed training and consulting departments for two financial consulting firms.":"<strong ljsid-0=\"\">Susan Barksdale</strong> hat sich mit großen Unternehmen wie HP, Intel, Microsoft und Allstate Insurance beraten. Bevor sie vor 23 Jahren Beraterin wurde, leitete sie Schulungs- und Beratungsabteilungen für zwei Finanzberatungsunternehmen.","#sin":"Sünde","#Too many people believe we live in a post-racial society, and while there has been undeniable progress, we’re far from the principles of equal opportunity, access, and meritocracy. Now more than ever, we need to understand the reality of the Black experience and champion policies, practices, and programs that level the playing field. Organizations and society can benefit from the collective experiences, knowledge, and skill of all, but despite Blackness remaining central to business, unique challenges still persist. Race, Work, and Leadership, edited by Laura Morgan Roberts, Anthony J. May":"Zu viele Menschen glauben, dass wir in einer nachrassischen Gesellschaft leben, und obwohl unbestreitbare Fortschritte erzielt wurden, sind wir weit entfernt von den Grundsätzen der Chancengleichheit, des Zugangs und der Meritokratie. Mehr denn je müssen wir die Realität der Black-Erfahrung verstehen und Richtlinien, Praktiken und Programme fördern, die gleiche Wettbewerbsbedingungen schaffen. Organisationen und die Gesellschaft können von den kollektiven Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten aller profitieren, aber obwohl Blackness für das Geschäft weiterhin von zentraler Bedeutung ist, bleiben einzigartige Herausforderungen bestehen. Rasse, Arbeit und Führung, herausgegeben von Laura Morgan Roberts, Anthony J. May","#Many people with marginalized identities have experienced some form of overt, intentional discrimination. It’s likely that they’ve also suffered from microaggressions, or subtle acts of exclusion (SAE), that undermine their sense of belonging and feelings of worth. In Subtle Acts of Exclusion, Tiffany Jana and Michael Baran discuss how members of the workplace and society can build new competencies that will help them to avoid these acts of exclusion, relate more effectively across differences, and work in ways that will allow inclusion to take hold.":"Viele Menschen mit marginalisierten Identitäten haben irgendeine Form offener, absichtlicher Diskriminierung erfahren. Es ist wahrscheinlich, dass sie auch unter Mikroaggressionen oder subtilen Ausgrenzungshandlungen (SAE) gelitten haben, die ihr Zugehörigkeitsgefühl und ihr Wertgefühl untergraben. In Subtle Acts of Exclusion diskutieren Tiffany Jana und Michael Baran, wie Mitglieder des Arbeitsplatzes und der Gesellschaft neue Kompetenzen aufbauen können, die ihnen helfen, diese Ausgrenzungsakte zu vermeiden, Unterschiede zwischen Unterschieden effektiver zu gestalten und auf eine Weise zu arbeiten, die die Einbeziehung ermöglicht halt.","#The Fix":"Die Reparatur","#At many companies, women are underrepresented in the leadership ranks. Diversity programs have been widely implemented as one potential solution, but they simply aren’t working. In The Fix, Michelle P. King shares why asking women to change themselves isn’t the solution to equality in the workplace. She offers research that illustrates why changing the workplace itself is a better answer.":"In vielen Unternehmen sind Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert. Diversity-Programme wurden weitgehend als eine mögliche Lösung implementiert, funktionieren aber einfach nicht. In The Fix teilt Michelle P. King mit, warum es nicht die Lösung für die Gleichstellung am Arbeitsplatz ist, Frauen zu bitten, sich selbst zu ändern. Sie bietet Forschungsergebnisse an, die veranschaulichen, warum eine Veränderung des Arbeitsplatzes selbst eine bessere Antwort ist.","#Hide":"Ausblenden","#In Clarity, Jamie Smart describes how people encumber their minds with mistaken perceptions that are based on external circumstances. These perceptions tend to be superstitions that degrade thinking and diminish clarity. Eventually, superstitious thinking compels people to seek goals, some of which are harmful, with the belief that achieving them will bring happiness and satisfaction. Clarity is the desired condition of the mind; the state that enables clear thought and true insight. Smart emphasizes that the mind is a self-correcting system, and by removing external interference it will r":"In Clarity beschreibt Jamie Smart, wie Menschen ihren Geist mit falschen Wahrnehmungen belasten, die auf äußeren Umständen beruhen. Diese Wahrnehmungen sind in der Regel Aberglauben, die das Denken beeinträchtigen und die Klarheit beeinträchtigen. Abergläubisches Denken zwingt die Menschen schließlich dazu, Ziele zu suchen, von denen einige schädlich sind, mit der Überzeugung, dass das Erreichen dieser Ziele Glück und Zufriedenheit bringt. Klarheit ist der gewünschte Zustand des Geistes; der Zustand, der klares Denken und wahre Einsicht ermöglicht. Smart betont, dass der Geist ein sich selbst korrigierendes System ist, und durch das Entfernen externer Störungen wird es r","#Engineer":"Ingenieur","#Losing Connection":"Verbindung verlieren","#The article discusses the impact of social distancing measures and working from home has had on creative ability among corporate employees during the COVID-19 pandemic, and suggests various methods for staying creative while working from home. It also discusses the psychological differences in remote work and face-to-face communication and social interaction.":"Der Artikel beschreibt die Auswirkungen sozialer Distanzierungsmaßnahmen und der Arbeit von zu Hause aus auf die kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter während der COVID-19-Pandemie und schlägt verschiedene Methoden vor, um bei der Arbeit von zu Hause aus kreativ zu bleiben. Es werden auch die psychologischen Unterschiede bei Fernarbeit, persönlicher Kommunikation und sozialer Interaktion erörtert.","#<strong ljsid-0=\"\">Oversupervising. </strong>To cure this habit (which most supervisors are guilty of at one time or another) be sure your directives are understood, then turn to other matters. Prudent checks along the way are OK, but stay clear of constant overseeing. Do not \"hover.\"":"<strong ljsid-0=\"\">Überwachen.</strong> Um diese Angewohnheit zu heilen (an der die meisten Vorgesetzten zu der einen oder anderen Zeit schuld sind), stellen Sie sicher, dass Ihre Anweisungen verstanden werden, und wenden Sie sich dann anderen Angelegenheiten zu. Umsichtige Kontrollen auf dem Weg sind in Ordnung, aber vermeiden Sie ständige Überwachung. Nicht \"schweben\".","#Shelley Bade has had a complex journey with the coworking franchise Office Evolution. It began as a competitor, then turned into a support system when she needed it the most.":"Shelley Bade hatte eine komplexe Reise mit dem Coworking-Franchise Office Evolution. Es begann als Konkurrentin und wurde dann zu einem Unterstützungssystem, wenn sie es am dringendsten brauchte.","#<strong ljsid-0=\"\">Doing that which can be delegated. </strong>It's a vital part of your leadership job: Building others and fortifying them for future responsibility. Don't be an \"I do everything myself\" leader.":"<strong ljsid-0=\"\">Das tun, was delegiert werden kann.</strong> Es ist ein wichtiger Teil Ihrer Führungsaufgabe: Andere aufzubauen und sie für zukünftige Verantwortung zu stärken. Sei kein Anführer \"Ich mache alles selbst\".","#<strong ljsid-0=\"\">Starting a task before thinking it through. </strong>There's bound to be wasted time when this happens, because bothersome side issues and unlooked for details crop up. Get a \"handle' on the project first.":"<strong ljsid-0=\"\">Starten Sie eine Aufgabe, bevor Sie sie durchdenken.</strong> In diesem Fall wird sicherlich Zeit verschwendet, da lästige Nebenprobleme auftreten und keine Details gesucht werden. Holen Sie sich zuerst ein \"Handle\" für das Projekt.","#<strong ljsid-0=\"\">Failing to block out interruptions. </strong>If they respect the boss, they'll honor his/her establishment of quiet periods when questions, problems, etc. are not wanted. At the same time, you'll coach others (administrative assistants) to intercept disturbances before they get to you.":"<strong ljsid-0=\"\">Unterbrechungen können nicht ausgeblendet werden.</strong> Wenn sie den Chef respektieren, werden sie seine / ihre Einrichtung von Ruhephasen ehren, in denen Fragen, Probleme usw. nicht erwünscht sind. Gleichzeitig coachen Sie andere (Verwaltungsassistenten), um Störungen abzufangen, bevor sie Sie erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\">Planning their work </strong>- not only for today but also for tomorrow's goals. They work for a purpose - and this carries them through hardships and past roadblocks.":"<strong ljsid-0=\"\">Planung ihrer Arbeit</strong> - nicht nur für heute, sondern auch für die Ziele von morgen. Sie arbeiten für einen Zweck - und dies führt sie durch Schwierigkeiten und vergangene Straßensperren.","#<strong ljsid-0=\"\">Reading books and magazines </strong>which will help them grow. In their spare time, they study ideas, facts and inspiration.":"<strong ljsid-0=\"\">Lesen Sie Bücher und Zeitschriften,</strong> die ihnen helfen, zu wachsen. In ihrer Freizeit studieren sie Ideen, Fakten und Inspirationen.","#Once time is gone, it is gone forever. Can you recognize all the wayward slips (let's call them \"time leaks) where you are misusing your precious time? Can you take action to plug them?":"Sobald die Zeit vorbei ist, ist sie für immer vorbei. Können Sie alle unberechenbaren Ausrutscher erkennen (nennen wir sie \"Zeitlecks\"), bei denen Sie Ihre kostbare Zeit missbrauchen? Können Sie Maßnahmen ergreifen, um sie zu verstopfen?","#<strong ljsid-0=\"\">Reading newspapers or magazines on the job. </strong>While it's important to scan important literature (perhaps first thing each day), it's not making the best use of your time to dwell on such reading activities.":"<strong ljsid-0=\"\">Lesen von Zeitungen oder Zeitschriften bei der Arbeit.</strong> Während es wichtig ist, wichtige Literatur zu scannen (vielleicht jeden Tag als erstes), wird Ihre Zeit nicht optimal genutzt, um sich mit solchen Leseaktivitäten zu befassen.","#To block this trend, take a moment to show you are sympathetic, then either delegate the problem elsewhere or make your best suggestion, then dismiss it and get busy on something else.":"Um diesen Trend zu blockieren, nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um zu zeigen, dass Sie mitfühlend sind, delegieren Sie das Problem dann entweder an eine andere Stelle oder machen Sie Ihren besten Vorschlag, lehnen Sie es ab und beschäftigen Sie sich mit etwas anderem.","#Probably at no point in your leadership schedule are time leaks more annoying (and downright wasteful) than in meetings. However, there is a lot you can do about it - whether you are the meeting leader or just an active participant. Here are some suggestions for the encourage-ment of brevity and productivity at a business meeting.":"Wahrscheinlich sind Zeitlecks zu keinem Zeitpunkt in Ihrem Führungsplan ärgerlicher (und geradezu verschwenderisch) als in Besprechungen. Sie können jedoch viel dagegen tun - ob Sie der Besprechungsleiter oder nur ein aktiver Teilnehmer sind. Hier einige Vorschläge zur Förderung von Kürze und Produktivität bei einem Geschäftstreffen.","#<strong ljsid-0=\"\">Have a \"schoolteacher attitude\" - and stick to it. </strong>Limit the length of time a speaker may hold the floor. Make it clear they have five minutes, 10 minutes, etc. - whatever length of time seems appropriate to this meeting and this number of attendees. (If you display a stopwatch, it's up to you just how firm you'll be at cutting them off - but just the fact you have it will deter the longer-winded ones).":"<strong ljsid-0=\"\">Haben Sie eine \"Schullehrer-Einstellung\" - und bleiben Sie dabei.</strong> Begrenzen Sie die Zeit, die ein Lautsprecher den Boden halten darf. Machen Sie deutlich, dass sie fünf Minuten, zehn Minuten usw. haben - unabhängig von der Zeitdauer, die für dieses Meeting und diese Anzahl von Teilnehmern angemessen erscheint. (Wenn Sie eine Stoppuhr anzeigen, liegt es an Ihnen, wie fest Sie darin sind, sie abzuschneiden - aber allein die Tatsache, dass Sie sie haben, wird die längerwindigen abschrecken).","#<strong ljsid-0=\"\">Make sure there's sufficient support for a given idea or suggestion. </strong>If only one participant wants to do the thing in question (no other support), then the committee - or meeting group - should not spend more time on it. Be aware of when there is (and where there is not) sufficient backing. Finally, the challenges of executive leadership (the kind you want to demonstrate) demand you check and constantly recheck personal work habits. Why do the world's top producers constantly outstrip others in this regard? Reason: They do not stand still at their work and constantly do things that get results.":"<strong ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass eine bestimmte Idee oder ein bestimmter Vorschlag ausreichend unterstützt wird.</strong> Wenn nur ein Teilnehmer die betreffende Sache tun möchte (keine andere Unterstützung), sollte das Komitee - oder die Besprechungsgruppe - nicht mehr Zeit damit verbringen. Seien Sie sich bewusst, wann genügend Rückendeckung vorhanden ist (und wo nicht). Schließlich erfordern die Herausforderungen der Geschäftsführung (die Art, die Sie demonstrieren möchten), dass Sie die persönlichen Arbeitsgewohnheiten überprüfen und ständig überprüfen. Warum übertreffen die weltbesten Produzenten in dieser Hinsicht ständig andere? Grund: Sie stehen bei ihrer Arbeit nicht still und tun ständig Dinge, die zu Ergebnissen führen.","#<strong ljsid-0=\"\">Filling the unforgiving minute with 60 seconds worth of distance run </strong>(with thanks to Kipling). Doing nothing is an annoying \"no-no\" to a top producer.":"<strong ljsid-0=\"\">Füllen Sie die unversöhnliche Minute mit einem Distanzlauf von 60 Sekunden</strong> (dank Kipling). Nichts zu tun ist für einen Top-Produzenten ein nerviges \"Nein-Nein\".","#Unproductive Time Drains":"Unproduktive Zeitverschwendung","#<strong ljsid-0=\"\">Spending too much time on the problems of subordinates. </strong>If people know they can lean on you to solve problems, they keep on leaning!":"<strong ljsid-0=\"\">Verbringen Sie zu viel Zeit mit den Problemen der Untergebenen.</strong> Wenn die Leute wissen, dass sie sich auf Sie stützen können, um Probleme zu lösen, lehnen sie sich weiter!","#<strong ljsid-0=\"\">Controlling - </strong>includes measuring and evaluating.":"<strong ljsid-0=\"\">Controlling -</strong> beinhaltet das Messen und Bewerten.","#<strong ljsid-0=\"\">Taking on additional jobs. </strong>They like to expand their abilities and achievements, putting pressure on themselves because they know that growth comes with doing a \"little more than seems comfortable.\" They refuse to accept easy alibis or to feel sorry for themselves.":"<strong ljsid-0=\"\">Zusätzliche Jobs übernehmen.</strong> Sie erweitern gerne ihre Fähigkeiten und Erfolge und üben Druck auf sich selbst aus, weil sie wissen, dass Wachstum damit einhergeht, \"etwas mehr zu tun, als es angenehm erscheint\". Sie weigern sich, einfache Alibis zu akzeptieren oder sich selbst zu bemitleiden.","#<strong ljsid-0=\"\">Drafting a layout drawing of your facilities. </strong>Maybe you have to do this because there's nobody else to do it - but this is really the job of the systems or methods engineering departments. It's time consuming and a job for specialists, not a unit manager.":"<strong ljsid-0=\"\">Erstellen einer Layoutzeichnung Ihrer Einrichtungen.</strong> Vielleicht müssen Sie dies tun, weil es sonst niemanden gibt, der das tut - aber das ist wirklich die Aufgabe der Abteilungen für System- oder Methodentechnik. Es ist zeitaufwändig und ein Job für Spezialisten, nicht für einen Abteilungsleiter.","#<strong ljsid-0=\"\">Giving a plant tour </strong>to a \"VIP\" visitor. You might be greatly tempted to do this, especially if the VIP is known to you. However, it's a public relations function. You're just a \"doer,\" not a manager here because, again, you're not working to get results through your people.":"<strong ljsid-0=\"\">Geben Sie einem</strong> \"VIP\" <strong ljsid-0=\"\">-Besucher eine</strong> Werksbesichtigung. Sie könnten sehr versucht sein, dies zu tun, insbesondere wenn Ihnen der VIP bekannt ist. Es ist jedoch eine PR-Funktion. Sie sind hier nur ein \"Macher\", kein Manager, weil Sie wiederum nicht daran arbeiten, Ergebnisse durch Ihre Mitarbeiter zu erzielen.","#<strong ljsid-0=\"\">Directing - </strong>includes training, motivating and coordinating.":"<strong ljsid-0=\"\">Regie -</strong> beinhaltet Training, Motivation und Koordination.","#<strong ljsid-0=\"\">Contacting another department to get help </strong>for a problem that's affecting someone under your supervision. Here, again, you're not really managing. The purpose of your inquiry is to get results for your subordinate - not through him/her.":"<strong ljsid-0=\"\">Wenden Sie sich an eine andere Abteilung, um Hilfe</strong> bei einem Problem zu erhalten, das jemanden unter Ihrer Aufsicht betrifft. Auch hier schaffen Sie es nicht wirklich. Der Zweck Ihrer Anfrage ist es, Ergebnisse für Ihren Untergebenen zu erhalten - nicht durch ihn / sie.","#Raymond Loen, management consultant, lists a number of timeconsuming tasks a business leader might perform. In each case he asks, \"Is this managing or just doing?\" The problem with the non-management (\"doing\") things, he explains, is they are not leadership caliber in the true sense and just use up precious time that could be better spent.":"Raymond Loen, Unternehmensberater, listet eine Reihe von zeitaufwändigen Aufgaben auf, die ein Unternehmensleiter möglicherweise ausführen wird. In jedem Fall fragt er: \"Verwaltet das oder tut es nur?\" Das Problem mit den Nicht-Management-Dingen (\"Tun\"), erklärt er, ist, dass sie kein Führungskaliber im eigentlichen Sinne sind und nur wertvolle Zeit verbrauchen, die besser ausgegeben werden könnte.","#<strong ljsid-0=\"\">Planning - </strong>includes forecasting and budgeting.":"<strong ljsid-0=\"\">Planung -</strong> beinhaltet Prognose und Budgetierung.","#Top 10 Tips to Get Your Workplace Tech Ready":"Top 10 Tipps, um Ihren Arbeitsplatz technisch vorzubereiten","#None of us have any idea how we’ll be working come 2030. But we can make sure we’re equipped with the technology to best handle the changes in the coming decade. With that in mind, Condeco Software created a list of 10 top tips to get your workplace tech ready.":"Keiner von uns hat eine Ahnung, wie wir bis 2030 arbeiten werden. Wir können jedoch sicherstellen, dass wir mit der Technologie ausgestattet sind, um die Veränderungen im kommenden Jahrzehnt bestmöglich zu bewältigen. Vor diesem Hintergrund hat Condeco Software eine Liste mit 10 Top-Tipps erstellt, um Ihre Arbeitsplatztechnologie vorzubereiten.","#How to Be an Inclusive Leader":"Wie man ein integrativer Führer ist","#In healthy organizational cultures, diversity, equity, and inclusion all play central roles. Unfortunately, many companies only pay lip service to these principles, and the reality of the workplace is very different. In How to Be an Inclusive Leader, Jennifer Brown shows leaders how they can think differently and take meaningful action in the areas of diversity, equity, and inclusion by using the inclusive leader continuum framework.":"In einer gesunden Unternehmenskultur spielen Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion eine zentrale Rolle. Leider bekennen sich viele Unternehmen nur zu diesen Grundsätzen, und die Realität am Arbeitsplatz sieht ganz anders aus. In Wie man ein integrativer Leiter wird, zeigt Jennifer Brown Führungskräften, wie sie anders denken und sinnvolle Maßnahmen in den Bereichen Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion ergreifen können, indem sie das Kontinuumsrahmenwerk für integrative Führungskräfte verwenden.","#How to Listen and How to Be Heard":"Wie man zuhört und wie man gehört wird","#In The New Workforce Challenge, Andrés Hatum aims to help companies meet the challenge of absorbing the technologically savvy millennial generation into the workforce at the very time that organizations are changing faster than ever before in response to the turbulence they face worldwide. Hatum examines how firms are organizing for the future, the impact of the new organizational forms on the workplace, and the practices that firms are putting into place to attract, develop, and retain the new generation of workers. Hatum believes that the workplace and workforce need to be analyzed toget":"Mit der New Workforce Challenge möchte Andrés Hatum Unternehmen dabei unterstützen, die Herausforderung zu meistern, die technologisch versierte tausendjährige Generation in die Belegschaft aufzunehmen, wenn sich Unternehmen aufgrund der Turbulenzen weltweit schneller als je zuvor verändern. Hatum untersucht, wie sich Unternehmen für die Zukunft organisieren, welche Auswirkungen die neuen Organisationsformen auf den Arbeitsplatz haben und welche Praktiken Unternehmen anwenden, um die neue Generation von Arbeitnehmern anzuziehen, zu entwickeln und zu halten. Hatum ist der Ansicht, dass Arbeitsplatz und Belegschaft gemeinsam analysiert werden müssen","#Bernardo Moya has committed his life to helping others make positive life changes. His approach is based on the power of positive, empowering questions that help people grow, transform, and thrive in their personal and professional lives. While the questions he uses are broad and varied, they represent the core concern that people feel compelled to address: how they can find purpose, impact their world, and feel fulfilled and happy in their pursuits. In The Question, Moya shares his insights and inspires others to join in his quest to positively impact the world and be the best that they c":"Bernardo Moya hat sein Leben dafür eingesetzt, anderen zu helfen, positive Veränderungen im Leben herbeizuführen. Sein Ansatz basiert auf der Kraft positiver, befähigender Fragen, die Menschen helfen, in ihrem persönlichen und beruflichen Leben zu wachsen, sich zu verwandeln und zu gedeihen. Während die Fragen, die er verwendet, breit und vielfältig sind, stellen sie das Hauptanliegen dar, mit dem sich die Menschen befassen müssen: wie sie einen Sinn finden, ihre Welt beeinflussen und sich bei ihren Aktivitäten erfüllt und glücklich fühlen können. In The Question teilt Moya seine Einsichten und inspiriert andere, sich seinem Streben anzuschließen, die Welt positiv zu beeinflussen und das Beste zu sein, was sie c","#Wild Thinking":"Wildes Denken","#Developing emotional intelligence is at the heart of making your brand succeed. In Wild Thinking, Nick Liddell and Richard Buchanan pose 25 questions designed to provoke thoughtful analysis about your organization. The authors interview leaders of businesses, charities, and cultural organizations, then incorporate their own commentary to help you view your work in a new and creative light.":"Die Entwicklung emotionaler Intelligenz ist das Herzstück für den Erfolg Ihrer Marke. In Wild Thinking stellen Nick Liddell und Richard Buchanan 25 Fragen, die eine nachdenkliche Analyse Ihrer Organisation provozieren sollen. Die Autoren interviewen Führungskräfte von Unternehmen, Wohltätigkeitsorganisationen und Kulturorganisationen und fügen dann ihre eigenen Kommentare hinzu, damit Sie Ihre Arbeit in einem neuen und kreativen Licht sehen können.","#The First 2 Hours":"Die ersten 2 Stunden","#An effective game plan for how you design your workday starts with understanding how you manage your time and create discipline in your daily routines. By learning to align your work performance with the natural rhythms of your body, you can take advantage of, and sustain, your best energy levels throughout the day. In The First 2 Hours, Donna McGeorge explains how to use your time more wisely to manage your task list, set better and more effective expectations, and improve your productivity.":"Ein effektiver Spielplan für die Gestaltung Ihres Arbeitstages beginnt mit dem Verständnis, wie Sie Ihre Zeit verwalten und Disziplin in Ihren täglichen Routinen schaffen. Indem Sie lernen, Ihre Arbeitsleistung an den natürlichen Rhythmus Ihres Körpers anzupassen, können Sie Ihre besten Energieniveaus den ganzen Tag über nutzen und aufrechterhalten. In den ersten zwei Stunden erklärt Donna McGeorge, wie Sie Ihre Zeit klüger nutzen können, um Ihre Aufgabenliste zu verwalten, bessere und effektivere Erwartungen zu setzen und Ihre Produktivität zu verbessern.","#Note: Due to space considerations, we are unable to summarize all 30 management tasks. Nonetheless, we hope that the information we’ve chosen to include will provide you with a useful overview of the book’s contents. Often the only way for people to improve their performance is for their manager to take a hands-on approach. Coaching is a key management tool that provides this kind of special opportunity for individuals to learn, grow, and develop. If managers want to influence, persuade, sell, explain, instruct, delegate, monitor, review, appraise, contribute at meetings, build and lead th":"Hinweis: Aus Platzgründen können wir nicht alle 30 Verwaltungsaufgaben zusammenfassen. Wir hoffen jedoch, dass die von uns ausgewählten Informationen Ihnen einen nützlichen Überblick über den Inhalt des Buches geben. Oft besteht die einzige Möglichkeit für Mitarbeiter, ihre Leistung zu verbessern, darin, dass ihr Manager einen praktischen Ansatz verfolgt. Coaching ist ein wichtiges Managementinstrument, das Einzelpersonen diese besondere Gelegenheit bietet, zu lernen, zu wachsen und sich zu entwickeln. Wenn Manager beeinflussen, überzeugen, verkaufen, erklären, instruieren, delegieren, überwachen, überprüfen, bewerten, bei Besprechungen mitarbeiten, aufbauen und leiten möchten","#Cracking Complexity":"Komplexität knacken","#This field is required.":"Dieses Feld wird benötigt.","#Job Role:":"Stellenbeschreibung:","#Currently there is no survey to take.":"Derzeit gibt es keine Umfrage.","#Return to the Learner Dashboard":"Kehren Sie zum Learner Dashboard zurück","#The Five Principles of Performance Thinking":"Die fünf Prinzipien des Leistungsdenkens","#HBR's 10 Must Reads On Building a Great Culture":"HBRs 10 Must Reads zum Aufbau einer großartigen Kultur","#MANAGING YOURSELF":"Sich selbst verwalten","#Stepping Forward":"Nach vorne gehen","#For years, leaders have focused on designing, building, and influencing their organizational cultures. But too often, they find that the environment and ways in which people work can be difficult to change and shape. In HBR’s 10 Must Reads On Building a Great Culture, 20 of the world’s leading management thinkers share their research, ideas, and best practices for recognizing cultural inhibitors, inspiring change, and overcoming implementation challenges. Their collection of approaches can help leaders build better organizational cultures, improve collaboration, foster trust, and realize better outcomes.":"Seit Jahren konzentrieren sich Führungskräfte darauf, ihre Organisationskulturen zu entwerfen, aufzubauen und zu beeinflussen. Aber zu oft stellen sie fest, dass es schwierig sein kann, das Umfeld und die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, zu ändern und zu gestalten. In den 10 Must Reads von HBR zum Aufbau einer großartigen Kultur teilen 20 der weltweit führenden Management-Denker ihre Forschungen, Ideen und Best Practices mit, um kulturelle Hemmnisse zu erkennen, Veränderungen anzuregen und Herausforderungen bei der Umsetzung zu bewältigen. Ihre Sammlung von Ansätzen kann Führungskräften helfen, bessere Organisationskulturen aufzubauen, die Zusammenarbeit zu verbessern, Vertrauen zu fördern und bessere Ergebnisse zu erzielen.","#ENTREPRENEURSHIP":"UNTERNEHMERSCHAFT","#Many Americans feel a sense of despair today. They’ve lost their faith in leaders and institutions, politics, and public discourse. In Stepping Forward, Richard C. Harwood suggests that there’s a path forward out of the current levels of frustration, cynicism, and gridlock. He offers concrete recommendations for people to co-create their communities and generate civic faith. As a result, communities and their residents will regain a sense of dignity and hope.":"Viele Amerikaner fühlen sich heute verzweifelt. Sie haben ihr Vertrauen in Führer und Institutionen, in die Politik und in den öffentlichen Diskurs verloren. In Stepping Forward schlägt Richard C. Harwood vor, dass es einen Weg nach vorne gibt, der aus den gegenwärtigen Ebenen der Frustration, des Zynismus und des Stillstands hervorgeht. Er bietet konkrete Empfehlungen für Menschen, um ihre Gemeinschaften mitzugestalten und bürgerlichen Glauben zu erzeugen. Infolgedessen werden die Gemeinden und ihre Bewohner wieder ein Gefühl von Würde und Hoffnung entwickeln.","#A decade ago in these pages, Goleman published his highly influential article on emotional intelligence and leadership. Now he, a cochair of the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, and Boyatzis, a professor at Case Western, extend Goleman's original concept using emerging research about what happens in the brain when people interact. Social intelligence, they say, is a set of interpersonal competencies, built on specific neural circuits, that inspire people to be effective. The authors describe how the brain's mirror neurons enable a person to reproduce the":"Vor einem Jahrzehnt veröffentlichte Goleman auf diesen Seiten seinen einflussreichen Artikel über emotionale Intelligenz und Führung. Jetzt erweitern er, ein Vorsitzender des Konsortiums für Forschung zur emotionalen Intelligenz in Organisationen, und Boyatzis, Professor an der Case Western, Golemans ursprüngliches Konzept, indem sie neu aufkommende Forschungen darüber durchführen, was im Gehirn passiert, wenn Menschen interagieren. Soziale Intelligenz, sagen sie, ist eine Reihe von zwischenmenschlichen Kompetenzen, die auf bestimmten neuronalen Schaltkreisen aufbauen und Menschen dazu inspirieren, effektiv zu sein. Die Autoren beschreiben, wie die Spiegelneuronen des Gehirns es einer Person ermöglichen, das zu reproduzieren","#The article looks at diversity and inclusion (D&I) in corporations, as of 2013. It summarizes evidence suggesting that corporations with more diverse leadership exhibit better financial performance, citing the globalization of the economy as a factor rendering diversity more important. It notes various forms of diversity, including race, gender, age, disability, ethnicity, religion, and socioeconomic status. It discusses challenges related to inclusion, or the creation of a work environment in which each member of a diverse group of employees can contribute and be effective. D&I experts ci":"Der Artikel befasst sich mit Diversity and Inclusion (D & I) in Unternehmen ab 2013. Er fasst Beweise zusammen, die darauf hindeuten, dass Unternehmen mit einer vielfältigeren Führung eine bessere finanzielle Leistung aufweisen, und nennt die Globalisierung der Wirtschaft als einen Faktor, der Diversity wichtiger macht. Es werden verschiedene Formen der Vielfalt festgestellt, darunter Rasse, Geschlecht, Alter, Behinderung, ethnische Zugehörigkeit, Religion und sozioökonomischer Status. Es werden Herausforderungen im Zusammenhang mit Inklusion oder der Schaffung eines Arbeitsumfelds erörtert, in dem jedes Mitglied einer vielfältigen Gruppe von Mitarbeitern einen Beitrag leisten und effektiv sein kann. D & I-Experten ci","#Artificial Intelligence":"Künstliche Intelligenz","#©2020 by John Wiley & Sons, Inc.":"© 2020 von John Wiley & Sons, Inc.","#Major challenges can be defined as complicated or complex. David Komlos explains what methods you should use to solve each type.":"Große Herausforderungen können als kompliziert oder komplex definiert werden. David Komlos erklärt, mit welchen Methoden Sie die einzelnen Typen lösen sollten.","#California Department of Transportation - Strategic Planning":"Verkehrsministerium von Kalifornien - Strategische Planung","#To ensure enduring success and maintain their relevance, cutting-edge businesses need to continually generate creative new ideas and embrace a growth mindset for radical innovation and disruption. Unfortunately, these elements aren’t characteristic of most traditional industrial systems. In The Five Principles of Performance Thinking, Dr. Mark Powell and Jonathan Gifford present five core principles from the performing arts arena that can help you transform your business. By adopting the principles of performance thinking and following the techniques of artists, you can deliver winning per":"Um dauerhaften Erfolg zu gewährleisten und ihre Relevanz zu erhalten, müssen hochmoderne Unternehmen kontinuierlich kreative neue Ideen entwickeln und eine Wachstumsphilosophie für radikale Innovationen und Störungen entwickeln. Leider sind diese Elemente für die meisten traditionellen industriellen Systeme nicht charakteristisch. In den fünf Prinzipien des Performance Thinking präsentieren Dr. Mark Powell und Jonathan Gifford fünf Kernprinzipien aus dem Bereich der darstellenden Künste, die Ihnen bei der Transformation Ihres Geschäfts helfen können. Indem Sie die Prinzipien des Performance-Denkens übernehmen und den Techniken der Künstler folgen, können Sie pro Gewinn gewinnen","#lo":"siehe da","#The article discusses strategic thinking which refers to a leadership competency characterized by skills which set effective leaders apart. It states that such distinguishing skills take various forms such as being responsive to market trends, ability to view competition realistically and having good foresight. Discussed are ten fundamental principles recommended to attain proficiency in strategic thinking, which include identifying the specific customer target, and executing a plan through a simple process with measurable standards.":"Der Artikel beschreibt strategisches Denken, das sich auf eine Führungskompetenz bezieht, die durch Fähigkeiten gekennzeichnet ist, die effektive Führungskräfte auszeichnen. Es heißt, dass solche Unterscheidungsfähigkeiten verschiedene Formen annehmen, z. B. auf Markttrends zu reagieren, den Wettbewerb realistisch zu sehen und vorausschauend zu sein. Es werden zehn grundlegende Prinzipien erörtert, die empfohlen werden, um Kenntnisse im strategischen Denken zu erlangen. Dazu gehören die Identifizierung des spezifischen Kundenziels und die Ausführung eines Plans durch einen einfachen Prozess mit messbaren Standards.","#Positive Thinking":"Positives Denken","#Difficulty concentrating.":"Konzentrationsschwierigkeiten.","#The traditional \"power of positive thinking\" philosophy is based on the premise that you can make good things happen simply by thinking positively. That can be a recipe for disappointment. In Positive Thinking, author and stroke survivor Neil Francis takes a reality-based and pragmatic approach to making possibilities real by blending the power of positive thinking with decisive action.":"Die traditionelle Philosophie der \"Kraft des positiven Denkens\" basiert auf der Prämisse, dass Sie gute Dinge erreichen können, indem Sie einfach positiv denken. Das kann ein Rezept für Enttäuschung sein. In Positive Thinking verfolgt der Autor und Schlaganfall-Überlebende Neil Francis einen realitätsbezogenen und pragmatischen Ansatz, um Möglichkeiten zu verwirklichen, indem er die Kraft des positiven Denkens mit entschlossenem Handeln verbindet.","#HBR’s 10 Must Reads On Diversity":"HBR 10 Must Reads auf Vielfalt","#In The 11 Laws of Likability, Michelle Tillis Lederman suggests that in order to be truly successful at networking, it is first important to tap into what is likable about every specific personality. Many networking experts urge people to be strategic and deliberate about networking to a fault. Often, it will begin to feel like a chore to meet new people rather than an exciting new experience or connection. Lederman believes that networking should be seen as a way of authentically connecting with people and starting new trusted relationships. Her 11 laws of likability strive to enable people to fully engage in the power of being likable, as well as explain how each law can be fully incorporated into all aspects of daily life.":"Um wirklich erfolgreich im Networking zu sein, ist es für Michelle Tillis Lederman in den 11 Gesetzen der Sympathie zunächst wichtig, die Sympathien für jede bestimmte Persönlichkeit zu ermitteln. Viele Networking-Experten fordern die Menschen auf, strategisch zu handeln und sich bewusst mit dem Networking zu befassen, um Fehler zu beheben. Oft fühlt es sich eher an, neue Leute kennenzulernen, als eine aufregende neue Erfahrung oder Verbindung. Lederman ist der Ansicht, dass Networking als ein Weg angesehen werden sollte, sich authentisch mit Menschen zu verbinden und neue vertrauenswürdige Beziehungen aufzubauen. Ihre 11 Gesetze der Sympathie zielen darauf ab, die Menschen in die Lage zu versetzen, sich voll und ganz auf die Sympathie einzulassen und zu erklären, wie jedes Gesetz vollständig in alle Aspekte des täglichen Lebens integriert werden kann.","#What Information is Collected and How is it Used?":"Welche Informationen werden gesammelt und wie werden sie verwendet?","#Personal Information":"Persönliche Angaben","#What Information Do We Collect?":"Welche Informationen sammeln wir?","#This EIS Products and Services Privacy Policy sets forth EBSCO Information Services’ privacy practices when you use our software, mobile applications, and other products or services (collectively, “Services”), including:":"Diese Datenschutzrichtlinie für EIS-Produkte und -Dienste legt die Datenschutzpraktiken von EBSCO Information Services fest, wenn Sie unsere Software, mobilen Anwendungen und andere Produkte oder Dienstleistungen (zusammen „Dienstleistungen“) verwenden, einschließlich:","#How Do We Secure Personal Information?":"Wie sichern wir persönliche Daten?","#Collection and Use of Information from Children: Information for Parents":"Sammlung und Verwendung von Informationen von Kindern: Informationen für Eltern","#What Are My Rights?":"Was sind meine Rechte?","#Do Not Track Signals":"Verfolgen Sie keine Signale","#Business or Commercial Purpose(s) for Which Personal Information is Collected":"Geschäfts- oder kommerzielle Zwecke, für die persönliche Daten gesammelt werden","#EBSCO Information Services wants you to have a positive experience in connection with our products and services. Our goal is to provide you with an experience that delivers the information, resources, and services that are helpful to you. In order to achieve this goal, we may collect information from you. This Privacy Policy describes our information collection practices and the privacy principles we follow.":"EBSCO Information Services möchte, dass Sie positive Erfahrungen mit unseren Produkten und Dienstleistungen machen. Unser Ziel ist es, Ihnen eine Erfahrung zu bieten, die die Informationen, Ressourcen und Dienstleistungen liefert, die für Sie hilfreich sind. Um dieses Ziel zu erreichen, sammeln wir möglicherweise Informationen von Ihnen. Diese Datenschutzrichtlinie beschreibt unsere Praktiken zum Sammeln von Informationen und die Datenschutzgrundsätze, die wir befolgen.","#Categories of Third Parties with Whom Personal Information is Shared":"Kategorien von Dritten, mit denen personenbezogene Daten geteilt werden","#How Do We Collect the Information?":"Wie sammeln wir die Informationen?","#What is Our Legal Basis for Collecting and Using Personal Information?":"Was ist unsere rechtliche Grundlage für die Erfassung und Verwendung personenbezogener Daten?","#Personal Identifiers":"Persönliche Kennungen","#How Can I Exercise My Rights?":"Wie kann ich meine Rechte ausüben?","#What Choices Do I Have?":"Welche Auswahl habe ich?","#EBSCO International, Inc. and its applicable subsidiaries":"EBSCO International, Inc. und die entsprechenden Tochterunternehmen","#Category of Personal Information Collected":"Kategorie der gesammelten persönlichen Informationen","#Service Providers (single sign-on)":"Dienstanbieter (Single Sign-On)","#Categories of Sources from Which Personal Information is Collected":"Kategorien von Quellen, aus denen personenbezogene Daten erfasst werden","#Researcher productivity tools":"Produktivitätswerkzeuge für Forscher","#Data Protection Representatives":"Datenschutzbeauftragte","#How Do We Use the Information?":"Wie verwenden wir die Informationen?","#Alternative Format / Accessibility":"Alternatives Format / Barrierefreiheit","#To learn about the privacy practices in effect at our marketing and general audience websites and information gathered when you initiate requests for information about our products or services, go to: <a ljsid-1=\"\"> <em ljsid-1-1=\"\">EIS Website Privacy Policy</em> </a> .":"Informationen zu den Datenschutzpraktiken auf unseren Websites für Marketing und allgemeine Zielgruppen sowie zu den Informationen, die beim Einleiten von Informationsanfragen zu unseren Produkten oder Dienstleistungen gesammelt werden, finden Sie unter: <a ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-1=\"\">Datenschutzbestimmungen</em></a> für die <a ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-1=\"\">EIS-Website</em></a> .","#EBSCO Information Services Division of EBSCO Industries, Inc. and its applicable subsidiaries*":"EBSCO Information Services Division von EBSCO Industries, Inc. und den entsprechenden Tochterunternehmen *","#Information about children's data and Services directed toward children can be found at Section I of this Policy":"Informationen zu Kinderdaten und Dienstleistungen für Kinder finden Sie in Abschnitt I dieser Richtlinie","#EBSCO Information Services respects the privacy of its users and we are committed to protecting our users’ privacy through our compliance with this Privacy Policy.":"EBSCO Information Services respektiert die Privatsphäre seiner Benutzer und wir verpflichten uns, die Privatsphäre unserer Benutzer durch die Einhaltung dieser Datenschutzrichtlinie zu schützen.","#<strong ljsid-0=\"\">1. Personal Information: </strong>EBSCO Information Services collects, and has collected during the preceding 12-month period, the following categories of personal information (information that identifies you as an individual or relates to an identifiable individual) (collectively, “<a ljsid-2=\"\">Personal Information</a>”):":"<strong ljsid-0=\"\">1. Persönliche Informationen:</strong> EBSCO Information Services sammelt und sammelt in den letzten 12 Monaten die folgenden Kategorien persönlicher Informationen (Informationen, die Sie als Person identifizieren oder sich auf eine identifizierbare Person beziehen) (zusammenfassend „ <a ljsid-2=\"\">Persönliche Informationen</a> “) :","#Non-Personal Information":"Nicht personenbezogene Daten","#<a ljsid-0=\"\">To exercise your privacy rights or to ask us questions about this Privacy Policy or our privacy practices, you can submit a request by contacting us using any of the methods provided in the “</a> <a ljsid-2=\"\">How Can I Exercise My Rights?</a>” section of this Privacy Policy.":"<a ljsid-0=\"\">Um Ihre Datenschutzrechte wahrzunehmen oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenschutzpraktiken zu stellen, können Sie eine Anfrage stellen, indem Sie sich mit uns in Verbindung setzen</a> <a ljsid-2=\"\">.</a> ”In dieser Datenschutzerklärung.","#Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions from EBSCO":"Yankee Book Peddler, Inc. GOBI-Bibliothekslösungen von EBSCO","#Individuals":"Einzelpersonen","#Use of our Services":"Nutzung unserer Dienste","#Cookies and Similar Technologies":"Cookies und ähnliche Technologien","#How Long Do We Retain This Information?":"Wie lange speichern wir diese Informationen?","#This Privacy Policy applies to the following entities (collectively, “EBSCO Information Services” or “we” or “us” or “our”):":"Diese Datenschutzrichtlinie gilt für die folgenden Unternehmen (zusammen „EBSCO Information Services“ oder „wir“ oder „uns“ oder „unser“):","#EBSCO Publishing, Inc. and its subsidiaries":"EBSCO Publishing, Inc. und seine Tochterunternehmen","#Authentication":"Authentifizierung","#Reporting continuing education credits":"Weiterbildungspunkte ausweisen","#Product-related communications":"Produktbezogene Kommunikation","#Continuing education accrediting agencies":"Weiterbildungs-Akkreditierungsagenturen","#Service Providers (operating systems and platforms; communication providers; data analytics providers)":"Service Provider (Betriebssysteme und Plattformen; Kommunikationsanbieter; Datenanalyseanbieter)","#Service Providers (payment processors)":"Dienstleister (Zahlungsabwickler)","#Other Personal Information Categories":"Andere Kategorien persönlicher Informationen","#Payment processing":"Zahlungsabwicklung","#Commercial Information":"Kommerzielle Informationen","#Guidance/Career":"Anleitung / Karriere","#Personal branding won’t differentiate you or your company as much as thought leadership will. Peter Winick provides 5 simple steps to developing your thought leadership.":"Persönliches Branding unterscheidet Sie oder Ihr Unternehmen nicht so sehr von anderen, wie es die Vordenker tun. Peter Winick bietet 5 einfache Schritte zum Entwickeln Ihrer Gedankenführung.","#How to Develop Your Thought Leadership":"Wie Sie Ihre Gedankenführung entwickeln","#Internet or Other Electronic Network Activity Information":"Internet oder andere Informationen zur Aktivität des elektronischen Netzwerks","#Improving the user experience":"Verbesserung der Benutzererfahrung","#Sales order processing":"Kundenauftragsabwicklung","#Service Providers (operating systems and platforms; other information technology systems; data analytics providers)":"Dienstanbieter (Betriebssysteme und Plattformen; andere Informationstechnologiesysteme; Datenanalyseanbieter)","#Service Providers (operating systems and platforms)":"Service Provider (Betriebssysteme und Plattformen)","#Service Providers (data analytics providers; internet service providers; operating systems and platforms)":"Dienstanbieter (Datenanalyseanbieter; Internetdienstanbieter; Betriebssysteme und Plattformen)","#Billing and invoicing":"Abrechnung und Fakturierung","#Delivery, operation, and security of our Services":"Lieferung, Betrieb und Sicherheit unserer Dienstleistungen","#The categories of sources from which we collect Personal Information are described in the <a ljsid-1=\"\">table</a> above.":"Die Kategorien von Quellen, aus denen wir personenbezogene Daten erheben, sind in der obigen <a ljsid-1=\"\">Tabelle beschrieben</a> .","#We may use the Personal Information and non-Personal Information we collect by sharing it with third-party agents, vendors, contractors, partners, or content providers of EBSCO Information Services (collectively, \"Service Providers\") for purposes of managing purchases of our products and services, servicing our systems, and obtaining support services for our businesses. We are not in the business of selling Personal Information to third-parties or Service Providers and will share it with Service Providers only as we describe in this Privacy Policy. In situations where we share Personal Information with Service Providers, we ensure access is granted to the Service Providers only upon the condition that the Personal Information is kept confidential and is used only for carrying out the services these Service Providers are performing for EBSCO Information Services. As part of making the determination whether we will share Personal Information with Service providers, we will obtain assurances that they will appropriately protect and maintain the confidentiality of Personal Information consistent with this Privacy Policy and as required by applicable law.":"Wir können die von uns erfassten personenbezogenen und nicht personenbezogenen Daten verwenden, indem wir sie an Dritte, Vertreter, Anbieter, Auftragnehmer, Partner oder Inhaltsanbieter von EBSCO Information Services (zusammen \"Dienstleister\") weitergeben, um die Käufe unserer Produkte zu verwalten Produkte und Dienstleistungen, Wartung unserer Systeme und Inanspruchnahme von Supportleistungen für unsere Unternehmen. Wir sind nicht in der Lage, personenbezogene Daten an Dritte oder Diensteanbieter zu verkaufen, und geben sie nur an Diensteanbieter weiter, wie in dieser Datenschutzrichtlinie beschrieben. In Situationen, in denen wir personenbezogene Daten an Dienstanbieter weitergeben, stellen wir sicher, dass den Dienstanbietern nur unter der Bedingung Zugriff gewährt wird, dass die personenbezogenen Daten vertraulich behandelt und nur zur Ausführung der Dienste verwendet werden, die diese Dienstanbieter für EBSCO Information Services ausführen. Im Rahmen der Entscheidung, ob wir personenbezogene Daten an Diensteanbieter weitergeben, erhalten wir die Zusicherung, dass diese die Vertraulichkeit personenbezogener Daten im Einklang mit dieser Datenschutzrichtlinie und den gesetzlichen Bestimmungen angemessen schützen und wahren.","#Geolocation Data":"Geolocation-Daten","#The business or commercial purpose(s) for which Personal Information is collected is described in the <a ljsid-1=\"\">table</a> above.":"Die geschäftlichen oder kommerziellen Zwecke, für die persönliche Daten gesammelt werden, sind in der obigen <a ljsid-1=\"\">Tabelle beschrieben</a> .","#We only collect and use Personal Information when you voluntarily provide it to us or when an institutional customer provides it to us in connection with its method of authenticating users for access to our Services, with the exception of your IP address, geolocation, and certain device information which may be automatically captured when you access our Services.":"Wir erheben und verwenden personenbezogene Daten nur dann, wenn Sie uns diese freiwillig zur Verfügung stellen oder wenn ein institutioneller Kunde sie uns im Zusammenhang mit seiner Methode zur Authentifizierung von Benutzern für den Zugriff auf unsere Dienste zur Verfügung stellt, mit Ausnahme Ihrer IP-Adresse, Ihres geografischen Standorts und bestimmter Geräte Informationen, die möglicherweise automatisch erfasst werden, wenn Sie auf unsere Dienste zugreifen.","#Use of our Services features":"Nutzung unserer Servicefunktionen","#Individuals (user’s device)":"Einzelpersonen (Benutzergerät)","#Education Information":"Ausbildungsinformationen","#For example, our EBSCOhost Service employs a personalization feature that requires completion of a registration form before a user can use that feature. The personalization feature of EBSCOhost is a powerful tool that provides users with the means to create and save histories of searches they have conducted. We believe the personalization feature is a useful tool that will enhance the user's experience with the Service, but it does require the user to provide Personal Information to us.":"Beispielsweise verwendet unser EBSCOhost-Service eine Personalisierungsfunktion, die das Ausfüllen eines Registrierungsformulars erfordert, bevor ein Benutzer diese Funktion verwenden kann. Die Personalisierungsfunktion von EBSCOhost ist ein leistungsfähiges Tool, mit dem Benutzer den Verlauf von Suchvorgängen, die sie durchgeführt haben, erstellen und speichern können. Wir glauben, dass die Personalisierungsfunktion ein nützliches Tool ist, das die Benutzererfahrung mit dem Service verbessert. Der Benutzer muss uns jedoch persönliche Informationen zur Verfügung stellen.","#Because of how email communication works, you will have to disclose an email address to us if you choose to contact us or communicate with us by email.":"Aufgrund der Funktionsweise der E-Mail-Kommunikation müssen Sie uns eine E-Mail-Adresse mitteilen, wenn Sie uns kontaktieren oder per E-Mail mit uns kommunizieren möchten.","#If you submit any Personal Information relating to other individuals to us or to our service providers in connection with our Services, you represent that you have the authority to do so and to permit us to use the information in accordance with this Privacy Policy.":"Wenn Sie uns oder unseren Dienstleistern im Zusammenhang mit unseren Diensten personenbezogene Daten über andere Personen übermitteln, versichern Sie, dass Sie dazu befugt sind und uns gestatten, die Daten gemäß dieser Datenschutzrichtlinie zu verwenden.","#<strong ljsid-0=\"\">2. Non-Personal Information: </strong>EBSCO Information Services collects information that does not directly reveal your identity or does not directly relate to an identifiable individual. This may include a unique identifier (unconnected to an individual’s Personal Information) and related analytics and usage information that we use to track usage of our Services, track trends in our Services, administer the Services, and improve our users’ experience.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Nicht personenbezogene Daten:</strong> EBSCO Information Services sammelt Informationen, die Ihre Identität nicht direkt preisgeben oder sich nicht direkt auf eine identifizierbare Person beziehen. Dies kann eine eindeutige Kennung (die nicht mit den persönlichen Daten einer Person verbunden ist) und zugehörige Analyse- und Nutzungsinformationen umfassen, mit denen wir die Nutzung unserer Dienste verfolgen, Trends in unseren Diensten verfolgen, die Dienste verwalten und die Benutzerfreundlichkeit verbessern.","#The Personal Information we collect from you may be transferred to, and processed in, countries other than the country in which you live. These countries may have data protection laws that are different than the laws of your country. Specifically, the servers we use to provide our Services are located in the United States. This means that when we collect your Personal Information, we may process it in the United States or the country where you live. However, when we process your Personal Information, irrelevant of its processing location, we take appropriate measures, as discussed below, to ensure that your Personal Information remains protected in accordance with this Privacy Policy.":"Die persönlichen Daten, die wir von Ihnen sammeln, werden möglicherweise in andere Länder als das Land, in dem Sie leben, übertragen und dort verarbeitet. In diesen Ländern gelten möglicherweise andere Datenschutzgesetze als in Ihrem Land. Insbesondere befinden sich die Server, die wir zur Bereitstellung unserer Dienste verwenden, in den USA. Dies bedeutet, dass wir Ihre personenbezogenen Daten beim Sammeln möglicherweise in den USA oder in dem Land, in dem Sie leben, verarbeiten. Wenn wir Ihre personenbezogenen Daten jedoch unabhängig von ihrem Verarbeitungsort verarbeiten, ergreifen wir geeignete Maßnahmen, um sicherzustellen, dass Ihre personenbezogenen Daten gemäß dieser Datenschutzrichtlinie geschützt bleiben.","#If you provide us Personal Information about others, or if others give us your Personal Information, we will only use that information for the specific reason for which it was provided to us.":"Wenn Sie uns personenbezogene Daten über andere zur Verfügung stellen oder wenn andere uns Ihre personenbezogenen Daten zur Verfügung stellen, werden wir diese Daten nur für den spezifischen Grund verwenden, aus dem sie uns zur Verfügung gestellt wurden.","#In order to use some of the unique functions within our Services, a user must first complete a registration form or provide an email address that will require the user’s disclosure of limited Personal Information. Such disclosure is strictly voluntary.":"Um einige der einzigartigen Funktionen in unseren Diensten nutzen zu können, muss ein Benutzer zuerst ein Registrierungsformular ausfüllen oder eine E-Mail-Adresse angeben, die die Offenlegung begrenzter persönlicher Informationen durch den Benutzer erfordert. Eine solche Offenlegung ist streng freiwillig.","#If we ask you to provide Personal Information to comply with a legal requirement or to provide the Services or a feature of the Services pursuant to a contract with your institution, we will make this clear at the relevant time and advise you whether the provision of your Personal Information is mandatory or not (as well as of the possible impact if you do not provide your Personal Information).":"Wenn wir Sie auffordern, personenbezogene Daten anzugeben, um einer gesetzlichen Anforderung zu entsprechen oder die Dienste oder eine Funktion der Dienste gemäß einem Vertrag mit Ihrer Institution bereitzustellen, werden wir dies zum maßgeblichen Zeitpunkt klarstellen und Sie darüber informieren, ob Ihre Daten bereitgestellt werden Persönliche Daten sind obligatorisch oder nicht (sowie die möglichen Auswirkungen, wenn Sie Ihre persönlichen Daten nicht angeben).","#D. What is Our Legal Basis for Collecting and Using Personal Information?":"D. Was ist unsere rechtliche Grundlage für die Erfassung und Verwendung personenbezogener Daten?","#We may share your usage data related to our Services with our affiliates and certain Service Providers for purposes of providing or improving our Services. We will not disclose any information about your usage data related to our Services to unaffiliated third-parties, except as necessary to provide our Services, enhance the product experience, service the legal agreement between us and your employer or affiliated institution under which you are provided access to our Services, to enforce the terms of use, to meet our contractual obligations to report aggregated usage data to content providers, or as required by law.":"Wir können Ihre Nutzungsdaten in Bezug auf unsere Dienste mit unseren verbundenen Unternehmen und bestimmten Dienstanbietern teilen, um unsere Dienste bereitzustellen oder zu verbessern. Wir geben keine Informationen zu Ihren Nutzungsdaten in Bezug auf unsere Services an nicht verbundene Dritte weiter, es sei denn, dies ist zur Bereitstellung unserer Services, zur Verbesserung der Produkterfahrung oder zur Einhaltung der rechtlichen Vereinbarung zwischen uns und Ihrem Arbeitgeber oder Ihrer verbundenen Institution, unter der Sie bereitgestellt werden, erforderlich Zugriff auf unsere Dienste, Durchsetzung der Nutzungsbedingungen, Erfüllung unserer vertraglichen Verpflichtungen zur Meldung aggregierter Nutzungsdaten an Inhaltsanbieter oder gemäß den gesetzlichen Bestimmungen.","#where the processing is in our legitimate interests and not overridden by your data protection interests or fundamental rights and freedoms; or":"wenn die Verarbeitung in unserem berechtigten Interesse liegt und nicht durch Ihre Datenschutzinteressen oder Grundrechte und -freiheiten außer Kraft gesetzt wird; oder","#where we have your consent to do so.":"wo wir Ihre Zustimmung dazu haben.","#In some cases, we may also have a legal obligation to collect Personal Information from you or may otherwise need the Personal Information to protect your vital interests or those of another person.":"In einigen Fällen sind wir möglicherweise auch gesetzlich verpflichtet, personenbezogene Daten von Ihnen zu erheben, oder benötigen die personenbezogenen Daten auf andere Weise, um Ihre oder die lebenswichtigen Interessen einer anderen Person zu schützen.","#If you have questions about or need further information concerning the legal basis on which we collect and use your Personal Information, please contact us using the contact information provided <a ljsid-1=\"\">below</a>.":"Wenn Sie Fragen zu der Rechtsgrundlage haben oder weitere Informationen benötigen, auf der wir Ihre personenbezogenen Daten erheben und verwenden, kontaktieren Sie uns bitte über die <a ljsid-1=\"\">unten angegebenen</a> Kontaktinformationen.","#However, we will normally collect Personal Information from you only:":"Normalerweise erfassen wir jedoch nur personenbezogene Daten von Ihnen:","#where we need the Personal Information to perform a contract with you or your organization;":"wo wir die personenbezogenen Daten benötigen, um einen Vertrag mit Ihnen oder Ihrer Organisation abzuschließen;","#Diversity increases organizational effectiveness, but many organizations are unsure how to design and deploy diversity programs that work. HBR’s 10 Must Reads On Diversity from Harvard Business Review Press highlights best practices and curates relevant thought leadership articles on the subject of diversity in all its forms. This anthology also includes two bonus articles for readers.":"Vielfalt erhöht die Effektivität der Organisation, aber viele Organisationen sind sich nicht sicher, wie sie Diversity-Programme entwickeln und implementieren sollen, die funktionieren. HBRs 10 Must Reads on Diversity aus der Harvard Business Review Press hebt Best Practices hervor und kuratiert relevante Leitartikel zum Thema Diversity in all seinen Formen. Diese Anthologie enthält auch zwei Bonusartikel für Leser.","#Unlimited individual access to thousands of videos and business book summaries in text and audio":"Unbegrenzter individueller Zugriff auf Tausende von Videos und Geschäftsbuchzusammenfassungen in Text und Audio","#business magazines":"Wirtschaftsmagazine","#Single Sign-On, LMS Integration, Powerful Reporting":"Single Sign-On, LMS-Integration, leistungsstarkes Reporting","#Cancel anytime":"Jederzeit kündigen","#New items added daily":"Täglich neue Artikel hinzugefügt","#Custom pricing after free trial":"Individuelle Preisgestaltung nach kostenloser Testversion","#Fully customizable portal, including curated content":"Vollständig anpassbares Portal, einschließlich kuratierter Inhalte","#And much more":"Und vieles mehr","#Thousands of articles from top":"Tausende Artikel von oben","#Request Free Trial":"Kostenlose Testversion anfordern","#Everything in monthly and annual, plus:":"Alles monatlich und jährlich, plus:","#$O today":"$ O heute","#Country of Business Registration":"Land der Gewerbeanmeldung","#B. THE FOLLOWING TERMS APPLY TO CORPORATE OR INSTITUTIONAL LICENSEES ONLY: Taxes, if any, are not included in the agreed upon price and may be invoiced separately. Any taxes applicable to the subscription, whether or not such taxes are invoiced by Accel5, will be the exclusive responsibility of the Licensee.":"B. DIE FOLGENDEN BEDINGUNGEN GELTEN NUR FÜR UNTERNEHMENS- ODER INSTITUTIONELLE LIZENZNEHMER: Etwaige Steuern sind nicht im vereinbarten Preis enthalten und können separat in Rechnung gestellt werden. Alle für das Abonnement geltenden Steuern, unabhängig davon, ob diese Steuern von Accel5 in Rechnung gestellt werden oder nicht, liegen in der ausschließlichen Verantwortung des Lizenznehmers.","#The Alter Ego Effect":"Der Alter-Ego-Effekt","#What to Do When Things Go Wrong":"Was tun, wenn etwas schief geht?","#Stakeholder Centered Coaching":"Stakeholder-zentriertes Coaching","#To become better at solving problems, you need to start with a carefully crafted question. David Komlos offers tips on constructing questions that will help you solve challenges more quickly and efficiently.":"Um Probleme besser lösen zu können, müssen Sie mit einer sorgfältig ausgearbeiteten Frage beginnen. David Komlos bietet Tipps zur Erstellung von Fragen, mit denen Sie Herausforderungen schneller und effizienter lösen können.","#How to Define a Challenge with a Question":"So definieren Sie eine Herausforderung mit einer Frage","#Building the Best":"Das Beste bauen","#A recent study found that 60 percent of new managers fail in their first 24 months of leading others. But it isn’t just aspiring leaders who struggle: The same study revealed that 50 percent of executives fail in the first 18 months of new leadership roles. Often, what’s missing is leadership aptitude—a skill that executives must develop, hone, and practice. In Building the Best, LearnLoft CEO John Eades helps seasoned and aspiring leaders to develop this aptitude by learning to guide, empower, and elevate others. He shares eight principles that help leaders to be more effective, create more productive teams, and achieve their most challenging business objectives.":"Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab, dass 60 Prozent der neuen Manager in den ersten 24 Monaten ihrer Führung scheitern. Aber es sind nicht nur aufstrebende Führungskräfte, die kämpfen: Dieselbe Studie ergab, dass 50 Prozent der Führungskräfte in den ersten 18 Monaten neuer Führungsrollen versagen. Oft fehlt die Fähigkeit zur Führung - eine Fähigkeit, die Führungskräfte entwickeln, verbessern und üben müssen. Beim Aufbau der Besten hilft John Eades, CEO von LearnLoft, erfahrenen und aufstrebenden Führungskräften, diese Fähigkeit zu entwickeln, indem er lernt, andere zu führen, zu befähigen und zu fördern. Er teilt acht Prinzipien, die Führungskräften helfen, effektiver zu sein, produktivere Teams zu bilden und ihre herausforderndsten Geschäftsziele zu erreichen.","#You Can't Know It All":"Sie können nicht alles wissen","#Total (after free trial):":"Gesamt (nach kostenlosem Test):","#Things go wrong all the time in business. And yet, most professionals don’t know how to handle the unexpected problems they encounter. In What to Do When Things Go Wrong, Frank Supovitz provides a step-by-step guide to crisis management. Using his own experiences as an events producer at the Super Bowl and the Stanley Cup as examples, Supovitz demonstrates how you can anticipate, mitigate, and survive work crises when the stakes are high.":"Im Geschäft läuft immer etwas schief. Dennoch wissen die meisten Fachleute nicht, wie sie mit unerwarteten Problemen umgehen sollen. Was tun, wenn etwas schief geht? Frank Supovitz bietet eine schrittweise Anleitung zum Krisenmanagement. Mit seinen eigenen Erfahrungen als Eventproduzent beim Super Bowl und beim Stanley Cup zeigt Supovitz, wie man bei hohem Einsatz Arbeitskrisen antizipieren, lindern und überleben kann.","#Often, companies promote individuals into management because they have expert-level knowledge within their particular domains. These individuals lead from their base of expertise, meaning they know what to do and largely how to do it. Their job as leaders is to get their teams to execute and to control risk. However, the next transition means overseeing a broader range of tasks and responsibilities they may be unfamiliar with. In You Can’t Know It All, Wanda T. Wallace reveals how you can add value to your team even when they know more than you do about the numerous responsibilities you no":"Oft befördern Unternehmen Einzelpersonen in das Management, weil sie über Expertenwissen in ihren jeweiligen Bereichen verfügen. Diese Personen führen von ihrem Fachwissen aus, was bedeutet, dass sie wissen, was zu tun ist und vor allem, wie es zu tun ist. Ihre Aufgabe als Führungskräfte ist es, ihre Teams dazu zu bringen, Risiken auszuführen und zu kontrollieren. Der nächste Übergang bedeutet jedoch, ein breiteres Spektrum von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu überwachen, mit denen sie möglicherweise nicht vertraut sind. In \"Sie können nicht alles wissen\" zeigt Wanda T. Wallace, wie Sie Ihrem Team einen Mehrwert bieten können, selbst wenn es mehr über die zahlreichen Verantwortlichkeiten weiß, die Sie nicht kennen","#Culture of Influence":"Kultur des Einflusses","#The article discusses the seven leadership practices that encourage influencing in all directions. Topics mentioned include the opposite of micromanaging, the notion of involving team members in decision-making, and the importance of avoiding positive as well as negative evaluation of ideas before making important decisions.":"Der Artikel beschreibt die sieben Führungspraktiken, die die Beeinflussung in alle Richtungen fördern. Zu den genannten Themen gehören das Gegenteil von Mikromanagement, der Gedanke, Teammitglieder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, und die Wichtigkeit, sowohl positive als auch negative Bewertungen von Ideen zu vermeiden, bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden.","#Stop Doing That Sh*t":"Hör auf, das zu tun Sh * t","#Your negative thoughts, patterns, and behaviors are keeping you trapped, tired, broke, unhappy, afraid, uninspired, and unable to grasp on to the life you dream of having. In Stop Doing That Sh*t, Gary John Bishop shares an approach that can help you put an end to the self-defeating cycle that holds you back. He provides a step-by-step guide that will help you master your self-talk, break free from your most limiting behaviors, and redirect your focus toward the future you intend to live.":"Ihre negativen Gedanken, Muster und Verhaltensweisen halten Sie gefangen, müde, pleite, unglücklich, ängstlich, uninspiriert und unfähig, das Leben zu erfassen, von dem Sie träumen. In Stop Doing That Sh * t teilt Gary John Bishop einen Ansatz, der Ihnen helfen kann, den selbstzerstörerischen Zyklus zu beenden, der Sie zurückhält. Er bietet eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, die Ihnen hilft, Ihr Selbstgespräch zu meistern, sich von Ihren einschränkendsten Verhaltensweisen zu befreien und Ihren Fokus auf die Zukunft zu richten, die Sie leben möchten.","#Copy":"Kopieren","#What we feel influences what we think and do, so when your employees are mistreated at work, it can have a significant impact on your organization’s ability to thrive. In The 4 Stages of Psychological Safety, leadership and training expert Timothy R. Clark shares how you can create a workplace environment where people feel included and safe to learn and contribute. By cultivating this psychological safety, you can transform your team, encourage inclusion, and grow innovation throughout your organization.":"Was wir fühlen, beeinflusst, was wir denken und tun. Wenn Ihre Mitarbeiter bei der Arbeit misshandelt werden, kann dies erhebliche Auswirkungen auf die Fähigkeit Ihres Unternehmens haben, erfolgreich zu sein. In den 4 Stufen der psychologischen Sicherheit erklärt der Experte für Führung und Schulung, Timothy R. Clark, wie Sie ein Arbeitsumfeld schaffen können, in dem sich die Menschen einbezogen und sicher fühlen, um zu lernen und Beiträge zu leisten. Indem Sie diese psychologische Sicherheit pflegen, können Sie Ihr Team transformieren, die Inklusion fördern und Innovationen in Ihrem gesamten Unternehmen fördern.","#The Innovator's Book":"Das Buch des Innovators","#The 4 Stages of Psychological Safety":"Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit","#Master Your Next Move":"Meistern Sie Ihren nächsten Schritt","#In Master Your Next Move, Michael D. Watkins aims to help you take on the most critical challenges you’ll face while advancing your career. His proven framework will guide you through the personal development and competencies you’ll need to master to navigate through promotions, manage former peers, onboard with new organizations, and find authority as a new leader. He also identifies best practices to help you lead change, work through realignments, and turn around failing teams.":"In Master Your Next Move möchte Michael D. Watkins Ihnen helfen, die kritischsten Herausforderungen anzunehmen, denen Sie gegenüberstehen, während Sie Ihre Karriere vorantreiben. Sein bewährter Rahmen führt Sie durch die persönliche Entwicklung und die Kompetenzen, die Sie beherrschen müssen, um durch Werbeaktionen zu navigieren, ehemalige Kollegen zu verwalten, in neue Organisationen einzusteigen und Autorität als neuer Leiter zu finden. Er identifiziert auch Best Practices, mit denen Sie Veränderungen leiten, Neuausrichtungen durcharbeiten und fehlgeschlagene Teams umdrehen können.","#Over the past few years, China has transformed itself into a powerful, consumer-oriented culture, and many Western companies have flocked to China to take advantage of this new marketplace. However, entrepreneurs from the United States and Western countries often fail to realize that transacting business in China is a far cry from making deals at home. Ted Plafker, a Beijing correspondent for The Economist, leverages his extensive experience in Chinese culture and entrepreneurship to offer a primer for newcomers who are planning to expand their business into China. According to his book, D":"In den letzten Jahren hat sich China in eine mächtige, verbraucherorientierte Kultur verwandelt, und viele westliche Unternehmen sind nach China gekommen, um diesen neuen Markt zu nutzen. Unternehmer aus den USA und westlichen Ländern erkennen jedoch häufig nicht, dass die Abwicklung von Geschäften in China weit davon entfernt ist, zu Hause Geschäfte abzuschließen. Ted Plafker, ein Korrespondent von The Economist in Peking, nutzt seine umfassende Erfahrung in der chinesischen Kultur und im chinesischen Unternehmertum, um Neulingen, die planen, ihr Geschäft nach China auszudehnen, eine Einführung zu bieten. Nach seinem Buch, D.","#How to Be a Thought Leader and a Learning Leader":"Wie man ein Denk- und Lernführer ist","#In today’s fast-paced business environment, leaders that learn are the leaders that grow themselves and their people. You can become a learning leader by developing your thought leadership with Peter Winick’s tips.":"In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt sind Führungskräfte, die lernen, die Führungskräfte, die sich und ihre Mitarbeiter weiterentwickeln. Sie können ein Lernleiter werden, indem Sie Ihre Gedankenführung mit Peter Winicks Tipps entwickeln.","#Women today lead lives in which work, home, friends, hobbies, and special interests are both technologically and physically interwoven, and in which they are expected to do more and succeed more than ever. In Find Your Strongest Life, Marcus Buckingham states his mission very clearly: “…to help each person identify her strengths, take them seriously, and offer them to the world.” Buckingham helps women identify their personality types, recognize the strengths in those personality types, and feel comfortable making decisions that can make them happier, stronger, and more successful. The United States General Social Survey asks men and women every year, “How happy are you?” Since 1972, women’s happiness has dropped— both in relation to men and in relation to women of 40 years ago. This statistic proposes that greater opportunity for women corresponds with a decrease in their happiness. Buckingham and Dr. Courtney McCashland have developed a test to measure women against nine life roles. The nine life roles (Advisor, Caretaker, Creator, Equalizer, Influencer, Motivator, Pioneer, Teacher, Weaver) were derived from decades of personality test results. Successful women can identify their life role and utilize the characteristics of that role to achieve their maximum happiness and fulfillment. For example, a creator will have maximum life fulfillment by creating something, anything, on a daily basis. Buckingham also encourages this by teaching women how to locate what he calls strong-moments. Strong-moments are the moments in life that create very strong, very positive emotions. A strong-moment is a moment that, when remembered, can create that emotion again and again. Strong-moments are used to identify the aspects of a woman’s life that make her the happiest and most fulfilled. By focusing on these strong moments in each domain of her life, a woman will begin to realize what is really important to her. By identifying life roles and utilizing strong-moments, a woman can truly find her strongest life.":"Frauen führen heute ein Leben, in dem Arbeit, Zuhause, Freunde, Hobbys und besondere Interessen sowohl technologisch als auch physisch miteinander verwoben sind und in dem von ihnen erwartet wird, dass sie mehr leisten und mehr Erfolg haben als je zuvor. In „Find Your Strongest Life“ erklärt Marcus Buckingham seine Mission ganz klar: „… jeder Person zu helfen, ihre Stärken zu identifizieren, sie ernst zu nehmen und der Welt anzubieten.“ Buckingham hilft Frauen, ihre Persönlichkeitstypen zu identifizieren und die Stärken dieser Persönlichkeit zu erkennen tippen und sich wohl fühlen, Entscheidungen zu treffen, die sie glücklicher, stärker und erfolgreicher machen können. Die United States General Social Survey fragt jedes Jahr Männer und Frauen: „Wie glücklich sind Sie?“ Seit 1972 ist das Glück von Frauen gesunken - sowohl in Bezug auf Männer als auch in Bezug auf Frauen vor 40 Jahren. Diese Statistik legt nahe, dass eine größere Chance für Frauen mit einer Abnahme ihres Glücks einhergeht. Buckingham und Dr. Courtney McCashland haben einen Test entwickelt, um Frauen an neun Lebensrollen zu messen. Die neun Lebensrollen (Berater, Hausmeister, Schöpfer, Equalizer, Influencer, Motivator, Pionier, Lehrer, Weber) wurden aus jahrzehntelangen Persönlichkeitstestergebnissen abgeleitet. Erfolgreiche Frauen können ihre Lebensrolle identifizieren und die Merkmale dieser Rolle nutzen, um ihr maximales Glück und ihre maximale Erfüllung zu erreichen. Zum Beispiel wird ein Schöpfer maximale Lebenserfüllung haben, indem er täglich etwas erschafft. Buckingham fördert dies auch, indem er Frauen beibringt, wie sie das finden können, was er als starke Momente bezeichnet. Starke Momente sind die Momente im Leben, die sehr starke, sehr positive Emotionen hervorrufen. Ein starker Moment ist ein Moment, der, wenn er in Erinnerung bleibt, diese Emotion immer wieder hervorrufen kann. Starke Momente werden verwendet, um die Aspekte des Lebens einer Frau zu identifizieren, die sie zur glücklichsten und erfülltesten machen. Indem eine Frau sich auf diese starken Momente in jedem Bereich ihres Lebens konzentriert, beginnt sie zu erkennen, was für sie wirklich wichtig ist. Durch die Identifizierung von Lebensrollen und die Nutzung von starken Momenten kann eine Frau wirklich ihr stärkstes Leben finden.","#No Limits":"Keine Grenzen","#A More Sustainable Supply Chain":"Eine nachhaltigere Lieferkette","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt.","#Flip Flops & Microwaved Fish":"Flip Flops & Mikrowellenfisch","#Starting a new career, changing jobs, or working with teams from different parts of the world can be daunting. In Flip-Flops & Microwaved Fish, Peter Yawitz offers practical advice and actionable recommendations you can use to effectively communicate and successfully deal with life and people in the workplace.":"Eine neue Karriere zu beginnen, den Job zu wechseln oder mit Teams aus verschiedenen Teilen der Welt zu arbeiten, kann entmutigend sein. In Flip-Flops & Mikrowellenfisch bietet Peter Yawitz praktische Ratschläge und umsetzbare Empfehlungen, mit denen Sie effektiv kommunizieren und erfolgreich mit dem Leben und den Menschen am Arbeitsplatz umgehen können.","#Using the new media of the 1:1 future, marketers will be able to communicate directly with customers, individually, rather than shouting at them in large groups. Many new media with this 1:1 capability are already in place, and more are being invented each year. The businesses that succeed in the future will be those that adapt to it now. Although the authors take us on a provocative tour of the many 1:1 technologies becoming available-such as electronic coupons, fast-food ATMs, broadcast faxes, and informationalized products-this is not their central purpose. Nor is it their intent to pro":"Mit den neuen Medien der 1: 1-Zukunft können Vermarkter direkt mit Kunden kommunizieren, anstatt sie in großen Gruppen anzuschreien. Viele neue Medien mit dieser 1: 1-Fähigkeit sind bereits vorhanden, und jedes Jahr werden weitere erfunden. Die Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sind, werden sich jetzt daran anpassen. Obwohl die Autoren uns auf eine provokative Tour durch die vielen verfügbaren 1: 1-Technologien mitnehmen, wie elektronische Gutscheine, Fast-Food-Geldautomaten, Rundfunkfaxe und informationsorientierte Produkte, ist dies nicht ihr zentraler Zweck. Es ist auch nicht ihre Absicht, Profi zu werden","#In Managing the Future, Tucker details the 10 driving forces of change for the 90s-viewing change as a dynamic and optimistic force. According to the author, change is both the effect (the outcome of converging forces) and the cause (the reality from which all other phenomena spring). Change is significant and inevitable. Tucker’s entire thesis is built on this point. Moreover, the author also warns managers of the necessity of viewing change as the spring from which all things flow, rather than some new random, unpredictable external \"factor\" that is grudgingly allowed for.Because we live":"In Managing the Future beschreibt Tucker die 10 treibenden Kräfte des Wandels für den Wandel der 90er Jahre als dynamische und optimistische Kraft. Veränderung ist laut Autor sowohl die Wirkung (das Ergebnis konvergierender Kräfte) als auch die Ursache (die Realität, aus der alle anderen Phänomene hervorgehen). Veränderungen sind bedeutsam und unvermeidlich. Tuckers gesamte These baut auf diesem Punkt auf. Darüber hinaus warnt der Autor die Manager vor der Notwendigkeit, Veränderungen als die Quelle zu betrachten, aus der alle Dinge hervorgehen, und nicht nach einem neuen zufälligen, unvorhersehbaren externen \"Faktor\", der widerwillig berücksichtigt wird. Weil wir leben","#HBR Guide to Motivating People":"HBR-Leitfaden zur Motivation von Menschen","#It’s tough to become established as a thought leader. Peter Winick shares 3 ways to get in the thought leadership game.":"Es ist schwer, sich als Vordenker zu etablieren. Peter Winick teilt drei Möglichkeiten, um in das Gedankenführungsspiel einzusteigen.","#3 Ways to Become a Thought Leader":"3 Wege, um ein Vordenker zu werden","#How to Cultivate Meaningful Relationships in a Digital World":"Wie man sinnvolle Beziehungen in einer digitalen Welt pflegt","#How to Empower Remote Team Performance":"So stärken Sie die Leistung von Remote-Teams","#The article considers failure in project management. Research indicating that the majority of project failures stem from reasons within an organization other than the management of the project is cited. The difference between the project manager's responsibility for the execution of a project and the accountability of a project's senior executive sponsor for insuring that the project has the necessary resources is discussed.":"Der Artikel befasst sich mit Fehlern im Projektmanagement. Untersuchungen, die darauf hinweisen, dass die meisten Projektfehler auf Gründe innerhalb einer anderen Organisation als der Projektleitung zurückzuführen sind, werden angeführt. Der Unterschied zwischen der Verantwortung des Projektmanagers für die Ausführung eines Projekts und der Verantwortung des Senior Executive Sponsors eines Projekts für die Sicherstellung, dass das Projekt über die erforderlichen Ressourcen verfügt, wird erörtert.","#We’re constantly communicating—through talking, writing, presenting, sending emails or texts. Yet, we’re often concerned that our words will be misinterpreted or misunderstood if our tone (or tune) isn’t effective. In Why People Don’t Believe You, Rob Jolles asserts that learning to believe in yourself and marshaling your inner confidence can change the way that people hear you. He presents not only advice but specific practices that will make you more credible and believable to others.":"Wir kommunizieren ständig - durch Sprechen, Schreiben, Präsentieren, Senden von E-Mails oder Texten. Wir sind jedoch oft besorgt, dass unsere Worte falsch interpretiert oder missverstanden werden, wenn unser Ton (oder unsere Melodie) nicht effektiv ist. In Warum Menschen dir nicht glauben, behauptet Rob Jolles, dass das Lernen, an dich selbst zu glauben und dein inneres Vertrauen zu sammeln, die Art und Weise verändern kann, wie Menschen dich hören. Er präsentiert nicht nur Ratschläge, sondern auch spezifische Praktiken, die Sie für andere glaubwürdiger und glaubwürdiger machen.","#Why People Don't Believe You":"Warum die Leute dir nicht glauben","#Grace Under Pressure":"Anmut unter Druck","#Speaking in public triggers your innate fight-or-flight response, which makes your throat muscles tighten, allows less air into your lungs, and increases your adrenaline levels.":"Wenn Sie in der Öffentlichkeit sprechen, wird Ihre angeborene Kampf- oder Fluchtreaktion ausgelöst, wodurch sich Ihre Halsmuskeln straffen, weniger Luft in Ihre Lunge gelangt und Ihr Adrenalinspiegel steigt.","#Eliminating the tension in your voice enhances your onstage presence.":"Das Beseitigen der Spannung in Ihrer Stimme erhöht Ihre Präsenz auf der Bühne.","#Dec 18, 2020":"18. Dezember 2020","#Training your voice and body shifts your attention away from your physiological and psychological stressors and gives you the skills you need to speak in public.":"Das Training Ihrer Stimme und Ihres Körpers lenkt Ihre Aufmerksamkeit von Ihren physiologischen und psychischen Stressfaktoren ab und vermittelt Ihnen die Fähigkeiten, die Sie benötigen, um in der Öffentlichkeit zu sprechen.","#A Masterclass in Public Speaking":"Eine Meisterklasse im öffentlichen Sprechen","#Negative experiences in childhood can create an inner critic that impairs your self-confidence.":"Negative Erfahrungen in der Kindheit können einen inneren Kritiker hervorrufen, der Ihr Selbstvertrauen beeinträchtigt.","#©2019 Lisa Wentz and LID Publishing":"© 2019 Lisa Wentz und LID Publishing","#Physical Habits and Challenges":"Körperliche Gewohnheiten und Herausforderungen","#In public speaking, your voice is your instrument, so you must train and care for it. Eliminating tension and strain in your voice will not only enhance your onstage presence but will also help you focus on your presentation in everyday life.":"In der Öffentlichkeit ist Ihre Stimme Ihr Instrument, daher müssen Sie sie trainieren und pflegen. Das Beseitigen von Spannungen und Belastungen in Ihrer Stimme verbessert nicht nur Ihre Präsenz auf der Bühne, sondern hilft Ihnen auch, sich auf Ihre Präsentation im Alltag zu konzentrieren.","#Part Two: Vocal Training":"Zweiter Teil: Gesangstraining","#Holding a posture for too long, like sitting at a computer all day, makes you lose fluidity and balance. Most people overcompensate with tension. In extraordinary circumstances like public speaking, tension translates into strain in the voice.":"Wenn Sie eine Haltung zu lange halten, wie wenn Sie den ganzen Tag am Computer sitzen, verlieren Sie an Flüssigkeit und Gleichgewicht. Die meisten Menschen überkompensieren mit Spannungen. Unter außergewöhnlichen Umständen wie dem öffentlichen Sprechen führt Spannung zu einer Belastung der Stimme.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust your gaze to your audience.</em> If your audience is large, maintain your gaze at the horizon level; if it’s small, make occasional eye contact.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie Ihren Blick an Ihr Publikum an.</em> Wenn Ihr Publikum groß ist, richten Sie Ihren Blick auf die Horizontebene. Wenn es klein ist, nehmen Sie gelegentlich Augenkontakt auf.","#Give voice to what your inner critic says. Say it out loud, then declare it’s false.":"Geben Sie dem, was Ihr innerer Kritiker sagt, eine Stimme. Sagen Sie es laut und erklären Sie dann, dass es falsch ist.","#Breathing":"Atmung","#Tension and effort prevent you from projecting your voice to your audience. You project your voice by increasing its resonance, using your anatomy as a resonating chamber to create an internal, vibrating current.":"Spannung und Anstrengung hindern Sie daran, Ihre Stimme auf Ihr Publikum zu projizieren. Sie projizieren Ihre Stimme, indem Sie ihre Resonanz erhöhen und Ihre Anatomie als Resonanzkammer verwenden, um einen inneren, vibrierenden Strom zu erzeugen.","#Choose a poem or a speech. Put a mint between your teeth to prop your mouth open, then try reading your speech out loud, using your tongue as a drumstick and your gums as the drum. Keep your jaw relaxed.":"Wählen Sie ein Gedicht oder eine Rede. Legen Sie eine Minze zwischen Ihre Zähne, um Ihren Mund zu öffnen, und lesen Sie dann Ihre Rede laut vor. Verwenden Sie dabei Ihre Zunge als Trommelstock und Ihr Zahnfleisch als Trommel. Halte deinen Kiefer entspannt.","#Strengthen the tip of your tongue by practicing the consonant sounds <em ljsid-1=\"\">t</em>, <em ljsid-3=\"\">d</em>, and <em ljsid-5=\"\">th</em>. Say “You had your 30<sup ljsid-7=\"\">th</sup> birthday 33 dark days ago.” Practice it over and over, as if it were a dance step.":"Stärken Sie die Zungenspitze, indem Sie die Konsonantentöne <em ljsid-1=\"\">t</em> , <em ljsid-3=\"\">d</em> und <em ljsid-5=\"\">th</em> üben. Sagen Sie „Sie Ihren 30 vor dunklen Tagen <sup ljsid-7=\"\">zum</sup> Geburtstag 33 hatte.“ Übe es immer und immer wieder, als wäre es ein Tanzschritt.","#<em ljsid-0=\"\">“The people who said negative things about me were right.”</em> Often a negative remark made about you in your childhood will influence your adult behavior. Bringing such a comment into conscious awareness allows you to shift your mindset and become your own inner advocate.":"<em ljsid-0=\"\">\"Die Leute, die negative Dinge über mich sagten, hatten Recht.\"</em> Oft beeinflusst eine negative Bemerkung über Sie in Ihrer Kindheit Ihr Verhalten als Erwachsener. Wenn Sie einen solchen Kommentar bewusst machen, können Sie Ihre Denkweise ändern und Ihr eigener innerer Anwalt werden.","#Find a more positive inner voice and use it to counter your inner critic.":"Finden Sie eine positivere innere Stimme und verwenden Sie sie, um Ihrem inneren Kritiker entgegenzuwirken.","#In order to work on your breathing, you must first be aware of your patterns. Ask yourself the following questions:":"Um an Ihrer Atmung arbeiten zu können, müssen Sie sich zuerst Ihrer Muster bewusst sein. Stellen Sie sich folgende Fragen:","#Am I interfering with the flow of air in and out of my lungs?":"Störe ich den Luftstrom in und aus meiner Lunge?","#Purpose and Setting":"Zweck und Einstellung","#<em ljsid-0=\"\">Maintain delight. </em>Audiences experience what the person onstage is feeling, so find joy in your storytelling. Allow your emotions to rise. If they threaten to derail you, take a moment to breathe and connect to your physical response.":"<em ljsid-0=\"\">Freude bewahren.</em> Das Publikum erlebt, was die Person auf der Bühne fühlt. Finden Sie also Freude an Ihrem Geschichtenerzählen. Lassen Sie Ihre Emotionen steigen. Wenn sie drohen, Sie zu entgleisen, nehmen Sie sich einen Moment Zeit zum Atmen und verbinden Sie sich mit Ihrer körperlichen Reaktion.","#<em ljsid-0=\"\">Incorporate silence into your speech by pausing and taking a breath.</em> Do this before and after asking a question or introducing a person. Take a longer pause before introducing a new idea or an especially poignant moment.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren Sie Stille in Ihre Rede, indem Sie innehalten und Luft holen.</em> Tun Sie dies vor und nach dem Stellen einer Frage oder dem Vorstellen einer Person. Machen Sie eine längere Pause, bevor Sie eine neue Idee oder einen besonders ergreifenden Moment vorstellen.","#The following three false beliefs impair your ability to be a good public speaker:":"Die folgenden drei falschen Überzeugungen beeinträchtigen Ihre Fähigkeit, ein guter Redner zu sein:","#<em ljsid-0=\"\">Add details.</em> Picture the time and place of the story you’re telling, then add details about the physical surroundings and character traits of the people you’re describing.":"<em ljsid-0=\"\">Details hinzufügen.</em> Stellen Sie sich die Zeit und den Ort der Geschichte vor, die Sie erzählen, und fügen Sie dann Details über die physische Umgebung und die Charaktereigenschaften der Personen hinzu, die Sie beschreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Use imagery.</em> Include images that conjure up sensations.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Bilder.</em> Fügen Sie Bilder hinzu, die Empfindungen hervorrufen.","#Speaking in public increases your exposure, triggering your innate fight-or-flight response. This produces physiological effects—your throat muscles tighten, less air enters your lungs, and your adrenaline levels increase. To speak well in public, you need to be aware of your physical response and accept that it’s natural.":"Wenn Sie in der Öffentlichkeit sprechen, erhöhen Sie Ihre Exposition und lösen Ihre angeborene Kampf- oder Fluchtreaktion aus. Dies führt zu physiologischen Effekten: Ihre Halsmuskeln spannen sich an, weniger Luft gelangt in Ihre Lunge und Ihr Adrenalinspiegel steigt an. Um in der Öffentlichkeit gut zu sprechen, müssen Sie sich Ihrer körperlichen Reaktion bewusst sein und akzeptieren, dass dies natürlich ist.","#It’s important to realize the difference between <em ljsid-1=\"\">critiquing</em> and <em ljsid-3=\"\">criticizing</em>. While critiquing is a healthy way to develop your skills, criticizing interferes with your ability to realistically analyze your abilities. Take the following four steps to replace your inner critic with honest critique:":"Es ist wichtig, den Unterschied zwischen <em ljsid-1=\"\">Kritik</em> und <em ljsid-3=\"\">Kritik zu erkennen</em> . Während Kritik ein gesunder Weg ist, um Ihre Fähigkeiten zu entwickeln, beeinträchtigt Kritik Ihre Fähigkeit, Ihre Fähigkeiten realistisch zu analysieren. Führen Sie die folgenden vier Schritte aus, um Ihren inneren Kritiker durch ehrliche Kritik zu ersetzen:","#Acknowledge your inner critic.":"Bestätige deinen inneren Kritiker.","#Take a deep breath instead of clearing your throat.":"Atme tief ein, anstatt dich zu räuspern.","#When your body is tense, your audience will feel tense as they watch and listen to you. Moreover, tension interferes with your body’s natural mechanisms for coordination. Releasing tension shifts your muscles and bones, allowing you to explore the neutral posture.":"Wenn Ihr Körper angespannt ist, wird sich Ihr Publikum angespannt fühlen, wenn es Sie sieht und Ihnen zuhört. Darüber hinaus stören Spannungen die natürlichen Koordinationsmechanismen Ihres Körpers. Durch das Lösen von Verspannungen werden Ihre Muskeln und Knochen verschoben, sodass Sie die neutrale Haltung erkunden können.","#Stand in a relaxed fashion. Allow air to fill your lungs. Exhale making a <em ljsid-1=\"\">zh</em> sound, being aware of the feel of the sound waves against your teeth. Repeat, making a long <em ljsid-3=\"\">e</em> sound (as in <em ljsid-5=\"\">beet</em>). Do this several times, touching your face, forehead, chest, larynx, and nose as you exhale. Notice where you feel the most vibrations.":"Stehen Sie entspannt. Lassen Sie Luft Ihre Lungen füllen. Atme aus und mache ein <em ljsid-1=\"\">zh-</em> Geräusch. Sei dir des Gefühls der Schallwellen gegen deine Zähne bewusst. Wiederholen Sie diesen Vorgang und machen Sie ein langes <em ljsid-3=\"\">E-</em> Geräusch (wie bei <em ljsid-5=\"\">Rüben</em> ). Tun Sie dies mehrmals und berühren Sie beim Ausatmen Gesicht, Stirn, Brust, Kehlkopf und Nase. Beachten Sie, wo Sie die meisten Vibrationen spüren.","#Practice the following exercises to improve your articulation, taking care to breathe and relax your tongue and jaw:":"Machen Sie die folgenden Übungen, um Ihre Artikulation zu verbessern, und achten Sie darauf, dass Sie atmen und Ihre Zunge und Ihren Kiefer entspannen:","#Good stories rest on the conflict between <em ljsid-1=\"\">what is</em> and <em ljsid-3=\"\">what could be</em>. When the audience enters the room, they represent what is. Your speech will help them imagine what could be. Your speech can consist of a single story or include multiple stories. Stories you connect with personally will have the greatest impact.":"Gute Geschichten beruhen auf dem Konflikt zwischen dem, <em ljsid-1=\"\">was ist</em> und <em ljsid-3=\"\">was sein könnte</em> . Wenn das Publikum den Raum betritt, repräsentiert es, was ist. Ihre Rede wird ihnen helfen, sich vorzustellen, was sein könnte. Ihre Rede kann aus einer einzelnen Geschichte bestehen oder mehrere Geschichten enthalten. Geschichten, mit denen Sie sich persönlich verbinden, haben den größten Einfluss.","#Energize your storytelling with the following techniques:":"Beleben Sie Ihr Geschichtenerzählen mit den folgenden Techniken:","#Bring your speech to life by ensuring that your delivery corresponds to your content. Try the following techniques to fine-tune your delivery:":"Erwecken Sie Ihre Rede zum Leben, indem Sie sicherstellen, dass Ihre Lieferung Ihren Inhalten entspricht. Probieren Sie die folgenden Techniken aus, um Ihre Lieferung zu optimieren:","#<em ljsid-0=\"\">Presence</em> is the ability to command attention. While some people have natural presence, anyone can develop it.":"<em ljsid-0=\"\">Präsenz</em> ist die Fähigkeit, Aufmerksamkeit zu erregen. Während einige Menschen natürliche Präsenz haben, kann jeder sie entwickeln.","#Posture greatly impacts your voice. For best results, your head should be balanced on top of your spine, your weight should be centered over your hips and feet, and your shoulders should be relaxed. Let your back maintain its natural curve. This is called <em ljsid-1=\"\">neutral posture</em>, and it will increase your vocal resonance and fill you with ease and a sense of readiness.":"Die Haltung wirkt sich stark auf Ihre Stimme aus. Für beste Ergebnisse sollte Ihr Kopf auf Ihrer Wirbelsäule balanciert sein, Ihr Gewicht sollte über Ihren Hüften und Füßen zentriert sein und Ihre Schultern sollten entspannt sein. Lassen Sie Ihren Rücken seine natürliche Krümmung beibehalten. Dies wird als <em ljsid-1=\"\">neutrale Haltung</em> bezeichnet und erhöht Ihre Stimmresonanz und erfüllt Sie mit Leichtigkeit und einem Gefühl der Bereitschaft.","#People are natural communicators, but childhood traumas can create an inner critic that hampers your ability to express yourself, especially in stressful situations like speaking in public. In <strong ljsid-1=\"\">Grace Under Pressure</strong>, Lisa Wentz explains why public speaking is so threatening, then provides a path to overcoming your fears, training your voice, and disciplining your body to make you the best—and most joyful—public speaker you can be.":"Menschen sind natürliche Kommunikatoren, aber Kindheitstraumata können einen inneren Kritiker hervorrufen, der Ihre Fähigkeit, sich auszudrücken, beeinträchtigt, insbesondere in stressigen Situationen wie dem Sprechen in der Öffentlichkeit. In <strong ljsid-1=\"\">Grace Under Pressure</strong> erklärt Lisa Wentz, warum das öffentliche Sprechen so bedrohlich ist, und bietet dann einen Weg, um Ihre Ängste zu überwinden, Ihre Stimme zu trainieren und Ihren Körper zu disziplinieren, um Sie zum besten und freudigsten Redner zu machen, den Sie sein können.","#<em ljsid-0=\"\">“I should be good at public speaking without training for it.”</em> Most people who excel at public speaking have years of training and experience. Don’t compare yourself to them or strive to imitate them; instead, train yourself to be the best and most authentic speaker you can be.":"<em ljsid-0=\"\">\"Ich sollte gut in der Öffentlichkeit sprechen können, ohne dafür zu trainieren.\"</em> Die meisten Menschen, die sich in öffentlichen Reden auszeichnen, verfügen über jahrelange Ausbildung und Erfahrung. Vergleichen Sie sich nicht mit ihnen und bemühen Sie sich nicht, sie nachzuahmen. Trainieren Sie sich stattdessen zum besten und authentischsten Redner, den Sie sein können.","#We all have inner voices that express different parts of our personalities. To excel at public speaking, undo the inner voice that’s harsh and judgmental—also known as your <em ljsid-1=\"\">inner critic</em>.":"Wir alle haben innere Stimmen, die verschiedene Teile unserer Persönlichkeit ausdrücken. Machen Sie die innere Stimme rückgängig, die hart und wertend ist - auch bekannt als Ihr <em ljsid-1=\"\">innerer Kritiker</em> .","#Everyone has habits and patterns. Many of these habits show up in your body language, personal style, and eye movements. Becoming conscious of your nonverbal communication will make you a better communicator.":"Jeder hat Gewohnheiten und Muster. Viele dieser Gewohnheiten zeigen sich in Ihrer Körpersprache, Ihrem persönlichen Stil und Ihren Augenbewegungen. Wenn Sie sich Ihrer nonverbalen Kommunikation bewusst werden, werden Sie zu einem besseren Kommunikator.","#Posture and Coordination":"Haltung und Koordination","#Bring energy to your voice with clear articulation. Use your lips, tongue, jaws, soft palate, and facial muscles to pronounce your words clearly. When you do, your audience won’t have to strain to understand you. They’ll be more receptive and relaxed, and you’ll communicate confidence.":"Bringen Sie Energie in Ihre Stimme mit klarer Artikulation. Verwenden Sie Ihre Lippen, Zunge, Kiefer, weichen Gaumen und Gesichtsmuskeln, um Ihre Worte klar auszusprechen. Wenn Sie dies tun, muss sich Ihr Publikum nicht anstrengen, um Sie zu verstehen. Sie werden empfänglicher und entspannter sein und Sie werden Vertrauen vermitteln.","#Am I holding my breath?":"Halte ich den Atem an?","#Lie on your back. Notice your breathing as you relax on the floor. Relax your belly to allow air to fill your lungs. Pause for two seconds before exhaling, making an <em ljsid-1=\"\">s </em> Repeat, this time making a <em ljsid-3=\"\">z</em> sound as you exhale.":"Leg dich auf deinen Rücken. Beachten Sie Ihre Atmung, während Sie sich auf dem Boden entspannen. Entspannen Sie Ihren Bauch, damit Luft Ihre Lungen füllen kann. Pause für zwei Sekunden vor dem Ausatmen, sie ein <em ljsid-1=\"\">s</em> Wiederholen, diesmal einen <em ljsid-3=\"\">z</em> Geräusch beim Ausatmen.","#Tone, Pacing, Pausing, and Body Language":"Ton, Tempo, Pause und Körpersprache","#You’ll be most successful if you try not to focus on being a great speaker. Enjoy wherever you happen to be in the process and allow changes to happen organically.":"Sie werden am erfolgreichsten sein, wenn Sie versuchen, sich nicht darauf zu konzentrieren, ein großartiger Redner zu sein. Genießen Sie, wo immer Sie sich gerade befinden, und lassen Sie Änderungen organisch zu.","#Focusing on your message, rather than how you look or sound, connects you to your audience.":"Wenn Sie sich auf Ihre Botschaft konzentrieren und nicht darauf, wie Sie aussehen oder klingen, werden Sie mit Ihrem Publikum verbunden.","#The Inner Critic":"Der innere Kritiker","#When we speak, air flows out of our lungs and through our vocal cords much more quickly than when we breathe. Public speaking requires a lot of breath to fuel the voice. The trick is to accomplish this without tension. Freeing your breath improves the sound of your voice and opens up your posture.":"Wenn wir sprechen, strömt Luft viel schneller aus unseren Lungen und durch unsere Stimmbänder als beim Atmen. Das öffentliche Sprechen erfordert viel Atem, um die Stimme zu stärken. Der Trick besteht darin, dies ohne Spannung zu erreichen. Das Befreien des Atems verbessert den Klang Ihrer Stimme und öffnet Ihre Haltung.","#Am I restricting my diaphragm?":"Beschränke ich mein Zwerchfell?","#Different settings require different personas. Talking about your research requires a different persona from toasting your brother at his wedding. Determine what the setting requires and how you can fulfill those requirements. Be creative about your message.":"Unterschiedliche Einstellungen erfordern unterschiedliche Personas. Um über Ihre Forschung zu sprechen, ist eine andere Person erforderlich, als Ihren Bruder bei seiner Hochzeit anzustoßen. Bestimmen Sie, was die Einstellung erfordert und wie Sie diese Anforderungen erfüllen können. Seien Sie kreativ in Bezug auf Ihre Nachricht.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Wentz</strong></a> has spent the past decade dedicating her life to helping professional and amateur public speakers overcome blocks, develop their voices, and craft their delivery. Her background includes extensive study in psychology and 10 years of professional acting training and live performance. Wentz founded the San Francisco Voice Center in 2008 and has since coached public speaking clients from 37 countries.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisa Wentz</strong></a> hat das letzte Jahrzehnt damit verbracht, professionellen und Amateur-Rednern zu helfen, Blockaden zu überwinden, ihre Stimmen zu entwickeln und ihre Leistung zu verbessern. Ihr Hintergrund umfasst ein umfangreiches Studium der Psychologie sowie 10 Jahre professionelles Schauspieltraining und Live-Auftritte. Wentz gründete 2008 das San Francisco Voice Center und hat seitdem öffentlich sprechende Kunden aus 37 Ländern gecoacht.","#Commit to eradicating harsh judgments and replacing them with honest critiques.":"Verpflichten Sie sich, harte Urteile auszurotten und durch ehrliche Kritik zu ersetzen.","#Try observing your vocal habits during everyday conversations. Perhaps you clear your throat a lot, speak too quickly, or talk with a <em ljsid-1=\"\">vocal fry</em> (dropping your voice to its lowest register). When you encounter a habit you don’t like, replace it with a better one. For example, you could:":"Versuchen Sie, Ihre Stimmgewohnheiten während alltäglicher Gespräche zu beobachten. Vielleicht räuspern Sie sich viel, sprechen zu schnell oder sprechen mit einem <em ljsid-1=\"\">Vokalisten</em> (lassen Sie Ihre Stimme auf das niedrigste Register fallen). Wenn Sie auf eine Gewohnheit stoßen, die Sie nicht mögen, ersetzen Sie sie durch eine bessere. Zum Beispiel könnten Sie:","#Part Three: Delivery":"Dritter Teil: Lieferung","#In order to deliver a successful speech, you must understand <em ljsid-1=\"\">why</em> you’re delivering it in the first place. Connect with its content and consider what you want your audience to take away. By focusing on your message rather than how you look or sound, you’ll stay connected to your audience.":"Um eine erfolgreiche Rede zu halten, müssen Sie verstehen, <em ljsid-1=\"\">warum</em> Sie sie überhaupt halten. Verbinden Sie sich mit dem Inhalt und überlegen Sie, was Ihr Publikum mitnehmen soll. Indem Sie sich auf Ihre Botschaft konzentrieren und nicht darauf, wie Sie aussehen oder klingen, bleiben Sie mit Ihrem Publikum in Verbindung.","#<em ljsid-0=\"\">“I’m an imposter.”</em> You may feel like a fraud regardless of your accomplishments. If you do, recognize that many others do, too. Write down your accomplishments and try to create a growth mindset focused on process rather than outcome.":"<em ljsid-0=\"\">\"Ich bin ein Betrüger.\"</em> Sie können sich unabhängig von Ihren Leistungen wie ein Betrüger fühlen. Wenn Sie dies tun, erkennen Sie, dass dies auch viele andere tun. Schreiben Sie Ihre Erfolge auf und versuchen Sie, eine Wachstumsphilosophie zu entwickeln, die sich eher auf den Prozess als auf das Ergebnis konzentriert.","#Use pauses and body language to slow your speech down.":"Verwenden Sie Pausen und Körpersprache, um Ihre Sprache zu verlangsamen.","#You need to practice in order to feel your body as a resonating chamber. Let your voice emerge with its natural character and range. Try not to impose your ideas about what makes a voice “beautiful.” The following exercises will help increase your resonance:":"Sie müssen üben, um Ihren Körper als Resonanzkammer zu fühlen. Lassen Sie Ihre Stimme mit ihrem natürlichen Charakter und ihrer Reichweite entstehen. Versuchen Sie, Ihre Vorstellungen darüber, was eine Stimme „schön“ macht, nicht durchzusetzen. Die folgenden Übungen erhöhen Ihre Resonanz:","#Stories are an excellent way to share information. They allow the audience to experience what you’re saying, not just receive it intellectually. They also get your audience to relax and be more receptive to your ideas.":"Geschichten sind eine hervorragende Möglichkeit, Informationen auszutauschen. Sie ermöglichen es dem Publikum, zu erfahren, was Sie sagen, und es nicht nur intellektuell zu empfangen. Sie bringen Ihr Publikum auch dazu, sich zu entspannen und empfänglicher für Ihre Ideen zu sein.","#Part One: What Holds Us Back":"Erster Teil: Was uns zurückhält","#You may be holding your breath without realizing it. This will impede your ability to be a great speaker. When you breathe naturally, your diaphragm contracts, moving down. This creates negative pressure in your lungs that pulls the air in, expanding the rib cage and filling the belly. When you exhale, the diaphragm relaxes to expel the air from your lungs. This<em ljsid-1=\"\"> tidal breath</em> is the normal way we breathe.":"Möglicherweise halten Sie den Atem an, ohne es zu merken. Dies wird Ihre Fähigkeit beeinträchtigen, ein großartiger Redner zu sein. Wenn Sie natürlich atmen, zieht sich Ihr Zwerchfell zusammen und bewegt sich nach unten. Dies erzeugt einen Unterdruck in Ihrer Lunge, der die Luft ansaugt, den Brustkorb erweitert und den Bauch füllt. Wenn Sie ausatmen, entspannt sich das Zwerchfell und stößt die Luft aus Ihren Lungen aus. Dieser <em ljsid-1=\"\">Gezeitenatem</em> ist die normale Art zu atmen.","#<em ljsid-0=\"\">Pay attention to your posture as you speak.</em> Keep an upright position, free of tension. Use hand gestures when natural, but make sure they’re not repetitive.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie beim Sprechen auf Ihre Haltung.</em> Halten Sie eine aufrechte Position, spannungsfrei. Verwenden Sie Handgesten, wenn diese natürlich sind, aber stellen Sie sicher, dass sie sich nicht wiederholen.","#Presence emanates from authenticity and focus. A speaker who is fully in the moment, rather than thinking about what comes next or how to be perfect, commands the audience’s attention. Presence also derives from a speaker’s ability to listen to the audience and respond appropriately. You can augment your presence in daily life through actively listening to those around you.":"Präsenz entsteht durch Authentizität und Konzentration. Ein Redner, der voll im Moment ist, anstatt darüber nachzudenken, was als nächstes kommt oder wie man perfekt ist, lenkt die Aufmerksamkeit des Publikums. Präsenz ergibt sich auch aus der Fähigkeit eines Sprechers, dem Publikum zuzuhören und angemessen zu reagieren. Sie können Ihre Präsenz im täglichen Leben steigern, indem Sie aktiv auf Ihre Mitmenschen hören.","#False Beliefs":"Falsche Überzeugungen","#To practice the difference between consonants and vowels, choose a poem and underline all the spoken consonants. Read the poem aloud, saying only the consonants. Then read it aloud again, saying only the vowels. Try it again with another poem.":"Um den Unterschied zwischen Konsonanten und Vokalen zu üben, wählen Sie ein Gedicht und unterstreichen Sie alle gesprochenen Konsonanten. Lesen Sie das Gedicht vor und sagen Sie nur die Konsonanten. Lesen Sie es dann noch einmal vor und sagen Sie nur die Vokale. Versuchen Sie es noch einmal mit einem anderen Gedicht.","#<em ljsid-0=\"\">Stress certain words.</em> Underline all the important words in your speech, then practice reading it aloud, stressing the underlined words.":"<em ljsid-0=\"\">Betonen Sie bestimmte Wörter.</em> Unterstreichen Sie alle wichtigen Wörter in Ihrer Rede, üben Sie dann das Vorlesen und betonen Sie die unterstrichenen Wörter.","#Do resonance exercises to improve your register.":"Machen Sie Resonanzübungen, um Ihr Register zu verbessern.","#Am I altering my posture when I breathe?":"Ändere ich meine Haltung, wenn ich atme?","#Structure and Storytelling":"Struktur und Geschichtenerzählen","#<em ljsid-0=\"\">Match your tone to your topic.</em> If you’re delivering good news, your tone should be upbeat. Share negative information with a serious, sincere tone.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie Ihren Ton an Ihr Thema an.</em> Wenn Sie gute Nachrichten liefern, sollte Ihr Ton optimistisch sein. Teilen Sie negative Informationen mit einem ernsten, aufrichtigen Ton.","#Training to speak in public will help you to feel more comfortable and prepared. It shifts your attention away from your physiological and psychological stressors by giving you the necessary skills to perform with confidence and poise.":"Wenn Sie in der Öffentlichkeit sprechen, fühlen Sie sich wohler und besser vorbereitet. Es lenkt Ihre Aufmerksamkeit von Ihren physiologischen und psychischen Stressfaktoren ab, indem es Ihnen die notwendigen Fähigkeiten vermittelt, um mit Zuversicht und Ausgeglichenheit zu arbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Be aware of your pace.</em> Don’t speak too quickly or too slowly, but vary your speed to match the content of your words.":"<em ljsid-0=\"\">Sei dir deines Tempos bewusst.</em> Sprechen Sie nicht zu schnell oder zu langsam, sondern variieren Sie Ihre Geschwindigkeit, um sie an den Inhalt Ihrer Wörter anzupassen.","#<em ljsid-0=\"\">If your speaking slot has a time limit, time yourself beforehand.</em> Don’t speed up to try to get everything in; instead, determine the most important parts of your speech and eliminate everything else.":"<em ljsid-0=\"\">Wenn Ihr Sprechplatz zeitlich begrenzt ist, nehmen Sie sich vorher Zeit.</em> Beschleunigen Sie nicht, um zu versuchen, alles in den Griff zu bekommen. Bestimmen Sie stattdessen die wichtigsten Teile Ihrer Rede und beseitigen Sie alles andere.","#Part I: Setting the Scene":"Teil I: Einstellen der Szene","#You can turn your business dreams into a reality if you combine a humble, disciplined work ethic with an enthusiastic and passionate mindset. By keeping a global perspective and remembering the value that each individual contributes, your business will differentiate itself from its competition. In Business-Do, self-made billionaire Hiroshi “Mickey” Mikitani shares his principles of leadership, which encourage personal development, win-win relationships, organizational flexibility, considered risk taking, and a resilient, global mindset to help you achieve success.":"Sie können Ihre Geschäftsträume verwirklichen, wenn Sie eine bescheidene, disziplinierte Arbeitsmoral mit einer enthusiastischen und leidenschaftlichen Denkweise verbinden. Indem Sie eine globale Perspektive beibehalten und sich an den Wert erinnern, den jeder Einzelne beiträgt, unterscheidet sich Ihr Unternehmen von der Konkurrenz. In Business-Do teilt der selbstgemachte Milliardär Hiroshi „Mickey“ Mikitani seine Führungsprinzipien, die die persönliche Entwicklung, Win-Win-Beziehungen, organisatorische Flexibilität, Risikobereitschaft und eine belastbare, globale Denkweise fördern, um Ihnen zum Erfolg zu verhelfen.","#Save & Continue":"Speichern fortsetzen","#Being bold and a little wild will bring great success to entrepreneurs and those seeking to advance their careers. This is the message of Arthur Wylie’s book, Only the Crazy and Fearless Win Big. Wylie describes six steps to achieving success, from creating a vision to dealing with the unexpected. He then presents illustrative stories of individuals who have built powerful brands, surprised the competition, followed their personal passions, and always maintained the highest level of ethics. Throughout, Wylie takes readers through his own success stories to show how anyone can win big as lo":"Mutig und ein bisschen wild zu sein, wird Unternehmern und jenen, die ihre Karriere vorantreiben wollen, großen Erfolg bringen. Dies ist die Botschaft von Arthur Wylies Buch \"Nur die Verrückten und Furchtlosen gewinnen groß\". Wylie beschreibt sechs Schritte zum Erfolg, von der Schaffung einer Vision bis zum Umgang mit dem Unerwarteten. Anschließend präsentiert er illustrative Geschichten von Personen, die starke Marken aufgebaut, die Konkurrenz überrascht, ihren persönlichen Leidenschaften gefolgt und stets ein Höchstmaß an Ethik bewahrt haben. Währenddessen führt Wylie die Leser durch seine eigenen Erfolgsgeschichten, um zu zeigen, wie jeder so groß wie möglich gewinnen kann","#Managing teams that encompass multiple cultures can be difficult even in the best of circumstances. Differing cultural norms, language barriers, and ethical differences all play a part in everyday business activities. Leaders who manage multicultural teams have the added pressure of ensuring that these cultural differences do not impede business growth. HBR’s 10 Must Reads On Managing Across Cultures from Harvard Business School Publishing Corporation discusses how companies can use cultural differences to their advantage. The book helps end miscommunications and inefficiencies in typical":"Das Verwalten von Teams, die mehrere Kulturen umfassen, kann selbst unter den besten Umständen schwierig sein. Unterschiedliche kulturelle Normen, Sprachbarrieren und ethische Unterschiede spielen bei alltäglichen Geschäftsaktivitäten eine Rolle. Führungskräfte, die multikulturelle Teams leiten, müssen zusätzlich sicherstellen, dass diese kulturellen Unterschiede das Geschäftswachstum nicht behindern. In den 10 Must Reads von HBR zum kulturübergreifenden Management der Harvard Business School Publishing Corporation wird erläutert, wie Unternehmen kulturelle Unterschiede zu ihrem Vorteil nutzen können. Das Buch hilft, Missverständnisse und Ineffizienzen in typischen Fällen zu beenden","#Too often, people think of their capacities in terms of limitation. These perceived limits help them to determine what they can achieve and what’s worthwhile to pursue. But like true limits, they hold people back from exploring what might be possible just beyond their bounds. In No Limits, John C. Maxwell encourages people to look at their capacities as opportunities for development instead of barriers to their success. He explores 17 important capacities that people need to succeed in work and life, and he gives clear, actionable advice that will help them to recognize shortcomings, devel":"Zu oft denken die Menschen an ihre Fähigkeiten als Einschränkung. Diese wahrgenommenen Grenzen helfen ihnen zu bestimmen, was sie erreichen können und was es wert ist, verfolgt zu werden. Aber wie wahre Grenzen halten sie die Menschen davon ab, zu erforschen, was nur über ihre Grenzen hinaus möglich sein könnte. In No Limits ermutigt John C. Maxwell die Menschen, ihre Fähigkeiten als Entwicklungsmöglichkeiten zu betrachten, anstatt Hindernisse für ihren Erfolg. Er untersucht 17 wichtige Fähigkeiten, die Menschen benötigen, um in Arbeit und Leben erfolgreich zu sein, und gibt klare, umsetzbare Ratschläge, die ihnen helfen, Mängel zu erkennen und zu entwickeln","#Purchases":"Einkäufe","#In Stakeholder Centered Coaching, Marshall Goldsmith and Sal Silvester share a new methodology for coaching executive and professional clients that can help them realize tremendous shifts in behaviors, breakthroughs in ideas, and successes for their careers and businesses. Unlike other coaching methodologies, this program encourages leaders to engage with the people who are impacted by their behaviors and ask for feedback and redirection. The program will help leaders who are inspired to grow, learn, and develop to change their behaviors, alter their perceptions, and act in ways that boost":"In Stakeholder Centered Coaching teilen Marshall Goldsmith und Sal Silvester eine neue Methode für das Coaching von Führungskräften und professionellen Kunden, mit deren Hilfe sie enorme Verhaltensänderungen, Durchbrüche bei Ideen und Erfolge für ihre Karriere und ihr Geschäft realisieren können. Im Gegensatz zu anderen Coaching-Methoden ermutigt dieses Programm Führungskräfte, sich mit den Menschen auseinanderzusetzen, die von ihrem Verhalten betroffen sind, und um Feedback und Weiterleitung zu bitten. Das Programm wird Führungskräften helfen, die inspiriert sind, zu wachsen, zu lernen und sich zu entwickeln, um ihr Verhalten zu ändern, ihre Wahrnehmungen zu ändern und auf eine Weise zu handeln, die sie fördert","#Companies spend thousands of dollars every year on programs intended to create learning cultures and drive organizational change. Though initially it might look on the surface like change is taking place, time and time again these programs are unsuccessful at achieving the fundamental long-term changes that are desired. The problem is that people possess an inherent immunity to change—a protective and adaptive mindset that brings personal rewards from resisting change. People are often unaware of this mindset and try to make behavioral changes that are effective in the short term but ultim":"Unternehmen geben jedes Jahr Tausende von Dollar für Programme aus, die Lernkulturen schaffen und organisatorische Veränderungen vorantreiben sollen. Obwohl es anfangs an der Oberfläche so aussehen mag, als ob Veränderungen stattfinden, sind diese Programme immer wieder nicht in der Lage, die gewünschten grundlegenden langfristigen Veränderungen zu erreichen. Das Problem ist, dass die Menschen eine inhärente Immunität gegen Veränderungen besitzen - eine schützende und anpassungsfähige Denkweise, die persönliche Belohnungen aus dem Widerstand gegen Veränderungen bringt. Menschen sind sich dieser Denkweise oft nicht bewusst und versuchen, Verhaltensänderungen vorzunehmen, die kurzfristig, aber letztendlich wirksam sind","#Emotions play a strong role in everyday life, especially in the workplace. However, emotions in the work-place are often avoided, ignored, or mishandled to the detriment of both individual and organizational success. In EQ and Leadership in Asia, Sebastien Henry shares his passion for emotions and how to use them as a resource for more effectively leading people and creating high-performing teams. Henry provides a detailed guide to understanding, developing, and utilizing emotional intelligence (EI), offering both practical and theoretical perspectives and examples of how emotions govern b":"Emotionen spielen im Alltag eine wichtige Rolle, insbesondere am Arbeitsplatz. Emotionen am Arbeitsplatz werden jedoch häufig vermieden, ignoriert oder zum Nachteil des individuellen und organisatorischen Erfolgs misshandelt. In EQ und Leadership in Asia teilt Sebastien Henry seine Leidenschaft für Emotionen und wie man sie als Ressource nutzt, um Menschen effektiver zu führen und leistungsstarke Teams zu bilden. Henry bietet einen detaillierten Leitfaden zum Verstehen, Entwickeln und Verwenden von emotionaler Intelligenz (EI), der sowohl praktische als auch theoretische Perspektiven und Beispiele für die Steuerung von Emotionen bietet. B.","#In Smart Leaders, Smarter Teams, organizational psychologist Roger Schwarz states that poor team performance is usually the result of leaders’ mindsets. Mindsets drive behavior, which in turn drives results, and the mindsets humans have evolved with are not necessarily the best for today’s business world. In high-pressure situations, people automatically shift to the unilateral control mindset: one forceful leader with a group of meek followers. Citing a wealth of supporting research, Schwarz asserts that a mutual learning mindset produces better team performance, stronger working relation":"In Smart Leaders, Smarter Teams, gibt der Organisationspsychologe Roger Schwarz an, dass eine schlechte Teamleistung normalerweise auf die Einstellung der Führungskräfte zurückzuführen ist. Mindsets bestimmen das Verhalten, was wiederum zu Ergebnissen führt, und die Mindsets, mit denen sich Menschen entwickelt haben, sind nicht unbedingt die besten für die heutige Geschäftswelt. In Hochdrucksituationen wechseln die Menschen automatisch zur einseitigen Kontrollhaltung: einem starken Führer mit einer Gruppe sanfter Anhänger. Schwarz zitiert eine Fülle unterstützender Forschungsergebnisse und behauptet, dass eine Einstellung zum gegenseitigen Lernen zu einer besseren Teamleistung und einer stärkeren Arbeitsbeziehung führt","#Leadership worldwide exhibits two frustrating and persistent features: First, bad leadership is the single greatest cause of voluntary turnover. Second, the majority of people in leadership positions are male, irrespective of industry or country. In Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?, Tomas Chamorro-Premuzic explores if these two observations could be linked. Would the magnitude of poor leadership decrease if women were given greater authority? He argues that the root of the problem lies with workplace cultures and systems that consistently reward incompetent men and penalize c":"Führung weltweit weist zwei frustrierende und anhaltende Merkmale auf: Erstens ist schlechte Führung die häufigste Ursache für freiwilligen Umsatz. Zweitens ist die Mehrheit der Personen in Führungspositionen männlich, unabhängig von Branche oder Land. In Warum werden so viele inkompetente Männer zu Führern?, Untersucht Tomas Chamorro-Premuzic, ob diese beiden Beobachtungen miteinander verknüpft werden könnten. Würde das Ausmaß der schlechten Führung abnehmen, wenn Frauen mehr Autorität erhalten würden? Er argumentiert, dass die Wurzel des Problems in Arbeitskulturen und -systemen liegt, die inkompetente Männer konsequent belohnen und c bestrafen","#Studies show that nearly nine out of ten people aren’t engaged at work. This lack of engagement (and active disengagement) are creating devasting outcomes in the workplace—including higher rates of absenteeism, more accidents, lower profitability, and lower share prices—which can all destroy businesses over the long term. It’s up to leaders and managers to step in and reverse this trend. In the HBR Guide to Motivating People, Harvard Business Review Press presents tips and tactics for sparking engagement. The research presented can help leaders tap into their teams’ potential and make work":"Studien zeigen, dass fast neun von zehn Menschen nicht berufstätig sind. Dieser Mangel an Engagement (und aktiver Rückzug) führt zu verheerenden Ergebnissen am Arbeitsplatz - einschließlich höherer Fehlzeiten, mehr Unfälle, geringerer Rentabilität und niedrigerer Aktienkurse -, die alle Unternehmen langfristig zerstören können. Es liegt an Führungskräften und Managern, diesen Trend umzusetzen. Im HBR-Leitfaden zur Motivation von Menschen präsentiert Harvard Business Review Press Tipps und Taktiken, um Engagement zu wecken. Die vorgestellten Forschungsergebnisse können Führungskräften dabei helfen, das Potenzial ihrer Teams auszuschöpfen und Arbeit zu leisten","#Leaders in every industry are beginning to recognize the value of diversity and inclusivity in the workplace, but few have found ways to produce sustainable results. In Women, Minorities, and Other Extraordinary People, Barbara B. Adams demonstrates that change is possible. She provides actionable steps that can help you develop new narratives and construct a sustainable approach to diversity and inclusion. Her tangible solutions to complex issues can also help you break free from old models and mindsets, propel innovation, produce greater financial returns, and attain a more engaged and i":"Führende Unternehmen in allen Branchen erkennen allmählich den Wert von Vielfalt und Inklusivität am Arbeitsplatz, aber nur wenige haben Wege gefunden, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Barbara B. Adams zeigt bei Frauen, Minderheiten und anderen außergewöhnlichen Menschen, dass Veränderungen möglich sind. Sie bietet umsetzbare Schritte, mit denen Sie neue Erzählungen entwickeln und einen nachhaltigen Ansatz für Vielfalt und Inklusion entwickeln können. Ihre konkreten Lösungen für komplexe Probleme können Ihnen auch dabei helfen, sich von alten Modellen und Denkweisen zu lösen, Innovationen voranzutreiben, höhere finanzielle Renditen zu erzielen und ein engagierteres und besseres Ergebnis zu erzielen","#Change is a constant, omnipresent reality of life. Organizations and companies are forced to adapt to fluctuations in a globalized marketplace in a frenetic rush to stay ahead of the curve. These changes impact everyone, both in their professional and personal lives. Individuals must achieve a level of comfort with the idea of change and the processes associated with it or they risk being left behind by a society unwilling to slow down and wait for them. In Change Better, Jeanenne LaMarsh explains that people can successfully adapt to and conquer the change process. She offers helpful tips":"Veränderung ist eine konstante, allgegenwärtige Realität des Lebens. Unternehmen und Unternehmen sind gezwungen, sich in rasendem Tempo auf Schwankungen in einem globalisierten Markt einzustellen, um der Kurve voraus zu sein. Diese Veränderungen wirken sich auf alle aus, sowohl in ihrem beruflichen als auch in ihrem persönlichen Leben. Der Einzelne muss mit der Idee des Wandels und den damit verbundenen Prozessen ein gewisses Maß an Komfort erreichen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass er von einer Gesellschaft zurückgelassen wird, die nicht bereit ist, langsamer zu werden und auf sie zu warten. In Change Better erklärt Jeanenne LaMarsh, dass sich Menschen erfolgreich an den Veränderungsprozess anpassen und ihn meistern können. Sie bietet hilfreiche Tipps","#Chief executive officers (CEOs) face a host of challenges in their day-to-day work. They’re tasked with developing visions, forming strategies, establishing priorities, and setting the tone for their businesses, but they also spend time working through organizational challenges, championing change initiatives, investing in organizational talent, and hedging against risks. In HBR’s 10 Must Reads For CEOs from Harvard Business Review Press, 25 of the top minds in business and research help executives take on their challenges and lead their way to excellence. Covering topics like strategy, in":"Chief Executive Officers (CEOs) stehen bei ihrer täglichen Arbeit vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Sie haben die Aufgabe, Visionen zu entwickeln, Strategien zu entwickeln, Prioritäten zu setzen und den Ton für ihr Unternehmen festzulegen, aber sie verbringen auch Zeit damit, organisatorische Herausforderungen zu bewältigen, sich für Veränderungsinitiativen einzusetzen, in organisatorische Talente zu investieren und sich gegen Risiken abzusichern. In den 10 Must Reads für CEOs von HBR von Harvard Business Review Press helfen 25 der Top-Köpfe in Wirtschaft und Forschung Führungskräften, sich ihren Herausforderungen zu stellen und ihren Weg zu Spitzenleistungen zu weisen. Themen wie Strategie abdecken, in","#Changing economic conditions in China mean that China’s days of being a copycat nation are ending. Innovation and the rise of the Chinese consumer are forces that are driving the Chinese economy to the forefront of the global stage. While ecommerce and the mobile phone market are established sectors that feature Chinese innovation, antipollution products, renewable energy, food safety, and travel and tourism also present areas of tremendous growth and profit. These sectors are the foundation of China’s acceleration into the economic future. In The End of Copycat China, Shaun Rein outlines":"Die sich ändernden wirtschaftlichen Bedingungen in China bedeuten, dass Chinas Tage als Nachahmer-Nation zu Ende gehen. Innovation und der Aufstieg des chinesischen Verbrauchers sind Kräfte, die die chinesische Wirtschaft an die Spitze der globalen Bühne treiben. Während E-Commerce und der Mobilfunkmarkt etablierte Sektoren sind, in denen chinesische Innovationen zum Einsatz kommen, weisen Umweltschutzprodukte, erneuerbare Energien, Lebensmittelsicherheit sowie Reisen und Tourismus ebenfalls Bereiche mit enormem Wachstum und Gewinn auf. Diese Sektoren sind die Grundlage für Chinas Beschleunigung in die wirtschaftliche Zukunft. Am Ende von Copycat China skizziert Shaun Rein","#In their day-to-day roles, managers are often tasked with solving practical problems, evaluating internal processes, drafting new budgets, and overcoming obstacles. These challenges can be daunting to both new and experienced managers alike, but those who master a distinct set of personal and professional skills are equipped to reach their full potential. The Harvard Business Review Manager’s Handbook provides a step-by-step guide to developing 17 of these critical skills. By following this instructive guide, managers can learn to excel at managing the performances of their employees, team":"In ihren täglichen Aufgaben sind Manager häufig damit beauftragt, praktische Probleme zu lösen, interne Prozesse zu bewerten, neue Budgets zu erstellen und Hindernisse zu überwinden. Diese Herausforderungen können sowohl für neue als auch für erfahrene Manager entmutigend sein, aber diejenigen, die unterschiedliche persönliche und berufliche Fähigkeiten beherrschen, sind in der Lage, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Das Handbuch des Harvard Business Review Managers enthält eine schrittweise Anleitung zur Entwicklung von 17 dieser kritischen Fähigkeiten. Durch Befolgen dieses Leitfadens können Manager lernen, die Leistungen ihrer Mitarbeiter und ihres Teams zu verbessern","#Recruiting and retaining top talent is increasingly important for organizations in today’s competitive landscape. Human resources must be able to effectively communicate with all members of its organization, particularly when the company is an international one. In Effective HR Communication, Debra Corey offers the IMPACT communication model, which addresses the importance of investigation, medium, planning, allies, content, and testing. Organizations that apply this model can strengthen their company cultures, build employee trust, improve employee engagement, and successfully inform and":"Die Rekrutierung und Bindung von Top-Talenten wird für Unternehmen in der heutigen Wettbewerbslandschaft immer wichtiger. Die Personalabteilung muss in der Lage sein, effektiv mit allen Mitgliedern ihrer Organisation zu kommunizieren, insbesondere wenn es sich um ein internationales Unternehmen handelt. In Effective HR Communication bietet Debra Corey das IMPACT-Kommunikationsmodell an, das die Bedeutung von Untersuchung, Medium, Planung, Verbündeten, Inhalten und Tests berücksichtigt. Unternehmen, die dieses Modell anwenden, können ihre Unternehmenskultur stärken, das Vertrauen der Mitarbeiter stärken, das Engagement der Mitarbeiter verbessern sowie erfolgreich informieren und","#The Harvard Business School Publishing Corporation title 20 Minute Manager: Leading Virtual Teams aims to help managers of remote groups succeed from afar. Virtual teams can present a unique set of challenges, including maintaining accountability from a distance and depending on technological means of communication, but these challenges can be overcome. Leaders of virtual teams can achieve success by ensuring that their teams have the right mix of skills and abilities for remote work, the right technological tools are in place, goals and processes are clearly defined and understood, and th":"Der Titel der Harvard Business School Publishing Corporation (20 Minuten Manager: Führende virtuelle Teams) soll Managern entfernter Gruppen helfen, von weitem erfolgreich zu sein. Virtuelle Teams können eine einzigartige Reihe von Herausforderungen darstellen, einschließlich der Aufrechterhaltung der Verantwortlichkeit aus der Ferne und abhängig von technologischen Kommunikationsmitteln. Diese Herausforderungen können jedoch bewältigt werden. Führungskräfte virtueller Teams können Erfolg erzielen, indem sie sicherstellen, dass ihre Teams über die richtige Mischung aus Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Fernarbeit verfügen, die richtigen technologischen Tools vorhanden sind, Ziele und Prozesse klar definiert und verstanden werden","#Improving and maintaining shareholder value keeps companies healthy. The supply chain drives economic profit, which in turn drives shareholder value. In Harvard Business School Publishing title The New Supply Chain Agenda, three experts provide a five-point strategy for achieving supply chain excellence. Reuben E. Slone, J. Paul Dittmann, and John T. Mentzer draw on their collective industry and academic expertise, as well as an extensive database built on in-depth supply chain audits and forum contributions, to explain the five levers for controlling the performance of critical steps with":"Durch die Verbesserung und Aufrechterhaltung des Shareholder Value bleiben Unternehmen gesund. Die Lieferkette treibt den wirtschaftlichen Gewinn an, was wiederum den Shareholder Value steigert. In dem Titel The New Supply Chain Agenda der Harvard Business School Publishing geben drei Experten eine Fünf-Punkte-Strategie für die Erreichung von Supply Chain Excellence vor. Reuben E. Slone, J. Paul Dittmann und John T. Mentzer stützen sich auf ihre kollektive Industrie und ihr akademisches Fachwissen sowie auf eine umfangreiche Datenbank, die auf eingehenden Audits der Lieferkette und Forenbeiträgen basiert, um die fünf Hebel für die Kontrolle der Durchführung kritischer Schritte mit","#Japan must make bold moves to reverse its economic stagnation, economist Ryoichi Mikitani and Internet entrepreneur Hiroshi Mikitani write in The Power to Compete. They do not believe that Abenomics, the economics program led by Prime Minister Shinzo Abe, does enough to solve Japan’s problems. Instead, the nation needs to increase its competitiveness, efficiency, and innovation by lessening government regulation, eliminating layers of bureaucracy, moving away from Japan’s lifetime employment tradition, and cutting taxes and the costs of government. The authors also argue that making Englis":"Japan muss mutige Schritte unternehmen, um seine wirtschaftliche Stagnation umzukehren, schreiben der Ökonom Ryoichi Mikitani und der Internetunternehmer Hiroshi Mikitani in The Power to Compete. Sie glauben nicht, dass Abenomics, das von Premierminister Shinzo Abe geleitete Wirtschaftsprogramm, genug tut, um Japans Probleme zu lösen. Stattdessen muss die Nation ihre Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Innovation steigern, indem sie die staatliche Regulierung verringert, Bürokratieebenen beseitigt, sich von Japans Tradition der lebenslangen Beschäftigung entfernt und Steuern und Regierungskosten senkt. Die Autoren argumentieren auch, dass Englis machen","#Madeline Albright once said that women’s careers are not linear; they zigzag. In the current business landscape, women must embrace this phenomenon and also learn to pivot. Today, employees are expected to learn quickly on the job and are not expected to stay in those jobs for long. Technology has disrupted many industries, making it easier to rise to the top, but taking risks and having courage is critical to success. This can be difficult for women, many of whom are not natural risk takers. In Fearless and Free, Wendy Sachs describes how women can learn to take control of their careers b":"Madeline Albright hat einmal gesagt, dass die Karrieren von Frauen nicht linear sind; sie zickzack. In der aktuellen Geschäftslandschaft müssen Frauen dieses Phänomen annehmen und auch lernen, sich zu drehen. Heutzutage wird von den Mitarbeitern erwartet, dass sie schnell am Arbeitsplatz lernen und nicht lange in diesen Jobs bleiben. Die Technologie hat viele Branchen gestört und es einfacher gemacht, an die Spitze zu gelangen, aber Risiken einzugehen und Mut zu haben, ist entscheidend für den Erfolg. Dies kann für Frauen schwierig sein, von denen viele keine natürlichen Risikoträger sind. In Fearless and Free beschreibt Wendy Sachs, wie Frauen lernen können, die Kontrolle über ihre Karriere zu übernehmen. B.","#In The Job Search Navigator, human resources expert Matt Durfee shares the wisdom he has developed over the years on getting hired, surviving job loss, and building a career—both from his perspective as a seasoned human resources executive and from his own personal experiences in losing and finding employment—under various and often difficult circumstances. In Durfee’s Laws (his 70 principles), Durfee offers both practical guidelines and emotional support for those faced with rebounding from what can be a devastating, but common, life experience, as well as for those faced with finding job":"In The Job Search Navigator teilt der Personalfachmann Matt Durfee die Weisheit, die er im Laufe der Jahre entwickelt hat, um eingestellt zu werden, den Verlust von Arbeitsplätzen zu überleben und eine Karriere aufzubauen - sowohl aus seiner Sicht als erfahrener Personalleiter als auch aus seinen eigenen persönlichen Erfahrungen in verlieren und Arbeit finden - unter verschiedenen und oft schwierigen Umständen. In Durfees Gesetzen (seine 70 Prinzipien) bietet Durfee sowohl praktische Richtlinien als auch emotionale Unterstützung für diejenigen, die sich von einer möglicherweise verheerenden, aber gemeinsamen Lebenserfahrung erholen müssen, sowie für diejenigen, die mit der Arbeitssuche konfrontiert sind","#Decision making is rarely taught or honed as a skill, yet it is a vital component of success. People’s most important decisions often require making difficult tradeoffs among a set of options. Rather than systematically assessing what the best choice is, people resort to common and ineffective strategies, such as defaulting to the status quo, letting others or time decide for them, or procrastinating (which limits their options). In Harvard Business School Publishing’s Smart Choices, decision-making experts John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa lay out a systematic method of":"Entscheidungsfindung wird selten als Fähigkeit gelehrt oder verfeinert, ist jedoch ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs. Die wichtigsten Entscheidungen der Menschen erfordern oft schwierige Kompromisse zwischen einer Reihe von Optionen. Anstatt systematisch zu bewerten, was die beste Wahl ist, greifen die Menschen auf gemeinsame und ineffektive Strategien zurück, z. B. auf den Status Quo zurückgreifen, andere oder Zeit für sie entscheiden lassen oder zögern (was ihre Möglichkeiten einschränkt). In den Smart Choices des Harvard Business School Publishing legen die Entscheidungsexperten John S. Hammond, Ralph L. Keeney und Howard Raiffa eine systematische Methode fest","#In order to use some portions of our Websites, a user must first complete a registration form or provide an e-mail address that will require the user’s disclosure of limited Personal Information. Such disclosure is strictly voluntary.":"Um einige Teile unserer Websites nutzen zu können, muss ein Benutzer zunächst ein Registrierungsformular ausfüllen oder eine E-Mail-Adresse angeben, die die Offenlegung begrenzter persönlicher Informationen durch den Benutzer erfordert. Diese Offenlegung ist streng freiwillig.","#We also reserve the right to disclose your Personal Information if we are required to do so by law, or in the good faith belief that disclosure of the information is reasonably necessary to comply with legal process, and to the extent permitted by local law, to respond to claims, or to protect or advance the rights, property, safety, or well-being of our company, our employees, customers, or the public.":"Wir behalten uns außerdem das Recht vor, Ihre persönlichen Daten offenzulegen, wenn wir gesetzlich dazu verpflichtet sind oder nach Treu und Glauben der Ansicht sind, dass die Offenlegung der Informationen zur Einhaltung des Rechtsverfahrens und im gesetzlich zulässigen Umfang angemessen erforderlich ist auf Ansprüche reagieren oder die Rechte, das Eigentum, die Sicherheit oder das Wohlergehen unseres Unternehmens, unserer Mitarbeiter, Kunden oder der Öffentlichkeit schützen oder fördern.","#Location-based sales":"Standortbezogene Verkäufe","#<strong ljsid-0=\"\">2. Non-Personal Information: </strong>EBSCO Information Services collects information that does not directly reveal your identity or does not directly relate to an identifiable individual. This may include a unique identifier (unconnected to an individual’s Personal Information) and related analytics and usage information that we use to track usage of our Websites, track trends in our Websites, administer the Websites, and improve our users’ experience.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Nicht personenbezogene Daten:</strong> EBSCO Information Services sammelt Informationen, die Ihre Identität nicht direkt preisgeben oder sich nicht direkt auf eine identifizierbare Person beziehen. Dies kann eine eindeutige Kennung (nicht mit den persönlichen Informationen einer Person verbunden) und zugehörige Analyse- und Nutzungsinformationen enthalten, mit denen wir die Nutzung unserer Websites verfolgen, Trends auf unseren Websites verfolgen, die Websites verwalten und die Benutzererfahrung verbessern.","#The business or commercial purpose(s) for which Personal Information is collected is described in the table above.":"Die geschäftlichen oder kommerziellen Zwecke, für die personenbezogene Daten erfasst werden, sind in der obigen Tabelle beschrieben.","#Service Providers (data analytics providers; internet service providers; operating systems and platforms; advertising networks; social networks)":"Dienstanbieter (Datenanalyseanbieter; Internetdienstanbieter; Betriebssysteme und Plattformen; Werbenetzwerke; soziale Netzwerke)","#Service Providers (operating systems; other information technology systems; data analytics providers)":"Dienstanbieter (Betriebssysteme; andere Informationstechnologiesysteme; Datenanalyseanbieter)","#We only collect and use Personal Information when you voluntarily provide it to us, with the exception of your IP address, geolocation, and certain device information which may be automatically captured when you access our Websites.":"Wir erfassen und verwenden personenbezogene Daten nur, wenn Sie sie uns freiwillig zur Verfügung stellen, mit Ausnahme Ihrer IP-Adresse, Ihres Standortes und bestimmter Geräteinformationen, die möglicherweise automatisch erfasst werden, wenn Sie auf unsere Websites zugreifen.","#We use the non-Personal Information we collect to administer the Websites, perform diagnostics, collect content-specific usage statistics, protect the Websites and their content from inappropriate use, and improve the user's experience.":"Wir verwenden die nicht personenbezogenen Daten, die wir sammeln, um die Websites zu verwalten, Diagnosen durchzuführen, inhaltsspezifische Nutzungsstatistiken zu sammeln, die Websites und deren Inhalte vor unangemessener Nutzung zu schützen und die Benutzererfahrung zu verbessern.","#Under limited circumstances, we also collect limited business contact information from legitimate third parties (for example, third parties that provide attendee lists or business prospect lists). This helps us to update or expand our records. If you provide us Personal Information about others, or if others give us your Personal Information, we will only use that information for the specific reason for which it was provided to us. Examples of the types of Personal Information that may be obtained from public sources or purchased from third parties and combined with information we already have about you, may include name, email address, job title, and company/institution affiliation.":"Unter bestimmten Umständen sammeln wir auch begrenzte Geschäftskontaktinformationen von legitimen Dritten (z. B. von Dritten, die Teilnehmerlisten oder Geschäftsaussichtenlisten bereitstellen). Dies hilft uns, unsere Datensätze zu aktualisieren oder zu erweitern. Wenn Sie uns personenbezogene Daten über andere zur Verfügung stellen oder wenn andere uns Ihre personenbezogenen Daten mitteilen, werden wir diese Daten nur aus dem spezifischen Grund verwenden, aus dem sie uns zur Verfügung gestellt wurden. Beispiele für die Arten von persönlichen Informationen, die aus öffentlichen Quellen bezogen oder von Dritten gekauft und mit Informationen kombiniert werden können, die wir bereits über Sie haben, können Name, E-Mail-Adresse, Berufsbezeichnung und Zugehörigkeit zu Unternehmen / Institution sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Cookies and Similar Technologies:</strong> For information about the cookies and other tracking technologies used by our Websites and how to manage your settings for these cookies and technologies, please visit our <a ljsid-2=\"\">Cookie Policy</a>.":"<strong ljsid-0=\"\">Cookies und ähnliche Technologien:</strong> Informationen zu den von unseren Websites verwendeten Cookies und anderen Tracking-Technologien sowie zur Verwaltung Ihrer Einstellungen für diese Cookies und Technologien finden Sie in unserer <a ljsid-2=\"\">Cookie-Richtlinie</a> .","#We use the Personal Information we collect for limited internal purposes that may include, but are not limited to, processing your transactions, establishing and/or verifying a person’s or account holder’s identity, customer service, improving and customizing our Websites and their content, development of products and services, content processing, content classification, and providing you with information concerning our products and services. We will retain this information for as long as it is needed for the purposes for which it was collected, and/or to comply with our legal obligations, resolve disputes, and enforce our agreements.":"Wir verwenden die von uns gesammelten persönlichen Informationen für begrenzte interne Zwecke, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die Verarbeitung Ihrer Transaktionen, die Einrichtung und / oder Überprüfung der Identität einer Person oder eines Kontoinhabers, den Kundenservice, die Verbesserung und Anpassung unserer Websites und deren Inhalt sowie die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, Verarbeitung von Inhalten, Klassifizierung von Inhalten und Bereitstellung von Informationen zu unseren Produkten und Dienstleistungen. Wir werden diese Informationen so lange aufbewahren, wie sie für die Zwecke benötigt werden, für die sie gesammelt wurden, und / oder um unseren gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen, Streitigkeiten beizulegen und unsere Vereinbarungen durchzusetzen.","#We may use the Personal Information and non-Personal Information we collect by sharing it with third party agents, vendors, contractors, partners, or content providers of EBSCO Information Services (collectively, \"Service Providers\") for purposes of managing purchases of our products and services, servicing our systems, and obtaining support services for our businesses. We are not in the business of selling Personal Information to third parties or Service Providers and will share it with Service Providers only as we describe in this Privacy Policy. 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As part of making that determination whether we will share Personal Information with Service Providers, we will obtain assurances that they will appropriately protect and maintain the confidentiality of Personal Information consistent with this Privacy Policy and as required by applicable law.":"Wir können die von uns gesammelten personenbezogenen und nicht personenbezogenen Daten verwenden, indem wir sie an Vertreter, Anbieter, Auftragnehmer, Partner oder Inhaltsanbieter von EBSCO-Informationsdiensten (zusammen \"Dienstleister\") weitergeben, um den Kauf unserer Produkte zu verwalten und Dienstleistungen, Wartung unserer Systeme und Erhalt von Unterstützungsdiensten für unsere Unternehmen. Wir verkaufen keine personenbezogenen Daten an Dritte oder Dienstleister und geben diese nur an Dienstleister weiter, wie in dieser Datenschutzrichtlinie beschrieben. In Situationen, in denen wir personenbezogene Daten an Dienstanbieter weitergeben, stellen wir sicher, dass den Dienstanbietern der Zugriff nur unter der Bedingung gewährt wird, dass die personenbezogenen Daten vertraulich behandelt werden und nur zur Ausführung der Dienste verwendet werden, die diese Dienstanbieter für EBSCO-Informationsdienste ausführen. Im Rahmen dieser Entscheidung, ob wir personenbezogene Daten an Dienstleister weitergeben, erhalten wir die Zusicherung, dass diese die Vertraulichkeit personenbezogener Daten im Einklang mit dieser Datenschutzrichtlinie und gemäß den geltenden Gesetzen angemessen schützen und aufrechterhalten.","#Delivery, operation, and security of our Websites":"Lieferung, Betrieb und Sicherheit unserer Websites","#[Information about children's data and our Websites can be found at Section I of this Policy]":"[Informationen zu Kinderdaten und unseren Websites finden Sie in Abschnitt I dieser Richtlinie]","#If you submit any Personal Information relating to other individuals to us or to our service providers, you represent that you have the authority to do so and to permit us to use the information in accordance with this Privacy Policy.":"Wenn Sie uns oder unseren Dienstleistern personenbezogene Daten über andere Personen übermitteln, erklären Sie, dass Sie dazu befugt sind und uns gestatten, die Daten gemäß dieser Datenschutzrichtlinie zu verwenden.","#We may share your usage data related to our Websites with our affiliates and certain Service Providers for purposes of providing or improving our Websites. We will not disclose any information about your usage data related to our Websites to unaffiliated third-parties, except as necessary to enhance the website experience, to enforce the terms of use, or as required by law.":"Wir können Ihre Nutzungsdaten in Bezug auf unsere Websites an unsere verbundenen Unternehmen und bestimmte Dienstleister weitergeben, um unsere Websites bereitzustellen oder zu verbessern. Wir geben keine Informationen über Ihre Nutzungsdaten in Bezug auf unsere Websites an nicht verbundene Dritte weiter, es sei denn, dies ist zur Verbesserung der Website-Erfahrung, zur Durchsetzung der Nutzungsbedingungen oder gesetzlich vorgeschrieben.","#Data resellers (attendee lists and business prospect lists)":"Datenhändler (Teilnehmerlisten und Geschäftsaussichtenlisten)","#Business partners":"Geschäftspartner","#Products and services information and awareness":"Informationen und Sensibilisierung für Produkte und Dienstleistungen","#Website performance":"Website-Leistung","#We automatically collect non-Personal Information generated from your use of our Websites. We use this non-Personal Information in the aggregate. We do not combine these types of non-Personal Information with Personal Information.":"Wir sammeln automatisch nicht personenbezogene Daten, die durch Ihre Nutzung unserer Websites entstehen. Wir verwenden diese nicht personenbezogenen Daten insgesamt. Wir kombinieren diese Art von nicht personenbezogenen Daten nicht mit personenbezogenen Daten.","#<strong ljsid-0=\"\">Social Media Features:</strong> Our Websites may use social media features, such as the Facebook ‘like’ button (“Social Media Features”). These features may collect your IP address and which page you are visiting on our Websites, and may set a cookie to enable the feature to function properly. You may be given the option by such Social Media Features to post information about your activities on our Websites to a profile page of yours that is provided by a third-party Social Media network in order to share with others within your network. Social Media Features are either hosted by a third party or hosted directly on the Websites. Your interactions with these features are governed by the privacy policy of the company providing the relevant Social Media Features.":"<strong ljsid-0=\"\">Social Media-Funktionen:</strong> Unsere Websites verwenden möglicherweise Social Media-Funktionen, z. B. den Facebook-Like-Button („Social Media-Funktionen“). Diese Funktionen erfassen möglicherweise Ihre IP-Adresse und die Seite, die Sie auf unseren Websites besuchen, und setzen möglicherweise ein Cookie, damit die Funktion ordnungsgemäß funktioniert. Diese Social Media-Funktionen bieten Ihnen möglicherweise die Möglichkeit, Informationen zu Ihren Aktivitäten auf unseren Websites auf einer Profilseite zu veröffentlichen, die von einem Social Media-Netzwerk eines Drittanbieters bereitgestellt wird, um sie mit anderen in Ihrem Netzwerk zu teilen. Social Media-Funktionen werden entweder von Dritten oder direkt auf den Websites gehostet. Ihre Interaktionen mit diesen Funktionen unterliegen den Datenschutzbestimmungen des Unternehmens, das die entsprechenden Social Media-Funktionen bereitstellt.","#To exercise your rights (or to ask us questions about this Privacy Policy or our data practices), you can submit a request using any of the methods below:":"Um Ihre Rechte auszuüben (oder uns Fragen zu dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Datenpraktiken zu stellen), können Sie eine Anfrage mit einer der folgenden Methoden stellen:","#EBSCO Information Services has taken appropriate technical and organizational measures to ensure that Personal Information we have collected or will collect in the future is secure. For example, we have limited the number of people who have access to Personal Information, by electronic security systems and authentication methods that guard against unauthorized access.":"EBSCO Information Services hat geeignete technische und organisatorische Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass die von uns gesammelten oder in Zukunft gesammelten persönlichen Informationen sicher sind. Zum Beispiel haben wir die Anzahl der Personen, die Zugriff auf personenbezogene Daten haben, durch elektronische Sicherheitssysteme und Authentifizierungsmethoden begrenzt, die vor unbefugtem Zugriff schützen.","#We always use industry-standard technologies when transferring and receiving consumer data we receive. We have appropriate security measures in place in our physical facilities to protect against the loss, misuse, or alteration of information that we have collected from you in connection with our Websites.":"Wir verwenden immer branchenübliche Technologien, wenn wir Verbraucherdaten übertragen und empfangen, die wir erhalten. In unseren physischen Einrichtungen sind geeignete Sicherheitsmaßnahmen vorhanden, um den Verlust, den Missbrauch oder die Änderung von Informationen zu verhindern, die wir im Zusammenhang mit unseren Websites von Ihnen gesammelt haben.","#All requests submitted to us will be verified to ensure that the person making the request (the “Requstor”) is the individual about whom we have collected Personal Information. The method we use to verify the Requestor’s identity may vary based on the type of customer or user, the Websites used, and the type of Personal Information we have collected. In most cases, we will require the Requestor to provide the following information when submitting a request:":"Alle an uns gesendeten Anfragen werden überprüft, um sicherzustellen, dass die Person, die die Anfrage stellt (der „Anforderer“), die Person ist, über die wir personenbezogene Daten gesammelt haben. Die Methode, mit der wir die Identität des Antragstellers überprüfen, kann je nach Art des Kunden oder Benutzers, der verwendeten Websites und der Art der von uns gesammelten persönlichen Informationen variieren. In den meisten Fällen muss der Antragsteller bei der Übermittlung einer Anfrage die folgenden Informationen angeben:","#F. What Are My Rights?":"F. Was sind meine Rechte?","#We may deny a request if we cannot verify the identity of the Requestor to a reasonable degree of certainty or a reasonably high degree of certainty (depending on the type of request, the sensitivity of the Personal Information, and the risk of harm to the individual posed by a unauthorized request) or, in the case of a request to delete Personal Information, we may deny a request if we are not able to separately confirm that the individual wants their Personal Information deleted..":"Wir können eine Anfrage ablehnen, wenn wir die Identität des Antragstellers nicht mit hinreichender Sicherheit oder mit hinreichender Sicherheit überprüfen können (abhängig von der Art der Anfrage, der Sensibilität der persönlichen Informationen und dem Risiko einer Schädigung des Einzelnen aufgrund einer nicht autorisierten Anfrage) oder im Falle einer Anfrage zum Löschen persönlicher Informationen können wir eine Anfrage ablehnen, wenn wir nicht separat bestätigen können, dass die Person möchte, dass ihre persönlichen Informationen gelöscht werden.","#You may sign-up to receive email newsletters or other marketing materials from us. If you would like to discontinue receiving this information, you may immediately update your email preferences free of cost by using the “Unsubscribe” link found in emails we send to you or through your account settings on our Websites or by submitting a request using any of the methods provided <a ljsid-1=\"\">above</a>.":"Sie können sich anmelden, um E-Mail-Newsletter oder anderes Marketingmaterial von uns zu erhalten. Wenn Sie diese Informationen nicht mehr erhalten möchten, können Sie Ihre E-Mail-Einstellungen sofort kostenlos aktualisieren, indem Sie den Link \"Abbestellen\" in E-Mails, die wir an Sie senden, oder über Ihre Kontoeinstellungen auf unseren Websites verwenden oder eine Anfrage mit einer der folgenden Optionen senden die Verfahren bereitgestellt <a ljsid-1=\"\">oben</a> .","#If you have any questions, comments, or concerns regarding this Privacy Policy or our practices, please contact us using the contact information provided <a ljsid-1=\"\">above</a>.":"Wenn Sie Fragen, Anmerkungen oder Bedenken bezüglich dieser Datenschutzrichtlinie oder unseren Praktiken, kontaktieren Sie uns bitte die Kontaktinformationen unter Verwendung der bereitgestellten <a ljsid-1=\"\">oben</a> .","#If you would like to manage, change, limit, or delete your Personal Information, you can do so through your account settings on our Websites (if applicable) or by submitting a request using any of the methods provided below.":"Wenn Sie Ihre persönlichen Daten verwalten, ändern, einschränken oder löschen möchten, können Sie dies über Ihre Kontoeinstellungen auf unseren Websites (falls zutreffend) oder durch Senden einer Anfrage mit einer der unten angegebenen Methoden tun.","#As a reminder, EBSCO Information Services provides links to third-party websites. These websites may not have the same privacy policies as EBSCO Information Services. We take reasonable care in recommending these websites, but we are not responsible for their content or privacy policies. We urge users to read the privacy statement of a third-party website when leaving our Services and linking to a third-party website.":"Zur Erinnerung: EBSCO Information Services bietet Links zu Websites Dritter. Diese Websites haben möglicherweise nicht die gleichen Datenschutzrichtlinien wie EBSCO Information Services. Wir empfehlen diese Websites mit angemessener Sorgfalt, sind jedoch nicht für deren Inhalt oder Datenschutzrichtlinien verantwortlich. Wir empfehlen Benutzern dringend, die Datenschutzerklärung einer Website eines Drittanbieters zu lesen, wenn sie unsere Dienste verlassen und auf eine Website eines Drittanbieters verlinken.","#We understand that you may not want to allow our disclosure of your Personal Information to our Service Providers, or to let us use that information for purposes that you believe may be incompatible with the purpose for which it originally was collected (as permitted by this Privacy Policy) or that you later may authorize. Therefore, you may contact us to inform us that you do not want to permit these uses of your Personal Information. To do so, please contact us using the contact information provided <a ljsid-1=\"\">above</a>.":"Wir verstehen, dass Sie möglicherweise nicht zulassen möchten, dass wir Ihre persönlichen Daten an unsere Dienstanbieter weitergeben, oder dass wir diese Informationen für Zwecke verwenden, von denen Sie glauben, dass sie nicht mit dem Zweck vereinbar sind, für den sie ursprünglich gesammelt wurden (wie dies durch diesen Datenschutz gestattet ist) Richtlinie) oder die Sie später autorisieren können. Daher können Sie uns kontaktieren, um uns mitzuteilen, dass Sie diese Verwendung Ihrer persönlichen Daten nicht zulassen möchten. Um dies zu tun, kontaktieren Sie uns bitte die Kontaktinformationen unter Verwendung der bereitgestellten <a ljsid-1=\"\">oben</a> .","#Our Websites are not intended for children under 16 years of age. No one under 16 years of age may provide any Personal Information to or on the Websites. We do not knowingly collect Personal Information from children under 16 years of age. If you are under 16 years of age, do not use or provide any information on our Websites or on or through any of their features. If we learn we have collected or received Personal Information from a child under 16 years of age without verification of parental consent, we will delete that information. If you believe we might have any information from or about a child under 16 years of age, please contact us using the contact information provided above.":"Unsere Websites sind nicht für Kinder unter 16 Jahren gedacht. Personen unter 16 Jahren dürfen keine persönlichen Daten an oder auf den Websites weitergeben. Wir sammeln wissentlich keine personenbezogenen Daten von Kindern unter 16 Jahren. Wenn Sie unter 16 Jahre alt sind, dürfen Sie keine Informationen auf unseren Websites oder auf oder durch eine ihrer Funktionen verwenden oder bereitstellen. Wenn wir erfahren, dass wir persönliche Informationen von einem Kind unter 16 Jahren ohne Überprüfung der Zustimmung der Eltern gesammelt oder erhalten haben, werden wir diese Informationen löschen. Wenn Sie glauben, dass wir Informationen von oder über ein Kind unter 16 Jahren haben könnten, kontaktieren Sie uns bitte über die oben angegebenen Kontaktinformationen.","#If we ask you to provide Personal Information to comply with a legal requirement or to perform a contract, we will make this clear at the relevant time and advise you whether the provision of your Personal Information is mandatory or not (as well as of the possible impact if you do not provide your Personal Information).":"Wenn wir Sie auffordern, personenbezogene Daten anzugeben, um eine gesetzliche Anforderung zu erfüllen oder einen Vertrag abzuschließen, werden wir dies zum maßgeblichen Zeitpunkt klarstellen und Sie darüber informieren, ob die Angabe Ihrer personenbezogenen Daten obligatorisch ist oder nicht (sowie möglich) Auswirkungen, wenn Sie Ihre persönlichen Daten nicht angeben).","#We will notify you of changes to this Privacy Policy by posting an updated policy on this page. You agree that any use of the Websites is based on this Privacy Policy, current at the time of use. If we make any material changes, we will notify you by means of a notice on our Websites (such as a banner or pop-up) prior to the changes becoming effective and provide you with the ability to consent to these changes (such as an \"I agree\" or \"OK\" button, or a prominent statement indicating the changes are in effect and continued use of the Websites signifies consent). We encourage you to periodically review this page for the latest information on our privacy practices.":"Wir werden Sie über Änderungen dieser Datenschutzrichtlinie informieren, indem wir eine aktualisierte Richtlinie auf dieser Seite veröffentlichen. Sie erklären sich damit einverstanden, dass jede Nutzung der Websites auf dieser Datenschutzrichtlinie basiert, die zum Zeitpunkt der Nutzung aktuell ist. Wenn wir wesentliche Änderungen vornehmen, werden wir Sie vor Inkrafttreten der Änderungen durch einen Hinweis auf unseren Websites (z. B. ein Banner oder ein Popup) benachrichtigen und Ihnen die Möglichkeit geben, diesen Änderungen zuzustimmen (z Die Schaltfläche \"Ich stimme zu\" oder \"OK\" oder eine prominente Erklärung, die angibt, dass die Änderungen wirksam sind und die fortgesetzte Nutzung der Websites die Zustimmung bedeutet). Wir empfehlen Ihnen, diese Seite regelmäßig zu überprüfen, um die neuesten Informationen zu unseren Datenschutzpraktiken zu erhalten.","#As a reminder, EBSCO Information Services provides links to third-party websites. These websites may not have the same privacy policies as EBSCO Information Services. We take reasonable care in recommending these websites, but we are not responsible for their content or privacy policies. We urge users to read the privacy statement of a third-party website when leaving our Websites and linking to a third-party website.":"Zur Erinnerung: EBSCO Information Services bietet Links zu Websites Dritter. Diese Websites haben möglicherweise nicht die gleichen Datenschutzrichtlinien wie EBSCO Information Services. Wir empfehlen diese Websites mit angemessener Sorgfalt, sind jedoch nicht für deren Inhalt oder Datenschutzrichtlinien verantwortlich. Wir empfehlen Benutzern dringend, die Datenschutzerklärung einer Website eines Drittanbieters zu lesen, wenn sie unsere Websites verlassen und auf eine Website eines Drittanbieters verlinken.","#We always use industry-standard technologies when transferring and receiving consumer data we receive. We have appropriate security measures in place in our physical facilities to protect against the loss, misuse, or alteration of information that we have collected from you in connection with our Services.":"Wir verwenden immer branchenübliche Technologien, wenn wir Verbraucherdaten übertragen und empfangen, die wir erhalten. In unseren physischen Einrichtungen sind geeignete Sicherheitsmaßnahmen vorhanden, um den Verlust, den Missbrauch oder die Änderung von Informationen zu verhindern, die wir im Zusammenhang mit unseren Diensten von Ihnen gesammelt haben.","#An agile approach lets businesses act quickly and iteratively when changes are needed. Agile Change Management by Melanie Franklin provides innovative tools for everything from large-scale transformations to small-scale evolutions. It shows how to create lean, flexible, and lasting change. Because it is an agile process, the change management style Franklin has developed lets organizations realize benefits quickly—even before the process has run its course. A robust but flexible roadmap outlines the entire change process, including roles and deadlines. Successful change management only hap":"Ein agiler Ansatz ermöglicht es Unternehmen, schnell und iterativ zu handeln, wenn Änderungen erforderlich sind. Das Agile Change Management von Melanie Franklin bietet innovative Tools für alles, von großen Transformationen bis hin zu kleinen Entwicklungen. Es zeigt, wie man schlanke, flexible und dauerhafte Veränderungen schafft. Da es sich um einen agilen Prozess handelt, können Unternehmen mit dem von Franklin entwickelten Change-Management-Stil Vorteile schnell realisieren - noch bevor der Prozess seinen Lauf genommen hat. Eine robuste, aber flexible Roadmap beschreibt den gesamten Änderungsprozess, einschließlich Rollen und Fristen. Erfolgreiches Änderungsmanagement nur zufällig","#Many large organizations want to be innovative, but innovation can be difficult for them because they are too tied to their legacy brands to embrace disruptive innovations. Staffers with an entrepreneurial bent often leave corporations, taking their ideas for new products and services with them to startups. Enterprises need to find a way to stem the loss of entrepreneurial talent and harness the power of new ideas to add value to their organizations. In The Lean Enterprise, Trevor Owens and Obie Fernandez propose that organizations set up “innovation colonies” and use the “Lean Startup met":"Viele große Unternehmen möchten innovativ sein, aber Innovationen können für sie schwierig sein, da sie zu stark an ihre alten Marken gebunden sind, um disruptive Innovationen zu akzeptieren. Unternehmerisch orientierte Mitarbeiter verlassen häufig Unternehmen und nehmen ihre Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen mit zu Startups. Unternehmen müssen einen Weg finden, um den Verlust unternehmerischer Talente einzudämmen und die Kraft neuer Ideen zu nutzen, um ihren Organisationen einen Mehrwert zu verleihen. In The Lean Enterprise schlagen Trevor Owens und Obie Fernandez vor, dass Organisationen „Innovationskolonien“ einrichten und das „Lean Startup met“ nutzen","#Many professionals accelerate through their careers and realize that they aren’t where they want to be. They lose passion for their work, are no longer interested in the challenges of their roles, or are inspired by a new path forward. In HBR Guide to Changing Your Career from Harvard Business Review Press, future-minded professionals can learn to plan and execute the next phase of their career lives. Through 19 articles by some of the world’s foremost leaders in business thought and research, professionals can be inspired to explore their passions, mitigate the risk of change, and bravely":"Viele Fachkräfte beschleunigen ihre Karriere und stellen fest, dass sie nicht dort sind, wo sie sein möchten. Sie verlieren die Leidenschaft für ihre Arbeit, interessieren sich nicht mehr für die Herausforderungen ihrer Rollen oder lassen sich von einem neuen Weg inspirieren. Im HBR-Leitfaden zum Karrierewechsel von Harvard Business Review Press können zukunftsorientierte Fachkräfte lernen, die nächste Phase ihres Berufslebens zu planen und durchzuführen. Durch 19 Artikel von einigen der weltweit führenden Unternehmen im Bereich des Denkens und Forschens von Unternehmen können Fachleute dazu inspiriert werden, ihre Leidenschaften zu erforschen, das Risiko von Veränderungen zu verringern und mutig zu sein","#In Simple Is the New Smart, Rob Fazio emphasizes the importance of simplifying the pursuit of success. He offers working professionals and managers smart cuts for making inroads in their careers and achieving their goals, both at work and in life. His four foundations for success (psychological swagger, reading, leading, and accelerating) guide people to stay positive, be aware of their strengths and setbacks, build skills and abilities, and hold themselves accountable. Fazio develops these principles into 26 simple, straightforward strategies people can use to improve their focus and incr":"In Fazit Is the New Smart betont Rob Fazio, wie wichtig es ist, das Streben nach Erfolg zu vereinfachen. Er bietet Berufstätigen und Managern intelligente Schnitte, um ihre Karriere voranzutreiben und ihre Ziele sowohl bei der Arbeit als auch im Leben zu erreichen. Seine vier Erfolgsgrundlagen (psychologische Prahlerei, Lesen, Führen und Beschleunigen) führen Menschen dazu, positiv zu bleiben, sich ihrer Stärken und Rückschläge bewusst zu werden, Fähigkeiten und Fertigkeiten aufzubauen und sich selbst zur Rechenschaft zu ziehen. Fazio entwickelt diese Prinzipien zu 26 einfachen, unkomplizierten Strategien, mit denen Menschen ihren Fokus und ihr Inkrement verbessern können","#Despite the fact that the world’s population is approximately 50 percent women and 50 percent men, men hold the overwhelming majority of senior leadership positions in public companies. While this gender imbalance certainly has social and ideological drawbacks, one of its key consequences is its negative financial impacts. Simply put, companies that do not seek to create gender balance within their leadership ranks do not do as well as companies that do. In Money on the Table, Melissa Greenwell examines the importance of gender balance in leadership, and lays out a plan for creating gender":"Trotz der Tatsache, dass die Weltbevölkerung zu etwa 50 Prozent aus Frauen und zu 50 Prozent aus Männern besteht, haben Männer die überwiegende Mehrheit der Führungspositionen in öffentlichen Unternehmen inne. Während dieses Ungleichgewicht zwischen den Geschlechtern sicherlich soziale und ideologische Nachteile hat, sind seine negativen finanziellen Auswirkungen eine der Hauptfolgen. Einfach ausgedrückt, Unternehmen, die nicht versuchen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Geschlechtern in ihren Führungspositionen herzustellen, tun dies nicht so gut wie Unternehmen, die dies tun. In Money on the Table untersucht Melissa Greenwell die Bedeutung des Gleichgewichts zwischen den Geschlechtern in der Führung und legt einen Plan zur Schaffung des Geschlechts vor","#With the rapid rise of China’s economy has come a new class of “super consumers” who are ready to assert themselves the way American consumers have over the last century. Already there are more than 500 million online shoppers in China and some 1.5 million millionaires in a country of over 1.2 billion people. This huge population—four times the size of the United States—presents an enormous opportunity for foreign companies, but the long history of China and a language and culture so different from those in Western nations present many pitfalls as well. As Savio Chan and Michael Zakkour ex":"Mit dem raschen Aufstieg der chinesischen Wirtschaft ist eine neue Klasse von „Superkonsumenten“ entstanden, die bereit sind, sich so zu behaupten, wie es die amerikanischen Konsumenten im letzten Jahrhundert getan haben. In China gibt es bereits mehr als 500 Millionen Online-Käufer und in einem Land mit über 1,2 Milliarden Einwohnern rund 1,5 Millionen Millionäre. Diese riesige Bevölkerung - viermal so groß wie die Vereinigten Staaten - bietet ausländischen Unternehmen eine enorme Chance, aber die lange Geschichte Chinas und eine Sprache und Kultur, die sich von denen in westlichen Ländern unterscheidet, bergen auch viele Fallstricke. Als Savio Chan und Michael Zakkour ex","#The pace of modern life is hectic, and today’s typical workdays can be overwhelming for even the most ambitious, hardworking professionals. Increasing and maintaining productivity is a challenge for both individuals and organizations. Change Your Day, Not Your Life is a resource for individuals seeking to achieve work-life balance and organizations that are trying to enhance productivity and improve in the area of talent retention, innovation, and overall productivity. Andy Core identifies the four key characteristics that differentiate “Thrivers” from those who are less productive, and he":"Das Tempo des modernen Lebens ist hektisch und die heutigen typischen Arbeitstage können selbst für die ehrgeizigsten und fleißigsten Profis überwältigend sein. Die Steigerung und Aufrechterhaltung der Produktivität ist eine Herausforderung für Einzelpersonen und Organisationen. Ändern Sie Ihren Tag, nicht Ihr Leben ist eine Ressource für Personen, die eine Work-Life-Balance erreichen möchten, und für Organisationen, die versuchen, die Produktivität zu steigern und sich im Bereich Talentbindung, Innovation und Gesamtproduktivität zu verbessern. Andy Core identifiziert die vier Schlüsselmerkmale, die „Thrivers“ von denen unterscheiden, die weniger produktiv sind, und er","#Despite the fact that Gen Y is the future of the American workforce, many leaders insist on sticking to out-of-date management practices for all employees. In Gen Y Now, management consultant Buddy Hobart and college basketball coach Herb Sendek demonstrate that leaders who fail to adapt to the needs of Gen Y are jeopardizing their organizations’ sustainability. It is only by learning to harness Gen Y’s talents and loyalty that leaders can ensure their organizations’ long-term success. Complete with research, actual Gen Yer profiles, tips, and techniques, Gen Y Now provides readers with a":"Trotz der Tatsache, dass Gen Y die Zukunft der amerikanischen Belegschaft ist, bestehen viele Führungskräfte darauf, für alle Mitarbeiter an veralteten Managementpraktiken festzuhalten. In Gen Y Now zeigen der Unternehmensberater Buddy Hobart und der College-Basketballtrainer Herb Sendek, dass Führungskräfte, die sich nicht an die Bedürfnisse von Gen Y anpassen, die Nachhaltigkeit ihrer Organisation gefährden. Nur wenn Führungskräfte lernen, die Talente und die Loyalität von Gen Y zu nutzen, können sie den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens sicherstellen. Mit Recherchen, aktuellen Gen Yer-Profilen, Tipps und Techniken bietet Gen Y Now den Lesern eine","#Decision making is a leader’s most important responsibility. Good decisions can lead an organization to excellence. Bad decisions can lead to failure. And all too often, even the best and most well-intentioned leaders make bad decisions that are life changing for both their organizations and for their careers. Typically, bad decisions result from unconscious bias, overlooked information, or poorly constructed (or non-existent) decision-making processes that do not take into account the critical factors that go into good decision making. In Harvard Business School Publishing title HBR’s 10":"Die Entscheidungsfindung ist die wichtigste Verantwortung eines Führers. Gute Entscheidungen können eine Organisation zu Spitzenleistungen führen. Schlechte Entscheidungen können zum Scheitern führen. Und allzu oft treffen selbst die besten und am besten gemeinten Führungskräfte schlechte Entscheidungen, die sowohl für ihre Organisationen als auch für ihre Karriere lebensverändernd sind. In der Regel resultieren schlechte Entscheidungen aus unbewussten Vorurteilen, übersehenen Informationen oder schlecht konstruierten (oder nicht vorhandenen) Entscheidungsprozessen, bei denen die kritischen Faktoren, die für eine gute Entscheidungsfindung erforderlich sind, nicht berücksichtigt werden. In Harvard Business School Publishing Titel HBR 10","#Today’s workplace is fraught with insecurity, as rapidly changing business environments drive employment volatility. Even those who are at the top of their game might still find themselves out of a job, despite their many achievements. The pervasive feeling in the workplace seems to be that no one is indispensable. But that is not necessarily the case. Being indispensable is a process, not a condition, and it is determined by personal choice. Individuals can become indispensable at work and in their personal lives through how they think and what they do. In Making Yourself Indispensable, c":"Der heutige Arbeitsplatz ist mit Unsicherheit behaftet, da sich schnell ändernde Geschäftsumgebungen die Beschäftigungsvolatilität erhöhen. Sogar diejenigen, die an der Spitze ihres Spiels stehen, könnten trotz ihrer vielen Erfolge immer noch arbeitslos sein. Das allgegenwärtige Gefühl am Arbeitsplatz scheint zu sein, dass niemand unverzichtbar ist. Das ist aber nicht unbedingt der Fall. Unentbehrlich zu sein ist ein Prozess, keine Bedingung, und es wird durch persönliche Wahl bestimmt. Menschen können bei der Arbeit und in ihrem Privatleben durch ihr Denken und Handeln unverzichtbar werden. Um sich unentbehrlich zu machen, c","#Why are world-class performers able to do what they do? Some people say they are born with innate talent, that they are smarter than everyone else, or that their extraordinary abilities come from years of experience. In Talent Is Overrated, Fortune editor Geoff Colvin draws on the concept of deliberate practice—intensive repetitive activity designed to improve problem areas of performance—to explain why some people are able to achieve world-class performances while others are not. Using scientific studies, personal interviews, business research, and real-life examples, Colvin suggests ways":"Warum können Weltklasse-Künstler das tun, was sie tun? Einige Leute sagen, dass sie mit angeborenem Talent geboren wurden, dass sie schlauer sind als alle anderen oder dass ihre außergewöhnlichen Fähigkeiten aus jahrelanger Erfahrung stammen. In Talent Is Overrated stützt sich Fortune-Redakteur Geoff Colvin auf das Konzept der absichtlichen Praxis - intensive sich wiederholende Aktivitäten zur Verbesserung der Problembereiche der Leistung -, um zu erklären, warum manche Menschen in der Lage sind, erstklassige Leistungen zu erbringen, während andere dies nicht tun. Anhand wissenschaftlicher Studien, persönlicher Interviews, Unternehmensforschung und Beispielen aus der Praxis schlägt Colvin Wege vor","#Every product has a hidden backstory of impacts caused by its manufacturing, transport, ingredients, or use. These costs include a “toll on the planet, on consumer health, and on the people whose labor provides us our comforts and necessities.” However, consumers today are limited by the decisions of manufacturers; they are given little choice in selecting products that minimize damage to consumers, the environment, and the manufacturers. In Ecological Intelligence, Daniel Goleman explains how new forms of analysis can determine the ways in which product manufacturing contributes to enviro":"Jedes Produkt hat eine versteckte Hintergrundgeschichte von Auswirkungen, die durch Herstellung, Transport, Inhaltsstoffe oder Verwendung verursacht werden. Diese Kosten beinhalten eine \"Belastung des Planeten, der Gesundheit der Verbraucher und der Menschen, deren Arbeit uns unseren Komfort und unsere Notwendigkeiten bietet\". Die Verbraucher sind heute jedoch durch die Entscheidungen der Hersteller eingeschränkt. Bei der Auswahl von Produkten, die Schäden für Verbraucher, Umwelt und Hersteller minimieren, bleibt ihnen wenig Auswahl. In Ecological Intelligence erklärt Daniel Goleman, wie neue Analyseformen bestimmen können, wie die Produktherstellung zur Umwelt beiträgt","#Cultural agility, or the ability to operate effectively in any country or cultural context, gives global organizations the competitive edge necessary to succeed and grow. Human resources professionals need to identify, develop, and retain managers and other professionals who can work successfully in diverse, cross-cultural, and international settings. In Cultural Agility, Paula Caligiuri defines cultural agility in terms of nine core competencies and three response strategies to cross-cultural situations. These serve as a comprehensive guide for developing a stream of culturally agile prof":"Kulturelle Agilität oder die Fähigkeit, in jedem Land oder kulturellen Kontext effektiv zu agieren, verschaffen globalen Organisationen den Wettbewerbsvorteil, der notwendig ist, um erfolgreich zu sein und zu wachsen. Personalfachleute müssen Manager und andere Fachkräfte identifizieren, entwickeln und binden, die in verschiedenen, interkulturellen und internationalen Umgebungen erfolgreich arbeiten können. In Cultural Agility definiert Paula Caligiuri kulturelle Agilität anhand von neun Kernkompetenzen und drei Reaktionsstrategien auf interkulturelle Situationen. Diese dienen als umfassender Leitfaden für die Entwicklung eines Stroms kulturell agiler prof","#In The New Global Road Map, Pankaj Ghemawat provides a definitive guide to help organizations compete profitably in international markets, even as pressures against globalization are mounting. Leaders must begin to strategize by understanding the key trends that are impacting global business, how globalization is changing around the world, and what globalization might look like in the future. Backed by insightful analysis and examples of companies around the world, Ghemawat provides a roadmap that will help leaders rethink their strategies, global footprints, organizational structures, and":"In The New Global Road Map bietet Pankaj Ghemawat einen endgültigen Leitfaden, der Organisationen dabei hilft, auf internationalen Märkten profitabel zu konkurrieren, selbst wenn der Druck gegen die Globalisierung zunimmt. Führungskräfte müssen mit der Strategieentwicklung beginnen, indem sie die wichtigsten Trends verstehen, die sich auf das globale Geschäft auswirken, wie sich die Globalisierung weltweit verändert und wie die Globalisierung in Zukunft aussehen könnte. Ghemawat stützt sich auf aufschlussreiche Analysen und Beispiele von Unternehmen auf der ganzen Welt und bietet eine Roadmap, mit der Führungskräfte ihre Strategien, globalen Fußabdrücke, Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen überdenken können","#Emerging-market economies such as China, Mexico, South Africa, and Indonesia are challenging the United States, Western Europe, and Japan for dominance of international markets. Operating in these emerging markets gives multinational companies the opportunity to reduce costs, raise revenues, obtain skills, and decrease risks. In Emerging Markets, Robert Grosse uses detailed case studies of multinational organizations from both sides of emerging markets to examine how companies can better position themselves in the global value chain. He provides advice on how companies can integrate low-co":"Schwellenländer wie China, Mexiko, Südafrika und Indonesien fordern die USA, Westeuropa und Japan auf, die internationalen Märkte zu dominieren. Die Tätigkeit in diesen aufstrebenden Märkten bietet multinationalen Unternehmen die Möglichkeit, Kosten zu senken, Einnahmen zu steigern, Fähigkeiten zu erwerben und Risiken zu verringern. In Emerging Markets untersucht Robert Grosse anhand detaillierter Fallstudien multinationaler Organisationen auf beiden Seiten der Schwellenländer, wie sich Unternehmen besser in der globalen Wertschöpfungskette positionieren können. Er berät, wie Unternehmen Low-Co integrieren können","#For decades, organizational leaders have devised one-size-fits-all strategies in response to an increasingly globalized world. In many cases, these strategies have failed because they’ve overlooked the importance of cross-border differences. In Redefining Global Strategy, Pankaj Ghemawat explains the importance of identifying cultural, administrative, geographic, and economic differences between countries and using them to craft strategies to adjust to, overcome, and exploit the most meaningful ones. His comprehensive approach can help you develop value-driven strategies designed to boost":"Seit Jahrzehnten entwickeln Organisationsleiter eine einheitliche Strategie als Reaktion auf eine zunehmend globalisierte Welt. In vielen Fällen sind diese Strategien gescheitert, weil sie die Bedeutung grenzüberschreitender Unterschiede übersehen haben. In der Neudefinition der globalen Strategie erklärt Pankaj Ghemawat, wie wichtig es ist, kulturelle, administrative, geografische und wirtschaftliche Unterschiede zwischen den Ländern zu identifizieren und Strategien zu entwickeln, um sich an die wichtigsten anzupassen, diese zu überwinden und sie auszunutzen. Sein umfassender Ansatz kann Ihnen helfen, wertorientierte Strategien zu entwickeln, die zur Steigerung beitragen sollen","#Michael Dunne is an American businessman with over 20 years of experience working in China in the automotive industry, initially as an industry consultant and more recently as an investment advisor. In American Wheels, Chinese Roads, he puts his experience to work, telling the story of General Motors’ early years in China. He explains the rules of the road for doing business in China, providing colorful examples and anecdotes from Chrysler Jeep as well as GM. Dunne describes the importance of luck and licenses, the central role of joint ventures, and the enormous power of China’s city gove":"Michael Dunne ist ein amerikanischer Geschäftsmann mit über 20 Jahren Erfahrung in China in der Automobilindustrie, zunächst als Branchenberater und in jüngerer Zeit als Anlageberater. In American Wheels, Chinese Roads, setzt er seine Erfahrungen ein und erzählt die Geschichte der frühen Jahre von General Motors in China. Er erklärt die Regeln für die Geschäftstätigkeit in China und liefert farbenfrohe Beispiele und Anekdoten von Chrysler Jeep und GM. Dunne beschreibt die Bedeutung von Glück und Lizenzen, die zentrale Rolle von Joint Ventures und die enorme Macht der chinesischen Stadtregierung","#China’s current successes in infrastructure development, financial growth international status, and global trade would indicate the country has a very bright future. However, the very entity that has propelled China to this point, the Chinese Communist Party, may well stand in the way of further substantial advancement. The Party has pushed through institutional changes that have resulted in today’s successes, but these changes may have set China on an unsustainable, unstable growth path. In Harvard Business School Publishing title Can China Lead?, Regina M. Abrami, William C. Kirby, and F":"Chinas derzeitige Erfolge bei der Entwicklung der Infrastruktur, dem internationalen Status des Finanzwachstums und dem Welthandel lassen darauf schließen, dass das Land eine sehr gute Zukunft hat. Die Einheit, die China bis zu diesem Punkt vorangetrieben hat, die Kommunistische Partei Chinas, könnte jedoch einem weiteren wesentlichen Fortschritt im Wege stehen. Die Partei hat institutionelle Veränderungen durchgesetzt, die zu den heutigen Erfolgen geführt haben, aber diese Veränderungen haben China möglicherweise auf einen nicht nachhaltigen, instabilen Wachstumspfad gebracht. In Harvard Business School Publishing Titel Can China Lead?, Regina M. Abrami, William C. Kirby und F.","#Globalization has been occurring for 200 years, and has been feared for nearly that long. In fact, the balance between local and global has remained nearly unchanged. Globalization discusses the fears, realized and not, of the impact of globalization on local economies. The book features an in-depth discussion of the history of globalization and the impact it has had on local employment, corporations, and finance, as well as its role in the development and growth of individual countries. Bruce C. Greenwald and Judd Kahn explain why concerns about the negative impacts of globalization are i":"Die Globalisierung findet seit 200 Jahren statt und wurde fast so lange befürchtet. Tatsächlich ist das Gleichgewicht zwischen lokal und global nahezu unverändert geblieben. In der Globalisierung werden die realisierten und nicht realisierten Befürchtungen hinsichtlich der Auswirkungen der Globalisierung auf die lokale Wirtschaft erörtert. Das Buch enthält eine eingehende Diskussion der Geschichte der Globalisierung und ihrer Auswirkungen auf lokale Beschäftigung, Unternehmen und Finanzen sowie ihrer Rolle für die Entwicklung und das Wachstum einzelner Länder. Bruce C. Greenwald und Judd Kahn erklären, warum Bedenken hinsichtlich der negativen Auswirkungen der Globalisierung bestehen","#The speed of change that accompanies today’s technological advancements leaves many businesses in a state of frozen shock. Fearful of making the wrong decision, and relying too much on easy answers, these businesses make mistakes in planning for their own future growth. In Beating the Global Odds, Paul Laudicina shows readers that by relying on deep insight and letting go of the need for easy answers, companies can use scenario-based planning to make educated guesses about their own futures. A company that agrees to be lead by values can lessen its own risk-taking by providing value to soc":"Die Geschwindigkeit des Wandels, die mit dem heutigen technologischen Fortschritt einhergeht, versetzt viele Unternehmen in einen Zustand gefrorenen Schocks. Aus Angst, die falsche Entscheidung zu treffen und sich zu sehr auf einfache Antworten zu verlassen, machen diese Unternehmen Fehler bei der Planung ihres eigenen zukünftigen Wachstums. In \"Beating the Global Odds\" zeigt Paul Laudicina den Lesern, dass Unternehmen durch die Verwendung tiefer Einsichten und das Loslassen der Notwendigkeit einfacher Antworten szenariobasierte Planungen verwenden können, um fundierte Vermutungen über ihre eigene Zukunft anzustellen. Ein Unternehmen, das sich bereit erklärt, von Werten geleitet zu werden, kann sein eigenes Risiko verringern, indem es soc","#In the Harvard Business School Publishing book Conquering the Chaos, Ravi Venkatesan draws on his experiences as the former chairman of Microsoft India and Cummins India to provide a blueprint for success in India. The book particularly focuses on techniques for restarting growth once an Indian subsidiary is no longer contributing a significant amount to its parent firm’s finances. Venkatesan states that a company that can succeed in a country as corrupt and chaotic as India, particularly in the all-important middle market, will have learned the skills needed for success in any emerging ma":"In dem Buch Conquering the Chaos der Harvard Business School Publishing greift Ravi Venkatesan auf seine Erfahrungen als ehemaliger Vorsitzender von Microsoft India und Cummins India zurück, um eine Blaupause für den Erfolg in Indien zu erstellen. Das Buch konzentriert sich insbesondere auf Techniken zur Wiederaufnahme des Wachstums, sobald eine indische Tochtergesellschaft keinen wesentlichen Beitrag mehr zu den Finanzen ihrer Muttergesellschaft leistet. Venkatesan gibt an, dass ein Unternehmen, das in einem so korrupten und chaotischen Land wie Indien, insbesondere im wichtigen Mittelstand, erfolgreich sein kann, die Fähigkeiten erlernt hat, die für den Erfolg in einem aufstrebenden Land erforderlich sind","#Missteps and inappropriate business behaviors have derailed many professional careers. People who want to build successful, long-lasting careers must learn how to navigate through a wide array of professional situations with confidence. In You Did What?!, Kim Zoller and Kerry Preston provide a roadmap filled with proven techniques to help people learn to communicate effectively, present themselves appropriately, represent their organizations gracefully, and overcome the most common career pitfalls. This guide serves as a valuable resource for recent college graduates, entry-level employees":"Fehltritte und unangemessenes Geschäftsverhalten haben viele berufliche Karrieren entgleist. Menschen, die eine erfolgreiche und langjährige Karriere aufbauen wollen, müssen lernen, mit Zuversicht durch eine Vielzahl von beruflichen Situationen zu navigieren. In You Did What?! Stellen Kim Zoller und Kerry Preston eine Roadmap mit bewährten Techniken zur Verfügung, mit deren Hilfe Menschen lernen, effektiv zu kommunizieren, sich angemessen zu präsentieren, ihre Organisationen elegant zu vertreten und die häufigsten Karriereprobleme zu überwinden. Dieser Leitfaden ist eine wertvolle Ressource für Hochschulabsolventen und Einsteiger","#The world is changing at a breakneck pace, and leaders in every industry wonder how they might navigate through the advancements and stumbling blocks of the next 10 years. In The Industries of the Future, Alec Ross reveals the foremost opportunities for progress in the fields of robotics, cybersecurity, genomics, and big data. Ross uses insights that he gained as the former Senior Advisor for Innovation to the U.S. Secretary of State as he examines each area’s potential in shaping the economic future, reveals how innovative hotspots arise, and shows leaders how to prepare for success in th":"Die Welt verändert sich rasant und Führungskräfte in jeder Branche fragen sich, wie sie durch die Fortschritte und Stolpersteine der nächsten 10 Jahre navigieren könnten. In The Industries of the Future zeigt Alec Ross die wichtigsten Fortschrittsmöglichkeiten in den Bereichen Robotik, Cybersicherheit, Genomik und Big Data auf. Ross nutzt die Erkenntnisse, die er als ehemaliger Senior Advisor für Innovation beim US-Außenminister gewonnen hat, um das Potenzial der einzelnen Bereiche für die Gestaltung der wirtschaftlichen Zukunft zu untersuchen, aufzuzeigen, wie innovative Hotspots entstehen, und um Führungskräften zu zeigen, wie sie sich auf den Erfolg vorbereiten können","#Lifescale":"Lebensmaßstab","#Believe":"Glauben","#Many professionals today are opting to work remotely either part- or full-time. Although the decision to work outside of a traditional office setting often provides professionals with more freedom and flexibility, it can also make collaborating with colleagues difficult. The Harvard Business School Publishing title 20 Minute Manager: Virtual Collaboration provides straightforward solutions to the many logistical, interpersonal, and technical challenges that virtual collaborators encounter. Highlighting the importance of clear communication and careful planning, the book demonstrates that p":"Viele Fachleute entscheiden sich heute dafür, entweder teilweise oder ganztägig remote zu arbeiten. Die Entscheidung, außerhalb einer traditionellen Büroumgebung zu arbeiten, bietet Fachleuten häufig mehr Freiheit und Flexibilität, kann jedoch auch die Zusammenarbeit mit Kollegen erschweren. Der Titel 20 Minuten Manager: Virtual Collaboration der Harvard Business School Publishing bietet einfache Lösungen für die vielen logistischen, zwischenmenschlichen und technischen Herausforderungen, denen sich virtuelle Mitarbeiter gegenübersehen. Das Buch unterstreicht die Bedeutung einer klaren Kommunikation und sorgfältigen Planung und zeigt, dass p","#Marketers face numerous challenges in today’s business world. While new technologies have added great value to the marketer’s toolkit, the sheer speed and volume of innovation is disrupting organizational structures and business norms. In The Agile Marketer, marketing expert Roland Smart offers overwhelmed marketers strategies for driving a marketing transformation. Drawing on the principles of the agile software development approach, Smart offers insights and ideas to help marketers modernize their marketing organizations to drive superior customer experiences—today’s competitive differen":"Vermarkter stehen in der heutigen Geschäftswelt vor zahlreichen Herausforderungen. Während neue Technologien dem Toolkit des Vermarkters einen großen Mehrwert verliehen haben, stören die bloße Geschwindigkeit und das Innovationsvolumen die Organisationsstrukturen und Geschäftsnormen. In The Agile Marketer bietet der Marketingexperte Roland Smart überforderte Marketingstrategien für eine Marketing-Transformation. Smart basiert auf den Prinzipien des agilen Softwareentwicklungsansatzes und bietet Einblicke und Ideen, mit denen Vermarkter ihre Marketingorganisationen modernisieren können, um überlegene Kundenerlebnisse zu erzielen - die heutigen Wettbewerbsunterschiede","#Executive presence is a sometimes nebulous concept that people define with phrases such as “able to command a room” or “gravitas.” In All the Leader You Can Be, Suzanne Bates explains how her CEO coaching organization developed and uses a science-based model of executive presence. The company also developed an Executive Presence Index (ExPI) based on a survey that shows executives the perceptions people have about their strengths and weaknesses. With this knowledge, leaders can work to improve the behaviors and tendencies that are perceived negatively, thereby enhancing their ability to le":"Executive Presence ist ein manchmal nebulöses Konzept, das Menschen mit Sätzen wie „in der Lage sind, einen Raum zu befehlen“ oder „Gravitas“ definieren. In All the Leader You Can Be erklärt Suzanne Bates, wie sich ihre CEO-Coaching-Organisation entwickelt hat und verwendet ein wissenschaftlich fundiertes Modell der Präsenz von Führungskräften. Das Unternehmen hat außerdem einen Executive Presence Index (ExPI) entwickelt, der auf einer Umfrage basiert, die den Führungskräften zeigt, wie die Menschen ihre Stärken und Schwächen wahrnehmen. Mit diesem Wissen können Führungskräfte daran arbeiten, die Verhaltensweisen und Tendenzen zu verbessern, die negativ wahrgenommen werden, und so ihre Fähigkeit zu le verbessern","#Big Data provides an opportunity for businesses to keep pace with today’s info-centric society. With the proliferation of digital media, sensor-enabled devices, and kilobyte-level databases, consumers themselves use technology to track their behaviors and purchases. It is essential for businesses to keep pace by creating calculated estimates for strategic plans that effectively market to today’s “quantified self.” Mark van Rijmenam shows in Think Bigger that tactics such gamification, loyalty programs, and badges are important elements of his approach to making Big Data work powerfully for":"Big Data bietet Unternehmen die Möglichkeit, mit der heutigen informationsorientierten Gesellschaft Schritt zu halten. Mit der zunehmenden Verbreitung digitaler Medien, sensorgestützter Geräte und Datenbanken auf Kilobyte-Ebene nutzen Verbraucher selbst Technologie, um ihr Verhalten und ihre Einkäufe zu verfolgen. Für Unternehmen ist es wichtig, Schritt zu halten, indem sie kalkulierte Schätzungen für strategische Pläne erstellen, die effektiv auf das heutige „quantifizierte Selbst“ vermarktet werden. Mark van Rijmenam zeigt in Think Bigger, dass Taktiken wie Gamification, Treueprogramme und Abzeichen wichtige Elemente seines Ansatzes sind, um Big Data leistungsfähig zu machen","#Technology has influenced every part of human life. It’s fueled tremendous advancements, improved access to information, and introduced greater opportunities for connection. For many people, however, it’s also contributed to feelings of distraction and discontentment, diminished their capacities for focus and critical thinking, and undermined their mental health. In Lifescale, Brian Solis explores how technology distractions have impacted his happiness, creativity, and productivity and shares the prescriptive course he has used to re-center his mind and rekindle his joy. You can use his pr":"Technologie hat jeden Teil des menschlichen Lebens beeinflusst. Es hat enorme Fortschritte erzielt, den Zugang zu Informationen verbessert und größere Verbindungsmöglichkeiten geschaffen. Für viele Menschen hat es jedoch auch zu Ablenkungs- und Unzufriedenheitsgefühlen beigetragen, ihre Fähigkeit zur Fokussierung und zum kritischen Denken verringert und ihre geistige Gesundheit untergraben. In Lifescale untersucht Brian Solis, wie sich technologische Ablenkungen auf sein Glück, seine Kreativität und Produktivität ausgewirkt haben, und teilt den Kurs, den er verwendet hat, um seinen Geist neu zu zentrieren und seine Freude neu zu entfachen. Sie können seine pr verwenden","#The rise of China and India is transforming the global economy. By 2020, annual consumer spending in these countries is expected to reach $10 trillion--the world’s biggest market prize for companies nimble and insightful enough to take advantage of it. In The $10 Trillion Prize, published by Harvard Business School Publishing, Boston Consulting Group (BCG) experts offer the deep, rich understanding of Chinese and Indian consumers necessary to compete for their loyalty. By exploring their aspirations, attitudes, challenges, and concerns, the book traces the trajectory of economic growth amo":"Der Aufstieg Chinas und Indiens verändert die Weltwirtschaft. Bis 2020 werden die jährlichen Verbraucherausgaben in diesen Ländern voraussichtlich 10 Billionen US-Dollar erreichen - der weltweit größte Marktpreis für Unternehmen, die flink und aufschlussreich genug sind, um davon zu profitieren. Mit dem 10-Billionen-Dollar-Preis, der vom Harvard Business School Publishing veröffentlicht wird, bieten Experten der Boston Consulting Group (BCG) ein tiefes und umfassendes Verständnis der chinesischen und indischen Verbraucher, die erforderlich sind, um um ihre Loyalität zu konkurrieren. Durch die Untersuchung ihrer Bestrebungen, Einstellungen, Herausforderungen und Bedenken verfolgt das Buch den Weg des Wirtschaftswachstums amo","#Serve to Be Great by Matt Tenney teaches that great leaders are those who know how to serve. When business leaders shift from a mindset of service toward self to service toward others, they will see significant advantages both personally and professionally. This shift is achievable by any leader who wants to learn a new way of thought about the workplace. Real leadership happens when people move away from self-centeredness toward other-centeredness. When someone has an attitude of service to others, success is a natural side effect. Leaders who strive toward service are happier while they":"Serve to Be Great von Matt Tenney lehrt, dass großartige Führungskräfte diejenigen sind, die wissen, wie man dient. Wenn Unternehmensleiter von einer Denkweise des Dienstes zu sich selbst zu einem Dienst zu anderen wechseln, werden sie sowohl persönlich als auch beruflich erhebliche Vorteile sehen. Diese Verschiebung kann von jeder Führungskraft erreicht werden, die eine neue Denkweise über den Arbeitsplatz erlernen möchte. Wirkliche Führung entsteht, wenn sich Menschen von der Ichbezogenheit zur Andersseinigkeit entfernen. Wenn jemand eine Einstellung zum Dienst an anderen hat, ist Erfolg eine natürliche Nebenwirkung. Führungskräfte, die nach Dienst streben, sind glücklicher, während sie","#After the credit crisis of 2008, the business world changed dramatically. Senior leadership in most organizations faced more risk than ever and needed an effective way to manage it. In Risk-Based Performance Management, Andrew Smart and James Creelman have created a framework that helps senior management understand, manage, and control the risks facing their organizations while still gaining a competitive advantage. This guide gives executive teams the specific framework needed to align their risk-taking to strategy, enabling them to achieve success while still operating within their estab":"Nach der Kreditkrise von 2008 hat sich die Geschäftswelt dramatisch verändert. Führungskräfte in den meisten Organisationen waren mehr Risiken ausgesetzt als je zuvor und benötigten einen effektiven Weg, um dies zu verwalten. Im Bereich des risikobasierten Leistungsmanagements haben Andrew Smart und James Creelman ein Framework erstellt, das der Geschäftsleitung hilft, die Risiken ihrer Unternehmen zu verstehen, zu verwalten und zu kontrollieren und gleichzeitig einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dieser Leitfaden bietet Führungsteams den spezifischen Rahmen, der erforderlich ist, um ihre Risikobereitschaft an der Strategie auszurichten, damit sie Erfolg haben können, während sie weiterhin in ihrem Unternehmen tätig sind","#Over the past twenty years, women have gained significant cultural, social, and economic influence. Women enjoy greater buying power than ever before, and they prefer to spend their money at businesses that provide female friendly environments. In What Women Want, Paco Underhill explores how women’s preferences for cleanliness, control, safety, and consideration are changing the way homes are designed and how the retail landscape looks all together. He offers a detailed investigation for ways in which companies, ranging from bathroom and kitchen design to electronics and clothing retailing":"In den letzten zwanzig Jahren haben Frauen einen bedeutenden kulturellen, sozialen und wirtschaftlichen Einfluss erlangt. Frauen genießen eine größere Kaufkraft als je zuvor und geben ihr Geld lieber in Unternehmen aus, die ein frauenfreundliches Umfeld bieten. In What Women Want untersucht Paco Underhill, wie die Präferenzen von Frauen für Sauberkeit, Kontrolle, Sicherheit und Rücksichtnahme die Gestaltung von Häusern und das Erscheinungsbild der Einzelhandelslandschaft insgesamt verändern. Er bietet eine detaillierte Untersuchung der Möglichkeiten von Unternehmen, von Bad- und Küchendesign bis hin zu Elektronik- und Bekleidungseinzelhandel","#In From Smart to Wise, Prasad Kaipa and Navi Radjou suggest that what are needed most in this country are smart leaders who lead with wisdom. Wisdom is both timeless and timely, and there are few attempts made in the Western world to articulate wisdom in day-to-day work. The authors frame wisdom in a modern context, making it accessible and practical for smart, busy leaders to learn to act and lead wisely. They distill practical wisdom into six capabilities that can be used to help leaders gain new perspectives and develop new practices to help them become wise, no matter what role they pl":"In From Smart to Wise schlagen Prasad Kaipa und Navi Radjou vor, dass in diesem Land am meisten intelligente Führer benötigt werden, die mit Weisheit führen. Weisheit ist sowohl zeitlos als auch zeitgemäß, und in der westlichen Welt werden nur wenige Versuche unternommen, Weisheit in der täglichen Arbeit zu artikulieren. Die Autoren rahmen die Weisheit in einen modernen Kontext ein und machen sie für kluge, beschäftigte Führungskräfte zugänglich und praktisch, um zu lernen, klug zu handeln und zu führen. Sie fassen praktische Weisheit in sechs Fähigkeiten zusammen, mit denen Führungskräfte neue Perspektiven gewinnen und neue Praktiken entwickeln können, die ihnen helfen, weise zu werden, unabhängig davon, welche Rolle sie spielen","#In Help Them Grow or Watch Them Go, authors Beverly Kaye and Julie Winkle Giulioni examine the benefits of and methods for addressing the career development imperative with employees. In today’s business environment, talent is a major differentiator and developing that talent is one of the most significant drivers of employee engagement. Increasing employee engagement will lead to better business outcomes in terms of revenue, innovation, productivity, customer loyalty, and other important criteria for business success. Responsibility for career development ultimately rests with employees,":"In Help Them Grow oder Watch Them Go untersuchen die Autoren Beverly Kaye und Julie Winkle Giulioni die Vorteile und Methoden, mit denen die berufliche Entwicklung bei den Mitarbeitern angegangen werden kann. Im heutigen Geschäftsumfeld ist Talent ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal und die Entwicklung dieses Talents ist einer der wichtigsten Treiber für das Engagement der Mitarbeiter. Eine stärkere Mitarbeiterbindung führt zu besseren Geschäftsergebnissen in Bezug auf Umsatz, Innovation, Produktivität, Kundenbindung und andere wichtige Kriterien für den Geschäftserfolg. Die Verantwortung für die berufliche Entwicklung liegt letztendlich bei den Mitarbeitern.","#In today’s marketplace, managing an inside sales force is increasingly challenging. Today’s customers are not like yesterday’s customers who waited patiently for sales representatives to walk them through the sales funnel from start to finish. In the current Sales 2.0 world, customers are informed, self-directed, and likely to jump into the funnel at any stage along the way. They want individual attention from up-to-speed and technology savvy sales reps who serve their needs without any sales pitches. Today’s sales managers are not only challenged by these types of customers, they are also":"Auf dem heutigen Markt wird die Verwaltung eines Innendienstes immer schwieriger. Die Kunden von heute sind nicht wie die Kunden von gestern, die geduldig darauf gewartet haben, dass Vertriebsmitarbeiter sie von Anfang bis Ende durch den Verkaufstrichter führen. In der aktuellen Sales 2.0-Welt sind Kunden informiert, selbstbestimmt und springen wahrscheinlich zu jedem Zeitpunkt auf dem Weg in den Trichter. Sie möchten individuelle Aufmerksamkeit von hochmodernen und technikaffinen Vertriebsmitarbeitern, die ihre Anforderungen ohne Verkaufsgespräche erfüllen. Die heutigen Vertriebsleiter werden nicht nur von diesen Kundentypen herausgefordert, sondern auch","#Successful businesses rely on great managers. Effective management practices enable organizations to identify new opportunities, execute strategies successfully, and complete projects on time and on budget. However, many managers encounter pitfalls such as confusing management with excessive control, focusing on maintenance rather than management, or failing to realign teams as circumstances change. In 10 Steps To Be A Successful Manager, Lisa Haneberg describes methods that managers must adopt to run a business. In each step, she focuses on specific actions that contribute to a healthy ma":"Erfolgreiche Unternehmen setzen auf hervorragende Manager. Effektive Managementpraktiken ermöglichen es Unternehmen, neue Chancen zu identifizieren, Strategien erfolgreich umzusetzen und Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets abzuschließen. Viele Manager stoßen jedoch auf Fallstricke, z. B. das Management mit übermäßiger Kontrolle zu verwechseln, sich eher auf die Wartung als auf das Management zu konzentrieren oder die Teams nicht neu auszurichten, wenn sich die Umstände ändern. In 10 Schritten, um ein erfolgreicher Manager zu sein, beschreibt Lisa Haneberg Methoden, die Manager anwenden müssen, um ein Unternehmen zu führen. In jedem Schritt konzentriert sie sich auf bestimmte Aktionen, die zu einer gesunden Mutter beitragen","#Life and business now move at a faster pace than ever before. Distractions are the norm as people perpetually check their smartphones and email at home and in the office. Taking a more conscious and intentional approach to breathing can calm the mind and lead to more creative ideas, positive energy, and business success. In Breathe to Succeed, Sandy Abrams presents easy and effective breathing techniques that offer the benefits of meditation in just a few moments. By learning how to combine mindful breathing and positive intention, you can connect your body with your mind to achieve true g":"Leben und Geschäft bewegen sich jetzt schneller als je zuvor. Ablenkungen sind die Norm, da Menschen zu Hause und im Büro ständig ihre Smartphones und E-Mails abrufen. Ein bewussterer und bewussterer Umgang mit dem Atmen kann den Geist beruhigen und zu kreativeren Ideen, positiver Energie und geschäftlichem Erfolg führen. In Breathe to Succeed präsentiert Sandy Abrams einfache und effektive Atemtechniken, die in wenigen Augenblicken die Vorteile der Meditation bieten. Indem Sie lernen, wie Sie achtsames Atmen und positive Absichten kombinieren, können Sie Ihren Körper mit Ihrem Geist verbinden, um ein wahres g zu erreichen","#When you think about how you are going to present your product or service, think of every buyer as having in his or her mind a scale. The scale contains two bowls: one bowl is price (what the buyer pays), the other bowl is value (what the buyer gets). Until value outweighs price in the buyer's mind, no sale will be made. Your task is to make every aspect of your presentation show the buyer that the value of your product does indeed outweigh its price.":"Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung präsentieren möchten, denken Sie an jeden Käufer, der eine Skala im Kopf hat. Die Waage enthält zwei Schalen: Eine Schüssel ist der Preis (was der Käufer bezahlt), die andere Schüssel ist der Wert (was der Käufer bekommt). Solange der Wert für den Käufer den Preis nicht überwiegt, wird kein Verkauf getätigt. Ihre Aufgabe ist es, jedem Aspekt Ihrer Präsentation zu zeigen, dass der Wert Ihres Produkts tatsächlich den Preis überwiegt.","#How to Make Winning Presentations":"Wie man erfolgreiche Präsentationen macht","#Information Today":"Informationen heute","#How to Increase Your Team's Creativity":"So steigern Sie die Kreativität Ihres Teams","#Creative problem solving usually requires more than one person’s input. Alan Robinson offers a method your team can use to converge on a solution.":"Kreative Problemlösungen erfordern normalerweise mehr als eine Person. Alan Robinson bietet eine Methode, mit der Ihr Team auf eine Lösung konvergieren kann.","#How to Cultivate Great Ideas from Your Team":"So kultivieren Sie großartige Ideen aus Ihrem Team","#Resilience is defined as the ability to persevere and adapt when faced with challenges—being able to bend with pressure instead of breaking under it. Beyond adaptability, resilience also manifests as the ability to let go and learn to grow when mistakes are made. In Resilience, Liggy Webb provides fundamental strategies that can help people navigate the challenges they face in their lives. She discusses ten strategies for developing resilience with helpful tips and techniques for tackling difficult circumstances. The book is filled with real-life examples of people who have faced down dire":"Belastbarkeit ist definiert als die Fähigkeit, bei Herausforderungen durchzuhalten und sich anzupassen - sich unter Druck zu beugen, anstatt darunter zu brechen. Über die Anpassungsfähigkeit hinaus manifestiert sich Resilienz auch in der Fähigkeit, loszulassen und zu lernen, zu wachsen, wenn Fehler gemacht werden. In Resilience bietet Liggy Webb grundlegende Strategien, mit denen Menschen die Herausforderungen meistern können, denen sie in ihrem Leben gegenüberstehen. Sie diskutiert zehn Strategien zur Entwicklung von Resilienz mit hilfreichen Tipps und Techniken zur Bewältigung schwieriger Umstände. Das Buch ist voller Beispiele aus dem wirklichen Leben von Menschen, die sich schrecklich gestellt haben","#If finches can adapt to their changing environment, so can workers at all levels, according to Nacie Carson’s The Finch Effect, a career guide that takes its title and premise from Charles Darwin’s work on evolution and his theory of “survival of the fittest.” Carson encourages readers to accept the post-recession economic environment and thrive in it rather than wait for a return to “normal” while ignoring the portents of career extinction. Applying Darwin’s theory to the professional world, Carson offers a set of strategies for taking charge of one’s own career design, self-branding, and":"Wenn sich Finken an ihre sich verändernde Umgebung anpassen können, können sich auch Arbeiter auf allen Ebenen laut Nacie Carsons The Finch Effect, einem Karriereführer, der seinen Titel und seine Prämisse aus Charles Darwins Evolutionsarbeit und seiner Theorie des „Überlebens der Stärkeren“ bezieht. Carson ermutigt die Leser, das wirtschaftliche Umfeld nach der Rezession zu akzeptieren und darin zu gedeihen, anstatt auf die Rückkehr zum „Normalen“ zu warten und dabei die Anzeichen für das Aussterben der Karriere zu ignorieren. Carson wendet Darwins Theorie auf die Berufswelt an und bietet eine Reihe von Strategien, um das eigene Karrieredesign, das eigene Branding und die Verantwortung zu übernehmen","#HBR’s 10 Must Reads On Reinventing HR":"HBRs 10 Must Reads zur Neuerfindung der Personalabteilung","#In Talent Leadership, John Mattone contends that the human capital asset is the most critical variable driving operational excellence. He aims to help business leaders use various methods of behavior and assessment to cultivate current and future executive talent and create world-class leadership development programs. Coaching, training, and assessment programs often fail because they do not use a variety of diagnostic assessments, provide depth to interpret individual assessments, and teach leaders how to unlock their output by developing executives’ inner-core attributes and outer-core l":"In Talent Leadership behauptet John Mattone, dass das Humankapital die wichtigste Variable für die operative Exzellenz ist. Er möchte Führungskräften dabei helfen, verschiedene Verhaltens- und Bewertungsmethoden anzuwenden, um aktuelle und zukünftige Führungstalente zu fördern und erstklassige Programme zur Entwicklung von Führungskräften zu entwickeln. Coaching-, Schulungs- und Bewertungsprogramme schlagen häufig fehl, weil sie keine verschiedenen diagnostischen Bewertungen verwenden, Tiefe für die Interpretation einzelner Bewertungen bieten und Führungskräften beibringen, wie sie ihre Ergebnisse freisetzen können, indem sie die inneren und äußeren Kernattribute von Führungskräften entwickeln","#In HBR’s 10 Must Reads On Reinventing HR, some of the foremost thinkers in business discuss breakthroughs in human resources and talent management practices. They offer insights on how to motivate employees, incorporate people analytics practices, establish inclusive diversity programs, and build strategies for longevity of the aging workforce. Based on research, experience, and the study of best practices, these 10 articles (and an additional bonus article) provide a definitive guide on how leaders can use their human resource function to develop their future workforce and drive meaningfu":"In den 10 Must Reads von HBR zur Neuerfindung der Personalabteilung diskutieren einige der führenden Denker in der Wirtschaft Durchbrüche in der Personal- und Talentmanagementpraxis. Sie bieten Einblicke in die Motivation von Mitarbeitern, die Einbeziehung von Personalanalysepraktiken, die Einrichtung integrativer Diversitätsprogramme und die Entwicklung von Strategien für die Langlebigkeit der alternden Belegschaft. Basierend auf Forschung, Erfahrung und dem Studium von Best Practices bieten diese 10 Artikel (und ein zusätzlicher Bonusartikel) einen endgültigen Leitfaden, wie Führungskräfte ihre Personalfunktion nutzen können, um ihre zukünftige Belegschaft zu entwickeln und die Bedeutung zu steigern","#Increasingly, corporations are turning to coaching to develop their executive leadership. As a field of study and practice, coaching is less than a decade old, so there is little information available about when and how to implement coaching and how to do so effectively. \"Executive Coaching for Results\" by Brian Underhill, Kimcee McAnnally, and John J. Koriath is a comprehensive guide to strategically employing coaching to maximize development of talent and link the impact of coaching to bottom-line results. This book provides corporate executives and those responsible for leadership devel":"Unternehmen wenden sich zunehmend dem Coaching zu, um ihre Führungsqualitäten auszubauen. Als Studien- und Praxisbereich ist Coaching weniger als ein Jahrzehnt alt, sodass nur wenige Informationen darüber verfügbar sind, wann und wie Coaching implementiert und wie dies effektiv durchgeführt werden kann. \"Executive Coaching for Results\" von Brian Underhill, Kimcee McAnnally und John J. Koriath ist ein umfassender Leitfaden für den strategischen Einsatz von Coaching, um die Talententwicklung zu maximieren und die Auswirkungen des Coachings mit den Endergebnissen zu verknüpfen. Dieses Buch bietet Führungskräften und Verantwortlichen für die Entwicklung von Führungskräften Informationen","#Roland Deiser’s Designing the Smart Organization tackles the challenges of initiating corporate learning programs in order to compete in today’s global market. Corporate learning programs are a necessity in today’s fast moving business world; they serve as a catalyst for strategic change and ingenuity that make any organization successful. In order for learning initiatives to be effective in the workplace, they must become a part of the business processes. Learning should no longer be perceived as a tool for leveraging an organization. Instead, learning should be regarded as a core compete":"Roland Deisers Designing the Smart Organization befasst sich mit den Herausforderungen der Initiierung von Lernprogrammen für Unternehmen, um auf dem heutigen globalen Markt bestehen zu können. Corporate Learning-Programme sind in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt eine Notwendigkeit. Sie dienen als Katalysator für strategische Veränderungen und Einfallsreichtum, die jede Organisation erfolgreich machen. Damit Lerninitiativen am Arbeitsplatz effektiv sind, müssen sie Teil der Geschäftsprozesse werden. Lernen sollte nicht länger als Instrument zur Nutzung einer Organisation angesehen werden. Stattdessen sollte Lernen als zentraler Wettbewerb betrachtet werden","#Bestselling author Stedman Graham teaches that in the twenty-first century, it is talent and skill that will define our value. We now deal with constant change. The world is changing faster than at any time in our history. How do we deal with these changes? We can begin by being more accepting of people of all backgrounds. The sooner we understand our cultural baggage, the sooner we can leave it behind and move forward to put our talents and differences to their best uses in this diverse world. We are transcending old racial barriers to move with the flow of humanity and civilization, and":"Der Bestsellerautor Stedman Graham lehrt, dass im 21. Jahrhundert Talent und Können unseren Wert bestimmen. Wir beschäftigen uns jetzt mit ständigem Wandel. Die Welt verändert sich schneller als jemals zuvor in unserer Geschichte. Wie gehen wir mit diesen Veränderungen um? Wir können damit beginnen, Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund mehr zu akzeptieren. Je früher wir unser kulturelles Gepäck verstehen, desto eher können wir es zurücklassen und vorwärts gehen, um unsere Talente und Unterschiede in dieser vielfältigen Welt optimal zu nutzen. Wir überwinden alte Rassenbarrieren, um uns mit dem Fluss der Menschheit und Zivilisation zu bewegen, und","#China's rapid industrialization, in conjunction with its burgeoning population, is placing it on a collision course with the rest of the world, according to economist and author Peter Navarro. In The Coming China Wars, Navarro previews these potential international conflicts, which he terms \"wars,\" by summarizing the eight areas of crisis-piracy/counterfeiting, illegal drugs, environmental pollution, demand for oil, imperialism on the world stage, a growing water crisis at home, increasing social unrest, and a demographic and healthcare crisis in the making-any of which could escalate into":"Chinas rasche Industrialisierung in Verbindung mit seiner aufstrebenden Bevölkerung bringt es laut dem Ökonomen und Autor Peter Navarro auf Kollisionskurs mit dem Rest der Welt. In den kommenden China-Kriegen gibt Navarro eine Vorschau auf diese potenziellen internationalen Konflikte, die er als \"Kriege\" bezeichnet, indem er die acht Bereiche Krisenpiraterie / -fälschung, illegale Drogen, Umweltverschmutzung, Ölnachfrage, Imperialismus auf der Weltbühne zusammenfasst Wasserkrise zu Hause, zunehmende soziale Unruhen und eine demografische und gesundheitliche Krise, in die es zu einer Eskalation kommen könnte","#The Eight Essential People Skills for Project Management":"Die acht wesentlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter für das Projektmanagement","#Have a revolutionary idea that you want to share? Peter Winick shares the 2 questions whose answers provide the foundation for the craft of thought leadership.":"Haben Sie eine revolutionäre Idee, die Sie teilen möchten? Peter Winick teilt die beiden Fragen, deren Antworten die Grundlage für das Handwerk der Gedankenführung bilden.","#2 Questions Every Thought Leader Must Ask":"2 Fragen, die jeder Gedankenführer stellen muss","#Organizations spend little time training managers to develop their people skills, but having the appropriate skills and strategies to manage workers effectively plays a large part in a manager’s success. In 9 Powerful Practices of Really Great Bosses, Stephen E. Kohn and Vincent D. O’Connell outline the nine people management skills that make managers most effective. They arrange the skills in a pyramid, with four human relations skills (self-awareness, empathy, following the Golden Rule, and safeguarding credibility) as the base on which managers can build additional skills. The middle la":"Unternehmen verbringen wenig Zeit damit, Manager zu schulen, um ihre Mitarbeiterfähigkeiten zu entwickeln. Die entsprechenden Fähigkeiten und Strategien zur effektiven Verwaltung von Mitarbeitern spielen jedoch eine große Rolle für den Erfolg eines Managers. Stephen E. Kohn und Vincent D. O'Connell skizzieren in 9 leistungsstarken Praktiken wirklich großartiger Chefs die neun Fähigkeiten des Personalmanagements, die Manager am effektivsten machen. Sie ordnen die Fähigkeiten in einer Pyramide an, wobei vier Fähigkeiten in Bezug auf menschliche Beziehungen (Selbstbewusstsein, Empathie, Befolgung der Goldenen Regel und Wahrung der Glaubwürdigkeit) als Grundlage dienen, auf der Manager zusätzliche Fähigkeiten aufbauen können. Das mittlere la","#In a world of globalization and ever-increasing connectivity, organizations need to fully leverage the autonomous, multifaceted capabilities of all employees in order to succeed. It is no longer effective to artificially designate “leaders” and “followers.” Instead, everyone must be empowered to take the lead as opportunities arise and circumstances change. Peer-to-peer network architecture, based on sharing of both information and power, offers a roadmap for building this egalitarian, organic type of leadership. In Peer-to-Peer Leadership, Mila N. Baker explains the model’s importance, re":"In einer Welt der Globalisierung und der ständig wachsenden Konnektivität müssen Unternehmen die autonomen, vielfältigen Fähigkeiten aller Mitarbeiter voll ausschöpfen, um erfolgreich zu sein. Es ist nicht mehr effektiv, „Führer“ und „Anhänger“ künstlich zu bestimmen. Stattdessen muss jeder befugt sein, die Führung zu übernehmen, wenn sich Chancen ergeben und sich die Umstände ändern. Die Peer-to-Peer-Netzwerkarchitektur, die auf dem Austausch von Informationen und Macht basiert, bietet eine Roadmap für den Aufbau dieser egalitären, organischen Art der Führung. In Peer-to-Peer-Führung erklärt Mila N. Baker die Bedeutung des Modells","#The key to managerial success, according to consultant, trainer, and author Brian Tracy, is to learn and continually practice the basics. These are activities that represent only about 20 percent of management tasks, but account for 80 percent or more of the manager’s contribution to a business. In Management, Tracy discusses the nature and significance of such basics as setting performance standards, delegating effectively, hiring and firing professionally, holding worthwhile meetings, and building teams. He provides tools, techniques, and guidelines that managers can use to greatly expan":"Der Schlüssel zum Erfolg von Führungskräften liegt laut Berater, Trainer und Autor Brian Tracy darin, die Grundlagen zu lernen und kontinuierlich zu üben. Dies sind Aktivitäten, die nur etwa 20 Prozent der Managementaufgaben ausmachen, aber 80 Prozent oder mehr des Beitrags des Managers zu einem Unternehmen ausmachen. Im Management erörtert Tracy die Art und Bedeutung solcher Grundlagen wie das Setzen von Leistungsstandards, das effektive Delegieren, das professionelle Einstellen und Entlassen, das Abhalten lohnender Besprechungen und das Bilden von Teams. Er bietet Tools, Techniken und Richtlinien, mit denen Manager erheblich expandieren können","#Simply Managing is a shortened and updated version of Henry Mintzberg’s 2009 book Managing, and is based on his observations of 29 managers working in different fields. The book explains what management is and is not; what managers do and do not do; and the craft, science, and art of management. Mintzberg suggests that managers are constantly working amid chaos and that many managers are flawed, but that they can often correct their own shortcomings by focusing on what they do best. Moreover, Mintzberg suggests that instead of focusing on the stories of heroic managers who save their compa":"Simply Managing ist eine verkürzte und aktualisierte Version von Henry Mintzbergs Buch Managing aus dem Jahr 2009 und basiert auf seinen Beobachtungen von 29 Managern, die in verschiedenen Bereichen arbeiten. Das Buch erklärt, was Management ist und was nicht. was Manager tun und was nicht; und das Handwerk, die Wissenschaft und die Kunst des Managements. Mintzberg schlägt vor, dass Manager ständig im Chaos arbeiten und dass viele Manager fehlerhaft sind, aber dass sie ihre eigenen Mängel oft korrigieren können, indem sie sich auf das konzentrieren, was sie am besten können. Darüber hinaus schlägt Mintzberg vor, sich nicht auf die Geschichten heldenhafter Manager zu konzentrieren, die ihre Compa retten","#As more projects have a global scope and scale, it's increasingly common for project professionals to manage stakeholders around the world, juggling time zones, technologies, languages and other location-specific challenges. How can project managers work most effectively in this diverse and complex environment? Here are four tips to improve global projects' efficiency.":"Da immer mehr Projekte einen globalen Umfang und Umfang haben, ist es für Projektfachleute immer häufiger, Stakeholder auf der ganzen Welt zu verwalten und Zeitzonen, Technologien, Sprachen und andere standortspezifische Herausforderungen zu bewältigen. Wie können Projektmanager in diesem vielfältigen und komplexen Umfeld am effektivsten arbeiten? Hier sind vier Tipps zur Verbesserung der Effizienz globaler Projekte.","#Erasing Boundaries":"Grenzen löschen","#Creativity is a vital component of leadership. Natalie Nixon reveals the 3 components leaders should adopt to foster a high creativity quotient.":"Kreativität ist ein wesentlicher Bestandteil der Führung. Natalie Nixon enthüllt die 3 Komponenten, die Führungskräfte übernehmen sollten, um einen hohen Kreativitätsquotienten zu fördern.","#Why You Need Wonder and Rigor at Work":"Warum Sie Wunder und Strenge bei der Arbeit brauchen","#Use Curiosity to Obtain Buy-In":"Nutzen Sie die Neugier, um ein Buy-In zu erhalten","#To encourage curiosity in your organization, you need to lead with questions. Natalie Nixon explains how you can develop hindsight, insight, and foresight to help your team buy in to curiosity.":"Um die Neugier in Ihrem Unternehmen zu fördern, müssen Sie mit Fragen führen. Natalie Nixon erklärt, wie Sie Rückblick, Einsicht und Weitsicht entwickeln können, um Ihrem Team dabei zu helfen, sich auf Neugierde einzulassen.","#Design thinking helps organizations navigate an uncertain and variable business world. Natalie Nixon illustrates how you can practice design thinking to remain steady and solve customer problems.":"Design Thinking hilft Unternehmen, sich in einer unsicheren und variablen Geschäftswelt zurechtzufinden. Natalie Nixon zeigt, wie Sie Design Thinking üben können, um stabil zu bleiben und Kundenprobleme zu lösen.","#In Stronger, George S. Everly Jr., Douglas A. Strouse, and Dennis K. McCormack discuss people’s ability to overcome adversity and develop resiliency. They focus on five core factors of personal resiliency: optimism, decisive action, moral compass, tenacity, and support. Because people’s responses to their situations matter more than the situations themselves, resilience is an important trait for any person in any situation. Much of the data for the book came from observations of the norms of the Navy SEALS and their unique training to build resilience, as well as scholarly reviews and the":"In Stronger diskutieren George S. Everly Jr., Douglas A. Strouse und Dennis K. McCormack die Fähigkeit der Menschen, Widrigkeiten zu überwinden und Resilienz zu entwickeln. Sie konzentrieren sich auf fünf Kernfaktoren der persönlichen Belastbarkeit: Optimismus, entschlossenes Handeln, moralischer Kompass, Hartnäckigkeit und Unterstützung. Da die Reaktionen der Menschen auf ihre Situationen wichtiger sind als die Situationen selbst, ist Resilienz ein wichtiges Merkmal für jede Person in jeder Situation. Ein Großteil der Daten für das Buch stammte aus Beobachtungen der Normen der Navy SEALS und ihrer einzigartigen Ausbildung zum Aufbau von Resilienz sowie aus wissenschaftlichen Übersichten und der","#How can you maintain a competitive advantage in an increasingly automated world? Alexandra Levit suggests highlighting your uniquely human skills in everything you do.":"Wie können Sie in einer zunehmend automatisierten Welt einen Wettbewerbsvorteil erzielen? Alexandra Levit schlägt vor, Ihre einzigartigen menschlichen Fähigkeiten bei allem, was Sie tun, hervorzuheben.","#How to Succeed in an Increasingly Automated Workforce":"Erfolg in einer zunehmend automatisierten Belegschaft","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alexandra Levit’s</strong> </a>goal is to prepare organizations and their employees for the future workplace. A former nationally syndicated columnist for the <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> and writer for the <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em>, and <em ljsid-8=\"\">Forbes</em>, Alexandra has authored several books, including the international bestseller <em ljsid-10=\"\"><a ljsid-10-0=\"\">They Don’t Teach Corporate in College</a></em> and <em ljsid-12=\"\"><a ljsid-12-0=\"\">Humanity Works: Merging People and Technologies for the Workforce of the Future</a></em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Ziel von Alexandra Levit</strong></a> ist es, Organisationen und ihre Mitarbeiter auf den zukünftigen Arbeitsplatz vorzubereiten. Alexandra ist eine ehemalige national syndizierte Kolumnistin für das <em ljsid-2=\"\">Wall Street Journal</em> und Autorin für die <em ljsid-4=\"\">New York Times</em> , <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> und <em ljsid-8=\"\">Forbes</em> . Sie hat mehrere Bücher verfasst, darunter den internationalen Bestseller <em ljsid-10=\"\"><a ljsid-10-0=\"\">They Don't Teach Corporate in College-</a></em> und <em ljsid-12=\"\"><a ljsid-12-0=\"\">Humanity Works: Merging People and Technologies für die Belegschaft der Zukunft</a></em> .","#Most leadership development programs aren’t working. Only 24% of senior executives at firms that have them consider them to be a success. Companies must take a more scientific approach to turning their raw talent into leaders, say three authors from Egon Zehnder, which has been measuring executive potential for 30 years. Begin by identifying which of seven key leadership competencies (results orientation, strategic orientation, collaboration and influence, team leadership, developing organizational capabilities, change leadership, and market understanding) are critical to your top roles. N":"Die meisten Programme zur Führungskräfteentwicklung funktionieren nicht. Nur 24% der leitenden Angestellten in Unternehmen, in denen sie tätig sind, betrachten sie als Erfolg. Unternehmen müssen einen wissenschaftlicheren Ansatz verfolgen, um ihre Talente zu Führungskräften zu machen, sagen drei Autoren von Egon Zehnder, der seit 30 Jahren das Potenzial von Führungskräften misst. Identifizieren Sie zunächst, welche der sieben wichtigsten Führungskompetenzen (Ergebnisorientierung, strategische Ausrichtung, Zusammenarbeit und Einflussnahme, Teamführung, Entwicklung organisatorischer Fähigkeiten, Führungswechsel und Marktverständnis) für Ihre Top-Rollen von entscheidender Bedeutung sind. N.","#In The Agility Factor, Christopher G. Worley, Thomas Williams, and Edward E. Lawler III lay out the essential components for maintaining profitability over the long term. Based on their study and analysis of large companies in a range of industries, the authors identify common threads that enable agile firms to beat the odds and remain successful while their competitors stumble or fall by the wayside. Systematic routines supported by the right kind of management and leadership creates organizations that can recognize threats and opportunities quickly, respond promptly, and know when not to":"Christopher G. Worley, Thomas Williams und Edward E. Lawler III legen in The Agility Factor die wesentlichen Komponenten für die langfristige Aufrechterhaltung der Rentabilität fest. Basierend auf ihrer Studie und Analyse großer Unternehmen in einer Reihe von Branchen identifizieren die Autoren gemeinsame Themen, die es agilen Unternehmen ermöglichen, die Chancen zu übertreffen und erfolgreich zu bleiben, während ihre Konkurrenten stolpern oder auf der Strecke bleiben. Systematische Routinen, die von der richtigen Art von Management und Führung unterstützt werden, schaffen Organisationen, die Bedrohungen und Chancen schnell erkennen, schnell reagieren und wissen, wann nicht","#In Harvard Business School Publishing title Yes to the Mess, Frank J. Barrett presents a new pattern for leading and collaborating in organizations. Like experienced jazz players, leaders need to adopt the art of unlearning rigid, routine-based practices and embrace approaches that encourage simultaneous performance and experimentation. When people within an organization feel comfortable providing novel ideas and supporting each other in the fluid exchange of insights, the result is innovation. Jazz bands are flexible, organized, and combine sufficient constraints and synchronization to fo":"Frank J. Barrett präsentiert in Harvard Business School Publishing mit dem Titel Yes to the Mess ein neues Muster für die Führung und Zusammenarbeit in Organisationen. Wie erfahrene Jazzspieler müssen Führungskräfte die Kunst des Verlernens starrer, routinemäßiger Praktiken übernehmen und Ansätze verfolgen, die die gleichzeitige Aufführung und das Experimentieren fördern. Wenn sich Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens wohl fühlen, neue Ideen zu liefern und sich gegenseitig beim fließenden Austausch von Erkenntnissen zu unterstützen, ist das Ergebnis Innovation. Jazzbands sind flexibel, organisiert und kombinieren ausreichende Einschränkungen und Synchronisation mit fo","#The theory of adaptive leadership is designed to enable individuals in all sectors of life to excel as leaders in dramatically changing environments. In the Harvard Business School Publishing title The Practice of Adaptive Leadership, Ronald Heifetz, Alexander Grashow, and Marty Linsky offer a pragmatic, easy-to-comprehend system of principles that can be applied externally to businesses or internally to the psychological and emotional characteristics of specific leaders. The book delves far beneath the framework of theory to deliver important diagrams, stories, and point-by-point instruct":"Die Theorie der adaptiven Führung soll es Einzelpersonen in allen Lebensbereichen ermöglichen, sich als Führungskräfte in sich dramatisch verändernden Umgebungen zu profilieren. Ronald Heifetz, Alexander Grashow und Marty Linsky bieten im Titel The Practice of Adaptive Leadership der Harvard Business School Publishing ein pragmatisches, leicht verständliches System von Prinzipien, das extern auf Unternehmen oder intern auf die psychologischen und emotionalen Eigenschaften von angewendet werden kann spezifische Führer. Das Buch taucht weit unter den Rahmen der Theorie ein, um wichtige Diagramme, Geschichten und Punkt-für-Punkt-Anweisungen zu liefern","#An unconscious bias is an automatic attitude that we form about someone based on an external characteristic. Alexandra Levit suggests addressing gender biases on your team head on.":"Eine unbewusste Voreingenommenheit ist eine automatische Einstellung, die wir über jemanden bilden, der auf einer äußeren Eigenschaft basiert. Alexandra Levit schlägt vor, geschlechtsspezifische Vorurteile in Ihrem Team direkt anzugehen.","#The first thing that leaders really want to acknowledge is the fact that there are gender differences. I think that is a hurdle that most people don’t really want to pay attention to. But the fact is men and women have differences in the way that they communicate and sometimes we see what is known as <em ljsid-1=\"\">unconscious bias</em> cropping up in the workplace. What unconscious bias is, it’s an automatic attitude that we form about someone based on an external characteristic. So, let’s say their race or their gender or their sexual orientation or their religion—it could be any number of things. And we stop judging people by their merit and instead judge them according to that one characteristic. Now, unconscious bias is something that is subtle and it’s not something we do on purpose. That’s why it’s called unconscious and so as a leader what you want to do is help root out unconscious bias by making people aware of the types of communications that men and women have that often result in bias. For example, women when they are assertive communicators sometimes get perceived as being too aggressive and have negative career outcomes as a result. So, you want to sit with your male employees in this particular instance and talk about what it means for a woman to be assertive and why it doesn’t necessarily mean that they’re any more aggressive than an average man. In my experience, if we are really able to address these issues head on and let people know on our team what unconscious bias looks like, what it means when we are not judging people according to their merit, but instead something else is going on in the background. Addressing it, acknowledging it, and taking steps to combat it is really the first step in getting rid of what is truly a systemic problem.":"Das erste, was Führungskräfte wirklich anerkennen wollen, ist die Tatsache, dass es geschlechtsspezifische Unterschiede gibt. Ich denke, das ist eine Hürde, auf die die meisten Menschen nicht wirklich achten wollen. Tatsache ist jedoch, dass Männer und Frauen Unterschiede in der Art und Weise haben, wie sie kommunizieren, und manchmal sehen wir, dass am Arbeitsplatz <em ljsid-1=\"\">so genannte unbewusste Vorurteile auftauchen.</em> Was unbewusste Vorurteile sind, ist eine automatische Einstellung, die wir über jemanden bilden, der auf einem externen Merkmal basiert. Sagen wir also ihre Rasse oder ihr Geschlecht oder ihre sexuelle Orientierung oder ihre Religion - es kann eine beliebige Anzahl von Dingen sein. Und wir hören auf, Menschen nach ihrem Verdienst zu beurteilen, und beurteilen sie stattdessen nach diesem einen Merkmal. Unbewusste Vorurteile sind subtil und nicht absichtlich. Aus diesem Grund wird es als unbewusst bezeichnet. Als Führungskraft möchten Sie also dazu beitragen, unbewusste Vorurteile auszurotten, indem Sie die Menschen auf die Art der Kommunikation aufmerksam machen, die Männer und Frauen haben und die häufig zu Vorurteilen führen. Zum Beispiel werden Frauen, wenn sie selbstbewusste Kommunikatoren sind, manchmal als zu aggressiv empfunden und haben dadurch negative Karriereergebnisse. Sie möchten also in diesem speziellen Fall mit Ihren männlichen Mitarbeitern zusammensitzen und darüber sprechen, was es für eine Frau bedeutet, durchsetzungsfähig zu sein, und warum dies nicht unbedingt bedeutet, dass sie aggressiver sind als ein durchschnittlicher Mann. Nach unserer Erfahrung, wenn wir wirklich in der Lage sind, diese Probleme direkt anzugehen und die Leute in unserem Team wissen zu lassen, wie unbewusste Vorurteile aussehen, was es bedeutet, wenn wir Menschen nicht nach ihren Verdiensten beurteilen, sondern etwas anderes vor sich geht der Hintergrund. Es anzugehen, es anzuerkennen und Schritte zu unternehmen, um es zu bekämpfen, ist wirklich der erste Schritt, um das wirklich systemische Problem loszuwerden.","#How to Navigate Gender Differences on Your Team":"So navigieren Sie in Ihrem Team nach geschlechtsspezifischen Unterschieden","#How to Sustain Your Momentum at Work":"So erhalten Sie Ihren Schwung bei der Arbeit","#In a world where we are attached to our devices 24/7, managing your time can be a struggle. Alexandra Levit suggests employing the 52-17 method to sustain your momentum at work.":"In einer Welt, in der wir rund um die Uhr mit unseren Geräten verbunden sind, kann es schwierig sein, Ihre Zeit zu verwalten. Alexandra Levit schlägt vor, die 52-17-Methode anzuwenden, um Ihren Schwung bei der Arbeit aufrechtzuerhalten.","#People are natural communicators, but childhood traumas can create an inner critic that hampers your ability to express yourself, especially in stressful situations like speaking in public. In Grace Under Pressure, Lisa Wentz explains why public speaking is so threatening, then provides a path to overcoming your fears, training your voice, and disciplining your body to make you the best—and most joyful—public speaker you can be.":"Menschen sind natürliche Kommunikatoren, aber Kindheitstraumata können einen inneren Kritiker hervorrufen, der Ihre Fähigkeit, sich auszudrücken, beeinträchtigt, insbesondere in Stresssituationen wie dem Sprechen in der Öffentlichkeit. In Grace Under Pressure erklärt Lisa Wentz, warum das öffentliche Sprechen so bedrohlich ist, und bietet dann einen Weg, um Ihre Ängste zu überwinden, Ihre Stimme zu trainieren und Ihren Körper zu disziplinieren, um Sie zum besten und freudigsten Redner zu machen, den Sie sein können.","#Learning how to shape tomorrow begins with understanding today. Understanding today requires that we recognize the emerging “megadigm”— the authors’ term for the profound changes in customer expectations that have resulted from the enormous capabilities gained from developments in information technology. By altering our concepts of time, distance, and place, these new capabilities redefine what we have accepted as truth and reality in the past. The megadigm then, by definition, places pressures and demands on organizations that will require transformational change. To accomplish change on":"Das Lernen, wie man morgen gestaltet, beginnt mit dem Verständnis von heute. Um heute zu verstehen, müssen wir das aufkommende „Megadigma“ erkennen - den Begriff der Autoren für die tiefgreifenden Veränderungen der Kundenerwartungen, die sich aus den enormen Fähigkeiten ergeben, die sich aus den Entwicklungen in der Informationstechnologie ergeben. Durch die Änderung unserer Konzepte von Zeit, Entfernung und Ort definieren diese neuen Fähigkeiten neu, was wir in der Vergangenheit als Wahrheit und Realität akzeptiert haben. Das Megadigma setzt dann per Definition Druck und Anforderungen an Organisationen, die einen Wandel erfordern. Um Veränderungen zu erreichen","#According to Kanter, winning creates a “halo” effect, which encourages positive behavior, and positive behavior, in turn, makes further wins more likely. In addition, the probability of future success makes it easier to attract the best talent, the most loyal fans/customers, and the most willing investors—those eager to commit money, time, reputation, emotional energy, etc., to ensure the perpetuation of victory. By the same token, losing repels and breeds the kind of qualms that make it more difficult for teams to bond and to attract new talent, loyal fans/customers, and willing investors":"Laut Kanter erzeugt das Gewinnen einen „Halo“ -Effekt, der positives Verhalten fördert, und positives Verhalten wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit weiterer Gewinne. Darüber hinaus erleichtert die Wahrscheinlichkeit eines zukünftigen Erfolgs die Gewinnung der besten Talente, der loyalsten Fans / Kunden und der willigsten Investoren - diejenigen, die Geld, Zeit, Ansehen, emotionale Energie usw. einsetzen möchten, um die Aufrechterhaltung sicherzustellen des Sieges. Aus dem gleichen Grund führt der Verlust von Abstoßungen und Bedenken dazu, dass es für Teams schwieriger wird, neue Talente, treue Fans / Kunden und willige Investoren zu gewinnen und anzuziehen","#Sep 1, 2020":"1. September 2020","#Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Please enter your first name. Please enter your last name. Please enter a valid email address. Please enter a password that is at least six characters long and matches the password confirmation. Please agree to the terms & conditions.":"Bitte geben Sie Ihren Vornamen ein. Bitte geben Sie ihren Nachnamen ein. Bitte geben Sie eine gültige E-Mail-Adresse ein. Bitte geben Sie ein Passwort ein, das mindestens sechs Zeichen lang ist und mit der Passwortbestätigung übereinstimmt. Bitte stimmen Sie den Allgemeinen Geschäftsbedingungen zu.","#Confirm New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort bestätigen <span ljsid-1=\"\">*</span>","#New Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Neues Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Professionals in the smart-phone age feel pressure to always be connected. In Sleeping with Your Smart Phone, published by Harvard Business School Publishing, Leslie Perlow shows how instituting a policy of “predictable time off” can alleviate this pressure. The benefits go beyond improving the work/life balance. In her experiments with Boston Consulting Group (BCG), Perlow found that predictable time off helped teams communicate better, which in turn made them more efficient and effective. They also enjoyed their work more, which improved employee retention, a pressing problem for BCG. Af":"Profis im Smartphone-Zeitalter stehen unter dem Druck, immer verbunden zu sein. In Sleeping with Your Smart Phone, veröffentlicht von Harvard Business School Publishing, zeigt Leslie Perlow, wie die Einführung einer Richtlinie für „vorhersehbare Freizeit“ diesen Druck verringern kann. Die Vorteile gehen über die Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinaus. In ihren Experimenten mit der Boston Consulting Group (BCG) stellte Perlow fest, dass eine vorhersehbare Freizeit den Teams half, besser zu kommunizieren, was sie wiederum effizienter und effektiver machte. Sie genossen auch ihre Arbeit mehr, was die Mitarbeiterbindung verbesserte, ein dringendes Problem für BCG. Af","#Goals":"Tore","#Don’t procrastinate.":"Zögern Sie nicht.","#In Goals, Zig Ziglar explains how you can set financial, spiritual, personal, and professional goals to attain lasting success in your life. He shares secrets regarding the hurdles you’ll encounter, the work you’ll need to put in, and the benefits you can achieve by committing to his proven process. Through powerful anecdotes, personal reflections, positive input, and research-backed studies, he can inspire you to see the potential your life has and the capacity that’s within you to achieve any goal you put your mind to.":"In Goals erklärt Zig Ziglar, wie Sie finanzielle, spirituelle, persönliche und berufliche Ziele setzen können, um dauerhaften Erfolg in Ihrem Leben zu erzielen. Er teilt Geheimnisse über die Hürden, denen Sie begegnen, die Arbeit, die Sie leisten müssen, und die Vorteile, die Sie erzielen können, wenn Sie sich zu seinem bewährten Prozess bekennen. Durch kraftvolle Anekdoten, persönliche Überlegungen, positive Beiträge und forschungsbasierte Studien kann er Sie dazu inspirieren, das Potenzial Ihres Lebens und die Fähigkeit in Ihnen zu erkennen, jedes Ziel zu erreichen, das Sie sich vorgenommen haben.","#Mastering the Art of Public Speaking":"Die Kunst des öffentlichen Sprechens beherrschen","#Public speaking is a skill that can be learned and improved. In Mastering the Art of Public Speaking, Michael J. Gelb explains how to apply and reap the benefits of his eight secrets of effective presentations in both your professional and personal settings. Gelb shares the importance of connecting before speaking and shows how connecting with yourself and others can transform fear into enthusiasm. His practical approach illustrates how to engage, persuade, influence, and inspire others so you can powerfully advocate for your own ideas.":"Das öffentliche Sprechen ist eine Fähigkeit, die erlernt und verbessert werden kann. Michael J. Gelb beherrscht die Kunst des öffentlichen Sprechens und erklärt, wie Sie die Vorteile seiner acht Geheimnisse effektiver Präsentationen sowohl in Ihrem beruflichen als auch in Ihrem persönlichen Umfeld anwenden und nutzen können. Gelb teilt die Wichtigkeit, sich vor dem Sprechen zu verbinden, und zeigt, wie das Verbinden mit sich selbst und anderen Angst in Begeisterung verwandeln kann. Sein praktischer Ansatz zeigt, wie Sie andere einbeziehen, überzeugen, beeinflussen und inspirieren können, damit Sie sich kraftvoll für Ihre eigenen Ideen einsetzen können.","#actuar":"Aktuar","#Copyright of Information Today is the property of Information Today Inc. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Copyright von Information Today ist Eigentum von Information Today Inc. und sein Inhalt darf ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Copyright-Inhabers nicht auf mehrere Websites kopiert oder per E-Mail gesendet oder auf einem Listenserver veröffentlicht werden. Benutzer können jedoch Artikel für den individuellen Gebrauch drucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#HOW WE DID IT":"WIE WIR ES GEMACHT HABEN","#The New Power Skill: Empathy":"Die neue Kraftfertigkeit: Empathie","#Empathy is on track to becoming the most vital skill of the Fourth Industrial Revolution, which is characterized by technology-driven innovations such as artificial intelligence, robotics, cloud computing, and the Internet of Things that promise to transform the integration of our physical, biological, and digital worlds in unprecedented ways. That is why managers with a strong capacity for empathy are far better resourced to successfully lead teams through disruption and change while also maintaining team member engagement and achieving high performance outcomes. Managers who practice hea":"Empathie ist auf dem Weg, die wichtigste Fähigkeit der vierten industriellen Revolution zu werden, die durch technologiegetriebene Innovationen wie künstliche Intelligenz, Robotik, Cloud Computing und das Internet der Dinge gekennzeichnet ist, die versprechen, die Integration unserer physischen, biologischen zu verändern und digitale Welten auf beispiellose Weise. Aus diesem Grund sind Manager mit einer starken Fähigkeit zu Empathie weitaus besser ausgestattet, um Teams erfolgreich durch Störungen und Veränderungen zu führen und gleichzeitig das Engagement der Teammitglieder aufrechtzuerhalten und leistungsstarke Ergebnisse zu erzielen. Manager, die hea üben","#Before beginning to solve a problem, you should first classify it. Tim Clancy presents a simple color code to help you solve 4 types of problems more easily and effectively.":"Bevor Sie mit der Lösung eines Problems beginnen, sollten Sie es zunächst klassifizieren. Tim Clancy präsentiert einen einfachen Farbcode, mit dem Sie vier Arten von Problemen einfacher und effektiver lösen können.","#How to Solve the 4 Types of Problems":"So lösen Sie die 4 Arten von Problemen","#The Invincible Company":"Die unbesiegbare Firma","#In The Invincible Company, Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiemble, and Alan Smith explore a series of successful business models that leaders can use to build cultures of innovation and transformation. Key attributes of these models include a commitment to exploring the future, an eagerness to reimagine the present, a drive to execute ideas, and a refusal to become trapped by the boundaries of traditional industries. Together, the pieces of the models they present can inspire leaders to create value in a multitude of ways to serve society, their customers, their teams, and their businesses.":"In The Invincible Company untersuchen Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiemble und Alan Smith eine Reihe erfolgreicher Geschäftsmodelle, mit denen Führungskräfte Kulturen der Innovation und Transformation aufbauen können. Zu den Hauptmerkmalen dieser Modelle gehören das Engagement für die Erforschung der Zukunft, die Bereitschaft, die Gegenwart neu zu definieren, das Bestreben, Ideen umzusetzen, und die Weigerung, sich an den Grenzen traditioneller Industrien zu verfangen. Zusammen können die Teile der Modelle, die sie präsentieren, Führungskräfte dazu inspirieren, auf vielfältige Weise Werte zu schaffen, um der Gesellschaft, ihren Kunden, ihren Teams und ihren Unternehmen zu dienen.","#The Year in Tech 2021":"Das Jahr in Tech 2021","#The article discusses the significance for salespeople to set their career goals and attain them. It advises sales personnel to prepare and plan for the success of their career. It points out that successful sales people shows excellence in managing their territory, time, and habits. It adds that sales people need not to worry on the outcome of their goals and plan of action to take.":"Der Artikel beschreibt die Bedeutung für Verkäufer, um ihre Karriereziele festzulegen und diese zu erreichen. Es berät das Verkaufspersonal, sich auf den Erfolg seiner Karriere vorzubereiten und zu planen. Es wird darauf hingewiesen, dass erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter hervorragende Leistungen in der Verwaltung ihres Territoriums, ihrer Zeit und ihrer Gewohnheiten erbringen. Darüber hinaus müssen sich Vertriebsmitarbeiter keine Gedanken über das Ergebnis ihrer Ziele und den zu ergreifenden Aktionsplan machen.","#The article reports on research regarding creative superstars in business and the impact on their teams.":"Der Artikel berichtet über die Forschung zu kreativen Superstars in der Wirtschaft und die Auswirkungen auf ihre Teams.","#The Downside of Creative Superstars":"Der Nachteil kreativer Superstars","#When People Managers Should Contact HR":"Wann sollten sich Personalmanager an die Personalabteilung wenden?","#The employee does not have to speak directly with the manager to trigger a duty to report to HR. If a manager sees, hears or otherwise becomes aware of what would be reportable if shared with him or her directly, the manager must report it. The reporting requirement is critical to creating a culture where employee rights are respected and protected. People managers do more than manage people. [Extracted from the article]":"Der Mitarbeiter muss nicht direkt mit dem Manager sprechen, um eine Berichtspflicht gegenüber der Personalabteilung auszulösen. Wenn ein Manager sieht, hört oder auf andere Weise weiß, was meldepflichtig wäre, wenn er direkt mit ihm geteilt würde, muss der Manager dies melden. Die Berichtspflicht ist entscheidend für die Schaffung einer Kultur, in der die Rechte der Mitarbeiter respektiert und geschützt werden. Personalmanager tun mehr als nur Menschen zu managen. [Auszug aus dem Artikel]","#Technology breakthroughs are changing how people share, connect, market, invest, and more. Leaders in all fields can capitalize on these breakthroughs by building on what’s useful, guarding against what threatens, and pivoting to prepare for any idea that can transform their markets. In The Year in Tech 2021 presented by Harvard Business Review Press, 21 industry thought leaders share research, strategies, and ideas that other leaders can use right away to address these emerging changes and prepare for what’s to come.":"Technologische Durchbrüche verändern die Art und Weise, wie Menschen teilen, sich verbinden, vermarkten, investieren und vieles mehr. Führungskräfte in allen Bereichen können von diesen Durchbrüchen profitieren, indem sie auf dem Nützlichen aufbauen, sich vor Bedrohungen schützen und sich auf Ideen vorbereiten, die ihre Märkte verändern können. In The Year in Tech 2021, vorgestellt von Harvard Business Review Press, tauschen 21 Vordenker der Branche Forschungen, Strategien und Ideen aus, die andere Führungskräfte sofort nutzen können, um diese aufkommenden Veränderungen anzugehen und sich auf das vorzubereiten, was kommen wird.","#The Innovator's Spirit":"Der Geist des Innovators","#Innovators do the unexpected and sometimes even the “impossible.” They stretch and, if necessary, break patterns, rules, and protocols. In The Innovator’s Spirit, Chuck Swoboda reveals the true power behind innovation: people. He shows how creative entrepreneurs and business leaders take risks, strengthen their thinking, and translate ideas into hands-on strategies. While the spirit of the innovator is in every person, it takes patience and perseverance to unlock.":"Innovatoren tun das Unerwartete und manchmal sogar das „Unmögliche“. Sie dehnen sich und brechen bei Bedarf Muster, Regeln und Protokolle. Im Geiste des Innovators enthüllt Chuck Swoboda die wahre Kraft hinter Innovation: Menschen. Er zeigt, wie kreative Unternehmer und Führungskräfte Risiken eingehen, ihr Denken stärken und Ideen in praktische Strategien umsetzen. Während der Geist des Innovators in jedem Menschen steckt, braucht es Geduld und Ausdauer, um ihn freizuschalten.","#We spend much of our lives like Sisyphus, the king who was doomed forever to push a huge boulder up a hill only to have it roll back down. Unlike Sisyphus, however, our punishment is self-inflicted. In Positive Intelligence, Shirzad Chamine reveals the undetected “Saboteurs” that cause all of our setbacks. Because of these Saboteurs, only 20 percent of individuals and teams achieve their true potential. Chamine provides a set of tools and techniques to shift the balance of power between these Saboteurs and the “Sage” inside one’s mind. It is based on the best practices in neuroscience, org":"Wir verbringen einen Großteil unseres Lebens wie Sisyphus, der König, der für immer dazu verdammt war, einen riesigen Felsbrocken einen Hügel hinaufzuschieben, nur um ihn wieder herunterrollen zu lassen. Im Gegensatz zu Sisyphus ist unsere Bestrafung jedoch selbstverschuldet. In Positive Intelligence enthüllt Shirzad Chamine die unentdeckten „Saboteure“, die all unsere Rückschläge verursachen. Aufgrund dieser Saboteure erreichen nur 20 Prozent der Einzelpersonen und Teams ihr wahres Potenzial. Chamine bietet eine Reihe von Werkzeugen und Techniken, um das Kräfteverhältnis zwischen diesen Saboteuren und dem „Weisen“ im Kopf zu verändern. Es basiert auf den Best Practices in den Neurowissenschaften, org","#Academic Instruction/Affairs":"Akademischer Unterricht / Angelegenheiten","#Library":"Bibliothek","#Department:":"Abteilung:","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Kahnweiler</strong></a>, PhD, is one of the top global leadership speakers on introverts in the workplace and is the best-selling author of <em ljsid-2=\"\">The Introverted Leader, Quiet Influence</em>, and <em ljsid-4=\"\">The Genius of Opposites</em>. She has partnered with leading organizations like Amazon, Merck, Kimberly Clark, and NASA; has delivered keynotes from Singapore to Spain; has been featured in the <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal</em>, <em ljsid-8=\"\">Forbes</em>, and the <em ljsid-10=\"\">New York Times</em>; and has appeared as a guest on over 100 podcasts.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jennifer Kahnweiler</strong></a> , PhD, ist eine der weltweit führenden Rednerinnen für Introvertierte am Arbeitsplatz und die meistverkaufte Autorin von <em ljsid-2=\"\">Der introvertierte Führer, stiller Einfluss</em> und <em ljsid-4=\"\">Das Genie der Gegensätze</em> . Sie hat mit führenden Organisationen wie Amazon, Merck, Kimberly Clark und der NASA zusammengearbeitet. hat Keynotes von Singapur nach Spanien geliefert; wurde in der vorgestellt <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal</em> , <em ljsid-8=\"\">Forbes</em> und die <em ljsid-10=\"\">New York Times</em> ; und ist als Gast in über 100 Podcasts aufgetreten.","#For accountability within partnerships to thrive, escalation must be clarif…":"Damit die Rechenschaftspflicht innerhalb von Partnerschaften gedeihen kann, muss die Eskalation klargestellt werden.","#Love Your Imposter":"Liebe deinen Betrüger","#So what conflict is inevitable, by understanding more about your partner’s temperament, you can move through these disagreements with grace and achieve positive outcomes.":"Welcher Konflikt unvermeidlich ist, wenn Sie mehr über das Temperament Ihres Partners verstehen, können Sie diese Meinungsverschiedenheiten mit Anmut überwinden und positive Ergebnisse erzielen.","#Introverts and extroverts have to be willing to bring on the “battles,” as I call them, for the world to benefit from the results of their genius. How do they do this? One of the most important ways they move through these inevitable conflicts is to remember their energy differences—and what do I mean by this? Accept that your partner’s introverted energy may wane from too much people time, or your extroverted colleague might get too hyped-up during conflict. During conflict and stress, we exaggerate our strengths. We like to talk more often and louder as an extrovert or retreat into ourselves if we’re introvert. Resist the tendency to amplify your natural strengths; sometimes a time-out is the best work-around to help you to regroup and reconvene, ready to engage with a clear head. Factor in breaks or a few moments of quiet to keep moving towards a resolution.":"Introvertierte und Extrovertierte müssen bereit sein, die „Schlachten“, wie ich sie nenne, zu führen, damit die Welt von den Ergebnissen ihres Genies profitiert. Wie machen sie das? Eine der wichtigsten Möglichkeiten, sich durch diese unvermeidlichen Konflikte zu bewegen, besteht darin, sich an ihre Energieunterschiede zu erinnern - und was meine ich damit? Akzeptieren Sie, dass die introvertierte Energie Ihres Partners durch zu viel Zeit der Menschen nachlässt oder Ihr extrovertierter Kollege während eines Konflikts zu überfordert wird. In Konflikten und Stress übertreiben wir unsere Stärken. Wir reden gerne öfter und lauter als Extrovertierte oder ziehen uns in uns zurück, wenn wir introvertiert sind. Widerstehen Sie der Tendenz, Ihre natürlichen Stärken zu verstärken. Manchmal ist eine Auszeit die beste Lösung, um sich neu zu gruppieren und wieder zusammenzutun, bereit, sich auf einen klaren Kopf einzulassen. Berücksichtigen Sie Pausen oder einige Momente der Ruhe, um sich weiter einer Lösung zu nähern.","#Extroverts and introverts are profoundly different. Extroverts get charged by being around people; introverts find socialization draining and regain their energy with alone time. Extroverts speak in order to think; introverts think in order to speak. These differences can drive some pairs crazy, but for those that are able to work together, their combined strengths can achieve incredible results—ones they could never get to on their own.":"Extrovertierte und Introvertierte unterscheiden sich grundlegend. Extrovertierte werden angeklagt, wenn sie mit Menschen zusammen sind. Introvertierte finden die Sozialisation erschöpft und gewinnen ihre Energie mit der Zeit zurück. Extrovertierte sprechen, um zu denken; Introvertierte denken, um zu sprechen. Diese Unterschiede können einige Paare verrückt machen, aber für diejenigen, die zusammenarbeiten können, können ihre kombinierten Stärken unglaubliche Ergebnisse erzielen - solche, die sie allein niemals erreichen könnten.","#Successful opposites acknowledge their differences, using them to challenge each other and blast apart assumptions. They accept that decisions come with conflict and that conflict is normal, natural, and necessary. They know that disagreements open up the path to an outcome. Successful opposites also understand that avoiding conflict creates tension and prevents them from achieving innovative and creative solutions. Biologist Francis Crick said it well, “The death knell to real collaboration is politeness.”":"Erfolgreiche Gegensätze erkennen ihre Unterschiede an und nutzen sie, um sich gegenseitig herauszufordern und Annahmen auseinander zu sprengen. Sie akzeptieren, dass Entscheidungen mit Konflikten einhergehen und dass Konflikte normal, natürlich und notwendig sind. Sie wissen, dass Meinungsverschiedenheiten den Weg zu einem Ergebnis ebnen. Erfolgreiche Gegensätze verstehen auch, dass die Vermeidung von Konflikten zu Spannungen führt und sie daran hindert, innovative und kreative Lösungen zu finden. Der Biologe Francis Crick sagte es gut: \"Der Todesstoß für echte Zusammenarbeit ist Höflichkeit.\"","#Businesses and organizations of all kinds need new types of leaders and more women at the helm. Unfortunately, many women and men suffer from imposter syndrome, doubting their skills, talents, and competencies and instead feeling like frauds. In Love Your Imposter, Rita Clifton offers recommendations for aspiring leaders on how to work with their imposters to embrace their authentic selves, achieve success, and make their own unique differences in the world.":"Unternehmen und Organisationen aller Art brauchen neue Arten von Führungskräften und mehr Frauen an der Spitze. Leider leiden viele Frauen und Männer an einem Betrugssyndrom, zweifeln an ihren Fähigkeiten, Talenten und Kompetenzen und fühlen sich stattdessen wie Betrüger. In Love Your Imposter bietet Rita Clifton Empfehlungen für angehende Führungskräfte, wie sie mit ihren Betrügern zusammenarbeiten können, um sich authentisch zu fühlen, Erfolg zu erzielen und ihre eigenen einzigartigen Unterschiede in der Welt zu machen.","#Artificial intelligence (AI), robotics, automation, and big data are emerging technologies driving a new era of change for businesses. Many industries are already benefiting from their introduction, and those that have held off are beginning to fall behind.":"Künstliche Intelligenz (KI), Robotik, Automatisierung und Big Data sind aufkommende Technologien, die eine neue Ära des Wandels für Unternehmen vorantreiben. Viele Branchen profitieren bereits von ihrer Einführung, und diejenigen, die sich zurückgehalten haben, geraten ins Hintertreffen.","#AI alone cannot help a company succeed. Leaders must align their AI efforts with their core business objectives and select applications that can add value to their operations.":"KI allein kann einem Unternehmen nicht zum Erfolg verhelfen. Führungskräfte müssen ihre KI-Bemühungen an ihren Kerngeschäftszielen ausrichten und Anwendungen auswählen, die ihren Betrieb aufwerten können.","#Robotics, automation, big data, AI tools, and ideas are some of many elements that are driving this new era of change, and to a great extent, they already play a part in business and life. For example:":"Robotik, Automatisierung, Big Data, KI-Tools und Ideen sind nur einige von vielen Elementen, die diese neue Ära des Wandels vorantreiben und zu einem großen Teil bereits in der Wirtschaft und im Leben eine Rolle spielen. Beispielsweise:","#Artificial intelligence (AI) is behind some of the most important, compelling shifts taking place in modern business. Increasingly, companies are finding ways to harness the power of AI and use it to drive simple improvements to efficiency and radical, broad-scale changes to various parts of their operations. In <strong ljsid-1=\"\">The Intelligence Revolution</strong>, Bernard Marr explores AI’s role in the workplace and how, by pairing it with big data, robotics, virtual reality, 3D printing, cloud computing, and other emerging technologies, leaders can find new opportunities for success.":"Künstliche Intelligenz (KI) steht hinter einigen der wichtigsten und zwingendsten Veränderungen in der modernen Wirtschaft. Unternehmen finden zunehmend Wege, die Leistungsfähigkeit der KI zu nutzen und sie zu nutzen, um einfache Effizienzsteigerungen und radikale, umfassende Veränderungen in verschiedenen Bereichen ihrer Betriebsabläufe voranzutreiben. Im <strong ljsid-1=\"\">The Intelligence Revolution</strong> , Bernard Marr untersucht die Rolle der KI am Arbeitsplatz und wie Führungskräfte durch die Kombination mit Big Data, Robotik, virtueller Realität, 3D-Druck, Cloud-Computing und anderen aufkommenden Technologien neue Erfolgschancen finden können.","#Leaders in every industry deal with complex issues, cumbersome tasks, and ambiguity. However, those who embrace learning, innovation, change, and the introduction of new technologies are finding new efficiencies and better paths forward than counterparts who stay the course. In some instances, this means finding better approaches for creating products and bringing them to market. In others, it means retooling their everyday processes. Some leaders are so inspired by the changes unfolding that they’re rethinking the entirety of their operations and the business models they follow for success.":"Führungskräfte in jeder Branche beschäftigen sich mit komplexen Themen, umständlichen Aufgaben und Mehrdeutigkeiten. Doch diejenigen, die Lernen, Innovation, Veränderung und die Einführung neuer Technologien zu schätzen wissen, finden neue Effizienzen und bessere Wege nach vorn als ihre Kollegen, die auf Kurs bleiben. In manchen Fällen bedeutet dies, bessere Ansätze zu finden, um Produkte zu kreieren und auf den Markt zu bringen. In anderen bedeutet es, ihre täglichen Prozesse umzurüsten. Einige Führungskräfte sind von den sich abzeichnenden Veränderungen so inspiriert, dass sie ihre gesamte Geschäftstätigkeit und die Geschäftsmodelle, die sie verfolgen, überdenken, um erfolgreich zu sein.","#Leaders ready to invest in AI technologies should consider how they might use the existing applications to support their business goals, answer lingering questions about their customers or markets, overcome their biggest challenges, or automate key parts of their businesses.":"Führungskräfte, die bereit sind, in KI-Technologien zu investieren, sollten sich überlegen, wie sie die vorhandenen Anwendungen nutzen können, um ihre Geschäftsziele zu unterstützen, offene Fragen zu ihren Kunden oder Märkten zu beantworten, ihre größten Herausforderungen zu meistern oder wichtige Teile ihres Unternehmens zu automatisieren.","#A great deal of work goes into implementing an AI initiative. Leaders must select the right application and ensure that technologies are in place to support their collection, storage, processing, and reporting needs. However, additional work is required to prepare an organization, as a whole, to adopt the technology, learn to work with it effectively, and embrace a culture of change.":"In die Umsetzung einer KI-Initiative steckt viel Arbeit. Führungskräfte müssen die richtige Anwendung auswählen und sicherstellen, dass Technologien vorhanden sind, um ihre Erfassungs-, Speicherungs-, Verarbeitungs- und Berichtsanforderungen zu unterstützen. Es ist jedoch zusätzliche Arbeit erforderlich, um eine Organisation als Ganzes darauf vorzubereiten, die Technologie zu übernehmen, effektiv damit umzugehen und eine Kultur des Wandels zu begrüßen.","#The Intelligence Revolution":"Die Intelligenzrevolution","#Farmers are using various forms of technology to make intelligent assessments of which crops they should plant and where and when they should plan them. New tools help them maximize their harvests and run their farming operations more efficiently.":"Landwirte nutzen verschiedene Technologien, um intelligent abzuschätzen, welche Pflanzen sie wo und wann anbauen sollen. Neue Werkzeuge helfen ihnen, ihre Ernten zu maximieren und ihre landwirtschaftlichen Betriebe effizienter zu betreiben.","#The Transformative Impact of the Intelligence Revolution":"Die transformative Wirkung der Geheimdienstrevolution","#Commercial fishers are using modern navigation tools, weather monitoring, wave assessments, and shoal tracking techniques that improve their safety and efficiency on the water. They’ll soon be using autonomous ships and blockchain technologies that will help consumers know the precise origin and freshness of the fish they consume.":"Berufsfischer verwenden moderne Navigationsinstrumente, Wetterüberwachung, Wellenbewertungen und Techniken zur Verfolgung von Untiefen, um ihre Sicherheit und Effizienz auf dem Wasser zu verbessern. Sie werden bald autonome Schiffe und Blockchain-Technologien verwenden, die den Verbrauchern helfen, die genaue Herkunft und Frische des von ihnen konsumierten Fischs zu erkennen.","#Manufacturers are adopting robotics, automation, and other advancements to streamline their operations.":"Hersteller setzen Robotik, Automatisierung und andere Fortschritte ein, um ihre Abläufe zu rationalisieren.","#Jun 3, 2021":"3. Juni 2021","#©2020 by Bernard Marr":"©2020 von Bernard Marr","#Part One: The Intelligence Revolution: Setting the Scene":"Teil eins: Die Intelligenzrevolution: Den Rahmen setzen","#Transforming Your Business with AI":"Transformieren Sie Ihr Geschäft mit KI","#Describe what you hope to achieve through this use of AI.":"Beschreiben Sie, was Sie durch diesen Einsatz von KI erreichen möchten.","#By embracing the power of AI, you can work more quickly and effectively toward your key strategic goals. To do this, you must determine how you can use AI to build efficiencies into your processes or create value for your customers and market. You may decide to focus your efforts on delivering more intelligent products, offering more intelligent services, or introducing more intelligent internal processes to drive success.":"Indem Sie die Leistungsfähigkeit der KI nutzen, können Sie schneller und effektiver auf Ihre wichtigsten strategischen Ziele hinarbeiten. Dazu müssen Sie ermitteln, wie Sie mithilfe von KI Effizienzsteigerungen in Ihre Prozesse integrieren oder Mehrwert für Ihre Kunden und Ihren Markt schaffen können. Sie können Ihre Bemühungen darauf konzentrieren, intelligentere Produkte bereitzustellen, intelligentere Dienstleistungen anzubieten oder intelligentere interne Prozesse einzuführen, um den Erfolg zu steigern.","#Today’s machines can complete a bevy of tasks. They can read, write, see, hear, speak, smell, move, create, and even understand human emotions.":"Heutige Maschinen können eine Vielzahl von Aufgaben erledigen. Sie können lesen, schreiben, sehen, hören, sprechen, riechen, sich bewegen, erzeugen und sogar menschliche Emotionen verstehen.","#Review the ethical and legal ramifications you could face by moving forward.":"Überprüfen Sie die ethischen und rechtlichen Konsequenzen, denen Sie ausgesetzt sein könnten, wenn Sie vorankommen.","#The Need for Ethics, Trust, and Transparency":"Die Notwendigkeit von Ethik, Vertrauen und Transparenz","#Healthcare providers are using big data and analytics to monitor their patients’ health, predict outcomes, and provide better standards of care.":"Gesundheitsdienstleister verwenden Big Data und Analysen, um die Gesundheit ihrer Patienten zu überwachen, Ergebnisse vorherzusagen und bessere Versorgungsstandards zu bieten.","#Define the skills and resources you’ll need to develop.":"Definieren Sie die Fähigkeiten und Ressourcen, die Sie entwickeln müssen.","#Decide who would oversee it.":"Entscheiden Sie, wer es beaufsichtigen soll.","#People are using fitness trackers to monitor their vital signs and optimize their workouts. They’re relying on home automation devices to simplify a host of everyday tasks. And, often, they depend on AI unknowingly as they search the web, use email accounts with spam filters, engage with dating apps, and allow their vehicle or phone apps to navigate the routes they follow.":"Menschen verwenden Fitness-Tracker, um ihre Vitalfunktionen zu überwachen und ihr Training zu optimieren. Sie verlassen sich auf Heimautomatisierungsgeräte, um eine Vielzahl alltäglicher Aufgaben zu vereinfachen. Und oft verlassen sie sich unwissentlich auf KI, wenn sie das Internet durchsuchen, E-Mail-Konten mit Spamfiltern verwenden, mit Dating-Apps interagieren und ihren Fahrzeug- oder Telefon-Apps erlauben, die Routen zu navigieren, denen sie folgen.","#How We Got to the Intelligence Revolution":"Wie wir zur Geheimdienstrevolution kamen","#With more advancements on the horizon, leaders must start embracing change and take part in the intelligence revolution that’s unfolding.":"Mit weiteren Fortschritten am Horizont müssen Führungskräfte beginnen, Veränderungen anzunehmen und an der sich entfaltenden Geheimdienstrevolution teilzunehmen.","#Keep in mind that any improvements you choose to make should align with your strategic priorities. Every investment in AI should be made to add value and move your business closer to its most important goals.":"Denken Sie daran, dass alle Verbesserungen, die Sie vornehmen, mit Ihren strategischen Prioritäten übereinstimmen sollten. Jede Investition in KI sollte getätigt werden, um einen Mehrwert zu schaffen und Ihr Unternehmen seinen wichtigsten Zielen näher zu bringen.","#Improved products or services will offer important benefits to your customers, perhaps by making their lives simpler or removing inconveniences they face on a regular basis. The business outcomes from your efforts may include higher customer satisfaction, improved customer retention, more positive reviews, and increased revenue, as well as feedback—made available through data—that can help you gain a better understanding of your customers and develop new rounds of improvements that better suit their needs and preferences.":"Verbesserte Produkte oder Dienstleistungen bieten Ihren Kunden wichtige Vorteile, etwa indem sie ihnen das Leben erleichtern oder Unannehmlichkeiten beseitigen, mit denen sie regelmäßig konfrontiert sind. Zu den Geschäftsergebnissen Ihrer Bemühungen können eine höhere Kundenzufriedenheit, eine verbesserte Kundenbindung, positivere Bewertungen und ein höherer Umsatz sowie Feedback – verfügbar durch Daten – gehören, das Ihnen helfen kann, Ihre Kunden besser zu verstehen und neue Runden von . zu entwickeln Verbesserungen, die ihren Bedürfnissen und Vorlieben besser entsprechen.","#List the hardware, software, and systems changes you’d need to make to achieve your objective.":"Listen Sie die Hardware-, Software- und Systemänderungen auf, die Sie vornehmen müssen, um Ihr Ziel zu erreichen.","#Offer assurance that the technologies will change the core functions of jobs rather than eliminate them.":"Bieten Sie die Gewissheit, dass die Technologien die Kernfunktionen von Arbeitsplätzen verändern, anstatt sie zu eliminieren.","#Taking steps to reduce inherent biases in data before using it to make decisions.":"Maßnahmen ergreifen, um inhärente Verzerrungen in den Daten zu reduzieren, bevor Sie sie für Entscheidungen verwenden.","#Investing in security measures to protect the data you collect and use.":"Investitionen in Sicherheitsmaßnahmen zum Schutz der von Ihnen gesammelten und verwendeten Daten.","#Addressing People and Culture Needs":"Auf die Bedürfnisse von Menschen und Kultur eingehen","#Consider the challenges and roadblocks you may face with implementation.":"Berücksichtigen Sie die Herausforderungen und Hindernisse, denen Sie bei der Implementierung begegnen können.","#Part Two: Artificial Intelligence in Business":"Teil 2: Künstliche Intelligenz in Unternehmen","#Finding the AI Opportunities in Your Business":"Finden Sie die KI-Möglichkeiten in Ihrem Unternehmen","#Determine the data and approach you’d need to take to achieve your objective.":"Bestimmen Sie die Daten und den Ansatz, den Sie verwenden müssen, um Ihr Ziel zu erreichen.","#After working through these steps with each AI use case, you can select a few applications worth pursuing today. Your choices should include no more than three use cases that have strategic importance for your business and one or two “quick wins” that would be easy to implement and convince your employees of the value of AI in your business.":"Nachdem Sie diese Schritte mit jedem KI-Anwendungsfall durchgearbeitet haben, können Sie einige Anwendungen auswählen, die es wert sind, heute verfolgt zu werden. Ihre Auswahl sollte nicht mehr als drei Anwendungsfälle umfassen, die für Ihr Unternehmen von strategischer Bedeutung sind, und ein oder zwei „Quick Wins“, die einfach zu implementieren sind und Ihre Mitarbeiter vom Wert der KI in Ihrem Unternehmen überzeugen.","#AI first gained traction in the 1950s, when the first artificial neural networks (ANNs) were developed to not only complete calculations but to make interpretations of data and complete tasks that didn’t follow a clear set of rules. Rather than programming the rules a machine would need to follow, programmers provided machines with large data sets and enabled them to find patterns within them that could be applied to future problems.":"KI gewann erstmals in den 1950er Jahren an Bedeutung, als die ersten künstlichen neuronalen Netze (KNNs) entwickelt wurden, um nicht nur Berechnungen abzuschließen, sondern auch Interpretationen von Daten und Aufgaben durchzuführen, die keinen klaren Regeln folgten. Anstatt die Regeln zu programmieren, die eine Maschine befolgen müsste, stellten Programmierer den Maschinen große Datensätze zur Verfügung und ermöglichten es ihnen, Muster darin zu finden, die auf zukünftige Probleme angewendet werden konnten.","#It’s taken years for machines to amass the data and computing power they’ve needed to complete today’s AI tasks. Now, with data creation occurring in every bank transaction, purchase, search, and social media post, machines have access to more data than ever before. Continuous boosts to computing power have helped them to process that data more effectively. Because of advancements in data collection and computing power, machines are learning faster, becoming more accurate in interpreting information, and evolving into reliable tools for businesses in every sector.":"Es hat Jahre gedauert, bis Maschinen die Daten und die Rechenleistung gesammelt haben, die sie für die Bewältigung der heutigen KI-Aufgaben benötigen. Da die Datenerstellung bei jeder Banktransaktion, jedem Einkauf, jeder Suche und jedem Social-Media-Beitrag stattfindet, haben Maschinen Zugriff auf mehr Daten als je zuvor. Kontinuierliche Steigerungen der Rechenleistung haben ihnen geholfen, diese Daten effektiver zu verarbeiten. Aufgrund der Fortschritte bei der Datenerfassung und Rechenleistung lernen Maschinen schneller, werden bei der Interpretation von Informationen genauer und entwickeln sich zu zuverlässigen Werkzeugen für Unternehmen in allen Sektoren.","#Improved business processes are often necessary for delivering smart, customized, optimized products and services. You may find that you need to overhaul parts of your manufacturing processes or introduce new efficiencies to remain competitive in your market. More specifically, you may consider introducing automated machinery or vehicles, customer service chatbots, or algorithms that will improve critical aspects of your operations.":"Verbesserte Geschäftsprozesse sind oft notwendig, um intelligente, maßgeschneiderte und optimierte Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Möglicherweise müssen Sie Teile Ihrer Fertigungsprozesse überarbeiten oder neue Effizienzsteigerungen einführen, um auf Ihrem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Genauer gesagt können Sie die Einführung automatisierter Maschinen oder Fahrzeuge, Kundenservice-Chatbots oder Algorithmen in Betracht ziehen, die kritische Aspekte Ihres Betriebs verbessern.","#Set a budget for training, process development, and integration efforts that will ease your employees through the transition.":"Legen Sie ein Budget für Schulungen, Prozessentwicklung und Integrationsmaßnahmen fest, um Ihren Mitarbeitern den Übergang zu erleichtern.","#Committing to use data for the sole purpose of adding value.":"Verpflichtung, Daten ausschließlich zum Zwecke der Wertschöpfung zu verwenden.","#Part Three: Getting Ready for the Intelligence Revolution":"Teil drei: Vorbereitung auf die Geheimdienstrevolution","#Link your use case to a strategic goal.":"Verknüpfen Sie Ihren Anwendungsfall mit einem strategischen Ziel.","#Communicate your vision for AI in your company and how it will help your team realize key business goals.":"Kommunizieren Sie Ihre Vision für KI in Ihrem Unternehmen und wie sie Ihrem Team hilft, wichtige Geschäftsziele zu erreichen.","#On a broader scale, you’ll need to take steps to prepare your culture for the changes ahead, overcome your employees’ fears, and help them embrace the opportunities that await your company. Four moves can help you with this important objective:":"Auf breiterer Ebene müssen Sie Schritte unternehmen, um Ihre Kultur auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten, die Ängste Ihrer Mitarbeiter zu überwinden und ihnen zu helfen, die Chancen zu nutzen, die auf Ihr Unternehmen warten. Vier Schritte können Ihnen bei diesem wichtigen Ziel helfen:","#Your AI initiatives must be pursued with a focus on ethics, trust, and transparency. Your business must commit to using data for your customers’ benefit, and it must engage in a clear set of practices that fuel trust from your market.":"Ihre KI-Initiativen müssen mit einem Fokus auf Ethik, Vertrauen und Transparenz verfolgt werden. Ihr Unternehmen muss sich verpflichten, Daten zum Vorteil Ihrer Kunden zu verwenden, und es muss sich an klaren Praktiken halten, die das Vertrauen Ihres Marktes stärken.","#Building trust is a tall order. There are already countless examples of AI misuse, and stories of deception, exploitation, and autonomous acts are causing fears of technologies to build in many consumers. However, you can take steps to gain your customers’ and employees’ confidence in your efforts, including:":"Vertrauen aufzubauen ist eine große Herausforderung. Es gibt bereits unzählige Beispiele für den Missbrauch von KI, und Geschichten über Täuschung, Ausbeutung und autonome Handlungen lassen bei vielen Verbrauchern Ängste vor Technologien aufkommen. Sie können jedoch Schritte unternehmen, um das Vertrauen Ihrer Kunden und Mitarbeiter in Ihre Bemühungen zu gewinnen, einschließlich:","#Determine how your team would navigate the changes to operations.":"Bestimmen Sie, wie Ihr Team mit den Änderungen im Betrieb umgehen würde.","#Encouraging questions and critical thinking to drive better outcomes.":"Ermutigen Sie Fragen und kritisches Denken, um bessere Ergebnisse zu erzielen.","#Being clear about what data is collected and how it will be used.":"Klarheit darüber, welche Daten gesammelt und wie sie verwendet werden.","#With your strategy front of mind, you can begin exploring AI opportunities for your organization. Start by considering how you might use the applications that exist to support your business goals, answer lingering questions about your customers or market, or overcome your biggest challenges. You may consider exploring applications that could make your products more intelligent, help you develop a better understanding of your customers, or help you automate parts of your business. Then, work through the following 10 steps for each application you consider:":"Mit Ihrer Strategie im Hinterkopf können Sie damit beginnen, KI-Möglichkeiten für Ihr Unternehmen zu erkunden. Beginnen Sie mit der Überlegung, wie Sie die vorhandenen Anwendungen nutzen könnten, um Ihre Geschäftsziele zu unterstützen, noch offene Fragen zu Ihren Kunden oder Ihrem Markt zu beantworten oder Ihre größten Herausforderungen zu bewältigen. Sie könnten in Erwägung ziehen, Anwendungen zu erkunden, die Ihre Produkte intelligenter machen, Ihnen helfen, ein besseres Verständnis für Ihre Kunden zu entwickeln oder Ihnen dabei helfen, Teile Ihres Unternehmens zu automatisieren. Führen Sie dann die folgenden 10 Schritte für jede Anwendung durch, die Sie in Betracht ziehen:","#It’s impossible to accomplish any AI goals without the right people or culture in place. Your organization needs a team of people with the skills and capabilities necessary for initiatives to take hold and produce important outcomes for the business. Technical skills and data literacy are certainly important, but soft skills, such as the ability to navigate and respond positively to change, the willingness to work alongside capable machines, and the ability to solve problems and innovate, are necessary, too.":"Es ist unmöglich, KI-Ziele ohne die richtigen Leute oder die richtige Kultur zu erreichen. Ihre Organisation benötigt ein Team von Mitarbeitern mit den Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für Initiativen erforderlich sind, um sich durchzusetzen und wichtige Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Technische Fähigkeiten und Datenkompetenz sind sicherlich wichtig, aber auch Soft Skills, wie die Fähigkeit, Veränderungen zu steuern und positiv zu reagieren, die Bereitschaft, mit leistungsfähigen Maschinen zusammenzuarbeiten, sowie die Fähigkeit zur Problemlösung und Innovation sind erforderlich.","#Deliver quick AI wins that demonstrate the value of your initiatives, boost your team’s enthusiasm for progress, and build momentum for larger-scale efforts.":"Liefern Sie schnelle KI-Erfolge, die den Wert Ihrer Initiativen demonstrieren, steigern Sie die Begeisterung Ihres Teams für den Fortschritt und steigern Sie die Dynamik für größere Anstrengungen.","#Define how you’ll measure the success of the project.":"Definieren Sie, wie Sie den Erfolg des Projekts messen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernard Marr</strong></a> is an internationally best-selling author, popular keynote speaker, futurist, and strategic business and technology adviser to governments and companies. He helps organizations and their management teams prepare for a new industrial revolution fueled by transformative technologies like artificial intelligence, big data, blockchains, and the Internet of Things. Marr has written 17 books and hundreds of high-profile reports and articles, and has worked with or advised many of the world’s best-known organizations, including IBM, Microsoft, Google, Walmart, the NHS, NATO, and the United Nations, among many others.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernard Marra</strong></a> ist ein internationaler Bestsellerautor, beliebter Hauptredner, Zukunftsforscher und strategischer Geschäfts- und Technologieberater für Regierungen und Unternehmen. Er hilft Unternehmen und ihren Managementteams, sich auf eine neue industrielle Revolution vorzubereiten, die von transformativen Technologien wie künstlicher Intelligenz, Big Data, Blockchains und dem Internet der Dinge angetrieben wird. Marr hat 17 Bücher und Hunderte von hochkarätigen Berichten und Artikeln verfasst und mit vielen der weltweit bekanntesten Organisationen zusammengearbeitet oder beraten, darunter IBM, Microsoft, Google, Walmart, der NHS, die NATO und die Vereinten Nationen viele andere.","#The volume of data you should collect should follow the <em ljsid-1=\"\">rule of 10</em>, which states that you need 10 times as much data as the <em ljsid-3=\"\">degrees of freedom</em> (defined as a parameter that affects the output) in your model.":"Die Datenmenge, die Sie sammeln sollten, sollte den <em ljsid-1=\"\">10er-Regel</em> , die besagt, dass Sie 10-mal so viele Daten benötigen wie die <em ljsid-3=\"\">Freiheitsgrade</em> (definiert als Parameter, der sich auf die Ausgabe auswirkt) in Ihrem Modell.","#You may need a great deal of structured data, but you should also consider sound, image, text, activity, sensor, or machine-to-machine data that may provide you with the answers you need for a specific business objective.":"Möglicherweise benötigen Sie viele strukturierte Daten, aber Sie sollten auch Ton-, Bild-, Text-, Aktivitäts-, Sensor- oder Maschine-zu-Maschine-Daten berücksichtigen, die Ihnen möglicherweise die Antworten liefern, die Sie für ein bestimmtes Geschäftsziel benötigen.","#When broad, sweeping changes are made to your company’s culture, roles, processes, and requirements, you may find that your role as a leader must change, too. Your objectives will continue to include management and oversight, but they’ll include new challenges, such as investigating effective AI implementation tactics, selecting technology, helping teams work with new sets of tools, training in data literacy, and avoiding the ethical pitfalls inherent to AI. You must be a strategic sponsor of the efforts you introduce and support your people through every step of the changes that result.":"Wenn die Kultur, die Rollen, die Prozesse und die Anforderungen Ihres Unternehmens umfassend und tiefgreifend geändert werden, müssen Sie möglicherweise auch Ihre Rolle als Führungskraft ändern. Zu Ihren Zielen gehören weiterhin Management und Aufsicht, aber auch neue Herausforderungen wie die Untersuchung effektiver KI-Implementierungstaktiken, die Auswahl von Technologien, die Unterstützung von Teams bei der Arbeit mit neuen Tools, Schulungen in Datenkompetenz und das Vermeiden der ethischen Fallstricke, die mit KI. Sie müssen ein strategischer Sponsor der Bemühungen sein, die Sie einleiten, und Ihre Mitarbeiter bei jedem Schritt der daraus resultierenden Veränderungen unterstützen.","#Rather than worrying about every data point that’s available, focus your attention on those that connect to your specific AI strategy and business goals.":"Anstatt sich um jeden verfügbaren Datenpunkt zu kümmern, konzentrieren Sie sich auf diejenigen, die mit Ihrer spezifischen KI-Strategie und Ihren Geschäftszielen in Verbindung stehen.","#AI Needs Data (Lots of Data)":"KI braucht Daten (viele Daten)","#Leadership Challenges in the Intelligence Revolution":"Führungsherausforderungen in der Geheimdienstrevolution","#The Need for a Technology Overhaul":"Die Notwendigkeit einer Technologieüberholung","#Data will be an important driver of the success of any AI initiative, and more broadly, the success of your business. However, determining the types and volume of data you need can be a challenge. Three guidelines can help you make these determinations:":"Daten sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für jede KI-Initiative und allgemein für den Erfolg Ihres Unternehmens. Es kann jedoch eine Herausforderung sein, die Art und das Volumen der benötigten Daten zu bestimmen. Drei Richtlinien können Ihnen dabei helfen, diese Entscheidungen zu treffen:","#Artificial intelligence (AI) is behind some of the most important, compelling shifts taking place in modern business. Increasingly, companies are finding ways to harness the power of AI and use it to drive simple improvements to efficiency and radical, broad-scale changes to various parts of their operations. In The Intelligence Revolution, Bernard Marr explores AI’s role in the workplace and how, by pairing it with big data, robotics, virtual reality, 3D printing, cloud computing, and other emerging technologies, leaders can find new opportunities for success.":"Künstliche Intelligenz (KI) steht hinter einigen der wichtigsten und zwingendsten Veränderungen in der modernen Wirtschaft. Unternehmen finden zunehmend Wege, die Leistungsfähigkeit der KI zu nutzen und sie zu nutzen, um einfache Effizienzsteigerungen und radikale, umfassende Veränderungen in verschiedenen Bereichen ihrer Betriebsabläufe voranzutreiben. In The Intelligence Revolution untersucht Bernard Marr die Rolle der KI am Arbeitsplatz und wie Führungskräfte durch die Kombination mit Big Data, Robotik, virtueller Realität, 3D-Druck, Cloud-Computing und anderen aufkommenden Technologien neue Erfolgschancen finden können.","#Like most technology overhauls, updates that will enable AI solutions to perform at their best can be costly. Some companies opt to build and test their custom solutions, but many find success with off-the-shelf AI solutions with little to no infrastructure investment. This category of solutions is known as <em ljsid-1=\"\">AI as a Service</em> (AIaaS), and it includes chatbots and digital assistants, application programming interfaces, and machine learning frameworks that can help most organizations embark on their AI journeys.":"Wie bei den meisten Technologieüberholungen können Aktualisierungen, die KI-Lösungen eine optimale Leistung ermöglichen, kostspielig sein. Einige Unternehmen entscheiden sich dafür, ihre benutzerdefinierten Lösungen zu entwickeln und zu testen, aber viele haben Erfolg mit Standard-KI-Lösungen mit geringen oder gar keinen Investitionen in die Infrastruktur. Diese Kategorie von Lösungen ist bekannt als <em ljsid-1=\"\">KI als Service</em> (AIaaS) und umfasst Chatbots und digitale Assistenten, Anwendungsprogrammierschnittstellen und Frameworks für maschinelles Lernen, die den meisten Unternehmen beim Einstieg in ihre KI-Reisen helfen können.","#AI requires modern technologies for collection, storage, processing, and reporting. If your organization relies on an antiquated technology infrastructure, consider making updates that will position your business for success.":"KI erfordert moderne Technologien zur Erfassung, Speicherung, Verarbeitung und Berichterstattung. Wenn Ihr Unternehmen auf eine veraltete Technologieinfrastruktur angewiesen ist, sollten Sie erwägen, Aktualisierungen vorzunehmen, die Ihr Unternehmen für den Erfolg positionieren.","#Lessons from the Titans":"Lektionen von den Titanen","#Limitless":"Grenzenlos","#By their very nature, video interviews are tough. You might not know where to look (do you glance at your camera, the computer screen, or both?), what to say, how long (or short) your answers should be, and so on. But for people with disabilities, video interviews can be even more challenging. Dr. Kathryn Bingham, CEO of LEADistics, a leadership development and executive coaching company, offers her expert advice on how to handle video interviews when you have a disability—and win over a potential employer!":"Videointerviews sind von Natur aus schwierig. Möglicherweise wissen Sie nicht, wo Sie suchen müssen (schauen Sie auf Ihre Kamera, den Computerbildschirm oder beides?), Was Sie sagen sollen, wie lang (oder kurz) Ihre Antworten sein sollten und so weiter. Für Menschen mit Behinderungen können Videointerviews jedoch noch schwieriger sein. Dr. Kathryn Bingham, CEO von LEADistics, einem Unternehmen für Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching, bietet ihre kompetente Beratung zum Umgang mit Videointerviews bei Behinderungen - und gewinnt einen potenziellen Arbeitgeber!","#How to Handle Video Interviews When You Have a Disability":"Umgang mit Videointerviews bei Behinderungen","#For all the rigor that we put into our organizations, rigor will not be sustained without wonder. Natalie Nixon presents 2 ways you can spark more wonder in your work.":"Bei all der Strenge, die wir in unsere Organisationen stecken, wird die Strenge nicht ohne Wunder aufrechterhalten werden. Natalie Nixon präsentiert 2 Möglichkeiten, wie Sie mehr Wunder in Ihrer Arbeit auslösen können.","#Enter Unify ID":"Geben Sie Unify ID ein","#--- None ---":"--- Keiner ---","#Eat, Sleep, Innovate":"Essen, schlafen, innovieren","#The Creativity Leap":"Der Kreativitätssprung","#In The Creativity Leap, Natalie Nixon argues that adapting to a rapidly changing and increasingly technological business world requires cultivating innovation through a significant reframing of creativity’s role in the workplace. Drawing on interviews with 56 industry leaders of diverse backgrounds, Nixon outlines practices and methods that can enhance and develop creativity, improving both growth opportunities and business value.":"In The Creativity Leap argumentiert Natalie Nixon, dass die Anpassung an eine sich schnell verändernde und zunehmend technologische Geschäftswelt die Förderung von Innovationen erfordert, indem die Rolle der Kreativität am Arbeitsplatz erheblich umgestaltet wird. In Anlehnung an Interviews mit 56 Branchenführern mit unterschiedlichem Hintergrund skizziert Nixon Praktiken und Methoden, mit denen Kreativität gefördert und entwickelt werden kann, um sowohl Wachstumschancen als auch Geschäftswert zu verbessern.","#HBR's 10 Must Reads On Public Speaking and Presenting":"HBRs 10 Must Reads zum öffentlichen Sprechen und Präsentieren","#Although public speaking is a critical skill for leaders, it’s an activity that many people dislike, or even fear. Most managers and business leaders could benefit from improving their presentation skills. In HBR’s 10 Must Reads On Public Speaking and Presenting, Harvard Business Review Press presents a curated selection of relevant articles that can help people communicate more effectively in a variety of business situations.":"Obwohl das öffentliche Sprechen eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte ist, ist es eine Aktivität, die viele Menschen nicht mögen oder sogar fürchten. Die meisten Manager und Führungskräfte könnten von einer Verbesserung ihrer Präsentationsfähigkeiten profitieren. In den 10 Must Reads von HBR zum Thema Reden und Präsentieren präsentiert Harvard Business Review Press eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel, die Menschen helfen können, in einer Vielzahl von Geschäftssituationen effektiver zu kommunizieren.","#What to Do When Faced with a Challenge":"Was tun, wenn Sie vor einer Herausforderung stehen?","#Too often we focus on what to do and how to do it, rather than who we might need. David Nour reveals 3 “who” questions to ask when facing a challenge or opportunity.":"Zu oft konzentrieren wir uns darauf, was zu tun ist und wie es zu tun ist, anstatt wen wir brauchen könnten. David Nour enthüllt 3 „Wer“ -Fragen, die bei einer Herausforderung oder Gelegenheit gestellt werden müssen.","#The ideal career is the one that aligns with who you are and what matters to you. In Limitless, Laura Gassner Otting presents a systematic approach to uncovering what that is and how to make it a reality. Her mix of introspection and practical advice will help workers reorient their careers around their goals and values. For business leaders, her guidelines and examples offer insights into the kinds of workplaces that attract talent and bring out the best in their employees.":"Die ideale Karriere ist die, die mit dem übereinstimmt, wer Sie sind und was für Sie wichtig ist. In Limitless präsentiert Laura Gassner Otting einen systematischen Ansatz, um herauszufinden, was das ist und wie es Wirklichkeit werden kann. Ihre Mischung aus Selbstbeobachtung und praktischen Ratschlägen wird den Arbeitnehmern helfen, ihre Karriere auf ihre Ziele und Werte auszurichten. Für Führungskräfte bieten ihre Richtlinien und Beispiele Einblicke in die Arten von Arbeitsplätzen, die Talente anziehen und das Beste aus ihren Mitarbeitern herausholen.","#después de":"Después de","#The Number 1 Step to Becoming More Creative":"Der Schritt Nummer 1, um kreativer zu werden","#People can learn to increase their creativity. Alan Robinson reveals the single biggest thing you can do to become more creative.":"Menschen können lernen, ihre Kreativität zu steigern. Alan Robinson enthüllt das Größte, was Sie tun können, um kreativer zu werden.","#directo":"Regie","#Climate Change":"Klimawandel","#Governments, organizations, and all of society must play a role in countering climate change, but many business leaders wonder how to respond effectively to the crisis at hand. In Climate Change, global thought leaders caution against greenwashing, a common practice in which businesses take token steps to bolster their images rather than effect real change. They recommend real measures that leaders can take that are smart for both their businesses and the planet.":"Regierungen, Organisationen und die gesamte Gesellschaft müssen eine Rolle bei der Bekämpfung des Klimawandels spielen, aber viele Wirtschaftsführer fragen sich, wie sie effektiv auf die aktuelle Krise reagieren können. In Climate Change warnen globale Vordenker vor Greenwashing, einer gängigen Praxis, bei der Unternehmen symbolische Schritte unternehmen, um ihr Image zu stärken, anstatt echte Veränderungen herbeizuführen. Sie empfehlen echte Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, die sowohl für ihr Unternehmen als auch für den Planeten intelligent sind.","#Strategy First":"Strategie zuerst","#Whenever change occurs, strategic opportunities follow. Five types of change can differentiate customer value: (1) technology, (2) innovation, (3) new business models, (4) societal trends, and (5) new markets.":"Wann immer sich etwas ändert, ergeben sich strategische Chancen. Fünf Arten von Veränderungen können den Kundennutzen unterscheiden: (1) Technologie, (2) Innovation, (3) neue Geschäftsmodelle, (4) gesellschaftliche Trends und (5) neue Märkte.","#Strategies can’t succeed without strong execution, which involves identifying a company’s strategic bet and top-level goals; developing principles; articulating the organizational priorities; and then aligning, communicating/curating, and tracking.":"Strategien können ohne eine starke Umsetzung nicht erfolgreich sein. Dazu gehört die Ermittlung der strategischen Wette eines Unternehmens und der Ziele auf höchster Ebene. Prinzipien entwickeln; Formulierung der organisatorischen Prioritäten; und dann ausrichten, kommunizieren / kuratieren und verfolgen.","#©2020 by Brad Chase":"© 2020 von Brad Chase","#Successful leadership starts with building a successful strategy. Strategy development must be the top priority when leaders embark on building or rebuilding a business. Strategy is centered on making the right bets around the three key components: customer value, market potential, and execution, and importantly these must be evaluated relative to the competition.":"Erfolgreiche Führung beginnt mit dem Aufbau einer erfolgreichen Strategie. Die Strategieentwicklung muss oberste Priorität haben, wenn Führungskräfte mit dem Aufbau oder Wiederaufbau eines Unternehmens beginnen. Die Strategie konzentriert sich auf die richtigen Wetten in Bezug auf die drei Schlüsselkomponenten: Kundennutzen, Marktpotenzial und Ausführung. Wichtig ist, dass diese im Verhältnis zum Wettbewerb bewertet werden.","#Apr 22, 2021":"22. April 2021","#Successful leaders understand how to create winning strategies. With the right strategy in place, organizations have the greatest chance at success. In <strong ljsid-1=\"\">Strategy First</strong>, Brad Chase shares a model and supporting concepts that help teams develop strategies, execute them, and achieve their goals.":"Erfolgreiche Führungskräfte verstehen es, Gewinnstrategien zu entwickeln. Mit der richtigen Strategie haben Unternehmen die größten Erfolgschancen. Im <strong ljsid-1=\"\">Strategie Zunächst</strong> teilt Brad Chase ein Modell und unterstützende Konzepte, mit denen Teams Strategien entwickeln, umsetzen und ihre Ziele erreichen können.","#<em ljsid-0=\"\">“c” represents customer value.</em> This variable is squared because it’s the most important aspect of strategy.":"<em ljsid-0=\"\">\"C\" steht für den Kundennutzen.</em> Diese Variable wird quadriert, da dies der wichtigste Aspekt der Strategie ist.","#Barriers to entry, or <em ljsid-1=\"\">tall walls</em>, help companies defend their market positions. Examples of tall walls include product differentiation, patents, economies of scale, brand equity, and network effects.":"Eintrittsbarrieren oder <em ljsid-1=\"\">Hohe Mauern</em> helfen Unternehmen, ihre Marktpositionen zu verteidigen. Beispiele für hohe Wände sind Produktdifferenzierung, Patente, Skaleneffekte, Markenwert und Netzwerkeffekte.","#<em ljsid-0=\"\">“E” represents execution.</em> There are three types of execution:":"<em ljsid-0=\"\">\"E\" steht für die Ausführung.</em> Es gibt drei Arten der Ausführung:","#To expand its universe, a company may serve existing customers with new products and services or cultivate customers in new markets. Partnerships, mergers, and acquisitions can be helpful in these expansion efforts. Expansion plans must always be consistent with the overarching organizational strategy.":"Um sein Universum zu erweitern, kann ein Unternehmen bestehende Kunden mit neuen Produkten und Dienstleistungen bedienen oder Kunden in neuen Märkten kultivieren. Partnerschaften, Fusionen und Übernahmen können bei diesen Expansionsbemühungen hilfreich sein. Expansionspläne müssen immer mit der übergeordneten Organisationsstrategie übereinstimmen.","#A company’s stability and profitability depend on responding to changes in the external environment. The<em ljsid-1=\"\"> TIDES</em> acronym captures five important external factors: (1) technology, (2) institutional, (3) demographics, (4) economic and environmental, and (5) social.":"Die Stabilität und Rentabilität eines Unternehmens hängt davon ab, auf Änderungen im externen Umfeld zu reagieren. Das <em ljsid-1=\"\">GEZEITEN</em> Das Akronym erfasst fünf wichtige externe Faktoren: (1) Technologie, (2) institutionelle, (3) demografische, (4) wirtschaftliche und ökologische und (5) soziale.","#How Businesses Win Big":"Wie Unternehmen groß gewinnen","#Another way to find strategic opportunity is to “mine the gaps”—seeking unrealized execution or customer value opportunities, often because of underperforming competitors.":"Eine andere Möglichkeit, strategische Chancen zu finden, besteht darin, „die Lücken zu schließen“ und nach nicht realisierten Ausführungs- oder Kundennutzenchancen zu suchen, häufig aufgrund von schlechteren Wettbewerbern.","#<em ljsid-0=\"\">“m” represents market potential.</em> This relates to how much profit an organization can earn. In most cases, companies focus on large markets with a genuine need for their products or services.":"<em ljsid-0=\"\">\"M\" steht für Marktpotential.</em> Dies hängt davon ab, wie viel Gewinn eine Organisation erzielen kann. In den meisten Fällen konzentrieren sich Unternehmen auf große Märkte mit einem echten Bedarf an ihren Produkten oder Dienstleistungen.","#Part I: Key Elements of a Successful Strategy":"Teil I: Schlüsselelemente einer erfolgreichen Strategie","#Although most business leaders understand that strategy is important, many underestimate just how important it truly is. A strategy represents an organization’s plan to compete. As teams think about developing a winning strategy, they may want to use Chase’s <em ljsid-1=\"\">Strategy First Model</em>: strategy = E x mc<sup ljsid-3=\"\">2</sup>. This equation comprises the following variables:":"Obwohl die meisten Führungskräfte verstehen, dass Strategie wichtig ist, unterschätzen viele, wie wichtig sie wirklich ist. Eine Strategie repräsentiert den Wettbewerbsplan einer Organisation. Wenn Teams über die Entwicklung einer Gewinnstrategie nachdenken, möchten sie möglicherweise Chases verwenden <em ljsid-1=\"\">Strategie Erstes Modell</em> : Strategie = E x mc <sup ljsid-3=\"\">2</sup> . Diese Gleichung umfasst die folgenden Variablen:","#Seeking change is the first way to identify winning strategic opportunities. When change occurs, strategic opportunities follow. Leading companies embrace change and take a strategic approach to change management. They secure customer value by using tactics that are intentional, informed, and timely.":"Das Streben nach Veränderung ist der erste Weg, um erfolgreiche strategische Chancen zu identifizieren. Wenn Veränderungen eintreten, ergeben sich strategische Chancen. Führende Unternehmen begrüßen Veränderungen und verfolgen einen strategischen Ansatz für das Änderungsmanagement. Sie sichern den Kundennutzen durch gezielte, informierte und zeitnahe Taktiken.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Innovation. </em>Innovation is a powerful form of strategic advantage and source of new customer value. Innovation is often the best solution for addressing recurring customer needs.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Innovation.</em> Innovation ist eine starke Form des strategischen Vorteils und die Quelle neuen Kundennutzens. Innovation ist oft die beste Lösung, um auf wiederkehrende Kundenbedürfnisse einzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">New business models.</em> Novel business models can generate significant advantages for customers, resulting in exponential growth.":"<em ljsid-0=\"\">Neue Geschäftsmodelle.</em> Neuartige Geschäftsmodelle können erhebliche Vorteile für die Kunden bringen und zu einem exponentiellen Wachstum führen.","#Common techniques for building tall walls include outstanding products, great customer service, and attractive pricing. Other approaches involve leveraging patents, desirable business locations, partnerships, superior manufacturing, strong supply chains, and economies of scale. When customers know and trust a brand, the brand itself can become a tall wall.":"Zu den gängigen Techniken für den Bau hoher Wände gehören herausragende Produkte, ein hervorragender Kundenservice und attraktive Preise. Andere Ansätze umfassen die Nutzung von Patenten, wünschenswerten Geschäftsstandorten, Partnerschaften, überlegener Fertigung, starken Lieferketten und Skaleneffekten. Wenn Kunden eine Marke kennen und ihr vertrauen, kann die Marke selbst zu einer hohen Mauer werden.","#In the current business environment, network effects have become an increasingly important tall wall for companies, particularly in the technology sector. Network effects occur when increasing the number of people who use a product or service improves that product or service. Increases in usage then lead to direct increases in value. Four types of network effects can enhance a company’s strategy:":"Im aktuellen Geschäftsumfeld sind Netzwerkeffekte für Unternehmen, insbesondere im Technologiesektor, zu einer immer wichtigeren hohen Mauer geworden. Netzwerkeffekte treten auf, wenn durch Erhöhen der Anzahl der Personen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung verwenden, dieses Produkt oder diese Dienstleistung verbessert wird. Zunehmende Nutzung führt dann zu direkten Wertsteigerungen. Vier Arten von Netzwerkeffekten können die Strategie eines Unternehmens verbessern:","#The success of a strategy depends on the strategy’s intrinsic quality, as well as its quality relative to competitors’ strategies. SFSs highlight where a company’s strategy is working relative to its competitors and where it isn’t. For example, if an organization is weaker than its competitors on customer value, it must consider how to compete on other dimensions (e.g., execution).":"Der Erfolg einer Strategie hängt von der Qualität der Strategie sowie von ihrer Qualität im Verhältnis zu den Strategien der Wettbewerber ab. SFS zeigen auf, wo die Strategie eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Konkurrenten funktioniert und wo nicht. Wenn eine Organisation beispielsweise hinsichtlich des Kundennutzens schwächer ist als ihre Konkurrenten, muss sie überlegen, wie sie in anderen Dimensionen konkurrieren kann (z. B. Ausführung).","#Five types of change can differentiate customer value:":"Fünf Arten von Änderungen können den Kundennutzen unterscheiden:","#The success of a company strategy can only be determined by comparing it to those of competitors. An organization’s stability and profitability depend a great deal on the ability to detect and respond to change in the external environment. The <em ljsid-1=\"\">TIDES</em> acronym captures five important external factors:":"Der Erfolg einer Unternehmensstrategie kann nur durch einen Vergleich mit denen der Wettbewerber festgestellt werden. Die Stabilität und Rentabilität eines Unternehmens hängt in hohem Maße von der Fähigkeit ab, Änderungen im externen Umfeld zu erkennen und darauf zu reagieren. Das <em ljsid-1=\"\">GEZEITEN</em> Das Akronym erfasst fünf wichtige externe Faktoren:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">I</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> Examples of institutional factors that can affect business strategies include legal and political policies. For instance, changes in national leadership or new federal and state legislation could impact a company’s success. Teams must pay attention to policy in areas like labor, anti-trust, the environment, taxes, trade, and tariffs, all of which can affect business goals and outcomes.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">ich</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> Beispiele für institutionelle Faktoren, die Geschäftsstrategien beeinflussen können, sind rechtliche und politische Richtlinien. Zum Beispiel könnten Änderungen in der nationalen Führung oder neue Bundes- und Landesgesetze den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Die Teams müssen auf die Politik in Bereichen wie Arbeit, Kartellrecht, Umwelt, Steuern, Handel und Zölle achten, die sich alle auf die Geschäftsziele und -ergebnisse auswirken können.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong><em ljsid-1=\"\">conomic and environmental.</em> Economics relates to the production, distribution, and consumption of goods and services. Environmental issues can result in ecological and epidemiological impacts to a company’s strategy. Examples of environmental concerns include epidemics and pandemics, natural disasters, climate and weather, and pollution. Some economic and environmental factors are predictable, while others are completely unexpected. Companies must be prepared to amend their strategies in response to any economic and environmental change.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">E</em></strong> <em ljsid-1=\"\">konomisch und ökologisch.</em> Wirtschaft bezieht sich auf die Produktion, Verteilung und den Verbrauch von Waren und Dienstleistungen. Umweltprobleme können ökologische und epidemiologische Auswirkungen auf die Strategie eines Unternehmens haben. Beispiele für Umweltprobleme sind Epidemien und Pandemien, Naturkatastrophen, Klima und Wetter sowie Umweltverschmutzung. Einige wirtschaftliche und ökologische Faktoren sind vorhersehbar, während andere völlig unerwartet sind. Unternehmen müssen bereit sein, ihre Strategien zu ändern, um auf wirtschaftliche und ökologische Veränderungen zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Societal trends.</em> Companies must pay attention to shifting economic, environmental, technological, and ethical trends. These changes can affect business strategies. Customer knowledge is essential for securing customer value.":"<em ljsid-0=\"\">Gesellschaftliche Trends.</em> Unternehmen müssen darauf achten, dass sich wirtschaftliche, ökologische, technologische und ethische Trends ändern. Diese Änderungen können sich auf Geschäftsstrategien auswirken. Kundenwissen ist für die Sicherung des Kundennutzens unerlässlich.","#To calculate an SFS, teams rate their company on each of the Strategy First Model equation variables, using a five-point scale with 0.5 increments. They repeat this exercise, rating and scoring their competitors.":"Um ein SFS zu berechnen, bewerten die Teams ihr Unternehmen anhand jeder der Gleichungsvariablen des Strategy First Model anhand einer Fünf-Punkte-Skala mit Schritten von 0,5. Sie wiederholen diese Übung, bewerten und bewerten ihre Konkurrenten.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> Social factors include customers’ comfort with technology, advertising preferences, attitudes toward environmentally friendly products, and fashion trends. Tastes and trends tend to be more fluid social factors than demographics. The key to incorporating social factors into a company strategy is understanding target customers and their characteristics.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">S.</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> Zu den sozialen Faktoren zählen der Komfort der Kunden mit Technologie, Werbepräferenzen, Einstellungen zu umweltfreundlichen Produkten und Modetrends. Geschmäcker und Trends sind in der Regel fließendere soziale Faktoren als demografische Faktoren. Der Schlüssel zur Einbeziehung sozialer Faktoren in eine Unternehmensstrategie liegt im Verständnis der Zielkunden und ihrer Merkmale.","#<em ljsid-0=\"\">Strategic execution</em> enables companies to outperform their competitors through better sales, marketing, culture, distribution, and more.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Umsetzung</em> ermöglicht es Unternehmen, ihre Konkurrenten durch bessere Verkäufe, Marketing, Kultur, Vertrieb und mehr zu übertreffen.","#<em ljsid-0=\"\">Financial execution</em> relates to the way that companies build market potential and make money.":"<em ljsid-0=\"\">Finanzielle Ausführung</em> bezieht sich auf die Art und Weise, wie Unternehmen Marktpotenzial aufbauen und Geld verdienen.","#When companies launch new offerings or enter new customer markets, they often turn to partnerships to help with these efforts. Mergers and acquisitions are another path to expansion. No matter what a company’s expansion plan is, it must be consistent with the overarching organizational strategy. The key is to think about where the organization should go and then determine the best routes to get there.":"Wenn Unternehmen neue Angebote einführen oder neue Kundenmärkte erschließen, wenden sie sich häufig Partnerschaften zu, um diese Bemühungen zu unterstützen. Fusionen und Übernahmen sind ein weiterer Weg zur Expansion. Unabhängig davon, was der Expansionsplan eines Unternehmens ist, muss er mit der übergeordneten Organisationsstrategie übereinstimmen. Der Schlüssel ist, darüber nachzudenken, wohin die Organisation gehen soll, und dann die besten Wege zu bestimmen, um dorthin zu gelangen.","#<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Technology. </em>The Internet is one of the most transformational technologies for business. It offers new ways to reach customers, advertise, sell products, provide customer service, and more.":"<em ljsid-0=\"\"></em> <em ljsid-2=\"\">Technologie.</em> Das Internet ist eine der transformierendsten Technologien für Unternehmen. Es bietet neue Möglichkeiten, Kunden zu erreichen, zu werben, Produkte zu verkaufen, Kundenservice zu bieten und vieles mehr.","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate new customers.</em> Organizations may win new customers with existing products and services or new offerings.":"<em ljsid-0=\"\">Neue Kunden gewinnen.</em> Unternehmen können neue Kunden mit vorhandenen Produkten und Dienstleistungen oder neuen Angeboten gewinnen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">D</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> Understanding demographic trends and responding to them will strengthen a company’s strategy. When customer needs are strong, companies are more likely to sell their products and services. Human populations are continually changing, and those shifts can have a profound effect on business strategy.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">D.</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> Das Verständnis der demografischen Trends und ihre Reaktion darauf stärken die Strategie eines Unternehmens. Wenn die Kundenbedürfnisse hoch sind, verkaufen Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen eher. Die menschliche Bevölkerung verändert sich ständig, und diese Veränderungen können tiefgreifende Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie haben.","#<em ljsid-0=\"\">Serve existing customers.</em> Organizations may introduce new products or services to their customer base or increase the price of current products and services.":"<em ljsid-0=\"\">Bestehende Kunden bedienen.</em> Unternehmen können ihrem Kundenstamm neue Produkte oder Dienstleistungen vorstellen oder den Preis für aktuelle Produkte und Dienstleistungen erhöhen.","#Whenever a company builds a business or enters a new market, it must consider barriers to entry. These barriers may be <em ljsid-1=\"\">short walls</em> or <em ljsid-3=\"\">tall walls</em>. In general, tall walls are preferable, since they make it much more difficult for competitors to steal market share.":"Wenn ein Unternehmen ein Unternehmen aufbaut oder in einen neuen Markt eintritt, muss es Eintrittsbarrieren berücksichtigen. Diese Hindernisse können sein <em ljsid-1=\"\">kurze Wände</em> oder <em ljsid-3=\"\">hohe Mauern</em> . Im Allgemeinen sind hohe Mauern vorzuziehen, da sie es Wettbewerbern erheblich erschweren, Marktanteile zu stehlen.","#<em ljsid-0=\"\">Platform network effects.</em> Platform products and services encourage third parties to write applications, but they also enable companies to develop ancillary products and services that support the platform.":"<em ljsid-0=\"\">Plattform-Netzwerkeffekte.</em> Plattformprodukte und -dienste ermutigen Dritte, Anwendungen zu schreiben, ermöglichen es Unternehmen jedoch auch, Zusatzprodukte und -dienste zu entwickeln, die die Plattform unterstützen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> This is one of the most important factors for catapulting markets and industries forward.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">T.</em></strong><em ljsid-1=\"\"></em> Dies ist einer der wichtigsten Faktoren, um Märkte und Branchen nach vorne zu katapultieren.","#<em ljsid-0=\"\">Customer value execution</em> generates customer value through the execution of activities like manufacturing or design.":"<em ljsid-0=\"\">Kundenwertausführung</em> Generiert Kundennutzen durch die Ausführung von Aktivitäten wie Herstellung oder Design.","#Part II: Activating the Key Strategy Elements":"Teil II: Aktivierung der wichtigsten Strategieelemente","#In every business, gaps exist which represent pockets of untapped potential. Gaps are areas where there’s no competition or where existing competitors are doing a poor job. Once a company identifies a gap, it must identify how it can deliver greater customer value, market potential, or execution.":"In jedem Unternehmen gibt es Lücken, die Taschen mit ungenutztem Potenzial darstellen. Lücken sind Bereiche, in denen es keine Konkurrenz gibt oder in denen bestehende Wettbewerber schlechte Arbeit leisten. Sobald ein Unternehmen eine Lücke identifiziert, muss es identifizieren, wie es einen höheren Kundennutzen, ein höheres Marktpotenzial oder eine höhere Ausführung erzielen kann.","#To grow market potential, companies may decide to expand their universe, resulting in increased revenues and profits. They can do this in two ways:":"Um das Marktpotenzial zu steigern, können Unternehmen beschließen, ihr Universum zu erweitern, was zu höheren Umsätzen und Gewinnen führt. Sie können dies auf zwei Arten tun:","#One advantage of the Strategy First Model is that companies can use it to calculate a <em ljsid-1=\"\">Strategy First Score</em> (SFS). The SFS provides an analytical and visual representation of how an organization’s strategy compares with that of its competitors.":"Ein Vorteil des Strategy First-Modells besteht darin, dass Unternehmen damit a berechnen können <em ljsid-1=\"\">Strategie Erste Punktzahl</em> (SFS). Das SFS bietet eine analytische und visuelle Darstellung des Vergleichs der Strategie eines Unternehmens mit der seiner Konkurrenten.","#<em ljsid-0=\"\">New markets.</em> Entering new geographic markets, as well as new product or service categories, can generate business growth and increase the value that companies provide to customers.":"<em ljsid-0=\"\">Neue Märkte.</em> Der Eintritt in neue geografische Märkte sowie in neue Produkt- oder Dienstleistungskategorien kann zu einem Geschäftswachstum führen und den Wert steigern, den Unternehmen ihren Kunden bieten.","#Although most companies compete based on a fundamental bet, they must also strive to outmaneuver their competition in other ways. When a company enjoys competitive advantage in many areas, it has a better chance at delivering superior results.":"Obwohl die meisten Unternehmen auf der Grundlage einer fundamentalen Wette konkurrieren, müssen sie sich auch bemühen, ihre Konkurrenz auf andere Weise zu überlisten. Wenn ein Unternehmen in vielen Bereichen einen Wettbewerbsvorteil hat, hat es bessere Chancen, überlegene Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Make the company’s priorities clear.</em> Priorities lead organizations to their desired destination. It’s important to limit the number of priorities. Teams with long priority lists haven’t determined which key factors are most critical to their success.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie die Prioritäten des Unternehmens klar.</em> Prioritäten führen Organisationen zu ihrem gewünschten Ziel. Es ist wichtig, die Anzahl der Prioritäten zu begrenzen. Teams mit langen Prioritätenlisten haben nicht ermittelt, welche Schlüsselfaktoren für ihren Erfolg am wichtigsten sind.","#Although tall walls are desirable for long-term growth and business success, the ability to climb short walls can be helpful as companies look to enter or expand into new markets. To successfully climb short walls, it’s important to have the necessary assets and expertise.":"Obwohl hohe Mauern für langfristiges Wachstum und Geschäftserfolg wünschenswert sind, kann die Möglichkeit, kurze Mauern zu erklimmen, hilfreich sein, wenn Unternehmen neue Märkte erschließen oder in diese expandieren möchten. Um kurze Mauern erfolgreich zu besteigen, ist es wichtig, über die erforderlichen Ressourcen und Fachkenntnisse zu verfügen.","#<em ljsid-0=\"\">Data and marketplace network effects.</em> Data network effects occur when the more people use a product, the more data they contribute. Growing volumes of data increase the usefulness and value of the product. Marketplace network effects emerge when multiple buyers and sellers gather on a site and that site becomes a central destination for the marketplace.":"<em ljsid-0=\"\">Daten- und Marktnetzwerkeffekte.</em> Datennetzwerkeffekte treten auf, wenn je mehr Menschen ein Produkt verwenden, desto mehr Daten tragen sie bei. Wachsende Datenmengen erhöhen den Nutzen und den Wert des Produkts. Marketplace-Netzwerkeffekte treten auf, wenn sich mehrere Käufer und Verkäufer auf einer Site versammeln und diese Site zu einem zentralen Ziel für den Marktplatz wird.","#Execution is another critical component of successful business strategies. In the Strategy First Model, execution plays a central role.":"Die Ausführung ist eine weitere wichtige Komponente für erfolgreiche Geschäftsstrategien. Im Strategy First Model spielt die Ausführung eine zentrale Rolle.","#Strong execution requires four steps:":"Eine starke Ausführung erfordert vier Schritte:","#Successful leaders understand how to create winning strategies. With the right strategy in place, organizations have the greatest chance at success. In Strategy First, Brad Chase shares a model and supporting concepts that help teams develop strategies, execute them, and achieve their goals.":"Erfolgreiche Führungskräfte verstehen es, Gewinnstrategien zu entwickeln. Mit der richtigen Strategie haben Unternehmen die größten Erfolgschancen. In Strategy First teilt Brad Chase ein Modell und unterstützende Konzepte, mit denen Teams Strategien entwickeln, umsetzen und ihre Ziele erreichen können.","#<em ljsid-0=\"\">Social network effects.</em> These can be a highly effective element of a strategy. However, social networks must be well maintained. Without this commitment, a social network can destroy a company’s long-term strategy.":"<em ljsid-0=\"\">Auswirkungen auf soziale Netzwerke.</em> Diese können ein hochwirksames Element einer Strategie sein. Soziale Netzwerke müssen jedoch gut gepflegt sein. Ohne diese Verpflichtung kann ein soziales Netzwerk die langfristige Strategie eines Unternehmens zerstören.","#Part III: Exponential Execution Tips":"Teil III: Tipps zur exponentiellen Ausführung","#<em ljsid-0=\"\">Market network effects.</em> Market networks center around more complex, higher-value services. In a market network, multiple vendors work together to deliver services to a client. Market networks usually have three components: (1) a marketplace for transactions, (2) a network of vendors, and (3) workflow software for tracking projects.":"<em ljsid-0=\"\">Marktnetzwerkeffekte.</em> Marktnetzwerke konzentrieren sich auf komplexere, höherwertige Dienste. In einem Marktnetzwerk arbeiten mehrere Anbieter zusammen, um einem Kunden Services bereitzustellen. Marktnetzwerke bestehen normalerweise aus drei Komponenten: (1) einem Marktplatz für Transaktionen, (2) einem Netzwerk von Anbietern und (3) Workflow-Software zur Verfolgung von Projekten.","#<em ljsid-0=\"\">Align, communicate/curate, and track (ACT).</em> An organization is aligned if it has the right resources and skills to execute on its strategy. A good first step is to audit the team’s skill set and identify gaps. If the organization can’t acquire or develop the necessary skills, it may not have selected the appropriate strategy. Alignment also means identifying people who’ll be accountable for achieving the company’s goals and priorities.":"<em ljsid-0=\"\">Ausrichten, kommunizieren / kuratieren und verfolgen (ACT).</em> Eine Organisation ist ausgerichtet, wenn sie über die richtigen Ressourcen und Fähigkeiten verfügt, um ihre Strategie umzusetzen. Ein guter erster Schritt besteht darin, die Fähigkeiten des Teams zu überprüfen und Lücken zu identifizieren. Wenn die Organisation die erforderlichen Fähigkeiten nicht erwerben oder entwickeln kann, hat sie möglicherweise nicht die geeignete Strategie ausgewählt. Ausrichtung bedeutet auch, Personen zu identifizieren, die für die Erreichung der Unternehmensziele und -prioritäten verantwortlich sind.","#Companies must actively communicate and curate their strategies and cultures. Teams need to understand the strategy and goals, as well as their role in executing the strategy. Clear communication generates employee engagement. A strong culture begins at the top and is based on shared attitudes, values, and practices. In companies of all sizes, employees imitate the actions of their leaders.":"Unternehmen müssen ihre Strategien und Kulturen aktiv kommunizieren und kuratieren. Die Teams müssen die Strategie und die Ziele sowie ihre Rolle bei der Umsetzung der Strategie verstehen. Klare Kommunikation schafft Mitarbeiterengagement. Eine starke Kultur beginnt an der Spitze und basiert auf gemeinsamen Einstellungen, Werten und Praktiken. In Unternehmen jeder Größe ahmen Mitarbeiter die Handlungen ihrer Führungskräfte nach.","#Successful leadership starts with strategy. Strategy development must be the top priority when leaders embark on building or rebuilding a business. Effective leaders create plans and then coordinate their teams to attain a focused set of goals. This is the essence of business strategy.":"Erfolgreiche Führung beginnt mit Strategie. Die Strategieentwicklung muss oberste Priorität haben, wenn Führungskräfte mit dem Aufbau oder Wiederaufbau eines Unternehmens beginnen. Effektive Führungskräfte erstellen Pläne und koordinieren dann ihre Teams, um eine Reihe zielgerichteter Ziele zu erreichen. Dies ist die Essenz der Geschäftsstrategie.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brad Chase</strong></a> has advised leaders of businesses of many sizes, from startups to Fortune 500 firms, and in many different markets, from mobile and education to enterprises and consumer services. He’s also held leadership positions on the boards of many companies and nonprofit organizations. Before consulting, board work, and speaking, Chase spent 14 years at Microsoft, finishing his tenure as a senior vice president and executive officer managing a team of over 4,000.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Brad Chase</strong></a> hat Führungskräfte von Unternehmen vieler Größen beraten, von Startups bis hin zu Fortune 500-Unternehmen und in vielen verschiedenen Märkten, von Mobilgeräten und Bildungseinrichtungen bis hin zu Unternehmen und Verbraucherdiensten. Er hatte auch Führungspositionen in den Vorständen vieler Unternehmen und gemeinnütziger Organisationen inne. Vor seiner Beratung, Vorstandsarbeit und Rede war Chase 14 Jahre lang bei Microsoft tätig und beendete seine Amtszeit als Senior Vice President und Executive Officer, der ein Team von über 4.000 Mitarbeitern leitete.","#<em ljsid-0=\"\">Identify the company’s strategic bet and top-level goals.</em> These two pillars are interrelated and are the basis for a company’s execution plan.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die strategische Wette des Unternehmens und die Ziele auf höchster Ebene.</em> Diese beiden Säulen sind miteinander verbunden und bilden die Grundlage für den Ausführungsplan eines Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Develop a set of principles.</em> These principles must articulate what the company stands for and how it will work.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie eine Reihe von Prinzipien.</em> Diese Grundsätze müssen artikulieren, wofür das Unternehmen steht und wie es funktionieren wird.","#Regular tracking is also key to effective execution. Tracking reveals whether strategies are working and whether a strategy reset may be required. Strategy resets, or <em ljsid-1=\"\">pivots</em>, are commonplace, as market conditions and other factors change.":"Regelmäßige Nachverfolgung ist auch der Schlüssel zu einer effektiven Ausführung. Die Nachverfolgung zeigt, ob Strategien funktionieren und ob möglicherweise ein Zurücksetzen der Strategie erforderlich ist. Strategie zurückgesetzt oder <em ljsid-1=\"\">Dreh-</em> und Angelpunkte sind an der Tagesordnung, da sich die Marktbedingungen und andere Faktoren ändern.","#Publisher:":"Herausgeber:","#The Success Trap":"Die Erfolgsfalle","#How to Make Your Team More Externally Focused":"So konzentrieren Sie Ihr Team stärker nach außen","#To invent your way to the future, you need to focus on executing and innovating at the same time. Deborah Ancona demonstrates how leaders can move forward with their ideas by leading with ambidexterity.":"Um Ihren Weg in die Zukunft zu erfinden, müssen Sie sich auf die gleichzeitige Ausführung und Innovation konzentrieren. Deborah Ancona zeigt, wie Führungskräfte ihre Ideen vorantreiben können, indem sie mit Ambidexterität führen.","#How to Balance Innovation and Execution":"Wie man Innovation und Ausführung in Einklang bringt","#How to Lead During Accelerated Change":"Wie man bei beschleunigten Veränderungen führt","#In Work Your Strengths, Chuck Martin, Richard Guare, and Peg Dawson have explored this concept of position and personality, and created a set of “executive skills.” This set of skills is found throughout the business world, and defines many different types of leaders in every industry. Some skills are a result of habit, while others are a result of brain chemistry. Leaders are not proficient in all skills, but some skills define certain positions more than others. By studying what skills they are proficient in themselves, employees can narrow down what jobs are the best fit and most fulfil":"In Work Your Strengths haben Chuck Martin, Richard Guare und Peg Dawson dieses Konzept von Position und Persönlichkeit untersucht und eine Reihe von „Führungskompetenzen“ entwickelt. Diese Fähigkeiten sind in der gesamten Geschäftswelt zu finden und definieren viele verschiedene Arten von Führungskräften in jeder Branche. Einige Fähigkeiten sind das Ergebnis von Gewohnheiten, während andere das Ergebnis der Gehirnchemie sind. Führungskräfte beherrschen nicht alle Fähigkeiten, aber einige Fähigkeiten definieren bestimmte Positionen mehr als andere. Indem sie untersuchen, welche Fähigkeiten sie selbst beherrschen, können Mitarbeiter eingrenzen, welche Jobs am besten zu ihnen passen und die sie am meisten erfüllen","#idea":"Idee","#Hacks for Effectively Setting and Reaching Goals":"Hacks zum effektiven Setzen und Erreichen von Zielen","#Habits and Behaviors Forming a new habit is extremely challenging for most people, and it takes both motivation and deliberate practice over time to build neuroplasticity. University of Oregon professor Elliot Berkman suggests that successful habit and behavior change is heavily influenced by two separate areas of the brain that facilitate getting started on goal setting: the will and the way. The will, or default-mode brain network, relates to emotional and motivational aspects of behavior change.":"Gewohnheiten und Verhaltensweisen Eine neue Gewohnheit zu entwickeln ist für die meisten Menschen eine extreme Herausforderung, und es braucht sowohl Motivation als auch bewusste Übung im Laufe der Zeit, um Neuroplastizität aufzubauen. Elliot Berkman, Professor an der University of Oregon, schlägt vor, dass erfolgreiche Gewohnheits- und Verhaltensänderungen stark von zwei getrennten Bereichen des Gehirns beeinflusst werden, die den Einstieg in die Zielsetzung erleichtern: der Wille und der Weg. Der Wille oder das Default-Mode-Hirnnetzwerk bezieht sich auf emotionale und motivationale Aspekte der Verhaltensänderung.","#A successful salesperson must be able to answer tough questions and seamlessly switch to contingency plans. Waldo Waldman presents 6 steps you can take to prepare for sales calls, meetings, and presentations.":"Ein erfolgreicher Verkäufer muss in der Lage sein, schwierige Fragen zu beantworten und nahtlos zu Notfallplänen zu wechseln. Waldo Waldman präsentiert 6 Schritte, die Sie unternehmen können, um sich auf Verkaufsgespräche, Besprechungen und Präsentationen vorzubereiten.","#How to Win at Sales Through Preparation":"Wie man durch Vorbereitung im Verkauf gewinnt","#How to Turn Mistakes into Inspiration":"Wie man aus Fehlern Inspiration macht","#David Nour explains how your leadership style should include a continual effort to iterate, innovate, and disrupt.":"David Nour erklärt, wie Ihr Führungsstil ein kontinuierliches Bemühen um Iteration, Innovation und Disruption beinhalten sollte.","#How to Iterate to Innovate":"Wie man zu Innovationen iteriert","#In order to prepare for your future of work, your infrastructure—your tools, technologies, and relationships—must be high-functioning. David Nour offers steps you can take to improve the infrastructure of your life.":"Um sich auf Ihre Zukunft der Arbeit vorzubereiten, muss Ihre Infrastruktur – Ihre Tools, Technologien und Beziehungen – hochfunktional sein. David Nour bietet Schritte an, die Sie unternehmen können, um die Infrastruktur Ihres Lebens zu verbessern.","#How to Upgrade Your Infrastructure":"So aktualisieren Sie Ihre Infrastruktur","#How to Ensure That Your Ideas Are Remembered":"So stellen Sie sicher, dass Ihre Ideen in Erinnerung bleiben","#We’ve all sat through “death by PowerPoint” presentations and retained very little from them. David Nour presents the 3 steps you can take to ensure that your ideas are remembered.":"Wir alle haben schon „Death by PowerPoint“-Präsentationen mitgemacht und nur sehr wenig davon behalten. David Nour präsentiert die 3 Schritte, die Sie unternehmen können, um sicherzustellen, dass Ihre Ideen in Erinnerung bleiben.","#One of the best ways to engage others is to do so visually. David Nour suggests 3 ways to use visual storytelling to engage and influence others.":"Eine der besten Möglichkeiten, andere zu engagieren, besteht darin, dies visuell zu tun. David Nour schlägt 3 Möglichkeiten vor, visuelles Storytelling zu verwenden, um andere zu engagieren und zu beeinflussen.","#How to Engage People with Visuals":"Wie man Menschen mit Visuals anspricht","#The Communication Habit":"Die Kommunikationsgewohnheit","#Whether you’re an individual contributor or a leader in your workplace, communication skills are key to success. Although you may be able to identify your communication strengths, you may be unaware of behaviors that are undermining you, leading others to view you in a negative light. In The Communication Habit, Laura Joan Katen highlights the subtleties around communication that can often mean the difference between adding another dimension to your success or unconsciously undermining yourself, between being perceived the way you want versus the way others assume. She offers tips and tools to support and develop key communication habits and coaches readers on how to navigate common and awkward workplace situations.":"Unabhängig davon, ob Sie ein einzelner Mitarbeiter oder eine Führungskraft an Ihrem Arbeitsplatz sind, sind Kommunikationsfähigkeiten der Schlüssel zum Erfolg. Obwohl Sie möglicherweise in der Lage sind, Ihre Kommunikationsstärken zu identifizieren, sind Sie sich möglicherweise nicht der Verhaltensweisen bewusst, die Sie untergraben und andere dazu veranlassen, Sie in einem negativen Licht zu sehen. In The Communication Habit hebt Laura Joan Katen die Feinheiten der Kommunikation hervor, die häufig den Unterschied zwischen dem Hinzufügen einer weiteren Dimension zu Ihrem Erfolg oder der unbewussten Untergrabung Ihrer selbst, zwischen der Wahrnehmung, wie Sie es möchten, und der Art und Weise, wie andere annehmen, bedeuten können. Sie bietet Tipps und Tools zur Unterstützung und Entwicklung wichtiger Kommunikationsgewohnheiten und coacht die Leser in der Navigation in häufigen und unangenehmen Situationen am Arbeitsplatz.","#Too often, a leader applies a solution to a problem and matters improve for a time, but then get worse. Tim Clancy offers tips you can implement to ensure you’re solving problems and not just implementing fixes that fail.":"Zu oft wendet ein Leiter eine Lösung auf ein Problem an und die Dinge verbessern sich eine Zeit lang, werden dann aber schlimmer. Tim Clancy bietet Tipps, die Sie implementieren können, um sicherzustellen, dass Sie Probleme lösen und nicht nur fehlgeschlagene Fixes implementieren.","#Listen Up!":"Hör zu!","#You Haven't Hit Your Peak Yet!":"Sie haben Ihren Höhepunkt noch nicht erreicht!","#In You Haven’t Hit Your Peak Yet!, well-known author and businessman Harvey Mackay asserts that it’s never too late to become successful. He provides actionable advice on a range of professional issues that you can implement to elevate your workplace performance. By integrating this advice into your everyday life, you can develop the mindset and skills you need to advance your career and achieve your most ambitious goals.":"In You Haven't Hit Your Peak Yet!, Behauptet der bekannte Autor und Geschäftsmann Harvey Mackay, dass es nie zu spät ist, erfolgreich zu werden. Er bietet umsetzbare Ratschläge zu einer Reihe von beruflichen Themen, die Sie implementieren können, um die Leistung Ihres Arbeitsplatzes zu steigern. Indem Sie diesen Rat in Ihren Alltag integrieren, können Sie die Denkweise und Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um Ihre Karriere voranzutreiben und Ihre ehrgeizigsten Ziele zu erreichen.","#Chief Executive":"Geschäftsführer","#organizaciones":"organisaciones","#By becoming self-aware, discovering your values and purpose, and choosing to pursue joy and rest over power and monetary wealth, you can overcome toxic work environments and grow as a person and a leader. In The Success Trap, Dr. Amina Aitsi-Selmi shares how to take back control of your life and energy. She explains how tuning in to your creative spirit and skillsets and working to build margin in your life and workplace will help you create your own happiness and achieve a sense of fulfillment.":"Indem Sie sich selbst bewusst werden, Ihre Werte und Ziele entdecken und sich dafür entscheiden, Freude und Ruhe über Macht und Geldvermögen zu suchen, können Sie giftige Arbeitsumgebungen überwinden und als Person und Führungskraft wachsen. In der Erfolgsfalle erklärt Dr. Amina Aitsi-Selmi, wie Sie die Kontrolle über Ihr Leben und Ihre Energie zurückerobern können. Sie erklärt, wie Sie sich auf Ihren kreativen Geist und Ihre Fähigkeiten einstellen und daran arbeiten, Margen in Ihrem Leben und am Arbeitsplatz zu schaffen, um Ihr eigenes Glück zu schaffen und ein Gefühl der Erfüllung zu erreichen.","#It’s Not About You":"Es geht nicht um dich","#Unleashed":"Entfesselt","#You know, my company was very successful until it wasn't successful. What happened was that the dot-com bubble burst; my company got hit by a meteorite, which landed in Silicon Valley, but I was on the East Coast. Nevertheless, the company got into big trouble, and I had to turn the company around somehow. I had to lay off people. That was very, very hard, and what I did was explain to my people what was going on, why it was happening. And what shocked me was that even when I laid people off, they still came to work. What they said was that “You've always been there for us, we're going to be there for you. Until we get new jobs, we're going to show up for work.” What that taught me was that my investment in my people was the most important I'd ever made. It wasn't about growing a business. It was about growing a team, people who believed in you, that even when you had problems, even when the company had problems, everyone came together to save the company. This is a result of investing in people and trusting them and enabling them to do what they had to. And by the way, we did fix the company, the company started growing dramatically after that. Now, it's a different story that I ended up having a heart attack later on, but along the way, we did achieve wonders by bringing the teams together.":"Sie wissen, meine Firma war sehr erfolgreich, bis es nicht erfolgreich war. Was passierte war, dass die Dotcom-Blase platzte; Meine Firma wurde von einem Meteoriten getroffen, der im Silicon Valley landete, aber ich war an der Ostküste. Trotzdem geriet die Firma in große Schwierigkeiten und ich musste die Firma irgendwie umdrehen. Ich musste Leute entlassen. Das war sehr, sehr schwer, und ich erklärte meinen Leuten, was los war, warum es geschah. Und was mich schockierte, war, dass selbst als ich Leute entließ, sie immer noch zur Arbeit kamen. Sie sagten: „Du warst immer für uns da, wir werden für dich da sein. Bis wir neue Jobs bekommen, werden wir zur Arbeit erscheinen. “ Was mich lehrte, war, dass meine Investition in meine Leute die wichtigste war, die ich jemals gemacht hatte. Es ging nicht darum, ein Geschäft aufzubauen. Es ging darum, ein Team aufzubauen, Menschen, die an Sie glaubten, dass selbst wenn Sie Probleme hatten, selbst wenn das Unternehmen Probleme hatte, alle zusammenkamen, um das Unternehmen zu retten. Dies ist ein Ergebnis der Investition in Menschen, des Vertrauens in sie und der Fähigkeit, das zu tun, was sie mussten. Übrigens, wir haben das Unternehmen repariert, das Unternehmen begann danach dramatisch zu wachsen. Nun, es ist eine andere Geschichte, dass ich später einen Herzinfarkt bekam, aber auf dem Weg dorthin haben wir Wunder erreicht, indem wir die Teams zusammengebracht haben.","#You know, this notion about this person is stupid or dumb or incompetent—false. <em ljsid-1=\"\">You're</em> the incompetent one if you start firing people because they made mistakes, because everyone has strengths. The fact that they were in your company, you hired them in the first place, means that they did something right, so therefore, you know, it couldn't be their fault that something went wrong. What may be happening is that there is a mismatch between their skills and the job that they're doing, or there's a lack of motivation or knowledge, whatever. Look at the root cause and fix it.":"Weißt du, diese Vorstellung von dieser Person ist dumm oder dumm oder inkompetent - falsch. <em ljsid-1=\"\">Sie sind</em> inkompetent, wenn Sie anfangen, Leute zu feuern, weil sie Fehler gemacht haben, weil jeder Stärken hat. Die Tatsache, dass sie in Ihrer Firma waren und Sie sie an erster Stelle eingestellt haben, bedeutet, dass sie etwas richtig gemacht haben. Sie können also nicht daran schuld sein, dass etwas schief gelaufen ist. Was möglicherweise passiert, ist, dass es ein Missverhältnis zwischen ihren Fähigkeiten und der Arbeit gibt, die sie machen, oder dass es an Motivation oder Wissen mangelt, was auch immer. Schauen Sie sich die Grundursache an und beheben Sie sie.","#Many leaders believe that taking their companies to the next level requires them to look inward, to work harder to leverage their strengths and overcome their weaknesses. What they don’t realize is that by focusing primarily on themselves, they risk not doing the essential work of leadership. In Unleashed, Frances Frei and Anne Morriss demonstrate that the best leaders spend most of their time and energy empowering other people to do their best work. By providing employees with the tools they need to reach their full potential, these leaders enable their companies to achieve unprecedented":"Viele Führungskräfte glauben, dass sie, um ihre Unternehmen auf die nächste Ebene zu bringen, nach innen schauen und härter arbeiten müssen, um ihre Stärken zu nutzen und ihre Schwächen zu überwinden. Was sie nicht erkennen, ist, dass sie, wenn sie sich hauptsächlich auf sich selbst konzentrieren, das Risiko eingehen, nicht die wesentliche Arbeit der Führung zu leisten. In Unleashed zeigen Frances Frei und Anne Morriss, dass die besten Führungskräfte den größten Teil ihrer Zeit und Energie darauf verwenden, andere Menschen zu befähigen, ihre beste Arbeit zu leisten. Durch die Bereitstellung der Tools, die die Mitarbeiter benötigen, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, ermöglichen diese Führungskräfte ihren Unternehmen, beispiellose Ergebnisse zu erzielen","#Show Purchasing Options Or Gift":"Kaufoptionen oder Geschenk anzeigen","#A Handbook on Working Remotely—Successfully—for Individuals, Teams, and Managers":"Ein Handbuch zur erfolgreichen Remote-Arbeit für Einzelpersonen, Teams und Manager","#Remote work is suited to people who are self-motivated, tech-savvy, and organized—but also collaborative, responsive, and pleasant to work with. Working apart from your team makes it all the more vital to have good communication.":"Fernarbeit eignet sich für Menschen, die selbst motiviert, technisch versiert und organisiert sind - aber auch kooperativ, reaktionsschnell und angenehm zu arbeiten. Die Arbeit außerhalb Ihres Teams macht eine gute Kommunikation umso wichtiger.","#Appreciating the benefits of remote work means deemphasizing hours-oriented work in favor of <em ljsid-1=\"\">results-oriented work</em>, which is measured by the value of the submitted project.":"Um die Vorteile der Fernarbeit zu würdigen, muss die stundenorientierte Arbeit zugunsten der <em ljsid-1=\"\">ergebnisorientierten</em> Arbeit herabgesetzt werden, was am Wert des eingereichten Projekts gemessen wird.","#Beyond making remote work possible, technology has brought about potent collaborations and new lifestyle options for those who work remotely. At the same time, remote work brings its own set of best practices, etiquette questions, and potential pitfalls. In <strong ljsid-1=\"\">Work Together Anywhere</strong>, Lisette Sutherland and K. Janene-Nelson cover the dos and don’ts for individuals, remote teams, and companies looking to migrate to remote models. From investing in the right technology to spotting the personality traits best suited to remote work, the right approach can help you make the most of this working style.":"Neben der Ermöglichung von Remote-Arbeiten hat die Technologie zu leistungsstarken Kooperationen und neuen Lifestyle-Optionen für diejenigen geführt, die remote arbeiten. Gleichzeitig bringt Remote-Arbeit eigene Best Practices, Etikette-Fragen und potenzielle Fallstricke mit sich. In <strong ljsid-1=\"\">Work Together Anywhere behandeln</strong> Lisette Sutherland und K. Janene-Nelson die Vor- und Nachteile für Einzelpersonen, Remote-Teams und Unternehmen, die auf Remote-Modelle migrieren möchten. Von der Investition in die richtige Technologie bis zur Erkennung der Persönlichkeitsmerkmale, die für die Fernarbeit am besten geeignet sind, kann der richtige Ansatz Ihnen helfen, diesen Arbeitsstil optimal zu nutzen.","#Make a point of <em ljsid-1=\"\">working out loud</em>—posting frequent progress updates to stay on the same page and establish trust that the work is getting done. Request and welcome constructive feedback throughout your project so no one is blindsided by last-minute problems.":"Machen Sie es sich zum Ziel <em ljsid-1=\"\">, laut zu arbeiten - veröffentlichen</em> Sie häufige Fortschrittsaktualisierungen, um auf derselben Seite zu bleiben und Vertrauen zu schaffen, dass die Arbeit erledigt wird. Fordern Sie während Ihres gesamten Projekts konstruktives Feedback an und begrüßen Sie es, damit niemand von Problemen in letzter Minute überrascht wird.","#Transitioning Toward the Remote Option":"Übergang zur Remote-Option","#Remote teams collaborate best when they get to know one another visually—by webcam and occasionally in person if possible. When you do communicate in writing, be mindful that text stripped of social cues can unwittingly seem negative, so go out of your way to take a positive tone—and assume positive intent from others.":"Remote-Teams arbeiten am besten zusammen, wenn sie sich visuell kennenlernen - per Webcam und wenn möglich gelegentlich persönlich. Wenn Sie schriftlich kommunizieren, denken Sie daran, dass Text ohne soziale Hinweise unabsichtlich negativ erscheinen kann. Geben Sie sich also alle Mühe, einen positiven Ton anzunehmen - und nehmen Sie positive Absichten von anderen an.","#When working remotely, your communication is only as good as your technology. An investment in quality is well worth it.":"Wenn Sie remote arbeiten, ist Ihre Kommunikation nur so gut wie Ihre Technologie. Eine Investition in Qualität lohnt sich.","#While skeptics worry that an unsupervised workforce will be an unproductive workforce, studies point toward the opposite: When workers create their own best work environments and are personally accountable for the results, they become <em ljsid-1=\"\">more</em> productive.":"Während Skeptiker befürchten , dass eine unüberwachte Belegschaft ein unproduktiver Arbeitskräfte sein wird, zeigen Studien zu dem Gegenteil: Wenn Arbeitnehmer ihre eigenen besten Arbeitsumgebungen schaffen und sind persönlich für die Ergebnisse verantwortlich, werden sie produktiver.","#When managing remote workers, don’t evaluate performance by hours worked or concern yourself with supervising their workdays. Remote work is best judged on the results.":"Bewerten Sie bei der Verwaltung von Remote-Mitarbeitern die Leistung nicht nach Arbeitsstunden und kümmern Sie sich nicht um die Überwachung ihrer Arbeitstage. Fernarbeit lässt sich am besten anhand der Ergebnisse beurteilen.","#For companies unable to find the right people nearby, remote hiring expands the talent pool to anyone in the world with an Internet connection. For some companies, it also means flexibility, allowing them the option to scale a workforce up or down from a pool of remote workers.":"Für Unternehmen, die nicht die richtigen Leute in der Nähe finden können, erweitert die Remote-Einstellung den Talentpool auf alle Menschen auf der Welt mit einer Internetverbindung. Für einige Unternehmen bedeutet dies auch Flexibilität, sodass sie die Möglichkeit haben, eine Belegschaft aus einem Pool von Remote-Mitarbeitern nach oben oder unten zu skalieren.","#Humans are visual creatures who communicate best when we can see each other. Text and email are fine for some messages, but meet via webcam—or in person—to really connect and avoid misunderstandings.":"Menschen sind visuelle Wesen, die am besten kommunizieren, wenn wir uns sehen können. Text und E-Mail sind für einige Nachrichten in Ordnung, treffen sich jedoch per Webcam oder persönlich, um eine echte Verbindung herzustellen und Missverständnisse zu vermeiden.","#That said, it’s your job to structure your workday. Set yourself up to succeed by sticking to a routine, getting enough sleep, scheduling work for when you’re at your best, and building breaks into your day. Manage tasks methodically without taking on more than you can deliver: Research indicates that for all the emphasis on “multitasking,” workers are most productive when they focus on one task at a time. Consider task management apps such as Asana or the more visual Trello.":"Das heißt, es ist Ihre Aufgabe, Ihren Arbeitstag zu strukturieren. Stellen Sie sich auf Erfolg ein, indem Sie sich an eine Routine halten, genügend Schlaf bekommen, die Arbeit so planen, dass Sie in Bestform sind, und Pausen in Ihren Tag einbauen. Verwalten Sie Aufgaben methodisch, ohne mehr zu übernehmen, als Sie leisten können: Untersuchungen haben ergeben, dass Mitarbeiter trotz aller Betonung auf „Multitasking“ am produktivsten sind, wenn sie sich jeweils auf eine Aufgabe konzentrieren. Betrachten Sie Aufgabenverwaltungs-Apps wie Asana oder das visuellere Trello.","#Remote work options, from fully distributed teams to a range of hybrid models, are multiplying across the business world. From multinational corporations to self-employed freelancers, remote work is finding takers among working parents, fed-up commuters, people with disabilities, and footloose “digital nomads.” Broadly speaking, it’s for those seeking a flexible fit between employment and lifestyle.":"Remote-Arbeitsoptionen, von vollständig verteilten Teams bis hin zu einer Reihe von Hybridmodellen, vervielfachen sich in der gesamten Geschäftswelt. Von multinationalen Unternehmen bis hin zu selbständigen Freiberuflern findet Fernarbeit bei berufstätigen Eltern, satt gewordenen Pendlern, Menschen mit Behinderungen und fußlosen „digitalen Nomaden“ Abnehmer. Im Großen und Ganzen ist es für diejenigen, die eine flexible Verbindung zwischen Beschäftigung und Lebensstil suchen.","#Away from one-size-fits-all office routines, remote workers are free to design the setup that makes them happiest and most productive. Some talk of finding <em ljsid-1=\"\">work-life fusion</em> by working remotely while pursuing meaningful travels and experiences.":"Abgesehen von einheitlichen Büroroutinen können Remote-Mitarbeiter das Setup so gestalten, dass sie am glücklichsten und produktivsten sind. Einige sprechen davon, <em ljsid-1=\"\">Work-Life-Fusion zu finden,</em> indem sie aus der Ferne arbeiten und sinnvolle Reisen und Erfahrungen unternehmen.","#Successful remote workers are tech-savvy, disciplined, organized, and results-oriented. They’re self-motivated, but they’re also team players who are responsive and pleasant to work with: Working remotely means working that much harder to maintain effective, cordial communication.":"Erfolgreiche Remote-Mitarbeiter sind technisch versiert, diszipliniert, organisiert und ergebnisorientiert. Sie sind selbstmotiviert, aber auch Teamplayer, die reaktionsschnell und angenehm zu arbeiten sind: Fernarbeit bedeutet, viel härter zu arbeiten, um eine effektive, herzliche Kommunikation aufrechtzuerhalten.","#Part III: Successful Remote Teams 101":"Teil III: Erfolgreiche Remote-Teams 101","#The worldwide share of workers who work remotely increased from 9 percent in 1995 to 37 percent in 2015. Among developed countries, there’s a marked overall trend toward flexible work options. Companies that don’t offer these options risk losing the best talent to those that do.":"Der weltweite Anteil der Arbeitnehmer, die remote arbeiten, stieg von 9 Prozent im Jahr 1995 auf 37 Prozent im Jahr 2015. In den Industrieländern gibt es insgesamt einen deutlichen Trend zu flexiblen Arbeitsoptionen. Unternehmen, die diese Optionen nicht anbieten, riskieren, die besten Talente an diejenigen zu verlieren, die dies tun.","#Part II: Individuals Working Remotely":"Teil II: Personen, die remote arbeiten","#As a remote worker, experiment with your workspace so it works for you—and don’t skimp on technology. A reliable, high-bandwidth Internet connection is a must, as are high-quality headsets, webcams, and data storage/backup tools. If you work from home, it’s ideal to designate a workspace separate from your living space and make rules for when you’re not to be disturbed. Video calls are most effective when they look professional, so maintain a clean backdrop and good lighting in your primary workspace. For the amenities of a professional office, consider a coworking space or any rented office.":"Experimentieren Sie als Remote-Mitarbeiter mit Ihrem Arbeitsbereich, damit er für Sie funktioniert - und sparen Sie nicht an Technologie. Eine zuverlässige Internetverbindung mit hoher Bandbreite ist ebenso ein Muss wie hochwertige Headsets, Webcams und Datenspeicherungs- / Sicherungstools. Wenn Sie von zu Hause aus arbeiten, ist es ideal, einen von Ihrem Wohnbereich getrennten Arbeitsbereich festzulegen und Regeln festzulegen, wann Sie nicht gestört werden sollen. Videoanrufe sind am effektivsten, wenn sie professionell aussehen. Sorgen Sie daher für einen sauberen Hintergrund und eine gute Beleuchtung in Ihrem primären Arbeitsbereich. Betrachten Sie für die Annehmlichkeiten eines professionellen Büros einen Coworking Space oder ein gemietetes Büro.","#At the same time, technology has replicated many of the benefits of office-based (or <em ljsid-1=\"\">colocated</em>) work through videoconferencing, screen-sharing, instant messaging apps, and file-sharing platforms such as Dropbox—so that little of the face-to-face experience is lost. Websites including UpWork.com, Freelancer.com, and Remote.co have made it easier to find and organize remote work.":"Gleichzeitig hat die Technologie viele der Vorteile der <em ljsid-1=\"\">bürobasierten</em> (oder kolokalisierten) Arbeit durch Videokonferenzen, Bildschirmfreigabe, Instant Messaging-Apps und Dateifreigabeplattformen wie Dropbox nachgebildet - so dass nur wenig von der persönlichen Arbeit Gesichtserfahrung geht verloren. Websites wie UpWork.com, Freelancer.com und Remote.co haben das Auffinden und Organisieren von Remote-Arbeiten erleichtert.","#How Remote Working Benefits Employers":"Wie Remote Working den Arbeitgebern zugute kommt","#Remote teams need to <em ljsid-1=\"\">work out loud</em>, sharing regular progress updates to stay on the same page and build trust that the work is getting done.":"Remote-Teams müssen <em ljsid-1=\"\">laut</em> trainieren und regelmäßige Fortschrittsaktualisierungen austauschen, um auf derselben Seite zu bleiben und das Vertrauen aufzubauen, dass die Arbeit erledigt wird.","#Perfecting Your Game":"Perfektionieren Sie Ihr Spiel","#While remote work entails some employer expenses, such as investments in telework technologies, it’s often a cost-saver overall. As a benefit for recruiting and retaining top employees, it cuts costs associated with turnover. It also tends to save on office overhead. Additionally, the option to hire offshore workers, at prevailing salaries for their home countries, can be another source of savings.":"Während Fernarbeit einige Arbeitgeberkosten mit sich bringt, wie z. B. Investitionen in Telearbeitstechnologien, spart sie häufig insgesamt Kosten. Als Vorteil für die Rekrutierung und Bindung von Top-Mitarbeitern werden die mit dem Umsatz verbundenen Kosten gesenkt. Es spart auch tendenziell Bürokosten. Darüber hinaus kann die Möglichkeit, Offshore-Mitarbeiter zu den für ihre Heimatländer geltenden Gehältern einzustellen, eine weitere Einsparungsquelle sein.","#Why Are Individuals Going Remote? Workplace Flexibility":"Warum werden Einzelpersonen entfernt? Flexibilität am Arbeitsplatz","#Facilitate Their Success with Leadership, Alignment, and a Full Arsenal":"Erleichtern Sie ihren Erfolg mit Führung, Ausrichtung und einem vollständigen Arsenal","#Hiring Remote Workers and Teams":"Einstellung von Remote-Mitarbeitern und -Teams","#<em ljsid-0=\"\">Geographically distributed</em> teams should account for language, culture, and time zones. Find ways to accommodate cultural differences around communication styles, mealtimes, and holidays. When there are language barriers, do your best to overcommunicate: Convey information with extreme clarity and in multiple formats, avoiding slang. Visuals such as emojis, videos, and whiteboards can help.":"<em ljsid-0=\"\">Geografisch verteilte</em> Teams sollten Sprache, Kultur und Zeitzonen berücksichtigen. Finden Sie Wege, um kulturellen Unterschieden in Bezug auf Kommunikationsstile, Mahlzeiten und Feiertage Rechnung zu tragen. Wenn es Sprachbarrieren gibt, tun Sie Ihr Bestes, um zu überkommunizieren: Übermitteln Sie Informationen mit äußerster Klarheit und in mehreren Formaten, und vermeiden Sie Slang. Visuals wie Emojis, Videos und Whiteboards können helfen.","#When you consider taking your company remote, feel free to move gradually and learn by trial and error. Consider starting employees at one or two “remote” days per week or making some positions “remote-optional,” while maintaining workspace for employees to use when they work onsite.":"Wenn Sie erwägen, Ihr Unternehmen aus der Ferne zu nehmen, können Sie sich schrittweise bewegen und durch Ausprobieren lernen. Erwägen Sie, Mitarbeiter an einem oder zwei „Remote“ -Tagen pro Woche zu starten oder einige Positionen „Remote-optional“ zu machen, während Sie den Arbeitsbereich beibehalten, den die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit vor Ort nutzen können.","#It’s worth bringing elements of remote work even into colocated companies. Establishing a remote-first setup, where employees have the technology, contacts, and shared files to work from home, ensures productivity isn’t lost if someone stays home due to a weather emergency or family illness.":"Es lohnt sich, Elemente der Fernarbeit auch in kolokalisierte Unternehmen zu bringen. Durch die Einrichtung eines Remote-First-Setups, bei dem Mitarbeiter über die Technologie, Kontakte und freigegebenen Dateien verfügen, um von zu Hause aus arbeiten zu können, wird sichergestellt, dass die Produktivität nicht verloren geht, wenn jemand aufgrund eines Wetternotfalls oder einer Familienkrankheit zu Hause bleibt.","#Commit and Lead, Trust and Succeed":"Engagieren und führen, vertrauen und erfolgreich sein","#Bring It All Together":"Bring alles zusammen","#For remote teams, spotty Internet and poor-quality audio/video are the enemies of good communication. Investing in high-quality technology is the key to replicating the access, accountability, and sharing of ideas enjoyed by colocated teams. Stay on top of developing technologies to ensure your workers have the right tools, along with the knowledge and support to use them properly.":"Für entfernte Teams sind fleckiges Internet und Audio / Video von schlechter Qualität die Feinde einer guten Kommunikation. Die Investition in hochwertige Technologie ist der Schlüssel zur Replikation des Zugriffs, der Rechenschaftspflicht und des Austauschs von Ideen, die kolokalisierten Teams gefallen. Bleiben Sie auf dem Laufenden bei der Entwicklung von Technologien, um sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter über die richtigen Tools sowie über das Wissen und die Unterstützung verfügen, um sie ordnungsgemäß einzusetzen.","#Part IV: Successful Remote Teams 201":"Teil IV: Erfolgreiche Remote-Teams 201","#Working remotely makes it all the more important to feel like part of the team, so make sure you have an onboarding process to welcome new hires and show them how the company works. Setting clear expectations will help them know what to shoot for—and give you measurable benchmarks for evaluating their work.":"Wenn Sie remote arbeiten, ist es umso wichtiger, sich als Teil des Teams zu fühlen. Stellen Sie daher sicher, dass Sie einen Onboarding-Prozess haben, um neue Mitarbeiter willkommen zu heißen und ihnen zu zeigen, wie das Unternehmen funktioniert. Das Setzen klarer Erwartungen hilft ihnen zu wissen, worauf sie schießen sollen - und gibt Ihnen messbare Maßstäbe für die Bewertung ihrer Arbeit.","#Meetings stay organized when there’s a clear agenda and everyone knows how to “take the floor.” On some teams you might raise a hand or type into a chat window, while others use <em ljsid-1=\"\">Collaboration Supercards</em>, a deck of useful phrases that can be held up to guide the conversation without interrupting the speaker. Invoking <em ljsid-3=\"\">ELMO</em> (“Enough—Let’s Move On”)—via speech, card, or sometimes a <em ljsid-5=\"\">Sesame Street </em>Elmo doll—is considered a friendly but important way to ask rambling speakers to wind it down. Record meetings for those who can’t attend and establish a “backchannel” for discreet clarifications if there’s a language barrier.":"Meetings bleiben organisiert, wenn es eine klare Agenda gibt und jeder weiß, wie man „das Wort ergreift“. In einigen Teams können Sie eine Hand heben oder in ein Chatfenster tippen, während andere <em ljsid-1=\"\">Collaboration Supercards verwenden</em> , ein Deck mit nützlichen Sätzen, die hochgehalten werden können, um die Konversation zu leiten, ohne den Sprecher zu unterbrechen. Das Aufrufen von <em ljsid-3=\"\">ELMO</em> („Genug - lass uns weitermachen“) - über Sprache, Karte oder manchmal eine <em ljsid-5=\"\">Elmo-Puppe aus der Sesamstraße</em> - wird als freundliche, aber wichtige Möglichkeit angesehen, um weitläufige Sprecher zu bitten, sie abzuwickeln. Zeichnen Sie Besprechungen für diejenigen auf, die nicht teilnehmen können, und richten Sie einen „Rückkanal“ für diskrete Klarstellungen ein, wenn eine Sprachbarriere besteht.","#Tune Your Team with a Team Agreement":"Stimmen Sie Ihr Team mit einer Teamvereinbarung ab","#For all their complexities, the upside to diverse teams is that a broad spectrum of experience yields innovative solutions.":"Bei aller Komplexität besteht der Vorteil für verschiedene Teams darin, dass ein breites Spektrum an Erfahrungen zu innovativen Lösungen führt.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisette Sutherland</strong></a> is a remote-working German-born American living in the Netherlands who has given presentations at a wide range of events, from conferences and meetups all over the world to a TEDx talk in Kaunas, Lithuania. Her Work Together Anywhere Workshop is designed to help organizations become “remote first,” and her handbook offers the first complete guide to the best systems and practices for remote workers, managers, and teams of any size. Sutherland’s award-winning podcast features interviews with people and companies doing great things remotely.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Lisette Sutherland</strong></a> ist eine in den Niederlanden lebende, in Deutschland geborene Amerikanerin, die in der Ferne arbeitet und Vorträge bei einer Vielzahl von Veranstaltungen gehalten hat, von Konferenzen und Meetups auf der ganzen Welt bis zu einem TEDx-Vortrag in Kaunas, Litauen. Ihr Work Together Anywhere-Workshop soll Unternehmen dabei helfen, „Remote First“ zu werden. Ihr Handbuch bietet den ersten vollständigen Leitfaden zu den besten Systemen und Praktiken für Remote-Mitarbeiter, Manager und Teams jeder Größe. Der preisgekrönte Podcast von Sutherland bietet Interviews mit Menschen und Unternehmen, die aus der Ferne großartige Dinge tun.","#Remote teams should set the ground rules by collaborating on a team agreement. Establish communication etiquette by deciding which tools to use for which purposes, along with when to contact each other, how often, and how soon to expect a response. Make use of multiple communication tools—both synchronous and asynchronous—and know when to switch between them. Text-based communication is often fine for straightforward matters, but you should move to synchronous voice or video for emotionally charged topics to avoid misunderstandings.":"Remote-Teams sollten die Grundregeln festlegen, indem sie an einer Teamvereinbarung zusammenarbeiten. Richten Sie die Kommunikationsetikette ein, indem Sie entscheiden, welche Tools für welche Zwecke verwendet werden sollen und wann, wie oft und wie schnell eine Antwort zu erwarten ist. Verwenden Sie mehrere Kommunikationstools - sowohl synchron als auch asynchron - und wissen Sie, wann Sie zwischen ihnen wechseln müssen. Textbasierte Kommunikation ist für einfache Angelegenheiten oft in Ordnung, aber Sie sollten für emotional aufgeladene Themen zu synchroner Sprache oder Video wechseln, um Missverständnisse zu vermeiden.","#When even one member of the team works remotely, it can benefit everyone to adopt a remote-work mindset. That might mean making all meetings accessible by Zoom video link and managing collaborative projects via Slack—leaving an “audit trail” so new participants can catch up quickly.":"Wenn auch nur ein Mitglied des Teams remote arbeitet, kann es für alle von Vorteil sein, eine Remote-Work-Denkweise zu übernehmen. Dies kann bedeuten, dass alle Besprechungen über den Zoom-Videolink zugänglich gemacht und gemeinsame Projekte über Slack verwaltet werden. So bleibt ein „Audit-Trail“, damit neue Teilnehmer schnell aufholen können.","#Remote teams should meet at least as often as colocated teams, so avoid making online meetings a glitchy nuisance with the right preparation and structure. Besides employing high-quality technology, you should assign someone to handle any tech challenges and have backup systems you can switch to if needed. Consider starting meetings with a warm or funny “icebreaker” activity to set the tone.":"Remote-Teams sollten sich mindestens so oft treffen wie Colocated-Teams. Vermeiden Sie daher, Online-Meetings mit der richtigen Vorbereitung und Struktur zu einem störenden Ärgernis zu machen. Neben dem Einsatz hochwertiger Technologie sollten Sie jemanden beauftragen, der alle technischen Herausforderungen bewältigt, und über Backup-Systeme verfügen, auf die Sie bei Bedarf umsteigen können. Beginnen Sie Meetings mit einer warmen oder lustigen „Eisbrecher“ -Aktivität, um den Ton anzugeben.","#When you hire remote employees, you’re not just seeking qualified people. You want candidates prepared to work remotely. Look especially for those with good technical and communication skills; someone who struggles with video or writes unclear emails can slow down the team. Past remote work experience can be a plus. Consider interviewing candidates using a mix of the apps they’d use on the job.":"Wenn Sie Remote-Mitarbeiter einstellen, suchen Sie nicht nur qualifizierte Mitarbeiter. Sie möchten, dass Kandidaten bereit sind, remote zu arbeiten. Suchen Sie besonders nach Personen mit guten technischen und kommunikativen Fähigkeiten. Jemand, der mit Videos zu kämpfen hat oder unklare E-Mails schreibt, kann das Team verlangsamen. Frühere Remote-Arbeitserfahrungen können von Vorteil sein. Erwägen Sie, Kandidaten mit einer Mischung der Apps zu interviewen, die sie im Job verwenden würden.","#The bonding that happens unconsciously by office watercoolers takes deliberate effort within remote teams. To foster that sense of togetherness, some teams leave their webcams on all day. Some use virtual-office platforms such as Sococo to coordinate virtual events and “pop-ins.” Many teams host informal group chats and games. Anywhere your team interacts is a chance to apply some “social glue” by leaving positive comments and expressing appreciation for your teammates’ contributions. That team cohesion will improve your chance of sparking great ideas.":"Die unbewusste Bindung von Bürowasserkühlern erfordert gezielte Anstrengungen in entfernten Teams. Um dieses Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern, verlassen einige Teams ihre Webcams den ganzen Tag. Einige verwenden Virtual-Office-Plattformen wie Sococo, um virtuelle Ereignisse und „Pop-Ins“ zu koordinieren. Viele Teams veranstalten informelle Gruppenchats und -spiele. Überall dort, wo Ihr Team interagiert, können Sie einen „sozialen Klebstoff“ auftragen, indem Sie positive Kommentare hinterlassen und die Beiträge Ihrer Teamkollegen würdigen. Dieser Teamzusammenhalt verbessert Ihre Chance, großartige Ideen hervorzubringen.","#Avoid time zone confusion by scheduling in a single designated time zone and maintaining a common calendar. If odd-hours meetings for some members are unavoidable, try to “share the pain” equally. For projects requiring synchronous communication, some companies use a <em ljsid-1=\"\">North to South</em> model to team up workers in the same or neighboring time zones. Other times, it makes sense to work around the clock by “following the sun,” so that a team in Asia might end its workday by handing off the project to a team in Europe, which hands off to a team in North America.":"Vermeiden Sie Zeitzonenverwirrungen, indem Sie in einer bestimmten Zeitzone planen und einen gemeinsamen Kalender beibehalten. Wenn ungerade Besprechungen für einige Mitglieder unvermeidbar sind, versuchen Sie, den Schmerz gleichmäßig zu teilen. Bei Projekten, die eine synchrone Kommunikation erfordern, verwenden einige Unternehmen ein <em ljsid-1=\"\">Nord-Süd-</em> Modell, um Mitarbeiter in derselben oder in benachbarten Zeitzonen zusammenzubringen. In anderen Fällen ist es sinnvoll, rund um die Uhr „der Sonne zu folgen“, damit ein Team in Asien seinen Arbeitstag beenden kann, indem es das Projekt an ein Team in Europa übergibt, das es an ein Team in Nordamerika weitergibt.","#Some managers are tempted to supervise remote teams via monitoring software on their devices—but the distrust this can foster tends to backfire. Better accountability measures include working out loud and simply holding workers responsible for their assigned deliverables. You might ask employees to provide updates at daily “stand-up” meetings or keep the team posted through your app of choice. Group instant messaging apps (Slack), communal task boards (Jira), and team collaboration software (Confluence) can all serve this function.":"Einige Manager sind versucht, Remote-Teams über Überwachungssoftware auf ihren Geräten zu überwachen. Das Misstrauen, das dies hervorrufen kann, kann jedoch nach hinten losgehen. Zu besseren Maßnahmen zur Rechenschaftspflicht gehört es, laut zu arbeiten und die Arbeitnehmer einfach für ihre zugewiesenen Leistungen verantwortlich zu machen. Sie können die Mitarbeiter bitten, bei täglichen Stand-up-Meetings Aktualisierungen bereitzustellen oder das Team über die App Ihrer Wahl auf dem Laufenden zu halten. Gruppen-Instant-Messaging-Apps (Slack), kommunale Taskboards (Jira) und Team-Collaboration-Software (Confluence) können diese Funktion erfüllen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">K. Janene-Nelson</strong></a> is a freelance editor and consultant with more than 25 years’ experience in book publishing and is based in San Francisco, California.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">K. Janene-Nelson</strong></a> ist freiberufliche Redakteurin und Beraterin mit mehr als 25 Jahren Erfahrung im Buchverlag und lebt in San Francisco, Kalifornien.","#It also buffers conflict. Misunderstandings are all the more common when you’re physically apart, but there are ways to minimize bad feelings. Use task management apps to clarify who’s doing what and avoid stepping on each other’s toes. Establish feedback loops to reinforce communication and air concerns before they turn into conflicts. Take the team’s temperature through surveys and regular “retrospective” meetings to identify emerging issues. Then follow through by acting on what you learn.":"Es puffert auch Konflikte. Missverständnisse sind umso häufiger, wenn Sie physisch getrennt sind, aber es gibt Möglichkeiten, schlechte Gefühle zu minimieren. Verwenden Sie Aufgabenverwaltungs-Apps, um zu klären, wer was tut, und um zu vermeiden, sich gegenseitig auf die Zehen zu treten. Richten Sie Feedback-Schleifen ein, um Kommunikations- und Luftprobleme zu verstärken, bevor sie zu Konflikten werden. Messen Sie die Temperatur des Teams durch Umfragen und regelmäßige „retrospektive“ Besprechungen, um aufkommende Probleme zu identifizieren. Folgen Sie dann dem, was Sie lernen.","#Morale depends on knowing we’re valued, so don’t forget to show appreciation when your team is remote. While there are apps for distributing merit points and rewards, never underestimate the value of simple compliments, group celebrations, and gift cards or baskets to show workers they’re appreciated.":"Die Moral hängt davon ab, dass wir geschätzt werden. Vergessen Sie also nicht, Wertschätzung zu zeigen, wenn Ihr Team entfernt ist. Während es Apps zum Verteilen von Verdienstpunkten und Belohnungen gibt, unterschätzen Sie niemals den Wert einfacher Komplimente, Gruppenfeiern und Geschenkkarten oder Körbe, um den Arbeitern zu zeigen, dass sie geschätzt werden.","#fallo":"Fallo","#Work Together Anywhere":"Überall zusammenarbeiten","#Beyond making remote work possible, technology has brought about potent collaborations and new lifestyle options for those who work remotely. At the same time, remote work brings its own set of best practices, etiquette questions, and potential pitfalls. In Work Together Anywhere, Lisette Sutherland and K. Janene-Nelson cover the dos and don’ts for individuals, remote teams, and companies looking to migrate to remote models. From investing in the right technology to spotting the personality traits best suited to remote work, the right approach can help you make the most of this working style.":"Neben der Ermöglichung von Remote-Arbeiten hat die Technologie zu leistungsstarken Kooperationen und neuen Lifestyle-Optionen für diejenigen geführt, die remote arbeiten. Gleichzeitig bringt Remote-Arbeit eigene Best Practices, Etikette-Fragen und potenzielle Fallstricke mit sich. In Work Together Anywhere behandeln Lisette Sutherland und K. Janene-Nelson die Vor- und Nachteile für Einzelpersonen, Remote-Teams und Unternehmen, die auf Remote-Modelle migrieren möchten. Von der Investition in die richtige Technologie bis zur Erkennung der Persönlichkeitsmerkmale, die für die Fernarbeit am besten geeignet sind, kann der richtige Ansatz Ihnen helfen, diesen Arbeitsstil optimal zu nutzen.","#The Science of Strong Business Writing":"Die Wissenschaft des starken Geschäftsschreibens","#Tomorrow":"Morgen","#The Imagination Machine":"Die Vorstellungsmaschine","#The Socially Intelligent Project Manager":"Der sozial intelligente Projektmanager","#HBR's 10 Must Reads on Creativity":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Thema Kreativität","#HBR's 10 Must Reads On Organizational Resilience":"Die 10 wichtigsten Punkte von HBR zur organisatorischen Widerstandsfähigkeit","#By Willy C. Shih":"Von Willy C. Shih","#The article presents ways to keep up sales confidence during hard times or economic upheaval based on the book \"Smart Selling on Phone and Online,\" by Josiane Chriqui Teigon.":"Der Artikel zeigt anhand des Buches \"Smart Selling on Phone and Online\" von Josiane Chriqui Teigon Möglichkeiten auf, das Verkaufsvertrauen in schwierigen Zeiten oder in wirtschaftlichen Umwälzungen aufrechtzuerhalten.","#Newest Videos":"Neueste Videos","#In HBR’s 10 Must Reads on Creativity, experts on collaboration, exploration, and curiosity explain the benefits of creativity in the workplace and the barriers many face in achieving those outcomes. They discuss how the benefits, which include fewer decision-making errors, more innovation, reduced team conflict, better communication, and better team performance, can be critical competitive advantages for organizations in every industry and how managerial practices can support or dissuade their teams from attaining them.":"In den 10 Must Reads von HBR zum Thema Kreativität erläutern Experten für Zusammenarbeit, Erkundung und Neugierde die Vorteile von Kreativität am Arbeitsplatz und die Hindernisse, mit denen viele beim Erreichen dieser Ergebnisse konfrontiert sind. Sie diskutieren, wie die Vorteile, die weniger Entscheidungsfehler, mehr Innovation, weniger Teamkonflikte, bessere Kommunikation und bessere Teamleistung umfassen, entscheidende Wettbewerbsvorteile für Unternehmen in jeder Branche sein können und wie Managementpraktiken ihre Teams unterstützen oder davon abhalten können sie zu erreichen.","#Companies put a great deal of time into problem solving rather than “problem finding.” Alan Robinson suggest 2 ways your team can creatively find and address problems.":"Unternehmen investieren viel Zeit in die Problemlösung und nicht in die „Problemfindung“. Alan Robinson schlägt zwei Möglichkeiten vor, wie Ihr Team Probleme kreativ finden und angehen kann.","#In your search for market insights and strategic direction, your customers are your most valuable resource. Learning to listen—with an open mind, thoughtful questions, and strategic use of data—will illuminate what customers need from you right now and in the future. In Listen Up!, Karen Mangia offers pointers for becoming a better listener and finding opportunities to act on what you’ve learned. For professionals from the front lines to the C-suite, her analysis captures the importance of hearing from the customer firsthand.":"Bei Ihrer Suche nach Markteinblicken und strategischer Ausrichtung sind Ihre Kunden Ihre wertvollste Ressource. Zuhören zu lernen – mit offenem Geist, durchdachten Fragen und der strategischen Nutzung von Daten – wird zeigen, was Kunden jetzt und in Zukunft von Ihnen brauchen. In Listen Up! bietet Karen Mangia Hinweise, um ein besserer Zuhörer zu werden und Möglichkeiten zu finden, das Gelernte umzusetzen. Für Fachleute von der Front bis zur C-Suite erfasst ihre Analyse, wie wichtig es ist, vom Kunden aus erster Hand zu hören.","#For some managers, not seeing employees physically at work can create uncertainty around their role to empower performance. Digital age expert Crystal Kadakia offers tips for how to play your manager role effectively and empower remote team performance.":"Für einige Manager kann es zu Unsicherheit in Bezug auf ihre Rolle führen, wenn sie Mitarbeiter nicht physisch bei der Arbeit sehen, um die Leistung zu stärken. Crystal Kadakia, Expertin für digitales Zeitalter, bietet Tipps, wie Sie Ihre Managerrolle effektiv spielen und die Leistung von Remote-Teams verbessern können.","#In Customer Data + Privacy from Harvard Business Review, a panel of experts on data and data security takes on some of the most pressing topics in the field. Discussing issues with consumer consent, fair use of consumer information, blockchains, and the broad protections needed to protect consumers and companies from bad actors, these experts share actionable advice you can implement to improve your organization’s policies on privacy and data collection, storage, and usage.":"In Customer Data + Privacy von Harvard Business Review befasst sich ein Expertengremium für Daten- und Datensicherheit mit einigen der dringendsten Themen auf diesem Gebiet. Diese Experten diskutieren Probleme mit der Zustimmung der Verbraucher, der fairen Nutzung von Verbraucherinformationen, Blockchains und den umfassenden Schutzmaßnahmen, die zum Schutz von Verbrauchern und Unternehmen vor bösartigen Akteuren erforderlich sind, und geben umsetzbare Ratschläge, die Sie umsetzen können, um die Richtlinien Ihres Unternehmens in Bezug auf Datenschutz und Datenerfassung, -speicherung und zu verbessern Verwendungszweck.","#Great Pajama Jobs":"Tolle Pyjama-Jobs","#Own It. Love It. Make It Work.":"Besitze es. Liebe es. Bring es zum Laufen.","#Remote work is the way of the future; some research indicates that as many as 37 percent of jobs could be done entirely from home. Remote work offers many benefits to both workers and employers, particularly in industries with highly educated workforces. In Great Pajama Jobs, Kerry Hannon provides practical advice for finding great remote work opportunities.":"Remote-Arbeit ist der Weg der Zukunft; Einige Untersuchungen zeigen, dass bis zu 37 Prozent der Jobs vollständig von zu Hause aus erledigt werden könnten. Fernarbeit bietet sowohl Arbeitnehmern als auch Arbeitgebern viele Vorteile, insbesondere in Branchen mit hochqualifizierten Arbeitskräften. In Great Pyjama Jobs gibt Kerry Hannon praktische Ratschläge, um großartige Möglichkeiten für die Fernarbeit zu finden.","#Employee disengagement is a major challenge for companies, with research suggesting that only about one-third of the workforce is engaged. In Own It. Love It. Make It Work., Carson Tate shares how employer-centric solutions won’t overcome a lack of connection and purpose at work. Rather, job satisfaction depends on a strong, equal partnership between employees and employers. As an employee, you can take proactive steps to increase your professional fulfillment and transform your current job into a dream job.":"Der Rückzug von Mitarbeitern stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Untersuchungen haben ergeben, dass nur etwa ein Drittel der Belegschaft engagiert ist. Im Besitzen Sie es. Liebe es. Make It Work., teilt Carson Tate mit, wie arbeitgeberorientierte Lösungen einen Mangel an Verbindung und Zielstrebigkeit bei der Arbeit nicht überwinden. Vielmehr hängt die Arbeitszufriedenheit von einer starken, gleichberechtigten Partnerschaft zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern ab. Als Mitarbeiter können Sie proaktiv Schritte unternehmen, um Ihre berufliche Erfüllung zu steigern und Ihren aktuellen Job in einen Traumjob zu verwandeln.","#Resilience has been a popular topic in business for some time, and it’s become even more relevant in the wake of the COVID-19 pandemic. HBR’s 10 Must Reads On Organizational Resilience offers a curated selection of relevant articles that can help leaders develop stronger enterprises that will endure the test of time.":"Resilienz ist seit einiger Zeit ein beliebtes Thema in der Wirtschaft und hat im Zuge der COVID-19-Pandemie noch mehr an Relevanz gewonnen. Die 10 Must Reads on Organizational Resilience von HBR bieten eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel, die Führungskräften helfen können, stärkere Unternehmen zu entwickeln, die den Test der Zeit überstehen.","#Jordan Morrow":"Jordan Morgen","#Becoming Bulletproof":"Kugelsicher werden","#Grit":"Streugut","#Few people admit to their fears in the workplace, but feelings of intimidation, immobilization, and overwhelm are a common part of the world of work. Evy Poumpouras knows these fears well. Through her work as a secret agent, she learned how to manage her mental and physical responses to fear and thrive through even the most dire circumstances. In Becoming Bulletproof, Poumpouras shares actionable techniques you can use to identify emerging fears, control your responses, and leverage your feelings so you can make empowered choices through any type of adversity.":"Nur wenige Menschen geben ihre Ängste am Arbeitsplatz zu, aber Einschüchterungs-, Immobilisierungs- und Überwältigungsgefühle sind ein häufiger Bestandteil der Arbeitswelt. Evy Poumpouras kennt diese Ängste gut. Durch ihre Arbeit als Geheimagentin lernte sie, mit ihren mentalen und physischen Reaktionen auf Angst umzugehen und selbst unter den schlimmsten Umständen zu gedeihen. In Becoming Bulletproof teilt Poumpouras umsetzbare Techniken, mit denen Sie aufkommende Ängste identifizieren, Ihre Reaktionen kontrollieren und Ihre Gefühle nutzen können, damit Sie durch jede Art von Widrigkeiten Entscheidungen treffen können.","#Email Address <span ljsid-1=\"\">*</span>":"E-Mail-Adresse <span ljsid-1=\"\">*</span>","#Password <span ljsid-1=\"\">*</span>":"Passwort <span ljsid-1=\"\">*</span>","#The COVID-19 pandemic disrupted lives, and with it, work, workforces, and workplaces. In a short span of time, leaders and employees found themselves navigating new policies and protocols to take on the challenges they faced. For many, this meant transitioning their in-person collaborations to remote work arrangements and reorganizing formal structures into ad hoc, agile teams. More changes are on the horizon. In Work Disrupted, Jeff Schwartz and Suzanne Riss share strategies you can use to prepare your business for the challenges still to come and develop the capability, capacity, and spirit you need to adapt to future worlds of work.":"Die COVID-19-Pandemie hat das Leben und damit die Arbeit, die Belegschaft und den Arbeitsplatz gestört. In kurzer Zeit mussten Führungskräfte und Mitarbeiter neue Richtlinien und Protokolle navigieren, um die Herausforderungen anzunehmen, mit denen sie konfrontiert waren. Für viele bedeutete dies, ihre persönliche Zusammenarbeit auf Remote-Arbeitsvereinbarungen umzustellen und formale Strukturen in agile Ad-hoc-Teams umzuorganisieren. Weitere Veränderungen sind in Sicht. In Work Disrupted teilen Jeff Schwartz und Suzanne Riss Strategien, mit denen Sie Ihr Unternehmen auf die kommenden Herausforderungen vorbereiten und die Fähigkeiten, Kapazitäten und den Geist entwickeln können, die Sie benötigen, um sich an zukünftige Arbeitswelten anzupassen.","#Content Completed":"Inhalt abgeschlossen","#Completion Status":"Abschlussstatus","#Export Transcript CSV":"Transcript CSV exportieren","#Print Transcript":"Transkript drucken","#Transcript Empty":"Transkript leer","#Racial Justice":"Rassengerechtigkeit","#Leadership isn’t about your rank in an organization; it’s about how you interact with your colleagues. As a leader, you need to inspire others to adopt your vision and approach. To persuade others to follow your lead, cultivate four key traits that employees consistently value in leaders as markers of their credibility:":"Bei der Führung geht es nicht um Ihren Rang in einer Organisation; Es geht darum, wie Sie mit Ihren Kollegen interagieren. Als Führungskraft müssen Sie andere dazu inspirieren, Ihre Vision und Ihren Ansatz zu übernehmen. Um andere davon zu überzeugen, Ihrem Beispiel zu folgen, pflegen Sie vier wichtige Eigenschaften, die Mitarbeiter bei Führungskräften als Zeichen ihrer Glaubwürdigkeit durchweg schätzen:","#<em ljsid-0=\"\">Honesty:</em> Do you behave ethically?":"<em ljsid-0=\"\">Ehrlichkeit:</em> Verhalten Sie sich ethisch?","#<em ljsid-0=\"\">Model the way.</em> Show, don’t tell, your colleagues and employees what you expect of them by modeling the desired behavior yourself.":"<em ljsid-0=\"\">Modellieren Sie den Weg.</em> Zeigen Sie Ihren Kollegen und Mitarbeitern, was Sie von ihnen erwarten, indem Sie das gewünschte Verhalten selbst modellieren.","#Close to 40 years of data from the authors’ Personal Best Leadership Experience Questionnaire reveals five key principles—<em ljsid-1=\"\">The Five Practices of Exemplary Leadership</em>—that predict how successful a leader will be:":"Fast 40 Jahre Daten aus dem Personal Best Leadership Experience Questionnaire der Autoren enthüllen fünf Schlüsselprinzipien – <em ljsid-1=\"\">die fünf Praktiken beispielhafter Führung</em> –, die vorhersagen, wie erfolgreich eine Führungskraft sein wird:","#Work to maintain the strength of your network and social connections, which are crucial to your professional and personal life. Don’t just assume that these relationships will take care of themselves. Instead, keep in touch with the connections you already have. Though connecting with others virtually became the new norm during the COVID-19 pandemic, you’ll have more success building lasting connections if you can cultivate them in person. Reach out to people in other industries and sectors to learn about their perspectives and enrich your own thinking.":"Arbeiten Sie daran, die Stärke Ihres Netzwerks und Ihrer sozialen Verbindungen aufrechtzuerhalten, die für Ihr Berufs- und Privatleben von entscheidender Bedeutung sind. Gehen Sie nicht einfach davon aus, dass diese Beziehungen für sich selbst sorgen. Bleiben Sie stattdessen mit den Verbindungen in Kontakt, die Sie bereits haben. Obwohl die Verbindung mit anderen während der COVID-19-Pandemie praktisch zur neuen Norm wurde, werden Sie mehr Erfolg beim Aufbau dauerhafter Verbindungen haben, wenn Sie sie persönlich pflegen können. Wenden Sie sich an Menschen aus anderen Branchen und Sektoren, um deren Perspektiven kennenzulernen und Ihr eigenes Denken zu bereichern.","#<em ljsid-0=\"\">Believe you can.</em> Your self-confidence inspires others to trust you.":"<em ljsid-0=\"\">Glaube, du kannst es.</em> Ihr Selbstvertrauen inspiriert andere, Ihnen zu vertrauen.","#An effective leader motivates, engages, and inspires others by communicating a shared vision.":"Eine effektive Führungskraft motiviert, engagiert und inspiriert andere, indem sie eine gemeinsame Vision kommuniziert.","#When you encounter a problem at work, turn it into a teachable moment by framing the issue as an opportunity to learn, rather than focusing on what went wrong. Tell stories rather than relying on data so people will remember key takeaways. Cultivate a culture of asking questions and seeking feedback, which will increase trust among colleagues, identify areas for improvement, and increase receptivity to feedback.":"Wenn Sie bei der Arbeit auf ein Problem stoßen, verwandeln Sie es in einen lehrreichen Moment, indem Sie das Problem als Gelegenheit zum Lernen betrachten, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was schief gelaufen ist. Erzählen Sie Geschichten, anstatt sich auf Daten zu verlassen, damit sich die Leute an wichtige Erkenntnisse erinnern. Kultivieren Sie eine Kultur des Stellens von Fragen und des Einholens von Feedback, die das Vertrauen unter den Kollegen stärkt, Verbesserungspotenziale identifiziert und die Empfänglichkeit für Feedback erhöht.","#Leadership Development Is Self-Development":"Führungskräfteentwicklung ist Selbstentwicklung","#©2021 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner":"©2021 von James M. Kouzes und Barry Z. Posner","#In <strong ljsid-1=\"\">Everyday People, Extraordinary Leadership</strong>, James M. Kouzes and Barry Z. Posner show how you can learn to lead no matter what position you occupy in an organization. Each chapter illustrates one of <em ljsid-3=\"\">The Five Practices of Exemplary Leadership®</em> based on their leadership research of the past four decades. This book is truly for everyone. If you’re in a traditional leadership or managerial role, you’ll learn how to create the conditions in which your employees can thrive. If you’re an individual contributor, you’ll learn how to practice leadership and drive change from where you are.":"In <strong ljsid-1=\"\">Everyday People, Extraordinary Leadership zeigen</strong> James M. Kouzes und Barry Z. Posner, wie Sie lernen können, unabhängig von Ihrer Position in einer Organisation zu führen. Jedes Kapitel illustriert eine der <em ljsid-3=\"\">fünf Praktiken der beispielhaften Führung®</em> basierend auf ihrer Führungsforschung der letzten vier Jahrzehnte. Dieses Buch ist wirklich für jeden geeignet. Wenn Sie in einer traditionellen Führungs- oder Führungsrolle tätig sind, lernen Sie, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Ihre Mitarbeiter erfolgreich sein können. Wenn Sie ein einzelner Mitarbeiter sind, lernen Sie, wie Sie Führungsqualitäten üben und von dort aus Veränderungen vorantreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge the process.</em> Don’t just enforce the status quo and expect employees to follow you unquestioningly. Instead, listen to your employees and support them when they contribute innovative ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Fordern Sie den Prozess heraus.</em> Setzen Sie nicht nur den Status Quo durch und erwarten Sie, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen bedingungslos folgen. Hören Sie stattdessen auf Ihre Mitarbeiter und unterstützen Sie sie, wenn sie innovative Ideen einbringen.","#Developing your vision requires introspection as well as action. To develop an inspiring vision, reflect on your internal motivation rather than on external factors. Think back on your past: What themes have been constant throughout your life? Now, take some time to observe the world around you, talk to your colleagues, and listen to what they have to say. When you combine your life themes with your observations, you’ll be able to develop a vision that will inspire others.":"Die Entwicklung Ihrer Vision erfordert Selbstbeobachtung sowie Handeln. Um eine inspirierende Vision zu entwickeln, reflektieren Sie Ihre interne Motivation und nicht die externen Faktoren. Denken Sie an Ihre Vergangenheit zurück: Welche Themen waren Ihr ganzes Leben lang konstant? Nehmen Sie sich jetzt etwas Zeit, um die Welt um sich herum zu beobachten, mit Ihren Kollegen zu sprechen und zu hören, was sie zu sagen haben. Wenn Sie Ihre Lebensthemen mit Ihren Beobachtungen kombinieren, können Sie eine Vision entwickeln, die andere inspirieren wird.","#Initiate connections with people you admire by reaching out for advice and cultivating mentorship. You might think that people wouldn’t be responsive to requests from strangers, but studies show that most people are willing to help. By offering someone the opportunity to assist you, you build a connection and boost that person’s self-esteem. Developing strong social connections benefits your performance at work and improves your physical and mental health.":"Knüpfen Sie Verbindungen zu Menschen, die Sie bewundern, indem Sie sich um Rat holen und Mentoring pflegen. Sie könnten denken, dass die Leute nicht auf Anfragen von Fremden reagieren würden, aber Studien zeigen, dass die meisten Menschen bereit sind, zu helfen. Indem Sie jemandem die Möglichkeit bieten, Ihnen zu helfen, bauen Sie eine Verbindung auf und stärken das Selbstwertgefühl dieser Person. Der Aufbau starker sozialer Verbindungen fördert Ihre Leistung bei der Arbeit und verbessert Ihre körperliche und geistige Gesundheit.","#Follow these five basic principles when learning to lead:":"Befolgen Sie diese fünf Grundprinzipien, wenn Sie führen lernen:","#<em ljsid-0=\"\">Practice deliberately.</em> Keep your skills sharp and build up any areas of weakness.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie bewusst.</em> Halten Sie Ihre Fähigkeiten scharf und bauen Sie Schwachstellen auf.","#Imagine what your colleagues will say about you 10 years from now, and assess it according to the <em ljsid-1=\"\">L.I.F.E. </em>model:":"Stellen Sie sich vor, was Ihre Kollegen in 10 Jahren über Sie sagen werden, und bewerten Sie es nach dem <em ljsid-1=\"\">LIFE-</em> Modell:","#<em ljsid-0=\"\">Forward-looking perspective:</em> Do you have a plan and know where you’re going?":"<em ljsid-0=\"\">Vorausschauende Perspektive:</em> Sie haben einen Plan und wissen, wohin die Reise geht?","#Get to know your coworkers on a personal level to build trust and strengthen your team. Touch base with your colleagues to see how they’re doing. Ask for feedback on meetings and projects, and offer personalized feedback to your colleagues. When you demonstrate that you know and care about someone on an individual level, he or she will be more receptive to feedback and more willing to reciprocate.":"Lernen Sie Ihre Mitarbeiter persönlich kennen, um Vertrauen aufzubauen und Ihr Team zu stärken. Setzen Sie sich mit Ihren Kollegen in Verbindung, um zu sehen, wie es ihnen geht. Bitten Sie um Feedback zu Meetings und Projekten und bieten Sie Ihren Kollegen personalisiertes Feedback. Wenn Sie zeigen, dass Sie jemanden auf individueller Ebene kennen und sich um ihn kümmern, wird er oder sie empfänglicher für Feedback und bereiter sein, sich zu revanchieren.","#<em ljsid-0=\"\">Ideals:</em> What values do you model?":"<em ljsid-0=\"\">Ideale:</em> Welche Werte modellieren Sie?","#<em ljsid-0=\"\">Feelings:</em> How do you make those around you feel?":"<em ljsid-0=\"\">Gefühle:</em> Wie fühlen Sie sich in Ihrer Umgebung?","#You can create opportunities to lead, regardless of your role in an organization. Practicing leadership skills, whether hands-on, through observation, or via formal education, will help you learn to lead.":"Sie können Möglichkeiten zur Führung schaffen, unabhängig von Ihrer Rolle in einer Organisation. Das Üben von Führungsfähigkeiten, sei es praktisch, durch Beobachtung oder durch formale Bildung, wird Ihnen helfen, zu lernen, zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Ability to inspire:</em> Do you have a vision that uplifts others?":"<em ljsid-0=\"\">Fähigkeit zu inspirieren:</em> Haben Sie eine Vision, die andere erhebt?","#To get others to share your vision, be clear about how it will benefit them and show them how they can contribute to making it happen. You can’t force people to comply with your vision; you must convince them to participate. Explaining why you want to do things a certain way and showing how your vision serves a common purpose are good ways to persuade people to join you.":"Um andere dazu zu bringen, Ihre Vision zu teilen, sollten Sie sich darüber im Klaren sein, wie sie ihnen nützen und wie sie dazu beitragen können, diese zu verwirklichen. Sie können die Leute nicht zwingen, sich an Ihre Vision zu halten; Sie müssen sie überzeugen, mitzumachen. Erklären Sie, warum Sie Dinge auf eine bestimmte Art und Weise tun möchten, und zeigen Sie, wie Ihre Vision einem gemeinsamen Zweck dient, um Menschen zu überzeugen, sich Ihnen anzuschließen.","#Everyday People, Extraordinary Leadership":"Alltagsmenschen, außergewöhnliche Führung","#Stereotypically, our images of leaders include famous people, such as celebrities and politicians. However, studies show that when people are asked to identify leaders, they choose role models from their own lives, like parents, teachers, and supervisors—mentors who’ve had a direct impact on them.":"Stereotypisch beinhalten unsere Bilder von Führungskräften berühmte Persönlichkeiten wie Prominente und Politiker. Studien zeigen jedoch, dass Menschen, die nach Führungskräften gefragt werden, Rollenmodelle aus ihrem eigenen Leben wählen, wie Eltern, Lehrer und Vorgesetzte – Mentoren, die einen direkten Einfluss auf sie hatten.","#When you practice leadership, you develop your full potential and change the way you view the world and interact with others. You embody your values, develop a future-oriented outlook, rise to challenges and welcome risk, actively facilitate trusting relationships, and demonstrate that you value those around you.":"Wenn Sie Führung praktizieren, entwickeln Sie Ihr volles Potenzial und verändern Ihre Sicht auf die Welt und den Umgang mit anderen. Sie leben Ihre Werte, entwickeln eine zukunftsorientierte Perspektive, stellen sich Herausforderungen und nehmen Risiken auf, fördern aktiv vertrauensvolle Beziehungen und zeigen, dass Sie Ihre Mitmenschen schätzen.","#Once you’re clear on your values, you can embody them in your actions. You’ll model credibility by sticking to your commitments and following through on promises. Put commitments in your calendar so that you’ll honor them: Devoting your time to someone demonstrates that you value them.":"Sobald Sie sich über Ihre Werte im Klaren sind, können Sie sie in Ihren Handlungen verkörpern. Sie werden Glaubwürdigkeit vorleben, indem Sie sich an Ihre Verpflichtungen halten und Versprechen einhalten. Tragen Sie Verpflichtungen in Ihren Kalender ein, damit Sie sie einhalten: Wenn Sie jemandem Ihre Zeit widmen, zeigen Sie, dass Sie ihn schätzen.","#You need to inspire your colleagues by communicating a shared vision of the future that motivates and engages them. If you don’t have a destination in mind, you’ll never be able to get there; if you can’t see where you’re going, you won’t be able to move forward. Your vision is what will take you and your colleagues from your present circumstances toward your future success.":"Sie müssen Ihre Kollegen inspirieren, indem Sie eine gemeinsame Zukunftsvision vermitteln, die sie motiviert und engagiert. Wenn Sie kein Ziel vor Augen haben, werden Sie es nie erreichen; Wenn Sie nicht sehen können, wohin Sie gehen, können Sie nicht weiterkommen. Ihre Vision ist es, die Sie und Ihre Kollegen von Ihren gegenwärtigen Umständen zu Ihrem zukünftigen Erfolg führt.","#When you encourage people openly, you improve their performance. Your expectations inform your employees’ capabilities: High expectations yield excellence, but low expectations result in poor performance. Give positive feedback and avoid focusing on what isn’t working. What you pay more attention to—positive or negative—determines the results you’ll get.":"Wenn Sie Menschen offen ermutigen, verbessern Sie ihre Leistung. Ihre Erwartungen bestimmen die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter: Hohe Erwartungen führen zu Exzellenz, aber niedrige Erwartungen führen zu schlechter Leistung. Geben Sie positives Feedback und konzentrieren Sie sich nicht auf das, was nicht funktioniert. Worauf Sie mehr achten – positiv oder negativ – bestimmt die Ergebnisse, die Sie erhalten.","#Aug 24, 2021":"24. August 2021","#Leadership Is Not a Position":"Führung ist keine Position","#<em ljsid-0=\"\">Enable others to act.</em> Create a supportive climate. When you show that you value your colleagues, you motivate them to perform above their own expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Ermöglichen Sie anderen zu handeln.</em> Schaffen Sie ein unterstützendes Klima. Wenn Sie zeigen, dass Sie Ihre Kollegen schätzen, motivieren Sie sie, ihre eigenen Erwartungen zu übertreffen.","#You can learn and practice these leadership principles using three methods: hands-on practice, observation, and formal education. Regardless of which method you choose, make sure you practice what you’ve learned, because direct application of knowledge is what counts.":"Sie können diese Führungsprinzipien mit drei Methoden erlernen und praktizieren: praktisches Üben, Beobachtung und formale Bildung. Unabhängig davon, für welche Methode Sie sich entscheiden, sollten Sie das Gelernte üben, denn es zählt die direkte Anwendung des Wissens.","#Leaders model credibility and create an environment of mutual trust. In order to model best practices, you must first identify and share your values.":"Führungskräfte modellieren Glaubwürdigkeit und schaffen ein Umfeld des gegenseitigen Vertrauens. Um Best Practices zu modellieren, müssen Sie zunächst Ihre Werte identifizieren und teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Encourage the heart.</em> Get to know your employees and colleagues as people. Celebrate their success and accomplishments publicly.":"<em ljsid-0=\"\">Ermutigen Sie das Herz.</em> Lernen Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen als Menschen kennen. Feiern Sie ihre Erfolge und Leistungen öffentlich.","#Collaboration depends on mutual trust. To encourage your colleagues to trust you, demonstrate that you trust them through active listening. Ask questions about what they say to show that you’re engaged and that their ideas have value.":"Die Zusammenarbeit basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Um Ihre Kollegen zu ermutigen, Ihnen zu vertrauen, zeigen Sie durch aktives Zuhören, dass Sie ihnen vertrauen. Stellen Sie Fragen zu dem, was sie sagen, um zu zeigen, dass Sie engagiert sind und ihre Ideen einen Wert haben.","#<em ljsid-0=\"\">Evidence:</em> What results have you achieved?":"<em ljsid-0=\"\">Beweis:</em> Welche Ergebnisse haben Sie erzielt?","#How to Make a Difference Regardless of Your Title, Role, or Authority":"Wie Sie unabhängig von Ihrem Titel, Ihrer Rolle oder Ihrer Autorität einen Unterschied machen können","#<em ljsid-0=\"\">Inspire a shared vision.</em> Communicate a plan for the future that uplifts employees and unites everyone in working toward a common goal.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirieren Sie eine gemeinsame Vision.</em> Kommunizieren Sie einen Plan für die Zukunft, der Mitarbeiter ermutigt und alle vereint, um auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.","#Take the time to celebrate collective achievements. Celebrations create community by emphasizing the shared values that drive your work. When you get to know your employees on a personal level, they’ll be more open about their needs, and you’ll be better informed about what’s going on at all levels of your organization.":"Nehmen Sie sich Zeit, um gemeinsame Errungenschaften zu feiern. Feiern schaffen Gemeinschaft, indem sie die gemeinsamen Werte betonen, die Ihre Arbeit antreiben. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter persönlich kennenlernen, werden sie offener für ihre Bedürfnisse sein und Sie wissen besser, was auf allen Ebenen Ihrer Organisation vor sich geht.","#<em ljsid-0=\"\">Aspire to excel.</em> Base your goals on your intrinsic values to reach your full leadership potential.":"<em ljsid-0=\"\">Streben Sie nach Höchstleistungen.</em> Richten Sie Ihre Ziele auf Ihre inneren Werte aus, um Ihr volles Führungspotenzial zu erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">James Kouzes</a></strong> is a Fellow of the Doerr Institute for New Leaders, Rice University, and the Dean’s Executive Fellow of Leadership, Leavey School of Business, Santa Clara University. He lectures on leadership around the world to corporations, governments, and nonprofits.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">James Kouzes</a></strong> ist Fellow des Doerr Institute for New Leaders, Rice University, und Dean's Executive Fellow of Leadership, Leavey School of Business, Santa Clara University. Er hält weltweit Vorträge über Führung vor Unternehmen, Regierungen und gemeinnützigen Organisationen.","#Collaborate with others, demonstrate reciprocity, and maintain your social connections. Be sure to offer colleagues the chance to enhance their own capabilities.":"Arbeiten Sie mit anderen zusammen, zeigen Sie Gegenseitigkeit und pflegen Sie Ihre sozialen Verbindungen. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Kollegen die Möglichkeit bieten, ihre eigenen Fähigkeiten zu verbessern.","#Collaboration also depends on interdependence and reciprocity. The success that you can achieve as a group is greater than any one individual’s achievement. To drive success, create a culture that values working together toward shared goals. Demonstrate <em ljsid-1=\"\">reciprocity</em>—the equal giving and taking of support and information—in your work culture, but favor giving. Organizations rich in givers achieve more than those dominated by takers.":"Zusammenarbeit hängt auch von Interdependenz und Gegenseitigkeit ab. Der Erfolg, den Sie als Gruppe erzielen können, ist größer als die Leistung eines Einzelnen. Um den Erfolg zu steigern, schaffen Sie eine Kultur, in der die Zusammenarbeit auf gemeinsame Ziele geschätzt wird. Zeigen Sie <em ljsid-1=\"\">Gegenseitigkeit</em> – das gleichberechtigte Geben und Nehmen von Unterstützung und Informationen – in Ihrer Arbeitskultur, aber bevorzugen Sie das Geben. Organisationen, die reich an Gebern sind, erreichen mehr als solche, die von Nehmern dominiert werden.","#<em ljsid-0=\"\">Challenge yourself.</em> Look for opportunities to learn new things and grow.":"<em ljsid-0=\"\">Fordere dich heraus.</em> Suchen Sie nach Möglichkeiten, Neues zu lernen und zu wachsen.","#Reflect on the questions above, and then think about ways to challenge yourself even more as you continue on your life-long leadership journey.":"Denken Sie über die obigen Fragen nach und überlegen Sie sich dann, wie Sie sich selbst noch mehr herausfordern können, während Sie Ihre lebenslange Führungsreise fortsetzen.","#To model the best practices you want your colleagues to adopt, you need to identify your values. By being clear about your values, you and your colleagues will know where you’re going and how you’re planning to get there. When you express your values, you create an opportunity for your colleagues to embrace the ones you share.":"Um die Best Practices zu modellieren, die Ihre Kollegen übernehmen sollen, müssen Sie Ihre Werte identifizieren. Indem Sie sich über Ihre Werte im Klaren sind, wissen Sie und Ihre Kollegen, wohin Sie gehen und wie Sie dorthin gelangen möchten. Wenn Sie Ihre Werte zum Ausdruck bringen, schaffen Sie eine Gelegenheit für Ihre Kollegen, die Werte anzunehmen, die Sie teilen.","#Challenges create the conditions in which leadership improves, but don’t just wait for them to happen—seek out challenges and take initiative. A project might seem to be outside your expertise or job description, but don’t let that stop you from taking it on. Look around for things to improve in your work and life. Ask yourself, and your colleagues, what you could do differently, and then try it out.":"Herausforderungen schaffen die Bedingungen, unter denen sich Führung verbessert, aber warten Sie nicht nur darauf, dass sie eintreten – suchen Sie nach Herausforderungen und ergreifen Sie die Initiative. Ein Projekt scheint außerhalb Ihres Fachwissens oder Ihrer Stellenbeschreibung zu liegen, aber lassen Sie sich dadurch nicht davon abhalten, es in Angriff zu nehmen. Suchen Sie nach Dingen, die Sie in Ihrer Arbeit und Ihrem Leben verbessern können. Fragen Sie sich und Ihre Kollegen, was Sie anders machen könnten, und probieren Sie es dann aus.","#You’ll be more motivated to take on challenges that you find meaningful. You’ll be more driven to take on challenges, and more successful in achieving results, when you rely on intrinsic motivation rather than extrinsic rewards.":"Sie werden motivierter sein, Herausforderungen anzunehmen, die Sie für sinnvoll halten. Sie werden motivierter sein, Herausforderungen anzunehmen und erfolgreicher Ergebnisse zu erzielen, wenn Sie sich auf intrinsische Motivation verlassen und nicht auf extrinsische Belohnungen.","#Create opportunities for your colleagues to develop their capabilities. Don’t micromanage or underestimate them; give them room to grow. Offer people the chance to make choices in their work and meet new challenges. Help your team members develop their competence and self-confidence by promoting values of accountability and personal responsibility. Coach your employees directly or connect them with others in your network so that you support their growth.":"Schaffen Sie Möglichkeiten für Ihre Kollegen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Verwalte oder unterschätze sie nicht; gib ihnen Raum zum Wachsen. Bieten Sie Menschen die Möglichkeit, bei ihrer Arbeit Entscheidungen zu treffen und sich neuen Herausforderungen zu stellen. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, ihre Kompetenz und ihr Selbstvertrauen zu entwickeln, indem Sie Werte wie Rechenschaftspflicht und Eigenverantwortung fördern. Coachen Sie Ihre Mitarbeiter direkt oder vernetzen Sie sie mit anderen in Ihrem Netzwerk, damit Sie ihr Wachstum unterstützen.","#<em ljsid-0=\"\">Engage support.</em> Rely on your colleagues and learn from them.":"<em ljsid-0=\"\">Engagieren Sie Unterstützung.</em> Verlassen Sie sich auf Ihre Kollegen und lernen Sie von ihnen.","#Rather than a specific position or title, leadership is primarily about how you interact with your colleagues. To be an effective leader, you must cultivate four qualities: honesty, competence, the ability to inspire, and a forward-looking perspective.":"Anstelle einer bestimmten Position oder eines bestimmten Titels geht es bei Führung in erster Linie darum, wie Sie mit Ihren Kollegen interagieren. Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie vier Qualitäten kultivieren: Ehrlichkeit, Kompetenz, die Fähigkeit zu inspirieren und eine zukunftsorientierte Perspektive.","#Take a personal interest in your coworkers, recognize their achievement, and celebrate accomplishments. As a leader, you can empower others and help them to excel.":"Zeigen Sie persönliches Interesse an Ihren Mitarbeitern, würdigen Sie deren Leistung und feiern Sie Errungenschaften. Als Führungskraft können Sie andere stärken und ihnen helfen, sich zu übertreffen.","#<em ljsid-0=\"\">Competence:</em> Do you follow through and perform?":"<em ljsid-0=\"\">Kompetenz:</em> Durchhalten und performen?","#Highlight what makes your organization distinctive. You can frame your team or organization’s unique purpose and social contribution as a source of meaning. Use imagery to convey your vision so that it resonates with people outside your immediate industry or team. To make your vision more inspiring, use positive language and expressive gestures that communicate your enthusiasm and charisma.":"Heben Sie hervor, was Ihre Organisation ausmacht. Sie können den einzigartigen Zweck und den sozialen Beitrag Ihres Teams oder Ihrer Organisation als Bedeutungsquelle einrahmen. Verwenden Sie Bilder, um Ihre Vision zu vermitteln, damit sie bei Personen außerhalb Ihrer unmittelbaren Branche oder Ihres Teams Anklang findet. Um Ihre Vision inspirierender zu gestalten, verwenden Sie eine positive Sprache und ausdrucksstarke Gesten, die Ihre Begeisterung und Ausstrahlung vermitteln.","#Shaking up your perspective will help you deal with the uncertainty inherent in challenging work. Get outside your habitual patterns of thought and behavior. Seek out new ideas and perspectives in your industry and find out what’s happening in different divisions of your organization. Hone your <em ljsid-1=\"\">outsight</em>—your observation of the world around you—as well as your insight to increase your ability to come up with innovative ideas.":"Wenn Sie Ihre Perspektive ändern, können Sie mit der Unsicherheit umgehen, die mit einer herausfordernden Arbeit verbunden ist. Verlassen Sie Ihre gewohnten Denk- und Verhaltensmuster. Suchen Sie nach neuen Ideen und Perspektiven in Ihrer Branche und finden Sie heraus, was in verschiedenen Bereichen Ihres Unternehmens passiert. Verfeinern Sie Ihren <em ljsid-1=\"\">Überblick –</em> Ihre Beobachtung der Welt um Sie herum – sowie Ihre Einsicht, um Ihre Fähigkeit zu verbessern, innovative Ideen zu entwickeln.","#Create a culture where testing out new ideas is the norm. When you establish expectations for experimentation and free your colleagues to take risks, you transform failures into opportunities to learn. Instead of focusing on what went wrong, celebrate successes and emphasize what you’ve learned. When you create a culture grounded in a “growth mindset,” you enable your colleagues to cultivate the resilience to embrace additional challenges in the future.":"Schaffen Sie eine Kultur, in der das Ausprobieren neuer Ideen die Norm ist. Wenn Sie Erwartungen an Experimente wecken und Ihre Kollegen befreien, Risiken einzugehen, verwandeln Sie Misserfolge in Lerngelegenheiten. Anstatt sich auf das zu konzentrieren, was schief gelaufen ist, feiern Sie Erfolge und betonen Sie, was Sie gelernt haben. Wenn Sie eine Kultur schaffen, die auf einer „Wachstumsmentalität“ basiert, ermöglichen Sie es Ihren Kollegen, die Belastbarkeit zu entwickeln, um sich in Zukunft weiteren Herausforderungen zu stellen.","#Recognize employee contributions in ways that speak to individuals on a personal level. Tailor your show of support to the unique individual and his or her needs and interests. Highlight your team members’ personal contributions to group success to show that each person’s effort adds value.":"Erkennen Sie Mitarbeiterbeiträge auf eine Weise an, die den Einzelnen auf persönlicher Ebene anspricht. Passen Sie Ihr Unterstützungsangebot an die einzigartige Person und ihre Bedürfnisse und Interessen an. Heben Sie den persönlichen Beitrag Ihrer Teammitglieder zum Gruppenerfolg hervor, um zu zeigen, dass die Bemühungen jeder Person einen Mehrwert darstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Lessons:</em> What have you taught others?":"<em ljsid-0=\"\">Lektionen:</em> Was haben Sie anderen beigebracht?","#Seek out new ideas, take on challenges that you find meaningful, and develop your <em ljsid-1=\"\">outsight</em> to help you be more innovative.":"Suchen Sie nach neuen Ideen, nehmen Sie Herausforderungen an, die Sie als sinnvoll <em ljsid-1=\"\">erachten</em> , und entwickeln Sie Ihre Ideen, um innovativer zu sein.","#Anyone can learn to be a leader, regardless of his or her role in an organization. Leadership is critical to success: Studies show that good leadership brings out the best in people, while poor leadership fails to tap into employees’ full potential.":"Jeder kann lernen, eine Führungskraft zu sein, unabhängig von seiner oder ihrer Rolle in einer Organisation. Führung ist erfolgskritisch: Studien zeigen, dass gute Führung das Beste aus den Menschen herausholt, während schlechte Führung nicht das volle Potenzial der Mitarbeiter ausschöpft.","#Creating A Culture Where Innovation Thrives":"Eine Kultur schaffen, in der Innovation gedeiht","#Firefighter Zen":"Feuerwehrmann Zen","#Yes, You Can Do This!":"Ja, das können Sie!","#Some companies approach innovation the way some leaders approach humility - superficially. Simply stating we are innovative, or even aligning it to an espoused value, does nothing to infuse innovation as part of our culture, of \"the way things get done around here.\" To have a culture of innovation is to have employees perceive that the organization supports innovation and responds positively to ideas-based change derived from innovative thought.":"Einige Unternehmen nähern sich Innovationen so, wie andere Führungskräfte der Demut begegnen - oberflächlich. Die bloße Aussage, dass wir innovativ sind oder sie sogar auf einen bestimmten Wert ausrichten, trägt nicht dazu bei, Innovationen als Teil unserer Kultur zu fördern, \"wie die Dinge hier gemacht werden\". Eine Kultur der Innovation zu haben bedeutet, dass die Mitarbeiter erkennen, dass die Organisation Innovation unterstützt und positiv auf ideenbasierte Veränderungen reagiert, die sich aus innovativem Denken ergeben.","#To confront the polarization around racial, ethnic, gender, religious, political, and socioeconomic differences prevalent in our global society, we need to communicate differently. In Inclusive Conversations, Mary-Frances Winters explains the social psychology behind why these conversations are difficult but necessary if we want to foster diversity, equity, and inclusion (DEI). She offers practical strategies to cultivate inclusion and belonging, such as creating safe spaces, confronting fear, acknowledging guilt, and extending forgiveness in the workplace, classroom, and society at large.":"Um der Polarisierung in Bezug auf rassische, ethnische, geschlechtsspezifische, religiöse, politische und sozioökonomische Unterschiede zu begegnen, die in unserer globalen Gesellschaft vorherrschen, müssen wir anders kommunizieren. In Inclusive Conversations erklärt Mary-Frances Winters die Sozialpsychologie, warum diese Gespräche schwierig, aber notwendig sind, wenn wir Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) fördern wollen. Sie bietet praktische Strategien zur Pflege von Inklusion und Zugehörigkeit an, z. B. die Schaffung sicherer Räume, die Bekämpfung von Angst, die Anerkennung von Schuldgefühlen und die Ausweitung der Vergebung am Arbeitsplatz, im Klassenzimmer und in der Gesellschaft insgesamt.","#Fire departments prepare “field guides” for specific emergencies, loaded with tips and procedures firefighters can review en route to a scene. For most of life’s challenges, there’s no such field guide. In Firefighter Zen, however, Hersch Wilson adapts lessons learned in the most intense disasters into broad advice for navigating life. A firefighter for 30-plus years, Wilson draws from his emergency response experiences to share how you can gain more universal insights for managing the stresses and crises you encounter.":"Feuerwehren bereiten „Feldführer“ für bestimmte Notfälle vor, die mit Tipps und Verfahren gefüllt sind, die Feuerwehrleute auf dem Weg zu einer Szene überprüfen können. Für die meisten Herausforderungen des Lebens gibt es keinen solchen Leitfaden. In Firefighter Zen passt Hersch Wilson jedoch die bei den schwersten Katastrophen gewonnenen Erkenntnisse an umfassende Ratschläge für die Navigation im Leben an. Wilson ist seit über 30 Jahren ein Feuerwehrmann und nutzt seine Erfahrungen mit Notfallmaßnahmen, um zu zeigen, wie Sie universellere Erkenntnisse für den Umgang mit den Belastungen und Krisen gewinnen können, denen Sie begegnen.","#You may already possess the attributes you need to succeed as a professional. However, until you learn to manifest them, you could have trouble advancing in your organization and earning high-ranking roles and assignments. In Stand Out, executive coach Carol Kinsey Goman explains how you can demonstrate leadership presence by communicating with credibility, confidence, composure, connection, and charisma to overcome the obstacles you face in your path to success. Her strategies and actionable advice can help you stand out as a talented leader and become more effective in the opportunities":"Möglicherweise verfügen Sie bereits über die Eigenschaften, die Sie benötigen, um als Profi erfolgreich zu sein. Bis Sie jedoch lernen, sie zu manifestieren, können Sie Probleme haben, in Ihrem Unternehmen voranzukommen und hochrangige Rollen und Aufgaben zu erwerben. In Stand Out erklärt Executive Coach Carol Kinsey Goman, wie Sie Führungspräsenz demonstrieren können, indem Sie mit Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Gelassenheit, Verbindung und Charisma kommunizieren, um die Hindernisse zu überwinden, denen Sie auf Ihrem Weg zum Erfolg gegenüberstehen. Ihre Strategien und umsetzbaren Ratschläge können Ihnen helfen, sich als talentierte Führungskraft hervorzuheben und die Chancen effektiver zu nutzen","#How to Future":"Zukunft","#The only guarantee about the future is that it will bring change. Organizations must prepare for the future, and to do that, they must look ahead and determine possible scenarios that could play out. The goal of futuring is to anticipate the forces that will bring change and understand their wide-ranging impacts. In How to Future, Scott Smith and Madeline Ashby introduce the tools and techniques of futuring and explain how to use them, whether you’re a futuring consultant, organizational leader, or an individual with a penchant for forecasting.":"Die einzige Garantie für die Zukunft ist, dass sie Veränderungen mit sich bringt. Organisationen müssen sich auf die Zukunft vorbereiten, und dazu müssen sie nach vorne schauen und mögliche Szenarien bestimmen, die sich abspielen könnten. Das Ziel der Zukunft besteht darin, die Kräfte zu antizipieren, die Veränderungen mit sich bringen, und ihre weitreichenden Auswirkungen zu verstehen. In How to Future stellen Scott Smith und Madeline Ashby die Werkzeuge und Techniken der Zukunft vor und erklären deren Verwendung, egal ob Sie ein zukünftiger Berater, eine Führungskraft oder eine Person mit einer Vorliebe für Prognosen sind.","#Diversity, inclusion, and equity are topics that are gaining traction in many workplaces; however, many organizations continue to cling to ineffective programs, favor the right words over the right actions, and ignore the true causes of bias and division among the people they employ. In Racial Justice from Harvard Business Review Press, 11 experts take on these topics and offer advice for leaders and professionals who seek change. They share articles that can help leaders understand what it means to take meaningful actions, how and why they must commit to change, and how to lend support to":"Vielfalt, Inklusion und Gerechtigkeit sind Themen, die an vielen Arbeitsplätzen an Bedeutung gewinnen; Viele Organisationen halten jedoch weiterhin an ineffektiven Programmen fest, ziehen die richtigen Worte den richtigen Maßnahmen vor und ignorieren die wahren Ursachen der Voreingenommenheit und Spaltung unter den Mitarbeitern, die sie beschäftigen. In Racial Justice von Harvard Business Review Press nehmen sich 11 Experten diesen Themen an und geben Ratschläge für Führungskräfte und Fachleute, die Veränderungen anstreben. Sie teilen Artikel, die Führungskräften helfen können zu verstehen, was es bedeutet, sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen, wie und warum sie sich zu Veränderungen verpflichten müssen und wie sie Unterstützung leisten können","#In Everyday People, Extraordinary Leadership, James M. Kouzes and Barry Z. Posner show how you can learn to lead no matter what position you occupy in an organization. Each chapter illustrates one of The Five Practices of Exemplary Leadership® based on their leadership research of the past four decades. This book is truly for everyone. If you’re in a traditional leadership or managerial role, you’ll learn how to create the conditions in which your employees can thrive. If you’re an individual contributor, you’ll learn how to practice leadership and drive change from where you are.":"In Everyday People, Extraordinary Leadership zeigen James M. Kouzes und Barry Z. Posner, wie Sie lernen können, unabhängig von Ihrer Position in einer Organisation zu führen. Jedes Kapitel illustriert eine der fünf Praktiken der beispielhaften Führung® basierend auf ihrer Führungsforschung der letzten vier Jahrzehnte. Dieses Buch ist wirklich für jeden geeignet. Wenn Sie in einer traditionellen Führungs- oder Führungsrolle tätig sind, lernen Sie, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Ihre Mitarbeiter erfolgreich sein können. Wenn Sie ein einzelner Mitarbeiter sind, lernen Sie, wie Sie Führungsqualitäten üben und von dort aus Veränderungen vorantreiben.","#Access":"Zugang","#The Art of Caring Leadership":"Die Kunst der fürsorglichen Führung","#In The Art of Caring Leadership, Heather R. Younger explains how being more caring can help all leaders more successfully better themselves, their employees, and their organizations. She defines caring leadership as the daily actions leaders take to show concern and kindness for those they lead, and she stresses the great impacts it can have on employee loyalty, productivity, customer satisfaction, and ultimately, organizations’ bottom lines. By adopting nine common behaviors, leaders can connect more closely with their teams and help their organizations thrive.":"In The Art of Caring Leadership erklärt Heather R. Younger, wie mehr Fürsorge allen Führungskräften helfen kann, sich selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Organisationen erfolgreicher zu verbessern. Sie definiert fürsorgliche Führung als die täglichen Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen, um ihren Mitarbeitern Sorge und Freundlichkeit zu zeigen, und sie betont die großen Auswirkungen, die dies auf die Mitarbeiterloyalität, Produktivität, Kundenzufriedenheit und letztendlich den Gewinn des Unternehmens haben kann. Durch die Annahme von neun gängigen Verhaltensweisen können Führungskräfte enger mit ihren Teams in Kontakt treten und ihren Organisationen zum Erfolg verhelfen.","#My Activity":"Meine Aktivität","#Customer Data + Privacy":"Kundendaten + Datenschutz","#The Incredible Power Of Believing In Yourself":"Die unglaubliche Kraft, an sich selbst zu glauben","#The article discusses The Incredible Power Of Believing In Yourself: You can definitely accomplish the impossible, which includes Effort at Breaking Barriers and Training for the Spring Physical Fitness Tests.":"Der Artikel befasst sich mit der unglaublichen Kraft des Glaubens an sich selbst: Sie können definitiv das Unmögliche schaffen, einschließlich der Anstrengung, Barrieren zu überwinden und das Training für die körperlichen Fitnesstests im Frühjahr.","#The numbers are intimidating: Female entrepreneurs received a mere 2.2 percent of venture capital in the United States in 2019. Women hold fewer than one-fifth of corporate board seats and make up only five percent of Fortune 500 CEOs. In Yes, You Can Do This!, Claudia Reuter argues that the key to encouraging change in the business landscape is encouraging women to start companies.":"Die Zahlen sind einschüchternd: Unternehmerinnen erhielten 2019 in den USA lediglich 2,2 Prozent des Risikokapitals. Frauen halten weniger als ein Fünftel der Verwaltungsratsmandate und machen nur fünf Prozent der Fortune 500-CEOs aus. In Ja, Sie können das tun!, Argumentiert Claudia Reuter, dass der Schlüssel zur Förderung von Veränderungen in der Geschäftslandschaft darin besteht, Frauen zu ermutigen, Unternehmen zu gründen.","#Challengers":"Herausforderer","#The experts respond.":"Die Experten reagieren.","#Library of Virginia":"Bibliothek von Virginia","#Research shows that focusing on about your problems is bad for your health, happiness, and performance. Unfortunately, the human brain has a tendency to ruminate. In Relentless Solution Focus, psychologists Dr. Jason Selk and Dr. Ellen Reed teach you how to stop dwelling on everything that’s wrong and start focusing on ways to make things right. Through their tools and exercises, you can retrain your brain to quickly shift its focus from problems to potential solutions. By developing a relentless solution focus (RSF) mindset, you’ll increase your confidence and your mental toughness to exp":"Untersuchungen zeigen, dass die Konzentration auf Ihre Probleme schlecht für Ihre Gesundheit, Ihr Glück und Ihre Leistung ist. Leider neigt das menschliche Gehirn zum Wiederkäuen. In Relentless Solution Focus bringen Ihnen die Psychologen Dr. Jason Selk und Dr. Ellen Reed bei, wie Sie aufhören, an allem festzuhalten, was falsch ist, und sich auf Wege konzentrieren, die Dinge richtig zu machen. Durch ihre Werkzeuge und Übungen können Sie Ihr Gehirn neu trainieren, um seinen Fokus schnell von Problemen auf mögliche Lösungen zu verlagern. Durch die Entwicklung einer unnachgiebigen Lösungsfokus-Mentalität (RSF) stärken Sie Ihr Selbstvertrauen und Ihre mentale Widerstandskraft","#Resilience and Wellness":"Resilienz und Wellness","#Remote/Virtual, Teams, Collaboration, Innovation":"Remote/Virtuell, Teams, Zusammenarbeit, Innovation","#2021 Pandemic Work Resources":"Arbeitsressourcen zur Pandemie-Pandemie 2021","#Relentless Solution Focus":"Unermüdlicher Lösungsfokus","#The Trusted Executive":"Die vertrauenswürdige Führungskraft","#Since the 2008 global financial crisis, trust has been a common topic of discussion. But businesses have been slow to act and trust in corporations remains low. In The Trusted Executive, executive coach John Blakey teaches business leaders how to create organizational cultures based on trust. You’ll learn the three pillars of trustworthy leadership, how to measure organizational trust, and how to handle violations of trust.":"Seit der globalen Finanzkrise 2008 ist Vertrauen ein gängiges Diskussionsthema. Aber die Unternehmen handeln nur langsam und das Vertrauen in die Unternehmen ist nach wie vor gering. In The Trusted Executive bringt Executive Coach John Blakey Führungskräften bei, wie man eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur schafft. Sie lernen die drei Säulen vertrauenswürdiger Führung kennen, wie man das Vertrauen in Organisationen misst und wie man mit Vertrauensverletzungen umgeht.","#SRA Books":"SRA-Bücher","#Make Yourself a Little Bit Famous":"Mach dich ein bisschen berühmt","#You don’t need to be very famous to be known, liked, and trusted in your market and industry. In Make Yourself a Little Bit Famous, media expert Penny Haslam shares how you should broadcast who you are, explain what you do, and build your brand profile so that people recognize your expertise and turn to you for guidance. Through her strategies, which include exposure, connection, and participation in activities that will draw attention to you, she explains how you can present yourself as a person with the capacity to inform, influence, and inspire.":"Sie müssen nicht sehr berühmt sein, um in Ihrem Markt und Ihrer Branche bekannt, beliebt und vertrauenswürdig zu sein. In Make Yourself a Little Bit Famous erklärt die Medienexpertin Penny Haslam, wie Sie zeigen sollten, wer Sie sind, erklären, was Sie tun und wie Sie Ihr Markenprofil aufbauen, damit die Leute Ihre Expertise erkennen und sich an Sie wenden. Durch ihre Strategien, die Exposition, Verbindung und Teilnahme an Aktivitäten umfassen, die auf Sie aufmerksam machen, erklärt sie, wie Sie sich als Person mit der Fähigkeit zu informieren, zu beeinflussen und zu inspirieren präsentieren können.","#Secrets of Successful Delegation":"Geheimnisse erfolgreicher Delegation","#Time Smart":"Zeit Smart","#Getting It All Done":"Alles erledigen","#My Learning":"Mein Lernen","#Many people work as though money is the most valuable resource they could possess. They defer life experiences and freedoms in exchange for financial prosperity, often forgetting that time—unlike money—is finite and that chasing money can be a never-ending errand. In Time Smart from Harvard Business School Publishing Corporation, time expert Ashley Whillans describes how you can assign more value to your time and focus on having it in abundance. She explores the perils of time poverty, the riches of time affluence, and the steps you can take to tip the balance to systemic change.":"Viele Menschen arbeiten, als ob Geld die wertvollste Ressource wäre, die sie besitzen könnten. Sie verschieben Lebenserfahrungen und Freiheiten im Austausch für finanziellen Wohlstand und vergessen oft, dass Zeit – im Gegensatz zu Geld – endlich ist und dass die Jagd nach Geld eine nie endende Aufgabe sein kann. In Time Smart von der Harvard Business School Publishing Corporation beschreibt die Zeitexpertin Ashley Whillans, wie Sie Ihrer Zeit mehr Wert beimessen und sich darauf konzentrieren können, sie im Überfluss zu haben. Sie untersucht die Gefahren der Zeitarmut, den Reichtum des Zeitüberflusses und die Schritte, die Sie unternehmen können, um den Ausgleich zu einem systemischen Wandel zu schaffen.","#Delegating not only makes your work easier and your people's jobs more interesting; it also helps you improve your department's productivity, identifies you as a leader and is a potent training tool. Despite these pluses, however, a certain number of managers don't delegate. Some are reluctant to because they fear their people will fail. Others resist the technique because they fear their people will succeed - and be promoted out of reach. They're all wrong. A good delegator is a good manager because delegating accomplishes so much: it teaches . . . builds confidence . . . gets things done":"Delegieren macht nicht nur Ihre Arbeit einfacher und die Arbeit Ihrer Mitarbeiter interessanter; Es hilft Ihnen auch, die Produktivität Ihrer Abteilung zu verbessern, identifiziert Sie als Führungskraft und ist ein wirksames Schulungsinstrument. Trotz dieser Vorteile delegieren jedoch einige Manager nicht. Manche zögern, weil sie befürchten, dass ihre Leute scheitern werden. Andere widersetzen sich der Technik, weil sie befürchten, dass ihre Leute Erfolg haben - und außer Reichweite befördert werden. Sie liegen alle falsch. Ein guter Delegierender ist ein guter Manager, weil Delegieren so viel bewirkt: Es lehrt . . . baut Vertrauen auf. . . erledigt Dinge","#Latest Learning Paths":"Neueste Lernpfade","#For many working parents, to-do lists grow by the minute. It can be challenging to navigate the needs of your children, partner, extended family, managers, colleagues, customers, and community, let alone your own needs for wellness, reflection, and restoration. If you have a nagging feeling that you should be getting more done each day and yet find yourself drowning from the tasks on your plate, you need strategies to reorganize your life and reclaim control. In Getting It All Done, leading work-life experts will help you do just that. Their insightful articles can help you master producti":"Für viele berufstätige Eltern wachsen die To-Do-Listen von Minute zu Minute. Es kann eine Herausforderung sein, die Bedürfnisse Ihrer Kinder, Partner, Großfamilie, Manager, Kollegen, Kunden und der Gemeinschaft zu bewältigen, ganz zu schweigen von Ihren eigenen Bedürfnissen nach Wohlbefinden, Reflexion und Erholung. Wenn Sie das nagende Gefühl haben, dass Sie jeden Tag mehr schaffen sollten und dennoch von den Aufgaben auf Ihrem Teller ertrinken, brauchen Sie Strategien, um Ihr Leben neu zu organisieren und die Kontrolle zurückzugewinnen. In Getting It All Done helfen Ihnen führende Work-Life-Experten dabei. Ihre aufschlussreichen Artikel können Ihnen helfen, die Produktion zu meistern","#Class Struggle":"Klassenkampf","#The Art of Being Indispensable at Work":"Die Kunst, bei der Arbeit unverzichtbar zu sein","#Collaboration is a critical part of virtually every workplace today. To succeed, individuals must have a service mindset. Becoming the “go-to” person, however, brings a risk of overcommitment and burnout. In The Art of Being Indispensable at Work, Bruce Tulgan shares best practices for successfully navigating demanding work environments and working smarter.":"Zusammenarbeit ist heute ein wichtiger Bestandteil praktisch jedes Arbeitsplatzes. Um erfolgreich zu sein, müssen Einzelpersonen eine Servicementalität haben. Die „Go-to“-Person zu werden, birgt jedoch die Gefahr von Überforderung und Burnout. In The Art of Being Indispensable at Work teilt Bruce Tulgan Best Practices für erfolgreiches Navigieren in anspruchsvollen Arbeitsumgebungen und intelligenteres Arbeiten.","#Sep 29, 2021":"29.09.2021","#Agile Workforce Planning":"Agile Personalplanung","#\"Social media seems like a rudeness machine. But it could push us toward a more thoughtful future.\"":"\"Social Media scheint eine Maschine der Unhöflichkeit zu sein. Aber es könnte uns in eine nachdenklichere Zukunft treiben.\"","#Latest Articles":"Neueste Artikel","#Future Tech":"Zukunftstechnologie","#For entrepreneurs trying to anticipate the next big thing, the rapidly shifting landscape of our ongoing technological revolution can make it more difficult than ever to know which forces to watch. In Future Tech, Trond Arne Undheim presents a framework to help you distinguish temporary trends from innovations that will change industries for good by first helping you gain a deeper understanding of the broader factors that drive disruption.":"Für Unternehmer, die versuchen, das nächste große Ding vorwegzunehmen, kann es die sich schnell verändernde Landschaft unserer fortlaufenden technologischen Revolution schwieriger denn je machen, zu wissen, auf welche Kräfte sie achten müssen. In Future Tech präsentiert Trond Arne Undheim einen Rahmen, der Ihnen hilft, temporäre Trends von Innovationen zu unterscheiden, die Branchen nachhaltig verändern werden, indem er Ihnen zunächst hilft, ein tieferes Verständnis der umfassenderen Faktoren zu erlangen, die Disruption antreiben.","#My Robot Gets Me":"Mein Roboter holt mich","#There is no set formula for success, although some general characteristics can be discerned. Successful people are those who pursue success and make it happen, but other factors are enumerated and discussed. \"Expert\" opinions demonstrate the variety of opinions and paths to success, although having a clear sense of purpose and a plan to achieve goals appears to be a common thread. Most business activity is a means, not an end, it is important to control your workday, rather than have it control you. Sullivan takes the reader through time auditing and analysis, setting goals and priorities,":"Es gibt keine feste Erfolgsformel, obwohl einige allgemeine Merkmale erkennbar sind. Erfolgreiche Menschen sind diejenigen, die nach Erfolg streben und ihn verwirklichen, aber andere Faktoren werden aufgezählt und diskutiert. \"Expertenmeinungen\" zeigen die Vielfalt der Meinungen und Wege zum Erfolg, wobei Zielstrebigkeit und Plan zur Zielerreichung ein roter Faden zu sein scheinen. Die meisten geschäftlichen Aktivitäten sind ein Mittel, kein Zweck. Es ist wichtig, Ihren Arbeitstag zu kontrollieren, anstatt sich von ihm kontrollieren zu lassen. Sullivan führt den Leser durch Zeitaudits und -analysen, setzt Ziele und Prioritäten,","#Security concerns are the number one inhibitor to IoT adoption. Risk management and protection against cyber threats must be a top priority for any IoT implementation. Organizations should take a three-pronged approach to security issues by putting in place processes to address security issues before, during, and after an event.":"Sicherheitsbedenken sind der größte Hemmschuh für die Einführung des IoT. Risikomanagement und Schutz vor Cyber-Bedrohungen müssen bei jeder IoT-Implementierung oberste Priorität haben. Organisationen sollten bei Sicherheitsproblemen einen dreigleisigen Ansatz verfolgen, indem sie Prozesse zur Behebung von Sicherheitsproblemen vor, während und nach einer Veranstaltung einrichten.","#While IoT can deliver tremendous business improvements and open the doors to unexpected opportunities and capabilities, it also has its foundation in the virtual world. This factor makes IoT extremely vulnerable to security threats. In the IoT environment, an organization can be quickly crippled by a hacker.":"Das IoT kann zwar enorme geschäftliche Verbesserungen bewirken und die Türen zu unerwarteten Möglichkeiten und Fähigkeiten öffnen, aber es hat auch seine Grundlage in der virtuellen Welt. Dieser Faktor macht das IoT extrem anfällig für Sicherheitsbedrohungen. Im IoT-Umfeld kann eine Organisation schnell von einem Hacker lahmgelegt werden.","#Migrating specialized, proprietary, and semi-standard technologies to open standards to facilitate collaboration and interoperability.":"Migration spezialisierter, proprietärer und halbstandardisierter Technologien zu offenen Standards, um die Zusammenarbeit und Interoperabilität zu erleichtern.","#The Internet of Things (IoT) is enabling the transformation of nearly every industry and aspect of life, as well as creating new efficiencies and opportunities never before possible. The world is only just beginning to realize the possibilities from IoT implementation; however, there is still a good deal of confusion over exactly what IoT is and how it can be applied to drive business improvements. In Building the Internet of Things, technology strategist Maciej Kranz separates the hype from the reality and provides a practical guide for applying the principles and capabilities of IoT now and into the future.":"Das Internet der Dinge (IoT) ermöglicht die Transformation fast aller Branchen und Lebensbereiche und schafft neue Effizienzen und Möglichkeiten, die nie zuvor möglich waren. Die Welt fängt gerade erst an, die Möglichkeiten der IoT-Implementierung zu erkennen; Es herrscht jedoch immer noch große Verwirrung darüber, was IoT genau ist und wie es angewendet werden kann, um Geschäftsverbesserungen voranzutreiben. In Building the Internet of Things trennt Technologiestratege Maciej Kranz den Hype von der Realität und gibt einen praktischen Leitfaden für die Anwendung der Prinzipien und Fähigkeiten des IoT jetzt und in Zukunft.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maciej Kranz</a></strong> brings 30 years of networking industry experience to his position as vice president of the Strategic Innovations Group at Cisco. Prior to this role, Kranz was general manager of the Connected Industries Group at Cisco, a business unit focused on the Internet of Things. He built a $250M business from the ground up in 18 months and relentlessly evangelized the IoT opportunity across Cisco and the market, making IoT one of Cisco’s major priorities.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maciej Kranz</a></strong> bringt 30 Jahre Erfahrung in der Netzwerkbranche in seine Position als Vice President der Strategic Innovations Group bei Cisco ein. Zuvor war Kranz General Manager der Connected Industries Group bei Cisco, einer Geschäftseinheit mit Fokus auf das Internet der Dinge. Er baute in 18 Monaten von Grund auf ein 250-Millionen-Dollar-Geschäft auf und verbreitete unermüdlich die IoT-Chance bei Cisco und auf dem Markt, was IoT zu einer der wichtigsten Prioritäten von Cisco machte.","#Adopt a single security architecture.":"Übernehmen Sie eine einheitliche Sicherheitsarchitektur.","#IoT is giving rise to a new economy that will be completely digitized and connected. It is driving a pervasive cultural change in the way people work and live. This culture will be collaborative and cooperative, thriving within a networked ecosystem. The businesses that embrace Generation IoT will be winners, while those that fail to do so will be left by the wayside.":"Das IoT lässt eine neue Wirtschaft entstehen, die vollständig digitalisiert und vernetzt sein wird. Es treibt einen tiefgreifenden kulturellen Wandel in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten und leben, voran. Diese Kultur wird kollaborativ und kooperativ sein und in einem vernetzten Ökosystem gedeihen. Die Unternehmen, die die Generation IoT nutzen, werden Gewinner sein, während diejenigen, die dies nicht tun, auf der Strecke bleiben.","#Regardless of the hype surrounding IoT, the business world as a whole is still in IoT infancy. IoT will be continually evolving as innovations arise and technologies disrupt business as usual. Every organization, large and small, can benefit from both the technologies and principles behind IoT to create greater efficiencies and drive new opportunities to serve customers and expand revenues.":"Ungeachtet des Hypes um das IoT steckt die Geschäftswelt insgesamt noch in den Kinderschuhen. Das IoT wird sich ständig weiterentwickeln, da Innovationen auftauchen und Technologien das Geschäft wie gewohnt stören. Jedes Unternehmen, ob groß oder klein, kann sowohl von den Technologien als auch von den Prinzipien des IoT profitieren, um mehr Effizienz zu schaffen und neue Möglichkeiten zu eröffnen, um Kunden zu bedienen und den Umsatz zu steigern.","#Creating consortia to address key pain points and act as standard supporters and collaborators.":"Bildung von Konsortien, um die wichtigsten Schwachstellen anzugehen und als Standardunterstützer und -mitarbeiter zu fungieren.","#Organizations should also follow three immediate steps to help protect themselves from security breaches:":"Unternehmen sollten außerdem drei unmittelbare Schritte befolgen, um sich vor Sicherheitsverletzungen zu schützen:","#Converge around common security standards.":"Konvergieren Sie um gemeinsame Sicherheitsstandards.","#IoT depends on seamless interoperability and integration between technologies. To achieve this, there must be standards that are embraced by everyone within the IoT ecosystem. Every device and task within the organization must be evaluated in terms of its compliance with these standards. The convergence toward a common IoT framework is necessary for IoT to be pervasive.":"Das IoT hängt von der nahtlosen Interoperabilität und Integration zwischen den Technologien ab. Um dies zu erreichen, muss es Standards geben, die von allen innerhalb des IoT-Ökosystems angenommen werden. Jedes Gerät und jede Aufgabe innerhalb der Organisation muss im Hinblick auf die Einhaltung dieser Standards bewertet werden. Die Konvergenz zu einem gemeinsamen IoT-Framework ist notwendig, damit das IoT allgegenwärtig ist.","#Standards and Technology":"Normen und Technologie","#To achieve this convergence, the IoT industry is currently focused on the following three standardization initiatives:":"Um diese Konvergenz zu erreichen, konzentriert sich die IoT-Branche derzeit auf die folgenden drei Standardisierungsinitiativen:","#Evolving existing horizontal standards under the umbrella of interest groups and regulatory bodies.":"Weiterentwicklung bestehender horizontaler Standards unter dem Dach von Interessengruppen und Regulierungsbehörden.","#IoT State of the Union":"IoT-Staat der Union","#Collaborate and codevelop security solutions with industry peers.":"Arbeiten Sie mit Branchenkollegen zusammen und entwickeln Sie gemeinsam Sicherheitslösungen.","#Recent technological advances have made it easier and cheaper to design products that interact with their users. Cutting-edge product designers are leveraging these advances, together with insights from social psychology, to create products whose interactions not only serve users’ needs but engage them so that users feel their products “get” them—which gets users to love the products. In My Robot Gets Me, Carla Diana explains this social design process, illustrating how excellent design merges with socially engaging technologies to create best-in-class interactive consumer products. This book is ideal for leaders and designers who wish to develop current and future socially intelligent interactive products.":"Die jüngsten technologischen Fortschritte haben es einfacher und kostengünstiger gemacht, Produkte zu entwickeln, die mit ihren Benutzern interagieren. Modernste Produktdesigner nutzen diese Fortschritte zusammen mit Erkenntnissen aus der Sozialpsychologie, um Produkte zu entwickeln, deren Interaktionen nicht nur den Bedürfnissen der Benutzer dienen, sondern sie so einbinden, dass die Benutzer das Gefühl haben, dass ihre Produkte sie „erhalten“ – was die Benutzer dazu bringt, die Produkte zu lieben. In My Robot Gets Me erklärt Carla Diana diesen Social-Design-Prozess und veranschaulicht, wie exzellentes Design mit sozial ansprechenden Technologien verschmilzt, um erstklassige interaktive Verbraucherprodukte zu schaffen. Dieses Buch ist ideal für Führungskräfte und Designer, die aktuelle und zukünftige sozial intelligente interaktive Produkte entwickeln möchten.","#. There are three types of plans.":". Es gibt drei Arten von Plänen.","#Executing the plan":"Ausführung des Plans","#functional/department plans":"Funktions-/Abteilungspläne","#business plans":"Geschäftspläne","#<em ljsid-0=\"\">Annual Operating Plan</em>. Here the emphasis should be on the supply chain for manufacturing and delivering products and services. This data will help enable more detailed planning by managers in different sub-functions. Key areas to cover include: equipment, capital asset management, materials, production, quality, facilities, and plant and office space.":"<em ljsid-0=\"\">Jährlicher Betriebsplan</em> . Hier sollte der Schwerpunkt auf der Lieferkette für die Herstellung und Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen liegen. Diese Daten werden dazu beitragen, eine detailliertere Planung durch Manager in verschiedenen Teilfunktionen zu ermöglichen. Zu den wichtigsten abzudeckenden Bereichen gehören: Ausrüstung, Kapitalanlageverwaltung, Materialien, Produktion, Qualität, Einrichtungen sowie Betriebs- und Büroflächen.","#<strong ljsid-0=\"\">Manager's Guide to Business Planning</strong> covers the key concepts related to developing plans:":"<strong ljsid-0=\"\">Der Manager's Guide to Business Planning</strong> behandelt die wichtigsten Konzepte im Zusammenhang mit der Entwicklung von Plänen:","#are high level,":"sind auf hohem Niveau,","#with formal and informal components, and (3) a":"mit formellen und informellen Komponenten und (3) a","#Engaging the workforce":"Mitarbeiter einbinden","#communication process":"Kommunikationsprozess","#<em ljsid-0=\"\">Market Analysis</em>. Here the plan should identify the reasons why customers will buy from the company, and the value proposition that underpins the company's success.":"<em ljsid-0=\"\">Marktanalyse</em> . Hier sollte der Plan die Gründe identifizieren, warum Kunden beim Unternehmen kaufen, und das Wertversprechen, das den Erfolg des Unternehmens untermauert.","#Developing the plan":"Den Plan entwickeln","#structure process":"Strukturprozess","#that supports the achievement of plans, (2) a":"die das Erreichen von Plänen unterstützt, (2) a","#Managers should take responsibility for monitoring the plans.":"Manager sollten die Verantwortung für die Überwachung der Pläne übernehmen.","#focus on how to attain revenue projections, and":"sich darauf konzentrieren, wie Umsatzprognosen zu erreichen sind, und","#. Mechanisms to track results and report progress include monthly and quarterly business reviews, individual performance reviews, and annual organization-wide reviews.":". Zu den Mechanismen zur Verfolgung von Ergebnissen und Berichten über den Fortschritt gehören monatliche und vierteljährliche Geschäftsüberprüfungen, individuelle Leistungsüberprüfungen und jährliche unternehmensweite Überprüfungen.","#Functional/Departmental Plans and Business Initiative Planning":"Funktions-/Abteilungspläne und Planung von Geschäftsinitiativen","#<em ljsid-0=\"\">Company Summary</em>. For startups, this section should showcase the experience and skills of the founder and key managers. It should also include a brief description of the startup plan.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmenszusammenfassung</em> . Für Startups sollte dieser Abschnitt die Erfahrungen und Fähigkeiten des Gründers und der Schlüsselmanager präsentieren. Es sollte auch eine kurze Beschreibung des Gründungsplans enthalten.","#Incorporate long-term and short-term considerations in plans.":"Integrieren Sie langfristige und kurzfristige Überlegungen in die Pläne.","#Tracking performance":"Tracking-Leistung","#. The functional/departmental planning process occurs on a yearly basis. In order for management to have visibility into real-time performance, a monthly report of progress against plans and initiatives is recommended.":". Der Funktions-/Abteilungsplanungsprozess findet jährlich statt. Damit das Management Einblick in die Echtzeitleistung erhält, wird ein monatlicher Fortschrittsbericht für Pläne und Initiativen empfohlen.","#<em ljsid-0=\"\">Strategy Implementation</em>. This section should describe the company's high-level strategies and anticipated results. Strategic priorities should fit into one of the following categories: financial, customer, products and services, people, or internal capabilities.":"<em ljsid-0=\"\">Strategieumsetzung</em> . Dieser Abschnitt sollte die übergeordneten Strategien des Unternehmens und die erwarteten Ergebnisse beschreiben. Strategische Prioritäten sollten in eine der folgenden Kategorien passen: Finanzen, Kunden, Produkte und Dienstleistungen, Mitarbeiter oder interne Fähigkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Financials</em>. This section is very important to the startup and routine management of a company. The key elements are the income statement and the balance sheet.":"<em ljsid-0=\"\">Finanzen</em> . Dieser Abschnitt ist sehr wichtig für die Gründung und das routinemäßige Management eines Unternehmens. Die wichtigsten Elemente sind die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz.","#<em ljsid-0=\"\">E-Commerce Strategy</em>. This section explains how the company will conduct business over the Internet, if applicable.":"<em ljsid-0=\"\">E-Commerce-Strategie</em> . In diesem Abschnitt wird erläutert, wie das Unternehmen gegebenenfalls Geschäfte über das Internet abwickelt.","#. Business plans are driven through the organization using strategy deployment. Strategy deployment tools include the Malcolm Baldrige Systems Perspective, the Balanced Scorecard, Hoshin Planning, the Driving Forces Wheel, and the McKinsey 7S Model.":". Geschäftspläne werden mithilfe der Strategieimplementierung durch die Organisation geleitet. Zu den Tools zur Strategiebereitstellung gehören die Malcolm Baldrige Systems Perspective, die Balanced Scorecard, Hoshin Planning, das Driving Forces Wheel und das McKinsey 7S Model.","#<em ljsid-0=\"\">Strategic Planning</em>. Strategic planning determines product and service fit by analyzing the external and internal impacts on the business, as well as examining customers and markets. This information, in combination with a competitive analysis, results in strategies that will help a business grow and sustain profits over the long-term. The strategic planning process is driven by top management and should be conducted on a yearly basis.":"<em ljsid-0=\"\">Strategische Planung</em> . Die strategische Planung bestimmt den Produkt- und Service-Fit durch die Analyse der externen und internen Auswirkungen auf das Geschäft sowie die Untersuchung von Kunden und Märkten. Diese Informationen in Kombination mit einer Wettbewerbsanalyse führen zu Strategien, die einem Unternehmen helfen, langfristig zu wachsen und Gewinne zu erzielen. Der strategische Planungsprozess wird vom Top-Management vorangetrieben und sollte jährlich durchgeführt werden.","#that links planning tools to employees.":"die Planungstools mit Mitarbeitern verbindet.","#<em ljsid-0=\"\">Competitor Analysis</em>. This analysis should describe the strengths and weaknesses of key competitors.":"<em ljsid-0=\"\">Wettbewerbsanalyse</em> . Diese Analyse sollte die Stärken und Schwächen der wichtigsten Wettbewerber beschreiben.","#describe how different functional areas will meet business objectives.":"beschreiben, wie verschiedene Funktionsbereiche die Geschäftsziele erreichen.","#. Three building blocks are needed to mobilize employees: (1) a":". Um Mitarbeiter zu mobilisieren sind drei Bausteine nötig: (1) a","#<em ljsid-0=\"\">Products and Services</em>. This section describes the company's products and services, as well as how they are positioned to serve current and future market segments.":"<em ljsid-0=\"\">Produkte und Dienstleistungen</em> . In diesem Abschnitt werden die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens sowie deren Positionierung beschrieben, um aktuelle und zukünftige Marktsegmente zu bedienen.","#<em ljsid-0=\"\">Business Planning</em>. Business plans are completed by all department managers in profit and cost centers. The goal of the business plan is to convey how revenue projections and fixed budget targets will be achieved. Business plans link departmental plans with business initiatives.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmensplanung</em> . Businesspläne werden von allen Abteilungsleitern in Profit- und Kostenstellen erstellt. Ziel des Businessplans ist es, zu vermitteln, wie Umsatzprognosen und festgelegte Budgetziele erreicht werden. Geschäftspläne verknüpfen Abteilungspläne mit Geschäftsinitiativen.","#Strategic plans":"Strategische Pläne","#Budgets are essential. A business cannot be run effectively without accurate budget forecasts.":"Budgets sind unabdingbar. Ein Unternehmen kann ohne genaue Budgetprognosen nicht effektiv geführt werden.","#Attract business students to internships by working with local colleges and universities.":"Gewinnen Sie Wirtschaftsstudenten für Praktika, indem Sie mit lokalen Hochschulen und Universitäten zusammenarbeiten.","#Recognize that planning requires time and energy.":"Erkennen Sie, dass Planung Zeit und Energie erfordert.","#<em ljsid-0=\"\">Management Team Summary</em>. In this portion of the plan, a description of each member of the company management team is provided. It should include their qualifications, accomplishments, and commitments to business success.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenfassung des Managementteams</em> . In diesem Teil des Plans wird jedes Mitglied des Managementteams des Unternehmens beschrieben. Es sollte ihre Qualifikationen, Leistungen und Verpflichtungen für den Geschäftserfolg enthalten.","#When questions arise, reach out to business contacts, suppliers, trade associations, chambers of commerce, and government agencies for answers.":"Wenden Sie sich bei Fragen an Geschäftskontakte, Lieferanten, Wirtschaftsverbände, Handelskammern und Behörden, um Antworten zu erhalten.","#As situations and opportunities develop, use quick decision making to take advantage of them.":"Wenn sich Situationen und Gelegenheiten entwickeln, nutzen Sie eine schnelle Entscheidungsfindung, um sie zu nutzen.","#Pay attention to the company culture.":"Achten Sie auf die Unternehmenskultur.","#<strong ljsid-0=\"\">Pareto Diagrams</strong>. Pareto charts are a type of vertical bar chart. They compare numerical data that typically comes from check sheet information.":"<strong ljsid-0=\"\">Pareto-Diagramme</strong> . Pareto-Diagramme sind eine Art vertikales Balkendiagramm. Sie vergleichen numerische Daten, die normalerweise aus Scheckblattinformationen stammen.","#<strong ljsid-0=\"\">Cause-and-Effect (Fishbone) Diagrams</strong>. Cause-and-effect diagrams can help represent the relationship between a problem's effect and all its potential causes. These diagrams are often populated with data from brainstorming, check sheets, or Pareto diagrams.":"<strong ljsid-0=\"\">Ursache-Wirkungs-(Fischgräten-)Diagramme</strong> . Ursache-Wirkungs-Diagramme können helfen, die Beziehung zwischen der Auswirkung eines Problems und all seinen möglichen Ursachen darzustellen. Diese Diagramme werden häufig mit Daten aus Brainstorming, Prüfblättern oder Pareto-Diagrammen gefüllt.","#<strong ljsid-0=\"\">Check Sheets</strong>. These are used to gather data that identify how frequently, where, and when certain events occur.":"<strong ljsid-0=\"\">Blätter überprüfen</strong> . Diese werden verwendet, um Daten zu sammeln, die identifizieren, wie häufig, wo und wann bestimmte Ereignisse auftreten.","#Create policies and procedures that can be used to provide guidance on acceptable management practices and to set boundaries.":"Erstellen Sie Richtlinien und Verfahren, die verwendet werden können, um Leitlinien für akzeptable Managementpraktiken bereitzustellen und Grenzen zu setzen.","#<strong ljsid-1=\"\">Peter J. Capezio</strong> is the principal of Value Added Resources, bringing more than 25 years of experience in Fortune 500 companies to the consulting arena. The major emphasis of Capezio's work has been on developing and integrating business strategy and plans with organization planning and development. Capezio has authored books on the subjects of total quality management, team development, and leadership.":"<strong ljsid-1=\"\">Peter J. Capezio</strong> ist der Leiter von Value Added Resources und bringt mehr als 25 Jahre Erfahrung in Fortune-500-Unternehmen in die Beratungsbranche ein. Der Hauptschwerpunkt von Capezios Arbeit lag auf der Entwicklung und Integration von Geschäftsstrategien und -plänen in die Organisationsplanung und -entwicklung. Capezio hat Bücher zu den Themen Total Quality Management, Teamentwicklung und Führung verfasst.","#<strong ljsid-0=\"\">Flowcharting</strong>. When tracking and influencing outcomes, it is essential to identify the key issues. The flowchart is one of the best techniques to apply to process and workflow situations. It can be combined with brainstorming to engage team members.":"<strong ljsid-0=\"\">Flussdiagramme</strong> . Bei der Verfolgung und Beeinflussung der Ergebnisse ist es wichtig, die wichtigsten Probleme zu identifizieren. Das Flussdiagramm ist eine der besten Techniken zur Anwendung auf Prozess- und Workflow-Situationen. Es kann mit Brainstorming kombiniert werden, um Teammitglieder einzubeziehen.","#<strong ljsid-0=\"\">Action Plans</strong>. Action plans promote thorough and measurable implementation of plans.":"<strong ljsid-0=\"\">Aktionspläne</strong> . Aktionspläne fördern die gründliche und messbare Umsetzung der Pläne.","#Reading Time: 4.5 hours, 190 pages":"Lesezeit: 4,5 Stunden, 190 Seiten","#Utilize the U.S. Small Business Administration as a resource.":"Nutzen Sie die US Small Business Administration als Ressource.","#<strong ljsid-1=\"\">Manager's Guide to Business Planning</strong> is part of McGraw-Hill's Briefcase Books series. It provides practical information that is written in an easy-to-read, person-to-person style. In addition to dealing with strategic and tactical planning issues, each chapter offers many examples and how-to information. This book is relevant to managers at any level who are engaged in strategic planning, business planning, or functional/departmental planning. Ideally, <strong ljsid-3=\"\">Manager's Guide to Business Planning</strong> should be read cover-to-cover. However, it is not required. At the conclusion of each chapter, Capezio provides a \"Manager's Checklist\" that highlights the major points. In addition, there is a comprehensive index at the back of the book.":"<strong ljsid-1=\"\">Manager's Guide to Business Planning</strong> ist Teil der Aktenkoffer-Buchreihe von McGraw-Hill. Es bietet praktische Informationen, die in einem leicht lesbaren Stil von Person zu Person geschrieben sind. Neben der Behandlung strategischer und taktischer Planungsfragen bietet jedes Kapitel viele Beispiele und Anleitungen. Dieses Buch ist für Manager auf allen Ebenen relevant, die sich mit strategischer Planung, Geschäftsplanung oder Funktions-/Abteilungsplanung befassen. Idealerweise sollte <strong ljsid-3=\"\">der Manager's Guide to Business Planning von</strong> Anfang bis Ende gelesen werden. Es ist jedoch nicht erforderlich. Am Ende jedes Kapitels stellt Capezio eine \"Manager-Checkliste\" zur Verfügung, die die wichtigsten Punkte hervorhebt. Außerdem befindet sich am Ende des Buches ein umfangreiches Stichwortverzeichnis.","#<strong ljsid-0=\"\">Prioritization Matrices</strong>. Ranking tools help support decision making that feeds into action plans. When teams use a prioritization matrix, they can be confident in the accuracy of the decision. These matrices can also increase the speed of decision making.":"<strong ljsid-0=\"\">Priorisierungsmatrizen</strong> . Ranking-Tools unterstützen die Entscheidungsfindung, die in Aktionspläne einfließt. Wenn Teams eine Priorisierungsmatrix verwenden, können sie sich auf die Richtigkeit der Entscheidung verlassen. Diese Matrizen können auch die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung erhöhen.","#executive coaching":"Coaching von Führungskräften","#In terms of intellectual and industry leadership and innovation, Walter Wriston deserves very high marks. While A. P. Giannini (Bank of America) and J. P. Morgan are in a league of their own for having started great banking institutions from scratch, no banker and no institution did more to free the financial services industry and the U.S. economy from the regulatory gridlock of the 1930s than did Wriston and Citibank. In the latter half of the 20th century, Wriston was the preeminent mold-breaker. His abiding faith in free-market principles, as well as his eclectic mix of conservative and":"In Bezug auf geistige und industrielle Führung und Innovation verdient Walter Wriston sehr gute Noten. Während AP Giannini (Bank of America) und JP Morgan in ihrer eigenen Liga spielen, weil sie große Bankinstitute von Grund auf neu gegründet haben, hat kein Banker und keine Institution mehr getan, um die Finanzdienstleistungsbranche und die US-Wirtschaft aus dem regulatorischen Stillstand der 1930er als Wriston und Citibank. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts war Wriston der herausragende Formenbrecher. Sein beständiger Glaube an marktwirtschaftliche Prinzipien sowie seine vielseitige Mischung aus konservativen und","#In your job, it’s vital to take responsibility and be willing to address ch…":"In Ihrem Job ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen und bereit zu sein, sich mit Herausforderungen…","#Swagger":"Stolzieren","#How you show up at work matters. Knowing this, many professionals squash their real selves, work hard, and avoid doing anything that will make them stand out from the pack. However, professional training expert Leslie Ehm recommends another approach: owning and manifesting who you are. In Swagger, she shares tools that can help you find and use your authentic voice, unique language, and individualized ways of taking on tasks so you can thrive in any capacity.":"Es ist wichtig, wie Sie bei der Arbeit erscheinen. In diesem Wissen zerquetschen viele Profis ihr wahres Selbst, arbeiten hart und vermeiden es, alles zu tun, was sie von der Masse abhebt. Berufsbildungsexpertin Leslie Ehm empfiehlt jedoch einen anderen Ansatz: Besitzen und manifestieren, wer man ist. In Swagger teilt sie Tools, die Ihnen helfen, Ihre authentische Stimme, einzigartige Sprache und individuelle Aufgaben zu finden und zu nutzen, damit Sie in jeder Funktion erfolgreich sein können.","#Just the Two of Us":"Nur wir zwei","#For Chaisanguanthum and Damm, nearly a year of cofounder therapy revealed that they had different expectations for their startup - and their relationship. Before they were cofounders, Kris Chaisanguanthum and Ryan Damm were friends. Laura Kasper, a psychologist in San Francisco, noticed a significant uptick in cofounder clients during the pandemic, when external stressors made startup life even more intense.":"Für Chaisanguanthum und Damm hat die fast einjährige Mitgründer-Therapie gezeigt, dass sie unterschiedliche Erwartungen an ihr Startup – und ihre Beziehung – hatten. Bevor sie Mitbegründer wurden, waren Kris Chaisanguanthum und Ryan Damm Freunde. Laura Kasper, Psychologin in San Francisco, bemerkte während der Pandemie einen deutlichen Anstieg der Mitgründer-Kunden, als externe Stressoren das Startup-Leben noch intensiver machten.","#Societal problems only seem to get worse when Silicon Valley puts its mind to fixing them. But there is a glimmer of hope.":"Gesellschaftliche Probleme scheinen sich nur zu verschlimmern, wenn Silicon Valley sich daran macht, sie zu lösen. Aber es gibt einen Hoffnungsschimmer.","#Facing a Hard Choice? Get Out of Your Head":"Stehen Sie vor einer schwierigen Wahl? Raus aus dem Kopf","#The stock market may be deteriorating now, but if given the chance to go back in time, Vicarious Surgical cofounder and CEO Adam Sachs said at the Forbes Under 30 Summit that he would take his medical robotics company public all over again.":"Der Aktienmarkt mag sich jetzt verschlechtern, aber wenn er die Chance hat, in die Vergangenheit zu reisen, sagte Adam Sachs, Mitbegründer und CEO von Vicarious Surgical, auf dem Forbes Under 30 Summit, dass er sein Medizinroboterunternehmen wieder an die Börse bringen würde.","#Thinking Of Taking Your Company Public?":"Denken Sie darüber nach, Ihr Unternehmen an die Börse zu bringen?","#Getting to Nimble":"Anreise nach Nimble","#Organizational Structure":"Organisatorische Struktur","#Build Your Cultural Agility":"Bauen Sie Ihre kulturelle Agilität auf","#To succeed in today’s global business environment, it’s important to cultivate and enhance your cultural competencies. In Build Your Cultural Agility, Paula Caligiuri offers a nine-point approach to building effective relationships by minimizing cultural misconceptions and conflicts. Her approach can serve as a guide for any professional who wants to boost his or her skills for self-management, relationship management, and task management in a culturally diverse atmosphere.":"Um im heutigen globalen Geschäftsumfeld erfolgreich zu sein, ist es wichtig, Ihre kulturellen Kompetenzen zu pflegen und zu verbessern. In Build Your Cultural Agility bietet Paula Caligiuri einen Neun-Punkte-Ansatz zum Aufbau effektiver Beziehungen durch Minimierung kultureller Missverständnisse und Konflikte. Ihr Ansatz kann als Leitfaden für jeden Profi dienen, der seine Fähigkeiten in den Bereichen Selbstmanagement, Beziehungsmanagement und Aufgabenmanagement in einer kulturell vielfältigen Atmosphäre verbessern möchte.","#The Creative Mindset":"Die kreative Denkweise","#In an era when many parents struggle to balance work and life, mothers and fathers need strategies for succeeding in their careers, caring for their kids, navigating their to-do lists, and, importantly, caring for themselves through the process. In Taking Care of Yourself from Harvard Business Review Press, 28 work-life experts share insights and tactics to help parents find fulfillment at work and home. Touching on topics such as focusing on your needs and values, staying in tune with your emotional and mental well-being, and prioritizing your physical wellness, these experts offer advice":"In einer Zeit, in der viele Eltern Schwierigkeiten haben, Beruf und Leben zu vereinbaren, brauchen Mütter und Väter Strategien, um beruflich erfolgreich zu sein, sich um ihre Kinder zu kümmern, ihre To-Do-Listen zu navigieren und vor allem für sich selbst zu sorgen. 28 Experten aus dem Work-Life-Bereich teilen in „Taking Care of Yourself“ von Harvard Business Review Press Einblicke und Taktiken, um Eltern zu helfen, Erfüllung bei der Arbeit und zu Hause zu finden. Diese Experten beraten Sie zu Themen wie der Fokussierung auf Ihre Bedürfnisse und Werte, dem Erhalt Ihres emotionalen und mentalen Wohlbefindens und der Priorisierung Ihres körperlichen Wohlbefindens","#Big Tech Won't Save Us":"Big Tech wird uns nicht retten","#In Dave Egger's new novel, a global internet platform (the Circle of his previous book) has acquired a massive online retailer to create the Every -- a company that has perfected the business of monitoring and monetizing the behavior of its billions of users. Its campus is dubbed Everywhere; those within it control the world and its wealth. Those outside -- well, they're Nowhere, either mindlessly connected to technology or fruitlessly trying to fight it.":"In Dave Eggers neuem Roman hat eine globale Internetplattform (der Kreis seines vorherigen Buches) einen riesigen Online-Händler erworben, um Every zu gründen – ein Unternehmen, das das Geschäft der Überwachung und Monetarisierung des Verhaltens seiner Milliarden von Nutzern perfektioniert hat. Sein Campus wird Überall genannt; diejenigen in ihm kontrollieren die Welt und ihren Reichtum. Diejenigen draußen - nun, sie sind nirgendwo, entweder gedankenlos mit der Technologie verbunden oder versuchen vergeblich, sie zu bekämpfen.","#Time to Rein In Big Tech?":"Zeit, Big Tech zu zügeln?","#The knocks against multitasking are well-known: It reduces the efficiency and quality of work and increases stress. But a series of studies finds an upside: Multitaskers are more creative on subsequent tasks.":"Die Nachteile von Multitasking sind bekannt: Es reduziert die Effizienz und Qualität der Arbeit und erhöht den Stress. Doch eine Reihe von Studien findet einen Vorteil: Multitasker sind bei Folgeaufgaben kreativer.","#In Defense of Multitasking":"Zur Verteidigung von Multitasking","#Creativity isn’t for a few gifted individuals—it’s a process that can be learned. In The Creative Mindset, innovation experts Jeff and Staney DeGraff present the six essential skills of creative thinking. This step-by-step guide is designed for a wide range of professionals, from individual employees to leaders who want to supply their teams with the techniques that make innovation happen. Readers will learn how to move from clarifying the problem to idea generation to successful result.":"Kreativität ist nichts für wenige begabte Menschen – es ist ein Prozess, der erlernt werden kann. In The Creative Mindset stellen die Innovationsexperten Jeff und Staney DeGraff die sechs wesentlichen Fähigkeiten des kreativen Denkens vor. Diese Schritt-für-Schritt-Anleitung richtet sich an eine Vielzahl von Fachleuten, von einzelnen Mitarbeitern bis hin zu Führungskräften, die ihren Teams die Techniken zur Verfügung stellen möchten, die Innovationen ermöglichen. Die Leser erfahren, wie sie von der Problemklärung über die Ideengenerierung zu einem erfolgreichen Ergebnis gelangen.","#HBR's 10 Must Reads on Career Resilience":"Die 10 Must-Reads der HBR zur beruflichen Widerstandsfähigkeit","#By Boris Groysberg and Robin Abrahams":"Von Boris Groysberg und Robin Abrahams","#How to Play to Your Strengths":"So spielen Sie Ihre Stärken aus","#By Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, and Brianna Barker Caza":"Von Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy und Brianna Barker Caza","#Learning to Learn":"Lernen zu lernen","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert Quinn</a></strong> is a professor emeritus at the University of Michigan’s Ross School of Business and a cofounder of the school’s Center for Positive Organizations.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert Quinn</a></strong> ist emeritierter Professor an der Ross School of Business der University of Michigan und Mitbegründer des Center for Positive Organizations der Schule.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robin Abrahams</a></strong> is a research associate at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robin Abrahams</a></strong> ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Harvard Business School.","#Accel5 Learning Paths":"Accel5-Lernpfade","#Careers don’t always follow a linear path. For many, there are pitfalls and circumstances that require them to pivot toward new opportunities. In HBR’s 10 Must Reads on Career Resilience, 26 career experts offer actionable advice to help people advance through change. They reveal the importance of taking stock of personal strengths and weaknesses; acting rather than over-deliberating; and investing time into both strategic, out-of-work activities and building networks of people who can offer guidance and support.":"Karrieren folgen nicht immer einem linearen Weg. Für viele gibt es Fallstricke und Umstände, die es erfordern, dass sie sich neuen Möglichkeiten zuwenden. In den 10 Must Reads von HBR zum Thema Career Resilience bieten 26 Karriereexperten umsetzbare Ratschläge, um Menschen zu helfen, den Wandel zu meistern. Sie zeigen, wie wichtig eine Bestandsaufnahme der persönlichen Stärken und Schwächen ist; Handeln statt Überdenken; und investieren Zeit sowohl in strategische, arbeitslose Aktivitäten als auch in den Aufbau von Netzwerken von Menschen, die Orientierung und Unterstützung bieten können.","#The Six Pivot Points To Career Confidence":"Die sechs entscheidenden Punkte für das Vertrauen in die Karriere","#The article discusses the ways to build confidence and pursue success along with the ways this can help during the COVID-19 pandemic. Topics include the advantages of committing to tasks, the importance of being in a respectful community and the significance of taking control of one's choices and career path":"Der Artikel erörtert die Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen und den Erfolg zu verfolgen, sowie die Möglichkeiten, wie dies während der COVID-19-Pandemie helfen kann. Zu den Themen gehören die Vorteile, sich für Aufgaben zu engagieren, die Bedeutung einer respektvollen Gemeinschaft und die Bedeutung der Kontrolle über die eigene Wahl und den Karriereweg","#Peacekeeping in the Workplace":"Friedenssicherung am Arbeitsplatz","#If workplace conflicts are frequent, overly-heated or involve a large number of employees, the cause may lie in an unhealthy work environment, rather than with the combatants themselves. If you're like most supervisors and middle managers, no one ever told you that you would have to spend almost one-fifth of your time acting as a peacekeeper, referee and mediator for squabbling employees.":"Kommt es häufig zu Konflikten am Arbeitsplatz, kommt es zu einer Überhitzung oder mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern, kann die Ursache eher in einem ungesunden Arbeitsumfeld als bei den Kombattanten selbst liegen. Wenn Sie wie die meisten Vorgesetzten und mittleren Führungskräfte sind, hat Ihnen nie jemand gesagt, dass Sie fast ein Fünftel Ihrer Zeit als Friedenswächter, Schiedsrichter und Vermittler für zankende Mitarbeiter aufwenden müssten.","#Crucial Conversations, Third Edition":"Entscheidende Gespräche, dritte Ausgabe","#Many interpersonal problems start when people disagree on high-stakes, emotional issues. In the third edition of Crucial Conversations, Joseph Grenny, Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler, and Emily Gregory explore what people can do and say in the moments those disagreements occur to improve their relationships, build loyalty, foster inclusivity, and reduce friction. Since the first edition of their guide was first released, the practices they’ve suggested have led to extraordinary outcomes. Leaders, employees, and others who adopt them today will access the tools they need to thrive through moments that matter.":"Viele zwischenmenschliche Probleme beginnen, wenn Menschen in emotionalen Angelegenheiten mit hohen Einsätzen anderer Meinung sind. In der dritten Ausgabe von Crucial Conversations untersuchen Joseph Grenny, Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler und Emily Gregory, was Menschen tun und sagen können, wenn diese Meinungsverschiedenheiten auftreten, um ihre Beziehungen zu verbessern, Loyalität aufzubauen, Inklusion zu fördern und Reibungen zu reduzieren . Seit der ersten Ausgabe ihres Leitfadens haben die von ihnen vorgeschlagenen Praktiken zu außergewöhnlichen Ergebnissen geführt. Führungskräfte, Mitarbeiter und andere, die sie heute übernehmen, erhalten Zugang zu den Tools, die sie benötigen, um in wichtigen Momenten erfolgreich zu sein.","#Many female professionals over the age of 50 experience gendered ageism in the workplace. They’re often pushed aside and ignored despite having more wisdom and experience than their younger colleagues. In Not Done Yet! Bonnie Marcus provides a collection of techniques to combat this ubiquitous phenomenon. Using examples from her experiences as a businesswoman and coach, she demonstrates that women over 50 can advance their careers by confronting their fears about aging, developing a strategic mindset, and embracing their inner badass.":"Viele weibliche Fachkräfte über 50 erleben geschlechtsspezifische Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz. Sie werden oft beiseite geschoben und ignoriert, obwohl sie über mehr Weisheit und Erfahrung verfügen als ihre jüngeren Kollegen. In Noch nicht fertig! Bonnie Marcus bietet eine Sammlung von Techniken, um dieses allgegenwärtige Phänomen zu bekämpfen. Anhand von Beispielen aus ihrer Erfahrung als Unternehmerin und Coach zeigt sie, dass Frauen über 50 ihre Karriere voranbringen können, indem sie sich ihren Ängsten vor dem Älterwerden stellen, eine strategische Denkweise entwickeln und ihre innere Härte annehmen.","#Your ability to persuade is put to the test when you ask your people to make a change in their way of doing things or to stop doing one thing and begin doing another. Naturally, you would like to have them go along with you with a minimum of grumbling, complaining and objecting. How do you do it?":"Ihre Überzeugungskraft wird auf die Probe gestellt, wenn Sie Ihre Mitarbeiter auffordern, ihre Vorgehensweise zu ändern oder mit einer Sache aufzuhören und eine andere zu beginnen. Natürlich möchten Sie sie mit einem Minimum an Murren, Klagen und Einwänden mitnehmen. Wie machst du das?","#<strong ljsid-0=\"\">Introduce change slowly. </strong>Don't spring a new way of doing something suddenly and without warning. Prepare people for change by talking about it beforehand, saying what you're thinking about doing and why it's necessary.":"<strong ljsid-0=\"\">Führen Sie Veränderungen langsam ein.</strong> Entwickeln Sie nicht plötzlich und ohne Vorwarnung eine neue Art, etwas zu tun. Bereiten Sie die Menschen auf Veränderungen vor, indem Sie vorher darüber sprechen und sagen, was Sie vorhaben und warum es notwendig ist.","#<strong ljsid-0=\"\">Be timely. </strong>Clear the way for something new before announcing it to make sure you aren't faced with a postponement before you get started. Pick the opportune time for a change that greatly effects people. Be ready to follow through on a proposal once you make it.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie rechtzeitig.</strong> Machen Sie den Weg frei für etwas Neues, bevor Sie es ankündigen, um sicherzustellen, dass Sie nicht mit einer Verschiebung konfrontiert sind, bevor Sie beginnen. Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt für eine Veränderung, die große Auswirkungen auf die Menschen hat. Seien Sie bereit, einen Vorschlag zu verfolgen, sobald Sie ihn gemacht haben.","#Here are the ways to effectively go about persuading them:":"So können Sie sie effektiv überzeugen:","#<strong ljsid-0=\"\">When you explain something, do a complete job by including the bad with the good. </strong>Since the facts will eventually be known anyway, see that they come from you. But, play up the good - it makes acceptance easier.":"<strong ljsid-0=\"\">Wenn Sie etwas erklären, machen Sie einen vollständigen Job, indem Sie das Schlechte mit dem Guten einschließen.</strong> Da die Fakten sowieso irgendwann bekannt werden, achten Sie darauf, dass sie von Ihnen stammen. Aber spielen Sie das Gute hoch – es erleichtert die Akzeptanz.","#The trick behind successful persuasion is getting people to make decisions on their own. Many people prefer they, rather than you, decide on how to reach a goal. Doing and reaching it their way gives them some responsibility and makes them feel they are more than just order takers.":"Der Trick hinter erfolgreicher Überzeugungsarbeit besteht darin, die Menschen dazu zu bringen, selbst Entscheidungen zu treffen. Viele Leute ziehen es vor, dass sie und nicht Sie selbst entscheiden, wie sie ein Ziel erreichen. Es auf ihre Weise zu tun und zu erreichen, gibt ihnen eine gewisse Verantwortung und gibt ihnen das Gefühl, mehr als nur Besteller zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Avoid overselling. </strong>Although it's expected you will praise something you're in favor of, don't go too far. Most people have good memories when it comes to promises and predictions you make. You could be embarrassed later if things don't work out right.":"<strong ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Überverkäufe.</strong> Obwohl von Ihnen erwartet wird, dass Sie etwas loben, das Sie befürworten, gehen Sie nicht zu weit. Die meisten Menschen haben gute Erinnerungen an Versprechen und Vorhersagen, die Sie machen. Es könnte Ihnen später peinlich sein, wenn die Dinge nicht richtig laufen.","#<strong ljsid-0=\"\">Concentrate on what the problem is and how it can be solved rather than who is at fault.</strong> Blame doesn't resolve a problem.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich darauf, was das Problem ist und wie es gelöst werden kann, anstatt auf die Schuldigen.</strong> Schuld löst kein Problem.<a ljsid-2=\"\"></a>","#<strong ljsid-0=\"\">Ask for comments and suggestions when you are considering a change. </strong>Show that you want everyone to know what you are proposing, that you are concerned with their acceptance and you want their approval. People will go along with you more readily if they are permitted to have their way.":"<strong ljsid-0=\"\">Bitten Sie um Kommentare und Vorschläge, wenn Sie eine Änderung in Erwägung ziehen.</strong> Zeigen Sie, dass Sie möchten, dass jeder weiß, was Sie vorschlagen, dass Sie an seiner Akzeptanz interessiert sind und dass Sie seine Zustimmung wünschen. Die Leute werden dir leichter folgen, wenn sie ihren Willen durchsetzen dürfen.","#<strong ljsid-0=\"\">Don't exaggerate. </strong>Don't lead people to think you're going all out when actually you plan to make only a small change, or that a complete new way of doing a job is coming up when you're changing only one step.":"<strong ljsid-0=\"\">Übertreiben Sie nicht.</strong> Lassen Sie die Leute nicht glauben, dass Sie alles geben, wenn Sie tatsächlich nur eine kleine Veränderung planen, oder dass eine völlig neue Art der Arbeit auftaucht, wenn Sie nur einen Schritt ändern.","#<strong ljsid-0=\"\">Be honest and sincere. </strong>Say why you want something. Never conceal the fact when you have something to gain from what you're proposing. Practice \"telling it like it is\" to bolster and maintain your credibility.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie ehrlich und aufrichtig.</strong> Sagen Sie, warum Sie etwas wollen. Verschweigen Sie niemals die Tatsache, wenn Sie von dem, was Sie vorschlagen, etwas zu gewinnen haben. Üben Sie, \"es zu sagen, wie es ist\", um Ihre Glaubwürdigkeit zu stärken und zu erhalten.","#<strong ljsid-0=\"\">Bring up indirection. </strong>Suggest another use for the person's idea or how the person's suggestion would be good for solving a different problem.":"<strong ljsid-0=\"\">Bringen Sie Indirektion auf.</strong> Schlagen Sie eine andere Verwendung für die Idee der Person vor, oder schlagen Sie vor, wie gut der Vorschlag der Person zur Lösung eines anderen Problems wäre.","#You will be much better at persuasion if you are a good listener. The supervisor who knows his or her people - their worries, ambitions, habits and touchy points - comes to appreciate why they behave as they do and what motives stir them. The best and fastest way to know them is to encourage them to talk freely, without fear of ridicule or disapproval; you accomplish this by being a good listener.":"Sie werden viel besser überzeugen können, wenn Sie ein guter Zuhörer sind. Der Vorgesetzte, der seine Leute kennt – ihre Sorgen, Ambitionen, Gewohnheiten und Berührungspunkte – erkennt, warum sie sich so verhalten und welche Motive sie bewegen. Der beste und schnellste Weg, sie kennenzulernen, besteht darin, sie zu ermutigen, frei zu sprechen, ohne Angst vor Spott oder Missbilligung zu haben; Sie erreichen dies, indem Sie ein guter Zuhörer sind.","#<strong ljsid-0=\"\">Deal with effects.</strong> Refrain from judging. Instead of telling someone he or she was wrong, concentrate on the problem that resulted.":"<strong ljsid-0=\"\">Umgang mit Effekten.</strong> Unterlassen Sie es zu urteilen. Anstatt jemandem zu sagen, dass er sich geirrt hat, konzentrieren Sie sich auf das daraus resultierende Problem.","#<strong ljsid-0=\"\">State the benefits or advantages of an action. </strong>This is preferable to telling someone he or she must do something because it's been ordered.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Nennen Sie die Vorteile oder Vorteile einer Aktion.</strong> Dies ist besser, als jemandem zu sagen, dass er oder sie etwas tun muss, weil es befohlen wurde.<a ljsid-2=\"\"></a>","#<strong ljsid-0=\"\">Act as expected of a leader. </strong>People are more easily persuaded by an individual who has led and directed projects before, who knows the ropes and who has a reputation for success as a leader.":"<strong ljsid-0=\"\">Handeln Sie so, wie es von einer Führungskraft erwartet wird.</strong> Menschen lassen sich leichter von einer Person überzeugen, die schon einmal Projekte geleitet und geleitet hat, sich auskennt und als Führungskraft den Ruf hat, erfolgreich zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Respond instead of react to a communication problem or an emotional situation.</strong> Reaction focuses on the tone of voice or attitude of the speaker rather than the message. Response focuses only on the message.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Reagieren statt reagieren auf ein Kommunikationsproblem oder eine emotionale Situation.</strong> Die Reaktion konzentriert sich eher auf den Tonfall oder die Haltung des Sprechers als auf die Nachricht. Die Antwort konzentriert sich nur auf die Nachricht.<a ljsid-2=\"\"></a>","#<strong ljsid-0=\"\">Appeal to the facts. </strong>Repeat those which led to your position and thinking. Bring to light as much evidence as possible to back you up.":"<strong ljsid-0=\"\">Appell an die Fakten.</strong> Wiederholen Sie die, die zu Ihrer Position und Ihrem Denken geführt haben. Bringen Sie so viele Beweise wie möglich ans Licht, um Sie zu untermauern.","#<strong ljsid-0=\"\">Be patient. </strong>Give people time to think about what you are saying or suggesting, especially when you are selling a new idea or a different way of doing a job. Agreement or compliance that is reached slowly is better than none at all.":"<strong ljsid-0=\"\">Sei geduldig.</strong> Geben Sie den Leuten Zeit, darüber nachzudenken, was Sie sagen oder vorschlagen, insbesondere wenn Sie eine neue Idee oder eine andere Art der Arbeit verkaufen. Eine langsame Einigung oder Einhaltung ist besser als gar keine.","#<strong ljsid-0=\"\">Be consistent in how you treat people and predictable in what you do and say.</strong> People like to know you will act and respond today the same as you did yesterday.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie konsequent im Umgang mit Menschen und vorhersehbar in dem, was Sie tun und sagen.</strong> Die Leute möchten wissen, dass Sie heute genauso handeln und reagieren wie gestern.","#<strong ljsid-0=\"\">Soft-pedal your approach. </strong>Recognize you may be asking people to agree you know more than they do, or that you are right and they are wrong. Expect to run into resistance occasionally and be prepared to counter it tactfully and discreetly.":"<strong ljsid-0=\"\">Treten Sie bei Ihrem Ansatz sanft in die Pedale.</strong> Erkennen Sie, dass Sie die Leute vielleicht bitten, zuzustimmen, dass Sie mehr wissen als sie selbst oder dass Sie Recht haben und sie falsch liegen. Rechnen Sie damit, gelegentlich auf Widerstand zu stoßen, und seien Sie bereit, ihm taktvoll und diskret zu begegnen.","#<strong ljsid-0=\"\">Stress the positive consequences of your requests. </strong>Point out how your listeners will benefit from what you propose.":"<strong ljsid-0=\"\">Betonen Sie die positiven Konsequenzen Ihrer Bitten.</strong> Weisen Sie darauf hin, wie Ihre Zuhörer von Ihrem Vorschlag profitieren werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Avoid words showing you are strongly of the opposite opinion or the other person is wrong. </strong>Such words often cause people to defend themselves vehemently and become angry. Simply state the person's viewpoint accurately and fairly while you contrast it with your own.":"<strong ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie Worte, die zeigen, dass Sie stark der gegenteiligen Meinung sind oder die andere Person falsch liegt.</strong> Solche Worte führen oft dazu, dass sich Menschen vehement wehren und wütend werden. Geben Sie einfach den Standpunkt der Person genau und fair an, während Sie ihn mit Ihrem eigenen vergleichen.","#<strong ljsid-0=\"\">After careful listening, agree to the other person's logic. </strong>Point out the areas where you agree. If you elaborate on areas of disagreement, you promote antagonism and appear to be argumentative.":"<strong ljsid-0=\"\">Stimmen Sie nach sorgfältigem Zuhören der Logik der anderen Person zu.</strong> Weisen Sie auf die Bereiche hin, in denen Sie zustimmen. Wenn Sie auf Meinungsverschiedenheiten eingehen, fördern Sie den Antagonismus und wirken argumentativ.","#<strong ljsid-0=\"\">W. H. Weiss </strong>is a consultant in industrial management. He ha a B.S. in chemical engineering and an M.B.A. from Kent State University. He has written books and freelance articles on human relations, management and engineering.":"<strong ljsid-0=\"\">WH Weiss</strong> ist Berater für Industriemanagement. Er hat einen BS in Chemieingenieurwesen und einen MBA der Kent State University. Er hat Bücher und freiberufliche Artikel zu den Themen Human Relations, Management und Engineering geschrieben.","#<strong ljsid-0=\"\">Be loyal to your people and your company.</strong> Carry out your promises by doing things when and how you said you would. Follow through on your plans and programs, particularly those concerning your people.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen treu.</strong> Halten Sie Ihre Versprechen ein, indem Sie die Dinge tun, wann und wie Sie es sich vorgenommen haben. Verfolgen Sie Ihre Pläne und Programme, insbesondere die, die Ihre Mitarbeiter betreffen.<a ljsid-2=\"\"></a>","#<strong ljsid-0=\"\">Avoid a demanding and/or assertive tone. </strong>People may respond by going on the defensive. You do not want them to feel they are being forced into something or they have little choice in the matter.":"<strong ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie einen fordernden und/oder durchsetzungsfähigen Ton.</strong> Die Leute können reagieren, indem sie in die Defensive gehen. Sie möchten nicht, dass sie das Gefühl haben, zu etwas gezwungen zu werden oder sie haben keine andere Wahl.","#<strong ljsid-0=\"\">Stick with the issue at hand. </strong>Never bring up previous disagreements, past mistakes or personalities.":"<strong ljsid-0=\"\">Bleiben Sie beim aktuellen Thema.</strong> Bringen Sie niemals frühere Meinungsverschiedenheiten, frühere Fehler oder Persönlichkeiten zur Sprache.","#<strong ljsid-0=\"\">Recognize obstacles and work out ways to overcome them. </strong>Solve problems in a realistic and practical manner. Have convictions and face the truth. Don't hedge when you're on the spot.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Hindernisse erkennen und Wege zu deren Überwindung erarbeiten.</strong> Lösen Sie Probleme realistisch und praxisnah. Habe Überzeugungen und stelle dich der Wahrheit. Machen Sie keine Absicherung, wenn Sie vor Ort sind.<a ljsid-2=\"\"></a>","#<strong ljsid-0=\"\">Maintain your health and appearance. </strong>Have clean thoughts and a high standard of decency and morale. Show faith and trust. Be a model of integrity.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Pflegen Sie Ihre Gesundheit und Ihr Aussehen.</strong> Habe saubere Gedanken und ein hohes Maß an Anstand und Moral. Zeigen Sie Glauben und Vertrauen. Seien Sie ein Vorbild für Integrität.<a ljsid-2=\"\"></a>","#<strong ljsid-0=\"\">Make yourself available for advice and help. </strong>Be aware of people and their feelings. Communicate this to them. Show empathy and sympathy. Be a friend.<a ljsid-2=\"\"></a>":"<strong ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich für Rat und Hilfe zur Verfügung.</strong> Seien Sie sich der Menschen und ihrer Gefühle bewusst. Teilen Sie ihnen dies mit. Zeigen Sie Empathie und Sympathie. Ein Freund sein.<a ljsid-2=\"\"></a>","#<strong ljsid-0=\"\">8. Recognize emotion and its importance. </strong>Concede before you contend and listen before you speak. People are more easily persuaded after they have had a chance to have their say and get things off their chests. Allow time for emotion to drain away before you try to persuade with reason and logic.":"<strong ljsid-0=\"\">8. Erkenne Emotionen und ihre Bedeutung.</strong> Geben Sie nach, bevor Sie streiten, und hören Sie zu, bevor Sie sprechen. Die Leute sind leichter zu überzeugen, nachdem sie die Gelegenheit hatten, zu Wort zu kommen und Dinge aus der Fassung zu bringen. Lassen Sie den Emotionen Zeit, sich zu verflüchtigen, bevor Sie versuchen, mit Vernunft und Logik zu überzeugen.","#The ability to disagree agreeably - that is without offending, irritating or disturbing - is a valuable attribute to supervisors who have to periodically disagree with people yet retain their interest and cooperation. Here's how to learn to disagree pleasantly:":"Die Fähigkeit, sich einvernehmlich zu widersprechen – das heißt ohne zu beleidigen, zu irritieren oder zu stören – ist eine wertvolle Eigenschaft für Vorgesetzte, die regelmäßig mit anderen nicht übereinstimmen müssen, aber ihr Interesse und ihre Kooperation behalten. So lernen Sie, freundlich zu widersprechen:","#Admit you could be wrong but ask the other person to go along with you just this one time.":"Geben Sie zu, dass Sie sich irren könnten, aber bitten Sie die andere Person, nur dieses eine Mal mit Ihnen zu gehen.","#<strong ljsid-0=\"\">Show stability and a capability of controlling your emotions.</strong> Especially hold your temper in check. Be ready and constant in your efforts.":"<strong ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Stabilität und die Fähigkeit, Ihre Emotionen zu kontrollieren.</strong> Halten Sie vor allem Ihr Temperament im Zaum. Seien Sie bereit und beständig in Ihren Bemühungen.","#<strong ljsid-0=\"\">Be logical and practical. </strong>State the facts that prompted your request rather than expect your listeners to be aware of these facts and reach the same conclusions from them. A methodical manner of attacking a problem shows you are in command of the situation.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie logisch und praktisch.</strong> Geben Sie die Tatsachen an, die zu Ihrer Anfrage geführt haben, anstatt zu erwarten, dass Ihre Zuhörer sich dieser Tatsachen bewusst sind und die gleichen Schlussfolgerungen daraus ziehen. Ein methodischer Umgang mit einem Problem zeigt, dass Sie die Situation beherrschen.","#<strong ljsid-0=\"\">Maintain your composure and keep your cool. </strong>Smile when you discuss the issue. Avoid giving an impression of being demanding or stubborn.":"<strong ljsid-0=\"\">Behalte deine Fassung und bleib cool.</strong> Lächeln Sie, wenn Sie das Thema besprechen. Vermeiden Sie den Eindruck, anspruchsvoll oder stur zu sein.","#Not Done Yet!":"Noch nicht fertig!","#Many interpersonal problems start when people disagree on high-stakes, emotional issues. In the third edition of Crucial Conversations, Joseph Grenny, Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler, and Emily Gregory explore what people can do and say in the moments those disagreements occur to improve their relationships, build loyalty, foster inclusivity, and reduce friction. Since the first edition of their guide was first released, the practices they’ve suggested have led to extraordinary outcomes. Leaders, employees, and others who adopt them today will access the tools they need to thriv":"Viele zwischenmenschliche Probleme beginnen, wenn Menschen in emotionalen Angelegenheiten mit hohen Einsätzen anderer Meinung sind. In der dritten Ausgabe von Crucial Conversations untersuchen Joseph Grenny, Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler und Emily Gregory, was Menschen tun und sagen können, wenn diese Meinungsverschiedenheiten auftreten, um ihre Beziehungen zu verbessern, Loyalität aufzubauen, Inklusion zu fördern und Reibungen zu reduzieren . Seit der ersten Ausgabe ihres Leitfadens haben die von ihnen vorgeschlagenen Praktiken zu außergewöhnlichen Ergebnissen geführt. Führungskräfte, Mitarbeiter und andere, die sie heute übernehmen, werden auf die Tools zugreifen, die sie für ihre erfolgreiche Arbeit benötigen","#Family businesses are unique in both their benefits and challenges. While owners wield great power to realize a vision and provide for their families, they must also manage complex relationships and weighty decisions with repercussions for both family and business. In Harvard Business Review Family Business Handbook, Josh Baron and Rob Lachenauer supply practical guidance on the relational, strategic, and financial dimensions of family business management. Besides comprehensive advice for owners, they offer insights for non-family executives, in-laws, and incoming generations seeking roles":"Familienunternehmen sind einzigartig in ihren Vorteilen und Herausforderungen. Eigentümer verfügen zwar über eine große Macht, um eine Vision zu verwirklichen und für ihre Familien zu sorgen, müssen jedoch auch komplexe Beziehungen und gewichtige Entscheidungen mit Auswirkungen auf Familie und Unternehmen bewältigen. Im Harvard Business Review Family Business Handbook geben Josh Baron und Rob Lachenauer praktische Anleitungen zu den relationalen, strategischen und finanziellen Dimensionen des Managements von Familienunternehmen. Neben umfassender Beratung für Eigentümer bieten sie Einblicke für familienfremde Führungskräfte, Schwiegereltern und rollensuchende Generationen","#To Be Honest":"Ehrlich gesagt","#In To Be Honest, Ron A. Carucci advocates for developing a workplace culture of genuine honesty, justice, and purpose. Drawing on a 15-year research study and thousands of interviews, Carucci lays out a framework for improving your workplace productivity and organizational culture by committing to transparency in decision making, trusting in employees, and the encouragement of problem solving.":"In To Be Honest plädiert Ron A. Carucci für die Entwicklung einer Arbeitsplatzkultur echter Ehrlichkeit, Gerechtigkeit und Zielstrebigkeit. Basierend auf einer 15-jährigen Forschungsstudie und Tausenden von Interviews legt Carucci einen Rahmen für die Verbesserung Ihrer Arbeitsplatzproduktivität und Unternehmenskultur fest, indem er sich zu Transparenz bei der Entscheidungsfindung, Vertrauen in die Mitarbeiter und zur Förderung von Problemlösungen verpflichtet.","#Harvard Business Review Family Business Handbook":"Harvard Business Review Handbuch für Familienunternehmen","#instructora de":"Lehrerin","#The Power of Good News":"Die Macht der guten Nachricht","#Put Happiness to Work":"Setzen Sie das Glück auf die Arbeit","#In Put Happiness to Work, Eric Karpinski shares seven research-based happiness strategies you can use to activate the positive emotions in your people that will spark long-term engagement and increase productivity. Leaders can use this toolkit to develop new habits in themselves and their teams that will cultivate happiness, propel work, and foster lasting organizational change.":"In Put Happiness to Work teilt Eric Karpinski sieben forschungsbasierte Glücksstrategien, mit denen Sie die positiven Emotionen bei Ihren Mitarbeitern aktivieren können, die langfristiges Engagement auslösen und die Produktivität steigern. Führungskräfte können dieses Toolkit verwenden, um neue Gewohnheiten in sich selbst und in ihren Teams zu entwickeln, die das Glück fördern, die Arbeit vorantreiben und dauerhafte organisatorische Veränderungen fördern.","#inteligencia artificial":"künstliche Intelligenz","#Tired of PowerPoints? Trainers and facilitators aren't the only ones. There is a reason the boardrooms of Twitter, Amazon, and LinkedIn have banished PowerPoint presentations to the annals of presentation history. The respected CEOs of those organizations have openly denounced PowerPoint and pushed their teams to be more dynamic in their approach to presenting. Apple Cofounder Steve Jobs went a bit further by unapologetically declaring that \"People who know what they're talking about don't need PowerPoint.\"":"Müde von PowerPoints? Trainer und Moderatoren sind nicht die einzigen. Es gibt einen Grund, warum die Vorstandsetagen von Twitter, Amazon und LinkedIn PowerPoint-Präsentationen in die Annalen der Präsentationsgeschichte verbannt haben. Die angesehenen CEOs dieser Unternehmen haben PowerPoint offen angeprangert und ihre Teams zu dynamischeren Präsentationen gedrängt. Apple-Mitbegründer Steve Jobs ging noch ein bisschen weiter, indem er ohne Entschuldigung erklärte: \"Menschen, die wissen, wovon sie reden, brauchen kein PowerPoint.\"","#Ditch the Slides":"Vergiss die Folien","#The news that we hear most frequently from the media tends to be negative. In The Power of Good News, Hal Urban makes the case for focusing on positive, uplifting content. Research shows that the type of content you experience can have a major impact on your physical and mental health. While we can’t ignore the harsh realities of the world, we can certainly try to balance them. Using Urban’s simple strategies, it’s possible to manage negative inputs and become more positive, healthy, and resilient.":"Die Nachrichten, die wir am häufigsten aus den Medien hören, sind eher negativ. In The Power of Good News plädiert Hal Urban dafür, sich auf positive, erhebende Inhalte zu konzentrieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Art der Inhalte, die Sie erleben, einen großen Einfluss auf Ihre körperliche und geistige Gesundheit haben kann. Obwohl wir die harten Realitäten der Welt nicht ignorieren können, können wir sicherlich versuchen, sie auszugleichen. Mit den einfachen Strategien von Urban ist es möglich, negative Einflüsse zu bewältigen und positiver, gesünder und widerstandsfähiger zu werden.","#Welcome to myNewstand! Build the skills you need to help drive your own and team’s success, using your Head, Heart, and Guts. Browse quick videos, learning paths, magazine publications, scholarly journals, and eBooks.":"Willkommen bei myNewstand! Bauen Sie die Fähigkeiten auf, die Sie benötigen, um Ihren eigenen Erfolg und den Ihres Teams zu fördern, indem Sie Ihren Kopf, Ihr Herz und Ihre Eingeweide einsetzen. Durchsuchen Sie schnelle Videos, Lernpfade, Zeitschriftenveröffentlichungen, wissenschaftliche Zeitschriften und eBooks.","#Race relations have reached a boiling point in America today, sowing deep divides despite years of enforced diversity measures. We need a voluntary change in mindset and measures to move forward and thrive not in spite of but because of our differences. In The Essential Diversity Mindset, Soo Bong Peer provides a guide for leaders, professionals, and anyone who wants to foster inclusivity by examining the psychology of diversity and finding new paths to change outdated perspectives and societal norms.":"Die Rassenbeziehungen haben heute in Amerika einen Siedepunkt erreicht und trotz jahrelanger erzwungener Maßnahmen zur Vielfalt tiefe Gräben gesät. Wir brauchen eine freiwillige Änderung der Denkweise und Maßnahmen, um voranzukommen und zu gedeihen, nicht trotz, sondern wegen unserer Unterschiede. In The Essential Diversity Mindset bietet Soo Bong Peer einen Leitfaden für Führungskräfte, Fachleute und alle, die Inklusion fördern möchten, indem sie die Psychologie der Vielfalt untersuchen und neue Wege finden, um veraltete Perspektiven und gesellschaftliche Normen zu ändern.","#Soo Bong Peer":"Soo Bong-Peer","#The Essential Diversity Mindset":"Die grundlegende Diversitäts-Denkweise","#Atomic Habits":"Atomare Gewohnheiten","#Address Issues on Your Team by Asking 6 Questions":"Sprechen Sie Probleme in Ihrem Team an, indem Sie 6 Fragen stellen","#Members of a team must work to address not just outcomes but core issues. Howard Guttman presents 6 questions for you and your team members to ask to ensure that important, underlying issues are addressed.":"Mitglieder eines Teams müssen daran arbeiten, nicht nur Ergebnisse, sondern auch Kernthemen anzugehen. Howard Guttman präsentiert 6 Fragen, die Sie und Ihre Teammitglieder stellen können, um sicherzustellen, dass wichtige, zugrunde liegende Probleme angesprochen werden.","#Feb 1, 2022":"1. Februar 2022","#Developing a CEO Mindset":"Entwicklung eines CEO-Mindsets","#Recently I received some feedback that suggested I had pounced on a couple of people in an online meeting. Fortunately, I work with people who know (and know that I know) the value of constructive feedback.":"Kürzlich erhielt ich einige Rückmeldungen, die darauf hindeuteten, dass ich mich in einem Online-Meeting auf ein paar Leute gestürzt hatte. Glücklicherweise arbeite ich mit Menschen zusammen, die den Wert von konstruktivem Feedback kennen (und wissen, dass ich weiß).","#The culture may not encourage it – there may be a lack of safe spaces or places or an absence of clear policies, people or processes to support disclosures.":"Die Kultur fördert dies möglicherweise nicht – es kann an sicheren Räumen oder Orten oder an klaren Richtlinien, Personen oder Prozessen zur Unterstützung der Offenlegung fehlen.","#<strong ljsid-0=\"\">Commit to listening up</strong>: When a colleague speaks up, we must listen up. That two-way interplay reinforces an open and constructive culture. Like the proverbial tree falling in the forest, sharing concerns or feedback might be meaningless if there’s no one there to listen.":"<strong ljsid-0=\"\">Verpflichten Sie sich, zuzuhören</strong> : Wenn ein Kollege das Wort ergreift, müssen wir zuhören. Dieses wechselseitige Zusammenspiel stärkt eine offene und konstruktive Kultur. Wie der sprichwörtliche Baum, der in den Wald fällt, kann das Teilen von Bedenken oder Feedback bedeutungslos sein, wenn niemand da ist, der zuhört.","#Why is it hard to speak up? We are familiar with the reasons – but they are worth revisiting.":"Warum ist es schwer zu sprechen? Die Gründe sind uns bekannt – aber es lohnt sich, sie noch einmal zu betrachten.","#Some colleagues believe nothing will happen if they speak up – so what’s the point of trying?":"Einige Kollegen glauben, dass nichts passiert, wenn sie sich äußern – was bringt es also, es zu versuchen?","#<strong ljsid-0=\"\">Take action</strong>: If we respond to, and investigate, complaints when they are low level and report back (even at a high level), we build a degree of trust. That doesn’t necessarily mean everyone will agree with the outcome, but transparency and responsiveness go a long way to engendering a sense of faith in, and goodwill towards, an organisation and its culture.<a ljsid-2=\"\"></a><strong ljsid-3=\"\"></strong>":"<strong ljsid-0=\"\">Ergreifen Sie Maßnahmen</strong> : Wenn wir auf Beschwerden auf niedrigem Niveau reagieren und sie untersuchen und zurückmelden (sogar auf hohem Niveau), bauen wir ein gewisses Maß an Vertrauen auf. Das bedeutet nicht unbedingt, dass alle mit dem Ergebnis einverstanden sind, aber Transparenz und Reaktionsfähigkeit tragen wesentlich dazu bei, ein Gefühl des Vertrauens und des guten Willens gegenüber einer Organisation und ihrer Kultur zu erzeugen.<a ljsid-2=\"\"></a><strong ljsid-3=\"\"></strong>","#Experts agree there are several ways to interpret a dearth of complaints or health, safety and wellbeing flags. It could mean that all is well in your organisation. Or it could mean no one is speaking up. Or it could suggest that people are speaking up, but no one is listening up.":"Experten sind sich einig, dass es mehrere Möglichkeiten gibt, einen Mangel an Beschwerden oder Gesundheits-, Sicherheits- und Wohlbefindensflaggen zu interpretieren. Es könnte bedeuten, dass in Ihrer Organisation alles in Ordnung ist. Oder es könnte bedeuten, dass sich niemand zu Wort meldet. Oder es könnte darauf hindeuten, dass sich die Leute zu Wort melden, aber niemand zuhört.","#WHEN A WORKPLACE CULTURE SUPPORTS AND CELEBRATES SPEAKING UP, LISTENING UP AND FEEDING BACK, CHANCES ARE HIGH ITS PEOPLE ARE MORE KEENLY CONTRIBUTING TO THE ORGANISATION’S MISSION.":"WENN EINE ARBEITSPLATZKULTUR DAS SPRECHEN, ZUHÖREN UND RÜCKMELDUNG UNTERSTÜTZT UND FEIERT, STEHEN DIE CHANCEN HOCH, DASS IHRE MITARBEITER STÄRKER ZUM AUFTRAG DER ORGANISATION BEITRAGEN.","#More than that – I was grateful to have been given the feedback and even more grateful that I have been given the opportunity to do better in the future.":"Mehr noch – ich war dankbar für das Feedback und noch dankbarer dafür, dass ich die Möglichkeit bekommen habe, es in Zukunft besser zu machen.","#<strong ljsid-0=\"\">Encourage speaking up</strong>: When someone steps forward to tell us about a problem, rather than groan inwardly, we should instead count ourselves lucky. Such an approach from a colleague, even (especially) when framed as a conflict or concern, reflects a safe and supportive culture.":"<strong ljsid-0=\"\">Ermutigen Sie, sich</strong> zu äußern: Wenn jemand nach vorne tritt, um uns von einem Problem zu erzählen, sollten wir uns glücklich schätzen, anstatt innerlich zu stöhnen. Ein solcher Ansatz eines Kollegen, selbst (insbesondere) wenn er als Konflikt oder Besorgnis dargestellt wird, spiegelt eine sichere und unterstützende Kultur wider.","#About Speaking Up -- And Creating a Listen Up Culture":"Über das Reden – und die Schaffung einer Kultur des Zuhörens","#Advice from management experts appears to coalesce around several shared themes.":"Ratschläge von Managementexperten scheinen sich um mehrere gemeinsame Themen zu verdichten.","#Intentionally or not, managers may sometimes give the impression of being too busy, too burdened, or only interested in hearing about the ‘big’ stuff.":"Ob absichtlich oder nicht, Manager können manchmal den Eindruck erwecken, zu beschäftigt, zu belastet oder nur daran interessiert zu sein, etwas über die „großen“ Dinge zu erfahren.","#It has also got me thinking about the value of constructive feedback as part of a healthy workplace culture and what we, as managers, can do to encourage it.":"Es hat mich auch dazu gebracht, über den Wert von konstruktivem Feedback als Teil einer gesunden Arbeitsplatzkultur nachzudenken und darüber, was wir als Manager tun können, um es zu fördern.","#I’ll admit I was, at first, defensive. Once that feeling settled and I took the time to reflect, however, I was embarrassed – and I silently committed to be a little less quick off the mark.":"Ich gebe zu, ich war zunächst defensiv. Als sich dieses Gefühl gelegt hatte und ich mir die Zeit zum Nachdenken nahm, war es mir jedoch peinlich – und ich verpflichtete mich im Stillen, etwas weniger schnell zu sein.","#NOT ALL SILENCE IS GOLDEN":"NICHT ALLES SCHWEIGEN IST GOLD","#I have also found that those who speak up may also hold concerns about the consequences of coming forward.":"Ich habe auch festgestellt, dass diejenigen, die sich zu Wort melden, möglicherweise auch Bedenken hinsichtlich der Konsequenzen haben, wenn sie sich melden.","#Their decision to share often comes with a rider: managers may be told about a concern, but the person speaking up doesn’t want us to act on the information.":"Ihre Entscheidung zum Teilen kommt oft mit einem Reiter: Manager können über ein Anliegen informiert werden, aber die Person, die sich zu Wort meldet, möchte nicht, dass wir auf die Informationen reagieren.","#Do we encourage colleagues to speak up constructively?":"Ermutigen wir Kollegen, sich konstruktiv zu äußern?","#We generally have a responsibility to dig a little deeper to better understand the situation, including from the perspective of the person possibly being complained about, especially if the subject is a serious one, or the problems alluded to are part of an ongoing or repeated situation.":"Wir haben im Allgemeinen die Verantwortung, etwas tiefer zu gehen, um die Situation besser zu verstehen, auch aus der Perspektive der Person, über die sich möglicherweise beschwert wird, insbesondere wenn es sich um ein ernstes Thema handelt oder die angedeuteten Probleme Teil einer andauernden oder sich wiederholenden Situation sind .","#Within such a culture, employees across all levels of an organisation may be more inclined (and better equipped) to try to resolve workplace conflicts or concerns with constructive dialogue, clear communication and more open minds.":"Innerhalb einer solchen Kultur sind Mitarbeiter auf allen Ebenen einer Organisation möglicherweise eher geneigt (und besser gerüstet), Konflikte oder Bedenken am Arbeitsplatz durch konstruktiven Dialog, klare Kommunikation und offenere Gedanken zu lösen.","#And do we listen up? And take action as required?":"Und hören wir zu? Und bei Bedarf Maßnahmen ergreifen?","#Do we report back – even at a high level – on outcomes? And record specific advice?":"Berichten wir – auch auf hoher Ebene – über die Ergebnisse? Und bestimmte Ratschläge aufzeichnen?","#As we embark on 2022, it’s worth reflecting on and checking whether we have the right intentions and the right ingredients around workplace culture in our organisations. Do we ourselves invite and welcome feedback?":"Zu Beginn des Jahres 2022 lohnt es sich, darüber nachzudenken und zu prüfen, ob wir die richtigen Absichten und die richtigen Zutaten für die Arbeitsplatzkultur in unseren Organisationen haben. Fordern und begrüßen wir selbst Feedback?","#Do we have the right policies, practices and processes in place?":"Verfügen wir über die richtigen Richtlinien, Praktiken und Prozesse?","#When a workplace culture supports and celebrates speaking up, listening up and feeding back, chances are high its people are more keenly contributing to the organisation’s mission.":"Wenn eine Arbeitsplatzkultur das Reden, Zuhören und Feedback unterstützt und zelebriert, sind die Chancen hoch, dass ihre Mitarbeiter stärker zur Mission der Organisation beitragen.","#That poses a challenge – because once we know something, we can’t un-know it.":"Das stellt eine Herausforderung dar – denn wenn wir etwas einmal wissen, können wir es nicht mehr rückgängig machen.","#Beyond our trying to do the ‘right thing’, it’s also vital that organisations are backed by robust policies, practices and processes to support our colleagues when they need it.":"Abgesehen davon, dass wir versuchen, das „Richtige“ zu tun, ist es auch wichtig, dass Organisationen durch solide Richtlinien, Praktiken und Prozesse unterstützt werden, um unsere Kollegen bei Bedarf zu unterstützen.","#Most disturbingly, some employees fear speaking up will bring repercussions. Most commonly, they worry that retaliation from the subject of the complaint will make their working lives even more difficult.":"Am beunruhigendsten ist, dass einige Mitarbeiter befürchten, dass es Auswirkungen haben wird, wenn sie sich zu Wort melden. Am häufigsten befürchten sie, dass Vergeltungsmaßnahmen gegen den Gegenstand der Beschwerde ihr Arbeitsleben noch schwieriger machen werden.","#Do we and our colleagues feel supported?":"Fühlen wir uns und unsere Kollegen unterstützt?","#Finance and Economics":"Finanzen und Wirtschaft","#How to Build Trust Remotely":"Wie man aus der Ferne Vertrauen aufbaut","#Trust is an invaluable element of relationships but can be harder to build in a virtual workplace environment. Elizabeth McCourt provides 3 suggestions for enhancing trust with your teammates in a remote world.":"Vertrauen ist ein unschätzbares Element von Beziehungen, kann jedoch in einer virtuellen Arbeitsplatzumgebung schwieriger aufzubauen sein. Elizabeth McCourt bietet 3 Vorschläge zur Stärkung des Vertrauens zu Ihren Teamkollegen in einer abgelegenen Welt.","#It’s often a challenge to delegate high-level tasks. Elizabeth McCourt presents 3 tips for when you must delegate when the stakes are high.":"Es ist oft eine Herausforderung, hochrangige Aufgaben zu delegieren. Elizabeth McCourt präsentiert 3 Tipps, wann Sie delegieren müssen, wenn der Einsatz hoch ist.","#How to Delegate Better: When the Stakes Are High":"Besser delegieren: Wenn viel auf dem Spiel steht","#How to Delegate Better: When the Stakes Are Low":"Wie man besser delegiert: Wenn die Einsätze gering sind","#A large part of delegating is managing yourself rather than the other person. Elizabeth McCourt provides 3 suggestions for delegating, especially low-stakes tasks.":"Ein großer Teil des Delegierens besteht darin, sich selbst und nicht die andere Person zu führen. Elizabeth McCourt macht 3 Vorschläge zum Delegieren, insbesondere von Aufgaben mit geringem Einsatz.","#Riding the Waves of Culture, 4th Edition":"Auf den Wellen der Kultur reiten, 4. Auflage","#Work Made Fun Gets Done!":"Arbeit, die Spaß macht, wird erledigt!","#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> is a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of www.owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> ist eine professionelle Autorin aus Ohio, die sich auf die Erstellung von Inhalten für Führungskräfte kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Sie ist außerdem Mitbegründerin von www.owneractions.com, einer Online-Plattform, die Unternehmern dabei hilft, die Herausforderungen zu meistern, die mit dem Starten, Wachsen und Beenden ihrer Unternehmungen verbunden sind.","#To be business savvy, today’s leaders must be effective in navigating the economies, environments, and cultures of a global workforce. The requirements of this work are in constant flux as pressing issues such as the effects of migrations, immigration, and acculturation are more broadly understood. In the fourth edition of Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner share 20 articles they’ve written, some alongside Peter Woolliams and Lucas de Jong de Abril, to help leaders identify differences among cultures and incorporate them into their strategies.":"Um geschäftlich versiert zu sein, müssen die Führungskräfte von heute sich effektiv in den Volkswirtschaften, Umgebungen und Kulturen einer globalen Belegschaft zurechtfinden. Die Anforderungen dieser Arbeit sind in ständigem Wandel, da drängende Fragen wie die Auswirkungen von Migration, Einwanderung und Akkulturation breiter verstanden werden. In der vierten Ausgabe von Riding the Waves of Culture teilen Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner 20 Artikel, die sie geschrieben haben, einige zusammen mit Peter Woolliams und Lucas de Jong de Abril, um Führungskräften dabei zu helfen, Unterschiede zwischen Kulturen zu erkennen und sie in ihre Strategien einzubeziehen .","#By Katie Fleming":"Von Katie Fleming","#Penguin Random House":"Pinguin Random House","#About the Reviewer":"Über den Rezensenten","#James Clear":"Jakob Klar","#After a teammate’s baseball bat slipped and shattered James Clear’s face, his future seemed bleak. Seizures, surgeries, and a medically induced coma followed, as did nearly a year of rehabilitation. Through it all, Clear made progress with small, consistent habits. In Atomic Habits, Clear explains how his dedication to bite-sized results paid off. He recalls how he failed to make the varsity team his junior year following his accident, and by senior year, he only played 11 innings on the team. Still, he endured and committed to small changes to improve his performance on and off the field.":"Nachdem der Baseballschläger eines Teamkollegen ausrutschte und James Clears Gesicht zerschmetterte, schien seine Zukunft düster. Es folgten Krampfanfälle, Operationen und ein medizinisch bedingtes Koma sowie eine fast einjährige Rehabilitation. Durch all das machte Clear Fortschritte mit kleinen, beständigen Gewohnheiten. In Atomic Habits erklärt Clear, wie sich sein Engagement für mundgerechte Ergebnisse ausgezahlt hat. Er erinnert sich, wie er es nach seinem Unfall nicht schaffte, das College-Team zu seinem Juniorjahr zu machen, und im letzten Jahr spielte er nur 11 Innings im Team. Trotzdem hielt er durch und verpflichtete sich zu kleinen Änderungen, um seine Leistung auf und neben dem Feld zu verbessern.","#Beyond Diversity":"Jenseits der Vielfalt","#Diversity in society and the workplace is too often treated as a checklist of representation rather than an opportunity for improvement. Drawing on conversations with hundreds of diversity activists from all levels of society, Rohit Bhargava and Jennifer Brown wrote Beyond Diversity as a guide for taking actionable steps to create a more inclusive world. Whether you have privilege or are a member of a marginalized group, learn to recognize problems around you and the actions you can take to create a more diverse and socially conscious society.":"Vielfalt in der Gesellschaft und am Arbeitsplatz wird zu oft als Checkliste der Repräsentation und nicht als Chance zur Verbesserung behandelt. Basierend auf Gesprächen mit Hunderten von Diversity-Aktivisten aus allen Gesellschaftsschichten haben Rohit Bhargava und Jennifer Brown Beyond Diversity als Leitfaden für umsetzbare Schritte zur Schaffung einer integrativeren Welt geschrieben. Unabhängig davon, ob Sie privilegiert sind oder Mitglied einer Randgruppe sind, lernen Sie, Probleme um Sie herum zu erkennen und die Maßnahmen zu ergreifen, die Sie ergreifen können, um eine vielfältigere und sozial bewusstere Gesellschaft zu schaffen.","#Estimated reading time of summary: 7 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 7 Minuten","#Hear Me Out":"Lass mich ausreden","#Heather Younger":"Heide jünger","#Launch Your Career":"Starten Sie Ihre Karriere","#You're Kind of a Big Deal":"Du bist irgendwie eine große Sache","#Erin King":"Erin König","#The Next Rules of Work":"Die nächsten Arbeitsregeln","#Estimated reading time of review: 5 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Rezension: 5 Minuten","#Sean O’Keefe, The Career Leadership Collective":"Sean O'Keefe, The Career Leadership Collective","#In Launch Your Career, Sean O’Keefe describes his eight-step Career Launch Method, which shows how anyone with persistence and preparation can win an internship or job with his or her dream organization. Since 80 percent of positions are never posted but instead filled internally, the key is to become an insider by identifying, reaching, conversing, and maintaining relationships with internal advocates within those organizations. You don’t have to proceed by trial-and-error: the Career Launch Method gives you clear, vetted guidance at every step.":"In Launch Your Career beschreibt Sean O'Keefe seine Acht-Schritte-Karrierestartmethode, die zeigt, wie jeder mit Beharrlichkeit und Vorbereitung ein Praktikum oder einen Job bei seiner oder ihrer Traumorganisation gewinnen kann. Da 80 Prozent der Stellen nie ausgeschrieben, sondern intern besetzt werden, besteht der Schlüssel darin, ein Insider zu werden, indem Sie interne Fürsprecher in diesen Organisationen identifizieren, erreichen, unterhalten und Beziehungen zu ihnen pflegen. Sie müssen nicht nach dem Trial-and-Error-Prinzip vorgehen: Die Karrierestartmethode gibt Ihnen bei jedem Schritt eine klare, geprüfte Anleitung.","#What do you do when you stand next to a massive barrier? Some cry from frustration. Many others throw in the towel. Only a few find the drive they need to overcome the tough moments and make their visions a reality. That drive often stems from audacity. In You’re Kind of a Big Deal, Erin King explains that for most women it takes more than confidence, preparation, and hard work to succeed. It takes “big deal energy” to own your vision—and your obstacle—and come out on top.":"Was machst du, wenn du neben einer massiven Barriere stehst? Manche weinen vor Frustration. Viele andere werfen das Handtuch. Nur wenige finden den nötigen Antrieb, um die schwierigen Momente zu überwinden und ihre Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Dieser Antrieb kommt oft von Kühnheit. In You’re Kind of a Big Deal erklärt Erin King, dass es für die meisten Frauen mehr als Selbstvertrauen, Vorbereitung und harte Arbeit braucht, um erfolgreich zu sein. Es braucht „große Energie“, um Ihre Vision – und Ihr Hindernis – zu akzeptieren und die Nase vorn zu haben.","#In The Next Rules of Work, Gary A. Bolles provides a roadmap for creating a new and better work environment in which people can thrive while incorporating the disruptive technologies pervasive in our culture today. A practical guide for reimagining jobs, solving problems, building teams, and shaping organizational cultures, the book examines new skills, tools, and mindsets needed to create leaders who will build more inclusive, productive, and diverse workplaces. Bolles provides clear strategies and actionable steps for transforming organizations with no human left behind.":"In „The Next Rules of Work“ bietet Gary A. Bolles einen Fahrplan für die Schaffung einer neuen und besseren Arbeitsumgebung, in der Menschen erfolgreich sein können, während sie die disruptiven Technologien integrieren, die in unserer heutigen Kultur allgegenwärtig sind. Als praktischer Leitfaden für die Neugestaltung von Jobs, die Lösung von Problemen, den Aufbau von Teams und die Gestaltung von Unternehmenskulturen untersucht das Buch neue Fähigkeiten, Werkzeuge und Denkweisen, die erforderlich sind, um Führungskräfte zu schaffen, die integrativere, produktivere und vielfältigere Arbeitsplätze schaffen. Bolles bietet klare Strategien und umsetzbare Schritte zur Transformation von Organisationen, ohne dass Menschen zurückgelassen werden.","#Small Data, Big Disruptions":"Kleine Daten, große Störungen","#Estimated reading time of summary: 8 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 8 Minuten","#It’s not easy for businesses to stay ahead of the curve. By 2019, approximately 90 percent of Fortune 500 companies from 1955 had contracted, merged, or disappeared. In Small Data, Big Disruptions, strategic foresight expert Martin Schwirn teaches readers how to anticipate emerging disruptions and sustain business success. In this step-by-step guide, you’ll learn how to use small data, implement a scanning process across your organization, and take action to create a better future for your business.":"Für Unternehmen ist es nicht einfach, der Zeit voraus zu sein. Bis 2019 hatten ungefähr 90 Prozent der Fortune-500-Unternehmen aus dem Jahr 1955 Verträge geschlossen, fusioniert oder sind verschwunden. In Small Data, Big Disruptions lehrt Martin Schwirn, Experte für strategische Vorausschau, den Lesern, wie sie aufkommende Störungen antizipieren und den Geschäftserfolg aufrechterhalten können. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, wie Sie Small Data verwenden, einen Scanprozess in Ihrer gesamten Organisation implementieren und Maßnahmen ergreifen, um eine bessere Zukunft für Ihr Unternehmen zu schaffen.","#Think Like a Rocket Scientist":"Denken Sie wie ein Raketenwissenschaftler","#Giant leaps can happen in short spans of time. These leaps aren’t always triumphs of technology. More often, they’re the result of a process, one that pushes people to study old problems with a different lens. In Think Like a Rocket Scientist, real-life rocket scientist Ozan Varol shares how leaders, professionals, and others can borrow this lens to achieve breakthroughs through constraints. He offers a practical roadmap to help people tap into their creativity and critical-thinking skills, question assumptions and classic patterns of thought, recognize opportunities, and proceed toward solutions that look like anything but the status quo.":"Innerhalb kurzer Zeit können riesige Sprünge passieren. Diese Sprünge sind nicht immer Triumphe der Technologie. Häufiger sind sie das Ergebnis eines Prozesses, der Menschen dazu bringt, alte Probleme mit einem anderen Blickwinkel zu betrachten. In Think Like a Rocket Scientist erzählt der echte Raketenwissenschaftler Ozan Varol, wie Führungskräfte, Fachleute und andere diese Linse ausleihen können, um trotz Einschränkungen Durchbrüche zu erzielen. Er bietet eine praktische Roadmap, die Menschen dabei hilft, ihre Kreativität und ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken zu nutzen, Annahmen und klassische Denkmuster zu hinterfragen, Chancen zu erkennen und Lösungen anzustreben, die alles andere als der Status quo sind.","#Add Color":"Farbe hinzufügen","#Estimated reading time of summary: 9 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 9 Minuten","#Loading...":"Wird geladen...","#Giant leaps can happen in short spans of time. These leaps aren’t always triumphs of technology. More often, they’re the result of a process, one that pushes people to study old problems with a different lens. In Think Like a Rocket Scientist, real-life rocket scientist Ozan Varol shares how leaders, professionals, and others can borrow this lens to achieve breakthroughs through constraints. He offers a practical roadmap to help people tap into their creativity and critical-thinking skills, question assumptions and classic patterns of thought, recognize opportunities, and proceed toward so":"Innerhalb kurzer Zeit können riesige Sprünge passieren. Diese Sprünge sind nicht immer Triumphe der Technik. Häufiger sind sie das Ergebnis eines Prozesses, der Menschen dazu bringt, alte Probleme mit einem anderen Blickwinkel zu betrachten. In Think Like a Rocket Scientist erzählt der echte Raketenwissenschaftler Ozan Varol, wie Führungskräfte, Fachleute und andere diese Linse ausleihen können, um trotz Einschränkungen Durchbrüche zu erzielen. Er bietet einen praktischen Fahrplan, um Menschen dabei zu helfen, ihre Kreativität und ihr kritisches Denkvermögen zu nutzen, Annahmen und klassische Denkmuster zu hinterfragen, Chancen zu erkennen und darauf hinzuarbeiten","#The problem with SMART thinking is that it has a tendency to limit instead of inspire. SMART goals can work against you if:":"Das Problem mit SMARTem Denken ist, dass es dazu neigt, einzuschränken, anstatt zu inspirieren. SMARTe Ziele können gegen Sie arbeiten, wenn:","#Action-Oriented":"Handlungsorientiert","#Here are some examples of SMART goals that meet all of these criteria. This first example shows how you might use a smart goal at work:":"Hier sind einige Beispiele für SMART-Ziele, die alle diese Kriterien erfüllen. Dieses erste Beispiel zeigt, wie Sie ein intelligentes Ziel bei der Arbeit verwenden können:","#Writing your goals is a critical step -- and one many people miss. Writing forces you to be clear in your thinking. It allows you to look at your plans with objectivity. It instills commitment and puts your thoughts in a durable form you can revisit again and again.":"Das Schreiben Ihrer Ziele ist ein entscheidender Schritt – und einer, den viele Menschen verpassen. Das Schreiben zwingt dich dazu, klar in deinem Denken zu sein. Es ermöglicht Ihnen, Ihre Pläne objektiv zu betrachten. Es weckt Engagement und bringt Ihre Gedanken in eine dauerhafte Form, die Sie immer wieder aufrufen können.","#There's value in that. \"SMART\" goals have helped many people move from vague unattainable goals to clear, specific action. You might want to use this standard to transform your commitments into powerful goals.":"Darin liegt ein Wert. „SMART“-Ziele haben vielen Menschen geholfen, von vagen, unerreichbaren Zielen zu klaren, konkreten Maßnahmen überzugehen. Vielleicht möchten Sie diesen Standard verwenden, um Ihre Verpflichtungen in wirkungsvolle Ziele umzuwandeln.","#You can also use smart goals to help integrate your work and home lives to find better balance:":"Sie können auch intelligente Ziele verwenden, um Ihre Arbeit und Ihr Privatleben zu integrieren, um eine bessere Balance zu finden:","#Integrated":"Integriert","#Time-Bound.":"Zeit gebunden.","#Smart goals are just as helpful in your personal life:":"Genauso hilfreich sind smarte Ziele im Privatleben:","#All of these goals illustrate how the SMART criteria get you to be very concrete about your goals, which makes them easier to attain.":"All diese Ziele veranschaulichen, wie die SMART-Kriterien Sie dazu bringen, Ihre Ziele sehr konkret zu formulieren, wodurch sie leichter zu erreichen sind.","#Written":"Geschrieben","#You neglect to write them and keep them fresh.":"Sie versäumen es, sie zu schreiben und frisch zu halten.","#In the business world, we've been trained to set SMART goals:":"In der Geschäftswelt wurden wir darauf trainiert, SMARTe Ziele zu setzen:","#<strong ljsid-1=\"\"> 2. </strong> Leave work (a specific, action-oriented verb) by 6:00 p.m. three times a week (a time-bound commitment that is realistic and measurable).":"<strong ljsid-1=\"\">2.</strong> Verlassen Sie die Arbeit (ein spezifisches, handlungsorientiertes Verb) bis 18:00 Uhr dreimal pro Woche (eine zeitgebundene Verpflichtung, die realistisch und messbar ist).","#<strong ljsid-1=\"\"> They lack spirit and conviction. </strong> To avoid these pitfalls, make sure your goals are both SMART and WISE.":"<strong ljsid-1=\"\">Es fehlt ihnen an Geist und Überzeugung.</strong> Um diese Fallstricke zu vermeiden, stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele sowohl SMART als auch WISE sind.","#Integrating your ideas means bringing them together in the same place so you can look at them all at once. Allow your personal and professional lives to intermingle. It's okay if right under \"increase profit share\" you have \"get more rest.\" They both improve your quality of life. They both contribute to your definition of success. You get to have it all. There are no rules. You make it up.":"Die Integration Ihrer Ideen bedeutet, sie an einem Ort zusammenzuführen, damit Sie sie alle gleichzeitig betrachten können. Lassen Sie Ihr Privat- und Berufsleben ineinander übergehen. Es ist in Ordnung, wenn Sie direkt unter „Gewinnbeteiligung erhöhen“ „Mehr Ruhe bekommen“ haben. Beide verbessern Ihre Lebensqualität. Beide tragen zu Ihrer Definition von Erfolg bei. Du darfst alles haben. Es gibt keine Regeln. Du erfindest es.","#Goals help us to cut through the clutter of a crowded mind and keep our thoughts on the things that matter most. They help us focus. To be effective, you can't just set random goals the way many people do -- long lists of wishes that pop up at random and eventually fall away. You can be smarter than that with your goals. Wiser. This article shows you how.":"Ziele helfen uns, das Durcheinander eines überfüllten Geistes zu durchbrechen und unsere Gedanken auf die Dinge zu richten, die am wichtigsten sind. Sie helfen uns, uns zu konzentrieren. Um effektiv zu sein, können Sie nicht einfach zufällige Ziele setzen, wie es viele Menschen tun – lange Listen von Wünschen, die zufällig auftauchen und schließlich wegfallen. Sie können mit Ihren Zielen klüger sein. Weiser. Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie.","#They're isolated from other important parts of your life.":"Sie sind von anderen wichtigen Teilen Ihres Lebens isoliert.","#Expansive":"Expansiv","#They conflict or compete.":"Sie widersprechen oder konkurrieren.","#<strong ljsid-1=\"\"> 3. </strong> Go on a date with my wife (a specific, action-oriented verb) at least twice a month (a time-bound commitment that is realistic and measurable).":"<strong ljsid-1=\"\">3.</strong> Mindestens zweimal im Monat mit meiner Frau ausgehen (ein spezifisches, handlungsorientiertes Verb) (eine zeitgebundene Verpflichtung, die realistisch und messbar ist).","#As a leader, you're used to setting goals. But are the goals you're setting really as powerful as they could be?":"Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, sich Ziele zu setzen. Aber sind die Ziele, die Sie sich setzen, wirklich so wirkungsvoll, wie sie sein könnten?","#Realistic and":"Realistisch u","#WISE Goals":"WISE-Ziele","#Using these criteria to improve your goals will transform them into a more powerful approach.":"Wenn Sie diese Kriterien verwenden, um Ihre Ziele zu verbessern, werden sie zu einem wirkungsvolleren Ansatz.","#<strong ljsid-1=\"\"> 1. </strong> Schedule (an action-oriented verb) team-building and strategic planning off-site (specific activities) by end of January (a time-bound date that is realistic and measurable).":"<strong ljsid-1=\"\">1.</strong> Planen Sie (ein handlungsorientiertes Verb) Teambuilding und strategische Planung außerhalb des Standorts (spezifische Aktivitäten) bis Ende Januar (ein zeitgebundenes Datum, das realistisch und messbar ist).","#<strong ljsid-1=\"\"> WISE GOAL -- </strong> Fall in love again The best goals are both \"smart\" and \"wise.\" SMART thinking gives your goals specificity. WISE thinking gives them heart.":"<strong ljsid-1=\"\">KLUGES ZIEL –</strong> sich wieder verlieben Die besten Ziele sind sowohl „schlau“ als auch „weise“. SMARTes Denken verleiht Ihren Zielen Spezifität. WEISE Denken gibt ihnen Herz.","#and click on Newsletter, or email Info@TheInnerEdge.com.":"und klicken Sie auf Newsletter oder senden Sie eine E-Mail an Info@TheInnerEdge.com.","#This may be the biggest differentiator between SMART and WISE thinking. Spending too much time and energy boxing your objectives into a hard and fast formula can squeeze the life right out of them. Some examples:":"Dies ist möglicherweise das größte Unterscheidungsmerkmal zwischen SMARTem und WISE-Denken. Wenn Sie zu viel Zeit und Energie aufwenden, um Ihre Ziele in eine harte und schnelle Formel zu packen, kann dies das Leben aus ihnen herausquetschen. Einige Beispiele:","#Every good leader has goals. Your goals will help you stay on track to achieving your bigger vision day after day, and the \"SMARTer\" they are, the more productive you'll be. However, make sure that your goals are also WISE enough to inspire you, excite you, and move you in new and exciting ways. You will find you don't just meet your goals; they'll actually better you.":"Jede gute Führungskraft hat Ziele. Ihre Ziele werden Ihnen helfen, Tag für Tag auf dem richtigen Weg zu bleiben, um Ihre größere Vision zu erreichen, und je \"SMARTer\" sie sind, desto produktiver werden Sie sein. Stellen Sie jedoch sicher, dass Ihre Ziele auch WEIS genug sind, um Sie zu inspirieren, zu begeistern und auf neue und aufregende Weise zu bewegen. Sie werden feststellen, dass Sie nicht nur Ihre Ziele erreichen; sie werden dich tatsächlich verbessern.","#The most powerful and peaceful way to think about your efforts is to see how they can coalesce into one complete vision for your life.":"Die kraftvollste und friedlichste Art, über Ihre Bemühungen nachzudenken, besteht darin, zu sehen, wie sie zu einer vollständigen Vision für Ihr Leben verschmelzen können.","#<strong ljsid-1=\"\"> WISE GOAL -- </strong> Feel in control of my life":"<strong ljsid-1=\"\">WEISES ZIEL –</strong> Fühlen Sie sich in der Kontrolle über mein Leben","#<strong ljsid-1=\"\"> SMART GOAL -- </strong> Leave work by 6:00 p.m. three times a week, organize my office and work with my assistant to find new planning system within one month from today":"<strong ljsid-1=\"\">SMARTES ZIEL --</strong> Dreimal die Woche bis 18:00 Uhr von der Arbeit gehen, mein Büro organisieren und mit meiner Assistentin zusammenarbeiten, um innerhalb eines Monats von heute an ein neues Planungssystem zu finden","#Whereas integrating your goals means bringing them together, synergizing means making them work together. Synergy happens when one idea advances another. Keeping a vision of what you want in mind when you think about your goals will help create that synergy. You really lose something when you decouple your goals from your vision; they become just another prioritized list.":"Während die Integration Ihrer Ziele bedeutet, sie zusammenzubringen, bedeutet Synergie, dass sie zusammenarbeiten. Synergie entsteht, wenn eine Idee eine andere vorantreibt. Eine Vorstellung davon zu behalten, was Sie wollen, wenn Sie über Ihre Ziele nachdenken, wird dazu beitragen, diese Synergie zu schaffen. Sie verlieren wirklich etwas, wenn Sie Ihre Ziele von Ihrer Vision entkoppeln; sie werden zu einer weiteren priorisierten Liste.","#Think big. Your goals should inspire you to stay on the path to your dreams, not lock you into a pattern of ticking off bite-sized action items from here to retirement.":"Groß denken. Ihre Ziele sollten Sie dazu inspirieren, auf dem Weg zu Ihren Träumen zu bleiben, und Sie nicht in ein Muster sperren, in dem Sie mundgerechte Aufgaben von hier bis zum Ruhestand abhaken.","#<strong ljsid-1=\"\"> WISE GOAL -- </strong> Transform my staff into a team of inspired, empowered partners":"<strong ljsid-1=\"\">WEISES ZIEL --</strong> Verwandle meine Mitarbeiter in ein Team aus inspirierten, starken Partnern","#<strong ljsid-1=\"\"> SMART GOAL -- </strong> Schedule team-building and strategic planning off-site by end of January":"<strong ljsid-1=\"\">INTELLIGENTES ZIEL --</strong> Planen Sie Teambuilding und strategische Planung außerhalb des Standorts bis Ende Januar","#) is an executive coach specializing in leadership development and the author of The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership, in which shows leaders how to improve their effectiveness by learning to lead themselves. Her newsletter, The Inner Edge Quarterly, offers articles, exercises, tips, quotes, and success stories from real leaders to help you excel. To register, please visit":") ist ein auf Führungskräfteentwicklung spezialisierter Executive Coach und Autor von The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership, in dem Führungskräften gezeigt wird, wie sie ihre Effektivität verbessern können, indem sie lernen, sich selbst zu führen. Ihr Newsletter, The Inner Edge Quarterly, bietet Artikel, Übungen, Tipps, Zitate und Erfolgsgeschichten von echten Führungskräften, die Ihnen dabei helfen, sich zu übertreffen. Um sich anzumelden, besuchen Sie bitte","#Navigating Change":"Navigieren im Wandel","#Mar 28, 2022":"28. März 2022","#HBR's 10 Must Reads 2022":"Die 10 Must Reads 2022 der HBR","#By Morra Aarons-Mele":"Von Morra Aarons-Mele","#By Verónica H. Villena and Dennis A. Gioia":"Von Verónica H. Villena und Dennis A. Gioia","#After two years of social distancing, adjusting to remote work, and navigating worsening social, political, and economic climates, many leaders are looking to the future with hope. They—and the companies they serve—are adapting to our new normal but need some inspiration to thrive in the year to come. In HBR’s 10 Must Reads 2022 from Harvard Business Review Press, over 20 contributors explore matters as they stand today, offer new perspectives, and share strategies that can prepare us all for what’s next.":"Nach zwei Jahren der sozialen Distanzierung, der Anpassung an die Telearbeit und der Bewältigung des sich verschlechternden sozialen, politischen und wirtschaftlichen Klimas blicken viele Führungskräfte hoffnungsvoll in die Zukunft. Sie – und die Unternehmen, für die sie tätig sind – passen sich an unsere neue Normalität an, brauchen aber etwas Inspiration, um im kommenden Jahr erfolgreich zu sein. In HBRs 10 Must Reads 2022 von Harvard Business Review Press untersuchen über 20 Mitwirkende die aktuelle Situation, bieten neue Perspektiven und teilen Strategien, die uns alle auf die Zukunft vorbereiten können.","#Estimated reading time of summary: 6 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 6 Minuten","#How to Use Email Effectively":"E-Mail effektiv nutzen","#How to Pause and Pace Your Presentation Effectively":"Wie Sie Ihre Präsentation effektiv pausieren und beschleunigen","#When giving a presentation, what may seem intuitive and quick to process for you, will not be as quickly processed by your audience. Joel Schwartzberg suggests tips that will help to pause and pace your presentation effectively.":"Was bei einer Präsentation für Sie intuitiv und schnell zu verarbeiten erscheint, wird von Ihrem Publikum nicht so schnell verarbeitet. Joel Schwartzberg schlägt Tipps vor, mit denen Sie Ihre Präsentation effektiv pausieren und beschleunigen können.","#Identify Your Strongest Point by Using the \"I Believe That\" Test":"Identifizieren Sie Ihren stärksten Punkt, indem Sie den „Ich glaube das“-Test verwenden","#Do you ever wonder if your point is getting across to your audience? By taking Joel Schwartzberg’s “I Believe That” test, you’ll convey your strongest point every time.":"Fragen Sie sich manchmal, ob Ihr Anliegen bei Ihrem Publikum ankommt? Indem Sie den „Ich glaube das“-Test von Joel Schwartzberg machen, zeigen Sie jedes Mal Ihre Stärken.","#How to Listen Effectively":"Wie man effektiv zuhört","#Your job is not to come across as the world’s greatest public speaker. It’s not to be remembered as knowledgeable and interesting and funny and charismatic and smart and brilliant, because what good does that do you unless you’re just trying to get more public speaking gigs. Know your audience wants to know your point and that’s what your job is, to deliver your point even if imperfectly. So, you’re not like a magician or a juggler or a model or a comedian, where the focus is on you. You’re like a delivery person, like a bicycle delivery person in the street. You have a point, that’s your package, you need to move it from here to there, and if you do that you will be successful. So where does that voice come from? It comes from a part of your head that actually wants you to be more insecure. So, you actually need to turn off that voice in your head. Divorce yourself from it and rely on the only true things that let you know if you’re doing a good job delivering your point and that is to ask someone in your audience, “What point do you think I was trying to make?” or “Did I receive it? Also, brain science shows that we can actually turn nervous into excited merely by telling ourselves, “I’m excited, I’m excited, I’m excited,” not “I’m nervous, I’m nervous, I’m nervous.” Those two places in your brain are so close together that if you tell yourself you’re excited, whether you are or not, you will come across as excited and that’s a good thing, you want to be motivated about your speech.":"Ihre Aufgabe ist es nicht, als weltgrößter öffentlicher Redner aufzutreten. Es sollte nicht als sachkundig und interessant und lustig und charismatisch und klug und brillant in Erinnerung bleiben, denn was nützt Ihnen das, es sei denn, Sie versuchen nur, mehr öffentliche Reden zu bekommen. Wissen Sie, dass Ihr Publikum Ihren Standpunkt wissen möchte, und das ist Ihre Aufgabe, Ihren Standpunkt zu vermitteln, auch wenn er unvollkommen ist. Sie sind also nicht wie ein Zauberer oder ein Jongleur oder ein Model oder ein Komiker, bei dem Sie im Mittelpunkt stehen. Du bist wie ein Paketbote, wie ein Fahrradbote auf der Straße. Sie haben einen Punkt, das ist Ihr Paket, Sie müssen es von hier nach dort verschieben, und wenn Sie das tun, werden Sie erfolgreich sein. Woher kommt diese Stimme? Es kommt von einem Teil deines Kopfes, der eigentlich will, dass du unsicherer bist. Also musst du diese Stimme in deinem Kopf tatsächlich ausschalten. Trennen Sie sich davon und verlassen Sie sich auf die einzig wahren Dinge, die Sie wissen lassen, ob Sie Ihren Standpunkt gut vertreten, und das ist, jemanden in Ihrem Publikum zu fragen: „Was glauben Sie, was ich zu sagen versucht habe?“ oder „Habe ich es erhalten? Die Gehirnforschung zeigt auch, dass wir tatsächlich nervös in aufgeregt umwandeln können, indem wir uns sagen: „Ich bin aufgeregt, ich bin aufgeregt, ich bin aufgeregt“, nicht „Ich bin nervös, ich bin nervös, ich bin nervös.\" Diese beiden Stellen in Ihrem Gehirn liegen so nah beieinander, dass Sie, wenn Sie sich sagen, dass Sie aufgeregt sind, ob Sie es sind oder nicht, genauso aufgeregt wirken, und das ist gut so, Sie möchten für Ihre Rede motiviert sein.","#How to Overcome Public Speaking Anxiety":"Wie man Angst vor öffentlichem Reden überwindet","#Public speaking is most people’s greatest fear. How can you mitigate your public speaking anxiety? According to Joel Schwartzberg, it’s as simple as knowing what your job is.":"Öffentliches Reden ist die größte Angst der meisten Menschen. Wie können Sie Ihre Redeangst lindern? Laut Joel Schwartzberg ist es so einfach wie zu wissen, was Ihr Job ist.","#Finally, know that your notes will save you whether they’re on your power point or whether they’re next to you on the screen. Those notes should prevent you from forgetting about those names, those dates, those key points that you need to make. Just make sure those notes are prompting you and not scripting you. They should be on shorthand like you would bring notes to a supermarket to remind you of what produce to get. If you have good notes, if you know your job, and tell yourself that you’re excited, you have the best chance of giving a presentation, and making a point that will have impact.":"Schließlich sollten Sie wissen, dass Ihre Notizen Sie retten, egal ob sie auf Ihrer Steckdose oder neben Ihnen auf dem Bildschirm sind. Diese Notizen sollten Sie daran hindern, diese Namen, diese Daten, diese wichtigen Punkte zu vergessen, die Sie machen müssen. Stellen Sie einfach sicher, dass diese Notizen Sie dazu auffordern und Sie nicht skripten. Sie sollten stenographiert sein, wie Sie Notizen in einen Supermarkt bringen würden, um Sie daran zu erinnern, welche Produkte Sie kaufen sollten. Wenn Sie gute Noten haben, wenn Sie Ihren Job kennen und sich selbst sagen, dass Sie aufgeregt sind, haben Sie die besten Chancen, eine Präsentation zu halten und einen Punkt zu machen, der Wirkung zeigt.","#In survey after survey, public speaking always comes out as the top anxiety. People are more anxious and nervous and intimidated by public speaking than anything else and sometimes this makes the matter worse because people think, “well I can’t do public speaking, so why should I even try.” What we need to realize is that fear of public speaking is not really fear of public speaking. It’s a fear of being embarrassed, it’s a fear of screwing up, it’s a fear of making a fool of yourself in front of other people. Once you understand this psychologically, you understand that there are steps you could take to mitigate that problem and that fear that you’re not gonna do a good job. And the top answer, the top way to mitigate that is to know what your job is.":"In einer Umfrage nach der anderen stellt sich das öffentliche Reden immer als die größte Angst heraus. Menschen sind ängstlicher, nervöser und eingeschüchterter von öffentlichen Reden als alles andere, und manchmal macht das die Sache noch schlimmer, weil die Leute denken: „Nun, ich kann nicht öffentlich sprechen, warum sollte ich es überhaupt versuchen?“. Was wir erkennen müssen, ist, dass Angst vor öffentlichem Reden nicht wirklich Angst vor öffentlichem Reden ist. Es ist die Angst, sich zu schämen, es ist die Angst, es zu vermasseln, es ist die Angst, sich vor anderen lächerlich zu machen. Sobald Sie dies psychologisch verstanden haben, verstehen Sie, dass es Schritte gibt, die Sie unternehmen könnten, um dieses Problem zu mildern, und dass Sie befürchten, dass Sie keine gute Arbeit leisten werden. Und die Top-Antwort, der beste Weg, das abzumildern, ist zu wissen, was Ihr Job ist.","#How to Communicate Authentically":"Wie man authentisch kommuniziert","#One of the most important qualities when giving a presentation is authenticity. Joel Schwartzberg presents tips on how to connect authentically with your audience.":"Eine der wichtigsten Eigenschaften bei einer Präsentation ist Authentizität. Joel Schwartzberg präsentiert Tipps, wie Sie sich authentisch mit Ihrem Publikum verbinden können.","#Why You Should Focus on Your Audience, Not Yourself":"Warum Sie sich auf Ihr Publikum konzentrieren sollten, nicht auf sich selbst","#The first step of giving a presentation is to identify what your audience wants and needs. Joel Schwartzberg’s tips will ensure that your presentation focuses on your audience, and not yourself.":"Der erste Schritt bei einer Präsentation besteht darin, herauszufinden, was Ihr Publikum will und braucht. Die Tipps von Joel Schwartzberg stellen sicher, dass sich Ihre Präsentation auf Ihr Publikum und nicht auf Sie selbst konzentriert.","#The most important part of a presentation is the point. Learn how to drive people to your point by leveraging with Joel Schwartzberg calls “attention magnets.”":"Der wichtigste Teil einer Präsentation ist der Punkt. Erfahren Sie, wie Sie Menschen auf Ihren Punkt bringen, indem Sie mit Joel Schwartzberg die „Aufmerksamkeitsmagnete“ nutzen.","#How to Leverage Attention Magnets in your Presentation":"So nutzen Sie Aufmerksamkeitsmagnete in Ihrer Präsentation","#Dream Bold, Start Smart":"Träumen Sie mutig, beginnen Sie schlau","#Many people dream of being their own boss. Turning your passion into a successful business requires a solid game plan and thorough understanding of business fundamentals. In Dream Bold, Start Smart, CEO, business advisor, and accounting expert Tatiana Tsoir presents the tools you need to turn your dreams into reality. With a focus on back-office functions like bookkeeping, budgeting, and cash management, you’ll learn where to start, what to charge, how to handle taxes, and more.":"Viele Menschen träumen davon, ihr eigener Chef zu sein. Um Ihre Leidenschaft in ein erfolgreiches Geschäft zu verwandeln, bedarf es eines soliden Spielplans und eines gründlichen Verständnisses der Geschäftsgrundlagen. In Dream Bold stellt Start Smart, CEO, Unternehmensberaterin und Buchhaltungsexpertin Tatiana Tsoir die Tools vor, die Sie benötigen, um Ihre Träume Wirklichkeit werden zu lassen. Mit einem Schwerpunkt auf Backoffice-Funktionen wie Buchhaltung, Budgetierung und Kassenverwaltung lernen Sie, wo Sie anfangen, was Sie berechnen müssen, wie Sie mit Steuern umgehen und vieles mehr.","#Launch Your Inner Entrepreneur":"Starten Sie Ihren inneren Unternehmer","#Hiring for Diversity":"Einstellung für Vielfalt","#Modern organizations have access to an increasingly diverse talent pool, yet many traditional hiring practices and organizational mindsets struggle to create and sustain a diverse employee culture. In Hiring for Diversity, Arthur Woods and Susanna Tharakan lay out a guide for leaders looking to change their approaches and cultivate a more diverse, inclusive, and equitable organization through clear and actionable steps.":"Moderne Unternehmen haben Zugang zu einem immer vielfältigeren Talentpool, doch viele traditionelle Einstellungspraktiken und organisatorische Denkweisen haben Schwierigkeiten, eine vielfältige Mitarbeiterkultur zu schaffen und aufrechtzuerhalten. In Hiring for Diversity legen Arthur Woods und Susanna Tharakan einen Leitfaden für Führungskräfte vor, die ihre Ansätze ändern und durch klare und umsetzbare Schritte eine vielfältigere, integrativere und gerechtere Organisation kultivieren möchten.","#SU":"SO","#More women are launching businesses than ever before. Since this journey begins in your mind, you need to make several mental shifts to maximize your success. In Launch Your Inner Entrepreneur, Charlene Walters shares the 10 Mindset Shifts women must make to win as female entrepreneurs, or “fempreneurs.”":"Mehr Frauen gründen Unternehmen als je zuvor. Da diese Reise in Ihrem Kopf beginnt, müssen Sie einige mentale Veränderungen vornehmen, um Ihren Erfolg zu maximieren. In Launch Your Inner Entrepreneur teilt Charlene Walters die 10 Mindset Shifts, die Frauen machen müssen, um als Unternehmerinnen oder „Fempreneurs“ zu gewinnen.","#The Language of Leadership: How to Engage and Inspire Your Team.":"Die Sprache der Führung: Wie Sie Ihr Team einbinden und inspirieren.","#Get to the Point! Sharpen Your Message and Make Your Words Matter":"Komm zum Punkt! Schärfen Sie Ihre Botschaft und machen Sie Ihre Worte wichtig","#An executive communications professional, public speaking trainer, and frequent conference speaker and podcast guest,":"Ein professioneller Kommunikationsexperte, Trainer für öffentliches Reden und häufiger Konferenzredner und Podcast-Gast,","#writes for":"schreibt für","#, among other business publications. He is also the author of two books,":", neben anderen Wirtschaftspublikationen. Außerdem ist er Autor zweier Bücher,","#Toastmaster Magazine":"Toastmaster-Magazin","#, CNBC, and":", CNBC und","#In The Devil’s Casino, Vicky Ward examines the leadership behind Lehman from its start as an independent firm in the mid 1990s to its fall in 2008. The Lehman Brothers was one of the most infamous and well-known investment firms in the 1990s and 2000s due not only to its success (especially for a firm its size), but also for its downfall. Years later, analysts are still trying to find a precise explanation of what went wrong at Lehman Brother and how its eventual bankruptcy and government investigation could have been avoided. It may have failed as a firm, but Lehman’s name still survives":"In The Devil's Casino untersucht Vicky Ward die Führung hinter Lehman von seinem Start als unabhängiges Unternehmen Mitte der 1990er Jahre bis zu seinem Niedergang im Jahr 2008. Die Lehman Brothers waren in den 1990er und 2000er Jahren eine der berüchtigtsten und bekanntesten Investmentfirmen nicht nur zu seinem Erfolg (insbesondere für ein Unternehmen seiner Größe), sondern auch zu seinem Untergang. Jahre später versuchen Analysten immer noch, eine genaue Erklärung dafür zu finden, was bei Lehman Brother schief gelaufen ist und wie der eventuelle Bankrott und die staatlichen Ermittlungen hätten vermieden werden können. Es mag als Firma gescheitert sein, aber Lehmans Name überlebt noch","#It’s a common misbelief that imagination is an uncontrollable, ethereal phenomenon. In The Imagination Machine, Martin Reeves and Jack Fuller provide a six-step framework for systematically cultivating imagination and in turn producing groundbreaking ideas. By harnessing this framework, you can restore your company’s vitality and identify new ways for it to meet its community’s needs.":"Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass Vorstellungskraft ein unkontrollierbares, ätherisches Phänomen ist. In The Imagination Machine bieten Martin Reeves und Jack Fuller einen sechsstufigen Rahmen für die systematische Kultivierung der Vorstellungskraft und die Entwicklung bahnbrechender Ideen. Indem Sie sich dieses Framework zunutze machen, können Sie die Vitalität Ihres Unternehmens wiederherstellen und neue Wege finden, wie es die Bedürfnisse seiner Community erfüllen kann.","#Jann E. Freed":"Jann E. befreit","#Credit Accounts":"Kreditkonten","#In nearly every industry, technology has become ubiquitous. With technology comes disruption and risk, as well as high potential rewards. Today’s leaders must grapple with the impact of innovations like virtual reality, blockchain, and quantum computing on their businesses. The Year in Tech 2022 offers a curated selection of relevant articles from Harvard Business Review with the insights organizations need to move forward with greater confidence.":"In fast allen Branchen ist Technologie allgegenwärtig geworden. Mit der Technologie gehen Störungen und Risiken sowie hohe potenzielle Gewinne einher. Die Führungskräfte von heute müssen sich mit den Auswirkungen von Innovationen wie Virtual Reality, Blockchain und Quantencomputing auf ihre Unternehmen auseinandersetzen. Das Year in Tech 2022 bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel aus der Harvard Business Review mit den Erkenntnissen, die Unternehmen benötigen, um mit größerer Zuversicht voranzukommen.","#What I Learned as a CEO":"Was ich als CEO gelernt habe","#Fear Less":"Weniger fürchten","#The Knowledge Café":"Das Wissenscafé","#The Cure for Loneliness":"Das Heilmittel gegen Einsamkeit","#Own Your Authority":"Besitzen Sie Ihre Autorität","#What do I expect others to turn to me for?":"Was erwarte ich, dass andere sich an mich wenden?","#What’s my expertise?":"Was ist meine Expertise?","#What have I been commended for accomplishing?":"Wofür wurde ich gelobt?","#Listen to others talk about what matters. Ask about their needs, goals, and constraints.":"Hören Sie zu, wie andere über das sprechen, was wichtig ist. Fragen Sie nach ihren Bedürfnissen, Zielen und Einschränkungen.","#Follow Your Instincts, Radiate Confidence, and Communicate as a Leader People Trust":"Folgen Sie Ihrem Instinkt, strahlen Sie Selbstvertrauen aus und kommunizieren Sie als Führungskraft, der Sie vertrauen","#Finally, you must learn to communicate that value in ways that resonate with others. To do this, you’ll need to tap into your charm, charisma, and authentic personality. The words you use—and how you use them—will fold into a new, essential strategy: self-promotion.":"Schließlich müssen Sie lernen, diesen Wert so zu kommunizieren, dass er bei anderen Anklang findet. Dazu müssen Sie Ihren Charme, Ihr Charisma und Ihre authentische Persönlichkeit nutzen. Die Worte, die Sie verwenden – und wie Sie sie verwenden – werden zu einer neuen, wesentlichen Strategie: Eigenwerbung.","#Eager to be valued, trusted, and seen as a leader worth following? Rational decision making alone won’t get you there. In <strong ljsid-1=\"\">Own Your Authority</strong>, Marisa Santoro explains that leaders need to tap into their intuition and find mindful, responsive energy; self-trust; and grace under pressure. This type of “gusty leadership” can give you a confident conviction that you’ll find the right paths forward for yourself, others, and your organization.":"Möchten Sie geschätzt, vertrauenswürdig und als Führungskraft angesehen werden, der es wert ist, verfolgt zu werden? Rationale Entscheidungsfindung allein bringt Sie nicht dorthin. In <strong ljsid-1=\"\">Own Your Authority</strong> erklärt Marisa Santoro, dass Führungskräfte ihre Intuition nutzen und achtsame, reaktionsfähige Energie finden müssen; Selbstvertrauen; und Anmut unter Druck. Diese Art von „stürmischer Führung“ kann Ihnen die Gewissheit geben, dass Sie für sich, andere und Ihr Unternehmen die richtigen Wege nach vorne finden werden.","#Self-Promote with Ease and Authenticity":"Eigenwerbung mit Leichtigkeit und Authentizität","#Next, you must find ways to own your unique value. Start by forming a clear definition of what you can deliver to others. Identify who can benefit from what you know, what you can do, and how you perform. Then, quantify the results they can expect.":"Als nächstes müssen Sie Wege finden, Ihren einzigartigen Wert zu besitzen. Beginnen Sie damit, eine klare Definition dessen zu bilden, was Sie anderen liefern können. Finden Sie heraus, wer von Ihrem Wissen, Ihren Fähigkeiten und Ihrer Leistung profitieren kann. Quantifizieren Sie dann die Ergebnisse, die sie erwarten können.","#Share your ideas for a path forward. Make sure their goals are clearly represented in your proposal.":"Teilen Sie Ihre Ideen für einen Weg nach vorne. Stellen Sie sicher, dass ihre Ziele in Ihrem Vorschlag klar dargestellt sind.","#What skills can I offer?":"Welche Fähigkeiten kann ich anbieten?","#If you want to be an inspiring leader, you need to use the opportunities you’re given to communicate your value. The stumbling block for many leaders is knowing what that value is or what they have to offer.":"Wenn Sie eine inspirierende Führungskraft sein wollen, müssen Sie die Gelegenheiten nutzen, die Ihnen geboten werden, um Ihren Wert zu kommunizieren. Der Stolperstein für viele Führungskräfte besteht darin, zu wissen, was dieser Wert ist oder was sie zu bieten haben.","#When you look at thought leadership through this lens, you can overcome the “fraud factor” many professionals experience when advising others. Instead of assuming power with little substance to back it up, you’ll leverage what you know and have already done to benefit others. You’ll rely on real-life experiences—and your innate curiosity—to influence, innovate, and transform outcomes. And, importantly, you see each new challenge as a way to build more knowledge and attain new skills that will allow you to continue assisting others in the future.":"Wenn Sie Thought Leadership durch diese Linse betrachten, können Sie den „Betrugsfaktor“ überwinden, den viele Fachleute erleben, wenn sie andere beraten. Anstatt Macht mit wenig Substanz zu übernehmen, um sie zu untermauern, werden Sie nutzen, was Sie wissen und bereits getan haben, um anderen zu helfen. Sie verlassen sich auf reale Erfahrungen – und Ihre angeborene Neugier – um Ergebnisse zu beeinflussen, zu innovieren und zu transformieren. Und was noch wichtiger ist, Sie sehen jede neue Herausforderung als eine Möglichkeit, mehr Wissen aufzubauen und neue Fähigkeiten zu erwerben, die es Ihnen ermöglichen, auch in Zukunft anderen zu helfen.","#Throughout your career, you’ve gained knowledge, skills, and experiences, and you’ve leveraged them to help yourself and others advance. These successes make you a thought leader and a credible authority who can influence action for others in your field.":"Im Laufe Ihrer Karriere haben Sie Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen erworben und diese genutzt, um sich selbst und anderen zu helfen, voranzukommen. Diese Erfolge machen Sie zu einem Vordenker und einer glaubwürdigen Autorität, die das Handeln anderer in Ihrem Bereich beeinflussen kann.","#One of the core skills of a great leader is intuition. Though it’s often overlooked in favor of more rational, practical, and measurable skills, intuition is the key to effective self-promotion, sales successes, confidence, and the delivery of winning ideas.":"Eine der Kernkompetenzen einer großen Führungskraft ist Intuition. Obwohl es oft zugunsten rationalerer, praktischer und messbarer Fähigkeiten übersehen wird, ist Intuition der Schlüssel zu effektiver Eigenwerbung, Verkaufserfolgen, Selbstvertrauen und der Lieferung erfolgreicher Ideen.","#There are several questions you can ask yourself to find your value:":"Es gibt mehrere Fragen, die Sie sich stellen können, um Ihren Wert zu finden:","#Each answer can bring your closer to forming your unique value proposition. You can refer to this value proposition as your personal brand.":"Jede Antwort kann Sie der Bildung Ihres einzigartigen Wertversprechens näher bringen. Dieses Wertversprechen können Sie als Ihre persönliche Marke bezeichnen.","#Self-promotion feels unnatural for many—it isn’t always comfortable or easy to market yourself to others—but one tactic can make this effort far easier: remembering to align your message with other people’s <em ljsid-1=\"\">why</em>. Be sure that your message connects what you can do with helping others realize outcomes that matter to them. The following three steps can help you form this type of message:":"Eigenwerbung fühlt sich für viele unnatürlich an – es ist nicht immer bequem oder einfach, sich selbst bei anderen zu vermarkten – aber eine Taktik kann diese Bemühungen viel einfacher machen: Denken Sie daran, Ihre Botschaft mit dem <em ljsid-1=\"\">Warum</em> anderer Menschen in Einklang zu bringen . Stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft verbindet, was Sie tun können, um anderen zu helfen, Ergebnisse zu erzielen, die ihnen wichtig sind. Die folgenden drei Schritte können Ihnen dabei helfen, diese Art von Nachricht zu formulieren:","#Back up your ideas with your credentials, experiences, successes, and the core leadership assets you possess that can help them accomplish their objectives.":"Untermauern Sie Ihre Ideen mit Ihren Zeugnissen, Erfahrungen, Erfolgen und den wichtigsten Führungsressourcen, die Sie besitzen und die ihnen helfen können, ihre Ziele zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Thought leadership</em> is a term many professionals shy away from, doubting they have what it takes to earn that title. But when you see thought leadership for what it is—a self-awareness that you have knowledge and skills you can lean upon to help others—the term might seem more fitting.":"<em ljsid-0=\"\">Thought Leadership</em> ist ein Begriff, vor dem viele Fachleute zurückschrecken, da sie bezweifeln, dass sie das Zeug dazu haben, sich diesen Titel zu verdienen. Aber wenn Sie Thought Leadership als das sehen, was es ist – ein Selbstbewusstsein, dass Sie über Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, auf die Sie sich stützen können, um anderen zu helfen –, scheint der Begriff passender zu sein.","#©2021 by Marisa Santoro":"©2021 Marisa Santoro","#An important part of leadership is knowing who you are and what you want, but you also must excel in finding and connecting with people who want what you’re selling. Learn to present your ideas, insights, requests, and goals with confidence and back them up with the credentials you have through your knowledge, skills, and experiences.":"Ein wichtiger Teil der Führung ist zu wissen, wer Sie sind und was Sie wollen, aber Sie müssen sich auch darin auszeichnen, Menschen zu finden und mit ihnen in Kontakt zu treten, die wollen, was Sie verkaufen. Lernen Sie, Ihre Ideen, Einsichten, Wünsche und Ziele selbstbewusst zu präsentieren, und untermauern Sie diese mit Ihren Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen.","#These three simple steps can help you self-promote with a natural, enthusiastic energy others embrace. They can also help you gain trust and be seen as a competent, compelling leader.":"Diese drei einfachen Schritte können Ihnen helfen, sich mit einer natürlichen, enthusiastischen Energie, die andere annehmen, selbst zu fördern. Sie können Ihnen auch dabei helfen, Vertrauen zu gewinnen und als kompetente, überzeugende Führungskraft wahrgenommen zu werden.","#May 5, 2022":"5. Mai 2022","#Intuition can help you uncover the value you offer others and the authority you have to lead them to success. By reflecting on who you are, what you know, what you can do, and what you want to achieve, you can create a value proposition that drives your words, actions, and paths forward.":"Intuition kann Ihnen helfen, den Wert aufzudecken, den Sie anderen bieten, und die Autorität, die Sie haben, um sie zum Erfolg zu führen. Indem Sie darüber nachdenken, wer Sie sind, was Sie wissen, was Sie tun können und was Sie erreichen möchten, können Sie ein Wertversprechen erstellen, das Ihre Worte, Taten und Wege vorantreibt.","#Find success by believing you can attain it. Allow your intuition to help you visualize the path forward and what you need to do to achieve your loftiest goals.":"Finden Sie Erfolg, indem Sie daran glauben, dass Sie ihn erreichen können. Lassen Sie sich von Ihrer Intuition helfen, den Weg nach vorne zu visualisieren und was Sie tun müssen, um Ihre höchsten Ziele zu erreichen.","#What principles or practices do I cling to that can help me establish a name for myself?":"An welchen Grundsätzen oder Praktiken halte ich fest, die mir helfen können, mir einen Namen zu machen?","#Owning the role of thought leader will require you to take what you know and have experienced and apply it to form new standards, ideas, solutions, insights, and recommendations for others that will make a real, meaningful impact. As a thought leader, your objective is to inform, offer value, and motivate the people around you to help them make sense of their worlds and work toward the bottom-line results they aim to achieve.":"Wenn Sie die Rolle des Vordenkers übernehmen, müssen Sie Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen nutzen und anwenden, um neue Standards, Ideen, Lösungen, Erkenntnisse und Empfehlungen für andere zu entwickeln, die eine echte, sinnvolle Wirkung erzielen. Als Vordenker ist es Ihr Ziel, die Menschen um Sie herum zu informieren, ihnen einen Mehrwert zu bieten und sie zu motivieren, ihnen dabei zu helfen, ihre Welt zu verstehen und auf die angestrebten Ergebnisse hinzuarbeiten.","#Own Your Authority as a Thought Leader with Influence":"Besitzen Sie Ihre Autorität als Vordenker mit Einfluss","#Share this message clearly and with confidence. Then, gauge how others respond to it. Your message may need to be tweaked if you notice others reacting to it with confusion, discomfort, or boredom. You may need to simplify your message, infuse it with passion, or make sure it sounds genuine to help it resonate more effectively with others.":"Teilen Sie diese Botschaft klar und mit Zuversicht. Beobachten Sie dann, wie andere darauf reagieren. Ihre Nachricht muss möglicherweise angepasst werden, wenn Sie bemerken, dass andere mit Verwirrung, Unbehagen oder Langeweile darauf reagieren. Möglicherweise müssen Sie Ihre Botschaft vereinfachen, sie mit Leidenschaft erfüllen oder sicherstellen, dass sie echt klingt, damit sie bei anderen besser ankommt.","#Detaching yourself from the outcome and expecting a person to say “yes” to you.":"Sich vom Ergebnis lösen und erwarten, dass eine Person „Ja“ zu Ihnen sagt.","#There’ll be many moments in your career when you’ll need to make an ask. For example, you may need to request more resources, a larger budget, clarity, or more time to accomplish an objective.":"Es wird viele Momente in Ihrer Karriere geben, in denen Sie eine Frage stellen müssen. Beispielsweise müssen Sie möglicherweise mehr Ressourcen, ein größeres Budget, Klarheit oder mehr Zeit anfordern, um ein Ziel zu erreichen.","#Speaking Without Apology":"Sprechen ohne Entschuldigung","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marisa Santoro</a></strong> is a motivational speaker, corporate leadership trainer, diversity and inclusion consultant, and career coach. Clients include American Express, UBS, Anheuser-Busch, Sony Music, New York University (NYU), and many more. She’s a former Wall Street IT executive with a two-decade career in financial services, a TEDx speaker, and honoree of the Woman of Influence award from <em ljsid-2=\"\">New York Business Journal</em> and bizwomen.com. Santoro is the CEO and founder of the career platform In Our Shoes (www.InRShoes.com) and the professional development online school and community Gutsy Leadership Academy (GLA). She’s also a national career columnist at <em ljsid-4=\"\">American City Business Journals (ACBJ)</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marisa Santoro</a></strong> ist Motivationsrednerin, Trainerin für Unternehmensführung, Beraterin für Vielfalt und Inklusion sowie Karrierecoach. Zu den Kunden zählen American Express, UBS, Anheuser-Busch, Sony Music, die New York University (NYU) und viele mehr. Sie ist eine ehemalige IT-Führungskraft an der Wall Street mit einer zwei Jahrzehnte langen Karriere im Finanzdienstleistungsbereich, TEDx-Sprecherin und Preisträgerin des Woman of Influence Award des <em ljsid-2=\"\">New York Business Journal</em> und von bizwomen.com. Santoro ist CEO und Gründer der Karriereplattform In Our Shoes (www.InRShoes.com) und der Online-Schule und Community für berufliche Entwicklung Gutsy Leadership Academy (GLA). Sie ist auch Kolumnistin für nationale Karrieren bei <em ljsid-4=\"\">American City Business Journals (ACBJ)</em> .","#Yes! Ask and Expect It Every Time":"Ja! Fragen Sie und erwarten Sie es jedes Mal","#Many of Santoro’s strategies require you to lean on what you know to be true. Your intuition is a powerful tool in your arsenal, and honing it can be the key to your success.":"Viele von Santoros Strategien erfordern, dass Sie sich auf das stützen, von dem Sie wissen, dass es wahr ist. Ihre Intuition ist ein mächtiges Werkzeug in Ihrem Arsenal, und wenn Sie sie schärfen, kann dies der Schlüssel zu Ihrem Erfolg sein.","#When you hear and value your intuition, you can build the inner sense of trust you need to take bold steps forward, you can find the confidence to pursue your biggest goals, and you can allow your drive and purpose to steer you rather than second-guessing where you might go.":"Wenn Sie Ihre Intuition hören und schätzen, können Sie das innere Vertrauen aufbauen, das Sie brauchen, um mutige Schritte nach vorne zu machen, Sie können das Selbstvertrauen finden, Ihre größten Ziele zu verfolgen, und Sie können sich von Ihrem Antrieb und Ihrer Zielstrebigkeit leiten lassen, anstatt sie zu unterdrücken. raten, wo du hingehen könntest.","#State your intention clearly, regardless of how it may sound or be perceived.":"Bringen Sie Ihre Absicht klar zum Ausdruck, unabhängig davon, wie sie klingen oder wahrgenommen werden mag.","#As you network, remember the law of reciprocity. Ask others about what they do and what kinds of referrals they’re looking for. Then, look for ways to add value. Being of service to others often rewards you in dividends.":"Denken Sie beim Netzwerken an das Gesetz der Gegenseitigkeit. Fragen Sie andere, was sie tun und nach welchen Arten von Empfehlungen sie suchen. Suchen Sie dann nach Möglichkeiten, einen Mehrwert zu schaffen. Anderen zu dienen, belohnt Sie oft mit Dividenden.","#Projecting a positive result on those whom you ask for help.":"Projizieren Sie ein positives Ergebnis auf diejenigen, die Sie um Hilfe bitten.","#Engage in creative work.":"Beschäftigen Sie sich mit kreativer Arbeit.","#Many people hesitate to network, but it offers many benefits. Networking can help you find and connect with people who need precisely what you have to offer. It can help you foster trust. It can also be the first step in building partnerships that will lead to advocacy and referrals to your services. Conducted the right way, networking can help you build relationships that unlock opportunities that, otherwise, you may never find.":"Viele Menschen zögern, sich zu vernetzen, aber es bietet viele Vorteile. Networking kann Ihnen helfen, Menschen zu finden und mit ihnen in Kontakt zu treten, die genau das brauchen, was Sie zu bieten haben. Es kann Ihnen helfen, Vertrauen aufzubauen. Es kann auch der erste Schritt beim Aufbau von Partnerschaften sein, die zu Interessenvertretung und Verweisen auf Ihre Dienste führen. Richtig durchgeführt, kann Networking Ihnen helfen, Beziehungen aufzubauen, die Möglichkeiten eröffnen, die Sie sonst vielleicht nie finden werden.","#Finally, be sure to look beyond networking events to build your sales pipeline. Consider sitting on a career panel, joining a board of directors, participating in a mentoring event, catching up with a college alum, or agreeing to an interview to share your leadership ideas. Getting your voice and message out through any of these means can help you connect with new groups of people who may need your services or be able to help you in some way.":"Achten Sie schließlich darauf, über Networking-Events hinauszublicken, um Ihre Vertriebspipeline aufzubauen. Erwägen Sie, in einem Karriere-Panel zu sitzen, einem Vorstand beizutreten, an einer Mentoring-Veranstaltung teilzunehmen, sich mit einem College-Absolventen zu treffen oder einem Interview zuzustimmen, um Ihre Führungsideen zu teilen. Wenn Sie Ihre Stimme und Botschaft über eines dieser Mittel verbreiten, können Sie sich mit neuen Gruppen von Menschen verbinden, die möglicherweise Ihre Dienste benötigen oder Ihnen auf irgendeine Weise helfen können.","#Do things that make you feel light, playful, and carefree.":"Tun Sie Dinge, bei denen Sie sich leicht, verspielt und sorglos fühlen.","#It’s important to know your value and see that you can use it to lead others, but you can’t lead without finding people who can benefit from what you offer. Networking can help you find those people and create rich, dynamic relationships with them.":"Es ist wichtig, Ihren Wert zu kennen und zu sehen, dass Sie ihn nutzen können, um andere zu führen, aber Sie können nicht führen, ohne Menschen zu finden, die von Ihrem Angebot profitieren können. Networking kann Ihnen helfen, diese Menschen zu finden und reichhaltige, dynamische Beziehungen zu ihnen aufzubauen.","#For many, the simple act of asking is a challenge. Fears of hearing “no” or being seen as a person who doesn’t have everything under control can be overwhelming. However, overcoming these fears and learning to ask for things consistently can help you achieve greater goals and attain those outcomes even faster than you might by going it alone. Also, making those asks can demonstrate to others that you trust them and are invested in their performance.":"Für viele ist der einfache Akt des Fragens eine Herausforderung. Die Angst, ein „Nein“ zu hören oder als Person gesehen zu werden, die nicht alles unter Kontrolle hat, kann überwältigend sein. Wenn Sie jedoch diese Ängste überwinden und lernen, konsequent nach Dingen zu fragen, können Sie größere Ziele erreichen und diese Ergebnisse sogar schneller erreichen, als wenn Sie es alleine tun würden. Wenn Sie diese Fragen stellen, können Sie anderen auch zeigen, dass Sie ihnen vertrauen und in ihre Leistung investiert sind.","#Practice asking others for help, time, and support, and you’ll find that, in many cases, you’ll receive it. At times, you may hear “no,” or you might get radio silence in return. Don’t let those responses deter you. Be curious about people’s responses, be persistent in following up, and if their answer remains “no,” make the same request of others.":"Üben Sie es, andere um Hilfe, Zeit und Unterstützung zu bitten, und Sie werden feststellen, dass Sie diese in vielen Fällen erhalten werden. Manchmal hören Sie vielleicht ein „Nein“ oder Sie erhalten im Gegenzug Funkstille. Lassen Sie sich von diesen Antworten nicht abschrecken. Seien Sie neugierig auf die Antworten der Menschen, bleiben Sie hartnäckig bei der Nachverfolgung, und wenn ihre Antwort „nein“ bleibt, stellen Sie die gleiche Bitte an andere.","#Being polite in pushing back on a “no.”":"Seien Sie höflich, wenn Sie ein „Nein“ zurückdrängen.","#There are numerous ways to find and start listening to your inner voice. Most involve letting go and giving your mind a rest from its constant searching for solutions. You can start strengthening your intuition with the following strategies:":"Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, deine innere Stimme zu finden und ihr zuzuhören. Bei den meisten geht es darum, loszulassen und deinem Geist eine Pause von seiner ständigen Suche nach Lösungen zu gönnen. Mit den folgenden Strategien können Sie beginnen, Ihre Intuition zu stärken:","#Starting the conversation with calmness and confidence.":"Beginnen Sie das Gespräch mit Ruhe und Zuversicht.","#Unfortunately, few people are taught when and how to use their intuition. Instead, they’re coached to rely on what they can see, measure, and experience rather than what they perceive. That line of thinking is limiting, and it keeps many from acting on impulses that could bring about major victories.":"Leider wird nur wenigen Menschen beigebracht, wann und wie sie ihre Intuition einsetzen können. Stattdessen werden sie darauf trainiert, sich auf das zu verlassen, was sie sehen, messen und erleben können, und nicht auf das, was sie wahrnehmen. Diese Denkweise schränkt ein und hält viele davon ab, auf Impulse zu reagieren, die zu großen Siegen führen könnten.","#What you’re capable of doing.":"Was Sie können.","#What you’re looking for.":"Nach was suchst du.","#If hearing “no” continues to hold you back from your asks, try the following strategies. Many professionals have used these to bounce back from a “no” and drive more positive outcomes. These strategies are:":"Wenn Sie ein „Nein“ weiterhin von Ihren Fragen abhält, probieren Sie die folgenden Strategien aus. Viele Fachleute haben diese genutzt, um sich von einem „Nein“ zu erholen und positivere Ergebnisse zu erzielen. Diese Strategien sind:","#Leaning on your inner voice to direct the steps you take to find a “yes.”":"Verlassen Sie sich auf Ihre innere Stimme, um die Schritte zu steuern, die Sie unternehmen, um ein „Ja“ zu finden.","#Self-promotion, sharing your successes, and vocalizing your needs are all important to owning your authority, but for many, self-doubt creeps in and keeps them from speaking up with confidence. Their faith in their abilities waivers, and panic sets in about whether they really know what they profess and can achieve the outcomes they claim.":"Eigenwerbung, das Teilen Ihrer Erfolge und das Aussprechen Ihrer Bedürfnisse sind allesamt wichtig, um Ihre Autorität zu besitzen, aber bei vielen schleichen sich Selbstzweifel ein und halten sie davon ab, selbstbewusst zu sprechen. Ihr Vertrauen in ihre Fähigkeiten lässt nach, und es entsteht Panik darüber, ob sie wirklich wissen, was sie bekennen, und die von ihnen behaupteten Ergebnisse erreichen können.","#Remove phrases like “I’m just checking in” and “I’m just calling because” from your requests, because these signal that you’re apologetic for what you need.":"Entfernen Sie Sätze wie „Ich melde mich gerade“ und „Ich rufe nur an, weil“ aus Ihren Anfragen, da diese signalisieren, dass Sie sich für das entschuldigen, was Sie brauchen.","#Be of service to others.":"Sei anderen zu Diensten.","#You don’t need to be aggressive to network successfully. Instead, you simply need to be open, friendly, and prepared with a message that makes four specific points:":"Sie müssen nicht aggressiv sein, um erfolgreich zu netzwerken. Stattdessen müssen Sie einfach offen, freundlich und mit einer Botschaft vorbereitet sein, die vier spezifische Punkte hervorhebt:","#Being persistent—but not pushy—with your request.":"Seien Sie hartnäckig – aber nicht aufdringlich – mit Ihrer Anfrage.","#Fearlessly Network: Build Your Professional Pipeline":"Furchtlos vernetzen: Bauen Sie Ihre professionelle Pipeline auf","#How you lead.":"Wie du führst.","#Coach yourself by engaging in positive self-talk and letting go of limiting beliefs.":"Coachen Sie sich selbst, indem Sie positive Selbstgespräche führen und einschränkende Überzeugungen loslassen.","#Rely on conversation and stories to boost understanding.":"Verlassen Sie sich auf Gespräche und Geschichten, um das Verständnis zu fördern.","#Listening to your gut on who to ask.":"Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl, wen Sie fragen müssen.","#Here are some tips to help you speak confidently:":"Hier sind einige Tipps, die Ihnen helfen, selbstbewusst zu sprechen:","#Don’t give time to matters unrelated to the topic at hand.":"Nehmen Sie sich keine Zeit für Angelegenheiten, die nichts mit dem vorliegenden Thema zu tun haben.","#Honing Your Intuition":"Ihre Intuition schärfen","#Who you are.":"Wer du bist.","#Relying on your intuition to know how and when to make an ask.":"Verlassen Sie sich auf Ihre Intuition, um zu wissen, wie und wann Sie eine Frage stellen müssen.","#You can overcome self-doubt by returning to your personal power and reclaiming confidence in your value. Make it a practice to reaffirm what you know and are capable of achieving, what you’ve done, and why you know you can achieve great outcomes in the future. Never apologize to yourself or others for the time you need from them or the asks you’re about to make.":"Sie können Selbstzweifel überwinden, indem Sie zu Ihrer persönlichen Kraft zurückkehren und das Vertrauen in Ihren Wert zurückgewinnen. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, zu bekräftigen, was Sie wissen und erreichen können, was Sie getan haben und warum Sie wissen, dass Sie in Zukunft großartige Ergebnisse erzielen können. Entschuldige dich niemals bei dir selbst oder anderen für die Zeit, die du von ihnen benötigst, oder für die Fragen, die du stellen wirst.","#Don’t overexplain your viewpoint.":"Überdeuten Sie Ihren Standpunkt nicht.","#Meditate or do activities that quiet your mind.":"Meditieren Sie oder machen Sie Aktivitäten, die Ihren Geist beruhigen.","#Through these activities, allow your mind to bring new thoughts to the surface. Focus on what your mind tells you. Explore those ideas, trust them, and see where they take you.":"Erlauben Sie Ihrem Geist durch diese Aktivitäten, neue Gedanken an die Oberfläche zu bringen. Konzentrieren Sie sich auf das, was Ihr Verstand Ihnen sagt. Erkunden Sie diese Ideen, vertrauen Sie ihnen und sehen Sie, wohin sie Sie führen.","#The Year in Tech 2022":"Das Tech-Jahr 2022","#To keep up in an information-saturated, fast-paced business landscape, organizations and individuals have no choice but to be constantly learning and adapting. As a result, interruptions to knowledge transfer within organizations due to workers retiring, switching jobs, and becoming isolated within narrow functions are a greater threat than ever to companies’ resilience and strength. In The Knowledge Café, Benjamin C. Anyacho presents knowledge management strategies companies can leverage to counter internal “brain drains” and enhance institutional flexibility to meet the unique challenges":"Um in einer informationsgesättigten, schnelllebigen Geschäftswelt Schritt zu halten, haben Organisationen und Einzelpersonen keine andere Wahl, als ständig zu lernen und sich anzupassen. Infolgedessen sind Unterbrechungen des Wissenstransfers innerhalb von Organisationen aufgrund von Arbeitnehmern, die in den Ruhestand treten, den Arbeitsplatz wechseln und innerhalb enger Funktionen isoliert werden, eine größere Bedrohung für die Widerstandsfähigkeit und Stärke von Unternehmen als je zuvor. In The Knowledge Café stellt Benjamin C. Anyacho Wissensmanagementstrategien vor, die Unternehmen nutzen können, um internen „Brain Drains“ entgegenzuwirken und die institutionelle Flexibilität zu verbessern, um die einzigartigen Herausforderungen zu meistern","#The origin of truly original ideas is ALIEN thinking. If you want to capture creative breakthroughs, you need to harness the strategies and tools used by successful innovators in science, medicine, business, and the arts. In ALIEN Thinking, Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, and Michael Wade present the five vital patterns that lead to consistent creativity. This book is meant for entrepreneurs and innovators in any business sector who want to hurdle past predictability and stagnation.":"Der Ursprung wirklich origineller Ideen ist ALIEN-Denken. Wenn Sie kreative Durchbrüche festhalten wollen, müssen Sie sich die Strategien und Werkzeuge von erfolgreichen Innovatoren in Wissenschaft, Medizin, Wirtschaft und Kunst zunutze machen. In ALIEN Thinking stellen Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux und Michael Wade die fünf lebenswichtigen Muster vor, die zu konsistenter Kreativität führen. Dieses Buch ist für Unternehmer und Innovatoren in jedem Wirtschaftssektor gedacht, die Vorhersagbarkeit und Stagnation überwinden wollen.","#More and more people feel isolated and cut off from others. Authentic social connections are the cure, but we often erect barriers to forming them. Negative thoughts make us doubt our ability to forge new friendships, while fear of rejection keeps us from trying. In The Cure for Loneliness, Dr. Bill Howatt offers a pathway out, empathetically describing the mechanics of loneliness and isolation and the dangers of mental traps formed by negative thoughts, and presenting a model for achieving authentic social connections.":"Immer mehr Menschen fühlen sich isoliert und von anderen abgeschnitten. Authentische soziale Verbindungen sind das Heilmittel, aber wir errichten oft Barrieren, um sie zu knüpfen. Negative Gedanken lassen uns an unserer Fähigkeit zweifeln, neue Freundschaften zu schließen, während die Angst vor Zurückweisung uns davon abhält, es zu versuchen. In The Cure for Loneliness bietet Dr. Bill Howatt einen Ausweg, indem er einfühlsam die Mechanismen von Einsamkeit und Isolation und die Gefahren von mentalen Fallen beschreibt, die durch negative Gedanken gebildet werden, und ein Modell für das Erreichen authentischer sozialer Verbindungen präsentiert.","#ALIEN Thinking":"ALIEN-Denken","#Raising Our Hands":"Heben unserer Hände","#Own Your Story":"Besitze deine Geschichte","#Find Your Happy at Work":"Finden Sie Ihr Glück bei der Arbeit","#As a demographic group, white women in America wield significant voting and purchasing power. Yet they often fail to take advantage of that power to effect positive change. In Raising Our Hands, Jenna Arnold explains what’s getting in their way and how some soul searching followed by social activism on the part of white women can help bring about the needed change that will make life in America better for all. Based in large part on her conversations with small groups of white women gathered in living rooms around the country (Listening Circles), Arnold brings to the forefront crucial insi":"Als demografische Gruppe verfügen weiße Frauen in Amerika über eine erhebliche Stimm- und Kaufkraft. Doch sie nutzen diese Macht oft nicht, um positive Veränderungen zu bewirken. In „Raising Our Hands“ erklärt Jenna Arnold, was ihnen im Weg steht und wie ein wenig Selbstreflexion, gefolgt von sozialem Aktivismus seitens weißer Frauen, dazu beitragen kann, die notwendige Veränderung herbeizuführen, die das Leben in Amerika für alle besser macht. Basierend auf ihren Gesprächen mit kleinen Gruppen weißer Frauen, die sich in Wohnzimmern im ganzen Land versammelt haben (Listening Circles), bringt Arnold entscheidende Informationen in den Vordergrund","#In order to develop leaders, you must draw on what shaped you into the leader you are today. Lead your team to high performance by developing your own leadership aptitude.":"Um Führungskräfte zu entwickeln, müssen Sie auf das zurückgreifen, was Sie zu der Führungskraft geformt hat, die Sie heute sind. Führen Sie Ihr Team zu Höchstleistungen, indem Sie Ihre eigene Führungsqualität entwickeln.","#Peacekeeping in the Workplace (Supervision)":"Friedenssicherung am Arbeitsplatz (Supervision)","#At some point in their careers, most people experience periods of uncertainty and unhappiness that lower productivity and increase stress. In Find Your Happy at Work, Beverly E. Jones presents 50 practical tips to overcome feelings of unhappiness and stress, rewire your mind to develop a positive attitude, and make lasting changes in your career and lifestyle to create happiness and fulfillment.":"Irgendwann in ihrer Karriere erleben die meisten Menschen Phasen der Unsicherheit und Unzufriedenheit, die die Produktivität verringern und den Stress erhöhen. In Find Your Happy at Work präsentiert Beverly E. Jones 50 praktische Tipps, um Gefühle von Unzufriedenheit und Stress zu überwinden, Ihren Geist neu zu vernetzen, um eine positive Einstellung zu entwickeln, und dauerhafte Änderungen in Ihrer Karriere und Ihrem Lebensstil vorzunehmen, um Glück und Erfüllung zu schaffen.","#Strategies For Resolving Employee Conflicts If workplace conflicts are frequent, overly-heated or involve a large number of employees, the cause may lie in an unhealthy work environment, rather than with the combatants themselves. If you're like most supervisors and middle managers, no one ever told you that you would have to spend almost one-fifth of your time acting as a peacekeeper, referee and mediator for squabbling employees.":"Strategien zur Lösung von Mitarbeiterkonflikten Wenn Konflikte am Arbeitsplatz häufig, überhitzt oder mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern verbunden sind, kann die Ursache eher in einem ungesunden Arbeitsumfeld liegen als bei den Konfliktparteien selbst. Wenn Sie wie die meisten Vorgesetzten und mittleren Manager sind, hat Ihnen nie jemand gesagt, dass Sie fast ein Fünftel Ihrer Zeit damit verbringen müssten, als Friedenswächter, Schiedsrichter und Vermittler für streitende Mitarbeiter zu fungieren.","#Flux":"Fluss","#The Earned Life":"Das verdiente Leben","#EBSCO Information Services, LLC":"EBSCO Informationsdienste, LLC","#We use the Personal Information we collect for the limited purposes of processing your transactions, establishing and/or verifying a person’s or account holder’s identity, customer service, improving and customizing our Services and their content, authorization, content processing, content classification, and providing you with information concerning our Services. We will retain this information for as long as your account is active or as needed to provide you Services, comply with our legal obligations, resolve disputes, and enforce our agreements.":"Wir verwenden die von uns gesammelten personenbezogenen Daten für die begrenzten Zwecke der Verarbeitung Ihrer Transaktionen, der Feststellung und/oder Überprüfung der Identität einer Person oder eines Kontoinhabers, des Kundendienstes, der Verbesserung und Anpassung unserer Dienste und ihrer Inhalte, der Autorisierung, der Inhaltsverarbeitung, der Inhaltsklassifizierung und der Bereitstellung Sie mit Informationen zu unseren Diensten. Wir bewahren diese Informationen so lange auf, wie Ihr Konto aktiv ist oder wie es erforderlich ist, um Ihnen Dienste bereitzustellen, unseren gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen, Streitigkeiten beizulegen und unsere Vereinbarungen durchzusetzen.","#Note About HIPPA Compliance":"Hinweis zur HIPPA-Konformität","#The Armor of Positive Thinking":"Die Rüstung des positiven Denkens","#So the energy with which Kat Norton glows in her dancing viral videos is the same energy that draws customers to her Excel courses' sales page. In 2019, she and Tansley decided to go to a surf and yoga retreat in Morocco administered by a former colleague, where Norton learned to surf - though she could barely swim. Norton isn't suggesting that, and neither am I. In one Zoom call with Norton, though, I tell her that in the month I spent reporting this piece, I've been happier and more energized. Sign up at paulkixnewsletter.com The energy with which Kat Norton glows in her dancing viral v":"Die Energie, mit der Kat Norton in ihren viralen Tanzvideos strahlt, ist also die gleiche Energie, die Kunden auf die Verkaufsseite ihrer Excel-Kurse zieht. 2019 beschlossen sie und Tansley, zu einem Surf- und Yoga-Retreat in Marokko zu gehen, das von einer ehemaligen Kollegin geleitet wurde, wo Norton das Surfen lernte – obwohl sie kaum schwimmen konnte. Norton schlägt das nicht vor, und ich auch nicht. In einem Zoom-Gespräch mit Norton sage ich ihr jedoch, dass ich in dem Monat, in dem ich über diesen Artikel berichtet habe, glücklicher und energiegeladener war. Melden Sie sich bei paulkixnewsletter.com an. Die Energie, mit der Kat Norton in ihrem tanzenden viralen V strahlt","#Diversity and Inclusion Matters":"Vielfalt und Inklusion sind wichtig","#The most important funding mechanism for your company’s growth is the learning and growth of your people. But somehow jobs muffle people’s innate desire to learn––they find themselves bored, stagnant, or wanting more at work. In Smart Growth, Whitney Johnson provides outlines the S Curve of Learning™, a model for smart growth. She answers questions like, why, despite the desire to grow, can it be so difficult to start? What does it take to gain and maintain momentum once people start? Why do people outgrow things so quickly? The answers to these questions not only demystify the process of":"Der wichtigste Finanzierungsmechanismus für das Wachstum Ihres Unternehmens ist das Lernen und Wachstum Ihrer Mitarbeiter. Aber irgendwie dämpfen Jobs den angeborenen Wunsch der Menschen zu lernen – sie langweilen sich, stagnieren oder wollen mehr bei der Arbeit. In Smart Growth skizziert Whitney Johnson die S Curve of Learning™, ein Modell für intelligentes Wachstum. Sie beantwortet Fragen wie: Warum kann es trotz des Wachstumswillens so schwierig sein, anzufangen? Was braucht es, um Schwung zu gewinnen und aufrechtzuerhalten, wenn die Leute anfangen? Warum wachsen Menschen so schnell aus Dingen heraus? Die Antworten auf diese Fragen entmystifizieren nicht nur den Prozess der","#EXPERIMENTATION":"EXPERIMENTIEREN","#Powerful research comes from Jack Goncalo, a highly innovative thinker about creativity who, along with two collaborators, asked themselves a question: Do people really like creativity and creators?":"Leistungsstarke Forschung stammt von Jack Goncalo, einem hochinnovativen Denker über Kreativität, der sich zusammen mit zwei Mitarbeitern eine Frage stellte: Mögen Menschen Kreativität und Schöpfer wirklich?","#How to Reframe a Problem to Get Unstuck":"Wie man ein Problem umformuliert, um sich zu lösen","#There are so many resources right now to help you reduce or cope with stress, but I wanted to start today in a really different place: How do you recognize signs of stress in yourself or others? There are three stages, each one becoming increasingly problematic:":"Es gibt im Moment so viele Ressourcen, die Ihnen helfen, Stress abzubauen oder zu bewältigen, aber ich wollte heute an einer ganz anderen Stelle beginnen: Wie erkennen Sie Anzeichen von Stress bei sich selbst oder anderen? Es gibt drei Phasen, von denen jede zunehmend problematischer wird:","#Keep these three stages of stress in mind for yourself and others around you.":"Behalte diese drei Phasen von Stress für dich und andere um dich herum im Hinterkopf.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 2: Your personality derailers start to take over.</em> Now I bet some of you have had an opportunity to explore your personality derailers and how much you might have to pay attention to keep them in check. But in this second stage of stress, derailers become more difficult to control or to keep them from getting in your way. If you tend toward being cautious, that derailer influences you to be indecisive. If you’re excitable, you may find your emotions running away with you. If you are bold, you can become even more confident and dismissive of others’ ideas. No matter what the possible derailer is for you, in this second stage, it may feel like it has a life of its own. These out-of-control derailers define stage 2.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 2: Ihre Persönlichkeitsentgleisungen beginnen zu übernehmen.</em> Nun wette ich, dass einige von Ihnen Gelegenheit hatten, Ihre Persönlichkeitsentgleisungen zu erkunden und wie sehr Sie möglicherweise darauf achten müssen, sie in Schach zu halten. Aber in dieser zweiten Stressphase werden Entgleisungen schwieriger zu kontrollieren oder davon abzuhalten, Ihnen in die Quere zu kommen. Wenn Sie dazu neigen, vorsichtig zu sein, beeinflusst Sie dieser Entgleiser, unentschlossen zu sein. Wenn Sie erregbar sind, können Sie feststellen, dass Ihre Emotionen mit Ihnen durchgehen. Wenn Sie mutig sind, können Sie noch selbstbewusster und ablehnender gegenüber den Ideen anderer werden. Ganz gleich, was der mögliche Entgleiser für Sie ist, in dieser zweiten Phase kann es sich anfühlen, als hätte er ein Eigenleben. Diese außer Kontrolle geratenen Entgleisungen definieren Stufe 2.","#Workplace stress can be unavoidable. Sandra Davis identifies the 3 stages of stress and suggests ways to help yourself and others through it.":"Stress am Arbeitsplatz kann unvermeidlich sein. Sandra Davis identifiziert die 3 Phasen von Stress und schlägt Wege vor, wie Sie sich selbst und anderen dabei helfen können.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 3: Becoming your opposite—or, the danger zone.</em> This stage is easier to recognize in others and harder to see in ourselves. For example, the person who’s normally neat and orderly shows up for the video call sloppily dressed. The extroverted individual avoids others and clams up. The introvert is suddenly animated. The indecisive person issues orders. The danger zone is just that: It signals that you or someone else cannot bring their typical or best self to the tasks at hand.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 3: Ihr Gegenteil werden – oder die Gefahrenzone.</em> Diese Phase ist bei anderen leichter zu erkennen und bei uns selbst schwerer zu sehen. Zum Beispiel erscheint die Person, die normalerweise ordentlich und ordentlich ist, schlampig gekleidet zum Videoanruf. Der extrovertierte Mensch meidet andere und hält sich zurück. Der Introvertierte ist plötzlich animiert. Der Unentschlossene erteilt Befehle. Die Gefahrenzone ist genau das: Sie signalisiert, dass Sie oder jemand anderes nicht ihr typisches oder bestes Ich für die anstehenden Aufgaben bringen kann.","#Offering help or asking for help is critical. Mental health is a part of our human existence that we all need to pay attention to. Just look for the signs.":"Es ist wichtig, Hilfe anzubieten oder um Hilfe zu bitten. Die psychische Gesundheit ist ein Teil unserer menschlichen Existenz, auf den wir alle achten müssen. Suchen Sie einfach nach den Zeichen.","#So, how do you help yourself or others if you see clear signs of stages 2 or 3? Well, with someone else, don’t be afraid to say compassionately, “I noticed that you’re not your normal self, if there’s anything you want to talk about, I’m here to support you.” If it’s you, then make sure that you seek someone out to talk to about what’s happening. It’s truly a sign of strength to be able to say, “I’m struggling with this and a few things right now and I could use your help.”":"Also, wie helfen Sie sich selbst oder anderen, wenn Sie deutliche Anzeichen für Stufe 2 oder 3 sehen? Scheuen Sie sich nicht, mit jemand anderem mitfühlend zu sagen: „Ich habe bemerkt, dass Sie nicht Ihr normales Ich sind. Wenn Sie irgendetwas besprechen möchten, bin ich hier, um Sie zu unterstützen.“ Wenn Sie es sind, stellen Sie sicher, dass Sie jemanden suchen, mit dem Sie darüber sprechen können, was passiert. Es ist wirklich ein Zeichen der Stärke, sagen zu können: „Ich kämpfe gerade mit diesem und einigen anderen Dingen und könnte deine Hilfe gebrauchen.“","#<em ljsid-0=\"\">Stage 1: You become even more like yourself.</em> Now, we all have our go-to coping mechanisms and ways that we typically interact with our worlds. If you’re an extrovert, you’ll become even more intent about interacting with others. If you’re an introvert, you will feel the extra pull of quiet and alone time. If you tend to be well organized and neat, you’ll become even more intentional about having things in order. No matter what you are like, you will be even more like yourself. You’ll see this in your team members or others around you, too. They play to who they are and what has helped them navigate the world.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe 1: Du wirst dir selbst noch ähnlicher.</em> Jetzt haben wir alle unsere Bewältigungsmechanismen und Wege, wie wir normalerweise mit unserer Welt interagieren. Wenn Sie extrovertiert sind, werden Sie noch mehr darauf bedacht sein, mit anderen zu interagieren. Wenn Sie introvertiert sind, werden Sie die zusätzliche Anziehungskraft einer ruhigen und alleinigen Zeit spüren. Wenn Sie dazu neigen, gut organisiert und ordentlich zu sein, werden Sie noch mehr darauf bedacht sein, die Dinge in Ordnung zu bringen. Egal wie du bist, du wirst noch mehr wie du selbst sein. Sie werden dies auch bei Ihren Teammitgliedern oder anderen um Sie herum sehen. Sie spielen damit, wer sie sind und was ihnen geholfen hat, sich in der Welt zurechtzufinden.","#How to Recognize the 3 Stages of Stress":"So erkennen Sie die 3 Phasen von Stress","#When you delegate to your team, try selecting individuals who’d benefit from the growth and development a challenge offers. Sandra Davis shares her ideas for adopting a growth mindset when it comes to delegating assignments.":"Wenn Sie an Ihr Team delegieren, versuchen Sie, Personen auszuwählen, die von dem Wachstum und der Entwicklung profitieren würden, die eine Herausforderung bietet. Sandra Davis teilt ihre Ideen für eine Wachstumsmentalität, wenn es um das Delegieren von Aufgaben geht.","#How to Delegate to Fuel Development":"Wie man an die Kraftstoffentwicklung delegiert","#Social consciousness is becoming a defining aspect of modern business, pushing many organizations to experiment with creating diversity, equity, and inclusion (DE&I) programs. In Diversity and Inclusion Matters, Jason R. Thompson presents practical steps for establishing an exceptional DE&I program and effectively managing common issues for new programs, guided by his 25 years of experience in building DE&I systems.":"Soziales Bewusstsein wird zu einem bestimmenden Aspekt der modernen Geschäftswelt und treibt viele Organisationen dazu, mit der Schaffung von Programmen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) zu experimentieren. In Diversity and Inclusion Matters stellt Jason R. Thompson praktische Schritte zur Einrichtung eines außergewöhnlichen DE&I-Programms und zur effektiven Verwaltung gemeinsamer Probleme für neue Programme vor, geleitet von seiner 25-jährigen Erfahrung im Aufbau von DE&I-Systemen.","#Many Western companies measure business success solely on the basis of financial performance. While the efficiency of internal operations is incredibly important, it’s usually overlooked. Lean principles are a proven way to develop a more comprehensive view of operational performance. In Strategic KAIZENTM, Masaaki Imai shares lessons learned from Toyota and other Japanese companies that have embraced lean principles and achieved long-term organizational sustainability and profitability.":"Viele westliche Unternehmen messen den Geschäftserfolg ausschließlich anhand der finanziellen Leistung. Obwohl die Effizienz interner Abläufe unglaublich wichtig ist, wird sie normalerweise übersehen. Lean-Prinzipien sind ein bewährter Weg, um eine umfassendere Sicht auf die operative Leistung zu entwickeln. In Strategic KAIZENTM teilt Masaaki Imai seine Erfahrungen mit Toyota und anderen japanischen Unternehmen, die sich Lean-Prinzipien zu eigen gemacht und langfristige organisatorische Nachhaltigkeit und Rentabilität erreicht haben.","#Build Stronger Relationships by Listening More":"Bauen Sie stärkere Beziehungen auf, indem Sie mehr zuhören","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernie Banks</strong></a> is a noted expert on leadership and organizational change. Currently, he’s the Associate Dean for Leadership Development and Inclusion and a Clinical Professor of Management at Northwestern University's Kellogg School of Management. He’s accountable for leader development integration across the school's global portfolio of programs as well as the generation, integration, and implementation of EDI initiatives.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Bernie Banks</strong></a> ist ein bekannter Experte für Führung und organisatorischen Wandel. Derzeit ist er Associate Dean for Leadership Development and Inclusion und Clinical Professor of Management an der Kellogg School of Management der Northwestern University. Er ist verantwortlich für die Integration von Führungskräften in das globale Programmportfolio der Schule sowie für die Generierung, Integration und Implementierung von EDI-Initiativen.","#The first element is a clear articulation of purpose. This element highlights the <em ljsid-1=\"\">why</em> of the project and its relation to larger organizational initiatives.":"Das erste Element ist eine klare Artikulation des Zwecks. Dieses Element hebt das <em ljsid-1=\"\">Warum</em> des Projekts und seine Beziehung zu größeren organisatorischen Initiativen hervor.","#The final element is called the end state. This component highlights the team’s desired outcomes for the project.":"Das letzte Element wird Endzustand genannt. Diese Komponente hebt die gewünschten Ergebnisse des Teams für das Projekt hervor.","#To foster empowerment among team members, you must be clear about your intent. Bernie Banks defines the elements of a leader’s intent statement that will help ensure proactive and coordinated actions.":"Um das Empowerment unter den Teammitgliedern zu fördern, müssen Sie sich über Ihre Absicht im Klaren sein. Bernie Banks definiert die Elemente einer Absichtserklärung einer Führungskraft, die dazu beitragen, proaktive und koordinierte Maßnahmen sicherzustellen.","#I want to suggest three elements born out of the United States Military’s experience that serve as supportive guidelines for fostering empowerment. The three components are collectively referred to as “leader’s intent”:":"Ich möchte drei Elemente vorschlagen, die aus der Erfahrung des US-Militärs hervorgegangen sind und als unterstützende Richtlinien für die Förderung von Empowerment dienen. Die drei Komponenten werden gemeinsam als „Leader's Intent“ bezeichnet:","#Here is an example of our leader’s intent statement for a U.S. logistics company that is expecting a major weather disruption:":"Hier ist ein Beispiel für die Absichtserklärung unseres Leiters für ein US-Logistikunternehmen, das eine größere Wetterstörung erwartet:","#How to Properly Empower Your Team":"So stärken Sie Ihr Team richtig","#A complete leader’s intent provides the <em ljsid-1=\"\">why</em> and <em ljsid-3=\"\">what</em>. Consequently, the team must develop the <em ljsid-5=\"\">how</em>.":"Die Absicht einer vollständigen Führungskraft liefert das <em ljsid-1=\"\">Warum</em> und <em ljsid-3=\"\">Was</em> . Folglich muss das Team das <em ljsid-5=\"\">Wie</em> entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Empowerment </em>is a term used by countless managers when describing what they want to promote in their team activities. However, certain parameters must be clearly established and communicated broadly in order to empower team members effectively.":"<em ljsid-0=\"\">Empowerment</em> ist ein Begriff, den unzählige Führungskräfte verwenden, wenn sie beschreiben, was sie in ihren Teamaktivitäten fördern wollen. Allerdings müssen bestimmte Parameter klar festgelegt und breit kommuniziert werden, um die Teammitglieder effektiv zu befähigen.","#The second element requires a cogent listing of the project’s key tasks—i.e., the essential team activities required to achieve success.":"Das zweite Element erfordert eine aussagekräftige Auflistung der Schlüsselaufgaben des Projekts – dh der wesentlichen Teamaktivitäten, die für den Erfolg erforderlich sind.","#“Purpose: To uphold the mission of meeting our customer’s shipping requirements in the highest quality manner. We have four key tasks that we must address. We must re-route drivers from the Denver Hub to our Oklahoma City Hub. We must schedule extra planes in Memphis. We must position extra truck trailers in St. Louis, and we must adapt the sort schedule in Kansas City. In state, we will know if we won, if no less than 95% of the packages originally slated for delivery via the Denver Hub are delivered on-time, damage free, and in a cost-effective manner.”":"„Zweck: Die Mission aufrechtzuerhalten, die Versandanforderungen unserer Kunden in höchster Qualität zu erfüllen. Wir haben vier zentrale Aufgaben, die wir angehen müssen. Wir müssen Fahrer vom Denver Hub zu unserem Oklahoma City Hub umleiten. Wir müssen zusätzliche Flugzeuge in Memphis einplanen. Wir müssen zusätzliche Lkw-Anhänger in St. Louis aufstellen und den Sortierplan in Kansas City anpassen. Im Staat wissen wir, ob wir gewonnen haben, wenn nicht weniger als 95 % der Pakete, die ursprünglich für die Zustellung über den Denver Hub vorgesehen waren, pünktlich, schadensfrei und kostengünstig zugestellt werden.“","#In conclusion, when teams at every level of a project understand their leader’s intent, they can act in a more proactive manner to make decisions and address project needs. It is important to note: A team leader’s intent must align with the intent of their leaders two levels up. Ensuring coordinated action is essential.":"Fazit: Wenn Teams auf allen Ebenen eines Projekts die Absicht ihres Leiters verstehen, können sie proaktiver handeln, um Entscheidungen zu treffen und Projektanforderungen zu erfüllen. Es ist wichtig zu beachten: Die Absicht eines Teamleiters muss mit der Absicht seiner Leiter zwei Ebenen darüber übereinstimmen. Ein koordiniertes Vorgehen ist unabdingbar.","#How to Ensure Accountability on Your Team":"So stellen Sie die Verantwortlichkeit Ihres Teams sicher","#How to Cultivate Effective Organizational Change":"Wie man effektive organisatorische Veränderungen kultiviert","#The Fastest Way To Disengage Your Team":"Der schnellste Weg, Ihr Team zu entlasten","#Andrés Tapia":"Andres Tapia","#How to Be Inclusive Across Generations":"Wie man über Generationen hinweg integrativ ist","#How can you build trust with people not like you? Follow these 3 steps from Andrés Tapia.":"Wie können Sie Vertrauen zu Menschen aufbauen, die Sie nicht mögen? Befolgen Sie diese 3 Schritte von Andrés Tapia.","#How to Build Trust with People Not Like You":"Wie man Vertrauen zu Menschen aufbaut, die nicht wie Sie sind","#Speak Up, Speak Out":"Sprechen Sie, sprechen Sie aus","#Freddie Mac":"Freddy Mac","#Speaking up and speaking out are two skills every professional woman needs in her career. Still, many find it challenging to say what’s on their minds, whether they want to share an idea, offer a better practice, or call out harassment or hate. In Speak Up, Speak Out from Harvard Business Review Press, 33 contributors offer helpful strategies. Their aim is to help women recognize the systems holding them back, connect with advocates, find the right words to use in difficult moments, and leverage their voices to help their careers, fellow employees, and workplaces thrive.":"Sich zu Wort zu melden und sich zu äußern, sind zwei Fähigkeiten, die jede berufstätige Frau in ihrer Karriere braucht. Dennoch finden es viele schwierig zu sagen, was sie denken, ob sie eine Idee teilen, eine bessere Praxis anbieten oder Belästigung oder Hass benennen wollen. In Speak Up, Speak Out von Harvard Business Review Press bieten 33 Mitwirkende hilfreiche Strategien an. Ihr Ziel ist es, Frauen dabei zu helfen, die Systeme zu erkennen, die sie zurückhalten, mit Fürsprechern in Kontakt zu treten, die richtigen Worte für schwierige Momente zu finden und ihre Stimme zu nutzen, um ihre Karriere, ihre Kollegen und ihren Arbeitsplatz zum Erfolg zu führen.","#Reflection Questions":"Reflexionsfragen","#The C-Suite Skills That Matter Most":"Die C-Suite-Fähigkeiten, die am wichtigsten sind","#How to Turn a Supply Chain Platform into an Innovation Engine":"So verwandeln Sie eine Supply-Chain-Plattform in eine Innovation Engine","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sandra Davis</strong></a> is a courageous executive who knows how to influence powerful leaders. As cofounder of <a ljsid-2=\"\">MDA Leadership Consulting</a>, she has built a culture based on real-world experience, client intimacy, and customized solutions for leaders who demand real-world results. Davis is widely known as an executive coach and thought leader in the industry, counting numerous Fortune 500 firms among her clients.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sandra Davis</strong></a> ist eine mutige Führungskraft, die es versteht, mächtige Führungskräfte zu beeinflussen. Als Mitbegründerin von <a ljsid-2=\"\">MDA Leadership Consulting</a> hat sie eine Kultur aufgebaut, die auf realer Erfahrung, Kundennähe und maßgeschneiderten Lösungen für Führungskräfte basiert, die reale Ergebnisse verlangen. Davis ist weithin als Executive Coach und Vordenkerin in der Branche bekannt und zählt zahlreiche Fortune-500-Unternehmen zu ihren Kunden.","#Inspiration is Terrifying":"Inspiration ist erschreckend","#Annual":"Jährlich","#Thank you for your request":"Vielen Dank für die Anfrage","#If this is your first time contacting EBSCO, please check your email to validate your address. We’ll respond to your request shortly.":"Wenn Sie EBSCO zum ersten Mal kontaktieren, überprüfen Sie bitte Ihre E-Mail, um Ihre Adresse zu bestätigen. Wir werden Ihre Anfrage in Kürze beantworten.","#You Can Change Other People":"Du kannst andere Menschen ändern","#Peter Bregman and Howie Jacobson":"Peter Bregman und Howie Jacobson","#Organizations with <em ljsid-1=\"\">diversity intelligence</em> have systems in place to recruit, inspire, support, and retain diverse talent.":"Organisationen mit <em ljsid-1=\"\">Diversity Intelligence</em> verfügen über Systeme, um vielfältige Talente zu rekrutieren, zu inspirieren, zu unterstützen und zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">It’s a matter of perception.</em> Surveys have shown that, in most companies, middle-aged white men are more likely than members of other identity groups to report feeling “highly included” at work. Companies should strive to establish cultural conditions that reduce this rift as much as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist eine Frage der Wahrnehmung.</em> Umfragen haben gezeigt, dass in den meisten Unternehmen weiße Männer mittleren Alters eher als Mitglieder anderer Identitätsgruppen angeben, sich bei der Arbeit „hoch integriert“ zu fühlen. Unternehmen sollten sich bemühen, kulturelle Rahmenbedingungen zu schaffen, die diesen Graben so weit wie möglich reduzieren.","#A Shift in Mindset":"Ein Umdenken","#<em ljsid-0=\"\">Representation isn’t a marker of inclusion.</em> Employees from historically marginalized groups shouldn’t be made to feel like symbols of change; they should feel like members of the team like anyone else. When companies are diverse but not inclusive, employees suffer.":"<em ljsid-0=\"\">Repräsentation ist kein Marker für Inklusion.</em> Mitarbeiter aus historisch marginalisierten Gruppen sollten sich nicht als Symbol des Wandels fühlen; Sie sollten sich wie alle anderen als Mitglieder des Teams fühlen. Wenn Unternehmen vielfältig, aber nicht integrativ sind, leiden die Mitarbeiter.","#Diversity Intelligence":"Diversity-Intelligenz","#<em ljsid-0=\"\">Diversity is a sensitive issue.</em> As people become more used to living and working in diverse spaces than in homogeneous ones, individuals who find themselves, for example, at levels of leadership where women are underrepresented may be unsure of how to speak up and take action. It’s critical that organizations pay close attention to hiring and promotion patterns to ensure practices are equitable and unbiased.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt ist ein sensibles Thema.</em> Da sich die Menschen immer mehr daran gewöhnen, in unterschiedlichen Räumen zu leben und zu arbeiten, sind Personen, die sich beispielsweise auf Führungsebenen befinden, auf denen Frauen unterrepräsentiert sind, möglicherweise unsicher, wie sie sich zu Wort melden und Maßnahmen ergreifen sollen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen den Einstellungs- und Beförderungsmustern große Aufmerksamkeit schenken, um sicherzustellen, dass die Praktiken gerecht und unvoreingenommen sind.","#Educate leaders about the six traits that distinguish individuals with diversity intelligence.":"Informieren Sie Führungskräfte über die sechs Merkmale, die Personen mit Diversity-Intelligenz auszeichnen.","#Inclusion and representation aren’t interchangeable concepts.":"Inklusion und Repräsentation sind keine austauschbaren Konzepte.","#There’s more insistence for companies to diversify their leadership and create inclusive cultures that support all employees’ ability to thrive. Though many companies are attempting to make changes, others succumb to internal backlash and fall short. In <strong ljsid-1=\"\">Diversity Intelligence</strong>, Heidi R. Andersen explores the challenges and strategic advantages of moving toward greater inclusion in your organization. She shares a path forward based on what some companies have done to design initiatives that worked.":"Unternehmen bestehen zunehmend darauf, ihre Führung zu diversifizieren und integrative Kulturen zu schaffen, die die Entwicklungsfähigkeit aller Mitarbeiter unterstützen. Obwohl viele Unternehmen versuchen, Änderungen vorzunehmen, erliegen andere internen Gegenreaktionen und scheitern. In <strong ljsid-1=\"\">Diversity Intelligence</strong> untersucht Heidi R. Andersen die Herausforderungen und strategischen Vorteile einer stärkeren Inklusion in Ihrem Unternehmen. Sie teilt einen Weg nach vorne, der auf dem basiert, was einige Unternehmen getan haben, um Initiativen zu entwickeln, die funktioniert haben.","#Create programs that engage everyone in the process of building a more equitable workplace—not just women and members of historically marginalized groups.":"Erstellen Sie Programme, die alle in den Prozess des Aufbaus eines gerechteren Arbeitsplatzes einbeziehen – nicht nur Frauen und Mitglieder historisch marginalisierter Gruppen.","#Part 1: Introducing Diversity Intelligence":"Teil 1: Einführung in Diversity Intelligence","#How to Create a Culture of Inclusion for Your Business":"So schaffen Sie eine Kultur der Inklusion für Ihr Unternehmen","#Where the Money Lies":"Wo das Geld liegt","#<em ljsid-0=\"\">The link between innovation and diversity.</em> Research by Boston Consulting Group and the Technical University of Munich in 2017 observed a clear link between innovation and diversity in companies, especially when that diversity extended to the highest levels of leadership. In fact, they found a substantial increase in innovation when companies reached a 1-in-10 female-to-male ratio and another boost when they reached 2-in-10. At 3-in-10, the advantages became exponential.":"<em ljsid-0=\"\">Die Verbindung zwischen Innovation und Vielfalt.</em> Untersuchungen der Boston Consulting Group und der Technischen Universität München aus dem Jahr 2017 beobachteten einen klaren Zusammenhang zwischen Innovation und Vielfalt in Unternehmen, insbesondere wenn sich diese Vielfalt auf die höchsten Führungsebenen erstreckte. Tatsächlich stellten sie einen erheblichen Innovationsschub fest, wenn Unternehmen ein Verhältnis von Frauen zu Männern von 1 zu 10 erreichten, und einen weiteren Schub, wenn sie 2 zu 10 erreichten. Bei 3-in-10 wurden die Vorteile exponentiell.","#According to statistics Goldman Sachs published in early 2020, companies with women in top leadership roles enjoy annual returns 2.5 percent higher than their competitors. In 2017, a study by Nordea showed that from 2009 onward, companies with women either leading boards or serving as CEOs outperformed the MSCI World Index by more than double in yearly returns. In essence, you could have invested in women-led companies and enjoyed returns that far outpaced the market. The business case for inclusion is incredibly compelling. Consider:":"Laut einer Anfang 2020 veröffentlichten Statistik von Goldman Sachs erzielen Unternehmen mit Frauen in Top-Führungspositionen eine um 2,5 Prozent höhere Jahresrendite als ihre Wettbewerber. Im Jahr 2017 zeigte eine Studie von Nordea, dass Unternehmen mit Frauen, die entweder in Führungsgremien oder als CEOs fungieren, ab 2009 den MSCI World Index bei den jährlichen Renditen um mehr als das Doppelte übertrafen. Im Wesentlichen hättest du in von Frauen geführte Unternehmen investieren und Renditen erzielen können, die den Markt weit übertroffen hätten. Der Business Case für Inklusion ist unglaublich überzeugend. In Betracht ziehen:","#Inclusion is critical to the long-term viability of businesses today.":"Inklusion ist heute entscheidend für die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen.","#Organizations with <em ljsid-1=\"\">diversity intelligence</em> derive strength and resilience from an internal diversity of backgrounds and perspectives reflective of the populations and markets the companies serve. These organizations have systems in place that recruit, inspire, support, and retain diverse talent. As a rule of thumb, think of companies with diversity intelligence as those that can answer “yes” to two questions: Do employees feel a sense of belonging? Does the company provide equitable access to opportunities? The following points help explain why these questions matter:":"Organisationen mit <em ljsid-1=\"\">Diversity Intelligence</em> beziehen ihre Stärke und Widerstandsfähigkeit aus einer internen Vielfalt von Hintergründen und Perspektiven, die die Bevölkerungsgruppen und Märkte widerspiegeln, in denen die Unternehmen tätig sind. Diese Organisationen verfügen über Systeme, die vielfältige Talente rekrutieren, inspirieren, unterstützen und halten. Stellen Sie sich als Faustregel Unternehmen mit Diversity Intelligence als solche vor, die zwei Fragen mit „Ja“ beantworten können: Fühlen sich die Mitarbeiter zugehörig? Bietet das Unternehmen gerechten Zugang zu Chancen? Die folgenden Punkte helfen zu erklären, warum diese Fragen wichtig sind:","#2021 by Heidi R. Andersen":"2021 von Heidi R. Andersen","#<em ljsid-0=\"\">What’s the penalty for failing to act?</em> The short answer is loss of competitiveness. Businesses today have no excuses and no alternatives. Inclusion must be an urgent priority.":"<em ljsid-0=\"\">Was ist die Strafe für das Nichthandeln?</em> Die kurze Antwort ist der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen haben heute keine Ausreden und keine Alternativen. Inklusion muss eine dringende Priorität sein.","#<em ljsid-0=\"\">Humility</em>: The ability to reflect on and account for your personal biases.":"<em ljsid-0=\"\">Demut</em>: Die Fähigkeit, über Ihre persönlichen Vorurteile nachzudenken und Rechenschaft abzulegen.","#The CEO and company board must establish and communicate a cohesive vision of a more inclusive organization alongside measurable objectives and firm timelines. HR should collaborate with <em ljsid-1=\"\">D&amp;I champions</em> to identify procedures undermining transparency and equitable distribution of opportunities. Everyone with a part to play in enabling top-down change must understand the make-or-break function of communication in D&amp;I initiatives. Use storytelling to make progress visible and bolster internal and external confidence in the work you’re doing. For example, you might spotlight employees bridging internal silos to enhance the inclusivity of the company’s culture, explore the impact of changes to hiring practices, or share testimonies from C-suite leaders to emphasize their commitment to pursuing change.":"Der CEO und der Vorstand des Unternehmens müssen neben messbaren Zielen und festen Zeitplänen eine zusammenhängende Vision einer integrativeren Organisation entwickeln und kommunizieren. Die Personalabteilung sollte mit <em ljsid-1=\"\">D&I-Verfechtern</em> zusammenarbeiten, um Verfahren zu identifizieren, die die Transparenz und die gerechte Verteilung von Chancen untergraben. Jeder, der an der Ermöglichung von Top-Down-Veränderungen beteiligt ist, muss die Make-or-Break-Funktion der Kommunikation in D&I-Initiativen verstehen. Nutzen Sie Storytelling, um Fortschritte sichtbar zu machen und das interne und externe Vertrauen in Ihre Arbeit zu stärken. Sie können beispielsweise Mitarbeiter hervorheben, die interne Silos überbrücken, um die Inklusivität der Unternehmenskultur zu verbessern, die Auswirkungen von Änderungen der Einstellungspraktiken untersuchen oder Zeugnisse von Führungskräften der C-Suite teilen, um ihr Engagement für Veränderungen zu betonen.","#Strategic data collection keeps your implementation plan from relying on guesses, rumors, and personal observations. Ideally, conduct <em ljsid-1=\"\">inclusion surveys</em> on a yearly basis. These provide insight into the way employees conceptualize and value inclusivity and the diversity of perspectives they interact with daily, and reveal issues organizations should target as they work to become more inclusive. Inclusion surveys should consist of a questionnaire, interviews, and focus groups that assess four key variables:":"Strategische Datenerfassung verhindert, dass sich Ihr Implementierungsplan auf Vermutungen, Gerüchte und persönliche Beobachtungen verlässt. Führen Sie idealerweise jährliche <em ljsid-1=\"\">Inklusionsumfragen durch</em> . Diese geben einen Einblick in die Art und Weise, wie Mitarbeiter Inklusivität verstehen und schätzen, sowie in die Vielfalt der Perspektiven, mit denen sie täglich interagieren, und zeigen Themen auf, die Organisationen angehen sollten, wenn sie daran arbeiten, inklusiver zu werden. Inklusionsumfragen sollten aus einem Fragebogen, Interviews und Fokusgruppen bestehen, die vier Schlüsselvariablen bewerten:","#Inclusive Leadership Training":"Inklusives Führungstraining","#<em ljsid-0=\"\">Gender intelligence</em>: Knowing how to create environments that ensure productive collaboration between men and women.":"<em ljsid-0=\"\">Gender-Intelligenz</em>: Wissen, wie man Umgebungen schafft, die eine produktive Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen gewährleisten.","#Belonging, well-being, and psychological safety.":"Zugehörigkeit, Wohlbefinden und psychologische Sicherheit.","#Your organization must take four steps before it can achieve truly diverse and inclusive cultures:":"Ihre Organisation muss vier Schritte unternehmen, bevor sie wirklich vielfältige und integrative Kulturen erreichen kann:","#Part 2: How to Reach Diversity Intelligence":"Teil 2: Wie man Diversity Intelligence erreicht","#Hone in on your company’s <em ljsid-1=\"\">drive</em> to pursue change. Which stakeholders, internally and externally, are being disadvantaged by lack of diversity and inclusive practices? How will undertaking institutional reforms enhance your business strategy and bottom-line goals? Who’s on board and where do you expect to come up against internal resistance?":"Verfeinern Sie das Streben <em ljsid-1=\"\">Ihres</em> Unternehmens nach Veränderungen. Welche Stakeholder, intern und extern, werden durch mangelnde Diversität und integrative Praktiken benachteiligt? Wie wird die Durchführung institutioneller Reformen Ihre Geschäftsstrategie und Ihre Endziele verbessern? Wer ist mit an Bord und wo rechnen Sie mit internen Widerständen?","#Employ a <em ljsid-1=\"\">strategy</em> that consists of examining the root causes of existing patterns that threaten inclusion to develop methods to eliminate them.":"Wenden Sie eine <em ljsid-1=\"\">Strategie</em> an, die darin besteht, die Grundursachen bestehender Muster zu untersuchen, die die Inklusion bedrohen, um Methoden zu ihrer Beseitigung zu entwickeln.","#Basing Your D&I Strategies on Data":"Basieren Sie Ihre D&I-Strategien auf Daten","#D&I Champions: Supporting Your Cultural Transformation":"D&I-Champions: Unterstützung Ihrer kulturellen Transformation","#Differences in <em ljsid-1=\"\">power distance</em>, or the extent to which power hierarchies dictate social norms in a given setting.":"Unterschiede in der <em ljsid-1=\"\">Machtdistanz</em> oder das Ausmaß, in dem Machthierarchien soziale Normen in einem bestimmten Umfeld diktieren.","#<em ljsid-0=\"\">Time perception</em>, or the level of emphasis a culture places on punctuality.":"<em ljsid-0=\"\">Zeitwahrnehmung</em> oder die Bedeutung, die eine Kultur der Pünktlichkeit beimisst.","#<em ljsid-0=\"\">Cultural intelligence</em>: The skills and awareness that enable you to effectively engage in multicultural and multinational settings.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturelle Intelligenz</em>: Die Fähigkeiten und das Bewusstsein, die es Ihnen ermöglichen, sich effektiv in multikulturellen und multinationalen Umgebungen zu engagieren.","#Because our daily lives require us to process and respond to information quickly, our brains develop “shortcuts” to help us keep up based on what we think we already know. Unfortunately, this pattern can lead us to replicate subjective assumptions developed in the past when we make decisions, and keep us from questioning our attitudes about the people and situations around us. High-quality unconscious bias training can be a great investment for companies, as it gives individuals the tools to constructively understand what unconscious bias is, that we all have it, the situations in which it’s most likely to emerge, the negative consequences it can have, positive strategies for discussing it with others, and personal habits that can strengthen relationships and result in better decision making.":"Da wir in unserem täglichen Leben Informationen schnell verarbeiten und darauf reagieren müssen, entwickeln unsere Gehirne „Abkürzungen“, die uns helfen, auf der Grundlage dessen, was wir zu wissen glauben, Schritt zu halten. Leider kann uns dieses Muster dazu verleiten, subjektive Annahmen zu replizieren, die wir in der Vergangenheit entwickelt haben, wenn wir Entscheidungen treffen, und uns davon abhalten, unsere Einstellungen zu den Menschen und Situationen um uns herum in Frage zu stellen. Hochwertiges Training zu unbewussten Vorurteilen kann eine großartige Investition für Unternehmen sein, da es Einzelpersonen die Werkzeuge an die Hand gibt, um konstruktiv zu verstehen, was unbewusste Vorurteile sind, dass wir sie alle haben, in welchen Situationen sie am wahrscheinlichsten auftreten und welche negativen Folgen sie haben können, positive Strategien, um mit anderen darüber zu sprechen, und persönliche Gewohnheiten, die Beziehungen stärken und zu einer besseren Entscheidungsfindung führen können.","#Creating Gender Balance and Mobilizing Men":"Geschlechtergleichgewicht schaffen und Männer mobilisieren","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>: The ability to understand other points of view and encourage team members to practice doing the same.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em>: Die Fähigkeit, andere Standpunkte zu verstehen und Teammitglieder zu ermutigen, dasselbe zu tun.","#D&I champions are a team of individuals selected to help facilitate and monitor improvements related to the D&I vision in coordination with upper management. D&I champions should be a diverse group, but don’t allow the selection process to promote the tokenization of employees from historically underrepresented groups. Additionally, don’t underestimate the power of having visible D&I champions from historically privileged groups. Invest in training for D&I champions to equip them with the skills they’ll need to implement changes on the ground and effectively analyze and adjust to trends detected by inclusion surveys.":"D&I-Champions sind ein Team von Personen, die ausgewählt wurden, um Verbesserungen im Zusammenhang mit der D&I-Vision in Abstimmung mit dem oberen Management zu erleichtern und zu überwachen. D&I-Champions sollten eine vielfältige Gruppe sein, aber erlauben Sie nicht, dass der Auswahlprozess die Tokenisierung von Mitarbeitern aus historisch unterrepräsentierten Gruppen fördert. Unterschätzen Sie außerdem nicht die Macht sichtbarer D&I-Verfechter aus historisch privilegierten Gruppen. Investieren Sie in Schulungen für D&I-Champions, um sie mit den Fähigkeiten auszustatten, die sie benötigen, um Änderungen vor Ort umzusetzen und Trends, die durch Inklusionsumfragen erkannt werden, effektiv zu analysieren und sich an diese anzupassen.","#Whether you’re in a culture that prefers <em ljsid-1=\"\">direct</em> or <em ljsid-3=\"\">indirect communication</em>. Direct communication gets to the point quickly, while indirect communication includes features like small talk.":"Egal, ob Sie in einer Kultur leben, die <em ljsid-1=\"\">direkte</em> oder <em ljsid-3=\"\">indirekte Kommunikation</em> bevorzugt. Die direkte Kommunikation kommt schnell auf den Punkt, während die indirekte Kommunikation Features wie Small Talk beinhaltet.","#Focus on <em ljsid-1=\"\">knowledge</em>. Identify the quantitative and qualitative data points that you’ll use to establish a baseline, set measurable goals, and assess progress.":"Konzentrieren Sie sich auf <em ljsid-1=\"\">Wissen</em> . Identifizieren Sie die quantitativen und qualitativen Datenpunkte, die Sie verwenden, um eine Basislinie festzulegen, messbare Ziele festzulegen und den Fortschritt zu bewerten.","#Synchronizing the Executive Team":"Synchronisierung des Führungsteams","#<em ljsid-0=\"\">Generational intelligence</em>: An understanding of the differences in assumptions and perspectives between generational cohorts and the ability to navigate related intergenerational tensions.":"<em ljsid-0=\"\">Generationenintelligenz</em>: Ein Verständnis der Unterschiede in Annahmen und Perspektiven zwischen Generationenkohorten und die Fähigkeit, damit verbundene Spannungen zwischen den Generationen zu bewältigen.","#Engagement level.":"Engagement-Level.","#If your employees believe that some executives are unsupportive of your organization’s efforts to become more inclusive, they’ll doubt that their leaders are serious about change and suspect that D&I is being treated as a temporary fad. At minimum, recruit expert facilitators to hold a one- or two-day workshop wherein company leaders have an opportunity to express and work through assumptions and concerns, gain a clearer understanding of the importance of D&I in securing the future of the company, and develop the tools to align D&I-related improvements with existing company values and strategy. When it comes to D&I, external and internal stakeholders are hyper-sensitive to the message conveyed if accountability mechanisms are faulty, underlining the importance of top-down alignment.":"Wenn Ihre Mitarbeiter glauben, dass einige Führungskräfte die Bemühungen Ihres Unternehmens, integrativer zu werden, nicht unterstützen, werden sie bezweifeln, dass ihre Führungskräfte Veränderungen ernst nehmen, und vermuten, dass D&I als vorübergehende Modeerscheinung behandelt wird. Rekrutieren Sie mindestens fachkundige Moderatoren, um einen ein- oder zweitägigen Workshop abzuhalten, in dem Unternehmensleiter die Möglichkeit haben, Annahmen und Bedenken zu äußern und zu bearbeiten, ein klareres Verständnis für die Bedeutung von D&I für die Sicherung der Zukunft des Unternehmens zu erlangen und sich weiterzuentwickeln die Werkzeuge, um D&I-bezogene Verbesserungen an bestehenden Unternehmenswerten und -strategien auszurichten. Wenn es um D&I geht, reagieren externe und interne Stakeholder überempfindlich auf die Botschaft, die vermittelt wird, wenn Rechenschaftsmechanismen fehlerhaft sind, was die Bedeutung einer Top-Down-Ausrichtung unterstreicht.","#Often, companies relegate the development of gender inclusion strategies to HR, or create mentorship, networking, or leadership programs exclusively for women. However, the Living Institute has found that these initiatives have either neutral or negative effects on gender inclusivity and balance within companies. Instead, create programs that engage everyone in the process of building a more equitable workplace by incorporating discussions about gender discrimination in events, communication, and leadership training for all employees. Empower men and women alike to make positive differences throughout their careers.":"Häufig verlagern Unternehmen die Entwicklung von Strategien zur Einbeziehung der Geschlechter in die Personalabteilung oder erstellen Mentoring-, Networking- oder Führungsprogramme ausschließlich für Frauen. Das Living Institute hat jedoch festgestellt, dass diese Initiativen entweder neutrale oder negative Auswirkungen auf die Gleichstellung der Geschlechter in Unternehmen haben. Erstellen Sie stattdessen Programme, die alle in den Prozess des Aufbaus eines gerechteren Arbeitsplatzes einbeziehen, indem Sie Diskussionen über Geschlechterdiskriminierung in Veranstaltungen, Kommunikation und Führungsschulungen für alle Mitarbeiter einbeziehen. Befähigen Sie Männer und Frauen gleichermaßen, während ihrer gesamten Karriere positive Veränderungen zu bewirken.","#Train team leaders to help them hone inclusive leadership skills and enhance organization-wide shifts in mindset and culture. Diversity intelligence is made up of six traits all leaders should possess and promote:":"Bilden Sie Teamleiter aus, um ihnen dabei zu helfen, integrative Führungsqualitäten zu verbessern und unternehmensweite Veränderungen in der Denkweise und Kultur zu fördern. Diversity Intelligence besteht aus sechs Eigenschaften, die alle Führungskräfte besitzen und fördern sollten:","#<em ljsid-0=\"\">Consciousness</em>: Be aware of the ways in which unconscious biases can influence individual and collective decisions and the ability to act accordingly.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein</em>: Seien Sie sich bewusst, wie unbewusste Vorurteile individuelle und kollektive Entscheidungen und die Fähigkeit, entsprechend zu handeln, beeinflussen können.","#Like IQ, <em ljsid-1=\"\">cultural intelligence (CQ)</em> can be quantified using assessments like the Dutch-developed International Readiness Check. The underlying skill that bolsters CQ is mental flexibility. People with high CQs don’t let themselves become overly attached to one way of doing things. They appreciate opportunities to grow intellectually through exposure to other cultures and possess the humility to know when to pause to ensure they’ve properly assessed a situation or ask for clarification. Cultures can differ in numerous ways, but a few key examples of variables to watch for when engaging in cross-cultural collaboration include:":"Wie der IQ kann auch die <em ljsid-1=\"\">kulturelle Intelligenz (CQ)</em> mithilfe von Assessments wie dem in den Niederlanden entwickelten International Readiness Check quantifiziert werden. Die zugrunde liegende Fähigkeit, die CQ unterstützt, ist geistige Flexibilität. Menschen mit hohen CQs lassen sich nicht übermäßig an eine Vorgehensweise binden. Sie schätzen die Möglichkeiten, durch den Kontakt mit anderen Kulturen intellektuell zu wachsen, und besitzen die Demut, zu wissen, wann sie innehalten müssen, um sicherzustellen, dass sie eine Situation richtig eingeschätzt haben, oder um Klärung bitten. Kulturen können sich in vielerlei Hinsicht unterscheiden, aber einige Schlüsselbeispiele für Variablen, auf die Sie bei der interkulturellen Zusammenarbeit achten sollten, sind:","#Level of inclusion.":"Grad der Inklusion.","#How long respondents will stay at the company (staff turnover).":"Wie lange die Befragten im Unternehmen bleiben (Personalfluktuation).","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heidi R. Andersen</a></strong> is a founder of Living Institute and a frequent keynote speaker, lecturer, and media contributor on the subject of diversity. She studied Strategy, Growth and Great Change Leadership Strategies on Innovation at Wharton Business School. Andersen is a member of Living Institute’s Global Task Force and has been working in the USA, India, Sweden, Iceland, Germany, Estonia, Slovenia, Norway, and Portugal. She’s also a member of the UN’s Sustainable Development Goals Advisory Board of the Federation of Danish Industry.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Heidi R. Andersen</a></strong> ist eine Gründerin des Living Institute und eine häufige Hauptrednerin, Dozentin und Medienautorin zum Thema Vielfalt. Sie studierte Strategy, Growth and Great Change Leadership Strategies on Innovation an der Wharton Business School. Andersen ist Mitglied der Global Task Force des Living Institute und hat in den USA, Indien, Schweden, Island, Deutschland, Estland, Slowenien, Norwegen und Portugal gearbeitet. Sie ist außerdem Mitglied des Beirats der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklungsziele des Verbands der dänischen Industrie.","#There’s more insistence for companies to diversify their leadership and create inclusive cultures that support all employees’ ability to thrive. Though many companies are attempting to make changes, others succumb to internal backlash and fall short. In Diversity Intelligence, Heidi R. Andersen explores the challenges and strategic advantages of moving toward greater inclusion in your organization. She shares a path forward based on what some companies have done to design initiatives that worked.":"Unternehmen werden immer stärker darauf bedacht, ihre Führung zu diversifizieren und integrative Kulturen zu schaffen, die die Entwicklungsfähigkeit aller Mitarbeiter unterstützen. Obwohl viele Unternehmen versuchen, Änderungen vorzunehmen, erliegen andere internen Gegenreaktionen und scheitern. In Diversity Intelligence untersucht Heidi R. Andersen die Herausforderungen und strategischen Vorteile einer stärkeren Inklusion in Ihrem Unternehmen. Sie teilt einen Weg nach vorne, der auf dem basiert, was einige Unternehmen getan haben, um Initiativen zu entwickeln, die funktioniert haben.","#Start Monthly Trial":"Starten Sie die monatliche Testversion","#Start Annual Trial":"Jährliche Testversion starten","#Harvard Business Review Project Management Handbook":"Harvard Business Review Projektmanagement-Handbuch","#All Are Welcome":"Alle sind willkommen","#Positively Energizing Leadership":"Führung mit positiver Energie","#Diversity, equity, inclusion, and belonging (DEIB) are important issues for companies of all sizes and in all industries. Leaders and employees at all levels must take responsibility for DEIB, but the work is rarely easy. In All Are Welcome, Cynthia Owyoung shares lessons that she’s learned over 20 years as a DEIB professional. This book is a practical playbook for approaching DEIB initiatives, avoiding pitfalls, and making real progress.":"Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit (DEIB) sind wichtige Themen für Unternehmen aller Größen und Branchen. Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen müssen Verantwortung für die DEIB übernehmen, aber die Arbeit ist selten einfach. In All Are Welcome teilt Cynthia Owyoung die Lektionen, die sie in 20 Jahren als DEIB-Expertin gelernt hat. Dieses Buch ist ein praktisches Handbuch, um DEIB-Initiativen anzugehen, Fallstricke zu vermeiden und echte Fortschritte zu erzielen.","#In Positively Energizing Leadership, Kim Cameron, a researcher and expert on positive relational energy, makes the case that when leaders adopt a positive philosophy focused on modeling and encouraging virtuous behaviors, organizations thrive. This type of positively energizing leadership is more than simply being cheerful or optimistic—it focuses on universal, human-centered virtues like compassion, kindness, and generosity and identifies practical interventions for these virtues to take hold within an organization’s culture. Empirical evidence from psychosocial research demonstrates that":"In „Positively Energizing Leadership“ argumentiert Kim Cameron, eine Forscherin und Expertin für positive Beziehungsenergie, dass Organisationen gedeihen, wenn Führungskräfte eine positive Philosophie annehmen, die sich auf die Modellierung und Förderung tugendhaften Verhaltens konzentriert. Diese Art der positiv anregenden Führung ist mehr als nur fröhlich oder optimistisch zu sein – sie konzentriert sich auf universelle, menschenzentrierte Tugenden wie Mitgefühl, Freundlichkeit und Großzügigkeit und identifiziert praktische Interventionen, damit diese Tugenden in der Kultur einer Organisation Fuß fassen können. Das zeigen empirische Belege aus der psychosozialen Forschung","#Collision Course":"Kollisions-Kurs","#In the meantime, you can <a ljsid-1=\"\">read our blog</a>.":"In der Zwischenzeit können Sie <a ljsid-1=\"\">unseren Blog lesen</a> .","#Far too many companies focus their energies on the what - strategies, products, and processes that drive their business. Although important, what truly determines whether or not a company will thrive is the who - the people equipped and designated to make the what decisions. Although who mistakes are costly and prevalent, they are fortunately also preventable. In Who, Geoff Smart and Randy Street give readers the tools and strategies necessary to avoid these who mistakes and capture the right talent for their organizations. Specifically, the authors use their \"ghSMART A Method for Hiring,\"":"Viel zu viele Unternehmen konzentrieren ihre Energie auf das Was – Strategien, Produkte und Prozesse, die ihr Geschäft vorantreiben. Auch wenn es wichtig ist, was wirklich bestimmt, ob ein Unternehmen erfolgreich sein wird oder nicht, ist das Wer – die Menschen, die ausgestattet und bestimmt sind, um die Was-Entscheidungen zu treffen. Obwohl Fehler teuer und weit verbreitet sind, sind sie glücklicherweise auch vermeidbar. In Who geben Geoff Smart und Randy Street den Lesern die Werkzeuge und Strategien an die Hand, die notwendig sind, um diese Who-Fehler zu vermeiden und die richtigen Talente für ihre Organisationen zu finden. Insbesondere verwenden die Autoren ihre „ghSMART A Method for Hiring“,","#Better Simpler Strategy":"Bessere einfachere Strategie","#Michael S. Erwin and Willys Devoll":"Michael S. Erwin und Willys Devoll","#Being accountable to the team helps build respect and trust. Leaders show accountability by setting clear expectations and assessing situations before acting.":"Dem Team gegenüber rechenschaftspflichtig zu sein, hilft dabei, Respekt und Vertrauen aufzubauen. Führungskräfte zeigen Verantwortung, indem sie klare Erwartungen setzen und Situationen bewerten, bevor sie handeln.","#Relationships take work. Digital distractions and remote work require leaders to build relationships with their teams more intentionally. Strong interpersonal relationships can help strengthen an organization’s stability and loyalty.":"Beziehungen erfordern Arbeit. Digitale Ablenkungen und Remote-Arbeit erfordern von Führungskräften, dass sie gezielter Beziehungen zu ihren Teams aufbauen. Starke zwischenmenschliche Beziehungen können dazu beitragen, die Stabilität und Loyalität einer Organisation zu stärken.","#How to Put People First in the Digital World":"Wie man den Menschen in der digitalen Welt an die erste Stelle setzt","#Ultimately, accountability should be constructive rather than about assessment or punishment. When you hold a team member accountable, do it in a way that will inspire the employee to grow and improve rather than to fear negative consequences.":"Letztendlich sollte die Rechenschaftspflicht eher konstruktiv sein als eine Bewertung oder Bestrafung. Wenn Sie ein Teammitglied zur Rechenschaft ziehen, tun Sie dies auf eine Weise, die den Mitarbeiter dazu inspiriert, zu wachsen und sich zu verbessern, anstatt negative Konsequenzen zu befürchten.","#When you practice forgiveness, you lead by example. You create an atmosphere of trust where employees feel comfortable trying something important, even if they might fail.":"Wenn Sie Vergebung üben, gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Sie schaffen eine Atmosphäre des Vertrauens, in der sich die Mitarbeiter wohlfühlen, etwas Wichtiges auszuprobieren, auch wenn sie scheitern.","#<em ljsid-0=\"\">Use character-strength vocabulary</em>. When you talk to or about someone, use words that recognize and emphasize his or her unique characteristics. For instance, don’t give people a general “thank you.” Instead, thank them for what stands out about them, such as “Thanks for your teamwork.”":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie charakterstarken Wortschatz</em> . Wenn Sie mit oder über jemanden sprechen, verwenden Sie Wörter, die seine oder ihre einzigartigen Eigenschaften erkennen und betonen. Geben Sie den Leuten beispielsweise kein allgemeines „Dankeschön“. Bedanken Sie sich stattdessen für das, was an ihm auffällt, z. B. „Danke für Ihre Teamarbeit“.","#Leaders can build trust. Being honest with employees, encouraging a team mentality, and reducing formality can create an atmosphere that promotes trust.":"Führungskräfte können Vertrauen aufbauen. Ein ehrlicher Umgang mit Mitarbeitern, die Förderung von Teamgeist und der Abbau von Formalitäten können eine vertrauensfördernde Atmosphäre schaffen.","#Even when you become adept at constructive accountability, there will be times when someone disappoints you so badly that you consider ending the relationship. When you’re able to forgive someone under those circumstances, it can be a powerful tool that results in loyalty and trust. Forgiveness also allows team members to learn from their mistakes.":"Selbst wenn Sie konstruktive Verantwortung übernehmen, wird es Zeiten geben, in denen Sie jemand so sehr enttäuscht, dass Sie darüber nachdenken, die Beziehung zu beenden. Wenn Sie unter diesen Umständen jemandem vergeben können, kann dies ein mächtiges Werkzeug sein, das zu Loyalität und Vertrauen führt. Vergebung ermöglicht es den Teammitgliedern auch, aus ihren Fehlern zu lernen.","#John Beilein was the basketball coach at the University of Michigan. In March 2017, his team had just boarded a plane to attend their conference playoff tournament when bad weather forced the plane off the runway. The team members were evacuated, and had to debaord by sliding down inflatable safety chutes. All the players were shaken up, and the coach gave them the option of skipping the tournament. However, every member of the team chose to play. Many of them repeated one of Beilein’s favorite coaching phrases, “sudden change,” that he used to encourage players to adapt to changing circumstances and press forward.":"John Beilein war Basketballtrainer an der University of Michigan. Im März 2017 war sein Team gerade in ein Flugzeug gestiegen, um an ihrem Konferenz-Playoff-Turnier teilzunehmen, als schlechtes Wetter das Flugzeug von der Landebahn zwang. Die Teammitglieder wurden evakuiert und mussten aussteigen, indem sie aufblasbare Sicherheitsrutschen hinunterrutschten. Alle Spieler waren aufgewühlt, und der Trainer gab ihnen die Möglichkeit, das Turnier ausfallen zu lassen. Jedoch entschied sich jedes Mitglied des Teams zu spielen. Viele von ihnen wiederholten eine von Beileins Lieblings-Trainerphrasen, „plötzliche Veränderung“, die er benutzte, um Spieler zu ermutigen, sich an veränderte Umstände anzupassen und nach vorne zu drängen.","#Resilience isn’t always about responding to one big shock, however. Strong relationships can help teams stay resilient through various adverse events.":"Bei Resilienz geht es jedoch nicht immer darum, auf einen großen Schock zu reagieren. Starke Beziehungen können Teams helfen, durch verschiedene unerwünschte Ereignisse widerstandsfähig zu bleiben.","#Bob McDonald, former Procter & Gamble CEO, also uses language to build trust. As Secretary of Veterans Affairs for Barack Obama, he was charged with rebuilding trust in the agency. When meeting veterans or employees, he always began by saying, “call me Bob.” Stripping away the formalities of being Mr. Secretary made people feel they could be honest with him, helping him to understand the real issues that needed his attention.":"Auch Bob McDonald, ehemaliger CEO von Procter & Gamble, nutzt Sprache, um Vertrauen aufzubauen. Als Sekretär für Veteranenangelegenheiten von Barack Obama wurde er damit beauftragt, das Vertrauen in die Agentur wiederherzustellen. Wenn er Veteranen oder Mitarbeiter traf, begann er immer mit den Worten: „Nennen Sie mich Bob.“ Das Abstreifen der Formalitäten, Mr. Secretary zu sein, gab den Leuten das Gefühl, ehrlich zu ihm sein zu können, und half ihm, die wirklichen Probleme zu verstehen, die seine Aufmerksamkeit erforderten.","#<em ljsid-0=\"\">The player is already doing what’s needed</em>. The leader should celebrate the player’s contributions and ensure she can continue to perform.":"<em ljsid-0=\"\">Der Spieler tut bereits, was nötig ist</em> . Der Anführer sollte die Beiträge der Spielerin feiern und sicherstellen, dass sie weiterhin Leistung bringen kann.","#Resilience is the ability to recover after a setback. Individuals can be resilient, as can groups such as sports teams, work teams, or communities. If fact, individuals may be even more resilient when they’re part of a group.":"Resilienz ist die Fähigkeit, sich nach einem Rückschlag zu erholen. Einzelpersonen können belastbar sein, ebenso wie Gruppen wie Sportmannschaften, Arbeitsteams oder Gemeinschaften. Tatsächlich können Einzelpersonen sogar noch widerstandsfähiger sein, wenn sie Teil einer Gruppe sind.","#That focus on being ready for sudden change helped the team win the conference playoffs and advance to the NCAA Tournament known as March Madness, where they progressed further than anyone ever expected. Their ability to handle sudden change, or their resilience, was one of their most powerful drivers.":"Dieser Fokus darauf, auf plötzliche Veränderungen vorbereitet zu sein, half dem Team, die Conference Playoffs zu gewinnen und zum NCAA-Turnier namens March Madness aufzusteigen, wo sie weiter vorankamen, als irgendjemand jemals erwartet hatte. Ihre Fähigkeit, mit plötzlichen Veränderungen umzugehen, oder ihre Widerstandsfähigkeit, war einer ihrer stärksten Treiber.","#Coalitions are built on relationships, as people with various interests combine or coalesce into a group working toward a common goal. Strong relationships help coalition members work together to execute plans they couldn’t carry out alone.":"Koalitionen bauen auf Beziehungen auf, wenn sich Menschen mit unterschiedlichen Interessen zusammenschließen oder zu einer Gruppe verschmelzen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Starke Beziehungen helfen Koalitionsmitgliedern, zusammenzuarbeiten, um Pläne auszuführen, die sie alleine nicht ausführen könnten.","#Leaders create coalitions through one-on-one persuasion. This can be a slow process, but building alliances allows leaders to work toward substantial accomplishments. For example, Chandler Smith, a CrossFit athlete, objected to racist remarks the CEO of the company made after the death of George Floyd. Smith decided to organize a boycott of the CrossFit Games. He personally talked to other athletes, explaining why his experiences as a Black man made the cause so important to him. Smith successfully got many athletes to join the boycott, and ultimately the CrossFit CEO stepped down and agreed to sell the company.":"Führungskräfte bilden Koalitionen durch Eins-zu-eins-Überzeugung. Dies kann ein langsamer Prozess sein, aber der Aufbau von Allianzen ermöglicht es Führungskräften, auf substanzielle Erfolge hinzuarbeiten. Chandler Smith, ein CrossFit-Athlet, protestierte beispielsweise gegen rassistische Äußerungen des CEO des Unternehmens nach dem Tod von George Floyd. Smith beschloss, einen Boykott der CrossFit-Spiele zu organisieren. Er sprach persönlich mit anderen Athleten und erklärte, warum ihm seine Erfahrungen als Schwarzer die Sache so wichtig machten. Smith brachte viele Athleten erfolgreich dazu, sich dem Boykott anzuschließen, und schließlich trat der CEO von CrossFit zurück und stimmte dem Verkauf des Unternehmens zu.","#Keith Moneymaker took over his parents’ mattress store when he was only 21 years old. Faced with competition from a national chain, he pushed his employees so hard that even his best friend quit. At that point, Moneymaker accepted that he needed to work on his relationships. He started cleaning used mattresses that his delivery crews brought back from customers who’d purchased new bedding. He then started giving the mattresses to people in need, such as flood victims. Employees became more loyal because they liked being part of something meaningful, and customers started coming from outside the area because they wanted to support his community outreach.":"Keith Moneymaker übernahm das Matratzengeschäft seiner Eltern, als er erst 21 Jahre alt war. Angesichts der Konkurrenz einer nationalen Kette forderte er seine Mitarbeiter so sehr, dass sogar sein bester Freund kündigte. An diesem Punkt akzeptierte Moneymaker, dass er an seinen Beziehungen arbeiten musste. Er fing an, gebrauchte Matratzen zu reinigen, die seine Liefermannschaften von Kunden zurückbrachten, die neue Betten gekauft hatten. Dann begann er, die Matratzen an Bedürftige wie Flutopfer zu verteilen. Die Mitarbeiter wurden loyaler, weil sie gerne Teil von etwas Sinnvollem waren, und Kunden kamen von außerhalb, weil sie seine Öffentlichkeitsarbeit unterstützen wollten.","#Loyalty is a long game. It begins with treating others well without expecting anything in return.":"Loyalität ist ein langes Spiel. Es beginnt damit, andere gut zu behandeln, ohne eine Gegenleistung zu erwarten.","#Dr. Chavesco Cook, an Army officer, believes reciprocity helps build trust. So, in an organization where managers can see their subordinates’ reviews but not vice versa, Cook willingly shows his own reviews to subordinates. He even shares a file of “failures” detailing his own mistakes and rejections. Equally important, he uses language that promotes a team mentality. For instance, he uses words like “our,” “us,” or “we” when talking to soldiers under his command rather than “me,” “mine,” or “I.”":"Dr. Chavesco Cook, ein Armeeoffizier, glaubt, dass Gegenseitigkeit hilft, Vertrauen aufzubauen. In einer Organisation, in der Manager die Bewertungen ihrer Untergebenen sehen können, aber nicht umgekehrt, zeigt Cook den Untergebenen bereitwillig seine eigenen Bewertungen. Er teilt sogar eine Datei mit „Fehlern“, in der seine eigenen Fehler und Ablehnungen aufgeführt sind. Ebenso wichtig ist, dass er eine Sprache verwendet, die eine Teammentalität fördert. Zum Beispiel verwendet er Wörter wie „unser“, „uns“ oder „wir“, wenn er mit Soldaten unter seinem Kommando spricht, anstatt „ich“, „mein“ oder „ich“.","#Relationships have always been central to leadership, but in the digital world, leaders must work harder to overcome new challenges to building relationships. In <strong ljsid-1=\"\">Leadership Is a Relationship</strong>, Michael S. Erwin and Willys Devoll share the stories of leaders from various fields and explore how their experiences point the way to make you a stronger, more people-focused leader. Strengthening relationships with those you lead can bring about benefits in seven specific areas: accountability, forgiveness, resilience, trust, coalition building, loyalty, and stability.":"Beziehungen standen schon immer im Mittelpunkt der Führung, aber in der digitalen Welt müssen Führungskräfte härter arbeiten, um neue Herausforderungen beim Aufbau von Beziehungen zu meistern. In <strong ljsid-1=\"\">Führung ist eine Beziehung</strong> erzählen Michael S. Erwin und Willys Devoll die Geschichten von Führungskräften aus verschiedenen Bereichen und untersuchen, wie ihre Erfahrungen den Weg weisen, um Sie zu einer stärkeren, menschenorientierteren Führungskraft zu machen. Die Stärkung der Beziehungen zu denen, die Sie führen, kann Vorteile in sieben spezifischen Bereichen bringen: Rechenschaftspflicht, Vergebung, Belastbarkeit, Vertrauen, Koalitionsbildung, Loyalität und Stabilität.","#As a leader, you must hold your team members accountable and let them know when they aren’t meeting standards. However, being held accountable can feel like punishment to your team members if you don’t handle it correctly. For accountability to be effective, you must be compassionate and focus on understanding your employees and the situations they’re dealing with. This requires knowing them on a personal level.":"Als Führungskraft müssen Sie Ihre Teammitglieder zur Rechenschaft ziehen und sie wissen lassen, wenn sie Standards nicht erfüllen. Zur Rechenschaft gezogen zu werden, kann sich jedoch für Ihre Teammitglieder wie eine Bestrafung anfühlen, wenn Sie nicht richtig damit umgehen. Damit die Rechenschaftspflicht effektiv ist, müssen Sie mitfühlend sein und sich darauf konzentrieren, Ihre Mitarbeiter und die Situationen, mit denen sie es zu tun haben, zu verstehen. Dies erfordert, sie auf einer persönlichen Ebene zu kennen.","#All relationships require time and attention, and each grows in its own unique way. The following tactics can help you build and strengthen your relationships with those you lead:":"Alle Beziehungen erfordern Zeit und Aufmerksamkeit, und jede wächst auf ihre eigene einzigartige Weise. Die folgenden Taktiken können Ihnen dabei helfen, Ihre Beziehungen zu denen, die Sie führen, aufzubauen und zu stärken:","#Sean Kelley worked as a recruiter for Microsoft and Amazon, two companies with a reputation for stressful work environments. Kelley was open about wanting to use a people-first approach. At Amazon, for example, he fired managers who disrespected their employees. Instead of reprimanding employees for not getting enough work done, Kelley analyzed each situation to see why work was left undone. When he discovered that the most common cause was insufficient staffing, he lobbied to hire more employees. Thanks to Kelley’s people-first approach and the stability he brought to his business unit, his team was far better at retaining its top-performing employees than other units within Amazon.":"Sean Kelley arbeitete als Personalvermittler für Microsoft und Amazon, zwei Unternehmen, die für ihre stressigen Arbeitsumgebungen bekannt sind. Kelley war offen dafür, einen People-First-Ansatz verwenden zu wollen. Bei Amazon zum Beispiel entließ er Manager, die ihre Mitarbeiter missachteten. Anstatt Mitarbeiter dafür zu tadeln, dass sie nicht genug Arbeit erledigt haben, analysierte Kelley jede Situation, um zu sehen, warum die Arbeit nicht erledigt wurde. Als er feststellte, dass die häufigste Ursache unzureichendes Personal war, setzte er sich dafür ein, mehr Mitarbeiter einzustellen. Dank Kelleys menschenorientiertem Ansatz und der Stabilität, die er seiner Geschäftseinheit brachte, war sein Team weitaus besser darin, seine leistungsstarken Mitarbeiter zu halten, als andere Einheiten innerhalb von Amazon.","#Start Leading with Relationships":"Beginnen Sie mit Beziehungen zu führen","#<em ljsid-0=\"\">The player can’t do what’s being asked</em>. The coach needs to fix the circumstances so she can perform.":"<em ljsid-0=\"\">Der Spieler kann nicht tun, was verlangt wird</em> . Der Trainer muss die Umstände in Ordnung bringen, damit sie auftreten kann.","#Lieutenant General J.T. Thomson recalls being a recent West Point graduate working at a base in Germany. During a NATO training exercise, he miscalculated the aim of his platoon’s armaments, resulting in the projectiles being off target by about two kilometers. Although no lives were endangered, Thomson reported his error, personally informing the brigadier commander. The commander asked why Thomson had reported the mistake because he would never have been found out otherwise. Thomson replied that he wouldn’t have been able to live with himself if he didn’t confess. The commander warned him to never do it again and the error was never again mentioned.":"Lieutenant General JT Thomson erinnert sich daran, dass er kürzlich seinen West Point-Absolventen absolvierte und auf einer Basis in Deutschland arbeitete. Während einer Nato-Trainingsübung verschätzte er sich bei der Bewaffnung seines Zuges, was dazu führte, dass die Projektile das Ziel um etwa zwei Kilometer verfehlten. Obwohl keine Menschenleben gefährdet waren, meldete Thomson seinen Fehler und informierte den Brigadekommandanten persönlich. Der Kommandant fragte, warum Thomson den Fehler gemeldet habe, weil er sonst nie herausgefunden worden wäre. Thomson antwortete, dass er nicht in der Lage gewesen wäre, mit sich selbst zu leben, wenn er nicht gestanden hätte. Der Kommandant warnte ihn, es nie wieder zu tun, und der Fehler wurde nie wieder erwähnt.","#Building and maintaining trust with your team is an integral part of being a good leader, and you can’t have trust without a strong relationship. As remote work becomes more common, leaders may have to put extra thought and effort into building relationships that foster trust.":"Der Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen zu Ihrem Team ist ein wesentlicher Bestandteil einer guten Führungskraft, und Sie können kein Vertrauen ohne eine starke Beziehung haben. Da Remote-Arbeit immer häufiger wird, müssen Führungskräfte möglicherweise zusätzliche Gedanken und Anstrengungen unternehmen, um Beziehungen aufzubauen, die Vertrauen fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Admit your fears</em>. Letting people know when you’re afraid shows that you’re vulnerable and can help make others feel comfortable enough to admit their own fears.":"<em ljsid-0=\"\">Gib deine Ängste zu</em> . Wenn du anderen mitteilst, dass du Angst hast, zeigt das, dass du verwundbar bist, und kann dazu beitragen, dass sich andere wohl genug fühlen, ihre eigenen Ängste zuzugeben.","#<em ljsid-0=\"\">The player won’t do what’s being asked</em>. The player must fix the situation or leave the team.":"<em ljsid-0=\"\">Der Spieler wird nicht tun, was verlangt wird</em> . Der Spieler muss die Situation beheben oder das Team verlassen.","#Coauthor Michael S. Erwin uses personal experience to show how loyalty grows over an extended time. Erwin, a veteran, started a nonprofit to help fellow vets readjust to civilian life. He recruited people he knew and trusted to be on his board. He asked Chris Widell, a college acquaintance, to help expand the organization in Houston. Widell felt loyal to Erwin because, back in college, Erwin had come by to offer condolences when Widell’s father died. Erwin made the gesture with no expectation of anything in return, but 10 years later it inspired Widell to volunteer with Team Red, White & Blue.":"Co-Autor Michael S. Erwin zeigt anhand persönlicher Erfahrungen, wie Loyalität über einen längeren Zeitraum wächst. Erwin, ein Veteran, gründete eine gemeinnützige Organisation, um anderen Tierärzten zu helfen, sich an das zivile Leben zu gewöhnen. Er rekrutierte Leute, die er kannte und denen er vertraute, für seinen Vorstand. Er bat Chris Widell, einen College-Bekannten, beim Ausbau der Organisation in Houston zu helfen. Widell fühlte sich Erwin gegenüber loyal, weil Erwin damals im College vorbeigekommen war, um sein Beileid auszusprechen, als Widells Vater starb. Erwin machte die Geste ohne Erwartung einer Gegenleistung, aber 10 Jahre später inspirierte sie Widell, sich freiwillig für das Team Rot, Weiß & Blau zu melden.","#Stability":"Stabilität","#When you create stability, you turn your organization’s culture into a calmer, healthier atmosphere where people can be productive. When you and your team are surrounded by chaos, strongly rooted relationships can help ground everyone. Creating a stable atmosphere gives your team members a sense of psychological safety, permitting them to take risks and be more innovative.":"Wenn Sie Stabilität schaffen, verwandeln Sie die Kultur Ihres Unternehmens in eine ruhigere, gesündere Atmosphäre, in der Menschen produktiv sein können. Wenn Sie und Ihr Team von Chaos umgeben sind, können stark verwurzelte Beziehungen helfen, alle zu erden. Die Schaffung einer stabilen Atmosphäre gibt Ihren Teammitgliedern ein Gefühl der psychologischen Sicherheit, die es ihnen ermöglicht, Risiken einzugehen und innovativer zu sein.","#Creating coalitions helps teams accomplish goals. Putting a significant plan into action requires patience while leaders develop relationships and discover common ground.":"Das Bilden von Koalitionen hilft Teams, Ziele zu erreichen. Die Umsetzung eines bedeutenden Plans erfordert Geduld, während Führungskräfte Beziehungen aufbauen und Gemeinsamkeiten entdecken.","#<em ljsid-0=\"\">Draw concentration lines</em>. To build relationships, you must be present in the conversation, blocking out other aspects of your life. You can mentally draw “concentration lines” around different segments of your life to keep one part from intruding on another. For instance, you can draw concentration lines around your office to separate work and home life issues.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrationslinien zeichnen</em> . Um Beziehungen aufzubauen, müssen Sie im Gespräch anwesend sein und andere Aspekte Ihres Lebens ausblenden. Sie können mental „Konzentrationslinien“ um verschiedene Segmente Ihres Lebens ziehen, um zu verhindern, dass ein Teil in einen anderen eindringt. Sie können beispielsweise Konzentrationslinien um Ihr Büro ziehen, um Arbeits- und Privatleben zu trennen.","#<em ljsid-0=\"\">The player doesn’t know how to do what’s required</em>. The leader’s job is to teach the player and set clear expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Der Spieler weiß nicht, wie er das tun soll, was erforderlich ist</em> . Die Aufgabe des Anführers ist es, den Spieler zu unterrichten und klare Erwartungen zu setzen.","#Strong relationships improve group resilience. When some individuals in a group are stronger than others, they can help pull others along.":"Starke Beziehungen verbessern die Widerstandsfähigkeit der Gruppe. Wenn einige Personen in einer Gruppe stärker sind als andere, können sie helfen, andere mitzuziehen.","#Erica Bamford, head coach of the women’s lacrosse team at Yale, uses a four-part framework to determine what kind of accountability she should apply when a team member doesn’t meet expectations. Her framework is built on the following four scenarios:":"Erica Bamford, Cheftrainerin des Damen-Lacrosse-Teams in Yale, verwendet einen vierteiligen Rahmen, um zu bestimmen, welche Art von Verantwortung sie übernehmen sollte, wenn ein Teammitglied die Erwartungen nicht erfüllt. Ihr Framework basiert auf den folgenden vier Szenarien:","#Forgiveness":"Vergebung","#Kelly Swaintek helps run the utilities consultancy for Bain & Company, where she works remotely. She believes being honest builds trust, so when she joined the team, she was honest in admitting that she knew nothing about utilities but was willing to learn. Her teammates appreciated her honesty and supported her as she learned the business.":"Kelly Swaintek hilft bei der Leitung der Versorgungsberatung für Bain & Company, wo sie remote arbeitet. Sie glaubt, dass Ehrlichkeit Vertrauen aufbaut, und als sie dem Team beitrat, gab sie ehrlich zu, dass sie nichts über Versorgungsunternehmen wusste, aber bereit war, es zu lernen. Ihre Teamkollegen schätzten ihre Ehrlichkeit und unterstützten sie, als sie das Geschäft erlernte.","#Coalition Building":"Koalitionsgebäude","#Loyalty is a long game that can have unexpected consequences. Some people honor loyalty by paying it forward, creating future generosity. However, you only create loyalty when you commit to someone else without expecting anything in return.":"Loyalität ist ein langes Spiel, das unerwartete Folgen haben kann. Manche Menschen ehren Loyalität, indem sie sie weitergeben und zukünftige Großzügigkeit schaffen. Sie schaffen jedoch nur Loyalität, wenn Sie sich jemand anderem verpflichten, ohne eine Gegenleistung zu erwarten.","#<em ljsid-0=\"\">Pick your words carefully</em>. Instead of criticizing how someone performs a task, explain how he or she can do it better in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie Ihre Worte sorgfältig aus</em> . Anstatt zu kritisieren, wie jemand eine Aufgabe erledigt, erklären Sie, wie er oder sie es in Zukunft besser machen kann.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Willys Devoll</a></strong> is a writer, creator, and speaker. He’s the founder of Will Digital, a writing and design agency, and is an expert at the intersection of language and technology.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Willys Devoll</a></strong> ist Autor, Schöpfer und Redner. Er ist der Gründer von Will Digital, einer Schreib- und Designagentur, und ein Experte an der Schnittstelle von Sprache und Technologie.","#<em ljsid-0=\"\">Select some strategies</em>. Keep a simple list of things you can do to help prioritize relationships. Decide which tactics work best for you. Some ideas to consider include praising people in public and criticizing them in private, putting your phone away and being present with others, and giving others credit for the work they’ve done.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie einige Strategien aus</em> . Führen Sie eine einfache Liste mit Dingen, die Sie tun können, um Beziehungen zu priorisieren. Entscheiden Sie, welche Taktik für Sie am besten funktioniert. Einige Ideen, die Sie in Betracht ziehen sollten, sind, Menschen in der Öffentlichkeit zu loben und sie privat zu kritisieren, Ihr Telefon wegzulegen und mit anderen präsent zu sein und anderen Anerkennung für die Arbeit zu geben, die sie geleistet haben.","#<em ljsid-0=\"\">Find different kinds of people</em>. Build relationships with a variety of people, not just ones who share your background, experiences, or interests.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie verschiedene Arten von Menschen</em> . Bauen Sie Beziehungen zu einer Vielzahl von Menschen auf, nicht nur zu denen, die Ihren Hintergrund, Ihre Erfahrungen oder Interessen teilen.","#Relationships have always been central to leadership, but in the digital world, leaders must work harder to overcome new challenges to building relationships. In Leadership Is a Relationship, Michael S. Erwin and Willys Devoll share the stories of leaders from various fields and explore how their experiences point the way to make you a stronger, more people-focused leader. Strengthening relationships with those you lead can bring about benefits in seven specific areas: accountability, forgiveness, resilience, trust, coalition building, loyalty, and stability.":"Beziehungen standen schon immer im Mittelpunkt der Führung, aber in der digitalen Welt müssen Führungskräfte härter arbeiten, um neue Herausforderungen beim Aufbau von Beziehungen zu meistern. In Leadership Is a Relationship erzählen Michael S. Erwin und Willys Devoll die Geschichten von Führungskräften aus verschiedenen Bereichen und untersuchen, wie ihre Erfahrungen den Weg weisen, um Sie zu einer stärkeren, menschenorientierteren Führungskraft zu machen. Die Stärkung der Beziehungen zu denen, die Sie führen, kann in sieben spezifischen Bereichen Vorteile bringen: Rechenschaftspflicht, Vergebung, Belastbarkeit, Vertrauen, Koalitionsbildung, Loyalität und Stabilität.","#Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion":"Führende globale Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion","#Diversity, equity, and inclusion (DEI) initiatives are good for business. They expand an organization’s talent pool, secure local buy-in, and minimize the costs of high turnover and low engagement. In Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion, Rohini Anand outlines five principles for designing, implementing, and embedding DEI initiatives within your organization. She draws on her extensive experience as a DEI change agent and examples from a variety of successful organizations to demonstrate how you can negotiate local laws and customs to foster a globally inclusive organization.":"Diversity, Equity, and Inclusion (DEI)-Initiativen sind gut fürs Geschäft. Sie erweitern den Talentpool einer Organisation, sichern lokales Buy-in und minimieren die Kosten für hohe Fluktuation und geringes Engagement. In Leading Global Diversity, Equity, and Inclusion skizziert Rohini Anand fünf Prinzipien für die Gestaltung, Umsetzung und Einbettung von DEI-Initiativen in Ihrer Organisation. Sie stützt sich auf ihre umfangreiche Erfahrung als DEI Change Agent und Beispiele aus einer Vielzahl erfolgreicher Organisationen, um zu zeigen, wie Sie lokale Gesetze und Gepflogenheiten aushandeln können, um eine global integrative Organisation zu fördern.","#Delivering Data Analytics":"Bereitstellung von Datenanalysen","#The article focuses on the importance of transparency at work. It discusses practical strategies for implementing a cycle of caring transparency within one organization such as clarity as a state of mind, encouraging dissent, and making time for connection with others. Ways to create a culture of dissent include being mindful of the language.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung von Transparenz bei der Arbeit. Es erörtert praktische Strategien zur Umsetzung eines Kreislaufs fürsorglicher Transparenz innerhalb einer Organisation, wie z. Zu den Möglichkeiten, eine Kultur des Widerspruchs zu schaffen, gehört es, auf die Sprache zu achten.","#Clarity Is Kindness: Why transparency at work matters.":"Klarheit ist Freundlichkeit: Warum Transparenz bei der Arbeit wichtig ist.","#A New Social Contract for Teams.":"Ein neuer Gesellschaftsvertrag für Teams.","#Companies have traditionally emphasized leadership competencies, not team competencies. But the transformation of an organization must begin with the transformation of its teams; team leaders and members must commit to new behaviors to escape mediocre or even merely good performance, accelerate innovation, and unleash growth. Drawing on more than a thousand assessments of teams conducted over two decades of research and coaching, the author presents a simple diagnostic that enables leaders to evaluate their teams on critical dimensions that relate to performance. He describes several pract":"Unternehmen legen traditionell Wert auf Führungskompetenzen, nicht auf Teamkompetenzen. Aber die Transformation einer Organisation muss mit der Transformation ihrer Teams beginnen; Teamleiter und -mitglieder müssen sich zu neuen Verhaltensweisen verpflichten, um mittelmäßigen oder sogar nur guten Leistungen zu entkommen, Innovationen zu beschleunigen und Wachstum zu entfesseln. Der Autor stützt sich auf mehr als tausend Bewertungen von Teams, die in zwei Jahrzehnten Forschung und Coaching durchgeführt wurden, und präsentiert eine einfache Diagnose, die es Führungskräften ermöglicht, ihre Teams in Bezug auf kritische Dimensionen zu bewerten, die sich auf die Leistung beziehen. Er beschreibt mehrere Praxis","#Workplaces are becoming more diverse and complex than ever, which means diversity, equity, and inclusion (DEI) has become a “must do” strategic imperative. While leaders recognize the importance of executing an effective and comprehensive DEI strategy, many still struggle to do so. Diversity, Equity, & Inclusion for Dummies by Dr. Shirley Davis serves as an easy-to-use, one-stop resource for understanding, embracing, and implementing DEI across your organization.":"Arbeitsplätze werden vielfältiger und komplexer denn je, was bedeutet, dass Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu einem strategischen Muss geworden ist. Während Führungskräfte die Bedeutung der Umsetzung einer effektiven und umfassenden DEI-Strategie erkennen, haben viele immer noch damit zu kämpfen. Diversity, Equity, & Inclusion for Dummies von Dr. Shirley Davis dient als benutzerfreundliche, umfassende Ressource zum Verständnis, zur Akzeptanz und Implementierung von DEI in Ihrer gesamten Organisation.","#When dealing with a problem, you might occasionally feel you’ve reached a dead end. Sandra Davis offers 4 ways you can use reframing to move forward.":"Wenn Sie sich mit einem Problem befassen, haben Sie vielleicht gelegentlich das Gefühl, in eine Sackgasse geraten zu sein. Sandra Davis bietet 4 Möglichkeiten, wie Sie Reframing nutzen können, um voranzukommen.","#Diversity, Equity, & Inclusion for Dummies":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion für Dummies","#Your Fully Charged Life":"Ihr voll aufgeladenes Leben","#With all that’s happening in the world today, it’s easy to feel stressed, restless, and unbalanced. But, of course, these “go-to” responses aren’t our only choices. Meaghan B Murphy, the editor-in-chief of Women’s Day magazine and host of the Off the Gram podcast, believes we can take on our lives and all the complexities that come with them with positivity, boundless energy, and enthusiasm simply by following a set of strategies and adopting new habits. Murphy breaks down these strategies, habits, and tactics in her first book, Your Fully Charged Life. Through it, she coaches us to make a":"Bei allem, was heute auf der Welt passiert, fühlt man sich leicht gestresst, rastlos und unausgeglichen. Aber natürlich sind diese \"go-to\"-Antworten nicht unsere einzige Wahl. Meaghan B. Murphy, Chefredakteurin des Women's Day Magazine und Moderatorin des Off the Gram-Podcasts, glaubt, dass wir unser Leben und all die damit verbundenen Komplexitäten mit positiver Einstellung, grenzenloser Energie und Enthusiasmus annehmen können, indem wir einfach a folgen eine Reihe von Strategien und das Annehmen neuer Gewohnheiten. Murphy erklärt diese Strategien, Gewohnheiten und Taktiken in ihrem ersten Buch Your Fully Charged Life. Dadurch trainiert sie uns, eine zu machen","#HBR at 100":"HBR bei 100","#By Robert B. Cialdini":"Von Robert B. Cialdini","#Throughout the last century, Harvard Business Review has been a consistent source of thought leadership for business leaders worldwide. HBR at 100 offers a curated selection of 30 articles that showcases the best and most enduring ideas that the magazine has published.":"Während des gesamten letzten Jahrhunderts war Harvard Business Review eine beständige Quelle der Vordenkerrolle für Wirtschaftsführer weltweit. HBR at 100 bietet eine kuratierte Auswahl von 30 Artikeln, die die besten und nachhaltigsten Ideen präsentieren, die das Magazin veröffentlicht hat.","#Return to Learning Path":"Zurück zum Lernpfad","#True excellence can only be achieved through accountability. Bernie Banks r…":"Wahre Exzellenz kann nur durch Rechenschaftspflicht erreicht werden. Bernie Banks …","#Business Trends in Practice":"Geschäftstrends in der Praxis","#Resilient companies understand the trends affecting business, and they equip themselves for changes that are on the horizon. In Business Trends in Practice, Bernard Marr shares over 25 trends that are transforming the business world and offers actionable advice for leaders across industries.":"Widerstandsfähige Unternehmen verstehen die Trends, die sich auf das Geschäft auswirken, und sie rüsten sich für Veränderungen, die sich am Horizont abzeichnen. In Business Trends in Practice teilt Bernard Marr über 25 Trends, die die Geschäftswelt verändern, und bietet umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte aus allen Branchen.","#City:":"Stadt:","#In today’s complex, dynamic business environments, leaders and organizations looking to stay competitive know they must continually innovate and grow. In Breakthrough, David Nurse offers a blueprint for planning, building, and achieving the innovations that will take you and your team to the next level. Using tools, tips, and reflective questions grounded in case studies and hard-won insights, Nurse guides you through a system that aligns with your daily schedule to help you optimize your gifts and outpace your competitors. The book is for leaders who are yearning for breakthroughs or who":"In den komplexen, dynamischen Geschäftsumgebungen von heute wissen Führungskräfte und Organisationen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, dass sie kontinuierlich innovativ sein und wachsen müssen. In Breakthrough bietet David Nurse eine Blaupause für die Planung, den Aufbau und die Verwirklichung der Innovationen, die Sie und Ihr Team auf die nächste Stufe bringen. Mithilfe von Tools, Tipps und reflektierenden Fragen, die auf Fallstudien und hart erkämpften Erkenntnissen basieren, führt Nurse Sie durch ein System, das sich an Ihren Tagesablauf anpasst, um Ihnen zu helfen, Ihre Gaben zu optimieren und Ihre Konkurrenten zu übertreffen. Das Buch ist für Führungskräfte, die sich nach Durchbrüchen sehnen oder die","#Business plans have five major objectives: (1) they determine where the company needs to go, (2) they articulate the targets that will make the company successful, (3) they identify any potential roadblocks or contingencies, (4) they keep the business on track to reach its targets, and (5) they manage performance at the departmental and individual levels.":"Geschäftspläne haben fünf Hauptziele: (1) Sie bestimmen, wohin das Unternehmen gehen muss, (2) sie artikulieren die Ziele, die das Unternehmen erfolgreich machen, (3) sie identifizieren potenzielle Hindernisse oder Eventualitäten, (4) sie halten die das Unternehmen auf Kurs ist, seine Ziele zu erreichen, und (5) sie steuern die Leistung auf Abteilungs- und individueller Ebene.","#<strong ljsid-1=\"\"> The Malcolm Baldrige Systems Perspective. </strong> The primary purpose of the Malcolm Baldrige Quality Award Program is to foster the improvement of quality, costs, and productivity. It takes a systems perspective that identifies the key components required to run a successful business. Seven categories are examined: (1) leadership, (2) strategic planning, (3) customer focus, (4) measurement, analysis, and knowledge management, (5) workforce focus, (6) process management, and (7) results.":"<strong ljsid-1=\"\">Die Systemperspektive von Malcolm Baldrige.</strong> Der Hauptzweck des Malcolm Baldrige Quality Award-Programms besteht darin, die Verbesserung von Qualität, Kosten und Produktivität zu fördern. Es nimmt eine Systemperspektive ein, die die Schlüsselkomponenten identifiziert, die erforderlich sind, um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen. Sieben Kategorien werden untersucht: (1) Führung, (2) strategische Planung, (3) Kundenorientierung, (4) Messung, Analyse und Wissensmanagement, (5) Mitarbeiterorientierung, (6) Prozessmanagement und (7) Ergebnisse .","#Competing in the New World of Work":"Wettbewerb in der neuen Arbeitswelt","#The world has changed. People are working in new ways and for new purposes. Your employees and colleagues need more from you and expect you to deliver time and again. Your customers continue to call for simple, effective wins that can be repeatedly replicated, even while you face disruptions. In Competing in the New World of Work, Keith Ferrazzi, Kian Gohar, and Noel Weyrich explain that you won’t succeed in this new context by adhering to your old practices. They share the new leadership competencies you must adopt to operate at peak performance, and they illustrate how you can build a radically adaptable team.":"Die Welt hat sich verändert. Die Menschen arbeiten auf neue Weise und für neue Zwecke. Ihre Mitarbeiter und Kollegen brauchen mehr von Ihnen und erwarten von Ihnen, dass Sie immer wieder liefern. Ihre Kunden fordern weiterhin einfache, effektive Gewinne, die wiederholt repliziert werden können, selbst wenn Sie mit Unterbrechungen konfrontiert sind. In „Competiting in the New World of Work“ erklären Keith Ferrazzi, Kian Gohar und Noel Weyrich, dass Sie in diesem neuen Kontext nicht erfolgreich sein werden, wenn Sie an Ihren alten Praktiken festhalten. Sie teilen die neuen Führungskompetenzen, die Sie sich aneignen müssen, um Höchstleistungen zu erbringen, und veranschaulichen, wie Sie ein radikal anpassungsfähiges Team aufbauen können.","#Employees F1rst!":"Mitarbeiter zuerst!","#Safe workplaces consider the physical and psychological safety of employees. Make your workplace a safe place to share ideas and make mistakes without bullying or harassment.":"Sichere Arbeitsplätze berücksichtigen die physische und psychische Sicherheit der Mitarbeiter. Machen Sie Ihren Arbeitsplatz zu einem sicheren Ort, an dem Sie Ideen austauschen und Fehler machen können, ohne Mobbing oder Belästigung.","#<em ljsid-0=\"\">Involve your people</em>. Get buy-in by involving people at every level of the organization every step of the way.":"<em ljsid-0=\"\">Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein</em> . Holen Sie sich Zustimmung, indem Sie Menschen auf allen Ebenen der Organisation bei jedem Schritt einbeziehen.","#<em ljsid-0=\"\">Lead by example</em>. To inspire, be visible and let everyone see how dedicated you are to the company’s mission.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie mit gutem Beispiel voran</em> . Inspirieren, sichtbar sein und allen zeigen, wie engagiert Sie sich für die Mission des Unternehmens einsetzen.","#Most first days are filled with compliance activities. To enhance your onboarding experience and help new hires fall in love with your organization immediately, ask employees how welcomed they felt on their first day and what you can do to make improvements.":"Die meisten ersten Tage sind mit Compliance-Aktivitäten gefüllt. Um Ihre Onboarding-Erfahrung zu verbessern und neuen Mitarbeitern zu helfen, sich sofort in Ihr Unternehmen zu verlieben, fragen Sie die Mitarbeiter, wie willkommen sie sich an ihrem ersten Tag gefühlt haben und was Sie tun können, um Verbesserungen vorzunehmen.","#Transparent communication is key to a healthy organizational culture. Leaders should set clear expectations for employees, prepare in advance for important conversations, and check in regularly with their teams.":"Transparente Kommunikation ist der Schlüssel zu einer gesunden Unternehmenskultur. Führungskräfte sollten klare Erwartungen an die Mitarbeiter formulieren, sich im Voraus auf wichtige Gespräche vorbereiten und sich regelmäßig bei ihren Teams melden.","#<em ljsid-0=\"\">Promote your purpose</em>. If you want the mission, vision, and core values to stick, they must be part of the daily language of your company. Include the message in every way that you communicate with employees.":"<em ljsid-0=\"\">Werben Sie für Ihren Zweck</em> . Wenn Sie möchten, dass Mission, Vision und Grundwerte Bestand haben, müssen sie Teil der täglichen Sprache Ihres Unternehmens sein. Binden Sie die Botschaft in jede Art und Weise ein, in der Sie mit Mitarbeitern kommunizieren.","#<em ljsid-0=\"\">Be selective</em>. Hire people who align with your mission, vision, and values. Study your best people so you know what to look for, and have a consistent hiring process.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie wählerisch</em> . Stellen Sie Mitarbeiter ein, die mit Ihrer Mission, Vision und Ihren Werten übereinstimmen. Informieren Sie sich über Ihre besten Mitarbeiter, damit Sie wissen, wonach Sie suchen müssen, und sorgen Sie für einen konsistenten Einstellungsprozess.","#If the pizza parties, surveys, and suggestion boxes haven’t helped you retain employees, it’s time to reimagine the employee experience. In <strong ljsid-1=\"\">Employees F1rst!</strong>, customer service and organizational culture expert Donna Cutting helps you create an environment that makes people want to come to work. You’ll learn how to foster a culture of respect, care, and inclusiveness for all employees.":"Wenn die Pizza-Partys, Umfragen und Vorschlagsboxen Ihnen nicht geholfen haben, Mitarbeiter zu halten, ist es an der Zeit, die Mitarbeitererfahrung neu zu denken. In <strong ljsid-1=\"\">Mitarbeiter zuerst!</strong>, Kundenservice- und Organisationskultur-Expertin Donna Cutting hilft Ihnen dabei, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gerne zur Arbeit kommen. Sie lernen, wie Sie eine Kultur des Respekts, der Fürsorge und der Einbeziehung aller Mitarbeiter fördern können.","#If you want loyal, engaged, and productive employees, give them something real to care about—a purpose. Start with the following steps:":"Wenn Sie loyale, engagierte und produktive Mitarbeiter wollen, geben Sie ihnen etwas, um das sie sich kümmern können – einen Zweck. Beginnen Sie mit den folgenden Schritten:","#Show Them Authentic Appreciation":"Zeigen Sie ihnen authentische Wertschätzung","#Inspire, Engage, and Focus on the Heart of Your Organization":"Inspirieren, engagieren und konzentrieren Sie sich auf das Herz Ihrer Organisation","#Lower your organization’s turnover and increase engagement by showing genuine appreciation for employees. Recognition should be timely, sincere, specific, and offered by someone the employee respects.":"Senken Sie die Fluktuation Ihres Unternehmens und steigern Sie das Engagement, indem Sie Ihren Mitarbeitern echte Wertschätzung entgegenbringen. Die Anerkennung sollte zeitnah, aufrichtig und spezifisch erfolgen und von jemandem angeboten werden, den der Mitarbeiter respektiert.","#Give Them Something to Care About":"Geben Sie ihnen etwas, um das sie sich kümmern müssen","#<em ljsid-0=\"\">Find your purpose</em>. Determine your own purpose. What do you believe in that gets you excited?":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie Ihren Zweck</em> . Bestimmen Sie Ihr eigenes Ziel. Woran glaubst du, das dich begeistert?","#©2022 by Donna Cutting":"©2022 Donna Cutting","#Wellness includes physical, emotional, financial, social, and intellectual well-being. Instead of rushing into a poorly planned wellness program, ask employees about their wellness goals and how you can best support them.":"Wellness umfasst körperliches, emotionales, finanzielles, soziales und intellektuelles Wohlbefinden. Anstatt in ein schlecht geplantes Wellnessprogramm zu stürzen, fragen Sie die Mitarbeiter nach ihren Wellnesszielen und wie Sie sie am besten unterstützen können.","#<em ljsid-0=\"\">Share stories worth celebrating</em>. Share tangible examples of your team living the company’s core values and positively impacting customers.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie Geschichten, die es wert sind, gefeiert zu werden</em> . Teilen Sie konkrete Beispiele dafür, wie Ihr Team die Grundwerte des Unternehmens lebt und Kunden positiv beeinflusst.","#<em ljsid-0=\"\">Lower turnover</em>. American Funeral Financial raised wages by lowering turnover.":"<em ljsid-0=\"\">Weniger Umsatz</em> . American Funeral Financial erhöhte die Löhne, indem es den Umsatz senkte.","#<em ljsid-0=\"\">Represent</em>. Your website and training videos should represent a diverse culture. When people review your content and don’t see themselves, they might not feel welcome.":"<em ljsid-0=\"\">Vertreten</em> . Ihre Website und Schulungsvideos sollten eine vielfältige Kultur repräsentieren. Wenn Personen Ihre Inhalte überprüfen und sich selbst nicht sehen, fühlen sie sich möglicherweise nicht willkommen.","#<em ljsid-0=\"\">Respect</em>. Respect means treating others with consideration and courtesy. You don’t have to agree with everyone. Your choices should be civil, uplifting, and provide equal opportunity.":"<em ljsid-0=\"\">Respekt</em> . Respekt bedeutet, andere mit Rücksicht und Höflichkeit zu behandeln. Du musst nicht jedem zustimmen. Ihre Entscheidungen sollten höflich und erhebend sein und Chancengleichheit bieten.","#Create a Culture in Which Everyone Is Welcome":"Schaffen Sie eine Kultur, in der jeder willkommen ist","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>. Communicate consistently with new hires, hiring managers, and leadership teams. The most common complaint around onboarding is lack of communication, including poor coordination between hiring managers and leadership and poor communication with new hires about expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> . Kommunizieren Sie konsistent mit neuen Mitarbeitern, Einstellungsmanagern und Führungsteams. Die häufigste Beschwerde beim Onboarding ist mangelnde Kommunikation, einschließlich schlechter Koordination zwischen Personalchefs und Führungskräften und schlechter Kommunikation mit neuen Mitarbeitern über Erwartungen.","#<em ljsid-0=\"\">Interpersonal communication</em> is the way you share information with others, and how that information makes them feel. Improve your interpersonal skills by asking for feedback, sincerely connecting with people, and choosing your words carefully. For example, replace “I’m too busy right now…” with “I want to hear you out. Can we schedule time tomorrow?”":"<em ljsid-0=\"\">Zwischenmenschliche Kommunikation</em> ist die Art und Weise, wie Sie Informationen mit anderen teilen und wie sich diese Informationen bei ihnen anfühlen. Verbessern Sie Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten, indem Sie um Feedback bitten, sich aufrichtig mit Menschen verbinden und Ihre Worte sorgfältig wählen. Ersetze zum Beispiel „Ich bin gerade zu beschäftigt…“ durch „Ich möchte dir zuhören. Können wir morgen einen Termin vereinbaren?“","#<em ljsid-0=\"\">Noticing</em>. Notice each person and what he or she brings to the team, and encourage teammates to compliment each other’s accomplishments.":"<em ljsid-0=\"\">Bemerken</em> . Beachten Sie jede Person und was sie oder er in das Team einbringt, und ermutigen Sie die Teamkollegen, sich gegenseitig für ihre Leistungen zu loben.","#Unkindness can manifest in the workplace as gossip, blaming, incivility, and even bullying. To create a safe and positive work environment and improve productivity, cultivate a culture of kindness and compassion. Focus on these three key skills:":"Unfreundlichkeit kann sich am Arbeitsplatz als Klatsch, Schuldzuweisungen, Unhöflichkeit und sogar Mobbing äußern. Um ein sicheres und positives Arbeitsumfeld zu schaffen und die Produktivität zu steigern, pflegen Sie eine Kultur der Freundlichkeit und des Mitgefühls. Konzentrieren Sie sich auf diese drei Schlüsselqualifikationen:","#<em ljsid-0=\"\">Listening</em>. Make people feel valued by actively listening to them.":"<em ljsid-0=\"\">Zuhören</em> . Geben Sie den Menschen das Gefühl, geschätzt zu werden, indem Sie ihnen aktiv zuhören.","#<em ljsid-0=\"\">Believing in them</em>. Show people you value them by trusting them with important projects and inviting constructive criticism.":"<em ljsid-0=\"\">An sie glauben</em> . Zeigen Sie den Menschen, dass Sie sie schätzen, indem Sie ihnen wichtige Projekte anvertrauen und zu konstruktiver Kritik einladen.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy</em>. Empathy means seeing things from another person’s perspective. That doesn’t mean giving up your own belief system. Accept that other people see the world differently and find commonalities in your shared human emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie</em> . Empathie bedeutet, die Dinge aus der Perspektive einer anderen Person zu sehen. Das bedeutet nicht, dass Sie Ihr eigenes Glaubenssystem aufgeben. Akzeptieren Sie, dass andere Menschen die Welt anders sehen und finden Sie Gemeinsamkeiten in Ihren gemeinsamen menschlichen Emotionen.","#<em ljsid-0=\"\">Pay for soft skills</em>. At Simbiose Ventures, pay is based on monthly performance reviews in categories like communication, teamwork, initiative, and conflict management.":"<em ljsid-0=\"\">Zahlen Sie für Soft Skills</em> . Bei Simbiose Ventures basiert die Bezahlung auf monatlichen Leistungsbeurteilungen in Kategorien wie Kommunikation, Teamwork, Initiative und Konfliktmanagement.","#<em ljsid-0=\"\">Be supportive</em>. Help employees achieve better work-life balance by examining your policies and procedures.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie unterstützend</em> . Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, eine bessere Work-Life-Balance zu erreichen, indem Sie Ihre Richtlinien und Verfahren überprüfen.","#Create a Safe Space":"Erstellen Sie einen sicheren Raum","#<em ljsid-0=\"\">Safe to share ideas</em>. Your employees should never be punished for sharing ideas, questions, concerns, or mistakes. If your people are too scared to contribute their opinions, your workplace isn’t as safe as you believe.":"<em ljsid-0=\"\">Ideen sicher teilen</em> . Ihre Mitarbeiter sollten niemals dafür bestraft werden, dass sie Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler teilen. Wenn Ihre Mitarbeiter zu ängstlich sind, ihre Meinung zu äußern, ist Ihr Arbeitsplatz nicht so sicher, wie Sie glauben.","#<em ljsid-0=\"\">Inspiring and developing</em>. Use your own story to inspire the people who work for you, and invest in their professional development.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirierend und entwickelnd</em> . Nutzen Sie Ihre eigene Geschichte, um die Menschen zu inspirieren, die für Sie arbeiten, und investieren Sie in ihre berufliche Entwicklung.","#Boost employee recruitment, retention, and engagement by creating a diverse, equitable culture. A diverse team comprises people with different abilities, genders, ethnicities, sexual orientations, perspectives, and philosophies. Equity means everyone is treated fairly. To cultivate an inclusive culture:":"Steigern Sie die Rekrutierung, Bindung und das Engagement von Mitarbeitern, indem Sie eine vielfältige, gleichberechtigte Kultur schaffen. Ein vielfältiges Team besteht aus Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Geschlechtern, Ethnien, sexuellen Orientierungen, Perspektiven und Philosophien. Gerechtigkeit bedeutet, dass alle fair behandelt werden. Um eine inklusive Kultur zu pflegen:","#<em ljsid-0=\"\">Inspirational communication</em> moves others to action by reaching them on an emotional level. Share personal and organizational successes and failures, celebrate wins, and have fun together at parties and lunches.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirierende Kommunikation</em> bewegt andere zum Handeln, indem sie sie auf emotionaler Ebene erreicht. Teilen Sie persönliche und organisatorische Erfolge und Misserfolge, feiern Sie Erfolge und haben Sie gemeinsam Spaß bei Partys und Mittagessen.","#<em ljsid-0=\"\">Be joyful</em>. Adults often lose their sense of creativity, curiosity, and possibility. Foster an environment where people are encouraged to be their authentic, joyful selves.":"<em ljsid-0=\"\">Sei fröhlich</em> . Erwachsene verlieren oft ihren Sinn für Kreativität, Neugier und Möglichkeiten. Fördern Sie ein Umfeld, in dem Menschen ermutigt werden, ihr authentisches, fröhliches Selbst zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Safe from customers</em>. Dump customers who treat your team badly.":"<em ljsid-0=\"\">Sicher vor Kunden</em> . Lassen Sie Kunden fallen, die Ihr Team schlecht behandeln.","#<em ljsid-0=\"\">Mix and mingle</em>. Create activities that all employees can participate in, such as online networking opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Mischen und mischen</em> . Erstellen Sie Aktivitäten, an denen alle Mitarbeiter teilnehmen können, wie z. B. Online-Networking-Möglichkeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Curiosity</em>. We all create stories about other people. Genuine curiosity is seeking new information so your story can become more accurate. Don’t rush to judgment before you have all the facts. Instead, ask questions, listen, and be open to learning new things.":"<em ljsid-0=\"\">Neugier</em> . Wir alle erfinden Geschichten über andere Menschen. Echte Neugier sucht nach neuen Informationen, damit Ihre Geschichte genauer wird. Urteilen Sie nicht vorschnell, bevor Sie alle Fakten haben. Stellen Sie stattdessen Fragen, hören Sie zu und seien Sie offen für Neues.","#<em ljsid-0=\"\">Audit your documents and practices</em>. Your mission and vision statements should include diversity, inclusion, and equity. Also, review your employee handbook, and all written policies and procedures.":"<em ljsid-0=\"\">Prüfen Sie Ihre Dokumente und Praktiken</em> . Ihre Missions- und Visionserklärungen sollten Vielfalt, Inklusion und Gerechtigkeit beinhalten. Überprüfen Sie auch Ihr Mitarbeiterhandbuch und alle schriftlichen Richtlinien und Verfahren.","#Safe work environments protect the physical and psychological safety of employees. Make your workplace:":"Sichere Arbeitsumgebungen schützen die physische und psychische Sicherheit der Mitarbeiter. Machen Sie Ihren Arbeitsplatz:","#The following steps can help you build a better virtual or hybrid workplace experience:":"Die folgenden Schritte können Ihnen dabei helfen, ein besseres virtuelles oder hybrides Arbeitsplatzerlebnis zu schaffen:","#<em ljsid-0=\"\">Be intentional</em>. Create systems for communication and employee engagement.":"<em ljsid-0=\"\">Sei absichtlich</em> . Erstellen Sie Systeme für Kommunikation und Mitarbeiterengagement.","#<em ljsid-0=\"\">Remember remote teammates who aren’t online</em>. Teammates who are traveling or working in remote locations might not be online. Use a variety of communication methods, check in regularly, and plan in-person gatherings at least once a year.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie an entfernte Teamkollegen, die nicht online sind</em> . Teamkollegen, die reisen oder an entfernten Standorten arbeiten, sind möglicherweise nicht online. Verwenden Sie eine Vielzahl von Kommunikationsmethoden, schauen Sie regelmäßig vorbei und planen Sie mindestens einmal im Jahr persönliche Treffen ein.","#<em ljsid-0=\"\">Offer resources</em>. Listen to your team and encourage people to take advantage of the resources you offer.":"<em ljsid-0=\"\">Ressourcen anbieten</em> . Hören Sie Ihrem Team zu und ermutigen Sie die Mitarbeiter, die von Ihnen angebotenen Ressourcen zu nutzen.","#<em ljsid-0=\"\">Consider diverse learning styles</em>. Use a variety of methods for communicating, including print, video, stories, and text.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie unterschiedliche Lernstile</em> . Verwenden Sie eine Vielzahl von Kommunikationsmethoden, einschließlich Druck, Video, Geschichten und Text.","#<em ljsid-0=\"\">Culture</em>. Introduce new hires to your culture right away so they fall in love with your organization on day one.":"<em ljsid-0=\"\">Kultur</em> . Führen Sie neue Mitarbeiter sofort in Ihre Kultur ein, damit sie sich vom ersten Tag an in Ihr Unternehmen verlieben.","#<em ljsid-0=\"\">Share history</em>. To help people move beyond their fears and preconceived notions, share the historical facts of other people’s experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Geschichte teilen</em> . Um Menschen zu helfen, ihre Ängste und vorgefassten Meinungen zu überwinden, teilen Sie die historischen Fakten der Erfahrungen anderer Menschen.","#Keep Your Remote Team Connected":"Halten Sie Ihr Remote-Team in Verbindung","#<em ljsid-0=\"\">Don’t micromanage</em>. Allow employees flexibility around when and how they do their work. Everyone has his or her own rhythm and requirements.":"<em ljsid-0=\"\">Kein Mikromanagement</em> . Geben Sie Ihren Mitarbeitern Flexibilität, wann und wie sie ihre Arbeit erledigen. Jeder hat seinen eigenen Rhythmus und seine eigenen Anforderungen.","#Start Spreading the News":"Fang an die Neuigkeiten zu verbreiten","#Get Creative with Compensation":"Werden Sie kreativ mit Vergütung","#The workplace is often the cause of employee stress. Wellness includes many dimensions, such as physical, emotional, financial, social, and intellectual. To create a well-rounded employee wellness program:":"Der Arbeitsplatz ist oft die Ursache für Stress bei den Mitarbeitern. Wellness umfasst viele Dimensionen, wie körperliche, emotionale, finanzielle, soziale und intellektuelle. So erstellen Sie ein abgerundetes Mitarbeiter-Wellnessprogramm:","#<em ljsid-0=\"\">Create traditions</em>. Rituals can help bond your team. For example, whenever Red Carpet sends a proposal, team members celebrate by dancing around the office or posting gifs of people dancing.":"<em ljsid-0=\"\">Traditionen schaffen</em> . Rituale können helfen, Ihr Team zusammenzuhalten. Jedes Mal, wenn Red Carpet zum Beispiel einen Vorschlag sendet, feiern die Teammitglieder, indem sie im Büro herumtanzen oder Gifs von tanzenden Menschen posten.","#Successful organizations are committed to transparent communication in the three types of internal communication:":"Erfolgreiche Organisationen setzen auf transparente Kommunikation in den drei Arten der internen Kommunikation:","#<em ljsid-0=\"\">Have deep discussions</em>. Facilitate deep discussions that are courteous, respectful, and compassionate.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie tiefe Diskussionen</em> . Ermöglichen Sie tiefe Diskussionen, die höflich, respektvoll und mitfühlend sind.","#<em ljsid-0=\"\">Find new revenue</em>. Instead of reducing the hours of its chef due to Covid-19, The Hotel at Auburn University found new revenue by selling desserts for curbside pickup.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie neue Einnahmen</em> . Anstatt die Stunden seines Küchenchefs aufgrund von Covid-19 zu reduzieren, erzielte The Hotel at Auburn University neue Einnahmen durch den Verkauf von Desserts zur Abholung am Straßenrand.","#<em ljsid-0=\"\">Be thoughtful</em>. Instead of rushing into a poorly planned wellness program, start by asking people about their wellness goals and how you can support them.":"<em ljsid-0=\"\">Sei nachdenklich</em> . Anstatt in ein schlecht geplantes Wellnessprogramm zu stürzen, fragen Sie die Leute zunächst nach ihren Wellnesszielen und wie Sie sie unterstützen können.","#<em ljsid-0=\"\">Look for burnout</em>. If you see a person displaying signs of burnout, ask that individual how you can help. If many people are experiencing burnout, it’s time for an internal review.":"<em ljsid-0=\"\">Suchen Sie nach Burnout</em> . Wenn Sie eine Person sehen, die Anzeichen von Burnout zeigt, fragen Sie diese Person, wie Sie helfen können. Wenn viele Menschen Burnout erleben, ist es Zeit für eine interne Überprüfung.","#<em ljsid-0=\"\">Connection</em>. Create coworker and leadership connection opportunities so people can network and make friends.":"<em ljsid-0=\"\">Verbindung</em> . Schaffen Sie Gelegenheiten für Mitarbeiter und Führungskräfte, sich zu vernetzen und Freundschaften zu schließen.","#<em ljsid-0=\"\">Compliance</em>. Most onboarding experiences begin and end with compliance—the paperwork, policies, and procedures required so new hires can start their jobs.":"<em ljsid-0=\"\">Einhaltung</em> . Die meisten Onboarding-Erfahrungen beginnen und enden mit der Einhaltung von Vorschriften – dem Papierkram, den Richtlinien und Verfahren, die erforderlich sind, damit neue Mitarbeiter ihre Arbeit aufnehmen können.","#<em ljsid-0=\"\">Communicate</em>. Communication should be clear and consistent, especially around expectations for employees.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren</em> . Die Kommunikation sollte klar und konsistent sein, insbesondere in Bezug auf die Erwartungen an die Mitarbeiter.","#Most organizations want to pay their employees more but don’t know how to do so in a sustainable way. Here are some creative ways successful companies provided employees with living wages:":"Die meisten Unternehmen möchten ihren Mitarbeitern mehr zahlen, wissen aber nicht, wie sie dies nachhaltig tun können. Hier sind einige kreative Möglichkeiten, wie erfolgreiche Unternehmen ihren Mitarbeitern existenzsichernde Löhne verschafft haben:","#<em ljsid-0=\"\">Pay for performance</em>. Cowden Associates offers merit-based raises and promotes its lowest-paid workers as quickly as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Leistung bezahlen</em> . Cowden Associates bietet leistungsabhängige Gehaltserhöhungen und befördert seine am niedrigsten bezahlten Arbeitnehmer so schnell wie möglich.","#<em ljsid-0=\"\">Informational communication</em> is knowledge shared freely with your team. Updates should be consistent and honest—especially information people need into order to do their jobs effectively. Use multiple channels, including one-on-one meetings and informal conversations as you walk around the building.":"<em ljsid-0=\"\">Informationskommunikation</em> ist Wissen, das frei mit Ihrem Team geteilt wird. Aktualisierungen sollten konsistent und ehrlich sein – insbesondere Informationen, die Menschen benötigen, um ihre Arbeit effektiv zu erledigen. Nutzen Sie mehrere Kanäle, darunter Einzelgespräche und informelle Gespräche, während Sie durch das Gebäude gehen.","#<em ljsid-0=\"\">Become an ally</em>. Organizations that embrace diversity stand up for people when it counts.":"<em ljsid-0=\"\">Werden Sie ein Verbündeter</em> . Organisationen, die Vielfalt annehmen, setzen sich für Menschen ein, wenn es darauf ankommt.","#<em ljsid-0=\"\">Flexible scheduling</em>. At The Glebe in Daleville, Virginia, certified nursing assistants work a 30-hour week but are paid for 40 hours.":"<em ljsid-0=\"\">Flexible Terminplanung</em> . Bei The Glebe in Daleville, Virginia, arbeiten zertifizierte Pflegeassistenten eine 30-Stunden-Woche, werden aber für 40 Stunden bezahlt.","#<em ljsid-0=\"\">Check in</em>. When you go to work, you can’t leave your humanity at the door. Check in with your team and make it a safe space to be honest.":"<em ljsid-0=\"\">Checken Sie ein</em> . Wenn Sie zur Arbeit gehen, können Sie Ihre Menschlichkeit nicht vor der Tür lassen. Melden Sie sich bei Ihrem Team und machen Sie es zu einem sicheren Ort, um ehrlich zu sein.","#If you want to create lasting improvements in your organizational culture, it’s time to have deep conversations that lead to real change. To get started, ask your employees how you can make the workplace experience better. Discuss key cultural components like communication, equity, safety, and compensation.":"Wenn Sie dauerhafte Verbesserungen in Ihrer Unternehmenskultur schaffen möchten, ist es an der Zeit, tiefgreifende Gespräche zu führen, die zu echten Veränderungen führen. Fragen Sie zunächst Ihre Mitarbeiter, wie Sie das Arbeitserlebnis verbessern können. Diskutieren Sie wichtige kulturelle Komponenten wie Kommunikation, Gerechtigkeit, Sicherheit und Vergütung.","#Roll Out the Red Carpet on Day One":"Rollen Sie am ersten Tag den roten Teppich aus","#How you onboard new employees sets the stage for how well they integrate into your organization. But most first days are filled with compliance activities. It’s time to reimagine employee onboarding. Start by asking your current team members to rate how welcomed they felt in their first few days on the job and what the company could do to improve. Then create an onboarding plan that considers the following elements:":"Wie Sie neue Mitarbeiter einarbeiten, legt den Grundstein dafür, wie gut sie sich in Ihr Unternehmen integrieren. Die meisten ersten Tage sind jedoch mit Compliance-Aktivitäten gefüllt. Es ist an der Zeit, das Onboarding von Mitarbeitern neu zu denken. Beginnen Sie damit, Ihre aktuellen Teammitglieder zu fragen, wie willkommen sie sich in den ersten Tagen im Job gefühlt haben und was das Unternehmen tun könnte, um sich zu verbessern. Erstellen Sie dann einen Onboarding-Plan, der die folgenden Elemente berücksichtigt:","#<em ljsid-0=\"\">Transparency</em>. Buffer.com makes all salaries and salary formulas public.":"<em ljsid-0=\"\">Transparenz</em> . Buffer.com macht alle Gehälter und Gehaltsformeln öffentlich.","#<em ljsid-0=\"\">Build resilience</em>. Educate leaders and employees about emotional intelligence, including how to identify and manage their emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Resilienz aufbauen</em> . Informieren Sie Führungskräfte und Mitarbeiter über emotionale Intelligenz, einschließlich der Identifizierung und des Umgangs mit ihren Emotionen.","#If the pizza parties, surveys, and suggestion boxes haven’t helped you retain employees, it’s time to reimagine the employee experience. In Employees F1rst!, customer service and organizational culture expert Donna Cutting helps you create an environment that makes people want to come to work. You’ll learn how to foster a culture of respect, care, and inclusiveness for all employees.":"Wenn die Pizza-Partys, Umfragen und Vorschlagsboxen Ihnen nicht geholfen haben, Mitarbeiter zu halten, ist es an der Zeit, die Mitarbeitererfahrung neu zu gestalten. In Employees F1rst! hilft Ihnen Donna Cutting, Expertin für Kundenservice und Unternehmenskultur, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gerne zur Arbeit kommen. Sie lernen, wie Sie eine Kultur des Respekts, der Fürsorge und der Einbeziehung aller Mitarbeiter fördern können.","#Employees who feel appreciated have lower turnover and are more engaged. Parties and plaques make work fun, but it’s the genuine sentiment behind them that makes people feel appreciated. Recognition should be timely, sincere, specific, and offered by someone the employee holds in high esteem. Recognize employees by:":"Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, haben eine geringere Fluktuation und sind engagierter. Mit Partys und Plaketten macht die Arbeit Spaß, aber es ist das echte Gefühl dahinter, das den Menschen das Gefühl gibt, geschätzt zu werden. Die Anerkennung sollte zeitnah, aufrichtig, spezifisch und von jemandem erfolgen, den der Mitarbeiter sehr schätzt. Erkennen Sie Mitarbeiter an:","#Culture starts with leadership. Hire and promote people who align with company values and listen without judgment.":"Kultur beginnt mit Führung. Stellen Sie Mitarbeiter ein und befördern Sie sie, die sich an den Unternehmenswerten ausrichten, und hören Sie ohne Urteil zu.","#<em ljsid-0=\"\">Address fear</em>. Deep conversations can be messy. Be prepared to address preconceived notions and fears.":"<em ljsid-0=\"\">Angst ansprechen</em> . Tiefe Gespräche können chaotisch sein. Seien Sie darauf vorbereitet, vorgefasste Meinungen und Ängste anzusprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Recruit intentionally</em>. Instead of complaining that you just don’t get diverse candidates, change your recruiting practices and the way employees are groomed for leadership positions.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusst rekrutieren</em> . Anstatt sich darüber zu beschweren, dass Sie einfach keine vielfältigen Kandidaten bekommen, ändern Sie Ihre Rekrutierungspraktiken und die Art und Weise, wie Mitarbeiter auf Führungspositionen vorbereitet werden.","#<em ljsid-0=\"\">Beware labels and microaggressions</em>. Be empathetic. The things you say and do can be hurtful to others.":"<em ljsid-0=\"\">Hüten Sie sich vor Etiketten und Mikroaggressionen</em> . Sei einfühlsam. Die Dinge, die Sie sagen und tun, können andere verletzen.","#<em ljsid-0=\"\">Safe from bullying and harassment</em>. During the hiring process, weed out people who don’t fit your compassionate and inclusive culture, nip workplace bullying in the bud, and keep employees safe from sexual harassment by listening and investigating all claims.":"<em ljsid-0=\"\">Sicher vor Mobbing und Belästigung</em> . Wählen Sie während des Einstellungsprozesses Personen aus, die nicht zu Ihrer mitfühlenden und integrativen Kultur passen, ersticken Sie Mobbing im Keim und schützen Sie Mitarbeiter vor sexueller Belästigung, indem Sie allen Ansprüchen zuhören und sie untersuchen.","#<em ljsid-0=\"\">Mentoring</em>. Learn about the goals of personal members of your team and teach them as much as you can about your department and leadership. Be aware of your own biases and offer guidance to a diverse group.":"<em ljsid-0=\"\">Betreuung</em> . Lernen Sie die Ziele persönlicher Mitglieder Ihres Teams kennen und bringen Sie ihnen so viel wie möglich über Ihre Abteilung und Führung bei. Seien Sie sich Ihrer eigenen Vorurteile bewusst und bieten Sie einer heterogenen Gruppe Anleitung an.","#Cultivating a Culture of Kindness and…":"Kultivieren einer Kultur der Freundlichkeit und…","#Transparent communication is key to employee engagement, productivity, and retention. Leaders should prepare in advance for important conversations, such as meetings with employees, and choose their words and messages carefully.":"Transparente Kommunikation ist der Schlüssel zu Mitarbeiterengagement, Produktivität und Mitarbeiterbindung. Führungskräfte sollten sich im Voraus auf wichtige Gespräche, wie z. B. Meetings mit Mitarbeitern, vorbereiten und ihre Worte und Botschaften sorgfältig wählen.","#<em ljsid-0=\"\">Safe to make mistakes</em>. Make it safe for people to fail and encourage them to own their mistakes. Celebrate initiative first, then coach people to accomplish goals responsibly.":"<em ljsid-0=\"\">Sicher, Fehler zu machen</em> . Sorgen Sie dafür, dass Menschen nicht scheitern, und ermutigen Sie sie, ihre Fehler einzugestehen. Feiern Sie zuerst die Initiative und coachen Sie dann die Menschen, um Ziele verantwortungsbewusst zu erreichen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Donna Cutting</a></strong>, CSP, is the author of <em ljsid-2=\"\">The Celebrity Experience</em> and <em ljsid-4=\"\">501 Ways to Roll Out the Red Carpet for Your Customers</em>. She has been named one of the Top 30 Global Gurus in Customer Service and in Organizational Culture (2021). The founder and CEO of Red-Carpet Learning Systems, she helps organizational leaders turn prospects into customers and customers into raving fans.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Donna Cutting</a></strong>, CSP, ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Celebrity Experience</em> und <em ljsid-4=\"\">501 Ways to Roll Out the Red Carpet for Your Customers</em> . Sie wurde zu einem der Top 30 globalen Gurus in den Bereichen Kundenservice und Organisationskultur (2021) ernannt. Als Gründerin und CEO von Red-Carpet Learning Systems hilft sie Unternehmensleitern dabei, Interessenten in Kunden und Kunden in begeisterte Fans zu verwandeln.","#Marianne Kay":"Marianne Kai","#Businesses today seek cultures that promote agility and responsiveness, as well as diversity, equity, and inclusion. Unfortunately, traditional organizational hierarchies and leadership models don’t support these goals. In We the Leader, Jeffrey Spahn offers a new “operating system” for organizations that recognizes the power that’s generated when every employee, regardless of his or her title, is a leader and a follower at the same time.":"Unternehmen suchen heute nach Kulturen, die Agilität und Reaktionsfähigkeit sowie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion fördern. Leider unterstützen herkömmliche Organisationshierarchien und Führungsmodelle diese Ziele nicht. In We the Leader bietet Jeffrey Spahn ein neues „Betriebssystem“ für Organisationen an, das die Macht erkennt, die entsteht, wenn jeder Mitarbeiter, unabhängig von seinem Titel, gleichzeitig ein Leader und ein Follower ist.","#Impact Players":"Impact-Spieler","#Some professionals perform at their best in moments that matter. They know how to make the right moves at the right times and get the results their teams need. Pros in this group step up time and again and make an impact for their organizations. In Impact Players, Liz Wiseman acknowledges that it isn’t easy to stand out in this way or be recognized as the go-to person to get tough jobs done. However, she asserts that building this reputation is possible and shares the best practices striving professionals can work on today to get started.":"Einige Profis geben in entscheidenden Momenten ihr Bestes. Sie wissen, wie sie die richtigen Schritte zur richtigen Zeit machen und die Ergebnisse erzielen, die ihre Teams brauchen. Profis in dieser Gruppe treten immer wieder hervor und bewirken etwas für ihre Organisationen. In Impact Players räumt Liz Wiseman ein, dass es nicht einfach ist, sich auf diese Weise abzuheben oder als Ansprechpartner für schwierige Aufgaben anerkannt zu werden. Sie behauptet jedoch, dass es möglich ist, diesen Ruf aufzubauen, und teilt die Best Practices, an denen aufstrebende Fachleute heute arbeiten können, um loszulegen.","#Amp It Up":"Verstärke es","#Your organization can make significant performance improvements without expensive changes to its talent, structure, or fundamental business model. In Amp It Up, CEO Frank Slootman uses his decades of experience as a leading tech industry executive to teach leaders at any level how to run a mission-driven, high-performance company. His tactical advice can help you declare war on mediocracy and transform your organization for maximum growth and scale. By applying his leadership approach, you can align your people, execute with urgency, and move your organization down the road to success.":"Ihr Unternehmen kann ohne kostspielige Änderungen an seinem Talent, seiner Struktur oder seinem grundlegenden Geschäftsmodell erhebliche Leistungsverbesserungen erzielen. In Amp It Up nutzt CEO Frank Slootman seine jahrzehntelange Erfahrung als führende Führungskraft der Technologiebranche, um Führungskräften auf allen Ebenen beizubringen, wie man ein missionsorientiertes, leistungsstarkes Unternehmen führt. Seine taktischen Ratschläge können Ihnen helfen, der Mittelmäßigkeit den Kampf anzusagen und Ihre Organisation für maximales Wachstum und maximale Größe zu transformieren. Durch die Anwendung seines Führungsansatzes können Sie Ihre Mitarbeiter ausrichten, mit Dringlichkeit umsetzen und Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs bringen.","#Get Good with Money":"Mit Geld gut werden","#How to Change Someone's Mind":"Wie man jemandes Meinung ändert","#The Exceptionals":"Die Außergewöhnlichen","#It can be difficult, particularly in a shift to a hybrid work environment, so attain a healthy work-life balance. Heidi Grant presents 3 ways to set and maintain boundaries so you can do your best work.":"Es kann schwierig sein, insbesondere bei der Umstellung auf eine hybride Arbeitsumgebung, also erreichen Sie eine gesunde Work-Life-Balance. Heidi Grant stellt 3 Möglichkeiten vor, Grenzen zu setzen und aufrechtzuerhalten, damit Sie Ihre beste Arbeit leisten können.","#How to Achieve Work-Life Balance":"So erreichen Sie Work-Life-Balance","#Working remotely or in a hybrid situation is a new arrangement for most of us and requires us to build up good habits. Heidi Grant shares 4 key tips for working effectively in a hybrid environment.":"Das Arbeiten aus der Ferne oder in einer hybriden Situation ist für die meisten von uns neu und erfordert, dass wir uns gute Gewohnheiten aneignen. Heidi Grant gibt 4 wichtige Tipps für effektives Arbeiten in einer hybriden Umgebung.","#How to Be Effective in a Hybrid Environment":"Wie man in einer hybriden Umgebung effektiv ist","#We’re more engaged by the work we do every day when we approach it with a growth mindset. Heidi Grant offers 3 strategies for strengthening your growth mindset.":"Wir engagieren uns mehr für die Arbeit, die wir jeden Tag leisten, wenn wir sie mit einer wachstumsorientierten Denkweise angehen. Heidi Grant bietet 3 Strategien zur Stärkung Ihres Wachstumsdenkens an.","#The Unintended Consequences of Technology":"Die unbeabsichtigten Folgen der Technologie","#Undeniably, the extraordinary people who marvel us with their feats and accomplishments are exceptionally talented. But they’ve also leveraged hard work, self-belief, determination, and persistence to maximize their gifts. Indeed, it’s the combination of talent with intense effort and intangible traits that sets the exceptionals—the top one percent of the one percent—apart. In his book The Exceptionals, Kumar Mehta, PhD, offers a roadmap for achieving and sustaining excellence. Based on research and case studies from diverse professions, it’s a book for leaders and all those who want to ma":"Unbestreitbar sind die außergewöhnlichen Menschen, die uns mit ihren Heldentaten und Errungenschaften in Erstaunen versetzen, außergewöhnlich talentiert. Aber sie haben auch harte Arbeit, Selbstvertrauen, Entschlossenheit und Beharrlichkeit eingesetzt, um ihre Gaben zu maximieren. Tatsächlich ist es die Kombination aus Talent, intensivem Einsatz und immateriellen Eigenschaften, die die Außergewöhnlichen – das oberste eine Prozent des einen Prozents – auszeichnet. In seinem Buch The Exceptionals bietet Kumar Mehta, PhD, einen Fahrplan für das Erreichen und Erhalten von Exzellenz. Basierend auf Recherchen und Fallstudien aus verschiedenen Berufen ist es ein Buch für Führungskräfte und alle, die es werden wollen","#In The Unintended Consequences of Technology, Chris Ategeka argues that unbridled technology is endangering our existence. Our lifestyles are algorithmic—technology decides what we buy, the news we read, the jobs we get, and the people we meet. Despite sweeping digital connectivity, depression is a public health crisis. The Internet proliferates untruths that polarize us. Most consequential, exponential innovation is depleting our resources and undermining sustainability imperatives. For technologists, business leaders, and concerned individuals, Ategeka outlines steps we can take to mitig":"In The Unintended Consequences of Technology argumentiert Chris Ategeka, dass ungezügelte Technologie unsere Existenz gefährdet. Unser Lebensstil ist algorithmisch – Technologie entscheidet, was wir kaufen, welche Nachrichten wir lesen, welche Jobs wir bekommen und welche Menschen wir treffen. Trotz umfassender digitaler Konnektivität ist Depression eine Krise der öffentlichen Gesundheit. Das Internet verbreitet Unwahrheiten, die uns polarisieren. Die folgenreichste, exponentielle Innovation erschöpft unsere Ressourcen und untergräbt die Gebote der Nachhaltigkeit. Für Technologen, Unternehmensleiter und betroffene Einzelpersonen skizziert Ategeka Schritte, die wir zur Eindämmung unternehmen können","#The article focuses on Generation Y, the people who were born between the years 1977 and 1997 and are also known as the Millennials, and on mentoring in business. Research by the authors indicates that the Millennial generation is a socially aware group who want to be engaged with work that is fulfilling and purposeful and that they expect to feel successful in their work. The concept of microfeedback and its use in coaching employees is discussed. The microfeedback system, which was developed by executive Susan Hutt, is similar to that of a social networking company called Twitter. The ch":"Der Artikel konzentriert sich auf die Generation Y, die zwischen 1977 und 1997 geborenen Menschen, die auch als Millennials bezeichnet werden, und auf Mentoring in der Wirtschaft. Die Forschung der Autoren zeigt, dass die Millennial-Generation eine sozial bewusste Gruppe ist, die sich mit einer erfüllenden und zielgerichteten Arbeit beschäftigen möchte und erwartet, dass sie sich bei ihrer Arbeit erfolgreich fühlt. Das Konzept des Mikrofeedbacks und seine Verwendung im Coaching von Mitarbeitern werden diskutiert. Das Mikrofeedback-System, das von der Geschäftsführerin Susan Hutt entwickelt wurde, ähnelt dem eines Social-Networking-Unternehmens namens Twitter. Das CH","#How Emotionally Intelligent Is Your Team? 6 tips to responding to a heated argument":"Wie emotional intelligent ist Ihr Team? 6 Tipps, um auf einen hitzigen Streit zu reagieren","#Diversity, Equity, and Inclusion for Trainers":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion für Trainer","#In Diversity, Equity, and Inclusion for Trainers, Maria Morukian seizes this moment of cultural reassessment to offer an intelligent and thorough guide to making DEI practices a core aspect of your organization’s structure, culture, and sustainability. If you want to become a DEI trainer or incorporate DEI work into your training program, Morukian guides you through assessing your organization’s specific needs, designing and delivering DEI training, adopting strategies for sustainable training outcomes, and strengthening your own DEI skills and knowledge through self-reflection.":"In Diversity, Equity, and Inclusion for Trainers nutzt Maria Morukian diesen Moment der kulturellen Neubewertung, um einen intelligenten und gründlichen Leitfaden anzubieten, um DEI-Praktiken zu einem Kernaspekt der Struktur, Kultur und Nachhaltigkeit Ihrer Organisation zu machen. Wenn Sie ein DEI-Trainer werden oder DEI-Arbeit in Ihr Trainingsprogramm integrieren möchten, führt Morukian Sie durch die Bewertung der spezifischen Bedürfnisse Ihrer Organisation, die Gestaltung und Durchführung von DEI-Trainings, die Annahme von Strategien für nachhaltige Trainingsergebnisse und die Stärkung Ihrer eigenen DEI-Fähigkeiten und -Kenntnisse durch sich selbst -Betrachtung.","#©2022 by Patrick Forsyth":"©2022 Patrick Forsyth","#Start with Why":"Beginnen Sie mit Warum","#For team members to excel, be challenged, and feel like they have a purpose in their job, leaders must foster an environment and culture that allows them to bring their best selves to the table. For example, when the project's team leader did not schedule sufficient time on the agenda: \"I noticed that this is the third time that we didn't have sufficient time allocated to the brainstorming topic. TOP PICK As we enter year three of the pandemic and confront global difficulties that force us to live in a state of uncertainty, empathy in the workplace is now taking on a new level of significa":"Damit Teammitglieder hervorragende Leistungen erbringen, herausgefordert werden und das Gefühl haben, einen Sinn in ihrer Arbeit zu haben, müssen Führungskräfte ein Umfeld und eine Kultur fördern, die es ihnen ermöglichen, ihr Bestes zu geben. Zum Beispiel, wenn der Teamleiter des Projekts nicht genügend Zeit auf der Tagesordnung eingeplant hat: „Mir ist aufgefallen, dass wir zum dritten Mal nicht genügend Zeit für das Brainstorming-Thema hatten.“ TOP PICK Zu Beginn des dritten Jahres der Pandemie und globalen Schwierigkeiten begegnen, die uns dazu zwingen, in einem Zustand der Ungewissheit zu leben, nimmt Empathie am Arbeitsplatz jetzt eine neue Bedeutungsebene ein","#The Success Factor":"Der Erfolgsfaktor","#In The Success Factor, Ruth Gotian discusses the traits that successful high achievers share and how you can enhance those traits to build a foundation for success. The book explores the styles of adult learning, steps for finding a network of mentors, and methods for continuous learning beyond the classroom.":"In The Success Factor diskutiert Ruth Gotian die Eigenschaften, die erfolgreiche Leistungsträger gemeinsam haben, und wie Sie diese Eigenschaften verbessern können, um eine Grundlage für den Erfolg zu schaffen. Das Buch untersucht die Stile der Erwachsenenbildung, Schritte zur Suche nach einem Netzwerk von Mentoren und Methoden für kontinuierliches Lernen außerhalb des Klassenzimmers.","#Two-Career Families":"Zwei-Karriere-Familien","#If you’re a working parent, and so is your partner, you know that it’s challenging to juggle the priorities of your personal and professional lives. While there’s no single path that will fit every family, best practices do exist that can help you chart a course. Two-Career Families, which is part of the HBR Working Parents series, offers a curated selection of relevant articles from a wide range of experts who offer advice on how to approach your working and parenting life with confidence and intent.":"Wenn Sie ein berufstätiger Elternteil sind, wissen Sie, dass es eine Herausforderung ist, die Prioritäten Ihres Privat- und Berufslebens unter einen Hut zu bringen. Es gibt zwar nicht den einen Weg, der für jede Familie geeignet ist, aber es gibt Best Practices, die Ihnen helfen können, einen Kurs festzulegen. Two-Career Families, das Teil der HBR-Reihe „Working Parents“ ist, bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einem breiten Spektrum von Experten, die Ratschläge geben, wie Sie Ihr Arbeits- und Elternleben mit Zuversicht und Absicht angehen können.","#The Pursuit of Excellence":"Das Streben nach Exzellenz","#While individual success is often measured against the success of others, achieving excellence requires constant measurement of your accomplishments against your own potential. In The Pursuit of Excellence, Ryan Hawk compiles stories and observations from interviews with dozens of successful individuals. He presents a practical guide for changing your mindset to one that drives you to pursue excellence.":"Während der individuelle Erfolg oft am Erfolg anderer gemessen wird, erfordert das Erreichen von Exzellenz eine ständige Messung Ihrer Leistungen an Ihrem eigenen Potenzial. In The Pursuit of Excellence stellt Ryan Hawk Geschichten und Beobachtungen aus Interviews mit Dutzenden erfolgreicher Personen zusammen. Er stellt einen praktischen Leitfaden vor, wie Sie Ihre Denkweise dahingehend ändern können, dass Sie nach Spitzenleistungen streben.","#Creativity, Inc.":"Kreativität, Inc.","#Edwin Catmull":"Edwin Catmüll","#$99.00 / year":"99,00 $ / Jahr","#Accountability is the foundation upon which all personal success is built. In Uncommon Accountability, New York Times best-selling authors and execution experts Brain P. Moran and Michael Lennington explore what it means to be accountable. You’ll learn how to harness accountability to drive growth, learning, and results; shift from an “I have to” mindset to an “I choose to” mindset; and stop managing by using negative consequences.":"Verantwortlichkeit ist die Grundlage, auf der jeder persönliche Erfolg aufbaut. In Uncommon Accountability untersuchen die New York Times-Bestsellerautoren und Hinrichtungsexperten Brain P. Moran und Michael Lennington, was es bedeutet, rechenschaftspflichtig zu sein. Sie lernen, wie Sie Verantwortung nutzen können, um Wachstum, Lernen und Ergebnisse voranzutreiben. Wechsel von einer „Ich muss“-Mentalität zu einer „Ich entscheide mich“-Mentalität; und hören Sie auf, mit negativen Konsequenzen zu verwalten.","#$99.00 after your 3-day free trial":"99,00 $ nach Ihrer 3-tägigen kostenlosen Testversion","#Save 45% ($80 per year) versus a monthly subscription":"Sparen Sie 45 % (80 $ pro Jahr) gegenüber einem monatlichen Abonnement","#Includes everything in monthly, but with a one-year subscription":"Beinhaltet alles in monatlich, aber mit einem einjährigen Abonnement","#Accel5 Subscription with 3-day Trial":"Accel5-Abonnement mit 3-tägiger Testversion","#Pixar Animation Studios is known for its creativity. With animated movie successes such as Toy Story, Cars, Monsters, Inc., and, more recently, Lightyear, the company has formed and refined an artistic, technical, and collaborative process that’s all its own. As the cofounder of Pixar Animation Studios and former president of both Pixar Animation and Disney Animation, Academy Award winner Ed Catmull was an integral part of this process. In Creativity, Inc., he shares the magic behind Pixar’s process and explains how we can use it in our own daily work to spark the magic, innovation, colla":"Pixar Animation Studios ist bekannt für seine Kreativität. Mit Animationsfilmerfolgen wie Toy Story, Cars, Monsters, Inc. und in jüngerer Zeit Lightyear hat das Unternehmen einen ganz eigenen künstlerischen, technischen und kollaborativen Prozess entwickelt und verfeinert. Als Mitbegründer der Pixar Animation Studios und ehemaliger Präsident von Pixar Animation und Disney Animation war Oscar-Preisträger Ed Catmull ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses. In Creativity, Inc. teilt er die Magie hinter Pixars Prozess und erklärt, wie wir ihn in unserer eigenen täglichen Arbeit nutzen können, um die Magie, Innovation, Colla zu entfachen","#Returning to work after becoming a parent for the first time can feel overwhelming. While no “one size fits all” approach exists for working parenthood, it can be helpful to get input from experts on the subject. Succeeding as a First-Time Parent, which is part of the HBR Working Parents series, offers a curated selection of relevant articles offering advice on how to transition back to work in an intentional and thoughtful way.":"Die Rückkehr in den Beruf, nachdem Sie zum ersten Mal Eltern geworden sind, kann sich überwältigend anfühlen. Auch wenn es für die berufstätige Elternschaft keinen einheitlichen Ansatz gibt, kann es hilfreich sein, sich von Experten zu diesem Thema beraten zu lassen. Erfolgreich als erstmalige Eltern, die Teil der HBR-Serie „Berufstätige Eltern“ ist, bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel mit Ratschlägen für den bewussten und durchdachten Übergang zurück in den Beruf.","#Succeeding as a First-Time Parent":"Erfolgreich als Ersteltern","#How Leaders Can Move Teams from Isolated to All In":"Wie Führungskräfte Teams vom Isolierten zum All-In bewegen können","#Nov 21, 2022":"21. November 2022","#<em ljsid-0=\"\">Showing up clean and curious can help you bridge the communication gap.</em> A pure intention to disrupt toxic relationship dynamics is critical to improving communication. Be sure to listen with curiosity, suspend your bias, and use positive nonverbal communication to better engage with others.":"<em ljsid-0=\"\">Ein sauberes und neugieriges Auftreten kann Ihnen helfen, die Kommunikationslücke zu schließen.</em> Eine reine Absicht, toxische Beziehungsdynamiken zu unterbrechen, ist entscheidend für die Verbesserung der Kommunikation. Achten Sie darauf, mit Neugier zuzuhören, Ihre Vorurteile abzulegen und positive nonverbale Kommunikation zu nutzen, um besser mit anderen in Kontakt zu treten.","#Part One: Loneliness, a Silent Sweeping Epidemic":"Erster Teil: Einsamkeit, eine lautlose Epidemie","#Connectable":"Anschließbar","#<em ljsid-0=\"\">Being interruptible can move your team from isolated to all in.</em> Relationships are stronger when people respond to one another’s requests for connection. You must be present with the people in front of you to help them feel seen, appreciated, and included.":"<em ljsid-0=\"\">Unterbrechbar zu sein, kann Ihr Team von der Isolation zu einem All-In führen.</em> Beziehungen werden stärker, wenn Menschen auf die Verbindungsanfragen der anderen reagieren. Sie müssen bei den Menschen vor Ihnen präsent sein, damit sie sich gesehen, geschätzt und einbezogen fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Relationship gaps occur when emotional needs aren’t met.</em> From generational differences to cancel culture, there are many forces challenging workplace connections. You must show up differently to connect across the gap, move your workplace relationships forward, and improve communication.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehungslücken entstehen, wenn emotionale Bedürfnisse nicht erfüllt werden.</em> Von Generationenunterschieden bis hin zur Abbruchkultur gibt es viele Kräfte, die Arbeitsplatzverbindungen in Frage stellen. Sie müssen anders auftreten, um sich über die Lücke hinweg zu verbinden, Ihre Beziehungen am Arbeitsplatz voranzubringen und die Kommunikation zu verbessern.","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In <strong ljsid-1=\"\">Connectable</strong>, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your organization.":"Die heutige globale Belegschaft ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In <strong ljsid-1=\"\">Connectable untersuchen</strong> die globalen Führungsredner und -berater Ryan Jenkins und Steven Van Cohen die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.","#<em ljsid-0=\"\">Communication breakdowns result from toxic relationship dynamics.</em> Egos, negative inner speech, and toxic behavioral roles damage connection, collaboration, and communication. You need to identify and change these harmful dynamics to encourage effective communication.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikationszusammenbrüche resultieren aus einer toxischen Beziehungsdynamik.</em> Egos, negative innere Sprache und toxische Verhaltensrollen schaden der Verbindung, Zusammenarbeit und Kommunikation. Sie müssen diese schädlichen Dynamiken identifizieren und ändern, um eine effektive Kommunikation zu fördern.","#©2022 by Ryan Jenkins and Steven Cohen":"©2022 von Ryan Jenkins und Steven Cohen","#<em ljsid-0=\"\">Technology.</em> The distraction of technology can reduce your quality human interactions.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie.</em> Die Ablenkung durch Technologie kann Ihre Qualität menschlicher Interaktionen beeinträchtigen.","#Loneliness at Work":"Einsamkeit bei der Arbeit","#<em ljsid-0=\"\">Differential loneliness</em> occurs inadvertently when a discrepancy exists between a person and a larger group, including not having a similar amount of time to speak at a meeting, traveling more than others in a similar role, or not being as proficient with a new technology compared to peers.":"<em ljsid-0=\"\">Differentielle Einsamkeit</em> tritt unbeabsichtigt auf, wenn eine Diskrepanz zwischen einer Person und einer größeren Gruppe besteht, einschließlich, dass sie nicht so viel Zeit haben, um bei einem Meeting zu sprechen, mehr reisen als andere in einer ähnlichen Rolle oder im Vergleich zu anderen nicht so gut mit einer neuen Technologie umgehen können Gleichaltrigen.","#People are getting lonelier, but before you can recharge your team, you must understand why individuals are feeling so lonely in the first place.":"Die Menschen werden einsamer, aber bevor Sie Ihr Team aufladen können, müssen Sie verstehen, warum sich einzelne Menschen überhaupt so einsam fühlen.","#Situational factors determine our levels of engagement with others, and today’s never-ending flow of information has transformed these factors in ways that are subtly pulling people apart. Loneliness is spreading, due to eight major contributors:":"Situative Faktoren bestimmen unser Engagement mit anderen, und der heutige endlose Informationsfluss hat diese Faktoren auf eine Weise verändert, die Menschen auf subtile Weise voneinander trennt. Einsamkeit breitet sich aus, aufgrund von acht Hauptverantwortlichen:","#<em ljsid-0=\"\">Busyness</em>. Time constraints can severely limit your willingness to engage with others.":"<em ljsid-0=\"\">Geschäftigkeit</em> . Zeitbeschränkungen können Ihre Bereitschaft, sich mit anderen zu beschäftigen, stark einschränken.","#By having a better understanding of loneliness and its causes, you can focus on how loneliness is showing up at work and impacting business results.":"Durch ein besseres Verständnis von Einsamkeit und ihren Ursachen können Sie sich darauf konzentrieren, wie sich Einsamkeit bei der Arbeit zeigt und die Geschäftsergebnisse beeinflusst.","#In the new information age, technology has empowered workers to get much more done without depending on or interacting with others. That disconnect can encourage loneliness to manifest in different ways:":"Im neuen Informationszeitalter hat die Technologie die Mitarbeiter in die Lage versetzt, viel mehr zu erledigen, ohne von anderen abhängig zu sein oder mit ihnen zu interagieren. Diese Trennung kann dazu führen, dass sich Einsamkeit auf unterschiedliche Weise manifestiert:","#<em ljsid-0=\"\">Situational loneliness</em> occurs because of a specific change in circumstances, such as switching to a new department, losing a close teammate, or moving to a new location.":"<em ljsid-0=\"\">Situative Einsamkeit</em> tritt aufgrund einer bestimmten Änderung der Umstände auf, wie z. B. der Wechsel in eine neue Abteilung, der Verlust eines engen Teamkollegen oder der Umzug an einen neuen Ort.","#<em ljsid-0=\"\">Lack of purpose</em>. Not understanding how your work impacts the greater community can be demoralizing.":"<em ljsid-0=\"\">Ziellosigkeit</em> . Nicht zu verstehen, wie sich Ihre Arbeit auf die größere Gemeinschaft auswirkt, kann demoralisierend sein.","#<em ljsid-0=\"\">Remote work</em>. Mobile technology, telecommuting, and the gig economy allow you to be less dependent on your community, which can invite isolation and disconnection.":"<em ljsid-0=\"\">Fernarbeit</em> . Mobile Technologie, Telearbeit und die Gig Economy ermöglichen es Ihnen, weniger abhängig von Ihrer Community zu sein, was zu Isolation und Trennung führen kann.","#Loneliness is a subjective feeling stemming from lack of trust, closeness, and affection from loved ones and community. It’s categorized into three dimensions that are defined by the type of relationship that’s missing:":"Einsamkeit ist ein subjektives Gefühl, das auf mangelndes Vertrauen, Nähe und Zuneigung von geliebten Menschen und der Gemeinschaft zurückzuführen ist. Es wird in drei Dimensionen kategorisiert, die durch die Art der fehlenden Beziehung definiert werden:","#The Loneliness Lowdown":"Die Einsamkeit Lowdown","#<em ljsid-0=\"\">Professionalism</em>. Focusing on projects and tasks can habituate us to connect with colleagues only if we need something.":"<em ljsid-0=\"\">Professionalität</em> . Die Konzentration auf Projekte und Aufgaben kann uns daran gewöhnen, nur dann mit Kollegen in Kontakt zu treten, wenn wir etwas brauchen.","#<em ljsid-0=\"\">Collective</em>: The absence of community, social identities, or active networks.":"<em ljsid-0=\"\">Kollektiv</em>: Das Fehlen von Gemeinschaft, sozialen Identitäten oder aktiven Netzwerken.","#<em ljsid-0=\"\">Dependency shift</em>. Decentralized information can cause you to seek knowledge or help individually.":"<em ljsid-0=\"\">Abhängigkeitsverschiebung</em> . Dezentralisierte Informationen können dazu führen, dass Sie individuell nach Wissen oder Hilfe suchen.","#<em ljsid-0=\"\">Intimate</em>: The absence of a significant someone.":"<em ljsid-0=\"\">Intim</em>: Die Abwesenheit einer bedeutenden Person.","#<em ljsid-0=\"\">Immediacy</em>. Today’s on-demand culture and insatiable need for immediacy can hinder fellowship.":"<em ljsid-0=\"\">Unmittelbarkeit</em> . Die heutige On-Demand-Kultur und das unersättliche Bedürfnis nach Unmittelbarkeit können die Gemeinschaft behindern.","#<em ljsid-0=\"\">Always-on work</em>. Work has shifted from a place to a space, and that technology shift can encourage an always-available work culture.":"<em ljsid-0=\"\">Immer-on-Arbeit</em> . Die Arbeit hat sich von einem Ort zu einem Raum verlagert, und dieser technologische Wandel kann eine immer verfügbare Arbeitskultur fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Relational</em>: The absence of quality friendships and family connections.":"<em ljsid-0=\"\">Relational</em>: Das Fehlen hochwertiger Freundschaften und familiärer Verbindungen.","#The Modern Causes of Loneliness":"Die modernen Ursachen der Einsamkeit","#<em ljsid-0=\"\">Employee retention declines.</em> The lonelier employees feel, the less loyal they are. Lonely workers are less committed to their organizations, more likely to quit their jobs, and more likely to leave because of mental health reasons.":"<em ljsid-0=\"\">Die Mitarbeiterbindung sinkt.</em> Je einsamer sich Mitarbeiter fühlen, desto untreuer sind sie. Einsame Arbeitnehmer engagieren sich weniger für ihre Organisationen, kündigen mit größerer Wahrscheinlichkeit ihren Job und verlassen ihn eher aus psychischen Gründen.","#Part Three: How to Lesson Loneliness and Boost Belonging":"Teil Drei: Wie man Einsamkeit lehren und Zugehörigkeit stärken kann","#While lessening loneliness may not be in your job description as a leader, you have an opportunity to provide an environment where employees can be the best versions of themselves.":"Während die Verringerung der Einsamkeit möglicherweise nicht in Ihrer Stellenbeschreibung als Führungskraft enthalten ist, haben Sie die Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter die besten Versionen ihrer selbst sein können.","#Good relationships keep you happier and healthier. Leaders can use the <em ljsid-1=\"\">Less Loneliness Framework</em> to create work environments where relationships flourish. It can help boost belonging at work, improve employee well-being, and elevate organizational excellence. Each step of the framework can be executed virtually or in person.":"Gute Beziehungen halten Sie glücklicher und gesünder. Führungskräfte können das <em ljsid-1=\"\">Less Loneliness Framework</em> verwenden, um Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Beziehungen gedeihen. Es kann dazu beitragen, die Zugehörigkeit am Arbeitsplatz zu stärken, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern und die organisatorische Exzellenz zu steigern. Jeder Schritt des Frameworks kann virtuell oder persönlich durchgeführt werden.","#Loneliness wreaks havoc on business. It impacts organizations in specific ways, including the following:":"Einsamkeit schadet dem Geschäft. Es wirkt sich auf bestimmte Weise auf Organisationen aus, einschließlich der folgenden:","#<em ljsid-0=\"\">Employee engagement plummets.</em> Loneliness is a major contributor to employee burnout. Lonely workers are more likely to miss work due to illness and are more inclined to believe their work is lower quality.":"<em ljsid-0=\"\">Das Engagement der Mitarbeiter sinkt.</em> Einsamkeit trägt maßgeblich zum Burnout von Mitarbeitern bei. Einsame Arbeitnehmer verpassen mit größerer Wahrscheinlichkeit die Arbeit aufgrund von Krankheit und neigen eher dazu zu glauben, dass ihre Arbeit von geringerer Qualität ist.","#<em ljsid-0=\"\">Employee collaboration diminishes.</em> The willingness to collaborate and communicate evaporates when social ties begin to fray among team members. Lonely workers are more likely to struggle with introducing themselves, are slower to respond during conversation, and tend to be less creative.":"<em ljsid-0=\"\">Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter nimmt ab.</em> Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und Kommunikation schwindet, wenn die sozialen Bindungen zwischen den Teammitgliedern zu bröckeln beginnen. Einsame Arbeitnehmer haben eher Probleme damit, sich vorzustellen, reagieren langsamer auf Gespräche und sind tendenziell weniger kreativ.","#<em ljsid-0=\"\">Employee performance suffers.</em> Without interpersonal networks at work, employee job performance dips. Lonely workers are limited in their executive mental functions and are more likely to be fatigued and irritable.":"<em ljsid-0=\"\">Die Leistung der Mitarbeiter leidet.</em> Ohne zwischenmenschliche Netzwerke bei der Arbeit sinkt die Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Einsame Arbeiter sind in ihren exekutiven mentalen Funktionen eingeschränkt und sind eher müde und reizbar.","#<em ljsid-0=\"\">Loneliness kills; social connections heal</em>. People who are more socially connected to family, friends, and community live happier, healthier, and longer lives.":"<em ljsid-0=\"\">Einsamkeit tötet; soziale Verbindungen heilen</em> . Menschen, die stärker sozial mit Familie, Freunden und der Gemeinschaft verbunden sind, leben glücklicher, gesünder und länger.","#Part Two: Belonging, the Antidote to Loneliness":"Teil Zwei: Zugehörigkeit, das Gegengift zur Einsamkeit","#There are three keys to living a long and healthy life:":"Es gibt drei Schlüssel zu einem langen und gesunden Leben:","#The Science of Belonging":"Die Wissenschaft der Zugehörigkeit","#<em ljsid-0=\"\">Contributing</em>. Workers feel a sense of contribution when they can see how their individual efforts and talents are making meaningful impacts on organizational outcomes and advancing their teams.":"<em ljsid-0=\"\">Beitragen</em> . Mitarbeiter spüren das Gefühl, einen Beitrag geleistet zu haben, wenn sie sehen können, wie ihre individuellen Bemühungen und Talente bedeutende Auswirkungen auf die Ergebnisse der Organisation haben und ihre Teams voranbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Intentional loneliness</em> occurs because of a deliberate and malicious act, such as blatantly disregarding someone’s feedback, purposefully excluding someone from a team event, and deliberately overlooking someone for a promotion.":"<em ljsid-0=\"\">Vorsätzliche Einsamkeit</em> tritt aufgrund einer vorsätzlichen und böswilligen Handlung auf, wie z. B. das offensichtliche Ignorieren des Feedbacks von jemandem, das absichtliche Ausschließen von jemandem von einem Teamevent und das absichtliche Übersehen von jemandem für eine Beförderung.","#<em ljsid-0=\"\">Feeling comfortable</em>. A sense of belonging means people can bring their full selves to work.":"<em ljsid-0=\"\">Wohlfühlen</em> . Ein Zugehörigkeitsgefühl bedeutet, dass Menschen sich voll und ganz in die Arbeit einbringen können.","#<em ljsid-0=\"\">Close and high-quality relationships really matter</em>. Living amid good, warm relationships buffers you from the trials of aging.":"<em ljsid-0=\"\">Enge und qualitativ hochwertige Beziehungen sind wirklich wichtig</em> . Das Leben inmitten guter, warmherziger Beziehungen schützt Sie vor den Prüfungen des Alterns.","#<em ljsid-0=\"\">Being connected</em>. Effective connection occurs when workers have strong relationships with their team members and feel connected with an organization’s purpose and goals.":"<em ljsid-0=\"\">Verbunden sein</em> . Eine effektive Verbindung entsteht, wenn Mitarbeiter starke Beziehungen zu ihren Teammitgliedern haben und sich mit dem Zweck und den Zielen einer Organisation verbunden fühlen.","#Belonging at Work":"Zugehörigkeit zur Arbeit","#Being excluded pushes people to the social perimeter, decreasing their sense of belonging and increasing feelings of loneliness. Left unaddressed, loneliness will wreak havoc on your team’s ability to collaborate, innovate, and communicate. Social fitness should be promoted and practiced, and there are certain ways belonging should look at work.":"Ausgeschlossen zu sein, drängt die Menschen an den sozialen Rand, verringert ihr Zugehörigkeitsgefühl und verstärkt das Gefühl der Einsamkeit. Wenn sie nicht angesprochen wird, wird Einsamkeit verheerende Auswirkungen auf die Fähigkeit Ihres Teams zur Zusammenarbeit, Innovation und Kommunikation haben. Soziale Fitness sollte gefördert und geübt werden, und Zugehörigkeit sollte auch im Beruf aussehen.","#<em ljsid-0=\"\">Healthy relationships protect your brain</em>. When you have someone in your life you can really count on, your memory stays sharper longer.":"<em ljsid-0=\"\">Gesunde Beziehungen schützen Ihr Gehirn</em> . Wenn Sie jemanden in Ihrem Leben haben, auf den Sie sich wirklich verlassen können, bleibt Ihr Gedächtnis länger schärfer.","#The secret to living a long and healthy life is investing in your relationships, and the workplace is a great place to seek or deliver belonging. Creating belonging at work embraces three mutually reinforcing attributes:":"Das Geheimnis eines langen und gesunden Lebens besteht darin, in Ihre Beziehungen zu investieren, und der Arbeitsplatz ist ein großartiger Ort, um Zugehörigkeit zu suchen oder zu vermitteln. Die Schaffung von Zugehörigkeit bei der Arbeit umfasst drei sich gegenseitig verstärkende Attribute:","#<em ljsid-0=\"\">Look at loneliness</em>. Acknowledge the likelihood that loneliness is present and work to understand it.":"<em ljsid-0=\"\">Schau dir die Einsamkeit an</em> . Erkenne die Wahrscheinlichkeit an, dass Einsamkeit vorhanden ist, und arbeite daran, sie zu verstehen.","#Step Four: Kindle the Momentum":"Schritt vier: Zünden Sie das Momentum an","#Looking at loneliness, reflecting inward, and observing outward will give you the necessary awareness to begin taking action to lessen loneliness and boost belonging among your team.":"Wenn Sie sich mit Einsamkeit befassen, nach innen reflektieren und nach außen beobachten, erhalten Sie das notwendige Bewusstsein, um Maßnahmen zu ergreifen, um die Einsamkeit zu verringern und die Zugehörigkeit zu Ihrem Team zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Growth</em>. Learning starves loneliness. When the brain is engrossed in learning something new, loneliness is absent. Learning also provides reassurance to individuals that they can or will contribute value. To grow your team, model what learning looks like, encourage learning, schedule time to learn together, and scale your learning efforts by empowering your team to teach others.":"<em ljsid-0=\"\">Wachstum</em> . Lernen verhungert die Einsamkeit. Wenn das Gehirn damit beschäftigt ist, etwas Neues zu lernen, fehlt die Einsamkeit. Lernen gibt dem Einzelnen auch die Gewissheit, dass er einen Wertbeitrag leisten kann oder wird. Um Ihr Team zu vergrößern, modellieren Sie, wie Lernen aussieht, fördern Sie das Lernen, planen Sie Zeit für gemeinsames Lernen ein und skalieren Sie Ihre Lernbemühungen, indem Sie Ihr Team befähigen, andere zu unterrichten.","#<em ljsid-0=\"\">Look outward</em>. Common indicators of worker loneliness are sloppy work, lack of learning and development, change in routine, unwillingness to talk about non-work-related items, limited interactions with coworkers, apathetic attitude, unkempt appearance, and excessive working.":"<em ljsid-0=\"\">Schau nach außen</em> . Übliche Indikatoren für die Einsamkeit von Arbeitnehmern sind nachlässige Arbeit, mangelndes Lernen und Entwicklung, Veränderung der Routine, mangelnde Bereitschaft, über nicht arbeitsbezogene Dinge zu sprechen, eingeschränkte Interaktionen mit Kollegen, apathische Haltung, ungepflegtes Aussehen und übermäßige Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Personal connections</em>. Instantly boost your emotional intelligence by resisting the urge to let technology divide your attention. When you allow your attention to deviate from the person in front of you, you hinder your ability to connect, build trust, and influence.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Verbindungen</em> . Steigern Sie sofort Ihre emotionale Intelligenz, indem Sie dem Drang widerstehen, Ihre Aufmerksamkeit von der Technologie teilen zu lassen. Wenn Sie zulassen, dass Ihre Aufmerksamkeit von der Person vor Ihnen abweicht, behindern Sie Ihre Fähigkeit, sich zu verbinden, Vertrauen aufzubauen und Einfluss zu nehmen.","#Step One: Look at Loneliness":"Schritt eins: Schauen Sie sich die Einsamkeit an","#<em ljsid-0=\"\">Direction</em>. Having clarity around what your team does and the daily tasks at hand will help team members become engaged. To create clear direction, break up big goals into smaller ones, include pertinent information, create specific deadlines, and get confirmation that your employees understand the intended message.":"<em ljsid-0=\"\">Richtung</em> . Klarheit darüber zu haben, was Ihr Team tut und welche täglichen Aufgaben anstehen, wird den Teammitgliedern helfen, sich zu engagieren. Um eine klare Richtung zu schaffen, teilen Sie große Ziele in kleinere auf, fügen Sie relevante Informationen hinzu, legen Sie spezifische Fristen fest und lassen Sie sich bestätigen, dass Ihre Mitarbeiter die beabsichtigte Botschaft verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Look inward</em>. To help others lessen loneliness most effectively, look at your own personal experience with loneliness and cultivate a healthy relationship with it.":"<em ljsid-0=\"\">Schau nach innen</em> . Um anderen dabei zu helfen, die Einsamkeit am effektivsten zu verringern, schauen Sie sich Ihre eigene persönliche Erfahrung mit Einsamkeit an und pflegen Sie eine gesunde Beziehung dazu.","#It takes intentional focus to illuminate what matters most at work. Loneliness is lessened when a team narrows its focus on the following three areas:":"Es bedarf bewusster Konzentration, um das hervorzuheben, was bei der Arbeit am wichtigsten ist. Einsamkeit wird verringert, wenn sich ein Team auf die folgenden drei Bereiche konzentriert:","#<em ljsid-0=\"\">Re-looking</em>. Create structures that continually look for loneliness and proactively address any growing concerns.":"<em ljsid-0=\"\">Umschauen</em> . Schaffen Sie Strukturen, die ständig nach Einsamkeit suchen und proaktiv auf wachsende Bedenken eingehen.","#Step Two: Invest in Connection":"Schritt zwei: Investieren Sie in Verbindung","#As a leader, your team members’ well-being becomes your business. To get the best vantage point to look at the full loneliness landscape in your workplace, take the following three steps:":"Als Führungskraft wird das Wohlergehen Ihrer Teammitglieder zu Ihrem Geschäft. Führen Sie die folgenden drei Schritte aus, um den besten Blickwinkel auf die gesamte Einsamkeitslandschaft an Ihrem Arbeitsplatz zu erhalten:","#As a leader, you must prioritize making the proper investments for connection to occur among your team. There are three ways to invest in connection:":"Als Führungskraft müssen Sie Prioritäten setzen, um die richtigen Investitionen zu tätigen, damit eine Verbindung in Ihrem Team entsteht. Es gibt drei Möglichkeiten, in Verbindung zu investieren:","#<em ljsid-0=\"\">Team connections</em>. Get creative with the ways people connect. To encourage and solidify connections, you might consider creating micro-communities where people connect based on similar interests, developing an onboarding scavenger hunt, or introducing a weekly show and tell.":"<em ljsid-0=\"\">Teamverbindungen</em> . Werden Sie kreativ mit der Art und Weise, wie Menschen sich verbinden. Um Verbindungen zu fördern und zu festigen, könnten Sie in Betracht ziehen, Mikrogemeinschaften zu gründen, in denen sich Menschen aufgrund ähnlicher Interessen verbinden, eine Onboarding-Schnitzeljagd entwickeln oder eine wöchentliche Show-and-Tell einführen.","#Step Three: Narrow the Focus":"Schritt drei: Den Fokus eingrenzen","#<em ljsid-0=\"\">Safe connections</em>. Ensure an environment exists where team members feel comfortable to connect. When you create psychological safety, people feel free to ask questions, raise concerns, and pitch ideas without unnecessary repercussions.":"<em ljsid-0=\"\">Sichere Verbindungen</em> . Stellen Sie sicher, dass eine Umgebung vorhanden ist, in der sich die Teammitglieder wohl fühlen. Wenn Sie psychologische Sicherheit schaffen, fühlen sich die Menschen frei, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und Ideen ohne unnötige Auswirkungen vorzubringen.","#<em ljsid-0=\"\">Re-investing</em>. Feelings anchor people to specific moments in time, so use meaningful moments to reinvest in relationships.":"<em ljsid-0=\"\">Reinvestieren</em> . Gefühle verankern Menschen in bestimmten Momenten, also nutze bedeutungsvolle Momente, um wieder in Beziehungen zu investieren.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Common purpose creates camaraderie. Contributing to a worthwhile goal and feeling a part of something bigger than oneself builds togetherness, so the most impactful way to counteract loneliness is to create shared meaning among your team.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em> . Gemeinsames Ziel schafft Kameradschaft. Zu einem lohnenswerten Ziel beizutragen und sich als Teil von etwas zu fühlen, das größer ist als man selbst, baut Zusammengehörigkeit auf. Der wirksamste Weg, der Einsamkeit entgegenzuwirken, besteht also darin, eine gemeinsame Bedeutung in Ihrem Team zu schaffen.","#As a leader, it’s your job to kindle the momentum you’ve generated toward lessening loneliness among your team. You can drive momentum in three ways:":"Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, die von Ihnen erzeugte Dynamik zu entfachen, um die Einsamkeit in Ihrem Team zu verringern. Sie können das Momentum auf drei Arten vorantreiben:","#Investing in connections that are safe, personal, and teamwide will create a sense of belonging that loneliness can’t easily penetrate. The next step is to discover the nonnegotiable things you must encourage to sustain a less lonely team.":"Die Investition in sichere, persönliche und teamweite Verbindungen schafft ein Zugehörigkeitsgefühl, das Einsamkeit nicht so leicht durchdringen kann. Der nächste Schritt besteht darin, die nicht verhandelbaren Dinge zu entdecken, die Sie fördern müssen, um ein weniger einsames Team zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Know when to cut it short</em>. If you sense that the interruption topic requires more time than you have, graciously end the interruption.":"<em ljsid-0=\"\">Wissen, wann man es abkürzen muss</em> . Wenn Sie das Gefühl haben, dass das Unterbrechungsthema mehr Zeit in Anspruch nimmt, als Sie haben, beenden Sie die Unterbrechung gnädig.","#<em ljsid-0=\"\">Provide a preview</em>. Ask good questions, speak little or last during conversations, and be aware of your body language.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie eine Vorschau bereit</em> . Stellen Sie gute Fragen, sprechen Sie in Gesprächen wenig oder lange und achten Sie auf Ihre Körpersprache.","#Interruptibility is the mark of a confident, compassionate, and admired leader. Relationships grow stronger when people respond to one another’s requests for connection. By making your attention available to your team, you can move a lonely workforce from isolated to all in.":"Unterbrechbarkeit ist das Kennzeichen einer selbstbewussten, mitfühlenden und bewunderten Führungspersönlichkeit. Beziehungen werden stärker, wenn Menschen auf die Verbindungsanfragen der anderen reagieren. Indem Sie Ihre Aufmerksamkeit Ihrem Team zur Verfügung stellen, können Sie eine einsame Belegschaft von isoliert zu All-in bewegen.","#<em ljsid-0=\"\">Re-narrowing</em>. Use captivation to direct your team’s attention to what’s most important at work.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederverengung</em> . Verwenden Sie Faszination, um die Aufmerksamkeit Ihres Teams auf das zu lenken, was bei der Arbeit am wichtigsten ist.","#The world’s most valuable resource is attention, and where you spend your attention defines you. <em ljsid-1=\"\">Interruptibility</em> is allowing the unexpected and unprecedented to collide with your busy life. Being interruptible is about intentionally placing your focus, productivity, and priority in the right place and on the organization’s top asset: people. Leadership focused on people requires a willingness to be interrupted and do the following:":"Die wertvollste Ressource der Welt ist Aufmerksamkeit, und worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit verwenden, definiert Sie. <em ljsid-1=\"\">Unterbrechbarkeit</em> lässt zu, dass das Unerwartete und Noch nie dagewesene mit Ihrem geschäftigen Leben kollidiert. Unterbrechbar zu sein bedeutet, Ihren Fokus, Ihre Produktivität und Ihre Priorität bewusst auf die richtige Stelle und auf das wichtigste Kapital des Unternehmens zu richten: die Menschen. Menschenorientierte Führung erfordert die Bereitschaft, unterbrochen zu werden und Folgendes zu tun:","#Be Interruptible":"Unterbrechbar sein","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven Van Cohen</a></strong> is a global leadership consultant, executive coach, and author. He has worked with hundreds of leaders from organizations such as Salesforce, The Home Depot, Komatsu, Bank of America, and Bridgestone. He has spent his career helping organizations humanize their businesses by creating workplaces where people come first. Van Cohen has been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, the Association for Talent Development, and <em ljsid-4=\"\">Training</em> magazine. He’s also cofounder of LessLonely.com, the premier resource dedicated to lessening worker loneliness. He holds a BA from the University of Illinois and an MS from Pepperdine University.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steven Van Cohen</a></strong> ist ein globaler Führungsberater, Executive Coach und Autor. Er hat mit Hunderten von Führungskräften aus Organisationen wie Salesforce, The Home Depot, Komatsu, Bank of America und Bridgestone zusammengearbeitet. Er hat seine Karriere damit verbracht, Organisationen dabei zu helfen, ihre Geschäfte humaner zu gestalten, indem er Arbeitsplätze geschaffen hat, an denen der Mensch an erster Stelle steht. Van Cohen wurde in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, der Association for Talent Development, und dem <em ljsid-4=\"\">Training-</em> Magazin vorgestellt. Er ist auch Mitbegründer von LessLonely.com, der führenden Ressource zur Verringerung der Einsamkeit von Arbeitnehmern. Er hat einen BA der University of Illinois und einen MS der Pepperdine University.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Jenkins</a></strong>, CSP (Certified Speaking Professional)™, is an internationally recognized keynote speaker and author. He speaks all over the world to companies such as State Farm, Wells Fargo, FedEx, Liberty Mutual, and John Deere. For a decade, he has been helping organizations create engaged, inclusive, and high-performing teams by lessening worker loneliness and closing generational gaps. Jenkins’s top-ranked insights have been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fast Company</em>, and the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>. He’s also cofounder of LessLonely.com, the world’s first resource fully dedicated to reducing worker isolation and strengthening team connections. He holds a BS from Miami University (Ohio).":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ryan Jenkins</a></strong>, CSP (Certified Speaking Professional)™, ist ein international anerkannter Hauptredner und Autor. Er spricht auf der ganzen Welt mit Unternehmen wie State Farm, Wells Fargo, FedEx, Liberty Mutual und John Deere. Seit einem Jahrzehnt hilft er Unternehmen dabei, engagierte, integrative und leistungsstarke Teams aufzubauen, indem er die Einsamkeit der Arbeitnehmer verringert und Generationenlücken schließt. Jenkins hochrangige Erkenntnisse wurden in <em ljsid-2=\"\">Forbes, Fast Company</em> und dem <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal veröffentlicht</em> . Er ist auch Mitbegründer von LessLonely.com, der weltweit ersten Ressource, die sich voll und ganz der Verringerung der Isolation von Mitarbeitern und der Stärkung von Teamverbindungen widmet. Er hat einen BS der Miami University (Ohio).","#<em ljsid-0=\"\">Set expectations</em>. Identify and communicate to your team any absolute distraction-free times.":"<em ljsid-0=\"\">Erwartungen setzen</em> . Identifizieren und teilen Sie Ihrem Team absolut ablenkungsfreie Zeiten mit.","#<em ljsid-0=\"\">Ensure people feel safe</em>. Make sure that team members feel safe to interrupt without consequence.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie dafür, dass sich die Menschen sicher fühlen</em> . Stellen Sie sicher, dass sich die Teammitglieder sicher fühlen, ohne Konsequenzen zu unterbrechen.","#<em ljsid-0=\"\">Clarify your role</em>. To engage most effectively, clarify the role the interrupter would like you to play.":"<em ljsid-0=\"\">Klären Sie Ihre Rolle</em> . Um sich am effektivsten zu engagieren, klären Sie die Rolle, die der Unterbrecher von Ihnen erwartet.","#<em ljsid-0=\"\">Transition well</em>. If the task at hand requires you to complete your thought, ask the interrupter for a moment to transition your full attention.":"<em ljsid-0=\"\">Übergang gut</em> . Wenn die anstehende Aufgabe erfordert, dass Sie Ihren Gedanken vervollständigen, bitten Sie den Unterbrecher für einen Moment, Ihre volle Aufmerksamkeit zu übertragen.","#Navigate the Swirl":"Navigiere durch den Strudel","#Growth IQ":"Wachstums-IQ","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In Connectable, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your organization.":"Die heutige globale Belegschaft ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In Connectable untersuchen Ryan Jenkins und Steven Van Cohen, Redner und Berater für globale Führung, die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.","#Today’s global workforce is lonelier than ever before, resulting in disengaged, dissatisfied, and disloyal employees. In Connectable, global leadership speakers and consultants Ryan Jenkins and Steven Van Cohen explore the modern causes of loneliness at work and present strategies leaders can use to reduce loneliness in their teams. A team on a mission is a powerful force, and by using their framework, you can create an environment where people feel valued and able to perform at their best. Cultivating a culture of belonging takes intentional effort, but that effort will pay off for your o":"Die globale Belegschaft von heute ist einsamer als je zuvor, was zu unmotivierten, unzufriedenen und illoyalen Mitarbeitern führt. In Connectable untersuchen Ryan Jenkins und Steven Van Cohen globale Führungsredner und -berater die modernen Ursachen der Einsamkeit am Arbeitsplatz und stellen Strategien vor, mit denen Führungskräfte die Einsamkeit in ihren Teams reduzieren können. Ein Team auf einer Mission ist eine starke Kraft, und durch die Nutzung ihres Rahmens können Sie eine Umgebung schaffen, in der sich die Menschen geschätzt fühlen und in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Die Kultivierung einer Kultur der Zugehörigkeit erfordert bewusste Anstrengung, aber diese Anstrengung wird sich für Ihr o auszahlen","#HBR's 10 Must Reads on High Performance":"Die 10 Must-Reads von HBR zum Thema Hochleistung","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Emily Heaphy</a></strong> is an assistant professor of management at the Isenberg School of Management at the University of Massachusetts Amherst.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Emily Heaphy</a></strong> ist Assistenzprofessorin für Management an der Isenberg School of Management an der University of Massachusetts Amherst.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jane Dutton</a></strong> is the Robert L. Kahn Distinguished University Professor of Business Administration and Psychology at the University of Michigan’s Ross School of Business. She’s cofounder of the Center for Positive Organizations at Ross.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jane Dutton</a></strong> ist die Robert L. Kahn Distinguished University Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Psychologie an der Ross School of Business der University of Michigan. Sie ist Mitbegründerin des Center for Positive Organizations bei Ross.","#High performers aren’t born that way; they’re made. In HBR’s 10 Must Reads on High Performance, 28 experts and contributors to Harvard Business Review share their insights and perspectives on what it takes to be a high-performing employee, how you can become one, and how you as a leader can encourage high performance in others.":"High Performer werden nicht so geboren; sie sind gemacht. In HBRs 10 Must Reads on High Performance teilen 28 Experten und Mitwirkende der Harvard Business Review ihre Einsichten und Perspektiven darüber, was es braucht, um ein leistungsstarker Mitarbeiter zu sein, wie Sie einer werden können und wie Sie als Führungskraft Höchstleistungen fördern können in anderen.","#Every leader and business owner can see growth challenges on the horizon. Markets and needs are changing, and technological improvements are occurring so rapidly that it’s become virtually impossible to find a single, silver-bullet strategy to assure success. In Growth IQ, Salesforce’s global customer growth and innovation expert Tiffani Bova says we should stop looking for a singular solution and, instead, look more broadly at the paths we can take. She illustrates 10 growth paths that are suitable for today’s leaders and the opportunities and pitfalls that come with them. With her expert":"Jede Führungskraft und jeder Geschäftsinhaber kann Wachstumsherausforderungen am Horizont sehen. Märkte und Anforderungen ändern sich, und technologische Verbesserungen erfolgen so schnell, dass es praktisch unmöglich geworden ist, eine einzige Patentstrategie zu finden, um den Erfolg sicherzustellen. In Growth IQ sagt Tiffani Bova, Expertin für globales Kundenwachstum und Innovation bei Salesforce, dass wir aufhören sollten, nach einer einzelnen Lösung zu suchen, und stattdessen umfassender auf die Wege schauen sollten, die wir einschlagen können. Sie veranschaulicht 10 Wachstumspfade, die für heutige Führungskräfte geeignet sind, und die damit verbundenen Chancen und Fallstricke. Mit ihrem Experten","#Whether it’s conflicting priorities, competitive markets, or inflexible structures, more and more organizations are finding themselves caught in the corporate Swirl, the sense of spinning and spinning without getting anywhere. In Navigate the Swirl, Richard S. Hawkes defines a path for navigating out of the Swirl and into the Growth River of high performance.":"Ob es sich um widersprüchliche Prioritäten, umkämpfte Märkte oder unflexible Strukturen handelt, immer mehr Organisationen finden sich im Corporate Swirl wieder, dem Gefühl, sich zu drehen und zu drehen, ohne irgendwo anzukommen. In Navigate the Swirl definiert Richard S. Hawkes einen Weg, um aus dem Swirl heraus und in den Growth River der Höchstleistung zu navigieren.","#prioridad":"Priorität","#Explora":"Erkunden","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day":"Accel5 wurde entwickelt, um Einblicke in Minuten zu liefern, sodass Sie sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag weitermachen können","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer","#Build skills":"Fähigkeiten aufbauen","#Hundreds of short video lessons from leading experts provide insights that can be applied immediately.":"Hunderte von kurzen Video-Lektionen von führenden Experten bieten Einblicke, die sofort angewendet werden können.","#Summaries of thousands of best-selling books in text and audio help you build skills and keep current.":"Zusammenfassungen von Tausenden von Bestsellern in Text und Audio helfen Ihnen, Fähigkeiten aufzubauen und auf dem Laufenden zu bleiben.","#Enjoy these free videos, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Videos, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#Enjoy these free summaries, no login required. Sign up for a":"Genießen Sie diese kostenlosen Zusammenfassungen, keine Anmeldung erforderlich. Melden Sie sich für ein","#to see all our videos.":"um alle unsere Videos zu sehen.","#to see all our summaries.":"um alle unsere Zusammenfassungen zu sehen.","#Free Trial":"Kostenlose Testphase","#Accel5 helps you develop hundreds of critical skills including managing teams, decision making, time management, and many more":"Accel5 hilft Ihnen, Hunderte von kritischen Fähigkeiten zu entwickeln, darunter Teamführung, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und vieles mehr","#Develop Your Professional Skills":"Entwickeln Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten","#Accel5 helps you develop critical skills in minutes. Book summaries and expert videos on topics such as leadership, problem solving, effective presentations and hundreds of others will help accelerate your career and be more successful at work and in life.":"Accel5 hilft Ihnen, wichtige Fähigkeiten in wenigen Minuten zu entwickeln. Buchzusammenfassungen und Expertenvideos zu Themen wie Führung, Problemlösung, effektive Präsentationen und Hunderte von anderen werden Ihnen helfen, Ihre Karriere zu beschleunigen und bei der Arbeit und im Leben erfolgreicher zu sein.","#Virtual EI":"Virtuelle EI","#In Their Shoes":"In ihren Schuhen","#Showing 1-48 of 90 items":"Zeige 1-48 von 90 Artikeln","#Virtual work is becoming mainstream, bringing with it both benefits and challenges. Virtual EI, part of HBR’s Emotional Intelligence series, is a collection of essays written by emotional intelligence experts offering insight and advice on how leaders can overcome these challenges and successfully navigate the virtual work environment to generate greater employee engagement, empowerment, well-being, and productivity.":"Virtuelles Arbeiten wird zum Mainstream und bringt sowohl Vorteile als auch Herausforderungen mit sich. Virtual EI, Teil der Reihe Emotional Intelligence von HBR, ist eine Sammlung von Essays, die von Experten für emotionale Intelligenz verfasst wurden und Einblicke und Ratschläge geben, wie Führungskräfte diese Herausforderungen meistern und erfolgreich durch die virtuelle Arbeitsumgebung navigieren können, um mehr Mitarbeiterengagement, Empowerment und Wohlbefinden zu generieren. und Produktivität.","#Success from Anywhere":"Erfolg von überall","#The COVID-19 pandemic exposed many of the unproductive assumptions layered into our previous notions of success and failure. In Success from Anywhere, Karen Mangia argues that it’s time to rethink our individual and collective definitions of success to build a smarter, brighter post-pandemic world.":"Die COVID-19-Pandemie hat viele der unproduktiven Annahmen offengelegt, die sich in unsere früheren Vorstellungen von Erfolg und Misserfolg eingeschlichen haben. In Success from Anywhere argumentiert Karen Mangia, dass es an der Zeit ist, unsere individuellen und kollektiven Definitionen von Erfolg zu überdenken, um eine intelligentere, hellere Welt nach der Pandemie aufzubauen.","#The Sustainability Scorecard":"Die Nachhaltigkeits-Scorecard","#How to Spot Anxiety in Your Employees":"So erkennen Sie Angst bei Ihren Mitarbeitern","#How to Deal with Overload":"Umgang mit Überlastung","#Overload is one of the biggest causes of anxiety in the workplace. Chester Elton shares strategies on how you can foster an environment where people feel comfortable asking for help, which will lower the anxiety on your team.":"Überlastung ist eine der größten Angstursachen am Arbeitsplatz. Chester Elton teilt Strategien mit, wie Sie ein Umfeld schaffen können, in dem sich Menschen wohl fühlen, wenn sie um Hilfe bitten, was die Angst in Ihrem Team abbaut.","#Anxiety is present in the workplace, at home, and in numerous environments. Chester Elton reveals how by getting to know your people and offering help, you can lower the anxiety on your team.":"Angst ist am Arbeitsplatz, zu Hause und in zahlreichen Umgebungen vorhanden. Chester Elton verrät, wie Sie die Angst in Ihrem Team abbauen können, indem Sie Ihre Mitarbeiter kennenlernen und Hilfe anbieten.","#How to Help Others Deal with Anxiety at Work":"Wie man anderen hilft, mit Angst am Arbeitsplatz umzugehen","#How to Manage Perfectionism on Your Team":"So managen Sie Perfektionismus in Ihrem Team","#How to Live a More Grateful Life":"Wie man ein dankbareres Leben führt","#The desire for perfection increases anxiety and reduces productivity at work. Chester Elton provides tips on how to communicate in order to mitigate perfectionism, alleviate anxiety, and increase productivity.":"Der Wunsch nach Perfektion erhöht die Angst und verringert die Produktivität bei der Arbeit. Chester Elton gibt Tipps zur Kommunikation, um Perfektionismus zu mildern, Ängste zu lindern und die Produktivität zu steigern.","#It can be challenging to rewire your brain from negativity to happiness and gratitude. Chester Elton shares steps you can take to live your life with more gratitude.":"Es kann eine Herausforderung sein, Ihr Gehirn von Negativität zu Glück und Dankbarkeit umzuverdrahten. Chester Elton teilt Schritte mit, die Sie unternehmen können, um Ihr Leben mit mehr Dankbarkeit zu leben.","#Contrary to the current media hype, your company can be sustainable and profitable at the same time. In The Sustainability Scorecard, Urvashi Bhatnagar and Paul Anastas use their background in engineering and chemistry to illustrate how numerous unexpected products and industrial solutions can be successfully designed, implemented, and assessed using a science-based metric that advances both profit and sustainability. The authors offer design, strategic, and operational executives of both start-up and large organizations alike a framework that will enable their companies to leap over compe":"Entgegen dem aktuellen Medienrummel kann Ihr Unternehmen nachhaltig und profitabel zugleich sein. In The Sustainability Scorecard nutzen Urvashi Bhatnagar und Paul Anastas ihren Hintergrund in Technik und Chemie, um zu veranschaulichen, wie zahlreiche unerwartete Produkte und industrielle Lösungen erfolgreich entworfen, implementiert und bewertet werden können, indem eine wissenschaftlich fundierte Metrik verwendet wird, die sowohl Gewinn als auch Nachhaltigkeit fördert. Die Autoren bieten Design-, strategischen und operativen Führungskräften von Start-ups und großen Organisationen gleichermaßen einen Rahmen, der es ihren Unternehmen ermöglicht, sich von der Konkurrenz abzuheben","#Innovation isn’t just a corporate game changer, it’s a game itself! In The …":"Innovation ist nicht nur ein Game Changer für Unternehmen, es ist selbst ein Spiel! In dem …","#Cultivating the Four Kinds of Creativity.":"Kultivieren der vier Arten von Kreativität.","#In the decades to come, creativity will be key to doing most jobs well. In this article the authors offer a new typology that breaks creative thinking into four types: integration, or showing that two things that appear different are the same; splitting, or seeing how things that look the same are more usefully divided into parts; figure-ground reversal, or realizing that what is crucial is not in the foreground but in the background; and distal thinking, which involves imagining things that are very different from the here and now. Most of us tend to think in just one of those four ways.":"In den kommenden Jahrzehnten wird Kreativität der Schlüssel sein, um die meisten Jobs gut zu machen. In diesem Artikel bieten die Autoren eine neue Typologie an, die kreatives Denken in vier Typen aufteilt: Integration oder das Zeigen, dass zwei Dinge, die unterschiedlich erscheinen, gleich sind; Teilen oder sehen, wie Dinge, die gleich aussehen, sinnvoller in Teile geteilt werden; Umkehrung von Figur und Grund oder die Erkenntnis, dass das Entscheidende nicht im Vordergrund, sondern im Hintergrund steht; und distales Denken, bei dem man sich Dinge vorstellt, die sich sehr vom Hier und Jetzt unterscheiden. Die meisten von uns neigen dazu, nur auf eine dieser vier Arten zu denken.","#Honorable and esteemed role models are needed now more than ever. In Adored, Tom DeCotiis shares his advice on how to take leadership to the next level by garnering respect and making ethical principles a habit. Leaders journey from being a mere appointed leader to an adored one by promising employees clear direction through values-based support and timely feedback, as well as opportunities to have fun. You can make a positive difference in the lives of your employees and produce high-performing environments where everyone feels valued and irreplaceable.":"Ehrenwerte und geschätzte Vorbilder sind heute mehr denn je gefragt. In Adored teilt Tom DeCotiis seine Ratschläge, wie man Führung auf die nächste Ebene heben kann, indem man sich Respekt verschafft und ethische Prinzipien zur Gewohnheit macht. Führungskräfte entwickeln sich von einer bloß ernannten Führungskraft zu einer verehrten Führungskraft, indem sie ihren Mitarbeitern eine klare Richtung durch wertebasierte Unterstützung und zeitnahes Feedback sowie Gelegenheiten, Spaß zu haben, versprechen. Sie können das Leben Ihrer Mitarbeiter positiv verändern und ein leistungsstarkes Umfeld schaffen, in dem sich jeder wertgeschätzt und unersetzlich fühlt.","#resultados":"Ergebnisse","#Adored":"Verehrt","#View Details":"Details anzeigen","#The Digital Mindset":"Das digitale Mindset","#Suddenly Hybrid":"Plötzlich Hybrid","#Hybrid work offers promise for organizations looking for better collaboration and creativity. In Suddenly Hybrid, Karin M. Reed and Joseph A. Allen explain that workers who are given more autonomy about their work location are happier and more productive. However, hybrid meetings require more work to prepare and facilitate than traditional meetings. These costs are well worth the benefits of greater flexibility, employee retention, and connection with others across your organization.":"Hybridarbeit ist vielversprechend für Unternehmen, die nach besserer Zusammenarbeit und Kreativität suchen. In „Suddenly Hybrid“ erklären Karin M. Reed und Joseph A. Allen, dass Arbeitnehmer, denen mehr Autonomie bezüglich ihres Arbeitsortes eingeräumt wird, glücklicher und produktiver sind. Hybrid-Meetings erfordern jedoch mehr Vorbereitungs- und Moderationsaufwand als herkömmliche Meetings. Diese Kosten sind die Vorteile einer größeren Flexibilität, Mitarbeiterbindung und Verbindung mit anderen in Ihrer Organisation wert.","#Begin Boldly":"Beginnen Sie mutig","#As the boss or manager, it's your job to define both the company's and your employees' vital factors, determine how to impact these vital factors, and then teach your team to do so as well. Even worse, they do the employee's job for them, wearing what's called the Big Red \"S\" for Supermanager.":"Als Chef oder Manager ist es Ihre Aufgabe, die entscheidenden Faktoren des Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter zu definieren, zu bestimmen, wie diese entscheidenden Faktoren beeinflusst werden können, und dann Ihrem Team beizubringen, dies ebenfalls zu tun. Schlimmer noch, sie erledigen die Arbeit des Angestellten für sie und tragen das sogenannte Big Red \"S\" für Supermanager.","#How Leaders Can Build High-Trust Organizations":"Wie Führungskräfte vertrauenswürdige Organisationen aufbauen können","#Building and maintaining trust isn’t as easy as it seems. James Kerr reveals 5 ways you can create trust throughout your team.":"Vertrauen aufzubauen und zu erhalten ist nicht so einfach, wie es scheint. James Kerr zeigt 5 Möglichkeiten auf, wie Sie Vertrauen in Ihrem Team schaffen können.","#The key to succeeding in today’s business landscape is understanding how to work with digital technologies and data. In The Digital Mindset, Paul Leonardi and Tsedal Neeley provide a guide to the fundamentals of these topics, covering everything from AI to statistical analysis and creating a culture of experimentation. By adhering to their advice, you can help your organization stay competitive as it moves toward an exciting new future.":"Der Schlüssel zum Erfolg in der heutigen Geschäftslandschaft liegt darin, zu verstehen, wie man mit digitalen Technologien und Daten arbeitet. In The Digital Mindset bieten Paul Leonardi und Tsedal Neeley einen Leitfaden zu den Grundlagen dieser Themen, der alles von KI über statistische Analysen bis hin zur Schaffung einer Kultur des Experimentierens abdeckt. Indem Sie sich an ihre Ratschläge halten, können Sie Ihrem Unternehmen helfen, auf dem Weg in eine aufregende neue Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Unlock the Power and Potential of Your Team":"Setzen Sie die Kraft und das Potenzial Ihres Teams frei","#Cultivate a Human-Centered Workplace":"Kultivieren Sie einen menschenzentrierten Arbeitsplatz","#Not taking any risks is the biggest career risk of all. This is especially true for women in their early career stages where risks bring compounding returns. In Begin Boldly, Christie Hunter Arscott highlights the gender-specific challenges facing women today and offers research-based solutions and tools to reimagine the concept of risk. Rather than fear risk, women must learn to seek and cultivate risk thoughtfully and strategically and make risk-taking part of their identity. By embracing curiosity, altering their mindset, and adapting quickly to change, women can close the gap between t":"Kein Risiko einzugehen ist das größte Karriererisiko überhaupt. Dies gilt insbesondere für Frauen in ihren frühen Karrierephasen, in denen Risiken zu steigenden Renditen führen. In Begin Boldly hebt Christie Hunter Arscott die geschlechtsspezifischen Herausforderungen hervor, mit denen Frauen heute konfrontiert sind, und bietet forschungsbasierte Lösungen und Werkzeuge, um das Risikokonzept neu zu definieren. Anstatt Risiken zu fürchten, müssen Frauen lernen, Risiken durchdacht und strategisch zu suchen und zu kultivieren und das Eingehen von Risiken zu einem Teil ihrer Identität zu machen. Indem sie Neugier annehmen, ihre Denkweise ändern und sich schnell an Veränderungen anpassen, können Frauen die Lücke zwischen t schließen","#Here's what you need to do to control stress and hike optimism: Tips and Tools for Increasing Your Stress Tolerance 1. Prioritize Daily Tasks and Eliminate Non-essentials Organizing your daily priorities can reduce a major source of stress.":"Hier ist, was Sie tun müssen, um Stress zu kontrollieren und optimistisch zu bleiben: Tipps und Tools zur Steigerung Ihrer Stresstoleranz 1. Priorisieren Sie tägliche Aufgaben und eliminieren Sie Unwesentliches Die Organisation Ihrer täglichen Prioritäten kann eine Hauptquelle von Stress reduzieren.","#Increasing Your Stress Tolerance: Tips & Tools":"Erhöhen Sie Ihre Stresstoleranz: Tipps & Tools","#Jan 23, 2023":"23. Januar 2023","#How to Become a More Visual Leader":"Wie man ein visuellerer Leader wird","#One of the most effective ways to get others to “see” what you’re saying is by leveraging the power of visual thinking. Executive coach, professor, and author Todd Cherches explains how you can lead more visually by using his 4 techniques.":"Eine der effektivsten Methoden, um andere dazu zu bringen, zu „sehen“, was Sie sagen, besteht darin, die Macht des visuellen Denkens zu nutzen. Executive Coach, Professor und Autor Todd Cherches erklärt, wie Sie mit seinen 4 Techniken visueller führen können.","#One of the biggest challenges every business professional faces, is getting other people to see what they're saying. So how can you more effectively and more efficiently get an idea out of your head and into the heads of others?":"Eine der größten Herausforderungen für jeden Business-Profi ist es, andere Menschen dazu zu bringen, zu sehen, was sie sagen. Wie können Sie also effektiver und effizienter eine Idee aus Ihrem Kopf in die Köpfe anderer bringen?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Todd Cherches</a></strong> is the CEO and co-founder of BigBlueGumball, a New York City-based leadership development and executive coaching firm, as well as a three-time award-winning adjunct professor of leadership at NYU and Columbia University. A member of Marshall Goldsmith’s “MG 100 Coaches,” Todd is a TEDx speaker, <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> columnist, and the author of the groundbreaking book, <em ljsid-4=\"\">VisuaLeadership: Leveraging the Power of Visual Thinking in Leadership and in Life</em>. A pioneer in the innovative application of visual thinking to the practice of management and leadership, Todd was a 2021 finalist for the Thinkers50 “Distinguished Achievement Award” in Leadership.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Todd Cherches</a></strong> ist CEO und Mitbegründer von BigBlueGumball, einem in New York City ansässigen Unternehmen für Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching, sowie dreimal preisgekrönter außerordentlicher Professor für Führung an der NYU und der Columbia University. Todd ist Mitglied der „MG 100 Coaches“ von Marshall Goldsmith, Redner bei TEDx, Kolumnist von <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> und Autor des bahnbrechenden Buches <em ljsid-4=\"\">„VisuaLeadership: Leveraging the Power of Visual Thinking in Leadership and in Life“</em> . Als Pionier in der innovativen Anwendung von visuellem Denken in der Management- und Führungspraxis war Todd 2021 Finalist für den Thinkers50 „Distinguished Achievement Award“ in Führung.","#Well, one way is by leveraging the power of visual thinking and visual communication. Now, what do we mean by visual thinking? In short, it's about thinking in pictures as opposed to just words or numbers. And why visuals? Because research has shown that when we use visual imagery and visual language to think and to communicate, it enables us to more effectively turn our visions into reality. But how you may be thinking.":"Nun, eine Möglichkeit besteht darin, die Kraft des visuellen Denkens und der visuellen Kommunikation zu nutzen. Was meinen wir nun mit visuellem Denken? Kurz gesagt, es geht darum, in Bildern zu denken und nicht nur in Worten oder Zahlen. Und warum visuell? Denn die Forschung hat gezeigt, dass wir unsere Visionen effektiver in die Realität umsetzen können, wenn wir visuelle Bilder und visuelle Sprache zum Denken und Kommunizieren verwenden. Aber wie Sie vielleicht denken.","#Well, I break it down to the following 4 categories: visual imagery, mental models, metaphors, and visual storytelling.":"Nun, ich unterteile es in die folgenden 4 Kategorien: visuelle Bilder, mentale Modelle, Metaphern und visuelles Geschichtenerzählen.","#So those 4 categories, in a nutshell, which is a visual metaphor, by the way, those are 4 techniques that, if you practice them, will enable you to become a more effective and a more visual thinker, innovator, communicator and leader.":"Also diese 4 Kategorien, kurz gesagt, was übrigens eine visuelle Metapher ist, das sind 4 Techniken, die es Ihnen ermöglichen, ein effektiverer und visuellerer Denker, Innovator, Kommunikator und Führer zu werden, wenn Sie sie anwenden.","#Now, mental models involve using structured frameworks like a map, a matrix, an organizational chart, or a storyboard, or a mind map. The phrase “thinking outside the box” has become a cliche, but in order to think outside the box, you first need to put something inside the box, so that you can see things more clearly. You'll be able to solve problems and find solutions to things that maybe you hadn't thought of before.":"Nun, mentale Modelle beinhalten die Verwendung strukturierter Frameworks wie einer Landkarte, einer Matrix, eines Organigramms oder eines Storyboards oder einer Mindmap. Der Ausdruck „um die Ecke denken“ ist zu einem Klischee geworden, aber um um die Ecke zu denken, muss man zuerst etwas in die Schublade stecken, damit man die Dinge klarer sieht. Sie werden in der Lage sein, Probleme zu lösen und Lösungen für Dinge zu finden, an die Sie vielleicht vorher nicht gedacht haben.","#Metaphors analogy’s the third category, involves comparing one thing to another so as to make the intangible tangible, the unfamiliar familiar and the invisible visible. For example, saying that an idea came out of left field or that you struck out, or you hit a home run on your last presentation, those are all examples of using baseball as a metaphor to explain something. If you're talking to people from other cultures, you may not want to use baseball. You may want to use soccer or rugby or cricket or tennis. So, the metaphor needs to relate to your audience. Now, we use metaphors all the time without even realizing it. Those examples are just the tip of the iceberg. There’s many more out there.":"Die dritte Kategorie der Metaphernanalogie beinhaltet den Vergleich einer Sache mit einer anderen, um das Nichtgreifbare greifbar, das Unbekannte vertraut und das Unsichtbare sichtbar zu machen. Wenn Sie beispielsweise sagen, dass eine Idee aus dem linken Feld kam oder dass Sie zugeschlagen haben oder dass Sie bei Ihrer letzten Präsentation einen Homerun erzielt haben, sind dies alles Beispiele für die Verwendung von Baseball als Metapher, um etwas zu erklären. Wenn Sie mit Menschen aus anderen Kulturen sprechen, möchten Sie vielleicht nicht Baseball verwenden. Sie können Fußball oder Rugby oder Cricket oder Tennis verwenden. Die Metapher muss sich also auf Ihr Publikum beziehen. Jetzt verwenden wir die ganze Zeit Metaphern, ohne es überhaupt zu merken. Diese Beispiele sind nur die Spitze des Eisbergs. Da draußen gibt es noch viel mehr.","#Now, visual imagery, the first one, involves the use of illustrations and drawings, graphics, pictures, objects, props, any information that can be taken in through the eyes so that the other person can picture it in their head. And that's why, as the saying goes, a picture is worth a 1,000 words.":"Nun, visuelle Bilder, die erste, beinhalten die Verwendung von Illustrationen und Zeichnungen, Grafiken, Bildern, Objekten, Requisiten, jeglicher Information, die durch die Augen aufgenommen werden kann, damit die andere Person sie sich in ihrem Kopf vorstellen kann. Und deshalb sagt das Sprichwort, dass ein Bild mehr als 1.000 Worte sagt.","#And lastly, visual storytelling. That's about painting a picture with words so that people can visualize what you're explaining almost as if watching a mental movie in their mind's eye.":"Und schließlich das visuelle Geschichtenerzählen. Es geht darum, ein Bild mit Worten zu malen, damit die Leute sich vorstellen können, was Sie erklären, fast so, als würden sie einen mentalen Film vor ihrem geistigen Auge sehen.","#With the COVID-19 pandemic having turned the world upside down, many businesses and their leaders had to navigate uncharted territory. In Rise Up, Mike Watson and Ali Grovue outline the six habits of resilient leadership and the action steps required to make them a part of your leadership style, so you’re prepared for any trial that comes your way. By developing these habits, you’ll discover how to not only survive challenging times, but how to thrive despite them.":"Nachdem die COVID-19-Pandemie die Welt auf den Kopf gestellt hat, mussten viele Unternehmen und ihre Führungskräfte Neuland betreten. In Rise Up skizzieren Mike Watson und Ali Grovue die sechs Gewohnheiten einer belastbaren Führung und die erforderlichen Handlungsschritte, um sie zu einem Teil Ihres Führungsstils zu machen, damit Sie auf jede Prüfung vorbereitet sind, die Ihnen in den Weg kommt. Indem Sie diese Gewohnheiten entwickeln, werden Sie entdecken, wie Sie herausfordernde Zeiten nicht nur überleben, sondern auch trotz ihnen erfolgreich sein können.","#The Human Side Of Leadership":"Die menschliche Seite der Führung","#Showing 1-48 of 127 items":"Zeige 1-48 von 127 Artikeln","#Working with Diverse Communication Styles":"Arbeiten mit unterschiedlichen Kommunikationsstilen","#Having a colleague who’s difficult to get along with can drain your psyche and reduce your productivity. The good news is, if you work with a difficult person, you don’t have to just put up with it. In Getting Along, workplace expert Amy Gallo offers strategies for dealing with a wide variety of difficult people so you can improve your relationships and be better at your job.":"Einen Kollegen zu haben, mit dem man nur schwer auskommt, kann Ihre Psyche erschöpfen und Ihre Produktivität verringern. Die gute Nachricht ist, wenn Sie mit einer schwierigen Person zusammenarbeiten, müssen Sie sich nicht einfach damit abfinden. In Getting Along bietet die Arbeitsplatzexpertin Amy Gallo Strategien für den Umgang mit einer Vielzahl von schwierigen Menschen, damit Sie Ihre Beziehungen verbessern und in Ihrem Job besser werden können.","#Whether you’re having an informal conversation, being interviewed for a job, or presenting to hundreds of people, you’re making an impression on others. However, is it the impression you want to make and is it getting you what you want in life? In The Authenticity Code, Dr. Sharon Lamm-Hartman shares a parable based on the teachings from her Authentic Presence and Presentation Skills (APPS) course with the intent of empowering and inspiring individuals to be their authentic selves, become more effective communicators, and achieve their life ambitions.":"Ob Sie ein informelles Gespräch führen, für einen Job interviewt werden oder vor Hunderten von Menschen präsentieren, Sie hinterlassen Eindruck auf andere. Ist es jedoch der Eindruck, den Sie hinterlassen möchten, und bringt es Ihnen das, was Sie im Leben wollen? In The Authenticity Code teilt Dr. Sharon Lamm-Hartman ein Gleichnis, das auf den Lehren ihres Kurses Authentic Presence and Presentation Skills (APPS) basiert, mit der Absicht, Menschen zu befähigen und zu inspirieren, ihr authentisches Selbst zu sein, effektiver zu kommunizieren und etwas zu erreichen ihre Lebensziele.","#The Authenticity Code":"Der Authentizitätscode","#Be a Happy Leader":"Seien Sie ein glücklicher Anführer","#How to Grow Your Business Like a Weed":"Wie Sie Ihr Geschäft wie Unkraut wachsen lassen","#The Messenger":"Der Messenger","#Doing It All as a Solo Parent from Harvard Business Review Press is a collection of research, strategies, and step-by-step guides designed to help parents without partners navigate the challenges that come with being their families’ sole caretaker and breadwinner. The book details how solo parents can improve their performances at work and home by covering a range of topics like building a support system, handling career setbacks, juggling family responsibilities with professional ones, and reducing stress.":"Doing It All as a Solo Parent von Harvard Business Review Press ist eine Sammlung von Forschungsergebnissen, Strategien und Schritt-für-Schritt-Anleitungen, die Eltern ohne Partner helfen sollen, die Herausforderungen zu meistern, die damit einhergehen, der alleinige Versorger und Ernährer ihrer Familie zu sein. Das Buch beschreibt, wie Alleinerziehende ihre Leistungen bei der Arbeit und zu Hause verbessern können, indem es eine Reihe von Themen wie den Aufbau eines Unterstützungssystems, den Umgang mit beruflichen Rückschlägen, das Jonglieren von familiären und beruflichen Pflichten und den Abbau von Stress behandelt.","#Doing It All as a Solo Parent":"Alles als Alleinerziehende tun","#Common weeds can serve as remarkable role models for explosive growth, tena…":"Gewöhnliche Unkräuter können als bemerkenswerte Vorbilder für explosives Wachstum, Tena dienen …","#How to Improve Your Group Decisions by Avoiding Bias":"Wie Sie Ihre Gruppenentscheidungen verbessern, indem Sie Vorurteile vermeiden","#People don’t leave companies, they leave bosses. Thus, it’s imperative in today’s global and fast-moving work environments to become a happy manager, as well as create and support happy employees. In Be a Happy Leader, Tia Graham acknowledges this critical element of business governance and shares her Happy Leader methodology based on positive psychology, adult neuroscience, and proven examples to inspire and lead professionals to create a culture of happiness and well-being. By using these tools and techniques to build resilience in mind and body, leaders of all levels can enjoy the peaks":"Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs. Daher ist es in den heutigen globalen und schnelllebigen Arbeitsumgebungen unerlässlich, ein zufriedener Manager zu werden sowie zufriedene Mitarbeiter zu schaffen und zu unterstützen. In Be a Happy Leader erkennt Tia Graham dieses entscheidende Element der Unternehmensführung an und teilt ihre Happy-Leader-Methodik, die auf positiver Psychologie, Erwachsenen-Neurowissenschaften und bewährten Beispielen basiert, um Fachleute zu inspirieren und anzuleiten, eine Kultur des Glücks und des Wohlbefindens zu schaffen. Durch die Verwendung dieser Tools und Techniken zum Aufbau von Resilienz in Geist und Körper können Führungskräfte aller Ebenen die Gipfel genießen","#When the Covid-19 pandemic hit in 2020, the race was on to develop a vaccin…":"Als die Covid-19-Pandemie 2020 ausbrach, war das Rennen um die Entwicklung eines Impfstoffs eröffnet …","#Retaining Employees":"Mitarbeiter halten","#Everyone is looking to be more efficient and empowered in both their personal and professional lives. In Leadership & Life Hacks, Alyssa Rapp shares her 100 ingenious strategies of thinking, doing, and being that shaped her success as an entrepreneur, CEO, wife, and mother. Her tactical advice can help you lead a meeting with critical stakeholders, stay physically and mentally fit, and create positive working relationships, all while simultaneously managing a household. It’s not about “having it all,” it’s about being present in every aspect of your life and living it to the fullest.":"Jeder möchte sowohl im Privat- als auch im Berufsleben effizienter und selbstbewusster werden. In Leadership & Life Hacks teilt Alyssa Rapp ihre 100 genialen Denk-, Handlungs- und Seinsstrategien, die ihren Erfolg als Unternehmerin, CEO, Ehefrau und Mutter geprägt haben. Ihr taktischer Rat kann Ihnen helfen, ein Meeting mit wichtigen Stakeholdern zu leiten, körperlich und geistig fit zu bleiben und positive Arbeitsbeziehungen aufzubauen, während Sie gleichzeitig einen Haushalt führen. Es geht nicht darum, „alles zu haben“, sondern darum, in jedem Aspekt Ihres Lebens präsent zu sein und es in vollen Zügen zu leben.","#Aspire Higher":"Höher streben","#You have the power to change and improve your life. All you need is love. In Aspire Higher, Ken Lindner explains how filling your heart with affirming self-love and love for others leads to the best life choices. Drawing from his Positive Life Choice Psychology Philosophy, Lindner provides clear action steps for creating a happier life and a better world.":"Sie haben die Macht, Ihr Leben zu verändern und zu verbessern. Alles, was Sie brauchen, ist Liebe. In Aspire Higher erklärt Ken Lindner, wie das Füllen des Herzens mit bestätigender Selbstliebe und Liebe für andere zu den besten Lebensentscheidungen führt. Ausgehend von seiner Philosophie der Positiven Lebenswahlpsychologie bietet Lindner klare Handlungsschritte, um ein glücklicheres Leben und eine bessere Welt zu schaffen.","#Stop, Ask, Explore":"Stoppen, fragen, erkunden","#In a world of near constant change, we’re all forced to navigate uncharted territory. But only you can control how you respond. In Stop, Ask, Explore, marketing professor and transitions expert Joan P. Ball illustrates how to navigate transitions. You’ll learn her simple, three-step process for managing fear, uncertainty, and doubt and flourishing amid unrelenting change.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels sind wir alle gezwungen, Neuland zu betreten. Aber nur Sie können steuern, wie Sie darauf reagieren. In Stop, Ask, Explore zeigt die Marketing-Professorin und Übergangsexpertin Joan P. Ball, wie man mit Übergängen umgeht. Sie lernen ihren einfachen, dreistufigen Prozess kennen, um Angst, Unsicherheit und Zweifel zu bewältigen und inmitten unerbittlicher Veränderungen zu gedeihen.","#How to Be a Diversity and Inclusion Ambassador":"Wie man ein Botschafter für Vielfalt und Inklusion wird","#The Next Age of Uncertainty":"Das nächste Zeitalter der Unsicherheit","#Neurotech at Work":"Neurotech bei der Arbeit","#AI with a Human Face":"KI mit menschlichem Antlitz","#How High Achievers Overcome Their Anxiety":"Wie Leistungsträger ihre Angst überwinden","#Web search":"Web-Suche","#You've turned off quick searches.":"Sie haben die Schnellsuche deaktiviert.","#Turn off quick searches":"Deaktivieren Sie die Schnellsuche","#Diversity, inclusion, and equity are important topics in the business world today. But oftentimes, individuals don’t know how to make meaningful change within their organizations. In How to Be a Diversity and Inclusion Ambassador, Celeste R. Warren presents a three-point strategy to empower executives, managers, and front-line workers to become champions for diversity in organizations.":"Vielfalt, Inklusion und Gerechtigkeit sind heute wichtige Themen in der Geschäftswelt. Aber oft wissen Einzelpersonen nicht, wie sie innerhalb ihrer Organisationen sinnvolle Veränderungen vornehmen können. In How to Be a Diversity and Inclusion Ambassador stellt Celeste R. Warren eine Drei-Punkte-Strategie vor, um Führungskräfte, Manager und Mitarbeiter an vorderster Front zu befähigen, Vorkämpfer für Vielfalt in Organisationen zu werden.","#The era of brain surveillance has begun. Although neuroscientists wrote off earlier iterations of neurotech devices as little better than toys, both the hardware and the software have improved dramatically, and neurotechnology has become more accurate and harder to dismiss. Today, the global market for neurotech is growing at a compound annual rate of 12% and is expected to reach $21 billion by 2026. This is not a fad. It’s a new way of living and thinking about ourselves and our well-being—personally and professionally. In this article, the author provides an overview of the neurotechnology landscape and offers guidance on how companies should balance the risks and benefits of using neurotech devices in the workplace.":"Die Ära der Gehirnüberwachung hat begonnen. Obwohl Neurowissenschaftler frühere Iterationen von Neurotech-Geräten als kaum besser als Spielzeug bezeichneten, haben sich sowohl die Hardware als auch die Software dramatisch verbessert, und die Neurotechnologie ist genauer und schwerer abzutun. Heute wächst der globale Markt für Neurotechnologie mit einer durchschnittlichen jährlichen Rate von 12 % und wird voraussichtlich bis 2026 21 Milliarden US-Dollar erreichen. Das ist keine Modeerscheinung. Es ist eine neue Art zu leben und über uns selbst und unser Wohlbefinden nachzudenken – persönlich und beruflich. In diesem Artikel gibt der Autor einen Überblick über die Neurotechnologie-Landschaft und gibt Hinweise, wie Unternehmen die Risiken und Vorteile des Einsatzes von Neurotech-Geräten am Arbeitsplatz gegeneinander abwägen sollten.","#Business Resilience":"Business-Resilienz","#Empowering your team can help bring people together, give them the confidence to take on difficult tasks, and can even help inspire innovation and strong decision making.":"Die Stärkung Ihres Teams kann dazu beitragen, Menschen zusammenzubringen, ihnen das Selbstvertrauen zu geben, schwierige Aufgaben zu übernehmen, und kann sogar dazu beitragen, Innovationen und eine starke Entscheidungsfindung zu inspirieren.","#Continuous Sales Improvement":"Kontinuierliche Verkaufsverbesserung","#If you think the most successful salespeople are natural-born sellers, think again. In Continuous Sales Improvement, sales guru Eric Lofholm reveals that the determining factor in becoming a superior salesperson is a commitment to continuous improvement. Through practical guidance and real-life stories, Lofholm shares the secrets of how to become a master at continuous sales improvement so you can transform mediocre sales results into outstanding sales results.":"Wenn Sie denken, dass die erfolgreichsten Verkäufer geborene Verkäufer sind, denken Sie noch einmal darüber nach. In Kontinuierliche Verkaufsverbesserung zeigt Verkaufsguru Eric Lofholm, dass der entscheidende Faktor, um ein überlegener Verkäufer zu werden, die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung ist. Durch praktische Anleitungen und Geschichten aus dem wirklichen Leben teilt Lofholm die Geheimnisse, wie man ein Meister der kontinuierlichen Verkaufsverbesserung wird, damit Sie mittelmäßige Verkaufsergebnisse in hervorragende Verkaufsergebnisse umwandeln können.","#It is produced by the posterior pituitary gland and inhibits the release of stress hormones like cortisol, thereby moderating fear and anxiety. Feeling compassion and love for others, experiencing gratitude and deep connection stimulates the release of oxytocin and can become a powerful perspective-balancing agent in decision-making. Four Ways To Improve Decision-Making Even When You're Stressed: Rise above the immediate stresses of the moment.":"Es wird von der hinteren Hypophyse produziert und hemmt die Freisetzung von Stresshormonen wie Cortisol, wodurch Angst und Unruhe gemildert werden. Mitgefühl und Liebe für andere zu empfinden, Dankbarkeit und tiefe Verbundenheit zu erfahren, stimuliert die Freisetzung von Oxytocin und kann zu einem mächtigen Mittel zum Ausgleich der Perspektiven bei der Entscheidungsfindung werden. Vier Möglichkeiten, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, selbst wenn Sie gestresst sind: Überstehen Sie den unmittelbaren Stress des Augenblicks.","#Four Ways To Improve Decision-Making Even When You’re Stressed":"Vier Möglichkeiten, die Entscheidungsfindung zu verbessern, selbst wenn Sie gestresst sind","#Modern business resilience is built on universal strategic principles. When meeting gradual changes in technology or overcoming the challenge of a crisis, the same survival tools can be used by any organization. In Business Resilience, David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts, and Jawwad Tanvir offer a system for overcoming change and disruption. The book is meant for team leaders, business advisors, and individuals who want to learn how to thrive in volatile environments.":"Die Widerstandsfähigkeit moderner Unternehmen basiert auf universellen strategischen Prinzipien. Bei der Bewältigung allmählicher Veränderungen in der Technologie oder bei der Bewältigung der Herausforderung einer Krise können die gleichen Überlebenswerkzeuge von jeder Organisation verwendet werden. In Business Resilience bieten David Roberts, Islam Choudhury, Serhiy Kovela, Sheila Roberts und Jawwad Tanvir ein System zur Bewältigung von Veränderungen und Störungen. Das Buch ist für Teamleiter, Unternehmensberater und Einzelpersonen gedacht, die lernen möchten, wie sie in volatilen Umgebungen erfolgreich sein können.","#Next, cultivate your network and build influence. People with exceptional executive presence understand that companies are complex networks of relationships. They don't get sidetracked by organizational politics. Instead, they cultivate a network of relationships so they can stay informed, navigate challenging situations, and impact important decisions.":"Als nächstes pflegen Sie Ihr Netzwerk und bauen Einfluss auf. Menschen mit außergewöhnlicher Führungspräsenz verstehen, dass Unternehmen komplexe Beziehungsgeflechte sind. Sie lassen sich nicht von der Organisationspolitik ablenken. Stattdessen pflegen sie ein Netzwerk von Beziehungen, damit sie informiert bleiben, herausfordernde Situationen meistern und wichtige Entscheidungen beeinflussen können.","#<em ljsid-0=\"\">Executive presence</em>. It's a term that's often shrouded in mystique, and it's something that many people struggle to understand. It’s also critical if you want to be a contender for senior leadership roles. In reality, there’s nothing mystical or magical about executive presence. It’s ultimately just a skill, and it's something you can develop if you're willing to put in the time and effort.":"<em ljsid-0=\"\">Exekutivpräsenz</em> . Es ist ein Begriff, der oft in Mystik gehüllt ist, und es ist etwas, mit dem viele Menschen Schwierigkeiten haben, ihn zu verstehen. Es ist auch entscheidend, wenn Sie ein Anwärter auf höhere Führungspositionen sein wollen. In Wirklichkeit hat die Anwesenheit von Führungskräften nichts Mystisches oder Magisches. Es ist letztendlich nur eine Fähigkeit, die Sie entwickeln können, wenn Sie bereit sind, Zeit und Mühe zu investieren.","#And finally, pay attention to how you operate under stress. If you have a reputation for becoming flustered, irritable, or overwhelmed, that's going to work against you. No one wants to follow a leader who appears overwhelmed. People with good executive presence appear calm and in control at all times.":"Und achten Sie schließlich darauf, wie Sie unter Stress agieren. Wenn du den Ruf hast, nervös, reizbar oder überfordert zu sein, wird das gegen dich arbeiten. Niemand möchte einem Anführer folgen, der überfordert erscheint. Menschen mit guter Führungspräsenz wirken jederzeit ruhig und kontrolliert.","#Executive presence is a critical quality for senior leadership roles. Gerry Valentine presents the 3 skills you can take to cultivate executive presence.":"Die Präsenz von Führungskräften ist eine entscheidende Eigenschaft für hochrangige Führungspositionen. Gerry Valentine stellt die 3 Fähigkeiten vor, die Sie anwenden können, um die Präsenz von Führungskräften zu fördern.","#At the end of the day, your communication skills, your networks of influence, and your ability to operate well under pressure will go a long way to establishing executive presence and inspire the confidence that you're ready to take on even more responsibility.":"Letztendlich tragen Ihre Kommunikationsfähigkeiten, Ihr Einflussnetzwerk und Ihre Fähigkeit, unter Druck gut zu funktionieren, wesentlich dazu bei, die Präsenz der Führungskraft zu etablieren und das Vertrauen zu wecken, dass Sie bereit sind, noch mehr Verantwortung zu übernehmen.","#First, build your communication skills. Communication is a big part of leadership, especially at the most senior levels. So people with great executive presence are excellent communicators. Get feedback on your communication and invest the time in building those skills. You need to be seen as an excellent communicator in every situation, whether it's in person, written, or virtually.":"Bauen Sie zunächst Ihre Kommunikationsfähigkeiten auf. Kommunikation ist ein großer Teil der Führung, insbesondere auf den höchsten Ebenen. Menschen mit großer Führungspräsenz sind also hervorragende Kommunikatoren. Erhalten Sie Feedback zu Ihrer Kommunikation und investieren Sie Zeit in den Aufbau dieser Fähigkeiten. Sie müssen in jeder Situation als exzellenter Kommunikator gesehen werden, ob persönlich, schriftlich oder virtuell.","#How to Build Your Executive Presence":"So bauen Sie Ihre Führungspräsenz auf","#Put simply, executive presence is about your ability to inspire confidence: confidence in your subordinates that you're the leader that they want to follow; confidence in your peers that you're capable and reliable; and most importantly, confidence among more senior leaders that you can be entrusted with increased responsibility. And your ability to inspire confidence determines whether you'll gain access to opportunity for advancement. Here are 3 important steps you can take to cultivate your executive presence:":"Einfach ausgedrückt geht es bei der Präsenz von Führungskräften um Ihre Fähigkeit, Vertrauen zu wecken: Vertrauen Sie Ihren Untergebenen, dass Sie der Anführer sind, dem sie folgen möchten; Vertrauen in Ihre Kollegen, dass Sie fähig und zuverlässig sind; und was am wichtigsten ist, das Vertrauen der höheren Führungskräfte, dass Ihnen mehr Verantwortung anvertraut werden kann. Und Ihre Fähigkeit, Vertrauen zu erwecken, bestimmt, ob Sie Zugang zu Aufstiegschancen erhalten. Hier sind 3 wichtige Schritte, die Sie unternehmen können, um Ihre Führungspräsenz zu pflegen:","#Mar 8, 2023":"8. März 2023","#What's New":"Was gibt's Neues","#Anxiety at Work":"Angst bei der Arbeit","#On-the-job anxiety is widespread—and growing. Today, more than 30 percent of workers in America report symptoms of an anxiety disorder, while many others feel anxiety in or from their work at least once a month. However, a recent study found that 90 percent of those employees believed it would be a bad idea to talk about their anxiety with their bosses. Suffering silently, these employees are losing focus, making more errors, and feeling more burnout and workplace rage. In Anxiety at Work, Adrian Gostick, Chester Elton, and Anthony Gostick lay out an actionable plan leaders can implement t":"Angst am Arbeitsplatz ist weit verbreitet – und wächst. Heute berichten mehr als 30 Prozent der Arbeitnehmer in Amerika von Symptomen einer Angststörung, während viele andere mindestens einmal im Monat Angst bei oder von ihrer Arbeit verspüren. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab jedoch, dass 90 Prozent dieser Mitarbeiter es für eine schlechte Idee hielten, mit ihrem Chef über ihre Angst zu sprechen. Diese Mitarbeiter leiden still, verlieren den Fokus, machen mehr Fehler und verspüren mehr Burnout und Wut am Arbeitsplatz. In Anxiety at Work legen Adrian Gostick, Chester Elton und Anthony Gostick einen umsetzbaren Plan vor, den Führungskräfte umsetzen können","#Being a Courageous Leader":"Ein mutiger Anführer sein","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Gerry Valentine</strong></a> is a strategic advisor, executive coach, and author with 27 years of experience as a Fortune 100 executive. He is an expert in career advancement, leadership development, business strategy, leading through disruptive change, and overcoming career setbacks. Gerry is a trusted advisor to c-suite leaders, senior executives, high-potential leaders, and entrepreneurs.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Gerry Valentine</strong></a> ist strategischer Berater, Executive Coach und Autor mit 27 Jahren Erfahrung als Fortune-100-Führungskraft. Er ist Experte für Karriereförderung, Entwicklung von Führungskräften, Geschäftsstrategie, Führung durch disruptive Veränderungen und Überwindung von Rückschlägen in der Karriere. Gerry ist ein vertrauenswürdiger Berater für C-Suite-Führungskräfte, leitende Angestellte, Führungskräfte mit hohem Potenzial und Unternehmer.","#As a leader, you'll be faced with difficult and triggering situations every day. Become a courageous leader and learn to face hardships at work with bravery, strength, and resilience.":"Als Führungskraft werden Sie täglich mit schwierigen und auslösenden Situationen konfrontiert. Werden Sie eine mutige Führungskraft und lernen Sie, Schwierigkeiten bei der Arbeit mit Mut, Stärke und Belastbarkeit zu begegnen.","#Ordinary to Extraordinary":"Gewöhnlich bis außergewöhnlich","#There are no quick, easy strategies for achieving sudden success, but there are a handful of mentalities and behaviors that, once cultivated, can create a solid foundation for a successful life. In Ordinary to Extraordinary, Gary Josephson draws on life experiences to identify seven key principles for increasing your well-being, enhancing your ability to recognize and capitalize on opportunities, and enriching your life.":"Es gibt keine schnellen, einfachen Strategien, um plötzliche Erfolge zu erzielen, aber es gibt eine Handvoll Mentalitäten und Verhaltensweisen, die, wenn sie einmal kultiviert sind, eine solide Grundlage für ein erfolgreiches Leben schaffen können. In Ordinary to Extraordinary stützt sich Gary Josephson auf Lebenserfahrungen, um sieben Schlüsselprinzipien zu identifizieren, mit denen Sie Ihr Wohlbefinden steigern, Ihre Fähigkeit verbessern, Chancen zu erkennen und zu nutzen und Ihr Leben zu bereichern.","#Optimizing Strategy for Results":"Optimierungsstrategie für Ergebnisse","#Over the past several years, technology adoption in companies skyrocketed. …":"In den letzten Jahren ist die Technologieakzeptanz in Unternehmen sprunghaft angestiegen. …","#Diversity, Inclusion & Belonging in Coaching":"Vielfalt, Inklusion & Zugehörigkeit im Coaching","#Coaches have taken on a new expanded role in helping businesses create a more equitable and inclusive society. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching by Salma Shah provides many tips for coaches to hone their skills for helping a more diverse workforce live authentically and thrive. Coaches need to overcome their fears of making mistakes when working with diverse populations, and businesses need to provide more diverse coaching pools to facilitate transformational coaching experiences. Coaches who coach employees through a wider lens of diversity, inclusion, and belonging can promo":"Coaches haben eine neue, erweiterte Rolle übernommen, indem sie Unternehmen dabei helfen, eine gerechtere und integrativere Gesellschaft zu schaffen. Diversity, Inclusion and Belonging in Coaching von Salma Shah bietet viele Tipps für Coaches, um ihre Fähigkeiten zu verbessern, um einer vielfältigeren Belegschaft dabei zu helfen, authentisch zu leben und erfolgreich zu sein. Coaches müssen ihre Angst vor Fehlern bei der Arbeit mit unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen überwinden, und Unternehmen müssen vielfältigere Coaching-Pools bereitstellen, um transformative Coaching-Erfahrungen zu ermöglichen. Coaches, die Mitarbeiter durch eine breitere Linse von Vielfalt, Inklusion und Zugehörigkeit coachen, können Werbung machen","#Mindset Matters":"Mindset-Angelegenheiten","#In a world of near constant change, agility is key to future-proofing your business. It’s also vital for succeeding in your career. In Mindset Matters, author, chartered psychologist, and executive coach Gemma Leigh Roberts shares how to thrive in uncertainty. You’ll learn emotional flexibility, resilience, and how to embrace pivots.":"In einer Welt des nahezu ständigen Wandels ist Agilität der Schlüssel zur Zukunftssicherheit Ihres Unternehmens. Es ist auch wichtig für den Erfolg in Ihrer Karriere. In Mindset Matters teilt die Autorin, Diplom-Psychologin und Executive Coach Gemma Leigh Roberts mit, wie man in Ungewissheit gedeihen kann. Sie lernen emotionale Flexibilität, Belastbarkeit und wie Sie Pivots annehmen.","#Critical thinking is a major building block of every successful team and organization. Help build your team's critical thinking skills.":"Kritisches Denken ist ein wichtiger Baustein jedes erfolgreichen Teams und jeder Organisation. Helfen Sie dabei, die Fähigkeiten Ihres Teams zum kritischen Denken zu stärken.","#Is Remote Work Killing Creativity?":"Tötet Remote-Arbeit die Kreativität?","#Technology provides a platform for social progress. As society moves forward, chances increase for individuals and organizations to help create a more equitable and just world. In The Tech That Comes Next, Amy Sample Ward and Afua Bruce offer practical strategies for leveraging social organizations and technology to advance positive change. This book is for business activists, nonprofit executives, and entrepreneurs who understand the value and opportunities offered by embracing positive change.":"Technologie bietet eine Plattform für sozialen Fortschritt. Je weiter die Gesellschaft voranschreitet, desto größer werden die Chancen für Einzelpersonen und Organisationen, zur Schaffung einer gerechteren und gerechteren Welt beizutragen. In The Tech That Comes Next bieten Amy Sample Ward und Afua Bruce praktische Strategien zur Nutzung sozialer Organisationen und Technologien, um positive Veränderungen voranzutreiben. Dieses Buch richtet sich an Wirtschaftsaktivisten, Führungskräfte von gemeinnützigen Organisationen und Unternehmer, die den Wert und die Chancen verstehen, die positive Veränderungen bieten.","#The Tech That Comes Next":"Die Technologie, die als nächstes kommt","#simple":"einfach","#Estimated reading time of summary: 10 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 10 Minuten","#E-mail":"Email","#Change Makers":"Veränderer","#Sell Yourself":"Verkauf dich","#The Strengths Finder Test":"Der Stärken-Finder-Test","#At some point in childhood, most people are presented with the idea that they can be anything they want to be. In reality, however, every individual possesses both strengths and weaknesses that remain mostly consistent throughout life. According to author Tom Rath, the key to success is to leverage those strengths in the workplace. As Rath states, \"You <em ljsid-1=\"\">cannot</em> be anything you want to be -- but you <em ljsid-3=\"\">can</em> be a lot more of who you already are.\" <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> is a simple guide to the 34 Strength Themes developed by the Gallup organization as a result of a 2001 study. The 34 themes represent a breakthrough in the search for useful terminology in the area of talent development. When coupled with the online Strengths Finder test, the book is a powerful way to find work that aligns with one's core values, or to find increased satisfaction in one's current work life.":"Irgendwann in der Kindheit wird den meisten Menschen die Idee präsentiert, dass sie alles sein können, was sie wollen. In Wirklichkeit besitzt jedoch jeder Mensch sowohl Stärken als auch Schwächen, die meist das ganze Leben über bestehen bleiben. Laut Autor Tom Rath liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, diese Stärken am Arbeitsplatz zu nutzen. Wie Rath sagt: „Du <em ljsid-1=\"\">kannst nicht</em> alles sein, was du sein willst – aber du <em ljsid-3=\"\">kannst</em> viel mehr von dem sein, was du bereits bist.“ <strong ljsid-5=\"\">Strengths Finder 2.0</strong> ist ein einfacher Leitfaden zu den 34 Stärkenthemen, die von der Gallup-Organisation als Ergebnis einer Studie aus dem Jahr 2001 entwickelt wurden. Die 34 Themen stellen einen Durchbruch bei der Suche nach nützlicher Terminologie im Bereich der Talententwicklung dar. In Verbindung mit dem Online-Stärkenfinder-Test ist das Buch eine wirkungsvolle Möglichkeit, Arbeit zu finden, die mit den eigenen Grundwerten übereinstimmt, oder eine größere Zufriedenheit im eigenen Arbeitsleben zu finden.","#The 34 Themes":"Die 34 Themen","#Estimated reading time of summary: 11 minutes":"Geschätzte Lesezeit der Zusammenfassung: 11 Minuten","#<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Tom Rath</a></strong> leads Gallup's workplace research and leadership consulting worldwide. He coauthored <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket?</em> and also authored <em ljsid-5=\"\">Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without</em>. Rath holds degrees from the University of Michigan and the University of Pennsylvania. He lives in Washington, D.C.":"<strong ljsid-1=\"\"><a ljsid-1-0=\"\">Tom Rath</a></strong> leitet die weltweite Arbeitsplatzforschung und Führungsberatung von Gallup. Er ist Co-Autor von <em ljsid-3=\"\">How Full Is Your Bucket?</em> und auch Autor <em ljsid-5=\"\">von Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without</em> . Rath hat Abschlüsse der University of Michigan und der University of Pennsylvania. Er lebt in Washington, DC","#Everyone has a personal brand. However, not everyone knows what their personal brand is, even if they’ve taken steps to assign a pithy, descriptive label to it. That’s because your personal brand isn’t only how you view yourself; it’s also how others perceive you. In Sell Yourself, Dr. Cindy McGovern explains how to build the personal brand you want so that others see you the way you see yourself. She then shares how to use that brand as a sales tool to achieve the successes you desire.":"Jeder hat eine persönliche Marke. Allerdings weiß nicht jeder, was seine persönliche Marke ist, selbst wenn er Schritte unternommen hat, um ihm ein prägnantes, beschreibendes Etikett zuzuweisen. Denn Ihre persönliche Marke ist nicht nur, wie Sie sich selbst sehen; Es ist auch so, wie andere Sie wahrnehmen. In Sell Yourself erklärt Dr. Cindy McGovern, wie Sie die persönliche Marke aufbauen, die Sie sich wünschen, damit andere Sie so sehen, wie Sie sich selbst sehen. Anschließend teilt sie mit, wie Sie diese Marke als Verkaufsinstrument einsetzen können, um die gewünschten Erfolge zu erzielen.","#Creating change in the workplace takes hard work, and change-making leaders, especially women fighting systemic inequality, often face burnout. In Change Makers, Katy Murray offers practical strategies to handle intangible obstacles such as negative thoughts, feelings, and bias. She also lays out a solid methodology for creating an action plan to turn vision into reality, whether by promoting people who don’t look like you (individual-level change), illuminating your team’s biases (team-level change), or eliminating gender-based pay gaps throughout your organization (systemic-level change)":"Veränderungen am Arbeitsplatz zu schaffen, erfordert harte Arbeit, und Führungskräfte, die Veränderungen herbeiführen, insbesondere Frauen, die gegen systemische Ungleichheit kämpfen, sind oft mit Burnout konfrontiert. In Change Makers bietet Katy Murray praktische Strategien an, um mit immateriellen Hindernissen wie negativen Gedanken, Gefühlen und Vorurteilen umzugehen. Sie stellt auch eine solide Methode zur Erstellung eines Aktionsplans vor, um Visionen in die Realität umzusetzen, sei es durch die Förderung von Menschen, die nicht wie Sie aussehen (Änderung auf individueller Ebene), die Beleuchtung der Vorurteile Ihres Teams (Änderung auf Teamebene) oder die Beseitigung des Geschlechts -basierte Lohnunterschiede in Ihrer gesamten Organisation (Änderung auf systemischer Ebene)","#Get Your Startup Story Straight":"Bringen Sie Ihre Startup-Story auf den Punkt","#How to Overcome Imposter Syndrome":"Wie man das Imposter-Syndrom überwindet","#Have you ever experienced self-doubt or a fear that you don’t have what it takes to succeed? Alisa Cohn shares strategies you can use to overcome your own imposter syndrome.":"Hatten Sie jemals Selbstzweifel oder die Angst, dass Sie nicht das Zeug zum Erfolg haben? Alisa Cohn teilt Strategien mit, mit denen Sie Ihr eigenes Hochstapler-Syndrom überwinden können.","#Effective marketers exhibit 3 core behaviors. Lisa Nirell explains why it’s…":"Effektive Vermarkter zeigen 3 Kernverhaltensweisen. Lisa Nirell erklärt, warum es…","#The Marketing Leadership Mindset":"Das Marketing-Leadership-Mindset","#Supporting Latino Employees":"Unterstützung von Latino-Mitarbeitern","#Effective marketers exhibit 3 core behaviors. Lisa Nirell explains why it’s important to develop a mindset of courage, curiosity, and discipline.":"Effektive Vermarkter zeigen 3 Kernverhaltensweisen. Lisa Nirell erklärt, warum es wichtig ist, eine mutige, neugierige und disziplinierte Denkweise zu entwickeln.","#Profit from the Source":"Profitieren Sie von der Quelle","#\"The real creative work, as I see it, is to remove all the joyless urgency of meetings and email threads that kill the creative muse and fetishize productivity culture\", Gordon said. Translation Chief Creative Officer Jason Campbell said the agency did its best work during the pandemic, referencing its award-winning \"You Love Me\" work for Beats. Credle also said the industry needs to do a better job of championing more \"brand-defining work\" rather than just award-winning work.":"„Die wahre kreative Arbeit besteht meiner Meinung nach darin, all die freudlose Dringlichkeit von Meetings und E-Mail-Threads zu beseitigen, die die kreative Muse töten und die Produktivitätskultur fetischisieren“, sagte Gordon. Jason Campbell, Chief Creative Officer von Translation, sagte, die Agentur habe während der Pandemie ihre beste Arbeit geleistet und verwies auf ihre preisgekrönte „You Love Me“-Arbeit für Beats. Credle sagte auch, die Branche müsse sich besser für mehr „markendefinierende Arbeit“ einsetzen und nicht nur für preisgekrönte Arbeit.","#Groundbreaking innovations and surefire profit strategies are little more t…":"Bahnbrechende Innovationen und todsichere Gewinnstrategien sind kaum mehr als …","#Flourishing in work and life requires focus and attention. When we focus, we generate traction—the force that pulls us toward what we want to achieve. But in the modern, always-on era, maintaining focus has become a challenge. Overbooked calendars and pinging devices gnaw at our attention, and the resulting distractions make it harder to accomplish our goals. In Indistractable, Nir Eyal explains the root causes of this distraction epidemic and shares four key strategies to overcome them. The book is designed for leaders who want help their teams and themselves regain their focus and follow":"Erfolgreiches Arbeiten und Leben erfordert Konzentration und Aufmerksamkeit. Wenn wir uns konzentrieren, erzeugen wir Traktion – die Kraft, die uns zu dem zieht, was wir erreichen wollen. Aber in der modernen, ständig aktiven Ära ist es zu einer Herausforderung geworden, den Fokus aufrechtzuerhalten. Überbuchte Kalender und Ping-Geräte nagen an unserer Aufmerksamkeit, und die daraus resultierenden Ablenkungen erschweren es, unsere Ziele zu erreichen. In Indistractable erklärt Nir Eyal die eigentlichen Ursachen dieser Ablenkungsepidemie und teilt vier Schlüsselstrategien mit, um sie zu überwinden. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die ihren Teams und sich selbst dabei helfen möchten, sich wieder zu konzentrieren und zu folgen","#Many of us have a go-to response when problems occur: We do nothing. We become paralyzed by unexpected, frustrating, unfortunate matters and can’t gather the will to push forward. Sometimes, the problems we face are institutional. Technologies change, economies shift, and the institutions we depend on fall short. At other times, they’re personal. We may lack the confidence, supporters, wealth, or youth we think we need to overcome them. These blocks may make us feel scared, angry, confused, depressed, or helpless, but they don’t entice us to stand up to them, get off the blame train, and w":"Viele von uns haben eine Lösung, wenn Probleme auftreten: Wir tun nichts. Wir werden durch unerwartete, frustrierende und unglückliche Dinge gelähmt und können nicht den Willen aufbringen, voranzukommen. Manchmal sind die Probleme, denen wir gegenüberstehen, institutioneller Natur. Technologien ändern sich, Wirtschaften verändern sich und die Institutionen, von denen wir abhängig sind, versagen. Zu anderen Zeiten sind sie persönlich. Möglicherweise fehlt uns das Selbstvertrauen, die Unterstützer, der Reichtum oder die Jugend, von denen wir glauben, dass wir sie brauchen, um sie zu überwinden. Diese Blockaden können dazu führen, dass wir uns ängstlich, wütend, verwirrt, depressiv oder hilflos fühlen, aber sie verleiten uns nicht dazu, uns ihnen zu widersetzen, den Schuldzuweisungszug zu verlassen und w","#Eric Girard":"Erich Girard","#The larger an organization grows, the harder it becomes to maintain the momentum necessary to break through growth ceilings and achieve new milestones. In Rhythm, Patrick Thean identifies key steps organizations can take to develop a rhythm of strategically planning for the future, aligning priorities, and consistently executing winning moves.":"Je größer eine Organisation wird, desto schwieriger wird es, die notwendige Dynamik aufrechtzuerhalten, um Wachstumsgrenzen zu durchbrechen und neue Meilensteine zu erreichen. In Rhythm identifiziert Patrick Thean die wichtigsten Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um einen Rhythmus der strategischen Planung für die Zukunft zu entwickeln, Prioritäten auszurichten und konsequent erfolgreiche Schritte auszuführen.","#The Mindful Marketer":"Der aufmerksame Marketer","#Communicating Using Visuals":"Kommunizieren mit Visuals","#<em ljsid-0=\"\">Employee development opportunities can also enhance engagement and retention</em>. All workers need to take responsibility for enhancing their skills. This may be done through microlearning, training, job rotations, or mentoring. The HR team must determine the most appropriate performance management system that will help employees produce their best work.":"<em ljsid-0=\"\">Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter können auch das Engagement und die Mitarbeiterbindung verbessern</em> . Alle Arbeitnehmer müssen Verantwortung für die Verbesserung ihrer Fähigkeiten übernehmen. Dies kann durch Mikrolernen, Schulungen, Jobrotationen oder Mentoring erfolgen. Das HR-Team muss das am besten geeignete Leistungsmanagementsystem bestimmen, das den Mitarbeitern hilft, ihre beste Arbeit zu leisten.","#Section 1: Talent Acquisition":"Abschnitt 1: Talentakquise","#Your strategic hiring process may include many different types of employees, ranging from full-time staff to part-time employees, contract workers, consultants, and more. When reviewing résumés, look for relevant job-related experience that will make the candidates successful in your organization. As you seek applicants, post open positions on your company website, on sites like LinkedIn and Indeed, and on diversity sites. Be consistent with your hiring procedures regardless of the type of job.":"Ihr strategischer Einstellungsprozess kann viele verschiedene Arten von Mitarbeitern umfassen, von Vollzeitmitarbeitern bis hin zu Teilzeitmitarbeitern, Vertragsarbeitern, Beratern und mehr. Achten Sie bei der Überprüfung von Lebensläufen auf relevante berufsbezogene Erfahrungen, die die Kandidaten in Ihrem Unternehmen erfolgreich machen. Veröffentlichen Sie bei der Suche nach Bewerbern offene Stellen auf Ihrer Unternehmenswebsite, auf Websites wie LinkedIn und Indeed sowie auf Diversity-Websites. Seien Sie bei Ihren Einstellungsverfahren unabhängig von der Art der Stelle konsistent.","#Employees need to take responsibility for constantly enhancing their skills. Microlearning is a fairly new approach that uses three- to ten-minute modules to deliver just-in-time learning. Workers access microlearning via mobile devices. Other forms of employee development include online or classroom training, on-the-job training, job rotations, and mentoring.":"Die Mitarbeiter müssen Verantwortung übernehmen, um ihre Fähigkeiten ständig zu verbessern. Mikrolernen ist ein ziemlich neuer Ansatz, der drei- bis zehnminütige Module verwendet, um Just-in-Time-Lernen bereitzustellen. Mitarbeiter greifen über mobile Geräte auf Mikrolernen zu. Andere Formen der Mitarbeiterentwicklung umfassen Online- oder Präsenzschulungen, Schulungen am Arbeitsplatz, Jobrotationen und Mentoring.","#<em ljsid-0=\"\">Inclusion</em> means that organizations make people feel like they count.":"<em ljsid-0=\"\">Inklusion</em> bedeutet, dass Organisationen den Menschen das Gefühl geben, dass sie zählen.","#10th Anniversary Edition":"Ausgabe zum 10-jährigen Jubiläum","#©2022 by Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem":"©2022 von Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem","#Human resources (HR) plays a central role in developing “people strategies” so organizations can achieve their business goals and objectives. In the 10<sup ljsid-1=\"\">th</sup> anniversary edition of <strong ljsid-3=\"\">The Big Book of HR</strong>, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem create a comprehensive resource that HR professionals can use to inform their work in a variety of situations at all stages of the employee life cycle.":"Human Resources (HR) spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von „Personalstrategien“, damit Organisationen ihre Geschäftsziele erreichen können. In der <sup ljsid-1=\"\">10.</sup> Jubiläumsausgabe von <strong ljsid-3=\"\">The Big Book of HR</strong> erstellen Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem eine umfassende Ressource, die HR-Experten nutzen können, um ihre Arbeit in einer Vielzahl von Situationen in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus zu informieren.","#Evaluating the market to determine what firms are paying for comparable jobs, which can be done through industry-specific salary surveys, crowdsourced information, or data scraped from online job postings.":"Bewertung des Marktes, um festzustellen, was Unternehmen für vergleichbare Jobs bezahlen, was durch branchenspezifische Gehaltsumfragen, Crowdsourcing-Informationen oder Daten aus Online-Stellenangeboten erfolgen kann.","#Organizations also need to focus on a goal of equal access through diversity, equity, and inclusion (DEI):":"Organisationen müssen sich auch auf ein Ziel des gleichberechtigten Zugangs durch Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) konzentrieren:","#Developing a hierarchy of jobs by worth.":"Entwicklung einer Jobhierarchie nach Wert.","#<em ljsid-0=\"\">Total rewards programs consist of compensation and other benefits</em>. HR teams must create pay systems and then design a benefits program that will satisfy current and potential employees. Benefits-related communication needs to be clear and easy to understand.":"<em ljsid-0=\"\">Total Reward-Programme bestehen aus Vergütung und anderen Vorteilen</em> . HR-Teams müssen Vergütungssysteme erstellen und dann ein Leistungsprogramm entwerfen, das aktuelle und potenzielle Mitarbeiter zufriedenstellt. Die leistungsbezogene Kommunikation muss klar und leicht verständlich sein.","#Rewards and recognition are effective ways to improve workplace productivity, morale, and self-confidence. When employees feel valued, they also tend to be more engaged. Rewards can range from a simple thank-you note or email to time off, public recognition, peer rewards programs, and more.":"Belohnungen und Anerkennung sind wirksame Mittel zur Verbesserung der Produktivität, Moral und des Selbstvertrauens am Arbeitsplatz. Wenn Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen, sind sie in der Regel auch engagierter. Belohnungen können von einem einfachen Dankesschreiben oder einer E-Mail bis hin zu Freizeit, öffentlicher Anerkennung, Peer-Belohnungsprogrammen und mehr reichen.","#Candidates often find organizations with a learning culture more attractive. As a result, a learning culture can be a tool in the war for talent. Although HR and the learning and development team play central roles in developing a learning culture, every level of the company needs to be committed to employee development. Learning and development programs must be connected to the broader strategic and workforce plans. It’s also crucial to measure the results of employee development programs.":"Kandidaten finden Organisationen mit einer Lernkultur oft attraktiver. Folglich kann eine Lernkultur ein Instrument im War for Talents sein. Obwohl HR und das Lern- und Entwicklungsteam eine zentrale Rolle bei der Entwicklung einer Lernkultur spielen, muss sich jede Ebene des Unternehmens für die Mitarbeiterentwicklung einsetzen. Lern- und Entwicklungsprogramme müssen mit den umfassenderen Strategie- und Personalplänen verbunden werden. Es ist auch wichtig, die Ergebnisse von Mitarbeiterentwicklungsprogrammen zu messen.","#<em ljsid-0=\"\">Diversity</em> is based on biological, physical, environmental, and cultural characteristics that differentiate people or groups.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt</em> basiert auf biologischen, physischen, ökologischen und kulturellen Merkmalen, die Menschen oder Gruppen unterscheiden.","#<em ljsid-0=\"\">Equity</em> is when two or more groups stand on relatively equal footing.":"<em ljsid-0=\"\">Gerechtigkeit</em> ist, wenn zwei oder mehr Gruppen relativ gleichberechtigt sind.","#Accountability is the key to equity and inclusion. Before launching a diversity initiative, it’s essential to get commitment from senior leaders.":"Rechenschaftspflicht ist der Schlüssel zu Gerechtigkeit und Inklusion. Vor dem Start einer Diversity-Initiative ist es wichtig, das Engagement von Führungskräften einzuholen.","#Given the dynamic nature of the business world, HR professionals must stay abreast of emerging trends and challenges. In the years ahead, HR teams may need to deal with issues like childcare, income stability, the gig economy, employee activism, corporate social responsibility, and more.":"Angesichts der dynamischen Natur der Geschäftswelt müssen HR-Experten mit neuen Trends und Herausforderungen Schritt halten. In den kommenden Jahren müssen sich HR-Teams möglicherweise mit Themen wie Kinderbetreuung, Einkommensstabilität, Gig Economy, Mitarbeiteraktivismus, soziale Verantwortung von Unternehmen und mehr befassen.","#<em ljsid-0=\"\">Employee relations can’t be overlooked</em>. The goal is to create an organizational culture based on fair, professional, and respectful treatment of workers.":"<em ljsid-0=\"\">Mitarbeiterbeziehungen sind nicht zu übersehen</em> . Ziel ist es, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die auf einer fairen, professionellen und respektvollen Behandlung der Arbeitnehmer basiert.","#<em ljsid-0=\"\">The employee experience is directly related to employee engagement and productivity</em>. Strategic retention efforts must begin early in the employee life cycle. Try connecting with intrinsic motivators like autonomy, mastery, and purpose, as well as rewards and recognition programs.":"<em ljsid-0=\"\">Das Mitarbeitererlebnis steht in direktem Zusammenhang mit dem Engagement und der Produktivität der Mitarbeiter</em> . Strategische Bindungsbemühungen müssen früh im Mitarbeiterlebenszyklus beginnen. Versuchen Sie, sich mit intrinsischen Motivatoren wie Autonomie, Beherrschung und Zielstrebigkeit sowie Belohnungs- und Anerkennungsprogrammen zu verbinden.","#Once a candidate accepts an offer, the employee onboarding process begins. This first step in creating a positive employee experience should continue throughout every stage of the employee life cycle.":"Sobald ein Kandidat ein Angebot annimmt, beginnt der Mitarbeiter-Onboarding-Prozess. Dieser erste Schritt zur Schaffung eines positiven Mitarbeitererlebnisses sollte in jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus fortgesetzt werden.","#In the wake of the COVID-19 pandemic, remote work and more flexible schedules have become the norm in many organizations. Remote employees still value a culture of trust and compassion, as well as technology tools that enable them to be successful.":"Im Zuge der COVID-19-Pandemie sind Fernarbeit und flexiblere Zeitpläne in vielen Unternehmen zur Norm geworden. Remote-Mitarbeiter schätzen nach wie vor eine Kultur des Vertrauens und des Mitgefühls sowie technologische Tools, die es ihnen ermöglichen, erfolgreich zu sein.","#Performance management systems should be designed to help employees produce their best work. HR teams need to review performance management systems continually and revise them if needed. Many organizations today are abandoning the traditional annual performance review process. Younger workers are seeking more frequent, real-time feedback. In addition, the annual review process tends to be both time-consuming and costly.":"Leistungsmanagementsysteme sollten so konzipiert sein, dass sie den Mitarbeitern helfen, ihre beste Arbeit zu leisten. HR-Teams müssen Leistungsmanagementsysteme kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf überarbeiten. Viele Organisationen verlassen heute den traditionellen jährlichen Leistungsbeurteilungsprozess. Jüngere Arbeitnehmer suchen nach häufigerem Feedback in Echtzeit. Darüber hinaus ist der jährliche Überprüfungsprozess in der Regel sowohl zeitaufwändig als auch kostspielig.","#The Big Book of HR":"Das große HR-Buch","#Section 2: The Employee Experience":"Abschnitt 2: Die Mitarbeitererfahrung","#Employee retention has taken on greater importance as the war for talent has increased. Turnover is expensive, particularly in smaller organizations. Strategic retention efforts must begin early in the employee life cycle. An effective way to keep employees engaged is to connect with their motivators. Three intrinsic motivators for employees are autonomy, mastery, and purpose. As you develop retention strategies, be sure to incorporate ways to evaluate whether or not they’re working.":"Die Mitarbeiterbindung hat mit der Zunahme des War for Talents an Bedeutung gewonnen. Fluktuation ist teuer, besonders in kleineren Organisationen. Strategische Bindungsbemühungen müssen früh im Mitarbeiterlebenszyklus beginnen. Ein effektiver Weg, Mitarbeiter zu motivieren, besteht darin, sich mit ihren Motivatoren zu verbinden. Drei intrinsische Motivatoren für Mitarbeiter sind Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit. Stellen Sie bei der Entwicklung von Aufbewahrungsstrategien sicher, dass Sie Möglichkeiten zur Bewertung, ob sie funktionieren oder nicht, einbeziehen.","#One of the most important workplace benefits is health insurance. Some companies also offer insurance plans for dental care, vision care, and prescription drugs. Another key benefit program is retirement plans. Retirement plans that provide tax-deferred income in retirement must meet certain criteria under the Employee Retirement Income Security Act (ERISA). In addition, many employers are implementing unique benefit programs as a way to attract and retain employees, such as mental health benefits, financial wellness programs, paid parental leave, and wellness benefits.":"Eine der wichtigsten Leistungen am Arbeitsplatz ist die Krankenversicherung. Einige Unternehmen bieten auch Versicherungspläne für Zahnpflege, Augenpflege und verschreibungspflichtige Medikamente an. Ein weiteres wichtiges Leistungsprogramm sind Altersvorsorgepläne. Altersvorsorgepläne, die steuerbegünstigtes Einkommen im Ruhestand bieten, müssen bestimmte Kriterien gemäß dem Employee Retirement Income Security Act (ERISA) erfüllen. Darüber hinaus führen viele Arbeitgeber einzigartige Leistungsprogramme ein, um Mitarbeiter anzuziehen und zu halten, wie z. B. Leistungen für psychische Gesundheit, finanzielle Wellnessprogramme, bezahlter Elternurlaub und Wellnessleistungen.","#The majority of benefits-related communication occurs twice: (1) during an employee’s initial enrollment period and (2) during the company’s annual enrollment period for all employees. A best practice is to create benefits information that’s easy to understand. Many younger employees prefer to get this information in a digital format.":"Der Großteil der leistungsbezogenen Kommunikation findet zweimal statt: (1) während der Erstanmeldezeit eines Mitarbeiters und (2) während der jährlichen Anmeldezeit des Unternehmens für alle Mitarbeiter. Eine bewährte Methode besteht darin, Informationen zu Vorteilen zu erstellen, die leicht verständlich sind. Viele jüngere Mitarbeiter ziehen es vor, diese Informationen in digitaler Form zu erhalten.","#Employers need to take a proactive stance and strive to identify and address potentially harassing behavior in the workplace. Companies can be liable if they knew about or should have known about harassment. Not all complaints of harassment will result in findings of harassment. However, there still may be workplace problems that need to be addressed. Harassment is less likely to occur in cultures where people are treated with respect. Organizations must encourage employees to intervene if they witness inappropriate behavior at work. Everyone should be held accountable to the same standards.":"Arbeitgeber müssen eine proaktive Haltung einnehmen und sich bemühen, potenziell belästigendes Verhalten am Arbeitsplatz zu erkennen und zu bekämpfen. Unternehmen können haftbar gemacht werden, wenn sie von Belästigung wussten oder hätten wissen müssen. Nicht alle Belästigungsbeschwerden führen zu Belästigungsfeststellungen. Es kann jedoch immer noch Probleme am Arbeitsplatz geben, die angegangen werden müssen. In Kulturen, in denen Menschen mit Respekt behandelt werden, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie belästigt werden. Organisationen müssen Mitarbeiter ermutigen, einzugreifen, wenn sie unangemessenes Verhalten bei der Arbeit beobachten. Jeder sollte für die gleichen Standards verantwortlich gemacht werden.","#When it comes to risk management, HR teams must focus on <em ljsid-1=\"\">workplace safety, health</em>, and <em ljsid-3=\"\">security</em>. Workplace safety is concerned with hazards and risks that could cause injury to employees. Workplace health relates to environmental health hazards and infectious diseases that could affect workers. Workplace security means protecting physical and human assets, as well as digital assets like intellectual property or employees’ personally identifiable information.":"Beim Risikomanagement müssen sich HR-Teams auf <em ljsid-1=\"\">Sicherheit, Gesundheit</em> und <em ljsid-3=\"\">Sicherheit</em> am Arbeitsplatz konzentrieren. Arbeitssicherheit befasst sich mit Gefahren und Risiken, die zu Verletzungen von Mitarbeitern führen können. Gesundheit am Arbeitsplatz bezieht sich auf umweltbedingte Gesundheitsgefahren und Infektionskrankheiten, die Arbeitnehmer betreffen könnten. Sicherheit am Arbeitsplatz bedeutet den Schutz von materiellen und menschlichen Vermögenswerten sowie von digitalen Vermögenswerten wie geistigem Eigentum oder persönlich identifizierbaren Informationen von Mitarbeitern.","#<em ljsid-0=\"\">Workforce planning</em> is one of the most important elements of strategic planning. It brings together all the key functions in a company to evaluate future business needs and to analyze the current workforce in light of those needs. Developing a workforce plan requires four steps:":"<em ljsid-0=\"\">Die Personalplanung</em> ist eines der wichtigsten Elemente der strategischen Planung. Es bringt alle Schlüsselfunktionen in einem Unternehmen zusammen, um zukünftige Geschäftsanforderungen zu bewerten und die aktuelle Belegschaft im Lichte dieser Anforderungen zu analysieren. Die Entwicklung eines Personalplans erfordert vier Schritte:","#Evaluating today’s workforce.":"Bewertung der heutigen Belegschaft.","#Identifying the knowledge and skills that will be needed in the next year to achieve key business goals.":"Identifizieren der Kenntnisse und Fähigkeiten, die im nächsten Jahr benötigt werden, um die wichtigsten Geschäftsziele zu erreichen.","#Section 4: Employee Development":"Abschnitt 4: Mitarbeiterentwicklung","#Organizations identify the knowledge, skills, and abilities that employee must have to move the business forward by conducting a needs assessment. These can be conducted through performance appraisals, employee and manager interviews, focus groups, surveys, and observation. The next step after a needs assessment is to create methods to develop your employees’ skills and abilities.":"Organisationen identifizieren die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die Mitarbeiter haben müssen, um das Unternehmen voranzubringen, indem sie eine Bedarfsanalyse durchführen. Diese können durch Leistungsbeurteilungen, Mitarbeiter- und Managerinterviews, Fokusgruppen, Umfragen und Beobachtungen durchgeführt werden. Der nächste Schritt nach einer Bedarfsanalyse besteht darin, Methoden zu entwickeln, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter zu entwickeln.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Barbara Mitchell</a></strong> believes that a critical task for organizations is to find, hire, engage, and retain the best talent available. That’s why she began consulting and founded The Mitchell Group, a human resources and organizational development consulting practice. She consults with clients about people and talent management issues and coaches people who want to make a career change. Prior to that, Mitchell was co-owner and principal of The Millennium Group International, LLC.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Barbara Mitchell</a></strong> glaubt, dass es eine entscheidende Aufgabe für Unternehmen ist, die besten verfügbaren Talente zu finden, einzustellen, zu engagieren und zu halten. Deshalb begann sie mit der Beratung und gründete The Mitchell Group, eine Beratungspraxis für Personal- und Organisationsentwicklung. Sie berät Kunden zu Fragen des Personal- und Talentmanagements und coacht Menschen, die sich beruflich verändern möchten. Davor war Mitchell Miteigentümer und Geschäftsführer von The Millennium Group International, LLC.","#Introduction to HR":"Einführung in die Personalabteilung","#Section 5: Employee Relations":"Abschnitt 5: Arbeitnehmerbeziehungen","#Organizational cultures based on fair, professional, and respectful treatment of workers see higher levels of employee recruitment, retention, and productivity. The HR policies and practices in a company set the framework for the culture. To foster trust, companies need to engage in regular and open communication with employees.":"Unternehmenskulturen, die auf einer fairen, professionellen und respektvollen Behandlung von Arbeitnehmern basieren, sehen ein höheres Maß an Mitarbeiterrekrutierung, -bindung und -produktivität. Die HR-Richtlinien und -Praktiken in einem Unternehmen setzen den Rahmen für die Kultur. Um Vertrauen zu schaffen, müssen Unternehmen regelmäßig und offen mit den Mitarbeitern kommunizieren.","#Apr 25, 2023":"25. April 2023","#Creating a pay system involves three stages:":"Die Erstellung eines Vergütungssystems umfasst drei Phasen:","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cornelia Gamlem</a> </strong>is passionate about helping organizations develop and maintain respectful workplaces. She founded the Gems Group, a management consulting firm that offers HR and business solutions, especially in the areas of employee relations and workplace diversity. Prior to consulting, she served in a senior HR leadership role with a Fortune 500 IT services company with a global presence.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Cornelia Gamlem</a></strong> unterstützt Organisationen leidenschaftlich dabei, respektvolle Arbeitsplätze zu entwickeln und zu erhalten. Sie gründete die Gems Group, eine Unternehmensberatung, die Personal- und Geschäftslösungen anbietet, insbesondere in den Bereichen Mitarbeiterbeziehungen und Vielfalt am Arbeitsplatz. Vor ihrer Tätigkeit als Beraterin war sie in einer leitenden HR-Führungsrolle bei einem Fortune-500-IT-Dienstleistungsunternehmen mit globaler Präsenz tätig.","#Another important aspect of workforce planning is <em ljsid-1=\"\">succession planning</em>, when organizations identify employees who could move into key positions when the incumbent leaves. Succession plans generate smooth transitions and aid in employee retention.":"Ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalplanung ist <em ljsid-1=\"\">die Nachfolgeplanung</em>, wenn Organisationen Mitarbeiter identifizieren, die in Schlüsselpositionen wechseln könnten, wenn der Amtsinhaber das Unternehmen verlässt. Nachfolgeregelungen sorgen für reibungslose Übergänge und helfen bei der Mitarbeiterbindung.","#Before embarking on employee hiring, HR teams must develop job descriptions. The first step in this process is to perform a <em ljsid-1=\"\">job analysis</em>, which is a systematic evaluation of jobs that identifies the qualifications required for success. These qualifications can be grouped into knowledge, skills, and abilities. A job description outlines the duties, tasks, responsibilities, and functions of a position. Ideally, it will distinguish between essential and non-essential job functions. HR teams must ensure that job descriptions are updated and current.":"Vor der Einstellung von Mitarbeitern müssen HR-Teams Stellenbeschreibungen entwickeln. Der erste Schritt in diesem Prozess ist die Durchführung einer <em ljsid-1=\"\">Stellenanalyse</em>, einer systematischen Bewertung von Stellen, die die für den Erfolg erforderlichen Qualifikationen identifiziert. Diese Qualifikationen können in Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten eingeteilt werden. Eine Stellenbeschreibung beschreibt die Pflichten, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Funktionen einer Position. Im Idealfall wird zwischen wesentlichen und nicht wesentlichen Arbeitsfunktionen unterschieden. HR-Teams müssen sicherstellen, dass Stellenbeschreibungen aktualisiert und aktuell sind.","#Compensation is an important element in a company’s total rewards structure. In addition to the salary for each job, pay systems may include other types of compensation, such as incentive pay and commissions. A growing issue for HR teams is ensuring that equity exists in pay practices. Pay equity audits are an effective way to identify gaps and address them.":"Die Vergütung ist ein wichtiges Element in der Gesamtvergütungsstruktur eines Unternehmens. Neben dem Gehalt für jede Stelle können Entlohnungssysteme andere Arten der Vergütung umfassen, wie z. B. Leistungsprämien und Provisionen. Ein wachsendes Problem für HR-Teams ist es, sicherzustellen, dass bei den Lohnpraktiken Gerechtigkeit herrscht. Lohngerechtigkeitsprüfungen sind ein wirksames Mittel, um Lücken zu identifizieren und zu beheben.","#Blending job evaluation and market information into a pay structure that includes salary grades and pay ranges.":"Integration von Stellenbewertung und Marktinformationen in eine Gehaltsstruktur, die Gehaltsklassen und Gehaltsspannen umfasst.","#Benefits are another crucial aspect of a total rewards program. A solid benefits program can bolster employee recruitment efforts as well as worker satisfaction and retention. Mandatory benefits include Social Security, Medicare, unemployment insurance, workers’ compensation, and job-protected leave for eligible employees under the Family and Medical Leave Act (FMLA).":"Vorteile sind ein weiterer entscheidender Aspekt eines Gesamtprämienprogramms. Ein solides Leistungsprogramm kann die Rekrutierungsbemühungen der Mitarbeiter sowie die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter unterstützen. Zu den obligatorischen Leistungen gehören Sozialversicherung, Medicare, Arbeitslosenversicherung, Arbeitsunfallversicherung und beschäftigungsgeschützter Urlaub für berechtigte Mitarbeiter gemäß dem Family and Medical Leave Act (FMLA).","#Coaching enhances the performance of high potential employees who are currently leaders or who may advance from individual contributor roles into leadership positions. Coaching is customized to each person’s needs and preferred learning style. The HR team often takes the lead in identifying high potential employees who could benefit from coaching and in assigning a coach to them. Most coaching engagements last between three and six months.":"Coaching verbessert die Leistung von Mitarbeitern mit hohem Potenzial, die derzeit Führungskräfte sind oder die von individuellen Beitragsrollen in Führungspositionen aufsteigen können. Das Coaching wird auf die Bedürfnisse und den bevorzugten Lernstil jeder Person zugeschnitten. Das HR-Team übernimmt oft die Führung bei der Identifizierung von Mitarbeitern mit hohem Potenzial, die von Coaching profitieren könnten, und bei der Zuweisung eines Coaches zu ihnen. Die meisten Coaching-Engagements dauern zwischen drei und sechs Monaten.","#Implementing the work plan.":"Umsetzung des Arbeitsplans.","#When you find the right candidate for a position, usually the hiring manager will make a verbal offer and then the company will follow up with a written offer letter. For applicants that weren’t selected, send customized rejection letters that leave a positive impression of the organization.":"Wenn Sie den richtigen Kandidaten für eine Stelle gefunden haben, macht der Personalchef normalerweise ein mündliches Angebot und das Unternehmen folgt mit einem schriftlichen Angebotsschreiben. Senden Sie Bewerbern, die nicht ausgewählt wurden, individuelle Absageschreiben, die einen positiven Eindruck von der Organisation hinterlassen.","#The COVID-19 pandemic introduced many challenges to HR teams worldwide. HR leaders who excelled understood both the economics of their organizations and how they operated. The best HR teams focus on ways to add value to their organizations in different ways, including talent acquisition, the employee experience, total rewards, employee development, and employee relations.":"Die COVID-19-Pandemie stellte HR-Teams weltweit vor viele Herausforderungen. HR-Führungskräfte, die sich hervorgetan haben, verstanden sowohl die Wirtschaftlichkeit ihrer Organisationen als auch ihre Arbeitsweise. Die besten HR-Teams konzentrieren sich auf Möglichkeiten, ihren Unternehmen auf unterschiedliche Weise einen Mehrwert zu verleihen, darunter Talentakquise, Mitarbeitererfahrung, Gesamtvergütung, Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterbeziehungen.","#Best practices when interviewing include using the same questions for every applicant that you meet. It’s crucial that you can demonstrate a job-related reason for asking each question. Today, most screening interviews are conducted virtually to determine if a candidate meets the minimum requirements for the job. It’s important to foster a good candidate experience throughout the hiring process; applicants should be treated like VIPs.":"Zu den bewährten Methoden bei Vorstellungsgesprächen gehört es, für jeden Bewerber, den Sie treffen, dieselben Fragen zu verwenden. Es ist entscheidend, dass Sie für jede Frage einen berufsbezogenen Grund nachweisen können. Heutzutage werden die meisten Screening-Interviews virtuell durchgeführt, um festzustellen, ob ein Kandidat die Mindestanforderungen für die Stelle erfüllt. Es ist wichtig, während des gesamten Einstellungsprozesses eine gute Kandidatenerfahrung zu fördern; Bewerber sollten wie VIPs behandelt werden.","#When employees have an emotional commitment to a company and its goals, they’re engaged. Employee engagement is important to the health of your company. Disengagement results in lost productivity that costs hundreds of billions of dollars each year. It’s crucial to create continuous feedback mechanisms so you can identify problem areas early.":"Wenn sich Mitarbeiter emotional für ein Unternehmen und seine Ziele engagieren, sind sie engagiert. Mitarbeiterengagement ist wichtig für die Gesundheit Ihres Unternehmens. Rückzug führt zu Produktivitätsverlusten, die jedes Jahr Hunderte von Milliarden Dollar kosten. Es ist entscheidend, kontinuierliche Feedback-Mechanismen zu schaffen, damit Sie Problembereiche frühzeitig erkennen können.","#<em ljsid-0=\"\">The foundation of talent acquisition is workforce planning and succession planning</em>. Human resources (HR) teams must perform a job analysis and then develop job descriptions. Create a strong employment brand by treating applicants fairly and professionally.":"<em ljsid-0=\"\">Grundlage der Talentakquise ist die Personalplanung und Nachfolgeplanung</em> . Human Resources (HR)-Teams müssen eine Stellenanalyse durchführen und dann Stellenbeschreibungen entwickeln. Schaffen Sie eine starke Arbeitgebermarke, indem Sie Bewerber fair und professionell behandeln.","#Performing a gap analysis.":"Durchführung einer Gap-Analyse.","#Before the new hire’s first day on the job, be prepared—ensure that their work area is set up and ready to go. You may also want to pair a new hire with a “buddy” who can help them become more familiar with the organization. Managers must be available on a new hire’s first day to answer questions. At 30 days, the HR team should conduct a check-in with the employee; the manager can then do check-ins at the 60- and 90-day marks.":"Bereiten Sie sich vor dem ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters vor – stellen Sie sicher, dass sein Arbeitsbereich eingerichtet und einsatzbereit ist. Vielleicht möchten Sie einen neuen Mitarbeiter auch mit einem „Buddy“ zusammenbringen, der ihm helfen kann, sich mit der Organisation vertraut zu machen. Manager müssen am ersten Tag eines neuen Mitarbeiters verfügbar sein, um Fragen zu beantworten. Nach 30 Tagen sollte das HR-Team einen Check-in mit dem Mitarbeiter durchführen; Der Manager kann dann nach 60 und 90 Tagen einchecken.","#Workplace harassment is a problem that must be dealt with promptly. While sexual harassment is behavior based on a person’s gender, other forms of harassment exist, too. These are behaviors that occur due to any legally protected characteristic. Harassment always involves human behavior, and that behavior can be subtle. When observed, it may not be immediately recognized as harassment.":"Belästigung am Arbeitsplatz ist ein Problem, das umgehend angegangen werden muss. Während sexuelle Belästigung ein Verhalten ist, das auf dem Geschlecht einer Person basiert, gibt es auch andere Formen der Belästigung. Dies sind Verhaltensweisen, die aufgrund eines gesetzlich geschützten Merkmals auftreten. Belästigung beinhaltet immer menschliches Verhalten, und dieses Verhalten kann subtil sein. Wenn es beobachtet wird, kann es sein, dass es nicht sofort als Belästigung erkannt wird.","#An employment relationship may end in a voluntary way when an employee resigns, or involuntarily through a layoff or other type of termination. Since this phase of the employee life cycle is governed by a wide range of laws, HR teams must be familiar with the legal landscape. It’s important to end the employment relationship with the same amount of care as when it began. Some organizations conduct exit interviews to identify trends in employee turnover.":"Ein Arbeitsverhältnis kann freiwillig enden, wenn ein Mitarbeiter kündigt, oder unfreiwillig durch eine Entlassung oder eine andere Art der Kündigung. Da diese Phase des Mitarbeiterlebenszyklus durch eine Vielzahl von Gesetzen geregelt wird, müssen HR-Teams mit der Rechtslandschaft vertraut sein. Es ist wichtig, das Arbeitsverhältnis mit der gleichen Sorgfalt zu beenden, wie es begonnen hat. Einige Organisationen führen Austrittsgespräche durch, um Trends bei der Mitarbeiterfluktuation zu identifizieren.","#Section 3: Total Rewards":"Abschnitt 3: Gesamtprämien","#Once an organization has created a robust workforce plan, it can begin the strategic hiring process. It’s important to develop an <em ljsid-1=\"\">employment brand</em> (the perception that people have about working in the organization) in order to attract the best talent.":"Sobald ein Unternehmen einen soliden Personalplan erstellt hat, kann es mit dem strategischen Einstellungsprozess beginnen. Es ist wichtig, eine <em ljsid-1=\"\">Beschäftigungsmarke</em> zu entwickeln (die Wahrnehmung, die Menschen von der Arbeit in der Organisation haben), um die besten Talente anzuziehen.","#Promotions are one traditional way that employees advance in an organization. Competitive promotions are formal selection decisions. In contrast, noncompetitive promotions can occur when an employee takes on different tasks in their job and uses their same skills, which is called <em ljsid-1=\"\">job enlargement</em>. Another form of noncompetitive promotion is <em ljsid-3=\"\">job enrichment</em>, when an employee is given additional responsibilities that increase the depth of their job. Other forms of job movement include lateral moves, transfers, and job reclassifications.":"Beförderungen sind eine traditionelle Art und Weise, wie Mitarbeiter in einer Organisation vorankommen. Wettbewerbsbezogene Beförderungen sind formelle Auswahlentscheidungen. Im Gegensatz dazu kann es zu nicht wettbewerbsorientierten Beförderungen kommen, wenn ein Mitarbeiter verschiedene Aufgaben in seinem Job übernimmt und dieselben Fähigkeiten einsetzt, was als <em ljsid-1=\"\">Stellenerweiterung</em> bezeichnet wird . Eine andere Form der nicht wettbewerbsorientierten Beförderung ist <em ljsid-3=\"\">die Arbeitsplatzbereicherung</em>, wenn einem Mitarbeiter zusätzliche Verantwortlichkeiten übertragen werden, die die Tiefe seiner Arbeit erhöhen. Andere Formen der Arbeitsplatzverlagerung sind Querversetzungen, Versetzungen und Umklassifizierungen.","#Human resources (HR) plays a central role in developing “people strategies” so organizations can achieve their business goals and objectives. In the 10th anniversary edition of The Big Book of HR, Barbara Mitchell and Cornelia Gamlem create a comprehensive resource that HR professionals can use to inform their work in a variety of situations at all stages of the employee life cycle.":"Human Resources (HR) spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von „Personalstrategien“, damit Organisationen ihre Geschäftsziele erreichen können. In der 10. Jubiläumsausgabe von The Big Book of HR erstellen Barbara Mitchell und Cornelia Gamlem eine umfassende Ressource, die HR-Experten nutzen können, um ihre Arbeit in einer Vielzahl von Situationen in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus zu informieren.","#Future Ready":"Bereit für die Zukunft","#If you are located in the European Union (EU), European Economic Area (EEA), or the United Kingdom, you have the right to lodge a complaint with a supervisory authority in relation to the processing of your Personal Information.":"Wenn Sie sich in der Europäischen Union (EU), im Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) oder im Vereinigten Königreich befinden, haben Sie das Recht, eine Beschwerde bei einer Aufsichtsbehörde in Bezug auf die Verarbeitung Ihrer personenbezogenen Daten einzureichen.","#The EBSCO Covered Entities have certified to the Department of Commerce that they adhere to the Privacy Shield Principles with respect to such Personal Information. If there is any conflict between the terms in this Privacy Policy and the Privacy Shield Principles, the Privacy Shield Principles shall govern. To learn more about the Privacy Shield Frameworks and to view our certification, visit the U.S. Department of Commerce’s Privacy Shield List at <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/list</a>.":"Die von EBSCO erfassten Einheiten haben dem Handelsministerium bescheinigt, dass sie die Grundsätze des Datenschutzschilds in Bezug auf solche personenbezogenen Daten einhalten. Bei Widersprüchen zwischen den Bestimmungen dieser Datenschutzrichtlinie und den Privacy Shield-Prinzipien gelten die Privacy Shield-Prinzipien. Um mehr über die Privacy Shield Frameworks zu erfahren und unsere Zertifizierung einzusehen, besuchen Sie die Privacy Shield List des US-Handelsministeriums unter <a ljsid-1=\"\">https://www.privacyshield.gov/list</a> .","#To access this Privacy Policy in an alternative format, click":"Um auf diese Datenschutzrichtlinie in einem alternativen Format zuzugreifen, klicken Sie auf","#Cookies and Similar Technologies:":"Cookies und ähnliche Technologien:","#to download a PDF version. If you have accessibility questions, please contact":"um eine PDF-Version herunterzuladen. Bei Fragen zur Barrierefreiheit wenden Sie sich bitte an","#EBSCO Information Services does not recognize automated browser signals regarding tracking mechanisms, which may include ‘do not track’ instructions.":"EBSCO Information Services erkennt keine automatisierten Browser-Signale in Bezug auf Tracking-Mechanismen an, die Anweisungen zum „Nicht verfolgen“ enthalten können.","#For information about the cookies and other tracking technologies used by our Services and how to manage your settings for these cookies and technologies, please visit our":"Informationen zu den Cookies und anderen Tracking-Technologien, die von unseren Diensten verwendet werden, und zur Verwaltung Ihrer Einstellungen für diese Cookies und Technologien finden Sie auf unserer","#This Privacy Policy describes the types of Personal Information we collect, the types of third parties to which we disclose this information, and the purposes for which we do so. Residents of the EU, EEA, the United Kingdom, and Switzerland have the right to access the Personal Information that the EBSCO Covered Entities maintain, and in some cases, may have the right to correct or amend Personal Information that is inaccurate or has been processed in violation of the Privacy Shield Principles, to the extent allowed by law. To exercise this right, contact us at <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a>.":"Diese Datenschutzrichtlinie beschreibt die Arten von personenbezogenen Daten, die wir erheben, die Arten von Dritten, denen wir diese Daten offenlegen, und die Zwecke, für die wir dies tun. Einwohner der EU, des EWR, des Vereinigten Königreichs und der Schweiz haben das Recht, auf die personenbezogenen Daten zuzugreifen, die die von EBSCO erfassten Unternehmen verwalten, und haben in einigen Fällen möglicherweise das Recht, personenbezogene Daten, die ungenau sind oder verarbeitet wurden, zu korrigieren oder zu ergänzen unter Verstoß gegen die Privacy Shield-Prinzipien, soweit gesetzlich zulässig. Um dieses Recht auszuüben, kontaktieren Sie uns unter <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a> .","#If you are located in the European Union (EU) or European Economic Area (EEA), or the United Kingdom, you have the right to lodge a complaint with a supervisory authority in relation to the processing of your Personal Information.":"Wenn Sie sich in der Europäischen Union (EU) oder im Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) oder im Vereinigten Königreich befinden, haben Sie das Recht, eine Beschwerde bei einer Aufsichtsbehörde in Bezug auf die Verarbeitung Ihrer personenbezogenen Daten einzureichen.","#<strong ljsid-0=\"\">3. Note About HIPPA Compliance: </strong>Certain products and services made available by DynaMed, LLC (“HIPAA-compliant Services”) are designed and intended to collect or process protected health information on behalf of covered entities, and are subject to the requirements of the Health Insurance Portability and Accountability Act of 1996, and its associated regulations (HIPAA). This Privacy Policy does not apply to, or restrict our handling of protected health information that may be processed by any HIPAA-compliant Services that you are using. Instead, our handling of protected health information is governed by a separate agreement, including a business associate agreement between us and the customer that has licensed the HIPAA-compliant Services. The terms “protected health information”, “covered entities” and “business associate agreement” used in this section have the same meaning as provided in HIPAA.":"<strong ljsid-0=\"\">3. Hinweis zur HIPPA-Konformität:</strong> Bestimmte Produkte und Dienstleistungen, die von DynaMed, LLC („HIPAA-konforme Dienstleistungen“) zur Verfügung gestellt werden, sind dafür konzipiert und vorgesehen, geschützte Gesundheitsinformationen im Namen der betroffenen Unternehmen zu sammeln oder zu verarbeiten, und unterliegen den Anforderungen des Health Insurance Portability and Accountability Act von 1996 und die dazugehörigen Vorschriften (HIPAA). Diese Datenschutzrichtlinie gilt nicht für oder schränkt unseren Umgang mit geschützten Gesundheitsinformationen ein, die möglicherweise von HIPAA-konformen Diensten verarbeitet werden, die Sie verwenden. Stattdessen wird unser Umgang mit geschützten Gesundheitsinformationen durch eine separate Vereinbarung geregelt, einschließlich einer Geschäftspartnervereinbarung zwischen uns und dem Kunden, der die HIPAA-konformen Dienste lizenziert hat. Die in diesem Abschnitt verwendeten Begriffe „geschützte Gesundheitsinformationen“, „erfasste Unternehmen“ und „Geschäftspartnervereinbarung“ haben die gleiche Bedeutung wie im HIPAA.","#In compliance with the Privacy Shield Principles, the EBSCO Covered Entities commit to resolve complaints about their collection or use of your Personal Information. EU, EEA, the United Kingdom, and Swiss individuals with inquiries or complaints may contact the EBSCO Covered Entities by mail at 5724 Highway 280 E, Birmingham, AL 35242 USA, Attn: Data Privacy Officer or by email at <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a>. The EBSCO Covered Entities have further committed to refer unresolved Privacy Shield complaints to an alternative dispute resolution provider located in the U.S. If you have an unresolved privacy or data use concern that we have not addressed satisfactorily, please contact our U.S.-based third-party dispute resolution provider (free of charge) at <a ljsid-3=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a>.":"In Übereinstimmung mit den Privacy Shield-Prinzipien verpflichten sich die von EBSCO erfassten Unternehmen, Beschwerden über ihre Erfassung oder Verwendung Ihrer personenbezogenen Daten zu lösen. Personen aus der EU, dem EWR, dem Vereinigten Königreich und der Schweiz können sich mit Anfragen oder Beschwerden per Post unter 5724 Highway 280 E, Birmingham, AL 35242 USA, Attn: Data Privacy Officer oder per E-Mail unter <a ljsid-1=\"\">privacy@ebsco.com</a> an die von EBSCO erfassten Einheiten wenden. Die von EBSCO abgedeckten Einheiten haben sich ferner verpflichtet, ungelöste Beschwerden im Zusammenhang mit dem Datenschutzschild an einen alternativen Streitbeilegungsanbieter mit Sitz in den USA weiterzuleiten. Wenn Sie ein ungelöstes Anliegen zum Datenschutz oder zur Datennutzung haben, das wir nicht zufriedenstellend gelöst haben, wenden Sie sich bitte an unseren in den USA ansässigen Drittparteien-Streitfall Abwicklungsanbieter (kostenlos) unter <a ljsid-3=\"\">https://feedback-form.truste.com/watchdog/request</a> .","#Alternative Format / Accessibility:":"Alternatives Format / Barrierefreiheit:","#Do Not Track Signals:":"Signale nicht verfolgen:","#EBSCO Industries, Inc. and its subsidiaries EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC, and Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions from EBSCO (collectively, the “EBSCO Covered Entities”) comply with the EU-U.S. Privacy Shield Framework and the Swiss-U.S. Privacy Shield Framework (collectively, “Privacy Shield”) as set forth by the U.S. Department of Commerce regarding the collection, use, and retention of Personal Information transferred from the European Union, the European Economic Area (EEA), the United Kingdom, or Switzerland to the United States in reliance on Privacy Shield. Although the European Union's July 2020 decision declaring the privacy shield invalid for purposes of providing adequate protection for US-Europe data transfers, EBSCO is still obliged to meet its requirements under the framework.":"EBSCO Industries, Inc. und seine Tochtergesellschaften EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC und Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions von EBSCO (zusammen die „von EBSCO erfassten Unternehmen“) halten sich an das EU-US Privacy Shield Framework und das Swiss-US Privacy Shield Framework (zusammen „Privacy Shield“), wie in festgelegt das US-Handelsministerium bezüglich der Erfassung, Verwendung und Aufbewahrung personenbezogener Daten, die aus der Europäischen Union, dem Europäischen Wirtschaftsraum (EWR), dem Vereinigten Königreich oder der Schweiz in die Vereinigten Staaten im Vertrauen auf den Datenschutzschild übertragen werden. Obwohl der Beschluss der Europäischen Union vom Juli 2020, mit dem der Datenschutzschild für ungültig erklärt wurde, um angemessenen Schutz für Datenübertragungen zwischen den USA und Europa zu bieten, ist EBSCO weiterhin verpflichtet, seine Anforderungen im Rahmen des Rahmens zu erfüllen.","#EBSCO Industries, Inc. and its subsidiaries EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC, and Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions from EBSCO (collectively, the “EBSCO Covered Entities”) comply with the EU-U.S. Privacy Shield Framework and the Swiss-U.S. Privacy Shield Framework (collectively, “Privacy Shield”) as set forth by the U.S. Department of Commerce regarding the collection, use, and retention of Personal Information transferred from the European Union, the European Economic Area (EEA), the United Kingdom, or Switzerland to the United States in reliance on Privacy Shield. Although the European's Union July 2020 decision declaring Privacy Shield invalid for the purposes of providing adequate protection for US-Europe data transfers, EBSCO is still obliged to meet its requirements under the framework.":"EBSCO Industries, Inc. und seine Tochtergesellschaften EBSCO International, Inc., EBSCO Publishing, Inc. dba EBSCO Information Services, DynaMed, LLC, Plastic Research and Development Corporation dba PRADCO Outdoor Brands, Summit Treestands, LLC, Luxor Workspaces, LLC und Yankee Book Peddler, Inc. dba GOBI Library Solutions von EBSCO (zusammen die „von EBSCO erfassten Unternehmen“) halten sich an das EU-US Privacy Shield Framework und das Swiss-US Privacy Shield Framework (zusammen „Privacy Shield“), wie in festgelegt das US-Handelsministerium bezüglich der Erfassung, Verwendung und Aufbewahrung personenbezogener Daten, die aus der Europäischen Union, dem Europäischen Wirtschaftsraum (EWR), dem Vereinigten Königreich oder der Schweiz in die Vereinigten Staaten im Vertrauen auf den Datenschutzschild übertragen werden. Obwohl die Entscheidung der Europäischen Union vom Juli 2020, mit der das Privacy Shield für ungültig erklärt wurde, um angemessenen Schutz für Datenübertragungen zwischen den USA und Europa zu bieten, ist EBSCO dennoch verpflichtet, seine Anforderungen im Rahmen des Rahmens zu erfüllen.","#When Women Rise":"Wenn Frauen aufstehen","#Michele Kambolis":"Michel Kambolis","#The Rebuilders":"Die Rebuilder","#Then again, you might be the only specialist or technical authority on some element of the job. Or maybe you feel you must maintain personal relationships with outside customers, vendors or suppliers. Whatever the case, the problem is the same: Your effectiveness as a manager will suffer if you persist in falling back into such procedures. Follow these tips for plugging those time leaks! Don't slight the management responsibilities that are so important for you and your organization - both now and into the future.":"Andererseits sind Sie möglicherweise der einzige Spezialist oder die einzige technische Autorität für einen Teil des Jobs. Oder vielleicht haben Sie das Gefühl, dass Sie persönliche Beziehungen zu externen Kunden, Anbietern oder Lieferanten pflegen müssen. Das Problem ist in jedem Fall das gleiche: Ihre Effektivität als Führungskraft wird leiden, wenn Sie darauf bestehen, in solche Verfahren zurückzufallen. Befolgen Sie diese Tipps, um diese Zeitlecks zu schließen! Vernachlässigen Sie nicht die für Sie und Ihr Unternehmen so wichtige Führungsverantwortung – jetzt und in Zukunft.","#Women today are busier than ever, less satisfied, and are looking for answers. In When Women Rise, Dr. Michele Kambolis provides scientifically supported practices, including explicit inspirational meditations and breathing exercises, that help women reawaken their minds, bodies, and souls. By understanding the effects of nature on our bodies, practicing daily rituals, mantras, and meditations, and keeping an openness to healing, we can personally find our unique path toward a more peaceful, healthy, and joyous life.":"Frauen sind heute beschäftigter denn je, weniger zufrieden und suchen nach Antworten. In „When Women Rise“ bietet Dr. Michele Kambolis wissenschaftlich unterstützte Praktiken an, darunter explizite inspirierende Meditationen und Atemübungen, die Frauen dabei helfen, ihren Geist, ihren Körper und ihre Seele wiederzuerwecken. Indem wir die Auswirkungen der Natur auf unseren Körper verstehen, tägliche Rituale, Mantras und Meditationen praktizieren und offen für Heilung bleiben, können wir persönlich unseren einzigartigen Weg zu einem friedlicheren, gesünderen und freudigeren Leben finden.","#Currency, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC":"Currency, ein Imprint von Random House, einem Geschäftsbereich von Penguin Random House LLC","#©2023 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2023 Harvard Business School Publishing Corporation","#línea":"linea","#Humanix Books":"Humanix-Bücher","#Setbacks are inevitable in your professional and personal life. While losing your job, suffering through a business failure, or ending a long-term personal relationship is painful, you can create a positive outcome from your setback. In The Rebuilders, Sara Tate and Anna Vogt examine the myths that surround failure and counter those myths with insights from people who’ve rebuilt their lives after a setback. They offer tools and techniques to help you bounce back from a fall and change your situation for the better.":"Rückschläge sind im Berufs- und Privatleben unvermeidlich. Während es schmerzhaft ist, Ihren Job zu verlieren, unter einem geschäftlichen Scheitern zu leiden oder eine langfristige persönliche Beziehung zu beenden, können Sie aus Ihrem Rückschlag ein positives Ergebnis erzielen. In The Rebuilders untersuchen Sara Tate und Anna Vogt die Mythen rund um das Scheitern und kontern diesen Mythen mit Erkenntnissen von Menschen, die ihr Leben nach einem Rückschlag wieder aufgebaut haben. Sie bieten Werkzeuge und Techniken, die Ihnen helfen, sich von einem Sturz zu erholen und Ihre Situation zum Besseren zu verändern.","#Zach First":"Zach zuerst","#Why Leaders Need Self-Care":"Warum Führungskräfte Selbstfürsorge brauchen","#Leaders who disregard their self-care can’t be their best selves for the people they lead. Gerry Valentine shares 3 areas of intentional self-care that will benefit you and those throughout your organization.":"Führungskräfte, die ihre Selbstfürsorge vernachlässigen, können für die Menschen, die sie führen, nicht ihr Bestes geben. Gerry Valentine stellt drei Bereiche bewusster Selbstfürsorge vor, die Ihnen und den Menschen in Ihrem Unternehmen zugute kommen.","#It’s a tough time to be a marketer. Many are drowning in data, disrupted by generative AI, overloaded with demands, bombarded with competing priorities, and underfunded to take on challenges. These factors, together, are spreading many marketers too thin, keeping them from operating as the thoughtful, strategic leaders they were called to be. In The Mindful Marketer, Lisa Nirell explains the need for a shift. She shares timeless mindfulness strategies that can help marketers at all levels regain their focus, stay more calm, communicate persuasively, and improve decision making. Through man":"Es ist eine harte Zeit, ein Vermarkter zu sein. Viele ertrinken in Daten, werden durch generative KI gestört, sind mit Anforderungen überlastet, werden mit konkurrierenden Prioritäten bombardiert und sind unterfinanziert, um Herausforderungen anzunehmen. Diese Faktoren zusammen führen dazu, dass sich viele Vermarkter zu sehr zerstreuen und sie davon abhalten, als die überlegten, strategischen Führungskräfte zu agieren, zu denen sie berufen sind. In „The Mindful Marketer“ erklärt Lisa Nirell die Notwendigkeit einer Veränderung. Sie teilt zeitlose Achtsamkeitsstrategien, die Marketingfachleuten auf allen Ebenen dabei helfen können, ihren Fokus wiederzugewinnen, ruhiger zu bleiben, überzeugend zu kommunizieren und die Entscheidungsfindung zu verbessern. Durch den Menschen","#How do you set expectations for remote workers? Wayne Turmel discusses putting metrics in place to avoid ignoring or micromanaging your people.":"Wie legen Sie Erwartungen an Remote-Mitarbeiter fest? Wayne Turmel erläutert die Einführung von Kennzahlen, um zu vermeiden, dass Ihre Mitarbeiter ignoriert oder bis ins kleinste Detail verwaltet werden.","#The old adage “your work will speak for itself” just doesn’t apply in today’s remote workforce. Wayne Turmel offers tips on ensuring that you are visible to the people who assess your work.":"Das alte Sprichwort „Ihre Arbeit wird für sich selbst sprechen“ trifft auf die heutige Remote-Arbeitswelt einfach nicht zu. Wayne Turmel gibt Tipps, wie Sie dafür sorgen, dass Sie für die Leute sichtbar sind, die Ihre Arbeit bewerten.","#The Importance of Visibility While Working Remotely":"Die Bedeutung der Sichtbarkeit bei der Remote-Arbeit","#3 Components of Building Trust Remotely":"3 Komponenten zum Aufbau von Vertrauen aus der Ferne","#It can be more difficult to build trust on a remote team. Wayne Turmel presents the 3 components of required to build and maintain trust.":"Es kann schwieriger sein, Vertrauen in einem Remote-Team aufzubauen. Wayne Turmel stellt die drei Komponenten vor, die zum Aufbau und Erhalt von Vertrauen erforderlich sind.","#crítico.":"Kritiker.","#3 Powerful Marketing Habits":"3 wirkungsvolle Marketinggewohnheiten","#Problem solving isn’t a marketing leader’s primary responsibility. Lisa Nirell reveals the 3 habits a great marketer should develop instead.":"Problemlösung ist nicht die Hauptaufgabe eines Marketingleiters. Lisa Nirell verrät die drei Gewohnheiten, die ein großartiger Vermarkter stattdessen entwickeln sollte.","#Determine":"Bestimmen","#Chronicle Books":"Chronikbücher","#Trust Yourself":"Vertraue dir selbst","#Someday Is Today":"Eines Tages ist heute","#Penguin Press, an imprint of Penguin Random House LLC":"Penguin Press, ein Abdruck von Penguin Random House LLC","#Why Embracing Conflict Is Key To Cultivating A Peaceful And Productive Culture":"Warum die Akzeptanz von Konflikten der Schlüssel zur Pflege einer friedlichen und produktiven Kultur ist","#Within each of our brains is a complex survival mechanism that has evolved over many millennia called the reticular activating system. Each shift, I would see that Frank's behavior was highlighted from the previous shift officer.":"In jedem unserer Gehirne gibt es einen komplexen Überlebensmechanismus, der sich über viele Jahrtausende hinweg entwickelt hat und als retikuläres Aktivierungssystem bezeichnet wird. Bei jeder Schicht stellte ich fest, dass Franks Verhalten vom vorherigen Schichtleiter hervorgehoben wurde.","#The Smart Manager's Guide To Remote Decision-Making.":"Der Leitfaden für intelligente Manager zur Remote-Entscheidungsfindung.","#According to Weinschenk, 90% of group discussions start off on the wrong foot--discussing initial preferences rather than salient information to the decision. According to Weinschenk: The researchers concluded that when a group of people starts a discussion by sharing their initial preferences, they spend less time and less attention on the information that is available outside of the group's preferences. To demonstrate this issue, researchers Andreas Mojzisch and Stefan Schulz-Hardt set up an experiment: a group would be deciding on prospective job candidates.":"Laut Weinschenk beginnen 90 % der Gruppendiskussionen auf dem falschen Fuß – es werden eher anfängliche Präferenzen als wichtige Informationen für die Entscheidung besprochen. Laut Weinschenk: Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass eine Gruppe von Menschen, wenn sie eine Diskussion mit dem Teilen ihrer anfänglichen Präferenzen beginnt, weniger Zeit und weniger Aufmerksamkeit auf die Informationen verwendet, die außerhalb der Präferenzen der Gruppe verfügbar sind. Um dieses Problem zu verdeutlichen, haben die Forscher Andreas Mojzisch und Stefan Schulz-Hardt ein Experiment durchgeführt: Eine Gruppe würde über potenzielle Jobkandidaten entscheiden.","#Psychological Safety Is Not About Being Safe":"Bei der psychologischen Sicherheit geht es nicht darum, sicher zu sein","#Overcoming Burnout at Work":"Burnout am Arbeitsplatz überwinden","#Jun 1, 2023":"1. Juni 2023","#The article focuses on the issue of burnout at work, discussing the signs, causes, and strategies for overcoming it. It highlights the importance of recognizing burnout, setting boundaries, and prioritizing personal time for rest and rejuvenation. It emphasizes the need to address both external factors and internal beliefs that contribute to burnout.":"Der Artikel konzentriert sich auf das Thema Burnout am Arbeitsplatz und diskutiert die Anzeichen, Ursachen und Strategien zu seiner Überwindung. Es unterstreicht, wie wichtig es ist, Burnout zu erkennen, Grenzen zu setzen und persönliche Zeit für Ruhe und Erholung zu priorisieren. Es betont die Notwendigkeit, sowohl externe Faktoren als auch interne Überzeugungen anzugehen, die zum Burnout beitragen.","#Sensitive high achievers often find themselves unwitting victims of their own exceptional qualities. Plagued by self-imposed pressure to meet the perceived expectations of others, they have difficulty living life on their own terms and are vulnerable to burnout. If this sounds like you, there’s another path. In Trust Yourself, executive coach Melody Wilding explains how to overcome angst and harness your inherent sensitivities to design the life you want. Through real-life anecdotes and easy-to-follow practical steps, Wilding teaches you how to increase self-awareness, reduce self-sabotage":"Sensible Leistungsträger werden oft unwissentlich Opfer ihrer eigenen außergewöhnlichen Qualitäten. Da sie unter dem selbst auferlegten Druck leiden, die wahrgenommenen Erwartungen anderer zu erfüllen, fällt es ihnen schwer, ein Leben nach ihren eigenen Vorstellungen zu führen, und sie sind anfällig für Burnout. Wenn das nach Ihnen klingt, gibt es einen anderen Weg. In „Trust Yourself“ erklärt Executive Coach Melody Wilding, wie Sie Ängste überwinden und Ihre angeborenen Empfindlichkeiten nutzen können, um das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Anhand von Anekdoten aus dem wirklichen Leben und leicht verständlichen praktischen Schritten zeigt Ihnen Wilding, wie Sie Ihr Selbstbewusstsein steigern und Selbstsabotage reduzieren können","#How to Develop a Strong Work Routine":"So entwickeln Sie eine starke Arbeitsroutine","#Don't Quit Your Day Job":"Kündigen Sie nicht Ihren Job","#An increasing number of people either work for large corporations or are looking for jobs in one. In Don’t Quit Your Day Job, Aliza Knox and Wendy Paris show that success at work doesn’t depend on having a clear-cut vision of your career path and sticking to it with blinders on. Instead, they detail six perspectives that keep you energized, engaged, and creative, both at work and in life. They illustrate each perspective with personal anecdotes from their own and others’ careers.":"Immer mehr Menschen arbeiten entweder für große Unternehmen oder suchen dort einen Job. In „Don't Quit Your Day Job“ zeigen Aliza Knox und Wendy Paris, dass Erfolg bei der Arbeit nicht davon abhängt, dass Sie eine klare Vorstellung von Ihrem Karriereweg haben und mit Scheuklappen daran festhalten. Stattdessen beschreiben sie sechs Perspektiven, die Sie sowohl bei der Arbeit als auch im Leben mit Energie, Engagement und Kreativität versorgen. Sie veranschaulichen jede Perspektive mit persönlichen Anekdoten aus ihrer eigenen Karriere und der anderer.","#The Business of Ambiguity":"Das Geschäft mit der Mehrdeutigkeit","#Why She Must Lead":"Warum sie führen muss","#Cultivating a Safe and Supportive Workplace":"Einen sicheren und unterstützenden Arbeitsplatz schaffen","#After being falsely charged with theft and, later, held at gunpoint during an armed robbery, Matthew Dicks wakes every day with feelings of dread. He worries that if today is his last day on earth, he’ll regret that he didn’t make the most of his time and be overwhelmed by all that he didn’t achieve. Rather than letting his fears consume him, Dicks created a simple strategy that’s changed how he lives his life. In Someday Is Today, he sums up his One-Hundred-Year-Old Plan and offers 22 changes you can make today to live happily, purposely, and productively.":"Nachdem er fälschlicherweise wegen Diebstahls angeklagt und später bei einem bewaffneten Raubüberfall mit vorgehaltener Waffe festgehalten wurde, wacht Matthew Dicks jeden Tag mit Angstgefühlen auf. Er befürchtet, dass er, wenn heute sein letzter Tag auf Erden ist, es bereuen wird, dass er seine Zeit nicht optimal genutzt hat, und von all dem, was er nicht erreicht hat, überwältigt sein wird. Anstatt sich von seinen Ängsten verzehren zu lassen, hat Dicks eine einfache Strategie entwickelt, die sein Leben verändert hat. In „Someday Is Today“ fasst er seinen Hundertjährigen Plan zusammen und bietet 22 Änderungen an, die Sie heute vornehmen können, um glücklich, zielstrebig und produktiv zu leben.","#When confronted with an ambiguous situation, a leader may be tempted to use authoritarian power and control the elements of a complex adaptive system. In The Business of Ambiguity, Dr. Debbie Sutherland provides a research-based guide for you to resist this temptation. Instead, you can achieve success as you increase your ambiguity thinking capacity by employing five key thinking and behavioral strategies. By engaging in critical dialogue across organizational and environmental networks, challenging assumptions, and listening to diverse viewpoints, you can learn to adapt behaviors and chan":"Wenn eine Führungskraft mit einer unklaren Situation konfrontiert wird, könnte sie versucht sein, autoritäre Macht einzusetzen und die Elemente eines komplexen adaptiven Systems zu kontrollieren. In „The Business of Ambiguity“ bietet Dr. Debbie Sutherland einen forschungsbasierten Leitfaden, mit dem Sie dieser Versuchung widerstehen können. Stattdessen können Sie Erfolg haben, indem Sie Ihre Fähigkeit zum Mehrdeutigkeitsdenken steigern, indem Sie fünf wichtige Denk- und Verhaltensstrategien anwenden. Indem Sie einen kritischen Dialog über Organisations- und Umweltnetzwerke hinweg führen, Annahmen hinterfragen und sich unterschiedliche Standpunkte anhören, können Sie lernen, Verhaltensweisen und Verhaltensweisen anzupassen","#How to Move Through Change":"Wie man Veränderungen meistert","#'Creativity Has No Ceiling'.":"„Kreativität kennt keine Grenzen“.","#David Droga is a CEO. The way Droga sees it, creative people are often overlooked in business.":"David Droga ist CEO. Aus Sicht von Droga werden kreative Menschen in der Wirtschaft oft übersehen.","#Squeeze the Most out of Your Day":"Holen Sie das Beste aus Ihrem Tag heraus","#sea":"Meer","#Management Challenges as a Result of Information and Technological Changes":"Managementherausforderungen als Folge von Informations- und Technologieveränderungen","#The focus should be less on the acquisition of information products than on the execution of information processes - thinking about and interacting with information. Data are raw facts and figures, information is data organized into a meaningful context and knowledge is organized data (i.e., information) that has been understood and applied. As more and more information becomes available today, so do the challenges to managers to contend with it.":"Der Fokus sollte weniger auf dem Erwerb von Informationsprodukten als vielmehr auf der Durchführung von Informationsprozessen liegen – dem Nachdenken über und der Interaktion mit Informationen. Daten sind rohe Fakten und Zahlen, Informationen sind in einem sinnvollen Kontext organisierte Daten und Wissen sind organisierte Daten (dh Informationen), die verstanden und angewendet wurden. Da heute immer mehr Informationen verfügbar werden, steigen auch die Herausforderungen für Manager, damit umzugehen.","#Portfolio/Penguin, an imprint of Penguin Random House LLC":"Portfolio/Penguin, ein Abdruck von Penguin Random House LLC","#Overcoming Perfectionism":"Perfektionismus überwinden","#Perfectionism is the enemy of progress, action, and innovation. Overcome this behavior in order to take courageous steps in the right direction.":"Perfektionismus ist der Feind von Fortschritt, Handeln und Innovation. Überwinden Sie dieses Verhalten, um mutige Schritte in die richtige Richtung zu unternehmen.","#We use necessary cookies to make our site work. By clicking 'accept', you agree that we may also set optional analytics and third party behavioral advertising cookies to help us improve our site and to provide information to third parties. For more information on how these cookies work, please see our privacy policy.":"Wir verwenden notwendige Cookies, damit unsere Website funktioniert. Indem Sie auf „Akzeptieren“ klicken, erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir auch optionale Analyse- und verhaltensbezogene Werbecookies von Drittanbietern setzen, um unsere Website zu verbessern und Informationen an Dritte weiterzugeben. Weitere Informationen zur Funktionsweise dieser Cookies finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.","#Jun 12, 2023":"12. Juni 2023","#Smart Leadership":"Intelligente Führung","#There are four <em ljsid-1=\"\">Smart Choices</em> that feed into each other to create a virtuous cycle. Consequently, all four must be made consciously, regularly, and in tandem with one another.":"Es gibt vier <em ljsid-1=\"\">intelligente Entscheidungen</em>, die ineinandergreifen und einen positiven Kreislauf bilden. Folglich müssen alle vier bewusst, regelmäßig und parallel zueinander durchgeführt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Routine</em> choices require little effort and have high impact.":"<em ljsid-0=\"\">Routinemäßige</em> Entscheidungen erfordern wenig Aufwand und haben große Auswirkungen.","#To increase your impact as a leader, you must consistently make four <em ljsid-1=\"\">Smart Choices</em>:":"Um Ihre Wirkung als Führungskraft zu steigern, müssen Sie konsequent vier <em ljsid-1=\"\">kluge Entscheidungen</em> treffen:","#Scale Your Impact":"Skalieren Sie Ihre Wirkung","#<em ljsid-0=\"\">Trivial</em> choices require little effort and have low impact.":"<em ljsid-0=\"\">Triviale</em> Entscheidungen erfordern wenig Aufwand und haben nur geringe Auswirkungen.","#Four Simple Choices to Scale Your Impact":"Vier einfache Möglichkeiten zur Skalierung Ihrer Wirkung","#The choices leaders make determine their impact. Most leaders struggle to make wise choices because of the competing priorities, limited resources, and complex circumstances. In <strong ljsid-1=\"\">Smart Leadership</strong>, Mark Miller details four “Smart Choices” that can help leaders increase their own effectiveness while also launching high-performance teams. By regularly making all four of these Smart Choices, you’ll provide your company with the competitive edge it needs to prosper.":"Die Entscheidungen, die Führungskräfte treffen, bestimmen ihre Wirkung. Den meisten Führungskräften fällt es aufgrund konkurrierender Prioritäten, begrenzter Ressourcen und komplexer Umstände schwer, kluge Entscheidungen zu treffen. In <strong ljsid-1=\"\">„Smart Leadership“</strong> beschreibt Mark Miller vier „Smart Choices“, die Führungskräften dabei helfen können, ihre eigene Effektivität zu steigern und gleichzeitig leistungsstarke Teams zu gründen. Indem Sie regelmäßig alle vier dieser intelligenten Entscheidungen treffen, verschaffen Sie Ihrem Unternehmen den Wettbewerbsvorteil, den es zum Erfolg braucht.","#©2022 by CFA Properties, Inc.":"©2022 von CFA Properties, Inc.","#<em ljsid-0=\"\">Smart</em> choices require a lot of effort and have high impact.":"<em ljsid-0=\"\">Kluge</em> Entscheidungen erfordern viel Aufwand und haben große Auswirkungen.","#Disaggregate your current job into its four main roles before determining what the baseline competency is for each, where your performance gaps are, and which of these gaps represent an opportunity to produce new value.":"Teilen Sie Ihren aktuellen Job in seine vier Hauptrollen auf, bevor Sie bestimmen, was die Grundkompetenz für jede Rolle ist, wo Ihre Leistungslücken bestehen und welche dieser Lücken eine Chance zur Schaffung neuer Werte darstellen.","#Smart Choice #2: Grow Capacity":"Kluge Wahl Nr. 2: Kapazität steigern","#Smart Choice # 3: Fuel Curiosity":"Kluge Wahl Nr. 3: Neugier wecken","#<em ljsid-0=\"\">Costly</em> choices require a lot of effort and have low impact.":"<em ljsid-0=\"\">Kostspielige</em> Entscheidungen erfordern viel Aufwand und haben nur geringe Auswirkungen.","#<em ljsid-0=\"\">Grow capacity</em>. Schedule time for self-care, reflection, and planning for the future.":"<em ljsid-0=\"\">Kapazität steigern</em> . Planen Sie Zeit für Selbstpflege, Reflexion und Planung für die Zukunft ein.","#<em ljsid-0=\"\">Personal issues and mindsets</em>. Many leaders can’t deliver their full impact because they’re aimless, complacent, exhausted, or afraid of change.":"<em ljsid-0=\"\">Persönliche Probleme und Denkweisen</em> . Viele Führungskräfte können ihre volle Wirkung nicht entfalten, weil sie ziellos, selbstgefällig, erschöpft oder Angst vor Veränderungen sind.","#Create a sense of community on the team so that members celebrate one another’s wins and mourn their losses.":"Schaffen Sie ein Gemeinschaftsgefühl im Team, sodass die Mitglieder die Siege der anderen feiern und um ihre Verluste trauern.","#Smart Choice #4: Create Change":"Kluge Wahl Nr. 4: Veränderung schaffen","#<em ljsid-0=\"\">Create change</em>. Challenge today’s reality by working toward a compelling vision of tomorrow.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderung schaffen</em> . Fordern Sie die Realität von heute heraus, indem Sie auf eine überzeugende Vision von morgen hinarbeiten.","#Most leaders get stuck in the quicksand of mediocrity due to:":"Die meisten Führungskräfte bleiben im Treibsand der Mittelmäßigkeit stecken, weil:","#The key to escaping leadership mediocrity is making better choices. Your choices influence everything, yet 90 percent of the time those choices are made unconsciously by your emotions, beliefs, fears, and biases. To take your leadership to the next level, you must first learn to distinguish between four types of choices:":"Der Schlüssel, um der Mittelmäßigkeit der Führung zu entkommen, liegt darin, bessere Entscheidungen zu treffen. Ihre Entscheidungen beeinflussen alles, doch in 90 Prozent der Fälle werden diese Entscheidungen unbewusst durch Ihre Gefühle, Überzeugungen, Ängste und Vorurteile getroffen. Um Ihre Führung auf die nächste Ebene zu bringen, müssen Sie zunächst lernen, zwischen vier Arten von Entscheidungen zu unterscheiden:","#Help each team member fully understand the company’s purpose, team goals, and their own roles and responsibilities.":"Helfen Sie jedem Teammitglied, den Zweck des Unternehmens, die Teamziele sowie seine eigenen Rollen und Verantwortlichkeiten vollständig zu verstehen.","#The two best <em ljsid-1=\"\">grow capacity</em> practices include:":"Zu den beiden besten Methoden <em ljsid-1=\"\">zur Steigerung der Kapazität</em> gehören:","#What other lessons should your team remember as it works toward creating a new future for the company?":"An welche weiteren Lektionen sollte sich Ihr Team erinnern, wenn es daran arbeitet, eine neue Zukunft für das Unternehmen zu schaffen?","#How would you try to solve the problem with no budget?":"Wie würden Sie versuchen, das Problem ohne Budget zu lösen?","#Ensure that it has a diverse scope of talent that’s capable of creating the future you envision for your company.":"Stellen Sie sicher, dass es über ein vielfältiges Spektrum an Talenten verfügt, die in der Lage sind, die Zukunft zu gestalten, die Sie sich für Ihr Unternehmen vorstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Ask, don’t tell</em>. By asking questions about the different challenges you’re facing, you become smarter and more inspired. Thoughtful questions are essential to extracting value from all leadership scenarios including strategy development, problem solving, stimulating creativity, and hiring. The following are examples of curiosity-stimulating questions:":"<em ljsid-0=\"\">Fragen Sie, erzählen Sie es nicht</em> . Indem Sie Fragen zu den verschiedenen Herausforderungen stellen, denen Sie gegenüberstehen, werden Sie schlauer und inspirierter. Nachdenkliche Fragen sind unerlässlich, um aus allen Führungsszenarios, einschließlich Strategieentwicklung, Problemlösung, Kreativitätsförderung und Einstellung, Nutzen zu ziehen. Beispiele für neugierig machende Fragen sind:","#<em ljsid-0=\"\">Time-consuming distractions.</em> The average CEO has 37 meetings per week and unlocks their phone 150 times per day to check their email, text messages, and social media.":"<em ljsid-0=\"\">Zeitraubende Ablenkungen.</em> Der durchschnittliche CEO hat 37 Meetings pro Woche und entsperrt sein Telefon 150 Mal am Tag, um seine E-Mails, Textnachrichten und sozialen Medien abzurufen.","#Smart Choice #1: Confront Reality":"Kluge Wahl Nr. 1: Konfrontieren Sie die Realität","#Which of your actions contributed to the success of your last project? Which of your actions hindered its success?":"Welche Ihrer Aktionen haben zum Erfolg Ihres letzten Projekts beigetragen? Welche Ihrer Handlungen haben den Erfolg behindert?","#<em ljsid-0=\"\">Your internal locus of control</em>. Accept that your actions have a direct impact on outcomes and therefore you can behave your way to success. Whenever you start a project, identify what you can control and what actions will help you achieve your goal.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr interner Kontrollort</em> . Akzeptieren Sie, dass Ihre Handlungen einen direkten Einfluss auf die Ergebnisse haben und Sie sich daher erfolgreich verhalten können. Wenn Sie ein Projekt starten, überlegen Sie, was Sie kontrollieren können und welche Maßnahmen Ihnen dabei helfen, Ihr Ziel zu erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Confront reality</em>. Seek to understand your shortcomings and those of your team.":"<em ljsid-0=\"\">Konfrontieren Sie die Realität</em> . Versuchen Sie, Ihre Mängel und die Ihres Teams zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">Fuel curiosity.</em> Question everything and spend time with those who are different from you.":"<em ljsid-0=\"\">Neugier wecken.</em> Hinterfragen Sie alles und verbringen Sie Zeit mit denen, die anders sind als Sie.","#Curiosity is essential in creating a future-proof company. By asking curious questions about the status quo, you can find innovative solutions to stubborn problems. To jumpstart your curiosity, begin reading more, engaging in experimentation, and interacting with people from different backgrounds. Habitually writing down all your thoughts, ideas, and worries in a notebook can also be helpful.":"Um ein zukunftssicheres Unternehmen aufzubauen, ist Neugier unerlässlich. Indem Sie neugierige Fragen zum Status Quo stellen, können Sie innovative Lösungen für hartnäckige Probleme finden. Um Ihre Neugier zu wecken, beginnen Sie, mehr zu lesen, zu experimentieren und mit Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund zu interagieren. Es kann auch hilfreich sein, regelmäßig alle Ihre Gedanken, Ideen und Sorgen in einem Notizbuch aufzuschreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Reviewing your crew</em>. High-performance teams don’t just appear—they’re the result of strategic intent and design. To create such a team, you must:":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie Ihre Crew</em> . Hochleistungsteams entstehen nicht einfach so – sie sind das Ergebnis strategischer Absicht und Gestaltung. Um ein solches Team zu erstellen, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Expand your energy</em>. One of the biggest hindrances to the growth of your leadership capacity is the exhaustion of everyday life. By conducting an energy audit, you can assess the current state of your mental and physical bandwidth. Once you realize the areas of your life which are causing you fatigue, create an <em ljsid-2=\"\">energy management plan</em> that specifies exactly how you’ll start achieving better nutrition, exercise, sleep, spiritual fulfillment, or relationship fulfillment.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie Ihre Energie</em> . Eines der größten Hindernisse für die Entwicklung Ihrer Führungsqualitäten ist die Erschöpfung des Alltags. Durch die Durchführung eines Energieaudits können Sie den aktuellen Zustand Ihrer geistigen und körperlichen Bandbreite beurteilen. Sobald Sie die Bereiche Ihres Lebens erkannt haben, die zu Müdigkeit führen, erstellen Sie einen <em ljsid-2=\"\">Energiemanagementplan</em>, der genau festlegt, wie Sie eine bessere Ernährung, Bewegung, Schlaf, spirituelle Erfüllung oder Beziehungserfüllung erreichen können.","#How would a child solve this problem?":"Wie würde ein Kind dieses Problem lösen?","#Ask follow-up questions to their offhanded comments to go down interesting rabbit holes.":"Stellen Sie Folgefragen zu ihren beiläufigen Kommentaren, um in interessante Kaninchenlöcher vorzudringen.","#Essential to escaping the quicksand of mediocrity is the desire to replace today’s status quo with a better tomorrow. To effectively create such change, however, you must first harness two power sources:":"Um dem Treibsand der Mittelmäßigkeit zu entkommen, ist der Wunsch, den Status quo von heute durch ein besseres Morgen zu ersetzen, von entscheidender Bedeutung. Um einen solchen Wandel effektiv herbeizuführen, müssen Sie jedoch zunächst zwei Kraftquellen nutzen:","#Establish a system or “scorecard” for tracking the team’s actions and progress.":"Richten Sie ein System oder eine „Scorecard“ ein, um die Aktionen und Fortschritte des Teams zu verfolgen.","#What happens if the company does nothing to address this problem?":"Was passiert, wenn das Unternehmen nichts unternimmt, um dieses Problem anzugehen?","#What are your competitors currently working on?":"Woran arbeiten Ihre Konkurrenten derzeit?","#Seek answers from them that can’t be found in their published work.":"Suchen Sie von ihnen nach Antworten, die in ihren veröffentlichten Arbeiten nicht zu finden sind.","#Take good notes during the conversation or record it on your phone.":"Machen Sie sich während des Gesprächs gute Notizen oder zeichnen Sie es auf Ihrem Telefon auf.","#Checking your mirror.":"Überprüfen Sie Ihren Spiegel.","#What actions should your team repeat if given the opportunity? What should it do differently?":"Welche Aktionen sollte Ihr Team wiederholen, wenn es die Gelegenheit dazu erhält? Was soll es anders machen?","#Prepare by writing down the questions you want to ask them in advance.":"Bereiten Sie sich vor, indem Sie im Voraus die Fragen aufschreiben, die Sie ihnen stellen möchten.","#Confronting reality is concerned with overcoming feelings of fear, denial, and arrogance to accept the things you need to improve about you and your team. It requires you to routinely examine the present to identify which areas will likely cause problems in the future. To better understand these areas, collect relevant data or ask the opinion of your own personally assembled board of directors. An effective board of directors includes individuals with different perspectives to whom you can ask the right questions, challenge assumptions, and who’ll tell you the truth about your shortcomings.":"Bei der Konfrontation mit der Realität geht es darum, Gefühle der Angst, Verleugnung und Arroganz zu überwinden und die Dinge zu akzeptieren, die Sie an sich und Ihrem Team verbessern müssen. Es erfordert, dass Sie die Gegenwart regelmäßig untersuchen, um herauszufinden, welche Bereiche in Zukunft wahrscheinlich Probleme verursachen werden. Um diese Bereiche besser zu verstehen, sammeln Sie relevante Daten oder fragen Sie die Meinung Ihres persönlich zusammengestellten Vorstands ein. Zu einem effektiven Vorstand gehören Personen mit unterschiedlichen Perspektiven, denen Sie die richtigen Fragen stellen, Annahmen hinterfragen können und die Ihnen die Wahrheit über Ihre Mängel sagen.","#Host regular team meetings that focus on performance improvement.":"Veranstalten Sie regelmäßige Teambesprechungen, die sich auf die Leistungsverbesserung konzentrieren.","#Your capacity as a leader isn’t fixed but can grow with the right amount of focus, energy, and time. It’s important to have <em ljsid-1=\"\">margins</em> or extra space in your schedule that can be devoted to leadership growth. To create margins, start tracking how you spend your days and then identify inefficient activities that can be eliminated or clustered together. For example, if your workflow is constantly being interrupted by immediately responding to every message you receive, consider designating an hour every day for tackling all your correspondence at once.":"Ihre Fähigkeit als Führungskraft ist nicht festgelegt, sondern kann mit der richtigen Konzentration, Energie und Zeit wachsen. Es ist wichtig, in Ihrem Zeitplan <em ljsid-1=\"\">Spielräume</em> oder zusätzlichen Raum zu haben, der für die Weiterentwicklung von Führungskräften reserviert werden kann. Um Spielräume zu schaffen, beginnen Sie damit, zu verfolgen, wie Sie Ihre Tage verbringen, und identifizieren Sie dann ineffiziente Aktivitäten, die beseitigt oder gebündelt werden können. Wenn Ihr Arbeitsablauf beispielsweise ständig unterbrochen wird, weil Sie sofort auf jede empfangene Nachricht reagieren, sollten Sie darüber nachdenken, jeden Tag eine Stunde einzuplanen, um Ihre gesamte Korrespondenz auf einmal zu bearbeiten.","#What are the biggest threats to your company in the next few years?":"Was sind die größten Bedrohungen für Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren?","#<em ljsid-0=\"\">Talk with strangers</em>. One of the best ways to foster curiosity is to interact with people who are smarter or have completely different worldviews. To find such individuals, reach out to experts on whatever you’re working on or ask friends to introduce you to their most interesting acquaintances. To ensure your conversations with these strangers successfully feeds your curiosity, you must:":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen Sie mit Fremden</em> . Eine der besten Möglichkeiten, Neugier zu wecken, besteht darin, mit Menschen zu interagieren, die schlauer sind oder völlig andere Weltanschauungen haben. Um solche Personen zu finden, wenden Sie sich an Experten für das, woran Sie gerade arbeiten, oder bitten Sie Freunde, Ihnen ihre interessantesten Bekannten vorzustellen. Um sicherzustellen, dass Ihre Gespräche mit diesen Fremden Ihre Neugier erfolgreich wecken, müssen Sie:","#How have other companies solved the problem your company is currently facing?":"Wie haben andere Unternehmen das Problem gelöst, mit dem Ihr Unternehmen derzeit konfrontiert ist?","#Select a performance gap you want to close and formulate a plan to do so that’s goal-oriented, reflective of your learning style, capable of tracking your progress, and easy to share with people who can hold you accountable.":"Wählen Sie eine Leistungslücke aus, die Sie schließen möchten, und formulieren Sie einen Plan dafür, der zielorientiert ist, Ihren Lernstil widerspiegelt, in der Lage ist, Ihren Fortschritt zu verfolgen, und der sich leicht mit Menschen teilen lässt, die Sie zur Rechenschaft ziehen können.","#Tell them what your objective for the conversation is before you meet.":"Sagen Sie ihnen, was Ihr Ziel für das Gespräch ist, bevor Sie sich treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Stopping and thinking</em>. Margin is best used to reflect on the past and use what you’ve learned to plan. It can take the form of focus days, morning journaling, or after-action reviews (AARs). Examples of grow capacity questions you can use during a margin session include:":"<em ljsid-0=\"\">Innehalten und Nachdenken</em> . Der Spielraum eignet sich am besten, um über die Vergangenheit nachzudenken und das Gelernte für die Planung zu nutzen. Dies kann in Form von Fokustagen, Morgenjournalen oder After-Action-Reviews (AARs) erfolgen. Beispiele für Fragen zur Kapazitätssteigerung, die Sie während einer Margin-Sitzung verwenden können, sind:","#The two best practices for fueling curiosity include:":"Zu den beiden Best Practices, um die Neugier zu wecken, gehören:","#What’s your company’s current competitive advantage and how can it be enhanced?":"Was ist der aktuelle Wettbewerbsvorteil Ihres Unternehmens und wie kann dieser ausgebaut werden?","#What are your team’s strengths and how can they be leveraged to create new value?":"Was sind die Stärken Ihres Teams und wie können diese genutzt werden, um neue Werte zu schaffen?","#<em ljsid-0=\"\">A growth mindset</em>. Leaders with a <em ljsid-2=\"\">fixed mindset</em> believe that there are things they’ll never be good at. Contrarily, leaders with a <em ljsid-4=\"\">growth mindset</em> view learning as a lifelong process and their skills as improvable with sufficient effort, time, and dedication. To develop a growth mindset, you must commit yourself to self-improvement, identify your life’s purpose, take risks, learn something new every day, learn from your failures, and share what you learn with others.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Wachstumsmentalität</em> . Führungskräfte mit einer <em ljsid-2=\"\">festen Denkweise</em> glauben, dass es Dinge gibt, in denen sie niemals gut sein werden. Im Gegensatz dazu betrachten Führungskräfte mit einer <em ljsid-4=\"\">Wachstumsmentalität</em> Lernen als einen lebenslangen Prozess und ihre Fähigkeiten als verbesserungsfähig mit ausreichend Aufwand, Zeit und Hingabe. Um eine Wachstumsmentalität zu entwickeln, müssen Sie sich der Selbstverbesserung verpflichten, den Sinn Ihres Lebens identifizieren, Risiken eingehen, jeden Tag etwas Neues lernen, aus Ihren Fehlern lernen und das Gelernte mit anderen teilen.","#The two best practices for confronting reality include:":"Zu den beiden Best Practices zur Konfrontation mit der Realität gehören:","#How can you break down the problem into elemental parts?":"Wie kann man das Problem in seine Einzelteile zerlegen?","#Let the conversation meander instead of sticking exclusively to your pre-written questions.":"Lassen Sie das Gespräch schweifen, anstatt sich ausschließlich auf Ihre vorgefertigten Fragen zu konzentrieren.","#Ensure there’s a better tomorrow for your company.":"Sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen eine bessere Zukunft hat.","#Be Smart!":"Seien Sie clever!","#How is your company uniquely positioned to create value for its customers?":"Wie ist Ihr Unternehmen einzigartig positioniert, um Mehrwert für seine Kunden zu schaffen?","#What would give your company a new competitive advantage?":"Was würde Ihrem Unternehmen einen neuen Wettbewerbsvorteil verschaffen?","#<em ljsid-0=\"\">Accountability</em>. Success requires you to do the things you say you’re going to do and stay on track. To create a culture of accountability, end meetings with action items that you’ll follow up on in future meetings.":"<em ljsid-0=\"\">Verantwortlichkeit</em> . Erfolg erfordert, dass Sie die Dinge tun, von denen Sie sagen, dass Sie sie tun werden, und auf dem richtigen Weg bleiben. Um eine Kultur der Verantwortlichkeit zu schaffen, beenden Sie Besprechungen mit Aktionspunkten, die Sie in zukünftigen Besprechungen weiterverfolgen.","#If failure wasn’t possible, what would you try to do with your company?":"Wenn ein Scheitern nicht möglich wäre, was würden Sie mit Ihrem Unternehmen versuchen?","#<em ljsid-0=\"\">Recognition.</em> To create new behaviors on your team, you must celebrate the members who consistently demonstrate them.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennung.</em> Um in Ihrem Team neue Verhaltensweisen zu entwickeln, müssen Sie die Mitglieder würdigen, die diese Verhaltensweisen konsequent an den Tag legen.","#<em ljsid-0=\"\">Planning</em>. For your execution of a change initiative to be successful, you must spend enough time creating a plan for it. An effective plan is one that feels urgent and has realistic expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Planung</em> . Damit die Umsetzung einer Veränderungsinitiative erfolgreich ist, müssen Sie genügend Zeit damit verbringen, einen Plan dafür zu erstellen. Ein wirksamer Plan ist ein Plan, der sich dringend anfühlt und realistische Erwartungen hat.","#The two best practices for creating change include:":"Zu den beiden Best Practices zum Herbeiführen von Veränderungen gehören:","#<em ljsid-0=\"\">Goals and measurement</em>. Create a scorecard that clearly states the team’s goals and tracks everyone’s contributions and progress. This will unify your team, create a sense of urgency, and clarify which tasks are top priorities.":"<em ljsid-0=\"\">Ziele und Messung</em> . Erstellen Sie eine Scorecard, die die Ziele des Teams klar darlegt und die Beiträge und Fortschritte jedes Einzelnen verfolgt. Dadurch wird Ihr Team geeint, ein Gefühl der Dringlichkeit geschaffen und klargestellt, welche Aufgaben oberste Priorität haben.","#What would you like to be true in the future that’s not true today?":"Was würde Ihrer Meinung nach in Zukunft wahr sein, was heute nicht wahr ist?","#What do you think an outside consultant would advise your company to do next?":"Was würde Ihrer Meinung nach ein externer Berater Ihrem Unternehmen als nächstes raten?","#<em ljsid-0=\"\">Sharpen your tools</em>. A change initiative can be difficult to orchestrate. The following tools can help this process:":"<em ljsid-0=\"\">Schärfen Sie Ihre Werkzeuge</em> . Es kann schwierig sein, eine Veränderungsinitiative zu orchestrieren. Die folgenden Tools können diesen Prozess unterstützen:","#<em ljsid-0=\"\">Values.</em> By establishing your company’s values and communicating them clearly, you provide your team with a framework to which it can align all its actions.":"<em ljsid-0=\"\">Werte.</em> Indem Sie die Werte Ihres Unternehmens festlegen und diese klar kommunizieren, geben Sie Ihrem Team einen Rahmen, an dem es sein gesamtes Handeln ausrichten kann.","#What industry trends will likely impact your team and company in the future?":"Welche Branchentrends werden Ihr Team und Ihr Unternehmen in Zukunft voraussichtlich beeinflussen?","#<em ljsid-0=\"\">Communication</em>. The more frequently you provide your team with clear, simple communication about the purpose of the change initiative and what their role is in it, the more likely they’ll succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunikation</em> . Je häufiger Sie Ihrem Team eine klare und einfache Kommunikation über den Zweck der Änderungsinitiative und ihre Rolle darin vermitteln, desto wahrscheinlicher ist der Erfolg.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark Miller</a></strong> is a business leader, best-selling author, and communicator. Miller started his Chick-fil-A career working as an hourly team member in 1977. Since that time, he has provided leadership for corporate communications, field operations, quality and customer satisfaction, training and development, and more. During his tenure with Chick-fil-A, the company has grown from 75 restaurants to over 2,700 locations with annual sales exceeding $17 billion.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mark Miller</a></strong> ist ein Wirtschaftsführer, Bestsellerautor und Kommunikator. Miller begann seine Chick-fil-A-Karriere 1977 als stundenweises Teammitglied. Seitdem leitet er die Bereiche Unternehmenskommunikation, Außendienst, Qualität und Kundenzufriedenheit, Schulung und Entwicklung und mehr. Während seiner Zeit bei Chick-fil-A wuchs das Unternehmen von 75 Restaurants auf über 2.700 Standorte mit einem Jahresumsatz von über 17 Milliarden US-Dollar.","#Protect your company’s relevance and vitality in a rapidly changing world.":"Schützen Sie die Relevanz und Vitalität Ihres Unternehmens in einer sich schnell verändernden Welt.","#<em ljsid-0=\"\">Passion</em>. For your vision to facilitate organizational change, you must feel passionately about it and ensure that others do too.":"<em ljsid-0=\"\">Leidenschaft</em> . Um Ihre Vision, organisatorische Veränderungen zu ermöglichen, zu verwirklichen, müssen Sie mit Leidenschaft dabei sein und dafür sorgen, dass andere dies auch tun.","#Ultimately, your superpower as a leader is the power to make choices. When you continuously choose to make all four Smart Choices together, you’ll not only take your impact to the next level but also:":"Letztendlich ist Ihre Superkraft als Führungskraft die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie sich kontinuierlich dafür entscheiden, alle vier intelligenten Entscheidungen zusammen zu treffen, steigern Sie nicht nur Ihre Wirkung auf die nächste Ebene, sondern auch:","#Stay grounded in the truth while leading from a position of strength.":"Bleiben Sie auf dem Boden der Wahrheit und führen Sie gleichzeitig aus einer Position der Stärke.","#Rise to meet your company’s present demands and its future challenges.":"Stellen Sie sich den aktuellen Anforderungen und zukünftigen Herausforderungen Ihres Unternehmens.","#<em ljsid-0=\"\">Seeing the unseen</em>. Smart leadership begins with a clear vision of the future. An <em ljsid-2=\"\">effective vision</em> is one that acts as a catalyst for positive change in that it’s energizing, focused, inspiring, and aims to improve upon the past. It should also fit succinctly on a T-shirt and be easily understood by people with all different learning styles. To begin crafting a compelling vision to which your company can align all its strategies, you must ask the following questions:":"<em ljsid-0=\"\">Das Unsichtbare sehen</em> . Kluge Führung beginnt mit einer klaren Vision der Zukunft. Eine <em ljsid-2=\"\">wirksame Vision</em> ist eine Vision, die als Katalysator für positive Veränderungen wirkt, indem sie anregend, zielgerichtet und inspirierend ist und darauf abzielt, die Vergangenheit zu verbessern. Es sollte auch prägnant auf ein T-Shirt passen und für Menschen mit unterschiedlichen Lernstilen leicht verständlich sein. Um mit der Ausarbeitung einer überzeugenden Vision zu beginnen, an der Ihr Unternehmen alle seine Strategien ausrichten kann, müssen Sie die folgenden Fragen stellen:","#If time and money weren’t obstacles, what would you want your company and team to look like in 10 years?":"Wenn Zeit und Geld keine Hindernisse wären, wie würden Ihr Unternehmen und Ihr Team in 10 Jahren aussehen?","#How could you describe your company’s future in a way that would spark excitement among its employees?":"Wie könnten Sie die Zukunft Ihres Unternehmens so beschreiben, dass es bei den Mitarbeitern Begeisterung auslöst?","#The choices leaders make determine their impact. Most leaders struggle to make wise choices because of the competing priorities, limited resources, and complex circumstances. In Smart Leadership, Mark Miller details four “Smart Choices” that can help leaders increase their own effectiveness while also launching high-performance teams. By regularly making all four of these Smart Choices, you’ll provide your company with the competitive edge it needs to prosper.":"Die Entscheidungen, die Führungskräfte treffen, bestimmen ihre Wirkung. Den meisten Führungskräften fällt es aufgrund konkurrierender Prioritäten, begrenzter Ressourcen und komplexer Umstände schwer, kluge Entscheidungen zu treffen. In „Smart Leadership“ beschreibt Mark Miller vier „Smart Choices“, die Führungskräften dabei helfen können, ihre eigene Effektivität zu steigern und gleichzeitig leistungsstarke Teams zu gründen. Indem Sie regelmäßig alle vier dieser intelligenten Entscheidungen treffen, verschaffen Sie Ihrem Unternehmen den Wettbewerbsvorteil, den es zum Erfolg braucht.","#How to F*ck up Your Startup":"Wie zu F *c k up Your Startup","#How to Become a Master Learner":"So werden Sie ein Meisterschüler","#Forbes Books":"Forbes-Bücher","#Supporting Workers with Disabilities":"Unterstützung von Arbeitnehmern mit Behinderungen","#The Happiness Advantage":"Der Glücksvorteil","#People with disabilities bring such talent, skill, and expertise to the workforce. Ensure that your organization is providing inclusive opportunities and empowerment for workers of all abilities.":"Menschen mit Behinderungen bringen solche Talente, Fähigkeiten und Fachkenntnisse in die Belegschaft ein. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation integrative Möglichkeiten und Stärkung für Arbeitnehmer aller Fähigkeiten bietet.","#Engage User":"Benutzer einbeziehen","#How to Build a Culture of Innovation":"Wie man eine Innovationskultur aufbaut","#Innovation is the lifeblood of a thriving business. Gerry Valentine offers …":"Innovation ist das Lebenselixier eines florierenden Unternehmens. Gerry Valentine bietet …","#Is artificial intelligence (AI) our hope for the future or our path to doom? According to psychologist Tomas Chamorro-Premuzic, that all depends on what we do with it. As he explains in I, Human, like most every innovation since the beginning of time, there’s a good side and a bad side to AI. Our job as humans is to examine the role AI plays in our lives and then take the right steps to make sure it’s working for us rather than against us.":"Ist künstliche Intelligenz (KI) unsere Hoffnung für die Zukunft oder unser Weg in den Untergang? Laut dem Psychologen Tomas Chamorro-Premuzic hängt das alles davon ab, was wir damit machen. Wie er in „I, Human“ erklärt, hat die KI, wie fast jede Innovation seit Anbeginn der Zeit, eine gute und eine schlechte Seite. Unsere Aufgabe als Menschen besteht darin, die Rolle der KI in unserem Leben zu untersuchen und dann die richtigen Schritte zu unternehmen, um sicherzustellen, dass sie für uns und nicht gegen uns arbeitet.","#Is artificial intelligence (AI) our hope for the future or our path to doom…":"Ist künstliche Intelligenz (KI) unsere Hoffnung für die Zukunft oder unser Weg in den Untergang?","#Inspiring Generational Leadership":"Inspirierende Generationenführung","#How Generative AI Can Augment Human Creativity":"Wie generative KI die menschliche Kreativität steigern kann","#What Smart Companies Know About Integrating AI":"Was intelligente Unternehmen über die Integration von KI wissen","#There is tremendous apprehension about the potential of generative AI—technologies that can create new content such as text, images, and video—to replace people in many jobs. But one of the biggest opportunities generative AI offers is to augment human creativity and overcome the challenges of democratizing innovation. In the past two decades, companies have used crowdsourcing and idea competitions to involve outsiders in the innovation process. But many businesses have struggled to capitalize on these contributions. They’ve lacked an efficient way to evaluate the ideas, for instance, or t":"Es besteht große Besorgnis darüber, dass generative KI – Technologien, die neue Inhalte wie Texte, Bilder und Videos erstellen können – das Potenzial hat, Menschen in vielen Berufen zu ersetzen. Aber eine der größten Chancen, die generative KI bietet, besteht darin, die menschliche Kreativität zu steigern und die Herausforderungen der Demokratisierung von Innovationen zu meistern. In den letzten zwei Jahrzehnten nutzten Unternehmen Crowdsourcing und Ideenwettbewerbe, um Außenstehende in den Innovationsprozess einzubinden. Doch vielen Unternehmen fällt es schwer, aus diesen Beiträgen Kapital zu schlagen. Es fehlte ihnen zum Beispiel eine effiziente Möglichkeit, die Ideen zu bewerten, oder so","#AI has the power to gather, analyze, and utilize enormous volumes of individual customer data to achieve precision and scale in personalization. The experiences of Mercury Financial, CVS Health, and Starbucks debunk the prevailing notion that extracting value from AI solutions is a technology-building exercise. That thinking holds companies back from capturing the power of AI. They needn’t build it; they just have to properly integrate it into a particular business context. But AI is probably only about 10% of the secret sauce. The other 90% lies in the combination of data, experimentation":"KI ist in der Lage, enorme Mengen individueller Kundendaten zu sammeln, zu analysieren und zu nutzen, um Präzision und Umfang bei der Personalisierung zu erreichen. Die Erfahrungen von Mercury Financial, CVS Health und Starbucks widerlegen die vorherrschende Vorstellung, dass die Wertschöpfung aus KI-Lösungen eine Technologieentwicklungsübung sei. Diese Denkweise hält Unternehmen davon ab, die Leistungsfähigkeit der KI zu nutzen. Sie müssen es nicht bauen; Sie müssen es nur richtig in einen bestimmten Geschäftskontext integrieren. Aber KI macht wahrscheinlich nur etwa 10 % des Geheimrezepts aus. Die anderen 90 % liegen in der Kombination von Daten und Experimenten","#Decision Making and Problem Solving":"Entscheidungsfindung und Problemlösung","#True Humility":"Wahre Demut","#Building Trust Through Transparency":"Vertrauen durch Transparenz aufbauen","#AI is here to stay, but it’s not going to overtake the human world unless we allow it to. As humans, we hold the power to determine how AI is used and make it a force for good. The choice is ultimately ours.":"KI wird bleiben, aber sie wird die menschliche Welt nicht überholen, es sei denn, wir lassen es zu. Als Menschen haben wir die Macht, zu bestimmen, wie KI eingesetzt wird, und sie zu einer Kraft des Guten zu machen. Die Wahl liegt letztendlich bei uns.","#Is artificial intelligence (AI) our hope for the future or our path to doom? According to psychologist Tomas Chamorro-Premuzic, that all depends on what we do with it. As he explains in <strong ljsid-1=\"\">I, Human</strong>, like most every innovation since the beginning of time, there’s a good side and a bad side to AI. Our job as humans is to examine the role AI plays in our lives and then take the right steps to make sure it’s working <em ljsid-3=\"\">for</em> us rather than <em ljsid-5=\"\">against</em> us.":"Ist künstliche Intelligenz (KI) unsere Hoffnung für die Zukunft oder unser Weg in den Untergang? Laut dem Psychologen Tomas Chamorro-Premuzic hängt das alles davon ab, was wir damit machen. Wie er in <strong ljsid-1=\"\">„I, Human“</strong> erklärt, hat die KI, wie die meisten Innovationen seit Anbeginn der Zeit, eine gute und eine schlechte Seite. Unsere Aufgabe als Menschen besteht darin, die Rolle der KI in unserem Leben zu untersuchen und dann die richtigen Schritte zu unternehmen, um sicherzustellen, dass sie <em ljsid-3=\"\">für</em> uns und nicht <em ljsid-5=\"\">gegen</em> uns arbeitet.","#The datafication of individuals, whereby AI is able to collect and process vast stores of information at the “you” level.":"Die Datafizierung von Einzelpersonen, wobei KI in der Lage ist, riesige Informationsbestände auf der „Ich“-Ebene zu sammeln und zu verarbeiten.","#The AI age has turned us into digital narcissists who seek constant affirmation of who we’re representing ourselves to be. In large part, social media serves to inflate our view of ourselves. At the same time, social media amplifies our most selfish tendencies, allowing us to become antisocial and encouraging self-promoting behavior we’d never display in personal interactions (or if we did, we’d soon find ourselves without friends).":"Das KI-Zeitalter hat uns zu digitalen Narzissten gemacht, die ständig nach Bestätigung dessen suchen, wer wir sind. Soziale Medien dienen zu einem großen Teil dazu, unser Bild von uns selbst aufzublähen. Gleichzeitig verstärken soziale Medien unsere egoistischsten Tendenzen, indem sie es uns ermöglichen, asozial zu werden und selbstförderndes Verhalten zu fördern, das wir in persönlichen Interaktionen nie an den Tag legen würden (oder wenn wir es täten, würden wir bald ohne Freunde dastehen).","#The well-being of the group and the well-being of individuals are interdependent. One can’t be achieved without the other. Our concern over the potential immorality of AI is a distraction from the real work at hand—how we can create a more moral world. AI is a tool in this effort, not an impediment, as long as we hold the reins.":"Das Wohlergehen der Gruppe und das Wohlergehen des Einzelnen hängen voneinander ab. Das eine ist ohne das andere nicht zu erreichen. Unsere Besorgnis über die potenzielle Unmoral der KI lenkt von der eigentlichen Arbeit ab – wie wir eine moralischere Welt schaffen können. KI ist dabei ein Werkzeug und kein Hindernis, solange wir die Zügel in der Hand haben.","#However, because we “feed” the AI, the same biases that might help us understand our world are injected into the AI platforms we use. Because AI’s fundamental purpose is prediction, it amplifies our biases to create a more predictable, and narrow, world view. There is no fact check on AI.":"Da wir jedoch die KI „füttern“, werden die gleichen Vorurteile, die uns helfen könnten, unsere Welt zu verstehen, in die von uns verwendeten KI-Plattformen eingespeist. Da der grundlegende Zweck der KI die Vorhersage ist, verstärkt sie unsere Vorurteile, um eine vorhersehbarere und engere Weltanschauung zu schaffen. Es gibt keinen Faktencheck zur KI.","#The pursuit of happiness is a misdirected goal. Every positive change in the world was driven by dissatisfaction with the status quo and a desire to make things better. Our goal should be pursuing happiness for others over ourselves, because in doing so we all benefit. The future of our world depends less on the perceived threat from AI and more on how we use it as a tool for betterment. To do this, we must become unselfish.":"Das Streben nach Glück ist ein fehlgeleitetes Ziel. Jede positive Veränderung in der Welt beruhte auf der Unzufriedenheit mit dem Status quo und dem Wunsch, die Dinge besser zu machen. Unser Ziel sollte das Glück für andere sein und nicht das Glück für uns selbst, denn davon profitieren wir alle. Die Zukunft unserer Welt hängt weniger von der wahrgenommenen Bedrohung durch KI als vielmehr davon ab, wie wir sie als Werkzeug zur Verbesserung nutzen. Um dies zu erreichen, müssen wir selbstlos werden.","#Being in the AI Age":"Im KI-Zeitalter sein","#I, Human":"Ich, Mensch","#AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique":"KI, Automatisierung und das Streben, das zurückzugewinnen, was uns einzigartig macht","#Through these enablers, AI is able to shape how we think, learn, and make decisions. The concern is less that AI could surpass human intelligence and more that it could influence everything we do. The truly dark side of AI is that through its predicting and shaping, it might amplify our most undesirable qualities and tendencies. Redirecting AI toward the good by changing our behavior and what we feed into the algorithms behind AI should be our primary goal.":"Durch diese Voraussetzungen ist KI in der Lage, die Art und Weise zu beeinflussen, wie wir denken, lernen und Entscheidungen treffen. Die Sorge besteht weniger darin, dass KI die menschliche Intelligenz übertreffen könnte, als vielmehr darin, dass sie alles, was wir tun, beeinflussen könnte. Die wirklich dunkle Seite der KI besteht darin, dass sie durch ihre Vorhersagen und Gestaltung unsere unerwünschtesten Eigenschaften und Tendenzen verstärken kann. Unser vorrangiges Ziel sollte es sein, die KI auf das Gute auszurichten, indem wir unser Verhalten und das, was wir in die Algorithmen hinter der KI einspeisen, ändern.","#How to Be Human":"Wie man ein Mensch ist","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tomas Chamorro-Premuzic</a></strong> is an international authority in psychological profiling, talent management, leadership development, and people analytics. He’s currently the chief innovation officer at ManpowerGroup, a cofounder of Deeper Signals and Metaprofiling, and a professor of business psychology at both University College London and Columbia University. Dr. Chamorro-Premuzic is also the founding director of University College London’s Industrial-Organizational and Business Psychology program, and the Chief Psychometric Adviser to Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. Over the past 20 years, he has consulted to a range of clients in finance, advertising, media, retail, fashion, government, and intergovernment organizations. Dr. Chamorro-Premuzic’s media career comprises over a hundred TV appearances and over 400 articles in <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, the <em ljsid-4=\"\">Guardian, Fast Company</em>, and <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, among others. He has written 11 books (his most recent is <em ljsid-8=\"\">Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?</em>) and is also a keynote speaker for the Institute of Economic Affairs.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Tomas Chamorro-Premuzic</a></strong> ist eine internationale Autorität in den Bereichen psychologische Profilierung, Talentmanagement, Führungskräfteentwicklung und Personalanalyse. Derzeit ist er Chief Innovation Officer bei ManpowerGroup, Mitbegründer von Deeper Signals und Metaprofiling und Professor für Wirtschaftspsychologie am University College London und der Columbia University. Dr. Chamorro-Premuzic ist außerdem Gründungsdirektorin des Industrial-Organizational and Business Psychology-Programms des University College London und leitende psychometrische Beraterin des Entrepreneurial Finance Lab der Harvard University. In den letzten 20 Jahren hat er eine Reihe von Kunden aus den Bereichen Finanzen, Werbung, Medien, Einzelhandel, Mode, Regierung und zwischenstaatliche Organisationen beraten. Dr. Chamorro-Premuzics Medienkarriere umfasst über hundert Fernsehauftritte und über 400 Artikel unter anderem in <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, The <em ljsid-4=\"\">Guardian, Fast Company</em> und <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> . Er hat 11 Bücher geschrieben (sein jüngstes ist <em ljsid-8=\"\">„Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?</em> “) und ist außerdem Hauptredner des Institute of Economic Affairs.","#The very lucrative business of predicting human behavior, and its implications, as AI permeates our lives.":"Das äußerst lukrative Geschäft, menschliches Verhalten und seine Auswirkungen vorherzusagen, da KI unser Leben durchdringt.","#The AI age has made us impulsive and impatient. The addictive nature of social media has become akin to compulsive gambling and other similar addictions. The trouble is, we don’t generally see this as a problem but rather a way of life—the new normal.":"Das KI-Zeitalter hat uns impulsiv und ungeduldig gemacht. Der Suchtcharakter der sozialen Medien ähnelt mittlerweile dem zwanghaften Glücksspiel und anderen ähnlichen Süchten. Das Problem ist, dass wir dies im Allgemeinen nicht als Problem betrachten, sondern eher als eine Lebensweise – die neue Normalität.","#By reclaiming your curiosity, you can make yourself invaluable in an AI-driven world. The ability to learn and question will become an increasingly crucial competitive differentiator in the work world, particularly as AI continues to displace humans for task-based endeavors. By broadening your skill base, moving away from specialization, and igniting your desire to learn, you’ll add value to yourself as a prospective employee. Develop the habit of asking “why.”":"Indem Sie Ihre Neugier zurückgewinnen, können Sie sich in einer KI-gesteuerten Welt von unschätzbarem Wert machen. Die Fähigkeit zu lernen und zu hinterfragen wird in der Arbeitswelt zu einem immer entscheidenderen Wettbewerbsmerkmal werden, insbesondere da KI weiterhin Menschen durch aufgabenbasierte Aufgaben verdrängt. Durch die Erweiterung Ihrer Kompetenzbasis, die Abkehr von der Spezialisierung und die Weiterentwicklung Ihres Lernwillens steigern Sie Ihren Wert als potenzieller Mitarbeiter. Gewöhnen Sie sich an, nach dem „Warum“ zu fragen.","#Ultimately, the upgrading of humanity is an individual task that begins with each of us. You are the only person you can control. Start now.":"Letztendlich ist die Aufwertung der Menschheit eine individuelle Aufgabe, die bei jedem von uns beginnt. Du bist die einzige Person, die du kontrollieren kannst. Jetzt anfangen.","#Jun 27, 2023":"27. Juni 2023","#©2023 by Tomas Chamorro-Premuzic":"©2023 von Tomas Chamorro-Premuzic","#Weapons of Mass Distraction":"Massenablenkungswaffen","#If we’re going to liberate ourselves from becoming predictable machines, we must behave with less predictability. That means making open-minded choices rather than succumbing to recommendation engines and indulging in many more analogue activities over digital ones.":"Wenn wir uns davon befreien wollen, vorhersehbare Maschinen zu werden, müssen wir uns weniger vorhersehbar verhalten. Das bedeutet, aufgeschlossene Entscheidungen zu treffen, anstatt den Empfehlungsmaschinen zu erliegen und sich viel mehr analogen als digitalen Aktivitäten hinzugeben.","#AI can do many things, but it can’t take away our freedom of choice. While we’re predictable in many ways, we’re still complex beings with the ability to make independent, emotion-based, creative, and spiritual choices. If you want to break the AI chain, ignore the Netflix recommendations and choose something you wouldn’t ordinarily watch. Put down the mouse and pick up a paintbrush. Read a book instead of watching TikTok. In a world where AI can create a work of art and write a song, do something uniquely human instead.":"KI kann viele Dinge tun, aber sie kann uns nicht die Wahlfreiheit nehmen. Obwohl wir in vielerlei Hinsicht vorhersehbar sind, sind wir dennoch komplexe Wesen mit der Fähigkeit, unabhängige, emotionale, kreative und spirituelle Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie die KI-Kette durchbrechen möchten, ignorieren Sie die Netflix-Empfehlungen und wählen Sie etwas, das Sie normalerweise nicht sehen würden. Lege die Maus weg und nimm einen Pinsel. Lesen Sie ein Buch, anstatt TikTok anzusehen. In einer Welt, in der KI ein Kunstwerk schaffen und ein Lied schreiben kann, sollten Sie stattdessen etwas einzigartig Menschliches tun.","#Automating Curiosity":"Neugier automatisieren","#With its circular focus on predicting behaviors, AI has made us even more predictable, which means we’re losing the complexity that leads to a richer existence. AI algorithms process data in a way that guides us toward the behavior AI expects of us, based on our previous behavior. This means we act more and think less. AI alleviates the anxiety of having to evaluate and make choices. That creates a vortex of predictability.":"Mit ihrem zirkulären Fokus auf die Vorhersage von Verhaltensweisen hat die KI uns noch berechenbarer gemacht, was bedeutet, dass wir die Komplexität verlieren, die zu einer reicheren Existenz führt. KI-Algorithmen verarbeiten Daten auf eine Weise, die uns auf der Grundlage unseres bisherigen Verhaltens zu dem Verhalten führt, das die KI von uns erwartet. Das heißt, wir handeln mehr und denken weniger. KI lindert die Angst, bewerten und Entscheidungen treffen zu müssen. Das erzeugt einen Strudel der Vorhersehbarkeit.","#While we like to think we’re rational, logical beings, humans are much more motivated by unconscious factors—including bias—than we might realize. In some ways, bias helps us. We need parameters to make sense of the world. Otherwise, we’d be overcome by the chaos of input. Our brains naturally create patterns that sort out what’s happening around us.":"Während wir gerne denken, dass wir rationale, logische Wesen sind, werden Menschen viel stärker von unbewussten Faktoren – einschließlich Voreingenommenheit – motiviert, als uns vielleicht bewusst ist. In gewisser Weise hilft uns Voreingenommenheit. Wir brauchen Parameter, um die Welt zu verstehen. Sonst würden wir von einem Chaos an Eingaben überwältigt werden. Unser Gehirn erstellt auf natürliche Weise Muster, die ordnen, was um uns herum geschieht.","#Ironically, individuals tend to think they’re not biased but other people are. We also have a tendency to take credit for the good events in our lives and blame something outside ourselves for the bad ones. Typically, people tend not to acknowledge their biases, prejudices, and blind spots. Even when we recognize them, they can be difficult to overcome.":"Ironischerweise neigen Einzelpersonen dazu, zu denken, dass sie nicht voreingenommen sind, andere Menschen jedoch schon. Wir neigen auch dazu, die guten Ereignisse in unserem Leben anzuerkennen und für die schlechten Ereignisse etwas außerhalb von uns selbst verantwortlich zu machen. Typischerweise neigen Menschen dazu, ihre Vorurteile, Vorurteile und blinden Flecken nicht anzuerkennen. Selbst wenn wir sie erkennen, kann es schwierig sein, sie zu überwinden.","#AI exists because humans thought it into existence. That’s true for every invention and innovation. Thus, we control AI’s destiny, including deciding whether that’s to make machines smarter or more human. However, we’re at risk for upgrading AI at the expense of downgrading ourselves. This includes whether we’ll use AI for good or for bad. We hold in our hands the ability to strive for a more humane way of life in the AI age.":"KI existiert, weil der Mensch sie ins Leben gerufen hat. Das gilt für jede Erfindung und Innovation. Somit kontrollieren wir das Schicksal der KI, einschließlich der Entscheidung, ob sie Maschinen intelligenter oder menschlicher machen soll. Es besteht jedoch die Gefahr, dass wir die KI auf Kosten einer Herabstufung unserer selbst verbessern. Dazu gehört auch, ob wir KI zum Guten oder zum Schlechten einsetzen. Wir halten die Fähigkeit in unseren Händen, im KI-Zeitalter eine menschlichere Lebensweise anzustreben.","#AI depends on attention and data. Deprived of either, it will lose its power. Our hope for keeping the ill-effects of AI at bay is in our ability to deliberately disconnect digitally and instead enrich our analogue lives. By breaking the addictive power of digital, we can boost our own cognitive abilities and reduce the influence of the algorithms.":"KI ist auf Aufmerksamkeit und Daten angewiesen. Ohne beides wird es seine Macht verlieren. Unsere Hoffnung, die negativen Auswirkungen der KI in Schach zu halten, liegt in unserer Fähigkeit, uns bewusst von der digitalen Welt zu trennen und stattdessen unser analoges Leben zu bereichern. Indem wir die Suchtkraft des Digitalen brechen, können wir unsere eigenen kognitiven Fähigkeiten stärken und den Einfluss der Algorithmen verringern.","#Social media and other digital platforms are leading us into quick access echo chambers where we speak without thinking, often to like-minded people. And we say things to non-like-minded people that we’d never say face-to-face. The use of these AI-driven technologies is causing us to lose our ability for thoughtful discourse and discerning decision making. Consequently, our thinking becomes more shallow and our impulse control disappears. This cycle repeats and reinforces itself.":"Soziale Medien und andere digitale Plattformen führen uns in schnell zugängliche Echokammern, in denen wir ohne nachzudenken oft mit Gleichgesinnten sprechen. Und wir sagen Dinge zu Menschen, die nicht gleichgesinnt sind, die wir niemals von Angesicht zu Angesicht sagen würden. Der Einsatz dieser KI-gesteuerten Technologien führt dazu, dass wir unsere Fähigkeit zum nachdenklichen Diskurs und zur anspruchsvollen Entscheidungsfindung verlieren. Dadurch wird unser Denken flacher und unsere Impulskontrolle verschwindet. Dieser Zyklus wiederholt und verstärkt sich.","#Humility will be the saving grace in the face of this ever-expanding self-absorption. A society that values humility will focus on the collective over the individual good and reward real, altruistic accomplishment over self-promotion. Humble leaders surround themselves with people who tell them how they can do better, not how great they are.":"Demut wird angesichts dieser immer größer werdenden Selbstbezogenheit die Rettung sein. Eine Gesellschaft, die Demut schätzt, wird sich auf das Kollektiv statt auf das Wohl des Einzelnen konzentrieren und echte, altruistische Leistung statt Eigenwerbung belohnen. Bescheidene Führungskräfte umgeben sich mit Menschen, die ihnen sagen, wie sie es besser machen können, und nicht, wie großartig sie sind.","#AI is neither inherently good nor bad. It’s how we use AI that determines whether it benefits society or damages it.":"KI ist weder von Natur aus gut noch schlecht. Die Art und Weise, wie wir KI nutzen, entscheidet darüber, ob sie der Gesellschaft nützt oder schadet.","#This is a circular relationship where one element drives the other. As a result, we’re losing our ability to think deeply about important issues, while at the same time we’re becoming a society filled with angst. Not only that, the very computerized tools that once enhanced our productivity are now draining it. Increasingly, knowledge workers are spending work time on nonwork digital activities.":"Dies ist eine zirkuläre Beziehung, bei der ein Element das andere antreibt. Dadurch verlieren wir die Fähigkeit, intensiv über wichtige Themen nachzudenken, während wir gleichzeitig zu einer Gesellschaft voller Angst werden. Darüber hinaus erschöpfen die computergestützten Tools, die einst unsere Produktivität steigerten, diese jetzt. Immer mehr Wissensarbeiter verbringen ihre Arbeitszeit mit digitalen Aktivitäten außerhalb ihrer Arbeit.","#AI has the potential to make us lazy, and there’s already evidence it’s doing so through our Pavlovian responses to digital triggers. Ironically, we even have apps to help us be more mindful. On the other hand, AI can help us make choices about the inconsequential, freeing our minds for deeper human thinking. The question is, are we taking advantage of that opportunity?":"KI hat das Potenzial, uns faul zu machen, und es gibt bereits Beweise dafür, dass dies durch unsere Pawlowschen Reaktionen auf digitale Auslöser geschieht. Ironischerweise gibt es sogar Apps, die uns helfen, achtsamer zu sein. Andererseits kann KI uns dabei helfen, Entscheidungen über das Belanglose zu treffen und unseren Geist für tieferes menschliches Denken freizugeben. Die Frage ist: Nutzen wir diese Chance?","#AI has a crucial role to play in helping us eliminate bias and drive greater equity in the world. The more aware we are of our own biases, the better we can train AI to expose bias, or keep it out of the algorithms all together.":"KI spielt eine entscheidende Rolle dabei, Voreingenommenheit zu beseitigen und mehr Gerechtigkeit in der Welt zu fördern. Je bewusster wir uns unserer eigenen Vorurteile sind, desto besser können wir die KI trainieren, Vorurteile aufzudecken oder sie ganz aus den Algorithmen herauszuhalten.","#AI can do many things, but curiosity is a uniquely human quality—and it can’t be predicted. AI depends on us to design its instructions. But it doesn’t, as yet, have the capability to question, postulate, and passionately pursue an interest. Those are human endeavors. Humans are uniquely equipped to ask the right questions, again and again. It’s our inquisitiveness that distinguishes us from AI.":"KI kann viele Dinge tun, aber Neugier ist eine einzigartige menschliche Eigenschaft – und sie kann nicht vorhergesagt werden. Die KI ist bei der Gestaltung ihrer Anweisungen auf uns angewiesen. Aber es hat noch nicht die Fähigkeit, ein Interesse zu hinterfragen, zu postulieren und leidenschaftlich zu verfolgen. Das sind menschliche Bemühungen. Der Mensch verfügt über die einzigartige Fähigkeit, immer wieder die richtigen Fragen zu stellen. Es ist unsere Neugier, die uns von der KI unterscheidet.","#You can blame AI and the Internet for these developments, but ultimately, we each make the choice of whether to participate. The antidote to digital impulsiveness is simply to use less digital technology and live a healthier analogue life—which includes getting adequate sleep and exercise.":"Man kann die KI und das Internet für diese Entwicklungen verantwortlich machen, aber letztlich liegt die Entscheidung, ob wir uns beteiligen wollen, bei uns selbst. Das Gegenmittel zur digitalen Impulsivität besteht einfach darin, weniger digitale Technologie zu nutzen und ein gesünderes analoges Leben zu führen – dazu gehört auch ausreichend Schlaf und Bewegung.","#AI is advancing. It has tremendous potential to improve our lives, as long as we don’t let it <em ljsid-1=\"\">control</em> our lives.":"KI schreitet voran. Es hat ein enormes Potenzial, unser Leben zu verbessern, solange wir nicht zulassen, dass es unser Leben <em ljsid-1=\"\">kontrolliert</em> .","#Social media has taken us to an unparalleled level of shallowness in terms of human accomplishment. In the social media world, you can be famous simply for being famous. The inverse of this is the devastating impact social media can have on individuals when they’re rejected so publicly. That impact can be deadly. When you blend growing narcissism with the encouragement to “be authentic” without guardrails, you’ve created a dangerous combination that’s antithetical to success in the analogue world—where temperance, thoughtfulness, and respect still matter.":"Die sozialen Medien haben uns in Bezug auf menschliche Leistungen auf ein beispielloses Maß an Oberflächlichkeit gebracht. In der Social-Media-Welt kann man einfach dadurch berühmt sein, dass man berühmt ist. Das Gegenteil davon ist die verheerende Wirkung, die soziale Medien auf Einzelpersonen haben können, wenn sie so öffentlich abgelehnt werden. Dieser Aufprall kann tödlich sein. Wenn Sie wachsenden Narzissmus mit der Ermutigung verbinden, ohne Zwänge „authentisch“ zu sein, haben Sie eine gefährliche Kombination geschaffen, die im Widerspruch zum Erfolg in der analogen Welt steht – wo Mäßigung, Rücksichtnahme und Respekt immer noch wichtig sind.","#At the fundamental level, AI is simply computer code. Its purpose is to make what we do more predictable and ultimately easier. However, when scaled and unbridled, AI can have profound consequences. AI and the digital ecosystem in which it resides positions AI to be a powerful influence on human behavior and the world we live in.":"Auf der grundlegenden Ebene ist KI einfach Computercode. Sein Zweck besteht darin, das, was wir tun, vorhersehbarer und letztendlich einfacher zu machen. Wenn KI jedoch skaliert und ungezügelt wird, kann sie tiefgreifende Folgen haben. KI und das digitale Ökosystem, in dem sie angesiedelt ist, versetzen KI in die Lage, einen starken Einfluss auf das menschliche Verhalten und die Welt, in der wir leben, auszuüben.","#The hyper-connected world we live in, which is increasingly becoming a defining feature of our time.":"Die hypervernetzte Welt, in der wir leben, wird zunehmend zu einem prägenden Merkmal unserer Zeit.","#We’ve become a distracted society. In the Internet age, we’re constantly bombarded by input from myriad digital devices and channels. We’ve become addicted to the endless impulse to respond to that input in increasingly superficial ways, driven by our fear of missing out (FOMO). The level of attention deficit hyperactivity disorder (ADHD) behaviors is increasing, as is our anxiety.":"Wir sind zu einer zerstreuten Gesellschaft geworden. Im Internetzeitalter werden wir ständig mit Input von unzähligen digitalen Geräten und Kanälen bombardiert. Wir sind süchtig nach dem endlosen Impuls geworden, immer oberflächlicher auf diesen Input zu reagieren, getrieben von unserer Angst, etwas zu verpassen (FOMO). Das Ausmaß der Aufmerksamkeitsdefizit-Hyperaktivitätsstörung (ADHS) nimmt zu, ebenso wie unsere Ängste.","#The End of Patience":"Das Ende der Geduld","#We’ll never eliminate bias from human thinking. But if we adopt open-mindedness, we can mitigate the impacts of bias. That effort, combined with using AI as a bias-exposing tool, can help lead us to a kinder, more fair society.":"Wir werden niemals Voreingenommenheit aus dem menschlichen Denken beseitigen. Aber wenn wir aufgeschlossen sind, können wir die Auswirkungen der Voreingenommenheit abmildern. Diese Bemühungen, kombiniert mit der Nutzung von KI als Instrument zur Aufdeckung von Vorurteilen, können uns zu einer freundlicheren und gerechteren Gesellschaft führen.","#We’ve become an overly digitally driven society. This has led to attention deficit, impatience, and shallow thinking. The antidote is to wean ourselves from digital addiction and develop a richer analogue life.":"Wir sind zu einer übermäßig digital gesteuerten Gesellschaft geworden. Dies hat zu Aufmerksamkeitsdefiziten, Ungeduld und oberflächlichem Denken geführt. Das Gegenmittel besteht darin, uns von der digitalen Sucht zu entwöhnen und ein reicheres analoges Leben zu entwickeln.","#AI is most significant as a change agent. This change is enabled by three factors:":"KI ist als Change Agent von größter Bedeutung. Diese Änderung wird durch drei Faktoren ermöglicht:","#Taming Bias":"Voreingenommenheit zähmen","#Digital Narcissism":"Digitaler Narzissmus","#The Rise of Predictable Machines":"Der Aufstieg vorhersehbarer Maschinen","#Six Ways HR Can Build Workplace Trust: Why it's important.":"Sechs Möglichkeiten, wie die Personalabteilung Vertrauen am Arbeitsplatz aufbauen kann: Warum es wichtig ist.","#Many people subscribe to the belief that if they achieve success, they’ll be happy. However, research refutes this idea. Studies find that achieving one goal pushes a person’s goalposts for contentment out further so that happiness is always a distance away rather than something they can enjoy in the present. Through additional research, New York Times best-selling author Shawn Achor confirms these studies and draws a new conclusion: The popular belief has it backward. Happiness is a precursor to success rather than an outcome of it. In The Happiness Advantage, Achor explains why this new":"Viele Menschen glauben, dass sie glücklich sein werden, wenn sie Erfolg haben. Die Forschung widerlegt diese Idee jedoch. Studien zeigen, dass das Erreichen eines Ziels die Ziele einer Person für Zufriedenheit weiter nach außen verschiebt, sodass das Glück immer in weiter Ferne liegt und nicht etwas ist, das man in der Gegenwart genießen kann. Durch weitere Recherchen bestätigt der New-York-Times-Bestsellerautor Shawn Achor diese Studien und kommt zu einer neuen Schlussfolgerung: Die weit verbreitete Meinung ist falsch. Glück ist eher ein Vorläufer des Erfolgs als dessen Ergebnis. In The Happiness Advantage erklärt Achor, warum dies neu ist","#In Decision Making and Problem Solving, John Adair provides practical steps to develop applied skills in the areas of decision making, problem solving, and creative thinking. Each area of applied thinking requires a broad collection of skills, from the precision of defining a problem to the complexity of predicting potential consequences of a solution. There’s no point of arrival; effective leaders intentionally develop these skills throughout their work.":"In „Entscheidungsfindung und Problemlösung“ bietet John Adair praktische Schritte zur Entwicklung angewandter Fähigkeiten in den Bereichen Entscheidungsfindung, Problemlösung und kreatives Denken. Jeder Bereich des angewandten Denkens erfordert ein breites Spektrum an Fähigkeiten, von der Präzision der Definition eines Problems bis hin zur Komplexität der Vorhersage möglicher Konsequenzen einer Lösung. Es gibt keinen Zielpunkt; Effektive Führungskräfte entwickeln diese Fähigkeiten im Laufe ihrer Arbeit bewusst weiter.","#Welcome to the Engage Content Library":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek","#Welcome to the Engage content library. It contains videos created by experts, book summaries (in both PDF and audio formats) and articles from business publications.":"Willkommen in der Engage-Inhaltsbibliothek. Es enthält von Experten erstellte Videos, Buchzusammenfassungen (sowohl im PDF- als auch im Audioformat) und Artikel aus Wirtschaftspublikationen.","#As Gavin Seah grew from a child into a young adult, he found himself increasingly relying less on other people and instead focusing more on himself as a source for happiness and fulfillment, particularly as he faced bullying and ostracization in high school. That self-focus eventually developed into selfishness, self-indulgence, and self-loathing, until at the age of 21 Seah experienced an epiphany that changed his life for the better. He realized that the true key to happiness and balance was a humble focus on others rather than on self. In True Humility, Seah shares his journey, along wi":"Als Gavin Seah vom Kind zum jungen Erwachsenen heranwuchs, stellte er fest, dass er sich zunehmend weniger auf andere Menschen verließ und sich stattdessen mehr auf sich selbst als Quelle für Glück und Erfüllung konzentrierte, insbesondere da er in der High School Mobbing und Ausgrenzung ausgesetzt war. Diese Selbstbezogenheit entwickelte sich schließlich zu Egoismus, Maßlosigkeit und Selbsthass, bis Seah im Alter von 21 Jahren eine Offenbarung erlebte, die sein Leben zum Besseren veränderte. Er erkannte, dass der wahre Schlüssel zu Glück und Ausgeglichenheit darin lag, sich demütig auf andere und nicht auf sich selbst zu konzentrieren. In „True Humility“ teilt Seah seine Reise mit","#Workplace relationships are no exception, whether between employees, employees and their managers, or employees and leadership. Employee recognition software - especially one that enables employees to give each other public \"shoutouts\" - can promote employee appreciation and gratitude as a core part of the company culture in an operationalized, trackable, and scalable way. By implementing proven processes and structures to foster trust, HR can improve employee engagement, performance, retention, and manager effectiveness and help create a more successful workplace for everyone.":"Beziehungen am Arbeitsplatz sind keine Ausnahme, sei es zwischen Mitarbeitern, Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten oder Mitarbeitern und Führungskräften. Software zur Mitarbeiteranerkennung – insbesondere eine Software, die es Mitarbeitern ermöglicht, sich gegenseitig öffentliche „Shoutouts“ zu geben – kann die Wertschätzung und Dankbarkeit der Mitarbeiter als Kernbestandteil der Unternehmenskultur auf operationelle, nachverfolgbare und skalierbare Weise fördern. Durch die Implementierung bewährter Prozesse und Strukturen zur Förderung des Vertrauens kann die Personalabteilung das Engagement, die Leistung, die Bindung und die Effektivität von Führungskräften verbessern und dazu beitragen, einen erfolgreicheren Arbeitsplatz für alle zu schaffen.","#Span of Control":"Kontrollspanne","#Inside Vanguard":"Innerhalb von Vanguard","#Before joining SDS, Davis spent nearly eight years as SHRM's vice president of global diversity, inclusion and workplace flexibility. Shirley Davis, SHRM-SCP, has spent more than 30 years of her career advising companies on such workplace issues as talent management; cultural transformation; and diversity, equity and inclusion (DE&I). I hope that pay transparency forces companies to do more compensation surveys to know what the market is paying and become more competitive.":"Bevor er zu SDS kam, war Davis fast acht Jahre lang SHRM-Vizepräsident für globale Vielfalt, Inklusion und Arbeitsplatzflexibilität. Shirley Davis, SHRM-SCP, hat mehr als 30 Jahre ihrer Karriere damit verbracht, Unternehmen in Fragen am Arbeitsplatz zu beraten, wie z. B. Talentmanagement; kultureller Wandel; und Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I). Ich hoffe, dass die Lohntransparenz Unternehmen dazu zwingt, mehr Vergütungsumfragen durchzuführen, um zu erfahren, was der Markt zahlt, und um wettbewerbsfähiger zu werden.","#Everyday Vitality":"Vitalität im Alltag","#Changing People's Minds":"Die Meinung der Menschen ändern","#Each one of us faces crucible moments in our lifetimes—those life-altering incidents that feel like they could make or break you. Those moments don’t have to be debilitating if you know how to take control of what you can control and work through your fear to get things done. In Span of Control, former fighter pilot Carey D. Lohrenz explains how her experiences in the Navy and later as a corporate leader taught her crucial lessons in navigating the toughest life challenges. She shares a framework for staying afloat in even the most difficult situations.":"Jeder von uns erlebt in seinem Leben entscheidende Momente – diese lebensverändernden Ereignisse, bei denen es sich anfühlt, als könnten sie über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Diese Momente müssen nicht schwächend sein, wenn Sie wissen, wie Sie die Kontrolle über das übernehmen, was Sie kontrollieren können, und Ihre Angst überwinden, um Dinge zu erledigen. In Span of Control erklärt die ehemalige Kampfpilotin Carey D. Lohrenz, wie ihre Erfahrungen bei der Marine und später als Unternehmensleiterin ihr entscheidende Lektionen für die Bewältigung der schwierigsten Herausforderungen des Lebens lehrten. Sie teilt einen Rahmen, um selbst in den schwierigsten Situationen über Wasser zu bleiben.","#Changing people's minds is a huge part of almost every industry and role. Learn how to get people on board with your ideas and agree to follow you into the future.":"In nahezu jeder Branche und Tätigkeit spielt es eine große Rolle, die Meinung der Menschen zu ändern. Erfahren Sie, wie Sie Menschen für Ihre Ideen gewinnen und ihnen zustimmen, Ihnen in die Zukunft zu folgen.","#horas":"Stunden","#Profit First":"Profit zuerst","#Selling Your Expertise":"Verkaufen Sie Ihr Fachwissen","#Wisdom from the Wild":"Weisheit aus der Wildnis","#In Inside Vanguard, Charles D. Ellis tells the story of the world’s largest…":"In Inside Vanguard erzählt Charles D. Ellis die Geschichte des größten…","#The Bold Ones":"Die Mutigen","#Stress, frustration, disappointments, and uncertainties are all part of life. However, psychiatrist Samantha Boardman believes you can consciously cultivate vitality and create better days. Vitality, defined by Boardman as “a positive feeling of aliveness and energy,” can help you feel physically and psychologically up to a task, access better coping skills for challenges, improve your ability to manage negative emotions, and experience better overall mental health. In Everyday Vitality, Boardman shares action-oriented wellsprings to boost your vitality. Her prescriptive steps, which inclu":"Stress, Frustration, Enttäuschungen und Unsicherheiten gehören zum Leben. Die Psychiaterin Samantha Boardman glaubt jedoch, dass man die Vitalität bewusst fördern und bessere Tage schaffen kann. Vitalität, von Boardman als „ein positives Gefühl von Lebendigkeit und Energie“ definiert, kann Ihnen dabei helfen, sich körperlich und psychisch einer Aufgabe gewachsen zu fühlen, bessere Bewältigungsfähigkeiten für Herausforderungen zu entwickeln, Ihre Fähigkeit, mit negativen Emotionen umzugehen, zu verbessern und eine bessere allgemeine geistige Gesundheit zu erfahren. In „Everyday Vitality“ teilt Boardman handlungsorientierte Quellen zur Steigerung Ihrer Vitalität. Ihre vorgeschriebenen Schritte, einschließlich","#In Inside Vanguard, Charles D. Ellis tells the story of the world’s largest and most respected mutual fund organization, Vanguard, and its legendary founder and CEO, Jack Bogle. Vanguard’s and Bogle’s intertwined stories show how persistent innovation and often unorthodox thinking have elevated Vanguard above its competitors. Ellis details how Vanguard built an organization that would preserve and grow its success. The book is for leaders who’ll be inspired by Bogle’s drive and resilience while taking insights from how Vanguard has navigated growth and leadership succession without sheddin":"In Inside Vanguard erzählt Charles D. Ellis die Geschichte der weltweit größten und angesehensten Investmentfondsorganisation Vanguard und ihres legendären Gründers und CEO Jack Bogle. Die miteinander verflochtenen Geschichten von Vanguard und Bogle zeigen, wie beharrliche Innovation und oft unorthodoxes Denken Vanguard von seinen Konkurrenten abgehoben haben. Ellis beschreibt detailliert, wie Vanguard eine Organisation aufbaute, die ihren Erfolg bewahren und ausbauen sollte. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die sich von Bogles Tatkraft und Belastbarkeit inspirieren lassen und gleichzeitig Erkenntnisse darüber gewinnen, wie Vanguard Wachstum und Führungsnachfolge ohne Personalverlust gemeistert hat","#In Selling Your Expertise, Robert Chen helps knowledge-based professionals such as lawyers, investment bankers, accountants, and consultants broaden the contributions they make to organizations by honing their business development acumen and persuasive communication skills. Beginning with the right mindset and remaining focused on the client will help you become a trusted advisor. As a successful rainmaker, you can apply specific strategies and tactics to win and sustain long-term client relationships, unlocking opportunities to up-sell, cross-sell, or be referred for additional business o":"In „Selling Your Expertise“ hilft Robert Chen wissensbasierten Fachleuten wie Anwälten, Investmentbankern, Buchhaltern und Beratern, ihre Beiträge für Organisationen zu erweitern, indem sie ihren Geschäftsentwicklungssinn und ihre überzeugenden Kommunikationsfähigkeiten verbessern. Wenn Sie mit der richtigen Einstellung beginnen und sich weiterhin auf den Kunden konzentrieren, werden Sie ein vertrauenswürdiger Berater. Als erfolgreicher Regenmacher können Sie spezifische Strategien und Taktiken anwenden, um langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten und so Möglichkeiten für Up-Selling und Cross-Selling zu erschließen oder sich für zusätzliche Geschäfte o.ä. empfehlen zu lassen","#ropa":"Kleidung","#lectura":"Vorlesung","#comercial":"kommerziell","#In Wisdom from the Wild, former zoo and aquarium professional Julie C. Henry argues that the business world can learn a great deal from the natural world. Using facts about the animal kingdom, business cases, and stories from her own career, Henry outlines nine Unbreakable Laws of Nature that every leader must know. By adopting these laws, you can improve your ability to solve problems, make decisions, and move your team forward.":"In „Wisdom from the Wild“ argumentiert die ehemalige Zoo- und Aquarienfachfrau Julie C. Henry, dass die Geschäftswelt viel von der Natur lernen kann. Anhand von Fakten über das Tierreich, Geschäftsfällen und Geschichten aus ihrer eigenen Karriere skizziert Henry neun unumstößliche Naturgesetze, die jede Führungskraft kennen muss. Durch die Übernahme dieser Gesetze können Sie Ihre Fähigkeit verbessern, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Ihr Team voranzubringen.","#Disruptors aren’t exceptional people who have extraordinary intelligence or abilities. They’re ordinary people who share two qualities: a passion to innovate and an unexpressed skill, talent, or idea. In The Bold Ones, innovation strategist Shawn Kanungo offers eight strategies, backed by real-life examples, that serve as guides to anyone who wants to embark on a journey to become an indispensable disruptive agent of change.":"Disruptoren sind keine außergewöhnlichen Menschen mit außergewöhnlicher Intelligenz oder Fähigkeiten. Sie sind gewöhnliche Menschen, die zwei Eigenschaften teilen: eine Leidenschaft für Innovation und eine unausgesprochene Fähigkeit, ein Talent oder eine Idee. In „The Bold Ones“ bietet der Innovationsstratege Shawn Kanungo acht Strategien an, die durch Beispiele aus der Praxis untermauert werden und als Leitfaden für jeden dienen, der sich auf die Reise begeben möchte, um ein unverzichtbarer disruptiver Akteur des Wandels zu werden.","#Disruptors aren’t exceptional people who have extraordinary intelligence or…":"Disruptoren sind keine außergewöhnlichen Menschen mit außergewöhnlicher Intelligenz oder ...","#Adversity is a common fact of business. Alisa Cohn shares 3 ideas for how to address it creatively.":"Widrigkeiten sind eine alltägliche Tatsache im Geschäftsleben. Alisa Cohn teilt drei Ideen, wie man das Problem kreativ angehen kann.","#How to Lead Through Difficult Times":"Wie man durch schwierige Zeiten führt","#Establishing Clear Employee Expectations":"Klare Erwartungen an die Mitarbeiter festlegen","#mundo":"Welt","#ejemplo":"Beispiel","#Sin":"Sünde","#muchos":"viel","#menos":"Menos","#a largo":"ein Largo","#han":"Han","#largo":"Largo","#Los grandes":"Los Grandes","#internas":"Praktikanten","#bien":"Gut","#buenos":"Buenos","#implementar":"umsetzbar","#autor":"Autor","#Become the Fire":"Werde zum Feuer","#Business Strategy Success Principles":"Erfolgsprinzipien der Geschäftsstrategie","#How to Work Remotely":"So arbeiten Sie remote","#Outsider status and personal struggles aren’t inherent barriers to success. While much needs to be done on a society-wide level to make organizations more inclusive—especially for women and Black, Indigenous, and People of Color (BIPOC)—individuals who have dealt with more than their share of “fires” in life can leverage their resilience to accomplish bigger goals and push back against the flawed assumptions of our current system. In Become the Fire, Elisa A. Schmitz draws on interviews and personal experience for 10 steps you can use to turn the challenges that shaped your journey into yo":"Außenseiterstatus und persönliche Probleme sind keine inhärenten Hindernisse für den Erfolg. Auf gesellschaftlicher Ebene muss zwar noch viel getan werden, um Organisationen integrativer zu gestalten – insbesondere für Frauen und Schwarze, Indigene und Farbige (BIPOC) –, aber auch für Personen, die in ihrem Leben mehr als nur „Brände“ erlebt haben Nutzen Sie ihre Widerstandsfähigkeit, um größere Ziele zu erreichen und sich gegen die fehlerhaften Annahmen unseres aktuellen Systems zu wehren. In „Become the Fire“ stützt sich Elisa A. Schmitz auf Interviews und persönliche Erfahrungen für 10 Schritte, mit denen Sie die Herausforderungen, die Ihre Reise geprägt haben, in Ihr Leben verwandeln können","#Workplace culture expert <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Heather Younger</strong></a> is a best-selling author, international speaker, consultant, adjunct organizational leadership professor, and facilitator who has earned her reputation as “The Employee Whisperer.” Her experiences as an entrepreneur, manager, attorney, writer, coach, listener, speaker, collaborator, and mother all lend themselves to a laser-focused clarity into what makes employees of organizations and companies tick.":"<a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Heather Younger</strong></a>, Expertin für Arbeitsplatzkultur, ist Bestsellerautorin, internationale Rednerin, Beraterin, außerordentliche Professorin für Organisationsführung und Moderatorin und hat sich den Ruf als „Mitarbeiterflüstererin“ erworben. Ihre Erfahrungen als Unternehmerin, Managerin, Anwältin, Autorin, Coach, Zuhörerin, Rednerin, Mitarbeiterin und Mutter ermöglichen eine präzise Klarheit darüber, was Mitarbeiter von Organisationen und Unternehmen antreibt.","#©2012 by the FranklinCovey Co":"©2012 von FranklinCovey Co","#Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc.":"Free Press, ein Geschäftsbereich von Simon & Schuster, Inc.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sean Covey</a></strong> is the executive vice president of global solutions and partnerships for FranklinCovey and oversees FranklinCovey’s international operations in 141 countries.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Sean Covey</a></strong> ist Executive Vice President für globale Lösungen und Partnerschaften bei FranklinCovey und überwacht die internationalen Aktivitäten von FranklinCovey in 141 Ländern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Huling</a></strong> is FranklinCovey’s managing consultant for the 4 Disciplines of Execution. His career spans more than three decades of corporate leadership, from <em ljsid-2=\"\">Fortune</em> 500 organizations to privately held companies.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jim Huling</a></strong> ist FranklinCoveys geschäftsführender Berater für die 4 Disziplinen der Ausführung. Seine Karriere umfasst mehr als drei Jahrzehnte in der Unternehmensführung, von <em ljsid-2=\"\">Fortune-</em> 500-Organisationen bis hin zu Privatunternehmen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris McChesney</a></strong> is the global practice leader of execution for FranklinCovey and one of the primary developers of the 4 Disciplines of Execution. For more than a decade, has led FranklinCovey’s ongoing design and development of these principles.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris McChesney</a></strong> ist der weltweite Praxisleiter für Ausführung bei FranklinCovey und einer der Hauptentwickler der 4 Ausführungsdisziplinen. Seit mehr als einem Jahrzehnt leitet FranklinCovey die kontinuierliche Gestaltung und Weiterentwicklung dieser Prinzipien.","#Research shows that 20 percent of businesses fail in their first year, 50 percent within five years, and 65 percent within a decade. In Business Strategy Success Principles, Paul Arnold offers tools, strategies, and personal anecdotes to help you overcome these unfavorable odds. Through his 20 entrepreneurship principles, you’ll learn how to launch, sustain, pivot, and scale up your business.":"Untersuchungen zeigen, dass 20 Prozent der Unternehmen im ersten Jahr scheitern, 50 Prozent innerhalb von fünf Jahren und 65 Prozent innerhalb eines Jahrzehnts. In „Business Strategy Success Principles“ bietet Paul Arnold Werkzeuge, Strategien und persönliche Anekdoten, die Ihnen helfen, diese ungünstigen Chancen zu überwinden. Anhand seiner 20 Prinzipien des Unternehmertums erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen gründen, aufrechterhalten, ausrichten und vergrößern.","#Be intellectually curious.":"Seien Sie intellektuell neugierig.","#Power Failure":"Stromausfall","#Protecting Your Mental Health I'll be first in line to talk passionately about the many benefits of a career in sales. By its very nature, a career in selling can have an impact on the broad spectrum of our mental health.":"Schutz Ihrer psychischen Gesundheit Ich werde der Erste sein, der leidenschaftlich über die vielen Vorteile einer Karriere im Vertrieb spricht. Eine Karriere im Verkauf kann sich naturgemäß auf das breite Spektrum unserer psychischen Gesundheit auswirken.","#The Negative Impact Overlooking Your Mental Health May Have On Your Career":"Die negativen Auswirkungen, die das Vernachlässigen Ihrer psychischen Gesundheit auf Ihre Karriere haben kann","#Building Better Relationships through Listening":"Durch Zuhören bessere Beziehungen aufbauen","#How to Align the Customer Experience with Your Marketing":"So stimmen Sie das Kundenerlebnis mit Ihrem Marketing ab","#Mastery of customer experience will ensure your customers’ journey with your product is a smooth one. Lisa Nirell explains 3 ways you can align your marketing strategies with your customer experience.":"Die Beherrschung des Kundenerlebnisses stellt sicher, dass die Reise Ihrer Kunden mit Ihrem Produkt reibungslos verläuft. Lisa Nirell erklärt drei Möglichkeiten, wie Sie Ihre Marketingstrategien an Ihrem Kundenerlebnis ausrichten können.","#The strongest relationships are built on clear, consistent communication. Learn how to listen actively and effectively to those around you in order to hear what they're really trying to say.":"Die stärksten Beziehungen basieren auf einer klaren, konsistenten Kommunikation. Lernen Sie, Ihren Mitmenschen aktiv und effektiv zuzuhören, um zu verstehen, was sie wirklich sagen wollen.","#Both/And Thinking":"Sowohl/als auch Denken","#Conflicting demands and expectations can pull you in multiple directions, causing tension, anxiety, and fears of regret, especially when you approach these tug-of-wars with either/or thinking: It must be yes or no, right or wrong, new or old, this one or that. In Both/And Thinking, Wendy K. Smith and Marianne W. Lewis suggest another approach. Rather than choosing between two mutually exclusive options, they recommend engaging both poles, embracing the tensions, and thinking innovatively to find more effective, sustainable solutions.":"Widersprüchliche Anforderungen und Erwartungen können Sie in verschiedene Richtungen ziehen und Spannungen, Ängste und Ängste vor Bedauern hervorrufen, insbesondere wenn Sie dieses Tauziehen mit Entweder-Oder-Denken angehen: Es muss ja oder nein, richtig oder falsch, neu oder sein alt, dieses oder jenes. Wendy K. Smith und Marianne W. Lewis schlagen in Both/And Thinking einen anderen Ansatz vor. Anstatt zwischen zwei sich gegenseitig ausschließenden Optionen zu wählen, empfehlen sie, beide Pole zu nutzen, die Spannungen anzunehmen und innovativ zu denken, um effektivere, nachhaltigere Lösungen zu finden.","#Vision to Reality":"Vision zur Realität","#Strengthening Your Growth Mindset":"Stärkung Ihrer Wachstumsmentalität","#Assertive Communication Skills for Women":"Durchsetzungsfähige Kommunikationsfähigkeiten für Frauen","#Balancing the responsibilities of parenting and working a 9-5 can be taxing. Learn how to achieve a work-life balance that allows you to excel at work, take care of yourself, and be the best parent you can be--all at the same time.":"Es kann anstrengend sein, die Pflichten der Elternschaft und der Arbeit von 9 bis 17 Uhr unter einen Hut zu bringen. Erfahren Sie, wie Sie eine Work-Life-Balance erreichen, die es Ihnen ermöglicht, bei der Arbeit hervorragende Leistungen zu erbringen, auf sich selbst aufzupassen und gleichzeitig der beste Elternteil zu sein, der Sie sein können.","#Balancing Work and Parenthood":"Vereinbarkeit von Beruf und Elternschaft","#Accounting 101":"Buchhaltung 101","#Lessons Learned from Being the Only Woman at the Table":"Lehren daraus, die einzige Frau am Tisch zu sein","#Today’s business world is based on nonstop change and innovation. To thrive in uncertain and sometimes volatile conditions, business leaders need a learning ecosystem that can guide staff through the dynamic changes. In The Modern Learning Ecosystem, JD Dillon offers a step-by-step manual for ramping up learning and development (L&amp;D) strategies. This book is for learning innovators, executives, and managers who want to overcome the disruptions associated with change.":"Die heutige Geschäftswelt basiert auf ununterbrochenem Wandel und Innovation. Um unter unsicheren und manchmal volatilen Bedingungen erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmensleiter ein Lernökosystem, das ihre Mitarbeiter durch die dynamischen Veränderungen führen kann. In „The Modern Learning Ecosystem“ bietet JD Dillon eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Weiterentwicklung von Lern- und Entwicklungsstrategien (L&D). Dieses Buch richtet sich an lernende Innovatoren, Führungskräfte und Manager, die die mit Veränderungen verbundenen Störungen überwinden möchten.","#Your perspective may be exactly the one that’s needed at the leadership table. Jen Cohen provides tips for women who may often find themselves hesitant to speak up and claim their space.":"Ihre Perspektive könnte genau die sein, die am Führungstisch benötigt wird. Jen Cohen gibt Tipps für Frauen, die oft zögern, sich zu Wort zu melden und ihren Platz einzufordern.","#Being an Ally in a Diverse Working World":"Ein Verbündeter in einer vielfältigen Arbeitswelt sein","#Creating Psychological Safety":"Psychologische Sicherheit schaffen","#Sons, Inc.":"Söhne, Inc.","#& Sons, Inc.":"& Söhne, Inc.","#Sons":"Söhne","#opiniones":"Meinungen","#trabajo.":"Trabajo.","#mostrar":"Mostrar","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jen Cohen</strong></a> is the CEO and Founder of Lights on Advantage Inc. and former CIO of Toyota Research Institute. She helps both Fortune 1000 companies and startups adopt systems that drive meaningful results. She believes the key to successful change comes down to one thing: the people.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jen Cohen</strong></a> ist CEO und Gründerin von Lights on Advantage Inc. und ehemalige CIO des Toyota Research Institute. Sie hilft sowohl Fortune-1000-Unternehmen als auch Startups bei der Einführung von Systemen, die zu aussagekräftigen Ergebnissen führen. Ihrer Meinung nach liegt der Schlüssel zu einer erfolgreichen Veränderung in einer Sache: den Menschen.","#A good idea or promising innovation needs a confident, competent presenter to gain the support of key stakeholders. Powerful presentations are based on two key factors: voice and preparation. In Develop Your Presentation Skills, Theo Theobald provides a step-by-step method for using storytelling and performance basics to create impactful presentations. This book is for anyone in the business field who desires sharper presentation skills, improved communication techniques, and the power to gain and hold an audience’s attention.":"Eine gute Idee oder vielversprechende Innovation braucht einen selbstbewussten, kompetenten Präsentator, um die Unterstützung der wichtigsten Stakeholder zu gewinnen. Kraftvolle Präsentationen basieren auf zwei Schlüsselfaktoren: Stimme und Vorbereitung. In „Entwickeln Sie Ihre Präsentationsfähigkeiten“ bietet Theo Theobald eine Schritt-für-Schritt-Methode für die Verwendung von Storytelling- und Performance-Grundlagen, um wirkungsvolle Präsentationen zu erstellen. Dieses Buch richtet sich an alle im Geschäftsfeld, die sich bessere Präsentationsfähigkeiten, verbesserte Kommunikationstechniken und die Fähigkeit wünschen, die Aufmerksamkeit eines Publikums zu gewinnen und zu fesseln.","#Dr. Napoleon Hill, author of Law of Success and the subsequent famous 1937 best-seller Think and Grow Rich, believed you could have anything you really wanted if you knew exactly what that was and put your mind to it. In Napoleon Hill’s Secret, entrepreneur and leadership expert Don M. Green leverages the principles from these two books to help you discover what you want and then make a plan to achieve it.":"Dr. Napoleon Hill, Autor von „Das Gesetz des Erfolgs“ und dem darauf folgenden berühmten Bestseller „Denke nach und werde reich“ aus dem Jahr 1937 glaubte, dass man alles haben könnte, was man wirklich wollte, wenn man genau wüsste, was es ist, und sich nur darauf konzentriert. In „Napoleon Hill's Secret“ nutzt der Unternehmer und Führungsexperte Don M. Green die Prinzipien aus diesen beiden Büchern, um Ihnen dabei zu helfen, herauszufinden, was Sie wollen, und dann einen Plan zu erstellen, um es zu erreichen.","#Napoleon Hill's Secret":"Das Geheimnis von Napoleon Hill","#Optimal Outcomes":"Optimale Ergebnisse","#<em ljsid-0=\"\">Understand your readers</em>. To understand your readers, consider their background and age, how well you know them, their level of knowledge and experience with the topic, their likely attitude toward the topic, how the topic impacts them, how important and interesting they think the topic is, and, after reading the report, how they’re likely to act.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie Ihre Leser</em> . Um Ihre Leser zu verstehen, berücksichtigen Sie deren Hintergrund und Alter, wie gut Sie sie kennen, ihren Kenntnisstand und ihre Erfahrung mit dem Thema, ihre wahrscheinliche Einstellung zum Thema, wie sich das Thema auf sie auswirkt, wie wichtig und interessant sie das Thema finden, und wie sie sich voraussichtlich verhalten werden, nachdem sie den Bericht gelesen haben.","#Preparation is essential to success. You must first understand your objectives, which should be <em ljsid-1=\"\">SMART</em>: specific, measurable, achievable, realistic, and timed. Most reports require careful research and planning. Follow this six-step process to craft successful reports:":"Vorbereitung ist entscheidend für den Erfolg. Sie müssen zunächst Ihre Ziele verstehen, die <em ljsid-1=\"\">SMART</em> sein sollten: spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert. Die meisten Berichte erfordern eine sorgfältige Recherche und Planung. Befolgen Sie diesen sechsstufigen Prozess, um erfolgreiche Berichte zu erstellen:","#Put these tips into practice by reading all or parts of your last report aloud. What errors do you notice? Did you overuse any words, phrases, or corporate jargon? What other lessons can you learn?":"Setzen Sie diese Tipps in die Praxis um, indem Sie Ihren letzten Bericht ganz oder teilweise vorlesen. Welche Fehler fallen Ihnen auf? Haben Sie Wörter, Phrasen oder Unternehmensjargon übermäßig verwendet? Welche anderen Lektionen können Sie lernen?","#Create reports that are clear, succinct, and persuasive by using language that’s appropriate to your audience. Avoid adding more content and complexity than necessary for the topic and make sure all numbers are easy to understand.":"Erstellen Sie Berichte, die klar, prägnant und überzeugend sind, indem Sie eine Sprache verwenden, die zu Ihrer Zielgruppe passt. Vermeiden Sie es, mehr Inhalt und Komplexität hinzuzufügen, als für das Thema erforderlich ist, und stellen Sie sicher, dass alle Zahlen leicht verständlich sind.","#What Makes Good Business Writing?":"Was macht gutes Geschäftsschreiben aus?","#Reports are a broad category that includes written documents such as briefings, updates, and proposals. The following tips can help you create reports that work for readers:":"Berichte sind eine weit gefasste Kategorie, die schriftliche Dokumente wie Briefings, Aktualisierungen und Vorschläge umfasst. Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, Berichte zu erstellen, die für die Leser funktionieren:","#<em ljsid-0=\"\">Review</em> your arranged list carefully. At this stage you should be confident that your outline meets your needs.":"<em ljsid-0=\"\">Überprüfen Sie</em> Ihre zusammengestellte Liste sorgfältig. Zu diesem Zeitpunkt sollten Sie sicher sein, dass Ihre Gliederung Ihren Anforderungen entspricht.","#<em ljsid-0=\"\">Choose the best method of communication</em>. Add key information to your report and save additional charts, graphs, figures, and calculations for the appendix. Long numbers can be confusing. When appropriate, round up or down or use ballpark numbers. It’s easier to read 10 percent than 9.6784 percent.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie die beste Kommunikationsmethode</em> . Fügen Sie Ihrem Bericht wichtige Informationen hinzu und speichern Sie zusätzliche Diagramme, Grafiken, Zahlen und Berechnungen für den Anhang. Lange Zahlen können verwirrend sein. Runden Sie gegebenenfalls auf oder ab oder verwenden Sie einheitliche Zahlen. Es ist einfacher, 10 Prozent abzulesen als 9,6784 Prozent.","#<em ljsid-0=\"\">Number your pages</em>. Always number your pages, as it makes your document easier to navigate. If it doesn’t add too much white space, consider starting each main heading on a new page.":"<em ljsid-0=\"\">Nummerieren Sie Ihre Seiten</em> . Nummerieren Sie Ihre Seiten immer, da dies die Navigation in Ihrem Dokument erleichtert. Wenn dadurch nicht zu viel Leerraum entsteht, sollten Sie erwägen, jede Hauptüberschrift auf einer neuen Seite zu beginnen.","#<em ljsid-0=\"\">Start at the beginning</em>. In addition to the four-part structure, your report can be divided into a beginning, middle, and end. Start by describing your topic and objectives. The middle is the core of your argument and should develop and maintain interest by using headings, subheadings, and graphics. Your report should end with a clear, succinct, logical conclusion that summarizes the content.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie am Anfang</em> . Zusätzlich zur vierteiligen Struktur kann Ihr Bericht in einen Anfang, eine Mitte und ein Ende unterteilt werden. Beschreiben Sie zunächst Ihr Thema und Ihre Ziele. Die Mitte ist der Kern Ihrer Argumentation und sollte durch die Verwendung von Überschriften, Zwischenüberschriften und Grafiken Interesse wecken und aufrechterhalten. Ihr Bericht sollte mit einer klaren, prägnanten und logischen Schlussfolgerung enden, die den Inhalt zusammenfasst.","#<em ljsid-0=\"\">Enhance your image</em>. Your reports reflect back on you. To enhance your image, your reports should demonstrate positive characteristics such as expertise, empathy, sincerity, reliability, and decisiveness.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihr Image</em> . Ihre Berichte spiegeln sich in Ihnen wider. Um Ihr Image zu stärken, sollten Ihre Berichte positive Eigenschaften wie Fachwissen, Einfühlungsvermögen, Aufrichtigkeit, Zuverlässigkeit und Entschlossenheit aufweisen.","#<em ljsid-0=\"\">Give readers what they want</em>. Readers want reports to be understandable, readable, straightforward, and natural. Follow the popular acronym <em ljsid-2=\"\">KISS</em>—Keep It Simple, Stupid—by using common words and phrases instead of exotic words that sound smart. Vary the length of your sentences and never use more words than necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie den Lesern, was sie wollen</em> . Leser möchten, dass Berichte verständlich, lesbar, unkompliziert und natürlich sind. Folgen Sie dem beliebten Akronym <em ljsid-2=\"\">KISS</em> – Keep It Simple, Stupid – und verwenden Sie gebräuchliche Wörter und Phrasen anstelle von exotischen Wörtern, die klug klingen. Variieren Sie die Länge Ihrer Sätze und verwenden Sie nie mehr Wörter als nötig.","#Numbers can play a powerful part in a persuasive argument, or they can confuse readers. Consider the following suggestions on how to incorporate numbers effectively:":"Zahlen können in einem überzeugenden Argument eine wichtige Rolle spielen oder den Leser verwirren. Beachten Sie die folgenden Vorschläge, wie Sie Zahlen effektiv integrieren können:","#<em ljsid-0=\"\">Be clear</em>. To promote understanding, place numbers in the proper context and warn people when you’re about to explain potentially difficult content.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie klar</em> . Um das Verständnis zu fördern, stellen Sie Zahlen in den richtigen Kontext und warnen Sie die Leute, wenn Sie potenziell schwierige Inhalte erklären möchten.","#Numbers could be an essential element of your report, but the entire document may be ineffective if people can’t understand them. Review your old reports that involved numbers, and determine how you might clarify them today.":"Zahlen könnten ein wesentlicher Bestandteil Ihres Berichts sein, aber das gesamte Dokument kann wirkungslos sein, wenn die Leute sie nicht verstehen können. Sehen Sie sich Ihre alten Berichte an, in denen es um Zahlen ging, und überlegen Sie, wie Sie diese heute klären können.","#<em ljsid-0=\"\">Use repetition</em>. Repeat key points more than once.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Wiederholungen</em> . Wiederholen Sie wichtige Punkte mehrmals.","#<em ljsid-0=\"\">Choose the right format</em>. Proposals can take the form of a letter or report-style document. More complex or expensive recommendations may require a formal proposal with an introduction; statement of need; recommendations or solution; areas of detail like costs, timing, or logistics; closing statement or summary; and an appendix.":"<em ljsid-0=\"\">Wählen Sie das richtige Format</em> . Vorschläge können in Form eines Briefes oder eines berichtsähnlichen Dokuments vorliegen. Komplexere oder teurere Empfehlungen erfordern möglicherweise einen formellen Vorschlag mit einer Einleitung; Bedarfserklärung; Empfehlungen oder Lösung; Detailbereiche wie Kosten, Zeitplan oder Logistik; Schlusserklärung oder Zusammenfassung; und einen Anhang.","#How to Write Reports & Proposals":"So schreiben Sie Berichte und Vorschläge","#<em ljsid-0=\"\">Sort</em> your list into a logical order by creating groupings and connections. You may want to annotate the original list using a second color.":"<em ljsid-0=\"\">Sortieren Sie</em> Ihre Liste in eine logische Reihenfolge, indem Sie Gruppierungen und Verbindungen erstellen. Möglicherweise möchten Sie die ursprüngliche Liste mit einer zweiten Farbe beschriften.","#<em ljsid-0=\"\">Edit</em> the report. This stage is vital. To catch more errors, take a break before reviewing your work, try reading aloud, and have a trusted colleague read it, too.":"<em ljsid-0=\"\">Bearbeiten Sie</em> den Bericht. Diese Phase ist von entscheidender Bedeutung. Um weitere Fehler zu erkennen, machen Sie eine Pause, bevor Sie Ihre Arbeit überprüfen, versuchen Sie es laut vorzulesen und lassen Sie es auch von einem vertrauenswürdigen Kollegen vorlesen.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on facts</em>. Instead of using flowery or pompous phrases, your proposal should concentrate on facts.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf Fakten</em> . Statt blumiger oder pompöser Floskeln sollte sich Ihr Vorschlag auf Fakten konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Understand your prospect</em>. Tailor your proposal to its recipients by addressing their needs, likes, and dislikes.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie Ihren Interessenten</em> . Passen Sie Ihren Vorschlag an die Empfänger an, indem Sie auf deren Bedürfnisse, Vorlieben und Abneigungen eingehen.","#<em ljsid-0=\"\">Build credibility</em>. Build credibility by being specific. Mention people by name and title, and add customer quotes and supporting figures.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Glaubwürdigkeit auf</em> . Bauen Sie Glaubwürdigkeit auf, indem Sie konkret sind. Erwähnen Sie Personen mit Namen und Titel und fügen Sie Kundenzitate und unterstützende Zahlen hinzu.","#<em ljsid-0=\"\">Create white space</em>. The use of white space is especially important in long reports. Densely packed blocks of text are intimidating and difficult to read. Include spaces between headings and subheads and create comfortable margins.":"<em ljsid-0=\"\">Leerraum schaffen</em> . Bei langen Berichten ist die Verwendung von Leerzeichen besonders wichtig. Dicht gepackte Textblöcke sind einschüchternd und schwer zu lesen. Fügen Sie Leerzeichen zwischen Überschriften und Zwischenüberschriften ein und schaffen Sie komfortable Ränder.","#<em ljsid-0=\"\">Set off important information</em>. You can highlight key information by using bullet points. Bullet points group items together in a list and differentiate them from the main text.":"<em ljsid-0=\"\">Wichtige Informationen hervorheben</em> . Sie können wichtige Informationen mithilfe von Aufzählungspunkten hervorheben. Aufzählungspunkte gruppieren Elemente in einer Liste und grenzen sie vom Haupttext ab.","#Create Attention-Grabbing Documents That Achieve Your Goals":"Erstellen Sie aufmerksamkeitsstarke Dokumente, die Ihre Ziele erreichen","#A logical structure is essential to strong reports. Start by introducing the topic and your objectives. Then describe the issue, its impacts, and possible courses of action. End with a strong conclusion that summarizes the content and your recommendations.":"Eine logische Struktur ist für aussagekräftige Berichte unerlässlich. Stellen Sie zunächst das Thema und Ihre Ziele vor. Beschreiben Sie dann das Problem, seine Auswirkungen und mögliche Vorgehensweisen. Schließen Sie mit einem überzeugenden Fazit ab, das den Inhalt und Ihre Empfehlungen zusammenfasst.","#Dense blocks of text are intimidating and difficult to read. Break up text with headings, subheads, and bullet points. Create white space by using comfortable margins and adding spaces between headings, subheads, and paragraphs.":"Dichte Textblöcke sind einschüchternd und schwer zu lesen. Teilen Sie den Text mit Überschriften, Zwischenüberschriften und Aufzählungspunkten auf. Schaffen Sie Leerraum, indem Sie komfortable Ränder verwenden und Leerzeichen zwischen Überschriften, Zwischenüberschriften und Absätzen einfügen.","#The Contribution of Layout and Presentation":"Der Beitrag von Layout und Präsentation","#<em ljsid-0=\"\">Write</em> the report. Some people prefer to type, while others use voice recognition software. Whichever method you use, your goal is to get the words on paper. If the words aren’t flowing, take a break. It’s easy to get blocked by small details, like a title or heading, so ignore these and move on. When the words are flowing, try to keep writing for as long as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie</em> den Bericht. Manche Menschen tippen lieber, während andere eine Spracherkennungssoftware verwenden. Welche Methode Sie auch verwenden, Ihr Ziel ist es, die Wörter zu Papier zu bringen. Wenn die Worte nicht fließend sind, machen Sie eine Pause. Es ist leicht, durch kleine Details wie einen Titel oder eine Überschrift blockiert zu werden. Ignorieren Sie diese also und machen Sie weiter. Wenn die Worte fließen, versuchen Sie, so lange wie möglich weiterzuschreiben.","#<em ljsid-0=\"\">Add visual devices</em>. Not everything is best expressed in words. Project timetables, flow charts, and organizational charts can promote understanding. When appropriate, add images with captions. Like graphics, two pictures often work better than one complicated photo.":"<em ljsid-0=\"\">Fügen Sie visuelle Geräte hinzu</em> . Nicht alles lässt sich am besten in Worte fassen. Projektzeitpläne, Flussdiagramme und Organigramme können das Verständnis fördern. Fügen Sie gegebenenfalls Bilder mit Bildunterschriften hinzu. Wie bei Grafiken wirken zwei Bilder oft besser als ein kompliziertes Foto.","#Sep 8, 2023":"8. September 2023","#<em ljsid-0=\"\">Beware of misunderstandings</em>. The immediacy of verbal communication means that misunderstandings can be resolved quickly. With written communication, misunderstandings can create lasting confusion and cause real damage. Even if you get your message across, a poorly written report can hurt your credibility.":"<em ljsid-0=\"\">Hüten Sie sich vor Missverständnissen</em> . Durch die Unmittelbarkeit der verbalen Kommunikation können Missverständnisse schnell gelöst werden. Bei der schriftlichen Kommunikation können Missverständnisse nachhaltige Verwirrung stiften und echten Schaden anrichten. Selbst wenn Sie Ihre Botschaft rüberbringen, kann ein schlecht geschriebener Bericht Ihrer Glaubwürdigkeit schaden.","#<em ljsid-0=\"\">List</em> every significant point that you want to include in the report; this is known as a mind dump. Don’t worry about structure; just list every relevant point.":"<em ljsid-0=\"\">Listen Sie</em> jeden wichtigen Punkt auf, den Sie in den Bericht aufnehmen möchten. Dies wird als Mind Dump bezeichnet. Machen Sie sich keine Sorgen um die Struktur; Listen Sie einfach jeden relevanten Punkt auf.","#Proposals have the same qualities as reports, but they must also persuade the reader. The following tips can help you create more persuasive proposals:":"Vorschläge haben die gleichen Qualitäten wie Berichte, müssen aber auch den Leser überzeugen. Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, überzeugendere Vorschläge zu erstellen:","#<em ljsid-0=\"\">Understand your goals</em>. If you want your report to achieve its purpose, you must be clear about what you want to accomplish. Reports without a clear purpose tend to ramble. A report may be intended to inform, recommend, motivate, or instruct—or a combination of these goals, which compounds the complexity of writing it.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie Ihre Ziele</em> . Wenn Sie möchten, dass Ihr Bericht seinen Zweck erfüllt, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, was Sie erreichen möchten. Berichte ohne klaren Zweck neigen dazu, weitschweifig zu sein. Ein Bericht kann dazu dienen, zu informieren, zu empfehlen, zu motivieren oder zu belehren – oder eine Kombination dieser Ziele, was die Komplexität des Verfassens erhöht.","#<em ljsid-0=\"\">Use a logical structure</em>. Your report should create a case that falls into four parts: a description of the issue, its impact, possible courses of action, and your recommendation.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie eine logische Struktur</em> . Ihr Bericht sollte einen Fall darstellen, der in vier Teile gegliedert ist: eine Beschreibung des Problems, seine Auswirkungen, mögliche Vorgehensweisen und Ihre Empfehlung.","#<em ljsid-0=\"\">Use graphics</em>. Tables, bar or pie charts, and graphs are easy to understand. Two graphics often work better than one more complex one. All graphics should be legible with easily distinguishable colors.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie Grafiken</em> . Tabellen, Balken- oder Kreisdiagramme sowie Grafiken sind leicht verständlich. Zwei Grafiken funktionieren oft besser als eine komplexere. Alle Grafiken sollten lesbar und in leicht unterscheidbaren Farben sein.","#Successful reports have clear objectives. Objectives should be <em ljsid-1=\"\">SMART</em>: specific, measurable, achievable, realistic, and timed.":"Erfolgreiche Berichte haben klare Ziele. Ziele sollten <em ljsid-1=\"\">SMART</em> sein: spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize the difficulty some people have with numbers</em>. Some people see numbers and become immediately overwhelmed. Others are overwhelmed by reports because of the sheer size and volume of corporate numbers.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie die Schwierigkeiten, die manche Menschen mit Zahlen haben</em> . Manche Menschen sehen Zahlen und sind sofort überfordert. Andere werden aufgrund der schieren Größe und Menge der Unternehmenszahlen mit Berichten überhäuft.","#<em ljsid-0=\"\">Understand readers’ expectations</em>. People are wary of reports that look like they’re going to be difficult to read. Therefore, be succinct, don’t add more content than the topic requires, use clear language that’s appropriate to the audience, avoid unnecessary complexity, and use a logical structure. Get started by making a list of typical recipients of your documents and their expectations and keep it by your desk.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie die Erwartungen der Leser</em> . Die Leute sind misstrauisch gegenüber Berichten, die schwer lesbar zu sein scheinen. Seien Sie daher prägnant, fügen Sie nicht mehr Inhalt hinzu, als das Thema erfordert, verwenden Sie eine klare, für die Zielgruppe geeignete Sprache, vermeiden Sie unnötige Komplexität und verwenden Sie eine logische Struktur. Erstellen Sie zunächst eine Liste der typischen Empfänger Ihrer Dokumente und deren Erwartungen und bewahren Sie diese auf Ihrem Schreibtisch auf.","#<em ljsid-0=\"\">Meet your readers’ needs</em>. To meet your readers’ needs, consider who the report is for, why they need the report, whether they’re a homogenous group or have diverse interests, what they want to learn and in what level of detail, what they don’t want, and their desired result, such as being able to understand a topic or make a decision.":"<em ljsid-0=\"\">Erfüllen Sie die Bedürfnisse Ihrer Leser</em> . Um den Bedürfnissen Ihrer Leser gerecht zu werden, überlegen Sie, für wen der Bericht gedacht ist, warum sie den Bericht benötigen, ob sie eine homogene Gruppe sind oder unterschiedliche Interessen haben, was sie lernen möchten und in welchem ​​Detaillierungsgrad, was sie nicht wollen und ihr gewünschtes Ergebnis, etwa die Fähigkeit, ein Thema zu verstehen oder eine Entscheidung zu treffen.","#<em ljsid-0=\"\">Write with emotion</em>. It’s okay to occasionally introduce emotion. If you want to seem surprised, interested, or enthusiastic, it must come through in your text.":"<em ljsid-0=\"\">Schreiben Sie mit Emotionen</em> . Es ist in Ordnung, gelegentlich Emotionen hervorzurufen. Wenn Sie überrascht, interessiert oder begeistert wirken möchten, muss dies in Ihrem Text zum Ausdruck kommen.","#<em ljsid-0=\"\">Make headings and subheads stand out</em>. Headings and subheads should stand out, making it easier to scan a page and pick out specific information. To emphasize headings and subheads, you can use capital letters, specific fonts, a certain font size, bold type, underlining, or italics.":"<em ljsid-0=\"\">Heben Sie Überschriften und Zwischenüberschriften hervor</em> . Überschriften und Zwischenüberschriften sollten hervorstechen, damit Sie eine Seite einfacher durchsuchen und bestimmte Informationen auswählen können. Um Überschriften und Zwischenüberschriften hervorzuheben, können Sie Großbuchstaben, bestimmte Schriftarten, eine bestimmte Schriftgröße, Fettschrift, Unterstreichungen oder Kursivschrift verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Include an appendix</em>. An appendix separates long and detailed information from the body of your report. Appendices should be as well presented as the rest of the document.":"<em ljsid-0=\"\">Fügen Sie einen Anhang bei</em> . Ein Anhang trennt lange und detaillierte Informationen vom Hauptteil Ihres Berichts. Anhänge sollten ebenso gut präsentiert werden wie der Rest des Dokuments.","#Creating a Good Report":"Einen guten Bericht erstellen","#<em ljsid-0=\"\">Be descriptive and memorable</em>. Language is powerful. Make it work for you by using strong, unexpected descriptions. Using clear and unexpected descriptions reduces the cognitive load for readers and makes your writing more memorable.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie beschreibend und einprägsam</em> . Sprache ist mächtig. Sorgen Sie dafür, dass es für Sie funktioniert, indem Sie starke, unerwartete Beschreibungen verwenden. Die Verwendung klarer und unerwarteter Beschreibungen reduziert die kognitive Belastung der Leser und macht Ihre Texte einprägsamer.","#Making Proposals Persuasive":"Vorschläge überzeugend machen","#Preparing to Write":"Vorbereitung zum Schreiben","#<em ljsid-0=\"\">Include key points</em>. Prospects don’t want to read about the endless minor advantages of your services. Recent research suggests that the best number of key points is five to seven. Fewer can weaken a case, while more can come across as boring or desperate.":"<em ljsid-0=\"\">Beziehen Sie wichtige Punkte mit ein</em> . Interessenten möchten nicht über die unzähligen kleinen Vorteile Ihrer Dienstleistungen lesen. Neuere Untersuchungen legen nahe, dass die beste Anzahl an Schlüsselpunkten fünf bis sieben beträgt. Weniger können einen Fall schwächen, während mehr langweilig oder verzweifelt wirken kann.","#Layout is a key element of readable and satisfying reports. It influences everything from whether your report is read to how carefully and in what frame of mind. To improve the presentation of your reports:":"Das Layout ist ein Schlüsselelement für lesbare und zufriedenstellende Berichte. Es beeinflusst alles, von der Frage, ob Ihr Bericht gelesen wird, bis hin zur Sorgfalt und Stimmung. So verbessern Sie die Präsentation Ihrer Berichte:","#Business writing is a key skill that can help advance your career. The following tips can help you improve your business writing:":"Geschäftsschreiben ist eine Schlüsselkompetenz, die Ihnen dabei helfen kann, Ihre Karriere voranzutreiben. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, Ihr Geschäftsschreiben zu verbessern:","#<em ljsid-0=\"\">Create good habits</em>. Work to create good habits, including having clear intentions and making sure your they come across in your writing. Carefully review your document and consider recruiting someone to edit your work.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie gute Gewohnheiten</em> . Arbeiten Sie daran, gute Gewohnheiten zu entwickeln, einschließlich klarer Absichten und der Sicherstellung, dass diese in Ihren Texten zum Ausdruck kommen. Überprüfen Sie Ihr Dokument sorgfältig und überlegen Sie, jemanden mit der Bearbeitung Ihrer Arbeit zu beauftragen.","#<em ljsid-0=\"\">Arrange</em> your list into a final order. Decide the precise sequence and note what’s most important, where you need the most detail, where graphics might be helpful, and what materials should be put in an appendix.":"<em ljsid-0=\"\">Ordnen Sie</em> Ihre Liste in einer endgültigen Reihenfolge. Legen Sie die genaue Reihenfolge fest und notieren Sie, was am wichtigsten ist, wo Sie die meisten Details benötigen, wo Grafiken hilfreich sein könnten und welche Materialien in einen Anhang aufgenommen werden sollten.","#Writing style matters. The following tips can help you match your writing style to your audience:":"Der Schreibstil ist wichtig. Die folgenden Tipps können Ihnen helfen, Ihren Schreibstil an Ihr Publikum anzupassen:","#<em ljsid-0=\"\">Strike the right tone</em>. Never be condescending. Nobody wants to read a report that talks down to them. You should also avoid personal bias and political incorrectness.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie den richtigen Ton</em> . Seien Sie niemals herablassend. Niemand möchte einen Bericht lesen, der ihn herabwürdigt. Sie sollten auch persönliche Voreingenommenheit und politische Unkorrektheit vermeiden.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid red flags</em>. Avoid vague descriptions, clichés, outdated words and phrases, corporate jargon, and fuller phrases like “in the event of” and “enclosed for your interest.”":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie rote Fahnen</em> . Vermeiden Sie vage Beschreibungen, Klischees, veraltete Wörter und Phrasen, Unternehmensjargon und ausführlichere Formulierungen wie „im Falle von“ und „in Ihrem Interesse beigefügt“.","#Making Numbers Clear":"Zahlen klar machen","#<em ljsid-0=\"\">Include an effective cover letter</em>. A formal proposal should include a cover letter that enhances the appearance of the proposal. Instead of saying, “Please see the attached proposal,” your letter should emphasize key elements of the proposal and link to a specific follow-up action.":"<em ljsid-0=\"\">Fügen Sie ein wirkungsvolles Anschreiben bei</em> . Ein formeller Vorschlag sollte ein Anschreiben enthalten, das das Erscheinungsbild des Vorschlags verbessert. Anstatt zu sagen: „Bitte sehen Sie sich den beigefügten Vorschlag an“, sollte Ihr Brief die Schlüsselelemente des Vorschlags hervorheben und auf eine bestimmte Folgemaßnahme verweisen.","#Executive coach <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Todd Mosetter</strong></a> is a masterful communicator and highly sought after keynote speaker. With over a decade of experience in leadership roles, Todd has worked with organizations such as Building Champions, the American Heart Association, AstraZeneca, Cigna, the National Institutes of Health, and the Centers for Disease Control and Prevention.":"Executive Coach <a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Todd Mosetter</strong></a> ist ein meisterhafter Kommunikator und ein gefragter Hauptredner. Mit über einem Jahrzehnt Erfahrung in Führungspositionen hat Todd mit Organisationen wie Building Champions, der American Heart Association, AstraZeneca, Cigna, den National Institutes of Health und den Centers for Disease Control and Prevention zusammengearbeitet.","#Develop Your Presentation Skills":"Entwickeln Sie Ihre Präsentationsfähigkeiten","#Where to Begin":"Wo soll ich anfangen?","#Teams today need to know how to work together just as easily across time zones as physical office locations. Help your hybrid team connect and collaborate--no matter where they are.":"Heutzutage müssen Teams wissen, wie sie über Zeitzonen hinweg genauso einfach zusammenarbeiten können wie physische Bürostandorte. Helfen Sie Ihrem Hybrid-Team, sich zu vernetzen und zusammenzuarbeiten – egal, wo es sich befindet.","#Since the year 2000, the number of multinational enterprises (MNE) has increased exponentially. Together, those companies are now responsible for more than half of global exports, nearly one-third of world GDP, and roughly one-quarter of global employment. While the increase in MNE number and power can be attributed to some typical drivers, such as improvements in mass production, innovations in transport and telecommunications, and better managerial methodologies, to a greater extent growth stems from the power and prevalence of digitalization. In The Digital Multinational, management and technology experts Satish Nambisan and Yadong Luo delve into the challenges and opportunities for companies focused on global growth in the digital age. Offering comprehensive analyses and insights into the new paradigms of operation, Nambisan and Luo provide a set of global business strategies essential for success in the digital age.":"Seit dem Jahr 2000 ist die Zahl multinationaler Unternehmen (MNU) exponentiell gestiegen. Zusammen sind diese Unternehmen mittlerweile für mehr als die Hälfte der weltweiten Exporte, fast ein Drittel des weltweiten BIP und etwa ein Viertel der weltweiten Beschäftigung verantwortlich. Während die Zunahme der Anzahl und Macht multinationaler Unternehmen auf einige typische Treiber zurückgeführt werden kann, wie Verbesserungen in der Massenproduktion, Innovationen im Transport- und Telekommunikationsbereich sowie bessere Managementmethoden, ist das Wachstum in größerem Maße auf die Macht und Verbreitung der Digitalisierung zurückzuführen. In „The Digital Multinational“ befassen sich die Management- und Technologieexperten Satish Nambisan und Yadong Luo mit den Herausforderungen und Chancen für Unternehmen, die sich auf globales Wachstum im digitalen Zeitalter konzentrieren. Nambisan und Luo bieten umfassende Analysen und Einblicke in die neuen Betriebsparadigmen und stellen eine Reihe globaler Geschäftsstrategien bereit, die für den Erfolg im digitalen Zeitalter unerlässlich sind.","#Building Strong Hybrid Teams":"Aufbau starker Hybridteams","#©2023 by John Wiley & Sons, Inc.":"©2023 von John Wiley & Sons, Inc.","#How to Manage People, Fifth Edition":"Wie man Menschen verwaltet, 5. Auflage","#All in on AI":"Alles auf KI","#Do you ever feel like you’re losing ground in your personal or professional life? Stacey Hall shares her 3 favorite ways to grow and move forward.":"Haben Sie jemals das Gefühl, in Ihrem Privat- oder Berufsleben an Boden zu verlieren? Stacey Hall verrät uns ihre drei liebsten Wege, um zu wachsen und voranzukommen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">True urgency leads to immediate action on critical issues. </strong></em>False urgency leads to endless task forces and meetings, hand-wringing, finger-pointing, and frenetic activity that raises stress levels but achieves little.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Wahre Dringlichkeit führt zu sofortigem Handeln bei kritischen Problemen.</strong></em> Falsche Dringlichkeit führt zu endlosen Task Forces und Besprechungen, Händeringen, Schuldzuweisungen und hektischer Aktivität, die den Stresspegel erhöht, aber wenig bewirkt.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Complacency can be insidious.</strong> </em>Success breeds a sense of security. Insiders often fail to recognize challenges and dangers until it is too late. It may require an outsider to recognize complacency.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Selbstgefälligkeit kann heimtückisch sein.</strong></em> Erfolg schafft ein Gefühl der Sicherheit. Insider erkennen Herausforderungen und Gefahren oft erst, wenn es zu spät ist. Es kann erforderlich sein, dass ein Außenstehender Selbstgefälligkeit erkennt.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">The experiences rarely need explanation.</strong> </em>Kotter uses the example of holding a discussion on a busy factory floor amid the noise and the smell of machine oil rather than in a manager's office, insulated from the grit of reality.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Die Erlebnisse bedürfen selten einer Erklärung.</strong></em> Kotter führt als Beispiel eine Diskussion in einer belebten Fabrikhalle inmitten des Lärms und des Geruchs von Maschinenöl und nicht im Büro eines Managers, isoliert von der Realität.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">They raise the bar. </strong></em>The experiences galvanize, inspire, and motivate.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sie legen die Messlatte höher.</strong></em> Die Erlebnisse regen an, inspirieren und motivieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Filtering</em>:</strong> Then, the firm created a task force. The team included only two of the top ten people in the company, and the CEO was not one of them.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Filterung</em>:</strong> Anschließend richtete das Unternehmen eine Task Force ein. Zum Team gehörten nur zwei der zehn besten Mitarbeiter des Unternehmens, und der CEO gehörte nicht dazu.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">They are not emotionally manipulative. </strong></em>The purpose is not to incite, provoke, shame, terrify, or dismiss others, but to engage <em ljsid-2=\"\">everyone</em>. The experiences or stories are cautionary or motivational tales that make people believe that no matter the situation, things can change for the better.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sie sind nicht emotional manipulativ.</strong></em> Der Zweck besteht nicht darin, andere anzustacheln, zu provozieren, zu beschämen, zu erschrecken oder abzulehnen, sondern darin, <em ljsid-2=\"\">jeden</em> einzubeziehen. Bei den Erfahrungen oder Geschichten handelt es sich um warnende oder motivierende Geschichten, die den Menschen glauben machen, dass sich die Dinge unabhängig von der Situation zum Besseren ändern können.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Spinning in circles</strong></em>: Seven months after the formation of the task force, the CEO started attending the meetings and hired another consultant. This prompted the task force to split into sub-task factions that generated countless papers, reports, slide presentations, and impressive graphs, none of which helped the company implement the changes it needed.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Im Kreis drehen</strong></em>: Sieben Monate nach der Gründung der Task Force begann der CEO, an den Sitzungen teilzunehmen und stellte einen anderen Berater ein. Dies veranlasste die Task Force dazu, sich in Untergruppen aufzuspalten, die unzählige Papiere, Berichte, Folienpräsentationen und beeindruckende Grafiken erstellten, von denen keines dem Unternehmen bei der Umsetzung der erforderlichen Änderungen half.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Scout the territory. </strong></em>A change of perspective can make a big difference. Insiders should travel into the field to listen to customers and employees, attend classes and conferences, and take \"field trips\" that recharge and inform them.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Erkunden Sie das Gebiet.</strong></em> Ein Perspektivenwechsel kann einen großen Unterschied machen. Insider sollten in die Praxis reisen, um Kunden und Mitarbeitern zuzuhören, an Kursen und Konferenzen teilzunehmen und „Exkursionen“ zu unternehmen, die sie auftanken und informieren.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Assuming the crisis will automatically create true urgency. </strong></em>Setting fire to the platform may mobilize people, but unless it is a controlled burn, people may be running away rather than wielding hoses and fire axes.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Angenommen, die Krise schafft automatisch echte Dringlichkeit.</strong></em> Das Anzünden der Plattform kann Menschen mobilisieren, aber wenn es sich nicht um eine kontrollierte Verbrennung handelt, laufen die Menschen möglicherweise lieber weg, als dass sie Schläuche und Feueräxte schwingen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">True urgency can be developed.</strong></em> False urgency and complacency can be transformed into true urgency through a simple strategy comprising four basic tactics: bringing the outside in, behaving with urgency every day, finding opportunity in crises, and dealing with naysayers.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Es kann echte Dringlichkeit entwickelt werden.</strong></em> Falsche Dringlichkeit und Selbstgefälligkeit können durch eine einfache Strategie, die aus vier grundlegenden Taktiken besteht, in echte Dringlichkeit umgewandelt werden: das Äußere hereinholen, sich jeden Tag dringlich verhalten, in Krisen Chancen finden und mit Neinsagern umgehen.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">To instill true urgency, aim for the heart.</strong> </em>Making an intellectual business case for change may convince people that something needs to be done, but it is rarely enough on its own to motivate them to act with true urgency.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Um echte Dringlichkeit zu vermitteln, zielen Sie auf das Herz.</strong></em> Ein intellektuelles Geschäftsargument für Veränderungen kann Menschen davon überzeugen, dass etwas getan werden muss, aber es allein reicht selten aus, um sie zu motivieren, mit echter Dringlichkeit zu handeln.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Pushing things too far. </strong></em>Manipulating people or risking their positions and reputations can lead to a backlash, and ignite a real and terminal crisis.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Die Dinge zu weit treiben.</strong></em> Die Manipulation von Menschen oder die Gefährdung ihrer Position und ihres Rufs kann zu einer Gegenreaktion führen und eine echte und tödliche Krise auslösen.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Dithering</strong></em>: Facing an external threat, the firm's executive committee began soliciting proposals from consultants. They spent months evaluating the proposals, and finally chose a consultant. They eventually received recommendations in a report 13 months after beginning the process.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Zögern</strong></em>: Angesichts einer externen Bedrohung begann der Vorstand des Unternehmens, Vorschläge von Beratern einzuholen. Sie verbrachten Monate damit, die Vorschläge zu bewerten und wählten schließlich einen Berater aus. 13 Monate nach Beginn des Prozesses erhielten sie schließlich Empfehlungen in einem Bericht.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Waiting for a crisis. </strong></em>The \"wait-and-see strategy\" often fails because of the deregulation that never occurs, the law that never passes, or the circumstances that never come to pass.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Warten auf eine Krise.</strong></em> Die „Abwarten-und-sehen-Strategie“ scheitert oft an der Deregulierung, die nie stattfindet, dem Gesetz, das nie verabschiedet wird, oder den Umständen, die nie eintreten.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Second-guessing and poor communication</strong></em>: The task force spent its first meeting hashing over the 100-page report, questioning the vision and strategy it proposed, fuming over the makeup of the task force, and expressing opinions about what the company needed. The only thing they agreed on was that the task force should meet again. It did, another four weeks later, with several members absent.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Hinterfragen und schlechte Kommunikation</strong></em>: Die Task Force verbrachte ihr erstes Treffen damit, den 100-seitigen Bericht durchzublättern, die von ihr vorgeschlagene Vision und Strategie in Frage zu stellen, sich über die Zusammensetzung der Task Force aufzuregen und Meinungen darüber zu äußern, was das Unternehmen brauchte. Sie einigten sich lediglich darauf, dass die Task Force erneut zusammentreten sollte. Dies geschah weitere vier Wochen später, als mehrere Mitglieder abwesend waren.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Listen to the people who interact with customers.</em> </strong>The front-line employees are uniquely positioned to learn what works and what does not. Leaders must gather and disseminate emotionally compelling stories, videos, websites, and insights from the field.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Hören Sie den Menschen zu, die mit Kunden interagieren.</em></strong> Die Mitarbeiter an vorderster Front sind in der einzigartigen Lage, zu lernen, was funktioniert und was nicht. Führungskräfte müssen emotional fesselnde Geschichten, Videos, Websites und Erkenntnisse aus der Praxis sammeln und verbreiten.","#<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Urgency should be a sustained core effort.</em> </strong>In today's business world, change is continuous, not episodic. Creating and sustaining a sense of true urgency is critical to long-term success.":"<strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Dringlichkeit sollte eine nachhaltige Kernanstrengung sein.</em></strong> In der heutigen Geschäftswelt sind Veränderungen kontinuierlich und nicht episodisch. Für den langfristigen Erfolg ist es entscheidend, ein Gefühl der wahren Dringlichkeit zu schaffen und aufrechtzuerhalten.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Tell the whole story. </strong></em>One firm used its reception area as a dynamic billboard. Every week employees swapped product and people photos, customer rants and raves, articles about the company or its competitors, encouraging or cautionary charts, and anything else that connected the people inside to the world outside.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Erzählen Sie die ganze Geschichte.</strong></em> Ein Unternehmen nutzte seinen Empfangsbereich als dynamische Werbetafel. Jede Woche tauschten Mitarbeiter Produkt- und Personenfotos, Kundenbeschimpfungen, Artikel über das Unternehmen oder seine Konkurrenten, ermutigende oder warnende Diagramme und alles andere aus, was die Menschen drinnen mit der Welt draußen verband.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Lack of triage</em>:</strong> The task force members had trouble coordinating schedules, and failed to treat the change initiative as a priority. They scheduled their first meeting for four weeks later.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Mangelnde Triage</em>:</strong> Die Mitglieder der Task Force hatten Schwierigkeiten, Zeitpläne zu koordinieren, und behandelten die Änderungsinitiative nicht als Priorität. Ihr erstes Treffen planten sie für vier Wochen später.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Listen carefully. </strong></em>Bringing people in from the outside also helps reestablish connections. This can be done by having a key customer speak at a sales or annual meeting, learning everything possible from interviewees and new hires, bringing in knowledgeable speakers, and holding relevant seminars.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Hör genau zu.</strong></em> Auch die Einbeziehung externer Personen trägt dazu bei, die Verbindungen wiederherzustellen. Dies kann erreicht werden, indem man einen wichtigen Kunden bei einem Verkaufs- oder Jahresmeeting sprechen lässt, von Interviewpartnern und Neueinstellungen alles Mögliche lernt, sachkundige Redner hinzuzieht und relevante Seminare abhält.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">If the emperor is wearing no clothes, say so.</strong></em> It is better for leaders to risk short-term problems than to shield their people from relevant information, allow complacency to remain too high, or ultimately undermine the organization's future.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Wenn der Kaiser keine Kleidung trägt, sagen Sie es.</strong></em> Für Führungskräfte ist es besser, kurzfristige Probleme zu riskieren, als ihre Mitarbeiter vor relevanten Informationen zu schützen, die Selbstgefälligkeit zu groß zu machen oder letztendlich die Zukunft der Organisation zu gefährden.","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Gather good data -- and present it well. </strong></em>An endless stream of memos, reports, and raw data does not create urgency. One company uses its intranet to send managers a daily story based on four criteria:":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Sammeln Sie gute Daten – und präsentieren Sie sie gut.</strong></em> Ein endloser Strom von Memos, Berichten und Rohdaten schafft keine Dringlichkeit. Ein Unternehmen nutzt sein Intranet, um Managern täglich eine Geschichte zu senden, die auf vier Kriterien basiert:","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">They are thoughtfully created human experiences.</strong> </em>They tell stories, and do so in a way that resonates with others.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Es sind durchdachte menschliche Erfahrungen.</strong></em> Sie erzählen Geschichten und tun dies auf eine Weise, die bei anderen Anklang findet.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">They touch all the human senses.</em> </strong>Even without visual aids or props, the messages evoke vivid mental imagery. People feel connected to the experiences, the story, and the storyteller.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Sie berühren alle menschlichen Sinne.</em></strong> Auch ohne visuelle Hilfsmittel oder Requisiten rufen die Botschaften lebendige mentale Bilder hervor. Die Menschen fühlen sich mit den Erlebnissen, der Geschichte und dem Geschichtenerzähler verbunden.","#<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Underestimating the destructiveness of the crisis.</strong> </em>The goal is to create urgency, not bankruptcy.":"<em ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Die Zerstörungskraft der Krise wird unterschätzt.</strong></em> Das Ziel besteht darin, Dringlichkeit und keinen Bankrott zu schaffen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</strong></a> is a bestselling author, a TEDx presenter, and a leading social media marketing expert. She is founder of Success with Stacey Hall and of the groundbreaking social media marketing training program, Go for YES, which has helped thousands of people attract more sales, customer, and employee satisfaction and success.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Stacey Hall</strong></a> ist Bestsellerautorin, TEDx-Moderatorin und eine führende Expertin für Social-Media-Marketing. Sie ist Gründerin von Success with Stacey Hall und des bahnbrechenden Social-Media-Marketing-Schulungsprogramms Go for YES, das Tausenden von Menschen zu mehr Umsatz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Erfolg verholfen hat.","#Adaptado":"Angepasst","#relacionados":"Relacionados","#All in on AI profiles companies that have transformed themselves by integrating AI into every facet of their operations. Throughout the book, Thomas H. Davenport and Nitin Mittal detail the steps these companies took, which technologies they adopted, and how they succeeded in generating more value. By adhering to the AI lessons they learned, your company can also become more efficient, profitable, and capable of delivering superior customer experiences.":"„All in on AI“ stellt Unternehmen vor, die sich durch die Integration von KI in jeden Aspekt ihres Betriebs verändert haben. Im gesamten Buch beschreiben Thomas H. Davenport und Nitin Mittal die Schritte, die diese Unternehmen unternommen haben, welche Technologien sie übernommen haben und wie es ihnen gelungen ist, mehr Wert zu generieren. Durch die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse aus der KI kann Ihr Unternehmen zudem effizienter und profitabler werden und in der Lage sein, erstklassige Kundenerlebnisse zu bieten.","#Conflict isn’t necessarily bad. It can lead to insight, innovation, and creative opportunities. However, those benefits are unreachable if you’re stuck in a cycle of repeating the same conflict over and over. In Optimal Outcomes, organizational psychologist Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, explains how eight practices can help you break free from destructive conflict loops. Supported by vivid personal anecdotes and compelling examples, Goldman-Wetzler brings her Optimal Outcomes Method to life and defines a path through which you can achieve long-lasting conflict resolution.":"Konflikte sind nicht unbedingt schlecht. Es kann zu Einsichten, Innovationen und kreativen Möglichkeiten führen. Diese Vorteile sind jedoch unerreichbar, wenn Sie in einem Teufelskreis stecken bleiben, in dem immer wieder derselbe Konflikt auftritt. In Optimal Outcomes erklärt die Organisationspsychologin Jennifer Goldman-Wetzler, PhD, wie acht Praktiken Ihnen helfen können, sich aus destruktiven Konfliktschleifen zu befreien. Unterstützt durch lebendige persönliche Anekdoten und überzeugende Beispiele erweckt Goldman-Wetzler ihre Optimal Outcomes-Methode zum Leben und definiert einen Weg, auf dem Sie eine dauerhafte Konfliktlösung erreichen können.","#Foolproof Hiring":"Kinderleichte Einstellung","#Recalculating":"Neuberechnung","#Harper Business":"Harper-Geschäft","#The Anxious Achiever":"Der ängstliche Leistungsträger","#Diversity Training That Generates Real Change":"Diversity-Training, das echte Veränderungen bewirkt","#The rise of digital communication platforms has led to a minimalistic style of conversation that can create bad business writing habits. In the sixth edition of How to Write Reports & Proposals, best-selling author and marketing expert Patrick Forsyth teaches readers how to make a strong business case. In this timeless classic, readers will learn how to be clear, succinct, and persuasive through practical exercises, helpful templates, and useful tips.":"Der Aufstieg digitaler Kommunikationsplattformen hat zu einem minimalistischen Gesprächsstil geführt, der zu schlechten Geschäftsschreibgewohnheiten führen kann. In der sechsten Ausgabe von „How to Write Reports & Proposals“ zeigt der Bestsellerautor und Marketingexperte Patrick Forsyth den Lesern, wie man ein starkes Geschäftsszenario aufstellt. In diesem zeitlosen Klassiker lernen die Leser durch praktische Übungen, hilfreiche Vorlagen und nützliche Tipps, wie sie sich klar, prägnant und überzeugend äußern.","#3 Ways to Grow and Move Forward":"3 Möglichkeiten zu wachsen und voranzukommen","#Successful managers get the best results from teams and departments. In How…":"Erfolgreiche Manager erzielen die besten Ergebnisse aus Teams und Abteilungen. Inwiefern…","#Hiring top talent is a first-order priority for every leader. But flaws in your recruitment process can hurt your ability to find and select high performers. In Foolproof Hiring, Brad Smart and Chris Mursau explain how to hire better. Drawing on case studies and decades of experience, they share practical strategies and straightforward solutions for improving your hiring success rate and generating more honesty in the interview process. The book is aimed at supervisors, CEOs, and HR leaders who want to attract top talent, fix their hiring processes, and bring more high performers into thei":"Die Einstellung von Top-Talenten hat für jede Führungskraft oberste Priorität. Aber Fehler in Ihrem Rekrutierungsprozess können Ihre Fähigkeit beeinträchtigen, leistungsstarke Mitarbeiter zu finden und auszuwählen. In „Foolproof Hiring“ erklären Brad Smart und Chris Mursau, wie man Mitarbeiter besser einstellt. Basierend auf Fallstudien und jahrzehntelanger Erfahrung vermitteln sie praktische Strategien und unkomplizierte Lösungen, um Ihre Erfolgsquote bei der Einstellung zu verbessern und mehr Ehrlichkeit im Vorstellungsgesprächsprozess zu schaffen. Das Buch richtet sich an Vorgesetzte, CEOs und Personalleiter, die Top-Talente anziehen, ihre Einstellungsprozesse optimieren und mehr Leistungsträger anwerben möchten","#The COVID-19 pandemic accelerated changes in the workplace. Disruption has become the new normal, and economic swings continue to be a reality. For many, these swings have resulted in job changes, job redesigns, or roles that no longer exist. When you’re mid-career, looking for new roles can be a daunting task, but in Recalculating, Lindsey Pollak explains that opportunities can come alongside unwanted and unexpected career shifts and that your openness to them can take you precisely where you want to go.":"Die COVID-19-Pandemie beschleunigte die Veränderungen am Arbeitsplatz. Störungen sind zur neuen Normalität geworden und wirtschaftliche Schwankungen sind weiterhin Realität. Für viele haben diese Veränderungen zu Jobwechseln, Jobneugestaltungen oder Rollen geführt, die nicht mehr existieren. Wenn Sie sich mitten in Ihrer Karriere befinden, kann die Suche nach neuen Rollen eine entmutigende Aufgabe sein, aber Lindsey Pollak erklärt in „Recalculated“, dass mit ungewollten und unerwarteten beruflichen Veränderungen auch Chancen einhergehen können und dass Ihre Offenheit dafür Sie genau dorthin bringen kann, wohin Sie wollen .","#If you suffer from debilitating anxiety, you’re not alone. It’s estimated that 284 million people around the world do, too. However, few people want to admit to it. That’s because anxiety is viewed by many as a weakness. In The Anxious Achiever, leadership consultant Morra Aarons-Mele dispels that notion by explaining that feeling anxious is a normal part of being human. Learning to manage your anxiety is a strength, and when you do so, anxiety can become your leadership superpower. Based on research, interviews with high-performing professionals, and her own experiences struggling with so":"Wenn Sie unter schwächenden Ängsten leiden, sind Sie nicht allein. Es wird geschätzt, dass dies auch bei 284 Millionen Menschen auf der Welt der Fall ist. Allerdings wollen es nur wenige Menschen zugeben. Denn Angst wird von vielen als Schwäche angesehen. In „The Anxious Achiever“ widerlegt die Führungsberaterin Morra Aarons-Mele diese Vorstellung, indem sie erklärt, dass Angstgefühle ein normaler Teil des Menschseins sind. Zu lernen, mit Ihrer Angst umzugehen, ist eine Stärke, und wenn Sie dies tun, kann Angst zu Ihrer Führungssupermacht werden. Basierend auf Recherchen, Interviews mit leistungsstarken Fachkräften und ihren eigenen Erfahrungen damit","#Innovation starts from the ground up. Instill a sense of exploration, curiosity, and creativity throughout all levels of your organization; it really is the only way to unlock everyone's true potential.":"Innovation beginnt von Grund auf. Vermitteln Sie auf allen Ebenen Ihres Unternehmens ein Gefühl der Erkundung, Neugier und Kreativität; Es ist wirklich die einzige Möglichkeit, das wahre Potenzial jedes Einzelnen auszuschöpfen.","#Establishing a Culture of Innovation":"Etablierung einer Innovationskultur","#In many organizations, diversity training is a yearly, low-cost, check-the-box activity that’s far more likely to be ineffective than productive. Widely, leaders and employees alike report that the training “doesn’t work” and isn’t driving change, inclusion, or equity or helping the business achieve its goals. In Diversity Training That Generates Real Change, diversity, equity, and inclusion (DEI) experts James O. Rodgers, PhD, FIMC, and Laura L. Kangas explain that, with the proper framework, this training can be authentic, meaningful, and transformational for individual employees, teams,":"In vielen Organisationen handelt es sich bei Diversitätsschulungen um eine jährliche, kostengünstige, ankreuzbare Aktivität, die weitaus eher ineffektiv als produktiv ist. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter berichten weitgehend, dass die Schulung „nicht funktioniert“ und weder Veränderungen, Inklusion oder Gerechtigkeit vorantreibt noch dem Unternehmen hilft, seine Ziele zu erreichen. In „Diversity Training That Generates Real Change“ erklären die Experten für Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) James O. Rodgers, PhD, FIMC, und Laura L. Kangas, dass dieses Training mit dem richtigen Rahmen authentisch, bedeutungsvoll und transformativ sein kann für einzelne Mitarbeiter, Teams,","#Nurture Your Career Ecosystem":"Pflegen Sie Ihr Karriere-Ökosystem","#One of the most powerful assets in a career is the Career Ecosystem. Career guru Brian Fetherstonhaugh explains that it’s more than just ‘contacts,’ it’s different levels and types of relationships that propel you to success.":"Eines der mächtigsten Vermögenswerte in einer Karriere ist das Karriere-Ökosystem. Karriereguru Brian Fetherstonhaugh erklärt, dass es mehr als nur „Kontakte“ sind, es sind unterschiedliche Ebenen und Arten von Beziehungen, die Sie zum Erfolg führen.","#Innovation starts from the ground up. Instill a sense of exploration, curio…":"Innovation beginnt von Grund auf. Wecken Sie einen Sinn für Erkundung, Neugier …","#Join the sensibility of today's industry giants such as Amazon, Google, Apple, Starbucks, Airbnb, Netflix, Zappos, GlaxoSmithKline, and others that are renouncing data-laden PowerPoints (and its clones) and energizing audiences with storyopia. Your plot is your topic and your subplots are the stories you weave in to make the presentation more engaging and relevant. It's the ideal story that takes audiences on a journey from what is to what could be.":"Schließen Sie sich der Sensibilität heutiger Branchenriesen wie Amazon, Google, Apple, Starbucks, Airbnb, Netflix, Zappos, GlaxoSmithKline und anderen an, die auf datengeladene PowerPoints (und ihre Klone) verzichten und das Publikum mit Storyopia begeistern. Ihre Handlung ist Ihr Thema und Ihre Nebenhandlungen sind die Geschichten, die Sie einbinden, um die Präsentation ansprechender und relevanter zu gestalten. Es ist die ideale Geschichte, die das Publikum auf eine Reise von dem, was ist, zu dem, was sein könnte, mitnimmt.","#Storyopia: For Presentations that Rock.":"Storyopia: Für Präsentationen, die rocken.","#Toxic incivility has become rife in both our daily lives and workplaces. It’s tearing at our social fabric and driving up job dissatisfaction, which can wreak havoc on productivity. In Go Together, Shola Richards offers a solution: Ubuntu, a philosophy and mindset rooted in empathy, courage, and togetherness. Drawing on firsthand experiences backed by research, he explains how practicing kindness, respect, and togetherness will help you live, work, and lead better. It’s a book for leaders and anyone who wants to support their teams, improve their workplace cultures, and contribute to a mor":"Giftige Unhöflichkeit ist sowohl in unserem täglichen Leben als auch am Arbeitsplatz weit verbreitet. Es zerreißt unser soziales Gefüge und steigert die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz, was sich negativ auf die Produktivität auswirken kann. Mit Go Together bietet Shola Richards eine Lösung: Ubuntu, eine Philosophie und Denkweise, die auf Empathie, Mut und Zusammengehörigkeit basiert. Basierend auf Erfahrungen aus erster Hand, die durch Forschungen untermauert werden, erklärt er, wie das Einüben von Freundlichkeit, Respekt und Miteinander Ihnen dabei helfen wird, besser zu leben, zu arbeiten und zu führen. Es ist ein Buch für Führungskräfte und alle, die ihre Teams unterstützen, ihre Arbeitsplatzkultur verbessern und zu einer besseren Zukunft beitragen möchten","#HBR Guide to Designing Your Retirement":"HBR-Leitfaden zur Gestaltung Ihres Ruhestands","#Using Behavioral Science in Marketing":"Einsatz der Verhaltenswissenschaft im Marketing","#Bridging the Soft Skills Gap, Second Edition":"Überbrückung der Soft-Skills-Lücke, 2. Auflage","#Humans have automatic, instinctive responses. In Using Behavioral Science in Marketing, marketing expert Nancy Harhut explains how to harness the power of hardwired behavior. In this step-by-step guide, you’ll learn how to apply the principles of behavioral science to key areas of marketing to increase customer engagement, convey desirability, and promote action.":"Menschen reagieren automatisch und instinktiv. In „Using Behavioral Science in Marketing“ erklärt die Marketingexpertin Nancy Harhut, wie man die Kraft fest verankerten Verhaltens nutzen kann. In dieser Schritt-für-Schritt-Anleitung erfahren Sie, wie Sie die Prinzipien der Verhaltenswissenschaft auf Schlüsselbereiche des Marketings anwenden, um die Kundenbindung zu steigern, Erwünschtheit zu vermitteln und Maßnahmen zu fördern.","#How to Deliver Customer Value Quickly":"So liefern Sie schnell Kundennutzen","#You can discover unmet or unimagined customer needs by asking the right questions. Lisa Nirell offers 4 strategic “guardrails” to use before launching marketing programs.":"Durch das Stellen der richtigen Fragen können Sie unerfüllte oder ungeahnte Kundenbedürfnisse entdecken. Lisa Nirell bietet vier strategische „Leitplanken“, die Sie vor der Einführung von Marketingprogrammen nutzen können.","#Success in the new hybrid workforce undoubtedly requires strong technical skills so employees are well prepared to contribute to the ever-changing digital age. However, those aren’t the only skills they need to be successful. In the second edition of Bridging the Soft Skills Gap, consultant Bruce Tulgan explains that crucial interpersonal skills such as professionalism, critical thinking, and teamwork have been dwindling within the workforce—to the detriment of both employers and employees. He offers a robust series of lessons that can help anyone develop the soft skills they need to be su":"Der Erfolg in der neuen hybriden Belegschaft erfordert zweifellos starke technische Fähigkeiten, damit die Mitarbeiter gut darauf vorbereitet sind, einen Beitrag zum sich ständig verändernden digitalen Zeitalter zu leisten. Allerdings sind das nicht die einzigen Fähigkeiten, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. In der zweiten Ausgabe von Bridging the Soft Skills Gap erklärt der Berater Bruce Tulgan, dass entscheidende zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Professionalität, kritisches Denken und Teamwork innerhalb der Belegschaft schwinden – zum Nachteil sowohl von Arbeitgebern als auch von Arbeitnehmern. Er bietet eine umfangreiche Reihe von Lektionen an, die jedem helfen können, die Soft Skills zu entwickeln, die er braucht, um erfolgreich zu sein","#© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services </span> <span ljsid-3=\"\"> <span ljsid-3-1=\"\">Powered By</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a> </span>":"© 2023 <span ljsid-1=\"\">EBSCO Information Services</span> <span ljsid-3=\"\"><span ljsid-3-1=\"\">Powered by</span> <a ljsid-3-3=\"\">Thought Industries</a></span>","#Accelerating Delivery in Digital Teams":"Beschleunigte Bereitstellung in digitalen Teams","#How to Sound Smart and Memorable, Anytime":"So klingen Sie jederzeit intelligent und einprägsam","#The Art of Bouncing Back":"Die Kunst, sich zu erholen","#Scholars like to talk about \"processing fluency\" - how easily and smoothly information gets encoded in our brains. One of the most important steps is to think about structure and how to design your messages. It takes a certain amount of effort for our brains to process random collections of information, but a structure boosts processing fluency because we don't have to work as hard to make sense of individual pieces of information.":"Wissenschaftler sprechen gerne von „Verarbeitungsflüssigkeit“ – wie einfach und reibungslos Informationen in unserem Gehirn kodiert werden. Einer der wichtigsten Schritte besteht darin, über die Struktur und die Gestaltung Ihrer Nachrichten nachzudenken. Es erfordert einen gewissen Aufwand für unser Gehirn, zufällige Ansammlungen von Informationen zu verarbeiten, aber eine Struktur steigert die Verarbeitungsflüssigkeit, da wir nicht so hart arbeiten müssen, um einzelne Informationen zu verstehen.","#It’s not the big stresses, like a demanding job or a significant life event, that undermine your physical and emotional well-being: It’s the little ones. In The Microstress Effect, leadership experts Rob Cross and Karen Dillon explain how the daily bombardment of small stresses has a cumulative deleterious impact that can derail you personally and professionally. Based on interviews with hundreds of high-performing individuals who know firsthand how debilitating microstress can be, they provide strategies for combating microstress before it does its damage. By learning how to effectively m":"Es sind nicht die großen Belastungen, wie ein anspruchsvoller Job oder ein bedeutendes Lebensereignis, die Ihr körperliches und emotionales Wohlbefinden beeinträchtigen: Es sind die kleinen Belastungen. In „The Microstress Effect“ erklären die Führungsexperten Rob Cross und Karen Dillon, wie die tägliche Belastung durch kleine Belastungen eine kumulative schädliche Wirkung hat, die Sie persönlich und beruflich entgleisen lassen kann. Basierend auf Interviews mit Hunderten leistungsstarken Personen, die aus erster Hand wissen, wie schwächend Mikrostress sein kann, stellen sie Strategien zur Bekämpfung von Mikrostress vor, bevor er Schaden anrichtet. Indem Sie lernen, wie man effektiv m","#Emotional Intelligence Habits":"Emotionale Intelligenzgewohnheiten","#My Life in Full":"Mein Leben in voller Länge","#Building Better Organizations":"Aufbau besserer Organisationen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</strong></a>, ranked by Thinkers50 as number 8 among the most influential management thinkers in the world, is an expert on leadership development. A professor of organizational behavior at London Business School, she has also served on the INSEAD and Harvard Business School faculties. Ibarra earned her MA and PhD from Yale University, where she was a National Science Fellow, and is a best-selling author.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</strong></a>, von Thinkers50 auf Platz 8 der einflussreichsten Management-Denkerinnen der Welt, ist eine Expertin für Führungskräfteentwicklung. Als Professorin für Organisationsverhalten an der London Business School war sie außerdem an den Fakultäten von INSEAD und Harvard Business School tätig. Ibarra erwarb ihren MA und PhD an der Yale University, wo sie National Science Fellow war, und ist eine Bestsellerautorin.","#In Storytelling with You, Cole Nussbaumer Knaflic teaches you the skills and tools needed to plan, create, and deliver a robust presentation that tells a story, follows a narrative arc, and calls your audience to action. The book will teach you how to actively prepare and deliver quality presentations, how to turn data into information that can be used to make smarter decisions, and how to drive the ultimate change you desire.":"In „Storytelling with You“ vermittelt Ihnen Cole Nussbaumer Knaflic die Fähigkeiten und Werkzeuge, die Sie benötigen, um eine überzeugende Präsentation zu planen, zu erstellen und zu liefern, die eine Geschichte erzählt, einem Erzählbogen folgt und Ihr Publikum zum Handeln aufruft. Das Buch zeigt Ihnen, wie Sie aktiv hochwertige Präsentationen vorbereiten und halten, wie Sie Daten in Informationen umwandeln, die für intelligentere Entscheidungen genutzt werden können, und wie Sie die ultimative Veränderung herbeiführen, die Sie sich wünschen.","#Well-designed organizations achieve strategic goals, shift with market realities, grow from within, and evolve toward improvement. McKinsey & Company’s Claudy Jones explains that this design can’t be an afterthought. Instead, it must be a purposeful plan to create and sustain a thriving company. In Building Better Organizations, the former Google executive points to three building blocks he calls “the stone and mortar” of success. First is a healthy organizational foundation. He explains how leaders can construct this foundation with a clear strategic direction, quality structural design,":"Gut konzipierte Organisationen erreichen strategische Ziele, passen sich den Marktgegebenheiten an, wachsen von innen heraus und entwickeln sich in Richtung Verbesserung. Claudy Jones von McKinsey & Company erklärt, dass dieses Design kein nachträglicher Einfall sein darf. Stattdessen muss es sich um einen zielgerichteten Plan handeln, um ein florierendes Unternehmen zu schaffen und zu erhalten. In „Building Better Organizations“ weist der ehemalige Google-Manager auf drei Bausteine ​​hin, die er „Stein und Mörtel“ des Erfolgs nennt. Erstens ist eine gesunde organisatorische Grundlage erforderlich. Er erklärt, wie Führungskräfte dieses Fundament mit einer klaren strategischen Ausrichtung, qualitativ hochwertigem Strukturdesign und","#The article focuses on accelerating the delivery pace of digital products and offers insights into key factors that contribute to this goal. Topics include assessing resources and skills, optimizing team structure, setting clear goals, using the right tools, managing meetings effectively, addressing technical debt, and prioritizing team well-being to avoid burnout.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Beschleunigung der Liefergeschwindigkeit digitaler Produkte und bietet Einblicke in Schlüsselfaktoren, die zu diesem Ziel beitragen. Zu den Themen gehören die Bewertung von Ressourcen und Fähigkeiten, die Optimierung der Teamstruktur, die Festlegung klarer Ziele, die Verwendung der richtigen Tools, die effektive Verwaltung von Besprechungen, der Umgang mit technischen Schulden und die Priorisierung des Teamwohls zur Vermeidung von Burnout.","#The Microstress Effect":"Der Mikrostress-Effekt","#Storytelling with You":"Geschichtenerzählen mit Ihnen","#The world is constantly changing, and your organization is changing right along with it. Discover how to navigate complexity and help overcome the ambiguity of today's turbulent and challenging times.":"Die Welt verändert sich ständig, und auch Ihre Organisation verändert sich. Entdecken Sie, wie Sie mit der Komplexität umgehen und die Unklarheiten der turbulenten und herausfordernden Zeiten von heute überwinden können.","#In a perfect example of “bouncing back,” within weeks of suffering a stroke executive coach Darleen Santore was on the stage inspiring others with her insights, energy, optimism, and seasoned wisdom. Drawing from her long career helping elite athletes, senior executives, and others rebound from both personal and professional setbacks, in The Art of Bouncing Back Santore shares a formula anyone can follow to get up from the sidelines and back into the game. By applying the nine principles in her Bounce Back Coaching System, you can develop the flow, resilience, and mental elevation you need":"Ein perfektes Beispiel dafür, wie man wieder auf die Beine kommt: Wenige Wochen nach dem Schlaganfall stand die Executive Coach Darleen Santore auf der Bühne und inspirierte andere mit ihren Einsichten, ihrer Energie, ihrem Optimismus und ihrer erfahrenen Weisheit. Basierend auf ihrer langen Karriere, in der sie Spitzensportlern, leitenden Führungskräften und anderen dabei half, sich von persönlichen und beruflichen Rückschlägen zu erholen, teilt Santore in „The Art of Bounce Back“ eine Formel, die jeder befolgen kann, um von der Seitenlinie wieder ins Spiel zu kommen. Durch die Anwendung der neun Prinzipien ihres Bounce-Back-Coaching-Systems können Sie den Fluss, die Belastbarkeit und die mentale Höhe entwickeln, die Sie brauchen","#Starting a new career doesn't need to be scary. Learn how to make a great first impression and get off on the best foot possible.":"Der Beginn einer neuen Karriere muss nicht beängstigend sein. Erfahren Sie, wie Sie einen großartigen ersten Eindruck hinterlassen und den bestmöglichen Eindruck hinterlassen.","#Starting a New Career":"Eine neue Karriere beginnen","#Balancing the Books: Booking Journal Entries":"Ausgleich der Bücher: Journaleinträge buchen","#After completing the course, click the home button on the upper left to return to the dashboard, or click the right arrow to leave feedback.":"Klicken Sie nach Abschluss des Kurses auf die Home-Schaltfläche oben links, um zum Dashboard zurückzukehren, oder klicken Sie auf den Rechtspfeil, um Feedback zu hinterlassen.","#powered by <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong>learning":"Unterstützt durch <strong ljsid-1=\"\">EBSCO</strong> Learning","#Five Phases of the Creativity-to-Innovation Process":"Fünf Phasen des Kreativität-zu-Innovation-Prozesses","#Beyond Lecture: Training Tools to Enhance Training":"Über die Vorlesung hinaus: Schulungstools zur Verbesserung der Schulung","#American Management Association MicroCourses":"Mikrokurse der American Management Association","#Building a 360-Degree Network":"Aufbau eines 360-Grad-Netzwerks","#Presented by the American Management Association":"Präsentiert von der American Management Association","#Becoming a Trusted Advisor":"Werden Sie ein vertrauenswürdiger Berater","#Becoming a Strategic Thinker":"Ein strategischer Denker werden","#Facilitation Skills For Trainers":"Moderationsfähigkeiten für Trainer","#Welcome to":"Willkommen zu","#Everything your senses perceive passes through the emotional area of your brain before it reaches the rational area. The more aware you are of this process, the better you’ll be able to manage your emotions for your benefit rather than be held hostage by them. In Emotional Intelligence Habits, psychologist and emotional intelligence (EQ) expert Dr. Travis Bradberry provides deep insight into what EQ is and why it’s so important. Dr. Bradberry also offers a detailed guide for developing powerful EQ habits that can increase your EQ skill level and help improve your personal and professional":"Alles, was Ihre Sinne wahrnehmen, durchläuft den emotionalen Bereich Ihres Gehirns, bevor es den rationalen Bereich erreicht. Je bewusster Sie sich dieses Prozesses bewusst sind, desto besser können Sie Ihre Emotionen zu Ihrem Vorteil steuern, anstatt von ihnen als Geisel genommen zu werden. In „Emotional Intelligence Habits“ gibt der Psychologe und Experte für emotionale Intelligenz (EQ) Dr. Travis Bradberry tiefe Einblicke in das, was EQ ist und warum es so wichtig ist. Dr. Bradberry bietet außerdem einen detaillierten Leitfaden zur Entwicklung leistungsfähiger EQ-Gewohnheiten, die Ihr EQ-Fähigkeitsniveau steigern und Ihnen dabei helfen können, Ihre persönlichen und beruflichen Fähigkeiten zu verbessern","#Unexpected Interruptions Can Boost Creativity.":"Unerwartete Unterbrechungen können die Kreativität steigern.","#In an organization, culture encompasses all facets of how things are done, …":"In einer Organisation umfasst Kultur alle Facetten der Art und Weise, wie Dinge erledigt werden, …","#Be Data Driven":"Seien Sie datengesteuert","#Cultural norms and biases can distract entrepreneurs from important goals. Success in business is as much about bringing brand identity in line with meaningful values as it is about dominating the competition. In Handbook for an Integrated Life, Sharon Schneider lays out seven guiding principles for making good choices in all areas of your life, from eating to closing a deal. This book is for professionals and all those who want to follow a values-driven path to prosperity.":"Kulturelle Normen und Vorurteile können Unternehmer von wichtigen Zielen ablenken. Beim geschäftlichen Erfolg geht es sowohl darum, die Markenidentität mit sinnvollen Werten in Einklang zu bringen, als auch darum, die Konkurrenz zu dominieren. In „Handbook for an Integrated Life“ stellt Sharon Schneider sieben Leitprinzipien für das Treffen guter Entscheidungen in allen Bereichen Ihres Lebens vor, vom Essen bis zum Abschluss eines Geschäfts. Dieses Buch richtet sich an Berufstätige und alle, die einen werteorientierten Weg zum Wohlstand gehen wollen.","#An interview is presented with researchers Tim Schweisfurth from Hamburg University of Technology and Anne Greul from the Technical University of Munich. The focus of the interview is on work productivity and interruptions. They present information on an unexpected benefit they discovered during a fire-related temporary shutdown at a major European consumer goods manufacturer's facility. While long work interruptions are typically considered harmful, causing productivity declines, the idle period sparked a surge of creative ideas for enhancements. Their findings suggest that unanticipated":"Vorgestellt wird ein Interview mit den Forschern Tim Schweisfurth von der Technischen Universität Hamburg und Anne Greul von der Technischen Universität München. Der Fokus des Interviews liegt auf Arbeitsproduktivität und Unterbrechungen. Sie präsentieren Informationen über einen unerwarteten Vorteil, den sie während einer durch einen Brand verursachten vorübergehenden Schließung in der Anlage eines großen europäischen Konsumgüterherstellers entdeckten. Während lange Arbeitsunterbrechungen in der Regel als schädlich gelten und zu Produktivitätseinbußen führen, löste die Leerlaufzeit eine Flut kreativer Verbesserungsideen aus. Ihre Ergebnisse deuten darauf hin, dass dies unerwartet war","#Indra Nooyi, a widely regarded role model in her own right, embarked on her iconic role as chairperson and CEO of PepsiCo without ever having a female boss or mentor. She grappled with workplace issues and climbed corporate hierarchies without the example of “people like her” in her corner. As an immigrant, person of color, and working mother, Nooyi needed to be a bit of a trailblazer to succeed. Throughout her career, she laid the groundwork and put plans into motion that had transformative effects on the world around her. Nooyi distills her lessons learned in her first book, My Life in F":"Indra Nooyi, selbst ein weithin angesehenes Vorbild, begann ihre ikonische Rolle als Vorsitzende und CEO von PepsiCo, ohne jemals eine weibliche Chefin oder Mentorin zu haben. Sie kämpfte mit Problemen am Arbeitsplatz und stieg in den Unternehmenshierarchien auf, ohne dass „Menschen wie sie“ in ihrer Nähe ein Vorbild waren. Als Einwanderin, farbige Person und berufstätige Mutter musste Nooyi eine Art Vorreiterin sein, um erfolgreich zu sein. Im Laufe ihrer Karriere legte sie den Grundstein und setzte Pläne in die Tat um, die transformative Auswirkungen auf die Welt um sie herum hatten. Nooyi fasst ihre Erkenntnisse in ihrem ersten Buch „My Life in F“ zusammen","#Why Employees Quit":"Warum Mitarbeiter kündigen","#Handbook for an Integrated Life":"Handbuch für ein integriertes Leben","#Chill and Prosper":"Entspannen und gedeihen","#Financial Statements":"Finanzberichte","#How to Launch a Successful Marketing Initiative":"So starten Sie eine erfolgreiche Marketinginitiative","#How can you prevent new marketing initiatives from losing steam? Lisa Nirell presents 3 important marketing questions you should be asking to create a strong foundation for change.":"Wie können Sie verhindern, dass neue Marketinginitiativen an Dynamik verlieren? Lisa Nirell stellt drei wichtige Marketingfragen vor, die Sie stellen sollten, um eine starke Grundlage für Veränderungen zu schaffen.","#The 3 Major Career Stages":"Die 3 großen Karrierestufen","#The best leaders are able to recognize and harness the emotions of their teams to increase productivity and establish a safe workplace. Learn how to boost your EQ and lead with sensitivity, understanding, and empathy.":"Die besten Führungskräfte sind in der Lage, die Emotionen ihrer Teams zu erkennen und zu nutzen, um die Produktivität zu steigern und einen sicheren Arbeitsplatz zu schaffen. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ steigern und mit Sensibilität, Verständnis und Empathie führen können.","#Few career paths are as appealing as entrepreneurship. Still, the work that goes into building a growing, prosperous business causes many people to doubt their every move, sweat the small stuff, and worry constantly about what will happen next. Pair those feelings with economic uncertainty, political division, rapid model and market changes, and staffing shortages, and it’s no wonder business owners everywhere feel mentally exhausted. Acclaimed speaker, author, and entrepreneur Denise Duffield-Thomas explains that it doesn’t need to be that way. She believes new and seasoned entrepreneurs":"Nur wenige Karrierewege sind so attraktiv wie Unternehmertum. Dennoch führt die Arbeit, die in den Aufbau eines wachsenden, florierenden Unternehmens gesteckt wird, dazu, dass viele Menschen an jeder ihrer Bewegungen zweifeln, sich über Kleinigkeiten ärgern und sich ständig Sorgen darüber machen, was als nächstes passieren wird. Kombinieren Sie diese Gefühle mit wirtschaftlicher Unsicherheit, politischer Spaltung, schnellen Modell- und Marktänderungen und Personalmangel, ist es kein Wunder, dass sich Unternehmer überall geistig erschöpft fühlen. Die renommierte Rednerin, Autorin und Unternehmerin Denise Duffield-Thomas erklärt, dass das nicht so sein muss. Sie glaubt an neue und erfahrene Unternehmer","#impulsados por":"impulsados ​​por","#Nov 8, 2023":"8. November 2023","#Tackle What's Next":"Bewältigen Sie, was als nächstes kommt","#The FUD Factor":"Der FUD-Faktor","#Many professionals never reach their full potential because they’re too afraid to take risks. According to Brendan P. Keegan in The FUD Factor, the key to overcoming the fears that are holding your career back is to become a leader. By adopting the leadership principles, tools, traits, and skills that he describes throughout the book, you can reach new levels of success while also making a meaningful impact on the world.":"Viele Berufstätige schöpfen nie ihr volles Potenzial aus, weil sie zu viel Angst davor haben, Risiken einzugehen. Laut Brendan P. Keegan in „The FUD Factor“ liegt der Schlüssel zur Überwindung der Ängste, die Ihre Karriere behindern, darin, eine Führungskraft zu werden. Durch die Übernahme der Führungsprinzipien, -werkzeuge, -merkmale und -fähigkeiten, die er im gesamten Buch beschreibt, können Sie neue Erfolgsniveaus erreichen und gleichzeitig einen sinnvollen Einfluss auf die Welt ausüben.","#Burn Rate":"Verbrennungsrate","#According to the National Institutes of Health, nearly 50 percent of entrepreneurs deal with mental health issues. Despite this, mental illness remains an “unmentionable” in many workplaces. For the entrepreneur, the silence may stem from fear of bringing “embarrassing episodes” to light. For others, it can result from not knowing what to do or say to help a person through the challenges. Bonobos cofounder Andy Dunn wants to start the conversation. In Burn Rate, he reveals his bipolar diagnosis, the impulsive chaos and mania he experienced, and the paths he’s taken to regain his footing. W":"Nach Angaben der National Institutes of Health beschäftigen sich fast 50 Prozent der Unternehmer mit psychischen Problemen. Dennoch bleiben psychische Erkrankungen an vielen Arbeitsplätzen ein „unerwähnbares“ Thema. Für den Unternehmer könnte das Schweigen auf die Angst zurückzuführen sein, „peinliche Episoden“ ans Licht zu bringen. Für andere kann es darauf zurückzuführen sein, dass sie nicht wissen, was sie tun oder sagen sollen, um einer Person bei der Bewältigung der Herausforderungen zu helfen. Bonobos-Mitbegründer Andy Dunn möchte das Gespräch beginnen. In „Burn Rate“ enthüllt er seine bipolare Diagnose, das impulsive Chaos und die Manie, die er erlebt hat, und die Wege, die er eingeschlagen hat, um wieder auf die Beine zu kommen. W","#Turning Adversity into Advantage":"Widrigkeiten in Vorteile verwandeln","#When faced with adversity, many people respond with fear and even paralysis. Gerry Valentine reveals how leaders can break the cycle of fear and encourage their team to embrace opportunities by taking a courageous leap.":"Wenn sie mit Widrigkeiten konfrontiert werden, reagieren viele Menschen mit Angst und sogar Lähmung. Gerry Valentine zeigt, wie Führungskräfte den Kreislauf der Angst durchbrechen und ihr Team ermutigen können, Chancen zu nutzen, indem sie einen mutigen Schritt wagen.","#Transparent Cultures Are Built on Trust.":"Transparente Kulturen basieren auf Vertrauen.","#For businesses, transparency is about being open and honest by sharing information across team members and departments, from leaders to employees and vice versa. In practice, transparency means communicating relevant information so everyone can make informed decisions.":"Für Unternehmen bedeutet Transparenz Offenheit und Ehrlichkeit durch den Austausch von Informationen zwischen Teammitgliedern und Abteilungen, von der Führungskraft bis zum Mitarbeiter und umgekehrt. In der Praxis bedeutet Transparenz, relevante Informationen zu kommunizieren, damit jeder fundierte Entscheidungen treffen kann.","#Enhancing Effectiveness through Diversity and Inclusion":"Steigerung der Wirksamkeit durch Vielfalt und Inklusion","#Enhancing Communication Skills":"Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten","#Launching a Startup and Losing My Mind":"Ein Startup starten und den Verstand verlieren","#In time, his deeply buried pain metastasized into depression, anger, and resentment. At the same time, he became hypercompetitive, and his frail ego caused him to act out in ways that jeopardized his relationships.":"Mit der Zeit verwandelte sich sein tief vergrabener Schmerz in Depression, Wut und Groll. Gleichzeitig wurde er hyperkompetitiv und sein schwaches Ego führte dazu, dass er sich auf eine Weise verhielt, die seine Beziehungen gefährdete.","#In college, Dunn recounts showing many signs of hypomania, including obsessive behaviors, jumpiness, increased energy or agitation, an exaggerated sense of self-confidence, euphoria, racing thoughts, and distractibility. He held what he refers to as a “vibrant sense of reality.” Left unchecked, he entered a manic state, inventing realities for himself and others, experiencing grandiosity, and cycling through mood states.":"Dunn erzählt, dass er im College viele Anzeichen von Hypomanie gezeigt habe, darunter zwanghaftes Verhalten, Nervosität, gesteigerte Energie oder Unruhe, ein übertriebenes Selbstvertrauen, Euphorie, rasende Gedanken und Ablenkbarkeit. Er hatte das, was er als „lebendigen Realitätssinn“ bezeichnet. Ohne Kontrolle geriet er in einen manischen Zustand, erfand Realitäten für sich und andere, erlebte Grandiosität und wechselte durch Stimmungszustände.","#Early Experiences with Mental Illness":"Frühe Erfahrungen mit psychischen Erkrankungen","#©2022 by Andy Dunn":"©2022 von Andy Dunn","#Dunn explains that he came clean to the board about his bipolar diagnosis and the struggles he faced, and they supported him through it. He also made therapy and treatment part of his life. Now married and with a child, he’s no longer afraid and has a new sense of purpose: to maintain treatment through regular doctor visits, therapy, sleep reports, medication, transparency with others, and honesty with himself so he can help his son grow and prosper.":"Dunn erklärt, dass er seine bipolare Diagnose und die Schwierigkeiten, mit denen er konfrontiert war, vor dem Gremium klar zum Ausdruck gebracht habe und dass sie ihn dabei unterstützt hätten. Er machte auch Therapie und Behandlung zu einem Teil seines Lebens. Jetzt, da er verheiratet ist und ein Kind hat, hat er keine Angst mehr und hat ein neues Ziel: die Behandlung durch regelmäßige Arztbesuche, Therapie, Schlafberichte, Medikamente, Transparenz gegenüber anderen und Ehrlichkeit gegenüber sich selbst aufrechtzuerhalten, damit er seinem Sohn beim Wachsen und Wachsen helfen kann gedeihen.","#His GSB roommate, Brian Spaly, had a similar upbringing and educational background, but Dunn explains how he fixated on the ways in which Brian was better: He was funnier, wealthier, better at sports, self-reliant, disciplined, frugal, and fashionable. But when Spaly got a head start on an entrepreneurial idea in their second year, Dunn didn’t get jealous. Instead, he was inspired and wanted in. Spaly had an idea for well-constructed pants, and soon, he was selling several pairs a day. Their pants and business model were well-received, and their new company, Bonobos, gained momentum. Still, Spaly was attracted to a job at a prestigious private equity firm and chose to accept a position rather than go “all in” on the company. Dunn stepped up and became the company’s CEO, while Spaly contributed on nights and weekends.":"Sein GSB-Mitbewohner Brian Spaly hatte einen ähnlichen Erziehungs- und Bildungshintergrund, aber Dunn erklärt, wie er sich auf die Dinge konzentrierte, die Brian besser machten: Er war lustiger, wohlhabender, besser im Sport, selbstständig, diszipliniert, sparsam und modisch . Aber als Spaly im zweiten Jahr eine unternehmerische Idee hatte, wurde Dunn nicht eifersüchtig. Stattdessen war er inspiriert und wollte mitmachen. Spaly hatte eine Idee für gut verarbeitete Hosen und verkaufte bald mehrere Paar pro Tag. Ihre Hosen und ihr Geschäftsmodell fanden großen Anklang und ihr neues Unternehmen Bonobos gewann an Dynamik. Dennoch fühlte sich Spaly zu einem Job bei einer renommierten Private-Equity-Firma hingezogen und entschied sich dafür, die Stelle anzunehmen, anstatt sich komplett auf das Unternehmen einzulassen. Dunn stieg auf und wurde CEO des Unternehmens, während Spaly abends und am Wochenende Beiträge leistete.","#Bonobos cofounder Andy Dunn wants to start the conversation. In <strong ljsid-1=\"\">Burn Rate</strong>, he reveals his bipolar diagnosis, the impulsive chaos and mania he experienced, and the paths he’s taken to regain his footing. Weaving lessons through his stories, Dunn encourages business owners and professionals alike to recognize the prevalence of mental illness, build community for neurodiversity, and improve their companies’ cultures around mental health.":"Bonobos-Mitbegründer Andy Dunn möchte das Gespräch beginnen. In <strong ljsid-1=\"\">„Burn Rate“</strong> enthüllt er seine bipolare Diagnose, das impulsive Chaos und die Manie, die er erlebt hat, und die Wege, die er eingeschlagen hat, um wieder auf die Beine zu kommen. Indem er aus seinen Geschichten Lehren zieht, ermutigt Dunn Geschäftsinhaber und Fachleute gleichermaßen, die Verbreitung psychischer Erkrankungen zu erkennen, eine Gemeinschaft für Neurodiversität aufzubauen und die Kultur ihrer Unternehmen in Bezug auf psychische Gesundheit zu verbessern.","#Dunn recalls being a gifted student, a label that provided the bedrock of hubris and self-importance, which he believes is a prerequisite for success as an entrepreneur. However, he was also thin-skinned. Being half-Indian among a predominantly white population, he felt different and had a sense of “otherness.” Lacking a toolkit to process those tough emotions, Dunn explains he learned to hide his vulnerability and show up to others as “indifferent.”":"Dunn erinnert sich, dass er ein begabter Student war, ein Label, das den Grundstein für Hybris und Selbstgefälligkeit legte, was seiner Meinung nach eine Voraussetzung für den Erfolg als Unternehmer ist. Allerdings war er auch dünnhäutig. Als halber Inder inmitten einer überwiegend weißen Bevölkerung fühlte er sich anders und hatte ein Gefühl der „Andersartigkeit“. Da es ihm an Werkzeugen mangelte, um diese harten Gefühle zu verarbeiten, erklärte Dunn, er habe gelernt, seine Verletzlichkeit zu verbergen und sich anderen gegenüber als „gleichgültig“ zu zeigen.","#After college, Dunn was a consultant for Bain & Company and a private equity associate. He then attended Stanford Graduate School of Business (GSB). These experiences filled him with a sense of superiority and a belief that he had achieved what others only dreamed of.":"Nach dem College war Dunn als Berater für Bain & Company und als Private-Equity-Mitarbeiter tätig. Anschließend besuchte er die Stanford Graduate School of Business (GSB). Diese Erfahrungen erfüllten ihn mit einem Gefühl der Überlegenheit und der Überzeugung, dass er erreicht hatte, wovon andere nur träumten.","#Dunn explains that Spaly didn’t know about Dunn’s bipolar diagnosis. Instead, he saw winning characteristics, such as grit, hustle, and cunning. The traits that appeared in the early days on the job were familiar to Dunn: an implicit trust of his intuition, a sidestepping of his negative feelings and vulnerability, and an avoidance of difficult conversations. He also took business problems personally and lost a sense of boundary between work and his personal life. Dunn recalls that round-the-clock work, alcohol, and a larger-than-life vision reopened the door to hypomania. Soon, he was acting erratically and dodging inquiries into his well-being.":"Dunn erklärt, dass Spaly nichts von Dunns bipolarer Diagnose wusste. Stattdessen sah er gewinnende Eigenschaften wie Mut, Hektik und Gerissenheit. Die Charakterzüge, die sich in den ersten Tagen seiner Tätigkeit zeigten, waren Dunn vertraut: ein bedingungsloses Vertrauen in seine Intuition, ein Ausweichen vor seinen negativen Gefühlen und seiner Verletzlichkeit und die Vermeidung schwieriger Gespräche. Außerdem nahm er geschäftliche Probleme persönlich und verlor das Gefühl für die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben. Dunn erinnert sich, dass Arbeit rund um die Uhr, Alkohol und eine überlebensgroße Vision der Hypomanie erneut Tür und Tor öffneten. Bald verhielt er sich unberechenbar und wich den Nachforschungen zu seinem Befinden aus.","#Dunn reports that his hypomania set in again, revealing him to be both maddening and inspiring. He was impulsive and sometimes showed poor judgment, but he kept employees and investors on board with winsome charisma. Soon, though, his team became angry and resentful at Dunn’s approach. Several executives left the company, and Dunn felt his depression resurfacing. He cycled through exuberance and lows, making big-dream, impulsive decisions and recoiling into deep pessimism about the company’s prospects.":"Dunn berichtet, dass seine Hypomanie erneut einsetzte und ihn sowohl verrückt als auch inspirierend machte. Er war impulsiv und zeigte manchmal ein schlechtes Urteilsvermögen, aber er hielt Mitarbeiter und Investoren mit gewinnendem Charisma an Bord. Bald jedoch wurde sein Team wütend und verärgert über Dunns Vorgehen. Mehrere Führungskräfte verließen das Unternehmen und Dunn spürte, wie seine Depression wieder an die Oberfläche kam. Er erlebte Überschwang und Tiefs, traf große Träume und impulsive Entscheidungen und verfiel in tiefen Pessimismus hinsichtlich der Aussichten des Unternehmens.","#Finding Outward Success with an Internal Struggle":"Äußeren Erfolg mit einem inneren Kampf finden","#As the company grew, Dunn recounts feeling beholden to Spaly. Conflicts began, and Dunn reports feeling obsessive over what he should do about Spaly and what Spaly would do to him. Relying more heavily on alcohol and refusing self-inquiry or outside help, Dunn fell into an acute depression and experienced suicidal ideation. The highs that followed convinced him he’d overcome the lows, and he ignored the phantom of his mental illness.":"Als das Unternehmen wuchs, fühlte sich Dunn gegenüber Spaly verpflichtet. Es kam zu Konflikten, und Dunn berichtet, er sei besessen davon gewesen, was er gegen Spaly tun sollte und was Spaly ihm antun würde. Dunn verließ sich verstärkt auf Alkohol und lehnte Selbstbefragung oder Hilfe von außen ab. Er verfiel in eine akute Depression und hatte Selbstmordgedanken. Die darauffolgenden Höhen überzeugten ihn davon, dass er die Tiefen überwunden hatte, und er ignorierte das Phantom seiner Geisteskrankheit.","#Amid this episode, Dunn’s family took him to a psychiatric ward for evaluation. There, he repeated the same stories and was admitted with a repertoire of mood stabilizers and antipsychotics. He found joy and companionship in the ward while experiencing mania, but days into his treatment, he rediscovered reality. The ward’s psychiatrist diagnosed him with bipolar disorder type I, and Dunn was prescribed a heavy dose of Depakote, which he felt robbed him of his creative spark and spirit. He stopped the treatment and pretended the diagnosis and events leading up to it didn’t happen.":"Inmitten dieser Episode brachte Dunns Familie ihn zur Untersuchung in eine psychiatrische Abteilung. Dort wiederholte er die gleichen Geschichten und wurde mit einem Repertoire an Stimmungsstabilisatoren und Antipsychotika aufgenommen. Er fand auf der Station Freude und Kameradschaft, während er unter Manie litt, doch schon wenige Tage nach seiner Behandlung entdeckte er die Realität wieder. Der Psychiater der Station diagnostizierte bei ihm eine bipolare Störung Typ I, und Dunn wurde eine hohe Dosis Depakote verschrieben, was ihm seiner Meinung nach seinen kreativen Funken und Geist raubte. Er brach die Behandlung ab und tat so, als ob die Diagnose und die Ereignisse, die dazu geführt hatten, nicht eingetreten wären.","#According to the National Institutes of Health, nearly 50 percent of entrepreneurs deal with mental health issues. Despite this, mental illness remains an “unmentionable” in many workplaces. For the entrepreneur, the silence may stem from fear of bringing “embarrassing episodes” to light. For others, it can result from not knowing what to do or say to help a person through the challenges.":"Nach Angaben der National Institutes of Health beschäftigen sich fast 50 Prozent der Unternehmer mit psychischen Problemen. Dennoch bleiben psychische Erkrankungen an vielen Arbeitsplätzen ein „unerwähnbares“ Thema. Für den Unternehmer könnte das Schweigen auf die Angst zurückzuführen sein, „peinliche Episoden“ ans Licht zu bringen. Für andere kann es darauf zurückzuführen sein, dass sie nicht wissen, was sie tun oder sagen sollen, um einer Person bei der Bewältigung der Herausforderungen zu helfen.","#Bonobos experienced ups and downs, with sales rapidly growing and sources of capital drying up. Through them, his troubles with Spaly intensified. Battles over obligations, interests, claiming credit, and assigning blame caused the relationship to crater. At a low point, Dunn sought to force Spaly out of the company. After winning the fight, Dunn felt all of his problems were solved, but instead, he experienced a roller coaster of emotions.":"Bonobos erlebten Höhen und Tiefen, die Umsätze stiegen schnell und die Kapitalquellen versiegten. Durch sie verschärften sich seine Probleme mit Spaly. Streitereien um Verpflichtungen, Interessen, Kreditansprüche und Schuldzuweisungen führten dazu, dass die Beziehung ins Wanken geriet. An einem Tiefpunkt versuchte Dunn, Spaly aus dem Unternehmen zu verdrängen. Nachdem er den Kampf gewonnen hatte, hatte Dunn das Gefühl, dass alle seine Probleme gelöst seien, doch stattdessen erlebte er eine Achterbahnfahrt der Gefühle.","#In time, Dunn had another manic episode. Again, he believed he was God’s messenger, that a stranger was an angel, and his purpose was fixing America and saving the poor. While his family stepped in and helped him recover, a later mental health crisis caused him to be admitted to Bellevue Hospital. After making progress, he was charged with misdemeanor and felony assault charges, later learning he’d attacked both his girlfriend and her mother.":"Mit der Zeit hatte Dunn eine weitere manische Episode. Auch hier glaubte er, dass er Gottes Bote sei, dass ein Fremder ein Engel sei und dass sein Ziel darin bestehe, Amerika wieder in Ordnung zu bringen und die Armen zu retten. Während seine Familie einsprang und ihm bei der Genesung half, führte eine spätere psychische Krise dazu, dass er ins Bellevue Hospital eingeliefert wurde. Nachdem er Fortschritte gemacht hatte, wurde er wegen Vergehens und schwerer Körperverletzung angeklagt. Später erfuhr er, dass er sowohl seine Freundin als auch ihre Mutter angegriffen hatte.","#Dunn remembers believing he was the Messiah and that his every thought and interaction was “seismically important” to the world around him. He pounded on strangers’ doors late into the night to proclaim messages he was confident would be welcome and wholly received. He also proclaimed that his girlfriend was God and their child would be the Second Coming.":"Dunn erinnert sich, dass er glaubte, er sei der Messias und dass jeder seiner Gedanken und Interaktionen „seismisch wichtig“ für die Welt um ihn herum sei. Er klopfte bis spät in die Nacht an die Türen von Fremden, um Botschaften zu verkünden, von denen er überzeugt war, dass sie willkommen wären und voll und ganz angenommen würden. Er verkündete auch, dass seine Freundin Gott sei und dass ihr Kind das Zweite Kommen erleben würde.","#Bipolar disorder has played a significant part in Dunn’s story. His bravery in recounting the highs and lows of his experiences with it makes <strong ljsid-1=\"\">Burn Rate</strong> both a heart-wrenching and inspiring read. Dunn reports that there has been an enormous response to the book, but rather than simply sharing his story—an effort that’s immensely important on its own—he’s committed to driving change in workplaces to better support mental health.":"Die bipolare Störung hat in Dunns Geschichte eine bedeutende Rolle gespielt. Sein Mut, die Höhen und Tiefen seiner Erfahrungen damit zu erzählen, macht <strong ljsid-1=\"\">Burn Rate</strong> zu einer herzzerreißenden und inspirierenden Lektüre. Dunn berichtet, dass es eine enorme Resonanz auf das Buch gab, aber anstatt einfach nur seine Geschichte zu erzählen – eine Anstrengung, die für sich genommen immens wichtig ist –, setzt er sich dafür ein, Veränderungen am Arbeitsplatz voranzutreiben, um die psychische Gesundheit besser zu unterstützen.","#The World on Fire":"Die Welt in Flammen","#Getting Delegation Right":"Delegation richtig machen","#Now is the perfect time to make your next move your best. In Tackle What’s Next, nine-year National Football League (NFL) Pro Bowl veteran Eric Wood provides practical and spiritual advice on ways to tackle life’s pivotal moments and achieve the best chance for peak performance at any position. The book teaches ways to prepare for life’s personal or professional challenges by visualizing the future, embracing core values, and committing to a disciplined and healthy lifestyle.":"Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt, Ihren nächsten Schritt zu Ihrem Besten zu machen. In „Tackle What's Next“ gibt der neunjährige Profi-Bowl-Veteran der National Football League (NFL) Eric Wood praktische und spirituelle Ratschläge, wie man die entscheidenden Momente des Lebens meistert und auf jeder Position die besten Chancen auf Höchstleistungen hat. Das Buch vermittelt Möglichkeiten, sich auf die persönlichen oder beruflichen Herausforderungen des Lebens vorzubereiten, indem man sich die Zukunft vorstellt, sich Grundwerte zu eigen macht und sich zu einem disziplinierten und gesunden Lebensstil verpflichtet.","#Date Issued":"Ausgabedatum","#MY executive career landed me in the emergency room was the moment I knew I wasn't being true to myself. Clients even pointed out that on my company's website - which was masculine, corporate, and distant, a design I had personally overseen - it wasn't clear who was in charge. At the time, I was working with a team of 24 interns and contractors, who helped me assist clients navigating everything from international market expansion to sales training to executive coaching.":"Meine Karriere als Führungskraft brachte mich in die Notaufnahme, als mir klar wurde, dass ich mir selbst nicht treu war. Kunden wiesen sogar darauf hin, dass auf der Website meines Unternehmens – die maskulin, korporativ und distanziert war, ein Design, das ich persönlich betreut hatte – nicht klar war, wer verantwortlich war. Damals arbeitete ich mit einem Team von 24 Praktikanten und Auftragnehmern zusammen, die mir dabei halfen, Kunden bei der Bewältigung aller Themen zu unterstützen, von der internationalen Marktexpansion über Verkaufsschulungen bis hin zum Coaching für Führungskräfte.","#As a manager, do you view delegation as a headache or a leadership tool? Jen Cohen offers advice on how you can delegate to empower the members of your team and help them grow.":"Betrachten Sie als Führungskraft die Delegation als Kopfschmerzen oder als Führungsinstrument? Jen Cohen gibt Ratschläge, wie Sie delegieren können, um die Mitglieder Ihres Teams zu stärken und ihnen beim Wachstum zu helfen.","#A high-avoidance team can never be a high-performing team. - In our New York Times best-selling book, \"Performing Under Pressure\", we share the following pressure strategies to overcome fear and anxiety.":"Ein Team mit hohem Vermeidungsverhalten kann niemals ein leistungsstarkes Team sein. - In unserem New York Times-Bestseller „Performing Under Pressure“ teilen wir die folgenden Druckstrategien zur Überwindung von Angst und Unruhe.","#I want to give you an exercise. I want you today to think of 2 things you can delegate as a manager. Questions to ask yourself before you delegate, especially if you're a new manager:":"Ich möchte dir eine Übung geben. Ich möchte, dass Sie heute über zwei Dinge nachdenken, die Sie als Führungskraft delegieren können. Fragen, die Sie sich stellen sollten, bevor Sie delegieren, insbesondere wenn Sie ein neuer Manager sind:","#Let's talk about the D-word: delegation. Everyone has heard the story about the manager who tries to do it all and fails. It's an easy trap to fall into. Equally, we've seen the person who over-delegates. Let's talk today about how to get it right.":"Reden wir über das D-Wort: Delegation. Jeder hat die Geschichte vom Manager gehört, der alles versucht und scheitert. Es ist leicht, in eine Falle zu tappen. Ebenso haben wir die Person gesehen, die zu viel delegiert. Lassen Sie uns heute darüber sprechen, wie Sie es richtig machen.","#You already know your employees—what would they like to help you with?":"Sie kennen Ihre Mitarbeiter bereits – womit möchten sie Ihnen helfen?","#Delegating: It's not giving work to others that you don't want to do. It is giving work that empowers your team and helps them to grow, like others likely did for you. It helps free your time so you can contribute in your space and grow in your role. It's good role modeling, and it does <em ljsid-1=\"\">not</em> come with a side of micromanagement. Hard to remember, but super important. You may think that your way is the right way to do something; that doesn't mean their way is wrong, and they may burn their hand. That's okay because you're there to coach and occasionally to guardrail, but not to overly protect.":"Delegieren: Es geht nicht darum, anderen Arbeit zu geben, die man nicht erledigen möchte. Es bedeutet, Arbeit zu geben, die Ihr Team stärkt und ihm hilft, zu wachsen, so wie es andere wahrscheinlich auch für Sie getan haben. Es hilft Ihnen, Zeit zu gewinnen, damit Sie sich in Ihrem Bereich einbringen und in Ihrer Rolle wachsen können. Es handelt sich um ein gutes Vorbild, das <em ljsid-1=\"\">nicht</em> mit Mikromanagement einhergeht. Schwer zu merken, aber super wichtig. Sie denken vielleicht, dass Ihr Weg der richtige ist, etwas zu tun; Das bedeutet nicht, dass ihr Weg falsch ist und sie sich möglicherweise die Hand verbrennen. Das ist in Ordnung, denn Sie sind zum Coachen und gelegentlich auch zum Absichern da, aber nicht, um übermäßig zu beschützen.","#In the firewall example, I don't add value to doing it, and it will help empower somebody else, so it's a great thing to delegate.":"Im Firewall-Beispiel ist es für mich kein Mehrwert, aber es wird dazu beitragen, jemand anderen zu stärken, also ist es eine tolle Sache, es zu delegieren.","#And, what do you not add value to?":"Und wozu schaffen Sie keinen Mehrwert?","#Follow these tips so that delegation can be a tool in your toolbox instead of a headache for your team.":"Befolgen Sie diese Tipps, damit die Delegation zu einem Werkzeug in Ihrem Werkzeugkasten wird und Ihrem Team keine Kopfschmerzen bereitet.","#Bonus: Delegation done right helps with cross-training across your team and with coverage. I'll give you an example. I started my career as a network engineer. I can configure a firewall. If I don't delegate that and I consistently configure the firewall, I'm not helping somebody else who needs to get on there, have their hands on the keyboard, learn it, and grow. It's my job to give them guardrails, but to get out of the way and let them do the job.":"Bonus: Die richtige Delegation hilft beim übergreifenden Training in Ihrem Team und bei der Abdeckung. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Ich begann meine Karriere als Netzwerkingenieur. Ich kann eine Firewall konfigurieren. Wenn ich das nicht delegiere und die Firewall konsequent konfiguriere, helfe ich niemandem, der dort weiterkommen, die Hände auf der Tastatur haben, es lernen und wachsen muss. Es ist meine Aufgabe, ihnen Leitplanken zu geben, aber ihnen aus dem Weg zu gehen und sie ihre Arbeit machen zu lassen.","#Unpack What Your Company Does for You Before It Does You In":"Packen Sie aus, was Ihr Unternehmen für Sie tut, bevor es Sie erledigt","#6 Tips To Lead And Manage The 5-Generation Workforce":"6 Tipps zur Führung und Verwaltung der Belegschaft der 5. Generation","#Managing a Diverse Team":"Ein vielfältiges Team leiten","#Effective 1-on-1 Meetings: The 4 Elements":"Effektive Einzelgespräche: Die 4 Elemente","#As a team leader, it's your job to make everyone on your team feel safe, welcome, and valued. Create an inclusive team culture that not only celebrates everyone's differences, but encourages everyone to bring their best (and truest) selves to the table.":"Als Teamleiter ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sich jeder in Ihrem Team sicher, willkommen und geschätzt fühlt. Schaffen Sie eine integrative Teamkultur, die nicht nur die Unterschiede jedes Einzelnen würdigt, sondern jeden dazu ermutigt, sein bestes (und wahrstes) Selbst einzubringen.","#Many people believe the answer to every setback is simply to work harder. They push themselves, run faster, and sacrifice rest for work, convinced that discipline and focused effort are the keys to their success. In many instances, hard work pays off. However, a nonstop drive can leave you feeling utterly exhausted. In Effortless, best-selling author Greg McKeown asserts that motivation is a limited resource and that there’s an upper limit to the effort you can exert to drive progress. His strategies for making essential work easier can help you achieve results while avoiding the common se":"Viele Menschen glauben, dass die Antwort auf jeden Rückschlag einfach darin besteht, härter zu arbeiten. Sie fordern sich selbst, laufen schneller und opfern Ruhe für die Arbeit, weil sie davon überzeugt sind, dass Disziplin und gezielter Einsatz der Schlüssel zu ihrem Erfolg sind. In vielen Fällen zahlt sich harte Arbeit aus. Eine ununterbrochene Fahrt kann jedoch dazu führen, dass Sie sich völlig erschöpft fühlen. In „Effortless“ behauptet der Bestsellerautor Greg McKeown, dass Motivation eine begrenzte Ressource ist und dass es eine Obergrenze für den Aufwand gibt, den man unternehmen kann, um den Fortschritt voranzutreiben. Seine Strategien zur Erleichterung wesentlicher Arbeiten können Ihnen dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig den üblichen Aufwand zu vermeiden","#Having difficult or sensitive conversations doesn’t have to be a daunting task. By learning about different communication styles and effective communication techniques, you’ll be able to successfully have those conversations with confidence.":"Schwierige oder sensible Gespräche zu führen muss keine entmutigende Aufgabe sein. Indem Sie sich mit verschiedenen Kommunikationsstilen und effektiven Kommunikationstechniken vertraut machen, können Sie diese Gespräche erfolgreich und selbstbewusst führen.","#Leading the PAC: Researching and Presenting Data":"Leitung des PAC: Recherche und Präsentation von Daten","#Change management comes in many shapes and forms – both big and small. This lesson will help you define change management, identify the need for it, and discover your role as a change leader.":"Change Management gibt es in vielen Formen und Formen – sowohl im Großen als auch im Kleinen. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, Change Management zu definieren, die Notwendigkeit dafür zu erkennen und Ihre Rolle als Change Leader zu entdecken.","#The Manager's Role During Change":"Die Rolle des Managers im Wandel","#Researching and analyzing data isn’t as difficult as it sounds. In fact, you may not realize it, but you analyze data every day. In this lesson, you’ll learn simple strategies to help you gather data, analyze it, and draw conclusions to help you solve problems.":"Das Recherchieren und Analysieren von Daten ist nicht so schwierig, wie es sich anhört. Tatsächlich ist es Ihnen vielleicht nicht bewusst, aber Sie analysieren jeden Tag Daten. In dieser Lektion lernen Sie einfache Strategien kennen, mit denen Sie Daten sammeln, analysieren und Schlussfolgerungen ziehen können, die Ihnen bei der Lösung von Problemen helfen.","#Showing 1-48 of 247 items":"Zeigt 1-48 von 247 Artikeln","#AMA MicroCourse":"AMA-Mikrokurs","#Many people feel permanently overwhelmed. In In Your Power, executive coach and speaker Sharon Melnick, PhD, teaches how to regain control. Backed by over 10 years of experience at Harvard Medical School, Melnick guides you through 12 power portals to help you stop reacting to the limitations of others and start raising yourself up.":"Viele Menschen fühlen sich dauerhaft überfordert. In „In Your Power“ lehrt Executive Coach und Rednerin Sharon Melnick, PhD, wie man die Kontrolle wiedererlangt. Gestützt auf über 10 Jahre Erfahrung an der Harvard Medical School führt Melnick Sie durch 12 Kraftportale, die Ihnen helfen, nicht mehr auf die Einschränkungen anderer zu reagieren und sich weiterzuentwickeln.","#In Your Power":"In deiner Macht","#Presentation Essentials":"Präsentationsgrundlagen","#Demystifying Disability":"Behinderung entmystifizieren","#A presentation is a “present” you give to your audience. That’s the approach Anne Bruce and Sardék Love take in Presentation Essentials, a book filled with tips, tools, and techniques to help you create and deliver stellar presentations while keeping your cool. Enhanced by two vital self-assessment exercises, the book focuses on developing and strengthening your presentation skills so that you can perform at your best, get your message across effectively, and inspire your audience.":"Eine Präsentation ist ein „Geschenk“, das Sie Ihrem Publikum machen. Das ist der Ansatz, den Anne Bruce und Sardék Love in „Presentation Essentials“ verfolgen, einem Buch voller Tipps, Tools und Techniken, die Ihnen dabei helfen, herausragende Präsentationen zu erstellen und zu liefern und dabei einen kühlen Kopf zu bewahren. Das Buch wird durch zwei wichtige Übungen zur Selbsteinschätzung ergänzt und konzentriert sich auf die Entwicklung und Stärkung Ihrer Präsentationsfähigkeiten, damit Sie Ihr Bestes geben, Ihre Botschaft effektiv vermitteln und Ihr Publikum inspirieren können.","#Overcoming Self-Doubt":"Selbstzweifel überwinden","#Taming the Risk Hurricane":"Den Risiko-Hurrikan zähmen","#Innovative B2B Marketing":"Innovatives B2B-Marketing","#More than one billion people around the world identify as disabled, making it likely that you live with, work with, regularly encounter, or are part of this “world’s largest minority.” But despite the size of this population, disabled people in every nation continue to grapple with ableism, stereotypes, stigma, and discrimination. Long-time disability rights activist Emily Ladau is committed to fostering understanding, acceptance, and advocacy. In Demystifying Disability, she shares her experiences as a disabled person and explains the various ways disabled people connect with this identi":"Mehr als eine Milliarde Menschen auf der ganzen Welt bezeichnen sich als behindert, was es wahrscheinlich macht, dass Sie mit dieser „größten Minderheit der Welt“ zusammenleben, mit ihr arbeiten, ihr regelmäßig begegnen oder ihr angehören. Aber trotz der Größe dieser Bevölkerung kämpfen Menschen mit Behinderungen in allen Ländern weiterhin mit Behindertenfeindlichkeit, Stereotypen, Stigmatisierung und Diskriminierung. Die langjährige Aktivistin für Behindertenrechte, Emily Ladau, setzt sich dafür ein, Verständnis, Akzeptanz und Fürsprache zu fördern. In Demystifying Disability teilt sie ihre Erfahrungen als behinderte Person und erklärt die verschiedenen Arten, wie behinderte Menschen sich mit dieser Identität verbinden","#Everyone experiences self-doubt at some point or another. Learn how to hone your confidence to overcome your fears, minimize your limiting beliefs, and conquer imposter syndrome in all aspects of your life.":"Jeder erlebt irgendwann einmal Selbstzweifel. Erfahren Sie, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken, um Ihre Ängste zu überwinden, Ihre einschränkenden Überzeugungen abzubauen und das Hochstapler-Syndrom in allen Aspekten Ihres Lebens zu überwinden.","#How to Take Ownership of Your Career":"So übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#How to Listen to Your Emotions":"Wie Sie auf Ihre Gefühle hören","#Jennifer Goldman-Wetzler explains the 3 ways we tend to react emotionally when we’re in recurring conflict. She provides strategies to use instead for more constructive results.":"Jennifer Goldman-Wetzler erklärt die drei Arten, wie wir emotional reagieren, wenn wir uns in wiederkehrenden Konflikten befinden. Sie bietet Strategien an, die stattdessen für konstruktivere Ergebnisse eingesetzt werden können.","#Be sure to save":"Unbedingt speichern","#In Taming the Risk Hurricane, David Hillson uses the extended analogy of a hurricane to illustrate how a leader can predict, prepare for, and recover from a major business disruption by changing their risk mindset. He offers powerful analytical tools to help identify vulnerabilities, plan mitigation actions, and implement plans in a timely manner to give companies a competitive advantage to move forward after a major business disruption. Risk leaders can change their corporate risk mindset to an attitude of flexibility and resilience that positions the company to thrive once the disruptive":"In „Den Risiko-Hurrikan zähmen“ verwendet David Hillson die erweiterte Analogie eines Hurrikans, um zu veranschaulichen, wie eine Führungskraft eine größere Geschäftsunterbrechung vorhersagen, sich darauf vorbereiten und sich davon erholen kann, indem sie ihre Risikomentalität ändert. Er bietet leistungsstarke Analysetools, die dabei helfen, Schwachstellen zu identifizieren, Abhilfemaßnahmen zu planen und Pläne zeitnah umzusetzen, um Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, damit sie nach einer größeren Geschäftsunterbrechung weitermachen können. Risikomanager können ihre unternehmerische Risikomentalität zu einer Einstellung der Flexibilität und Widerstandsfähigkeit ändern, die das Unternehmen in die Lage versetzt, auch nach der Umwälzung erfolgreich zu sein","#In Innovative B2B Marketing, Simon Hall guides you through the models, fram…":"Im Bereich „Innovatives B2B-Marketing“ führt Sie Simon Hall durch die Modelle, Rahmen…","#Unashamedly Superhuman":"Unverschämt übermenschlich","#You have a deep pool of untapped potential that you can draw from when you encounter crises, challenges, and stressful situations. In Unashamedly Superhuman, business speaker, leadership facilitator, and executive coach Jim Steele teaches techniques you can use to tap into this strategic reserve in the right way at the right time. You’ll learn the latest neuroscience, performance psychology, and business models so you can realize your professional goals while reclaiming time, space, and personal fulfillment.":"Sie verfügen über einen großen Pool an ungenutztem Potenzial, aus dem Sie bei Krisen, Herausforderungen und Stresssituationen schöpfen können. In „Unashamedly Superhuman“ vermittelt der Wirtschaftsredner, Führungsvermittler und Executive Coach Jim Steele Techniken, mit denen Sie diese strategische Reserve auf die richtige Art und Weise zur richtigen Zeit nutzen können. Sie lernen die neuesten Neurowissenschaften, Leistungspsychologie und Geschäftsmodelle kennen, damit Sie Ihre beruflichen Ziele verwirklichen und gleichzeitig Zeit, Raum und persönliche Erfüllung zurückgewinnen können.","#Many people prize safety over courage. It’s often easier to leave the stick-your-chin-out, hold-your-ground moments to people who seem more qualified, better trained, or have less to lose. However, change, advocacy, and advancements rarely accompany this mindset. Ordinary people must take the risk and put themselves on the line to draw hard lines, address unethical actions, push unorthodox ideas forward, and take action—small or large—in the moments that matter.":"Für viele Menschen ist Sicherheit wichtiger als Mut. Es ist oft einfacher, die Momente des Herausstreckens und Durchhaltens Leuten zu überlassen, die qualifizierter und besser trainiert zu sein scheinen oder weniger zu verlieren haben. Allerdings gehen Veränderungen, Fürsprache und Fortschritte selten mit dieser Denkweise einher. Normale Menschen müssen das Risiko eingehen und sich selbst aufs Spiel setzen, um harte Grenzen zu ziehen, unethische Handlungen anzugehen, unorthodoxe Ideen voranzutreiben und in den entscheidenden Momenten kleine oder große Maßnahmen zu ergreifen.","#Courage may call you to stand alone while everyone else shirks back. It will likely demand you to speak or act publicly while others do little more than whisper in private. When you’re courageous, you step forward, recognizing that if it’s not you who takes the stand, then who will, and when? It’s possible that no one will, and others’ bravery will never materialize.":"Mut kann Sie dazu auffordern, allein zu bleiben, während alle anderen zurückschrecken. Es wird wahrscheinlich von Ihnen verlangen, öffentlich zu sprechen oder zu handeln, während andere kaum mehr tun, als unter vier Augen zu flüstern. Wenn Sie mutig sind, treten Sie vor und erkennen: Wenn nicht Sie es sind, der Stellung bezieht, wer wird es dann tun und wann? Es ist möglich, dass das niemand tut, und der Mut anderer wird nie Wirklichkeit werden.","#A third strategy is to name your nonnegotiables. Know your demands, whether they’re for truth, transparency, integrity, or equity, and grant yourself the right to be “difficult” to bring them about.":"Eine dritte Strategie besteht darin, Ihre nicht verhandelbaren Dinge zu benennen. Kennen Sie Ihre Forderungen, ob es nun um Wahrheit, Transparenz, Integrität oder Gerechtigkeit geht, und geben Sie sich das Recht, „schwierig“ zu sein, sie durchzusetzen.","#Heroic work isn’t accomplished by you being angry at the world. You expend energy because you have a selfless love for the people you want to help. The “what’s in it for me” attitudes that so often drive actions are pushed aside to alleviate others’ pains. Your willingness to represent the cause despite the potential costs and dangers makes you a hero.":"Heldenhafte Arbeit wird nicht dadurch erreicht, dass man wütend auf die Welt ist. Sie verbrauchen Energie, weil Sie die Menschen, denen Sie helfen möchten, selbstlos lieben. Die „Was habe ich davon?“-Einstellungen, die so oft zu Handlungen führen, werden beiseite geschoben, um die Schmerzen anderer zu lindern. Ihre Bereitschaft, die Sache trotz möglicher Kosten und Gefahren zu vertreten, macht Sie zu einem Helden.","#Holiday calls courage the backbone of what matters. He challenges you to study and contemplate it, allowing it to absorb into your soul so it helps you overcome the fears that keep you frozen in place. He also advocates for making the choice to be brave and act beyond yourself to serve the greater good.":"Holiday nennt Mut das Rückgrat dessen, was zählt. Er fordert Sie dazu auf, es zu studieren und darüber nachzudenken, damit es in Ihre Seele eindringt und Ihnen hilft, die Ängste zu überwinden, die Sie festhalten. Er plädiert auch dafür, die Entscheidung zu treffen, mutig zu sein und über sich selbst hinaus zu handeln, um dem Wohl der Allgemeinheit zu dienen.","#Take heart that your courage will be contagious. When others see you taking brave, calm, clear steps or resisting what must be resisted, they’ll feel braver, too. They may also feel inspired to take their own small steps to support the cause.":"Seien Sie sich sicher, dass Ihr Mut ansteckend sein wird. Wenn andere sehen, dass Sie mutige, ruhige und klare Schritte unternehmen oder sich dem widersetzen, was bekämpft werden muss, werden sie sich auch mutiger fühlen. Möglicherweise fühlen sie sich auch dazu inspiriert, eigene kleine Schritte zu unternehmen, um die Sache zu unterstützen.","#What keeps people from being brave when it matters most? Often, it’s fear. Holiday explains that people battle their fears daily, often letting them triumph because they don’t understand how to conquer this powerful force.":"Was hält Menschen davon ab, mutig zu sein, wenn es darauf ankommt? Oft ist es Angst. Holiday erklärt, dass die Menschen täglich mit ihren Ängsten kämpfen und sie oft triumphieren lassen, weil sie nicht verstehen, wie sie diese mächtige Macht besiegen können.","#When you have this clarity, you can focus on what’s in front of you. You can also see your agency in the matter and the choices you have the power to make. Holiday explains that you can listen to your fears, avoid risk, accommodate, and settle. Or, you can demonstrate the courage you need to brave the elements, the odds, and your limitations.":"Wenn Sie diese Klarheit haben, können Sie sich auf das konzentrieren, was vor Ihnen liegt. Sie können auch Ihre Agentur in der Angelegenheit und die Entscheidungen sehen, die Sie treffen können. Holiday erklärt, dass man auf seine Ängste hören, Risiken vermeiden, sich anpassen und zur Ruhe kommen kann. Oder Sie können den Mut zeigen, den Sie brauchen, um den Elementen, den Widrigkeiten und Ihren Grenzen zu trotzen.","#Brave the Elements, Odds, and Your Limitations":"Trotzen Sie den Elementen, Widrigkeiten und Ihren Grenzen","#Another strategy is recognizing the power of small steps. He explains that if taking on a massive, pervasive problem feels too big or dangerous, it may help to dissect the problem into manageable parts. Identify one small piece you can work on today to drive change, and use your skills and strengths to play one part in creating a difference.":"Eine andere Strategie besteht darin, die Kraft kleiner Schritte zu erkennen. Er erklärt, dass es hilfreich sein kann, das Problem in überschaubare Teile zu zerlegen, wenn es sich zu groß oder gefährlich anfühlt, sich einem massiven, allgegenwärtigen Problem zu stellen. Identifizieren Sie ein kleines Stück, an dem Sie heute arbeiten können, um Veränderungen voranzutreiben, und nutzen Sie Ihre Fähigkeiten und Stärken, um einen Beitrag zur Schaffung eines Unterschieds zu leisten.","#Courage is in short supply, but it’s even harder to find people who work selflessly and take risks for the good of others. Being heroic calls people to risk looking foolish, being criticized, or failing at the work they set out to do because they know what’s right and value it above what could go wrong.":"Mut ist Mangelware, aber es ist noch schwieriger, Menschen zu finden, die selbstlos arbeiten und Risiken für das Wohl anderer eingehen. Heldentum bedeutet, dass Menschen das Risiko eingehen, dumm auszusehen, kritisiert zu werden oder bei der Arbeit, die sie sich vorgenommen haben, zu scheitern, weil sie wissen, was richtig ist, und es höher bewerten als das, was schief gehen könnte.","#Fortune Favors the Brave":"Das Glück begünstigt die Mutigen","#Fears that hold you back may include worries about standing out, being judged, being threatened, or doubts that you have what it takes to lead the effort, make an impact, or succeed. Recognizing these fears and acting anyway requires you to take a terrifying leap, choosing to accept the consequences over the simplicity of keeping your head down and letting the status quo remain.":"Zu den Ängsten, die Sie zurückhalten, gehören möglicherweise die Sorge, aus der Masse hervorzustechen, beurteilt zu werden, bedroht zu werden oder Zweifel daran, dass Sie das Zeug dazu haben, die Bemühungen anzuführen, etwas zu bewirken oder erfolgreich zu sein. Um diese Ängste zu erkennen und trotzdem zu handeln, müssen Sie einen schrecklichen Schritt wagen und sich dafür entscheiden, die Konsequenzen zu akzeptieren, anstatt einfach den Kopf gesenkt zu halten und den Status quo bestehen zu lassen.","#©2021 by Ryan Holiday":"©2021 von Ryan Holiday","#Best-selling author and philosopher Ryan Holiday explains that everyone experiences moments that call for courage. In <strong ljsid-1=\"\">Courage Is Calling</strong>, he explores how you can rise above your fears, access your bravery, and be a hero—if only for a moment—to do good for others.":"Der Bestsellerautor und Philosoph Ryan Holiday erklärt, dass jeder Momente erlebt, die Mut erfordern. In <strong ljsid-1=\"\">„Courage Is Calling“</strong> untersucht er, wie Sie Ihre Ängste überwinden, Ihren Mut entfalten und – wenn auch nur für einen Moment – ​​ein Held sein können, um anderen Gutes zu tun.","#Courage Is Calling":"Mut ruft","#The leap is your calling to do something bigger than yourself, even if it seems risky, unpopular, or impossible. Courage is required, and there’s an art to garnering it. It starts with giving yourself space to feel afraid. Holiday recommends allowing yourself to feel the temporary rush that being afraid brings. The trick is to stop it from evolving into fear, which weakens you and keeps you from taking necessary steps. Fear can cause you to lose heart, clarity, and motivation. He cautions that people don’t do good work when they’re afraid.":"Der Sprung ist Ihre Berufung, etwas zu tun, das größer ist als Sie selbst, auch wenn es riskant, unpopulär oder unmöglich erscheint. Mut ist gefragt, und es ist eine Kunst, ihn aufzubringen. Es beginnt damit, dass man sich selbst Raum gibt, Angst zu empfinden. Holiday empfiehlt, sich den vorübergehenden Ansturm zu erlauben, den die Angst mit sich bringt. Der Trick besteht darin, zu verhindern, dass sich daraus Angst entwickelt, die Sie schwächt und Sie davon abhält, die notwendigen Schritte zu unternehmen. Angst kann dazu führen, dass Sie den Mut, die Klarheit und die Motivation verlieren. Er warnt davor, dass Menschen keine gute Arbeit leisten, wenn sie Angst haben.","#There are strategies you can employ to make bravery come more easily. The first is honing your competence. Holiday recommends you practice and prepare for confrontations so you can speak boldly and confidently when the moment comes. Your training may include planning what you want to say in advance or taking on lower-stakes matters that fortify you and help you build muscle memory.":"Es gibt Strategien, die Sie anwenden können, um Mut leichter zu machen. Die erste besteht darin, Ihre Kompetenz zu verbessern. Holiday empfiehlt Ihnen, zu üben und sich auf Konfrontationen vorzubereiten, damit Sie im richtigen Moment mutig und selbstbewusst sprechen können. Ihr Training kann beinhalten, dass Sie im Voraus planen, was Sie sagen möchten, oder sich mit weniger wichtigen Dingen befassen, die Sie stärken und Ihnen beim Aufbau Ihres Muskelgedächtnisses helfen.","#Holiday cautions that heroes and bold thinkers aren’t always loved for their work. He cites numerous examples of people heralded today but turned away in their time because of the stances they took. For example, Winston Churchill was driven out of public life for his beliefs that Adolf Hitler was a menace and that war was necessary to stop him. Galileo spent his final years under house arrest for asserting that the Earth revolved around the sun and refusing to retract his claim. Persistent creative thinker Steve Jobs was fired from Apple.":"Holiday weist darauf hin, dass Helden und mutige Denker nicht immer für ihre Arbeit geliebt werden. Er führt zahlreiche Beispiele von Menschen an, die heute gefeiert wurden, sich aber zu ihrer Zeit aufgrund ihrer Haltung abwandten. Winston Churchill zum Beispiel wurde aus dem öffentlichen Leben vertrieben, weil er glaubte, Adolf Hitler sei eine Bedrohung und ein Krieg sei notwendig, um ihn aufzuhalten. Galilei verbrachte seine letzten Jahre unter Hausarrest, weil er behauptete, die Erde drehe sich um die Sonne, und sich weigerte, seine Behauptung zurückzuziehen. Der hartnäckige kreative Denker Steve Jobs wurde von Apple gefeuert.","#Will you be courageous today? <strong ljsid-1=\"\">Courage Is Calling</strong> provides a powerful reminder that the answer is yours to make. As Holiday affirms through essays and rich examples, it won’t be easy to take a stance, stand out, and say what needs to be said, but setting aside your fears, honing your courage, and believing in the “why” are the keys to leading a life marked by courage. This book is an important read for anyone who requires a dose of motivation to take a brave step forward.":"Wirst du heute mutig sein? <strong ljsid-1=\"\">Courage Is Calling</strong> ist eine kraftvolle Erinnerung daran, dass die Antwort bei Ihnen liegt. Wie Holiday anhand von Essays und reichhaltigen Beispielen bekräftigt, wird es nicht einfach sein, Stellung zu beziehen, hervorzustechen und zu sagen, was gesagt werden muss, aber seine Ängste beiseite zu legen, seinen Mut zu schärfen und an das „Warum“ zu glauben, ist das Ziel Schlüssel für ein mutiges Leben. Dieses Buch ist eine wichtige Lektüre für jeden, der eine Portion Motivation braucht, um einen mutigen Schritt nach vorne zu machen.","#Rise Over Fear and Cowardice":"Erhebe dich über Angst und Feigheit","#How do you prevent scares from turning into fears? Holiday suggests that logic is the answer. He advises that you see fear in the way people in sobriety circles have come to classify it: <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">f</em></strong><em ljsid-2=\"\">alse </em><strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">e</em></strong><em ljsid-4=\"\">vidence </em><strong ljsid-5=\"\"><em ljsid-5-0=\"\">a</em></strong><em ljsid-6=\"\">ppearing </em><strong ljsid-7=\"\"><em ljsid-7-0=\"\">r</em></strong><em ljsid-8=\"\">eal</em>. When you’re afraid, you may believe in things that aren’t really there. You may catastrophize, exaggerate, and put too much weight on the long-shot what-ifs. You might also underestimate your ability to take on what may come. Holiday recommends looking only at the facts: Name what’s true, and be rational.":"Wie verhindern Sie, dass aus Ängsten Ängste werden? Holiday schlägt vor, dass Logik die Antwort ist. Er rät dazu <em ljsid-2=\"\">,</em> Angst in der Art und Weise zu sehen <em ljsid-8=\"\">,</em> wie Menschen in Nüchternheitskreisen sie klassifizieren: <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">falsche</em></strong> <strong ljsid-3=\"\"><em ljsid-3-0=\"\">Beweise</em></strong> <em ljsid-4=\"\">,</em> <strong ljsid-5=\"\"><em ljsid-5-0=\"\">die</em></strong> <strong ljsid-7=\"\"><em ljsid-7-0=\"\">real</em></strong> <em ljsid-6=\"\">erscheinen</em> . Wenn Sie Angst haben, glauben Sie möglicherweise an Dinge, die nicht wirklich existieren. Sie können katastrophal denken, übertreiben und den langfristigen Was-wäre-wenn-Fragen zu viel Gewicht beimessen. Möglicherweise unterschätzen Sie auch Ihre Fähigkeit, mit dem fertig zu werden, was kommen mag. Holiday empfiehlt, sich nur auf die Fakten zu konzentrieren: Benennen Sie, was wahr ist, und seien Sie rational.","#Holiday describes courage as managing and triumphing over fear and states that it’s a decision to own and assert agency over yourself, the circumstances you face, and the fate others have resigned themselves to. He equates it to lighting a candle instead of sitting in and cursing the darkness.":"Holiday beschreibt Mut als den Umgang mit und den Sieg über die Angst und stellt fest, dass es eine Entscheidung ist, sich selbst, die Umstände, mit denen man konfrontiert ist, und das Schicksal, mit dem sich andere abgefunden haben, zu besitzen und Entscheidungsfreiheit über sie zu erlangen. Er setzt es mit dem Anzünden einer Kerze gleich, anstatt darin zu sitzen und die Dunkelheit zu verfluchen.","#Be Heroic":"Sei heroisch","#Big ideas that can ignite change, advancement, progress, or equity often lead to alienation instead of reverie. Independent, visionary, and principled people who make courageous claims can be made pariahs, ignored, or fired. Some allow these outcomes to break them. Others leverage them, remembering that people are counting on them. Holiday asserts that the struggle makes the destination both glorious and heroic.":"Große Ideen, die Veränderungen, Fortschritt, Fortschritt oder Gerechtigkeit bewirken können, führen oft zu Entfremdung statt Träumen. Unabhängige, visionäre und prinzipientreue Menschen, die mutige Behauptungen aufstellen, können zu Parias gemacht, ignoriert oder entlassen werden. Manche lassen zu, dass diese Ergebnisse sie zerstören. Andere nutzen sie, weil sie sich daran erinnern, dass die Menschen auf sie zählen. Holiday behauptet, dass der Kampf das Ziel sowohl glorreich als auch heroisch macht.","#<strong ljsid-1=\"\"> SMART GOAL -- </strong> Go on a date with my wife at least twice a month and tell her why I appreciate her at least once a day starting August 3rd":"<strong ljsid-1=\"\">CLEVERES ZIEL –</strong> Gehen Sie ab dem 3. August mindestens zweimal im Monat auf ein Date mit meiner Frau und sagen Sie ihr, warum ich sie schätze","#Leadership Two Words at a Time":"Führung Zwei Wörter gleichzeitig","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve McDermott</a> </strong>is recognized as one of Europe’s most insightful motivational speakers and facilitators<em ljsid-2=\"\">. </em>He is a 3-time recipient of the prestigious European Motivational Speaker of the Year Award. McDermott is also a broadcaster and author as well as a consultant, coach, and trainer who specializes in helping individuals and organizations develop new ways of thinking in order to realize their dreams.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve McDermott</a></strong> gilt als einer der aufschlussreichsten Motivationsredner und Moderatoren Europas <em ljsid-2=\"\">.</em> Er ist dreimaliger Empfänger des renommierten European Motivational Speaker of the Year Award. McDermott ist außerdem Rundfunksprecher und Autor sowie Berater, Coach und Trainer und darauf spezialisiert, Einzelpersonen und Organisationen dabei zu helfen, neue Denkweisen zu entwickeln, um ihre Träume zu verwirklichen.","#Many people prize safety over courage. It’s often easier to leave the stick-your-chin-out, hold-your-ground moments to people who seem more qualified, better trained, or have less to lose. However, change, advocacy, and advancements rarely accompany this mindset. Ordinary people must take the risk and put themselves on the line to draw hard lines, address unethical actions, push unorthodox ideas forward, and take action—small or large—in the moments that matter. Best-selling author and philosopher Ryan Holiday explains that everyone experiences moments that call for courage. In Courage Is":"Für viele Menschen ist Sicherheit wichtiger als Mut. Es ist oft einfacher, die Momente des Herausstreckens und Durchhaltens Leuten zu überlassen, die qualifizierter und besser trainiert zu sein scheinen oder weniger zu verlieren haben. Veränderungen, Fürsprache und Fortschritte gehen jedoch selten mit dieser Denkweise einher. Normale Menschen müssen das Risiko eingehen und sich selbst aufs Spiel setzen, um harte Grenzen zu ziehen, unethische Handlungen anzugehen, unorthodoxe Ideen voranzutreiben und in den entscheidenden Momenten kleine oder große Maßnahmen zu ergreifen. Der Bestsellerautor und Philosoph Ryan Holiday erklärt, dass jeder Momente erlebt, die Mut erfordern. In Mut ist","#Showing 1-48 of 405 items":"Zeigt 1-48 von 405 Artikeln","#Helping Your Employees Grow":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln","#If you’re a new leader, you’ve joined the ranks during a uniquely challenging time. Leaders are facing new obstacles to onboarding, feedback, and developing healthy relationships. In Leadership Two Words at a Time, leadership expert Bill Treasurer tackles these challenges and more with two-word instructions. You’ll learn the essential building blocks of successful leadership so you can gain confidence, competence, and advance in your career.":"Wenn Sie eine neue Führungspersönlichkeit sind, sind Sie in einer besonders herausfordernden Zeit in die Führungsriege eingestiegen. Führungskräfte stehen beim Onboarding, beim Feedback und beim Aufbau gesunder Beziehungen vor neuen Hindernissen. In „Leadership Two Words at a Time“ geht der Führungsexperte Bill Treasurer diese und weitere Herausforderungen mit Zwei-Wort-Anweisungen an. Sie lernen die wesentlichen Bausteine ​​erfolgreicher Führung kennen, damit Sie Selbstvertrauen und Kompetenz gewinnen und in Ihrer Karriere vorankommen können.","#Being able to coach and develop your employees, and watch them grow to new heights, is one of the most gratifying aspects of leadership. Here are some techniques you can use in upcoming career development conversations with your team.":"Die Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu coachen und weiterzuentwickeln und zu beobachten, wie sie neue Höhen erreichen, ist einer der erfreulichsten Aspekte der Führung. Hier sind einige Techniken, die Sie in bevorstehenden Gesprächen zur Karriereentwicklung mit Ihrem Team verwenden können.","#Your mindset permeates every part of your life. It’s the driving force that contributes to your success and contentment. It’s also a factor that can keep you from fulfilling your potential. Dr. Carol Dweck, a leading researcher in psychology and winner of nine lifetime achievement awards for her work, describes how fixed and growth mindsets shape your thoughts, actions, and beliefs. In Mindset, she shares research and insights on how these mindsets can influence your performance at work, in relationships, in sports, and in life.":"Ihre Denkweise durchdringt jeden Teil Ihres Lebens. Es ist die treibende Kraft, die zu Ihrem Erfolg und Ihrer Zufriedenheit beiträgt. Es ist auch ein Faktor, der Sie davon abhalten kann, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Dr. Carol Dweck, eine führende Forscherin in der Psychologie und Gewinnerin von neun Auszeichnungen für ihr Lebenswerk, beschreibt, wie feste und wachstumsorientierte Denkweisen Ihre Gedanken, Handlungen und Überzeugungen prägen. In „Mindset“ teilt sie Forschungsergebnisse und Erkenntnisse darüber, wie diese Denkweisen Ihre Leistung bei der Arbeit, in Beziehungen, im Sport und im Leben beeinflussen können.","#If you thought bitcoin was a passing fad, think again. Blockchain technolog…":"Wenn Sie dachten, Bitcoin sei eine vorübergehende Modeerscheinung, denken Sie noch einmal darüber nach. Blockchain-Technologie…","#Communicate with Courage":"Kommunizieren Sie mit Mut","#In Communicate with Courage, Michelle D. Gladieux provides strategies to develop the courage to communicate better. She details the four hidden challenges that get in the way of becoming a great communicator—hiding from risk, defining to be right, rationalizing the negative, and settling for “good enough”— and explains how conquering them will help you reach your full potential and lead to more effective communication and stronger relationships.":"In Communicate with Courage bietet Michelle D. Gladieux Strategien, um den Mut zu entwickeln, besser zu kommunizieren. Sie geht detailliert auf die vier verborgenen Herausforderungen ein, die einem großartigen Kommunikator im Weg stehen – sich vor Risiken verstecken, richtig definieren, das Negative rationalisieren und sich mit „gut genug“ zufrieden geben – und erklärt, wie die Bewältigung dieser Herausforderungen Ihnen dabei helfen wird, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen und zu einer effektiveren Kommunikation und stärkeren Beziehungen führen.","#By Jad Esber and Scott Duke Kominers":"Von Jad Esber und Scott Duke Kominers","#Why Build in Web3":"Warum Web3 einbauen?","#When asked for help, we often view the request from the standpoint of what we can’t do rather than what we can. Jen Cohen explains how being on the offense rather than defense is a key leadership tool.":"Wenn wir um Hilfe gebeten werden, betrachten wir die Anfrage oft unter dem Gesichtspunkt, was wir nicht tun können, und nicht, was wir können. Jen Cohen erklärt, dass es ein wichtiges Führungsinstrument ist, eher in der Offensive als in der Defensive zu agieren.","#How Leaders Can Shift from Defense to Offense":"Wie Führungskräfte von der Verteidigung zur Offensive wechseln können","#Fostering Creativity and Innovation in Others":"Kreativität und Innovation bei anderen fördern","#Creative Thinking Techniques":"Kreative Denktechniken","#Creativity is a very important aspect of any job role. However, there are a lot of myths surrounding creativity. The truth is that we can all learn how to be more creative much in the same way we would acquire any trait or skill. In this lesson, you will learn specific tools and tips that will enable you to be creative.":"Kreativität ist ein sehr wichtiger Aspekt jeder beruflichen Tätigkeit. Allerdings gibt es viele Mythen rund um Kreativität. Die Wahrheit ist, dass wir alle lernen können, kreativer zu sein, auf die gleiche Weise, wie wir jede Eigenschaft oder Fähigkeit erwerben würden. In dieser Lektion lernen Sie spezifische Tools und Tipps kennen, die es Ihnen ermöglichen, kreativ zu sein.","#While creativity can’t be forced, the conditions under which it thrives can be managed to maximize its performance. This lesson explores different types of enablers and motivators to help foster creativity and innovation at work.":"Während Kreativität nicht erzwungen werden kann, können die Bedingungen, unter denen sie gedeiht, so gesteuert werden, dass sie ihre Leistung maximieren. In dieser Lektion werden verschiedene Arten von Ermöglichern und Motivatoren untersucht, die dabei helfen, Kreativität und Innovation am Arbeitsplatz zu fördern.","#Expand Your Emotional Vocabulary":"Erweitern Sie Ihren emotionalen Wortschatz","#The remote workforce demands a specific type of management strategy. Hybrid workforces are here to stay, and the shift impacts everything from hiring to leadership. In The Successful Hybrid Team, Perrine Farque demonstrates how to build a world-class hybrid team by following a strategy based on four fundamental pillars. The book would benefit managers, team leaders, or remote workers in a hybrid environment.":"Die Remote-Belegschaft erfordert eine bestimmte Art von Managementstrategie. Hybride Arbeitskräfte bleiben bestehen, und der Wandel wirkt sich auf alles aus, von der Einstellung bis zur Führung. In „The Successful Hybrid Team“ zeigt Perrine Farque, wie man ein erstklassiges Hybridteam aufbaut, indem man einer Strategie folgt, die auf vier Grundpfeilern basiert. Das Buch würde Managern, Teamleitern oder Remote-Mitarbeitern in einer hybriden Umgebung zugute kommen.","#Todd Mosetter believes that emotional intelligence, or EQ, is a key driver of performance and success. Learn how you can improve your EQ and relationships by expanding your emotional vocabulary.":"Todd Mosetter glaubt, dass emotionale Intelligenz (EQ) ein wesentlicher Faktor für Leistung und Erfolg ist. Erfahren Sie, wie Sie Ihren EQ und Ihre Beziehungen verbessern können, indem Sie Ihren emotionalen Wortschatz erweitern.","#Dec 27, 2023":"27. Dezember 2023","#Creative, idea-rich companies don’t happen by chance. They’re purpose-built by people like you who unlock creative skill sets and nurture a steady flow of ideas.":"Kreative, ideenreiche Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie wurden speziell von Menschen wie Ihnen entwickelt, die kreative Fähigkeiten freisetzen und einen stetigen Ideenfluss fördern.","#First, they suggest exercising your mind with an <em ljsid-1=\"\">idea quota</em>. Focus on one problem you aren’t sure how to approach. It may be how to cut costs this quarter, ask your boss for a raise, or have a difficult but necessary conversation. Think about it in a relaxed, unconstrained way before falling asleep. While you sleep, your subconscious mind will continue to work on it and use your experiences and intuition to shape it. In the morning, jot down 10 ideas or actions you could take without labeling them “good” or “bad.” The goal is simply to build your list rather than judge the output.":"Zunächst schlagen sie vor, Ihren Geist mit einer <em ljsid-1=\"\">Ideenquote</em> zu trainieren. Konzentrieren Sie sich auf ein Problem, bei dem Sie nicht sicher sind, wie Sie es angehen sollen. Vielleicht geht es darum, wie Sie in diesem Quartal die Kosten senken, Ihren Chef um eine Gehaltserhöhung bitten oder ein schwieriges, aber notwendiges Gespräch führen können. Denken Sie entspannt und ungezwungen darüber nach, bevor Sie einschlafen. Während Sie schlafen, arbeitet Ihr Unterbewusstsein weiter daran und nutzt Ihre Erfahrungen und Intuition, um es zu formen. Notieren Sie sich morgens zehn Ideen oder Maßnahmen, die Sie ergreifen könnten, ohne sie als „gut“ oder „schlecht“ zu bezeichnen. Das Ziel besteht lediglich darin, Ihre Liste zu erstellen, anstatt die Ergebnisse zu beurteilen.","#Every Problem Is an “Idea Problem”":"Jedes Problem ist ein „Ideenproblem“","#Third, they recommend brainstorming, but not using the unspoken rules of corporate brainstorming, where every idea must be positive and low risk. Instead, they see the value in thinking broadly and openly to consider solutions. To engage in this practice, continue thinking even after you’ve found a handful of potential solutions to pursue.":"Drittens empfehlen sie Brainstorming, jedoch nicht die unausgesprochenen Regeln des Corporate Brainstormings, bei denen jede Idee positiv und risikoarm sein muss. Stattdessen sehen sie den Wert einer breiten und offenen Denkweise, um über Lösungen nachzudenken. Um sich auf diese Praxis einzulassen, denken Sie weiter darüber nach, auch nachdem Sie eine Handvoll potenzieller Lösungen gefunden haben, die Sie verfolgen können.","#Utley and Klebahn offer a series of suggestions for elevating ideaflow within yourself and across your organization. To start, they encourage assembling teams with diverse points of view and mining their perspectives. Bring together experts, novices, people you don’t often work alongside, and end users for an open, ideaflowing discussion.":"Utley und Klebahn bieten eine Reihe von Vorschlägen zur Steigerung des Ideenflusses in Ihnen selbst und im gesamten Unternehmen. Zunächst ermutigen sie dazu, Teams mit unterschiedlichen Standpunkten zusammenzustellen und ihre Perspektiven auszuloten. Bringen Sie Experten, Neulinge, Menschen, mit denen Sie nicht oft zusammenarbeiten, und Endbenutzer zu einer offenen, ideenreichen Diskussion zusammen.","#Build an Innovation Laboratory":"Bauen Sie ein Innovationslabor","#Finally, they suggest giving yourself a quiet space for thought, especially when encountering a “creative knot,” ruminating, or becoming stuck in tunnel vision. Utley and Klebahn explain that walking, switching tasks, enjoying a hobby, or taking a nap can be effective ways to step away, clear your mind, and return to the problem with a refreshed, renewed focus.":"Abschließend schlagen sie vor, sich einen ruhigen Raum zum Nachdenken zu gönnen, insbesondere wenn Sie auf einen „kreativen Knoten“ stoßen, grübeln oder im Tunnelblick stecken bleiben. Utley und Klebahn erklären, dass Gehen, Aufgabenwechsel, die Ausübung eines Hobbys oder ein Nickerchen wirksame Möglichkeiten sein können, Abstand zu halten, den Kopf freizubekommen und sich mit erfrischter, neuer Konzentration wieder dem Problem zuzuwenden.","#©2022 by Jeremy Utley and Perry Klebahn":"©2022 von Jeremy Utley und Perry Klebahn","#Ideaflow Starts with You":"Ideaflow beginnt bei Ihnen","#Next, they recommend exposing yourself to new inputs and granting your mind space for them to come together in a “creative collision.” Utley and Klebahn explain that new inputs can come from walks around your neighborhood, reading unrelated books or articles, or placing yourself in new settings and simply being observant.":"Als nächstes empfehlen sie, sich neuen Inputs auszusetzen und Ihrem Geist Raum zu geben, damit diese in einer „kreativen Kollision“ zusammenkommen. Utley und Klebahn erklären, dass neue Impulse durch Spaziergänge in der Nachbarschaft, durch das Lesen nicht verwandter Bücher oder Artikel oder durch das Sich-Versetzen in neue Umgebungen und einfach durch Beobachtung entstehen können.","#Utley and Klebahn expertly argue that idea quantity is one of the most important indicators of a company’s ability to succeed. Here, they convey that ideaflow is the most crucial business metric of the 21st century, calling it “the ultimate competitive advantage.” In this insightful book, the authors prescribe easy-to-follow steps for spurring creative thought, both as an individual and as a leader, and share stories from organizations in a range of industries that have put them into practice. As a whole, <strong ljsid-1=\"\">Ideaflow</strong> is a helpful resource for anyone eager to unlock creative thinking in themselves or their companies.":"Utley und Klebahn argumentieren fachmännisch, dass die Ideenmenge einer der wichtigsten Indikatoren für die Erfolgsfähigkeit eines Unternehmens ist. Hier vermitteln sie, dass der Ideenfluss die wichtigste Geschäftskennzahl des 21. Jahrhunderts ist, und nennen ihn „den ultimativen Wettbewerbsvorteil“. In diesem aufschlussreichen Buch schreiben die Autoren leicht verständliche Schritte vor, um kreatives Denken anzuregen, sowohl als Einzelperson als auch als Führungskraft, und erzählen Geschichten von Organisationen in verschiedenen Branchen, die sie in die Praxis umgesetzt haben. Insgesamt ist <strong ljsid-1=\"\">Ideaflow</strong> eine hilfreiche Ressource für alle, die kreatives Denken in sich selbst oder in ihrem Unternehmen fördern möchten.","#Ideaflow":"Ideenfluss","#Finally, they suggest bringing people together to support your ideaflow. You might invite three to six people with insight to consider the problem and mission and produce suggestions to add to your list of possibilities.":"Schließlich schlagen sie vor, Menschen zusammenzubringen, um Ihren Ideenfluss zu unterstützen. Sie können drei bis sechs Personen mit Einsicht einladen, über das Problem und die Mission nachzudenken und Vorschläge zu machen, die Sie Ihrer Liste der Möglichkeiten hinzufügen können.","#This practice contradicts what many leaders consider to be job one: error-free efficiency. However, Stanford University d.school leaders Jeremy Utley and Perry Klebahn believe a shift is necessary. In <strong ljsid-1=\"\">Ideaflow</strong>, they share steps to help you bravely diverge from the status quo and adopt the radical belief of “quantity over quality” so creativity and innovation can take root. Though the work begins with you, the steps they share can be instrumental in organizing and amplifying the efforts of your peers, colleagues, and direct reports and magnifying the creative output of your entire organization.":"Diese Praxis steht im Widerspruch zu dem, was viele Führungskräfte als ihre wichtigste Aufgabe betrachten: fehlerfreie Effizienz. Die d.school-Leiter der Stanford University, Jeremy Utley und Perry Klebahn, glauben jedoch, dass ein Wandel notwendig ist. In <strong ljsid-1=\"\">Ideaflow</strong> teilen sie Schritte mit, die Ihnen dabei helfen, mutig vom Status quo abzuweichen und den radikalen Glauben „Quantität vor Qualität“ zu übernehmen, damit Kreativität und Innovation Fuß fassen können. Obwohl die Arbeit bei Ihnen beginnt, können die Schritte, die sie teilen, entscheidend dazu beitragen, die Bemühungen Ihrer Kollegen, Kollegen und direkt unterstellten Mitarbeiter zu organisieren und zu verstärken und den kreativen Output Ihrer gesamten Organisation zu steigern.","#The most important step you can take to build a culture that values ideaflow is to demonstrate it yourself. Utley and Klebahn suggest a series of practices to start building your creative muscles and begin cultivating ideaflow. When used regularly, these practices can help you relax the part of your brain that inhibits creative thinking and find value in expressing ideas as they come to mind.":"Der wichtigste Schritt, den Sie unternehmen können, um eine Kultur aufzubauen, die den Ideenfluss wertschätzt, besteht darin, ihn selbst zu demonstrieren. Utley und Klebahn schlagen eine Reihe von Übungen vor, um Ihre kreativen Muskeln aufzubauen und den Ideenfluss zu fördern. Bei regelmäßiger Anwendung können diese Übungen Ihnen helfen, den Teil Ihres Gehirns zu entspannen, der kreatives Denken hemmt, und Ihnen dabei zu helfen, Ideen auszudrücken, sobald sie Ihnen in den Sinn kommen.","#Second, Utley and Klebahn encourage you to always keep a notepad on hand to document your ideas as they occur to you. They explain that idea creation is shaped by your collection habits, and a rigorous review of your ideas can help you find new intersections between what you thought yesterday and the ideas that occur to you today.":"Zweitens ermutigen Utley und Klebahn Sie, immer einen Notizblock zur Hand zu haben, um Ihre Ideen zu dokumentieren, sobald sie Ihnen einfallen. Sie erklären, dass die Ideenfindung von Ihren Sammlungsgewohnheiten geprägt wird und eine gründliche Überprüfung Ihrer Ideen Ihnen dabei helfen kann, neue Schnittpunkte zwischen dem, was Sie gestern gedacht haben, und den Ideen, die Ihnen heute einfallen, zu finden.","#Every idea that remains may have a high risk of failure, and you should expect many failures as you test your ideas. But as you progress, you can hone those that fare best, seek validation from your market, test tweaks to your ideas, and determine what’s worth pursuing.":"Jede verbleibende Idee birgt möglicherweise ein hohes Risiko des Scheiterns, und Sie sollten beim Testen Ihrer Ideen mit vielen Misserfolgen rechnen. Aber je weiter Sie voranschreiten, desto besser können Sie diejenigen verfeinern, die am besten abschneiden, sich von Ihrem Markt bestätigen lassen, Optimierungen Ihrer Ideen testen und feststellen, was es wert ist, verfolgt zu werden.","#The Only Business Metric That Matters":"Die einzige Geschäftskennzahl, die zählt","#The authors describe ideaflow as generating a set of novel ideas for a given problem, prioritizing quantity over quality because <em ljsid-1=\"\">more</em> output equals <em ljsid-3=\"\">better</em> output. Utley and Klebahn assert that when you increase the number of ideas you generate, you reduce the pressure to come up with a single, game-changing idea and increase your odds of success in finding viable solutions.":"Die Autoren beschreiben Ideaflow als die Generierung einer Reihe neuartiger Ideen für ein bestimmtes Problem, wobei Quantität Vorrang vor Qualität hat, da <em ljsid-1=\"\">mehr</em> Output gleich <em ljsid-3=\"\">besserem</em> Output bedeutet. Utley und Klebahn behaupten, dass sich der Druck, eine einzige, bahnbrechende Idee zu entwickeln, verringert und die Erfolgsaussichten bei der Suche nach tragfähigen Lösungen steigen, wenn man die Anzahl der von Ihnen generierten Ideen erhöht.","#Progress stalls when companies don’t take steps to amplify ideaflow. Leaders may point to problems, such as “We haven’t launched as many new initiatives as we intended”; “We aren’t innovating ahead of our competitors”; or “We aren’t putting enough new kinds of products on the shelves.” But Utley and Klebahn believe these conversations come too late in the game. They conclude that every company—and every department in it—should take decisive steps to boost creativity and ideaflow, partly because the practice motivates employees, helps them take ownership of the problems they encounter, and produces on-the-job satisfaction that translates directly to business performance.":"Der Fortschritt gerät ins Stocken, wenn Unternehmen keine Maßnahmen ergreifen, um den Ideenfluss zu verstärken. Führungskräfte verweisen möglicherweise auf Probleme wie „Wir haben nicht so viele neue Initiativen gestartet, wie wir beabsichtigt hatten“; „Wir sind unseren Mitbewerbern innovativ nicht voraus“; oder „Wir bringen nicht genügend neue Produkte in die Regale.“ Aber Utley und Klebahn glauben, dass diese Gespräche zu spät kommen. Sie kommen zu dem Schluss, dass jedes Unternehmen – und jede Abteilung darin – entscheidende Schritte unternehmen sollte, um Kreativität und Ideenfluss zu fördern, auch weil die Praxis die Mitarbeiter motiviert, ihnen hilft, Verantwortung für die Probleme zu übernehmen, auf die sie stoßen, und zu Zufriedenheit am Arbeitsplatz führt, die sich direkt niederschlägt zur Geschäftsleistung.","#But rather than testing ideas individually, Utley and Klebahn suggest a portfolio approach. Here, you might consider a diverse set of ideas and evaluate how much excitement you feel about them, how the market would react to them, and later, how to make them feasible.":"Doch anstatt Ideen einzeln zu testen, schlagen Utley und Klebahn einen Portfolio-Ansatz vor. Hier können Sie verschiedene Ideen in Betracht ziehen und bewerten, wie viel Begeisterung Sie dafür empfinden, wie der Markt darauf reagieren würde und wie Sie sie später umsetzen können.","#Of course, ideas will eventually need to be tested, evaluated, and implemented. However, when you have a long list of ideas, running “cheap, fast, and imperfect” experiments may be a smart way to narrow down your solution set.":"Natürlich müssen Ideen irgendwann getestet, bewertet und umgesetzt werden. Wenn Sie jedoch eine lange Ideenliste haben, kann die Durchführung von „billigen, schnellen und unvollkommenen“ Experimenten eine clevere Möglichkeit sein, Ihren Lösungssatz einzugrenzen.","#Every day brings fresh problems to solve. Some have simple solutions, and solving them is a relatively easy task to take on—one that requires minimal thought, time, or effort. However, these matters aren’t <em ljsid-1=\"\">true</em> problems, at least not in the way Utley and Klebahn think of problems. They believe real problems force you to think differently and find new solutions. Such problems require an influx of ideas, or, what Utley and Klebahn term <em ljsid-3=\"\">ideaflow</em>.":"Jeder Tag bringt neue Probleme mit sich, die es zu lösen gilt. Manche haben einfache Lösungen, und diese zu lösen ist eine relativ einfache Aufgabe – eine Aufgabe, die nur minimales Nachdenken, Zeit und Aufwand erfordert. Diese Angelegenheiten sind jedoch keine <em ljsid-1=\"\">echten</em> Probleme, zumindest nicht in der Art und Weise, wie Utley und Klebahn Probleme betrachten. Sie glauben, dass echte Probleme einen dazu zwingen, anders zu denken und neue Lösungen zu finden. Solche Probleme erfordern einen Zufluss von Ideen, oder was Utley und Klebahn als <em ljsid-3=\"\">Ideenfluss</em> bezeichnen.","#Elevate Ideaflow":"Steigern Sie Ideaflow","#They also suggest shaking up your perspective to clear your assumptions and take notice of the unseen possibilities. Interviewing end users and observing a problem you’re trying to solve with an open, unbiased mind can be excellent practices to guide you to new ideas.":"Sie schlagen außerdem vor, Ihre Perspektive zu ändern, um Ihre Annahmen zu klären und die ungesehenen Möglichkeiten zur Kenntnis zu nehmen. Die Befragung von Endbenutzern und die Beobachtung eines Problems, das Sie zu lösen versuchen, mit einem offenen, unvoreingenommenen Geist können hervorragende Methoden sein, um Sie zu neuen Ideen zu führen.","#Another recommended practice is to ask new questions. Dive into the specifics, explore the big picture and the details, follow up on surprising insights, and allow your curiosity to lead you down new paths as you explore problems and potential solutions.":"Eine weitere empfohlene Vorgehensweise besteht darin, neue Fragen zu stellen. Tauchen Sie ein in die Einzelheiten, erforschen Sie das Gesamtbild und die Details, verfolgen Sie überraschende Erkenntnisse und lassen Sie sich von Ihrer Neugier auf neue Wege führen, während Sie Probleme und mögliche Lösungen erforschen.","#Building Better Work Routines":"Aufbau besserer Arbeitsroutinen","#<em ljsid-0=\"\">Drive for specificity</em>. Push to find the right words to capture the true emotion you are feeling. Dig past the easy and initial words that we commonly fall back on. For many of us this doesn’t come easy or natural. There are great resources available to help—from the famous “feelings wheel” to simple vocabulary lists—having a list of possible emotions can help especially as you’re just starting to build yours. Rather than just saying “angry” or “mad,” are you are frustrated, disappointed, or disrespected? Instead of “stressed,” are you overwhelmed, anxious, fearful, possibly confused? All of these words carry a different meaning and impact and are much more accurate and helpful than the canned responses we often rely on.":"<em ljsid-0=\"\">Streben Sie nach Spezifität</em> . Versuchen Sie, die richtigen Worte zu finden, um die wahre Emotion einzufangen, die Sie empfinden. Vergessen Sie die einfachen und einleitenden Wörter, auf die wir häufig zurückgreifen. Für viele von uns ist das weder einfach noch selbstverständlich. Es gibt tolle Hilfsquellen – vom berühmten „Gefühlsrad“ bis hin zu einfachen Vokabellisten – eine Liste möglicher Emotionen kann hilfreich sein, insbesondere wenn Sie gerade erst anfangen, Ihre Gefühle aufzubauen. Sind Sie frustriert, enttäuscht oder respektlos, anstatt nur „wütend“ oder „wütend“ zu sagen? Sind Sie statt „gestresst“ überfordert, ängstlich, ängstlich, möglicherweise verwirrt? Alle diese Wörter haben eine andere Bedeutung und Wirkung und sind viel genauer und hilfreicher als die vorgefertigten Antworten, auf die wir uns oft verlassen.","#You probably don’t feel fine. Yet, how many times do you hear or give that answer? When pressed, that answer can expand a bit, but usually not by much. According to research, there are at least 27 distinct emotions, but we tend to focus just on 3 to 5 when giving our response. “How are you feeling?” “Fine, busy, stressed, good, tired.” Whether we realize it or not, this narrow vocabulary can limit our ability to be an effective leader.":"Dir geht es wahrscheinlich nicht gut. Doch wie oft hören oder geben Sie diese Antwort? Wenn man darauf drückt, kann die Antwort etwas erweitert werden, normalerweise aber nicht viel. Untersuchungen zufolge gibt es mindestens 27 verschiedene Emotionen, aber wir neigen dazu, uns bei unserer Antwort nur auf drei bis fünf zu konzentrieren. \"Wie fühlen Sie sich?\" „Gut, beschäftigt, gestresst, gut, müde.“ Ob es uns bewusst ist oder nicht, dieses enge Vokabular kann unsere Fähigkeit, eine effektive Führungskraft zu sein, einschränken.","#<em ljsid-0=\"\">Awareness</em>. Rather than just waiting for someone to ask, build a regular routine where you stop and reflect on how you are feeling; almost like taking your temperature. Once you’re aware of the emotion or feeling, work to label it. Journaling is a great way to capture what you’re feeling and gives you an opportunity to look back over time to identify patterns.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein</em> . Anstatt nur darauf zu warten, dass jemand fragt, bauen Sie eine regelmäßige Routine auf, in der Sie innehalten und darüber nachdenken, wie Sie sich fühlen. fast so, als würde man die Temperatur messen. Sobald Sie sich der Emotion oder des Gefühls bewusst sind, arbeiten Sie daran, es zu benennen. Journaling ist eine großartige Möglichkeit, Ihre Gefühle festzuhalten und bietet Ihnen die Möglichkeit, im Laufe der Zeit zurückzublicken, um Muster zu erkennen.","#EQ, or <em ljsid-1=\"\">emotional intelligence</em>, is a key driver of our performance and success. But being able to understand our emotions and the effect they have on us and others starts with awareness, which is difficult to do with such a limited number of emotions and responses. So, where can you start?":"EQ oder <em ljsid-1=\"\">emotionale Intelligenz</em> ist ein wesentlicher Faktor für unsere Leistung und unseren Erfolg. Aber um unsere Emotionen und die Wirkung, die sie auf uns und andere haben, verstehen zu können, muss man sich bewusst sein, was bei einer so begrenzten Anzahl an Emotionen und Reaktionen schwierig ist. Wo können Sie also anfangen?","#Building a deeper and more robust emotional vocabulary will help you better identify and connect with the emotions you’re feeling which can help you better understand and diagnose what’s causing you to feel that way; which can ultimately help you better regulate your emotions—how you react and respond to how you’re feeling, but in the moment and in future settings and situations. This deeper level of awareness and understanding puts you in a better position to control your emotions rather than letting your emotions control you.":"Der Aufbau eines tieferen und robusteren emotionalen Vokabulars wird Ihnen helfen, die Emotionen, die Sie empfinden, besser zu identifizieren und sich mit ihnen zu verbinden. Dies kann Ihnen dabei helfen, besser zu verstehen und zu diagnostizieren, was die Ursache für diese Gefühle ist. Dies kann Ihnen letztendlich dabei helfen, Ihre Emotionen besser zu regulieren – wie Sie reagieren und auf Ihre Gefühle reagieren, aber im Moment und in zukünftigen Umgebungen und Situationen. Diese tiefere Ebene des Bewusstseins und Verständnisses versetzt Sie in eine bessere Position, Ihre Emotionen zu kontrollieren, anstatt sich von Ihren Emotionen kontrollieren zu lassen.","#Establishing strong, productive work routines is vital no matter where you work. Discover how to add new, better routines to your day in order to set yourself up for success.":"Unabhängig davon, wo Sie arbeiten, ist die Etablierung starker, produktiver Arbeitsabläufe von entscheidender Bedeutung. Entdecken Sie, wie Sie Ihrem Alltag neue, bessere Routinen hinzufügen können, um erfolgreich zu sein.","#Creative, idea-rich companies don’t happen by chance. They’re purpose-built…":"Kreative, ideenreiche Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie sind speziell angefertigt …","#Speak with Confidence":"Sprechen Sie mit Zuversicht","#Creative, idea-rich companies don’t happen by chance. They’re purpose-built by people like you who unlock creative skill sets and nurture a steady flow of ideas. This practice contradicts what many leaders consider to be job one: error-free efficiency. However, Stanford University d.school leaders Jeremy Utley and Perry Klebahn believe a shift is necessary. In Ideaflow, they share steps to help you bravely diverge from the status quo and adopt the radical belief of “quantity over quality” so creativity and innovation can take root. Though the work begins with you, the steps they share can be instrumental in organizing and amplifying the efforts of your peers, colleagues, and direct reports and magnifying the creative output of your entire organization.":"Kreative, ideenreiche Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie wurden speziell von Menschen wie Ihnen entwickelt, die kreative Fähigkeiten freisetzen und einen stetigen Ideenfluss fördern. Diese Praxis steht im Widerspruch zu dem, was viele Führungskräfte als ihre wichtigste Aufgabe betrachten: fehlerfreie Effizienz. Die d.school-Leiter der Stanford University, Jeremy Utley und Perry Klebahn, glauben jedoch, dass ein Wandel notwendig ist. In Ideaflow teilen sie Schritte mit, die Ihnen dabei helfen, mutig vom Status quo abzuweichen und den radikalen Glauben „Quantität vor Qualität“ zu übernehmen, damit Kreativität und Innovation Fuß fassen können. Obwohl die Arbeit bei Ihnen beginnt, können die Schritte, die sie teilen, entscheidend dazu beitragen, die Bemühungen Ihrer Kollegen, Kollegen und direkt unterstellten Mitarbeiter zu organisieren und zu verstärken und den kreativen Output Ihrer gesamten Organisation zu steigern.","#Creating psychologically safe workplaces is a must in today's world. It's vital that employees feel as though they're able to express their questions, concerns, or ideas without fear of punishment or humiliation. Create a culture of psychological safety and watch your team flourish and shine.":"Die Schaffung psychologisch sicherer Arbeitsplätze ist in der heutigen Welt ein Muss. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Fragen, Bedenken oder Ideen äußern zu können, ohne Angst vor Bestrafung oder Demütigung haben zu müssen. Schaffen Sie eine Kultur der psychologischen Sicherheit und beobachten Sie, wie Ihr Team aufblüht und glänzt.","#How to Protect Your Career in an Uncertain Economy":"So schützen Sie Ihre Karriere in einer unsicheren Wirtschaft","#Kind Folks Finish First":"Freundliche Leute kommen zuerst ins Ziel","#The Human Side of Innovation":"Die menschliche Seite der Innovation","#Build the Life You Want":"Bauen Sie das Leben auf, das Sie sich wünschen","#There has been a steady decrease in the number of Black students earning STEM degrees. One contributor is that many higher education institutions have retreated from specific programs or policies that consider race as a part of admissions, recruitment, and retention initiatives.":"Die Zahl der schwarzen Studierenden, die einen MINT-Abschluss erwerben, ist stetig zurückgegangen. Ein Grund dafür ist, dass sich viele Hochschuleinrichtungen von bestimmten Programmen oder Richtlinien zurückgezogen haben, die Rasse als Teil von Zulassungs-, Rekrutierungs- und Bindungsinitiativen berücksichtigen.","#In popular culture, the “isolated scientific genius” is a common narrative. These scientists are usually portrayed as white and working alone. In reality, teams—not individuals—generate the majority of scientific research. Diversity within these groups leads to better results.":"In der Populärkultur ist das „isolierte wissenschaftliche Genie“ ein verbreitetes Narrativ. Diese Wissenschaftler werden normalerweise als weiß und allein arbeitend dargestellt. In Wirklichkeit wird der Großteil der wissenschaftlichen Forschung von Teams und nicht von Einzelpersonen generiert. Vielfalt innerhalb dieser Gruppen führt zu besseren Ergebnissen.","#Bringing diverse perspectives together leads to improved understanding across the group and better collective problem solving. Diverse viewpoints mean that people ask different questions, approach problems in new ways, and identify more innovative solutions.":"Die Zusammenführung verschiedener Perspektiven führt zu einem besseren Verständnis innerhalb der Gruppe und einer besseren gemeinsamen Problemlösung. Unterschiedliche Standpunkte bedeuten, dass Menschen unterschiedliche Fragen stellen, Probleme auf neue Weise angehen und innovativere Lösungen finden.","#Jan 10, 2024":"10. Januar 2024","#Diversity, Equity, and Inclusion at the Speed of Thought":"Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion im Handumdrehen","#Companies operating in the STEM sector recognize that they need a steady stream of talented employees. To build a strong pipeline of candidates, it makes sense for them to encourage STEM education as early as possible in children’s academic careers. These initiatives help to build goodwill and strengthen a company’s public image.":"Unternehmen im MINT-Bereich wissen, dass sie einen stetigen Zustrom an talentierten Mitarbeitern benötigen. Um eine starke Kandidatenliste aufzubauen, ist es für sie sinnvoll, die MINT-Ausbildung so früh wie möglich in der akademischen Laufbahn von Kindern zu fördern. Diese Initiativen tragen dazu bei, Goodwill aufzubauen und das öffentliche Image eines Unternehmens zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">STEM skills are critical for modern life</em>. People of all ages work in science, technology, engineering, and mathematics (STEM) fields and live in STEM environments. This is the way of the future, so children need high-quality STEM education programs that consider equity, access, inclusion, and diversity.":"<em ljsid-0=\"\">MINT-Kenntnisse sind für das moderne Leben von entscheidender Bedeutung</em> . Menschen jeden Alters arbeiten in den Bereichen Naturwissenschaften, Technik, Ingenieurwesen und Mathematik (MINT) und leben in MINT-Umgebungen. Das ist der Weg der Zukunft, deshalb brauchen Kinder hochwertige MINT-Bildungsprogramme, die Gerechtigkeit, Zugang, Inklusion und Vielfalt berücksichtigen.","#Urgent":"Dringend","#Access to STEM education is a prerequisite to diversity or equity. It’s crucial that institutions and organizations design and open their programs to anyone who has an interest in STEM knowledge. Cooperation among companies, schools, and government agencies can help.":"Der Zugang zur MINT-Ausbildung ist eine Voraussetzung für Vielfalt oder Gerechtigkeit. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Institutionen und Organisationen ihre Programme für jeden öffnen, der sich für MINT-Kenntnisse interessiert. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Schulen und Regierungsbehörden kann helfen.","#In addition, most STEM programs combine classroom learning with real-world topics. As a result, partnerships between schools and companies make sense. While science generates new discoveries, technology transforms those discoveries into products and services. Enterprises like Amazon and ExxonMobil, for example, have launched initiatives to improve access to STEM education.":"Darüber hinaus kombinieren die meisten MINT-Studiengänge Unterricht im Klassenzimmer mit Themen aus der Praxis. Daher sind Partnerschaften zwischen Schulen und Unternehmen sinnvoll. Während die Wissenschaft neue Entdeckungen hervorbringt, wandelt die Technologie diese Entdeckungen in Produkte und Dienstleistungen um. Unternehmen wie Amazon und ExxonMobil haben beispielsweise Initiativen gestartet, um den Zugang zur MINT-Ausbildung zu verbessern.","#Once children have access to STEM education opportunities, they and their parents must find the schools and teachers that best fit their needs and then identify a clear path forward. To support STEM curricula, teachers need access to advanced tools, classroom resources, and laboratories. While funding is helpful for creating access, it’s possible to increase access through streamlined systems and methods. Opening people’s minds is also essential.":"Sobald Kinder Zugang zu MINT-Ausbildungsmöglichkeiten haben, müssen sie und ihre Eltern die Schulen und Lehrer finden, die ihren Bedürfnissen am besten entsprechen, und dann einen klaren Weg nach vorne festlegen. Um MINT-Lehrpläne zu unterstützen, benötigen Lehrer Zugang zu fortschrittlichen Tools, Unterrichtsressourcen und Laboren. Während die Finanzierung hilfreich ist, um den Zugang zu schaffen, ist es möglich, den Zugang durch optimierte Systeme und Methoden zu verbessern. Es ist auch wichtig, den Geist der Menschen zu öffnen.","#©2022 by Malcolm Allen":"©2022 von Malcolm Allen","#<em ljsid-0=\"\">Diversity in teams leads to better results</em>. Diverse perspectives lead to improved understanding across a group and better collective problem solving. People ask different questions, approach problems in new ways, and identify more innovative solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Vielfalt in Teams führt zu besseren Ergebnissen</em> . Unterschiedliche Perspektiven führen zu einem besseren Verständnis innerhalb einer Gruppe und einer besseren kollektiven Problemlösung. Menschen stellen andere Fragen, gehen Probleme auf neue Weise an und finden innovativere Lösungen.","#All STEM education programs should consider equity, access, inclusion, and diversity. Without these attributes, students will have few, if any, opportunities for mentorship. Many celebrities, such as will.i.am, LeBron James, Sean “Diddy” Combs, and Pharrell Williams, are using their fame to create a more inclusive, equitable, and sustainable future for STEM.":"Alle MINT-Bildungsprogramme sollten Gerechtigkeit, Zugang, Inklusion und Vielfalt berücksichtigen. Ohne diese Eigenschaften haben Studierende, wenn überhaupt, nur wenige Möglichkeiten für eine Mentorschaft. Viele Prominente wie will.i.am, LeBron James, Sean „Diddy“ Combs und Pharrell Williams nutzen ihren Ruhm, um eine integrativere, gerechtere und nachhaltigere Zukunft für MINT zu schaffen.","#In countries worldwide, delivering high-quality science, technology, engineering, and mathematics (STEM) education is a top priority. This type of education is one of the best ways for young people to achieve equality. In <strong ljsid-1=\"\">STEM X</strong>, Malcolm Allen discusses why STEM programs work best when they’re diverse, inclusive, accessible, and equitable. He also shares examples of effective STEM initiatives in action.":"In Ländern auf der ganzen Welt hat die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen Ausbildung in Naturwissenschaften, Technik, Ingenieurwesen und Mathematik (STEM) oberste Priorität. Diese Art der Bildung ist für junge Menschen eine der besten Möglichkeiten, Gleichberechtigung zu erreichen. In <strong ljsid-1=\"\">STEM X</strong> diskutiert Malcolm Allen, warum MINT-Programme am besten funktionieren, wenn sie vielfältig, inklusiv, zugänglich und gerecht sind. Er teilt auch Beispiele effektiver MINT-Initiativen in der Praxis.","#Unfortunately, creating more diverse STEM teams is often difficult. When people of color aren’t hired for entry-level positions, they never have the opportunity to rise in organizations. As a result, diversity in the C-suite is usually rare.":"Leider ist es oft schwierig, vielfältigere MINT-Teams zusammenzustellen. Wenn farbige Menschen nicht für Einstiegspositionen eingestellt werden, haben sie nie die Möglichkeit, in Organisationen aufzusteigen. Daher ist Diversität in der C-Suite normalerweise selten.","#<em ljsid-0=\"\">To achieve, every student needs equitable access to learning</em>. Racial and gender inequality are problematic for many students. Keys to equity in STEM education include persistence, idealism, and health.":"<em ljsid-0=\"\">Um dies zu erreichen, braucht jeder Schüler einen gleichberechtigten Zugang zum Lernen</em> . Rassen- und Geschlechterungleichheit ist für viele Studierende problematisch. Zu den Schlüsselfaktoren für Gerechtigkeit in der MINT-Ausbildung gehören Beharrlichkeit, Idealismus und Gesundheit.","#<em ljsid-0=\"\">Inclusion enables all students to participate in STEM learning</em>. This involves engaging in classroom discussions, participating in research groups and laboratory teams, conducting experiments, and working on projects.":"<em ljsid-0=\"\">Inklusion ermöglicht allen Studierenden die Teilnahme am MINT-Lernen</em> . Dazu gehört die Teilnahme an Diskussionen im Klassenzimmer, die Teilnahme an Forschungsgruppen und Laborteams, die Durchführung von Experimenten und die Arbeit an Projekten.","#Historically Black Colleges and Universities (HBCUs) have played an important role in boosting the self-confidence of Black scientists. Yet, the number of STEM degrees awarded to students at HBCUs is also on the decline. Potential causes include the loss of affirmative action programs and insufficient promotion of STEM curricula.":"Historisch gesehen haben Black Colleges and Universities (HBCUs) eine wichtige Rolle bei der Stärkung des Selbstvertrauens schwarzer Wissenschaftler gespielt. Allerdings ist auch die Zahl der MINT-Abschlüsse, die Studierenden an HBCUs verliehen werden, rückläufig. Mögliche Ursachen sind der Verlust von Affirmative-Action-Programmen und eine unzureichende Förderung von MINT-Lehrplänen.","#Let Me In":"Lass mich rein","#When isolated communities and societies experience stagnation, it’s often difficult to deliver high-quality STEM education. While STEM efforts typically focus on school-aged students, people of all ages work in STEM fields and live in STEM environments. Therefore, STEM skills are critical for modern life.":"Wenn isolierte Gemeinschaften und Gesellschaften stagnieren, ist es oft schwierig, eine qualitativ hochwertige MINT-Ausbildung anzubieten. Während sich MINT-Bemühungen in der Regel auf Schüler im schulpflichtigen Alter konzentrieren, arbeiten Menschen jeden Alters in MINT-Bereichen und leben in MINT-Umgebungen. Daher sind MINT-Kenntnisse für das moderne Leben von entscheidender Bedeutung.","#Students of color who aspire to STEM degrees must strengthen their commitment to excellence. At the same time, teachers need to help students open new doors. Three keys required for equity in STEM education are persistence, idealism, and health.":"Farbige Studierende, die einen MINT-Abschluss anstreben, müssen ihr Engagement für Exzellenz verstärken. Gleichzeitig müssen Lehrer den Schülern helfen, neue Türen zu öffnen. Drei Schlüsselfaktoren für Gerechtigkeit in der MINT-Ausbildung sind Beharrlichkeit, Idealismus und Gesundheit.","#Individuals who study STEM and work in STEM occupations come from a wide range of backgrounds. Each of them has specialized training. When they collaborate, their performance far exceeds what they could accomplish by working alone. Diverse teams are well suited for exploring new STEM ideas more fully.":"Personen, die MINT-Fächer studieren und in MINT-Berufen arbeiten, kommen aus den unterschiedlichsten Bereichen. Jeder von ihnen verfügt über eine spezielle Ausbildung. Wenn sie zusammenarbeiten, übertrifft ihre Leistung bei weitem das, was sie alleine erreichen könnten. Vielfältige Teams eignen sich gut, um neue MINT-Ideen umfassender zu erkunden.","#<em ljsid-0=\"\">Access to STEM education is a prerequisite to diversity or equity</em>. It’s crucial that institutions and organizations open programs to anyone who has an interest in STEM knowledge. Cooperation among companies, schools, and government agencies can help.":"<em ljsid-0=\"\">Der Zugang zur MINT-Ausbildung ist eine Voraussetzung für Vielfalt oder Gerechtigkeit</em> . Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Institutionen und Organisationen Programme für alle öffnen, die sich für MINT-Kenntnisse interessieren. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Schulen und Regierungsbehörden kann helfen.","#True diversity is created when people come from different backgrounds, intellects, personalities, and financial circumstances. Studies have found that diverse teams usually outperform homogeneous groups, even if the homogeneous group has relatively greater ability levels.":"Wahre Vielfalt entsteht, wenn Menschen unterschiedliche Hintergründe, Intellekte, Persönlichkeiten und finanzielle Verhältnisse haben. Studien haben ergeben, dass heterogene Teams in der Regel homogene Gruppen übertreffen, selbst wenn die homogene Gruppe über vergleichsweise größere Fähigkeiten verfügt.","#<em ljsid-0=\"\">Hiring</em>. It’s important to hire more STEM teachers and faculty from underrepresented groups.":"<em ljsid-0=\"\">Einstellung</em> . Es ist wichtig, mehr MINT-Lehrer und Lehrkräfte aus unterrepräsentierten Gruppen einzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Sustainability</em>. To ensure that mentoring programs endure, they should be incorporated into the grant review process.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltigkeit</em> . Um sicherzustellen, dass Mentoring-Programme Bestand haben, sollten sie in den Förderprüfungsprozess einbezogen werden.","#Once students have access to STEM education, many will have to overcome barriers related to inclusion. Inclusion enables all students to participate in learning. For STEM, this means engaging in classroom discussions, participating in research groups and laboratory teams, conducting experiments, and working on projects. When students from different backgrounds work together, they share discoveries with one another.":"Sobald Studierende Zugang zur MINT-Ausbildung haben, müssen viele Hürden im Zusammenhang mit der Inklusion überwinden. Inklusion ermöglicht allen Studierenden die Teilhabe am Lernen. Für MINT-Fächer bedeutet dies, sich an Diskussionen im Klassenzimmer zu beteiligen, an Forschungsgruppen und Laborteams teilzunehmen, Experimente durchzuführen und an Projekten zu arbeiten. Wenn Studierende mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenarbeiten, teilen sie ihre Entdeckungen miteinander.","#Collaboration is critical for all aspects of STEM. This means that schools, companies, and organizations must join forces. In addition, parents and teachers need to collaborate and adapt programs to suit the specific needs of their schools. Students also must collaborate to complete STEM projects.":"Zusammenarbeit ist für alle Aspekte des MINT-Bereichs von entscheidender Bedeutung. Das bedeutet, dass Schulen, Unternehmen und Organisationen ihre Kräfte bündeln müssen. Darüber hinaus müssen Eltern und Lehrer zusammenarbeiten und die Programme an die spezifischen Bedürfnisse ihrer Schulen anpassen. Die Studierenden müssen auch zusammenarbeiten, um MINT-Projekte abzuschließen.","#In many cases, government agencies team with schools and research institutions to advance STEM initiatives. For example, NASA recently partnered with the University of Texas at El Paso on a $500,000 project designed to apply the art of storytelling to learning about complex technical subjects. In Hawaii, the state Department of Education, OpTerra Energy Services, and other private companies have launched a program in which students identify ways to create a sustainable energy system for Hawaii’s schools.":"In vielen Fällen arbeiten Regierungsbehörden mit Schulen und Forschungseinrichtungen zusammen, um MINT-Initiativen voranzutreiben. Beispielsweise hat die NASA kürzlich mit der University of Texas in El Paso ein 500.000-Dollar-Projekt ins Leben gerufen, das darauf abzielt, die Kunst des Geschichtenerzählens auf das Erlernen komplexer technischer Themen anzuwenden. In Hawaii haben das staatliche Bildungsministerium, OpTerra Energy Services und andere private Unternehmen ein Programm gestartet, in dem Schüler Wege finden, ein nachhaltiges Energiesystem für Hawaiis Schulen zu schaffen.","#In almost all professional development, mentorship plays an important role. Mentors offer wisdom to students and younger colleagues based on their experience. They evaluate their mentees’ potential and look for ways to help them achieve their goals. Support forms the foundation of good mentorship.":"In fast allen beruflichen Entwicklungen spielt Mentoring eine wichtige Rolle. Mentoren bieten Studierenden und jüngeren Kollegen Weisheit auf der Grundlage ihrer Erfahrungen. Sie bewerten das Potenzial ihrer Mentees und suchen nach Möglichkeiten, sie bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Unterstützung bildet die Grundlage für eine gute Betreuung.","#The COVID-19 pandemic created obstacles to collaboration in all areas of education, but particularly in STEM subjects that rely on lab classes. In response, STEM teachers have actively collaborated with parents and other key stakeholders to bring students back into the class and lab environment.":"Die COVID-19-Pandemie hat die Zusammenarbeit in allen Bildungsbereichen erschwert, insbesondere aber in den MINT-Fächern, die auf Laborunterricht angewiesen sind. Als Reaktion darauf haben MINT-Lehrkräfte aktiv mit Eltern und anderen wichtigen Interessengruppen zusammengearbeitet, um die Schüler wieder in die Klassen- und Laborumgebung zu bringen.","#Solving problems of equity, access, inclusion, and diversity in STEM education is essential. By increasing equity in STEM classrooms, all students will have the opportunity to hit academic “home runs” with the best teachers and resources. With solutions to access challenges, children will be able to concentrate on their studies. Inclusive schools and STEM programs will enable kids to shine brightly.":"Die Lösung von Problemen der Gleichberechtigung, des Zugangs, der Inklusion und der Vielfalt in der MINT-Ausbildung ist von wesentlicher Bedeutung. Durch die Erhöhung der Chancengleichheit in MINT-Klassenzimmern haben alle Schüler die Möglichkeit, mit den besten Lehrern und Ressourcen ihre akademischen „Homeruns“ zu meistern. Mit Lösungen für den Umgang mit Herausforderungen können sich Kinder auf ihr Lernen konzentrieren. Inklusive Schulen und MINT-Programme werden es Kindern ermöglichen, strahlend zu glänzen.","#STEM-related ventures such laboratories or research projects often require long-term or “patient” capital. Investors with patient capital have no expectation of quick returns. Another form of private patient capital is <em ljsid-1=\"\">impact investing</em>; the emphasis is on maximizing the positive social or environmental impact of an investment, as well as generating financial gains.":"MINT-bezogene Unternehmungen wie Labore oder Forschungsprojekte erfordern oft langfristiges oder „geduldiges“ Kapital. Anleger mit geduldigem Kapital haben keine Erwartung an eine schnelle Rendite. Eine weitere Form des privaten Patientenkapitals ist das <em ljsid-1=\"\">Impact Investing</em> ; Der Schwerpunkt liegt auf der Maximierung der positiven sozialen oder ökologischen Auswirkungen einer Investition sowie auf der Erzielung finanzieller Gewinne.","#At its core, STEM education is all about problem solving, and the most promising solutions require STEM methods and technologies.":"Im Kern dreht sich bei der MINT-Ausbildung alles um Problemlösung, und die vielversprechendsten Lösungen erfordern MINT-Methoden und -Technologien.","#Exclusion often occurs in K–12 STEM courses. This may be due to sexist or racist biases among teachers. To address these issues, Arizona State University has created a research center focused on developing more inclusive STEM education. The Pittsburgh Post-Gazette (PPG) Foundation has also launched a multimillion-dollar STEM program that’s designed to foster inclusion. To achieve its goals, the PPG program is partnering with local Boys and Girls Clubs. When all students are given the same opportunities, they’ll enjoy both equity and access.":"In MINT-Kursen der K-12-Klasse kommt es häufig zu einem Ausschluss. Dies kann auf sexistische oder rassistische Vorurteile unter Lehrern zurückzuführen sein. Um diese Probleme anzugehen, hat die Arizona State University ein Forschungszentrum eingerichtet, das sich auf die Entwicklung einer inklusiveren MINT-Ausbildung konzentriert. Die Pittsburgh Post-Gazette (PPG) Foundation hat außerdem ein millionenschweres MINT-Programm ins Leben gerufen, das die Inklusion fördern soll. Um seine Ziele zu erreichen, arbeitet das PPG-Programm mit örtlichen Jungen- und Mädchenclubs zusammen. Wenn allen Studierenden die gleichen Chancen geboten werden, genießen sie sowohl Gleichberechtigung als auch Zugang.","#<em ljsid-0=\"\">Professional development</em>. Faculty, staff, and administrators must learn how to embed mentoring into learning environments from the start.":"<em ljsid-0=\"\">Berufliche Weiterentwicklung</em> . Lehrkräfte, Mitarbeiter und Administratoren müssen von Anfang an lernen, Mentoring in Lernumgebungen zu integrieren.","#Revelation":"Offenbarung","#Broadband Internet is an important lifeline for improving access to STEM education and giving students more opportunities. It’s also a field that requires employees with STEM skills. One in six students in rural schools face STEM-related obstacles. Rural areas often have limited broadband Internet infrastructure. In addition, these communities also find it challenging to attract and retain math and science teachers.":"Breitband-Internet ist eine wichtige Lebensader, um den Zugang zur MINT-Ausbildung zu verbessern und den Schülern mehr Möglichkeiten zu bieten. Es ist auch ein Bereich, der Mitarbeiter mit MINT-Kenntnissen erfordert. Jeder sechste Schüler in ländlichen Schulen steht vor Hürden im MINT-Bereich. Ländliche Gebiete verfügen oft über eine begrenzte Breitband-Internet-Infrastruktur. Darüber hinaus fällt es diesen Gemeinden auch schwer, Lehrer für Mathematik und Naturwissenschaften zu gewinnen und zu halten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Malcolm Allen</a></strong> is a podcaster and CEO of STEMX.com. While still a teenager, Allen enlisted in the Navy, where he learned STEM skills that have served him throughout war, peace, and a career in business and social activism.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Malcolm Allen</a></strong> ist Podcaster und CEO von STEMX.com. Noch als Teenager trat Allen in die Marine ein, wo er MINT-Fähigkeiten erlernte, die ihm im Krieg, im Frieden und in einer Karriere in der Wirtschaft und im sozialen Aktivismus von Nutzen waren.","#Giants":"Riesen","#<em ljsid-0=\"\">Training</em>. Both mentors and mentees need integrated training, so all participants understand what good mentoring looks like.":"<em ljsid-0=\"\">Ausbildung</em> . Sowohl Mentoren als auch Mentees benötigen eine integrierte Schulung, damit alle Teilnehmer verstehen, wie gutes Mentoring aussieht.","#When it comes to STEM education and pursuits, competition must be accompanied by collaboration. Each team member needs to integrate their unique talents into the team’s pursuit of a common goal. In the absence of collaboration, the benefits associated with STEM education are significantly diminished.":"Wenn es um MINT-Ausbildung und -Bestrebungen geht, muss der Wettbewerb mit der Zusammenarbeit einhergehen. Jedes Teammitglied muss seine einzigartigen Talente in die Verfolgung eines gemeinsamen Ziels durch das Team integrieren. Ohne Zusammenarbeit werden die mit der MINT-Ausbildung verbundenen Vorteile erheblich geschmälert.","#Patient capital may come from public or private sources. The federal government, for example, invested heavily in sending humans to the moon, as well as in building the interstate highway system. STEM education for preschoolers may be a good candidate for patient capital, since these initiatives don’t produce financial returns for many years. GlaxoSmithKline, for instance, recently launched programs designed to provide equitable STEM education in Philadelphia schools. The Carbonite Charitable Fund has also invested in STEM training for students.":"Patientenkapital kann aus öffentlichen oder privaten Quellen stammen. Die Bundesregierung hat beispielsweise viel in die Entsendung von Menschen zum Mond sowie in den Bau des Autobahnnetzes investiert. Die MINT-Ausbildung für Kinder im Vorschulalter könnte ein guter Kandidat für Patientenkapital sein, da diese Initiativen über viele Jahre hinweg keine finanziellen Erträge abwerfen. GlaxoSmithKline beispielsweise hat kürzlich Programme gestartet, die eine gerechte MINT-Ausbildung an Schulen in Philadelphia ermöglichen sollen. Der Carbonite Charitable Fund hat auch in die MINT-Ausbildung für Studenten investiert.","#United":"Vereinigt","#Don’t think of people as consumers. Instead, drive innovation with a human-centered approach. In The Human Side of Innovation, PepsiCo Chief Design Officer Mauro Porcini shares his personal and professional experiences as he discusses how pioneering innovators, or what he calls unicorns, use empathy, strategy, and prototyping to create designs that are desirable, technologically feasible, and economically viable in today’s modern world.":"Betrachten Sie Menschen nicht als Verbraucher. Fördern Sie stattdessen Innovationen mit einem menschenzentrierten Ansatz. In „The Human Side of Innovation“ teilt Mauro Porcini, Chief Design Officer von PepsiCo, seine persönlichen und beruflichen Erfahrungen mit, während er darüber spricht, wie bahnbrechende Innovatoren oder das, was er Einhörner nennt, Empathie, Strategie und Prototyping nutzen, um Designs zu schaffen, die begehrenswert, technologisch machbar und … sind wirtschaftlich sinnvoll in der modernen Welt von heute.","#Don’t think of people as consumers. Instead, drive innovation with a human-…":"Betrachten Sie Menschen nicht als Verbraucher. Treiben Sie stattdessen Innovationen mit einem menschlichen Ansatz voran.","#Apr 1, 2011":"1. April 2011","#In countries worldwide, delivering high-quality science, technology, engineering, and mathematics (STEM) education is a top priority. This type of education is one of the best ways for young people to achieve equality. In STEM X, Malcolm Allen discusses why STEM programs work best when they’re diverse, inclusive, accessible, and equitable. He also shares examples of effective STEM initiatives in action.":"In Ländern auf der ganzen Welt hat die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen Ausbildung in Naturwissenschaften, Technik, Ingenieurwesen und Mathematik (STEM) oberste Priorität. Diese Art der Bildung ist für junge Menschen eine der besten Möglichkeiten, Gleichberechtigung zu erreichen. In STEM X diskutiert Malcolm Allen, warum MINT-Programme am besten funktionieren, wenn sie vielfältig, inklusiv, zugänglich und gerecht sind. Er teilt auch Beispiele effektiver MINT-Initiativen in der Praxis.","#What can psychology, neuroscience, economics, and philosophy teach us about happiness? Harvard professor Arthur C. Brooks has built his career on studying happiness through these lenses. After recognizing that it’s difficult for him to be naturally happy, he conducted a broad range of experiments to boost his happiness baseline. Through these efforts, he came to two important conclusions. First, happiness thrives when people learn to manage their emotions. Second, happiness requires people to build better relationships with others. His column in The Atlantic, which covers his research and":"Was können uns Psychologie, Neurowissenschaften, Ökonomie und Philosophie über Glück lehren? Der Harvard-Professor Arthur C. Brooks hat seine Karriere darauf aufgebaut, das Glück durch diese Brille zu untersuchen. Nachdem er erkannt hatte, dass es für ihn schwierig ist, von Natur aus glücklich zu sein, führte er eine Reihe von Experimenten durch, um seine Glücksbasis zu steigern. Durch diese Bemühungen gelangte er zu zwei wichtigen Schlussfolgerungen. Erstens gedeiht das Glück, wenn Menschen lernen, mit ihren Emotionen umzugehen. Zweitens erfordert Glück, dass Menschen bessere Beziehungen zu anderen aufbauen. Seine Kolumne in The Atlantic, die seine Forschungen und","#On":"An","#Presenting Visually Compelling Data":"Präsentieren Sie visuell ansprechende Daten","#The Role of the Controller":"Die Rolle des Controllers","#Creating and Presenting Operational Budgets":"Erstellen und Präsentieren von Betriebsbudgets","#Developing and Organizing Presentation Content":"Präsentationsinhalte entwickeln und organisieren","#Statistical Analysis Tools and Techniques":"Statistische Analysewerkzeuge und -techniken","#Analyzing Data Using the DASA Model":"Analysieren von Daten mit dem DASA-Modell","#Utilizing Effective Risk-Response Strategies":"Einsatz wirksamer Risikoreaktionsstrategien","#Key Presentation Skills: Balancing Verbal and Non-Verbal Messages":"Wichtige Präsentationsfähigkeiten: Ausgewogenheit verbaler und nonverbaler Botschaften","#Improving Employee Engagement":"Verbesserung des Mitarbeiterengagements","#Studies show that greater employee engagement leads to higher performance and accelerated growth and success. Help your team members reach new heights by learning to engage with them on a whole new level.":"Studien zeigen, dass ein größeres Mitarbeiterengagement zu höherer Leistung und beschleunigtem Wachstum und Erfolg führt. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, neue Höhen zu erreichen, indem Sie lernen, auf einer ganz neuen Ebene mit ihnen zusammenzuarbeiten.","#Asterisks (*) indicate required fields.":"Sternchen (*) kennzeichnen erforderliche Felder.","#In Kind Folks Finish First, Sam Jacobs (with Kerri Linsenbigler) shares tips for creating a customer-centered, kind business. After being fired by three startups in 14 years, he launched Pavilion, a successful career and networking organization that offers online and in-person resources to approximately 10,000 members. The organization has its roots in Jacobs’s long-time practice of sharing job leads and career advice with friends without expecting anything in return. Jacobs believes that treating yourself and others with kindness and generosity is the best way to find success and happines":"In „Kind Folks Finish First“ gibt Sam Jacobs (mit Kerri Linsenbigler) Tipps für den Aufbau eines kundenorientierten, freundlichen Unternehmens. Nachdem er in 14 Jahren von drei Startups entlassen wurde, gründete er Pavilion, eine erfolgreiche Karriere- und Networking-Organisation, die rund 10.000 Mitgliedern Online- und persönliche Ressourcen bietet. Die Wurzeln der Organisation liegen in Jacobs‘ langjähriger Praxis, Jobtipps und Karrieretipps mit Freunden zu teilen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Jacobs glaubt, dass ein freundlicher und großzügiger Umgang mit sich selbst und anderen der beste Weg zu Erfolg und Glück ist","#The world is more connected than ever, and commerce must adapt. Organizatio…":"Die Welt ist vernetzter denn je und der Handel muss sich anpassen. Organisation…","#Tom Rath は、":"Tom Rath","#Key Components of Critical Thinking":"Schlüsselkomponenten des kritischen Denkens","#A changing world requires new ways to approach problems and novel solutions. Utilize critical thinking skills to tackle organizational obstacles with self-awareness to avoid biases and blind-spots in order to systematically evaluate the situation and make better decisions.":"Eine sich verändernde Welt erfordert neue Herangehensweisen an Probleme und neuartige Lösungen. Nutzen Sie Fähigkeiten zum kritischen Denken, um organisatorische Hindernisse mit Selbstbewusstsein anzugehen und Vorurteile und blinde Flecken zu vermeiden, um die Situation systematisch zu bewerten und bessere Entscheidungen zu treffen.","#The Four Factors of Trust":"Die vier Faktoren des Vertrauens","#Trust is the cornerstone of any successful organization. Yet, trust in organizations across industries has plummeted. In The Four Factors of Trust, Ashley Reichheld and Amelia Dunlop offer a blueprint for addressing the trust deficit and turning trust into a competitive advantage. Drawing from research, case studies, and firsthand experience, they explain what drives trust, how to measure it, and how to build it across an organization. It’s a book for leaders who want to build trust with their customers, workforce, and partners as a strategy for strengthening their brand, improving their f":"Vertrauen ist der Grundstein jeder erfolgreichen Organisation. Dennoch ist das Vertrauen in Organisationen branchenübergreifend stark zurückgegangen. In „The Four Factors of Trust“ bieten Ashley Reichheld und Amelia Dunlop einen Plan, um das Vertrauensdefizit anzugehen und Vertrauen in einen Wettbewerbsvorteil umzuwandeln. Anhand von Forschungsergebnissen, Fallstudien und Erfahrungen aus erster Hand erklären sie, was Vertrauen auslöst, wie man es misst und wie man es im gesamten Unternehmen aufbaut. Es ist ein Buch für Führungskräfte, die Vertrauen bei ihren Kunden, Mitarbeitern und Partnern als Strategie zur Stärkung ihrer Marke und zur Verbesserung ihrer Qualität aufbauen möchten","#©2024 by Harvard Business School Publishing Corporation":"©2024 von der Harvard Business School Publishing Corporation","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</a></strong> is an associate professor of economics at Imperial College Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Stephen Hansen</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Imperial College Business School.","#The Boys in the Boat":"Die Jungs im Boot","#How Leaders Can Leverage the Power of Visual Thinking":"Wie Führungskräfte die Kraft des visuellen Denkens nutzen können","#One of the biggest challenges every business professional faces is getting others to “see” what we’re saying. In this fast-paced, action-packed webinar we’ll explore what “visual leadership” is all about, introduce “The Four Ways” to think more visually, and demonstrate how you can increase your “Visual Intelligence” to think, innovate, communicate, manage, and lead more effectively.":"Eine der größten Herausforderungen für jeden Geschäftsleute besteht darin, andere dazu zu bringen, „zu verstehen“, was wir sagen. In diesem rasanten, aktionsgeladenen Webinar erforschen wir, worum es bei „visueller Führung“ geht, stellen „Die vier Wege“ vor, um visueller zu denken, und zeigen, wie Sie Ihre „visuelle Intelligenz“ zum Denken, zur Innovation usw. steigern können. Effektiver kommunizieren, verwalten und führen.","#You don’t need to choose between your career and your health. You deserve to have both. In The Self-Care Mindset, well-being expert and thought leader Jeanette Bronée discusses ways to move beyond outdated self-care concepts and learn to connect, communicate, and collaborate with others. By using the CARE framework, we can learn how to merge work and life in a healthy, productive, and constructive way to become our authentic selves and create cultures where we all do better work together.":"Sie müssen sich nicht zwischen Ihrer Karriere und Ihrer Gesundheit entscheiden. Du hast es verdient, beides zu haben. In „The Self-Care Mindset“ diskutiert die Expertin für Wohlbefinden und Vordenkerin Jeanette Bronée Möglichkeiten, über veraltete Konzepte der Selbstfürsorge hinauszugehen und zu lernen, mit anderen in Kontakt zu treten, zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Durch die Nutzung des CARE-Rahmens können wir lernen, wie wir Arbeit und Leben auf gesunde, produktive und konstruktive Weise miteinander verbinden, um unser authentisches Selbst zu werden und Kulturen zu schaffen, in denen wir alle besser zusammenarbeiten können.","#The Self-Care Mindset":"Die Selbstfürsorge-Denkweise","#In The Boys in the Boat, Daniel James Brown, author of The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky, recounts the inspiring story of the University of Washington’s rowing team and their journey to the 1936 Olympics. He centers the story on Joe Rantz, a student whose family was deeply impacted by the Great Depression. Because of the hardships of that time, Joe needed the guaranteed on-campus job a spot on the rowing team would provide. While Joe’s rowing mates may not have experienced the poverty and severity of the hardships he and his family faced, they grappled with intense compet":"In „The Boys in the Boat“ erzählt Daniel James Brown, Autor von „The Indifferent Stars Above and Under a Flaming Sky“, die inspirierende Geschichte des Ruderteams der University of Washington und ihrer Reise zu den Olympischen Spielen 1936. Im Mittelpunkt der Geschichte steht Joe Rantz, ein Student, dessen Familie von der Weltwirtschaftskrise tief getroffen wurde. Aufgrund der Härten dieser Zeit brauchte Joe den garantierten Job auf dem Campus, den ihm ein Platz im Ruderteam bieten würde. Auch wenn Joes Ruderkameraden die Armut und Schwere der Nöte, mit denen er und seine Familie konfrontiert waren, vielleicht nicht erlebt haben, kämpften sie mit intensiven Wettkämpfen","#Cultivating Psychological Safety: Advocating for Ourselves & Our Voices at Work":"Förderung der psychologischen Sicherheit: Für uns selbst und unsere Stimmen bei der Arbeit eintreten","#This article discusses strategies for marketing to Generation Alpha, which refers to students born from 2013 through 2025. The author emphasizes the importance of authenticity in branding, as this generation is less interested in staged marketing campaigns and values real students and honesty. The article also highlights the significance of creating experiences for this generation, as they have grown up with everything being a \"moment\" and expect interactions with brands to be memorable. Additionally, the author emphasizes the importance of social responsibility and website personalization":"In diesem Artikel geht es um Marketingstrategien für die Generation Alpha, also Studierende der Jahrgänge 2013 bis 2025. Der Autor betont die Bedeutung von Authentizität im Branding, da diese Generation weniger an inszenierten Marketingkampagnen interessiert ist und Wert auf echte Studierende und Ehrlichkeit legt. Der Artikel unterstreicht auch die Bedeutung der Schaffung von Erlebnissen für diese Generation, da sie damit aufgewachsen ist, dass alles ein „Moment“ ist und erwartet, dass Interaktionen mit Marken unvergesslich bleiben. Darüber hinaus betont der Autor die Bedeutung sozialer Verantwortung und Website-Personalisierung","#Contrary to popular belief, you don’t need to renounce wealth and material goods to achieve enlightenment. In Profit with Presence, Dr. Eric J. Holsapple demonstrates that pursuing an enlightened life is not only compatible with financial success but can actually generate it. Using his own spiritual-professional journey as an example, he shares how you can live in the present, discover your purpose, and overcome your ego to achieve the affluence and influence necessary to make the world a better place.":"Entgegen der landläufigen Meinung muss man nicht auf Reichtum und materielle Güter verzichten, um Erleuchtung zu erlangen. In Profit with Presence zeigt Dr. Eric J. Holsapple, dass das Streben nach einem aufgeklärten Leben nicht nur mit finanziellem Erfolg vereinbar ist, sondern ihn tatsächlich generieren kann. Am Beispiel seiner eigenen spirituell-beruflichen Reise erzählt er, wie Sie in der Gegenwart leben, Ihre Bestimmung entdecken und Ihr Ego überwinden können, um den Wohlstand und Einfluss zu erlangen, der notwendig ist, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.","#Profit with Presence":"Profitieren Sie mit Präsenz","#Silence and avoidance are among the most common responses to racism at work. Many people are afraid to speak up and confront large, looming problems or point to the one-off situations that prevent equity and inclusion from taking root. Others simply don’t know what to say, where to begin, or what they can do to ensure the conversation is heard and acted upon. In How to Talk to Your Boss About Race, Y-Vonne Hutchison shares clear, actionable steps you can take to start these tough conversations. As the CEO and founder of ReadySet, a leadership diversity, equity, and inclusion (DEI) consulti":"Schweigen und Vermeidung gehören zu den häufigsten Reaktionen auf Rassismus am Arbeitsplatz. Viele Menschen haben Angst, sich zu Wort zu melden und sich großen, drohenden Problemen zu stellen oder auf einmalige Situationen hinzuweisen, die verhindern, dass Gerechtigkeit und Inklusion Fuß fassen. Andere wissen einfach nicht, was sie sagen sollen, wo sie anfangen sollen oder was sie tun können, um sicherzustellen, dass das Gespräch gehört und umgesetzt wird. In „How to Talk to Your Boss About Race“ teilt Y-Vonne Hutchison klare, umsetzbare Schritte, die Sie unternehmen können, um diese schwierigen Gespräche zu beginnen. Als CEO und Gründer von ReadySet, einem Beratungsunternehmen für Führungsvielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI).","#It’s common to get “stuck” in a classic conflict and repeat our usual conflict habits. Jennifer Goldman-Wetzler offers tips on how to break free from a conflict loop.":"Es kommt häufig vor, dass wir in einem klassischen Konflikt „stecken bleiben“ und unsere gewohnten Konfliktgewohnheiten wiederholen. Jennifer Goldman-Wetzler gibt Tipps, wie man aus einer Konfliktschleife ausbrechen kann.","#Launching a New Marketing Initiative":"Starten einer neuen Marketinginitiative","#How to Break Free from a Conflict Loop":"Wie man sich aus einer Konfliktschleife befreit","#A new product or initiative launch is only as successful as its marketing strategy. Learn how to develop and launch a marketing campaign that'll help set you apart and make a lasting impression.":"Die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Initiative ist nur so erfolgreich wie die Marketingstrategie. Erfahren Sie, wie Sie eine Marketingkampagne entwickeln und starten, mit der Sie sich von anderen abheben und einen bleibenden Eindruck hinterlassen.","#How to Empower Employees to Be Independent":"So befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, unabhängig zu sein","#6 Reasons Why Higher Education Marketers Should Use a Marketing Maturity Model.":"6 Gründe, warum Vermarkter im Hochschulbereich ein Marketing-Reifegradmodell verwenden sollten.","#4 Baseline Strategies for Marketing to Generation Alpha.":"4 grundlegende Marketingstrategien für die Generation Alpha.","#Around the world, people are pushing back against the psychological and structural effects of long histories of racial discrimination. Though the nature of individual experiences with the legacies of racial injustice differ based on our backgrounds, everyone is impacted. We all have unique roles to play toward a better future. Too often, though, we don’t have the knowledge, language, and emotional awareness we need to embrace our roles. In Emotional Justice, Esther A. Armah introduces a framework for racial healing mindful of the internal obstacles that keep us from engaging fully and cons":"Auf der ganzen Welt wehren sich Menschen gegen die psychologischen und strukturellen Auswirkungen einer langen Geschichte der Rassendiskriminierung. Obwohl die Art der individuellen Erfahrungen mit den Hinterlassenschaften der Rassenungerechtigkeit je nach Hintergrund unterschiedlich ist, ist jeder davon betroffen. Wir alle müssen eine einzigartige Rolle für eine bessere Zukunft spielen. Allzu oft verfügen wir jedoch nicht über das Wissen, die Sprache und das emotionale Bewusstsein, die wir brauchen, um unsere Rollen anzunehmen. In Emotional Justice stellt Esther A. Armah einen Rahmen für Rassenheilung vor, der sich der inneren Hindernisse bewusst ist, die uns davon abhalten, uns voll und ganz zu engagieren","#Emotional Justice":"Emotionale Gerechtigkeit","#We all grow and make the best decisions for ourselves when we are given the space to do so. Employee Fanatix CEO Heather Younger provides the recipe of success for helping employees gain their independence.":"Wir alle wachsen und treffen die besten Entscheidungen für uns, wenn uns der Raum dazu gegeben wird. Mitarbeiterin Heather Younger, CEO von Fanatix, liefert das Erfolgsrezept, um Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Unabhängigkeit zu erlangen.","#This article discusses the benefits of implementing a marketing maturity model in higher education marketing. A marketing maturity model is a structured framework that assesses and measures the effectiveness and sophistication of marketing capabilities and strategies. The model aims to guide the journey towards better alignment with strategic objectives, more effective resource allocation, increased use of data, and higher overall marketing performance. The six benefits of using a marketing maturity model include assessment and benchmarking, strategic alignment, resource allocation, contin":"In diesem Artikel werden die Vorteile der Implementierung eines Marketing-Reifemodells im Hochschulmarketing erörtert. Ein Marketing-Reifegradmodell ist ein strukturierter Rahmen, der die Wirksamkeit und Ausgereiftheit von Marketingfähigkeiten und -strategien bewertet und misst. Das Modell zielt darauf ab, den Weg zu einer besseren Ausrichtung auf strategische Ziele, einer effektiveren Ressourcenzuweisung, einer verstärkten Datennutzung und einer insgesamt höheren Marketingleistung zu ebnen. Zu den sechs Vorteilen der Verwendung eines Marketing-Reifegradmodells gehören Bewertung und Benchmarking, strategische Ausrichtung, Ressourcenzuweisung usw","#Focus on Both Results and Relationships":"Konzentrieren Sie sich sowohl auf Ergebnisse als auch auf Beziehungen","#As a leader, do you tend to focus more on relationships or results? Todd Mosetter emphasizes the importance of making both a priority.":"Konzentrieren Sie sich als Führungskraft eher auf Beziehungen oder Ergebnisse? Todd Mosetter betont, wie wichtig es ist, beides zur Priorität zu machen.","#The Ecosystem Economy":"Die Ökosystemökonomie","#The global economy is being transformed by new technology, evolving consumer preferences, and shifting business models. In The Ecosystem Economy, business transformation experts Venkat Atluri and Miklós Dietz provide an essential guide to succeeding in the new global economy. You’ll learn how the global economy is evolving, why it’s so important to prepare your organization now, and how to refocus your firm to create durable competitive advantages.":"Die Weltwirtschaft wird durch neue Technologien, veränderte Verbraucherpräferenzen und sich verändernde Geschäftsmodelle verändert. In „The Ecosystem Economy“ liefern die Experten für Unternehmenstransformation Venkat Atluri und Miklós Dietz einen wesentlichen Leitfaden für den Erfolg in der neuen globalen Wirtschaft. Sie erfahren, wie sich die Weltwirtschaft entwickelt, warum es so wichtig ist, Ihr Unternehmen jetzt vorzubereiten und wie Sie Ihr Unternehmen neu ausrichten können, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen.","#Many people experience an irresistible attraction to their social media accounts and apps. Time spent in the digital space has skyrocketed over the last decade, not only because of the fun and connection these tools provide, but also because the tools are designed to be addictive. Tech users increasingly notice a lack of control in opening the apps (even in the middle of conversations), an increase in “doom scrolling” through negative news stories, and newfound obsessions with emotionally charged discussions occurring online. These pastimes may leave you feeling more distracted, less happy":"Viele Menschen verspüren eine unwiderstehliche Anziehungskraft auf ihre Social-Media-Konten und -Apps. Die im digitalen Raum verbrachte Zeit ist im letzten Jahrzehnt sprunghaft angestiegen, nicht nur wegen des Spaßes und der Verbindung, die diese Tools bieten, sondern auch, weil die Tools so konzipiert sind, dass sie süchtig machen. Tech-Benutzer bemerken zunehmend einen Mangel an Kontrolle beim Öffnen der Apps (sogar mitten in Gesprächen), eine Zunahme des „Doom Scrolling“ durch negative Nachrichten und eine neu entdeckte Obsession mit emotional aufgeladenen Diskussionen im Internet. Diese Freizeitbeschäftigungen können dazu führen, dass Sie sich abgelenkter und weniger glücklich fühlen","#Digital Minimalism":"Digitaler Minimalismus","#Lead Without Blame":"Führen ohne Schuld","#We can’t lead knowledge workers effectively with the old-school tactics of blaming and shaming people to produce results. In Lead Without Blame, Diana Larsen and Tricia Broderick describe how to create resilient learning teams that thrive under pressure. Whether you’re a seasoned or developing leader, you can use their strategies to motivate your teams, build resilience, and deliver exceptional and satisfying results.":"Wir können Wissensarbeiter nicht effektiv mit der altmodischen Taktik führen, Menschen zu beschuldigen und zu beschämen, um Ergebnisse zu erzielen. In Lead Without Blame beschreiben Diana Larsen und Tricia Broderick, wie man belastbare Lernteams aufbaut, die unter Druck erfolgreich sind. Unabhängig davon, ob Sie eine erfahrene oder sich entwickelnde Führungskraft sind, können Sie ihre Strategien nutzen, um Ihre Teams zu motivieren, Widerstandsfähigkeit aufzubauen und außergewöhnliche und zufriedenstellende Ergebnisse zu liefern.","#Diversity Dividend":"Diversitätsdividende","#Listening to your emotions can be difficult, but it's the best way to understand who you are and what you need. Learn how to interpret your internal voice to better manage change and conflict, both in your personal and professional life.":"Es kann schwierig sein, auf seine Gefühle zu hören, aber es ist der beste Weg, zu verstehen, wer du bist und was du brauchst. Erfahren Sie, wie Sie Ihre innere Stimme interpretieren, um Veränderungen und Konflikte sowohl im Privat- als auch im Berufsleben besser zu bewältigen.","#Listening to Your Emotions":"Hören Sie auf Ihre Gefühle","#Follow the 5-Stage Digital Transformation Model":"Folgen Sie dem 5-stufigen digitalen Transformationsmodell","#Digital transformation is a high priority for most organizations. Tony Saldanha presents a 5-stage digital transformation model you can use to clarify both your goals and journey.":"Die digitale Transformation hat für die meisten Unternehmen hohe Priorität. Tony Saldanha präsentiert ein 5-stufiges digitales Transformationsmodell, mit dem Sie sowohl Ihre Ziele als auch Ihren Weg klären können.","#Get to the Point: How to Identify, Sharpen, and Champion Your Most Important Points":"Kommen Sie auf den Punkt: So identifizieren, schärfen und vertreten Sie Ihre wichtigsten Punkte","#WHO GETS WHAT":"WER BEKOMMT WAS","#A project's success also depends on the leader's ability to leverage each team member's core competencies and align them with the tasks at hand. Mr. Higgins accomplishes this by conducting thorough resume reviews and in-person interviews with team members prior to launch.":"Der Erfolg eines Projekts hängt auch von der Fähigkeit des Leiters ab, die Kernkompetenzen jedes Teammitglieds zu nutzen und sie auf die anstehenden Aufgaben abzustimmen. Dies erreicht Herr Higgins, indem er vor der Einführung gründliche Lebenslaufprüfungen und persönliche Interviews mit Teammitgliedern durchführt.","#Tasks for which the project manager is directly responsible":"Aufgaben, für die der Projektleiter direkt verantwortlich ist","#-- Nicola Hill, PMP, Thomson Reuters, London, England":"– Nicola Hill, PMP, Thomson Reuters, London, England","#IF YOU WANT SOMETHING DONE RIGHT, YOU HAVE TO DO IT YOURSELF, RIGHT? NOT SO FAST":"Wenn Sie möchten, dass etwas richtig gemacht wird, müssen Sie es selbst tun, oder? NICHT SO SCHNELL","#Tasks for which the necessary tools are not available":"Aufgaben, für die die notwendigen Werkzeuge nicht vorhanden sind","#4 Assess and Regroup":"4 Bewerten und neu gruppieren","#For project managers, doing too much can lead to burnout, poor performance and a frustrated team. According to Everest College's 2012 Work Stress Survey, 73 percent of U.S. workers said they were stressed, with an \"unreasonable workload\" cited as one of the top four stressors. The answer to that overwhelming workload? Letting go of -- or at least loosening the grip on -- the reins.":"Zu viel zu tun kann für Projektmanager zu Burnout, schlechter Leistung und einem frustrierten Team führen. Laut der Work Stress Survey 2012 des Everest College gaben 73 Prozent der US-amerikanischen Arbeitnehmer an, gestresst zu sein, wobei „unzumutbare Arbeitsbelastung“ als einer der vier häufigsten Stressfaktoren genannt wurde. Die Antwort auf diese überwältigende Arbeitsbelastung? Die Zügel loslassen – oder zumindest den Griff lockern.","#Effective delegation means finding the middle ground between trying to do it all and putting too much on team members' shoulders.":"Effektive Delegation bedeutet, einen Mittelweg zwischen dem Versuch, alles zu erledigen, und der Überlastung der Teammitglieder zu finden.","#Voluntary attrition -- quitting the team or the job -- is a pretty solid indicator of over-delegation, says Matt Higgins, PMP, vice president of program management at Vision Foundry Incorporated, a custom software design and development company in Tysons Corner, Virginia, USA.":"Freiwillige Fluktuation – das Verlassen des Teams oder des Jobs – ist ein ziemlich solider Indikator für Überdelegierung, sagt Matt Higgins, PMP, Vizepräsident für Programmmanagement bei Vision Foundry Incorporated, einem Unternehmen für kundenspezifisches Softwaredesign und -entwicklung in Tysons Corner, Virginia, USA.","#To maintain balance between over- and under-delegating, project managers should ask for continuous feedback about team members' work levels and keep a close eye on status reports. That way, they can make any necessary changes before work-loads become problematic, says Linda Persson, PhD, PMP, senior project manager at Sony Mobile Communications AB in Lund, Sweden.":"Um ein Gleichgewicht zwischen Über- und Unterdelegierung zu wahren, sollten Projektmanager kontinuierliches Feedback zum Arbeitsniveau der Teammitglieder einholen und die Statusberichte genau im Auge behalten. „Auf diese Weise können sie alle notwendigen Änderungen vornehmen, bevor die Arbeitsbelastung problematisch wird“, sagt Linda Persson, PhD, PMP, leitende Projektmanagerin bei Sony Mobile Communications AB in Lund, Schweden.","#Tasks that require a level of authorization that a team member does not possess":"Aufgaben, die eine Berechtigungsebene erfordern, über die ein Teammitglied nicht verfügt","#Delegating project work is less about loading up team members with tasks and more about enabling them to develop and strengthen their skills, says Nicola Hill, PMP, senior project manager of news technology at business information provider Thomson Reuters in London, England.":"Beim Delegieren von Projektarbeit geht es weniger darum, Teammitglieder mit Aufgaben zu belasten, als vielmehr darum, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und zu stärken, sagt Nicola Hill, PMP, leitende Projektmanagerin für Nachrichtentechnologie beim Wirtschaftsinformationsanbieter Thomson Reuters in London, England.","#Dr. Persson establishes a regular check-in procedure -- a weekly meeting, for example -- with each team member at the project's launch. \"This way, I avoid disturbing them with the same questions [constantly]: 'How's it going?' 'Do you need any support?' 'Anything I can do?'\" she says.":"Dr. Persson richtet zu Beginn des Projekts ein regelmäßiges Check-in-Verfahren – beispielsweise ein wöchentliches Treffen – mit jedem Teammitglied ein. „Auf diese Weise vermeide ich, sie ständig mit den gleichen Fragen zu stören: ‚Wie geht es dir?‘ „Brauchen Sie Unterstützung?“ ‚Kann ich etwas tun?‘“, sagt sie.","#Dr. Persson adds that delivering negative feedback to other team members is another job that's strictly the project manager's responsibility.":"Dr. Persson fügt hinzu, dass die Abgabe negativer Rückmeldungen an andere Teammitglieder eine weitere Aufgabe ist, die ausschließlich in der Verantwortung des Projektmanagers liegt.","#\"This starts with their attitude: positive body language and actions, enthusiasm, and demonstrating engagement through a willingness to challenge and contribute,\" says Nicola Hill, PMP, Thomson Reuters, London, England. \"The next indicator is delivery of what's initially expected of them in terms of timeliness and quality standards, followed by delivery of things beyond what was expected.\"":"„Das beginnt mit ihrer Einstellung: positive Körpersprache und Handlungen, Begeisterung und die Demonstration von Engagement durch die Bereitschaft, Herausforderungen und Beiträge zu leisten“, sagt Nicola Hill, PMP, Thomson Reuters, London, England. „Der nächste Indikator ist die Lieferung dessen, was ursprünglich von ihnen in Bezug auf Pünktlichkeit und Qualitätsstandards erwartet wurde, gefolgt von der Lieferung von Dingen, die über das Erwartete hinausgehen.“","#Assign tasks that build on what the team member has already achieved, but add a more challenging component. Or task him or her with something completely new to provide an opportunity in an unfamiliar area. Either way, \"try to make it incremental,\" Ms. Hill says. \"That's more effective than throwing someone in 'at the deep end,' which has a tendency to damage confidence.\"":"Weisen Sie Aufgaben zu, die auf dem aufbauen, was das Teammitglied bereits erreicht hat, aber fügen Sie eine anspruchsvollere Komponente hinzu. Oder beauftragen Sie ihn oder sie mit etwas völlig Neuem, um ihm eine Chance in einem unbekannten Bereich zu bieten. Wie auch immer, „versuchen Sie, es schrittweise zu gestalten“, sagt Frau Hill. „Das ist effektiver, als jemanden ins kalte Wasser zu werfen, was tendenziell das Vertrauen schädigt.“","#Should a team member not live up to expectations, talk to him or her in detail about it. \"One lackluster performance doesn't make that person a write-off in terms of potential,\" Ms. Hill says. \"In the case of people who have been good performers in the past, it's more often a failure of management rather than the individual.\"":"Sollte ein Teammitglied die Erwartungen nicht erfüllen, sprechen Sie ausführlich mit ihm darüber. „Eine glanzlose Leistung bedeutet nicht, dass diese Person hinsichtlich ihres Potenzials abgeschrieben wird“, sagt Frau Hill. „Bei Menschen, die in der Vergangenheit gute Leistungen erbracht haben, liegt es häufiger am Versagen des Managements als am Versagen des Einzelnen.“","#Challenge high-potential team members with more difficult tasks to develop their skills and gauge their competencies using these four steps:":"Fordern Sie Teammitglieder mit hohem Potenzial mit schwierigeren Aufgaben heraus, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und ihre Kompetenzen mithilfe dieser vier Schritte zu messen:","#1 Spot Shining Stars":"1 Spot leuchtende Sterne","#\"IS THERE SOMEONE ELSE ON MY STAFF WHO CAN DO THIS TASK AT LEAST 70 PERCENT AS WELL AS I CAN? YES? THEN FARM IT OUT.\"":"„Gibt es in meinem Personal noch jemanden, der diese Aufgabe mindestens zu 70 Prozent so gut erledigen kann wie ich?","#4 STEPS TO DEVELOPMENT THROUGH DELEGATION":"4 SCHRITTE ZUR ENTWICKLUNG DURCH DELEGATION","#The Secret to Stress-Free Project Work Isn't Necessarily Delegating More -- It's Delegating Smarter":"Das Geheimnis stressfreier Projektarbeit liegt nicht unbedingt darin, mehr zu delegieren, sondern darin, intelligenter zu delegieren","#Conversely, an under-utilized member can be equally problematic. \"Apathy -- the result of boredom -- can set in and lead a team member to seek more challenging projects or employment,\" Mr. Higgins says.":"Umgekehrt kann ein nicht ausreichend genutztes Mitglied gleichermaßen problematisch sein. „Apathie – das Ergebnis von Langeweile – kann ein Teammitglied dazu bringen, sich nach anspruchsvolleren Projekten oder einer Beschäftigung umzusehen“, sagt Herr Higgins.","#Successful delegation is also about finding the sweet spot between what the project manager does and doesn't need to handle. Ms. Hill, for instance, follows a 70-percent rule. \"Is there someone else on my staff who can do this task at least 70 percent as well as I can? Yes? Then farm it out,\" she says.":"Bei einer erfolgreichen Delegation geht es auch darum, den optimalen Kompromiss zwischen dem, was der Projektmanager tut, und dem, was er nicht erledigen muss, zu finden. Frau Hill folgt beispielsweise einer 70-Prozent-Regel. „Gibt es noch jemanden in meinem Personal, der diese Aufgabe mindestens zu 70 Prozent so gut erledigen kann wie ich? Ja? Dann verteilen Sie sie“, sagt sie.","#3 Communicate the \"Why\"":"3 Kommunizieren Sie das „Warum“","#Likewise, if a project fails or a problem arises, the project manager must break the news. \"It is inexcusable to send a delegate in that situation,\" Ms. Hill says. \"Plus, some people will only be satisfied if the message comes directly from you.\"":"Wenn ein Projekt scheitert oder ein Problem auftritt, muss der Projektmanager die Nachricht ebenfalls verbreiten. „In dieser Situation ist es unentschuldbar, einen Delegierten zu entsenden“, sagt Frau Hill. „Außerdem sind manche Menschen erst dann zufrieden, wenn die Nachricht direkt von Ihnen kommt.“","#To maintain their own sanity, project managers should avoid under-delegating. \"Watch out for thoughts like, 'Only I can do this,' 'It won't be done right' or 'I'm drowning in work, and there's nothing I can do about it,'\" Ms. Hill says. \"If you find yourself thinking that, you should probably consider delegating more.\"":"Um ihre eigene geistige Gesundheit zu wahren, sollten Projektmanager eine Unterdelegation vermeiden. „Achten Sie auf Gedanken wie ‚Nur ich kann das schaffen‘, ‚Es wird nicht richtig gemacht‘ oder ‚Ich ertrinke in der Arbeit und ich kann nichts dagegen tun‘“, sagt Frau Hill. „Wenn Sie das denken, sollten Sie wahrscheinlich darüber nachdenken, mehr zu delegieren.“","#Tasks that the project manager would be unwilling to complete his or herself":"Aufgaben, die der Projektmanager nicht selbst erledigen würde","#\"THE DECISION ON WHAT TO DELEGATE OUGHT TO CENTER ON THE DEVELOPMENT NEEDS OF TEAM MEMBERS.\"":"„Bei der Entscheidung darüber, was delegiert werden soll, sollten die Entwicklungsbedürfnisse der Teammitglieder im Mittelpunkt stehen.“","#2 Start Small":"2 Fangen Sie klein an","#Ms. Hill recalls working with a project coordinator who was eager to gain some experience leading meetings. So Ms. Hill gave her what she thought was adequate training and then let her run with it. The result was an unsuccessful final installment in a series of technical workshops.":"Frau Hill erinnert sich an die Zusammenarbeit mit einem Projektkoordinator, der unbedingt Erfahrung in der Leitung von Meetings sammeln wollte. Also gab Frau Hill ihr ein ihrer Meinung nach angemessenes Training und ließ sie dann damit laufen. Das Ergebnis war ein erfolgloser Abschluss einer Reihe technischer Workshops.","#\"She was too new to the project, and didn't understand enough of the technology and vocabulary,\" Ms. Hill says. \"In retrospect, I rushed to give her the experience before her contract ended and didn't think hard enough about what you need to become a good facilitator. Short-termism in delegation is not a good path to success.\"":"„Sie war zu neu im Projekt und verstand nicht genug von der Technologie und dem Vokabular“, sagt Frau Hill. „Rückblickend habe ich mich beeilt, ihr die Erfahrung zu vermitteln, bevor ihr Vertrag endete, und habe nicht gründlich genug darüber nachgedacht, was man braucht, um eine gute Moderatorin zu werden. Kurzfristiges Denken bei der Delegation ist kein guter Weg zum Erfolg.“","#\"You need to identify people on the team who are ready to be stretched with new activities,\" she says. \"The decision on what to delegate ought to center on the development needs of team members.\"":"„Man muss Leute im Team identifizieren, die bereit sind, sich mit neuen Aktivitäten zu beschäftigen“, sagt sie. „Die Entscheidung darüber, was delegiert werden soll, sollte sich an den Entwicklungsbedürfnissen der Teammitglieder orientieren.“","#An overwhelmed team member may display signs of burnout such as making careless mistakes, missing deadlines, and being tardy or excessively absent, he says.":"Ein überfordertes Teammitglied kann Anzeichen eines Burnouts zeigen, wie zum Beispiel Flüchtigkeitsfehler, das Versäumen von Fristen und das Zuspätkommen oder übermäßige Abwesenheit, sagt er.","#\"I see the project specification as a contract between the team members and me outlining how, by whom, what and when the project should be executed,\" she says. \"Before the project specification gets approved, it is reviewed by the team members, updated based on their feedback, and then aligned and agreed upon.\"":"„Ich sehe die Projektspezifikation als einen Vertrag zwischen den Teammitgliedern und mir, der festlegt, wie, von wem, was und wann das Projekt ausgeführt werden soll“, sagt sie. „Bevor die Projektspezifikation genehmigt wird, wird sie von den Teammitgliedern überprüft, auf der Grundlage ihres Feedbacks aktualisiert und dann abgestimmt und vereinbart.“","#Make sure team members understand why the bar is set a bit higher for them, and that their performance is being closely evaluated. Emphasize that any added responsibilities are an opportunity, not a punishment.":"Stellen Sie sicher, dass die Teammitglieder verstehen, warum die Messlatte für sie etwas höher liegt, und dass ihre Leistung genau bewertet wird. Betonen Sie, dass jede zusätzliche Verantwortung eine Chance und keine Strafe darstellt.","#A necessary initial step is securing team members' buy-in for their specific tasks. At the beginning of a project's planning process, Dr. Persson creates a project specification table that includes a \"roles and responsibilities\" section.":"Ein notwendiger erster Schritt besteht darin, die Unterstützung der Teammitglieder für ihre spezifischen Aufgaben sicherzustellen. Zu Beginn des Planungsprozesses eines Projekts erstellt Dr. Persson eine Projektspezifikationstabelle, die einen Abschnitt „Rollen und Verantwortlichkeiten“ enthält.","#IT'S ALL YOU":"ES IST ALLES DU","#But just because a task could be passed off doesn't mean it should be. Mr. Higgins cites four types of tasks that should never be delegated:":"Aber nur weil eine Aufgabe weitergegeben werden könnte, heißt das nicht, dass sie es auch sein sollte. Herr Higgins nennt vier Arten von Aufgaben, die niemals delegiert werden sollten:","#Technology continues to rapidly transform the business environment, present…":"Die Technologie verändert das Geschäftsumfeld derzeit weiterhin rasant.","#The Year in Tech 2024":"Das Jahr der Technik 2024","#Ending Checkbox Diversity":"Ende der Checkbox-Vielfalt","#How to Think Like an Agile Marketer":"Wie man wie ein agiler Vermarkter denkt","#To use an agile marketing approach, you need to think like an agile marketer. Lisa Nirell details the 5 vital qualities of an agile marketer.":"Um einen agilen Marketingansatz zu nutzen, müssen Sie wie ein agiler Vermarkter denken. Lisa Nirell beschreibt die 5 entscheidenden Eigenschaften eines agilen Vermarkters.","#Integrative technologies that take existing digital capabilities to a new level of innovation are making advanced technology adoption the new business reality.":"Integrative Technologien, die bestehende digitale Fähigkeiten auf ein neues Innovationsniveau heben, machen die Einführung fortschrittlicher Technologien zur neuen Geschäftsrealität.","#Technology continues to rapidly transform the business environment, presenting both opportunities and risks. In <strong ljsid-1=\"\">The Year in Tech 2024</strong>, contributors to <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> offer a glimpse into the latest technology advancements. They also offer insights on how these advanced technologies are changing the way the world does business and how they could affect you and your company. Prepare your company to be competitive in this new iteration of technology-driven business with information and advice from the experts.":"Die Technologie verändert das Geschäftsumfeld weiterhin rasant und birgt sowohl Chancen als auch Risiken. In <strong ljsid-1=\"\">„The Year in Tech 2024“</strong> bieten Mitwirkende des <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> einen Einblick in die neuesten technologischen Fortschritte. Sie bieten auch Einblicke darüber, wie diese fortschrittlichen Technologien die Art und Weise verändern, wie die Welt Geschäfte abwickelt, und welche Auswirkungen sie auf Sie und Ihr Unternehmen haben könnten. Bereiten Sie Ihr Unternehmen mit Informationen und Ratschlägen von Experten darauf vor, in dieser neuen Generation technologiegetriebener Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein.","#Inflating the price of your company data and making you vulnerable to more theft as an easy mark.":"Der Preis Ihrer Unternehmensdaten wird in die Höhe getrieben und Sie werden anfälliger für noch mehr Diebstähle als leichtes Opfer.","#Exposing your company to legal action from individuals who hold you responsible for the theft.":"Setzen Sie Ihr Unternehmen rechtlichen Schritten von Personen aus, die Sie für den Diebstahl verantwortlich machen.","#The latest advances in AI and graphics technology are turning chatbots into “almost” human tools. These new digital humans have the potential to dramatically change your business. They not only offer cost, customization, and scalability benefits, they can also significantly improve customer engagement.":"Die neuesten Fortschritte in der KI- und Grafiktechnologie machen Chatbots zu „fast“ menschlichen Werkzeugen. Diese neuen digitalen Menschen haben das Potenzial, Ihr Unternehmen dramatisch zu verändern. Sie bieten nicht nur Kosten-, Anpassungs- und Skalierbarkeitsvorteile, sondern können auch die Kundenbindung erheblich verbessern.","#By Nita A. Farahany":"Von Nita A. Farahany","#You can reap the benefits of these innovative technologies by:":"Sie können die Vorteile dieser innovativen Technologien nutzen, indem Sie:","#Finding out some of your company’s data is for sale on the dark web might prompt you to buy it back—but buyer beware. Typically, the legal and reputational risks of doing so are far greater than the benefits.":"Wenn Sie herausfinden, dass einige der Daten Ihres Unternehmens im Dark Web zum Verkauf angeboten werden, könnten Sie dazu verleitet werden, sie zurückzukaufen – aber Käufer sollten auf der Hut sein. Typischerweise sind die damit verbundenen rechtlichen Risiken und Reputationsrisiken weitaus größer als die Vorteile.","#<strong ljsid-0=\"\">Fei Wu</strong> is the CEO and founder of LLVision Technology.":"<strong ljsid-0=\"\">Fei Wu</strong> ist CEO und Gründer von LLVision Technology.","#However, ChatGPT isn’t without issues. Its output can be inaccurate, inexplicable, or unethical. As its use expands, those issues are likely to multiply. However, it’s a compelling technology with broad applications. It’s worthwhile to look at how it could be applied to increasing productivity while making your employees’ jobs easier. We’re only just beginning to understand the implications of this integrative technology.":"Allerdings ist ChatGPT nicht ohne Probleme. Die Ausgabe kann ungenau, unerklärlich oder unethisch sein. Mit zunehmender Nutzung werden sich diese Probleme wahrscheinlich vervielfachen. Es handelt sich jedoch um eine überzeugende Technologie mit breiten Anwendungsmöglichkeiten. Es lohnt sich, darüber nachzudenken, wie es zur Steigerung der Produktivität und gleichzeitiger Erleichterung der Arbeit Ihrer Mitarbeiter eingesetzt werden kann. Wir fangen gerade erst an, die Auswirkungen dieser integrativen Technologie zu verstehen.","#Receiving only a copy of the data.":"Nur eine Kopie der Daten erhalten.","#Purchasing data from the dark web is always a bad idea.":"Der Kauf von Daten aus dem Dark Web ist immer eine schlechte Idee.","#As the metaverse expands, physical proximity will increase in importance, both for the business world and personally. “Supercities” will become collaborative innovation hubs for companies of all types. The challenges for any company will be balancing their physical and virtual presences and making choices that will improve performance, appeal to employees, and capture customers. In this sense, location becomes a strategic imperative.":"Mit der Ausweitung des Metaversums wird die physische Nähe immer wichtiger, sowohl für die Geschäftswelt als auch für den persönlichen Gebrauch. „Supercities“ werden zu kollaborativen Innovationszentren für Unternehmen aller Art. Die Herausforderung für jedes Unternehmen besteht darin, seine physische und virtuelle Präsenz in Einklang zu bringen und Entscheidungen zu treffen, die die Leistung verbessern, Mitarbeiter ansprechen und Kunden gewinnen. In diesem Sinne wird der Standort zu einem strategischen Imperativ.","#On-demand driving and delivery work like Uber, Door Dash, and Grub Hub may offer freedom and flexibility, but it also features dehumanization. That’s a significant downside of jobs that have no formal management structure or accountability. Unfortunately, some of the depersonalization these gig workers experience bleeds into gig work that takes place further up the freelance employment chain. This could be a dangerous sign as the new world of work increasingly relies on “renting” instead of “buying” talent.":"On-Demand-Fahr- und Lieferdienste wie Uber, Door Dash und Grub Hub bieten zwar Freiheit und Flexibilität, bringen aber auch Entmenschlichung mit sich. Das ist ein erheblicher Nachteil von Jobs, die keine formelle Managementstruktur oder Verantwortlichkeit haben. Leider wirkt sich ein Teil der Depersonalisierung dieser Gig-Worker auf die Gig-Arbeit aus, die weiter oben in der freiberuflichen Beschäftigungskette stattfindet. Dies könnte ein gefährliches Zeichen sein, da die neue Arbeitswelt zunehmend darauf setzt, Talente zu „mieten“ statt zu „kaufen“.","#Though Elon Musk might be viewed as an egocentric billionaire who invests in businesses on a whim, there’s a discernible, albeit audacious, strategy behind his behavior. This three-pronged strategy is characterized by:":"Obwohl Elon Musk als egozentrischer Milliardär angesehen werden könnte, der aus einer Laune heraus in Unternehmen investiert, steckt hinter seinem Verhalten eine erkennbare, wenn auch kühne Strategie. Diese dreigleisige Strategie zeichnet sich aus durch:","#These technologies are at various stages of maturity. Some are relatively untested, while others are becoming more mainstream. They’re all worth exploring.":"Diese Technologien befinden sich in unterschiedlichen Reifegraden. Einige sind relativ unerprobt, während andere immer mehr zum Mainstream werden. Es lohnt sich, sie alle zu erkunden.","#ChatGPT Is a Tipping Point for AI":"ChatGPT ist ein Wendepunkt für KI","#Leveraging New Tech to Bring Supply Chains Closer to Home":"Nutzung neuer Technologien, um Lieferketten näher an die Heimat zu bringen","#Leverage the metaverse as an identity-enhancing tool.":"Nutzen Sie das Metaversum als identitätssteigerndes Werkzeug.","#Platforms are essentially systems of standardized, interoperable components and interfaces. Platforms grow and increase in functionality through adding and manipulating components. When Elon Musk entered the space arena with SpaceX, he could see the value of a platform over a traditional approach. He knew reusability would be a key lever in bringing space exploration mainstream, because it enables a virtuous circle of cost-effective iteration and innovation.":"Plattformen sind im Wesentlichen Systeme aus standardisierten, interoperablen Komponenten und Schnittstellen. Plattformen wachsen und erweitern ihre Funktionalität durch das Hinzufügen und Bearbeiten von Komponenten. Als Elon Musk mit SpaceX die Weltraumarena betrat, erkannte er den Wert einer Plattform gegenüber einem herkömmlichen Ansatz. Er wusste, dass die Wiederverwendbarkeit ein entscheidender Hebel sein würde, um die Weltraumforschung in den Mainstream zu bringen, da sie einen positiven Kreislauf aus kosteneffizienter Iteration und Innovation ermöglicht.","#<em ljsid-0=\"\">His ability to mobilize resources toward the solution</em>. Musk has an exceptional talent for attracting massive amounts of venture capital. He’s earned the commitment of his investors by his willingness to invest his own fortune and his inspirational worldview.":"<em ljsid-0=\"\">Seine Fähigkeit, Ressourcen für die Lösung zu mobilisieren</em> . Musk verfügt über ein außergewöhnliches Talent, riesige Mengen an Risikokapital anzuziehen. Das Engagement seiner Investoren hat er sich durch seine Bereitschaft, sein eigenes Vermögen zu investieren, und seine inspirierende Weltanschauung erworben.","#Web3’s shared infrastructure allows new entrants to the marketplace to capture an audience and create community more easily and quickly. The platform is very conducive to collaborative innovation. Plug-and-play content creation provides a jump start for new companies. Participants don’t have to trust an entity (though there are already bad actors emerging), they simply have to trust the code. For these reasons, and more, it can be easier to launch a product in Web3.":"Die gemeinsame Infrastruktur von Web3 ermöglicht es neuen Marktteilnehmern, einfacher und schneller ein Publikum zu gewinnen und eine Community aufzubauen. Die Plattform ist sehr förderlich für kollaborative Innovationen. Die Plug-and-Play-Inhaltserstellung bietet neuen Unternehmen eine Starthilfe. Die Teilnehmer müssen keiner Entität vertrauen (obwohl es bereits schlechte Akteure gibt), sie müssen lediglich dem Code vertrauen. Aus diesen und weiteren Gründen kann es einfacher sein, ein Produkt in Web3 zu starten.","#Recognition technology and digital manufacturing solutions that use analytics to track performance, productivity, and quality.":"Erkennungstechnologie und digitale Fertigungslösungen, die Analysen nutzen, um Leistung, Produktivität und Qualität zu verfolgen.","#Ironically, integrative technologies—such as advanced artificial intelligence (AI) and brain sensors—have the potential to augment human abilities in ways that help, rather than harm, people. As we enter this next iteration of technology, organizations and leaders must keep abreast of the latest developments and make decisions that help people more than anything else.":"Ironischerweise haben integrative Technologien – wie fortschrittliche künstliche Intelligenz (KI) und Gehirnsensoren – das Potenzial, die menschlichen Fähigkeiten auf eine Weise zu erweitern, die den Menschen hilft, anstatt ihnen zu schaden. Während wir in die nächste Generation der Technologie eintreten, müssen Organisationen und Führungskräfte über die neuesten Entwicklungen auf dem Laufenden bleiben und Entscheidungen treffen, die den Menschen mehr als alles andere helfen.","#Being fully transparent with employees about how the data will be used.":"Vollständige Transparenz gegenüber den Mitarbeitern darüber, wie die Daten verwendet werden.","#Eliminating the data as soon as it’s been used for its expressed purpose.":"Löschung der Daten, sobald sie für den ausdrücklichen Zweck verwendet wurden.","#Buying back data that’s infected with malicious code or a Trojan horse.":"Rückkauf von Daten, die mit bösartigem Code oder einem Trojanischen Pferd infiziert sind.","#Emotional engagement is involved.":"Es geht um emotionales Engagement.","#Companies that can leverage the benefits of these technologies while avoiding the risks will gain a competitive advantage.":"Unternehmen, die die Vorteile dieser Technologien nutzen und gleichzeitig die Risiken vermeiden können, werden sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.","#Obeying biometrics privacy laws and obtaining written consent from employees.":"Einhaltung der biometrischen Datenschutzgesetze und Einholung der schriftlichen Zustimmung der Mitarbeiter.","#Web3 is transformational because it puts data and digital asset ownership into users’ hands. Public blockchain interoperability allows users to easily move their data and projects from one platform to another. This is changing how digital companies operate, enabling new and larger value creation opportunities while lowering costs and garnering trust.":"Web3 ist transformativ, weil es den Besitz von Daten und digitalen Assets in die Hände der Benutzer legt. Durch die Interoperabilität der öffentlichen Blockchain können Benutzer ihre Daten und Projekte problemlos von einer Plattform auf eine andere verschieben. Dies verändert die Arbeitsweise digitaler Unternehmen, eröffnet neue und größere Möglichkeiten zur Wertschöpfung, senkt gleichzeitig die Kosten und schafft Vertrauen.","#By Ethan Mollick":"Von Ethan Mollick","#AR solutions that overlay text, images, videos, graphs, and more can transform operations to be safer, faster, less expensive, and more accurate. Rather than replacing human work, AR enhances it. Its applicability transcends industries and is prompting thousands of experiments that can lead to benefits for companies and their employees and customers.":"AR-Lösungen, die Text, Bilder, Videos, Grafiken und mehr überlagern, können Abläufe sicherer, schneller, kostengünstiger und genauer machen. Anstatt menschliche Arbeit zu ersetzen, verbessert AR sie. Seine Anwendbarkeit ist branchenübergreifend und führt zu Tausenden von Experimenten, die zu Vorteilen für Unternehmen, ihre Mitarbeiter und Kunden führen können.","#Private space tech companies are dramatically reducing the cost of space exploration while making space more accessible to everyone. How? By taking a platform rather than a single-use approach, which was NASA’s tradition.":"Private Weltraumtechnologieunternehmen reduzieren die Kosten der Weltraumforschung drastisch und machen den Weltraum für jedermann zugänglicher. Wie? Durch die Wahl einer Plattform statt eines Einwegansatzes, wie es bei der NASA üblich war.","#Musk’s platform approach has resulted in significant expansion in space exploration and its applications, which range from experimentation across industries to tourism, at approximately one-tenth the cost per launch.":"Der Plattformansatz von Musk hat zu einer erheblichen Ausweitung der Weltraumforschung und ihrer Anwendungen geführt, die von branchenübergreifenden Experimenten bis hin zum Tourismus reichen, und das zu etwa einem Zehntel der Kosten pro Start.","#A demonstration would be helpful.":"Eine Vorführung wäre hilfreich.","#3D printing that enables less expensive and faster parts and component development.":"3D-Druck, der eine kostengünstigere und schnellere Teile- und Komponentenentwicklung ermöglicht.","#Triggering regulatory obligations.":"Auslösen regulatorischer Verpflichtungen.","#<em ljsid-0=\"\">His vision of problems he wants to solve</em>. Musk prefers highly complex problems that require navigating scale through massive fixed-cost investments, like factories. He’s motivated to solve these problems on the bet that he’ll gain a significant sustainable competitive advantage as a result.":"<em ljsid-0=\"\">Seine Vision von Problemen, die er lösen möchte</em> . Musk bevorzugt hochkomplexe Probleme, die eine Skalierung durch massive Fixkosteninvestitionen erfordern, wie etwa Fabriken. Er ist motiviert, diese Probleme zu lösen, unter der Hoffnung, dadurch einen erheblichen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.","#A few of these innovations potentially pose significant legal and ethical concerns. Addressing the human impacts of any of these technologies must be your top priority.":"Einige dieser Innovationen werfen möglicherweise erhebliche rechtliche und ethische Bedenken auf. Die Bewältigung der menschlichen Auswirkungen dieser Technologien muss für Sie oberste Priorität haben.","#Safeguarding employee rights to mental privacy through guaranteeing a limited scope and legitimate purpose for the devices.":"Wahrung der Rechte der Mitarbeiter auf geistige Privatsphäre durch Gewährleistung eines begrenzten Umfangs und legitimen Zwecks der Geräte.","#The global supply chain has been reshaped as technology replaces human labor. This reshaping allows you to implement more customized, localized supply chain practices that offer more benefits to your customers while reducing your costs.":"Die globale Lieferkette wurde umgestaltet, da Technologie die menschliche Arbeit ersetzt. Durch diese Umgestaltung können Sie individuellere, lokalisierte Supply-Chain-Praktiken implementieren, die Ihren Kunden mehr Vorteile bieten und gleichzeitig Ihre Kosten senken.","#Violating Treasury Department sanctions.":"Verstoß gegen Sanktionen des Finanzministeriums.","#By Ting Li, Jason Wang, and Fei Wu":"Von Ting Li, Jason Wang und Fei Wu","#Dehumanization Is a Feature of Gig Work, Not a Bug":"Entmenschlichung ist ein Merkmal der Gig-Arbeit, kein Fehler","#Early technological innovations, like the steam engine and the Internet, tended to be <em ljsid-1=\"\">disruptive</em>: They completely transformed how things were done. The latest wave of technological advances is primarily <em ljsid-3=\"\">integrative</em>: It builds upon existing technologies to offer more advanced, efficient, and even amazing ways of working.":"Frühe technologische Innovationen wie die Dampfmaschine und das Internet waren in der Regel <em ljsid-1=\"\">disruptiv</em>: Sie veränderten die Art und Weise, wie Dinge erledigt wurden, völlig. Die jüngste Welle technologischer Fortschritte ist in erster Linie <em ljsid-3=\"\">integrativ</em>: Sie baut auf vorhandenen Technologien auf, um fortschrittlichere, effizientere und sogar erstaunlichere Arbeitsweisen zu bieten.","#These risks include:":"Zu diesen Risiken gehören:","#Help all workers develop positive working identities.":"Helfen Sie allen Arbeitnehmern, eine positive Arbeitsidentität zu entwickeln.","#A user needs help finding information.":"Ein Benutzer benötigt Hilfe bei der Suche nach Informationen.","#By David De Cremer":"Von David De Cremer","#Robots that combine artificial intelligence with human intelligence (cobots).":"Roboter, die künstliche Intelligenz mit menschlicher Intelligenz kombinieren (Cobots).","#Your Company’s Data Is for Sale on the Dark Web. Should You Buy It Back?":"Die Daten Ihres Unternehmens stehen im Dark Web zum Verkauf. Sollten Sie es zurückkaufen?","#Inadvertently buying another company’s data in addition to your own.":"Sie kaufen neben Ihren eigenen versehentlich auch die Daten eines anderen Unternehmens.","#How One Airline Is Using AR to Improve Operations":"Wie eine Fluggesellschaft AR nutzt, um den Betrieb zu verbessern","#Augmented reality (AR) has been around for a long time, but it’s only now beginning to capture the attention of companies around the world. As an example, China South Airlines (CSA) is blending a variety of technologies—including AI, AR, and cloud computing—into “glasses” that enable a more productive and safer workplace. Engineers and technicians can now easily access a plethora of relevant information when they wear these glasses. This allows them to make faster and better real-time decisions that improve performance.":"Augmented Reality (AR) gibt es schon seit langem, aber es beginnt erst jetzt, die Aufmerksamkeit von Unternehmen auf der ganzen Welt auf sich zu ziehen. Beispielsweise vereint China South Airlines (CSA) eine Vielzahl von Technologien – darunter KI, AR und Cloud Computing – in einer „Brille“, die einen produktiveren und sichereren Arbeitsplatz ermöglicht. Ingenieure und Techniker können nun mit dieser Brille problemlos auf eine Vielzahl relevanter Informationen zugreifen. Dadurch können sie in Echtzeit schnellere und bessere Entscheidungen treffen, die die Leistung verbessern.","#By Vladislav Boutenko, Richard Florida, and Julia Jacobson":"Von Vladislav Boutenko, Richard Florida und Julia Jacobson","#As companies continue the trajectory of using a gig workforce, they’ll need to come to terms with issues such as how to:":"Da Unternehmen weiterhin auf den Einsatz von Gig-Arbeitskräften setzen, müssen sie sich mit folgenden Problemen auseinandersetzen:","#Assess the impact of Web3 on what matters most to workers.":"Bewerten Sie die Auswirkungen von Web3 auf das, was für Arbeitnehmer am wichtigsten ist.","#By Atif Ansar and Bent Flyvbjerg":"Von Atif Ansar und Bent Flyvbjerg","#Logistics technology that improves routing and delivery.":"Logistiktechnologie, die Routing und Lieferung verbessert.","#Virtual and augmented reality have made the metaverse feel more real. Increasingly, it’s become a predominant place to work, play, and gather information. However, nothing replaces in-person interaction for building and solidifying relationships and making emotional connections. People need to be with real people.":"Virtuelle und erweiterte Realität haben dafür gesorgt, dass sich das Metaversum realer anfühlt. Es ist zunehmend zu einem vorherrschenden Ort zum Arbeiten, Spielen und Sammeln von Informationen geworden. Es gibt jedoch nichts, was die persönliche Interaktion ersetzt, um Beziehungen aufzubauen und zu festigen und emotionale Bindungen herzustellen. Menschen müssen mit echten Menschen zusammen sein.","#By Eric M. Anicich":"Von Eric M. Anicich","#A Platform Approach to Space Exploration":"Ein Plattformansatz zur Weltraumforschung","#Does Elon Musk Have a Strategy?":"Hat Elon Musk eine Strategie?","#By Mike Seymour, Dan Lovallo, Kai Reimer, Alan R. Dennis, and Lingyao (Ivy) Yuan":"Von Mike Seymour, Dan Lovallo, Kai Reimer, Alan R. Dennis und Lingyao (Ivy) Yuan","#By Suketu Gandhi":"Von Suketu Gandhi","#Assessing what your customers want, where and when, then using that information to alter your practices.":"Bewerten Sie, was Ihre Kunden wo und wann wollen, und nutzen Sie diese Informationen dann, um Ihre Praktiken zu ändern.","#Avoid depersonalization.":"Vermeiden Sie Depersonalisierung.","#<em ljsid-0=\"\">How he designs organizations to solve problems</em>. Musk favors vertical integration and closed technology because both give him more control over the value chain and the market. They also leave him vulnerable to risk if he can’t take advantage of promising network and open source developments.":"<em ljsid-0=\"\">Wie er Organisationen zur Lösung von Problemen gestaltet</em> . Musk bevorzugt vertikale Integration und geschlossene Technologie, weil ihm beides mehr Kontrolle über die Wertschöpfungskette und den Markt gibt. Sie machen ihn außerdem anfällig für Risiken, wenn er vielversprechende Netzwerk- und Open-Source-Entwicklungen nicht nutzen kann.","#Integrative Technologies Are the New Business Reality":"Integrative Technologien sind die neue Geschäftsrealität","#Your challenge in the new digital business world will be to balance transformative opportunities with your business’s values and brand. A focus on governance, ethics, and human centrism are now more important than ever. An overzealousness to take advantage of the latest technology without considering all the human impacts could easily result in harming individuals in some way.":"Ihre Herausforderung in der neuen digitalen Geschäftswelt wird darin bestehen, transformative Möglichkeiten mit den Werten und der Marke Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen. Der Fokus auf Governance, Ethik und menschlicher Zentrismus ist heute wichtiger denn je. Ein übermäßiger Eifer, die Vorteile der neuesten Technologie zu nutzen, ohne alle menschlichen Auswirkungen zu berücksichtigen, könnte leicht dazu führen, dass Einzelpersonen in irgendeiner Weise geschädigt werden.","#Neuroscience and AI are combining to create neurotech devices that monitor brain activity and deliver myriad data that can lead to improved safety, performance, and well-being while reducing costs. However, these devices also present risk around how businesses use the devices and the data they’re gathering.":"Neurowissenschaften und KI verbinden sich, um neurotechnische Geräte zu entwickeln, die die Gehirnaktivität überwachen und unzählige Daten liefern, die zu mehr Sicherheit, Leistung und Wohlbefinden führen und gleichzeitig die Kosten senken können. Allerdings bergen diese Geräte auch Risiken hinsichtlich der Art und Weise, wie Unternehmen die Geräte nutzen und welche Daten sie sammeln.","#Technology advancements include:":"Zu den technologischen Fortschritten gehören:","#Producing high-margin products near where your customers are located.":"Produzieren Sie margenstarke Produkte in der Nähe des Standorts Ihrer Kunden.","#Use social media tools and platforms to improve worker engagement.":"Nutzen Sie Social-Media-Tools und -Plattformen, um das Engagement der Mitarbeiter zu verbessern.","#When designing a digital human, consider your purpose and how deep the interactions are likely to be. You’ll be choosing between a virtual agent, assistant, influencer, or companion. Your digital human should have a personality that fits the context and your brand and an appealing life-like appearance.":"Berücksichtigen Sie bei der Gestaltung eines digitalen Menschen Ihren Zweck und wie tiefgreifend die Interaktionen voraussichtlich sein werden. Sie haben die Wahl zwischen einem virtuellen Agenten, Assistenten, Influencer oder Begleiter. Ihr digitaler Mensch sollte eine Persönlichkeit haben, die zum Kontext und Ihrer Marke passt, und ein ansprechendes, lebensechtes Erscheinungsbild haben.","#You can balance the benefits and risks of using neurotechnology by:":"Sie können die Vorteile und Risiken des Einsatzes der Neurotechnologie abwägen, indem Sie:","#3D simulation that replicates manufacturing processes, layouts, and designs.":"3D-Simulation, die Herstellungsprozesse, Layouts und Designs nachbildet.","#Balancing technology with human effort so your employees can make higher-value contributions.":"Bringen Sie Technologie mit menschlichem Aufwand in Einklang, damit Ihre Mitarbeiter einen Mehrwert leisten können.","#Will the expansion of the metaverse make cities obsolete? No. Rather, as technology advances, the metaverse and physical locations will be complementary. However, each will be used differently than they are now.":"Wird die Erweiterung des Metaversums Städte überflüssig machen? Nein. Mit fortschreitender Technologie werden sich das Metaversum und die physischen Standorte vielmehr ergänzen. Allerdings werden sie jeweils anders genutzt als bisher.","#By Andy Wu and Goran Calic":"Von Andy Wu und Goran Calic","#ChatGPT has brought the world of AI to the everyday. From writing marketing copy to creating code, it has the potential to make novices look like experts and slash enormous amounts of time off tedious tasks in industries like computer programming, journalism, and the law. Now, one individual at the computer can do the work of many. With guidance from a real person, ChatGPT can deliver high-quality output.":"ChatGPT hat die Welt der KI in den Alltag gebracht. Vom Schreiben von Marketingtexten bis zum Erstellen von Code hat es das Potenzial, Anfänger wie Experten aussehen zu lassen und enorm viel Zeit bei mühsamen Aufgaben in Branchen wie Computerprogrammierung, Journalismus und Recht einzusparen. Jetzt kann eine Person am Computer die Arbeit vieler erledigen. Unter der Anleitung einer echten Person kann ChatGPT qualitativ hochwertige Ergebnisse liefern.","#By Brenda R. Sharton":"Von Brenda R. Sharton","#Exposing your company to liability if you use a third party for payment.":"Setzen Sie Ihr Unternehmen einer Haftung aus, wenn Sie für die Zahlung einen Dritten nutzen.","#Make the human element a top priority.":"Machen Sie den menschlichen Faktor zur obersten Priorität.","#Digital humans serve as influencers, presenters, shopping assistants, and more. Because they’re so humanlike, real humans respond to them well. A digital human might be a good fit for a task in your organization if the following characteristics apply:":"Digitale Menschen fungieren als Influencer, Moderatoren, Einkaufsassistenten und mehr. Weil sie so menschenähnlich sind, reagieren echte Menschen gut auf sie. Ein digitaler Mensch könnte für eine Aufgabe in Ihrem Unternehmen gut geeignet sein, wenn die folgenden Eigenschaften zutreffen:","#A user wants to explore options.":"Ein Benutzer möchte Optionen erkunden.","#Workplace diversity is no longer a “nice to have” for forward-thinking companies. It’s a must for any organization that wants to leverage better, broader insights that translate to better business outcomes. In many instances, companies should consider broad, sweeping changes to make strides in diversity, equity, and inclusion (DEI). However, the founder and CEO of People Culture Drive Consulting Group, Paola Cecchi-DiMeglio, believes that leaders can start this important work with two steps: exploring company behaviors often impacted by bias and creating an architecture of choices that he":"Vielfalt am Arbeitsplatz ist für zukunftsorientierte Unternehmen kein „nice to have“ mehr. Es ist ein Muss für jedes Unternehmen, das bessere und umfassendere Erkenntnisse nutzen möchte, die zu besseren Geschäftsergebnissen führen. In vielen Fällen sollten Unternehmen umfassende, tiefgreifende Veränderungen in Betracht ziehen, um Fortschritte bei Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu erzielen. Die Gründerin und CEO der People Culture Drive Consulting Group, Paola Cecchi-DiMeglio, glaubt jedoch, dass Führungskräfte diese wichtige Arbeit mit zwei Schritten beginnen können: Erforschung des Unternehmensverhaltens, das oft durch Voreingenommenheit beeinflusst wird, und Schaffung einer Architektur von Entscheidungen, die sie treffen","#Jumpstarting Potential and Motivation in Yourself and Others":"Das Potenzial und die Motivation bei sich selbst und anderen ankurbeln","#Meeting with your direct reports on a regular basis is the best way to connect and communicate expectations. Learn how to make your 1-on-1 meetings more productive, personal, and process-driven.":"Regelmäßige Treffen mit Ihren direkt unterstellten Mitarbeitern sind die beste Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen und Erwartungen zu kommunizieren. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Einzelgespräche produktiver, persönlicher und prozessorientierter gestalten.","#Ending Checkbox Diversity by Dannie Lynn Fountain is an indictment of the duality in corporate America. Most companies claim to care about diversity, equity, and inclusion (DEI), but still engage in behaviors that discriminate against or ignore those whose identities, beliefs, or experiences are different from the normative white experience. They place too much priority on profit instead of the humanity of their employees. Business leaders can relearn DEI and what it takes to get it right. Employees can demand change when their company discriminates against them or ignores their identities":"„Ending Checkbox Diversity“ von Dannie Lynn Fountain ist eine Anklage gegen die Dualität in den amerikanischen Unternehmen. Die meisten Unternehmen geben an, sich um Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu kümmern, zeigen aber dennoch Verhaltensweisen, die diejenigen diskriminieren oder ignorieren, deren Identität, Überzeugungen oder Erfahrungen sich von der normativen weißen Erfahrung unterscheiden. Sie legen zu viel Wert auf den Profit statt auf die Menschlichkeit ihrer Mitarbeiter. Unternehmensleiter können DEI neu erlernen und wissen, was es braucht, um es richtig zu machen. Mitarbeiter können Veränderungen fordern, wenn ihr Unternehmen sie diskriminiert oder ihre Identität ignoriert","#Researcher Ximena Vengoechea believes that every conversation offers a chance to understand and connect with another person. This seemingly simple action can be instrumental in helping you unpack a conversation partner’s thoughts, behaviors, fears, and motivations. However, showing up and sitting silently while the person speaks isn’t nearly as effective as paying attention, engaging the speaker, encouraging dialogue flow, and proving yourself trustworthy. In Listen Like You Mean It, Vengoechea offers insights she’s gained through conversations with strangers, interviews with professional":"Die Forscherin Ximena Vengoechea glaubt, dass jedes Gespräch eine Chance bietet, eine andere Person zu verstehen und mit ihr in Kontakt zu treten. Diese scheinbar einfache Aktion kann Ihnen dabei helfen, die Gedanken, Verhaltensweisen, Ängste und Motivationen eines Gesprächspartners zu entschlüsseln. Allerdings ist es bei weitem nicht so effektiv, aufzutauchen und still zu sitzen, während die Person spricht, wie aufmerksam zu sein, den Redner einzubeziehen, den Dialogfluss zu fördern und sich als vertrauenswürdig zu erweisen. In „Listen Like You Mean It“ bietet Vengoechea Einblicke, die sie durch Gespräche mit Fremden und Interviews mit Fachleuten gewonnen hat","#Data is ubiquitous in today’s world. As a result, data visualization has become more important than ever in business settings. People who excel at data visualization, or dataviz, embrace visual thinking, which makes them highly valued in their organizations. The good news is that this skill can be learned. In Good Charts, Updated + Expanded, Scott Berinato outlines how to build effective and persuasive charts as well as how to create teams to operationalize visualization in your organization.":"Daten sind in der heutigen Welt allgegenwärtig. Daher ist die Datenvisualisierung im Geschäftsumfeld wichtiger denn je. Menschen, die sich mit Datenvisualisierung (Dataviz) auszeichnen, setzen auf visuelles Denken, was ihnen in ihren Organisationen einen hohen Stellenwert verleiht. Die gute Nachricht ist, dass diese Fähigkeit erlernt werden kann. In „Good Charts, Updated + Expanded“ erläutert Scott Berinato, wie Sie effektive und überzeugende Diagramme erstellen und Teams bilden, um die Visualisierung in Ihrem Unternehmen zu implementieren.","#Holding Effective 1-on-1 Meetings":"Effektive Einzelgespräche führen","#Facilitation in Action":"Erleichterung in Aktion","#Business Model You, Second Edition":"Business Model You, Zweite Auflage","#Rewired":"Neu verkabelt","#Feb 29, 2024":"29. Februar 2024","#As you begin to think visually, try asking yourself two questions:":"Wenn Sie beginnen, visuell zu denken, stellen Sie sich zwei Fragen:","#Good charts are persuasive—they lead action and suggest a path forward. To increase the persuasiveness of a chart, try three techniques:":"Gute Diagramme sind überzeugend – sie leiten Maßnahmen ein und zeigen einen Weg nach vorne auf. Um die Überzeugungskraft eines Diagramms zu erhöhen, probieren Sie drei Techniken aus:","#Good Charts, Updated + Expanded":"Gute Charts, aktualisiert + erweitert","#While data visualization (or <em ljsid-1=\"\">dataviz</em>) may seem like a relatively new professional competency, the creation of compelling charts and graphs dates back to the late 1700s. During the Industrial Revolution, charts and graphs were a way to abstract and reduce complexity in factory data. From then on, data visualization has been used by businesses and governments worldwide.":"Während Datenvisualisierung (oder <em ljsid-1=\"\">Dataviz</em> ) wie eine relativ neue Berufskompetenz erscheinen mag, reicht die Erstellung überzeugender Diagramme und Grafiken bis ins späte 18. Jahrhundert zurück. Während der industriellen Revolution waren Diagramme und Grafiken eine Möglichkeit, Fabrikdaten zu abstrahieren und die Komplexität zu reduzieren. Von da an wird die Datenvisualisierung von Unternehmen und Regierungen weltweit eingesetzt.","#<em ljsid-0=\"\">They only see a few things at one time</em>. When a chart has more than five to ten variables, the individual meaning of each decreases.":"<em ljsid-0=\"\">Sie sehen nur wenige Dinge gleichzeitig</em> . Wenn ein Diagramm mehr als fünf bis zehn Variablen enthält, nimmt die individuelle Bedeutung jeder einzelnen ab.","#<em ljsid-0=\"\">Deconstruct and reconstruct</em>. Visual stories that are concise and unambiguous are more engaging and memorable. As you create a presentation, keep one key metric in mind: the “time to comprehension” for each slide. The less you show on each slide, the shorter the time to comprehension will be.":"<em ljsid-0=\"\">Dekonstruieren und rekonstruieren</em> . Prägnante und eindeutige visuelle Geschichten sind ansprechender und einprägsamer. Behalten Sie beim Erstellen einer Präsentation eine wichtige Messgröße im Hinterkopf: die „Zeit zum Verstehen“ jeder Folie. Je weniger Sie auf jeder Folie zeigen, desto kürzer ist die Zeit bis zum Verständnis.","#The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Visualizations":"Der HBR-Leitfaden für intelligentere und überzeugendere Datenvisualisierungen","#<em ljsid-0=\"\">To increase the persuasiveness of a chart, hone the main idea, make it stand out, and adjust what surrounds it</em>. Remember that the line between persuasion and deception can be blurry.":"<em ljsid-0=\"\">Um die Überzeugungskraft eines Diagramms zu erhöhen, verfeinern Sie die Hauptidee, heben Sie sie hervor und passen Sie die Umgebung an</em> . Denken Sie daran, dass die Grenze zwischen Überzeugung und Täuschung fließend sein kann.","#<em ljsid-0=\"\">Idea generation is conceptual and exploratory</em>. These charts are often used to uncover answers to non-data-related questions. They benefit from collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Die Ideengenerierung erfolgt konzeptionell und explorativ</em> . Diese Diagramme werden häufig verwendet, um Antworten auf nicht datenbezogene Fragen zu finden. Sie profitieren von der Zusammenarbeit.","#<em ljsid-0=\"\">The principle of effectiveness</em>. Utilize the best available method for showing the data.":"<em ljsid-0=\"\">Das Prinzip der Wirksamkeit</em> . Nutzen Sie die beste verfügbare Methode zur Darstellung der Daten.","#<em ljsid-0=\"\">They see what stands out first</em>. The human eye is drawn to change and difference.":"<em ljsid-0=\"\">Sie sehen zuerst, was auffällt</em> . Das menschliche Auge wird von Veränderungen und Unterschieden angezogen.","#Data visualization is a way of using data to communicate ideas. Good charts move audiences to understand the truths that you want to convey. While data visualization software will continue to improve, it will never be able to identify the specific context in which you’re working. The craft of data visualization requires thinking. The most critical thinking skills you can develop are setting the context, identifying your main idea, and visualizing it in a persuasive way.":"Datenvisualisierung ist eine Möglichkeit, Daten zur Kommunikation von Ideen zu nutzen. Gute Diagramme bewegen das Publikum dazu, die Wahrheiten zu verstehen, die Sie vermitteln möchten. Auch wenn die Datenvisualisierungssoftware immer besser wird, wird sie nie in der Lage sein, den spezifischen Kontext zu erkennen, in dem Sie arbeiten. Das Handwerk der Datenvisualisierung erfordert Denken. Die kritischsten Denkfähigkeiten, die Sie entwickeln können, bestehen darin, den Kontext festzulegen, Ihre Hauptidee zu identifizieren und sie auf überzeugende Weise zu visualisieren.","#<em ljsid-0=\"\">People don’t read charts in order</em>. They look at what attracts their eyes.":"<em ljsid-0=\"\">Die Leute lesen Diagramme nicht der Reihe nach</em> . Sie schauen auf das, was ihre Aufmerksamkeit erregt.","#Is the information I’m dealing with conceptual or data driven?":"Sind die Informationen, mit denen ich es zu tun habe, konzeptionell oder datengesteuert?","#Am I declaring something or exploring something?":"Erkläre ich etwas oder erforsche ich etwas?","#<em ljsid-0=\"\">Talk and listen should take about 15 minutes</em>. Talk with a colleague or friend about what you want to show. Listen to their feedback and listen to yourself. As you talk, write down a short sentence that answers “What am I trying to say?”":"<em ljsid-0=\"\">Das Sprechen und Zuhören sollte etwa 15 Minuten dauern</em> . Sprechen Sie mit einem Kollegen oder Freund darüber, was Sie zeigen möchten. Hören Sie auf ihr Feedback und hören Sie auf sich selbst. Schreiben Sie während des Gesprächs einen kurzen Satz auf, der die Frage „Was versuche ich zu sagen?“ beantwortet.","#Storytelling is the best way to create a new understanding, change people’s minds, or effect policy changes. As you develop your presentations, focus on helping the audience understand the idea that you want to communicate.":"Geschichtenerzählen ist der beste Weg, um ein neues Verständnis zu schaffen, die Meinung der Menschen zu ändern oder Richtlinienänderungen herbeizuführen. Konzentrieren Sie sich bei der Entwicklung Ihrer Präsentationen darauf, dem Publikum zu helfen, die Idee zu verstehen, die Sie kommunizieren möchten.","#When it comes to data visualization, many organizations suffer from the “last-mile problem.” Although they’ve invested significantly in talented data scientists, some executives feel they aren’t getting the guidance they had expected. It’s not realistic to expect one person to have the skills needed to wrangle data, analyze it in light of the organization’s strategy, create compelling charts, and present them to a lay audience. To solve the last-mile problem, the key is to rebuild data operations and to leverage cross-disciplinary teams with different skills. A good core skill set includes project management, data wrangling, data analysis, subject expertise, design, and storytelling.":"Wenn es um Datenvisualisierung geht, leiden viele Unternehmen unter dem „Problem der letzten Meile“. Obwohl sie erheblich in talentierte Datenwissenschaftler investiert haben, haben einige Führungskräfte das Gefühl, dass sie nicht die Unterstützung erhalten, die sie erwartet hatten. Es ist unrealistisch, von einer Person zu erwarten, dass sie über die nötigen Fähigkeiten verfügt, um Daten zu verarbeiten, sie im Lichte der Unternehmensstrategie zu analysieren, überzeugende Diagramme zu erstellen und sie einem Laienpublikum zu präsentieren. Um das Problem der letzten Meile zu lösen, liegt der Schlüssel darin, den Datenbetrieb neu aufzubauen und interdisziplinäre Teams mit unterschiedlichen Fähigkeiten einzusetzen. Zu guten Kernkompetenzen gehören Projektmanagement, Datenverarbeitung, Datenanalyse, Fachwissen, Design und Geschichtenerzählen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Berinato</a></strong>, senior editor at Harvard Business Review Press, is an award-winning writer, editor, content architect, and self-described “dataviz geek.” He speaks frequently on data visualization and information design and consults with companies of all sizes—from a few employees to the Fortune 500—to help them up their dataviz game. He’s also the author of <em ljsid-2=\"\">Good Charts Workbook: Tips, Tools, and Exercises for Making Better Data Visualizations</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Berinato</a></strong>, leitender Redakteur bei Harvard Business Review Press, ist ein preisgekrönter Autor, Redakteur, Content-Architekt und selbst beschriebener „Dataviz-Geek“. Er spricht häufig über Datenvisualisierung und Informationsdesign und berät Unternehmen jeder Größe – von wenigen Mitarbeitern bis hin zu den Fortune 500 –, um sie bei der Optimierung ihrer Dataviz-Strategie zu unterstützen. Er ist außerdem Autor des <em ljsid-2=\"\">Good Charts Workbook: Tips, Tools, and Exercises for Making Better Data Visualizations</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Structure, clarity, and simplicity lead to well-designed charts</em>. A good chart looks professional. Clear and simple charts convey ideas effectively with the minimum amount of visual clutter.":"<em ljsid-0=\"\">Struktur, Klarheit und Einfachheit führen zu gut gestalteten Diagrammen</em> . Ein gutes Diagramm sieht professionell aus. Klare und einfache Diagramme vermitteln Ideen effektiv und mit minimaler visueller Unordnung.","#<em ljsid-0=\"\">They rely on conventions and metaphors</em>. For example, audiences expect time to move horizontally from left to right in a chart.":"<em ljsid-0=\"\">Sie stützen sich auf Konventionen und Metaphern</em> . Das Publikum erwartet beispielsweise, dass sich die Zeit in einem Diagramm horizontal von links nach rechts bewegt.","#<em ljsid-0=\"\">They seek meaning and make connections</em>. As a result, people can create false narratives from data visualizations.":"<em ljsid-0=\"\">Sie suchen nach Sinn und stellen Verbindungen her</em> . Infolgedessen können Menschen aus Datenvisualisierungen falsche Narrative erstellen.","#Part Two: Create":"Zweiter Teil: Erstellen","#<em ljsid-0=\"\">Prototype should take about 20 minutes</em>. The purpose of prototyping is to iterate on your chart sketch and home in on good ideas. Digital prototyping tends to be faster than drawing. You may also decide to engage in team prototyping with expert partners.":"<em ljsid-0=\"\">Der Prototyp sollte etwa 20 Minuten dauern</em> . Der Zweck des Prototyping besteht darin, Ihre Diagrammskizze zu wiederholen und gute Ideen zu verankern. Digitales Prototyping ist tendenziell schneller als Zeichnen. Sie können sich auch dazu entschließen, gemeinsam mit erfahrenen Partnern Team-Prototyping durchzuführen.","#<em ljsid-0=\"\">Simplicity comes from spaciousness and minimalism</em>. Simplicity relates to effective presentation. The key is to determine how little you can show and still convey your idea clearly.":"<em ljsid-0=\"\">Einfachheit entsteht durch Geräumigkeit und Minimalismus</em> . Einfachheit bezieht sich auf eine effektive Präsentation. Der Schlüssel liegt darin, zu bestimmen, wie wenig Sie zeigen und dennoch Ihre Idee klar vermitteln können.","#<em ljsid-0=\"\">Make the main idea stand out</em>. This can be done through visual emphasis like boldface or color. It can also be accomplished by isolating the main idea and de-emphasizing other aspects of the visualization.":"<em ljsid-0=\"\">Heben Sie die Hauptidee hervor</em> . Dies kann durch visuelle Hervorhebung wie Fettschrift oder Farbe erfolgen. Dies kann auch erreicht werden, indem die Hauptidee isoliert und andere Aspekte der Visualisierung weniger betont werden.","#<em ljsid-0=\"\">Creating tension</em>. Try pausing before a natural stopping point, but be sure to resolve tension soon after creating it. Use this pause-and-reveal technique only when the idea being uncovered is dramatic or remarkable in some way.":"<em ljsid-0=\"\">Spannung erzeugen</em> . Versuchen Sie, vor einem natürlichen Haltepunkt eine Pause einzulegen, aber stellen Sie sicher, dass Sie die Spannung bald nach dem Entstehen lösen. Verwenden Sie diese „Pause-and-Reveal“-Technik nur, wenn die Idee, die aufgedeckt wird, dramatisch oder in irgendeiner Weise bemerkenswert ist.","#<em ljsid-0=\"\">Data visualizations can be grouped into four categories</em>. These are everyday dataviz (declarative and data driven), idea illustration (conceptual and declarative), idea generation (conceptual and exploratory), and visual discovery (exploratory and data driven).":"<em ljsid-0=\"\">Datenvisualisierungen können in vier Kategorien eingeteilt werden</em> . Dabei handelt es sich um alltägliche Dataviz (deklarativ und datengesteuert), Ideenillustration (konzeptionell und deklarativ), Ideengenerierung (konzeptionell und explorativ) und visuelle Entdeckung (explorativ und datengesteuert).","#A<em ljsid-1=\"\"> simple, four-stage framework generates better charts</em>. The framework involves prep, talk and listen, sketch, and prototype. After developing a chart, ask others for a <em ljsid-3=\"\">visual crit</em>, a form of constructive criticism.":"Ein <em ljsid-1=\"\">einfaches, vierstufiges Framework generiert bessere Diagramme</em> . Der Rahmen umfasst Vorbereitung, Reden und Zuhören, Skizzieren und Prototypenbau. Nachdem Sie ein Diagramm entwickelt haben, bitten Sie andere um eine <em ljsid-3=\"\">visuelle Kritik</em>, eine Form der konstruktiven Kritik.","#<em ljsid-0=\"\">They “feel” numbers</em>. People often have emotional responses to data visualizations.":"<em ljsid-0=\"\">Sie „fühlen“ Zahlen</em> . Menschen reagieren oft emotional auf Datenvisualisierungen.","#<em ljsid-0=\"\">People who excel at data visualization are highly valued in the workplace</em>. Good data visualization (<em ljsid-2=\"\">dataviz</em>) starts with visual thinking. Fortunately, this skill can be learned.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen, die sich mit der Datenvisualisierung auszeichnen, werden am Arbeitsplatz hoch geschätzt</em> . Eine gute Datenvisualisierung ( <em ljsid-2=\"\">dataviz</em> ) beginnt mit visuellem Denken. Glücklicherweise kann diese Fähigkeit erlernt werden.","#<em ljsid-0=\"\">They sense statistical values in visuals</em>. People detect correlation in a chart, for example, without knowing the actual data values.":"<em ljsid-0=\"\">Sie erfassen statistische Werte in Bildern</em> . Menschen erkennen beispielsweise Korrelationen in einem Diagramm, ohne die tatsächlichen Datenwerte zu kennen.","#Good charts result from understanding the context in which they’ll be used and then engaging in design refinement. Remember that programs like Excel visualize <em ljsid-1=\"\">data</em>, while people visualize <em ljsid-3=\"\">ideas</em>. You can use a simple, four-stage framework to generate better charts:":"Gute Diagramme entstehen, wenn man den Kontext versteht, in dem sie verwendet werden, und dann an der Verfeinerung des Designs arbeitet. Denken Sie daran, dass Programme wie Excel <em ljsid-1=\"\">Daten</em> visualisieren, während Menschen <em ljsid-3=\"\">Ideen</em> visualisieren. Sie können ein einfaches, vierstufiges Framework verwenden, um bessere Diagramme zu erstellen:","#<em ljsid-0=\"\">The principle of expressiveness</em>. Say just what you want to communicate, no more, and avoid misleading others.":"<em ljsid-0=\"\">Das Prinzip der Ausdruckskraft</em> . Sagen Sie nur das, was Sie mitteilen möchten, nicht mehr, und vermeiden Sie es, andere in die Irre zu führen.","#The first step to creating good charts is understanding how audiences consume them. Seven ideas explain what happens when a person sees a chart:":"Der erste Schritt zur Erstellung guter Diagramme besteht darin, zu verstehen, wie das Publikum sie konsumiert. Sieben Ideen erklären, was passiert, wenn eine Person ein Diagramm sieht:","#<em ljsid-0=\"\">Visual discovery is exploratory and data driven</em>. These charts can fall into two categories. <em ljsid-2=\"\">Visual confirmation charts</em> help answer whether your suspicions about a topic are true. <em ljsid-4=\"\">Visual exploration charts</em> are typically created by data scientists and generate insights that can’t be identified in other ways.":"<em ljsid-0=\"\">Visuelle Entdeckung ist explorativ und datengesteuert</em> . Diese Diagramme können in zwei Kategorien unterteilt werden. <em ljsid-2=\"\">Visuelle Bestätigungsdiagramme</em> helfen bei der Beantwortung der Frage, ob Ihre Vermutungen zu einem Thema wahr sind. <em ljsid-4=\"\">Visuelle Explorationsdiagramme</em> werden in der Regel von Datenwissenschaftlern erstellt und liefern Erkenntnisse, die auf andere Weise nicht ermittelt werden können.","#Once you’ve created good charts, you need to ensure that your audience connects with them. You must overcome two challenges: getting the information in front of people’s eyes and into their minds.":"Sobald Sie gute Diagramme erstellt haben, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Publikum eine Verbindung zu ihnen herstellt. Sie müssen zwei Herausforderungen meistern: die Informationen vor die Augen und in den Kopf der Menschen zu bringen.","#A few presentation techniques can help make charts easier to understand and more persuasive. A good first step is to display the chart and then stop talking. Allow audience members to arrive at their own conclusions and insights before initiating the discussion. During the conversation, talk about the ideas in the chart; don’t explain the data and the structure of the visualization. If the form of the chart is unusual, however, you may want to guide the audience. Keep in mind that the time required to reach understanding must be short. Strive to show simple charts and then create a more detailed document to leave behind.":"Einige Präsentationstechniken können dabei helfen, Diagramme verständlicher und überzeugender zu machen. Ein guter erster Schritt besteht darin, das Diagramm anzuzeigen und dann mit dem Reden aufzuhören. Ermöglichen Sie den Zuschauern, ihre eigenen Schlussfolgerungen und Erkenntnisse zu ziehen, bevor sie die Diskussion beginnen. Sprechen Sie während des Gesprächs über die Ideen in der Tabelle. Erklären Sie nicht die Daten und die Struktur der Visualisierung. Wenn die Form des Diagramms jedoch ungewöhnlich ist, möchten Sie das Publikum möglicherweise anleiten. Bedenken Sie, dass die zum Erreichen des Verständnisses erforderliche Zeit kurz sein muss. Versuchen Sie, einfache Diagramme zu zeigen und dann ein detaillierteres Dokument zu erstellen, das Sie hinterlassen können.","#Storytelling is vital to transferring the ideas from your charts into people’s minds. The key is to present visuals in a way that connects to the human need for narrative and leverages the power of charts to convey stories instantly. You can improve storytelling by:":"Storytelling ist von entscheidender Bedeutung, um die Ideen aus Ihren Diagrammen in die Köpfe der Menschen zu übertragen. Der Schlüssel liegt darin, visuelle Elemente so zu präsentieren, dass sie dem menschlichen Bedürfnis nach Erzählung entsprechen und die Kraft von Diagrammen nutzt, um Geschichten sofort zu vermitteln. Sie können das Geschichtenerzählen verbessern, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Cross-disciplinary data operations teams can maximize the value of an organization’s data.</em> A good core skill set for this group includes project management, data wrangling, data analysis, subject expertise, design, and storytelling.":"<em ljsid-0=\"\">Interdisziplinäre Datenbetriebsteams können den Wert der Daten einer Organisation maximieren.</em> Zu den guten Kernkompetenzen dieser Gruppe gehören Projektmanagement, Datenverarbeitung, Datenanalyse, Fachwissen, Design und Geschichtenerzählen.","#<em ljsid-0=\"\">Idea illustration is conceptual and declarative</em>. These charts simplify complex ideas through the use of clear and simple design.":"<em ljsid-0=\"\">Die Ideenillustration ist konzeptionell und deklarativ</em> . Diese Diagramme vereinfachen komplexe Ideen durch die Verwendung eines klaren und einfachen Designs.","#<em ljsid-0=\"\">Prep should take about five minutes</em>. Create mental, physical, and white space for this phase of the process. Step back from the data and think about the audience for your chart, the setting in which it will be used, and which of the four types of visualizations you should employ.":"<em ljsid-0=\"\">Die Vorbereitung sollte etwa fünf Minuten dauern</em> . Schaffen Sie für diese Phase des Prozesses mentalen, physischen und freien Raum. Lassen Sie die Daten hinter sich und denken Sie über die Zielgruppe Ihres Diagramms, die Umgebung, in der es verwendet wird, und darüber nach, welche der vier Arten von Visualisierungen Sie verwenden sollten.","#Data is ubiquitous in today’s world. As a result, data visualization has become more important than ever in business settings. People who excel at data visualization, or <em ljsid-1=\"\">dataviz</em>, embrace visual thinking, which makes them highly valued in their organizations. The good news is that this skill can be learned. In <strong ljsid-3=\"\">Good Charts, Updated + Expanded</strong>, Scott Berinato outlines how to build effective and persuasive charts as well as how to create teams to operationalize visualization in your organization.":"Daten sind in der heutigen Welt allgegenwärtig. Daher ist die Datenvisualisierung im Geschäftsumfeld wichtiger denn je. Menschen, die sich mit der Datenvisualisierung <em ljsid-1=\"\">(Dataviz)</em> auszeichnen, setzen auf visuelles Denken, was ihnen in ihren Organisationen einen hohen Stellenwert verschafft. Die gute Nachricht ist, dass diese Fähigkeit erlernt werden kann. In <strong ljsid-3=\"\">„Good Charts, Updated + Expanded</strong> “ erläutert Scott Berinato, wie Sie effektive und überzeugende Diagramme erstellen und Teams bilden, um die Visualisierung in Ihrem Unternehmen zu implementieren.","#In the late 1960s, French cartographer Jacques Bertin developed a theory of information visualization, as well as two ideas that are still relevant to dataviz:":"In den späten 1960er Jahren entwickelte der französische Kartograf Jacques Bertin eine Theorie der Informationsvisualisierung sowie zwei Ideen, die für die Datenvisualisierung immer noch relevant sind:","#<em ljsid-0=\"\">Everyday dataviz is declarative and data driven</em>. These are basic charts and graphs based on small, simple data sets. Clarity and consistency make them most effective. In general, people spend most of their dataviz time in this category.":"<em ljsid-0=\"\">Die alltägliche Datenvisualisierung ist deklarativ und datengesteuert</em> . Hierbei handelt es sich um einfache Diagramme und Grafiken, die auf kleinen, einfachen Datensätzen basieren. Klarheit und Konsistenz machen sie am wirksamsten. Im Allgemeinen verbringen Menschen den Großteil ihrer Dataviz-Zeit in dieser Kategorie.","#Part Three: Refine":"Teil drei: Verfeinern","#<em ljsid-0=\"\">Clarity in design delivers meaning with little to no effort from viewers</em>. In a clear chart, there’s nothing extraneous. Every element serves a purpose, and visual metaphors and conventions are respected. Clarity results in effective communication.":"<em ljsid-0=\"\">Klarheit im Design vermittelt dem Betrachter ohne großen Aufwand Bedeutung</em> . In einem übersichtlichen Diagramm gibt es nichts Überflüssiges. Jedes Element erfüllt einen Zweck und visuelle Metaphern und Konventionen werden respektiert. Klarheit führt zu effektiver Kommunikation.","#Part Four: The Last Mile":"Vierter Teil: Die letzte Meile","#When Microsoft Excel was introduced in the mid-1980s, data visualization was democratized. Millions of people could instantly create charts and graphs using Excel’s wizard functionality. While the science associated with visualization and information design continues to advance, the art still exists. Software tools can transform huge amounts of data into visual information, but they can’t automatically understand the human context that the information will be used in. The most effective visualizations result from combining tools and people.":"Mit der Einführung von Microsoft Excel Mitte der 1980er Jahre wurde die Datenvisualisierung demokratisiert. Millionen von Menschen könnten mithilfe der Assistentenfunktion von Excel sofort Diagramme und Grafiken erstellen. Während die Wissenschaft im Zusammenhang mit Visualisierung und Informationsdesign immer weiter voranschreitet, existiert die Kunst immer noch. Softwaretools können große Datenmengen in visuelle Informationen umwandeln, sie können jedoch nicht automatisch den menschlichen Kontext verstehen, in dem die Informationen verwendet werden. Die effektivsten Visualisierungen ergeben sich aus der Kombination von Tools und Personen.","#These dimensions can be used to create a classic 2x2 matrix that identifies four types of visualizations:":"Mithilfe dieser Dimensionen kann eine klassische 2x2-Matrix erstellt werden, die vier Arten von Visualisierungen identifiziert:","#<em ljsid-0=\"\">Sketch should take about 20 minutes</em>. The goal is to exit this stage with a rough draft of your chart that you can refine. Sketching makes the connection between ideas and visualizations. Focus on what you want to say or learn from the chart. Remember that a good sketch is simple, quick, and messy.":"<em ljsid-0=\"\">Die Skizze sollte etwa 20 Minuten dauern</em> . Das Ziel besteht darin, diese Phase mit einem groben Entwurf Ihres Diagramms zu verlassen, den Sie verfeinern können. Durch das Skizzieren wird die Verbindung zwischen Ideen und Visualisierungen hergestellt. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie aus der Tabelle sagen oder lernen möchten. Denken Sie daran, dass eine gute Skizze einfach, schnell und chaotisch ist.","#Keep in mind that these four stages overlap with one another and aren’t necessarily linear. Once you’ve developed a chart, ask for constructive criticism from others. This process is called a <em ljsid-1=\"\">visual crit</em>. If you’re critiquing another person’s chart, identify what you see first, the first idea that forms in your mind as well as subsequent ideas, what you like and dislike, and three things you’d change and why.":"Bedenken Sie, dass diese vier Phasen sich überschneiden und nicht unbedingt linear sind. Wenn Sie ein Diagramm entwickelt haben, bitten Sie andere um konstruktive Kritik. Dieser Vorgang wird als <em ljsid-1=\"\">visuelle Kritik</em> bezeichnet. Wenn Sie das Horoskop einer anderen Person kritisieren, identifizieren Sie, was Sie zuerst sehen, die erste Idee, die sich in Ihrem Kopf bildet, sowie nachfolgende Ideen, was Ihnen gefällt und was nicht, und drei Dinge, die Sie ändern würden und warum.","#<em ljsid-0=\"\">A good chart looks professional, and the structure is clean</em>. Focus on creating a consistent hierarchy of elements, such as the title, visual field, and source line. Place chart elements in consistent locations and use consistent weighting for them. Use as few points of alignment as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Ein gutes Diagramm sieht professionell aus und die Struktur ist sauber</em> . Konzentrieren Sie sich auf die Erstellung einer konsistenten Hierarchie von Elementen wie Titel, Sichtfeld und Quellzeile. Platzieren Sie Diagrammelemente an einheitlichen Orten und verwenden Sie für sie eine einheitliche Gewichtung. Verwenden Sie so wenige Ausrichtungspunkte wie möglich.","#<em ljsid-0=\"\">Lure, or “bait and switch.”</em> This can be effective when the data on its surface would suggest one hypothesis, but the reality is different. Be sure to clearly label the false “bait” information so it isn’t perceived as real data.":"<em ljsid-0=\"\">Locken oder „Köder und Schalter“.</em> Dies kann effektiv sein, wenn die oberflächlichen Daten eine Hypothese nahelegen würden, die Realität jedoch eine andere ist. Achten Sie darauf, die falschen „Köder“-Informationen deutlich zu kennzeichnen, damit sie nicht als echte Daten wahrgenommen werden.","#Well-designed charts make ideas more persuasive. If you follow principles related to structure, clarity, and simplicity, you’ll be better equipped to create good charts:":"Gut gestaltete Diagramme machen Ideen überzeugender. Wenn Sie die Prinzipien in Bezug auf Struktur, Klarheit und Einfachheit befolgen, sind Sie besser für die Erstellung guter Diagramme gerüstet:","#<em ljsid-0=\"\">Hone the main idea</em>. To identify your persuasive voice, try talking and listening with a colleague or friend.":"<em ljsid-0=\"\">Verfeinern Sie die Hauptidee</em> . Um Ihre überzeugende Stimme zu erkennen, versuchen Sie, mit einem Kollegen oder Freund zu sprechen und ihm zuzuhören.","#In data visualization, the line between persuasion and deception can be blurry. Every chart is a manipulation of the facts, and it’s possible to create multiple truths from a single set of facts. Several common dataviz techniques can be deceptive. For example, truncating the y-axis can exaggerate trends. Using a double y-axis compels audiences to make comparisons and create relationships that may not exist between two variables. Maps can be problematic because the size of geographical space typically over- or underrepresents the variable being expressed. Showing uncertainty in a chart can also be dangerous because it gives potential futures a veneer of certainty.":"Bei der Datenvisualisierung kann die Grenze zwischen Überzeugung und Täuschung fließend sein. Jedes Diagramm ist eine Manipulation der Fakten, und es ist möglich, aus einem einzigen Faktensatz mehrere Wahrheiten zu erzeugen. Mehrere gängige Dataviz-Techniken können irreführend sein. Durch das Abschneiden der Y-Achse können beispielsweise Trends übertrieben dargestellt werden. Die Verwendung einer doppelten Y-Achse zwingt das Publikum dazu, Vergleiche anzustellen und Beziehungen herzustellen, die zwischen zwei Variablen möglicherweise nicht bestehen. Karten können problematisch sein, da die Größe des geografischen Raums die ausgedrückte Variable normalerweise über- oder unterrepräsentiert. Die Darstellung von Unsicherheit in einem Diagramm kann auch gefährlich sein, da es potenziellen Futures den Anschein von Sicherheit verleiht.","#<em ljsid-0=\"\">Adjust what’s around it</em>. You may want to remove, add, or shift reference points.":"<em ljsid-0=\"\">Passen Sie die Umgebung an</em> . Möglicherweise möchten Sie Referenzpunkte entfernen, hinzufügen oder verschieben.","#Page provides the following time estimates for Step 2 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt-2-Aktivitäten:","#Team meeting to complete scope definition document – 90 minutes":"Teambesprechung zur Vervollständigung des Scope-Definitionsdokuments – 90 Minuten","#Follow-up on project meetings (until process map is complete) – 3 to 4 hours":"Nachbereitung von Projektbesprechungen (bis die Prozesslandkarte vollständig ist) – 3 bis 4 Stunden","#To validate the process map, it should be reviewed with process workers, stakeholders, and sponsors. This review may take a long time to complete.":"Um die Prozesslandkarte zu validieren, sollte sie mit Prozessmitarbeitern, Stakeholdern und Sponsoren überprüft werden. Die Fertigstellung dieser Überprüfung kann lange dauern.","#Page provides the following time estimates for Step 4 and 5 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für die Aktivitäten der Schritte 4 und 5:","#<em ljsid-0=\"\">Automation</em>. After a process has been made more efficient, it is time to examine ways that technology can further increase its efficiency. Teams should become familiar with the technologies that are already being used in the company before the automation phase.":"<em ljsid-0=\"\">Automatisierung</em> . Nachdem ein Prozess effizienter gemacht wurde, ist es an der Zeit, Möglichkeiten zu prüfen, wie die Technologie seine Effizienz weiter steigern kann. Teams sollten sich vor der Automatisierungsphase mit den Technologien vertraut machen, die bereits im Unternehmen eingesetzt werden.","#The next step is to draw a process map. This visual representation of a business process is very effective in communicating how the process works and where it can be improved. The goal of a process map is to illustrate a series of related activities that in combination deliver an outcome to either a customer or an internal client. Process maps may be high level or very detailed. Each team must decide what level of detail is needed to accomplish its goals.":"Der nächste Schritt besteht darin, eine Prozesslandkarte zu zeichnen. Diese visuelle Darstellung eines Geschäftsprozesses ist sehr effektiv, um zu kommunizieren, wie der Prozess funktioniert und wo er verbessert werden kann. Das Ziel einer Prozesslandkarte besteht darin, eine Reihe zusammenhängender Aktivitäten zu veranschaulichen, die in Kombination entweder einem Kunden oder einem internen Kunden ein Ergebnis liefern. Prozesskarten können auf hoher Ebene oder sehr detailliert sein. Jedes Team muss entscheiden, welcher Detaillierungsgrad erforderlich ist, um seine Ziele zu erreichen.","#Cycle time, in contrast, is the time needed to finish a process in its entirety, from beginning to end. Cycle time is also referred to as elapsed time. To determine the cycle time, the waiting or delay time must be estimated for each activity and added to the process times.":"Im Gegensatz dazu ist die Zykluszeit die Zeit, die benötigt wird, um einen Prozess in seiner Gesamtheit, vom Anfang bis zum Ende, abzuschließen. Die Zykluszeit wird auch als verstrichene Zeit bezeichnet. Zur Ermittlung der Durchlaufzeit muss für jede Aktivität die Warte- bzw. Verzögerungszeit abgeschätzt und zu den Prozesszeiten addiert werden.","#<em ljsid-0=\"\">People costs</em>. Labor cost savings can be expressed as “hard” or “soft” cost savings. Hard cost savings result from a reduction in head count, either through layoffs or attrition. Soft cost savings describe a reduction in the number of employees who support a business process; however those employees are redeployed for different work within the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen kosten</em> . Einsparungen bei den Arbeitskosten können als „harte“ oder „weiche“ Kosteneinsparungen ausgedrückt werden. Deutliche Kosteneinsparungen ergeben sich aus einer Reduzierung der Mitarbeiterzahl, sei es durch Entlassungen oder Fluktuation. Weiche Kosteneinsparungen beschreiben eine Reduzierung der Anzahl der Mitarbeiter, die einen Geschäftsprozess unterstützen; Diese Mitarbeiter werden jedoch für andere Aufgaben innerhalb der Organisation eingesetzt.","#Page provides the following time estimates for Step 3 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt-3-Aktivitäten:","#Steps 4 & 5: Estimating Time and Cost, and Verifying the Process Map":"Schritte 4 und 5: Zeit- und Kostenschätzung und Überprüfung der Prozesskarte","#When estimating the time associated with a business process, it is necessary to look at process time and cycle time. Process time is the amount of time needed to complete a single activity. One way to determine process times is for the team members to make an estimate. Another alternative is using a more formal quality control method, such as a time study. The disadvantage of formal techniques is the amount of time they take to complete. Usually, that level of detail is not needed. Each process time should be added above the appropriate activity box in the process map. The sum of the process times for all the activities is called the baseline time.":"Bei der Schätzung der mit einem Geschäftsprozess verbundenen Zeit ist es notwendig, die Prozesszeit und die Zykluszeit zu berücksichtigen. Unter Prozesszeit versteht man die Zeit, die zum Abschließen einer einzelnen Aktivität benötigt wird. Eine Möglichkeit, die Prozesszeiten zu ermitteln, besteht darin, dass die Teammitglieder einen Kostenvoranschlag erstellen. Eine weitere Alternative ist die Verwendung einer formelleren Qualitätskontrollmethode, beispielsweise einer Zeitstudie. Der Nachteil formaler Techniken ist, dass sie viel Zeit in Anspruch nehmen. Normalerweise ist dieser Detaillierungsgrad nicht erforderlich. Jede Prozesszeit sollte über dem entsprechenden Aktivitätsfeld in der Prozesskarte hinzugefügt werden. Die Summe der Prozesszeiten aller Aktivitäten wird als Basiszeit bezeichnet.","#Updating process map after validation – 4 hours":"Aktualisierung der Prozesslandkarte nach der Validierung – 4 Stunden","#Project team meeting – 3 hours":"Projektteambesprechung – 3 Stunden","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate bureaucracy</em>. Bureaucracy is usually associated with the need for control, fear of making a mistake, or something that evolved over time. Steps that introduce bureaucracy into a process should be eliminated. If an activity supports the “SALT” (statutory, audit, legal, and tax) requirements of a business process, it should probably remain. However, all other business process activities should be evaluated to determine if they are truly necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Bürokratie beseitigen</em> . Bürokratie wird normalerweise mit dem Bedürfnis nach Kontrolle, der Angst vor Fehlern oder etwas, das sich im Laufe der Zeit entwickelt hat, in Verbindung gebracht. Schritte, die Bürokratie in einen Prozess einführen, sollten eliminiert werden. Wenn eine Aktivität die „SALT“-Anforderungen (gesetzliche, prüfungsrechtliche, rechtliche und steuerliche) Anforderungen eines Geschäftsprozesses unterstützt, sollte dies wahrscheinlich der Fall sein. Alle anderen Geschäftsprozessaktivitäten sollten jedoch daraufhin evaluiert werden, ob sie wirklich notwendig sind.","#Each rectangle in a process map represents an activity that adds value to subsequent steps in the process. The title of the activity owner should be identified. These rectangles are connected by arrows, which represent the inputs to an activity and the outputs deriving from an activity. To define the first activity in the process map, Page recommends referring to the scope definition document and finding the boundaries of the process. It is common to use different icons in a process map to represent documents, telephone communication, emails, face-to-face communication, systems of record, and more. These icons make process maps easier to read.":"Jedes Rechteck in einer Prozesslandkarte stellt eine Aktivität dar, die einen Mehrwert für nachfolgende Schritte im Prozess darstellt. Der Titel des Aktivitätseigentümers sollte angegeben werden. Diese Rechtecke sind durch Pfeile verbunden, die die Inputs einer Aktivität und die daraus resultierenden Outputs darstellen. Um die erste Aktivität in der Prozesslandkarte zu definieren, empfiehlt Page, sich auf das Umfangsdefinitionsdokument zu beziehen und die Grenzen des Prozesses zu ermitteln. Es ist üblich, in einer Prozesslandkarte unterschiedliche Symbole zu verwenden, um Dokumente, Telefonkommunikation, E-Mails, persönliche Kommunikation, Aufzeichnungssysteme und mehr darzustellen. Diese Symbole erleichtern das Lesen von Prozesskarten.","#<em ljsid-0=\"\">Reduce cycle time</em>. To shorten cycle times, teams should analyze why activities take so long and identify the potential causes. There are often opportunities to reduce cycle times where handoffs occur, in activities that do not add value, by combining activities, or by performing activities in parallel.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie die Zykluszeit</em> . Um die Zykluszeiten zu verkürzen, sollten Teams analysieren, warum Aktivitäten so lange dauern, und die möglichen Ursachen identifizieren. Es gibt oft Möglichkeiten, die Zykluszeiten zu verkürzen, wenn Übergaben stattfinden, bei Aktivitäten, die keinen Mehrwert bieten, durch die Kombination von Aktivitäten oder durch die parallele Ausführung von Aktivitäten.","#Since process maps are rarely completed in one meeting, the person leading the BPI effort must do three things between meetings: (1) convert process map drawings into a formal document using software such as Microsoft Visio, (2) enlarge the process map to poster size, and (3) bring copies of the process map to the next meeting. It is also important to create a “detail document.” This is a narrative description of the process map, and should be updated after each meeting.":"Da Prozesskarten selten in einem Meeting fertiggestellt werden, muss die Person, die die BPI-Bemühungen leitet, zwischen den Meetings drei Dinge tun: (1) Prozesskartenzeichnungen mithilfe von Software wie Microsoft Visio in ein formelles Dokument umwandeln, (2) die Prozesskarte auf ein Poster vergrößern Größe festlegen und (3) Kopien der Prozesslandkarte zum nächsten Meeting mitbringen. Wichtig ist auch die Erstellung eines „Detaildokuments“. Dies ist eine narrative Beschreibung der Prozesslandkarte und sollte nach jedem Meeting aktualisiert werden.","#Post meeting work to calculate costs – 16 hours":"Nacharbeit zur Kostenberechnung – 16 Stunden","#Page uses a concept called the “improvement technique wheel” to communicate the six methods that can be used to improve business processes: bureaucracy, value added, duplication, simplification, cycle time, and automation. Automation is applied after all the other techniques to ensure that inefficiencies have already been removed from the process.":"Page verwendet ein Konzept namens „Rad der Verbesserungstechnik“, um die sechs Methoden zu kommunizieren, die zur Verbesserung von Geschäftsprozessen eingesetzt werden können: Bürokratie, Mehrwert, Duplizierung, Vereinfachung, Zykluszeit und Automatisierung. Die Automatisierung wird nach allen anderen Techniken angewendet, um sicherzustellen, dass Ineffizienzen bereits aus dem Prozess beseitigt wurden.","#Post-meeting work to create tools – 40 to 80 hours for simple tools, 1 to 2 months for things like databases, and longer if the system of record changes":"Arbeiten nach dem Meeting zur Erstellung von Tools – 40 bis 80 Stunden für einfache Tools, 1 bis 2 Monate für Dinge wie Datenbanken und länger, wenn sich das Aufzeichnungssystem ändert","#<em ljsid-0=\"\">What should be tested?</em> Testing should cover the business process, documentation, and supporting tools.":"<em ljsid-0=\"\">Was soll getestet werden?</em> Die Tests sollten den Geschäftsprozess, die Dokumentation und unterstützende Tools abdecken.","#If a process spans multiple departments, a cross functional process map can be helpful. In this form of process map, horizontal rows are used to show the relevant departments and their areas of responsibility. The point where a process moves from one department to another is called a handoff. It is common for problems to arise at handoffs.":"Wenn ein Prozess mehrere Abteilungen umfasst, kann eine funktionsübergreifende Prozesslandkarte hilfreich sein. Bei dieser Form der Prozesslandkarte werden horizontale Zeilen verwendet, um die relevanten Abteilungen und deren Verantwortungsbereiche darzustellen. Der Punkt, an dem ein Prozess von einer Abteilung in eine andere übergeht, wird als Übergabe bezeichnet. Bei Übergaben kommt es häufig zu Problemen.","#<em ljsid-0=\"\">Overhead costs</em>. These are the costs associated with running a business. Each company usually has its own standard overhead rate, which BPI teams should use for their calculations.":"<em ljsid-0=\"\">Gemeinkosten</em> . Dies sind die Kosten, die mit der Führung eines Unternehmens verbunden sind. Jedes Unternehmen hat normalerweise seinen eigenen Standard-Gemeinkostensatz, den BPI-Teams für ihre Berechnungen verwenden sollten.","#Metrics are helpful for quantifying how well a business process is working. A balance must be found, however, between a metric’s value and its cost. It is important that metrics are actionable and have a time component. If teams can envision what success looks like for a business process, it is easier to develop metrics. After metrics have been established, the team should create a baseline measurement that helps determine if the business process improvements are working or not.":"Metriken sind hilfreich, um zu quantifizieren, wie gut ein Geschäftsprozess funktioniert. Es muss jedoch ein Gleichgewicht zwischen dem Wert einer Metrik und ihren Kosten gefunden werden. Es ist wichtig, dass die Kennzahlen umsetzbar sind und eine Zeitkomponente haben. Wenn Teams sich vorstellen können, wie der Erfolg eines Geschäftsprozesses aussieht, ist es einfacher, Kennzahlen zu entwickeln. Nachdem die Metriken festgelegt wurden, sollte das Team eine Basismessung erstellen, die dabei hilft, festzustellen, ob die Geschäftsprozessverbesserungen funktionieren oder nicht.","#Team meeting to identify internal controls – 3 to 5 hours":"Teambesprechung zur Identifizierung interner Kontrollen – 3 bis 5 Stunden","#Post-meeting work – 40 hours":"Nacharbeit – 40 Stunden","#Team meetings on individual improvement techniques – 1 to 2 hours per technique, depending on process map size":"Teambesprechungen zu einzelnen Verbesserungstechniken – 1 bis 2 Stunden pro Technik, abhängig von der Größe der Prozesslandkarte","#There are a variety of tools that can be used to simplify process activities and to drive consistency. For example, internal controls can be transformed into a checklist for employees. Another option is to create job aids with instructions that help ensure consistent behavior. Job aids are often helpful for complex tasks. Other tools include custom email forms and Excel spreadsheets":"Es gibt eine Vielzahl von Tools, die zur Vereinfachung von Prozessaktivitäten und zur Förderung der Konsistenz eingesetzt werden können. Beispielsweise können interne Kontrollen in eine Checkliste für Mitarbeiter umgewandelt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Arbeitshilfen mit Anweisungen zu erstellen, die dabei helfen, ein einheitliches Verhalten sicherzustellen. Bei komplexen Aufgaben sind Arbeitshilfen oft hilfreich. Zu den weiteren Tools gehören benutzerdefinierte E-Mail-Formulare und Excel-Tabellen","#Business process improvement materials should be archived for future reference. This can be done electronically. Page suggests creating a binder. A binder is helpful because most people comprehend business process information better in hardcopy format. AUTHOR: At this point, the process inventory, process map, and detail document. (Incomplete sentence)":"Materialien zur Geschäftsprozessverbesserung sollten zur späteren Bezugnahme archiviert werden. Dies kann elektronisch erfolgen. Page schlägt vor, einen Ordner zu erstellen. Ein Ordner ist hilfreich, da die meisten Menschen Geschäftsprozessinformationen in gedruckter Form besser verstehen. AUTOR: An dieser Stelle das Prozessinventar, die Prozesslandkarte und das Detaildokument. (Unvollständiger Satz)","#Verifying process map – 5 hours over two weeks":"Überprüfung der Prozesskarte – 5 Stunden über zwei Wochen","#Step 6: Applying Improvement Techniques":"Schritt 6: Verbesserungstechniken anwenden","#Page provides the following time estimates for Step 6 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt 6-Aktivitäten:","#Once a business process has been made as efficient as possible, it is time to create internal controls, tools, and metrics. Internal controls are intended to improve the reliability of a business process and to reduce the number of mistakes that are made by process workers. The first step is to determine the different points in the process where errors can occur. After the problem areas have been flagged, the team should analyze how to avoid them. The solutions should be captured in an internal controls document which will be added to the overall process documentation.":"Sobald ein Geschäftsprozess so effizient wie möglich gestaltet wurde, ist es an der Zeit, interne Kontrollen, Tools und Metriken zu erstellen. Interne Kontrollen sollen die Zuverlässigkeit eines Geschäftsprozesses verbessern und die Anzahl der Fehler reduzieren, die von Prozessmitarbeitern gemacht werden. Der erste Schritt besteht darin, die verschiedenen Punkte im Prozess zu ermitteln, an denen Fehler auftreten können. Nachdem die Problembereiche identifiziert wurden, sollte das Team analysieren, wie diese vermieden werden können. Die Lösungen sollten in einem internen Kontrolldokument festgehalten werden, das der gesamten Prozessdokumentation hinzugefügt wird.","#To estimate the cost of a process, business process improvement teams must look at the cost of the people who do the work, the cost of the technology tools used, and the overhead costs.":"Um die Kosten eines Prozesses abzuschätzen, müssen Geschäftsprozessverbesserungsteams die Kosten der Personen, die die Arbeit ausführen, die Kosten der verwendeten Technologietools und die Gemeinkosten berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Value added</em>. Since each activity adds to the cost of a business process, it is necessary to determine if those activities also add value to the customer or internal client. Teams should consider whether customers would pay for a step if charges were based on a per activity fee. Some activities may not have value for customers, but they do have value to the business. Teams should use caution because it is tempting to say an activity adds business value, when in fact it is simply a bureaucratic step.":"<em ljsid-0=\"\">Wert hinzugefügt</em> . Da jede Aktivität die Kosten eines Geschäftsprozesses erhöht, muss ermittelt werden, ob diese Aktivitäten auch einen Mehrwert für den Kunden oder internen Kunden schaffen. Teams sollten überlegen, ob Kunden für einen Schritt bezahlen würden, wenn die Gebühren auf einer Gebühr pro Aktivität basieren würden. Einige Aktivitäten sind für die Kunden möglicherweise nicht von Wert, für das Unternehmen jedoch von Nutzen. Teams sollten vorsichtig sein, denn es ist verlockend zu sagen, dass eine Aktivität einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt, obwohl es sich in Wirklichkeit lediglich um einen bürokratischen Schritt handelt.","#Team meeting to identify metrics – 3 to 4 hours":"Teambesprechung zur Ermittlung von Kennzahlen – 3 bis 4 Stunden","#Sponsor meeting on scope definition document – 30 minutes":"Sponsorentreffen zum Scope-Definitionsdokument – ​​30 Minuten","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate duplication</em>. If several groups are involved with a business process, often silos form and duplication of effort follows. Handoffs are a common cause of errors and redundant information. To eliminate duplication, teams should pay close attention to activities where handoffs occur and also to situations where multiple employees maintain copies of the same information.":"<em ljsid-0=\"\">Eliminieren Sie Doppelarbeit</em> . Wenn an einem Geschäftsprozess mehrere Gruppen beteiligt sind, bilden sich häufig Silos und es kommt zu Doppelarbeit. Übergaben sind eine häufige Ursache für Fehler und redundante Informationen. Um Duplikate zu vermeiden, sollten Teams genau auf Aktivitäten achten, bei denen es zu Übergaben kommt, und auch auf Situationen, in denen mehrere Mitarbeiter Kopien derselben Informationen aufbewahren.","#<em ljsid-0=\"\">Simplification</em>. Simplification decreases the complexity in business process activities, making the overall process more efficient. Opportunities often exist to simplify reports and documentation. Frequently cultural changes have to occur in order to simplify business processes. These can be challenging, but Page recommends keeping track of them.":"<em ljsid-0=\"\">Vereinfachung</em> . Durch die Vereinfachung wird die Komplexität der Geschäftsprozessaktivitäten verringert und der Gesamtprozess effizienter. Oft bestehen Möglichkeiten, Berichte und Dokumentation zu vereinfachen. Um Geschäftsprozesse zu vereinfachen, sind häufig kulturelle Veränderungen erforderlich. Diese können eine Herausforderung sein, aber Page empfiehlt, den Überblick zu behalten.","#Step 7: Creating Internal Controls, Tools, and Metrics":"Schritt 7: Erstellen interner Kontrollen, Tools und Metriken","#Page provides the following time estimates for Step 7 activities:":"Die Seite bietet die folgenden Zeitschätzungen für Schritt 7-Aktivitäten:","#After a team makes improvements to a business process, they cannot simply roll the new process out to the entire organization. First, they must test the revised process and eliminate any unforeseen problems. Effective testing is based on answering who, what, where, when, and how questions.":"Nachdem ein Team Verbesserungen an einem Geschäftsprozess vorgenommen hat, kann es den neuen Prozess nicht einfach auf die gesamte Organisation übertragen. Zunächst müssen sie den überarbeiteten Prozess testen und alle unvorhergesehenen Probleme beseitigen. Effektive Tests basieren auf der Beantwortung von Wer-, Was-, Wo-, Wann- und Wie-Fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Who should be involved in the testing?</em> The answer to this depends on which employees will use the updated process.":"<em ljsid-0=\"\">Wer sollte an der Prüfung beteiligt sein?</em> Die Antwort darauf hängt davon ab, welche Mitarbeiter den aktualisierten Prozess nutzen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Tool costs</em>. To estimate the tool costs, identify the technology tools or internally developed tools used by employees who support the business process.":"<em ljsid-0=\"\">Werkzeugkosten</em> . Um die Toolkosten abzuschätzen, identifizieren Sie die Technologietools oder intern entwickelten Tools, die von Mitarbeitern verwendet werden, die den Geschäftsprozess unterstützen.","#Team meeting to estimate process and cycle times – 1 to 2 hours":"Teambesprechung zur Abschätzung der Prozess- und Zykluszeiten – 1 bis 2 Stunden","#<em ljsid-0=\"\">Measurement of success</em>. When improving a business process, success should be measured by what the customers, clients, and stakeholders feel is important. The goal of this section is to identify what should be measured. It is not yet important to identify how the measurement will be done.":"<em ljsid-0=\"\">Erfolgsmessung</em> . Bei der Verbesserung eines Geschäftsprozesses sollte der Erfolg daran gemessen werden, was die Kunden, Klienten und Stakeholder für wichtig halten. Das Ziel dieses Abschnitts besteht darin, herauszufinden, was gemessen werden sollte. Es ist noch nicht wichtig zu bestimmen, wie die Messung durchgeführt wird.","#Post-meeting work – 2 hours":"Nacharbeit – 2 Stunden","#Sponsor meeting – 1 hour":"Sponsorentreffen – 1 Stunde","#<em ljsid-0=\"\">Where should the testing occur?</em> Business processes that are used in multiple locations should be tested at several different business sites.":"<em ljsid-0=\"\">Wo soll die Prüfung stattfinden?</em> Geschäftsprozesse, die an mehreren Standorten eingesetzt werden, sollten an mehreren unterschiedlichen Unternehmensstandorten getestet werden.","#Data is ubiquitous in today’s world. As a result, data visualization has be…":"Daten sind in der heutigen Welt allgegenwärtig. Infolgedessen wurde die Datenvisualisierung…","#Don’t Let Gen AI Limit Your Team’s Creativity.":"Lassen Sie nicht zu, dass Gen AI die Kreativität Ihres Teams einschränkt.","#In this webinar session, Dr. Robinson will show you how to build and lead a…":"In dieser Webinar-Sitzung zeigt Ihnen Dr. Robinson, wie Sie ein… aufbauen und führen.","#This article investigates the use of generative artificial intelligence (AI) in the workplace. The article summarizes research done by Kian Gohar, CEO of leadership-development firm GeoLab and Jeremy Utley of Stanford University where a business problem was explored utilizing AI. Five takeaways from this research are highlighted including precision in problem statements provided to AI tools and involving a company outsider with AI expertise to guide the plan for solving the business problem.":"Dieser Artikel untersucht den Einsatz generativer künstlicher Intelligenz (KI) am Arbeitsplatz. Der Artikel fasst Forschungsarbeiten von Kian Gohar, CEO des Führungsentwicklungsunternehmens GeoLab, und Jeremy Utley von der Stanford University zusammen, bei denen ein Geschäftsproblem mithilfe von KI untersucht wurde. Fünf Erkenntnisse aus dieser Forschung werden hervorgehoben, darunter die Präzision der Problembeschreibungen, die den KI-Tools zur Verfügung gestellt werden, und die Einbeziehung eines Unternehmensaußenstehenden mit KI-Expertise, der den Plan zur Lösung des Geschäftsproblems leitet.","#The Astonishing Power of Front-Line Driven Improvement":"Die erstaunliche Kraft der von vornherein vorangetriebenen Verbesserung","#Imposter Syndrome: Embrace Your Inner Gremlin":"Imposter-Syndrom: Umarmen Sie Ihren inneren Gremlin","#In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe,…":"In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O'Keeffe,…","#Achieve an Optimal Outcome in Any Situation":"Erzielen Sie in jeder Situation ein optimales Ergebnis","#In Facilitation in Action, Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe, and Darryl Wyles provide facilitation professionals with tangible guidance to deepen their impact, from facilitation strategies across modalities to the pivotal role of giving and receiving feedback regularly throughout an event. Their suggestions will help you develop a growth mindset, thoroughly prepare, and adapt your approach for learners’ benefit. By engaging in continuous learning and modeling empathy, vulnerability, and feedback-seeking behavior, you will enhance every learning experience you create.":"In „Facilitation in Action“ geben Carrie Addington, Jared Douglas, Nikki O’Keeffe und Darryl Wyles Moderationsfachleuten konkrete Anleitungen, um ihre Wirkung zu vertiefen, von Moderationsstrategien über alle Modalitäten hinweg bis hin zur zentralen Rolle, während einer Veranstaltung regelmäßig Feedback zu geben und zu erhalten. Ihre Vorschläge werden Ihnen dabei helfen, eine wachstumsorientierte Denkweise zu entwickeln, sich gründlich vorzubereiten und Ihren Ansatz zum Nutzen der Lernenden anzupassen. Indem Sie kontinuierlich lernen und Empathie, Verletzlichkeit und Feedback suchendes Verhalten modellieren, verbessern Sie jede Lernerfahrung, die Sie schaffen.","#When you’re stuck in conflict, it’s important to look to the future and imagine the optimal outcome. Jennifer Goldman-Wetzler reveals how you can identify your own optimal outcome and strive to achieve it.":"Wenn Sie in einem Konflikt stecken, ist es wichtig, in die Zukunft zu blicken und sich das optimale Ergebnis vorzustellen. Jennifer Goldman-Wetzler zeigt, wie Sie Ihr eigenes optimales Ergebnis ermitteln und danach streben können, es zu erreichen.","#The most effective feedback is authentic and caring. Jen Cohen presents ways you can leverage performance feedback to enhance your employees’ growth.":"Das effektivste Feedback ist authentisch und fürsorglich. Jen Cohen präsentiert Möglichkeiten, wie Sie Leistungsfeedback nutzen können, um die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu fördern.","#How Technical Managers Can Provide Performance Feedback":"Wie technische Manager Leistungsfeedback geben können","#A person can form a first impression of someone in just 7 seconds. Michelle Tillis Lederman discloses 3 ways you can increase your chance of making a positive first impression.":"Eine Person kann sich in nur 7 Sekunden einen ersten Eindruck von jemandem machen. Michelle Tillis Lederman verrät Ihnen drei Möglichkeiten, wie Sie Ihre Chance auf einen positiven ersten Eindruck erhöhen können.","#How to Make a Good First Impression":"So hinterlassen Sie einen guten ersten Eindruck","#We spend so much time communicating digitally that we often struggle with networking and relationship building. Michelle Tillis Lederman presents 4 techniques you can use to help you converse and connect with others.":"Wir verbringen so viel Zeit mit der digitalen Kommunikation, dass es uns oft schwerfällt, Kontakte zu knüpfen und Beziehungen aufzubauen. Michelle Tillis Lederman stellt 4 Techniken vor, mit denen Sie sich unterhalten und mit anderen in Kontakt treten können.","#Rediscover the Lost Art of Conversation in the Digital Age":"Entdecken Sie die verlorene Kunst der Konversation im digitalen Zeitalter neu","#<em ljsid-0=\"\">Ask</em>. Leverage your natural curiosity and ask a question you actually want to know the answer to. Use open-ended phrasing to create opportunities for conversation. An open-ended question is simply one that requires more than a 1- or 2-word response. Typically, open-ended questions begin with “what,” “how,” or “how come.”":"<em ljsid-0=\"\">Fragen</em> . Nutzen Sie Ihre natürliche Neugier und stellen Sie eine Frage, auf die Sie tatsächlich die Antwort wissen möchten. Verwenden Sie offene Formulierungen, um Gesprächsmöglichkeiten zu schaffen. Eine offene Frage ist einfach eine Frage, die mehr als eine Antwort mit einem oder zwei Wörtern erfordert. Typischerweise beginnen offene Fragen mit „Was“, „Wie“ oder „Wie kommt es?“.","#<em ljsid-0=\"\">The close</em>. Once you know how you’ll create the second point of contact, you can end the conversation. Make sure to maintain positive mood memory as the conversation ends, as people will remember far more how you make them feel than anything you said.":"<em ljsid-0=\"\">Die nahe</em> . Sobald Sie wissen, wie Sie den zweiten Kontaktpunkt herstellen, können Sie das Gespräch beenden. Stellen Sie sicher, dass Sie am Ende des Gesprächs eine positive Stimmung im Gedächtnis behalten, da sich die Leute viel mehr an die Gefühle erinnern, die Sie ihnen vermittelt haben, als an alles, was Sie gesagt haben.","#I hear tons of reasons why people struggle with networking and building relationships. One of the most frequent things people tell me is that they don't know how to start a conversation with someone they don't know. My answer? When you don't know how to start, just start by being curious. That is the first step in my 4-part anatomy of a conversation:":"Ich höre unzählige Gründe, warum Menschen Schwierigkeiten haben, sich zu vernetzen und Beziehungen aufzubauen. Eines der häufigsten Dinge, die mir Leute sagen, ist, dass sie nicht wissen, wie sie ein Gespräch mit jemandem beginnen sollen, den sie nicht kennen. Meine Antwort? Wenn Sie nicht wissen, wie Sie anfangen sollen, seien Sie einfach neugierig. Das ist der erste Schritt in meiner vierteiligen Anatomie eines Gesprächs:","#<em ljsid-0=\"\">Connect</em>. This is where you’re looking to highlight a discovered similarity. We can often spot our differences quickly, but we need to seek our similarities. You can uncover shared interests, values, experiences, people, places, causes, aspirations, and more. This is the part of the conversation where you look for that follow-up and prepare for step 4.":"<em ljsid-0=\"\">Verbinden</em> . Hier möchten Sie eine entdeckte Ähnlichkeit hervorheben. Wir können unsere Unterschiede oft schnell erkennen, aber wir müssen nach unseren Gemeinsamkeiten suchen. Sie können gemeinsame Interessen, Werte, Erfahrungen, Menschen, Orte, Anliegen, Bestrebungen und mehr entdecken. Dies ist der Teil des Gesprächs, in dem Sie nach der Nachbereitung suchen und sich auf Schritt 4 vorbereiten.","#<em ljsid-0=\"\">Extend</em>. To extend the conversation, you have 2 choices. Listen and probe: Ask more questions about the topic, but be careful not to machine gun questions at them. It's not an interrogation. Probing questions are the follow-ups that deepen the connection the conversation creates. You want to intersperse the questions with option 2, listen and share. Share your thoughts or experiences on the topic. That is why it is key that the question you are opening with is one that you’re also willing to talk about.":"<em ljsid-0=\"\">Verlängern</em> . Um das Gespräch zu verlängern, haben Sie zwei Möglichkeiten. Hören Sie zu und prüfen Sie: Stellen Sie weitere Fragen zum Thema, aber achten Sie darauf, dass Sie nicht mit Maschinengewehrfragen darauf reagieren. Es ist kein Verhör. Sondierende Fragen sind die Folgefragen, die die Verbindung vertiefen, die das Gespräch schafft. Sie möchten die Fragen mit Option 2 durchsetzen, zuhören und teilen. Teilen Sie Ihre Gedanken oder Erfahrungen zum Thema mit. Deshalb ist es wichtig, dass Sie zu Beginn auch bereit sind, über die Frage zu sprechen.","#In this fast-moving world, we spend so much of our time communicating through email, text, and instant messaging, we have forgotten the power of face-to-face conversation. Communication and connection is the foundation for building a thriving network and business.":"In dieser schnelllebigen Welt verbringen wir so viel Zeit mit der Kommunikation per E-Mail, SMS und Instant Messaging, dass wir die Kraft persönlicher Gespräche vergessen haben. Kommunikation und Verbindung sind die Grundlage für den Aufbau eines florierenden Netzwerks und Geschäfts.","#So, no more excuses to not get out there and connect. Just start with a question and see where the conversation leads.":"Es gibt also keine Ausreden mehr, nicht rauszugehen und Kontakte zu knüpfen. Beginnen Sie einfach mit einer Frage und sehen Sie, wohin das Gespräch führt.","#Many people dream of changing how or where they work, but often they lack the knowledge, insights, or direction needed to make that change. In the second edition of Business Model You, Tim Clark and Bruce Hazen, with Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, and Alan Smith, offer a blueprint for reinventing your professional life. They reveal how you can assess your current ways of working, identify challenges or missed opportunities, and choose career actions that match your professional identity and personal brand. This is a book for any professional who wants to realign their career pathway":"Viele Menschen träumen davon, die Art und Weise oder den Ort ihrer Arbeit zu ändern, aber oft fehlen ihnen das Wissen, die Einsichten oder die Anleitung, die für diese Änderung erforderlich sind. In der zweiten Ausgabe von „Business Model You“ bieten Tim Clark und Bruce Hazen zusammen mit Alexander Osterwalder, Yves Pigneur und Alan Smith eine Blaupause für die Neugestaltung Ihres Berufslebens. Sie zeigen, wie Sie Ihre aktuelle Arbeitsweise einschätzen, Herausforderungen oder verpasste Chancen erkennen und Karrieremaßnahmen auswählen können, die zu Ihrer beruflichen Identität und Ihrer persönlichen Marke passen. Dies ist ein Buch für jeden Berufstätigen, der seinen beruflichen Weg neu ausrichten möchte","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle Tillis Lederman</strong></a> is a people expert who inspires organizations and individuals to build REAL relationships and get real results. An accomplished speaker, trainer, coach, and author of four books, including <em ljsid-2=\"\">The Connector’s Advantage</em> and <em ljsid-4=\"\">The 11 Laws of Likability</em>, she was named by Forbes as one of the Top 30 Communications Professionals. Her clients range from government to academia to nonprofit to Fortune 500 companies.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Michelle Tillis Lederman</strong></a> ist eine People-Expertin, die Organisationen und Einzelpersonen dazu inspiriert, ECHTE Beziehungen aufzubauen und echte Ergebnisse zu erzielen. Als versierte Rednerin, Trainerin, Coach und Autorin von vier Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„The Connector's Advantage“</em> und <em ljsid-4=\"\">„The 11 Laws of Likability“</em>, wurde sie von Forbes zu einer der 30 besten Kommunikationsprofis ernannt. Zu ihren Kunden zählen Regierungen, Hochschulen, gemeinnützige Organisationen und Fortune-500-Unternehmen.","#How to Offer Unsolicited Feedback":"So geben Sie unaufgefordert Feedback","#In this webinar session, Dr. Robinson will show you how to build and lead an idea-driven organization—one whose front-line employees are constantly innovating and solving problems. There is a lot to learn, much of which is counterintuitive.":"In dieser Webinar-Sitzung zeigt Ihnen Dr. Robinson, wie Sie eine ideengesteuerte Organisation aufbauen und führen können – eine Organisation, deren Mitarbeiter an vorderster Front ständig Innovationen hervorbringen und Probleme lösen. Es gibt viel zu lernen, von dem vieles nicht intuitiv ist.","#Beyond AI: How to Become a Wise Leader":"Jenseits der KI: Wie man ein weiser Anführer wird","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Navi Radjou</strong></a> is a French-American innovation and leadership scholar based in Barcelona, Spain. Since 2021, he is ranked by Thinkers50 as one of the 50 most influential management thinkers in the world. Radjou has served as a Fellow at the University of Cambridge's Judge Business School (UK) and as a vice president at Forrester Research. In 2013, he won the Thinkers50 Innovation Award. He’s coauthor of three books: <em ljsid-2=\"\">Jugaad Innovation, From Smart to Wise</em>, and <em ljsid-4=\"\">Frugal Innovation</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Navi Radjou</strong></a> ist eine französisch-amerikanische Innovations- und Führungswissenschaftlerin mit Sitz in Barcelona, ​​Spanien. Seit 2021 zählt er laut Thinkers50 zu den 50 einflussreichsten Management-Vordenkern der Welt. Radjou war Fellow an der Judge Business School der Universität Cambridge (UK) und Vizepräsident bei Forrester Research. 2013 gewann er den Thinkers50 Innovation Award. Er ist Mitautor von drei Büchern: <em ljsid-2=\"\">Jugaad Innovation, From Smart to Wise</em> und <em ljsid-4=\"\">Frugal Innovation</em> .","#The article informs that to make business successful, business leaders need to ask &quot;why&quot; to employees as it is a highly productive teaching method through challenging people to think and stimulate discovery, solutions and growth. Topics discussed include need for leaders to become a great teacher and initiate to develop necessary skills of problem solving in employees and need to understand and empower employees to think hard towards problem solving.":"Der Artikel informiert darüber, dass Unternehmensleiter ihre Mitarbeiter nach dem „Warum“ fragen müssen, um Unternehmen erfolgreich zu machen, da dies eine äußerst produktive Lehrmethode ist, die Menschen zum Nachdenken anregt und Entdeckungen, Lösungen und Wachstum anregt. Zu den besprochenen Themen gehört die Notwendigkeit, dass Führungskräfte zu großartigen Lehrern werden und die notwendigen Fähigkeiten zur Problemlösung bei den Mitarbeitern entwickeln. Außerdem müssen sie die Mitarbeiter verstehen und befähigen, intensiv über die Problemlösung nachzudenken.","#Models in Mentoring":"Modelle im Mentoring","#Expand Your Horizons":"Erweitern Sie Ihren Horizont","#This article discusses the importance of continuous learning and development in the workplace. The author shares their personal experience of preparing for a trip by relearning German using a language app. They emphasize the benefits of being a lifelong learner and argue that learning and performing are interconnected. The author suggests that HR professionals should prioritize learning and development as part of company culture to prevent stagnation and encourage growth.":"In diesem Artikel wird die Bedeutung kontinuierlichen Lernens und kontinuierlicher Weiterentwicklung am Arbeitsplatz erörtert. Der Autor berichtet von seinen persönlichen Erfahrungen bei der Reisevorbereitung durch das Wiederlernen der deutschen Sprache mithilfe einer Sprach-App. Sie betonen die Vorteile eines lebenslangen Lernens und argumentieren, dass Lernen und Leistung miteinander verbunden sind. Der Autor schlägt vor, dass HR-Experten Lernen und Entwicklung als Teil der Unternehmenskultur priorisieren sollten, um Stagnation zu verhindern und Wachstum zu fördern.","#Interview Presentations":"Interviewpräsentationen","#AI provides knowledge but not wisdom. Navi Radjou shares 3 best practices y…":"KI liefert Wissen, aber keine Weisheit. Navi Radjou teilt 3 Best Practices mit Ihnen…","#The CEO’s Role in Employee Motivation":"Die Rolle des CEO bei der Mitarbeitermotivation","#The Importance of Strategic Recognition":"Die Bedeutung strategischer Anerkennung","#Praising Employees Pays Big Dividends":"Das Lob der Mitarbeiter zahlt sich aus","#The Top Ten Ironies of Motivation":"Die zehn größten Ironien der Motivation","#Post-Covid-19’s Impact on Employees’ Sense of Purpose":"Auswirkungen von Post-Covid-19 auf die Zielstrebigkeit der Mitarbeiter","#Why Work Should Be Fun":"Warum Arbeit Spaß machen sollte","#You Want ToMAYtoes, I Want ToMAHtoes":"Du willst ToMAYtoes, ich will ToMAHtoes","#Does One Reward Fit All?":"Passt eine Belohnung für alle?","#Measuring the Impact of Recognition":"Den Einfluss der Anerkennung messen","#For Best Results, Involve Your Employees":"Um optimale Ergebnisse zu erzielen, beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein","#Bridging the Knowing-Doing Gap":"Überbrückung der Kluft zwischen Wissen und Handeln","#Distinguished Fellow Series":"Distinguished Fellow-Reihe","#This article discusses the process of preparing for faculty interviews, specifically focusing on interview presentations. It highlights two common types of presentations: research-focused presentations and teaching-focused presentations. For research-focused presentations, the article suggests identifying the best story in one's portfolio and preparing visual materials that showcase accomplished research and future plans. It also recommends developing different versions of the presentation to fit various time frames. For teaching-focused presentations, the article suggests including elemen":"In diesem Artikel wird der Prozess der Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche mit Fakultätsmitgliedern erläutert, wobei der Schwerpunkt insbesondere auf Vorstellungsgesprächen liegt. Es werden zwei gängige Arten von Präsentationen hervorgehoben: forschungsorientierte Präsentationen und lehrorientierte Präsentationen. Für forschungsorientierte Präsentationen schlägt der Artikel vor, die beste Geschichte im eigenen Portfolio zu identifizieren und visuelle Materialien vorzubereiten, die abgeschlossene Forschungsarbeiten und Zukunftspläne präsentieren. Es wird außerdem empfohlen, verschiedene Versionen der Präsentation zu entwickeln, die zu verschiedenen Zeitrahmen passen. Für lehrorientierte Präsentationen empfiehlt der Artikel die Einbeziehung von Elementen","#This article discusses the importance and benefits of mentorship programs in various fields. It highlights three specific mentoring programs: COOP Careers, STEM-UP Network, and the St. Louis SHRM chapter. These programs aim to provide guidance, support, and skill development to mentees in order to help them achieve their career goals. The article emphasizes the positive impact of mentorship, including the acquisition of new skills, the development of a strong support system, and the opportunity to gain valuable connections. It also provides best practices for implementing successful mentor":"In diesem Artikel werden die Bedeutung und Vorteile von Mentoring-Programmen in verschiedenen Bereichen erörtert. Es werden drei spezifische Mentoring-Programme hervorgehoben: COOP Careers, STEM-UP Network und das St. Louis SHRM Chapter. Diese Programme zielen darauf ab, Mentees Anleitung, Unterstützung und Kompetenzentwicklung zu bieten, um ihnen beim Erreichen ihrer Karriereziele zu helfen. Der Artikel betont die positiven Auswirkungen von Mentoring, einschließlich des Erwerbs neuer Fähigkeiten, der Entwicklung eines starken Unterstützungssystems und der Möglichkeit, wertvolle Kontakte zu knüpfen. Es bietet auch Best Practices für die Implementierung eines erfolgreichen Mentors","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte abschließen.","#Leading Successful Change Initiatives":"Erfolgreiche Veränderungsinitiativen leiten","#Change can be hard, but it's necessary for succeeding in today's ever-evolving world. Help your organization come to terms with the changes required to grow and succeed.":"Veränderungen können schwierig sein, aber sie sind notwendig, um in der sich ständig weiterentwickelnden Welt von heute erfolgreich zu sein. Helfen Sie Ihrem Unternehmen, die für Wachstum und Erfolg erforderlichen Veränderungen zu bewältigen.","#A Dose of Positive Reinforcement Can Go a Long Way":"Eine Dosis positiver Verstärkung kann viel bewirken","#The Nonlinear Mindset: Learn to Be More Adaptable During Changing Times":"Die nichtlineare Denkweise: Lernen Sie, in sich ändernden Zeiten anpassungsfähiger zu sein","#A Mission to Motivate":"Eine Mission zum Motivieren","#Creating an Effective Salesforce Incentive":"Erstellen eines effektiven Salesforce-Anreizes","#Creating an Energized Workplace":"Schaffung eines energiegeladenen Arbeitsplatzes","#The Power of Praise":"Die Macht des Lobes","#Dump the Cash, Load On the Praise":"Werfen Sie das Geld weg, laden Sie das Lob auf","#Engaging Employees Today":"Mitarbeiter heute einbeziehen","#Want to Better Retain Staff? Try Recognition.":"Möchten Sie Ihr Personal besser binden? Versuchen Sie es mit Anerkennung.","#Everyone Wins":"Jeder gewinnt","#The Key to Motivating Employees? Do Something.":"Der Schlüssel zur Mitarbeitermotivation? Etwas tun.","#Getting Happy with the Rewards King":"Glücklich werden mit dem Rewards King","#Motivating and Rewarding a Global Workforce":"Motivierung und Belohnung einer globalen Belegschaft","#Motivating Employees with Informal Rewards":"Mitarbeiter durch informelle Belohnungen motivieren","#Long-Distance Recognition":"Fernerkennung","#Motivating Generation X: Give Them a Chance… and a Challenge":"Motivieren Sie die Generation X: Geben Sie ihnen eine Chance … und eine Herausforderung","#Motivating the Millennials":"Die Millennials motivieren","#Secrets to Effective Employee Engagement":"Geheimnisse für effektives Mitarbeiterengagement","#Pay People Fairly, but Treat them Superbly":"Bezahlen Sie die Leute fair, aber behandeln Sie sie hervorragend","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 5 of the 7 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 5 der 7 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#The Invisible Game":"Das unsichtbare Spiel","#Thriving in a Male-Dominated Workplace":"Erfolgreich an einem von Männern dominierten Arbeitsplatz","#From struggling to gain the respect they deserve to attaining leadership positions, women face real challenges throughout their careers. In Thriving in a Male-Dominated Workplace from Harvard Business Review Press, a group of expert contributors share research, personal accounts, and insights on how women can deal with the stereotypes and stressors they face in the workplace. The book provides guidance on building a strong reputation and highlights solutions to the universal challenges women in male-dominated workplaces encounter. By following the contributors’ advice, you can effectively":"Vom Kampf um den Respekt, den sie verdienen, bis hin zum Erreichen von Führungspositionen stehen Frauen im Laufe ihrer Karriere vor echten Herausforderungen. In „Thriving in a Male-Dominated Workplace“ von Harvard Business Review Press teilt eine Gruppe von Experten mit Forschungsergebnissen, persönlichen Berichten und Erkenntnissen darüber, wie Frauen mit den Stereotypen und Stressfaktoren, denen sie am Arbeitsplatz ausgesetzt sind, umgehen können. Das Buch bietet Anleitungen zum Aufbau eines guten Rufs und zeigt Lösungen für die universellen Herausforderungen auf, mit denen Frauen in von Männern dominierten Arbeitsplätzen konfrontiert sind. Indem Sie den Ratschlägen der Mitwirkenden folgen, können Sie dies effektiv tun","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items below.":"Verdienen Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlfachinhalte unten abschließen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 4 of the 6 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 4 der 6 Wahlpflichtinhalte abschließen.","#Walk Away to Win":"Gehen Sie weg, um zu gewinnen","#Unfortunately, bullying in the workplace occurs more often than people realize. If it happens to you, you don’t have to suffer in silence. If it happens to a colleague, you don’t have to stand by. In Walk Away to Win, Megan Carle shares how to identify workplace bullying and offers actionable recommendations for dealing with this difficult situation.":"Leider kommt Mobbing am Arbeitsplatz häufiger vor, als den Menschen bewusst ist. Wenn es Ihnen passiert, müssen Sie nicht im Stillen leiden. Wenn es einem Kollegen passiert, müssen Sie nicht tatenlos zusehen. In „Walk Away to Win“ erklärt Megan Carle, wie man Mobbing am Arbeitsplatz erkennt und gibt umsetzbare Empfehlungen für den Umgang mit dieser schwierigen Situation.","#It’s important to distinguish between different emotions, such as fear and shame. Negative feelings indicate that one of your core needs hasn’t been met, so ask yourself what you’re lacking, such as nutrition or sleep. Social emotions, like feeling isolated, may indicate that your need to feel valued and connected hasn’t been met.":"Es ist wichtig, zwischen verschiedenen Emotionen wie Angst und Scham zu unterscheiden. Negative Gefühle weisen darauf hin, dass eines Ihrer Grundbedürfnisse nicht erfüllt wurde. Fragen Sie sich also, was Ihnen fehlt, beispielsweise Nahrung oder Schlaf. Soziale Emotionen, wie das Gefühl, isoliert zu sein, können ein Hinweis darauf sein, dass Ihr Bedürfnis, sich wertgeschätzt und verbunden zu fühlen, nicht erfüllt wurde.","#Assumptions shape how you understand the world, but your brain makes assumptions based on what you think you know, making you believe the assumption is based on objective reality. Learning to separate facts from the stories behind an assumption can help you distinguish interpretation from reality.":"Annahmen bestimmen, wie Sie die Welt verstehen, aber Ihr Gehirn trifft Annahmen auf der Grundlage dessen, was Sie zu wissen glauben, und lässt Sie glauben, dass die Annahme auf der objektiven Realität basiert. Wenn Sie lernen, Fakten von den Geschichten hinter einer Annahme zu trennen, können Sie Interpretationen von der Realität unterscheiden.","#Mindsets for the Future":"Denkweisen für die Zukunft","#Future Now Mindset":"Future Now-Denkweise","#<em ljsid-0=\"\">Future now organizations</em> spend about 70 percent of their effort on short-term value and 30 percent working on future value. They have a test-and-learn mindset that allows them to identify which risks are worth taking and understand how the market is changing. Their leaders are open to the future, see threats as opportunities to find solutions, and encourage employee collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Zukünftige Unternehmen investieren heute</em> etwa 70 Prozent ihrer Anstrengungen in den kurzfristigen Wert und 30 Prozent in die Arbeit am zukünftigen Wert. Sie verfügen über eine Test-und-Lern-Denkweise, die es ihnen ermöglicht, zu erkennen, welche Risiken es wert sind, eingegangen zu werden, und zu verstehen, wie sich der Markt verändert. Ihre Führungskräfte sind offen für die Zukunft, sehen Bedrohungen als Chancen zur Lösungsfindung und fördern die Zusammenarbeit der Mitarbeiter.","#Your mindset results from the interaction of your thoughts, physical feelings, experiences, and assumptions. You can change or strengthen your mindset by becoming more aware of your physical feelings and emotions and questioning your assumptions.":"Ihre Denkweise ergibt sich aus dem Zusammenspiel Ihrer Gedanken, körperlichen Gefühle, Erfahrungen und Annahmen. Sie können Ihre Denkweise ändern oder stärken, indem Sie sich Ihrer körperlichen Gefühle und Emotionen bewusster werden und Ihre Annahmen hinterfragen.","#Skills for Strengthening Mindsets":"Fähigkeiten zur Stärkung der Denkweise","#Understand Frames":"Frames verstehen","#<em ljsid-0=\"\">What are my feelings telling me?</em> When you’re working on a solution, your physical feelings and emotions can influence your mindset and provide insight into whether you’re moving in the right direction.":"<em ljsid-0=\"\">Was sagen mir meine Gefühle?</em> Wenn Sie an einer Lösung arbeiten, können Ihre körperlichen Gefühle und Emotionen Ihre Denkweise beeinflussen und Aufschluss darüber geben, ob Sie sich in die richtige Richtung bewegen.","#Recognize blind spots or assumptions that feed your excuses about why you can’t have a healthy lifestyle, then bust those assumptions.":"Erkennen Sie blinde Flecken oder Annahmen, die Ihre Ausreden nähren, warum Sie keinen gesunden Lebensstil führen können, und zerstören Sie diese Annahmen.","#<em ljsid-0=\"\">Consciousness</em> is your sense of self and the basis of a mindset. Consciousness starts in the brain stem, which generates physical sensations such as hunger or sleepiness. The brain also predicts that things will happen based on previous experiences. Your physical sensations create a <em ljsid-2=\"\">feedback loop</em>, where you sense the feelings and respond to them. This feedback loop helps you to determine what works, allowing you to navigate new situations.":"<em ljsid-0=\"\">Bewusstsein</em> ist Ihr Selbstwertgefühl und die Grundlage einer Denkweise. Das Bewusstsein beginnt im Hirnstamm, der körperliche Empfindungen wie Hunger oder Schläfrigkeit erzeugt. Das Gehirn sagt auch voraus, dass Dinge aufgrund früherer Erfahrungen passieren werden. Ihre körperlichen Empfindungen erzeugen eine <em ljsid-2=\"\">Rückkopplungsschleife</em>, in der Sie die Gefühle spüren und darauf reagieren. Diese Feedbackschleife hilft Ihnen herauszufinden, was funktioniert, und ermöglicht Ihnen, sich in neuen Situationen zurechtzufinden.","#Understand Emotions":"Emotionen verstehen","#Asking disruptive questions helps you to uncover the truth behind assumptions. Use <em ljsid-1=\"\">learner questions</em>, which seek to understand and make progress, and not <em ljsid-3=\"\">judger questions</em>, which reflect anger or frustration. To gain insights, ask:":"Das Stellen störender Fragen hilft Ihnen, die Wahrheit hinter Annahmen herauszufinden. Verwenden Sie <em ljsid-1=\"\">Lernendenfragen</em>, die darauf abzielen, zu verstehen und Fortschritte zu erzielen, und keine <em ljsid-3=\"\">Beurteilungsfragen</em>, die Wut oder Frustration widerspiegeln. Um Erkenntnisse zu gewinnen, fragen Sie:","#Everyone sees the world through frames. A <em ljsid-1=\"\">frame</em> is an idea or mental model that causes you to focus on certain things or see the world in a specific way. Frames can help you make sense of what you’re seeing or trap you into a set way of thinking.":"Jeder sieht die Welt durch Rahmen. Ein <em ljsid-1=\"\">Rahmen</em> ist eine Idee oder ein mentales Modell, das dazu führt, dass Sie sich auf bestimmte Dinge konzentrieren oder die Welt auf eine bestimmte Weise sehen. Frames können Ihnen dabei helfen, das Gesehene zu verstehen oder Sie in einer festgelegten Denkweise gefangen zu halten.","#“More Human” Mindset":"„Menschlichere“ Denkweise","#Innovative organizations operate with an experimental mindset. They use a test-and-learn approach that allows them to adapt to non-linear changes in their markets.":"Innovative Organisationen agieren mit einer experimentellen Denkweise. Sie nutzen einen Test-and-Learn-Ansatz, der es ihnen ermöglicht, sich an nichtlineare Veränderungen in ihren Märkten anzupassen.","#Stronger self-awareness can help when building a mindset. Strengthen self-awareness by:":"Ein stärkeres Selbstbewusstsein kann beim Aufbau einer Denkweise hilfreich sein. Stärken Sie Ihr Selbstbewusstsein durch:","#Leading in a Non-Linear World":"Führend in einer nichtlinearen Welt","#©2023 by Jean Gomes":"©2023 von Jean Gomes","#<em ljsid-0=\"\">Increasing metacognition skills</em>. Learn to recognize what your body says about needing resources, what your emotions reveal about whether your needs are being met, and what assumptions underpin your beliefs.":"<em ljsid-0=\"\">Verbesserung der Metakognitionsfähigkeiten</em> . Lernen Sie zu erkennen, was Ihr Körper über den Bedarf an Ressourcen sagt, was Ihre Emotionen darüber verraten, ob Ihre Bedürfnisse erfüllt werden, und welche Annahmen Ihren Überzeugungen zugrunde liegen.","#You operate under many assumptions you don’t realize you’ve made. Ask disruptive questions to discover the truth behind assumptions that limit your view of the world.":"Sie gehen von vielen Annahmen aus, von denen Sie nicht wissen, dass Sie sie getroffen haben. Stellen Sie störende Fragen, um die Wahrheit hinter Annahmen herauszufinden, die Ihre Sicht auf die Welt einschränken.","#Listen to Your Body":"Hören Sie auf Ihren Körper","#<em ljsid-0=\"\">What am I solving for?</em> Redefine your goal as a problem to solve. Organizations can build mindsets just as individuals can, and they often set a goal, such as developing a new product, without determining the problem it should solve.":"<em ljsid-0=\"\">Was löse ich?</em> Definieren Sie Ihr Ziel neu als ein zu lösendes Problem. Organisationen können ebenso wie Einzelpersonen eine Denkweise entwickeln und setzen sich häufig ein Ziel, beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produkts, ohne festzulegen, welches Problem es lösen soll.","#Your brain and body have a <em ljsid-1=\"\">feedback loop</em> that affects your mindset and emotions. When your basic needs, like food or rest, aren’t being met, your mindset can be affected.":"Ihr Gehirn und Ihr Körper verfügen über eine <em ljsid-1=\"\">Rückkopplungsschleife</em>, die Ihre Denkweise und Emotionen beeinflusst. Wenn Ihre Grundbedürfnisse wie Nahrung oder Ruhe nicht erfüllt werden, kann dies Auswirkungen auf Ihre Denkweise haben.","#Building or strengthening a mindset requires you to tap into your self-awareness. Try to understand what’s happening in your inner world, starting with physical feelings, then emotions, then the assumptions you make that influence your actions.":"Um eine Denkweise aufzubauen oder zu stärken, müssen Sie Ihr Selbstbewusstsein nutzen. Versuchen Sie zu verstehen, was in Ihrer inneren Welt passiert, beginnend mit körperlichen Gefühlen, dann mit Emotionen und dann mit den Annahmen, die Sie treffen und die Ihr Handeln beeinflussen.","#The foundational, <em ljsid-1=\"\">more human mindset</em> involves creating a stronger mind-body feedback loop and the self-awareness to ensure you’re getting what you need to feel energized and connected. As your self-awareness grows, you’ll automatically choose healthier behaviors, such as eating nutritiously.":"Die grundlegende, <em ljsid-1=\"\">menschlichere Denkweise</em> beinhaltet die Schaffung einer stärkeren Rückkopplungsschleife zwischen Geist und Körper und der Selbstwahrnehmung, um sicherzustellen, dass Sie das bekommen, was Sie brauchen, um sich energiegeladen und verbunden zu fühlen. Wenn Ihr Selbstbewusstsein wächst, entscheiden Sie sich automatisch für gesündere Verhaltensweisen, wie zum Beispiel eine nahrhafte Ernährung.","#Creating this mindset is necessary when you feel you’re not in control and are simply reacting to events. To gain control, look at what’s happening, determine what you can influence, accept what you can’t, and recognize your negative adaptations. When your unmet needs affect your physical health, you become depleted and fatigued. That leads you to be defensive, fearful, angry, and resentful. Those feelings, in turn, can damage relationships.":"Diese Denkweise ist notwendig, wenn Sie das Gefühl haben, nicht die Kontrolle zu haben und einfach auf Ereignisse zu reagieren. Um die Kontrolle zu erlangen, schauen Sie sich an, was passiert, bestimmen Sie, was Sie beeinflussen können, akzeptieren Sie, was Sie nicht können, und erkennen Sie Ihre negativen Anpassungen. Wenn Ihre unerfüllten Bedürfnisse Ihre körperliche Gesundheit beeinträchtigen, fühlen Sie sich erschöpft und müde. Das führt dazu, dass Sie defensiv, ängstlich, wütend und nachtragend sind. Diese Gefühle wiederum können Beziehungen schädigen.","#<em ljsid-0=\"\">Empowered</em>. The team member is proactive and involves others in finding the best solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Ermächtigt</em> . Das Teammitglied ist proaktiv und bindet andere in die Suche nach den besten Lösungen ein.","#Find ways to follow the necessary healthy habits.":"Finden Sie Wege, die notwendigen gesunden Gewohnheiten einzuhalten.","#An <em ljsid-1=\"\">open mindset</em> helps you recognize how your feelings, frames, and assumptions affect your ability to work with others. When people with open mindsets work together, they create an environment where they feel safe admitting vulnerabilities and try to understand each other. This can result in team members building trust, allowing them to collaborate better.":"Eine <em ljsid-1=\"\">offene Denkweise</em> hilft Ihnen zu erkennen, wie sich Ihre Gefühle, Einstellungen und Annahmen auf Ihre Fähigkeit auswirken, mit anderen zusammenzuarbeiten. Wenn Menschen mit einer offenen Denkweise zusammenarbeiten, schaffen sie ein Umfeld, in dem sie sich sicher fühlen, Schwachstellen einzugestehen und versuchen, einander zu verstehen. Dies kann dazu führen, dass Teammitglieder Vertrauen aufbauen und besser zusammenarbeiten können.","#Mar 26, 2024":"26. März 2024","#Your body often knows that something will happen before your brain does because of sensory loops between the mind and body. <em ljsid-1=\"\">Affect</em> is the sensation that monitors body functions, such as heartbeat, that create your general mood or body climate. For example, when you see a snake, you don’t feel fear at first. Instead, your heartbeat increases and you start sweating, then you feel fear. Your affect influences how your brain works in areas such as making judgments. When you’re hungry or feel drained, you don’t perform as well as when your basic needs have been met.":"Ihr Körper weiß aufgrund sensorischer Schleifen zwischen Geist und Körper oft, dass etwas passieren wird, bevor Ihr Gehirn es weiß. <em ljsid-1=\"\">Affekt</em> ist die Empfindung, die Körperfunktionen wie den Herzschlag überwacht, die Ihre allgemeine Stimmung oder Ihr Körperklima erzeugen. Wenn man beispielsweise eine Schlange sieht, verspürt man zunächst keine Angst. Stattdessen erhöht sich Ihr Herzschlag und Sie beginnen zu schwitzen, dann verspüren Sie Angst. Ihr Affekt beeinflusst die Funktionsweise Ihres Gehirns in Bereichen wie der Urteilsbildung. Wenn Sie hungrig sind oder sich ausgelaugt fühlen, sind Sie nicht so leistungsfähig wie wenn Ihre Grundbedürfnisse erfüllt sind.","#<em ljsid-0=\"\">Metacognition</em> is the ability to think about how you observe and process problems through another’s perspective. <em ljsid-2=\"\">Implicit metacognition</em> allows you to subconsciously observe lots of details, such as body language. <em ljsid-4=\"\">Explicit metacognition</em> allows you to reflect on your understanding of something and analyze or rationalize your judgments or interpretations.":"<em ljsid-0=\"\">Metakognition</em> ist die Fähigkeit, darüber nachzudenken, wie Sie Probleme aus der Perspektive eines anderen beobachten und verarbeiten. <em ljsid-2=\"\">Die implizite Metakognition</em> ermöglicht es Ihnen, viele Details, wie zum Beispiel die Körpersprache, unbewusst zu beobachten. <em ljsid-4=\"\">Explizite Metakognition</em> ermöglicht es Ihnen, über Ihr Verständnis von etwas nachzudenken und Ihre Urteile oder Interpretationen zu analysieren oder zu rationalisieren.","#Mindsets aren’t fixed; you can build a mindset to help you meet your goals. To build a mindset, ask yourself:":"Denkweisen sind nicht festgelegt; Sie können eine Denkweise entwickeln, die Ihnen hilft, Ihre Ziele zu erreichen. Um eine Denkweise aufzubauen, fragen Sie sich:","#Pay attention to your body’s signals.":"Achten Sie auf die Signale Ihres Körpers.","#<em ljsid-0=\"\">Helping your team deal with failure</em>. Seeing experiments fail can be demoralizing, so encourage team members to care for their basic needs, like rest, nutrition, and exercise.":"<em ljsid-0=\"\">Helfen Sie Ihrem Team, mit Fehlern umzugehen</em> . Das Scheitern von Experimenten kann demoralisierend wirken. Ermutigen Sie die Teammitglieder daher, sich um ihre Grundbedürfnisse wie Ruhe, Ernährung und Bewegung zu kümmern.","#<em ljsid-0=\"\">Powerless</em>. The team member is doing the minimum required and appears uninvested.":"<em ljsid-0=\"\">Machtlos</em> . Das Teammitglied leistet das erforderliche Minimum und scheint nicht investiert zu sein.","#Question Assumptions":"Hinterfragen Sie Annahmen","#“How might we be wrong” questions to consider alternatives.":"„Wie könnten wir falsch liegen?“-Fragen, um Alternativen zu prüfen.","#Metacognition":"Metakognition","#Experimental Mindset":"Experimentelle Denkweise","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jean Gomes</a></strong> has worked with many of the world’s most successful leaders in the corporate and sporting worlds, helping them to harness the emerging science of mindset. He’s the coauthor of the <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> best-seller <em ljsid-4=\"\">The Way We’re Working Isn’t Working</em> and the founder and CEO of the research-based consultancy Outside.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jean Gomes</a></strong> hat mit vielen der weltweit erfolgreichsten Führungskräften in der Unternehmens- und Sportwelt zusammengearbeitet und ihnen dabei geholfen, die neue Wissenschaft der Denkweise zu nutzen. Er ist Mitautor des <em ljsid-2=\"\">New-York-Times</em> -Bestsellers <em ljsid-4=\"\">„The Way We're Working Isn't Working“</em> und Gründer und CEO des forschungsbasierten Beratungsunternehmens Outside.","#Redefining Mindset":"Denkweise neu definieren","#“What am I not seeing” questions to reveal important missing information.":"„Was sehe ich nicht“-Fragen, um wichtige fehlende Informationen aufzudecken.","#<em ljsid-0=\"\">How can I reframe to think/feel/act differently?</em> Find a way to reframe the situation to provide more options or ways you can gain more control.":"<em ljsid-0=\"\">Wie kann ich mich neu definieren, um anders zu denken/fühlen/handeln?</em> Finden Sie einen Weg, die Situation neu zu gestalten, um mehr Optionen zu bieten oder Wege zu finden, wie Sie mehr Kontrolle erlangen können.","#People often undermine healthy habits because of the <em ljsid-1=\"\">knowing-doing gap</em>. Knowing about healthy practices isn’t the same as following the practices. To overcome that gap, you must:":"Aufgrund der <em ljsid-1=\"\">Kluft zwischen Wissen und Handeln</em> untergraben Menschen häufig gesunde Gewohnheiten. Über gesunde Praktiken Bescheid zu wissen ist nicht dasselbe wie die Praktiken zu befolgen. Um diese Lücke zu schließen, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Detaching from your ideas</em>. You can be more creative if you don’t see failed ideas as personal failures.":"<em ljsid-0=\"\">Sich von Ihren Ideen lösen</em> . Sie können kreativer sein, wenn Sie gescheiterte Ideen nicht als persönliches Versagen betrachten.","#Leaders should build awareness about how mindset affects team behaviors. Team members will show one of the following four mindsets, depending on the amount of awareness and control each is exhibiting:":"Führungskräfte sollten ein Bewusstsein dafür schaffen, wie sich die Denkweise auf das Teamverhalten auswirkt. Die Teammitglieder zeigen eine der folgenden vier Denkweisen, je nachdem, wie viel Bewusstsein und Kontrolle jedes einzelne an den Tag legt:","#Building Wellbeing, Strategic, and Innovation Mindsets for the Future":"Aufbau von Wohlbefinden, strategischen und innovativen Denkweisen für die Zukunft","#“Why” questions to help you understand underlying factors.":"„Warum“-Fragen, die Ihnen helfen, die zugrunde liegenden Faktoren zu verstehen.","#To become a future now organization, you must become comfortable with uncertainty and asking questions. You must imagine the future and work backward to determine how your organization can achieve the desired scenario. Develop a purpose that’s challenging, actionable, and attractive to stakeholders.":"Um eine Zukunftsorganisation zu werden, müssen Sie sich mit Unsicherheit und dem Stellen von Fragen vertraut machen. Sie müssen sich die Zukunft vorstellen und rückwärts arbeiten, um zu bestimmen, wie Ihr Unternehmen das gewünschte Szenario erreichen kann. Entwickeln Sie einen Zweck, der herausfordernd, umsetzbar und für Stakeholder attraktiv ist.","#Importantly, metacognition allows you to feel doubt, which can cause you to challenge your assumptions. People with higher metacognition sensitivity are more confident when they’re correct in a cognitive challenge and less confident when they’re wrong. In other words, they’re more likely to recognize the limits of what they know.":"Wichtig ist, dass Metakognition es Ihnen ermöglicht, Zweifel zu verspüren, was dazu führen kann, dass Sie Ihre Annahmen in Frage stellen. Menschen mit einer höheren Sensibilität für Metakognition sind selbstbewusster, wenn sie bei einer kognitiven Herausforderung richtig liegen, und weniger selbstbewusst, wenn sie falsch liegen. Mit anderen Worten: Es ist wahrscheinlicher, dass sie die Grenzen ihres Wissens erkennen.","#What Is Mindset?":"Was ist Mindset?","#The common conception of mindset is that your fixed beliefs and attitudes affect how you act. But recent studies in neuroscience, psychology, and physiology are changing our understanding of mindset. They show that mindset results from interactions between what you’re feeling, thinking, and seeing. You may have different mindsets in different situations—or even when you’re experiencing different physical or emotional feelings.":"Die gängige Vorstellung von Mindset ist, dass Ihre festen Überzeugungen und Einstellungen Ihr Handeln beeinflussen. Aber neuere Studien in den Neurowissenschaften, der Psychologie und der Physiologie verändern unser Verständnis der Denkweise. Sie zeigen, dass die Denkweise aus der Interaktion zwischen dem, was Sie fühlen, denken und sehen, resultiert. Möglicherweise haben Sie in verschiedenen Situationen unterschiedliche Denkweisen – oder sogar, wenn Sie unterschiedliche körperliche oder emotionale Gefühle verspüren.","#<em ljsid-0=\"\">What do I really want?</em> It’s easier to commit when you’re deeply connected to an outcome.":"<em ljsid-0=\"\">Was will ich wirklich?</em> Es ist einfacher, sich zu engagieren, wenn man tief mit einem Ergebnis verbunden ist.","#Your mindset is stronger when you feel in control of a situation. To gain control, determine what’s happening, decide what you can influence, and accept what you can’t.":"Ihre Denkweise ist stärker, wenn Sie das Gefühl haben, die Situation unter Kontrolle zu haben. Um die Kontrolle zu erlangen, bestimmen Sie, was passiert, entscheiden Sie, was Sie beeinflussen können, und akzeptieren Sie, was Sie nicht können.","#The world has become less predictable, making linear processes such as planning and acting based on past experiences unreliable. Instead, individuals and leaders must develop mindsets better suited to today’s complex world, including a test-and-learn approach open to moving non-linearly. In <strong ljsid-1=\"\">Leading in a Non-Linear World</strong>, Jean Gomes examines how to build a strong, open mindset that will help you solve problems creatively and prepare your organization for a future of accelerating change.":"Die Welt ist weniger vorhersehbar geworden, was lineare Prozesse wie Planung und Handeln auf der Grundlage vergangener Erfahrungen unzuverlässig macht. Stattdessen müssen Einzelpersonen und Führungskräfte Denkweisen entwickeln, die besser an die komplexe Welt von heute angepasst sind, einschließlich eines Test-und-Lern-Ansatzes, der für nichtlineare Bewegungen offen ist. In <strong ljsid-1=\"\">„Leading in a Non-Linear World“</strong> untersucht Jean Gomes, wie Sie eine starke, offene Denkweise aufbauen können, die Ihnen hilft, Probleme kreativ zu lösen und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft mit immer schnelleren Veränderungen vorzubereiten.","#<em ljsid-0=\"\">Interoception</em> is a form of self-awareness that monitors your body’s sensations. Having low interoception, or little awareness of internal sensations, can make you anxious because you misinterpret body signals. Conversely, strong interoception can help you understand when you don’t have the mental energy to make decisions. It also allows you to be more intuitive and empathetic.":"<em ljsid-0=\"\">Interozeption</em> ist eine Form der Selbstwahrnehmung, die die Empfindungen Ihres Körpers überwacht. Eine geringe Interozeption oder ein geringes Bewusstsein für innere Empfindungen kann Sie ängstlich machen, weil Sie Körpersignale falsch interpretieren. Umgekehrt kann eine starke Interozeption Ihnen helfen zu verstehen, wann Ihnen die mentale Energie fehlt, Entscheidungen zu treffen. Es ermöglicht Ihnen auch, intuitiver und einfühlsamer zu sein.","#Traditionally, emotions have been viewed as irrational, but recently science has found that emotions are often rational and provide valuable information. The brain receives sensory data and then predicts the emotions you’ll feel based on previous experience. When your brain starts constructing an emotion, you can control it by pausing and focusing on reducing your physical reactions. The pause gives your brain time to process more information and lessen the emotion.":"Traditionell wurden Emotionen als irrational angesehen, doch kürzlich hat die Wissenschaft herausgefunden, dass Emotionen oft rational sind und wertvolle Informationen liefern. Das Gehirn empfängt sensorische Daten und sagt dann basierend auf früheren Erfahrungen die Emotionen voraus, die Sie empfinden werden. Wenn Ihr Gehirn beginnt, eine Emotion zu konstruieren, können Sie diese kontrollieren, indem Sie innehalten und sich darauf konzentrieren, Ihre körperlichen Reaktionen zu reduzieren. Die Pause gibt Ihrem Gehirn Zeit, mehr Informationen zu verarbeiten und die Emotionen abzuschwächen.","#To build a mindset, you must recognize the frames you rely on and how they affect your perspective. When you switch between frames, you can see the world from your regular perspective and from the perspective of others. Using a new frame can spur your imagination and move you from an either/or mentality to a both/and mentality.":"Um eine Denkweise aufzubauen, müssen Sie die Rahmen erkennen, auf die Sie sich verlassen, und wie sie Ihre Perspektive beeinflussen. Wenn Sie zwischen den Frames wechseln, können Sie die Welt aus Ihrer normalen Perspektive und aus der Perspektive anderer sehen. Die Verwendung eines neuen Rahmens kann Ihre Fantasie anregen und Sie von einer Entweder-Oder-Mentalität zu einer Sowohl-als-auch-Mentalität bewegen.","#The past-present organization uses a <em ljsid-1=\"\">plan-and-act approach</em>, which starts with a goal and works best when all the variables are understood. The future now organization uses a <em ljsid-3=\"\">test-and-learn approach</em>, which begins with a problem and assumptions to test. When you’re trying to achieve product-market fit, the test-and-learn method requires you to understand the problem, including who the customer is and what they need. It also requires defining the features and benefits that meet the customer’s needs.":"Die Vergangenheit-Gegenwart-Organisation verwendet einen <em ljsid-1=\"\">Plan-und-Akt-Ansatz</em>, der mit einem Ziel beginnt und am besten funktioniert, wenn alle Variablen verstanden werden. Die Future-Now-Organisation verwendet einen <em ljsid-3=\"\">Test-and-Learn-Ansatz</em>, der mit einem zu testenden Problem und Annahmen beginnt. Wenn Sie versuchen, das Produkt an den Markt anzupassen, erfordert die Test-und-Lern-Methode, dass Sie das Problem verstehen, einschließlich der Frage, wer der Kunde ist und was er braucht. Außerdem müssen die Funktionen und Vorteile definiert werden, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Learning to take negative feedback</em>. If the evidence shows current efforts won’t work, accept that evidence and move on.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen, negatives Feedback anzunehmen</em> . Wenn die Beweise zeigen, dass die aktuellen Bemühungen nicht funktionieren, akzeptieren Sie diese Beweise und machen Sie weiter.","#The test-and-learn approach can be difficult to adjust to because you may fail multiple times before you succeed. Being a leader in an organization with an experimental mindset requires:":"Es kann schwierig sein, sich an den Test-und-Lern-Ansatz zu gewöhnen, da Sie möglicherweise mehrmals scheitern, bevor Sie Erfolg haben. Um in einer Organisation mit einer experimentellen Denkweise eine Führungsrolle zu übernehmen, müssen Sie Folgendes tun:","#<em ljsid-0=\"\">Instituting the check-in</em>. Start each meeting by asking each participant how they’re feeling, with the agreement that everyone will be honest. When people think about how they feel, they become more empathetic and open to others.":"<em ljsid-0=\"\">Einleitung des Check-ins</em> . Beginnen Sie jedes Meeting damit, jeden Teilnehmer zu fragen, wie er sich fühlt, und vereinbaren Sie, dass jeder ehrlich ist. Wenn Menschen darüber nachdenken, wie sie sich fühlen, werden sie einfühlsamer und offener gegenüber anderen.","#<em ljsid-0=\"\">Victim</em>. The team member prefers discussing rather than deciding or doing and allows obstacles to sidetrack efforts.":"<em ljsid-0=\"\">Opfer</em> . Das Teammitglied diskutiert lieber, als zu entscheiden oder zu handeln, und lässt zu, dass Hindernisse die Bemühungen ablenken.","#Open Mindset":"Offene Denkweise","#When the team has mindset issues, describe the four mindsets, then have team members discuss the challenges they’re facing and the mindsets driving their actions.":"Wenn das Team Probleme mit der Denkweise hat, beschreiben Sie die vier Denkweisen und lassen Sie die Teammitglieder dann die Herausforderungen besprechen, mit denen sie konfrontiert sind, und die Denkweisen, die ihr Handeln bestimmen.","#How to Build a Mindset":"Wie man eine Denkweise aufbaut","#<em ljsid-0=\"\">Practicing mindfulness or meditation</em>. These practices increase your ability to notice things.":"<em ljsid-0=\"\">Achtsamkeit oder Meditation üben</em> . Diese Praktiken erhöhen Ihre Fähigkeit, Dinge wahrzunehmen.","#Define why healthy behaviors are important to you.":"Definieren Sie, warum gesundes Verhalten für Sie wichtig ist.","#The <em ljsid-1=\"\">future now mindset</em> rejects the fatal assumption that what worked in the past will work in the future. Simply making incremental changes and relying on data about past experiences doesn’t prepare an organization to understand the non-linear changes in how customers are acting now or will act in the future.":"Die <em ljsid-1=\"\">„Future Now“-Denkweise</em> lehnt die fatale Annahme ab, dass das, was in der Vergangenheit funktioniert hat, auch in Zukunft funktionieren wird. Das einfache Vornehmen inkrementeller Änderungen und das Verlassen auf Daten über vergangene Erfahrungen bereitet ein Unternehmen nicht darauf vor, die nichtlinearen Veränderungen in der Art und Weise zu verstehen, wie Kunden jetzt oder in Zukunft handeln.","#Most organizations are <em ljsid-1=\"\">past present organizations</em> that focus 95 percent of their attention on short-term value and 5 percent on future value. They suffer from an either/or approach to problem solving, are unwilling to fix deep problems, and can’t see creative ways to move forward.":"Bei den meisten Organisationen handelt es sich um <em ljsid-1=\"\">ehemalige, gegenwärtige Organisationen</em>, die 95 Prozent ihrer Aufmerksamkeit auf den kurzfristigen Wert und 5 Prozent auf den zukünftigen Wert richten. Sie leiden unter einem Entweder-Oder-Ansatz zur Problemlösung, sind nicht bereit, tiefgreifende Probleme zu lösen, und sehen keine kreativen Wege, um voranzukommen.","#<em ljsid-0=\"\">Transactional</em>. The team member is reactive, exercising formal authority and focusing on doing things rather than on their impact.":"<em ljsid-0=\"\">Transaktional</em> . Das Teammitglied ist reaktiv, übt formale Autorität aus und konzentriert sich darauf, Dinge zu erledigen, statt auf deren Wirkung.","#Decentering Whiteness in the Workplace":"Dezentrierung des Weißseins am Arbeitsplatz","#How to Manage Someone Older Than You":"So führen Sie jemanden, der älter ist als Sie","#In today’s multigenerational workplace, people are often leading employees from various age groups and perspectives. Lindsey Pollak offers 3 tips for managing someone who’s older than you are.":"Am heutigen Mehrgenerationenarbeitsplatz leiten Menschen häufig Mitarbeiter aus verschiedenen Altersgruppen und Perspektiven. Lindsey Pollak bietet drei Tipps für den Umgang mit jemandem, der älter ist als Sie.","#Prospects won’t buy what you’re selling if they don’t trust you. Marketing expert Stacey Hall explains how you can close more sales by following the Know, Like, Trust Principle.":"Interessenten werden nicht kaufen, was Sie verkaufen, wenn sie Ihnen nicht vertrauen. Marketingexpertin Stacey Hall erklärt, wie Sie mehr Verkäufe erzielen können, indem Sie dem „Know, Like, Trust“-Prinzip folgen.","#Sales negotiations occur in two dimensions. In the visible game, the inform…":"Verkaufsverhandlungen finden in zwei Dimensionen statt. Im sichtbaren Spiel sind die Informationen…","#Close More Sales with the Know, Like, Trust Principle":"Schließen Sie mehr Verkäufe mit dem Know-Like-Trust-Prinzip ab","#Many organizations employ specialists critical to daily operations, but too often the talents of these specialists are wasted in traditional promotion tracks that lead to management positions. In The Specialist Pipeline, Kent Jonasen argues for the importance of keeping specialists where their talents shine the brightest and implementing a framework that both rewards personal growth and offers career improvement opportunities to specialists.":"Viele Unternehmen beschäftigen Spezialisten, die für den täglichen Betrieb von entscheidender Bedeutung sind, aber allzu oft werden die Talente dieser Spezialisten bei herkömmlichen Beförderungswegen verschwendet, die zu Führungspositionen führen. In „The Specialist Pipeline“ plädiert Kent Jonasen dafür, wie wichtig es ist, Spezialisten dort zu halten, wo ihre Talente am besten zur Geltung kommen, und einen Rahmen zu implementieren, der sowohl persönliches Wachstum belohnt als auch Karrieremöglichkeiten für Spezialisten bietet.","#Many organizations employ specialists critical to daily operations, but too…":"Viele Unternehmen beschäftigen Spezialisten, die für den täglichen Betrieb von entscheidender Bedeutung sind, aber auch…","#(e.g. gestures and physical body language), which accounts for 55 percent of communication.":"(z. B. Gesten und Körpersprache), die 55 Prozent der Kommunikation ausmachen.","#Dramatic categories":"Dramatische Kategorien","#, which accounts for 7 percent of communication.":", die 7 Prozent der Kommunikation ausmacht.","#Characters types":"Zeichentypen","#(e.g. tone of voice, inflection, and sound), which accounts for 38 percent of communication.":"(z. B. Tonfall, Tonfall und Klang), die 38 Prozent der Kommunikation ausmachen.","#Communication in the 20th century was characterized by hierarchical structures, rapid technological innovation, and the idea that communicating <em ljsid-1=\"\">what</em> happened was more important than communicating <em ljsid-3=\"\">why</em>. Today, communication is more diverse, interconnected, and faster than ever before. To effectively communicate in the 21st century, organizations must view their employees as whole people, not just numbers or job titles. They must constantly strive to understand how employees engage with content, one another, and the world at large. To become more effective communicators overall, individuals must focus on dialogue, matching it to the needs and expectations of different audiences.":"Die Kommunikation im 20. Jahrhundert war durch hierarchische Strukturen, schnelle technologische Innovationen und die Idee gekennzeichnet, dass die Kommunikation <em ljsid-1=\"\">darüber, was</em> passiert ist, wichtiger ist als die Kommunikation darüber <em ljsid-3=\"\">, warum</em> . Kommunikation ist heute vielfältiger, vernetzter und schneller als je zuvor. Um im 21. Jahrhundert effektiv zu kommunizieren, müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter als ganze Menschen betrachten, nicht nur als Zahlen oder Berufsbezeichnungen. Sie müssen ständig danach streben, zu verstehen, wie Mitarbeiter mit Inhalten, untereinander und mit der Welt als Ganzes interagieren. Um insgesamt effektivere Kommunikatoren zu werden, müssen sich Einzelpersonen auf den Dialog konzentrieren und ihn an die Bedürfnisse und Erwartungen verschiedener Zielgruppen anpassen.","#Leaders should seek to build learning organizationsthat constantly question what they think they know. Eventually, learning organizations create organizational brains that work together and respect and rely on the contributions of all.":"Führungskräfte sollten versuchen, lernende Organisationen aufzubauen, die ständig in Frage stellen, was sie zu wissen glauben. Letztendlich schaffen lernende Organisationen organisatorische Köpfe, die zusammenarbeiten und die Beiträge aller respektieren und sich auf sie verlassen.","#: Understanding the emotion and identifying the effect it is creating both personally and professionally.":": Die Emotion verstehen und die Wirkung erkennen, die sie sowohl persönlich als auch beruflich hervorruft.","#: Specific roles the actors fill, such as the comedian, the introvert, or the extrovert.":": Spezifische Rollen, die die Schauspieler einnehmen, etwa der Komiker, der Introvertierte oder der Extrovertierte.","#Vocal":"Vokal","#: Either accepting the emotion, rejecting the emotion, or seeking a new role because of the emotion.":": Entweder die Emotion akzeptieren, die Emotion ablehnen oder aufgrund der Emotion eine neue Rolle suchen.","#: The individuals who are playing the specific roles, such as the boss, colleague, or customer.":": Die Personen, die bestimmte Rollen einnehmen, z. B. der Chef, der Kollege oder der Kunde.","#: The type of story or theme, such as comedy, romance, or tragedy.":": Die Art der Geschichte oder des Themas, z. B. Komödie, Liebesgeschichte oder Tragödie.","#Self-identification":"Selbstidentifikation","#: Acknowledging the legitimacy of an emotion.":": Die Legitimität einer Emotion anerkennen.","#Actors":"Schauspieler","#The Key to Learning New Things":"Der Schlüssel zum Lernen neuer Dinge","#The world has become less predictable, making linear processes such as plan…":"Die Welt ist weniger vorhersehbar geworden, wodurch lineare Prozesse wie die Planung …","#The common misconception that women are poor negotiators has been well debu…":"Das weit verbreitete Missverständnis, dass Frauen schlechte Verhandlungsführerinnen sind, wurde gut widerlegt …","#Although women represent half the workforce, positions of leadership can often be just out of reach. It's time to clear the path and help women advance to the senior roles that they deserve.":"Obwohl Frauen die Hälfte der Belegschaft ausmachen, sind Führungspositionen oft unerreichbar. Es ist an der Zeit, den Weg freizumachen und Frauen dabei zu helfen, in die Führungspositionen aufzusteigen, die sie verdienen.","#Advancing as a Woman at Work":"Als Frau im Beruf vorankommen","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janice Gassam Asare</strong></a> is a keynote speaker, workshop facilitator, and consultant. She founded an award-winning consultancy, BWG Business Solutions, which provides guidance and education for workplaces looking to foster anti-racist and anti-oppressive environments. She’s the author of three books, including <em ljsid-2=\"\">Decentering Whiteness in the Workplace,</em> and hosts the Dirty Diversity podcast.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Janice Gassam Asare</strong></a> ist Hauptrednerin, Workshop-Moderatorin und Beraterin. Sie gründete ein preisgekröntes Beratungsunternehmen, BWG Business Solutions, das Beratung und Aufklärung für Arbeitsplätze bietet, die ein antirassistisches und unterdrückungsfeindliches Umfeld fördern möchten. Sie ist Autorin von drei Büchern, darunter <em ljsid-2=\"\">„Decentering Whiteness in the Workplace“,</em> und Moderatorin des Podcasts „Dirty Diversity“.","#In today’s world, “whiteness” is centered in every aspect of organizational culture. Actions and behaviors that prioritize, uplift, amplify, and venerate white people and white culture harm everyone regardless of their race. In Decentering Whiteness in the Workplace, Dr. Janice Gassam Asare shares how to recognize and decenter whiteness in the work environment. She offers actionable solutions that can help reduce oppression through new workplace policies, practices, and processes.":"In der heutigen Welt ist „Weißsein“ in jedem Aspekt der Unternehmenskultur zentral. Handlungen und Verhaltensweisen, die weiße Menschen und die weiße Kultur priorisieren, erheben, verstärken und verehren, schaden jedem, unabhängig von seiner Rasse. In „Decentering Whiteness in the Workplace“ erklärt Dr. Janice Gassam Asare, wie man Weißheit in der Arbeitsumgebung erkennt und dezentriert. Sie bietet umsetzbare Lösungen, die dazu beitragen können, Unterdrückung durch neue Richtlinien, Praktiken und Prozesse am Arbeitsplatz zu reduzieren.","#Thoughts from the Big Chair":"Gedanken vom großen Stuhl","#Both conscious and unconscious bias can exist in the workplace. Janice Gassam Asare offers 3 ways we can notice and address our biases, particularly at work.":"Am Arbeitsplatz kann es sowohl bewusste als auch unbewusste Voreingenommenheit geben. Janice Gassam Asare bietet drei Möglichkeiten, wie wir unsere Vorurteile erkennen und angehen können, insbesondere am Arbeitsplatz.","#How to Acknowledge and Address Your Bias":"Wie Sie Ihre Voreingenommenheit anerkennen und angehen","#Bias and exclusion in the workplace can include hair discrimination. Janice Gassam Asare presents 3 ways you can address and counteract hair discrimination.":"Voreingenommenheit und Ausgrenzung am Arbeitsplatz können Haardiskriminierung umfassen. Janice Gassam Asare stellt drei Möglichkeiten vor, wie Sie Haardiskriminierung bekämpfen und bekämpfen können.","#Addressing and Avoiding Hair Discrimination":"Bekämpfung und Vermeidung von Haardiskriminierung","#Cultivate":"Pflegen","#Unpacking Your Internalized Oppression":"Packen Sie Ihre verinnerlichte Unterdrückung aus","#People may sometimes internalize stereotypes about the marginalized identities they’re a part of. Janice Gassam Asare shares steps to take that can help mitigate internalized oppression.":"Menschen verinnerlichen manchmal Stereotypen über die marginalisierten Identitäten, denen sie angehören. Janice Gassam Asare teilt Maßnahmen mit, die dazu beitragen können, internalisierte Unterdrückung zu mildern.","#Misogynoir refers to the overlapping experiences of oppression that black women specifically face. Janice Gassam Asare explains how we can educate ourselves on the experiences of black women to prevent microaggressions and racial stereotyping.":"Frauenfeindlichkeit bezieht sich auf die sich überschneidenden Unterdrückungserfahrungen, mit denen insbesondere schwarze Frauen konfrontiert sind. Janice Gassam Asare erklärt, wie wir uns über die Erfahrungen schwarzer Frauen informieren können, um Mikroaggressionen und Rassenstereotypen vorzubeugen.","#Understanding and Addressing \"Misogynoir\"":"„Frauenfeindlichkeit“ verstehen und bekämpfen","#First of all, think about constant ways to solicit feedback from people in the workplace. What are their experiences? What are ways they could feel more supported, and what could be done to help them thrive in the workplace?":"Denken Sie zunächst darüber nach, wie Sie ständig Feedback von den Menschen am Arbeitsplatz einholen können. Was sind ihre Erfahrungen? Wie könnten sie sich stärker unterstützt fühlen und was könnte getan werden, um ihnen zu helfen, am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein?","#Promoting Anti-Racism in Your Workplace":"Förderung von Antirassismus an Ihrem Arbeitsplatz","#Think about support systems for your most marginalized employees. This can include mentorship programs or employee resource groups. And make sure that your education and the people that you bring in to educate your organization provide more nuanced analyses of issues that impact different communities.":"Denken Sie über Unterstützungssysteme für Ihre am stärksten ausgegrenzten Mitarbeiter nach. Dazu können Mentoring-Programme oder Mitarbeiter-Ressourcengruppen gehören. Und stellen Sie sicher, dass Ihre Ausbildung und die Menschen, die Sie für die Ausbildung Ihrer Organisation einsetzen, differenziertere Analysen von Problemen liefern, die sich auf verschiedene Gemeinschaften auswirken.","#And also assessing and addressing whether you have accountability systems in place. So, when people do engage in harmful behavior in the workplace, what are the systems that are in place or that could be put in place to address those particular behaviors?":"Und auch die Beurteilung und Prüfung, ob Sie über Rechenschaftspflichtsysteme verfügen. Wenn also Menschen am Arbeitsplatz schädliches Verhalten an den Tag legen, welche Systeme gibt es bzw. welche könnten eingerichtet werden, um gegen diese besonderen Verhaltensweisen vorzugehen?","#So, we must recognize that equity will never be a reality if we aren't centering our efforts on racism, as well as other forms of bias and exclusion. Writer Amira Barger talked about the “triage method” and how it relates to workplace equity, and I'll share what she said here. So, the triage method is a strategy where healthcare professionals address patients during times of crisis who have the most severe injuries first. So, I love the idea of thinking about the triage method when it comes to our workplace. So how can we apply the triage method to our workplace?":"Wir müssen uns also darüber im Klaren sein, dass Gerechtigkeit niemals Realität werden wird, wenn wir unsere Bemühungen nicht auf Rassismus und andere Formen der Voreingenommenheit und Ausgrenzung konzentrieren. Die Autorin Amira Barger sprach über die „Triage-Methode“ und ihren Zusammenhang mit der Chancengleichheit am Arbeitsplatz, und ich werde hier mitteilen, was sie gesagt hat. Bei der Triage-Methode handelt es sich also um eine Strategie, bei der medizinisches Fachpersonal in Krisenzeiten zuerst die Patienten anspricht, die die schwersten Verletzungen haben. Daher gefällt mir die Idee, an unserem Arbeitsplatz über die Triage-Methode nachzudenken. Wie können wir die Triage-Methode also auf unseren Arbeitsplatz anwenden?","#Make sure you're disaggregating workplace data. So, if you're looking at hiring rates and who is hired in your organization, making sure that you're assessing if there are differences in hiring rates for different communities of people.":"Stellen Sie sicher, dass Sie die Arbeitsplatzdaten disaggregieren. Wenn Sie sich also die Einstellungsquoten ansehen und wissen möchten, wer in Ihrer Organisation eingestellt wird, stellen Sie sicher, dass Sie beurteilen, ob es Unterschiede bei den Einstellungsquoten für verschiedene Personengruppen gibt.","#How to Increase Your Emotional Intelligence in an AI-Driven World":"So steigern Sie Ihre emotionale Intelligenz in einer KI-gesteuerten Welt","#With the rise of artificial intelligence, it’s has become even more important to strengthen our emotional intelligence. Janice Gassam Asare provides 5 tips for recognizing your own emotions and those of others, and improving your overall emotional intelligence.":"Mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz ist es noch wichtiger geworden, unsere emotionale Intelligenz zu stärken. Janice Gassam Asare gibt 5 Tipps, wie Sie Ihre eigenen Emotionen und die anderer erkennen und Ihre gesamte emotionale Intelligenz verbessern können.","#The Specialist Pipeline":"Die Spezialisten-Pipeline","#Today, only 10 percent of Fortune 500 CEOs are women. In the United States, women hold a mere 30 percent of senior leadership positions and only 40 percent of early manager roles. Some progress has been made over the past decades, but it has continued to be hampered at the company level by bias, inequities, microaggressions, and forms of harassment and at the human level by doubts, fears, and exhaustion. Women can take steps to overcome many of the barriers holding them back. However, Jennifer McCollum, the CEO of Linkage, Inc., explains that leaders must also do more to support women in t":"Heutzutage sind nur 10 Prozent der CEOs der Fortune-500-Unternehmen Frauen. In den Vereinigten Staaten bekleiden Frauen lediglich 30 Prozent der leitenden Führungspositionen und nur 40 Prozent der frühen Führungspositionen. In den letzten Jahrzehnten wurden einige Fortschritte erzielt, die jedoch auf Unternehmensebene weiterhin durch Voreingenommenheit, Ungerechtigkeiten, Mikroaggressionen und Formen der Belästigung und auf menschlicher Ebene durch Zweifel, Ängste und Erschöpfung behindert werden. Frauen können Maßnahmen ergreifen, um viele der Hindernisse zu überwinden, die sie zurückhalten. Jennifer McCollum, CEO von Linkage, Inc., erklärt jedoch, dass Führungskräfte auch mehr tun müssen, um Frauen in der Branche zu unterstützen","#Today, only 10 percent of Fortune 500 CEOs are women. In the United States,…":"Heute sind nur 10 Prozent der CEOs der Fortune 500-Unternehmen Frauen. In den Vereinigten Staaten…","#Career Advice from a Fortune 20 CIO":"Karrieretipps von einem Fortune 20-CIO","#When it comes to their careers, many people make the same crucial mistakes. Tony Saldanha shares advice as well as a model you can follow to achieve success in the digital world.":"Wenn es um ihre Karriere geht, machen viele Menschen dieselben schwerwiegenden Fehler. Tony Saldanha gibt Ratschläge und zeigt Ihnen ein Modell, dem Sie folgen können, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein.","#Today, only 10 percent of Fortune 500 CEOs are women. In the United States, women hold a mere 30 percent of senior leadership positions and only 40 percent of early manager roles. Some progress has been made over the past decades, but it has continued to be hampered at the company level by bias, inequities, microaggressions, and forms of harassment and at the human level by doubts, fears, and exhaustion. Women can take steps to overcome many of the barriers holding them back. However, Jennifer McCollum, the CEO of Linkage, Inc., explains that leaders must also do more to support women in the workplace, specifically by reshaping the culture, establishing more equitable systems and processes, encouraging female sponsorships, and offering new opportunities for leadership development. In In Her Own Voice, she asserts that efforts made in these areas will help companies access a more engaged, satisfied, and loyal workforce that’s committed to excellence both as individual contributors and rising organizational leaders.":"Heute sind nur 10 Prozent der CEOs der Fortune 500 weiblich. In den USA besetzen Frauen lediglich 30 Prozent der höheren Führungspositionen und nur 40 Prozent der unteren Führungspositionen. In den letzten Jahrzehnten wurden einige Fortschritte erzielt, aber diese werden auf Unternehmensebene weiterhin durch Vorurteile, Ungerechtigkeiten, Mikroaggressionen und Formen der Belästigung und auf menschlicher Ebene durch Zweifel, Ängste und Erschöpfung behindert. Frauen können Schritte unternehmen, um viele der Barrieren zu überwinden, die sie zurückhalten. Jennifer McCollum, CEO von Linkage, Inc., erklärt jedoch, dass Führungskräfte auch mehr tun müssen, um Frauen am Arbeitsplatz zu unterstützen, insbesondere indem sie die Kultur umgestalten, gerechtere Systeme und Prozesse etablieren, weibliche Sponsoren fördern und neue Möglichkeiten zur Führungsentwicklung bieten. In In Her Own Voice behauptet sie, dass Bemühungen in diesen Bereichen den Unternehmen helfen werden, eine engagiertere, zufriedenere und loyalere Belegschaft zu erreichen, die sowohl als einzelne Mitarbeiter als auch als aufstrebende Führungskräfte der Organisation nach Spitzenleistungen strebt.","#In Quick Confidence, Selena Rezvani provides busy professionals with a guide to developing lasting self-belief. She identifies nine skills for developing confidence and provides corresponding tips. By employing these tips, you can stop suffering from imposter syndrome and start feeling worthy of success. Ultimately, the more confident you feel about yourself and your abilities, the better you’ll become at generating exciting ideas, giving dynamic presentations, and negotiating win-win outcomes.":"In Quick Confidence gibt Selena Rezvani vielbeschäftigten Berufstätigen einen Leitfaden zur Entwicklung dauerhaften Selbstvertrauens. Sie identifiziert neun Fähigkeiten zur Entwicklung von Selbstvertrauen und gibt entsprechende Tipps. Wenn Sie diese Tipps anwenden, können Sie das Hochstapler-Syndrom stoppen und sich des Erfolgs würdig fühlen. Letztendlich gilt: Je sicherer Sie sich selbst und Ihren Fähigkeiten sind, desto besser werden Sie in der Lage sein, spannende Ideen zu entwickeln, dynamische Präsentationen zu halten und Win-Win-Ergebnisse auszuhandeln.","#Quick Confidence":"Schnelles Vertrauen","#Customer service is a proven way to create competitive differentiation for your brand in the marketplace. Perfection, however, can be difficult to achieve. In Can Your Customer Service Do This?, customer experience expert Micah Solomon explains how customer service leaders can cultivate the right employee behaviors through training, eLearning, reinforcement, and other best practices.":"Kundenservice ist eine bewährte Methode, um Ihre Marke von der Konkurrenz abzuheben. Perfektion ist jedoch schwer zu erreichen. In „Kann Ihr Kundenservice das leisten?“ erklärt der Experte für Kundenerfahrung Micah Solomon, wie Leiter des Kundenservices das richtige Verhalten ihrer Mitarbeiter durch Schulungen, E-Learning, Verstärkung und andere bewährte Methoden fördern können.","#<em ljsid-0=\"\">Delivering iconic customer service is your goal</em>. This objective differentiates your brand from others. Iconic customer service focuses on fulfilling unexpressed customer desires, needs, and questions. <em ljsid-2=\"\">Gold-touch customer service </em>occurs when employees give customers more attention than they expect, answer questions thoroughly, or make connections with customers on a human level.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Ziel ist es, einen erstklassigen Kundenservice zu bieten</em> . Dieses Ziel unterscheidet Ihre Marke von anderen. Ein erstklassiger Kundenservice konzentriert sich darauf, unausgesprochene Wünsche, Bedürfnisse und Fragen der Kunden zu erfüllen. <em ljsid-2=\"\">Ein erstklassiger Kundenservice</em> entsteht, wenn Mitarbeiter den Kunden mehr Aufmerksamkeit schenken als erwartet, Fragen gründlich beantworten oder auf menschlicher Ebene eine Verbindung zu ihnen aufbauen.","#Express gratitude that the customer has chosen your company.":"Drücken Sie Ihre Dankbarkeit dafür aus, dass der Kunde sich für Ihr Unternehmen entschieden hat.","#If the customer asks how you are, reply and ask them how they’re doing.":"Wenn der Kunde fragt, wie es Ihnen geht, antworten Sie und fragen Sie ihn, wie es ihm geht.","#<em ljsid-0=\"\">Through a combination of self-service and human interactions.</em> The customer may switch between both customer service modalities as they see fit.":"<em ljsid-0=\"\">Durch eine Kombination aus Selbstbedienung und menschlicher Interaktion.</em> Der Kunde kann nach Belieben zwischen beiden Kundenservice-Modalitäten wechseln.","#Allow respondents to stop in the middle of a survey and still have their answers count.":"Ermöglichen Sie den Befragten, mitten in einer Umfrage aufzuhören und ihre Antworten trotzdem zählen zu lassen.","#When a company offers iconic customer service, its customers view the company as their only supplier, and they make the effort to tell others about their positive experiences. Iconic customer service means anticipating customer needs before they ask for something or even know what they want. It focuses on fulfilling unexpressed customer desires and questions.":"Wenn ein Unternehmen einen hervorragenden Kundenservice bietet, betrachten seine Kunden das Unternehmen als ihren einzigen Lieferanten und geben sich die Mühe, anderen von ihren positiven Erfahrungen zu erzählen. Hervorragender Kundenservice bedeutet, die Bedürfnisse der Kunden zu antizipieren, bevor diese nach etwas fragen oder überhaupt wissen, was sie wollen. Dabei geht es darum, unausgesprochene Wünsche und Fragen der Kunden zu erfüllen.","#Use the customer’s name.":"Verwenden Sie den Namen des Kunden.","#Use “spark words” such as “Nice to hear from you again.”":"Verwenden Sie „Anregungswörter“ wie „Schön, wieder von Ihnen zu hören.“","#Remember that not all language is verbal. Certain types of body language can be upsetting to customers, such as appearing visibly displeased, giving negative auditory cues, or failing to match the customer’s preferred pacing.":"Denken Sie daran, dass Sprache nicht immer verbal ist. Bestimmte Arten der Körpersprache können Kunden verunsichern, z. B. wenn sie sichtlich unzufrieden wirken, negative akustische Signale aussenden oder nicht dem bevorzugten Tempo des Kunden entsprechen.","#Try to answer calls at or after the third ring.":"Versuchen Sie, Anrufe nach dem dritten Klingeln anzunehmen.","#In addition to traditional phone calls, some companies employ text messaging for customer service interactions. This communication medium is useful because it allows customers to interact with your organization in a natural way.":"Zusätzlich zu herkömmlichen Telefonanrufen nutzen einige Unternehmen Textnachrichten für die Interaktion mit dem Kundendienst. Dieses Kommunikationsmedium ist nützlich, da es Kunden ermöglicht, auf natürliche Weise mit Ihrem Unternehmen zu interagieren.","#When communicating with customers in writing, you should follow the <em ljsid-1=\"\">ABCs</em>:":"Bei der schriftlichen Kommunikation mit Kunden sollten Sie das <em ljsid-1=\"\">ABC</em> beachten:","#Customer service is a proven way to create competitive differentiation for your brand in the marketplace. Perfection, however, can be difficult to achieve. In <strong ljsid-1=\"\">Can Your Customer Service Do This?,</strong> customer experience expert Micah Solomon explains how customer service leaders can cultivate the right employee behaviors through training, eLearning, reinforcement, and other best practices.":"Kundenservice ist eine bewährte Methode, um Ihre Marke von der Konkurrenz abzuheben. Perfektion ist jedoch schwer zu erreichen. In <strong ljsid-1=\"\">„Kann Ihr Kundenservice das leisten?“</strong> erklärt der Experte für Kundenerfahrung Micah Solomon, wie Leiter des Kundenservices das richtige Verhalten ihrer Mitarbeiter durch Schulungen, E-Learning, Verstärkung und andere bewährte Methoden fördern können.","#While gold-touch customer service can set your organization apart, it’s important to avoid three common pitfalls:":"Ein erstklassiger Kundenservice kann Ihr Unternehmen zwar von der Masse abheben, es ist jedoch wichtig, drei häufige Fehler zu vermeiden:","#Establishing gold-touch customer service in response to sensitive topics like politics or religion.":"Etablierung eines persönlichen Kundendienstes bei sensiblen Themen wie Politik oder Religion.","#At the same time, don’t penalize employees when they try to offer gold-touch customer service. Your team members should get into the habit of providing this level of service, and practice makes perfect.":"Gleichzeitig sollten Sie Mitarbeiter nicht bestrafen, wenn sie versuchen, erstklassigen Kundenservice anzubieten. Ihre Teammitglieder sollten sich angewöhnen, diesen Service anzubieten, und Übung macht den Meister.","#<em ljsid-0=\"\">Assure.</em> Find words or phrases that assure customers that your company has their best interests in mind.":"<em ljsid-0=\"\">Versichern.</em> Finden Sie Wörter oder Ausdrücke, die Ihren Kunden versichern, dass Ihr Unternehmen ihr Wohl im Auge hat.","#<em ljsid-0=\"\">From an employee.</em> This individual is most likely aided by some form of technology.":"<em ljsid-0=\"\">Von einem Mitarbeiter.</em> Diese Person wird höchstwahrscheinlich durch irgendeine Form von Technologie unterstützt.","#Select employees who are warm and friendly to answer customer calls.":"Wählen Sie Mitarbeiter aus, die Kundenanrufe herzlich und freundlich beantworten.","#Create an Anticipatory Customer Experience That Builds Loyalty Forever":"Schaffen Sie ein vorausschauendes Kundenerlebnis, das dauerhafte Loyalität schafft","#The customer service ladder has three rungs: <em ljsid-1=\"\">unacceptable</em>, <em ljsid-3=\"\">satisfactory</em>, and <em ljsid-5=\"\">iconic</em>. Satisfactory customer service is better than unacceptable, but it won’t generate the customer loyalty and passion that companies need to grow their businesses.":"Die Kundenservice-Leiter hat drei Sprossen: <em ljsid-1=\"\">inakzeptabel</em>, <em ljsid-3=\"\">zufriedenstellend</em> und <em ljsid-5=\"\">ikonisch</em> . Ein zufriedenstellender Kundenservice ist zwar besser als inakzeptabel, erzeugt aber nicht die Kundentreue und Leidenschaft, die Unternehmen brauchen, um ihr Geschäft auszubauen.","#Basing gold-touch customer service on information that was shared confidentially.":"Der Gold-Touch-Kundenservice basiert auf vertraulich weitergegebenen Informationen.","#These “elective efforts” are important. They form the cornerstone of customer service excellence. Yet, employees decide at their discretion whether to engage in “elective efforts.” They choose whether or not to go the extra mile and build customer loyalty through their actions.":"Diese „Wahlbemühungen“ sind wichtig. Sie bilden den Grundstein für einen hervorragenden Kundenservice. Dennoch entscheiden die Mitarbeiter nach eigenem Ermessen, ob sie sich an „Wahlbemühungen“ beteiligen. Sie entscheiden, ob sie sich besonders anstrengen und durch ihr Handeln die Kundentreue stärken wollen oder nicht.","#When things go wrong, try using the <em ljsid-1=\"\">MAMA service recovery system</em>:":"Wenn etwas schief geht, versuchen Sie es mit dem <em ljsid-1=\"\">MAMA-Servicewiederherstellungssystem</em>:","#Ask the customer for permission before putting them on hold.":"Bitten Sie den Kunden um Erlaubnis, bevor Sie ihn in die Warteschleife legen.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose-driven employees are empowered to deliver outstanding customer service</em>. These employees choose to go the extra mile and build customer loyalty through their actions. This added effort is the cornerstone of customer service excellence.":"<em ljsid-0=\"\">Zielstrebige Mitarbeiter sind befähigt, einen hervorragenden Kundenservice zu bieten</em> . Diese Mitarbeiter gehen gerne noch einen Schritt weiter und bauen durch ihr Handeln die Kundentreue auf. Dieser zusätzliche Einsatz ist der Grundstein für einen hervorragenden Kundenservice.","#It’s important to publicize your organizational purpose and reasons why employees might go beyond their job functions to deliver outstanding customer service. Empowering employees contributes to morale and retention. When great customer service moments occur, be sure to celebrate them.":"Es ist wichtig, die Ziele Ihrer Organisation bekannt zu machen und die Gründe zu erläutern, warum Mitarbeiter über ihre Aufgaben hinausgehen, um hervorragenden Kundenservice zu bieten. Die Befähigung der Mitarbeiter trägt zur Moral und zur Mitarbeiterbindung bei. Wenn großartige Momente im Kundenservice passieren, sollten Sie diese unbedingt feiern.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong>ct and follow up. Fix the problem, as you agreed upon.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Handeln</em></strong> Sie und kümmern Sie sich darum. Beheben Sie das Problem wie vereinbart.","#Organizations should attempt to reach digital parity with leading e-commerce players. Digital anticipation is one way to power anticipatory customer service. The triangular model of tech-enabled and human-powered customer service may be a helpful tool. It illustrates how customers and employees often interact with technology and with one another.":"Unternehmen sollten versuchen, digitale Parität mit führenden E-Commerce-Unternehmen zu erreichen. Digitale Vorfreude ist eine Möglichkeit, vorausschauenden Kundenservice zu ermöglichen. Das Dreiecksmodell aus technisch und menschlich unterstütztem Kundenservice kann ein hilfreiches Instrument sein. Es veranschaulicht, wie Kunden und Mitarbeiter oft mit Technologie und untereinander interagieren.","#Climbing the Loyalty Ladder":"Die Treueleiter erklimmen","#Gold-touch customer service differentiates companies from their competitors. These gestures, however, aren’t typically loud or splashy. There are two forms of gold-touch customer service:":"Durch den Gold-Touch-Kundenservice unterscheiden sich Unternehmen von ihren Mitbewerbern. Diese Gesten sind jedoch normalerweise nicht laut oder auffällig. Es gibt zwei Formen des Gold-Touch-Kundenservices:","#<em ljsid-0=\"\">Do-extra</em> occurs when customers are given more attention than they asked for or expected.":"<em ljsid-0=\"\">„Do-Extra“</em> liegt vor, wenn Kunden mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, als sie verlangt oder erwartet haben.","#Most people want recognition, and customers are no exception. When you make customers feel like they’re the center of your world, they’re more likely to continue doing business with you. There are eight ways to demonstrate recognition:":"Die meisten Menschen wollen Anerkennung, und Kunden bilden da keine Ausnahme. Wenn Sie Ihren Kunden das Gefühl geben, der Mittelpunkt Ihrer Welt zu sein, ist es wahrscheinlicher, dass sie weiterhin mit Ihnen Geschäfte machen. Es gibt acht Möglichkeiten, Anerkennung zu zeigen:","#If you know where a customer lives, make a comment about the area.":"Wenn Sie wissen, wo ein Kunde wohnt, machen Sie einen Kommentar zur Gegend.","#If a customer is onsite at your office, use the <em ljsid-1=\"\">10-5-3 sequence</em>. When they’re 10 feet away, acknowledge their presence with a nod and eye contact. At 5 feet, smile at them. At 3 feet, say “hello.”":"Wenn ein Kunde in Ihrem Büro ist, verwenden Sie die <em ljsid-1=\"\">10-5-3-Sequenz</em> . Wenn er 10 Fuß entfernt ist, bestätigen Sie seine Anwesenheit mit einem Nicken und Augenkontakt. Wenn er 5 Fuß entfernt ist, lächeln Sie ihn an. Wenn er 3 Fuß entfernt ist, sagen Sie „Hallo“.","#<em ljsid-0=\"\">Through self-service provided by AI or another high-tech tool</em>. Customers are served directly without any direct involvement from customer service professionals.":"<em ljsid-0=\"\">Durch Self-Service mithilfe von KI oder anderen Hightech-Tools</em> . Kunden werden direkt bedient, ohne dass ein Kundendienstmitarbeiter direkt eingreifen muss.","#Communicating via Telephone":"Kommunikation per Telefon","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">B</em></strong><em ljsid-1=\"\">uild customers up</em>. A big part of building customers up is personalization. Customize the details of your correspondence, include your name and contact information, and close the letter in a friendly manner.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bauen</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Sie Kundenbeziehungen auf</em> . Ein wichtiger Aspekt bei der Kundenbindung ist die Personalisierung. Passen Sie die Details Ihrer Korrespondenz an, geben Sie Ihren Namen und Ihre Kontaktinformationen an und schließen Sie den Brief freundlich ab.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">cknowledge and if necessary, apologize.</em> Acknowledge the unfortunate nature of the situation and err on the side of being apologetic.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Erkennen</em></strong> <em ljsid-1=\"\">Sie die Situation an und entschuldigen Sie sich, wenn nötig.</em> Erkennen Sie die bedauerliche Natur der Situation an und entschuldigen Sie sich am besten.","#<em ljsid-0=\"\">Have a</em><strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\"> m</em></strong><em ljsid-2=\"\">eeting of the minds</em>. Align with the customer to explore a solution.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie sich</em> <em ljsid-2=\"\">.</em> <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">Arbeiten</em></strong> Sie mit dem Kunden zusammen, um eine Lösung zu finden.","#Quickly review survey results, looking for complaints or very low scores.":"Überprüfen Sie schnell die Umfrageergebnisse und suchen Sie nach Beschwerden oder sehr niedrigen Bewertungen.","#©2024 by Four Aces, Inc.":"©2024 von Four Aces, Inc.","#Gold-Touch Customer Service":"Gold-Touch-Kundendienst","#A powerful form of tell-extra is the connection made with customers based on pieces of information you’ve picked up about them, such as their hobbies or food preferences.":"Eine wirkungsvolle Form von „Tell-Extra“ besteht darin, eine Verbindung zu Kunden auf der Grundlage von Informationen herzustellen, die Sie über sie gesammelt haben, beispielsweise über ihre Hobbys oder Essensvorlieben.","#If you know about the customer’s hobbies, family, or personal interests, ask about them.":"Wenn Sie die Hobbys, die Familie oder die persönlichen Interessen des Kunden kennen, fragen Sie danach.","#Answer with a four-part greeting that includes a salutation, business identification, self-identification, and offer of assistance.":"Antworten Sie mit einer vierteiligen Begrüßung, die eine Anrede, eine Firmenidentifikation, eine Selbstidentifikation und ein Hilfsangebot umfasst.","#Each time that a customer does business with you, they’ll compare your organization to other experiences they’ve had in today’s ever-more personalized and convenience-oriented world. As a result, it’s imperative that you continually evaluate and update your company’s customer experience.":"Jedes Mal, wenn ein Kunde mit Ihnen Geschäfte macht, vergleicht er Ihr Unternehmen mit anderen Erfahrungen, die er in der heutigen, immer persönlicheren und bequemeren Welt gemacht hat. Daher ist es unerlässlich, dass Sie die Kundenerfahrung Ihres Unternehmens kontinuierlich bewerten und aktualisieren.","#To sustain your organization’s journey toward iconic customer service, it’s important to create and deploy <em ljsid-1=\"\">customer service standards </em>as well as customer service training.":"Um den Weg Ihres Unternehmens hin zu einem erstklassigen Kundenservice fortzusetzen, ist die Erstellung und Bereitstellung <em ljsid-1=\"\">von Kundenservice-Standards</em> sowie von Kundenservice-Schulungen wichtig.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Micah Solomon</a></strong> is a hands-on customer service consultant, trainer and training designer, keynote speaker, and one of the world’s leading experts on customers service, company culture, and the customer experience. Termed “the world’s #1 customer service turnaround expert” by <em ljsid-2=\"\">Inc</em>., Solomon has been named by <em ljsid-4=\"\">Financial Post</em> as “The New Guru of Customer Service Excellence.” He’s also a best-selling author and a senior contributor to <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, where he covers the subjects of customer service, the customer experience, and company culture.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Micah Solomon</a></strong> ist ein praxisorientierter Kundenserviceberater, Trainer und Trainingsdesigner, Hauptredner und einer der weltweit führenden Experten für Kundenservice, Unternehmenskultur und Kundenerlebnis. Solomon wurde von <em ljsid-2=\"\">Inc.</em> als „weltweit führender Experte für Turnarounds im Kundenservice“ bezeichnet und von <em ljsid-4=\"\">Financial Post</em> zum „neuen Guru für exzellenten Kundenservice“ gekürt. Er ist außerdem Bestsellerautor und leitender Mitarbeiter bei <em ljsid-6=\"\">Forbes</em>, wo er die Themen Kundenservice, Kundenerlebnis und Unternehmenskultur behandelt.","#Offering personalized customer service based on information that the customer would feel uncomfortable knowing that you have.":"Bieten Sie einen personalisierten Kundenservice auf der Grundlage von Informationen an, von deren Vorhandensein der Kunde sich nicht wohl fühlen würde.","#The Power of Recognition":"Die Macht der Anerkennung","#The power and paradox of service recovery is that a well-treated but formerly upset customer is more likely to advocate for your company than if nothing had gone wrong.":"Das Schöne und Paradoxe an der Wiederherstellung des Service ist, dass ein gut behandelter, aber zuvor verärgerter Kunde sich eher für Ihr Unternehmen einsetzt, als wenn nichts schiefgelaufen wäre.","#As you build your phrasebook, use the <em ljsid-1=\"\">Triple A framework</em>:":"Verwenden Sie beim Erstellen Ihres Sprachführers das <em ljsid-1=\"\">Triple-A-Framework</em>:","#<em ljsid-0=\"\">Align.</em> Select words or phrases that align with the service style that fits your brand.":"<em ljsid-0=\"\">Anpassen.</em> Wählen Sie Wörter oder Ausdrücke aus, die zum Servicestil Ihrer Marke passen.","#Unfortunately, most customer surveys are poorly designed. A well-crafted survey, however, can uncover important insights into how customers feel about a company. Employ these 12 best practices for effective customer surveys:":"Leider sind die meisten Kundenumfragen schlecht konzipiert. Eine gut gestaltete Umfrage kann jedoch wichtige Erkenntnisse darüber liefern, wie Kunden über ein Unternehmen denken. Nutzen Sie diese 12 Best Practices für effektive Kundenumfragen:","#<em ljsid-0=\"\">Things will go wrong, so having a service recovery strategy is essential.</em> Try the <em ljsid-2=\"\">MAMA model</em>: <em ljsid-4=\"\">Make</em> time to listen; <em ljsid-6=\"\">acknowledge </em>and if warranted, apologize; have a <em ljsid-8=\"\">meeting </em>of the minds; and <em ljsid-10=\"\">act</em> and follow up.":"<em ljsid-0=\"\">Es wird immer etwas schiefgehen, deshalb ist eine Strategie zur Wiederherstellung des Dienstes unerlässlich.</em> Versuchen Sie es mit dem <em ljsid-2=\"\">MAMA-Modell</em>: <em ljsid-4=\"\">Nehmen Sie sich</em> Zeit zum Zuhören, <em ljsid-6=\"\">nehmen Sie den Vorfall zur Kenntnis</em> und entschuldigen Sie sich, wenn es angebracht ist, sprechen Sie sich <em ljsid-8=\"\">ab</em> und <em ljsid-10=\"\">handeln</em> und verfolgen Sie die Angelegenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Remember that customer service is a moving target</em>. It’s imperative to continually evaluate and update your company’s approach to customer service.":"<em ljsid-0=\"\">Bedenken Sie, dass der Kundenservice ein bewegliches Ziel ist</em> . Es ist zwingend erforderlich, den Kundenserviceansatz Ihres Unternehmens kontinuierlich zu bewerten und zu aktualisieren.","#<em ljsid-0=\"\">Tell-extra</em> takes place when customer questions are answered thoroughly or when a connection with customers is made on a human level.":"<em ljsid-0=\"\">Tell-Extra</em> findet statt, wenn Kundenfragen ausführlich beantwortet werden oder eine Verbindung zum Kunden auf menschlicher Ebene hergestellt wird.","#When purpose-driven employees work for purpose-driven organizations, they’re empowered to temporarily set aside their assigned duties to focus on the comfort and safety of customers, vendors, and other employees.":"Wenn zielorientierte Mitarbeiter für zielorientierte Organisationen arbeiten, können sie ihre zugewiesenen Aufgaben vorübergehend beiseite legen, um sich auf das Wohlbefinden und die Sicherheit von Kunden, Lieferanten und anderen Mitarbeitern zu konzentrieren.","#Customer Service Excellence Is a Moving Target":"Exzellenter Kundenservice ist ein bewegliches Ziel","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">M</em></strong><em ljsid-1=\"\">ake time to listen</em>. Stop what you’re doing and let the customer explain what they believe went wrong.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Nehmen Sie</em></strong> <em ljsid-1=\"\">sich Zeit zum Zuhören</em> . Unterbrechen Sie Ihre Tätigkeit und lassen Sie den Kunden erklären, was seiner Meinung nach schiefgelaufen ist.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid.</em> These are words and phrases to <em ljsid-2=\"\">not</em> use because they make customers feel undermined, judged, or cause them to question whether the organization is trustworthy.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden.</em> Diese Wörter und Ausdrücke sollten Sie <em ljsid-2=\"\">nicht</em> verwenden, da sie bei Kunden das Gefühl hervorrufen, herabgesetzt oder verurteilt zu werden oder sie an der Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens zweifeln lassen.","#Phone conversations can be a powerful brand builder. To deliver outstanding customer service by phone, consider the following best practices:":"Telefongespräche können eine starke Markenbildung fördern. Um einen hervorragenden Kundenservice am Telefon zu bieten, sollten Sie die folgenden Best Practices beachten:","#Word all questions clearly and make each easy to answer.":"Formulieren Sie alle Fragen klar und deutlich und sorgen Sie dafür, dass jede Frage leicht zu beantworten ist.","#Remember that word choice matters.":"Denken Sie daran, dass die Wortwahl wichtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Consider best practices when communicating with customers via phone, written correspondence, and technology.</em> Use customer service standards and customer service training to reinforce key ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie bewährte Vorgehensweisen bei der Kommunikation mit Kunden per Telefon, schriftlicher Korrespondenz und Technologie.</em> Verwenden Sie Kundendienststandards und Kundendienstschulungen, um wichtige Ideen zu unterstreichen.","#Service Recovery":"Service Erholung","#In the triangular model, there are three ways that information exchange can occur in support of customer service:":"Im Dreiecksmodell gibt es drei Möglichkeiten für den Informationsaustausch zur Unterstützung des Kundendienstes:","#When transferring a call, make sure the intended recipient answers before you hang up.":"Stellen Sie beim Weiterleiten eines Anrufs sicher, dass der beabsichtigte Empfänger antwortet, bevor Sie auflegen.","#End calls on a positive note and ask if the customer needs anything else.":"Beenden Sie das Gespräch positiv und fragen Sie, ob der Kunde noch etwas braucht.","#Focus on the number of top ratings you receive, particularly on your most overarching question.":"Konzentrieren Sie sich auf die Anzahl der Top-Bewertungen, die Sie erhalten, insbesondere zu Ihrer wichtigsten Frage.","#Make It Stick":"Lass es haften","#Provide the customer with your name.":"Teilen Sie dem Kunden Ihren Namen mit.","#When employees use the right language, they strengthen their company’s brand. To improve the language in your organization, create a <em ljsid-1=\"\">Say This, Not That </em>phrasebook for employees that lists words and phrases that irritate customers and offers better alternatives.":"Wenn Mitarbeiter die richtige Sprache verwenden, stärken sie die Marke ihres Unternehmens. Um die Sprache in Ihrem Unternehmen zu verbessern, erstellen Sie einen <em ljsid-1=\"\">„Sag dies, nicht das“</em> -Sprachführer für Mitarbeiter, der Wörter und Ausdrücke auflistet, die Kunden irritieren, und bessere Alternativen bietet.","#Put It in Writing":"Bringen Sie es schriftlich","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">C</em></strong><em ljsid-1=\"\">larify</em>. Ensure that what you’ve documented in writing is accurate and presented in an easily understood way.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Erläutern</em></strong> . Stellen Sie sicher, dass das <em ljsid-1=\"\">,</em> was Sie schriftlich dokumentiert haben, korrekt und leicht verständlich dargestellt ist.","#Make demographic questions about income, gender, or age optional.":"Machen Sie demografische Fragen zu Einkommen, Geschlecht oder Alter optional.","#Carefully craft the preamble to your survey.":"Formulieren Sie die Einleitung Ihrer Umfrage sorgfältig.","#Consider the order of questions, since one question may influence how people answer a subsequent question.":"Überlegen Sie sich die Reihenfolge der Fragen, denn eine Frage kann die Antwort der Leute auf die nächste Frage beeinflussen.","#Surveys and Beyond":"Umfragen und mehr","#Include at least one open-ended question.":"Stellen Sie mindestens eine offene Frage.","#Send a personal thank-you note to anyone who provided a compliment in a free-form answer.":"Senden Sie jedem, der in einer frei formulierten Antwort ein Kompliment gemacht hat, eine persönliche Dankesnachricht.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">A</em></strong><em ljsid-1=\"\">nticipate.</em> In your correspondence, provide anticipatory customer service by including what the customer might need, answering questions they haven’t yet asked, and omitting what doesn’t matter to them.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Vorausschauend handeln</em></strong> <em ljsid-1=\"\">.</em> Bieten Sie in Ihrer Korrespondenz vorausschauenden Kundenservice, indem Sie erwähnen, was der Kunde möglicherweise braucht, Fragen beantworten, die er noch nicht gestellt hat, und Dinge weglassen, die für ihn nicht wichtig sind.","#Avoid using 10-point rating scales, if possible.":"Vermeiden Sie nach Möglichkeit die Verwendung von 10-Punkte-Bewertungsskalen.","#Don’t repeatedly contact customers if they don’t respond to the survey.":"Kontaktieren Sie Kunden nicht wiederholt, wenn sie nicht an der Umfrage teilnehmen.","#The quest for customer service innovation must begin at the top of the organization and cascade down to the front lines. Innovation can be applied to products, processes, and models. Every innovation suggestion should be evaluated in a systematic way. If an innovation works in one area of your organization, consider how to spread it to other areas. It can also be productive to involve customers in innovation efforts. Try using technology to gather unsolicited customer and employee suggestions for improvement.":"Die Suche nach Innovationen im Kundenservice muss an der Spitze der Organisation beginnen und bis an die Frontlinien reichen. Innovationen können auf Produkte, Prozesse und Modelle angewendet werden. Jeder Innovationsvorschlag sollte systematisch ausgewertet werden. Wenn eine Innovation in einem Bereich Ihrer Organisation funktioniert, überlegen Sie, wie Sie sie auf andere Bereiche ausweiten können. Es kann auch produktiv sein, Kunden in Innovationsbemühungen einzubeziehen. Versuchen Sie, mithilfe von Technologie unaufgeforderte Verbesserungsvorschläge von Kunden und Mitarbeitern zu sammeln.","#When great customer service moments occur, acknowledge and celebrate them. In addition, strengthen your culture of customer service by conducting a daily or weekly “customer service minute.” These refresher sessions help employees at all levels keep iconic customer service top of mind.":"Wenn Sie großartige Momente im Kundenservice erleben, würdigen und feiern Sie sie. Stärken Sie außerdem Ihre Kundenservicekultur, indem Sie täglich oder wöchentlich eine „Kundenserviceminute“ durchführen. Diese Auffrischungssitzungen helfen Mitarbeitern auf allen Ebenen, den hervorragenden Kundenservice im Gedächtnis zu behalten.","#Customer service standards outline the behaviors that will sustain outstanding customer service. As you create standards, articulate why the standard is valuable and the response you hope to evoke in the customer through this standard.":"Kundendienststandards beschreiben die Verhaltensweisen, die einen hervorragenden Kundendienst gewährleisten. Wenn Sie Standards erstellen, formulieren Sie, warum der Standard wertvoll ist und welche Reaktion Sie damit beim Kunden hervorrufen möchten.","#Customer service training may be delivered in person, through an online learning platform, or through a combination of these learning modalities. It’s essential to train for situational empathy as well as for service recovery and the most common interactions that employees are likely to have with customers.":"Schulungen zum Kundenservice können persönlich, über eine Online-Lernplattform oder durch eine Kombination dieser Lernmodalitäten durchgeführt werden. Es ist wichtig, situative Empathie sowie Service-Recovery und die häufigsten Interaktionen zu trainieren, die Mitarbeiter wahrscheinlich mit Kunden haben.","#Licensee and Authorized Users may not use artificial intelligence tools or machine learning technologies with any of the content included in the Databases or Services for any purpose. Licensee and Authorized Users may create printouts of Content retrieved through the Site via on-line printing, off-line printing, facsimile or electronic mail. All reproduction and distribution of such printouts, and all downloading and electronic storage of materials retrieved through the Site shall be for internal or personal use.":"Lizenznehmer und autorisierte Benutzer dürfen keine künstlichen Intelligenz-Tools oder maschinellen Lerntechnologien mit den in den Datenbanken oder Diensten enthaltenen Inhalten zu irgendeinem Zweck verwenden. Lizenznehmer und autorisierte Benutzer dürfen Ausdrucke von Inhalten erstellen, die über die Site abgerufen wurden, per Online-Druck, Offline-Druck, Fax oder E-Mail. Alle Reproduktionen und Verteilungen solcher Ausdrucke sowie alle Downloads und elektronischen Speicherungen von über die Site abgerufenen Materialien dürfen nur für den internen oder persönlichen Gebrauch erfolgen.","#Social media is pervasive, powerful, and an essential business tool. However, the social media landscape is fraught with misconceptions about what social media is, how it’s used, and its value as a business accelerator. In the second edition of Myths of Social Media, Michelle Carvill and Ian MacRae use solid facts to dispel or explain 30 common social media misconceptions that could be getting in the way of companies optimizing their use of this valuable tool. Armed with the right perspective and equipped to manage a successful social media presence, any business can leverage the advantage":"Soziale Medien sind allgegenwärtig, mächtig und ein unverzichtbares Geschäftsinstrument. Allerdings wimmelt es in der Social-Media-Landschaft von Missverständnissen darüber, was soziale Medien sind, wie sie genutzt werden und welchen Wert sie als Geschäftsbeschleuniger haben. In der zweiten Ausgabe von Myths of Social Media verwenden Michelle Carvill und Ian MacRae solide Fakten, um 30 gängige Missverständnisse über soziale Medien zu zerstreuen oder zu erklären, die Unternehmen daran hindern könnten, dieses wertvolle Instrument optimal zu nutzen. Mit der richtigen Perspektive und der Ausstattung, um eine erfolgreiche Social-Media-Präsenz zu verwalten, kann jedes Unternehmen den Vorteil nutzen.","#Thinking Like a Chief Marketing Officer":"Denken wie ein Chief Marketing Officer","#Thinking like a Chief Marketing Officer requires curiosity, creativity, and ingenuity. Learn how to come up with the next big idea that will help your company soar to new heights.":"Um wie ein Chief Marketing Officer zu denken, sind Neugier, Kreativität und Einfallsreichtum erforderlich. Erfahren Sie, wie Sie auf die nächste große Idee kommen, die Ihrem Unternehmen zu neuen Höhen verhilft.","#In this webinar session, you’ll explore what drives you, gaining self-awareness and inspiring yourself. We’re confident that you’ll uncover personal insights and actions you want to take, finding energy, positive impact, and yes, more satisfaction in what you do and how you live.":"In dieser Webinarsitzung erfahren Sie, was Sie antreibt, gewinnen Selbsterkenntnis und inspirieren sich selbst. Wir sind zuversichtlich, dass Sie persönliche Erkenntnisse gewinnen und Maßnahmen ergreifen werden, die Sie ergreifen möchten, und dass Sie Energie, positive Wirkung und ja, mehr Zufriedenheit mit dem finden, was Sie tun und wie Sie leben.","#Can Your Customer Service Do This?":"Kann Ihr Kundenservice das?","#Apr 15, 2024":"15. April 2024","#How to Create a Positive and Performance-Driven Culture":"So schaffen Sie eine positive und leistungsorientierte Unternehmenskultur","#Too many workers are unhappy in their jobs, and employee disaffection is decimating productivity. In Making Work Work, Shola Richards explains how to create more positive experiences for workers and how to fix our broken workplaces. Drawing on research, personal experience, and a decade of workplace coaching, he discusses the causes and effects of incivility in the work environment and offers remedies grounded in kindness, empathy, and respect. The book is for anyone who wants to change their workplace culture, lead with a spirit of positivity, and improve their organization’s outcomes.":"Zu viele Arbeitnehmer sind unglücklich in ihrem Job und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mindert die Produktivität. In „Making Work Work“ erklärt Shola Richards, wie man positivere Erfahrungen für Arbeitnehmer schafft und wie man unsere kaputten Arbeitsplätze repariert. Auf Grundlage von Forschung, persönlicher Erfahrung und einem Jahrzehnt der Arbeitsplatzberatung erörtert er die Ursachen und Auswirkungen von Unhöflichkeit im Arbeitsumfeld und bietet Abhilfemaßnahmen, die auf Freundlichkeit, Empathie und Respekt basieren. Das Buch ist für jeden geeignet, der die Unternehmenskultur ändern, mit positiver Einstellung führen und die Ergebnisse seines Unternehmens verbessern möchte.","#stem":"Stengel","#Be You, but Better":"Sei du selbst, aber besser","#Put Your Worries to Work":"Setzen Sie Ihre Sorgen in die Tat um","#The Guru of Thank You":"Der Guru des Dankes","#To ensure workplace equity, we must prioritize anti-racism. Janice Gassam Asare offers strategies on how to create work environments that promote racial equality and justice.":"Um Gleichberechtigung am Arbeitsplatz zu gewährleisten, müssen wir dem Kampf gegen Rassismus Priorität einräumen. Janice Gassam Asare bietet Strategien zur Schaffung eines Arbeitsumfelds, das Rassengleichheit und Gerechtigkeit fördert.","#Revolutionizing Business Operations":"Revolutionierung der Geschäftsabläufe","#lietuvių kalba":"litauisches Kalba","#العربية":"Deutsch","#Español (América Latina)":"Spanisch (Latino-Amerika)","#Most companies are so focused on innovating their products that they ignore their business processes, which in turn become complex, rigid, and obsolete. In Revolutionizing Business Operations, Tony Saldanha and Filippo Passerini outline 12 action steps for developing processes that are capable of continuous evolution. By following these steps, you can reduce your company’s operational errors, strengthen its ability to adapt to customers’ changing needs, and generate new business opportunities.":"Die meisten Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Innovation ihrer Produkte, dass sie ihre Geschäftsprozesse vernachlässigen, die dadurch komplex, unflexibel und obsolet werden. In Revolutionizing Business Operations beschreiben Tony Saldanha und Filippo Passerini 12 Handlungsschritte zur Entwicklung von Prozessen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Indem Sie diese Schritte befolgen, können Sie die Betriebsfehler Ihres Unternehmens reduzieren, seine Anpassungsfähigkeit an die sich ändernden Kundenbedürfnisse stärken und neue Geschäftsmöglichkeiten generieren.","#How to Build a Culture of Appreciation in Your Organization":"So schaffen Sie in Ihrem Unternehmen eine Kultur der Wertschätzung","#Terms of Use":"Nutzungsbedingungen","#Follow Us :":"Folgen Sie uns:","#Inclusion on Purpose":"Inklusion mit Absicht","#Sort":"Sortieren","#PDF Download":"PDF Herunterladen","#Content Sections":"Inhaltsabschnitte","#Elapsed Time":"Verstrichene Zeit","#Total Time":"Gesamtzeit","#Read More +":"Weiterlesen +","#Topics":"Themen","#Imagine what you could do with the time you spend sitting in meetings and writing emails every day. Complexity is killing the ability of companies to innovate and adapt, and simplicity is quickly becoming the competitive advantage of our time. Drawing on research from her book, ‘’Why Simple Wins’’, Lisa Bodell, inspires leaders and their teams to proactively move beyond the feelings of frustration and futility that come with so much unproductive work in today’s corporate world, to create a corporate culture where valuable, essential, meaningful work is the norm.":"Stellen Sie sich vor, was Sie mit der Zeit anfangen könnten, die Sie täglich in Meetings und mit dem Schreiben von E-Mails verbringen. Komplexität zerstört die Innovations- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, und Einfachheit entwickelt sich schnell zum Wettbewerbsvorteil unserer Zeit. Basierend auf den Forschungsergebnissen aus ihrem Buch „Why Simple Wins“ inspiriert Lisa Bodell Führungskräfte und ihre Teams dazu, die Gefühle von Frustration und Sinnlosigkeit, die mit so viel unproduktiver Arbeit in der heutigen Unternehmenswelt einhergehen, proaktiv zu überwinden und eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der wertvolle, wesentliche und bedeutungsvolle Arbeit die Norm ist.","#Still today, women of color are facing obstacles unlike any other demographic in the workplace. Discrimination, marginalization, and exclusion continue to be present in many corporate cultures, including those that tout an “equitable and inclusive workplace.” For people experiencing this sense of otherness at work, there’s little hope for change, especially as diversity, equity, and inclusion (DEI) initiatives start, simmer, and slowly fade away with much outward hype but minimal impact on the people they intend to benefit. Inclusion strategist Ruchika Tulshyan asserts that better approach":"Noch heute stehen Frauen mit dunkler Hautfarbe vor Hindernissen wie keine andere Bevölkerungsgruppe am Arbeitsplatz. Diskriminierung, Marginalisierung und Ausgrenzung sind in vielen Unternehmenskulturen nach wie vor präsent, auch in solchen, die einen „gerechten und integrativen Arbeitsplatz“ anpreisen. Für Menschen, die dieses Gefühl der Andersartigkeit am Arbeitsplatz erleben, besteht wenig Hoffnung auf Veränderung, insbesondere da Initiativen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) beginnen, köcheln und langsam wieder verschwinden, mit viel äußerem Hype, aber minimalen Auswirkungen auf die Menschen, denen sie zugute kommen sollen. Die Inklusionsstrategin Ruchika Tulshyan behauptet, dass ein besserer Ansatz","#Beyond Inclusion: \"Integralize\" Diversity to Lead Sustainable Growth":"Mehr als Inklusion: Vielfalt „integrieren“, um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen","#Visionary companies don’t just integrate diversity, they integralize it, allowing employees to reach their fullest potential. Navi Radjou offers 2 practices you can follow to go beyond inclusion and integralize the diversity of your workforce.":"Visionäre Unternehmen integrieren Vielfalt nicht nur, sie integrieren sie in ihr Gesamtbild und ermöglichen ihren Mitarbeitern so, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Navi Radjou bietet zwei Vorgehensweisen, mit denen Sie über Inklusion hinausgehen und die Vielfalt Ihrer Belegschaft integrieren können.","#Esther Perel, a Belgian-born psychotherapist based in New York City, offers advice on improving relationships for individuals and business leaders. Perel is known for her work with couples, which she explores in her podcast \"Where Should We Begin?\" She is also an author, consultant, and sought-after speaker. Perel emphasizes the importance of widening one's perspective, valuing relationships, staying connected to one's craft, looking beyond a resume, developing wisdom, practicing focus through activities like meditation, and maintaining connections with loved ones.":"Esther Perel, eine in Belgien geborene Psychotherapeutin mit Sitz in New York City, bietet Ratschläge zur Verbesserung von Beziehungen für Einzelpersonen und Führungskräfte. Perel ist bekannt für ihre Arbeit mit Paaren, die sie in ihrem Podcast „Where Should We Begin?“ untersucht. Sie ist auch Autorin, Beraterin und gefragte Rednerin. Perel betont, wie wichtig es ist, den eigenen Horizont zu erweitern, Beziehungen wertzuschätzen, mit seinem Handwerk verbunden zu bleiben, über den Lebenslauf hinauszublicken, Weisheit zu entwickeln, Konzentration durch Aktivitäten wie Meditation zu üben und Verbindungen zu geliebten Menschen aufrechtzuerhalten.","#Managing Employee Burnout":"Umgang mit Burnout bei Mitarbeitern","#Never Lose an Employee Again":"Verlieren Sie nie wieder einen Mitarbeiter","#Dr. Bob Nelson is considered one of the world’s leading experts on employee recognition, motivation, and engagement. He’s sold more than five million books, and has been featured on 60 Minutes, CNN, and PBS. He has also contributed to the<em ljsid-1=\"\"> New York Times</em>, Bloomberg <em ljsid-3=\"\">Businessweek,</em> and the <em ljsid-5=\"\">Wall Street Journal. </em>":"Dr. Bob Nelson gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeiteranerkennung, -motivation und -engagement. Er hat mehr als fünf Millionen Bücher verkauft und war bei 60 Minutes, CNN und PBS zu Gast. Er hat auch Beiträge für die <em ljsid-1=\"\">New York Times</em>, Bloomberg <em ljsid-3=\"\">Businessweek</em> und das <em ljsid-5=\"\">Wall Street Journal verfasst.</em>","#Five Trends Shaping the Future of Work":"Fünf Trends, die die Zukunft der Arbeit prägen","#When you engage Dr. Bob you’re getting the Consultants’ Consultant <em ljsid-1=\"\">(HR Tech Outlook). </em>Over his 35+ year career, Dr. Bob has developed and honed 7 strategic steps designed to get desired recognition and engagement results.":"Wenn Sie Dr. Bob engagieren, erhalten Sie einen Berater der Berater <em ljsid-1=\"\">(HR Tech Outlook).</em> Im Laufe seiner über 35-jährigen Karriere hat Dr. Bob 7 strategische Schritte entwickelt und verfeinert, die darauf abzielen, die gewünschten Anerkennungs- und Engagementergebnisse zu erzielen.","#Book a Meeting":"Buchen Sie ein Meeting","#Accel5 helps your employees develop critical success skills such as leadership, DEI, teamwork, and many more":"Accel5 ​​hilft Ihren Mitarbeitern, kritische Erfolgskompetenzen wie Führung, DEI, Teamarbeit und vieles mehr zu entwickeln","#No Cost Way to Motivate Employees":"Kostenlose Möglichkeit, Mitarbeiter zu motivieren","#Inspiring Exceptional Performance: Taking Initiative":"Außergewöhnliche Leistungen anregen: Initiative ergreifen","#Managing Virtual Workers":"Verwalten virtueller Mitarbeiter","#Dr. Bob's Accel5 Video Collection":"Dr. Bobs Accel5-Videosammlung","#Consulting Opportunities":"Beratungsmöglichkeiten","#Schedule a call here.":"Vereinbaren Sie hier einen Anruf.","#Accel5 can easily be integrated into your learning solution through LMSs, LXPs, and more to support continuous learning":"Accel5 ​​lässt sich problemlos über LMSs, LXPs und mehr in Ihre Lernlösung integrieren, um kontinuierliches Lernen zu unterstützen","#About Dr. Bob":"Über Dr. Bob","#Creating a Culture of Recognition":"Eine Kultur der Anerkennung schaffen","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors like Dr. Bob Nelson, executives, educators, and entrepreneurs":"Accel5 ​​bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren wie Dr. Bob Nelson, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer","#Email Us":"Schreiben Sie uns eine E-Mail","#Strategies for a More Engaged Workforce":"Strategien für eine engagiertere Belegschaft","#Integrate seamlessly":"Nahtlose Integration","#Dr. Bob's presentations can be adapted to any industry and organizational level. For availability, contact Dr. Bob directly":"Die Präsentationen von Dr. Bob können an jede Branche und Organisationsebene angepasst werden. Wenden Sie sich bezüglich der Verfügbarkeit direkt an Dr. Bob.","#Engaging and Retaining High Potential Employees":"Mitarbeiter mit hohem Potenzial gewinnen und halten","#Accel5 includes thousands of assets such as videos, business book summaries, articles, learning paths, and microcourses with certificates of completion. Learn more by reaching out below!":"Accel5 ​​umfasst Tausende von Ressourcen wie Videos, Zusammenfassungen von Wirtschaftsbüchern, Artikel, Lernpfade und Mikrokurse mit Abschlusszertifikaten. Erfahren Sie mehr, indem Sie unten Kontakt aufnehmen!","#Topics include:":"Zu den Themen gehören:","#Videos by Dr. Bob include:":"Zu den Videos von Dr. Bob gehören:","#...and more coming soon!":"... und bald mehr!","#Learn how you can accelerate your organization's learning program by contacting the Accel5 team <a ljsid-1=\"\">here</a>.":"Erfahren Sie, wie Sie das Lernprogramm Ihres Unternehmens beschleunigen können, indem Sie <a ljsid-1=\"\">hier</a> das Accel5-Team kontaktieren.","#Speaking Engagements":"Vortragsverpflichtungen","#Because completion of each step is essential to meeting your objectives, Dr. Bob will guide you and your organization throughout the process.":"Da die Durchführung jedes einzelnen Schritts für das Erreichen Ihrer Ziele von entscheidender Bedeutung ist, wird Dr. Bob Sie und Ihr Unternehmen durch den gesamten Prozess begleiten.","#Focusing on other aspects of identity without focusing on race will lead to ineffective equity efforts in the workplace. So, we have to make sure that our workplace efforts are prioritizing those who experience the most severe forms of harm and marginalization. We also have to be nuanced about our analysis and also understand that all of our oppressions are interconnected. There's a history of different marginalized communities being pitted against each other, but when we're engaging in anti-racism efforts, we have to understand that equity is not a zero-sum game. So, a win for the most marginalized communities will ultimately help every single one of us. We don't need to be part of a community to advocate on behalf of that community.":"Wenn wir uns auf andere Aspekte der Identität konzentrieren, ohne uns auf die Rasse zu konzentrieren, führt dies zu ineffektiven Bemühungen um Gleichberechtigung am Arbeitsplatz. Wir müssen also sicherstellen, dass unsere Bemühungen am Arbeitsplatz denjenigen Priorität einräumen, die die schlimmsten Formen von Schaden und Ausgrenzung erfahren. Wir müssen auch differenziert bei unserer Analyse vorgehen und verstehen, dass alle unsere Unterdrückungen miteinander verbunden sind. Es gibt eine Geschichte, in der verschiedene marginalisierte Gemeinschaften gegeneinander ausgespielt wurden, aber wenn wir uns in Antirassismus-Bemühungen engagieren, müssen wir verstehen, dass Gleichberechtigung kein Nullsummenspiel ist. Ein Sieg für die am stärksten marginalisierten Gemeinschaften wird also letztendlich jedem Einzelnen von uns helfen. Wir müssen nicht Teil einer Gemeinschaft sein, um uns für diese Gemeinschaft einzusetzen.","#Workplace equity will never be a reality in our workplaces if we aren't prioritizing anti-racism in all of our equity efforts and in our programs and in everything we do within the workplace.":"Gleichberechtigung am Arbeitsplatz wird an unseren Arbeitsplätzen nie Realität werden, wenn wir dem Antirassismus in allen unseren Bemühungen um Gleichberechtigung, in unseren Programmen und in allem, was wir am Arbeitsplatz tun, nicht Priorität einräumen.","#<em ljsid-0=\"\">Anti-racism</em> is actively working to create environments that promote racial equity and justice. So, what are the barriers to antiracism in the workplace?":"<em ljsid-0=\"\">Der Antirassismus</em> arbeitet aktiv daran, ein Umfeld zu schaffen, das Rassengleichheit und Gerechtigkeit fördert. Was sind also die Hindernisse für den Antirassismus am Arbeitsplatz?","#So, effective anti-racism requires us to understand a few things. First, how do we hold power that others don't have? Also, how can we use that power to impact those with less power, access, privilege, and advantages? So here are some actionable steps to creating an antiracist workplace.":"Für einen effektiven Kampf gegen Rassismus müssen wir also einige Dinge verstehen. Erstens: Wie können wir Macht ausüben, die andere nicht haben? Und wie können wir diese Macht nutzen, um diejenigen zu beeinflussen, die weniger Macht, Zugang, Privilegien und Vorteile haben? Hier sind also einige umsetzbare Schritte zur Schaffung eines antirassistischen Arbeitsplatzes.","#When I work with different clients, an issue that I see a lot is the inability to speak candidly about these very real issues with racism, white supremacy, whiteness, and anti-blackness. I think we lack a lot of nuance in our conversations about inequities and injustice. We often feel better talking about the safer issues like gender equity and neurodivergence. Angela Davis has written that in order to really address racism, we have to develop a shared language to talk about racism, and as a society, I feel like we haven't really agreed on what even constitutes as racism.":"Wenn ich mit verschiedenen Klienten arbeite, sehe ich oft die Unfähigkeit, offen über diese sehr realen Probleme wie Rassismus, weiße Vorherrschaft, Weißsein und Anti-Schwarzsein zu sprechen. Ich denke, es fehlt uns in unseren Gesprächen über Ungleichheiten und Ungerechtigkeit an vielen Nuancen. Wir fühlen uns oft wohler, wenn wir über sicherere Themen wie Geschlechtergerechtigkeit und Neurodivergenz sprechen. Angela Davis hat geschrieben, dass wir, um Rassismus wirklich anzugehen, eine gemeinsame Sprache entwickeln müssen, um über Rassismus zu sprechen, und ich habe das Gefühl, dass wir uns als Gesellschaft noch nicht wirklich darüber einig sind, was überhaupt Rassismus ausmacht.","#You alone are responsible for the success of your career. Learn how to take control, overcome your fear, and push your professional accomplishments to the next level.":"Sie allein sind für den Erfolg Ihrer Karriere verantwortlich. Erfahren Sie, wie Sie die Kontrolle übernehmen, Ihre Ängste überwinden und Ihre beruflichen Erfolge auf die nächste Ebene bringen.","#A Hidden Force":"Eine verborgene Kraft","#In <strong ljsid-1=\"\">Co-Intelligence</strong>, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools. The Wharton professor and author of the Substack newsletter <em ljsid-3=\"\">One Useful Thing</em> encourages forward-thinking individuals like you to engage wisely with this technology, learn from it, and allow it to help you level up in your personal and professional realms.":"In <strong ljsid-1=\"\">Co-Intelligence</strong> beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können. Der Wharton-Professor und Autor des Substack-Newsletters <em ljsid-3=\"\">One Useful Thing</em> ermutigt zukunftsorientierte Menschen wie Sie, sich mit dieser Technologie sinnvoll auseinanderzusetzen, von ihr zu lernen und sie Ihnen dabei zu nutzen, sich in Ihrem persönlichen und beruflichen Bereich weiterzuentwickeln.","#Mollick explains that machine learning isn’t an entirely new concept. Computers designed to solve logic problems and play checkers appeared more than 60 years ago. A series of rapid advancements led to the introduction of advanced neural networks mimicking the brain, facial recognition tools, rapid data processing for analysis and prediction, and applications for voice recognition and translation.":"Mollick erklärt, dass maschinelles Lernen kein völlig neues Konzept ist. Computer, die zum Lösen logischer Probleme und zum Spielen von Dame entwickelt wurden, erschienen vor mehr als 60 Jahren. Eine Reihe schneller Fortschritte führte zur Einführung fortschrittlicher neuronaler Netzwerke, die das Gehirn nachahmen, von Gesichtserkennungstools, schneller Datenverarbeitung für Analysen und Vorhersagen sowie Anwendungen für Spracherkennung und Übersetzung.","#Living and Working with AI":"Leben und Arbeiten mit KI","#Co-Intelligence":"Co-Intelligenz","#AI in Today’s Terms":"KI im heutigen Kontext","#While others focus on these important long-range problems, you might find more value in focusing on the near-term applications that may impact your agency and responsibilities. This work starts with agreeing to a set of norms, standards, and oversights so that the coming years of advancements will help you enhance your potential on numerous fronts.":"Während andere sich auf diese wichtigen langfristigen Probleme konzentrieren, ist es für Sie vielleicht sinnvoller, sich auf die kurzfristigen Anwendungen zu konzentrieren, die sich auf Ihre Agentur und Ihre Verantwortlichkeiten auswirken können. Diese Arbeit beginnt mit der Vereinbarung einer Reihe von Normen, Standards und Aufsichten, damit Sie in den kommenden Jahren Ihr Potenzial an zahlreichen Fronten steigern können.","#Today’s AI doesn’t have a code of ethics or morality—facets that continue to distinguish it from the human workforce. In a judgment-free way, a GPT can describe how to embezzle money, stalk a person online, or commit murder. Mollick explains that researchers are busy rectifying this problem. They aim to incorporate human values and goals so the systems do not cause harm or widespread societal risks.":"Die heutige KI hat keinen Ethik- oder Moralkodex – Aspekte, die sie noch immer von der menschlichen Arbeitskraft unterscheiden. Eine GPT kann ohne Urteil beschreiben, wie man Geld unterschlägt, eine Person online verfolgt oder einen Mord begeht. Mollick erklärt, dass Forscher damit beschäftigt sind, dieses Problem zu beheben. Sie zielen darauf ab, menschliche Werte und Ziele zu integrieren, damit die Systeme keinen Schaden anrichten oder weitreichende gesellschaftliche Risiken verursachen.","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might.":"Seit Jahrzehnten heißt es, künstliche Intelligenz (KI) würde unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern. Doch erst vor Kurzem hat diese Allzwecktechnologie (GPT) es geschafft, über die Erledigung einfacher Routineaufgaben hinauszugehen und menschliches Denken und Kreativität zu ergänzen – und in manchen Fällen sogar zu ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, kreieren, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte.","#It’s only been in the last 18 months that experts have shared large language model (LLM) technologies with the world. These technologies use simple prompts and perform something akin to autocompletion to provide human-like responses. With GPTs, an aspiring chef can now type a list of ingredients and receive complete recipes or meal plans, novice programmers can request computer code, noncreatives can generate art and poetry, and struggling writers can request starts to their bodies of work, as well as reports with theories, analyses, and conclusions.":"Erst in den letzten 18 Monaten haben Experten Technologien für große Sprachmodelle (LLM) mit der Welt geteilt. Diese Technologien verwenden einfache Eingabeaufforderungen und führen eine Art Autovervollständigung durch, um menschenähnliche Antworten zu liefern. Mit GPTs kann ein aufstrebender Koch jetzt eine Zutatenliste eingeben und komplette Rezepte oder Speisepläne erhalten, Programmieranfänger können Computercode anfordern, Nichtkreative können Kunstwerke und Gedichte erstellen und Schriftsteller, die sich noch nicht so gut auskennen, können Anfänge ihres Werks sowie Berichte mit Theorien, Analysen und Schlussfolgerungen anfordern.","#May 3, 2024":"3. Mai 2024","#©2024 by Ethan Mollick":"©2024 von Ethan Mollick","#AI at the Table":"KI am Tisch","#Mollick’s fourth principle is to assume the current AI is the worst AI you will ever use. AI is improving rapidly, and what’s on the cusp of being possible today may be probable in the near term. It’s likely that AI will become more semi-autonomous and capable of executing work with minimal human intervention. He suggests that tasks within the realm of possibility may include work that’s increasingly “human.” Being explorative about these possibilities can set you at the forefront as new advancements occur and find inroads that could transform your life and work.":"Mollicks viertes Prinzip besteht darin, davon auszugehen, dass die aktuelle KI die schlechteste KI ist, die Sie jemals verwenden werden. Die KI verbessert sich schnell, und was heute an der Schwelle zum Möglichen steht, könnte in naher Zukunft wahrscheinlich sein. Es ist wahrscheinlich, dass die KI zunehmend halbautonom wird und in der Lage ist, Arbeiten mit minimalem menschlichen Eingriff auszuführen. Er schlägt vor, dass Aufgaben im Bereich des Möglichen auch Arbeiten umfassen könnten, die zunehmend „menschlich“ sind. Wenn Sie diese Möglichkeiten erkunden, können Sie bei neuen Fortschritten ganz vorne mit dabei sein und Wege finden, die Ihr Leben und Ihre Arbeit verändern könnten.","#AI can be a coworker, taking on many mundane tasks, but it can also help you analyze and assess large volumes of data, evaluate job applicants, write tricky emails, and create reports. Some companies fully support their employees using AI tools to boost productivity, accuracy, and efficiency. However, many employees worry that they’ll make their positions redundant by demonstrating the capabilities AI can take on their role.":"KI kann ein Kollege sein, der viele alltägliche Aufgaben übernimmt, aber sie kann Ihnen auch dabei helfen, große Datenmengen zu analysieren und auszuwerten, Bewerber zu bewerten, komplizierte E-Mails zu schreiben und Berichte zu erstellen. Einige Unternehmen unterstützen ihre Mitarbeiter umfassend bei der Nutzung von KI-Tools, um Produktivität, Genauigkeit und Effizienz zu steigern. Viele Mitarbeiter befürchten jedoch, dass sie ihre Stellen überflüssig machen, wenn sie die Fähigkeiten demonstrieren, die KI in ihrer Rolle übernehmen kann.","#Additionally, AI can be a coach, helping you attain personal or professional successes. It can provide feedback on your work, highlight problems, and suggest changes that can help you refine your approach.":"Darüber hinaus kann KI als Coach fungieren und Ihnen dabei helfen, persönliche oder berufliche Erfolge zu erzielen. Sie kann Ihnen Feedback zu Ihrer Arbeit geben, Probleme aufzeigen und Änderungen vorschlagen, die Ihnen dabei helfen können, Ihren Ansatz zu verfeinern.","#AI in Your Future":"KI in Ihrer Zukunft","#You might also use AI to guide your learning. Mollick suggests that, in its current state, AI isn’t a replacement for schooling. However, it can help you learn rapidly, access immediate answers for specific scenarios, test your knowledge, and find potential areas for growth all on your own time.":"Sie können KI auch als Lernhilfe nutzen. Mollick weist darauf hin, dass KI in ihrem aktuellen Zustand kein Ersatz für die Schule ist. Sie kann Ihnen jedoch dabei helfen, schnell zu lernen, sofort Antworten auf bestimmte Szenarien zu erhalten, Ihr Wissen zu testen und potenzielle Wachstumsbereiche zu finden – und das alles in Ihrer eigenen Zeit.","#In <strong ljsid-1=\"\">Co-Intelligence</strong>, Mollick provides a unique perspective on where AI is today and what it may evolve into. Packed with ideas for how to co-create with AI and make its tools work in your life, Mollick also successfully informs readers about the benefits and risks of rapidly advancing GPT. This book is a must-read for anyone who wants to prepare for what’s next and make smart life and career decisions today based on what’s now possible.":"In <strong ljsid-1=\"\">Co-Intelligence</strong> bietet Mollick eine einzigartige Perspektive auf den aktuellen Stand der KI und ihre mögliche Entwicklung. Mollick steckt voller Ideen, wie Sie mit KI zusammenarbeiten und ihre Tools in Ihr Leben integrieren können. Darüber hinaus informiert er die Leser erfolgreich über die Vorteile und Risiken der rasch fortschreitenden GPT. Dieses Buch ist ein Muss für alle, die sich auf die Zukunft vorbereiten und heute auf der Grundlage der Möglichkeiten kluge Entscheidungen für ihr Leben und ihre Karriere treffen möchten.","#Mollick’s second principle is to be the human in the loop. As it stands today, AI works best when humans bring their own judgment and expertise to the decision-making process. Mollick recommends retaining the role of deciding what’s true, good, fair, and pleasing. AI doesn’t always offer accurate or sensible answers, so it’s important for people to provide oversight, critical thinking skills, and ethical analysis.":"Mollicks zweites Prinzip ist, den Menschen in den Prozess einzubeziehen. So wie es heute aussieht, funktioniert KI am besten, wenn Menschen ihr eigenes Urteilsvermögen und ihre Expertise in den Entscheidungsprozess einbringen. Mollick empfiehlt, die Rolle des Menschen beizubehalten, der entscheidet, was wahr, gut, fair und angenehm ist. KI liefert nicht immer genaue oder sinnvolle Antworten, daher ist es wichtig, dass Menschen Aufsicht, kritisches Denkvermögen und ethische Analysen übernehmen.","#AI in Your Life":"KI in Ihrem Leben","#Based on this current state, Mollick believes there are four possible futures. In the first, AI stops making huge leaps forward. Advancements may be small to insignificant for most applications or stopped by legal or regulatory action. In the second, AI will grow slowly because of high training costs or difficult-to-meet regulatory requirements. In the third, AI achieves exponential growth that results in massive change. Here, the pace may bring risks and vulnerabilities that are impossible to predict today. In the fourth, machines may reach a form of sentience and become as intelligent and capable as humans. They may take charge, either destroying the world as we know it or creating a better world than humans are capable of building.":"Ausgehend von diesem aktuellen Stand glaubt Mollick, dass es vier mögliche Zukunftsszenarien gibt. In der ersten macht die KI keine großen Fortschritte mehr. Die Fortschritte könnten für die meisten Anwendungen klein bis unbedeutend sein oder durch gesetzliche oder regulatorische Maßnahmen gestoppt werden. In der zweiten wird die KI aufgrund hoher Schulungskosten oder schwer zu erfüllender regulatorischer Anforderungen nur langsam wachsen. In der dritten erreicht die KI ein exponentielles Wachstum, das massive Veränderungen zur Folge hat. Dabei könnte das Tempo Risiken und Schwachstellen mit sich bringen, die heute noch nicht vorhersehbar sind. In der vierten könnten Maschinen eine Art von Empfindungsvermögen entwickeln und so intelligent und leistungsfähig werden wie Menschen. Sie könnten die Kontrolle übernehmen und entweder die Welt, wie wir sie kennen, zerstören oder eine bessere Welt schaffen, als Menschen sie erschaffen können.","#While it’s interesting to consider this range of outcomes, Mollick advises that you consider the positive outcomes along with the potential risks advancing AI may bring. With preparation for the full range of scenarios, people can begin working today to mitigate potential catastrophes, such as widespread layoffs, constant surveillance, shifting jobs, and increasing gaps in education. They can also leverage the current AI to take on tedious work and spur productive growth and innovation.":"Obwohl es interessant ist, diese Bandbreite an Auswirkungen zu betrachten, rät Mollick, die positiven Auswirkungen und die potenziellen Risiken, die die Weiterentwicklung der KI mit sich bringen kann, zu berücksichtigen. Wenn die Menschen sich auf die gesamte Bandbreite an Szenarien vorbereiten, können sie schon heute damit beginnen, potenzielle Katastrophen wie Massenentlassungen, ständige Überwachung, Arbeitsplatzwechsel und zunehmende Bildungslücken abzumildern. Sie können die aktuelle KI auch nutzen, um mühsame Arbeiten zu übernehmen und produktives Wachstum und Innovation anzukurbeln.","#Mollick proposes four ground rules society could follow when working with AI. The first is to invite AI to the table. He suggests familiarizing yourself with what AI can do. Doing this regularly will help you recognize how it can assist you and get an early glimpse of how it might overtake your job.":"Mollick schlägt vier Grundregeln vor, denen die Gesellschaft bei der Arbeit mit KI folgen könnte. Die erste ist, KI an den Tisch zu holen. Er schlägt vor, sich damit vertraut zu machen, was KI leisten kann. Wenn Sie das regelmäßig tun, erkennen Sie, wie sie Ihnen helfen kann, und bekommen einen ersten Eindruck davon, wie sie Ihren Job übernehmen könnte.","#His third principle is treating AI like a person, but he adds that you should tell it what kind of person you want it to be. When using AI, you might ask it to answer as though it embodies a specific persona. This practice can help the AI you use work with appropriate contexts and constraints, which can improve your results. He adds that you can also engage in a collaborative editing process with AI to help it learn about the outcomes you’d like to see.":"Sein drittes Prinzip besteht darin, KI wie eine Person zu behandeln, aber er fügt hinzu, dass Sie ihr sagen sollten, was für eine Person sie sein soll. Wenn Sie KI verwenden, können Sie sie bitten, so zu antworten, als ob sie eine bestimmte Person verkörpert. Diese Vorgehensweise kann der von Ihnen verwendeten KI helfen, mit geeigneten Kontexten und Einschränkungen zu arbeiten, was Ihre Ergebnisse verbessern kann. Er fügt hinzu, dass Sie sich auch an einem kollaborativen Bearbeitungsprozess mit KI beteiligen können, um ihr zu helfen, mehr über die Ergebnisse zu erfahren, die Sie sehen möchten.","#As a creative assistant, AI could help you make art, music, videos, or written works. In its current form, AI can generate novel ideas far more rapidly than a human might. The ideas won’t all be exceptional or actionable, but as a list, they may inspire your creativity or encourage you to suggest iterations to the AI’s responses.":"Als kreativer Assistent könnte KI Ihnen dabei helfen, Kunst, Musik, Videos oder schriftliche Werke zu schaffen. In ihrer aktuellen Form kann KI viel schneller neue Ideen generieren als ein Mensch. Die Ideen werden nicht alle außergewöhnlich oder umsetzbar sein, aber als Liste können sie Ihre Kreativität inspirieren oder Sie dazu ermutigen, Iterationen der Antworten der KI vorzuschlagen.","#Today’s AI is already well trained in human knowledge and data. It’s capable of performing simple to complex tasks far more rapidly than humans, and it’s coming closer to taking on the work that was once deemed “uniquely human.”":"Die heutige KI ist bereits gut mit menschlichem Wissen und Daten trainiert. Sie ist in der Lage, einfache bis komplexe Aufgaben viel schneller auszuführen als Menschen und kommt der Aufgabe immer näher, die einst als „einzig menschlich“ galt.","#As you find ways to fold AI into your life, you may consider allowing it to play a creative, support, teaching, or coaching role. Mollick explores each of these in turn.":"Wenn Sie nach Möglichkeiten suchen, KI in Ihr Leben zu integrieren, können Sie ihr eine kreative, unterstützende, lehrende oder coachende Rolle einräumen. Mollick untersucht diese Möglichkeiten der Reihe nach.","#Never Fly Solo: Building Cultures of Collaboration, Courage, and Trust":"Fliegen Sie nie allein: Aufbau einer Kultur der Zusammenarbeit, des Mutes und des Vertrauens","#Taking Ownership of Your Career":"Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Karriere","#platformLogo":"PlattformLogo","#How to Gain Loyalty from Your Employees":"So gewinnen Sie die Loyalität Ihrer Mitarbeiter","#In Managing Employee Burnout, Shauna Moran explains what causes the burnout that’s become so common among workers. She explores each angle of the problem and offers insight into how the individual, their leader, and their organization can work together to fight burnout. By creating an organization that values transparency and trust and choosing leaders committed to coaching their team members, you’ll empower your employees to advocate for themselves and ultimately avoid burnout.":"In Managing Employee Burnout erklärt Shauna Moran, was das Burnout verursacht, das bei Arbeitnehmern so weit verbreitet ist. Sie untersucht jeden Aspekt des Problems und bietet Einblicke, wie der Einzelne, sein Vorgesetzter und seine Organisation zusammenarbeiten können, um Burnout zu bekämpfen. Indem Sie eine Organisation schaffen, die Transparenz und Vertrauen schätzt, und Führungskräfte auswählen, die sich dem Coaching ihrer Teammitglieder verschrieben haben, befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, für sich selbst einzutreten und letztendlich Burnout zu vermeiden.","#Are you undervaluing your team members in the workplace? Heather Younger presents an effective technique for gaining deep loyalty from your employees and it starts with valuing their needs.":"Unterschätzen Sie Ihre Teammitglieder am Arbeitsplatz? Heather Younger präsentiert eine effektive Technik, um die tiefe Loyalität Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Sie beginnt mit der Wertschätzung ihrer Bedürfnisse.","#Here are 2 behaviors for you to consider adopting if you want to increase loyalty within your team:":"Wenn Sie die Loyalität innerhalb Ihres Teams erhöhen möchten, sollten Sie die folgenden zwei Verhaltensweisen in Betracht ziehen:","#Many leaders expect loyalty from their team members, but what are the leaders themselves doing to show that they're loyal to their team? Through the simple daily actions of a handful of my own leaders early on in my career, I formed a unique style of leadership that has been successful in gaining employee loyalty. No tricks, no gimmicks.":"Viele Führungskräfte erwarten Loyalität von ihren Teammitgliedern, aber was tun die Führungskräfte selbst, um ihre Loyalität gegenüber ihrem Team zu zeigen? Durch die einfachen täglichen Handlungen einer Handvoll meiner eigenen Führungskräfte zu Beginn meiner Karriere habe ich einen einzigartigen Führungsstil entwickelt, mit dem ich erfolgreich die Loyalität der Mitarbeiter gewinnen konnte. Keine Tricks, keine Spielereien.","#Second, create safe spaces for them to speak up about what they dream about, what causes them the most trouble, and even the ways that they think things can be improved. Think back to the workplace and the leader who made you feel psychologically safe. What did they do to create that? What can you do to emulate that sense of safety? I remember a leader who always made me feel comfortable speaking my truth and even presenting a dissenting opinion. He made me feel like I could do no wrong and that I could speak up. His leadership style made me feel cared for, and to this day, I'd go over and above to ensure the success of his team's initiatives and goals. Because everyone who reported to him felt the same way, our team was efficient and cohesive. We were and still are loyal to him. This too, can be your story if you choose to lead always with the intention of valuing your employees.":"Zweitens: Schaffen Sie sichere Räume, in denen sie über ihre Träume, ihre größten Probleme und sogar über die Möglichkeiten sprechen können, wie sie denken, dass die Dinge verbessert werden können. Denken Sie an Ihren Arbeitsplatz zurück und an den Vorgesetzten, der Ihnen ein Gefühl der psychologischen Sicherheit vermittelt hat. Was hat er getan, um dieses Gefühl zu erzeugen? Was können Sie tun, um dieses Gefühl der Sicherheit nachzuahmen? Ich erinnere mich an einen Vorgesetzten, bei dem ich mich immer wohl fühlte, wenn ich meine Wahrheit sagen und sogar eine abweichende Meinung vertreten konnte. Er gab mir das Gefühl, dass ich nichts falsch machen und meine Meinung sagen konnte. Sein Führungsstil gab mir das Gefühl, dass ich gut aufgehoben war, und bis heute würde ich alles daran setzen, den Erfolg der Initiativen und Ziele seines Teams sicherzustellen. Da alle, die ihm unterstellt waren, das gleiche Gefühl hatten, war unser Team effizient und geschlossen. Wir waren und sind ihm gegenüber loyal. Auch das kann Ihre Geschichte sein, wenn Sie sich dafür entscheiden, Ihre Mitarbeiter immer mit der Absicht zu führen, sie wertzuschätzen.","#First, consistently set out to make sure those that you lead feel worthy, like they matter in a big way, that you are invested in their future, and that they are important to you not for what they did for you, but in and of themselves. Leading with these intentions is an effective technique for gaining strong loyalty from those you lead, as long as you are following through with those intentions in a genuine way. Examples might include sending personal handwritten notes of appreciation their way for a job well done or setting aside one-on-one time to be with them every week.":"Erstens: Sorgen Sie konsequent dafür, dass die von Ihnen geführten Personen sich wertvoll fühlen, dass sie Ihnen viel bedeuten, dass Sie in ihre Zukunft investieren und dass sie Ihnen nicht wegen dem, was sie für Sie getan haben, wichtig sind, sondern an und für sich. Mit diesen Absichten zu führen ist eine effektive Technik, um starke Loyalität von den Personen zu gewinnen, die Sie führen, solange Sie diese Absichten auf ehrliche Weise umsetzen. Beispiele könnten sein, ihnen persönliche handschriftliche Dankesbriefe für eine gut geleistete Arbeit zu schicken oder jede Woche Zeit für ein Einzelgespräch mit ihnen einzuplanen.","#David Weiss' webinar answers the question: What are the three core principl…":"Das Webinar von David Weiss beantwortet die Frage: Was sind die drei Kernprinzipien …","#No two brains process information or experiences exactly alike. There’s diversity in thought, understanding, perception, and preferences that create differences in how people communicate, learn, and complete work. However, some combinations of traits, processing styles, and preferences are more common than others. The prevalence of these “neurotypical” styles in the workplace often leads to norms that serve the majority but tend to disadvantage those who are neurodiverse. In A Hidden Force, Ed Thompson explains the importance of reexamining those norms and promoting neuroinclusion at work.":"Keine zwei Gehirne verarbeiten Informationen oder Erfahrungen genau gleich. Es gibt Unterschiede in Denken, Verständnis, Wahrnehmung und Vorlieben, die Unterschiede in der Art und Weise schaffen, wie Menschen kommunizieren, lernen und ihre Arbeit erledigen. Allerdings sind einige Kombinationen von Merkmalen, Verarbeitungsstilen und Vorlieben häufiger als andere. Die Verbreitung dieser „neurotypischen“ Stile am Arbeitsplatz führt oft zu Normen, die der Mehrheit zugutekommen, aber dazu neigen, diejenigen zu benachteiligen, die neurodivers sind. In A Hidden Force erklärt Ed Thompson, wie wichtig es ist, diese Normen zu überprüfen und Neuroinklusion am Arbeitsplatz zu fördern.","#What Can Business Learn from Art?":"Was kann die Wirtschaft von der Kunst lernen?","#How to Amplify Your Accomplishments":"So steigern Sie Ihre Erfolge","#Many professionals hesitate to amplify their accomplishments. Jen Cohen shares tips on how you can do so without seeming boastful or self-promoting.":"Viele Berufstätige zögern, ihre Erfolge groß herauszubringen. Jen Cohen gibt Tipps, wie Sie das tun können, ohne angeberisch oder selbstdarstellerisch zu wirken.","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might. In Co-Intelligence, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools.":"Seit Jahrzehnten heißt es, dass künstliche Intelligenz (KI) unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern würde. Doch erst vor Kurzem hat diese Allzwecktechnologie (GPT) es geschafft, über die Erledigung einfacher Routineaufgaben hinauszugehen und menschliches Denken und Kreativität zu ergänzen – und in manchen Fällen sogar zu ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, kreieren, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte. In Co-Intelligence beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können.","#This article, titled \"Put Your Worries to Work,\" discusses the common experience of worry and provides strategies for using worry constructively. The author emphasizes the importance of identifying the specific causes of worry and externalizing them through writing and discussion. They suggest developing a plan of action to address worries, including seeking support from others and taking concrete steps towards solutions. The article also includes sections on problem-solving and boosting creativity. Overall, the article offers practical advice for managing worry and finding solutions to pr":"Dieser Artikel mit dem Titel „Setzen Sie Ihre Sorgen in die Tat um“ befasst sich mit der allgemeinen Erfahrung von Sorgen und bietet Strategien für den konstruktiven Umgang mit Sorgen. Der Autor betont, wie wichtig es ist, die spezifischen Ursachen von Sorgen zu identifizieren und sie durch Schreiben und Diskussion zu externalisieren. Er schlägt vor, einen Aktionsplan zur Bewältigung von Sorgen zu entwickeln, einschließlich der Suche nach Unterstützung bei anderen und der Ergreifung konkreter Schritte zur Lösung. Der Artikel enthält auch Abschnitte zur Problemlösung und zur Förderung der Kreativität. Insgesamt bietet der Artikel praktische Ratschläge zum Umgang mit Sorgen und zur Suche nach Lösungen für Probleme.","#An essay is presented which explores the intersection of art and business, urging readers to consider the value of understanding the artistic process in achieving success. Through insights from various books and a TV show, the article emphasizes the importance of learning from the arts, highlighting parallels between artistic creation and business enterprise. It suggests that true accomplishment, akin to the craftsmanship found in art, can elevate business pursuits beyond mere achievement. The author concludes by advocating for a shift towards a focus on meaningful endeavors in the corpora":"Es wird ein Essay präsentiert, der die Schnittstelle zwischen Kunst und Wirtschaft untersucht und die Leser dazu anregt, den Wert des Verständnisses des künstlerischen Prozesses für den Erfolg zu berücksichtigen. Anhand von Erkenntnissen aus verschiedenen Büchern und einer Fernsehsendung betont der Artikel die Bedeutung des Lernens aus den Künsten und hebt Parallelen zwischen künstlerischem Schaffen und Geschäftstätigkeit hervor. Er legt nahe, dass wahre Leistung, ähnlich der Handwerkskunst in der Kunst, Geschäftsvorhaben über bloße Leistung hinausheben kann. Der Autor kommt zu dem Schluss, dass er für eine Verlagerung hin zu sinnvollen Bemühungen in den Unternehmen plädiert.","#The Generous Leader":"Der großzügige Anführer","#How to Lead from Any Position":"So führen Sie aus jeder Position","#A diverse team with unique individual perspectives can deliver exceptional results. Having such a team calls for a leader with inclusive leadership practices and keen self-awareness. This lesson will help you maximize your individual, team, and organizational potential through diversity and inclusion.":"Ein vielfältiges Team mit einzigartigen individuellen Perspektiven kann außergewöhnliche Ergebnisse liefern. Für ein solches Team braucht man einen Leiter mit integrativen Führungspraktiken und ausgeprägtem Selbstbewusstsein. Diese Lektion hilft Ihnen, Ihr individuelles, Team- und Organisationspotenzial durch Vielfalt und Integration zu maximieren.","#Diversity and Inclusion: Understanding the Impact":"Vielfalt und Inklusion: Die Auswirkungen verstehen","#A skilled manager knows how to respect diverse backgrounds and viewpoints while ensuring equal treatment to all team members. This lesson will help you assess and overcome bias, and create a more effective, productive, and inclusive workplace.":"Ein erfahrener Manager weiß, wie er unterschiedliche Hintergründe und Ansichten respektiert und gleichzeitig die Gleichbehandlung aller Teammitglieder gewährleistet. Diese Lektion hilft Ihnen, Vorurteile zu erkennen und zu überwinden und einen effektiveren, produktiveren und integrativeren Arbeitsplatz zu schaffen.","#Diversity and Inclusion: Creating an Inclusive Culture":"Vielfalt und Inklusion: Eine integrative Kultur schaffen","#The Manager's Role as Facilitator":"Die Rolle des Managers als Vermittler","#Managers have a multi-faceted role where they need to juggle working with various personality types and attitudes. In this lesson, you will learn about what facilitation is, how a manager can use factors such as trust and communication to facilitate, and the various attitudes and beliefs a good facilitator should have.":"Manager haben eine vielschichtige Rolle, in der sie mit verschiedenen Persönlichkeitstypen und Einstellungen jonglieren müssen. In dieser Lektion erfahren Sie, was Moderation ist, wie ein Manager Faktoren wie Vertrauen und Kommunikation zur Moderation nutzen kann und welche verschiedenen Einstellungen und Überzeugungen ein guter Moderator haben sollte.","#One of the most pivotal responsibilities a leader has in an organization is ensuring that they are promoting an inclusive culture. In this lesson, you will learn how to be a champion of diversity as you lead your organization.":"Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft in einer Organisation besteht darin, sicherzustellen, dass sie eine integrative Kultur fördert. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie als Leiter Ihrer Organisation ein Verfechter der Vielfalt sein können.","#We often believe leaders must lead their teams from the front, yet differen…":"Wir glauben oft, dass Führungskräfte ihre Teams von vorne führen müssen, doch anders …","#Amid ongoing rapid change in our society, complexity continues to be a constant as a potential takedown for transformational initiatives of all kinds. However, you don’t have to be a victim. In Cracking Complexity Now, David Benjamin and David Komlos explain how it’s now easier, faster, and less expensive for leaders to apply the Complexity Formula to navigate and solve their most intractable problems. Armed with solid foundational principles, a proven 10-step process, and robust collaboration, organizations are now better positioned than ever to survive and thrive in a complex and volatil":"Angesichts des anhaltenden schnellen Wandels in unserer Gesellschaft bleibt Komplexität eine Konstante und ein potenzieller Hemmschuh für Transformationsinitiativen aller Art. Sie müssen jedoch kein Opfer sein. In Cracking Complexity Now erklären David Benjamin und David Komlos, wie es für Führungskräfte jetzt einfacher, schneller und kostengünstiger ist, die Komplexitätsformel anzuwenden, um ihre hartnäckigsten Probleme zu bewältigen und zu lösen. Ausgestattet mit soliden Grundprinzipien, einem bewährten 10-Schritte-Prozess und einer robusten Zusammenarbeit sind Organisationen heute besser aufgestellt als je zuvor, um in einer komplexen und volatilen Welt zu überleben und zu gedeihen.","#In Lift Your Impact, communications expert Richard Newman provides a toolkit of techniques you can use to transform your mindset, influence, and future. Lift is a fundamental key to elevating human connection, and you can use it to become more effective in many parts of your life. From bonding with others to finding fulfillment, lift can help you create positive waves throughout your community and beyond. By following the step-by-step guidance in the book, you can learn to transform yourself and thrive in the key moments of your life.":"In „Lift Your Impact“ bietet Kommunikationsexperte Richard Newman ein Toolkit mit Techniken, mit denen Sie Ihre Denkweise, Ihren Einfluss und Ihre Zukunft verändern können. „Lift“ ist ein grundlegender Schlüssel zur Stärkung menschlicher Beziehungen und Sie können ihn nutzen, um in vielen Bereichen Ihres Lebens effektiver zu werden. Von der Bindung zu anderen bis hin zur Suche nach Erfüllung kann „Lift“ Ihnen helfen, positive Wellen in Ihrer Gemeinschaft und darüber hinaus zu erzeugen. Indem Sie der Schritt-für-Schritt-Anleitung im Buch folgen, können Sie lernen, sich selbst zu verändern und in den Schlüsselmomenten Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#Artificial intelligence (AI) is pervasive in our daily lives. It is a transformative system that is integrated into numerous technologies and services. It is rapidly changing our work processes and behaviors. In this lesson you will gain a basic understanding of AI and its key components to help you navigate an increasingly AI-driven world and participate meaningfully in discussions concerning its implications.":"Künstliche Intelligenz (KI) ist in unserem täglichen Leben allgegenwärtig. Sie ist ein transformatives System, das in zahlreiche Technologien und Dienste integriert ist. Sie verändert unsere Arbeitsprozesse und unser Verhalten rasch. In dieser Lektion erhalten Sie ein grundlegendes Verständnis von KI und ihren Schlüsselkomponenten, das Ihnen dabei hilft, sich in einer zunehmend KI-gesteuerten Welt zurechtzufinden und sinnvoll an Diskussionen über ihre Auswirkungen teilzunehmen.","#cambio.":"Wechsel.","#algunas de las":"einige der","#algunas de":"einige von","#mundial":"Welt","#división":"Aufteilung","#primera":"erste","#incluso":"inklusive","#actual":"tatsächlich","#The business world is rapidly changing, presenting managers with new challe…":"Die Geschäftswelt verändert sich rasant und stellt Manager vor neue Herausforderungen.","#Leaders typically possess the common skills required to lead, such as strategic thinking, communication, and planning. However, in the current climate of economic disruption and rapid social change, you need more than standard leadership skills to ensure your organization and the individuals who work in it thrive. In The Generous Leader, leadership consultant Joe Davis guides you to the next iteration of leadership by inviting you to become a generous leader, leading your team in a human-centric, heartfelt, and authentic way. Drawing from his personal experience and other leadership anecdo":"Führungskräfte verfügen in der Regel über die üblichen Führungsfähigkeiten wie strategisches Denken, Kommunikation und Planung. Im gegenwärtigen Klima wirtschaftlicher Umbrüche und rascher gesellschaftlicher Veränderungen benötigen Sie jedoch mehr als nur Standardführungsfähigkeiten, um sicherzustellen, dass Ihre Organisation und die darin tätigen Personen erfolgreich sind. In The Generous Leader führt Sie der Führungsberater Joe Davis zur nächsten Stufe der Führung, indem er Sie einlädt, ein großzügiger Anführer zu werden und Ihr Team auf eine menschenzentrierte, herzliche und authentische Weise zu führen. Ausgehend von seiner persönlichen Erfahrung und anderen Führungsanekdoten","#For decades, it’s been said that artificial intelligence (AI) would change our lives, work, education, and world. However, it wasn’t until recently that this general-purpose technology (GPT) advanced beyond completing simple, rote tasks to supplementing—and, in some instances, replacing—human thought and creativity. Today’s GPTs can write, create, engage users in discussions, and make meticulous predictions more productively and efficiently than a human might. In Co-Intelligence, Ethan Mollick describes the power, opportunities, and risks that can come as society coexists with these tools. The Wharton professor and author of the Substack newsletter One Useful Thing encourages forward-thinking individuals like you to engage wisely with this technology, learn from it, and allow it to help you level up in your personal and professional realms.":"Seit Jahrzehnten heißt es, dass künstliche Intelligenz (KI) unser Leben, unsere Arbeit, unsere Bildung und unsere Welt verändern würde. Doch erst vor Kurzem hat sich diese Allzwecktechnologie (GPT) weiterentwickelt und kann nun nicht mehr nur einfache Routineaufgaben erledigen, sondern menschliches Denken und Kreativität ergänzen – und in manchen Fällen sogar ersetzen. Die heutigen GPTs können produktiver und effizienter schreiben, erstellen, Benutzer in Diskussionen verwickeln und sorgfältige Vorhersagen treffen, als es ein Mensch könnte. In Co-Intelligence beschreibt Ethan Mollick die Macht, Chancen und Risiken, die sich aus der Koexistenz dieser Tools in der Gesellschaft ergeben können. Der Wharton-Professor und Autor des Substack-Newsletters One Useful Thing ermutigt zukunftsorientierte Menschen wie Sie, sich mit dieser Technologie sinnvoll auseinanderzusetzen, von ihr zu lernen und sich von ihr dabei helfen zu lassen, in Ihrem persönlichen und beruflichen Bereich aufzusteigen.","#How to Drive Digital Transformation":"So treiben Sie die digitale Transformation voran","#Helping Others Overcome Fear and Anxiety":"Anderen helfen, Angst und Furcht zu überwinden","#In the midst of this 4th industrial revolution, digital technology changes everything. Tony Saldanha reveals the 3-part strategy you need to successfully drive digital transformation.":"Inmitten dieser vierten industriellen Revolution verändert die digitale Technologie alles. Tony Saldanha enthüllt die dreiteilige Strategie, die Sie benötigen, um die digitale Transformation erfolgreich voranzutreiben.","#Today's workers are plagued by anxiety and doubt. Learn how to recognize signs of uncertainty and build others up to become the best versions of themselves.":"Die Arbeitnehmer von heute sind von Ängsten und Zweifeln geplagt. Erfahren Sie, wie Sie Anzeichen von Unsicherheit erkennen und andere dabei unterstützen, die beste Version ihrer selbst zu werden.","#Same as Ever":"So wie immer","#Adopting an AI Mindset":"Eine KI-Denkweise annehmen","#AI: From Algorithms to Decisions":"KI: Von Algorithmen zu Entscheidungen","#AI Essentials: A Basic Understanding for All":"KI-Grundlagen: Grundkenntnisse für alle","#Visionary companies don’t just integrate diversity, they integralize it, al…":"Visionäre Unternehmen integrieren Vielfalt nicht nur, sie verinnerlichen sie, und zwar …","#Being Heumann":"Sein Heumann","#Author:":"Autor:","#An uncluttered mind is the wellspring for creativity, innovation, confidence, resilience, and a host of other desirable qualities. Unfortunately, in this digital age, many individuals struggle to achieve the clarity of mind needed to bring these qualities forth and perform at their best. In the second edition of Clarity, Jamie Smart explains that clarity is the mind’s natural state and that achieving it is essentially a process of letting go. Smart offers insights, principles, experiments, and real-life examples that can help you free your mind from clutter and activate the innate clarity":"Ein aufgeräumter Geist ist die Quelle für Kreativität, Innovation, Selbstvertrauen, Belastbarkeit und eine Vielzahl anderer wünschenswerter Eigenschaften. Leider fällt es vielen Menschen im digitalen Zeitalter schwer, die nötige Klarheit des Geistes zu erreichen, um diese Eigenschaften hervorzubringen und Höchstleistungen zu erbringen. In der zweiten Ausgabe von Clarity erklärt Jamie Smart, dass Klarheit der natürliche Zustand des Geistes ist und dass das Erreichen dieser im Wesentlichen ein Prozess des Loslassens ist. Smart bietet Erkenntnisse, Prinzipien, Experimente und Beispiele aus dem wirklichen Leben, die Ihnen helfen können, Ihren Geist von Unordnung zu befreien und die angeborene Klarheit zu aktivieren.","#Clarity, Second Edition":"Klarheit, zweite Ausgabe","#How to Fuel Connection: The 3 Levels":"So stärken Sie die Verbindung: Die 3 Ebenen","#Seeking Diverse Perspectives":"Auf der Suche nach unterschiedlichen Perspektiven","#To be truly innovative and creative, your organization and team MUST be diverse. Learn how to connect and communicate with others who bring new and exciting perspectives.":"Um wirklich innovativ und kreativ zu sein, MÜSSEN Ihre Organisation und Ihr Team vielfältig sein. Lernen Sie, wie Sie Kontakte knüpfen und mit anderen kommunizieren, die neue und spannende Perspektiven einbringen.","#EQ and Leadership in Asia":"EQ und Führung in Asien","#When it comes to employee engagement and creating a dynamic culture, connection is key. Todd Mosetter demonstrates how managers can empower their employees by strengthening their connection in 3 vital areas.":"Wenn es um Mitarbeiterengagement und die Schaffung einer dynamischen Unternehmenskultur geht, ist die Bindung entscheidend. Todd Mosetter zeigt, wie Manager ihre Mitarbeiter stärken können, indem sie deren Bindung in drei wichtigen Bereichen stärken.","#In Being Heumann, internationally recognized disability activist Judith Heumann, along with writer and activist Kristen Joiner, shares her personal memoir of her struggle for equality. Heumann recounts her civil rights plight and forward-thinking career that led to the signing of the 504 regulations, ensuring the rights of people with disabilities the access to education, employment, and public services. This memoir is for anyone who values humanity, community, and inclusion.":"In Being Heumann erzählt die international anerkannte Behindertenaktivistin Judith Heumann zusammen mit der Autorin und Aktivistin Kristen Joiner ihre persönlichen Erinnerungen an ihren Kampf für Gleichberechtigung. Heumann erzählt von ihrem Einsatz für die Bürgerrechte und ihrer zukunftsweisenden Karriere, die zur Unterzeichnung der 504-Verordnung führte, die Menschen mit Behinderungen Zugang zu Bildung, Beschäftigung und öffentlichen Dienstleistungen gewährt. Diese Erinnerungen sind für jeden, dem Menschlichkeit, Gemeinschaft und Inklusion wichtig sind.","#Beacon Press":"Beacon-Presse","#This webinar highlights the strategic considerations every owner, executive and manager needs to understand if they want to create the type of culture that will deliver great customer experiences and a healthy bottom line. Participants will understand some of the key touchpoints in an employee’s journey and what they want or need in those moments. They will then learn how to transform their talent mechanisms and inspire their managers to deliver the right amount of emotional intent in those moments.":"Dieses Webinar beleuchtet die strategischen Überlegungen, die jeder Eigentümer, Geschäftsführer und Manager verstehen muss, wenn er eine Kultur schaffen möchte, die großartige Kundenerlebnisse und ein gesundes Geschäftsergebnis liefert. Die Teilnehmer werden einige der wichtigsten Berührungspunkte auf dem Weg eines Mitarbeiters verstehen und erfahren, was dieser in diesen Momenten will oder braucht. Sie werden dann lernen, wie sie ihre Talentmechanismen transformieren und ihre Manager dazu inspirieren können, in diesen Momenten das richtige Maß an emotionaler Absicht zu vermitteln.","#Your humanity and your voice matters. Since we spend nearly 90,000 hours working, we deserve to feel this at our jobs. Neurologically, a lack of safety prevents us from experiencing these truths. When psychological safety gaps emerge, we have no reason to show up as ourselves or meaningfully engage. Adopting self-advocacy skills, you will learn how to define your safety needs and feel confident speaking up no matter your role, tenure, or social position.":"Ihre Menschlichkeit und Ihre Stimme sind wichtig. Da wir fast 90.000 Stunden mit der Arbeit verbringen, verdienen wir es, dies bei unserer Arbeit zu spüren. Neurologisch gesehen verhindert ein Mangel an Sicherheit, dass wir diese Wahrheiten erfahren. Wenn psychologische Sicherheitslücken auftreten, haben wir keinen Grund, uns so zu zeigen, wie wir selbst sind, oder uns sinnvoll zu engagieren. Indem Sie sich Fähigkeiten aneignen, um für sich selbst einzutreten, lernen Sie, Ihre Sicherheitsbedürfnisse zu definieren und sich sicher zu fühlen, Ihre Meinung zu äußern, unabhängig von Ihrer Rolle, Ihrem Dienstalter oder Ihrer sozialen Stellung.","#In a world of experts, there can be an advantage to being a generalist with multiple interests and expertise. In this webinar session you'll learn how to broaden your thinking, embrace your unique experiences and think about how to leverage them to expand your strengths and expertise, which in turn will make you more valuable. Learning how to increase the purview of your strengths and become more adaptive can help with innovation and creative problem solving and it can also strengthen your leadership skills.":"In einer Welt voller Experten kann es von Vorteil sein, ein Generalist mit vielfältigen Interessen und Fachkenntnissen zu sein. In dieser Webinarsitzung lernen Sie, wie Sie Ihren Horizont erweitern, Ihre einzigartigen Erfahrungen nutzen und darüber nachdenken, wie Sie diese nutzen können, um Ihre Stärken und Ihr Fachwissen auszubauen, was wiederum Ihren Wert steigert. Wenn Sie lernen, wie Sie den Umfang Ihrer Stärken erweitern und anpassungsfähiger werden, kann dies bei Innovation und kreativer Problemlösung helfen und auch Ihre Führungsqualitäten stärken.","#If you were to travel 500 years forward or backward in time, you’d see astounding differences in geopolitics, languages and dialects, technologies, and medicine. These vast differences may capture your attention and surprise or excite you, but you would begin to see similarities after the novelty of the new (or its absence) wore off. You’d witness people at both ends of this time span succumbing to greed, fear, jealousy, and influence in search of a happy life and pursuing it with the all-too-familiar blend of overconfidence and shortsightedness you see in the world today. Morgan Housel be":"Wenn Sie 500 Jahre in die Zukunft oder zurück reisen würden, würden Sie erstaunliche Unterschiede in Geopolitik, Sprachen und Dialekten, Technologien und Medizin sehen. Diese enormen Unterschiede mögen Ihre Aufmerksamkeit fesseln und Sie überraschen oder begeistern, aber Sie würden Ähnlichkeiten erkennen, nachdem der Reiz des Neuen (oder dessen Abwesenheit) nachgelassen hat. Sie würden Menschen an beiden Enden dieser Zeitspanne erleben, die auf der Suche nach einem glücklichen Leben Gier, Angst, Eifersucht und Einfluss erliegen und es mit der allzu vertrauten Mischung aus Selbstüberschätzung und Kurzsichtigkeit verfolgen, die wir heute in der Welt sehen. Morgan Housel ist","#You can be highly effective in life, work, and relationships when you develop emotional intelligence (EI). This multifaceted characteristic can help you recognize, understand, and manage your emotions and those of others. Brain and behavioral scientist Daniel Goleman, one of the experts at the forefront of EI research and application, believes there are competencies you can build to enhance your EI, all of which have become popularized by TED talk speakers and thought leaders in recent years. What he dubbed positivity has been translated to a “growth mindset,” his achievement has become “g":"Sie können im Leben, bei der Arbeit und in Beziehungen sehr effektiv sein, wenn Sie emotionale Intelligenz (EI) entwickeln. Diese vielschichtige Eigenschaft kann Ihnen helfen, Ihre eigenen Emotionen und die anderer zu erkennen, zu verstehen und zu steuern. Der Gehirn- und Verhaltensforscher Daniel Goleman, einer der führenden Experten in der EI-Forschung und -Anwendung, glaubt, dass es Kompetenzen gibt, die Sie entwickeln können, um Ihre EI zu verbessern. Diese wurden in den letzten Jahren von TED-Talk-Sprechern und Vordenkern populär gemacht. Was er als Positivität bezeichnete, wurde in eine „Wachstumsmentalität“ übersetzt, seine Leistung wurde zu „g","#Acquiring things and achieving goals can be satisfying in the short term, but they do little to allay the feelings of stress so many individuals experience as they face the future and ask themselves, “What’s next?” In The Ideal Life, empowerment coach Marc R. Congdon shares seven steps to unlocking long-term happiness and joy through living your life in pursuit of your ideal. By following his framework, you can harness and repurpose stress to bring greater meaning to everything you do, make happiness a habit, and create your ideal life.":"Dinge zu erwerben und Ziele zu erreichen, kann kurzfristig befriedigend sein, aber es hilft kaum, die Stressgefühle zu lindern, die so viele Menschen verspüren, wenn sie in die Zukunft blicken und sich fragen: „Was kommt als Nächstes?“ In „The Ideal Life“ zeigt Empowerment-Coach Marc R. Congdon sieben Schritte, um langfristiges Glück und Freude zu erlangen, indem Sie Ihr Leben nach Ihren Idealen ausrichten. Wenn Sie seinem Konzept folgen, können Sie Stress in den Griff bekommen und umfunktionieren, um allem, was Sie tun, mehr Bedeutung zu verleihen, Glück zur Gewohnheit zu machen und Ihr ideales Leben zu gestalten.","#The Lovable Leader":"Der liebenswerte Anführer","#The Ideal Life":"Das ideale Leben","#Notepad":"Notizblock","#urgencia":"Dringlichkeit","#In every company, leaders at all levels have the opportunity to do better. …":"In jedem Unternehmen haben Führungskräfte auf allen Ebenen die Möglichkeit, sich zu verbessern. …","#Office Shock":"Büro-Schock","#Don’t sit back and wait for the future to happen to you. In Office Shock, futurists Bob Johansen, Joseph Press, and Christine Bullen discover and share unprecedented opportunities to create better ways of living and working for those who are future ready. By examining the seven spectrums of choice and making them relevant and manageable, you can learn to apply and scale the mixing boards to create a better personal, organizational, and communal tomorrow.":"Lehnen Sie sich nicht zurück und warten Sie darauf, dass die Zukunft Ihnen widerfährt. In Office Shock entdecken und teilen die Futuristen Bob Johansen, Joseph Press und Christine Bullen beispiellose Möglichkeiten, bessere Lebens- und Arbeitsweisen für diejenigen zu schaffen, die für die Zukunft bereit sind. Indem Sie die sieben Wahlspektren untersuchen und sie relevant und handhabbar machen, können Sie lernen, die Mischpulte anzuwenden und zu skalieren, um eine bessere persönliche, organisatorische und gemeinschaftliche Zukunft zu schaffen.","#Right Kind of Wrong":"Richtig, irgendwie falsch","#Though “learning from your mistakes” is highly touted, we often fail to learn from our mistakes and failures for a variety of reasons, including a reluctance to take personal responsibility and do the difficult work of analyzing what happened. The consequences of this avoidance can include a significant waste of time and resources, along with the risk of repeating the same failure. In Right Kind of Wrong, leadership expert Amy Edmondson presents a novel typology of failure and offers a framework and best practices that can help you manage and learn from your failures so you can fail well.":"Obwohl „Lernen aus seinen Fehlern“ hochgelobt wird, gelingt es uns oft nicht, aus unseren Fehlern und Misserfolgen zu lernen. Dies hat verschiedene Gründe, darunter auch die Zurückhaltung, persönliche Verantwortung zu übernehmen und die schwierige Arbeit der Analyse des Geschehenen auf uns zu nehmen. Die Folgen dieser Vermeidung können eine erhebliche Zeit- und Ressourcenverschwendung sein, sowie das Risiko, denselben Fehler zu wiederholen. In „Right Kind of Wrong“ stellt die Führungsexpertin Amy Edmondson eine neuartige Typologie des Scheiterns vor und bietet einen Rahmen und bewährte Methoden, die Ihnen helfen können, mit Ihren Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen, damit Sie gut scheitern können.","#The Greatness Mindset":"Die Großartigkeitsmentalität","#Are your efforts bringing you closer to greatness? If not, you can make the decision today to consciously, purposefully pursue it. You can boldly go after the story you want to tell in your later years and start living the life you envision. In The Greatness Mindset, Lewis Howes calls on you to discover your unique gifts, follow your meaningful mission, and make a positive impact on the world around you. In his fourth book, the athlete, acclaimed author, and popular podcaster presents an easy-to-follow roadmap to help you recognize where you want to go, what might stand in your way, and w":"Bringen Ihre Bemühungen Sie der Größe näher? Wenn nicht, können Sie heute die Entscheidung treffen, bewusst und zielgerichtet danach zu streben. Sie können mutig der Geschichte nachgehen, die Sie in Ihren späteren Jahren erzählen möchten, und anfangen, das Leben zu leben, das Sie sich vorstellen. In The Greatness Mindset fordert Lewis Howes Sie auf, Ihre einzigartigen Gaben zu entdecken, Ihrer bedeutungsvollen Mission zu folgen und einen positiven Einfluss auf die Welt um Sie herum auszuüben. In seinem vierten Buch präsentiert der Sportler, gefeierte Autor und beliebte Podcaster einen leicht verständlichen Fahrplan, der Ihnen hilft zu erkennen, wohin Sie wollen, was Ihnen im Weg stehen könnte und wie Sie dies tun können.","#HBR's 10 Must Reads On AI":"Die 10 wichtigsten Bücher von HBR zum Thema KI","#From robots to ChatGPT to optimized pricing, the rapid advancement of artificial intelligence (AI) technology has the potential to create transformational opportunities for most, if not all, organizations. In HBR’s 10 Must Reads on AI, experts share insights and observations about how the expansion of AI could affect your organization. They also explain how you can prepare yourself and your business for a future in which AI is both mainstream and a performance booster.":"Von Robotern über ChatGPT bis hin zu optimierten Preisen – die rasante Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz (KI) hat das Potenzial, für die meisten, wenn nicht alle Organisationen, transformative Möglichkeiten zu schaffen. In HBRs 10 Must Reads on AI teilen Experten Erkenntnisse und Beobachtungen darüber, wie sich die Verbreitung von KI auf Ihr Unternehmen auswirken könnte. Sie erklären auch, wie Sie sich und Ihr Unternehmen auf eine Zukunft vorbereiten können, in der KI sowohl Mainstream als auch Leistungssteigerer ist.","#From robots to ChatGPT to optimized pricing, the rapid advancement of artif…":"Von Robotern über ChatGPT bis hin zu optimierter Preisgestaltung – die rasante Weiterentwicklung künstlicher…","#How to Manage Change":"So managen Sie Veränderungen","#Section Two: Leadership":"Abschnitt Zwei: Führung","#Skip to Main":"Weiter zum Hauptmenü","#The way in which you develop and organize your content can make or break your presentation. This lesson will show you what you need to do to organize your thoughts and information so it will create an engaging presentation that’s right for your audience.":"Die Art und Weise, wie Sie Ihre Inhalte entwickeln und organisieren, kann über Erfolg oder Misserfolg Ihrer Präsentation entscheiden. Diese Lektion zeigt Ihnen, was Sie tun müssen, um Ihre Gedanken und Informationen zu organisieren, damit Sie eine ansprechende Präsentation erstellen können, die für Ihr Publikum geeignet ist.","#Presenting data involves consideration of both your audience and the message you want to communicate. In this lesson, you will learn to create visually appealing charts and to tell a story you want your audience to remember.":"Beim Präsentieren von Daten müssen Sie sowohl Ihr Publikum als auch die Botschaft berücksichtigen, die Sie vermitteln möchten. In dieser Lektion lernen Sie, optisch ansprechende Diagramme zu erstellen und eine Geschichte zu erzählen, die Ihr Publikum im Gedächtnis behalten soll.","#Using data to answer questions is critical to successful business practices. In this lesson, you’ll learn how to use the Data as a Strategic Asset (DASA) Model to identify and answer relevant business questions based on data-driven insights.":"Die Verwendung von Daten zur Beantwortung von Fragen ist für erfolgreiche Geschäftspraktiken von entscheidender Bedeutung. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie das DASA-Modell (Data as a Strategic Asset) verwenden, um relevante Geschäftsfragen auf der Grundlage datengesteuerter Erkenntnisse zu identifizieren und zu beantworten.","#Leading Inclusion":"Führende Inklusion","#Trending":"Beliebt","#by Alexandra Levit":"von Alexandra Levit","#Display:":"Anzeige:","#How to Deal with Conflict on Your Team":"So gehen Sie mit Konflikten in Ihrem Team um","#Conflict among team members is not uncommon. Jennifer Goldman-Wetzler presents 2 steps you can take to more effectively manage conflict on your team.":"Konflikte unter Teammitgliedern sind keine Seltenheit. Jennifer Goldman-Wetzler stellt zwei Schritte vor, mit denen Sie Konflikte in Ihrem Team effektiver bewältigen können.","#Accel5 Learning Path":"Accel5-Lernpfad","#One setback or bump in the road doesn't have to mean failure. Learn how to overcome obstacles, rebuild from the ground up, and bounce back higher than ever before.":"Ein Rückschlag oder eine Unebenheit auf dem Weg muss nicht gleich ein Scheitern bedeuten. Erfahren Sie, wie Sie Hindernisse überwinden, von Grund auf neu aufbauen und besser als je zuvor zurückkommen.","#Overcoming Setbacks":"Rückschläge überwinden","#©2024 EBSCO Information Services. All rights reserved.":"©2024 EBSCO Information Services. Alle Rechte vorbehalten.","#Pretty in Pink":"Schön in pink","#Rapid Mass Engagement":"Schnelles Massenengagement","#What do you want to learn today?":"Was möchtest du heute lernen?","#The New Art of Ideas by Robin Landa provides an easy-to-remember framework …":"„The New Art of Ideas“ von Robin Landa bietet einen leicht zu merkenden Rahmen …","#How to Become a Leader Who Develops Other Leaders":"So werden Sie zu einer Führungskraft, die andere Führungskräfte fördert","#As employee engagement in the workplace declines, the typical response is to issue yet another unsuccessful top-down culture change initiative. In Rapid Mass Engagement, culture change expert Frank Devine proposes an alternative approach where change is driven from the bottom up. Devine explains how companies can create an engaging competitive culture by leveraging employee enablement, leadership, and continuous improvement. In support of his approach, he offers a thorough explanation of the concept, real-life anecdotes, and a practical manual for execution.":"Wenn das Engagement der Mitarbeiter am Arbeitsplatz nachlässt, besteht die typische Reaktion darin, eine weitere erfolglose Top-down-Kulturänderungsinitiative zu starten. In Rapid Mass Engagement schlägt der Kulturänderungsexperte Frank Devine einen alternativen Ansatz vor, bei dem der Wandel von unten nach oben vorangetrieben wird. Devine erklärt, wie Unternehmen eine ansprechende Wettbewerbskultur schaffen können, indem sie die Befähigung der Mitarbeiter, Führung und kontinuierliche Verbesserung nutzen. Zur Unterstützung seines Ansatzes bietet er eine ausführliche Erklärung des Konzepts, Anekdoten aus dem wirklichen Leben und ein praktisches Handbuch zur Umsetzung.","#In today’s world, every company is driven by data. This is especially true with the advent of technologies like generative AI, quantum computing, and more. These innovations can only be trusted if organizations commit to responsible data stewardship. In Trust, Dominque Shelton Leipzig offers a roadmap and best practices that companies can use to cultivate trust as they leverage data in the digital age.":"In der heutigen Welt wird jedes Unternehmen von Daten angetrieben. Dies gilt insbesondere mit dem Aufkommen von Technologien wie generativer KI, Quantencomputern und mehr. Diese Innovationen können nur dann vertrauenswürdig sein, wenn sich Unternehmen zu einem verantwortungsvollen Umgang mit Daten verpflichten. In „Trust“ bietet Dominque Shelton Leipzig einen Fahrplan und Best Practices, mit denen Unternehmen Vertrauen aufbauen können, während sie im digitalen Zeitalter Daten nutzen.","#All Pride No Ego":"Nur Stolz, kein Ego","#Embrace the art of the possible and learn to lead with pride. In All Pride, No Ego, open LGBTQ+ veteran executive Jim Fielding shares inspirational stories, lessons learned, and the real-world perspectives of underrepresented and marginalized communities to better equip you as a leader in today’s global environment. Walk through the steps that highlight and characterize his personal journey as you uncover what success and happiness mean to you.":"Entdecken Sie die Kunst des Möglichen und lernen Sie, mit Stolz zu führen. In „All Pride, No Ego“ teilt der offene LGBTQ+-Veteran Jim Fielding inspirierende Geschichten, gewonnene Erkenntnisse und die realen Perspektiven unterrepräsentierter und marginalisierter Gemeinschaften, um Sie als Führungskraft im heutigen globalen Umfeld besser auszurüsten. Gehen Sie die Schritte durch, die seinen persönlichen Weg hervorheben und charakterisieren, während Sie entdecken, was Erfolg und Glück für Sie bedeuten.","#How do you handle change and rejection?":"Wie gehen Sie mit Veränderungen und Ablehnung um?","#How do you handle various opportunities that deep down aren’t right for you?":"Wie gehen Sie mit verschiedenen Gelegenheiten um, die im Grunde nicht das Richtige für Sie sind?","#<em ljsid-0=\"\">Two cups of talent</em>. Understand the difference between talent and effort. You can’t cheat the grind.":"<em ljsid-0=\"\">Zwei Tassen Talent</em> . Verstehen Sie den Unterschied zwischen Talent und Anstrengung. Sie können die Mühe nicht austricksen.","#What sacrifices are you willing to make?":"Welche Opfer sind Sie bereit zu bringen?","#Welcome competition into your life and frame it as a chance to test yourself to achieve a higher degree of excellence. Reflect on adversity, prepare for altercations, and breed excellence in all aspects of your life. You may not be able to control your performance, but you alone control your preparation.":"Heißen Sie den Wettbewerb in Ihrem Leben willkommen und betrachten Sie ihn als eine Chance, sich selbst zu testen und ein höheres Maß an Exzellenz zu erreichen. Denken Sie über Widrigkeiten nach, bereiten Sie sich auf Auseinandersetzungen vor und entwickeln Sie Exzellenz in allen Aspekten Ihres Lebens. Sie können Ihre Leistung vielleicht nicht kontrollieren, aber Sie allein kontrollieren Ihre Vorbereitung.","#<em ljsid-0=\"\">Find a grit factory</em>. Life has no easy shortcuts. Respect yourself and put in the work.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie eine Macherfabrik</em> . Im Leben gibt es keine Abkürzungen. Respektieren Sie sich selbst und legen Sie sich ins Zeug.","#The Support Crucible":"Der Support-Schmelztiegel","#Jun 18, 2024":"18. Juni 2024","#Use the <em ljsid-1=\"\">seven crucibles</em>, or modern-day parables, to test who you are and what you want to be.":"Verwenden Sie die <em ljsid-1=\"\">sieben Schmelztiegel</em> oder modernen Gleichnisse, um zu testen, wer Sie sind und was Sie sein möchten.","#How are you going to use these challenging crucibles to your advantage, embrace the change, and let go of your doubts, anxieties, and fears about the future?":"Wie können Sie diese schwierigen Prüfungen zu Ihrem Vorteil nutzen, die Veränderung annehmen und Ihre Zweifel, Ängste und Befürchtungen hinsichtlich der Zukunft loslassen?","#Whether in business, sports, or life, it’s inevitable that you’ll feel uncomfortable. The quality of your character is determined by the quality of how you compete. How you answer the following questions determines how you overcome competitive diversity:":"Ob im Geschäftsleben, im Sport oder im Privatleben, es ist unvermeidlich, dass Sie sich unwohl fühlen. Die Qualität Ihres Charakters wird durch die Qualität Ihres Wettbewerbsverhaltens bestimmt. Wie Sie die folgenden Fragen beantworten, bestimmt, wie Sie die Wettbewerbsvielfalt überwinden:","#<em ljsid-0=\"\">Talent is overrated</em>. View talent as your floor and character as your ceiling. You only achieve your full potential when you combine critical character traits with your talent.":"<em ljsid-0=\"\">Talent wird überbewertet</em> . Betrachten Sie Talent als Ihre Untergrenze und Charakter als Ihre Obergrenze. Sie erreichen Ihr volles Potenzial nur, wenn Sie wichtige Charaktereigenschaften mit Ihrem Talent kombinieren.","#Certain events in life force you to embrace change. <em ljsid-1=\"\">Crucibles</em>, or severe trials or problems that test you, are born out of necessity, teach you how to embrace change, and make you tougher and more resilient with each encounter. The <em ljsid-3=\"\">seven crucibles</em>, or Ingold’s modern-day parables, include purpose, competition, <em ljsid-5=\"\">grindset</em>, support, leadership, discipline, and perspective. Ask yourself the following questions to kick off your journey and decide how you want to tackle challenges:":"Bestimmte Ereignisse im Leben zwingen Sie dazu, Veränderungen anzunehmen. <em ljsid-1=\"\">Schmelztiegel</em> oder schwere Prüfungen oder Probleme, die Sie auf die Probe stellen, entstehen aus der Notwendigkeit heraus, lehren Sie, wie Sie Veränderungen annehmen, und machen Sie mit jeder Begegnung härter und widerstandsfähiger. Die <em ljsid-3=\"\">sieben Schmelztiegel</em> oder Ingolds moderne Parabeln beinhalten Ziel, Wettbewerb, <em ljsid-5=\"\">harte Arbeit</em>, Unterstützung, Führung, Disziplin und Perspektive. Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um Ihre Reise zu beginnen und zu entscheiden, wie Sie Herausforderungen angehen möchten:","#Keep the main thing as the main thing, make discipline your constant companion, and take a step back to gain better perspective.":"Behalten Sie das Wesentliche als das Wichtigste im Auge, machen Sie Disziplin zu Ihrem ständigen Begleiter und treten Sie einen Schritt zurück, um eine bessere Perspektive zu gewinnen.","#How do you call upon your faith to define your purpose?":"Wie nutzen Sie Ihren Glauben, um Ihr Ziel zu definieren?","#Don’t feel threatened by competition. When you’re part of a team, it’s essential to focus on the overall good of the team. The entire team wins when you find someone who challenges you to become tougher and when you similarly challenge them. When you compete the right way and find a way to make everyone on your team better, you create a healthy environment where every member’s goals align for the good of the whole.":"Fühlen Sie sich durch Konkurrenz nicht bedroht. Wenn Sie Teil eines Teams sind, ist es wichtig, sich auf das allgemeine Wohl des Teams zu konzentrieren. Das gesamte Team gewinnt, wenn Sie jemanden finden, der Sie herausfordert, härter zu werden, und wenn Sie ihn auf ähnliche Weise herausfordern. Wenn Sie auf die richtige Weise konkurrieren und einen Weg finden, jeden in Ihrem Team besser zu machen, schaffen Sie eine gesunde Umgebung, in der die Ziele jedes Mitglieds zum Wohle des Ganzen ausgerichtet sind.","#Who in your life cares enough to push you to be the best version of yourself?":"Wer in Ihrem Leben interessiert sich genug für Sie, um Sie dazu zu drängen, die beste Version Ihrer selbst zu sein?","#The Grindset Crucible":"Der Grindset-Schmelztiegel","#<em ljsid-0=\"\">Look in the mirror</em>. When times get difficult, take ownership, be accountable, and start making the necessary adjustments.":"<em ljsid-0=\"\">Schauen Sie in den Spiegel</em> . Wenn die Zeiten schwierig werden, übernehmen Sie Verantwortung und beginnen Sie, die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.","#The Kickoff":"Der Anstoß","#Embrace both your <em ljsid-1=\"\">mindset</em> (your internal positive energy) and your <em ljsid-3=\"\">heartset</em> (your inner passion) to achieve a grindset mentality. Apply the following tips to conquer your grindset crucible:":"Um eine Grindset-Mentalität zu erreichen, sollten Sie sowohl Ihre <em ljsid-1=\"\">Denkweise</em> (Ihre innere positive Energie) als auch Ihre <em ljsid-3=\"\">Herzenseinstellung</em> (Ihre innere Leidenschaft) berücksichtigen. Wenden Sie die folgenden Tipps an, um Ihren Grindset-Schmelztiegel zu bezwingen:","#Adversity is essential to success. Learn how to own the darkness of your past and incorporate failures to become the most complete and perfect version of yourself.":"Widrigkeiten sind für den Erfolg unerlässlich. Lernen Sie, die Dunkelheit Ihrer Vergangenheit zu akzeptieren und Misserfolge zu verarbeiten, um die vollständigste und perfekteste Version Ihrer selbst zu werden.","#The Purpose Crucible":"Der Zweck-Schmelztiegel","#<em ljsid-0=\"\">Grindset</em> is a fabricated term that defines your character and gives you the determination to reach your peak objective. It’s about taking supreme ownership of where you are in life and determines what you’re willing to do to achieve your goal. Imagine this as someone climbing a mountain and falling in love with the climb itself. When you align your heart, mind, and body; plan for adversity; and focus on your goal, you’ll be able to not only enjoy the climb, but continue to climb new mountains in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Grindset</em> ist ein erfundener Begriff, der Ihren Charakter definiert und Ihnen die Entschlossenheit verleiht, Ihr höchstes Ziel zu erreichen. Es geht darum, die volle Verantwortung dafür zu übernehmen, wo Sie im Leben stehen, und zu bestimmen, was Sie bereit sind zu tun, um Ihr Ziel zu erreichen. Stellen Sie sich das so vor, als würde jemand einen Berg besteigen und sich in den Aufstieg selbst verlieben. Wenn Sie Ihr Herz, Ihren Geist und Ihren Körper in Einklang bringen, Widrigkeiten einplanen und sich auf Ihr Ziel konzentrieren, können Sie den Aufstieg nicht nur genießen, sondern auch in Zukunft neue Berge besteigen.","#<em ljsid-0=\"\">No one cares</em>. Go all in and do what it takes behind the scenes. You owe it to yourself, your teammates, and your family.":"<em ljsid-0=\"\">Es interessiert niemanden</em> . Geben Sie alles und tun Sie hinter den Kulissen, was nötig ist. Sie sind es sich selbst, Ihren Teamkollegen und Ihrer Familie schuldig.","#Forge your inner circle and recognize the difference between casual acquaintances, seasonal friends, and lifelong friends.":"Bilden Sie Ihren inneren Kreis und erkennen Sie den Unterschied zwischen flüchtigen Bekanntschaften, saisonalen Freundschaften und Freunden fürs Leben.","#What are the crucibles in your life?":"Was sind die Schmelztiegel in Ihrem Leben?","#Give yourself a chance to win. Focus on the purpose crucible to frame your perspective, implement discipline, and tackle your goal. When you examine your purpose in life, you closely examine your deepest fears, your shortcomings, and ultimately who you are as a person. Your purpose is more than your identity. It’s the “why” you’re living your life. All things become possible when your identity and purpose are aligned. Ask yourself the following questions to best align your identity with your purpose:":"Geben Sie sich eine Chance zu gewinnen. Konzentrieren Sie sich auf den Zweck, um Ihre Perspektive zu formulieren, Disziplin zu implementieren und Ihr Ziel anzugehen. Wenn Sie Ihren Lebenszweck untersuchen, untersuchen Sie Ihre tiefsten Ängste, Ihre Unzulänglichkeiten und letztendlich, wer Sie als Person sind. Ihr Zweck ist mehr als Ihre Identität. Es ist das „Warum“, warum Sie Ihr Leben leben. Alles wird möglich, wenn Ihre Identität und Ihr Zweck im Einklang stehen. Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um Ihre Identität am besten mit Ihrem Zweck in Einklang zu bringen:","#An Inspirational Game Plan for Overcoming Adversity in Your Life":"Ein inspirierender Spielplan zur Überwindung von Widrigkeiten in Ihrem Leben","#How do you fortify your thoughts?":"Wie stärken Sie Ihre Gedanken?","#Do you view competition as a threat or an opportunity?":"Sehen Sie den Wettbewerb als Bedrohung oder als Chance?","#<em ljsid-0=\"\">Align yourself with like-minded teammates</em>. Your grindset, mindset, and heartset become greater than the sum of their parts when you put them all together. When you align yourself with others, you make the grind easier.":"<em ljsid-0=\"\">Schließen Sie sich mit gleichgesinnten Teamkollegen zusammen</em> . Ihre harte Arbeit, Ihre Einstellung und Ihre Herzenseinstellung werden mehr als die Summe ihrer Teile, wenn Sie sie alle zusammenfügen. Wenn Sie sich mit anderen zusammentun, wird die harte Arbeit leichter.","#Determine your purpose, overcome competitive adversity, and go all in with your heart, mind, and body.":"Bestimmen Sie Ihr Ziel, überwinden Sie die Widrigkeiten des Wettbewerbs und geben Sie mit Herz, Verstand und Körper Ihr Bestes.","#The Competition Crucible":"Der Schmelztiegel des Wettbewerbs","#Can you put your personal goals aside for a higher purpose?":"Können Sie Ihre persönlichen Ziele für ein höheres Ziel zurückstellen?","#Respect the totem pole. To be a leader, you must be a great communicator and inspire belief in yourself and in others.":"Respektieren Sie den Totempfahl. Um eine Führungspersönlichkeit zu sein, müssen Sie ein guter Kommunikator sein und Vertrauen in sich selbst und in andere wecken.","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle up and approach adversity head on. In <strong ljsid-1=\"\">The 7 Crucibles</strong>, motivational speaker and NFL player Alec Ingold shares his personal life stories along with a strategic game plan to help you sharpen your mental, physical, and spiritual gifts. Learn how to face your challenges head on, achieve your life’s dream with confidence, and lead a healthy, happy, and rewarding life.":"Es ist unproduktiv, sich mit Dingen zu beschäftigen, die Sie nicht ändern können. Machen Sie sich stattdessen bereit und gehen Sie Widrigkeiten direkt an. In <strong ljsid-1=\"\">The 7 Crucibles</strong> erzählt der Motivationsredner und NFL-Spieler Alec Ingold seine persönlichen Lebensgeschichten und einen strategischen Spielplan, der Ihnen dabei helfen soll, Ihre geistigen, körperlichen und spirituellen Gaben zu schärfen. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Herausforderungen direkt angehen, Ihren Lebenstraum mit Zuversicht verwirklichen und ein gesundes, glückliches und lohnendes Leben führen.","#When you think of an adversity in your life, who was there for you?":"Wenn Sie an ein Unglück in Ihrem Leben denken, wer war für Sie da?","#Who rallied to your support without asking?":"Wer hat Ihnen unaufgefordert seine Unterstützung zugesagt?","#Create an unlimited scope of inspiration.":"Schaffen Sie einen grenzenlosen Spielraum für Inspiration.","#<em ljsid-0=\"\">Emotions</em>. Use discipline to remain calm, confident, and engaged with every challenge you face. Don’t let your emotions drain you or undermine your ability to implement discipline in your life.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionen</em> . Bleiben Sie mit Disziplin ruhig, selbstbewusst und engagiert bei jeder Herausforderung, der Sie gegenüberstehen. Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Emotionen Sie auslaugen oder Ihre Fähigkeit beeinträchtigen, Disziplin in Ihr Leben zu integrieren.","#Tackle the following to inspire belief in others, whether you approach them as an athlete, family member, or educator:":"Um das Selbstvertrauen anderer zu stärken, können Sie Folgendes in Angriff nehmen, egal, ob Sie als Sportler, Familienmitglied oder Pädagoge auf sie zugehen:","#Look for opportunities to share the love of a higher power.":"Suchen Sie nach Möglichkeiten, die Liebe einer höheren Macht zu teilen.","#Refuse to give in.":"Geben Sie nicht auf.","#Be patiently impatient.":"Seien Sie geduldig ungeduldig.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alec Ingold</a></strong> realized his lifelong dream of playing football in the NFL when the Las Vegas Raiders signed him in 2019 as an undrafted free agent. As a Raider, he was named a team captain, a Pro Bowl alternate, and a Walter Payton Man of the Year nominee for his work in underserved communities. After he overcame a devastating knee injury, the Miami Dolphins made him one of the league’s highest-paid fullbacks in the 2022 season. Ingold is also a motivational speaker, mentor, and educator who connects with youth, businesses, and nonprofits to “Inspire Belief” and overcome adversity by embracing changes that ultimately lead to a better life. He founded the Ingold Family Foundation to support and draw attention to the adoption and foster care system, and through the foundation he is active in teaching young people financial literacy and professional development skills.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Alec Ingold</a></strong> erfüllte sich seinen Lebenstraum, Football in der NFL zu spielen, als ihn die Las Vegas Raiders 2019 als ungedrafteten Free Agent unter Vertrag nahmen. Als Raider wurde er zum Mannschaftskapitän ernannt, zum Ersatzspieler für den Pro Bowl und zum Walter Payton Man of the Year für seine Arbeit in unterversorgten Gemeinden nominiert. Nachdem er eine verheerende Knieverletzung überwunden hatte, machten ihn die Miami Dolphins in der Saison 2022 zu einem der bestbezahlten Fullbacks der Liga. Ingold ist auch ein Motivationsredner, Mentor und Pädagoge, der mit Jugendlichen, Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen in Kontakt tritt, um „Glauben zu wecken“ und Widrigkeiten zu überwinden, indem man Veränderungen annimmt, die letztendlich zu einem besseren Leben führen. Er gründete die Ingold Family Foundation, um das Adoptions- und Pflegesystem zu unterstützen und darauf aufmerksam zu machen, und über die Stiftung engagiert er sich dafür, jungen Menschen Finanzkompetenz und Fähigkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung beizubringen.","#To be a great leader, you must be a great communicator and inspire belief in yourself and in others. Start by focusing on what gives you passion and strength, and replace bad feelings with gratitude and joy. Once you believe in yourself mentally and spiritually, continue to inspire this belief by implementing the following routine measures:":"Um ein großartiger Anführer zu sein, müssen Sie ein großartiger Kommunikator sein und Vertrauen in sich selbst und in andere wecken. Konzentrieren Sie sich zunächst auf das, was Ihnen Leidenschaft und Kraft gibt, und ersetzen Sie schlechte Gefühle durch Dankbarkeit und Freude. Wenn Sie einmal geistig und spirituell an sich selbst glauben, stärken Sie diesen Glauben weiter, indem Sie die folgenden Routinemaßnahmen umsetzen:","#Dominate your preparation phase.":"Dominieren Sie Ihre Vorbereitungsphase.","#Find peace and discipline in your life by reflecting upon the following four critical elements:":"Finden Sie Frieden und Disziplin in Ihrem Leben, indem Sie über die folgenden vier kritischen Elemente nachdenken:","#To gain the proper perspective, you must take a step back. Set aside your pride, look at challenges with an unbiased perspective, and don’t let your preconceived ideas muddle your vision. When you acknowledge that you’re not perfect, accept feedback from others, and align perspective and acceptance, you build the required mental and physical fortitude that carries you from good to great.":"Um die richtige Perspektive zu gewinnen, müssen Sie einen Schritt zurücktreten. Legen Sie Ihren Stolz beiseite, betrachten Sie Herausforderungen mit einer unvoreingenommenen Perspektive und lassen Sie nicht zu, dass Ihre vorgefassten Meinungen Ihre Vision trüben. Wenn Sie anerkennen, dass Sie nicht perfekt sind, Feedback von anderen annehmen und Perspektive und Akzeptanz in Einklang bringen, bauen Sie die erforderliche geistige und körperliche Stärke auf, die Sie von gut zu großartig führt.","#Create a positive manifesting mindset.":"Entwickeln Sie eine positive Manifestierungsmentalität.","#Maintain a consistent and honorable set of values.":"Halten Sie an einem konsistenten und ehrenhaften Wertesystem fest.","#Practice mindful sustained motivation.":"Üben Sie sich in bewusster, nachhaltiger Motivation.","#The Discipline Crucible":"Der Schmelztiegel der Disziplin","#<em ljsid-0=\"\">Body</em>. Maintain and prioritize your bodily health through daily routines to better position yourself as you battle adversity.":"<em ljsid-0=\"\">Körper</em> . Bewahren und priorisieren Sie Ihre körperliche Gesundheit durch tägliche Routinen, um sich im Kampf gegen Widrigkeiten besser aufzustellen.","#Help your staff, teammates, and coaches believe in the best versions of themselves.":"Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, Teamkollegen und Trainern, an die beste Version ihrer selbst zu glauben.","#There are only a few people in your life who are committed to the highest level. For your support crucible, you must forge an inner circle and have friends and family in place to support you regardless of your successes or your failures. Understand the different levels of friendship circles, such as casual acquaintances, seasonal friendships, and lifelong friendships. If you’re spiritual, your faith also fulfills a circle—the most inner circle. These inner circles stand in your corner when times are darkest. Cultivate a strong inner circle of support, engage in high-character conversations with people you love, and invest your support in others.":"Es gibt nur wenige Menschen in Ihrem Leben, die sich auf höchstem Niveau engagieren. Um Unterstützung zu finden, müssen Sie einen inneren Kreis bilden und Freunde und Familie haben, die Sie unabhängig von Ihren Erfolgen oder Misserfolgen unterstützen. Verstehen Sie die verschiedenen Ebenen von Freundschaftskreisen, wie z. B. flüchtige Bekanntschaften, saisonale Freundschaften und lebenslange Freundschaften. Wenn Sie spirituell sind, erfüllt Ihr Glaube auch einen Kreis – den innersten Kreis. Diese inneren Kreise stehen Ihnen in den dunkelsten Zeiten zur Seite. Bauen Sie einen starken inneren Kreis der Unterstützung auf, führen Sie wichtige Gespräche mit Menschen, die Sie lieben, und investieren Sie Ihre Unterstützung in andere.","#Extend inspiring belief into all areas of your life.":"Erweitern Sie inspirierenden Glauben auf alle Bereiche Ihres Lebens.","#<em ljsid-0=\"\">Mind</em>. Focus on positive outlets, bring balance to your thoughts, and create optimism to reduce stress.":"<em ljsid-0=\"\">Geist</em> . Konzentrieren Sie sich auf positive Dinge, bringen Sie Ihr Denken ins Gleichgewicht und schaffen Sie Optimismus, um Stress abzubauen.","#Don’t let your mind play tricks on you. Continue to keep your priorities straight, pay attention to the outside world, and place faith in your efforts. Let go of what you can’t control.":"Lassen Sie sich von Ihrem Verstand nicht austricksen. Behalten Sie weiterhin Ihre Prioritäten im Auge, achten Sie auf die Außenwelt und vertrauen Sie auf Ihre Bemühungen. Lassen Sie los, was Sie nicht kontrollieren können.","#Do you have clearly defined relationship circles in your life?":"Gibt es in Ihrem Leben klar definierte Beziehungskreise?","#Help others find and feel a daily, consistent, and never-ending purpose.":"Helfen Sie anderen, einen täglichen, beständigen und nie endenden Sinn zu finden und zu spüren.","#Be consistent and clear.":"Seien Sie konsequent und klar.","#The Perspective Crucible":"Der Schmelztiegel der Perspektiven","#Remain overly focused.":"Bleiben Sie übermäßig konzentriert.","#Your success is determined by how you handle distractions. Therefore, make discipline your constant companion. When you understand the discipline of routine, refuse to compromise, and maintain sustained emotional intensity, you create a focused mindset that gives you the best chance of transforming your dreams into reality. Talent gets you to the game, but discipline wins it.":"Ihr Erfolg hängt davon ab, wie Sie mit Ablenkungen umgehen. Machen Sie Disziplin daher zu Ihrem ständigen Begleiter. Wenn Sie die Disziplin der Routine verstehen, keine Kompromisse eingehen und eine anhaltende emotionale Intensität aufrechterhalten, entwickeln Sie eine fokussierte Denkweise, die Ihnen die beste Chance gibt, Ihre Träume in die Realität umzusetzen. Talent bringt Sie ins Spiel, aber Disziplin gewinnt.","#Win lots of small one-on-one battles.":"Gewinnen Sie viele kleine Eins-gegen-Eins-Kämpfe.","#It’s also essential to develop effective character traits that you value. Great leaders plan how to overcome adversity and don’t let it happen by accident. Study and master the following character traits to overcome challenges and become a more effective leader:":"Es ist auch wichtig, effektive Charaktereigenschaften zu entwickeln, die Sie schätzen. Große Führungspersönlichkeiten planen, wie sie Widrigkeiten überwinden, und lassen sie nicht zufällig geschehen. Studieren und beherrschen Sie die folgenden Charaktereigenschaften, um Herausforderungen zu meistern und eine effektivere Führungspersönlichkeit zu werden:","#Make your days <em ljsid-1=\"\">1 percent days</em>, where you achieve marginal gains. Use discipline to get a little bit better every day. Incremental advancements may not seem like much on their own, but over time, these 1 percent days become monumental.":"Machen Sie Ihre Tage <em ljsid-1=\"\">zu 1-Prozent-Tagen</em>, an denen Sie marginale Fortschritte erzielen. Werden Sie jeden Tag mit Disziplin ein bisschen besser. Inkrementelle Fortschritte mögen allein nicht viel erscheinen, aber mit der Zeit werden diese 1-Prozent-Tage monumental.","#<em ljsid-0=\"\">Spirit</em>. Nourish your spirit through daily prayer. Bring substance to your life and reflect on the answers you need.":"<em ljsid-0=\"\">Geist</em> . Nähren Sie Ihren Geist durch tägliches Gebet. Bringen Sie Substanz in Ihr Leben und denken Sie über die Antworten nach, die Sie brauchen.","#There’s no easy path to face the crucibles in life. Questions, doubts, and frustrations are inevitable. Yet, opportunities continue to arise. How you face those obstacles and how you climb your mountain determine how you overcome your crucibles and inspire a belief in yourself and how the world sees you.":"Es gibt keinen einfachen Weg, sich den Prüfungen des Lebens zu stellen. Fragen, Zweifel und Frustrationen sind unvermeidlich. Doch es ergeben sich immer wieder Chancen. Wie Sie diese Hindernisse bewältigen und wie Sie Ihren Berg erklimmen, bestimmt, wie Sie Ihre Prüfungen überwinden und Vertrauen in sich selbst und die Wahrnehmung Ihrer Person durch die Welt gewinnen.","#Share your peaks and valleys with others, hold nothing back from your support system, and foster genuine relationships by asking yourself the following questions:":"Teilen Sie Ihre Höhen und Tiefen mit anderen, verschweigen Sie Ihrem Unterstützungssystem nichts und fördern Sie echte Beziehungen, indem Sie sich die folgenden Fragen stellen:","#If you want to be a leader, you must set an example, whether out in front, from the middle, or from the rear. Attitude is everything. Be willing to take risks after analyzing options, listen to trusted input from colleagues, and make the tough decisions. It’s only possible if you put in the hours and apply the gifts you’ve been given.":"Wenn Sie ein Anführer sein wollen, müssen Sie mit gutem Beispiel vorangehen, egal ob vorne, in der Mitte oder hinten. Die Einstellung ist alles. Seien Sie bereit, Risiken einzugehen, nachdem Sie die Optionen analysiert haben, hören Sie auf vertrauenswürdige Vorschläge von Kollegen und treffen Sie die schwierigen Entscheidungen. Das ist nur möglich, wenn Sie die nötige Zeit investieren und die Gaben anwenden, die Ihnen gegeben wurden.","#Be a dreamer.":"Sei ein Träumer.","#Who are the people you trust without hesitation?":"Welchen Menschen vertrauen Sie vorbehaltlos?","#The Leadership Crucible":"Der Schmelztiegel der Führung","#Work hard to attain supreme physical condition.":"Arbeiten Sie hart, um eine optimale körperliche Verfassung zu erreichen.","#Develop an unstoppable and contagious work ethic.":"Entwickeln Sie eine unaufhaltsame und ansteckende Arbeitsmoral.","#Focus less on talent and more on your standards.":"Konzentrieren Sie sich weniger auf Talent und mehr auf Ihre Standards.","#Be clear about the distinctions between standards and discipline. Standards control your performance levels and hold you accountable to your pursuits. Discipline is the X-factor and addresses the consistency of how you show up on your toughest days. When you set the proper standards, have the discipline to execute them, and rise to the standard you and your team agree on, you become the leader that inspires others to act.":"Machen Sie sich den Unterschied zwischen Standards und Disziplin klar. Standards kontrollieren Ihre Leistung und machen Sie für Ihre Ziele verantwortlich. Disziplin ist der X-Faktor und betrifft die Beständigkeit, mit der Sie an Ihren härtesten Tagen auftreten. Wenn Sie die richtigen Standards festlegen, die Disziplin haben, sie umzusetzen, und den Standard erreichen, auf den Sie und Ihr Team sich geeinigt haben, werden Sie zu einem Anführer, der andere zum Handeln inspiriert.","#Ensure everyone understands the collective vision.":"Stellen Sie sicher, dass jeder die gemeinsame Vision versteht.","#Understand the connected nature of your world.":"Verstehen Sie die vernetzte Natur Ihrer Welt.","#Remember the definition of insanity.":"Denken Sie an die Definition von Wahnsinn.","#Firms Led by CEOs from Former U.S. Frontier Areas Are Awarded More Patents.":"Unternehmen mit CEOs aus ehemaligen US-Grenzgebieten erhalten mehr Patente.","#Being Managed by Algorithms Makes People Bad Colleagues.":"Die Steuerung durch Algorithmen macht Menschen zu schlechten Kollegen.","#This article reports on the impact artificial intelligence employee managem…":"Dieser Artikel berichtet über die Auswirkungen der Mitarbeiterführung auf künstliche Intelligenz.","#The Promise and Peril of AI at Work.":"Versprechen und Gefahren der KI am Arbeitsplatz.","#The Middle Path to Innovation.":"Der Mittelweg zur Innovation.","#How we view things, in both leadership and life, affects our perspective and influences our leadership. Todd Mosetter explains how a simple shift in word choice can change your mindset for the better.":"Unsere Sichtweise auf die Dinge, sowohl in der Führung als auch im Leben, beeinflusst unsere Perspektive und unsere Führung. Todd Mosetter erklärt, wie eine einfache Änderung der Wortwahl Ihre Denkweise zum Besseren verändern kann.","#How to Shift Your Mindset During Stressful or Uncertain Times":"So ändern Sie Ihre Denkweise in stressigen oder unsicheren Zeiten","#It’s unproductive to dwell on the things you can’t change. Instead, huddle …":"Es ist unproduktiv, über Dinge nachzudenken, die man nicht ändern kann. Stattdessen sollten Sie sich zusammensetzen …","#Book reviews of 'Co-Intelligence,\" \"The Singularity Is Nearer,\" \"The Mind's…":"Buchrezensionen zu „Co-Intelligence“, „The Singularity Is Nearer“, „The Mind’s…“","#Too many companies are failing to innovate. One reason, say the authors, is…":"Zu viele Unternehmen scheitern an der Innovation. Ein Grund dafür, so die Autoren, ist …","#An interview is presented with Lei Gao, a professor at George Mason Univers…":"Es wird ein Interview mit Lei Gao präsentiert, einem Professor der George Mason University …","#Improving Customer Experience from the Frontline":"Verbesserung des Kundenerlebnisses von der Front aus","#Being on the frontline of customer interactions can be difficult. Learn how to improve customers' experiences face-to-face by communicating effectively and developing a customer-focused mindset.":"Es kann schwierig sein, bei Kundeninteraktionen an vorderster Front zu stehen. Erfahren Sie, wie Sie das Kundenerlebnis im persönlichen Kontakt durch effektive Kommunikation und die Entwicklung einer kundenorientierten Denkweise verbessern können.","#Powered By Me":"Unterstützt von mir","#As people strive to work faster and do more with less, many are experiencing burnout. Dr. Neha Sangwan experienced burnout after working long hours as an internal medicine physician in a hospital. In Powered by Me, she offers best practices to identify, heal, and prevent burnout from happening to you or to people in your work or personal life.":"Da die Menschen danach streben, schneller zu arbeiten und mit weniger mehr zu erreichen, leiden viele unter Burnout. Dr. Neha Sangwan erlebte ein Burnout, nachdem sie als Internistin in einem Krankenhaus lange Stunden gearbeitet hatte. In „Powered by Me“ bietet sie bewährte Methoden zur Erkennung, Heilung und Vorbeugung von Burnout bei Ihnen selbst oder bei Menschen in Ihrem Berufs- oder Privatleben.","#Multigenerational Workplace":"Mehrgenerationen-Arbeitsplatz","#The aging of the American population has profound implications for companies. Multigenerational Workplace from Harvard Business Review Press offers a curated selection of relevant articles from a wide range of management experts who offer advice on how to maximize the benefits of a multigenerational workforce. The book is ideal for professionals of any generation.":"Die Alterung der amerikanischen Bevölkerung hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen. „Multigenerational Workplace“ von Harvard Business Review Press bietet eine kuratierte Auswahl relevanter Artikel von einer Vielzahl von Managementexperten, die Ratschläge geben, wie man die Vorteile einer Belegschaft aus mehreren Generationen maximieren kann. Das Buch ist ideal für Berufstätige jeder Generation.","#How to Succeed at Digital Transformation":"So gelingt die digitale Transformation","#Digital transformation is a huge industry, and yet it has a 70% failure rate. Tony Saldanha explains how, with the appropriate use of language and methodology, you can avoid digital transformation traps.":"Die digitale Transformation ist eine riesige Branche, und dennoch liegt die Misserfolgsquote bei 70 %. Tony Saldanha erklärt, wie Sie mit dem richtigen Einsatz von Sprache und Methodik die Fallen der digitalen Transformation vermeiden können.","#Global business is increasingly based on transnational companies (TNCs). Si…":"Das globale Geschäft basiert zunehmend auf transnationalen Unternehmen (TNCs). Si…","#The Way Up":"Der Weg nach oben","#Linchpin":"Dreh- und Angelpunkt","#Leading a Productive Team":"Ein produktives Team führen","#The best teams work together to become more cooperative, organized, and productive than individuals are alone. Help your team sharpen its focus and perform better than ever before.":"Die besten Teams arbeiten zusammen und sind dadurch kooperativer, organisierter und produktiver als Einzelpersonen allein. Helfen Sie Ihrem Team, sich besser zu konzentrieren und bessere Leistungen zu erbringen als je zuvor.","#The Business Scaling Blueprint":"Der Business-Scaling-Plan","#Ruthlessly Caring":"Rücksichtslose Fürsorge","#Taking Charge of Your Career":"Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Karriere","#The article presents the discussion on team size significantly impacts productivity, effectiveness, and morale, drawing from experiences ranging from small to large teams in various work environments. Topics include explores signs of both excessively small and large teams, emphasizing the importance of optimal team size for efficient collaboration and decision-making; and identifying signs of inadequate team size and challenges of oversized teams.":"Der Artikel diskutiert, welche erheblichen Auswirkungen die Teamgröße auf Produktivität, Effektivität und Moral hat. Dabei stützt er sich auf Erfahrungen von kleinen bis großen Teams in verschiedenen Arbeitsumgebungen. Zu den Themen gehören die Untersuchung von Anzeichen sowohl zu kleiner als auch zu großer Teams, wobei die Bedeutung der optimalen Teamgröße für eine effiziente Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung hervorgehoben wird, sowie die Identifizierung von Anzeichen für eine unzureichende Teamgröße und die Herausforderungen übergroßer Teams.","#The article presents the discussion on examining the rise of TikTok as a significant platform for marketers and influencers, facing potential bans in the U.S. due to security concerns. Topics include alternative platforms like Reddit and Discord emerging to fill potential gaps, highlighting their strengths in targeted content marketing and community engagement; and BeReal, a newer app promoting authentic social sharing, and Meta's Threads.":"Der Artikel präsentiert die Diskussion über den Aufstieg von TikTok als bedeutende Plattform für Vermarkter und Influencer, die in den USA aufgrund von Sicherheitsbedenken mit möglichen Verboten konfrontiert sind. Zu den Themen gehören alternative Plattformen wie Reddit und Discord, die potenzielle Lücken schließen und ihre Stärken bei gezieltem Content-Marketing und Community-Engagement hervorheben; und BeReal, eine neuere App, die authentisches soziales Teilen fördert, sowie Meta's Threads.","#95% of high performers struggle with Imposter Syndrome - the feeling that you'll be found out as a fraud. But what if you could embrace the feelings of self-doubt and use this energy to power you forward to even more heights? In this dynamic session, Alisa Cohn - top executive coach and author of From Start-up to Grown-up - will help you embrace your inner gremlin, understand it's benefits, and tap into the power of your negative voices. She'll give you very practical strategies to help you build your inner confidence when you approach difficult things, and how to catalyze yourself in the moments of difficulty so you can perform at your best.":"95 % der Leistungsträger kämpfen mit dem Hochstapler-Syndrom – dem Gefühl, als Betrüger entlarvt zu werden. Aber was wäre, wenn Sie die Gefühle des Selbstzweifels akzeptieren und diese Energie nutzen könnten, um noch größere Höhen zu erreichen? In dieser dynamischen Sitzung wird Ihnen Alisa Cohn – Top-Führungskräftecoach und Autorin von „From Start-up to Grown-up“ – helfen, Ihren inneren Gremlin zu akzeptieren, seine Vorteile zu verstehen und die Macht Ihrer negativen Stimmen zu nutzen. Sie wird Ihnen sehr praktische Strategien geben, die Ihnen helfen, Ihr inneres Selbstvertrauen aufzubauen, wenn Sie sich schwierigen Dingen nähern, und Ihnen zeigen, wie Sie sich in schwierigen Momenten selbst katalysieren können, um Ihre beste Leistung zu erbringen.","#Bookmark":"Lesezeichen","#CREATE ACCOUNT":"BENUTZERKONTO ERSTELLEN","#NEXT":"NÄCHSTE","#Enter your email address here":"Tragen Sie hier Ihre E-Mail-Adresse ein","#Enter your password here":"Geben Sie hier Ihr Passwort ein","#People of color are underrepresented in corporate America’s upper echelons, and those who do reach those ranks must climb different, often more challenging paths than their white colleagues. In The Way Up, Errol L. Pierre weaves personal experiences with research insights into lessons and strategies on how to make it to the top. It’s a book for professionals from underrepresented groups who want to reach their fullest potential and for any leader who wants to make their workplace more diverse, equitable, and productive.":"Farbige Menschen sind in den oberen Rängen der amerikanischen Unternehmen unterrepräsentiert, und diejenigen, die diese Ränge erreichen, müssen andere, oft anspruchsvollere Wege gehen als ihre weißen Kollegen. In The Way Up verbindet Errol L. Pierre persönliche Erfahrungen mit Forschungserkenntnissen zu Lektionen und Strategien, wie man es an die Spitze schafft. Es ist ein Buch für Fachkräfte aus unterrepräsentierten Gruppen, die ihr volles Potenzial entfalten möchten, und für alle Führungskräfte, die ihren Arbeitsplatz vielfältiger, gerechter und produktiver gestalten möchten.","#For centuries, organizations have rewarded cookie-cutter ways of thinking. Employees who learned to see, give, and do things the way their leaders directed found themselves fitting the mold. “Acting as part of the machine” was part of the bargain that ensured that past generations of compliant, obedient employees were rewarded. The arrangement compelled the workforce to leave their personalities and unique perspectives at the door and serve as doers rather than thinkers. The trouble with groupthink, shelved creativity, and singularity in perspective is that they create undervalued, expenda":"Seit Jahrhunderten belohnen Organisationen Denkweisen nach Schema F. Mitarbeiter, die lernten, Dinge so zu sehen, zu geben und zu tun, wie ihre Vorgesetzten es ihnen vorgaben, passten in das Schema. „Als Teil der Maschine zu agieren“ war Teil des Abkommens, das dafür sorgte, dass frühere Generationen gehorsamer und gehorsamer Mitarbeiter belohnt wurden. Diese Vereinbarung zwang die Belegschaft, ihre Persönlichkeit und ihre einzigartigen Perspektiven an der Tür abzugeben und als Macher statt als Denker zu dienen. Das Problem mit Gruppendenken, zurückgestellter Kreativität und Einzigartigkeit in der Perspektive ist, dass sie unterbewertete, aufwendige und zielführende Mitarbeiter hervorbringen.","#For centuries, organizations have rewarded cookie-cutter ways of thinking. …":"Seit Jahrhunderten belohnen Organisationen Denkweisen nach Schema F. …","#Examines how the people and culture team created an employee engagement and growth initiative to correct a discernible pattern of internal performance gaps, such as conflict resolution and communication issues.":"Untersucht, wie das Personal- und Kulturteam eine Initiative zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung ins Leben gerufen hat, um ein erkennbares Muster interner Leistungslücken, wie etwa Probleme bei der Konfliktlösung und Kommunikation, zu korrigieren.","#Navigate Career Uncertainty":"Navigieren Sie durch die berufliche Unsicherheit","#Highlights how four key actions can help you navigate career uncertainty: Identify the dilemma, explore potential solutions, stay focused, and leverage systems.":"Hebt hervor, wie Ihnen vier Schlüsselmaßnahmen dabei helfen können, die Unsicherheit in Ihrer Karriere zu meistern: Identifizieren Sie das Dilemma, erkunden Sie mögliche Lösungen, bleiben Sie konzentriert und nutzen Sie Systeme.","#Adjust Volume":"Lautstärke anpassen","#Audio Back 15 Seconds":"Audio zurück 15 Sekunden","#Audio Forward 15 Seconds":"Audio 15 Sekunden vorspulen","#Reset Audio":"Audio zurücksetzen","#Download Audio File":"Audiodatei herunterladen","#RELATED CONTENT":"ÄHNLICHE INHALTE","#The majority of new businesses fail within the first few years as a direct result of unfamiliarity with business operations and an overeagerness to expand. In The Business Scaling Blueprint, serial entrepreneur Tony DiSilvestro uses his years of experience in coaching new entrepreneurs to offer a practical, step-by-step guide to identifying the core elements of your brand and structuring your business for long-term growth and success. DiSilvestro provides the tools necessary to establish a solid foundation and take action.":"Die meisten neuen Unternehmen scheitern in den ersten Jahren, was direkt auf mangelnde Vertrautheit mit den Geschäftsabläufen und übermäßigen Expansionsdrang zurückzuführen ist. In The Business Scaling Blueprint nutzt der Serienunternehmer Tony DiSilvestro seine jahrelange Erfahrung im Coaching neuer Unternehmer, um eine praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Identifizieren der Kernelemente Ihrer Marke und zum Strukturieren Ihres Unternehmens für langfristiges Wachstum und Erfolg anzubieten. DiSilvestro bietet die notwendigen Tools, um eine solide Grundlage zu schaffen und Maßnahmen zu ergreifen.","#In Ruthlessly Caring, Amy Walters Cohen contends that there are 12 megatrends transforming the world today. She subsequently outlines the five mindsets you must adopt to successfully lead your company through the complex business challenges being created by these megatrends. By mastering these mindsets, each of which comprises two paradoxical qualities, you can both improve your day-to-day leadership and ensure that your company remains competitive in the future.":"In ihrem Buch „Ruthlessly Caring“ behauptet Amy Walters Cohen, dass es 12 Megatrends gibt, die die Welt heute verändern. Anschließend beschreibt sie die fünf Denkweisen, die Sie sich aneignen müssen, um Ihr Unternehmen erfolgreich durch die komplexen geschäftlichen Herausforderungen zu führen, die diese Megatrends mit sich bringen. Indem Sie diese Denkweisen beherrschen, von denen jede zwei paradoxe Eigenschaften umfasst, können Sie sowohl Ihre tägliche Führung verbessern als auch sicherstellen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt.","#If your career path can be described as taking one job after another without much thought about your overall direction, you might feel frustrated and unfulfilled. In Taking Charge of Your Career from Harvard Business Review Press, experts offer insights about common career challenges and practical steps for overcoming them so you can thoughtfully chart a career path that works for you.":"Wenn Sie Ihren beruflichen Werdegang so beschreiben, dass Sie einen Job nach dem anderen annehmen, ohne viel über Ihre allgemeine Ausrichtung nachzudenken, fühlen Sie sich möglicherweise frustriert und unerfüllt. In „Taking Charge of Your Career“ von Harvard Business Review Press bieten Experten Einblicke in häufige berufliche Herausforderungen und praktische Schritte zu deren Überwindung, damit Sie einen für Sie geeigneten Karriereweg planen können.","#One Leg at a Time":"Ein Bein nach dem anderen","#This Book Will Motivate You":"Dieses Buch wird Sie motivieren","#How to Maintain Operational Excellence":"So erhalten Sie operative Exzellenz","#Driving and sustaining transformation requires streamlined processes and integrated systems. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 critical considerations for achieving business transformation through an operational excellence strategy.":"Um eine Transformation voranzutreiben und aufrechtzuerhalten, sind optimierte Prozesse und integrierte Systeme erforderlich. Kimberly Ellison-Taylor nennt drei wichtige Überlegungen zur Erreichung einer Geschäftstransformation durch eine Strategie zur operativen Exzellenz.","#Take part in your future and how it happens. In Time Is Now, CEO and though…":"Nehmen Sie an Ihrer Zukunft teil und gestalten Sie sie mit. In Time Is Now, CEO und trotzdem …","#Being a First-Time Manager":"Zum ersten Mal Manager sein","#Managing a team for the first time can be intimidating. Learn how to transition into this new role and start your managerial career off strong with confidence.":"Das erste Mal ein Team zu leiten, kann einschüchternd sein. Erfahren Sie, wie Sie sich in diese neue Rolle einfügen und Ihre Karriere als Manager mit Selbstvertrauen und Selbstvertrauen beginnen.","#You don’t need to wait for an external force to kindle your inner flame. There’s already a spark within you to accomplish your goals, and you can fan that fire all on your own. In This Book Will Motivate You, life coach Steve Chandler shares 110 simple, and often metaphorical, actions that can help you ignite your inner fire and motivate yourself to achieve whatever you aspire to.":"Sie müssen nicht auf eine äußere Kraft warten, um Ihre innere Flamme zu entzünden. In Ihnen steckt bereits ein Funke, der Sie zum Erreichen Ihrer Ziele anspornt, und Sie können dieses Feuer ganz allein entfachen. In „This Book Will Motivate You“ zeigt Ihnen Life Coach Steve Chandler 110 einfache und oft metaphorische Aktionen, die Ihnen dabei helfen können, Ihr inneres Feuer zu entzünden und sich selbst zu motivieren, alles zu erreichen, wonach Sie streben.","#Awaken Your Genius":"Erwecke dein Genie","#First published in 2015, <strong ljsid-1=\"\">Act Like a Leader, Think Like a Leader</strong> was at the forefront of leadership thought, particularly in coaching leaders to learn through action and experiment with new ways of being. In the updated edition, leadership expert Herminia Ibarra reemphasizes these important lessons, advocating for you to be a “learn it all” and an agent of change who can help others thrive through disruption, uncertainty, and adaptive challenges. She highlights five strategies you can adopt today to be the leader you and others need for the road ahead.":"<strong ljsid-1=\"\">„Act Like a Leader, Think Like a Leader“</strong> wurde erstmals 2015 veröffentlicht und war ein Meilenstein der Führungstheorie, insbesondere in der Schulung von Führungskräften, um durch Handeln zu lernen und mit neuen Verhaltensweisen zu experimentieren. In der aktualisierten Ausgabe betont die Führungsexpertin Herminia Ibarra diese wichtigen Lektionen noch einmal und plädiert dafür, dass Sie ein „Lernender“ und ein Akteur des Wandels sind, der anderen dabei hilft, trotz Umbrüchen, Unsicherheiten und Anpassungsschwierigkeiten erfolgreich zu sein. Sie hebt fünf Strategien hervor, die Sie heute anwenden können, um die Führungskraft zu sein, die Sie und andere für den Weg in die Zukunft brauchen.","#The “Outsight” Principle: How to Act and Think Like a Leader":"Das „Outsight“-Prinzip: So handeln und denken Sie wie eine Führungskraft","#“Think before you act” is a mantra you’ve likely heard and may live by as a leader. However, this think-first approach to leadership may be holding you back. Research on adult learning suggests that you may become a better leader by acting first and evaluating your leadership outcomes instead of following the traditional sequence of considering and then doing.":"„Erst denken, dann handeln“ ist ein Mantra, das Sie wahrscheinlich schon einmal gehört haben und nach dem Sie als Führungskraft leben. Dieser Ansatz, bei dem das Denken an erster Stelle steht, kann Sie jedoch zurückhalten. Studien zur Erwachsenenbildung legen nahe, dass Sie eine bessere Führungskraft werden können, wenn Sie zuerst handeln und Ihre Führungsergebnisse bewerten, anstatt der traditionellen Abfolge von Überlegen und dann Handeln zu folgen.","#In practice, you’ll lead by doing the work of leaders. Each leadership task you take on will help others see your leadership potential and competency. You can build a reputation from your blossoming leadership abilities, and as you do, your internal motivations will evolve. You may begin to internalize your identity as a leader and seek out opportunities to serve in leadership roles. As you act in these roles, your leadership capacity grows. Others will then see that you not only have the capacity to lead, but that you <em ljsid-1=\"\">are</em> a leader.":"In der Praxis führen Sie, indem Sie die Arbeit von Führungskräften erledigen. Jede Führungsaufgabe, die Sie übernehmen, hilft anderen, Ihr Führungspotenzial und Ihre Kompetenz zu erkennen. Sie können sich durch Ihre wachsenden Führungsqualitäten einen Ruf aufbauen, und während Sie dies tun, werden sich Ihre inneren Motivationen weiterentwickeln. Sie beginnen möglicherweise, Ihre Identität als Führungskraft zu verinnerlichen und nach Möglichkeiten zu suchen, Führungsrollen zu übernehmen. Während Sie diese Rollen übernehmen, wächst Ihre Führungskompetenz. Andere werden dann erkennen, dass Sie nicht nur die Fähigkeit zum Führen haben, sondern auch eine Führungskraft <em ljsid-1=\"\">sind</em> .","#The pattern that stems from acting like a leader comes from <em ljsid-1=\"\">outsight</em>, a term that describes acting first and allowing the experiences and resulting outcomes to transform your thoughts and habits. Outsight can help you revise your understanding of what you can do and which actions and activities are worth your time. As you develop this form of outsight, you can use the knowledge gained to step up to bigger, more impactful leadership roles.":"Das Muster, das sich aus dem Verhalten als Führungskraft ergibt, kommt von <em ljsid-1=\"\">Outsight</em>, einem Begriff, der beschreibt, dass man zuerst handelt und zulässt, dass die Erfahrungen und die daraus resultierenden Ergebnisse Ihre Gedanken und Gewohnheiten verändern. Outsight kann Ihnen helfen, Ihr Verständnis davon zu überdenken, was Sie tun können und welche Aktionen und Aktivitäten Ihre Zeit wert sind. Wenn Sie diese Form von Outsight entwickeln, können Sie das gewonnene Wissen nutzen, um größere, einflussreichere Führungsrollen zu übernehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Your job</em>. Consider how you might shift your focus away from your work’s technical and operations demands to areas in which you can make more strategic contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Job</em> . Überlegen Sie, wie Sie Ihren Schwerpunkt von den technischen und betrieblichen Anforderungen Ihrer Arbeit auf Bereiche verlagern können, in denen Sie strategischere Beiträge leisten können.","#<em ljsid-0=\"\">Your network</em>. Strive to diversify your network to gain access to new points of view and broader perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Ihr Netzwerk</em> . Versuchen Sie, Ihr Netzwerk zu diversifizieren, um Zugang zu neuen Sichtweisen und breiteren Perspektiven zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">How you see yourself</em>. Be willing to experiment with your self-concept and allow your leadership style to stretch and evolve.":"<em ljsid-0=\"\">Wie Sie sich selbst sehen</em> . Seien Sie bereit, mit Ihrem Selbstkonzept zu experimentieren und Ihren Führungsstil zu erweitern und weiterzuentwickeln.","#Stepping up isn’t a linear or logical process. You may face setbacks and ups and downs rather than a steady path to success. However, these roadblocks, detours, and stops and starts can help you build a solid foundation for enduring change and overcoming problems that may arise. Additionally, these experiences can inform your self-image and inspire you to act and drive change.":"Der Aufstieg ist kein linearer oder logischer Prozess. Sie werden vielleicht Rückschläge und Höhen und Tiefen erleben, anstatt einen stetigen Weg zum Erfolg zu gehen. Diese Hindernisse, Umwege und Unterbrechungen können Ihnen jedoch dabei helfen, eine solide Grundlage für dauerhafte Veränderungen und die Überwindung eventuell auftretender Probleme zu schaffen. Darüber hinaus können diese Erfahrungen Ihr Selbstbild prägen und Sie dazu inspirieren, aktiv zu werden und Veränderungen voranzutreiben.","#Driving change is a core part of being a leader today, but it’s a difficult task. A lengthy to-do list and demands for your time can keep you from thinking strategically about the moves you and your team must make.":"Heutzutage gehört es zu den Kernaufgaben einer Führungskraft, Veränderungen voranzutreiben, aber es ist keine leichte Aufgabe. Eine lange Aufgabenliste und viel Zeitaufwand können Sie davon abhalten, strategisch über die Schritte nachzudenken, die Sie und Ihr Team unternehmen müssen.","#It’s easy to focus on what’s in front of you: the operational aspects of your role and, as time allows, activities in which you’ve already proven yourself capable of delivering consistent value and results.":"Es ist einfach, sich auf das zu konzentrieren, was vor Ihnen liegt: die operativen Aspekte Ihrer Rolle und, sofern die Zeit es erlaubt, Aktivitäten, bei denen Sie bereits bewiesen haben, dass Sie in der Lage sind, gleichbleibende Werte und Ergebnisse zu liefern.","#Instead of committing your full workweek to narrow, siloed tasks, dedicate blocks of time to strategic thinking and leadership development. Consider putting these objectives on your daily to-do list:":"Anstatt Ihre gesamte Arbeitswoche eng begrenzten, isolierten Aufgaben zu widmen, sollten Sie Zeitblöcke für strategisches Denken und die Entwicklung von Führungsqualitäten reservieren. Sie könnten beispielsweise folgende Ziele auf Ihre tägliche To-Do-Liste setzen:","#<em ljsid-0=\"\">Bridge across diverse people and groups</em>. Be a connector to gain a big-picture perspective of your company, develop a point of view, and set appropriate, future-oriented courses of action. With this broad perspective, you’ll be better equipped to align your team’s goals with organizational priorities, funnel information and resources to support your team’s progress, rally the support of key allies, and work to enhance your team’s reputation and external visibility.":"<em ljsid-0=\"\">Schlagen Sie eine Brücke zwischen unterschiedlichen Menschen und Gruppen</em> . Seien Sie ein Bindeglied, um eine Gesamtperspektive Ihres Unternehmens zu gewinnen, einen Standpunkt zu entwickeln und geeignete, zukunftsorientierte Vorgehensweisen festzulegen. Mit dieser umfassenden Perspektive sind Sie besser gerüstet, um die Ziele Ihres Teams mit den Prioritäten der Organisation in Einklang zu bringen, Informationen und Ressourcen bereitzustellen, um den Fortschritt Ihres Teams zu unterstützen, die Unterstützung wichtiger Verbündeter zu gewinnen und daran zu arbeiten, den Ruf und die externe Sichtbarkeit Ihres Teams zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Envision new possibilities</em>. Distinguish yourself from nonleaders by envisioning the future and sharing those visions with others. Vision doesn’t necessarily come from inspired thought. Instead, it can come through your ability to sense environmental opportunities and threats, set a strategic direction, and inspire others to be open to exploring ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich neue Möglichkeiten vor</em> . Unterscheiden Sie sich von Nicht-Führungskräften, indem Sie sich die Zukunft vorstellen und diese Visionen mit anderen teilen. Eine Vision entsteht nicht unbedingt durch inspiriertes Denken. Sie kann vielmehr durch Ihre Fähigkeit entstehen, Chancen und Bedrohungen in der Umwelt zu erkennen, eine strategische Richtung festzulegen und andere zu inspirieren, offen für die Erforschung von Ideen zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Engage others in the process of change</em>. Be participative and inclusive as you develop and implement ideas. Your employees are more likely to engage in your efforts to change when they can play a part.":"<em ljsid-0=\"\">Beteiligen Sie andere am Veränderungsprozess</em> . Seien Sie bei der Entwicklung und Umsetzung von Ideen partizipativ und integrativ. Ihre Mitarbeiter werden sich eher an Ihren Veränderungsbemühungen beteiligen, wenn sie selbst mitwirken können.","#<em ljsid-0=\"\">Embody the change</em>. Recognize that your passion, charisma, conviction, and coherence influence how others view you as a leader. These elements also affect how your direct reports filter your proposed ideas or processes. Many will use this information to determine whether your directives are fair, you’re authentic, and you have the organization’s best interests in mind.":"<em ljsid-0=\"\">Verkörpern Sie den Wandel</em> . Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Leidenschaft, Ihr Charisma, Ihre Überzeugung und Ihre Kohärenz Einfluss darauf haben, wie andere Sie als Führungskraft sehen. Diese Elemente wirken sich auch darauf aus, wie Ihre direkten Mitarbeiter Ihre vorgeschlagenen Ideen oder Prozesse filtern. Viele werden diese Informationen nutzen, um zu bestimmen, ob Ihre Anweisungen fair sind, Sie authentisch sind und die besten Interessen der Organisation im Auge haben.","#Aspiring leaders can enact these practices and be more effective change leaders when using their jobs as a platform for doing and learning new things. This can be achieved in five ways:":"Angehende Führungskräfte können diese Praktiken umsetzen und zu effektiveren Change-Leadern werden, wenn sie ihren Job als Plattform nutzen, um Neues zu tun und zu lernen. Dies kann auf fünf Arten erreicht werden:","#Learn what matters most to senior leaders and explore how you can contribute to those areas.":"Erfahren Sie, was für Führungskräfte am wichtigsten ist und finden Sie heraus, wie Sie in diesen Bereichen einen Beitrag leisten können.","#Act Like a Leader, Think Like a Leader: Updated Edition":"Handeln Sie wie ein Anführer, denken Sie wie ein Anführer: Aktualisierte Ausgabe","#Get involved in cross-departmental projects to make new connections and insights.":"Beteiligen Sie sich an abteilungsübergreifenden Projekten, um neue Kontakte zu knüpfen und Erkenntnisse zu gewinnen.","#Join extracurricular activities, such as participating in industry groups, teaching, or attending industry conferences to improve your profile and career prospects.":"Nehmen Sie an außerschulischen Aktivitäten teil, beispielsweise an Branchengruppen, Lehrtätigkeiten oder der Teilnahme an Branchenkonferenzen, um Ihr Profil und Ihre Karriereaussichten zu verbessern.","#Improve your storytelling abilities to better communicate the “why” and effectively share your message.":"Verbessern Sie Ihre Fähigkeiten zum Geschichtenerzählen, um das „Warum“ besser zu kommunizieren und Ihre Botschaft effektiv zu vermitteln.","#Create slack in your schedule to grant time to focus on leadership work.":"Schaffen Sie Freiräume in Ihrem Zeitplan, damit Sie Zeit haben, sich auf die Führungsarbeit zu konzentrieren.","#Networking can provide tremendous benefits for your leadership journey and future career successes. As you build your network, you amplify your means to stay informed, learn new things, and spark your innovative capabilities. Carefully crafted networks can also provide a crucial source of outsight on your job, organization, industry, and environment.":"Networking kann Ihnen enorme Vorteile für Ihren Weg zur Führungskraft und Ihren zukünftigen beruflichen Erfolg bieten. Indem Sie Ihr Netzwerk aufbauen, erweitern Sie Ihre Möglichkeiten, auf dem Laufenden zu bleiben, Neues zu lernen und Ihre Innovationskraft zu wecken. Sorgfältig aufgebaute Netzwerke können auch eine wichtige Quelle für Einblicke in Ihren Job, Ihre Organisation, Ihre Branche und Ihr Umfeld sein.","#The benefits of networking with people similar to yourself are limited, but they tend to be much stronger when you cultivate diverse, dynamic relationships. By connecting with people in different industries or those with different perspectives, you’ll be better positioned to sense trends and opportunities, generate breakthrough ideas, work collaboratively across boundaries, and lead change.":"Die Vorteile der Vernetzung mit Menschen, die Ihnen ähnlich sind, sind begrenzt, aber sie sind in der Regel viel größer, wenn Sie vielfältige, dynamische Beziehungen pflegen. Durch die Vernetzung mit Menschen aus anderen Branchen oder mit anderen Perspektiven sind Sie besser in der Lage, Trends und Chancen zu erkennen, bahnbrechende Ideen zu entwickeln, über Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und Veränderungen herbeizuführen.","#As you examine your current network, look for three components that can amplify your outsight and provide long-term advantages:":"Achten Sie bei der Untersuchung Ihres aktuellen Netzwerks auf drei Komponenten, die Ihren Weitblick erweitern und langfristige Vorteile bieten können:","#<em ljsid-0=\"\">Breadth</em>. Strive to build strong relationships with a broad range of people offering insights and perspectives that differ from your own.":"<em ljsid-0=\"\">Breite</em> . Bemühen Sie sich, starke Beziehungen zu einem breiten Spektrum von Menschen aufzubauen, die Einsichten und Perspektiven bieten, die sich von Ihren eigenen unterscheiden.","#<em ljsid-0=\"\">Connectivity</em>. Look for linkages between people and groups within your networks that might provide access to new information and alternative ways of thinking.":"<em ljsid-0=\"\">Konnektivität</em> . Suchen Sie nach Verbindungen zwischen Personen und Gruppen in Ihren Netzwerken, die Zugang zu neuen Informationen und alternativen Denkweisen bieten könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Dynamism</em>. Develop relationships that keep pace with changes in your professional life and prepare you to succeed in new roles.":"<em ljsid-0=\"\">Dynamik</em> . Entwickeln Sie Beziehungen, die mit den Veränderungen in Ihrem Berufsleben Schritt halten und Sie auf den Erfolg in neuen Rollen vorbereiten.","#You might build your network by joining new activities or asking personal and professional contacts for introductions. You can also expand your network by staying in touch with people you meet at conferences, starting social media groups, and teaching or speaking in college or professional settings.":"Sie können Ihr Netzwerk aufbauen, indem Sie an neuen Aktivitäten teilnehmen oder persönliche und berufliche Kontakte um eine Einführung bitten. Sie können Ihr Netzwerk auch erweitern, indem Sie mit Leuten in Kontakt bleiben, die Sie auf Konferenzen treffen, indem Sie Social-Media-Gruppen gründen und indem Sie an Hochschulen oder im Berufsleben unterrichten oder Vorträge halten.","#Learning who you are as a leader will require some experimentation. While you might prefer to stay in your comfort zone or feel inauthentic showing up in new ways at work, you’ll limit your professional growth by maintaining the status quo.":"Um herauszufinden, wer Sie als Führungskraft sind, müssen Sie einige Zeit experimentieren. Auch wenn Sie es vielleicht vorziehen, in Ihrer Komfortzone zu bleiben oder sich bei der Arbeit unauthentisch zu fühlen, wenn Sie sich auf neue Weise präsentieren, schränken Sie Ihr berufliches Wachstum ein, wenn Sie den Status quo beibehalten.","#Fortunately, you don’t need to make monumental changes to explore different leadership personas. You can develop your leadership style authentically by playfully stretching your current boundaries. Approaching these experiments as opportunities for play may help you be more open to learning about yourself, less focused on the approval of others, and less likely to evaluate yourself against nonexistent ideals.":"Glücklicherweise müssen Sie keine grundlegenden Veränderungen vornehmen, um verschiedene Führungspersönlichkeiten auszuprobieren. Sie können Ihren Führungsstil authentisch weiterentwickeln, indem Sie Ihre aktuellen Grenzen spielerisch erweitern. Wenn Sie diese Experimente als Gelegenheiten zum Spielen betrachten, sind Sie möglicherweise offener dafür, mehr über sich selbst zu erfahren, weniger auf die Anerkennung anderer fokussiert und neigen weniger dazu, sich selbst anhand nicht vorhandener Ideale zu bewerten.","#Through the practice of <em ljsid-1=\"\">identity play</em>, you might explore these approaches:":"Durch die Ausübung des <em ljsid-1=\"\">Identitätsspiels</em> können Sie diese Ansätze erkunden:","#<em ljsid-0=\"\">Steal like an artist</em>. Borrow styles, tactics, and mindsets from an assortment of people you consider successful. As you apply these attributes, you can modify and improve upon them to find unique styles that feel authentic.":"<em ljsid-0=\"\">Stehlen Sie wie ein Künstler</em> . Übernehmen Sie Stile, Taktiken und Denkweisen von einer Auswahl von Menschen, die Sie für erfolgreich halten. Wenn Sie diese Attribute anwenden, können Sie sie ändern und verbessern, um einzigartige Stile zu finden, die authentisch wirken.","#<em ljsid-0=\"\">Aim to learn</em>. Seek to meet your performance goals while also working toward goals for learning. A learning mindset will help you reconcile your need for authenticity at work with the desire to grow and discover new possibilities.":"<em ljsid-0=\"\">Ziel ist es, zu lernen</em> . Versuchen Sie, Ihre Leistungsziele zu erreichen, während Sie gleichzeitig auf Lernziele hinarbeiten. Eine Lernmentalität hilft Ihnen, Ihr Bedürfnis nach Authentizität bei der Arbeit mit dem Wunsch zu vereinen, zu wachsen und neue Möglichkeiten zu entdecken.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t stick to your story</em>. Continually revisit and rewrite your personal stories to better convey your values. You shouldn’t invent stories to tell, but you can selectively choose and retell events through narratives that describe your aspirations in ways that resonate with your audience.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie nicht bei Ihrer Geschichte</em> . Sehen Sie sich Ihre persönlichen Geschichten immer wieder an und schreiben Sie sie neu, um Ihre Werte besser zu vermitteln. Sie sollten keine Geschichten erfinden, die Sie erzählen können, aber Sie können Ereignisse gezielt auswählen und durch Erzählungen neu erzählen, die Ihre Bestrebungen auf eine Weise beschreiben, die bei Ihrem Publikum Anklang findet.","#When you work toward stepping up to leadership, you might expect a transformative conversion event. Instead, you’re more likely to find that the process is made up of many small changes. It can be long and, at times, tedious to work through the iterations. Like others, you may derail your momentum as you succumb to time pressures, workplace demands, and a reluctance to surrender old behaviors.":"Wenn Sie auf eine Führungsposition hinarbeiten, erwarten Sie vielleicht ein transformierendes Umwandlungsereignis. Stattdessen werden Sie wahrscheinlich eher feststellen, dass der Prozess aus vielen kleinen Änderungen besteht. Es kann langwierig und manchmal mühsam sein, die einzelnen Schritte durchzuarbeiten. Wie andere auch, kann es sein, dass Sie Ihren Schwung verlieren, wenn Sie dem Zeitdruck, den Anforderungen am Arbeitsplatz und der Abneigung, alte Verhaltensweisen aufzugeben, nachgeben.","#<em ljsid-0=\"\">Your go-to strengths may not help you achieve your next set of goals</em>. It can be tempting to overplay these strengths or lean on them rather than learn new tactics, even as the rules of the game change. However, it’s vital to try new approaches.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre Stärken helfen Ihnen möglicherweise nicht dabei, Ihre nächsten Ziele zu erreichen</em> . Es kann verlockend sein, diese Stärken zu überbewerten oder sich auf sie zu verlassen, anstatt neue Taktiken zu erlernen, selbst wenn sich die Spielregeln ändern. Es ist jedoch wichtig, neue Ansätze auszuprobieren.","#The stepping-up process is a transition, and like many types of transitions, it can be messy, unpredictable, nonlinear, and emotionally charged. There can be a lack of clarity as you realize that your current positions and mindsets no longer serve you. It can also be confusing as you recognize that there are many paths you can choose to reach your endpoint and that your endpoint can change.":"Der Prozess des Aufstiegs ist ein Übergang, und wie viele Arten von Übergängen kann er chaotisch, unvorhersehbar, nicht linear und emotional aufgeladen sein. Es kann an Klarheit mangeln, wenn Sie erkennen, dass Ihre aktuellen Positionen und Denkweisen Ihnen nicht mehr dienlich sind. Es kann auch verwirrend sein, wenn Sie erkennen, dass es viele Wege gibt, die Sie wählen können, um Ihr Ziel zu erreichen, und dass sich Ihr Ziel ändern kann.","#While you can’t predict what your future state of stepping up to leadership will look like, you can prepare for its five transitional stages:":"Sie können zwar nicht vorhersagen, wie Ihr zukünftiger Aufstieg in die Führungsrolle aussehen wird, Sie können sich jedoch auf die fünf Übergangsphasen vorbereiten:","#<em ljsid-0=\"\">Disconfirmation</em>. In this stage, you’ll recognize the gap between where you are now and where you want to be. This gap will create discomfort and a sense of urgency that will spur you to take action toward change.":"<em ljsid-0=\"\">Widerlegung</em> . In dieser Phase erkennen Sie die Lücke zwischen Ihrem jetzigen Standort und Ihrem gewünschten Ziel. Diese Lücke erzeugt Unbehagen und ein Gefühl der Dringlichkeit, das Sie dazu anspornt, Maßnahmen zur Veränderung zu ergreifen.","#<em ljsid-0=\"\">Simple addition</em>. As you begin to take action, you’ll add new roles and behaviors that push you outside your everyday routines and networks. You’ll quickly gain outsight and easy wins through your new behaviors but, at this stage, you may find yourself holding on to old routines and habits.":"<em ljsid-0=\"\">Einfache Ergänzung</em> . Wenn Sie anfangen, aktiv zu werden, werden Sie neue Rollen und Verhaltensweisen hinzufügen, die Sie aus Ihren alltäglichen Routinen und Netzwerken herausdrängen. Durch Ihr neues Verhalten werden Sie schnell Erkenntnisse gewinnen und leichte Erfolge erzielen, aber in dieser Phase werden Sie möglicherweise feststellen, dass Sie an alten Routinen und Gewohnheiten festhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Complication</em>. You’ll observe that your transformation isn’t following a linear progression. You may experience setbacks and find yourself reverting to old ways of being. You can progress through this stage by taking on new assignments that stretch and motivate you.":"<em ljsid-0=\"\">Komplikation</em> . Sie werden feststellen, dass Ihre Transformation keinem linearen Verlauf folgt. Sie können Rückschläge erleben und feststellen, dass Sie in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Sie können diese Phase überwinden, indem Sie neue Aufgaben annehmen, die Sie fordern und motivieren.","#<em ljsid-0=\"\">Course correction</em>. After finding success with incremental moves, you’ll revisit your goals, priorities, and ambitions and assess their relevance. At this stage, you may chart a new course for your career. This may mean finding new roles or approaching your current job in completely new ways.":"<em ljsid-0=\"\">Kurskorrektur</em> . Nachdem Sie mit schrittweisen Schritten Erfolg hatten, überprüfen Sie Ihre Ziele, Prioritäten und Ambitionen und bewerten deren Relevanz. In dieser Phase können Sie einen neuen Kurs für Ihre Karriere festlegen. Dies kann bedeuten, dass Sie neue Rollen finden oder Ihren aktuellen Job auf völlig neue Weise angehen.","#<em ljsid-0=\"\">Internalization</em>. In the final stage, you’ll internally apply the outsight you’ve gained and the changes you’ve made. These outsights will take root in your self-definition and identity.":"<em ljsid-0=\"\">Verinnerlichung</em> . In der letzten Phase wenden Sie die gewonnenen Erkenntnisse und die vorgenommenen Änderungen innerlich an. Diese Erkenntnisse werden in Ihrer Selbstdefinition und Identität Wurzeln schlagen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</a></strong> is the Charles Handy Professor of Organizational Behavior at London Business School. Prior to joining LBS, she served on the Harvard Business School and INSEAD faculties. An authority on leadership and careers, Thinkers50 ranks Ibarra among the top management thinkers in the world and awarded her the #1 Leadership Thinker prize in 2013. She’s a member of the World Economic Forum’s Expert Network, a judge for the <em ljsid-2=\"\">Financial Times</em> Business Book of the Year Award, a Fellow of the British Academy, and the recipient of the Academy of Management’s Scholar-Practitioner Award for her research’s contribution to management practice. Ibarra is the author of best-selling books and numerous articles and chapters in leading scholarly and managerial publications such as <em ljsid-4=\"\">Administrative Science Quarterly</em>, <em ljsid-6=\"\">Academy of Management Review</em>, <em ljsid-8=\"\">Academy of Management Journal</em>, <em ljsid-10=\"\">Harvard Business Review</em>, and <em ljsid-12=\"\">Organization Science</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</a></strong> ist die Charles Handy-Lehrstuhlinhaberin für Organisationsverhalten an der London Business School. Bevor sie zur LBS kam, war sie an der Harvard Business School und der INSEAD tätig. Als Autorität in Sachen Führung und Karriere zählt Thinkers50 Ibarra zu den Top-Management-Denkern der Welt und verlieh ihr 2013 den #1 Leadership Thinker-Preis. Sie ist Mitglied des Expert Network des Weltwirtschaftsforums, Jurorin für den <em ljsid-2=\"\">Financial Times</em> Business Book of the Year Award, Fellow der British Academy und Empfängerin des Scholar-Practitioner Award der Academy of Management für den Beitrag ihrer Forschung zur Managementpraxis. Ibarra ist Autorin von Bestsellern und zahlreichen Artikeln und Kapiteln in führenden wissenschaftlichen und managementbezogenen Veröffentlichungen wie <em ljsid-4=\"\">Administrative Science Quarterly</em>, <em ljsid-6=\"\">Academy of Management Review</em>, <em ljsid-8=\"\">Academy of Management Journal</em>, <em ljsid-10=\"\">Harvard Business Review</em> und <em ljsid-12=\"\">Organization Science</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Your most valued resources are your time and attention</em>. Deploy them on projects within and beyond the scope of your role so you can be challenged and contribute in ways that add value and bring satisfaction.":"<em ljsid-0=\"\">Ihre wertvollsten Ressourcen sind Ihre Zeit und Aufmerksamkeit</em> . Setzen Sie sie für Projekte innerhalb und außerhalb Ihres Aufgabenbereichs ein, damit Sie gefordert werden und auf eine Weise beitragen können, die Mehrwert schafft und Zufriedenheit bringt.","#<em ljsid-0=\"\">Be purposeful in expanding your network</em>. Efforts to connect with people outside your usual circle can expose you to new leadership ideas, practices, and ways of thinking.":"<em ljsid-0=\"\">Erweitern Sie Ihr Netzwerk zielstrebig</em> . Wenn Sie Kontakte zu Menschen außerhalb Ihres üblichen Kreises knüpfen, können Sie neue Führungsideen, -praktiken und -denkweisen kennenlernen.","#<em ljsid-0=\"\">Bring different versions of yourself to work</em>. Consider deviating from the image you’ve carefully cultivated and exploring what it might mean to lead with the attributes you rarely share in the foreground.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie unterschiedliche Versionen Ihrer selbst zur Arbeit mit</em> . Erwägen Sie, von dem Image abzuweichen, das Sie sorgfältig gepflegt haben, und überlegen Sie, was es bedeuten könnte, mit den Eigenschaften zu führen, die Sie selten im Vordergrund zeigen.","#<em ljsid-0=\"\">Change isn’t easy</em>. Rather than expecting linear progress and success, prepare yourself for setbacks, starts and stops, and rerouting that will help you learn and grow.":"<em ljsid-0=\"\">Veränderungen sind nicht einfach</em> . Erwarten Sie keinen linearen Fortschritt und Erfolg, sondern bereiten Sie sich auf Rückschläge, Starts und Stopps sowie Umleitungen vor, die Ihnen beim Lernen und Wachsen helfen.","#The E Suite":"Die E-Suite","#Beating Burnout, Finding Balance":"Burnout überwinden, Balance finden","#Be Useful":"Nützlich sein","#Sign Up":"Melden Sie sich an","#Re-enter your password":"Wiederhole die Eingabe deines Passwortes","#Already a Member? <a ljsid-1=\"\">Sign In</a>":"Bereits Mitglied? <a ljsid-1=\"\">Anmelden</a>","#Enter first name":"Bitte Vornamen eingeben","#Enter last name":"Nachnamen eingeben","#Enter your email address":"Geben sie ihre E-Mailadresse ein","#First published in 2015, Act Like a Leader, Think Like a Leader was at the forefront of leadership thought, particularly in coaching leaders to learn through action and experiment with new ways of being. In the updated edition, leadership expert Herminia Ibarra reemphasizes these important lessons, advocating for you to be a “learn it all” and an agent of change who can help others thrive through disruption, uncertainty, and adaptive challenges. She highlights five strategies you can adopt today to be the leader you and others need for the road ahead.":"„Act Like a Leader, Think Like a Leader“ wurde erstmals 2015 veröffentlicht und war ein Meilenstein der Führungstheorie, insbesondere in der Schulung von Führungskräften, um durch Handeln zu lernen und mit neuen Verhaltensweisen zu experimentieren. In der aktualisierten Ausgabe betont die Führungsexpertin Herminia Ibarra diese wichtigen Lektionen noch einmal und plädiert dafür, dass Sie ein „Lernender“ und ein Akteur des Wandels sind, der anderen dabei helfen kann, trotz Umbrüchen, Unsicherheiten und Anpassungsschwierigkeiten erfolgreich zu sein. Sie hebt fünf Strategien hervor, die Sie heute anwenden können, um die Führungskraft zu sein, die Sie und andere für den Weg in die Zukunft brauchen.","#5 Ways Coke is Using AI to Enhance Its Marketing":"5 Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI zur Verbesserung seines Marketings nutzt","#Looks at five ways Coke has deployed AI in marketing efforts. These efforts also ensure that the technology reinforces the brand's focus on optimism and happiness.":"Betrachtet fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI in Marketingbemühungen einsetzt. Diese Bemühungen stellen auch sicher, dass die Technologie den Fokus der Marke auf Optimismus und Glück verstärkt.","#Discusses why succession planning is vital for agencies. Highlights common mistakes and offers tips to create a solid succession plan.":"Erläutert, warum Nachfolgeplanung für Agenturen so wichtig ist. Hebt häufige Fehler hervor und bietet Tipps für die Erstellung eines soliden Nachfolgeplans.","#When we label people “geniuses,” we acknowledge that what makes them great is the ability to think beyond the internal limitations that constrain everyone else. At the same time, most of us spend our lives reproducing learned assumptions about ourselves and the world, afraid of standing out. Your influences and experiences are unique to you; there’s wisdom inside of you that no one else can offer. Before you do that, however, you must release the need for validation and learn to trust your own ideas. In Awaken Your Genius, Ozan Varol presents strategies for rethinking the scripts other peo":"Wenn wir Menschen als „Genies“ bezeichnen, erkennen wir an, dass sie durch ihre Fähigkeit, über die inneren Grenzen hinaus zu denken, die alle anderen einschränken, großartig werden. Gleichzeitig verbringen die meisten von uns ihr Leben damit, erlernte Annahmen über uns selbst und die Welt zu reproduzieren, aus Angst, aufzufallen. Ihre Einflüsse und Erfahrungen sind einzigartig; in Ihnen steckt Weisheit, die Ihnen niemand sonst bieten kann. Bevor Sie das jedoch tun, müssen Sie Ihr Bedürfnis nach Bestätigung loslassen und lernen, Ihren eigenen Ideen zu vertrauen. In „Awaken Your Genius“ präsentiert Ozan Varol Strategien, um die Drehbücher anderer Leute zu überdenken.","#The competitive pressures of the 21st-century business landscape have pushed companies to emphasize speed and disruption, sometimes at the expense of their people and, ultimately, their long-term sustainability. However, in recent years, some leaders have begun realizing that empathy isn’t just a barrier to organizational resilience and financial strength; in fact, it can be a significant asset. In 2020, almost three quarters of workers said they’d spend more time at their jobs if they considered their employers to be empathetic. In The E Suite, Tina Kuhn and Neal Frick explore what displa":"Der Wettbewerbsdruck in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts hat Unternehmen dazu gebracht, Geschwindigkeit und Disruption zu betonen, manchmal auf Kosten ihrer Mitarbeiter und letztlich ihrer langfristigen Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren haben einige Führungskräfte jedoch erkannt, dass Empathie nicht nur ein Hindernis für die Belastbarkeit und finanzielle Stärke von Organisationen ist, sondern tatsächlich ein erheblicher Vorteil sein kann. Im Jahr 2020 gaben fast drei Viertel der Arbeitnehmer an, dass sie mehr Zeit bei ihrer Arbeit verbringen würden, wenn sie ihre Arbeitgeber als empathisch betrachten würden. In The E Suite untersuchen Tina Kuhn und Neal Frick, was Displa","#The cumulative burden of unmanaged stress leads many high performers to burnout. There’s no secret formula to managing stress, but high performers often do the exact opposite of what they should do when they see their health and relationships deteriorating. They ignore the basics and double down on work. In Beating Burnout, Finding Balance, Melo Calarco provides a toolkit of simple self-coaching reminders and techniques to help high performers consistently manage stress and build resilience. Once you’re aware of the threat of burnout, you can proactively build simple well-being practices i":"Die kumulative Belastung durch unkontrollierten Stress führt bei vielen Leistungsträgern zum Burnout. Es gibt kein Geheimrezept für den Umgang mit Stress, aber Leistungsträger tun oft genau das Gegenteil von dem, was sie tun sollten, wenn sie sehen, dass sich ihre Gesundheit und ihre Beziehungen verschlechtern. Sie ignorieren die Grundlagen und arbeiten doppelt. In „Beating Burnout, Finding Balance“ bietet Melo Calarco ein Toolkit mit einfachen Selbstcoaching-Erinnerungen und -Techniken, die Leistungsträgern helfen, Stress konsequent zu bewältigen und Resilienz aufzubauen. Sobald Sie sich der Gefahr eines Burnouts bewusst sind, können Sie proaktiv einfache Wohlfühlpraktiken entwickeln.","#Show Password Icon":"Symbol „Passwort anzeigen“","#Let Me Save You 25 Years":"Lass mich dir 25 Jahre lang helfen","#When he was only 18 years old, Shawn D. Nelson launched his furniture company, Lovesac. In Let Me Save You 25 Years, he describes his 25-year journey through entrepreneurship, sharing his personal stories and 25 key lessons (“Shawnisms”) he’s learned along the way. His hope is that his experiences and insights might help others who undertake an entrepreneurial journey, or any journey of ambition, achieve success more easily.":"Mit gerade einmal 18 Jahren gründete Shawn D. Nelson sein Möbelunternehmen Lovesac. In „Let Me Save You 25 Years“ beschreibt er seine 25-jährige Reise durch die Welt des Unternehmertums, teilt seine persönlichen Geschichten und 25 wichtige Lektionen („Shawnismen“), die er auf diesem Weg gelernt hat. Er hofft, dass seine Erfahrungen und Erkenntnisse anderen, die eine unternehmerische Reise oder eine andere ehrgeizige Reise unternehmen, dabei helfen können, leichter Erfolg zu haben.","#Fuel up your engine and prepare your career road map. In Sort Your Career Out, consultants Shelly Johnson and Glen James offer practical advice, real stories, and hands-on activities to help you build a solid mindset; understand your skills, values and goals; and learn to take risks that will help you to land the career you deserve and love.":"Tanken Sie Gas und bereiten Sie Ihren Karriereplan vor. In Sort Your Career Out bieten die Berater Shelly Johnson und Glen James praktische Ratschläge, wahre Geschichten und praktische Aktivitäten, die Ihnen dabei helfen, eine solide Denkweise zu entwickeln, Ihre Fähigkeiten, Werte und Ziele zu verstehen und zu lernen, Risiken einzugehen, die Ihnen dabei helfen, die Karriere zu machen, die Sie verdienen und lieben.","#Sort Your Career Out":"Bringen Sie Ordnung in Ihre Karriere","#When you hear the name Arnold Schwarzenegger, you may picture the champion bodybuilder who remains in fighting form in his mid-70s. If you’re a film buff, his blockbuster movies may also come to mind, including the Terminator franchise, Last Action Hero, Twins, and Jingle All the Way. You might also recall his time as governor of California, when he was both revered for the state’s economic booms and blamed for its struggles. Many would describe Schwarzenegger’s life as a series of wins and accomplishments, but he reflects on his journey through bodybuilding, acting, and governing as a cyc":"Wenn Sie den Namen Arnold Schwarzenegger hören, stellen Sie sich vielleicht den Bodybuilder-Champion vor, der auch mit Mitte 70 noch in Kampfform ist. Wenn Sie ein Filmfan sind, kommen Ihnen vielleicht auch seine Blockbuster-Filme in den Sinn, darunter die Terminator-Reihe, Last Action Hero, Twins und Versprochen ist versprochen. Sie erinnern sich vielleicht auch an seine Zeit als Gouverneur von Kalifornien, als er sowohl für den wirtschaftlichen Aufschwung des Staates verehrt als auch für seine Schwierigkeiten verantwortlich gemacht wurde. Viele würden Schwarzeneggers Leben als eine Reihe von Siegen und Errungenschaften beschreiben, aber er denkt über seine Reise durch Bodybuilding, Schauspielerei und Regierung als Radsportler nach.","#Making Differences Work: A People-Centric Approach to Business Performance":"Unterschiede nutzen: Ein menschenzentrierter Ansatz zur Steigerung der Unternehmensleistung","#For individuals and organizations to be successful, they need to be adaptable and willing to make strategic pivots. This lesson will speak to how to start thinking strategically (having one eye on what is and one eye on what if), understand how and why the role of the manager is changing, and empower team members to think strategically and share ideas across the organization.":"Damit Einzelpersonen und Organisationen erfolgreich sein können, müssen sie anpassungsfähig und bereit sein, strategische Richtungswechsel vorzunehmen. In dieser Lektion erfahren Sie, wie Sie anfangen, strategisch zu denken (mit einem Auge auf das, was ist, und einem Auge auf das, was wäre, wenn), wie und warum sich die Rolle des Managers ändert, und wie Sie Teammitglieder befähigen, strategisch zu denken und Ideen im gesamten Unternehmen auszutauschen.","#The article \"Effective Presentations\" emphasizes the importance of making effective presentations in the business world. It highlights the significance of nonverbal elements such as eye contact, posture, and gestures in conveying credibility and confidence to the audience. The article also discusses the importance of appropriate attire, vocal characteristics, and the use of visual aids in establishing credibility and enhancing the impact of the message. Additionally, it emphasizes the importance of preparation and time management in delivering a successful presentation.":"Der Artikel „Effektive Präsentationen“ betont die Bedeutung effektiver Präsentationen in der Geschäftswelt. Er hebt die Bedeutung nonverbaler Elemente wie Augenkontakt, Körperhaltung und Gesten hervor, um dem Publikum Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu vermitteln. Der Artikel erörtert auch die Bedeutung angemessener Kleidung, Stimmmerkmale und der Verwendung visueller Hilfsmittel, um Glaubwürdigkeit zu schaffen und die Wirkung der Botschaft zu verstärken. Darüber hinaus betont er die Bedeutung von Vorbereitung und Zeitmanagement für eine erfolgreiche Präsentation.","#Examines if a pink pineapple may change the opinions of consumers about bioengineered foods.":"Untersucht, ob eine rosa Ananas die Meinung der Verbraucher über gentechnisch veränderte Lebensmittel ändern könnte.","#The article discusses the importance of using words that promote unity and drive positive change in the workplace. It suggests that terms like diversity, equity, and inclusion, while good starting points, fall short in describing the desired outcomes. Instead, the article proposes using commonality, equality, and cohesion as better terms to energize companies and achieve behavioral changes and performance. It emphasizes the need to go beyond just having diverse individuals and focuses on finding commonalities, applying equity individually, and fostering cohesion to create a sense of belong":"Der Artikel diskutiert die Bedeutung der Verwendung von Wörtern, die Einheit fördern und positive Veränderungen am Arbeitsplatz vorantreiben. Er legt nahe, dass Begriffe wie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion zwar gute Ausgangspunkte sind, aber nicht ausreichen, um die gewünschten Ergebnisse zu beschreiben. Stattdessen schlägt der Artikel vor, Gemeinsamkeit, Gleichheit und Zusammenhalt als bessere Begriffe zu verwenden, um Unternehmen zu motivieren und Verhaltensänderungen und Leistung zu erreichen. Er betont die Notwendigkeit, über die bloße Vielfalt von Individuen hinauszugehen, und konzentriert sich darauf, Gemeinsamkeiten zu finden, Gerechtigkeit individuell anzuwenden und Zusammenhalt zu fördern, um ein Gefühl der Zugehörigkeit zu schaffen.","#Checkbox unchecked":"Kontrollkästchen deaktiviert","#Register Page Background":"Hintergrund der Registrierungsseite","#The article \"Effective Presentations\" emphasizes the importance of making e…":"Der Artikel „Effektive Präsentationen“ betont, wie wichtig es ist, …","#mobile background":"mobiler Hintergrund","#Speaker Spotlight: Dr. Bob Nelson":"Redner im Rampenlicht: Dr. Bob Nelson","#Dr. Bob Nelson, EBSCOlearning's first Distinguished Fellow, is considered one of the world’s leading experts on employee recognition, motivation, and engagement. In this learning path, he explains the importance of building a culture of recognition and provides the first steps you need to take to build one within your own organization.":"Dr. Bob Nelson, der erste Distinguished Fellow von EBSCOlearning, gilt als einer der weltweit führenden Experten für Mitarbeiteranerkennung, -motivation und -engagement. In diesem Lernpfad erklärt er, wie wichtig es ist, eine Anerkennungskultur aufzubauen, und zeigt die ersten Schritte auf, die Sie unternehmen müssen, um eine solche Kultur in Ihrer eigenen Organisation aufzubauen.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 6 of the 8 elective content items below.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 6 der 8 unten aufgeführten Wahlinhalte abschließen.","#Marketing today has become a personalized experience in which messages are curated to specific customers. Through machine learning, today’s top marketers not only understand what each of their customers is viewing and considering buying but also what they might need next. The messages are specific, timely, and personal, and they’re highly effective in driving sales. In This Is Personal, Brennan Dunn provides a blueprint you can use to ramp up the success of your company’s email marketing campaigns. Through a series of strategies, the email marketing expert demonstrates how to build your on":"Marketing ist heute ein personalisiertes Erlebnis, bei dem Nachrichten für bestimmte Kunden kuratiert werden. Durch maschinelles Lernen verstehen die Top-Vermarkter von heute nicht nur, was jeder ihrer Kunden ansieht und zu kaufen erwägt, sondern auch, was er als Nächstes brauchen könnte. Die Nachrichten sind spezifisch, zeitgerecht und persönlich und sie sind äußerst effektiv bei der Steigerung des Umsatzes. In This Is Personal liefert Brennan Dunn eine Blaupause, mit der Sie den Erfolg der E-Mail-Marketingkampagnen Ihres Unternehmens steigern können. Anhand einer Reihe von Strategien zeigt der E-Mail-Marketingexperte, wie Sie Ihre eigene Strategie aufbauen können.","#Anti-Time Management":"Anti-Zeitmanagement","#You can reclaim your life by reclaiming your time. In Anti-Time Management, executive coach and entrepreneur Richie Norton shares the time-centered, values-driven philosophy necessary to help you achieve your highest personal and professional priorities while enjoying the freedom of time, location, and income. Learn how to time tip to reclaim your life and your time.":"Sie können Ihr Leben zurückerobern, indem Sie Ihre Zeit zurückerobern. In „Anti-Time Management“ vermittelt der Executive Coach und Unternehmer Richie Norton die zeitzentrierte, werteorientierte Philosophie, die Sie brauchen, um Ihre höchsten persönlichen und beruflichen Prioritäten zu erreichen und gleichzeitig die Freiheit von Zeit, Ort und Einkommen zu genießen. Erfahren Sie, wie Sie mit Zeittipps Ihr Leben und Ihre Zeit zurückerobern.","#Wise Decisions":"Kluge Entscheidungen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet stress, decision fatigue, learned behaviors, and our brain’s hardwiring can undermine our decision-making process. In Wise Decisions, Dr. Jim Loehr and Dr. Sheila Ohlsson Walker explain how to overcome these challenges and strengthen your decision-making competency. Their evidence-based roadmap, grounded in experience and life lessons, will help you understand, troubleshoot, and enhance your decision-making process. It’s a book for anyone who wants to increase their personal and professional success through effective,":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch Stress, Entscheidungsmüdigkeit, erlernte Verhaltensweisen und die Verdrahtung unseres Gehirns können unseren Entscheidungsprozess untergraben. In Wise Decisions erklären Dr. Jim Loehr und Dr. Sheila Ohlsson Walker, wie Sie diese Herausforderungen überwinden und Ihre Entscheidungskompetenz stärken können. Ihr evidenzbasierter Plan, der auf Erfahrung und Lebensweisheiten beruht, wird Ihnen helfen, Ihren Entscheidungsprozess zu verstehen, Fehler zu beheben und zu verbessern. Es ist ein Buch für alle, die ihren persönlichen und beruflichen Erfolg durch effektive,","#Topics:":"Themen:","#AI: Upskill and Reskill":"KI: Weiter- und Umschulung","#AI: Create a Strategic Roadmap with ENGAGE":"KI: Erstellen Sie mit ENGAGE eine strategische Roadmap","#AI: Balance the Risks and Opportunities":"KI: Risiken und Chancen abwägen","#Making sound decisions is essential to success in business and life. Yet st…":"Für den Erfolg im Geschäftsleben und im Privatleben ist es unerlässlich, fundierte Entscheidungen zu treffen. Doch …","#Information Icon":"Informationssymbol","#RESET PASSWORD":"PASSWORT ZURÜCKSETZEN","#Is motivation a given and is potential predetermined? What does it mean to be motivated, anyway? Not everyone says, “choose me.” Many talented employees keep their hands down when an opportunity, assignment, or future role comes up, especially when they don’t believe they have the requisite skills to excel in leadership. However, you play an important role in shifting expectations. By leveraging best practices, you can awaken potential in yourself and others to fulfill meaningful roles. In this webinar session, Dr. Sandra Davis, Chair and Co-Founder of MDA Leadership, speaks to the myths of motivation and how to break out of the assumptions that hold us back from realizing potential.":"Ist Motivation eine Selbstverständlichkeit und ist Potenzial vorbestimmt? Was bedeutet es überhaupt, motiviert zu sein? Nicht jeder sagt: „Wählen Sie mich.“ Viele talentierte Mitarbeiter lassen die Finger davon, wenn sich eine Gelegenheit, ein Auftrag oder eine zukünftige Rolle bietet, insbesondere wenn sie nicht glauben, dass sie über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um in der Führung hervorzustechen. Sie spielen jedoch eine wichtige Rolle bei der Veränderung der Erwartungen. Indem Sie bewährte Methoden anwenden, können Sie das Potenzial in sich selbst und in anderen wecken, um bedeutsame Rollen auszufüllen. In dieser Webinarsitzung spricht Dr. Sandra Davis, Vorsitzende und Mitbegründerin von MDA Leadership, über die Mythen der Motivation und darüber, wie man aus den Annahmen ausbricht, die uns daran hindern, Potenzial auszuschöpfen.","#Authors:":"Autoren:","#Source: Kogan Page":"Quelle: Kogan Page","#Source: TD: Talent Development":"Quelle: TD: Talent Development","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Lesezeichen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#your":"dein","#Marketing & Sales":"Marketing & Vertrieb","#Notes (0)":"Notizen (0)","#Filter By":"Filtern nach","#My Progress":"Mein Fortschritt","#Authors + Speakers":"Autoren + Referenten","#Publishers":"Verlag","#Bookmarked (0)":"Lesezeichen (0)","#Liked (0)":"Gefallen (0)","#Complete Onboarding":"Vollständiges Onboarding","#Artificial intelligence is quickly shifting jobs in the workplace. By the end of this module, you will understand the importance of upskilling and reskilling in the context of AI advancements, identify the most in-demand areas for AI skill development, follow a roadmap to pinpoint upskilling or reskilling needs, and implement strategies to overcome challenges in upskilling and reskilling during AI adoption efforts.":"Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitsplätze am Arbeitsplatz rasch. Am Ende dieses Moduls werden Sie die Bedeutung von Weiterbildung und Umschulung im Zusammenhang mit KI-Fortschritten verstehen, die gefragtesten Bereiche für die Entwicklung von KI-Kompetenzen identifizieren, einem Fahrplan folgen, um Weiterbildungs- oder Umschulungsbedarf zu ermitteln, und Strategien implementieren, um Herausforderungen bei der Weiterbildung und Umschulung während der KI-Einführungsbemühungen zu überwinden.","#Successful AI implementation requires the active participation and collaboration of all stakeholders involved. This module provides a structured framework to proactively and confidently engage in business discussions about AI solutions. You will recognize the critical importance of developing AI literacy, understand the various types of AI-driven initiatives commonly implemented in the workplace, and utilize the ENGAGE framework to actively participate in your organization's AI strategy and implementation.":"Eine erfolgreiche KI-Implementierung erfordert die aktive Teilnahme und Zusammenarbeit aller beteiligten Interessengruppen. Dieses Modul bietet einen strukturierten Rahmen, um proaktiv und selbstbewusst an Geschäftsdiskussionen über KI-Lösungen teilzunehmen. Sie erkennen die entscheidende Bedeutung der Entwicklung von KI-Kompetenzen, verstehen die verschiedenen Arten von KI-gesteuerten Initiativen, die häufig am Arbeitsplatz umgesetzt werden, und nutzen das ENGAGE-Framework, um aktiv an der KI-Strategie und -Implementierung Ihres Unternehmens teilzunehmen.","#Bookmarked (1)":"Mit Lesezeichen versehen (1)","#Liked (1)":"Gefallen (1)","#Appreciate Your Employees Today and Everyday":"Wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter heute und jeden Tag","#The article discusses the importance of appreciating employees in order to have a more productive staff. It emphasizes that employees value recognition and appreciation more than just monetary rewards. The article suggests various ways to show appreciation, such as praising employees for their work, recognizing and respecting diversity, showing interest in employees' personal lives, offering flexible scheduling, and occasionally giving small tokens of appreciation. The article concludes that when employees feel appreciated, they are more motivated and productive.":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, um produktivere Mitarbeiter zu haben. Er betont, dass Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung mehr wertschätzen als bloße finanzielle Belohnungen. Der Artikel schlägt verschiedene Möglichkeiten vor, Wertschätzung auszudrücken, wie etwa Lob für die Arbeit der Mitarbeiter, Anerkennung und Respekt für ihre Vielfalt, Interesse am Privatleben der Mitarbeiter, flexible Arbeitszeiten und gelegentlich kleine Zeichen der Wertschätzung. Der Artikel kommt zu dem Schluss, dass Mitarbeiter motivierter und produktiver sind, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen.","#Dream Teams":"Dreamteams","#Teams come together in sports, communities, and workplaces to accomplish shared goals, but few become the powerhouse performers that achieve the impossible. But what drives these powerhouse teams to success, and more importantly, how can you, as a leader, harness that magic to propel your own team to greatness? Shane Snow, the author of Smartcuts and cofounder of Contently, studied great teams in sports, business, the arts and sciences, and society to uncover the answer. He observed that these top-performing teams don’t rely on platitudes of cooperation and teamwork. Instead, he points to":"Teams kommen im Sport, in der Gemeinschaft und am Arbeitsplatz zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, aber nur wenige werden zu Powerhouse-Performern, die das Unmögliche erreichen. Aber was treibt diese Powerhouse-Teams zum Erfolg und, noch wichtiger, wie können Sie als Führungskraft diese Magie nutzen, um Ihr eigenes Team zu Höchstleistungen anzutreiben? Shane Snow, der Autor von Smartcuts und Mitbegründer von Contently, untersuchte großartige Teams in Sport, Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft sowie Gesellschaft, um die Antwort zu finden. Er stellte fest, dass diese Top-Performance-Teams sich nicht auf Plattitüden der Zusammenarbeit und Teamarbeit verlassen. Stattdessen verweist er auf","#Sort by:":"Sortieren nach:","#No Notes Taken":"Keine Notizen gemacht","#Notepad is closed":"Der Notizblock ist geschlossen","#Bias & Discrimination":"Vorurteile und Diskriminierung","#Source: Entrepreneur":"Quelle: Unternehmer","#Source: Penguin Random House":"Quelle: Penguin Random House","#Source: ForbesBooks":"Quelle: ForbesBooks","#Source: John Wiley &amp; Sons, Inc.":"Quelle: John Wiley & Sons, Inc.","#Stress Less, Sell More":"Weniger Stress, mehr verkaufen","#To the Top":"Nach oben","#Women can no longer afford to be complacent or accept the status quo. In To the Top, leadership advisor Jenna C. Fisher provides professional and strategic steps for organizations to radically shift the definition of leadership and success. Through numerous stories from women leaders and practical first-hand advice, readers learn how to embrace financial wellness, think outside the box, and define for themselves what today’s leaders look like.":"Frauen können es sich nicht mehr leisten, selbstzufrieden zu sein oder den Status quo zu akzeptieren. In „To the Top“ zeigt die Führungsberaterin Jenna C. Fisher Organisationen professionelle und strategische Schritte auf, um die Definition von Führung und Erfolg radikal zu verändern. Anhand zahlreicher Geschichten von weiblichen Führungskräften und praktischer Ratschläge aus erster Hand lernen die Leser, wie sie finanzielles Wohlergehen fördern, über den Tellerrand hinausblicken und selbst definieren können, wie die Führungskräfte von heute aussehen.","#The Growth Leader":"Der Wachstumsführer","#Accelerate Learning":"Beschleunigen Sie das Lernen","#Salespeople are under significant pressure and often feel extreme stress, which can jeopardize their mental health. In Stress Less, Sell More, expert salesperson Jeff Riseley offers valuable mental health insights for sales leaders and salespeople along with 220 month-by-month “tips” (one for every selling day of the year) for successfully navigating pressure and stressors so you can sell more—but stress less.":"Verkäufer stehen unter großem Druck und fühlen sich oft extrem gestresst, was ihre psychische Gesundheit gefährden kann. In „Stress Less, Sell More“ bietet der Verkaufsexperte Jeff Riseley wertvolle Einblicke in die psychische Gesundheit von Verkaufsleitern und Verkäufern sowie 220 „Tipps“ für jeden Monat (einen für jeden Verkaufstag des Jahres), um erfolgreich mit Druck und Stress umzugehen, damit Sie mehr verkaufen – aber weniger Stress haben.","#If you entered a valid email address, you will receive an email with a link to change your password.":"Wenn Sie eine gültige E-Mail-Adresse eingegeben haben, erhalten Sie eine E-Mail mit einem Link zur Passwortänderung.","#Success Icon":"Erfolgssymbol","#Managing Multiple Generations":"Verwalten mehrerer Generationen","#For the first time ever, there are five generations in the workforce. Learn how to bridge the age gaps amongst your colleagues and how to leverage the differences that each individual generation brings to the table.":"Zum ersten Mal gibt es fünf Generationen in der Belegschaft. Erfahren Sie, wie Sie die Altersunterschiede zwischen Ihren Kollegen überbrücken und die Unterschiede, die jede einzelne Generation mit sich bringt, nutzen können.","#The article \"Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?\" by Jean Kelley discusses the importance of managing energy in addition to time. The author argues that while time is finite, energy is restorable, and managing energy well can lead to increased productivity and prevent burnout. The article suggests three pillars of energy management: stimulating the brain, awakening the spirit, and feeding the soul. By focusing on these areas, individuals can replenish their energy and tackle life with enthusiasm and zest.":"Der Artikel „Vergessen Sie das Zeitmanagement ... verwalten Sie Ihre Energie?“ von Jean Kelley erörtert die Bedeutung des Energiemanagements zusätzlich zum Zeitmanagement. Der Autor argumentiert, dass die Zeit zwar begrenzt ist, Energie jedoch wiederherstellbar ist und ein gutes Energiemanagement zu einer höheren Produktivität führen und Burnout vorbeugen kann. Der Artikel schlägt drei Säulen des Energiemanagements vor: das Gehirn stimulieren, den Geist wecken und die Seele nähren. Indem man sich auf diese Bereiche konzentriert, kann man seine Energie wieder auffüllen und das Leben mit Enthusiasmus und Begeisterung angehen.","#Looks at five ways Coke has deployed AI in marketing efforts. These efforts…":"Betrachtet fünf Möglichkeiten, wie Coca-Cola KI in Marketingbemühungen eingesetzt hat. Diese Bemühungen…","#Highlights how seven companies solved their common problems using AI, like …":"Hebt hervor, wie sieben Unternehmen ihre gemeinsamen Probleme mithilfe von KI gelöst haben, wie …","#Why More Women Are Needed In The C-Suite":"Warum wir in der Chefetage mehr Frauen brauchen","#Presents an interview with Tulika Mehrotra, chief digital officer at Peterson Technology Partner regarding a recent study from S&P Global which found women's share of top corporate leadership roles dropped last year for the first time in nearly two decades.":"Präsentiert ein Interview mit Tulika Mehrotra, Chief Digital Officer bei Peterson Technology Partner, zu einer aktuellen Studie von S&P Global, die ergab, dass der Anteil der Frauen in den obersten Führungspositionen in Unternehmen im vergangenen Jahr zum ersten Mal seit fast zwei Jahrzehnten gesunken ist.","#All Resources":"Alle Ressourcen","#Anxiety About AI Is Pervasive.":"Die Angst vor KI ist allgegenwärtig.","#The article \"Forget Time Management... Are You Managing Your Energy?\" by Je…":"Der Artikel „Vergessen Sie das Zeitmanagement... Verwalten Sie Ihre Energie?“ von Je…","#Presents an interview with Tulika Mehrotra, chief digital officer at Peters…":"Präsentiert ein Interview mit Tulika Mehrotra, Chief Digital Officer bei Peters…","#AI Won't Give You a New Sustainable Advantage.":"KI wird Ihnen keinen neuen nachhaltigen Vorteil verschaffen.","#Where Data-Driven Decision-Making Can Go Wrong.":"Wo datengesteuerte Entscheidungsfindung schiefgehen kann.","#The Legacy Company's Guide to Innovation.":"Der Innovationsleitfaden des Traditionsunternehmens.","#Boards Need a New Approach to Technology.":"Vorstände brauchen einen neuen Ansatz zur Technologie.","#Embracing Gen AI at Work.":"Die künstliche Intelligenz am Arbeitsplatz nutzen.","#The Empathy Advantage":"Der Empathie-Vorteil","#Today’s workers aren’t your grandparents’ workforce. In The Empathy Advantage, internationally recognized speakers Heather E. McGowan and Chris Shipley dive into the psyche of the post–COVID-19 empowered workforce; outline transformative, organizational principles; and explore the evolution of the Great Reset leader. They explain how, by becoming an empathetic leader, you can create a thriving organization, find real joy with coworkers, and help unleash the world’s human potential.":"Die Arbeitnehmer von heute sind nicht die Arbeitskräfte Ihrer Großeltern. In „The Empathy Advantage“ tauchen die international anerkannten Redner Heather E. McGowan und Chris Shipley in die Psyche der nach COVID-19 gestärkten Belegschaft ein, skizzieren transformative Organisationsprinzipien und untersuchen die Entwicklung des Great Reset-Führers. Sie erklären, wie Sie als empathischer Führer eine florierende Organisation aufbauen, echte Freude mit Ihren Kollegen finden und dazu beitragen können, das menschliche Potenzial der Welt freizusetzen.","#Many people—from salespeople to CEOs—give speeches and presentations, but few make meaningful points. Why? Because most communicators don’t know their points. This webinar session with Joel Schwartzberg provides actionable tips, insight, and exercises that help professionals identify and effectively convey their key points—both in-person and virtually—whether they’re giving a speech to a hundred conference attendees or a weekly report to a handful of colleagues.":"Viele Menschen – vom Verkäufer bis zum CEO – halten Reden und Präsentationen, aber nur wenige bringen wichtige Argumente vor. Warum? Weil die meisten Kommunikatoren ihre Argumente nicht kennen. Diese Webinarsitzung mit Joel Schwartzberg bietet umsetzbare Tipps, Einblicke und Übungen, die Fachleuten dabei helfen, ihre wichtigsten Argumente zu identifizieren und effektiv zu vermitteln – sowohl persönlich als auch virtuell –, egal ob sie eine Rede vor hundert Konferenzteilnehmern halten oder einen wöchentlichen Bericht für eine Handvoll Kollegen.","#Today artificial intelligence can be harnessed by nearly anyone, using comm…":"Heutzutage kann sich praktisch jeder künstliche Intelligenz zunutze machen, indem er kommun…","#The boards of too many publicly traded companies are downright timid when c…":"Die Vorstände zu vieler börsennotierter Unternehmen reagieren ausgesprochen zaghaft, wenn es um … geht.","#Many experts are urging established companies to radically innovate—and dis…":"Viele Experten drängen etablierte Unternehmen zu radikalen Innovationen – und dazu, …","#When considering internal data or the results of a study, often business le…":"Bei der Betrachtung interner Daten oder der Ergebnisse einer Studie sind Unternehmensleiter häufig der Meinung, dass …","#The AI Dilemma":"Das KI-Dilemma","#Artificial intelligence (AI) is destined to impact business at every level,…":"Künstliche Intelligenz (KI) wird sich auf allen Ebenen des Geschäfts auswirken …","#Recommened Content Image":"Empfohlenes Inhaltsbild","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Zuletzt angesehen <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#Source: Berrett-Koehler":"Quelle: Berrett-Koehler","#Source: Harvard Business School Publishing":"Quelle: Harvard Business School Publishing","#Source: McGraw-Hill":"Quelle: McGraw-Hill","#These are very uncertain times. Inflation, stock market losses, and a tightening job market are taking a toll. Many people are predicting a recession, and companies are feeling the pinch. But there are essential things you can do right now to protect your career—and perhaps even thrive—in today’s environment. In this important workshop, executive coach and former Fortune 100 executive Gerry Valentine will give you the essential tools to protect your career right now. You will learn key steps to put yourself in the best position to weather what lies ahead—whatever it may be—and to find opportunity amid the disruption.":"Wir erleben sehr unsichere Zeiten. Inflation, Verluste an der Börse und ein angespannter Arbeitsmarkt fordern ihren Tribut. Viele Menschen prognostizieren eine Rezession, und die Unternehmen spüren die Auswirkungen. Aber es gibt wichtige Dinge, die Sie jetzt tun können, um Ihre Karriere zu schützen – und vielleicht sogar erfolgreich zu sein – im heutigen Umfeld. In diesem wichtigen Workshop gibt Ihnen der Executive Coach und ehemalige Fortune 100-Manager Gerry Valentine die wichtigsten Werkzeuge, um Ihre Karriere jetzt zu schützen. Sie lernen wichtige Schritte kennen, um sich in die beste Position zu bringen, um das, was vor Ihnen liegt – was auch immer es sein mag – zu überstehen und inmitten der Umbrüche Chancen zu finden.","#Feedback can sometimes put people on the defensive—especially if it’s unsol…":"Feedback kann Menschen manchmal in die Defensive zwingen – insbesondere, wenn es ungelöst ist …","#3 Hours a Day":"3 Stunden pro Tag","#Too many entrepreneurs are bogged down by the day-to-day details of their businesses, but working more can cost you productivity and opportunity. Instead of measuring your success against hours worked, shift your focus to systemizing, organizing, automating, and delegating the tasks that can help your business grow. In 3 Hours a Day, thought leader Knolly Williams introduces a seven-step framework you can follow to work less and earn more. By using his 3 Hours a Day method, you can discover who you are, what makes you happy, and how you can start living life by design.":"Zu viele Unternehmer sind mit den alltäglichen Details ihres Geschäfts beschäftigt, aber mehr zu arbeiten kann Ihre Produktivität und Chancen beeinträchtigen. Anstatt Ihren Erfolg an den geleisteten Arbeitsstunden zu messen, sollten Sie Ihren Fokus auf die Systematisierung, Organisation, Automatisierung und Delegation der Aufgaben richten, die Ihrem Unternehmen beim Wachstum helfen können. In „3 Hours a Day“ stellt Vordenker Knolly Williams ein siebenstufiges Konzept vor, mit dem Sie weniger arbeiten und mehr verdienen können. Mithilfe seiner „3 Hours a Day“-Methode können Sie herausfinden, wer Sie sind, was Sie glücklich macht und wie Sie anfangen können, Ihr Leben nach Ihren Vorstellungen zu leben.","#Who’s in Your Room?":"Wer ist in deinem Zimmer?","#In Who’s in Your Room, authors Stewart Emery, Ivan Misner, and Doug Hardy merge science, psychology, and philosophy into a tool you can use to take control of your life. The people you invite into your life have a huge impact on it, and the authors introduce a method for understanding your relationships with clarity and courage. By choosing which people occupy your psychological room, you can shape the best room for your values, take back your power, and live the life you’ve always wanted.":"In „Who's in Your Room“ verbinden die Autoren Stewart Emery, Ivan Misner und Doug Hardy Wissenschaft, Psychologie und Philosophie zu einem Werkzeug, mit dem Sie Ihr Leben in den Griff bekommen. Die Menschen, die Sie in Ihr Leben lassen, haben großen Einfluss darauf, und die Autoren stellen eine Methode vor, mit der Sie Ihre Beziehungen klar und mutig verstehen können. Indem Sie auswählen, welche Menschen Ihren psychologischen Raum besetzen, können Sie den besten Raum für Ihre Werte schaffen, Ihre Macht zurückgewinnen und das Leben leben, das Sie sich immer gewünscht haben.","#Please Don't Just Do What I Tell You!":"Bitte tun Sie nicht einfach, was ich Ihnen sage!","#Few Kentucky Bourbon brands are as storied as Pappy Van Winkle, the barrel-aged, small-production run whiskey starting at $120 a bottle and soaring to $5,000 or more on collector sites. Just as rare are company caretakers who are beloved by their community, protective of their brand’s heritage, and humble about their journeys. In Pappyland, acclaimed author and journalist Wright Thompson tells the story of Julian Van Winkle III and the steps he’s taken to save his family’s bourbon legacy. By spending time with the popular figurehead, Thompson finds surprising similarities between Julian’s":"Nur wenige Bourbon-Marken in Kentucky sind so geschichtsträchtig wie Pappy Van Winkle, der im Fass gereifte, in kleinen Mengen produzierte Whiskey, dessen Preise bei 120 Dollar pro Flasche beginnen und auf Sammlerseiten bis zu 5.000 Dollar oder mehr hochschnellen. Ebenso selten sind Firmenchefs, die von ihrer Gemeinde geliebt werden, das Erbe ihrer Marke schützen und bescheiden über ihre Werdegänge sprechen. In Pappyland erzählt der gefeierte Autor und Journalist Wright Thompson die Geschichte von Julian Van Winkle III und die Schritte, die er unternommen hat, um das Bourbon-Erbe seiner Familie zu retten. Indem er Zeit mit der beliebten Galionsfigur verbringt, findet Thompson überraschende Ähnlichkeiten zwischen Julians","#Zero to One":"Von Null auf Eins","#The media often depicts retirement as being a relaxing, carefree stage of life. However, research shows that many retired individuals actually struggle with stress and depression. HBR Guide to Retirement provides a curated selection of articles on how to avoid these issues by creating a retirement plan that reflects your own unique skills, needs, and interests. Expert contributors also describe ways that you can integrate purpose, socialization, and structure into your retirement so that it becomes a more fulfilling experience.":"In den Medien wird der Ruhestand oft als entspannte, sorgenfreie Lebensphase dargestellt. Untersuchungen zeigen jedoch, dass viele Rentner tatsächlich unter Stress und Depressionen leiden. Der HBR Guide to Retirement bietet eine kuratierte Auswahl an Artikeln, die Ihnen zeigen, wie Sie diese Probleme vermeiden können, indem Sie einen Ruhestandsplan erstellen, der Ihre individuellen Fähigkeiten, Bedürfnisse und Interessen widerspiegelt. Experten beschreiben auch Möglichkeiten, wie Sie Sinn, Sozialkontakte und Struktur in Ihren Ruhestand integrieren können, damit dieser zu einer erfüllenderen Erfahrung wird.","#Authors & Speakers":"Autoren & Referenten","#No Results Found":"Keine Ergebnisse gefunden","#Summer Jelinek":"Sommer Jelinek","#Working With Difficult People Is Inevitable.":"Die Zusammenarbeit mit schwierigen Menschen ist unvermeidlich.","#How to Sell Change":"Wie man Wechselgeld verkauft","#Make the Most of Feedback Conversations":"Machen Sie das Beste aus Feedback-Gesprächen","#TOWARD A MORE FANTASTIC PLASTIC.":"AUF DEM WEG ZU EINEM FANTASTISCHEREN KUNSTSTOFF.","#15 Time Wasters for Supervisors":"15 Zeitfresser für Vorgesetzte","#The Optimal Size of a Team—And Why It Matters":"Die optimale Teamgröße – und warum sie wichtig ist","#This article discusses strategies for improving relationships with difficul…":"In diesem Artikel werden Strategien zur Verbesserung der Beziehungen mit schwierigen… erörtert.","#MicroCourse":"MikroKurs","#Source: Hachette Book Group":"Quelle: Hachette Book Group","#heart empty icon":"Herz leer Symbol","#heart filled icon":"Symbol mit Herz","#The article explores the issue of single-use plastics and presents potential solutions. It discusses the use of compostable materials, reusable containers, and improved plastic recycling as alternatives to single-use plastics. The article also introduces the concept of using seaweed to create bioplastics, which have a lower environmental impact. It highlights the efforts of companies like Sway and Infinitum, who are working on developing sustainable alternatives and implementing recycling systems. The article emphasizes the importance of policy support and regulation in achieving widesprea":"Der Artikel untersucht das Problem der Einwegkunststoffe und stellt mögliche Lösungen vor. Er diskutiert die Verwendung kompostierbarer Materialien, wiederverwendbarer Behälter und verbesserter Kunststoffrecycling als Alternativen zu Einwegkunststoffen. Der Artikel stellt auch das Konzept der Verwendung von Meeresalgen zur Herstellung von Biokunststoffen vor, die eine geringere Umweltbelastung haben. Er hebt die Bemühungen von Unternehmen wie Sway und Infinitum hervor, die an der Entwicklung nachhaltiger Alternativen und der Implementierung von Recyclingsystemen arbeiten. Der Artikel betont die Bedeutung politischer Unterstützung und Regulierung für die Verwirklichung einer weit verbreiteten","#This article discusses strategies for improving relationships with difficult co-workers. The author shares a personal experience of realizing their own role in creating challenging relationships. The article explains that people may be difficult due to different needs and perspectives, and suggests reframing the concept of difficult to approach interactions with empathy and positive intent. The article also provides tips for working with different types of difficult people based on their individual characteristics. Overall, the article emphasizes the importance of understanding and address":"Dieser Artikel diskutiert Strategien zur Verbesserung der Beziehungen mit schwierigen Kollegen. Der Autor berichtet über eine persönliche Erfahrung, wie er seine eigene Rolle bei der Schaffung herausfordernder Beziehungen erkannt hat. Der Artikel erklärt, dass Menschen aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse und Perspektiven schwierig sein können, und schlägt vor, das Konzept schwieriger Interaktionen mit Empathie und positiver Absicht neu zu formulieren. Der Artikel bietet auch Tipps für den Umgang mit verschiedenen Arten schwieriger Menschen auf der Grundlage ihrer individuellen Merkmale. Insgesamt betont der Artikel die Bedeutung des Verstehens und Ansprechens","#This article, titled \"Make the Most of Feedback Conversations,\" provides practical advice for managers on how to have effective feedback discussions with their direct reports. The author, Colin May, emphasizes the importance of feedback for personal and professional growth and offers guidance on how to approach these conversations. May suggests that managers should build trust, remain calm and objective, and allocate sufficient time for the discussion. Additionally, managers should understand the type of feedback they want to provide, such as task-oriented, motivational, skills-related, or":"Dieser Artikel mit dem Titel „Feedbackgespräche optimal nutzen“ bietet Managern praktische Ratschläge, wie sie effektive Feedbackgespräche mit ihren direkten Mitarbeitern führen können. Der Autor, Colin May, betont die Bedeutung von Feedback für das persönliche und berufliche Wachstum und gibt Hinweise, wie man diese Gespräche angehen sollte. May schlägt vor, dass Manager Vertrauen aufbauen, ruhig und sachlich bleiben und ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen sollten. Darüber hinaus sollten Manager verstehen, welche Art von Feedback sie geben möchten, z. B. aufgabenorientiertes, motivierendes, kompetenzbezogenes oder","#This article, titled \"15 time wasters for supervisors,\" emphasizes the importance of effective time management for supervisors. It highlights that time is a valuable resource and that supervisors who make the best use of their time are often the most successful. The article identifies 15 common time-wasting activities for supervisors, such as working without a plan, having fuzzy goals, excessive supervision, worrying, and procrastination. It also provides tips for avoiding these time-wasters and improving time management skills. The author, Robert D. Ramsey, is an experienced supervisor an":"Dieser Artikel mit dem Titel „15 Zeitverschwender für Vorgesetzte“ betont die Bedeutung eines effektiven Zeitmanagements für Vorgesetzte. Er hebt hervor, dass Zeit eine wertvolle Ressource ist und dass Vorgesetzte, die ihre Zeit optimal nutzen, oft am erfolgreichsten sind. Der Artikel identifiziert 15 häufige zeitverschwendende Aktivitäten für Vorgesetzte, wie z. B. Arbeiten ohne Plan, vage Ziele, übermäßige Überwachung, Sorgen und Aufschieben. Er bietet auch Tipps, wie man diese Zeitverschwender vermeidet und seine Zeitmanagementfähigkeiten verbessert. Der Autor, Robert D. Ramsey, ist ein erfahrener Vorgesetzter und","#Innovation & Technology":"Innovation und Technologie","#Stay ahead of the curve to grasp and galvanize today’s rapidly evolving wor…":"Bleiben Sie auf dem Laufenden, um die sich schnell entwickelnden Arbeitswelten von heute zu erfassen und voranzutreiben …","#How to Develop Courage and Confidence in Your Comfort Zone":"So entwickeln Sie Mut und Selbstvertrauen in Ihrer Komfortzone","#Leading from the Frontline":"Führung von der Frontlinie","#Being a leader is hard enough, but leading a team of frontline employees requires a special set of skills. Motivate your team to provide the best service possible by creating a culture of trust and helping everyone focus on the big picture.":"Eine Führungskraft zu sein ist schon schwer genug, aber ein Team von Frontline-Mitarbeitern zu führen, erfordert besondere Fähigkeiten. Motivieren Sie Ihr Team, den bestmöglichen Service zu bieten, indem Sie eine Kultur des Vertrauens schaffen und jedem helfen, sich auf das große Ganze zu konzentrieren.","#This article provides productivity hacks for talent development professionals who often struggle with managing their time effectively. The author suggests focusing on completing one task at a time and breaking down larger projects into smaller, manageable pieces. They also recommend organizing to-do lists into columns labeled \"working\" and \"done\" to track progress. Additionally, the article advises managing email overload by quickly responding or deleting emails and scheduling dedicated time to work through the to-do folder. Finally, the author emphasizes the importance of productive meeti":"Dieser Artikel bietet Produktivitätstipps für Talententwicklungsexperten, die oft Probleme mit der effektiven Zeiteinteilung haben. Der Autor schlägt vor, sich auf die Erledigung einer Aufgabe nach der anderen zu konzentrieren und größere Projekte in kleinere, überschaubare Teile aufzuteilen. Er empfiehlt außerdem, Aufgabenlisten in Spalten mit der Bezeichnung „In Bearbeitung“ und „Erledigt“ zu organisieren, um den Fortschritt zu verfolgen. Darüber hinaus empfiehlt der Artikel, die E-Mail-Überlastung zu bewältigen, indem E-Mails schnell beantwortet oder gelöscht werden und spezielle Zeit für die Bearbeitung des Aufgabenordners eingeplant wird. Schließlich betont der Autor die Bedeutung produktiver Meetings.","#Richard Dickson, former president of Mattel, has become the CEO of Gap Inc. with the goal of revitalizing the struggling company. Despite his lack of experience in the clothing industry, Dickson aims to restore Gap's relevance by focusing on its original mission of providing quality basics. He has already collaborated with fashion designer Zac Posen and launched a successful advertising campaign. Meanwhile, Mschf, an art collective based in Brooklyn, has gained attention for its unique and often controversial product drops. They create limited-edition footwear, digital projects, and museum":"Richard Dickson, ehemaliger Präsident von Mattel, ist CEO von Gap Inc. geworden, mit dem Ziel, das strauchelnde Unternehmen wiederzubeleben. Trotz seiner mangelnden Erfahrung in der Bekleidungsindustrie möchte Dickson Gaps Relevanz wiederherstellen, indem er sich auf seine ursprüngliche Mission konzentriert, hochwertige Basics anzubieten. Er hat bereits mit dem Modedesigner Zac Posen zusammengearbeitet und eine erfolgreiche Werbekampagne gestartet. Unterdessen hat Mschf, ein in Brooklyn ansässiges Künstlerkollektiv, mit seinen einzigartigen und oft umstrittenen Produktpräsentationen Aufmerksamkeit erregt. Sie kreieren Schuhe in limitierter Auflage, digitale Projekte und Museumsausstellungen.","#The ability to remain confident and courageous in any situation requires tapping into your personal power. Stacey Hall demonstrates how you can develop confidence and courage within your comfort zone by knowing your core values.":"Um in jeder Situation selbstbewusst und mutig zu bleiben, müssen Sie Ihre persönliche Kraft nutzen. Stacey Hall zeigt Ihnen, wie Sie durch das Wissen um Ihre Grundwerte Selbstvertrauen und Mut in Ihrer Komfortzone entwickeln können.","#Source: Information Today":"Quelle: Information Today","#This article provides productivity hacks for talent development professiona…":"Dieser Artikel bietet Produktivitätstipps für Talententwicklungsexperten …","#Employee Experience & HR":"Mitarbeitererfahrung und HR","#It’s no secret that innovative companies are moving the world forward. But while many of today’s innovations build on existing ideas, PayPal founder Peter Thiel believes that creating brand-new things from nothing, or going from “zero to one,” is the key to progress. In his book Zero to One, the well-known entrepreneur and Silicon Valley investor challenges entrepreneurs to imagine, create, and act on new ideas. Thiel provides unconventional advice and reminders of what he calls “elementary truths” that can help startup founders rethink everything to create a better, brighter future.":"Es ist kein Geheimnis, dass innovative Unternehmen die Welt voranbringen. Doch während viele der heutigen Innovationen auf bestehenden Ideen aufbauen, ist PayPal-Gründer Peter Thiel davon überzeugt, dass der Schlüssel zum Fortschritt darin liegt, aus dem Nichts völlig Neues zu erschaffen oder „von Null auf Eins“ zu kommen. In seinem Buch „Zero to One“ fordert der bekannte Unternehmer und Silicon-Valley-Investor Unternehmer dazu auf, sich neue Ideen auszudenken, sie zu entwickeln und umzusetzen. Thiel gibt unkonventionelle Ratschläge und erinnert an das, was er „elementare Wahrheiten“ nennt, die Startup-Gründern helfen können, alles zu überdenken, um eine bessere, strahlendere Zukunft zu schaffen.","#(2:00 minutes)":"(2:00 Minuten)","#(11:00 minutes)":"(11:00 Minuten)","#Not Started":"Nicht gestartet","#(3:00 minutes)":"(3:00 Minuten)","#(5:00 minutes)":"(5:00 Minuten)","#(0:00 minutes)":"(0:00 Minuten)","#(7:00 minutes)":"(7:00 Minuten)","#(10:00 minutes)":"(10:00 Minuten)","#Certificates <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Zertifikate <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#Productivity Hacks to Get Your Time Back":"Produktivitäts-Hacks, um Ihre Zeit zurückzugewinnen","#Double Your Profits":"Verdoppeln Sie Ihre Gewinne","#Ensuring DE&I Investments Drive Significant Business Impact.":"Sicherstellen, dass DE&I-Investitionen erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft haben.","#With more than three billion social media users worldwide, brands have long recognized the importance of establishing a strong social media presence. Recent surveys indicate that over 91% of firms will increase social media marketing budgets in the next three years and that 62% of consumers believe brands will succeed in the long run only if they have a strong social media presence.":"Angesichts der Tatsache, dass es weltweit über drei Milliarden Social-Media-Nutzer gibt, haben Marken schon lange erkannt, wie wichtig es ist, eine starke Präsenz in den sozialen Medien aufzubauen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass über 91 % der Unternehmen ihre Marketingbudgets für soziale Medien in den nächsten drei Jahren erhöhen werden und dass 62 % der Verbraucher glauben, dass Marken nur dann langfristig erfolgreich sein werden, wenn sie über eine starke Präsenz in den sozialen Medien verfügen.","#The article focuses on the importance of psychological safety in the workplace and its impact on team dynamics. Topics include the definition and benefits of psychological safety, the consequences of its absence such as fear and silence, and strategies for fostering a safe and open work environment through leadership and team practices.":"Der Artikel konzentriert sich auf die Bedeutung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen auf die Teamdynamik. Themen sind unter anderem die Definition und Vorteile psychologischer Sicherheit, die Folgen ihres Fehlens wie Angst und Schweigen sowie Strategien zur Förderung einer sicheren und offenen Arbeitsumgebung durch Führung und Teampraktiken.","#How to Succeed in a Digital World":"So gelingt der Erfolg in einer digitalen Welt","#Decoding the Metaverse":"Das Metaversum entschlüsseln","#We’re in the midst of a 4th industrial revolution—a digital disruption. Tony Saldanha asserts that you don’t need to be an IT professional, and instead reveals the keys to succeeding in this digital world.":"Wir befinden uns inmitten einer vierten industriellen Revolution – einer digitalen Disruption. Tony Saldanha behauptet, dass man dafür kein IT-Experte sein muss, und verrät stattdessen die Schlüssel zum Erfolg in dieser digitalen Welt.","#Notes (1)":"Anmerkungen (1)","#The metaverse, a convergence of digital and physical worlds, is set to radi…":"Das Metaversum, eine Konvergenz der digitalen und physischen Welten, wird sich rasant verbreiten …","#The Metaverse":"Das Metaverse","#HBR’s 10 Must Reads for Business Students":"HBRs 10 Pflichtlektüren für Betriebswirtschaftsstudenten","#(14:00 minutes)":"(14:00 Minuten)","#Notepad Icon":"Notizblock-Symbol","#(12:00 minutes)":"(12:00 Minuten)","#Source: Supervision":"Quelle: Aufsicht","#Source: DIVERSEability":"Quelle: DIVERSEability","#(8:00 minutes)":"(8:00 Minuten)","#(15:00 minutes)":"(15:00 Minuten)","#(6:00 minutes)":"(6:00 Minuten)","#Source: Fast Company":"Quelle: Fast Company","#Liked <span ljsid-2=\"\">(0)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(0)</span>","#In HBR’s 10 Must Reads for Business Students, a variety of leadership exper…":"In HBRs „10 Must Reads für Betriebswirtschaftsstudenten“ kommen verschiedene Führungserfahrungen zu Wort …","#returned to the Harvard Business School as a Baker Foundation Professor of Business Administration in July 2013 after concluding a five-year term as the 12th president of Babson College. Prior to Babson, Schlesinger was at Limited Brands, now known as L Brands, where he served in executive positions from 1999 to 2007, most recently as vice chairman and chief operating officer. His earlier academic career includes 20 years at Harvard Business School, where he served as the George Fisher Baker Jr. Professor of Business Administration.":"kehrte im Juli 2013 als Baker Foundation Professor of Business Administration an die Harvard Business School zurück, nachdem er eine fünfjährige Amtszeit als 12. Präsident des Babson College beendet hatte. Vor Babson war Schlesinger bei Limited Brands, heute L Brands, tätig, wo er von 1999 bis 2007 in leitenden Positionen tätig war, zuletzt als stellvertretender Vorsitzender und Chief Operating Officer. Zu seinen früheren akademischen Karrieren zählen 20 Jahre an der Harvard Business School, wo er als George Fisher Baker Jr. Professor of Business Administration tätig war.","#<em ljsid-0=\"\">Companies need to have a clear understanding of their target markets.</em> Just as they must know who they are selling to, service leaders need to understand who they are <em ljsid-2=\"\">not</em> selling to. All marketing strategies and subsequent support systems should be developed with the target market in mind.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen müssen ihre Zielmärkte genau kennen.</em> So wie sie wissen müssen, an wen sie verkaufen, müssen Serviceleiter wissen, an wen sie <em ljsid-2=\"\">nicht</em> verkaufen. Alle Marketingstrategien und nachfolgenden Supportsysteme sollten unter Berücksichtigung des Zielmarkts entwickelt werden.","#Shaping Service Strategies that Deliver Results":"Entwicklung von Servicestrategien, die Ergebnisse liefern","#Designing Operating Strategies that Support the Service Vision":"Entwicklung von Betriebsstrategien zur Unterstützung der Servicevision","#Creating and Capitalizing on Internal Quality":"Interne Qualität schaffen und nutzen","#The Authority Advantage":"Der Autoritätsvorteil","#<em ljsid-0=\"\">Define success for yourself</em>. Zero in on what really matters to you.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Erfolg für sich selbst</em> . Konzentrieren Sie sich auf das, was Ihnen wirklich wichtig ist.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> is the Charles E. Wilson professor of business administration at Harvard Business School.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Raffaella Sadun</a></strong> ist Charles E. Wilson-Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Isaac H. Smith</a></strong> is an assistant professor of organizational behavior and human resources at BYU Marriott School of Business. His research explores the morality and ethics of organizations and the people in them.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Isaac H. Smith</a></strong> ist Assistenzprofessor für Organisationsverhalten und Personalwesen an der BYU Marriott School of Business. Seine Forschung befasst sich mit der Moral und Ethik von Organisationen und den Menschen in ihnen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Snook</a></strong> is an associate professor of organizational behavior at Harvard Business School. He served in the U.S. Army Corps of Engineers for over 22 years.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Scott Snook</a></strong> ist außerordentlicher Professor für Organisationsverhalten an der Harvard Business School. Er diente über 22 Jahre im US Army Corps of Engineers.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gretchen Spreitzer</a></strong> is the Keith E. and Valerie J. Alessi Professor of Business Administration at the University of Michigan’s Ross School of Business, where she’s a core faculty member in the Center for Positive Organizations. Her most recent work looks at positive deviance and how organizations enable employees to thrive.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Gretchen Spreitzer</a></strong> ist Keith E. und Valerie J. Alessi Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Ross School of Business der University of Michigan, wo sie auch Mitglied der Fakultät des Center for Positive Organizations ist. Ihre jüngste Arbeit beschäftigt sich mit positiver Abweichung und damit, wie Organisationen es Mitarbeitern ermöglichen, erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Manage technology</em>. Decide when, where, and how to be accessible for work.":"<em ljsid-0=\"\">Verwalten Sie die Technologie</em> . Entscheiden Sie, wann, wo und wie Sie für die Arbeit erreichbar sind.","#<em ljsid-0=\"\">Build support networks at work and at home</em>. Build a strong system of behind-the-scenes supporters.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Unterstützungsnetzwerke am Arbeitsplatz und zu Hause auf</em> . Bauen Sie ein starkes System von Unterstützern im Hintergrund auf.","#<em ljsid-0=\"\">Travel or relocate selectively</em>. Manage your location and role in the global economy.":"<em ljsid-0=\"\">Reisen oder ziehen Sie gezielt um</em> . Verwalten Sie Ihren Standort und Ihre Rolle in der globalen Wirtschaft.","#<em ljsid-0=\"\">Collaborate with your partner</em>. Create a shared vision of success for everyone at home.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie mit Ihrem Partner zusammen</em> . Schaffen Sie eine gemeinsame Erfolgsvision für alle zu Hause.","#Persuasion skills may be more necessary than ever. There are six fundamental principles of persuasion you can use to secure consensus, cut deals, and win concessions:":"Überzeugungskraft ist möglicherweise wichtiger denn je. Es gibt sechs grundlegende Überzeugungsprinzipien, mit denen Sie Konsens erzielen, Abmachungen treffen und Zugeständnisse erreichen können:","#<em ljsid-0=\"\">Liking</em>. People like those who like them, so uncover real similarities and offer genuine praise to create bonds with others.":"<em ljsid-0=\"\">Sympathie</em> . Menschen mögen diejenigen, die sie mögen. Entdecken Sie also echte Gemeinsamkeiten und loben Sie andere aufrichtig, um Bindungen zu anderen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Reciprocity</em>. People repay in kind, so give what you want to receive.":"<em ljsid-0=\"\">Gegenseitigkeit</em> . Die Leute zahlen mit gleicher Münze zurück, also geben Sie, was Sie erhalten möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Social proof</em>. People follow the lead of those like them, so use peer power whenever it’s available.":"<em ljsid-0=\"\">Sozialer Beweis</em> . Menschen folgen dem Beispiel derer, die ihnen ähnlich sind. Nutzen Sie also die Macht der Kollegen, wann immer sie verfügbar ist.","#<em ljsid-0=\"\">Consistency</em>. People align with their clear commitments, so make commitments active, public, and voluntary.":"<em ljsid-0=\"\">Beständigkeit</em> . Die Menschen halten sich an ihre klaren Verpflichtungen. Gehen Sie Verpflichtungen daher aktiv, öffentlich und freiwillig ein.","#<em ljsid-0=\"\">Authority</em>. People defer to experts, so expose your expertise.":"<em ljsid-0=\"\">Autorität</em> . Menschen vertrauen auf Experten. Zeigen Sie also Ihr Fachwissen.","#<em ljsid-0=\"\">Scarcity</em>. People want more of what they can have less of, so highlight the unique benefits and exclusive information you have.":"<em ljsid-0=\"\">Knappheit</em> . Die Leute wollen mehr von dem, wovon sie weniger haben können. Heben Sie also die einzigartigen Vorteile und exklusiven Informationen hervor, die Sie haben.","#There are five keys to delivering a great presentation:":"Für eine überzeugende Präsentation sind fünf Faktoren entscheidend:","#<em ljsid-0=\"\">Frame your story</em>. You can’t give a good talk unless you have something worth talking about. Start out by presenting a problem and then describe your search for the solution.":"<em ljsid-0=\"\">Formulieren Sie Ihre Geschichte</em> . Sie können keinen guten Vortrag halten, wenn Sie nichts haben, worüber es sich zu reden lohnt. Beginnen Sie mit der Präsentation eines Problems und beschreiben Sie dann Ihre Suche nach der Lösung.","#<em ljsid-0=\"\">Plan your delivery</em>. Memorizing your talk is recommended, so rehearse often enough that the flow of words becomes second nature and you sound authentic.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Ihren Vortrag</em> . Es empfiehlt sich, Ihren Vortrag auswendig zu lernen. Üben Sie daher oft genug, damit Ihnen der Wortfluss in Fleisch und Blut übergeht und Sie authentisch klingen.","#<em ljsid-0=\"\">Develop stage presence</em>. Create engagement with your audience by standing still, using hand gestures, and making eye contact.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie Bühnenpräsenz</em> . Binden Sie Ihr Publikum ein, indem Sie still stehen, Handgesten verwenden und Blickkontakt herstellen.","#<em ljsid-0=\"\">Plan the multimedia</em>. PowerPoint slides can help frame and pace a talk, but you can also use photos, graphics, and videos to help communicate your message.":"<em ljsid-0=\"\">Planen Sie Multimedia</em> . PowerPoint-Folien können dabei helfen, einen Vortrag zu strukturieren und zu gestalten, Sie können aber auch Fotos, Grafiken und Videos verwenden, um Ihre Botschaft zu vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Put it together</em>. The more practice you can put in, the better your presentation will be. As you practice, ask experienced presenters to listen and offer feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie alles auf den Punkt</em> . Je mehr Sie üben, desto besser wird Ihre Präsentation. Bitten Sie erfahrene Moderatoren, Ihnen beim Üben zuzuhören und Feedback zu geben.","#By Bill Birchard":"Von Bill Birchard","#Strong writing skills are essential for anyone in business. You can improve your writing by making sure it draws on the following eight characteristics:":"Gute Schreibfähigkeiten sind für jeden im Geschäftsleben unerlässlich. Sie können Ihr Schreiben verbessern, indem Sie darauf achten, dass es die folgenden acht Merkmale aufweist:","#Work-life balance seems like an elusive ideal to many, but executives who make deliberate decisions about which opportunities they’ll pursue and which they’ll decline engage more meaningfully with their work, families, and communities.":"Die Balance zwischen Arbeit und Privatleben scheint für viele ein schwer zu erreichendes Ideal zu sein. Führungskräfte, die jedoch bewusst entscheiden, welche Chancen sie wahrnehmen und welche sie ablehnen, engagieren sich stärker in ihrer Arbeit, ihrer Familie und ihrem Umfeld.","#<em ljsid-0=\"\">Simplicity</em>. Use short sentences, familiar words, and clean syntax to provide clarity.":"<em ljsid-0=\"\">Einfachheit</em> . Verwenden Sie kurze Sätze, vertraute Wörter und eine klare Syntax, um für Klarheit zu sorgen.","#<em ljsid-0=\"\">Specificity</em>. Choose specific words to help your readers more efficiently process your meaning.":"<em ljsid-0=\"\">Spezifität</em> . Wählen Sie spezifische Wörter, damit Ihre Leser Ihre Bedeutung effizienter verarbeiten können.","#<em ljsid-0=\"\">Surprise</em>. Apply the element of surprise to make your message stick and help your readers retain information.":"<em ljsid-0=\"\">Überraschung</em> . Setzen Sie das Überraschungselement ein, damit Ihre Botschaft hängen bleibt und Ihre Leser die Informationen behalten.","#<em ljsid-0=\"\">Stirring language</em>. Create emotionally charged material to encourage your readers to react with their feelings.":"<em ljsid-0=\"\">Aufwühlende Sprache</em> . Erstellen Sie emotional aufgeladenes Material, um Ihre Leser zu ermutigen, mit ihren Gefühlen zu reagieren.","#<em ljsid-0=\"\">Seductiveness</em>. Use anticipation to increase curiosity for what will come next.":"<em ljsid-0=\"\">Verführung</em> . Nutzen Sie Vorfreude, um die Neugier auf das, was als Nächstes kommt, zu steigern.","#<em ljsid-0=\"\">Smart thinking</em>. Draw fresh distinctions to help your readers feel smarter.":"<em ljsid-0=\"\">Intelligentes Denken</em> . Machen Sie neue Unterscheidungen, damit sich Ihre Leser intelligenter fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Social content</em>. Reveal more traces of yourself in your writing to help readers connect with you.":"<em ljsid-0=\"\">Sozialer Inhalt</em> . Geben Sie in Ihren Texten mehr Einzelheiten Ihrer Person preis, damit die Leser eine Verbindung zu Ihnen aufbauen können.","#<em ljsid-0=\"\">Storytelling</em>. Use stories to engage and captivate your readers.":"<em ljsid-0=\"\">Geschichtenerzählen</em> . Verwenden Sie Geschichten, um Ihre Leser zu fesseln und zu fesseln.","#High achievers can struggle with <em ljsid-1=\"\">thought traps</em>, which are patterns of untrue and negatively biased thoughts that arise automatically. Some examples of thought traps include dwelling exclusively on a single negative event, viewing things as black and white, holding yourself responsible for circumstances that are out of your control, and dismissing your success as a fluke. Once you’ve identified your thought traps, employ the following practices to avoid or escape them:":"Leistungsträger können mit <em ljsid-1=\"\">Gedankenfallen</em> zu kämpfen haben, das sind Muster unwahrer und negativ verzerrter Gedanken, die automatisch entstehen. Einige Beispiele für Gedankenfallen sind, sich ausschließlich auf ein einziges negatives Ereignis zu konzentrieren, die Dinge schwarz-weiß zu sehen, sich selbst für Umstände verantwortlich zu machen, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen, und Ihren Erfolg als Zufall abzutun. Wenn Sie Ihre Gedankenfallen identifiziert haben, wenden Sie die folgenden Praktiken an, um sie zu vermeiden oder ihnen zu entkommen:","#<em ljsid-0=\"\">Make anxiety an ally</em>. When you identify the true source of your anxiety, you can stop acting reflexively and work with intention and focus.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie Ihre Angst zu Ihrem Verbündeten</em> . Wenn Sie die wahre Ursache Ihrer Angst identifizieren, können Sie aufhören, reflexartig zu handeln und mit Absicht und Konzentration vorgehen.","#Communication skills are essential for anyone in business. Learn to deliver engaging and effective presentations and ensure that your writing is straightforward and specific.":"Kommunikationsfähigkeiten sind für jeden im Geschäftsleben unerlässlich. Lernen Sie, ansprechende und effektive Präsentationen zu halten und stellen Sie sicher, dass Ihre Texte klar und spezifisch sind.","#<em ljsid-0=\"\">Practice self-compassion</em>. When you approach yourself more positively, you can feel better and think more clearly.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie Selbstmitgefühl</em> . Wenn Sie positiver mit sich selbst umgehen, können Sie sich besser fühlen und klarer denken.","#<em ljsid-0=\"\">See the humor</em>. When you let your absurd thinking amuse you, you can loosen a thought trap’s grip.":"<em ljsid-0=\"\">Sehen Sie den Humor</em> . Wenn Sie sich von Ihren absurden Gedanken amüsieren lassen, können Sie sich aus der Gedankenfalle befreien.","#<em ljsid-0=\"\">Get physical</em>. When you move, you can create brain-body separation.":"<em ljsid-0=\"\">Werden Sie körperlich aktiv</em> . Durch Bewegung können Sie eine Trennung von Körper und Gehirn erreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Try guided meditation</em>. When you let someone guide you through it, you can focus on something other than your unhealthy thinking.":"<em ljsid-0=\"\">Versuchen Sie es mit geführter Meditation</em> . Wenn Sie sich dabei von jemandem anleiten lassen, können Sie sich auf etwas anderes als Ihr ungesundes Denken konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Just say no</em>. When you interrupt your thought trap by saying “no,” you can train your brain to break free of anxiety-fueled thoughts.":"<em ljsid-0=\"\">Sagen Sie einfach „Nein“</em> . Wenn Sie Ihre Gedankenfalle durchbrechen, indem Sie „Nein“ sagen, können Sie Ihr Gehirn trainieren, sich von angstbedingten Gedanken zu befreien.","#You can use a powerful tool called the <em ljsid-1=\"\">Reference Best Self</em> (RBS) to better understand and leverage your talents. The RBS tool has four steps:":"Um Ihre Talente besser zu verstehen und zu nutzen, können Sie ein leistungsstarkes Tool namens <em ljsid-1=\"\">Reference Best Self</em> (RBS) verwenden. Das RBS-Tool besteht aus vier Schritten:","#<em ljsid-0=\"\">Identify respondents and ask for feedback</em>. Collect feedback from a variety of people both inside and outside of work.":"<em ljsid-0=\"\">Identifizieren Sie die Befragten und bitten Sie um Feedback</em> . Sammeln Sie Feedback von einer Vielzahl von Personen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Arbeit.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize patterns</em>. Compare the responses you receive and search for common themes among the feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Muster</em> . Vergleichen Sie die Antworten, die Sie erhalten, und suchen Sie nach gemeinsamen Themen im Feedback.","#<em ljsid-0=\"\">Compose your self-portrait</em>. Write a description of yourself that summarizes the feedback. This description should provide an insightful image you can use to remember your previous contributions and guide your future action.":"<em ljsid-0=\"\">Erstellen Sie Ihr Selbstporträt</em> . Schreiben Sie eine Beschreibung Ihrer Person, die das Feedback zusammenfasst. Diese Beschreibung sollte ein aufschlussreiches Bild vermitteln, das Sie als Erinnerung an Ihre bisherigen Beiträge verwenden und Ihr zukünftiges Handeln leiten kann.","#<em ljsid-0=\"\">Redesign your job</em>. Rewrite your personal job description to build on what you’re good at.":"<em ljsid-0=\"\">Gestalten Sie Ihren Job neu</em> . Schreiben Sie Ihre persönliche Stellenbeschreibung neu, um auf dem aufzubauen, was Sie gut können.","#Even the most successful people can be wracked by anxiety, but left unchecked, that anxiety can diminish career performance and progression. Strength of will, self-discipline, and the ability to persist despite challenges are vital to overcoming anxiety and achieving professional success.":"Selbst die erfolgreichsten Menschen können von Ängsten geplagt werden. Wird dieser Angst jedoch nicht entgegengewirkt, kann sie die berufliche Leistung und den beruflichen Aufstieg beeinträchtigen. Willensstärke, Selbstdisziplin und die Fähigkeit, trotz Herausforderungen durchzuhalten, sind entscheidend, um Ängste zu überwinden und beruflichen Erfolg zu erzielen.","#You’re Not Powerless in the Face of Imposter Syndrome":"Dem Hochstapler-Syndrom sind Sie nicht hilflos ausgeliefert","#By Keith D. Dorsey":"Von Keith D. Dorsey","#High achievers from underrepresented backgrounds often find themselves confronting imposter syndrome. Imposter syndrome can be mentally and emotionally crippling, but with <em ljsid-1=\"\">moxie</em>, you can take action to overcome it. Moxie reflects an intensity of motivation, and there are four ways you can make it your superpower:":"Leistungsträger aus unterrepräsentierten Schichten sind häufig mit dem Hochstapler-Syndrom konfrontiert. Das Hochstapler-Syndrom kann geistig und emotional lähmend sein, aber mit <em ljsid-1=\"\">Mut</em> können Sie etwas unternehmen, um es zu überwinden. Mut spiegelt eine Intensität der Motivation wider und es gibt vier Möglichkeiten, wie Sie ihn zu Ihrer Superkraft machen können:","#<em ljsid-0=\"\">Use the strengths you’ve forged through culture-based hardships</em>. Identify a challenging situation from your past, reflect on how you got through it, and articulate the principles you learned and strengths you gained.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Stärken, die Sie durch kulturbedingte Härten entwickelt haben</em> . Identifizieren Sie eine schwierige Situation aus Ihrer Vergangenheit, denken Sie darüber nach, wie Sie sie bewältigt haben, und formulieren Sie die Prinzipien, die Sie gelernt haben, und die Stärken, die Sie gewonnen haben.","#<em ljsid-0=\"\">Give yourself permission to play</em>. Experiment with new ideas and behaviors as you take on new professional challenges and roles.":"<em ljsid-0=\"\">Gönnen Sie sich die Freiheit, zu spielen</em> . Experimentieren Sie mit neuen Ideen und Verhaltensweisen, während Sie sich neuen beruflichen Herausforderungen und Rollen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Tune out the naysayers</em>. Reframe criticism as a hypothesis, identify ways to test the hypothesis, and use the results to gain actionable feedback that will help you progress.":"<em ljsid-0=\"\">Schalten Sie die Neinsager aus</em> . Formulieren Sie Kritik als Hypothese, finden Sie Möglichkeiten, die Hypothese zu testen, und verwenden Sie die Ergebnisse, um umsetzbares Feedback zu erhalten, das Ihnen hilft, Fortschritte zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize when to walk away</em>. Assess the energy you’d need to overcome an obstacle and evaluate whether you want to invest your resources in that way.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie, wann Sie aufhören sollten</em> . Schätzen Sie die Energie ab, die Sie benötigen, um ein Hindernis zu überwinden, und beurteilen Sie, ob Sie Ihre Ressourcen auf diese Weise investieren möchten.","#Telling people what we think of their performance doesn’t help them thrive. Instead of identifying failure and giving people feedback on how to avoid it, grow excellence by using the following techniques:":"Wenn wir den Leuten sagen, was wir von ihrer Leistung halten, hilft ihnen das nicht, erfolgreich zu sein. Anstatt Fehler zu identifizieren und den Leuten Feedback zu geben, wie sie diese vermeiden können, können Sie Spitzenleistungen steigern, indem Sie die folgenden Techniken anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Look for outcomes</em>. Excellence is an outcome, so take note of and highlight what people do well.":"<em ljsid-0=\"\">Achten Sie auf Ergebnisse</em> . Spitzenleistungen sind Ergebnisse. Achten Sie also darauf, was die Leute gut machen, und heben Sie es hervor.","#<em ljsid-0=\"\">Replay your instinctive reactions</em>. Describe to people what you experienced when their moments of excellence caught your attention.":"<em ljsid-0=\"\">Spielen Sie Ihre instinktiven Reaktionen noch einmal durch</em> . Beschreiben Sie den Leuten, was Sie erlebt haben, als ihre herausragenden Momente Ihre Aufmerksamkeit erregten.","#Organizations can’t assume that leaders with traditional managerial skills will automatically succeed in the C-suite. In today’s market, social skills like superior listening and a high level of self-awareness are being prioritized over technical know-how.":"Unternehmen können nicht davon ausgehen, dass Führungskräfte mit traditionellen Managementfähigkeiten automatisch in der Chefetage erfolgreich sein werden. Auf dem heutigen Markt werden soziale Fähigkeiten wie gutes Zuhören und ein hohes Maß an Selbstbewusstsein gegenüber technischem Know-how bevorzugt.","#<em ljsid-0=\"\">Never lose sight of your highest-priority interrupt</em>. If you see people doing things that really work, stop and talk about it with them.":"<em ljsid-0=\"\">Verlieren Sie nie den Interrupt mit der höchsten Priorität aus den Augen</em> . Wenn Sie Leute Dinge tun sehen, die wirklich funktionieren, halten Sie inne und sprechen Sie mit ihnen darüber.","#<em ljsid-0=\"\">Explore the present, past, and future</em>. When people ask you for feedback, start by getting them to think about specific things they are doing well. Next, have them think about what has worked for them in the past. Finally, help them recognize the solution.":"<em ljsid-0=\"\">Erforschen Sie die Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft</em> . Wenn Leute Sie um Feedback bitten, bringen Sie sie zunächst dazu, über bestimmte Dinge nachzudenken, die sie gut machen. Lassen Sie sie dann darüber nachdenken, was in der Vergangenheit für sie funktioniert hat. Helfen Sie ihnen schließlich dabei, die Lösung zu erkennen.","#Authenticity has become the gold standard for leadership, but when people view authenticity as an unwavering sense of self, they struggle to take on new challenges and bigger roles. Most often, people struggle with authenticity when they’re taking charge in an unfamiliar role, selling their ideas, and processing negative feedback.":"Authentizität ist zum Goldstandard für Führung geworden, aber wenn Menschen Authentizität als unerschütterliches Selbstbewusstsein betrachten, fällt es ihnen schwer, neue Herausforderungen und größere Rollen anzunehmen. Am häufigsten fällt es Menschen schwer, authentisch zu sein, wenn sie in einer ungewohnten Rolle die Verantwortung übernehmen, ihre Ideen verkaufen und negatives Feedback verarbeiten müssen.","#To overcome too much introspection, you must adopt a playful frame of mind. Experiment to determine what’s right for the new challenges and circumstances you face. There are three important ways to get started:":"Um zu viel Selbstbeobachtung zu vermeiden, müssen Sie eine spielerische Einstellung entwickeln. Experimentieren Sie, um herauszufinden, was für die neuen Herausforderungen und Umstände, denen Sie gegenüberstehen, das Richtige ist. Es gibt drei wichtige Möglichkeiten, um anzufangen:","#<em ljsid-0=\"\">Learn from diverse role models</em>. Most learning involves some form of imitation. An important part of growing as a leader is viewing <em ljsid-2=\"\">authenticity</em> as the ability to take styles and behaviors you’ve learned from others and making them your own.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie von unterschiedlichen Vorbildern</em> . Der Großteil des Lernens beinhaltet eine Form der Nachahmung. Ein wichtiger Teil der Entwicklung als Führungskraft besteht darin, <em ljsid-2=\"\">Authentizität</em> als die Fähigkeit zu betrachten, Stile und Verhaltensweisen, die Sie von anderen gelernt haben, zu Ihren eigenen zu machen.","#<em ljsid-0=\"\">Work on getting better</em>. Setting goals for learning can help you experiment with your identity without feeling like an imposter.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie daran, besser zu werden</em> . Das Setzen von Lernzielen kann Ihnen helfen, mit Ihrer Identität zu experimentieren, ohne sich wie ein Hochstapler zu fühlen.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t stick to your story</em>. Most people allow the images they have of themselves to guide them in new situations. Stories can become outdated, however, so feel free to alter them or even throw them out and start over.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie nicht bei Ihrer Geschichte</em> . Die meisten Menschen lassen sich in neuen Situationen von den Bildern leiten, die sie von sich selbst haben. Geschichten können jedoch veralten, also zögern Sie nicht, sie zu ändern oder sogar wegzuwerfen und von vorne anzufangen.","#By Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen, and PJ Neal":"Von Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen und PJ Neal","#Firms need to hire executives who can motivate diverse, technologically savvy, global workforces. To face the challenge of finding managerial potential, organizations must put social skills above technical know-how and other traditional qualifications. Social skills play a large role in leadership success, so companies need to refocus on the following areas as they hire and cultivate new leaders:":"Unternehmen müssen Führungskräfte einstellen, die vielfältige, technisch versierte und globale Belegschaften motivieren können. Um die Herausforderung zu meistern, Führungspotenzial zu finden, müssen Unternehmen soziale Kompetenzen über technisches Know-how und andere traditionelle Qualifikationen stellen. Soziale Kompetenzen spielen eine große Rolle für den Führungserfolg, daher müssen Unternehmen bei der Einstellung und Ausbildung neuer Führungskräfte den Schwerpunkt auf die folgenden Bereiche legen:","#<em ljsid-0=\"\">Systematically building social skills</em>. Instead of preparing managers by developing their competencies in various administrative and operational roles, companies should place high-potential leaders in positions that require them to interact with various employee populations and external constituencies.":"<em ljsid-0=\"\">Systematischer Aufbau sozialer Kompetenzen</em> . Anstatt Manager durch die Entwicklung ihrer Kompetenzen in verschiedenen administrativen und operativen Rollen vorzubereiten, sollten Unternehmen vielversprechende Führungskräfte in Positionen bringen, in denen sie mit verschiedenen Mitarbeitergruppen und externen Interessengruppen interagieren müssen.","#In <strong ljsid-1=\"\">HBR’s 10 Must Reads for Business Students</strong>, a variety of leadership experts provide ideas and best practices you can use to take your business education to the next level. From playing to your strengths and using more persuasion to giving better presentations and finding your authentic leadership style, this collection of articles from <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> can help you advance your business acumen, build a purposeful career, and succeed in the ever-changing workplace environment.":"In <strong ljsid-1=\"\">HBRs 10 Must Reads für Betriebswirtschaftsstudenten</strong> liefern verschiedene Führungsexperten Ideen und Best Practices, mit denen Sie Ihre betriebswirtschaftliche Ausbildung auf die nächste Stufe heben können. Ob Sie Ihre Stärken ausspielen und mehr Überzeugungskraft einsetzen, bessere Präsentationen halten oder Ihren authentischen Führungsstil finden möchten – diese Artikelsammlung der <em ljsid-3=\"\">Harvard Business Review</em> kann Ihnen dabei helfen, Ihren Geschäftssinn zu verbessern, eine zielstrebige Karriere aufzubauen und in der sich ständig verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Assessing social skills innovatively</em>. Instead of sizing up candidates based on work history, technical qualifications, and career trajectory, companies should create new tools to evaluate and compare people’s abilities.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Kompetenzen innovativ beurteilen</em> . Anstatt Kandidaten anhand ihres beruflichen Werdegangs, ihrer fachlichen Qualifikationen und ihres beruflichen Werdegangs einzuschätzen, sollten Unternehmen neue Instrumente entwickeln, um die Fähigkeiten von Menschen zu bewerten und zu vergleichen.","#<em ljsid-0=\"\">Emphasizing social skills development at all levels</em>. Instead of using outside hiring to find executives with superior social skills, companies should allow internal up-and-comers to hone and demonstrate a range of interpersonal abilities.":"<em ljsid-0=\"\">Betonung der Entwicklung sozialer Kompetenzen auf allen Ebenen</em> . Anstatt externe Mitarbeiter zu suchen, um Führungskräfte mit herausragenden sozialen Kompetenzen zu finden, sollten Unternehmen ihren Nachwuchskräften die Möglichkeit geben, eine Reihe zwischenmenschlicher Fähigkeiten zu verfeinern und unter Beweis zu stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Assessing the collective social skills in the C-suite</em>. Instead of evaluating the social skills of individual leaders, companies should look at the group. Weaknesses on the part of any one person will have a negative impact overall.":"<em ljsid-0=\"\">Bewertung der kollektiven sozialen Kompetenzen der Führungsebene</em> . Anstatt die sozialen Kompetenzen einzelner Führungskräfte zu bewerten, sollten Unternehmen die Gruppe betrachten. Schwächen einer einzelnen Person wirken sich negativ auf das Gesamtergebnis aus.","#By Maryam Kouchaki and Isaac Smith":"Von Maryam Kouchaki und Isaac Smith","#If you want to build an ethical career, adopt this three-step approach:":"Wenn Sie eine ethische Karriere aufbauen möchten, verfolgen Sie diesen dreistufigen Ansatz:","#<em ljsid-0=\"\">Prepare in advance for moral challenges</em>. Framing your professional life as a quest for contribution rather than achievement can change how you approach your career. Set goals for yourself and fortify them with safeguards like confiding in a mentor and choosing a workplace that encourages you to be ethical.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich im Voraus auf moralische Herausforderungen vor</em> . Wenn Sie Ihr Berufsleben als Streben nach Beitrag statt nach Leistung gestalten, kann dies Ihre Einstellung zu Ihrer Karriere verändern. Setzen Sie sich Ziele und untermauern Sie diese mit Schutzmaßnahmen wie dem Vertrauen auf einen Mentor und der Wahl eines Arbeitsplatzes, der Sie ermutigt, ethisch zu handeln.","#<em ljsid-0=\"\">Make good decisions in the moment</em>. It can be difficult to face moral challenges in the moment. Search for the moral issues and ethical implications at stake in each decision and analyze them using multiple philosophical perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie im Moment gute Entscheidungen</em> . Es kann schwierig sein, sich im Moment moralischen Herausforderungen zu stellen. Suchen Sie nach den moralischen Fragen und ethischen Auswirkungen, die bei jeder Entscheidung auf dem Spiel stehen, und analysieren Sie sie aus mehreren philosophischen Perspektiven.","#<em ljsid-0=\"\">Reflect on and learn from moral successes and failures</em>. A great deal of growth occurs after decisions are made and actions are taken, so reflect on your successes and failures.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über moralische Erfolge und Misserfolge nach und lernen Sie daraus</em> . Ein großer Teil des Wachstums findet statt, nachdem Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen wurden. Denken Sie also über Ihre Erfolge und Misserfolge nach.","#By Nick Craig and Scott Snook":"Von Nick Craig und Scott Snook","#Without a clear purpose, you may limit your aspirations and fail to achieve your most ambitious professional and personal goals. You can follow this three-step framework to identify your purpose and achieve concrete results:":"Ohne ein klares Ziel können Sie Ihre Ambitionen einschränken und Ihre ehrgeizigsten beruflichen und persönlichen Ziele nicht erreichen. Sie können diesem dreistufigen Ansatz folgen, um Ihr Ziel zu identifizieren und konkrete Ergebnisse zu erzielen:","#Manage Your Work, Manage Your Life":"Verwalten Sie Ihre Arbeit, verwalten Sie Ihr Leben","#<em ljsid-0=\"\">Define your purpose</em>. Your leadership purpose is who you are and what makes you distinctive. It’s not what you do, but how you do your job and why.":"<em ljsid-0=\"\">Definieren Sie Ihr Ziel</em> . Ihr Führungsziel ist, wer Sie sind und was Sie auszeichnet. Es geht nicht darum, was Sie tun, sondern wie Sie Ihre Arbeit tun und warum.","#<em ljsid-0=\"\">Determine how to find it</em>. Mine your life story for common threads and major themes. Use what you find to craft a clear, concise, and declarative statement of purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie heraus, wie Sie es finden</em> . Durchforsten Sie Ihre Lebensgeschichte nach roten Fäden und Hauptthemen. Verwenden Sie das, was Sie finden, um eine klare, prägnante und aussagekräftige Absichtserklärung zu verfassen.","#<em ljsid-0=\"\">Put your purpose into action</em>. Envision the impact you’ll have on the world because of living your purpose. When you approach development in a purpose-driven way, your aspirations will be stoked and you can put your purpose to work.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Ihr Ziel in die Tat um</em> . Stellen Sie sich vor, welchen Einfluss Sie auf die Welt haben werden, wenn Sie Ihr Ziel leben. Wenn Sie zielorientiert an die Entwicklung herangehen, werden Ihre Ambitionen geweckt und Sie können Ihr Ziel in die Tat umsetzen.","#From finding a purpose-driven career to maintaining a fulfilling personal life, you can learn to thrive at every step along the way from business school to the boardroom.":"Von der Suche nach einer sinnstiftenden Karriere bis hin zur Führung eines erfüllten Privatlebens können Sie lernen, auf Ihrem Weg von der Business School bis in den Sitzungssaal jeden Schritt erfolgreich zu meistern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Morra Aarons-Mele</a></strong> is the author of <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever.</em> She has written for the <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, the <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal, O the Oprah Magazine</em>, and other publications, and is the host of the <em ljsid-8=\"\">Anxious Achiever</em> podcast from Linkedln Presents.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Morra Aarons-Mele</a></strong> ist die Autorin von <em ljsid-2=\"\">The Anxious Achiever.</em> Sie hat für die <em ljsid-4=\"\">New York Times</em>, das <em ljsid-6=\"\">Wall Street Journal, O the Oprah Magazine</em> und andere Publikationen geschrieben und ist Moderatorin des Podcasts <em ljsid-8=\"\">Anxious Achiever</em> von LinkedIn Presents.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Anderson</a></strong> is the curator of TED Conferences.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chris Anderson</a></strong> ist der Kurator der TED-Konferenzen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bill Birchard</a></strong> is a business author and book-writing coach. His books include <em ljsid-2=\"\">Writing for Impact, Merchants of Virtue, Stairway to Earth, Nature1s Keepers, Counting What Counts</em>, and others.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Bill Birchard</a></strong> ist Wirtschaftsautor und Buchschreibtrainer. Zu seinen Büchern zählen <em ljsid-2=\"\">Writing for Impact, Merchants of Virtue, Stairway to Earth, Nature1s Keepers, Counting What Counts</em> und andere.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marcus Buckingham</a></strong> is the head of people and performance research at the ADP Research Institute and a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em>. His most recent book is <em ljsid-4=\"\">Love + Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Marcus Buckingham</a></strong> ist Leiter der Personal- und Leistungsforschung am ADP Research Institute und Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em> . Sein neuestes Buch ist <em ljsid-4=\"\">Love + Work</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brianna Barker Caza</a></strong> is an associate professor at UNC Greensboro. She received her PhD in organizational psychology at the University of Michigan.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brianna Barker Caza</a></strong> ist außerordentliche Professorin an der UNC Greensboro. Sie promovierte in Organisationspsychologie an der University of Michigan.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert B. Cialdini</a></strong> is the Regent’s Professor of Psychology at Arizona State University and the author of <em ljsid-2=\"\">Influence</em>, now in its fourth edition.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Robert B. Cialdini</a></strong> ist Regent’s Professor für Psychologie an der Arizona State University und Autor von <em ljsid-2=\"\">Influence</em>, das mittlerweile in der vierten Auflage vorliegt.","#There are five ways you can sustain your professional momentum while also staying connected to your personal life:":"Es gibt fünf Möglichkeiten, wie Sie Ihre berufliche Dynamik aufrechterhalten und gleichzeitig mit Ihrem Privatleben verbunden bleiben können:","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nick Craig</a></strong> is the president and founder of the Core Leadership Institute.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nick Craig</a></strong> ist Präsident und Gründer des Core Leadership Institute.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Keith D. Dorsey</a></strong> is a managing partner and the U.S. practice leader of CEO and board services at Boyden, a global executive search firm with 75 offices in 45 countries. He’s a researcher, author, advisor, and active board member at Vimly Benefit Solutions, Pepperdine University’s Graziadio Business School, and the City of La Quinta’s Financial Advisory Commission.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Keith D. Dorsey</a></strong> ist geschäftsführender Gesellschafter und Leiter der CEO- und Vorstandsdienste in den USA bei Boyden, einem globalen Personalberatungsunternehmen mit 75 Niederlassungen in 45 Ländern. Er ist Forscher, Autor, Berater und aktives Vorstandsmitglied bei Vimly Benefit Solutions, der Graziadio Business School der Pepperdine University und der Financial Advisory Commission der Stadt La Quinta.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nancy Duarte</a></strong> is a best-selling author with 30 years of CEO-ing under her belt. She’s driven her firm, Duarte, Inc., to be the global leader behind some of the most influential messages and visuals in business and culture. Duarte, Inc. is the largest design firm in Silicon Valley, as well as one of the top woman-owned businesses in the area. Duarte has written six best-selling books; four have won awards.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Nancy Duarte</a></strong> ist eine Bestsellerautorin mit 30 Jahren Erfahrung als CEO. Sie hat ihr Unternehmen Duarte, Inc. zum weltweit führenden Unternehmen hinter einigen der einflussreichsten Botschaften und visuellen Elementen in Wirtschaft und Kultur gemacht. Duarte, Inc. ist das größte Designunternehmen im Silicon Valley und eines der führenden Unternehmen in Frauenbesitz in der Region. Duarte hat sechs Bestseller geschrieben; vier davon wurden ausgezeichnet.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> is a professor of management practice and a faculty cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. He also cochairs Harvard’s Project on Workforce, a collaboration among members of the faculty at the university’s schools of business, education, and government.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Joseph Fuller</a></strong> ist Professor für Managementpraxis und Co-Vorsitzender des Project on Managing the Future of Work an der Harvard Business School. Er ist außerdem Co-Vorsitzender des Harvard Project on Workforce, einer Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern der Fakultäten für Wirtschaft, Pädagogik und Politik der Universität.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ashley Goodall</a></strong> is the senior vice president of leadership and team intelligence at Cisco Systems. He’s coauthor of <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ashley Goodall</a></strong> ist Senior Vice President für Leadership und Team Intelligence bei Cisco Systems. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Nine Lies About Work</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</a></strong> is the Charles Handy Professor of Organizational Behavior at London Business School and the author of <em ljsid-2=\"\">Act Like a Leader, Think Like a Leader, Updated Edition of the Global Bestseller</em> and <em ljsid-4=\"\">Working Identity, Updated Edition</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Herminia Ibarra</a></strong> ist Charles Handy-Professorin für Organisationsverhalten an der London Business School und Autorin von <em ljsid-2=\"\">„Act Like a Leader, Think Like a Leader, aktualisierte Ausgabe des weltweiten Bestsellers“</em> und <em ljsid-4=\"\">„Working Identity, aktualisierte Ausgabe“</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maryam Kouchaki</a></strong> is a professor of management and organizations at the Kellogg School of Management.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Maryam Kouchaki</a></strong> ist Professorin für Management und Organisationen an der Kellogg School of Management.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Morgan Roberts</a></strong> is an organizational psychologist, the Frank M. Sands Sr. Associate Professor of Business Administration at the University of Virginia’s Darden School of Business, and the coeditor of <em ljsid-2=\"\">Race, Work, and Leadership: New Perspectives on the Black Experience</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Laura Morgan Roberts</a></strong> ist Organisationspsychologin, Frank M. Sands Sr. Associate Professor of Business Administration an der Darden School of Business der University of Virginia und Mitherausgeberin von <em ljsid-2=\"\">Race, Work, and Leadership: New Perspectives on the Black Experience</em> .","#You Owe You":"Du schuldest dir","#Do you feel lost, directionless, and purposeless when it comes to thinking about your future? Many people do. Some even feel like victims in this situation—unprepared, unsupported, and rudderless on their journeys to greatness. Many also pair these feelings with a sense of aloneness, as seemingly everyone in their lives or on social media has it together and is making life happen on their terms. Motivational speaker Eric Thomas spent years feeling the same way. Widely known as “ET, the hip-hop preacher,” Thomas aims to be the voice you need to recognize your power, walk in your purpose, a":"Fühlen Sie sich verloren, orientierungslos und ziellos, wenn Sie über Ihre Zukunft nachdenken? Das geht vielen Menschen so. Manche fühlen sich in dieser Situation sogar als Opfer – unvorbereitet, ohne Unterstützung und ohne Orientierung auf ihrem Weg zur Größe. Viele verbinden diese Gefühle auch mit einem Gefühl der Einsamkeit, da scheinbar jeder in ihrem Leben oder in den sozialen Medien alles im Griff hat und das Leben nach seinen Vorstellungen gestaltet. Der Motivationsredner Eric Thomas hat sich jahrelang genauso gefühlt. Thomas, weithin bekannt als „ET, der Hip-Hop-Prediger“, möchte die Stimme sein, die Sie brauchen, um Ihre Macht zu erkennen, Ihrem Ziel zu folgen und ein","#REGISTER":"REGISTRIEREN","#Explore Some Trending Topics":"Entdecken Sie einige Trendthemen","#Build Skills":"Fähigkeiten aufbauen","#Why trust us?":"Warum Sie uns vertrauen sollten?","#Access content in over 15 global languages, ensuring accessibility for a diverse audience":"Greifen Sie auf Inhalte in über 15 Weltsprachen zu und stellen Sie so die Zugänglichkeit für ein vielfältiges Publikum sicher","#A vast library of over 5000 resources tailored to meet your specific needs":"Eine umfangreiche Bibliothek mit über 5000 Ressourcen, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind","#Authors & Publishers":"Autoren & Verlage","#Collaborations with more than 5000 trusted authors and publishers worldwide":"Zusammenarbeit mit mehr als 5000 vertrauenswürdigen Autoren und Verlagen weltweit","#Positive Reviews":"Positive Bewertungen","#Over 999 positive reviews from satisfied clients, reflecting our dedication to quality":"Über 999 positive Bewertungen von zufriedenen Kunden, die unser Engagement für Qualität widerspiegeln","#Transformative Professional Development in Minutes.":"Transformative berufliche Entwicklung in Minuten.","#Featured":"Empfohlen","#Filters Applied:":"Angewandte Filter:","#Source: Forbes Books":"Quelle: Forbes Books","#Source: LID Publishing":"Quelle: LID Publishing","#(2:52 minutes)":"(2:52 Minuten)","#(2:16 minutes)":"(2:16 Minuten)","#When you’re in conflict, it’s important to think through the unintended con…":"Wenn Sie in einen Konflikt geraten, ist es wichtig, über die unbeabsichtigten Folgen nachzudenken.","#Recently Viewed (10)":"Zuletzt angesehen (10)","#Working Identity, Updated Edition":"Working Identity, aktualisierte Ausgabe","#(13:00 minutes)":"(13:00 Minuten)","#©2023 by Herminia Ibarra":"©2023 von Herminia Ibarra","#(2:53 minutes)":"(2:53 Minuten)","#Speaker Spotlight: Amy Edmondson":"Redner im Rampenlicht: Amy Edmondson","#The 30 Day MBA":"Der 30-Tage-MBA","#In the sixth edition of The 30 Day MBA, Colin Barrow offers an updated, comprehensive probe into the 12 fundamental disciplines necessary to soar in today’s business world. By applying academic exercises, delving into complex but relatable theories, and examining real-life case studies, Barrow shares the knowledge, skills, and experience of today’s top MBA programs that will get you on the fast track toward business success.":"In der sechsten Ausgabe von The 30 Day MBA bietet Colin Barrow einen aktualisierten, umfassenden Einblick in die 12 grundlegenden Disziplinen, die für den Erfolg in der heutigen Geschäftswelt erforderlich sind. Durch die Anwendung akademischer Übungen, das Eintauchen in komplexe, aber nachvollziehbare Theorien und die Untersuchung realer Fallstudien vermittelt Barrow das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung der besten MBA-Programme von heute, die Sie auf die Überholspur zum Geschäftserfolg bringen.","#Amy Edmondson, one of the top management thinkers in the world, has published numerous works sharing her expertise related to leadership, teaming, and psychological safety. In this learning path, you'll learn from the best of the best how to become more fearless and work more collaboratively with everyone on your team.":"Amy Edmondson, eine der führenden Management-Denkerinnen der Welt, hat zahlreiche Arbeiten veröffentlicht, in denen sie ihr Fachwissen zu Führung, Teamarbeit und psychologischer Sicherheit teilt. In diesem Lernpfad lernen Sie von den Besten der Besten, wie Sie furchtloser werden und besser mit allen in Ihrem Team zusammenarbeiten.","#Język":"Fisch","#Source: AMACOM":"Quelle: AMACOM","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Leadership.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Führung weitergeleitet.","#In business, uncertainty has become the norm, and knowing how to guide an organization through and out of a crisis is an essential leadership skill. In Survive, Reset, Thrive, Rebecca Homkes offers leaders a proactive, three-mode approach for turning a market correction or shock into a growth opportunity. Balancing strategic insights with practical steps, she explains how to create and construct strategies in fast-changing environments. It’s an indispensable playbook for leaders in any industry who want to face uncertainty squarely and confidently.":"In der Wirtschaft ist Unsicherheit zur Normalität geworden, und zu wissen, wie man ein Unternehmen durch eine Krise und aus ihr heraus führt, ist eine wesentliche Führungskompetenz. In „Survive, Reset, Thrive“ bietet Rebecca Homkes Führungskräften einen proaktiven, dreistufigen Ansatz, um eine Marktkorrektur oder einen Marktschock in eine Wachstumschance umzuwandeln. Indem sie strategische Erkenntnisse mit praktischen Schritten in Einklang bringt, erklärt sie, wie man Strategien in sich schnell verändernden Umgebungen erstellt und aufbaut. Es ist ein unverzichtbares Handbuch für Führungskräfte in jeder Branche, die der Unsicherheit offen und selbstbewusst begegnen möchten.","#Survive, Reset, Thrive":"Überleben, neu starten, gedeihen","#Worthy":"Würdig","#Source: Marketing News":"Quelle: Marketing News","#(18:00 minutes)":"(18:00 Minuten)","#You are worthy of happiness, career contentment, fulfilling relationships, and self-love, but if you don’t believe this statement, you aren’t alone. Reports indicate that 80 percent of women don’t believe they’re “enough,” 75 percent of female executives suffer from imposter syndrome, and 73 percent of men feel inadequate. These fundamental beliefs of “not being enough” or “being unworthy as a person” are limiting—and they’re lies that far too many people have bought into. In Worthy, Jamie Kern Lima shares stories, lessons, and ideas that can help you free yourself from these unhelpful la":"Sie haben Glück, berufliche Zufriedenheit, erfüllende Beziehungen und Selbstliebe verdient, aber wenn Sie diese Aussage nicht glauben, sind Sie nicht allein. Berichten zufolge glauben 80 Prozent der Frauen nicht, dass sie „genug“ sind, 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom und 73 Prozent der Männer fühlen sich unzulänglich. Diese grundlegenden Überzeugungen, „nicht genug zu sein“ oder „als Person nichts wert zu sein“, sind einschränkend – und es sind Lügen, denen viel zu viele Menschen Glauben schenken. In „Worthy“ teilt Jamie Kern Lima Geschichten, Lektionen und Ideen, die Ihnen helfen können, sich von diesen nicht hilfreichen Überzeugungen zu befreien.","#Lost in Truncation":"Verloren durch Kürzung","#The article explores the shift of generative AI from creative novelty to widespread use in summarizing media. It highlights concerns over the loss of depth and nuance in favor of faster, more accessible content consumption. AI's role in digital efficiency raises questions about its impact on culture and human engagement with information. The article also mentions the prevalence of AI summarization in various industries, such as Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon, and Google. While summarization can be seen as an efficiency, using AI as a mass compression algorithm for culture ine":"Der Artikel untersucht den Wandel der generativen KI von der kreativen Neuheit zur weit verbreiteten Verwendung bei der Zusammenfassung von Medien. Er hebt Bedenken hinsichtlich des Verlusts an Tiefe und Nuancen zugunsten eines schnelleren, zugänglicheren Inhaltskonsums hervor. Die Rolle der KI bei der digitalen Effizienz wirft Fragen zu ihren Auswirkungen auf die Kultur und den menschlichen Umgang mit Informationen auf. Der Artikel erwähnt auch die Verbreitung der KI-Zusammenfassung in verschiedenen Branchen wie Zoom, Microsoft, Apple, Adobe, Canva, Amazon und Google. Während die Zusammenfassung als Effizienz angesehen werden kann, ist die Verwendung von KI als Massenkomprimierungsalgorithmus für Kulturinformatik","#This article discusses the importance of mentoring in the workplace, particularly for women. Mentoring can help reduce turnover and improve job performance by providing guidance and support to new employees. The article emphasizes the need for women to have female mentors who can offer advice and serve as role models. It also highlights the challenges women face in finding mentors and suggests ways to start mentoring programs in organizations. Additionally, the article mentions the Suit Yourself Program, which provides mentoring and assistance to women with little education or job experien":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Mentoring am Arbeitsplatz, insbesondere für Frauen, erörtert. Mentoring kann dazu beitragen, die Fluktuation zu verringern und die Arbeitsleistung zu verbessern, indem es neuen Mitarbeitern Anleitung und Unterstützung bietet. Der Artikel betont, wie wichtig es für Frauen ist, weibliche Mentoren zu haben, die Ratschläge geben und als Vorbilder dienen können. Er hebt auch die Herausforderungen hervor, denen sich Frauen bei der Suche nach Mentoren gegenübersehen, und schlägt Möglichkeiten vor, Mentoring-Programme in Organisationen zu starten. Darüber hinaus erwähnt der Artikel das Suit Yourself-Programm, das Frauen mit geringer Ausbildung oder Berufserfahrung Mentoring und Unterstützung bietet.","#The article discusses the decline in investments and growth of diversity, equity, and inclusion initiatives in companies. The decrease in spending on DEI-related advertising and programs is attributed to economic and political uncertainty, as well as a perception that DEI is not delivering desired results. The article suggests that companies with a strong process for inclusive decision-making based on DEI criteria achieve stronger employee, customer, and financial outcomes. It provides six options for companies to architect inclusive decisions, such as infusing DEI reviews into standard de":"Der Artikel befasst sich mit dem Rückgang der Investitionen und dem Wachstum von Initiativen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in Unternehmen. Der Rückgang der Ausgaben für DEI-bezogene Werbung und -Programme wird auf wirtschaftliche und politische Unsicherheit sowie auf die Wahrnehmung zurückgeführt, dass DEI nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Der Artikel legt nahe, dass Unternehmen mit einem starken Prozess für inklusive Entscheidungsfindung auf der Grundlage von DEI-Kriterien bessere Ergebnisse für Mitarbeiter, Kunden und Finanzen erzielen. Er bietet sechs Optionen für Unternehmen, um inklusive Entscheidungen zu treffen, z. B. die Einbeziehung von DEI-Überprüfungen in Standard-De","#You are worthy of happiness, career contentment, fulfilling relationships, and self-love, but if you don’t believe this statement, you aren’t alone. Reports indicate that 80 percent of women don’t believe they’re “enough,” 75 percent of female executives suffer from imposter syndrome, and 73 percent of men feel inadequate. These fundamental beliefs of “not being enough” or “being unworthy as a person” are limiting—and they’re lies that far too many people have bought into. In Worthy, Jamie Kern Lima shares stories, lessons, and ideas that can help you free yourself from these unhelpful labels and, instead, learn to see yourself as valuable and worthy. The New York Times best-selling author and founder of the largest luxury makeup brand in the country is committed to helping you reconnect with your self-worth and show up in your life as your true, authentic self.":"Sie haben Glück, Zufriedenheit im Beruf, erfüllende Beziehungen und Selbstliebe verdient, aber wenn Sie diese Aussage nicht glauben, sind Sie nicht allein. Berichten zufolge glauben 80 Prozent der Frauen nicht, dass sie „genug“ sind, 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom und 73 Prozent der Männer fühlen sich unzulänglich. Diese grundlegenden Überzeugungen, „nicht genug zu sein“ oder „als Person nichts wert zu sein“, sind einschränkend – und es sind Lügen, auf die viel zu viele Menschen hereingefallen sind. In „Worthy“ erzählt Jamie Kern Lima Geschichten, Lektionen und Ideen, die Ihnen helfen können, sich von diesen nicht hilfreichen Etiketten zu befreien und stattdessen zu lernen, sich selbst als wertvoll und würdig zu sehen. Die Bestsellerautorin der New York Times und Gründerin der größten Luxus-Make-up-Marke des Landes hat es sich zum Ziel gesetzt, Ihnen zu helfen, sich wieder mit Ihrem Selbstwertgefühl zu verbinden und in Ihrem Leben als Ihr wahres, authentisches Selbst aufzutreten.","#When it comes to AI transformation, leaders today unfortunately aren’t lead…":"Wenn es um die Transformation in KI geht, werden die Führungskräfte von heute leider nicht geführt …","#The article explores the shift of generative AI from creative novelty to wi…":"Der Artikel untersucht den Wandel der generativen KI von kreativer Neuheit zu …","#Opens in a new window":"Öffnet in einem neuen Fenster","#Opens an external website":"Öffnet eine externe Website","#Opens an external website in a new window":"Öffnet eine externe Website in einem neuen Fenster","#Close this dialog":"Schließen Sie diesen Dialog","#Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalization, and targeted advertising. To learn more, view the following link:":"Diese Website verwendet Technologien wie Cookies, um grundlegende Funktionen der Website zu ermöglichen sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung. Weitere Informationen finden Sie unter folgendem Link:","#Manage Preferences":"Einstellungen verwalten","#Close Cookie Preferences":"Cookie-Einstellungen schließen","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalization, and targeted advertising.":"Diese Website nutzt Technologien wie Cookies, um grundlegende Funktionen der Website zu ermöglichen sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung.","#Deny":"Leugnen","#New technologies can be unsettling for industry incumbents, regulators, and consumers, because norms and institutions for dealing with them don’t yet exist. Interestingly, businesspeople in emerging economies face similar challenges: The rules are unclear and infrastructure is lacking. In this article, the author suggests that tech pioneers would do well to heed a lesson he’s gleaned from his research in the developing world: For long-term success, companies must invest in the surrounding ecosystem. The author presents examples of entrepreneurs who have done just that in China, Bangladesh, Africa, and Chile, benefiting the public as well as their own enterprises. He then describes how an Indian health care organization is tackling institutional voids as it expands into medical tourism in the Cayman Islands. An in-depth look at the nascent drone industry follows, with profiles of companies that are helping create the conditions for the industry’s growth by amassing knowledge about best practices, influencing the development of regulations, exploring new uses for drones, developing a professional workforce, and so forth.":"Neue Technologien können für etablierte Unternehmen, Regulierungsbehörden und Verbraucher beunruhigend sein, da es noch keine Normen und Institutionen für den Umgang mit ihnen gibt. Interessanterweise stehen Geschäftsleute in Schwellenländern vor ähnlichen Herausforderungen: Die Regeln sind unklar und es fehlt an Infrastruktur. In diesem Artikel schlägt der Autor vor, dass Technologiepioniere gut daran täten, eine Lektion zu beherzigen, die er aus seiner Forschung in Entwicklungsländern gezogen hat: Für langfristigen Erfolg müssen Unternehmen in das umgebende Ökosystem investieren. Der Autor stellt Beispiele von Unternehmern vor, die genau das in China, Bangladesch, Afrika und Chile getan haben und damit der Öffentlichkeit ebenso wie ihren eigenen Unternehmen zugutekommen. Anschließend beschreibt er, wie eine indische Gesundheitsorganisation institutionelle Lücken schließt, indem sie auf den Cayman Islands in den Medizintourismus expandiert. Es folgt ein detaillierter Blick auf die aufstrebende Drohnenbranche mit Profilen von Unternehmen, die dazu beitragen, die Bedingungen für das Wachstum der Branche zu schaffen, indem sie Wissen über bewährte Verfahren sammeln, die Entwicklung von Vorschriften beeinflussen, neue Einsatzmöglichkeiten für Drohnen erkunden, eine professionelle Belegschaft aufbauen und so weiter.","#Source: Fortune":"Quelle: Fortune","#Whether you’re pursuing a career change out of self-fulfillment or you’re forced into it by outside circumstances, making the transition can be fraught with stress and uncertainty. In the updated edition of Working Identity, leadership expert Herminia Ibarra offers an insightful framework for making this transition easier, more rewarding, and more successful. Based on the principle that changing careers involves changing yourself, Ibarra champions an unconventional, action-based approach to career change. As her many real-life examples illustrate, there’s no one prescribed step-by-step method for changing your career. Rather, there are nine unconventional strategies that can help guide and direct you along your journey.":"Ob Sie einen Karrierewechsel aus Selbstverwirklichung anstreben oder durch äußere Umstände dazu gezwungen werden, der Übergang kann mit Stress und Unsicherheit verbunden sein. In der aktualisierten Ausgabe von Working Identity bietet die Führungsexpertin Herminia Ibarra einen aufschlussreichen Rahmen, um diesen Übergang einfacher, lohnender und erfolgreicher zu gestalten. Basierend auf dem Prinzip, dass ein Karrierewechsel eine Veränderung Ihrer selbst mit sich bringt, vertritt Ibarra einen unkonventionellen, handlungsorientierten Ansatz für den Karrierewechsel. Wie ihre vielen Beispiele aus dem wirklichen Leben zeigen, gibt es keine vorgeschriebene Schritt-für-Schritt-Methode für den Karrierewechsel. Vielmehr gibt es neun unkonventionelle Strategien, die Ihnen auf Ihrem Weg helfen und Sie leiten können.","#The article discusses the importance of proper training in the interview process for managers who are responsible for selecting new employees. It highlights the potential errors that can occur due to poor hiring skills, such as not hiring a good candidate or hiring a poor candidate. The article emphasizes the continued popularity of face-to-face interviews despite technological advances in employee selection. It also provides tips for effective interviewing techniques, including preparation, selecting an appropriate interview location, and using structured interviews. The importance of doc":"Der Artikel erörtert die Bedeutung einer angemessenen Schulung im Interviewprozess für Manager, die für die Auswahl neuer Mitarbeiter verantwortlich sind. Er hebt die potenziellen Fehler hervor, die aufgrund schlechter Einstellungsfähigkeiten auftreten können, z. B. die Einstellung eines nicht geeigneten oder eines schlechten Kandidaten. Der Artikel betont die anhaltende Beliebtheit von persönlichen Interviews trotz technologischer Fortschritte bei der Mitarbeiterauswahl. Er bietet auch Tipps für effektive Interviewtechniken, einschließlich Vorbereitung, Auswahl eines geeigneten Intervieworts und Verwendung strukturierter Interviews. Die Bedeutung von Dokumenten","#Learn about Yourself":"Erfahren Sie mehr über sich selbst","#Early in his career, Siegel recognized that he could cultivate and evolve his own identity. However, there were both triumphs and failures along his journey that influenced his direction. You’ll also experience triumphs and failures, so take responsibility for your choices. Understand how your challenging moments have shaped your life.":"Schon früh in seiner Karriere erkannte Siegel, dass er seine eigene Identität kultivieren und weiterentwickeln konnte. Auf seinem Weg gab es jedoch sowohl Erfolge als auch Misserfolge, die seine Richtung beeinflussten. Auch Sie werden Erfolge und Misserfolge erleben, also übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Entscheidungen. Verstehen Sie, wie Ihre herausfordernden Momente Ihr Leben geprägt haben.","#Running marathons helped Siegel transition from a dark period and onto a path to physical, mental, and spiritual rewards. When you declare your intentions publicly, as Siegel did, you expand your accountability. Hobbies and passions can inspire excellence.":"Das Marathonlaufen half Siegel, eine dunkle Phase hinter sich zu lassen und einen Weg zu körperlicher, geistiger und spiritueller Belohnung zu finden. Wenn Sie Ihre Absichten öffentlich erklären, wie Siegel es tat, erweitern Sie Ihre Verantwortung. Hobbys und Leidenschaften können zu Höchstleistungen inspirieren.","#Marathons prompted Siegel to further challenge himself and expand his search for clarity around his life purpose. His “aha moment” was realizing that the culmination of personal development and growth was his superpower. Explore your passions and discover your superpower.":"Marathons veranlassten Siegel, sich selbst weiter herauszufordern und seine Suche nach Klarheit über seinen Lebenszweck auszuweiten. Sein „Aha-Moment“ war die Erkenntnis, dass der Höhepunkt der persönlichen Entwicklung und des Wachstums seine Superkraft war. Erforsche deine Leidenschaften und entdecke deine Superkraft.","#Inspired by an epiphany while running, Siegel launched his website Cultivate Lasting Symphony (CLS). This was a pivotal leap of faith that represented an alignment between his career and his personal purpose. Make your own leap of faith by focusing on what could go <em ljsid-1=\"\">right</em> rather than on what could go <em ljsid-3=\"\">wrong</em>.":"Inspiriert durch eine Offenbarung beim Laufen startete Siegel seine Website Cultivate Lasting Symphony (CLS). Dies war ein entscheidender Vertrauensvorschuss, der eine Übereinstimmung zwischen seiner Karriere und seinem persönlichen Ziel darstellte. Machen Sie Ihren eigenen Vertrauensvorschuss, indem Sie sich auf das konzentrieren, was <em ljsid-1=\"\">gut</em> gehen könnte, anstatt auf das, was <em ljsid-3=\"\">schief</em> gehen könnte.","#Siegel committed 100 percent to his CLS venture. Undaunted by naysayers, he chose to share his authentic self, convinced this would draw an audience. Vulnerability takes courage and demonstrates power. Be your fearless and authentic self.":"Siegel hat sich zu 100 Prozent seinem CLS-Projekt verschrieben. Unbeeindruckt von Kritikern entschied er sich, sein wahres Ich zu zeigen, in der Überzeugung, dass er damit ein Publikum anziehen würde. Verletzlichkeit erfordert Mut und zeugt von Stärke. Seien Sie Ihr furchtloses und authentisches Ich.","#Change Yourself":"Verändere dich","#The <em ljsid-1=\"\">3R methodology</em> is the foundation for living your best life:":"Die <em ljsid-1=\"\">3R-Methode</em> ist die Grundlage für ein optimales Leben:","#<em ljsid-0=\"\">Redesign</em> your mindset to focus on positivity and productivity.":"<em ljsid-0=\"\">Gestalten Sie Ihre Denkweise neu,</em> um sich auf Positivität und Produktivität zu konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Reenergize</em> through purpose and intention.":"<em ljsid-0=\"\">Tanken Sie neue Energie</em> durch Zielstrebigkeit und Absicht.","#<em ljsid-0=\"\">Reinvent</em> yourself by upgrading your identity to align with your mindset and purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Erfinden Sie sich neu,</em> indem Sie Ihre Identität so aktualisieren, dass sie zu Ihrer Denkweise und Ihren Zielen passt.","#Gain clarity on your purpose and what your best life could look like. Make a list of the things you’re good at. Ask friends what they think you’re good at. Try new activities, meet new people, and open yourself to opportunities.":"Machen Sie sich klar, was Ihr Ziel ist und wie Ihr Leben am besten aussehen könnte. Erstellen Sie eine Liste der Dinge, die Sie gut können. Fragen Sie Freunde, was Sie ihrer Meinung nach gut können. Probieren Sie neue Aktivitäten aus, lernen Sie neue Leute kennen und öffnen Sie sich neuen Möglichkeiten.","#Cultivate your personal brand so that other people know what you stand for. Use a vision board to bring forth themes that reflect your inner self. As your story emerges, reflect on its message and the ways you could share it with others. Be selective and strategic about your relationships.":"Pflegen Sie Ihre persönliche Marke, damit andere wissen, wofür Sie stehen. Verwenden Sie ein Vision Board, um Themen hervorzubringen, die Ihr inneres Selbst widerspiegeln. Wenn Ihre Geschichte entsteht, denken Sie über ihre Botschaft nach und darüber, wie Sie sie mit anderen teilen können. Gehen Sie bei Ihren Beziehungen wählerisch und strategisch vor.","#Don’t strive for perfection or worry about what others think. This is your journey and adversity is inevitable. With a positive mindset, you’ll be well equipped to overcome any obstacles. Obstacles are often blessings in disguise. Remember to follow your intuition in decision-making.":"Streben Sie nicht nach Perfektion und machen Sie sich keine Gedanken darüber, was andere denken. Dies ist Ihre Reise und Widrigkeiten sind unvermeidlich. Mit einer positiven Einstellung sind Sie gut gerüstet, um alle Hindernisse zu überwinden. Hindernisse sind oft Segen im Unglück. Denken Sie daran, bei Ihren Entscheidungen Ihrer Intuition zu folgen.","#Process the feelings of sadness and disappointment, then renew your commitment to moving forward. Reframe setbacks as opportunities. Commit to your inner game of proactive, intentional living.":"Verarbeiten Sie die Gefühle von Traurigkeit und Enttäuschung und bekräftigen Sie dann Ihren Entschluss, weiterzumachen. Betrachten Sie Rückschläge als Chancen. Verpflichten Sie sich zu Ihrem inneren Spiel des proaktiven, bewussten Lebens.","#Embrace Possibilities":"Nutzen Sie die Möglichkeiten","#Ideas lead to possibilities. Actions turn those possibilities into probabilities. You attract into your life what you put out to the universe in the form of your positive energy, or “vibe.” Use the reinvention formula to be intentional with your thoughts and actions. Erase disempowering thoughts and elevate your vibe.":"Ideen führen zu Möglichkeiten. Handlungen verwandeln diese Möglichkeiten in Wahrscheinlichkeiten. Sie ziehen in Ihr Leben, was Sie in Form Ihrer positiven Energie oder „Ausstrahlung“ ins Universum aussenden. Verwenden Sie die Neuerfindungsformel, um Ihre Gedanken und Handlungen zielgerichtet zu gestalten. Löschen Sie entmächtigende Gedanken und heben Sie Ihre Ausstrahlung.","#As Siegel recovered from foot surgery, he realized he needed to tap into the “quantum field of intention and limitless abundance” and simply “allow and be.” Despite his injury, he committed to running the New York City Marathon, which required raising funds for charity. He couldn’t physically train, so Siegel relied entirely on mental and spiritual belief and preparation. He ran the race with a new personal best time and with the fulfillment that came from acting for a cause. Commit to a purpose that’s larger than yourself.":"Als Siegel sich von einer Fußoperation erholte, erkannte er, dass er das „Quantenfeld der Absicht und grenzenlosen Fülle“ anzapfen und einfach „zulassen und sein“ musste. Trotz seiner Verletzung nahm er sich vor, den New York City Marathon zu laufen, wofür er Spenden für wohltätige Zwecke sammeln musste. Da er nicht körperlich trainieren konnte, verließ sich Siegel ganz auf seinen mentalen und spirituellen Glauben und seine Vorbereitung. Er lief das Rennen mit einer neuen persönlichen Bestzeit und mit der Erfüllung, die das Handeln für eine Sache mit sich brachte. Verpflichten Sie sich zu einem Ziel, das größer ist als Sie selbst.","#Upgrade Your Identity":"Aktualisieren Sie Ihre Identität","#How to Unlock a Bulletproof Mindset to Upgrade Your Life":"So entfesseln Sie eine bombensichere Denkweise, um Ihr Leben zu verbessern","#Your identity upgrade drives your reinvention, not the other way around. Believe you’re worthy and that there’s unlimited abundance waiting for you. Your belief in yourself will attract the life you want. Write down the version of yourself you want to become. List the characteristics of this future you. Next, take the right actions and form the right habits to transform yourself to match that vision.":"Ihr Identitäts-Upgrade treibt Ihre Neuerfindung voran, nicht umgekehrt. Glauben Sie, dass Sie es wert sind und dass unbegrenzter Reichtum auf Sie wartet. Ihr Glaube an sich selbst wird das Leben anziehen, das Sie sich wünschen. Schreiben Sie die Version von sich selbst auf, die Sie werden möchten. Listen Sie die Eigenschaften dieses zukünftigen Ichs auf. Ergreifen Sie als Nächstes die richtigen Maßnahmen und entwickeln Sie die richtigen Gewohnheiten, um sich so zu verändern, dass Sie dieser Vision entsprechen.","#If your goal is to become an entrepreneur, understand and accept the demands of that path. Prepare for an arduous journey that can yield tremendous personal reward. If it feels right to you, do it. Push yourself out of your comfort zone. Imagine what would be said in your eulogy and take inspiration from it. Do something exciting that you’ve been putting off.":"Wenn es Ihr Ziel ist, Unternehmer zu werden, verstehen und akzeptieren Sie die Anforderungen dieses Weges. Bereiten Sie sich auf eine beschwerliche Reise vor, die enorme persönliche Belohnungen bringen kann. Wenn es sich für Sie richtig anfühlt, tun Sie es. Verlassen Sie Ihre Komfortzone. Stellen Sie sich vor, was in Ihrer Trauerrede gesagt werden würde, und lassen Sie sich davon inspirieren. Tun Sie etwas Aufregendes, das Sie aufgeschoben haben.","#Apply Your Energy Where It Counts":"Setzen Sie Ihre Energie dort ein, wo es darauf ankommt","#Your energy goes where your thoughts go. Don’t focus on things that are toxic and negative. Instead, focus on positivity and creativity. Use <em ljsid-1=\"\">neurolinguistic programming (NLP)</em> to reprogram your mind by literally thinking yourself into a different perspective or mindset.":"Ihre Energie fließt dorthin, wo Ihre Gedanken hingehen. Konzentrieren Sie sich nicht auf Dinge, die giftig und negativ sind. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Positivität und Kreativität. Verwenden Sie <em ljsid-1=\"\">Neurolinguistisches Programmieren (NLP),</em> um Ihren Geist neu zu programmieren, indem Sie sich buchstäblich in eine andere Perspektive oder Denkweise hineindenken.","#Saying “yes” to everything leads to burnout and inauthenticity. To remain in an elevated state, you must set boundaries that allow you to replenish your energy. Prioritize your own physical, mental, and emotional well-being.":"Zu allem „Ja“ zu sagen führt zu Burnout und mangelnder Authentizität. Um in einem guten Zustand zu bleiben, müssen Sie Grenzen setzen, die es Ihnen ermöglichen, Ihre Energie wieder aufzufüllen. Priorisieren Sie Ihr eigenes körperliches, geistiges und emotionales Wohlbefinden.","#No one gets through life unscathed. Own your failures. Forgive yourself for the mistakes you’ve made; they’ve helped shape you into the person you are. Let go of regrets and set your intentions for the future. Strive to become better.":"Niemand kommt unbeschadet durchs Leben. Stehen Sie zu Ihren Fehlern. Verzeihen Sie sich die Fehler, die Sie gemacht haben. Sie haben Sie zu der Person gemacht, die Sie heute sind. Bedauern Sie nicht und setzen Sie sich Ziele für die Zukunft. Streben Sie danach, besser zu werden.","#Sports records that were considered unbreakable have been broken. <em ljsid-1=\"\">Belief</em> is the key differentiator between athletes. Expand your thinking and believe you can achieve the unachievable. Apply your <em ljsid-3=\"\">reticular activating system (RAS) </em>to filter information and bring what will help you achieve your intention to the forefront. Replace limitations with possibilities.":"Sportrekorde, die als unschlagbar galten, wurden gebrochen. <em ljsid-1=\"\">Der Glaube</em> ist der entscheidende Unterschied zwischen Sportlern. Erweitern Sie Ihr Denken und glauben Sie daran, dass Sie das Unerreichbare erreichen können. Verwenden Sie Ihr <em ljsid-3=\"\">retikuläres Aktivierungssystem (RAS)</em>, um Informationen zu filtern und das, was Ihnen hilft, Ihr Ziel zu erreichen, in den Vordergrund zu rücken. Ersetzen Sie Einschränkungen durch Möglichkeiten.","#You don’t know what you don’t know, but other people know things that can help you. Extend your reach to those who have the knowledge and experience to guide you. Return the favor by serving as a mentor to others.":"Sie wissen nicht, was Sie nicht wissen, aber andere Menschen wissen Dinge, die Ihnen helfen können. Erweitern Sie Ihren Kontakt zu Menschen, die über das nötige Wissen und die nötige Erfahrung verfügen, um Sie anzuleiten. Erwidern Sie den Gefallen, indem Sie anderen als Mentor zur Seite stehen.","#Believing in something beyond yourself can be your best motivator. Cultivating faith can help you through the most challenging times. Your interpretation, perspective, and experience with faith belong to you. Explore them to reap the benefits.":"Der Glaube an etwas, das über Sie selbst hinausgeht, kann Ihr bester Motivator sein. Die Pflege des Glaubens kann Ihnen durch die schwierigsten Zeiten helfen. Ihre Interpretation, Perspektive und Erfahrung mit dem Glauben gehören Ihnen. Erkunden Sie sie, um die Vorteile zu nutzen.","#Sometimes you must simply put one foot in front of the other, whether it’s to get through the day or execute a major decision. Action is better than inaction. Even small steps lead to big rewards. Reinvent yourself one step at a time.":"Manchmal muss man einfach einen Fuß vor den anderen setzen, sei es, um den Tag zu überstehen oder eine wichtige Entscheidung zu treffen. Handeln ist besser als Nichtstun. Selbst kleine Schritte führen zu großen Belohnungen. Erfinden Sie sich Schritt für Schritt neu.","#Don’t limit yourself with constraints or fret over obstacles. Understand that while you can’t control others, you have the power to control yourself, your perspective, and the path you choose. Question how you view things, then consider alternative perspectives.":"Lassen Sie sich nicht durch Zwänge einschränken und ärgern Sie sich nicht über Hindernisse. Verstehen Sie, dass Sie zwar andere nicht kontrollieren können, aber die Macht haben, sich selbst, Ihre Perspektive und den Weg, den Sie wählen, zu kontrollieren. Hinterfragen Sie Ihre Sichtweise und ziehen Sie dann alternative Perspektiven in Betracht.","#Learn to accept and move through disappointments. Empower yourself by taking accountability for the situation. Feel your emotions, then release them and turn your attention to developing positive strategies. Let self-forgiveness energize you.":"Lernen Sie, Enttäuschungen zu akzeptieren und zu verarbeiten. Stärken Sie sich selbst, indem Sie die Verantwortung für die Situation übernehmen. Fühlen Sie Ihre Emotionen, lassen Sie sie dann los und konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung positiver Strategien. Lassen Sie sich durch Selbstvergebung Energie geben.","#When you live your life with a sense of purpose, you can overcome any obstacle, difficulty, or disappointment. Discover the “why” about yourself and your life. Let your purpose guide you through your reinvention journey.":"Wenn Sie Ihr Leben zielstrebig leben, können Sie jedes Hindernis, jede Schwierigkeit und jede Enttäuschung überwinden. Entdecken Sie das „Warum“ über sich selbst und Ihr Leben. Lassen Sie sich von Ihrem Ziel durch Ihre Reise der Neuerfindung leiten.","#Living is a process of continual evolution. As you age, you have more opportunities to develop the wisdom and grace that make living a rich experience. You are your only limitation. Believe in and be your full self in the world.":"Das Leben ist ein Prozess der kontinuierlichen Entwicklung. Mit zunehmendem Alter haben Sie mehr Möglichkeiten, die Weisheit und Anmut zu entwickeln, die das Leben zu einer bereichernden Erfahrung machen. Sie sind Ihre einzige Einschränkung. Glauben Sie an sich selbst und seien Sie in dieser Welt ganz Sie selbst.","#Use Your Reinvention Superpowers":"Nutzen Sie Ihre Superkräfte zur Neuerfindung","#When professional surfer Bethany Hamilton lost her arm in a shark attack, she didn’t give up. She went on to have a more successful and impactful career than she might have had otherwise. Choose how to respond to adversity. Practice gratitude even amid tragedy.":"Als die Profisurferin Bethany Hamilton bei einem Haiangriff ihren Arm verlor, gab sie nicht auf. Sie machte eine erfolgreichere und einflussreichere Karriere, als sie es sonst vielleicht gehabt hätte. Entscheiden Sie, wie Sie auf Widrigkeiten reagieren. Üben Sie sich in Dankbarkeit, auch inmitten einer Tragödie.","#Vulnerability can feel uncomfortable, but it makes you stronger. Don’t be afraid to be vulnerable. It underscores your authenticity and helps you connect with and inspire others. Everyone feels vulnerable. When you share your vulnerability, you make it easier for others to share theirs.":"Verletzlichkeit kann sich unangenehm anfühlen, aber sie macht Sie stärker. Haben Sie keine Angst, verletzlich zu sein. Es unterstreicht Ihre Authentizität und hilft Ihnen, mit anderen in Kontakt zu treten und sie zu inspirieren. Jeder fühlt sich verletzlich. Wenn Sie Ihre Verletzlichkeit teilen, machen Sie es anderen leichter, ihre zu teilen.","#To fall in love with someone else, you must first fall in love with yourself. When you love yourself, you’re able to cultivate your purpose in life and contribute more fully to the world. Accept who you are, let go of a negative mindset, live your passion, and love others.":"Um sich in jemand anderen zu verlieben, müssen Sie sich zuerst in sich selbst verlieben. Wenn Sie sich selbst lieben, können Sie Ihren Lebenszweck verwirklichen und einen umfassenderen Beitrag zur Welt leisten. Akzeptieren Sie, wer Sie sind, lassen Sie eine negative Denkweise los, leben Sie Ihre Leidenschaft und lieben Sie andere.","#Creativity if often required to pursue the things you want in life. Think outside the box and open your mind to possibilities. Develop a unique strategy and use your creativity to craft your own path.":"Um die Dinge zu verfolgen, die Sie im Leben wollen, ist oft Kreativität erforderlich. Denken Sie über den Tellerrand hinaus und öffnen Sie Ihren Geist für Möglichkeiten. Entwickeln Sie eine einzigartige Strategie und nutzen Sie Ihre Kreativität, um Ihren eigenen Weg zu gestalten.","#Information regarding ways to create and live your best life is widely available. However, none of that information will make a difference if you don’t use it.":"Informationen darüber, wie Sie Ihr Leben optimal gestalten und leben können, sind überall verfügbar. Allerdings nützen diese Informationen nichts, wenn Sie sie nicht nutzen.","#No certificate in any subject can replace certainty and self-belief. Use your confidence as a superpower for overcoming any obstacles. When you believe in yourself, others will too.":"Kein Zertifikat in irgendeinem Fach kann Gewissheit und Selbstvertrauen ersetzen. Nutzen Sie Ihr Selbstvertrauen als Superkraft, um alle Hindernisse zu überwinden. Wenn Sie an sich glauben, werden es auch andere tun.","#Though certain professions require a specific degree, education doesn’t just happen in school. Continually gather information and learn. The digital era has expanded your opportunity to educate yourself. Find mentors who can guide you to the next level.":"Obwohl für bestimmte Berufe ein bestimmter Abschluss erforderlich ist, findet Bildung nicht nur in der Schule statt. Sammeln Sie kontinuierlich Informationen und lernen Sie. Das digitale Zeitalter hat Ihre Möglichkeiten, sich weiterzubilden, erweitert. Suchen Sie sich Mentoren, die Sie auf die nächste Ebene führen können.","#You must know your audience and connect with them to be successful. Build a relationship with them and focus on determining their needs. Then, deliver a superior experience.":"Um erfolgreich zu sein, müssen Sie Ihr Publikum kennen und eine Verbindung zu ihm aufbauen. Bauen Sie eine Beziehung zu ihnen auf und konzentrieren Sie sich darauf, ihre Bedürfnisse zu ermitteln. Dann bieten Sie ihnen ein erstklassiges Erlebnis.","#Everyone is prone to creating “imagine if” scenarios. Too often they’re negative. When you conjure an “imagine if” scenario, make it a positive one by using your imagination to visualize success and by avoiding pessimism and negativity. Your thoughts generate energy, and that energy converts into action. Make sure your energy is positive energy.":"Jeder neigt dazu, „Stell dir vor, wenn“-Szenarien zu erschaffen. Allzu oft sind sie negativ. Wenn Sie sich ein „Stell dir vor, wenn“-Szenario ausmalen, machen Sie es zu einem positiven, indem Sie Ihre Vorstellungskraft nutzen, um Erfolg zu visualisieren und indem Sie Pessimismus und Negativität vermeiden. Ihre Gedanken erzeugen Energie und diese Energie wird in Taten umgewandelt. Stellen Sie sicher, dass Ihre Energie positive Energie ist.","#Your life is like your own movie: You write the script. If you don’t like something, change it. Choose the best supporting characters who can help you craft the life you want. Watch your movie repeatedly and rework your plot as you go.":"Ihr Leben ist wie Ihr eigener Film: Sie schreiben das Drehbuch. Wenn Ihnen etwas nicht gefällt, ändern Sie es. Wählen Sie die besten Nebenfiguren, die Ihnen helfen können, das Leben zu gestalten, das Sie sich wünschen. Sehen Sie sich Ihren Film wiederholt an und überarbeiten Sie dabei Ihre Handlung.","#To reinvent yourself and live a life of abundance, you’ll need to shed old, unproductive habits and build new, productive ones. Uninstall negative mindset programming and reinstall a new positive version of how you think about the world and yourself.":"Um sich neu zu erfinden und ein Leben in Fülle zu führen, müssen Sie alte, unproduktive Gewohnheiten ablegen und sich neue, produktive aneignen. Deinstallieren Sie negative Denkprogramme und installieren Sie eine neue positive Version Ihrer Denkweise über die Welt und sich selbst.","#When you only serve your own ego, you’re forced to be self-protective. You’ll always be in “fight or flight” mode. Expand your reach to serve something bigger than yourself. Use your ego as a warning sign to change your thinking.":"Wenn Sie nur Ihrem eigenen Ego dienen, sind Sie gezwungen, sich selbst zu schützen. Sie werden immer im „Kampf-oder-Flucht“-Modus sein. Erweitern Sie Ihren Aktionsradius, um etwas Größerem als sich selbst zu dienen. Nutzen Sie Ihr Ego als Warnsignal, um Ihr Denken zu ändern.","#Your reinvention is the end of your old life and the beginning of a new life of abundance. You have all the tools you need. Now you must use them to build the life you want.":"Ihre Neuerfindung ist das Ende Ihres alten Lebens und der Beginn eines neuen Lebens in Fülle. Sie haben alle Werkzeuge, die Sie brauchen. Jetzt müssen Sie sie nutzen, um das Leben aufzubauen, das Sie wollen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Craig Siegel</a> </strong>is the founder and CEO of Cultivate Lasting Symphony (CLS), a movement that has impacted millions of lives worldwide with its unique combination of energy, motivation, inspiration, and charisma. He’s a speaker, coach, entrepreneur, and author who helps people manufacture breakthroughs in all facets of life. Siegel is also the host of the record-breaking podcast <em ljsid-2=\"\">The CLS Experience</em>, where he interviews celebrities, entertainers, athletes, and entrepreneurs and shares his insights on mindset, success, and personal development.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Craig Siegel</a></strong> ist Gründer und CEO von Cultivate Lasting Symphony (CLS), einer Bewegung, die mit ihrer einzigartigen Kombination aus Energie, Motivation, Inspiration und Charisma Millionen von Menschen weltweit beeinflusst hat. Er ist Redner, Coach, Unternehmer und Autor und hilft Menschen, in allen Lebensbereichen Durchbrüche zu erzielen. Siegel ist außerdem Moderator des rekordverdächtigen Podcasts <em ljsid-2=\"\">The CLS Experience</em>, in dem er Prominente, Entertainer, Sportler und Unternehmer interviewt und seine Erkenntnisse zu Denkweise, Erfolg und persönlicher Entwicklung teilt.","#Every individual has the power to create an abundant, purposeful life by applying the <em ljsid-1=\"\">3R methodology </em>of <em ljsid-3=\"\">redesign, reenergize</em>, and <em ljsid-5=\"\">reinvent</em>.":"Jeder Einzelne hat die Möglichkeit, durch die Anwendung der <em ljsid-1=\"\">3R-Methode</em> ( <em ljsid-3=\"\">Neugestaltung, Neue Energie</em> und <em ljsid-5=\"\">Neuerfindung)</em> ein erfülltes und sinnvolles Leben zu gestalten.","#No matter what you’ve heard or read about how to live your best life, knowledge alone isn’t power. To change your life for the better, you must use what you’ve learned. In The Reinvention Formula, Craig Siegel shares stories, tools, and strategies that can help you reinvent yourself and live a life of abundance—but only if you apply them. Drawing from his own experiences, Siegel invites you to discard the negative beliefs that have been holding you back, join him on a journey of discovery, and commit to living his teachings to live your best life.":"Egal, was Sie darüber gehört oder gelesen haben, wie Sie Ihr Leben optimal leben können, Wissen allein ist keine Macht. Um Ihr Leben zum Besseren zu verändern, müssen Sie das Gelernte anwenden. In „The Reinvention Formula“ teilt Craig Siegel Geschichten, Werkzeuge und Strategien, die Ihnen helfen können, sich neu zu erfinden und ein Leben in Fülle zu führen – aber nur, wenn Sie sie anwenden. Ausgehend von seinen eigenen Erfahrungen lädt Siegel Sie ein, die negativen Überzeugungen, die Sie zurückgehalten haben, aufzugeben, sich mit ihm auf eine Entdeckungsreise zu begeben und sich zu verpflichten, seine Lehren zu leben, um Ihr Leben optimal zu leben.","#Reinvention begins with knowing yourself, committing to change, and embracing possibilities. Your identity upgrade drives your reinvention.":"Neuerfindung beginnt damit, sich selbst zu kennen, sich zu Veränderungen zu verpflichten und Möglichkeiten zu nutzen. Ihre Identitätsverbesserung treibt Ihre Neuerfindung voran.","#By believing in yourself, applying your energy where it matters most, and using your reinvention superpowers, you can craft a fulfilling, purposeful life.":"Indem Sie an sich glauben, Ihre Energie dort einsetzen, wo es am wichtigsten ist, und Ihre Superkräfte zur Neuerfindung nutzen, können Sie ein erfülltes und sinnvolles Leben führen.","#Similar to writing a script for a movie, you create the story of your life. Make it a movie you want to live.":"Ähnlich wie beim Schreiben eines Drehbuchs für einen Film erschaffen Sie die Geschichte Ihres Lebens. Machen Sie daraus einen Film, den Sie erleben möchten.","#Time Management Essentials":"Grundlagen des Zeitmanagements","#Talent management executive Allison Manswell believes the “wokeness” that sprung to life in 2020 in response to George Floyd’s murder has faded into empathy fatigue, enabling polarization around the issue of racial equity to flourish. As a result, America is at risk of backsliding into a nation filled with workplaces that excuse, ignore, or condone racial inequity. In Someday Is Today, Manswell presents a fictional narrative that invites readers to expand their understanding of racial equity, be receptive to “aha” moments of enlightenment, and commit to sustainable racial equity solutions now.":"Die Talentmanagement-Managerin Allison Manswell glaubt, dass die „Wokeness“, die 2020 als Reaktion auf den Mord an George Floyd entstand, in Empathiemüdigkeit übergegangen ist, wodurch die Polarisierung rund um das Thema Rassengleichheit gedeihen konnte. Infolgedessen besteht für Amerika die Gefahr, in eine Nation voller Arbeitsplätze zurückzufallen, die Rassenungleichheit entschuldigen, ignorieren oder dulden. In Someday Is Today präsentiert Manswell eine fiktive Erzählung, die die Leser dazu einlädt, ihr Verständnis für Rassengleichheit zu erweitern, für „Aha“-Momente der Erleuchtung empfänglich zu sein und sich jetzt für nachhaltige Lösungen für Rassengleichheit einzusetzen.","#Duration":"Dauer","#Right Arrow":"Pfeil nach rechts","#(2:56 minutes)":"(2:56 Minuten)","#(2:25 minutes)":"(2:25 Minuten)","#Saving Time":"Zeitersparnis","#Busyness has become the new normal. Work is now a constant hustle, with people in virtually every workplace racing from meetings to calls to strategy sessions. Time sets their pace: Deadlines loom, and demands pour in. Often, this steady, speedy pace pours over into nonwork time, forcing many to flit from one obligation to another. If this is your reality, you may crave time to rest, relax, and reconnect with yourself and the world around you. But before you try carving out this time through a new wave of productivity and efficiency hacks, consider an alternative: simply slowing down. In S":"Geschäftigkeit ist zur neuen Normalität geworden. Die Arbeit ist heute ein ständiges Gedränge, bei dem die Menschen an praktisch jedem Arbeitsplatz von Meetings zu Telefonaten zu Strategiesitzungen hetzen. Die Zeit bestimmt ihr Tempo: Fristen rücken näher und Anforderungen strömen herein. Oft überträgt sich dieses stetige, schnelle Tempo auf die Freizeit und zwingt viele dazu, von einer Verpflichtung zur nächsten zu huschen. Wenn dies Ihre Realität ist, sehnen Sie sich vielleicht nach Zeit zum Ausruhen, Entspannen und um sich wieder mit sich selbst und der Welt um Sie herum zu verbinden. Aber bevor Sie versuchen, sich diese Zeit durch eine neue Welle von Produktivitäts- und Effizienz-Hacks freizuschaufeln, sollten Sie eine Alternative in Betracht ziehen: einfach langsamer zu machen. In S","#Skip To Last Page":"Zur letzten Seite springen","#How to Reduce \"Keeping the Lights On\" Costs":"So reduzieren Sie die Kosten für den laufenden Betrieb","#“Keeping the lights on” in your department can be an excellent area in which to reduce costs. Jen Cohen reveals the importance of automating processes to not only decrease costs but generate innovation and revenue.":"„Die Lichter anlassen“ in Ihrer Abteilung kann ein hervorragender Bereich sein, in dem Sie Kosten senken können. Jen Cohen zeigt, wie wichtig die Automatisierung von Prozessen ist, um nicht nur Kosten zu senken, sondern auch Innovation und Umsatz zu generieren.","#Connect Mentors and Mentees for Low-Cost Development":"Mentoren und Mentees für kostengünstige Entwicklung zusammenbringen","#Certificates <span ljsid-2=\"\">(1)</span>":"Zertifikate <span ljsid-2=\"\">(1)</span>","#Certificates (1)":"Zertifikate (1)","#Generational Diversity":"Generationenvielfalt","#2 minutes":"2 Minuten","#This article discusses the benefits and implementation of internal mentoring programs in organizations. The author emphasizes that internal mentoring programs are often overlooked but can be a cost-effective way to upskill staff, support career progression, and embed organizational values. The article provides guidance on how to plan and implement a successful mentoring program, including determining the purpose and structure, gaining buy-in from leadership, promoting the program, and matching mentors and mentees. The author also highlights the advantages of mentoring programs for both the":"In diesem Artikel werden die Vorteile und die Implementierung interner Mentoring-Programme in Organisationen erörtert. Der Autor betont, dass interne Mentoring-Programme oft übersehen werden, aber eine kostengünstige Möglichkeit sein können, Mitarbeiter weiterzubilden, den beruflichen Aufstieg zu unterstützen und organisatorische Werte zu verankern. Der Artikel bietet Anleitungen zur Planung und Implementierung eines erfolgreichen Mentoring-Programms, einschließlich der Bestimmung des Zwecks und der Struktur, der Einholung der Zustimmung der Führungsebene, der Förderung des Programms und der Zusammenführung von Mentoren und Mentees. Der Autor hebt auch die Vorteile von Mentoring-Programmen sowohl für die","#The article discusses the concept of multimodal AI, which refers to artific…":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der multimodalen KI, d. h. mit künstlichen…","#Busyness has become the new normal. Work is now a constant hustle, with people in virtually every workplace racing from meetings to calls to strategy sessions. Time sets their pace: Deadlines loom, and demands pour in. Often, this steady, speedy pace pours over into nonwork time, forcing many to flit from one obligation to another. If this is your reality, you may crave time to rest, relax, and reconnect with yourself and the world around you. But before you try carving out this time through a new wave of productivity and efficiency hacks, consider an alternative: simply slowing down. In Saving Time, Jenny Odell explores how people have become obsessed with maximizing their time and squeezing every drop of productivity from their days. The New York Times best-selling author of How to Do Nothing calls for a more sustainable practice, one in which you break free from the capitalistic pressures of pace and follow your natural rhythm.":"Geschäftigkeit ist zur neuen Normalität geworden. Die Arbeit ist heute ein ständiges Treiben, bei dem die Menschen an praktisch jedem Arbeitsplatz von Meetings zu Telefonaten zu Strategiesitzungen hetzen. Die Zeit gibt das Tempo vor: Termine rücken näher und Anforderungen strömen herein. Oft überträgt sich dieses stetige, schnelle Tempo auf die Freizeit und zwingt viele, von einer Verpflichtung zur nächsten zu huschen. Wenn dies bei Ihnen der Fall ist, sehnen Sie sich vielleicht nach Zeit, um sich auszuruhen, zu entspannen und sich wieder mit sich selbst und der Welt um Sie herum zu verbinden. Aber bevor Sie versuchen, sich diese Zeit durch eine neue Welle von Produktivitäts- und Effizienztricks freizuschaufeln, sollten Sie eine Alternative in Betracht ziehen: einfach langsamer zu machen. In „Saving Time“ untersucht Jenny Odell, wie die Menschen davon besessen geworden sind, ihre Zeit zu maximieren und jedes bisschen Produktivität aus ihren Tagen herauszuholen. Die New York Times-Bestsellerautorin von „How to Do Nothing“ ruft zu einer nachhaltigeren Praxis auf, bei der Sie sich vom kapitalistischen Tempodruck befreien und Ihrem natürlichen Rhythmus folgen.","#How to Make Ethical and Pragmatic Decisions":"Wie man ethische und pragmatische Entscheidungen trifft","#Earning Employee Loyalty":"Mitarbeiterloyalität gewinnen","#Looking to earn your team's loyalty and create a workplace where people truly want to stick around? Dive in to this learning path and you'll find easy-to-apply strategies to build trust, inspire commitment, and make your employees feel genuinely valued.":"Möchten Sie sich die Loyalität Ihres Teams verdienen und einen Arbeitsplatz schaffen, an dem die Mitarbeiter wirklich bleiben möchten? Tauchen Sie ein in diesen Lernpfad und entdecken Sie einfach anzuwendende Strategien, um Vertrauen aufzubauen, Engagement zu wecken und Ihren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, wirklich wertgeschätzt zu werden.","#(3:44 minutes)":"(3:44 Minuten)","#Source: BenBella Books":"Quelle: BenBella Books","#<span ljsid-0=\"\">Thank you </span> for taking the time to personalize your learning journey!":"<span ljsid-0=\"\">Vielen Dank,</span> dass Sie sich die Zeit nehmen, Ihren Lernweg individuell zu gestalten!","#Go to Home":"Gehe zur Startseite","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Personal Effectiveness.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema „Persönliche Effektivität“ weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Problem Solving.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Problemlösung weitergeleitet.","#To make good decisions, avoid falling into the trap of rigidity. Navi Radjou introduces the concept of ethical pragmatism and presents 2 ways you can put it into practice.":"Um gute Entscheidungen zu treffen, dürfen Sie nicht in die Falle der Starrheit tappen. Navi Radjou stellt das Konzept des ethischen Pragmatismus vor und präsentiert zwei Möglichkeiten, wie Sie es in die Praxis umsetzen können.","#Sign In/Register":"Anmelden/Registrieren","#(3:20 minutes)":"(3:20 Minuten)","#Talent management executive Allison Manswell believes the “wokeness” that sprung to life in 2020 in response to George Floyd’s murder has faded into empathy fatigue, enabling polarization around the issue of racial equity to flourish. As a result, America is at risk of backsliding into a nation filled with workplaces that excuse, ignore, or condone racial inequity. In Someday Is Today, Manswell presents a fictional narrative that invites readers to expand their understanding of racial equity, be receptive to “aha” moments of enlightenment, and commit to sustainable racial equity solutions":"Die Talentmanagement-Managerin Allison Manswell glaubt, dass die „Wokeness“, die 2020 als Reaktion auf den Mord an George Floyd entstand, in Empathiemüdigkeit übergegangen ist, wodurch die Polarisierung rund um das Thema Rassengleichheit gedeihen konnte. Infolgedessen besteht für Amerika die Gefahr, in eine Nation voller Arbeitsplätze zurückzufallen, die Rassenungleichheit entschuldigen, ignorieren oder dulden. In Someday Is Today präsentiert Manswell eine fiktive Erzählung, die die Leser dazu einlädt, ihr Verständnis für Rassengleichheit zu erweitern, für „Aha“-Momente der Erleuchtung empfänglich zu sein und sich für nachhaltige Lösungen für Rassengleichheit einzusetzen.","#You Can Hire Like Netflix":"Sie können wie Netflix einstellen","#In his 2005 book, The Singularity Is Near, Ray Kurzweil predicted when and …":"In seinem Buch „The Singularity Is Near“ aus dem Jahr 2005 sagte Ray Kurzweil voraus, wann und …","#The article discusses the concept of \"talent density\" and how it has been successfully implemented by companies like Netflix and ClassDojo. Talent density refers to hiring a smaller team of highly skilled individuals who can perform multiple roles, resulting in a higher level of talent per employee. This strategy has been credited with the success of Netflix and has allowed ClassDojo to reach 45 million children. The article outlines three rules for hiring based on talent density: evaluating candidates based on their effectiveness, hiring only for exceptional candidates, and recognizing th":"Der Artikel befasst sich mit dem Konzept der „Talentdichte“ und wie es von Unternehmen wie Netflix und ClassDojo erfolgreich umgesetzt wurde. Talentdichte bedeutet, ein kleineres Team hochqualifizierter Personen einzustellen, die mehrere Rollen übernehmen können, was zu einem höheren Talentniveau pro Mitarbeiter führt. Diese Strategie gilt als der Grund für den Erfolg von Netflix und hat es ClassDojo ermöglicht, 45 Millionen Kinder zu erreichen. Der Artikel beschreibt drei Regeln für die Einstellung auf der Grundlage der Talentdichte: Bewertung der Kandidaten auf der Grundlage ihrer Effektivität, Einstellung nur außergewöhnlicher Kandidaten und Anerkennung der","#Good Team, Bad Team":"Gutes Team, schlechtes Team","#Recognition: The \"R\" of RESPECT":"Anerkennung: Das „R“ von RESPECT","#This article discusses the importance of employee recognition in the workplace. Research shows that employees want and need recognition for their hard work, as it not only makes them feel appreciated but also fosters loyalty and productivity. However, many organizations overlook the need for recognition, with only 72% of employees feeling recognized by their managers and 64% feeling that their contribution is valued. The article provides tips for effective employee recognition, such as timeliness, specificity, frequency, fairness, and accuracy. It also suggests methods for improving recogn":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Mitarbeiteranerkennung am Arbeitsplatz erörtert. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter Anerkennung für ihre harte Arbeit wollen und brauchen, da sie sich dadurch nicht nur wertgeschätzt fühlen, sondern auch Loyalität und Produktivität fördern. Viele Organisationen übersehen jedoch die Notwendigkeit der Anerkennung: Nur 72 % der Mitarbeiter fühlen sich von ihren Vorgesetzten anerkannt und 64 % haben das Gefühl, dass ihr Beitrag geschätzt wird. Der Artikel gibt Tipps für eine effektive Mitarbeiteranerkennung, wie z. B. Aktualität, Spezifität, Häufigkeit, Fairness und Genauigkeit. Außerdem werden Methoden zur Verbesserung der Anerkennung vorgeschlagen.","#This article discusses the importance of employee recognition in the workpl…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung der Anerkennung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz erörtert.","#The Case for Good Jobs":"Argumente für gute Arbeitsplätze","#For companies that compete on low costs, leaders commonly view employees as an expense that must be minimized. This results in poor employee satisfaction, high turnover, and low levels of customer satisfaction. Another strategy exists, however, that focuses on employees as a key driver of both business growth and profitability. In The Case for Good Jobs, Zeynep Ton introduces the good jobs strategy and explains why it creates a virtuous cycle of higher employee retention, outstanding operational execution, increased productivity, and improved customer service.":"In Unternehmen, die mit niedrigen Kosten konkurrieren, betrachten Führungskräfte ihre Mitarbeiter häufig als Kostenfaktor, den es zu minimieren gilt. Dies führt zu geringer Mitarbeiterzufriedenheit, hoher Fluktuation und geringer Kundenzufriedenheit. Es gibt jedoch eine andere Strategie, die die Mitarbeiter als Schlüsselfaktor für Unternehmenswachstum und Rentabilität in den Mittelpunkt stellt. In „The Case for Good Jobs“ stellt Zeynep Ton die Good-Jobs-Strategie vor und erklärt, warum sie einen positiven Kreislauf aus höherer Mitarbeiterbindung, hervorragender Betriebsabwicklung, gesteigerter Produktivität und verbessertem Kundenservice schafft.","#Accel5 is designed to provide insights in minutes, so you can apply them immediately and get on with your day.":"Accel5 ist so konzipiert, dass es Ihnen innerhalb von Minuten Erkenntnisse liefert, die Sie sofort anwenden und mit Ihrem Tag fortfahren können.","#Accel5 provides lessons from leading experts, including best-selling authors, executives, educators, and entrepreneurs.":"Accel5 bietet Unterricht von führenden Experten, darunter Bestsellerautoren, Führungskräfte, Pädagogen und Unternehmer.","#The Storytelling Hero":"Der Geschichtenerzähler","#Don’t let your presentations get lost in translation. In The Storytelling H…":"Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Präsentationen in der Übersetzung verloren gehen. In The Storytelling H…","#Make Rest a Right Rather Than a Reward":"Machen Sie Ruhe zu einem Recht und nicht zu einer Belohnung","#Rest is a vital component of productivity. Todd Mosetter provides tips on how you can better integrate rest into your work routine.":"Ruhe ist ein wichtiger Faktor für Produktivität. Todd Mosetter gibt Tipps, wie Sie Ruhepausen besser in Ihren Arbeitsalltag integrieren können.","#Burnout Immunity":"Burnout-Immunität","#Life is too short to spend it feeling exhausted, stressed, and burnt out. In Burnout Immunity, executive coach and national speaker Kandi Wiens, EdD, shares her years of research and experience to help you build and use your social and emotional intelligence to regulate your emotions, thoughts, and behaviors, and develop a growth mindset to protect yourself from burnout. The book is for anyone who wants to discover their ideal self, build resilience-supporting relationships, and heal from work.":"Das Leben ist zu kurz, um es erschöpft, gestresst und ausgebrannt zu verbringen. In Burnout Immunity teilt die Executive Coachin und nationale Rednerin Kandi Wiens, EdD, ihre jahrelange Forschung und Erfahrung, um Ihnen zu helfen, Ihre soziale und emotionale Intelligenz aufzubauen und zu nutzen, um Ihre Emotionen, Gedanken und Verhaltensweisen zu regulieren und eine Wachstumsmentalität zu entwickeln, die Sie vor Burnout schützt. Das Buch ist für jeden gedacht, der sein ideales Selbst entdecken, belastbarkeitsfördernde Beziehungen aufbauen und von der Arbeit genesen möchte.","#You haven't completed the onboarding yet. Please complete it to receive personalized recommendations.":"Sie haben das Onboarding noch nicht abgeschlossen. Bitte schließen Sie es ab, um personalisierte Empfehlungen zu erhalten.","#Choose Your Enemies Wisely":"Wählen Sie Ihre Feinde mit Bedacht","#List View":"Listenansicht","#Grid View":"Rasteransicht","#You can allow adversity to derail you, or you can leverage it as fuel for y…":"Sie können zulassen, dass Widrigkeiten Sie aus der Bahn werfen, oder Sie können sie als Antrieb für Ihre … nutzen.","#Good Power":"Gute Leistung","#In Good Power, Ginni Rometty leverages the lessons she’s learned throughout her life and work experiences to help you drive meaningful change in your own career, workplace, and community. She asserts that we possess and can learn leadership traits to make things better. She also shows that as you grow and your spheres of influence widen, the positive changes you ignite can also grow in scope and potency.":"In Good Power nutzt Ginni Rometty die Lektionen, die sie im Laufe ihres Lebens und ihrer Berufserfahrung gelernt hat, um Ihnen zu helfen, bedeutsame Veränderungen in Ihrer eigenen Karriere, Ihrem Arbeitsplatz und Ihrer Gemeinschaft herbeizuführen. Sie behauptet, dass wir Führungsqualitäten besitzen und erlernen können, um Dinge zu verbessern. Sie zeigt auch, dass die positiven Veränderungen, die Sie anstoßen, mit Ihrem Wachstum und der Erweiterung Ihres Einflussbereichs auch an Umfang und Wirksamkeit zunehmen können.","#Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World":"Positive Veränderungen in unserem Leben, unserer Arbeit und unserer Welt herbeiführen","#Her mother was among her many role models. After Rometty’s father abandoned his wife and four children, Rometty’s mother, who had no education past high school, worked multiple jobs while taking college courses so she could acquire skills to get a full-time job that paid well enough to support the family. Other women in her family, including her great grandmother, who escaped Belarus during World War I, and her Grandma Mary, who raised a family as a young widow and owned a lamp store in Chicago, demonstrated the necessity of hard work to thrive. Teachers and neighbors were among others in her young life who offered support and compassion. These experiences and connections seeded in Rometty’s core the habits and values that she applied as a first-generation college student and throughout her professional life.":"Ihre Mutter war eines ihrer vielen Vorbilder. Nachdem Romettys Vater seine Frau und seine vier Kinder verlassen hatte, arbeitete Romettys Mutter, die nach der High School keine Schulbildung hatte, in mehreren Jobs, während sie College-Kurse belegte, um sich die nötigen Fertigkeiten für eine Vollzeitstelle anzueignen, die gut genug bezahlt war, um die Familie zu ernähren. Andere Frauen in ihrer Familie, darunter ihre Urgroßmutter, die im Ersten Weltkrieg aus Weißrussland floh, und ihre Großmutter Mary, die als junge Witwe eine Familie großzog und ein Lampengeschäft in Chicago besaß, zeigten, wie wichtig harte Arbeit ist, um erfolgreich zu sein. Lehrer und Nachbarn waren andere, die ihr in ihrem jungen Leben Unterstützung und Mitgefühl boten. Diese Erfahrungen und Verbindungen prägten in Romettys Innersten die Gewohnheiten und Werte, die sie als erste College-Studentin in ihrer Familie und während ihres gesamten Berufslebens anwandte.","#Expanding My World":"Meine Welt erweitern","#As a teenager, Rometty was determined to go to college. Homework became her hobby, and she invested time into studying, getting to the root of ideas, and figuring out how to solve problems. She was accepted to Northwestern University, where she received aid and some scholarships, but Rometty continued to work through the summers to make the money she needed to support herself through the school year.":"Als Teenager war Rometty fest entschlossen, aufs College zu gehen. Hausaufgaben wurden zu ihrem Hobby und sie investierte Zeit ins Lernen, um Ideen auf den Grund zu gehen und herauszufinden, wie man Probleme löst. Sie wurde an der Northwestern University angenommen, wo sie Unterstützung und einige Stipendien erhielt, aber Rometty arbeitete auch im Sommer weiter, um das Geld zu verdienen, das sie brauchte, um sich während des Schuljahres zu ernähren.","#She was one of a few women in her school’s computer science and engineering classes, but she was never bothered or intimidated and was passionate about the field. She thrived and became a GM Scholar, which awarded her two years of full tuition and coverage for school fees, and guaranteed her a job at General Motors for two summers, with the potential for a job after graduation.":"Sie war eine der wenigen Frauen in den Informatik- und Ingenieurskursen ihrer Schule, aber sie ließ sich nie belästigen oder einschüchtern und war von diesem Fach begeistert. Sie blühte auf und wurde GM-Stipendiatin, was ihr zwei Jahre lang volles Schulgeld und die Übernahme der Studiengebühren einbrachte und ihr einen zweijährigen Job bei General Motors garantierte, mit der Möglichkeit einer Anstellung nach dem Abschluss.","#Socially, she also thrived, becoming the president of her school’s sorority her senior year. Still, she didn’t have the connections that many others in her social circle had. She couldn’t count on family members or family friends to provide job referrals or references. She did have the full support of her husband, Mark, a sales professional in the automobile industry. She met Mark during college while working for GM in Detroit, and they married soon after she graduated.":"Auch sozial war sie erfolgreich und wurde in ihrem letzten Jahr Präsidentin der Studentenverbindung ihrer Schule. Dennoch hatte sie nicht die Verbindungen, die viele andere in ihrem sozialen Umfeld hatten. Sie konnte sich nicht darauf verlassen, dass ihr Familienmitglieder oder Freunde der Familie Arbeitsstellen empfahlen oder Referenzen gaben. Sie hatte jedoch die volle Unterstützung ihres Mannes Mark, eines Vertriebsprofis in der Automobilbranche. Sie lernte Mark während des Studiums kennen, als sie für GM in Detroit arbeitete, und die beiden heirateten bald nach ihrem Abschluss.","#Listening to My Heart":"Auf mein Herz hören","#After college, Rometty accepted a role in Detroit at GM in the Chevrolet division. The company granted her some seniority because of the summers she’d spent working for the organization. This seniority allowed her to work alongside experts she could learn from. She often stayed late to teach herself the computer systems, but she wanted to be passionate about her work and the automotive industry wasn’t generating that passion for her.":"Nach dem College nahm Rometty eine Stelle bei GM in Detroit in der Chevrolet-Abteilung an. Das Unternehmen gewährte ihr aufgrund der Sommer, die sie für das Unternehmen gearbeitet hatte, eine gewisse Dienstaltersstufe. Diese Dienstaltersstufe ermöglichte es ihr, mit Experten zusammenzuarbeiten, von denen sie lernen konnte. Sie blieb oft länger, um sich selbst die Computersysteme beizubringen, aber sie wollte ihre Arbeit mit Leidenschaft ausüben, und die Automobilindustrie konnte diese Leidenschaft nicht in ihr wecken.","#She applied for an entry-level position at IBM shortly after the company introduced its first personal computer. She started as a systems engineer, and found purpose in helping large organizations use IBM’s technologies and computing systems.":"Kurz nachdem das Unternehmen seinen ersten Personal Computer auf den Markt gebracht hatte, bewarb sie sich bei IBM um eine Einstiegsposition. Sie begann als Systemingenieurin und fand ihre Bestimmung darin, großen Unternehmen bei der Nutzung der Technologien und Computersysteme von IBM zu helfen.","#In her time at IBM, Rometty took a proactive, experiential approach to learning, recognizing that the more she knew about how things worked, the more confident she felt when working with customers. She also took many courses through the company’s education campus, believing firmly that education would help her unleash her potential.":"Während ihrer Zeit bei IBM verfolgte Rometty einen proaktiven, erfahrungsorientierten Lernansatz. Sie erkannte, dass sie sich bei der Arbeit mit Kunden umso sicherer fühlte, je mehr sie über die Funktionsweise der Dinge wusste. Sie belegte auch viele Kurse auf dem Bildungscampus des Unternehmens, da sie fest davon überzeugt war, dass Bildung ihr helfen würde, ihr Potenzial zu entfalten.","#Every choice you make has an impact, and each of us have the potential to make choices that can positively affect our lives, the people in our personal and professional lives, and in the communities and societies where we live.":"Jede unserer Entscheidungen hat Auswirkungen und jeder von uns hat die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, die sich positiv auf sein Leben, auf die Menschen in unserem Privat- und Berufsleben sowie auf die Gemeinschaften und Gesellschaften, in denen wir leben, auswirken können.","#Rometty accepted promotions, and soon, leading teams of people became a primary responsibility. Managers and mentors reinforced her belief about making decisions based on values. She worked proactively to recognize and overcome her weaknesses, manage her time effectively, and evolve into a clear communicator. She earned a reputation for being reliable, dependable, a hard worker, and someone who took initiative.":"Rometty nahm Beförderungen an und bald wurde die Leitung von Teams zu einer ihrer Hauptaufgaben. Manager und Mentoren bestärkten sie in ihrer Überzeugung, dass Entscheidungen auf der Grundlage von Werten getroffen werden sollten. Sie arbeitete proaktiv daran, ihre Schwächen zu erkennen und zu überwinden, ihre Zeit effektiv zu verwalten und sich zu einer klaren Kommunikatorin zu entwickeln. Sie erwarb sich den Ruf, zuverlässig, vertrauenswürdig, fleißig und initiativ zu sein.","#Being Uncomfortable":"Sich unwohl fühlen","#Later, Rometty was asked to join IBM’s new consulting unit, which would sell business strategy and management guidance. She felt honored to be asked, but questioned whether she could succeed in such a role. She pondered it, and, recognizing that growth and comfort can’t coexist, accepted the opportunity, seeing it as a way to develop transferrable skills she could lean on later.":"Später wurde Rometty gebeten, in IBMs neuer Beratungseinheit zu arbeiten, die Unternehmensstrategien und Managementberatung verkaufen sollte. Sie fühlte sich durch die Einladung geehrt, bezweifelte aber, ob sie in dieser Rolle erfolgreich sein könnte. Sie dachte darüber nach und erkannte, dass Wachstum und Wohlstand nicht koexistieren können. Sie nahm die Gelegenheit an, weil sie darin eine Möglichkeit sah, übertragbare Fähigkeiten zu entwickeln, auf die sie später zurückgreifen konnte.","#Throughout her early career, Rometty was given multiple opportunities to take on more responsibility and learn how to manage people and teams. Along the way, she demonstrated how learning and growth come from taking risks and experiences that make us uncomfortable. From her youth through the first decade of her career, Rometty proactively owned what she calls “the power of me” to create positive changes in her life and career.":"Im Laufe ihrer frühen Karriere erhielt Rometty zahlreiche Gelegenheiten, mehr Verantwortung zu übernehmen und zu lernen, wie man Menschen und Teams führt. Dabei zeigte sie, wie Lernen und Wachstum durch das Eingehen von Risiken und Erfahrungen entstehen, die uns unangenehm sind. Von ihrer Jugend bis zum ersten Jahrzehnt ihrer Karriere nutzte Rometty proaktiv das, was sie „die Kraft in mir“ nennt, um positive Veränderungen in ihrem Leben und ihrer Karriere herbeizuführen.","#The Power of We: Changing Work":"Die Macht des Wir: Die Arbeit verändern","#Being in Service Of":"Im Dienst stehen","#As Rometty’s job responsibilities increased, her attention broadened from managing her own career, to managing teams and client outcomes, to leading a global company. She recognized early on that the actions and decisions of one person affected many people, and that achieving significant change required collective, collaborative efforts and a sensibility that favors others over self, what she calls “the power of we.” In reflection, she identifies five principles that she called upon again and again as her leadership evolved. The principles enable positive change to be achieved in positive ways—which for Rometty is the definition of good power.":"Als Romettys Aufgabenbereich zunahm, erweiterte sich ihre Aufmerksamkeit von der Verwaltung ihrer eigenen Karriere hin zur Verwaltung von Teams und Kundenergebnissen und schließlich zur Leitung eines globalen Unternehmens. Sie erkannte schon früh, dass die Handlungen und Entscheidungen einer Person viele Menschen betreffen und dass es kollektiver, gemeinsamer Anstrengungen und einer Sensibilität bedarf, die andere über sich selbst stellt, um bedeutende Veränderungen zu erreichen – was sie „die Kraft des Wir“ nennt. Im Rückblick identifiziert sie fünf Prinzipien, auf die sie sich im Laufe ihrer Entwicklung als Führungskraft immer wieder berief. Diese Prinzipien ermöglichen es, positive Veränderungen auf positive Weise zu erreichen – was für Rometty die Definition guter Macht ist.","#The first principle is to be <em ljsid-1=\"\">in the service of others</em>. Rometty believes in considering and meeting others’ needs to the best of our ability before or while tending to our own. She personally feels drawn to this purpose and finds great meaning in helping people realize their potential.":"Das erste Prinzip ist, <em ljsid-1=\"\">anderen zu dienen</em> . Rometty glaubt daran, dass wir die Bedürfnisse anderer so gut wie möglich berücksichtigen und erfüllen sollten, bevor wir uns um unsere eigenen kümmern. Sie fühlt sich persönlich zu diesem Ziel hingezogen und findet großen Sinn darin, Menschen dabei zu helfen, ihr Potenzial zu verwirklichen.","#Rometty shares how she practices this principle by treating others with respect, dignity, and civility. Connecting, collaborating, asking questions, and listening empathetically are some of the core traits she practices in order to deliver value to clients, problem solve, support others as they develop their own careers, and to be a coach and ally to her teams as they execute.":"Rometty erzählt, wie sie dieses Prinzip praktiziert, indem sie andere mit Respekt, Würde und Höflichkeit behandelt. Kontakte knüpfen, zusammenarbeiten, Fragen stellen und empathisch zuhören sind einige der Kerneigenschaften, die sie praktiziert, um Kunden einen Mehrwert zu bieten, Probleme zu lösen, andere bei der Entwicklung ihrer eigenen Karriere zu unterstützen und ihren Teams bei der Umsetzung als Coach und Verbündeter zur Seite zu stehen.","#Building Belief":"Vertrauen aufbauen","#Rometty writes that power is good when it’s wielded with respect for others, embraces the tensions of different viewpoints, and achieves real results, yet celebrates progress over perfection.":"Rometty schreibt, dass Macht dann gut ist, wenn sie mit Respekt gegenüber anderen ausgeübt wird, die Spannungen unterschiedlicher Standpunkte akzeptiert und echte Ergebnisse erzielt werden, dabei jedoch Fortschritt über Perfektion gestellt wird.","#The second principle of good power is <em ljsid-1=\"\">to build others’ belief</em> in the value of whatever change you’re pursuing. Rometty shows how earning people’s voluntary and enthusiastic support through inspiration and honesty sparks effort and initiative. She explains that ordering people to do something isn’t a positive way to lead and won’t result in the same level of outcomes. Lasting change doesn’t come by authority or fear, but inspiration, understanding, and desire.":"Das zweite Prinzip guter Macht besteht darin, <em ljsid-1=\"\">den Glauben anderer an den Wert der von Ihnen angestrebten Veränderung zu stärken</em> . Rometty zeigt, wie das Gewinnen der freiwilligen und enthusiastischen Unterstützung von Menschen durch Inspiration und Ehrlichkeit Anstrengung und Initiative entfacht. Sie erklärt, dass es keine positive Art der Führung ist, Menschen zu befehlen, etwas zu tun, und nicht zu den gleichen Ergebnissen führt. Dauerhafte Veränderung entsteht nicht durch Autorität oder Angst, sondern durch Inspiration, Verständnis und Verlangen.","#Rometty provides examples of how she builds belief, including fostering emotional connections with her teams, being transparent with information, being honest about facts and feelings, and being clear on the paths people should take to move forward.":"Rometty liefert Beispiele dafür, wie sie Vertrauen aufbaut. Dazu gehören die Förderung emotionaler Bindungen zu ihren Teams, ein transparenter Umgang mit Informationen, ein ehrlicher Umgang mit Fakten und Gefühlen sowie die klare Aufstellung der Wege, die die Menschen einschlagen sollten, um voranzukommen.","#Knowing What Must Change, What Must Endure":"Wissen, was sich ändern muss, was Bestand haben muss","#The third principle Rometty offers is <em ljsid-1=\"\">thinking critically about what must change, and what must endure</em> to improve a situation or an organization.":"Das dritte Prinzip, das Rometty anbietet, besteht darin <em ljsid-1=\"\">, kritisch darüber nachzudenken, was sich ändern muss und was bestehen bleiben muss,</em> um eine Situation oder eine Organisation zu verbessern.","#She asserts that in addition to determining what aspects of a current organization or system to let go and what aspects to keep, <em ljsid-1=\"\">how</em> those changes happen are vital to success. The <em ljsid-3=\"\">how</em> refers to the ways work gets done: the methods people use to problem solve, produce, and deliver; an organization’s processes; and a workforce’s collective skills and knowledge. Rometty shows through examples why changing a company’s products means that people also have to work differently and be continuous learners.":"Sie behauptet, dass neben der Entscheidung, welche Aspekte einer bestehenden Organisation oder eines Systems aufgegeben und welche beibehalten werden sollen, auch die Art und Weise, <em ljsid-1=\"\">wie</em> diese Änderungen erfolgen, für den Erfolg entscheidend ist. Das <em ljsid-3=\"\">„Wie“</em> bezieht sich auf die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird: die Methoden, mit denen Menschen Probleme lösen, produzieren und liefern; die Prozesse einer Organisation; und die kollektiven Fähigkeiten und Kenntnisse einer Belegschaft. Rometty zeigt anhand von Beispielen, warum die Änderung der Produkte eines Unternehmens bedeutet, dass die Menschen auch anders arbeiten und ständig lernen müssen.","#Stewarding Good Tech":"Gute Technologie verwalten","#The fourth principle she advocates is <em ljsid-1=\"\">stewarding good technology</em>—taking responsibility for creating, applying, or disrupting through technology. Rometty believes in making values-based decisions when using and introducing technologies by addressing short- and long-term effects on multiple stakeholders and the downsides as well as the technology’s upsides.":"Das vierte Prinzip, das sie vertritt, ist <em ljsid-1=\"\">die Verwaltung guter Technologie</em> – die Übernahme der Verantwortung für die Entwicklung, Anwendung oder Umwälzung durch Technologie. Rometty glaubt daran, dass bei der Verwendung und Einführung von Technologien wertorientierte Entscheidungen getroffen werden sollten, indem die kurz- und langfristigen Auswirkungen auf mehrere Interessengruppen sowie die Nachteile und Vorteile der Technologie berücksichtigt werden.","#This principle is especially important because of technology’s power to augment or harm people, companies, and society as a whole. Harm can be created when technology isn’t implemented or used with care and proper regulation. Rometty believes that every company should see itself as a tech company and actively steward good tech practices.":"Dieses Prinzip ist besonders wichtig, da die Technologie die Macht hat, Menschen, Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes zu verbessern oder zu schädigen. Schaden kann entstehen, wenn Technologie nicht mit Sorgfalt und ohne angemessene Regulierung implementiert oder verwendet wird. Rometty ist der Ansicht, dass sich jedes Unternehmen als Technologieunternehmen sehen und aktiv gute Technologiepraktiken fördern sollte.","#Being Resilient":"Resilient sein","#The fifth principle Rometty practices is <em ljsid-1=\"\">resiliency</em>. This principle has helped her forge ahead when faced with setbacks, conflicts, crises, and critics in life and her career.":"Das fünfte Prinzip, das Rometty praktiziert, ist <em ljsid-1=\"\">Resilienz</em> . Dieses Prinzip hat ihr geholfen, trotz Rückschlägen, Konflikten, Krisen und Kritik im Leben und in ihrer Karriere weiterzumachen.","#Discomfort comes with change. Rometty recognizes that growth and comfort can’t coexist. When you internalize that same lesson, you can make bolder moves to challenge the status quo and address circumstances that hold you or others back.":"Veränderungen bringen Unbehagen mit sich. Rometty erkennt, dass Wachstum und Komfort nicht koexistieren können. Wenn Sie diese Lektion verinnerlichen, können Sie mutigere Schritte unternehmen, um den Status quo in Frage zu stellen und Umstände anzugehen, die Sie oder andere zurückhalten.","#To foster resiliency, Rometty recommends cultivating good relationships that can help you judge what’s important, see a difficult situation from a fresh perspective, and access sources of support. She also believes choosing the right attitude influences how well you can deal with challenges. For example, she’s found that choosing optimism over fear and calm over panic improve people’s confidence and ability to overcome obstacles.":"Um Resilienz zu fördern, empfiehlt Rometty, gute Beziehungen aufzubauen, die Ihnen helfen können, das Wichtige zu beurteilen, eine schwierige Situation aus einer neuen Perspektive zu betrachten und auf Unterstützungsquellen zuzugreifen. Sie glaubt auch, dass die Wahl der richtigen Einstellung Einfluss darauf hat, wie gut Sie mit Herausforderungen umgehen können. Sie hat zum Beispiel herausgefunden, dass die Wahl von Optimismus statt Angst und Ruhe statt Panik das Selbstvertrauen und die Fähigkeit der Menschen verbessert, Hindernisse zu überwinden.","#Rometty was able to make positive changes for herself and her company, but she also longed to have a positive impact on society.":"Rometty konnte positive Veränderungen für sich selbst und ihr Unternehmen bewirken, doch sie sehnte sich auch danach, einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft zu haben.","#The Power of Us: Changing Our World":"Unsere Macht: Unsere Welt verändern","#Envisioning a Better Future for More People":"Eine bessere Zukunft für mehr Menschen","#Rometty recognizes the many ways that change is needed in our society. She believes we can all do more and positively impact the world by leveraging the power of “us” to create change for the many, not just the few.":"Rometty ist sich bewusst, dass unsere Gesellschaft in vielerlei Hinsicht Veränderungen braucht. Sie glaubt, dass wir alle mehr tun und die Welt positiv beeinflussen können, indem wir unsere eigene Kraft nutzen, um Veränderungen für viele und nicht nur für wenige zu bewirken.","#Rometty uses her own experiences to show how the five principles of good power can create change at scale. As CEO of IBM, Rometty saw that IBM needed skills for its future it didn’t have, but that finding those skills via traditional hiring pathways was difficult. At the same time, she realized that a vast number of people with diverse racial, gender, experience, and economic backgrounds were not being trained to hold the increasing number of tech-related jobs, despite their aptitude to learn and do those jobs. Rometty changed the ways IBM sourced and trained talent by supporting initiatives like P-TECH, a program IBM helped found to teach tech skills to high schools students in six years, earning them an associate degree and employability for good-paying jobs.":"Rometty nutzt ihre eigenen Erfahrungen, um zu zeigen, wie die fünf Prinzipien guter Macht große Veränderungen bewirken können. Als CEO von IBM erkannte Rometty, dass IBM für seine Zukunft Fähigkeiten benötigte, die das Unternehmen nicht hatte, dass es sich jedoch schwierig gestaltete, diese Fähigkeiten über traditionelle Einstellungswege zu finden. Gleichzeitig erkannte sie, dass eine große Zahl von Menschen unterschiedlicher Rasse, Geschlechts, Erfahrung und wirtschaftlicher Herkunft nicht für die zunehmende Zahl technologiebezogener Jobs ausgebildet wurden, obwohl sie die Fähigkeit hatten, diese Jobs zu erlernen und auszuführen. Rometty veränderte die Art und Weise, wie IBM Talente suchte und ausbildete, indem sie Initiativen wie P-TECH unterstützte, ein von IBM mitgegründetes Programm, das Highschool-Schülern in sechs Jahren technische Fähigkeiten beibringt, ihnen einen Associate Degree und die Möglichkeit für gut bezahlte Jobs verschafft.","#Under her leadership, IBM also set up modernized apprenticeship programs to teach new talent the skills they’d need to have a successful career with the company. By 2022, these apprenticeship programs had created a pipeline of more than 500 individuals ready and eager to contribute.":"Unter ihrer Führung richtete IBM außerdem modernisierte Ausbildungsprogramme ein, um neuen Talenten die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie für eine erfolgreiche Karriere im Unternehmen benötigen. Bis 2022 hatten diese Ausbildungsprogramme einen Pool von mehr als 500 Personen geschaffen, die bereit und begierig waren, ihren Beitrag zu leisten.","#Rometty also supported a program for helping women return to the workforce after extended leaves. These “returnships” offered skill refreshers and the confidence boosts many of these women needed to find meaningful work.":"Rometty unterstützte auch ein Programm, das Frauen nach längerer Abwesenheit bei der Rückkehr ins Berufsleben helfen sollte. Diese „Returnships“ boten den Frauen die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten aufzufrischen und ihnen das nötige Selbstvertrauen zu geben, um eine sinnvolle Arbeit zu finden.","#Thinking Systemically":"Systemisch denken","#Rometty saw four-year degrees as a barrier to employment for many otherwise qualified applicants, and she began to look more broadly at how IBM could include more diverse and qualified people, including those without traditional four-year degrees, in the pools of jobs candidates it considered.":"Rometty war der Ansicht, dass ein vierjähriger Studienabschluss für viele ansonsten qualifizierte Bewerber ein Hindernis bei der Arbeitssuche darstellte. Daher begann sie, sich umfassender mit der Frage zu befassen, wie IBM eine größere Vielfalt und Qualifikation in den Pool der für die Stelle in Betracht gezogenen Bewerber aufnehmen könnte, darunter auch solche ohne traditionellen vierjährigen Studienabschluss.","#Rometty identifies five principles that helped her use her own power for the good of others, and in positive ways: being in service of others, building belief in change, embracing the tensions of tough choices, stewarding good technology, and being resilient. These principles apply to individual lives and careers, and bigger, systemic problems. How we achieve goals is as important as the goals we achieve.":"Rometty identifiziert fünf Prinzipien, die ihr geholfen haben, ihre eigene Macht zum Wohle anderer und auf positive Weise einzusetzen: anderen zu dienen, den Glauben an den Wandel zu stärken, die Spannungen schwieriger Entscheidungen anzunehmen, gute Technologie zu verwalten und widerstandsfähig zu sein. Diese Prinzipien gelten für das Leben und die Karriere des Einzelnen sowie für größere, systemische Probleme. Wie wir Ziele erreichen, ist genauso wichtig wie die Ziele, die wir erreichen.","#Her objective was to focus more on skill than traditional educational background to open doors, bridge inequities, and strengthen economies. She advocated for a <em ljsid-1=\"\">SkillsFirst</em> mindset both inside and outside IBM. At the same time, she also understood that changing how companies like IBM hire means that society needs to rethink workers’ pathways to employment and expand the ways people are educated and trained for future jobs.":"Ihr Ziel war es, sich mehr auf Fähigkeiten als auf den traditionellen Bildungshintergrund zu konzentrieren, um Türen zu öffnen, Ungleichheiten zu überwinden und die Wirtschaft zu stärken. Sie setzte sich sowohl innerhalb als auch außerhalb von IBM für eine <em ljsid-1=\"\">SkillsFirst-</em> Mentalität ein. Gleichzeitig war ihr klar, dass eine Änderung der Einstellungspraxis von Unternehmen wie IBM bedeutet, dass die Gesellschaft die Wege der Arbeitnehmer in die Beschäftigung überdenken und die Art und Weise erweitern muss, wie Menschen für zukünftige Arbeitsplätze ausgebildet und geschult werden.","#Creating a Movement":"Eine Bewegung schaffen","#After retiring from IBM in 2020, Rometty focuses much of her time and expertise on creating a Skills- First movement to change how employers hire and how and what workers learn. She shares how the nonprofit she cofounded and cochairs, OneTen, is bringing together more than 70 companies to make SkillsFirst hiring and training a reality and employ more people.":"Nach ihrem Ausscheiden bei IBM im Jahr 2020 widmet Rometty einen Großteil ihrer Zeit und Expertise der Schaffung einer Skills-First-Bewegung, um die Einstellungspraxis von Arbeitgebern und die Art und Weise, wie und was Arbeitnehmer lernen, zu ändern. Sie erzählt, wie die von ihr mitgegründete und mitgeleitete gemeinnützige Organisation OneTen mehr als 70 Unternehmen zusammenbringt, um die Einstellung und Schulung von SkillsFirst zu verwirklichen und mehr Menschen zu beschäftigen.","#According to Rometty, widespread change must be systemic and triggered by a shift in the collective. Honest conversations that merge divergent perspectives and focus on co-creating new solutions can ensure progress toward better futures for more people.":"Laut Rometty muss ein umfassender Wandel systemisch sein und durch eine Veränderung im Kollektiv ausgelöst werden. Ehrliche Gespräche, in denen unterschiedliche Perspektiven zusammengeführt werden und die sich auf die gemeinsame Entwicklung neuer Lösungen konzentrieren, können Fortschritte in Richtung einer besseren Zukunft für mehr Menschen sicherstellen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ginni Rometty</a></strong> is a leader, innovator, and convener who believes that how we work and lead is as important as what we achieve. As the ninth Chairman, President, and CEO of IBM, Rometty transformed the 100-year-old company, reinventing 50 percent of its portfolio, building a $25 billion hybrid cloud business, and establishing IBM’s leadership in AI and quantum computing. Today she’s a champion of SkillsFirst learning, hiring, and advancement—a movement to connect people without a four-year college degree with good jobs. In 2020 she cofounded OneTen, a coalition of companies and educators committed to upskilling, hiring, and promoting one million Black Americans by 2030 into family-sustaining jobs and careers. Rometty serves on multiple boards, including JPMorgan Chase and Memorial Sloan Kettering Cancer Center, and was named Fortune’s number-one Most Powerful Woman three years in a row. She was honored with the designation of Officier in the French Légion d’Honneur and is a member of the National Academy of Engineering.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Ginni Rometty</a></strong> ist eine Führungspersönlichkeit, Innovatorin und Organisatorin, die glaubt, dass die Art und Weise, wie wir arbeiten und führen, genauso wichtig ist wie das, was wir erreichen. Als neunte Vorsitzende, Präsidentin und CEO von IBM hat Rometty das 100 Jahre alte Unternehmen umgestaltet, 50 Prozent seines Portfolios neu erfunden, ein 25 Milliarden Dollar schweres Hybrid-Cloud-Geschäft aufgebaut und IBMs Führungsposition in den Bereichen KI und Quantencomputing etabliert. Heute ist sie eine Verfechterin von SkillsFirst-Lernen, -Einstellung und -Fortschritt – einer Bewegung, die Menschen ohne vierjährigen Hochschulabschluss mit guten Jobs verbindet. Im Jahr 2020 war sie Mitbegründerin von OneTen, einer Koalition aus Unternehmen und Pädagogen, die sich verpflichtet hat, bis 2030 eine Million schwarze Amerikaner weiterzubilden, einzustellen und zu fördern, um familienerhaltende Jobs und Karrieren zu ermöglichen. Rometty ist Mitglied mehrerer Aufsichtsräte, darunter JPMorgan Chase und Memorial Sloan Kettering Cancer Center, und wurde drei Jahre in Folge von Fortune zur mächtigsten Frau Nummer eins gekürt. Sie wurde mit der Ernennung zum Offizier der französischen Ehrenlegion geehrt und ist Mitglied der National Academy of Engineering.","#In <strong ljsid-1=\"\">Good Power</strong>, Ginni Rometty leverages the lessons she’s learned throughout her life and work experiences to help you drive meaningful change in your own career, workplace, and community. She asserts that we possess and can learn leadership traits to make things better. She also shows that as you grow and your spheres of influence widen, the positive changes you ignite can also grow in scope and potency.":"In <strong ljsid-1=\"\">Good Power</strong> nutzt Ginni Rometty die Lektionen, die sie im Laufe ihres Lebens und ihrer Berufserfahrung gelernt hat, um Ihnen zu helfen, bedeutsame Veränderungen in Ihrer eigenen Karriere, Ihrem Arbeitsplatz und Ihrer Gemeinschaft herbeizuführen. Sie behauptet, dass wir Führungsqualitäten besitzen und erlernen können, um Dinge zu verbessern. Sie zeigt auch, dass die positiven Veränderungen, die Sie anstoßen, mit Ihrem Wachstum und der Erweiterung Ihres Einflussbereichs auch an Umfang und Wirksamkeit zunehmen können.","#The Power of Me: Changing a Life":"Meine Kraft: Ein Leben verändern","#Owning My Roots":"Meine Wurzeln kennen","#Rometty has had a thriving career, one that she earned through hard work, ongoing learning, reflection, and developing a deep, clear understanding of her values, which were seeded during her younger years.":"Rometty kann auf eine erfolgreiche Karriere zurückblicken, die sie sich durch harte Arbeit, kontinuierliches Lernen, Nachdenken und die Entwicklung eines tiefen, klaren Verständnisses ihrer Werte erarbeitet hat, die bereits in jungen Jahren ihren Ursprung hatten.","#According to Stacey Hall, the key to staying motivated is to aim for progress—not perfection. Stacey shares 7 easy ways to kick your motivation into high gear.":"Laut Stacey Hall liegt der Schlüssel zur Motivation darin, nach Fortschritt zu streben – nicht nach Perfektion. Stacey verrät Ihnen 7 einfache Möglichkeiten, Ihre Motivation auf Hochtouren zu bringen.","#How to Kick Your Motivation into High Gear":"So bringen Sie Ihre Motivation auf Hochtouren","#Want to stay motivated? Then aim for progress, not perfection. Research has shown our willpower is finite and ever fleeting. It's like a car consuming gasoline. When the gas runs low, the car loses steam and stops. So, here's a few ways to keep your gas tank filled up:":"Sie möchten motiviert bleiben? Dann streben Sie nach Fortschritt, nicht nach Perfektion. Studien haben gezeigt, dass unsere Willenskraft begrenzt und immer flüchtig ist. Es ist wie bei einem Auto, das Benzin verbraucht. Wenn der Sprit zur Neige geht, verliert das Auto an Kraft und bleibt stehen. Hier sind also ein paar Möglichkeiten, Ihren Benzintank gefüllt zu halten:","#Replace the concept of success and failure with the mindset of play, explore, and discover. Focusing on success and failure produces stress. Stress stops us in our tracks. So allow every experience to be an opportunity for discoveries.":"Ersetzen Sie das Konzept von Erfolg und Misserfolg durch die Einstellung des Spielens, Erkundens und Entdeckens. Sich auf Erfolg und Misserfolg zu konzentrieren, erzeugt Stress. Stress hält uns auf. Lassen Sie also jede Erfahrung eine Gelegenheit für Entdeckungen sein.","#Be passionate. Research has shown that passion makes what we do more joyful and more fulfilling, which fuels motivation.":"Seien Sie leidenschaftlich. Untersuchungen haben gezeigt, dass Leidenschaft unsere Arbeit freudiger und erfüllender macht, was wiederum die Motivation steigert.","#Adopt a positive attitude by surrounding yourself with positive people. Both negativity and positivity can spread faster than a virus. Which one do you want to catch?":"Nehmen Sie eine positive Einstellung an, indem Sie sich mit positiven Menschen umgeben. Sowohl Negativität als auch Positivität können sich schneller verbreiten als ein Virus. Welchen möchten Sie sich einfangen?","#Stop comparing yourself to others. Comparison is a thief that robs us of our enthusiasm. And it's also as silly as comparing an apple to a banana. Each of us is unique in our skills, our experiences, and our resources. Allow yourself to be inspired by others without making yourself less than or even more than in some way.":"Hören Sie auf, sich mit anderen zu vergleichen. Vergleiche sind ein Dieb, der uns unsere Begeisterung raubt. Und sie sind genauso albern wie der Vergleich zwischen Äpfeln und Bananen. Jeder von uns ist einzigartig in seinen Fähigkeiten, Erfahrungen und Ressourcen. Lassen Sie sich von anderen inspirieren, ohne sich selbst in irgendeiner Weise weniger oder sogar mehr wert zu machen.","#Make the most of the time you have, no matter how little you have. There are people who often say they don't have enough time, and they don't. And then there are those who ask theirselves, “what can I do with the time I have?” These are the people who get the most accomplished. What can you do to be productive in whatever time you have available?":"Machen Sie das Beste aus der Zeit, die Sie haben, egal wie wenig Sie haben. Es gibt Leute, die oft sagen, sie hätten nicht genug Zeit, und das stimmt auch nicht. Und dann gibt es diejenigen, die sich fragen: „Was kann ich mit der Zeit anfangen, die ich habe?“ Das sind die Leute, die am meisten erreichen. Was können Sie tun, um in der Zeit, die Ihnen zur Verfügung steht, produktiv zu sein?","#Gratitude, as well, generates motivation. Take time each day to create a gratitude list and watch how your motivation grows stronger.":"Dankbarkeit erzeugt ebenfalls Motivation. Nehmen Sie sich jeden Tag Zeit, eine Dankbarkeitsliste zu erstellen und beobachten Sie, wie Ihre Motivation stärker wird.","#And lastly, stop making excuses. Excuses are a hook we hang yourself on, and then they stop us from moving forward. So drop the excuse and you'll be back in action.":"Und zu guter Letzt: Hören Sie auf, Ausreden zu erfinden. Ausreden sind wie ein Haken, an dem wir uns aufhängen, und dann hindern sie uns daran, weiterzumachen. Also lassen Sie die Ausrede fallen, und Sie werden wieder aktiv werden.","#And with each of these, you will notice that you can move forward with greater motivation.":"Und mit jedem dieser Schritte werden Sie feststellen, dass Sie motivierter vorankommen.","#In Good Power, Ginni Rometty leverages the lessons she’s learned throughout…":"In „Good Power“ nutzt Ginni Rometty die Lektionen, die sie im Laufe der Zeit gelernt hat …","#Filling Up the Sales Funnel 12 Tips for Earning Consistent Revenues - and - Commissions All Year Round":"Den Verkaufstrichter füllen 12 Tipps, um das ganze Jahr über konstante Einnahmen und Provisionen zu erzielen","#Speedy Growth Killed My Startup":"Schnelles Wachstum hat mein Startup ruiniert","#Why Small Creative Agencies Are Winning Major Accounts":"Warum kleine Kreativagenturen große Kunden gewinnen","#Begin with You":"Beginnen Sie mit sich selbst","#Stop struggling in secret. In Begin with You, mental health consultant and CEO Petra Velzeboer shares how to think for yourself and take agency of your life by discussing new research, case studies, and personal experiences. Learn to manage, improve, and invest in your mental health by questioning your definition of success, building the skill of bravery, and creating a sustainable legacy for your organization, your family, and yourself.":"Hören Sie auf, heimlich zu kämpfen. In „Begin with You“ erklärt die Beraterin für psychische Gesundheit und CEO Petra Velzeboer, wie Sie selbst denken und Ihr Leben selbst in die Hand nehmen können, indem sie neue Forschungsergebnisse, Fallstudien und persönliche Erfahrungen bespricht. Lernen Sie, Ihre psychische Gesundheit zu managen, zu verbessern und in sie zu investieren, indem Sie Ihre Definition von Erfolg hinterfragen, die Fähigkeit zum Mut entwickeln und ein nachhaltiges Erbe für Ihre Organisation, Ihre Familie und sich selbst schaffen.","#Small independent creative agencies are gaining traction and winning major accounts, such as GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs, and Panda Express. Marketers are increasingly turning to smaller agencies to work directly with senior executives and move quickly. While some brands are in-housing certain work, they still value the creative quality and freedom that small agencies offer. These agencies are able to attract top talent and provide consistent access to senior practitioners. They differentiate themselves through niche strategies, unique agency models, and the use of technolog":"Kleine, unabhängige Kreativagenturen gewinnen an Bedeutung und gewinnen Großkunden wie GMC, Liberty Mutual Insurance, Häagen-Dazs und Panda Express. Marketingfachleute wenden sich zunehmend an kleinere Agenturen, um direkt mit Führungskräften zusammenzuarbeiten und schnell zu handeln. Obwohl einige Marken bestimmte Arbeiten intern durchführen, schätzen sie dennoch die kreative Qualität und Freiheit, die kleine Agenturen bieten. Diese Agenturen sind in der Lage, Top-Talente anzuziehen und einen kontinuierlichen Zugang zu erfahrenen Fachkräften zu bieten. Sie differenzieren sich durch Nischenstrategien, einzigartige Agenturmodelle und den Einsatz von Technologie","#This article discusses the downfall of a startup called This App Saves Lives due to rapid growth without understanding their product-market fit. The company gained media attention and partnerships with major brands, but they failed to deeply understand their target customers and their needs. As a result, they struggled with customer retention and had to shut down the company. The author reflects on the lessons learned and emphasizes the importance of starting with a small base of users, conducting detailed customer interviews, and focusing on product improvement before seeking media attent":"Dieser Artikel beschreibt den Niedergang eines Startups namens This App Saves Lives aufgrund schnellen Wachstums ohne Verständnis für die Eignung seines Produkts für den Markt. Das Unternehmen erlangte Medienaufmerksamkeit und Partnerschaften mit großen Marken, aber es gelang ihm nicht, seine Zielkunden und deren Bedürfnisse wirklich zu verstehen. Infolgedessen hatte es Probleme mit der Kundenbindung und musste das Unternehmen schließen. Der Autor reflektiert über die gewonnenen Erkenntnisse und betont, wie wichtig es ist, mit einer kleinen Benutzerbasis zu beginnen, detaillierte Kundeninterviews zu führen und sich auf die Produktverbesserung zu konzentrieren, bevor man die Medienaufmerksamkeit sucht.","#The article discusses the challenge of maintaining a consistent flow of revenues and commissions in sales. It emphasizes the importance of consistent prospecting in order to avoid irregular revenues. The article provides 12 tips for keeping the sales funnel full of leads, including selling more products to existing customers, attending networking events, rewarding oneself for closing new business, utilizing opt-in email lists, asking current customers for referrals, making face-to-face cold calls, networking with new people regularly, writing articles for relevant publications, speaking at":"Der Artikel befasst sich mit der Herausforderung, einen konstanten Fluss von Einnahmen und Provisionen im Vertrieb aufrechtzuerhalten. Er betont die Bedeutung einer konsequenten Kundenakquise, um unregelmäßige Einnahmen zu vermeiden. Der Artikel enthält 12 Tipps, um den Vertriebstrichter mit Leads zu füllen, darunter den Verkauf von mehr Produkten an bestehende Kunden, die Teilnahme an Networking-Events, die Belohnung für den Abschluss neuer Geschäfte, die Verwendung von Opt-in-E-Mail-Listen, die Bitte um Empfehlungen von bestehenden Kunden, die Durchführung von persönlichen Kaltakquise-Anrufen, die regelmäßige Vernetzung mit neuen Leuten, das Schreiben von Artikeln für relevante Publikationen, Vorträge bei","#1001 Ways to Energize Employees":"1001 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren","#Treat your employees well and they’ll be energized to come to work and execute at their highest level every day. This approach results in a better work experience for them and better overall performance for your organization. In 1001 Ways to Energize Employees, motivational expert Bob Nelson shares hundreds of research-based and real-life techniques and strategies for energizing employees so they can feel their best at work and perform their best for your company.":"Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter gut, und sie werden motiviert zur Arbeit kommen und jeden Tag Höchstleistungen erbringen. Dieser Ansatz führt zu einem besseren Arbeitserlebnis für sie und einer besseren Gesamtleistung für Ihr Unternehmen. In „1001 Ways to Energize Employees“ teilt Motivationsexperte Bob Nelson Hunderte von forschungsbasierten und praxisnahen Techniken und Strategien zur Motivation von Mitarbeitern, damit diese sich bei der Arbeit wohlfühlen und für Ihr Unternehmen Höchstleistungen erbringen.","#The Ride of a Lifetime":"Die Fahrt Ihres Lebens","#Certain Uncertainty":"Gewisse Unsicherheit","#The Success Paradox":"Das Erfolgsparadox","#At the pinnacle of living the American dream as a CEO, Gary C. Cooper was at risk of losing both his life and his family because of his self-destructive behavior. In The Success Paradox, Cooper provides a personal narrative detailing how he radically transformed his life over a 10-year period. Modeled after the classic hero’s journey and presented through 13 paradoxes, Cooper shares stories, insights, and best practices for transforming your life by discovering who you are, doing good for others, and doing well for yourself.":"Als Gary C. Cooper als CEO den amerikanischen Traum lebte, drohte er aufgrund seines selbstzerstörerischen Verhaltens sein Leben und seine Familie zu verlieren. In The Success Paradox erzählt Cooper in einer persönlichen Geschichte, wie er sein Leben im Laufe von 10 Jahren radikal verändert hat. Nach dem Vorbild der klassischen Heldenreise und anhand von 13 Paradoxien erzählt Cooper Geschichten, Erkenntnisse und bewährte Methoden, um Ihr Leben zu verändern, indem Sie entdecken, wer Sie sind, Gutes für andere tun und sich selbst etwas Gutes tun.","#The Social Media Channels Resonating With Content Marketers Now":"Die Social-Media-Kanäle, die derzeit bei Content-Vermarktern Anklang finden","#Speaker: David Nour":"Sprecher: David Nour","#Source: American Management Association":"Quelle: American Management Association","#(20:00 minutes)":"(20:00 Minuten)","#go to first page disabled icon":"Symbol „Zur ersten Seite gehen“ deaktiviert","#move to previous page disabled icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“ deaktiviert","#move to previous page icon":"Symbol „Zur vorherigen Seite wechseln“","#skip to last page icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“","#skip to last page disabled icon":"Symbol „Zur letzten Seite springen“ deaktiviert","#EXPLORE RESOURCES":"RESSOURCEN ERKUNDEN","#It looks like you haven’t taken any notes yet.":"Es sieht so aus, als hätten Sie noch keine Notizen gemacht.","#You can add notes on any piece of content.":"Sie können zu jedem Inhalt Notizen hinzufügen.","#October 10, 2024":"10. Oktober 2024","#(49:00 minutes)":"(49:00 Minuten)","#Accel logo":"Accel-Logo","#Speaker Spotlight: Marshall Goldsmith":"Redner im Rampenlicht: Marshall Goldsmith","#Want to break old habits and unlock your full potential? In this learning path, you'll gain insights from top thinker Marshall Goldsmith to master self-improvement, build better relationships, and achieve lasting success in your career and life.":"Möchten Sie alte Gewohnheiten hinter sich lassen und Ihr volles Potenzial entfalten? In diesem Lernpfad erhalten Sie Einblicke von Top-Denker Marshall Goldsmith, um Selbstverbesserung zu meistern, bessere Beziehungen aufzubauen und dauerhaften Erfolg in Ihrer Karriere und Ihrem Leben zu erzielen.","#Robert (“Bob”) Iger is the sixth CEO of the Walt Disney Company. After working for the organization for 45 years, first at ABC and then at Disney post-merger, he’s convinced he has the “happiest job in the world.” Of course, that isn’t to say his work has been without challenges. In his book, The Ride of a Lifetime, Iger shares the lessons he learned while climbing the ranks, leading through transitions, and overseeing major acquisitions, including with big-name industry players such as Pixar, Marvel, Lucasfilm, and 21st Century Fox. This book, which was published before Iger departed from":"Robert („Bob“) Iger ist der sechste CEO der Walt Disney Company. Nachdem er 45 Jahre lang für das Unternehmen gearbeitet hat, zuerst bei ABC und dann nach der Fusion bei Disney, ist er überzeugt, dass er den „glücklichsten Job der Welt“ hat. Das heißt natürlich nicht, dass seine Arbeit ohne Herausforderungen war. In seinem Buch „The Ride of a Lifetime“ teilt Iger die Lektionen, die er gelernt hat, während er die Karriereleiter hinaufstieg, Veränderungen durchführte und große Übernahmen beaufsichtigte, darunter auch die von namhaften Branchengrößen wie Pixar, Marvel, Lucasfilm und 21st Century Fox. Dieses Buch, das veröffentlicht wurde, bevor Iger die Walt Disney Company verließ,","#Gaining Cooperation: Three Maxims for Successful Negotiation":"Kooperation erreichen: Drei Maximen für erfolgreiche Verhandlungen","#This article, titled \"Gaining Cooperation: Three Maxims for Successful Negotiation\" by Carl Van, discusses the importance of using effective communication and persuasion techniques in negotiations. The author emphasizes that arguing and trying to prove others wrong is counterproductive, and instead suggests acknowledging the other person's perspective and focusing on the facts. The article provides examples and practical steps for gaining cooperation in negotiations. Carl Van is a professional public speaker and the CEO of an international training company.":"Dieser Artikel mit dem Titel „Kooperation gewinnen: Drei Maximen für erfolgreiche Verhandlungen“ von Carl Van erörtert die Bedeutung effektiver Kommunikations- und Überzeugungstechniken bei Verhandlungen. Der Autor betont, dass es kontraproduktiv ist, zu streiten und zu versuchen, anderen das Gegenteil zu beweisen. Stattdessen schlägt er vor, die Perspektive des anderen anzuerkennen und sich auf die Fakten zu konzentrieren. Der Artikel liefert Beispiele und praktische Schritte, um bei Verhandlungen Kooperation zu gewinnen. Carl Van ist professioneller Redner und CEO eines internationalen Schulungsunternehmens.","#Sales Training Tips From the Trenches":"Tipps für das Verkaufstraining aus der Praxis","#The article titled \"Sales Training Tips From the Trenches\" emphasizes the importance of advanced training in the field of selling. It highlights the common oversight of companies in properly training their sales personnel, which can hinder their success. The article emphasizes the significance of training in maintaining productivity and motivation among experienced salespeople. It also suggests the use of self-administered skills assessment surveys and realistic training methods to enhance the effectiveness of training programs. The author, John Boe, is a renowned sales trainer and motivat":"Der Artikel mit dem Titel „Tipps für Verkaufstraining aus der Praxis“ betont die Bedeutung von Fortbildungen im Bereich Verkauf. Er hebt die häufige Nachlässigkeit von Unternehmen bei der richtigen Schulung ihres Verkaufspersonals hervor, die ihren Erfolg behindern kann. Der Artikel betont die Bedeutung von Schulungen zur Aufrechterhaltung der Produktivität und Motivation erfahrener Verkäufer. Er schlägt außerdem die Verwendung von selbst durchgeführten Umfragen zur Kompetenzbewertung und realistischen Schulungsmethoden vor, um die Wirksamkeit von Schulungsprogrammen zu verbessern. Der Autor, John Boe, ist ein renommierter Verkaufstrainer und Motivator","#Agency succession Planning—How to Pick the Right Leaders":"Nachfolgeplanung für Agenturen – So wählen Sie die richtigen Führungskräfte aus","#Unstoppable Brain":"Unaufhaltsames Gehirn","#Many people want to make changes in their personal and professional lives, yet they feel stuck in bad habits, behavior patterns, and short-term fixes that don’t work. Fortunately, it doesn’t have to be that way. In Unstoppable Brain, Dr. Kyra Bobinet shares new scientific research that reveals how to make changes that last. She offers practical tips for empowering people to develop new, healthy habits.":"Viele Menschen möchten in ihrem Privat- und Berufsleben Veränderungen vornehmen, doch sie haben das Gefühl, in schlechten Gewohnheiten, Verhaltensmustern und kurzfristigen Lösungen gefangen zu sein, die nicht funktionieren. Glücklicherweise muss das nicht so sein. In „Unstoppable Brain“ stellt Dr. Kyra Bobinet neue wissenschaftliche Forschungsergebnisse vor, die zeigen, wie man dauerhafte Veränderungen herbeiführt. Sie bietet praktische Tipps, um Menschen zu ermutigen, neue, gesunde Gewohnheiten zu entwickeln.","#Getting to the Root of Performance Issues":"Den Ursachen von Leistungsproblemen auf den Grund gehen","#Highlights how four key actions can help you navigate career uncertainty: I…":"Hebt hervor, wie Ihnen vier Schlüsselmaßnahmen dabei helfen können, die berufliche Unsicherheit zu meistern: Ich…","#HBR's 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills":"Die 10 wichtigsten HBR-Artikel zur Stärkung Ihrer Soft Skills","#Soft skills have taken on greater importance in the hiring of executives. Today, organizations need leaders who can motivate others, communicate with various stakeholders, and work in new industries and with new colleagues. HBR’s 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills from Harvard Business Review Press offers relevant thought leadership articles that will help you develop your interpersonal skills to become a more effective leader.":"Soft Skills haben bei der Einstellung von Führungskräften an Bedeutung gewonnen. Heutzutage brauchen Unternehmen Führungskräfte, die andere motivieren, mit verschiedenen Interessengruppen kommunizieren und in neuen Branchen und mit neuen Kollegen arbeiten können. HBRs 10 Must Reads on Strengthening Your Soft Skills von Harvard Business Review Press bietet relevante Artikel zum Thema „Thought Leadership“, die Ihnen dabei helfen, Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu entwickeln, um eine effektivere Führungskraft zu werden.","#Fill in your details and click register to access Accel. All fields are mandatory.":"Geben Sie Ihre Daten ein und klicken Sie auf „Registrieren“, um auf Accel zuzugreifen. Alle Felder sind Pflichtfelder.","#Understanding Organizations...Finally!":"Organisationen verstehen...endlich!","#Believing in a single best way to structure your organization is a surefire means of mismanaging it. In Understanding Organizations…Finally!, Henry Mintzberg explains why. Synthesizing insights from decades of research, he discusses the forms and forces that drive organizations as well as the art, craft, and science behind organizational strategy and management. It’s a book for leaders, managers, senior administrators, and anyone who needs to better understand organizations and how they work.":"Der Glaube an eine einzige beste Methode zur Strukturierung Ihrer Organisation ist ein todsicherer Weg, sie schlecht zu führen. In Understanding Organizations…Finally! erklärt Henry Mintzberg, warum das so ist. Er fasst Erkenntnisse aus Jahrzehnten der Forschung zusammen und erörtert die Formen und Kräfte, die Organisationen antreiben, sowie die Kunst, das Handwerk und die Wissenschaft hinter Organisationsstrategie und -management. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager, leitende Angestellte und alle, die Organisationen und ihre Funktionsweise besser verstehen möchten.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Resources Reflection Questions.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für die Ressourcenreflexionsfragen weitergeleitet.","#Welcome to the New Accel!":"Willkommen beim neuen Accel!","#Explore our new learning Paths, designed to guide you step-by-step through essential skills in leadership, communication, and more. Progress at your own pace and track your development over time.":"Entdecken Sie unsere neuen Lernpfade, die Sie Schritt für Schritt durch grundlegende Fähigkeiten in den Bereichen Führung, Kommunikation und mehr führen. Machen Sie Fortschritte in Ihrem eigenen Tempo und verfolgen Sie Ihre Entwicklung im Laufe der Zeit.","#Our new site offers personalized recommendations based on your learning preferences and career goals. Get content tailored just for you!":"Unsere neue Website bietet personalisierte Empfehlungen basierend auf Ihren Lernpräferenzen und Karrierezielen. Erhalten Sie Inhalte, die speziell auf Sie zugeschnitten sind!","#(2:02 minutes)":"(2:02 Minuten)","#5 minutes":"5 Minuten","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Resources Book Summary.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für die Ressourcenbuchzusammenfassung weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Resources Audio Summary.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für die Audiozusammenfassung der Ressourcen weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Publisher Penguin Random House.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Verlags Penguin Random House weitergeleitet.","#Your answers can be updated anytime in your profile.":"Ihre Antworten können jederzeit in Ihrem Profil aktualisiert werden.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB).":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zu den Themen „Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit“ (DEIB) weitergeleitet.","#새로운 기능":"새로운 다능","#내 노트":"내노트","#언어":"Allgemein","#The UnNoticed Entrepreneur":"Der unbemerkte Unternehmer","#Limitless, Expanded Edition":"Grenzenlos, erweiterte Ausgabe","#Imagine you could quickly and deeply learn any subject or skill that interests you. Mandarin, martial arts, and advanced mathematics could come to you easily. Your learning in these topics—or any others—could accelerate, and you could retain data and ideas far more consistently. Brain optimization expert Jim Kwik believes all of this is possible when you adopt the right mindset, harness your motivation, apply key methods, and learn to maintain momentum. In the expanded edition of his New York Times best-selling book Limitless, the host of the podcast Kwik Brain explains how you can transce":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten jedes Fach oder jede Fähigkeit, die Sie interessiert, schnell und gründlich erlernen. Mandarin, Kampfkunst und höhere Mathematik würden Ihnen leicht fallen. Ihr Lernprozess in diesen oder anderen Themen könnte beschleunigt werden und Sie könnten Daten und Ideen viel konsistenter behalten. Der Experte für Gehirnoptimierung Jim Kwik glaubt, dass all dies möglich ist, wenn Sie die richtige Einstellung annehmen, Ihre Motivation nutzen, wichtige Methoden anwenden und lernen, den Schwung beizubehalten. In der erweiterten Ausgabe seines New York Times-Bestsellers Limitless erklärt der Moderator des Podcasts Kwik Brain, wie Sie die Grenzen überschreiten können.","#Introducing AI to Your Team or Organization":"Einführung von KI in Ihrem Team oder Ihrer Organisation","#Before understanding what AI can do for your business, try determining what AI can actually do. Jeremy Utley shares an example of how you can spark people’s imagination with personal uses of AI so they can then consider how they might apply it in the workplace.":"Bevor Sie verstehen, was KI für Ihr Unternehmen leisten kann, versuchen Sie herauszufinden, was KI tatsächlich leisten kann. Jeremy Utley gibt ein Beispiel dafür, wie Sie die Fantasie der Menschen durch persönliche Einsatzmöglichkeiten von KI anregen können, damit sie dann darüber nachdenken, wie sie diese am Arbeitsplatz einsetzen können.","#So, before you ask employees to imagine applications of AI “in the kitchen” so to speak, ask them to have a deeply emotional and personal conversation, knowing that if they have a personal epiphany, that's what's going to sow the seeds of innovation and spark imagination for ways that they might apply AI in the workplace.":"Bevor Sie Ihre Mitarbeiter also bitten, sich KI-Anwendungen sozusagen „in der Küche“ vorzustellen, bitten Sie sie um ein emotionales und persönliches Gespräch. Seien Sie sich bewusst, dass eine persönliche Offenbarung den Keim der Innovation legt und ihre Vorstellungskraft für die Anwendung von KI am Arbeitsplatz anregt.","#Before understanding what AI can do for your business, try determining what…":"Bevor Sie verstehen, was KI für Ihr Unternehmen leisten kann, versuchen Sie herauszufinden, was …","#When it comes to generative AI and innovation, most organizations are asking the wrong question. They're asking employees, “What can AI do for our business?” But here's the problem, most people don't know what AI can do, let alone what it can do for their business.":"Wenn es um generative KI und Innovation geht, stellen die meisten Organisationen die falsche Frage. Sie fragen ihre Mitarbeiter: „Was kann KI für unser Unternehmen tun?“ Doch hier liegt das Problem: Die meisten Menschen wissen nicht, was KI kann, geschweige denn, was sie für ihr Unternehmen tun kann.","#Most sentiment analysis showed that the primary emotion people feel when they hear the word AI is actually fear, and the fundamental directive of the organization is to move their innovators, their employees, from fear to fluency to fun, and that only comes by building familiarity. Here's a very simple tactic to help build folks’ familiarity with generative AI and large language models, also known as LLMs: Get them to think of an emotional, personal decision that they're trying to make.":"Die meisten Stimmungsanalysen haben gezeigt, dass das Hauptgefühl, das Menschen empfinden, wenn sie das Wort KI hören, eigentlich Angst ist. Die grundlegende Direktive der Organisation besteht darin, ihre Innovatoren, ihre Mitarbeiter, von der Angst zur Sprachkompetenz und schließlich zum Spaß zu bewegen. Und das gelingt nur, indem man Vertrautheit aufbaut. Hier ist eine sehr einfache Taktik, um die Vertrautheit der Leute mit generativer KI und großen Sprachmodellen, auch bekannt als LLMs, zu steigern: Lassen Sie sie über eine emotionale, persönliche Entscheidung nachdenken, die sie zu treffen versuchen.","#Right now! Presently! Wait, what about work? Don't think about work. Emotional, personal decision, something they'd usually ask a friend or family member about. Then get them to tell generative AI that they'd like some advice on this decision, but ask the AI to first interview them to get to know them before making any recommendations.":"Jetzt sofort! Im Augenblick! Moment, was ist mit der Arbeit? Denken Sie nicht an die Arbeit. Emotionale, persönliche Entscheidungen, etwas, worüber sie normalerweise einen Freund oder ein Familienmitglied fragen würden. Dann lassen Sie sie der generativen KI sagen, dass sie bei dieser Entscheidung gerne einen Rat hätten, aber bitten Sie die KI, sie zuerst zu interviewen, um sie kennenzulernen, bevor sie Empfehlungen ausspricht.","#I've got a friend who recently walked through this process with his grandma. He said, “Grandma, I want to introduce you to this new technology, but here's the thing, it's going to be weird. We're going to talk about a human emotional decision you want to make.”":"Ich habe einen Freund, der diesen Prozess kürzlich mit seiner Großmutter durchgemacht hat. Er sagte: „Oma, ich möchte dir diese neue Technologie vorstellen, aber das Problem ist, dass es komisch sein wird. Wir werden über eine menschliche, emotionale Entscheidung sprechen, die du treffen musst.“","#He said, after a few moments of thinking, she said, “I've been wondering whether I should move in to assisted living” and he said, “That's great, let's talk to AI about that. That could be very interesting.” So, he said, he opened up his AI application and said, “We're wondering whether we should move into an assisted living facility. Would you mind to ask us 3 or 4 questions to get to know us before making any customized recommendations?”":"Er sagte, nach kurzem Nachdenken sagte sie: „Ich habe mich gefragt, ob ich in eine betreute Wohnanlage ziehen sollte“, und er sagte: „Das ist großartig, lass uns mit AI darüber sprechen. Das könnte sehr interessant sein.“ Also öffnete er seine AI-Anwendung und sagte: „Wir fragen uns, ob wir in eine betreute Wohnanlage ziehen sollten. Würde es Ihnen etwas ausmachen, uns drei oder vier Fragen zu stellen, um uns kennenzulernen, bevor Sie uns individuelle Empfehlungen geben?“","#He said, the AI started asking things like, Sure, can you tell me about any changes to your mobility recently? Can you tell me about your relationship with caregivers in your life?” and on and on and on. He said, after 4 or 5 questions, he handed his device to his grandma, and she was blown away by how personal and how relevant the information was. Importantly to me though, and interestingly and relevant in the organizational context, he said all week long his grandma is having ideas about how to use AI in the kitchen. “Could AI help us find a replacement for cream of mushroom soup in the green bean casserole?” Yeah, it actually could. And she never would have thought of applications in the kitchen if she hadn't had that deeply emotional, personal epiphany.":"Er sagte, die KI habe angefangen, Dinge zu fragen wie: „Klar, können Sie mir sagen, ob sich Ihre Mobilität in letzter Zeit verändert hat? Können Sie mir etwas über Ihre Beziehung zu Ihren Betreuern erzählen?“ und so weiter und so fort. Er sagte, nach vier oder fünf Fragen habe er sein Gerät seiner Oma gegeben und sie sei überwältigt gewesen, wie persönlich und relevant die Informationen waren. Was mir aber wichtig war und was im organisatorischen Kontext interessant und relevant war, war, dass seine Oma die ganze Woche über Ideen hatte, wie man KI in der Küche einsetzen könnte. „Könnte KI uns helfen, einen Ersatz für die Champignoncremesuppe im grünen Bohnenauflauf zu finden?“ Ja, das könnte sie tatsächlich. Und sie wäre nie an Anwendungen in der Küche gedacht, wenn sie nicht diese zutiefst emotionale, persönliche Offenbarung gehabt hätte.","#Entrepreneurs are driven by a passion to develop new products and services.…":"Unternehmer werden von der Leidenschaft angetrieben, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. …","#Discusses why succession planning is vital for agencies. Highlights common …":"Erläutert, warum Nachfolgeplanung für Agenturen so wichtig ist. Hebt häufige … hervor.","#A study found that advertising flat hierarchies in recruiting emails discouraged women from applying for jobs, despite the belief that flat structures are more egalitarian. In a field experiment with a U.S. healthcare startup, emails emphasizing a flat hierarchy resulted in a 14% decrease in women's interest and a 28% reduction in their representation in the applicant pool. Follow-up research revealed that women perceive flat hierarchies as offering less autonomy and advancement opportunities, prompting recommendations for recruiters to reconsider such descriptions to attract a diverse range of candidates.":"Eine Studie ergab, dass die Werbung mit flachen Hierarchien in Rekrutierungs-E-Mails Frauen davon abhielt, sich auf Stellen zu bewerben, obwohl flache Strukturen eher egalitärer seien. In einem Feldversuch mit einem US-amerikanischen Gesundheits-Startup führten E-Mails, die eine flache Hierarchie betonten, zu einem Rückgang des Interesses der Frauen um 14 % und zu einer Verringerung ihrer Vertretung im Bewerberpool um 28 %. Nachfolgende Untersuchungen ergaben, dass Frauen flache Hierarchien als weniger Autonomie und Aufstiegsmöglichkeiten empfinden, was Personalvermittlern die Empfehlung gab, solche Beschreibungen zu überdenken, um ein vielfältiges Spektrum an Kandidaten anzuziehen.","#How to Improve the Quality of Your Ideas":"So verbessern Sie die Qualität Ihrer Ideen","#Do you ever wonder why you and your teammates don’t come up with better ideas? Jeremy Utley reveals the secret to generating great ideas.":"Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Ihnen und Ihren Teamkollegen keine besseren Ideen einfallen? Jeremy Utley verrät das Geheimnis großartiger Ideen.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Innovation & Technology.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zu den Themen Innovation und Technologie weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Innovation.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Innovation weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Publisher Harvard Business School Publishing.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Herausgebers Harvard Business School Publishing weitergeleitet.","#The article reports on the research \"When Review Verification Does More Harm Than Good: How Certified Reviews Determine Customer–Brand Relationship Quality,” by Anna Mardumyan and Iris Siret, which was published in the Journal of Business Research in 2023.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Wenn die Überprüfung von Bewertungen mehr schadet als nützt: Wie zertifizierte Bewertungen die Qualität der Kunden-Marken-Beziehung bestimmen“ von Anna Mardumyan und Iris Siret, die 2023 im Journal of Business Research veröffentlicht wurde.","#The Two But Rule":"Die Zwei-Aber-Regel","#Too often, collaborative thinking in modern business settings employs no-buts policies and overly positive environments that produce blind optimism toward half-baked ideas. In The Two But Rule, John Wolpert advocates for harnessing the positive power of negative thinking by confronting flawed ideas with realistic criticism and practical solutions to those flaws. Wolpert offers guidelines for turning but—the biggest killer of fledgling ideas—into a tool for pivoting to new solutions and building productive velocity.":"In modernen Geschäftsumgebungen wird beim kollaborativen Denken allzu oft auf „Kein Aber“-Regeln und ein übermäßig positives Umfeld gesetzt, das blinden Optimismus gegenüber unausgereiften Ideen hervorruft. In „The Two But Rule“ plädiert John Wolpert dafür, die positive Kraft des negativen Denkens zu nutzen, indem man fehlerhaften Ideen realistische Kritik entgegenstellt und praktische Lösungen für diese Fehler anbietet. Wolpert bietet Richtlinien, um aus „aber“ – dem größten Killer junger Ideen – ein Werkzeug zu machen, um neue Lösungen zu finden und produktive Geschwindigkeit aufzubauen.","#Bookmark saved successfully":"Lesezeichen erfolgreich gespeichert","#Latest Content":"Neueste Inhalte","#Answer the Right Question First":"Beantworten Sie zuerst die richtige Frage","#Your Seat at the Table":"Ihr Platz am Tisch","#Slide 2":"Folie 2","#Slide 3":"Folie 3","#Before moving forward with an idea, you need to ensure that you’re answering the right question. Jeremy Utley highlights the importance of focusing on “should we” rather than “can we.”":"Bevor Sie mit einer Idee weitermachen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtige Frage beantworten. Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, sich auf „sollten wir“ statt auf „können wir“ zu konzentrieren.","#“Is this a good idea?” We're always wondering that in organizations. Should we put money behind an idea in order to really give it life? A restaurant that I advised was recently considering a new, innovative dessert. I asked the CEO about where the project stood and he told me, “Oh, legal is reviewing it.” I'm sorry, what? My dad’s a lawyer, I have a lot of respect for lawyers, but I know legal should not be reviewing a new dessert idea.":"„Ist das eine gute Idee?“ Das fragen wir uns in Unternehmen immer. Sollten wir Geld in eine Idee stecken, um sie wirklich zum Leben zu erwecken? Ein Restaurant, das ich beriet, dachte kürzlich über ein neues, innovatives Dessert nach. Ich fragte den CEO nach dem Stand des Projekts und er sagte mir: „Oh, die Rechtsabteilung prüft es.“ Wie bitte? Mein Vater ist Anwalt, ich habe großen Respekt vor Anwälten, aber ich weiß, dass die Rechtsabteilung eine neue Dessertidee nicht prüfen sollte.","#He told me, “Well, because we're thinking about selling take-home dessert, it would involve selling partially frozen food, and we're not sure if we're allowed to sell partially cooked food.” What does that have to do with anything? This is a classic mistake of answering the wrong question first. What the team was doing was they're answering the question, “Can we do it? Are we legally allowed to sell the dessert?” And then you know what they're going to do? Ask the ops team if they could fit a freezer in the entryway, another useless question.":"Er sagte mir: „Wir denken darüber nach, Desserts zum Mitnehmen zu verkaufen. Das würde bedeuten, dass wir teilweise gefrorene Lebensmittel verkaufen, und wir sind uns nicht sicher, ob wir teilweise gekochte Lebensmittel verkaufen dürfen.“ Was hat das mit irgendetwas zu tun? Das ist ein klassischer Fehler, bei dem man zuerst die falsche Frage beantwortet. Das Team beantwortete die Frage: „Können wir das tun? Dürfen wir das Dessert verkaufen?“ Und wissen Sie, was sie dann tun werden? Sie fragen das Einsatzteam, ob sie im Eingangsbereich eine Gefriertruhe aufstellen können, eine weitere nutzlose Frage.","#The important question is not to answer <em ljsid-1=\"\">can</em> we do it, but to answer <em ljsid-3=\"\">should</em> we do it? If the customer loves it, if the restaurant knew they were going to generate $10 billion of sales from this new dessert, would legal figure it out? Absolutely. Would operations figure it out? Absolutely.":"Die wichtige Frage ist nicht, ob wir es tun <em ljsid-1=\"\">können</em>, sondern ob wir es tun <em ljsid-3=\"\">sollten</em> . Wenn der Kunde es liebt und das Restaurant wüsste, dass es mit diesem neuen Dessert 10 Milliarden Dollar Umsatz machen würde, würde die Rechtsabteilung darauf kommen? Auf jeden Fall. Würde die Betriebsabteilung darauf kommen? Auf jeden Fall.","#Don't go down the “can we” dead end. Next time you're trying to figure out whether you have a good idea, don't get the expensive lawyers or the expensive operations team to answer whether it's technically possible. Instead, deploy scrappy experiments to figure out whether your customer is clamoring for the opportunity to buy the product. If so, the legal team and the operations team will figure it out. Answer the <em ljsid-1=\"\">should we</em> question before you answer the <em ljsid-3=\"\">can we</em> question.":"Fallen Sie nicht in die Sackgasse der Frage „Können wir das?“. Wenn Sie das nächste Mal herausfinden möchten, ob Sie eine gute Idee haben, lassen Sie sich nicht von teuren Anwälten oder einem teuren Betriebsteam die Frage beantworten, ob die Idee technisch umsetzbar ist. Führen Sie stattdessen dürftige Experimente durch, um herauszufinden, ob Ihr Kunde unbedingt das Produkt kaufen möchte. Wenn ja, werden das Rechtsteam und das Betriebsteam es herausfinden. Beantworten Sie die Frage <em ljsid-1=\"\">„Sollten wir das tun?“</em>, bevor Sie die Frage „ <em ljsid-3=\"\">Können wir</em> das tun?“ beantworten.","#Being a Great Mentor":"Ein großartiger Mentor sein","#Ready to become the mentor everyone wants to learn from? This learning path will show you how to provide impactful guidance, foster growth, and build meaningful connections.":"Sind Sie bereit, der Mentor zu werden, von dem jeder lernen möchte? Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie wirkungsvolle Anleitung geben, Wachstum fördern und sinnvolle Verbindungen aufbauen.","#Alert Access Code Validated Successfully":"Alarm-Zugangscode erfolgreich validiert","#Leadership Development with a Limited Budget":"Führungskräfteentwicklung mit begrenztem Budget","#Selling - You Can Do This":"Verkaufen - Das können Sie","#The article titled \"Selling - You Can Do This\" by Tony Cole discusses the concept of living a simpler and more complete life, free from the conveniences and trappings of the 21st century. The author draws parallels between this idea and the experiences of Eustace Conway, a frontiersman who lives off the land. The article emphasizes the importance of making necessary changes in one's belief systems and daily activities to achieve extraordinary results in sales. It also addresses the issue of prospects who are unwilling to fix their problems, highlighting the need for effective communication":"Der Artikel mit dem Titel „Verkaufen – Sie können das“ von Tony Cole diskutiert das Konzept eines einfacheren und erfüllteren Lebens, frei von den Annehmlichkeiten und Fallen des 21. Jahrhunderts. Der Autor zieht Parallelen zwischen dieser Idee und den Erfahrungen von Eustace Conway, einem Grenzbewohner, der vom Land lebt. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die notwendigen Änderungen in den eigenen Glaubenssystemen und täglichen Aktivitäten vorzunehmen, um außergewöhnliche Verkaufsergebnisse zu erzielen. Er befasst sich auch mit dem Problem potenzieller Kunden, die nicht bereit sind, ihre Probleme zu lösen, und unterstreicht die Notwendigkeit einer effektiven Kommunikation.","#The article discusses a leadership development program implemented by the City of Savannah, Georgia, despite limited resources and budget constraints. The program, called the City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), aims to develop internal talent and leadership capacity. It includes seminars, mentoring, and a capstone project where participants present solutions to improve the city. The program has had a high completion rate and has led to career advancement for participants. The City of Savannah hopes that programs like CMELA can provide sustainable and effective leadership devel":"Der Artikel beschreibt ein Programm zur Führungskräfteentwicklung, das die Stadt Savannah, Georgia, trotz begrenzter Ressourcen und Budgetbeschränkungen umgesetzt hat. Das Programm, City Manager's Emerging Leaders Academy (CMELA), zielt darauf ab, interne Talente und Führungsqualitäten zu entwickeln. Es umfasst Seminare, Mentoring und ein Abschlussprojekt, in dem die Teilnehmer Lösungen zur Verbesserung der Stadt präsentieren. Das Programm hat eine hohe Abschlussquote und hat den Teilnehmern zu beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten verholfen. Die Stadt Savannah hofft, dass Programme wie CMELA eine nachhaltige und effektive Führungskräfteentwicklung bieten können.","#How to Become a World-Class Manager":"So werden Sie ein Weltklasse-Manager","#World-class managers bring value to their organizations by aligning their teams with the company’s mission and creating highly engaged workers who achieve higher profits, better sales, lower turnover, and more customer loyalty. The best managers have a sense of purpose, know how to energize their team members, are good communicators, and understand and deliver what customers want. In How to Become a World-Class Manager, Wayne Clarke outlines the skills exceptional managers exhibit, examines why those abilities are important, and provides steps to improve your performance in each area.":"Weltklasse-Manager schaffen Mehrwert für ihre Organisationen, indem sie ihre Teams auf die Mission des Unternehmens ausrichten und hoch engagierte Mitarbeiter schaffen, die höhere Gewinne, bessere Umsätze, geringere Fluktuation und mehr Kundentreue erzielen. Die besten Manager haben ein Gespür für ihre Ziele, wissen, wie sie ihre Teammitglieder motivieren, sind gute Kommunikatoren und verstehen und liefern, was die Kunden wollen. In „How to Become a World-Class Manager“ beschreibt Wayne Clarke die Fähigkeiten außergewöhnlicher Manager, untersucht, warum diese Fähigkeiten wichtig sind, und bietet Schritte zur Verbesserung Ihrer Leistung in jedem Bereich.","#Finding a Problem Worth Solving":"Ein Problem finden, das es wert ist, gelöst zu werden","#Protect Your Peace":"Schützen Sie Ihren Frieden","#Innovation begins not with problem-solving, but with problem finding. Jeremy Utley offers advice on how to find problems worth solving.":"Innovation beginnt nicht mit der Problemlösung, sondern mit der Problemfindung. Jeremy Utley gibt Ratschläge, wie man Probleme findet, die es wert sind, gelöst zu werden.","#Internal peace is its own reward. With it, you can find ultimate satisfaction, true happiness, and internal wealth rivaling any highs from outside riches, fame, or recognition. But much like the decades-long, global peace efforts playing out across nations today, internal peace isn’t a stable state; it’s fragile and needs to be nurtured and protected from the people, problems, and predicaments that threaten it. In Protect Your Peace, motivational speaker Trent Shelton shares the steps he’s taken to claim his peace. He works through nine essential principles that had transformative effects":"Innerer Frieden ist seine eigene Belohnung. Mit ihm können Sie höchste Zufriedenheit, wahres Glück und inneren Reichtum finden, der mit jedem Hochgefühl von äußerem Reichtum, Ruhm oder Anerkennung mithalten kann. Aber ähnlich wie die jahrzehntelangen globalen Friedensbemühungen, die sich heute in verschiedenen Ländern abspielen, ist innerer Frieden kein stabiler Zustand; er ist zerbrechlich und muss gepflegt und vor den Menschen, Problemen und Zwangslagen geschützt werden, die ihn bedrohen. In „Protect Your Peace“ teilt der Motivationsredner Trent Shelton die Schritte mit, die er unternommen hat, um seinen Frieden zu erlangen. Er arbeitet an neun wesentlichen Prinzipien, die transformierende Auswirkungen hatten","#Entrepreneurial Marketing":"Unternehmerisches Marketing","#This article discusses the importance of negotiation skills for talent development professionals, particularly those in management positions. It emphasizes the need to understand stakeholder needs and motivations, set clear goals, and strategize approaches to achieve successful outcomes. The article also provides guidance on identifying and managing biases, as well as developing negotiation strategies based on different negotiator types. It concludes by highlighting common negotiation scenarios in talent development, such as managing resources and project scope, and emphasizes the importan":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Verhandlungsgeschick für Talententwicklungsexperten, insbesondere für Führungskräfte, erörtert. Er betont die Notwendigkeit, die Bedürfnisse und Motivationen der Stakeholder zu verstehen, klare Ziele zu setzen und Strategien zu entwickeln, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Der Artikel bietet auch Anleitungen zum Erkennen und Verwalten von Vorurteilen sowie zum Entwickeln von Verhandlungsstrategien basierend auf verschiedenen Verhandlungstypen. Abschließend werden gängige Verhandlungsszenarien in der Talententwicklung hervorgehoben, z. B. die Verwaltung von Ressourcen und Projektumfang, und die Bedeutung betont","#Case Study: Should We Deploy a Gen AI Salesbot?":"Fallstudie: Sollten wir einen Gen-AI-Salesbot einsetzen?","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether to write during the weekend or wait until Monday, reflecting on the pressure of overwork. Despite growing up valuing relentless hard work, the author has learned to prioritize personal time and recognizes the challenges of breaking away from ingrained work habits. Drawing on recent books, she explores how overwork is shaped by societal expectations, upbringing, and corporate practices, suggesting that true balance requires more than personal discipline. Ultimately, the decision to wait until Monday reflects a supportive work environment and a shift in personal values.":"Angesichts der nahenden Deadline für ihren Aufsatz ringt die Autorin mit der Frage, ob sie am Wochenende schreiben oder bis Montag warten soll, und denkt dabei über den Druck der Überarbeitung nach. Obwohl die Autorin in ihrer Kindheit unermüdliche harte Arbeit wertschätzte, hat sie gelernt, ihrer Freizeit Priorität einzuräumen, und erkennt die Herausforderungen, die sich ergeben, wenn man sich von eingefahrenen Arbeitsgewohnheiten löst. Anhand ihrer jüngsten Bücher untersucht sie, wie Überarbeitung durch gesellschaftliche Erwartungen, Erziehung und Unternehmenspraktiken geprägt wird, und legt nahe, dass wahres Gleichgewicht mehr erfordert als persönliche Disziplin. Letztendlich spiegelt die Entscheidung, bis Montag zu warten, ein unterstützendes Arbeitsumfeld und einen Wandel der persönlichen Werte wider.","#Fire Your Hiring Habits":"Beenden Sie Ihre Einstellungsgewohnheiten","#In Fire Your Hiring Habits, Dr. John W. Mitchell offers solutions to the challenges of recruiting and retaining talent in today’s modern workplace. Through real-life examples and thought-provoking insights taken from his global experiences, Mitchell addresses the impact of onboarding, corporate culture, career paths, upskilling, and diversity on today’s workforce. He discusses how to rethink the traditional recruitment process and restructure our approach to hiring people in this changing environment in ways that benefit both the employee and the organization.":"In „Fire Your Hiring Habits“ bietet Dr. John W. Mitchell Lösungen für die Herausforderungen bei der Rekrutierung und Bindung von Talenten in der modernen Arbeitswelt von heute. Anhand von Beispielen aus der Praxis und anregenden Erkenntnissen aus seinen weltweiten Erfahrungen befasst sich Mitchell mit den Auswirkungen von Onboarding, Unternehmenskultur, Karrierewegen, Weiterbildung und Vielfalt auf die heutige Belegschaft. Er erörtert, wie der traditionelle Rekrutierungsprozess überdacht und unser Ansatz zur Einstellung von Mitarbeitern in diesem sich verändernden Umfeld so umstrukturiert werden kann, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren.","#Slide 1 selected":"Folie 1 ausgewählt","#Certificates (6)":"Zertifikate (6)","#To achieve new opportunities, leaders must collaborate when they don’t have positional authority. Kimberly Ellison-Taylor shares 3 tried-and-true steps for successfully leading across teams.":"Um neue Chancen zu nutzen, müssen Führungskräfte zusammenarbeiten, auch wenn sie keine Positionsautorität haben. Kimberly Ellison-Taylor verrät drei bewährte Schritte für eine erfolgreiche Teamführung.","#Agility is all the rage in strategy circles these days. According to conventional wisdom, organizations should rapidly react to technological advances, new market dynamics, and shifting consumer preferences. But in practice this is nearly impossible to pull off, because the environment is evolving much faster than firms can respond to. The consequences of trying to keep up with every change are stark: the erosion of competitive advantages, a myopic focus on the short term, and organizational chaos. In their research the authors have repeatedly seen that in volatile environments, firms anch":"Agilität ist in Strategiekreisen derzeit der letzte Schrei. Der allgemeinen Meinung nach sollten Unternehmen schnell auf technologische Fortschritte, neue Marktdynamiken und sich ändernde Verbraucherpräferenzen reagieren. In der Praxis ist dies jedoch fast unmöglich, da sich die Umgebung viel schneller entwickelt, als Unternehmen darauf reagieren können. Die Folgen des Versuchs, mit jeder Veränderung Schritt zu halten, sind gravierend: die Erosion von Wettbewerbsvorteilen, eine kurzsichtige Fokussierung auf kurzfristige Ziele und organisatorisches Chaos. In ihrer Forschung haben die Autoren wiederholt festgestellt, dass Unternehmen in volatilen Umgebungen","#Many companies have siloed customer data and an incomplete suite of capabilities, making it impossible for their customer-facing teams to access real-time, synchronized data—and to provide the personalized and seamless experience that business customers crave. Authors Prabhakant Sinha, Arun Shastri, and Sally Lorimer—principals at the global professional-services firm ZS and coauthors of The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams (Harvard Business Review Press, 2024), from which this article is adapted—describe how a digital customer hub":"Viele Unternehmen haben Kundendaten in Silos gespeichert und verfügen über ein unvollständiges Leistungspaket, sodass ihre kundenorientierten Teams nicht auf synchronisierte Echtzeitdaten zugreifen und das personalisierte und nahtlose Erlebnis bieten können, das sich Geschäftskunden wünschen. Die Autoren Prabhakant Sinha, Arun Shastri und Sally Lorimer – Geschäftsführer des globalen Beratungsunternehmens ZS und Co-Autoren des „The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams“ (Harvard Business Review Press, 2024), aus dem dieser Artikel adaptiert wurde – beschreiben, wie ein digitaler Kunden-Hub","#More than 80% of respondents in a BCG survey of 5,000 global consumers say they want and expect personalized experiences. But two-thirds have experienced personalization that is inappropriate, inaccurate, or invasive. That's because most companies lack a clear guidepost for what great personalization should look like. Authors Mark Abraham and David C. Edelman remedy that in this article, which is adapted from Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024). Drawing on decades of work consulting on the personalization efforts of hundreds of large compa":"Mehr als 80 % der Befragten einer BCG-Umfrage unter 5.000 weltweiten Verbrauchern sagen, dass sie personalisierte Erlebnisse wünschen und erwarten. Doch zwei Drittel haben Personalisierung erlebt, die unangemessen, ungenau oder aufdringlich ist. Das liegt daran, dass den meisten Unternehmen ein klarer Leitfaden fehlt, wie großartige Personalisierung aussehen sollte. Die Autoren Mark Abraham und David C. Edelman schaffen hier Abhilfe in diesem Artikel, der aus Personalized: Customer Strategy in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2024) adaptiert wurde. Basierend auf jahrzehntelanger Beratungsarbeit bei den Personalisierungsbemühungen von Hunderten von großen Unternehmen","#Today all kinds of products adapt and change to suit users' evolving needs. Toys can be reconfigured to suit children of varying abilities; Teslas receive software upgrades that regularly improve their performance; tunable eyeglass lenses can adjust for changes in vision. These \"products that grow,\" as the authors call them, last longer, so they save consumers money and promote sustainability. At the same time they help companies forge deeper customer connections, respond quickly to market changes, and continually innovate. This article outlines the consumer challenges that products that g":"Heutzutage passen sich alle Arten von Produkten an und verändern sich, um den sich entwickelnden Bedürfnissen der Benutzer gerecht zu werden. Spielzeuge können so konfiguriert werden, dass sie Kindern mit unterschiedlichen Fähigkeiten gerecht werden; Teslas erhalten Software-Upgrades, die ihre Leistung regelmäßig verbessern; anpassbare Brillengläser können sich an Veränderungen der Sehkraft anpassen. Diese „mitwachsenden Produkte“, wie die Autoren sie nennen, halten länger, sodass sie den Verbrauchern Geld sparen und die Nachhaltigkeit fördern. Gleichzeitig helfen sie den Unternehmen, engere Kundenbeziehungen aufzubauen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und kontinuierlich Innovationen zu entwickeln. Dieser Artikel beschreibt die Herausforderungen für den Verbraucher, die Produkte, die mitwachsen, mit sich bringen.","#During the past few years, as evidence of climate change and its effects has mounted, many corporate boards have added climate governance to their agendas. But the maturity of boards' climate-oversight processes and activities varies widely. To better understand how climate issues are being handled in the boardroom and to determine what good climate governance looks like in practice, the authors interviewed 20 directors who hold leadership positions on the boards of S&P 500 companies. Drawing from those interviews and other research, they identify eight hallmarks of meaningful climate over":"In den letzten Jahren, als die Beweise für den Klimawandel und seine Auswirkungen zunahmen, haben viele Unternehmensvorstände die Klimapolitik auf ihre Agenda gesetzt. Allerdings ist die Reife der Klimaaufsichtsprozesse und -aktivitäten der Vorstände sehr unterschiedlich. Um besser zu verstehen, wie Klimathemen in den Vorstandsetagen behandelt werden und um zu bestimmen, wie eine gute Klimapolitik in der Praxis aussieht, haben die Autoren 20 Direktoren befragt, die Führungspositionen in den Vorständen von S&P 500-Unternehmen innehaben. Aus diesen Interviews und anderen Forschungsergebnissen haben sie acht Kennzeichen einer sinnvollen Klimapolitik identifiziert.","#For large companies operating in mature sectors—such as Procter & Gamble in consumer goods, Apple in consumer electronics, and Adobe in cloud software—driving growth is a perennial challenge. Growth through acquisition is always an option, but companies often quickly find that the costs outweigh the benefits. According to the authors, the only reliable path to maintaining market leadership is transformational innovation: major changes to products and services that redefine what customers expect by delivering significantly improved performance, providing new kinds of value, resolving long-s":"Für große Unternehmen in reifen Branchen – wie Procter & Gamble im Konsumgüterbereich, Apple in der Unterhaltungselektronik und Adobe im Bereich Cloud-Software – ist die Förderung des Wachstums eine ständige Herausforderung. Wachstum durch Akquisitionen ist immer eine Option, aber Unternehmen stellen oft schnell fest, dass die Kosten den Nutzen übersteigen. Laut den Autoren ist der einzige zuverlässige Weg zur Aufrechterhaltung der Marktführerschaft transformative Innovation: grundlegende Änderungen an Produkten und Dienstleistungen, die die Erwartungen der Kunden neu definieren, indem sie deutlich verbesserte Leistung bieten, neue Arten von Wert bieten und langfristige Probleme lösen.","#In recent years, the huge impact that work loneliness is having on healthcare costs, absenteeism, and turnover has received widespread attention. Despite growing awareness, the problem remains, with one in five employees worldwide feeling lonely at work. In this article, the authors debunk myths about work loneliness, such as the belief that in-person work or team assignments can solve the issue. They emphasize that loneliness is not just a personal problem but also an organizational one, influenced by the work environment. Practical actions that employers can take to reduce work lonelines":"In den letzten Jahren wurde der enorme Einfluss von Einsamkeit am Arbeitsplatz auf Gesundheitskosten, Fehlzeiten und Fluktuation weithin bekannt. Trotz des wachsenden Bewusstseins bleibt das Problem bestehen: Jeder fünfte Arbeitnehmer weltweit fühlt sich am Arbeitsplatz einsam. In diesem Artikel entlarven die Autoren Mythen über Einsamkeit am Arbeitsplatz, wie etwa den Glauben, dass persönliche Arbeit oder Teamarbeit das Problem lösen können. Sie betonen, dass Einsamkeit nicht nur ein persönliches, sondern auch ein organisatorisches Problem ist, das von der Arbeitsumgebung beeinflusst wird. Praktische Maßnahmen, die Arbeitgeber ergreifen können, um Einsamkeit am Arbeitsplatz zu reduzieren","#Pop open any package of NatureSweet cherry or grape tomatoes, turn over the top, and you'll find a face looking back at you—a portrait of one of the company's associates printed on the sticker. It might be Paco Herrera in maintenance, Rocío Cortés in packing, Jessica Lara in preharvest, Gloria Vargas in food safety, or any of about a hundred others. With each one you'll find a QR code and a URL to access more information about their lives and jobs. Why are NatureSweet team members featured so prominently in the packaging? It's simple: It's their hard work that makes the greenhouse-grown to":"Öffnen Sie eine beliebige Packung NatureSweet-Kirsch- oder Traubentomaten, drehen Sie die Oberseite um und Sie werden ein Gesicht sehen, das Ihnen entgegenblickt – das Porträt eines Mitarbeiters des Unternehmens, das auf dem Aufkleber aufgedruckt ist. Es könnte Paco Herrera in der Instandhaltung sein, Rocío Cortés in der Verpackung, Jessica Lara in der Vorernte, Gloria Vargas in der Lebensmittelsicherheit oder einer von etwa hundert anderen. Auf jedem finden Sie einen QR-Code und eine URL, um weitere Informationen über ihr Leben und ihre Arbeit zu erhalten. Warum sind die Teammitglieder von NatureSweet so prominent auf der Verpackung abgebildet? Ganz einfach: Es ist ihre harte Arbeit, die die im Gewächshaus angebauten Tomaten zu","#Build Smart":"Intelligent bauen","#Thrive Global Solutions":"Thrive Global Lösungen","#Your organization or team has the potential to be high performing—yet it can’t seem to reach the next level. What should you do as a leader? In Build Smart, Simon A. Taylor shares actionable advice for leaders who want to identify and address team constraints and unleash performance.":"Ihre Organisation oder Ihr Team hat das Potenzial, Höchstleistungen zu vollbringen – und doch scheint es nicht die nächste Stufe zu erreichen. Was sollten Sie als Führungskraft tun? In Build Smart gibt Simon A. Taylor umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte, die Teambeschränkungen identifizieren und angehen und die Leistung steigern möchten.","#A Blueprint for Building a High-Performing Organization":"Eine Blaupause für den Aufbau einer leistungsstarken Organisation","#Organizations exist to solve problems. To achieve this goal in a high-performance way, leaders must establish a clear direction through their organization’s mission, values, vision, strategy, and culture.":"Organisationen existieren, um Probleme zu lösen. Um dieses Ziel auf leistungsstarke Weise zu erreichen, müssen Führungskräfte durch die Mission, Werte, Vision, Strategie und Kultur ihrer Organisation eine klare Richtung festlegen.","#An organization’s <em ljsid-1=\"\">mission</em> defines why it exists. Leading with this “why” can be an effective way to inspire employees, leading to greater engagement. A clear mission also helps teams focus on work that will advance the organization’s goals. The best mission statements are accurate, aspirational, and attainable.":"<em ljsid-1=\"\">Die Mission</em> einer Organisation definiert, warum sie existiert. Dieses „Warum“ zu vermitteln, kann eine effektive Möglichkeit sein, Mitarbeiter zu inspirieren und ihr Engagement zu steigern. Eine klare Mission hilft Teams auch dabei, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, die die Ziele der Organisation voranbringt. Die besten Missionserklärungen sind präzise, anspruchsvoll und erreichbar.","#To develop authentic values, an organization must first understand what it stands for. Once values are established, they should endure. An organization’s strategy and people may change, but its mission and values should remain constant. Ideally, organizations should have approximately five values. It’s essential for leaders to exhibit these values in their behavior in order to integrate them into their organization.":"Um authentische Werte zu entwickeln, muss eine Organisation zunächst verstehen, wofür sie steht. Sind Werte erst einmal etabliert, sollten sie Bestand haben. Strategie und Mitarbeiter einer Organisation können sich ändern, aber Mission und Werte sollten konstant bleiben. Idealerweise sollten Organisationen etwa fünf Werte haben. Um sie in ihre Organisation zu integrieren, ist es für Führungskräfte unerlässlich, diese Werte in ihrem Verhalten zu zeigen.","#A <em ljsid-1=\"\">vision</em> establishes an aspirational goal for where an organization wants to go in the future. The mission is the “why” and the vision is the “what.” To create an effective vision, consider what’s achievable in the next three years, but don’t be afraid to think boldly about what could be. Anticipate trends, think big, and engage the organization in this work. To generate buy-in, leaders must share their vision broadly and frequently.":"Eine <em ljsid-1=\"\">Vision</em> legt ein ehrgeiziges Ziel fest, wohin eine Organisation in Zukunft gehen möchte. Die Mission ist das „Warum“ und die Vision das „Was“. Um eine effektive Vision zu entwickeln, überlegen Sie, was in den nächsten drei Jahren erreichbar ist, aber scheuen Sie sich nicht, mutig darüber nachzudenken, was möglich ist. Erwarten Sie Trends, denken Sie groß und beziehen Sie die Organisation in diese Arbeit ein. Um Zustimmung zu erzielen, müssen Führungskräfte ihre Vision umfassend und häufig teilen.","#A <em ljsid-1=\"\">strategy</em> is a high-level plan that an organization uses to achieve its vision. When developing a strategy, it’s helpful to keep three principles in mind:":"Eine <em ljsid-1=\"\">Strategie</em> ist ein übergeordneter Plan, den eine Organisation zur Verwirklichung ihrer Vision verwendet. Bei der Entwicklung einer Strategie ist es hilfreich, drei Prinzipien im Hinterkopf zu behalten:","#Remember that strategy is about making intentional choices.":"Denken Sie daran, dass es bei der Strategie darum geht, bewusste Entscheidungen zu treffen.","#Focus on being great at one thing, then expand.":"Konzentrieren Sie sich darauf, in einer Sache großartig zu sein, und bauen Sie Ihren Horizont dann aus.","#©2024 by Simon A. Taylor":"©2024 von Simon A. Taylor","#Dedicate time to thinking strategically.":"Nehmen Sie sich Zeit, um strategisch zu denken.","#As you create your strategy, consider your organization’s mission and vision. Identify the must-win battles critical to success and determine the tactics that will bring the strategy to life.":"Berücksichtigen Sie beim Erstellen Ihrer Strategie die Mission und Vision Ihres Unternehmens. Identifizieren Sie die entscheidenden Schlachten, die Sie unbedingt gewinnen müssen, und legen Sie die Taktik fest, mit der Sie die Strategie in die Tat umsetzen.","#An organization’s <em ljsid-1=\"\">culture</em> is how things get done. It consists of common practices and behaviors rooted in shared mindsets and beliefs. Three levers that create and perpetuate culture are:":"Die <em ljsid-1=\"\">Unternehmenskultur</em> ist die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden. Sie besteht aus gemeinsamen Praktiken und Verhaltensweisen, die auf gemeinsamen Denkweisen und Überzeugungen basieren. Drei Hebel, die eine Unternehmenskultur schaffen und aufrechterhalten, sind:","#Rewards.":"Belohnungen.","#Processes and controls.":"Prozesse und Kontrollen.","#Culture and values are two different concepts. Values are timeless, high-level concepts, while culture is operational and linked to how an organization works. Culture translates values into practice in ways that support the strategy. Culture is also distinct from employee <em ljsid-1=\"\">engagement</em>. Engagement relates to how people feel, while culture focuses on how things get done. It’s possible to have high employee engagement and a low-performing culture, or vice versa.":"Kultur und Werte sind zwei verschiedene Konzepte. Werte sind zeitlose, hochrangige Konzepte, während Kultur operativ ist und mit der Arbeitsweise einer Organisation verknüpft ist. Kultur setzt Werte auf eine Weise in die Praxis um, die die Strategie unterstützt. Kultur unterscheidet sich außerdem vom <em ljsid-1=\"\">Engagement</em> der Mitarbeiter. Engagement bezieht sich darauf, wie sich Menschen fühlen, während sich Kultur darauf konzentriert, wie Dinge erledigt werden. Es ist möglich, dass das Engagement der Mitarbeiter hoch ist und die Unternehmenskultur leistungsschwach ist, oder umgekehrt.","#Effective leadership is based on the following three tenets:":"Effektive Führung basiert auf den folgenden drei Grundsätzen:","#High-performance organizations excel in four areas: direction, leadership, teams, and systems.":"Hochleistungsorganisationen zeichnen sich in vier Bereichen aus: Richtung, Führung, Teams und Systeme.","#Building trust.":"Vertrauen aufbauen.","#Creating a positive team climate.":"Schaffen eines positiven Teamklimas.","#Teams exist to solve some type of core problem. To solve this problem, leaders must clarify goals and roles and responsibilities, as well as how team members must work with others. <em ljsid-1=\"\">Goal clarity</em> provides teams with direction. <em ljsid-3=\"\">Role clarity</em> identifies who needs to do what. <em ljsid-5=\"\">Operational clarity</em> helps teams work together to achieve their goals. Striking a balance with operational clarity is critical. Too much operational clarity can turn into micromanagement, but not enough can lead to team inefficiency.":"Teams existieren, um eine Art Kernproblem zu lösen. Um dieses Problem zu lösen, müssen Führungskräfte Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Art und Weise, wie Teammitglieder mit anderen zusammenarbeiten müssen, klären. <em ljsid-1=\"\">Zielklarheit</em> gibt Teams eine Richtung vor. <em ljsid-3=\"\">Rollenklarheit</em> gibt an, wer was tun muss. <em ljsid-5=\"\">Operative Klarheit</em> hilft Teams, zusammenzuarbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Es ist entscheidend, ein Gleichgewicht mit operativer Klarheit zu finden. Zu viel operative Klarheit kann zu Mikromanagement führen, aber zu wenig Klarheit kann zu Ineffizienz des Teams führen.","#Trust is the result of people seeing good character in action. <em ljsid-1=\"\">Integrity, healthy motivation</em>, and <em ljsid-3=\"\">centeredness</em> are crucial in building trust. People with integrity are honest and ethical; they do what they say they’ll do. Individuals with healthy motivation are driven by a healthy “why.” People who are centered have a mindset of abundance rather than one rooted in scarcity and fear.":"Vertrauen entsteht, wenn Menschen einen guten Charakter in Aktion sehen. <em ljsid-1=\"\">Integrität, gesunde Motivation</em> und <em ljsid-3=\"\">Zentriertheit</em> sind entscheidend, um Vertrauen aufzubauen. Menschen mit Integrität sind ehrlich und ethisch; sie tun, was sie sagen. Menschen mit gesunder Motivation werden von einem gesunden „Warum“ angetrieben. Zentrierte Menschen haben eine Denkweise, die auf Fülle beruht, statt auf Mangel und Angst.","#Climate":"Klima","#Teams with a healthy <em ljsid-1=\"\">climate</em> are confident, empowered, and motivated. A team’s leader is the primary one responsible for shaping the climate. As a result, climate can vary from one team to another within the same organization or department. It’s important for leaders to take an intentional approach to creating their team’s climate. To do this, they must identify and proactively address any weak spots.":"Teams mit einem gesunden <em ljsid-1=\"\">Klima</em> sind selbstbewusst, stark und motiviert. Der Leiter eines Teams ist in erster Linie für die Gestaltung des Klimas verantwortlich. Daher kann das Klima innerhalb derselben Organisation oder Abteilung von Team zu Team unterschiedlich sein. Es ist wichtig, dass Führungskräfte bei der Schaffung des Klimas in ihrem Team einen gezielten Ansatz verfolgen. Dazu müssen sie etwaige Schwachstellen identifizieren und proaktiv angehen.","#Although not every team has the same climate, all should have two common characteristics: <em ljsid-1=\"\">psychological safety</em> and <em ljsid-3=\"\">empowerment</em>. Psychological safety enables team members to be themselves without experiencing consequences in their self-image, status, or career. In a psychologically safe environment, employees can be candid, leading to better collaboration and higher levels of creativity. Empowerment results from autonomy, mastery, and purpose.":"Obwohl nicht in jedem Team das gleiche Klima herrscht, sollten alle zwei gemeinsame Merkmale aufweisen: <em ljsid-1=\"\">psychologische Sicherheit</em> und <em ljsid-3=\"\">Empowerment</em> . Psychologische Sicherheit ermöglicht es Teammitgliedern, sie selbst zu sein, ohne Konsequenzen für ihr Selbstbild, ihren Status oder ihre Karriere zu erfahren. In einer psychologisch sicheren Umgebung können Mitarbeiter offen sein, was zu besserer Zusammenarbeit und einem höheren Maß an Kreativität führt. Empowerment resultiert aus Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit.","#Section Three: Teams":"Abschnitt Drei: Teams","#To solve problems in a high-performance way, organizations must establish clear direction in five areas: mission, values, vision, strategy, and culture.":"Um Probleme auf leistungsstarke Weise zu lösen, müssen Organisationen in fünf Bereichen eine klare Richtung festlegen: Mission, Werte, Vision, Strategie und Kultur.","#High-performing organizations consist of high-performing teams. The good news is that every team can become high performing. The key is identifying opportunity areas and creating a plan to address them.":"Leistungsstarke Organisationen bestehen aus leistungsstarken Teams. Die gute Nachricht ist, dass jedes Team eine hohe Leistung erreichen kann. Der Schlüssel liegt darin, Potenzialbereiche zu identifizieren und einen Plan zu erstellen, um diese anzugehen.","#Good teams include people who are competent, compatible, and complementary. High-performing individuals have the right skills for the job, are compatible with the organization’s culture, and have complementary skills and experience. Although it’s human nature to hire people like us, teams need diverse and complementary perspectives to solve problems and continuously innovate.":"Gute Teams bestehen aus kompetenten, kompatiblen und sich ergänzenden Personen. Leistungsstarke Personen verfügen über die richtigen Fähigkeiten für den Job, passen zur Unternehmenskultur und verfügen über ergänzende Fähigkeiten und Erfahrungen. Obwohl es in der Natur des Menschen liegt, Menschen wie uns einzustellen, benötigen Teams vielfältige und sich ergänzende Perspektiven, um Probleme zu lösen und kontinuierlich Innovationen zu schaffen.","#Operating Rhythm":"Betriebsrhythmus","#In a high-performance team, there are several basic elements that contribute to an effective operating rhythm. These include weekly or biweekly one-on-one meetings between managers and direct reports, weekly or biweekly team meetings, monthly department updates, quarterly department all-hands meetings, a mid-year operating review with the leadership team, and an annual off-site experience.":"In einem Hochleistungsteam gibt es mehrere grundlegende Elemente, die zu einem effektiven Arbeitsrhythmus beitragen. Dazu gehören wöchentliche oder zweiwöchentliche Einzelgespräche zwischen Managern und direkten Mitarbeitern, wöchentliche oder zweiwöchentliche Teambesprechungen, monatliche Abteilungsupdates, vierteljährliche Abteilungsversammlungen, eine Betriebsbesprechung zur Jahresmitte mit dem Führungsteam und ein jährliches Off-Site-Erlebnis.","#Effective meeting management is critical for a successful operating rhythm. Well-run meetings have a clear agenda, an appropriate attendee list, and a defined length. During these gatherings, leaders facilitate participation and clearly identify action items and who is responsible for them.":"Ein effektives Meeting-Management ist für einen erfolgreichen Arbeitsrhythmus entscheidend. Gut organisierte Meetings haben eine klare Tagesordnung, eine angemessene Teilnehmerliste und eine festgelegte Dauer. Während dieser Treffen erleichtern die Leiter die Teilnahme und identifizieren klar Aktionspunkte und die dafür Verantwortlichen.","#Teams, like individuals, have subconscious behavior patterns. These may be positive or negative. Fortunately, it’s fairly easy to change unproductive team behaviors. The key is to identify what needs to change and then make adjustments. Core behaviors demonstrated by all high-performing teams include trust, accountability, and candor. Common pitfalls that hinder team accountability are a lack of clarity and micromanagement.":"Teams haben, genau wie Einzelpersonen, unbewusste Verhaltensmuster. Diese können positiv oder negativ sein. Glücklicherweise ist es relativ einfach, unproduktives Teamverhalten zu ändern. Der Schlüssel liegt darin, zu erkennen, was geändert werden muss, und dann Anpassungen vorzunehmen. Zu den Kernverhaltensweisen, die alle leistungsstarken Teams aufweisen, gehören Vertrauen, Verantwortlichkeit und Offenheit. Häufige Fallstricke, die die Verantwortlichkeit eines Teams behindern, sind mangelnde Klarheit und Mikromanagement.","#The first step in creating an effective development strategy is identifying the associated business case that’s owned by the business, not HR. A proposal for investing in employee development must clearly identify how insufficient skills impact business performance and articulate a compelling plan for addressing this problem.":"Der erste Schritt bei der Erstellung einer effektiven Entwicklungsstrategie besteht darin, den damit verbundenen Business Case zu identifizieren, der vom Unternehmen und nicht von der Personalabteilung getragen wird. Ein Vorschlag für Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung muss klar aufzeigen, wie sich unzureichende Fähigkeiten auf die Geschäftsleistung auswirken, und einen überzeugenden Plan zur Lösung dieses Problems formulieren.","#Effective leaders provide clarity for team members, build trust, and create a positive team climate.":"Effektive Führungskräfte schaffen Klarheit für Teammitglieder, bauen Vertrauen auf und sorgen für ein positives Teamklima.","#To ensure that employees learn and apply the appropriate skills, leaders must establish clear expectations about what they want employees to do. Developing incentives and rewards to encourage the desired behavior is also essential. Employees will be more likely to succeed if they have access to relevant resources, support, and training to build the required skills.":"Um sicherzustellen, dass Mitarbeiter die entsprechenden Fähigkeiten erlernen und anwenden, müssen Führungskräfte klare Erwartungen darüber formulieren, was sie von den Mitarbeitern erwarten. Es ist auch wichtig, Anreize und Belohnungen zu entwickeln, um das gewünschte Verhalten zu fördern. Mitarbeiter sind erfolgreicher, wenn sie Zugang zu relevanten Ressourcen, Unterstützung und Schulungen haben, um die erforderlichen Fähigkeiten aufzubauen.","#Section Four: Systems":"Abschnitt vier: Systeme","#Systems can prevent chaos in organizations, but not everything requires a system. A good rule of thumb is to implement the fewest number of systems necessary to promote high performance. Four organizational systems that support high performance include:":"Systeme können Chaos in Organisationen verhindern, aber nicht alles erfordert ein System. Eine gute Faustregel ist, so wenig Systeme wie nötig zu implementieren, um eine hohe Leistung zu fördern. Vier Organisationssysteme, die eine hohe Leistung unterstützen, sind:","#Hiring.":"Einstellung.","#Continuous improvement.":"Kontinuierliche Verbesserung.","#When it comes to organizational structure, no “one-size-fits-all” approach exists. However, the following three common types of organizational structures often work for many organizations:":"Wenn es um die Organisationsstruktur geht, gibt es keinen einheitlichen Ansatz. Die folgenden drei gängigen Arten von Organisationsstrukturen funktionieren jedoch häufig für viele Organisationen:","#<em ljsid-0=\"\">Functional structures</em> organize companies into functional areas of expertise. This type of structure is a good choice for small- or medium-sized businesses with products, services, or customers that are relatively homogeneous.":"<em ljsid-0=\"\">Funktionale Strukturen</em> organisieren Unternehmen in funktionale Fachgebiete. Diese Art der Struktur ist eine gute Wahl für kleine oder mittlere Unternehmen mit relativ homogenen Produkten, Dienstleistungen oder Kunden.","#High-performing organizations consist of high-performing teams. Every team has the potential to become high performing if they correctly identify opportunity areas and create a plan to address them. Areas to consider include team composition, operating rhythm, behaviors, and professional development.":"Leistungsstarke Organisationen bestehen aus leistungsstarken Teams. Jedes Team hat das Potenzial, leistungsstark zu werden, wenn es die Potenzialbereiche richtig identifiziert und einen Plan zu deren Nutzung erstellt. Zu berücksichtigende Bereiche sind Teamzusammensetzung, Betriebsrhythmus, Verhaltensweisen und berufliche Entwicklung.","#<em ljsid-0=\"\">Product structures</em> use divisions to organize companies around products or services. While this approach can streamline collaboration and support specialization, it can also lead to insular thinking and discourage cross-functional collaboration.":"<em ljsid-0=\"\">Produktstrukturen</em> nutzen Abteilungen, um Unternehmen rund um Produkte oder Dienstleistungen zu organisieren. Dieser Ansatz kann zwar die Zusammenarbeit rationalisieren und Spezialisierung fördern, er kann jedoch auch zu Inseldenken führen und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit behindern.","#<em ljsid-0=\"\">Geographic structures </em>are overlaid on a functional or product structure. If a company expands overseas, this structure can create dedicated support for specific geographies.":"<em ljsid-0=\"\">Geografische Strukturen</em> werden einer Funktions- oder Produktstruktur überlagert. Wenn ein Unternehmen ins Ausland expandiert, kann diese Struktur dedizierte Unterstützung für bestimmte geografische Gebiete schaffen.","#Informal structures like project teams, product teams, and governance can be helpful to enable horizontal collaboration and decision-making.":"Informelle Strukturen wie Projektteams, Produktteams und Governance können hilfreich sein, um eine horizontale Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung zu ermöglichen.","#Before establishing an organizational structure, consider your organization’s strategy and the desired outcomes. Various levers can influence organizational design, including the organizational structure and supporting substructures, spans and layers, worker types, incentives to collaborate, and leveling roles.":"Bevor Sie eine Organisationsstruktur festlegen, sollten Sie die Strategie Ihres Unternehmens und die gewünschten Ergebnisse berücksichtigen. Verschiedene Faktoren können die Organisationsgestaltung beeinflussen, darunter die Organisationsstruktur und die unterstützenden Unterstrukturen, Spannen und Schichten, Mitarbeitertypen, Anreize zur Zusammenarbeit und Rollenverteilung.","#Great hires share several characteristics: They have the skills needed to do the job, are high potential, are a culture fit, and complement the team. As you conduct interviews, be mindful of putting too much value on a candidate’s eloquence and defining intelligence too narrowly. It can also be tempting to hire a clone of yourself due to <em ljsid-1=\"\">affinity bias</em>.":"Gute Neueinstellungen haben mehrere Eigenschaften gemeinsam: Sie verfügen über die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten, haben ein hohes Potenzial, passen zur Unternehmenskultur und ergänzen das Team. Achten Sie bei Vorstellungsgesprächen darauf, dass Sie nicht zu viel Wert auf die Redegewandtheit eines Kandidaten legen und Intelligenz nicht zu eng definieren. Es kann auch verlockend sein, aufgrund eines <em ljsid-1=\"\">Affinitätsbias</em> einen Klon von sich selbst einzustellen.","#Situational interview questions are beneficial when understanding how candidates think or how they would approach a hypothetical situation. In contrast, behavioral interview questions are often preferred because they focus on a candidate’s real-world experience.":"Situative Interviewfragen sind hilfreich, wenn Sie verstehen möchten, wie Kandidaten denken oder wie sie eine hypothetische Situation angehen würden. Im Gegensatz dazu werden verhaltensbezogene Interviewfragen häufig bevorzugt, da sie sich auf die realen Erfahrungen eines Kandidaten konzentrieren.","#<em ljsid-0=\"\">Performance management</em> is the process managers use to set goals, monitor and evaluate progress, and reward performance for direct reports. It’s critical to set expectations, provide incentives, and offer performance coaching to drive individual performance.":"<em ljsid-0=\"\">Leistungsmanagement</em> ist der Prozess, den Manager verwenden, um Ziele festzulegen, Fortschritte zu überwachen und zu bewerten und die Leistung direkter Mitarbeiter zu belohnen. Es ist wichtig, Erwartungen zu setzen, Anreize zu bieten und Leistungscoaching anzubieten, um die individuelle Leistung zu steigern.","#Expectations provide clarity for employees and motivate them to take action. Incentives go hand in hand with expectations and give personal significance to actions. <em ljsid-1=\"\">Macro</em> incentives are pursued over an extended period of time—such as a promotion—while <em ljsid-3=\"\">micro</em> incentives are less formal and occur during the flow of work. Good performance coaches focus on continuous improvement, engage employees in ongoing dialogue and feedback, and provide constructive advice.":"Erwartungen schaffen Klarheit für Mitarbeiter und motivieren sie zum Handeln. Anreize gehen Hand in Hand mit Erwartungen und verleihen Handlungen eine persönliche Bedeutung. <em ljsid-1=\"\">Makroanreize</em> werden über einen längeren Zeitraum angestrebt – wie etwa eine Beförderung –, während <em ljsid-3=\"\">Mikroanreize</em> weniger formell sind und während des Arbeitsablaufs erfolgen. Gute Leistungstrainer konzentrieren sich auf kontinuierliche Verbesserung, beziehen Mitarbeiter in einen fortlaufenden Dialog und Feedback ein und geben konstruktive Ratschläge.","#Some organizations use <em ljsid-1=\"\">SMART</em> (specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound) goals, while others prefer <em ljsid-3=\"\">OKRs</em> (objectives and key results). These are a focused way to home in on what matters. Performance needs to focus not only on results but also on behaviors.":"Einige Organisationen verwenden <em ljsid-1=\"\">SMART-</em> Ziele (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden), während andere <em ljsid-3=\"\">OKRs</em> (Ziele und Schlüsselergebnisse) bevorzugen. Diese sind eine fokussierte Methode, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Leistung muss sich nicht nur auf Ergebnisse, sondern auch auf Verhaltensweisen konzentrieren.","#Systems prevent organizational chaos. Systems that support high performance include organizational structure, hiring, performance management, and continuous improvement.":"Systeme verhindern organisatorisches Chaos. Systeme, die eine hohe Leistung unterstützen, umfassen Organisationsstruktur, Einstellung, Leistungsmanagement und kontinuierliche Verbesserung.","#Continuous improvement is the key to preventing organizational stagnation. Central to the idea of continuous improvement is the notion that the organization is moving toward a better future. To promote continuous improvement, organizations need a bold vision and a growth mindset.":"Kontinuierliche Verbesserung ist der Schlüssel zur Vermeidung organisatorischer Stagnation. Zentral für die Idee der kontinuierlichen Verbesserung ist die Vorstellung, dass sich die Organisation in Richtung einer besseren Zukunft bewegt. Um kontinuierliche Verbesserung zu fördern, benötigen Organisationen eine mutige Vision und eine Wachstumsmentalität.","#As you strive to implement continuous improvement in a specific area, you must identify the problem, understand why it’s happening, and develop a solution. It’s essential to recognize the root cause of a problem before implementing solutions. This process can take time. Once you understand a problem, you may want to document what you learned in a <em ljsid-1=\"\">problem statement</em>.":"Wenn Sie eine kontinuierliche Verbesserung in einem bestimmten Bereich anstreben, müssen Sie das Problem identifizieren, verstehen, warum es auftritt, und eine Lösung entwickeln. Es ist wichtig, die Grundursache eines Problems zu erkennen, bevor Sie Lösungen implementieren. Dieser Prozess kann einige Zeit in Anspruch nehmen. Sobald Sie ein Problem verstanden haben, möchten Sie möglicherweise Ihre Erkenntnisse in einer <em ljsid-1=\"\">Problembeschreibung</em> dokumentieren.","#It’s important to narrow your focus as you look to take action to become a high-performing organization. Consider how potential changes will impact the organization and whether teams will be open to change. Once you’ve decided to take action, focus on the change management, which includes defining the change, managing the change, and monitoring the change over time.":"Es ist wichtig, Ihren Fokus einzugrenzen, wenn Sie Maßnahmen ergreifen möchten, um eine leistungsstarke Organisation zu werden. Überlegen Sie, wie sich potenzielle Änderungen auf die Organisation auswirken und ob die Teams für Änderungen offen sind. Wenn Sie sich entschieden haben, Maßnahmen zu ergreifen, konzentrieren Sie sich auf das Änderungsmanagement, das die Definition der Änderung, die Verwaltung der Änderung und die Überwachung der Änderung im Laufe der Zeit umfasst.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Simon A. Taylor</a></strong> is a recognized thought leader in organizational leadership who has advised diplomats and senior executives at world-renowned organizations, including The Walt Disney Company, Warner Bros., Amgen, and Gap. He led human resources (HR) for the tech start-up, Graphiq, where he helped guide the organization prior to its acquisition by Amazon. As a nine-time national champion rower, Taylor draws upon principles of elite competition to shape his approach to building high-performing organizations. His insights have been featured in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, CNBC, <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em>, and <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Simon A. Taylor</a></strong> ist ein anerkannter Vordenker im Bereich Organisationsführung, der Diplomaten und Führungskräfte bei weltbekannten Unternehmen wie The Walt Disney Company, Warner Bros., Amgen und Gap beraten hat. Er leitete die Personalabteilung des Technologie-Start-ups Graphiq, wo er das Unternehmen vor seiner Übernahme durch Amazon mitgestaltete. Als neunfacher nationaler Rudermeister greift Taylor auf die Prinzipien des Spitzenwettbewerbs zurück, um seinen Ansatz zum Aufbau leistungsstarker Organisationen zu gestalten. Seine Erkenntnisse wurden in <em ljsid-2=\"\">Forbes</em>, CNBC, <em ljsid-4=\"\">Business Insider</em> und <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> veröffentlicht.","#Your organization or team has the potential to be high performing—yet it can’t seem to reach the next level. What should you do as a leader? In <strong ljsid-1=\"\">Build Smart</strong>, Simon A. Taylor shares actionable advice for leaders who want to identify and address team constraints and unleash performance.":"Ihre Organisation oder Ihr Team hat das Potenzial, Höchstleistungen zu vollbringen – und doch scheint es nicht die nächste Stufe zu erreichen. Was sollten Sie als Führungskraft tun? In <strong ljsid-1=\"\">Build Smart</strong> gibt Simon A. Taylor umsetzbare Ratschläge für Führungskräfte, die Teambeschränkungen identifizieren und angehen und die Leistung steigern möchten.","#Section One: Direction":"Abschnitt Eins: Richtung","#Professional marketing strategies and tactics follow set procedures that traditionally generate steady profits. These marketing tactics and strategies aren’t agile enough to adjust to our current highly connected dynamic business landscape. In Entrepreneurial Marketing, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan, and Jacky Mussry describe the mindset that all business leaders and senior staff need to gain a competitive edge through the increased collaboration, departmental integration, and innovation required to meet the needs of today’s customers. They provide financial and analytic":"Professionelle Marketingstrategien und -taktiken folgen festgelegten Verfahren, die traditionell stabile Gewinne erzielen. Diese Marketingtaktiken und -strategien sind jedoch nicht flexibel genug, um sich an unsere aktuelle, hochgradig vernetzte und dynamische Geschäftslandschaft anzupassen. In Entrepreneurial Marketing beschreiben Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan und Jacky Mussry die Denkweise, die alle Unternehmensleiter und leitenden Angestellten benötigen, um durch die verstärkte Zusammenarbeit, Abteilungsintegration und Innovation, die erforderlich sind, um die Bedürfnisse der heutigen Kunden zu erfüllen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sie bieten finanzielle und analytische","#Co nowego":"Co jetzt","#Speaker Spotlight: Daniel Pink":"Redner im Rampenlicht: Daniel Pink","#Curious about what really drives us and how timing and reflection can shape success? In this learning path, Daniel Pink shares insights from his top books and exclusive videos, helping you tap into motivation, make smarter decisions, and turn regrets into growth opportunities.":"Neugierig, was uns wirklich antreibt und wie Timing und Reflexion den Erfolg beeinflussen können? In diesem Lernpfad gibt Daniel Pink Erkenntnisse aus seinen Top-Büchern und exklusiven Videos weiter und hilft Ihnen, Motivation zu schöpfen, intelligentere Entscheidungen zu treffen und Bedauern in Wachstumschancen umzuwandeln.","#The Tools":"Die Werkzeuge","#The Importance of Self-Leadership":"Die Bedeutung der Selbstführung","#In order to lead a team successfully, one must practice self-leadership. CEO Heather Younger discusses the importance of understanding the “Why” for leading.":"Um ein Team erfolgreich zu führen, muss man Selbstführung üben. CEO Heather Younger erläutert, wie wichtig es ist, das „Warum“ der Führung zu verstehen.","#Executive Summaries":"Kurzzusammenfassungen","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be their new CEOs. From 2018 to 2023, 10% of incoming CEOs across the S&P 500 and Russell 3000 came from the board. Though this choice is still more an exception than a rule, there are compelling reasons to consider it. As insiders, board members have a valuable feel for the company's culture, history, and strategy, and as outsiders, they can more easily challenge the company's existing ways of operating. Board-to-CEO transitions must be handled with care, however. In this article, the authors describe when it makes sen":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als neue CEOs ein. Von 2018 bis 2023 kamen 10 % der neuen CEOs im S&P 500 und Russell 3000 aus dem Vorstand. Obwohl diese Wahl immer noch eher eine Ausnahme als eine Regel ist, gibt es zwingende Gründe, sie in Betracht zu ziehen. Als Insider haben Vorstandsmitglieder ein wertvolles Gespür für die Kultur, Geschichte und Strategie des Unternehmens, und als Außenstehende können sie die bestehenden Arbeitsweisen des Unternehmens leichter in Frage stellen. Übergänge vom Vorstand zum CEO müssen jedoch mit Sorgfalt gehandhabt werden. In diesem Artikel beschreiben die Autoren, wann es sinnvoll ist,","#Faced with an approaching essay deadline, the author grapples with whether to write during the weekend or wait until Monday, reflecting on the pressure of overwork. Despite growing up valuing relentless hard work, the author has learned to prioritize personal time and recognizes the challenges of breaking away from ingrained work habits. Drawing on recent books, she explores how overwork is shaped by societal expectations, upbringing, and corporate practices, suggesting that true balance requires more than personal discipline. Ultimately, the decision to wait until Monday reflects a suppor":"Angesichts der nahenden Deadline für ihren Aufsatz ringt die Autorin mit der Frage, ob sie am Wochenende schreiben oder bis Montag warten soll, und denkt über den Druck der Überarbeitung nach. Obwohl die Autorin in ihrer Kindheit unermüdliche harte Arbeit zu schätzen gelernt hat, hat sie gelernt, ihrer Freizeit Priorität einzuräumen, und erkennt die Herausforderungen an, die sich ergeben, wenn man sich von tief verwurzelten Arbeitsgewohnheiten löst. Anhand neuerer Bücher untersucht sie, wie Überarbeitung durch gesellschaftliche Erwartungen, Erziehung und Unternehmenspraktiken geprägt wird, und legt nahe, dass wahres Gleichgewicht mehr erfordert als persönliche Disziplin. Letztendlich spiegelt die Entscheidung, bis Montag zu warten, eine Unterstützung wider","#We're Still Lonely at Work":"Wir sind bei der Arbeit immer noch einsam","#Is there a better way to approach the employee experience? The authors challenge traditional paradigms by proposing that work be viewed as a product employers offer to employees. Drawing on the jobs to be done theory, they suggest that employees \"hire\" their jobs to fulfill specific needs, much as customers choose products. This perspective shifts the focus from maximizing productivity to something akin to customer satisfaction. Eric Anicich and Dart Lindsley argue that reimagining work as a product not only addresses the disengagement and dissatisfaction rampant in the workforce but also":"Gibt es einen besseren Ansatz für die Mitarbeitererfahrung? Die Autoren stellen traditionelle Paradigmen in Frage, indem sie vorschlagen, Arbeit als ein Produkt zu betrachten, das Arbeitgeber ihren Mitarbeitern anbieten. Basierend auf der Theorie der zu erledigenden Jobs schlagen sie vor, dass Mitarbeiter ihre Jobs „mieten“, um bestimmte Bedürfnisse zu erfüllen, ähnlich wie Kunden Produkte auswählen. Diese Perspektive verschiebt den Fokus von der Maximierung der Produktivität auf etwas, das der Kundenzufriedenheit ähnelt. Eric Anicich und Dart Lindsley argumentieren, dass die Neudefinition von Arbeit als Produkt nicht nur die in der Belegschaft grassierende Desinteresse und Unzufriedenheit anspricht, sondern auch","#To manage the employee experience, leaders must deeply understand employees' perceptions, feelings, and desires and respond thoughtfully. This is particularly crucial when immense resources are invested in gathering employee feedback through pulse surveys, town halls, and data scraping from internal communications. But leaders are often overwhelmed by the data and struggle to translate it into actionable insights. The authors conducted detailed interviews with executives and HR leaders from more than 20 multinational companies in sectors such as technology, financial services, and consumer":"Um die Mitarbeitererfahrung zu managen, müssen Führungskräfte die Wahrnehmungen, Gefühle und Wünsche der Mitarbeiter genau verstehen und entsprechend reagieren. Dies ist besonders wichtig, wenn enorme Ressourcen in die Erfassung von Mitarbeiterfeedback durch Pulsumfragen, Bürgerversammlungen und Datenscraping aus der internen Kommunikation investiert werden. Führungskräfte sind jedoch oft von den Daten überwältigt und haben Schwierigkeiten, diese in umsetzbare Erkenntnisse umzusetzen. Die Autoren führten ausführliche Interviews mit Führungskräften und Personalleitern von mehr als 20 multinationalen Unternehmen in Sektoren wie Technologie, Finanzdienstleistungen und Konsumgütern.","#The so-called war for talent is still raging. But in that fight, employers continue to rely on the same hiring and retention strategies they've been using for decades. Why? Because they've been so focused on challenges such as poaching by industry rivals, competing in tight labor markets, and responding to relentless cost-cutting pressures that they haven't addressed a more fundamental problem: the widespread failure to provide sustainable work experiences. To stick around and give their best, people need meaningful work, managers and colleagues who value and trust them, and opportunities":"Der sogenannte Kampf um Talente tobt noch immer. Doch in diesem Kampf verlassen sich die Arbeitgeber weiterhin auf dieselben Einstellungs- und Bindungsstrategien, die sie seit Jahrzehnten anwenden. Warum? Weil sie sich so sehr auf Herausforderungen wie die Abwerbung durch Branchenkonkurrenten, den Wettbewerb auf engen Arbeitsmärkten und den unerbittlichen Kostensenkungsdruck konzentriert haben, dass sie ein grundlegenderes Problem nicht angegangen sind: das weit verbreitete Versagen, nachhaltige Arbeitserfahrungen zu bieten. Um zu bleiben und ihr Bestes zu geben, brauchen die Menschen sinnvolle Arbeit, Manager und Kollegen, die sie wertschätzen und ihnen vertrauen, und Chancen","#The CEO of NatureSweet on What Happens When You Champion Workers":"Der CEO von NatureSweet über die Auswirkungen der Förderung von Arbeitnehmern","#People Will Incur Extra Cost to Get Things Done Early":"Es entstehen zusätzliche Kosten, wenn die Leute Dinge frühzeitig erledigen","#Retire Without Regrets":"Gehen Sie ohne Reue in den Ruhestand","#This article explores the significant transition of retirement and offers insights into creating a satisfying post-career life. It highlights the contrasting experiences of Irene and Lawrence, two retirees who navigated this change differently. Irene embraced retirement by engaging in activities like art classes and beach walks, finding fulfillment and alignment between her self and life structure. In contrast, Lawrence struggled with a lack of activities and responsibilities, leading to heavy drinking and a stint in rehab. The authors emphasize the importance of four key behaviors for a s":"Dieser Artikel untersucht den bedeutenden Übergang des Ruhestands und bietet Einblicke in die Gestaltung eines zufriedenstellenden Lebens nach der Karriere. Er beleuchtet die gegensätzlichen Erfahrungen von Irene und Lawrence, zwei Rentnern, die diesen Wandel unterschiedlich gemeistert haben. Irene nahm den Ruhestand an, indem sie Aktivitäten wie Kunstunterricht und Strandspaziergängen nachging und so Erfüllung und Einklang zwischen sich selbst und ihrer Lebensstruktur fand. Im Gegensatz dazu kämpfte Lawrence mit einem Mangel an Aktivitäten und Verantwortung, was zu starkem Alkoholkonsum und einem Aufenthalt in der Reha führte. Die Autoren betonen die Bedeutung von vier Schlüsselverhaltensweisen für","#This article presents a fictionalized case study exploring the implementati…":"Dieser Artikel präsentiert eine fiktionalisierte Fallstudie, die die Implementierung untersucht …","#Today all kinds of products adapt and change to suit users' evolving needs.…":"Heutzutage werden Produkte aller Art an die sich wandelnden Bedürfnisse der Benutzer angepasst und verändert. …","#Professional marketing strategies and tactics follow set procedures that tr…":"Professionelle Marketingstrategien und -taktiken folgen festgelegten Verfahren, die …","#The New 'Brain Drain'":"Der neue „Brain Drain“","#BROWSER ORGANIZATION":"Browserorganisation","#You might consider augmenting with browser add-ons. There are basic browser history extenders (Chrome deletes after 90 days) such as History Trends Unlimited and sophisticated new tab session managers such as Tablerone. For magazine and blog articles, I rely on a combination of browser history and the free Save as eBook browser extension, plus a mouse gesture that captures the body of articles I've manually highlighted. Each week, I save an ebook of articles or parts of articles without the surrounding page fluff as an .epub file for reading on a tablet. These form a searchable archive. It's a free and easy-to-use alternative to Instapaper.":"Sie könnten eine Erweiterung mit Browser-Add-ons in Betracht ziehen. Es gibt einfache Browserverlaufserweiterungen (Chrome löscht nach 90 Tagen) wie History Trends Unlimited und anspruchsvolle neue Tab-Sitzungsmanager wie Tablerone. Für Zeitschriften- und Blogartikel verlasse ich mich auf eine Kombination aus Browserverlauf und der kostenlosen Browsererweiterung „Als eBook speichern“ sowie einer Mausgeste, die den Text von Artikeln erfasst, die ich manuell markiert habe. Jede Woche speichere ich ein eBook mit Artikeln oder Teilen von Artikeln ohne den umgebenden Seitentext als .epub-Datei zum Lesen auf einem Tablet. Diese bilden ein durchsuchbares Archiv. Es ist eine kostenlose und benutzerfreundliche Alternative zu Instapaper.","#For a fully automatic web archive, look at the free ArchiveBox browser extension, which sends pages from user-specified domains to a personal ArchiveBox. It is free and runs on Windows via Docker. You can search across your local ArchiveBox, and there's no built-in AI unless you plug one in. ArchiveBox copies videos, but it's not a website harvester.":"Für ein vollautomatisches Webarchiv sehen Sie sich die kostenlose Browsererweiterung ArchiveBox an, die Seiten von benutzerdefinierten Domänen an eine persönliche ArchiveBox sendet. Sie ist kostenlos und läuft unter Windows über Docker. Sie können in Ihrer lokalen ArchiveBox suchen und es gibt keine integrierte KI, sofern Sie keine anschließen. ArchiveBox kopiert Videos, ist aber kein Website-Harvester.","#A manual method for webpages is to use the Export Chrome History add-on, export a .csv of URLs and de-duplicate, and then run the URLs through the add-on Save Page WE. The latter is the only tool I know on Windows that can load a plain-text list of URLs and save each URL as an encapsulated MHTML page. It even works with long-scrolling pages. I think it's helpful to do on a weekly schedule, although you may find that because the web changes so quickly, some URLs may disappear.":"Eine manuelle Methode für Webseiten besteht darin, das Add-on „Export Chrome History“ zu verwenden, eine CSV-Datei mit URLs zu exportieren und Duplikate zu entfernen und die URLs dann durch das Add-on „Save Page WE“ laufen zu lassen. Letzteres ist das einzige mir bekannte Tool unter Windows, das eine Liste mit URLs im Klartext laden und jede URL als gekapselte MHTML-Seite speichern kann. Es funktioniert sogar mit Seiten, die lange scrollen. Ich denke, es ist hilfreich, dies wöchentlich zu tun, obwohl Sie möglicherweise feststellen, dass einige URLs verschwinden, weil sich das Web so schnell ändert.","#Where is all of this lifelogging headed, especially with regard to the new tools featuring AI? Well, if we feed enough activity into an AI, it may assist with personal learning, broaden research projects, inform dating apps, and even aid the emergency services. It could also, over time, lead to a sort of immortality. Imagine a curated, distilled-personality AI that is able to converse and reminisce with the person's great-grandkids long after death.":"Wohin führt das Lifelogging, insbesondere im Hinblick auf die neuen Tools mit KI? Wenn wir einer KI genügend Aktivität zuführen, kann sie beim persönlichen Lernen helfen, Forschungsprojekte erweitern, Dating-Apps mit Informationen versorgen und sogar den Rettungsdiensten helfen. Mit der Zeit könnte sie auch zu einer Art Unsterblichkeit führen. Stellen Sie sich eine kuratierte KI mit destillierter Persönlichkeit vor, die noch lange nach dem Tod mit den Urenkeln der Person sprechen und in Erinnerungen schwelgen kann.","#Your next PC may want to drain your brain into a corporate AI. What are the alternatives?":"Ihr nächster PC könnte Ihr Gehirn in eine Unternehmens-KI umwandeln. Was sind die Alternativen?","#In July 2024, Windows 11's new Recall feature nose-dived into a privacy quagmire. Microsoft wants to automatically record and have its AI search everything that's done and seen on Windows PCs. This started me thinking about lifelogging, which is the attempt to capture everything one does, reads, sees, etc. As a decades-long blogger, I have a certain curiosity about such things.":"Im Juli 2024 stürzte die neue Recall-Funktion von Windows 11 in einen Datenschutzsumpf. Microsoft möchte alles, was auf Windows-PCs getan und gesehen wird, automatisch aufzeichnen und von seiner KI durchsuchen lassen. Das brachte mich auf die Idee des Lifelogging, also des Versuchs, alles aufzuzeichnen, was man tut, liest, sieht usw. Als jahrzehntelanger Blogger bin ich auf solche Dinge neugierig.","#LIFELOGGING CHALLENGES":"LIFELOGGING-HERAUSFORDERUNGEN","#My curiosity led me to this year's ACM Workshop on the Lifelog Search Challenge, and I learned much about recent technical and theoretical developments and that we seem to be approaching another new lifelogging sweet spot in terms of cost, miniaturization, speed, storage, batteries, and sensors. But the workshop also suggested that finding compelling use cases remains difficult. Basic 24/7 health and sleep monitoring are the obvious commercial uses, and the industry of health-tracking wearable devices and dashboards is now maturing. You might be wearing one now, and it may eventually work wonders in combination with personalized medicine. You can imagine Microsoft's Recall working well in combination with health wearables and your phone's camera and/or microphone.":"Meine Neugier führte mich zum diesjährigen ACM-Workshop zur Lifelog Search Challenge, und ich erfuhr viel über die jüngsten technischen und theoretischen Entwicklungen und dass wir uns in Bezug auf Kosten, Miniaturisierung, Geschwindigkeit, Speicher, Batterien und Sensoren einem weiteren neuen Sweet Spot im Bereich Lifelogging zu nähern scheinen. Der Workshop zeigte jedoch auch, dass es weiterhin schwierig ist, überzeugende Anwendungsfälle zu finden. Die grundlegende Überwachung von Gesundheit und Schlaf rund um die Uhr ist die offensichtliche kommerzielle Anwendung, und die Branche der tragbaren Geräte und Dashboards zur Gesundheitsüberwachung wird immer reifer. Vielleicht tragen Sie jetzt schon eines, und es könnte in Kombination mit personalisierter Medizin irgendwann Wunder wirken. Sie können sich vorstellen, dass Microsofts Recall in Kombination mit tragbaren Gesundheitsgeräten und der Kamera und/oder dem Mikrofon Ihres Telefons gut funktioniert.","#Such an always-on combination would certainly move a mass of people closer to lifelogging. Emotion-aware AIs (which do not exist now) would then have to sift the data and make it palatable and useful, since research shows that almost no one bothers to look back through a raw mass of lifelogging material once collected, even when automatically face-detected and tagged. We often prefer our warmly filtered memories to a jarring mass of raw pictures and blurry video.":"Eine solche ständige Verbindung würde sicherlich viele Menschen dem Lifelogging näher bringen. Emotionsbewusste KIs (die es derzeit noch nicht gibt) müssten dann die Daten sichten und sie schmackhaft und nützlich machen, da Untersuchungen zeigen, dass sich fast niemand die Mühe macht, eine Rohmasse an einmal gesammeltem Lifelogging-Material noch einmal anzusehen, selbst wenn Gesichter automatisch erkannt und markiert werden. Wir ziehen unsere warm gefilterten Erinnerungen oft einer schrillen Masse an Rohbildern und verschwommenen Videos vor.","#This brings me to another key sticking point: Accurate image annotation and auto-curating of a mass of disparate lifelogging content is not yet here. Until then, those seeking to preserve personal and private information might of course do something as simple as keeping a traditional diary. This approach would lend itself to more contemplative personal recollection. Two digital personal diaries are Journey and Day One. Many people also use Microsoft OneNote, which is free and has excellent handwriting recognition.":"Dies bringt mich zu einem weiteren wichtigen Knackpunkt: Genaue Bildannotationen und automatische Kuratierung einer Masse unterschiedlicher Lifelogging-Inhalte gibt es noch nicht. Bis dahin können diejenigen, die persönliche und private Informationen bewahren möchten, natürlich etwas so Einfaches tun wie ein traditionelles Tagebuch führen. Dieser Ansatz würde sich für eine besinnlichere persönliche Erinnerung eignen. Zwei digitale persönliche Tagebücher sind Journey und Day One. Viele Leute verwenden auch Microsoft OneNote, das kostenlos ist und über eine hervorragende Handschrifterkennung verfügt.","#TIMELINES AND TRACKING FOR WINDOWS":"ZEITPLAN UND TRACKING FÜR WINDOWS","#But what about a private, local, open source equivalent to Microsoft's Recall? Is there off-the-shelf, Windows-friendly freeware that automatically collects and tags your activity into a single user-interface timeline—with discovery tools? Sort of. Within weeks of the debacle over Recall, there was LiveRecall, pitched as an open source alternative wherein all images are encrypted. It captures screenshots \"and allows you to recall them using natural language queries, leveraging semantic search technology.\" This joined freeware such as Windrecorder, which records what appears on your screen in a small size. You can rewind, view activity statistics, and make queries through OCR text or image description.":"Aber wie wäre es mit einem privaten, lokalen Open-Source-Äquivalent zu Microsofts Recall? Gibt es handelsübliche, Windows-freundliche Freeware, die Ihre Aktivitäten automatisch sammelt und in einer einzigen Zeitleiste mit Benutzeroberfläche markiert – mit Erkennungstools? Irgendwie schon. Wenige Wochen nach dem Debakel um Recall gab es LiveRecall, das als Open-Source-Alternative angepriesen wurde, bei der alle Bilder verschlüsselt sind. Es macht Screenshots „und ermöglicht es Ihnen, sie mithilfe von Abfragen in natürlicher Sprache und unter Nutzung semantischer Suchtechnologie wieder aufzurufen.“ Dazu gesellt sich Freeware wie Windrecorder, das in kleiner Größe aufzeichnet, was auf Ihrem Bildschirm erscheint. Sie können zurückspulen, Aktivitätsstatistiken anzeigen und Abfragen über OCR-Text oder Bildbeschreibungen durchführen.","#Boost Employee Morale":"Steigern Sie die Arbeitsmoral Ihrer Mitarbeiter","#Don't Wait for Someone Else to Fix It":"Warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes das Problem behebt","#Like it or not, you’re a leader. In Don’t Wait for Someone Else to Fix It, authors Doug Lennick and Chuck Wachendorfer take you on a lifelong, leadership learning adventure to thrive at work and become the influential leader you were meant to be. Through extensive data, personal stories, and by applying eight essential models, you’ll create a purpose-driven culture, become people-wise, and positively influence others.":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Sie sind ein Anführer. In „Don't Wait for Someone Else to Fix It“ nehmen Sie die Autoren Doug Lennick und Chuck Wachendorfer mit auf ein lebenslanges Abenteuer in Sachen Führung, um bei der Arbeit erfolgreich zu sein und der einflussreiche Anführer zu werden, der Sie sein sollten. Anhand umfangreicher Daten, persönlicher Geschichten und durch die Anwendung von acht wesentlichen Modellen schaffen Sie eine zielorientierte Kultur, werden menschenkundig und beeinflussen andere positiv.","#Strategies for Managing Situational Conflicts":"Strategien zur Bewältigung situativer Konflikte","#Storage Preferences":"Speichereinstellungen","#Targeted Advertising":"Zielgerichtete Werbung","#(38:00 minutes)":"(38:00 Minuten)","#Accept All":"Alle akzeptieren","#Reject All":"Alle ablehnen","#How CMO Roles and Brand Messaging Will Be Impacted by the Election":"Wie die Wahl die Rollen des CMO und die Markenbotschaft beeinflussen wird","#Liked <span ljsid-2=\"\">(11)</span>":"Gefallen <span ljsid-2=\"\">(11)</span>","#Energy Rising":"Energie steigt","#Research shows that constantly avoiding negative emotions like fear, stress, and embarrassment will eventually wear you down. In Energy Rising, Julia DiGangi teaches you how to stop running away from emotional pain and start harnessing it to generate emotional power. By implementing DiGangi’s eight neuroenergetic practices, you’ll learn how to redirect the energy of emotional pain to make significant improvements in both your life and the lives of the people you lead.":"Untersuchungen zeigen, dass das ständige Vermeiden negativer Emotionen wie Angst, Stress und Verlegenheit Sie irgendwann zermürbt. In Energy Rising bringt Ihnen Julia DiGangi bei, wie Sie aufhören, vor emotionalem Schmerz davonzulaufen, und ihn nutzen können, um emotionale Kraft zu erzeugen. Durch die Umsetzung von DiGangis acht neuroenergetischen Praktiken lernen Sie, wie Sie die Energie emotionalen Schmerzes umlenken können, um sowohl Ihr Leben als auch das Leben der Menschen, die Sie führen, deutlich zu verbessern.","#How to Transform Adversity into Opportunity":"Wie man Widrigkeiten in Chancen verwandelt","#In a constantly changing world, organizations must be resilient. Navi Radjou shares 3 tips for practicing creative resilience and turning adversity into opportunity.":"In einer sich ständig verändernden Welt müssen Organisationen widerstandsfähig sein. Navi Radjou gibt drei Tipps, wie man kreative Belastbarkeit übt und Widrigkeiten in Chancen verwandelt.","#Demystifying IT":"Entmystifizierung der IT","#To sharpen its competitive advantage, every company needs a robust IT strategy that improves its bottom line. Yet for leaders without technical expertise, devising and leading an ambitious IT strategy can seem daunting. In Demystifying IT, Bhopi Dhall and Saurajit Kanungo guide leaders through this process. They offer principles, insights, and actionable steps drawn from success stories and cautionary tales as well as from decades of industry experience. CEOs, founders, and directors of midsized firms will learn how to expand their IT toolkits to become more successful leaders.":"Um seinen Wettbewerbsvorteil zu stärken, braucht jedes Unternehmen eine robuste IT-Strategie, die sein Endergebnis verbessert. Für Führungskräfte ohne technisches Fachwissen kann die Entwicklung und Umsetzung einer ehrgeizigen IT-Strategie jedoch eine entmutigende Aufgabe sein. In „Demystifying IT“ führen Bhopi Dhall und Saurajit Kanungo Führungskräfte durch diesen Prozess. Sie bieten Prinzipien, Erkenntnisse und umsetzbare Schritte, die aus Erfolgsgeschichten und warnenden Beispielen sowie aus jahrzehntelanger Branchenerfahrung stammen. CEOs, Gründer und Geschäftsführer mittelgroßer Unternehmen erfahren, wie sie ihre IT-Toolkits erweitern können, um erfolgreichere Führungskräfte zu werden.","#Bookmarked <span ljsid-2=\"\">(6)</span>":"Lesezeichen <span ljsid-2=\"\">(6)</span>","#Over the past 25 years, I have studied hundreds of managers who practice creative resilience. When faced with adversity, rather than hunker down, they creatively turn issues into opportunities to bring more value to the organization.":"In den letzten 25 Jahren habe ich Hunderte von Managern beobachtet, die kreative Resilienz praktizieren. Wenn sie mit Widrigkeiten konfrontiert werden, verkriechen sie sich nicht, sondern verwandeln Probleme auf kreative Weise in Chancen, die dem Unternehmen mehr Wert bringen.","#There are 3 things you can do to transform adversity into an opportunity.":"Es gibt drei Dinge, die Sie tun können, um Widrigkeiten in Chancen zu verwandeln.","#First, see the glass as always half full. Many managers complain about the resources they lack. They always see the glass half empty, but resourceful managers see the glass as always half full. They find clever ways to use what they already got to create more value. I know an IT manager who faced a big budget cut. Rather than complain, he asked his team to use freely available open-source software to develop IT applications. In doing so, his team was able to develop IT solutions faster, better, and cheaper, despite the budget cut.":"Erstens: Betrachten Sie das Glas immer als halb voll. Viele Manager beschweren sich über den Mangel an Ressourcen. Sie sehen das Glas immer halb leer, aber findige Manager sehen das Glas immer halb voll. Sie finden clevere Wege, das, was sie bereits haben, zu nutzen, um mehr Wert zu schaffen. Ich kenne einen IT-Manager, der mit großen Budgetkürzungen konfrontiert war. Anstatt sich zu beschweren, bat er sein Team, frei verfügbare Open-Source-Software zur Entwicklung von IT-Anwendungen zu verwenden. Auf diese Weise konnte sein Team trotz der Budgetkürzungen schneller, besser und billiger IT-Lösungen entwickeln.","#Second, turn the problem itself into a solution. When the managers at Chinese appliance company Haier discovered Chinese farmers were using their washing machines to wash potatoes, they were not offended. Sensing an opportunity, Haier's managers rapidly designed and launched a new machine able to wash root vegetables. The product became a best-seller in rural China. When you face a problem, realize there is an opportunity hiding behind it, find it, and unleash it.":"Zweitens: Machen Sie aus dem Problem selbst eine Lösung. Als die Manager des chinesischen Haushaltsgeräteherstellers Haier entdeckten, dass chinesische Bauern ihre Waschmaschinen zum Waschen von Kartoffeln verwendeten, waren sie nicht beleidigt. Haiers Manager erkannten die Chance und entwickelten und brachten schnell eine neue Maschine auf den Markt, mit der Wurzelgemüse gewaschen werden konnte. Das Produkt wurde in den ländlichen Gebieten Chinas zum Bestseller. Wenn Sie vor einem Problem stehen, erkennen Sie, dass sich dahinter eine Chance verbirgt, finden Sie sie und nutzen Sie sie.","#Third, pivot constantly to find new growth. If you find it challenging to sell your product in a market, you need to pivot—that is, adapt your strategy to offer value to customers in a compelling new way. For instance, a global sports retailer faced a drop in demand for products like bicycles and ski equipment. They launched a monthly subscription plan, so customers can rent their products whenever needed. This subscription service now brings the retailer 3 times more profit than product sales.":"Drittens: Kontinuierlich umstellen, um neues Wachstum zu finden. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihr Produkt auf einem Markt zu verkaufen, müssen Sie umstellen – das heißt, Ihre Strategie anpassen, um den Kunden auf eine neue, überzeugende Art einen Mehrwert zu bieten. Ein globaler Sportartikelhändler beispielsweise sah sich mit einem Rückgang der Nachfrage nach Produkten wie Fahrrädern und Skiausrüstung konfrontiert. Er führte ein monatliches Abonnement ein, sodass Kunden ihre Produkte bei Bedarf mieten können. Dieser Abonnementservice bringt dem Händler nun dreimal mehr Gewinn als die Produktverkäufe.","#By seeing the glass as always half full, reframing every problem as a solution, and constantly adjusting your strategy, you can transform adversity into an opportunity.":"Indem Sie das Glas immer als halb voll betrachten, jedes Problem als Lösung betrachten und Ihre Strategie ständig anpassen, können Sie Widrigkeiten in Chancen verwandeln.","#Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does, Second Edition":"Warum es nicht funktioniert, Menschen zu motivieren … und was funktioniert, zweite Ausgabe","#How NOT to Lead":"Wie man NICHT führt","#The upcoming presidential election is having a significant impact on brands and their marketing strategies. Marketers are facing increased competition for media buys and heightened scrutiny over their messaging. The uncertainty surrounding the election has also affected chief marketing officer roles and recruiting, with many brands opting for interim solutions. Brands are grappling with how to control their narratives and navigate potential backlash from both sides of the political spectrum. Marketers are advised to be cautious and considerate in their messaging, as promoting diversity and":"Die bevorstehende Präsidentschaftswahl hat erhebliche Auswirkungen auf Marken und ihre Marketingstrategien. Marketingfachleute sehen sich einem verstärkten Wettbewerb um Medienkäufe und einer verstärkten Kontrolle ihrer Botschaften gegenüber. Die Unsicherheit rund um die Wahl hat auch Auswirkungen auf die Stellen und die Rekrutierung von Chief Marketing Officers, wobei sich viele Marken für Übergangslösungen entschieden haben. Marken setzen sich damit auseinander, wie sie ihre Narrative kontrollieren und mit möglichen Gegenreaktionen von beiden Seiten des politischen Spektrums umgehen können. Marketingfachleuten wird geraten, bei ihren Botschaften vorsichtig und rücksichtsvoll zu sein, da die Förderung von Vielfalt und","#The article focuses on the privacy concerns surrounding Windows 11's new Re…":"Der Artikel konzentriert sich auf die Datenschutzbedenken im Zusammenhang mit dem neuen Re… von Windows 11.","#We're excited to introduce a completely redesigned Accel platform, packed with new features to enhance your learning experience and make professional development faster and easier than ever before.":"Wir freuen uns, Ihnen eine völlig neu gestaltete Accel-Plattform vorstellen zu können, vollgepackt mit neuen Funktionen, die Ihr Lernerlebnis verbessern und die berufliche Weiterentwicklung schneller und einfacher als je zuvor machen.","#Find exactly what you're looking for with our improved search. Filter content by topics, speakers, or keywords and dive into relevant resources with ease.":"Finden Sie mit unserer verbesserten Suche genau das, was Sie suchen. Filtern Sie Inhalte nach Themen, Sprechern oder Schlüsselwörtern und tauchen Sie ganz einfach in relevante Ressourcen ein.","#New Learning Paths":"Neue Lernpfade","#Here's What's New:":"Das ist neu:","#Sleek New Design":"Schlankes neues Design","#Enjoy a fresh, modern interface that's intuitive and visually engaging. Navigation is smoother, so you can quickly find the content you need.":"Freuen Sie sich über eine frische, moderne Benutzeroberfläche, die intuitiv und optisch ansprechend ist. Die Navigation ist reibungsloser, sodass Sie die gewünschten Inhalte schnell finden können.","#Personalized Learning Experience":"Personalisiertes Lernerlebnis","#Improved Mobile Experience":"Verbessertes mobiles Erlebnis","#Whether you're learning on the go or from your desktop, Accel's new responsive design ensures a seamless experience across all devices.":"Egal, ob Sie unterwegs oder an Ihrem Desktop lernen, das neue responsive Design von Accel gewährleistet ein nahtloses Erlebnis auf allen Geräten.","#Robust Search Functionality":"Robuste Suchfunktion","#Throughout history, people have amassed power by making new connections, sharing discoveries, and producing inventions that propel the world forward. Unfortunately, our collective wisdom hasn’t grown at the same pace. Historian and philosopher Yuval Noah Harari believes we are now in the midst of an existential crisis, one in which humans have more information and power than any generation before them, and yet they don’t understand the fundamentals of who they are, what they should aspire to, or the roles they should play in solving global problems. One of these problems is a potential eco":"Im Laufe der Geschichte haben die Menschen Macht angehäuft, indem sie neue Verbindungen knüpften, Entdeckungen teilten und Erfindungen machten, die die Welt voranbrachten. Leider ist unsere kollektive Weisheit nicht im gleichen Tempo gewachsen. Der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari glaubt, dass wir uns jetzt inmitten einer existenziellen Krise befinden, in der die Menschen über mehr Informationen und Macht verfügen als jede Generation vor ihnen, und dennoch verstehen sie die Grundlagen nicht darüber, wer sie sind, wonach sie streben sollten oder welche Rolle sie bei der Lösung globaler Probleme spielen sollten. Eines dieser Probleme ist ein potenzieller ökologischer Wandel.","#This article discusses the importance of negotiation skills for talent deve…":"In diesem Artikel wird die Bedeutung von Verhandlungsgeschick für die Talententwicklung erörtert.","#The article discusses a leadership development program implemented by the C…":"Der Artikel beschreibt ein von der C… implementiertes Programm zur Führungskräfteentwicklung.","#How CMOs Can Gain More Influence in the C-suite":"Wie CMOs ihren Einfluss in der Führungsetage steigern können","#The role of chief marketing officers (CMOs) is facing an existential crisis as the demand for faster, better, and cheaper marketing takes a toll on these executives. A survey by McKinsey and the Association of National Advertisers found a significant disconnect between CMOs and CEOs, with CEOs focused on revenue growth and margin improvements while CMOs prioritize brand awareness and recognition. The role of the CMO is being confused as companies add new executives, such as chief digital and growth officers, who also take on customer-related duties. This misalignment is a top concern for C":"Die Rolle der Chief Marketing Officers (CMOs) steht vor einer existenziellen Krise, da die Forderung nach schnellerem, besserem und billigerem Marketing diesen Führungskräften zusetzt. Eine Umfrage von McKinsey und der Association of National Advertisers ergab eine erhebliche Diskrepanz zwischen CMOs und CEOs: CEOs konzentrieren sich auf Umsatzwachstum und Margenverbesserungen, während CMOs Markenbekanntheit und -erkennung priorisieren. Die Rolle des CMOs wird verwechselt, da Unternehmen neue Führungskräfte einstellen, wie z. B. Chief Digital und Growth Officers, die auch kundenbezogene Aufgaben übernehmen. Diese Fehlausrichtung ist ein Hauptanliegen von C","#Hiring Veterans":"Einstellung von Veteranen","#In today's workforce, a pat on the back might not be enough to boost morale. Just what can a smart supervisor do?":"In der heutigen Arbeitswelt reicht ein Schulterklopfen möglicherweise nicht aus, um die Moral zu heben. Was kann ein kluger Vorgesetzter tun?","#Give employees the information they need to do a good job. This seems simple enough, but employees aren't always provided an atmosphere that facilitates open communication and clear direction or goalsetting. Managers can be specific when assigning projects, while making them better understand the ins and outs of the company's overall mission and purpose.":"Geben Sie den Mitarbeitern die Informationen, die sie brauchen, um gute Arbeit zu leisten. Das scheint einfach zu sein, aber den Mitarbeitern wird nicht immer eine Atmosphäre geboten, die eine offene Kommunikation und klare Anweisungen oder Zielsetzungen ermöglicht. Manager können bei der Zuweisung von Projekten konkret vorgehen und ihnen gleichzeitig die Einzelheiten der allgemeinen Mission und des Zwecks des Unternehmens näher bringen.","#Provide regular feedback. With constant but informal \"verbal report cards,\" managers can help their staff avoid the frustration of taking the wrong approach to a particular project and not finding that out until the work's been done.":"Geben Sie regelmäßig Feedback. Durch regelmäßige, aber informelle „mündliche Zeugnisse“ können Manager ihren Mitarbeitern helfen, die Frustration zu vermeiden, die entsteht, wenn sie ein bestimmtes Projekt falsch angehen und das erst herausfinden, wenn die Arbeit erledigt ist.","#Ask employees for their input and involve them in decisions that affect their jobs. Reverse feedback, so to speak, is one effective way to generate enthusiasm among employees.":"Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um ihre Meinung und beziehen Sie sie in Entscheidungen ein, die ihren Arbeitsplatz betreffen. Sozusagen umgekehrtes Feedback ist ein wirksames Mittel, um Begeisterung bei Mitarbeitern zu wecken.","#Establish easy-to-use channels of communication. Encouraging a free-flowing method for employees to ask questions and get answers makes employees feel like they're given a chance to speak their mind and be heard.":"Richten Sie einfach zu nutzende Kommunikationskanäle ein. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern eine freie Methode bieten, Fragen zu stellen und Antworten zu erhalten, haben sie das Gefühl, dass sie die Möglichkeit haben, ihre Meinung zu äußern und gehört zu werden.","#Find out straight from the mouths of employees what motivates them. Motivation in the workplace is relative; that is, what motivates one employee may not push another's buttons. Managers should find out what it is that will charge up individuals. This could mean a salary raise or something as simple as better visibility within the company.":"Finden Sie aus dem Mund der Mitarbeiter heraus, was sie motiviert. Motivation am Arbeitsplatz ist relativ; das heißt, was einen Mitarbeiter motiviert, muss bei einem anderen nicht unbedingt der Fall sein. Manager sollten herausfinden, was einzelne Mitarbeiter motiviert. Das kann eine Gehaltserhöhung oder etwas so Einfaches wie eine bessere Sichtbarkeit innerhalb des Unternehmens sein.","#Personally congratulate employees for good work. This motivator offers workers recognition in an era where people are too often thrown into a category labeled \"a dime a dozen.\"":"Gratulieren Sie Ihren Mitarbeitern persönlich zu guter Arbeit. Dieser Motivator bietet den Mitarbeitern Anerkennung in einer Zeit, in der Menschen allzu oft in eine Kategorie mit der Aufschrift „wie Sand am Meer“ gesteckt werden.","#Recognize the power of physical presence and accessibility. Employees like and need consistent contact with their supervisors. It not only enhances their working relationship, but it allows both parties to \"touch base\" on projects and nip problems in the bud.":"Erkennen Sie die Macht physischer Präsenz und Erreichbarkeit. Mitarbeiter mögen und brauchen ständigen Kontakt zu ihren Vorgesetzten. Das verbessert nicht nur ihre Arbeitsbeziehung, sondern ermöglicht es beiden Parteien, sich über Projekte auszutauschen und Probleme im Keim zu ersticken.","#Write personal notes to employees about their performance. Again, this goes back to the recognition concept, but it's even more tangible than a verbal \"Good job,\" here and there.":"Schreiben Sie Ihren Mitarbeitern persönliche Notizen über ihre Leistung. Auch hier geht es wieder um das Konzept der Anerkennung, aber es ist noch greifbarer als ein verbales „Gute Arbeit“ hier und da.","#Give them good work to do. Every employee needs a challenge. If they're bored and you can sense this, spark their creativity by assigning a project that's atypical or exciting. Remember, routine equals demotivation.":"Geben Sie ihnen gute Arbeit. Jeder Mitarbeiter braucht eine Herausforderung. Wenn sie gelangweilt sind und Sie das spüren, wecken Sie ihre Kreativität, indem Sie ihnen ein untypisches oder spannendes Projekt zuweisen. Denken Sie daran: Routine führt zu Demotivation.","#These days a growing number of companies are hiring their directors to be t…":"Heutzutage stellen immer mehr Unternehmen ihre Direktoren als … ein.","#Disruptive innovation, through which companies seek to unseat their competi…":"Disruptive Innovation, mit der Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenz vom Thron zu stoßen …","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Creativity.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Kreativität weitergeleitet.","#sorting Icon":"Sortiersymbol","#Growing as a Lifelong Learner":"Als lebenslanger Lerner wachsen","#Keep growing no matter where you are in your career. This learning path will show you how to embrace lifelong learning, stay adaptable, and continuously expand your skills to stay ahead in an ever-evolving professional landscape.":"Entwickeln Sie sich weiter, egal, wo Sie in Ihrer Karriere stehen. Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie lebenslanges Lernen annehmen, anpassungsfähig bleiben und Ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern, um in einer sich ständig weiterentwickelnden Berufslandschaft die Nase vorn zu behalten.","#Racial Justice at Work":"Rassengerechtigkeit in der Praxis","#Throughout the series of essays in Racial Justice at Work, members of The Winters Group, Inc., explore the continued, systemic workplace inequities facing Black people and other marginalized identities (BIPOC). They offer practical solutions that go beyond the current notions of inclusion and belonging and strive for justice. While focusing on people, policies, and practices, they present new remedies to correct harm, remove barriers, and bring about just and sustained change.":"In der Essayreihe „Racial Justice at Work“ untersuchen Mitglieder der Winters Group, Inc. die anhaltenden, systematischen Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz, mit denen Schwarze und andere marginalisierte Identitäten (BIPOC) konfrontiert sind. Sie bieten praktische Lösungen, die über die aktuellen Vorstellungen von Inklusion und Zugehörigkeit hinausgehen und nach Gerechtigkeit streben. Während sie sich auf Menschen, Richtlinien und Praktiken konzentrieren, präsentieren sie neue Mittel, um Schäden zu beheben, Barrieren zu beseitigen und gerechte und nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.","#Curious about what really drives us and how timing and reflection can shape…":"Neugierig darauf, was uns wirklich antreibt und wie Timing und Reflexion uns prägen können …","#(37:50 minutes)":"(37:50 Minuten)","#Read More + button changed to Read Less - button":"Die Schaltfläche „Mehr lesen +“ wurde in die Schaltfläche „Weniger lesen -“ geändert.","#Many companies have siloed customer data and an incomplete suite of capabilities, making it impossible for their customer-facing teams to access real-time, synchronized data—and to provide the personalized and seamless experience that business customers crave. Authors Prabhakant Sinha, Arun Shastri, and Sally Lorimer—principals at the global professional-services firm ZS and coauthors of The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams (Harvard Business Review Press, 2024), from which this article is adapted—describe how a digital customer hub (DCH) can help. It integrates customer data from various systems into a linked platform, enhancing a company's digital engagement capabilities. The DCH uses analytics and AI to create actionable insights, helping customer-facing teams work smarter and in sync. This article explains how a DCH can \"transform the way businesses manage and interact with customers.\" It also examines the structural choices companies must make when creating one and highlights the potential costs and return on investment.":"Viele Unternehmen haben Kundendaten in Silos gespeichert und verfügen über ein unvollständiges Leistungspaket, sodass ihre kundenorientierten Teams nicht auf synchronisierte Echtzeitdaten zugreifen und das personalisierte und nahtlose Erlebnis bieten können, nach dem sich Geschäftskunden sehnen. Die Autoren Prabhakant Sinha, Arun Shastri und Sally Lorimer – Geschäftsführer des globalen Beratungsunternehmens ZS und Mitautoren des „The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams“ (Harvard Business Review Press, 2024), aus dem dieser Artikel adaptiert wurde – beschreiben, wie ein digitaler Kunden-Hub (DCH) helfen kann. Er integriert Kundendaten aus verschiedenen Systemen in eine verknüpfte Plattform und verbessert so die digitalen Engagement-Fähigkeiten eines Unternehmens. Der DCH nutzt Analysen und KI, um umsetzbare Erkenntnisse zu schaffen und kundenorientierten Teams zu helfen, intelligenter und synchroner zu arbeiten. Dieser Artikel erklärt, wie ein DCH „die Art und Weise verändern kann, wie Unternehmen mit Kunden umgehen und mit ihnen interagieren“. Er untersucht auch die strukturellen Entscheidungen, die Unternehmen bei der Erstellung eines solchen Hubs treffen müssen, und hebt die potenziellen Kosten und den Return on Investment hervor.","#During the past few years, as evidence of climate change and its effects has mounted, many corporate boards have added climate governance to their agendas. But the maturity of boards' climate-oversight processes and activities varies widely. To better understand how climate issues are being handled in the boardroom and to determine what good climate governance looks like in practice, the authors interviewed 20 directors who hold leadership positions on the boards of S&P 500 companies. Drawing from those interviews and other research, they identify eight hallmarks of meaningful climate oversight. For example, \"the board is knowledgeable about the company's climate profile,\" \"the board has the expertise needed for effective climate oversight,\" and \"the board can articulate the company's climate positioning and strategy.\" The authors also offer their perspective on the set of issues associated with each hallmark that corporate leaders must grapple with as they decide how to incorporate climate issues into their company's governance. Climate concerns are here to stay, and climate governance will increasingly be seen as a core element of good governance.":"In den letzten Jahren, als die Beweise für den Klimawandel und seine Auswirkungen zunahmen, haben viele Unternehmensvorstände die Klimapolitik auf ihre Agenda gesetzt. Allerdings ist die Reife der Klimaaufsichtsprozesse und -aktivitäten der Vorstände sehr unterschiedlich. Um besser zu verstehen, wie Klimathemen in den Vorstandsetagen behandelt werden und um zu bestimmen, wie eine gute Klimapolitik in der Praxis aussieht, haben die Autoren 20 Direktoren interviewt, die Führungspositionen in den Vorständen von S&P-500-Unternehmen innehaben. Aus diesen Interviews und anderen Untersuchungen haben sie acht Kennzeichen einer sinnvollen Klimapolitik identifiziert. Zum Beispiel: „Der Vorstand ist über das Klimaprofil des Unternehmens informiert“, „Der Vorstand verfügt über die für eine wirksame Klimapolitik erforderliche Sachkenntnis“ und „Der Vorstand kann die Klimapositionierung und -strategie des Unternehmens artikulieren.“ Die Autoren geben auch ihre Perspektive auf die mit jedem Kennzeichen verbundenen Probleme, mit denen sich Unternehmensführer auseinandersetzen müssen, wenn sie entscheiden, wie sie Klimathemen in die Unternehmensführung integrieren. Klimabedenken werden bleiben, und die Klimapolitik wird zunehmend als Kernelement einer guten Unternehmensführung angesehen.","#Agility is all the rage in strategy circles these days. According to conventional wisdom, organizations should rapidly react to technological advances, new market dynamics, and shifting consumer preferences. But in practice this is nearly impossible to pull off, because the environment is evolving much faster than firms can respond to. The consequences of trying to keep up with every change are stark: the erosion of competitive advantages, a myopic focus on the short term, and organizational chaos. In their research the authors have repeatedly seen that in volatile environments, firms anchoring their strategies in a few enduring factors, rather than many transient ones, are more likely to achieve sustainable growth. This approach is called strategic constancy. It involves recognizing the fundamental aspects of the company's business model—its core values, customer relationships, brand identity, and key competencies—and remaining dedicated to them despite external pressures. It emphasizes depth over breadth—deepening the company's competitive advantage in its core areas rather than spreading efforts thinly over many.":"Agilität ist in Strategiekreisen heutzutage der letzte Schrei. Der allgemeinen Meinung nach sollten Unternehmen schnell auf technologische Fortschritte, neue Marktdynamiken und sich ändernde Verbraucherpräferenzen reagieren. In der Praxis ist dies jedoch nahezu unmöglich, da sich das Umfeld viel schneller entwickelt, als Unternehmen darauf reagieren können. Der Versuch, mit jeder Veränderung Schritt zu halten, hat gravierende Folgen: die Erosion von Wettbewerbsvorteilen, eine kurzsichtige Fokussierung auf kurzfristige Ziele und organisatorisches Chaos. In ihren Untersuchungen haben die Autoren wiederholt festgestellt, dass in volatilen Umgebungen Unternehmen, die ihre Strategien auf wenigen dauerhaften Faktoren statt auf vielen vorübergehenden Faktoren verankern, eher nachhaltiges Wachstum erzielen. Dieser Ansatz wird als strategische Konstanz bezeichnet. Dabei werden die grundlegenden Aspekte des Geschäftsmodells des Unternehmens – seine Kernwerte, Kundenbeziehungen, Markenidentität und Schlüsselkompetenzen – erkannt und trotz äußerem Druck an ihnen festgehalten. Dabei wird Tiefe statt Breite betont – der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens wird in seinen Kernbereichen vertieft, statt die Anstrengungen auf viele zu verteilen.","#Lisa Sun":"Lisa Sonne","#Self-leadership is of critical importance for a successful, caring leader. I have found that if a leader doesn't lead themselves first, they cannot properly care for those they lead. They must also understand that they cannot give what they do not have. Here are a few great ways to exercise good self-leadership:":"Selbstführung ist für einen erfolgreichen, fürsorglichen Anführer von entscheidender Bedeutung. Ich habe festgestellt, dass ein Anführer, der sich nicht zuerst selbst führt, sich nicht richtig um diejenigen kümmern kann, die er führt. Er muss auch verstehen, dass er nicht geben kann, was er nicht hat. Hier sind einige großartige Möglichkeiten, gute Selbstführung zu üben:","#First, focus on <em ljsid-1=\"\">leadership congruence</em>. What is that? It means that your behaviors are consistent with what you say that you value. So, for example, if you say you have and value open-door policy, how open and present do you feel you are when people come into your office? Is your laptop screen up? Is your cell phone nearby? One easy way to measure your leadership congruence is to write down your leadership values and then ask yourself, am I exhibiting these consistently? If you happen to answer no, then begin to work on aligning your actions with those values.":"Konzentrieren Sie sich zunächst auf <em ljsid-1=\"\">die Übereinstimmung Ihrer Führungsqualitäten</em> . Was ist das? Es bedeutet, dass Ihr Verhalten mit dem übereinstimmt, was Sie nach eigener Aussage wertschätzen. Wenn Sie beispielsweise sagen, dass Sie eine Politik der offenen Tür verfolgen und wertschätzen, wie offen und präsent fühlen Sie sich dann, wenn Leute in Ihr Büro kommen? Ist der Bildschirm Ihres Laptops eingeschaltet? Haben Sie Ihr Mobiltelefon in der Nähe? Eine einfache Möglichkeit, Ihre Übereinstimmung Ihrer Führungsqualitäten zu messen, besteht darin, Ihre Führungsqualitäten aufzuschreiben und sich dann zu fragen: „Verkörpere ich diese Werte konsequent?“ Wenn Sie mit „Nein“ antworten, beginnen Sie damit, Ihr Handeln an diesen Werten auszurichten.","#The second is to have a <em ljsid-1=\"\">support system</em>. Leaders often think that they have to do it all alone. One thing that I have found to be incredibly useful is to hire a coach. Another set of eyes can always broaden a picture and minimize our blind spots. If you cannot hire a coach, then find an accountability partner at work or develop a routine to reach out to a group of friends who know you well and have differing viewpoints and who will provide both positive and constructive feedback.":"Zweitens brauchen Sie ein <em ljsid-1=\"\">Unterstützungssystem</em> . Führungskräfte denken oft, sie müssten alles allein schaffen. Ich habe festgestellt, dass es unglaublich hilfreich ist, einen Coach zu engagieren. Ein zweites Paar Augen kann immer das Bild erweitern und unsere blinden Flecken minimieren. Wenn Sie keinen Coach engagieren können, suchen Sie sich einen Verantwortlichkeitspartner bei der Arbeit oder entwickeln Sie eine Routine, um mit einer Gruppe von Freunden in Kontakt zu treten, die Sie gut kennen und andere Ansichten haben und Ihnen sowohl positives als auch konstruktives Feedback geben können.","#The third is to exercise <em ljsid-1=\"\">consistent self-care</em>. Someone once shared with me a metaphor of a teacup and a saucer. As a leader, it's up to us to fill up the cups to the brim with self-leadership and self-care, and then give to those from the overflow, not from the cup. Because what happens when we give from that empty cup? Our people sense the dryness. Do things like exercise, meditation, gardening, whatever it is that fills you up. Leadership congruence, a good support system, and self-care will help you lead more effectively and be in the best position to be a caring leader.":"Drittens sollten Sie <em ljsid-1=\"\">konsequent für sich selbst</em> sorgen. Jemand hat mir einmal die Metapher einer Teetasse mit Untertasse erzählt. Als Führungskraft liegt es an uns, die Tassen bis zum Rand mit Selbstführung und Selbstfürsorge zu füllen und dann aus dem Überfluss zu geben, nicht aus der Tasse. Denn was passiert, wenn wir aus der leeren Tasse geben? Unsere Leute spüren die Trockenheit. Machen Sie Dinge wie Sport, Meditation, Gartenarbeit, was auch immer Sie erfüllt. Führungskongruenz, ein gutes Unterstützungssystem und Selbstfürsorge helfen Ihnen, effektiver zu führen und in der besten Position zu sein, eine fürsorgliche Führungskraft zu sein.","#<strong ljsid-0=\"\">5. Transition and education. </strong>As new customers come on stream with your organization you may want to provide action or transition teams to help them better utilize the products or services you sell them. By the same token, the more education they have related to those products or services the more capable they'll be at utilizing them. What does that mean? Happy, satisfied customers who eagerly buy more.":"<strong ljsid-0=\"\">5. Übergang und Schulung.</strong> Wenn neue Kunden in Ihr Unternehmen einsteigen, möchten Sie möglicherweise Aktions- oder Übergangsteams bereitstellen, die ihnen dabei helfen, die Produkte oder Dienstleistungen, die Sie ihnen verkaufen, besser zu nutzen. Je besser sie über diese Produkte oder Dienstleistungen informiert sind, desto besser können sie diese auch nutzen. Was bedeutet das? Glückliche, zufriedene Kunden, die gerne mehr kaufen.","#<strong ljsid-0=\"\">6. Recognition and reward levels. </strong>This is somewhat different from frequent buyer programs in that with this particular concept you actually provide recognition to clients or customers based upon their ability to utilize your product or service, maximize its potential, buy certain levels from you, etc. What this means is that they, themselves, are recognized for being outstanding customers. Several years ago we included a Hall of Fame in our newsletter and had lots of clients very interested in appearing and becoming a part of our Hall of Fame. It's a fantastic way to utilize good relationships and good will.":"<strong ljsid-0=\"\">6. Anerkennung und Belohnungsstufen.</strong> Dies unterscheidet sich etwas von Stammkundenprogrammen, da Sie bei diesem speziellen Konzept Klienten oder Kunden tatsächlich Anerkennung dafür geben, wie gut sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nutzen, dessen Potenzial maximieren, bestimmte Stufen von Ihnen kaufen usw. Das bedeutet, dass sie selbst als herausragende Kunden anerkannt werden. Vor einigen Jahren haben wir eine Hall of Fame in unseren Newsletter aufgenommen und viele Klienten waren sehr daran interessiert, in unserer Hall of Fame aufzutreten und Teil dieser Hall of Fame zu werden. Es ist eine fantastische Möglichkeit, gute Beziehungen und guten Willen zu nutzen.","#<strong ljsid-0=\"\">7. Qualitative preference. </strong>Based upon someone's level of purchase, involvement or interaction, you provide higher quality of product, perhaps a more sophisticated level of service, dedicated personnel, dedicated phone lines, fax lines, or the like, that gives them a greater opportunity to be treated better than the run-of-the-mill customer happens to be.":"<strong ljsid-0=\"\">7. Qualitative Präferenz.</strong> Basierend auf dem Kauf-, Beteiligungs- oder Interaktionsgrad einer Person bieten Sie eine höhere Produktqualität, vielleicht ein anspruchsvolleres Serviceniveau, engagiertes Personal, dedizierte Telefonleitungen, Faxleitungen oder dergleichen, wodurch diese Person eine größere Chance hat, besser behandelt zu werden als der Durchschnittskunde.","#<strong ljsid-0=\"\">8. Dedicated personnel. </strong>This works particularly well if you have a technical product or service or one that requires extensive support. It is not difficult to understand that the more someone is familiar with another customer's account, products, machinery, equipment or way of doing business, it is far easier to do business with that organization. In this scenario, you can simply assign dedicated account people to handle your customer's accounts personally.":"<strong ljsid-0=\"\">8. Eigens dafür zuständiges Personal.</strong> Dies funktioniert besonders gut, wenn Sie ein technisches Produkt oder eine technische Dienstleistung haben oder wenn Sie umfangreiche Unterstützung benötigen. Es ist nicht schwer zu verstehen, dass es viel einfacher ist, mit einer Organisation Geschäfte zu machen, je besser jemand mit dem Konto, den Produkten, Maschinen, Geräten oder der Geschäftsweise eines anderen Kunden vertraut ist. In diesem Szenario können Sie einfach eigene Kundenbetreuer zuweisen, die sich persönlich um die Konten Ihrer Kunden kümmern.","#<strong ljsid-0=\"\">9. Speed of service or delivery. </strong>One of the ways to differentiate yourself is to guarantee some sort of on time or faster delivery. It is very well known that on time delivery is a key component for charging full or maximum pricing. It is also a component as it relates to providing value-added services and products.":"<strong ljsid-0=\"\">9. Geschwindigkeit des Service oder der Lieferung.</strong> Eine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben, ist die Garantie einer pünktlichen oder schnelleren Lieferung. Es ist allgemein bekannt, dass die pünktliche Lieferung ein Schlüsselfaktor für die Berechnung des vollen oder maximalen Preises ist. Sie ist auch ein Faktor, wenn es um die Bereitstellung von Mehrwertdiensten und -produkten geht.","#<strong ljsid-0=\"\">10. Insider information. </strong>This is very common when people are selling information as it relates to technical products, new and innovative products, or anything related to information or time specific data. Utilizing this process you may want to consider a regular newsletter (electronic or printed) that updates customers on a regular basis as it is related to very key and important information they need to have.":"<strong ljsid-0=\"\">10. Insiderinformationen.</strong> Dies ist sehr üblich, wenn Leute Informationen über technische Produkte, neue und innovative Produkte oder alles, was mit Informationen oder zeitspezifischen Daten zu tun hat, verkaufen. Wenn Sie diesen Prozess nutzen, sollten Sie einen regelmäßigen Newsletter (elektronisch oder gedruckt) in Betracht ziehen, der Kunden regelmäßig auf dem Laufenden hält, da er sehr wichtige und wichtige Informationen enthält, die sie haben müssen.","#These 10 ways to add value can all be applied in your dayto-day sales activity. There is little doubt that it requires creativity, innovation and a willingness to out-work your competition.":"Diese 10 Möglichkeiten zur Wertsteigerung können Sie alle in Ihrer täglichen Verkaufstätigkeit anwenden. Es besteht kein Zweifel, dass dies Kreativität, Innovation und die Bereitschaft erfordert, Ihre Konkurrenz zu übertreffen.","#But the real truth is that if you continue to sell the way you always have, price will continue to rule. I also guarantee you that you'll have a competitor that will take one or several of these 10 ideas and put them into place.":"Aber die Wahrheit ist, dass, wenn Sie so weiterverkaufen wie bisher, der Preis weiterhin das Maß aller Dinge sein wird. Ich garantiere Ihnen auch, dass Sie einen Konkurrenten haben werden, der eine oder mehrere dieser 10 Ideen aufgreift und umsetzt.","#Your challenge? Do it before they do! As the famous confederate general, Nathan Bedford Forrest once said following a battle, \"We won because I got there firsest with the mostest!\" You need to do the same thing!":"Ihre Herausforderung? Tun Sie es, bevor es ihnen passiert! Wie der berühmte General der Konföderierten, Nathan Bedford Forrest, nach einer Schlacht einmal sagte: „Wir haben gewonnen, weil ich als Erster mit den meisten Kräften dort war!“ Sie müssen dasselbe tun!","#The concept of value-added selling has been a popular one for a number of years. In fact, I even have several friends who claim they are the inventors of the concept known as value-added selling. I guess that's kind of like lots of people who claim to have invented the Internet!":"Das Konzept des Mehrwertverkaufs erfreut sich seit einigen Jahren großer Beliebtheit. Tatsächlich habe ich sogar mehrere Freunde, die behaupten, sie seien die Erfinder des Konzepts des Mehrwertverkaufs. Ich schätze, das ist ungefähr so, wie wenn viele Leute behaupten, sie hätten das Internet erfunden!","#The article discusses the importance of adding value to products or services in a competitive market to avoid price-driven sales. It provides 10 ways to add value, including expert advice, bundling, service levels, frequent buyer programs, education, recognition, qualitative preference, dedicated personnel, speed of service, and insider information. The author emphasizes the need for creativity and innovation in sales strategies to outperform competitors and increase profitability":"Der Artikel erörtert die Bedeutung der Wertsteigerung von Produkten oder Dienstleistungen in einem wettbewerbsintensiven Markt, um preisgetriebene Verkäufe zu vermeiden. Er bietet 10 Möglichkeiten zur Wertsteigerung, darunter Expertenrat, Bündelung, Servicelevel, Stammkundenprogramme, Schulung, Anerkennung, qualitative Präferenz, engagiertes Personal, Servicegeschwindigkeit und Insiderinformationen. Der Autor betont die Notwendigkeit von Kreativität und Innovation in Verkaufsstrategien, um die Konkurrenz zu übertreffen und die Rentabilität zu steigern.","#The real issue, though, is that in today's market place where so many products and services are viewed as a commodity, the ability to add value to your product or service is an absolute necessity. There is no doubt that in the absence of value-added components any product or service can be driven down to the most bottom line - price.":"Das eigentliche Problem ist jedoch, dass auf dem heutigen Markt, wo so viele Produkte und Dienstleistungen als Massenware betrachtet werden, die Fähigkeit, Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung einen Mehrwert zu verleihen, eine absolute Notwendigkeit ist. Es besteht kein Zweifel, dass bei einem Produkt oder einer Dienstleistung ohne wertschöpfende Komponenten der Preis am Ende sinken kann.","#The problem? When you are only selling price you'll never be able to make high margin sales where profitability, long-term growth and sales success resides.":"Das Problem? Wenn Sie nur über den Preis verkaufen, werden Sie nie in der Lage sein, hohe Margen zu erzielen, bei denen Rentabilität, langfristiges Wachstum und Verkaufserfolg von entscheidender Bedeutung sind.","#Let's take a look at 10 ways that you can add value to your product or service no matter what it is you sell. Some salespeople might argue by saying, \"You don't understand, my product is different,\" or \"My service is different.\" The truth is every product or service can have value added to it. Let's go ahead and look at 10 specific ways you can do it.":"Sehen wir uns 10 Möglichkeiten an, wie Sie Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung einen Mehrwert verleihen können, ganz gleich, was Sie verkaufen. Manche Verkäufer könnten argumentieren, indem sie sagen: „Sie verstehen das nicht, mein Produkt ist anders“ oder „Meine Dienstleistung ist anders.“ Die Wahrheit ist, dass jedes Produkt oder jede Dienstleistung einen Mehrwert haben kann. Sehen wir uns 10 konkrete Möglichkeiten an, wie Sie das erreichen können.","#<strong ljsid-0=\"\">1. Providing expert advice and a high level of professionalism. </strong>Lots of consulting organizations, accounting firms and medical professions are paid a tidy sum for the level of advice they provide. However, for you as a sales professional, in order for you to be able to provide value, you need to understand you have to provide a level of advice that is significantly higher, more sophisticated and more valuable than that of your competition. What this means is a higher level of sophistication, wisdom and understanding about what it is that you do.":"<strong ljsid-0=\"\">1. Bereitstellung von fachkundiger Beratung und einem hohen Maß an Professionalität.</strong> Viele Beratungsunternehmen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und medizinische Berufe erhalten für die Qualität ihrer Beratung eine ordentliche Summe. Damit Sie als Vertriebsprofi jedoch einen Mehrwert bieten können, müssen Sie verstehen, dass Sie eine Beratung anbieten müssen, die deutlich höher, ausgefeilter und wertvoller ist als die Ihrer Konkurrenz. Das bedeutet ein höheres Maß an Raffinesse, Weisheit und Verständnis für das, was Sie tun.","#<strong ljsid-0=\"\">2. Bundling and packaging. </strong>I'm not only talking here about the way your product or service actually looks. I'm also talking about desirable packages, purchasing levels and a series of added benefits that are significant in value and are, themselves, a whole lot more valuable than simply the product is by itself.":"<strong ljsid-0=\"\">2. Bündelung und Verpackung.</strong> Ich spreche hier nicht nur davon, wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung tatsächlich aussieht. Ich spreche auch von attraktiven Verpackungen, Kaufstufen und einer Reihe von Zusatzvorteilen, die einen erheblichen Wert haben und selbst viel wertvoller sind als das Produkt selbst.","#<strong ljsid-0=\"\">3. Service levels. </strong>Is it possible for you to differentiate yourself not only by providing a higher level of service but by adding different levels of service based upon someone's size, frequency or amount of purchase? For example, you may want to have gold or platinum or silver levels of service that people qualify for, are willing to pay for and receive when they do business with you.":"<strong ljsid-0=\"\">3. Servicelevel.</strong> Ist es Ihnen möglich, sich nicht nur durch ein höheres Servicelevel zu differenzieren, sondern auch durch das Hinzufügen unterschiedlicher Servicelevel, je nach Größe, Häufigkeit oder Einkaufsmenge eines Kunden? Sie möchten beispielsweise Servicelevel der Kategorien Gold, Platin oder Silber anbieten, für die sich die Kunden qualifizieren, für die sie zu zahlen bereit sind und die sie erhalten, wenn sie mit Ihnen Geschäfte machen.","#<strong ljsid-0=\"\">4. Frequent buyer programs. </strong>This is tied into the concept that the more someone buys from you the more valuable service, pricing, benefits and related items they receive. It is somewhat like frequent flyer miles with an airline. I know people who actually fly thousands of miles out of their way to stay on one particular airline only because they want to build up the miles!":"<strong ljsid-0=\"\">4. Vielfliegerprogramme.</strong> Dies hängt mit dem Konzept zusammen, dass jemand umso wertvollere Dienstleistungen, Preise, Vorteile und verwandte Artikel erhält, je mehr er bei Ihnen kauft. Es ist ein bisschen wie Vielfliegermeilen bei einer Fluggesellschaft. Ich kenne Leute, die tatsächlich Tausende von Meilen Umweg fliegen, um bei einer bestimmten Fluggesellschaft zu bleiben, nur weil sie Meilen sammeln wollen!","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices. In Gravitas, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey &amp; Company consultant-turned-entrepreneur shares eight specific strengths you can include in your confidence language to begin your journey of gravitas.":"Stellen Sie sich vor, Sie leben ein Leben voller Selbstsicherheit. Dazu müssen Sie Ihre Unsicherheiten loslassen, das Beste in sich selbst sehen und das Selbstvertrauen finden, Ihren Mitmenschen mitzuteilen, wer Sie sind. Diese Kompetenzen können Ihnen helfen, Ihren Wert zu behaupten und das zu erreichen, was Sie wollen, sei es eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Bankdarlehen oder in einer dominanten Gruppe gehört zu werden. In Gravitas erzählt Lisa Sun von ihrem Weg, ihren Selbstwert zu finden, und legt die Prinzipien dar, die Sie anwenden können, um sich selbstbewusst und fähig zu fühlen. Anstatt einen Ansatz nach dem Motto „Tu so, als ob, bis du es schaffst“ zu propagieren, nennt die ehemalige Beraterin von McKinsey & Company, die zur Unternehmerin wurde, acht spezifische Stärken, die Sie in Ihre Selbstbewusstseinssprache einbauen können, um Ihre Reise der Gravitas zu beginnen.","#Read Less - button changed to Read More + button":"Die Schaltfläche „Weniger lesen –“ wurde in die Schaltfläche „Mehr lesen +“ geändert.","#Career Anchors Reimagined":"Karriereanker neu gedacht","#Fusion Strategy":"Fusionsstrategie","#Nearly three-quarters of the world’s gross domestic product is generated by industry sectors that have yet to be significantly transformed by digital technologies. These include manufacturing, mining, transportation, construction, healthcare, and more. In the years ahead, companies in these fields must leverage technology and artificial intelligence (AI) to compete. In Fusion Strategy, Vijay Govindarajan and Venkat Venkatraman explain new approaches that industrial leaders can use to unlock value and develop new sources of competitive advantage.":"Fast drei Viertel des weltweiten Bruttoinlandsprodukts werden in Industriezweigen erwirtschaftet, die noch nicht wesentlich durch digitale Technologien transformiert wurden. Dazu gehören Fertigung, Bergbau, Transport, Bauwesen, Gesundheitswesen und mehr. In den kommenden Jahren müssen Unternehmen in diesen Bereichen Technologie und künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In Fusion Strategy erläutern Vijay Govindarajan und Venkat Venkatraman neue Ansätze, mit denen Branchenführer Werte freisetzen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile entwickeln können.","#Believe in Better":"Glaube an Besseres","#How High-Performing Teams Leverage AI":"Wie leistungsstarke Teams KI nutzen","#Teams often fail to achieve their potential when they leverage AI. Jeremy Utley emphasizes that by treating AI as a thought partner requiring iterative conversations, you and your team can overperform.":"Teams können ihr Potenzial oft nicht ausschöpfen, wenn sie KI nutzen. Jeremy Utley betont, dass Sie und Ihr Team Höchstleistungen erbringen können, wenn Sie KI als Gedankenpartner betrachten, der iterative Gespräche erfordert.","#Discipline Is Destiny":"Disziplin ist Schicksal","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today. In Discipline Is Destiny, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command y":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden bei der Wahl edler Entscheidungen und der Erlangung von Größe. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind. In „Disziplin ist Schicksal“, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin für ein sinnvolles Leben bleibt. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu kultivieren, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und seine Ziele zu erreichen.","#In ancient Greek philosophy, virtues such as courage, temperance, justice, and wisdom guided heroes in making noble choices and achieving greatness. Ryan Holiday, a best-selling author focusing on Stoic virtues, believes these ideals are just as relevant today. In Discipline Is Destiny, the second book in his series on Stoic virtues, Holiday explores how self-discipline remains crucial for living a meaningful life. He argues that to cultivate true discipline, you must practice it with the body, mind, and soul to stay focused, set limits, resist temptations, endure hardships, and command yourself to excellence.":"In der antiken griechischen Philosophie leiteten Tugenden wie Mut, Mäßigung, Gerechtigkeit und Weisheit die Helden dabei, edle Entscheidungen zu treffen und Großes zu erreichen. Ryan Holiday, ein Bestsellerautor, der sich auf stoische Tugenden konzentriert, glaubt, dass diese Ideale heute genauso relevant sind. In „Disziplin ist Schicksal“, dem zweiten Buch seiner Reihe über stoische Tugenden, untersucht Holiday, wie wichtig Selbstdisziplin nach wie vor für ein sinnvolles Leben ist. Er argumentiert, dass man, um wahre Disziplin zu entwickeln, sie mit Körper, Geist und Seele praktizieren muss, um konzentriert zu bleiben, Grenzen zu setzen, Versuchungen zu widerstehen, Härten zu ertragen und sich selbst zu Höchstleistungen zu zwingen.","#How to Succeed With Gen Z Workers":"So gelingt Ihnen die Zusammenarbeit mit Arbeitnehmern der Generation Z","#Master the Influence of Your Communication":"Meistern Sie den Einfluss Ihrer Kommunikation","#Foster a Healthy Work Environment":"Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld","#The article \"How to Succeed With Gen Z Workers\" from Entrepreneur explores insights from business leaders on effectively managing and empowering younger employees. Key strategies include embracing open dialogue, empowering younger workers through mentorship, being curious rather than judgmental, and recognizing the importance of hard work and mentorship. The article emphasizes the need for understanding and adapting to the expectations and desires of Gen Z workers in order to foster a successful work environment":"Der Artikel „So gelingt es Ihnen, mit Gen Z-Mitarbeitern erfolgreich zu sein“ von Entrepreneur untersucht Erkenntnisse von Unternehmensleitern zum effektiven Management und zur Förderung jüngerer Mitarbeiter. Zu den wichtigsten Strategien gehören ein offener Dialog, die Förderung jüngerer Mitarbeiter durch Mentoring, Neugier statt Urteilsvermögen und die Anerkennung der Bedeutung von harter Arbeit und Mentoring. Der Artikel betont die Notwendigkeit, die Erwartungen und Wünsche der Gen Z-Mitarbeiter zu verstehen und sich darauf einzustellen, um ein erfolgreiches Arbeitsumfeld zu schaffen.","#The article \"Foster a Healthy Work Environment\" discusses the importance of building a strong organizational culture to support employee well-being and productivity. It emphasizes the key elements of organizational culture, such as leadership presence, trust, collaboration, communication, and employee well-being. By implementing strategies like one-on-one coaching, focus groups, and offering development opportunities, organizations can create a positive work environment that attracts and retains top talent. The article highlights the significance of valuing employees' voices and fostering":"Der Artikel „Fördern Sie ein gesundes Arbeitsumfeld“ erörtert die Bedeutung des Aufbaus einer starken Unternehmenskultur zur Förderung des Wohlbefindens und der Produktivität der Mitarbeiter. Er betont die Schlüsselelemente der Unternehmenskultur, wie Führungspräsenz, Vertrauen, Zusammenarbeit, Kommunikation und Wohlbefinden der Mitarbeiter. Durch die Umsetzung von Strategien wie Einzelcoaching, Fokusgruppen und das Anbieten von Entwicklungsmöglichkeiten können Unternehmen ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das Top-Talente anzieht und hält. Der Artikel betont die Bedeutung der Wertschätzung der Meinung der Mitarbeiter und der Förderung","#The article \"Master the Influence of Your Communication\" from TD: Talent Development discusses the importance of self-advocacy and graciously assertive communication in achieving success within a team. It emphasizes the need for clear and inclusive communication to foster stronger relationships and collaboration among team members. By acknowledging, empathizing, stating perspectives clearly, finding common ground, and proposing solutions collaboratively, individuals can advocate for themselves while building a more cohesive and productive team environment.":"Der Artikel „Master the Influence of Your Communication“ von TD: Talent Development befasst sich mit der Bedeutung von Selbstvertretung und freundlicher, durchsetzungsstarker Kommunikation für den Erfolg in einem Team. Er betont die Notwendigkeit klarer und umfassender Kommunikation, um stärkere Beziehungen und Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern zu fördern. Indem Einzelpersonen Anerkennung zeigen, Empathie zeigen, Perspektiven klar darlegen, Gemeinsamkeiten finden und gemeinsam Lösungen vorschlagen, können sie für sich selbst eintreten und gleichzeitig ein kohärenteres und produktiveres Teamumfeld schaffen.","#The article \"Master the Influence of Your Communication\" from TD: Talent De…":"Der Artikel „Meistern Sie den Einfluss Ihrer Kommunikation“ von TD: Talent De…","#Utilizing Productive Procrastination":"Produktives Aufschieben nutzen","#What’s the best way to find inspiration? Jeremy Utley emphasizes the importance of getting out of the box so you can then think out of the box.":"Wie findet man am besten Inspiration? Jeremy Utley betont, wie wichtig es ist, ausgetretene Pfade zu verlassen, um dann unkonventionell denken zu können.","#Setting Idea Quotas to Achieve a Breakthrough":"Festlegen von Ideenquoten, um einen Durchbruch zu erzielen","#How do you come up with a lot of good ideas? Jeremy Utley presents the idea quota and illustrates how it can increase the likelihood of coming up with breakthrough ideas.":"Wie kommt man auf viele gute Ideen? Jeremy Utley stellt die Ideenquote vor und zeigt, wie sie die Wahrscheinlichkeit für bahnbrechende Ideen erhöht.","#How to Fail in Order to Shine":"Wie man scheitert, um zu glänzen","#The only way to innovate is to experiment. Jeremy Utley asserts that experimenting leads to failure, which is crucial at the right scale.":"Der einzige Weg zur Innovation besteht im Experimentieren. Jeremy Utley ist der Ansicht, dass Experimentieren zum Scheitern führt, was im richtigen Maßstab jedoch entscheidend ist.","#How to Increase Your Return on Innovation":"So steigern Sie Ihren Return on Innovation","#Determining the return on investment for your innovation efforts can be difficult. Jeremy Utley introduces the concept of EROI and how it can help your innovation skyrocket.":"Es kann schwierig sein, den Return on Investment Ihrer Innovationsanstrengungen zu ermitteln. Jeremy Utley stellt das EROI-Konzept vor und erklärt, wie es Ihre Innovationskraft in die Höhe treiben kann.","#Developing a Highly Creative Brain":"Entwicklung eines hochkreativen Gehirns","#True creativity requires you to suspend judgment and criticism. Jeremy Utley explains how you can develop your creative brain to be “sparkable.”":"Wahre Kreativität erfordert, dass Sie auf Urteile und Kritik verzichten. Jeremy Utley erklärt, wie Sie Ihr kreatives Gehirn so entwickeln können, dass es „funkenfähig“ ist.","#How to Define an Idea":"So definieren Sie eine Idee","#What is an idea? Jeremy Utley defines the concept of idea and shares how you can increase your creative thinking simply by making connections.":"Was ist eine Idee? Jeremy Utley definiert den Begriff der Idee und erklärt, wie Sie Ihr kreatives Denken steigern können, indem Sie einfach Verbindungen herstellen.","#You don’t have to win the lottery to live the life you desire. In Live for a Living, business leaders Paula Caligiuri, PhD, and Andy Palmer share timely income-producing career strategies that help you create a realistic plan, leverage your personal and professional goals, and align your values with the career of your dreams. Take ownership of your career journey and escalate more excitement, become indispensable to your organization, and improve your personal, financial, and professional life today and in the future.":"Sie müssen nicht im Lotto gewinnen, um das Leben zu leben, das Sie sich wünschen. In „Live for a Living“ teilen die Wirtschaftsführer Dr. Paula Caligiuri und Andy Palmer zeitgemäße, einkommensschaffende Karrierestrategien, die Ihnen helfen, einen realistischen Plan zu erstellen, Ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu verwirklichen und Ihre Werte mit der Karriere Ihrer Träume in Einklang zu bringen. Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihren Karriereweg und steigern Sie die Spannung, werden Sie für Ihr Unternehmen unverzichtbar und verbessern Sie Ihr persönliches, finanzielles und berufliches Leben heute und in Zukunft.","#Redefining Creativity: Don't Settle for Good Enough":"Kreativität neu definieren: Geben Sie sich nicht mit „gut genug“ zufrieden","#Creativity is highly valued in organizations. Jeremy Utley reveals one of the key phrases you can tell yourself to become more creative.":"Kreativität wird in Organisationen hoch geschätzt. Jeremy Utley verrät einen der Schlüsselsätze, die Sie sich selbst sagen können, um kreativer zu werden.","#Reframing Your Problem to Find a Solution":"Formulieren Sie Ihr Problem neu, um eine Lösung zu finden","#A common innovation pitfall is when a solution is masquerading as a problem. Jeremy Utley explains how to reframe your problem to ensure that it’s the right problem to solve.":"Eine häufige Innovationsfalle besteht darin, dass eine Lösung als Problem getarnt wird. Jeremy Utley erklärt, wie Sie Ihr Problem neu formulieren, um sicherzustellen, dass es das richtige Problem ist, das gelöst werden muss.","#How to Foster Creative Flow":"So fördern Sie den kreativen Fluss","#When sharing new ideas, it can be difficult to turn off our critical minds. Jeremy Utley offers an exercise you can adopt to reserve judgment and increase creativity, both with yourself and among your team.":"Beim Teilen neuer Ideen kann es schwierig sein, den kritischen Geist abzuschalten. Jeremy Utley schlägt eine Übung vor, mit der Sie Ihr Urteil zurückhalten und die Kreativität sowohl bei sich selbst als auch im Team steigern können.","#Crafting Effective Experiments":"Effektive Experimente erstellen","#When it comes to innovation, both the speed and the volume of your experimentation are critical. Jeremy Utley offers insight on how to improve your innovation pipeline with improved experimentation.":"Wenn es um Innovation geht, sind sowohl die Geschwindigkeit als auch der Umfang Ihrer Experimente entscheidend. Jeremy Utley bietet Einblicke, wie Sie Ihre Innovationspipeline durch verbesserte Experimente verbessern können.","#Practicing Out-of-the-Box Thinking":"Unkonventionelles Denken üben","#Nearly three-quarters of the world’s gross domestic product is generated by…":"Fast drei Viertel des weltweiten Bruttoinlandsprodukts werden erwirtschaftet durch…","#Become a graciously assertive communicator":"Werden Sie ein freundlich-durchsetzungsstarker Kommunikator","#As a team leader, are you getting the results you want from your team’s efforts? Do you believe you could take your team’s success to a higher level? As a team member, do you believe your suggestions and ideas are getting the attention that could lead to a breakthrough for you and your team? Or is the team overlooking your ideas?":"Erhalten Sie als Teamleiter durch die Bemühungen Ihres Teams die gewünschten Ergebnisse? Glauben Sie, dass Sie den Erfolg Ihres Teams auf ein höheres Niveau bringen könnten? Glauben Sie als Teammitglied, dass Ihre Vorschläge und Ideen die Aufmerksamkeit erhalten, die zu einem Durchbruch für Sie und Ihr Team führen könnten? Oder übersieht das Team Ihre Ideen?","#State your perspective with clarity.":"Stellen Sie Ihren Standpunkt klar dar.","#Find common ground and shared goals.":"Finden Sie Gemeinsamkeiten und gemeinsame Ziele.","#Collaboratively propose a solution.":"Schlagen Sie gemeinsam eine Lösung vor.","#Let’s consider this scenario: You’re a team member working on a project critical to the company that also could advance your career. During recent brainstorming meetings, you regularly contributed what you believe are solid and viable ideas, yet you believe that the team is consistently overlooking them.":"Stellen wir uns folgendes Szenario vor: Sie sind ein Teammitglied, das an einem für das Unternehmen wichtigen Projekt arbeitet, das auch Ihre Karriere voranbringen könnte. Bei den letzten Brainstorming-Meetings haben Sie regelmäßig Ideen eingebracht, die Sie für solide und umsetzbar halten, aber Sie glauben, dass das Team diese Ideen ständig übersieht.","#During this week’s meeting, one of your colleagues presents an idea you suggested last week. You could swallow your pride and be frustrated; choose to say nothing; or cross your arms, sigh loudly, and exclaim, “I offered that idea, and it was rejected.”":"Während der Besprechung diese Woche stellt einer Ihrer Kollegen eine Idee vor, die Sie letzte Woche vorgeschlagen haben. Sie könnten Ihren Stolz herunterschlucken und frustriert sein; Sie könnten sich entscheiden, nichts zu sagen; oder Sie verschränken die Arme, seufzen laut und rufen: „Ich habe diese Idee vorgeschlagen und sie wurde abgelehnt.“","#But, as we all know, that behavior will only create more conflict.":"Aber wie wir alle wissen, wird dieses Verhalten nur zu weiteren Konflikten führen.","#Instead, using the Graciously Assertive Communication Model, your response could be: “I’m glad you’re hearing the idea. I offered it last week and believe this is the best time to consider it.”":"Stattdessen könnte Ihre Antwort nach dem Modell der gnädig-bestätigten Kommunikation lauten: „Ich freue mich, dass Sie von der Idee hören. Ich habe sie letzte Woche vorgeschlagen und glaube, dass dies der beste Zeitpunkt ist, darüber nachzudenken.“","#All humans have the inherent need to feel heard, acknowledged, and—most significantly—appreciated. How would interactions with your manager, direct reports, or colleagues be different if you approached your communication with them with the genuine desire to listen and acknowledge their contributions? How would they react to you if you empathized with their struggles? Would the results of the conversation change?":"Alle Menschen haben das angeborene Bedürfnis, gehört, anerkannt und – am wichtigsten – geschätzt zu werden. Wie würden sich Interaktionen mit Ihrem Vorgesetzten, Ihren direkten Untergebenen oder Kollegen verändern, wenn Sie Ihre Kommunikation mit ihnen mit dem aufrichtigen Wunsch beginnen würden, ihnen zuzuhören und ihre Beiträge anzuerkennen? Wie würden sie auf Sie reagieren, wenn Sie Verständnis für ihre Probleme hätten? Würde sich das Ergebnis des Gesprächs ändern?","#By following the four steps, you advocate for yourself, build stronger team relationships, and foster a collaborative environment.":"Indem Sie die vier Schritte befolgen, vertreten Sie Ihre eigene Position, bauen stärkere Beziehungen im Team auf und fördern ein kollaboratives Umfeld.","#Even when conflicts arise, you can stay focused and not get derailed.":"Auch wenn es zu Konflikten kommt, bleiben Sie konzentriert und lassen sich nicht aus der Bahn werfen.","#Taking ownership of the impact that your communication style is or isn’t having may result in everyone involved soaring to greater heights. One of the essentials to greater success is direct, clear, and inclusive communication.":"Wenn Sie die Verantwortung dafür übernehmen, welche Wirkung Ihr Kommunikationsstil hat oder nicht, kann dies dazu führen, dass alle Beteiligten zu größeren Erfolgen aufsteigen. Eine der wesentlichen Voraussetzungen für größeren Erfolg ist eine direkte, klare und umfassende Kommunikation.","#Acknowledge and empathize":"Anerkennen und Mitgefühl zeigen","#This requires graciousness.":"Dies erfordert Güte.","#Approach: “John, I’ve noticed that during our past few meetings, there’s been a lot of enthusiasm around certain ideas. I really appreciate the energy everyone’s bringing to the table.”":"Ansatz: „John, mir ist aufgefallen, dass bei unseren letzten Treffen viel Enthusiasmus für bestimmte Ideen herrschte. Ich schätze die Energie, die jeder mitbringt, sehr.“","#Why it works: Acknowledging the group’s enthusiasm shows that you value and recognize their input. That makes it less likely that the party you’re addressing will become defensive when you present your perspective.":"Warum es funktioniert: Wenn Sie die Begeisterung der Gruppe anerkennen, zeigen Sie, dass Sie ihren Beitrag wertschätzen und anerkennen. Dadurch ist es weniger wahrscheinlich, dass Ihr Gesprächspartner in die Defensive geht, wenn Sie Ihren Standpunkt darlegen.","#State your perspective with clarity This requires assertiveness.":"Bringen Sie Ihren Standpunkt klar zum Ausdruck. Dies erfordert Durchsetzungsvermögen.","#Approach: “I believe some of the suggestions I’ve put forward haven’t received much consideration. I think they could bring value to our project. Can we take a few minutes to discuss them?”":"Ansatz: „Ich glaube, einige meiner Vorschläge wurden nicht ausreichend berücksichtigt. Ich denke, sie könnten unserem Projekt einen Mehrwert bieten. Können wir uns ein paar Minuten Zeit nehmen, um sie zu besprechen?“","#Why it works: Using “I” statements focuses on your feelings rather than placing blame and creates an opportunity for open dialogue by inviting discussion.":"Darum funktioniert es: Durch die Verwendung von „Ich“-Aussagen wird der Fokus auf Ihre Gefühle gelegt, statt Schuld zuzuweisen. Zudem wird durch die Einladung zur Diskussion die Möglichkeit zu einem offenen Dialog geschaffen.","#Find common ground and shared goals This requires graciousness and assertiveness.":"Finden Sie Gemeinsamkeiten und gemeinsame Ziele. Dies erfordert Freundlichkeit und Durchsetzungsvermögen.","#Approach: “I know we all want this project to be as successful as possible.":"Ansatz: „Ich weiß, wir alle möchten, dass dieses Projekt so erfolgreich wie möglich ist.","#My suggestions are based on my research and experience in this domain, and I think they align with our shared goal of maximizing efficiency.”":"Meine Vorschläge basieren auf meiner Forschung und Erfahrung in diesem Bereich und ich denke, sie stimmen mit unserem gemeinsamen Ziel der Effizienzmaximierung überein.“","#Three elements to improving communication among team members and within the team are self-advocacy; using the Graciously Assertive Communication Model; and, simply, you. While those elements may traverse a delicate matrix, the road to successful communication is simpler than you think.":"Drei Elemente zur Verbesserung der Kommunikation zwischen Teammitgliedern und innerhalb des Teams sind Selbstvertretung, die Verwendung des Graciously Assertive Communication Model und einfach Sie selbst. Diese Elemente durchlaufen zwar eine heikle Matrix, aber der Weg zu erfolgreicher Kommunikation ist einfacher als Sie denken.","#Why it works: By highlighting shared goals, you remind John and the team of your common purpose. Doing so can encourage them to be more receptive to your ideas because it shows that you’re working with the project’s best interests at heart.":"Warum es funktioniert: Indem Sie gemeinsame Ziele hervorheben, erinnern Sie John und das Team an Ihr gemeinsames Ziel. Dadurch können Sie sie ermutigen, Ihren Ideen gegenüber aufgeschlossener zu sein, denn es zeigt, dass Ihnen das Wohl des Projekts am Herzen liegt.","#The Importance of Self-Advocacy and Doing Unto Others":"Die Bedeutung von Selbstvertretung und Gutes für andere","#Self-advocacy is the ability to understand and communicate your needs, desires, and interests in a clear, concise manner. It provides team leaders the foundation to build crucial personal relationships with stakeholders, whether direct reports, peers, or managers.":"Selbstvertretung ist die Fähigkeit, Ihre Bedürfnisse, Wünsche und Interessen klar und prägnant zu verstehen und zu kommunizieren. Sie bietet Teamleitern die Grundlage für den Aufbau wichtiger persönlicher Beziehungen zu Stakeholdern, seien es direkte Untergebene, Kollegen oder Manager.","#Every day, scenarios arise in conference rooms, boardrooms, offices, and teams, and it is up to leaders to identify what to do and persuade, influence, and negotiate to change people’s minds. You need to empathize and listen so that the other party will, in turn, listen to you.":"Jeden Tag entstehen Szenarien in Konferenzräumen, Sitzungssälen, Büros und Teams, und es liegt an den Führungskräften, herauszufinden, was zu tun ist, und die Leute zu überzeugen, zu beeinflussen und zu verhandeln, um ihre Meinung zu ändern. Sie müssen Einfühlungsvermögen zeigen und zuhören, damit die andere Partei Ihnen wiederum zuhört.","#Empathy is the golden rule: Lead by example and be the leader you want others to be.":"Die goldene Regel lautet Empathie: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und seien Sie die Führungspersönlichkeit, die Sie sich von anderen wünschen.","#Empathy, collaboration, and the ability to propose solutions are essential human needs and should, therefore, be integral in all sophisticated communication models. Being heard and helping others feel heard and understood enable people to self-advocate and hold space for others and themselves.":"Empathie, Zusammenarbeit und die Fähigkeit, Lösungen vorzuschlagen, sind grundlegende menschliche Bedürfnisse und sollten daher integraler Bestandteil aller anspruchsvollen Kommunikationsmodelle sein. Wenn Menschen gehört werden und anderen das Gefühl geben, gehört und verstanden zu werden, können sie sich selbst vertreten und Raum für andere und sich selbst schaffen.","#Effective communication models embrace humanity and demonstrate how humans should interact. To reach the peak of successful communication, surrender your ego, your desire to be right, and the belief that you know best. Know that there is always more to learn and something others can teach you.":"Effektive Kommunikationsmodelle berücksichtigen die Menschlichkeit und zeigen, wie Menschen miteinander umgehen sollten. Um den Gipfel erfolgreicher Kommunikation zu erreichen, geben Sie Ihr Ego, Ihren Wunsch, Recht zu haben, und den Glauben, dass Sie es am besten wissen, auf. Seien Sie sich bewusst, dass es immer noch mehr zu lernen gibt und dass andere Ihnen etwas beibringen können.","#Collaboratively propose solutions":"Gemeinsam Lösungen vorschlagen","#This, likewise, requires graciousness and assertiveness.":"Auch hier sind Anstand und Durchsetzungsvermögen erforderlich.","#Approach: “Perhaps we could allocate time during our next meeting to brainstorm around these suggestions. I’d love to hear any feedback or potential improvements. Together, we can refine them to better fit our project’s needs.”":"Ansatz: „Vielleicht könnten wir bei unserem nächsten Meeting Zeit einplanen, um über diese Vorschläge nachzudenken. Ich freue mich über Feedback oder Verbesserungsvorschläge. Gemeinsam können wir sie verfeinern, damit sie besser zu den Anforderungen unseres Projekts passen.“","#Understanding self-advocacy Self-advocacy is the ability to comprehend and communicate your needs, desires, and interests clearly and concisely.":"Selbstvertretung verstehen Selbstvertretung ist die Fähigkeit, die eigenen Bedürfnisse, Wünsche und Interessen klar und präzise zu verstehen und zu kommunizieren.","#Why it works: Instead of insisting on implementing your ideas as they are, you’re inviting collaboration and promoting teamwork.":"Darum funktioniert es: Anstatt darauf zu bestehen, Ihre Ideen so umzusetzen, wie sie sind, laden Sie zur Zusammenarbeit ein und fördern die Teamarbeit.","#That often leads to more holistic solutions that consider various perspectives.":"Dies führt oft zu ganzheitlicheren Lösungen, die verschiedene Perspektiven berücksichtigen.","#Team leader tips As a team leader, by practicing self-advocacy you’ll experience how to best communicate to your team that you’re open to all ideas and want to include all voices.":"Tipps für Teamleiter Als Teamleiter erfahren Sie durch die Ausübung Ihrer Selbstvertretung, wie Sie Ihrem Team am besten vermitteln, dass Sie für alle Ideen offen sind und alle Stimmen einbeziehen möchten.","#Your goal is to foster inclusivity and hold space for each person to feel heard and contribute during the problem-solving phase. Using the same four steps, the team leader provides the best foundation for every team member to contribute and feel valued.":"Ihr Ziel ist es, Inklusivität zu fördern und jedem das Gefühl zu geben, gehört zu werden und während der Problemlösungsphase seinen Beitrag zu leisten. Mit denselben vier Schritten schafft der Teamleiter die beste Grundlage dafür, dass jedes Teammitglied seinen Beitrag leisten und sich wertgeschätzt fühlen kann.","#It is important to move away from responding with your ego and instead choose to stay in heart. Staying in heart directs you to approach conversation with compassion and emotional intelligence, creating a constructive and caring atmosphere. Be patient and open-minded, prioritizing understanding and strengthening team connections rather than controlling the team in an autocratic manner.":"Es ist wichtig, nicht mehr mit dem Ego zu reagieren, sondern stattdessen mit dem Herzen zu bleiben. Wenn Sie mit dem Herzen bleiben, gehen Sie Gespräche mit Mitgefühl und emotionaler Intelligenz an und schaffen so eine konstruktive und fürsorgliche Atmosphäre. Seien Sie geduldig und aufgeschlossen und legen Sie Wert auf Verständnis und die Stärkung der Teamverbindungen, anstatt das Team auf autokratische Weise zu kontrollieren.","#Respecting ideas that all team members offer results in the individuals trusting, valuing, and listening to you.":"Wenn Sie die Ideen aller Teammitglieder respektieren, führt dies dazu, dass die einzelnen Mitglieder Ihnen vertrauen, Sie wertschätzen und Ihnen zuhören.","#Acknowledge and empathize. Show appreciation for everyone’s contributions, acknowledging the team’s efforts and successes.":"Erkennen Sie die Mitwirkung an und zeigen Sie Empathie. Zeigen Sie Wertschätzung für die Beiträge aller und würdigen Sie die Bemühungen und Erfolge des Teams.","#Most importantly, keep communication channels open. Empathy is central to influence. When people believe you care about them, they will listen to you and will trust you.":"Am wichtigsten ist, dass Sie die Kommunikationskanäle offen halten. Empathie ist entscheidend, um Einfluss zu nehmen. Wenn die Leute glauben, dass Sie sich um sie kümmern, werden sie Ihnen zuhören und Ihnen vertrauen.","#State your perspective with clarity and respect. Create an opportunity for open dialogue with everyone by inviting discussion.":"Bringen Sie Ihren Standpunkt klar und respektvoll zum Ausdruck. Schaffen Sie die Möglichkeit für einen offenen Dialog mit allen, indem Sie zur Diskussion einladen.","#Setting aside your ego fosters honesty and respect, creating an environment that strengthens trust within the team.":"Das Zurückstellen des eigenen Egos fördert Ehrlichkeit und Respekt und schafft eine Umgebung, die das Vertrauen innerhalb des Teams stärkt.","#For many people, that may not be their go-to choice. As a team member, self-advocacy may sound self-serving, but it’s not. You could possibly be holding on to the one great idea that could elevate your team’s project. Self-advocate and give yourself permission to express that idea.":"Für viele Menschen ist das vielleicht nicht die erste Wahl. Als Teammitglied mag es eigennützig klingen, für sich selbst einzutreten, aber das ist es nicht. Möglicherweise halten Sie an der einen großartigen Idee fest, die das Projekt Ihres Teams voranbringen könnte. Setzen Sie sich für sich selbst ein und geben Sie sich die Erlaubnis, diese Idee auszudrücken.","#Find common ground and shared goals. Recognize that everyone wants the team to be as successful as possible, and that you welcome and will hear all ideas.":"Finden Sie Gemeinsamkeiten und gemeinsame Ziele. Machen Sie sich bewusst, dass jeder möchte, dass das Team so erfolgreich wie möglich ist, und dass Sie alle Ideen begrüßen und anhören.","#The common purpose is success for all.":"Das gemeinsame Ziel ist der Erfolg aller.","#Collaboratively propose solutions.":"Schlagen Sie gemeinsam Lösungen vor.","#Offer healthy encouragement and belief in the group’s ability to reach its goal. Know that there’s no need for you to come up with a solution; your responsibility as the team lead is to drive innovative thinking and choose the best solution. You never know who may have the best idea.":"Geben Sie der Gruppe gesunden Zuspruch und Vertrauen in ihre Fähigkeit, ihr Ziel zu erreichen. Seien Sie sich bewusst, dass Sie nicht selbst eine Lösung finden müssen. Ihre Verantwortung als Teamleiter besteht darin, innovatives Denken voranzutreiben und die beste Lösung auszuwählen. Man weiß nie, wer die beste Idee hat.","#Be direct, clear, and inclusive At its core, graciously assertive communication guides everyone to approach any situation, conversation, negotiation, conflict, and person with understanding and empathy. It is built on the fundamental basis of the inherent goodness of humanity, which requires you to treat others the way you would like others to treat you. It demands and provides the structure for everyone to become better people.":"Seien Sie direkt, klar und inklusiv. Eine höfliche und selbstbewusste Kommunikation führt im Kern dazu, dass jeder jede Situation, jedes Gespräch, jede Verhandlung, jeden Konflikt und jede Person mit Verständnis und Empathie angeht. Sie basiert auf der grundlegenden Basis der inhärenten Güte der Menschheit, die erfordert, dass Sie andere so behandeln, wie Sie selbst von anderen behandelt werden möchten. Sie erfordert und bietet die Struktur, damit jeder ein besserer Mensch werden kann.","#As a team leader, you may believe you must have all the ideas and make all the decisions, but self-advocacy for your position involves acknowledging that it is your responsibility to choose and implement the best idea for your team’s success. Your team depends on you.":"Als Teamleiter glauben Sie vielleicht, dass Sie alle Ideen haben und alle Entscheidungen treffen müssen. Doch wenn Sie Ihre Position selbst vertreten, bedeutet das, dass Sie anerkennen, dass es Ihre Verantwortung ist, die beste Idee für den Erfolg Ihres Teams auszuwählen und umzusetzen. Ihr Team ist auf Sie angewiesen.","#Graciously assertive communication":"Freundliche, selbstbewusste Kommunikation","#You can achieve extraordinary results with the Graciously Assertive Communication Model, whose four steps in tandem with self-advocacy offer a road map to success.":"Mit dem Graciously Assertive Communication-Modell können Sie außergewöhnliche Ergebnisse erzielen. Seine vier Schritte bieten in Verbindung mit Selbstvertretung einen Fahrplan zum Erfolg.","#Acknowledge and empathize.":"Anerkennen und Mitgefühl zeigen.","#A common innovation pitfall is when a solution is masquerading as a problem…":"Eine häufige Innovationsfalle besteht darin, dass sich eine Lösung als Problem tarnt …","#Most organizations embark on a transformation intended to improve performance and competitive advantage. All too often, these transformations fail. However, a transformation based on a product operating model approach can help your organization succeed, no matter how challenging the environment may be. In Transformed, product organization expert Marty Cagan provides the framework, techniques, and best practices for empowering your product teams to create technology-powered solutions that thrill your customers and elevate your business.":"Die meisten Organisationen beginnen mit einer Transformation, um ihre Leistung und ihren Wettbewerbsvorteil zu verbessern. Allzu oft scheitern diese Transformationen. Eine Transformation auf der Grundlage eines Produktbetriebsmodellansatzes kann Ihrem Unternehmen jedoch zum Erfolg verhelfen, ganz gleich, wie schwierig das Umfeld auch sein mag. In „Transformed“ liefert der Produktorganisationsexperte Marty Cagan den Rahmen, die Techniken und die Best Practices, um Ihre Produktteams in die Lage zu versetzen, technologiegestützte Lösungen zu entwickeln, die Ihre Kunden begeistern und Ihr Geschäft voranbringen.","#What is an idea? Jeremy Utley defines the concept of idea and shares how yo…":"Was ist eine Idee? Jeremy Utley definiert den Begriff der Idee und erklärt, wie Sie …","#True creativity requires you to suspend judgment and criticism. Jeremy Utle…":"Wahre Kreativität erfordert, dass Sie auf Urteile und Kritik verzichten. Jeremy Utle…","#The Anatomy of a Turnaround":"Die Anatomie einer Trendwende","#Transformations don’t just transform organizations; they also transform ind…":"Transformationen verändern nicht nur Organisationen, sondern auch Einzelpersonen.","#(49:36 minutes)":"(49:36 Minuten)","#Read Less -":"Weniger lesen -","#Today all kinds of products adapt and change to suit users' evolving needs. Toys can be reconfigured to suit children of varying abilities; Teslas receive software upgrades that regularly improve their performance; tunable eyeglass lenses can adjust for changes in vision. These \"products that grow,\" as the authors call them, last longer, so they save consumers money and promote sustainability. At the same time they help companies forge deeper customer connections, respond quickly to market changes, and continually innovate. This article outlines the consumer challenges that products that grow address, such as age-related developments, technological change, and shifting learning needs. It then describes how companies use software and hardware to build such products. The authors go on to outline models for capturing value with them: premium pricing, charges for upgrades, complementary products, monetizing maintenance, brand communities, and resale and modification. In a market that increasingly emphasizes flexibility, durability, and environmentalism, companies that make the shift from static offerings to products that grow will position themselves for success.":"Heute passen sich alle Arten von Produkten an und verändern sich, um den sich entwickelnden Bedürfnissen der Benutzer gerecht zu werden. Spielzeuge können so konfiguriert werden, dass sie Kindern mit unterschiedlichen Fähigkeiten gerecht werden; Teslas erhalten Software-Upgrades, die ihre Leistung regelmäßig verbessern; anpassbare Brillengläser können sich an Veränderungen der Sehkraft anpassen. Diese „mitwachsenden Produkte“, wie die Autoren sie nennen, halten länger, sodass sie den Verbrauchern Geld sparen und die Nachhaltigkeit fördern. Gleichzeitig helfen sie Unternehmen dabei, engere Kundenbeziehungen aufzubauen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und kontinuierlich Innovationen zu entwickeln. Dieser Artikel beschreibt die Herausforderungen für die Verbraucher, die mitwachsende Produkte angehen, wie etwa altersbedingte Entwicklungen, technologische Veränderungen und sich verändernde Lernbedürfnisse. Anschließend wird beschrieben, wie Unternehmen Software und Hardware verwenden, um solche Produkte zu bauen. Die Autoren skizzieren anschließend Modelle zur Wertschöpfung mit ihnen: Premiumpreise, Gebühren für Upgrades, ergänzende Produkte, Monetarisierung der Wartung, Markengemeinschaften sowie Wiederverkauf und Modifikation. In einem Markt, der zunehmend auf Flexibilität, Haltbarkeit und Umweltschutz setzt, werden Unternehmen, die den Wechsel von statischen Angeboten zu mitwachsenden Produkten vollziehen, erfolgreich sein.","#Easily share videos, articles, and book summaries with your team. Keep the conversation going and inspire collective growth with Accel.":"Teilen Sie Videos, Artikel und Buchzusammenfassungen ganz einfach mit Ihrem Team. Halten Sie den Dialog am Laufen und inspirieren Sie mit Accel zum gemeinsamen Wachstum.","#How to Heal a Workplace":"Wie man einen Arbeitsplatz heilt","#10 Ways to Add Value and Defeat Price Objections":"10 Möglichkeiten, Mehrwert zu schaffen und Preiseinwände zu entkräften","#WANTED: 100 Referral Partners":"GESUCHT: 100 Empfehlungspartner","#(1:41 minutes)":"(1:41 Minuten)","#Transformations don’t just transform organizations; they also transform individuals. In The Anatomy of a Turnaround, Paul Kusserow shares his story of leading home health care giant Amedisys away from the brink of demise and discovering his true self in the process. The grounding principle behind Kusserow’s actions was prioritizing people, performance, and purpose. Through insights, introspection, advice, and personal examples, Kusserow guides you to succeed at transformational change both within your organization and yourself.":"Transformationen verändern nicht nur Organisationen, sondern auch Einzelpersonen. In „The Anatomy of a Turnaround“ erzählt Paul Kusserow seine Geschichte, wie er den Gesundheitsgiganten Amedisys vom Rande des Untergangs wegführte und dabei sein wahres Ich entdeckte. Das Grundprinzip hinter Kusserows Handeln war, Menschen, Leistung und Zielsetzung in den Vordergrund zu stellen. Durch Einsichten, Selbstbeobachtung, Ratschläge und persönliche Beispiele führt Kusserow Sie zu erfolgreichen Transformationsänderungen sowohl innerhalb Ihrer Organisation als auch bei Ihnen selbst.","#Psychological safety at work is a complex equation that requires leaders to account for many factors, including the personality traits and sensitivities that attract certain types of people to industries and role-specific occupational hazards. The widespread decentralization of work and increased focus on mental health in recent years make achieving a healthy company culture even more complicated. In How to Heal a Workplace, Kerry Howard explains how psychologically unsafe situations arise and how your company can take measures to prevent them.":"Psychische Sicherheit am Arbeitsplatz ist eine komplexe Gleichung, bei der Führungskräfte viele Faktoren berücksichtigen müssen, darunter Persönlichkeitsmerkmale und Empfindlichkeiten, die bestimmte Menschen für bestimmte Branchen attraktiv machen, sowie rollenspezifische Berufsrisiken. Die weit verbreitete Dezentralisierung der Arbeit und der in den letzten Jahren gestiegene Fokus auf die psychische Gesundheit machen die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur noch komplizierter. In „How to Heal a Workplace“ erklärt Kerry Howard, wie psychisch unsichere Situationen entstehen und wie Ihr Unternehmen Maßnahmen ergreifen kann, um sie zu verhindern.","#Be Data Analytical":"Seien Sie datenanalytisch","#How to Survive—and Thrive—with a \"Bad Boss\"":"Wie man mit einem „schlechten Chef“ überlebt – und Erfolg hat","#Big Data, the large and complex data sets that can’t be easily managed with traditional data processing tools, can boost performance across every sector of a business, from product design to sales. However, raw data represents only the first step in a larger process. The analytics stage is the area where many companies fall short. In Be Data Analytical, Jordan Morrow discusses the four crucial stages of data analysis any organization needs to be truly data driven. His strategies can supercharge individual and organizational performance and can be used by executives and managers at any rank":"Big Data, die großen und komplexen Datensätze, die mit herkömmlichen Datenverarbeitungstools nicht einfach verwaltet werden können, können die Leistung in allen Bereichen eines Unternehmens steigern, vom Produktdesign bis zum Vertrieb. Rohdaten stellen jedoch nur den ersten Schritt in einem größeren Prozess dar. Die Analysephase ist der Bereich, in dem viele Unternehmen versagen. In Be Data Analytical erörtert Jordan Morrow die vier entscheidenden Phasen der Datenanalyse, die jede Organisation benötigt, um wirklich datengesteuert zu sein. Seine Strategien können die Leistung von Einzelpersonen und Organisationen steigern und können von Führungskräften und Managern auf jeder Ebene eingesetzt werden","#At some point in your career, you’re likely to work for a challenging manager. Lindsey Pollak shares 3 tips you can employ when you find yourself dealing with a “bad boss.”":"Irgendwann in Ihrer Karriere werden Sie wahrscheinlich für einen anspruchsvollen Manager arbeiten. Lindsey Pollak gibt Ihnen 3 Tipps, die Sie anwenden können, wenn Sie es mit einem „schlechten Chef“ zu tun haben.","#The article titled \"WANTED: 100 Referral Partners\" by C.J. Hayden discusses the importance of referrals for self-employed professionals and provides a strategy for building a network of referral partners. The author suggests creating a list of ten occupational categories whose members are likely to be in touch with the desired clients, and then making the acquaintance of ten people in each occupation. By doing so, professionals can expand their circle and increase the likelihood of receiving referrals. The article emphasizes the importance of knowing the right people and maintaining regula":"Der Artikel mit dem Titel „GESUCHT: 100 Empfehlungspartner“ von CJ Hayden erörtert die Bedeutung von Empfehlungen für selbstständige Fachleute und bietet eine Strategie zum Aufbau eines Netzwerks von Empfehlungspartnern. Der Autor schlägt vor, eine Liste mit zehn Berufskategorien zu erstellen, deren Mitglieder wahrscheinlich mit den gewünschten Kunden in Kontakt stehen, und dann zehn Personen in jedem Beruf kennenzulernen. Auf diese Weise können Fachleute ihren Kreis erweitern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, Empfehlungen zu erhalten. Der Artikel betont, wie wichtig es ist, die richtigen Leute zu kennen und regelmäßig zu kommunizieren.","#Getting Comfortable with AI at Work":"Sich mit KI am Arbeitsplatz vertraut machen","#Curious about how AI can make your work smarter and easier? In this learning path, you’ll discover practical ways to introduce AI into your daily job, spark innovative ideas, and collaborate effectively with this powerful technology—even if you’re just starting out.":"Neugierig, wie KI Ihre Arbeit intelligenter und einfacher machen kann? In diesem Lernpfad entdecken Sie praktische Möglichkeiten, KI in Ihre tägliche Arbeit zu integrieren, innovative Ideen zu entwickeln und mithilfe dieser leistungsstarken Technologie effektiv zusammenzuarbeiten – auch wenn Sie gerade erst anfangen.","#Non-verbal":"Nonverbal","#Develop a stronger understanding of the future, today. In Future Ready, Tom Lewis and Alastair MacGregor detail the current risks, potential challenges, and innovative solutions to address the climate megatrends threatening today’s built environment, transportation, energy, water, and waste sectors. By examining real-world examples, leaders of every level will discover how to implement the Future Ready framework and put resilience and sustainability at the center of organizational climate action journeys.":"Entwickeln Sie schon heute ein besseres Verständnis für die Zukunft. In Future Ready beschreiben Tom Lewis und Alastair MacGregor die aktuellen Risiken, potenziellen Herausforderungen und innovativen Lösungen zur Bewältigung der Klima-Megatrends, die die heutige Bau-, Transport-, Energie-, Wasser- und Abfallwirtschaft bedrohen. Durch die Untersuchung realer Beispiele erfahren Führungskräfte aller Ebenen, wie sie das Future Ready-Framework implementieren und Resilienz und Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt organisatorischer Klimaschutzmaßnahmen stellen können.","#Develop a stronger understanding of the future, today. In Future Ready, Tom…":"Entwickeln Sie heute ein besseres Verständnis für die Zukunft. In Future Ready erklärt Tom…","#Infectious Generosity":"Ansteckende Großzügigkeit","#Generosity is more than a feel-good sentiment. When deployed with purpose, it can be an infectious force that undermines divisiveness, ushers in hope, and inspires people to contribute to the common good. In this form, generosity may be the much-needed remedy against Internet-age woes, including all-too-quick outrage, comparison insecurities, and instantaneous judgment. Chris Anderson, who has been leading the TED organization since 2001, believes generosity is the ultimate “idea worth spreading.” In Infectious Generosity, he explores the part you can play in igniting generosity and encou":"Großzügigkeit ist mehr als ein Wohlfühlgefühl. Wenn sie gezielt eingesetzt wird, kann sie eine ansteckende Kraft sein, die Spaltungen untergräbt, Hoffnung weckt und Menschen dazu inspiriert, zum Gemeinwohl beizutragen. In dieser Form könnte Großzügigkeit das dringend benötigte Heilmittel gegen die Probleme des Internetzeitalters sein, darunter allzu schnelle Empörung, Unsicherheit beim Vergleichen und vorschnelle Urteile. Chris Anderson, der die TED-Organisation seit 2001 leitet, glaubt, dass Großzügigkeit die ultimative „Idee ist, die es wert ist, verbreitet zu werden“. In Infectious Generosity untersucht er, welche Rolle Sie spielen können, um Großzügigkeit zu entfachen und zu ermutigen","#Generosity is more than a feel-good sentiment. When deployed with purpose, …":"Großzügigkeit ist mehr als ein Wohlfühlgefühl. Wenn sie zielgerichtet eingesetzt wird, …","#Transformed":"Transformiert","#Jennifer Wisdom provides guidelines on how to be an excellent facilitator of a meeting, workshop, or retreat.":"Jennifer Wisdom bietet Richtlinien für die hervorragende Leitung eines Meetings, Workshops oder Retreats.","#The article discusses the importance of adding value to products or service…":"Der Artikel erörtert, wie wichtig es ist, Produkten oder Dienstleistungen einen Mehrwert zu verleihen …","#The article titled \"Selling - You Can Do This\" by Tony Cole discusses the c…":"Der Artikel mit dem Titel „Verkaufen – Sie können das“ von Tony Cole bespricht die…","#Most organizations embark on a transformation intended to improve performan…":"Die meisten Organisationen beginnen mit einer Transformation, die der Leistungsverbesserung dienen soll.","#Mary-Frances Winters, The Winters Group Team":"Mary-Frances Winters, Das Winters Group Team","#(1:49 minutes)":"(1:49 Minuten)","#(3:19 minutes)":"(3:19 Minuten)","#(1:33 minutes)":"(1:33 Minuten)","#(2:12 minutes)":"(2:12 Minuten)","#(1:59 minutes)":"(1:59 Minuten)","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Bias & Discrimination.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten zu den Themen Vorurteile und Diskriminierung weitergeleitet.","#Questions how can companies balance the seemingly competing priorities of addressing systemic societal and environmental issues while maximizing profits. The answer lies in rethinking marketing's role in society.":"Stellt sich die Frage, wie Unternehmen die scheinbar widersprüchlichen Prioritäten zwischen der Lösung systemischer sozialer und ökologischer Probleme und der Maximierung ihrer Gewinne in Einklang bringen können. Die Antwort liegt darin, die Rolle des Marketings in der Gesellschaft neu zu überdenken.","#<strong ljsid-0=\"\">Seek out different perspectives. </strong>On social media, follow people with different backgrounds and perspectives. Visit someone else's church, volunteer outside your own community, or learn more about a political movement unfamiliar to you.":"<strong ljsid-0=\"\">Suchen Sie nach unterschiedlichen Perspektiven.</strong> Folgen Sie in den sozialen Medien Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Perspektiven. Besuchen Sie die Kirche eines anderen, engagieren Sie sich ehrenamtlich außerhalb Ihrer eigenen Gemeinde oder erfahren Sie mehr über eine politische Bewegung, die Ihnen unbekannt ist.","#<strong ljsid-0=\"\">Remember the little things. </strong>Genuine empathy rarely requires grand gestures. Organize team activities and celebrate work anniversaries, birthdays, or life events, for example. Make the space—and time—to talk to your team about their lives outside of work. And never underestimate the power of a handwritten note thanking someone for a great job.":"<strong ljsid-0=\"\">Denken Sie an die kleinen Dinge.</strong> Echtes Mitgefühl erfordert selten große Gesten. Organisieren Sie Teamaktivitäten und feiern Sie beispielsweise Arbeitsjubiläen, Geburtstage oder Lebensereignisse. Nehmen Sie sich den Raum – und die Zeit –, um mit Ihrem Team über das Leben außerhalb der Arbeit zu sprechen. Und unterschätzen Sie niemals die Macht einer handschriftlichen Notiz, in der Sie jemandem für einen tollen Job danken.","#Ultimately, people need to feel they are valued—and not just only for what they deliver while on the job. Do these empathy workouts regularly, and you'll find your team performs better, and values you just as much.":"Letztendlich müssen die Menschen das Gefühl haben, dass sie wertgeschätzt werden – und zwar nicht nur für das, was sie bei der Arbeit leisten. Wenn Sie diese Empathieübungen regelmäßig durchführen, werden Sie feststellen, dass Ihr Team bessere Leistungen erbringt und Sie genauso wertschätzt.","#JUST LIKE AN ATHLETE WHO PRACTICES GETS BETTER AT THEIR SPORT, PRACTICING EMPATHY THROUGH THESE FIVE EXERCISES CAN MAKE YOU A BETTER MANAGER.":"GENAU WIE EIN SPORTLER, DER DURCH ÜBUNG BESSER IN SEINER SPORTART WIRD, KANN DAS ÜBEN VON EMPATHIE MITHILFE DIESER FÜNF ÜBUNGEN SIE ZU EINEM BESSEREN MANAGER MACHEN.","#Research shows a real return on investment for organizations that foster an empathetic workplace. Results include improved effectiveness and performance, and organizational culture impacts that lead to better employee retention.":"Studien belegen, dass sich Unternehmen, die ein empathisches Arbeitsumfeld fördern, tatsächlich rentieren. Zu den Ergebnissen gehören verbesserte Effektivität und Leistung sowie positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, die zu einer besseren Mitarbeiterbindung führen.","#That said, being empathetic requires intentionality. Just as an athlete who practices gets better at their sport, practicing empathy makes you a better manager.":"Allerdings erfordert Empathie Absicht. So wie ein Sportler durch Training besser wird, macht Empathie Sie zu einem besseren Manager.","#5 EXERCISES THAT CAN HELP":"5 ÜBUNGEN, DIE HELFEN KÖNNEN","#Here are five exercises to help build your empathy muscles:":"Hier sind fünf Übungen, die Ihnen dabei helfen, Ihre Empathiefähigkeiten zu stärken:","#<strong ljsid-0=\"\">Be self-aware. </strong>There are many aspects to this, but one core practice is to acknowledge your biases. Biases are often unconscious, so speaking to others can be a simple and effective way to identify and confront your biases. Listening to the challenges or issues others face puts a focus on the things you don't worry about—but others may. You also need external self-awareness to understand how your team sees you. Consider a DiSC or CliftonStrengths inventory assessment.":"<strong ljsid-0=\"\">Seien Sie sich Ihrer selbst bewusst.</strong> Dies hat viele Aspekte, aber eine grundlegende Übung besteht darin, Ihre Vorurteile zu erkennen. Vorurteile sind oft unbewusst, daher kann das Gespräch mit anderen eine einfache und effektive Möglichkeit sein, Ihre Vorurteile zu erkennen und ihnen entgegenzutreten. Wenn Sie den Herausforderungen oder Problemen zuhören, mit denen andere konfrontiert sind, konzentrieren Sie sich auf die Dinge, die Ihnen keine Sorgen bereiten – andere aber vielleicht. Sie benötigen auch externe Selbstwahrnehmung, um zu verstehen, wie Ihr Team Sie sieht. Erwägen Sie eine DiSC- oder CliftonStrengths-Inventarbewertung.","#<strong ljsid-0=\"\">Practice active listening</strong>. This requires a conscious effort to hear more than the words someone is saying, and receive the complete message being communicated. Practice with someone after reading this article—don't get lost in your own thoughts or try to influence the conversation. Give them your full attention. Try to understand their perspective by observing nonverbal cues. Afterwards, reflect on what you learn about them and how to apply active listening skills to other aspects of your life.":"<strong ljsid-0=\"\">Üben Sie aktives Zuhören</strong> . Dies erfordert eine bewusste Anstrengung, mehr als nur die Worte zu hören, die jemand sagt, und die gesamte übermittelte Botschaft zu verstehen. Üben Sie mit jemandem, nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben – verlieren Sie sich nicht in Ihren eigenen Gedanken und versuchen Sie nicht, das Gespräch zu beeinflussen. Schenken Sie ihnen Ihre volle Aufmerksamkeit. Versuchen Sie, ihre Perspektive zu verstehen, indem Sie nonverbale Hinweise beobachten. Denken Sie anschließend darüber nach, was Sie über sie gelernt haben und wie Sie aktives Zuhören auf andere Aspekte Ihres Lebens anwenden können.","#<strong ljsid-0=\"\">Stretch your boundaries.</strong> Seek out experiences where you're in an uncomfortable situation, where you need to \"walk a mile in someone else's shoes.\"":"<strong ljsid-0=\"\">Erweitern Sie Ihre Grenzen.</strong> Suchen Sie nach Erfahrungen, bei denen Sie sich in einer unangenehmen Situation befinden und „eine Meile in den Schuhen eines anderen gehen“ müssen.","#The article \"How to Succeed With Gen Z Workers\" from Entrepreneur explores insights from business leaders on effectively managing and empowering younger employees. Key strategies include embracing open dialogue, empowering younger workers through mentorship, being curious rather than judgmental, and recognizing the importance of hard work and mentorship. The article emphasizes the need for understanding and adapting to the expectations and desires of Gen Z workers in order to foster a successful work environment.":"Der Artikel „So gelingt es Ihnen, mit Gen Z-Mitarbeitern erfolgreich zu sein“ von Entrepreneur untersucht Erkenntnisse von Unternehmensleitern zum effektiven Management und zur Förderung jüngerer Mitarbeiter. Zu den wichtigsten Strategien gehören ein offener Dialog, die Förderung jüngerer Mitarbeiter durch Mentoring, Neugier statt Urteilsvermögen und die Anerkennung der Bedeutung harter Arbeit und Mentoring. Der Artikel betont, dass es notwendig ist, die Erwartungen und Wünsche der Gen Z-Mitarbeiter zu verstehen und sich darauf einzustellen, um ein erfolgreiches Arbeitsumfeld zu schaffen.","#(1:47 minutes)":"(1:47 Minuten)","#It's imperative to build a strong and trusting relationship with customers to provide thought leadership and encourage the potential of return business. This module will help differentiate between a trusted advisor and a customer-facing representative, teach employees to put customer needs first when promoting a solution, and help develop skills that can be used to strengthen their relationship with their customers.":"Es ist unerlässlich, eine starke und vertrauensvolle Beziehung zu Kunden aufzubauen, um als Meinungsführer aufzutreten und das Potenzial für Folgegeschäfte zu fördern. Dieses Modul hilft dabei, zwischen einem vertrauenswürdigen Berater und einem kundenorientierten Vertreter zu unterscheiden, bringt Mitarbeitern bei, die Kundenbedürfnisse bei der Bewerbung einer Lösung an erste Stelle zu setzen, und hilft dabei, Fähigkeiten zu entwickeln, mit denen sie ihre Beziehung zu ihren Kunden stärken können.","#Generative AI":"Generative KI","#The adoption of generative AI, the algorithm-driven application of artificial intelligence (AI) to generate text, speech, images, music, video, and code, is advancing rapidly. However, many organizations are still unsure about its capabilities, the risks it presents, and how to best implement it. In Generative AI from Harvard Business Review Press, experts explore the benefits and risks generative AI presents, clarify misconceptions about its capabilities, and provide guidance around how to successfully integrate it into your business model.":"Die Einführung generativer KI, also der algorithmusgesteuerten Anwendung künstlicher Intelligenz (KI) zur Generierung von Text, Sprache, Bildern, Musik, Videos und Code, schreitet rasch voran. Viele Organisationen sind sich jedoch noch immer nicht sicher, welche Fähigkeiten und Risiken sie mit sich bringt und wie sie am besten implementiert werden kann. In „Generative AI“ von Harvard Business Review Press untersuchen Experten die Vorteile und Risiken generativer KI, klären Missverständnisse über ihre Fähigkeiten auf und geben Hinweise, wie sie erfolgreich in Ihr Geschäftsmodell integriert werden kann.","#After the uncertainty of the pandemic era, most leaders are seeking to buil…":"Nach der Unsicherheit der Pandemie-Ära versuchen die meisten Führungskräfte, … aufzubauen.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</strong></a> is a globally recognized leadership expert. He’s the founder and CEO of Hunkins Leadership Group, which helps organizations strengthen their leadership capacity. The author of <em ljsid-2=\"\">Cracking the Leadership Code</em>, Hunkins has appeared in publications such <em ljsid-4=\"\">as Forbes, Inc., Business Insider, </em>and<em ljsid-6=\"\"> Fast Company</em>. He has taught at Duke and Columbia Universities and is on the Academic Board of Advisors of the New Delhi Institute of Management.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Alain Hunkins</strong></a> ist ein weltweit anerkannter Führungsexperte. Er ist Gründer und CEO der Hunkins Leadership Group, die Unternehmen dabei hilft, ihre Führungskompetenzen zu stärken. Hunkins ist Autor von <em ljsid-2=\"\">Cracking the Leadership Code</em> und wurde in Publikationen <em ljsid-4=\"\">wie Forbes, Inc., Business Insider</em> und <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> veröffentlicht. Er lehrte an den Universitäten Duke und Columbia und ist Mitglied des akademischen Beirats des New Delhi Institute of Management.","#(25:00 minutes)":"(25:00 Minuten)","#(27:00 minutes)":"(27:00 Minuten)","#An ally takes action to support members of underrepresented groups, and this is impactful whether it’s in your personal or professional life. This lesson will help you to identify who is an ally in your network, appreciate the different kinds of allies, recognize the behaviors necessary to be an effective ally, and understand how you can become an ally to someone else.":"Ein Verbündeter ergreift Maßnahmen, um Mitglieder unterrepräsentierter Gruppen zu unterstützen, und dies hat Auswirkungen, egal ob im Privat- oder Berufsleben. Diese Lektion hilft Ihnen dabei, herauszufinden, wer in Ihrem Netzwerk ein Verbündeter ist, die verschiedenen Arten von Verbündeten zu schätzen, die Verhaltensweisen zu erkennen, die erforderlich sind, um ein wirksamer Verbündeter zu sein, und zu verstehen, wie Sie ein Verbündeter für jemand anderen werden können.","#Latest HBR Articles":"Neueste HBR-Artikel","#Latest AMA Microcourses":"Neueste AMA-Mikrokurse","#Build Your Empathy Muscles":"Bauen Sie Ihre Empathie-Muskeln auf","#A Roadmap for Sustainable Leadership":"Ein Fahrplan für nachhaltige Führung","#The Transformative Role of Marketing in Driving Social Change":"Die transformative Rolle des Marketings bei der Förderung sozialer Veränderungen","#Never Eat Alone, Expanded and Updated":"Never Eat Alone, erweitert und aktualisiert","#Since its first publication in 2005, Never Eat Alone has made a remarkable …":"Seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 2005 hat „Never Eat Alone“ einen bemerkenswerten …","#Higher Ground":"Höheres Gelände","#Even with the best intentions and a culture that champions equity, sustainability, and respect for employees, companies can still find themselves mired in ethical challenges that can damage their reputations and bottom lines. In Higher Ground, sustainability and business ethics professor Alison Taylor provides a roadmap to help good-intentioned executives and the companies they support navigate this complexity, respond effectively to the call to “do the right thing,” and lead their organizations to ethical higher ground.":"Selbst mit den besten Absichten und einer Unternehmenskultur, die Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit und Respekt für die Mitarbeiter fördert, können Unternehmen immer noch in ethische Herausforderungen verstrickt werden, die ihrem Ruf und ihrem Gewinn schaden können. In „Higher Ground“ bietet Alison Taylor, Professorin für Nachhaltigkeit und Unternehmensethik, einen Leitfaden, der gutmeinenden Führungskräften und den von ihnen unterstützten Unternehmen hilft, diese Komplexität zu meistern, effektiv auf den Ruf zu reagieren, „das Richtige zu tun“, und ihre Organisationen auf ethisch höhere Ebenen zu führen.","#Invisible Tabbable Button":"Unsichtbare Schaltfläche mit Tab","#What is an idea? Jeremy Utley defines the concept of <em ljsid-1=\"\">idea</em> and shares how you can increase your creative thinking simply by making connections.":"Was ist eine Idee? Jeremy Utley definiert den Begriff der <em ljsid-1=\"\">Idee</em> und erklärt, wie Sie Ihr kreatives Denken steigern können, indem Sie einfach Verbindungen herstellen.","#Quick, come up with an idea! If you're like many people, you just froze. What is an idea? It seems so intimidating, so amorphous, so, it's like being asked to have a tiger. How can I just come up with an idea on the spot? The reason that that's hard is because you don't know what an idea is. Definitions matter, so let me tell you what an idea is. An idea is simply a connection, a connection between 2 things you already know.":"Lassen Sie sich schnell eine Idee einfallen! Wenn Sie wie viele andere Menschen sind, sind Sie einfach erstarrt. Was ist eine Idee? Sie wirkt so einschüchternd, so amorph, als würde man Sie bitten, einen Tiger zu haben. Wie kann ich mir spontan eine Idee einfallen lassen? Der Grund, warum das so schwierig ist, ist, dass Sie nicht wissen, was eine Idee ist. Definitionen sind wichtig, also lassen Sie mich Ihnen erklären, was eine Idee ist. Eine Idee ist einfach eine Verbindung, eine Verbindung zwischen zwei Dingen, die Sie bereits kennen.","#Many of us freeze because when we think of <em ljsid-1=\"\">idea</em>, we think in terms of new, but the underlying cognitive science shows ideas aren't new. The human brain is incapable of creating from scratch. What the human brain is doing is connecting things we already know, and it's that connection that gives us the sensation of, “I've got an idea.”":"Viele von uns erstarren, weil wir bei <em ljsid-1=\"\">Ideen</em> an etwas Neues denken, aber die zugrunde liegende kognitive Wissenschaft zeigt, dass Ideen nicht neu sind. Das menschliche Gehirn ist nicht in der Lage, aus dem Nichts etwas zu erschaffen. Es verknüpft Dinge, die wir bereits kennen, und diese Verknüpfung vermittelt uns das Gefühl: „Ich habe eine Idee.“","#Think of electric vehicles. You know that there's a thing called range anxiety, right? I worked with an engineer at a electric vehicle company that will remain nameless. She was working on the range anxiety problem until, she said, she overheard a couple of folks in military fatigues at Starbucks talking about mid-air refueling of jet fighters. And she said when she thought of range anxiety in mid-air refueling, she had an idea—and you did too. We all had this collective hallucination called an <em ljsid-1=\"\">idea</em>. The point is, it didn't come from nothing. It came from cognitive building blocks, and this isn't just a semantic difference. It turns out that knowing the definition of an idea can actually increase your creative output up to 30%, even above being trained in creative thinking.":"Denken Sie an Elektrofahrzeuge. Sie wissen, dass es so etwas wie Reichweitenangst gibt, oder? Ich habe mit einer Ingenieurin bei einem Unternehmen für Elektrofahrzeuge gearbeitet, dessen Name hier ungenannt bleiben soll. Sie arbeitete an dem Problem der Reichweitenangst, bis sie, wie sie sagte, ein paar Leute in Militäruniformen bei Starbucks über die Luftbetankung von Düsenjägern reden hörte. Und sie sagte, als sie an die Reichweitenangst bei der Luftbetankung dachte, hatte sie eine Idee – und Sie auch. Wir alle hatten diese kollektive Halluzination namens <em ljsid-1=\"\">Idee</em> . Der Punkt ist, sie kam nicht aus dem Nichts. Sie entstand aus kognitiven Bausteinen und das ist nicht nur ein semantischer Unterschied. Es stellt sich heraus, dass die Kenntnis der Definition einer Idee Ihre kreative Leistung tatsächlich um bis zu 30 % steigern kann – sogar mehr, als wenn Sie im kreativen Denken geschult wären.","#I'll give you one last example. Think of Bette Nesmith Graham. In the mid-1950s, she was working at Texas Bank and Trust as a secretary. She was constantly frustrated by her typewriter because it would leave smudges on her page, and so she spent much of her day actually erasing smudges rather than taking notes. Because she was a single mom, she had to work odd jobs on the weekend and have side hustles to make ends meet. And one weekend, she was painting window displays at a department store when she heard something that would change her life forever. She had made a mistake, and she was erasing the mistake with a straight-edge razor when the painter ran over and said, “Whoa, whoa, whoa, what are you doing?” She said, “I'm erasing this mistake.” He said these words that would change her life: “Bette, painters don't erase mistakes, painters paint over their mistakes.” She had an idea; she had a connection. Knowing that painters paint over mistakes, she thought back to her frustration with her typewriter. And she went home and concocted the original formula for what would become liquid paper. She went on to found that company, working side-by-side with her son's high school chemistry teacher and a local paint store employee to concoct the formula. But the initial inspiration came from that connection.":"Ich gebe Ihnen ein letztes Beispiel. Denken Sie an Bette Nesmith Graham. Mitte der 1950er Jahre arbeitete sie als Sekretärin bei der Texas Bank and Trust. Sie war ständig frustriert über ihre Schreibmaschine, weil sie immer Schmierer auf den Seiten hinterließ, und so verbrachte sie einen Großteil ihres Tages damit, Schmierer zu löschen, anstatt sich Notizen zu machen. Da sie eine alleinerziehende Mutter war, musste sie am Wochenende Gelegenheitsjobs annehmen und Nebenbeschäftigungen haben, um über die Runden zu kommen. Und eines Wochenendes strich sie Schaufenster in einem Kaufhaus, als sie etwas hörte, das ihr Leben für immer verändern sollte. Sie hatte einen Fehler gemacht und radierte den Fehler mit einem Rasiermesser aus, als der Maler herüberkam und sagte: „Whoa, whoa, whoa, was machen Sie da?“ Sie sagte: „Ich radiere diesen Fehler aus.“ Er sagte diese Worte, die ihr Leben verändern sollten: „Bette, Maler löschen Fehler nicht, Maler übermalen ihre Fehler.“ Sie hatte eine Idee; sie hatte eine Verbindung. Da sie wusste, dass Maler Fehler übermalen, dachte sie an ihre Frustration mit ihrer Schreibmaschine zurück. Und sie ging nach Hause und erfand die ursprüngliche Formel für das, was später flüssiges Papier werden sollte. Sie gründete dieses Unternehmen und arbeitete Seite an Seite mit dem Chemielehrer ihres Sohnes an der Highschool und einem Mitarbeiter eines örtlichen Farbengeschäfts an der Entwicklung der Formel. Aber die ursprüngliche Inspiration kam von dieser Verbindung.","#So, the next time you need an idea, go seek out unexpected input, just like Bette Nesmith Graham. Take a walk around the block—we call it doing a <em ljsid-1=\"\">wonder-wander</em>—entertaining a problem that you've got in mind, and then imagine how things that you see on your walk can stimulate fresh ideas.":"Wenn Sie also das nächste Mal eine Idee brauchen, suchen Sie nach unerwarteten Anregungen, genau wie Bette Nesmith Graham. Machen Sie einen Spaziergang um den Block – wir nennen das einen <em ljsid-1=\"\">„Wunderwanderweg“</em> – und denken Sie über ein Problem nach, das Sie beschäftigt, und stellen Sie sich dann vor, wie die Dinge, die Sie auf Ihrem Spaziergang sehen, neue Ideen anregen können.","#In Transforming Sales Management, executive coach Grant Van Ulbrich provides tools, templates, and real-world sales examples to help you incorporate personal change management into your sales organization. By using a personal change model designed to help you navigate personal change based on your specific needs, energy, and time, you’ll begin a journey that’s reflective, thoughtful, and ultimately transformative for you and for those you support.":"In Transforming Sales Management stellt Executive Coach Grant Van Ulbrich Tools, Vorlagen und Beispiele aus der Praxis zur Verfügung, die Ihnen dabei helfen, persönliches Veränderungsmanagement in Ihre Vertriebsorganisation zu integrieren. Mithilfe eines persönlichen Veränderungsmodells, das Ihnen dabei hilft, persönliche Veränderungen basierend auf Ihren spezifischen Bedürfnissen, Ihrer Energie und Zeit zu bewältigen, beginnen Sie eine Reise, die für Sie und die von Ihnen unterstützten Menschen reflektierend, durchdacht und letztlich transformativ ist.","#In Transforming Sales Management, executive coach Grant Van Ulbrich provide…":"In „Transforming Sales Management“ bietet Executive Coach Grant Van Ulbrich …","#Another company that I'm so fond of is a company called UTAC. They're in the control space. It's a bizarre, little space in the biomedical area, but they've centered on this notion of control freaks. And employees have to sort of embrace this and understand it and take the test to make sure that they understand what it means truly to be a control freak.":"Ein anderes Unternehmen, das ich sehr mag, ist UTAC. Sie sind im Kontrollbereich tätig. Es ist ein bizarrer, kleiner Bereich im biomedizinischen Bereich, aber sie haben sich auf das Konzept der Kontrollfreaks konzentriert. Und die Mitarbeiter müssen das irgendwie akzeptieren und verstehen und den Test machen, um sicherzustellen, dass sie verstehen, was es wirklich bedeutet, ein Kontrollfreak zu sein.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Drew Neisser</strong></a> is the founder of CMO Huddles, the only peer network exclusively for B2B CMOs, and RenegadeMarketing.com, an extensive content hub for B2B marketers. Uniquely wired as both strategist and writer, Neisser has helped dozens of CMOs build unbeatable brands and told the stories of over 600 marketers via his 2 books, <em ljsid-3=\"\">Renegade Marketers Unite </em>podcast, and his column for <em ljsid-5=\"\">Ad Age</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\"></strong></a><a ljsid-1=\"\"><strong ljsid-1-0=\"\">Drew Neisser</strong></a> ist der Gründer von CMO Huddles, dem einzigen Peer-Netzwerk exklusiv für B2B-CMOs, und RenegadeMarketing.com, einem umfangreichen Content-Hub für B2B-Vermarkter. Neisser ist sowohl als Stratege als auch als Autor einzigartig veranlagt und hat Dutzenden von CMOs beim Aufbau unschlagbarer Marken geholfen und die Geschichten von über 600 Vermarktern in seinen beiden Büchern, dem Podcast <em ljsid-3=\"\">„Renegade Marketers Unite“</em> und seiner Kolumne für <em ljsid-5=\"\">Ad Age</em> erzählt.","#Let's talk about why and how it is so important as a marketer to engage employees. First, there is a huge opportunity to listen and learn.":"Lassen Sie uns darüber sprechen, warum und wie wichtig es für einen Vermarkter ist, Mitarbeiter einzubinden. Erstens gibt es eine riesige Chance, zuzuhören und zu lernen.","#Source: Kogan Page Limited":"Quelle: Kogan Page Limited","#Coffee's for Closers":"Kaffee für Closer","#You can improve and be successful at selling if you approach sales as a game. In Coffee’s for Closers, sales veteran Tony Morris shares examples and personal insights that can help you take a more lighthearted and yet more effective approach to becoming a strong salesperson. Through techniques like listening to learn, asking the right questions, adopting a positive mindset, and making consistency and tenacity your go-to behaviors, you can achieve the pinnacle of sales excellence and enjoy yourself in the process.":"Sie können Ihr Verkaufsgeschäft verbessern und erfolgreicher sein, wenn Sie den Verkauf als Spiel betrachten. In Coffee's for Closers gibt Verkaufsveteran Tony Morris Beispiele und persönliche Einblicke, die Ihnen dabei helfen können, unbeschwerter und dennoch effektiver zu einem starken Verkäufer zu werden. Durch Techniken wie Zuhören, um zu lernen, die richtigen Fragen zu stellen, eine positive Einstellung zu entwickeln und Beständigkeit und Hartnäckigkeit zu Ihren wichtigsten Verhaltensweisen zu machen, können Sie den Gipfel der Verkaufsexzellenz erreichen und dabei Spaß haben.","#When sharing new ideas, it can be difficult to turn off our critical minds.…":"Beim Austausch neuer Ideen kann es schwierig sein, unseren kritischen Geist abzuschalten. …","#You can improve and be successful at selling if you approach sales as a gam…":"Sie können Ihre Verkaufsleistung verbessern und erfolgreicher sein, wenn Sie den Verkauf als Spiel betrachten …","#Work-Life Bloom":"Blütezeit für Arbeits- und Privatleben","#Through research, organizational-wide surveys, focus groups, and executive one-on-one discussions, leadership strategist Dan Pontefract has discovered what it takes to help people bloom. In Work-Life Bloom, he shares his insights and explains the framework you can use to help your team members do their best in work and life. By rethinking your leadership responsibilities, you can develop a high-performing workforce, prepare your team to navigate the modern world better, and help nurture a flourishing organization.":"Durch Forschung, unternehmensweite Umfragen, Fokusgruppen und Einzelgespräche mit Führungskräften hat der Führungsstratege Dan Pontefract herausgefunden, was nötig ist, um Menschen zu helfen, sich zu entfalten. In Work-Life Bloom teilt er seine Erkenntnisse und erklärt den Rahmen, den Sie verwenden können, um Ihren Teammitgliedern zu helfen, im Beruf und im Privatleben ihr Bestes zu geben. Indem Sie Ihre Führungsverantwortung überdenken, können Sie eine leistungsstarke Belegschaft entwickeln, Ihr Team darauf vorbereiten, sich besser in der modernen Welt zurechtzufinden, und dazu beitragen, eine florierende Organisation aufzubauen.","#Through research, organizational-wide surveys, focus groups, and executive …":"Durch Forschung, unternehmensweite Umfragen, Fokusgruppen und Führungskräfte …","#The Brand Benefits Playbook":"Das Playbook zu Markenvorteilen","#Every marketing entity can benefit from a customer-focused perspective. Often, this perspective is applied only to a company’s products, services, or ad campaigns, but you can also apply this concept to better segment your market, position your brand, and solve pervasive problems. The work starts with naming your brand benefits. In The Brand Benefits Playbook, marketing experts Allen Weiss and Debbie J. MacInnis share how you can play up your brand benefits to segment your market, position your brand, and unlock sustainable growth. Weiss, the founder and CEO of the B2B marketing training":"Jede Marketingeinheit kann von einer kundenorientierten Perspektive profitieren. Oft wird diese Perspektive nur auf die Produkte, Dienstleistungen oder Werbekampagnen eines Unternehmens angewendet, aber Sie können dieses Konzept auch anwenden, um Ihren Markt besser zu segmentieren, Ihre Marke zu positionieren und weit verbreitete Probleme zu lösen. Die Arbeit beginnt mit der Benennung Ihrer Markenvorteile. In The Brand Benefits Playbook erklären die Marketingexperten Allen Weiss und Debbie J. MacInnis, wie Sie Ihre Markenvorteile hervorheben können, um Ihren Markt zu segmentieren, Ihre Marke zu positionieren und nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Weiss, Gründer und CEO des B2B-Marketing-Trainings","#The Art of Active Listening":"Die Kunst des aktiven Zuhörens","#Organizations thrive when employees, colleagues, and customers feel heard. In The Art of Active Listening, workplace culture expert Heather R. Younger presents a five-step framework that teaches how to apply active listening to improve communication, employee engagement, and organizational culture. Learn how to uncover, reflect, and act on the truth to achieve positive outcomes that serve both your personal relationships and your organization.":"Unternehmen gedeihen, wenn Mitarbeiter, Kollegen und Kunden das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wird. In „The Art of Active Listening“ präsentiert die Expertin für Arbeitsplatzkultur Heather R. Younger ein fünfstufiges Konzept, das lehrt, wie man durch aktives Zuhören die Kommunikation, das Engagement der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur verbessern kann. Erfahren Sie, wie Sie die Wahrheit aufdecken, reflektieren und danach handeln, um positive Ergebnisse zu erzielen, die sowohl Ihren persönlichen Beziehungen als auch Ihrem Unternehmen zugute kommen.","#Every marketing entity can benefit from a customer-focused perspective. Oft…":"Jede Marketingeinheit kann von einer kundenorientierten Perspektive profitieren. Oft…","#Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships":"Chefs, Kollegen und der Aufbau guter Arbeitsbeziehungen","#For people of all ages, it can be challenging to navigate office relationships. Yet, strong work relationships with managers, peers, and leaders at all levels are essential for career growth. Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships offers a curated set of thought leadership articles from Harvard Business Review Press that focus on how to build relationships with the right people.":"Für Menschen jeden Alters kann es eine Herausforderung sein, Beziehungen im Büro aufzubauen. Dennoch sind starke Arbeitsbeziehungen zu Managern, Kollegen und Führungskräften auf allen Ebenen für das berufliche Wachstum unerlässlich. Bosses, Coworkers, and Building Great Work Relationships bietet eine kuratierte Sammlung von Artikeln von Vordenkern des Harvard Business Review Press, die sich mit der Frage befassen, wie man Beziehungen zu den richtigen Leuten aufbaut.","#In the Moment":"Im Moment","#Use improvisational skills to build your confidence, communicate more effectively, and generate more creative ideas for your organization. In In the Moment, Neil Mullarkey provides tips for effective leadership through a proven framework that hones these teachable and learnable skills. Today’s leaders must be agile, creative, curious, and empathetic to respond to unpredictable events. Learn to take the skills others offer and co-create with them as you consider fresh perspectives and explore new possibilities. Technical, financial, and operational expertise are still crucial, but you also":"Nutzen Sie Improvisationsfähigkeiten, um Ihr Selbstvertrauen zu stärken, effektiver zu kommunizieren und kreativere Ideen für Ihr Unternehmen zu entwickeln. In „In the Moment“ gibt Neil Mullarkey Tipps für effektive Führung anhand eines bewährten Rahmens, der diese lehr- und erlernbaren Fähigkeiten verfeinert. Die Führungskräfte von heute müssen flexibel, kreativ, neugierig und einfühlsam sein, um auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren zu können. Lernen Sie, die Fähigkeiten anderer zu nutzen und gemeinsam mit ihnen zu entwickeln, während Sie neue Perspektiven in Betracht ziehen und neue Möglichkeiten erkunden. Technisches, finanzielles und betriebliches Fachwissen sind nach wie vor entscheidend, aber Sie müssen auch","#The Wealth Money Can’t Buy":"Der Reichtum, den man mit Geld nicht kaufen kann","#It’s often said that money won’t bring you long-term happiness, personal freedom, or inner peace. Though it’s important—at least in terms of meeting your obligations and lowering your stress—money is only one component of living a rich and abundant life. In The Wealth Money Can’t Buy, Robin Sharma explains that there are eight forms of wealth you can aspire to build: growth, wellness, family, craft, money, community, adventure, and service. He also offers eight habits you can adopt today to work toward them. As he explains each form and habit, the best-selling author of numerous books, in":"Es wird oft gesagt, dass Geld Ihnen kein langfristiges Glück, keine persönliche Freiheit oder inneren Frieden bringt. Obwohl es wichtig ist – zumindest, um Ihren Verpflichtungen nachzukommen und Ihren Stress zu reduzieren – ist Geld nur eine Komponente eines reichen und erfüllten Lebens. In The Wealth Money Can't Buy erklärt Robin Sharma, dass es acht Formen von Reichtum gibt, die Sie anstreben können: Wachstum, Wohlbefinden, Familie, Handwerk, Geld, Gemeinschaft, Abenteuer und Service. Er bietet auch acht Gewohnheiten an, die Sie heute annehmen können, um darauf hinzuarbeiten. Während er jede Form und Gewohnheit erklärt, erklärt der Bestsellerautor zahlreicher Bücher in","#Overcoming Imposter Syndrome":"Das Hochstapler-Syndrom überwinden","#Build Your Confidence, Communication, and Creativity at Work":"Steigern Sie Ihr Selbstvertrauen, Ihre Kommunikationsfähigkeit und Ihre Kreativität bei der Arbeit","#Human Connection":"Menschliche Verbindung","#The <em ljsid-1=\"\">LASER framework</em> is a proven mindset used to improve rapport in diverse organizations. This framework consists of the following five skills:":"Das <em ljsid-1=\"\">LASER-Framework</em> ist eine bewährte Denkweise, die zur Verbesserung der Beziehungen in vielfältigen Organisationen eingesetzt wird. Dieses Framework besteht aus den folgenden fünf Fähigkeiten:","#<em ljsid-0=\"\">Listen</em>. Notice what’s happening. Pay attention to the underlying values and objectives in what people say or don’t say. Have conversations with all stakeholders.":"<em ljsid-0=\"\">Hören Sie zu</em> . Achten Sie darauf, was passiert. Achten Sie auf die zugrunde liegenden Werte und Ziele in dem, was die Leute sagen oder nicht sagen. Führen Sie Gespräche mit allen Beteiligten.","#<em ljsid-0=\"\">Accept</em>. Acknowledge your reality and what the data tells you. Be curious and talk to people with different perspectives.":"<em ljsid-0=\"\">Akzeptieren Sie</em> . Erkennen Sie Ihre Realität und das, was Ihnen die Daten sagen. Seien Sie neugierig und sprechen Sie mit Menschen mit anderen Perspektiven.","#<em ljsid-0=\"\">Send</em>. Move ideas or your strategy forward by building on what others have offered.":"<em ljsid-0=\"\">Senden</em> . Bringen Sie Ideen oder Ihre Strategie voran, indem Sie auf den Angeboten anderer aufbauen.","#<em ljsid-0=\"\">Explore</em>. Test your assumptions. Notice what’s filtered out when you continue to do things the way they’ve always been done.":"<em ljsid-0=\"\">Erkunden Sie</em> . Testen Sie Ihre Annahmen. Beachten Sie, was herausgefiltert wird, wenn Sie die Dinge weiterhin so tun, wie sie immer getan wurden.","#<em ljsid-0=\"\">Reincorporate</em>. Revisit conversations in order to build rapport. When you recall a colleague’s good idea or remember something they value, you demonstrate empathetic listening and authentic presence.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren Sie sich erneut</em> . Nehmen Sie Gespräche wieder auf, um Vertrauen aufzubauen. Wenn Sie sich an die gute Idee eines Kollegen erinnern oder an etwas, das ihm wichtig ist, zeigen Sie einfühlsames Zuhören und authentische Präsenz.","#Leaders who use this framework will promote better communication and problem-solving in their organizations. This mindset isn’t easy; LASER focus requires considerable energy. You and your team will have to intentionally manage your energy to maintain space for idea generation, renewal, and being fully present with one another when together.":"Führungskräfte, die dieses Framework verwenden, fördern eine bessere Kommunikation und Problemlösung in ihren Organisationen. Diese Denkweise ist nicht einfach; ein LASER-Fokus erfordert beträchtliche Energie. Sie und Ihr Team müssen Ihre Energie bewusst verwalten, um Raum für Ideenfindung, Erneuerung und volle Präsenz füreinander zu schaffen, wenn Sie zusammen sind.","#Collaboration isn’t always necessary or effective. Some projects are best accomplished through individual effort, deeper thinking, and group processes. Too many meetings under the guise of collaboration can be counterproductive. Collaboration is necessary when faced with a complex problem or the execution of a strategy requiring buy-in from across the organization. This collaboration can lead to more profound and longer-lasting relationships, proving more fruitful than merely transactional relationships.":"Zusammenarbeit ist nicht immer notwendig oder effektiv. Manche Projekte lassen sich am besten durch individuelle Anstrengung, gründliches Nachdenken und Gruppenprozesse erreichen. Zu viele Meetings unter dem Deckmantel der Zusammenarbeit können kontraproduktiv sein. Zusammenarbeit ist notwendig, wenn man mit einem komplexen Problem konfrontiert ist oder eine Strategie umsetzt, die die Zustimmung der gesamten Organisation erfordert. Diese Zusammenarbeit kann zu tieferen und länger anhaltenden Beziehungen führen und sich als fruchtbarer erweisen als bloße Geschäftsbeziehungen.","#©2023 by Neil Mullarkey":"©2023 von Neil Mullarkey","#Effective teams trust each other and the cocreation process in an effort to draw out the best ideas from everyone. This accompaniment assumes good faith, even when you disagree about the best path forward. This path won’t always be linear as you focus on moving in the right direction while remaining open to possible solutions. Don’t compromise and settle for solutions that leave everyone dissatisfied. How you speak to each other matters. There’s a give-and-take required that values cognitive diversity and a willingness to experiment instead of being wed to your idea. Promote lateral thinking across organizational boundaries and build diverse teams that bring complementary skills to the table.":"Effektive Teams vertrauen einander und dem Co-Creation-Prozess, um die besten Ideen aus jedem herauszuholen. Diese Begleitung setzt Vertrauen voraus, selbst wenn Sie sich über den besten Weg nicht einig sind. Dieser Weg wird nicht immer geradlinig sein, da Sie sich darauf konzentrieren, in die richtige Richtung zu gehen, aber gleichzeitig offen für mögliche Lösungen bleiben. Gehen Sie keine Kompromisse ein und geben Sie sich nicht mit Lösungen zufrieden, die alle unzufrieden zurücklassen. Es ist wichtig, wie Sie miteinander sprechen. Es ist ein Geben und Nehmen erforderlich, das kognitive Vielfalt und Experimentierfreude schätzt, anstatt sich auf Ihre Idee festzulegen. Fördern Sie Querdenken über Organisationsgrenzen hinweg und bilden Sie vielfältige Teams, die komplementäre Fähigkeiten einbringen.","#<em ljsid-0=\"\">Creativity</em> means you recognize the possibilities that lie ahead. It may also mean seeing things from different perspectives. As a leader, you can affirm the contributions of others with “yes, and” but you may need to add “we can, if” to introduce the appropriate constraints that extract value from their ideas. It’s your responsibility to create an atmosphere that blends divergent and convergent thinking, asks the right questions, finds the right answers, and accepts failure as a step toward finding a solution.":"<em ljsid-0=\"\">Kreativität</em> bedeutet, dass Sie die Möglichkeiten erkennen, die vor Ihnen liegen. Es kann auch bedeuten, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Als Führungskraft können Sie die Beiträge anderer mit „Ja, und“ anerkennen, aber Sie müssen möglicherweise „Wir können, wenn“ hinzufügen, um die entsprechenden Einschränkungen einzuführen, die aus ihren Ideen Wert schöpfen. Es liegt in Ihrer Verantwortung, eine Atmosphäre zu schaffen, in der divergentes und konvergentes Denken vermischt werden, die richtigen Fragen gestellt werden, die richtigen Antworten gefunden werden und Misserfolge als Schritt zur Lösungsfindung akzeptiert werden.","#Increase your creative capacity by planning for solitary moments that allow your mind to wander and provide time and space for ideas to incubate. Maintain a journal and capture your thoughts. Say no to meetings that don’t require your attendance, then carve out some space in your day to explore ideas. Search for the correct analogy or image that captures the imagination of your employees and explains the story behind your data. Look for inherent contradictions while searching for the best ways to meet your customers’ needs.":"Steigern Sie Ihre Kreativität, indem Sie einsame Momente einplanen, in denen Ihre Gedanken schweifen können und Zeit und Raum für Ideen bleibt. Führen Sie ein Tagebuch und halten Sie Ihre Gedanken fest. Sagen Sie Nein zu Meetings, bei denen Ihre Anwesenheit nicht erforderlich ist, und schaffen Sie sich dann etwas Zeit in Ihrem Tag, um Ideen zu entwickeln. Suchen Sie nach der richtigen Analogie oder dem richtigen Bild, das die Vorstellungskraft Ihrer Mitarbeiter anregt und die Geschichte hinter Ihren Daten erklärt. Suchen Sie nach inhärenten Widersprüchen, während Sie nach den besten Möglichkeiten suchen, die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu erfüllen.","#Leadership Mindset":"Führungsmentalität","#It’s hard to balance too much leadership and too little direction. Different problems demand different approaches to reach solutions. While you may have a plan, there’s no script to solve complex problems. These adaptive challenges need novel solutions that reveal themselves through collaborative conversations as you move in a strategic direction. You’ll have to cope with uncertainty or unplanned developments and the certain disagreement that comes with the openness to different perspectives. You can confidently cope with this change and uncertainty by embracing a humble mindset, maintaining your values and integrity, and reducing differentials in power so everyone feels connected and included in the conversation. You can’t know everything, and you can’t control your environment. Hold conversations in a way that promotes kindness, gratitude, and respect. Listen and give feedback by providing guidance and encouraging growth. Use storytelling to frame the moment you’re in and the direction you’re heading.":"Es ist schwierig, zu viel Führung und zu wenig Führung auszubalancieren. Unterschiedliche Probleme erfordern unterschiedliche Lösungsansätze. Sie haben zwar einen Plan, aber es gibt kein Skript zur Lösung komplexer Probleme. Diese Anpassungsherausforderungen erfordern neuartige Lösungen, die sich in kollaborativen Gesprächen offenbaren, während Sie sich in eine strategische Richtung bewegen. Sie müssen mit Unsicherheit oder ungeplanten Entwicklungen und der gewissen Meinungsverschiedenheit umgehen, die mit der Offenheit für unterschiedliche Perspektiven einhergeht. Sie können mit diesen Veränderungen und Unsicherheiten selbstbewusst umgehen, indem Sie eine bescheidene Denkweise annehmen, Ihre Werte und Integrität bewahren und Machtunterschiede abbauen, damit sich jeder verbunden und in das Gespräch einbezogen fühlt. Sie können nicht alles wissen und Sie können Ihre Umgebung nicht kontrollieren. Führen Sie Gespräche auf eine Weise, die Freundlichkeit, Dankbarkeit und Respekt fördert. Hören Sie zu und geben Sie Feedback, indem Sie Anleitung geben und Wachstum fördern. Verwenden Sie Storytelling, um den Moment, in dem Sie sich befinden, und die Richtung, in die Sie gehen, einzurahmen.","#As a leader, you need to run successful meetings. If you don’t, meetings can stifle creativity, communication, and forward movement. It’s your job to make them better. Start by eliminating unnecessary meetings and making essential meetings shorter. Make your meetings more concise and efficient by:":"Als Leiter müssen Sie erfolgreiche Meetings abhalten. Wenn Sie das nicht tun, können Meetings Kreativität, Kommunikation und Fortschritt hemmen. Es ist Ihre Aufgabe, sie zu verbessern. Beginnen Sie damit, unnötige Meetings zu vermeiden und wichtige Meetings zu verkürzen. Gestalten Sie Ihre Meetings prägnanter und effizienter, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Distributing the agenda in advance</em>. Solicit feedback on the agenda and encourage participants to prepare thoughts or questions on agenda items. Consider what tasks they might want to undertake to build momentum from the meeting.":"<em ljsid-0=\"\">Verteilen Sie die Tagesordnung im Voraus</em> . Bitten Sie um Feedback zur Tagesordnung und ermutigen Sie die Teilnehmer, Gedanken oder Fragen zu den Tagesordnungspunkten vorzubereiten. Überlegen Sie, welche Aufgaben sie übernehmen könnten, um dem Meeting Schwung zu verleihen.","#<em ljsid-0=\"\">Conducting side meetings prior to the general meeting</em>. These can work effectively by preventing potential blockers and can be used to build meaningful alliances.":"<em ljsid-0=\"\">Durchführung von Nebenbesprechungen vor der Hauptversammlung</em> . Diese können wirksam sein, da sie potentielle Blockierer ausschließen und zum Aufbau sinnvoller Allianzen genutzt werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Deciding who needs to be at the meeting</em>. The larger the group, the more difficult it is for everyone’s voice to be heard.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, wer an dem Meeting teilnehmen muss</em> . Je größer die Gruppe, desto schwieriger ist es, dass jeder Gehör findet.","#Listen <em ljsid-1=\"\">intentively</em> to look for meaning, purpose, and structure in what people in your organization offer. Build on their ideas and respond in ways that give their ideas momentum and make them look good.":"Hören Sie <em ljsid-1=\"\">aufmerksam zu,</em> um in den Vorschlägen der Mitarbeiter Ihres Unternehmens Sinn, Zweck und Struktur zu erkennen. Bauen Sie auf ihren Ideen auf und reagieren Sie so, dass ihre Ideen Schwung bekommen und gut aussehen.","#<em ljsid-0=\"\">Rehearsing your presentations</em>. Avoid jargon and accentuate the positive. Breathe every three to seven words to support your voice and ideas so they’re heard. Be aware of your style and monitor your impact on others.":"<em ljsid-0=\"\">Proben Sie Ihre Präsentationen</em> . Vermeiden Sie Fachjargon und betonen Sie das Positive. Atmen Sie alle drei bis sieben Wörter, um Ihre Stimme und Ideen zu unterstreichen, damit sie gehört werden. Achten Sie auf Ihren Stil und überwachen Sie Ihre Wirkung auf andere.","#<em ljsid-0=\"\">Leaving room for gossip and social time before and after meetings</em>. Spend this time building a community among colleagues. This may be more difficult in virtual meetings, as you’ll have to be creative to find ways to connect with people who work from home. The chat function on a virtual meeting may even offer an advantage to in-person meetings. It’s an effective tool that allows multiple people to speak at once to get all ideas on the table.":"<em ljsid-0=\"\">Lassen Sie vor und nach Meetings Raum für Klatsch und Geselligkeit</em> . Nutzen Sie diese Zeit, um eine Gemeinschaft unter Kollegen aufzubauen. Dies kann bei virtuellen Meetings schwieriger sein, da Sie kreativ sein müssen, um Wege zu finden, mit Leuten in Kontakt zu treten, die von zu Hause aus arbeiten. Die Chat-Funktion bei einem virtuellen Meeting kann sogar einen Vorteil gegenüber persönlichen Meetings bieten. Es ist ein effektives Tool, mit dem mehrere Personen gleichzeitig sprechen können, um alle Ideen auf den Tisch zu bringen.","#<em ljsid-0=\"\">Hold fewer meetings</em>. Though it may seem a radical idea, if you can make the moments your team does spend together productive, valuable, and fun, it’ll benefit your employees and customers.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie weniger Meetings ab</em> . Das mag radikal erscheinen, aber wenn Sie die gemeinsamen Momente Ihres Teams produktiv, wertvoll und unterhaltsam gestalten können, profitieren Ihre Mitarbeiter und Kunden davon.","#You should intentionally incorporate positive humor into your organizational processes. Humor can be an excellent tool for engagement and building resilience in difficult situations. It shouldn’t be used to put down others or yourself but rather to build people up, engender trust, and promote well-being.":"Sie sollten bewusst positiven Humor in Ihre Organisationsprozesse integrieren. Humor kann ein hervorragendes Mittel sein, um in schwierigen Situationen Engagement und Widerstandsfähigkeit aufzubauen. Er sollte nicht dazu verwendet werden, andere oder sich selbst herabzusetzen, sondern vielmehr dazu, Menschen aufzubauen, Vertrauen zu schaffen und das Wohlbefinden zu fördern.","#Humor can also stimulate creativity when it focuses on incongruities or reincorporates previous ideas in novel ways that bring surprise, laughter, or joy. Humor can put others at ease and is a great way to disagree politely. Humor helps you look at situations from different perspectives. Even sarcasm can stimulate creative thought if it challenges people to understand the difference between literal and intended meaning or points out the irony or absurdity of a situation.":"Humor kann auch die Kreativität anregen, wenn er sich auf Ungereimtheiten konzentriert oder frühere Ideen auf neue Weise wieder einbezieht, die Überraschung, Lachen oder Freude hervorrufen. Humor kann andere beruhigen und ist eine großartige Möglichkeit, höflich anderer Meinung zu sein. Humor hilft Ihnen, Situationen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Sogar Sarkasmus kann kreatives Denken anregen, wenn er Menschen dazu herausfordert, den Unterschied zwischen wörtlicher und beabsichtigter Bedeutung zu verstehen, oder auf die Ironie oder Absurdität einer Situation hinweist.","#Some leaders believe their role is to create organizational structure, conduct meetings, and develop strategies that generate value for the organization. However, an overemphasis on order can create processes that stifle creativity and hamper collaborative success. A leader should develop a mindset that’s attuned and free to be in the moment and notice possibilities that stray from the planned path. You must have the strategic agility to see coincidences, notice connections, and take advantage of unplanned opportunities. Otherwise, you risk losing talented people who feel stifled by a rigid organizational ecosystem. If you provide time and space for spontaneous conversations and appreciate different perspectives, you’ll notice what has previously been overlooked. When you offer a direction instead of a rigid linear path forward, you can change your team’s mindset from counterproductive efficiency to true efficacy.":"Manche Führungskräfte glauben, dass ihre Rolle darin besteht, eine Organisationsstruktur zu schaffen, Meetings zu leiten und Strategien zu entwickeln, die einen Mehrwert für die Organisation schaffen. Eine Überbetonung der Ordnung kann jedoch Prozesse schaffen, die die Kreativität ersticken und den gemeinsamen Erfolg behindern. Eine Führungskraft sollte eine Denkweise entwickeln, die darauf abgestimmt und frei ist, im Moment zu sein und Möglichkeiten zu erkennen, die vom geplanten Weg abweichen. Sie müssen über die strategische Agilität verfügen, um Zufälle zu erkennen, Verbindungen zu erkennen und ungeplante Gelegenheiten zu nutzen. Andernfalls riskieren Sie, talentierte Mitarbeiter zu verlieren, die sich durch ein starres organisatorisches Ökosystem erstickt fühlen. Wenn Sie Zeit und Raum für spontane Gespräche bieten und unterschiedliche Perspektiven wertschätzen, werden Sie bemerken, was zuvor übersehen wurde. Wenn Sie eine Richtung anstelle eines starren linearen Weges nach vorne bieten, können Sie die Denkweise Ihres Teams von kontraproduktiver Effizienz zu echter Wirksamkeit ändern.","#As a leader, you can more effectively motivate people and move your company forward through engaging storytelling. A good story isn’t only memorable because of the vivid details and dynamic tension it creates but also because it provides context and assigns intent and meaning to situations. A shared envisioned future creates alignment in your organization and can guide decisions. Stories can also increase a sense of belonging, create psychological safety, and strengthen the ability of employees to empathize with each other in a diverse workforce. A presentation without storytelling can’t engage people on a deep emotional level. You should develop a repertoire of stories for typical situations that you can draw on to shape your organization’s narrative in a positive light. You can even help your employees shape their narratives in ways that empower them to solve their problems and realize their aspirations.":"Als Führungskraft können Sie Menschen effektiver motivieren und Ihr Unternehmen voranbringen, indem Sie spannende Geschichten erzählen. Eine gute Geschichte bleibt nicht nur wegen der lebendigen Details und der dynamischen Spannung, die sie erzeugt, im Gedächtnis haften, sondern auch, weil sie Kontext liefert und Situationen Absicht und Bedeutung zuweist. Eine gemeinsam geplante Zukunft schafft Übereinstimmung in Ihrer Organisation und kann Entscheidungen leiten. Geschichten können auch das Zugehörigkeitsgefühl erhöhen, psychologische Sicherheit schaffen und die Fähigkeit der Mitarbeiter stärken, sich in einer vielfältigen Belegschaft ineinander hineinzuversetzen. Eine Präsentation ohne Geschichtenerzählen kann Menschen nicht auf einer tiefen emotionalen Ebene fesseln. Sie sollten ein Repertoire an Geschichten für typische Situationen entwickeln, auf das Sie zurückgreifen können, um die Erzählung Ihrer Organisation in einem positiven Licht zu gestalten. Sie können Ihren Mitarbeitern sogar dabei helfen, ihre Erzählungen so zu gestalten, dass sie ihre Probleme lösen und ihre Ziele verwirklichen können.","#Create an environment where everyone’s ideas are heard and welcomed. Balance collaborative and independent work. Improve your meetings and increase their efficacy.":"Schaffen Sie eine Umgebung, in der die Ideen aller gehört und begrüßt werden. Schaffen Sie ein Gleichgewicht zwischen gemeinsamer und unabhängiger Arbeit. Verbessern Sie Ihre Meetings und steigern Sie deren Wirksamkeit.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Neil Mullarkey</a></strong> transforms the creative and collaborative capabilities of teams and leaders with his unique improv and communication expertise. He’s one of the world’s most experienced and accomplished improv performers. He has performed on <em ljsid-2=\"\">Whose Line is it Anyway</em> and in two <em ljsid-4=\"\">Austin Powers</em> movies as well as in numerous TV commercials and BBC Radio 4 comedy shows. He still performs most Sundays with the Comedy Store Players, Europe’s top improv troupe, which he cofounded with Mike Myers. Mullarkey has inspired successful, innovative change in corporations worldwide for close to 25 years. His many clients include Google, EY, Deloitte, Vodafone, Accenture, Unilever, the Marketing Society, tech outfits, business schools, and top law firms.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Neil Mullarkey</a></strong> transformiert die kreativen und kollaborativen Fähigkeiten von Teams und Führungskräften mit seiner einzigartigen Improvisations- und Kommunikationskompetenz. Er ist einer der erfahrensten und versiertesten Improvisationskünstler der Welt. Er trat bei <em ljsid-2=\"\">Whose Line is it Anyway</em> und in zwei <em ljsid-4=\"\">Austin Powers</em> -Filmen sowie in zahlreichen Fernsehwerbespots und Comedy-Shows von BBC Radio 4 auf. Er tritt immer noch an den meisten Sonntagen mit den Comedy Store Players auf, Europas führender Improvisationstruppe, die er zusammen mit Mike Myers gegründet hat. Mullarkey hat seit fast 25 Jahren erfolgreiche, innovative Veränderungen in Unternehmen weltweit inspiriert. Zu seinen zahlreichen Kunden zählen Google, EY, Deloitte, Vodafone, Accenture, Unilever, die Marketing Society, Technologieunternehmen, Business Schools und führende Anwaltskanzleien.","#Explore assumptions and be open to where they lead. Be curious and let go of your preconceptions. Embrace ambiguity and uncertainty as you move in your strategic direction. Look for unexpected opportunities.":"Untersuchen Sie Annahmen und seien Sie offen dafür, wohin sie führen. Seien Sie neugierig und lassen Sie Ihre Vorurteile los. Akzeptieren Sie Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten, während Sie Ihre strategische Richtung einschlagen. Suchen Sie nach unerwarteten Gelegenheiten.","#Reincorporate ideas from other sectors, suppliers, or customers. Circle back to and revisit ideas that are supported by new data.":"Integrieren Sie Ideen aus anderen Branchen, von Lieferanten oder Kunden erneut. Kehren Sie zu Ideen zurück, die durch neue Daten unterstützt werden, und überdenken Sie diese.","#Use improvisational skills to build your confidence, communicate more effectively, and generate more creative ideas for your organization. In <strong ljsid-1=\"\">In the Moment</strong>, Neil Mullarkey provides tips for effective leadership through a proven framework that hones these teachable and learnable skills. Today’s leaders must be agile, creative, curious, and empathetic to respond to unpredictable events. Learn to take the skills others offer and co-create with them as you consider fresh perspectives and explore new possibilities. Technical, financial, and operational expertise are still crucial, but you also need exceptional interpersonal skills to provide the energy and guidance a diverse organization requires for success.":"Nutzen Sie Improvisationsfähigkeiten, um Ihr Selbstvertrauen zu stärken, effektiver zu kommunizieren und kreativere Ideen für Ihr Unternehmen zu entwickeln. In <strong ljsid-1=\"\">„In the Moment</strong> “ gibt Neil Mullarkey Tipps für effektive Führung anhand eines bewährten Rahmens, der diese lehr- und erlernbaren Fähigkeiten verfeinert. Die Führungskräfte von heute müssen flexibel, kreativ, neugierig und einfühlsam sein, um auf unvorhersehbare Ereignisse reagieren zu können. Lernen Sie, die Fähigkeiten anderer zu nutzen und gemeinsam mit ihnen zu entwickeln, während Sie neue Perspektiven in Betracht ziehen und neue Möglichkeiten erkunden. Technisches, finanzielles und betriebliches Fachwissen sind nach wie vor entscheidend, aber Sie benötigen auch außergewöhnliche zwischenmenschliche Fähigkeiten, um die Energie und Führung bereitzustellen, die eine vielfältige Organisation für ihren Erfolg benötigt.","#Improv and Me":"Improvisation und ich","#Working from home, robotics, and artificial intelligence (AI) have changed the nature of work. You can’t readily predict your future job, where you’ll work, or what team you’ll be on. Real-time data will demand more flexibility and agility in a nonlinear response. You can make the most of these unpredictable moments by honing your soft interpersonal skills, building alliances, and providing room for your colleagues’ ideas to grow. By saying “yes, and” to what others offer, you can build an innovative and resilient team culture. You and your team can be individuals and part of something bigger than yourselves at the same time as you move in the same direction to realize your vision.":"Homeoffice, Robotik und künstliche Intelligenz (KI) haben die Art der Arbeit verändert. Sie können Ihren zukünftigen Job, Ihren Arbeitsort oder Ihr Team nicht ohne weiteres vorhersagen. Echtzeitdaten erfordern mehr Flexibilität und Agilität in einer nichtlinearen Reaktion. Sie können diese unvorhersehbaren Momente optimal nutzen, indem Sie Ihre sozialen Soft Skills verbessern, Allianzen bilden und den Ideen Ihrer Kollegen Raum geben, sich zu entwickeln. Indem Sie „Ja und“ zu den Angeboten anderer sagen, können Sie eine innovative und belastbare Teamkultur aufbauen. Sie und Ihr Team können Individuen und Teil von etwas Größerem als Sie selbst sein, während Sie gleichzeitig in die gleiche Richtung gehen, um Ihre Vision zu verwirklichen.","#The 8 Hidden Habits to Live Your Richest Life":"Die 8 versteckten Gewohnheiten, um Ihr Leben in vollen Zügen zu genießen","#One habit can help: Do one thing every day to foster self-improvement. Small steps can be impactful if they’re purposeful and aligned with your goals and values.":"Eine Gewohnheit kann helfen: Tun Sie jeden Tag eine Sache, um sich selbst zu verbessern. Kleine Schritte können große Wirkung haben, wenn sie zielgerichtet sind und mit Ihren Zielen und Werten übereinstimmen.","#Optimize Your Health":"Optimieren Sie Ihre Gesundheit","#Wellness is a form of wealth you may take for granted. Still, money, possessions, and fame would mean little if you didn’t possess physical, mental, emotional, or spiritual health.":"Wohlbefinden ist eine Form von Wohlstand, die Sie vielleicht für selbstverständlich halten. Dennoch würden Geld, Besitz und Ruhm wenig bedeuten, wenn Sie nicht körperlich, geistig, emotional oder spirituell gesund wären.","#Young professionals, specifically, are prone to sacrificing their health for monetary wealth, opting for long hours at the office, bypassing much-needed sleep, and staying too busy to nourish their mental, emotional, and spiritual well-being.":"Insbesondere junge Berufstätige neigen dazu, ihre Gesundheit dem finanziellen Reichtum zu opfern, lange Arbeitszeiten im Büro zu verbringen, auf dringend benötigten Schlaf zu verzichten und zu beschäftigt zu sein, um sich um ihr geistiges, emotionales und spirituelles Wohlbefinden zu kümmern.","#However, older professionals often see the error in these approaches. Sharma has encountered many people who lost a form of their wellness and would give anything to get it back.":"Ältere Fachleute sehen jedoch oft den Fehler in diesen Ansätzen. Sharma hat viele Menschen kennengelernt, die eine Form ihres Wohlbefindens verloren haben und alles geben würden, um es wiederzuerlangen.","#He recommends choosing a habit that helps you optimize your health. You might add a superfood to your daily diet, incorporate meditation or breathwork, add 15 minutes to your sleep allotment, or commit to a daily 10-minute walk. A simple step here can pay dividends that will reward you for years to come.":"Er empfiehlt, sich eine Gewohnheit anzueignen, die Ihnen hilft, Ihre Gesundheit zu optimieren. Sie könnten Ihrer täglichen Ernährung ein Superfood hinzufügen, Meditation oder Atemübungen einbauen, Ihre Schlafdauer um 15 Minuten verlängern oder sich zu einem täglichen 10-minütigen Spaziergang verpflichten. Ein einfacher Schritt kann sich auszahlen und Sie werden jahrelang davon profitieren.","#Focus on Family":"Fokus auf Familie","#Your family may not be perfect, but Sharma believes the members of that core group can be a source of love, joy, and encouragement. They can also provide you with a broadened perspective.":"Ihre Familie ist vielleicht nicht perfekt, aber Sharma glaubt, dass die Mitglieder dieser Kerngruppe eine Quelle der Liebe, Freude und Ermutigung sein können. Sie können Ihnen auch eine erweiterte Perspektive bieten.","#When you have a rich family life, you can feel significant: There’s a place for you among people who care.":"Wenn Sie ein erfülltes Familienleben haben, können Sie sich wichtig fühlen: Es gibt einen Platz für Sie unter Menschen, die sich um Sie kümmern.","#If your family doesn’t provide you with care, kindness, and love, don’t despair. You can create a family of friends who lift one another up, offer companionship, and provide a source of happiness.":"Wenn Ihre Familie Ihnen keine Fürsorge, Freundlichkeit und Liebe bietet, verzweifeln Sie nicht. Sie können eine Familie aus Freunden gründen, die sich gegenseitig unterstützen, Kameradschaft bieten und eine Quelle des Glücks sind.","#©2024 by Robin Sharma":"©2024 von Robin Sharma","#Sharma encourages you to choose a habit that helps you foster a happy family life. You might choose to give a hug every day, reach out to one new contact a month, or engage in a daily exercise that builds others up.":"Sharma ermutigt Sie, eine Gewohnheit zu wählen, die Ihnen hilft, ein glückliches Familienleben zu fördern. Sie könnten sich dafür entscheiden, jeden Tag eine Umarmung zu geben, einmal im Monat einen neuen Kontakt zu knüpfen oder täglich eine Übung zu machen, die andere aufbaut.","#View Your Work as a Noble Purpose":"Betrachten Sie Ihre Arbeit als einen edlen Zweck","#You might aspire to do work that uses your talents and allows you to create good in the world around you. Fortunately, it may be possible to find meaning in the job you hold today.":"Vielleicht streben Sie nach einer Arbeit, bei der Sie Ihre Talente nutzen und Gutes in der Welt um Sie herum bewirken können. Glücklicherweise ist es vielleicht möglich, dass Sie in Ihrem heutigen Job einen Sinn finden.","#Sharma explains that you can transform your job into your craft and your labor into your art when you approach them purposefully. He encourages you to start by naming your “mighty mission” and being devoted to making it happen through your work ethic, commitment to learning, and mindfulness on how you use your time.":"Sharma erklärt, dass Sie Ihren Job in Ihr Handwerk und Ihre Arbeit in Ihre Kunst verwandeln können, wenn Sie zielstrebig an die Sache herangehen. Er ermutigt Sie, damit zu beginnen, Ihre „große Mission“ zu benennen und sich mit Hingabe dafür einzusetzen, dass sie durch Ihre Arbeitsmoral, Ihr Engagement für das Lernen und Ihren achtsamen Umgang mit Ihrer Zeit Wirklichkeit wird.","#One habit you can adopt today is naming five tiny triumphs. Each day, list five small things you hope to achieve and commit to making them happen. Sharma suggests items such as saying something encouraging to a teammate, watching a learning video, or spending an hour on a passion project to support your goals.":"Eine Gewohnheit, die Sie sich heute aneignen können, ist, fünf kleine Erfolge zu benennen. Listen Sie jeden Tag fünf kleine Dinge auf, die Sie erreichen möchten, und verpflichten Sie sich, diese zu verwirklichen. Sharma schlägt Dinge vor, wie zum Beispiel einem Teamkollegen etwas Ermutigendes zu sagen, ein Lernvideo anzusehen oder eine Stunde an einem Herzensprojekt zu arbeiten, um Ihre Ziele zu unterstützen.","#Use Money as a Means":"Verwenden Sie Geld als Mittel","#Financial wealth is something many people strive for. It can allow you to live life on your terms rather than being captive to a means for earning.":"Finanzieller Reichtum ist etwas, wonach viele Menschen streben. Er kann es Ihnen ermöglichen, Ihr Leben nach Ihren Vorstellungen zu leben, anstatt von einer Einnahmequelle abhängig zu sein.","#Sharma explains that this is a noble pursuit, provided you don’t seek it at the expense of the other seven currencies of wealth. Instead, he recommends you find a balance by learning what’s enough in terms of economic prosperity and not making money your master.":"Sharma erklärt, dass dies ein edles Ziel ist, vorausgesetzt, man strebt es nicht auf Kosten der anderen sieben Währungen des Reichtums an. Stattdessen empfiehlt er, ein Gleichgewicht zu finden, indem man lernt, was in Bezug auf wirtschaftlichen Wohlstand ausreicht, und nicht das Geld zu seinem Herrn macht.","#He also suggests choosing a habit that can help you build financial wealth. Sharma offers a number of suggestions, including being less wasteful, living below your means, working toward a new income stream, and reading books to build your financial literacy.":"Er schlägt außerdem vor, sich eine Gewohnheit anzueignen, die Ihnen dabei helfen kann, finanziellen Wohlstand aufzubauen. Sharma macht eine Reihe von Vorschlägen, darunter weniger Verschwendung, ein Leben unter Ihren Verhältnissen, die Arbeit an einer neuen Einkommensquelle und das Lesen von Büchern, um Ihre Finanzkompetenz zu verbessern.","#Find Your Community":"Finden Sie Ihre Community","#Crown Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC":"Crown Currency, ein Imprint der Crown Publishing Group, einer Abteilung von Penguin Random House LLC","#Sharma defines your <em ljsid-1=\"\">community</em> as your social clan and the wider human tribe that contributes to a rich and meaningful existence. Within your community, you’ll have friends and alliances that support and champion you, enabling you to unlock opportunities you couldn’t have accessed alone.":"Sharma definiert Ihre <em ljsid-1=\"\">Community</em> als Ihren sozialen Clan und den größeren menschlichen Stamm, der zu einem erfüllten und bedeutungsvollen Leben beiträgt. Innerhalb Ihrer Community haben Sie Freunde und Verbündete, die Sie unterstützen und fördern, sodass Sie Möglichkeiten erschließen können, die Sie allein nicht erreicht hätten.","#He believes wealth in this arena comes when you populate your social network with people who elevate you. This includes people who think, create, live, and love in ways that inspire you.":"Er glaubt, dass man in diesem Bereich Reichtum erlangt, wenn man sein soziales Netzwerk mit Menschen füllt, die einen weiterbringen. Dazu gehören Menschen, die auf eine Weise denken, erschaffen, leben und lieben, die einen inspiriert.","#Of course, you must give to your network as much or more than you take from it. Sharma advises following through on your promises, being a connector, and making others feel special as ways of giving back.":"Natürlich müssen Sie Ihrem Netzwerk genauso viel oder mehr geben, als Sie von ihm nehmen. Sharma rät, Versprechen einzuhalten, ein Vermittler zu sein und anderen das Gefühl zu geben, etwas Besonderes zu sein. Das ist eine Möglichkeit, etwas zurückzugeben.","#You can start a new habit to create and enrich your community. For instance, you might use others’ names early in a conversation, smile sincerely, see people in person, or visit other social circles.":"Sie können sich eine neue Gewohnheit aneignen, um Ihre Community aufzubauen und zu bereichern. Sie können beispielsweise die Namen anderer zu Beginn eines Gesprächs verwenden, aufrichtig lächeln, Menschen persönlich treffen oder andere soziale Kreise besuchen.","#Choose Experiences":"Wählen Sie Erlebnisse","#Sharma asserts that “too many people live the same year 80 times and call it a life.” He says that they start their days the same way, trudge through the same routines, face the same worries, see the same places, and eat the same foods day after day.":"Sharma behauptet: „Zu viele Menschen erleben 80 Mal dasselbe Jahr und nennen es ein Leben.“ Er sagt, sie beginnen ihre Tage auf die gleiche Weise, schleppen sich durch die gleiche Routine, haben die gleichen Sorgen, sehen die gleichen Orte und essen Tag für Tag die gleichen Lebensmittel.","#What’s missing is adventure, a core ingredient that can enrich your life, help you adopt new perspectives, inspire you with new ideas, and bring a sense of magic to your days.":"Was fehlt, ist das Abenteuer, ein zentraler Bestandteil, der Ihr Leben bereichern, Ihnen zu neuen Perspektiven verhelfen, Sie mit neuen Ideen inspirieren und Ihren Alltag mit einem Hauch von Magie bereichern kann.","#New habits can help you live adventurously. You might consider adopting tech-free days, committing an hour a week to a new hobby, starting your day with a creative project, reading books from an unfamiliar genre, or visiting new spots for lunch.":"Neue Gewohnheiten können Ihnen helfen, abenteuerlustig zu leben. Sie könnten technikfreie Tage einlegen, eine Stunde pro Woche einem neuen Hobby widmen, Ihren Tag mit einem kreativen Projekt beginnen, Bücher aus einem unbekannten Genre lesen oder neue Orte zum Mittagessen besuchen.","#Be Helpful":"Seien Sie hilfreich","#Sharma’s final form of wealth is service. He states that service to others is a valuable currency because your contributions and usefulness have a measurable impact on the world around you. The acts can also help you find personal fulfillment and inner peace.":"Sharmas letzte Form des Reichtums ist der Dienst. Er sagt, dass der Dienst an anderen eine wertvolle Währung ist, weil Ihre Beiträge und Ihr Nutzen einen messbaren Einfluss auf die Welt um Sie herum haben. Die Taten können Ihnen auch helfen, persönliche Erfüllung und inneren Frieden zu finden.","#It’s often said that money won’t bring you long-term happiness, personal freedom, or inner peace. Though it’s important—at least in terms of meeting your obligations and lowering your stress—money is only one component of living a rich and abundant life.":"Es wird oft gesagt, dass Geld Ihnen kein langfristiges Glück, keine persönliche Freiheit oder inneren Frieden bringt. Obwohl es wichtig ist – zumindest, um Ihren Verpflichtungen nachzukommen und Ihren Stress abzubauen – ist Geld nur eine Komponente eines reichen und erfüllten Lebens.","#Sharma has a motto: “Life is short, so be very helpful.” He uses this motto to remind himself to be kind, love, do good, and live fully.":"Sharma hat ein Motto: „Das Leben ist kurz, also sei sehr hilfsbereit.“ Mit diesem Motto erinnert er sich selbst daran, freundlich zu sein, zu lieben, Gutes zu tun und ein erfülltes Leben zu führen.","#You can adopt an attitude of service by making it a habit. Consider doing one anonymous act of good each week, practicing gratitude, committing to the high road, and being gracious with your time.":"Sie können eine Hilfsbereitschaft entwickeln, indem Sie sie zur Gewohnheit machen. Erwägen Sie, jede Woche anonym eine gute Tat zu vollbringen, Dankbarkeit zu üben, sich anständig zu benehmen und großzügig mit Ihrer Zeit umzugehen.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Wealth Money Can’t Buy</strong>, Sharma explores eight facets of wealth you can work toward to improve your life and find personal fulfillment. He explains that growth, good health, a robust family life, craft mastery, a healthy social sphere, an adventure-oriented attitude, and a proclivity to service can all play a part in helping you find contentment. The practices he suggests are easy to understand and implement, allowing readers to find benefits immediately. This book is a must-read for anyone seeking a new and healthy definition of success and who would benefit from an inspirational playbook on how to achieve it.":"In <strong ljsid-1=\"\">„The Wealth Money Can't Buy“</strong> untersucht Sharma acht Facetten des Reichtums, an denen Sie arbeiten können, um Ihr Leben zu verbessern und persönliche Erfüllung zu finden. Er erklärt, dass Wachstum, gute Gesundheit, ein stabiles Familienleben, handwerkliches Können, ein gesundes soziales Umfeld, eine abenteuerliche Einstellung und eine Neigung zum Dienst allesamt dazu beitragen können, dass Sie Zufriedenheit finden. Die von ihm vorgeschlagenen Praktiken sind leicht zu verstehen und umzusetzen, sodass die Leser sofort davon profitieren. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der nach einer neuen und gesunden Definition von Erfolg sucht und von einem inspirierenden Leitfaden zum Erreichen dieses Erfolgs profitieren würde.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Wealth Money Can’t Buy</strong>, Robin Sharma explains that there are eight forms of wealth you can aspire to build: growth, wellness, family, craft, money, community, adventure, and service. He also offers eight habits you can adopt today to work toward them. As he explains each form and habit, the best-selling author of numerous books, including The <em ljsid-3=\"\">5 AM Club</em>, interweaves personal stories, ideas, and inspiration that may encourage you to take your first steps toward a better and more fulfilling definition of wealth.":"In <strong ljsid-1=\"\">„The Wealth Money Can't Buy</strong> “ erklärt Robin Sharma, dass es acht Formen von Reichtum gibt, die Sie anstreben können: Wachstum, Wohlbefinden, Familie, Handwerk, Geld, Gemeinschaft, Abenteuer und Service. Er schlägt außerdem acht Gewohnheiten vor, die Sie sich heute aneignen können, um auf diese hinzuarbeiten. Während er jede Form und Gewohnheit erklärt, verwebt der Bestsellerautor zahlreicher Bücher, darunter „The <em ljsid-3=\"\">5 AM Club“</em>, persönliche Geschichten, Ideen und Inspirationen, die Sie ermutigen können, Ihre ersten Schritte in Richtung einer besseren und erfüllenderen Definition von Reichtum zu unternehmen.","#Practice Daily Self-Improvement":"Üben Sie sich täglich in der Selbstverbesserung","#Sharma believes wealth starts with a growth mindset. He asserts that inner growth and daily personal development are the true forms of wealth. However, he acknowledges that society often doesn’t value them as much as a billionaire titan’s financial prowess or the athletic power of a sports superstar.":"Sharma glaubt, dass Wohlstand mit einer wachstumsorientierten Denkweise beginnt. Er behauptet, dass inneres Wachstum und tägliche persönliche Entwicklung die wahren Formen des Wohlstands sind. Er räumt jedoch ein, dass die Gesellschaft diese oft nicht so sehr schätzt wie die finanzielle Stärke eines Milliardärs oder die sportliche Kraft eines Sport-Superstars.","#What’s important is that you prize your ability to “win within” over winning in the world because, as Sharma explains, a brilliant outer life starts with a beautiful internal one. He strongly believes that the world will open up for you when you commit to deepening your growth.":"Wichtig ist, dass Sie Ihre Fähigkeit, „im Inneren zu gewinnen“, höher bewerten als den Sieg in der Welt, denn, wie Sharma erklärt, beginnt ein brillantes äußeres Leben mit einem schönen inneren. Er ist fest davon überzeugt, dass sich Ihnen die Welt öffnet, wenn Sie sich dazu verpflichten, Ihr Wachstum zu vertiefen.","#Growth can be scary, sloppy, and surprising. You may zig and zag to make progress, sometimes working backward and reworking formerly trodden paths. Still, Sharma affirms the work is powerful and necessary to propel you forward.":"Wachstum kann beängstigend, schlampig und überraschend sein. Sie können im Zickzack vorankommen, manchmal rückwärts arbeiten und früher ausgetretene Pfade neu beschreiten. Dennoch bestätigt Sharma, dass die Arbeit mächtig und notwendig ist, um Sie voranzubringen.","#Built for People":"Für Menschen gebaut","#In Built for People, technology executive Jessica Zwaan provides evidence-based research and case studies to illustrate the importance of applying product management skills to human resources (HR) or people operations problems. Now is the time to reconsider the past employee experience with a new product mindset and make significant and widely felt changes that prioritize people and impact valuations, revenue, and organizational outcomes.":"In Built for People liefert die Technologie-Managerin Jessica Zwaan beweisbasierte Forschungsergebnisse und Fallstudien, um die Bedeutung der Anwendung von Produktmanagementfähigkeiten auf Personal- oder Personalbetriebsprobleme zu veranschaulichen. Jetzt ist es an der Zeit, die bisherige Mitarbeitererfahrung mit einer neuen Produktmentalität zu überdenken und bedeutende und weithin spürbare Änderungen vorzunehmen, die den Menschen Priorität einräumen und sich auf Bewertungen, Umsatz und Unternehmensergebnisse auswirken.","#Richness vs. Scope: Choosing the Right Communication Technology":"Umfang vs. Reichweite: Die Wahl der richtigen Kommunikationstechnologie","#When working on a remote team, it’s important to use the right communication tool for the right job. Wayne Turmel discusses how your team can work better together by considering richness versus scope.":"Bei der Arbeit in einem Remote-Team ist es wichtig, für die jeweilige Aufgabe das richtige Kommunikationstool zu verwenden. Wayne Turmel erläutert, wie Ihr Team besser zusammenarbeiten kann, indem es Umfang und Umfang berücksichtigt.","#How Sharing Real-Time Data Elevates EY's Well-Being Strategy":"Wie die Weitergabe von Echtzeitdaten die Wohlfühlstrategie von EY verbessert","#The article explores how global professional services firm EY integrates re…":"Der Artikel untersucht, wie das globale Beratungsunternehmen EY … integriert.","#Much like its preceding eras, opportunities to achieve economic security ar…":"Ähnlich wie in den vorangegangenen Epochen gibt es Möglichkeiten, wirtschaftliche Sicherheit zu erreichen …","#For people of all ages, it can be challenging to navigate office relationsh…":"Für Menschen jeden Alters kann es eine Herausforderung sein, sich in Bürobeziehungen zurechtzufinden …","#Levels of Empowerment":"Ebenen der Ermächtigung","#While follower or employee empowerment is a 21st Century knowledge age buzz…":"Während die Ermächtigung von Anhängern oder Mitarbeitern ein Thema des Wissenszeitalters des 21. Jahrhunderts ist …","#Conversations Worth Having, Second Edition":"Gespräche, die es wert sind, geführt zu werden, zweite Ausgabe","#A good conversation can make you feel ready for anything. In the second edition of Conversations Worth Having, organizational change experts Jackie Stavros and Cheri Torres illustrate how to use appreciative inquiry, one of the most effective and widely used approaches to creating positive change. You’ll learn how to use questions, positive framing, and self-awareness to deepen connections, boost creativity, and reach your potential.":"Ein gutes Gespräch kann Ihnen das Gefühl geben, auf alles vorbereitet zu sein. In der zweiten Ausgabe von „Conversations Worth Having“ zeigen die Organisationsänderungsexperten Jackie Stavros und Cheri Torres, wie Sie wertschätzende Befragung einsetzen können, einen der effektivsten und am weitesten verbreiteten Ansätze zur Schaffung positiver Veränderungen. Sie erfahren, wie Sie Fragen, positives Framing und Selbstbewusstsein einsetzen können, um Verbindungen zu vertiefen, Kreativität zu fördern und Ihr Potenzial auszuschöpfen.","#The Adventure of Sustainable Performance":"Das Abenteuer nachhaltiger Leistung","#In today’s business world, change, complexity, and uncertainty have become the norm. Not only are leaders expected to run organizations in a profitable way, but they’re also expected to respond to complex societal challenges such as climate change. In The Adventure of Sustainable Performance, Stuart McLachlan and Dean Sanders offer an operating model that unlocks value by positioning organizations to serve environmental sustainability and social justice.":"In der heutigen Geschäftswelt sind Veränderungen, Komplexität und Unsicherheit zur Norm geworden. Von Führungskräften wird nicht nur erwartet, dass sie Unternehmen profitabel führen, sondern auch, dass sie auf komplexe gesellschaftliche Herausforderungen wie den Klimawandel reagieren. In „The Adventure of Sustainable Performance“ bieten Stuart McLachlan und Dean Sanders ein Betriebsmodell an, das Werte freisetzt, indem es Unternehmen so positioniert, dass sie ökologischer Nachhaltigkeit und sozialer Gerechtigkeit dienen.","#Leading Inclusively":"Inklusiv führen","#In Built for People, technology executive Jessica Zwaan provides evidence-b…":"In „Built for People“ liefert die Technologie-Managerin Jessica Zwaan beweisbasierte …","#Renegade Marketing":"Abtrünniges Marketing","#CMO Huddles":"CMO-Besprechungen","#In Renegade Marketing, executive strategist Drew Neisser uses his decades of hands-on experience to uncover the top four characteristics of successful marketers. By implementing courageous, artful, thoughtful, and scientific approaches to business-to-business marketing, you can learn how to establish a unique brand story, engage employees and customers, and become a true renegade marketer who can attract new business and drive perpetual growth.":"In Renegade Marketing nutzt der leitende Stratege Drew Neisser seine jahrzehntelange praktische Erfahrung, um die vier wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Vermarkter aufzudecken. Durch die Umsetzung mutiger, kunstvoller, durchdachter und wissenschaftlicher Ansätze im Business-to-Business-Marketing können Sie lernen, wie Sie eine einzigartige Markengeschichte aufbauen, Mitarbeiter und Kunden einbinden und ein wahrhaft abtrünniger Vermarkter werden, der neue Geschäfte anziehen und kontinuierliches Wachstum vorantreiben kann.","#The Creative Act":"Der kreative Akt","#Feeling like you don’t deserve your success or belong in the room? This learning path will guide you in overcoming imposter syndrome, building lasting confidence, and embracing your value at any stage of your career.":"Sie haben das Gefühl, dass Sie Ihren Erfolg nicht verdienen oder nicht hierher gehören? Dieser Lernpfad hilft Ihnen dabei, das Hochstapler-Syndrom zu überwinden, dauerhaftes Selbstvertrauen aufzubauen und Ihren Wert in jeder Phase Ihrer Karriere zu erkennen.","#The challenge with leading a remote team is that you rely on technology, and we need to choose the right tool for the right job, not always the one that is most convenient. Worst example I ever heard: My wife was once fired by instant messenger. I think we can assume that that's probably not the right tool for that job. But what is?":"Die Herausforderung bei der Leitung eines Remote-Teams besteht darin, dass man sich auf die Technologie verlässt und wir das richtige Werkzeug für die richtige Aufgabe auswählen müssen, nicht immer das, das am bequemsten ist. Das schlimmste Beispiel, das ich je gehört habe: Meine Frau wurde einmal per Instant Messenger gefeuert. Ich denke, wir können davon ausgehen, dass das wahrscheinlich nicht das richtige Werkzeug für diese Aufgabe ist. Aber was ist das?","#Well, we recommend that you use a balance of richness versus scope. This matrix that you're looking at is from <em ljsid-1=\"\">The Long-Distance Leader</em>, and it's based on research from Europe that's about 20 years old. But here's what it talks about: Remote and hybrid work relies on technology. How do you choose the right tool for the right job? Well, communicating through technology is hard, and you want to make sure that you're using the exact right tool for the right job.":"Wir empfehlen Ihnen, ein Gleichgewicht zwischen Umfang und Reichweite zu finden. Die Matrix, die Sie hier sehen, stammt von <em ljsid-1=\"\">The Long-Distance Leader</em> und basiert auf einer etwa 20 Jahre alten europäischen Studie. Darin geht es aber um Folgendes: Remote- und Hybridarbeit ist auf Technologie angewiesen. Wie wählen Sie das richtige Tool für die richtige Aufgabe aus? Die Kommunikation über Technologie ist schwierig und Sie möchten sicherstellen, dass Sie genau das richtige Tool für die richtige Aufgabe verwenden.","#So richness versus scope: What does it mean? Richness is you and I having a one-on-one in-person conversation. There's verbal, visual, vocal communication—you're picking up body language and facial expressions—and it's incredibly rich, but it's impossible on a remote team, and it's not always necessary. You don't have to go to everybody and say, “It's Bob's birthday today.” An email will work. That's where scope comes in. Email was a great example of scope: 100 people can get the same message at the same time. We also know, any of us who have ever sent an email that took 30 seconds to write and we spent three days apologizing for it, that while it can technically get the job done, it lacks richness.":"Was bedeutet also Reichtum versus Umfang? Reichtum ist, wenn wir ein persönliches Gespräch unter vier Augen führen. Es gibt verbale, visuelle und stimmliche Kommunikation – Sie nehmen Körpersprache und Gesichtsausdrücke wahr – und das ist unglaublich reichhaltig, aber in einem Remote-Team ist das unmöglich und auch nicht immer notwendig. Sie müssen nicht zu jedem gehen und sagen: „Bob hat heute Geburtstag.“ Eine E-Mail reicht aus. Und hier kommt der Umfang ins Spiel. E-Mails sind ein großartiges Beispiel für Umfang: 100 Personen können gleichzeitig dieselbe Nachricht erhalten. Wir alle, die schon einmal eine E-Mail verschickt haben, deren Schreiben 30 Sekunden gedauert hat und für die wir uns drei Tage lang entschuldigt haben, wissen, dass sie zwar technisch gesehen ihren Zweck erfüllen kann, aber es an Reichtum mangelt.","#So, as a leader, if you're really conscious of communicating as effectively as possible, ask yourself, what's the right tool for the job? Email might be more convenient, but maybe it's time for a webcam conversation.":"Wenn Sie als Führungskraft also wirklich Wert darauf legen, so effektiv wie möglich zu kommunizieren, fragen Sie sich: Welches ist das richtige Tool für diese Aufgabe? E-Mail ist vielleicht bequemer, aber vielleicht ist es Zeit für ein Gespräch per Webcam.","#Here's what I want you to do: Take a look at the model, list the tools that you and your team use well, and why do they work well. Then ask, which tools aren't you using as well as you might? And what difference would it make to how you work together if you were more conscious of the balance of richness versus scope?":"Ich möchte, dass Sie Folgendes tun: Sehen Sie sich das Modell an, listen Sie die Tools auf, die Sie und Ihr Team gut nutzen, und warum sie gut funktionieren. Fragen Sie sich dann, welche Tools Sie nicht so gut nutzen, wie Sie könnten? Und welchen Unterschied würde es für Ihre Zusammenarbeit machen, wenn Sie sich des Gleichgewichts zwischen Umfang und Umfang bewusster wären?","#Nine-time Grammy-winning producer Rick Rubin knows music, but he also has profound insights on life, work, motivation, and mindset and how each impacts a person’s creativity. In his first book, The Creative Act, Rubin explores 78 areas of thought, diving into some topics you might expect, including collaboration, patience, and experimentation, as well as deeper matters, including what he terms “the prism of self,” the habit of art, and the benefits of a clean slate. Rubin shares insights that are especially beneficial for creative thinkers. However, the wisdom he offers can also benefit an":"Der neunmalige Grammy-Gewinner und Produzent Rick Rubin kennt sich mit Musik aus, hat aber auch tiefe Einblicke in Leben, Arbeit, Motivation und Denkweise und wie sich diese auf die Kreativität eines Menschen auswirken. In seinem ersten Buch, The Creative Act, erforscht Rubin 78 Denkbereiche und taucht in einige Themen ein, die man erwarten könnte, darunter Zusammenarbeit, Geduld und Experimentieren, aber auch in tiefere Angelegenheiten, darunter das, was er als „das Prisma des Selbst“ bezeichnet, die Gewohnheit der Kunst und die Vorteile eines sauberen Blattes. Rubin teilt Erkenntnisse, die besonders für kreative Denker von Nutzen sind. Die Weisheit, die er bietet, kann jedoch auch einem Menschen zugute kommen, der sich für eine andere Art von Kreativität interessiert.","#A Way of Being":"Eine Art zu sein","#One of his areas of thought is to tune into the universe and its eternal creative unfolding. This can be summarized as appreciating what you see and finding beauty in the ordinary. He believes the best artists are the most sensitive to their surroundings. They feel deeply and can transmute what they experience into forms of art others can appreciate. To gain this skill, you need to open your mind and consider the ideas the universe puts before you. You may not create something completely novel from your experience, but you can construct ideas that will have an impact.":"Einer seiner Gedankenbereiche ist es, sich auf das Universum und seine ewige kreative Entfaltung einzustimmen. Dies kann zusammengefasst werden als Wertschätzung dessen, was man sieht, und Schönheit im Alltäglichen zu finden. Er glaubt, dass die besten Künstler am sensibelsten auf ihre Umgebung reagieren. Sie haben tiefe Gefühle und können das, was sie erleben, in Kunstformen umwandeln, die andere wertschätzen können. Um diese Fähigkeit zu erlangen, müssen Sie Ihren Geist öffnen und die Ideen berücksichtigen, die Ihnen das Universum vorlegt. Sie werden vielleicht nichts völlig Neues aus Ihrer Erfahrung erschaffen, aber Sie können Ideen konstruieren, die eine Wirkung haben.","#Rubin shares another area of thought on creativity: You have a vessel within you that’s filled with your thoughts, feelings, dreams, and experiences. He believes each drop within the container is filtered through your mind and senses. Unfortunately, this filter can cause you to overlook what’s happening in the raw data of your inputs. You may miss stories, ideas, and facts that don’t fit within the bounds of your belief system. However, you can retool your filter and allow the unseen and overlooked to inspire you and help you reconsider the world around you.":"Rubin teilt einen weiteren Gedankengang zum Thema Kreativität: Sie haben ein Gefäß in sich, das mit Ihren Gedanken, Gefühlen, Träumen und Erfahrungen gefüllt ist. Er glaubt, dass jeder Tropfen in diesem Gefäß durch Ihren Geist und Ihre Sinne gefiltert wird. Leider kann dieser Filter dazu führen, dass Sie übersehen, was in den Rohdaten Ihrer Eingaben passiert. Sie könnten Geschichten, Ideen und Fakten verpassen, die nicht in die Grenzen Ihres Glaubenssystems passen. Sie können Ihren Filter jedoch umrüsten und zulassen, dass das Ungesehene und Übersehene Sie inspiriert und Ihnen hilft, die Welt um Sie herum zu überdenken.","#Rubin suggests that the world can be your teacher if you’re open to the lessons it shares. This is a matter of indulging your curiosity, whether by immersing yourself in the great works of art, music, literature, or landmarks, or exploring the complexly interwoven natural world. Through either approach, you’re likely to find moments of awe and inspiration you can translate to the work that’s before you.":"Rubin schlägt vor, dass die Welt Ihr Lehrer sein kann, wenn Sie offen für die Lektionen sind, die sie Ihnen erteilt. Dabei geht es darum, Ihrer Neugier nachzugeben, sei es, indem Sie sich in die großen Kunstwerke, Musik, Literatur oder Sehenswürdigkeiten vertiefen oder die komplex verwobene Naturwelt erkunden. Bei beiden Herangehensweisen werden Sie wahrscheinlich Momente der Ehrfurcht und Inspiration erleben, die Sie auf das Werk übertragen können, das vor Ihnen liegt.","#He encourages you to visit and revisit these places because nothing is static. You may spot details, variations, and connections with each new encounter. For example, the wind may blow differently or the sun may shine from another angle, bringing movement to the environment and highlighting what was once cast in shadow.":"Er ermutigt Sie, diese Orte immer wieder zu besuchen, denn nichts ist statisch. Bei jeder neuen Begegnung können Sie Details, Variationen und Zusammenhänge entdecken. Beispielsweise kann der Wind anders wehen oder die Sonne aus einem anderen Winkel scheinen, was Bewegung in die Umgebung bringt und hervorhebt, was einst im Schatten lag.","#Outward experiences can provide a powerful source of insights. However, you can also learn a great deal when you explore your inner world. Rubin suggests devoting time to learning about your senses, emotions, thoughts, and beliefs. In doing so, you may make new connections, form new and kinder understandings, and see beauty in what you once considered ordinary.":"Äußere Erfahrungen können eine mächtige Quelle von Erkenntnissen sein. Sie können jedoch auch viel lernen, wenn Sie Ihre innere Welt erforschen. Rubin schlägt vor, Zeit darauf zu verwenden, Ihre Sinne, Emotionen, Gedanken und Überzeugungen kennenzulernen. Auf diese Weise können Sie neue Verbindungen knüpfen, neue und freundlichere Erkenntnisse gewinnen und Schönheit in Dingen sehen, die Sie einst für gewöhnlich hielten.","#The lessons you glean can shape you. They might inspire you to evaluate your self-imposed barriers and the intentions that guide you. They may illustrate the value of collaboration, the benefits of distraction, and the virtue of moving more slowly.":"Die Lektionen, die Sie daraus lernen, können Sie prägen. Sie könnten Sie dazu inspirieren, Ihre selbst auferlegten Barrieren und die Absichten, die Sie leiten, zu hinterfragen. Sie könnten Ihnen den Wert der Zusammenarbeit, die Vorteile der Ablenkung und die Tugend des langsameren Vorgehens verdeutlichen.","#Rubin explains that opening your mind and engaging curiously with the world around you can help you start anew, say yes to what you may once have set aside, and experiment with the connections you discover.":"Rubin erklärt, dass das Öffnen des Geistes und die neugierige Auseinandersetzung mit der Welt um einen herum dabei helfen können, einen Neuanfang zu wagen, Ja zu sagen zu Dingen, die man einst vielleicht beiseite gelegt hatte, und mit den Zusammenhängen zu experimentieren, die man entdeckt.","#Succeeding":"Erfolgreich","#Rubin asserts that, in time, your explorations will provide you with a clear sense of direction. You’ll begin testing ideas and working toward solutions that align with your goal.":"Rubin behauptet, dass Ihre Erkundungen Ihnen mit der Zeit eine klare Orientierung geben werden. Sie werden anfangen, Ideen zu testen und auf Lösungen hinzuarbeiten, die mit Ihrem Ziel übereinstimmen.","#He suggests following the ideas that provide hints of excitement but not pursuing this purpose with tunnel-vision singularity. Instead, he coaches you to step away at times and return with fresh eyes to evaluate whether your proposed idea is right for the course. Over days, weeks, or even years, you may add to it and pare parts of it away. This process of addition and subtraction will help you develop your idea into something tangible that can be shared, used, and appreciated.":"Er schlägt vor, Ideen zu verfolgen, die spannend erscheinen, aber nicht mit einem Tunnelblick auf die eigene Einzigartigkeit zu zielen. Stattdessen rät er Ihnen, sich manchmal zurückzuziehen und mit einem frischen Blick zurückzukehren, um zu beurteilen, ob Ihre vorgeschlagene Idee für den Kurs geeignet ist. Im Laufe von Tagen, Wochen oder sogar Jahren können Sie Teile hinzufügen oder weglassen. Dieser Prozess des Hinzufügens und Weglassens wird Ihnen helfen, Ihre Idee in etwas Greifbares zu verwandeln, das geteilt, verwendet und geschätzt werden kann.","#It can be a challenge to maintain momentum. Rubin explains that the goal is to progress without rushing the process. He encourages you to work forward without accepting your draft as your idea’s final form. This mindset will allow you to create space for growth, change, and development.":"Es kann eine Herausforderung sein, den Schwung beizubehalten. Rubin erklärt, dass das Ziel darin besteht, Fortschritte zu machen, ohne den Prozess zu überstürzen. Er ermutigt Sie, voranzuarbeiten, ohne Ihren Entwurf als endgültige Form Ihrer Idee zu akzeptieren. Mit dieser Denkweise können Sie Raum für Wachstum, Veränderung und Entwicklung schaffen.","#However, he cautions that you may become stuck in a loop of dreaming and playing if you don’t learn how to finish the work. If this occurs, Rubin recommends narrowing your focus, completing small segments, and allowing the momentum of those wins to propel you forward. He also suggests embracing the subjectivity of greatness and ensuring that the work meets your standards rather than someone else’s.":"Er warnt jedoch davor, dass Sie in einer Schleife aus Träumen und Spielen stecken bleiben könnten, wenn Sie nicht lernen, die Arbeit zu Ende zu bringen. Wenn dies eintritt, empfiehlt Rubin, den Fokus einzuschränken, kleine Abschnitte abzuschließen und sich von der Dynamik dieser Erfolge vorantreiben zu lassen. Er schlägt auch vor, die Subjektivität der Größe zu akzeptieren und sicherzustellen, dass die Arbeit Ihren Standards entspricht und nicht denen anderer.","#You can unlock creativity that will transform your life, work, or community. This power starts with self-awareness. Rubin encourages you to let go of your need for compliance and reconnect with your feelings and what they’re pushing you to achieve. He also recommends letting go of the constraints in how you’ve defined yourself and what you can achieve.":"Sie können Kreativität freisetzen, die Ihr Leben, Ihre Arbeit oder Ihre Gemeinschaft verändern wird. Diese Kraft beginnt mit Selbsterkenntnis. Rubin ermutigt Sie, Ihr Bedürfnis nach Konformität loszulassen und sich wieder mit Ihren Gefühlen und dem zu verbinden, was diese Sie zu erreichen drängen. Er empfiehlt auch, die Beschränkungen loszulassen, die Sie in Ihrer Selbstdefinition und Ihren Möglichkeiten einschränken.","#Further, he wants you to believe you’re creative, especially when moments of stagnation strike. Rubin explains that you’ll encounter impasses, but it isn’t because your creative flow has stopped. He encourages you to put your analytical sensibilities aside and look for new ways to reconnect with your work. Allow for spontaneity, accidents, and adaptations while having faith in yourself and what you can achieve.":"Außerdem möchte er, dass Sie glauben, kreativ zu sein, insbesondere in Momenten der Stagnation. Rubin erklärt, dass Sie in Sackgassen geraten werden, aber das liegt nicht daran, dass Ihr kreativer Fluss zum Erliegen gekommen ist. Er ermutigt Sie, Ihre analytischen Fähigkeiten beiseite zu legen und nach neuen Wegen zu suchen, um sich wieder mit Ihrer Arbeit zu verbinden. Lassen Sie Spontaneität, Zufälle und Anpassungen zu, während Sie an sich selbst und das, was Sie erreichen können, glauben.","#Finally, find practices that work for you. Rubin asserts that there’s no single route to great art. He concludes that the only practice that matters is one that works for you. Engage in it consistently for as long as it serves you and your creative work.":"Und schließlich: Finden Sie Praktiken, die für Sie funktionieren. Rubin behauptet, dass es keinen einzigen Weg zu großer Kunst gibt. Er kommt zu dem Schluss, dass die einzige Praxis, die zählt, eine ist, die für Sie funktioniert. Beschäftigen Sie sich konsequent damit, solange es Ihnen und Ihrer kreativen Arbeit dient.","#Rubin shares a wealth of ideas that can help you explore what it means to be creative. Through 78 short essays, he imparts wise words on finding sources of inspiration, overcoming blocks, recalibrating expectations, and bringing energy to your work. Collectively, these essays encourage vulnerability from you in exploring what’s working well in your creative process and what may be holding you back. <strong ljsid-1=\"\">The Creative Act</strong> is an inspiring read for anyone seeking creative encouragement. It’s best read one essay at a time, in any order, to find the specific words of wisdom you need for where you are today.":"Rubin teilt eine Fülle von Ideen, die Ihnen helfen können, herauszufinden, was es bedeutet, kreativ zu sein. In 78 kurzen Essays gibt er weise Worte darüber, wie man Inspirationsquellen findet, Blockaden überwindet, Erwartungen neu kalibriert und Energie in die Arbeit bringt. Zusammengenommen ermutigen diese Essays Sie, offen zu sein und herauszufinden, was in Ihrem kreativen Prozess gut funktioniert und was Sie möglicherweise zurückhält. <strong ljsid-1=\"\">„The Creative Act“</strong> ist eine inspirierende Lektüre für jeden, der nach kreativer Ermutigung sucht. Am besten lesen Sie einen Essay nach dem anderen, in beliebiger Reihenfolge, um die spezifischen weisen Worte zu finden, die Sie für Ihre aktuelle Situation benötigen.","#Nine-time Grammy-winning producer Rick Rubin knows music, but he also has profound insights on life, work, motivation, and mindset and how each impacts a person’s creativity. In his first book, <strong ljsid-1=\"\">The Creative Act</strong>, Rubin explores 78 areas of thought, diving into some topics you might expect, including collaboration, patience, and experimentation, as well as deeper matters, including what he terms “the prism of self,” the habit of art, and the benefits of a clean slate.":"Der neunmalige Grammy-Gewinner und Produzent Rick Rubin kennt sich mit Musik aus, hat aber auch tiefe Einblicke in Leben, Arbeit, Motivation und Denkweise und wie sich diese auf die Kreativität eines Menschen auswirken. In seinem ersten Buch, <strong ljsid-1=\"\">The Creative Act</strong>, erkundet Rubin 78 Denkbereiche und taucht in einige Themen ein, die man erwarten könnte, darunter Zusammenarbeit, Geduld und Experimentieren, aber auch in tiefere Angelegenheiten, darunter das, was er als „das Prisma des Selbst“ bezeichnet, die Gewohnheit der Kunst und die Vorteile eines unbeschriebenen Blattes.","#Rubin shares insights that are especially beneficial for creative thinkers. However, the wisdom he offers can also benefit anyone exploring new ideas, charting new paths, and reconsidering their relationship with the world around them.":"Rubin vermittelt Erkenntnisse, die besonders für kreative Denker von Nutzen sind. Die Weisheit, die er vermittelt, kann jedoch auch jedem zugute kommen, der neue Ideen erforscht, neue Wege beschreitet und seine Beziehung zur Welt um ihn herum überdenkt.","#Rubin believes creativity is fundamental to everyone, whether you’re an artist, an attorney, or an actuary. It’s work you engage with purposefully or passively on a daily basis to bring something new into existence.":"Rubin glaubt, dass Kreativität für jeden von grundlegender Bedeutung ist, egal ob man Künstler, Anwalt oder Aktuar ist. Kreativität ist Arbeit, die man täglich gezielt oder passiv ausübt, um etwas Neues zu erschaffen.","#What you make might not be witnessed or appreciated by the masses. You may generate new conversations, solutions, notes, or even routes to work that are novel to you or the people you engage with. Through each act, you have an opportunity to transform reality and curate shared and solo experiences.":"Was Sie tun, wird von der breiten Masse vielleicht nicht wahrgenommen oder gewürdigt. Sie könnten neue Gespräche, Lösungen, Notizen oder sogar Arbeitswege entwickeln, die für Sie oder die Menschen, mit denen Sie zu tun haben, neu sind. Mit jeder Handlung haben Sie die Möglichkeit, die Realität zu verändern und gemeinsame und Einzelerlebnisse zu schaffen.","#Rubin believes it’s a powerful gift for humankind to live a life of self-expression, attuned choice, and creation. He encourages you to be thoughtful in exploring and experimenting with this gift.":"Rubin glaubt, dass es ein großes Geschenk für die Menschheit ist, ein Leben der Selbstentfaltung, der bewussten Wahl und der Schöpfung zu führen. Er ermutigt Sie, dieses Geschenk mit Bedacht zu erforschen und damit zu experimentieren.","#The article explores how global professional services firm EY integrates real-time data into its well-being strategy to enhance employee satisfaction and retention. Topics discussed include EY's Vitality Index which tracks well-being drivers, the use of data dashboards to assist leaders in making informed decisions, and the ongoing efforts to embed well-being into overall business operations.":"Der Artikel untersucht, wie das globale Beratungsunternehmen EY Echtzeitdaten in seine Gesundheitsstrategie integriert, um die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter zu verbessern. Zu den besprochenen Themen gehören der Vitality Index von EY, der die Faktoren für das Wohlbefinden verfolgt, die Verwendung von Daten-Dashboards, die Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung unterstützen, und die laufenden Bemühungen, das Wohlbefinden in den gesamten Geschäftsbetrieb einzubetten.","#Basil Read":"Basil Lesen","#While follower or employee empowerment is a 21st Century knowledge age buzzword, old industrial age paradigms of the leader-follower dynamic persist. In many parts of today’s globalized society people are still caught up in what has been described as the romance of leadership, where all the successes or failures of an organization are attributed to the leader.":"Während die Ermächtigung von Mitarbeitern oder Gefolgsleuten ein Schlagwort des Wissenszeitalters des 21. Jahrhunderts ist, bestehen die alten Paradigmen der Führer-Gefolgsleute-Dynamik des Industriezeitalters fort. In weiten Teilen der heutigen globalisierten Gesellschaft sind die Menschen immer noch von dem besessen, was als Romantik der Führung beschrieben wurde, wonach alle Erfolge oder Misserfolge einer Organisation dem Führer zugeschrieben werden.","#Corporate Citizen Magazine":"Corporate Citizen Magazin","#Much like its preceding eras, opportunities to achieve economic security are increasingly linked to educational attainment and technological facility. In other words, more technologically educated and agile people are more likely to have the skills to pursue higher-paying and more secure career paths.":"Wie schon in früheren Epochen sind die Möglichkeiten, wirtschaftliche Sicherheit zu erreichen, zunehmend an Bildungsabschluss und technologische Fähigkeiten geknüpft. Mit anderen Worten: Menschen mit einer besseren technischen Ausbildung und höherer Flexibilität verfügen eher über die Fähigkeiten, um besser bezahlte und sicherere Karrierewege einzuschlagen.","#Spark the Heart":"Das Herz entfachen","#How to Connect with Someone in Any Conversation":"So können Sie in jedem Gespräch eine Verbindung zu jemandem aufbauen","#For over 25 years, <a ljsid-1=\"\">Lou Diamond</a> has been a top sales performer, keynote speaker, and performance mentor. He is a best-selling author, podcast and TV host, and founder and CEO of Thrive, a consultancy that helps businesses, leaders, and brands succeed through the power of connecting.":"Seit über 25 Jahren ist <a ljsid-1=\"\">Lou Diamond</a> ein Top-Verkäufer, Hauptredner und Leistungsmentor. Er ist Bestsellerautor, Podcast- und Fernsehmoderator sowie Gründer und CEO von Thrive, einer Beratungsfirma, die Unternehmen, Führungskräften und Marken hilft, durch die Kraft der Vernetzung erfolgreich zu sein.","#Does a conversation need to be of a certain length to establish a meaningful connection? Some people believe that it does. I, however, have a different belief. In my life, I've met people and connected within a matter of minutes and recognize that the quality of a conversation far outweighs the length of it. And with that, I have a communication style and mantra that I live by that I think you can incorporate how you not only think about conversations but also how you can lead, market, and sell so you can connect with every conversation":"Muss ein Gespräch eine bestimmte Länge haben, um eine sinnvolle Verbindung herzustellen? Manche Leute glauben, dass es so ist. Ich bin jedoch anderer Meinung. In meinem Leben habe ich Leute kennengelernt und innerhalb von Minuten eine Verbindung aufgebaut und weiß, dass die Qualität eines Gesprächs viel wichtiger ist als seine Länge. Und damit habe ich einen Kommunikationsstil und ein Mantra, nach dem ich lebe. Ich denke, Sie können darin nicht nur einbeziehen, wie Sie über Gespräche denken, sondern auch, wie Sie führen, vermarkten und verkaufen können, damit Sie in jedes Gespräch eine Verbindung herstellen können.","#I call it B5G: Be brief, be bright, be gone.":"Ich nenne es B5G: Sei kurz, sei schlagfertig und sei weg.","#Be brief. Understanding the importance of brevity in this fast-paced world is about appreciating the time we have with others. We are all very busy people and never want to waste anyone's time. Recognize that it is truly a privilege to make the time to sit down and have a great conversation with another busy human being. Make the most of the time you have and be respectful of it by optimizing and being straight and to the point within your conversations.":"Fassen Sie sich kurz. Wenn Sie verstehen, wie wichtig Kürze in dieser schnelllebigen Welt ist, bedeutet das, die Zeit, die wir mit anderen verbringen, wertzuschätzen. Wir sind alle sehr beschäftigte Menschen und möchten niemals die Zeit anderer verschwenden. Erkennen Sie, dass es wirklich ein Privileg ist, sich die Zeit zu nehmen, sich hinzusetzen und ein großartiges Gespräch mit einem anderen vielbeschäftigten Menschen zu führen. Machen Sie das Beste aus der Zeit, die Sie haben, und respektieren Sie sie, indem Sie Ihre Gespräche optimieren und direkt und auf den Punkt kommen.","#Be bright. Within the limited time we get to connect to others, we need to share our brilliance and our genius. When we do, we are not only adding value and meaning to a conversation, but we are also injecting our brilliance into the world. One conversation can be the starting point of one brilliant idea that changes our lives for the better. Let your ideas flow out when you connect in a conversation; it could lead to a change we all need in the world.":"Seien Sie klug. In der begrenzten Zeit, die wir haben, um mit anderen in Kontakt zu treten, müssen wir unsere Brillanz und unser Genie mit ihnen teilen. Wenn wir das tun, verleihen wir einem Gespräch nicht nur Wert und Bedeutung, sondern bringen unsere Brillanz auch in die Welt. Ein Gespräch kann der Ausgangspunkt einer brillanten Idee sein, die unser Leben zum Besseren verändert. Lassen Sie Ihren Ideen freien Lauf, wenn Sie in ein Gespräch einsteigen; es könnte zu einer Veränderung führen, die wir alle in der Welt brauchen.","#Be gone. If your first instinct was to think that this is the mic drop moment of your conversation, you wouldn't be the first. But \"be gone\" is all about moving onward and upward. Use the learnings and connections you obtained within your conversation as the starting point to elevate your relationship, your business, and your life to the next level. The connection made through a great conversation is a win for everyone involved in the conversation and everyone connected as well, because when we move onward and upward, we thrive.":"Verschwinde. Wenn Ihr erster Instinkt war, zu denken, dass dies der Moment ist, in dem Sie das Mikrofon Ihres Gesprächs fallen lassen, wären Sie nicht der Erste. Aber bei „verschwinde“ geht es darum, vorwärts und aufwärts zu gehen. Nutzen Sie die Erkenntnisse und Verbindungen, die Sie in Ihrem Gespräch gewonnen haben, als Ausgangspunkt, um Ihre Beziehung, Ihr Geschäft und Ihr Leben auf die nächste Ebene zu heben. Die Verbindung, die durch ein großartiges Gespräch entsteht, ist ein Gewinn für alle am Gespräch Beteiligten und auch für alle, die damit verbunden sind, denn wenn wir vorwärts und aufwärts gehen, gedeihen wir.","#To demonstrate empathy, you must understand someone else’s emotions and respond appropriately. Results-oriented leaders may reject the idea that empathy is needed in the workplace. However, Dr. Nicole Price argues that managers who lead with empathy are better able to create an environment where employees have the support they need to do their jobs well. As a result, empathetic leaders have a more engaged and productive workforce. In Spark the Heart, Price provides tips for increasing empathy in your personal and professional life and offers guidance on setting boundaries while leading wit":"Um Empathie zu zeigen, müssen Sie die Emotionen anderer verstehen und entsprechend reagieren. Ergebnisorientierte Führungskräfte lehnen möglicherweise die Vorstellung ab, dass Empathie am Arbeitsplatz erforderlich ist. Dr. Nicole Price argumentiert jedoch, dass Manager, die mit Empathie führen, besser in der Lage sind, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter die Unterstützung erhalten, die sie benötigen, um ihre Arbeit gut zu erledigen. Infolgedessen haben empathische Führungskräfte eine engagiertere und produktivere Belegschaft. In Spark the Heart gibt Price Tipps zur Steigerung der Empathie in Ihrem Privat- und Berufsleben und bietet Anleitungen zum Setzen von Grenzen bei gleichzeitiger Führung","#How Followership is Changing the Leader-Follower Dynamic":"Wie Followership die Leader-Follower-Dynamik verändert","#At the dawn of this new age, scholars such as Robert Kelley and Ira Chaleff began to offer a new narrative of the follower role. While acknowledging that some could continue to follow the leader in a passive sheeplike manner, Kelley and Chaleff argued that followers have a vital role to play in organizational success. Further, Chaleff holds that followers have a duty to help their leader stay on track. To this end he advocates for follow-Both ers partnering with the leader to achieve organizational goals. But in doing so, the follower must balance being supportive with a willingness to respectfully challenge their leader when the leader’s actions or behaviours detract from mission achievement.":"Zu Beginn dieses neuen Zeitalters begannen Wissenschaftler wie Robert Kelley und Ira Chaleff, eine neue Darstellung der Rolle des Anhängers zu liefern. Kelley und Chaleff räumten zwar ein, dass einige dem Anführer weiterhin passiv wie Schafe folgen könnten, argumentierten jedoch, dass Anhänger eine entscheidende Rolle für den Erfolg einer Organisation spielen. Darüber hinaus vertritt Chaleff die Ansicht, dass Anhänger die Pflicht haben, ihrem Anführer dabei zu helfen, auf Kurs zu bleiben. Zu diesem Zweck plädiert er dafür, dass Anhänger mit dem Anführer zusammenarbeiten, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Dabei muss der Anhänger jedoch ein Gleichgewicht zwischen Unterstützung und der Bereitschaft finden, seinen Anführer respektvoll herauszufordern, wenn dessen Handlungen oder Verhalten der Erfüllung der Mission abträglich sind.","#Empowerment and Followership":"Ermächtigung und Gefolgschaft","#Both scholars and authors in the practitioner space have long advocated for employee empowerment as a means of improving productivity and enhancing mission achievement. Empowerment may be given by the leader to leverage follower knowledge, skills and abilities, or assumed by the follower who envisions him or herself as an owner of the mission. Both empowerment given by the leader and follower self-empowerment enhance productivity and mission effectiveness as seen in the cases below.":"Sowohl Wissenschaftler als auch Autoren aus der Praxis befürworten schon lange die Ermächtigung von Mitarbeitern als Mittel zur Verbesserung der Produktivität und zur Steigerung der Missionserfüllung. Die Ermächtigung kann vom Leiter erteilt werden, um das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen, oder vom Mitarbeiter angenommen werden, der sich selbst als Eigentümer der Mission sieht. Sowohl die Ermächtigung durch den Leiter als auch die Selbstermächtigung der Mitarbeiter steigern die Produktivität und die Missionswirksamkeit, wie die folgenden Beispiele zeigen.","#Followership Through Leader/Organization Empowerment – The NUMMI Case":"Gefolgschaft durch Ermächtigung von Führungskräften/Organisationen – Der NUMMI-Fall","#New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) was a joint venture between US car manufacturer General Motors (GM) and Japan’s Toyota Motor Corporation that operated at the former GM Fremont California plant from 1984 to 2010. While, as noted above, scholars often mark the beginning of the knowledge age as somewhere in the 1990s it had a much earlier start in some sectors in Japan, most notably in the automobile industry.":"New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) war ein Joint Venture zwischen dem US-amerikanischen Automobilhersteller General Motors (GM) und der japanischen Toyota Motor Corporation, das von 1984 bis 2010 im ehemaligen GM-Werk in Fremont, Kalifornien, tätig war. Wie bereits erwähnt, verorten Wissenschaftler den Beginn des Wissenszeitalters oft irgendwann in den 1990er-Jahren, doch in manchen Sektoren Japans, vor allem in der Automobilindustrie, begann es viel früher.","#Japan’s automobile industry was heavily influenced by the post WWII teachings of W. Edwards Deming, an American quality control expert. Demings’ concept of total quality control (also called total quality management) stresses that the skills and competencies of all employees must be honoured and followers have an obligation to speak up to management in pursuit of best practices and behaviours that lead to mission success. For example, at Toyota, an employee in pursuit of the organization’s mission of producing a quality product may stop the entire assembly line at any time, without management permission.":"Die japanische Automobilindustrie wurde stark von den Lehren des amerikanischen Qualitätskontrollexperten W. Edwards Deming aus der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg beeinflusst. Demings Konzept der totalen Qualitätskontrolle (auch Total Quality Management genannt) betont, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen aller Mitarbeiter gewürdigt werden müssen und dass Mitarbeiter die Pflicht haben, sich gegenüber dem Management für bewährte Praktiken und Verhaltensweisen einzusetzen, die zum Erfolg der Mission führen. Bei Toyota beispielsweise kann ein Mitarbeiter, der die Mission des Unternehmens, ein Qualitätsprodukt herzustellen, verfolgt, jederzeit die gesamte Fertigungsstraße anhalten, ohne die Erlaubnis des Managements einzuholen.","#In empowering its employees, Toyota leveraged the Japanese concept of nemawashi; a term that engages all involved in a particular process in solving problems and consensus building; i.e. working together to identify and implement solutions. These empowerment measures led to improved productivity, efficiency and a high level of product quality; something American automobile manufactures desired to implement in their production facilities.":"Bei der Stärkung seiner Mitarbeiter nutzte Toyota das japanische Konzept des Nemawashi. Dabei handelt es sich um die Einbeziehung aller an einem bestimmten Prozess Beteiligten in die Problemlösung und Konsensbildung, d. h. die Zusammenarbeit bei der Ermittlung und Umsetzung von Lösungen. Diese Stärkungsmaßnahmen führten zu verbesserter Produktivität, Effizienz und einem hohen Maß an Produktqualität. Amerikanische Automobilhersteller wollten dies in ihren Produktionsanlagen umsetzen.","#In an effort to replicate Toyota’s success both in quality and productivity, GM partnered with Toyota in 1984 to reopen its shuttered Freemont California factory. The Freemont plant had been plagued by high employee absenteeism, substance abuse, low quality vehicle assembly and uneven productivity. As noted in an interview with a United Auto Workers (UAW) leader Bruce Lee, the Freemont plant was the worst in the nation resulting in its closure two years before the start of NUMMI.":"Um Toyotas Erfolg in puncto Qualität und Produktivität zu wiederholen, ging GM 1984 eine Partnerschaft mit Toyota ein, um sein stillgelegtes Werk in Freemont, Kalifornien, wieder zu eröffnen. Das Werk in Freemont war von hoher Mitarbeiterabwesenheit, Drogenmissbrauch, schlechter Fahrzeugfertigung und ungleichmäßiger Produktivität geplagt. Wie Bruce Lee, Vorsitzender der Gewerkschaft United Auto Workers (UAW), in einem Interview feststellte, war das Werk in Freemont das schlimmste im Land, was zu seiner Schließung zwei Jahre vor dem Start von NUMMI führte.","#The NUMMI venture began with a combined Toyota/GM management team, with Toyota executives in the CEO and COO positions. As the factory worked towards reopening, and for some time thereafter, groups of employees were sent to Japan to learn “the Toyota way”. The Toyota way includes an expectation that every employee from top brass to recent hires, should “be looking for ways to improve the production process all the time, to make the workers’ job easier and more efficient”. This meant that Toyota employees are empowered to critically critique processes, be they mechanical, physical or behavioural, and offer suggestions for improvement.":"Das NUMMI-Projekt begann mit einem kombinierten Managementteam von Toyota und GM, mit Toyota-Führungskräften in den Positionen CEO und COO. Während die Fabrik auf die Wiedereröffnung hinarbeitete und für einige Zeit danach, wurden Gruppen von Mitarbeitern nach Japan geschickt, um „die Toyota-Methode“ zu lernen. Die Toyota-Methode beinhaltet die Erwartung, dass jeder Mitarbeiter, von der Führungsebene bis zu Neueinstellungen, „ständig nach Möglichkeiten sucht, den Produktionsprozess zu verbessern, um die Arbeit der Arbeiter einfacher und effizienter zu machen“. Dies bedeutete, dass Toyota-Mitarbeiter befugt sind, Prozesse, seien sie mechanischer, physikalischer oder verhaltensbezogener Natur, kritisch zu kritisieren und Verbesserungsvorschläge zu machen.","#The Toyota way includes an expectation that every employee from top brass to recent hires should “be looking for ways to improve the production process all the time, to make the workers’ job easier and more efficient”.":"Zum Toyota-Ansatz gehört die Erwartung, dass jeder Mitarbeiter, von der Führungsebene bis zum Neuzugang, „ständig nach Möglichkeiten sucht, den Produktionsprozess zu verbessern, um die Arbeit der Arbeiter einfacher und effizienter zu machen“.","#While follower or employee empowerment is a 21<sup ljsid-1=\"\">st </sup>Century knowledge age buzzword, old industrial age paradigms of the leader-follower dynamic persist. In many parts of today’s globalized society people are still caught up in what has been described as the romance of leadership, where all the successes or failures of an organization are attributed to the leader. This placing of the leader on a pedestal neglects the very real contributions that followers make to organizational outcomes.":"Während die Ermächtigung von Mitarbeitern oder Gefolgsleuten ein Schlagwort des Wissenszeitalters des <sup ljsid-1=\"\">21.</sup> Jahrhunderts ist, bestehen die alten Paradigmen der Führer-Gefolgsleute-Dynamik des Industriezeitalters fort. In vielen Teilen der heutigen globalisierten Gesellschaft sind die Menschen immer noch von dem besessen, was als Romantik der Führung beschrieben wurde, bei der alle Erfolge oder Misserfolge einer Organisation dem Führer zugeschrieben werden. Diese Erhebung des Führers auf ein Podest vernachlässigt den sehr realen Beitrag, den die Gefolgsleute zu den Ergebnissen der Organisation leisten.","#Taking back their lessons learned from Japan, UAW workers at the NUMMI plant staged a remarkable turnaround of the Freemont plant. Within a few years, NUMMI had become the best performing automobile plant in the United States. Known for high quality workmanship, efficiency and productivity, largely as a result of empowering its employees NUMMI presented the American auto industry with a better manufacturing environment. While GM took many of the lessons-learned from the joint experiment and applied them to other facilities around the country, unfortunately NUMMI did not survive the meltdown of the US auto industry during the Great Recession.":"Die UAW-Arbeiter im NUMMI-Werk griffen auf ihre Erfahrungen aus Japan zurück und führten eine bemerkenswerte Trendwende im Werk Freemont durch. Innerhalb weniger Jahre war NUMMI das leistungsstärkste Automobilwerk in den USA geworden. NUMMI ist für seine hohe Verarbeitungsqualität, Effizienz und Produktivität bekannt, was größtenteils auf die Bevollmächtigung seiner Mitarbeiter zurückzuführen ist. NUMMI bot der amerikanischen Automobilindustrie ein besseres Produktionsumfeld. Obwohl GM viele der Erkenntnisse aus dem gemeinsamen Experiment auf andere Werke im ganzen Land anwandte, überlebte NUMMI den Zusammenbruch der US-Automobilindustrie während der Großen Rezession leider nicht.","#The FDIC Case – Followership Through Self-Empowerment":"Der FDIC-Fall – Gefolgschaft durch Selbstermächtigung","#In 2014 the author discussed the 2009 introduction of followership education at the US Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) as part of its culture change initiative. As a component of a larger shift to a holistic approach to leadership development within the agency, instruction in followership was delivered as one of several initiatives designed to increase employee empowerment, mission ownership and engagement with leaders. One of the unique benefits of incorporating followership into the culture change initiative was its focus on the follower initiating a partnering relationship with the leader and giving the follower a voice in helping the leader make wise decisions.":"2014 sprach der Autor über die Einführung von Followership-Schulungen bei der US-amerikanischen Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) im Jahr 2009 als Teil ihrer Initiative zum Kulturwandel. Als Teil einer umfassenderen Umstellung auf einen ganzheitlichen Ansatz zur Führungskräfteentwicklung innerhalb der Behörde wurde die Schulung in Followership als eine von mehreren Initiativen durchgeführt, die darauf abzielten, die Mitarbeiterermächtigung, die Eigenverantwortung für ihre Mission und das Engagement der Führungskräfte zu stärken. Einer der einzigartigen Vorteile der Einbeziehung von Followership in die Initiative zum Kulturwandel bestand darin, dass der Fokus darauf lag, dass der Follower eine partnerschaftliche Beziehung zum Leiter aufbaut und dem Follower eine Stimme gibt, um dem Leiter dabei zu helfen, kluge Entscheidungen zu treffen.","#As a banking regulator, nearly half of the FDIC’s workforce are bank supervision and compliance examiners who work out of field offices spread across the United States. Teams of examiners are deployed to banks within each field office’s territory on a periodic schedule to examine the health of each assigned institution and its compliance with various government policies and regulations. Leadership of these teams rotates amongst the office’s commissioned examiners; meaning that an individual who was in charge of an examination at one institution may be the follower of someone she has previously led a few weeks or months later. This rotational scheme, coupled with each examiner’s age, experience, gender, etc., creates a myriad of leader-follower dynamics. At the FDIC, it just as common for younger examiners to lead a team that has members with more experience as it is for a very experienced examiner to lead a team of newer employees. Thus, FDIC’s rotating leader-follower role in the examiner workforce provides a unique follower-ship opportunity that promotes the partnering dynamic regardless of position.":"Fast die Hälfte der Belegschaft der FDIC als Bankenaufsichtsbehörde besteht aus Bankaufsichts- und Compliance-Prüfern, die in Außenstellen in den gesamten Vereinigten Staaten arbeiten. Prüferteams werden in regelmäßigen Abständen zu Banken im Zuständigkeitsbereich der jeweiligen Außenstelle entsandt, um die Gesundheit der jeweiligen Institute und ihre Einhaltung verschiedener staatlicher Richtlinien und Vorschriften zu prüfen. Die Leitung dieser Teams wechselt unter den beauftragten Prüfern der jeweiligen Außenstelle. Das bedeutet, dass eine Person, die für eine Prüfung bei einem Institut verantwortlich war, einige Wochen oder Monate später der Nachfolger einer Person sein kann, die sie zuvor geleitet hat. Dieses Rotationsschema, gepaart mit Alter, Erfahrung, Geschlecht usw. jedes Prüfers, schafft eine Vielzahl von Führungs-Gefolgsmann-Dynamiken. Bei der FDIC ist es genauso üblich, dass jüngere Prüfer ein Team mit erfahreneren Mitgliedern leiten, wie dass ein sehr erfahrener Prüfer ein Team neuerer Mitarbeiter leitet. Daher bietet die rotierende Führungs-Gefolgsmann-Rolle der FDIC innerhalb der Prüferbelegschaft eine einzigartige Gefolgschaftsmöglichkeit, die die Partnerschaftsdynamik unabhängig von der Position fördert.","#While the FDIC promotes the concept of leaders empowering employees throughout the organization, instruction in followership across all levels of the agency provides employees, to include leaders who follow other leaders, the skills necessary for self-empowerment. As one graduate of the Introduction to FDIC Leadership course noted, “it’s not enough for me to wait to be told to do something. I have to say what needs to be done to my manager”. This sentiment of feeling self-empowered to take ownership enables the follower to act in the best interests of the organization’s mission and when necessary, go beyond the limits of the empowerment provided by the leader. As Marc and Samanatha Hurwitz have noted “people [who are] immersed in followership development … see it as empowering … and that agency is not the sole purview of those with formal leadership titles”.":"Während die FDIC das Konzept fördert, dass Führungskräfte den Mitarbeitern in der gesamten Organisation Macht verleihen, vermittelt die Schulung in Gefolgschaft auf allen Ebenen der Agentur den Mitarbeitern – einschließlich Führungskräften, die anderen Führungskräften folgen – die Fähigkeiten, die zur Selbstermächtigung erforderlich sind. Wie ein Absolvent des Kurses Einführung in die FDIC-Führung bemerkte: „Es reicht mir nicht, darauf zu warten, dass mir gesagt wird, ich solle etwas tun. Ich muss meinem Manager sagen, was getan werden muss.“ Dieses Gefühl, sich selbst ermächtigt zu fühlen, Verantwortung zu übernehmen, ermöglicht es dem Gefolgsmann, im besten Interesse der Mission der Organisation zu handeln und bei Bedarf über die Grenzen der Ermächtigung hinauszugehen, die ihm die Führungskraft gewährt hat. Wie Marc und Samanatha Hurwitz bemerkt haben, „sehen Menschen, die sich mit der Entwicklung von Gefolgschaft beschäftigen … dies als Ermächtigung … und dass Handlungsfähigkeit nicht die alleinige Domäne von Personen mit formellen Führungstiteln ist.“","#One of the unique benefits of incorporating followership into the culture change initiative was its focus on the follower initiating a partnering relationship with the leader and giving the follower a voice in helping the leader make wise decisions.":"Einer der besonderen Vorteile der Einbeziehung von Gefolgschaft in die Initiative zur Kulturveränderung bestand darin, dass der Schwerpunkt darauf lag, dass der Gefolgsmann eine partnerschaftliche Beziehung zum Leiter aufbaute und dem Gefolgsmann eine Stimme gab, um dem Leiter zu helfen, kluge Entscheidungen zu treffen.","#FDIC’s engagement in followership education and training was a small part of the agency’s overall culture change initiative. Yet as seen in the quotes above the self-empowerment aspect of followership contributed to the overall effort; resulting in the FDIC moving from near last to being named the best place to work among mid-sized agencies in the Federal government. A position it held for several years.":"Das Engagement der FDIC in der Ausbildung und Schulung von Mitarbeitern war nur ein kleiner Teil der allgemeinen Initiative der Behörde zum Kulturwandel. Doch wie aus den obigen Zitaten hervorgeht, trug der Aspekt der Selbstermächtigung durch Mitarbeiter zur Gesamtbemühung bei; mit der Folge, dass die FDIC vom letzten Platz auf den ersten Platz vorrückte und zum besten Arbeitgeber unter den mittelgroßen Bundesbehörden gekürt wurde. Diese Position hielt sie mehrere Jahre lang.","#Knowledge and Empowerment":"Wissen und Empowerment","#In the knowledge age competitive advantage is achieved through agile and creative employees operating in a collaborative environment where both leaders and followers are engaged in and have ownership of the mission. For followers to fully engage they must be empowered.":"Im Wissenszeitalter werden Wettbewerbsvorteile durch agile und kreative Mitarbeiter erzielt, die in einem kollaborativen Umfeld arbeiten, in dem sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter in die Mission eingebunden sind und Verantwortung tragen. Damit Mitarbeiter sich voll engagieren können, müssen sie befähigt werden.","#As seen in the NUMMI case, Japanese auto manufacturers have long held a significant share of the market as every employee is an empowered knowledge worker focused on making constant improvements in support of the mission.. While management empowering employees can lead to powerful results, there may be limits placed on what followers are empowered to do. When, as seen at the FDIC, employees receive followership education and training, they are better able to partner with the leader because they are self-empowered and therefore unconstrained in their actions that support the mission. As another FDIC employee said following participation in followership training, “my entire life I was led to believe that being a follower meant to be a static character in an organization … now I know that it is far from static and actually one of the most dynamic roles in an organization”.":"Wie der Fall NUMMI zeigt, haben japanische Automobilhersteller seit langem einen bedeutenden Marktanteil, da jeder Mitarbeiter ein bevollmächtigter Wissensarbeiter ist, der darauf fokussiert ist, ständige Verbesserungen zur Unterstützung der Mission vorzunehmen. Während es zu eindrucksvollen Ergebnissen führen kann, wenn das Management seinen Mitarbeitern Bevollmächtigungen erteilt, sind den Befugnissen der Gefolgsleute möglicherweise Grenzen gesetzt. Wenn Mitarbeiter, wie beim FDIC, eine Schulung und ein Training in Gefolgschaft erhalten, können sie besser mit dem Chef zusammenarbeiten, da sie selbstbestimmt und daher in ihren Handlungen zur Unterstützung der Mission nicht eingeschränkt sind. Ein anderer FDIC-Mitarbeiter sagte nach der Teilnahme an einem Training in Gefolgschaft: „Mein ganzes Leben lang wurde mir eingeredet, ein Gefolgsmann zu sein, bedeute eine statische Figur in einem Unternehmen … jetzt weiß ich, dass es alles andere als statisch ist und tatsächlich eine der dynamischsten Rollen in einem Unternehmen.“","#The persistence of this understanding of the leader-follower dynamic traces its roots back to the first industrial revolution in 18th Century England. The harnessing of steam power fueled a transition from an agricultural society and individual artisans to an early form of factory labour. In the factory system, labourers performed a set of repetitive tasks under the watchful eye of a supervisor who had overall responsibility for output and quality control. While these early factories largely involved large numbers of individual contributors or small teams as compared to the assembly lines of the second industrial revolution, the first revolution set in motion a senior-subordinate dynamic where the supervisor was given credit for the output and quality of the workmanship. While some might argue that the European artisan guild system was similar, the apprentice-to-journeyman-to-master sequence provided an equal opportunity for advancement to master, whereas the factory system offered little opportunity for career progression to a leader position.":"Die Beständigkeit dieses Verständnisses der Führer-Gefolgsmann-Dynamik lässt sich auf die erste industrielle Revolution im England des 18. Jahrhunderts zurückführen. Die Nutzung der Dampfkraft trieb den Übergang von einer Agrargesellschaft und einzelnen Handwerkern zu einer frühen Form der Fabrikarbeit voran. Im Fabriksystem führten die Arbeiter eine Reihe sich wiederholender Aufgaben unter dem wachsamen Auge eines Vorgesetzten aus, der die Gesamtverantwortung für die Produktion und Qualitätskontrolle trug. Während diese frühen Fabriken im Vergleich zu den Fließbändern der zweiten industriellen Revolution größtenteils viele einzelne Mitarbeiter oder kleine Teams umfassten, setzte die erste Revolution eine Vorgesetzten-Untergebenen-Dynamik in Gang, bei der der Vorgesetzte für die Produktion und Qualität der Arbeit Anerkennung erhielt. Während einige argumentieren könnten, dass das europäische Handwerkergildensystem ähnlich war, bot die Abfolge vom Lehrling zum Gesellen zum Meister gleiche Aufstiegschancen zum Meister, während das Fabriksystem kaum Möglichkeiten für den beruflichen Aufstieg zu einer Führungsposition bot.","#In the first three decades of the knowledge age our understanding of work has moved from largely being the province of physical labor to mental agility, yet many workplaces still adhere to old leader-follower models. A management system of empowering followers to act in certain situations, such as seen in the NUMMI case, benefits the overall organizational mission. Yet developing individual skill in followership, like the FDIC did fifteen years ago, frees the knowledge age follower to an unconstrained level of empowerment with the potential of achieving even higher levels of mission achievement.":"In den ersten drei Jahrzehnten des Wissenszeitalters hat sich unser Verständnis von Arbeit von der körperlichen Arbeit hin zu geistiger Beweglichkeit gewandelt, doch viele Arbeitsplätze halten noch immer an alten Führer-Gefolgsmann-Modellen fest. Ein Managementsystem, das Gefolgsleuten die Befugnis erteilt, in bestimmten Situationen zu handeln, wie es im Fall NUMMI zu sehen ist, kommt der Gesamtmission der Organisation zugute. Doch die Entwicklung individueller Fähigkeiten zur Gefolgschaft, wie sie die FDIC vor fünfzehn Jahren vornahm, gibt den Gefolgsleuten des Wissenszeitalters eine uneingeschränkte Befugnis und das Potenzial, noch höhere Missionserfüllungsniveaus zu erreichen.","#Copyright of Developing Leaders is the property of IEDP Ideas for Leaders Ltd and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.":"Das Urheberrecht von Developing Leaders liegt bei IEDP Ideas for Leaders Ltd. und der Inhalt darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers nicht kopiert oder per E-Mail an mehrere Websites gesendet oder in einem Listserver veröffentlicht werden. Benutzer dürfen Artikel jedoch für den individuellen Gebrauch ausdrucken, herunterladen oder per E-Mail versenden.","#This supervisor-subordinate (leader-follower) relationship was further codified by Fredrick Taylor’s early 20th Century studies on time and efficiency and the exposure of millions of men to the top-down command and control structure of the military, particularly during World Wars One and Two.":"Diese Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung (Führer-Gefolgsmann) wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch Frederick Taylors Studien über Zeit und Effizienz sowie die Belastung von Millionen Männern mit der von oben herab gerichteten Befehls- und Kontrollstruktur des Militärs, insbesondere während des Ersten und Zweiten Weltkriegs, weiter kodifiziert.","#A central characteristic of the knowledge age economy is that workers tend to be hired more for their brain power than their physical power (manual dexterity). This has real implications for the leader-follower dynamic as leaders move from their traditional oversight function to coordination and the follower role shifts from automaton to an empowered subject matter expert.":"Ein zentrales Merkmal der Wirtschaft des Wissenszeitalters ist, dass Arbeitnehmer eher aufgrund ihrer geistigen Fähigkeiten als aufgrund ihrer körperlichen Fähigkeiten (Handfertigkeit) eingestellt werden. Dies hat echte Auswirkungen auf die Dynamik zwischen Führer und Gefolgsmann, da Führer ihre traditionelle Aufsichtsfunktion auf die Koordinierung verlagern und die Rolle des Gefolgsmanns sich vom Automaten zum bevollmächtigten Fachexperten wandelt.","#Command and control proved to be an ideal form of efficient production with workers performing machinelike tasks that typically required little more than muscle memory. Ford’s automobile assembly line, introduced in 1913, is a case in point with workers performing the same repetitive task over-and-over during an 8-hour shift. While serving as a hallmark of the industrial age, and still in use today, command and control systems in organizations are giving way to the networked systems of the knowledge age which require a different leader-follower dynamic.":"Befehl und Kontrolle erwiesen sich als ideale Form effizienter Produktion, bei der die Arbeiter maschinenähnliche Aufgaben verrichteten, die in der Regel kaum mehr als Muskelgedächtnis erforderten. Fords 1913 eingeführtes Fließband für Automobile ist ein typisches Beispiel dafür, bei dem die Arbeiter während einer 8-Stunden-Schicht immer wieder dieselbe sich wiederholende Aufgabe ausführen mussten. Befehls- und Kontrollsysteme waren ein Markenzeichen des Industriezeitalters und werden auch heute noch verwendet. In Unternehmen werden sie jedoch durch vernetzte Systeme des Wissenszeitalters ersetzt, die eine andere Dynamik zwischen Führer und Gefolgsmann erfordern.","#Followership in the Knowledge Age":"Gefolgschaft im Wissenszeitalter","#Many scholars mark the 1990s as the beginning of the knowledge age where global economies shifted from an industrial base to a knowledge base. A central characteristic of the knowledge age economy is that workers tend to be hired more for their brain power than their physical power (manual dexterity). This has real implications for the leader-follower dynamic as leaders move from their traditional oversight function to coordination and the follower role shifts from automaton to an empowered subject matter expert. This is not to suggest that throughout the ages there have not been leader-coordinators or followers possessing unique knowledge and skill. Rather the demands of the age, including increased reliance on information technology and a globalized environment, has produced a greater need for coordinating rather than supervising the efforts of followers who are or should be empowered decision-makers.":"Viele Wissenschaftler sehen in den 1990er Jahren den Beginn des Wissenszeitalters, in dem sich die Weltwirtschaft von einer industriellen zu einer Wissenswirtschaft entwickelte. Ein zentrales Merkmal der Wirtschaft des Wissenszeitalters ist, dass Arbeitnehmer eher aufgrund ihrer geistigen Leistungsfähigkeit als aufgrund ihrer körperlichen Leistungsfähigkeit (Handfertigkeit) eingestellt werden. Dies hat echte Auswirkungen auf die Dynamik zwischen Führer und Gefolgsmann, da Führer von ihrer traditionellen Aufsichtsfunktion zur Koordinierung übergehen und die Rolle des Gefolgsmanns sich vom Automaten zum bevollmächtigten Fachexperten wandelt. Dies soll nicht heißen, dass es im Laufe der Zeit keine Führer-Koordinatoren oder Gefolgsleute mit einzigartigem Wissen und Können gegeben hat. Vielmehr haben die Anforderungen des Zeitalters, einschließlich der zunehmenden Abhängigkeit von Informationstechnologie und einer globalisierten Umgebung, einen größeren Bedarf an der Koordinierung statt an der Überwachung der Bemühungen von Gefolgsleuten hervorgebracht, die bevollmächtigte Entscheidungsträger sind oder sein sollten.","#Both empowerment given by the leader and follower self-empowerment enhance productivity and mission effectiveness.":"Sowohl die Ermächtigung durch den Leiter als auch die Selbstermächtigung der Mitarbeiter steigern die Produktivität und die Effektivität der Mission.","#Think Human":"Denke menschlich","#Customer relationship management has moved from a transactional model to a more relational paradigm. The overall customer experience has become as important as brand products and prices. In Think Human, Olivier Duha provides tools and key concepts that business leaders can use to monitor and manage customer relationships and strategically generate more value for their brand. New technological tools can help your advisers develop the emotional intelligence and digital empathy that technology itself can’t give your customers. You can gain a competitive edge when you put a human element into":"Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich von einem transaktionalen Modell zu einem eher relationalen Paradigma entwickelt. Das allgemeine Kundenerlebnis ist genauso wichtig geworden wie Markenprodukte und Preise. In Think Human bietet Olivier Duha Tools und Schlüsselkonzepte, mit denen Unternehmensleiter Kundenbeziehungen überwachen und verwalten und strategisch mehr Wert für ihre Marke generieren können. Neue technologische Tools können Ihren Beratern dabei helfen, die emotionale Intelligenz und digitale Empathie zu entwickeln, die die Technologie selbst Ihren Kunden nicht bieten kann. Sie können einen Wettbewerbsvorteil erzielen, wenn Sie ein menschliches Element in","#<a ljsid-0=\"\">Maria Ross</a>, founder of Red Slice, helps organizations build strong leaders, thriving cultures, and winning brands through the power of empathy. A sought-after keynote speaker, author, and podcast host, she has inspired audiences at events like TEDx and the <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> Small Business Summit. Her insights have been featured in major media outlets, including MSNBC, NPR, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em>, and <em ljsid-6=\"\">Newsweek</em>.":"<a ljsid-0=\"\">Maria Ross</a>, Gründerin von Red Slice, hilft Organisationen dabei, durch die Kraft der Empathie starke Führungskräfte, blühende Kulturen und erfolgreiche Marken aufzubauen. Als gefragte Hauptrednerin, Autorin und Podcast-Moderatorin hat sie das Publikum bei Veranstaltungen wie TEDx und dem <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> Small Business Summit begeistert. Ihre Erkenntnisse wurden in großen Medien wie MSNBC, NPR, <em ljsid-4=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-6=\"\">Newsweek</em> vorgestellt.","#Chief marketing officers often have difficult conversations with their CEOs and boards, usually because of a lack of understanding about the difference between marketing and brand and what each discipline entails. Broadly, marketing is an umbrella term for bringing products or services to market and effectively selling them. Marketing is a core function and encompasses determining product-market fit, generating demand, pricing, competitive intelligence, messaging, and go-to-market strategy. Put simply, what are we selling, who will buy it, how will we price it, where will we sell it, and what will we say about it?":"Marketingleiter führen oft schwierige Gespräche mit ihren CEOs und Vorständen, meist weil sie den Unterschied zwischen Marketing und Marke nicht verstehen und nicht wissen, was die beiden Disziplinen beinhalten. Im weitesten Sinne ist Marketing ein Oberbegriff für die Markteinführung und den effektiven Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen. Marketing ist eine Kernfunktion und umfasst die Bestimmung der Produkt-Markt-Passung, die Generierung von Nachfrage, die Preisgestaltung, Wettbewerbsbeobachtung, Messaging und Markteinführungsstrategie. Einfach ausgedrückt: Was verkaufen wir, wer wird es kaufen, wie werden wir es bepreisen, wo werden wir es verkaufen und was werden wir darüber sagen?","#You may be familiar with the old-school business terminology of “product, price, place, promotion.” Some non-marketing leaders believe that marketing is only about the promotion piece, and they envision budget spent solely on advertising or PR to get them to their revenue goals. But marketing encompasses so much more.":"Sie kennen vielleicht die altmodische Geschäftsterminologie „Produkt, Preis, Ort, Werbung“. Manche Führungskräfte außerhalb des Marketings glauben, dass es beim Marketing nur um die Werbung geht, und sie stellen sich vor, dass das Budget ausschließlich für Werbung oder PR ausgegeben wird, um ihre Umsatzziele zu erreichen. Aber Marketing umfasst so viel mehr.","#Brand, on the other hand, is the core promise, story, and essence of your organization. It's your company's reputation, personality, and reason for being—all rolled up into one package. Brand communicates the promise you make to customers, the value your product or services provide, and the difference between you and your competition. Brand is your reputation, your image, and the mindshare you occupy in people's brains based on their experiences with you, whether real or imagined.":"Die Marke hingegen ist das Kernversprechen, die Geschichte und das Wesen Ihres Unternehmens. Sie ist der Ruf, die Persönlichkeit und die Daseinsberechtigung Ihres Unternehmens – alles in einem Paket. Die Marke kommuniziert das Versprechen, das Sie Ihren Kunden geben, den Wert, den Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistungen bieten, und den Unterschied zwischen Ihnen und Ihrer Konkurrenz. Die Marke ist Ihr Ruf, Ihr Image und der Anteil, den Sie in den Köpfen der Menschen haben, basierend auf ihren Erfahrungen mit Ihnen, ob real oder eingebildet.","#Brand also encompasses your philosophy and purpose. You might think of a brand as the soul of an organization that is then communicated through its visual, verbal, and experiential customer touchpoints—how you look, talk, and act. Brand forms the foundation of your overall marketing strategy, but it isn't exactly the same thing. Brand touches much more than marketing and informs your culture, operations, hiring practices, distribution strategy, and partner selection.":"Die Marke umfasst auch Ihre Philosophie und Ihren Zweck. Sie können sich eine Marke als die Seele einer Organisation vorstellen, die dann durch ihre visuellen, verbalen und erfahrungsbezogenen Kundenkontaktpunkte kommuniziert wird – wie Sie aussehen, sprechen und handeln. Die Marke bildet die Grundlage Ihrer gesamten Marketingstrategie, ist aber nicht genau dasselbe. Die Marke berührt viel mehr als nur Marketing und beeinflusst Ihre Kultur, Abläufe, Einstellungspraktiken, Vertriebsstrategie und Partnerauswahl.","#People often believe marketing and branding are interchangeable and mean the same thing. They don't. Brand strategy should be thought out before you create any marketing tactic, be it an ad, email, cold call, or event. If you want to sell, you need permission and desire to do so. Brand efforts provide the air cover that enables your ground game of marketing tactics to be more effective.":"Die Leute glauben oft, dass Marketing und Branding austauschbar sind und dasselbe bedeuten. Das ist nicht der Fall. Die Markenstrategie sollte durchdacht sein, bevor Sie eine Marketingtaktik entwickeln, sei es eine Anzeige, eine E-Mail, ein Kaltakquise-Anruf oder eine Veranstaltung. Wenn Sie verkaufen möchten, brauchen Sie die Erlaubnis und den Wunsch dazu. Markenbemühungen bieten die Luftabdeckung, die es Ihren Marketingtaktiken ermöglicht, effektiver zu sein.","#Understanding the distinction between marketing and brand is essential for business success. Maria Ross explains how brand shapes your company’s identity and informs marketing strategies, ensuring a stronger, more cohesive approach to reaching customers.":"Für den Geschäftserfolg ist es entscheidend, den Unterschied zwischen Marketing und Marke zu verstehen. Maria Ross erklärt, wie die Marke die Identität Ihres Unternehmens prägt und Marketingstrategien beeinflusst, um einen stärkeren, einheitlicheren Ansatz zur Kundenansprache sicherzustellen.","#Understanding the Difference Between Marketing and Your Brand":"Den Unterschied zwischen Marketing und Ihrer Marke verstehen","#What Drives You":"Was treibt Sie an?","#Rebooting Your Momentum":"Starten Sie Ihren Schwung neu","#When you feel lost and purposeless in life, it’s easy to fall into the trap of believing that some people are naturally born with the drive for success while others aren’t. In truth, drive isn’t a binary state but an active pursuit of goals that motivate you to action, one that everyone is capable of. In What Drives You, Kevin Miller provides a practical guide to identifying and harnessing your drive to achieve your dreams.":"Wenn Sie sich im Leben verloren und ziellos fühlen, erliegen Sie leicht der Annahme, dass manche Menschen von Natur aus mit dem Drang zum Erfolg geboren werden, während dies bei anderen nicht der Fall ist. Tatsächlich ist Tatendrang kein binärer Zustand, sondern das aktive Streben nach Zielen, die Sie zum Handeln motivieren, und jeder ist dazu in der Lage. In „What Drives You“ bietet Kevin Miller einen praktischen Leitfaden, wie Sie Ihren Antrieb erkennen und nutzen können, um Ihre Träume zu verwirklichen.","#The Tao of Self-Confidence":"Das Tao des Selbstvertrauens","#Sheena Yap Chan":"Sheena Yap-Chan","#You can start believing in yourself now. In The Tao of Self-Confidence, consultant Sheena Yap Chan offers an intriguing examination of the cultural and historical mindsets about women—particularly Asian women, leadership, and the personal roadblocks that hold you back. Regardless of your background, you’ll discover how to achieve self-confidence, discard the “model minority” myth, and create the positive representation you wish to see in yourself.":"Sie können jetzt anfangen, an sich selbst zu glauben. In „The Tao of Self-Confidence“ bietet die Beraterin Sheena Yap Chan eine faszinierende Untersuchung der kulturellen und historischen Ansichten über Frauen – insbesondere asiatische Frauen –, Führung und die persönlichen Hindernisse, die Sie zurückhalten. Unabhängig von Ihrem Hintergrund werden Sie entdecken, wie Sie Selbstvertrauen erlangen, den Mythos der „Modellminderheit“ ablegen und die positive Darstellung schaffen, die Sie in sich selbst sehen möchten.","#testing product":"Testprodukt","#The Motivation Myth":"Der Motivationsmythos","#A myth about motivation may be holding you back: It’s that sustainable motivation can only be achieved when you unlock the right mental mindset. Tuning into your optimal psychological state is an art form many motivation gurus have preached to the masses who feel stuck and stumped on how to activate the spark that will fuel their next step. Motivation expert Jeff Haden has a different perspective. He argues that, more often, motivation comes from small successes. In The Motivation Myth, he explains that achieving small, seemingly minor successes on a regular basis releases a steady stream":"Ein Mythos über Motivation hält Sie vielleicht zurück: Es geht darum, dass nachhaltige Motivation nur erreicht werden kann, wenn Sie die richtige mentale Einstellung haben. Sich auf Ihren optimalen psychologischen Zustand einzustellen, ist eine Kunstform, die viele Motivationsgurus den Massen gepredigt haben, die sich festgefahren fühlen und nicht wissen, wie sie den Funken entzünden können, der sie zu ihrem nächsten Schritt antreibt. Motivationsexperte Jeff Haden hat eine andere Perspektive. Er argumentiert, dass Motivation häufiger aus kleinen Erfolgen entsteht. In The Motivation Myth erklärt er, dass das regelmäßige Erreichen kleiner, scheinbar unbedeutender Erfolge einen stetigen Strom von Motivation freisetzt.","#Front-Line Leadership":"Führung an vorderster Front","#In today’s business world, change, complexity, and uncertainty have become …":"In der heutigen Geschäftswelt sind Veränderungen, Komplexität und Unsicherheit zu … geworden.","#Transition from simply being a high performer to someone who’s leading high-performing teams. In Front-Line Leadership, leadership trainer and former US Army paratrooper Patrick Nelson shares his failures, challenges, and successes, all of which can inspire teams, shift cultures, and influence outcomes. Leaders of all levels will uncover astonishing real-world insights on how to lead by example, meet the needs of others, and empower teams to work collaboratively, respectfully, and effectively.":"Werden Sie vom einfachen Leistungsträger zum Leiter leistungsstarker Teams. In „Front-Line Leadership“ berichtet der Führungstrainer und ehemalige Fallschirmjäger der US-Armee Patrick Nelson über seine Misserfolge, Herausforderungen und Erfolge, die alle Teams inspirieren, Kulturen verändern und Ergebnisse beeinflussen können. Führungskräfte aller Ebenen erhalten erstaunliche Erkenntnisse aus der Praxis, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen, die Bedürfnisse anderer erfüllen und Teams befähigen können, kollaborativ, respektvoll und effektiv zusammenzuarbeiten.","#Date Added (Newest First)":"Hinzugefügt am (Neueste zuerst)","#Rick Rubin shares a wealth of ideas that can help you explore what it means to be creative. Through 78 short essays, he imparts wise words on finding sources of inspiration, overcoming blocks, recalibrating expectations, and bringing energy to your work. Collectively, these essays encourage vulnerability from you in exploring what’s working well in your creative process and what may be holding you back. The Creative Act is an inspiring read for anyone seeking creative encouragement. It’s best read one essay at a time, in any order, to find the specific words of wisdom you need for where you are today.":"Rick Rubin teilt eine Fülle von Ideen, die Ihnen helfen können, herauszufinden, was es bedeutet, kreativ zu sein. In 78 kurzen Essays gibt er weise Worte darüber, wie man Inspirationsquellen findet, Blockaden überwindet, Erwartungen neu kalibriert und Energie in die Arbeit bringt. Zusammengenommen ermutigen diese Essays Sie, offen zu sein und herauszufinden, was in Ihrem kreativen Prozess gut funktioniert und was Sie möglicherweise zurückhält. „The Creative Act“ ist eine inspirierende Lektüre für jeden, der nach kreativer Ermutigung sucht. Am besten lesen Sie einen Essay nach dem anderen, in beliebiger Reihenfolge, um die spezifischen weisen Worte zu finden, die Sie für Ihre aktuelle Situation benötigen.","#Diversity Disparities in Disability Accessibility and the Workforce":"Diversitätsunterschiede bei der Zugänglichkeit für Behinderte und am Arbeitsplatz","#For many people with disabilities, the road to sustainable work does not come easy. If the person with a disability happens to be a person of color, the odds dwindle even more when seeking employment.":"Für viele Menschen mit Behinderung ist der Weg zu einer dauerhaften Arbeitsstelle nicht einfach. Handelt es sich bei der behinderten Person zufällig um eine farbige Person, sinken die Chancen bei der Arbeitssuche noch weiter.","#The Wealth Money Can't Buy":"Der Reichtum, den man mit Geld nicht kaufen kann","#In The Wealth Money Can’t Buy, Robin Sharma explores eight facets of wealth you can work toward to improve your life and find personal fulfillment. He explains that growth, good health, a robust family life, craft mastery, a healthy social sphere, an adventure-oriented attitude, and a proclivity to service can all play a part in helping you find contentment. The practices he suggests are easy to understand and implement, allowing readers to find benefits immediately. This book is a must-read for anyone seeking a new and healthy definition of success and who would benefit from an inspirational playbook on how to achieve it.":"In „The Wealth Money Can't Buy“ untersucht Robin Sharma acht Facetten des Wohlstands, an denen Sie arbeiten können, um Ihr Leben zu verbessern und persönliche Erfüllung zu finden. Er erklärt, dass Wachstum, gute Gesundheit, ein stabiles Familienleben, handwerkliches Können, ein gesundes soziales Umfeld, eine abenteuerlustige Einstellung und eine Neigung zum Dienst allesamt dazu beitragen können, dass Sie Zufriedenheit finden. Die von ihm vorgeschlagenen Praktiken sind leicht zu verstehen und umzusetzen, sodass die Leser sofort davon profitieren. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der nach einer neuen und gesunden Definition von Erfolg sucht und von einem inspirierenden Leitfaden zum Erreichen dieses Erfolgs profitieren würde.","#The Why, When, What and How of Disclosing Your Disability":"Das Warum, Wann, Was und Wie der Offenlegung Ihrer Behinderung","#Every job seeker with a disability is faced with the same decision: \"Should I or shouldn't I disclose my disability?\" This decision may be framed differently depending upon whether you have a visible disability or a non-visible disability. Ultimately, the decision of whether to disclose is entirely up to you.":"Jeder Arbeitssuchende mit Behinderung steht vor der gleichen Entscheidung: „Soll ich meine Behinderung offenlegen oder nicht?“ Diese Entscheidung kann unterschiedlich ausfallen, je nachdem, ob Sie eine sichtbare oder eine unsichtbare Behinderung haben. Letztendlich liegt die Entscheidung, ob Sie Ihre Behinderung offenlegen, ganz bei Ihnen.","#Marketing Built by Love":"Marketing aus Liebe","#Flying solo? You might think so but take a look around. You have managers and support staff. You have directors, suppliers, and partners. And you have colleagues and significant others. In today’s highly competitive world of change and uncertainty, those who build trust, lead with courage, and collaborate with others will dodge the missiles of adversity and win. During this interactive program, decorated fighter pilot, New York Times bestselling author, executive coach, and Hall of Fame Speaker, Lt Col (ret.) Waldo Waldman will share tools to overcome obstacles, break performance barriers, and take charge of change during adverse times.":"Allein fliegen? Das denken Sie vielleicht, aber schauen Sie sich um. Sie haben Manager und Hilfspersonal. Sie haben Direktoren, Lieferanten und Partner. Und Sie haben Kollegen und Lebensgefährten. In der heutigen hart umkämpften Welt des Wandels und der Unsicherheit werden diejenigen, die Vertrauen aufbauen, mutig führen und mit anderen zusammenarbeiten, den Widrigkeiten ausweichen und gewinnen. Während dieses interaktiven Programms wird der ausgezeichnete Kampfpilot, New York Times-Bestsellerautor, Führungscoach und Hall of Fame-Sprecher Lt Col (ret.) Waldo Waldman Werkzeuge vermitteln, mit denen Sie Hindernisse überwinden, Leistungsbarrieren durchbrechen und in schwierigen Zeiten den Wandel meistern können.","#Traditional marketing has become obsolete due to today’s Internet age of unlimited options, digital fatigue, and decreasing attention spans. In Marketing Built by Love, Daniel Bussius illustrates how to follow and apply the Marketing RAMP framework to create a positive customer relationship journey. Whether you’re in marketing, sales, or are a small business owner, you’ll learn to apply real-world testing and practical exercises that offer genuine value to your customers, improve marketing results, and attract and build lasting loyalty for today, tomorrow, and beyond.":"Traditionelles Marketing ist im heutigen Internetzeitalter mit seinen unbegrenzten Möglichkeiten, der digitalen Ermüdung und der abnehmenden Aufmerksamkeitsspanne obsolet geworden. In „Marketing Built by Love“ zeigt Daniel Bussius, wie Sie das Marketing RAMP-Framework befolgen und anwenden, um eine positive Kundenbeziehung zu schaffen. Egal, ob Sie im Marketing, im Vertrieb oder als Inhaber eines Kleinunternehmens tätig sind, Sie lernen, reale Tests und praktische Übungen anzuwenden, die Ihren Kunden einen echten Mehrwert bieten, die Marketingergebnisse verbessern und dauerhafte Loyalität für heute, morgen und darüber hinaus gewinnen und aufbauen.","#Organizations thrive when employees, colleagues, and customers feel heard. In The Art of Active Listening, workplace culture expert Heather R. Younger presents a five-step framework that teaches how to apply active listening to improve communication, employee engagement, and organizational culture. Learn how to uncover, reflect, and act on the truth to achieve positive outcomes that serve both your personal relationships and your organization":"Unternehmen gedeihen, wenn Mitarbeiter, Kollegen und Kunden das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wird. In „The Art of Active Listening“ stellt die Expertin für Arbeitsplatzkultur Heather R. Younger ein fünfstufiges Konzept vor, das lehrt, wie man aktives Zuhören anwendet, um Kommunikation, Mitarbeiterengagement und Unternehmenskultur zu verbessern. Erfahren Sie, wie Sie die Wahrheit aufdecken, reflektieren und danach handeln, um positive Ergebnisse zu erzielen, die sowohl Ihren persönlichen Beziehungen als auch Ihrem Unternehmen zugute kommen.","#High-Stakes Negotiation Tactics to Get Results in any Business Situation":"Verhandlungstaktiken mit hohem Einsatz, um in jeder Geschäftssituation Ergebnisse zu erzielen","#<em ljsid-0=\"\">Develop situational awareness</em>. Analyze your conversation to identify potential problems and determine how those problems may affect you and the organization.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie Situationsbewusstsein</em> . Analysieren Sie Ihr Gespräch, um mögliche Probleme zu identifizieren und festzustellen, wie sich diese Probleme auf Sie und das Unternehmen auswirken können.","#Meeting a new boss.":"Einen neuen Chef kennenlernen.","#Responding to inappropriate job interview questions.":"Antworten auf unangemessene Fragen im Vorstellungsgespräch.","#Dealing with a jaded customer service agent.":"Umgang mit einem übersättigten Kundendienstmitarbeiter.","#Getting a bigger bite of the budget for your projects.":"Holen Sie sich einen größeren Teil des Budgets für Ihre Projekte.","#Getting your boss to act in a crisis.":"Ihren Chef in einer Krise zum Handeln bringen.","#Interviewing a potential hire.":"Führen Sie ein Vorstellungsgespräch mit einem potenziellen Mitarbeiter.","#Walking the convention floor as a new entrepreneur.":"Als neuer Unternehmer über den Messeboden laufen.","#Whatever the situation, you’ll get better at convincing the more you do it. All world-changing ideas began with somebody convincing others to do great things. You can use your skills to help create the future.":"Egal in welcher Situation Sie sich befinden, Sie werden immer besser darin, zu überzeugen, je häufiger Sie es tun. Alle weltverändernden Ideen begannen damit, dass jemand andere davon überzeugte, Großes zu leisten. Sie können Ihre Fähigkeiten nutzen, um die Zukunft zu gestalten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Adele Gambardella</a></strong> is the cofounder of the Convincing Company. Honored as a “Woman Who Means Business” by the <em ljsid-2=\"\">Washington Business Journal</em>, she’s served as a PR strategist, corporate counsel, and crisis management consultant for Facebook, Johnson &amp; Johnson, Samsung, Lockheed Martin, SAP, and President Joe Biden. Prior to cofounding Convincing Company, Gambardella owned a top 20 public relations (PR) firm in Washington, D.C. She has acted as a spokesperson for a variety of Fortune 100 companies, ranging from DuPont to Lockheed Martin to Verizon. She’s also a contributor to the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em> and <em ljsid-6=\"\">Entrepreneur</em> magazine. Gambardella has addressed a broad range of companies and associations as a professional speaker.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Adele Gambardella</a></strong> ist Mitbegründerin der Convincing Company. Sie wurde vom <em ljsid-2=\"\">Washington Business Journal</em> als „Woman Who Means Business“ ausgezeichnet und war als PR-Strategin, Unternehmensjuristin und Krisenmanagementberaterin für Facebook, Johnson & Johnson, Samsung, Lockheed Martin, SAP und Präsident Joe Biden tätig. Vor der Mitgründung der Convincing Company besaß Gambardella eine der 20 größten PR-Firmen in Washington, D.C. Sie fungierte als Sprecherin für eine Reihe von Fortune 100-Unternehmen, von DuPont über Lockheed Martin bis Verizon. Sie schreibt auch für das <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em> und <em ljsid-6=\"\">das Entrepreneur</em> Magazine. Gambardella hat als professionelle Rednerin vor einer großen Bandbreite von Unternehmen und Verbänden gesprochen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chip Massey</a></strong>, a former FBI hostage negotiator and special agent, puts the high-stakes negotiation skills he refined during his over 20 years in law enforcement to work for today’s business leaders. As a consultant and cofounder of the Convincing Company, Massey teaches his clients to apply the bureau’s sophisticated negotiation techniques to any business situation. He’s worked with entities ranging from technology startups to C-suite executives at Fortune 500 companies such as Facebook, Samsung, and Goldman Sachs. Massey is a natural communicator and teacher who has instructed FBI agents, police officers, and other federal officials on hostage negotiation techniques, deescalation, and other law enforcement issues.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Chip Massey</a></strong>, ein ehemaliger Geiselunterhändler und Spezialagent des FBI, setzt seine Verhandlungsfähigkeiten für hohe Einsätze, die er während seiner über 20-jährigen Tätigkeit in der Strafverfolgung verfeinert hat, für die heutigen Wirtschaftsführer ein. Als Berater und Mitbegründer der Convincing Company bringt Massey seinen Kunden bei, die ausgefeilten Verhandlungstechniken des FBI auf jede Geschäftssituation anzuwenden. Er hat mit Unternehmen aller Art zusammengearbeitet, von Technologie-Startups bis hin zu Topmanagern bei Fortune 500-Unternehmen wie Facebook, Samsung und Goldman Sachs. Massey ist ein geborener Kommunikator und Lehrer, der FBI-Agenten, Polizisten und andere Bundesbeamte in Geiselverhandlungstechniken, Deeskalation und anderen Fragen der Strafverfolgung unterrichtet hat.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize emotional patterns</em>. Review the other person’s fear, anger, sadness, or happiness to establish a baseline for interaction.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie emotionale Muster</em> . Untersuchen Sie die Angst, Wut, Traurigkeit oder Freude der anderen Person, um eine Grundlage für die Interaktion zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Build deeper understanding</em>. Follow up with robust questions to create a sense of safety and trust.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie ein tieferes Verständnis auf</em> . Stellen Sie gezielte Fragen, um ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Use targeted validation</em>. Use the information you gathered to further validate the person you’re trying to influence.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie gezielte Validierung</em> . Nutzen Sie die gesammelten Informationen, um die Person, die Sie beeinflussen möchten, weiter zu validieren.","#Finding the Unstated Narrative":"Die unausgesprochene Geschichte finden","#When interacting with others, you can’t just listen to their words. <em ljsid-1=\"\">Forensic note-taking</em> is a supercharged way of taking notes that can give you the insight you need to make an impact. Pay attention to these four behavioral aspects when taking notes:":"Wenn Sie mit anderen interagieren, können Sie nicht einfach nur zuhören. <em ljsid-1=\"\">Forensisches Notizenmachen</em> ist eine hochentwickelte Methode, Notizen zu machen, die Ihnen die Einsichten geben kann, die Sie brauchen, um etwas zu bewirken. Achten Sie beim Notizenmachen auf diese vier Verhaltensaspekte:","#<em ljsid-0=\"\">Emotional drivers</em>. Consider how the person you’re observing feels.":"<em ljsid-0=\"\">Emotionale Treiber</em> . Überlegen Sie, wie sich die Person fühlt, die Sie beobachten.","#<em ljsid-0=\"\">Themes and word choice</em>. Pay attention to the stories and words the person repeats or returns to.":"<em ljsid-0=\"\">Themen und Wortwahl</em> . Achten Sie auf die Geschichten und Wörter, die die Person wiederholt oder auf die sie zurückkommt.","#<em ljsid-0=\"\">Body positioning</em>. Be aware of how the person is positioned in the room relative to you or others.":"<em ljsid-0=\"\">Körperhaltung</em> . Achten Sie darauf, welche Position die Person im Raum im Verhältnis zu Ihnen oder anderen einnimmt.","#<em ljsid-0=\"\">Voice</em>. Listen to the person’s verbal patterns, such as pitch and tone.":"<em ljsid-0=\"\">Stimme</em> . Achten Sie auf die verbalen Muster der Person, beispielsweise Tonhöhe und Tonfall.","#©2024 by Adele Gambardella and Chip Massey":"©2024 von Adele Gambardella und Chip Massey","#Additionally, you can gain insight into what people are thinking and feeling by studying their <em ljsid-1=\"\">unstated narratives</em>, which are visions people have of who they are and how they want to be perceived. To get to the unstated narrative, use:":"Darüber hinaus können Sie Einblicke in die Gedanken und Gefühle anderer gewinnen, indem Sie ihre <em ljsid-1=\"\">unausgesprochenen Narrative</em> studieren. Dabei handelt es sich um Vorstellungen, die Menschen davon haben, wer sie sind und wie sie wahrgenommen werden möchten. Um an die unausgesprochenen Narrative zu gelangen, verwenden Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Minimal encouragers</em>, or affirmations that get people to reveal more about themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Minimale Ermutigungen</em> oder Bestätigungen, die Menschen dazu bringen, mehr über sich preiszugeben.","#<em ljsid-0=\"\">Maximum compliments</em>, or compliments that make others more open to your suggestions.":"<em ljsid-0=\"\">Maximale Komplimente</em> oder Komplimente, die andere offener für Ihre Vorschläge machen.","#Effective Convincing":"Wirksam Überzeugen","#Despite using listening, note-taking, and unstated narratives to understand people better, you’ll occasionally find yourself in high-stress situations. There are five steps you can take to diffuse these situations:":"Obwohl Sie Menschen durch Zuhören, Notizen und unausgesprochene Erzählungen besser verstehen, geraten Sie gelegentlich in Stresssituationen. Es gibt fünf Schritte, mit denen Sie diese Situationen entschärfen können:","#<em ljsid-0=\"\">Set the stage</em>. Lay out how the negotiation will work from start to finish.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie die Bühne vor</em> . Legen Sie dar, wie die Verhandlung von Anfang bis Ende ablaufen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Reverse the focus</em>. Shift from your own stress to what the other person is going through.":"<em ljsid-0=\"\">Kehren Sie den Fokus um</em> . Konzentrieren Sie sich nicht mehr auf Ihren eigenen Stress, sondern auf das, was die andere Person durchmacht.","#<em ljsid-0=\"\">Don’t be defensive</em>. Listen in a nonjudgmental way.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie nicht defensiv</em> . Hören Sie zu, ohne zu urteilen.","#<em ljsid-0=\"\">Apologize, even if you don’t mean it</em>. Apologize as the other person vents.":"<em ljsid-0=\"\">Entschuldigen Sie sich, auch wenn Sie es nicht so meinen</em> . Entschuldigen Sie sich, wenn die andere Person ihrem Ärger Luft macht.","#<em ljsid-0=\"\">Convince them there’s a better way</em>. Ask questions and turn the focus to a solution.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugen Sie sie, dass es einen besseren Weg gibt</em> . Stellen Sie Fragen und lenken Sie den Fokus auf eine Lösung.","#Several strategies are effective in high-risk situations, including <em ljsid-1=\"\">forensic listening</em>, <em ljsid-3=\"\">forensic note-taking</em>, and uncovering <em ljsid-5=\"\">unstated narratives</em>.":"In Hochrisikosituationen sind mehrere Strategien wirksam, darunter <em ljsid-1=\"\">forensisches Abhören</em>, <em ljsid-3=\"\">forensisches Notieren</em> und das Aufdecken <em ljsid-5=\"\">unausgesprochener Aussagen</em> .","#The Exact Steps to Start Convincing":"Die genauen Schritte, um mit der Überzeugung zu beginnen","#Diffusing the situation is just the start of a successful negotiation. Once the setting is right, apply these three steps to make an impact on someone’s mind:":"Die Situation zu entschärfen ist nur der Anfang einer erfolgreichen Verhandlung. Sobald die Situation stimmt, wenden Sie diese drei Schritte an, um Eindruck auf die Person zu machen:","#<em ljsid-0=\"\">Unfreeze existing cognitive structures</em>. The person you’re trying to convince has existing beliefs reinforced by their values, upbringing, education, and experience.":"<em ljsid-0=\"\">Lösen Sie bestehende kognitive Strukturen</em> . Die Person, die Sie überzeugen möchten, hat bestehende Überzeugungen, die durch ihre Werte, Erziehung, Ausbildung und Erfahrung verstärkt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Move</em>. Break the person’s previously held beliefs by opening their mind to new possibilities.":"<em ljsid-0=\"\">Bewegen Sie sich</em> . Brechen Sie die bisherigen Überzeugungen der Person, indem Sie ihren Geist für neue Möglichkeiten öffnen.","#<em ljsid-0=\"\">Refreeze new cognitive structures</em>. Lead the other person to a new way of thinking and refreeze those beliefs in their mind.":"<em ljsid-0=\"\">Neue kognitive Strukturen wieder einfrieren</em> . Führen Sie die andere Person zu einer neuen Denkweise und frieren Sie diese Überzeugungen in ihrem Kopf wieder ein.","#Part Two: How to Become an Expert Convincer":"Teil Zwei: So werden Sie zum Experten im Überzeugen","#Be Convincing or Die “Confidently” Trying":"Überzeugen Sie oder sterben Sie beim Versuch","#Confidence also plays a significant role in convincing, and there are several ways you can calibrate your confidence to be most effective:":"Auch Selbstvertrauen spielt beim Überzeugen eine wichtige Rolle. Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie Sie Ihr Selbstvertrauen so einstellen können, dass es am effektivsten ist:","#<em ljsid-0=\"\">Be confident, but not at the expense of others</em>. Confidence at the expense of others can lead people to question your discretion.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie selbstbewusst, aber nicht auf Kosten anderer</em> . Selbstvertrauen auf Kosten anderer kann dazu führen, dass die Leute Ihre Diskretion anzweifeln.","#<em ljsid-0=\"\">Add a touch of self-deprecation</em>. A little humility can help you come across as more likable and authentic.":"<em ljsid-0=\"\">Fügen Sie einen Hauch Selbstironie hinzu</em> . Ein wenig Bescheidenheit kann Ihnen helfen, sympathischer und authentischer rüberzukommen.","#Besides using proven strategies, you can become an expert convincer by showing confidence, building tension, and developing trust.":"Neben der Verwendung bewährter Strategien können Sie durch das Zeigen von Selbstvertrauen, den Aufbau von Spannung und Vertrauen zu einem Experten im Überzeugen werden.","#<em ljsid-0=\"\">Use the Frank technique</em>. Cast your listener in your story to build rapport.":"<em ljsid-0=\"\">Verwenden Sie die Frank-Technik</em> . Beziehen Sie Ihren Zuhörer in Ihre Geschichte ein, um eine Beziehung aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Share the spotlight</em>. Acknowledge the people who contributed to your big win.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie im Rampenlicht</em> . Geben Sie den Menschen Anerkennung, die zu Ihrem großen Erfolg beigetragen haben.","#What the Most Convincing People Do to Forge a Lasting Bond":"Was die überzeugendsten Menschen tun, um eine dauerhafte Bindung aufzubauen","#When it comes to convincing, tension can be incredibly beneficial. Effective convincers adjust their pitch to calibrate another person’s state of excitement. You can do this by:":"Wenn es darum geht, zu überzeugen, kann Spannung unglaublich hilfreich sein. Erfolgreiche Überzeuger passen ihre Tonlage an, um den Erregungszustand einer anderen Person abzustimmen. Sie können dies tun, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Shaking their confidence</em>. Raise the tension as you introduce people to the solution you propose.":"<em ljsid-0=\"\">Erschüttern Sie ihr Vertrauen</em> . Steigern Sie die Spannung, indem Sie den Leuten die Lösung vorstellen, die Sie vorschlagen.","#<em ljsid-0=\"\">Demonstrating how to change</em>. Show how your solution will help them grow and change in response to their circumstances.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie, wie Sie sich ändern können</em> . Zeigen Sie, wie Ihre Lösung ihnen dabei hilft, zu wachsen und sich entsprechend ihren Umständen zu ändern.","#<em ljsid-0=\"\">Inserting maximum tension</em>. Tell them how you’ll solve their biggest challenge.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie für maximale Spannung</em> . Sagen Sie ihnen, wie Sie ihre größte Herausforderung lösen werden.","#What You Can Learn About Convincing from Magicians, Con Artists, and Fortune Tellers":"Was Sie von Zauberern, Trickbetrügern und Wahrsagern über Überzeugungskraft lernen können","#Magicians, con artists, and fortune tellers draw upon the same assortment of tricks to rope people in. One trick is the <em ljsid-1=\"\">Barnum/Forer</em> effect, a psychological phenomenon where people attribute great accuracy to personality descriptions that are supposedly tailored to them. In reality, Forer statements are basic personality descriptors that resonate in a deep, personal way with all types of people. The statements can be a source of positive affirmation that you can use to gain goodwill and admiration.":"Zauberer, Trickbetrüger und Wahrsager greifen auf die gleiche Auswahl an Tricks zurück, um Menschen in die Falle zu locken. Ein Trick ist der <em ljsid-1=\"\">Barnum/Forer-</em> Effekt, ein psychologisches Phänomen, bei dem Menschen Persönlichkeitsbeschreibungen, die angeblich auf sie zugeschnitten sind, große Genauigkeit zuschreiben. In Wirklichkeit sind Forer-Aussagen grundlegende Persönlichkeitsbeschreibungen, die bei allen Arten von Menschen auf tiefe, persönliche Weise Anklang finden. Die Aussagen können eine Quelle positiver Bestätigung sein, die Sie nutzen können, um Wohlwollen und Bewunderung zu gewinnen.","#The Neuroscience of Convincing":"Die Neurowissenschaft des Überzeugens","#You can use your convincing skills in a variety of business, relationship, and everyday life situations to achieve the results you want.":"Sie können Ihre Überzeugungskraft in zahlreichen Situationen im Geschäftsleben, in Beziehungen und im Alltag einsetzen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.","#Besides the Barnum/Forer trick, you can use a trust narrative to determine what’s important for the person you’re trying to convince. There are four steps to fostering someone’s trust in you:":"Neben dem Barnum/Forer-Trick können Sie eine Vertrauenserzählung verwenden, um herauszufinden, was der Person, die Sie überzeugen möchten, wichtig ist. Es gibt vier Schritte, um das Vertrauen einer Person in Sie zu fördern:","#<em ljsid-0=\"\">Apply the dial-in method</em>. Focus your attention on someone to show them that they matter.":"<em ljsid-0=\"\">Wenden Sie die Einwahlmethode an</em> . Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf jemanden, um ihm zu zeigen, dass er wichtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Collaborate with them</em>. Listen and make sure the other person feels understood.":"<em ljsid-0=\"\">Arbeiten Sie mit ihnen zusammen</em> . Hören Sie zu und stellen Sie sicher, dass sich die andere Person verstanden fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Affirm that you understand the chain of events</em>. Empathize with what the other person is experiencing or share a story about a friend in a similar situation.":"<em ljsid-0=\"\">Bestätigen Sie, dass Sie den Ablauf der Ereignisse verstehen</em> . Zeigen Sie Verständnis für die Situation der anderen Person oder erzählen Sie die Geschichte eines Freundes, der sich in einer ähnlichen Situation befand.","#<em ljsid-0=\"\">Use group activities</em>. Organize an activity with a shared goal to encourage syncing at work.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Gruppenaktivitäten</em> . Organisieren Sie eine Aktivität mit einem gemeinsamen Ziel, um die Synchronisierung bei der Arbeit zu fördern.","#The Business Benefits of FBI Behavioral Analysis":"Die geschäftlichen Vorteile der FBI-Verhaltensanalyse","#As you gain trust, tracking your subject’s behavior over time will provide insight into what they value. Observe how your subject interacts with other team members, especially with ones they like and trust.":"Wenn Sie Vertrauen gewinnen, können Sie durch die Beobachtung des Verhaltens Ihres Probanden im Laufe der Zeit Einblicke in seine Werte gewinnen. Beobachten Sie, wie Ihr Proband mit anderen Teammitgliedern interagiert, insbesondere mit denen, die er mag und denen er vertraut.","#Another technique you can use to get a quick take on somebody is <em ljsid-1=\"\">mind mapping</em>. Look at everything you know about your subject to identify common ground for conversation. When interacting with the individual, do the following:":"Eine weitere Technik, mit der Sie sich schnell ein Bild von jemandem machen können, ist <em ljsid-1=\"\">das Mindmapping</em> . Betrachten Sie alles, was Sie über Ihr Thema wissen, um Gemeinsamkeiten für das Gespräch zu finden. Gehen Sie bei der Interaktion mit der Person folgendermaßen vor:","#<em ljsid-0=\"\">Stay centered and calm</em>. Your voice and expressions have a strong influence on other peoples’ moods, so breathe deeply and collect yourself before engaging.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie konzentriert und ruhig</em> . Ihre Stimme und Ihr Ausdruck haben einen starken Einfluss auf die Stimmung anderer Menschen. Atmen Sie also tief durch und sammeln Sie sich, bevor Sie sich einlassen.","#<em ljsid-0=\"\">Conduct forensic chitchat</em>. Pepper your small talk with open-ended questions to get clues about the other person’s beliefs and values.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie forensisches Geplauder</em> . Würzen Sie Ihren Smalltalk mit offenen Fragen, um Hinweise auf die Überzeugungen und Werte der anderen Person zu erhalten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Convince Me</strong>, crisis communications expert Adele Gambardella and former FBI negotiator Chip Massey detail how you can quickly and easily convince others through the power of persuasion. Using real-life stories, tips, and insights, they explain how you can apply their tactics to any business situation. Their high-level convincing techniques and strategies can help you more effectively interact with customers, prospects, colleagues, and anyone else you need to convince. From negotiating deals to raising capital, you can apply the tools of persuasion to turn your goals into reality.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Convince Me“</strong> erläutern die Krisenkommunikationsexpertin Adele Gambardella und der ehemalige FBI-Unterhändler Chip Massey im Detail, wie Sie andere schnell und einfach durch Überzeugungskraft überzeugen können. Anhand von Geschichten aus dem echten Leben, Tipps und Erkenntnissen erklären sie, wie Sie ihre Taktiken auf jede Geschäftssituation anwenden können. Ihre hochentwickelten Überzeugungstechniken und -strategien können Ihnen dabei helfen, effektiver mit Kunden, Interessenten, Kollegen und allen anderen zu interagieren, die Sie überzeugen müssen. Von der Verhandlung von Geschäften bis zur Kapitalbeschaffung können Sie die Werkzeuge der Überzeugungskraft einsetzen, um Ihre Ziele in die Tat umzusetzen.","#Advantage: You. Understanding the Two Types of Convincers":"Vorteil: Sie. Die beiden Typen von Überzeugern verstehen","#When negotiating, recognize that there are two types of convincers:":"Bedenken Sie bei Verhandlungen, dass es zwei Arten von Überzeugern gibt:","#<em ljsid-0=\"\">Those who lead with emotion</em>. These convincers have stories they use repeatedly to convince themselves and others that their point of view is correct.":"<em ljsid-0=\"\">Diejenigen, die mit Emotionen führen</em> . Diese Überzeuger haben Geschichten, die sie wiederholt verwenden, um sich selbst und andere davon zu überzeugen, dass ihr Standpunkt richtig ist.","#<em ljsid-0=\"\">Those who lead with facts</em>. These convincers prime you with statistics and research to validate what they’re about to say.":"<em ljsid-0=\"\">Diejenigen, die mit Fakten führen</em> . Diese Überzeuger liefern Ihnen Statistiken und Forschungsergebnisse, um das zu untermauern, was sie sagen werden.","#It’s important to know your natural convincing style to calibrate your tendency to be too dramatic or overly dry. Similarly, if you identify the default style of the person you’re trying to convince, you can predict their likely objections, validate their point of view, and use that knowledge to get what you want.":"Es ist wichtig, Ihren natürlichen Überzeugungsstil zu kennen, um Ihre Tendenz zu übermäßiger Dramatik oder übermäßiger Trockenheit zu kalibrieren. Wenn Sie den Standardstil der Person, die Sie überzeugen möchten, identifizieren, können Sie ihre wahrscheinlichen Einwände vorhersagen, ihren Standpunkt bestätigen und dieses Wissen nutzen, um das zu bekommen, was Sie wollen.","#Concert Convincing":"Konzert Überzeugend","#Convincing groups of people is its own challenge. To do it, you’ll need to use a persuasive technique called <em ljsid-1=\"\">concert convincing</em>. First, you must understand the group’s shared experience and then validate the group’s beliefs. Once you learn what the group thinks is true, you can create a plan for what you want the group to do, think, and feel as a result of your argument.":"Gruppen von Menschen zu überzeugen ist eine Herausforderung für sich. Dazu müssen Sie eine Überzeugungstechnik namens <em ljsid-1=\"\">„konzertante Überzeugung“</em> anwenden. Zuerst müssen Sie die gemeinsamen Erfahrungen der Gruppe verstehen und dann die Überzeugungen der Gruppe bestätigen. Wenn Sie wissen, was die Gruppe für wahr hält, können Sie einen Plan erstellen, was die Gruppe als Ergebnis Ihrer Argumentation tun, denken und fühlen soll.","#Everyone wants to think they have the power to influence people, and developing trends is a secret weapon leaders can use to influence others. You can create a trend in three steps:":"Jeder möchte glauben, dass er die Macht hat, Menschen zu beeinflussen. Und die Entwicklung von Trends ist eine Geheimwaffe, mit der Führungskräfte andere beeinflussen können. Sie können einen Trend in drei Schritten schaffen:","#<em ljsid-0=\"\">Identify what people in your industry think is true</em>. Read industry trade publications to study what others are saying.":"<em ljsid-0=\"\">Finden Sie heraus, was die Leute in Ihrer Branche für wahr halten</em> . Lesen Sie Fachzeitschriften Ihrer Branche, um zu erfahren, was andere sagen.","#<em ljsid-0=\"\">Decide how you want people to feel about the trend</em>. Look for data and research to back up your trend idea.":"<em ljsid-0=\"\">Entscheiden Sie, welche Meinung die Leute zu diesem Trend haben sollen</em> . Suchen Sie nach Daten und Forschungsergebnissen, die Ihre Trendidee untermauern.","#Part One: The Art and Science of Convincing":"Teil Eins: Die Kunst und Wissenschaft des Überzeugens","#<em ljsid-0=\"\">Explain what you want people to do as a result of your trend</em>. Explain why people should see the same pattern you do.":"<em ljsid-0=\"\">Erklären Sie, was die Leute als Folge Ihres Trends tun sollen</em> . Erklären Sie, warum die Leute dasselbe Muster erkennen sollten wie Sie.","#Convincing Tactics and Negotiation":"Überzeugende Taktiken und Verhandlungen","#Negotiations are dynamic and difficult for a single person to navigate effectively. That’s why having an experienced negotiation team can be beneficial. Before the negotiation, assign clear roles so your negotiation team can compensate for what you’ll miss. Team roles should include:":"Verhandlungen sind dynamisch und für eine einzelne Person schwer effektiv zu steuern. Deshalb kann es von Vorteil sein, ein erfahrenes Verhandlungsteam zu haben. Weisen Sie vor der Verhandlung klare Rollen zu, damit Ihr Verhandlungsteam das kompensieren kann, was Sie verpassen. Zu den Teamrollen sollten gehören:","#A <em ljsid-1=\"\">speaker</em> who controls the dialogue without appearing to do so.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Sprecher,</em> der den Dialog kontrolliert, ohne dass dies der Fall ist.","#A <em ljsid-1=\"\">decision-maker</em> who processes all the information.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Entscheidungsträger,</em> der alle Informationen verarbeitet.","#A <em ljsid-1=\"\">behavioral analyst</em> who observes the emotions and behaviors of different parties.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Verhaltensanalytiker,</em> der die Emotionen und Verhaltensweisen verschiedener Parteien beobachtet.","#Additionally, having a <em ljsid-1=\"\">back channel</em> is a good idea. This person is the decision-maker who isn’t in the room. They can maintain control and offer mitigation if the negotiation comes to a standstill.":"Darüber hinaus ist es sinnvoll, einen <em ljsid-1=\"\">Hinterzimmerkanal</em> einzurichten. Diese Person ist der Entscheidungsträger, der nicht im Raum ist. Sie kann die Kontrolle behalten und Abhilfe schaffen, wenn die Verhandlungen ins Stocken geraten.","#How to Become a Natural Negotiator":"So werden Sie zum geborenen Verhandlungsführer","#While some people are born natural negotiators, the following skills can be taught to anyone:":"Manche Menschen sind geborene Verhandlungsführer, doch die folgenden Fähigkeiten kann jeder erlernen:","#<em ljsid-0=\"\">Concentration and clarity</em>. Express yourself with simple eloquence and clarity.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentration und Klarheit</em> . Drücken Sie sich mit einfacher Eloquenz und Klarheit aus.","#The Art of Forensic Listening":"Die Kunst des forensischen Zuhörens","#<em ljsid-0=\"\">Freedom from worry and doubt</em>. Maintain a calm, even demeanor.":"<em ljsid-0=\"\">Freiheit von Sorgen und Zweifeln</em> . Bewahren Sie ein ruhiges, ausgeglichenes Verhalten.","#<em ljsid-0=\"\">A passion for helping others.</em> Be positive and work to help others achieve their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Leidenschaft, anderen zu helfen.</em> Seien Sie positiv und arbeiten Sie daran, anderen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen.","#The Role Fear Plays in High-Stakes Situations":"Die Rolle der Angst in Situationen, in denen viel auf dem Spiel steht","#Fear is part of high-stakes business situations, but how you deal with it will determine how good or bad the outcome will be. When a crisis hits, take a breath and calm down. Once you feel grounded, take your team out of survival mode by addressing the fear, identifying external perceptions, and shifting focus to future expectations. Identifying and seizing the opportunity at the heart of the crisis can create momentum for your business and strengthen your position as a leader.":"Angst gehört zu geschäftlichen Situationen, in denen viel auf dem Spiel steht, aber wie Sie damit umgehen, entscheidet darüber, wie gut oder schlecht das Ergebnis ausfallen wird. Wenn eine Krise eintritt, atmen Sie tief durch und beruhigen Sie sich. Sobald Sie sich wieder sicher fühlen, holen Sie Ihr Team aus dem Überlebensmodus, indem Sie die Angst ansprechen, externe Wahrnehmungen identifizieren und den Fokus auf zukünftige Erwartungen richten. Das Erkennen und Ergreifen der Chance im Kern der Krise kann Ihrem Unternehmen Schwung verleihen und Ihre Position als Führungskraft stärken.","#Convince as Only You Can: Your Personal Convincing Style":"Überzeugen Sie, wie nur Sie es können: Ihr persönlicher Überzeugungsstil","#As a leader, you need to know how people see you. If you anticipate people’s preconceptions about you and your objectives, you can strategize to maximize your influence. To understand how people perceive you, consider their responses to you in different scenarios. Whether you’re trying to motivate an employee to hit a new sales target or you’re communicating with someone through email, knowing how people perceive you in various interactions will help you consistently predict what they’ll expect of you in the future.":"Als Führungskraft müssen Sie wissen, wie die Leute Sie sehen. Wenn Sie die Vorurteile der Leute über Sie und Ihre Ziele vorhersehen, können Sie Strategien entwickeln, um Ihren Einfluss zu maximieren. Um zu verstehen, wie die Leute Sie wahrnehmen, betrachten Sie ihre Reaktionen auf Sie in verschiedenen Szenarien. Ob Sie nun versuchen, einen Mitarbeiter zu motivieren, ein neues Verkaufsziel zu erreichen, oder ob Sie mit jemandem per E-Mail kommunizieren: Wenn Sie wissen, wie die Leute Sie in verschiedenen Interaktionen wahrnehmen, können Sie zuverlässig vorhersagen, was sie in Zukunft von Ihnen erwarten.","#The Four Essential Elements of Effective Convincing":"Die vier wesentlichen Elemente wirksamer Überzeugungsarbeit","#There are four essential elements of effective convincing:":"Es gibt vier wesentliche Elemente wirksamer Überzeugungsarbeit:","#<em ljsid-0=\"\">Timing</em>. What you say matters a lot, but when you say it can sabotage you. Consider when your audience expects to hear from you and when they want to hear from you.":"<em ljsid-0=\"\">Timing</em> . Was Sie sagen, ist sehr wichtig, aber wann Sie es sagen, kann Sie sabotieren. Überlegen Sie, wann Ihr Publikum erwartet, von Ihnen zu hören und wann es von Ihnen hören möchte.","#<em ljsid-0=\"\">Believability</em>. Your convincing strategy and approach should feel honest and follow a solid storytelling structure.":"<em ljsid-0=\"\">Glaubwürdigkeit</em> . Ihre überzeugende Strategie und Herangehensweise sollten ehrlich wirken und einer soliden Erzählstruktur folgen.","#Forensic listening is a technique you can use to better understand people. After an interaction, use the four steps of <em ljsid-1=\"\">forensic listening</em> to reexamine what was said and reveal hidden narratives:":"Forensisches Zuhören ist eine Technik, mit der Sie Menschen besser verstehen können. Verwenden Sie nach einer Interaktion die vier Schritte des <em ljsid-1=\"\">forensischen Zuhörens,</em> um das Gesagte noch einmal zu untersuchen und versteckte Narrative aufzudecken:","#<em ljsid-0=\"\">Likability</em>. Use your storytelling ability to boost your likability, demonstrate respect, and make others feel good about themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Sympathie</em> . Nutzen Sie Ihre Fähigkeit, Geschichten zu erzählen, um Ihre Sympathie zu steigern, Respekt zu demonstrieren und anderen ein gutes Gefühl zu geben.","#<em ljsid-0=\"\">Repeatability</em>. Sum up your key points in a quick, memorable way.":"<em ljsid-0=\"\">Wiederholbarkeit</em> . Fassen Sie Ihre wichtigsten Punkte schnell und einprägsam zusammen.","#Part Three: Applying Convincing Techniques to Your World":"Teil Drei: Überzeugende Techniken auf Ihre Welt anwenden","#Convincing Situations in Business":"Überzeugende Situationen im Geschäftsleben","#Convincing tools can be beneficial in the following common situations:":"In den folgenden häufigen Situationen können überzeugende Tools von Nutzen sein:","#Evaluating your new team after getting promoted.":"Bewerten Sie Ihr neues Team nach der Beförderung.","#Replacing a micromanager.":"Einen Mikromanager ersetzen.","#Getting someone to complete a task.":"Jemanden dazu bringen, eine Aufgabe zu erledigen.","#Setting a sales target.":"Festlegen eines Umsatzziels.","#Attracting people to a voluntary professional development class.":"Menschen für einen freiwilligen Kurs zur beruflichen Weiterbildung gewinnen.","#©2023 by Rick Rubin":"©2023 von Rick Rubin","#3 Essential Steps to Establish Your Credibility":"3 wichtige Schritte zum Aufbau Ihrer Glaubwürdigkeit","#To be an effective leader, you need to be seen as credible. Alain Hunkins shares the 3 practical things you must do to strengthen your credibility in the eyes of those you lead.":"Um eine effektive Führungskraft zu sein, müssen Sie als glaubwürdig angesehen werden. Alain Hunkins verrät Ihnen drei praktische Dinge, die Sie tun müssen, um Ihre Glaubwürdigkeit in den Augen derjenigen zu stärken, die Sie führen.","#In Never Not Working, author and professor Malissa Clark reveals research, data, and personal narratives regarding the devastating effects of workaholism, the inability to detach from work physically and mentally. Driven by the increasingly demanding norms and expectations of today’s technologically driven society, readers discover the potential leverage points and practical strategies to eliminate overwork culture, reduce its harmful effects, and build a better balance between work and life.":"In „Never Not Working“ enthüllt die Autorin und Professorin Malissa Clark Forschungsergebnisse, Daten und persönliche Erzählungen zu den verheerenden Auswirkungen der Arbeitssucht, der Unfähigkeit, sich körperlich und geistig von der Arbeit zu lösen. Getrieben von den immer anspruchsvolleren Normen und Erwartungen der heutigen technologiegetriebenen Gesellschaft entdecken die Leser die potenziellen Ansatzpunkte und praktischen Strategien, um die Überarbeitungskultur zu beseitigen, ihre schädlichen Auswirkungen zu reduzieren und ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben herzustellen.","#In Never Not Working, author and professor Malissa Clark reveals research, …":"In „Never Not Working“ enthüllt die Autorin und Professorin Malissa Clark Forschungsergebnisse, …","#Many people appear confident but lack a strong sense of self. Marcia Reynolds shares three ways you can improve your inner confidence and help others to do the same.":"Viele Menschen wirken selbstbewusst, haben aber kein ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Marcia Reynolds zeigt Ihnen drei Möglichkeiten, wie Sie Ihr Selbstvertrauen stärken und anderen dabei helfen können.","#<a ljsid-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a> is a master certified coach and president of Covisioning LLC. She has provided coaching and training to governments, multinational companies, and schools in 47 countries. A best-selling author, Reynolds is recognized as a Coaches50 top leadership coach and has been in the top 10 of coaches for Global Gurus for many years.":"<a ljsid-0=\"\">Dr. Marcia Reynolds</a> ist zertifizierte Master-Trainerin und Präsidentin von Covisioning LLC. Sie hat Regierungen, multinationale Unternehmen und Schulen in 47 Ländern gecoacht und geschult. Reynolds ist Bestsellerautorin, gilt als Top-Führungskrafttrainerin von Coaches50 und ist seit vielen Jahren in den Top 10 der Trainer von Global Gurus.","#Speak your list out loud daily until you comfortably claim these powers. You must discover and claim your strengths so you can use them to transform yourself and the world around you.":"Sprechen Sie Ihre Liste täglich laut aus, bis Sie diese Kräfte sicher beanspruchen. Sie müssen Ihre Stärken entdecken und beanspruchen, damit Sie sie nutzen können, um sich selbst und die Welt um Sie herum zu verändern.","#By following these three steps, you'll walk and talk with more confidence. You'll be able to speak your truth when needed and graciously connect with others at home and at work.":"Wenn Sie diese drei Schritte befolgen, werden Sie selbstbewusster auftreten und sprechen. Sie werden in der Lage sein, bei Bedarf die Wahrheit auszusprechen und zu Hause und bei der Arbeit freundlich mit anderen in Kontakt zu treten.","#I was a top-tier student in high school but struggled with low self-esteem and a vanishing sense that my life had value. I fell into a spiral of drug abuse and wound up turning 20 in jail. At a moment I felt like a total failure, my cellmate saved my life. She showed me the power I had to create my future by knowing who I am.":"Ich war eine der besten Schülerinnen in der Highschool, hatte aber mit einem geringen Selbstwertgefühl zu kämpfen und dem Gefühl, dass mein Leben keinen Wert hatte. Ich geriet in eine Drogenspirale und landete mit 20 Jahren im Gefängnis. In einem Moment, in dem ich mich wie ein totaler Versager fühlte, rettete meine Zellengenossin mir das Leben. Sie zeigte mir, welche Kraft ich hatte, meine Zukunft zu gestalten, indem ich wusste, wer ich bin.","#One evening as I was drowning in self-pity, she rose up, slammed me against the wall, and said, “You have no idea who you are. You're smart, you're strong, and for some reason you deeply care about people. When you get that in here, you will get out of here.”":"Eines Abends, als ich in Selbstmitleid versank, stand sie auf, schleuderte mich gegen die Wand und sagte: „Du hast keine Ahnung, wer du bist. Du bist klug, du bist stark und aus irgendeinem Grund liegen dir die Menschen sehr am Herzen. Wenn du das hier reinbringst, kommst du hier raus.“","#Her words gave me the courage to face my demons when I got out. She inspired me to focus on helping others discover their strengths and fulfilling paths.":"Ihre Worte gaben mir den Mut, mich meinen Dämonen zu stellen, als ich rauskam. Sie inspirierte mich, mich darauf zu konzentrieren, anderen zu helfen, ihre Stärken und erfüllenden Wege zu entdecken.","#That experience also taught me the difference between outer and inner confidence. I had confidence in my skills and mental capabilities. I did not have a strong sense of who I was until my cellmate gave me this gift.":"Diese Erfahrung lehrte mich auch den Unterschied zwischen äußerem und innerem Selbstvertrauen. Ich hatte Vertrauen in meine Fähigkeiten und meine geistigen Fähigkeiten. Ich hatte kein starkes Gespür dafür, wer ich war, bis mein Zellengenosse mir dieses Geschenk machte.","#When I did my doctoral research on the challenges of smart, strong women, I found a common pattern. Strong on the outside, but unsure on the inside. Following my research, I found many men had similar difficulties. Most people develop a strong sense of “what I can do” and a flimsy interpretation of “who I am and can be.”":"Als ich meine Doktorarbeit über die Herausforderungen kluger, starker Frauen schrieb, stieß ich auf ein gemeinsames Muster. Äußerlich stark, aber innerlich unsicher. Im Laufe meiner Forschung stellte ich fest, dass viele Männer ähnliche Schwierigkeiten hatten. Die meisten Menschen entwickeln ein starkes Gefühl dafür, „was ich kann“, und eine vage Interpretation davon, „wer ich bin und sein kann“.","#When writing my book <em ljsid-1=\"\">Wander Woman</em>, I created the following three steps to help readers claim their inner powers:":"Als ich mein Buch <em ljsid-1=\"\">„Wander Woman“</em> schrieb, habe ich die folgenden drei Schritte entwickelt, um den Lesern zu helfen, ihre inneren Kräfte zu entdecken:","#Recall a peak experience where you felt fully alive and fulfilled–a time when you overcame a major challenge to complete a goal or project, when you were proud of what you achieved or what you did to lift others up. This moment could have occurred many years ago or recently.":"Erinnern Sie sich an ein Spitzenerlebnis, bei dem Sie sich vollkommen lebendig und erfüllt fühlten – eine Zeit, in der Sie eine große Herausforderung bewältigten, um ein Ziel oder Projekt zu erreichen, als Sie stolz auf das waren, was Sie erreicht hatten oder auf das, was Sie getan haben, um andere zu ermutigen. Dieser Moment könnte vor vielen Jahren oder erst kürzlich stattgefunden haben.","#List five traits you called on to create this peak experience, including your internal strengths, such as curiosity, patience, and creativity; strong emotions such as courage, compassion, and determination; personal values such as integrity, faith, and generosity; distinctive abilities such as global perspective, your sense of humor, and inclusiveness.":"Listen Sie fünf Charakterzüge auf, die Ihnen zu diesem Gipfelerlebnis verholfen haben. Dazu gehören Ihre inneren Stärken wie Neugier, Geduld und Kreativität, starke Emotionen wie Mut, Mitgefühl und Entschlossenheit, persönliche Werte wie Integrität, Vertrauen und Großzügigkeit sowie besondere Fähigkeiten wie eine globale Perspektive, Ihr Sinn für Humor und Inklusivität.","#In World Class Diversity Management, R. Roosevelt Thomas draws from his 25-year career in diversity work, interactions with senior-level executives, and personal observations and discoveries to present a collection of frameworks and strategies for managing diversity. Thomas explains that diversity management is a relatively new and unexplored field, one which sits at a critical juncture: it may regress, idle, or develop into a more established discipline. However, the field needs a framework for categorizing its driving factors and their relationships, a system that would provide a scaffol":"In World Class Diversity Management schöpft R. Roosevelt Thomas aus seiner 25-jährigen Karriere in der Diversity-Arbeit, aus Interaktionen mit Führungskräften der oberen Ebene sowie aus persönlichen Beobachtungen und Entdeckungen, um eine Sammlung von Rahmenwerken und Strategien für das Management von Diversity zu präsentieren. Thomas erklärt, dass Diversity Management ein relativ neues und unerforschtes Feld ist, das sich an einem kritischen Wendepunkt befindet: Es kann zurückgehen, stagnieren oder sich zu einer etablierteren Disziplin entwickeln. Das Feld benötigt jedoch ein Rahmenwerk zur Kategorisierung seiner treibenden Faktoren und ihrer Beziehungen, ein System, das ein Gerüst bietet","#The Retention Revolution":"Die Retention-Revolution","#The Imperfectionists":"Die Unvollkommenheitisten","#Modern business requires leaders to solve complex problems in constantly changing environments. The best solutions often come from a form of thinking that embraces ambiguity and experimentation. In The Imperfectionists, Robert McLean and Charles Conn describe six core principles that expert problem-solvers use to overcome perplexing and persistent problems. This book is for executives, managers, and entrepreneurs looking for practical strategies to steer their team or organization through difficult obstacles and challenges.":"Moderne Unternehmen verlangen von ihren Führungskräften, komplexe Probleme in sich ständig verändernden Umgebungen zu lösen. Die besten Lösungen entstehen oft durch eine Denkweise, die Mehrdeutigkeit und Experimentierfreude zulässt. In „The Imperfectionists“ beschreiben Robert McLean und Charles Conn sechs Kernprinzipien, die Experten bei der Lösung verwirrender und hartnäckiger Probleme anwenden. Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und Unternehmer, die nach praktischen Strategien suchen, um ihr Team oder ihre Organisation durch schwierige Hindernisse und Herausforderungen zu steuern.","#Results, Not Reports":"Ergebnisse, keine Berichte","#Large-scale performance improvement efforts don’t have a good track record for success. Research has found that approximately 70 percent of these initiatives fail. In Results, Not Reports, Peter Follows offers practical advice about new mindsets and approaches to management that can help organizations achieve sustainable results from their change journeys.":"Groß angelegte Bemühungen zur Leistungsverbesserung haben keine besonders gute Erfolgsbilanz. Untersuchungen haben ergeben, dass etwa 70 Prozent dieser Initiativen scheitern. In „Results, Not Reports“ bietet Peter Follows praktische Ratschläge zu neuen Denkweisen und Managementansätzen, die Unternehmen dabei helfen können, aus ihren Veränderungsprozessen nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.","#Source: Workspan":"Quelle: Workspan","#Speaker Spotlight: Herminia Ibarra":"Redner im Rampenlicht: Herminia Ibarra","#How to Make Progress Toward Your Goals":"So kommen Sie Ihren Zielen näher","#Thinking about what it takes to achieve a goal can be overwhelming. Stacey Hall suggests making incremental progress toward your goals by scheduling bite-sized activities.":"Der Gedanke, was man braucht, um ein Ziel zu erreichen, kann einen überfordern. Stacey Hall schlägt vor, schrittweise Fortschritte in Richtung der Ziele zu machen, indem man kleinere Aktivitäten einplant.","#11 minutes":"11 Minuten","#Content Marketing Strategy":"Content-Marketing-Strategie","#With an impactful content marketing strategy, you can turn the attention your product receives into profit. In Content Marketing Strategy, marketing expert Robert Rose provides the tools you should adopt to transform your marketing. Rose explains how to create a consistent message, set meaningful goals, and measure outcomes to scale your marketing and create business success.":"Mit einer wirkungsvollen Content-Marketing-Strategie können Sie die Aufmerksamkeit, die Ihr Produkt erhält, in Gewinn umwandeln. In „Content Marketing Strategy“ zeigt Marketingexperte Robert Rose die Tools, die Sie anwenden sollten, um Ihr Marketing umzugestalten. Rose erklärt, wie Sie eine konsistente Botschaft erstellen, sinnvolle Ziele festlegen und Ergebnisse messen, um Ihr Marketing zu skalieren und Geschäftserfolg zu erzielen.","#Ready to lead with authenticity and impact? In this learning path, Herminia Ibarra shares powerful insights on stepping up as a leader, mastering situational leadership, and collaborating with confidence to inspire your team and drive results.":"Sind Sie bereit, authentisch und wirkungsvoll zu führen? In diesem Lernpfad vermittelt Herminia Ibarra wichtige Erkenntnisse darüber, wie Sie als Führungskraft hervorstechen, situative Führung meistern und selbstbewusst zusammenarbeiten, um Ihr Team zu inspirieren und Ergebnisse zu erzielen.","#No matter what you’ve heard or read about how to live your best life, knowledge alone isn’t power. To change your life for the better, you must <em ljsid-1=\"\">use </em>what you’ve learned. In <strong ljsid-3=\"\">The Reinvention Formul</strong><strong ljsid-4=\"\">a</strong>, Craig Siegel shares stories, tools, and strategies that can help you reinvent yourself and live a life of abundance—but only if you apply them. Drawing from his own experiences, Siegel invites you to discard the negative beliefs that have been holding you back, join him on a journey of discovery, and commit to living his teachings to live your best life.":"Egal, was Sie darüber gehört oder gelesen haben, wie Sie Ihr Leben optimal leben können, Wissen allein ist keine Macht. Um Ihr Leben zum Besseren zu verändern, müssen Sie das Gelernte <em ljsid-1=\"\">anwenden</em> . In <strong ljsid-3=\"\">„The Reinvention Formula</strong> <strong ljsid-4=\"\">“</strong> erzählt Craig Siegel Geschichten, Werkzeuge und Strategien, die Ihnen dabei helfen können, sich neu zu erfinden und ein Leben in Fülle zu führen – aber nur, wenn Sie sie anwenden. Ausgehend von seinen eigenen Erfahrungen lädt Siegel Sie ein, die negativen Überzeugungen, die Sie zurückgehalten haben, aufzugeben, mit ihm auf eine Entdeckungsreise zu gehen und sich zu verpflichten, seine Lehren zu leben, um Ihr Leben optimal zu leben.","#Boundless":"Grenzenlos","#Cracking Complexity: How to Solve Your Top Business Challenges Fast":"Komplexität knacken: So lösen Sie Ihre größten geschäftlichen Herausforderungen schnell","#For leaders, the ability to rapidly solve top challenges and fully align teams is essential. This video series is your playbook for tackling complex priorities. It arms you with the mindset and tools necessary to create actionable solutions and mobilize key stakeholders to execute – all with unparalleled speed and impact.":"Für Führungskräfte ist die Fähigkeit, große Herausforderungen schnell zu lösen und Teams optimal auszurichten, von entscheidender Bedeutung. Diese Videoserie ist Ihr Leitfaden für die Bewältigung komplexer Prioritäten. Sie stattet Sie mit der Denkweise und den Tools aus, die Sie benötigen, um umsetzbare Lösungen zu entwickeln und wichtige Stakeholder zur Umsetzung zu mobilisieren – und das alles mit beispielloser Geschwindigkeit und Wirkung.","#Your Top Priorities Are Always Complex: Use Cases & Outcomes to Pursue":"Ihre obersten Prioritäten sind immer komplex: Anwendungsfälle und Ergebnisse, die Sie verfolgen sollten","#This video provides examples of complex challenges that leaders regularly encounter, and specifies the outcomes to always pursue when tackling them.":"Dieses Video liefert Beispiele für komplexe Herausforderungen, mit denen Führungskräfte regelmäßig konfrontiert werden, und gibt an, welche Ergebnisse bei der Bewältigung dieser Herausforderungen stets angestrebt werden sollten.","#The Universal Truths That Clarify What It Takes to Make Rapid Progress on Your Top Priorities":"Die universellen Wahrheiten, die verdeutlichen, was nötig ist, um bei Ihren obersten Prioritäten schnelle Fortschritte zu erzielen","#This video explains the universal truths that bog down top priorities and provides the necessary mindset and approach to breakthrough.":"In diesem Video werden die universellen Wahrheiten erläutert, die zu einem Stillstand der obersten Prioritäten führen, und es vermittelt die notwendige Geisteshaltung und Herangehensweise für den Durchbruch.","#Requisite Variety: The Right Mix of People for the Challenge at Hand":"Erforderliche Vielfalt: Der richtige Mix aus Menschen für die jeweilige Herausforderung","#This video explains Requisite Variety, the 1st of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. Requisite Variety is the key lever.":"In diesem Video wird die erforderliche Vielfalt erläutert, die erste von drei wesentlichen Voraussetzungen, um bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte zu erzielen. Die erforderliche Vielfalt ist der entscheidende Hebel.","#Providing the Right Starting Point for Great Engagement and Great Conversations, Starting with a Question":"Den richtigen Ausgangspunkt für großes Engagement und tolle Gespräche schaffen, beginnend mit einer Frage","#This video describes the 2nd of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. Starting with a really, really good question is the catalyst.":"In diesem Video wird die zweite von drei Grundlagen beschrieben, mit denen Sie bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte erzielen. Der Katalysator besteht darin, mit einer wirklich, wirklich guten Frage zu beginnen.","#Leveraging High-Volume, High-Quality Collisions to Achieve Strong Solutions and Alignment":"Nutzung hochvolumiger, qualitativ hochwertiger Kollisionen zur Erzielung starker Lösungen und Abstimmung","#This video describes the 3rd of 3 essentials for making rapid leaps of progress on your top, complex priorities. High-volume, high-quality collisions are the vital method of action.":"Dieses Video beschreibt das dritte von drei wesentlichen Elementen, um bei Ihren wichtigsten, komplexesten Prioritäten schnell Fortschritte zu erzielen. Kollisionen in großem Umfang und hoher Qualität sind die entscheidende Vorgehensweise.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 8 of the 11 elective content items below.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 8 der 11 unten aufgeführten Wahlinhaltselemente abschließen.","#Taking Action on Big Challenges":"Große Herausforderungen meistern","#This video describes the three types of action items that show up in just about any plan whose objective it is to solve a big challenge, and explains how to create the optimal conditions for execution of those actions.":"In diesem Video werden die drei Arten von Aktionselementen beschrieben, die in nahezu jedem Plan vorkommen, dessen Ziel die Lösung einer großen Herausforderung ist, und es wird erklärt, wie die optimalen Bedingungen für die Ausführung dieser Aktionen geschaffen werden.","#Avoiding the Pitfalls that Can Derail a Group from Successfully Tackling a Top Priority":"Vermeidung von Fallstricken, die eine Gruppe von der erfolgreichen Bewältigung einer Top-Priorität abhalten können","#This video covers the pitfalls that can occur when tackling complex challenges and how to troubleshoot them.":"In diesem Video werden die Fallstricke behandelt, die bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen auftreten können, und wie diese behoben werden können.","#This video concludes the Cracking Complexity series.":"Mit diesem Video schließen wir die Reihe „Cracking Complexity“ ab.","#Earn a certificate of completion for this Learning Path by finishing 8 of the 11 elective content items.":"Erhalten Sie ein Abschlusszertifikat für diesen Lernpfad, indem Sie 8 der 11 Wahlinhaltselemente abschließen.","#Cracking Complexity Fast: The Leader's Edge":"Komplexität schnell knacken: Der Vorsprung des Marktführers","#This video welcomes you to the Cracking Complexity series and Learning Path, and underscores what’s in it for you.":"Dieses Video heißt Sie in der Reihe und im Lernpfad „Cracking Complexity“ willkommen und unterstreicht, was Sie davon haben.","#The Formula for Exponential Leaps of Progress on Your Top Priorities":"Die Formel für exponentielle Fortschritte bei Ihren wichtigsten Prioritäten","#This video delivers a concise yet comprehensive end-to-end overview of the Playbook and what’s involved in tackling complex priorities fast, solving them smarter, and aligning stakeholders.":"Dieses Video bietet einen kompakten und dennoch umfassenden End-to-End-Überblick über das Playbook und zeigt, was nötig ist, um komplexe Prioritäten schnell anzugehen, sie intelligenter zu lösen und die Beteiligten aufeinander abzustimmen.","#What Is Complexity and Why Should You Care?":"Was ist Komplexität und warum ist sie für Sie wichtig?","#This video explains what distinguishes complex challenges from other types, and the pivotal implications to leaders, their teams, and their organizations.":"In diesem Video wird erklärt, was komplexe Herausforderungen von anderen Arten unterscheidet und welche entscheidenden Auswirkungen dies auf Führungskräfte, ihre Teams und ihre Organisationen hat.","#What Do You Need?":"Was brauchen Sie?","#You may do your job well, be a model employee, blend into the culture, and deliver more than you were asked. However, those professional attributes will only get you so far in your career. In What Do You Need?, Lauren Wesley Wilson documents the formerly “unwritten rules” you need to follow to navigate your professional growth. She provides powerhouse strategies, including making a name for yourself, activating your network, and taking calculated risks for visibility and access. She also emphasizes the importance of identifying what you need and asking for it. The founder of ColorComm gea":"Sie können Ihre Arbeit gut machen, ein vorbildlicher Mitarbeiter sein, sich in die Kultur einfügen und mehr leisten, als von Ihnen verlangt wird. Diese beruflichen Eigenschaften werden Sie in Ihrer Karriere jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt bringen. In „What Do You Need?“ dokumentiert Lauren Wesley Wilson die ehemals „ungeschriebenen Regeln“, die Sie befolgen müssen, um Ihr berufliches Wachstum zu steuern. Sie bietet wirkungsvolle Strategien, darunter, sich einen Namen zu machen, Ihr Netzwerk zu aktivieren und kalkulierte Risiken für Sichtbarkeit und Zugang einzugehen. Sie betont auch, wie wichtig es ist, herauszufinden, was Sie brauchen, und danach zu fragen. Die Gründerin von ColorComm gea","#Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious":"Sei hoffnungsvoll, sei stark, sei mutig, sei neugierig","#In Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious, executive coach Ruth S. Pearce provides case studies, exercises, and behind-the-scenes insights to executive coaching to help you identify your meaning, create a life of purpose, and be who you want to be. Embrace the miracle work of coaching and learn how to execute a plan to take you from where you are to where you want to go.":"In „Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curious“ bietet die Führungstrainerin Ruth S. Pearce Fallstudien, Übungen und Einblicke hinter die Kulissen des Führungscoachings, um Ihnen dabei zu helfen, Ihren Sinn zu erkennen, ein Leben mit Sinn zu führen und zu sein, wer Sie sein möchten. Nutzen Sie die Wunderwirkung des Coachings und lernen Sie, wie Sie einen Plan umsetzen, der Sie von Ihrem jetzigen Standort dorthin bringt, wo Sie hin möchten.","#Organizing Presentation Content":"Präsentationsinhalte organisieren","#Customer relationship management has moved from a transactional model to a …":"Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich von einem Transaktionsmodell zu einem … entwickelt.","#Allow popups on this domain":"Popups auf dieser Domain zulassen","#Citation modal closed":"Zitiermodal geschlossen","#Get It Together":"Reiß dich zusammen","#Throughout her life and career as a C-level executive, Puja Bhola Rios has focused on “getting and keeping it together” in demanding and complex circumstances, allowing her to perform at her best. In Get It Together, Rios draws upon her skills, talents, and experiences to guide the development of a winning formula for personal success. By following her framework and instructions, it’s possible to craft and execute a personal plan that will deliver the desired results.":"Während ihres gesamten Lebens und ihrer Karriere als Führungskraft auf C-Level hat sich Puja Bhola Rios darauf konzentriert, in anspruchsvollen und komplexen Situationen „alles auf die Reihe zu kriegen und zusammenzuhalten“, was ihr ermöglichte, Höchstleistungen zu erbringen. In „Get It Together“ nutzt Rios ihre Fähigkeiten, Talente und Erfahrungen, um die Entwicklung einer Erfolgsformel für persönlichen Erfolg anzuleiten. Indem man ihrem Rahmenwerk und ihren Anweisungen folgt, ist es möglich, einen persönlichen Plan zu erstellen und umzusetzen, der die gewünschten Ergebnisse liefert.","#The siloed operating model has been pervasive throughout industries, organizations, and societal structures for ages. The model has worked well until now. The unprecedented change and uncertainty we face require a new way of thinking and organizing that emphasizes the flow of resources across boundaries. In Boundless, innovation strategist Henry King and innovation influencer Vala Afshar present a new model for turning today’s crisis environment into an opportunity environment. Through sharing real-life examples and foundational principles, they explain how you can eliminate silos, transfo":"Das Silo-Betriebsmodell ist seit Ewigkeiten in allen Branchen, Organisationen und gesellschaftlichen Strukturen weit verbreitet. Bis jetzt hat das Modell gut funktioniert. Die beispiellosen Veränderungen und Unsicherheiten, mit denen wir konfrontiert sind, erfordern eine neue Denk- und Organisationsweise, die den Ressourcenfluss über Grenzen hinweg betont. In Boundless präsentieren der Innovationsstratege Henry King und die Innovations-Influencerin Vala Afshar ein neues Modell, um die heutige Krisenumgebung in eine Umgebung der Chancen zu verwandeln. Anhand von Beispielen aus der Praxis und grundlegenden Prinzipien erklären sie, wie Sie Silos beseitigen, transformieren und","#Throughout her life and career as a C-level executive, Puja Bhola Rios has …":"Während ihres gesamten Lebens und ihrer Karriere als Führungskraft auf C-Ebene hat Puja Bhola Rios …","#The siloed operating model has been pervasive throughout industries, organi…":"Das Silo-Betriebsmodell ist in allen Branchen und Organisationen weit verbreitet.","#Grit has been defined as fortitude, perseverance, resilience, and more. The word conjures images of strength, persistence, and the will to overcome obstacles relentlessly in pursuit of a goal. In Grit, from the Harvard Business Review Press Emotional Intelligence Series, experts share a wide variety of perspectives on the topic of grit to help you understand what it is, the role it plays in your life, and how to develop more of it. No matter what you perceive grit to be, it’s an essential element for achieving your personal and workplace goals and living the life you desire.":"Grit wird als Standhaftigkeit, Ausdauer, Belastbarkeit und mehr definiert. Das Wort beschwört Bilder von Stärke, Ausdauer und dem Willen herauf, Hindernisse auf der Suche nach einem Ziel unermüdlich zu überwinden. In Grit, aus der Reihe Emotionale Intelligenz des Harvard Business Review Press, teilen Experten eine Vielzahl von Perspektiven zum Thema Grit, um Ihnen zu helfen, zu verstehen, was es ist, welche Rolle es in Ihrem Leben spielt und wie Sie mehr davon entwickeln können. Egal, was Sie unter Grit verstehen, es ist ein wesentliches Element, um Ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu erreichen und das Leben zu leben, das Sie sich wünschen.","#Enacting and managing culture change is one of a leader’s most important responsibilities.":"Die Umsetzung und Bewältigung eines Kulturwandels ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft.","#To implement new strategies, a leader must first change their company’s culture. Yet, organizational culture change can be slow, challenging, and risky. In <strong ljsid-1=\"\">The Secret of Culture Change</strong>, Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio teach leaders how to model, inspire, and drive successful culture change by building stories. Drawing on real-world examples from diverse industries, they explain the six attributes of culture-changing stories and how to apply them. Through their advice, a leader will learn to tap their organization’s fullest potential by creating a culture that strongly aligns with its strategy.":"Um neue Strategien umzusetzen, muss eine Führungskraft zunächst die Unternehmenskultur ändern. Doch ein Wandel der Unternehmenskultur kann langsam, anspruchsvoll und riskant sein. In <strong ljsid-1=\"\">„The Secret of Culture Change</strong> “ lehren Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio Führungskräfte, wie sie durch das Erschaffen von Geschichten einen erfolgreichen Kulturwandel vorleben, inspirieren und vorantreiben können. Anhand von Beispielen aus der Praxis verschiedener Branchen erklären sie die sechs Merkmale kulturverändernder Geschichten und wie man sie anwendet. Durch ihre Ratschläge lernt eine Führungskraft, das volle Potenzial ihrer Organisation auszuschöpfen, indem sie eine Kultur schafft, die eng mit ihrer Strategie übereinstimmt.","#Building Stories to Change Your Organization’s Culture":"Geschichten entwickeln, um die Kultur Ihres Unternehmens zu verändern","#An organization’s culture is rooted in the stories its employees tell about it. These facts, tales, and myths about a company circulate across departments and generations of workers. Over the years, these stories will come to shape how an organization acts and thinks, eventually forming its shared values and norms.":"Die Unternehmenskultur wurzelt in den Geschichten, die die Mitarbeiter über das Unternehmen erzählen. Diese Fakten, Geschichten und Mythen über ein Unternehmen kursieren über Abteilungen und Generationen von Mitarbeitern hinweg. Im Laufe der Jahre prägen diese Geschichten das Handeln und Denken eines Unternehmens und bilden schließlich seine gemeinsamen Werte und Normen.","#When culture and strategy align, an organization is poised to realize its fullest potential. Yet, when leaders want or need to shift their strategy, they risk misalignment unless they also change their culture.":"Wenn Kultur und Strategie übereinstimmen, kann eine Organisation ihr volles Potenzial entfalten. Wenn Führungskräfte jedoch ihre Strategie ändern wollen oder müssen, besteht die Gefahr einer Fehlausrichtung, wenn sie nicht auch ihre Kultur ändern.","#To change your organization’s culture, you must rewrite its stories. This process starts by understanding the six attributes of successful culture-changing stories:":"Um die Kultur Ihres Unternehmens zu ändern, müssen Sie seine Geschichten neu schreiben. Dieser Prozess beginnt mit dem Verständnis der sechs Merkmale erfolgreicher kulturverändernder Geschichten:","#<em ljsid-0=\"\">Authentic actions</em>. Build credible stories of deeds that reflect your values.":"<em ljsid-0=\"\">Authentisches Handeln</em> . Bauen Sie glaubwürdige Geschichten von Taten auf, die Ihre Werte widerspiegeln.","#<em ljsid-0=\"\">The leader as the star</em>. Headline your organization’s stories to inspire change.":"<em ljsid-0=\"\">Der Anführer als Star</em> . Machen Sie die Geschichten Ihrer Organisation zu Schlagzeilen, um Veränderungen anzuregen.","#<em ljsid-0=\"\">Making a clean break</em>. Distance your organization from its past to set a clear path for the future.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie einen klaren Schnitt</em> . Distanzieren Sie Ihr Unternehmen von der Vergangenheit, um einen klaren Weg für die Zukunft zu schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Heads and hearts</em>. Create persuasive stories that appeal to both intellect and emotions.":"<em ljsid-0=\"\">Kopf und Herz</em> . Erstellen Sie überzeugende Geschichten, die sowohl den Intellekt als auch die Emotionen ansprechen.","#<em ljsid-0=\"\">Theatrical stories</em>. Build stories with narrative drama—plots, characters, conflicts, and resolutions.":"<em ljsid-0=\"\">Theatergeschichten</em> . Bauen Sie Geschichten mit narrativem Drama auf – Handlung, Charaktere, Konflikte und Auflösungen.","#<em ljsid-0=\"\">Circulation</em>. Ensure these new stories are told and retold throughout your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Verbreitung</em> . Sorgen Sie dafür, dass diese neuen Geschichten in Ihrem gesamten Unternehmen immer wieder erzählt werden.","#Building stories and leading culture change is more than just the CEO’s responsibility. Division heads and managers can and should help develop the stories that align strategy and culture. As a leader, you should empower them to do so.":"Das Entwickeln von Storys und das Leiten eines Kulturwandels ist mehr als nur die Verantwortung des CEOs. Abteilungsleiter und Manager können und sollten dabei helfen, Storys zu entwickeln, die Strategie und Kultur in Einklang bringen. Als Führungskraft sollten Sie ihnen die nötigen Mittel dazu geben.","#Why Culture Change Is Different":"Warum Kulturwandel anders ist","#Various models exist for managing and enacting culture change. These range from emotion-focused approaches, typically driven by a charismatic leader, to logical and rational models that focus on collective achievement. Depending on the circumstances, some models work better than others; yet, none works well on its own. Instead, an <em ljsid-1=\"\">eclectic approach</em> to culture change—emotional and logical, top-down and bottom-up—is needed. This approach is successful because:":"Es gibt verschiedene Modelle für die Verwaltung und Umsetzung von Kulturveränderungen. Diese reichen von emotionsorientierten Ansätzen, die typischerweise von einem charismatischen Führer vorangetrieben werden, bis hin zu logischen und rationalen Modellen, die sich auf kollektive Leistung konzentrieren. Je nach den Umständen funktionieren einige Modelle besser als andere; doch keines funktioniert allein gut. Stattdessen ist ein <em ljsid-1=\"\">eklektischer Ansatz</em> für den Kulturwandel erforderlich – emotional und logisch, von oben nach unten und von unten nach oben. Dieser Ansatz ist erfolgreich, weil:","#<em ljsid-0=\"\">Culture is diffused throughout an organization</em>. All employees are responsible for creating the culture. Everyone—not just the leader—must be involved in changing it.":"<em ljsid-0=\"\">Kultur ist in der gesamten Organisation verbreitet</em> . Alle Mitarbeiter sind für die Schaffung der Kultur verantwortlich. Jeder – nicht nur der Leiter – muss an der Veränderung der Kultur beteiligt sein.","#<em ljsid-0=\"\">Culture is an intangible asset</em>. Company culture exists in your employees’ minds and feelings and thus requires appeals to both logic and emotion.":"<em ljsid-0=\"\">Kultur ist ein immaterieller Vermögenswert</em> . Die Unternehmenskultur existiert in den Köpfen und Gefühlen Ihrer Mitarbeiter und muss daher sowohl an die Logik als auch an die Emotionen appellieren.","#<em ljsid-0=\"\">Culture change threatens the status quo</em>. Disruptions provoke resistance—primarily from those whose status will change the most—which must be acknowledged and managed.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturwandel bedroht den Status quo</em> . Störungen provozieren Widerstand – vor allem von denjenigen, deren Status sich am stärksten ändern wird –, der erkannt und bewältigt werden muss.","#<em ljsid-0=\"\">Culture change is both fast and slow</em>. The pace of change varies in different parts of your organization. Balance quick wins with slow victories to allow everyone to feel successful.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturwandel ist sowohl schnell als auch langsam</em> . Das Tempo des Wandels ist in verschiedenen Teilen Ihrer Organisation unterschiedlich. Gleichen Sie schnelle Erfolge mit langsamen Erfolgen aus, damit sich jeder erfolgreich fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Culture change can test the commitment of business leaders</em>. Applying an eclectic approach to change requires trial and error, which calls for patience and resolve.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Kulturwandel kann das Engagement von Unternehmensführern auf die Probe stellen</em> . Die Anwendung eines eklektischen Ansatzes für Veränderungen erfordert Versuch und Irrtum, was Geduld und Entschlossenheit erfordert.","#The Secret of Culture Change":"Das Geheimnis des Kulturwandels","#Well-built stories address these challenges because they span and circulate across all parts and levels of an organization. They inspire employees to lead and to withstand resistance. Quick wins build success stories that fuel slow victories, inspiring further stories and successes. Above all, well-formed stories tell your employees that you’re not destroying your organization’s culture, only developing it to maintain your competitive advantage.":"Gut durchdachte Geschichten gehen auf diese Herausforderungen ein, weil sie sich über alle Teile und Ebenen einer Organisation erstrecken und durch sie zirkulieren. Sie inspirieren Mitarbeiter, die Führung zu übernehmen und Widerstand zu widerstehen. Schnelle Erfolge führen zu Erfolgsgeschichten, die langsame Siege befeuern und zu weiteren Geschichten und Erfolgen inspirieren. Vor allem vermitteln gut durchdachte Geschichten Ihren Mitarbeitern, dass Sie die Kultur Ihrer Organisation nicht zerstören, sondern sie nur weiterentwickeln, um Ihren Wettbewerbsvorteil zu erhalten.","#Building Authentic Stories":"Authentische Geschichten aufbauen","#Stories that drive culture change must be authentic, and for leaders, being authentic can feel risky. On the one hand, sharing your deeply held beliefs can make you feel vulnerable. On the other hand, if you’re anything less than genuine, you risk being seen as dishonest and manipulative.":"Geschichten, die einen Kulturwandel vorantreiben, müssen authentisch sein, und für Führungskräfte kann es riskant sein, authentisch zu sein. Einerseits kann man sich verletzlich fühlen, wenn man seine tief verwurzelten Überzeugungen teilt. Andererseits besteht die Gefahr, dass man als unehrlich und manipulativ angesehen wird, wenn man nicht authentisch ist.","#The following five steps can help you build authentic stories with minimum risk:":"Die folgenden fünf Schritte können Ihnen dabei helfen, authentische Geschichten mit minimalem Risiko zu erstellen:","#<em ljsid-0=\"\">Start with insight</em>. Build a story around a moment of clarity or deep learning based on your experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie mit Erkenntnissen</em> . Bauen Sie basierend auf Ihren Erfahrungen eine Geschichte rund um einen Moment der Klarheit oder des tiefen Lernens auf.","#<em ljsid-0=\"\">Show vulnerability</em>. Admit a weakness or mistake to model humility and courage, thereby fostering trust.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Verletzlichkeit</em> . Geben Sie eine Schwäche oder einen Fehler zu, um Demut und Mut vorzuleben und so Vertrauen aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Steel yourself against rejection.</em> Understand that employees who resist culture change may, in protest, dismiss your stories.":"<em ljsid-0=\"\">Wappnen Sie sich gegen Ablehnung.</em> Machen Sie sich klar, dass Mitarbeiter, die sich einem Kulturwandel widersetzen, Ihre Geschichten aus Protest ablehnen könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Stay true to your values</em>. Only build truthful stories you believe in.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie Ihren Werten treu</em> . Erzählen Sie nur wahre Geschichten, an die Sie glauben.","#<em ljsid-0=\"\">Show your commitment</em>. Embody in your actions the values and beliefs you impart in your stories.":"<em ljsid-0=\"\">Zeigen Sie Ihr Engagement</em> . Verkörpern Sie in Ihren Taten die Werte und Überzeugungen, die Sie in Ihren Geschichten vermitteln.","#Star in Your Own Story":"Spielen Sie die Hauptrolle in Ihrer eigenen Geschichte","#How to Build Authentic Stories That Transform Your Organization":"So entwickeln Sie authentische Geschichten, die Ihr Unternehmen verändern","#As a leader, your role in story building is undeniable. While all employees need to be committed to culture change for it to succeed, it’s the leader who inspires change and ensures that it sticks. The best way to demonstrate your commitment to culture change is by building a story in which you’re the star. The following strategies can help you headline a culture-changing story:":"Als Führungskraft ist Ihre Rolle beim Aufbau einer Geschichte unbestreitbar. Zwar müssen alle Mitarbeiter für den Kulturwandel engagiert sein, damit dieser erfolgreich ist, aber es ist die Führungskraft, die den Wandel anregt und dafür sorgt, dass er Bestand hat. Der beste Weg, Ihr Engagement für den Kulturwandel zu demonstrieren, besteht darin, eine Geschichte zu entwickeln, in der Sie der Star sind. Die folgenden Strategien können Ihnen dabei helfen, eine kulturverändernde Geschichte zu schreiben:","#<em ljsid-0=\"\">Do good deeds</em>. Ground your story not in inspirational words but rather in value-driven actions.":"<em ljsid-0=\"\">Tun Sie Gutes</em> . Begründen Sie Ihre Geschichte nicht mit inspirierenden Worten, sondern mit wertorientierten Taten.","#<em ljsid-0=\"\">Step up when problems arise</em>. Steer the ship through a storm to add bravery and determination to your leadership story.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie zur Seite, wenn Probleme auftauchen</em> . Steuern Sie das Schiff durch einen Sturm, um Ihrer Führungsgeschichte Mut und Entschlossenheit zu verleihen.","#<em ljsid-0=\"\">Own the mistakes</em>. Take responsibility for a failure—an innovation that misfired, an investment that didn’t pan out—to demonstrate accountability.":"<em ljsid-0=\"\">Stehen Sie zu Ihren Fehlern</em> . Übernehmen Sie die Verantwortung für einen Fehler – eine Innovation, die nicht funktioniert hat, eine Investition, die sich nicht ausgezahlt hat –, um Verantwortung zu zeigen.","#<em ljsid-0=\"\">Recruit allies</em>. Bolster your story by adding costars who help lead or embody the culture you’re trying to create.":"<em ljsid-0=\"\">Rekrutieren Sie Verbündete</em> . Unterstützen Sie Ihre Geschichte, indem Sie Co-Stars hinzufügen, die dabei helfen, die Kultur, die Sie aufbauen möchten, zu leiten oder zu verkörpern.","#<em ljsid-0=\"\">Live your story</em>. Exemplify the culture change you’re seeking through your daily actions.":"<em ljsid-0=\"\">Leben Sie Ihre Geschichte</em> . Veranschaulichen Sie den Kulturwandel, den Sie anstreben, durch Ihr tägliches Handeln.","#Stories That Break with the Past, with a Path":"Geschichten, die mit der Vergangenheit brechen und einen Weg aufzeigen","#Toward the Future":"Der Zukunft entgegen","#Along with an authentic context and a leader as its star, a culture-changing story must have persuasive content. For that content to move your organization out of its habitual ways of thinking, it must signal a clear, strong break with the past. It must also chart the way toward the new culture you believe your organization needs.":"Neben einem authentischen Kontext und einem Anführer als Star muss eine kulturverändernde Geschichte überzeugende Inhalte haben. Damit diese Inhalte Ihr Unternehmen aus seinen gewohnten Denkweisen herausführen, müssen sie einen klaren, starken Bruch mit der Vergangenheit signalisieren. Sie müssen auch den Weg zu der neuen Kultur aufzeigen, die Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach braucht.","#Follow these five steps to build content for culture-changing stories:":"Befolgen Sie diese fünf Schritte, um Inhalte für kulturverändernde Geschichten zu erstellen:","#©2023 by Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio":"©2023 von Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio","#<em ljsid-0=\"\">Grab their attention</em>. Start with an incident or action that diverges from your organization’s current taken-for-granted culture.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie auf sich aufmerksam</em> . Beginnen Sie mit einem Vorfall oder einer Aktion, die von der derzeit als selbstverständlich angesehenen Unternehmenskultur abweicht.","#<em ljsid-0=\"\">Highlight current limitations</em>. Show how business-as-usual ways of thinking and doing lead to suboptimal results.":"<em ljsid-0=\"\">Heben Sie aktuelle Einschränkungen hervor</em> . Zeigen Sie, wie herkömmliche Denk- und Handlungsweisen zu suboptimalen Ergebnissen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Subvert cultural norms</em>. Present alternative values and beliefs that mark a path to your organization’s future.":"<em ljsid-0=\"\">Untergraben Sie kulturelle Normen</em> . Präsentieren Sie alternative Werte und Überzeugungen, die den Weg in die Zukunft Ihres Unternehmens weisen.","#<em ljsid-0=\"\">Share the spotlight</em>. Avoid the conflict that culture change can ignite by inspiring others to costar in your story and cocreate the company’s future.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen Sie das Rampenlicht</em> . Vermeiden Sie Konflikte, die durch einen Kulturwandel ausgelöst werden können, indem Sie andere dazu inspirieren, in Ihrer Geschichte mitzuspielen und die Zukunft des Unternehmens mitzugestalten.","#<em ljsid-0=\"\">Stay alert</em>. Protect past, habitual ways of thinking and doing from infiltrating the future by reaffirming new story content repeatedly.":"<em ljsid-0=\"\">Bleiben Sie wachsam</em> . Schützen Sie die Zukunft vor dem Eindringen von gewohnten Denk- und Handlungsmustern aus der Vergangenheit, indem Sie immer wieder neue Story-Inhalte bekräftigen.","#Build Stories for the Head and the Heart":"Geschichten für Kopf und Herz entwickeln","#An organization’s culture exists in its employees’ heads and hearts. As such, the culture-changing stories you build must contain both logical and emotional appeals. In your stories, you should explain, for instance, the causal link between boosting firm performance and creating a new culture. Connect that logic to how this change will benefit your employees and customers through higher performance and satisfaction.":"Die Unternehmenskultur existiert in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter. Daher müssen die Geschichten, die Sie über die Veränderung der Unternehmenskultur erzählen, sowohl logische als auch emotionale Ansprachen enthalten. In Ihren Geschichten sollten Sie beispielsweise den kausalen Zusammenhang zwischen der Steigerung der Unternehmensleistung und der Schaffung einer neuen Kultur erklären. Verbinden Sie diese Logik damit, wie diese Veränderung Ihren Mitarbeitern und Kunden durch höhere Leistung und Zufriedenheit zugutekommt.","#As you build stories for the head and heart, expect that, at times, the two will clash. For example, improving your organization’s reach or revenue may conflict with nostalgia for “how things used to be.” When conflicts like these arise in your culture-change process, try alternating between appeals to the head and the heart. After establishing logical reasons for change, remind your teams of their relationships and loyalty to each other as motivation to see culture change through.":"Wenn Sie Geschichten für Kopf und Herz schreiben, müssen Sie damit rechnen, dass die beiden manchmal aufeinanderprallen. So kann es beispielsweise sein, dass die Verbesserung der Reichweite oder des Umsatzes Ihres Unternehmens mit der Nostalgie für „wie die Dinge früher waren“ in Konflikt gerät. Wenn in Ihrem Kulturwandelprozess solche Konflikte auftreten, versuchen Sie, abwechselnd an Kopf und Herz zu appellieren. Nachdem Sie logische Gründe für den Wandel festgelegt haben, erinnern Sie Ihre Teams an ihre Beziehungen und Loyalität zueinander, um sie zu motivieren, den Kulturwandel durchzuziehen.","#Alternatively, you could start with an appeal to the heart—forging trust-based relationships with department heads and union leaders or connecting to your organization’s higher purpose and mission. Then, leverage those emotions to explain the economic rationale for change. However you start your culture-change story, you need to integrate both the head and heart. Appealing only to one will be neither sufficient nor successful.":"Alternativ könnten Sie mit einem Appell an das Herz beginnen – indem Sie vertrauensvolle Beziehungen zu Abteilungsleitern und Gewerkschaftsführern aufbauen oder eine Verbindung zum höheren Zweck und der Mission Ihres Unternehmens herstellen. Nutzen Sie diese Emotionen dann, um die wirtschaftlichen Gründe für den Wandel zu erklären. Wie auch immer Sie Ihre Geschichte zum Kulturwandel beginnen, Sie müssen sowohl den Kopf als auch das Herz einbeziehen. Nur an eines zu appellieren wird weder ausreichen noch erfolgreich sein.","#Story Building as Theater":"Story Building als Theater","#Many successful culture-change stories contain theatrical elements. Hard-wired for stories, humans find drama instructive and inspirational. When leaders are willing to apply the theatrical—adopt a heroic identity, for instance, or don a costume—they demonstrate their commitment to implementing culture change. Theatrical story building can also be fun; it’s a memorable way to shake your organization out of a rut or inject passion and levity into your culture.":"Viele erfolgreiche Geschichten über einen Kulturwandel enthalten theatralische Elemente. Menschen sind auf Geschichten programmiert und finden Dramatik lehrreich und inspirierend. Wenn Führungskräfte bereit sind, das Theatralische anzuwenden – zum Beispiel eine Heldenidentität anzunehmen oder ein Kostüm anzuziehen –, demonstrieren sie damit ihr Engagement für die Umsetzung eines Kulturwandels. Das Erschaffen einer theatralischen Geschichte kann auch Spaß machen; es ist eine einprägsame Möglichkeit, Ihre Organisation aus dem Trott zu reißen oder Leidenschaft und Leichtigkeit in Ihre Kultur zu bringen.","#Try the following strategies to introduce theatrical elements into your culture-change stories:":"Versuchen Sie die folgenden Strategien, um theatralische Elemente in Ihre Geschichten zum Kulturwandel einzubringen:","#Stage a memorable event that symbolizes the passage from the old culture to the new.":"Inszenieren Sie ein denkwürdiges Ereignis, das den Übergang von der alten zur neuen Kultur symbolisiert.","#Build stories with classic narrative arcs—the hero’s journey or a rags-to-riches tale.":"Erstellen Sie Geschichten mit klassischen Erzählbögen – die Reise des Helden oder eine Geschichte vom Tellerwäscher zum Millionär.","#Wear a costume to formal meetings or to announce your quarterly reports. You’ll disrupt hierarchies and formalities while creating an impression of approachability.":"Tragen Sie ein Kostüm zu formellen Besprechungen oder zur Bekanntgabe Ihrer Quartalsberichte. Sie durchbrechen damit Hierarchien und Formalitäten und vermitteln gleichzeitig einen zugänglichen Eindruck.","#Stage skits and talent shows at retreats to inspire a more creative corporate culture.":"Führen Sie bei Klausuren Sketche und Talentshows auf, um eine kreativere Unternehmenskultur anzuregen.","#Loosen your workplace dress code to make a stuffy workplace more relaxed.":"Lockern Sie die Kleiderordnung an Ihrem Arbeitsplatz, um einen stickigen Arbeitsplatz entspannter zu gestalten.","#Creating a Story Cascade":"Erstellen einer Story-Kaskade","#A single story is rarely enough to change an organization’s culture. Instead, a story cascade is needed, a series of stories that support and extend each other. For a story cascade to be successful, it needs to involve as many people from across the organization as possible, creating and sharing culture-change stories. To build a strong story cascade, apply these strategies:":"Eine einzelne Geschichte reicht selten aus, um die Kultur einer Organisation zu verändern. Stattdessen ist eine Story-Kaskade erforderlich, eine Reihe von Geschichten, die sich gegenseitig unterstützen und erweitern. Damit eine Story-Kaskade erfolgreich ist, müssen so viele Menschen wie möglich aus der gesamten Organisation beteiligt sein, die Geschichten zum Kulturwandel erstellen und teilen. Um eine starke Story-Kaskade aufzubauen, wenden Sie diese Strategien an:","#<em ljsid-0=\"\">Allow the story to share itself</em>. Make your story so powerful and memorable that everyone can’t help but share it across your organization.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie der Geschichte die Möglichkeit, sich selbst zu erzählen</em> . Machen Sie Ihre Geschichte so eindringlich und einprägsam, dass jeder sie in Ihrem Unternehmen einfach weitergeben muss.","#To change their organization’s culture, a leader needs to build an authentic story rooted in exemplary actions.":"Um die Kultur ihrer Organisation zu ändern, muss eine Führungskraft eine authentische Geschichte aufbauen, die auf vorbildlichen Handlungen basiert.","#<em ljsid-0=\"\">Use all-hands meetings</em>. Identify a fundamental culture problem, build a story around it, and encourage everyone to share it.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie All-Hands-Meetings</em> . Identifizieren Sie ein grundlegendes Kulturproblem, bauen Sie eine Geschichte darum auf und regen Sie alle an, diese zu teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Harness small-group meetings</em>. Imbue a story with resonance by repeating it to all your teams.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Meetings in kleinen Gruppen</em> . Verleihen Sie einer Geschichte Resonanz, indem Sie sie allen Ihren Teams erzählen.","#<em ljsid-0=\"\">Leverage technology</em>. Tell stories on your website that convey, internally and externally, your organization’s new culture.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie die Technologie</em> . Erzählen Sie auf Ihrer Website Geschichten, die intern und extern die neue Kultur Ihres Unternehmens vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Facilitate the story cascade</em>. Create opportunities for everyone in your organization to share their own stories supporting the new culture you’re trying to build.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie die Story-Kaskade</em> . Geben Sie jedem in Ihrem Unternehmen die Möglichkeit, seine eigenen Geschichten zu erzählen und so die neue Kultur zu unterstützen, die Sie aufbauen möchten.","#Making Culture Change Stick":"Einen Kulturwandel nachhaltig gestalten","#Though fundamental to changing organizational culture, stories and story cascades are only the start. To make culture change stick, you need to change how your organization works. This includes revising policies and practices—and sometimes creating new ones—that align with your desired broader strategy shift.":"Geschichten und Story-Kaskaden sind zwar von grundlegender Bedeutung für die Veränderung der Unternehmenskultur, aber sie sind nur der Anfang. Damit der Kulturwandel Bestand hat, müssen Sie die Arbeitsweise Ihres Unternehmens ändern. Dazu gehört die Überarbeitung von Richtlinien und Praktiken – und manchmal auch die Schaffung neuer –, die mit Ihrem gewünschten umfassenderen Strategiewechsel übereinstimmen.","#When deciding which policies and practices to change, start with human resources (HR), as the ways in which your organization hires, trains, and compensates its employees largely influence the culture. For instance, you may need to shift the type of employees you hire if your culture changes from one of individual performers to team players. If you want functionally competent workers to become cross-functional, you’ll need to train them.":"Wenn Sie entscheiden, welche Richtlinien und Praktiken geändert werden sollen, beginnen Sie mit der Personalabteilung, da die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen seine Mitarbeiter einstellt, schult und entlohnt, die Unternehmenskultur stark beeinflusst. Wenn sich Ihre Unternehmenskultur beispielsweise von Einzelkämpfern zu Teamplayern wandelt, müssen Sie möglicherweise die Art der Mitarbeiter ändern, die Sie einstellen. Wenn Sie möchten, dass funktionskompetente Mitarbeiter funktionsübergreifend werden, müssen Sie sie schulen.","#To fully enact culture change, you may also need to let some employees go. Naturally, terminating employees—especially those who performed well in the old culture—is never easy. Yet, it’s often the case that the employees who are most fully socialized in an old culture are the ones whose departure will be most impactful in establishing the new culture. Terminating employees most resistant to new ways of thinking and doing can also send an important message about your irreversible commitment to culture change.":"Um einen Kulturwandel vollständig umzusetzen, müssen Sie möglicherweise auch einige Mitarbeiter entlassen. Natürlich ist es nie einfach, Mitarbeiter zu entlassen – insbesondere solche, die in der alten Kultur gute Leistungen erbracht haben. Doch oft ist es so, dass die Mitarbeiter, die am besten in eine alte Kultur integriert sind, diejenigen sind, deren Abgang den größten Einfluss auf die Etablierung der neuen Kultur hat. Die Entlassung von Mitarbeitern, die sich neuen Denk- und Handlungsweisen am meisten widersetzen, kann auch ein wichtiges Zeichen für Ihr unumkehrbares Engagement für einen Kulturwandel sein.","#How to Build Your Own Culture-Changing Stories":"So erstellen Sie Ihre eigenen kulturverändernden Geschichten","#Like any strategy, the stories you build to change organizational culture must be adapted to your organization’s specific past, present, and future. The process of implementing culture change through building stories is rarely linear. Once you identify the need to change, however, the process tends to follow these steps:":"Wie bei jeder Strategie müssen die Geschichten, die Sie zur Veränderung der Unternehmenskultur entwickeln, an die spezifische Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft Ihres Unternehmens angepasst werden. Der Prozess der Umsetzung eines Kulturwandels durch das Entwickeln von Geschichten ist selten linear. Sobald Sie jedoch die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt haben, folgt der Prozess in der Regel diesen Schritten:","#Culture-change stories need to appeal to both employees’ heads and their hearts.":"Geschichten zum Kulturwandel müssen die Mitarbeiter sowohl in ihrem Kopf als auch im Herzen ansprechen.","#Identifying how your current culture misaligns with the strategy you need to adopt to reach or maintain success.":"Identifizieren Sie, inwiefern Ihre aktuelle Kultur nicht mit der Strategie übereinstimmt, die Sie verfolgen müssen, um erfolgreich zu sein oder aufrechtzuerhalten.","#Building stories that exemplify and enact the new norms and values needed to implement your revised strategy.":"Erstellen Sie Geschichten, die die neuen Normen und Werte veranschaulichen und umsetzen, die zur Umsetzung Ihrer überarbeiteten Strategie erforderlich sind.","#Creating a story cascade that spreads and develops culture-changing stories across your organization.":"Erstellen Sie eine Story-Kaskade, die kulturverändernde Geschichten in Ihrem Unternehmen verbreitet und entwickelt.","#Aligning your policies and practices to fit the new culture and carry out your new strategy.":"Passen Sie Ihre Richtlinien und Praktiken an die neue Kultur an und setzen Sie Ihre neue Strategie um.","#Monitoring culture change over time to prevent backsliding and refining the alignment between culture and strategy.":"Überwachung des Kulturwandels im Laufe der Zeit, um Rückschritte zu verhindern und die Abstimmung zwischen Kultur und Strategie zu verfeinern.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jay B. Barney</a> </strong>is among the most cited strategic management scholars worldwide. His consulting work often focuses on implementing strategy through culture change. He currently serves as a Presidential Professor and the Lassonde Chair of Social Entrepreneurship at the University of Utah.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jay B. Barney</a></strong> gehört zu den weltweit am häufigsten zitierten Strategischen Management-Experten. Seine Beratungstätigkeit konzentriert sich häufig auf die Umsetzung von Strategien durch Kulturwandel. Derzeit ist er Presidential Professor und Inhaber des Lassonde-Lehrstuhls für soziales Unternehmertum an der University of Utah.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Manoel Amorim</strong> </a>was the CEO of four large corporations and the board director in six countries. His most visible culture transformation work was celebrated in a Harvard Business School case and sparked the idea for this book. He’s a member of the BYU Marriott School of Business Advisory Council.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Manoel Amorim</strong></a> war CEO von vier großen Unternehmen und Vorstandsmitglied in sechs Ländern. Seine sichtbarste Arbeit zur Kulturtransformation wurde in einem Fall der Harvard Business School gewürdigt und war der Ausgangspunkt für die Idee zu diesem Buch. Er ist Mitglied des Beirats der BYU Marriott School of Business.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carlos Júlio</a> </strong>is a business school professor, corporate speaker, global executive, author, and board member. Founder and former CEO of HSM—the largest management training company in Latin America—he’s published nine books on management and leadership. His work often involves helping organizations change their culture.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Carlos Júlio</a></strong> ist Professor an einer Wirtschaftshochschule, Unternehmenssprecher, globaler Manager, Autor und Vorstandsmitglied. Er ist Gründer und ehemaliger CEO von HSM – dem größten Management-Trainingsunternehmen in Lateinamerika – und hat neun Bücher über Management und Führung veröffentlicht. Seine Arbeit besteht oft darin, Organisationen dabei zu helfen, ihre Kultur zu ändern.","#To implement new strategies, a leader must first change their company’s culture. Yet, organizational culture change can be slow, challenging, and risky. In The Secret of Culture Change, Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio teach leaders how to model, inspire, and drive successful culture change by building stories. Drawing on real-world examples from diverse industries, they explain the six attributes of culture-changing stories and how to apply them. Through their advice, a leader will learn to tap their organization’s fullest potential by creating a culture that strongly aligns with its strategy.":"Um neue Strategien umzusetzen, muss eine Führungskraft zunächst die Unternehmenskultur ändern. Doch ein Wandel der Unternehmenskultur kann langsam, herausfordernd und riskant sein. In „The Secret of Culture Change“ lehren Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio Führungskräfte, wie sie durch das Erschaffen von Geschichten einen erfolgreichen Kulturwandel vorleben, inspirieren und vorantreiben können. Anhand von Beispielen aus der Praxis verschiedener Branchen erklären sie die sechs Merkmale kulturverändernder Geschichten und wie man sie anwendet. Durch ihre Ratschläge lernt eine Führungskraft, das volle Potenzial ihrer Organisation auszuschöpfen, indem sie eine Kultur schafft, die eng mit ihrer Strategie übereinstimmt.","#For stories to be credible, they must reflect what leaders value and what they believe links organizational strategy and culture.":"Damit Geschichten glaubwürdig sind, müssen sie widerspiegeln, was Führungskräfte wertschätzen und was ihrer Meinung nach die Strategie und Kultur des Unternehmens verbindet.","#Finance Essential for Managers":"Finanzen für Manager unverzichtbar","#The ChatGPT Revolution":"Die ChatGPT-Revolution","#21st Century Business Icons":"Geschäftsikonen des 21. Jahrhunderts","#In 21st Century Business Icons, journalist Sally Percy unveils the hidden secrets, innovative approaches, and leadership lessons of some of the most established and accomplished business leaders of today and for tomorrow. Discover the stories that brought these household names to the forefront of society and glean insight into the behavior and characteristics responsible for their phenomenal success.":"In „21st Century Business Icons“ enthüllt die Journalistin Sally Percy die verborgenen Geheimnisse, innovativen Ansätze und Führungslektionen einiger der etabliertesten und erfolgreichsten Wirtschaftsführer von heute und morgen. Entdecken Sie die Geschichten, die diese bekannten Namen ins Rampenlicht der Gesellschaft gebracht haben, und gewinnen Sie Einblicke in das Verhalten und die Eigenschaften, die für ihren phänomenalen Erfolg verantwortlich sind.","#Unlearning Silence":"Schweigen verlernen","#Silence is a strategy that’s learned, internalized, and often rewarded. In many cases, it’s a means of survival that can help you avoid getting on others’ bad side. You may stay silent when it feels risky to share another opinion, draw attention to a difference, or call out a wrong. However, change won’t happen when you refuse to use your voice. Silence is a subject that dispute resolution expert Elaine Lin Hering has grappled with. As a Taiwanese immigrant, woman, and young professional, she has been coached to keep her head down, work hard, and not cause problems. She’s benefited from th":"Schweigen ist eine Strategie, die erlernt, verinnerlicht und oft belohnt wird. In vielen Fällen ist es ein Überlebensmittel, mit dem Sie vermeiden können, sich mit anderen anzulegen. Sie schweigen vielleicht, wenn es riskant erscheint, eine andere Meinung zu äußern, auf einen Unterschied aufmerksam zu machen oder ein Unrecht anzuprangern. Wenn Sie sich jedoch weigern, Ihre Stimme zu erheben, wird sich nichts ändern. Schweigen ist ein Thema, mit dem sich die Streitschlichtungsexpertin Elaine Lin Hering auseinandergesetzt hat. Als taiwanesische Immigrantin, Frau und junge Berufstätige wurde ihr beigebracht, den Kopf gesenkt zu halten, hart zu arbeiten und keine Probleme zu verursachen. Sie hat von der Erfahrung profitiert, die sie in diesem Bereich gesammelt hat.","#Silence is a strategy that’s learned, internalized, and often rewarded. In …":"Schweigen ist eine Strategie, die erlernt, verinnerlicht und oft belohnt wird. In …","#To implement new strategies, a leader must first change their company’s culture. Yet, organizational culture change can be slow, challenging, and risky. In The Secret of Culture Change, Jay B. Barney, Manoel Amorim, and Carlos Júlio teach leaders how to model, inspire, and drive successful culture change by building stories. Drawing on real-world examples from diverse industries, they explain the six attributes of culture-changing stories and how to apply them. Through their advice, a leader will learn to tap their organization’s fullest potential by creating a culture that strongly aligns":"Um neue Strategien umzusetzen, muss eine Führungskraft zunächst die Unternehmenskultur ändern. Doch ein Wandel der Unternehmenskultur kann langsam, herausfordernd und riskant sein. In „The Secret of Culture Change“ lehren Jay B. Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio Führungskräfte, wie sie durch das Erschaffen von Geschichten einen erfolgreichen Kulturwandel vorleben, inspirieren und vorantreiben können. Anhand von Beispielen aus der Praxis verschiedener Branchen erklären sie die sechs Merkmale kulturverändernder Geschichten und wie man sie anwendet. Durch ihre Ratschläge lernt eine Führungskraft, das volle Potenzial ihrer Organisation auszuschöpfen, indem sie eine Kultur schafft, die stark auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet ist.","#Source: Developing Leaders":"Quelle: Developing Leaders","#In Finance Essentials for Managers, finance and investment professional Chris Haroun uses his industry experience to teach nonfinancial professionals how to enjoy and succeed in finance, accounting, and investing. His real-life examples and applications help simplify and turn complex financial concepts into important lessons managers can use to solve practical problems. By using his frameworks, templates, and resources, you can learn to read financial statements, analyze companies, and gain a practical understanding of the finance essentials that will help take your business to the next le":"In „Finance Essentials for Managers“ nutzt der Finanz- und Anlageexperte Chris Haroun seine Branchenerfahrung, um Nicht-Finanzfachleuten beizubringen, wie sie Spaß an Finanzen, Buchhaltung und Investitionen haben und erfolgreich sein können. Seine Beispiele und Anwendungen aus der Praxis helfen dabei, komplexe Finanzkonzepte zu vereinfachen und in wichtige Lektionen umzuwandeln, die Manager zur Lösung praktischer Probleme nutzen können. Mithilfe seiner Frameworks, Vorlagen und Ressourcen können Sie lernen, Jahresabschlüsse zu lesen, Unternehmen zu analysieren und ein praktisches Verständnis der Finanzgrundlagen zu erlangen, das Ihnen dabei hilft, Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.","#Artificial intelligence (AI) is a revolutionary force with the potential to address some of the biggest productivity killers in the work world: administrative housekeeping, keeping up with emails, and the overwhelming amounts of decisions and information that keep you from the tasks that challenge and satisfy you the most. Though the technological landscape that surrounds tools like ChatGPT is rapidly changing, and you may feel uncertain about what’s available and how to use it, one way to understand the significance of the shift is to think of AI as a personal assistant available to anyon":"Künstliche Intelligenz (KI) ist eine revolutionäre Kraft mit dem Potenzial, einige der größten Produktivitätskiller in der Arbeitswelt anzugehen: Verwaltungsaufgaben, das Verwalten von E-Mails und die überwältigende Menge an Entscheidungen und Informationen, die Sie von den Aufgaben abhalten, die Sie am meisten herausfordern und zufriedenstellen. Obwohl sich die technologische Landschaft rund um Tools wie ChatGPT schnell ändert und Sie sich möglicherweise unsicher fühlen, was verfügbar ist und wie Sie es verwenden sollen, können Sie die Bedeutung des Wandels verstehen, indem Sie sich KI als persönlichen Assistenten vorstellen, der jedem zur Verfügung steht.","#This website utilizes technologies such as cookies to enable essential site functionality, as well as for analytics, personalisation, and targeted advertising. You may change your settings at any time or accept the default settings. You may close this banner to continue with only essential cookies.":"Diese Website nutzt Technologien wie Cookies, um wichtige Funktionen der Website zu ermöglichen, sowie für Analysen, Personalisierung und gezielte Werbung. Sie können Ihre Einstellungen jederzeit ändern oder die Standardeinstellungen akzeptieren. Sie können dieses Banner schließen, um nur mit den notwendigen Cookies fortzufahren.","#Personalisation":"Personalisierung","#Onboarding Completed":"Onboarding abgeschlossen","#Set Boundaries, Find Peace":"Grenzen setzen, Frieden finden","#Feelings of resentment, unhappiness, overwhelm, or codependency may signal that you have a boundary issue. Licensed therapist Nedra Glover Tawwab explains that in her practice, she also sees boundary issues manifesting as struggles with self-care, conflicts with other people, and difficulties with time management. She firmly believes that establishing, communicating, and enforcing boundaries is key to mental and emotional well-being. In Set Boundaries, Find Peace, Tawwab will help you identify whether you have boundary issues, determine how to communicate them, and ensure that they’re resp":"Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, Überforderung oder gegenseitiger Abhängigkeit können ein Zeichen dafür sein, dass Sie ein Grenzproblem haben. Die zugelassene Therapeutin Nedra Glover Tawwab erklärt, dass sie in ihrer Praxis Grenzprobleme auch in Form von Problemen mit der Selbstfürsorge, Konflikten mit anderen Menschen und Schwierigkeiten beim Zeitmanagement sieht. Sie ist fest davon überzeugt, dass das Setzen, Kommunizieren und Durchsetzen von Grenzen der Schlüssel zum geistigen und emotionalen Wohlbefinden ist. In „Set Boundaries, Find Peace“ hilft Ihnen Tawwab dabei, herauszufinden, ob Sie Grenzprobleme haben, wie Sie diese kommunizieren und sicherstellen, dass sie respektiert werden.","#Creating a Learning Culture":"Eine Lernkultur schaffen","#Want to build a workplace where growth and improvement thrive? This learning path shows you how to create a culture that prioritizes learning, aligns team performance with development, and inspires everyone to keep growing and evolving.":"Möchten Sie einen Arbeitsplatz schaffen, an dem Wachstum und Verbesserung gedeihen? Dieser Lernpfad zeigt Ihnen, wie Sie eine Kultur schaffen, die dem Lernen Priorität einräumt, die Teamleistung mit der Entwicklung in Einklang bringt und alle dazu inspiriert, weiter zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.","#User Profile":"Benutzerprofil","#Hide filters":"Filter ausblenden","#AI-Driven Project Management":"KI-gestütztes Projektmanagement","#Connect in the Moment by Giving It Your ALL":"Verbinde dich im Moment, indem du ALLES gibst","#As artificial intelligence (AI) transforms all areas of business, including project management, learning how to leverage AI has become an indispensable leadership skill. In AI-Driven Project Management, Kristian Bainey explains how AI large language models and ChatGPT work and how you can use them in predictive, Agile, and hybrid approaches to project management. He presents a guidebook for leaders, project managers, business analysts, and anyone who wants to use AI to make better decisions, improve their forecasting, and lead projects with greater efficiency.":"Da künstliche Intelligenz (KI) alle Geschäftsbereiche, einschließlich des Projektmanagements, verändert, ist das Erlernen der Nutzung von KI zu einer unverzichtbaren Führungskompetenz geworden. In „AI-Driven Project Management“ erklärt Kristian Bainey, wie KI-Large Language Models und ChatGPT funktionieren und wie Sie sie in prädiktiven, agilen und hybriden Ansätzen des Projektmanagements nutzen können. Er präsentiert einen Leitfaden für Führungskräfte, Projektmanager, Unternehmensanalysten und alle, die KI nutzen möchten, um bessere Entscheidungen zu treffen, ihre Prognosen zu verbessern und Projekte effizienter zu leiten.","#Why Caring Leadership Is Successful Leadership":"Warum fürsorgliche Führung erfolgreiche Führung ist","#Caring for someone means that you take care of them for their own good. Heather Younger defines “The Caring Leader” and how it benefits all organizations and professional relationships.":"Sich um jemanden zu kümmern bedeutet, sich um ihn zu seinem eigenen Wohl zu kümmern. Heather Younger definiert den „fürsorglichen Leiter“ und erklärt, wie dieser allen Organisationen und beruflichen Beziehungen zugutekommt.","#How to Cultivate Customer Champions":"So fördern Sie Kundenfürsprecher","#Drew Neisser highlights the importance of cultivating customer champions by building strong relationships and fostering loyalty.":"Drew Neisser betont, wie wichtig es ist, durch den Aufbau starker Beziehungen und die Förderung der Loyalität Kundenfürsprecher zu gewinnen.","#4 Steps to Having Productive Accountability Conversations":"4 Schritte zu produktiven Gesprächen über Verantwortlichkeit","#Source: On Balance":"Quelle: On Balance","#The article provides four steps leaders can take when discussing accountability concerns with team members.":"Der Artikel beschreibt vier Schritte, die Führungskräfte unternehmen können, wenn sie Fragen der Verantwortlichkeit mit Teammitgliedern besprechen.","#Three Ways to Lead Learning":"Drei Möglichkeiten, das Lernen zu leiten","#Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to most businesses' key strategic efforts. This has given rise to a new breed of senior leaders—leaders of learning—who advocate for and organize learning initiatives for enterprises and their employees. But the evidence on whether their programs are actually effective is mixed, and both executives and employees remain skeptical about them. To find out why, an INSEAD professor and his colleague interviewed leaders of learning at 69 multinational firms. The problem, they found, was that companies often assume that there's just one way to lead learning. But in fact there are three: Custodians believe that learning must serve the needs of the organization first and foremost and are a good fit for organizations seeking alignment. Challengers think individuals have an intrinsic right to grow and that learning must support their development. They're best when firms need innovation. Connectors integrate both approaches and emphasize bringing people together to learn from one another. They are most fruitful in organizations that are siloed and need more collaboration. It's critical to understand the differences among the approaches and the right context for each.":"Heute ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen für die wichtigsten strategischen Bemühungen der meisten Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies hat zu einer neuen Generation von Führungskräften geführt – den Leaders of Learning –, die sich für Lerninitiativen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter einsetzen und diese organisieren. Aber die Belege dafür, ob ihre Programme tatsächlich wirksam sind, sind gemischt, und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen ihnen skeptisch gegenüber. Um herauszufinden, warum das so ist, befragten ein INSEAD-Professor und sein Kollege die Leaders of Learning bei 69 multinationalen Unternehmen. Das Problem, so stellten sie fest, war, dass Unternehmen oft davon ausgehen, dass es nur einen Weg gibt, Lernen zu leiten. Aber in Wirklichkeit gibt es drei: Custodians glauben, dass Lernen in erster Linie den Bedürfnissen der Organisation dienen muss, und eignen sich gut für Organisationen, die nach Ausrichtung suchen. Challengers glauben, dass Einzelpersonen ein angeborenes Recht auf Wachstum haben und dass Lernen ihre Entwicklung unterstützen muss. Sie sind am besten geeignet, wenn Unternehmen Innovation brauchen. Connectors integrieren beide Ansätze und legen Wert darauf, Menschen zusammenzubringen, damit sie voneinander lernen. Sie sind am fruchtbarsten in Organisationen, die isoliert sind und mehr Zusammenarbeit benötigen. Es ist entscheidend, die Unterschiede zwischen den Ansätzen und den richtigen Kontext für jeden zu verstehen.","#Who Benefits from Corporate Offsites?":"Wer profitiert von Corporate Offsites?","#Networking events, such as corporate offsites, can foster creativity and encourage collaboration. A study of a U.S. law firm’s annual offsites from 2005 to 2012 analyzed records of billable hours to track working relationships before and after the events. The findings showed a significant increase in collaboration among attendees, with offsite participants initiating more new projects. Interestingly, nonattendees also increased their collaboration efforts, though they were less likely to be sought out for partnerships. These results suggest that while offsites benefit attendees most, they also signal the importance of collaboration throughout the organization, particularly in an era of remote and hybrid work.":"Networking-Events wie Firmen-Offsites können Kreativität fördern und die Zusammenarbeit unterstützen. Im Rahmen einer Studie über die jährlichen Offsites einer US-Anwaltskanzlei von 2005 bis 2012 wurden Aufzeichnungen abrechenbarer Stunden analysiert, um die Arbeitsbeziehungen vor und nach den Events zu verfolgen. Die Ergebnisse zeigten eine deutliche Zunahme der Zusammenarbeit unter den Teilnehmern, wobei die Offsite-Teilnehmer mehr neue Projekte initiierten. Interessanterweise steigerten auch Nicht-Teilnehmer ihre Zusammenarbeitsbemühungen, obwohl sie seltener für Partnerschaften gesucht wurden. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Offsites zwar den Teilnehmern am meisten nützen, aber auch die Bedeutung der Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen verdeutlichen, insbesondere in einer Ära der Fern- und Hybridarbeit.","#To build stronger connections through conversation, adopt a simple but powerful approach. Lou Diamond shares how asking, listening, and learning can create a natural rhythm that fosters trust and deeper connections.":"Um durch Gespräche stärkere Verbindungen aufzubauen, wählen Sie einen einfachen, aber wirkungsvollen Ansatz. Lou Diamond erklärt, wie Fragen, Zuhören und Lernen einen natürlichen Rhythmus schaffen können, der Vertrauen und tiefere Verbindungen fördert.","#Employalty":"Beschäftigungsfähigkeit","#In Employalty, commitment expert Joe Mull reveals how to make your organization a destination workplace that incorporates the nine dimensions necessary for creating an ideal job, doing meaningful work, and being a great boss. Through this simple, evidence-based framework, leaders can build an employee experience that invites people to join, encourages them to stay, and provides a positive and satisfying professional and personal journey.":"In Employalty verrät der Commitment-Experte Joe Mull, wie Sie Ihr Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitsplatz machen, der die neun Dimensionen umfasst, die für die Schaffung eines idealen Arbeitsplatzes, die Erbringung sinnvoller Arbeit und das Verhalten als großartiger Chef erforderlich sind. Mithilfe dieses einfachen, evidenzbasierten Rahmens können Führungskräfte eine Mitarbeitererfahrung schaffen, die Menschen zum Beitritt einlädt, sie zum Bleiben ermutigt und ihnen eine positive und zufriedenstellende berufliche und persönliche Laufbahn ermöglicht.","#Zero Latency Leadership":"Führung ohne Latenz","#In Zero Latency Leadership, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are zero latency l":"In Zero Latency Leadership gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter, und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren könnte, welche Risiken sie mit sich bringt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind Zero-Latency-Leader.","#Rate 1 out of 5 stars":"Bewerten Sie 1 von 5 Sternen","#Rate 2 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 2 von 5 Sternen","#<em ljsid-0=\"\">Every new technology presents opportunities and challenges</em>. Before deciding whether to adopt an innovation, understand what it does and its potential and limitations. Decide whether it will make your organization’s processes more efficient.":"<em ljsid-0=\"\">Jede neue Technologie bringt Chancen und Herausforderungen mit sich</em> . Bevor Sie sich für die Einführung einer Innovation entscheiden, sollten Sie verstehen, was sie bewirkt, welches Potenzial sie hat und welche Grenzen sie hat. Entscheiden Sie, ob sie die Prozesse Ihres Unternehmens effizienter machen wird.","#<em ljsid-0=\"\">Consider the wider community when evaluating technology</em>. Good leaders don’t focus solely on profit. Your decisions will impact your employees and your company’s community, so find ways to help them.":"<em ljsid-0=\"\">Berücksichtigen Sie bei der Bewertung von Technologien die breitere Community</em> . Gute Führungskräfte konzentrieren sich nicht nur auf den Profit. Ihre Entscheidungen wirken sich auf Ihre Mitarbeiter und die Community Ihres Unternehmens aus. Finden Sie also Wege, ihnen zu helfen.","#<em ljsid-0=\"\">Improve your soft skills</em>. Skills such as critical thinking, communication, time management, and empathy are valuable no matter what advanced technology you’re working with.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihre Soft Skills</em> . Fähigkeiten wie kritisches Denken, Kommunikation, Zeitmanagement und Empathie sind wertvoll, egal mit welcher fortschrittlichen Technologie Sie arbeiten.","#In <strong ljsid-1=\"\">Zero Latency Leadership</strong>, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are <em ljsid-3=\"\">zero latency leaders</em>.":"In <strong ljsid-1=\"\">Zero Latency Leadership</strong> gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren kann, welche Risiken sie birgt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind <em ljsid-3=\"\">Zero-Latency-Leader</em> .","#Part One: Developing a Perspective on Technology":"Erster Teil: Entwicklung einer Perspektive auf Technologie","#What History Shows Us":"Was uns die Geschichte zeigt","#While the pace of technological change is quickening, humans have seen measurable advances in technology for centuries. Adoption follows a pattern, with innovators accepting the technology first, then early adaptors, the early majority, the late majority, and finally, the laggards. Even the concerns have remained similar. For example,when telephones were introduced, people worried about privacy issues, just as with today’s innovations.":"Während sich das Tempo des technologischen Wandels beschleunigt, haben die Menschen schon seit Jahrhunderten messbare Fortschritte in der Technologie erlebt. Die Einführung folgt einem Muster: Die Innovatoren akzeptieren die Technologie zuerst, dann die frühen Anwender, die frühe Mehrheit, die späte Mehrheit und schließlich die Nachzügler. Sogar die Bedenken sind ähnlich geblieben. Als beispielsweise Telefone eingeführt wurden, machten sich die Menschen Sorgen über Datenschutzprobleme, genau wie bei den heutigen Innovationen.","#Technology brings unexpected consequences that stretch far beyond its intended use. At first, airplanes were daring devices few could fly, but as they became safe enough for regular transport, we needed airports. In turn, airports brought noise, pollution, and traffic issues to surrounding communities.":"Die Technologie bringt unerwartete Konsequenzen mit sich, die weit über ihren eigentlichen Zweck hinausgehen. Anfangs waren Flugzeuge gewagte Flugobjekte, die nur wenige fliegen konnten, aber als sie für den regulären Verkehr sicher genug wurden, brauchten wir Flughäfen. Flughäfen wiederum brachten Lärm, Umweltverschmutzung und Verkehrsprobleme in die umliegenden Gemeinden.","#Look to the past for examples of technology’s impacts and use those lessons to inform your decisions about the future. Decision-makers must think critically about how an innovation will be used before adopting it.":"Schauen Sie sich die Vergangenheit an, um Beispiele für die Auswirkungen der Technologie zu finden, und nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Ihre Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Entscheidungsträger müssen kritisch darüber nachdenken, wie eine Innovation eingesetzt wird, bevor sie sie übernehmen.","#The Impact of Modern Technology":"Der Einfluss moderner Technologie","#Rate 3 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 3 von 5 Sternen","#Faster innovation requires more infrastructure to support it. E-commerce grew because the infrastructure (e.g., more shipping options and better inventory systems) improved.":"Schnellere Innovationen erfordern eine bessere Infrastruktur. Der E-Commerce wuchs, weil sich die Infrastruktur (z. B. mehr Versandoptionen und bessere Lagerhaltungssysteme) verbesserte.","#New technologies also contribute to waste concerns. When companies or individuals buy new hardware—or anything new—they throw out what they’re replacing. The rapid succession of new electronics is expensive and creates a significant environmental problem.":"Neue Technologien tragen auch zu Abfallproblemen bei. Wenn Unternehmen oder Privatpersonen neue Hardware – oder irgendetwas Neues – kaufen, werfen sie die ersetzten Geräte weg. Die rasche Abfolge neuer Elektronik ist teuer und stellt ein erhebliches Umweltproblem dar.","#Current Technologies":"Aktuelle Technologien","#To examine the good and damaging aspects of technology, simply look at some of the technology in use today:":"Um die guten und schädlichen Aspekte der Technologie zu untersuchen, schauen Sie sich einfach einige der heute verwendeten Technologien an:","#<em ljsid-0=\"\">Social media and videoconferencing</em>. During the pandemic, social technologies were indispensable, allowing many people to work from home, children to attend classes, and families to visit with friends and relatives. However, they can also result in cyberbullying, train us to seek instant gratification, and cause teenagers to develop negative self-images.":"<em ljsid-0=\"\">Soziale Medien und Videokonferenzen</em> . Während der Pandemie waren soziale Technologien unverzichtbar, da sie es vielen Menschen ermöglichten, von zu Hause aus zu arbeiten, ihren Kindern den Unterricht zu ermöglichen und Familien Freunde und Verwandte zu besuchen. Sie können jedoch auch zu Cybermobbing führen, uns dazu erziehen, nach sofortiger Befriedigung zu streben, und bei Teenagern ein negatives Selbstbild entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Technology to fight crime</em>. From supercomputers analyzing DNA to doorbell cameras, technology helps police solve crimes. However, technology also enables criminals to steal identities, hack computers, use ransomware, and promote terrorism.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie zur Verbrechensbekämpfung</em> . Von Supercomputern, die DNA analysieren, bis hin zu Türklingelkameras – Technologie hilft der Polizei bei der Aufklärung von Verbrechen. Allerdings ermöglicht Technologie Kriminellen auch, Identitäten zu stehlen, Computer zu hacken, Ransomware zu verwenden und Terrorismus zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Online marketplaces</em>. E-commerce marketplaces allow small businesses and artisans to sell their wares and gig workers to find clients. But bad actors use online marketplaces for crimes, including human trafficking.":"<em ljsid-0=\"\">Online-Marktplätze</em> . E-Commerce-Marktplätze ermöglichen es kleinen Unternehmen und Handwerkern, ihre Waren zu verkaufen und Gig-Workern, Kunden zu finden. Aber auch Kriminelle nutzen Online-Marktplätze für Verbrechen, darunter Menschenhandel.","#Zero latency leaders should understand that the United States lacks sufficient laws on data privacy, cyberbullying, and other Internet regulations. Keep those limitations in mind as you learn about emerging technologies and consider whether their benefits outweigh the dangers they may pose for your organization and beyond.":"Führungskräfte, die sich für Zero-Latency-Lösungen einsetzen, sollten sich darüber im Klaren sein, dass es in den USA keine ausreichenden Gesetze zum Datenschutz, zu Cybermobbing und anderen Internet-Bestimmungen gibt. Behalten Sie diese Einschränkungen im Hinterkopf, wenn Sie sich über neue Technologien informieren, und überlegen Sie, ob deren Vorteile die Gefahren überwiegen, die sie für Ihr Unternehmen und darüber hinaus darstellen können.","#Part Two: Emerging Technologies":"Teil Zwei: Neue Technologien","#Quantum Computing":"Quantencomputing","#Rate 4 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 4 von 5 Sternen","#<em ljsid-0=\"\">Quantum computers</em> eliminate the constraints of <em ljsid-2=\"\">binary bits</em>, which must be zero or one, with <em ljsid-4=\"\">qubits</em>, which can be both. Quantum computers process data much faster than traditional computers and can solve much more complex problems.":"<em ljsid-0=\"\">Quantencomputer</em> eliminieren die Beschränkungen <em ljsid-2=\"\">binärer Bits</em>, die entweder null oder eins sein müssen, durch <em ljsid-4=\"\">Qubits</em>, die beides sein können. Quantencomputer verarbeiten Daten viel schneller als herkömmliche Computer und können viel komplexere Probleme lösen.","#Quantum computers can perform more complicated predictive analysis and modeling. Sample applications include faster advances in material science, genetics, pharmaceuticals, and artificial intelligence (AI).":"Quantencomputer können komplexere prädiktive Analysen und Modelle durchführen. Anwendungsbeispiele sind schnellere Fortschritte in den Bereichen Materialwissenschaften, Genetik, Pharmazie und künstliche Intelligenz (KI).","#However, quantum computing poses ethical issues, such as how to keep powerful computers from being abused in scenarios ranging from stealing elections to finding a cure for a major disease and charging exorbitant prices for the cure. Quantum computers also increase cybersecurity risks because they can decode any encryption. They operate in a “black box,” using algorithms they develop, which creates trust issues.":"Allerdings wirft Quantencomputer auch ethische Fragen auf, etwa wie man verhindern kann, dass leistungsstarke Computer für Zwecke missbraucht werden, die von Wahlbetrug bis hin zur Suche nach einem Heilmittel für eine schwere Krankheit reichen und für das Heilmittel exorbitante Preise verlangen. Quantencomputer erhöhen auch die Cybersicherheitsrisiken, da sie jede Verschlüsselung entschlüsseln können. Sie arbeiten in einer „Black Box“ und verwenden von ihnen entwickelte Algorithmen, was Vertrauensprobleme aufwirft.","#Blockchain and Cryptocurrencies":"Blockchain und Kryptowährungen","#<em ljsid-0=\"\">Blockchain</em> is an encrypted, distributed ledger that people can use to record interactions and ownership of assets. It’s the infrastructure supporting cryptocurrencies. Blockchain can make financial and supply chain transactions more secure and traceable and make it easier to buy and sell services around the world. The healthcare industry could create a blockchain network to exchange patient data between physicians, hospitals, labs, and pharmacies.":"<em ljsid-0=\"\">Blockchain</em> ist ein verschlüsseltes, verteiltes Hauptbuch, mit dem Menschen Interaktionen und Besitzverhältnisse von Vermögenswerten aufzeichnen können. Es ist die Infrastruktur, die Kryptowährungen unterstützt. Blockchain kann Finanz- und Lieferkettentransaktionen sicherer und nachvollziehbarer machen und den Kauf und Verkauf von Dienstleistungen auf der ganzen Welt erleichtern. Die Gesundheitsbranche könnte ein Blockchain-Netzwerk erstellen, um Patientendaten zwischen Ärzten, Krankenhäusern, Laboren und Apotheken auszutauschen.","#Cryptocurrency, however, is frequently used for illegal transactions like drug sales. The complex cryptocurrency system has multiple networks, platforms, and currencies that are difficult to navigate. Transactions require enormous computing power, resulting in high carbon emissions.":"Kryptowährungen werden jedoch häufig für illegale Transaktionen wie Drogenverkäufe verwendet. Das komplexe Kryptowährungssystem besteht aus mehreren Netzwerken, Plattformen und Währungen, die schwer zu navigieren sind. Transaktionen erfordern enorme Rechenleistung, was zu hohen Kohlenstoffemissionen führt.","#Augmented and Virtual Reality":"Augmented und Virtual Reality","#<em ljsid-0=\"\">Virtual reality (VR)</em> is an immersive experience in a simulated reality where players don’t interact with physical reality. <em ljsid-2=\"\">Augmented reality (AR)</em> allows users to interact with others using a digitized intermediary. AR and VR can be used in education, such as training doctors in new procedures or helping workers learn new jobs. Other uses include therapy for specific anxieties and gamifying exercise to improve health.":"<em ljsid-0=\"\">Virtuelle Realität (VR)</em> ist ein immersives Erlebnis in einer simulierten Realität, in der die Spieler nicht mit der physischen Realität interagieren. <em ljsid-2=\"\">Augmented Reality (AR)</em> ermöglicht es Benutzern, über einen digitalen Vermittler mit anderen zu interagieren. AR und VR können in der Bildung eingesetzt werden, beispielsweise um Ärzte in neuen Verfahren zu schulen oder Arbeitnehmern beim Erlernen neuer Berufe zu helfen. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind die Therapie bestimmter Ängste und die Gamifizierung von Übungen zur Verbesserung der Gesundheit.","#These technologies, though, represent another form of screen time and don’t involve interaction with others. They may expose users to cyberbullying and exploitation. Equity may be an issue because schools and medical centers serving impoverished areas might not be able to afford them.":"Diese Technologien stellen jedoch eine andere Form der Bildschirmzeit dar und beinhalten keine Interaktion mit anderen. Sie können Benutzer Cybermobbing und Ausbeutung aussetzen. Die Chancengleichheit kann ein Problem sein, da sich Schulen und medizinische Zentren in verarmten Gebieten diese Technologien möglicherweise nicht leisten können.","#Rate 5 out of 5 stars":"Bewerten Sie mit 5 von 5 Sternen","#A <em ljsid-1=\"\">metaverse</em> employs several technologies to create a universe that includes both real and imaginary elements. While commonly associated with gaming, a metaverse could allow you to interact with coworkers or their avatars on a video stream while sharing work files.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Metaversum</em> nutzt verschiedene Technologien, um ein Universum zu erschaffen, das sowohl reale als auch imaginäre Elemente enthält. Obwohl es häufig mit Spielen in Verbindung gebracht wird, könnte ein Metaversum es Ihnen ermöglichen, mit Kollegen oder ihren Avataren über einen Videostream zu interagieren und gleichzeitig Arbeitsdateien zu teilen.","#A metaverse could provide an excellent simulated learning experience for doctors or scientists training on new equipment or for children who can’t attend school in person. It can allow distributed workers to collaborate “in person” and provide immersive experiences for armchair travelers or gamers. Unfortunately, the metaverse environment can attract exploitive actors who bully, stalk, or otherwise prey on participants. Its price tag raises equity concerns.":"Ein Metaversum könnte Ärzten oder Wissenschaftlern, die an neuen Geräten lernen, oder Kindern, die nicht persönlich zur Schule gehen können, eine hervorragende simulierte Lernerfahrung bieten. Es könnte verteilten Mitarbeitern ermöglichen, „persönlich“ zusammenzuarbeiten und Sesselreisenden oder Gamern immersive Erfahrungen bieten. Leider kann die Metaversum-Umgebung ausbeuterische Akteure anziehen, die Teilnehmer schikanieren, verfolgen oder ihnen auf andere Weise nachstellen. Sein Preis wirft Fragen hinsichtlich der Gerechtigkeit auf.","#Humans have practiced genetic engineering since they started farming. But now, it’s possible to modify genes directly by editing DNA. This can reduce the risk of genetic diseases or conditions and allow scientists to create more nutritious or bacteria-resistant crops. However, genetic engineering raises ethical concerns about cloning humans, creating “designer babies,” or recreating an extinct creature. Bad actors could use it to develop biological weapons.":"Seit Menschen Landwirtschaft betreiben, praktizieren sie Gentechnik. Doch heute ist es möglich, Gene direkt durch Bearbeitung der DNA zu verändern. Dies kann das Risiko genetischer Krankheiten oder Leiden verringern und es Wissenschaftlern ermöglichen, nährstoffreichere oder bakterienresistentere Nutzpflanzen zu züchten. Allerdings wirft die Gentechnik ethische Bedenken hinsichtlich des Klonens von Menschen, der Schaffung von „Designerbabys“ oder der Wiedererschaffung ausgestorbener Lebewesen auf. Böse Akteure könnten sie zur Entwicklung biologischer Waffen nutzen.","#Robotics":"Robotik","#Robots are programmed to perform tasks without the need for human assistance. They can work in environments where people can’t or don’t want to, such as making repairs underwater or in space or disposing of bombs. They can perform repetitive tasks or increase the accuracy of delicate work like laser surgery.":"Roboter werden so programmiert, dass sie Aufgaben ohne menschliche Hilfe ausführen. Sie können in Umgebungen arbeiten, in denen Menschen nicht arbeiten können oder wollen, beispielsweise bei Reparaturen unter Wasser oder im Weltraum oder bei der Bombenentschärfung. Sie können sich wiederholende Aufgaben ausführen oder die Genauigkeit bei heiklen Arbeiten wie Laseroperationen erhöhen.","#When a company adds robots, low-skilled workers may lose their jobs, harming the local economy, so leaders must find ways to reskill employees. Robots are expensive and must be reprogrammed to make adjustments, unlike a human worker who can adjust on the fly. And because robots require software, they’re vulnerable to cybersecurity issues.":"Wenn ein Unternehmen Roboter einsetzt, können gering qualifizierte Arbeitskräfte ihren Arbeitsplatz verlieren, was der lokalen Wirtschaft schadet. Daher müssen Führungskräfte Wege finden, ihre Mitarbeiter umzuschulen. Roboter sind teuer und müssen neu programmiert werden, um Anpassungen vorzunehmen, im Gegensatz zu menschlichen Arbeitskräften, die sich spontan anpassen können. Und da Roboter Software benötigen, sind sie anfällig für Cybersicherheitsprobleme.","#Edge Computing and 5G":"Edge Computing und 5G","#<em ljsid-0=\"\">Edge computing</em> involves bringing computing and data storage close to the source of data, improving response times and requiring less bandwidth. 5G wireless networks enable edge computing, allow devices to save data to the cloud, and provide connectivity to sensors in devices, allowing an entire community to run without wired internet service.":"Beim <em ljsid-0=\"\">Edge Computing</em> werden Rechenleistung und Datenspeicherung näher an die Datenquelle gebracht, was die Reaktionszeiten verbessert und weniger Bandbreite erfordert. 5G-Funknetze ermöglichen Edge Computing, erlauben Geräten, Daten in der Cloud zu speichern, und stellen Konnektivität zu Sensoren in Geräten her, sodass eine ganze Community ohne kabelgebundenen Internetdienst auskommen kann.","#5G underlies “smart city” scenarios such as intelligent traffic systems and autonomous vehicles. In Internet of Things (IOT) applications, sensors allow objects to communicate with each other and respond without human involvement.":"5G bildet die Grundlage für „Smart City“-Szenarien wie intelligente Verkehrssysteme und autonome Fahrzeuge. In Internet of Things-Anwendungen (IOT) ermöglichen Sensoren es Objekten, ohne menschliches Zutun miteinander zu kommunizieren und zu reagieren.","#Driving Equity, Trust, and Sustainability with Emerging Tech":"Mit neuen Technologien Gerechtigkeit, Vertrauen und Nachhaltigkeit fördern","#Cybersecurity, privacy, and identity theft are concerns because so much information runs on one network. Rural areas may be left behind if technology companies don’t invest in 5G networks in sparsely populated regions. Moving to 5G requires new devices, resulting in technology waste.":"Cybersicherheit, Datenschutz und Identitätsdiebstahl sind problematisch, da so viele Informationen über ein einziges Netzwerk laufen. Ländliche Gebiete könnten abgehängt werden, wenn Technologieunternehmen nicht in 5G-Netze in dünn besiedelten Regionen investieren. Die Umstellung auf 5G erfordert neue Geräte, was zu Technologieverschwendung führt.","#3D Printing":"3D-Druck","#Unlike traditional manufacturing, where material is usually cut away to shape parts, <em ljsid-1=\"\">3D printing</em> is an additive process. It adds layer after layer of material to create a three-dimensional object from materials such as polymers, metal, or ceramic.":"Im Gegensatz zur traditionellen Fertigung, bei der Material normalerweise weggeschnitten wird, um Teile zu formen, handelt es sich <em ljsid-1=\"\">beim 3D-Druck</em> um einen additiven Prozess. Dabei wird Schicht für Schicht Material hinzugefügt, um ein dreidimensionales Objekt aus Materialien wie Polymeren, Metall oder Keramik zu erstellen.","#One of the benefits of 3D printing is that it allows you to prototype and iterate rapidly, so it can improve innovation. It can create unique or personalized items such as dental implants and print replacement parts for most objects, allowing people to repair more and throw out less.":"Einer der Vorteile des 3D-Drucks besteht darin, dass Sie damit schnell Prototypen erstellen und iterieren können, was die Innovation fördern kann. Es können einzigartige oder personalisierte Gegenstände wie Zahnimplantate hergestellt und Ersatzteile für die meisten Objekte gedruckt werden, sodass mehr repariert und weniger weggeworfen werden kann.","#However, once 3D printing can be used to produce at scale, it could result in fewer manufacturing jobs, creating community issues that accompany large layoffs. 3D printing can also be used to make dangerous or illegal items, such as guns that evade metal detectors.":"Sobald jedoch 3D-Druck für die Massenproduktion eingesetzt werden kann, könnte dies zu weniger Arbeitsplätzen in der Fertigung führen, was wiederum zu gesellschaftlichen Problemen führt, die mit Massenentlassungen einhergehen. 3D-Druck kann auch zur Herstellung gefährlicher oder illegaler Gegenstände eingesetzt werden, wie etwa Waffen, die Metalldetektoren nicht erkennen.","#Different AI processes perform a variety of tasks, from analyzing images to speech recognition to logistics planning. AI may allow us to design better products more efficiently, analyze medical data to discover new treatments, and find better ways to allocate resources. It’s important for leaders to convince people that they can trust AI to enable acceptance of the technology. AI trust issues include whether the technology is biased because of the data it was trained on, reliability, privacy, and how AI arrives at its outputs.":"Verschiedene KI-Prozesse erfüllen eine Vielzahl von Aufgaben, von der Bildanalyse über Spracherkennung bis hin zur Logistikplanung. KI könnte es uns ermöglichen, effizienter bessere Produkte zu entwickeln, medizinische Daten zu analysieren, um neue Behandlungsmethoden zu entdecken und bessere Wege zur Ressourcenverteilung zu finden. Um die Akzeptanz der Technologie zu fördern, ist es wichtig, dass Führungskräfte die Menschen davon überzeugen, dass sie der KI vertrauen können. Zu den Vertrauensproblemen bei KI gehören, ob die Technologie aufgrund der Daten, mit denen sie trainiert wurde, voreingenommen ist, Zuverlässigkeit, Datenschutz und wie die KI zu ihren Ergebnissen gelangt.","#Part Three: Leading in an Era of Emerging":"Teil Drei: Führung in einer Ära des Aufkommens","#Leaders must prepare for emerging tech by being innovative, visionary, and agile. Learning and gaining new skills is vital in zero latency leadership. Areas to focus on include:":"Führungskräfte müssen sich auf neue Technologien vorbereiten, indem sie innovativ, visionär und flexibel sind. Lernen und der Erwerb neuer Fähigkeiten sind für eine Führung ohne Latenz von entscheidender Bedeutung. Zu den Bereichen, auf die Sie sich konzentrieren sollten, gehören:","#©2023 by Beena Ammanath":"©2023 von Beena Ammanath","#<em ljsid-0=\"\">Becoming fluent in technology</em>. Learn about technology to improve your company’s processes. You must understand your business’s processes and be able to see how technology can make them more efficient and easier for employees.":"<em ljsid-0=\"\">Sich mit Technologie auskennen</em> . Lernen Sie Technologie kennen, um die Prozesse Ihres Unternehmens zu verbessern. Sie müssen die Prozesse Ihres Unternehmens verstehen und erkennen können, wie Technologie sie für die Mitarbeiter effizienter und einfacher machen kann.","#<em ljsid-0=\"\">Collaborating with competitors</em>. The pace of innovation is too fast for one company to keep up with. Work with your industry to share best practices and shape regulation of the technology you use.":"<em ljsid-0=\"\">Zusammenarbeit mit Wettbewerbern</em> . Das Innovationstempo ist zu hoch, als dass ein einzelnes Unternehmen mithalten könnte. Arbeiten Sie mit Ihrer Branche zusammen, um Best Practices auszutauschen und die Regulierung der von Ihnen verwendeten Technologie zu beeinflussen.","#<em ljsid-0=\"\">Building diverse teams</em>. When team members have diverse perspectives, life experiences, and cultural backgrounds, they offer different problem-solving approaches, resulting in better innovation.":"<em ljsid-0=\"\">Aufbau vielfältiger Teams</em> . Wenn Teammitglieder über unterschiedliche Perspektiven, Lebenserfahrungen und kulturelle Hintergründe verfügen, bieten sie unterschiedliche Ansätze zur Problemlösung, was zu besseren Innovationen führt.","#<em ljsid-0=\"\">Putting humans over technology</em>. Don’t try to replace workers with technology. Instead, think about augmenting your employees’ skills through technology.":"<em ljsid-0=\"\">Menschen über Technologie stellen</em> . Versuchen Sie nicht, Mitarbeiter durch Technologie zu ersetzen. Denken Sie stattdessen darüber nach, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter durch Technologie zu erweitern.","#<em ljsid-0=\"\">Using technology in your personal life</em>. Using technology will help you build technical literacy and imagine other ways to use technology.":"<em ljsid-0=\"\">Einsatz von Technologie in Ihrem Privatleben</em> . Der Einsatz von Technologie hilft Ihnen dabei, technische Kompetenz aufzubauen und sich andere Einsatzmöglichkeiten von Technologie vorzustellen.","#<em ljsid-0=\"\">Upskilling</em>. Work on soft skills like communication, time management, and creative thinking, which are valuable in whatever you do. Provide opportunities for your team to improve their skills, too.":"<em ljsid-0=\"\">Höhere Qualifikation</em> . Arbeiten Sie an Soft Skills wie Kommunikation, Zeitmanagement und kreativem Denken, die bei allem, was Sie tun, von Nutzen sind. Geben Sie Ihrem Team auch die Möglichkeit, seine Fähigkeiten zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Looking beyond the bottom line</em>. Your company’s decisions affect workers and the broader community, so seek to improve rather than exploit. Ensure that trust, sustainability, and equity are part of the decision-making process.":"<em ljsid-0=\"\">Über das Endergebnis hinausblicken</em> . Die Entscheidungen Ihres Unternehmens wirken sich auf die Mitarbeiter und die breitere Gemeinschaft aus. Versuchen Sie daher, Verbesserungen herbeizuführen, statt auszubeuten. Sorgen Sie dafür, dass Vertrauen, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit Teil des Entscheidungsprozesses sind.","#Steps for Leaders":"Schritte für Führungskräfte","#You can help lead your organization into the future by taking the following actions:":"Sie können Ihr Unternehmen in die Zukunft führen, indem Sie die folgenden Maßnahmen ergreifen:","#<em ljsid-0=\"\">Make sure your company values trust, sustainability, and equity</em>. If these values aren’t part of your organization’s mission, partner with a group that can help you improve the organizational mindset.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen Vertrauen, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit schätzt</em> . Wenn diese Werte nicht Teil der Mission Ihrer Organisation sind, arbeiten Sie mit einer Gruppe zusammen, die Ihnen helfen kann, die Denkweise der Organisation zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Prepare for the future</em>. Set goals regarding readiness for technology for yourself, your team, and your company.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor</em> . Setzen Sie sich Ziele hinsichtlich der Technologiebereitschaft für sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Improve your technical aptitude</em>. Start by reading a technology magazine or newsletter regularly.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie Ihre technischen Fähigkeiten</em> . Beginnen Sie damit, regelmäßig ein Technologiemagazin oder einen Newsletter zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Invest in your business</em>. Fund training and other outreach to improve your organization’s technical aptitude and trust culture.":"<em ljsid-0=\"\">Investieren Sie in Ihr Unternehmen</em> . Finanzieren Sie Schulungen und andere Maßnahmen, um die technische Kompetenz und die Vertrauenskultur Ihres Unternehmens zu verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Set high standards for yourself</em>. Zero latency leadership isn’t about making quick decisions, but about making well-thought-out decisions. Focus on the impact technology will have on your organization, industry, and the world.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie sich selbst hohe Maßstäbe</em> . Bei der Zero-Latency-Führung geht es nicht darum, schnelle Entscheidungen zu treffen, sondern wohlüberlegte Entscheidungen. Konzentrieren Sie sich auf die Auswirkungen, die die Technologie auf Ihr Unternehmen, Ihre Branche und die Welt haben wird.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Beena Ammanath</a></strong> has been at the forefront of emerging technologies for some of the largest and most prestigious enterprises around the world. A computer scientist by education, she’s an award-winning senior business executive whose career has spanned leadership roles in finance, marketing, e-commerce, telecom, software products, services, and industrial manufacturing domains.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Beena Ammanath</a></strong> war für einige der größten und renommiertesten Unternehmen der Welt an der Spitze der neuen Technologien tätig. Sie ist Informatikerin und eine preisgekrönte leitende Führungskraft, deren Karriere Führungspositionen in den Bereichen Finanzen, Marketing, E-Commerce, Telekommunikation, Softwareprodukte, -dienstleistungen und industrielle Fertigung umfasste.","#<em ljsid-0=\"\">Leaders need a framework to speed their decision-making regarding new technology</em>. Study the effects technology had in the past when devising a framework.":"<em ljsid-0=\"\">Führungskräfte brauchen einen Rahmen, um ihre Entscheidungsfindung in Bezug auf neue Technologien zu beschleunigen</em> . Untersuchen Sie bei der Entwicklung eines Rahmens die Auswirkungen, die die Technologie in der Vergangenheit hatte.","#<em ljsid-0=\"\">Build your decisions on the foundations of trust, equity, and sustainability</em>. Leaders build trust by being thoughtful and fair, having integrity, and finding sustainable solutions.":"<em ljsid-0=\"\">Treffen Sie Ihre Entscheidungen auf der Grundlage von Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit</em> . Führungskräfte schaffen Vertrauen, indem sie rücksichtsvoll und fair sind, Integrität besitzen und nachhaltige Lösungen finden.","#Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance":"Grenzen, Prioritäten und die Suche nach einer Work-Life-Balance","#Is working relentlessly the key to success or the path to failure? In Bound…":"Ist unermüdliches Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum Scheitern? In Bound…","#Is working relentlessly the key to success or the path to failure? In Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance from Harvard Business Review Press, experts make the case that setting boundaries, establishing priorities, and bringing balance into your work life is the best approach for enjoying a fruitful career and a happy life. They provide insights and techniques that can help you navigate the often-demanding work world in a way that’s good for your career and good for your personal life as well.":"Ist unermüdliches Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg oder der Weg zum Scheitern? In Boundaries, Priorities, and Finding Work-Life Balance von Harvard Business Review Press argumentieren Experten, dass das Setzen von Grenzen, das Festlegen von Prioritäten und das Schaffen einer Balance in Ihrem Arbeitsleben der beste Ansatz für eine erfolgreiche Karriere und ein glückliches Leben ist. Sie bieten Erkenntnisse und Techniken, die Ihnen helfen können, sich in der oft anspruchsvollen Arbeitswelt auf eine Weise zurechtzufinden, die sowohl Ihrer Karriere als auch Ihrem Privatleben zugutekommt.","#Negotiating While Black":"Verhandeln als Schwarzer","#In virtually every negotiation, there are unspoken factors that could be undermining your odds of success. While the factors vary across contexts, attorney Damali Peterman has seen the impacts of specific attributes, including race, ethnicity, gender, sexual orientation, professional status, and age, on a person’s ability to negotiate well with others. Peterman wrote Negotiating While Black to help readers understand that identifying factors can impact your ability to negotiate well. She offers strategies to recognize bias, ensure that you’re heard, and use your gifts to excel in your next":"Bei praktisch jeder Verhandlung gibt es unausgesprochene Faktoren, die Ihre Erfolgschancen untergraben könnten. Obwohl die Faktoren je nach Kontext unterschiedlich sind, hat die Anwältin Damali Peterman die Auswirkungen bestimmter Eigenschaften wie Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung, beruflicher Status und Alter auf die Fähigkeit einer Person, gut mit anderen zu verhandeln, gesehen. Peterman schrieb Negotiating While Black, um den Lesern zu helfen, zu verstehen, dass die Identifizierung von Faktoren Ihre Verhandlungsfähigkeit beeinflussen kann. Sie bietet Strategien, um Voreingenommenheit zu erkennen, sicherzustellen, dass Sie gehört werden, und Ihre Gaben zu nutzen, um in Ihrem nächsten","#To manage the employee experience, leaders must deeply understand employees…":"Um die Mitarbeitererfahrung zu steuern, müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter genau verstehen …","#Be Who You Are to Get What You Want":"Seien Sie, wer Sie sind, um zu bekommen, was Sie wollen","#Leverage the “Foundational Five”":"Nutzen Sie die „Fundamental Five“","#Peterman recalls how often she hears from Black women about their discomfort in negotiating, but she proves time and again how most are more gifted at negotiations than they might believe. She explains that you negotiate when you ask for something you want, listen to how others respond, or decide when a conversation is over.":"Peterman erinnert sich, wie oft sie von schwarzen Frauen hört, dass sie sich beim Verhandeln unwohl fühlen, aber sie beweist immer wieder, dass die meisten von ihnen verhandlungsfähiger sind, als sie vielleicht glauben. Sie erklärt, dass man verhandelt, wenn man um etwas bittet, das man möchte, wenn man zuhört, wie andere reagieren, oder wenn man entscheidet, wann ein Gespräch zu Ende ist.","#She wants you to acknowledge that you’re already a negotiator and to find confidence in that label. This recognition should empower you to see that you don’t need to start from scratch with negotiations—you simply need to sharpen your skills.":"Sie möchte, dass Sie anerkennen, dass Sie bereits ein Verhandlungsführer sind, und dass Sie Vertrauen in diese Bezeichnung finden. Diese Erkenntnis sollte Ihnen zeigen, dass Sie mit Verhandlungen nicht bei Null anfangen müssen – Sie müssen lediglich Ihre Fähigkeiten schärfen.","#Peterman shares five elements of a negotiation that you can practice. The first is to recognize what you want most from the conversation. The second is to name what you need, which is an especially important step. Peterman explains that arguing from needs, concerns, and interests will be far more effective than leveraging wants, desires, and positions. The third is to listen actively, which includes paying attention to nonverbal cues and validating what the other party shares. The fourth is to communicate effectively. The keys here are to be clear, concise, and personable. The fifth is to close the discussion when you get what you sought (or more), recognize a better path, or find that there’s too much risk in continuing the discussion.":"Peterman nennt fünf Elemente einer Verhandlung, die Sie üben können. Das erste ist, zu erkennen, was Sie am meisten von dem Gespräch wollen. Das zweite ist, zu benennen, was Sie brauchen, was ein besonders wichtiger Schritt ist. Peterman erklärt, dass es weitaus effektiver ist, auf der Grundlage von Bedürfnissen, Sorgen und Interessen zu argumentieren, als Wünsche, Sehnsüchte und Positionen zu nutzen. Das dritte ist, aktiv zuzuhören, was beinhaltet, auf nonverbale Signale zu achten und zu bestätigen, was die andere Partei mitteilt. Das vierte ist, effektiv zu kommunizieren. Der Schlüssel hier ist, klar, präzise und sympathisch zu sein. Das fünfte ist, die Diskussion zu beenden, wenn Sie das bekommen, was Sie wollten (oder mehr), einen besseren Weg erkennen oder feststellen, dass es zu riskant ist, die Diskussion fortzusetzen.","#Be Uniquely You":"Seien Sie einzigartig","#Your negotiation partner may have a preconceived idea of who you are, what you want, and what you’re capable of achieving. However, you can turn those preconceptions into a negotiating superpower. Peterman explains that when you show up as your authentic self rather than a mirror of your negotiation partner, you will find it much easier to build trust and establish a rapport. These are two keys to negotiating success.":"Ihr Verhandlungspartner hat möglicherweise eine vorgefasste Meinung darüber, wer Sie sind, was Sie wollen und was Sie erreichen können. Sie können diese Vorurteile jedoch in eine Verhandlungssuperkraft verwandeln. Peterman erklärt, dass es Ihnen viel leichter fällt, Vertrauen aufzubauen und eine Beziehung zu etablieren, wenn Sie sich als Ihr authentisches Selbst und nicht als Spiegelbild Ihres Verhandlungspartners präsentieren. Dies sind zwei Schlüssel zum Verhandlungserfolg.","#Peterman asserts that you’re uniquely valuable and that it’s these standout, unique-to-you factors that will win others to your side. She coaches you to explore your individual value proposition and put it to work any time you need to make a request.":"Peterman ist der Ansicht, dass Sie einzigartig wertvoll sind und dass es diese herausragenden, einzigartigen Faktoren sind, die andere auf Ihre Seite ziehen. Sie coacht Sie dabei, Ihr individuelles Wertversprechen zu erkunden und es jederzeit einzusetzen, wenn Sie eine Bitte äußern müssen.","#In practice, this starts when you own your story. Learn how to tell it and leverage it to share what matters to you. Next, list what makes you distinctive and explore why those factors help make you the right person to win, attain, or achieve. Then, consider which aspects of yourself you should emphasize for the context you find yourself in. After that, clarify your values so you know what you stand for. Finally, decide how you’ll connect your unique value proposition to your negotiation partner’s unique needs and wants so you can both win.":"In der Praxis beginnt dies damit, dass Sie Ihre Geschichte kennen. Lernen Sie, sie zu erzählen und nutzen Sie sie, um mitzuteilen, was Ihnen wichtig ist. Listen Sie als Nächstes auf, was Sie auszeichnet, und untersuchen Sie, warum diese Faktoren dazu beitragen, dass Sie die richtige Person sind, um zu gewinnen, etwas zu erreichen oder zu erreichen. Überlegen Sie dann, welche Aspekte Ihrer selbst Sie in Ihrem Kontext hervorheben sollten. Klären Sie anschließend Ihre Werte, damit Sie wissen, wofür Sie stehen. Entscheiden Sie schließlich, wie Sie Ihr einzigartiges Wertversprechen mit den einzigartigen Bedürfnissen und Wünschen Ihres Verhandlungspartners verbinden, damit Sie beide gewinnen.","#Attain Essential Information":"Wichtige Informationen erhalten","#Peterman explains that in every negotiation, it’s important to start from a position of strength. One key to this is to “peek inside their bag” and understand the other person’s positions and interests.":"Peterman erklärt, dass es bei jeder Verhandlung wichtig ist, aus einer Position der Stärke heraus zu beginnen. Ein Schlüssel dazu ist, „in die Tasche des anderen zu schauen“ und die Positionen und Interessen der anderen Person zu verstehen.","#©2024 by Damali Peterman":"©2024 von Damali Peterman","#It’s essential to explore what that party wants, what’s driving them, and how their needs are influencing their decisions. You should also research the alternatives they could consider, what strengths they’ll bring to the discussion, and how much you can trust them to be honest and follow through.":"Es ist wichtig, herauszufinden, was diese Partei will, was sie antreibt und wie ihre Bedürfnisse ihre Entscheidungen beeinflussen. Sie sollten auch die Alternativen untersuchen, die sie in Betracht ziehen könnte, welche Stärken sie in die Diskussion einbringen würde und wie sehr Sie darauf vertrauen können, dass sie ehrlich ist und ihre Ziele verfolgt.","#Research can help you as you work through the key phases of your negotiation. In the preparation phase, you can learn about your negotiation partner’s character and interests by browsing their social media profiles and talking with others in your network. In the bargaining phase, you can operate from a position of knowledge. You can amass enough intel to know what your negotiation partner values and wants to achieve. In the execution phase, you can use what you’ve learned to predict points of contention and plan for mutually acceptable solutions.":"Recherche kann Ihnen dabei helfen, die Schlüsselphasen Ihrer Verhandlung zu durchlaufen. In der Vorbereitungsphase können Sie den Charakter und die Interessen Ihres Verhandlungspartners kennenlernen, indem Sie seine Social-Media-Profile durchsuchen und mit anderen in Ihrem Netzwerk sprechen. In der Verhandlungsphase können Sie aus einer Position des Wissens heraus agieren. Sie können genügend Informationen sammeln, um zu wissen, was Ihr Verhandlungspartner schätzt und erreichen möchte. In der Durchführungsphase können Sie das Gelernte nutzen, um Streitpunkte vorherzusagen und für beide Seiten akzeptable Lösungen zu planen.","#Get the Other Party to Listen":"Bringen Sie die andere Partei dazu, zuzuhören","#One of the biggest challenges to negotiation remains: giving a person who has already underestimated you a reason to keep listening. Peterman shares five steps you can take to get someone to listen to you in the face of bias.":"Eine der größten Herausforderungen bei Verhandlungen besteht darin, einer Person, die Sie bereits unterschätzt hat, einen Grund zu geben, weiterhin zuzuhören. Peterman nennt fünf Schritte, mit denen Sie jemanden dazu bringen können, Ihnen trotz Voreingenommenheit zuzuhören.","#Her first step is to slow the speed of the conversation. Rather than talking faster, which can happen when you’re angry, or word-vomiting your perspective to ensure your talking points are made, you need to breathe, recenter yourself, and proceed from a position of calmness.":"Ihr erster Schritt besteht darin, das Gespräch zu verlangsamen. Anstatt schneller zu sprechen, was passieren kann, wenn Sie wütend sind, oder Ihre Ansichten in Worten auszudrücken, um sicherzustellen, dass Ihre Gesprächsthemen klar sind, müssen Sie durchatmen, sich neu zentrieren und aus einer Position der Ruhe heraus vorgehen.","#Her second step is to ask the other party to help you understand where they’re coming from. Peterman explains that this practice shifts the dynamic from being combative or adversarial to collaborative. It works best when you explain that you recognize the point is important to the other party and can demonstrate authentic curiosity in their “why.”":"Ihr zweiter Schritt besteht darin, die andere Partei zu bitten, Ihnen dabei zu helfen, zu verstehen, woher sie kommt. Peterman erklärt, dass diese Vorgehensweise die Dynamik von kämpferisch oder konfrontativ zu kooperativ verschiebt. Es funktioniert am besten, wenn Sie erklären, dass Sie erkennen, dass der Punkt für die andere Partei wichtig ist, und echtes Interesse an ihrem „Warum“ zeigen können.","#Her third step is to ask questions with the purpose of learning more about your negotiation partner. She recommends asking a series of closed-ended leading questions so you can drive the conversation toward your intended destination.":"Ihr dritter Schritt besteht darin, Fragen zu stellen, um mehr über Ihren Verhandlungspartner zu erfahren. Sie empfiehlt, eine Reihe geschlossener Leitfragen zu stellen, damit Sie das Gespräch in die gewünschte Richtung lenken können.","#Her fourth step is to prompt your negotiation partner to reconsider their path. Peterman suggests taking a piece of information they offer and reshaping it into an open-ended question that helps them reconsider their position.":"Ihr vierter Schritt besteht darin, Ihren Verhandlungspartner dazu zu bewegen, seinen Weg zu überdenken. Peterman schlägt vor, eine Information Ihres Gesprächspartners aufzugreifen und sie in eine offene Frage umzuwandeln, die Ihrem Verhandlungspartner dabei hilft, seine Position zu überdenken.","#Her fifth step is to use “last words.” She recommends offering a next step or a timeline for response to ensure you’ve made clear what you want and need to happen next.":"Ihr fünfter Schritt besteht darin, „letzte Worte“ zu verwenden. Sie empfiehlt, einen nächsten Schritt oder einen Zeitplan für die Antwort anzubieten, um sicherzustellen, dass Sie klar gemacht haben, was Sie als Nächstes wollen und müssen.","#<strong ljsid-0=\"\">Negotiating While Black</strong> takes on a problem many people in the world face but few have overcome. Peterman’s playbook on negotiating in the face of bias is not only an enormously helpful resource for readers who have struggled in this area, but it’s also eye-opening for negotiators who are historically less likely to be dismissed at a glance. While the insights and strategies Peterman shares may certainly resonate with Black readers, people who are impacted by other forms of bias—whether age, gender, sexual orientation, or others—can learn from her words and apply them to opportunities that matter. This book is a must-read for anyone who has needs, wants, and goals and is eager to up their odds of attaining them.":"<strong ljsid-0=\"\">Negotiating While Black</strong> nimmt sich eines Problems an, mit dem viele Menschen auf der Welt konfrontiert sind, das aber nur wenige überwunden haben. Petermans Spielbuch zum Verhandeln angesichts von Vorurteilen ist nicht nur eine enorm hilfreiche Ressource für Leser, die in diesem Bereich Schwierigkeiten hatten, sondern es öffnet auch die Augen für Verhandlungsführer, die historisch gesehen weniger wahrscheinlich auf den ersten Blick abgetan werden. Während die Erkenntnisse und Strategien, die Peterman teilt, sicherlich bei schwarzen Lesern Anklang finden, können Menschen, die von anderen Formen der Vorurteile betroffen sind – sei es Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung oder andere – aus ihren Worten lernen und sie auf wichtige Gelegenheiten anwenden. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der Bedürfnisse, Wünsche und Ziele hat und seine Chancen erhöhen möchte, diese zu erreichen.","#Adapted by permission of G.P. Putnam and Sons, an imprint of Penguin Random House LLC":"Angepasst mit Genehmigung von GP Putnam and Sons, einem Imprint von Penguin Random House LLC","#In virtually every negotiation, there are unspoken factors that could be undermining your odds of success. While the factors vary across contexts, attorney Damali Peterman has seen the impacts of specific attributes, including race, ethnicity, gender, sexual orientation, professional status, and age, on a person’s ability to negotiate well with others.":"Bei praktisch jeder Verhandlung gibt es unausgesprochene Faktoren, die Ihre Erfolgschancen untergraben könnten. Obwohl die Faktoren je nach Kontext unterschiedlich sind, hat Rechtsanwältin Damali Peterman die Auswirkungen bestimmter Merkmale wie Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung, beruflicher Status und Alter auf die Fähigkeit einer Person, gut mit anderen zu verhandeln, beobachtet.","#Peterman wrote <strong ljsid-1=\"\">Negotiating While Black</strong> to help readers understand that identifying factors can impact your ability to negotiate well. She offers strategies to recognize bias, ensure that you’re heard, and use your gifts to excel in your next negotiation. The title implies that this book is geared only toward people of color, but Peterman confirms that the strategies she shares can benefit anyone who feels they’ve been sized up too soon by a counterparty.":"Peterman schrieb <strong ljsid-1=\"\">Negotiating While Black,</strong> um den Lesern zu helfen, zu verstehen, dass die Identifizierung von Faktoren Ihre Verhandlungsfähigkeit beeinflussen kann. Sie bietet Strategien, um Voreingenommenheit zu erkennen, sicherzustellen, dass Sie gehört werden, und Ihre Gaben zu nutzen, um bei Ihrer nächsten Verhandlung zu glänzen. Der Titel impliziert, dass sich dieses Buch nur an Menschen mit dunkler Hautfarbe richtet, aber Peterman bestätigt, dass die Strategien, die sie teilt, jedem von Nutzen sein können, der das Gefühl hat, von einer Gegenpartei zu früh eingeschätzt worden zu sein.","#One-Size-Fits-All Negotiation Doesn’t Work":"Einheitslösungen für Verhandlungen funktionieren nicht","#Peterman opens with a key insight: Negotiation isn’t the same for everyone. Your race, age, gender, or another specific factor could be pitting you against a counterparty who’s influenced by an implicit bias. When this occurs, world-class negotiation tips can fall flat because you’ve been unfairly sized up too soon in the discussion.":"Peterman beginnt mit einer wichtigen Erkenntnis: Verhandlungen sind nicht für jeden gleich. Ihre Rasse, Ihr Alter, Ihr Geschlecht oder ein anderer spezifischer Faktor könnten Sie gegen eine Gegenpartei aufbringen, die von einer impliziten Voreingenommenheit beeinflusst ist. In diesem Fall können erstklassige Verhandlungstipps verpuffen, weil Sie in der Diskussion zu früh unfair eingeschätzt wurden.","#Several studies demonstrate this phenomenon. Peterman highlights one Yale University study in which 36 participants visited more than 200 car dealerships in Chicago, all armed with the same script. The participants, which included men and women and Black and white people, had varying degrees of success in obtaining fair quotes. However, some clear patterns emerged. Black and female buyers received higher initial prices, and they found that salespeople were less willing to negotiate them downward compared to white male buyers. The researchers concluded bias was at play. They postulated that the sales personnel held predetermined stereotypes about the knowledge and negotiation skills of the less successful groups, while also believing these populations would be less likely to afford the vehicles in question.":"Dieses Phänomen wird durch mehrere Studien belegt. Peterman verweist auf eine Studie der Yale University, bei der 36 Teilnehmer mit demselben Drehbuch über 200 Autohäuser in Chicago besuchten. Die Teilnehmer, darunter Männer und Frauen sowie Schwarze und Weiße, waren unterschiedlich erfolgreich darin, faire Angebote einzuholen. Es zeigten sich jedoch einige klare Muster. Schwarze und weibliche Käufer erhielten höhere Anfangspreise, und sie stellten fest, dass die Verkäufer weniger bereit waren, diese nach unten zu verhandeln als weiße männliche Käufer. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass Voreingenommenheit im Spiel war. Sie postulierten, dass das Verkaufspersonal vorgefasste Stereotypen über das Wissen und die Verhandlungsfähigkeiten der weniger erfolgreichen Gruppen hatte und gleichzeitig glaubte, dass diese Bevölkerungsgruppen sich die betreffenden Fahrzeuge weniger leisten könnten.","#Peterman asserts that most negotiation strategies were not designed with people like her in mind. Peterman is a Black woman. She’s also an expert in dispute negotiation, mediation, and peace-building. Through study, trial and error, and adapting others’ practices, she’s found a series of techniques that help her negotiate successfully. She explains that they’ll work for you, too, as you vie for opportunities, take on salary negotiations, or even debate a daily screen time allotment with your child.":"Peterman behauptet, dass die meisten Verhandlungsstrategien nicht für Menschen wie sie entwickelt wurden. Peterman ist eine schwarze Frau. Sie ist auch Expertin für Streitverhandlung, Mediation und Friedensstiftung. Durch Studium, Ausprobieren und Anpassen der Praktiken anderer hat sie eine Reihe von Techniken gefunden, die ihr helfen, erfolgreich zu verhandeln. Sie erklärt, dass diese auch für Sie funktionieren werden, wenn Sie um Chancen wetteifern, Gehaltsverhandlungen führen oder sogar mit Ihrem Kind über die tägliche Bildschirmzeit diskutieren.","#How Leaders Learn":"Wie Führungskräfte lernen","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the people around you. Active learners develop the discipline of seeking out new ideas and pairing them with action. In How Leaders Learn, David Novak shares insights and practical learning habits from some of the world’s most successful leaders.":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der Menschen um Sie herum zu erweitern. Aktive Lerner entwickeln die Disziplin, nach neuen Ideen zu suchen und diese in die Tat umzusetzen. In „How Leaders Learn“ teilt David Novak Erkenntnisse und praktische Lerngewohnheiten einiger der erfolgreichsten Führungskräfte der Welt.","#Nine-time Grammy-winning producer Rick Rubin knows music, but he also has profound insights on life, work, motivation, and mindset and how each impacts a person’s creativity. In his first book, The Creative Act, Rubin explores 78 areas of thought, diving into some topics you might expect, including collaboration, patience, and experimentation, as well as deeper matters, including what he terms “the prism of self,” the habit of art, and the benefits of a clean slate. Rubin shares insights that are especially beneficial for creative thinkers. However, the wisdom he offers can also benefit anyone exploring new ideas, charting new paths, and reconsidering their relationship with the world around them.":"Der neunmalige Grammy-Gewinner und Produzent Rick Rubin kennt sich mit Musik aus, hat aber auch tiefe Einblicke in Leben, Arbeit, Motivation und Denkweise und wie sich diese auf die Kreativität eines Menschen auswirken. In seinem ersten Buch, The Creative Act, erforscht Rubin 78 Denkbereiche und taucht in einige Themen ein, die man erwarten könnte, darunter Zusammenarbeit, Geduld und Experimentieren, aber auch in tiefere Angelegenheiten, darunter das, was er als „das Prisma des Selbst“ bezeichnet, die Gewohnheit der Kunst und die Vorteile eines unbeschriebenen Blattes. Rubin teilt Erkenntnisse, die besonders für kreative Denker von Nutzen sind. Die Weisheit, die er bietet, kann jedoch auch jedem zugute kommen, der neue Ideen erforscht, neue Wege beschreitet und seine Beziehung zur Welt um ihn herum überdenkt.","#In Zero Latency Leadership, Beena Ammanath provides guidance on evaluating new technologies through the lenses of trust, equity, and sustainability. Technology continues to advance quickly, and leaders must be prepared to decide whether each new technology is worth adopting. Leaders should consider lessons from history about how technology can impact companies, workers, and communities. They must understand how their organization could benefit from the technology, what risks it brings, and how to build stakeholder trust in the new tech. Individuals who apply these skills are zero latency leaders.":"In Zero Latency Leadership gibt Beena Ammanath Anleitungen zur Bewertung neuer Technologien unter den Gesichtspunkten Vertrauen, Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Die Technologie entwickelt sich weiterhin schnell weiter und Führungskräfte müssen bereit sein, zu entscheiden, ob es sich lohnt, jede neue Technologie einzuführen. Führungskräfte sollten Lehren aus der Geschichte ziehen, die zeigen, wie sich Technologie auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Gemeinschaften auswirken kann. Sie müssen verstehen, wie ihre Organisation von der Technologie profitieren kann, welche Risiken sie birgt und wie sie das Vertrauen der Stakeholder in die neue Technologie gewinnen können. Personen, die diese Fähigkeiten anwenden, sind Zero-Latency-Führungskräfte.","#(1:02 hours)":"(1:02 Stunden)","#Part One: Learn From":"Teil Eins: Lernen von","#You can learn from the people, environments, and experiences available to you right now. Start by being a historian of your own life, beginning with your earliest experiences and influences. Consider your upbringing and what it reveals about what you value, how you think, your unique perspective, or what biases you hold. This self-knowledge will expand your capacity for learning in the present.":"Sie können von den Menschen, Umgebungen und Erfahrungen lernen, die Ihnen gerade zur Verfügung stehen. Beginnen Sie damit, ein Historiker Ihres eigenen Lebens zu sein, beginnend mit Ihren frühesten Erfahrungen und Einflüssen. Denken Sie über Ihre Erziehung nach und darüber, was sie über Ihre Werte, Ihre Denkweise, Ihre einzigartige Perspektive oder Ihre Vorurteile verrät. Diese Selbsterkenntnis wird Ihre Lernfähigkeit in der Gegenwart erweitern.","#Active learners know that when they aren’t moving into new environments, they aren’t growing. Change can be uncomfortable because it brings uncertainty and risk. For active learners, atrophy is <em ljsid-1=\"\">more</em> uncomfortable. When you consider new environments, evaluate them for four different sources of learning:":"Aktive Lerner wissen, dass sie sich nicht weiterentwickeln, wenn sie sich nicht in neue Umgebungen begeben. Veränderungen können unangenehm sein, weil sie Unsicherheit und Risiken mit sich bringen. Für aktive Lerner ist Atrophie <em ljsid-1=\"\">noch</em> unangenehmer. Wenn Sie neue Umgebungen in Betracht ziehen, bewerten Sie sie hinsichtlich vier verschiedener Lernquellen:","#New knowledge, skills, or systems.":"Neues Wissen, neue Fähigkeiten oder Systeme.","#New ideas and innovative thinking.":"Neue Ideen und innovatives Denken.","#New people with unique perspectives.":"Neue Leute mit einzigartigen Perspektiven.","#New influences that will lead to personal growth.":"Neue Einflüsse, die zu persönlichem Wachstum führen.","#Finally, find an environment that complements your personality, goals, and development needs.":"Suchen Sie schließlich nach einer Umgebung, die zu Ihrer Persönlichkeit, Ihren Zielen und Ihren Entwicklungsbedürfnissen passt.","#A good early step in boosting your knowledge and confidence is to identify your gaps. Where do you need help? What are you missing? What could derail you? Next, find experts—at any level of an organization—to fill those gaps. Look for people who’ve applied their ideas in the real world and ask as many questions as they’ll answer.":"Ein guter erster Schritt zur Steigerung Ihres Wissens und Ihres Selbstvertrauens besteht darin, Ihre Wissenslücken zu identifizieren. Wo brauchen Sie Hilfe? Was fehlt Ihnen? Was könnte Sie aus der Bahn werfen? Suchen Sie als Nächstes nach Experten – auf jeder Ebene einer Organisation –, die diese Wissenslücken schließen. Suchen Sie nach Menschen, die ihre Ideen in der Praxis umgesetzt haben, und stellen Sie ihnen so viele Fragen, wie sie beantworten können.","#<em ljsid-0=\"\">Truth tellers</em> are another excellent source of learning. When somebody cares enough and is brave enough to tell you the truth, your best course of action is to fight your instincts to dismiss it or hide from it. Active learners go one step further. They proactively seek out truth tellers. Good truth tellers have other people’s best interests in mind and are willing to help them achieve their goals.":"<em ljsid-0=\"\">Wer die Wahrheit sagt,</em> ist eine weitere hervorragende Quelle des Lernens. Wenn sich jemand genug für Sie interessiert und mutig genug ist, Ihnen die Wahrheit zu sagen, ist es am besten, gegen Ihren Instinkt anzukämpfen, diese Wahrheit zu ignorieren oder sich davor zu verstecken. Aktive Lerner gehen noch einen Schritt weiter. Sie suchen proaktiv nach Leuten, die die Wahrheit sagen. Gute Leute, die die Wahrheit sagen, haben das Wohl anderer im Sinn und sind bereit, ihnen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen.","#Master the Habits of the World’s Most Successful People":"Meistern Sie die Gewohnheiten der erfolgreichsten Menschen der Welt","#Active learners view crises, an inevitable part of life, as an opportunity for growth. To learn your way through a crisis, avoid panicking, gather the facts, make sound decisions, focus on what you can control, and then analyze what happened and why. If you’re the reason for the crisis, be honest about what happened, explain how you’re handling the situation, and share what you’re doing to ensure it doesn’t happen again.":"Aktive Lerner sehen Krisen, die ein unvermeidlicher Teil des Lebens sind, als Chance zum Wachstum. Um eine Krise zu meistern, sollten Sie Panik vermeiden, Fakten sammeln, vernünftige Entscheidungen treffen, sich auf das konzentrieren, was Sie kontrollieren können, und dann analysieren, was passiert ist und warum. Wenn Sie der Grund für die Krise sind, seien Sie ehrlich, was passiert ist, erklären Sie, wie Sie mit der Situation umgehen, und teilen Sie mit, was Sie tun, um sicherzustellen, dass es nicht wieder passiert.","#Active learners learn as much as possible from their own wins and from others’. Some of the best lessons come from understanding extraordinary successes. Don’t walk away from your wins without a backward glance. Instead, assess and analyze them. This will reinforce how capable you are and remind you that if you keep moving, you’ll learn something vital.":"Aktive Lerner lernen so viel wie möglich aus ihren eigenen Erfolgen und denen anderer. Einige der besten Lektionen lernt man aus dem Verständnis außergewöhnlicher Erfolge. Lassen Sie Ihre Erfolge nicht einfach hinter sich, ohne einen Blick zurück zu werfen. Bewerten und analysieren Sie sie stattdessen. Dadurch werden Sie Ihre Fähigkeiten unterstreichen und sich daran erinnern, dass Sie etwas Wichtiges lernen, wenn Sie weitermachen.","#Failure isn’t enjoyable, but it’s a source of invaluable information. Active learners know that you can’t grow and innovate if you don’t take risks and sometimes fail. When learning something new, work on becoming comfortable with not knowing, with asking basic questions, and with encountering failure. Then, change how you move forward. Reframe failure as information you can use to move toward mastery.":"Scheitern ist nicht angenehm, aber es ist eine Quelle von unschätzbarem Wert. Aktive Lerner wissen, dass man nicht wachsen und innovativ sein kann, wenn man keine Risiken eingeht und manchmal scheitert. Wenn Sie etwas Neues lernen, arbeiten Sie daran, sich mit dem Nichtwissen, dem Stellen grundlegender Fragen und dem Auftreten von Misserfolgen vertraut zu machen. Ändern Sie dann Ihre Vorgehensweise. Betrachten Sie Misserfolge als Informationen, die Sie nutzen können, um sich der Meisterschaft zu nähern.","#Part Two: Learn To":"Teil Zwei: Lernen Sie","#To increase the flow of great ideas into your life, develop an open mind and better critical thinking habits. Both begin with good listening. You can’t learn if you can’t listen. Listening produces clearer thinking, better ideas, and greater motivation for action.":"Um den Fluss großartiger Ideen in Ihr Leben zu steigern, entwickeln Sie einen offenen Geist und bessere Gewohnheiten des kritischen Denkens. Beides beginnt mit gutem Zuhören. Sie können nichts lernen, wenn Sie nicht zuhören können. Zuhören führt zu klarerem Denken, besseren Ideen und größerer Motivation zum Handeln.","#A well-aimed question is a vital tool for learning. Active learners use questions to get past mental blocks and generate better thinking and better ideas. The key is to be curious enough to ask as many questions as possible and to ask <em ljsid-1=\"\">better</em> questions that produce valuable insights. Great questions explore why teams do things or think in certain ways and help illuminate new ways they could act or think to solve problems and achieve better outcomes.":"Eine gut gezielte Frage ist ein wichtiges Lernmittel. Aktive Lerner nutzen Fragen, um mentale Blockaden zu überwinden und bessere Gedanken und Ideen zu entwickeln. Der Schlüssel liegt darin, neugierig genug zu sein, um so viele Fragen wie möglich zu stellen und <em ljsid-1=\"\">bessere</em> Fragen zu stellen, die wertvolle Erkenntnisse liefern. Gute Fragen erforschen, warum Teams Dinge tun oder auf bestimmte Weise denken, und helfen dabei, neue Handlungs- oder Denkweisen aufzuzeigen, um Probleme zu lösen und bessere Ergebnisse zu erzielen.","#Unconscious bias inhibits communication and learning. Active learners work to avoid assumptions and limiting mindsets. They don’t unquestioningly trust the opinions of others. As an active learner, question the assumptions you make that may limit people in your sphere of influence. Make the effort to gather ideas and perspectives from people from all kinds of backgrounds. Your learning will be more profound, and your actions will be more effective.":"Unbewusste Vorurteile behindern Kommunikation und Lernen. Aktive Lerner vermeiden Annahmen und einschränkende Denkweisen. Sie vertrauen den Meinungen anderer nicht bedingungslos. Als aktiver Lerner sollten Sie Ihre Annahmen hinterfragen, die die Menschen in Ihrem Einflussbereich einschränken könnten. Bemühen Sie sich, Ideen und Perspektiven von Menschen mit den unterschiedlichsten Hintergründen zu sammeln. Ihr Lernprozess wird tiefgreifender und Ihre Handlungen werden effektiver sein.","#Active learners learn to view the world as it really is, not how they wish it to be, because delusional people don’t learn well. Search for the truth by gathering as much objective information as possible and testing it against the circulating ideas. Don’t be blinded by good news or bad news. When you see the world as it actually is, the right action becomes clear.":"Aktive Lerner lernen, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist, und nicht so, wie sie sie gerne hätten, denn wahnhafte Menschen lernen nicht gut. Suchen Sie nach der Wahrheit, indem Sie so viele objektive Informationen wie möglich sammeln und diese mit den kursierenden Vorstellungen vergleichen. Lassen Sie sich nicht von guten oder schlechten Nachrichten blenden. Wenn Sie die Welt so sehen, wie sie wirklich ist, wird Ihnen klar, was Sie tun sollten.","#Active learners synthesize what they learn to develop <em ljsid-1=\"\">pattern thinking</em>. You can create something bigger than its parts, something new and powerful, by pairing things that aren’t obviously related. Pattern thinking emerges when you become a multidisciplinary learner, learning about different fields, industries, and disciplines.":"Aktive Lerner synthetisieren das Gelernte, um <em ljsid-1=\"\">Musterdenken</em> zu entwickeln. Sie können etwas Größeres als seine Teile schaffen, etwas Neues und Mächtiges, indem Sie Dinge kombinieren, die nicht offensichtlich miteinander verbunden sind. Musterdenken entsteht, wenn Sie ein multidisziplinärer Lerner werden und sich über verschiedene Bereiche, Branchen und Disziplinen informieren.","#Reflection can also help you develop stronger, more innovative ideas. It’s the stillness that leads to action. It promotes <em ljsid-1=\"\">diffuse thinking</em>, which allows our thinking to take off, range widely, and process or even create new ideas. The best way to promote diffuse thinking is by giving your mind a break from focusing on the next task and the next.":"Reflexion kann Ihnen auch dabei helfen, stärkere und innovativere Ideen zu entwickeln. Es ist die Stille, die zum Handeln führt. Sie fördert <em ljsid-1=\"\">diffuses Denken</em>, das es unserem Denken ermöglicht, sich zu entfalten, weit zu gehen und neue Ideen zu verarbeiten oder sogar zu schaffen. Der beste Weg, diffuses Denken zu fördern, besteht darin, Ihrem Geist eine Pause von der Konzentration auf die nächste und die nächste Aufgabe zu gönnen.","#©2024 by David C. Novak":"©2024 von David C. Novak","#Effective leaders and active learners exhibit both <em ljsid-1=\"\">humility</em> and <em ljsid-3=\"\">confidence</em>. Humility means recognizing that you can’t achieve big things alone. Confidence is the expectation that you can find a way to win. Together, humility and confidence provide you with a healthy dissatisfaction for the status quo, driving your desire to learn and grow with a team.":"Effektive Führungskräfte und aktive Lerner zeichnen sich durch <em ljsid-1=\"\">Bescheidenheit</em> und <em ljsid-3=\"\">Selbstvertrauen</em> aus. Bescheidenheit bedeutet, zu erkennen, dass man Großes nicht allein erreichen kann. Selbstvertrauen ist die Erwartung, dass man einen Weg zum Sieg finden kann. Bescheidenheit und Selbstvertrauen zusammen sorgen für eine gesunde Unzufriedenheit mit dem Status quo und treiben Ihren Wunsch an, gemeinsam mit einem Team zu lernen und zu wachsen.","#To encourage people to share ideas, demonstrate an openness to hearing them and a willingness to share credit, especially as you rise higher in an organization. Active learners celebrate other people’s ideas. Unfortunately, many good ideas are rejected because they “aren’t invented here.” Overcome this human tendency by asking, “If it worked for another team or organization, why couldn’t it work for ours?”":"Um Menschen zum Ideenaustausch zu ermutigen, zeigen Sie, dass Sie offen für Ideen sind und bereit sind, Anerkennung zu teilen, insbesondere wenn Sie in der Organisation aufsteigen. Aktive Lerner feiern die Ideen anderer. Leider werden viele gute Ideen abgelehnt, weil sie „nicht hier erfunden wurden“. Überwinden Sie diese menschliche Tendenz, indem Sie fragen: „Wenn es für ein anderes Team oder eine andere Organisation funktioniert hat, warum sollte es dann nicht für unser Team funktionieren?“","#Active learners understand and use the power of trust to accelerate their learning. Trust, however, doesn’t always come naturally. Try to extend trust first by rounding up on people or assuming positive intentions. It will help build an environment of psychological safety, and people will be more likely to share ideas, tell the truth, innovate, and learn from one another.":"Aktive Lerner verstehen und nutzen die Macht des Vertrauens, um ihren Lernprozess zu beschleunigen. Vertrauen entsteht jedoch nicht immer von selbst. Versuchen Sie zunächst, Vertrauen aufzubauen, indem Sie die Leute zusammentrommeln oder positive Absichten voraussetzen. Dies trägt dazu bei, eine Umgebung psychologischer Sicherheit aufzubauen, und die Leute werden eher dazu bereit sein, Ideen auszutauschen, die Wahrheit zu sagen, innovativ zu sein und voneinander zu lernen.","#Part Three: Learn By":"Teil Drei: Lernen durch","#When you learn by doing, you uncover the insights that come through action. Start by pursuing work that brings you joy. Identify your joy blockers and joy builders. The happier we are, the more receptive we are to learning. Joy in your work also strengthens your tenacity and your work ethic, which help you learn more and faster.":"Wenn Sie durch Handeln lernen, gewinnen Sie Erkenntnisse, die durch Handeln entstehen. Beginnen Sie damit, einer Arbeit nachzugehen, die Ihnen Freude bereitet. Identifizieren Sie Ihre Freudeblocker und Freudeförderer. Je glücklicher wir sind, desto aufnahmefähiger sind wir für das Lernen. Freude an Ihrer Arbeit stärkt auch Ihre Hartnäckigkeit und Ihre Arbeitsmoral, was Ihnen hilft, mehr und schneller zu lernen.","#Active learners also focus on being themselves, authentically leveraging their strengths and talents to create a positive impact. They understand that a strong sense of self-worth boosts our ability to learn. Recognize the value of your unique perspective. Bring your whole self to each moment so that you’re comfortable and confident enough to learn and share important insights.":"Aktive Lerner konzentrieren sich auch darauf, sie selbst zu sein und ihre Stärken und Talente authentisch einzusetzen, um eine positive Wirkung zu erzielen. Sie verstehen, dass ein starkes Selbstwertgefühl unsere Lernfähigkeit steigert. Erkennen Sie den Wert Ihrer einzigartigen Perspektive. Bringen Sie Ihr ganzes Selbst in jeden Moment ein, damit Sie sich wohl und selbstbewusst genug fühlen, um zu lernen und wichtige Erkenntnisse zu teilen.","#People learn more by tackling new challenges rather than doing the same thing over and over. Active learners appreciate that the status quo leads to stagnation. Getting comfortable doing things that make you uncomfortable is how you achieve breakthroughs. Every time you embrace a new challenge, you’re building a habit that will help you learn much more over time.":"Menschen lernen mehr, wenn sie sich neuen Herausforderungen stellen, als wenn sie immer wieder das Gleiche tun. Aktive Lerner wissen, dass der Status quo zu Stagnation führt. Indem Sie sich an Dinge gewöhnen, die Ihnen unangenehm sind, erzielen Sie Durchbrüche. Jedes Mal, wenn Sie sich einer neuen Herausforderung stellen, entwickeln Sie eine Gewohnheit, die Ihnen im Laufe der Zeit dabei hilft, viel mehr zu lernen.","#Preparation is how you prime your brain for learning. It creates neural pathways that make it easier to be present and take action in the moment. Purposeful practice is key to good preparation, so work toward a specific goal, focus intensely on learning, and push yourself out of your comfort zone.":"Durch Vorbereitung bereiten Sie Ihr Gehirn auf das Lernen vor. Sie schafft neuronale Bahnen, die es einfacher machen, präsent zu sein und im Moment zu handeln. Zielgerichtetes Üben ist der Schlüssel zu einer guten Vorbereitung. Arbeiten Sie also auf ein bestimmtes Ziel hin, konzentrieren Sie sich intensiv auf das Lernen und verlassen Sie Ihre Komfortzone.","#Hard work creates a strong foundation for confidence. Active learners recognize that avoiding hard work limits learning and results. It’s usually easier to do hard things when you’re in a good mood since your brain will be less likely to resist. Try reframing challenging tasks—<em ljsid-1=\"\">choosing</em> to do something is more motivating than <em ljsid-3=\"\">having</em> to do something.":"Harte Arbeit schafft eine starke Grundlage für Selbstvertrauen. Aktive Lerner erkennen, dass das Vermeiden harter Arbeit das Lernen und die Ergebnisse einschränkt. Es ist normalerweise einfacher, schwierige Dinge zu tun, wenn Sie gut gelaunt sind, da Ihr Gehirn dann weniger Widerstand leistet. Versuchen Sie, herausfordernde Aufgaben neu zu formulieren – <em ljsid-1=\"\">sich dafür zu entscheiden,</em> etwas zu tun, ist motivierender, als etwas tun zu <em ljsid-3=\"\">müssen</em> .","#When you do the right things, the right things are more likely to happen. Active learners know that others judge them through their actions and how they bring their values to life. The next time you’re facing a tough decision, ask yourself, “If this showed up on the front page of the paper tomorrow, would I be happy?”":"Wenn Sie die richtigen Dinge tun, ist es wahrscheinlicher, dass die richtigen Dinge passieren. Aktive Lernende wissen, dass andere sie anhand ihrer Taten und der Art und Weise beurteilen, wie sie ihre Werte ins Leben rufen. Wenn Sie das nächste Mal vor einer schwierigen Entscheidung stehen, fragen Sie sich: „Wenn dies morgen auf der Titelseite der Zeitung stehen würde, wäre ich dann glücklich?“","#<em ljsid-0=\"\">Active learners learn from anybody and any experience with something new, interesting, or valuable to offer. </em>They learn to develop an open, curious mind and positive relationships. And, they learn by doing what needs to be done or by focusing on what will make the most significant difference.":"<em ljsid-0=\"\">Aktive Lerner lernen von jedem und jeder Erfahrung, die etwas Neues, Interessantes oder Wertvolles zu bieten hat.</em> Sie lernen, einen offenen, neugierigen Geist und positive Beziehungen zu entwickeln. Und sie lernen, indem sie tun, was getan werden muss, oder indem sie sich auf das konzentrieren, was den größten Unterschied macht.","#Solving problems and active learning go together. Active learners look for problems to solve. When team members share their frustrations with you, analyze that information to identify potential problems that need solving. Next, develop the right mindset by seeing problems as learning opportunities. The bigger the problem, the more you’ll learn.":"Problemlösung und aktives Lernen gehören zusammen. Aktive Lerner suchen nach Problemen, die sie lösen können. Wenn Teammitglieder ihre Frustrationen mit Ihnen teilen, analysieren Sie diese Informationen, um potenzielle Probleme zu identifizieren, die gelöst werden müssen. Entwickeln Sie als Nächstes die richtige Einstellung, indem Sie Probleme als Lernmöglichkeiten betrachten. Je größer das Problem, desto mehr werden Sie lernen.","#Simplifying is the fastest way to jumpstart learning. It will lead you to the most essential information and the most effective action. Moving from complexity to simplicity takes time, effort, and intention. If you’re struggling to achieve results, simplify and focus on the fundamentals, and then compare what you’re working on to those fundamentals.":"Vereinfachen ist der schnellste Weg, um mit dem Lernen anzufangen. Es führt Sie zu den wichtigsten Informationen und den effektivsten Maßnahmen. Der Übergang von der Komplexität zur Einfachheit erfordert Zeit, Mühe und Absicht. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ergebnisse zu erzielen, vereinfachen Sie und konzentrieren Sie sich auf die Grundlagen. Vergleichen Sie dann, woran Sie arbeiten, mit diesen Grundlagen.","#Active learners are super spreaders of ideas, knowledge, and insights. Teaching can help you clarify your own thinking, develop models and systems, and scale the best ideas. Also, it allows you to connect with your audience and learn from them.":"Aktive Lerner sind Superverbreiter von Ideen, Wissen und Erkenntnissen. Unterrichten kann Ihnen helfen, Ihr eigenes Denken zu klären, Modelle und Systeme zu entwickeln und die besten Ideen zu skalieren. Außerdem können Sie so eine Verbindung zu Ihrem Publikum aufbauen und von ihm lernen.","#Building deep, positive relationships is a top priority for active learners. You discover how to be vulnerable, which encourages people to be vulnerable back, to share ideas and insights that they might not have otherwise. They’re more valuable because they’re not easy or surface level. Support your team and you’ll all learn together how to succeed.":"Der Aufbau tiefer, positiver Beziehungen hat für aktive Lernende oberste Priorität. Sie lernen, wie man verletzlich ist, was andere dazu ermutigt, ebenfalls verletzlich zu sein und Ideen und Erkenntnisse zu teilen, die ihnen sonst vielleicht nicht zur Verfügung stünden. Sie sind wertvoller, weil sie nicht einfach oder oberflächlich sind. Unterstützen Sie Ihr Team, und Sie werden alle gemeinsam lernen, wie Sie erfolgreich sein können.","#Recognition matters to everyone, so never overlook the importance of telling others they’re doing the right things well. By recognizing others in a purposeful way, you can cultivate a learning environment. Purposeful recognition shows others that you’re watching and value their input and ideas. Employees who feel recognized and valued are more likely to have higher levels of engagement. Effective recognition should be earned based on something measurable. It should also be authentic; personal to the receiver; spontaneous, if possible; fun; and part of how you interact with people daily.":"Anerkennung ist für jeden wichtig. Vergessen Sie also nie, anderen zu sagen, dass sie die richtigen Dinge gut machen. Indem Sie anderen auf eine gezielte Weise Anerkennung zollen, können Sie eine Lernumgebung schaffen. Eine gezielte Anerkennung zeigt anderen, dass Sie zuschauen und ihre Beiträge und Ideen wertschätzen. Mitarbeiter, die sich anerkannt und wertgeschätzt fühlen, sind eher engagiert. Effektive Anerkennung sollte auf der Grundlage von etwas Messbarem verdient werden. Sie sollte außerdem authentisch sein, auf den Empfänger persönlich zugeschnitten, wenn möglich spontan, unterhaltsam und Teil Ihrer täglichen Interaktion mit Menschen.","#Active learners are like artists: They view life as a masterpiece in progress. They know that the key to an exciting career and life is simple: Never stop learning, improving, and growing. The more you learn, the more the masterpiece will reveal itself, and the greater your impact on people and the world.":"Aktive Lerner sind wie Künstler: Sie betrachten das Leben als ein sich entwickelndes Meisterwerk. Sie wissen, dass der Schlüssel zu einer spannenden Karriere und einem spannenden Leben einfach ist: Hören Sie nie auf zu lernen, sich zu verbessern und zu wachsen. Je mehr Sie lernen, desto mehr wird sich das Meisterwerk offenbaren und desto größer ist Ihr Einfluss auf die Menschen und die Welt.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Novak</a> </strong>is the founder of David Novak Leadership, a leadership development organization and platform, and the cofounder and former chairman and CEO of Yum! Brands, one of the world’s largest restaurant companies, with over 1.5 million team members working in more than 135 countries. His mission is to make the world a better place by developing better leaders. Novak is the author of four leadership and personal development books: the <em ljsid-2=\"\">New York Times</em> bestseller <em ljsid-4=\"\">Taking People with You</em> (based on his original leadership development program), <em ljsid-6=\"\">Take Charge of You, O Great One! A Little Story about the Awesome Power of Recognition</em>, and <em ljsid-8=\"\">The Education of an Accidental CEO</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Novak</a></strong> ist Gründer von David Novak Leadership, einer Organisation und Plattform zur Führungskräfteentwicklung, und Mitbegründer und ehemaliger Vorstandsvorsitzender und CEO von Yum! Brands, einem der weltgrößten Restaurantunternehmen mit über 1,5 Millionen Mitarbeitern in über 135 Ländern. Seine Mission ist es, die Welt durch die Ausbildung besserer Führungskräfte zu einem besseren Ort zu machen. Novak ist Autor von vier Büchern zum Thema Führung und persönliche Entwicklung: dem <em ljsid-2=\"\">New York Times-</em> Bestseller <em ljsid-4=\"\">Taking People with You</em> (basierend auf seinem ursprünglichen Führungskräfteentwicklungsprogramm), <em ljsid-6=\"\">Take Charge of You, O Great One! A Little Story about the Awesome Power of Recognition</em> und <em ljsid-8=\"\">The Education of an Accidental CEO</em> .","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lari Bishop</a> </strong>is a writer and editor who’s collaborated on more than 30 books, including<em ljsid-2=\"\"> New York Times</em> and <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em> bestsellers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lari Bishop</a></strong> ist eine Autorin und Herausgeberin, die an über 30 Büchern mitgewirkt hat, darunter Bestseller <em ljsid-2=\"\">der New York Times</em> und <em ljsid-4=\"\">des Wall Street Journal</em> .","#<em ljsid-0=\"\">Active learners build confidence by learning from new environments and big wins and build humility by learning from their truth tellers and their failures. </em>Discover how capable you are and where you have gaps to fill, and you’ll build self-awareness that grows your success.":"<em ljsid-0=\"\">Aktive Lerner bauen Selbstvertrauen auf, indem sie aus neuen Umgebungen und großen Erfolgen lernen, und entwickeln Demut, indem sie von ihren Mitmenschen und ihren Misserfolgen lernen.</em> Entdecken Sie, wie fähig Sie sind und wo Sie Lücken zu füllen haben, und Sie entwickeln ein Selbstbewusstsein, das Ihren Erfolg steigert.","#<em ljsid-0=\"\">An open mind and critical thinking habits will increase the flow of good ideas into your life. </em>Learn to ask insight-generating questions, avoid limiting mindsets, and engage in both pattern thinking and reflection.":"<em ljsid-0=\"\">Ein offener Geist und kritisches Denken werden den Fluss guter Ideen in Ihr Leben steigern.</em> Lernen Sie, aufschlussreiche Fragen zu stellen, einschränkende Denkweisen zu vermeiden und sich sowohl auf Musterdenken als auch auf Reflexion einzulassen.","#<em ljsid-0=\"\">Maintaining the status quo inhibits learning and results in stagnation. </em>You’ll learn more by taking on new challenges, engaging in hard work, tackling big problems, and making tough decisions that reflect your values.":"<em ljsid-0=\"\">Das Beibehalten des Status quo hemmt das Lernen und führt zu Stagnation.</em> Sie lernen mehr, indem Sie sich neuen Herausforderungen stellen, hart arbeiten, große Probleme angehen und schwierige Entscheidungen treffen, die Ihre Werte widerspiegeln.","#<em ljsid-0=\"\">Your greatest learning opportunities come from other people. </em>Focus on accepting that you can’t achieve big things alone, celebrate others’ ideas, let people know they matter, and recognize others for their contributions.":"<em ljsid-0=\"\">Die besten Lernmöglichkeiten bieten Ihnen andere Menschen.</em> Akzeptieren Sie, dass Sie allein nichts Großes erreichen können. Feiern Sie die Ideen anderer, zeigen Sie anderen, dass sie wichtig sind, und würdigen Sie die Beiträge anderer.","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the people around you. Active learners develop the discipline of seeking out new ideas and pairing them with action. In <strong ljsid-1=\"\">How Leaders Learn</strong>, David Novak shares insights and practical learning habits from some of the world’s most successful leaders.":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der Menschen um Sie herum zu erweitern. Aktive Lerner entwickeln die Disziplin, nach neuen Ideen zu suchen und diese in die Tat umzusetzen. In <strong ljsid-1=\"\">„How Leaders Learn“</strong> gibt David Novak Einblicke und praktische Lerngewohnheiten einiger der erfolgreichsten Führungskräfte der Welt weiter.","#Learning is the best way to expand your potential and the potential of the …":"Lernen ist der beste Weg, Ihr Potenzial und das Potenzial der … zu erweitern.","#3 Ways to Improve Leadership Presence":"3 Möglichkeiten zur Verbesserung der Führungspräsenz","#The Boldly Inclusive Leader":"Der mutige, integrative Anführer","#Although many organizations have publicly committed to diversity, equity, inclusion, and belonging, the leaders and managers working in these organizations often don’t have the skills required to lead inclusively. In The Boldly Inclusive Leader, Minette Norman shares practical advice for people who want to build cultures where diverse ideas and talents can flourish.":"Obwohl sich viele Organisationen öffentlich zu Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit bekannt haben, verfügen die in diesen Organisationen tätigen Führungskräfte und Manager oft nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, um inklusiv zu führen. In „The Boldly Inclusive Leader“ gibt Minette Norman praktische Ratschläge für Menschen, die eine Kultur aufbauen möchten, in der vielfältige Ideen und Talente gedeihen können.","#Leadership presence is your ability to inspire confidence in others, so they believe you’re a leader worth following. Alain Hunkins offers 3 practical ways to improve this often-elusive quality.":"Führungspräsenz ist Ihre Fähigkeit, Vertrauen in andere zu wecken, sodass diese glauben, Sie seien eine Führungspersönlichkeit, der es sich lohnt, zu folgen. Alain Hunkins bietet drei praktische Möglichkeiten, diese oft schwer fassbare Qualität zu verbessern.","#Mindfulness for the Wandering Mind":"Achtsamkeit für den wandernden Geist","#In Mindfulness for the Wandering Mind, internationally renowned speaker and mindfulness expert Pandit Dasa discusses how to overcome the cluttered and anxiety-induced distractions of life by exploring the principles of mindfulness. Through reflection questions, practical guidelines, and everyday applications, you’ll improve your work-life balance, gain clarity and perspective, and garner a deep awareness of not only how your mind works but how you can build resilience, become more compassionate, and achieve stronger personal and professional relationships.":"In „Mindfulness for the Wandering Mind“ erörtert der international bekannte Redner und Achtsamkeitsexperte Pandit Dasa, wie man die chaotischen und angstbedingten Ablenkungen des Lebens durch die Erforschung der Prinzipien der Achtsamkeit überwinden kann. Durch Reflexionsfragen, praktische Richtlinien und alltägliche Anwendungen verbessern Sie Ihre Work-Life-Balance, gewinnen Klarheit und Perspektive und erlangen ein tiefes Bewusstsein nicht nur darüber, wie Ihr Geist funktioniert, sondern auch darüber, wie Sie Widerstandsfähigkeit aufbauen, mitfühlender werden und stärkere persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen können.","#In Mindfulness for the Wandering Mind, internationally renowned speaker and…":"In „Mindfulness for the Wandering Mind“ schreibt der international renommierte Redner und …","#Although many organizations have publicly committed to diversity, equity, i…":"Obwohl sich viele Organisationen öffentlich zu Vielfalt und Gleichberechtigung bekannt haben, …","#According to the Center for Talent Innovation, executive presence makes up 26% of what will take a leader to the next level. I’ve coached numerous leaders who have said, “I know that leadership presence is important, but how do I get better at showing it?” Here are 3 specific things you can do to strengthen the seemingly intangible power of presence.":"Laut dem Center for Talent Innovation trägt Führungspräsenz zu 26 % dazu bei, dass eine Führungskraft die nächste Stufe erreicht. Ich habe zahlreiche Führungskräfte gecoacht, die sagten: „Ich weiß, dass Führungspräsenz wichtig ist, aber wie kann ich sie besser zeigen?“ Hier sind 3 konkrete Dinge, die Sie tun können, um die scheinbar immaterielle Kraft der Präsenz zu stärken.","#<em ljsid-0=\"\">Show up prepared.</em> Aristotle famously wrote, “through discipline comes freedom.” When you prepare, whether it's for a presentation, a team meeting, or a one-on-one, the process sharpens your thinking. This will allow you to communicate ideas clearly and succinctly. When you make the effort to effectively prepare, the results will look effortless; that's part of the magic of presence. Preparing will also help you quiet your internal mind chatter and freeze you up to read the room.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie vorbereitet.</em> Aristoteles schrieb einst: „Durch Disziplin kommt Freiheit.“ Wenn Sie sich vorbereiten, sei es für eine Präsentation, ein Teammeeting oder ein Einzelgespräch, schärft der Prozess Ihr Denken. So können Sie Ideen klar und prägnant kommunizieren. Wenn Sie sich die Mühe machen, sich effektiv vorzubereiten, werden die Ergebnisse mühelos aussehen; das ist Teil der Magie der Präsenz. Vorbereitung hilft Ihnen auch, Ihr inneres Geplapper zu beruhigen und Sie zu beruhigen, um die Stimmung im Raum zu lesen.","#<em ljsid-0=\"\">Eliminate distractions.</em> Presence results from focus. Focus gets diluted by distractions. No one was ever praised for their presence while they were multitasking. Eliminate everything other than the priority at hand. There's a reason we say, pay attention. Your attention is perhaps your most precious resource of value.":"<em ljsid-0=\"\">Eliminieren Sie Ablenkungen.</em> Präsenz resultiert aus Konzentration. Konzentration wird durch Ablenkungen verwässert. Niemand wurde jemals für seine Präsenz gelobt, während er Multitasking betrieben hat. Eliminieren Sie alles außer der aktuellen Priorität. Es gibt einen Grund, warum wir sagen: Passen Sie auf. Ihre Aufmerksamkeit ist vielleicht Ihre wertvollste Ressource.","#<em ljsid-0=\"\">Be willing to park your agenda.</em> See, if you're overly attached to your own agenda, you'll come across as rigid and lacking relationship awareness, which is one of the hallmarks of emotional intelligence. Leaders with presence know how to ask questions and then be comfortable in the silence after the question has been asked. Eric Schmidt, the former CEO at Google, said, “We run this company on questions, not answers.” Being prepared, focused, and open are skills you should practice daily.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie bereit, Ihre Agenda beiseite zu legen.</em> Wenn Sie zu sehr an Ihrer eigenen Agenda hängen, wirken Sie starr und es fehlt Ihnen an Beziehungsbewusstsein, was eines der Kennzeichen emotionaler Intelligenz ist. Führungskräfte mit Präsenz wissen, wie man Fragen stellt und sich dann in der Stille wohlfühlt, nachdem die Frage gestellt wurde. Eric Schmidt, der ehemalige CEO von Google, sagte: „Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.“ Vorbereitet, konzentriert und offen zu sein sind Fähigkeiten, die Sie täglich üben sollten.","#Now, as these behaviors become habits, your leadership presence will bloom.":"Wenn dieses Verhalten zur Gewohnheit wird, wird Ihre Führungspräsenz aufblühen.","#Life-Changing Tools for Managing Stress and Improving Mental Health at Work and in Life":"Lebensverändernde Tools zur Stressbewältigung und Verbesserung der psychischen Gesundheit bei der Arbeit und im Leben","#Covid, Work from Home, and Employee Well-Being":"Covid, Homeoffice und Wohlbefinden der Mitarbeiter","#The social isolation of COVID-19 forced discussions about mental health to the forefront of society and gave both individuals and organizations a giant wake-up call to address and provide support for employee mental health. As <em ljsid-1=\"\">The Great Resignation </em>illustrated in 2020 and 2021, employees began walking away from organizations that failed to adapt to remote work opportunities that support employees and address the challenges of work-life balance.":"Die soziale Isolation durch COVID-19 rückte Diskussionen über psychische Gesundheit in den Vordergrund der Gesellschaft und war sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationen ein gewaltiger Weckruf, sich mit der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter auseinanderzusetzen und sie zu unterstützen. Wie <em ljsid-1=\"\">die große Resignation</em> in den Jahren 2020 und 2021 zeigte, begannen Mitarbeiter, Unternehmen zu verlassen, die es nicht schafften, sich an Fernarbeitsmöglichkeiten anzupassen, die die Mitarbeiter unterstützen und die Herausforderungen der Work-Life-Balance angehen.","#Create a balance between work tasks and home responsibilities by incorporating the following wellness and self-care practices into your day:":"Schaffen Sie ein Gleichgewicht zwischen Arbeitsaufgaben und häuslichen Pflichten, indem Sie die folgenden Wellness- und Selbstpflegepraktiken in Ihren Tag integrieren:","#Write down and commit to the start and end times of your workday.":"Notieren Sie die Anfangs- und Endzeiten Ihres Arbeitstages und halten Sie sich daran.","#Schedule break times and the activity you plan to engage in during that break.":"Planen Sie Pausenzeiten und die Aktivitäten, die Sie während dieser Pause unternehmen möchten.","#Create a dedicated space in your home, if possible, that’s solely for work.":"Schaffen Sie in Ihrem Zuhause, wenn möglich, einen eigenen Bereich, der ausschließlich zum Arbeiten dient.","#Take breaks throughout the day that allow you to move, exercise, nap, or meditate.":"Machen Sie im Laufe des Tages Pausen, in denen Sie sich bewegen, Sport treiben, ein Nickerchen machen oder meditieren können.","#Avoid working and sending emails from your bed.":"Vermeiden Sie es, vom Bett aus zu arbeiten und E-Mails zu versenden.","#Keep all work-related technology devices in your workspace.":"Bewahren Sie alle arbeitsbezogenen technischen Geräte an Ihrem Arbeitsplatz auf.","#Ensure that mealtimes are for family and casual conversations, free from technology.":"Sorgen Sie dafür, dass die Mahlzeiten der Familie und zwanglosen Gesprächen gewidmet sind und keine technische Technik zum Einsatz kommt.","#©2023 by Pandit Dasa":"©2023 von Pandit Dasa","#The Pursuit of Work-Life Balance":"Das Streben nach Work-Life-Balance","#Develop a disciplined balance between your personal and professional life by evaluating your entire day, from start to finish, and determining what adjustments are needed. Ask yourself, “What nourishes me emotionally and spiritually?” and determine how to implement the answers into your day. Begin gradually and avoid adding too many activities at once.":"Entwickeln Sie eine disziplinierte Balance zwischen Ihrem Privat- und Berufsleben, indem Sie Ihren gesamten Tag von Anfang bis Ende bewerten und feststellen, welche Anpassungen erforderlich sind. Fragen Sie sich: „Was nährt mich emotional und spirituell?“ und überlegen Sie, wie Sie die Antworten in Ihren Tag integrieren. Beginnen Sie schrittweise und vermeiden Sie es, zu viele Aktivitäten auf einmal hinzuzufügen.","#Set the right tone and mood for your day right from the start. Upon waking up, take a few deep breaths to energize the mind and body; reflect on something you’re grateful for; listen to uplifting music or a motivational, positive podcast; and stretch to get your body moving.":"Geben Sie Ihrem Tag von Anfang an den richtigen Ton und die richtige Stimmung. Atmen Sie nach dem Aufwachen ein paar Mal tief durch, um Körper und Geist mit Energie zu versorgen; denken Sie über etwas nach, wofür Sie dankbar sind; hören Sie aufmunternde Musik oder einen motivierenden, positiven Podcast; und machen Sie Dehnübungen, um Ihren Körper in Bewegung zu bringen.","#The following tips can help you achieve work-life balance:":"Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, eine ausgewogene Work-Life-Balance zu erreichen:","#<em ljsid-0=\"\">Consume a healthy and balanced diet.</em> Plan your meal and eat mindfully by determining what, when, and how much you’ll eat and paying attention to how you feel while you’re eating. Increase your intake of plant-based foods and decrease sugar and unhealthy fats.":"<em ljsid-0=\"\">Ernähren Sie sich gesund und ausgewogen.</em> Planen Sie Ihre Mahlzeiten und essen Sie bewusst, indem Sie festlegen, was, wann und wie viel Sie essen, und darauf achten, wie Sie sich beim Essen fühlen. Erhöhen Sie Ihren Verzehr pflanzlicher Lebensmittel und reduzieren Sie Zucker und ungesunde Fette.","#<em ljsid-0=\"\">Get a good night’s sleep.</em> Because sleep impacts your memory, mood, and overall judgment, maintaining a healthy work-life balance is impossible without adequate rest each night. Aim to get at least two hours of sunlight each day. Dim any bright lighting in your evening space, limit exposure to blue light from smart devices, and avoid consuming caffeine late at night. To help your body maintain its circadian rhythm, sleep and wake at regular times, avoid alcohol and exercise before bedtime, and eat at least three hours before going to bed.":"<em ljsid-0=\"\">Schlafen Sie gut.</em> Da Schlaf Ihr Gedächtnis, Ihre Stimmung und Ihr Urteilsvermögen beeinflusst, ist eine gesunde Work-Life-Balance ohne ausreichende Nachtruhe nicht möglich. Versuchen Sie, jeden Tag mindestens zwei Stunden Sonnenlicht zu bekommen. Dimmen Sie helles Licht in Ihrem Abendzimmer, begrenzen Sie die Belastung durch blaues Licht von Smart-Geräten und vermeiden Sie spätabends Koffeinkonsum. Um Ihrem Körper zu helfen, seinen zirkadianen Rhythmus beizubehalten, sollten Sie zu regelmäßigen Zeiten schlafen und aufstehen, vor dem Schlafengehen auf Alkohol und Sport verzichten und mindestens drei Stunden vor dem Schlafengehen essen.","#<em ljsid-0=\"\">Build strong, positive, and sustainable relationships. </em>Relationships are essential to healthy living and require loyalty, commitment, and sacrifice. Studies show that social isolation or loneliness increases the chances of premature death, depression, anxiety, dementia, and heart disease. Ask yourself how many true relationships you have in your life and consider who would make you a priority in theirs. Learn and understand the <em ljsid-2=\"\">five languages of love </em>and listen to understand rather than to respond. You get back only what you put in.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie starke, positive und nachhaltige Beziehungen auf.</em> Beziehungen sind für ein gesundes Leben unerlässlich und erfordern Loyalität, Engagement und Opferbereitschaft. Studien zeigen, dass soziale Isolation oder Einsamkeit das Risiko eines vorzeitigen Todes, von Depressionen, Angstzuständen, Demenz und Herzerkrankungen erhöht. Fragen Sie sich, wie viele echte Beziehungen Sie in Ihrem Leben haben, und überlegen Sie, wer Sie in seinem Leben zur Priorität machen würde. Lernen und verstehen Sie die <em ljsid-2=\"\">fünf Sprachen der Liebe</em> und hören Sie zu, um zu verstehen, anstatt zu antworten. Sie bekommen nur das zurück, was Sie hineinstecken.","#Breaking the Mental Health Stigma":"Das Stigma psychischer Erkrankungen durchbrechen","#It’s easier to talk about mental health challenges when highly successful and accomplished individuals publicly share their struggles. For example, athletes Michael Phelps, Naomi Osaka, Ben Simmons, Simone Biles, and Kevin Love have discussed their personal struggles with mental health, helping to normalize the conversation and break through negative stereotypes associated with anxiety and depression.":"Es ist einfacher, über psychische Probleme zu sprechen, wenn sehr erfolgreiche und erfolgreiche Menschen ihre Probleme öffentlich machen. So haben beispielsweise die Sportler Michael Phelps, Naomi Osaka, Ben Simmons, Simone Biles und Kevin Love über ihre persönlichen Probleme mit der psychischen Gesundheit gesprochen und so dazu beigetragen, das Gespräch zu normalisieren und negative Stereotypen im Zusammenhang mit Angstzuständen und Depressionen zu durchbrechen.","#Watch for the following signs of depression and mental illness in yourself and others:":"Achten Sie bei sich selbst und anderen auf die folgenden Anzeichen von Depressionen und psychischen Erkrankungen:","#Embrace open conversations about mental health challenges to help overcome the negative stigma in society.":"Führen Sie offene Gespräche über psychische Probleme, um das negative Stigma in der Gesellschaft zu überwinden.","#Feelings of hopelessness and pessimism.":"Gefühle der Hoffnungslosigkeit und des Pessimismus.","#Prolonged sadness and anxiety.":"Anhaltende Traurigkeit und Angst.","#Loss of interest in activities once enjoyed.":"Verlust des Interesses an Aktivitäten, die früher Spaß gemacht haben.","#Suicidal thoughts.":"Selbstmordgedanken.","#Fatigue or not wanting to get out of bed.":"Müdigkeit oder die Unlust, aus dem Bett aufzustehen.","#Enhance your mental health by engaging in the following activities:":"Verbessern Sie Ihre geistige Gesundheit durch die folgenden Aktivitäten:","#Practicing yoga, meditation, and exercise.":"Praktizieren Sie Yoga, Meditation und Sport.","#Ensuring enough sleep.":"Für ausreichend Schlaf sorgen.","#Cultivating positive relationships.":"Positive Beziehungen pflegen.","#Develop a healthy work-life balance by taking care of your mind, your body, and your relationships.":"Entwickeln Sie eine gesunde Work-Life-Balance, indem Sie sich um Ihren Geist, Ihren Körper und Ihre Beziehungen kümmern.","#Maintaining a healthy diet.":"Achten Sie auf eine gesunde Ernährung.","#When you or someone you love is suffering, help them find a medical professional, be available to listen, and assist with day-to-day tasks and activities if necessary to show that you care.":"Wenn Sie oder eine Ihnen nahestehende Person leiden, helfen Sie der Person bei der Suche nach einem Arzt, stehen Sie ihr als offenes Ohr zur Verfügung und unterstützen Sie sie bei Bedarf bei alltäglichen Aufgaben und Aktivitäten, um zu zeigen, dass Sie sich kümmern.","#Closing the Apps of the Mind":"Die Apps des Geistes schließen","#Like applications, or “apps,” on a smartphone device, your mind acts as the control center for all your human functioning. When you fail to close an app after its use, precious space and energy required to process information begins to slow down, drain your battery, and distract you from what’s important. At this point, a reset is required to close the excess apps, reboot, and once again operate with greater clarity and focus.":"Wie Anwendungen oder „Apps“ auf einem Smartphone fungiert Ihr Gehirn als Kontrollzentrum für alle Ihre menschlichen Funktionen. Wenn Sie eine App nach der Verwendung nicht schließen, wird der wertvolle Speicherplatz und die Energie, die zur Verarbeitung von Informationen benötigt werden, langsamer, Ihr Akku wird leer und Sie werden von wichtigen Dingen abgelenkt. An diesem Punkt ist ein Reset erforderlich, um die überzähligen Apps zu schließen, neu zu starten und wieder mit größerer Klarheit und Konzentration zu arbeiten.","#The mind also fixates on negative experiences and constantly meanders, causing worry and negative effects on your physical and mental health. When this occurs, catch yourself as soon as possible, stop that train of thought, and engage in healthy strategies to cope with the stressors. Although it’s difficult to manage your mind and emotions, mindfulness allows you to be aware of what apps to close and which ones to open, guiding you in the direction you want to go.":"Der Geist fixiert sich außerdem auf negative Erfahrungen und irrt ständig umher, was zu Sorgen führt und negative Auswirkungen auf Ihre körperliche und geistige Gesundheit hat. Wenn dies geschieht, fangen Sie sich so schnell wie möglich, stoppen Sie diesen Gedankengang und wenden Sie gesunde Strategien an, um mit den Stressfaktoren umzugehen. Obwohl es schwierig ist, Ihren Geist und Ihre Emotionen zu kontrollieren, ermöglicht Ihnen Achtsamkeit, sich darüber im Klaren zu sein, welche Apps Sie schließen und welche Sie öffnen sollten, und leitet Sie in die Richtung, in die Sie gehen möchten.","#Mindfulness: What It Is and What It Isn’t":"Achtsamkeit: Was es ist und was es nicht ist","#There are many misconceptions surrounding the concept of mindfulness, but it’s not just for monks, spiritualists, or advanced yogis. Mindfulness is also not limited to passive participants, athletes, or women. Mindfulness is for anyone who seeks alertness and self-awareness. When you have a basic understanding of how your mind works, you can remain calm in difficult situations and stay focused when confronted with the triggers that cause stress, anxiety, and fear.":"Es gibt viele Missverständnisse rund um das Konzept der Achtsamkeit, aber es ist nicht nur etwas für Mönche, Spiritualisten oder fortgeschrittene Yogis. Achtsamkeit ist auch nicht auf passive Teilnehmer, Sportler oder Frauen beschränkt. Achtsamkeit ist für jeden, der nach Wachsamkeit und Selbstwahrnehmung sucht. Wenn Sie ein grundlegendes Verständnis davon haben, wie Ihr Geist funktioniert, können Sie in schwierigen Situationen ruhig bleiben und konzentriert bleiben, wenn Sie mit den Auslösern konfrontiert werden, die Stress, Angst und Furcht verursachen.","#The How, When, and Where of Mindfulness":"Das Wie, Wann und Wo der Achtsamkeit","#Learn and utilize meditation to manage emotions, reduce stress, and improve your focus and productivity. The practice encompasses both the secular and the spiritual, as well as a variety of breathing exercises that help bring you to a calm state of mind. Meditation requires training, practice, and applying the following guidelines:":"Lernen und nutzen Sie Meditation, um Ihre Emotionen zu kontrollieren, Stress abzubauen und Ihre Konzentration und Produktivität zu verbessern. Die Praxis umfasst sowohl weltliche als auch spirituelle Aspekte sowie eine Vielzahl von Atemübungen, die Ihnen helfen, einen ruhigen Geisteszustand zu erreichen. Meditation erfordert Training, Übung und die Anwendung der folgenden Richtlinien:","#<em ljsid-0=\"\">The ideal time. </em>Find a time that’s convenient for your schedule. You can start your day with a short meditation or practice it in the evening to disconnect and unwind.":"<em ljsid-0=\"\">Die ideale Zeit.</em> Suchen Sie sich eine Zeit, die in Ihren Zeitplan passt. Sie können Ihren Tag mit einer kurzen Meditation beginnen oder sie abends praktizieren, um abzuschalten und zu entspannen.","#Clear the “traffic” in your mind. Enjoy the practice of mindfulness to better understand your emotions, behaviors, and triggers.":"Befreien Sie Ihren Kopf vom „Verkehr“. Genießen Sie die Praxis der Achtsamkeit, um Ihre Emotionen, Verhaltensweisen und Auslöser besser zu verstehen.","#<em ljsid-0=\"\">A sustained practice.</em> Although it’s not practical to assign a certain amount of time to meditate, to fully incorporate the practice into your life, start with a few minutes each day and increase one to two minutes each month to build a solid, sustainable practice of 15 to 20 minutes daily.":"<em ljsid-0=\"\">Eine anhaltende Praxis.</em> Obwohl es nicht praktikabel ist, eine bestimmte Zeit zum Meditieren einzuplanen, sollten Sie, um die Praxis vollständig in Ihr Leben zu integrieren, mit ein paar Minuten pro Tag beginnen und jeden Monat um ein bis zwei Minuten steigern, um eine solide, nachhaltige Praxis von 15 bis 20 Minuten täglich aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">The perfect environment. </em>Whether at home, in the park, at the beach, in the car, or on the bus or train, you can choose to listen to your mind in any environment that suits your practice.":"<em ljsid-0=\"\">Die perfekte Umgebung.</em> Ob zu Hause, im Park, am Strand, im Auto, im Bus oder Zug – Sie können in jeder Umgebung, die zu Ihrer Praxis passt, auf Ihren Geist hören.","#<em ljsid-0=\"\">A positive posture.</em> To remain alert during your practice, find a position that’s comfortable but not so comfortable that it puts you to sleep.":"<em ljsid-0=\"\">Eine positive Haltung.</em> Um während des Trainings aufmerksam zu bleiben, suchen Sie sich eine Position, die bequem ist, aber nicht so bequem, dass Sie einschlafen.","#<em ljsid-0=\"\">Enhanced productivity</em>. View meditation as clearing the traffic jam of your mind. You’ll gain increased clarity, have a renewed perspective, and accomplish what needs to be done.":"<em ljsid-0=\"\">Verbesserte Produktivität</em> . Betrachten Sie Meditation als das Beseitigen des Verkehrsstaus in Ihrem Geist. Sie werden mehr Klarheit gewinnen, eine neue Perspektive gewinnen und erreichen, was getan werden muss.","#<em ljsid-0=\"\">A controlled restlessness.</em> Although there’s a thrill to multitasking, it’s essential to stop one task, take a break, and then resume it with a clear and fresh perspective. Now’s the time to rebuild the stamina of the mind.":"<em ljsid-0=\"\">Eine kontrollierte Ruhelosigkeit.</em> Obwohl Multitasking aufregend ist, ist es wichtig, eine Aufgabe zu unterbrechen, eine Pause einzulegen und sie dann mit einer klaren und frischen Perspektive wiederaufzunehmen. Jetzt ist es an der Zeit, die geistige Ausdauer wieder aufzubauen.","#<em ljsid-0=\"\">Music and meditation. </em>Decide whether to play music in the background, employ mantras, or remain silent. It’s your practice, and it’s entirely up to you.":"<em ljsid-0=\"\">Musik und Meditation.</em> Entscheiden Sie, ob Sie im Hintergrund Musik spielen, Mantras verwenden oder schweigen möchten. Es ist Ihre Praxis und es liegt ganz bei Ihnen.","#<em ljsid-0=\"\">Alive in the present attitude.</em> Be aware of your surroundings. Eat a meal without distractions or go for a walk without looking at your phone. The mind can’t do two things at once.":"<em ljsid-0=\"\">Lebendig im Hier und Jetzt.</em> Achten Sie auf Ihre Umgebung. Essen Sie eine Mahlzeit ohne Ablenkung oder gehen Sie spazieren, ohne auf Ihr Telefon zu schauen. Der Geist kann nicht zwei Dinge gleichzeitig tun.","#Mindful Awareness in Leadership":"Achtsames Bewusstsein in der Führung","#Mindfulness in leadership requires introspection, self-awareness, and complete honesty. Ask yourself, “What’s my motivation for having a leadership role?” Do I want to serve others, or do I want to control others?” Mindfulness can help you uncover the hidden factors behind your professional choices.":"Achtsamkeit in der Führung erfordert Selbstbeobachtung, Selbsterkenntnis und absolute Ehrlichkeit. Fragen Sie sich: „Was ist meine Motivation, eine Führungsrolle zu übernehmen?“ „Möchte ich anderen dienen oder möchte ich andere kontrollieren?“ Achtsamkeit kann Ihnen helfen, die verborgenen Faktoren hinter Ihren beruflichen Entscheidungen aufzudecken.","#Too often, individuals seek leadership roles for the wrong reasons and neglect the spirit of servant leadership. Others, like Haruka Nishimatsu of Japan Airlines, Tim Duncan of the National Basketball Association (NBA), as well as the humble monk living in a monastery, illustrate their leadership skills by “walking the talk.” When you lead with humility, ask questions, and acknowledge your shortcomings, you display the leadership qualities of courage, vulnerability, and strength.":"Zu oft streben Einzelpersonen aus den falschen Gründen nach Führungsrollen und vernachlässigen den Geist der dienenden Führung. Andere, wie Haruka Nishimatsu von Japan Airlines, Tim Duncan von der National Basketball Association (NBA) sowie der bescheidene Mönch, der in einem Kloster lebt, zeigen ihre Führungsqualitäten, indem sie ihren Worten Taten folgen lassen. Wenn Sie mit Bescheidenheit führen, Fragen stellen und Ihre Schwächen eingestehen, zeigen Sie Führungsqualitäten wie Mut, Verletzlichkeit und Stärke.","#Practice meditation—it’s not just for monks.":"Üben Sie Meditation – das ist nicht nur etwas für Mönche.","#Creating a Positive and Sustainable Workplace Culture":"Schaffen einer positiven und nachhaltigen Arbeitsplatzkultur","#Appreciation and recognition are vital elements of developing a positive and mindful workplace culture. This is particularly important if you’re in a leadership role. Research shows that individuals and teams are more productive, happier, and confident when they feel valued by their administration.":"Wertschätzung und Anerkennung sind wichtige Elemente für die Entwicklung einer positiven und achtsamen Arbeitskultur. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie eine Führungsrolle innehaben. Untersuchungen zeigen, dass Einzelpersonen und Teams produktiver, glücklicher und selbstbewusster sind, wenn sie sich von ihrer Führung wertgeschätzt fühlen.","#Build a positive workplace culture by being mindful in your communications. It’s impossible to be a good and mindful leader without being a good communicator. Ask yourself whether your communications are truthful, beneficial, and pleasing. Consider how disturbing communications can demotivate, discourage, or diminish another’s loyalty. Although constructive criticism may sometimes be required, provide it with sensitivity and balance it with recognition. Remain calm and emotionally composed when delivering the message.":"Bauen Sie eine positive Arbeitskultur auf, indem Sie in Ihrer Kommunikation achtsam sind. Es ist unmöglich, ein guter und achtsamer Leiter zu sein, ohne ein guter Kommunikator zu sein. Fragen Sie sich, ob Ihre Kommunikation wahrheitsgetreu, nützlich und angenehm ist. Bedenken Sie, wie störende Kommunikation die Loyalität anderer demotivieren, entmutigen oder verringern kann. Obwohl konstruktive Kritik manchmal erforderlich sein kann, üben Sie sie mit Sensibilität und gleichen Sie sie mit Anerkennung aus. Bleiben Sie beim Übermitteln der Nachricht ruhig und emotional gelassen.","#To become calmer and more focused, as well as to go deeper into your mindfulness practice, consider the following best practices:":"Um ruhiger und konzentrierter zu werden und tiefer in Ihre Achtsamkeitspraxis einzutauchen, sollten Sie die folgenden bewährten Praktiken berücksichtigen:","#<em ljsid-0=\"\">Come into the present moment.</em> When you’re ready to meditate, be present to how your body feels. You’ll realize that your mind can only focus on one thing at a time.":"<em ljsid-0=\"\">Kommen Sie in den gegenwärtigen Moment.</em> Wenn Sie bereit sind zu meditieren, achten Sie darauf, wie sich Ihr Körper anfühlt. Sie werden feststellen, dass sich Ihr Geist immer nur auf eine Sache gleichzeitig konzentrieren kann.","#<em ljsid-0=\"\">Learn to breathe.</em> Be intentional with your breath and practice deep, diaphragmatic breathing through the nose. Hold your breath for short periods of time while remaining focused and aware. To lighten the load on your heart, let go of all thoughts, relieve the stress from your eyes, and relax your face, neck, and shoulders.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen Sie zu atmen.</em> Gehen Sie bewusst mit Ihrem Atem um und üben Sie tiefes, Zwerchfellatmen durch die Nase. Halten Sie den Atem für kurze Zeit an, während Sie konzentriert und aufmerksam bleiben. Um Ihr Herz zu entlasten, lassen Sie alle Gedanken los, entlasten Sie Ihre Augen und entspannen Sie Gesicht, Nacken und Schultern.","#<em ljsid-0=\"\">Discover gratitude.</em> Move through life with an attitude of gratitude. Start with a daily practice of acknowledging gratitude for something in your life.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie Dankbarkeit.</em> Gehen Sie mit einer Haltung der Dankbarkeit durchs Leben. Beginnen Sie damit, täglich Ihre Dankbarkeit für etwas in Ihrem Leben auszudrücken.","#<em ljsid-0=\"\">Gain self-development and personal growth. </em>Actively meditate on striving to become less judgmental, selfish, and envious while becoming more compassionate, forgiving, and patient.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie sich weiter und wachsen Sie persönlich.</em> Meditieren Sie aktiv darüber, wie Sie weniger voreingenommen, egoistisch und neidisch werden und gleichzeitig mitfühlender, nachsichtiger und geduldiger werden.","#<em ljsid-0=\"\">Bring it all together</em>. When you engage in a steady and consistent meditation practice over time, you’ll develop the humility you need to tame your ego and overcome your shortcomings.":"<em ljsid-0=\"\">Bringen Sie alles zusammen</em> . Wenn Sie im Laufe der Zeit regelmäßig und konsequent meditieren, entwickeln Sie die Demut, die Sie brauchen, um Ihr Ego zu zähmen und Ihre Schwächen zu überwinden.","#Become a mindful leader through introspection, self-awareness, and analysis of your leadership desires and motivations.":"Werden Sie zu einem achtsamen Anführer durch Selbstbeobachtung, Selbsterkenntnis und Analyse Ihrer Führungswünsche und -motivationen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Pandit Dasa</a></strong> is a mindful leadership expert, author, and motivational keynote speaker. His inspirational speeches aim to create a more mindful workplace culture that increases productivity and improves retention. Dasa emphasizes the importance of leading without ego and highlights the importance of cultivating self-awareness and personal growth and development.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Pandit Dasa</a></strong> ist ein Experte für achtsame Führung, Autor und Motivationsredner. Seine inspirierenden Reden zielen darauf ab, eine achtsamere Arbeitskultur zu schaffen, die die Produktivität steigert und die Mitarbeiterbindung verbessert. Dasa betont die Bedeutung einer Führung ohne Egoismus und betont die Bedeutung der Förderung von Selbstbewusstsein und persönlichem Wachstum und Entwicklung.","#Create a mindful workplace culture and celebrate everyone’s success.":"Schaffen Sie eine achtsame Arbeitskultur und feiern Sie den Erfolg aller.","#In <strong ljsid-1=\"\">Mindfulness for the Wandering Mind</strong>, internationally renowned speaker and mindfulness expert Pandit Dasa discusses how to overcome the cluttered and anxiety-induced distractions of life by exploring the principles of mindfulness. Through reflection questions, practical guidelines, and everyday applications, you’ll improve your work-life balance, gain clarity and perspective, and garner a deep awareness of not only how your mind works but how you can build resilience, become more compassionate, and achieve stronger personal and professional relationships.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Mindfulness for the Wandering Mind“</strong> erörtert der international bekannte Redner und Achtsamkeitsexperte Pandit Dasa, wie man die chaotischen und angsterfüllten Ablenkungen des Lebens durch die Erforschung der Prinzipien der Achtsamkeit überwinden kann. Durch Reflexionsfragen, praktische Richtlinien und Alltagsanwendungen verbessern Sie Ihre Work-Life-Balance, gewinnen Klarheit und Perspektive und erlangen ein tiefes Bewusstsein nicht nur darüber, wie Ihr Verstand funktioniert, sondern auch darüber, wie Sie Ihre Belastbarkeit steigern, mitfühlender werden und stärkere persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen können.","#Needs Assessment on a Shoestring":"Bedarfsanalyse mit kleinem Budget","#More training isn’t always the answer. In Needs Assessment on a Shoestring, Kelly L. Jones and Jody N. Lumsden offer guidance, tools, and practical procedures for today’s savvy leaders to build the strategy, case, and, ultimately, recommendations required for a high-quality needs assessments. Learn how to apply the build, borrow, and buy approach to gather insightful data and garner effective and professional solutions for yourself, your team, and your organization.":"Mehr Training ist nicht immer die Antwort. In Needs Assessment on a Shoestring bieten Kelly L. Jones und Jody N. Lumsden den versierten Führungskräften von heute Anleitung, Tools und praktische Verfahren, um die Strategie, Argumente und letztendlich Empfehlungen zu entwickeln, die für eine qualitativ hochwertige Bedarfsanalyse erforderlich sind. Erfahren Sie, wie Sie den Build-, Borrow- und Buy-Ansatz anwenden, um aufschlussreiche Daten zu sammeln und effektive und professionelle Lösungen für sich selbst, Ihr Team und Ihre Organisation zu finden.","#Behave":"Benehmen","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previous lessons learned can certainly play a part, but Stanford University professor Robert Sapolsky believes many more factors are driving your response. In Behave, the MacArthur Foundation “Genius Grant” recipient integrates research from neuroscience, genetics, psychology, anthropology, and philosophy to explain the complexities and interconnections in human behavior. Within these realms, he explores how childhood experiences, genetic wiring, evolution, and cultural norms can impact your decision-making and bias for":"Warum handeln Sie so, wie Sie es tun? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und frühere Erfahrungen können sicherlich eine Rolle spielen, aber Robert Sapolsky, Professor an der Stanford University, glaubt, dass viele weitere Faktoren Ihre Reaktion bestimmen. In „Behave“ integriert der Empfänger des „Genius Grant“ der MacArthur Foundation Forschungsergebnisse aus den Bereichen Neurowissenschaft, Genetik, Psychologie, Anthropologie und Philosophie, um die Komplexität und Zusammenhänge des menschlichen Verhaltens zu erklären. In diesen Bereichen untersucht er, wie Kindheitserfahrungen, genetische Veranlagung, Evolution und kulturelle Normen Ihre Entscheidungsfindung und Voreingenommenheit beeinflussen können.","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previ…":"Warum verhältst du dich so, wie du es tust? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und frühere …","#Speaker Spotlight: Antonio Nieto-Rodriguez":"Redner im Rampenlicht: Antonio Nieto-Rodriguez","#Ready to master the art of project management? This learning path, featuring insights from Antonio Nieto-Rodriguez, will help you lead projects with confidence, balance short-term goals with long-term vision, and set your team up for success every step of the way.":"Sind Sie bereit, die Kunst des Projektmanagements zu meistern? Dieser Lernpfad mit Erkenntnissen von Antonio Nieto-Rodriguez hilft Ihnen, Projekte selbstbewusst zu leiten, kurzfristige Ziele mit langfristigen Visionen in Einklang zu bringen und Ihr Team bei jedem Schritt auf Erfolg auszurichten.","#Brand Love":"Markenliebe","#More training isn’t always the answer. In Needs Assessment on a Shoestring,…":"Mehr Training ist nicht immer die Antwort. In der Bedarfsanalyse mit kleinem Budget…","#When a brand creates emotional connections with consumers, it benefits from brand love, or customer loyalty that can help it grow and turn consumers into advocates. In Brand Love, Lydia Michael examines why brand love is an important marketing tool and how brands can build strong customer bonds. Consumers’ emotional connections to a brand result from two types of drivers. Emotional drivers include authenticity, trust, inclusiveness, and personalized customer experience. Rational drivers include offering a relevant product or service, being better than the competition, and consistently prov":"Wenn eine Marke emotionale Verbindungen zu Verbrauchern aufbaut, profitiert sie von Markenliebe oder Kundentreue, die ihr beim Wachstum helfen und Verbraucher zu Fürsprechern machen kann. In Brand Love untersucht Lydia Michael, warum Markenliebe ein wichtiges Marketinginstrument ist und wie Marken starke Kundenbindungen aufbauen können. Die emotionale Verbindung der Verbraucher zu einer Marke resultiert aus zwei Arten von Treibern. Emotionale Treiber sind Authentizität, Vertrauen, Inklusivität und personalisierte Kundenerfahrung. Rationale Treiber sind das Anbieten eines relevanten Produkts oder einer relevanten Dienstleistung, besser zu sein als die Konkurrenz und konsequent zu bieten","#Daily Practices of Inclusive Leaders":"Tägliche Praktiken integrativer Führungskräfte","#Inclusivity, diversity, and equity (ID&E) are becoming increasingly hot button topics in both the public eye and as an expectation by the workforce. Well-intentioned leaders often struggle to build momentum for change and to move forward confidently when support is received. In Daily Practices of Inclusive Leaders, ID&E experts Eddie Pate and Jonathan Stutz aim to bridge the gap between the promises of a diverse workforce made in training manuals and the reality of modern organizations.":"Inklusion, Vielfalt und Gleichberechtigung (ID&E) werden sowohl in der Öffentlichkeit als auch als Erwartung der Belegschaft immer mehr zu heiklen Themen. Führungskräfte mit guten Absichten haben oft Schwierigkeiten, eine Dynamik für Veränderungen zu schaffen und selbstbewusst voranzuschreiten, wenn sie Unterstützung erhalten. In Daily Practices of Inclusive Leaders versuchen die ID&E-Experten Eddie Pate und Jonathan Stutz, die Lücke zwischen den in Schulungshandbüchern gemachten Versprechen einer vielfältigen Belegschaft und der Realität moderner Organisationen zu schließen.","#Becoming an inclusive leader requires the courage to confront inequities and rock the boat to achieve change.":"Um eine integrative Führungspersönlichkeit zu werden, muss man den Mut haben, Ungerechtigkeiten anzusprechen und Unruhe zu stiften, um Veränderungen herbeizuführen.","#Inclusivity, diversity, and equity (ID&amp;E) are becoming increasingly hot button topics in both the public eye and as an expectation by the workforce. Well-intentioned leaders often struggle to build momentum for change and to move forward confidently when support is received. In <strong ljsid-1=\"\">Daily Practices of Inclusive Leaders</strong>, ID&amp;E experts Eddie Pate and Jonathan Stutz aim to bridge the gap between the promises of a diverse workforce made in training manuals and the reality of modern organizations.":"Inklusivität, Vielfalt und Gleichberechtigung (ID&E) werden sowohl in der Öffentlichkeit als auch als Erwartung der Belegschaft immer mehr zu heiklen Themen. Führungskräfte mit guten Absichten haben oft Schwierigkeiten, eine Dynamik für Veränderungen zu erzeugen und selbstbewusst voranzuschreiten, wenn sie Unterstützung erhalten. In <strong ljsid-1=\"\">Daily Practices of Inclusive Leaders</strong> versuchen die ID&E-Experten Eddie Pate und Jonathan Stutz, die Lücke zwischen den Versprechen einer vielfältigen Belegschaft in Schulungshandbüchern und der Realität moderner Organisationen zu schließen.","#Part 1: The Foundations of Inclusive Leadership":"Teil 1: Die Grundlagen inklusiver Führung","#Why Leaders Are Key to the Daily Practice of Inclusion":"Warum Führungskräfte für die tägliche Praxis der Inklusion von entscheidender Bedeutung sind","#A society is measured by how well it takes care of its most vulnerable members; the same is true of an organization. When your employees feel isolated, abandoned, or undervalued, they find it difficult to perform at the same level as those who feel welcomed and valued. The role of a leader is to ensure that team members feel connected and supported so they can perform at their best and live happier, more fulfilling lives.":"Eine Gesellschaft wird daran gemessen, wie gut sie sich um ihre schwächsten Mitglieder kümmert; dasselbe gilt für eine Organisation. Wenn sich Ihre Mitarbeiter isoliert, im Stich gelassen oder unterbewertet fühlen, fällt es ihnen schwer, die gleiche Leistung zu erbringen wie diejenigen, die sich willkommen und wertgeschätzt fühlen. Die Rolle eines Leiters besteht darin, sicherzustellen, dass sich die Teammitglieder verbunden und unterstützt fühlen, damit sie ihre beste Leistung erbringen und ein glücklicheres, erfüllteres Leben führen können.","#Aim to embody the following principles of inclusive leadership:":"Ziel ist es, die folgenden Grundsätze einer integrativen Führung zu verkörpern:","#<em ljsid-0=\"\">Build a culture of belonging</em>. Select people who value inclusion and belonging, those who prioritize “we” over “me.” Ensure your team provides a sense of connection and purpose to its members.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie eine Kultur der Zugehörigkeit auf</em> . Wählen Sie Menschen aus, die Inklusion und Zugehörigkeit wertschätzen, die „wir“ über „ich“ stellen. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team seinen Mitgliedern ein Gefühl der Verbundenheit und Sinnhaftigkeit vermittelt.","#<em ljsid-0=\"\">Set the standard</em>. As a leader, you’re a role model for behavior. Regardless of what official policies profess, your actions will determine how others act.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie den Standard</em> . Als Führungskraft sind Sie ein Vorbild in Sachen Verhalten. Unabhängig davon, was die offizielle Politik vorgibt, bestimmen Ihre Handlungen, wie andere handeln.","#<em ljsid-0=\"\">Confront your biases</em>. People tend to view those with similar traits to them favorably. Recognize these feelings and act with empathy and fairness.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie sich Ihren Vorurteilen</em> . Menschen neigen dazu, Menschen mit ähnlichen Eigenschaften positiv zu sehen. Erkennen Sie diese Gefühle und handeln Sie mit Empathie und Fairness.","#<em ljsid-0=\"\">Connect with others</em>. Make a deliberate effort each day to listen to your team members with genuine interest. Their stories, life experiences, goals, and aspirations will help you understand them.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie Kontakte zu anderen auf</em> . Bemühen Sie sich jeden Tag bewusst, Ihren Teammitgliedern mit echtem Interesse zuzuhören. Ihre Geschichten, Lebenserfahrungen, Ziele und Wünsche werden Ihnen helfen, sie zu verstehen.","#Daily Wisdom: Seven Insights for Leading Inclusively":"Tägliche Weisheit: Sieben Erkenntnisse für integrative Führung","#Understanding the qualities of an inclusive leader is relatively easy; however, being an inclusive leader is more difficult. Leading a diverse workforce demands wisdom, empathy, and a commitment to doing the work to understand others, including their cultures, customs, and lifestyles. The only way to improve as a leader is through daily practice and by considering the <em ljsid-1=\"\">seven insights of inclusive leadership</em>:":"Die Qualitäten einer integrativen Führungskraft zu verstehen, ist relativ einfach; eine integrative Führungskraft zu sein, ist jedoch schwieriger. Die Führung einer vielfältigen Belegschaft erfordert Weisheit, Einfühlungsvermögen und die Bereitschaft, sich die Mühe zu machen, andere zu verstehen, einschließlich ihrer Kulturen, Bräuche und Lebensstile. Die einzige Möglichkeit, sich als Führungskraft zu verbessern, besteht in der täglichen Praxis und in der Berücksichtigung der <em ljsid-1=\"\">sieben Erkenntnisse der integrativen Führung</em>:","#<em ljsid-0=\"\">Cultural competence</em>. Developing cultural competence begins with understanding the limits of your own culture, continues through interactions with individuals of other cultures, and extends through the growth of your knowledge and empathy.":"<em ljsid-0=\"\">Kulturelle Kompetenz</em> . Die Entwicklung kultureller Kompetenz beginnt mit dem Verständnis der Grenzen der eigenen Kultur, setzt sich durch die Interaktion mit Menschen anderer Kulturen fort und erstreckt sich über die Erweiterung Ihres Wissens und Ihrer Empathie.","#<em ljsid-0=\"\">Ethnocentrism</em>. It’s human nature to judge other cultures and individuals according to the standards of your own culture. Mild ethnocentrism, properly managed, can reinforce group cohesion and solidarity, while extreme ethnocentrism becomes a barrier to inclusivity.":"<em ljsid-0=\"\">Ethnozentrismus</em> . Es liegt in der Natur des Menschen, andere Kulturen und Individuen nach den Maßstäben der eigenen Kultur zu beurteilen. Milder Ethnozentrismus kann, richtig gehandhabt, den Gruppenzusammenhalt und die Solidarität stärken, während extremer Ethnozentrismus ein Hindernis für Inklusivität darstellt.","#<em ljsid-0=\"\">Unconscious bias</em>. A variety of unconscious biases present themselves in everything leaders do, from whom you hire, fire, and promote to whom you feel more comfortable making connections with. Confront your own reasoning for decisions.":"<em ljsid-0=\"\">Unbewusste Voreingenommenheit</em> . Eine Vielzahl unbewusster Voreingenommenheiten zeigt sich bei allem, was Führungskräfte tun, von wem Sie einstellen, entlassen und befördern bis zu wem Sie sich bei der Zusammenarbeit mit ihnen wohler fühlen. Stellen Sie sich Ihren eigenen Entscheidungsgründen.","#<em ljsid-0=\"\">Stereotypes</em>. While stereotypes are natural shortcuts for the human brain to process stimuli, they oversimplify, overgeneralize, and fill in gaps in understanding with previous experiences.":"<em ljsid-0=\"\">Stereotypen</em> . Stereotypen sind für das menschliche Gehirn natürliche Abkürzungen bei der Verarbeitung von Reizen. Allerdings vereinfachen und verallgemeinern sie zu stark und füllen Verständnislücken mit früheren Erfahrungen.","#<em ljsid-0=\"\">Micro advantages and inequities</em>. Subtle actions and messages can either give people a leg up or put them down. Learn to recognize the signs and confront discrimination.":"<em ljsid-0=\"\">Mikrovorteile und -ungerechtigkeiten</em> . Subtile Handlungen und Botschaften können Menschen entweder einen Vorteil verschaffen oder sie herabwürdigen. Lernen Sie, die Anzeichen zu erkennen und Diskriminierung entgegenzutreten.","#<em ljsid-0=\"\">The Platinum Rule</em>. Treating everyone the way you would want to be treated causes issues when other people have different personalities and mindsets. Aim to understand others and treat them the way <em ljsid-2=\"\">they</em> want to be treated.":"<em ljsid-0=\"\">Die Platin-Regel</em> . Wenn andere Menschen andere Persönlichkeiten und Denkweisen haben, kann es zu Problemen kommen, wenn man jeden so behandelt, wie man selbst behandelt werden möchte. Versuchen Sie, andere zu verstehen und sie so zu behandeln, wie <em ljsid-2=\"\">sie</em> behandelt werden möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Tempered radicals</em>. A tempered radical understands that large-scale changes lie in building up a series of small wins. Sometimes it’s enough to toss one pebble each day and let the ripples grow.":"<em ljsid-0=\"\">Gemäßigte Radikale</em> . Ein gemäßigter Radikaler versteht, dass große Veränderungen durch eine Reihe kleiner Erfolge erreicht werden. Manchmal reicht es aus, jeden Tag einen Kieselstein zu werfen und die Wellen wachsen zu lassen.","#Daily Courage: Willingness to Rock the Boat":"Täglicher Mut: Bereitschaft, für Unruhe zu sorgen","#A Guide to Building a Culture of Belonging":"Ein Leitfaden zum Aufbau einer Kultur der Zugehörigkeit","#Change is difficult, particularly when your target is the very cultural norms from which many derive their sense of self and purpose. Being an inclusive leader requires the commitment and courage necessary to push through hesitation over personal risk and the discomfort caused by disrupting the lives of others. Learn to rock the boat in productive and consistent ways by remembering the following:":"Veränderungen sind schwierig, insbesondere wenn Sie genau die kulturellen Normen angreifen, aus denen viele ihr Selbstwertgefühl und ihre Ziele ableiten. Eine integrative Führungskraft zu sein erfordert das Engagement und den Mut, die Zögerlichkeit gegenüber persönlichen Risiken und das Unbehagen, das durch die Störung des Lebens anderer entsteht, zu überwinden. Lernen Sie, auf produktive und konsequente Weise für Unruhe zu sorgen, indem Sie Folgendes beachten:","#Leaders often feel compelled to make a name through bold results and dramatic announcements. However, lasting inclusivity efforts are rarely accomplished by flashy decisions.":"Führungskräfte fühlen sich oft genötigt, sich durch mutige Ergebnisse und dramatische Ankündigungen einen Namen zu machen. Dauerhafte Inklusivitätsbemühungen werden jedoch selten durch auffällige Entscheidungen erreicht.","#Changing entrenched cultural norms requires consistently chipping away at them. Aim to accomplish sustainable change through small, strategic, everyday actions.":"Um fest verwurzelte kulturelle Normen zu ändern, müssen sie konsequent abgeschafft werden. Ziel ist es, durch kleine, strategische, alltägliche Maßnahmen nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.","#Strike the delicate balance necessary to rock the boat hard enough to make significant waves without knocking anyone out of the boat, but be prepared to remove specific people who are active impediments to your efforts.":"Finden Sie das nötige Gleichgewicht, um das Boot stark genug zum Schaukeln zu bringen und erhebliche Wellen zu erzeugen, ohne dass jemand aus dem Boot fällt. Seien Sie jedoch darauf vorbereitet, bestimmte Personen aus dem Boot zu entfernen, die Ihre Bemühungen aktiv behindern.","#Daily Heart: Empathy, Compassion, Vulnerability":"Tägliches Herz: Empathie, Mitgefühl, Verletzlichkeit","#Inclusive leadership requires that you lead with the intent of inclusivity and the realization of the effort it will take to accomplish it. Be resolved to go down a different path you know is right, even when staying the course would be easier. Part of that resolve involves setting the standard for compassion and empathy in your organization.":"Inklusive Führung erfordert, dass Sie mit der Absicht der Inklusivität führen und sich der Anstrengungen bewusst sind, die erforderlich sind, um dies zu erreichen. Seien Sie entschlossen, einen anderen Weg einzuschlagen, von dem Sie wissen, dass er der richtige ist, auch wenn es einfacher wäre, diesen Kurs beizubehalten. Teil dieser Entschlossenheit ist es, den Standard für Mitgefühl und Empathie in Ihrer Organisation zu setzen.","#Prepare yourself for the difficult role of pushing through discomfort in pursuit of what’s right by:":"Bereiten Sie sich auf die schwierige Aufgabe vor, sich auf der Suche nach dem Richtigen durch Unannehmlichkeiten zu kämpfen, indem Sie:","#Shedding your protective shell and opening your heart to your team. By showing who you are, particularly when you feel you’re not operating at 100 percent, you open the door for others to feel comfortable doing the same.":"Legen Sie Ihren Schutzpanzer ab und öffnen Sie Ihrem Team Ihr Herz. Indem Sie zeigen, wer Sie sind, insbesondere wenn Sie das Gefühl haben, nicht zu 100 Prozent zu funktionieren, öffnen Sie anderen die Tür, sich wohl zu fühlen, wenn sie dasselbe tun.","#Expressing empathy by taking action to improve the circumstances of your team. For example, you might help them solve a problem or take work off their plate to reduce their stress.":"Drücken Sie Ihr Mitgefühl aus, indem Sie Maßnahmen ergreifen, um die Umstände Ihres Teams zu verbessern. Sie können ihnen beispielsweise bei der Lösung eines Problems helfen oder ihnen Arbeit abnehmen, um ihren Stress zu reduzieren.","#Indicating that inequities and biases won’t be tolerated by calling them out when you see them. Encourage others to do the same and make your organization’s culture more inclusive by doing so.":"Zeigen Sie, dass Ungerechtigkeiten und Vorurteile nicht toleriert werden, indem Sie sie ansprechen, wenn Sie sie sehen. Ermutigen Sie andere, dasselbe zu tun, und sorgen Sie so für eine integrativere Unternehmenskultur.","#©2024 by Eddie Pate and Jonathan Stutz":"©2024 von Eddie Pate und Jonathan Stutz","#Structure and Accountability":"Struktur und Verantwortlichkeit","#The keys to sustainability and authenticity of inclusive norms lie in structure and accountability. Without them, ID&E efforts lack a strategic anchor and are at risk of fading as time passes. Turning ripples of change into systemic change requires implementing ID&E strategies that fit your organization and work environment, rather than simply implementing premade strategies. Carefully consider what strategies will best fit your organization and develop a plan that adheres to the following five phases:":"Der Schlüssel zur Nachhaltigkeit und Authentizität inklusiver Normen liegt in Struktur und Verantwortlichkeit. Ohne sie fehlt den ID&E-Bemühungen ein strategischer Anker und sie laufen Gefahr, mit der Zeit zu verblassen. Um aus kleinen Veränderungen systemische Veränderungen zu machen, müssen Sie ID&E-Strategien implementieren, die zu Ihrer Organisation und Ihrem Arbeitsumfeld passen, anstatt einfach vorgefertigte Strategien umzusetzen. Überlegen Sie sorgfältig, welche Strategien am besten zu Ihrer Organisation passen, und entwickeln Sie einen Plan, der die folgenden fünf Phasen einhält:","#<em ljsid-0=\"\">Preparation</em>. Start the conversation and develop a buy-in.":"<em ljsid-0=\"\">Vorbereitung</em> . Beginnen Sie das Gespräch und sorgen Sie für eine Zustimmung.","#<em ljsid-0=\"\">Assessment and review</em>. Establish an understanding of where your organization is today and where you aspire to be in the future.":"<em ljsid-0=\"\">Bewertung und Überprüfung</em> . Machen Sie sich klar, wo Ihr Unternehmen heute steht und wo Sie in Zukunft stehen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Planning and development</em>. Create a plan out of these identified issues, challenges, and opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Planung und Entwicklung</em> . Erstellen Sie aus den identifizierten Problemen, Herausforderungen und Chancen einen Plan.","#<em ljsid-0=\"\">Implementation and monitoring</em>. Determine who, what, and by when—as well as how—you intend to track progress.":"<em ljsid-0=\"\">Implementierung und Überwachung</em> . Bestimmen Sie, wer, was, bis wann und wie den Fortschritt verfolgen möchte.","#<em ljsid-0=\"\">Version next</em>. Regularly assess the status of your initiatives, listen to and learn from feedback, and adjust as necessary to ensure that your actions have the desired impact.":"<em ljsid-0=\"\">Nächste Version</em> . Bewerten Sie regelmäßig den Status Ihrer Initiativen, hören Sie sich das Feedback an, lernen Sie daraus und nehmen Sie bei Bedarf Anpassungen vor, um sicherzustellen, dass Ihre Maßnahmen die gewünschte Wirkung erzielen.","#Part 2: The Daily Practices of Inclusive Leaders":"Teil 2: Die tägliche Praxis integrativer Führungskräfte","#Attract":"Anziehen","#Talent acquisition is, mistakenly, a common focal point for ID&E conversation and efforts. The problem of diversity isn’t solved simply by adding new people. If you don’t first address your internal culture, your new hires, however diverse, are likely to feel excluded and seek to leave your organization. The hiring process is an important tool in developing a more diverse workforce, but only when bolstered by appropriate support efforts.":"Die Talentakquise ist fälschlicherweise ein häufiger Schwerpunkt von ID&E-Gesprächen und -Bemühungen. Das Problem der Vielfalt lässt sich nicht einfach durch die Einstellung neuer Mitarbeiter lösen. Wenn Sie sich nicht zuerst mit Ihrer internen Kultur befassen, werden sich Ihre neuen Mitarbeiter, egal wie vielfältig sie sind, wahrscheinlich ausgeschlossen fühlen und versuchen, Ihr Unternehmen zu verlassen. Der Einstellungsprozess ist ein wichtiges Instrument zur Entwicklung einer vielfältigeren Belegschaft, aber nur, wenn er durch entsprechende Unterstützungsmaßnahmen unterstützt wird.","#Take the following additional ID&E steps:":"Führen Sie die folgenden zusätzlichen ID&E-Schritte aus:","#Ensure that leadership roles are filled by a diverse population. People from marginalized groups are more likely to feel included and believe they have the potential for advancement if they see people like themselves in leadership positions.":"Stellen Sie sicher, dass Führungspositionen mit einer vielfältigen Bevölkerung besetzt werden. Menschen aus Randgruppen fühlen sich eher einbezogen und glauben, dass sie Aufstiegschancen haben, wenn sie Menschen wie sich selbst in Führungspositionen sehen.","#Consider revamping your hiring practice by creating a more diverse panel of interviewers. Track data on your hiring practices, pools, retention rates, and the success of your hiring managers in finding or turning away talent.":"Überlegen Sie, Ihre Einstellungsverfahren zu überarbeiten, indem Sie ein vielfältigeres Interviewer-Panel zusammenstellen. Verfolgen Sie Daten zu Ihren Einstellungsverfahren, Pools, Bindungsraten und dem Erfolg Ihrer Einstellungsmanager bei der Suche oder Ablehnung von Talenten.","#Avoid focusing solely on technical skills when seeking a new hire. Keep in mind the importance of soft skills like empathy, compassion, and cooperation, as well as how the new hire will add to your work culture.":"Konzentrieren Sie sich bei der Suche nach einem neuen Mitarbeiter nicht nur auf technische Fähigkeiten. Denken Sie auch an die Bedeutung von Soft Skills wie Empathie, Mitgefühl und Kooperationsbereitschaft und daran, wie der neue Mitarbeiter Ihre Arbeitskultur bereichern wird.","#Develop, Keep, Engage":"Entwickeln, behalten, engagieren","#To increase the likelihood of employees remaining with your company, treat them like volunteers capable of leaving at any time. Employee retention depends on how you demonstrate your commitment to your people. You can reinforce their value by supporting their professional and personal goals, advocating for their work, and coaching them to be more successful. Further your commitment to them by:":"Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen bleiben, behandeln Sie sie wie Freiwillige, die jederzeit gehen können. Die Mitarbeiterbindung hängt davon ab, wie Sie Ihr Engagement für Ihre Mitarbeiter zeigen. Sie können ihren Wert stärken, indem Sie ihre beruflichen und persönlichen Ziele unterstützen, sich für ihre Arbeit einsetzen und sie zu mehr Erfolg anleiten. Unterstützen Sie Ihr Engagement für sie, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Listening</em>. Hear what your people have to say–their stories, ideas, thoughts, views, and experiences. Let them know, in word and deed, that they matter, and in doing so build a culture of belonging.":"<em ljsid-0=\"\">Zuhören</em> . Hören Sie, was Ihre Leute zu sagen haben – ihre Geschichten, Ideen, Gedanken, Ansichten und Erfahrungen. Lassen Sie sie in Wort und Tat wissen, dass sie wichtig sind, und bauen Sie so eine Kultur der Zugehörigkeit auf.","#<em ljsid-0=\"\">Learning</em>. Open your mind to new perspectives of the world. Challenge your way of thinking by paying attention to people and the media people mention. When other people drop pebbles of their life experiences, catch them.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen</em> . Öffnen Sie Ihren Geist für neue Perspektiven auf die Welt. Fordern Sie Ihre Denkweise heraus, indem Sie auf Menschen und die Medien achten, über die Menschen sprechen. Wenn andere Menschen Kieselsteine ihrer Lebenserfahrung fallen lassen, fangen Sie sie auf.","#<em ljsid-0=\"\">Connecting</em>. Expand your perspective by expanding your circle. Meet new people and invite them into your life. If you find this challenging, remember that small actions build into sustainable change.":"<em ljsid-0=\"\">Kontakte knüpfen</em> . Erweitern Sie Ihren Horizont, indem Sie Ihren Kreis erweitern. Lernen Sie neue Leute kennen und laden Sie sie in Ihr Leben ein. Wenn Sie das als Herausforderung empfinden, denken Sie daran, dass kleine Taten zu nachhaltigen Veränderungen führen.","#<em ljsid-0=\"\">Sharing</em>. Be a source of information and resources that help marginalized people get a leg up. Put your network and experience to work on behalf of your team.":"<em ljsid-0=\"\">Teilen</em> . Seien Sie eine Quelle von Informationen und Ressourcen, die marginalisierten Menschen helfen, einen Vorsprung zu erlangen. Nutzen Sie Ihr Netzwerk und Ihre Erfahrung für Ihr Team.","#Everyday Inclusion":"Inklusion im Alltag","#Like it or not, your role as a leader deems you a representative of inclusivity efforts in your organization. This is particularly important to remember in moments of sudden impact. When macroaggressions occur, how you respond will set the standard for how others act and view you. To act with consistent inclusivity and consideration for your team, consider implementing a few of the following tips for meetings:":"Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Ihre Rolle als Führungskraft macht Sie zu einem Vertreter der Inklusionsbemühungen in Ihrer Organisation. Dies ist besonders in Momenten plötzlicher Auswirkungen wichtig. Wenn Makroaggressionen auftreten, wird Ihre Reaktion den Maßstab dafür setzen, wie andere handeln und Sie sehen. Um mit konsequenter Inklusivität und Rücksichtnahme gegenüber Ihrem Team zu handeln, sollten Sie einige der folgenden Tipps für Besprechungen umsetzen:","#Encourage the owners of the work, rather than their managers, to present on it.":"Ermutigen Sie die Eigentümer der Arbeit und nicht ihre Manager, eine Präsentation dazu abzugeben.","#Ask for the opinions and ideas of others before sharing your own. Be sure to engage with their ideas properly to avoid paving over them.":"Fragen Sie nach den Meinungen und Ideen anderer, bevor Sie Ihre eigenen mitteilen. Setzen Sie sich mit ihren Ideen richtig auseinander, um sie nicht zu untergraben.","#Set the expectation that interrupting others is disrespectful and prohibited.":"Machen Sie deutlich, dass es respektlos und verboten ist, andere zu unterbrechen.","#Positively acknowledge inclusive behavior. Choose whether to do so publicly or privately based on the context and preference of those involved.":"Belohnen Sie inklusives Verhalten positiv. Entscheiden Sie, ob Sie dies öffentlich oder privat tun möchten, je nach Kontext und Präferenz der Beteiligten.","#Address negative behaviors in the moment. Decide whether it’s better to call them out publicly or meet with them privately to address the behavior.":"Sprechen Sie negatives Verhalten sofort an. Entscheiden Sie, ob es besser ist, die Person öffentlich anzusprechen oder sich privat mit ihr zu treffen, um das Verhalten anzusprechen.","#The HR Function":"Die HR-Funktion","#Assuming that HR professionals are inherently ID&E experts is a mistake. Improving your organization includes providing your HR professionals with the training necessary to integrate critical inclusivity knowledge into how they do their work. With proper training, HR professionals are uniquely poised to aid in inclusivity efforts, from refining hiring practices to serving as the watchdogs of inequities.":"Es ist ein Fehler anzunehmen, dass HR-Experten von Natur aus ID&E-Experten sind. Um Ihre Organisation zu verbessern, müssen Sie Ihren HR-Experten die notwendige Schulung zukommen lassen, damit sie wichtiges Inklusionswissen in ihre Arbeit integrieren können. Mit der richtigen Schulung sind HR-Experten bestens aufgestellt, um Inklusionsbemühungen zu unterstützen, von der Verbesserung der Einstellungspraktiken bis hin zur Rolle als Wächter von Ungleichheiten.","#Empower your organization’s HR department to function as a partner for ID&E efforts by keeping the following points in mind:":"Befähigen Sie die Personalabteilung Ihres Unternehmens, als Partner für ID&E-Bemühungen zu fungieren, indem Sie die folgenden Punkte beachten:","#Change starts at the top; the standard set by leadership will influence the success of any inclusivity efforts you make.":"Veränderungen beginnen an der Spitze. Die von der Führung gesetzten Standards beeinflussen den Erfolg aller Ihrer Inklusivitätsbemühungen.","#Data collection is one of the most important factors in tracking employee experiences and identifying areas for improvement. Help your HR learn what data to collect and how to wield it to make positive change.":"Die Datenerfassung ist einer der wichtigsten Faktoren, um die Erfahrungen der Mitarbeiter zu verfolgen und Verbesserungsbereiche zu identifizieren. Helfen Sie Ihrer Personalabteilung dabei, herauszufinden, welche Daten erfasst werden müssen und wie diese genutzt werden können, um positive Veränderungen herbeizuführen.","#Specific courses on incorporating inclusivity in the workplace can guide HR professionals toward aiding promotions, refining hiring practices for more diverse pools, and retaining existing employees.":"Spezielle Kurse zur Integration von Inklusivität in den Arbeitsplatz können Personalfachleuten dabei helfen, Beförderungen zu erleichtern, Einstellungsverfahren für einen vielfältigeren Personalpool zu verfeinern und bestehende Mitarbeiter zu halten.","#Learning to appropriately handle discrimination and harassment claims with a focus on proactive problem-solving rather than simple conflict resolution can aid in making your organization a more inclusive environment. It can also reinforce perceptions of employee value.":"Wenn Sie lernen, mit Diskriminierungs- und Belästigungsvorwürfen angemessen umzugehen und sich dabei auf proaktive Problemlösungen statt auf einfache Konfliktlösung zu konzentrieren, kann dies dazu beitragen, Ihr Unternehmen zu einem integrativeren Umfeld zu machen. Es kann auch die Wahrnehmung des Mitarbeiterwerts stärken.","#Overcoming Hurdles":"Hürden überwinden","#Change is difficult, particularly when you’re dealing with an entrenched culture. Expect stumbling blocks in the form of deprioritization of efforts, lack of funding, and limited support for your initiatives. While support for the importance of ID&E initiatives has grown, there’s still much to do. Steel yourself to rock the boat, push through hesitation, and convert doubters through a variety of approaches, such as:":"Veränderungen sind schwierig, insbesondere wenn Sie es mit einer festgefahrenen Kultur zu tun haben. Rechnen Sie mit Stolpersteinen in Form von Herabstufung der Prioritäten, fehlender Finanzierung und begrenzter Unterstützung für Ihre Initiativen. Auch wenn die Unterstützung für die Bedeutung von ID&E-Initiativen zugenommen hat, bleibt noch viel zu tun. Wappnen Sie sich, um Unruhe zu stiften, Zögern zu überwinden und Zweifler durch eine Vielzahl von Ansätzen zu überzeugen, wie zum Beispiel:","#<em ljsid-0=\"\">Leveraging existing influence</em>. Ask leaders who are already on board to help you influence others, particularly by sharing the positive business impacts of ID&amp;E initiatives. The more credibility they have, the more you’ll have.":"<em ljsid-0=\"\">Vorhandenen Einfluss nutzen</em> . Bitten Sie Führungskräfte, die bereits an Bord sind, Ihnen dabei zu helfen, andere zu beeinflussen, insbesondere indem sie die positiven geschäftlichen Auswirkungen von ID&E-Initiativen mitteilen. Je mehr Glaubwürdigkeit sie haben, desto mehr werden Sie haben.","#<em ljsid-0=\"\">Crafting compelling stories</em>. Make your case personal and significant. Some people struggle to understand until someone in their own life experiences discrimination or harassment.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugende Geschichten verfassen</em> . Machen Sie Ihren Fall persönlich und bedeutsam. Manche Menschen haben Schwierigkeiten, es zu verstehen, bis jemand in ihrem eigenen Leben Diskriminierung oder Belästigung erfährt.","#<em ljsid-0=\"\">Centering your arguments</em>. Convert your change resistors by sharing data sets on diversity rates within your organization and the positive effects in other organizations.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie Ihre Argumente</em> . Überzeugen Sie Ihre Gegner von Veränderungen, indem Sie Datensätze zu Diversitätsraten in Ihrer Organisation und den positiven Auswirkungen in anderen Organisationen weitergeben.","#<em ljsid-0=\"\">Leading with wisdom, courage, and heart</em>. Be personally invested in ID&amp;E efforts and make sure others are aware of it. Inspire buy-in by talking about your energy, passion, and belief in ID&amp;E.":"<em ljsid-0=\"\">Führen Sie mit Weisheit, Mut und Herz</em> . Engagieren Sie sich persönlich für ID&E-Bemühungen und stellen Sie sicher, dass andere davon erfahren. Inspirieren Sie die Zustimmung, indem Sie über Ihre Energie, Leidenschaft und Ihren Glauben an ID&E sprechen.","#The largest stumbling block for inclusivity efforts isn’t malice, but ignorance and unconscious biases that perpetuate inequality and hinder support for change.":"Das größte Hindernis für Inklusionsbemühungen ist nicht Bosheit, sondern Unwissenheit und unbewusste Vorurteile, die Ungleichheit aufrechterhalten und die Unterstützung für Veränderungen behindern.","#Aggressive talent acquisition efforts accomplish little if your organization’s culture drives away diverse hires; change must start from within.":"Aggressive Bemühungen zur Talentgewinnung nützen wenig, wenn die Unternehmenskultur vielfältige Mitarbeiter abschreckt; der Wandel muss von innen kommen.","#It’s a Wrap":"Es ist ein Wrap","#For leaders, the ability to rapidly solve top challenges and fully align teams is essential. This video series is your playbook for tackling complex priorities. It arms you with the mindset and tools necessary to create actionable solutions and mobilize key stakeholders to execute--all with unparalleled speed and impact.":"Für Führungskräfte ist die Fähigkeit, große Herausforderungen schnell zu lösen und Teams optimal auszurichten, von entscheidender Bedeutung. Diese Videoserie ist Ihr Leitfaden für die Bewältigung komplexer Prioritäten. Sie stattet Sie mit der Denkweise und den Werkzeugen aus, die Sie benötigen, um umsetzbare Lösungen zu entwickeln und wichtige Stakeholder zur Umsetzung zu mobilisieren – und das alles mit beispielloser Geschwindigkeit und Wirkung.","#bacteria":"Bakterien","#Leading with Emotional Intelligence in the Workplace":"Führen mit emotionaler Intelligenz am Arbeitsplatz","#The most effective managers are those who can channel their emotional intelligence to connect, achieve, inspire, and act with resilience. By applying the best practices of an emotionally intelligent leader, you’ll give yourself a winning edge.":"Die erfolgreichsten Manager sind diejenigen, die ihre emotionale Intelligenz kanalisieren können, um Verbindungen zu knüpfen, zu erreichen, zu inspirieren und mit Resilienz zu handeln. Indem Sie die Best Practices eines emotional intelligenten Leiters anwenden, verschaffen Sie sich einen entscheidenden Vorteil.","#Dream Big and Win":"Träume groß und gewinne","#Action is fundamental to success. In Dream Big and Win, CEO Liz Elting candidly shares success tales, dissects failures, and offers practical and strategic life lessons to make your passion a full-time career. When you find a problem to be solved, build a business, and continually refine and grow, you’ll overcome past hardships and turn your leadership goals and professional strengths into the reality of your dreams.":"Handeln ist für den Erfolg von grundlegender Bedeutung. In „Dream Big and Win“ erzählt CEO Liz Elting offen Erfolgsgeschichten, analysiert Misserfolge und bietet praktische und strategische Lektionen fürs Leben, damit Sie Ihre Leidenschaft zu einer Vollzeitkarriere machen können. Wenn Sie ein Problem finden, das es zu lösen gilt, ein Unternehmen aufbauen und sich kontinuierlich weiterentwickeln und weiterentwickeln, werden Sie vergangene Schwierigkeiten überwinden und Ihre Führungsziele und beruflichen Stärken in die Realität Ihrer Träume umsetzen.","#Applying the Theory: Emotions at Work":"Anwendung der Theorie: Emotionen bei der Arbeit","#People differ in how they cope with stressful situations in their lives. There is a strong distinction between <em ljsid-1=\"\">problem-focused coping</em> (aimed at problem-solving or doing something to alter the source of stress) and <em ljsid-3=\"\">emotion-focused coping</em> (aimed at reducing or managing the emotional distress associated with a specific set of circumstances). Some different emotion-focused responses include denial, a positive reinterpretation of events, or the seeking of social support.":"Menschen gehen unterschiedlich mit Stresssituationen in ihrem Leben um. Es gibt einen großen Unterschied zwischen <em ljsid-1=\"\">problemorientierter Bewältigung</em> (mit dem Ziel, das Problem zu lösen oder etwas zu unternehmen, um die Stressquelle zu verändern) und <em ljsid-3=\"\">emotionsorientierter Bewältigung</em> (mit dem Ziel, die emotionale Belastung zu reduzieren oder zu bewältigen, die mit einer bestimmten Situation verbunden ist). Einige emotionsorientierte Reaktionen sind Verleugnung, eine positive Umdeutung von Ereignissen oder die Suche nach sozialer Unterstützung.","#Winning and Losing at Work":"Erfolg und Niederlage bei der Arbeit","#Business ceremonies celebrate achievements, quarterly and yearly performance, and lucrative deal-clinching. Such gatherings boost morale and motivation, bring teams together in a joyful atmosphere, and reward commitment and loyalty. Celebratory body language is almost always associated with a <em ljsid-1=\"\">body lift</em>. This includes a person raising her arms above her head, elevating her posture, or jumping up and down in an erratic fashion. By displaying the body language of a winner, an individual creates a more favorable social impression.":"Bei geschäftlichen Zeremonien werden Erfolge, Quartals- und Jahresleistungen und lukrative Geschäftsabschlüsse gefeiert. Solche Zusammenkünfte steigern Moral und Motivation, bringen Teams in einer fröhlichen Atmosphäre zusammen und belohnen Engagement und Loyalität. Feierliche Körpersprache ist fast immer mit einem <em ljsid-1=\"\">Bodylift</em> verbunden. Dabei hebt eine Person die Arme über den Kopf, erhöht ihre Körperhaltung oder springt sprunghaft auf und ab. Indem eine Person die Körpersprache eines Gewinners zur Schau stellt, hinterlässt sie einen positiveren sozialen Eindruck.","#FEATURES OF THIS BOOK":"MERKMALE DIESES BUCHES","#Estimated Reading Time: 5-6 hours, 205 pages":"Geschätzte Lesezeit: 5-6 Stunden, 205 Seiten","#<strong ljsid-1=\"\">Body Language in Business</strong> by Adrian Furnham and Evgeniya Petrova is a fairly scholarly work that seeks to demonstrate how body language--the most primitive system of communication that humans share with other species--can be used in the business world. The authors examine a wide range of nonverbal behaviors, including facial expressions, gestures, and the way people touch and make eye contact with each other. They also explore the ways in which body language reveals and misleads. The book is not written for readers inclined toward skimming for key points. Its academic style makes for a more challenging examination of this important topic, so it should be read cover to cover.":"<strong ljsid-1=\"\">„Body Language in Business“</strong> von Adrian Furnham und Evgeniya Petrova ist ein recht wissenschaftliches Werk, das zu zeigen versucht, wie Körpersprache – das primitivste Kommunikationssystem, das Menschen mit anderen Spezies teilen – in der Geschäftswelt eingesetzt werden kann. Die Autoren untersuchen eine breite Palette nonverbaler Verhaltensweisen, darunter Gesichtsausdrücke, Gesten und die Art und Weise, wie Menschen sich berühren und Blickkontakt herstellen. Sie erforschen auch, wie Körpersprache aufschlussreich und irreführend ist. Das Buch ist nicht für Leser geschrieben, die dazu neigen, wichtige Punkte nur überfliegen zu wollen. Sein akademischer Stil macht die Untersuchung dieses wichtigen Themas anspruchsvoller, daher sollte es von Anfang bis Ende gelesen werden.","#* Unlike animals, human beings have developed the power of speech and the ability to verbally express thoughts and intentions. However, much of what humans understand, interpret, and evaluate happens through the nonverbal \"language\" that accompanies their speech.":"* Im Gegensatz zu Tieren haben Menschen die Fähigkeit zu sprechen und ihre Gedanken und Absichten verbal auszudrücken entwickelt. Vieles von dem, was Menschen verstehen, interpretieren und bewerten, geschieht jedoch durch die nonverbale „Sprache“, die ihre Sprache begleitet.","#* Humans communicate by verbal, vocal, and visual cues. The way they look before they open their mouths conveys messages about them. How they sit, stand, and move tells others about their moods, health, and motives. While these cues are processed quickly and often without awareness, they create lasting impressions.":"* Menschen kommunizieren durch verbale, stimmliche und visuelle Signale. Die Art, wie sie aussehen, bevor sie den Mund aufmachen, vermittelt Botschaften über sie. Wie sie sitzen, stehen und sich bewegen, verrät anderen etwas über ihre Stimmung, Gesundheit und Motive. Obwohl diese Signale schnell und oft unbewusst verarbeitet werden, hinterlassen sie bleibende Eindrücke.","#* Different work contexts present a rich ground for the application of knowledge on body language. Nonverbal information about the dynamics of a situation or the attitudes or intentions of other people feeds into the decision-making process in business.":"* Unterschiedliche Arbeitskontexte bieten eine reichhaltige Grundlage für die Anwendung von Kenntnissen über Körpersprache. Nonverbale Informationen über die Dynamik einer Situation oder die Einstellungen oder Absichten anderer Menschen fließen in den Entscheidungsprozess im Geschäftsleben ein.","#* Salespeople have to be adept at dealing with many different people and appearing to each of them as personable and likeable. Since a degree of similarity is one of the factors that affect likeability, faking or unconsciously imitating the other party's body language seems to give leverage to these professionals and is often part of their work repertoire.":"* Vertriebsmitarbeiter müssen im Umgang mit vielen verschiedenen Menschen geübt sein und jedem von ihnen sympathisch und sympathisch erscheinen. Da ein gewisses Maß an Ähnlichkeit einer der Faktoren ist, die die Sympathie beeinflussen, scheint das Vortäuschen oder unbewusste Imitieren der Körpersprache des Gegenübers diesen Fachleuten einen Vorteil zu verschaffen und gehört oft zu ihrem Arbeitsrepertoire.","#Inspire, Influence, Build Trust, and Create Lasting":"Inspirieren, beeinflussen, Vertrauen aufbauen und nachhaltige","#Business Relationships":"Geschäftsbeziehungen","#<strong ljsid-1=\"\">Adrian Furnham</strong> is Professor of Psychology at University College, London. He is on the editorial board of a number of journals and has received many awards. He is the author of over 800 journal articles and more than 60 books. He serves as a consultant to a number of multinational corporations. He has written regular columns in the <em ljsid-3=\"\">Financial Times</em>, <em ljsid-5=\"\">Daily Telegraph</em>, and <em ljsid-7=\"\">Sunday Times</em> and is a frequent contributor to BBC radio and television.":"<strong ljsid-1=\"\">Adrian Furnham</strong> ist Professor für Psychologie am University College in London. Er ist Redaktionsmitglied mehrerer Zeitschriften und hat zahlreiche Auszeichnungen erhalten. Er ist Autor von über 800 Zeitschriftenartikeln und mehr als 60 Büchern. Er ist als Berater für mehrere multinationale Konzerne tätig. Er schreibt regelmäßig Kolumnen für die <em ljsid-3=\"\">Financial Times</em>, <em ljsid-5=\"\">den Daily Telegraph</em> und <em ljsid-7=\"\">die Sunday Times</em> und ist regelmäßiger Mitarbeiter für BBC-Radio und Fernsehen.","#Trained as a psychologist with a background in international politics and diplomacy, <strong ljsid-1=\"\">Evgeniya Petrova</strong> worked as a researcher for Advertising Association, YSC, and Mountainview Learning consultancies. She excelled both as a professional ballet dancer and a scholar, winning prizes for her outstanding analytical skills in national rounds of Russian literature contests.":"<strong ljsid-1=\"\">Evgeniya Petrova</strong> ist ausgebildete Psychologin mit Hintergrund in internationaler Politik und Diplomatie und arbeitete als Forscherin für die Beratungsunternehmen Advertising Association, YSC und Mountainview Learning. Sie war sowohl als professionelle Balletttänzerin als auch als Wissenschaftlerin erfolgreich und gewann Preise für ihre herausragenden analytischen Fähigkeiten in nationalen Runden russischer Literaturwettbewerbe.","#The Signal System":"Das Signalsystem","#Everyday Signs and Signals":"Alltägliche Zeichen und Signale","#Communicating Attitudes, Emotions and Personality":"Einstellungen, Emotionen und Persönlichkeit kommunizieren","#Appendix: Other Literature on the Topic of Body Language":"Anhang: Weitere Literatur zum Thema Körpersprache","#Tips for Kickstarting Your Technology Career":"Tipps für den Start Ihrer Technologiekarriere","#It would be ideal if we could learn the lessons of our professional careers prior to doing the work. Jen Cohen provides 5 tips that can help you grow in your career.":"Es wäre ideal, wenn wir die Lektionen unserer beruflichen Laufbahn lernen könnten, bevor wir mit der Arbeit beginnen. Jen Cohen gibt 5 Tipps, die Ihnen dabei helfen können, in Ihrer Karriere voranzukommen.","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previous lessons learned can certainly play a part, but Stanford University professor Robert Sapolsky believes many more factors are driving your response. In Behave, the MacArthur Foundation “Genius Grant” recipient integrates research from neuroscience, genetics, psychology, anthropology, and philosophy to explain the complexities and interconnections in human behavior. Within these realms, he explores how childhood experiences, genetic wiring, evolution, and cultural norms can impact your decision-making and bias for action the moments, hours, days, or years before a behavior takes place. While Sapolsky focuses largely on violent, aggressive, and competitive actions and the impulses behind them, his research also offers insights you can use to become more cooperative, empathetic, reconciliatory, and altruistic.":"Warum verhalten Sie sich so, wie Sie es tun? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und frühere Erfahrungen können sicherlich eine Rolle spielen, aber Professor Robert Sapolsky von der Stanford University glaubt, dass Ihre Reaktion von vielen weiteren Faktoren bestimmt wird. In „Behave“ integriert der „Genius Grant“-Stipendiat der MacArthur Foundation Forschungsergebnisse aus den Bereichen Neurowissenschaft, Genetik, Psychologie, Anthropologie und Philosophie, um die Komplexität und Zusammenhänge des menschlichen Verhaltens zu erklären. Innerhalb dieser Bereiche untersucht er, wie Kindheitserlebnisse, genetische Veranlagung, Evolution und kulturelle Normen Ihre Entscheidungsfindung und Handlungsneigung in den Momenten, Stunden, Tagen oder Jahren vor einem bestimmten Verhalten beeinflussen können. Während sich Sapolsky hauptsächlich auf gewalttätige, aggressive und wettbewerbsorientierte Handlungen und die Impulse dahinter konzentriert, bietet seine Forschung auch Erkenntnisse, die Sie nutzen können, um kooperativer, empathischer, versöhnlicher und altruistischer zu werden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Komlos</a></strong> is a CEO, Board member, author, and keynote speaker. He applies specialized skills in fast problem-solving and fast team alignment to situations and ventures that span social impact, private equity, entertainment and content creation, healthcare, and large enterprise. He is the co-author of <em ljsid-2=\"\">Cracking Complexity</em>, with articles in various publications including HBR.org, the <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em>, and <em ljsid-6=\"\">Chief Executive</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Komlos</a></strong> ist CEO, Vorstandsmitglied, Autor und Hauptredner. Er wendet spezielle Fähigkeiten zur schnellen Problemlösung und Teamausrichtung auf Situationen und Unternehmungen an, die soziale Auswirkungen, Private Equity, Unterhaltung und Content-Erstellung, Gesundheitswesen und Großunternehmen umfassen. Er ist Co-Autor von <em ljsid-2=\"\">Cracking Complexity</em> und hat Artikel in verschiedenen Publikationen veröffentlicht, darunter HBR.org, das <em ljsid-4=\"\">Wall Street Journal</em> und <em ljsid-6=\"\">Chief Executive</em> .","#What would you do if you walked into your office one morning and you realized there's a lion on your desk? I'll tell you exactly what you would do: You would run away. You would run away incredibly fast with no delay, in a split second.":"Was würden Sie tun, wenn Sie eines Morgens in Ihr Büro kämen und feststellen würden, dass auf Ihrem Schreibtisch ein Löwe sitzt? Ich sage Ihnen genau, was Sie tun würden: Sie würden weglaufen. Sie würden unglaublich schnell und ohne Verzögerung weglaufen, in Sekundenbruchteilen.","#When it comes to complex challenges, they need to be solved fresh each time. And as you already know, it's not enough to solve these kinds of challenges. It's essential to align and mobilize a critical mass of people—doers, stakeholders, influencers, decision-makers—if you're going to see follow-through and sustained execution.":"Komplexe Herausforderungen müssen jedes Mal neu gelöst werden. Und wie Sie bereits wissen, reicht es nicht aus, diese Art von Herausforderungen zu lösen. Es ist wichtig, eine kritische Masse an Menschen – Macher, Interessenvertreter, Einflussnehmer, Entscheidungsträger – zu mobilisieren und zu mobilisieren, wenn Sie eine konsequente und nachhaltige Umsetzung erreichen wollen.","#In our world, solving something that's multidimensional in a fresh way and aligning a critical mass of stakeholders and decision-makers takes a very long time—one of the reasons why we do not experience rapid leaps of progress.":"In unserer Welt dauert es sehr lange, ein mehrdimensionales Problem auf neue Weise zu lösen und eine kritische Masse an Beteiligten und Entscheidungsträgern auf eine Linie zu bringen. Dies ist einer der Gründe, warum wir keine schnellen Fortschritte erzielen.","#Organizations like the World Economic Forum understand this. They study complexity, and they regularly publish lists of the top 10 skills to thrive in complex environments, which include being great at managing people, being creative, having great judgment and decision-making skills, and so forth.":"Organisationen wie das Weltwirtschaftsforum haben das verstanden. Sie erforschen Komplexität und veröffentlichen regelmäßig Listen mit den zehn wichtigsten Fähigkeiten, die man braucht, um in komplexen Umgebungen erfolgreich zu sein. Dazu gehören beispielsweise hervorragende Fähigkeiten im Umgang mit Menschen, Kreativität, ein gutes Urteilsvermögen und Entscheidungskompetenz usw.","#These lists are very well-intentioned and even instructive on the kinds of skills one should develop over one's career. However, they also tend to perpetuate a very big myth: the myth that talent is scarce. This myth leads us to regularly turn to the few highly talented amongst us to do the solving and the execution. But when we think about the pace and the frequency with which we are confronted with complex top priorities, turning to the select few is not scalable and gets in the way of achieving rapid leaps of progress.":"Diese Listen sind sehr gut gemeint und sogar aufschlussreich in Bezug auf die Fähigkeiten, die man im Laufe seiner Karriere entwickeln sollte. Sie neigen jedoch auch dazu, einen sehr großen Mythos aufrechtzuerhalten: den Mythos, dass Talent rar ist. Dieser Mythos führt dazu, dass wir uns regelmäßig an die wenigen Hochtalentierten unter uns wenden, um die Lösung und Ausführung zu übernehmen. Aber wenn wir an das Tempo und die Häufigkeit denken, mit der wir mit komplexen Top-Prioritäten konfrontiert werden, ist die Beauftragung dieser wenigen Auserwählten nicht skalierbar und steht schnellen Fortschrittssprüngen im Weg.","#Now, when you entered your office that morning and realized there's a lion on your desk, you were able to flee immediately, with no delay, in a split second. But when you deconstruct what happened during that split second, you walked into your office and immediately sensed that there was a lion on your desk. You immediately absorbed that it's real. You very, very quickly thought through a few options, immediately decided on the best path forward, and then executed with no delay and ran away. You were able to respond so quickly and make a rapid leap because your nervous system is fully integrated.":"Als Sie an diesem Morgen Ihr Büro betraten und feststellten, dass ein Löwe auf Ihrem Schreibtisch saß, konnten Sie sofort und ohne Verzögerung in Sekundenbruchteilen fliehen. Aber wenn man analysiert, was in diesem Sekundenbruchteil passiert ist, dann ist es so: Sie gingen in Ihr Büro und spürten sofort, dass ein Löwe auf Ihrem Schreibtisch saß. Sie haben sofort begriffen, dass es ihn wirklich gibt. Sie haben sehr, sehr schnell ein paar Optionen durchdacht, sich sofort für den besten Weg entschieden und dann ohne Verzögerung gehandelt und sind weggelaufen. Sie konnten so schnell reagieren und einen schnellen Sprung machen, weil Ihr Nervensystem vollständig integriert ist.","#But when you think about your team and you think about your business unit, your organization, with people distributed in different places, having access to different information, different expertise, different knowledge, you very quickly realize that your team's nervous system, your business unit's nervous system, your organization's nervous system is fragmented. And so it takes a very, very long time to sense what's going on, absorb the implications, think through all your options, decide on what you think is the best path forward, and then execute in a unified way.":"Aber wenn Sie an Ihr Team, Ihre Geschäftseinheit, Ihre Organisation denken, wo die Leute an verschiedenen Orten verteilt sind und Zugang zu unterschiedlichen Informationen, unterschiedlichem Fachwissen und unterschiedlichem Wissen haben, dann erkennen Sie sehr schnell, dass das Nervensystem Ihres Teams, Ihrer Geschäftseinheit und Ihrer Organisation fragmentiert ist. Und so dauert es sehr, sehr lange, bis man spürt, was vor sich geht, die Auswirkungen erfasst, alle Optionen durchdenkt, entscheidet, was man für den besten Weg hält, und diese dann einheitlich umsetzt.","#And so, what do we do?":"Und was machen wir also?","#We tend to turn to the world's dominant problem-solving model, which is the hub and spoke. The hub and spoke is where you strike a task force, or you call in consultants, or you do both. And this well-intentioned, very smart group of people immediately recognizes that it needs to understand the lay of the land. And so it conducts a lot of small group or individual interviews to sense what's going on, absorb the implications, think through possibilities, and make recommendations.":"Wir neigen dazu, uns dem weltweit vorherrschenden Problemlösungsmodell zuzuwenden, dem Hub-and-Spoke-Modell. Beim Hub-and-Spoke-Modell gründet man eine Task Force, ruft Berater hinzu oder macht beides. Und diese wohlmeinende, sehr kluge Gruppe von Leuten erkennt sofort, dass sie die Lage des Landes verstehen muss. Und so führt sie viele Interviews in kleinen Gruppen oder einzeln durch, um zu spüren, was vor sich geht, die Auswirkungen zu erfassen, Möglichkeiten zu durchdenken und Empfehlungen abzugeben.","#This model places the onus on a small group to do the solving. And whether they formulate brilliant solutions, which they oftentimes do, or whether they miss the mark, either way, this model takes a very long time and does not align a critical mass of doers and stakeholders, influencers, decision-makers. In other words, we do not achieve a rapid leap of progress on the top priority that we're tackling.":"Bei diesem Modell liegt die Verantwortung für die Lösung bei einer kleinen Gruppe. Und ob sie nun brillante Lösungen formulieren, was häufig der Fall ist, oder ob sie das Ziel verfehlen, so oder so dauert dieses Modell sehr lange und bringt keine kritische Masse an Machern und Beteiligten, Einflussnehmern und Entscheidungsträgern zusammen. Mit anderen Worten: Wir erzielen bei der obersten Priorität, die wir angehen, keinen schnellen Fortschritt.","#And so let's take stock. Why is it so difficult to achieve rapid leaps of progress on our top priorities?":"Lassen Sie uns also Bilanz ziehen. Warum ist es so schwierig, bei unseren wichtigsten Prioritäten rasche Fortschritte zu erzielen?","#You and I are able to respond to major threats and major opportunities very quickly. We're able to make rapid leaps of progress.":"Sie und ich sind in der Lage, sehr schnell auf große Bedrohungen und große Chancen zu reagieren. Wir sind in der Lage, große Fortschritte zu erzielen.","#Well, first of all, some of those top priorities are complex. Solving complex challenges fresh each time and aligning a critical mass of people takes a very long time.":"Nun, zunächst einmal sind einige dieser Top-Prioritäten komplex. Es dauert sehr lange, jedes Mal wieder neue komplexe Herausforderungen zu lösen und eine kritische Masse an Mitarbeitern auf die richtige Einstellung zu bringen.","#Second, we also tend to succumb to the talented scarce mindset and turn to the same few talented amongst us, which is not scalable.":"Zweitens neigen wir auch dazu, der Denkweise zu erliegen, dass es nur wenige Talente unter uns gibt, und uns immer nur denselben wenigen Talenten unter uns zuzuwenden, was jedoch nicht skalierbar ist.","#The team's nervous system, the business unit's nervous system, the organization's nervous system is fragmented, which means it takes a very long time to go from sensing what really matters all the way through to deciding the best path forward and aligning the right group of people to execute. And the hub and spoke model, which we turn to, is defeated by the very challenges it seeks to address.":"Das Nervensystem des Teams, das Nervensystem der Geschäftseinheit, das Nervensystem der Organisation ist fragmentiert, was bedeutet, dass es sehr lange dauert, von der Wahrnehmung dessen, was wirklich wichtig ist, bis zur Entscheidung über den besten Weg nach vorne und der Zusammenstellung der richtigen Gruppe von Mitarbeitern für die Umsetzung zu gelangen. Und das Hub-and-Spoke-Modell, dem wir uns zuwenden, scheitert an den Herausforderungen, die es angehen soll.","#Now, for the last 20-plus years, we've had a front-row seat watching leaders achieve rapid leaps of progress on their top complex priorities. And in each case, they were able to achieve a rapid leap of progress because they implemented the three essentials required to do so:":"Seit über 20 Jahren können wir nun aus nächster Nähe beobachten, wie Führungskräfte bei der Lösung ihrer wichtigsten komplexen Prioritäten große Fortschritte erzielen. Und jedes Mal konnten sie große Fortschritte erzielen, weil sie die drei dafür erforderlichen Voraussetzungen erfüllten:","#They identified and convened a requisite variety group of people.":"Sie haben die erforderliche Vielfalt an Personen ermittelt und zusammengerufen.","#They framed their challenge in the form of a really good question, and they put that question to that requisite variety group of people.":"Sie formulierten ihre Herausforderung in Form einer wirklich guten Frage und stellten diese Frage der erforderlichen Vielfalt an Menschen.","#They engineered a high volume of high-quality collisions amongst all those people.":"Sie haben eine große Anzahl hochwertiger Kollisionen zwischen all diesen Menschen inszeniert.","#Let's unpack those three essentials.":"Lassen Sie uns diese drei wesentlichen Punkte näher betrachten.","#There's a law in management science called the law of requisite variety. The law of requisite variety says only variety can destroy variety; only variety can destroy variety. And what that means is when you're faced with a multidimensional challenge with lots of moving parts, lots of dots to connect, the only way to do so is to bring a matching amount of variety to bear on the challenge. The way you do that is by involving the necessary and sufficient diversity of talent. People with the necessary knowledge, experience, expertise, perspectives, stake in the challenge, influence, passion, and so forth to match the variety of the challenge.":"In der Managementwissenschaft gibt es ein Gesetz, das Gesetz der erforderlichen Vielfalt. Das Gesetz der erforderlichen Vielfalt besagt, dass nur Vielfalt Vielfalt zerstören kann; nur Vielfalt kann Vielfalt zerstören. Und das bedeutet: Wenn Sie vor einer mehrdimensionalen Herausforderung mit vielen beweglichen Teilen und vielen Punkten stehen, die es zu verbinden gilt, besteht die einzige Möglichkeit darin, die Herausforderung mit einem entsprechenden Maß an Vielfalt zu bewältigen. Dies erreichen Sie, indem Sie die notwendige und ausreichende Vielfalt an Talenten einbeziehen. Menschen mit dem erforderlichen Wissen, der erforderlichen Erfahrung, Expertise, Perspektive, Anteil an der Herausforderung, Einfluss, Leidenschaft usw., um der Vielfalt der Herausforderung gerecht zu werden.","#The second essential for making rapid leaps of progress is to formulate the challenge in the form of a really good question. And there's a template for this.":"Die zweite Voraussetzung für schnelle Fortschritte ist, die Herausforderung in Form einer wirklich guten Frage zu formulieren. Und dafür gibt es eine Vorlage.","#But when you think about it, when it comes to your team, to your business unit, to your organization, when we face threats, like a new competitor entering the market or major opportunities like launching a big product, we tend not to go nearly as fast. We tend not to make rapid leaps of progress.":"Aber wenn Sie darüber nachdenken: Wenn es um Ihr Team, Ihre Geschäftseinheit, Ihre Organisation geht, wenn wir mit Bedrohungen konfrontiert sind, wie etwa einem neuen Konkurrenten, der auf den Markt eintritt, oder großen Chancen, wie etwa der Markteinführung eines großartigen Produkts, dann tendieren wir dazu, nicht annähernd so schnell voranzukommen. Wir neigen dazu, keine großen Sprünge im Fortschritt zu machen.","#It starts with, what must or can or should we do? So what must we do. Over what time frame? Starting now? Starting in three months? Over what time horizon? What must we do starting now and over the next year? To—to what? Be deliberate about your goals and objectives. What must we do, starting now and over the next year, to capture 35% market share? And then to finish the question, insert any guardrails you want to be explicit about. What must we do, starting now and over the next year, to capture 35% market share without hiring any new FTEs?":"Es beginnt mit der Frage: Was müssen, können oder sollten wir tun? Was müssen wir also tun? In welchem Zeitraum? Ab sofort? Ab in drei Monaten? In welchem Zeithorizont? Was müssen wir ab sofort und im nächsten Jahr tun? Um – um was? Überlegen Sie sich Ihre Ziele und Vorgaben genau. Was müssen wir ab sofort und im nächsten Jahr tun, um 35 % Marktanteil zu erreichen? Und um die Frage abzuschließen, fügen Sie alle Leitplanken ein, die Sie explizit nennen möchten. Was müssen wir ab sofort und im nächsten Jahr tun, um 35 % Marktanteil zu erreichen, ohne neue Vollzeitkräfte einzustellen?","#The third essential for making rapid leaps of progress on your top complex priorities is to engineer a high volume of high-quality collisions, high-quality interactions, amongst requisite variety. That means bringing everyone together, whether in the same room or over the same video conference, and engineering many candid back-and-forth interactions amongst everyone with no intermediaries, ensuring that they together view the problem from every angle, together surface everything that matters, sense it all, together absorb the implications, together think through all the options available to them, and together make recommendations on what is the best path forward. And when you engineer a high volume of high-quality collisions amongst requisite variety, a by-product is that they fully align and buy in to what they have co-created and mobilize for sustained execution.":"Die dritte Voraussetzung für schnelle Fortschritte bei Ihren wichtigsten komplexen Prioritäten ist die Schaffung einer großen Anzahl hochwertiger Kollisionen und Interaktionen in der erforderlichen Vielfalt. Das bedeutet, alle zusammenzubringen, sei es im selben Raum oder über dieselbe Videokonferenz, und viele offene Interaktionen zwischen allen ohne Zwischenhändler zu schaffen. So wird sichergestellt, dass alle das Problem gemeinsam aus jedem Blickwinkel betrachten, gemeinsam alles Wichtige an die Oberfläche bringen, alles spüren, gemeinsam die Auswirkungen aufnehmen, gemeinsam alle ihnen zur Verfügung stehenden Optionen durchdenken und gemeinsam Empfehlungen für den besten Weg nach vorne abgeben. Und wenn Sie eine große Anzahl hochwertiger Kollisionen in der erforderlichen Vielfalt schaffen, ist ein Nebeneffekt, dass alle Beteiligten sich vollständig einig sind und sich für das einsetzen, was sie gemeinsam geschaffen haben, und sich für eine nachhaltige Umsetzung mobilisieren.","#So to conclude, the challenge is not your new merger. The challenge is not your product launch or your need to digitally transform. The challenge is complexity.":"Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Herausforderung nicht Ihre neue Fusion ist. Die Herausforderung ist nicht Ihre Produkteinführung oder Ihre Notwendigkeit zur digitalen Transformation. Die Herausforderung ist die Komplexität.","#As leaders, you need to view yourselves as engineers of inflection points, leaders who move their teams off their current course and speed and onto a new trajectory of acceleration. You know how to do that.":"Als Führungskräfte müssen Sie sich als Ingenieure von Wendepunkten sehen, als Führungskräfte, die ihre Teams von ihrem aktuellen Kurs und ihrer aktuellen Geschwindigkeit auf eine neue Beschleunigungskurve bringen. Sie wissen, wie das geht.","#You know that talent is abundant, that you need to tap into the requisite variety of the right group of people, put really good questions to them, and engineer a very high volume of high-quality interactions amongst them. And when you do this, you will come to have a new concept of time. What used to take years will take months. What used to take months will take weeks.":"Sie wissen, dass es Talent im Überfluss gibt und dass Sie die erforderliche Vielfalt der richtigen Gruppe von Menschen ansprechen müssen, ihnen wirklich gute Fragen stellen und eine sehr große Anzahl qualitativ hochwertiger Interaktionen zwischen ihnen arrangieren müssen. Und wenn Sie dies tun, werden Sie ein neues Zeitkonzept entwickeln. Was früher Jahre dauerte, wird Monate dauern. Was früher Monate dauerte, wird Wochen dauern.","#You now have the mindset and the essentials for engineering rapid leaps of progress on your top priorities.":"Sie verfügen jetzt über die Denkweise und die wesentlichen Voraussetzungen, um bei Ihren obersten Prioritäten rasche Fortschritte zu erzielen.","#This video covers the pitfalls that can occur when tackling complex challen…":"In diesem Video werden die Fallstricke behandelt, die bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen auftreten können …","#This video describes the three types of action items that show up in just a…":"In diesem Video werden die drei Arten von Aktionselementen beschrieben, die in nur einem … angezeigt werden.","#Instead, it feels more like this: We, the leaders, realize that it's going to be a big, long, uncertain climb. We know we're going to get there, but we know that when we get there, we're going to look back and acknowledge that that took a very long time, and it had its fair share of pain. Why is that? What makes achieving rapid leaps of progress so difficult?":"Stattdessen fühlt es sich eher so an: Wir, die Führungskräfte, sind uns bewusst, dass es ein langer, langer und unsicherer Aufstieg wird. Wir wissen, dass wir es schaffen werden, aber wir wissen auch, dass wir, wenn wir dort ankommen, zurückblicken und erkennen werden, dass es sehr lange gedauert hat und dass es nicht ohne Schmerzen war. Warum ist das so? Was macht es so schwierig, schnelle Fortschritte zu erzielen?","#Well, it turns out not every challenge is the same. There are different kinds of challenges: simple, complicated, and complex.":"Es stellt sich heraus, dass nicht jede Herausforderung gleich ist. Es gibt verschiedene Arten von Herausforderungen: einfache, komplizierte und komplexe.","#You encounter simple challenges every day, and you solve them on your own. You solve them by looking at cause and effect, looking at the facts and rendering a solution.":"Sie begegnen täglich einfachen Herausforderungen und lösen diese selbst. Sie lösen sie, indem Sie Ursache und Wirkung betrachten, die Fakten prüfen und eine Lösung finden.","#Complicated challenges are much more tricky, especially for the nonexpert. If your car breaks down, that's a complicated challenge. If you are implementing a new CRM system or a new accounting system, those are complicated challenges. They're very tricky for the novice.":"Komplizierte Herausforderungen sind viel kniffliger, insbesondere für Laien. Wenn Ihr Auto eine Panne hat, ist das eine komplizierte Herausforderung. Wenn Sie ein neues CRM-System oder ein neues Buchhaltungssystem implementieren, sind das komplizierte Herausforderungen. Sie sind für den Laien sehr knifflig.","#But the good news is there are many experts who specialize in these kinds of problems. They understand cause and effect. They have checklists and tons of experience implementing the solutions for the car. It's a mechanic. For your CRM system or your accounting system, bringing in one of many integrators is the way to go when it comes to complicated challenges. Taking an expert-centric approach—in other words, getting the experts to do the work for you—is the right approach.":"Aber die gute Nachricht ist, dass es viele Experten gibt, die sich auf diese Art von Problemen spezialisiert haben. Sie verstehen Ursache und Wirkung. Sie haben Checklisten und jede Menge Erfahrung bei der Implementierung von Lösungen für das Auto. Es ist ein Mechaniker. Wenn es um komplizierte Herausforderungen für Ihr CRM-System oder Ihr Buchhaltungssystem geht, ist die Einbeziehung eines der vielen Integratoren der richtige Weg. Ein expertenzentrierter Ansatz – mit anderen Worten, die Experten die Arbeit für Sie erledigen zu lassen – ist der richtige Ansatz.","#Complex challenges are in a league of their own. They are exponentially more difficult when you're looking to grow faster, merge digitally, transform, take a product global, take cost out more sustainably, deliver a winning customer experience. These are multidimensional, high-variety challenges with many dots to connect, no instructions on how to connect them, no experts to connect them for you.":"Komplexe Herausforderungen sind eine Klasse für sich. Sie sind exponentiell schwieriger, wenn Sie schneller wachsen, digital fusionieren, sich verändern, ein Produkt global vermarkten, Kosten nachhaltig senken und ein überzeugendes Kundenerlebnis bieten möchten. Dies sind mehrdimensionale, abwechslungsreiche Herausforderungen mit vielen Punkten, die es zu verbinden gilt, ohne Anleitungen, wie man sie verbindet, und ohne Experten, die sie für Sie verbinden.","#Translating Passion into Purpose and Creating a Billion-Dollar Business":"Aus Leidenschaft Ziele machen und ein Milliardengeschäft aufbauen","#Part I: Beginning to Dream":"Teil I: Beginnen zu träumen","#Discrimination in the workforce is real. Although many claim there’s no longer a gender gap, there is a gender <em ljsid-1=\"\">ask</em>. Studies show that women don’t ask for the same amount when negotiating salaries, resulting in 6 percent less compensation than men. Yet, women shouldn’t lose confidence, settle, or fall prey to the “quiet quit” urge. Enlist your superpowers of will, grit, and determination to bounce back and recover.":"Diskriminierung am Arbeitsplatz ist real. Obwohl viele behaupten, dass es keine Geschlechterkluft mehr gibt, gibt es immer noch eine geschlechtsspezifische <em ljsid-1=\"\">Forderung</em> . Studien zeigen, dass Frauen bei Gehaltsverhandlungen nicht den gleichen Betrag verlangen, was zu einer 6 Prozent geringeren Vergütung als Männer führt. Dennoch sollten Frauen nicht das Vertrauen verlieren, sich zufrieden geben oder dem Drang zum „stillen Aufhören“ zum Opfer fallen. Nutzen Sie Ihre Superkräfte Willenskraft, Biss und Entschlossenheit, um wieder auf die Beine zu kommen und sich zu erholen.","#Demand more of those you work with, mandate that your employer sees the value of embracing and developing all employees, and seek out those who inspire you to do more and be more. When you pursue what you love, not what you think you <em ljsid-1=\"\">should</em> do, you’ll find the answers within yourself.":"Fordern Sie mehr von Ihren Kollegen, verlangen Sie Ihrem Arbeitgeber, dass er den Wert der Aufnahme und Entwicklung aller Mitarbeiter erkennt, und suchen Sie nach Menschen, die Sie dazu inspirieren, mehr zu tun und mehr zu sein. Wenn Sie das tun, was Sie lieben, und nicht das, was Sie Ihrer Meinung nach tun <em ljsid-1=\"\">sollten</em>, werden Sie die Antworten in sich selbst finden.","#Perfecting":"Perfektionierung","#Begin your 1,000-mile journey with the first step by turning your abstract, academic musings into a real action plan. However, even though your passion serves as a crucial building block, don’t limit yourself from exploring other opportunities, as you may not have the skills necessary to make your passion a full-time career.":"Beginnen Sie Ihre 1.000-Meilen-Reise mit dem ersten Schritt, indem Sie Ihre abstrakten, akademischen Überlegungen in einen echten Aktionsplan verwandeln. Auch wenn Ihre Leidenschaft ein entscheidender Baustein ist, sollten Sie sich nicht davon abhalten lassen, andere Möglichkeiten zu erkunden, denn vielleicht verfügen Sie nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, um Ihre Leidenschaft zu einer Vollzeitkarriere zu machen.","#Brainstorm to pick an organizational name that’s sticky, functional, and memorable. Settle on a logo, collect data, and use your sweat equity to target potential clients. Don’t reinvent the wheel. Start with a problem to solve and perfect it by addressing the need for urgency. Ask yourself where deficiencies lie, where there’s unmet demands, and what you need to put in place to say yes to clients.":"Brainstormen Sie, um einen einprägsamen, funktionalen und einprägsamen Unternehmensnamen zu finden. Entscheiden Sie sich für ein Logo, sammeln Sie Daten und nutzen Sie Ihre harte Arbeit, um potenzielle Kunden anzusprechen. Erfinden Sie das Rad nicht neu. Beginnen Sie mit einem zu lösenden Problem und perfektionieren Sie es, indem Sie die Dringlichkeit ansprechen. Fragen Sie sich, wo es Defizite gibt, wo es unerfüllte Anforderungen gibt und was Sie tun müssen, um Kunden zu überzeugen.","#Risking":"Riskieren","#Before you jump into any new endeavor, calculate the risks by creating a pros and cons list to help your decision-making process. Set goals to work past the negatives and prepare to innovate, implement the highest-quality product, and offer alternative solutions to existing problems. Be mindful of accumulating excessive debt, committing to unproductive partnerships, or taking the first offer of sale. Risks are inevitable, but when you love what you do and protect yourself with at least 51 percent ownership and a solid shareholders’ agreement, you mitigate risks and can focus on building your dream.":"Bevor Sie sich in ein neues Unterfangen stürzen, kalkulieren Sie die Risiken, indem Sie eine Liste mit Vor- und Nachteilen erstellen, die Ihnen bei der Entscheidungsfindung hilft. Setzen Sie sich Ziele, um die negativen Aspekte zu überwinden, und bereiten Sie sich auf Innovationen vor, implementieren Sie Produkte höchster Qualität und bieten Sie alternative Lösungen für bestehende Probleme an. Achten Sie darauf, keine übermäßigen Schulden anzuhäufen, sich auf unproduktive Partnerschaften einzulassen oder das erste Verkaufsangebot anzunehmen. Risiken sind unvermeidlich, aber wenn Sie lieben, was Sie tun, und sich mit mindestens 51 Prozent Eigentum und einer soliden Aktionärsvereinbarung absichern, mindern Sie die Risiken und können sich auf die Verwirklichung Ihres Traums konzentrieren.","#Growing":"Anbau","#©2024 by Pink Star, LLC":"©2024 von Pink Star, LLC","#It’s not sufficient to simply maintain the status quo. You must grow and keep growing to diversify, remain current, and innovate if you want to retain, promote, and reward talented employees. Achieve long-term success by implementing the following principles:":"Es reicht nicht aus, einfach den Status quo beizubehalten. Sie müssen wachsen und weiter wachsen, um zu diversifizieren, auf dem neuesten Stand zu bleiben und innovativ zu sein, wenn Sie talentierte Mitarbeiter halten, fördern und belohnen möchten. Erreichen Sie langfristigen Erfolg, indem Sie die folgenden Prinzipien umsetzen:","#<em ljsid-0=\"\">Set clear goals</em>. Create a specific, measurable metric for your goal. Avoid grandiose or vague objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie klare Ziele</em> . Legen Sie eine spezifische, messbare Messgröße für Ihr Ziel fest. Vermeiden Sie hochtrabende oder vage Ziele.","#<em ljsid-0=\"\">Establish deadlines</em>. Don’t allow yourself to slide or be gentle on yourself. Complete each task required before moving on to the next.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie Fristen fest</em> . Lassen Sie sich nicht bremsen und seien Sie nicht zu nachlässig. Erledigen Sie jede erforderliche Aufgabe, bevor Sie mit der nächsten fortfahren.","#<em ljsid-0=\"\">Enforce accountability</em>. Use your personal grit and break down each goal to the smallest achievable task. You’ll increase your chance of success with a checks and balances system when you share your goal with friends, peers, or family.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Verantwortlichkeit durch</em> . Nutzen Sie Ihre persönliche Entschlossenheit und zerlegen Sie jedes Ziel in die kleinste erreichbare Aufgabe. Sie erhöhen Ihre Erfolgschancen mit einem System der gegenseitigen Kontrolle, wenn Sie Ihr Ziel mit Freunden, Kollegen oder der Familie teilen.","#<em ljsid-0=\"\">Continually improve</em>. Make constant innovation your North Star. The minute you stop improving, you stagnate.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie sich kontinuierlich</em> . Machen Sie ständige Innovation zu Ihrem Leitstern. Sobald Sie aufhören, sich zu verbessern, stagnieren Sie.","#<em ljsid-0=\"\">Be frugal</em>. Spend only what you have and scale accordingly. If appropriate, consider pursuing venture capital to open networks, offer expertise, and provide outside resources.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie sparsam</em> . Geben Sie nur das aus, was Sie haben, und skalieren Sie entsprechend. Ziehen Sie gegebenenfalls Risikokapital in Betracht, um Netzwerke zu eröffnen, Fachwissen anzubieten und externe Ressourcen bereitzustellen.","#Overcoming":"Überwindung","#What you’ve overcome in life is just important as what you’ve achieved. Successful leaders find a way to navigate dangerous waters, make dramatic business shifts, and come back even stronger than before. When your status quo no longer works, don’t give up. Lead your organization forward, take new and calculated risks, and try to find what works. Ask your customers what they want, face adversity with grace, and learn from past obstacles. When you remain optimistic; listen to what people tell you; and focus on what you <em ljsid-1=\"\">can</em> do, not what you <em ljsid-3=\"\">can’t</em> do; you’ll be prepared when circumstances shift and pull you off track.":"Was Sie im Leben überwunden haben, ist genauso wichtig wie das, was Sie erreicht haben. Erfolgreiche Führungskräfte finden einen Weg, gefährliche Gewässer zu navigieren, dramatische geschäftliche Veränderungen vorzunehmen und sogar stärker als zuvor zurückzukommen. Wenn Ihr Status quo nicht mehr funktioniert, geben Sie nicht auf. Führen Sie Ihre Organisation nach vorne, gehen Sie neue und kalkulierte Risiken ein und versuchen Sie herauszufinden, was funktioniert. Fragen Sie Ihre Kunden, was sie wollen, begegnen Sie Widrigkeiten mit Würde und lernen Sie aus vergangenen Hindernissen. Wenn Sie optimistisch bleiben, auf das hören, was die Leute Ihnen sagen, und sich auf das konzentrieren, was Sie tun <em ljsid-1=\"\">können</em>, und nicht auf das, was Sie <em ljsid-3=\"\">nicht tun können</em>, sind Sie vorbereitet, wenn sich die Umstände ändern und Sie aus der Bahn werfen.","#Part II: Building the Business":"Teil II: Aufbau des Geschäfts","#Put your passion to work and start creating, perfecting, and growing your dream career now.":"Setzen Sie Ihre Leidenschaft in die Tat um und beginnen Sie jetzt mit der Schaffung, Perfektionierung und Weiterentwicklung Ihrer Traumkarriere.","#Position yourself for success by taking ownership of your job and your organization. Studies show that when you believe in your product and have a highly engaged workforce, profits increase 21 percent. Encourage employee empowerment and make innovation an integral part of your organizational culture with surveys, contests, and involving management as well as staff. Ownership is everyone’s responsibility.":"Stellen Sie sich auf Erfolg ein, indem Sie Verantwortung für Ihre Arbeit und Ihr Unternehmen übernehmen. Studien zeigen, dass sich Ihr Gewinn um 21 Prozent erhöht, wenn Sie an Ihr Produkt glauben und eine hoch engagierte Belegschaft haben. Fördern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter und machen Sie Innovation zu einem integralen Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur, indem Sie Umfragen und Wettbewerbe durchführen und das Management sowie die Mitarbeiter einbeziehen. Verantwortung liegt in der Verantwortung aller.","#Balancing":"Ausgleich","#You can maximize your time when you prioritize and learn to balance. This becomes more challenging and difficult, however, when you have a child, especially for women. Studies show that for every child a woman has, she makes four percent less (while men make six percent more). Women who take maternity leave are less likely to receive promotions, raises, and new opportunities. They’re more likely to be laid off, demoted, or fired. If you’re a working mother, consider the following lessons:":"Sie können Ihre Zeit optimal nutzen, wenn Sie Prioritäten setzen und lernen, die Balance zu halten. Dies wird jedoch anspruchsvoller und schwieriger, wenn Sie ein Kind haben, insbesondere für Frauen. Studien zeigen, dass Frauen pro Kind vier Prozent weniger verdienen (während Männer sechs Prozent mehr verdienen). Frauen, die in Mutterschaftsurlaub gehen, erhalten seltener Beförderungen, Gehaltserhöhungen und neue Chancen. Sie werden häufiger entlassen, herabgestuft oder gefeuert. Wenn Sie eine berufstätige Mutter sind, sollten Sie die folgenden Lektionen beherzigen:","#Learn to compartmentalize.":"Lernen Sie, abzugrenzen.","#Refrain from feeling guilty.":"Unterlassen Sie Schuldgefühle.","#Create or join a women’s group that’s supportive and encouraging of further growth.":"Gründen Sie eine Frauengruppe oder treten Sie einer bei, die weiteres Wachstum unterstützt und fördert.","#Role model for your children the importance of working in and out of the home.":"Seien Sie Ihren Kindern ein Vorbild und zeigen Sie ihnen, wie wichtig es ist, zu Hause und außerhalb zu arbeiten.","#If you decide to stay home after having children, keep one foot in your industry to remain relevant.":"Wenn Sie sich nach der Geburt Ihrer Kinder dazu entschließen, zu Hause zu bleiben, sollten Sie mit einem Fuß in Ihrer Branche bleiben, um weiterhin relevant zu bleiben.","#Ensure your organization has a solid plan in place for families.":"Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation über einen soliden Plan für Familien verfügt.","#Competing":"Wettbewerb","#Recognize obstacles as opportunities to learn, position yourself for success by mitigating risk, and create a culture of ownership at every level.":"Erkennen Sie Hindernisse als Lernchancen, bringen Sie sich durch Risikominimierung in die Erfolgsspur und schaffen Sie auf allen Ebenen eine Kultur der Eigenverantwortung.","#Don’t become comfortable if you’ve cornered the market. Discern how your organization can differentiate itself from the competition and play to those strengths. Set yourself apart by delivering the highest-quality product with personalized, speedy service. Offer a range of supplemental services as an offshoot to expand your services, even if they’re not your core business.":"Geben Sie sich nicht damit zufrieden, den Markt in Ihrer Hand zu behalten. Finden Sie heraus, wie sich Ihr Unternehmen von der Konkurrenz abheben kann, und nutzen Sie diese Stärken. Heben Sie sich von der Konkurrenz ab, indem Sie Produkte höchster Qualität mit persönlichem, schnellem Service liefern. Bieten Sie eine Reihe von Zusatzleistungen als Nebenprodukt an, um Ihr Leistungsangebot zu erweitern, auch wenn diese nicht Ihr Kerngeschäft sind.","#Maintain your credibility and focus on your product’s benefits, not other products’ weaknesses. Be curious, listen, and get everyone on the same page. Incentivize your sales teams and tie sales and production compensation to the organization’s revenue and profitability.":"Bewahren Sie Ihre Glaubwürdigkeit und konzentrieren Sie sich auf die Vorteile Ihres Produkts, nicht auf die Schwächen anderer Produkte. Seien Sie neugierig, hören Sie zu und bringen Sie alle auf den gleichen Stand. Motivieren Sie Ihre Vertriebsteams und verknüpfen Sie die Vergütung für Vertrieb und Produktion mit dem Umsatz und der Rentabilität des Unternehmens.","#Try to better understand your clients and be bold enough to ask them, “What else can we do for you?” Price becomes an afterthought when you anticipate and create what your clients need without asking them.":"Versuchen Sie, Ihre Kunden besser zu verstehen, und trauen Sie sich, sie zu fragen: „Was können wir sonst noch für Sie tun?“ Der Preis gerät in den Hintergrund, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden voraussehen und schaffen, ohne sie zu fragen.","#Investing":"Investieren","#Examine the relationship between revenue growth and corporate spending to discover when it’s fiscally responsible to scale up. Even though you must spend money to make money, be wise with your choices to scale, borrow, or buckle down. Create a meritocracy and reward employees with training programs, performance incentives, and higher salaries to be the largest, most talented, and most highly compensated personnel in the industry.":"Untersuchen Sie die Beziehung zwischen Umsatzwachstum und Unternehmensausgaben, um herauszufinden, wann eine Skalierung finanziell sinnvoll ist. Auch wenn Sie Geld ausgeben müssen, um Geld zu verdienen, sollten Sie bei der Entscheidung, ob Sie skalieren, Kredite aufnehmen oder sich anstrengen, klug vorgehen. Schaffen Sie eine Leistungsgesellschaft und belohnen Sie Ihre Mitarbeiter mit Schulungsprogrammen, Leistungsprämien und höheren Gehältern, damit sie die größten, talentiertesten und bestbezahltesten Mitarbeiter der Branche sind.","#Continue to be nimble and invest in new products and services. When you find extra income, you’ll want to be thrifty, hire a financial adviser, and discuss your finances. Although studies show that 61 percent of women would rather discuss death than money, it’s essential to continue with your strong work ethic and pass it down to your children.":"Bleiben Sie flexibel und investieren Sie in neue Produkte und Dienstleistungen. Wenn Sie zusätzliches Einkommen haben, sollten Sie sparsam sein, einen Finanzberater engagieren und Ihre Finanzen besprechen. Obwohl Studien zeigen, dass 61 Prozent der Frauen lieber über den Tod als über Geld sprechen, ist es wichtig, dass Sie Ihre starke Arbeitsmoral beibehalten und an Ihre Kinder weitergeben.","#Part III: Refining the Purpose":"Teil III: Den Zweck verfeinern","#All personal and professional relationships require honest, productive communication based on open, two-way dialogue. Gauge client satisfaction by providing a steady flow of information and obtaining direct feedback, when possible, to communicate how important your clients are. Implement, follow up, and act on surveys, and admit when you’re in the wrong to learn from mistakes and grow. After an admission and apology, put an action plan in motion to ensure the problem doesn’t happen again. When a client or customer is unhappy, minutes count.":"Alle persönlichen und beruflichen Beziehungen erfordern eine ehrliche, produktive Kommunikation auf der Grundlage eines offenen, wechselseitigen Dialogs. Messen Sie die Kundenzufriedenheit, indem Sie einen stetigen Informationsfluss bereitstellen und, wenn möglich, direktes Feedback einholen, um zu vermitteln, wie wichtig Ihre Kunden sind. Führen Sie Umfragen durch, verfolgen Sie sie und handeln Sie danach. Geben Sie zu, wenn Sie im Unrecht sind, um aus Ihren Fehlern zu lernen und zu wachsen. Setzen Sie nach einem Eingeständnis und einer Entschuldigung einen Aktionsplan in Gang, um sicherzustellen, dass das Problem nicht erneut auftritt. Wenn ein Kunde oder Klient unzufrieden ist, zählt jede Minute.","#Communication within the organization is equally important. Conflicts between employees or departments are inevitable and are best resolved face-to-face, rather than through email, for more authenticity, honesty, and grace. Even if you’re fearful of confrontation or public speaking, you must foster an environment where employees are free to disagree with management. Often loud discussions lead to new ideas.":"Ebenso wichtig ist die Kommunikation innerhalb der Organisation. Konflikte zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen sind unvermeidlich und lassen sich am besten persönlich und nicht per E-Mail lösen, um authentischer, ehrlicher und höflicher zu sein. Auch wenn Sie Angst vor Konfrontationen oder öffentlichen Reden haben, müssen Sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter frei anderer Meinung als das Management sein können. Oft führen laute Diskussionen zu neuen Ideen.","#Stand out from the pack. Continually innovate, balance your priorities, and listen and respond to what your customers want.":"Heben Sie sich von der Masse ab. Sorgen Sie für kontinuierliche Innovationen, setzen Sie Ihre Prioritäten im Gleichgewicht und hören Sie auf die Wünsche Ihrer Kunden und reagieren Sie darauf.","#Not all leaders are bosses, and not all bosses are leaders. True leaders exemplify integrity, speak up in the face of injustice, and encompass the following <em ljsid-1=\"\">five Ps of leadership</em>:":"Nicht alle Führungskräfte sind Chefs und nicht alle Chefs sind Führungskräfte. Wahre Führungskräfte sind ein Beispiel für Integrität, erheben ihre Stimme, wenn Ungerechtigkeit angeprangert wird, und leben die folgenden <em ljsid-1=\"\">fünf Ps der Führung</em>:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">assion</em>. When you love what you do and are committed to the results, you see the purpose and value of your efforts.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Leidenschaft</em></strong> . Wenn Sie lieben <em ljsid-1=\"\">,</em> was Sie tun, und sich für die Ergebnisse einsetzen, erkennen Sie den Sinn und Wert Ihrer Bemühungen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">rioritization</em>. Visualize your priorities in your mission statement, concede that you’ll eventually be replaced, and prioritize your spending on sales and marketing.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Priorisierung</em></strong> . Visualisieren <em ljsid-1=\"\">Sie</em> Ihre Prioritäten in Ihrem Leitbild, räumen Sie ein, dass Sie irgendwann ersetzt werden, und priorisieren Sie Ihre Ausgaben für Vertrieb und Marketing.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">ivoting</em>. The best leaders are agile and capable of successfully adjusting to organizational shifts and crises.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Neuausrichtung</em></strong>: Die besten Führungskräfte sind flexibel und können <em ljsid-1=\"\">sich</em> erfolgreich an organisatorische Veränderungen und Krisen anpassen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">roactivity</em>. Create a culture of innovation, offering rewards and unleashing employee creativity by encouraging them to approach management with new ideas.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Proaktivität</em></strong> . Schaffen Sie eine Kultur der Innovation, bieten Sie Belohnungen und entfesseln Sie die Kreativität Ihrer Mitarbeiter, indem Sie sie ermutigen <em ljsid-1=\"\">,</em> mit neuen Ideen auf das Management zuzugehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">P</em></strong><em ljsid-1=\"\">eople</em>. When you’re a person of principle, others will believe in you and your vision and will follow and assist you with your goal.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Menschen</em></strong> . Wenn Sie ein Mensch mit Prinzipien sind, werden andere an Sie und Ihre Vision glauben und Ihnen bei der <em ljsid-1=\"\">Erreichung</em> Ihres Ziels folgen und Sie unterstützen.","#Servicing":"Wartung","#Set up every new hire for success. Be prepared on the first day to make a welcoming impression. Rather than an exit interview, conduct <em ljsid-1=\"\">stay interviews</em> that provide information on how to make changes and adjust. To create an environment where people want to remain and grow with the company, solicit feedback, conduct one-on-one meetings, and allow for personal and professional development. Learn who your employees are as individuals, encourage employee engagement, and ensure that your organization provides the most competitive compensation. When your employees are happy, your customers are happy.":"Bereiten Sie jeden neuen Mitarbeiter auf den Erfolg vor. Seien Sie am ersten Tag darauf vorbereitet, einen einladenden Eindruck zu hinterlassen. Führen Sie statt eines Abschlussgesprächs <em ljsid-1=\"\">Bleibegespräche</em>, in denen Sie erfahren, wie Sie Änderungen vornehmen und sich anpassen können. Um ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter bleiben und mit dem Unternehmen wachsen möchten, bitten Sie um Feedback, führen Sie Einzelgespräche und ermöglichen Sie ihnen persönliche und berufliche Entwicklung. Lernen Sie Ihre Mitarbeiter als Individuen kennen, fördern Sie ihr Engagement und stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen die wettbewerbsfähigste Vergütung bietet. Wenn Ihre Mitarbeiter glücklich sind, sind auch Ihre Kunden glücklich.","#Reinvest your profits wisely, incentivize personnel with real financial and ownership perks, and commit to a solid work ethic at every stage of your journey.":"Investieren Sie Ihre Gewinne sinnvoll, motivieren Sie Ihr Personal mit echten finanziellen Vorteilen und Vorteilen in Form von Eigentum und verpflichten Sie sich auf jeder Etappe Ihres Weges zu einer soliden Arbeitsmoral.","#If you want to grow, it’s crucial to hire the type of person who’ll have your organization’s back. When you hire slowly and fire quickly, you’re better able to find the right fit for your team. Attitude is equally important as experience. The most successful, profitable organizations embrace diversity, wait for rock stars, and are transparent with results and rewards.":"Wenn Sie wachsen möchten, ist es entscheidend, die Art von Person einzustellen, die Ihr Unternehmen unterstützt. Wenn Sie langsam einstellen und schnell entlassen, können Sie besser die richtige Person für Ihr Team finden. Die Einstellung ist ebenso wichtig wie die Erfahrung. Die erfolgreichsten und profitabelsten Unternehmen begrüßen Vielfalt, warten auf Rockstars und sind transparent, was Ergebnisse und Belohnungen angeht.","#Part IV: Reinventing the Win":"Teil IV: Den Sieg neu erfinden","#Today’s most successful organizations embraced the pivot when confronted with change and were able to rebuild and rebound stronger than ever. Start with a strong shareholders’ agreement that allows for specifically defined roles, visions, and tiebreaking protocols if a 51 percent ownership isn’t created. Act as soon as possible to bring in attorneys and periodically take cash out of the organization to prepare for possible future events.":"Die erfolgreichsten Organisationen von heute haben sich angesichts von Veränderungen auf die Neuausrichtung eingestellt und konnten sich stärker als je zuvor neu aufstellen und erholen. Beginnen Sie mit einer starken Aktionärsvereinbarung, die speziell definierte Rollen, Visionen und Entscheidungsprotokolle ermöglicht, wenn keine 51-Prozent-Beteiligung erreicht wird. Ziehen Sie so schnell wie möglich Anwälte hinzu und nehmen Sie in regelmäßigen Abständen Geld aus der Organisation, um sich auf mögliche zukünftige Ereignisse vorzubereiten.","#Start your second act. Use your acquired experiences, time, and resources toward the causes that are important to you. Like starting a company, begin by finding an organization that shares your passions and ask yourself, “What problems should I help solve?”":"Beginnen Sie Ihren zweiten Akt. Nutzen Sie Ihre gesammelten Erfahrungen, Zeit und Ressourcen für die Dinge, die Ihnen wichtig sind. Beginnen Sie wie bei der Gründung eines Unternehmens damit, eine Organisation zu finden, die Ihre Leidenschaften teilt, und fragen Sie sich: „Bei der Lösung welcher Probleme sollte ich helfen?“","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Liz Elting</a></strong> is the founder and CEO of Elting Foundation, an entrepreneur, business leader, linguaphile, philanthropist, feminist, and mother. After living, studying, and working in five countries across the globe, she founded TransPerfect out of an NYU dorm room in 1992 and served as co-CEO until 2018. TransPerfect is the world’s largest language solutions company, with over $1.1 billion in revenue and offices in more than 100 cities worldwide. Elting has been recognized as a NOW Woman of Power &amp; Influence, American Express’s and <em ljsid-2=\"\">Entrepreneur</em> magazine’s Woman of the Year, and one of Forbes’ Richest Self-Made Women every year since the list’s inception.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Liz Elting</a></strong> ist Gründerin und CEO der Elting Foundation, Unternehmerin, Wirtschaftsführerin, Sprachliebhaberin, Philanthropin, Feministin und Mutter. Nachdem sie in fünf Ländern auf der ganzen Welt gelebt, studiert und gearbeitet hatte, gründete sie 1992 in einem Studentenwohnheim der NYU TransPerfect und war bis 2018 Co-CEO. TransPerfect ist das weltweit größte Unternehmen für Sprachlösungen mit einem Umsatz von über 1,1 Milliarden US-Dollar und Niederlassungen in mehr als 100 Städten weltweit. Elting wurde jedes Jahr seit Einführung der Liste als NOW Woman of Power & Influence, als Frau des Jahres von American Express und dem <em ljsid-2=\"\">Entrepreneur</em> Magazine sowie als eine der reichsten Selfmade-Frauen von Forbes ausgezeichnet.","#Communicate openly and honestly with everyone you encounter and practice the <em ljsid-1=\"\">five Ps of leadership</em>.":"Kommunizieren Sie offen und ehrlich mit jedem, dem Sie begegnen, und praktizieren Sie die <em ljsid-1=\"\">fünf Ps der Führung</em> .","#Pivot when necessary and start your next act by putting your time, experiences, and resources to help others.":"Ändern Sie sich bei Bedarf und starten Sie Ihren nächsten Schritt, indem Sie Ihre Zeit, Erfahrungen und Ressourcen einsetzen, um anderen zu helfen.","#Action is fundamental to success. In <strong ljsid-1=\"\">Dream Big and Win</strong>, CEO Liz Elting candidly shares success tales, dissects failures, and offers practical and strategic life lessons to make your passion a full-time career. When you find a problem to be solved, build a business, and continually refine and grow, you’ll overcome past hardships and turn your leadership goals and professional strengths into the reality of your dreams.":"Handeln ist für den Erfolg von grundlegender Bedeutung. In <strong ljsid-1=\"\">„Dream Big and Win“</strong> erzählt CEO Liz Elting freimütig Erfolgsgeschichten, analysiert Misserfolge und bietet praktische und strategische Lektionen fürs Leben, um Ihre Leidenschaft zu einer Vollzeitkarriere zu machen. Wenn Sie ein Problem finden, das es zu lösen gilt, ein Unternehmen aufbauen und sich kontinuierlich weiterentwickeln und wachsen, werden Sie vergangene Schwierigkeiten überwinden und Ihre Führungsziele und beruflichen Stärken in die Realität Ihrer Träume umsetzen.","#The Versatile Leader":"Der vielseitige Anführer","#body langiaje":"Körpersprache","#A versatile leader is someone who embodies integrity, collaborates effectively, and uses strategic and tactical metaphors to produce benefits for others. In The Versatile Leader, entrepreneur Msuega Tese presents 12 metaphors, based on the skills and qualities drawn from different professions, that people can use to build a foundation for versatile leadership, handle various challenges and opportunities, and achieve desired outcomes.":"Ein vielseitiger Anführer ist jemand, der Integrität verkörpert, effektiv zusammenarbeitet und strategische und taktische Metaphern verwendet, um Vorteile für andere zu schaffen. In The Versatile Leader stellt die Unternehmerin Msuega Tese 12 Metaphern vor, die auf Fähigkeiten und Qualitäten aus verschiedenen Berufen basieren und die Menschen nutzen können, um eine Grundlage für vielseitige Führung zu schaffen, verschiedene Herausforderungen und Chancen zu bewältigen und gewünschte Ergebnisse zu erzielen.","#The Inclusion Paradox：The Obama Era and the Transformation of Global Diversity":"Das Inklusionsparadoxon: Die Obama-Ära und die Transformation der globalen Vielfalt","#©2023 by Kevin Miller":"©2023 von Kevin Miller","#The New Taylorism":"Der neue Taylorismus","#<strong ljsid-0=\"\">AS A BOOK </strong>editor at Harvard Business Review Press, Kevin Evers routinely scouts for authors who can bring complex management topics to life. In early 2022 he was looking for a writer to tell the story of the music industry's disruption, in which one example kept cropping up. In the previous two decades the industry's distribution model had shifted from CDs to iTunes to streaming services like Spotify, and experts consistently pointed out how deftly Taylor Swift had navigated the changes, becoming more successful at every turn.":"<strong ljsid-0=\"\">Als Buchredakteur</strong> bei Harvard Business Review Press ist Kevin Evers regelmäßig auf der Suche nach Autoren, die komplexe Managementthemen zum Leben erwecken können. Anfang 2022 suchte er nach einem Autor, der die Geschichte der Disruption in der Musikindustrie erzählen sollte, wobei ein Beispiel immer wieder auftauchte. In den letzten zwei Jahrzehnten hatte sich das Vertriebsmodell der Branche von CDs über iTunes zu Streaming-Diensten wie Spotify verlagert, und Experten wiesen immer wieder darauf hin, wie geschickt Taylor Swift diese Veränderungen gemeistert und mit jeder Wendung erfolgreicher geworden sei.","#Kevin wasn't a Swiftie, and he hadn't set out to write a book. But before long he put aside the idea of commissioning an author and opted to do the job himself.":"Kevin war kein Swiftie und hatte auch nicht vor, ein Buch zu schreiben. Doch schon bald verwarf er den Gedanken, einen Autor damit zu beauftragen, und beschloss, die Arbeit selbst in die Hand zu nehmen.","#\"Swift's career illustrates so many of the topics we regularly write about in HBR—creativity, innovation, strategy, high performance,\" Kevin says. \"My colleagues were rightfully skeptical when I first proposed this, but once they understood how her career intersects with these management concepts, they jumped on board.\"":"„Swifts Karriere illustriert so viele der Themen, über die wir in HBR regelmäßig schreiben – Kreativität, Innovation, Strategie, hohe Leistung“, sagt Kevin. „Meine Kollegen waren zu Recht skeptisch, als ich dies zum ersten Mal vorschlug, aber als sie verstanden, wie sich ihre Karriere mit diesen Managementkonzepten überschneidet, waren sie sofort dabei.“","#Kevin's book, <em ljsid-1=\"\">There's Nothing Like This: The Strategic Genius of Taylor Swift</em>, goes on sale on April 8. An article adapted from it begins on page 102. Both provide an unusually accessible (and even fun) examination of how, starting as a teenager, a prominent business figure conquered a fast-changing industry. If there's a Swiftie in your life—or if you want to learn how one business icon mastered her field—I hope you'll read and share this article.":"Kevins Buch „ <em ljsid-1=\"\">There's Nothing Like This: The Strategic Genius of Taylor Swift“</em> kommt am 8. April in den Handel. Ein daraus adaptierter Artikel beginnt auf Seite 102. Beide bieten eine ungewöhnlich zugängliche (und sogar unterhaltsame) Betrachtung darüber, wie eine prominente Unternehmerin von ihrem Teenageralter an eine sich schnell verändernde Branche eroberte. Wenn es in Ihrem Leben eine Swiftie gibt – oder wenn Sie erfahren möchten, wie eine Wirtschaftsikone ihr Feld meisterte – hoffe ich, dass Sie diesen Artikel lesen und weitergeben.","#How Is Your Team Spending the Time Saved by Gen AI?":"Wie nutzt Ihr Team die durch die KI eingesparte Zeit?","#Be strategic. Focus on gathering information on how much time gets shaved off the tasks for which the most significant benefits are expected. But don't start doing that with too large a group of people; begin with a small pilot.":"Gehen Sie strategisch vor. Konzentrieren Sie sich darauf, Informationen darüber zu sammeln, wie viel Zeit bei den Aufgaben eingespart wird, bei denen der größte Nutzen zu erwarten ist. Beginnen Sie das aber nicht mit einer zu großen Gruppe von Leuten; beginnen Sie mit einem kleinen Pilotprojekt.","#\"If your goal is simply to get an estimate of AI-related time savings, you don't need many people in your pilot,\" says Engeler. \"But if your objective is to monitor the impact of saved time on your team or the organization as a whole, you need a larger sample.\"":"„Wenn Ihr Ziel einfach darin besteht, eine Schätzung der Zeitersparnis durch KI zu erhalten, brauchen Sie nicht viele Leute in Ihrem Pilotprojekt“, sagt Engeler. „Wenn Ihr Ziel jedoch darin besteht, die Auswirkungen der Zeitersparnis auf Ihr Team oder die Organisation als Ganzes zu überwachen, benötigen Sie eine größere Stichprobe.“","#Ask people to log their time. Once you've decided what and whom to track, get the chosen employees to record the minutes they save each day. There are several ways to do this. Employees can self-report by reflecting on their daily activities and estimating how much time AI saved them, perhaps noting it in diary entries. Or they can simply jot down the minutes it takes to perform a task without gen AI and then how long it takes to do it with AI.":"Bitten Sie die Mitarbeiter, ihre Zeit zu protokollieren. Wenn Sie entschieden haben, was und wen Sie protokollieren möchten, lassen Sie die ausgewählten Mitarbeiter die Minuten aufzeichnen, die sie täglich einsparen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten. Mitarbeiter können selbst berichten, indem sie über ihre täglichen Aktivitäten nachdenken und schätzen, wie viel Zeit sie durch KI gespart haben, indem sie dies vielleicht in Tagebucheinträgen vermerken. Oder sie können einfach die Minuten aufschreiben, die sie für die Ausführung einer Aufgabe ohne KI benötigen, und dann, wie lange sie für die Ausführung mit KI brauchen.","#Productivity-tracking software like Harvest and ActivTrak, which allow managers to observe and log how long tasks take, can provide numbers for the time savings that are more precise and objective than those generated by self-reporting. Regardless of the method, any form of tracking should give you a good sense of how much time you have freed up.":"Produktivitätsverfolgungssoftware wie Harvest und ActivTrak, mit der Manager beobachten und protokollieren können, wie lange Aufgaben dauern, kann präzisere und objektivere Zahlen zur Zeitersparnis liefern als Selbstauskünfte. Unabhängig von der Methode sollte Ihnen jede Form der Verfolgung einen guten Eindruck davon vermitteln, wie viel Zeit Sie eingespart haben.","#Develop a blueprint for reallocating time. Once you have a handle on how many hours your team will save with gen AI, design a plan to use them in a meaningful way—for instance, in activities that promote employee wellbeing, productivity, and personal growth. Ask your people how they've traditionally spent time savings and where investing more time would benefit them most. But keep in mind that as the manager, you are responsible for setting the direction—whether by urging employees to recharge or prompting them to tackle new challenges.":"Entwickeln Sie einen Plan zur Umverteilung der Zeit. Wenn Sie wissen, wie viele Stunden Ihr Team mit KI der neuen Generation einsparen wird, entwerfen Sie einen Plan, um diese Zeit sinnvoll zu nutzen – zum Beispiel für Aktivitäten, die das Wohlbefinden, die Produktivität und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördern. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie sie die eingesparte Zeit bisher genutzt haben und wo sie am meisten davon profitieren würden, mehr Zeit zu investieren. Denken Sie jedoch daran, dass Sie als Manager dafür verantwortlich sind, die Richtung vorzugeben – sei es, indem Sie die Mitarbeiter dazu anhalten, neue Kraft zu tanken, oder indem Sie sie dazu anregen, sich neuen Herausforderungen zu stellen.","#\"What employees do with the extra time ultimately depends on how managers encourage them to use it,\" Engeler says. \"Employees could plan to use it for stretching, getting a coffee, interacting with colleagues, or working on a strategic project. Whatever it is, it's important to allocate this time purposefully in advance. Without guidance and preplanned activities, the saved time might easily slip away unused.\"":"„Was Mitarbeiter mit der zusätzlichen Zeit machen, hängt letztlich davon ab, wie Manager sie dazu ermutigen, sie zu nutzen“, sagt Engeler. „Mitarbeiter könnten planen, sie für Dehnübungen, einen Kaffee, den Austausch mit Kollegen oder die Arbeit an einem strategischen Projekt zu nutzen. Was auch immer es ist, es ist wichtig, diese Zeit im Voraus gezielt einzuteilen. Ohne Anleitung und vorgeplante Aktivitäten kann die eingesparte Zeit leicht ungenutzt verstreichen.“","#Monitor how the time is redirected. Regular monitoring and feedback are crucial to help employees make the most of their newfound time. Managers should stay engaged, observing what their reports do with time windfalls and promoting effective uses.":"Überwachen Sie, wie die Zeit umverteilt wird. Regelmäßige Überwachung und Feedback sind entscheidend, damit die Mitarbeiter ihre neu gewonnene Zeit optimal nutzen können. Manager sollten engagiert bleiben, beobachten, was ihre Mitarbeiter mit den gewonnenen Zeitgewinnen machen, und eine effektive Nutzung fördern.","#\"Generative AI tools can boost productivity, and they can help employees improve work-life balance. But any time reallocation requires a deliberate, intentional, and ongoing approach,\" says Engeler. \"By helping employees notice and reallocate their saved time, companies can ensure that AI-driven efficiency leads to meaningful changes in the workplace and beyond.\"":"„Generative KI-Tools können die Produktivität steigern und Mitarbeitern helfen, ihre Work-Life-Balance zu verbessern. Doch die Umverteilung der Zeit erfordert immer einen bewussten, gezielten und kontinuierlichen Ansatz“, sagt Engeler. „Indem Unternehmen ihren Mitarbeitern helfen, ihre eingesparte Zeit zu erkennen und umzuverteilen, können sie sicherstellen, dass KI-gesteuerte Effizienz zu sinnvollen Veränderungen am Arbeitsplatz und darüber hinaus führt.“","#Be Sure You Put Those Newfound Hours to Good Use.":"Stellen Sie sicher, dass Sie die neu gewonnenen Stunden sinnvoll nutzen.","#<strong ljsid-0=\"\">GENERATIVE AI </strong>is changing how we work. Tools like ChatGPT and Copilot help people write everything from emails to blog posts to plans for internal analyses 40% faster than they used to, according to a 2023 MIT study. The new technologies are transforming technical jobs in particular. A study by MIT Sloan, Microsoft Research, and GitHub determined that gen AI coding tools can cut programming time by 56%, for instance.":"<strong ljsid-0=\"\">GENERATIVE KI</strong> verändert unsere Arbeitsweise. Tools wie ChatGPT und Copilot helfen Menschen, alles von E-Mails über Blogbeiträge bis hin zu Plänen für interne Analysen 40 % schneller zu schreiben als früher, so eine MIT-Studie aus dem Jahr 2023. Die neuen Technologien verändern insbesondere technische Berufe. Eine Studie von MIT Sloan, Microsoft Research und GitHub ergab beispielsweise, dass Gen-AI-Codierungstools die Programmierzeit um 56 % verkürzen können.","#How should workers use such time windfalls? Experts have been debating that ever since OpenAI introduced ChatGPT, in November 2022. Boston Consulting Group, for example, found that many people devote their extra hours to problem-solving, interacting with others, or learning new things.":"Wie sollen Arbeitnehmer solche Zeitgewinne nutzen? Darüber diskutieren Experten, seit OpenAI im November 2022 ChatGPT eingeführt hat. Die Boston Consulting Group hat beispielsweise festgestellt, dass viele Menschen ihre zusätzlichen Stunden der Problemlösung, der Interaktion mit anderen oder dem Erlernen neuer Dinge widmen.","#Christopher Pissarides, a Nobel Prize—winning economist, has different ideas: He believes that we should leverage this new free time to improve our well-being and even to move to a four-day workweek.":"Der Wirtschaftsnobelpreisträger Christopher Pissarides vertritt eine andere Ansicht: Er glaubt, wir sollten die neu gewonnene freie Zeit nutzen, um unser Wohlbefinden zu steigern und sogar auf eine Vier-Tage-Arbeitswoche umzusteigen.","#The popular view is that people will use AI-generated time savings to enhance their personal lives, develop innovations, or increase productivity. However, two surveys of 302 AI users and 57 managers from around the world, conducted by the University of Lausanne, Switzerland, in early 2024, challenge that thinking. The surveys asked questions like, Do you save time using gen AI? Do you feel you have more time for other things? Do you reallocate time for personal or work-related tasks? How frequently do you waste the time you saved?":"Die allgemeine Meinung ist, dass die Menschen die durch KI erzielten Zeiteinsparungen nutzen werden, um ihr Privatleben zu verbessern, Innovationen zu entwickeln oder ihre Produktivität zu steigern. Zwei Umfragen unter 302 KI-Anwendern und 57 Managern aus aller Welt, die Anfang 2024 von der Universität Lausanne in der Schweiz durchgeführt wurden, stellen diese Denkweise jedoch in Frage. In den Umfragen wurden Fragen gestellt wie: Sparen Sie Zeit durch den Einsatz von KI? Haben Sie das Gefühl, dass Sie mehr Zeit für andere Dinge haben? Verteilen Sie Ihre Zeit auf persönliche oder arbeitsbezogene Aufgaben? Wie häufig verschwenden Sie die eingesparte Zeit?","#The researchers found that gen AI saved the managers about two hours and 46 minutes a week, on average. Eighty-two percent of them said that the technology helped them do their jobs faster. But many in that group failed to fully capitalize on their freed-up time: Thirty-eight percent of them admitted to wasting more than half of it. Similarly, 84% of people in the gen AI user group who saved time admitted to wasting at least a quarter of it. When asked how they did use their extra time productively, 40% of the managers said they just did more of the same work they'd always done. Few managers said they used it to connect with others, enjoy their families, learn new skills, or improve their physical and emotional health.":"Die Forscher fanden heraus, dass die Manager durch die Nutzung generischer KI im Schnitt etwa zwei Stunden und 46 Minuten pro Woche sparten. 82 Prozent von ihnen gaben an, dass die Technologie ihnen dabei half, ihre Arbeit schneller zu erledigen. Viele in dieser Gruppe nutzten die frei gewordene Zeit jedoch nicht voll aus: 38 Prozent von ihnen gaben zu, mehr als die Hälfte davon zu verschwenden. Ebenso gaben 84 Prozent der Personen in der Gruppe der Nutzer generischer KI, die Zeit sparten, zu, mindestens ein Viertel davon zu verschwenden. Auf die Frage, wie sie ihre zusätzliche Zeit produktiv nutzten, antworteten 40 Prozent der Manager, sie hätten einfach mehr von derselben Arbeit erledigt wie immer. Nur wenige Manager sagten, sie nutzten sie, um mit anderen in Kontakt zu treten, Zeit mit der Familie zu verbringen, neue Fähigkeiten zu erlernen oder ihre körperliche und emotionale Gesundheit zu verbessern.","#\"Reallocating time savings requires people to track when they're saving time,\" says Isabelle Engeler, an associate professor in the marketing department at the University of Lausanne who is the lead author of the study. Only once they have a good idea of how much they've gained can they decide how to benefit from it, she argues. \"Unfortunately,\" she notes, \"many people don't immediately notice it.\" That was true for 37% of the managers in the study who said that AI had saved them time.":"\"Um Zeiteinsparungen zu nutzen, müssen die Leute nachverfolgen, wann sie Zeit sparen\", sagt Isabelle Engeler, außerordentliche Professorin am Lehrstuhl für Marketing der Universität Lausanne und Hauptautorin der Studie. Erst wenn sie eine gute Vorstellung davon haben, wie viel sie gewonnen haben, können sie entscheiden, wie sie davon profitieren, argumentiert sie. \"Leider\", bemerkt sie, \"merken es viele Leute nicht sofort.\" Das traf auf 37 Prozent der Manager in der Studie zu, die sagten, dass KI ihnen Zeit gespart habe.","#To optimize AI-related time savings, Engeler suggests, managers should take these four steps:":"Um die Zeitersparnis durch KI zu optimieren, sollten Manager laut Engeler die folgenden vier Schritte unternehmen:","#Watch Out for Captains Who Have Abandoned Ship":"Achten Sie auf Kapitäne, die ihr Schiff verlassen haben","#What happens to chief executives after the SEC secretly investigates them? For CEOs who leave before a probe becomes public, the consequences turn out to be minimal.":"Was passiert mit Vorstandsvorsitzenden, nachdem die SEC heimlich gegen sie ermittelt hat? Für CEOs, die ihr Amt niederlegen, bevor eine Untersuchung öffentlich wird, erweisen sich die Konsequenzen als minimal.","#Researchers studied a database of formal SEC investigations that closed from January 1, 2000, to December 31, 2013, comparing U.S. firms under the agency's scrutiny with similar firms not under investigation. They examined CEO turnover within six and 12 months of the start of each investigation, identifying which departures were forced and public through press reports stating a CEO was fired or had retired under pressure. The researchers also looked at whether CEOs who left during an investigation were able to find new jobs, studying the hiring rates and quality of new positions for those who left during disclosed and undisclosed investigations. Last, they analyzed whether hiring a CEO who'd exited during an undisclosed investigation increased the likelihood that the new employer would be investigated by the SEC.":"Die Forscher untersuchten eine Datenbank formeller SEC-Untersuchungen, die zwischen dem 1. Januar 2000 und dem 31. Dezember 2013 abgeschlossen wurden. Dabei verglichen sie US-Firmen, die von der Behörde unter die Lupe genommen wurden, mit ähnlichen Firmen, die nicht untersucht wurden. Sie untersuchten die Fluktuation der CEOs innerhalb von sechs und zwölf Monaten nach Beginn jeder Untersuchung und ermittelten, welche Abgänge erzwungen waren und durch Presseberichte öffentlich wurden, in denen es hieß, ein CEO sei gefeuert worden oder unter Druck zurückgetreten. Die Forscher untersuchten auch, ob CEOs, die während einer Untersuchung das Unternehmen verließen, eine neue Stelle finden konnten, und untersuchten die Einstellungsquoten und die Qualität der neuen Stellen für diejenigen, die das Unternehmen während offengelegter und nicht offengelegter Untersuchungen verließen. Schließlich analysierten sie, ob die Einstellung eines CEOs, der das Unternehmen während einer nicht offengelegten Untersuchung verlassen hatte, die Wahrscheinlichkeit erhöhte, dass der neue Arbeitgeber von der SEC untersucht würde.","#The study revealed that undisclosed investigations are associated with more instances of quiet CEO departures. In addition, CEOs who exit during a secret investigation have the same chances of landing new jobs as those who leave companies not under investigation. Another finding was that companies that hire a CEO who left during a secret probe are more likely to be investigated by the SEC in the future. This suggests that the issues that led to initial investigations might follow CEOs to their new jobs.":"Die Studie ergab, dass geheime Untersuchungen mit mehr Fällen stiller Abgänge von CEOs verbunden sind. Darüber hinaus haben CEOs, die während einer geheimen Untersuchung ausscheiden, die gleichen Chancen auf einen neuen Job wie diejenigen, die Unternehmen verlassen, die nicht unter Untersuchung stehen. Ein weiteres Ergebnis war, dass Unternehmen, die einen CEO einstellen, der während einer geheimen Untersuchung ausschied, in Zukunft häufiger von der SEC untersucht werden. Dies deutet darauf hin, dass die Probleme, die zu den ersten Untersuchungen führten, den CEOs in ihre neuen Jobs folgen könnten.","#Companies should do their due diligence, the researchers say, to avoid hiring CEOs who quietly left their previous roles because of undisclosed investigations.":"Den Forschern zufolge sollten Unternehmen ihre Sorgfaltspflicht erfüllen und die Einstellung von CEOs vermeiden, die ihre vorherigen Positionen stillschweigend aufgegeben haben, weil Ermittlungen nicht öffentlich gemacht wurden.","#Referrals Made on Mobile Devices Are Less Persuasive":"Empfehlungen über Mobilgeräte sind weniger überzeugend","#Referral programs are an excellent way to introduce your brand to new customers: Customers like your product and tell their friends, who like it and tell their friends, and the virtuous cycle continues. But some referrals offer less value than others.":"Empfehlungsprogramme sind eine hervorragende Möglichkeit, Ihre Marke neuen Kunden vorzustellen: Kunden mögen Ihr Produkt und erzählen es ihren Freunden, die es mögen und ihren Freunden davon erzählen, und der positive Kreislauf setzt sich fort. Aber manche Empfehlungen bieten weniger Wert als andere.","#Researchers conducted four experiments in Germany to measure the effects of the devices that referrals were submitted on. In one, participants were asked to write a referral for a video streaming service and volunteered to do it with either a smartphone or a laptop. The goal was to see whether the device used affected the length and favorability of the recommendation.":"Forscher führten in Deutschland vier Experimente durch, um die Auswirkungen der Geräte zu messen, über die Empfehlungen abgegeben wurden. In einem Experiment wurden die Teilnehmer gebeten, eine Empfehlung für einen Video-Streaming-Dienst zu schreiben und gaben an, dies entweder mit einem Smartphone oder einem Laptop zu tun. Ziel war es herauszufinden, ob das verwendete Gerät die Länge und Beliebtheit der Empfehlung beeinflusste.","#Referrals written on smartphones were generally shorter: On average, they were 40 words long, compared with 49 words for those written on laptops. That's probably because typing on a smartphone can be more cumbersome.":"Auf Smartphones geschriebene Empfehlungen waren im Allgemeinen kürzer: Im Durchschnitt waren sie 40 Wörter lang, verglichen mit 49 Wörtern bei auf Laptops geschriebenen Empfehlungen. Das liegt wahrscheinlich daran, dass das Tippen auf einem Smartphone umständlicher sein kann.","#The length matters because the more detailed—and positive—the referral was, the more likely those reading it were to purchase the product. And in all four experiments, referrals written on laptops were longer and more favorable than those written on smartphones.":"Die Länge ist wichtig, denn je ausführlicher – und positiver – die Empfehlung war, desto wahrscheinlicher war es, dass die Leser das Produkt kauften. Und in allen vier Experimenten waren die auf Laptops geschriebenen Empfehlungen länger und positiver als die auf Smartphones.","#Bosses Often Favor Rule Breakers":"Chefs bevorzugen oft Regelbrecher","#When people violate the rules—within limits—supervisors can see it as a sign of a commitment to team success and reward them, a new study suggests. In it researchers examined data from six National Hockey League seasons and found that coaches gave rule breakers more playing time than rule abiders, even after controlling for how high-performing players were. However, that preference wasn't shown when players committed extreme violations that led to penalties, when a team tended to be rule abiding, or in playoffs, when consequences for rule breaking were higher.":"Wenn Leute die Regeln verletzen – innerhalb eines gewissen Rahmens – können Vorgesetzte das als Zeichen für den Einsatz für den Erfolg des Teams sehen und sie belohnen, wie eine neue Studie zeigt. Darin untersuchten Forscher Daten aus sechs Saisons der National Hockey League und fanden heraus, dass Trainer Regelbrechern mehr Spielzeit gaben als Regeleinhaltenden, selbst nachdem sie die Leistung der Spieler berücksichtigt hatten. Diese Vorliebe zeigte sich jedoch nicht, wenn Spieler extreme Verstöße begingen, die zu Strafen führten, wenn ein Team dazu neigte, sich an die Regeln zu halten, oder in Playoffs, wenn die Konsequenzen für Regelverstöße höher waren.","#The researchers also ran an experiment in which 224 U.S. subjects played a team dice game. The goal was to roll a higher cumulative score than another team. All participants were told they'd been selected to review the sums reported by their teammates and select one person to play a bonus round. To ensure they understood when the rules had probably been broken, they were shown a range that most scores should fall within if reported honestly. They were then randomly assigned to conditions where the teammates' performance was manipulated. In one (honesty), a player rolled a statistically probable score. In a second (moderate rule breaking), the score was higher than was probable but still seemed possible. In the third (extreme rule breaking), the score was so improbable it clearly indicated rule breaking.":"Die Forscher führten auch ein Experiment durch, bei dem 224 US-Probanden ein Team-Würfelspiel spielten. Ziel war es, eine höhere Gesamtpunktzahl als ein anderes Team zu würfeln. Allen Teilnehmern wurde gesagt, dass sie ausgewählt worden waren, um die von ihren Teamkollegen gemeldeten Summen zu überprüfen und eine Person für eine Bonusrunde auszuwählen. Um sicherzustellen, dass sie verstanden, wann die Regeln wahrscheinlich gebrochen worden waren, wurde ihnen ein Bereich gezeigt, in dem die meisten Punktzahlen liegen sollten, wenn sie ehrlich gemeldet wurden. Dann wurden sie nach dem Zufallsprinzip Bedingungen zugewiesen, in denen die Leistung der Teamkollegen manipuliert wurde. In einer (Ehrlichkeit) würfelte ein Spieler eine statistisch wahrscheinliche Punktzahl. In einer zweiten (moderater Regelverstoß) war die Punktzahl höher als wahrscheinlich, schien aber immer noch möglich. In der dritten (extremer Regelverstoß) war die Punktzahl so unwahrscheinlich, dass sie eindeutig auf einen Regelverstoß hinwies.","#For the bonus round the participants were most likely to select the moderate rule breaker. In fact, they were 20 times more likely to pick that player than the honest player. Surveys showed they did this because they perceived the teammate with a moderately exaggerated score to be the most committed to the team's success—but not yet a liability, like the extreme rule breakers.":"Für die Bonusrunde wählten die Teilnehmer am wahrscheinlichsten den gemäßigten Regelbrecher. Tatsächlich war die Wahrscheinlichkeit, dass sie diesen Spieler wählten, 20-mal höher als den ehrlichen Spieler. Umfragen zeigten, dass sie dies taten, weil sie den Teamkollegen mit einer gemäßigt übertriebenen Punktzahl als den am meisten engagierten für den Erfolg des Teams empfanden – aber noch nicht als Belastung, wie die extremen Regelbrecher.","#When there is wrongdoing, the researchers write, it's important to analyze the role played by supervisors, who can often create the circumstances that allow cheating.":"Bei Fehlverhalten sei es wichtig, die Rolle der Vorgesetzten zu analysieren, schreiben die Forscher. Diese könnten oft die Umstände schaffen, die Betrug ermöglichen.","#When HR Creates the Short List, More Women Get Hired":"Wenn die Personalabteilung die engere Auswahl trifft, werden mehr Frauen eingestellt","#This article reports on the research “Who Short-lists? Evidence on Gender Disparities in Hiring Outcomes,” by Almasa Sarabi and Nico Lehmann published in 2024 in Administrative Science Quarterly. The research presents an updated streamlined candidate selection process which was taken over from the hiring manager by the human resources department with an unintended outcome of more women hired in the multinational technology firm over the two years the study focused on.":"Dieser Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Who Short-lists? Evidence on Gender Disparities in Hiring Outcomes“ von Almasa Sarabi und Nico Lehmann, die 2024 im Administrative Science Quarterly veröffentlicht wurde. Die Forschungsarbeit präsentiert einen aktualisierten, rationalisierten Kandidatenauswahlprozess, der vom Einstellungsleiter von der Personalabteilung übernommen wurde, mit dem unbeabsichtigten Ergebnis, dass in den zwei Jahren, auf die sich die Studie konzentrierte, mehr Frauen in dem multinationalen Technologieunternehmen eingestellt wurden.","#Want to improve gender parity at your company? Let human resources choose the candidates who will be interviewed for job openings.":"Möchten Sie die Geschlechterparität in Ihrem Unternehmen verbessern? Überlassen Sie der Personalabteilung die Auswahl der Kandidaten, die zu Vorstellungsgesprächen eingeladen werden.","#Researchers analyzed two years' worth of data on 8,750 external hires at a multinational technology firm that was changing its hiring practices. In the old system HR sent all applications to a hiring manager, who narrowed down the pool and did interviews. In the new one HR selected an initial seven applicants for the manager to interview for each role. The firm made the switch to reduce delays in the hiring process that might turn off top candidates. It had no aim to increase women's representation with the change.":"Die Forscher analysierten zwei Jahre lang Daten zu 8.750 externen Neueinstellungen bei einem multinationalen Technologieunternehmen, das seine Einstellungspraktiken änderte. Im alten System schickte die Personalabteilung alle Bewerbungen an einen Personalchef, der den Pool eingrenzte und Interviews führte. Im neuen System wählte die Personalabteilung zunächst sieben Bewerber aus, die der Manager für jede Stelle interviewte. Das Unternehmen nahm die Umstellung vor, um Verzögerungen im Einstellungsprozess zu reduzieren, die Top-Kandidaten abschrecken könnten. Es hatte nicht das Ziel, mit der Änderung den Frauenanteil zu erhöhen.","#Yet it did. More women were hired under the new system than under the old one. This effect was particularly strong in countries that had more-rigid views about which occupations women could work in, according to the UN's Gender Social Norms Index.":"Und doch war es so. Unter dem neuen System wurden mehr Frauen eingestellt als unter dem alten. Dieser Effekt war laut dem Gender Social Norms Index der UN besonders stark in Ländern, in denen es strengere Vorstellungen darüber gab, in welchen Berufen Frauen arbeiten durften.","#To determine why the change increased the number of women hired, the researchers explored several theories in surveys, analysis, and interviews. They found the strongest evidence for the idea that the hiring disparities had been due in part to time constraints on the hiring managers, which often forced them to rely on subjective data—including recommendations from colleagues and assumptions about who best fit a role—to make quick decisions.":"Um herauszufinden, warum die Veränderung zu einer höheren Zahl von Frauen geführt hat, untersuchten die Forscher in Umfragen, Analysen und Interviews mehrere Theorien. Sie fanden die stärksten Belege dafür, dass die Unterschiede bei der Einstellung teilweise auf den Zeitmangel der Personalchefs zurückzuführen waren. Diese waren oft gezwungen, sich bei schnellen Entscheidungen auf subjektive Daten zu verlassen – darunter Empfehlungen von Kollegen und Annahmen darüber, wer am besten für eine Stelle geeignet war.","#That probably perpetuated the company's predominantly male status quo. The HR department, on the other hand, was more likely to place greater weight on objective data about candidates. Surveys also showed that HR employees were more likely to consider hiring an important part of their job, whereas hiring managers were more likely to see it as a distraction from their day-to-day work.":"Dies hat wahrscheinlich den vorwiegend männlichen Status quo des Unternehmens verewigt. Die Personalabteilung hingegen legte eher mehr Wert auf objektive Daten über Kandidaten. Umfragen zeigten auch, dass Personalmitarbeiter die Einstellung von Mitarbeitern eher als wichtigen Teil ihrer Arbeit betrachteten, während Personalmanager sie eher als Ablenkung von ihrer täglichen Arbeit betrachteten.","#Hiring managers seemed to like the new system. Before the intervention, 60% of them reported being happy with HR's role in hiring. Post-intervention, that number jumped to 82%.":"Den Personalmanagern schien das neue System zu gefallen. Vor der Intervention gaben 60 % von ihnen an, mit der Rolle der Personalabteilung bei der Personaleinstellung zufrieden zu sein. Nach der Intervention stieg diese Zahl auf 82 %.","#The study's authors caution that their research didn't examine how employees fared once they were within the organization or whether the new hiring process led to higher productivity or team performance. But letting HR control the short list can create organizational wins, they say, freeing up hiring managers to spend more time on their core tasks and allowing HR reps to use their expertise to find the most qualified candidates—who are often women.":"Die Autoren der Studie weisen darauf hin, dass ihre Forschung nicht untersucht hat, wie es den Mitarbeitern erging, nachdem sie in das Unternehmen eingetreten waren, oder ob das neue Einstellungsverfahren zu höherer Produktivität oder Teamleistung führte. Aber wenn man der Personalabteilung die Kontrolle über die Auswahlliste überlässt, kann das Unternehmen Vorteile bringen, sagen sie: So haben die Personalchefs mehr Zeit für ihre Kernaufgaben und die Personalverantwortlichen können ihr Fachwissen nutzen, um die qualifiziertesten Kandidaten zu finden – und das sind oft Frauen.","#People Would Rather Work with Higher-Paid Colleagues":"Menschen würden lieber mit besser bezahlten Kollegen zusammenarbeiten","#If you knew a coworker made more money than you did, would you resent that person? Chances are, you'd hope to team up with that colleague instead.":"Wenn Sie wüssten, dass ein Kollege mehr verdient als Sie, würden Sie ihm das übel nehmen? Wahrscheinlich würden Sie sich wünschen, mit diesem Kollegen zusammenarbeiten zu können.","#In four studies researchers investigated the impact that pay transparency had on the desire to collaborate. In one they asked 171 U.S. subjects to imagine they worked on short-term projects at a manufacturer. The subjects were then asked to select a future project in which they'd partner with either someone who made more money than they did or someone who made less. Most chose the project with the higher-paid colleague because they assumed that person would be more knowledgeable, more skillful, and easier to work with, according to the research.":"In vier Studien untersuchten Forscher, welchen Einfluss Gehaltstransparenz auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit hat. In einer Studie baten sie 171 US-Probanden, sich vorzustellen, sie würden bei einem Hersteller an kurzfristigen Projekten arbeiten. Anschließend sollten die Probanden ein zukünftiges Projekt auswählen, bei dem sie entweder mit jemandem zusammenarbeiten würden, der mehr oder weniger verdient als sie. Die meisten entschieden sich für das Projekt mit dem besser bezahlten Kollegen, weil sie davon ausgingen, dass dieser mehr Wissen und Können mitbringen und die Zusammenarbeit mit ihm einfacher sein würde, so die Studie.","#In another study, 287 U.S. participants were asked to think of two real colleagues who had roles comparable to theirs and with whom they'd like to work. The participants were then asked to imagine that through a new pay-transparency program they'd discovered that one of those colleagues made more money than they did and one made less. Participants had to choose one of them to collaborate with on a new project. Again, the majority preferred the higher-paid colleague, even when told that the two colleagues' skills relevant to the new initiative were the same.":"In einer anderen Studie wurden 287 US-amerikanische Teilnehmer gebeten, an zwei reale Kollegen zu denken, die eine vergleichbare Rolle innehatten und mit denen sie gern zusammenarbeiten würden. Anschließend sollten sich die Teilnehmer vorstellen, dass sie durch ein neues Gehaltstransparenzprogramm herausgefunden hätten, dass einer dieser Kollegen mehr und der andere weniger verdiente als sie selbst. Die Teilnehmer mussten einen von ihnen auswählen, mit dem sie bei einem neuen Projekt zusammenarbeiten wollten. Auch hier bevorzugte die Mehrheit den besser bezahlten Kollegen, selbst wenn man ihnen sagte, dass die für die neue Initiative relevanten Fähigkeiten der beiden Kollegen dieselben seien.","#While the study reveals biases related to salaries—for one, that higher-paid workers are more skilled—it debunks the belief that pay transparency hinders teamwork. In fact, \"salary disparities can actually function as a magnet for collaboration,\" the researchers write.":"Die Studie deckt zwar Vorurteile in Bezug auf Gehälter auf – beispielsweise, dass höher bezahlte Arbeitnehmer qualifizierter seien –, widerlegt jedoch den Glauben, dass Gehaltstransparenz die Teamarbeit behindert. Tatsächlich „können Gehaltsunterschiede tatsächlich wie ein Magnet für die Zusammenarbeit wirken“, schreiben die Forscher.","#Research studies into pay transparency have indicated that disparities in salary among colleagues does not hamper their willingness to work together on projects. According to the studies, subjects made aware of their colleagues' salary will often choose to partner with a higher-paid colleague versus a lower-paid one on the assumption that the higher-paid colleague has more knowledge and skills to learn from. This model is found to hold true even in circumstances where the higher-paid and lower-paid colleagues have the same skill set.":"Studien zur Gehaltstransparenz haben gezeigt, dass Gehaltsunterschiede zwischen Kollegen deren Bereitschaft zur Zusammenarbeit an Projekten nicht beeinträchtigen. Den Studien zufolge entscheiden sich Personen, die über das Gehalt ihrer Kollegen informiert sind, häufig für eine Zusammenarbeit mit einem besser bezahlten Kollegen statt mit einem schlechter bezahlten, da sie davon ausgehen, dass der besser bezahlte Kollege über mehr Wissen und Fähigkeiten verfügt, von denen er lernen kann. Dieses Modell gilt sogar dann, wenn der besser und der schlechter bezahlte Kollege über die gleichen Fähigkeiten verfügen.","#The Let Them Theory":"Die „Lass sie“-Theorie","#The article looks at how employees might use the time they save by utilizin…":"Der Artikel untersucht, wie Mitarbeiter die Zeit, die sie durch die Nutzung von … einsparen, nutzen können.","#Research studies into pay transparency have indicated that disparities in s…":"Forschungsstudien zur Lohntransparenz haben gezeigt, dass Unterschiede in der Vergütung …","#Nicknames Harm Brand Performance":"Spitznamen Harm Brand Performance","#Mel Robbins is a renowned expert in self-motivation, having coached millions to take action, risks, and chances even as doubts, hesitations, and overthinking creep in. While her practices have been effective for her podcast listeners, TEDx viewers, and readers, Robbins felt inspired to delve further into the research and learn why they’re necessary. In The Let Them Theory, Robbins provides an answer. The New York Times best-selling author explains that you may be allowing other people to have an outsized influence on what you say, think, feel, and believe. When you live your life overanal":"Mel Robbins ist eine renommierte Expertin für Selbstmotivation und hat Millionen von Menschen darin gecoacht, aktiv zu werden, Risiken einzugehen und Chancen zu ergreifen, selbst wenn Zweifel, Zögern und Grübeln aufkommen. Obwohl ihre Methoden für ihre Podcast-Hörer, TEDx-Zuschauer und Leser wirksam waren, fühlte sich Robbins inspiriert, tiefer in die Forschung einzutauchen und herauszufinden, warum sie notwendig sind. In The Let Them Theory gibt Robbins eine Antwort. Die New York Times-Bestsellerautorin erklärt, dass Sie möglicherweise anderen Menschen einen übermäßigen Einfluss darauf geben, was Sie sagen, denken, fühlen und glauben. Wenn Sie Ihr Leben überanal leben","#Research shows that using customer-created nicknames for brands can negatively impact sales and brand perception. In six U.S.-based studies, consumers were less likely to buy from brands that embraced informal names like \"Caddy\" for Cadillac or \"Wally World\" for Walmart, perceiving them as less powerful. This suggests that while nicknames may be endearing, they can weaken a brand’s authoritative image and reduce consumer interest.":"Untersuchungen zeigen, dass die Verwendung von Spitznamen, die von Kunden für Marken erfunden wurden, sich negativ auf den Umsatz und die Markenwahrnehmung auswirken kann. In sechs US-Studien kauften Verbraucher seltener Marken, die informelle Namen wie „Caddy“ für Cadillac oder „Wally World“ für Walmart verwendeten, da sie diese als weniger wirkungsvoll empfanden. Dies deutet darauf hin, dass Spitznamen zwar liebenswert sein können, aber das autoritäre Image einer Marke schwächen und das Interesse der Verbraucher verringern können.","#Tools and techniques in coaching.":"Werkzeuge und Techniken im Coaching.","#coaching tools":"Coaching-Tools","#Welcome to the New Accel5!":"Willkommen beim neuen Accel5!","#Introducing a new, improved Accel platform!":"Wir stellen eine neue, verbesserte Accel-Plattform vor!","#We’re excited to introduce the new Accel platform, featuring enhanced functionality and improved personalization. To access the new Accel experience, simply click the button below. After you’re redirected, click “Sign In” and enter your email. Then, reset your password by selecting “Forgot Password”—and you’ll have full access.":"Wir freuen uns, Ihnen die neue Accel-Plattform vorstellen zu können, die erweiterte Funktionen und verbesserte Personalisierung bietet. Um auf das neue Accel-Erlebnis zuzugreifen, klicken Sie einfach auf die Schaltfläche unten. Nachdem Sie weitergeleitet wurden, klicken Sie auf „Anmelden“ und geben Sie Ihre E-Mail-Adresse ein. Setzen Sie dann Ihr Passwort zurück, indem Sie „Passwort vergessen“ auswählen – und Sie haben vollen Zugriff.","#Take Me to the New Accel!":"Bring mich zum neuen Accel!","#Don't we wish we could all go back in time and learn the lessons in advance of doing the work? For me, I have a list of lessons that I learned in my career in technology that I wish I'd had before I started. I'm excited to share these tips because they really helped me to grow:":"Wünschten wir nicht alle, wir könnten in der Zeit zurückgehen und die Lektionen lernen, bevor wir mit der Arbeit beginnen? Ich für meinen Teil habe eine Liste von Lektionen, die ich in meiner Karriere im Technologiebereich gelernt habe und die ich gerne schon vor Beginn gehabt hätte. Ich freue mich, diese Tipps mit Ihnen zu teilen, weil sie mir wirklich geholfen haben, zu wachsen:","#The first one is, don't be afraid to ask questions. So many times, in meetings, I'll ask the question when I hear an acronym and I don't know what it is, or I don't understand something that's being said, or I don't understand the context. And it's interesting in meetings, so few people ask these questions that when I ask them, afterwards I hear, “Oh, I'm so glad you asked, I didn't know the answer.” I think it's hard to be the one to raise your hand and ask when no one else is. And I think it's easy to feel like you're being judged for that. But I will tell you, it's been a secret to my success. Being willing to ask has helped me to learn along the way. And when you have that reputation of being somebody who will ask those questions, people ask you to be in meetings because it brings perspective. So don't be afraid to ask questions. It always is more helpful than hurtful.":"Erstens: Scheuen Sie sich nicht, Fragen zu stellen. In Meetings stelle ich oft Fragen, wenn ich ein Akronym höre und nicht weiß, was es bedeutet, oder wenn ich etwas nicht verstehe, was gesagt wird, oder wenn ich den Kontext nicht verstehe. Und es ist interessant, dass in Meetings so wenige Leute diese Fragen stellen, dass ich hinterher höre: „Oh, ich bin so froh, dass Sie gefragt haben, ich wusste die Antwort nicht.“ Ich glaube, es ist schwer, derjenige zu sein, der die Hand hebt und fragt, wenn es sonst niemand tut. Und ich glaube, man hat schnell das Gefühl, dafür verurteilt zu werden. Aber ich sage Ihnen, das ist ein Geheimnis meines Erfolgs. Die Bereitschaft, Fragen zu stellen, hat mir geholfen, auf meinem Weg zu lernen. Und wenn Sie den Ruf haben, jemand zu sein, der diese Fragen stellt, werden Sie von den Leuten zu Meetings eingeladen, weil es eine neue Perspektive bringt. Scheuen Sie sich also nicht, Fragen zu stellen. Es ist immer hilfreicher als verletzend.","#The next tip I wish I'd learned earlier in my career is that “a high tide raises all ships.” I think it's easy to look at others' success and think, “Oh, why isn't it me?” But the fact of the matter is, when we are all successful, it really does raise all ships. So don't be threatened by others' people's success: Celebrate it.":"Der nächste Tipp, den ich gerne schon früher in meiner Karriere gelernt hätte, ist: „Eine Flut hebt alle Schiffe.“ Ich denke, es ist einfach, den Erfolg anderer zu betrachten und zu denken: „Oh, warum bin ich das nicht?“ Aber Tatsache ist, dass, wenn wir alle erfolgreich sind, wirklich alle Schiffe steigen. Fühlen Sie sich also nicht durch den Erfolg anderer bedroht: Feiern Sie ihn.","#The next thing I wish I'd know when I started was that relationships matter. We've all heard about how important networking is. And when you're networking to get something out of somebody, it doesn't feel good. People can tell it's not authentic. What I've learned over the years is how important it is to cultivate relationships with people I've worked with and people who've worked for me. I'm not saying good things haven't come from it. I had a job where I was hired by one manager; years later, he knew somebody who needed my skill set and introduced me. So, I did actually get a job out of a relationship, but it's not what the purpose of the relationship was. Building those and really making those precious and important to me helps my day-to-day life, it helps the richness of my work environment, and sometimes it helps out with things like finding a new job.":"Als nächstes hätte ich gerne gewusst, dass Beziehungen wichtig sind. Wir haben alle gehört, wie wichtig Networking ist. Und wenn man Networking betreibt, um etwas von jemandem zu bekommen, fühlt sich das nicht gut an. Die Leute merken, dass es nicht authentisch ist. Was ich im Laufe der Jahre gelernt habe, ist, wie wichtig es ist, Beziehungen zu Menschen zu pflegen, mit denen ich gearbeitet habe und die für mich gearbeitet haben. Ich sage nicht, dass daraus nicht auch Gutes entstanden ist. Ich hatte einen Job, bei dem ich von einem Manager eingestellt wurde; Jahre später kannte er jemanden, der meine Fähigkeiten brauchte, und stellte mich vor. Ich habe also tatsächlich durch eine Beziehung einen Job bekommen, aber das war nicht der Zweck der Beziehung. Diese Beziehungen aufzubauen und sie für mich wirklich wertvoll und wichtig zu machen, hilft mir in meinem täglichen Leben, es trägt zur Bereicherung meines Arbeitsumfelds bei und manchmal hilft es mir bei Dingen wie der Suche nach einem neuen Job.","#Next, it's really important to invest in yourself personally and professionally. I know we're all busy and there's 50 million things going on. And it's hard to say, “I'm going to invest in myself,” but it's really important, because at the end of the day, the more well-rounded you are as a person, the more well-rounded you are at work. For me, I tried different things. I tried flying trapeze. Didn't stick. I tried climbing. Loved it. Professionally, I'm out doing AWS work all the time so I can keep my technical skillset up, but I'm also learning about management and leadership, and constantly being a lifelong learner means that I'm always bringing new skills to the game. And while I may not see an immediate payoff, it always pays off in the end.":"Als nächstes ist es wirklich wichtig, in sich selbst zu investieren, sowohl persönlich als auch beruflich. Ich weiß, wir sind alle beschäftigt und es passieren 50 Millionen Dinge. Und es ist schwer zu sagen: „Ich werde in mich selbst investieren“, aber es ist wirklich wichtig, denn am Ende des Tages gilt: Je vielseitiger Sie als Person sind, desto vielseitiger sind Sie auch bei der Arbeit. Ich habe verschiedene Dinge ausprobiert. Ich habe es mit Trapezfliegen versucht. Hat nicht geklappt. Ich habe es mit Klettern versucht. Hat mir Spaß gemacht. Beruflich bin ich ständig mit AWS-Arbeit beschäftigt, damit ich meine technischen Fähigkeiten auf dem neuesten Stand halten kann, aber ich lerne auch etwas über Management und Führung, und da ich ständig ein lebenslanger Lerner bin, bringe ich immer neue Fähigkeiten ins Spiel ein. Und auch wenn ich vielleicht nicht sofort einen Nutzen sehe, zahlt es sich am Ende immer aus.","#And finally, looking at all of these things, never forget to do good work. You can do all the rest of these tips. Ask the questions, invest in yourself, have relationships. But if you don't do good work, none of it will matter.":"Und schließlich, wenn Sie all diese Dinge berücksichtigen, vergessen Sie nie, gute Arbeit zu leisten. Sie können alle anderen dieser Tipps befolgen. Stellen Sie Fragen, investieren Sie in sich selbst, pflegen Sie Beziehungen. Aber wenn Sie keine gute Arbeit leisten, wird nichts davon von Bedeutung sein.","#So, I hope that these 5 tips help you as you go forth in your career.":"Ich hoffe, dass diese 5 Tipps Ihnen bei der weiteren Entwicklung Ihrer Karriere helfen.","#I discovered what caring leadership looked like when I was a young child. I'm the product of interracial and interfaith marriage. My mom is white and Jewish, and my dad is Black and Christian. Instead of being embraced for my uniqueness, I was often excluded from family gatherings because of the color of my skin. This often left me feeling like I was not worthy, like I was not good enough, like my voice did not matter to the adults in my life, but as painful as those experiences were, they informed the leader that I am today. My aunt taught me what caring leadership looked like, always having a special way of making me feel included. My aunt was hyper-focused on making me feel like I was worthy of her love and affection and like I mattered. She was a caring leader. Here are 3 ways you can demonstrate caring leadership and achieve leadership success:":"Ich habe schon als kleines Kind erfahren, wie fürsorgliche Führung aussieht. Ich bin das Produkt einer Ehe zwischen verschiedenen Rassen und Religionen. Meine Mutter ist weiß und jüdisch, und mein Vater ist schwarz und Christ. Anstatt für meine Einzigartigkeit akzeptiert zu werden, wurde ich aufgrund meiner Hautfarbe oft von Familientreffen ausgeschlossen. Dadurch hatte ich oft das Gefühl, nichts wert zu sein, nicht gut genug zu sein, als würde meine Stimme den Erwachsenen in meinem Leben nichts bedeuten. Aber so schmerzhaft diese Erfahrungen auch waren, sie haben die Führungskraft geprägt, die ich heute bin. Meine Tante hat mir beigebracht, wie fürsorgliche Führung aussieht, und hatte immer eine besondere Art, mir das Gefühl zu geben, dazuzugehören. Meine Tante war sehr darauf bedacht, mir das Gefühl zu geben, dass ich ihrer Liebe und Zuneigung würdig bin und dass ich wichtig bin. Sie war eine fürsorgliche Führungskraft. Hier sind drei Möglichkeiten, wie Sie fürsorgliche Führung zeigen und Führungserfolg erzielen können:","#First, do they feel valued? If we as leaders fail to make our employees feel valued, important, and safe, then we fail to care for them in the way they deserve. Ask yourself, when was the last time I said, “thank you” or “I appreciate how you do XYZ for our team,” to your employees?":"Erstens: Fühlen sie sich wertgeschätzt? Wenn es uns als Führungskräften nicht gelingt, unseren Mitarbeitern das Gefühl zu geben, wertgeschätzt, wichtig und sicher zu sein, kümmern wir uns nicht so um sie, wie sie es verdienen. Fragen Sie sich selbst: Wann habe ich das letzte Mal zu meinen Mitarbeitern „Danke“ oder „Ich weiß es zu schätzen, dass Sie XYZ für unser Team tun“ gesagt?","#Second, do they feel included? If by our actions we make people feel small and irrelevant and excluded from our daily interactions, then they won't feel inspired to innovate or help move projects forward. Ask yourself, who is around my decision-making table? Who do I take out to lunch?":"Zweitens: Fühlen sie sich einbezogen? Wenn wir durch unser Handeln den Menschen das Gefühl geben, klein und irrelevant zu sein und von unserem täglichen Umgang ausgeschlossen zu sein, dann fühlen sie sich nicht inspiriert, innovativ zu sein oder Projekte voranzutreiben. Fragen Sie sich: Wer sitzt an meinem Entscheidungstisch? Wen lade ich zum Mittagessen ein?","#Third, do they feel safe to speak up? If we as leaders don't set up an environment where people feel safe enough to speak up and present assenting opinions or question a process, then we leave big blind spots. Are you recognizing this behavior in meetings as a positive attribute? Are you listening to the feedback and responding to it?":"Drittens: Fühlen sie sich sicher genug, um ihre Meinung zu äußern? Wenn wir als Führungskräfte kein Umfeld schaffen, in dem sich die Leute sicher genug fühlen, um ihre Meinung zu äußern und zustimmende Meinungen zu äußern oder einen Prozess in Frage zu stellen, hinterlassen wir große blinde Flecken. Erkennen Sie dieses Verhalten in Meetings als positive Eigenschaft? Hören Sie sich das Feedback an und reagieren Sie darauf?","#Being a caring leader is an ever-evolving process; however, it is one that will revitalize your employees, your organization, and even you.":"Eine fürsorgliche Führungskraft zu sein, ist ein sich ständig weiterentwickelnder Prozess. Allerdings wird er Ihren Mitarbeitern, Ihrem Unternehmen und sogar Ihnen selbst neue Energie verleihen.","#Not so long ago at the very beginning of the pandemic, a few inspired CMOs decided what they were going to do in the first few weeks of the pandemic is call every one of their customers. And they wanted to just check in with them and find out if they were okay. What they were doing with that action is cultivating customer champions, the mere act of reaching out and getting those customers, to be able to say, yeah, this is a really bad situation, and empathize and show empathy for them. And what those folks did at that moment responded in all sorts of interesting ways. Some of the customers were in trouble, so they helped them. Some of the customers were doing great, so they didn't have to necessarily provide aid.":"Vor nicht allzu langer Zeit, ganz am Anfang der Pandemie, beschlossen einige inspirierte CMOs, in den ersten Wochen der Pandemie jeden einzelnen ihrer Kunden anzurufen. Sie wollten sich einfach bei ihnen melden und herausfinden, ob es ihnen gut geht. Mit dieser Aktion kultivierten sie Kundenfürsprecher, indem sie einfach auf diese Kunden zugingen und ihnen sagen konnten: „Ja, das ist eine wirklich schlimme Situation“, und ihnen Mitgefühl zeigten. Und was diese Leute in diesem Moment taten, war eine interessante Reaktion. Einige der Kunden waren in Schwierigkeiten, also halfen sie ihnen. Einigen Kunden ging es gut, sodass sie nicht unbedingt Hilfe leisten mussten.","#So when we talk about cultivating customer champions, the first perspective I want you to think about is making them the hero. Ideally of your story, I know you think your product is great. I know you want to tell the story of your product but imagine for the moment that you never have to do that again. Imagine that your customers are so happy that they go up on the rooftops and sing about your brand. And employees, by the way, customers get together. And when they think you're making them the hero, they're going to do it.":"Wenn wir also über die Förderung von Kundenchampions sprechen, möchte ich Sie als Erstes dazu anhalten, sie zu Helden zu machen. Im Idealfall denken Sie, dass Ihr Produkt großartig ist. Ich weiß, dass Sie die Geschichte Ihres Produkts erzählen möchten, aber stellen Sie sich einmal vor, dass Sie das nie wieder tun müssen. Stellen Sie sich vor, dass Ihre Kunden so glücklich sind, dass sie auf die Dächer steigen und über Ihre Marke singen. Und Mitarbeiter, übrigens, Kunden kommen zusammen. Und wenn sie denken, dass Sie sie zu Helden machen, werden sie es tun.","#So how do you make customers heroes? Well, 1) You ask them to be on your podcast, 2) You give them awards, and 3) You get the testimonials, and these testimonials become feature stories that everybody wants to be part of. So we're going to make them the hero of your story, and you are just a facilitator along the way.In B2B, this is especially important. Treat them like partners. Now, that's a moment in time and you have to wrap your mind around and say, how can I treat them as partners? Well, first, think about a customer advisory board where you have your top customers and you're meeting with them every quarter or every year, and you're bringing them together ideally, physically, if not virtually, and you're telling them, here's the roadmap. Here, by the way, is the customer survey and the results that we did. And you're asking for their input advice. Treat them like partners, bring them together, and celebrate them any way you can.":"Wie also machen Sie Kunden zu Helden? Nun, 1) Sie bitten sie, in Ihrem Podcast aufzutreten, 2) Sie verleihen ihnen Auszeichnungen und 3) Sie erhalten die Erfahrungsberichte, und diese Erfahrungsberichte werden zu Leitartikeln, an denen jeder teilhaben möchte. Wir machen sie also zu den Helden Ihrer Geschichte, und Sie sind dabei nur ein Vermittler. Im B2B-Bereich ist dies besonders wichtig. Behandeln Sie sie wie Partner. Das ist ein Moment in der Zeit, und Sie müssen sich überlegen, wie Sie sie als Partner behandeln können. Denken Sie zunächst an einen Kundenbeirat, bei dem Sie Ihre Top-Kunden haben und sich jedes Quartal oder jedes Jahr mit ihnen treffen. Sie bringen sie idealerweise physisch, wenn nicht virtuell, zusammen und sagen ihnen: „Hier ist der Fahrplan.“ Hier ist übrigens die Kundenumfrage und die Ergebnisse, die wir durchgeführt haben. Und Sie bitten sie um ihren Input und Rat. Behandeln Sie sie wie Partner, bringen Sie sie zusammen und feiern Sie sie, wie Sie können.","#The third thing I want you to think about is surprising and delighting them with random acts of goodness. Simple example, call them on their birthdays. You know, it's an easy thing to do. You just call the customer and say, hey, it's your birthday, and by the way, you might be the only call they got that day because everybody else will have forgotten. But there's a lot more to surprising and delighting customers. Part of it, it might be, what if their usage is way down? What if they're not using the product or services? What you need to do is get them on the phone with somebody to talk about utilization. You may even need to give them a free quarter because they're under-utilizing it. Offer them a new training program. All of this is about not being like the health club that's really happy you never showed up. You want your customers using your product and service, and that means surprising and delighting them, even if it means giving them a free quarter. All right, so the 3 ways to make customers champions of your brand: 1) You're going to make them the hero, 2) You're going to treat them like partners—and I mean real partners, and 3) You're going to surprise and delight them with something that really makes them happy they're doing business with you.":"Als drittes sollten Sie darüber nachdenken, sie mit zufälligen guten Taten zu überraschen und zu erfreuen. Ein einfaches Beispiel: Rufen Sie sie an ihrem Geburtstag an. Das ist ganz einfach. Sie rufen den Kunden einfach an und sagen: „Hey, Sie haben Geburtstag. Übrigens, vielleicht sind Sie der einzige Anruf, den er an diesem Tag bekommt, weil alle anderen es vergessen haben.“ Aber es gibt noch viel mehr, um Kunden zu überraschen und zu erfreuen. Ein Teil davon könnte sein: Was ist, wenn ihr Verbrauch stark zurückgeht? Was ist, wenn sie das Produkt oder die Dienste nicht nutzen? Sie müssen sie dazu bringen, mit jemandem zu telefonieren, um über die Nutzung zu sprechen. Vielleicht müssen Sie ihnen sogar ein kostenloses Quartal geben, weil sie es nicht ausreichend nutzen. Bieten Sie ihnen ein neues Trainingsprogramm an. Dabei geht es darum, nicht wie das Fitnessstudio zu sein, das froh ist, dass Sie nicht aufgetaucht sind. Sie möchten, dass Ihre Kunden Ihr Produkt und Ihren Dienst nutzen, und das bedeutet, sie zu überraschen und zu erfreuen, selbst wenn das bedeutet, ihnen ein kostenloses Quartal zu geben. Also gut, das sind die drei Möglichkeiten, Ihre Kunden zu Verfechtern Ihrer Marke zu machen: 1) Sie machen sie zu Helden. 2) Sie behandeln sie wie Partner – und ich meine echte Partner. 3) Sie überraschen und erfreuen sie mit etwas, das sie wirklich glücklich macht, mit Ihnen Geschäfte zu machen.","#Research shows that using customer-created nicknames for brands can negativ…":"Untersuchungen zeigen, dass die Verwendung von von Kunden erstellten Spitznamen für Marken negative Auswirkungen haben kann.","#The article discusses research conducted in Germany which found that referr…":"Der Artikel befasst sich mit einer in Deutschland durchgeführten Studie, die ergab, dass die Empfehlung …","#is a CEO, Board member, author, and keynote speaker. He applies specialized skills in fast problem-solving and fast team alignment to situations and ventures that span social impact, private equity, entertainment and content creation, healthcare, and large enterprise. He is the co-author of":"ist CEO, Vorstandsmitglied, Autor und Hauptredner. Er wendet spezielle Fähigkeiten zur schnellen Problemlösung und schnellen Teamausrichtung auf Situationen und Unternehmungen an, die soziale Auswirkungen, Private Equity, Unterhaltung und Inhaltserstellung, Gesundheitswesen und Großunternehmen umfassen. Er ist Co-Autor von","#, with articles in various publications including HBR.org, the":", mit Artikeln in verschiedenen Publikationen, darunter HBR.org, die","#You've gained an appreciation for how to level-set diverse groups of people.":"Sie haben ein Gespür dafür entwickelt, wie man die Gleichstellung unterschiedlicher Menschengruppen fördert.","#You're aware of how to organize and create the conditions for great conversations, including the importance of assigning people different speaking roles and the pivotal importance of iteration for solving and alignment.":"Sie wissen, wie Sie gute Gespräche organisieren und die Voraussetzungen dafür schaffen. Sie wissen, wie wichtig es ist, den Leuten unterschiedliche Sprecherrollen zuzuweisen, und wie wichtig Iterationen für die Lösung und Abstimmung sind.","#You also know how to organize people's recommendations into things to do, things to try, and also to expect new complexities that reveal themselves as part of the process.":"Sie wissen auch, wie Sie die Empfehlungen anderer in Dinge, die man tun oder ausprobieren sollte, gliedern und dabei auch mit neuen Komplexitäten rechnen müssen, die sich im Laufe des Prozesses offenbaren.","#Overall, you now have an appreciation for how to achieve high-quality solutions and plans much faster and how to align teams much faster.":"Insgesamt haben Sie jetzt ein Gespür dafür entwickelt, wie Sie qualitativ hochwertige Lösungen und Pläne viel schneller erreichen und Teams schneller aufeinander abstimmen können.","#Our intent is to come back to you with more use cases, more enabling tools, including AI companions, and more learnings.":"Wir beabsichtigen, mit weiteren Anwendungsfällen, weiteren unterstützenden Tools (einschließlich KI-Begleitern) und weiteren Erkenntnissen auf Sie zurückzukommen.","#In the meantime, please be in touch with any questions and we look forward to advancing with you in the very near future.":"In der Zwischenzeit können Sie sich bei Fragen gerne an uns wenden. Wir freuen uns darauf, in naher Zukunft gemeinsam mit Ihnen voranzukommen.","#Thank you for investing time and effort to learn about how to engineer rapid leaps of progress on your top priorities.":"Vielen Dank, dass Sie Zeit und Mühe investieren, um zu lernen, wie Sie bei Ihren obersten Prioritäten schnelle Fortschritte erzielen.","#At this point, you know how to spot complex challenges and differentiate them from other types of challenges.":"An diesem Punkt wissen Sie, wie Sie komplexe Herausforderungen erkennen und von anderen Arten von Herausforderungen unterscheiden können.","#You know that complex challenges are always the defining challenges and require a different mindset and a different approach.":"Sie wissen, dass komplexe Herausforderungen immer die entscheidenden Herausforderungen sind und eine andere Denk- und Herangehensweise erfordern.","#You know how to frame challenges in the form of really good questions.":"Sie wissen, wie Sie Herausforderungen in Form wirklich guter Fragen formulieren.","#You know how to identify the right brain trust, the right execution trust, how to create special purpose teams to address special purpose challenges.":"Sie wissen, wie Sie den richtigen Brain Trust und den richtigen Execution Trust identifizieren und wie Sie Spezialteams zur Bewältigung spezieller Herausforderungen bilden.","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Benjamin</strong></a> is an author, speaker, and consultant whose career spans 25+ years helping executives, senior leaders, and their teams get from a complex challenge to decisions and actions in days. David is a complexity expert; project, software, and business process architect; and advisor to Fortune 500 leadership teams worldwide. He frequently writes and speaks on a wide range of topics related to complexity, effective and efficient problem-solving, and human dynamics in systems. He is the co-author of <em ljsid-2=\"\">Cracking Complexity</em>.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Benjamin</strong></a> ist Autor, Redner und Berater. In seiner mehr als 25-jährigen Karriere hat er Führungskräften, leitenden Angestellten und ihren Teams geholfen, innerhalb weniger Tage von komplexen Herausforderungen zu Entscheidungen und Maßnahmen zu gelangen. David ist Komplexitätsexperte, Projekt-, Software- und Geschäftsprozessarchitekt und Berater von Fortune 500-Führungsteams weltweit. Er schreibt und spricht häufig über eine breite Palette von Themen im Zusammenhang mit Komplexität, effektiver und effizienter Problemlösung und menschlicher Dynamik in Systemen. Er ist Co-Autor von <em ljsid-2=\"\">Cracking Complexity</em> .","#There's a lot to watch out for as you embark on solving a big, high-priority challenge. You have to pay attention to your overall approach, who you involve, how you frame the challenge for them, the method that you use for collisions or interactions amongst the people, and then how you execute. In this video, we're going to go through those one at a time and help you see in advance where you can go wrong.":"Wenn Sie sich an die Lösung einer großen, hochprioritären Herausforderung machen, müssen Sie auf vieles achten. Sie müssen auf Ihren Gesamtansatz achten, wen Sie einbeziehen, wie Sie die Herausforderung für sie formulieren, welche Methode Sie für Kollisionen oder Interaktionen zwischen den Personen verwenden und wie Sie sie dann umsetzen. In diesem Video gehen wir diese Punkte einzeln durch und helfen Ihnen, im Voraus zu erkennen, wo Sie Fehler machen können.","#Now, as you set them up for success, you're going to give them a question, and the question is going to encompass the problem statement, what they're there to solve for. Questions can be very powerful, but they can also be fraught with problems. So if you include a question that is unattainable, people will be turned off by it. If you give them a question that's too easy, if you set the bar too low, you're not going to force new thinking. They're not going to challenge the status quo.":"Um sie auf Erfolg vorzubereiten, stellen Sie ihnen eine Frage, und diese Frage muss die Problemstellung umfassen, also das, was sie lösen sollen. Fragen können sehr wirkungsvoll sein, aber sie können auch mit Problemen behaftet sein. Wenn Sie also eine Frage stellen, die unerreichbar ist, werden die Leute abgeschreckt. Wenn Sie ihnen eine Frage stellen, die zu einfach ist, wenn Sie die Messlatte zu niedrig legen, werden Sie sie nicht zu neuem Denken zwingen. Sie werden den Status quo nicht in Frage stellen.","#You need to make sure that your question is within the scope of what you can control. Otherwise, you'll get an action plan you can't execute on. And you need to avoid strong bias, faulty assumptions, and unnecessary constraints in your question.":"Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Frage im Rahmen dessen liegt, was Sie kontrollieren können. Andernfalls erhalten Sie einen Aktionsplan, den Sie nicht umsetzen können. Und Sie müssen starke Voreingenommenheit, falsche Annahmen und unnötige Einschränkungen in Ihrer Frage vermeiden.","#Now, with the right people, you're taking the right approach to complexity, you've got a great question in front of them, and it's time for them to interact; you’ve got to pay attention to the method you use. You need to make sure that the method allows enough time for the group to reach shared understanding. You can't pretend we're going to get this done in only one meeting by forcing people to consensus too quickly, they won't be ready for it.":"Nun, mit den richtigen Leuten gehen Sie mit der Komplexität richtig um, Sie haben eine großartige Frage vor sich und es ist Zeit für sie, zu interagieren. Sie müssen auf die Methode achten, die Sie verwenden. Sie müssen sicherstellen, dass die Methode der Gruppe genügend Zeit lässt, um zu einem gemeinsamen Verständnis zu gelangen. Sie können nicht so tun, als würden wir dies in nur einem Meeting erledigen, indem Sie die Leute zu schnell zu einem Konsens zwingen. Sie werden dafür nicht bereit sein.","#You can't involve too many people because only some will participate actively and the rest will be bored and tuned out. And you need to make sure that if you're going to put a facilitator in the room with the group, it's got to be a facilitator who is egoless, doesn't need the spotlight, and is willing and able to be unbiased. That often means not using a facilitator from within the organization facing the challenge.":"Sie können nicht zu viele Leute einbeziehen, da nur einige aktiv teilnehmen und der Rest sich langweilt und abschaltet. Und Sie müssen sicherstellen, dass, wenn Sie einen Moderator mit der Gruppe in den Raum schicken, dieser Moderator kein Ego hat, nicht im Rampenlicht stehen muss und bereit und in der Lage ist, unvoreingenommen zu sein. Das bedeutet oft, keinen Moderator aus der Organisation einzusetzen, die vor der Herausforderung steht.","#Now, assuming you've avoided all of those other pitfalls and you're at the point where you have an action plan and you're ready for execution, there's some things to watch out for here:":"Vorausgesetzt, Sie haben alle anderen Fallstricke vermieden und sind an einem Punkt angelangt, an dem Sie einen Aktionsplan haben und zur Umsetzung bereit sind, sollten Sie Folgendes beachten:","#First of all, you can't just treat this like every other initiative. If this was high enough priority to involve all of these people, it's strategic.":"Erstens kann man dies nicht einfach wie jede andere Initiative behandeln. Wenn die Priorität hoch genug war, um alle diese Leute einzubeziehen, ist es strategisch.","#You need to get action going as quick as you can. You can't let too much time pass without follow-through.":"Sie müssen so schnell wie möglich Maßnahmen ergreifen. Sie können nicht zu viel Zeit verstreichen lassen, ohne die Maßnahmen konsequent umzusetzen.","#You've got to make sure that in terms of the action plan, you're not biting off more than the organization can get done.":"Sie müssen sicherstellen, dass Sie sich im Rahmen des Aktionsplans nicht mehr vornehmen, als die Organisation bewältigen kann.","#And you need to make sure that people are not in the dark. Some people may have participated in crafting the solution and making recommendations for action, but not everybody has. So you need to make sure that you're communicating very effectively with those who were not there.":"Und Sie müssen sicherstellen, dass die Leute nicht im Dunkeln tappen. Manche Leute haben vielleicht an der Ausarbeitung der Lösung und den Empfehlungen für Maßnahmen mitgewirkt, aber nicht alle. Sie müssen also sicherstellen, dass Sie sehr effektiv mit denen kommunizieren, die nicht dabei waren.","#As a leader, you can't let people off the hook. You need to ensure follow-through, and that goes for yourself and that goes for everyone else who's involved.":"Als Führungskraft können Sie niemanden aus der Verantwortung entlassen. Sie müssen dafür sorgen, dass die Arbeit konsequent umgesetzt wird. Das gilt für Sie selbst und für alle anderen Beteiligten.","#As you embark on solving a complex challenge, you're going to pick an approach, and there are several pitfalls here to watch out for.":"Wenn Sie sich an die Lösung einer komplexen Herausforderung machen, müssen Sie sich für einen Ansatz entscheiden. Dabei gibt es mehrere Fallstricke, auf die Sie achten müssen.","#So, to sum all of that up, how you approach complexity, who you involve, how you involve them, and how you continue to involve them in execution is going to make all of the difference.":"Um es zusammenzufassen: Wie Sie mit der Komplexität umgehen, wen Sie einbeziehen, wie Sie die Beteiligten einbeziehen und wie Sie die Beteiligten weiterhin in die Umsetzung einbeziehen, wird den entscheidenden Unterschied ausmachen.","#Knowing what to do is important. Knowing what can go wrong is equally important. So keep your eyes open for the pitfalls we've covered here, whether you're dealing with something complex or any other organizational initiative.":"Zu wissen, was zu tun ist, ist wichtig. Zu wissen, was schiefgehen kann, ist ebenso wichtig. Halten Sie also die Augen offen für die Fallstricke, die wir hier behandelt haben, egal, ob Sie es mit etwas Komplexem oder einer anderen organisatorischen Initiative zu tun haben.","#First of all, once you recognize that you're dealing with something complex, you cannot treat it as if it's only complicated. If you do, that means you'll hire an expert or you'll expect that an old solution is going to work. Or you're going to think that you can just push down top-down solutions without involving the right people, or even outsource to a hub-and-spoke traditional consulting firm. All of that sets you off in the wrong direction right from the beginning.":"Wenn Sie erst einmal erkannt haben, dass Sie es mit etwas Komplexem zu tun haben, dürfen Sie es nicht einfach so behandeln, als wäre es nur kompliziert. Wenn Sie das tun, bedeutet das, dass Sie einen Experten einstellen oder erwarten, dass eine alte Lösung funktioniert. Oder Sie denken, dass Sie einfach Top-down-Lösungen durchsetzen können, ohne die richtigen Leute einzubeziehen, oder sogar an ein traditionelles Hub-and-Spoke-Beratungsunternehmen auslagern können. All das führt Sie von Anfang an in die falsche Richtung.","#The other thing to watch out for is it's going to take some time to get all the right people together and have them get to the right solutions. Not giving the necessary focus time to people will also send you off without any hope of success.":"Außerdem müssen Sie darauf achten, dass es einige Zeit dauert, alle richtigen Leute zusammenzubringen und die richtigen Lösungen zu finden. Wenn Sie den Leuten nicht die nötige Zeit geben, sich zu konzentrieren, werden Sie ebenfalls keine Hoffnung auf Erfolg haben.","#Now, having decided to approach a complex challenge in the right way, you're going to be involving a requisite variety, a high-variety group of people, and there are several ways that you can go wrong here.":"Wenn Sie sich nun dazu entschlossen haben, eine komplexe Herausforderung auf die richtige Art und Weise anzugehen, werden Sie die erforderliche Vielfalt, eine sehr heterogene Gruppe von Leuten einbeziehen, und dabei können mehrere Dinge schiefgehen.","#First of all, you can involve too many or too few people. You can be inviting too many people from one constituency—so too much sales, too much marketing. Often people will find that the easiest to get their hands on are the usual suspects, those people who make themselves available to all the various committees and projects. And so again, they have some variety, but not enough variety. You can also invite additional people that really matter, but if you allow them to identify delegates or proxies to send instead of themselves, you're not going to get the right people in the room.":"Erstens kann es sein, dass Sie zu viele oder zu wenige Leute einbeziehen. Sie können zu viele Leute aus einem Wahlkreis einladen – also zu viel Verkauf, zu viel Marketing. Oft werden die Leute feststellen, dass sie am leichtesten die üblichen Verdächtigen erreichen, also die Leute, die sich für alle verschiedenen Ausschüsse und Projekte zur Verfügung stellen. Und so haben sie wieder eine gewisse Vielfalt, aber nicht genug Vielfalt. Sie können auch zusätzliche Leute einladen, die wirklich wichtig sind, aber wenn Sie ihnen erlauben, Delegierte oder Stellvertreter zu bestimmen, die sie entsenden können, anstatt sich selbst, werden Sie nicht die richtigen Leute in den Raum bringen.","#Having put people in the room, if you look at the makeup of the group, you need to make sure that they're not too harmonious. You want them to be able to have frank conversations and to get to answers. You don't want only the insiders; you want people outside the organization as well. You need to engage and invite and involve the cynics, much as you might not want to hear their voice. You need the customer voice in the room. You need the frontline represented in the room. And of course, you also need senior leadership.":"Wenn Sie die Leute in den Raum gebracht haben und sich die Zusammensetzung der Gruppe ansehen, müssen Sie sicherstellen, dass sie nicht zu harmonisch sind. Sie möchten, dass sie offene Gespräche führen und Antworten erhalten können. Sie wollen nicht nur die Insider; Sie wollen auch Leute außerhalb der Organisation. Sie müssen die Zyniker einbeziehen, einladen und einbeziehen, auch wenn Sie ihre Stimme vielleicht nicht hören möchten. Sie brauchen die Stimme des Kunden im Raum. Sie brauchen die Vertretung der Frontlinie im Raum. Und natürlich brauchen Sie auch die oberste Führungsebene.","#Often the challenge, though, is to invite the right people—when politics can get in the way, where you feel bad about who you're not inviting. You can also invite the right people and have some of them declare that they can only be half in; they can't fully contribute, fully focus.":"Oft besteht die Herausforderung jedoch darin, die richtigen Leute einzuladen – wenn die Politik dem im Weg steht und man sich schlecht fühlt, wenn man jemanden nicht einlädt. Man kann auch die richtigen Leute einladen und einige von ihnen erklären lassen, dass sie nur halbherzig dabei sein können; sie können nicht voll beitragen und sich nicht voll konzentrieren.","#So those are all things to evolve as you think about the group of people that you're bringing in to solve something important.":"Dies alles sind Dinge, die sich entwickeln müssen, wenn Sie über die Gruppe von Leuten nachdenken, die Sie zur Lösung eines wichtigen Problems hinzuziehen.","#When you've approached solving a big challenge the right way, you're going to be involving all the right people, which will be a large group of people, let's say 20 to 30 of them. To set them up for success, you're going to give them clarity on what the problem is they're there to solve, an idea of the objectives, and they will have identified what topics they need to discuss to get to solutions to that challenge.":"Wenn Sie die Lösung einer großen Herausforderung richtig angegangen sind, werden Sie alle richtigen Leute einbeziehen, also eine große Gruppe von Leuten, sagen wir 20 bis 30. Um sie auf Erfolg vorzubereiten, werden Sie ihnen Klarheit darüber verschaffen, welches Problem sie lösen sollen, eine Vorstellung von den Zielen, und sie werden erkennen, welche Themen sie besprechen müssen, um Lösungen für diese Herausforderung zu finden.","#But that's only half the battle. You also need to create the conditions for them to have great interactions, great conversations with each other. And we call those <em ljsid-1=\"\">collisions</em>, lots of them, fast. In this video, we're going to talk about how to create those conditions.":"Aber das ist nur die halbe Miete. Sie müssen auch die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie gut miteinander interagieren und gute Gespräche führen können. Und das nennen wir <em ljsid-1=\"\">Kollisionen</em>, viele davon, schnell. In diesem Video werden wir darüber sprechen, wie man diese Voraussetzungen schafft.","#To get to right-size teams and ensure a new standard of interaction, you need effective conversation rules. So again, we might have 16 people who are sitting down in a given topic. You use conversation rules to get them down to these pizza-sized teams; no more than eight people who can talk at a given time. These rules have to be simple and clear, equally assigned, equally enforced, and rotated evenly through people.":"Um Teams in der richtigen Größe zu erreichen und einen neuen Standard der Interaktion zu gewährleisten, benötigen Sie effektive Gesprächsregeln. Wir könnten also 16 Leute haben, die sich zu einem bestimmten Thema zusammensetzen. Sie verwenden Gesprächsregeln, um sie auf Pizza-große Teams zu reduzieren; nicht mehr als acht Leute, die gleichzeitig sprechen können. Diese Regeln müssen einfach und klar sein, gleichmäßig verteilt, gleichmäßig durchgesetzt und gleichmäßig zwischen den Leuten ausgetauscht werden.","#The role should push people to challenge, they should break them out of their usual behavioral patterns, and they should divide up the available talk time so that everybody has access to the conversation.":"Die Rolle sollte die Leute zu Herausforderungen anregen, sie aus ihren üblichen Verhaltensmustern herausholen und die verfügbare Gesprächszeit so aufteilen, dass jeder Zugang zum Gespräch hat.","#So that may sound difficult, but in fact, I'll offer you some very simple conversation rules that we use in our conversations: members, coaches, and connectors.":"Das mag schwierig klingen, aber ich möchte Ihnen einige sehr einfache Gesprächsregeln nennen, die wir in unseren Gesprächen verwenden: Mitglieder, Trainer und Verbinder.","#Members own a given topic, and there's no more than eight of them, and they have a great conversation, with some coaches sitting in the room with them. So let's say eight members, and let's say four coaches. Those coaches are only given the floor intermittently after the members have paused, and they offer critique and commentary and help to the team. So now you've got 8 members, 4 coaches, 12 people in the room, but you still haven't violated that two-pizza rule.":"Die Mitglieder haben ein bestimmtes Thema, und es sind nicht mehr als acht, und sie führen ein großartiges Gespräch, während einige Trainer mit ihnen im Raum sitzen. Sagen wir also acht Mitglieder und sagen wir vier Trainer. Diese Trainer erhalten nur zeitweise das Wort, nachdem die Mitglieder innegehalten haben, und sie bieten Kritik und Kommentare und helfen dem Team. Jetzt haben Sie also 8 Mitglieder, 4 Trainer, 12 Personen im Raum, aber Sie haben die Zwei-Pizza-Regel immer noch nicht verletzt.","#Finally, anyone else who's in there with them, they're called connectors or observers, and they just don't have speaking rights during the course of that conversation.":"Alle anderen, die mit ihnen dort sind, werden als Vermittler oder Beobachter bezeichnet und haben während des Gesprächs lediglich kein Rederecht.","#Having set up great meetings, you now need to understand that you're not going to get through any topic in only one meeting. You need iteration, and it's usually three iterations that are necessary.":"Nachdem Sie großartige Meetings organisiert haben, müssen Sie nun verstehen, dass Sie kein Thema in nur einem Meeting durchgehen werden. Sie brauchen Iterationen, und normalerweise sind drei Iterationen erforderlich.","#This allows for progression from conversations about what's going on today, what the issues are, with everyone putting everything on the table, before a second round of meetings when people will start into ideation, what we call the “we could” round, before finally making recommendations and decisions in a third round of meetings, which we call “we will.” This gives everybody an opportunity to listen, to be heard, to ideate, and then finally to solve.":"Dies ermöglicht eine Weiterentwicklung von Gesprächen darüber, was heute los ist, welche Probleme es gibt, wobei jeder alles auf den Tisch legt, bevor eine zweite Besprechungsrunde beginnt, in der die Leute mit der Ideenfindung beginnen, die wir die „Wir könnten“-Runde nennen, bevor schließlich in einer dritten Besprechungsrunde, die wir „Wir werden“ nennen, Empfehlungen und Entscheidungen abgegeben werden. Dies gibt jedem die Möglichkeit, zuzuhören, gehört zu werden, Ideen zu entwickeln und dann schließlich Lösungen zu finden.","#So in those meetings themselves, you need to establish the right climate for conversation. Conversations shouldn't be easy or harmonious. You don't want them to be. There is tension, there is conflict, there are issues and barriers and warriors that are real and need to be dealt with. So you need these conversations to provoke people to be frank and honest with each other, speaking one's mind without repercussions. That's exactly how you want everyone to feel.":"In diesen Meetings selbst müssen Sie also das richtige Gesprächsklima schaffen. Gespräche sollten nicht einfach oder harmonisch sein. Das wollen Sie auch gar nicht. Es gibt Spannungen, Konflikte, Probleme und Hindernisse und Kämpfer, die real sind und die man angehen muss. Diese Gespräche müssen also die Leute dazu bringen, offen und ehrlich miteinander umzugehen und ihre Meinung zu sagen, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Genau das wollen Sie, dass sich alle so fühlen.","#And to create that climate, you generally need a senior person who is setting that expectation, making it OK to say whatever has to be said, and then walking the talk in terms of their own personal participation in the meetings.":"Und um dieses Klima zu schaffen, brauchen Sie im Allgemeinen eine Führungspersönlichkeit, die diese Erwartungshaltung vermittelt, dafür sorgt, dass alles gesagt werden kann, was gesagt werden muss, und die ihren Worten dann auch Taten folgen lässt, indem sie sich persönlich an den Meetings beteiligt.","#Finally, with all of that in place, to bring it all together, to bring it all to life for people, you need a neutral note taker or tour guide that's able to manage the time discipline, coordinate the roles, hold people to those roles, listen to and keep the group on track, and then take great unbiased and accurate notes as a record of what happened in the room.":"Und schließlich, wenn all das vorhanden ist, um alles zusammenzubringen und für die Menschen erlebbar zu machen, brauchen Sie einen neutralen Protokollführer oder Reiseleiter, der in der Lage ist, die Zeitdisziplin zu wahren, die Rollen zu koordinieren, die Menschen an diese Rollen zu binden, der Gruppe zuzuhören und sie auf Kurs zu halten und dann gute, unvoreingenommene und genaue Notizen zu machen, um zu dokumentieren, was im Raum passiert ist.","#So first off, when we're talking about collisions, we don't mean interactions between two or three people at a time, and we're not talking about interviews. Those formats can't do justice to the variety of a large group. They don't allow people to develop widespread understanding, to generate new information and insights fast enough, and they don't allow information to be disseminated amongst all the people fast enough.":"Wenn wir also von Kollisionen sprechen, meinen wir nicht Interaktionen zwischen zwei oder drei Personen gleichzeitig und wir sprechen auch nicht von Interviews. Diese Formate können der Vielfalt einer großen Gruppe nicht gerecht werden. Sie ermöglichen es den Menschen nicht, ein umfassendes Verständnis zu entwickeln, schnell genug neue Informationen und Erkenntnisse zu generieren und sie ermöglichen es nicht, Informationen schnell genug unter allen Menschen zu verbreiten.","#I will highlight for you that this is not your traditional facilitator. In fact, what you don't want to do is bring in a facilitator who requires the spotlight, has an opinion or a bias in terms of the conversations. You need a specially trained individual who's able to do all those things I just mentioned effectively and without getting in the way.":"Ich möchte Ihnen klar machen, dass dies kein traditioneller Moderator ist. Tatsächlich sollten Sie keinen Moderator engagieren, der im Rampenlicht stehen muss, eine Meinung hat oder in Bezug auf die Gespräche voreingenommen ist. Sie benötigen eine speziell ausgebildete Person, die all die Dinge, die ich gerade erwähnt habe, effektiv und ohne im Weg zu stehen, erledigen kann.","#So the payoff from all of that is that you've got all the right people, connected many to many, experiencing high-quality collisions amongst themselves, in the context of solving a shared big challenge, with ample time to achieve shared understanding, alignment, and mobilization around the right plan of action that they've developed. All of that exponentially faster than otherwise possible.":"Der Nutzen aus all dem besteht darin, dass Sie die richtigen Leute haben, viele miteinander vernetzt sind und im Kontext der Lösung einer gemeinsamen großen Herausforderung hochwertige Zusammenstöße untereinander erleben. Dabei bleibt ausreichend Zeit, um ein gemeinsames Verständnis, eine gemeinsame Ausrichtung und Mobilisierung rund um den richtigen Aktionsplan zu erreichen, den sie entwickelt haben. Und das alles exponentiell schneller, als es sonst möglich wäre.","#That's how you involve large groups in solving big challenges: by giving them many fast and high-quality collisions that are highly interactive and engaging, highly disciplined and focused, so that you're getting the best from them. And when that is achieved, they will continue to work tirelessly on the solutions that they have co-created.":"So binden Sie große Gruppen in die Lösung großer Herausforderungen ein: indem Sie ihnen viele schnelle und qualitativ hochwertige Zusammenstöße bieten, die höchst interaktiv und spannend, höchst diszipliniert und fokussiert sind, sodass Sie das Beste aus ihnen herausholen. Und wenn das gelingt, werden sie unermüdlich weiter an den Lösungen arbeiten, die sie gemeinsam entwickelt haben.","#All of this is true when it comes to dealing with big, high-priority, complex challenges, and much of what I've said also applies to any meetings that you have on a day-to-day basis":"All dies gilt für die Bewältigung großer, hochprioritärer und komplexer Herausforderungen, und vieles von dem, was ich gesagt habe, gilt auch für alle Meetings, die Sie täglich haben.","#So this is what the traditional hub and spoke model looks like. You've got a set of people, very smart people, traditional consultants, possibly a task force, set up at the hub, and around the periphery, at the spokes, you have individuals who've been identified as the right people to talk to in terms of deriving solutions. So the hub interviews those people, and the hub becomes immersed and what they know, what they believe, what they want, what they need. And so the hub, the people at the hub, are able to derive great answers based on those interviews and report back with a solution.":"So sieht also das traditionelle Hub-and-Spoke-Modell aus. Sie haben eine Gruppe von Leuten, sehr kluge Leute, traditionelle Berater, möglicherweise eine Task Force, die im Hub eingerichtet ist, und an der Peripherie, an den Speichen, haben Sie Personen, die als die richtigen Ansprechpartner für die Erarbeitung von Lösungen identifiziert wurden. Der Hub befragt diese Leute und taucht ein in das, was sie wissen, was sie glauben, was sie wollen, was sie brauchen. Und so sind der Hub, die Leute im Hub, in der Lage, auf der Grundlage dieser Interviews großartige Antworten abzuleiten und mit einer Lösung zurückzukommen.","#The problem with that model is that the interviewees, the people on the periphery; they haven't been changed by being interviewed. They don't believe, they don't understand, they don't even see the full answer, and often their perspectives are missed in terms of what lands in the solutions. Furthermore, it's a linear approach. One interview at a time in sequence takes a long time.":"Das Problem bei diesem Modell ist, dass die Interviewten, die Leute am Rand, durch die Interviews nicht verändert wurden. Sie glauben nicht, sie verstehen nicht, sie sehen nicht einmal die vollständige Antwort, und oft wird ihre Perspektive in Bezug auf die Lösungen vernachlässigt. Darüber hinaus ist es ein linearer Ansatz. Ein Interview nach dem anderen dauert lange.","#Now contrast that with this model, this many-to-many network model, where people, the same people that are on the periphery of the other model, now they're connected directly together. There isn't a hub between them. And this model has exponentially more connection points. Information moves through it exponentially faster in much less time to populate the entire system with knowledge and information that's being exchanged. Everybody contributes, everybody's engaged, and they're able to create better solutions faster. And these are solutions that everyone believes in because they had a hand in creating them.":"Vergleichen Sie das jetzt mit diesem Modell, diesem Viele-zu-viele-Netzwerkmodell, bei dem die Leute, die sich am Rand des anderen Modells befinden, jetzt direkt miteinander verbunden sind. Es gibt keinen Knotenpunkt zwischen ihnen. Und dieses Modell hat exponentiell mehr Verbindungspunkte. Informationen bewegen sich exponentiell schneller durch das Modell und füllen das gesamte System mit Wissen und Informationen, die ausgetauscht werden. Jeder trägt bei, jeder ist beteiligt und sie können schneller bessere Lösungen schaffen. Und das sind Lösungen, an die jeder glaubt, weil er an ihrer Entstehung beteiligt war.","#So what does it take for candid, incisive, unguarded, fierce, and focused collisions amongst people? It requires discipline and structure, right-size teams, effective conversation roles, iteration, the right climate or environment for conversation, and a neutral tour guide or note taker. And I'll take you through those one at a time and explain further.":"Was braucht es also für offene, scharfsinnige, unbefangene, heftige und konzentrierte Zusammenstöße zwischen Menschen? Es erfordert Disziplin und Struktur, Teams der richtigen Größe, effektive Gesprächsrollen, Iteration, das richtige Klima oder Umfeld für Gespräche und einen neutralen Reiseführer oder Protokollanten. Und ich werde Sie Schritt für Schritt durch diese Punkte führen und sie dann weiter erläutern.","#So first of all, when I'm talking about discipline and structure: You've got a set of meetings on a set of topics all within the banner of this large question that the group is trying to answer. Those meetings have to be organized in such a way so that they're all tied together through overlapping participation and so that everybody is involved equally across all the topics. That requires clear, fair, and reasonable goals and rules and time frames, clarity on what people are trying to achieve in each meeting they attend—what topic is this, what are we trying to accomplish—a time limit, process checks, schedule, clock, and so on.":"Wenn ich also von Disziplin und Struktur spreche, dann zunächst: Sie haben eine Reihe von Meetings zu einer Reihe von Themen, die alle im Zeichen dieser großen Frage stehen, die die Gruppe beantworten möchte. Diese Meetings müssen so organisiert werden, dass sie durch überlappende Teilnehmer miteinander verbunden sind und jeder gleichermaßen an allen Themen beteiligt ist. Das erfordert klare, faire und vernünftige Ziele und Regeln und Zeitrahmen, Klarheit darüber, was die Leute in jedem Meeting, an dem sie teilnehmen, erreichen wollen – welches Thema ist das, was wollen wir erreichen –, ein Zeitlimit, Prozesskontrollen, einen Zeitplan, eine Uhr und so weiter.","#When people are sitting down to have conversations on these topics, they've got to be in a situation where the teams are the right size. We call them collision teams, with the necessary and sufficient participants involved, but just enough of them and not too many. So how many is too many?":"Wenn Leute zusammensitzen, um über diese Themen zu sprechen, müssen sie in einer Situation sein, in der die Teams die richtige Größe haben. Wir nennen sie Kollisionsteams, mit den notwendigen und ausreichenden Teilnehmern, aber gerade genug davon und nicht zu viele. Wie viele sind also zu viele?","#The limit is around eight people, according to the two-pizza rule from Amazon; that's the number of people who can share two large pizzas. It's the same number of people who can engage in a good conversation with each other. If you exceed that number, you're going to end up with people who are bored, others who are dominating, nobody getting enough talk time, so that when people do get a chance to talk, they don't share the floor because they're afraid they're not going to get it again. And so they disengage and they do something else.":"Die Grenze liegt laut der Zwei-Pizza-Regel von Amazon bei etwa acht Personen. Das ist die Anzahl der Personen, die sich zwei große Pizzen teilen können. Das ist die gleiche Anzahl an Personen, die ein gutes Gespräch miteinander führen können. Wenn Sie diese Zahl überschreiten, werden Sie am Ende Leute haben, die sich langweilen, andere, die dominieren, und niemand bekommt genug Zeit zum Reden. Wenn also Leute eine Chance zum Reden bekommen, teilen sie das Wort nicht, weil sie Angst haben, dass sie nicht noch einmal dazu kommen. Und so schalten sie ab und machen etwas anderes.","#The Confidence to Excel in Every Situation":"Das Selbstvertrauen, in jeder Situation herausragende Leistungen zu erbringen","#Part I: Foundation":"Teil I: Grundlage","#When these actions result in success, leaders must remain humble and appreciative of those who helped them.":"Wenn diese Maßnahmen zum Erfolg führen, müssen die Führungskräfte bescheiden bleiben und denen gegenüber dankbar sein, die ihnen geholfen haben.","#Anyone can be a versatile leader if they’re willing to put the right leadership metaphors into action. Before taking action, however, leaders should assess their situations using the journalist or physician metaphor. From there, they should select the metaphor that suits the nature of their situation as well as the specific development stage of their business. Regardless of their organization’s s-curve stage, leaders can use the entrepreneur metaphor to understand how to deliver positive results. Finally, no matter what metaphor they use, versatile leaders must always strive to work seamlessly with others.":"Jeder kann ein vielseitiger Leiter sein, wenn er bereit ist, die richtigen Führungsmetaphern in die Tat umzusetzen. Bevor sie jedoch Maßnahmen ergreifen, sollten Führungskräfte ihre Situation anhand der Metapher des Journalisten oder des Arztes beurteilen. Von dort aus sollten sie die Metapher auswählen, die zur Art ihrer Situation sowie zur spezifischen Entwicklungsphase ihres Unternehmens passt. Unabhängig davon, in welchem S-Kurven-Stadium sich ihre Organisation befindet, können Führungskräfte die Unternehmermetapher verwenden, um zu verstehen, wie sie positive Ergebnisse erzielen können. Und schließlich müssen vielseitige Führungskräfte, unabhängig davon, welche Metapher sie verwenden, immer danach streben, reibungslos mit anderen zusammenzuarbeiten.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Msuega Tese</a></strong> is an author and entrepreneur who cofounded Integrated Solutions Angola Lda (ISA), a prominent information technology company based in Angola. In addition to serving as the executive director of ISA, Tese is also involved in business ventures in a number of countries, including Nigeria, Uganda, and Tanzania.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Msuega Tese</a></strong> ist Autorin und Unternehmerin und Mitbegründerin von Integrated Solutions Angola Lda (ISA), einem führenden IT-Unternehmen mit Sitz in Angola. Neben ihrer Tätigkeit als Geschäftsführerin von ISA ist Tese auch in zahlreichen Ländern geschäftlich tätig, darunter Nigeria, Uganda und Tansania.","#Defining Leadership":"Führung definieren","#There are three key aspects of effective leadership:":"Es gibt drei Schlüsselaspekte effektiver Führung:","#<em ljsid-0=\"\">Beliefs</em>. Leaders can clarify their beliefs and develop a clearer sense of purpose by reflecting on morality, human existence, and other existential questions.":"<em ljsid-0=\"\">Überzeugungen</em> . Führungskräfte können ihre Überzeugungen klären und ein klareres Zielbewusstsein entwickeln, indem sie über Moral, die menschliche Existenz und andere existenzielle Fragen nachdenken.","#<em ljsid-0=\"\">Actions</em>. It’s not enough for leaders to have beliefs; they must act on them.":"<em ljsid-0=\"\">Aktionen</em> . Es genügt nicht, dass Führungskräfte Überzeugungen haben; sie müssen auch danach handeln.","#<em ljsid-0=\"\">Benefits</em>. Leaders should practice self-sacrifice and prioritize actions that benefit others.":"<em ljsid-0=\"\">Vorteile</em>: Führungskräfte sollten Selbstaufopferung üben und Maßnahmen den Vorzug geben, die anderen zugute kommen.","#Key Leadership Concepts":"Wichtige Führungskonzepte","#Leaders shouldn’t worry about having followers or influence. It’s possible to have either of these things and not be a leader; it’s also possible to be a leader without having either of these things. Instead, leaders should think more about:":"Führungskräfte sollten sich keine Gedanken darüber machen, ob sie Anhänger oder Einfluss haben. Es ist möglich, beides zu haben und trotzdem keine Führungskraft zu sein; es ist auch möglich, eine Führungskraft zu sein, ohne beides zu haben. Stattdessen sollten Führungskräfte mehr darüber nachdenken:","#<em ljsid-0=\"\">Authority</em>. Leaders need authority in order to wield power, but this doesn’t give them the right to oppress others.":"<em ljsid-0=\"\">Autorität</em> . Führer brauchen Autorität, um Macht auszuüben, aber das gibt ihnen nicht das Recht, andere zu unterdrücken.","#<em ljsid-0=\"\">Position</em>. People at any level in an organization can act on their beliefs and create positive change.":"<em ljsid-0=\"\">Position</em> . Menschen auf jeder Ebene einer Organisation können nach ihren Überzeugungen handeln und positive Veränderungen bewirken.","#©2023 by Msuega Tese":"©2023 von Msuega Tese","#<em ljsid-0=\"\">Management</em>. While leadership refers to dealing with people, management refers to dealing with things, such as products and systems. Good leaders find ways to balance these two priorities.":"<em ljsid-0=\"\">Management</em> . Während sich Führung auf den Umgang mit Menschen bezieht, bezieht sich Management auf den Umgang mit Dingen wie Produkten und Systemen. Gute Führungskräfte finden Wege, diese beiden Prioritäten in Einklang zu bringen.","#While these concepts are important, there’s no one-size-fits-all approach to leadership. Different metaphors can help leaders decide what approach to take for a given situation. Versatile leaders are adaptable and able to apply whichever metaphor best suits their situation.":"Obwohl diese Konzepte wichtig sind, gibt es keinen allgemeingültigen Führungsansatz. Verschiedene Metaphern können Führungskräften dabei helfen, zu entscheiden, welchen Ansatz sie in einer bestimmten Situation wählen sollen. Vielseitige Führungskräfte sind anpassungsfähig und können die Metapher anwenden, die am besten zu ihrer Situation passt.","#The S-Curve":"Die S-Kurve","#Leaders must understand the different stages of a business’s life cycle, which Tese refers to as the <em ljsid-1=\"\">s-curve</em>:":"Führungskräfte müssen die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus eines Unternehmens verstehen, die Tese als <em ljsid-1=\"\">S-Kurve</em> bezeichnet:","#<em ljsid-0=\"\">Stage 0: Preparation</em>. This stage occurs before the birth of a business. Before launching a new venture, leaders must write out a business plan to clarify their ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 0: Vorbereitung</em> . Diese Phase findet vor der Gründung eines Unternehmens statt. Vor dem Start eines neuen Unternehmens müssen Führungskräfte einen Geschäftsplan erstellen, um ihre Ideen zu klären.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 1: Start-up</em>. After a business is registered, it enters the start-up phase. To navigate the challenges of this stage and guide their venture to the break-even point, leaders should focus on core products and stay committed to a purpose deeper than profit.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 1: Gründung</em> . Nach der Registrierung eines Unternehmens beginnt die Gründungsphase. Um die Herausforderungen dieser Phase zu meistern und ihr Unternehmen bis zur Gewinnschwelle zu führen, sollten sich Führungskräfte auf ihre Kernprodukte konzentrieren und einem höheren Ziel als dem Profit verpflichtet bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 2: Growth</em>. This stage is marked by growth opportunities and rising profits, but also new challenges. To succeed in this phase, leaders must establish standards and continually improve on them.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 2: Wachstum</em> . Diese Phase ist durch Wachstumschancen und steigende Gewinne, aber auch neue Herausforderungen gekennzeichnet. Um in dieser Phase erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte Standards festlegen und diese kontinuierlich verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 3: Maturity</em>. Stability is the defining feature of this stage, and the ability of a business to replace its leader and still function is a key marker of stability. Leaders can make themselves replaceable by building trust in their brand and enforcing company-wide standards.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 3: Reife</em> . Stabilität ist das bestimmende Merkmal dieser Phase, und die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen Leiter zu ersetzen und trotzdem weiter zu funktionieren, ist ein Schlüsselmerkmal für Stabilität. Leiter können sich ersetzbar machen, indem sie Vertrauen in ihre Marke aufbauen und unternehmensweite Standards durchsetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Stage 4: Decline</em>. External factors, such as changing market conditions, or internal factors, such as complacency, can weaken businesses. When faced with a decline, leaders mustn’t panic; instead, they should act quickly (but carefully) to reverse course.":"<em ljsid-0=\"\">Phase 4: Niedergang</em> . Externe Faktoren wie sich ändernde Marktbedingungen oder interne Faktoren wie Selbstzufriedenheit können Unternehmen schwächen. Angesichts eines Niedergangs dürfen Führungskräfte nicht in Panik geraten; sie sollten stattdessen schnell (aber vorsichtig) handeln, um den Kurs umzukehren.","#Versatile leaders can use <em ljsid-1=\"\">strategic metaphors</em> to navigate certain situations that may not arise daily but have far-reaching implications for the success of their organization. These metaphors, all based on specific professions, can help leaders address all types of problems and opportunities.":"Vielseitige Führungskräfte können <em ljsid-1=\"\">strategische Metaphern</em> nutzen, um bestimmte Situationen zu meistern, die zwar nicht täglich auftreten, aber weitreichende Auswirkungen auf den Erfolg ihrer Organisation haben. Diese Metaphern, die alle auf bestimmten Berufen basieren, können Führungskräften helfen, alle Arten von Problemen und Chancen anzugehen.","#Physician":"Arzt","#Leaders need to understand the status of their organization before deciding how to address a certain situation. When taking on a new position, evaluating employees, or responding to an event, leaders can use the physician metaphor to “diagnose” their organization’s status.":"Führungskräfte müssen den Status ihrer Organisation verstehen, bevor sie entscheiden können, wie sie mit einer bestimmten Situation umgehen. Wenn sie eine neue Position besetzen, Mitarbeiter bewerten oder auf ein Ereignis reagieren, können Führungskräfte die Arzt-Metapher verwenden, um den Status ihrer Organisation zu „diagnostizieren“.","#Leaders can diagnose their organization by checking internal and external “vital signs,” using metrics such as key performance indicators (KPIs) or a strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis.":"Führungskräfte können ihre Organisation diagnostizieren, indem sie interne und externe „Vitalzeichen“ überprüfen und dabei Kennzahlen wie Key Performance Indicators (KPIs) oder eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (SWOT) verwenden.","#Good doctors don’t delegate the work of diagnosis to other people, and good leaders shouldn’t, either. After completing their diagnosis, leaders can shift to whichever strategic metaphor best fits their organization’s current stage on the s-curve.":"Gute Ärzte delegieren die Diagnosearbeit nicht an andere Personen, und gute Führungskräfte sollten das auch nicht tun. Nach Abschluss ihrer Diagnose können Führungskräfte zu der strategischen Metapher wechseln, die am besten zum aktuellen Stadium ihrer Organisation auf der S-Kurve passt.","#Architect":"Architekt","#The architect metaphor is particularly helpful for leaders launching any type of new venture and laying out plans for its future. Like architects, versatile leaders should:":"Die Metapher des Architekten ist besonders hilfreich für Führungskräfte, die neue Projekte starten und Pläne für deren Zukunft entwerfen. Wie Architekten sollten vielseitige Führungskräfte:","#Draw up blueprints (i.e., a business plan) to articulate their vision.":"Erstellen Sie Blaupausen (z. B. einen Geschäftsplan), um Ihre Vision auszudrücken.","#Take an active role in the implementation of this plan.":"Übernehmen Sie eine aktive Rolle bei der Umsetzung dieses Plans.","#Be flexible during the implementation process and allow room for a “dynamically incomplete” vision informed by stakeholder participation.":"Seien Sie während des Implementierungsprozesses flexibel und lassen Sie Raum für eine „dynamisch unvollständige“ Vision, die auf der Beteiligung der Stakeholder beruht.","#A <em ljsid-1=\"\">versatile leader</em> relies on collaboration, integrity, and knowledge of different leadership metaphors to lead effectively.":"Um effektiv führen zu können, verlässt sich eine <em ljsid-1=\"\">vielseitige Führungskraft</em> auf Zusammenarbeit, Integrität und die Kenntnis verschiedener Führungsmetaphern.","#Avoid <em ljsid-1=\"\">white elephants</em>, which are grandiose but impractical projects, and instead focus on practical plans that can succeed and provide tangible benefits.":"Vermeiden Sie <em ljsid-1=\"\">„weiße Elefanten“</em> – also grandiose, aber unpraktische Projekte – und konzentrieren Sie sich stattdessen auf praktische Pläne, die erfolgreich sein können und greifbare Vorteile bringen.","#Recognize that visions can take a long time to bear fruit.":"Machen Sie sich bewusst, dass es lange dauern kann, bis Visionen Früchte tragen.","#Builder":"Baumeister","#After articulating a clear vision with the architect metaphor, leaders can use the builder metaphor to help their organization grow and reach the maturity stage.":"Nachdem sie mit der Architektenmetapher eine klare Vision formuliert haben, können Führungskräfte die Baumeistermetapher nutzen, um ihrer Organisation beim Wachstum und Erreichen des Reifestadiums zu helfen.","#Builders start by laying a foundation. In any organization, people are the foundation, so leaders must treat others with respect and dignity in order for their business to be stable. Once the foundation is laid, leaders can take further inspiration from builders by focusing on quality, which is the key factor that allows both buildings and organizations to withstand stress.":"Bauherren beginnen mit der Errichtung eines Fundaments. In jeder Organisation bilden die Menschen das Fundament, daher müssen Führungskräfte andere mit Respekt und Würde behandeln, damit ihr Unternehmen stabil ist. Sobald das Fundament gelegt ist, können sich Führungskräfte weiter von Bauherren inspirieren lassen, indem sie sich auf Qualität konzentrieren, den Schlüsselfaktor, der es sowohl Gebäuden als auch Organisationen ermöglicht, Belastungen standzuhalten.","#In addition to focusing on quality and being mindful of small details, leaders should also remain committed to completing projects, even if the credit and recognition will go to someone else.":"Führungskräfte sollten sich nicht nur auf die Qualität konzentrieren und auf kleine Details achten, sondern auch dem Abschluss von Projekten verpflichtet bleiben, selbst wenn dafür jemand anderes die Anerkennung und der Verdienst erhält.","#The engineer metaphor is useful for saving a company in decline. It helps leaders overcome challenges and view problems as learning opportunities.":"Die Metapher des Ingenieurs ist nützlich, um ein Unternehmen im Niedergang zu retten. Sie hilft Führungskräften, Herausforderungen zu meistern und Probleme als Lernmöglichkeiten zu betrachten.","#Even when there are no problems, engineers don’t stay idle; they improve on good things and make them better, and know that consistent small improvements can compound into major breakthroughs.":"Auch wenn es keine Probleme gibt, bleiben Ingenieure nicht untätig; sie verbessern gute Dinge und machen sie besser und wissen, dass sich aus stetigen kleinen Verbesserungen große Durchbrüche ergeben können.","#Engineers also embody three key traits—creativity, curiosity, and persistence—essential to versatile leadership. Creativity, in particular, empowers leaders to innovate or invent something new if an existing model can’t be imitated.":"Ingenieure verkörpern außerdem drei Schlüsseleigenschaften – Kreativität, Neugier und Beharrlichkeit –, die für eine vielseitige Führung unerlässlich sind. Insbesondere Kreativität befähigt Führungskräfte, innovativ zu sein oder etwas Neues zu erfinden, wenn ein bestehendes Modell nicht nachgeahmt werden kann.","#These metaphors, based on different professions, provide leaders with strategies and tactics to achieve positive outcomes.":"Diese auf verschiedenen Berufen basierenden Metaphern liefern Führungskräften Strategien und Taktiken zum Erreichen positiver Ergebnisse.","#The other strategic metaphors are useful for planning and problem-solving, but the entrepreneur metaphor is useful for when leaders want to deliver better results.":"Die anderen strategischen Metaphern sind für die Planung und Problemlösung nützlich, aber die Unternehmermetapher ist dann nützlich, wenn Führungskräfte bessere Ergebnisse liefern möchten.","#Like entrepreneurs, leaders should adopt a mindset of ownership that helps them take responsibility and pursue better organizational outcomes, regardless of their role or where they fall in a hierarchy.":"Wie Unternehmer sollten sich auch Führungskräfte eine Eigenverantwortungshaltung aneignen, die ihnen hilft, Verantwortung zu übernehmen und bessere Ergebnisse für die Organisation anzustreben, unabhängig von ihrer Rolle oder ihrer Stellung in der Hierarchie.","#Leaders can use the entrepreneur metaphor to improve outcomes by adopting a few key entrepreneurial traits:":"Führungskräfte können die Metapher des Unternehmers nutzen, um Ergebnisse zu verbessern, indem sie einige wichtige unternehmerische Eigenschaften übernehmen:","#<em ljsid-0=\"\">Optimism</em>. This trait can be learned. Leaders prone to pessimism should argue against their own negative tendencies and view setbacks as opportunities for growth.":"<em ljsid-0=\"\">Optimismus</em> . Diese Eigenschaft kann erlernt werden. Führungskräfte, die zum Pessimismus neigen, sollten sich gegen ihre eigenen negativen Tendenzen stellen und Rückschläge als Wachstumschancen betrachten.","#<em ljsid-0=\"\">Risk-taking</em>. Entrepreneurs are no strangers to risk, and leaders shouldn’t be, either. Still, before taking a risk, leaders must weigh their appetite for risk against their capacity for it.":"<em ljsid-0=\"\">Risikobereitschaft</em> . Unternehmern ist das Risiko nicht fremd, und Führungskräften sollte es auch nicht fremd sein. Bevor sie jedoch ein Risiko eingehen, müssen Führungskräfte ihre Risikobereitschaft gegen ihre Risikobereitschaft abwägen.","#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Profit is essential to a business’s survival, but it’s not enough; leaders must cultivate a deeper purpose in order for their business to truly thrive.":"<em ljsid-0=\"\">Zweck</em> . Gewinn ist für das Überleben eines Unternehmens unerlässlich, aber nicht genug; Führungskräfte müssen einen tieferen Zweck entwickeln, damit ihr Unternehmen wirklich florieren kann.","#Unlike strategic metaphors, which leaders may use only occasionally, <em ljsid-1=\"\">tactical metaphors</em> are suitable for daily use. When leaders have defined objectives, they can use tactical metaphors to help generate value for their organization.":"Im Gegensatz zu strategischen Metaphern, die Führungskräfte nur gelegentlich verwenden, eignen sich <em ljsid-1=\"\">taktische Metaphern</em> für den täglichen Gebrauch. Wenn Führungskräfte Ziele definiert haben, können sie taktische Metaphern verwenden, um Mehrwert für ihre Organisation zu schaffen.","#Similar to how a physician makes a diagnosis, journalists gather information before writing a story. The journalist metaphor can help leaders assess a situation before choosing a course of action. This metaphor also shows leaders the value of:":"Ähnlich wie ein Arzt eine Diagnose stellt, sammeln Journalisten Informationen, bevor sie einen Artikel schreiben. Die Metapher des Journalisten kann Führungskräften helfen, eine Situation einzuschätzen, bevor sie sich für eine Vorgehensweise entscheiden. Diese Metapher zeigt Führungskräften auch den Wert von:","#The best metaphor to use depends on many factors, including the specific development stage of a business.":"Welche Metapher sich am besten eignet, hängt von vielen Faktoren ab, unter anderem vom jeweiligen Entwicklungsstadium eines Unternehmens.","#Obtaining reliable information and communicating it to others effectively through reports, meetings, or conferences.":"Erhalten Sie zuverlässige Informationen und kommunizieren Sie diese effektiv an andere durch Berichte, Besprechungen oder Konferenzen.","#Getting information firsthand, whether through in-person conversations or remote communication.":"Erhalten Sie Informationen aus erster Hand, sei es durch persönliche Gespräche oder Fernkommunikation.","#Recognizing that information is only a means to an end and is only useful when it helps in decision-making.":"Erkennen, dass Informationen nur ein Mittel zum Zweck sind und nur dann von Nutzen sind, wenn sie bei der Entscheidungsfindung helfen.","#Knowing when a development should be communicated urgently as “breaking news.”":"Wissen, wann eine Entwicklung dringend als „Breaking News“ kommuniziert werden sollte.","#Telling the truth, even when it’s difficult, since misinformation undermines a person’s credibility.":"Die Wahrheit sagen, auch wenn es schwerfällt, denn Fehlinformationen untergraben die Glaubwürdigkeit einer Person.","#After using the journalist metaphor to gather information, leaders can use the coach metaphor to address internal situations.":"Nachdem Führungskräfte die Metapher des Journalisten zum Sammeln von Informationen verwendet haben, können sie die Metapher des Trainers verwenden, um interne Situationen anzusprechen.","#Coaches embody a number of skills and qualities essential to versatile leadership, including:":"Coaches verfügen über eine Reihe von Fähigkeiten und Qualitäten, die für eine vielseitige Führung unerlässlich sind, darunter:","#<em ljsid-0=\"\">Cultivating talent</em>. Good coaches pick the right players for their teams and help them realize their potential.":"<em ljsid-0=\"\">Talente fördern</em> . Gute Trainer wählen die richtigen Spieler für ihre Teams aus und helfen ihnen, ihr Potenzial auszuschöpfen.","#<em ljsid-0=\"\">Delegation</em>. Leaders are in a better position to delegate when they help colleagues at all levels develop their own leadership skills.":"<em ljsid-0=\"\">Delegation</em> . Führungskräfte können besser delegieren, wenn sie Kollegen auf allen Ebenen dabei helfen, ihre eigenen Führungsqualitäten zu entwickeln.","#Traits like humility and cooperativeness are essential to versatile leadership.":"Eigenschaften wie Bescheidenheit und Kooperationsbereitschaft sind für eine vielseitige Führung von entscheidender Bedeutung.","#<em ljsid-0=\"\">Time management</em>. The success of a venture often hinges on whether key deadlines are met.":"<em ljsid-0=\"\">Zeitmanagement</em> . Der Erfolg eines Vorhabens hängt oft davon ab, ob wichtige Termine eingehalten werden.","#<em ljsid-0=\"\">Sportsmanship</em>. Even when leaders face a setback, they should take responsibility and find ways to learn and grow.":"<em ljsid-0=\"\">Sportsgeist</em> . Auch wenn Führungskräfte einen Rückschlag erleiden, sollten sie Verantwortung übernehmen und Wege finden, zu lernen und zu wachsen.","#Parent":"Elternteil","#This metaphor can help leaders understand how to better care for the people in their organization and leave a positive legacy. While leaders should be emotionally intelligent and care for their colleagues, they shouldn’t be babysitters. Instead, they should model and enforce healthy boundaries while still expressing respect, appreciation, and, when appropriate, friendship.":"Diese Metapher kann Führungskräften helfen zu verstehen, wie sie sich besser um die Menschen in ihrer Organisation kümmern und ein positives Erbe hinterlassen können. Führungskräfte sollten zwar emotional intelligent sein und sich um ihre Kollegen kümmern, aber sie sollten keine Babysitter sein. Stattdessen sollten sie gesunde Grenzen vorleben und durchsetzen, während sie dennoch Respekt, Wertschätzung und, wenn angebracht, Freundschaft zum Ausdruck bringen.","#Much like how parents hope that the next generation will enjoy greater success, leaders should build up new colleagues instead of viewing them as competitors.":"So wie Eltern hoffen, dass die nächste Generation erfolgreicher sein wird, sollten Führungskräfte neue Kollegen aufbauen, statt sie als Konkurrenten zu betrachten.","#If leaders work to benefit others and guide the people around them without imposing their own wishes, their legacy will be a positive one.":"Wenn Führungskräfte zum Wohle anderer arbeiten und die Menschen um sie herum führen, ohne ihnen ihre eigenen Wünsche aufzuzwingen, wird ihr Vermächtnis positiv sein.","#Judge":"Richter","#The judge metaphor is particularly helpful for leaders trying to resolve conflicts in their organization. Leaders don’t need to be legal experts, though they must understand the following:":"Die Richtermetapher ist besonders hilfreich für Führungskräfte, die versuchen, Konflikte in ihrer Organisation zu lösen. Führungskräfte müssen keine Rechtsexperten sein, aber sie müssen Folgendes verstehen:","#<em ljsid-0=\"\">Laws</em>. This term refers to all types of rules, including local laws, company policies, and other legal frameworks. Leaders should know the basics and, when in doubt, treat others as they’d like to be treated.":"<em ljsid-0=\"\">Gesetze</em> . Dieser Begriff bezieht sich auf alle Arten von Regeln, einschließlich lokaler Gesetze, Unternehmensrichtlinien und anderer rechtlicher Rahmenbedingungen. Führungskräfte sollten die Grundlagen kennen und im Zweifelsfall andere so behandeln, wie sie selbst behandelt werden möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Precedents</em>. Every decision a leader makes sets a precedent, which means leaders need to be careful whenever they deal with a matter for the first time. Still, leaders should also be flexible enough to deviate from precedents when necessary.":"<em ljsid-0=\"\">Präzedenzfälle</em> . Jede Entscheidung eines Führers schafft einen Präzedenzfall. Das bedeutet, dass Führer vorsichtig sein müssen, wenn sie sich zum ersten Mal mit einer Angelegenheit befassen. Dennoch sollten Führer auch flexibel genug sein, um bei Bedarf von Präzedenzfällen abzuweichen.","#Anyone can be a versatile leader, as long as they’re willing to take action.":"Jeder kann ein vielseitiger Anführer sein, solange er bereit ist, etwas zu unternehmen.","#<em ljsid-0=\"\">Honesty</em>. In a courtroom, truth matters; like judges, leaders should model best practices and put mechanisms in place to encourage honesty.":"<em ljsid-0=\"\">Ehrlichkeit</em> . In einem Gerichtssaal zählt die Wahrheit. Wie Richter sollten Führungskräfte Best Practices vorleben und Mechanismen implementieren, um Ehrlichkeit zu fördern.","#<em ljsid-0=\"\">Appeals</em>. Even the best judges make mistakes. Therefore, leaders should have a process that allows aggrieved parties to submit appeals to address these missteps.":"<em ljsid-0=\"\">Berufungen</em> . Selbst die besten Richter machen Fehler. Daher sollten die Verantwortlichen ein Verfahren haben, das es geschädigten Parteien ermöglicht, Berufung einzulegen, um diese Fehltritte zu korrigieren.","#While the coach, parent, and judge metaphors help leaders handle internal situations, the pilot metaphor is most useful for leaders facing external challenges.":"Während die Metaphern des Trainers, der Eltern und des Richters Führungskräften dabei helfen, mit internen Situationen umzugehen, ist die Pilotenmetapher besonders für Führungskräfte nützlich, die mit externen Herausforderungen konfrontiert sind.","#Pilots need licenses in order to fly; similarly, leaders should seek out certifications in their own field to build their credibility and encourage colleagues to do the same. This boosts confidence across an organization.":"Piloten benötigen eine Lizenz, um fliegen zu dürfen. Führungskräfte sollten sich in ihrem eigenen Bereich ebenfalls Zertifizierungen besorgen, um ihre Glaubwürdigkeit zu stärken und ihre Kollegen zu ermutigen, dasselbe zu tun. Dies stärkt das Vertrauen in der gesamten Organisation.","#Similar to how black boxes collect flight information, leaders should record what happens during a crisis and use this information to prepare for future emergencies. Some emergencies can’t be planned for, but training and preparation for all possible outcomes can help leaders steer their organizations through tough times.":"Ähnlich wie Flugschreiber Fluginformationen sammeln, sollten Führungskräfte aufzeichnen, was während einer Krise passiert, und diese Informationen nutzen, um sich auf zukünftige Notfälle vorzubereiten. Manche Notfälle lassen sich nicht planen, aber Schulungen und Vorbereitungen für alle möglichen Ergebnisse können Führungskräften helfen, ihre Organisationen durch schwierige Zeiten zu steuern.","#Soldier":"Soldat","#Soldiers exemplify discipline, courage, and loyalty; leaders can use these qualities to handle tough external situations gracefully.":"Soldaten sind Musterbeispiele für Disziplin, Mut und Loyalität. Führungskräfte können diese Eigenschaften nutzen, um schwierige äußere Situationen souverän zu meistern.","#Discipline, particularly self-restraint, and courage, particularly when facing one’s fears, both require leaders to have a strong sense of purpose that’s focused on helping others. While these traits are helpful for leaders going into “battle,” loyalty is perhaps the most important quality in those moments. Loyalty to the organization, whether from employees, consumers, or leaders, creates stability. Still, this loyalty shouldn’t be blind—honesty and decency must remain a priority.":"Disziplin, insbesondere Selbstbeherrschung, und Mut, insbesondere wenn man sich seinen Ängsten stellen muss, erfordern von Führungskräften ein starkes Zielbewusstsein, das darauf ausgerichtet ist, anderen zu helfen. Während diese Eigenschaften für Führungskräfte hilfreich sind, die in den „Kampf“ ziehen, ist Loyalität in diesen Momenten vielleicht die wichtigste Eigenschaft. Loyalität gegenüber der Organisation, sei es von Mitarbeitern, Kunden oder Führungskräften, schafft Stabilität. Dennoch sollte diese Loyalität nicht blind sein – Ehrlichkeit und Anstand müssen weiterhin Priorität haben.","#A <em ljsid-1=\"\">versatile leader</em> is someone who embodies integrity, collaborates effectively, and uses strategic and tactical metaphors to produce benefits for others. In <strong ljsid-3=\"\">The Versatile Leader</strong>, entrepreneur Msuega Tese presents 12 metaphors, based on the skills and qualities drawn from different professions, that people can use to build a foundation for versatile leadership, handle various challenges and opportunities, and achieve desired outcomes.":"Ein <em ljsid-1=\"\">vielseitiger Anführer</em> ist jemand, der Integrität verkörpert, effektiv zusammenarbeitet und strategische und taktische Metaphern verwendet, um Vorteile für andere zu schaffen. In <strong ljsid-3=\"\">The Versatile Leader</strong> stellt die Unternehmerin Msuega Tese 12 Metaphern vor, die auf Fähigkeiten und Qualitäten aus verschiedenen Berufen basieren und die Menschen nutzen können, um eine Grundlage für vielseitige Führung zu schaffen, verschiedene Herausforderungen und Chancen zu bewältigen und gewünschte Ergebnisse zu erzielen.","#One of the most important leadership metaphors is that of the diplomat, as it highlights the value of tact and sensitivity, skills that serve leaders in even the most difficult situations.":"Eine der wichtigsten Führungsmetaphern ist die des Diplomaten, da sie den Wert von Takt und Sensibilität hervorhebt – Fähigkeiten, die Führungskräften selbst in den schwierigsten Situationen von Nutzen sind.","#Diplomats know how to negotiate until they reach a positive outcome. They excel at giving feedback, and when receiving feedback, they put their sensitivity aside and accept the information with humility. Additionally, diplomats understand the difference between genuine praise and self-serving flattery. They also ensure that their public and private comments align with their core values.":"Diplomaten wissen, wie man verhandelt, bis ein positives Ergebnis erreicht ist. Sie sind hervorragend darin, Feedback zu geben, und wenn sie Feedback erhalten, legen sie ihre Sensibilität beiseite und nehmen die Informationen mit Demut an. Darüber hinaus verstehen Diplomaten den Unterschied zwischen echtem Lob und eigennütziger Schmeichelei. Sie stellen auch sicher, dass ihre öffentlichen und privaten Kommentare mit ihren Grundwerten übereinstimmen.","#Above all else, the diplomat metaphor helps leaders build cohesion in their team, which increases the likelihood of positive outcomes.":"Die Diplomatenmetapher hilft Führungskräften vor allem dabei, den Zusammenhalt in ihrem Team zu stärken, was die Wahrscheinlichkeit positiver Ergebnisse erhöht.","#Part IV: Seamless":"Teil IV: Nahtlos","#Synergize":"Synergien nutzen","#Versatile leaders use metaphors practically and seamlessly. Still, no leader is perfect; everyone has shortcomings. To overcome their weaknesses, leaders should help their colleagues develop <em ljsid-1=\"\">adaptability</em>, which requires creativity, flexibility, and understanding. Adaptable people are able to take on challenges outside their official job titles.":"Vielseitige Führungskräfte verwenden Metaphern praktisch und nahtlos. Dennoch ist keine Führungskraft perfekt; jeder hat Schwächen. Um ihre Schwächen zu überwinden, sollten Führungskräfte ihren Kollegen helfen, <em ljsid-1=\"\">Anpassungsfähigkeit</em> zu entwickeln, was Kreativität, Flexibilität und Verständnis erfordert. Anpassungsfähige Menschen sind in der Lage, Herausforderungen außerhalb ihrer offiziellen Berufsbezeichnung anzunehmen.","#Leaders can address their own shortcomings and improve their organization’s adaptability by:":"Führungskräfte können ihre eigenen Defizite beheben und die Anpassungsfähigkeit ihrer Organisation verbessern, indem sie:","#Recruiting new people who fill a team’s ability gaps.":"Rekrutieren Sie neue Mitarbeiter, die die Fähigkeitslücken eines Teams füllen.","#Collaborating with existing teammates to build consensus.":"Zusammenarbeit mit vorhandenen Teammitgliedern, um einen Konsens zu erzielen.","#Crowdsourcing help from all over the world via the Internet.":"Crowdsourcing-Hilfe aus aller Welt über das Internet.","#A Life-Changing Tool That Millions of People Can’t Stop Talking About":"Ein lebensveränderndes Werkzeug, über das Millionen von Menschen ständig reden","#©2024 by Mel Robbins":"©2024 von Mel Robbins","#Learn to Manage Your Stress":"Lernen Sie, Ihren Stress zu bewältigen","#Robbins explains that the fastest way to start using the “let them” theory is in dealing with daily stressors. Long lines, slow walkers, heavy traffic, and interruptions are some of the minor irritations to which you can apply this new framing.":"Robbins erklärt, dass man die „Lass sie machen“-Theorie am schnellsten anwenden kann, wenn man sich mit alltäglichen Stressfaktoren auseinandersetzt. Lange Schlangen, langsame Spaziergänger, starker Verkehr und Unterbrechungen sind einige der kleineren Ärgernisse, auf die Sie diese neue Herangehensweise anwenden können.","#Robbins asserts that it’s easy to become a prisoner to external forces. Consider how often you allow trivial matters to set your mood, affect your motivation, or steal your focus. The resulting stress, anger, annoyance, and frustration you feel about the small things don’t change outcomes for others; these reactions only hurt you and rob you of your time and energy.":"Robbins behauptet, dass man leicht zum Gefangenen äußerer Kräfte wird. Überlegen Sie, wie oft Sie zulassen, dass triviale Dinge Ihre Stimmung beeinflussen, Ihre Motivation beeinträchtigen oder Ihre Konzentration rauben. Der daraus resultierende Stress, Ärger, Ärger und die Frustration, die Sie über die kleinen Dinge empfinden, ändern nichts an den Ergebnissen für andere; diese Reaktionen verletzen nur Sie selbst und rauben Ihnen Zeit und Energie.","#When you say “let them” in these moments, you can reclaim your power. You make a conscious choice in how you’ll react and how much energy you’ll give to a matter. Petty annoyances that may once have derailed your morning can instead cause a silent chortle and a decision to move on calmly and confidently.":"Wenn Sie in diesen Momenten „lass sie machen“ sagen, können Sie Ihre Macht zurückgewinnen. Sie treffen eine bewusste Entscheidung darüber, wie Sie reagieren und wie viel Energie Sie einer Sache widmen. Kleine Ärgernisse, die Ihnen früher vielleicht den Morgen verdorben haben, können stattdessen ein stilles Kichern und die Entscheidung auslösen, ruhig und selbstbewusst weiterzumachen.","#Robbins suggests following this sequence the next time an annoyance strikes: Say “let them,” pause, say “let me” to signal yourself to choose a productive path forward, and then take a breath before committing to your plan. This sequence can help you break patterns in which you must get in the last word, fire off regrettable responses, and give others power that should be yours.":"Robbins schlägt vor, diese Abfolge beim nächsten Mal zu befolgen, wenn Sie etwas Ärgerliches zu spüren bekommen: Sagen Sie „lass sie“, halten Sie inne, sagen Sie „lass mich“, um sich selbst zu signalisieren, dass Sie einen produktiven Weg nach vorne wählen sollen, und atmen Sie dann tief durch, bevor Sie sich auf Ihren Plan festlegen. Diese Abfolge kann Ihnen helfen, Muster zu durchbrechen, bei denen Sie das letzte Wort haben müssen, bedauerliche Antworten abfeuern und anderen Macht geben, die Ihnen zustehen sollte.","#Detach from Others’ Behaviors, Opinions, and":"Löse dich von den Verhaltensweisen, Meinungen und","#It isn’t only the irritants that can cause you to stress or spin out. Sometimes, others’ expectations, opinions, and actions can overwhelm you and make it feel impossible to act.":"Es sind nicht nur die Reizfaktoren, die Stress verursachen oder Sie aus der Fassung bringen können. Manchmal können die Erwartungen, Meinungen und Handlungen anderer Sie überfordern und Ihnen das Gefühl geben, nicht handeln zu können.","#Robbins states that many people move through life with other people’s opinions as their North Star. You might pause at every corner, wondering what others might think, say, or do in response to the choice you make. Rather than trying to guess which path would best please these critics, Robbins recommends a healthier and far more empowering approach: Permit yourself to live your own life and allow others to think whatever they want about it.":"Robbins gibt an, dass viele Menschen sich im Leben an den Meinungen anderer orientieren. Sie bleiben vielleicht an jeder Ecke stehen und fragen sich, was andere als Reaktion auf Ihre Entscheidung denken, sagen oder tun könnten. Anstatt zu versuchen zu erraten, welcher Weg diesen Kritikern am besten gefallen würde, empfiehlt Robbins einen gesünderen und weitaus stärkeren Ansatz: Erlauben Sie sich, Ihr eigenes Leben zu leben, und lassen Sie andere darüber denken, was sie wollen.","#Imagine if you were to make choices without feeling the weight of others’ judgment. You might speak up, take on a challenge, advocate for yourself, or finally have a difficult conversation. Others may have some thoughts about those moves, but Robbins encourages you to “let them.” Others will always have opinions, and you can’t control that. You can, however, control your life and make choices that make you proud.":"Stellen Sie sich vor, Sie könnten Entscheidungen treffen, ohne die Last der Urteile anderer zu spüren. Sie könnten Ihre Meinung sagen, eine Herausforderung annehmen, für sich selbst eintreten oder endlich ein schwieriges Gespräch führen. Andere mögen sich zu diesen Schritten Gedanken machen, aber Robbins ermutigt Sie, sie „zuzulassen“. Andere werden immer Meinungen haben und das können Sie nicht kontrollieren. Sie können jedoch Ihr Leben kontrollieren und Entscheidungen treffen, auf die Sie stolz sind.","#Adapted by permission of Hay House LLC, a division of Penguin Random House LLC":"Angepasst mit Genehmigung von Hay House LLC, einer Abteilung von Penguin Random House LLC","#You may find that you’ll need to set new boundaries. When you make changes, others may resort to childlike behavior, especially when they see that they’re losing the power they once held over you. Here again, Robbins suggests you “let them” throw tantrums, give the silent treatment, or erupt in anger while you remove yourself from the conversation. She asserts that it isn’t your responsibility to manage another adult’s emotions.":"Möglicherweise müssen Sie neue Grenzen setzen. Wenn Sie Änderungen vornehmen, verhalten sich andere möglicherweise kindisch, insbesondere wenn sie sehen, dass sie die Macht verlieren, die sie einst über Sie hatten. Auch hier schlägt Robbins vor, dass Sie sie „zulassen“ Wutanfälle bekommen, sie ignorieren oder in Wut ausbrechen lassen, während Sie sich aus dem Gespräch zurückziehen. Sie betont, dass es nicht Ihre Verantwortung ist, mit den Emotionen eines anderen Erwachsenen umzugehen.","#Build Beautiful Relationships":"Bauen Sie schöne Beziehungen auf","#The “let them” approach can change the dynamics of your relationships for the better, too. Robbins names four ways you can build better bonds with this new lens.":"Der „Lass sie“-Ansatz kann auch die Dynamik Ihrer Beziehungen zum Besseren verändern. Robbins nennt vier Möglichkeiten, wie Sie mit dieser neuen Sichtweise bessere Bindungen aufbauen können.","#First, this new attitude can help you master adult friendships, which have a notably different dynamic from childhood friendships. Consider how you might enjoy the friends that come and go in your life as they move, immerse in other priorities, or enter new seasons. Robbins suggests leveraging the “let them” mindset to be more flexible and understanding as friends scatter and regroup and more proactive in building new relationships that fit your current season, availability, and interests.":"Erstens kann Ihnen diese neue Einstellung dabei helfen, Freundschaften im Erwachsenenalter zu meistern, die eine deutlich andere Dynamik haben als Freundschaften in der Kindheit. Überlegen Sie, wie Sie die Freunde genießen könnten, die in Ihr Leben treten und gehen, wenn sie umziehen, sich in andere Prioritäten vertiefen oder in eine neue Phase eintreten. Robbins schlägt vor, die „Lass sie“-Einstellung zu nutzen, um flexibler und verständnisvoller zu sein, wenn sich Freunde zerstreuen und neu formieren, und proaktiver beim Aufbau neuer Beziehungen, die zu Ihrer aktuellen Phase, Verfügbarkeit und Ihren Interessen passen.","#Second, you can spark positive change through influence. Robbins cautions that you can’t force a person to change; attempts to do so often do little more than frustrate and annoy both parties. Instead of applying pressure, Robbins recommends letting the person feel the consequences of their choices while also exerting the power of your influence. Highlight the change in your life, ask open-ended questions, and model the behavior you want to see.":"Zweitens können Sie durch Einflussnahme positive Veränderungen herbeiführen. Robbins warnt, dass Sie eine Person nicht zu einer Veränderung zwingen können; Versuche, dies zu tun, führen oft nur dazu, dass beide Seiten frustriert und verärgert werden. Anstatt Druck auszuüben, empfiehlt Robbins, die Person die Konsequenzen ihrer Entscheidungen spüren zu lassen und gleichzeitig Ihren Einfluss geltend zu machen. Heben Sie die Veränderung in Ihrem Leben hervor, stellen Sie offene Fragen und leben Sie das Verhalten vor, das Sie sehen möchten.","#Third, you can help a loved one find strength in their struggles. While it may be your nature to step in and rescue your friends or adult family members, Robbins coaches you to love and support them without either fixing their problems or enabling them to continue down troubling paths. She recommends letting them drop the ball and allowing yourself to see what’s happening without intervening, understanding that they’ll do the hard work of changing when they’re ready.":"Drittens können Sie einem geliebten Menschen helfen, in seinen Kämpfen Kraft zu finden. Es mag zwar Ihre Natur sein, einzugreifen und Ihren Freunden oder erwachsenen Familienmitgliedern zu helfen, aber Robbins lehrt Sie, sie zu lieben und zu unterstützen, ohne ihre Probleme zu lösen oder ihnen zu ermöglichen, weiterhin schwierige Wege zu beschreiten. Sie empfiehlt, sie die Sache fallen zu lassen und selbst zu sehen, was passiert, ohne einzugreifen, und zu verstehen, dass sie die harte Arbeit der Veränderung selbst übernehmen werden, wenn sie dazu bereit sind.","#Finally, you can choose the love you deserve. Robbins emphasizes that you should feel and be loved, express love, and have the experience of being in a loving relationship. She explains that you can use the “let them” theory to recognize who’s worth a commitment and who you should walk away from. You can also apply this theory to love yourself, choosing to prioritize your happiness, pursue your dreams, and protect your peace.":"Schließlich können Sie sich die Liebe aussuchen, die Sie verdienen. Robbins betont, dass Sie sich geliebt fühlen und geliebt werden, Liebe ausdrücken und die Erfahrung einer liebevollen Beziehung machen sollten. Sie erklärt, dass Sie die „Lass sie“-Theorie nutzen können, um zu erkennen, wer eine Bindung wert ist und von wem Sie sich trennen sollten. Sie können diese Theorie auch anwenden, um sich selbst zu lieben, indem Sie sich dafür entscheiden, Ihr Glück an die erste Stelle zu setzen, Ihre Träume zu verfolgen und Ihren Frieden zu bewahren.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Let Them Theory</strong>, Robbins shares a clear-cut guide for living a life in which you hold the power. Her recommendations can help you reclaim control and confidence, align your actions with your greater purpose, and separate what you want from what others expect of you.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Let Them Theory</strong> gibt Robbins einen klaren Leitfaden für ein Leben, in dem Sie die Macht haben. Ihre Empfehlungen können Ihnen helfen, Kontrolle und Selbstvertrauen zurückzugewinnen, Ihre Handlungen auf Ihr höheres Ziel auszurichten und Ihre Wünsche von den Erwartungen anderer zu trennen.","#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> vis a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of www.owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> ist eine professionelle Autorin aus Ohio, die sich auf die Erstellung von Inhalten für Führungskräfte kleiner Unternehmen spezialisiert hat. Sie ist außerdem Mitbegründerin von www.owneractions.com, einer Online-Plattform, die Unternehmern dabei hilft, die Herausforderungen der Gründung, des Wachstums und der Beendigung ihrer Unternehmungen zu bewältigen.","#Mel Robbins is a renowned expert in self-motivation, having coached millions to take action, risks, and chances even as doubts, hesitations, and overthinking creep in. While her practices have been effective for her podcast listeners, TEDx viewers, and readers, Robbins felt inspired to delve further into the research and learn why they’re necessary.":"Mel Robbins ist eine renommierte Expertin für Selbstmotivation. Sie hat Millionen von Menschen darin unterstützt, aktiv zu werden, Risiken einzugehen und Chancen zu ergreifen, selbst wenn Zweifel, Zögern und Grübeln aufkommen. Obwohl ihre Methoden bei den Hörern ihrer Podcasts, TEDx-Zuschauern und Lesern wirksam waren, fühlte sich Robbins inspiriert, tiefer in die Forschung einzutauchen und herauszufinden, warum sie notwendig sind.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Let Them Theory</strong>, Robbins provides an answer. <em ljsid-3=\"\">The New York Times</em> best-selling author explains that you may be allowing other people to have an outsized influence on what you say, think, feel, and believe. When you live your life overanalyzing what you should do, your time and energy deplete. Exhaustion sets in, leaving little drive to get up and go and take the actions needed to accomplish a goal. Robbins offers two words—<em ljsid-5=\"\">let them</em>—that can help redirect your focus from chasing approval and managing others’ happiness to creating a life where you come first.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Let Them Theory</strong> gibt Robbins eine Antwort. <em ljsid-3=\"\">Der New York Times</em> -Bestsellerautor erklärt, dass Sie möglicherweise anderen Menschen übermäßigen Einfluss auf das geben, was Sie sagen, denken, fühlen und glauben. Wenn Sie Ihr Leben damit verbringen, zu sehr zu analysieren, was Sie tun sollten, verbrauchen Sie Zeit und Energie. Sie sind erschöpft und haben kaum noch den Antrieb, aufzustehen und loszugehen und die nötigen Schritte zu unternehmen, um ein Ziel zu erreichen. Robbins bietet zwei Worte – <em ljsid-5=\"\">„lass sie“</em> – an, die Ihnen helfen können, Ihren Fokus von der Jagd nach Anerkennung und der Verwaltung des Glücks anderer auf die Gestaltung eines Lebens zu lenken, in dem Sie selbst an erster Stelle stehen.","#Stop Trying to Control Things That Aren’t Yours to Control":"Hören Sie auf, Dinge kontrollieren zu wollen, die Sie nicht kontrollieren können","#Imagine having the freedom to focus fully on your own life rather than what others think of you. You’d make choices and take actions with the energy you currently employ to manage others’ expectations and experiences of you. You would simply “let them” have their thoughts, grumpy opinions, and negativity without allowing them to impact your day, ambitions, or performance.":"Stellen Sie sich vor, Sie hätten die Freiheit, sich ganz auf Ihr eigenes Leben zu konzentrieren, anstatt darauf, was andere von Ihnen denken. Sie würden Entscheidungen treffen und Maßnahmen ergreifen, und zwar mit der Energie, die Sie derzeit aufwenden, um die Erwartungen und Erfahrungen anderer mit Ihnen zu bewältigen. Sie würden ihnen einfach ihre Gedanken, mürrischen Meinungen und ihre Negativität „lassen“, ohne zuzulassen, dass sie Ihren Tag, Ihre Ambitionen oder Ihre Leistung beeinträchtigen.","#Robbins believes this is possible. She explains that no one can hold power over you unless you provide it to them.":"Robbins glaubt, dass dies möglich ist. Sie erklärt, dass niemand Macht über Sie haben kann, wenn Sie sie ihm nicht geben.","#Her “let them” practice isn’t a strategy of dismissal. Instead, it’s an act of kindness you can extend to others and yourself. You can let your peers, parents, and the people around you be who they are, feel their feelings, and think their thoughts while offering yourself the same courtesy. Viewed in this light, this practice can not only improve your capacity to attain goals, but it can also help you build better relationships by creating space to let others live their lives, create their paths, and make their own choices based on what suits their goals and preferences.":"Ihre „Lass sie“-Praxis ist keine Strategie der Ablehnung. Vielmehr ist es ein Akt der Freundlichkeit, den Sie anderen und sich selbst gegenüber zeigen können. Sie können Ihre Kollegen, Eltern und die Menschen um Sie herum so sein lassen, wie sie sind, ihre Gefühle spüren und ihre Gedanken denken lassen, während Sie sich selbst die gleiche Höflichkeit entgegenbringen. So betrachtet kann diese Praxis nicht nur Ihre Fähigkeit verbessern, Ziele zu erreichen, sondern Ihnen auch helfen, bessere Beziehungen aufzubauen, indem sie Raum schafft, um andere ihr Leben leben zu lassen, ihren Weg zu gehen und ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, die ihren Zielen und Vorlieben entsprechen.","#When you “let them,” you may find yourself feeling less annoyed, voicing fewer complaints, and having less stress over matters that once would have decimated your day. You may live free from the exhaustion of trying to manage others and choose what you do next to create the life, relationships, and connections you want.":"Wenn Sie es ihnen erlauben, werden Sie vielleicht feststellen, dass Sie weniger verärgert sind, weniger Beschwerden äußern und weniger Stress wegen Dingen haben, die früher Ihren Tag ruiniert hätten. Sie können frei von der Erschöpfung leben, die mit dem Versuch verbunden ist, andere zu managen, und entscheiden, was Sie als Nächstes tun, um das Leben, die Beziehungen und die Verbindungen zu schaffen, die Sie sich wünschen.","#Just because customers give your brand a cute name doesn't mean you should adopt it. Six U.S.-based studies found that people were less likely to buy products when brands used informal handles like Cadillac's \"Caddy\" or Bloomingdale's \"Bloomie's.\" In one, 201 people saw a Walmart tweet about a sale. One version used the name of the chain, while another referred to it as \"Wally World.\" All else was the same. People who saw the \"Wally World\" tweet were less likely to make a purchase and much less likely to agree that the brand was powerful. Studies using Rolex (\"Rollie\"), BMW (\"Beemer\"), and Chinese brands produced similar results.":"Nur weil Kunden Ihrer Marke einen niedlichen Namen geben, heißt das nicht, dass Sie ihn auch übernehmen sollten. Sechs US-Studien haben ergeben, dass Menschen weniger wahrscheinlich Produkte kaufen, wenn Marken informelle Bezeichnungen wie „Caddy“ von Cadillac oder „Bloomie’s“ von Bloomingdale verwenden. In einer dieser Studien sahen 201 Menschen einen Tweet von Walmart über einen Ausverkauf. Eine Version verwendete den Namen der Kette, während eine andere sie als „Wally World“ bezeichnete. Alles andere war gleich. Menschen, die den Tweet „Wally World“ sahen, kauften weniger wahrscheinlich etwas und stimmten viel seltener zu, dass die Marke stark war. Studien mit Rolex („Rollie“), BMW („Beemer“) und chinesischen Marken kamen zu ähnlichen Ergebnissen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Benjamin</a></strong> an author, speaker, and consultant whose career spans 25+ years helping executives, senior leaders, and their teams get from a complex challenge to decisions and actions in days. David is a complexity expert; project, software, and business process architect; and advisor to Fortune 500 leadership teams worldwide. He frequently writes and speaks on a wide range of topics related to complexity, effective and efficient problem-solving, and human dynamics in systems. He is the co-author of <em ljsid-2=\"\">Cracking Complexity</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">David Benjamin</a></strong> ist Autor, Redner und Berater, der seit über 25 Jahren Führungskräften, leitenden Angestellten und ihren Teams hilft, innerhalb weniger Tage von einer komplexen Herausforderung zu Entscheidungen und Maßnahmen zu gelangen. David ist Komplexitätsexperte, Projekt-, Software- und Geschäftsprozessarchitekt und Berater von Fortune 500-Führungsteams weltweit. Er schreibt und spricht häufig über eine breite Palette von Themen im Zusammenhang mit Komplexität, effektiver und effizienter Problemlösung und menschlicher Dynamik in Systemen. Er ist Co-Autor von <em ljsid-2=\"\">Cracking Complexity</em> .","#People are speaking a lot about complexity and complex challenges. We live in a VUCA world: volatile, uncertain, complex, ambiguous. And yet we don't always use the term the same way. Not everybody means the same thing when they call something complex.":"Es wird viel über Komplexität und komplexe Herausforderungen gesprochen. Wir leben in einer VUCA-Welt: volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig. Und dennoch verwenden wir den Begriff nicht immer auf die gleiche Weise. Nicht jeder meint dasselbe, wenn er etwas als komplex bezeichnet.","#Well, first of all, there's too many factors and interdependencies in complex challenges for you to know everything that's going on—certainly you alone or you with a small team around you. Which is why when you're dealing with something complex, you need to engage other people to get their perspectives and views before you try to solve.":"Zunächst einmal gibt es bei komplexen Herausforderungen zu viele Faktoren und Abhängigkeiten, als dass Sie alles wissen könnten, was vor sich geht – zumindest nicht Sie allein oder Sie mit einem kleinen Team um sich herum. Wenn Sie es also mit komplexen Problemen zu tun haben, müssen Sie andere Menschen einbeziehen, um ihre Perspektiven und Ansichten zu erfahren, bevor Sie versuchen, das Problem zu lösen.","#At each step in approaching a solution to something complex, you're going to be facing a number of choices. Each time you make a choice, a number of new choices present themselves, and so complex challenges grow exponentially.":"Bei jedem Schritt auf dem Weg zur Lösung eines komplexen Problems stehen Sie vor einer Reihe von Entscheidungen. Jedes Mal, wenn Sie eine Entscheidung treffen, ergeben sich neue Möglichkeiten, und so wachsen komplexe Herausforderungen exponentiell.","#They render your old playbook obsolete, which means that the veterans and the successful people in your organization who know exactly how to execute that playbook, they're going to feel paralysis when they're facing something complex, not knowing what to do next. And the complexity isn't going to call a time out and patiently wait for them.":"Sie machen Ihr altes Spielbuch überflüssig, was bedeutet, dass die Veteranen und die erfolgreichen Leute in Ihrer Organisation, die genau wissen, wie man dieses Spielbuch umsetzt, sich gelähmt fühlen, wenn sie mit etwas Komplexem konfrontiert werden und nicht wissen, was sie als nächstes tun sollen. Und die Komplexität wird keine Auszeit rufen und geduldig auf sie warten.","#So for all these reasons, most organizations don't perform exponentially. They're just not designed that way, and the best you can hope for is temporary bursts of exponential progress in the face of complex challenges.":"Aus all diesen Gründen erzielen die meisten Organisationen keine exponentiellen Ergebnisse. Sie sind einfach nicht dafür ausgelegt, und das Beste, worauf man hoffen kann, sind vorübergehende Schübe exponentiellen Fortschritts angesichts komplexer Herausforderungen.","#Why does all this matter? It's because complexity is the number one challenge facing organizations today, and it's only getting worse. Getting a handle on it will be a defining capability for all leaders in all organizations. For you, it will be a great boost to your career.":"Warum ist das alles wichtig? Weil Komplexität heute die größte Herausforderung für Unternehmen ist und immer schlimmer wird. Sie in den Griff zu bekommen, wird für alle Führungskräfte in allen Unternehmen eine entscheidende Fähigkeit sein. Für Sie wird es ein großer Schub für Ihre Karriere sein.","#So I hope that having heard this video, you're now in a better position to recognize something as complex and take the right approach in solving it.":"Ich hoffe, dass Sie nach dem Ansehen dieses Videos nun besser in der Lage sind, die Komplexität eines Problems zu erkennen und die richtige Herangehensweise zur Lösung zu wählen.","#So in this video, we're going to carefully define the term and talk about some of the implications when you realize that you're facing something complex. We'll start by contrasting a complex challenge with a simple or complicated challenge.":"In diesem Video werden wir den Begriff also genau definieren und über einige der Auswirkungen sprechen, wenn Sie feststellen, dass Sie vor einer komplexen Herausforderung stehen. Wir beginnen damit, eine komplexe Herausforderung einer einfachen oder komplizierten Herausforderung gegenüberzustellen.","#Simple challenges, complicated challenges, are technical in nature. They're linear, they're predictable. Complex challenges, on the other hand, are creative. They're unscientific. They're messy.":"Einfache Herausforderungen, komplizierte Herausforderungen, sind technischer Natur. Sie sind linear, sie sind vorhersehbar. Komplexe Herausforderungen hingegen sind kreativ. Sie sind unwissenschaftlich. Sie sind chaotisch.","#When you're dealing with something complex, you're in the realm of innovative responses.":"Wenn Sie mit etwas Komplexem zu tun haben, sind Sie im Bereich innovativer Antworten.","#So, for example, if you're planning a wedding, that's a complicated challenge. You can hire an expert who's planned many weddings before and will do an excellent job for you. But having a happy marriage? That's complex. Building a house or buying a house? Complicated. Being a great neighbor? Complex. Fixing a car is a complicated challenge. I can't do it, but I can hire my mechanic who knows how to fix my car and will do so successfully every time. But disrupting the auto industry? That's complex.":"Wenn Sie beispielsweise eine Hochzeit planen, ist das eine komplizierte Herausforderung. Sie können einen Experten engagieren, der schon viele Hochzeiten geplant hat und hervorragende Arbeit für Sie leisten wird. Aber eine glückliche Ehe führen? Das ist kompliziert. Ein Haus bauen oder kaufen? Kompliziert. Ein guter Nachbar zu sein? Kompliziert. Ein Auto zu reparieren ist eine komplizierte Herausforderung. Ich kann es nicht selbst tun, aber ich kann einen Mechaniker engagieren, der weiß, wie man mein Auto repariert und es jedes Mal erfolgreich machen wird. Aber die Autoindustrie umzukrempeln? Das ist kompliziert.","#Implementing CRM, or ERP or even an accounting system in your organization, that's complicated. You can hire a tech firm that knows the solution and can come in and help you through to success. But leveraging those technology platforms to transformation in your organization, that's a complex challenge.":"Die Implementierung eines CRM- oder ERP-Systems oder sogar eines Buchhaltungssystems in Ihrem Unternehmen ist kompliziert. Sie können ein Technologieunternehmen beauftragen, das die Lösung kennt und Ihnen zum Erfolg verhelfen kann. Aber diese Technologieplattformen für die Transformation Ihres Unternehmens zu nutzen, ist eine komplexe Herausforderung.","#So how do you know, when you're facing a challenge, whether it's complicated or complex?":"Wie erkennen Sie also, ob eine Herausforderung kompliziert oder komplex ist, wenn Sie vor ihr stehen?","#If it's been solved before in a variety of situations and you're confident with the solution, if it's closer to science than art, if cause and effect is readily apparent to you, if there's a checklist or an expert or a package solution that will solve it for you every time, then you're probably dealing with something that's complicated. Otherwise, it's likely complex.":"Wenn das Problem schon in verschiedenen Situationen gelöst wurde und Sie von der Lösung überzeugt sind, wenn es eher wissenschaftlich als kunstorientiert ist, wenn Ursache und Wirkung für Sie klar ersichtlich sind, wenn es eine Checkliste, einen Experten oder eine Paketlösung gibt, die das Problem jedes Mal für Sie löst, dann haben Sie es wahrscheinlich mit etwas Kompliziertem zu tun. Andernfalls ist es wahrscheinlich komplex.","#And once you recognize that you're facing something complex, so what? What does that mean to you?":"Und wenn Sie erkennen, dass Sie vor einer komplexen Situation stehen, was dann? Was bedeutet das für Sie?","#At all levels of education, students from underrepresented communities face discrimination. This generates self-doubt in students about their math, science, and academic skills. When women or members of diverse communities become pioneers in their fields, they often face unrealistically high expectations that go along with being the “first.”":"Auf allen Bildungsebenen werden Schüler aus unterrepräsentierten Gemeinschaften diskriminiert. Dies führt bei Schülern zu Selbstzweifeln hinsichtlich ihrer mathematischen, naturwissenschaftlichen und akademischen Fähigkeiten. Wenn Frauen oder Mitglieder vielfältiger Gemeinschaften zu Pionieren auf ihrem Gebiet werden, werden sie oft mit unrealistisch hohen Erwartungen konfrontiert, die mit dem „Ersten“ einhergehen.","#Research has shown that students learn more when they’re in diverse educational environments. However, the real test is when schools are asked to support equity. Every student needs equal opportunities to learn and achieve. However, many schools and teachers concentrate on affluent students with traditional advantages and ignore the needs of diverse or disadvantaged students. In Black and diverse communities, income inequality and lack of access to quality schools are persistent problems. Gender inequality is also problematic. In early grades, STEM education is strongly biased toward boys.":"Untersuchungen haben gezeigt, dass Schüler in einem vielfältigen Lernumfeld mehr lernen. Die wahre Bewährungsprobe besteht jedoch darin, dass Schulen aufgefordert werden, Chancengleichheit zu fördern. Jeder Schüler braucht die gleichen Lern- und Erfolgschancen. Viele Schulen und Lehrer konzentrieren sich jedoch auf wohlhabende Schüler mit traditionellen Vorteilen und ignorieren die Bedürfnisse vielfältiger oder benachteiligter Schüler. In schwarzen und vielfältigen Gemeinden sind Einkommensungleichheit und mangelnder Zugang zu guten Schulen anhaltende Probleme. Auch die Geschlechterungleichheit ist problematisch. In den ersten Schuljahren ist der MINT-Unterricht stark auf Jungen ausgerichtet.","#Women, people of color, and other diverse individuals tend to form attitudes about work early. As a result, mentoring for STEM students needs to begin when young people are still in school and before they enter the workforce. Mentors can help students overcome hurdles and encourage them to take on challenges. Mentors from diverse communities can also bring empathy to their relationships with students and professionals that they are coaching.":"Frauen, Menschen mit unterschiedlicher Hautfarbe und andere Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen neigen dazu, schon früh eine Einstellung zur Arbeit zu entwickeln. Daher muss die Betreuung von MINT-Studenten bereits in der Schulzeit und vor dem Eintritt ins Berufsleben beginnen. Mentoren können den Schülern helfen, Hürden zu überwinden und sie ermutigen, Herausforderungen anzunehmen. Mentoren aus unterschiedlichen Gemeinschaften können auch Empathie in ihre Beziehungen zu den Schülern und Fachleuten einbringen, die sie coachen.","#The American Association for the Advancement of Science (AAAS) has identified four ways that higher education institutions can bolster their mentorship programs for diverse groups:":"Die American Association for the Advancement of Science (AAAS) hat vier Möglichkeiten identifiziert, wie Hochschulen ihre Mentorenprogramme für vielfältige Gruppen stärken können:","#After STEM students from diverse communities receive mentoring and go on to successful careers, they must pay it forward and mentor other young colleagues.":"Nachdem MINT-Studierende aus unterschiedlichen Gemeinschaften Mentoring erhalten und eine erfolgreiche Karriere eingeschlagen haben, müssen sie ihr Engagement weitergeben und anderen jungen Kollegen als Mentor zur Seite stehen.","#The need for STEM training is greater than ever among diverse communities, women, and people of color. These groups have traditionally been marginalized, but they’ll soon be a majority based on U.S. Census projections. Bolstering early childhood STEM education is likely to have the greatest impact. These initiatives definitely fall into the category of long-term investments.":"Der Bedarf an MINT-Schulungen ist in vielfältigen Gemeinschaften, bei Frauen und bei Menschen mit dunkler Hautfarbe größer denn je. Diese Gruppen wurden traditionell marginalisiert, werden aber laut US-Volkszählungsprognosen bald die Mehrheit bilden. Die Stärkung der MINT-Ausbildung im frühen Kindesalter dürfte die größte Wirkung haben. Diese Initiativen fallen definitiv in die Kategorie der langfristigen Investitionen.","#<em ljsid-0=\"\">Mentoring for STEM students must begin before they enter the workforce</em>. Mentors help mentees overcome hurdles, take on challenges, and achieve their goals. Mentors from diverse communities can also bring empathy to their relationships with students that they’re coaching.":"<em ljsid-0=\"\">Das Mentoring für MINT-Studenten muss beginnen, bevor sie ins Berufsleben eintreten</em> . Mentoren helfen den Mentees, Hürden zu überwinden, Herausforderungen anzunehmen und ihre Ziele zu erreichen. Mentoren aus unterschiedlichen Gemeinschaften können auch Empathie in ihre Beziehungen zu den von ihnen betreuten Studenten einbringen.","#STEM en mexico":"STEM in Mexiko","#economia social y solidaria":"Soziale Ökonomie und Solidarität","#ECONOMIA SOCIAL EN MEXICO":"SOZIALE WIRTSCHAFT IN MEXIKO","#ECONOMIA SOCIAL":"SOZIALE WIRTSCHAFT","#Economia social":"Soziale Ökonomie","#vocaiones tempranas infantiles":"Vocaiones Tempranas Infantiles","#economia solidaria escolar":"Solidarische Wirtschaftsschule","#economia solidaria":"Solidarische Ökonomie","#stem en mexico":"Stamm in Mexiko","#cocaciones tempranas":"Schokoladentemprana","#vocaciones tempranas":"Tempranas-Berufe","#SOLARIDAD":"SONNENLICHKEIT","#When a brand creates emotional connections with consumers, it benefits from brand love, or customer loyalty that can help it grow and turn consumers into advocates. In Brand Love, Lydia Michael examines why brand love is an important marketing tool and how brands can build strong customer bonds. Consumers’ emotional connections to a brand result from two types of drivers. Emotional drivers include authenticity, trust, inclusiveness, and personalized customer experience. Rational drivers include offering a relevant product or service, being better than the competition, and consistently providing a quality buyer experience.":"Wenn eine Marke emotionale Verbindungen zu Verbrauchern aufbaut, profitiert sie von Markenliebe oder Kundentreue, die ihr beim Wachstum helfen und Verbraucher zu Fürsprechern machen kann. In Brand Love untersucht Lydia Michael, warum Markenliebe ein wichtiges Marketinginstrument ist und wie Marken starke Kundenbindungen aufbauen können. Die emotionale Verbindung der Verbraucher zu einer Marke resultiert aus zwei Arten von Treibern. Emotionale Treiber sind Authentizität, Vertrauen, Inklusivität und personalisiertes Kundenerlebnis. Rationale Treiber sind das Anbieten eines relevanten Produkts oder Services, besser zu sein als die Konkurrenz und durchgängig ein qualitativ hochwertiges Käufererlebnis zu bieten.","#Most CEOs Are Hired from Within.":"Die meisten CEOs werden intern eingestellt.","#Every year dozens of high-profile CEOs are replaced by splashy hires from other firms. You'd be forgiven for thinking that this is typically what happens in CEO successions. Yet in most of them, boards of directors tap an internal candidate, a new study shows.":"Jedes Jahr werden Dutzende hochkarätiger CEOs durch spektakuläre Neuzugänge aus anderen Unternehmen ersetzt. Man könnte meinen, dies sei der typische Vorgang bei CEO-Nachfolgen. Doch in den meisten Fällen entscheiden sich die Vorstände für einen internen Kandidaten, wie eine neue Studie zeigt.","#The researchers looked at 4,782 CEOs employed by 2,245 U.S. firms from 2001 to 2019, gathering data on turnover events and CEO candidate pools and accounting information. Their analysis showed that only 8% of large U.S. public firms were run by external hires.":"Die Forscher untersuchten 4.782 CEOs, die von 2001 bis 2019 bei 2.245 US-Unternehmen beschäftigt waren, und sammelten Daten zu Fluktuationsereignissen, Kandidatenpools für den CEO-Posten sowie Buchhaltungsinformationen. Ihre Analyse ergab, dass nur 8 % der großen börsennotierten US-Unternehmen von externen Mitarbeitern geleitet wurden.","#That occurred for several reasons: Boards think internal candidates possess knowledge that will make them more productive and that transitions will be smoother with them. Search costs are lower when firms promote from within. Finally, boards favor in-house candidates because an outsider's failure would reflect poorly on their competence in protecting shareholder interests.":"Dafür gab es mehrere Gründe: Die Vorstände sind der Meinung, dass interne Kandidaten über Kenntnisse verfügen, die sie produktiver machen, und dass Übergänge mit ihnen reibungsloser verlaufen. Die Suchkosten sind geringer, wenn Unternehmen intern befördern. Und schließlich bevorzugen die Vorstände interne Kandidaten, weil das Versagen eines Außenstehenden ein schlechtes Licht auf ihre Fähigkeit werfen würde, die Interessen der Aktionäre zu schützen.","#The researchers estimate that firms would have chosen an outsider to be CEO 49% of the time during this period if not for boards' preference for internal promotions. By being aware of this leaning, boards can strive to make more-balanced and more-effective hiring decisions.":"Die Forscher schätzen, dass die Unternehmen in diesem Zeitraum in 49 Prozent der Fälle einen Außenseiter als CEO gewählt hätten, wenn die Vorstände nicht interne Beförderungen bevorzugt hätten. Wenn Vorstände sich dieser Tendenz bewusst sind, können sie ausgewogenere und effektivere Einstellungsentscheidungen treffen.","#The article discusses research which found that boards of directors in U.S. firms prefer promoting internal candidates to the role of Chief Executive Officers (CEOs), citing factors like existing knowledge, smoother transitions, and lower costs, with only 8% of large public firms hiring externally.":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, die ergab, dass Vorstände in US-Unternehmen es vorziehen, interne Kandidaten für die Rolle des Chief Executive Officer (CEO) zu befördern, und zwar mit Faktoren wie vorhandenem Wissen, reibungsloseren Übergängen und geringeren Kosten. Nur 8 % der großen börsennotierten Unternehmen stellen externe Kandidaten ein.","#Top Performers Don't Embrace Powerful AI":"Spitzenkräfte nutzen keine leistungsstarke KI","#You might think that your team's top performers would be the most eager to try high-powered AI tools—but they're actually the most hesitant to adopt them.":"Sie denken vielleicht, dass die Leistungsträger Ihres Teams am eifrigsten bereit sind, leistungsstarke KI-Tools auszuprobieren – tatsächlich sind sie jedoch diejenigen, die am wenigsten bereit sind, diese zu übernehmen.","#In five experiments with 2,925 U.S. workers, a researcher tested whether performance relative to peers affected people's willingness to use an AI tool described as having exceptional, proven capabilities. In one study, participants took a two-part test in which they estimated the weight of 10 people shown in photos. After submitting their guesses, the participants were randomly told that their performance had been either better than average or average compared with other test takers. They then learned they could use a highly accurate AI tool to aid them in a second round. Those who'd been told that they were better than average were more reluctant to try the tool and were three times as likely as the average group to oppose its use in the study. The researchers found that those people believed the tool would minimize their advantage, causing them to lose their status as superior performers.":"In fünf Experimenten mit 2.925 US-Arbeitnehmern prüfte ein Forscher, ob die Leistung im Vergleich zu Kollegen die Bereitschaft der Menschen beeinflusst, ein KI-Tool zu nutzen, dem außergewöhnliche, bewährte Fähigkeiten beschrieben wurden. In einer Studie absolvierten die Teilnehmer einen zweiteiligen Test, bei dem sie das Gewicht von zehn auf Fotos abgebildeten Personen schätzten. Nachdem sie ihre Schätzungen abgegeben hatten, wurde den Teilnehmern nach dem Zufallsprinzip mitgeteilt, dass ihre Leistung im Vergleich zu den anderen Testteilnehmern entweder besser als der Durchschnitt oder durchschnittlich gewesen sei. Dann erfuhren sie, dass sie in einer zweiten Runde ein hochpräzises KI-Tool zu Hilfe nehmen konnten. Diejenigen, denen gesagt worden war, sie seien besser als der Durchschnitt, waren weniger bereit, das Tool auszuprobieren, und lehnten dessen Einsatz in der Studie dreimal häufiger ab als die durchschnittliche Gruppe. Die Forscher fanden heraus, dass diese Personen glaubten, das Tool würde ihren Vorsprung minimieren, wodurch sie ihren Status als Überflieger verlieren würden.","#In another study, 892 workers were asked to think of a real task at which they either excelled or were average. When told that new AI tools would equally benefit all who handled that task—so their relative ranking in their organization wouldn't change—those who'd thought of something they excelled at became the most willing to use AI.":"In einer anderen Studie wurden 892 Mitarbeiter gebeten, an eine reale Aufgabe zu denken, bei der sie entweder herausragende oder durchschnittliche Leistungen erbrachten. Als man ihnen sagte, dass neue KI-Tools allen, die diese Aufgabe bearbeiten, gleichermaßen zugute kämen – ihre relative Stellung in ihrem Unternehmen würde sich also nicht ändern –, waren diejenigen, die an etwas gedacht hatten, worin sie herausragend waren, am ehesten bereit, KI zu nutzen.","#To encourage top performers to adopt AI, managers should emphasize its potential to boost all workers' performance, the researcher writes. To offset anyone's fear of losing standing, they should also find ways for teams of colleagues to use AI tools together.":"Um Spitzenkräfte zu ermutigen, KI einzusetzen, sollten Manager das Potenzial der KI betonen, die Leistung aller Mitarbeiter zu steigern, schreibt der Forscher. Um die Angst vor einem Ansehensverlust auszugleichen, sollten sie auch Wege finden, wie Kollegenteams KI-Tools gemeinsam nutzen können.","#The article discusses research which found that top performers were more hesitant to adopt artificial intelligence (AI) tools, believing it would reduce their advantage. It suggests that managers should emphasize AI's benefits for everyone and encourage teamwork, as another study showed that top performers were more willing to use AI when they saw it would benefit all.":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, die ergab, dass Spitzenkräfte zögerlicher waren, künstliche Intelligenz (KI) einzusetzen, da sie befürchteten, dass dies ihren Vorsprung schmälern würde. Er schlägt vor, dass Manager die Vorteile von KI für alle hervorheben und Teamarbeit fördern sollten, da eine andere Studie zeigte, dass Spitzenkräfte eher bereit waren, KI zu nutzen, wenn sie sahen, dass alle davon profitieren würden.","#Experts Often Exaggerate Their Knowledge":"Experten übertreiben oft ihr Wissen","#Having knowledge of a subject may make you feel like an authority on it— but it also may cause you to overestimate your capabilities.":"Wenn Sie sich auf einem Gebiet gut auskennen, kommen Sie sich vielleicht wie eine Autorität auf diesem Gebiet vor – es kann aber auch dazu führen, dass Sie Ihre Fähigkeiten überschätzen.","#In 22 studies with 5,174 global participants, researchers explored how different amounts of expertise affected people's views of their own knowledge. In one, 202 U.S. participants were asked how much financial expertise they had and then given a list of real financial terms and several bogus terms (for example, \"annualized credit\"). When asked how familiar they were with each one, 91% claimed knowledge of at least one made-up term, and people who'd said they knew a lot about finance were the most likely to claim familiarity with fake terms. This suggests that those participants were likely to have overstated their level of knowledge in the first place.":"In 22 Studien mit 5.174 Teilnehmern aus aller Welt untersuchten Forscher, wie sich unterschiedliche Fachkenntnisse auf die Einschätzung des eigenen Wissens auswirken. In einer Studie wurden 202 US-Teilnehmer nach ihrem Fachwissen im Finanzbereich gefragt und erhielten dann eine Liste mit echten Finanzbegriffen und mehreren erfundenen Begriffen (zum Beispiel „annualisierter Kredit“). Auf die Frage, wie gut sie sich mit jedem dieser Begriffe auskennen, gaben 91 % an, mindestens einen erfundenen Begriff zu kennen. Personen, die angaben, viel über Finanzen zu wissen, gaben am häufigsten an, mit erfundenen Begriffen vertraut zu sein. Dies deutet darauf hin, dass diese Teilnehmer ihren Wissensstand wahrscheinlich von vornherein übertrieben hatten.","#To see if people who objectively were experts also overestimated their knowledge, the researchers repeated the study with premed students and practicing doctors, asking about the made-up drug \"mebamectin\" and the fake condition \"acute diatresia.\" The doctors were less likely than the students to claim knowledge of the fake terms. In a similar study, psychology professors didn't report as much familiarity with pseudopsychological terms as undergrad students did.":"Um herauszufinden, ob auch objektiv als Experten geltende Personen ihr Wissen überschätzten, wiederholten die Forscher die Studie mit Medizinstudenten und praktizierenden Ärzten und befragten sie zu dem erfundenen Medikament „Mebamectin“ und der erfundenen Krankheit „akute Diatresie“. Die Ärzte gaben seltener als die Studenten an, die erfundenen Begriffe zu kennen. In einer ähnlichen Studie gaben Psychologieprofessoren an, mit pseudopsychologischen Begriffen nicht so vertraut zu sein wie Studenten.","#While these results suggest that having actual expertise can minimize people's overestimates of their knowledge, the researchers found that it didn't eliminate them completely. Objective experts across fields still claimed some familiarity with fake terms.":"Diese Ergebnisse deuten zwar darauf hin, dass tatsächliches Fachwissen die Überschätzung des eigenen Wissens minimieren kann, doch die Forscher stellten fest, dass dies diese Überschätzung nicht vollständig ausschließt. Objektive Experten aller Fachrichtungen gaben dennoch an, mit falschen Begriffen einigermaßen vertraut zu sein.","#The article presents the results on a psychological study on expertise and exaggerating one's knowledge. Topics include real versus fake terms, and the effect of one's degree of expertise on their likelihood of exaggeration.":"Der Artikel präsentiert die Ergebnisse einer psychologischen Studie über Fachwissen und Übertreibung des eigenen Wissens. Themen sind unter anderem echte und falsche Begriffe sowie die Auswirkung des Fachwissens auf die Wahrscheinlichkeit einer Übertreibung.","#AXA's CEO on Insurance as a Tool to Drive Positive Impact":"Der CEO von AXA über Versicherungen als Instrument zur Förderung positiver Auswirkungen","#By then Henri and AXA's board were deep into long-term strategic planning and a CEO succession search. They recognized that the company would need to make a transformative shift to adapt to a more uncertain environment and the need for increasing protections related to climate change, public health issues, and technology.":"Zu diesem Zeitpunkt steckten Henri und der Vorstand von AXA bereits tief in der langfristigen strategischen Planung und der Suche nach einem neuen CEO. Sie erkannten, dass das Unternehmen einen grundlegenden Wandel durchlaufen musste, um sich an ein unsichereres Umfeld anzupassen und den Bedarf an verstärktem Schutz in Bezug auf Klimawandel, öffentliche Gesundheit und Technologie zu erhöhen.","#As a candidate for the top job, I was initially seen as too young, too German, and too much of an outsider, owing to my stints at other companies. But the leadership team ultimately recognized the vision I had for making AXA an insurance company that would drive both profitability and positive impact for our clients.":"Als Kandidat für den Spitzenjob galt ich zunächst als zu jung, zu deutsch und aufgrund meiner Stationen bei anderen Unternehmen als zu sehr Außenseiter. Doch das Führungsteam erkannte schließlich meine Vision, AXA zu einem Versicherungsunternehmen zu machen, das sowohl profitabel ist als auch positive Auswirkungen für unsere Kunden hat.","#When I stepped into the CEO role, in June 2016, my first priority was to visit each of our businesses and listen to what the people running and working in them, and their customers, had to tell me. I asked about strengths and weaknesses, opportunities and challenges. I also organized two simultaneous workshops—one with senior leaders and one with junior talent—and tasked each group with discussing what we should change in the company to improve it. My goal was to draw on their collective wisdom.":"Als ich im Juni 2016 die Rolle des CEO übernahm, bestand meine oberste Priorität darin, jedes unserer Unternehmen zu besuchen und mir anzuhören, was die Leute, die sie leiten und dort arbeiten, und ihre Kunden mir zu sagen hatten. Ich fragte nach Stärken und Schwächen, Chancen und Herausforderungen. Außerdem organisierte ich zwei parallel stattfindende Workshops – einen mit leitenden Führungskräften und einen mit Nachwuchskräften – und beauftragte jede Gruppe, zu diskutieren, was wir im Unternehmen ändern sollten, um es zu verbessern. Mein Ziel war es, ihr kollektives Wissen zu nutzen.","#Next we made the aforementioned key changes: transitioning to higher-return, higher-impact businesses and geographies; partnering more effectively with our customers; and emphasizing entrepreneurialism in our ranks.":"Als Nächstes haben wir die bereits erwähnten wichtigen Änderungen vorgenommen: den Übergang zu ertragreicheren und wirkungsvolleren Geschäftsbereichen und Regionen, eine effektivere Zusammenarbeit mit unseren Kunden und die Betonung des Unternehmergeists in unseren Reihen.","#REBALANCING OUR PORTFOLIO":"Neuausrichtung unseres Portfolios","#In the low-interest-rate environment we faced in 2016 and expected to deal with for the foreseeable future, it was immediately clear that we needed to diversify the company's portfolio by moving from predominantly life-and-savings exposure toward more property and casualty underwriting. We also felt that property underwriting, particularly in commercial lines, would bring greater client engagement and an opportunity to realize our vision of helping businesses reduce their environmental risks, costs, and impacts. And medical insurance would allow us to reward healthful habits. In 2018 we launched the rebalancing by taking our U.S. life-and-savings business public and then ramped up in property and casualty by using the spinoff proceeds to help finance the acquisition of a leader in that sector: AXA XL. Though Wall Street analysts were skeptical about the high purchase price, and we had to rewrite much of XL's portfolio, the business became a major contributor to our earnings within a few years and has favorably shifted our ratio of financial-market risk to technical insurance risk from 80:20 to 20:80.":"Angesichts des Niedrigzinsumfelds, mit dem wir 2016 konfrontiert waren und das uns auch in absehbarer Zukunft beschäftigen wird, war sofort klar, dass wir das Portfolio des Unternehmens diversifizieren mussten, indem wir uns von einem überwiegenden Engagement im Lebens- und Spargeschäft hin zu mehr Sach- und Unfallversicherungen verlagerten. Wir waren auch der Meinung, dass die Sachversicherung, insbesondere im gewerblichen Bereich, eine stärkere Kundenbindung und die Möglichkeit bieten würde, unsere Vision zu verwirklichen, Unternehmen dabei zu helfen, ihre Umweltrisiken, -kosten und -auswirkungen zu reduzieren. Und die Krankenversicherung würde es uns ermöglichen, gesunde Gewohnheiten zu belohnen. 2018 leiteten wir die Neuausrichtung ein, indem wir unser Lebens- und Spargeschäft in den USA an die Börse brachten und dann unsere Sach- und Unfallversicherungen ausbauten, indem wir den Erlös aus der Ausgliederung zur Finanzierung der Übernahme eines Marktführers in diesem Sektor verwendeten: AXA XL. Obwohl die Wall-Street-Analysten dem hohen Kaufpreis skeptisch gegenüberstanden und wir einen Großteil des XL-Portfolios umstrukturieren mussten, trug das Geschäft innerhalb weniger Jahre erheblich zu unserem Ergebnis bei und hat unser Verhältnis zwischen Finanzmarktrisiken und versicherungstechnischen Risiken positiv von 80:20 auf 20:80 verschoben.","#Another realization I came to early in my tenure as CEO, after meeting with our teams around the world, was that we needed to focus our geographic footprint. Sixteen markets accounted for 94% of our profits. The 20-plus that accounted for the remainder had more risks and few investments available to increase their market share. Though AXA had a tradition of international expansion, I knew we could not execute our new strategy everywhere. When I brought all the country chiefs to headquarters to explain the problem and discuss solutions, they understood. We left 22 markets, focused our investments, and streamlined the organization to give more accountability to local CEOs, which has allowed us to both attain greater efficiency and focus on achieving greater impact in the countries we still serve. In the years since, our emphasis has been on providing distinctive risk management, data, and services to our customers, which today are 50% retail and 50% commercial.":"Eine weitere Erkenntnis, die mir zu Beginn meiner Amtszeit als CEO nach Treffen mit unseren Teams auf der ganzen Welt klar wurde, war, dass wir unsere geografische Präsenz fokussieren mussten. 16 Märkte machten 94 % unseres Gewinns aus. Die über 20 Märkte, die den Rest ausmachten, waren mit höheren Risiken behaftet und boten nur wenige Möglichkeiten, ihren Marktanteil zu steigern. Obwohl AXA eine Tradition internationaler Expansion hatte, wusste ich, dass wir unsere neue Strategie nicht überall umsetzen konnten. Als ich alle Länderchefs in die Zentrale holte, um das Problem zu erklären und Lösungen zu diskutieren, verstanden sie es. Wir verließen 22 Märkte, konzentrierten unsere Investitionen und rationalisierten die Organisation, um den lokalen CEOs mehr Verantwortung zu übertragen. Dadurch konnten wir sowohl effizienter werden als auch uns darauf konzentrieren, in den Ländern, die wir noch bedienen, eine größere Wirkung zu erzielen. In den Jahren danach lag unser Schwerpunkt darauf, unseren Kunden, die heute zu 50 % aus Privat- und zu 50 % aus Firmenkunden bestehen, ein einzigartiges Risikomanagement, Daten und Dienstleistungen anzubieten.","#We have been particularly active in areas with major societal challenges such as threats to health, cyber risk, and climate change. On the investment side, we tend to stay away from certain sectors, including coal and tobacco, and to allocate significant resources—a planned €5 billion a year—to ESG leaders and companies that are actively transitioning to low-carbon and environment-positive business models.":"Wir sind besonders aktiv in Bereichen mit großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie Gesundheitsbedrohungen, Cyberrisiken und Klimawandel. Auf der Investitionsseite halten wir uns tendenziell von bestimmten Sektoren fern, darunter Kohle und Tabak, und stellen erhebliche Mittel – geplant sind 5 Milliarden Euro pro Jahr – für ESG-Vorreiter und Unternehmen bereit, die aktiv auf kohlenstoffarme und umweltfreundliche Geschäftsmodelle umsteigen.","#Our insurance teams work with corporate customers to support and accelerate their sustainability work—in particular adaptation to climate change—with training and consulting. Our industry has a key role to play in \"de-risking\" the climate transition. That means insuring green assets, such as electric vehicles and renewable energy, or participants in the circular economy, which will trigger more environment-friendly behaviors. This is a challenge, because the risk patterns and data for this new economy are not yet fully known, but it also represents a great opportunity for us and our clients. We have therefore set a goal of putting €6 billion toward these offerings.":"Unsere Versicherungsteams arbeiten mit Unternehmenskunden zusammen, um deren Nachhaltigkeitsarbeit – insbesondere die Anpassung an den Klimawandel – durch Schulungen und Beratung zu unterstützen und zu beschleunigen. Unsere Branche spielt eine Schlüsselrolle bei der Risikominimierung des Klimawandels. Das bedeutet, dass wir grüne Vermögenswerte wie Elektrofahrzeuge und erneuerbare Energien oder Teilnehmer an der Kreislaufwirtschaft versichern müssen, die zu umweltfreundlicherem Verhalten führen. Dies ist eine Herausforderung, da die Risikomuster und Daten für diese neue Wirtschaft noch nicht vollständig bekannt sind, aber es stellt auch eine große Chance für uns und unsere Kunden dar. Wir haben uns daher zum Ziel gesetzt, 6 Milliarden Euro in diese Angebote zu investieren.","#: AXA's CEO on Insurance as a Tool to Drive Positive Impact":": Der CEO von AXA über Versicherungen als Instrument zur Förderung positiver Auswirkungen","#AXA is one of the world's largest insurers, with a portfolio focused on property and casualty insurance. The company's leaders are well aware of the risks associated with climate change, geopolitical instability, public health crises, and socioeconomic tensions. Since becoming AXA's CEO, in 2016, Thomas Buberl has focused the organization on its social and societal role. He explains why he stepped away from insuring the fossil fuel industry and how AXA partners with clients to reduce their environmental impact and risks. One big area of the company's socially responsible innovation is its Emerging Customers group, which was launched in 2016 to address a pressing need: insurance for mass-market and low-income customers in the developing world who can't afford traditional policies but earn too much to fall into social safety nets.":"AXA ist einer der weltweit größten Versicherer mit einem Portfolio, das sich auf Sach- und Unfallversicherungen konzentriert. Die Führungskräfte des Unternehmens sind sich der Risiken bewusst, die mit Klimawandel, geopolitischer Instabilität, öffentlichen Gesundheitskrisen und sozioökonomischen Spannungen verbunden sind. Seit er 2016 CEO von AXA wurde, hat Thomas Buberl das Unternehmen auf seine soziale und gesellschaftliche Rolle ausgerichtet. Er erklärt, warum er sich von der Versicherung der fossilen Brennstoffindustrie zurückgezogen hat und wie AXA mit Kunden zusammenarbeitet, um deren Umweltauswirkungen und -risiken zu reduzieren. Ein großer Bereich der sozial verantwortlichen Innovation des Unternehmens ist die Emerging Customers-Gruppe, die 2016 gegründet wurde, um einen dringenden Bedarf zu decken: Versicherungen für Massenmarkt- und einkommensschwache Kunden in Entwicklungsländern, die sich herkömmliche Policen nicht leisten können, aber zu viel verdienen, um in soziale Sicherheitsnetze zu fallen.","#Our asset management firm, AXA Investment Managers, will be sold to BNP Paribas in the summer of 2025 as we continue to streamline operations. But while under our umbrella, it has continued to prioritize investments with strong ESG records. A founding member of the Net-Zero Asset Managers Initiative—a coalition committed to supporting netzero carbon trajectories among its members by 2050—it rates all companies in which it does or might invest as leaders, transitioners, or laggards; pressures management teams on their plans; and divests from those that don't hit benchmarks over a three-year period.":"Unsere Vermögensverwaltungsfirma AXA Investment Managers wird im Sommer 2025 an BNP Paribas verkauft, während wir unsere Betriebsabläufe weiter rationalisieren. Aber auch unter unserem Dach hat sie weiterhin Investitionen mit starken ESG-Bilanz priorisiert. Als Gründungsmitglied der Net-Zero Asset Managers Initiative – einer Koalition, die sich verpflichtet hat, bei ihren Mitgliedern bis 2050 Netto-Zero-Kohlenstoffziele zu erreichen – bewertet sie alle Unternehmen, in die sie investiert oder investieren könnte, als Vorreiter, Übergangskandidaten oder Nachzügler, übt Druck auf die Managementteams hinsichtlich ihrer Pläne aus und trennt sich von denjenigen, die über einen Zeitraum von drei Jahren die Benchmarks nicht erreichen.","#PARTNERING WITH CUSTOMERS":"PARTNERSCHAFT MIT KUNDEN","#In 2020 I and the rest of the team at AXA crafted and released a new purpose statement: \"To act for human progress by protecting what matters.\" We reaffirmed our core principles (courage, integrity, customer-centricity, and a unified culture) and clarified our vision and intention: to move from payer to trusted partner. To do so we would deliver new services and build new business models to increase customer protection.":"Im Jahr 2020 haben ich und das restliche Team bei AXA eine neue Zielsetzung formuliert und veröffentlicht: „Für den menschlichen Fortschritt eintreten, indem wir schützen, was wichtig ist.“ Wir haben unsere Grundprinzipien (Mut, Integrität, Kundenorientierung und eine einheitliche Kultur) bekräftigt und unsere Vision und Absicht klargestellt: Wir wollen vom Zahler zum vertrauenswürdigen Partner werden. Dazu würden wir neue Dienstleistungen anbieten und neue Geschäftsmodelle entwickeln, um den Kundenschutz zu erhöhen.","#Claims paying is still a core function for AXA, but we also want to help people and companies avoid or minimize risk and thus claims and high costs. For example, our property insurance policies incentivize customers to invest in and track energy-efficient improvements. Our employer-based and individual supplemental health lines offer preventive care. Our auto insurance policies include reduced premiums for electric and hybrid vehicles and for safer and less frequent drivers (as tracked through telematics). In addition to covering claims for repairs, they often include car pickups and loaner vehicles. We see huge opportunities for innovation and growth in creating ecosystems of data and services to support risk prevention and mitigation for our customers.":"Die Schadensregulierung ist nach wie vor eine Kernfunktion von AXA, aber wir möchten auch Menschen und Unternehmen dabei helfen, Risiken und damit Schadensfälle und hohe Kosten zu vermeiden oder zu minimieren. Unsere Sachversicherungspolicen beispielsweise bieten Kunden Anreize, in energieeffiziente Verbesserungen zu investieren und diese zu verfolgen. Unsere arbeitgeberbasierten und individuellen Zusatzkrankenversicherungen bieten Vorsorge. Unsere Autoversicherungspolicen beinhalten reduzierte Prämien für Elektro- und Hybridfahrzeuge sowie für sicherere und weniger häufige Fahrer (überwacht durch Telematik). Neben der Deckung von Reparaturansprüchen umfassen sie oft auch die Abholung von Autos und Leihfahrzeugen. Wir sehen enorme Möglichkeiten für Innovation und Wachstum in der Schaffung von Ökosystemen aus Daten und Diensten, die die Risikoprävention und -minimierung für unsere Kunden unterstützen.","#In recent years we have launched two initiatives to help us deepen our partnerships with different types of customers. Our Digital Commercial Platform integrates information from across AXA's entities and insured properties, including real-time analytics via networks of satellites, drones, and sensors. It has created a repository of data to help customers better assess, monitor, predict, and prevent risks. AXA Climate, a startup inside the company, is working with an in-house team of scientists to better understand the economic risks of global warming and with large companies on their adaptation to climate-change strategy and internal trainings.":"In den letzten Jahren haben wir zwei Initiativen gestartet, die uns helfen sollen, unsere Partnerschaften mit verschiedenen Arten von Kunden zu vertiefen. Unsere Digital Commercial Platform integriert Informationen aus allen AXA-Unternehmenseinheiten und versicherten Objekten, einschließlich Echtzeitanalysen über Netzwerke aus Satelliten, Drohnen und Sensoren. Sie hat ein Datenrepository geschaffen, mit dem Kunden Risiken besser einschätzen, überwachen, vorhersagen und verhindern können. AXA Climate, ein Startup innerhalb des Unternehmens, arbeitet mit einem internen Wissenschaftlerteam zusammen, um die wirtschaftlichen Risiken der globalen Erwärmung besser zu verstehen, und mit großen Unternehmen an ihrer Anpassung an die Klimawandelstrategie und an internen Schulungen.","#Eventually we want to scale up both platforms so that network participants can collaborate on solutions to the problems they share. That will allow us to become orchestrators and facilitators of a community of customers that are helping one another build stronger, more sustainable businesses; lead better, healthier lives; and see more potential than risk in our collective future.":"Schließlich wollen wir beide Plattformen so erweitern, dass die Netzwerkteilnehmer gemeinsam an Lösungen für ihre gemeinsamen Probleme arbeiten können. So können wir zu Koordinatoren und Förderern einer Community von Kunden werden, die sich gegenseitig dabei helfen, stärkere und nachhaltigere Unternehmen aufzubauen, ein besseres und gesünderes Leben zu führen und in unserer gemeinsamen Zukunft mehr Potenzial als Risiken zu sehen.","#Like many other companies, we gauge the success of our customer strategy using Net Promoter Scores and surveys. In 2016 our NPS was 2 and customers across many of our entities reported below-average satisfaction. Today it's 40, and every AXA business line and market boasts average or above-average satisfaction.":"Wie viele andere Unternehmen messen wir den Erfolg unserer Kundenstrategie mithilfe von Net Promoter Scores und Umfragen. 2016 lag unser NPS bei 2 und die Kunden vieler unserer Niederlassungen berichteten von unterdurchschnittlicher Zufriedenheit. Heute liegt er bei 40 und jeder AXA-Geschäftsbereich und -Markt weist eine durchschnittliche oder überdurchschnittliche Zufriedenheit auf.","#EMPHASIZING ENTREPRENEURIALISM":"Betonung des Unternehmertums","#As we rebalanced our portfolio and developed stronger partnerships with customers, our talent pool and culture had to shift in tandem. We needed to recruit, unleash, and foster more entrepreneurial energy to deliver on our goal of building business lines that advance ESG progress. To do so, the leadership team agreed on a program we called \"simplicity and empowerment,\" which involved adjusting accountability between the head offices teams and the people running AXA's various entities—those who have the customer relationships and see the real-world challenges that must be overcome in various industries and markets. We started encouraging employees to be courageous and dare to try new things. Managers have been told to focus less on driving incremental performance and more on creating an environment that allows their teams to be creative and successful. As a result of this new approach, and of our recommitment to purpose-led strategy, we've seen higher employee engagement and an increase in profits averaging 30% across the organization.":"Während wir unser Portfolio neu ausrichteten und engere Partnerschaften mit Kunden entwickelten, mussten sich auch unser Talentpool und unsere Unternehmenskultur ändern. Wir mussten mehr unternehmerische Energie rekrutieren, freisetzen und fördern, um unser Ziel zu erreichen, Geschäftsbereiche aufzubauen, die den ESG-Fortschritt vorantreiben. Zu diesem Zweck einigte sich das Führungsteam auf ein Programm, das wir „Einfachheit und Ermächtigung“ nannten. Dabei wurde die Verantwortung zwischen den Teams in der Zentrale und den Mitarbeitern, die die verschiedenen Einheiten von AXA leiten, neu geregelt – also jenen, die die Kundenbeziehungen pflegen und die realen Herausforderungen kennen, die in verschiedenen Branchen und Märkten bewältigt werden müssen. Wir begannen, die Mitarbeiter zu ermutigen, mutig zu sein und Neues auszuprobieren. Den Managern wurde gesagt, sie sollten sich weniger darauf konzentrieren, inkrementelle Leistung zu erzielen, sondern vielmehr darauf, ein Umfeld zu schaffen, in dem ihre Teams kreativ und erfolgreich sein können. Als Ergebnis dieses neuen Ansatzes und unseres erneuten Engagements für eine zweckorientierte Strategie konnten wir ein höheres Engagement der Mitarbeiter und eine Gewinnsteigerung von durchschnittlich 30 % im gesamten Unternehmen verzeichnen.","#One big area of socially responsible innovation has been our Emerging Customers group, which we launched in 2016 as a way of addressing a pressing societal need: insurance for mass-market and low-income customers in the developing world who can't afford traditional policies but earn too much to fall into social safety nets. In many countries this group of self-employed, migrant, and blue-collar workers; small and medium-size enterprises; farmers; and women makes up 65% to 80% of the population. So we must explore simpler, more flexible products and new modes of distribution, including nonprofits and NGOs, mobile operators, postal services, digital financial services, e-commerce platforms, small-merchant networks, remittance companies, local banks, and agricultural cooperatives. AXA now insures 14 million customers in this business line; we want that number to be 20 million by 2026.":"Ein großer Bereich sozial verantwortlicher Innovation ist unsere Gruppe „Emerging Customers“, die wir 2016 ins Leben gerufen haben, um ein dringendes gesellschaftliches Bedürfnis zu befriedigen: Versicherungen für Massenkunden und Kunden mit niedrigem Einkommen in Entwicklungsländern, die sich herkömmliche Policen nicht leisten können, aber zu viel verdienen, um in das soziale Sicherheitsnetz zu fallen. In vielen Ländern macht diese Gruppe aus Selbständigen, Wanderarbeitern und Arbeitern, kleinen und mittleren Unternehmen, Landwirten und Frauen 65 bis 80 Prozent der Bevölkerung aus. Wir müssen also einfachere, flexiblere Produkte und neue Vertriebswege erkunden, darunter gemeinnützige Organisationen und NGOs, Mobilfunkbetreiber, Postdienste, digitale Finanzdienstleistungen, E-Commerce-Plattformen, Netzwerke kleiner Händler, Überweisungsunternehmen, lokale Banken und landwirtschaftliche Genossenschaften. AXA versichert in diesem Geschäftsbereich derzeit 14 Millionen Kunden; bis 2026 wollen wir diese Zahl auf 20 Millionen erhöhen.","#<strong ljsid-0=\"\">WHEN I LEFT</strong> management consulting in 2005 to take a job at AXA, one of the world's leading insurers, my friends chided me for what they viewed as a questionable career move. \"Why do you want to work in such a boring industry?\" they asked. But having done research on credit risk for my PhD, I'm fascinated by the business of insurance. While some view it as a bureaucracy designed to simply track and pay claims, I see a much deeper purpose: to help people, companies, and societies thrive by distributing risk. Thus insurers (and their investment arms) are important vectors for positive change in the world.":"<strong ljsid-0=\"\">Als ich 2005 die Unternehmensberatung verließ</strong>, um eine Stelle bei AXA anzunehmen, einem der weltweit führenden Versicherer, schalt mich meine Freunde für diesen ihrer Ansicht nach fragwürdigen Karriereschritt. „Warum willst du in so einer langweiligen Branche arbeiten?“, fragten sie. Aber nachdem ich für meine Doktorarbeit über Kreditrisiken geforscht habe, bin ich vom Versicherungsgeschäft fasziniert. Während manche darin eine Bürokratie sehen, die nur dazu dient, Ansprüche zu verfolgen und zu bezahlen, sehe ich darin einen viel tieferen Zweck: Menschen, Unternehmen und Gesellschaften zu helfen, durch die Verteilung von Risiken zu gedeihen. Daher sind Versicherer (und ihre Investmentzweige) wichtige Vektoren für positive Veränderungen in der Welt.","#Emerging Customers is a model that can be adapted for other areas of what we call \"inclusive insurance\": coverage for health conditions such as chronic diseases and for people and businesses that are typically underinsured even in more-mature economies, such as contract and gig workers and micro-enterprises. Offerings might include auto, home, and health insurance and, to a lesser extent, savings, retirement protection, and financial services. We see this work not as altruistic but as strategic, because that market is untapped and will help us stay ahead of both regulatory demands and competitive pressures. In all these endeavors our margins will perhaps be thinner than they are elsewhere in AXA. But we will still make money by serving both our shareholders and society.":"Emerging Customers ist ein Modell, das auf andere Bereiche dessen, was wir „inklusive Versicherung“ nennen, angepasst werden kann: Versicherungsschutz für Gesundheitszustände wie chronische Krankheiten und für Menschen und Unternehmen, die selbst in reiferen Volkswirtschaften typischerweise unterversichert sind, wie etwa Vertrags- und Gig-Arbeiter und Kleinstunternehmen. Das Angebot könnte Auto-, Gebäude- und Krankenversicherungen und in geringerem Umfang Sparen, Altersvorsorge und Finanzdienstleistungen umfassen. Wir sehen diese Arbeit nicht als altruistisch, sondern als strategisch an, denn dieser Markt ist unerschlossen und wird uns helfen, sowohl den regulatorischen Anforderungen als auch dem Wettbewerbsdruck immer einen Schritt voraus zu sein. Bei all diesen Bemühungen werden unsere Margen vielleicht geringer sein als anderswo bei AXA. Aber wir werden trotzdem Geld verdienen, indem wir sowohl unseren Aktionären als auch der Gesellschaft dienen.","#<strong ljsid-0=\"\">THE ENERGY AND </strong>enthusiasm for new ideas remain high as AXA enters its fifth decade. At recent offsites we've brought together senior leaders and some of our most out-of-the-box thinkers to talk about other serious problems we might help to address—from aging populations and increasing social isolation to mental health crises and obesity—by pushing individuals and companies to better manage the drivers of them. We're already using artificial intelligence to streamline and accelerate the more routine aspects of our work, such as evaluating new customers and claims, so that we can focus on bigger challenges.":"<strong ljsid-0=\"\">ENERGIE UND</strong> Begeisterung für neue Ideen bleiben auch zu Beginn des fünften Jahrzehnts von AXA hoch. Bei den letzten Offsite-Veranstaltungen haben wir leitende Führungskräfte und einige unserer Querdenker zusammengebracht, um über andere ernste Probleme zu sprechen, bei deren Lösung wir helfen könnten – von der alternden Bevölkerung und zunehmender sozialer Isolation bis hin zu psychischen Krisen und Fettleibigkeit – indem wir Einzelpersonen und Unternehmen dazu drängen, die Ursachen dieser Probleme besser zu bewältigen. Wir nutzen bereits künstliche Intelligenz, um die eher routinemäßigen Aspekte unserer Arbeit, wie die Bewertung neuer Kunden und Ansprüche, zu rationalisieren und zu beschleunigen, damit wir uns auf größere Herausforderungen konzentrieren können.","#I believe that AXA's success over the past few years proves that insurers and their investment arms can be a force for good in the world. It took significant work to rebalance our portfolio, cultivate partnerships and influence with customers, and build entrepreneurial capabilities within our organization. But the work has paid off by both reviving growth across our businesses and making a difference in our customers' lives at a time of great crises and uncertainty.":"Ich glaube, dass der Erfolg von AXA in den letzten Jahren beweist, dass Versicherer und ihre Investmentabteilungen eine Kraft des Guten in der Welt sein können. Es war eine Menge Arbeit, unser Portfolio neu auszubalancieren, Partnerschaften und Einfluss auf Kunden aufzubauen und unternehmerische Fähigkeiten innerhalb unserer Organisation zu entwickeln. Aber die Arbeit hat sich gelohnt, denn sie hat sowohl das Wachstum in unseren Geschäftsbereichen wiederbelebt als auch das Leben unserer Kunden in einer Zeit großer Krisen und Unsicherheit verbessert.","#Two decades later, as the CEO of AXA, I'm even more confident in that opinion. As systemic risks—climate change, geopolitical instability, public health crises, and social tensions caused by economic inequality—present new challenges, our company and its competitors have a big role to play in protecting against them.":"Zwei Jahrzehnte später, als CEO von AXA, bin ich noch überzeugter von dieser Meinung. Da systemische Risiken – Klimawandel, geopolitische Instabilität, öffentliche Gesundheitskrisen und soziale Spannungen aufgrund wirtschaftlicher Ungleichheit – neue Herausforderungen darstellen, müssen unser Unternehmen und seine Konkurrenten eine große Rolle beim Schutz vor ihnen spielen.","#One path for our industry could be to become an exclusion machine—refusing, for example, to insure against hurricanes and wildfires, or chronic diseases and epidemics, or war and cyberattacks—thereby narrowing our client base and our relevance. But another option is to use the power of our underwriting and investments to promote individual and corporate behaviors that drive collective resilience in the face of the world's most pressing environmental and social issues.":"Ein Weg für unsere Branche könnte sein, eine Ausschlussmaschine zu werden – indem wir uns beispielsweise weigern, Versicherungen gegen Hurrikane und Waldbrände, chronische Krankheiten und Epidemien oder Krieg und Cyberangriffe anzubieten – und damit unseren Kundenstamm und unsere Relevanz einschränken. Eine andere Möglichkeit besteht jedoch darin, die Macht unserer Versicherungs- und Investitionstätigkeit zu nutzen, um individuelles und unternehmerisches Verhalten zu fördern, das angesichts der dringendsten Umwelt- und Sozialprobleme der Welt die kollektive Widerstandsfähigkeit stärkt.","#At AXA we are moving swiftly in the latter direction—and hoping to set an example for others. We are doing so by rebalancing our portfolio toward businesses and risks that require best-in-class expertise and servicing to make a real difference; reimagining our relationships with customers so that they will think of us not simply as a payer but as a partner that uses all our data, technology, and expertise to help them avoid risks; and reorganizing our operations to promote a more entrepreneurial culture and talent pool so that we can keep finding new ways to live into our mission.":"Bei AXA bewegen wir uns zügig in die letztgenannte Richtung – und hoffen, anderen ein Beispiel zu geben. Wir tun dies, indem wir unser Portfolio neu ausrichten und auf Geschäftsbereiche und Risiken ausrichten, die erstklassiges Fachwissen und erstklassige Betreuung erfordern, um wirklich etwas zu bewirken. Wir überdenken unsere Beziehungen zu Kunden, damit diese uns nicht nur als Zahler, sondern als Partner sehen, der all seine Daten, Technologien und sein Fachwissen nutzt, um ihnen bei der Risikovermeidung zu helfen. Und wir reorganisieren unsere Geschäftstätigkeit, um eine unternehmerischere Kultur und einen stärkeren Talentpool zu fördern, damit wir immer wieder neue Wege finden können, um unserer Mission gerecht zu werden.","#TAKING THE LONG VIEW":"LANGFRISTIGE SICHT","#Long-term thinking is in AXA's DNA. In its 40-year modern history I'm only the third CEO. Previously known as Ancienne Mutuelle and then Mutuelles Unies, the company was rebranded as AXA in 1985 under the leadership of Claude Bébéar, the founder of the group. Over the next decade it established itself as a major player beyond France, in the rest of Europe, the United States (with its 1991 acquisition of Equitable), Asia, and Australia. Claude felt strongly that the organization should not just insure and invest but also drive positive impact across the communities where it operates. His successor, Henri de Castries, who took the helm in 2000, also oversaw international expansion—to Latin America, Africa, and additional Asian markets—and the shoring up of our group-level functions, including risk management and HR. Henri, too, believed that AXA could use its power and reach for good. In fact, among his final decisions as CEO, in 2015, were to divest from coal—a shift of €200 million across our portfolios—and commit to investing €3 billion in green technologies over the next five years.":"Langfristiges Denken liegt AXA im Blut. In ihrer 40-jährigen modernen Geschichte bin ich erst der dritte CEO. Das Unternehmen, das zuvor unter dem Namen Ancienne Mutuelle und dann unter dem Namen Mutuelles Unies bekannt war, wurde 1985 unter der Führung von Claude Bébéar, dem Gründer der Gruppe, in AXA umbenannt. Im Laufe des nächsten Jahrzehnts etablierte es sich als wichtiger Akteur über Frankreich hinaus, im übrigen Europa, den USA (mit der Übernahme von Equitable im Jahr 1991), Asien und Australien. Claude war der festen Überzeugung, dass das Unternehmen nicht nur versichern und investieren, sondern auch positive Auswirkungen in den Gemeinden haben sollte, in denen es tätig ist. Sein Nachfolger Henri de Castries, der im Jahr 2000 das Ruder übernahm, überwachte auch die internationale Expansion – nach Lateinamerika, Afrika und in weitere asiatische Märkte – und die Stärkung unserer Konzernfunktionen, darunter Risikomanagement und Personalwesen. Auch Henri glaubte, dass AXA seine Macht und Reichweite zum Guten einsetzen könnte. Zu seinen letzten Entscheidungen als CEO im Jahr 2015 gehörten der Ausstieg aus dem Kohlesektor – eine Umschichtung von 200 Millionen Euro in unsere Portfolios – und die Verpflichtung, in den nächsten fünf Jahren drei Milliarden Euro in grüne Technologien zu investieren.","#I first came to AXA to head up distribution of our Swiss business. I knew it was a company and an industry in which I could build a meaningful career. Though I decamped for a short period to assume senior roles at Winterthur (which was later acquired by AXA) and Zurich Insurance Group, I returned in 2012 to lead AXA's Germany division. Three years later I was appointed CEO of our global health business. In early 2016 I also took responsibility for our life-and-savings line.":"Ich kam zunächst zu AXA, um den Vertrieb unseres Schweizer Geschäfts zu leiten. Ich wusste, dass dies ein Unternehmen und eine Branche war, in der ich eine sinnvolle Karriere aufbauen konnte. Obwohl ich für kurze Zeit wechselte, um leitende Positionen bei Winterthur (die später von AXA übernommen wurde) und der Zurich Insurance Group zu übernehmen, kehrte ich 2012 zurück, um die Deutschlandabteilung von AXA zu leiten. Drei Jahre später wurde ich zum CEO unseres globalen Krankenversicherungsgeschäfts ernannt. Anfang 2016 übernahm ich zusätzlich die Verantwortung für unsere Lebens- und Sparsparte.","#The Power of Strategic Fit":"Die Macht der strategischen Anpassung","#First, it grants excessive credence to archaic accounting rules as the best way to measure the value of modern companies. Accounting rules designed for the industrial age are less relevant in an era of digital technologies and powerful intangibles. Consider the valuation of assets. An asset is any resource (tangible or intangible) controlled by a company that can produce future economic value—though it might take decades to flow into income statements. Ocean Tomo, a provider of advisory services on assets, calculates that in 1975 tangible assets—such as land, buildings, and machinery—accounted for 83% of the market value of the S&P 500. By 2020 that figure had plummeted to just 10%. The remaining 90% consisted of intangible assets such as patents, trade secrets, and brand equity. Annie Brown, the valuation director at Brand Finance, a brand advisory consultancy, told us that today only 24% of those intangibles are disclosed on S&P 500 balance sheets. In other words, nearly 70% of all assets driving the market valuations of major companies are invisible on financial statements and spreadsheets. Nevertheless, those assets are the reason that the stock price of Amazon (founded in 1994) soared even though the company didn't realize a quarterly profit until 2001 or positive annual free cash flow until 2002.":"Erstens verleiht es archaischen Bilanzierungsregeln als beste Methode zur Messung des Werts moderner Unternehmen übermäßige Glaubwürdigkeit. Bilanzierungsregeln, die für das Industriezeitalter entwickelt wurden, sind in einem Zeitalter digitaler Technologien und mächtiger immaterieller Werte weniger relevant. Nehmen wir die Bewertung von Vermögenswerten. Ein Vermögenswert ist jede (materielle oder immaterielle) Ressource eines Unternehmens, die künftigen wirtschaftlichen Wert erzeugen kann – auch wenn es Jahrzehnte dauern kann, bis sie in die Gewinn- und Verlustrechnung einfließt. Ocean Tomo, ein Anbieter von Vermögensberatungsdienstleistungen, hat vorgerechnet, dass materielles Vermögen – wie Grundstücke, Gebäude und Maschinen – 1975 83 Prozent des Marktwerts des S&P 500 ausmachte. Bis 2020 war diese Zahl auf nur noch 10 Prozent gesunken. Die restlichen 90 Prozent bestanden aus immateriellen Vermögenswerten wie Patenten, Geschäftsgeheimnissen und Markenwert. Annie Brown, Bewertungsdirektorin bei Brand Finance, einem Markenberatungsunternehmen, teilte uns mit, dass heute nur noch 24 Prozent dieser immateriellen Vermögenswerte in den Bilanzen des S&P 500 ausgewiesen werden. Mit anderen Worten: Fast 70 Prozent aller Vermögenswerte, die die Marktbewertung großer Unternehmen bestimmen, sind in Bilanzen und Tabellen nicht zu finden. Dennoch sind diese Vermögenswerte der Grund dafür, dass der Aktienkurs von Amazon (gegründet 1994) in die Höhe schoss, obwohl das Unternehmen erst 2001 einen Quartalsgewinn und erst 2002 einen positiven jährlichen freien Cashflow erzielte.","#Second, spreadsheet strategies typically extrapolate positive linear relationships ad infinitum. For instance, if a $10 million reduction in R&D spending correlated with improved profits last year, then this approach suggests that a $20 million cut would double the financial benefits in the following year. If market share increased for eight years but recently declined for two, spreadsheet regression functions might persuasively predict that market share should soon return to its upward-sloping trend line. Simplistic extrapolations overlook the realities of diminishing returns and the complexities of competitive system dynamics.":"Zweitens extrapolieren Kalkulationstabellenstrategien typischerweise positive lineare Beziehungen ad infinitum. Wenn beispielsweise eine Reduzierung der F&E-Ausgaben um 10 Millionen Dollar im letzten Jahr mit verbesserten Gewinnen korrelierte, dann lässt dieser Ansatz darauf schließen, dass eine Kürzung um 20 Millionen Dollar die finanziellen Vorteile im folgenden Jahr verdoppeln würde. Wenn der Marktanteil acht Jahre lang gestiegen ist, aber kürzlich zwei Jahre lang gesunken ist, könnten Kalkulationstabellen-Regressionsfunktionen überzeugend vorhersagen, dass der Marktanteil bald wieder seine aufwärts gerichtete Trendlinie erreichen sollte. Vereinfachte Extrapolationen übersehen die Realität abnehmender Erträge und die Komplexität der Wettbewerbsdynamik.","#Third, these strategies assume that practices are interchangeable. When leaders allocate spreadsheet targets to individual operating units—along with powerful incentives to achieve them—the heads of the operating units often look to the \"best practices\" of other companies with better financial results. But strong financial performers sometimes succeed despite certain practices rather than because of them, and transplanting practices from one complex system to another rarely yields the same results. Various parts of a company may adopt diverse management practices that serve their own purposes even when they are misaligned with practices in other parts of the company.":"Drittens gehen diese Strategien davon aus, dass Praktiken austauschbar sind. Wenn Führungskräfte einzelnen operativen Einheiten Ziele in Tabellenkalkulationen zuweisen – und ihnen starke Anreize bieten, diese zu erreichen –, orientieren sich die Leiter der operativen Einheiten häufig an den „Best Practices“ anderer Unternehmen mit besseren Finanzergebnissen. Aber finanziell erfolgreiche Unternehmen sind manchmal trotz bestimmter Praktiken erfolgreich und nicht wegen ihnen, und die Übertragung von Praktiken von einem komplexen System auf ein anderes führt selten zu denselben Ergebnissen. Verschiedene Teile eines Unternehmens können unterschiedliche Managementpraktiken übernehmen, die ihren eigenen Zwecken dienen, selbst wenn sie nicht mit den Praktiken in anderen Teilen des Unternehmens übereinstimmen.","#Fourth, spreadsheet strategies divorce corporate strategy from unit operations. Division leaders, tasked with achieving daunting financial targets, come to view corporate strategy sessions as irrelevant to their personal responsibilities. They spend most of that meeting time on their devices, communicating with their units instead of collaborating with their peers. Eventually this disunity causes a company to operate like a collection of loosely affiliated businesses—and its shares to trade at conglomerate discounts. That leads to communication breakdowns, lost synergies, and increased overhead costs associated with the additional supervision and conflict resolution required to compensate for the lack of strategic fit.":"Viertens trennen Tabellenkalkulationsstrategien die Unternehmensstrategie von den operativen Abläufen der einzelnen Einheiten. Abteilungsleiter, die mit der Erreichung anspruchsvoller Finanzziele beauftragt sind, betrachten Strategiesitzungen des Unternehmens als irrelevant für ihre persönlichen Aufgaben. Sie verbringen die meiste Zeit der Besprechungen an ihren Geräten und kommunizieren mit ihren Einheiten, anstatt mit ihren Kollegen zusammenzuarbeiten. Diese Uneinigkeit führt schließlich dazu, dass ein Unternehmen wie eine Ansammlung lose verbundener Unternehmen agiert – und seine Aktien mit Konglomeratsabschlägen gehandelt werden. Das führt zu Kommunikationsstörungen, verlorenen Synergien und erhöhten Gemeinkosten im Zusammenhang mit der zusätzlichen Überwachung und Konfliktlösung, die erforderlich ist, um die fehlende strategische Übereinstimmung auszugleichen.","#WHAT IS STRATEGIC FIT?":"WAS IST STRATEGISCHE PASSFORM?","#Strategic fit is the degree of alignment and amount of synergy in a company's business system. When a firm's strategic fit is optimal, it creates beneficial multiplier effects among all the components of the business. One component, for example, is employees. When employees are aligned with other components—such as the company's purpose—their engagement increases. Engaged employees develop more-innovative products, the kind that create enthusiastic and loyal customers. Enthusiastic customers attract other customers, improve financial results, and make employees' jobs more fulfilling. Enhanced financial performance can generate the money needed to provide better employee benefits, to invest in creating appealing customer offerings, and to contribute more to the community. Strategic fit produces a system that is nearly impossible for competitors to replicate—provided the company adapts effectively to changing conditions.":"Strategische Passung ist der Grad der Ausrichtung und der Synergie im Geschäftssystem eines Unternehmens. Wenn die strategische Passung eines Unternehmens optimal ist, erzeugt sie vorteilhafte Multiplikatoreffekte zwischen allen Komponenten des Unternehmens. Eine Komponente sind beispielsweise die Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter mit anderen Komponenten – wie dem Unternehmensziel – übereinstimmen, steigt ihr Engagement. Engagierte Mitarbeiter entwickeln innovativere Produkte, die begeisterte und treue Kunden schaffen. Begeisterte Kunden ziehen andere Kunden an, verbessern die Finanzergebnisse und machen die Arbeit der Mitarbeiter erfüllender. Eine verbesserte Finanzleistung kann das Geld generieren, das benötigt wird, um bessere Mitarbeiterleistungen bereitzustellen, in die Schaffung attraktiver Kundenangebote zu investieren und mehr für die Gemeinschaft zu tun. Strategische Passung erzeugt ein System, das für Konkurrenten nahezu unmöglich zu kopieren ist – vorausgesetzt, das Unternehmen passt sich effektiv an veränderte Bedingungen an.","#This concept is sorely underutilized but not completely new. In the mid-1800s Charles Darwin popularized the phrase \"survival of the fittest,\" explaining that groups with traits most advantageous to their environment are most likely to survive, and that cohesive, collaborative teams outperform selfish, contentious groups. In the 1960s Alfred D. Chandler Jr. showed how market changes and new technologies necessitate strategy changes, which drive organizational changes—leading to his \"structure follows strategy\" principle. In his 1996 HBR article \"What Is Strategy?\" Michael Porter advanced the concept of strategic fit, emphasizing that the system of activities is more critical than individual parts, and warning against attributing success to individual competencies alone. Roger L. Martin and A.G. Lafley's \"strategy choice cascade\" broke strategy formulation into five key choices, with each reinforcing the others.":"Dieses Konzept wird viel zu wenig genutzt, ist aber nicht ganz neu. Mitte des 19. Jahrhunderts machte Charles Darwin den Satz „Überleben des Stärkeren“ populär. Er erklärte, dass Gruppen mit für ihre Umgebung vorteilhaftesten Eigenschaften am wahrscheinlichsten überleben und dass geschlossene, kooperative Teams besser abschneiden als egoistische, streitsüchtige Gruppen. In den 1960er Jahren zeigte Alfred D. Chandler Jr., wie Marktveränderungen und neue Technologien Strategieänderungen erforderlich machen, die wiederum organisatorische Veränderungen nach sich ziehen – was zu seinem Prinzip „Struktur folgt Strategie“ führte. In seinem 1996 erschienenen HBR-Artikel „Was ist Strategie?“ entwickelte Michael Porter das Konzept der strategischen Passung weiter, indem er betonte, dass das System der Aktivitäten wichtiger sei als einzelne Teile, und davor warnte, Erfolg allein den individuellen Kompetenzen zuzuschreiben. Roger L. Martin und AG Lafleys „Strategie-Entscheidungskaskade“ unterteilte die Strategieformulierung in fünf Schlüsselentscheidungen, von denen jede die anderen verstärkte.","#Unfortunately, strategic fit has been more easily described by academics than done by executives. Even leaders who appreciate the value of strategic fit struggle to understand how to achieve and sustain it. Which components must align? Is the process a cascading sequence of strategic choices? How often should our strategic fit be reviewed?":"Leider ist es Wissenschaftlern leichter gefallen, die strategische Passung zu beschreiben, als Führungskräften. Selbst Führungskräfte, die den Wert der strategischen Passung zu schätzen wissen, haben Schwierigkeiten zu verstehen, wie sie diese erreichen und aufrechterhalten kann. Welche Komponenten müssen aufeinander abgestimmt sein? Handelt es sich bei dem Prozess um eine kaskadierende Abfolge strategischer Entscheidungen? Wie oft sollte unsere strategische Passung überprüft werden?","#In previous books and articles, we have offered executives methods to improve components of their strategy. We have described, for example, ways to develop a clear and compelling corporate purpose (see \"What Successful Purpose Statements Do Differently,\" HBR.org, March 01, 2024); how to create an operating model that increases organizational agility (see Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, Harvard Business Review Press, 2020); and how to increase value creation for the benefit of all stakeholders, including how individual companies can model and measure it (see \"How to Create a Stakeholder Strategy,\" HBR May—June 2023). In this article we will explain how executives can tie these and other essential components of a successful strategy together, creating a synergistic system that continually increases company value by improving strategic fit.":"In früheren Büchern und Artikeln haben wir Führungskräften Methoden zur Verbesserung von Komponenten ihrer Strategie angeboten. Wir haben beispielsweise Möglichkeiten beschrieben, einen klaren und überzeugenden Unternehmenszweck zu entwickeln (siehe „What Successful Purpose Statements Do Differently“, HBR.org, 1. März 2024); wie man ein Betriebsmodell erstellt, das die organisatorische Agilität erhöht (siehe Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, Harvard Business Review Press, 2020); und wie man die Wertschöpfung zum Nutzen aller Stakeholder steigert, einschließlich der Art und Weise, wie einzelne Unternehmen sie modellieren und messen können (siehe „How to Create a Stakeholder Strategy“, HBR Mai–Juni 2023). In diesem Artikel erklären wir, wie Führungskräfte diese und andere wesentliche Komponenten einer erfolgreichen Strategie miteinander verknüpfen und ein synergetisches System schaffen können, das den Unternehmenswert durch Verbesserung der strategischen Passung kontinuierlich steigert.","#HOW TO CREATE AND SUSTAIN STRATEGIC FIT":"So schaffen und erhalten Sie eine strategische Passung","#Aligning These Seven Factors Creates Greater Value for a Company and Its Stakeholders.":"Durch die Abstimmung dieser sieben Faktoren wird ein Mehrwert für ein Unternehmen und seine Stakeholder geschaffen.","#Throughout the article, we'll use the example of Self Esteem Brands (SEB) to illustrate how strategic fit works. (SEB has never been a client of our firm. At the time of writing, it was in the process of changing its name to Purpose Brands, following its merger with Orangetheory Fitness.) We were introduced to SEB's CEO a few months ago—after a mutual friend, a longtime investor in the company, read several of our articles and recognized SEB's approach to strategy. The introduction led to multiple interviews with Chuck Runyon, SEB's CEO and cofounder, followed by a deep analysis of the company's business system.":"Im gesamten Artikel verwenden wir das Beispiel von Self Esteem Brands (SEB), um zu veranschaulichen, wie strategische Passung funktioniert. (SEB war nie Kunde unserer Firma. Zum Zeitpunkt des Schreibens war es gerade dabei, seinen Namen nach seiner Fusion mit Orangetheory Fitness in Purpose Brands zu ändern.) Wir wurden dem CEO von SEB vor einigen Monaten vorgestellt – nachdem ein gemeinsamer Freund, ein langjähriger Investor des Unternehmens, mehrere unserer Artikel gelesen und SEBs Strategieansatz erkannt hatte. Die Vorstellung führte zu mehreren Interviews mit Chuck Runyon, dem CEO und Mitbegründer von SEB, gefolgt von einer eingehenden Analyse des Geschäftssystems des Unternehmens.","#In roughly two decades it has grown from a single fitness center to the world's largest portfolio of purpose-driven health and personal care franchise brands. Today that portfolio includes Anytime Fitness and Orangetheory Fitness (health and fitness clubs), Waxing the City (high-quality hair-removal services), The Bar Method (barre-based workout studios), Basecamp Fitness (high-intensity interval training studios), Stronger U Nutrition (online nutrition coaching), Provision Security Solutions (security systems to protect property and safety—especially in franchisee facilities), and Healthy Contributions (a provider of wellness programs). Along the way it has garnered numerous awards and accolades. In 2013 Forbes named its original business, Anytime Fitness, one of \"America's most promising companies.\" Entrepreneur named it the world's number one franchise—ahead of fitness competitors such as Gold's Gym and icons such as McDonald's and 7-Eleven—in both 2014 and 2015. In 2016 Club Business International ranked it as the fastest-growing fitness club in the world for the eighth consecutive year.":"In rund zwei Jahrzehnten ist es von einem einzigen Fitnesscenter zum weltweit größten Portfolio zweckorientierter Franchisemarken für Gesundheit und Körperpflege gewachsen. Heute umfasst dieses Portfolio Anytime Fitness und Orangetheory Fitness (Gesundheits- und Fitnessclubs), Waxing the City (hochwertige Haarentfernungsdienste), The Bar Method (Trainingsstudios mit Stangentraining), Basecamp Fitness (Studios für hochintensives Intervalltraining), Stronger U Nutrition (Online-Ernährungscoaching), Provision Security Solutions (Sicherheitssysteme zum Schutz von Eigentum und Sicherheit – insbesondere in den Einrichtungen der Franchisenehmer) und Healthy Contributions (ein Anbieter von Wellnessprogrammen). Im Laufe der Zeit hat es zahlreiche Preise und Auszeichnungen erhalten. 2013 ernannte Forbes sein ursprüngliches Unternehmen, Anytime Fitness, zu einem der „vielversprechendsten Unternehmen Amerikas“. Laut Entrepreneur war es 2014 und 2015 das Franchise-Unternehmen Nummer eins weltweit – noch vor Fitness-Konkurrenten wie Gold’s Gym und Ikonen wie McDonald’s und 7-Eleven. Im Jahr 2016 wurde es von Club Business International zum achten Mal in Folge als der am schnellsten wachsende Fitnessclub der Welt eingestuft.","#The process of achieving strategic fit begins by identifying seven essential elements of strategy. Because they must remain aligned under ever-changing and unpredictable conditions to deliver superior performance, they should be developed concurrently and iteratively.":"Der Prozess zur Erreichung der strategischen Passung beginnt mit der Identifizierung von sieben wesentlichen Elementen der Strategie. Da diese Elemente unter sich ständig ändernden und unvorhersehbaren Bedingungen aufeinander abgestimmt bleiben müssen, um eine überragende Leistung zu erzielen, sollten sie gleichzeitig und iterativ entwickelt werden.","#: THE POWER OF STRATEGIC FIT":": DIE KRAFT DER STRATEGISCHEN PASSUNG","#1. The Mental Model":"1. Das mentale Modell","#Success hinges on understanding how a business really works and how it can capitalize on changing market conditions. Effective leaders develop mental models that approximate complex realities yet are simple enough to guide daily decisions. As the statistician George Box famously noted, \"All models are wrong, but some are useful.\"":"Der Erfolg hängt davon ab, zu verstehen, wie ein Unternehmen wirklich funktioniert und wie es von sich ändernden Marktbedingungen profitieren kann. Erfolgreiche Führungskräfte entwickeln mentale Modelle, die komplexe Realitäten abbilden und dennoch einfach genug sind, um tägliche Entscheidungen zu leiten. Wie der Statistiker George Box einst sagte: „Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich.“","#Runyon's mental model begins with the following assumptions: The company creates value by improving people's lives; people are subject to a complex range of human emotions; and his job is to unlock people's full potential. He believes that SEB must be an extraordinary company to deliver extraordinary long-term value. He further maintains that to do so requires SEB to align and balance four complementary components: people, purpose, profits, and play. Runyon told us that these four Ps have become the strategic lens through which the company views every aspect of its business and against which it measures every decision. They help people navigate obscure and shifting conditions, as if they were wearing night vision goggles while competitors stumble in the dark. Virtually everyone in the company can recite the four Ps, and the types of stakeholders that SEB finds most attractive choose to affiliate with the company because they share its values. The four Ps are not a marketing slogan for Self Esteem Brands. They are a powerful tool for reaching difficult decisions.":"Runyons Denkmodell geht von folgenden Annahmen aus: Das Unternehmen schafft Werte, indem es das Leben der Menschen verbessert; Menschen sind einer komplexen Palette menschlicher Emotionen unterworfen; und seine Aufgabe ist es, das volle Potenzial der Menschen freizusetzen. Er glaubt, dass SEB ein außergewöhnliches Unternehmen sein muss, um außergewöhnlichen langfristigen Wert zu schaffen. Er behauptet weiter, dass SEB dazu vier komplementäre Komponenten aufeinander abstimmen und ausbalancieren muss: Menschen, Zweck, Gewinn und Spiel. Runyon sagte uns, dass diese vier Ps zur strategischen Linse geworden sind, durch die das Unternehmen jeden Aspekt seines Geschäfts betrachtet und an der es jede Entscheidung misst. Sie helfen den Menschen, sich in unklaren und sich verändernden Bedingungen zurechtzufinden, als ob sie Nachtsichtgeräte trügen, während die Konkurrenz im Dunkeln tappt. Nahezu jeder im Unternehmen kann die vier Ps aufsagen, und die Arten von Stakeholdern, die SEB am attraktivsten findet, entscheiden sich für eine Verbindung mit dem Unternehmen, weil sie dessen Werte teilen. Die vier Ps sind kein Marketingslogan für Self Esteem Brands. Sie sind ein mächtiges Instrument, um schwierige Entscheidungen zu treffen.","#2. Purpose and Ambitions":"2. Zweck und Ambitionen","#A company's purpose and ambitions are intertwined. Purpose is the reason the company exists and what it aims to achieve for others, whereas ambitions are what the company hopes to accomplish for itself, including financial and operational goals. To understand the true essence of a company's purpose and ambitions, you must look at its actions, not merely its words.":"Zweck und Ambitionen eines Unternehmens sind eng miteinander verknüpft. Der Zweck ist der Grund, warum das Unternehmen existiert und was es für andere erreichen möchte, während Ambitionen das sind, was das Unternehmen für sich selbst erreichen möchte, einschließlich finanzieller und betrieblicher Ziele. Um das wahre Wesen des Zwecks und der Ambitionen eines Unternehmens zu verstehen, müssen Sie seine Taten betrachten, nicht nur seine Worte.","#The purpose of Self Esteem Brands is to improve the self-esteem of people all over the world. This perfectly fits Runyon's mental model of creating value by improving people's lives. It is an unusually bold and broad purpose. To reinforce it throughout SEB, Runyon says, he and his business partner, Dave Mortensen, talk frequently about feelings, empathy, and emotions. And they collect data and stories about how the company has helped people achieve greater personal fulfillment—not just physically but also mentally and emotionally.":"Der Zweck von Self Esteem Brands ist es, das Selbstwertgefühl von Menschen auf der ganzen Welt zu verbessern. Dies passt perfekt zu Runyons mentalem Modell, Werte zu schaffen, indem man das Leben der Menschen verbessert. Es ist ein ungewöhnlich kühnes und umfassendes Ziel. Um es in der gesamten SEB zu unterstreichen, sagt Runyon, sprechen er und sein Geschäftspartner Dave Mortensen häufig über Gefühle, Empathie und Emotionen. Und sie sammeln Daten und Geschichten darüber, wie das Unternehmen Menschen geholfen hat, mehr persönliche Erfüllung zu erreichen – nicht nur körperlich, sondern auch geistig und emotional.","#Companies that don't align the essential elements of their strategy won't be able to create sufficient value for their firms and their stakeholders to sustain long-term success. Too many leaders, facing heavy pressure to increase the worth of their company, use simplistic \"spreadsheet strategies\": They set financial goals that will meet analysts' expectations and find ways to back into them. They don't address the essential elements of strategy or improve the fit and synergies among them. Drawing on the example of Self Esteem Brands—a fitness, health, and wellness company—the authors, partners at Bain & Company, show how to create a cohesive strategy that unleashes the power of strategic fit. They identify seven strategic factors: the mental model, purpose and ambitions, stakeholder value creation, macro forces, markets and products, competitive advantages, and the operating model. And they explain how aligning them generates beneficial multiplier effects.":"Unternehmen, die die wesentlichen Elemente ihrer Strategie nicht aufeinander abstimmen, werden nicht in der Lage sein, für ihr Unternehmen und ihre Stakeholder ausreichend Wert zu schaffen, um langfristigen Erfolg zu erzielen. Zu viele Führungskräfte, die unter großem Druck stehen, den Wert ihres Unternehmens zu steigern, verwenden vereinfachte „Tabellenkalkulationsstrategien“: Sie setzen finanzielle Ziele, die die Erwartungen der Analysten erfüllen, und finden Wege, diese zu erreichen. Sie gehen nicht auf die wesentlichen Elemente der Strategie ein oder verbessern deren Übereinstimmung und Synergien. Am Beispiel von Self Esteem Brands – einem Fitness-, Gesundheits- und Wellnessunternehmen – zeigen die Autoren, Partner bei Bain & Company, wie man eine zusammenhängende Strategie entwickelt, die die Kraft der strategischen Übereinstimmung freisetzt. Sie identifizieren sieben strategische Faktoren: das mentale Modell, Zweck und Ambitionen, Wertschöpfung für die Stakeholder, Makrokräfte, Märkte und Produkte, Wettbewerbsvorteile und das Betriebsmodell. Und sie erklären, wie die Abstimmung dieser Faktoren vorteilhafte Multiplikatoreffekte erzeugt.","#Achieving such a bold purpose requires equally bold ambitions for the company's operating scale and financial strength. In 2023, when SEB had about 5,500 operating locations, Mortensen announced a goal of 10,000 units within five years. He estimated that the company had made an impact on the lives of about 20 million people so far and aimed to reach 100 million. Runyon recognizes that financial performance is a critical component of SEB's growth strategy. He describes profitable operations as the gravitational force that pulls attractive customers, the right investors, and high-potential employees into the company's business system and enables investments to strengthen the company while creating superior value for all SEB stakeholders.":"Um ein solch kühnes Ziel zu erreichen, sind ebenso kühne Ambitionen hinsichtlich der operativen Größe und der finanziellen Stärke des Unternehmens erforderlich. Im Jahr 2023, als SEB über etwa 5.500 Betriebsstandorte verfügte, verkündete Mortensen ein Ziel von 10.000 Einheiten innerhalb von fünf Jahren. Er schätzte, dass das Unternehmen bisher das Leben von etwa 20 Millionen Menschen beeinflusst hatte, und strebte an, 100 Millionen zu erreichen. Runyon erkennt an, dass die finanzielle Leistung eine entscheidende Komponente der Wachstumsstrategie von SEB ist. Er beschreibt profitable Geschäftstätigkeiten als die Gravitationskraft, die attraktive Kunden, die richtigen Investoren und Mitarbeiter mit hohem Potenzial in das Geschäftssystem des Unternehmens zieht und Investitionen ermöglicht, die das Unternehmen stärken und gleichzeitig einen überragenden Wert für alle SEB-Stakeholder schaffen.","#3. Stakeholder Value Creation":"3. Wertschöpfung für Stakeholder","#Stakeholders—the groups that affect and are affected by the activities of a business—include customers, employees, suppliers, communities, and investors. Each plays a vital role: Customers generate sales and profits; employees create products and services; suppliers provide essential tools and materials; communities offer the environment and permission to operate; and investors supply the financial resources needed to fund growth. The goal of stakeholder value creation is to continually increase the value that all stakeholders receive from and contribute to the business. Leaders who subscribe to this goal work hard to convince stakeholders that collaborating for their mutual benefit is in their personal best interest. Companies that excel at creating stakeholder value attract and retain the most valuable stakeholders, gaining a competitive advantage. Conversely, companies that fail to do so risk losing key stakeholders to competitors, leading to inferior resources and competitive disadvantages. Historically, many people have assumed that striving to create value for all stakeholders comes at the expense of shareholders. Bain's analysis proves that this assumption is wrong. (See the exhibit \"Strategic Fit Leads to Higher Returns.\")":"Zu den Stakeholdern – den Gruppen, die die Aktivitäten eines Unternehmens beeinflussen und von ihnen beeinflusst werden – gehören Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Gemeinden und Investoren. Jeder von ihnen spielt eine wichtige Rolle: Kunden generieren Umsatz und Gewinn; Mitarbeiter erstellen Produkte und Dienstleistungen; Lieferanten stellen wichtige Werkzeuge und Materialien zur Verfügung; Gemeinden bieten die Umgebung und die Erlaubnis zum Betrieb; und Investoren stellen die finanziellen Mittel zur Verfügung, die zur Finanzierung des Wachstums erforderlich sind. Das Ziel der Schaffung von Stakeholder-Werten besteht darin, den Wert, den alle Stakeholder vom Unternehmen erhalten und zu ihm beitragen, kontinuierlich zu steigern. Führungskräfte, die sich diesem Ziel verschrieben haben, arbeiten hart daran, die Stakeholder davon zu überzeugen, dass eine Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen in ihrem persönlichen Interesse liegt. Unternehmen, die sich bei der Schaffung von Stakeholder-Werten hervortun, ziehen die wertvollsten Stakeholder an und behalten sie, wodurch sie einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Unternehmen, denen dies hingegen nicht gelingt, laufen Gefahr, wichtige Stakeholder an die Konkurrenz zu verlieren, was zu minderwertigen Ressourcen und Wettbewerbsnachteilen führt. In der Vergangenheit haben viele Menschen angenommen, dass das Streben, Werte für alle Stakeholder zu schaffen, auf Kosten der Aktionäre geht. Die Analyse von Bain beweist, dass diese Annahme falsch ist. (Siehe die Abbildung „Strategische Passung führt zu höheren Erträgen.“)","#It's important to distinguish stakeholder value creation from mere do-goodism—charitable activities that drain company resources without truly benefiting stakeholders. Effective stakeholder-value creation aligns with the needs and values of targeted stakeholders. It ensures that every action taken by the company enhances mutual benefits and supports strategic goals.":"Es ist wichtig, die Schaffung von Stakeholder-Werten von bloßem Wohlwollen zu unterscheiden – karitativen Aktivitäten, die die Unternehmensressourcen aufzehren, ohne den Stakeholdern wirklich zu nützen. Eine effektive Schaffung von Stakeholder-Werten richtet sich nach den Bedürfnissen und Werten der anvisierten Stakeholder. Sie stellt sicher, dass jede Maßnahme des Unternehmens den gegenseitigen Nutzen steigert und strategische Ziele unterstützt.","#SEB works hard to enrich the lives of all those who interact with its businesses. That includes consumers, vendors, employees, investors, franchisees, and the residents of communities where it operates. It seeks the sweet spot Runyon calls \"collective interest\"—where the organization's self-interest intersects with stakeholders' individual self-interests.":"SEB arbeitet hart daran, das Leben aller zu bereichern, die mit seinen Unternehmen zu tun haben. Dazu gehören Verbraucher, Lieferanten, Mitarbeiter, Investoren, Franchisenehmer und die Bewohner der Gemeinden, in denen das Unternehmen tätig ist. Das Unternehmen sucht nach dem Sweet Spot, den Runyon als „kollektives Interesse“ bezeichnet – wo sich das Eigeninteresse des Unternehmens mit den individuellen Eigeninteressen der Stakeholder überschneidet.","#Let's examine SEB's strategic fit between consumers and investors—two stakeholder groups that some companies treat as rivals competing for scarce resources. For SEB, an important measure of success is the success of its members. According to nearly 1.5 million total body scans in 2023, its customers collectively lost 1.57 million pounds of fat and added about 872,000 pounds of muscle. The personal stories behind such statistics are even more impressive. Runyon and Mortensen's 2017 book Love Work describes a 69-year-old grandmother who recovered from serious health issues and then set the Guinness World Record for planking, an exercise in which a prone person balances on her toes and forearms while holding the rest of her body straight and off the ground. It shares the story of a suicidal woman who lost 100 pounds and regained her self-esteem, and of a gym owner who donated a kidney to a member. Then there's the story of a man who lost his legs and fingertips to flesh-eating bacteria and was turned away by six competitor gyms. Anytime Fitness trainers prepared him to participate in an endurance race and carried him over the finish line.":"Lassen Sie uns die strategische Übereinstimmung von SEB mit Verbrauchern und Investoren untersuchen – zwei Interessengruppen, die manche Unternehmen als Rivalen betrachten, die um knappe Ressourcen konkurrieren. Für SEB ist der Erfolg seiner Mitglieder ein wichtiger Maßstab für den Erfolg. Laut fast 1,5 Millionen Ganzkörperscans im Jahr 2023 verloren seine Kunden insgesamt 710.000 Kilogramm Fett und legten etwa 400.000 Kilogramm Muskeln zu. Die persönlichen Geschichten hinter solchen Statistiken sind noch beeindruckender. Das 2017 erschienene Buch „Love Work“ von Runyon und Mortensen beschreibt eine 69-jährige Großmutter, die sich von ernsthaften gesundheitlichen Problemen erholte und dann den Guinness-Weltrekord im Planking aufstellte, einer Übung, bei der eine liegende Person auf ihren Zehen und Unterarmen balanciert, während sie den Rest ihres Körpers gerade und über dem Boden hält. Es erzählt die Geschichte einer selbstmordgefährdeten Frau, die 45 Kilogramm abnahm und ihr Selbstwertgefühl zurückerlangte, und eines Fitnessstudiobesitzers, der einem Mitglied eine Niere spendete. Dann gibt es noch die Geschichte eines Mannes, der durch fleischfressende Bakterien seine Beine und Fingerspitzen verlor und von sechs konkurrierenden Fitnessstudios abgewiesen wurde. Anytime Fitness-Trainer bereiteten ihn auf einen Ausdauerwettkampf vor und trugen ihn über die Ziellinie.","#Purpose-minded customers grow more loyal when the company shows commitment to its purpose—especially when that commitment is expensive or difficult. And it is far easier to do expensive or difficult things that pay off only in the long term when investors are equally purpose-minded.":"Zielorientierte Kunden werden loyaler, wenn das Unternehmen Engagement für seine Ziele zeigt – insbesondere, wenn dieses Engagement teuer oder schwierig ist. Und es ist viel einfacher, teure oder schwierige Dinge zu tun, die sich erst langfristig auszahlen, wenn die Investoren ebenso zielorientiert sind.","#That's why, in 2013, when Runyon and Mortensen needed to raise capital for growth, they developed an unusual process. They wrote an eight-page \"investor manifesto\" describing their mental models for business, stakeholders, leadership, and life. They required potential investors to read it and then write their own manifestos. This process brought like-minded investors into the stakeholder system, turning the ultimate commodity—money—into an ingredient in the company's strategic fit.":"Deshalb entwickelten Runyon und Mortensen 2013, als sie Kapital für ihr Wachstum auftreiben mussten, einen ungewöhnlichen Prozess. Sie schrieben ein achtseitiges „Investorenmanifest“, in dem sie ihre mentalen Modelle für Geschäft, Stakeholder, Führung und Leben beschrieben. Potenzielle Investoren mussten es lesen und dann ihre eigenen Manifeste schreiben. Dieser Prozess brachte gleichgesinnte Investoren in das Stakeholdersystem und machte das ultimative Gut – Geld – zu einem Bestandteil der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.","#One of the greatest challenges to maintaining this kind of strategic fit is adapting to sustain stakeholder value creation through cyclical changes and trends.":"Eine der größten Herausforderungen bei der Aufrechterhaltung dieser Art von strategischer Übereinstimmung besteht darin, sich an zyklische Veränderungen und Trends anzupassen, um die Wertschöpfung für die Stakeholder aufrechtzuerhalten.","#4. Macro Forces":"4. Makrokräfte","#Near the end of a lengthy strategy session at a prominent S&P 500 company, a senior executive posed a simple yet profound question: \"Are we winning?\"":"Gegen Ende einer langen Strategie-Sitzung bei einem namhaften S&P-500-Unternehmen stellte ein leitender Angestellter eine einfache, aber tiefgründige Frage: „Haben wir Erfolg?“","#Macro forces are factors outside a company that can significantly affect its performance. They include economic conditions, demographic trends, political and legal factors, cultural trends, technological developments, environmental issues, and global trade dynamics. Macro forces are inherently unstable and outside the direct control of companies. However, companies should monitor them and adapt their strategy to capitalize on emerging opportunities rather than struggle against unfavorable trends.":"Makrokräfte sind Faktoren außerhalb eines Unternehmens, die dessen Leistung erheblich beeinflussen können. Dazu gehören wirtschaftliche Bedingungen, demografische Trends, politische und rechtliche Faktoren, kulturelle Trends, technologische Entwicklungen, Umweltprobleme und die Dynamik des Welthandels. Makrokräfte sind von Natur aus instabil und liegen außerhalb der direkten Kontrolle von Unternehmen. Unternehmen sollten sie jedoch überwachen und ihre Strategie anpassen, um aufkommende Chancen zu nutzen, anstatt gegen ungünstige Trends anzukämpfen.","#When the COVID-19 pandemic hit, in early 2020, everything changed for fitness centers. Many went out of business. Runyon and his team recognized that they were responsible for a global network of small-business owners (franchisees) who lacked the balance sheets or the liquidity to survive such a crisis. So they sprang into action, helping franchisees close down responsibly, negotiating with landlords and banks to reduce or delay payments, forgoing all royalty payments to SEB, and adapting to provide remote services. They created an innovation department that built a reservation system to limit the number of people working out at one time and developed virtual coaching programs.":"Als Anfang 2020 die COVID-19-Pandemie ausbrach, änderte sich für Fitnesscenter alles. Viele mussten schließen. Runyon und sein Team erkannten, dass sie für ein globales Netzwerk von Kleinunternehmern (Franchisenehmern) verantwortlich waren, deren Bilanzen oder Liquidität nicht ausreichten, um eine solche Krise zu überstehen. Also traten sie in Aktion, halfen Franchisenehmern bei der verantwortungsvollen Schließung, verhandelten mit Vermietern und Banken über eine Reduzierung oder Verzögerung der Zahlungen, verzichteten auf alle Lizenzgebühren an SEB und passten sich an, um Ferndienste anzubieten. Sie gründeten eine Innovationsabteilung, die ein Reservierungssystem aufbaute, um die Anzahl der gleichzeitig trainierenden Personen zu begrenzen, und entwickelten virtuelle Coaching-Programme.","#As the crisis faded, SEB helped franchisees reopen responsibly and abide by the regulatory rules of their respective countries. Then, with the advantage of grateful franchisees, loyal customers, a strong innovation department, and weakened competitors, SEB was better positioned than ever to grow and gain market share.":"Als die Krise abebbte, half SEB den Franchisenehmern, verantwortungsbewusst wieder zu eröffnen und die gesetzlichen Vorschriften ihrer jeweiligen Länder einzuhalten. Dank dankbarer Franchisenehmer, treuer Kunden, einer starken Innovationsabteilung und geschwächter Wettbewerber war SEB besser aufgestellt als je zuvor, um zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen.","#Now it is facing another macro force: New GLP-1 receptor agonist drugs such as Ozempic and Mounjaro are making weight loss and diabetes treatments easier and more effective. As a result, diet companies and some fitness centers are facing declining demand for their traditional products and services. Runyon is framing this development as an opportunity, not just a threat. He believes that as people feel healthier and more confident, they will be more inclined to join a gym or a fitness center that treats them right. And recognizing that as people lose weight, they also lose muscle mass, SEB is developing special workouts, virtual coaching, and customized nutrition programs for people taking various GLP-1 medications. For instance, it is increasing cooperation between its Anytime Fitness gyms and its Stronger U Nutrition business to help people develop strength.":"Nun sieht sich das Unternehmen mit einer weiteren makroökonomischen Kraft konfrontiert: Neue GLP-1-Rezeptoragonisten wie Ozempic und Mounjaro machen Gewichtsverlust und Diabetesbehandlungen einfacher und wirksamer. Infolgedessen sehen sich Diätunternehmen und einige Fitnesscenter mit einer sinkenden Nachfrage nach ihren herkömmlichen Produkten und Dienstleistungen konfrontiert. Runyon sieht in dieser Entwicklung keine bloße Bedrohung, sondern eine Chance. Er glaubt, dass die Menschen, die sich gesünder und selbstbewusster fühlen, eher dazu geneigt sein werden, einem Fitnessstudio oder Fitnesscenter beizutreten, in dem sie richtig behandelt werden. Und da SEB weiß, dass mit der Gewichtsabnahme auch Muskelmasse verloren geht, entwickelt das Unternehmen spezielle Trainingseinheiten, virtuelles Coaching und maßgeschneiderte Ernährungsprogramme für Menschen, die verschiedene GLP-1-Medikamente einnehmen. So baut das Unternehmen beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen seinen Anytime Fitness-Fitnessstudios und seinem Geschäftsbereich Stronger U Nutrition aus, um Menschen beim Kraftaufbau zu helfen.","#Potential synergies among purpose, stakeholders, and macro forces are causing SEB's leaders to reexamine which markets and products will be most valuable to the company's future success.":"Potentielle Synergien zwischen Zielsetzung, Interessengruppen und Makrokräften veranlassen die Führungskräfte von SEB dazu, zu überprüfen, welche Märkte und Produkte für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens am wertvollsten sein werden.","#5. Markets and Products":"5. Märkte und Produkte","#Because complex systems are always changing, companies must constantly consider where they will do business—and where they will not. They spend significant time and money searching for the best markets for their products. But the real challenge is determining what \"best\" means, since markets and products that are blockbusters for one company may be flops for another.":"Da sich komplexe Systeme ständig ändern, müssen Unternehmen ständig überlegen, wo sie Geschäfte machen wollen – und wo nicht. Sie investieren viel Zeit und Geld in die Suche nach den besten Märkten für ihre Produkte. Die wahre Herausforderung besteht jedoch darin, zu bestimmen, was „am besten“ bedeutet, denn Märkte und Produkte, die für ein Unternehmen Blockbuster sind, können für ein anderes Unternehmen Flops sein.","#Bain & Company recently analyzed total shareholder returns for 4,228 companies across eight industries from February 2019 to February 2024. The study found that the highest average returns (19%) were in technology. However, the top 10% of companies in every industry outperformed the average returns of tech firms. In other words, entering an attractive industry does not guarantee superior performance, and a strategically fit company can excel in even the toughest industries—such as fitness. In pursuit of its purpose to improve the self-esteem of people all over the world, SEB has expanded in multiple directions—adding product lines and geographic markets through internal growth and multiple acquisitions.":"Bain & Company analysierte kürzlich die Gesamtrenditen der Aktionäre von 4.228 Unternehmen in acht Branchen von Februar 2019 bis Februar 2024. Die Studie ergab, dass die höchsten durchschnittlichen Renditen (19 %) im Technologiesektor erzielt wurden. Die besten 10 % der Unternehmen in jeder Branche übertrafen jedoch die durchschnittlichen Renditen der Technologieunternehmen. Mit anderen Worten: Der Einstieg in eine attraktive Branche garantiert keine überragende Leistung, und ein strategisch fittes Unternehmen kann selbst in den härtesten Branchen – wie etwa im Fitnessbereich – herausragende Leistungen erbringen. Um sein Ziel zu erreichen, das Selbstwertgefühl der Menschen auf der ganzen Welt zu verbessern, hat SEB in mehrere Richtungen expandiert – durch internes Wachstum und mehrere Akquisitionen wurden Produktlinien und geografische Märkte hinzugefügt.","#In an interview published in 2023 in Health Club Management magazine, Mortensen was asked how SEB decides what market expansions to explore and which companies to acquire. His response focused immediately on leadership's mental model: \"Any brand we acquire has to align with the four pillars—the four Ps—of our high-performing culture… It must have a purpose that aligns with ours—something bigger than the individuals in the business and something its team believes in. It can't just be about financials… They [the managers] also need to convince us of the purpose in what they do, and how this aligns with our mission to improve the self-esteem of the world.\" Mortensen further explained that the business must have the right people to drive it, a shared focus on profits and performance metrics, and a sense of playfulness that makes working together fun.":"In einem 2023 im Magazin Health Club Management veröffentlichten Interview wurde Mortensen gefragt, wie SEB entscheidet, welche Markterweiterungen erkundet und welche Unternehmen übernommen werden. Seine Antwort konzentrierte sich sofort auf das mentale Modell der Führung: „Jede Marke, die wir übernehmen, muss mit den vier Säulen – den vier Ps – unserer Hochleistungskultur übereinstimmen … Sie muss einen Zweck haben, der mit unserem übereinstimmt – etwas Größeres als die einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens und etwas, an das das Team glaubt. Es kann nicht nur um Finanzen gehen … Sie [die Manager] müssen uns auch vom Zweck ihres Tuns überzeugen und davon, wie dies mit unserer Mission übereinstimmt, das Selbstwertgefühl der Welt zu verbessern.“ Mortensen erklärte weiter, dass das Unternehmen die richtigen Leute haben muss, um es voranzutreiben, einen gemeinsamen Fokus auf Gewinne und Leistungskennzahlen und einen Sinn für Verspieltheit, der die Zusammenarbeit unterhaltsam macht.","#SEB sees clearly that choices about markets and products must align with the company's mental model and purpose as well as its competitive advantages.":"Für SEB ist klar, dass Entscheidungen hinsichtlich Märkten und Produkten mit dem Denkmodell und den Zielen des Unternehmens sowie seinen Wettbewerbsvorteilen in Einklang gebracht werden müssen.","#It sparked an intense discussion. On the one hand, the company had been delivering impressive financial results for nearly two years, exceeding both internal plans and analysts' expectations. As a result, most executives received healthy bonuses. On the other hand, the company's five-year stock price appreciation was below the S&P 500 average, indicating that investors' confidence in its future performance was below average. Employees were burned out. Innovation was sluggish, and the release dates for next-generation products kept slipping. Collaboration among operating units was lacking. Some analysts valued the company at less than the sum of its parts.":"Dies löste eine intensive Diskussion aus. Einerseits hatte das Unternehmen seit fast zwei Jahren beeindruckende Finanzergebnisse geliefert, die sowohl die internen Pläne als auch die Erwartungen der Analysten übertrafen. Infolgedessen erhielten die meisten Führungskräfte üppige Boni. Andererseits lag die Wertsteigerung des Aktienkurses des Unternehmens in den letzten fünf Jahren unter dem Durchschnitt des S&P 500, was darauf hindeutet, dass das Vertrauen der Anleger in die zukünftige Entwicklung des Unternehmens unterdurchschnittlich war. Die Mitarbeiter waren ausgebrannt. Die Innovationstätigkeit verlief schleppend und die Veröffentlichungstermine für Produkte der nächsten Generation verschoben sich ständig. Die Zusammenarbeit zwischen den operativen Einheiten war mangelhaft. Einige Analysten schätzten den Wert des Unternehmens als weniger als die Summe seiner Teile.","#6. Competitive Advantages":"6. Wettbewerbsvorteile","#Competitive advantages are unique attributes or capabilities that enable a company to outperform competitors. They are crucial to the performance and long-term success of a company. They drive sales and profit margins, attract top talent, boost investor confidence, enhance resilience, and create significant barriers to entry for new competitors.":"Wettbewerbsvorteile sind einzigartige Eigenschaften oder Fähigkeiten, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Konkurrenten zu übertreffen. Sie sind entscheidend für die Leistung und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Sie steigern Umsatz und Gewinnmargen, ziehen Top-Talente an, stärken das Vertrauen der Anleger, erhöhen die Widerstandsfähigkeit und schaffen erhebliche Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber.","#When the founders started SEB, they saw many opportunities to achieve its higher purpose through competitive differentiation. Traditional gyms had limited hours and inconvenient locations, making it difficult for people with busy schedules to work out. The founders decided to offer a 24/7 fitness solution that would cater to people who needed flexibility in their workout schedules. They focused on opening smaller, simpler neighborhood gyms that eliminated little-used racquetball courts and had only the equipment that people most frequently wanted to use. They implemented high-tech security systems and access controls, ensuring that members felt safe while working out at any time of the day or night.":"Als die Gründer SEB gründeten, sahen sie viele Möglichkeiten, ihr höheres Ziel durch Wettbewerbsdifferenzierung zu erreichen. Herkömmliche Fitnessstudios hatten begrenzte Öffnungszeiten und ungünstige Standorte, was es für Menschen mit vollen Terminkalendern schwierig machte, zu trainieren. Die Gründer beschlossen, eine rund um die Uhr geöffnete Fitnesslösung anzubieten, die Menschen gerecht wird, die Flexibilität in ihren Trainingsplänen benötigen. Sie konzentrierten sich auf die Eröffnung kleinerer, einfacherer Fitnessstudios in der Nachbarschaft, die wenig genutzte Racquetballplätze abschafften und nur die Geräte hatten, die die Leute am häufigsten benutzen wollten. Sie implementierten hochmoderne Sicherheitssysteme und Zugangskontrollen, um sicherzustellen, dass sich die Mitglieder beim Training zu jeder Tages- und Nachtzeit sicher fühlten.","#Many gyms had complicated membership contracts and used high-pressure sales tactics that deterred potential customers. Those gyms signed up thousands of members, hoping most would never show up to work out. Runyon and Mortensen wanted to simplify the membership process, make it more affordable without compromising quality, and make signing up more customer-friendly. They introduced straightforward membership plans without long-term contracts, providing flexibility and reducing the pressure on potential members.":"Viele Fitnessstudios hatten komplizierte Mitgliedschaftsverträge und setzten aggressive Verkaufstaktiken ein, die potenzielle Kunden abschreckten. Diese Fitnessstudios nahmen Tausende von Mitgliedern auf, in der Hoffnung, dass die meisten nie zum Training erscheinen würden. Runyon und Mortensen wollten den Mitgliedschaftsprozess vereinfachen, ihn erschwinglicher machen, ohne Kompromisse bei der Qualität einzugehen, und die Anmeldung kundenfreundlicher gestalten. Sie führten unkomplizierte Mitgliedschaftspläne ohne langfristige Verträge ein, die Flexibilität bieten und den Druck auf potenzielle Mitglieder verringern.","#They noticed that many gyms lacked a sense of community and personal attention—members felt like just a number. Those gyms turned away people with health challenges. Runyon and Mortensen aimed to create a strong community feel. They focused on creating a welcoming environment, boosting engagement, and helping members achieve measurable results.":"Ihnen fiel auf, dass es vielen Fitnessstudios an Gemeinschaftsgefühl und persönlicher Betreuung mangelte – die Mitglieder fühlten sich wie eine Nummer. Diese Fitnessstudios wiesen Menschen mit gesundheitlichen Problemen ab. Runyon und Mortensen wollten ein starkes Gemeinschaftsgefühl schaffen. Sie konzentrierten sich darauf, eine einladende Umgebung zu schaffen, das Engagement zu steigern und den Mitgliedern zu helfen, messbare Ergebnisse zu erzielen.","#Runyon told us that in the beginning, most competitors assumed the business model couldn't work. But once they saw SEB's profitable growth, copycats emerged. By then SEB had created the competitive advantage that would be hardest to replicate: a people-centric culture that inspires everyone to be passionate about what they do. That culture views and treats people as partners and valuable assets rather than expenses.":"Runyon erzählte uns, dass die meisten Konkurrenten anfangs davon ausgingen, dass das Geschäftsmodell nicht funktionieren könne. Doch als sie das profitable Wachstum von SEB sahen, tauchten Nachahmer auf. Zu diesem Zeitpunkt hatte SEB bereits den Wettbewerbsvorteil geschaffen, der am schwersten zu kopieren sein würde: eine menschenzentrierte Kultur, die jeden dazu inspiriert, mit Leidenschaft bei der Sache zu sein. Diese Kultur betrachtet und behandelt Menschen als Partner und wertvolles Kapital und nicht als Kostenfaktor.","#Turning operational effectiveness, culture, and loyalty into competitive advantages requires an operating model that strengthens a company's capabilities and continually adapts to changing conditions.":"Um betriebliche Effizienz, Unternehmenskultur und Loyalität in Wettbewerbsvorteile umzuwandeln, bedarf es eines Betriebsmodells, das die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens stärkt und sich kontinuierlich an veränderte Bedingungen anpasst.","#7. The Operating Model":"7. Das Betriebsmodell","#An operating model comprises the organization's structure and accountabilities, governance processes and metrics, leadership and culture, talent and performance management, business processes, and technology and data. It is the organizational engine that unleashes the power of people and fuels value creation.":"Ein Betriebsmodell umfasst die Struktur und Verantwortlichkeiten der Organisation, Governance-Prozesse und -Kennzahlen, Führung und Kultur, Talent- und Leistungsmanagement, Geschäftsprozesse sowie Technologie und Daten. Es ist der organisatorische Motor, der die Kraft der Menschen freisetzt und die Wertschöpfung vorantreibt.","#Runyon sees the SEB operating model as its system for compounding the culture. \"We never felt that our advantage was our product,\" he says. \"It was always cooperation with our stakeholders. We have to support them better. We have to move faster. If we get better, if we out-execute our competitors every day, we know we will win the market-share and value-creation race.\"":"Runyon sieht das SEB-Betriebsmodell als System zur Stärkung der Unternehmenskultur. „Wir hatten nie das Gefühl, unser Produkt sei unser Vorteil“, sagt er. „Es war immer die Zusammenarbeit mit unseren Stakeholdern. Wir müssen sie besser unterstützen. Wir müssen schneller vorankommen. Wenn wir besser werden und unsere Konkurrenten jeden Tag übertreffen, wissen wir, dass wir das Rennen um Marktanteile und Wertschöpfung gewinnen werden.“","#The senior leaders resolved to increase the company's value by breaking down organizational silos and increasing teamwork to get everyone working toward mutually beneficial goals. As we write this article, they are endeavoring to do that. In the process, they are addressing fundamental questions that were swept under the rug for years: What does winning mean to us? Are we using the right scorecard to measure and manage progress? Which strategic factors are constraining our success?":"Die Spitzenmanager beschlossen, den Wert des Unternehmens zu steigern, indem sie organisatorische Silos aufbrechen und die Teamarbeit verstärken, damit alle auf für beide Seiten vorteilhafte Ziele hinarbeiten. Während wir diesen Artikel schreiben, bemühen sie sich, dies zu erreichen. Dabei gehen sie auf grundlegende Fragen ein, die jahrelang unter den Teppich gekehrt wurden: Was bedeutet Erfolg für uns? Verwenden wir die richtige Scorecard, um unseren Fortschritt zu messen und zu steuern? Welche strategischen Faktoren schränken unseren Erfolg ein?","#SEB's impressive operating model is about to face its greatest challenge. In April 2024 the company began a merger of equals with Orangetheory. The economies of scale are obvious. The new operating model is not. The merged company, Purpose Brands, has hired an outsider, Thomas Leverton, to be the new CEO. Chuck Runyon, the CEO of SEB, and Dave Long, the CEO of Orangetheory, will continue to serve on the board. The cultures are a bit different. Glassdoor reviews show that Orangetheory's employees have been less satisfied than those at Self Esteem Brands (a score of 3.7 versus 4.0). But a crucial test of any strategy system is how it performs following a leadership transition.":"Das beeindruckende Betriebsmodell von SEB steht vor seiner größten Herausforderung. Im April 2024 begann das Unternehmen eine Fusion unter Gleichen mit Orangetheory. Die Skaleneffekte sind offensichtlich. Das neue Betriebsmodell hingegen nicht. Das fusionierte Unternehmen Purpose Brands hat einen Außenseiter, Thomas Leverton, als neuen CEO eingestellt. Chuck Runyon, der CEO von SEB, und Dave Long, der CEO von Orangetheory, werden weiterhin im Vorstand sitzen. Die Kulturen sind etwas unterschiedlich. Glassdoor-Bewertungen zeigen, dass die Mitarbeiter von Orangetheory weniger zufrieden waren als die von Self Esteem Brands (ein Wert von 3,7 gegenüber 4,0). Aber ein entscheidender Test für jedes Strategiesystem ist, wie es nach einem Führungswechsel funktioniert.","#<strong ljsid-0=\"\">MAXIMIZING COMPANY VALUE</strong> requires unleashing the power of strategic fit—creating beneficial multiplier effects among all the components of a company's business system. Eventually this value should show up in its market value. But now that we have better ways to measure the changing value of more-strategic factors and to model the synergistic effects among them, executives can adapt to dynamic market conditions more quickly and effectively. Intangible assets can become more tangible and more easily valued inside and outside the company. As executives gain experience with this way of thinking and develop better data for measuring and managing progress, both companies and markets will become more efficient.":"<strong ljsid-0=\"\">Um den Unternehmenswert zu maximieren,</strong> muss man die Macht der strategischen Übereinstimmung freisetzen und so positive Multiplikatoreffekte zwischen allen Komponenten des Geschäftssystems eines Unternehmens schaffen. Dieser Wert sollte sich schließlich im Marktwert niederschlagen. Da wir jetzt jedoch bessere Möglichkeiten haben, den sich ändernden Wert strategischer Faktoren zu messen und die Synergieeffekte zwischen ihnen zu modellieren, können sich Führungskräfte schneller und effektiver an dynamische Marktbedingungen anpassen. Immaterielle Vermögenswerte können greifbarer und innerhalb und außerhalb des Unternehmens leichter bewertet werden. Wenn Führungskräfte Erfahrungen mit dieser Denkweise sammeln und bessere Daten zur Messung und Steuerung des Fortschritts entwickeln, werden sowohl Unternehmen als auch Märkte effizienter.","#Companies that don't align the essential elements of their strategy won't be able to create sufficient value for their firms and their stakeholders to sustain long-term success. Too many leaders, facing heavy pressure to increase the worth of their company, use simplistic &quot;spreadsheet strategies&quot;: They set financial goals that will meet analysts' expectations and find ways to back into them. They don't address the essential elements of strategy or improve the fit and synergies among them. Drawing on the example of Self Esteem Brands—a fitness, health, and wellness company—the authors, partners at Bain &amp; Company, show how to create a cohesive strategy that unleashes the power of strategic fit. They identify seven strategic factors: the mental model, purpose and ambitions, stakeholder value creation, macro forces, markets and products, competitive advantages, and the operating model. And they explain how aligning them generates beneficial multiplier effects":"Unternehmen, die die wesentlichen Elemente ihrer Strategie nicht aufeinander abstimmen, werden nicht in der Lage sein, für ihr Unternehmen und ihre Stakeholder ausreichend Wert zu schaffen, um einen langfristigen Erfolg aufrechtzuerhalten. Zu viele Führungskräfte, die unter großem Druck stehen, den Wert ihres Unternehmens zu steigern, verwenden vereinfachte „Tabellenkalkulationsstrategien“: Sie setzen finanzielle Ziele, die die Erwartungen der Analysten erfüllen, und finden Wege, diese zu erreichen. Sie gehen nicht auf die wesentlichen Elemente der Strategie ein oder verbessern deren Übereinstimmung und Synergien. Am Beispiel von Self Esteem Brands – einem Fitness-, Gesundheits- und Wellnessunternehmen – zeigen die Autoren, Partner bei Bain & Company, wie man eine zusammenhängende Strategie entwickelt, die die Kraft der strategischen Übereinstimmung freisetzt. Sie identifizieren sieben strategische Faktoren: das mentale Modell, Zweck und Ambitionen, Wertschöpfung für die Stakeholder, Makrokräfte, Märkte und Produkte, Wettbewerbsvorteile und das Betriebsmodell. Und sie erklären, wie die Abstimmung dieser Faktoren vorteilhafte Multiplikatoreffekte erzeugt","#In this article we will explain why maximizing company value for the benefit of all stakeholders is the right objective. We will identify seven strategic factors and describe how to align them to unleash a company's collective strengths. Drawing on the inspiring example of Self Esteem Brands, a fitness, health, and wellness company, we will show how to build an extraordinary organization that creates extraordinary value.":"In diesem Artikel erklären wir, warum die Maximierung des Unternehmenswertes zum Nutzen aller Stakeholder das richtige Ziel ist. Wir identifizieren sieben strategische Faktoren und beschreiben, wie man sie ausrichtet, um die kollektiven Stärken eines Unternehmens freizusetzen. Anhand des inspirierenden Beispiels von Self Esteem Brands, einem Fitness-, Gesundheits- und Wellnessunternehmen, zeigen wir, wie man eine außergewöhnliche Organisation aufbaut, die außergewöhnlichen Wert schafft.","#THE CURRENT STATE OF STRATEGY":"DER AKTUELLE STAND DER STRATEGIE","#Facing heavy pressure to improve the worth of their company, many managers have turned to what we call \"spreadsheet strategies.\" They set financial goals sufficient to meet analysts' expectations and then fill in row by row, column after column, tweaking the numbers to find a plan that appears plausible and then backing into ways to achieve it. That approach has four flaws.":"Angesichts des enormen Drucks, den Wert ihres Unternehmens zu steigern, greifen viele Manager auf sogenannte „Tabellenkalkulationsstrategien“ zurück. Sie setzen finanzielle Ziele, die hoch genug sind, um die Erwartungen der Analysten zu erfüllen, und füllen diese dann Zeile für Zeile und Spalte für Spalte aus. Sie passen die Zahlen an, um einen plausiblen Plan zu finden, und überlegen sich dann, wie dieser Plan umgesetzt werden kann. Dieser Ansatz hat vier Mängel.","#The Three Steps":"Die drei Schritte","#Stanford's entrepreneurship course \"Startup Garage\" has helped students launch more than 100 startups and attract more than $3 billion dollars' worth of venture capital. One of those startups was the food-delivery company DoorDash. The four students who became its founding management team had a broad goal of helping small businesses increase their revenue. They followed the three steps of precedents thinking to develop and implement their idea.":"Stanfords Unternehmerkurs „Startup Garage“ hat Studenten dabei geholfen, mehr als 100 Start-ups zu gründen und Risikokapital im Wert von über 3 Milliarden Dollar anzuziehen. Eines dieser Start-ups war der Essenslieferdienst DoorDash. Die vier Studenten, die das Gründungsmanagementteam bildeten, hatten das große Ziel, kleinen Unternehmen dabei zu helfen, ihren Umsatz zu steigern. Sie folgten den drei Schritten des Präzedenzdenkens, um ihre Idee zu entwickeln und umzusetzen.","#Frame. The students began by interviewing 60 small-business owners. In one interview they learned that a bakery in Menlo Park, California, had to turn down 10 to 15 orders a week because the customers wanted delivery but the owner lacked the time to make it. Interviews with restaurant owners revealed the same problem: Other than pizza places and Chinese restaurants, few independent eateries have enough demand to justify building their own infrastructure. That research led the students to define the challenge they wanted to tackle: How can we enable independent restaurants and bakeries to offer their customers an economic and reliable delivery option?":"Frame. Die Studenten begannen damit, 60 Kleinunternehmer zu interviewen. In einem Interview erfuhren sie, dass eine Bäckerei in Menlo Park, Kalifornien, 10 bis 15 Bestellungen pro Woche ablehnen musste, weil die Kunden eine Lieferung wünschten, der Besitzer aber keine Zeit dafür hatte. Interviews mit Restaurantbesitzern offenbarten das gleiche Problem: Abgesehen von Pizzerien und chinesischen Restaurants haben nur wenige unabhängige Restaurants eine so große Nachfrage, dass sich der Aufbau einer eigenen Infrastruktur lohnen würde. Diese Untersuchung führte die Studenten dazu, die Herausforderung zu definieren, die sie angehen wollten: Wie können wir es unabhängigen Restaurants und Bäckereien ermöglichen, ihren Kunden eine kostengünstige und zuverlässige Lieferoption anzubieten?","#Search. To develop a deeper understanding of that challenge, the members of the DoorDash team took part-time jobs as drivers for Domino's, which had a long history of offering a well-regarded delivery service. They discovered that a key obstacle for the Domino's model was extreme variability in demand. On some days drivers would be paid to do nothing because few orders came in; on other days high demand resulted in late deliveries and upset customers.":"Suche. Um ein tieferes Verständnis für diese Herausforderung zu entwickeln, nahmen die Mitglieder des DoorDash-Teams Teilzeitjobs als Fahrer für Domino's an, das seit langem einen angesehenen Lieferservice anbot. Sie entdeckten, dass ein Haupthindernis für das Domino's-Modell die extreme Schwankung der Nachfrage war. An manchen Tagen wurden die Fahrer dafür bezahlt, nichts zu tun, weil nur wenige Bestellungen eingingen; an anderen Tagen führte die hohe Nachfrage zu verspäteten Lieferungen und verärgerten Kunden.","#Next the students took part-time jobs as FedEx drivers. They soon recognized that FedEx's optimization of driving routes was critical to delivering packages economically within specified delivery windows. Finally, they read up on Uber, a then-exploding Silicon Valley startup with a transportation model that relied on gig workers and thus could adjust to uneven demand.":"Als nächstes nahmen die Studenten Teilzeitjobs als Fahrer bei FedEx an. Sie erkannten bald, dass die Optimierung der Fahrrouten bei FedEx entscheidend war, um Pakete innerhalb festgelegter Lieferfenster wirtschaftlich auszuliefern. Schließlich informierten sie sich über Uber, ein damals boomendes Startup aus dem Silicon Valley mit einem Transportmodell, das auf Gig-Arbeitern basierte und sich so an ungleichmäßige Nachfrage anpassen konnte.","#What the DoorDash founders learned helped them identify the five elements of the problem they had to solve to reach a workable solution: (1) how to manage variability in demand; (2) how to share a delivery infrastructure and network across independent restaurants and small bakeries; (3) how to seamlessly place and deliver orders; (4) how to keep delivery costs as low as possible; and (5) how to ensure that orders were delivered in a timely fashion. Their research on the relevant precedents—Domino's, FedEx, and Uber—led them to the next step.":"Die Erkenntnisse der DoorDash-Gründer halfen ihnen dabei, die fünf Elemente des Problems zu identifizieren, die sie lösen mussten, um eine praktikable Lösung zu finden: (1) Wie bewältigt man Nachfrageschwankungen? (2) Wie kann man eine Lieferinfrastruktur und ein Netzwerk für unabhängige Restaurants und kleine Bäckereien gemeinsam nutzen? (3) Wie kann man Bestellungen reibungslos aufgeben und ausliefern? (4) Wie kann man die Lieferkosten so gering wie möglich halten? und (5) Wie kann man sicherstellen, dass Bestellungen rechtzeitig ausgeliefert werden? Ihre Recherchen zu den relevanten Präzedenzfällen – Domino's, FedEx und Uber – führten sie zum nächsten Schritt.","#Combine. In this step an innovator takes pieces of past innovations that are pertinent to one or more elements of the overall problem and combines them to comprehensively solve it. The DoorDash team borrowed from the well-developed Domino's mobile ordering system, which enables customers to conveniently place orders and track their progress. It copied Uber's model of a driver network that could flex with changing demand. And it adopted FedEx's route-optimization algorithms for minimizing delivery costs and accurately predicting and quoting delivery times to customers. That led the team to its big idea: a shared delivery infrastructure for restaurants that pooled drivers to adapt to fluctuations in demand and enable affordable just-in-time delivery. Three precedents helped launch a business that's now worth more than $70 billion.":"Kombinieren. In diesem Schritt nimmt ein Innovator Teile früherer Innovationen, die für ein oder mehrere Elemente des Gesamtproblems relevant sind, und kombiniert sie, um es umfassend zu lösen. Das DoorDash-Team hat sich am gut entwickelten mobilen Bestellsystem von Domino's orientiert, mit dem Kunden bequem Bestellungen aufgeben und ihren Fortschritt verfolgen können. Es hat Ubers Modell eines Fahrernetzwerks kopiert, das sich an die wechselnde Nachfrage anpassen kann. Und es hat die Routenoptimierungsalgorithmen von FedEx übernommen, um die Lieferkosten zu minimieren und den Kunden Lieferzeiten genau vorherzusagen und zu nennen. Das brachte das Team auf seine große Idee: eine gemeinsame Lieferinfrastruktur für Restaurants, die Fahrer zusammenlegt, um sich an Nachfrageschwankungen anzupassen und eine erschwingliche Just-in-time-Lieferung zu ermöglichen. Drei Präzedenzfälle haben dazu beigetragen, ein Unternehmen zu gründen, das heute mehr als 70 Milliarden Dollar wert ist.","#Not Just for Startups":"Nicht nur für Startups","#Precedents thinking is practiced extensively in \"Startup Garage.\" We've also helped companies use it to generate innovative ideas for solving their most important business challenges. For example, the leaders of an enterprise we'll call Global Foods, which one of us advised, used the method when their biggest and most profitable line of products was being stigmatized for contributing to the obesity epidemic in the United States, Mexico, and many other countries. The CEO called the situation \"an existential threat.\"":"Präzedenzdenken wird in „Startup Garage“ ausgiebig praktiziert. Wir haben auch Unternehmen dabei geholfen, mithilfe dieser Methode innovative Ideen zur Lösung ihrer wichtigsten geschäftlichen Herausforderungen zu entwickeln. So nutzten beispielsweise die Führungskräfte eines Unternehmens, das wir Global Foods nennen wollen und das einer von uns beraten hat, diese Methode, als ihre größte und profitabelste Produktlinie stigmatisiert wurde, weil sie zur Fettleibigkeitsepidemie in den USA, Mexiko und vielen anderen Ländern beitrug. Der CEO bezeichnete die Situation als „eine existenzielle Bedrohung“.","#Using search engines, social media, internal small-group sessions, and external networking, the leaders identified 16 precedents that met three important criteria: They were highly relevant to at least one element of the challenge, were more than just a common best practice, and showed strong evidence of success beyond luck.":"Mithilfe von Suchmaschinen, sozialen Medien, internen Kleingruppensitzungen und externen Netzwerken identifizierten die Führungskräfte 16 Präzedenzfälle, die drei wichtige Kriterien erfüllten: Sie waren für mindestens ein Element der Herausforderung hochrelevant, stellten mehr als nur eine gängige Best Practice dar und wiesen deutliche Anzeichen für einen Erfolg auf, der über Glück hinausging.","#Precedents Thinking":"Präzedenzfälle Denken","#Only two of the 16 came from the food industry. Ten came from other business areas including agriculture, shoes, clothing, child entertainment, and professional sports. The other four came from outside the business world—for example, the way the Colombian metropolis Medellín reinvigorated its tourism industry after years of being called \"the murder capital of the world,\" and how Pope Francis changed perceptions of the Catholic Church when it was being stigmatized for its role in child abuse, gay rights, and the treatment of women.":"Nur zwei der 16 kamen aus der Lebensmittelbranche. Zehn kamen aus anderen Geschäftsbereichen wie Landwirtschaft, Schuhen, Bekleidung, Kinderunterhaltung und Profisport. Die anderen vier kamen aus Bereichen außerhalb der Geschäftswelt – zum Beispiel wie die kolumbianische Metropole Medellín ihre Tourismusbranche wiederbelebte, nachdem sie jahrelang als „Mordhauptstadt der Welt“ bezeichnet worden war, oder wie Papst Franziskus die Wahrnehmung der katholischen Kirche veränderte, als diese wegen ihrer Rolle bei Kindesmissbrauch, Schwulenrechten und der Behandlung von Frauen stigmatisiert wurde.","#Playing with a handful of precedents at a time, Global Foods' leaders produced ideas that led to a corporate transformation they called \"volume to value.\" It included changes to ingredients and packaging for its product lineup; a new pricing policy to encourage lower-volume, more-moderate servings; a sharper R&D and marketing focus on the functional benefits of its offerings; an increased focus on acquiring more-healthful food products; a more collaborative approach with its most vocal detractors; and a very public commitment to being part of the solution to obesity without accepting blame for causing it.":"Die Führungskräfte von Global Foods spielten mit einer Handvoll Präzedenzfällen und entwickelten Ideen, die zu einer Unternehmensumwandlung führten, die sie \"Volume to Value\" nannten. Dazu gehörten Änderungen bei den Zutaten und der Verpackung der Produktpalette, eine neue Preispolitik, die kleinere Mengen und moderatere Portionen fördern sollte, eine stärkere Fokussierung der Forschung und Entwicklung sowie des Marketings auf die funktionalen Vorteile der Produkte, ein verstärkter Fokus auf die Beschaffung gesünderer Lebensmittel, ein kooperativerer Umgang mit den lautstärksten Kritikern und die öffentliche Verpflichtung, Teil der Lösung für das Problem der Fettleibigkeit zu sein, ohne die Schuld dafür auf sich zu nehmen.","#One of the advantages of precedents thinking, especially for large corporations, is that it produces big ideas that don't require a leap into the unknown and thus feel less risky. Many of the changes adopted at Global Foods overturned more than a hundred years of corporate orthodoxy. But its leaders found the courage to implement them because the changes were based on successful precedents—and those changes worked. Within a few short years schools and governments backed off, radical detractors went quiet, and acceptance of Global Foods returned. The whole industry was transformed by the emergence of successful healthful-food startups that were subsequently acquired by companies like Global Foods.":"Einer der Vorteile des Präzedenzdenkens, insbesondere für große Konzerne, besteht darin, dass es große Ideen hervorbringt, die keinen Sprung ins Ungewisse erfordern und sich daher weniger riskant anfühlen. Viele der bei Global Foods eingeführten Veränderungen stellten mehr als hundert Jahre alte Unternehmensorthodoxie auf den Kopf. Aber die Führungskräfte fanden den Mut, sie umzusetzen, weil die Veränderungen auf erfolgreichen Präzedenzfällen basierten – und diese Veränderungen funktionierten. Innerhalb weniger Jahre machten Schulen und Regierungen einen Rückzieher, radikale Kritiker verstummten und Global Foods wurde wieder akzeptiert. Die gesamte Branche wurde durch die Entstehung erfolgreicher Start-ups im Bereich der gesunden Ernährung verändert, die später von Unternehmen wie Global Foods übernommen wurden.","#Getting the Best Results":"Die besten Ergebnisse erzielen","#Through our work with entrepreneurs and CEOs, we have found four practices that optimize results from precedents thinking regardless of the context.":"Durch unsere Arbeit mit Unternehmern und CEOs haben wir vier Vorgehensweisen gefunden, die durch Präzedenzdenken unabhängig vom Kontext die Ergebnisse optimieren.","#Find a novel framing of the problem. Most great innovations start with a novel framing. For example, Henry Ford began not with the conventional How can I make more money selling cars? but with How can I make cars more affordable for everyone? That made him unique among his peers, all of whom were more interested in how to make better cars for the 5% of the population that could already afford them.":"Finden Sie eine neue Formulierung des Problems. Die meisten großen Innovationen beginnen mit einer neuen Formulierung. Henry Ford begann beispielsweise nicht mit der konventionellen Frage „Wie kann ich mit dem Verkauf von Autos mehr Geld verdienen?“, sondern mit „Wie kann ich Autos für alle erschwinglicher machen?“. Damit war er einzigartig unter seinen Zeitgenossen, die alle mehr daran interessiert waren, bessere Autos für die 5 % der Bevölkerung zu bauen, die sie sich bereits leisten konnten.","#Likewise, Reed Hastings didn't frame his challenge around building a better Blockbuster or creating a better way to rent movies, although he managed to do both. It came to him while he was driving to his gym and ruminating on the late-return penalty he had to pay for Apollo 13. He asked himself, How could a movie-rental company operate like a gym? At the time, many people were familiar with Blockbuster's late fees, Amazon, DVDs, and gym memberships, but it was Hastings's unique framing that led him to combine them in an innovation that changed the world of entertainment.":"Auch Reed Hastings sah seine Herausforderung nicht darin, einen besseren Blockbuster zu bauen oder eine bessere Möglichkeit zum Ausleihen von Filmen zu entwickeln, obwohl ihm beides gelang. Die Idee kam ihm, als er auf dem Weg zu seinem Fitnessstudio über die Strafe für die verspätete Rückgabe von Apollo 13 nachdachte. Er fragte sich: Wie konnte ein Filmverleih wie ein Fitnessstudio funktionieren? Damals waren viele Leute mit den Verspätungsgebühren von Blockbuster, Amazon, DVDs und Fitnessstudio-Mitgliedschaften vertraut, aber es war Hastings' einzigartiger Ansatz, der ihn dazu brachte, sie zu einer Innovation zu kombinieren, die die Welt der Unterhaltung veränderte.","#A few techniques can help ensure that your framing is as novel as possible. The first is to strive to keep it neutral. That means being agnostic about the solution to the problem. For example, Ford's focus on making cars affordable for everyone led to reducing the cost of selling them by using franchises, as Singer had done for sewing machines.":"Mithilfe einiger Techniken können Sie sicherstellen, dass Ihr Rahmen so neuartig wie möglich ist. Der erste besteht darin, sich darum zu bemühen, ihn neutral zu halten. Das bedeutet, agnostisch zu sein, was die Lösung des Problems angeht. Fords Fokus darauf, Autos für alle erschwinglich zu machen, führte beispielsweise dazu, dass die Kosten für deren Verkauf durch Franchises gesenkt wurden, wie es Singer bei Nähmaschinen getan hatte.","#Another technique is to keep asking Why? Global Foods' leaders spent a lot of time wondering why their company had been singled out. They ultimately agreed that the reason was simple: They were the strongest brand in a category whose products were no longer perceived as an acceptable \"guilty pleasure.\" They soon realized that this was actually an opportunity, because as the category leader, Global Foods could not only alter perceptions of the category but also increase its competitive advantage in the process. Thus the company's leaders changed their framing from How should we respond to an existential threat to our business? to How can we turn a growing health-related stigma to our advantage?":"Eine andere Technik besteht darin, immer wieder nach dem Warum zu fragen. Die Führungskräfte von Global Foods verbrachten viel Zeit damit, sich zu fragen, warum ihr Unternehmen so herausgepickt worden war. Sie waren sich schließlich einig, dass der Grund einfach war: Sie waren die stärkste Marke in einer Kategorie, deren Produkte nicht länger als akzeptables „heimliches Vergnügen“ wahrgenommen wurden. Sie erkannten bald, dass dies tatsächlich eine Chance war, denn als Branchenführer konnte Global Foods nicht nur die Wahrnehmung der Kategorie ändern, sondern dabei auch seinen Wettbewerbsvorteil steigern. Daher änderten die Führungskräfte des Unternehmens ihren Ansatz von „Wie sollen wir auf eine existenzielle Bedrohung unseres Geschäfts reagieren?“ zu „Wie können wir ein wachsendes gesundheitsbezogenes Stigma zu unserem Vorteil nutzen?“","#That was essential to finding the 16 precedents that led to Global Foods' industry-changing corporate innovation. For example, the Global Foods executives saw how Nike, which had faced significant backlash in the 1990s owing to allegations of overseas labor abuse, had reframed the issue as an opportunity to lead the industry in ethical labor practices. And they considered how Nintendo had turned criticism of gaming's negative health effects to its advantage by introducing the Nintendo Wii, which featured motion-sensing technology that encouraged vigorous physical activity and was therefore seen as a healthful gaming alternative, boosting Nintendo's market position and brand value.":"Dies war entscheidend, um die 16 Präzedenzfälle zu finden, die zu Global Foods‘ branchenverändernder Unternehmensinnovation führten. So sahen die Global-Foods-Manager beispielsweise, wie Nike, das in den 1990er Jahren wegen Vorwürfen der Misshandlung ausländischer Arbeitskräfte mit erheblichen Gegenreaktionen konfrontiert war, das Thema als Chance interpretiert hatte, in der Branche in Sachen ethischer Arbeitspraktiken führend zu sein. Und sie dachten darüber nach, wie Nintendo die Kritik an den negativen gesundheitlichen Auswirkungen von Computerspielen zu seinem Vorteil umfunktioniert hatte, indem es die Nintendo Wii auf den Markt brachte, die mit einer bewegungsempfindlichen Technologie ausgestattet war, die zu intensiver körperlicher Betätigung anregte und deshalb als gesunde Alternative zum Computerspiel angesehen wurde, was Nintendos Marktposition und Markenwert steigerte.","#How to Innovate by Combining Old Ideas":"Wie man durch die Kombination alter Ideen innovativ wird","#A third technique is allowing the framing to evolve—something that corporate leaders and student entrepreneurs who conceive viable breakthroughs often accomplish. Take LALA, another \"Startup Garage\" venture. The cofounder Diego Ontaneda's original idea was to replicate the African Leadership Academy (ALA)—which develops promising teenagers from around Africa at a facility on the outskirts of Johannesburg—in Medellín. Ontaneda framed his challenge as How can I launch a successful high-touch leadership-development program for teenagers in Latin America?":"Eine dritte Technik besteht darin, den Rahmen sich entwickeln zu lassen – etwas, das Unternehmensführer und studentische Unternehmer, die tragfähige Durchbrüche erzielen, oft tun. Nehmen wir LALA, ein weiteres „Startup Garage“-Projekt. Die ursprüngliche Idee des Mitbegründers Diego Ontaneda bestand darin, die African Leadership Academy (ALA) – die in einer Einrichtung am Stadtrand von Johannesburg vielversprechende Teenager aus ganz Afrika fördert – in Medellín nachzubilden. Ontaneda formulierte seine Herausforderung folgendermaßen: „Wie kann ich ein erfolgreiches, hochkarätiges Führungsentwicklungsprogramm für Teenager in Lateinamerika starten?“","#But he soon discovered that Latin American donors were skeptical of the donor-supported, high-fee ALA model. So fees in his model would need to be modest, and the program would have to be much leaner and more decentralized. He reframed the challenge as How can I launch an affordable, scalable, and decentralized lifelong leadership-development program to bring together promising teenagers from across the continent? That led him to add online learning to the precedents and to develop a virtual-learning model with satellites in multiple countries that scaled up quickly and transformed donor skepticism into enthusiasm.":"Doch schon bald musste er feststellen, dass die lateinamerikanischen Geldgeber dem von den Geldgebern finanzierten und mit hohen Gebühren verbundenen ALA-Modell skeptisch gegenüberstanden. Daher mussten die Gebühren in seinem Modell bescheiden sein und das Programm musste viel schlanker und dezentraler sein. Er formulierte die Herausforderung neu: „Wie kann ich ein erschwingliches, skalierbares und dezentrales Programm zur lebenslangen Führungsentwicklung starten, um vielversprechende Teenager aus dem ganzen Kontinent zusammenzubringen?“ Das veranlasste ihn, den bisherigen Beispielen das Online-Lernen hinzuzufügen und ein virtuelles Lernmodell mit Satelliten in mehreren Ländern zu entwickeln, das schnell skaliert werden konnte und die Skepsis der Geldgeber in Begeisterung verwandelte.","#The more novel and evolved your framing, the more likely you are to find an innovative solution to your problem. Perhaps that's why Einstein claimed, \"If I had an hour to solve a problem, I'd spend 55 minutes thinking about the problem and five minutes thinking about solutions.\"":"Je neuartiger und ausgereifter Ihr Rahmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie eine innovative Lösung für Ihr Problem finden. Vielleicht behauptete Einstein deshalb: „Wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, über das Problem nachzudenken, und fünf Minuten, um über Lösungen nachzudenken.“","#Search both near and far for precedents. When applying precedents thinking, inspiration from both within your domain and outside it is essential. Jake Kneller is a cofounder of Sweet Nothings, a \"Startup Garage\" venture that pioneered the concept of frozen smoothies in grocery stores. He hit a roadblock when trying to sell through national grocery chains because his products were placed in the same section as ice creams, which are not perceived as healthful. To solve that challenge Kneller drew inspiration from Stacy's Pita Chips, which had managed to get its items placed near hummus rather than with crackers. Kneller's team worked with grocers to position Sweet Nothings in the frozen fruit section, which led to rapid adoption.":"Suchen Sie in der Nähe und in der Ferne nach Präzedenzfällen. Wenn Sie praxisorientiertes Denken anwenden, ist Inspiration sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihres Bereichs unerlässlich. Jake Kneller ist Mitbegründer von Sweet Nothings, einem „Startup Garage“-Unternehmen, das das Konzept gefrorener Smoothies in Lebensmittelgeschäften eingeführt hat. Er stieß beim Versuch, seine Produkte über nationale Lebensmittelketten zu verkaufen, auf ein Hindernis, da seine Produkte in derselben Abteilung wie Eiscremes platziert wurden, die nicht als gesund gelten. Um diese Herausforderung zu lösen, ließ sich Kneller von Stacy's Pita Chips inspirieren, die es geschafft hatten, ihre Produkte in der Nähe von Hummus statt bei Crackern zu platzieren. Knellers Team arbeitete mit Lebensmittelhändlern zusammen, um Sweet Nothings in der Abteilung für gefrorenes Obst zu platzieren, was zu einer schnellen Akzeptanz führte.","#Sweet Nothings' inspiration came from a nearby precedent, but faraway precedents can be even more powerful. For example, the mathematician Ada Lovelace laid the foundation for modern computing when she recognized that the way looming machines used punch cards to complete textile patterns could be used to specify more-general computational instructions. Likewise, Jorge Odon, an auto mechanic from Argentina, was inspired by a technique for removing a cork from an empty bottle to create the Odon device for easier childbirth. The Pope Francis and Medellín precedents were particularly inspiring to Global Foods' leaders, and two of the three precedents that inspired DoorDash (FedEx and Uber) had nothing to do with delivering food.":"Die Inspiration für Sweet Nothings stammte von einem nahen Präzedenzfall, aber weit entfernte Präzedenzfälle können noch einflussreicher sein. So legte die Mathematikerin Ada Lovelace den Grundstein für die moderne Computertechnik, als sie erkannte, dass die Art und Weise, wie Webstühle Lochkarten verwenden, um Textilmuster zu vervollständigen, auch zur Spezifikation allgemeinerer Rechenanweisungen verwendet werden könnte. Ebenso ließ sich Jorge Odon, ein Automechaniker aus Argentinien, von einer Technik zum Entfernen eines Korkens aus einer leeren Flasche inspirieren, um das Odon-Gerät zur Erleichterung der Geburt zu entwickeln. Die Präzedenzfälle Papst Franziskus und Medellín waren für die Führungskräfte von Global Foods besonders inspirierend, und zwei der drei Präzedenzfälle, die DoorDash inspirierten (FedEx und Uber), hatten nichts mit der Lieferung von Lebensmitteln zu tun.","#In our experience, the best way to find pertinent out-of-domain innovations is to \"disassociate\" the elements of your problem such that they are no longer specific to your domain, and to move from asking How? to asking Who? For example, instead of How can we share delivery infrastructure and resources across independent restaurants and small bakeries? ask, Who has shared infrastructure or resources across multiple autonomous entities? Instead of How can we take a leadership position around obesity concerns? ask, Who showed visible leadership for a societal issue they didn't create?":"Unserer Erfahrung nach besteht der beste Weg, relevante Innovationen außerhalb des eigenen Bereichs zu finden, darin, die Elemente Ihres Problems voneinander zu „trennen“, sodass sie nicht länger spezifisch für Ihren Bereich sind, und von der Frage „Wie?“ zur Frage „Wer?“ überzugehen. Anstatt beispielsweise „Wie können wir die Lieferinfrastruktur und -ressourcen unabhängigen Restaurants und kleinen Bäckereien zur Verfügung stellen?“ zu fragen, „Wer hat die Infrastruktur oder Ressourcen mehrerer autonomer Einheiten gemeinsam genutzt?“, fragen Sie statt „Wie können wir in Bezug auf das Problem der Fettleibigkeit eine Führungsposition einnehmen?“, „Wer hat sichtbare Führungsstärke bei einem gesellschaftlichen Problem gezeigt, das er nicht verursacht hat?“","#You'd never recognize those alternative questions as being for a restaurant-delivery startup or a global food company. That's by design. Disassociation helps you look in other boxes to stimulate more outside-the-box thinking.":"Sie würden nie erkennen, dass diese alternativen Fragen an ein Restaurant-Lieferservice-Startup oder ein globales Lebensmittelunternehmen gerichtet sind. Das ist Absicht. Die Dissoziation hilft Ihnen, in andere Schubladen zu schauen, um mehr unkonventionelles Denken anzuregen.","#Another powerful way to find the best precedents is to create an innovation team whose members have as much work-life diversity as possible. Someone who has had a variety of experiences is far more likely to bring inspiration from outside the problem domain.":"Eine weitere effektive Methode, um die besten Präzedenzfälle zu finden, ist die Zusammenstellung eines Innovationsteams, dessen Mitglieder so viel Berufs- und Privatlebensvielfalt wie möglich haben. Jemand, der vielfältige Erfahrungen gesammelt hat, bringt viel eher Inspiration von außerhalb des Problembereichs mit.","#We have found that engaging with large language models can accelerate a productive search for precedents, particularly out-of-domain ones. First give the LLM context and background on the challenge you are trying to solve (the more detail, the better). Then enter questions to guide the LLM's search for precedents, at least two or three for each element of your problem. For example, in a recent workshop on precedents thinking we challenged a group of executives to evaluate how autonomous vehicles will change business models in the auto industry. One of the elements of this challenge was how to persuade skeptical consumers to ride in an autonomous vehicle when they were worried about safety. The executives asked Microsoft Copilot, Who has successfully persuaded consumers to adopt a new technology that was perceived as potentially unsafe? Electric vehicles were included in its response, which was unhelpful. So they modified the prompt to add Please provide additional examples from outside the auto industry. That led Copilot to name microwave ovens, mobile payments, and vaccines. Another modification—Who has successfully persuaded consumers to engage in new ways of doing things that were previously perceived as unsafe?—led to telemedicine.":"Wir haben festgestellt, dass die Beschäftigung mit großen Sprachmodellen eine produktive Suche nach Präzedenzfällen beschleunigen kann, insbesondere außerhalb des eigenen Fachgebiets. Geben Sie dem LLM zunächst Kontext und Hintergrund zu der Herausforderung, die Sie zu lösen versuchen (je mehr Details, desto besser). Geben Sie dann Fragen ein, die dem LLM bei der Suche nach Präzedenzfällen helfen sollen, mindestens zwei oder drei für jedes Element Ihres Problems. In einem kürzlich abgehaltenen Workshop zum Thema Präzedenzfalldenken haben wir beispielsweise eine Gruppe von Führungskräften aufgefordert zu bewerten, wie autonome Fahrzeuge die Geschäftsmodelle in der Autoindustrie verändern werden. Eines der Elemente dieser Aufgabe bestand darin, wie man skeptische Verbraucher davon überzeugen kann, in einem autonomen Fahrzeug mitzufahren, wenn sie sich um ihre Sicherheit Sorgen machten. Die Führungskräfte fragten Microsoft Copilot: „Wer hat Verbraucher erfolgreich davon überzeugt, eine neue Technologie anzunehmen, die als potenziell unsicher wahrgenommen wurde?“ In der Antwort befanden sich auch Elektrofahrzeuge, was nicht hilfreich war. Daher änderten sie die Aufforderung und fügten hinzu: „Geben Sie bitte weitere Beispiele außerhalb der Autoindustrie an.“ Das brachte Copilot dazu, Mikrowellenherde, mobile Zahlungsmittel und Impfstoffe zu nennen. Eine weitere Veränderung – wer hat es geschafft, Verbraucher davon zu überzeugen, Dinge auf neue Art und Weise zu tun, die zuvor als unsicher galten? – führte zur Telemedizin.","#Foster combinatory play. In our work with both startup and legacy businesses, combinatory play has resulted in innovations that might never have happened otherwise. Indeed, the first two steps of precedents thinking—frame and search—are really just (necessary) preparation for the breakthroughs that come from creative combinations.":"Fördern Sie kombinatorisches Spiel. In unserer Arbeit mit Startups und etablierten Unternehmen hat kombinatorisches Spiel zu Innovationen geführt, die andernfalls vielleicht nie zustande gekommen wären. Tatsächlich sind die ersten beiden Schritte des Präzedenzdenkens – Rahmen und Suche – eigentlich nur (notwendige) Vorbereitungen für die Durchbrüche, die aus kreativen Kombinationen resultieren.","#What if \"old wine in new bottles\" is actually the secret to game-changing innovation? The authors explore what they call precedents thinking, illustrating how radical breakthroughs such as Henry Ford's assembly line and Reed Hastings's Netflix model grew out of creative combinations of existing ideas. They describe the three-step process of precedents thinking: framing the challenge, searching for relevant precedents, and combining them to generate innovative solutions. They demonstrate how this method can drive innovation in both startups and established companies, drawing on the successes of DoorDash and a multinational they call \"Global Foods,\" among others.":"Was wäre, wenn „alter Wein in neuen Schläuchen“ tatsächlich das Geheimnis bahnbrechender Innovationen ist? Die Autoren erforschen, was sie als Präzedenzdenken bezeichnen, und veranschaulichen, wie radikale Durchbrüche wie Henry Fords Fließband und Reed Hastings‘ Netflix-Modell aus kreativen Kombinationen bestehender Ideen entstanden sind. Sie beschreiben den dreistufigen Prozess des Präzedenzdenkens: die Herausforderung einordnen, nach relevanten Präzedenzfällen suchen und diese kombinieren, um innovative Lösungen zu generieren. Sie zeigen, wie diese Methode Innovationen sowohl in Startups als auch in etablierten Unternehmen vorantreiben kann, und stützen sich dabei auf die Erfolge von DoorDash und einem multinationalen Unternehmen, das sie „Global Foods“ nennen, um nur einige zu nennen.","#We find that combinatory play is best done first individually and then in groups. Reed Hastings himself came up with the idea of putting together gym memberships with online commerce and DVDs to create what became Netflix. The theory of gravity came from the idea of one person—Isaac Newton—to combine Kepler's work on the movement of heavenly bodies with Galileo's law of falling bodies. People need private time and space for their minds to make the unexpected connections between precedents that lead to \"aha!\" moments.":"Wir finden, dass kombinatorisches Spielen am besten zuerst einzeln und dann in Gruppen funktioniert. Reed Hastings selbst hatte die Idee, Fitnessstudio-Mitgliedschaften mit Online-Handel und DVDs zu kombinieren und so das zu schaffen, was später Netflix wurde. Die Gravitationstheorie geht auf die Idee einer Person zurück – Isaac Newton –, Keplers Arbeit über die Bewegung von Himmelskörpern mit Galileos Fallgesetz zu kombinieren. Menschen brauchen Zeit und Raum für sich, damit ihr Geist unerwartete Verbindungen zwischen Präzedenzfällen herstellen kann, die zu „Aha!“-Momenten führen.","#However, combinatory play in groups is also essential to getting the best results from precedents thinking. Individuals can bring something to the table that sparks a great idea from someone else. For example, one of Henry Ford's employees, William Klann, told Ford about the moving disassembly lines for slaughtering cattle that Ford adapted to auto manufacturing.":"Um jedoch die besten Ergebnisse aus dem Präzedenzfalldenken zu erzielen, ist auch das kombinatorische Spielen in Gruppen unerlässlich. Einzelne können etwas beitragen, das bei jemand anderem eine großartige Idee auslöst. So erzählte beispielsweise einer von Henry Fords Mitarbeitern, William Klann, Ford von den beweglichen Zerlegungslinien für die Schlachtung von Rindern, die Ford für die Automobilherstellung adaptierte.","#There are two keys to fostering combinatory play in groups. The first is to be fully aligned on the challenge you are trying to solve. As Henry Ford said, \"Ideas are everywhere. You just have to know what you are looking for.\"":"Es gibt zwei Schlüssel zur Förderung des kombinatorischen Spiels in Gruppen. Der erste besteht darin, sich voll und ganz auf die Herausforderung zu konzentrieren, die Sie lösen möchten. Wie Henry Ford sagte: „Ideen gibt es überall. Sie müssen nur wissen, wonach Sie suchen.“","#The framing DoorDash's founders chose for their problem didn't just fall out of a tree and hit them on the head. They spent weeks exploring the challenges that small businesses face before agreeing on what problem they would tackle. Likewise, Global Foods' leaders invested a lot of time to understand why all the previous effort and money spent to solve its stigma problem had not moved the needle. In the beginning, each leader had a different explanation: being the leader in a category that had lost its consumer acceptance; being an easy target for government; having the wrong marketing, and so on—seven explanations in all. It took the group several weeks to align on how to frame the challenge and on what elements of the problem had to be solved.":"Die Formulierung, die die DoorDash-Gründer für ihr Problem wählten, kam ihnen nicht von ungefähr. Sie verbrachten Wochen damit, die Herausforderungen zu untersuchen, denen sich kleine Unternehmen gegenübersehen, bevor sie sich darauf einigten, welches Problem sie angehen würden. Auch die Führungskräfte von Global Foods investierten viel Zeit, um zu verstehen, warum all die bisherigen Anstrengungen und das Geld, das in die Lösung des Stigmaproblems gesteckt wurde, nichts bewirkt hatten. Am Anfang hatte jede Führungskraft eine andere Erklärung: Marktführer in einer Kategorie zu sein, die ihre Akzeptanz bei den Verbrauchern verloren hatte; ein leichtes Ziel für die Regierung zu sein; das falsche Marketing zu betreiben und so weiter – insgesamt sieben Erklärungen. Die Gruppe brauchte mehrere Wochen, um sich darauf zu einigen, wie die Herausforderung formuliert werden sollte und welche Elemente des Problems gelöst werden mussten.","#For both DoorDash and Global Foods, aligning on the framing of the problem was essential to aiming their combinatory play at the right target. Having multiple versions of a challenge can send people's creative thinking in very different directions, resulting in a scattergun, conventional, and ultimately ineffectual approach to innovating.":"Für DoorDash und Global Foods war die Abstimmung über die Formulierung des Problems von entscheidender Bedeutung, um ihr kombinatorisches Spiel auf das richtige Ziel auszurichten. Mehrere Versionen einer Herausforderung können das kreative Denken der Menschen in sehr unterschiedliche Richtungen lenken, was zu einem wahllosen, konventionellen und letztlich ineffektiven Innovationsansatz führt.","#The second key is for every team member to fully internalize every precedent before the team comes together. The leaders of Global Foods filled in a template for each of the 16 precedents they found in their search. The templates had three parts: detailed background on the situation; three to four insights that were relevant to one or more elements of the problem at hand; and evidence of the precedent's success. Each leader was expected to spend time digesting the information on each precedent over the course of several weeks and to generate at least one creative combination. That proved essential to having every leader primed and ready for combinatory play.":"Der zweite Schlüssel besteht darin, dass jedes Teammitglied jeden Präzedenzfall vollständig verinnerlicht, bevor das Team zusammenkommt. Die Führungskräfte von Global Foods füllten für jeden der 16 Präzedenzfälle, die sie bei ihrer Suche fanden, eine Vorlage aus. Die Vorlagen bestanden aus drei Teilen: detaillierter Hintergrund zur Situation; drei bis vier Erkenntnisse, die für ein oder mehrere Elemente des vorliegenden Problems relevant waren; und Belege für den Erfolg des Präzedenzfalls. Von jeder Führungskraft wurde erwartet, dass sie sich über mehrere Wochen Zeit nahm, die Informationen zu jedem Präzedenzfall zu verarbeiten und mindestens eine kreative Kombination zu entwickeln. Dies erwies sich als entscheidend, um jede Führungskraft für das Kombinationsspiel vorzubereiten.","#Use precedents thinking to guide execution, too. Precedents thinking is not just for generating big ideas; it's for bringing them to fruition. Studying relevant precedents in depth and learning from their key implementation tactics can make the difference between success and failure. The experience of Jack McCarthy, a cofounder and the CEO of Gold Leaf Farming, another \"Startup Garage\" company, is instructive.":"Nutzen Sie Präzedenzfalldenken auch als Leitfaden für die Umsetzung. Präzedenzfalldenken dient nicht nur dazu, große Ideen zu generieren, sondern auch, sie zu verwirklichen. Das gründliche Studium relevanter Präzedenzfälle und das Lernen aus ihren wichtigsten Umsetzungstaktiken kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Die Erfahrung von Jack McCarthy, Mitbegründer und CEO von Gold Leaf Farming, einem weiteren „Startup Garage“-Unternehmen, ist aufschlussreich.","#Gold Leaf acquires and operates pistachio and almond farms for private wealth-management firms. Inspired by residential real estate investment trusts (REITs) and search funds (an investment vehicle popular among Stanford MBAs), Gold Leaf started out by acquiring farms for its investors and hiring third parties to manage them. But McCarthy soon discovered that farms managed by third parties did not perform well. He embarked on a systematic search for precedents that would help his company address this challenge and found Lineage, a REIT that acquires and manages cold-storage warehouses. He studied the approach Lineage used to manage its facilities in depth and then developed a strategy for operating the farms in a similar fashion. By bundling some of the innovations Lineage had pioneered with a high-quality recruitment program for farm managers modeled on McKinsey's hiring practices, Gold Leaf developed its own internal team and operations for managing farms. That turned its model around and helped it attract more capital.":"Gold Leaf erwirbt und betreibt Pistazien- und Mandelfarmen für private Vermögensverwaltungsfirmen. Inspiriert von Residential Real Estate Investment Trusts (REITs) und Search Funds (ein bei MBAs der Stanford University beliebtes Anlageinstrument) begann Gold Leaf damit, Farmen für seine Investoren zu erwerben und Dritte mit deren Verwaltung zu beauftragen. Doch McCarthy stellte bald fest, dass von Dritten verwaltete Farmen keine guten Ergebnisse brachten. Er begann systematisch nach Präzedenzfällen zu suchen, die seinem Unternehmen bei dieser Herausforderung helfen würden, und fand Lineage, einen REIT, der Kühlhäuser erwirbt und verwaltet. Er untersuchte eingehend den Ansatz, den Lineage zur Verwaltung seiner Anlagen verwendete, und entwickelte dann eine Strategie für den Betrieb der Farmen auf ähnliche Weise. Indem Gold Leaf einige der von Lineage entwickelten Innovationen mit einem hochwertigen Rekrutierungsprogramm für Farmmanager bündelte, das den Einstellungspraktiken von McKinsey nachempfunden war, entwickelte es sein eigenes internes Team und eigene Abläufe für die Verwaltung der Farmen. Damit konnte das Unternehmen sein Modell umkrempeln und mehr Kapital anlocken.","#Precedents can also guide the choice of experiments to run when testing the viability of a novel business idea. Their experience with FedEx guided the DoorDash founders. Given the very thin margins in restaurant delivery, their venture's success relied heavily on completing multiple deliveries per hour. Their first experiments focused on whether the lessons from FedEx could be applied to deliver the minimum number of orders necessary, according to their early economic analyses, to break even. Once they proved that the FedEx precedent was truly applicable to their challenge, they were ready to raise their first significant round of funding, because they could make investors confident that their big idea would work.":"Präzedenzfälle können auch die Wahl der Experimente beeinflussen, die durchgeführt werden, um die Realisierbarkeit einer neuen Geschäftsidee zu testen. Ihre Erfahrungen mit FedEx haben die Gründer von DoorDash geleitet. Angesichts der sehr geringen Margen bei Restaurantlieferungen hing der Erfolg ihres Unternehmens stark davon ab, mehrere Lieferungen pro Stunde durchzuführen. Ihre ersten Experimente konzentrierten sich darauf, ob die Erfahrungen von FedEx angewendet werden konnten, um die Mindestanzahl an Bestellungen auszuliefern, die gemäß ihren frühen wirtschaftlichen Analysen erforderlich war, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Nachdem sie bewiesen hatten, dass der Präzedenzfall FedEx tatsächlich auf ihre Herausforderung anwendbar war, waren sie bereit, ihre erste bedeutende Finanzierungsrunde auf die Beine zu stellen, da sie die Investoren davon überzeugen konnten, dass ihre große Idee funktionieren würde.","#<strong ljsid-0=\"\">COMPETITION TO BE </strong>the first with a great idea is fierce. The key to winning lies in combining old ideas in new ways to solve creatively framed problems. Business leaders and entrepreneurs who are willing to revisit, reshape, and reapply established ideas will unlock value creation in unexpected places. Precedents thinking offers a repeatable, reliable approach to help them do that. And although it can be demanding, the more that leaders and entrepreneurs use it—when refreshing strategies, reinventing business models, developing new products, building novel businesses, and tackling any business challenge—the more innovative they and everyone around them will become.":"<strong ljsid-0=\"\">Der Wettbewerb darum, als Erster eine großartige Idee zu haben,</strong> ist hart. Der Schlüssel zum Sieg liegt darin, alte Ideen auf neue Weise zu kombinieren, um kreativ formulierte Probleme zu lösen. Unternehmensführer und Unternehmer, die bereit sind, etablierte Ideen zu überdenken, umzugestalten und neu anzuwenden, werden an unerwarteten Stellen Wertschöpfung freisetzen. Präzedenzdenken bietet einen wiederholbaren, zuverlässigen Ansatz, der ihnen dabei hilft. Und obwohl es anspruchsvoll sein kann, werden Führungskräfte und Unternehmer umso innovativer, je mehr sie es anwenden – beim Auffrischen von Strategien, Neuentwickeln von Geschäftsmodellen, Entwickeln neuer Produkte, Aufbau neuartiger Unternehmen und Angehen jeglicher geschäftlicher Herausforderungen.","#When we teach innovation at the world's largest companies and in Stanford University's most popular courses on entrepreneurship, we often start by asking what these four innovations have in common: (1) the moving disassembly lines of Chicago slaughterhouses in the late 1800s; (2) quick-drying nitrocellulose black lacquer used in what is known as \"japanning\"; (3) staff profit-sharing, introduced by Procter & Gamble's cofounder William Procter in 1887; and (4) Isaac Singer's 19th-century network of local dealers selling sewing machines. Even the brightest corporate and startup minds rarely guess the correct answer. When revealed, however, it seems obvious: Henry Ford.":"Wenn wir in den größten Unternehmen der Welt und in den beliebtesten Kursen zum Thema Unternehmertum an der Stanford University Innovationen lehren, beginnen wir oft mit der Frage, was diese vier Innovationen gemeinsam haben: (1) die beweglichen Zerlegungsbänder der Schlachthöfe von Chicago im späten 19. Jahrhundert; (2) schnelltrocknender Nitrozellulose-Schwarzlack, der beim sogenannten „Japanning“ verwendet wird; (3) die Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter, die 1887 von Procter & Gambles Mitbegründer William Procter eingeführt wurde; und (4) Isaac Singers Netzwerk lokaler Händler im 19. Jahrhundert, die Nähmaschinen verkauften. Selbst die klügsten Köpfe in Unternehmen und Start-ups erraten selten die richtige Antwort. Wenn sie jedoch enthüllt wird, scheint sie offensichtlich: Henry Ford.","#What if &quot;old wine in new bottles&quot; is actually the secret to game-changing innovation? The authors explore what they call precedents thinking, illustrating how radical breakthroughs such as Henry Ford's assembly line and Reed Hastings's Netflix model grew out of creative combinations of existing ideas. They describe the three-step process of precedents thinking: framing the challenge, searching for relevant precedents, and combining them to generate innovative solutions. They demonstrate how this method can drive innovation in both startups and established companies, drawing on the successes of DoorDash and a multinational they call &quot;Global Foods,&quot; among others.":"Was wäre, wenn „alter Wein in neuen Schläuchen“ tatsächlich das Geheimnis bahnbrechender Innovationen ist? Die Autoren erforschen, was sie als Präzedenzdenken bezeichnen, und veranschaulichen, wie radikale Durchbrüche wie Henry Fords Fließband und Reed Hastings‘ Netflix-Modell aus kreativen Kombinationen bestehender Ideen entstanden sind. Sie beschreiben den dreistufigen Prozess des Präzedenzdenkens: die Herausforderung einordnen, nach relevanten Präzedenzfällen suchen und diese kombinieren, um innovative Lösungen zu generieren. Sie zeigen, wie diese Methode Innovationen sowohl in Startups als auch in etablierten Unternehmen vorantreiben kann, und stützen sich dabei auf die Erfolge von DoorDash und einem multinationalen Unternehmen, das sie „Global Foods“ nennen, um nur einige zu nennen.","#Inspired by the slaughterhouse process, Ford invented the moving assembly line. He adopted japanning to speed up production of the Model T, leading to his famous policy of offering \"any color…as long as it's black.\" He introduced profit-sharing to reward speedy assembly workers and help them afford cars of their own. Mimicking Singer's network of independent dealers, he avoided the expense of employing a widespread sales force. By combining those precedents, Ford transformed his struggling company into a market leader. As he later remarked, \"I invented nothing new. I simply assembled the discoveries of other[s].\"":"Inspiriert vom Schlachthofprozess erfand Ford das Fließband. Er führte das Japaning ein, um die Produktion des Modells T zu beschleunigen, was zu seiner berühmten Richtlinie führte, „jede Farbe anzubieten … solange sie schwarz ist“. Er führte eine Gewinnbeteiligung ein, um schnelle Montagearbeiter zu belohnen und ihnen zu helfen, sich ein eigenes Auto leisten zu können. Indem er Singers Netzwerk unabhängiger Händler nachahmte, vermied er die Kosten für eine weitverbreitete Vertriebsmannschaft. Indem er diese Präzedenzfälle kombinierte, verwandelte Ford sein schwächelndes Unternehmen in einen Marktführer. Wie er später bemerkte: „Ich habe nichts Neues erfunden. Ich habe einfach die Entdeckungen anderer zusammengetragen.“","#Innovation can be daunting. Creating something entirely new feels intimidating. But that feeling misses a vital truth: Most great innovations are creative combinations of existing ideas. Examples abound. Reed Hastings, a cofounder of Netflix, reinvented the movie rental business by combining his local gym's monthly membership model, Amazon's online ordering and payment systems, the newly invented DVD format from Japan, and centralized warehousing of digital content. Warren Buffett transformed the failing textile company Berkshire Hathaway into a value-creating powerhouse by connecting three ideas: the \"cigar butt\" approach to buying businesses (which he learned from his Columbia Business School professor Benjamin Graham, who advised that companies with low valuations may have a few puffs of value left in them, much like a discarded cigar), the intrinsic cash-flow value approach to investing in \"great businesses at a fair price\" (which Buffett got from his longtime partner, Charlie Munger), and using insurance float—the cash collected from premiums before it has to be used to pay out claims—as a source of \"free\" capital (which came from Lorimer Davidson, then an investment officer for Geico and later its CEO).":"Innovationen können entmutigend sein. Etwas völlig Neues zu schaffen, ist einschüchternd. Doch dieses Gefühl übersieht eine wichtige Wahrheit: Die meisten großen Innovationen sind kreative Kombinationen bestehender Ideen. Beispiele gibt es zuhauf. Reed Hastings, Mitbegründer von Netflix, erfand das Filmverleihgeschäft neu, indem er das monatliche Mitgliedschaftsmodell seines örtlichen Fitnessstudios, Amazons Online-Bestell- und Zahlungssysteme, das neu erfundene DVD-Format aus Japan und eine zentrale Lagerung digitaler Inhalte kombinierte. Warren Buffett verwandelte den kriselnden Textilkonzern Berkshire Hathaway in ein wertschöpfendes Kraftpaket, indem er drei Ideen miteinander verband: den „Zigarrenstummel“-Ansatz beim Unternehmenskauf (den er von Benjamin Graham, seinem Professor an der Columbia Business School, gelernt hatte, der darauf hinwies, dass niedrig bewertete Unternehmen vielleicht noch ein paar Züge Wert in sich haben, ähnlich wie eine weggeworfene Zigarre); den intrinsischen Cashflow-Wert-Ansatz beim Investieren in „großartige Unternehmen zu einem fairen Preis“ (den Buffett von seinem langjährigen Partner Charlie Munger übernahm); und die Nutzung des Versicherungsfloats – des durch Prämien eingenommenen Geldes, bevor es für die Auszahlung von Ansprüchen verwendet werden muss – als Quelle für „freies“ Kapital (diesen Ansatz brachte er von Lorimer Davidson, damals Anlageberater bei Geico und später dessen CEO).","#Ford, Hastings, and Buffett achieved breakthroughs by creatively combining prior innovations. From our experience helping student-entrepreneurs launch startups and CEOs innovate their strategies, we've perfected a method of unlocking this powerful source of innovation: precedents thinking. It involves three steps. First, frame your challenge and its key elements. Next, search for previous innovations—precedents—relevant to each element. Finally, combine some or all of those precedents—in part or in whole—to generate your best ideas. This is what Albert Einstein called \"combinatory play.\"":"Ford, Hastings und Buffett erzielten Durchbrüche, indem sie frühere Innovationen kreativ kombinierten. Aus unserer Erfahrung, Studentenunternehmern bei der Gründung von Start-ups und CEOs bei der Innovation ihrer Strategien zu helfen, haben wir eine Methode perfektioniert, um diese mächtige Quelle der Innovation freizusetzen: Präzedenzdenken. Es umfasst drei Schritte. Zuerst formulieren Sie Ihre Herausforderung und ihre Schlüsselelemente. Suchen Sie als Nächstes nach früheren Innovationen – Präzedenzfällen –, die für jedes Element relevant sind. Schließlich kombinieren Sie einige oder alle dieser Präzedenzfälle – ganz oder teilweise –, um Ihre besten Ideen zu entwickeln. Dies ist, was Albert Einstein „kombinatorisches Spiel“ nannte.","#In practice each step can be revisited multiple times in light of learning from subsequent steps. You iterate through this process until your intuition tells you that you have a breakthrough that will work.":"In der Praxis kann jeder Schritt mehrmals wiederholt werden, um aus den nachfolgenden Schritten zu lernen. Sie durchlaufen diesen Prozess so lange, bis Ihre Intuition Ihnen sagt, dass Sie einen Durchbruch haben, der funktionieren wird.","#The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders":"Der ultimative Leitfaden zur Entwicklung von Führungskräften in Organisationen","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Commit to change.</em></strong> Identify time for coaching sessions, follow-up activities and practice of new behaviors.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Verpflichten Sie sich zur Veränderung.</em></strong> Nehmen Sie sich Zeit für Coachingsitzungen, Folgeaktivitäten und das Einüben neuer Verhaltensweisen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Follow a coaching process. </em></strong>Write a development plan or contract that describes expected outcomes":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Folgen Sie einem Coaching-Prozess.</em></strong> Schreiben Sie einen Entwicklungsplan oder Vertrag, der die erwarteten Ergebnisse beschreibt","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Manage your coaching engagement. </em></strong>Make sure the coach is oriented to the organization and its culture.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Managen Sie Ihr Coaching-Engagement.</em></strong> Stellen Sie sicher, dass der Coach auf die Organisation und ihre Kultur ausgerichtet ist.","#Increasingly, corporations are turning to coaching to develop their executive leadership. As a field of study and practice, coaching is less than a decade old, so there is little information available about when and how to implement coaching and how to do so effectively. <strong ljsid-1=\"\">Executive Coaching for Leadership </strong>by Brian Underhill, Kimcee McAnnally, and John J. Koriath is a comprehensive guide to strategically employing coaching to maximize development of talent and link the impact of coaching to bottom-line results. This book provides corporate executives and those responsible for leadership development with best coaching practices and serves as a definitive guide to the effective implementation of an executive coaching program.":"Immer mehr Unternehmen setzen auf Coaching, um ihre Führungsqualitäten zu entwickeln. Coaching ist als Studien- und Praxisfeld noch nicht einmal ein Jahrzehnt alt, daher gibt es nur wenige Informationen darüber, wann und wie Coaching umgesetzt werden sollte und wie dies effektiv erfolgen kann. <strong ljsid-1=\"\">„Executive Coaching for Leadership“</strong> von Brian Underhill, Kimcee McAnnally und John J. Koriath ist ein umfassender Leitfaden zum strategischen Einsatz von Coaching, um die Entwicklung von Talenten zu maximieren und die Wirkung von Coaching mit den Ergebnissen zu verknüpfen. Dieses Buch bietet Unternehmensleitern und Verantwortlichen für die Führungskräfteentwicklung die besten Coaching-Praktiken und dient als definitiver Leitfaden für die effektive Umsetzung eines Executive-Coaching-Programms.","#Part I: Understanding Coaching":"Teil I: Coaching verstehen","#The war for leadership talent is a key reason for the growth in popularity of coaching. As the need to identify and retain talent intensifies, some companies see coaching as a way to be more competitive in attracting, developing, and retaining top prospects. Many organizations have developed pools of highly-screened coaches for their executives, and these organizations created a coaching culture within the company. This often includes training executives to better coach their employees through one-on-one focused development and specialized personal learning sessions.":"Der Kampf um Führungstalente ist ein Hauptgrund für die wachsende Beliebtheit von Coaching. Da die Notwendigkeit, Talente zu identifizieren und zu halten, immer größer wird, sehen einige Unternehmen Coaching als Möglichkeit, wettbewerbsfähiger zu werden und Top-Talente anzuwerben, zu fördern und zu halten. Viele Unternehmen haben Pools von sorgfältig ausgewählten Coaches für ihre Führungskräfte aufgebaut und diese Organisationen haben eine Coaching-Kultur innerhalb des Unternehmens geschaffen. Dazu gehört oft die Schulung von Führungskräften, um ihre Mitarbeiter durch gezielte Einzelentwicklung und spezielle persönliche Lernsitzungen besser zu coachen.","#By teaching executives to be coaches, it allows executives to develop their individual capabilities faster than most instructional programs can do and, in some cases, to develop in areas that training programs do not normally cover.":"Indem Führungskräfte zu Coaches ausgebildet werden, können sie ihre individuellen Fähigkeiten schneller entwickeln, als dies in den meisten Schulungsprogrammen möglich ist, und sich in manchen Fällen auch in Bereichen weiterentwickeln, die in Schulungsprogrammen normalerweise nicht abgedeckt werden.","#Developing a coaching program requires embracing the idea of one-on-one leadership development in order to expand an executive’s skill set. Coaching can also be implemented to":"Die Entwicklung eines Coaching-Programms erfordert die Akzeptanz der Idee einer individuellen Führungsentwicklung, um die Fähigkeiten einer Führungskraft zu erweitern. Coaching kann auch eingesetzt werden, um","#<em ljsid-0=\"\">Enhance career development:</em> Coaching for career development is primarily about assisting an individual with an assessment of where their career is now and where it might go next.":"<em ljsid-0=\"\">Förderung der beruflichen Weiterentwicklung:</em> Beim Coaching zur beruflichen Weiterentwicklung geht es in erster Linie darum, einer Person bei der Einschätzung zu helfen, wo sie derzeit in ihrer Karriere steht und wie sie sich als nächstes entwickeln könnte.","#<em ljsid-0=\"\">Retain high-potential employees</em>: Coaching demonstrates a company’s commitment to developing key executives and internal talent.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie Mitarbeiter mit hohem Potenzial</em>: Coaching zeigt das Engagement eines Unternehmens bei der Entwicklung von Schlüsselführungskräften und internen Talenten.","#<em ljsid-0=\"\">Manage leadership transitions</em>: Coaching can help executives make the transition to a new role.":"<em ljsid-0=\"\">Führungswechsel bewältigen</em>: Coaching kann Führungskräften beim Übergang in eine neue Rolle helfen.","#General Mills has a personal productivity coaching program called “Getting Things Done,” which has gained attention for its innovation. Coaching is built around a two-day office experience. Part of this time is spent reviewing a productivity methodology and part of the time includes collecting e-mails, papers, voicemails, and organizing everything into a workable system.":"General Mills bietet ein persönliches Produktivitätscoaching-Programm namens „Getting Things Done“ an, das aufgrund seiner Innovationskraft Aufmerksamkeit erregt hat. Das Coaching basiert auf einem zweitägigen Büroaufenthalt. Ein Teil der Zeit wird mit der Überprüfung einer Produktivitätsmethode verbracht, ein anderer Teil umfasst das Sammeln von E-Mails, Dokumenten und Voicemails sowie die Organisation aller Dinge in einem funktionsfähigen System.","#The success of any company’s coaching program is tied to its culture. The authors advise any company contemplating launching a program to conduct an honest analysis of the cultural attitude toward development. Much of the needed information can be found in company survey data and in exit interviews. This analysis can help in determining how to build a coaching program that matches the company’s needs.":"Der Erfolg eines Coaching-Programms eines Unternehmens hängt von seiner Kultur ab. Die Autoren raten jedem Unternehmen, das die Einführung eines solchen Programms erwägt, eine ehrliche Analyse der kulturellen Einstellung gegenüber der Entwicklung durchzuführen. Viele der benötigten Informationen können in Unternehmensumfragen und in Austrittsgesprächen gefunden werden. Diese Analyse kann dabei helfen, ein Coaching-Programm zu entwickeln, das den Bedürfnissen des Unternehmens entspricht.","#Some negative perceptions of coaching do exist. Senior executives may worry that having a coach means they are showing a weakness, their job performance is unsatisfactory, or that they are on their way out. Companies may need to be creative when introducing coaching and foster the opposite idea – that executives have been specially selected to receive coaching because of their talent and promise.":"Es gibt tatsächlich einige negative Wahrnehmungen von Coaching. Führungskräfte befürchten möglicherweise, dass ein Coach bedeutet, dass sie Schwächen zeigen, ihre Arbeitsleistung nicht zufriedenstellend ist oder dass sie auf dem Absprung sind. Unternehmen müssen bei der Einführung von Coaching möglicherweise kreativ sein und die gegenteilige Vorstellung fördern – dass Führungskräfte aufgrund ihres Talents und ihrer Versprechen speziell für das Coaching ausgewählt wurden.","#If executives understand that coaching offers a rare opportunity for one-on-one attention and is a method for companies to make a personal commitment to an individual’s development, they are more likely to view it as a positive experience.":"Wenn Führungskräfte verstehen, dass Coaching eine seltene Gelegenheit zu individueller Betreuung bietet und für Unternehmen eine Möglichkeit ist, sich persönlich für die Entwicklung eines Einzelnen einzusetzen, werden sie es eher als positive Erfahrung betrachten.","#Sony has created a “Leadership Forum,” which includes seven sessions and follow-up coaching conducted over several months. It is for managers, directors, and vice-presidents who have been identified as high-potential employees. These executives are identified across all business units and are invited to attend by the President of the company. Marketing a coaching program internally requires consideration and deliberation. The authors cite the following as proven to market executive coaching programs:":"Sony hat ein „Leadership Forum“ ins Leben gerufen, das sieben Sitzungen und ein mehrmonatiges Folgecoaching umfasst. Es richtet sich an Manager, Direktoren und Vizepräsidenten, die als Mitarbeiter mit hohem Potenzial identifiziert wurden. Diese Führungskräfte werden in allen Geschäftsbereichen identifiziert und vom Präsidenten des Unternehmens zur Teilnahme eingeladen. Die interne Vermarktung eines Coaching-Programms erfordert Überlegung und Überlegung. Die Autoren zitieren Folgendes als bewährte Methode zur Vermarktung von Coaching-Programmen für Führungskräfte:","#Launch a kick-off forum to introduce the program.":"Starten Sie ein Kick-off-Forum, um das Programm vorzustellen.","#Create an intranet site with program details.":"Erstellen Sie eine Intranetsite mit Programmdetails.","#and John J. Koriath":"und John J. Koriath","#Review coaching program updates during regular meetings.":"Überprüfen Sie die Aktualisierungen des Coaching-Programms während der regelmäßigen Besprechungen.","#Select supportive and influential executives to pilot the program and ask them to speak publicly about the experience.":"Wählen Sie unterstützende und einflussreiche Führungskräfte aus, um das Programm zu pilotieren, und bitten Sie sie, öffentlich über die Erfahrungen zu sprechen.","#Summarize and publicize program feedback.":"Fassen Sie das Programm-Feedback zusammen und veröffentlichen Sie es.","#In most companies, the leadership development strategy identifies <em ljsid-1=\"\">how</em> to develop executives and talent management identifies <em ljsid-3=\"\">who</em> should be developed. Coaching supports both the <em ljsid-5=\"\">how</em> and the <em ljsid-7=\"\">who </em>by connecting leadership development to an organization’s strategies and goals. Without this connection, coaching may be haphazardly integrated and could have a lower probability of succeeding. A corporation reaps rewards from establishing a coaching or leadership development program by creating a pipeline of wellprepared executives.":"In den meisten Unternehmen legt die Strategie zur Führungskräfteentwicklung fest <em ljsid-1=\"\">, wie</em> Führungskräfte entwickelt werden, und das Talentmanagement legt fest, <em ljsid-3=\"\">wer</em> gefördert werden sollte. Coaching unterstützt sowohl das <em ljsid-5=\"\">Wie</em> als auch das <em ljsid-7=\"\">Wer</em>, indem es die Führungskräfteentwicklung mit den Strategien und Zielen einer Organisation verknüpft. Ohne diese Verbindung kann Coaching willkürlich integriert werden und hat möglicherweise eine geringere Erfolgswahrscheinlichkeit. Ein Unternehmen profitiert von der Einführung eines Coaching- oder Führungskräfteentwicklungsprogramms, indem es einen Pool gut vorbereiteter Führungskräfte schafft.","#The authors suggest using the Center for Creative Leadership’s <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">70/20/10</em></strong> guideline. This suggests that 70 percent of an executive’s learning derives from actual work experience; 20 percent is on-the-job learning; and 10 percent is from education and training. Coaching is part of the on-the-job training.":"Die Autoren schlagen vor, die <strong ljsid-1=\"\"><em ljsid-1-0=\"\">70/20/10-</em></strong> Richtlinie des Center for Creative Leadership zu verwenden. Diese besagt, dass 70 Prozent des Lernerfolgs einer Führungskraft aus tatsächlicher Berufserfahrung resultieren, 20 Prozent aus Lernen am Arbeitsplatz und 10 Prozent aus Bildung und Training. Coaching ist Teil des Trainings am Arbeitsplatz.","#Coaching can provide challenges for both the leadership development team and the human resources team. Each needs to have clearly defined roles as they relate to the company’s coaching program. Usually the leadership development team does most of the work on the front end of a coaching engagement. They establish the program parameters and screen potential coaches and vendors.":"Coaching kann sowohl für das Führungsentwicklungsteam als auch für das Personalteam eine Herausforderung darstellen. Jeder muss eine klar definierte Rolle im Zusammenhang mit dem Coaching-Programm des Unternehmens haben. Normalerweise erledigt das Führungsentwicklungsteam die meiste Arbeit im Vorfeld eines Coaching-Engagements. Es legt die Programmparameter fest und prüft potenzielle Coaches und Anbieter.","#Human resources may assist with this process by providing insight and feedback to the coach as an assignment starts. Both leadership development and human resources should play a strong role throughout the coaching process by orienting the coach, verifying leadership satisfaction during the coaching process, measuring impact, and checking in at the midpoint and the conclusion of assignments.":"Die Personalabteilung kann diesen Prozess unterstützen, indem sie dem Coach zu Beginn eines Auftrags Einblicke und Feedback gibt. Sowohl die Führungskräfteentwicklung als auch die Personalabteilung sollten während des gesamten Coaching-Prozesses eine wichtige Rolle spielen, indem sie den Coach orientieren, die Zufriedenheit der Führungskräfte während des Coaching-Prozesses überprüfen, die Auswirkungen messen und zur Halbzeit und am Ende der Aufträge nachfragen.","#Kevin Wilde, Vice President and Chief Learning Officer of General Mills, suggests that one way for internal resources to become a stronger partner in coaching is by creating a checklist of key milestones. Items that should be included in the checklist are:":"Kevin Wilde, Vice President und Chief Learning Officer von General Mills, schlägt vor, interne Ressourcen zu stärkeren Partnern im Coaching zu machen, indem man eine Checkliste mit den wichtigsten Meilensteinen erstellt. Die Checkliste sollte folgende Punkte enthalten:","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Setting expectations </em></strong>at the outset of the coaching assignment to ensure that the stakeholders understand the purpose of the coaching engagement.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Festlegen der Erwartungen</em></strong> zu Beginn des Coaching-Auftrags, um sicherzustellen, dass die Beteiligten den Zweck des Coaching-Engagements verstehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Managing the process</em></strong> by setting a schedule of periodic check-ins and creating a set of questions to be used for these check-ins.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Verwalten Sie den Prozess</em></strong>, indem Sie einen Zeitplan für regelmäßige Check-Ins festlegen und einen Fragensatz für diese Check-Ins erstellen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Evaluating success</em></strong> by determining the standards and methods to assess the program.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Bewerten Sie den Erfolg</em></strong>, indem Sie die Standards und Methoden zur Beurteilung des Programms festlegen.","#Both leadership development and human resources may be a part of preparing an executive for coaching. Those entering a coaching program need a clear understanding of the purpose, activities, and expected outcomes of coaching as well as what the expectations are of them and the amount of their time that will be required.":"Sowohl die Entwicklung von Führungsqualitäten als auch die Personalentwicklung können Teil der Vorbereitung einer Führungskraft auf das Coaching sein. Wer an einem Coaching-Programm teilnimmt, muss sich über den Zweck, die Aktivitäten und die erwarteten Ergebnisse des Coachings im Klaren sein, ebenso über die Erwartungen an ihn und den dafür erforderlichen Zeitaufwand.","#The authors suggest creating a document for executives that describes the coaching process and the expectations and responsibilities of those participating in the program. This document can then be shared with executives when they are selected for coaching.":"Die Autoren schlagen vor, ein Dokument für Führungskräfte zu erstellen, das den Coaching-Prozess sowie die Erwartungen und Verantwortlichkeiten der Teilnehmer des Programms beschreibt. Dieses Dokument kann dann an Führungskräfte weitergegeben werden, wenn diese für das Coaching ausgewählt werden.","#In addition to preparing the executive who is entering coaching, the executive’s superior also needs to be prepared. This is an important and frequently overlooked component of coaching programs. The executive’s direct manager must support the coaching process and should know any responsibilities they will have during the process. Often the responsibilities include being available to speak with the coach, reviewing the coaching action plan, providing regular feedback to the executive and to the coach, and participating in a review to evaluate results.":"Neben der Vorbereitung der Führungskraft, die ins Coaching geht, muss auch deren Vorgesetzter vorbereitet werden. Dies ist ein wichtiger und häufig übersehener Bestandteil von Coaching-Programmen. Der direkte Vorgesetzte der Führungskraft muss den Coaching-Prozess unterstützen und sollte alle Verantwortlichkeiten kennen, die er während des Prozesses hat. Zu den Verantwortlichkeiten gehören oft, für Gespräche mit dem Coach zur Verfügung zu stehen, den Coaching-Aktionsplan zu überprüfen, der Führungskraft und dem Coach regelmäßiges Feedback zu geben und an einer Überprüfung zur Bewertung der Ergebnisse teilzunehmen.","#Another important factor in coaching is matching the executive to a coach. A good match engages the executive in a trusting relationship with their coach, and the executive is more likely to be open, to be willing to take risks, and to follow the coach’s recommendations.":"Ein weiterer wichtiger Faktor beim Coaching ist die Zuordnung von Führungskraft und Coach. Bei einer guten Zuordnung entsteht zwischen Führungskraft und Coach eine vertrauensvolle Beziehung. Die Führungskraft ist eher bereit, offen zu sein, Risiken einzugehen und den Empfehlungen des Coachs zu folgen.","#Often human resources or leadership development provide executives with the biographies of several coaches whom they believe will be a good match. The executive is then encouraged to choose two or three of these to interview. One pitfall to this approach is that an executive may choose a coach whom they are comfortable with rather than one who will challenge them to develop.":"Oft stellen Personalabteilungen oder Führungskräfteentwicklungsabteilungen Führungskräften die Biografien mehrerer Coaches zur Verfügung, von denen sie glauben, dass sie gut zu ihnen passen. Die Führungskraft wird dann aufgefordert, zwei oder drei von ihnen für ein Interview auszuwählen. Eine Gefahr bei diesem Ansatz besteht darin, dass eine Führungskraft sich möglicherweise für einen Coach entscheidet, mit dem sie sich wohl fühlt, anstatt für einen, der sie zu weiterentwickeln fordert.","#Once coaching begins, activities may include the generation of an action plan that clearly defines: development objectives, the steps to meet those objectives, timelines, resources, barriers to success, ways to overcome those barriers, and performance metrics to measure success. Coaches may also work with executives in role-playing desired behaviors and may follow up with key company stakeholders on the progress of the coaching sessions.":"Sobald das Coaching beginnt, können die Aktivitäten die Erstellung eines Aktionsplans umfassen, der klar definiert: Entwicklungsziele, die Schritte zur Erreichung dieser Ziele, Zeitpläne, Ressourcen, Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg, Möglichkeiten zur Überwindung dieser Hindernisse und Leistungskennzahlen zur Messung des Erfolgs. Coaches können auch mit Führungskräften zusammenarbeiten, um gewünschte Verhaltensweisen in Rollenspielen zu üben, und können wichtige Stakeholder des Unternehmens über den Fortschritt der Coachingsitzungen informieren.","#Part II: Tools for a successful coaching program Coaches have a variety of tools and practices that they employ. Often in preparation for or at the beginning of a coaching session, coaches will use assessment tools to help executives learn more about themselves and to set goals for the coaching sessions. These assessment tools can range from self-assessments to interviews to proprietary surveys to formal personality assessments. Gathering information from an executive’s peers, direct reports, and supervisors is another method that is frequently used.":"Teil II: Werkzeuge für ein erfolgreiches Coaching-Programm Coaches können auf eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden zurückgreifen. Oftmals verwenden Coaches zur Vorbereitung oder zu Beginn einer Coaching-Sitzung Bewertungswerkzeuge, um Führungskräften zu helfen, mehr über sich selbst zu erfahren und Ziele für die Coaching-Sitzungen festzulegen. Diese Bewertungswerkzeuge können von Selbsteinschätzungen über Interviews und firmeneigene Umfragen bis hin zu formellen Persönlichkeitsbeurteilungen reichen. Das Sammeln von Informationen von Kollegen, direkten Mitarbeitern und Vorgesetzten einer Führungskraft ist eine weitere häufig verwendete Methode.","#The feedback from these assessments helps executives understand the correlation between behavior and performance. They learn more about how they approach situations and how their style impacts interactions. The information also helps an executive understand that dealing with different people requires different behaviors. By learning more about their natural tendencies, executives are better able to understand and control their own behavior.":"Das Feedback aus diesen Bewertungen hilft Führungskräften, den Zusammenhang zwischen Verhalten und Leistung zu verstehen. Sie erfahren mehr darüber, wie sie Situationen angehen und wie sich ihr Stil auf Interaktionen auswirkt. Die Informationen helfen einer Führungskraft auch zu verstehen, dass der Umgang mit unterschiedlichen Menschen unterschiedliche Verhaltensweisen erfordert. Indem Führungskräfte mehr über ihre natürlichen Neigungen erfahren, sind sie besser in der Lage, ihr eigenes Verhalten zu verstehen und zu kontrollieren.","#The authors advocate using assessment tools and combining several types of tools. They believe that gathering information from both self-assessment and feedback from others will help executives buy into change more readily. Companies must also have tools in place to establish and maintain a successful coaching program. For example, they need to ensure that they offer a consistent coaching experience to all of their executives. They can do this by employing the following practices:":"Die Autoren plädieren für den Einsatz von Bewertungsinstrumenten und die Kombination mehrerer Arten von Instrumenten. Sie sind überzeugt, dass das Sammeln von Informationen sowohl aus der Selbsteinschätzung als auch aus dem Feedback anderer Führungskräfte dabei unterstützt, sich leichter auf Veränderungen einzulassen. Unternehmen müssen außerdem über Instrumente verfügen, um ein erfolgreiches Coaching-Programm zu etablieren und aufrechtzuerhalten. Sie müssen beispielsweise sicherstellen, dass sie allen ihren Führungskräften ein einheitliches Coaching-Erlebnis bieten. Dies können sie erreichen, indem sie die folgenden Praktiken anwenden:","#Using a list of pre-screened coaches;":"Verwenden einer Liste vorab geprüfter Trainer;","#Having set internal coordination activities;":"Festlegung interner Koordinierungsaktivitäten;","#Implementing a project management system for coaching;":"Implementierung eines Projektmanagementsystems für Coaching;","#Clarifying the use of assessment tools;":"Erläuterung des Einsatzes von Bewertungsinstrumenten;","#Requiring coaches to submit written progress reports; and":"Trainer müssen schriftliche Fortschrittsberichte einreichen; und","#Employing metrics at the end of each assignment.":"Verwenden von Metriken am Ende jeder Aufgabe.","#Creating an internal coaching program is attractive to many companies because it can lower the cost of coaching, companies have greater control over the coach, and internal coaches will have a greater understanding of the company culture. The drawbacks are that there may be a possible perception by executives of less confidentiality during the sessions or that an internal coach is less credible. Internal coaches will also have less exposure to different organizations and broader best practices.":"Die Erstellung eines internen Coaching-Programms ist für viele Unternehmen attraktiv, da dadurch die Coaching-Kosten gesenkt werden können, Unternehmen mehr Kontrolle über den Coach haben und interne Coaches ein besseres Verständnis für die Unternehmenskultur haben. Die Nachteile bestehen darin, dass Führungskräfte möglicherweise den Eindruck haben, dass während der Sitzungen weniger Vertraulichkeit herrscht oder dass ein interner Coach weniger glaubwürdig ist. Interne Coaches haben außerdem weniger Kontakt zu verschiedenen Organisationen und allgemeineren Best Practices.","#Critical factors for the success of internal coaches are the personal ability to build rapport and establish trust, the knowledge of organizational culture, and business experience. The Progressive Group of Insurance Companies felt they had leaders who, with the right process and tools, could successfully coach leaders. However, they lacked a methodology for establishing such a program. With the help of an outside consultant, Progressive developed a program and trained 30 senior human resources executives to be internal coaches.":"Entscheidende Faktoren für den Erfolg interner Coaches sind die persönliche Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und Vertrauen zu schaffen, die Kenntnis der Unternehmenskultur und die Erfahrung in der Geschäftswelt. Die Progressive Group of Insurance Companies war der Ansicht, dass sie Führungskräfte hatte, die mit den richtigen Prozessen und Werkzeugen erfolgreich Führungskräfte coachen konnten. Es fehlte jedoch eine Methodik für die Einrichtung eines solchen Programms. Mit Hilfe eines externen Beraters entwickelte Progressive ein Programm und bildete 30 leitende Personalmanager zu internen Coaches aus.","#These coaches participate in peer support groups that meet to discuss the challenges, successes, techniques, and experiences that make their coaching program successful. They serve as coaches for senior executives, including group presidents and company officers. Mini-assessment results and anecdotal evidence show improvement in Progressive’s leadership competency development.":"Diese Coaches nehmen an Selbsthilfegruppen teil, in denen sie die Herausforderungen, Erfolge, Techniken und Erfahrungen diskutieren, die ihr Coaching-Programm erfolgreich machen. Sie fungieren als Coaches für Führungskräfte, darunter Gruppenvorsitzende und Unternehmensleiter. Die Ergebnisse von Mini-Assessments und Einzelberichte zeigen, dass Progressive bei der Entwicklung seiner Führungskompetenzen Fortschritte gemacht hat.","#Making the most of a coaching experience requires adhering to a few fundamental principles:":"Um den größtmöglichen Nutzen aus einer Coaching-Erfahrung zu ziehen, müssen einige grundlegende Prinzipien eingehalten werden:","#Measuring impact is an important element of any coaching program - whether it is internal or external. Most executives want to know that the coaching return on investment (ROI) can be measured. The first and most basic metric is measuring satisfaction with coaches.":"Die Messung der Wirkung ist ein wichtiges Element jedes Coaching-Programms – egal, ob intern oder extern. Die meisten Führungskräfte möchten wissen, dass der ROI (Return on Investment) des Coachings gemessen werden kann. Die erste und grundlegendste Messgröße ist die Messung der Zufriedenheit mit den Coaches.","#The authors believe that coaching satisfaction measurements should be taken during the first month of an assignment and quarterly thereafter for the duration of the assignment. This ensures the coach has early and ongoing feedback. Coaching satisfaction surveys should be short and to the point and ask executives to rate performances through questions with answers scaled from “highly satisfied” to “highly dissatisfied,” as well as allowing executives to make comments about the experience.":"Die Autoren sind der Ansicht, dass die Zufriedenheit mit dem Coaching im ersten Monat eines Auftrags und danach vierteljährlich für die Dauer des Auftrags gemessen werden sollte. Dadurch wird sichergestellt, dass der Coach frühzeitig und kontinuierlich Feedback erhält. Umfragen zur Zufriedenheit mit dem Coaching sollten kurz und prägnant sein und Führungskräfte auffordern, die Leistung anhand von Fragen mit einer Antwortskala von „sehr zufrieden“ bis „sehr unzufrieden“ zu bewerten. Führungskräfte sollten außerdem die Möglichkeit haben, Kommentare zu den Erfahrungen abzugeben.","#Another way to assess the success of coaching is by gathering 360 degree feedback from an executive’s superior, peers, and direct reports. If gathering feedback is part of the initial phase of coaching, the same questions can be employed as follow-up to determine progress.":"Eine weitere Möglichkeit, den Erfolg des Coachings zu beurteilen, besteht darin, 360-Grad-Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und direkten Mitarbeitern einer Führungskraft einzuholen. Wenn das Einholen von Feedback Teil der Anfangsphase des Coachings ist, können dieselben Fragen als Folgemaßnahme eingesetzt werden, um den Fortschritt zu bestimmen.","#Some organizations determine the ROI based on improved retention of coached leaders. The dollar value of each departed executive can be calculated, so retaining more executives as a result of coaching should yield a positive ROI.":"Einige Organisationen ermitteln den ROI anhand der verbesserten Bindung der gecoachten Führungskräfte. Der Dollarwert jeder ausscheidenden Führungskraft lässt sich berechnen, sodass die Bindung von mehr Führungskräften durch Coaching einen positiven ROI ergeben sollte.","#For a coaching program to be successful, companies must employ competent coaches. The authors find that companies that have well-established coaching programs have set screening processes for hiring coaches and criteria for evaluating coaches.":"Damit ein Coaching-Programm erfolgreich ist, müssen Unternehmen kompetente Coaches beschäftigen. Die Autoren stellen fest, dass Unternehmen mit gut etablierten Coaching-Programmen Auswahlprozesse für die Einstellung von Coaches und Kriterien für die Bewertung von Coaches festgelegt haben.","#Establishing the criteria can be difficult, as there is not a standard path that an individual follows to become a coach. The most likely background for a coach includes an advanced education degree in industrial, organizational, or clinical psychology; human resources; or leadership development. Most coaches have prior business experience, usually in a line or staff position. This is often a prerequisite from both a credibility and qualification standpoint.":"Die Festlegung der Kriterien kann schwierig sein, da es keinen Standardweg gibt, den eine Person beschreiten muss, um Coach zu werden. Der wahrscheinlichste Hintergrund für einen Coach ist ein Hochschulabschluss in Arbeits-, Organisations- oder klinischer Psychologie, Personalwesen oder Führungskräfteentwicklung. Die meisten Coaches verfügen über Berufserfahrung, normalerweise in einer Linien- oder Stabsposition. Dies ist oft eine Voraussetzung sowohl aus Glaubwürdigkeits- als auch aus Qualifikationssicht.","#The foundational characteristics of a coach include the ability to:":"Zu den grundlegenden Eigenschaften eines Coaches gehört die Fähigkeit:","#convey credibility and trustworthiness":"Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit vermitteln","#be objective":"objektiv sein","#maintain confidentiality":"Vertraulichkeit wahren","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Be self-aware of personal strengths and of development opportunities. </em></strong>Complete assessment instruments to clearly define areas for development.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Seien Sie sich Ihrer persönlichen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten bewusst.</em></strong> Nutzen Sie Bewertungsinstrumente, um Entwicklungsbereiche klar zu definieren.","#give direct, honest feedback":"direktes, ehrliches Feedback geben","#be insightful.":"sei aufschlussreich.","#One option for securing coaches is using a vendor selection process like the one BP uses. The company has a rigorous selection process that asks potential vendors to identify their service lines, provide examples of past work, and measures of success. They also have a performance management process that allows them to track the effectiveness of their vendors.":"Eine Möglichkeit, sich Trainer zu sichern, ist die Verwendung eines Lieferantenauswahlverfahrens wie dem von BP. Das Unternehmen hat ein strenges Auswahlverfahren, bei dem potenzielle Lieferanten aufgefordert werden, ihre Dienstleistungsbereiche zu beschreiben, Beispiele früherer Arbeiten und Erfolgsmaßstäbe anzugeben. Sie verfügen außerdem über ein Leistungsmanagementverfahren, mit dem sie die Effektivität ihrer Lieferanten verfolgen können.","#Part III: Creating a Coaching Community":"Teil III: Eine Coaching-Community aufbauen","#The nature of coaching makes coaches desire community. They operate one-on-one with clients and most are independent professionals or affiliated with small boutique firms. Creating a coaching community can benefit the company employing coaches, because coaches who feel connected to the company better understand its culture.":"Die Natur des Coachings weckt bei Coaches den Wunsch nach Gemeinschaft. Sie arbeiten eins zu eins mit Klienten und die meisten sind unabhängige Fachleute oder mit kleinen Boutique-Unternehmen verbunden. Die Schaffung einer Coaching-Community kann für das Unternehmen, das Coaches beschäftigt, von Vorteil sein, denn Coaches, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen, verstehen dessen Kultur besser.","#Some companies have community conference calls with their coaches. In this instance of community building, human resources, coaching managers, and/or the coaching vendor leads the call. The call leader may discuss the latest company news, such as financial and personnel updates, changes to coaching policies and activities, themes frequently encountered by coaches, and the sharing of best practices.":"Manche Unternehmen führen Community-Telefonkonferenzen mit ihren Coaches durch. In diesem Fall des Community-Aufbaus führen Personalabteilung, Coaching-Manager und/oder der Coaching-Anbieter das Telefonat. Der Telefonleiter kann die neuesten Unternehmensnachrichten besprechen, wie etwa finanzielle und personelle Neuigkeiten, Änderungen an Coaching-Richtlinien und -Aktivitäten, Themen, mit denen Coaches häufig konfrontiert werden, und den Austausch bewährter Methoden.","#Some companies will host gatherings for coaches at a company site. Coaches can participate in presentations by company executives, can meet with company leadership to share firsthand knowledge of the coaching program, and can network with other company coaches, human resources, and leadership development personnel.":"Einige Unternehmen veranstalten Treffen für Coaches an ihrem Firmenstandort. Coaches können an Präsentationen von Unternehmensleitern teilnehmen, sich mit der Unternehmensleitung treffen, um aus erster Hand Wissen über das Coaching-Programm auszutauschen, und sich mit anderen Unternehmenscoaches, Personalabteilungen und Führungskräfteentwicklungspersonal vernetzen.","#One way to ensure a strong coaching community from the outset is through <strong ljsid-1=\"\">a new coach orientation program</strong>. This may include a combination of face to-face, telephone, and written material that orients coaches to the company’s coaching process and documentation.":"Eine Möglichkeit, von Anfang an eine starke Coaching-Community zu schaffen, ist <strong ljsid-1=\"\">ein Orientierungsprogramm für neue Coaches</strong> . Dies kann eine Kombination aus persönlichen Gesprächen, Telefonaten und schriftlichem Material umfassen, das die Coaches mit dem Coaching-Prozess und der Dokumentation des Unternehmens vertraut macht.","#Keeping the coach engaged with the company through community-building is important, but so is keeping executives engaged at the end of the official coaching sessions. When an official coaching relationship is coming to an end the momentum of the sessions can begin to fade. Incorporating official measurements and metrics into the final sessions helps keep that momentum going. The authors compare these measurements and metrics to having a final exam.":"Es ist wichtig, den Coach durch Community-Aufbau an das Unternehmen zu binden, aber ebenso wichtig ist es, die Führungskräfte am Ende der offiziellen Coaching-Sitzungen zu binden. Wenn eine offizielle Coaching-Beziehung zu Ende geht, kann die Dynamik der Sitzungen nachlassen. Die Einbeziehung offizieller Messungen und Kennzahlen in die Abschlusssitzungen hilft, diese Dynamik aufrechtzuerhalten. Die Autoren vergleichen diese Messungen und Kennzahlen mit einer Abschlussprüfung.","#Ideally, coaching continues to deliver results after the assignment is completed. After the formal coaching ends, executives need to redirect their efforts to the business, incorporate the lessons learned into their everyday business activities. In some companies there is a formal program where the coach steps into a <em ljsid-1=\"\">senior advisor</em> role and is available to the executive for light and informal connections. There may be a set time period or number of sessions that this extended relationship lasts.":"Im Idealfall liefert das Coaching auch nach Abschluss des Auftrags noch Ergebnisse. Nach Abschluss des formellen Coachings müssen Führungskräfte ihre Bemühungen auf das Geschäft konzentrieren und die gewonnenen Erkenntnisse in ihre täglichen Geschäftsaktivitäten integrieren. In einigen Unternehmen gibt es ein formelles Programm, bei dem der Coach eine <em ljsid-1=\"\">leitende Beraterrolle</em> einnimmt und der Führungskraft für lockere und informelle Kontakte zur Verfügung steht. Diese erweiterte Beziehung kann einen festgelegten Zeitraum oder eine festgelegte Anzahl von Sitzungen umfassen.","#<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Select a skilled coach.</em> </strong>Review coaching bios and interview potential candidates.":"<strong ljsid-0=\"\"><em ljsid-0-0=\"\">Wählen Sie einen erfahrenen Coach.</em></strong> Sehen Sie sich die Biografien der Trainer an und führen Sie Gespräche mit potenziellen Kandidaten.","#Executives still need to continue to practice the skills they have learned and to grow and develop after all of their coaching sessions have ended. For some companies this is the point where an internal resource – perhaps a member of the Human Resources team- -steps in to check in with executives periodically and see how they are doing implementing what they have learned.":"Führungskräfte müssen die erlernten Fähigkeiten auch nach Abschluss aller Coaching-Sitzungen weiter anwenden und sich weiterentwickeln. In manchen Unternehmen ist dies der Punkt, an dem eine interne Ressource – beispielsweise ein Mitglied des Personalteams – in regelmäßigen Abständen bei den Führungskräften eingreift, um zu sehen, wie sie das Gelernte umsetzen.","#However, companies must be aware of executives who become overly-dependent on their coaches. Dependency occurs when an executive continues working with a coach indefinitely without either an active development plan or plans to conclude the sessions. Some signs to watch for include:":"Unternehmen müssen sich jedoch vor Führungskräften in Acht nehmen, die zu abhängig von ihren Coaches werden. Abhängigkeit entsteht, wenn eine Führungskraft auf unbestimmte Zeit mit einem Coach zusammenarbeitet, ohne einen aktiven Entwicklungsplan oder Pläne für den Abschluss der Sitzungen zu haben. Einige Anzeichen, auf die Sie achten sollten, sind:","#Prolonged engagements lasting more than two years, unless the areas of development have changed.":"Längerfristige Engagements mit einer Dauer von mehr als zwei Jahren, es sei denn, die Entwicklungsbereiche haben sich geändert.","#Slow or no progress on developmental goals.":"Langsamer oder kein Fortschritt bei den Entwicklungszielen.","#Frequent reliance on the advice of a coach before making decisions.":"Häufiges Verlassen auf den Rat eines Trainers vor der Entscheidungsfindung.","#In a situation where dependency is suspected, talk openly about the situation with both the executive and the coach. Good coaches understand that they are supposed to work themselves out of an assignment and will leave the executives they coach with a plan for continuing to develop and grow after the formal coaching has concluded.":"Wenn der Verdacht auf Abhängigkeit besteht, sprechen Sie offen mit der Führungskraft und dem Coach darüber. Gute Coaches wissen, dass sie sich aus einer Aufgabe befreien müssen, und hinterlassen den Führungskräften, die sie coachen, einen Plan für ihre weitere Entwicklung und ihr Wachstum nach Abschluss des formellen Coachings.","#The authors believe that as the popularity of coaching continues to grow, there will be standardization in the field. Day-to-day internal coaching will grow with leaders acting as coaches for their employees and teams and peers acting as coaches for each other. This coaching might occur informally or in more formal sessions where individuals sit down together with scripted questions designed to help leader grow their skills in specific areas.":"Die Autoren sind der Ansicht, dass mit der zunehmenden Popularität des Coachings auch eine Standardisierung des Bereichs eintreten wird. Das tägliche interne Coaching wird zunehmen, wobei Führungskräfte als Coaches für ihre Mitarbeiter und Teams fungieren und Kollegen als Coaches füreinander. Dieses Coaching kann informell oder in formelleren Sitzungen stattfinden, in denen sich Einzelpersonen zusammensetzen und Fragen ausgearbeitet werden, die den Führungskräften helfen sollen, ihre Fähigkeiten in bestimmten Bereichen zu verbessern.","#As companies look at bottom-line issues, different forms of coaching individuals with outside coaches will develop. Some coaching or follow-up may actually occur online.":"Wenn Unternehmen sich mit den Gewinnaussichten auseinandersetzen, werden sich verschiedene Formen der individuellen Schulung durch externe Trainer entwickeln. Einige Schulungen oder Folgemaßnahmen können tatsächlich online erfolgen.","#However the coaching field adapts, it is not one that is likely to disappear, because the need of corporations to boost their talent pool has never been greater. The prospect of growing executives through coaching is an option that is attractive to both corporations and executives.":"Wie auch immer sich der Coaching-Bereich anpasst, er wird wahrscheinlich nicht verschwinden, denn der Bedarf der Unternehmen, ihren Talentpool zu erweitern, war noch nie so groß. Die Aussicht, Führungskräfte durch Coaching weiterzuentwickeln, ist eine Option, die sowohl für Unternehmen als auch für Führungskräfte attraktiv ist.","#Reading Time 3-5 hours, 188 Pages in Book":"Lesezeit 3-5 Stunden, 188 Seiten im Buch","#<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Clarify your development focus.</strong></em> Share assessment results, leadership strengths, and development needs with your coach.":"<em ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Klären Sie Ihren Entwicklungsschwerpunkt.</strong></em> Teilen Sie Ihrem Coach Bewertungsergebnisse, Führungsstärken und Entwicklungsbedarf mit.","#Any company that is considering implementing a coaching program should read <strong ljsid-1=\"\">Executive Coaching for Results</strong> by Brian Underhill, Kimcee McAnally, and John Koriath. It details the program elements critical for a successful coaching program and the corporate culture that is required to support coaching.":"Jedes Unternehmen, das die Einführung eines Coaching-Programms erwägt, sollte <strong ljsid-1=\"\">Executive Coaching for Results</strong> von Brian Underhill, Kimcee McAnally und John Koriath lesen. Darin werden die für ein erfolgreiches Coaching-Programm entscheidenden Programmelemente und die für die Unterstützung des Coachings erforderliche Unternehmenskultur ausführlich beschrieben.","#The book begins by defining coaching and setting out a systematic process for building a successful program. Along the way, there are charts, graphs, and forms to help illustrate the concepts and to provide examples.":"Das Buch beginnt mit einer Definition des Begriffs Coaching und beschreibt einen systematischen Prozess zum Aufbau eines erfolgreichen Programms. Im weiteren Verlauf finden sich Diagramme, Grafiken und Formulare, die die Konzepte veranschaulichen und Beispiele liefern.","#In addition to providing an understanding of the steps necessary to establish and maintain a coaching program, readers will also learn what steps should occur after the formal coaching assignment is over. It is important that the momentum of that experience is not lost and that appropriate follow up occurs after coaching.":"Neben einem Verständnis der notwendigen Schritte zum Einrichten und Aufrechterhalten eines Coaching-Programms erfahren die Leser auch, welche Schritte nach Abschluss des formellen Coaching-Auftrags erfolgen sollten. Es ist wichtig, dass die Dynamik dieser Erfahrung nicht verloren geht und dass nach dem Coaching eine angemessene Nachbereitung erfolgt.","#Providing tips from companies that have established successful coaching programs is another way the principles of coaching are illustrated. Brief accounts written by executives from companies with successful coaching programs provide details about how these companies implemented their program and how they work to keep them strong.":"Die Prinzipien des Coachings werden auch durch Tipps von Unternehmen veranschaulicht, die erfolgreiche Coaching-Programme eingeführt haben. Kurze Berichte von Führungskräften aus Unternehmen mit erfolgreichen Coaching-Programmen geben Einzelheiten darüber, wie diese Unternehmen ihr Programm implementiert haben und wie sie daran arbeiten, es aufrechtzuerhalten.","#Information about the current status of the coaching industry and the field’s potential for development will help companies determine how to initiate a coaching program or to maintain an existing one.":"Informationen über den aktuellen Status der Coaching-Branche und das Entwicklungspotenzial des Bereichs helfen Unternehmen bei der Entscheidung, ein Coaching-Programm zu initiieren oder ein bestehendes beizubehalten.","#<strong ljsid-0=\"\">Brian O. Underhill</strong> is the founder of CoachSource and oversees worldwide coaching operations. His clients include Agilent Technologies, AT&amp;T, CalPERS, Dell, Johnson &amp; Johnson, Motorola and Sony. His articles have appeared in the books <em ljsid-2=\"\">Coaching for Leadership</em> and <em ljsid-4=\"\">Best Practices in Leadership Development and Organization</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Brian O. Underhill</strong> ist der Gründer von CoachSource und leitet weltweite Coaching-Aktivitäten. Zu seinen Kunden zählen Agilent Technologies, AT&T, CalPERS, Dell, Johnson & Johnson, Motorola und Sony. Seine Artikel sind in den Büchern <em ljsid-2=\"\">Coaching for Leadership</em> und <em ljsid-4=\"\">Best Practices in Leadership Development and Organization</em> erschienen.","#<strong ljsid-0=\"\">Kimcee McAnally</strong> has over 20 years of working in or consulting for businesses in the areas of strategy development, leadership development, executive coaching, and change management. Her clients include American Eagle Outfitters, Babycenter.com, Barnes &amp; Noble Booksellers, eToys, Dockers Khaki’s, Hallmark and Nordstrom.":"<strong ljsid-0=\"\">Kimcee McAnally</strong> arbeitet seit über 20 Jahren in Unternehmen oder berät sie in den Bereichen Strategieentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Executive Coaching und Change Management. Zu ihren Kunden zählen American Eagle Outfitters, Babycenter.com, Barnes & Noble Booksellers, eToys, Dockers Khaki's, Hallmark und Nordstrom.","#<strong ljsid-0=\"\">John Jay Koriath</strong> is President of Full Circle Learning, Inc. and a Vice President at Executive Networks, Inc. He is co-author of <strong ljsid-2=\"\">High Impact Executive Coaching</strong> and his chapter, “Using Communities of Practice to Extend Learning Beyond Classroom Walls,” was published in <em ljsid-4=\"\">The Future of Executive Development</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">John Jay Koriath</strong> ist Präsident von Full Circle Learning, Inc. und Vizepräsident bei Executive Networks, Inc. Er ist Co-Autor von <strong ljsid-2=\"\">High Impact Executive Coaching</strong> und sein Kapitel „Using Communities of Practice to Extend Learning Beyond Classroom Walls“ wurde in <em ljsid-4=\"\">The Future of Executive Development</em> veröffentlicht.","#chemistry":"Chemie","#How Women Can Win in the Workplace":"Wie Frauen am Arbeitsplatz erfolgreich sein können","#They need to earn more \"experience capital\"—the knowledge, skills, and wisdom that can be gained only on the job.":"Sie müssen mehr „Erfahrungskapital“ erwerben – das Wissen, die Fähigkeiten und das Wissen, die nur im Beruf erworben werden können.","#FIND THE RIGHT COMPANY, NOT JUST THE RIGHT JOB":"FINDEN SIE DAS RICHTIGE UNTERNEHMEN, NICHT NUR DEN RICHTIGEN JOB","#The organizations you join at the start of your career can have a profound impact on your success. In our research we've found that early exposure to an effective organization that supports employees' growth—ideally within the first five working years—accounts for 50% of the variation in experience capital among workers, on average.":"Die Organisationen, denen Sie zu Beginn Ihrer Karriere beitreten, können einen tiefgreifenden Einfluss auf Ihren Erfolg haben. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass der frühe Kontakt zu einer effektiven Organisation, die die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützt – idealerweise innerhalb der ersten fünf Arbeitsjahre – im Durchschnitt 50 % der Unterschiede im Erfahrungskapital der Mitarbeiter ausmacht.","#To identify companies that will help you boost your experience capital, look for these traits.":"Achten Sie auf diese Merkmale, um Unternehmen zu identifizieren, die Ihnen dabei helfen, Ihr Erfahrungskapital zu steigern.","#A strong learning culture. Seek out companies in which all employees, new and long-tenured, are offered education and training—and are actively encouraged to take advantage of them by leaders who prioritize their growth. Such organizations also often promote peer learning and set the expectation that employees will take responsibility for developing one another.":"Eine ausgeprägte Lernkultur. Suchen Sie nach Unternehmen, in denen allen Mitarbeitern, neuen und langjährigen, Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten werden – und die Führungskräfte, die ihre Entwicklung priorisieren, sie aktiv ermutigen, diese zu nutzen. Solche Organisationen fördern auch oft Peer-Learning und setzen die Erwartung voraus, dass die Mitarbeiter Verantwortung für die Entwicklung der anderen übernehmen.","#Successful competitive strategy. Identify organizations that have a clear strategy for winning in their industry and execute it systematically—whether it is driving innovation, involving employees in continuous improvement, being very attuned to the market and its changes, or building a broad set of leaders and general managers.":"Erfolgreiche Wettbewerbsstrategie. Identifizieren Sie Organisationen, die eine klare Erfolgsstrategie für ihre Branche haben und diese systematisch umsetzen – sei es durch die Förderung von Innovationen, die Einbindung der Mitarbeiter in die kontinuierliche Verbesserung, die genaue Beobachtung des Marktes und seiner Veränderungen oder den Aufbau eines breiten Teams von Führungskräften und Geschäftsführern.","#High and cross-functional mobility. A company that actively helps employees move into new roles internally increases their experience capital. In such firms workers develop greater agility and feel that their organization invests in and values them, which increases engagement and retention.":"Hohe und funktionsübergreifende Mobilität. Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern aktiv dabei hilft, intern in neue Rollen zu wechseln, erhöht ihr Erfahrungskapital. In solchen Unternehmen entwickeln die Mitarbeiter eine größere Agilität und haben das Gefühl, dass ihr Unternehmen in sie investiert und sie wertschätzt, was das Engagement und die Bindung erhöht.","#Diversity. People are more likely to learn new things and be innovative and creative when they have colleagues who differ from them. Organizations with leadership teams that reflect diverse cultures and genders are more likely to make better decisions and be open to continuous improvement, which can increase their employees' experience capital. (Note that we've found only that these benefits are correlated with diversity; it's not possible to put a company through a double-blind test to prove causation.)":"Vielfalt. Menschen lernen eher Neues und sind innovativer und kreativer, wenn sie Kollegen haben, die anders sind als sie. Unternehmen mit Führungsteams, die unterschiedliche Kulturen und Geschlechter widerspiegeln, treffen eher bessere Entscheidungen und sind offen für kontinuierliche Verbesserungen, was das Erfahrungskapital ihrer Mitarbeiter erhöhen kann. (Beachten Sie, dass wir nur herausgefunden haben, dass diese Vorteile mit Vielfalt korrelieren; es ist nicht möglich, ein Unternehmen einem Doppelblindtest zu unterziehen, um einen Kausalzusammenhang nachzuweisen.)","#The question, of course, is how to identify companies that actually possess these traits. The most obvious places to start are company websites and the information that companies' HR departments make available. It's always a good idea to talk to people who work in the organizations and to compare what they tell you with what you find out through external sources, such as media outlets or websites like Glassdoor and Indeed. You can ask questions like these: What are the core values of the company, and how do leaders walk the talk each day? How many hours a year (or what percentage of time) are employees encouraged to invest in their personal learning? How does that learning actually happen, and what company support and resources are there to ensure that it happens? What is the promotion structure? How high is employee turnover? What percentage of employees make cross-functional moves within the organization? What kinds of formal sponsorship and mentorship programs exist?":"Die Frage ist natürlich, wie man Unternehmen erkennt, die diese Eigenschaften tatsächlich besitzen. Am naheliegendsten sind hierfür die Websites der Unternehmen und die Informationen, die die Personalabteilungen der Unternehmen zur Verfügung stellen. Es ist immer eine gute Idee, mit Leuten zu sprechen, die in den Organisationen arbeiten, und ihre Aussagen mit dem zu vergleichen, was Sie aus externen Quellen erfahren, etwa aus den Medien oder von Websites wie Glassdoor und Indeed. Sie können Fragen stellen wie diese: Was sind die Grundwerte des Unternehmens und wie setzen die Führungskräfte diese Worte tagtäglich in die Tat um? Wie viele Stunden (oder wie viel Prozent) der Zeit werden die Mitarbeiter ermutigt, im Jahr in ihre persönliche Weiterbildung zu investieren? Wie findet dieser Lernprozess tatsächlich statt und welche Unterstützung und Ressourcen gibt es seitens des Unternehmens, um dies sicherzustellen? Wie ist die Beförderungsstruktur? Wie hoch ist die Mitarbeiterfluktuation? Wie viel Prozent der Mitarbeiter wechseln innerhalb des Unternehmens funktionsübergreifend? Welche Arten von formellen Sponsoring- und Mentoringprogrammen gibt es?","#When interviewing for a job, never forget that it's a two-way process: The people at a company may be interviewing you, but you're also interviewing them. Outside the interview process, seek every possible opportunity to speak to current and former employees. Find out about the culture. Learn everything you can about the CEO, the executive team, and your future boss: What are their values and leadership styles, and how do they interact with others? Consider the board of directors, too. How diverse is it in terms of background and expertise? Board members, after all, are the people who shape the organization from the very top.":"Vergessen Sie bei Vorstellungsgesprächen nie, dass es sich um einen wechselseitigen Prozess handelt: Die Leute im Unternehmen interviewen Sie vielleicht, aber Sie interviewen auch sie. Suchen Sie außerhalb des Bewerbungsgesprächs jede Gelegenheit, mit aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern zu sprechen. Informieren Sie sich über die Unternehmenskultur. Erfahren Sie alles über den CEO, das Führungsteam und Ihren zukünftigen Chef: Welche Werte und Führungsstile haben sie und wie gehen sie mit anderen um? Denken Sie auch an den Vorstand. Wie vielfältig ist er in Bezug auf Hintergrund und Fachwissen? Vorstandsmitglieder sind schließlich die Menschen, die das Unternehmen von ganz oben formen.","#MAKE BIG, BOLD MOVES":"MACHEN SIE GROSSE, MUTIGE SCHRITTE","#Although women today outperform men in educational settings, they immediately lose ground once they enter the workforce, moving up the career ladder at significantly lower rates. One of the big reasons for this, say four McKinsey consultants, is that women aren't building as much experience capital—the knowledge, skills, and wisdom that can be gained only on the job. Multiple systemic issues are at work here, but there are actions women can take to address this problem themselves. They include finding supportive employers with a strong, diverse learning culture and smart strategies; making big, bold career moves that grow their skills; taking on leadership and line roles; choosing growing occupations and industries; and deepening their familiarity with technology, particularly AI.":"Obwohl Frauen heute in der Ausbildung besser abschneiden als Männer, verlieren sie sofort an Boden, wenn sie erst einmal ins Berufsleben eintreten, und steigen die Karriereleiter deutlich langsamer hinauf. Einer der Hauptgründe dafür, sagen vier McKinsey-Berater, ist, dass Frauen nicht so viel Erfahrungskapital aufbauen – das Wissen, die Fähigkeiten und das Wissen, die nur im Beruf erworben werden können. Hier wirken mehrere systemische Probleme, aber es gibt Maßnahmen, die Frauen selbst ergreifen können, um dieses Problem anzugehen. Dazu gehört die Suche nach unterstützenden Arbeitgebern mit einer starken, vielfältigen Lernkultur und intelligenten Strategien; große, mutige Karriereschritte, die ihre Fähigkeiten erweitern; die Übernahme von Führungs- und Linienfunktionen; die Wahl von wachstumsstarken Berufen und Branchen; und die Vertiefung ihrer Vertrautheit mit Technologie, insbesondere KI.","#The moves you make throughout your career—across organizations, occupations, and industries—play an enormous role in the growth of your experience capital. But not all moves are created equal. Our data shows that two types of moves have the greatest impact. The first is a big move, which involves starting over in a new occupation or industry. Big moves can make sense when you find yourself in the wrong occupation or industry: It just isn't a fit, or perhaps the field is being disrupted significantly by generative AI. In the latter case it may be a good time to jump to one that is growing and needs more people.":"Die Veränderungen, die Sie im Laufe Ihrer Karriere vornehmen – zwischen Organisationen, Berufen und Branchen – spielen eine enorme Rolle für das Wachstum Ihres Erfahrungskapitals. Aber nicht alle Veränderungen sind gleich. Unsere Daten zeigen, dass zwei Arten von Veränderungen die größte Wirkung haben. Die erste ist ein großer Wechsel, der einen Neuanfang in einem neuen Beruf oder einer neuen Branche beinhaltet. Große Veränderungen können sinnvoll sein, wenn Sie sich im falschen Beruf oder in der falschen Branche wiederfinden: Es passt einfach nicht, oder vielleicht wird das Feld durch generative KI erheblich gestört. Im letzteren Fall könnte es ein guter Zeitpunkt sein, in ein Unternehmen zu wechseln, das wächst und mehr Leute braucht.","#The second type is a bold move, in which you take a role that requires a significant number of new skills. To determine whether a move is bold, we use a measure we call \"skill distance\"—the percentage of new skills needed in the new job. The median skill distance for all job moves is roughly 25%, meaning that a quarter of the required skills were not used in the person's previous role. When a job move has a skill distance higher than 25%, we consider it to be bold.":"Der zweite Typ ist ein mutiger Schritt, bei dem Sie eine Rolle übernehmen, die eine erhebliche Anzahl neuer Fähigkeiten erfordert. Um zu bestimmen, ob ein Schritt mutig ist, verwenden wir ein Maß, das wir „Fähigkeitsdistanz“ nennen – den Prozentsatz der neuen Fähigkeiten, die für den neuen Job erforderlich sind. Die mittlere Fähigkeitsdistanz für alle Jobwechsel beträgt ungefähr 25 %, was bedeutet, dass ein Viertel der erforderlichen Fähigkeiten in der vorherigen Rolle der Person nicht erforderlich war. Wenn ein Jobwechsel eine Fähigkeitsdistanz von mehr als 25 % aufweist, betrachten wir ihn als mutig.","#One way to increase your experience capital is to make bold moves throughout your career. Your pay tends to go up the most when you take a new job that requires novel skills, which is when your learning curve is the steepest. When you make multiple bold moves during your career, you compound your experience capital.":"Eine Möglichkeit, Ihr Erfahrungskapital zu erhöhen, besteht darin, im Laufe Ihrer Karriere mutige Schritte zu unternehmen. Ihr Gehalt steigt in der Regel am stärksten, wenn Sie einen neuen Job annehmen, der neue Fähigkeiten erfordert. Dann ist Ihre Lernkurve am steilsten. Wenn Sie im Laufe Ihrer Karriere mehrere mutige Schritte unternehmen, steigern Sie Ihr Erfahrungskapital.","#Whether you're looking to make a big move early in your career or a bold move later on, it can take some work to find the right opportunity. Here are a few steps you can follow:":"Egal, ob Sie zu Beginn Ihrer Karriere einen großen Schritt machen oder später einen mutigen Schritt wagen möchten, es kann einige Arbeit erfordern, die richtige Gelegenheit zu finden. Hier sind einige Schritte, die Sie befolgen können:","#Stretch yourself. Make sure you're reaching for roles with a high skill distance. If you go after jobs that require only the skills you already possess, you won't maximize your experience capital.":"Fordern Sie sich selbst heraus. Achten Sie darauf, dass Sie nach Rollen streben, die eine hohe Qualifikationsdistanz aufweisen. Wenn Sie sich nach Jobs umsehen, die nur die Fähigkeiten erfordern, die Sie bereits besitzen, maximieren Sie Ihr Erfahrungskapital nicht.","#Build your narrative. Before starting your search, know what story you plan to tell. Even if you feel that your previous role or roles didn't work out or were a bad fit, figure out how to describe them as learning opportunities that provided you with valuable skills. This is key: To persuade companies and hiring managers to make a bet on you, you need to talk about what you've liked and learned in your previous roles, not what made you unhappy or frustrated.":"Bauen Sie Ihre Geschichte auf. Überlegen Sie sich vor Beginn Ihrer Suche, welche Geschichte Sie erzählen möchten. Selbst wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre vorherige(n) Rolle(n) nicht geklappt hat/haben oder nicht zu Ihnen gepasst hat/haben, überlegen Sie, wie Sie sie als Lerngelegenheiten beschreiben können, die Ihnen wertvolle Fähigkeiten vermittelt haben. Das ist der Schlüssel: Um Unternehmen und Personalchefs davon zu überzeugen, auf Sie zu setzen, müssen Sie darüber sprechen, was Ihnen in Ihren vorherigen Rollen gefallen hat und was Sie dort gelernt haben, und nicht darüber, was Sie unglücklich oder frustriert gemacht hat.","#Activate your network. Because big moves often require crossing over into new industries or functions, and because bold moves often involve getting people to take a chance on you even though you may not yet have all the necessary skills for a job, networking is key. You'll need a network that's broad and diverse enough to facilitate cross-industry moves—and includes sponsors who can encourage leaders who don't know you to give you a shot. Start by strengthening your personal connections. Systematically free up time on your calendar for coffee chats, lunches, and so on, and use this time to talk to people in areas you're interested in. Ask them about their roles, about other people they think you should talk to, and—if you feel comfortable with it— whether they can connect you directly to those people. Continue doing this until you understand exactly what kind of opportunity you're looking for and what truly interests you. Once you know where you want to go, figure out how best to get there. Be straightforward and clear as you continue to reach out to people: \"I'm really interested in this area. How can I best prepare myself and build the right skills?\" As you make progress and start to apply for positions, update the people in your network who've been helpful. This is especially important in the case of sponsors or mentors, who are likely to be in the room when hiring and promotion decisions are made.":"Aktivieren Sie Ihr Netzwerk. Große Veränderungen erfordern oft den Wechsel in neue Branchen oder Funktionen, und mutige Schritte erfordern oft, dass Sie Menschen dazu bringen, Ihnen eine Chance zu geben, obwohl Sie möglicherweise noch nicht alle erforderlichen Fähigkeiten für einen Job haben. Daher ist Networking der Schlüssel. Sie benötigen ein Netzwerk, das breit und vielfältig genug ist, um branchenübergreifende Veränderungen zu ermöglichen – und das Sponsoren umfasst, die Führungskräfte, die Sie noch nicht kennen, ermutigen können, Ihnen eine Chance zu geben. Beginnen Sie damit, Ihre persönlichen Verbindungen zu stärken. Machen Sie in Ihrem Kalender systematisch Zeit für Kaffeeklatsch, Mittagessen usw. frei und nutzen Sie diese Zeit, um mit Menschen in Bereichen zu sprechen, die Sie interessieren. Fragen Sie sie nach ihren Rollen, nach anderen Menschen, mit denen Sie ihrer Meinung nach sprechen sollten, und – wenn Sie sich dabei wohl fühlen – ob sie Sie direkt mit diesen Menschen in Kontakt bringen können. Machen Sie so weiter, bis Sie genau wissen, nach welcher Art von Gelegenheit Sie suchen und was Sie wirklich interessiert. Wenn Sie wissen, wohin Sie wollen, finden Sie heraus, wie Sie am besten dorthin gelangen. Seien Sie direkt und klar, wenn Sie weiterhin auf Menschen zugehen: „Ich bin wirklich an diesem Bereich interessiert. Wie kann ich mich am besten vorbereiten und die richtigen Fähigkeiten erwerben?“ Wenn Sie Fortschritte machen und anfangen, sich auf Stellen zu bewerben, informieren Sie die Personen in Ihrem Netzwerk, die Ihnen geholfen haben, über Neuigkeiten. Dies ist besonders wichtig bei Sponsoren oder Mentoren, die wahrscheinlich bei Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen dabei sind.","#Signal the right skills. Often job seekers have the skills that are required for a role but fail to highlight them on their résumés, in their LinkedIn profiles, or in other ways. This gap is widest when it comes to soft skills such as teamwork, conflict resolution, and communication. Together, soft skills make up 25% of the top 20 skills listed in job postings, but most people focus predominantly on signaling their technical skills. Don't make that mistake.":"Heben Sie die richtigen Fähigkeiten hervor. Oft verfügen Arbeitssuchende über die für eine Stelle erforderlichen Fähigkeiten, heben diese aber nicht in ihrem Lebenslauf, ihrem LinkedIn-Profil oder auf andere Weise hervor. Diese Lücke ist am größten, wenn es um Soft Skills wie Teamarbeit, Konfliktlösung und Kommunikation geht. Zusammen machen Soft Skills 25 % der 20 wichtigsten Fähigkeiten aus, die in Stellenausschreibungen aufgeführt werden, aber die meisten Menschen konzentrieren sich hauptsächlich darauf, ihre technischen Fähigkeiten hervorzuheben. Machen Sie diesen Fehler nicht.","#Close with confidence. At the end of an interview, make it clear why you're the person for the job. To pull off big and bold moves, you have to believe in yourself, the skills you've developed, and your potential to apply them in a new role. If you're willing to bet on yourself, prospective employers will be more willing to bet on you too.":"Beenden Sie das Gespräch mit Zuversicht. Machen Sie am Ende eines Vorstellungsgesprächs deutlich, warum Sie die richtige Person für den Job sind. Um große und mutige Schritte zu unternehmen, müssen Sie an sich selbst, die Fähigkeiten, die Sie entwickelt haben, und Ihr Potenzial, diese in einer neuen Rolle einzusetzen, glauben. Wenn Sie bereit sind, auf sich selbst zu setzen, werden potenzielle Arbeitgeber eher bereit sein, auch auf Sie zu setzen.","#ENTER THE POWER ALLEY":"Betreten Sie die Power Alley","#The numbers tell the story: Women achieved educational parity with men more than 40 years ago and today are outperforming men in formal educational settings. In 2021, for instance, women earned 59% of all bachelor's degrees, 63% of all master's degrees, and 57% of all doctorate degrees in the United States.":"Die Zahlen sprechen für sich: Frauen erreichten vor mehr als 40 Jahren Bildungsgleichheit mit Männern und übertreffen heute Männer in formalen Bildungseinrichtungen. Im Jahr 2021 erwarben Frauen beispielsweise 59 % aller Bachelor-Abschlüsse, 63 % aller Master-Abschlüsse und 57 % aller Doktortitel in den Vereinigten Staaten.","#When it comes to building experience capital, two types of positions are accelerators: leadership roles and those with profit and loss (P&L) responsibilities. Because both give you a significant amount of clout, we think of them as being in what we call the power alley. The more time you spend there, and the wider the variety of roles you hold there, the more experience capital you'll accumulate.":"Wenn es darum geht, Erfahrungskapital aufzubauen, sind zwei Arten von Positionen Beschleuniger: Führungspositionen und Positionen mit Gewinn- und Verlustverantwortung. Da beide Positionen Ihnen einen erheblichen Einfluss verleihen, betrachten wir sie als das, was wir die Machtgasse nennen. Je mehr Zeit Sie dort verbringen und je vielfältiger die Rollen sind, die Sie dort innehaben, desto mehr Erfahrungskapital werden Sie ansammeln.","#Leadership roles. The benefits of working in a leadership role are clear: You have a seat at the table in decision-making and are able to influence outcomes. You and your work become far more visible. You have an opportunity to build a network of senior colleagues, which can help open doors for you. And you can open doors for others. All of this requires excellent communication skills that are transferable across organizations and industries.":"Führungsrollen. Die Vorteile einer Führungsrolle liegen auf der Hand: Sie sitzen bei der Entscheidungsfindung mit am Tisch und können die Ergebnisse beeinflussen. Sie und Ihre Arbeit werden viel sichtbarer. Sie haben die Möglichkeit, ein Netzwerk aus erfahrenen Kollegen aufzubauen, das Ihnen Türen öffnen kann. Und Sie können Türen für andere öffnen. All dies erfordert hervorragende Kommunikationsfähigkeiten, die auf andere Organisationen und Branchen übertragbar sind.","#But becoming a leader is not just about applying for a job or a promotion. It's also about being seen as a leader, both by others and by yourself. This can be a struggle for women. Often biases are a factor: Women are nearly twice as likely as men to be mistaken for someone more junior and are far more likely to have colleagues question their judgment or imply that they aren't qualified for their jobs. They're more likely to have others take credit for their ideas—37% of female leaders say that this has happened to them, compared with 27% of male leaders. Female leaders are also more likely to report that personal characteristics, such as their gender or being a parent, have played a role in their being passed over for a raise or a promotion. Those experiences disrupt the learning required to become a leader, which in turn can prevent women from seeing themselves as leaders, creating a vicious cycle of external biases driving internal biases. However, we know that women do make effective leaders. Employees with female managers are more likely than those with male managers to say their boss checks in on their well-being, helps them balance their workload, and promotes inclusive behavior on their team—traits that are all increasingly important to employees.":"Um eine Führungskraft zu werden, muss man sich jedoch nicht nur um eine Stelle oder Beförderung bewerben. Es geht auch darum, als Führungskraft wahrgenommen zu werden – sowohl von anderen als auch von sich selbst. Das kann für Frauen schwierig sein. Oft spielen Vorurteile eine Rolle: Frauen werden fast doppelt so häufig wie Männer mit jemandem verwechselt, der niedriger gestellt ist, und es ist viel wahrscheinlicher, dass Kollegen ihr Urteil in Frage stellen oder andeuten, dass sie für ihre Stelle nicht qualifiziert sind. Es ist wahrscheinlicher, dass andere die Anerkennung für ihre Ideen erhalten – 37 % der weiblichen Führungskräfte sagen, dass ihnen das passiert ist, verglichen mit 27 % der männlichen Führungskräfte. Weibliche Führungskräfte geben auch häufiger an, dass persönliche Merkmale wie ihr Geschlecht oder die Tatsache, dass sie Kinder haben, eine Rolle dabei gespielt haben, dass sie bei einer Gehaltserhöhung oder Beförderung übergangen wurden. Diese Erfahrungen stören den Lernprozess, der für eine Führungskraft erforderlich ist, was wiederum Frauen daran hindern kann, sich selbst als Führungskraft zu sehen. Dadurch entsteht ein Teufelskreis aus externen Vorurteilen, die interne Vorurteile antreiben. Wir wissen jedoch, dass Frauen effektive Führungspersönlichkeiten sind. Mitarbeiter unter weiblichen Vorgesetzten sagen häufiger als Mitarbeiter unter männlichen Vorgesetzten, dass ihr Chef sich um ihr Wohlbefinden kümmert, ihnen hilft, ihre Arbeitsbelastung auszugleichen und ein integratives Verhalten im Team fördert – alles Eigenschaften, die für Mitarbeiter zunehmend wichtiger werden.","#A manager at any level is in a leadership position, but there are other types of leadership roles—for example, sitting on a functional council or board, running a high-profile project, or heading up an employee resource group or a local office at your organization. Any of those positions will help you become more visible to senior executives, build a stronger network, and gain the authority to make decisions that affect the overall organization, thus increasing your experience capital.":"Ein Manager auf jeder Ebene hat eine Führungsposition inne, aber es gibt auch andere Arten von Führungsrollen – zum Beispiel die Mitgliedschaft in einem Funktionsrat oder Vorstand, die Leitung eines hochkarätigen Projekts oder die Leitung einer Mitarbeiterressourcengruppe oder eines lokalen Büros in Ihrem Unternehmen. Jede dieser Positionen hilft Ihnen, für die Geschäftsführung sichtbarer zu werden, ein stärkeres Netzwerk aufzubauen und die Autorität zu erlangen, Entscheidungen zu treffen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken, und so Ihr Erfahrungskapital zu erhöhen.","#P&L roles. Holding a line role is a good way to acquire a deep understanding of the business, have an impact, and move up the career ladder. By \"line role,\" we mean any position that directly generates revenue for an organization.":"P&L-Rollen. Eine Linienrolle ist eine gute Möglichkeit, ein tiefes Verständnis für das Geschäft zu erlangen, Einfluss zu nehmen und auf der Karriereleiter aufzusteigen. Unter „Linienrolle“ verstehen wir jede Position, die direkt Umsatz für ein Unternehmen generiert.","#People who work in line roles will accrue critical experience capital that will help them when they're being considered for promotions or lateral rotations. But most women don't recognize how much the decision to seek a line role can affect their success. First of all, workers who start out in line roles have lifetime earnings that are 20% higher, on average, than those starting out in support roles, and across sectors, workers in line roles earn salaries that are 14% to 31% higher than their peers in support roles.":"Menschen, die in Linienpositionen arbeiten, sammeln wichtiges Erfahrungskapital, das ihnen bei Beförderungen oder Karrierewechseln hilft. Den meisten Frauen ist jedoch nicht bewusst, wie sehr die Entscheidung, eine Linienposition anzustreben, ihren Erfolg beeinflussen kann. Erstens verdienen Arbeitnehmer, die in Linienpositionen anfangen, im Durchschnitt 20 % mehr als Arbeitnehmer, die in unterstützenden Positionen anfangen, und branchenübergreifend verdienen Arbeitnehmer in Linienpositionen 14 bis 31 % mehr als ihre Kollegen in unterstützenden Positionen.","#Just over a third of men's entry-level jobs are in line roles, and just under a third of women's are. The gap gets bigger at more-senior levels, with more and more men filling the P&L ownership roles, and women filling more of the staff roles. In fact, four times as many men as women hold executive line roles. Given that P&L management experience is often desired for positions in the C-suite, this puts many women at a major disadvantage. While support roles can be powerful, particularly if you're in a leadership role in a function, your experience capital will grow from having P&L responsibilities.":"Knapp mehr als ein Drittel der Einstiegsjobs für Männer sind Linienpositionen, und knapp ein Drittel der Frauen. Auf höheren Ebenen wird die Lücke größer, da immer mehr Männer die Gewinn- und Verlust-Eigentümerpositionen besetzen und Frauen mehr Stabspositionen. Tatsächlich besetzen viermal so viele Männer wie Frauen Führungspositionen. Angesichts der Tatsache, dass für Positionen in der obersten Führungsebene oft Erfahrung im Gewinn- und Verlustmanagement erwünscht ist, sind viele Frauen dadurch stark benachteiligt. Während unterstützende Rollen einflussreich sein können, insbesondere wenn Sie eine Führungsrolle in einer Funktion innehaben, wird Ihr Erfahrungskapital durch die Übernahme von Gewinn- und Verlustverantwortung wachsen.","#As you imagine your career trajectory, think about how you can position yourself in the power alley, with either leadership or P&L roles or with both. Start by asking yourself whether the positions you've held so far, including your current job, have been line, support, or leadership roles.":"Wenn Sie sich Ihren Karriereweg vorstellen, denken Sie darüber nach, wie Sie sich in der Machtposition positionieren können, entweder in Führungs- oder Gewinn- und Verlustrollen oder in beiden. Fragen Sie sich zunächst, ob die Positionen, die Sie bisher innehatten, einschließlich Ihres aktuellen Jobs, Linien-, Unterstützungs- oder Führungsrollen waren.","#Once you identify the type of role that you want, make a plan to reach for it. This can mean directly asking your boss or others what to do to be qualified for it. You may even want to consider making a lateral move to better position yourself.":"Sobald Sie die gewünschte Rolle gefunden haben, planen Sie, wie Sie diese erreichen können. Dies kann bedeuten, dass Sie Ihren Chef oder andere direkt fragen, was Sie tun müssen, um für die Rolle qualifiziert zu sein. Vielleicht möchten Sie sogar einen Seitenwechsel in Betracht ziehen, um sich eine bessere Position zu verschaffen.","#GO WHERE THE JOBS ARE":"Gehen Sie dorthin, wo es Jobs gibt","#That's the good news for women. But as soon as they cross the graduation threshold, something strange happens: They immediately lose their advantage. In the United States women represent only 48% of employees entering the corporate workforce—and when the first promotions to manager come around, only 81 women are promoted for every 100 men. This means that over the course of five years one million women will fall behind right at the start of their careers, held back by a broken rung at the bottom of the corporate ladder. Not only that, but women continue to lose ground throughout their careers: At the senior manager/director level, their representation falls to 37%; at the VP level, to 34%, and at the senior VP and C-suite level, to 29%. The numbers are even more extreme for women of color, who collectively make up only 7% of C-suite executives today. We see a similar drop-off for women at senior levels of leadership globally.":"Das sind die guten Nachrichten für Frauen. Doch sobald sie die Abschlussschwelle überschreiten, passiert etwas Seltsames: Sie verlieren ihren Vorsprung sofort. In den USA machen Frauen nur 48 % der Arbeitnehmer aus, die in Unternehmen arbeiten – und wenn es um die ersten Beförderungen zu Managern geht, werden nur 81 Frauen pro 100 Männer befördert. Das bedeutet, dass im Laufe von fünf Jahren eine Million Frauen gleich zu Beginn ihrer Karriere zurückfallen, ausgebremst durch eine kaputte Sprosse am unteren Ende der Karriereleiter. Und nicht nur das, Frauen verlieren im Laufe ihrer Karriere weiter an Boden: Auf der Ebene der leitenden Manager/Direktoren sinkt ihr Anteil auf 37 %, auf der Ebene der Vizepräsidenten auf 34 % und auf der Ebene der leitenden Vizepräsidenten und der obersten Führungsebene auf 29 %. Bei farbigen Frauen sind die Zahlen noch extremer, sie stellen heute insgesamt nur 7 % der Führungskräfte in der obersten Führungsebene. Weltweit beobachten wir einen ähnlichen Rückgang bei Frauen in den oberen Führungsebenen.","#Even with the rise of AI, economists and demographers are hopeful that we will have more jobs in the future than we do today in the United States (consistent with historical patterns and previous technological waves). And the good news is that, on average, those jobs will pay more. The catch is that they will also require different skills.":"Trotz des Aufstiegs der KI sind Ökonomen und Demografen zuversichtlich, dass es in den USA in Zukunft mehr Arbeitsplätze geben wird als heute (was historischen Mustern und früheren technologischen Wellen entspricht). Und die gute Nachricht ist, dass diese Arbeitsplätze im Durchschnitt besser bezahlt werden. Der Haken dabei ist, dass sie auch andere Fähigkeiten erfordern werden.","#Whether you're just starting out in your career or are more established, it's important to understand the shifts that are underway now and those that are coming. When you're choosing an occupation, it pays to be strategic and pick an area that's growing. If you're currently in one that's shrinking, you'll need to think about reskilling and upskilling.":"Egal, ob Sie Ihre Karriere erst beginnen oder schon länger im Geschäft sind, es ist wichtig, die Veränderungen zu verstehen, die jetzt stattfinden und die kommen werden. Bei der Berufswahl lohnt es sich, strategisch vorzugehen und einen Bereich auszuwählen, der wächst. Wenn Sie derzeit in einem Bereich tätig sind, in dem die Nachfrage schrumpft, müssen Sie über Umschulung und Weiterbildung nachdenken.","#Here are some of the key aspects of the changing work landscape to consider:":"Hier sind einige der wichtigsten Aspekte der sich verändernden Arbeitslandschaft, die es zu berücksichtigen gilt:","#Growing occupations. In the United States the industry that will experience the greatest job growth is healthcare, where employment is expected to increase 30% by 2030. The second-largest increases will be in jobs in science, technology, engineering, and math, collectively referred to as STEM, for which demand will increase 23%. The transportation-services sector is expected to see job growth of 9% overall.":"Wachsende Berufsfelder. In den USA wird das Gesundheitswesen die Branche mit dem größten Beschäftigungswachstum sein. Hier wird bis 2030 ein Beschäftigungswachstum von 30 % erwartet. Die zweitgrößten Zuwächse werden in den Bereichen Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik (zusammengefasst als STEM) zu verzeichnen sein, in denen die Nachfrage um 23 % steigen wird. Im Transportdienstleistungssektor wird ein Beschäftigungswachstum von insgesamt 9 % erwartet.","#Shrinking occupations. Automation and generative AI will lead to declining opportunities primarily in four categories of jobs—customer service and sales, food service, office support (administrative assistants), and production (manufacturing). People working in them will account for roughly 85% of the 12 million occupational shifts, or job changes, that will need to be made in the United States by 2030. Because women hold more of the jobs in all those occupations except production, they are 50% more likely than men to be affected by job loss from automation and gen AI.":"Schrumpfende Berufe. Automatisierung und generative KI werden vor allem in vier Berufskategorien zu einem Rückgang der Chancen führen: Kundendienst und Verkauf, Gastronomie, Bürounterstützung (Verwaltungsassistenten) und Produktion (Fertigung). Die in diesen Berufen tätigen Menschen werden etwa 85 % der 12 Millionen Berufswechsel oder Arbeitsplatzwechsel ausmachen, die bis 2030 in den Vereinigten Staaten vorgenommen werden müssen. Da Frauen in all diesen Berufen außer der Produktion mehr Arbeitsplätze innehaben, sind sie 50 % häufiger als Männer von Arbeitsplatzverlusten durch Automatisierung und generative KI betroffen.","#New occupational categories. By 2030 technology and other trends will also help create entirely new kinds of jobs. This is a long-standing pattern: In the United States about 9% of all jobs have been in occupations that are less than 10 years old. Recent examples include jobs related to artificial intelligence, machine learning, social media, renewable energy, and environmental sustainability.":"Neue Berufskategorien. Bis 2030 werden Technologie und andere Trends auch dazu beitragen, völlig neue Arten von Arbeitsplätzen zu schaffen. Dies ist ein seit langem bestehendes Muster: In den Vereinigten Staaten sind etwa 9 % aller Arbeitsplätze in Berufen angesiedelt, die weniger als 10 Jahre alt sind. Zu den jüngsten Beispielen gehören Arbeitsplätze im Bereich künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, soziale Medien, erneuerbare Energien und ökologische Nachhaltigkeit.","#Cross-industry opportunities. Workers often don't realize they can do a very similar job in a very different industry. As industries grow and shrink, it's important to keep that possibility in mind and get creative about seeking opportunities. In some cases it may even be worth trading a higher salary for a role in a growth sector. Just as you do when jumping to a new occupation, when you move to a new industry you take relevant skills with you—and increase your experience capital.":"Branchenübergreifende Möglichkeiten. Arbeitnehmern ist oft nicht bewusst, dass sie eine sehr ähnliche Arbeit in einer ganz anderen Branche verrichten können. Da Branchen wachsen und schrumpfen, ist es wichtig, diese Möglichkeit im Auge zu behalten und bei der Suche nach Möglichkeiten kreativ zu werden. In einigen Fällen kann es sich sogar lohnen, ein höheres Gehalt gegen eine Stelle in einem Wachstumssektor einzutauschen. Genau wie beim Wechsel in einen neuen Beruf nehmen Sie beim Wechsel in eine neue Branche relevante Fähigkeiten mit – und erhöhen Ihr Erfahrungskapital.","#EVERYONE CAN BE A TECHNOLOGIST":"JEDER KANN EIN TECHNOLOGE SEIN","#Once technology was seen as a back-office support function, but today tech skills are valuable in jobs of all types across all industries. An increasing number of jobs don't require direct computer engineering skills but do require familiarity with technology. However, many women may perceive that those jobs are out of reach, perhaps because they didn't study computer science or engineering in college.":"Früher galt Technologie als Backoffice-Supportfunktion, doch heute sind technische Fähigkeiten in allen Arten von Jobs in allen Branchen wertvoll. Immer mehr Jobs erfordern keine direkten Computertechnikkenntnisse, aber Kenntnisse der Technologie. Viele Frauen haben jedoch möglicherweise das Gefühl, dass diese Jobs unerreichbar sind, vielleicht weil sie an der Universität weder Informatik noch Ingenieurwissenschaften studiert haben.","#But remember: What you learn in school is only half the story. You can still learn at work, and there are several ways you can embrace technology to set yourself apart.":"Aber denken Sie daran: Was Sie in der Schule lernen, ist nur die halbe Wahrheit. Sie können auch bei der Arbeit lernen und es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Sie sich mithilfe der Technologie von der Masse abheben können.","#All of this raises some familiar questions: How is it possible, four decades after achieving parity in education, that women are still so far from achieving it in the workplace? If they're beginning their careers just as qualified as or even more qualified than men, shouldn't that translate into better representation all the way up the professional ladder? Why do these stubborn gender gaps exist in the workplace, especially at senior levels?":"All dies wirft bekannte Fragen auf: Wie ist es möglich, dass Frauen vier Jahrzehnte nach der Gleichstellung im Bildungsbereich noch immer so weit davon entfernt sind, diese Gleichstellung auch am Arbeitsplatz zu erreichen? Wenn sie ihre Karriere mit der gleichen oder sogar höheren Qualifikation als Männer beginnen, sollte das dann nicht auch zu einer besseren Vertretung auf allen Karrierestufen führen? Warum gibt es diese hartnäckigen Unterschiede zwischen den Geschlechtern am Arbeitsplatz, insbesondere in den höheren Positionen?","#Be an AI power user. Generative AI is accelerating the automation of tasks across hundreds of job categories and has the potential to increase productivity in the global economy by up to $4.4 trillion. By 2030, 30% of the activities of every job in the United States, on average, could be done by automation and generative AI. In some jobs up to 70% of activities can be augmented by gen AI. That's not to say these jobs will disappear, but how workers in them spend time and add value will be substantially different, and being able to harness gen AI in them will be essential.":"Seien Sie ein KI-Poweruser. Generative KI beschleunigt die Automatisierung von Aufgaben in Hunderten von Berufskategorien und hat das Potenzial, die Produktivität der Weltwirtschaft um bis zu 4,4 Billionen Dollar zu steigern. Bis 2030 könnten durchschnittlich 30 % der Aktivitäten jedes Jobs in den Vereinigten Staaten durch Automatisierung und generative KI erledigt werden. In einigen Berufen können bis zu 70 % der Aktivitäten durch generative KI ergänzt werden. Das heißt nicht, dass diese Jobs verschwinden werden, aber die Art und Weise, wie die Arbeitnehmer in diesen Berufen ihre Zeit verbringen und Mehrwert schaffen, wird sich erheblich ändern, und die Fähigkeit, generative KI in ihnen zu nutzen, wird von entscheidender Bedeutung sein.","#One of the unique advantages of gen AI is that anyone can be a power user—the technology is complex to create but easy to apply. The basic prerequisite is simply the ability to ask good questions and have a dialogue with the tools.":"Einer der einzigartigen Vorteile der KI der 1. Generation ist, dass jeder ein Power User sein kann – die Technologie ist komplex in der Entwicklung, aber einfach anzuwenden. Die Grundvoraussetzung ist lediglich die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen und einen Dialog mit den Tools zu führen.","#Pilot new technology use cases. There are many actions women can take to gain gen AI experience capital that do not require a technical background. Seeking out opportunities and demonstrating that you are a committed early adopter can give you visibility and leadership opportunities in your organization. Parts of the process you might experiment with include technology design, user experience design, analytics, and research.":"Pilotieren Sie Anwendungsfälle für neue Technologien. Es gibt viele Maßnahmen, die Frauen ergreifen können, um Erfahrungskapital für KI zu sammeln, für die kein technischer Hintergrund erforderlich ist. Wenn Sie nach Möglichkeiten suchen und zeigen, dass Sie ein engagierter Early Adopter sind, können Sie in Ihrem Unternehmen sichtbar werden und Führungschancen erhalten. Teile des Prozesses, mit denen Sie experimentieren könnten, umfassen Technologiedesign, User Experience Design, Analysen und Forschung.","#Prioritize technology skill development. All of this may sound overwhelming if you haven't spent a lot of time with technology, but there are practical steps you can take. A simple benchmark is to set aside 10% of your workweek to invest in yourself and the skills you'll need to advance your technology experience capital. It's also important to ensure that you have people with technology skills on your team. Not only does that improve its effectiveness, but you can learn from those colleagues. Finally, technology, particularly gen AI, is best when experienced firsthand. So have some fun with it. The more time you spend playing around with it, the more prepared you'll be to apply it to your work.":"Priorisieren Sie die Entwicklung technologischer Fähigkeiten. All dies mag überwältigend klingen, wenn Sie nicht viel Zeit mit Technologie verbracht haben, aber es gibt praktische Schritte, die Sie unternehmen können. Ein einfacher Richtwert ist, 10 % Ihrer Arbeitswoche dafür zu reservieren, in sich selbst und die Fähigkeiten zu investieren, die Sie benötigen, um Ihr Technologie-Erfahrungskapital auszubauen. Es ist auch wichtig, sicherzustellen, dass Sie Leute mit technologischen Fähigkeiten in Ihrem Team haben. Das verbessert nicht nur seine Effektivität, sondern Sie können auch von diesen Kollegen lernen. Schließlich ist Technologie, insbesondere die KI der Generation, am besten, wenn man sie aus erster Hand erlebt. Also haben Sie etwas Spaß damit. Je mehr Zeit Sie damit verbringen, damit herumzuspielen, desto besser sind Sie darauf vorbereitet, sie in Ihrer Arbeit anzuwenden.","#<strong ljsid-0=\"\">AS YOU THINK</strong> about how to develop your experience capital, ask yourself the following questions:":"<strong ljsid-0=\"\">Wenn Sie darüber nachdenken,</strong> wie Sie Ihr Erfahrungskapital entwickeln können, stellen Sie sich die folgenden Fragen:","#What is my ambition, and how can I embrace it?":"Was ist mein Ziel und wie kann ich es verwirklichen?","#Am I strategically building a portfolio of experiences that will help me meet my goals?":"Baue ich strategisch ein Portfolio an Erfahrungen auf, das mir beim Erreichen meiner Ziele hilft?","#What investments am I making in myself that will increase my chances of success?":"Welche Investitionen tätige ich in mich selbst, die meine Erfolgschancen erhöhen?","#Do I have the right short-and long-term habits in place to ensure my career longevity?":"Verfüge ich über die richtigen kurz- und langfristigen Gewohnheiten, um eine lange Karriere zu gewährleisten?","#Am I asking for help?":"Bitte ich um Hilfe?","#One of the big reasons is that education and entry-level skills get you only halfway to your full earning potential. The rest is based on knowledge, skills, and wisdom gained on the job. We call this experience capital.":"Einer der Hauptgründe dafür ist, dass Sie mit Ihrer Ausbildung und Ihren Grundkenntnissen nur die Hälfte Ihres Verdienstpotenzials erreichen. Der Rest basiert auf Wissen, Fähigkeiten und Weisheit, die Sie im Beruf erwerben. Wir nennen dies Erfahrungskapital.","#Am I giving back to my communities and lifting up others around me?":"Gebe ich meiner Gemeinschaft etwas zurück und unterstütze ich die Menschen in meiner Umgebung?","#How you answer those questions will help you navigate the workplace. For the past decade women have consistently expressed a desire for promotions and leadership positions that is equal to or greater than men's. Equal representation remains elusive, of course, particularly at more-senior levels, but it's now clear what you need to do if you want to get ahead: Earn more experience capital.":"Ihre Antworten auf diese Fragen werden Ihnen dabei helfen, sich auf dem Arbeitsmarkt zurechtzufinden. Im letzten Jahrzehnt haben Frauen immer wieder den Wunsch nach Beförderungen und Führungspositionen geäußert, der dem der Männer gleichkommt oder sogar überlegen ist. Natürlich ist eine gleichberechtigte Vertretung noch immer schwer zu erreichen, insbesondere auf höheren Ebenen, aber jetzt ist klar, was Sie tun müssen, wenn Sie vorankommen wollen: Mehr Erfahrungskapital verdienen.","#To understand how men and women build experience capital differently, we analyzed about 86,000 professional profiles in the United States, using longitudinal data to trace actual career trajectories. Interestingly, our analysis shows that women move from role to role and learn new skills just as frequently as men do. However, men are more likely to move to growing occupations from shrinking ones. Their moves are also more likely to increase their pay than moves made by women, who often see a decrease in pay.":"Um zu verstehen, wie Männer und Frauen Erfahrungskapital auf unterschiedliche Weise aufbauen, haben wir etwa 86.000 Berufsprofile in den USA analysiert und dabei Längsschnittdaten verwendet, um tatsächliche Karriereverläufe nachzuverfolgen. Interessanterweise zeigt unsere Analyse, dass Frauen genauso häufig von einer Position in eine andere wechseln und neue Fähigkeiten erlernen wie Männer. Allerdings wechseln Männer eher von schrumpfenden in wachsende Berufe. Ihre Wechsel führen auch eher zu einer Gehaltserhöhung als Wechsel von Frauen, die häufig Gehaltseinbußen hinnehmen müssen.","#Experience capital can be gained through employer-provided learning and development programs, through job changes that challenge you to add new skills to your repertoire, and by observing how colleagues and bosses handle complex tasks or tricky situations. But building experience capital isn't the only challenge; the other half of the equation is having it recognized in the form of new opportunities, promotions, and compensation increases.":"Erfahrungskapital kann durch vom Arbeitgeber angebotene Lern- und Entwicklungsprogramme, durch Stellenwechsel, bei denen Sie herausgefordert werden, Ihr Repertoire um neue Fähigkeiten zu erweitern, und durch die Beobachtung, wie Kollegen und Chefs mit komplexen Aufgaben oder heiklen Situationen umgehen, erworben werden. Doch der Aufbau von Erfahrungskapital ist nicht die einzige Herausforderung; die andere Hälfte der Gleichung besteht darin, es in Form neuer Möglichkeiten, Beförderungen und Gehaltserhöhungen anzuerkennen.","#Our research has shown that women aren't earning the same amount of experience capital as men. There are multiple systemic issues at work here that need to be addressed if we want to solve this problem, including biases in hiring and promotion, but in the meantime there's plenty that women can do to help themselves. That's what this article is about: the actions that women can take. By distilling what we've learned in more than a decade of research and through interviews with successful female leaders, we've developed a set of strategies and practices for developing experience capital that can help women set themselves up for success—in a way that will benefit not just them but also the people and companies they work with.":"Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass Frauen nicht das gleiche Erfahrungskapital wie Männer verdienen. Hier wirken mehrere systemische Probleme, die angegangen werden müssen, wenn wir dieses Problem lösen wollen, darunter Vorurteile bei der Einstellung und Beförderung, aber in der Zwischenzeit können Frauen viel tun, um sich selbst zu helfen. Darum geht es in diesem Artikel: um die Maßnahmen, die Frauen ergreifen können. Indem wir das, was wir in mehr als einem Jahrzehnt Forschung und durch Interviews mit erfolgreichen weiblichen Führungskräften gelernt haben, zusammengefasst haben, haben wir eine Reihe von Strategien und Praktiken zur Entwicklung von Erfahrungskapital entwickelt, die Frauen dabei helfen können, sich auf Erfolg einzustellen – und zwar auf eine Weise, die nicht nur ihnen, sondern auch den Menschen und Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeiten, zugutekommt.","#Remaining on the frontier of expertise in important areas is critical to any company's success. Technological progress creates two fundamental forces that complicate that challenge.":"Für den Erfolg eines Unternehmens ist es entscheidend, in wichtigen Bereichen auf dem neuesten Stand der Technik zu bleiben. Der technologische Fortschritt bringt zwei grundlegende Kräfte mit sich, die diese Herausforderung noch erschweren.","#First, the overall body of expertise in the world is constantly expanding, making it harder to stay at the leading edge in every relevant area. For example, biotech companies are increasingly leveraging AI for drug discovery—using it to analyze potential biological targets for new drugs, to design new molecules, and to predict new drug-target interactions. The field is advancing rapidly, and the number of academic papers referencing AI's role and its application in drug discovery and other areas of pharmaceutical research is growing exponentially. In 2001 fewer than 200 such papers were published. Twenty years later more than 45,000 academic biology papers referenced AI. Staying abreast of advances and insights is no longer possible for any individual scientist or biotech company looking to use AI to accelerate discovery.":"Erstens wächst das weltweite Fachwissen ständig, was es schwieriger macht, in allen relevanten Bereichen an der Spitze zu bleiben. Biotech-Unternehmen beispielsweise nutzen KI zunehmend für die Arzneimittelforschung – sie verwenden sie, um potenzielle biologische Ziele für neue Medikamente zu analysieren, neue Moleküle zu entwickeln und neue Wechselwirkungen zwischen Medikamenten und Zielen vorherzusagen. Das Feld entwickelt sich schnell weiter, und die Zahl der wissenschaftlichen Arbeiten, die sich auf die Rolle und Anwendung von KI bei der Arzneimittelforschung und anderen Bereichen der pharmazeutischen Forschung beziehen, wächst exponentiell. Im Jahr 2001 wurden weniger als 200 solcher Arbeiten veröffentlicht. Zwanzig Jahre später bezogen sich mehr als 45.000 wissenschaftliche Arbeiten im Bereich Biologie auf KI. Für einzelne Wissenschaftler oder Biotech-Unternehmen, die KI zur Beschleunigung von Entdeckungen nutzen möchten, ist es nicht mehr möglich, über Fortschritte und Erkenntnisse auf dem Laufenden zu bleiben.","#Second, the cost of accessing expertise is constantly falling. Although that can benefit existing companies, it can also lower the barriers for new entrants. Think about how creator tools have transformed the media landscape by reducing the cost of accessing expertise in making and sharing high-quality content. Instagram and TikTok, for example, provide video-and photo-editing tools, audio and music integration, and analytics tools that enable amateurs to produce professional content quickly and cheaply. Large brands have embraced those platforms to reach their audiences, and individual artists and influencers have adopted those tools to launch new businesses.":"Zweitens sinken die Kosten für den Zugang zu Fachwissen ständig. Das kann bestehenden Unternehmen zwar zugutekommen, kann aber auch die Hürden für neue Marktteilnehmer senken. Denken Sie daran, wie Kreativtools die Medienlandschaft verändert haben, indem sie die Kosten für den Zugang zu Fachwissen zur Erstellung und Weitergabe hochwertiger Inhalte gesenkt haben. Instagram und TikTok beispielsweise bieten Video- und Fotobearbeitungstools, Audio- und Musikintegration sowie Analysetools, mit denen Amateure schnell und kostengünstig professionelle Inhalte erstellen können. Große Marken haben diese Plattformen genutzt, um ihr Publikum zu erreichen, und einzelne Künstler und Influencer haben diese Tools verwendet, um neue Unternehmen zu gründen.","#We believe that the interplay between these two factors—the increasing amount of expertise required to create value and the decreasing cost of accessing that expertise—shapes companies and affects the scope of their operations. The economist Ronald Coase, in his 1937 paper \"The Nature of the Firm,\" argued that a company's size and scope are determined by the relationship between internal and external costs. If internal costs fall, companies can expand their internal operations. If external costs fall, they will find it more efficient to source services from providers.":"Wir sind davon überzeugt, dass das Zusammenspiel dieser beiden Faktoren – die zunehmende Menge an Fachwissen, die zur Wertschöpfung erforderlich ist, und die sinkenden Kosten für den Zugang zu diesem Fachwissen – Unternehmen prägt und den Umfang ihrer Geschäftstätigkeit beeinflusst. Der Ökonom Ronald Coase argumentierte 1937 in seinem Aufsatz „The Nature of the Firm“, dass die Größe und der Umfang eines Unternehmens durch das Verhältnis zwischen internen und externen Kosten bestimmt werden. Wenn die internen Kosten sinken, können Unternehmen ihre internen Geschäftstätigkeiten ausweiten. Wenn die externen Kosten sinken, wird es für sie effizienter, Dienstleistungen von Anbietern zu beziehen.","#For most of industrial history Coase's theory predicted the evolution of businesses as the cost of access to expertise fell. During the Industrial Revolution mechanization led to process standardization and labor specialization, dramatically reducing production costs. Specialized expertise in areas such as machinery operations and maintenance became more abundant and accessible, allowing enterprises to expand. To keep pace with competition, they invested heavily in growing their internal expertise across product manufacturing, finance, sales, and other functions, developing complex structures to manage sprawling operations. In recent years, however, the trend toward ever-expanding operational scope has reversed as the breadth and level of expertise needed to remain competitive has continued to grow.":"Coases Theorie sagte für den Großteil der Industriegeschichte voraus, dass sich Unternehmen in dem Maße weiterentwickeln würden, wie die Kosten für den Zugang zu Fachwissen sanken. Während der Industriellen Revolution führte die Mechanisierung zur Standardisierung der Prozesse und zur Spezialisierung der Arbeitskräfte, was die Produktionskosten drastisch senkte. Spezialisiertes Fachwissen in Bereichen wie Maschinenbetrieb und -wartung wurde häufiger und zugänglicher, was Unternehmen die Expansion ermöglichte. Um mit der Konkurrenz Schritt zu halten, investierten sie massiv in den Ausbau ihres internen Fachwissens in den Bereichen Produktherstellung, Finanzen, Vertrieb und anderen Funktionen und entwickelten komplexe Strukturen zur Verwaltung weitläufiger Betriebe. In den letzten Jahren hat sich der Trend zu immer größer werdenden Betriebsbereichen jedoch umgekehrt, da die Breite und das Niveau des Fachwissens, das zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit erforderlich ist, weiter zugenommen haben.","#Friedrich Hayek, a contemporary of Coase's, believed that markets and price systems would be more effective than companies at accessing and managing dispersed knowledge in society. Since the 1980s several technological innovations have led companies to rely more and more on markets to access expertise far broader and deeper than what could practically exist within a single entity. Those that use third-party business and technology platform services have been able to narrow the scope of their in-house expertise, allowing internal resources to focus on the areas that drive their competitive differentiation.":"Friedrich Hayek, ein Zeitgenosse von Coase, glaubte, dass Märkte und Preissysteme effektiver auf das in der Gesellschaft verstreute Wissen zugreifen und es verwalten könnten als Unternehmen. Seit den 1980er Jahren haben mehrere technologische Innovationen dazu geführt, dass sich Unternehmen immer mehr auf Märkte verlassen, um auf Fachwissen zuzugreifen, das weitaus breiter und tiefer ist als das, was praktisch in einem einzelnen Unternehmen vorhanden sein könnte. Diejenigen, die Geschäfts- und Technologieplattformdienste von Drittanbietern nutzen, konnten den Umfang ihres internen Fachwissens einschränken, sodass sich interne Ressourcen auf die Bereiche konzentrieren konnten, die ihre Wettbewerbsdifferenzierung vorantreiben.","#Developments in communications technology have played an important role in this transition. As the cost of long-distance interactions fell, companies found it increasingly viable to outsource customer service and other processes to specialists in low-cost regions. During the internet revolution technology platform companies emerged, offering businesses access to the expertise of expansive ecosystems of partners. Today cloud platform companies such as Microsoft, Google, Amazon, and Alibaba provide cost-effective and scalable infrastructure and rich software solutions to their customers, who no longer have to build custom applications and maintain large workforces to run them.":"Entwicklungen in der Kommunikationstechnologie haben bei diesem Wandel eine wichtige Rolle gespielt. Als die Kosten für Ferngespräche sanken, wurde es für Unternehmen zunehmend rentabel, Kundendienst und andere Prozesse an Spezialisten in Niedriglohnregionen auszulagern. Während der Internetrevolution entstanden Technologieplattformunternehmen, die Unternehmen Zugang zum Fachwissen ausgedehnter Partner-Ökosysteme boten. Heute bieten Cloudplattformunternehmen wie Microsoft, Google, Amazon und Alibaba ihren Kunden kostengünstige und skalierbare Infrastrukturen und umfangreiche Softwarelösungen, sodass diese keine benutzerdefinierten Anwendungen mehr entwickeln und große Belegschaften unterhalten müssen, um sie zu betreiben.","#A large direct-to-consumer retailer, for example, can now rely on Shopify to build its e-commerce website, Google to advertise and connect with consumers, Stripe to process payments, Amazon to manage logistics and fulfillment, Salesforce and Workday to manage back-office applications, and Microsoft to provide secure cloud computing and AI platforms. This modern commerce technology stack is essentially an entire business platform. It allows retailers to focus their teams, management attention, and capital on the expertise that truly matters for their brands—understanding their customers and developing innovative products to suit their needs. The same technology stack from the same providers also enables small and medium-size businesses to compete with bigger players.":"Ein großer Einzelhändler, der direkt an den Endverbraucher verkauft, kann sich heute beispielsweise darauf verlassen, dass Shopify seine E-Commerce-Website erstellt, dass Google Werbung macht und mit den Verbrauchern in Kontakt tritt, dass Stripe die Zahlungsabwicklung übernimmt, dass Amazon Logistik und Auftragsabwicklung verwaltet, dass Salesforce und Workday Backoffice-Anwendungen verwalten und dass Microsoft sichere Cloud-Computing- und KI-Plattformen bereitstellt. Dieser moderne Technologie-Stack für den Handel ist im Grunde eine komplette Geschäftsplattform. Er ermöglicht es Einzelhändlern, ihre Teams, die Aufmerksamkeit des Managements und ihr Kapital auf das Fachwissen zu konzentrieren, das für ihre Marken wirklich zählt – ihre Kunden zu verstehen und innovative Produkte zu entwickeln, die ihren Bedürfnissen entsprechen. Derselbe Technologie-Stack von denselben Anbietern ermöglicht es auch kleinen und mittleren Unternehmen, mit größeren Akteuren zu konkurrieren.","#WHAT AI WILL MEAN FOR COMPANIES":"WAS KI FÜR UNTERNEHMEN BEDEUTET","#We are at an early stage in the AI era, and the technology is evolving extremely quickly. Providers are rapidly introducing AI \"copilots,\" \"bots,\" and \"assistants\" into applications to augment employees' workflows. Examples include GitHub Copilot for coding, ServiceNow Now Assist to improve productivity and efficiency, and Salesforce's Agent-force for everyday business tasks. These tools have been trained on a wide range of data sources and possess expertise in many domains.":"Wir befinden uns in einem frühen Stadium des KI-Zeitalters und die Technologie entwickelt sich extrem schnell. Anbieter führen schnell KI-„Copiloten“, „Bots“ und „Assistenten“ in Anwendungen ein, um die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter zu verbessern. Beispiele hierfür sind GitHub Copilot für die Codierung, ServiceNow Now Assist zur Verbesserung von Produktivität und Effizienz und Salesforces Agent-Force für alltägliche Geschäftsaufgaben. Diese Tools wurden anhand einer Vielzahl von Datenquellen trainiert und verfügen über Fachwissen in vielen Bereichen.","#Although the quality of expertise embedded in these tools is already relatively high, the amount of it continues to grow swiftly while the cost of accessing it decreases. (For example, the price for developers to access OpenAI's GPT-4 model from within their own applications has fallen by more than 99% over the past 18 months.) In the relatively near future more-advanced AI agents, equipped with greater capability and broader expertise, will be able to act on behalf of users with their permission.":"Obwohl die Qualität des in diesen Tools eingebetteten Fachwissens bereits relativ hoch ist, wächst es weiterhin schnell, während die Kosten für den Zugriff darauf sinken. (So ist beispielsweise der Preis für Entwickler, die aus ihren eigenen Anwendungen heraus auf das GPT-4-Modell von OpenAI zugreifen möchten, in den letzten 18 Monaten um mehr als 99 % gefallen.) In relativ naher Zukunft werden fortgeschrittenere KI-Agenten, die mit größeren Fähigkeiten und umfassenderem Fachwissen ausgestattet sind, mit der Erlaubnis der Benutzer im Namen dieser handeln können.","#Companies that take advantage of AI will benefit from what we call the triple product: more-efficient operations, more-productive workforces, and growth with a sharper vision and focus.":"Unternehmen, die die Vorteile von KI nutzen, profitieren von dem, was wir das Dreifachprodukt nennen: effizientere Abläufe, produktivere Belegschaften und Wachstum mit schärferer Vision und Fokus.","#Cost and time savings. Companies can transform many of their business processes and achieve new levels of efficiency by empowering employees to leverage AI for discrete tasks.":"Kosten- und Zeitersparnis. Unternehmen können viele ihrer Geschäftsprozesse umgestalten und neue Effizienzniveaus erreichen, indem sie ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, KI für bestimmte Aufgaben zu nutzen.","#Historically companies have looked to offshoring and outsourcing to reduce costs. However, they found it cost-effective only if they outsourced an entire process. Now, with AI assistants, people can access expertise for individual tasks or steps within it, which allows them to make improvements without having to move the entire process. The ease and low cost of handoffs to AI mean that many processes can now be run far more efficiently. In the future workers at all levels in a company may take on more-supervisory roles, approving actions and managing exceptions as AI agents increasingly handle end-to-end execution.":"In der Vergangenheit haben Unternehmen versucht, Kosten durch Offshoring und Outsourcing zu senken. Allerdings war dies nur dann kosteneffizient, wenn sie einen gesamten Prozess auslagerten. Mit KI-Assistenten können Mitarbeiter nun auf Fachwissen für einzelne Aufgaben oder Schritte innerhalb eines Prozesses zugreifen, wodurch sie Verbesserungen vornehmen können, ohne den gesamten Prozess verschieben zu müssen. Die einfache und kostengünstige Übergabe an KI bedeutet, dass viele Prozesse jetzt viel effizienter ablaufen können. In Zukunft könnten Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens mehr Aufsichtsfunktionen übernehmen, Maßnahmen genehmigen und Ausnahmen verwalten, da KI-Agenten zunehmend die End-to-End-Ausführung übernehmen.","#Coding is an early example of a process undergoing transformation. AI tools such as GitHub Copilot, Amazon Code-Whisperer, Replit, and Cursor enable developers to outsource manual, lower-value tasks, including generating basic code, populating reference articles, and suggesting unit tests to run. Developers can then focus on higher-value tasks that require judgment and creativity, such as writing nuanced code, troubleshooting, and performing security analysis, all of which lead to greater efficiencies and a better finished product. Many studies have shown that developers using various AI coding tools are able to complete tasks 20% to 55% faster. Most developers also reported that they were able to focus on more-important work and felt more fulfilled in their jobs.":"Das Programmieren ist ein frühes Beispiel für einen Prozess, der sich im Wandel befindet. KI-Tools wie GitHub Copilot, Amazon Code-Whisperer, Replit und Cursor ermöglichen es Entwicklern, manuelle, weniger wertvolle Aufgaben auszulagern, darunter das Generieren von Basiscode, das Erstellen von Referenzartikeln und das Vorschlagen von auszuführenden Unit-Tests. Entwickler können sich dann auf höherwertige Aufgaben konzentrieren, die Urteilsvermögen und Kreativität erfordern, wie das Schreiben von nuanciertem Code, die Fehlerbehebung und das Durchführen von Sicherheitsanalysen, was alles zu mehr Effizienz und einem besseren Endprodukt führt. Viele Studien haben gezeigt, dass Entwickler, die verschiedene KI-Programmiertools verwenden, Aufgaben 20 bis 55 % schneller erledigen können. Die meisten Entwickler gaben auch an, dass sie sich auf wichtigere Arbeiten konzentrieren konnten und sich in ihrer Arbeit erfüllter fühlten.","#AI assistants are enabling process improvements in other domains as well. A large real-world study found that generative AI assistants helped customer service reps in a call center resolve 14% more issues per hour. An experiment demonstrated that security professionals using an AI assistant completed tasks 7% more accurately and 23% faster. AI assistants are catalyzing transformation in many other processes, including company-specific ones.":"KI-Assistenten ermöglichen auch in anderen Bereichen Prozessverbesserungen. Eine große Praxisstudie ergab, dass generative KI-Assistenten Kundendienstmitarbeitern in einem Callcenter dabei halfen, 14 % mehr Probleme pro Stunde zu lösen. Ein Experiment zeigte, dass Sicherheitsexperten, die einen KI-Assistenten nutzten, Aufgaben 7 % genauer und 23 % schneller erledigten. KI-Assistenten katalysieren die Transformation in vielen anderen Prozessen, auch unternehmensspezifischen.","#Moderna exemplifies how AI assistants can transform an entire organization's operations. By integrating advanced AI tools across its business, the company has enabled its 6,000 employees to create more than 900 specialized AI assistants that perform various tasks. Those assistants are revolutionizing processes throughout the organization, from optimizing drug doses for clinical trials to drafting responses to regulatory inquiries. Tasks that once took weeks can be accomplished in minutes, and Moderna's employees can focus on higher-value activities.":"Moderna ist ein Beispiel dafür, wie KI-Assistenten die Abläufe eines ganzen Unternehmens verändern können. Durch die Integration fortschrittlicher KI-Tools in das gesamte Unternehmen konnte das Unternehmen seinen 6.000 Mitarbeitern mehr als 900 spezialisierte KI-Assistenten für verschiedene Aufgaben bereitstellen. Diese Assistenten revolutionieren die Prozesse im gesamten Unternehmen, von der Optimierung der Medikamentendosierung für klinische Studien bis hin zum Verfassen von Antworten auf behördliche Anfragen. Aufgaben, die früher Wochen dauerten, können in wenigen Minuten erledigt werden, und die Mitarbeiter von Moderna können sich auf höherwertige Aktivitäten konzentrieren.","#Greater workforce productivity. We argue that today expertise follows a normal distribution pattern within any given population of employees: Some of them are simply more knowledgeable or skillful than others owing to experience or inherent capabilities. As companies adopt AI assistants, those assistants will effectively put at least a base amount of expertise into the hands of every employee who uses them, enabling that person to perform better. We already see a pattern in early deployments of AI assistants: They bring low performers up to levels previously considered average and boost the capabilities of high performers (albeit to a lesser extent).":"Höhere Produktivität der Belegschaft. Wir gehen davon aus, dass Fachwissen heute innerhalb einer bestimmten Mitarbeitergruppe einem Normalverteilungsmuster folgt: Einige von ihnen sind aufgrund ihrer Erfahrung oder angeborenen Fähigkeiten einfach kompetenter oder geschickter als andere. Wenn Unternehmen KI-Assistenten einführen, geben diese jedem Mitarbeiter, der sie nutzt, effektiv zumindest ein Grundmaß an Fachwissen an die Hand, wodurch diese Person bessere Leistungen erbringen kann. Wir erkennen bereits ein Muster bei den ersten Einsätzen von KI-Assistenten: Sie bringen leistungsschwache Mitarbeiter auf ein Niveau, das zuvor als durchschnittlich galt, und steigern die Fähigkeiten leistungsstarker Mitarbeiter (wenn auch in geringerem Maße).","#A recent randomized controlled trial conducted by BCG and researchers at Harvard's Digital Data Design Institute (which Karim cofounded and chairs) provides evidence of this pattern. It found that a group of BCG consultants who used AI displayed greater productivity than a control group did. The AI-augmented consultants completed 12% more tasks, on average, and did so 25% faster. When BCG scored the quality of each consultant's output, it found that the use of AI led to improvements across the board—but especially with lower-skilled consultants, whose scores rose 43% while the scores of the highest-skilled employees rose 17%.":"Eine kürzlich von BCG und Forschern des Digital Data Design Institute in Harvard (dem Karim Mitbegründer und Vorsitzender ist) durchgeführte randomisierte kontrollierte Studie liefert Belege für dieses Muster. Sie ergab, dass eine Gruppe von BCG-Beratern, die KI nutzten, produktiver war als eine Kontrollgruppe. Die KI-unterstützten Berater erledigten im Durchschnitt 12 Prozent mehr Aufgaben und taten dies 25 Prozent schneller. Als BCG die Qualität der Ergebnisse jedes Beraters bewertete, stellte es fest, dass der Einsatz von KI zu Verbesserungen auf ganzer Linie führte – besonders jedoch bei Beratern mit geringerer Qualifikation, deren Punktzahl um 43 Prozent stieg, während die Punktzahl der am höchsten qualifizierten Mitarbeiter um 17 Prozent stieg.","#Using AI to augment the expertise and thus the capabilities of employees has multiple implications. It may reduce the time and cost to onboard new hires, broaden the pool of those who can perform specific processes, and provide more flexibility in how employees are deployed to achieve outcomes. It also has implications for organizational structure if median performance levels can be achieved with less oversight from a manager and if any employee can eventually command a range of AI agents to get jobs done. Some companies may adopt wider managerial spans, while others may choose to operate with more tightly scoped teams, with each team member managing a fleet of AI agents.":"Der Einsatz von KI zur Erweiterung des Fachwissens und damit der Fähigkeiten von Mitarbeitern hat mehrere Auswirkungen. Er kann den Zeit- und Kostenaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter verringern, den Pool derjenigen erweitern, die bestimmte Prozesse ausführen können, und mehr Flexibilität beim Einsatz von Mitarbeitern zur Erzielung von Ergebnissen bieten. Er hat auch Auswirkungen auf die Organisationsstruktur, wenn mittlere Leistungsniveaus mit weniger Aufsicht durch einen Manager erreicht werden können und wenn jeder Mitarbeiter schließlich eine Reihe von KI-Agenten befehligen kann, um Aufgaben zu erledigen. Einige Unternehmen werden möglicherweise breitere Führungsspannen einführen, während andere sich für die Arbeit mit engeren Teams entscheiden, wobei jedes Teammitglied eine Flotte von KI-Agenten verwaltet.","#Strategy in an Era of Abundant Expertise":"Strategie in einer Ära der Fülle an Fachwissen","#More investment in activities that matter. As AI agents and bots transform business processes and empower workforces, companies will be able to fundamentally rethink how they deploy their resources. Smart ones will identify the handful of processes in which they can provide world-class expertise and capabilities and reallocate resources to deepen the moats around those processes. At the same time, they will reduce employees' focus on noncore processes by leveraging AI-enabled platforms provided by third parties.":"Mehr Investitionen in Aktivitäten, die wichtig sind. Da KI-Agenten und Bots Geschäftsprozesse transformieren und Belegschaften mehr Möglichkeiten geben, werden Unternehmen in der Lage sein, den Einsatz ihrer Ressourcen grundlegend zu überdenken. Kluge Unternehmen werden die wenigen Prozesse identifizieren, in denen sie erstklassiges Fachwissen und Fähigkeiten anbieten können, und Ressourcen neu verteilen, um die Schutzgräben um diese Prozesse herum zu vertiefen. Gleichzeitig werden sie den Fokus der Mitarbeiter auf nicht zum Kerngeschäft gehörende Prozesse reduzieren, indem sie KI-gestützte Plattformen von Drittanbietern nutzen.","#An early example of this shift can be seen at FocusFuel, a purveyor of caffeinated gummies. Founded in 2023 by a trio of entrepreneurs and marketers in partnership with a collective of gamers, athletes, and content creators, the company has utilized gen AI technologies across its entire value chain. The founders identified their core competencies as understanding the needs of their target market and developing innovative products. They then strategically deployed AI assistants to handle noncore activities such as market analysis, supplier identification, packaging design, and marketing strategy. By building on its AI-enabled platforms, FocusFuel was able to set up its entire operation in just a few months, efficiently outsourcing manufacturing and distribution to third-party experts. That approach allowed the founders to focus their time and resources on refining their product strategy and building relationships with their customer base—areas where their unique expertise provides a sustainable competitive advantage. FocusFuel's rapid launch, lean operating model, and early growth (the company says revenues \"reached seven figures\" in its first eight months) suggest that enterprises can thrive by strategically leveraging AI platforms for noncore functions while concentrating their efforts on differentiated, value-creating activities.":"Ein frühes Beispiel für diesen Wandel ist FocusFuel, ein Anbieter von koffeinhaltigen Gummibärchen. Das Unternehmen wurde 2023 von einem Trio aus Unternehmern und Vermarktern in Zusammenarbeit mit einem Kollektiv aus Gamern, Sportlern und Content-Erstellern gegründet und hat in seiner gesamten Wertschöpfungskette KI-Technologien der neuesten Generation eingesetzt. Die Gründer identifizierten ihre Kernkompetenzen als das Verständnis der Bedürfnisse ihres Zielmarktes und die Entwicklung innovativer Produkte. Anschließend setzten sie strategisch KI-Assistenten ein, um nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten wie Marktanalyse, Lieferantenidentifikation, Verpackungsdesign und Marketingstrategie zu übernehmen. Durch den Aufbau seiner KI-gestützten Plattformen konnte FocusFuel seinen gesamten Betrieb in nur wenigen Monaten aufbauen und die Herstellung und den Vertrieb effizient an externe Experten auslagern. Dieser Ansatz ermöglichte es den Gründern, ihre Zeit und Ressourcen auf die Verfeinerung ihrer Produktstrategie und den Aufbau von Beziehungen zu ihrem Kundenstamm zu konzentrieren – Bereiche, in denen ihr einzigartiges Fachwissen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bietet. FocusFuels schnelle Markteinführung, sein schlankes Betriebsmodell und sein frühes Wachstum (das Unternehmen gibt an, dass der Umsatz in den ersten acht Monaten „einen siebenstelligen Betrag erreicht“ hat) lassen darauf schließen, dass Unternehmen erfolgreich sein können, wenn sie KI-Plattformen strategisch für nicht zum Kerngeschäft gehörende Funktionen einsetzen und sich gleichzeitig auf differenzierte, wertschöpfende Aktivitäten konzentrieren.","#GETTING GOING":"LOSLEGEN","#Clearly the companies that are best at continually increasing their triple-product return will have the greatest chance of competitive success. But getting there is hard. It involves meeting digital transformation requirements, aligning teams around a new course of action, helping people across the company change their behavior to maximize the benefits of working with AI, and reallocating budgets. So how should companies proceed?":"Die größten Chancen auf Wettbewerbserfolg haben natürlich die Unternehmen, denen es am besten gelingt, ihren Dreifachproduktertrag kontinuierlich zu steigern. Doch der Weg dorthin ist schwierig. Man muss die Anforderungen der digitalen Transformation erfüllen, die Teams auf eine neue Vorgehensweise ausrichten, den Mitarbeitern im gesamten Unternehmen dabei helfen, ihr Verhalten zu ändern, um die Vorteile der Arbeit mit KI zu maximieren, und Budgets neu verteilen. Wie sollten Unternehmen also vorgehen?","#Let's start with the assumption that organizations should be far along on the digital transformation journey, especially with the digitization of data, the adoption of cloud computing, and the establishment of security and governance protocols. Digital transformation can be a long process; expecting to complete it before trying to realize any benefits from AI is unrealistic. It's best to begin with a small number of business processes, maybe even just one, in which AI can be easily deployed and where it has already proved valuable for other companies. Coding, customer service, marketing, and general productivity tasks are a few prime examples. Those processes usually have digitized data and software-centric workflows that make achieving AI-based improvements easier.":"Beginnen wir mit der Annahme, dass Unternehmen auf dem Weg der digitalen Transformation weit fortgeschritten sein sollten, insbesondere was die Digitalisierung von Daten, die Einführung von Cloud Computing und die Einrichtung von Sicherheits- und Governance-Protokollen betrifft. Die digitale Transformation kann ein langer Prozess sein. Es ist unrealistisch zu erwarten, dass sie abgeschlossen ist, bevor man versucht, die Vorteile der KI zu nutzen. Am besten beginnt man mit einer kleinen Anzahl von Geschäftsprozessen, vielleicht sogar nur einem, in denen KI leicht eingesetzt werden kann und bei denen sie sich bereits für andere Unternehmen als wertvoll erwiesen hat. Codierung, Kundenservice, Marketing und allgemeine Produktivitätsaufgaben sind einige Paradebeispiele. Diese Prozesse verfügen in der Regel über digitalisierte Daten und softwarezentrierte Workflows, die das Erreichen von KI-basierten Verbesserungen erleichtern.","#AI safety and governance are foundational to success as well. Given the risks of bias, misinformation, deep fakes, and cyberattacks, companies have to establish clear guidelines and principles to safeguard their AI efforts. Again, these are hard to create in the abstract and much easier when a specific business process is the focus. Trust and safety should be among the top priorities for any organization exploring artificial intelligence.":"Sicherheit und Governance bei KI sind ebenfalls grundlegend für den Erfolg. Angesichts der Risiken von Voreingenommenheit, Fehlinformationen, Deep Fakes und Cyberangriffen müssen Unternehmen klare Richtlinien und Grundsätze festlegen, um ihre KI-Bemühungen abzusichern. Auch diese sind schwer abstrakt zu erstellen und viel einfacher, wenn ein bestimmter Geschäftsprozess im Mittelpunkt steht. Vertrauen und Sicherheit sollten für jede Organisation, die sich mit künstlicher Intelligenz beschäftigt, zu den obersten Prioritäten gehören.","#As with any transformation, persuading people and achieving organizational change can be even more challenging than technical implementation. In addition to the tried-and-true principles of change management, an effective way to drive change in this case is to cultivate a group of employees who are early adopters of AI in select processes and empower them to become AI champions within the organization. They can serve as role models and peer mentors, accelerating adoption at every level of the company.":"Wie bei jeder Transformation kann es noch schwieriger sein, Menschen zu überzeugen und organisatorische Veränderungen herbeizuführen, als die technische Umsetzung. Neben den bewährten Prinzipien des Change Managements besteht eine effektive Möglichkeit, in diesem Fall Veränderungen voranzutreiben, darin, eine Gruppe von Mitarbeitern aufzubauen, die KI in ausgewählten Prozessen frühzeitig einsetzen, und sie zu KI-Champions innerhalb der Organisation zu machen. Sie können als Vorbilder und Mentoren fungieren und so die Einführung auf allen Ebenen des Unternehmens beschleunigen.","#However, the imperative that all employees learn AI cannot be overstated. Moderna's success in rapidly deploying gen AI across its enterprise was enabled by the creation of an \"AI academy\"—a mandatory internal course that included 20 hours of training on AI and its business impact. Research shows that AI can fail at the front lines, and employee training is an important way to avoid that outcome.":"Allerdings kann die Notwendigkeit, dass alle Mitarbeiter KI erlernen, nicht genug betont werden. Modernas Erfolg bei der schnellen Einführung von KI im gesamten Unternehmen wurde durch die Gründung einer „KI-Akademie“ ermöglicht – einem obligatorischen internen Kurs, der 20 Stunden Training zu KI und ihren geschäftlichen Auswirkungen umfasste. Untersuchungen zeigen, dass KI an der Front versagen kann, und die Schulung der Mitarbeiter ist ein wichtiger Weg, dies zu vermeiden.","#Finally, a budget should be allocated for even early activities. As companies realize a greater triple-product return, the cost of using AI will be more than offset by productivity gains. Organizations will begin to regard AI as a core element in the budgets of all divisions, be they lines of business, functions, or the corporate center.":"Schließlich sollte bereits für die ersten Aktivitäten ein Budget bereitgestellt werden. Wenn Unternehmen einen höheren Dreifachproduktertrag erzielen, werden die Kosten für den Einsatz von KI durch Produktivitätsgewinne mehr als ausgeglichen. Unternehmen werden KI als Kernelement in den Budgets aller Bereiche betrachten, seien es Geschäftsbereiche, Funktionen oder die Unternehmenszentrale.","#Coursera provides a great example of a company that started with a specific process—in this case coding—and now innovates rapidly and broadly with AI across a range of activities. When ChatGPT was introduced, Coursera's CEO, Jeff Maggioncalda, quickly recognized the potential of gen AI and started bringing it into his company. He believed that Coursera's software engineers needed to better understand emerging gen AI capabilities to truly create value. His company hired a firm that specialized in gen AI coding techniques to conduct training for its software developers. It also introduced an AI assistant that helped its engineers code more efficiently. Equipped with knowledge and tools, the teams at Coursera were able within just a year to incorporate AI capabilities into several products, such as translation, personalized learning, and automated course creation. By learning and doing, Coursera's employees have positioned themselves to continue innovating and to stay ahead of the competition as new AI capabilities become available.":"Coursera ist ein hervorragendes Beispiel für ein Unternehmen, das mit einem bestimmten Prozess begann – in diesem Fall mit der Codierung – und nun mit KI in einer Reihe von Aktivitäten schnell und umfassend Innovationen hervorbringt. Als ChatGPT eingeführt wurde, erkannte Courseras CEO Jeff Maggioncalda schnell das Potenzial der generischen KI und begann, es in sein Unternehmen zu integrieren. Er war der Ansicht, dass die Softwareentwickler von Coursera die aufkommenden Fähigkeiten der generischen KI besser verstehen müssten, um wirklich Wert zu schaffen. Sein Unternehmen beauftragte eine Firma, die auf Codiertechniken der generischen KI spezialisiert war, um Schulungen für seine Softwareentwickler durchzuführen. Es führte auch einen KI-Assistenten ein, der seinen Ingenieuren half, effizienter zu codieren. Ausgestattet mit Wissen und Werkzeugen waren die Teams bei Coursera in der Lage, innerhalb von nur einem Jahr KI-Funktionen in mehrere Produkte zu integrieren, wie z. B. Übersetzung, personalisiertes Lernen und automatisierte Kurserstellung. Durch Lernen und Handeln haben sich die Mitarbeiter von Coursera so positioniert, dass sie weiterhin innovativ sein und der Konkurrenz einen Schritt voraus sein können, wenn neue KI-Funktionen verfügbar werden.","#How to Thrive When AI Makes Knowledge and Know-How Cheaper and Easier to Access.":"So können Sie erfolgreich sein, wenn KI den Zugang zu Wissen und Know-how günstiger und einfacher macht.","#IMPLICATIONS FOR STRATEGY":"Auswirkungen auf die Strategie","#If companies derive value from providing a differentiated bundle of expertise, how can they continue to be relevant when improvements in AI's core capabilities make some or all of that expertise more easily available to competitors and customers? What is the basis for value capture in an era of abundant expertise?":"Wenn Unternehmen Wert aus der Bereitstellung eines differenzierten Bündels von Fachwissen ziehen, wie können sie dann weiterhin relevant bleiben, wenn Verbesserungen der Kernkompetenzen der KI einen Teil oder das gesamte Fachwissen Wettbewerbern und Kunden leichter zugänglich machen? Was ist die Grundlage für die Wertschöpfung in einer Ära des Fachwissens im Überfluss?","#We believe that every company will need to reevaluate its strategy in this changing era and will have to ask itself three questions.":"Wir sind davon überzeugt, dass in diesem Zeitalter des Wandels jedes Unternehmen seine Strategie neu bewerten und sich dabei drei Fragen stellen muss.","#<strong ljsid-0=\"\">Which aspects of the problem we now solve for customers will customers use AI to solve themselves?</strong> Consider the work of travel agents. For many years customers have been able to find information about travel destinations and book reservations online. Now they can simply consult AI apps to create tailored travel itineraries based on their unique preferences. As AI's ability to take action improves, it will be able to make reservations as well. Travel agents will need to reinvent themselves—perhaps by organizing unique events and experiences for their clients.":"<strong ljsid-0=\"\">Welche Aspekte des Problems, das wir jetzt für unsere Kunden lösen, werden die Kunden mithilfe von KI selbst lösen?</strong> Denken Sie an die Arbeit von Reisebüros. Seit vielen Jahren können Kunden Informationen über Reiseziele finden und Reservierungen online vornehmen. Jetzt können sie einfach KI-Apps konsultieren, um maßgeschneiderte Reiserouten basierend auf ihren individuellen Vorlieben zu erstellen. Wenn die Handlungsfähigkeit der KI verbessert wird, wird sie auch in der Lage sein, Reservierungen vorzunehmen. Reisebüros werden sich neu erfinden müssen – möglicherweise indem sie einzigartige Veranstaltungen und Erlebnisse für ihre Kunden organisieren.","#<strong ljsid-0=\"\">Which types of expertise that we currently possess will need to evolve most if we are to remain ahead of AI's capabilities?</strong> Companies must continue to develop their unique expertise to provide value beyond what AI provides. For example, in the medical field AI can in some cases perform image-based diagnoses more accurately than physicians can. As doctors' offices enter this new age, they will need to acquire nontechnical capabilities, such as empathy, caregiving, and working collaboratively with a team of healthcare professionals to design the right course of treatment for a patient.":"<strong ljsid-0=\"\">Welche unserer aktuellen Fachkenntnisse müssen wir am meisten weiterentwickeln, wenn wir der KI weiterhin einen Schritt voraus sein wollen? Unternehmen müssen ihre einzigartigen Fachkenntnisse weiterentwickeln, um Mehrwert zu bieten, der über die Leistungsfähigkeit der</strong> KI hinausgeht. Im medizinischen Bereich beispielsweise kann KI in manchen Fällen bildbasierte Diagnosen genauer stellen als Ärzte. Wenn Arztpraxen in dieses neue Zeitalter eintreten, müssen sie sich nichttechnische Fähigkeiten aneignen, wie etwa Empathie, Fürsorge und die Zusammenarbeit mit einem Team von medizinischem Fachpersonal, um die richtige Behandlung für einen Patienten zu entwickeln.","#<strong ljsid-0=\"\">Which assets can we build or augment to enhance our ability to stay competitive as AI advances?</strong> As AI comes to offer a broader range of expertise, companies will need to look to other sources of durable advantage. AI is currently unlikely to affect brands, customer relationships, ownership of scarce physical assets, and network effects. For example, a consumer-product designer can now use AI to create prototype designs to meet certain specifications. The designs are informed by the quality and nuance of the specifications, which will have been shaped by in-depth and insightfully designed customer research. The ability to gather that research may eventually become more differentiating than the raw ability to create designs. A deep and trusted relationship with customers could be the best way to underpin and sustain that capability.":"<strong ljsid-0=\"\">Welche Vermögenswerte können wir aufbauen oder erweitern, um unsere Wettbewerbsfähigkeit angesichts der Fortschritte der KI zu verbessern?</strong> Da KI ein breiteres Spektrum an Fachwissen bietet, müssen Unternehmen nach anderen Quellen für dauerhafte Vorteile suchen. Es ist derzeit unwahrscheinlich, dass KI Marken, Kundenbeziehungen, den Besitz knapper physischer Vermögenswerte und Netzwerkeffekte beeinflusst. Beispielsweise kann ein Designer von Konsumgütern KI jetzt verwenden, um Prototypen zu entwerfen, die bestimmten Spezifikationen entsprechen. Die Designs basieren auf der Qualität und den Nuancen der Spezifikationen, die durch gründliche und aufschlussreiche Kundenforschung geprägt wurden. Die Fähigkeit, diese Forschung durchzuführen, könnte irgendwann differenzierender sein als die bloße Fähigkeit, Designs zu erstellen. Eine tiefe und vertrauensvolle Beziehung zu den Kunden könnte der beste Weg sein, diese Fähigkeit zu untermauern und aufrechtzuerhalten.","#<strong ljsid-0=\"\">WITHOUT QUESTION, COMPANIES </strong>will continue to use bundles of differentiated expertise and other hard-to-replicate assets to create and capture value. But the expertise and assets that proved valuable in the past will need to be reexamined as AI improves. Over time the organizations that fully exploit AI to rapidly adapt their operations and strategy are the ones that will thrive.":"<strong ljsid-0=\"\">OHNE FRAGE werden Unternehmen</strong> weiterhin Bündel differenzierter Fachkenntnisse und andere schwer reproduzierbare Vermögenswerte nutzen, um Wert zu schaffen und zu erfassen. Doch das Fachwissen und die Vermögenswerte, die sich in der Vergangenheit als wertvoll erwiesen haben, müssen angesichts der Fortschritte der KI neu bewertet werden. Mit der Zeit werden die Unternehmen erfolgreich sein, die KI voll ausnutzen, um ihre Abläufe und Strategien schnell anzupassen.","#We are at an early stage in the Al era, and the technology is evolving extremely quickly. Providers are rapidly introducing Al &quot;copilots,&quot; &quot;bots,&quot; and &quot;assistants&quot; into applications to augment employees' workflows. Examples include GitHub Copilot for coding, Service-Now Now Assist to improve productivity and efficiency, and Salesforce's Agentforce for everyday business tasks. These tools have been trained on a wide range of data sources and possess expansive expertise in many domains. The level of expertise in these tools is still growing rapidly while the cost of accessing it is decreasing. In the relatively near future, more-advanced &quot;Al agents,&quot; equipped with greater capability and broader expertise, will be operating on behalf of users with their permission. Companies that take advantage of Al's benefits will be able to conduct business more efficiently, innovate more nimbly, and grow with sharpened vision and focus.":"Wir befinden uns in einem frühen Stadium des KI-Zeitalters und die Technologie entwickelt sich extrem schnell. Anbieter führen in kürzester Zeit KI-„Copiloten“, „Bots“ und „Assistenten“ in Anwendungen ein, um die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter zu verbessern. Beispiele hierfür sind GitHub Copilot für die Codierung, Service-Now Now Assist zur Verbesserung von Produktivität und Effizienz und Salesforces Agentforce für alltägliche Geschäftsaufgaben. Diese Tools wurden anhand einer Vielzahl von Datenquellen trainiert und verfügen über umfassendes Fachwissen in vielen Bereichen. Das Fachwissen zu diesen Tools wächst weiterhin rasant, während die Kosten für den Zugriff darauf sinken. In relativ naher Zukunft werden fortschrittlichere „KI-Agenten“, die mit größeren Fähigkeiten und umfassenderem Fachwissen ausgestattet sind, mit der Erlaubnis der Benutzer im Auftrag dieser arbeiten. Unternehmen, die die Vorteile der KI nutzen, können ihre Geschäfte effizienter abwickeln, flexibler innovieren und mit geschärfter Vision und Fokus wachsen.","#We are at an early stage in the Al era, and the technology is evolving extremely quickly. Providers are rapidly introducing Al \"copilots,\" \"bots,\" and \"assistants\" into applications to augment employees' workflows. Examples include GitHub Copilot for coding, Service-Now Now Assist to improve productivity and efficiency, and Salesforce's Agentforce for everyday business tasks. These tools have been trained on a wide range of data sources and possess expansive expertise in many domains. The level of expertise in these tools is still growing rapidly while the cost of accessing it is decreasing. In the relatively near future, more-advanced \"Al agents,\" equipped with greater capability and broader expertise, will be operating on behalf of users with their permission. Companies that take advantage of Al's benefits will be able to conduct business more efficiently, innovate more nimbly, and grow with sharpened vision and focus.":"Wir befinden uns in einem frühen Stadium des KI-Zeitalters und die Technologie entwickelt sich extrem schnell. Anbieter führen in kürzester Zeit KI-„Copiloten“, „Bots“ und „Assistenten“ in Anwendungen ein, um die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter zu verbessern. Beispiele hierfür sind GitHub Copilot für die Codierung, Service-Now Now Assist zur Verbesserung von Produktivität und Effizienz und Salesforces Agentforce für alltägliche Geschäftsaufgaben. Diese Tools wurden anhand einer Vielzahl von Datenquellen trainiert und verfügen über umfassendes Fachwissen in vielen Bereichen. Das Fachwissen zu diesen Tools wächst weiterhin rasant, während die Kosten für den Zugriff darauf sinken. In relativ naher Zukunft werden fortschrittlichere „KI-Agenten“, die mit größeren Fähigkeiten und umfassenderem Fachwissen ausgestattet sind, mit der Erlaubnis der Benutzer im Auftrag dieser arbeiten. Unternehmen, die die Vorteile der KI nutzen, können ihre Geschäfte effizienter abwickeln, flexibler innovieren und mit geschärfter Vision und Fokus wachsen.","#AI is changing the cost and availability of expertise, and that will fundamentally alter how businesses organize and compete.":"Durch künstliche Intelligenz verändern sich die Kosten und die Verfügbarkeit von Fachwissen, und dadurch wird sich die Art und Weise, wie Unternehmen sich organisieren und im Wettbewerb bestehen, grundlegend ändern.","#At its most basic level a business can be considered a differentiated bundle of expertise organized to accomplish specific tasks. Expertise—which we define as a combination of deep theoretical knowledge and practical know-how in a specific domain—can take many forms within a business. A doctor's office requires not only a practitioner's medical knowledge to make fast and accurate patient diagnoses but also the managerial capabilities to run a practice. A software company requires expertise not only in software engineering but also in marketing, sales, operations, and finance to bring its products to market. Companies create value by applying their expertise efficiently at scale to solve problems for their customers. Typically they possess it in a variety of areas, but most differentiate themselves through their unique proficiency in just a handful of activities that are fundamental to how they create competitive advantage. Toyota's superior expertise in lean manufacturing has helped it become one of the world's leading automakers. Walmart has built superior expertise in distribution, Procter & Gamble in consumer marketing, and Nvidia in graphics processing unit (GPU) design.":"Auf der grundlegendsten Ebene kann ein Unternehmen als ein differenziertes Bündel von Fachwissen betrachtet werden, das zur Erfüllung bestimmter Aufgaben organisiert ist. Fachwissen – das wir als Kombination aus fundiertem theoretischem Wissen und praktischem Know-how in einem bestimmten Bereich definieren – kann in einem Unternehmen viele Formen annehmen. Eine Arztpraxis erfordert nicht nur das medizinische Wissen eines Arztes, um schnelle und genaue Patientendiagnosen zu stellen, sondern auch die Managementfähigkeiten, um eine Praxis zu führen. Ein Softwareunternehmen benötigt Fachwissen nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in Marketing, Vertrieb, Betrieb und Finanzen, um seine Produkte auf den Markt zu bringen. Unternehmen schaffen Wert, indem sie ihr Fachwissen effizient und in großem Maßstab einsetzen, um Probleme für ihre Kunden zu lösen. Normalerweise verfügen sie über dieses Fachwissen in einer Vielzahl von Bereichen, aber die meisten differenzieren sich durch ihre einzigartige Kompetenz in nur einer Handvoll Aktivitäten, die für ihre Schaffung von Wettbewerbsvorteilen von grundlegender Bedeutung sind. Toyotas überlegenes Fachwissen in der schlanken Fertigung hat dem Unternehmen geholfen, einer der weltweit führenden Automobilhersteller zu werden. Walmart hat überlegenes Fachwissen im Vertrieb aufgebaut, Procter & Gamble im Verbrauchermarketing und Nvidia im Design von Grafikprozessoren (GPUs).","#The evolution of expertise defines the evolution of business. Given the unrelenting nature of competition, companies must continually improve how they deploy expertise to remain relevant. We've seen the competitive advantage of many incumbents erode when new expertise becomes critical for success in a market. In 2007 Nokia was the global leader in mobile phones, commanding 40% of the market. Its competitive advantage stemmed from expertise in hardware and a highly tuned manufacturing process, which allowed the company to achieve huge economies of scale and scope. The smartphone era that followed required other types of expertise, especially in software. Unable to build the expertise to design and foster a cohesive software ecosystem, Nokia (along with the established phone manufacturers Motorola, Sony Ericsson, and BlackBerry) quickly lost virtually all its share to device manufacturers such as Apple and Samsung, which used iOS and Android to run their phones.":"Die Entwicklung von Fachwissen bestimmt die Entwicklung des Geschäfts. Angesichts des unerbittlichen Wettbewerbs müssen Unternehmen die Art und Weise, wie sie ihr Fachwissen einsetzen, kontinuierlich verbessern, um relevant zu bleiben. Wir haben gesehen, wie der Wettbewerbsvorteil vieler etablierter Unternehmen schwindet, wenn neues Fachwissen für den Erfolg auf einem Markt entscheidend wird. 2007 war Nokia mit einem Marktanteil von 40 % der weltweit führende Hersteller von Mobiltelefonen. Sein Wettbewerbsvorteil beruhte auf Fachwissen im Bereich Hardware und einem hochentwickelten Herstellungsprozess, wodurch das Unternehmen enorme Skalen- und Verbundeffekte erzielen konnte. Die darauf folgende Smartphone-Ära erforderte andere Arten von Fachwissen, insbesondere im Bereich Software. Da Nokia nicht in der Lage war, das Fachwissen aufzubauen, um ein zusammenhängendes Software-Ökosystem zu entwickeln und zu fördern, verlor das Unternehmen (zusammen mit den etablierten Telefonherstellern Motorola, Sony Ericsson und BlackBerry) schnell praktisch seinen gesamten Marktanteil an Gerätehersteller wie Apple und Samsung, die ihre Telefone mit iOS und Android betrieben.","#TWO FUNDAMENTAL FORCES":"ZWEI GRUNDKRÄFTE","#Later in the negotiation, after they had agreed on several points, the Chinese negotiator kept reopening issues while presenting no legitimate reasons for doing so. He consistently pushed to improve the terms of the deal to his advantage and rejected counterbalancing suggestions, slowly but surely transferring more value away from the German negotiator. Whenever the German negotiator objected, his counterpart stated that this was necessary to build a long-term partnership the Chinese way. Only much later, after coaching by a negotiation expert, did the German negotiator realize that his counterpart had been using cultural differences as a smokescreen for questionable and adversarial behaviors.":"Später in der Verhandlung, nachdem sie sich in mehreren Punkten geeinigt hatten, brachte der chinesische Verhandlungsführer immer wieder neue Themen auf den Tisch, ohne dafür legitime Gründe vorzubringen. Er drängte konsequent darauf, die Bedingungen des Deals zu seinem Vorteil zu verbessern und lehnte Gegenvorschläge ab, wodurch langsam aber sicher immer mehr Wert vom deutschen Verhandlungsführer abgezogen wurde. Wann immer der deutsche Verhandlungsführer Einwände erhob, erklärte sein Gegenüber, dies sei notwendig, um eine langfristige Partnerschaft nach chinesischer Art aufzubauen. Erst viel später, nach dem Coaching durch einen Verhandlungsexperten, wurde dem deutschen Verhandlungsführer klar, dass sein Gegenüber kulturelle Unterschiede als Deckmantel für fragwürdiges und feindseliges Verhalten genutzt hatte.","#So how can negotiators successfully navigate the complexities of culture? We've been researching, teaching, and advising on cross-cultural negotiation and multicultural teamwork as well as conducting negotiations ourselves for a collective five decades. Through this work, we've come to realize that the secret to good outcomes in cross-cultural contexts involves respecting four basic rules: First, look past cultural differences and focus instead on individual players. Second, work out whether your counterpart is seeking to exploit a perceived advantage or is interested in generating value for both parties. Third, create shared norms for the negotiation (rather than adapting to the other party's rituals). Finally, leverage the differences in preferences between parties to improve outcomes for everyone. Following these four rules will help you create a stable and lasting deal.":"Wie können Verhandlungsführer also erfolgreich durch die Komplexität der Kultur navigieren? Wir forschen, lehren und beraten seit insgesamt fünf Jahrzehnten zu interkulturellen Verhandlungen und multikultureller Teamarbeit und führen selbst Verhandlungen. Dabei haben wir festgestellt, dass das Geheimnis guter Ergebnisse in interkulturellen Kontexten darin besteht, vier Grundregeln zu beachten: Erstens: Sehen Sie über kulturelle Unterschiede hinweg und konzentrieren Sie sich stattdessen auf die einzelnen Akteure. Zweitens: Finden Sie heraus, ob Ihr Gegenüber einen vermeintlichen Vorteil ausnutzen will oder daran interessiert ist, für beide Seiten einen Mehrwert zu schaffen. Drittens: Schaffen Sie gemeinsame Normen für die Verhandlung (anstatt sich an die Rituale der anderen Partei anzupassen). Und schließlich: Machen Sie sich die unterschiedlichen Vorlieben der Parteien zunutze, um die Ergebnisse für alle zu verbessern. Wenn Sie diese vier Regeln befolgen, können Sie ein stabiles und dauerhaftes Geschäft abschließen.","#Let's begin by looking at why it's best to focus on the person rather than the culture.":"Sehen wir uns zunächst an, warum es besser ist, sich auf die Person und nicht auf die Kultur zu konzentrieren.","#RULE #1":"REGEL #1","#Negotiate with the Person, Not the Culture":"Verhandeln Sie mit der Person, nicht mit der Kultur","#Culture can be defined as the operating system through which we make sense of and interact with the world. Culture influences our behaviors and perceptions as we go about our day-to-day business. A very strong culture can foster ethnocentrism—an assumption that one's own norms are or should be shared by everyone. This is a recipe for conflict.":"Kultur kann als das Betriebssystem definiert werden, durch das wir die Welt verstehen und mit ihr interagieren. Kultur beeinflusst unser Verhalten und unsere Wahrnehmungen im Alltag. Eine sehr starke Kultur kann Ethnozentrismus fördern – die Annahme, dass die eigenen Normen von allen geteilt werden oder geteilt werden sollten. Dies ist ein Rezept für Konflikte.","#There are many dimensions along which cultures can vary, such as tolerance for risk and how to handle conflict. Communication is another obvious one. Israelis, for instance, are generally direct and straightforward in communicating, whereas Mexicans tend to be indirect in giving feedback, especially on sensitive issues. Of course, individuals may hew to their cultures to a greater or lesser extent. Some Mexicans are very direct, and some Israelis are far from straightforward. In some contexts, the various dimensions can serve as a framework for interpreting and for setting behaviors. For example, INSEAD professor Erin Meyer advises that when adapting to a new culture, people should strive to behave according to the midpoint of the local range on a given cultural dimension.":"Kulturen können sich in vielen Dimensionen unterscheiden, beispielsweise in der Risikobereitschaft und im Umgang mit Konflikten. Auch die Kommunikation ist ein offensichtliches Merkmal. Israelis beispielsweise kommunizieren im Allgemeinen direkt und direkt, während Mexikaner bei der Abgabe von Feedback eher indirekt sind, insbesondere bei sensiblen Themen. Natürlich können sich Menschen mehr oder weniger an ihre Kultur halten. Manche Mexikaner sind sehr direkt, und manche Israelis sind alles andere als direkt. In manchen Kontexten können die verschiedenen Dimensionen als Rahmen für die Interpretation und Festlegung von Verhaltensweisen dienen. So rät beispielsweise INSEAD-Professorin Erin Meyer, dass Menschen bei der Anpassung an eine neue Kultur danach streben sollten, sich entsprechend der Mitte der lokalen Spanne einer bestimmten kulturellen Dimension zu verhalten.","#But in a very specific context like a negotiation, knowledge of local culture is of limited value because your counterpart may not represent its norms. Imagine you are preparing to negotiate with an Angolan executive, and you have read widely about Angolan cultural norms in preparation. Unbeknownst to you, however, your counterpart was born in Angola of foreign parents, educated in a British school there, traveled to France to continue her studies, married an Indian partner, converted to Islam, worked in sales for a U.S. company and then in procurement for a Japanese corporation, and has been living in China for the past 11 years. This executive is unlikely to be prototypical of her national culture, and thus you should be careful when using your research to make assumptions about her behavior.":"In einem sehr speziellen Kontext wie einer Verhandlung ist das Wissen über die lokale Kultur allerdings nur von begrenztem Wert, da Ihr Gegenüber möglicherweise nicht deren Normen vertritt. Stellen Sie sich vor, Sie bereiten sich auf eine Verhandlung mit einer angolanischen Führungskraft vor und haben im Zuge dessen viel über die kulturellen Normen Angolas gelesen. Ohne es zu wissen, wurde Ihre Gegenüber jedoch in Angola als Kind ausländischer Eltern geboren, besuchte dort eine britische Schule, reiste zum Studium nach Frankreich, heiratete einen indischen Partner, konvertierte zum Islam, arbeitete im Vertrieb für ein US-Unternehmen und dann in der Beschaffung für einen japanischen Konzern und lebt seit elf Jahren in China. Diese Führungskraft ist wahrscheinlich nicht prototypisch für die Kultur ihres Landes und Sie sollten daher vorsichtig sein, wenn Sie auf Grundlage Ihrer Recherchen Annahmen über ihr Verhalten treffen.","#In a negotiation, you are trying to understand the individual in front of you. And in this context, a focus on cultural differences may encourage unconscious stereotyping—that is, narrowly classifying and attributing expected behaviors to others. This creates two risks:":"Bei einer Verhandlung versuchen Sie, die Person vor Ihnen zu verstehen. Und in diesem Zusammenhang kann die Konzentration auf kulturelle Unterschiede unbewusste Stereotypen fördern – das heißt, andere eng zu klassifizieren und ihnen das erwartete Verhalten zuzuschreiben. Dies birgt zwei Risiken:","#Negative perceptions. Stereotypes may foster perceptions of cultural superiority or inferiority, leading to a sense of entitlement or a lack of empathy toward the other party. That can feed a rationalization for conflict.":"Negative Wahrnehmungen. Stereotypen können die Wahrnehmung kultureller Überlegenheit oder Unterlegenheit fördern, was zu einem Anspruchsdenken oder einem Mangel an Empathie gegenüber der anderen Partei führt. Dies kann zu einer Rationalisierung des Konflikts führen.","#The Secret to Cross-Cultural Negotiations.":"Das Geheimnis interkultureller Verhandlungen.","#Presumption of universality. Stereotyping disregards the individuality and diversity present within any culture, which may blind negotiators to opportunities for positive outcomes and learning from their counterparts.":"Annahme der Universalität. Stereotypisierung lässt die Individualität und Vielfalt, die in jeder Kultur vorhanden ist, außer Acht. Dies kann dazu führen, dass Verhandlungsführer die Chancen auf positive Ergebnisse und das Lernen von ihren Gesprächspartnern nicht erkennen.","#Another reason to focus on the individual rather than the culture in a negotiation is the infeasibility of becoming an expert in the customs and norms of all the geographies in which one might do business. For example, an executive responsible for the EMEA region may have morning negotiations with counterparts from Turkey and South Africa, followed by lunch with her boss who is expatriated from South Korea, then a meeting with executives from Ethiopia before closing a deal in the late afternoon with UAE nationals. The agenda for the next day might involve an entirely different set of nationalities. And even when you are dealing with a single foreign country, teams may include people from multiple backgrounds and cultures.":"Ein weiterer Grund, sich bei Verhandlungen auf die Person statt auf die Kultur zu konzentrieren, ist die Unmöglichkeit, ein Experte für die Sitten und Normen aller geografischen Gebiete zu werden, in denen man Geschäfte macht. So kann eine Führungskraft, die für die EMEA-Region verantwortlich ist, morgens Verhandlungen mit Kollegen aus der Türkei und Südafrika führen, anschließend mit ihrem aus Südkorea ausgewanderten Chef zu Mittag essen, sich dann mit Führungskräften aus Äthiopien treffen und am späten Nachmittag mit Staatsangehörigen der Vereinigten Arabischen Emirate einen Deal abschließen. Auf der Tagesordnung des nächsten Tages stehen möglicherweise völlig andere Nationalitäten. Und selbst wenn Sie mit einem einzigen fremden Land zu tun haben, können die Teams aus Menschen unterschiedlicher Herkunft und Kultur bestehen.","#In such situations, it is nearly impossible to memorize and leverage all the cultural dimensions relevant for each interaction. What's more, trying to be all things to all people only encourages your counterparts to question your integrity. You will constantly be outside your comfort zone, which makes you more vulnerable to ignorance, doubt, insecurity, and exploitation.":"In solchen Situationen ist es nahezu unmöglich, sich alle für die jeweilige Interaktion relevanten kulturellen Aspekte einzuprägen und zu nutzen. Darüber hinaus führt der Versuch, es allen recht zu machen, nur dazu, dass Ihr Gegenüber Ihre Integrität in Frage stellt. Sie befinden sich ständig außerhalb Ihrer Komfortzone und sind dadurch anfälliger für Unwissenheit, Zweifel, Unsicherheit und Ausbeutung.","#We believe that one key to a successful cross-cultural negotiation is, to some extent, taking culture out of the equation. Business negotiators often have much in common with their counterparts—maybe even more than with their parents, partners, or children. After all, our international counterparts may be closer to us in age, education level, professional interests, the corporate world they operate in, or functional expertise. For these reasons we advise negotiators in cross-cultural settings to focus specifically on their counterparts, learning their own particular intentions, rituals, and preferences.":"Wir glauben, dass ein Schlüssel zu erfolgreichen interkulturellen Verhandlungen darin liegt, die Kultur bis zu einem gewissen Grad aus der Gleichung herauszunehmen. Geschäftsverhandler haben oft viel mit ihren Gegenübern gemeinsam – vielleicht sogar mehr als mit ihren Eltern, Partnern oder Kindern. Schließlich sind unsere internationalen Gegenüber uns vielleicht in Bezug auf Alter, Bildungsniveau, berufliche Interessen, die Unternehmenswelt, in der sie tätig sind, oder fachliche Expertise näher. Aus diesen Gründen raten wir Verhandlungsführern in interkulturellen Situationen, sich speziell auf ihre Gegenüber zu konzentrieren und ihre eigenen besonderen Absichten, Rituale und Vorlieben kennenzulernen.","#A British negotiator from a London-based family office negotiating with a Japanese executive offers an instructive example. Instead of assuming that his counterpart would exhibit common Japanese cultural traits such as a preference for indirect communication, formality, or long investments in relationship building, the British negotiator observed how she actually behaved.":"Ein britischer Verhandlungsführer eines Londoner Family Offices, der mit einer japanischen Führungskraft verhandelte, liefert hierfür ein lehrreiches Beispiel. Statt anzunehmen, dass sein Gegenüber typische japanische kulturelle Charakterzüge aufweise, wie etwa eine Vorliebe für indirekte Kommunikation, Förmlichkeit oder lange Investitionen in den Aufbau von Beziehungen, beobachtete der britische Verhandlungsführer, wie sich die Person tatsächlich verhielt.","#From the start, he saw that she was extremely friendly, shook his hand, greeted him in English with a slight American accent, and explained that she valued quick decision-making and innovation, having worked at a tech startup in Silicon Valley for many years prior to creating her own venture in Japan. She was candid, quick to share ideas, and clearly signaled her intention to collaborate. Noticing those traits, the British negotiator reciprocated with an equally open, collaborative style, which helped them establish a strong working rapport.":"Von Anfang an fiel ihm auf, dass sie äußerst freundlich war, ihm die Hand schüttelte, ihn auf Englisch mit leichtem amerikanischen Akzent begrüßte und erklärte, dass sie schnelle Entscheidungsfindung und Innovation schätzte, da sie viele Jahre bei einem Technologie-Startup im Silicon Valley gearbeitet hatte, bevor sie ihr eigenes Unternehmen in Japan gründete. Sie war offen, teilte Ideen schnell mit und signalisierte deutlich ihre Absicht zur Zusammenarbeit. Der britische Verhandlungsführer bemerkte diese Eigenschaften und erwiderte sie mit einem ebenso offenen, kooperativen Stil, was ihnen half, eine starke Arbeitsbeziehung aufzubauen.","#RULE #2":"REGEL #2","#Identify Your Counterpart's Intentions":"Identifizieren Sie die Absichten Ihres Gegenübers","#All negotiations should begin with the question, \"Does my counterpart want to work with me or against me?\" The role culture will play in the negotiation is largely determined by the answer to this question.":"Alle Verhandlungen sollten mit der Frage beginnen: „Möchte mein Gegenüber mit mir oder gegen mich arbeiten?“ Die Antwort auf diese Frage bestimmt maßgeblich, welche Rolle die Kultur in den Verhandlungen spielen wird.","#If the counterpart is a win-win or, better still, a value negotiator—that is, someone who is ready to pursue his or her goals without the use of power—cultural differences become operational challenges to be solved together. But if the counterpart is a win-lose or, worse, a power negotiator—ready to use whatever power is in his or her arsenal to secure negotiation success—the person will harbor adversarial intentions and is likely to use cultural differences as a tool for exploitation. That was the case for a Singaporean executive negotiating with a Swedish counterpart. He intentionally drew out discussions and withheld clear responses, capitalizing on the discomfort people from the Swedish culture tend to have with ambiguity. The Swedish negotiator fell into the trap and started to concede on certain points just to move things forward.":"Handelt es sich bei dem Gegenüber um einen Win-Win- oder – noch besser – einen Werteverhandler, der also bereit ist, seine Ziele ohne Machteinsatz zu verfolgen, werden kulturelle Unterschiede zu operativen Herausforderungen, die gemeinsam gelöst werden müssen. Handelt es sich bei dem Gegenüber jedoch um einen Win-Lose- oder – schlimmer noch – einen Machtverhandler, der bereit ist, jede ihm zur Verfügung stehende Macht einzusetzen, um den Verhandlungserfolg sicherzustellen, wird diese Person feindselige Absichten hegen und kulturelle Unterschiede wahrscheinlich als Werkzeug für sich ausnutzen. Das war der Fall bei einem Manager aus Singapur, der mit seinem schwedischen Gegenüber verhandelte. Er zogen die Diskussionen absichtlich in die Länge und hielt sich mit klaren Antworten zurück. Dabei nutzte er das Unbehagen aus, das Menschen aus der schwedischen Kultur gegenüber Mehrdeutigkeiten tendenziell haben. Der schwedische Verhandlungsführer tappte in die Falle und begann, in bestimmten Punkten nachzugeben, nur um die Dinge voranzubringen.","#Follow These Basic Rules":"Befolgen Sie diese Grundregeln","#In another deal we studied, one of the negotiators, perceiving a slight power advantage, intentionally set tight deadlines and emphasized the need for quick responses. Her goal was to pressure her Vietnamese counterpart, recognizing that his preference, typical of his culture, was for consensual decision-making and conflict avoidance. She justified her moves by claiming that they were standard procedures in her culture and that since they were negotiating in her country, the Vietnamese executive should adapt. Through these power tactics, she pushed the Vietnamese negotiator into operating outside his comfort zone, which caused him to make mistakes and bad decisions. He ultimately ended up making an unfavorable deal.":"Bei einem anderen von uns untersuchten Deal setzte eine der Verhandlungsführerinnen, die einen leichten Machtvorteil wahrnahm, absichtlich knappe Fristen und betonte die Notwendigkeit schneller Antworten. Ihr Ziel war es, ihren vietnamesischen Verhandlungspartner unter Druck zu setzen, da er, wie es für seine Kultur typisch war, einvernehmliche Entscheidungen und Konfliktvermeidung bevorzugte. Sie rechtfertigte ihre Schritte damit, dass dies in ihrer Kultur Standardverfahren seien und dass sich die vietnamesische Führungskraft anpassen müsse, da sie in ihrem Land verhandelte. Durch diese Machttaktik drängte sie den vietnamesischen Verhandlungsführer dazu, außerhalb seiner Komfortzone zu agieren, was dazu führte, dass er Fehler und schlechte Entscheidungen beging. Am Ende schloss er einen ungünstigen Deal ab.","#No amount of cultural savviness will stop win-lose negotiators from trying to use power-based moves—such as lies, threats, abuses, manipulations, and ultimatums—to get what they want, often at the counterpart's expense. Win-win negotiators choose collaborative, non-power-based strategies to reach a favorable deal with their counterparts. They rely on enhanced communication, trust building, emotional intelligence, rational decision-making, and creativity to help both parties identify risks and opportunities and work together toward good outcomes. This approach is easier to implement if your counterpart is also a win-win negotiator, but it is often the best approach to get what you want from a win-lose counterpart. Instead of fighting fire with fire, winwin negotiators change the game and use water so that no one gets burned. That said, a win-win approach is not without its risks, because when poorly done you may come off as weak, desperate, or indecisive.":"Kein noch so großes kulturelles Gespür wird Win-Lose-Verhandler davon abhalten, Machttaktiken wie Lügen, Drohungen, Beschimpfungen, Manipulationen und Ultimaten anzuwenden, um ihre Ziele zu erreichen, oft auf Kosten der Gegenseite. Win-Win-Verhandler wählen kollaborative, nicht machtbasierte Strategien, um mit ihren Gegenparteien ein vorteilhaftes Abkommen zu erzielen. Sie verlassen sich auf verbesserte Kommunikation, Vertrauensbildung, emotionale Intelligenz, rationale Entscheidungsfindung und Kreativität, um beiden Parteien zu helfen, Risiken und Chancen zu erkennen und gemeinsam auf gute Ergebnisse hinzuarbeiten. Dieser Ansatz lässt sich leichter umsetzen, wenn Ihre Gegenpartei ebenfalls ein Win-Win-Verhandler ist, aber er ist oft der beste Ansatz, um von einer Win-Lose-Gegenpartei das zu erreichen, was Sie wollen. Anstatt Feuer mit Feuer zu bekämpfen, ändern Win-Win-Verhandler die Spielregeln und verwenden Wasser, damit sich niemand verbrennt. Allerdings ist ein Win-Win-Ansatz nicht ohne Risiken, denn wenn er schlecht umgesetzt wird, kann man schwach, verzweifelt oder unentschlossen wirken.","#The first effort, therefore, of a cross-cultural negotiator is to cut through the cross-cultural noise and zero in on intentions. Doing so will help you anticipate and interpret your counterpart's behavior and actions and clarify your own. The best way to gauge intentions is to make your own explicit, because this typically encourages reciprocal behavior. It can also reduce your counterpart's fears and resistance to the negotiation and open a path for a more-collaborative process and superior outcome.":"Die erste Aufgabe eines interkulturellen Verhandlungsführers besteht daher darin, den interkulturellen Lärm zu durchdringen und sich auf die Absichten zu konzentrieren. Auf diese Weise können Sie das Verhalten und die Handlungen Ihres Gegenübers vorhersehen und interpretieren und Ihre eigenen klarstellen. Die beste Möglichkeit, Absichten einzuschätzen, besteht darin, Ihre eigenen deutlich zu machen, da dies normalerweise zu einem wechselseitigen Verhalten führt. Es kann auch die Ängste und den Widerstand Ihres Gegenübers gegenüber den Verhandlungen verringern und den Weg für einen kooperativeren Prozess und ein besseres Ergebnis ebnen.","#Throughout the negotiation, take care to explain your intentions and continually probe your counterparts about theirs as well. It can help to ask yourself two sets of questions:":"Achten Sie während der gesamten Verhandlung darauf, Ihre Absichten klar zu erklären und fragen Sie Ihren Gegenüber auch immer wieder nach seinen Absichten. Es kann hilfreich sein, sich zwei Fragenkomplexe zu stellen:","#What do my counterpart's moves signal? Was that a win-win or a win-lose move? Is it contradictory to or compatible with previous moves? Does it make sense to me? Could I be misinterpreting it? Are any of my counterpart's moves unfamiliar or surprising to me?":"Was signalisieren die Züge meines Gegenübers? War das ein Win-Win- oder ein Win-Lose-Zug? Ist er im Widerspruch zu vorherigen Zügen oder mit ihnen vereinbar? Ergibt er für mich Sinn? Könnte es sein, dass ich ihn falsch interpretiere? Sind mir einige der Züge meines Gegenübers unbekannt oder überraschend?","#What have my own moves signaled? When I say something I consider to be positive, does my counterpart seem to appreciate it? When I raise a sensitive matter, does the person seem to understand its gravity? When I make a complex point, does the person seem to have grasped it? When I say something negative, is my counterpart's reaction appropriate to the message? Is the person's body language compatible with the discussion? Is the person correctly interpreting and communicating back what I've said or done so far?":"Was signalisieren meine eigenen Handlungen? Wenn ich etwas sage, das ich als positiv erachte, scheint mein Gegenüber das zu schätzen? Wenn ich ein sensibles Thema anspreche, scheint die Person die Schwere des Themas zu verstehen? Wenn ich einen komplexen Punkt anspreche, scheint die Person ihn verstanden zu haben? Wenn ich etwas Negatives sage, ist die Reaktion meines Gegenübers der Botschaft angemessen? Ist die Körpersprache der Person mit der Diskussion vereinbar? Interpretiert und kommuniziert die Person richtig, was ich bisher gesagt oder getan habe?","#Let's look at how you might do that in a specific instance. When shaking hands in a first negotiation encounter, many people believe they should shake hands firmly to signal their commitment to working together. But in some cultures, a strong handshake may be seen as an attempt to intimidate or assert dominance.":"Sehen wir uns an, wie Sie das in einem konkreten Fall tun könnten. Beim Händeschütteln bei einem ersten Verhandlungsgespräch glauben viele Menschen, dass sie mit einem festen Händedruck signalisieren, dass sie sich für eine Zusammenarbeit einsetzen wollen. In manchen Kulturen kann ein fester Händedruck jedoch als Versuch der Einschüchterung oder der Dominanzdemonstration angesehen werden.","#If you go in with a firm handshake and see a negative reaction, explain the intention behind your gesture: \"It seems that I squeezed your hand unexpectedly hard. In my culture, strong handshakes are usually a way to show enthusiasm and an intention to collaborate. Until now, I thought it was something everyone did. I apologize if my actions sent the wrong message.\"":"Wenn Sie mit einem festen Händedruck auf jemanden zugehen und eine negative Reaktion sehen, erklären Sie die Absicht hinter Ihrer Geste: „Es scheint, als hätte ich Ihre Hand unerwartet fest gedrückt. In meiner Kultur sind feste Händedrücke normalerweise ein Zeichen für Begeisterung und die Absicht zur Zusammenarbeit. Bis jetzt dachte ich, das sei etwas, was jeder tut. Ich entschuldige mich, wenn mein Verhalten die falsche Botschaft vermittelt hat.“","#Conversely, if you were on the receiving end of such an unexpectedly strong handshake, remember the heightened potential for cross-cultural misunderstandings before reacting negatively. Adopt a principle of charity in interpreting the behavior and say: \"That is a firm handshake indeed.":"Wenn Sie hingegen einen so unerwartet festen Händedruck erhalten, denken Sie an das erhöhte Potenzial für interkulturelle Missverständnisse, bevor Sie negativ reagieren. Interpretieren Sie das Verhalten nach dem Prinzip der Nächstenliebe und sagen Sie: „Das ist wirklich ein fester Händedruck.“","#I assume that you are signaling your commitment to this negotiation. I appreciate your gesture.\"":"Ich gehe davon aus, dass Sie damit Ihr Engagement für diese Verhandlungen signalisieren. Ich weiß Ihre Geste zu schätzen.“","#Companies increasingly seek growth in international markets. But cutting deals across borders is difficult owing to differences in expectations and norms. And too often, the parties rely on conventional wisdom and cultural stereotypes to guide their behavior. To reach good outcomes, respect four basic rules: Focus on the individual, not the culture; determine what your counterpart's intentions are; create shared norms for the negotiation; and leverage differences in preferences between parties to generate value for both sides. Successful cross-cultural negotiations require clear communication, trust-building, and flexibility throughout the process while avoiding power-based tactics. By following these guidelines, negotiators can navigate cultural complexities and build stable, lasting, and mutually beneficial agreements.":"Unternehmen streben zunehmend nach Wachstum auf internationalen Märkten. Doch grenzüberschreitende Geschäfte sind aufgrund unterschiedlicher Erwartungen und Normen schwierig. Und allzu oft verlassen sich die Parteien bei ihrem Verhalten auf konventionelle Weisheiten und kulturelle Stereotypen. Um gute Ergebnisse zu erzielen, sollten Sie vier Grundregeln beachten: Konzentrieren Sie sich auf das Individuum, nicht auf die Kultur; ermitteln Sie die Absichten Ihres Gegenübers; schaffen Sie gemeinsame Normen für die Verhandlung; und nutzen Sie die unterschiedlichen Präferenzen der Parteien, um für beide Seiten einen Mehrwert zu schaffen. Erfolgreiche interkulturelle Verhandlungen erfordern klare Kommunikation, Vertrauensbildung und Flexibilität während des gesamten Prozesses, während gleichzeitig Machttaktiken vermieden werden müssen. Wenn Verhandlungsführer diese Richtlinien befolgen, können sie kulturelle Komplexitäten meistern und stabile, dauerhafte und für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarungen treffen.","#Casting people's words and actions in a positive light may look naive, but it is a best practice in cross-cultural negotiations—even if you are facing a win-lose counterpart. If the gesture was indeed the expression of a good intention, you've shown that you understood and have validated the behavior. If the counterpart had a win-lose intention, you've shown that the person's power move did not faze you, thus reducing the odds that the domineering behavior will continue. Even if it persists, you'll have given an early warning that you will not be intimidated.":"Die Worte und Taten anderer in einem positiven Licht darzustellen, mag naiv erscheinen, ist aber eine bewährte Vorgehensweise bei interkulturellen Verhandlungen – selbst wenn Sie einem Gegenüber gegenüberstehen, der nur gewinnen oder verlieren kann. Wenn die Geste tatsächlich Ausdruck einer guten Absicht war, haben Sie gezeigt, dass Sie das Verhalten verstanden und anerkannt haben. Wenn Ihr Gegenüber nur gewinnen oder verlieren wollte, haben Sie gezeigt, dass Sie sich von dem Machtspiel der Person nicht aus der Ruhe bringen ließen. Dadurch verringern Sie die Wahrscheinlichkeit, dass das dominante Verhalten anhält. Selbst wenn es anhält, haben Sie frühzeitig signalisiert, dass Sie sich nicht einschüchtern lassen.","#RULE #3":"REGEL #3","#Don't Adapt Rituals, Co-Create New Ones":"Rituale nicht anpassen, sondern gemeinsam neue schaffen","#Cross-cultural negotiations are further complicated by rituals—the established and sometimes symbolic actions, behaviors, or even ceremonies through which people convey messages and meaning within a social or cultural group. If all members in a group accept and adopt similar rituals, social interactions become smoother, faster, more pleasant, and automatic. In other words, rituals are culturally approved shortcuts for communicating important messages efficiently within a group. They facilitate the process of relationship building.":"Interkulturelle Verhandlungen werden durch Rituale noch komplizierter – die etablierten und manchmal symbolischen Handlungen, Verhaltensweisen oder sogar Zeremonien, durch die Menschen innerhalb einer sozialen oder kulturellen Gruppe Botschaften und Bedeutungen übermitteln. Wenn alle Mitglieder einer Gruppe ähnliche Rituale akzeptieren und übernehmen, werden soziale Interaktionen reibungsloser, schneller, angenehmer und automatischer. Mit anderen Worten: Rituale sind kulturell anerkannte Abkürzungen, um wichtige Botschaften effizient innerhalb einer Gruppe zu kommunizieren. Sie erleichtern den Prozess des Beziehungsaufbaus.","#But among people from different cultures, variances in rituals may expand the communication gap and cause misunderstanding and conflicts. Unfortunately, people often express themselves or act without thinking consciously about how others who are unfamiliar with their rituals will interpret their words, behaviors, and moves. For negotiators, this can hamper efforts to build a trusting relationship and increases the chances that benign behaviors will be misconstrued as adversarial.":"Aber zwischen Menschen aus verschiedenen Kulturen können Unterschiede in den Ritualen die Kommunikationslücke vergrößern und zu Missverständnissen und Konflikten führen. Leider drücken sich Menschen oft aus oder handeln, ohne bewusst darüber nachzudenken, wie andere, die mit ihren Ritualen nicht vertraut sind, ihre Worte, Verhaltensweisen und Gesten interpretieren. Für Verhandlungsführer kann dies die Bemühungen um den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung behindern und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass harmloses Verhalten als feindselig missverstanden wird.","#Note that differences in rituals have an impact not on what the parties want but on how they prefer to achieve their goals. Some cultures—and individuals—tend to be rigid with time or deadlines; others are lax. Some like to tackle problems head-on; others like to go around them. Some like to talk straight; others are more indirect and careful. Some prize independence and empowerment; others prefer collective decision-making and consensus-building.":"Beachten Sie, dass Unterschiede in Ritualen keinen Einfluss darauf haben, was die Parteien wollen, sondern darauf, wie sie ihre Ziele am liebsten erreichen. Manche Kulturen – und Individuen – sind in Bezug auf Zeit oder Fristen eher streng; andere sind nachlässig. Manche gehen Probleme gerne direkt an; andere gehen ihnen lieber aus dem Weg. Manche reden lieber direkt; andere sind indirekter und vorsichtiger. Manche schätzen Unabhängigkeit und Ermächtigung; andere bevorzugen kollektive Entscheidungsfindung und Konsensbildung.","#Many negotiators attempt to show respect by adapting to their counterpart's rituals. That is a dangerous negotiation approach—even more so if you face a win-lose counterpart intent on taking advantage of you. As we saw with the German negotiator earlier, when you adapt to your counterpart's rituals, you cede the power to determine what is or is not appropriate in your negotiation. Similarly, forcing counterparts to adapt to your rituals is a win-lose move; the cognitive challenge of negotiating outside their comfort zone will likely compromise their performance.":"Viele Verhandlungsführer versuchen, Respekt zu zeigen, indem sie sich an die Rituale ihres Gegenübers anpassen. Das ist eine gefährliche Verhandlungsmethode – umso mehr, wenn Sie einem Gegenüber gegenüberstehen, der nur gewinnen und verlieren kann und Sie ausnutzen will. Wie wir zuvor bei dem deutschen Verhandlungsführer gesehen haben, geben Sie die Macht ab, zu bestimmen, was in Ihrer Verhandlung angemessen ist und was nicht, wenn Sie sich an die Rituale Ihres Gegenübers anpassen. Ebenso ist es ein Win-Lose-Manöver, Ihr Gegenüber zu zwingen, sich an Ihre Rituale anzupassen; die kognitive Herausforderung, außerhalb ihrer Komfortzone zu verhandeln, wird wahrscheinlich ihre Leistung beeinträchtigen.","#Instead of adapting, cross-cultural negotiators should create a new set of desired rituals together. They should engage in open conversations to define what a good relationship means, decide how much time they are willing to invest in building it, and lay out the process for working together.":"Anstatt sich anzupassen, sollten interkulturelle Verhandlungsführer gemeinsam eine neue Reihe gewünschter Rituale entwickeln. Sie sollten in offenen Gesprächen definieren, was eine gute Beziehung ausmacht, entscheiden, wie viel Zeit sie bereit sind, in deren Aufbau zu investieren, und den Prozess der Zusammenarbeit festlegen.","#This can be challenging. Negotiators should make their own rituals explicit up front, share the intentions behind them, and discuss how adopting each other's rituals may introduce difficulties. In one instance of this, two teams from Switzerland and Spain were starting a long-term negotiation that would require regular meetings. Aware of their wide cultural differences, the teams jointly created a simple, shared document, which they named hoja de ruta (road map), written in Spanish because one of the Swiss team members was fluent in the language. In this document, they outlined the five positive behaviors they expected from each other during the negotiations, codifying collaborative intentions on both sides. Then they created a ritual around it: At the start of meetings, each person would briefly share a positive hoja de ruta behavior performed by a member of the other team. Deviations from the desired behaviors or necessary updates to the document were also discussed. This ritual allowed each negotiator to connect with and feel appreciated by the other team, while explicitly carving out time to discuss their relationship-building efforts and direction. It helped set a positive, collaborative tone, which became the foundation for mutual understanding—without team members' needing to become experts in each other's cultural practices.":"Dies kann eine Herausforderung sein. Die Verhandlungsführer sollten ihre eigenen Rituale von vornherein deutlich machen, die Absichten dahinter mitteilen und besprechen, wie die Übernahme der Rituale des anderen zu Schwierigkeiten führen kann. In einem solchen Fall begannen zwei Teams aus der Schweiz und aus Spanien eine langfristige Verhandlung, die regelmäßige Treffen erforderte. Im Bewusstsein ihrer großen kulturellen Unterschiede erstellten die Teams gemeinsam ein einfaches, gemeinsames Dokument, das sie „hoja de ruta“ (Fahrplan) nannten und auf Spanisch verfassten, da eines der Schweizer Teammitglieder die Sprache fließend beherrschte. In diesem Dokument skizzierten sie die fünf positiven Verhaltensweisen, die sie während der Verhandlungen voneinander erwarteten, und kodifizierten die gemeinsamen Absichten beider Seiten. Dann schufen sie ein Ritual darum herum: Zu Beginn der Treffen berichtete jede Person kurz über ein positives „hoja de ruta“-Verhalten, das von einem Mitglied des anderen Teams gezeigt wurde. Abweichungen vom gewünschten Verhalten oder notwendige Aktualisierungen des Dokuments wurden ebenfalls besprochen. Dieses Ritual ermöglichte es jedem Verhandlungsführer, eine Verbindung zum anderen Team aufzubauen und sich von ihm geschätzt zu fühlen, während er sich gleichzeitig ausdrücklich Zeit nahm, um seine Bemühungen und die Richtung der Beziehungspflege zu besprechen. Dadurch konnte ein positiver, kooperativer Ton geschaffen werden, der die Grundlage für gegenseitiges Verständnis bildete – ohne dass die Teammitglieder zu Experten für die kulturellen Gepflogenheiten der anderen werden mussten.","#In any cross-cultural negotiation, it is important for teams to have ongoing conversations about their shared rituals and behavior. Skipping or phasing out these conversations usually results in negotiators from each side defaulting to their preferred ways of operating and increases the odds of misunderstanding and miscommunication.":"Bei interkulturellen Verhandlungen ist es wichtig, dass die Teams fortlaufend über gemeinsame Rituale und Verhaltensweisen sprechen. Das Auslassen oder Ausbleiben solcher Gespräche führt normalerweise dazu, dass die Verhandlungsführer beider Seiten auf ihre bevorzugten Vorgehensweisen zurückgreifen. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Fehlkommunikation.","#In a globalized world, businesses increasingly look to international markets for growth.":"In einer globalisierten Welt suchen Unternehmen für ihr Wachstum zunehmend auf internationalen Märkten nach Wachstum.","#If adapting to another culture's ritual appeals to you, then go ahead and enjoy the experience, but beware of the implications and the cognitive toll it may take on your negotiation performance. Otherwise, negotiate new rituals for communication and relationship building that will satisfy, not compromise, most team members' preferences and avoid forcing anyone to adapt or be at a disadvantage. For example, when non-U.S. negotiators meet, they sometimes choose to build from U.S. rituals (given their prevalence in the global <strong ljsid-1=\"\">business</strong> world) as a neutral foundation that is somewhat familiar to both sides.":"Wenn Sie sich gerne an die Rituale einer anderen Kultur anpassen, dann machen Sie weiter und genießen Sie die Erfahrung, aber seien Sie sich der Auswirkungen und der kognitiven Belastung bewusst, die dies für Ihre Verhandlungsleistung bedeuten kann. Andernfalls verhandeln Sie neue Rituale für die Kommunikation und den Beziehungsaufbau, die den Vorlieben der meisten Teammitglieder gerecht werden und sie nicht beeinträchtigen, und vermeiden Sie, dass sich jemand anpassen muss oder benachteiligt wird. Wenn sich beispielsweise Verhandlungsführer außerhalb der USA treffen, entscheiden sie sich manchmal dafür, auf amerikanischen Ritualen aufzubauen (aufgrund ihrer Verbreitung in der globalen <strong ljsid-1=\"\">Geschäftswelt</strong> ) als neutrale Grundlage, mit der beide Seiten einigermaßen vertraut sind.","#RULE #4":"REGEL #4","#Leverage Differences in Preferences, Not in Power":"Unterschiede in den Präferenzen, nicht in der Macht ausnutzen","#As we've seen, win-lose negotiators try to leverage power, often using cultural differences as a way to improve their position or conceal predatory behavior. But in win-win negotiations, each side leverages preferences: inclinations toward options, objects, experiences, or outcomes.":"Wie wir gesehen haben, versuchen Win-Lose-Verhandler, ihre Macht auszunutzen, indem sie kulturelle Unterschiede oft als Möglichkeit nutzen, ihre Position zu verbessern oder räuberisches Verhalten zu verbergen. In Win-Win-Verhandlungen hingegen nutzt jede Seite ihre Präferenzen: die Neigung zu Optionen, Objekten, Erfahrungen oder Ergebnissen.","#In the negotiation literature, there is a famous story about two sisters fighting over the last orange in the house. Their mother takes it, slices it, and gives each daughter half an orange. Shortly after, the mother sees the younger sister discard the peel and eat her half, feeling only half satisfied. She later sees the older sister remove the peel on her piece and discard the fruit, using the peel to bake only half of an orange cake. Had the mother known about her daughters' preferences before cutting the orange, she could have given the younger sister the whole fruit, and the older sister the whole peel. The younger sister could also have opted to split her fruit with the older one and help her bake the cake, in exchange for a slice of the cake once done.":"In der Verhandlungsliteratur gibt es eine berühmte Geschichte über zwei Schwestern, die um die letzte Orange im Haus streiten. Ihre Mutter nimmt sie, schneidet sie in Scheiben und gibt jeder Tochter eine halbe Orange. Kurz darauf sieht die Mutter, wie die jüngere Schwester die Schale wegwirft und ihre Hälfte isst, wobei sie nur halb zufrieden ist. Später sieht sie, wie die ältere Schwester die Schale von ihrem Stück entfernt und die Frucht wegwirft und mit der Schale nur die Hälfte eines Orangenkuchens backt. Hätte die Mutter vor dem Schneiden der Orange von den Vorlieben ihrer Töchter gewusst, hätte sie der jüngeren Schwester die ganze Frucht und der älteren Schwester die ganze Schale geben können. Die jüngere Schwester hätte sich auch dafür entscheiden können, ihre Frucht mit der älteren zu teilen und ihr beim Kuchenbacken zu helfen, im Austausch für ein Stück des Kuchens, wenn er fertig war.","#In business negotiations, most people want the same things: to close successful deals, make money, minimize risks, feel appreciated, and be seen as a good negotiator. The differences are not so much what negotiators want but how much each of those things matters relative to one another. For example, most cross-cultural negotiation experts point out that people from many Asian countries, which are often more collectivist in their cultures, significantly value saving face in negotiation and are willing to make extra efforts to burnish their reputations. We know of no culture that dislikes being respected, but Asian negotiators generally put saving face higher on their preference list than people from other cultures.":"Bei Geschäftsverhandlungen wollen die meisten Menschen dasselbe: erfolgreiche Geschäfte abschließen, Geld verdienen, Risiken minimieren, sich wertgeschätzt fühlen und als guter Verhandlungsführer angesehen werden. Die Unterschiede liegen nicht so sehr darin, was die Verhandlungsführer wollen, sondern darin, wie wichtig jedes dieser Dinge im Verhältnis zueinander ist. Die meisten Experten für interkulturelle Verhandlungen weisen beispielsweise darauf hin, dass Menschen aus vielen asiatischen Ländern, deren Kultur oft kollektivistischer ist, großen Wert darauf legen, bei Verhandlungen ihr Gesicht zu wahren, und bereit sind, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um ihren Ruf aufzupolieren. Wir kennen keine Kultur, die es nicht mag, respektiert zu werden, aber bei asiatischen Verhandlungsführern steht die Gesichtswahrung im Allgemeinen höher auf der Wunschliste als bei Menschen aus anderen Kulturen.","#It's important to recognize that while intentions and cultural rituals make negotiations harder as they diverge, the reverse happens with preferences. The more preferences differ among negotiators, the easier it is for them to make deals that create value for both sides. If I value money and you value time, you can pay me a premium to expedite the outcome. If I value risk and you value security, you can buy insurance from me. By leveraging differences in preferences—which are often more abundant in cross-cultural negotiations—dealmakers may find more ways to increase value for both sides.":"Es ist wichtig zu erkennen, dass abweichende Absichten und kulturelle Rituale Verhandlungen erschweren, während bei Präferenzen das Gegenteil der Fall ist. Je unterschiedlicher die Präferenzen der Verhandlungsführer sind, desto einfacher ist es für sie, Vereinbarungen zu treffen, die für beide Seiten von Wert sind. Wenn ich Geld schätze und Sie Zeit, können Sie mir eine Prämie zahlen, um das Ergebnis zu beschleunigen. Wenn ich Risiko schätze und Sie Sicherheit, können Sie eine Versicherung bei mir abschließen. Indem sie Unterschiede in den Präferenzen ausnutzen – die bei interkulturellen Verhandlungen oft häufiger vorkommen – können die Verhandlungsführer mehr Möglichkeiten finden, den Wert für beide Seiten zu steigern.","#To return to the example of saving face, if a negotiator from an Asian country values saving face in a deal, a counterpart from another culture who values that less could turn the difference into an equal exchange: \"I appreciate that you value saving face in this deal. I value stability and predictability. Please let me know how I can help you, and please share how you can help me so that we can both get what we want.\" If you feel that this approach may be too direct, you can offer a selection of options—some that prioritize saving face and some that do not—and observe the reaction to gauge your counterpart's preferences.":"Um auf das Beispiel mit der Gesichtswahrung zurückzukommen: Wenn ein Verhandlungsführer aus einem asiatischen Land bei einem Geschäft Wert auf die Gesichtswahrung legt, könnte ein Gegenüber aus einer anderen Kultur, der das weniger schätzt, die Differenz in einen gleichwertigen Austausch verwandeln: „Ich weiß es zu schätzen, dass Sie bei diesem Geschäft Wert auf die Gesichtswahrung legen. Ich lege Wert auf Stabilität und Vorhersehbarkeit. Bitte lassen Sie mich wissen, wie ich Ihnen helfen kann, und teilen Sie mir bitte mit, wie Sie mir helfen können, damit wir beide bekommen, was wir wollen.“ Wenn Sie das Gefühl haben, dass dieser Ansatz zu direkt sein könnte, können Sie eine Auswahl von Optionen anbieten – einige, bei denen die Gesichtswahrung im Vordergrund steht, andere nicht – und die Reaktion Ihres Gegenübers beobachten, um die Präferenzen einzuschätzen.","#<strong ljsid-0=\"\">NO MATTER HOW </strong>faithfully you try to respect the rules we've outlined, cultural mistakes may still stymie your negotiation. But if you have honestly and fairly signaled your intentions and charitably interpreted the intentions of your counterpart, the responsibility won't be yours. Nor will it be a problem of cultures clashing. It will be the actions and agenda of your counterpart that will have sunk the deal. And that suggests that the problem with the negotiation was less an issue of different cultures and more of differences in the characters and ambitions of the individuals involved.":"<strong ljsid-0=\"\">EGAL WIE</strong> gewissenhaft Sie versuchen, die von uns dargelegten Regeln einzuhalten, kulturelle Fehler können Ihre Verhandlungen dennoch behindern. Aber wenn Sie Ihre Absichten ehrlich und fair signalisiert und die Absichten Ihres Gegenübers wohlwollend interpretiert haben, liegt die Verantwortung nicht bei Ihnen. Auch wird es kein Problem des Kulturkonflikts sein. Es werden die Handlungen und Absichten Ihres Gegenübers sein, die den Deal zum Scheitern gebracht haben. Und das deutet darauf hin, dass das Problem bei den Verhandlungen weniger ein Problem unterschiedlicher Kulturen war, sondern eher ein Problem unterschiedlicher Charaktere und Ambitionen der beteiligten Personen.","#But cutting deals across borders is difficult.":"Doch grenzübergreifende Geschäftsabschlüsse sind schwierig.","#Teams of individuals from various cultures must negotiate in the face of differing expectations about not only the outcome but also the process. The parties may lack both a common language and shared working norms, complicating an already complex endeavor.":"Teams aus Personen unterschiedlicher Kulturen müssen angesichts unterschiedlicher Erwartungen nicht nur an das Ergebnis, sondern auch an den Prozess verhandeln. Den Parteien fehlt möglicherweise sowohl eine gemeinsame Sprache als auch gemeinsame Arbeitsnormen, was ein ohnehin schon komplexes Unterfangen noch komplizierter macht.","#In bridging these gaps, negotiators are often left to fend for themselves, relying on anecdotal or conventional wisdom that has little bearing on the negotiation at hand. Or they may turn to academic or other theories that seem to explain cultural differences but generalize about cultures as a whole, ignoring individual variances. All this may encourage dealmakers to overascribe negotiation difficulties to cultural differences.":"Bei der Überbrückung dieser Lücken sind die Verhandlungsführer oft auf sich allein gestellt und verlassen sich auf Anekdoten oder gängige Weisheiten, die für die anstehenden Verhandlungen kaum relevant sind. Oder sie greifen auf akademische oder andere Theorien zurück, die zwar kulturelle Unterschiede zu erklären scheinen, aber in Wahrheit Kulturen als Ganzes verallgemeinern und individuelle Unterschiede außer Acht lassen. All dies kann dazu führen, dass Verhandlungsführer die Schwierigkeiten bei Verhandlungen zu sehr auf kulturelle Unterschiede zurückführen.","#In one contract negotiation we studied, a German negotiator attributed problems with his Chinese counterpart and the deal's stalled progress to his lack of understanding of Chinese culture. The Chinese negotiator repeatedly rejected terms offered by the German, even when they aligned with international standards. Instead, he pushed for terms that he claimed met local Chinese standards. When asked for evidence, the Chinese negotiator seemed offended and said that the German negotiator should trust his word.":"Bei einer von uns untersuchten Vertragsverhandlung führte ein deutscher Verhandlungsführer die Probleme mit seinem chinesischen Gegenüber und den schleppenden Fortschritt des Vertrags auf sein mangelndes Verständnis der chinesischen Kultur zurück. Der chinesische Verhandlungsführer lehnte wiederholt die vom Deutschen angebotenen Bedingungen ab, selbst wenn diese internationalen Standards entsprachen. Stattdessen drängte er auf Bedingungen, die seiner Meinung nach den lokalen chinesischen Standards entsprachen. Als er nach Beweisen gefragt wurde, schien der chinesische Verhandlungsführer beleidigt und sagte, der deutsche Verhandlungsführer solle seinem Wort vertrauen.","#Who Are You as a Leader?":"Wer sind Sie als Führungskraft?","#To reach your full potential, first identify—and then map out—as many elements of your identity as you can.":"Um Ihr volles Potenzial auszuschöpfen, müssen Sie zunächst möglichst viele Elemente Ihrer Identität identifizieren und dann darstellen.","#Leaders also call on their identities when they need confidence and guidance. After the devastating Japanese earthquake and tsunami of 2011, Feely and the people in his organization were thrust into a leading role in the effort to save lives—and subsequently learned that during that effort they had been exposed to nuclear radiation. Upon receiving that news, Feely had a moment of darkness, wondering, \"Why me?\" Almost immediately, however, he thought about the experiences that had brought him to that moment: He had served in combat zones, previously led responses to natural disasters, and been in the Pentagon on 9/11. With all that in mind, he was able to ask himself a different question that allowed him to move forward as a leader: \"Who better than me?\"":"Führungskräfte berufen sich auch auf ihre Identität, wenn sie Vertrauen und Führung brauchen. Nach dem verheerenden Erdbeben und Tsunami in Japan im Jahr 2011 wurden Feely und die Leute in seiner Organisation in eine führende Rolle bei der Rettung von Menschenleben gedrängt – und erfuhren später, dass sie während dieser Aktion radioaktiver Strahlung ausgesetzt waren. Als Feely diese Nachricht erhielt, durchlebte er einen Moment der Dunkelheit und fragte sich: „Warum ich?“ Fast sofort jedoch dachte er an die Erfahrungen, die ihn zu diesem Moment geführt hatten: Er hatte in Kampfgebieten gedient, zuvor Einsätze bei Naturkatastrophen geleitet und war am 11. September im Pentagon gewesen. Mit all dem im Hinterkopf konnte er sich eine andere Frage stellen, die es ihm ermöglichte, als Führungskraft voranzukommen: „Wer ist besser als ich?“","#In this article I'll discuss recent research—including some of my own—on defining personal identity in the workplace, and I'll present best practices for curating a multifaceted identity that will serve you well both professionally and personally. At the center of this approach is the construction of what I call \"the identity map\"—a simple device that will allow you to identify, visualize, and ultimately leverage the many interconnected elements that make up your sense of who you are.":"In diesem Artikel bespreche ich aktuelle Forschungsergebnisse – darunter auch einige meiner eigenen – zur Definition der persönlichen Identität am Arbeitsplatz und stelle bewährte Methoden zur Pflege einer vielschichtigen Identität vor, die Ihnen sowohl beruflich als auch privat von Nutzen sein wird. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die Erstellung dessen, was ich „Identitätskarte“ nenne – ein einfaches Hilfsmittel, mit dem Sie die vielen miteinander verbundenen Elemente, die Ihr Selbstverständnis ausmachen, identifizieren, visualisieren und letztendlich nutzen können.","#SELF-AUTHORSHIP":"SELBSTAUTORSCHAFT","#If we're socially connected to many others who have a particular identity element—if they consider themselves creative, say, or an athlete, or somebody who likes to cook—we're more likely to adopt that element ourselves. Likewise, how we think of ourselves is to an extent a function of how others see us. In the end, our personal identities are partly the result of negotiations with others.":"Wenn wir sozial mit vielen anderen verbunden sind, die ein bestimmtes Identitätselement haben – wenn sie sich beispielsweise für kreativ halten, für einen Sportler oder für jemanden, der gerne kocht –, ist es wahrscheinlicher, dass wir dieses Element selbst übernehmen. Ebenso ist unsere Meinung über uns selbst in gewissem Maße davon abhängig, wie andere uns sehen. Letztendlich ist unsere persönliche Identität teilweise das Ergebnis von Verhandlungen mit anderen.","#For example, creativity is a core element of my personal identity. If the people I work with did not consider me creative, and in fact snickered when I claimed to be, I wouldn't be able to sustain creativity as part of my self-concept in their company. I'd have to adapt my sense of myself to conform to their view of me or I'd have to find others to work with who were more sympathetic to my self-image as creative. Either you take the lead in defining yourself or someone else will do it for you—and it's infinitely better to do it yourself.":"Kreativität ist beispielsweise ein Kernelement meiner persönlichen Identität. Wenn die Leute, mit denen ich arbeite, mich nicht für kreativ halten und sogar darüber kichern würden, wenn ich das behaupte, könnte ich in ihrer Gesellschaft Kreativität nicht als Teil meines Selbstbildes aufrechterhalten. Ich müsste mein Selbstbild anpassen, um ihrem Bild von mir zu entsprechen, oder ich müsste mir andere zum Arbeiten suchen, die meinem Selbstbild als kreativer Mensch mehr Sympathie entgegenbringen. Entweder Sie übernehmen die Führung bei der Definition Ihrer selbst, oder jemand anderes wird das für Sie tun – und es ist unendlich besser, es selbst zu tun.","#In her now-classic book Working Identity, Herminia Ibarra makes the case that successful career transitions depend on aligning your personal identity with the role you are transitioning to. She offers practical advice for achieving that alignment, such as experimenting with projects and activities—including outside work—to discover identity elements that will help you succeed in a new role. I particularly like her advice to tell and retell the story of why you're the right person for the role you aspire to, and to adjust that story according to feedback from your interlocutors until you arrive at a version that works for you and for them. That's a clever strategic response to the truth that our identities are negotiated with others.":"In ihrem mittlerweile klassischen Buch „Working Identity“ argumentiert Herminia Ibarra, dass erfolgreiche berufliche Übergänge davon abhängen, dass man seine persönliche Identität mit der Rolle in Einklang bringt, in die man wechselt. Sie gibt praktische Ratschläge, wie man diese Übereinstimmung erreicht, etwa das Experimentieren mit Projekten und Aktivitäten – auch außerhalb der Arbeit –, um Identitätselemente zu entdecken, die einem helfen, in einer neuen Rolle erfolgreich zu sein. Besonders gut gefällt mir ihr Rat, die Geschichte, warum man die richtige Person für die angestrebte Rolle ist, immer wieder zu erzählen und diese Geschichte entsprechend dem Feedback der Gesprächspartner anzupassen, bis man zu einer Version gelangt, die für einen selbst und für sie funktioniert. Das ist eine kluge strategische Antwort auf die Tatsache, dass unsere Identitäten mit anderen ausgehandelt werden.","#Your identity will be most useful to you, of course, if you understand it as something you've defined for yourself rather than something that others have defined for you. Researchers recently confirmed this idea in an experiment that required subjects to solve a set of challenging math problems. Before putting the subjects to work, they primed some of them to affirm a view that they had of themselves and primed others to affirm a view that others had of them. The former group was asked to complete sentences such as \"When I am a ______, I feel ______,\" while the latter was asked to complete sentences such as \"When I am a ______, I receive______.\" (Inputs in the first case might be \"student\" and \"fulfilled\" and in the second, \"student\" and \"praise.\")":"Ihre Identität ist natürlich dann am nützlichsten, wenn Sie sie als etwas verstehen, das Sie selbst definiert haben, und nicht als etwas, das andere für Sie definiert haben. Forscher haben diese Idee kürzlich in einem Experiment bestätigt, bei dem die Versuchspersonen eine Reihe anspruchsvoller Matheaufgaben lösen mussten. Bevor die Versuchspersonen an die Arbeit gingen, bereiteten sie einige von ihnen darauf vor, eine Meinung zu bestätigen, die sie von sich selbst hatten, und andere darauf, eine Meinung zu bestätigen, die andere von ihnen hatten. Die erste Gruppe wurde gebeten, Sätze wie „Wenn ich ein ______ bin, fühle ich mich ______“ zu vervollständigen, während die zweite Gruppe aufgefordert wurde, Sätze wie „Wenn ich ein ______ bin, erhalte ich ______“ zu vervollständigen. (Eingaben im ersten Fall könnten „Schüler“ und „erfüllt“ sein und im zweiten „Schüler“ und „Lob“.)","#After completing their sentences, the members of these groups were given math problems to solve, and their results were compared with those of a control group. The subjects in the self-determined group performed better on the math problems than the control group, whereas those in the other-determined group performed worse. That finding has been confirmed in additional studies: Our identities serve us better when we understand them as self-determined. In interacting with others, it's therefore important to be assertive in affirming who you are and how your various identity elements align with the roles you aspire to.":"Nach Abschluss ihrer Sätze bekamen die Mitglieder dieser Gruppen Matheaufgaben zum Lösen und ihre Ergebnisse wurden mit denen einer Kontrollgruppe verglichen. Die Probanden der selbstbestimmten Gruppe schnitten bei den Matheaufgaben besser ab als die Kontrollgruppe, während die Probanden der fremdbestimmten Gruppe schlechter abschnitten. Dieses Ergebnis wurde in weiteren Studien bestätigt: Unsere Identitäten dienen uns mehr, wenn wir sie als selbstbestimmt verstehen. Im Umgang mit anderen ist es daher wichtig, selbstbewusst zu sein und zu bekräftigen, wer Sie sind und wie Ihre verschiedenen Identitätselemente mit den Rollen übereinstimmen, die Sie anstreben.","#Research has also shown that our identities serve us better when we understand all their elements (no matter how diverse or even seemingly self-contradictory) as being harmonious. For example, the former PepsiCo CEO Indra Nooyi writes in her autobiography of the importance of simultaneously maintaining her identities as an immigrant, a woman, an Indian, and a corporate executive and not choosing among them. Indeed, the title of her book—My Life in Full—evokes the idea of an integrated, harmonious identity. If we simply accept others' characterizations of us, it's hard to arrive at that feeling of harmony, because we all interact with many people, each of whom is likely to have a different view of who we really are. That's cacophony, not harmony.":"Die Forschung hat auch gezeigt, dass unsere Identitäten uns mehr nützen, wenn wir alle ihre Elemente (egal wie unterschiedlich oder sogar scheinbar widersprüchlich sie sind) als harmonisch verstehen. So schreibt die ehemalige PepsiCo-Chefin Indra Nooyi in ihrer Autobiografie, wie wichtig es ist, gleichzeitig ihre Identitäten als Immigrantin, Frau, Inderin und Unternehmensleiterin zu wahren und sich nicht zwischen ihnen entscheiden zu müssen. Tatsächlich ruft der Titel ihres Buches – „My Life in Full“ – die Idee einer integrierten, harmonischen Identität hervor. Wenn wir einfach akzeptieren, wie andere uns charakterisieren, ist es schwer, dieses Gefühl der Harmonie zu erreichen, weil wir alle mit vielen Menschen interagieren, von denen jeder wahrscheinlich eine andere Ansicht darüber hat, wer wir wirklich sind. Das ist Kakophonie, keine Harmonie.","#All this drives home just how important it is to affirm a rich sense of self that you can bring to the workplace. The best way to do that, I've found, is to come up with a single-page document that lays out a detailed picture of who you understand yourself to be.":"All dies macht deutlich, wie wichtig es ist, ein starkes Selbstbewusstsein zu haben, das Sie an den Arbeitsplatz mitbringen können. Der beste Weg, dies zu tun, besteht meiner Erfahrung nach darin, ein einseitiges Dokument zu erstellen, das ein detailliertes Bild davon vermittelt, wer Sie sind.","#Social scientists have recently developed a new appreciation for how your conception of yourself can affect your professional and personal lives. The good news is that recent research has shown that you can curate your identity in the workplace in ways that will improve your performance as a leader, the trust you're able to inspire in others, and even your overall well-being. The author discusses this research, including some of his own, and presents best practices for curating a multifaceted identity that will serve you well professionally and personally. At the center of this approach is the construction of what Ingram calls the identity map—a simple device that allows people to identify, visualize, and ultimately leverage the many interconnected elements that make up their sense of who they are.":"Sozialwissenschaftler haben in jüngster Zeit ein neues Verständnis dafür entwickelt, wie Ihr Selbstbild Ihr Berufs- und Privatleben beeinflussen kann. Die gute Nachricht ist, dass neuere Forschungen gezeigt haben, dass Sie Ihre Identität am Arbeitsplatz so pflegen können, dass sich Ihre Leistung als Führungskraft, das Vertrauen, das Sie bei anderen wecken können, und sogar Ihr allgemeines Wohlbefinden verbessern. Der Autor diskutiert diese Forschungen, darunter auch einige seiner eigenen, und präsentiert bewährte Methoden zur Pflege einer vielschichtigen Identität, die Ihnen beruflich und privat von Nutzen sein wird. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die Erstellung dessen, was Ingram die Identitätskarte nennt – ein einfaches Hilfsmittel, mit dem Menschen die vielen miteinander verbundenen Elemente, die ihr Selbstbild ausmachen, identifizieren, visualisieren und letztlich nutzen können.","#THE IDENTITY MAP":"DIE IDENTITÄTSKARTE","#During the past five years I've worked with more than 1,000 executive MBA students to define and map out the connections among the various elements of their identities. On average, those executives are in their early thirties, and many have held management positions in industries such as finance, consulting, and healthcare. Yixi Chen, one of my PhD students, and I have used machine‑based vision analytics to convert each of those maps into a digital network, which has allowed us to identify the relative importance of various elements listed on the map on the basis of how they're connected to other identity elements and the central \"me.\"":"In den letzten fünf Jahren habe ich mit mehr als 1.000 Executive-MBA-Studenten zusammengearbeitet, um die Verbindungen zwischen den verschiedenen Elementen ihrer Identität zu definieren und abzubilden. Im Durchschnitt sind diese Führungskräfte Anfang dreißig und viele hatten Führungspositionen in Branchen wie Finanzen, Beratung und Gesundheitswesen inne. Yixi Chen, einer meiner Doktoranden, und ich haben jede dieser Karten mithilfe maschineller Bildanalyse in ein digitales Netzwerk umgewandelt. So konnten wir die relative Bedeutung der verschiedenen auf der Karte aufgeführten Elemente anhand ihrer Verbindung zu anderen Identitätselementen und dem zentralen „Ich“ ermitteln.","#: Who Are You as a Leader?":": Wer sind Sie als Führungskraft?","#Before I discuss our findings, let's talk about how you can create your own identity map. To do so, you'll need to take the following steps.":"Bevor ich unsere Ergebnisse bespreche, lassen Sie uns darüber sprechen, wie Sie Ihre eigene Identitätskarte erstellen können. Dazu müssen Sie die folgenden Schritte ausführen.","#Identify potential elements of your identity. At the top of a blank page, write these column headings: Career, Education, Family Roles, Hobbies and Interests, Personal Traits, Social Groups, and Other. Under each heading write down any identity elements that seem significant to your understanding of who you are. Anything that is important to your self-concept counts. List as many elements under \"Other\" as you care to.":"Identifizieren Sie mögliche Elemente Ihrer Identität. Schreiben Sie oben auf eine leere Seite diese Spaltenüberschriften: Karriere, Ausbildung, Familienrollen, Hobbys und Interessen, persönliche Merkmale, soziale Gruppen und Sonstiges. Schreiben Sie unter jede Überschrift alle Identitätselemente, die für Ihr Verständnis Ihrer Persönlichkeit von Bedeutung zu sein scheinen. Alles, was für Ihr Selbstkonzept wichtig ist, zählt. Listen Sie unter „Sonstiges“ so viele Elemente auf, wie Sie möchten.","#Put those elements on the map. On another blank page, write the word \"Me\" in the center and draw a circle around it. In a set of concentric circles, put your various elements around the word \"Me,\" with the elements that are most important to you being closest to the center. As you do this, if you feel that any element you wrote down in the first step doesn't actually belong, leave it off. And if you think of other elements that should be on the map, add them.":"Tragen Sie diese Elemente in die Karte ein. Schreiben Sie auf einer anderen leeren Seite das Wort „Ich“ in die Mitte und zeichnen Sie einen Kreis darum. Platzieren Sie Ihre verschiedenen Elemente in einer Reihe konzentrischer Kreise um das Wort „Ich“, wobei die Elemente, die Ihnen am wichtigsten sind, am nächsten zum Mittelpunkt liegen. Wenn Sie dabei das Gefühl haben, dass ein Element, das Sie im ersten Schritt aufgeschrieben haben, eigentlich nicht dazugehört, lassen Sie es weg. Und wenn Ihnen andere Elemente einfallen, die auf der Karte sein sollten, fügen Sie sie hinzu.","#Connect the elements. The elements on your map represent nodes in a network. Draw lines between any that feel related. For example, on my identity map I connect being an empiricist to Cornell University, where I did my PhD, and I connect being a fan of the Toronto Maple Leafs to being Canadian. Many of your nodes are likely to have multiple connections.":"Verbinde die Elemente. Die Elemente auf deiner Karte repräsentieren Knoten in einem Netzwerk. Zeichne Linien zwischen allen Elementen, die sich verwandt anfühlen. Auf meiner Identitätskarte verbinde ich beispielsweise Empiriker mit der Cornell University, wo ich promoviert habe, und Fan der Toronto Maple Leafs mit Kanadier sein. Viele deiner Knoten haben wahrscheinlich mehrere Verbindungen.","#Indicate elements that you keep concealed. Are there any elements on your map that you choose to hide from others, either at work or in other contexts? Highlight them on your map.":"Markieren Sie Elemente, die Sie verborgen halten. Gibt es Elemente auf Ihrer Karte, die Sie vor anderen verbergen möchten, sei es bei der Arbeit oder in anderen Zusammenhängen? Markieren Sie sie auf Ihrer Karte.","#MULTIPLICITY AND INDIVIDUATION":"VIELFALT UND INDIVIDUALISIERUNG","#In analyzing the identity maps that our executives created, we made some interesting findings. We found, for example, that those who had more elements than others in the group on their maps—a feature I call multiplicity—had more contacts in their professional networks. Those with, say, 26 elements on their maps had professional networks that were 80% larger than the networks of executives who had only 13—a pattern consistent with Claude Grunitzky's sense that being able to affirm a multifaceted personal identity correlates with being able to build an extensive professional network. Given the considerable evidence that connects professional network ties to outcomes such as salary, bonuses, and promotions, being able to identify many elements of your identity might mean the difference between a thriving career and a floundering one.":"Bei der Analyse der Identitätskarten, die unsere Führungskräfte erstellt hatten, haben wir einige interessante Erkenntnisse gewonnen. Wir stellten beispielsweise fest, dass diejenigen, die mehr Elemente auf ihren Karten hatten als andere in der Gruppe - ein Merkmal, das ich Multiplizität nenne - auch mehr Kontakte in ihren beruflichen Netzwerken hatten. Diejenigen mit beispielsweise 26 Elementen auf ihren Karten hatten berufliche Netzwerke, die 80 Prozent größer waren als die Netzwerke der Führungskräfte, die nur 13 hatten - ein Muster, das mit Claude Grunitzkys Ansicht übereinstimmt, dass die Fähigkeit, eine facettenreiche persönliche Identität zu bekräftigen, mit der Fähigkeit korreliert, ein umfangreiches berufliches Netzwerk aufzubauen. Angesichts der zahlreichen Belege, die Verbindungen zu beruflichen Netzwerken mit Ergebnissen wie Gehalt, Boni und Beförderungen in Verbindung bringen, könnte die Fähigkeit, viele Elemente der eigenen Identität zu identifizieren, den Unterschied zwischen einer blühenden und einer stagnierenden Karriere ausmachen.","#Claude Grunitzky is a world-class networker. He's so good, in fact, that both Harvard Business School and Columbia Business School have published case studies about him. (I am a coauthor of the Columbia study.) Both case studies document how Grunitzky built and maintained professional relationships during the course of his career that allowed him to launch his first startup—a magazine called Trace, which covered hip-hop music—and subsequently a series of businesses, including an advertising agency and a media network that now operates in 190 countries.":"Claude Grunitzky ist ein Netzwerker von Weltrang. Er ist sogar so gut, dass sowohl die Harvard Business School als auch die Columbia Business School Fallstudien über ihn veröffentlicht haben. (Ich bin Mitautor der Columbia-Studie.) Beide Fallstudien dokumentieren, wie Grunitzky im Laufe seiner Karriere professionelle Beziehungen aufbaute und pflegte, die es ihm ermöglichten, sein erstes Startup zu gründen – ein Magazin namens Trace, das über Hip-Hop-Musik berichtete – und anschließend eine Reihe von Unternehmen, darunter eine Werbeagentur und ein Mediennetzwerk, das heute in 190 Ländern tätig ist.","#We also found that 80% of the executives in our database conceal at least one element of their personal identities at work. By \"conceal,\" I mean that they either deny the element or avoid discussing it—as opposed to revealing it selectively depending on the context, which is more common.":"Wir haben außerdem festgestellt, dass 80 Prozent der Führungskräfte in unserer Datenbank mindestens ein Element ihrer persönlichen Identität bei der Arbeit verheimlichen. Mit „verheimlichen“ meine ich, dass sie das Element entweder leugnen oder es vermeiden, darüber zu sprechen – im Gegensatz dazu, dass sie es selektiv und je nach Kontext offenbaren, was häufiger vorkommt.","#People often conceal elements of their identities to avoid the costs of social stigma. Mental-health challenges, sexual orientation, low social-class origins, difficult family histories—these are among the elements that people are most likely to keep to themselves. Some people conceal less significant elements that they worry might be viewed negatively by people they interact with—being a video-gamer, say, or a fan of the boy band One Direction.":"Menschen verbergen oft Elemente ihrer Identität, um soziale Stigmatisierung zu vermeiden. Psychische Probleme, sexuelle Orientierung, Herkunft aus einer niedrigen sozialen Schicht, schwierige Familiengeschichten – das sind die Elemente, die Menschen am ehesten für sich behalten. Manche Menschen verbergen weniger bedeutende Elemente, von denen sie befürchten, dass sie von den Menschen, mit denen sie zu tun haben, negativ gesehen werden könnten – beispielsweise, dass sie Videospieler sind oder Fans der Boyband One Direction.","#Many people conceal elements of their identities to avoid social penalties, and sometimes that's the right decision to make. But concealment has its costs. The executives in our database who reported concealing more elements of their identities than others did had smaller professional networks, rated their own life satisfaction lower, and were rated less effective at work in 360-degree evaluations.":"Viele Menschen verbergen Elemente ihrer Identität, um sozialen Nachteilen zu entgehen, und manchmal ist das auch die richtige Entscheidung. Doch das Verbergen hat seinen Preis. Die Führungskräfte in unserer Datenbank, die angaben, mehr Elemente ihrer Identität zu verbergen als andere, verfügten über kleinere berufliche Netzwerke, schätzten ihre eigene Lebenszufriedenheit niedriger ein und wurden in 360-Grad-Beurteilungen als weniger effektiv bei der Arbeit eingestuft.","#Those negative effects can be traced back to at least two sources. Concealment inhibits your ability to make connections with others because it limits the commonalities you can find with them and is a barrier to trust. It also imposes a cognitive tax. As my colleague Michael Slepian has shown, when you conceal parts of your identity, you have to be constantly on guard to protect your secrets—a psychologically exhausting state of being that can detract from your performance at work.":"Diese negativen Auswirkungen können auf mindestens zwei Ursachen zurückgeführt werden. Das Verheimlichen hemmt Ihre Fähigkeit, Kontakte zu anderen zu knüpfen, weil es die Gemeinsamkeiten mit ihnen einschränkt und Vertrauen verhindert. Außerdem ist es eine kognitive Belastung. Wie mein Kollege Michael Slepian gezeigt hat, müssen Sie, wenn Sie Teile Ihrer Identität verheimlichen, ständig auf der Hut sein, um Ihre Geheimnisse zu schützen – ein psychologisch anstrengender Zustand, der Ihre Leistung bei der Arbeit beeinträchtigen kann.","#Given these costs, it's worth taking stock of what you're concealing about your identity. If you find that it's something you wish you could be open about, ask yourself whether the costs associated with concealing it outweigh the penalties that you think revealing it would bring.":"Angesichts dieser Kosten lohnt es sich, Bilanz zu ziehen, was Sie über Ihre Identität verheimlichen. Wenn Sie feststellen, dass es etwas ist, worüber Sie gerne offen sprechen würden, fragen Sie sich, ob die mit der Verschleierung verbundenen Kosten die Nachteile überwiegen, die Ihrer Meinung nach mit der Offenlegung verbunden wären.","#Another interesting finding we made when studying our executives was that the networks of those who put more identity elements on their maps were more diverse than those of the executives with fewer elements. That's a huge win, because diverse networks are associated with access to diverse ideas—which in turn lead to better decision-making and more creativity.":"Ein weiteres interessantes Ergebnis unserer Studie mit unseren Führungskräften war, dass die Netzwerke derjenigen, die mehr Identitätselemente in ihre Karten eintrugen, vielfältiger waren als die der Führungskräfte mit weniger Elementen. Das ist ein großer Erfolg, denn vielfältige Netzwerke führen zu Zugang zu vielfältigen Ideen – was wiederum zu besseren Entscheidungen und mehr Kreativität führt.","#People have a natural tendency to connect with others who are like themselves, which raises a question: Why is it that people with more identity elements are able to resist this tendency? Because of a phenomenon known as individuation.":"Menschen neigen von Natur aus dazu, sich mit anderen zu verbinden, die ihnen ähnlich sind. Das wirft die Frage auf: Warum können Menschen mit mehr Identitätselementen dieser Tendenz widerstehen? Es liegt an einem Phänomen, das als Individuation bekannt ist.","#Individuation involves seeing others as individuals rather than as representatives of a social category: It's an antidote to stereotyping. If somebody has defined a multifaceted identity for themselves and makes you aware of it, it's hard for you to relegate that person to a single category. If a colleague has made herself known to you primarily as liberal and vegan, you might assume that you know her type. But with multiplicity in her identity, she becomes harder to categorize. After all, who recognizes a social category that involves being not only liberal and vegan but also Catholic, a runner, from the working class, a student at Columbia <strong ljsid-1=\"\">Business</strong> School, and an early riser? With no social category to slot that person into, you have no choice but to view her as an individual. And when you do that, you open up possibilities for understanding, friendship, and an expanding network.":"Individuation bedeutet, andere als Individuen zu sehen und nicht als Vertreter einer sozialen Kategorie: Das ist ein Gegenmittel gegen Stereotypen. Wenn jemand eine vielschichtige Identität für sich selbst definiert hat und Sie darauf aufmerksam macht, fällt es Ihnen schwer, diese Person in eine einzige Kategorie zu stecken. Wenn eine Kollegin sich Ihnen gegenüber vor allem als liberal und vegan geoutet hat, könnten Sie annehmen, dass Sie ihren Typ kennen. Aber mit der Vielschichtigkeit ihrer Identität wird es schwieriger, sie zu kategorisieren. Wer erkennt schließlich eine soziale Kategorie an, die nicht nur liberal und vegan, sondern auch katholisch, Läufer, aus der Arbeiterklasse, Student an der Columbia <strong ljsid-1=\"\">Business</strong> School und Frühaufsteher ist? Wenn Sie diese Person in keine soziale Kategorie einordnen können, bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als sie als Individuum zu betrachten. Und wenn Sie das tun, eröffnen Sie Möglichkeiten für Verständnis, Freundschaft und ein wachsendes Netzwerk.","#FIVE PRACTICES":"FÜNF ÜBUNGEN","#In my research and executive teaching on personal identity, I use a whole‑identity approach, which considers all the elements that people understand to be part of their personal identities and focuses on the interdependencies they recognize among those elements. Over the years, as part of that effort, I've helped countless leaders and managers at all kinds of organizations develop identity maps of the sort I've discussed in this article. The goal of this exercise, I always tell people at the outset, is to help you understand yourself in a way that will allow you to apply best practices for identity management in the workplace—practices that will set you up for better performances, better relationships, and greater well-being.":"In meiner Forschung und meiner Lehrtätigkeit zum Thema persönliche Identität verwende ich einen ganzheitlichen Identitätsansatz, der alle Elemente berücksichtigt, die Menschen als Teil ihrer persönlichen Identität verstehen, und sich auf die gegenseitigen Abhängigkeiten konzentriert, die sie zwischen diesen Elementen erkennen. Im Laufe der Jahre habe ich im Rahmen dieser Bemühungen zahllosen Führungskräften und Managern in allen möglichen Organisationen geholfen, Identitätskarten der Art zu entwickeln, wie ich sie in diesem Artikel beschrieben habe. Das Ziel dieser Übung, das sage ich den Leuten immer gleich zu Beginn, besteht darin, Ihnen zu helfen, sich selbst so zu verstehen, dass Sie die besten Praktiken des Identitätsmanagements am Arbeitsplatz anwenden können – Praktiken, die Ihnen zu besseren Leistungen, besseren Beziehungen und größerem Wohlbefinden verhelfen.","#Today Grunitzky is the CEO of the Equity Alliance, a venture capital firm with a strategy of investing in companies whose founding teams include at least one woman or one member of a racial minority. Key to implementing this strategy is what Grunitzky calls the \"social-capital playbook,\" which he and his colleagues use to help their investees establish robust professional networks. They recognize that these networks—which consist of what might informally be called business friendships—are critically important in entrepreneurship and venture capital, but people from underrepresented backgrounds are less likely to have them.":"Heute ist Grunitzky CEO der Equity Alliance, einer Risikokapitalgesellschaft, deren Strategie darin besteht, in Unternehmen zu investieren, in deren Gründungsteams mindestens eine Frau oder ein Angehöriger einer ethnischen Minderheit vertreten ist. Der Schlüssel zur Umsetzung dieser Strategie ist das, was Grunitzky das „Social-Capital-Playbook“ nennt, mit dem er und seine Kollegen ihren Investoren beim Aufbau robuster beruflicher Netzwerke helfen. Sie erkennen, dass diese Netzwerke – die man informell als Geschäftsfreundschaften bezeichnen könnte – für Unternehmertum und Risikokapital von entscheidender Bedeutung sind, dass sie jedoch bei Menschen aus unterrepräsentierten Schichten seltener vorhanden sind.","#What are those practices? I believe there are five, all of which I've alluded to in this article:":"Was sind das für Praktiken? Ich glaube, es sind fünf, die ich alle in diesem Artikel erwähnt habe:","#cultivating a multiplicity of elements in your identity":"Kultivierung einer Vielzahl von Elementen in Ihrer Identität","#being self-directed when defining that identity":"Selbstbestimmt sein bei der Definition dieser Identität","#recognizing the harmony that its elements create and excluding any that don't contribute to it":"Erkennen der Harmonie, die seine Elemente schaffen, und Ausschließen aller Elemente, die nicht dazu beitragen","#understanding how those elements relate to the roles you want to succeed in":"Verstehen, wie diese Elemente mit den Rollen zusammenhängen, in denen Sie erfolgreich sein möchten","#being as open as possible in presenting your identity to others.":"Seien Sie so offen wie möglich, wenn Sie Ihre Identität anderen präsentieren.","#I've experienced real career benefits from applying these practices myself—such as when I called on my identity element of \"improviser\" to get into the right mindset to facilitate a particularly tense strategy meeting at a large company. I've also seen the impact these practices have had on others: An insurance company CEO saw his career take off when he decided to be open at work about a disability he had been concealing. A communications executive inspired thousands of others by speaking publicly about early-life trauma. A mid-career banker sobbed with relief when she came to understand that she did not have to define herself in terms of the worst experience of her life, regardless of how formative that experience might seem to anyone else. All of us were guided in these moments by the work we'd done in creating our identity maps.":"Ich selbst habe durch die Anwendung dieser Praktiken echte berufliche Vorteile erfahren – etwa als ich mich auf mein Identitätselement des „Improvisators“ berufen habe, um die richtige Geisteshaltung zu finden und eine besonders angespannte Strategiebesprechung in einem großen Unternehmen zu moderieren. Ich habe auch gesehen, welche Auswirkungen diese Praktiken auf andere hatten: Der CEO einer Versicherungsgesellschaft erlebte einen Karrieresprung, als er beschloss, bei der Arbeit offen über eine Behinderung zu sprechen, die er verheimlicht hatte. Eine Kommunikationsmanagerin inspirierte Tausende andere, indem sie öffentlich über ein Trauma in der frühen Kindheit sprach. Eine Bankerin in der Mitte ihrer Karriere schluchzte vor Erleichterung, als ihr klar wurde, dass sie sich nicht über das schlimmste Erlebnis ihres Lebens definieren musste, ganz gleich, wie prägend dieses Erlebnis für andere erscheinen mochte. Wir alle wurden in diesen Momenten von der Arbeit geleitet, die wir in die Erstellung unserer Identitätskarten gesteckt hatten.","#<strong ljsid-0=\"\">ULTIMATELY OUR IDENTITIES,</strong> purposefully curated and artfully deployed, are the substance behind the elusive quality of authenticity. Consider again Claude Grunitzky, the journalist-turned-entrepreneur-turned-financier. He inspired my early research on identity, and in working with him I have realized that a consistent through line connects all his enterprises: Each was built to amplify the contributions of Black people to society.":"<strong ljsid-0=\"\">Letztlich sind unsere Identitäten, die</strong> wir gezielt kuratieren und kunstvoll einsetzen, die Substanz hinter der schwer fassbaren Qualität der Authentizität. Denken Sie noch einmal an Claude Grunitzky, den Journalisten, der zum Unternehmer und später zum Finanzier wurde. Er inspirierte meine frühen Forschungen zum Thema Identität, und während der Zusammenarbeit mit ihm wurde mir klar, dass sich alle seine Unternehmungen durch einen roten Faden verbinden: Sie alle wurden aufgebaut, um den Beitrag der Schwarzen zur Gesellschaft hervorzuheben.","#With compelling credibility, Grunitzky can connect his life experiences to this goal—and over the years, as a result, he has actively developed a wide‑ranging, supportive, and influential professional network that has enabled his many successes. When Grunitzky considers how the various elements of his identity come together, he thinks of them as forming the \"trunk of the tree,\" a solid, stable, and living core from which he can grow, adapt, and thrive—rooted deeply in his past yet always branching upward and outward toward new possibilities.":"Grunitzky kann seine Lebenserfahrungen überzeugend mit diesem Ziel verbinden – und im Laufe der Jahre hat er infolgedessen aktiv ein weitreichendes, unterstützendes und einflussreiches berufliches Netzwerk aufgebaut, das ihm viele Erfolge ermöglicht hat. Wenn Grunitzky darüber nachdenkt, wie die verschiedenen Elemente seiner Identität zusammenkommen, denkt er, sie bilden den „Stamm des Baumes“, einen festen, stabilen und lebendigen Kern, von dem aus er wachsen, sich anpassen und gedeihen kann – tief in seiner Vergangenheit verwurzelt, aber immer nach oben und außen zu neuen Möglichkeiten verzweigt.","#Grunitzky's own identity is expansive and diverse. He has lived in Togo, France, the United Kingdom, and the United States. His father was a powerful politician, and his mother a poor seamstress. They never married, and growing up, Grunitzky would spend weekdays in his father's mansion and weekends with his mother in a humble home without running water. His interests today are eclectic: He's a fan of the psychologist Daniel Kahneman, the political podcaster Ezra Klein, and the hip-hop collective Wu-Tang Clan. He considers himself \"transcultural.\"":"Grunitzkys eigene Identität ist weitreichend und vielfältig. Er hat in Togo, Frankreich, Großbritannien und den USA gelebt. Sein Vater war ein mächtiger Politiker und seine Mutter eine arme Schneiderin. Sie haben nie geheiratet, und als Kind verbrachte Grunitzky die Wochentage in der Villa seines Vaters und die Wochenenden mit seiner Mutter in einem bescheidenen Haus ohne fließendes Wasser. Seine heutigen Interessen sind vielseitig: Er ist ein Fan des Psychologen Daniel Kahneman, des politischen Podcasters Ezra Klein und des Hip-Hop-Kollektivs Wu-Tang Clan. Er selbst sieht sich als „transkulturell“.","#I teach a class on social networking to MBA students at Columbia Business School, and a few years ago I invited Grunitzky to talk to us about his career and his approach to networking, which he prefers to call \"developing social capital.\" The key to building connections, he told us (and my own research subsequently confirmed), is to first arrive at a thorough understanding of your own identity—the interrelated elements that you use to define yourself. In Grunitzky's case those elements include family roles such as father and husband, career roles such as CEO and journalist, an interest in jazz, and his Catholic faith. Only once you've identified the many facets of your identity, he continued, can you \"identify commonality\" with people from a wide variety of backgrounds. Commonalities provide a solid foundation on which to build and expand your network.":"Ich unterrichte MBA-Studenten an der Columbia Business School in einem Kurs zum Thema soziale Netzwerke. Vor einigen Jahren lud ich Grunitzky ein, um mit uns über seine Karriere und seine Herangehensweise an das Netzwerken zu sprechen, die er lieber als „Entwicklung sozialen Kapitals“ bezeichnet. Der Schlüssel zum Knüpfen von Kontakten, sagte er uns (und meine eigenen Nachforschungen bestätigten dies später), liege darin, zunächst ein gründliches Verständnis der eigenen Identität zu erlangen – der miteinander verbundenen Elemente, anhand derer man sich selbst definiert. In Grunitzkys Fall sind dies familiäre Rollen wie Vater und Ehemann, berufliche Rollen wie CEO und Journalist, ein Interesse für Jazz und sein katholischer Glaube. Erst wenn man die vielen Facetten seiner Identität identifiziert habe, so fuhr er fort, könne man „Gemeinsamkeiten“ mit Menschen aus den unterschiedlichsten Hintergründen „identifizieren“. Gemeinsamkeiten bilden eine solide Grundlage, auf der man sein Netzwerk aufbauen und erweitern kann.","#For earlier generations, venturing deliberately into the territory of identity was a discretionary act. The word identity wasn't even used in social science to describe self-identification until the mid-1950s, and not until 1960 could citizens choose their own race for the U.S. Census. (Before then, census takers assigned it.) However, social scientists have since come to appreciate the importance of how people understand themselves, and they've conducted extensive research on the way your self-concept can affect your professional and personal lives.":"Früheren Generationen war es eine Frage des freien Willens, sich bewusst mit der eigenen Identität auseinanderzusetzen. Bis Mitte der 1950er Jahre wurde das Wort Identität in den Sozialwissenschaften nicht einmal zur Beschreibung der Selbstidentifikation verwendet, und erst 1960 konnten Bürger bei der US-Volkszählung ihre eigene Rasse wählen. (Vorher wurde sie von den Volkszählern bestimmt.) Inzwischen haben Sozialwissenschaftler jedoch erkannt, wie wichtig es ist, wie Menschen sich selbst verstehen, und sie haben ausführlich erforscht, wie sich Ihr Selbstbild auf Ihr Berufs- und Privatleben auswirken kann.","#I'm one of those researchers. I've spent years studying how leaders develop their personal identities, and my work supports Claude Grunitzky's idea that to develop and expand a healthy professional network, you first need to focus on understanding your own identity. Doing that well can help you thrive both at work and in life. The good news is that you have more control over your identity than you may realize: You can curate it in ways that will improve your performance as a leader, the trust you're able to inspire in others, and even your overall well-being.":"Ich bin einer dieser Forscher. Ich habe jahrelang untersucht, wie Führungskräfte ihre persönliche Identität entwickeln, und meine Arbeit unterstützt Claude Grunitzkys Idee, dass man sich, um ein gesundes berufliches Netzwerk aufzubauen und zu erweitern, zunächst darauf konzentrieren muss, seine eigene Identität zu verstehen. Wenn Ihnen das gut gelingt, kann Ihnen das sowohl im Beruf als auch im Privatleben helfen, Erfolg zu haben. Die gute Nachricht ist, dass Sie mehr Kontrolle über Ihre Identität haben, als Sie vielleicht denken: Sie können sie auf eine Weise pflegen, die Ihre Leistung als Führungskraft, das Vertrauen, das Sie bei anderen wecken können, und sogar Ihr allgemeines Wohlbefinden verbessert.","#Today we are constantly asked in the workplace to answer the question \"Who are you?\" There's no avoiding it—especially if you're in a leadership or a management role. Leaders project authenticity, and become trusted, by communicating their identities. When Captain Matt Feely was commanding officer of the U.S. Navy's Fleet Logistics Center in Yokosuka, Japan, for example, he took each sailor, Marine, and Japanese civilian who joined his organization to the large globe in his office, where he pointed to the location of his hometown of Dedham, Massachusetts, and asked the newcomers to show him theirs.":"Heute werden wir am Arbeitsplatz ständig gefragt, wer wir sind. Daran führt kein Weg vorbei – vor allem nicht, wenn man eine Führungs- oder Managementrolle innehat. Führungskräfte strahlen Authentizität aus und gewinnen Vertrauen, indem sie ihre Identität kommunizieren. Als Captain Matt Feely beispielsweise Kommandeur des Fleet Logistics Center der US Navy im japanischen Yokosuka war, führte er jeden Matrosen, Marines und japanischen Zivilisten, der seiner Organisation beitrat, zu dem großen Globus in seinem Büro, wo er auf seine Heimatstadt Dedham in Massachusetts zeigte und die Neuankömmlinge bat, ihm ihren zu zeigen.","#The Strategic Genius of Taylor Swift":"Das strategische Genie von Taylor Swift","#Her success is about much more than her music—and innovators can learn from it.":"Ihr Erfolg beruht auf viel mehr als nur ihrer Musik – und Innovatoren können davon lernen.","#In the early 2000s the country music scene operated on principles that had been in place for decades. Few performers wrote their own music; most relied on professional songwriters. And after seeing a wave of successful female artists (including Faith Hill, Shania Twain, and The Chicks) in the 1990s, the genre had shifted back to favoring male performers. Additionally, country radio, which was increasingly controlled by a few large companies, prioritized data-driven playlists, leaving little room for new or unconventional voices.":"Anfang der 2000er Jahre operierte die Countrymusikszene nach Prinzipien, die schon seit Jahrzehnten gelten. Nur wenige Künstler schrieben ihre eigene Musik; die meisten verließen sich auf professionelle Songwriter. Und nachdem es in den 1990er Jahren eine Welle erfolgreicher weiblicher Künstler gab (darunter Faith Hill, Shania Twain und The Chicks), war das Genre wieder stärker auf männliche Künstler ausgerichtet. Darüber hinaus bevorzugten Countryradios, die zunehmend von einigen wenigen großen Unternehmen kontrolliert wurden, datengesteuerte Playlists und ließen kaum Raum für neue oder unkonventionelle Stimmen.","#Instead of focusing on those obstacles, Swift recognized a \"blue ocean\"—what the strategy gurus W. Chan Kim and Renée Mauborgne call a completely untapped market (in contrast with a bloody \"red ocean,\" where competitors fight over the same customers). \"All the songs I heard on the radio were about marriage and kids and settling down. I just couldn't relate to that,\" Swift told the Telegraph. \"I felt there was no reason why country music shouldn't relate to someone my age if someone my age was writing it.\" When her record company encouraged her to collaborate with established songwriters (mostly middle-aged men), Swift would show up with dozens of remarkably fleshed-out songs about middle school crushes and preoccupations, determined to find a way to appeal to listeners in her own demographic.":"Anstatt sich auf diese Hindernisse zu konzentrieren, erkannte Swift einen „blauen Ozean“ – was die Strategiegurus W. Chan Kim und Renée Mauborgne einen völlig unerschlossenen Markt nennen (im Gegensatz zu einem blutigen „roten Ozean“, wo Konkurrenten um dieselben Kunden kämpfen). „Alle Lieder, die ich im Radio hörte, drehten sich um Ehe, Kinder und Sesshaftwerden. Damit konnte ich einfach nichts anfangen“, sagte Swift dem Telegraph. „Ich hatte das Gefühl, dass es keinen Grund gab, warum Country-Musik nicht auch für jemanden in meinem Alter relevant sein sollte, wenn jemand in meinem Alter sie schreibt.“ Als ihre Plattenfirma sie dazu ermutigte, mit etablierten Songwritern (meist Männern mittleren Alters) zusammenzuarbeiten, tauchte Swift mit Dutzenden von bemerkenswert ausgefeilten Liedern über Schwärmereien und Sorgen in der Mittelschule auf, entschlossen, einen Weg zu finden, um Hörer in ihrer eigenen Zielgruppe anzusprechen.","#Her vision drew skepticism. \"[People said,] 'Teenagers don't listen to country music. That's not the audience. The audience is a 35-year-old housewife…How are you going to relate to those women when you're 16 years old?'\" she later told NPR. \"And I kept thinking, 'But I love country music, and I'm a teenager!' There have to be more kids out there like me.\" As her career began taking off after the release of her first album, it became clear: There were.":"Ihre Vision stieß auf Skepsis. „[Die Leute sagten:] ‚Teenager hören keine Country-Musik. Das ist nicht das Publikum. Das Publikum ist eine 35-jährige Hausfrau … Wie soll man mit diesen Frauen umgehen, wenn man 16 Jahre alt ist?‘“, sagte sie später gegenüber NPR. „Und ich dachte immer: ‚Aber ich liebe Country-Musik und ich bin ein Teenager!‘ Es muss doch mehr Kinder wie mich geben.“ Als ihre Karriere nach der Veröffentlichung ihres ersten Albums Fahrt aufnahm, wurde klar: Es gab sie.","#Swift's intent to target a completely new demographic has parallels to the strategy Marvel used to dominate the comic book industry. Prior to Marvel's creative transformation in the 1960s, DC Comics led the industry by churning out mythical stories for children and teens. To set Marvel apart—and avoid the ruthless competition of a red ocean—editor in chief Stan Lee and writer-artists Jack Kirby and Steve Ditko began developing content with more-human and flawed superheroes—the Fantastic Four, the Hulk, Iron Man, the Black Panther—that they marketed to college students and adults, an audience the industry had ignored. Because it aimed its new product at noncustomers, Marvel had no competition—and in her early years neither did Swift.":"Swifts Absicht, eine völlig neue Zielgruppe anzusprechen, weist Parallelen zu der Strategie auf, mit der Marvel die Comic-Branche dominierte. Vor Marvels kreativer Transformation in den 1960er Jahren war DC Comics mit der Produktion mythischer Geschichten für Kinder und Jugendliche Branchenführer. Um Marvel von der Masse abzuheben – und der gnadenlosen Konkurrenz eines roten Ozeans zu entgehen – begannen Chefredakteur Stan Lee und die Autoren und Künstler Jack Kirby und Steve Ditko, Inhalte mit menschlicheren und fehlerhafteren Superhelden zu entwickeln – die Fantastischen Vier, den Hulk, Iron Man, den Black Panther –, die sie an College-Studenten und Erwachsene vermarkteten, ein Publikum, das die Branche bisher ignoriert hatte. Da Marvel mit seinem neuen Produkt auf Nicht-Kunden abzielte, hatte es keine Konkurrenz – und Swift in ihren Anfangsjahren auch nicht.","#FINDING OPPORTUNITIES TO CREATE STICKINESS":"Möglichkeiten finden, Bindung zu schaffen","#When Swift came on the scene, in 2006, the relationship between artists and fans was undergoing significant changes. The internet was making music cheaper and easier to discover, and as social media gave fans greater access and connection, they began to expect more than just a passive listening experience. \"The customers' problem is how to navigate and 'do things' with the music they have access to,\" wrote Queensland University of Technology professor Patrik Wikström in an article about how digital distribution had impacted the music industry. In other words, customer value was becoming less about getting music into fans' hands and more about giving people new ways to engage with it. Swift did that by sharing highly personal and authentic accounts of her own experiences with her young fan base in her lyrics.":"Als Swift 2006 auf der Bildfläche erschien, war die Beziehung zwischen Künstlern und Fans gerade dabei, sich grundlegend zu verändern. Durch das Internet wurde Musik billiger und leichter zu entdecken, und da die sozialen Medien den Fans mehr Zugang und Verbindungen verschafften, begannen sie, mehr als nur ein passives Hörerlebnis zu erwarten. „Das Problem der Kunden ist, wie sie mit der Musik, auf die sie Zugriff haben, navigieren und ‚Dinge tun‘ sollen“, schrieb Patrik Wikström, Professor an der Queensland University of Technology, in einem Artikel über die Auswirkungen des digitalen Vertriebs auf die Musikindustrie. Mit anderen Worten: Der Kundennutzen bestand weniger darin, den Fans Musik zu geben, als vielmehr darin, den Menschen neue Möglichkeiten zu bieten, sich mit ihr auseinanderzusetzen. Swift tat dies, indem sie in ihren Songtexten sehr persönliche und authentische Berichte über ihre eigenen Erfahrungen mit ihrer jungen Fangemeinde teilte.","#Fans' obsession with the words of songs isn't a new phenomenon. A Bob Dylan fan named Alan J. Weberman, a self-proclaimed \"Dylanologist,\" used to transcribe all the songwriter's lyrics on punch cards and alphabetize them in the hopes of uncovering the hidden messages in Dylan's \"secret language of rock.\" Fans scrutinized the covers of Beatles albums (and played the records backward) looking for evidence of Paul McCartney's death. And for decades, people have speculated about the identity of Carly Simon's self-absorbed lover in \"You're So Vain.\" In each of these cases the community's investment was strong. But with Swift there was the internet, which, as it has done to most things, scaled this kind of community engagement up to extreme new levels.":"Die Obsession der Fans mit den Texten von Liedern ist kein neues Phänomen. Ein Bob-Dylan-Fan namens Alan J. Weberman, ein selbsternannter „Dylanologe“, schrieb alle Texte des Songwriters auf Lochkarten und ordnete sie alphabetisch, in der Hoffnung, die verborgenen Botschaften in Dylans „geheimer Sprache des Rock“ zu enthüllen. Fans untersuchten die Cover der Beatles-Alben (und spielten die Platten rückwärts ab), um Hinweise auf Paul McCartneys Tod zu finden. Und seit Jahrzehnten spekulieren die Leute über die Identität von Carly Simons egozentrischem Liebhaber in „You’re So Vain“. In jedem dieser Fälle war das Engagement der Community stark. Aber mit Swift kam das Internet, das, wie es die meisten Dinge tut, diese Art des Engagements der Community auf ein ganz neues Niveau hob.","#Even people who haven't followed her career or music closely are probably aware that Swift, like many songwriters, has written a fair share of breakup songs. Swift's first ever single, \"Tim McGraw,\" was about a boyfriend who'd gone off to college. Her most recent album, The Tortured Poets Department, is thought to be an excavation of her relationship with British rocker Matty Healy of the band The 1975. One of the best early examples, however, is \"Dear John\" from her 2010 album Speak Now—an emotional ballad widely interpreted as a reflection on her rumored relationship with the musician John Mayer. The song is a raw and introspective look at a failed romance. As Swift recalled, it's \"sort of like the last email you would ever send to someone that you used to be in a relationship with.\"":"Selbst Leute, die ihre Karriere oder Musik nicht genau verfolgt haben, wissen wahrscheinlich, dass Swift, wie viele Songwriter, eine ganze Reihe von Trennungsliedern geschrieben hat. Swifts allererste Single „Tim McGraw“ handelte von einem Freund, der aufs College gegangen war. Ihr neuestes Album, The Tortured Poets Department, gilt als eine Ausgrabung ihrer Beziehung mit dem britischen Rocker Matty Healy von der Band The 1975. Eines der besten frühen Beispiele ist jedoch „Dear John“ von ihrem 2010er Album Speak Now – eine emotionale Ballade, die weithin als Reflexion über ihre angebliche Beziehung mit dem Musiker John Mayer interpretiert wird. Das Lied ist ein roher und introspektiver Blick auf eine gescheiterte Romanze. Wie Swift sich erinnerte, ist es „so etwas wie die letzte E-Mail, die man jemals an jemanden schickt, mit dem man früher in einer Beziehung war.“","#The lyrics on tracks like these are designed to create intrigue for her audience. They provide enough detail to make it seem as if they could be about a person or a situation the listener knows about from the tabloid news or paparazzi photos—but not so much that they're explicitly or definitively so. There's plausible deniability there. By dropping hints, Swift indulges inquisitive fans who like to analyze her songs the way T.S. Eliot scholars dissect The Waste Land. The clever clues and the double meanings are discussed and debated endlessly online, and the devoted Swift community grows—and grows closer.":"Die Texte auf solchen Stücken sind darauf angelegt, bei ihrem Publikum Neugier zu wecken. Sie enthalten genügend Details, um den Eindruck zu erwecken, als könnten sie von einer Person oder einer Situation handeln, die der Hörer aus der Boulevardpresse oder von Paparazzi-Fotos kennt – aber nicht so viele, dass sie es explizit oder definitiv sind. Es gibt hier eine plausible Abstreitbarkeit. Indem Swift Hinweise fallen lässt, kommt sie neugierigen Fans entgegen, die ihre Lieder gerne analysieren, so wie T.S. Eliot-Experten The Waste Land sezieren. Die cleveren Hinweise und die Doppeldeutigkeiten werden online endlos diskutiert und debattiert, und die ergebene Swift-Community wächst – und rückt näher zusammen.","#Swift is just taking control of what other artists let happen organically. She understands the assignment: In the social media era, her personal life is a source of constant speculation—especially because it is the inspiration for her songs. Fan theories spread like wildfire whether she wants them to or not, so she might as well play along. She is simply embracing the new rules of the game.":"Swift übernimmt lediglich die Kontrolle über das, was andere Künstler einfach so geschehen lassen. Sie versteht die Aufgabe: Im Zeitalter der sozialen Medien ist ihr Privatleben eine Quelle ständiger Spekulationen – vor allem, weil es die Inspiration für ihre Songs ist. Fan-Theorien verbreiten sich wie ein Lauffeuer, ob sie es will oder nicht, also kann sie genauso gut mitspielen. Sie akzeptiert einfach die neuen Spielregeln.","#At age 35, Taylor Swift has been at the top of the music industry for two decades. She's one of the top 10 best-selling artists of all time and the most financially successful musician of her generation. Her Eras Tour, which set off a global frenzy, was the highest-grossing tour in history. And while the music business has undergone profound technological and business model disruptions, Swift has managed to thrive throughout all the changes. The secret to Swift's long-term success, this article argues, can be attributed to four behaviors: targeting untapped markets, finding opportunities to create stickiness, maintaining productive paranoia, and adapting to radical shifts in platforms. By studying the sophisticated moves she has made, business leaders can draw valuable lessons on innovation, reinvention, and strategic thinking.":"Mit 35 Jahren steht Taylor Swift seit zwei Jahrzehnten an der Spitze der Musikindustrie. Sie ist eine der 10 Künstlerinnen mit den höchsten Verkaufszahlen aller Zeiten und die finanziell erfolgreichste Musikerin ihrer Generation. Ihre Eras Tour, die einen weltweiten Hype auslöste, war die umsatzstärkste Tour der Geschichte. Und obwohl das Musikgeschäft tiefgreifende technologische und geschäftsmodellbedingte Umbrüche erlebt hat, hat Swift es geschafft, trotz all dieser Veränderungen zu florieren. Das Geheimnis von Swifts langfristigem Erfolg, so argumentiert dieser Artikel, kann auf vier Verhaltensweisen zurückgeführt werden: unerschlossene Märkte anvisieren, Möglichkeiten finden, Bindung zu schaffen, produktive Paranoia aufrechterhalten und sich an radikale Plattformwechsel anpassen. Aus der Untersuchung ihrer ausgeklügelten Schritte können Unternehmensleiter wertvolle Lehren in Bezug auf Innovation, Neuerfindung und strategisches Denken ziehen.","#Passionate fan engagement, particularly among young women, has often been dismissed as frivolous or hysterical. Consider the screaming Beatles audiences of the 1960s and the ardent followers of boy bands in the 1990s and 2000s. But by embedding intricate clues, references to her personal life, and Easter eggs in her work, Swift validates and rewards her fans' devotion. She treats it as valuable, not vapid.":"Leidenschaftliches Engagement der Fans, insbesondere unter jungen Frauen, wird oft als frivol oder hysterisch abgetan. Man denke nur an das kreischende Beatles-Publikum der 1960er Jahre und die glühenden Anhänger der Boybands in den 1990er und 2000er Jahren. Doch indem Swift in ihre Arbeit komplizierte Hinweise, Verweise auf ihr Privatleben und Easter Eggs einbaut, bestätigt und belohnt sie die Hingabe ihrer Fans. Sie betrachtet sie als wertvoll, nicht als geistlos.","#The passion Swift inspires is clear among the fans trading bracelets at an Eras Tour concert (top)":"Die Leidenschaft, die Swift weckt, ist bei den Fans deutlich zu erkennen, die bei einem Konzert der Eras Tour Armbänder tauschen (oben).","#and in a fan-made jacket's detailed design (bottom).":"und im detaillierten Design einer von einem Fan gefertigten Jacke (unten).","#The more she encourages her fans to interpret her music, the more sophisticated their interpretations become. They analyze complex metaphors, track motifs across albums, and spin theories about her artistic vision. And they keep coming back for more. Swift demonstrates that taking fangirl behavior seriously is good <strong ljsid-1=\"\">business</strong>. And now other artists are looking to copy her model.":"Je mehr sie ihre Fans dazu ermutigt, ihre Musik zu interpretieren, desto ausgefeilter werden ihre Interpretationen. Sie analysieren komplexe Metaphern, verfolgen Motive über Alben hinweg und spinnen Theorien über ihre künstlerische Vision. Und sie kommen immer wieder, um mehr zu erfahren. Swift zeigt, dass es gut fürs <strong ljsid-1=\"\">Geschäft</strong> ist, Fangirl-Verhalten ernst zu nehmen. Und jetzt versuchen andere Künstler, ihr Vorbild zu kopieren.","#MAINTAINING PRODUCTIVE PARANOIA":"PRODUKTIVE PARANOIA AUFRECHTERHALTEN","#Swift's last 10 original studio albums have reached number one on the Billboard 200—an unprecedented run. But Swift has rarely shown signs of complacency. In fact, she has expressed a constant fear that her success will eventually come to an end. \"You can't keep winning and have people like it,\" she once told Rolling Stone. \"People love 'new' so much—they raise you up the flagpole, and you're waving at the top of the flagpole for a while. And then they're like, 'Wait, this new flag is what we actually love.'\"":"Swifts letzte zehn Original-Studioalben erreichten Platz eins der Billboard 200 – ein beispielloser Erfolg. Aber Swift hat selten Anzeichen von Selbstzufriedenheit gezeigt. Tatsächlich hat sie ständig die Angst geäußert, dass ihr Erfolg irgendwann zu Ende gehen könnte. „Man kann nicht immer gewinnen und die Leute mögen es“, sagte sie einmal dem Rolling Stone. „Die Leute lieben ‚Neues‘ so sehr – sie halten dich an der Fahnenstange hoch und du schwenkst eine Weile oben auf der Fahnenstange. Und dann sagen sie: ‚Moment mal, diese neue Flagge ist das, was wir wirklich lieben.‘“","#Swift's self-professed anxiety aligns with a core principle of strategy. As Intel's legendary founder, Andy Grove, famously stated, \"Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive.\" The leadership experts Jim Collins and Morten Hansen have argued that such worried watchfulness is an essential characteristic of leadership. In a study of leaders who navigated uncertainties and upheavals, from oil crises to technological shifts, they found that one of the things that set successful leaders apart was being highly alert to potential negative developments—a trait they call \"productive paranoia.\"":"Swifts selbsterklärte Angst steht im Einklang mit einem Kernprinzip der Strategie. Wie der legendäre Intel-Gründer Andy Grove einst sagte: „Erfolg führt zu Selbstgefälligkeit. Selbstgefälligkeit führt zu Misserfolg. Nur die Paranoiden überleben.“ Die Führungsexperten Jim Collins und Morten Hansen haben argumentiert, dass solch besorgte Wachsamkeit ein wesentliches Merkmal der Führung ist. In einer Studie über Führungskräfte, die Unsicherheiten und Umwälzungen – von Ölkrisen bis hin zu technologischen Umbrüchen – durchlebten, stellten sie fest, dass eine der Eigenschaften, die erfolgreiche Führungskräfte auszeichnet, darin besteht, äußerst wachsam gegenüber möglichen negativen Entwicklungen zu sein – eine Eigenschaft, die sie „produktive Paranoia“ nennen.","#Looking through a strategy lens, it's apparent that at critical moments, Swift has channeled her fear into creative pivots. Often she has executed them when external signs—album sales, critical response, and award recognition—suggested that doing more of the same was optimal. Frequently she changed direction by carefully choosing a small group of collaborators to help her explore new sounds and genres.":"Aus strategischer Sicht ist es offensichtlich, dass Swift in kritischen Momenten ihre Angst in kreative Richtungswechsel kanalisiert hat. Oft hat sie diese dann umgesetzt, wenn äußere Zeichen – Albumverkäufe, Kritikerreaktionen und Auszeichnungen – nahelegten, dass es optimal wäre, mehr vom Gleichen zu machen. Häufig änderte sie die Richtung, indem sie sorgfältig eine kleine Gruppe von Mitarbeitern auswählte, die ihr halfen, neue Sounds und Genres zu erkunden.","#Consider her album Red. At the time it was released, in 2012, Swift had become part of a clique—along with Coldplay, Rihanna, Beyoncé, and Adele—that owned a disproportionate share of sales and fans in music. She'd joined this elite group by being an anti-pop-star, in a sense: Drawing on her country roots, her songs were introspective, soft-toned, and often acoustic, countering the pop trend toward anthemic choruses and high-voltage production. But in the middle of writing and recording Red, Swift decided to make a major change by collaborating with the Swedish pop producer Max Martin, who is known for crafting massive hits for 'N Sync, the Backstreet Boys, Britney Spears, Kelly Clarkson, Avril Lavigne, and Katy Perry. At the time Martin had a reputation as an auteur-style producer—one who wrote most of the melodies, many of the lyrics, and all the arrangements for his artists. He was the creative force; the artists were the hired guns.":"Nehmen wir ihr Album Red. Als es 2012 herauskam, war Swift – gemeinsam mit Coldplay, Rihanna, Beyoncé und Adele – Teil einer Clique geworden, die einen überproportional großen Anteil an Verkäufen und Fans in der Musikbranche besaß. Sie war dieser elitären Gruppe beigetreten, indem sie in gewisser Weise ein Anti-Popstar war: Ihre Songs, die sich auf ihre Country-Wurzeln beriefen, waren introspektiv, in sanften Tönen und oft akustisch und widersetzten sich dem Poptrend zu hymnischen Refrains und hochspannungsgeladener Produktion. Doch mitten im Schreiben und Aufnehmen von Red entschied sich Swift für eine große Veränderung, indem sie mit dem schwedischen Popproduzenten Max Martin zusammenarbeitete, der dafür bekannt ist, riesige Hits für 'N Sync, die Backstreet Boys, Britney Spears, Kelly Clarkson, Avril Lavigne und Katy Perry zu schreiben. Martin hatte damals den Ruf eines Autorenproduzenten – einer, der die meisten Melodien, viele der Texte und alle Arrangements für seine Künstler schrieb. Er war die kreative Kraft; die Künstler waren die angeheuerten Killer.","#The risk of running toward this approach was in the optics. Swift had positioned herself as a self-made artist, putting her songwriting in the center of her vision and origin story. Her fans valued her more solitary approach to writing and creating music, and she publicly talked up her process and posted behind-the-scenes clips of her writing and studio work. A Swift-Martin partnership would fly in the face of her brand. It could look as if she was chasing hits and had become calculated and inauthentic.":"Das Risiko, diesen Ansatz zu verfolgen, lag in der Optik. Swift hatte sich als Selfmade-Künstlerin positioniert und ihr Songwriting in den Mittelpunkt ihrer Vision und ihrer Entstehungsgeschichte gestellt. Ihre Fans schätzten ihren eher einsamen Ansatz beim Schreiben und Schaffen von Musik, und sie sprach öffentlich über ihren Prozess und veröffentlichte Clips hinter den Kulissen ihrer Schreib- und Studioarbeit. Eine Partnerschaft zwischen Swift und Martin wäre ein Schlag ins Gesicht ihrer Marke. Es könnte so aussehen, als ob sie Hits hinterherjagte und kalkuliert und unauthentisch geworden wäre.","#Less than two decades since making her debut recording, Taylor Swift has conquered the music industry.":"Weniger als zwei Jahrzehnte nach der Veröffentlichung ihres Debütalbums hat Taylor Swift die Musikindustrie erobert.","#She wound up working with Martin on three of Red's tracks, including \"We Are Never Ever Getting Back Together,\" which became its first single. It's clearly a Swift song, with a verse full of grievances that transforms into a shout-it-from-the-rooftop chorus: \"We. Are never, ever, ever. Getting back together.\" It's also clearly a Martin track: The music slaps, its twisted electric riffs morphing into something fuller with a bed of synth chords, pronounced bass, and several layers of Swift's voice harmonizing. Throw in a minimalist chorus reprise that leads into an I'm-so-over-him spoken-word bridge, and you have Swift's first full foray into pop music.":"Sie arbeitete schließlich mit Martin an drei von Reds Stücken, darunter „We Are Never Ever Getting Back Together“, das ihre erste Single wurde. Es ist eindeutig ein Swift-Song, mit einer Strophe voller Beschwerden, die sich in einen schreienden Refrain verwandelt: „Wir. Kommen nie, nie, nie. wieder zusammen.“ Es ist auch eindeutig ein Martin-Stück: Die Musik knallt, ihre verdrehten elektrischen Riffs verwandeln sich in etwas Volleres mit einem Bett aus Synthesizer-Akkorden, ausgeprägtem Bass und mehreren Schichten von Swifts harmonisierender Stimme. Fügen Sie eine minimalistische Refrain-Wiederholung hinzu, die in eine Ich-habe-ihn-so-über-spoken-Word-Brücke mündet, und Sie haben Swifts ersten vollständigen Ausflug in die Popmusik.","#Critics and fans gave the song mixed reviews. Since Swift's persona was largely based on down-to-earth, hardworking, singer-songwriter traits, some were sure to think that the single disrupted what researchers call her doxa—the unwritten norms and behaviors that draw fans to an artist. But in the end the positive shock of bringing in Martin worked. Whatever angst had greeted the single, it didn't create a full-fledged backlash, and the song seemed to grow her audience. It became her first number one Billboard Hot 100 hit, selling 623,000 digital copies in its first week and setting a record for a female artist. The album also topped the charts in the United Kingdom, Canada, and Australia, expanding Swift's reach beyond the United States.":"Kritiker und Fans gaben dem Song gemischte Kritiken. Da Swifts Persönlichkeit weitgehend auf bodenständigen, hart arbeitenden Singer-Songwriter-Eigenschaften basierte, waren sich einige sicher, dass die Single das durchkreuzte, was Forscher ihre Doxa nennen – die ungeschriebenen Normen und Verhaltensweisen, die Fans zu einer Künstlerin hinziehen. Aber am Ende funktionierte der positive Schock, Martin hinzuzuziehen. Welche Angst auch immer die Single ausgelöst hatte, sie löste keine ausgewachsene Gegenreaktion aus und der Song schien ihr Publikum zu vergrößern. Es wurde ihr erster Nummer-eins-Hit in den Billboard Hot 100, verkaufte sich in der ersten Woche 623.000 Mal digital und stellte damit einen Rekord für eine Künstlerin auf. Das Album erreichte auch in Großbritannien, Kanada und Australien die Spitze der Charts und erweiterte Swifts Reichweite über die Vereinigten Staaten hinaus.","#Ever since, Swift has gained a reputation as a shapeshifter. After fully embracing synth pop on a spate of post-Red albums—again, with an assist from Martin and a handful of other producers—she teamed up with The National's Aaron Dessner and her frequent collaborator Jack Antonoff of Bleachers in her switch to an indie rock sound on 2020's Folklore, her most critically acclaimed album. Her genrehopping has not only kept her fans engaged but also contributed to her lasting success. Her skillful execution of this strategy has shifted fans' expectations: Her transformations aren't just tolerated; they're eagerly anticipated.":"Seitdem hat sich Swift den Ruf einer Gestaltwandlerin erworben. Nachdem sie sich auf einer Reihe von Alben nach „Red“ voll und ganz dem Synthie-Pop verschrieben hatte – wiederum mit Unterstützung von Martin und einer Handvoll anderer Produzenten – tat sie sich mit Aaron Dessner von The National und ihrem häufigen Kollaborateur Jack Antonoff von Bleachers zusammen, um auf Folklore (2020), ihrem von der Kritik am meisten gefeierten Album, zu einem Indie-Rock-Sound zu wechseln. Ihr Genre-Hopping hat nicht nur ihre Fans gefesselt, sondern auch zu ihrem anhaltenden Erfolg beigetragen. Ihre geschickte Umsetzung dieser Strategie hat die Erwartungen der Fans verändert: Ihre Transformationen werden nicht nur toleriert, sondern mit Spannung erwartet.","#ADAPTING TO RADICAL SHIFTS IN PLATFORMS":"ANPASSUNG AN RADIKALE PLATTFORMÄNDERUNGEN","#If Swift's rise to superstardom was made possible by her skillful navigation of the digital age, her recent mastery of streaming has elevated her success and popularity.":"Während Swifts Aufstieg zum Superstar ihrer geschickten Navigation durch das digitale Zeitalter zu verdanken ist, haben ihre jüngsten Erfolge im Streaming ihren Erfolg und ihre Popularität noch gesteigert.","#In truth, she took a while to come around to streaming. Swift is considered a \"class 1 superstar,\" a term that the music-research firm Midia uses to describe artists whose careers started before the streaming era. This status made Swift somewhat immune to the challenges that streaming posed. Her albums received blockbuster-like attention and fanfare, so she didn't need to come up with new, innovative ways to keep people's attention. Because her tours are so profitable, she didn't have to rely on streaming's difficult economics. (Artists generally receive about $0.001 to $0.008 each time a song is played on a streaming service.) And despite music audiences' mass migration onto streaming platforms, Swift continues to sell millions of physical units of CDs and vinyl records. In fact, in 2014 her position was so strong that after a public spat with Spotify's cofounder Daniel Ek about his platform's royalty rates, she pulled her entire catalog from streaming services. (She relented in 2017.) Most artists couldn't afford to do that.":"Tatsächlich hat sie eine Weile gebraucht, um sich mit dem Streaming anzufreunden. Swift gilt als „Superstar erster Güte“, ein Begriff, den das Musikforschungsunternehmen Midia verwendet, um Künstler zu beschreiben, deren Karrieren vor der Streaming-Ära begannen. Dieser Status machte Swift einigermaßen immun gegen die Herausforderungen, die das Streaming mit sich brachte. Ihre Alben erhielten Aufmerksamkeit und Fanfaren wie Blockbuster, sodass sie sich keine neuen, innovativen Wege ausdenken musste, um die Aufmerksamkeit der Leute zu behalten. Da ihre Tourneen so profitabel sind, war sie nicht auf die schwierige Ökonomie des Streamings angewiesen. (Künstler erhalten im Allgemeinen zwischen 0,001 und 0,008 Dollar pro Song, der auf einem Streaming-Dienst gespielt wird.) Und trotz der Massenmigration des Musikpublikums zu Streaming-Plattformen verkauft Swift weiterhin Millionen physischer CDs und Schallplatten. Tatsächlich war ihre Position 2014 so stark, dass sie nach einem öffentlichen Streit mit Spotify-Mitbegründer Daniel Ek über die Tantiemen seiner Plattform ihren gesamten Katalog von den Streaming-Diensten zurückzog. (2017 gab sie nach.) Die meisten Künstler könnten sich das nicht leisten.","#But as streaming took hold, her strategy evolved. From 2015 to 2019, Spotify's paid-subscriber base increased from 15 million to 124 million users—a growth rate of 726%. Streaming has changed content strategies: Before its rise, fans were accustomed to artists' releasing a full-length album every few years. In a streaming-dominant world, the volume of material musicians produce matters because putting out more songs allows them to game the algorithm. The more tracks you release, the more likely one is to break through, and when one does, the algorithm rewards you with more appearances in recommendations, which lead to more clicks. Streams beget streams.":"Doch als sich Streaming durchsetzte, entwickelte sich ihre Strategie weiter. Von 2015 bis 2019 wuchs die Zahl der zahlenden Spotify-Abonnenten von 15 Millionen auf 124 Millionen – eine Wachstumsrate von 726 %. Streaming hat die Content-Strategien verändert: Vor seinem Aufstieg waren die Fans daran gewöhnt, dass Künstler alle paar Jahre ein komplettes Album herausbrachten. In einer vom Streaming dominierten Welt ist die Menge des Materials, das Musiker produzieren, wichtig, denn wenn sie mehr Songs veröffentlichen, können sie den Algorithmus austricksen. Je mehr Tracks Sie veröffentlichen, desto wahrscheinlicher ist der Durchbruch, und wenn dies der Fall ist, belohnt Sie der Algorithmus mit mehr Auftritten in Empfehlungen, was zu mehr Klicks führt. Streams erzeugen Streams.","#Consider the Canadian rapper Drake, Swift's labelmate at Republic Records. Midia consultant Kriss Thakrar crunched the numbers and found that Drake released 200 new tracks from 2015 to 2023—an average of one new song every 16 days over eight years. Swift, on the other hand, released about 50 tracks in the six-year period from 2014 to 2019. In other words, Swift was precious while Drake was prolific.":"Nehmen wir zum Beispiel den kanadischen Rapper Drake, Swifts Labelkollege bei Republic Records. Midia-Berater Kriss Thakrar hat die Zahlen ausgewertet und festgestellt, dass Drake von 2015 bis 2023 200 neue Tracks veröffentlicht hat – durchschnittlich ein neuer Song alle 16 Tage über acht Jahre hinweg. Swift hingegen veröffentlichte im Sechsjahreszeitraum von 2014 bis 2019 etwa 50 Tracks. Mit anderen Worten: Swift war kostbar, während Drake produktiv war.","#Swift's realization that she needed to change strategies coincided with the Covid-19 pandemic. She responded by turning on the fire hose. For much of her career she had released an album every two years. During the pandemic she put out her eighth album, Folklore, just 11 months after her seventh album, Lover—and then her ninth, Evermore, followed less than five months later. In just 15 months she released 52 album tracks—about one song every week and a half.":"Swifts Erkenntnis, dass sie ihre Strategie ändern musste, fiel mit der Covid-19-Pandemie zusammen. Sie reagierte, indem sie den Feuerwehrschlauch andrehte. Während des Großteils ihrer Karriere hatte sie alle zwei Jahre ein Album veröffentlicht. Während der Pandemie brachte sie ihr achtes Album, Folklore, nur 11 Monate nach ihrem siebten Album, Lover, heraus – und ihr neuntes, Evermore, folgte weniger als fünf Monate später. In nur 15 Monaten veröffentlichte sie 52 Albumtitel – ungefähr alle anderthalb Wochen einen Song.","#Then she began rerecording older songs. After her former label head sold her back catalog, Swift remade four of her first six albums (labeling each one \"Taylor's Version\") to gain more control over her music (and more revenue when fans streamed newer versions of her songs). The albums added new tracks and some longer versions, as well—most notably, \"All Too Well (10 Minute Version) (Taylor's Version).\" With so many rerecordings flooding the streaming services, Swift effectively broke down the barriers between \"new work\" and \"old work.\"":"Dann begann sie, ältere Songs neu aufzunehmen. Nachdem ihr ehemaliger Labelchef ihren Backkatalog verkauft hatte, nahm Swift vier ihrer ersten sechs Alben neu auf (jedes mit dem Titel „Taylor's Version“), um mehr Kontrolle über ihre Musik zu haben (und mehr Einnahmen, wenn Fans neuere Versionen ihrer Songs streamten). Die Alben enthielten neue Titel und auch einige längere Versionen – am bemerkenswertesten ist „All Too Well (10 Minute Version) (Taylor's Version)“. Mit so vielen Neuaufnahmen, die die Streaming-Dienste überschwemmten, durchbrach Swift effektiv die Barrieren zwischen „neuen Werken“ und „alten Werken“.","#She has released 11 original studio albums, and the combined sales and streams of her music catalog place her among the top 10 best-selling artists of all time—a group dominated by commercial juggernauts such as Michael Jackson, Elvis, Madonna, and Frank Sinatra. Her recently concluded Eras Tour—the highest-grossing tour of all time—set off a global frenzy that sparked comparisons to the Beatles. With a net worth estimated at $1.6 billion, Swift is the most financially successful musician of her generation. And she's managed to achieve all this during a time when the industry has undergone profound technological and business model shifts, moving from CDs to iTunes to Spotify.":"Sie hat 11 Original-Studioalben veröffentlicht und die Verkaufszahlen und Streams ihres Musikkatalogs platzieren sie unter den 10 Künstlern mit den höchsten Verkaufszahlen aller Zeiten – einer Gruppe, die von kommerziellen Giganten wie Michael Jackson, Elvis, Madonna und Frank Sinatra dominiert wird. Ihre kürzlich zu Ende gegangene Eras Tour – die umsatzstärkste Tour aller Zeiten – löste einen weltweiten Hype aus, der Vergleiche mit den Beatles aufkommen ließ. Mit einem geschätzten Nettovermögen von 1,6 Milliarden Dollar ist Swift die finanziell erfolgreichste Musikerin ihrer Generation. Und das alles hat sie in einer Zeit geschafft, in der die Branche tiefgreifende technologische und geschäftliche Veränderungen durchgemacht hat, von CDs über iTunes bis hin zu Spotify.","#It's difficult to overstate how effective this has been. \"This is the part about Taylor Swift's career that is unprecedented,\" wrote Uproxx's Steven Hyden in 2023. \"She has, rather brilliantly, convinced the public that her past and present coexist right now…\" There are plenty of older artists—Paul McCartney, Bruce Springsteen, Billy Joel—who can fill a stadium and play a greatest-hits set consisting mostly of songs recorded before 1985. In contrast, Swift's streaming strategy and rerecordings have created a sort of time machine that makes fans as excited about her 2024 releases as they are about her 2012 hits. \"She gets to be a 'legacy act' and a 'relevant pop act' simultaneously,\" Hyden wrote. The Eras Tour, which featured minisets devoted to 10 of Swift's original albums (all except her self-titled debut), was the culmination of this achievement.":"Es ist schwer zu überschätzen, wie effektiv dies war. „Dies ist der beispiellose Teil von Taylor Swifts Karriere“, schrieb Steven Hyden von Uproxx im Jahr 2023. „Sie hat die Öffentlichkeit auf ziemlich brillante Weise davon überzeugt, dass ihre Vergangenheit und Gegenwart gerade koexistieren …“ Es gibt viele ältere Künstler – Paul McCartney, Bruce Springsteen, Billy Joel –, die ein Stadion füllen und ein Greatest-Hits-Set spielen können, das hauptsächlich aus Songs besteht, die vor 1985 aufgenommen wurden. Im Gegensatz dazu haben Swifts Streaming-Strategie und Neuaufnahmen eine Art Zeitmaschine geschaffen, die die Fans über ihre Veröffentlichungen von 2024 genauso begeistert macht wie über ihre Hits von 2012. „Sie kann gleichzeitig ein ‚Legacy Act‘ und ein ‚relevanter Pop-Act‘ sein“, schrieb Hyden. Die Eras Tour, die Minisets zu 10 von Swifts Originalalben (alle außer ihrem selbstbetitelten Debüt) umfasste, war der Höhepunkt dieser Leistung.","#AT A TIME of rapid technological change, Swift has positioned herself as an artist who refuses to be confined. Her continued success is more than just a result of her talent—it's a master class in navigating a fast-changing industry with foresight, creativity, and strategic brilliance.":"IN EINER ZEIT des rasanten technologischen Wandels hat sich Swift als Künstlerin positioniert, die sich nicht einschränken lässt. Ihr anhaltender Erfolg ist mehr als nur das Ergebnis ihres Talents – es ist eine Meisterleistung darin, sich mit Weitsicht, Kreativität und strategischer Brillanz in einer sich schnell verändernden Branche zurechtzufinden.","#Historically, musicians have found it difficult to sustain success. Many struggle to maintain relevance or popularity beyond just one or two albums. And the rare artists who do endure typically transition into nostalgia acts. At 35, Swift is already a multigenerational phenomenon: The teenage girls who bought her 2006 debut album are now bringing their own children to her shows. Indeed, Swift's ability to reinvent herself and attract new fans while retaining the core of what her existing fans love is key to her unique cultural momentum.":"Musiker hatten es schon immer schwer, ihren Erfolg aufrechtzuerhalten. Viele haben Mühe, ihre Relevanz oder Popularität über ein oder zwei Alben hinaus aufrechtzuerhalten. Und die wenigen Künstler, die sich durchsetzen, werden in der Regel zu Nostalgie-Acts. Mit 35 ist Swift bereits ein generationenübergreifendes Phänomen: Die Teenager-Mädchen, die ihr Debütalbum von 2006 kauften, bringen jetzt ihre eigenen Kinder zu ihren Konzerten mit. Tatsächlich ist Swifts Fähigkeit, sich neu zu erfinden und neue Fans zu gewinnen, während sie gleichzeitig den Kern dessen beibehält, was ihre bestehenden Fans lieben, der Schlüssel zu ihrer einzigartigen kulturellen Dynamik.","#For more than two years, while writing a book that explores the entire arc of Swift's career, I dived deep into her decision-making, trying to understand how and why she keeps winning. To be sure, Swift positions herself first and foremost as an artist, and she sometimes downplays her role as a strategist. \"I never a single time woke up in the morning and thought, 'You know what I'm going to do today? I'm gonna go innovate some stuff,'\" Swift said while accepting the Innovator Award at the 2023 iHeartRadio Music Awards. \"What I did do was try to make the right decision for me.\" But despite her protestations, over the years Swift has displayed such a remarkable ability to innovate—and to make sophisticated strategy and marketing moves—that it's worth trying to draw lessons from her career, the same way we study traditional business visionaries such as Steve Jobs, Richard Branson, and Jeff Bezos.":"Während ich mehr als zwei Jahre lang ein Buch schrieb, das Swifts gesamte Karriere erforscht, tauchte ich tief in ihre Entscheidungsfindung ein und versuchte zu verstehen, wie und warum sie immer wieder gewinnt. Natürlich positioniert sich Swift in erster Linie als Künstlerin und spielt ihre Rolle als Strategin manchmal herunter. „Ich bin kein einziges Mal morgens aufgewacht und habe gedacht: ‚Weißt du, was ich heute tun werde? Ich werde ein paar Sachen erneuern‘“, sagte Swift, als sie den Innovator Award bei den iHeartRadio Music Awards 2023 entgegennahm. „Was ich getan habe, war, zu versuchen, die richtige Entscheidung für mich zu treffen.“ Aber trotz ihrer Beteuerungen hat Swift im Laufe der Jahre eine so bemerkenswerte Fähigkeit zur Innovation – und zu ausgeklügelten Strategie- und Marketingmaßnahmen – gezeigt, dass es sich lohnt, aus ihrer Karriere Lehren zu ziehen, so wie wir traditionelle Geschäftsvisionäre wie Steve Jobs, Richard Branson und Jeff Bezos studieren.","#So what is the secret to Swift's long-term success? In my view it can be attributed to four behaviors: targeting untapped markets, finding opportunities to create stickiness, maintaining productive paranoia, and adapting to radical shifts in platforms.":"Was ist also das Geheimnis des langfristigen Erfolgs von Swift? Meiner Ansicht nach ist es auf vier Verhaltensweisen zurückzuführen: das Anvisieren unerschlossener Märkte, das Suchen nach Möglichkeiten, Bindung zu schaffen, das Aufrechterhalten einer produktiven Paranoia und die Anpassung an radikale Plattformwechsel.","#TARGETING UNTAPPED MARKETS":"ZIEL: UNERSCHLOSSENE MÄRKTE","#Swift started out with advantages. Born into a Pennsylvania family with show-business ties—her maternal grandmother, Marjorie, was an opera singer—Swift benefited from her parents' unwavering support. They connected her with Britney Spears's former manager, who helped Swift secure a development deal with RCA Records at age 13. And in 2003 her parents moved the entire family near Nashville so that Swift could collaborate with top-notch writers and producers.":"Swift hatte von Anfang an viele Vorteile. Sie wurde in eine Familie aus Pennsylvania geboren, die Verbindungen zum Showbusiness hatte – ihre Großmutter mütterlicherseits, Marjorie, war Opernsängerin – und profitierte von der unerschütterlichen Unterstützung ihrer Eltern. Sie brachten sie mit Britney Spears‘ ehemaligem Manager in Kontakt, der Swift im Alter von 13 Jahren zu einem Entwicklungsvertrag mit RCA Records verhalf. Und 2003 zogen ihre Eltern mit der ganzen Familie in die Nähe von Nashville, damit Swift mit erstklassigen Autoren und Produzenten zusammenarbeiten konnte.","#The Most Common Schemes":"Die gängigsten Schemata","#When managers design incentive plans, too often they focus only on gaming techniques they've encountered in the past without taking into account the wide range of behaviors they might face. To broaden their perspective, we've developed a typology of eight distinct categories of sales incentive gaming—each of which can be fairly benign or high-risk, depending on the circumstances.":"Wenn Manager Anreizpläne entwerfen, konzentrieren sie sich allzu häufig nur auf Manipulationsmethoden, mit denen sie in der Vergangenheit konfrontiert waren, ohne die große Bandbreite an Verhaltensweisen zu berücksichtigen, mit denen sie konfrontiert werden könnten. Um ihre Perspektive zu erweitern, haben wir eine Typologie von acht verschiedenen Kategorien von Manipulationen bei Verkaufsanreizen entwickelt – jede davon kann je nach den Umständen relativ harmlos oder hochriskant sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Sandbagging</strong>. This technique involves postponing the completion of sales to a later measurement period to optimize incentive earnings. One of our interviewees told us that every other year some sales reps at his company would hold as many orders as possible from October through December and submit them in January. The extra sales translated into outstanding sales performance—and a very high commission for far exceeding established quotas.":"<strong ljsid-0=\"\">Sandbagging</strong> . Bei dieser Technik wird der Abschluss von Verkäufen auf einen späteren Messzeitraum verschoben, um die Prämieneinnahmen zu optimieren. Einer unserer Interviewpartner erzählte uns, dass einige Vertriebsmitarbeiter in seinem Unternehmen alle zwei Jahre von Oktober bis Dezember so viele Bestellungen wie möglich zurückhielten und diese im Januar abschickten. Die zusätzlichen Verkäufe führten zu hervorragenden Verkaufsergebnissen – und einer sehr hohen Provision für das weit Übertreffen der festgelegten Quoten.","#<strong ljsid-0=\"\">Partners in profit</strong>. Salespeople may team up with customers to manipulate company processes to secure a better deal for the customer and a higher bonus for themselves. We heard in one of our interviews about personal bankers who coached customers to sign up for accounts to take advantage of promotional deals (earning the bankers a commission) and then close the accounts at the end of the promotion.":"<strong ljsid-0=\"\">Partner für den Gewinn</strong> . Vertriebsmitarbeiter können sich mit Kunden zusammentun, um Unternehmensprozesse zu manipulieren und so ein besseres Geschäft für den Kunden und einen höheren Bonus für sich selbst zu erzielen. In einem unserer Interviews hörten wir von Privatbankiers, die Kunden dazu anhielten, Konten zu eröffnen, um von Sonderangeboten zu profitieren (wodurch die Bankiers eine Provision erhielten) und die Konten dann am Ende der Werbeaktion zu schließen.","#<strong ljsid-0=\"\">Squandering sales. </strong>This tactic involves misleading customers in ways that benefit the salesperson but not the organization or the customer. One interviewee recounted an example from a previous employer: Sales reps would give customers discounts to upsell them to unneeded service levels in order to earn the higher commission associated with the higher tier of service. Though the salespeople came out ahead, the upsell hurt the organization's bottom line and the customers: The company paid out a higher commission as a result of the upsell, and the customers ended up paying more for unwanted, higher-tier services, possibly resulting in customer dissatisfaction and defection.":"<strong ljsid-0=\"\">Verschwendung von Verkäufen.</strong> Bei dieser Taktik werden Kunden auf eine Weise in die Irre geführt, die dem Verkäufer, nicht aber dem Unternehmen oder dem Kunden zugute kommt. Ein Interviewpartner berichtete von einem Beispiel bei einem früheren Arbeitgeber: Vertriebsmitarbeiter gaben Kunden Rabatte, um ihnen nicht benötigte Serviceleistungen zu verkaufen und so die höhere Provision für die höherwertige Serviceleistung zu verdienen. Obwohl die Verkäufer dabei einen Vorteil hatten, schadete die Zusatzverkaufsstrategie dem Geschäftsergebnis des Unternehmens und den Kunden: Das Unternehmen zahlte infolge der Zusatzverkaufsstrategie eine höhere Provision und die Kunden zahlten am Ende mehr für unerwünschte, höherwertige Services, was möglicherweise zu Unzufriedenheit und Abwanderung der Kunden führte.","#<strong ljsid-0=\"\">Lost in segmentation</strong>. Salespeople sometimes game the system by focusing their efforts on buyer segments that provide greater opportunities for incentive payouts instead of the targeted segments favored by the company. One interviewee told us that this was common among customer service associates (CSAs) who were responsible for both inbound sales-and-service calls and outbound sales only calls. The CSAs would avoid accepting the incoming calls to maximize the time they could devote to the outbound calls, thereby earning more commissions.":"<strong ljsid-0=\"\">In der Segmentierung verloren</strong> . Vertriebsmitarbeiter manipulieren das System manchmal, indem sie ihre Bemühungen auf Käufersegmente konzentrieren, die größere Chancen für Prämienauszahlungen bieten, statt auf die vom Unternehmen bevorzugten Zielsegmente. Ein Interviewpartner erzählte uns, dass dies bei Kundendienstmitarbeitern (CSAs) häufig vorkommt, die sowohl für eingehende Verkaufs- und Serviceanrufe als auch für ausgehende reine Verkaufsanrufe verantwortlich sind. Die CSAs vermeiden es, eingehende Anrufe anzunehmen, um mehr Zeit für ausgehende Anrufe zu haben und so mehr Provisionen zu verdienen.","#<strong ljsid-0=\"\">Carrot and stick</strong>. Salespeople may use rewards, promises, threats, or punishments to encourage customer behavior that maximizes incentive payouts. According to an interviewee at an airline, some agents offered to waive baggage fees for customers during the check-in process if they signed up for the airline's credit card, thus earning themselves a generous bonus.":"<strong ljsid-0=\"\">Zuckerbrot und Peitsche</strong> . Verkäufer können Belohnungen, Versprechungen, Drohungen oder Strafen einsetzen, um Kunden zu einem Verhalten zu bewegen, das die Auszahlung von Prämien maximiert. Laut einem Interviewpartner einer Fluggesellschaft boten einige Mitarbeiter ihren Kunden an, beim Check-in auf Gepäckgebühren zu verzichten, wenn sie die Kreditkarte der Fluggesellschaft nutzten und sich so einen großzügigen Bonus verdienten.","#<strong ljsid-0=\"\">Misleading customers. </strong>This tactic involves giving prospective customers misleading information or withholding information to move the sales process forward. At one financial services company, some reps would falsely tell call-in customers that the transaction couldn't be completed on the phone and encouraged them to meet with a financial adviser, which yielded them higher bonuses for in-house referrals.":"<strong ljsid-0=\"\">Kunden in die Irre führen.</strong> Bei dieser Taktik werden potenziellen Kunden irreführende Informationen gegeben oder Informationen zurückgehalten, um den Verkaufsprozess voranzutreiben. Bei einem Finanzdienstleistungsunternehmen sagten einige Vertreter telefonischen Kunden fälschlicherweise, dass die Transaktion nicht am Telefon abgeschlossen werden könne, und forderten sie auf, sich mit einem Finanzberater zu treffen, was ihnen höhere Prämien für interne Empfehlungen einbrachte.","#<strong ljsid-0=\"\">Falsifying data. </strong>In this case, the sales management system is fed false information or information is omitted to maximize incentive payouts. In one interview, we heard that sales reps often log in to sales management systems and add their names to deals they did not participate in to increase their bonuses.":"<strong ljsid-0=\"\">Datenfälschung.</strong> In diesem Fall werden dem Vertriebsmanagementsystem falsche Informationen zugeführt oder Informationen weggelassen, um die Prämienauszahlungen zu maximieren. In einem Interview hörten wir, dass sich Vertriebsmitarbeiter häufig in Vertriebsmanagementsysteme einloggen und ihre Namen zu Geschäften hinzufügen, an denen sie nicht beteiligt waren, um ihre Prämien zu erhöhen.","#<strong ljsid-0=\"\">Faux customers. </strong>Creating fake customer accounts with the help of friends, relatives, or coworkers, or simply fabricating accounts, is also a common gaming tactic. Some sales reps ask friends to pose as buyers, one interviewer told us. After the rep receives the commission for the \"sales,\" the phony customers cancel their service.":"<strong ljsid-0=\"\">Falsche Kunden.</strong> Das Erstellen von falschen Kundenkonten mithilfe von Freunden, Verwandten oder Kollegen oder das einfache Fabrizieren von Konten ist ebenfalls eine gängige Spieltaktik. Manche Vertriebsmitarbeiter bitten Freunde, sich als Käufer auszugeben, erzählte uns ein Interviewer. Nachdem der Vertriebsmitarbeiter die Provision für die „Verkäufe“ erhalten hat, kündigen die falschen Kunden den Service.","#Anticipating Problems":"Probleme vorhersehen","#This typology of tactics can help sales leaders and incentive plan managers think like gamers when looking for signs of cheating in existing incentive plans and when designing and rolling out new ones. The effectiveness of this process will vary according to managers' ability to anticipate all the ways sales incentive plans can be twisted for self-serving purposes—what management scholars Mark Seabright and Marshall Schminke call \"immoral imagination.\"":"Diese Taktiken können Vertriebsleitern und Incentive-Plan-Managern dabei helfen, wie Spieler zu denken, wenn sie in bestehenden Incentive-Plänen nach Anzeichen von Betrug suchen und neue Pläne entwerfen und einführen. Die Wirksamkeit dieses Prozesses hängt von der Fähigkeit der Manager ab, alle Möglichkeiten vorherzusehen, mit denen Incentive-Pläne für den Vertrieb zu eigennützigen Zwecken verdreht werden können - was die Management-Experten Mark Seabright und Marshall Schminke als \"unmoralische Vorstellungskraft\" bezeichnen.","#Incentive managers with limited immoral imagination should ask trusted sales leaders and professionals to look over drafts of incentive plans to identify ways in which people might game them. Reviewing the list of common tactics can spur everyone's thinking to identify loopholes and opportunities for rule-breaking or outright cheating. Managers can use those insights to clarify rules, develop gaming safeguards, and design monitoring protocols.":"Incentive-Manager mit begrenzter unmoralischer Vorstellungskraft sollten vertrauenswürdige Vertriebsleiter und Fachleute bitten, sich die Entwürfe von Incentive-Plänen anzusehen, um herauszufinden, wie die Leute sie austricksen könnten. Die Durchsicht der Liste gängiger Taktiken kann alle zum Nachdenken anregen, um Schlupflöcher und Möglichkeiten zu erkennen, Regeln zu brechen oder offen zu betrügen. Manager können diese Erkenntnisse nutzen, um Regeln zu klären, Schutzmaßnahmen gegen Manipulationen zu entwickeln und Überwachungsprotokolle zu entwerfen.","#Plan managers can also use the typology to detect cheating in existing plans. When incentive teams conduct audits of sales data, the typology can help them look for signs of wrongdoing or flaws in the plan design. Generally, this means examining data in the sales management systems for irregularities in salespeople's behavior, deal closing, revenue measurement and recording, and the data flow and calculations that determine incentive payouts.":"Planmanager können die Typologie auch verwenden, um Betrug in bestehenden Plänen aufzudecken. Wenn Incentive-Teams Audits von Verkaufsdaten durchführen, kann ihnen die Typologie dabei helfen, nach Anzeichen von Fehlverhalten oder Fehlern in der Plangestaltung zu suchen. Im Allgemeinen bedeutet dies, dass Daten in den Verkaufsmanagementsystemen auf Unregelmäßigkeiten im Verhalten der Verkäufer, beim Abschluss von Geschäften, bei der Messung und Aufzeichnung von Umsätzen sowie im Datenfluss und bei den Berechnungen untersucht werden, die die Incentive-Auszahlungen bestimmen.","#Consider how two companies we have worked with or advised used the typology to supplement their standard protocols to find misbehavior.":"Bedenken Sie, wie zwei Unternehmen, mit denen wir zusammengearbeitet oder die wir beraten haben, die Typologie als Ergänzung zu ihren Standardprotokollen zur Erkennung von Fehlverhalten verwendet haben.","#The incentive manager at a large U.S. financial institution noticed that the account-opening performance of one retail branch exceeded the performance of comparable branches in the region. Given this irregularity, the team suspected that a small group of bankers were using the faux-customer tactic. It initiated an audit of all deposit accounts opened in the previous 12 months and flagged those that had been closed in less than 90 days. The audit revealed that two bankers routinely opened fake customer accounts and then closed them after they had been recognized by the incentive system. The company terminated the bankers and expanded monitoring for this pattern of account activity.":"Dem Incentive-Manager eines großen US-Finanzinstituts fiel auf, dass die Kontoeröffnungsquote einer Filiale höher war als die vergleichbarer Filialen in der Region. Aufgrund dieser Unregelmäßigkeit vermutete das Team, dass eine kleine Gruppe von Bankern die Fake-Customer-Taktik anwandte. Es ließ alle in den letzten zwölf Monaten eröffneten Einlagenkonten überprüfen und markierte diejenigen, die innerhalb von weniger als 90 Tagen geschlossen worden waren. Die Überprüfung ergab, dass zwei Banker routinemäßig Fake-Customer-Konten eröffneten und diese wieder schlossen, nachdem sie vom Incentive-System erkannt worden waren. Das Unternehmen entließ die Banker und überwachte dieses Kontoaktivitätsmuster verstärkt.","#And recall our call center example of lost-in-segmentation behavior. After a week of intensive monitoring, the incentive plan team determined that 15% of the reps were ignoring a large share of their incoming calls, forcing other team members to pick them up, so that these reps could focus on commission-paying outbound calls. Team leaders corrected the behavior with one-on-one discussions, and the incentive team instituted a process for flagging similar behavior in the future.":"Und erinnern Sie sich an unser Callcenter-Beispiel mit dem Verhalten, das in der Segmentierung verloren ging. Nach einer Woche intensiver Überwachung stellte das Incentive-Plan-Team fest, dass 15 % der Mitarbeiter einen großen Teil ihrer eingehenden Anrufe ignorierten und andere Teammitglieder zwangen, sie anzunehmen, damit sich diese Mitarbeiter auf provisionsbringende ausgehende Anrufe konzentrieren konnten. Die Teamleiter korrigierten das Verhalten in Einzelgesprächen, und das Incentive-Team leitete einen Prozess ein, um ähnliches Verhalten in Zukunft zu kennzeichnen.","#Some of these practices may seem to be victimless crimes or relatively insignificant. Submitting a customer order on the first day of the month rather than the last day of the previous month, for instance, might annoy the budget team but have minimal impact on financial performance. But misleading customers, submitting false data, or creating phony customers can jeopardize customer relationships, pose serious risks, and ultimately result in catastrophic financial consequences.":"Einige dieser Praktiken scheinen Verbrechen ohne Opfer oder relativ unbedeutend zu sein. Wenn beispielsweise eine Kundenbestellung am ersten Tag des Monats statt am letzten Tag des Vormonats eingereicht wird, kann dies das Budgetteam zwar verärgern, hat aber nur minimale Auswirkungen auf die finanzielle Leistung. Aber Kunden in die Irre zu führen, falsche Daten einzureichen oder falsche Kunden zu schaffen, kann die Kundenbeziehungen gefährden, ernsthafte Risiken bergen und letztlich katastrophale finanzielle Folgen haben.","#Assess Your Incentive Plan":"Bewerten Sie Ihren Incentive-Plan","#What steps should managers take to minimize gaming behaviors? Start by identifying which strategies your salespeople use and evaluate the degree of the ethical breach. To determine the extent of the problem, ask yourself whether it is the practice of many sales representatives, a few, or a single person. Then consider the ramifications of the type of cheating on customer relationships, financial performance, and legal, reputational, and other risks. (See the exhibit \"How Bad Is Your Cheating Problem?\")":"Welche Schritte sollten Manager unternehmen, um Betrugsverhalten zu minimieren? Beginnen Sie damit, herauszufinden, welche Strategien Ihre Verkäufer anwenden, und bewerten Sie das Ausmaß des ethischen Verstoßes. Um das Ausmaß des Problems zu bestimmen, fragen Sie sich, ob viele, wenige oder nur eine einzelne Person betrügen. Dann überlegen Sie, welche Auswirkungen die Art des Betrugs auf die Kundenbeziehungen, die finanzielle Leistung sowie rechtliche, rufschädigende und andere Risiken hat. (Siehe die Abbildung „Wie schlimm ist Ihr Betrugsproblem?“)","#How Salespeople Game the System.":"Wie Verkäufer das System austricksen.","#Salespeople who game the system may see their behavior as a harmless bending of the rules and may not be out to do real damage to the company or to customers. And it's true that all sales-cheating methods are not equal. Even when the prevalence of a certain cheating tactic is high, the effect on company performance can be fairly insignificant and the behavior not indicative of a serious ethical problem. In other cases, the impact can be severe.":"Verkäufer, die das System austricksen, sehen ihr Verhalten möglicherweise als harmlose Regelverstöße an und wollen dem Unternehmen oder den Kunden keinen echten Schaden zufügen. Und es stimmt, dass nicht alle Betrugsmethoden im Vertrieb gleich sind. Selbst wenn eine bestimmte Betrugstaktik weit verbreitet ist, kann die Auswirkung auf die Unternehmensleistung relativ unbedeutend sein und das Verhalten weist nicht auf ein ernsthaftes ethisches Problem hin. In anderen Fällen können die Auswirkungen schwerwiegend sein.","#Consider the situation faced by security systems provider Vivint Smart Home. According to the Federal Trade Commission, in 2021 some 130 of the company's commissioned sales reps regularly engaged in identity theft to approve customers for loans. If a customer didn't qualify for a loan, the reps would illegally use the credit record of an unrelated person with the same name. Falsifying data in this way—often called \"white paging\"—is a violation of several laws. The company admitted wrongdoing and agreed to pay a $15 million civil fine and a $5 million fine to affected customers.":"Betrachten wir die Situation des Sicherheitssystemanbieters Vivint Smart Home. Laut der Federal Trade Commission haben im Jahr 2021 rund 130 der beauftragten Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens regelmäßig Identitätsdiebstahl betrieben, um Kredite an Kunden zu genehmigen. Wenn ein Kunde keinen Kredit erhielt, nutzten die Vertriebsmitarbeiter illegal die Kreditauskunft einer nicht verwandten Person mit demselben Namen. Das Fälschen von Daten auf diese Weise – oft als „White Paging“ bezeichnet – verstößt gegen mehrere Gesetze. Das Unternehmen gab ein Fehlverhalten zu und erklärte sich bereit, eine zivilrechtliche Geldstrafe von 15 Millionen US-Dollar sowie eine Geldstrafe von 5 Millionen US-Dollar an die betroffenen Kunden zu zahlen.","#Given that a sizable number of sales reps had regularly engaged in the behavior, and given the significant reputational damage and legal fines incurred, we would place that gaming activity in the top-right \"widespread disruptive\" quadrant. Companies that find themselves in that quadrant should immediately alert leaders from sales, legal, and compliance functions and risk management. They should develop a remediation plan for affected customers, and in consultation with HR, they should aggressively address the problem, including possibly terminating the offending salespeople. The company should put stringent controls in place to ensure that the behavior does not persist.":"Angesichts der Tatsache, dass eine beträchtliche Anzahl von Vertriebsmitarbeitern regelmäßig dieses Verhalten an den Tag gelegt hat, und angesichts des erheblichen Reputationsschadens und der damit verbundenen Geldbußen würden wir diese Spielchen in den oberen rechten Quadranten „weit verbreitete Störungen“ einordnen. Unternehmen, die sich in diesem Quadranten befinden, sollten umgehend die Führungskräfte aus den Bereichen Vertrieb, Recht, Compliance und Risikomanagement informieren. Sie sollten einen Sanierungsplan für die betroffenen Kunden entwickeln und in Absprache mit der Personalabteilung das Problem energisch angehen, möglicherweise auch durch die Entlassung der betreffenden Vertriebsmitarbeiter. Das Unternehmen sollte strenge Kontrollen einführen, um sicherzustellen, dass dieses Verhalten nicht anhält.","#Once a company has determined the extent of cheating schemes, leaders should carefully consider making changes to the sales incentive plan. They should weigh the expected consequences of the behavior against their organization's appetite for risk. In most cases, executives will conclude that tolerating salespeople's cheating is not an option and the compromised plan must be fixed.":"Sobald ein Unternehmen das Ausmaß der Betrugsmaschen ermittelt hat, sollten die Verantwortlichen sorgfältig über Änderungen am Anreizplan nachdenken. Sie sollten die zu erwartenden Folgen des Verhaltens gegen die Risikobereitschaft ihres Unternehmens abwägen. In den meisten Fällen werden die Führungskräfte zu dem Schluss kommen, dass es keine Option ist, das Betrügen der Verkäufer zu tolerieren und der kompromittierte Plan geändert werden muss.","#In cases where there is a consensus to fix the problem, we recommend the following four-step process.":"In Fällen, in denen Einigkeit über die Behebung des Problems besteht, empfehlen wir das folgende vierstufige Verfahren.","#Use data to pinpoint how salespeople are exploiting the system. Let's return to our example of airline employees who received a cash bonus for each passenger who signed up for a cobranded company credit card. Employees working at the check-in counter would, against company policy, offer the credit card application to customers and propose waiving their baggage fees if they completed the application on the spot. Employees had the right to waive those fees for a variety of reasons: when customers held the cobranded credit card, for high-tier frequent fliers, or as part of a service recovery effort. That made it hard to isolate the cheating scheme. We would advise the airline to use information systems to identify the top quartile of credit-card-incentive earners and match the timing of those agents' credit-card sign-ups with their baggage-fee-waiving activity.":"Mithilfe von Daten können Sie ermitteln, wie die Verkäufer das System ausnutzen. Kehren wir zu unserem Beispiel der Fluglinienmitarbeiter zurück, die für jeden Passagier, der eine Co-Branding-Kreditkarte des Unternehmens beantragte, einen Bargeldbonus erhielten. Mitarbeiter am Check-in-Schalter boten den Kunden entgegen der Firmenrichtlinien den Kreditkartenantrag an und schlugen vor, ihnen die Gepäckgebühren zu erlassen, wenn sie den Antrag sofort ausfüllten. Die Mitarbeiter hatten das Recht, diese Gebühren aus verschiedenen Gründen zu erlassen: wenn die Kunden die Co-Branding-Kreditkarte besaßen, für Vielflieger mit hohen Prämien oder als Teil einer Service-Wiedergutmachungsmaßnahme. Das machte es schwierig, das Betrugsschema zu isolieren. Wir würden der Fluglinie raten, Informationssysteme zu verwenden, um das oberste Quartil der Kreditkarten-Prämienverdiener zu identifizieren und den Zeitpunkt der Kreditkartenanmeldungen dieser Mitarbeiter mit ihren Aktivitäten zum Erlass der Gepäckgebühren abzugleichen.","#Revise the sales incentive plan. If cheating is the result of ambiguities in the incentive plan guidelines, update the documents to clearly specify acceptable and unacceptable behaviors and procedures. If cheating involves bending or breaking rules or providing false information, add language prohibiting inappropriate practices and reinforcing the consequences for employees who violate the policies. Consequences might include denial or clawbacks of incentives and disciplinary action.":"Überarbeiten Sie den Verkaufsanreizplan. Wenn Betrug das Ergebnis von Unklarheiten in den Richtlinien des Anreizplans ist, aktualisieren Sie die Dokumente, um akzeptable und inakzeptable Verhaltensweisen und Verfahren klar festzulegen. Wenn Betrug das Umgehen oder Brechen von Regeln oder die Angabe falscher Informationen beinhaltet, fügen Sie eine Formulierung hinzu, die unangemessene Praktiken verbietet und die Konsequenzen für Mitarbeiter verstärkt, die gegen die Richtlinien verstoßen. Konsequenzen können die Verweigerung oder Rückforderung von Anreizen und Disziplinarmaßnahmen sein.","#Consider a financial institution where branch bankers were covertly counseling customers to open credit-card accounts but not use them (retaining the new card for emergency use only), allowing the bankers to earn commissions. In response, incentive plans were modified to require that customers use the cards before the bankers earned commissions. This change meant that bankers did not immediately receive their incentive credit for newly opened accounts and required the ongoing collection of data to determine when cards were used for purchases, balance transfers, and cash advances. However, those were trade-offs that the bank deemed appropriate, given that only credit cards that are in active use generate revenue.":"Stellen wir uns ein Finanzinstitut vor, in dem die Filialmitarbeiter ihren Kunden heimlich rieten, Kreditkartenkonten zu eröffnen, diese aber nicht zu verwenden (und die neue Karte nur für Notfälle aufzubewahren), damit die Bankmitarbeiter Provisionen verdienen konnten. Als Reaktion darauf wurden die Anreizpläne dahingehend geändert, dass die Kunden die Karten erst verwenden mussten, bevor die Bankmitarbeiter Provisionen verdienten. Diese Änderung bedeutete, dass die Bankmitarbeiter ihre Anreizgutschrift für neu eröffnete Konten nicht sofort erhielten und dass sie laufend Daten sammeln mussten, um festzustellen, wann die Karten für Einkäufe, Saldenübertragungen und Barvorschüsse verwendet wurden. Dies waren jedoch Kompromisse, die die Bank für angemessen hielt, da nur aktiv genutzte Kreditkarten Umsatz generieren.","#Establish ongoing monitoring of sales processes. Sales management systems must be updated to spot and reject cheating. Examples include systems that identify credit cards without any activity or new card applications taken in combination with baggage fee waivers. Additionally, reporting and dashboards should be created to give visibility to questionable transactions. For example, a bank might collect data on branches with high account-closure rates within 60 days of opening the accounts. Or they might analyze the work of bankers whose new credit-card sales exceed the average for their region.":"Etablieren Sie eine kontinuierliche Überwachung der Vertriebsprozesse. Vertriebsmanagementsysteme müssen aktualisiert werden, um Betrug zu erkennen und abzulehnen. Beispiele hierfür sind Systeme, die Kreditkarten ohne jegliche Aktivität oder neue Kartenanträge in Kombination mit Gepäckgebührenbefreiungen identifizieren. Darüber hinaus sollten Berichte und Dashboards erstellt werden, um fragwürdige Transaktionen sichtbar zu machen. Beispielsweise könnte eine Bank innerhalb von 60 Tagen nach der Kontoeröffnung Daten über Filialen mit hohen Kontoschließungsraten erfassen. Oder sie könnte die Arbeit von Bankangestellten analysieren, deren neue Kreditkartenumsätze den Durchschnitt ihrer Region übersteigen.","#Sales activities that cannot be tracked solely through data might require human monitoring and inspection. This could include random checks for rule adherence, call monitoring, transaction audits, field-based compliance inspections, or customer purchase verifications. Predictive analytics and AI should be incorporated into ongoing monitoring efforts.":"Verkaufsaktivitäten, die nicht allein anhand von Daten verfolgt werden können, erfordern möglicherweise menschliche Überwachung und Kontrolle. Dazu können Stichprobenkontrollen zur Einhaltung von Regeln, Anrufüberwachung, Transaktionsprüfungen, Compliance-Prüfungen vor Ort oder Kundenkaufüberprüfungen gehören. Predictive Analytics und KI sollten in laufende Überwachungsbemühungen integriert werden.","#Here's What to Look out For.":"Hier erfahren Sie, worauf Sie achten müssen.","#Communicate the changes to the sales team. Once the incentive plan is updated and the data collection and reporting systems are established, sales leadership should communicate about any new or revised policies, changes to the incentive plan, and the addition of monitoring to detect and prevent future gaming. Leaders should also discuss any problems with cheating that were discovered in the process. Explanations of the policies should be combined with a <strong ljsid-1=\"\">review</strong> of the company's code of conduct. Sales organizations without such a code should create one and share it to help prevent gaming tactics and reinforce the consequences of this type of activity.":"Kommunizieren Sie die Änderungen an das Vertriebsteam. Sobald der Anreizplan aktualisiert und die Systeme zur Datenerfassung und Berichterstattung eingerichtet sind, sollte die Vertriebsleitung über alle neuen oder überarbeiteten Richtlinien, Änderungen am Anreizplan und die Einführung von Überwachungsmaßnahmen zur Erkennung und Verhinderung künftiger Manipulationen informieren. Die Führungskräfte sollten auch alle im Zuge des Prozesses entdeckten Betrugsprobleme besprechen. Erläuterungen zu den Richtlinien sollten mit einer <strong ljsid-1=\"\">Überprüfung</strong> des Verhaltenskodex des Unternehmens kombiniert werden. Vertriebsorganisationen ohne einen solchen Kodex sollten einen solchen erstellen und weitergeben, um Manipulationstaktiken vorzubeugen und die Konsequenzen dieser Art von Aktivitäten zu verstärken.","#If the steps above are carefully followed, the identified gaming will be curtailed or eliminated—until the next weak link in the plan is discovered. In our experience, it takes longer in larger companies to adopt, roll out, and communicate fixes to gamed incentive plans. The monitoring practices and consequences for breaking the rules should also be continually reviewed with sales reps. We recommend that companies be diligent in sharing and reviewing dashboards and reports with sales leadership to confirm progress.":"Wenn die oben genannten Schritte sorgfältig befolgt werden, werden die identifizierten Manipulationen eingedämmt oder eliminiert – bis das nächste schwache Glied im Plan entdeckt wird. Unserer Erfahrung nach dauert es in größeren Unternehmen länger, Korrekturen für manipulierte Anreizpläne einzuführen, auszurollen und zu kommunizieren. Die Überwachungspraktiken und Konsequenzen bei Regelverstößen sollten auch kontinuierlich mit den Vertriebsmitarbeitern überprüft werden. Wir empfehlen Unternehmen, Dashboards und Berichte sorgfältig mit der Vertriebsleitung zu teilen und zu überprüfen, um den Fortschritt zu bestätigen.","#Maybe You Don't Respond":"Vielleicht antworten Sie nicht","#Companies may choose not to fix every gaming tactic they discover. Indeed, it may be preferable to tolerate certain strategies that have low impact or occur infrequently. That's because abandoning or altering a mostly functioning incentive plan can have downsides: Changes may disrupt the focus of the sales team, resulting in a dip in productivity. Or salespeople might feel that the changes are unfair, resulting in resistance, demotivation, or even turnover. Finally, plan changes may produce unintended consequences, including new opportunities to cheat, higher-than-expected payouts, or the disruption of existing customer relationships.":"Unternehmen entscheiden sich vielleicht dafür, nicht jede Manipulationstaktik zu beseitigen, die sie entdecken. Tatsächlich kann es besser sein, bestimmte Strategien zu tolerieren, die wenig Wirkung haben oder selten zum Einsatz kommen. Denn die Aufgabe oder Änderung eines weitgehend funktionierenden Anreizplans kann Nachteile haben: Änderungen können die Konzentration des Vertriebsteams stören, was zu einem Produktivitätsrückgang führt. Oder die Vertriebsmitarbeiter empfinden die Änderungen als unfair, was zu Widerstand, Demotivation oder sogar Fluktuation führt. Schließlich können Planänderungen unbeabsichtigte Folgen haben, darunter neue Betrugsmöglichkeiten, höhere Auszahlungen als erwartet oder die Beeinträchtigung bestehender Kundenbeziehungen.","#One company we studied—a $20 billion software reseller and solution provider—offers an excellent illustration of such a decision. Under a new incentive plan, sales reps earned a monthly gross-margin commission. For example, a rep who sells products for a total revenue of $40,000 with a cost of goods sold of $10,000 earns a commission percentage on the $30,000 margin. Soon after the rollout of the incentive plan, the sales operations team identified widespread sandbagging. When sales reps knew they would not meet their monthly quotas, they sat on later-in-the-month orders and submitted them early the following month. The sales operations team classified the problem as widespread nuisance gaming (high frequency, low impact).":"Ein von uns untersuchtes Unternehmen – ein 20 Milliarden Dollar schwerer Wiederverkäufer und Lösungsanbieter für Software – ist ein hervorragendes Beispiel für eine solche Entscheidung. Im Rahmen eines neuen Anreizplans erhielten Vertriebsmitarbeiter eine monatliche Provision auf der Grundlage der Bruttomarge. Ein Vertriebsmitarbeiter beispielsweise, der Produkte für einen Gesamtumsatz von 40.000 Dollar verkauft und dessen Herstellungskosten 10.000 Dollar betragen, erhält eine Provision auf die Marge von 30.000 Dollar. Bald nach der Einführung des Anreizplans stellte das Vertriebsteam fest, dass weitverbreitetes Sandbagging betrieben wurde. Wenn die Vertriebsmitarbeiter wussten, dass sie ihre monatlichen Quoten nicht erfüllen würden, hielten sie später im Monat Bestellungen zurück und gaben sie zu Beginn des folgenden Monats ab. Das Vertriebsteam stufte das Problem als weitverbreitetes „Nuisance Gaming“ (hohe Frequenz, geringe Auswirkung) ein.","#Company analysts suggested changing the plan to extend the sales window from monthly to quarterly—which, they argued, would reduce the frequency of sandbagging and the number of delayed transactions. But sales leaders pushed back, realizing that the company would be better off tolerating rather than fixing the gaming. Under the current plan, sales reps optimized their commission pay by sitting on deals for days or possibly a week. If the sales window were extended from monthly to quarterly, the behavior would most likely continue—but reps would sit on deals for weeks or longer. That would lengthen the sales cycle, lower sales velocity, and lower sales growth. The new plan was rejected, and managers kept a close eye on the gaming behavior to make sure the problem was not becoming more disruptive.":"Unternehmensanalysten schlugen vor, den Plan zu ändern und das Verkaufsfenster von monatlich auf vierteljährlich auszudehnen. Dies, so argumentierten sie, würde die Häufigkeit von Sandbagging und die Zahl verzögerter Transaktionen reduzieren. Doch die Vertriebsleiter lehnten dies ab, da ihnen klar wurde, dass das Unternehmen besser dran wäre, das Manipulationsverhalten zu tolerieren, als es zu bekämpfen. Nach dem aktuellen Plan optimierten Vertriebsmitarbeiter ihre Provisionszahlungen, indem sie tage- oder sogar wochenlang auf Abschlüssen saßen. Würde das Verkaufsfenster von monatlich auf vierteljährlich verlängert, würde das Manipulationsverhalten höchstwahrscheinlich anhalten – doch die Vertriebsmitarbeiter würden wochenlang oder länger auf Abschlüssen sitzen. Das würde den Verkaufszyklus verlängern, die Verkaufsgeschwindigkeit verringern und das Umsatzwachstum senken. Der neue Plan wurde abgelehnt, und die Manager behielten das Manipulationsverhalten genau im Auge, um sicherzustellen, dass das Problem nicht noch störender wurde.","#<strong ljsid-0=\"\">NEARLY EVERY SALES</strong> leader and salesperson we interviewed told us, \"All sales-incentive plans can be gamed.\" People will inherently seek ways to maximize their personal benefits and achieve their goals as easily and quickly as possible—sometimes at the expense of their integrity.":"<strong ljsid-0=\"\">Fast jeder</strong> Vertriebsleiter und Verkäufer, den wir interviewten, sagte uns: „Alle Verkaufsanreizpläne können manipuliert werden.“ Menschen suchen von Natur aus nach Wegen, ihren persönlichen Nutzen zu maximieren und ihre Ziele so einfach und schnell wie möglich zu erreichen – manchmal auf Kosten ihrer Integrität.","#The process we have outlined in this article is not a one-and-done fix but an iterative exercise. Every new or revised plan will be scrutinized for opportunities to bend or break rules, or even cheat outright. Thinking like a salesperson will produce incentive plans that are less conducive to gaming and constrain the human tendency to take unethical shortcuts.":"Der Prozess, den wir in diesem Artikel beschrieben haben, ist keine einmalige Lösung, sondern eine iterative Übung. Jeder neue oder überarbeitete Plan wird auf Möglichkeiten hin untersucht, Regeln zu verbiegen oder zu brechen oder sogar offen zu betrügen. Wenn man wie ein Verkäufer denkt, entstehen Anreizpläne, die weniger zum Betrug führen und die menschliche Tendenz einschränken, unethische Abkürzungen zu nehmen.","#Managers should become familiar with eight common gaming tactics and think like gamers when rolling out new sales-incentive plans and when looking for signs of cheating in existing ones. Doing so can help produce incentive plans that are less conducive to gaming and constrain the human tendency to take unethical shortcuts.":"Manager sollten sich mit acht gängigen Manipulationstaktiken vertraut machen und wie Spieler denken, wenn sie neue Anreizpläne für den Verkauf einführen und bei bestehenden Plänen nach Anzeichen für Betrug suchen. Auf diese Weise können Anreizpläne erstellt werden, die weniger zum Betrug führen und die menschliche Tendenz, unethische Abkürzungen zu nehmen, einschränken.","#How Bad Is Your Cheating Problem?":"Wie schlimm ist Ihr Fremdgehproblem?","#Salespeople often exploit incentive programs to maximize their gain through various schemes, with damaging effects on company performance. Common cheating tactics include sandbagging, falsifying data, and giving excessive discounts or incentives to close deals quickly, among others. To counter these practices, companies should use data to detect irregularities, revise incentive plans to close loopholes, and establish ongoing monitoring. Communication and education about acceptable behaviors are also crucial. Not all gaming tactics need immediate action, however; some may be tolerated if they have a minimal impact on performance and would cause undue disruption to the sales organization. So companies should adopt a continuous process to identify and mitigate cheating while balancing the need to maintain sales productivity and motivation.":"Vertriebsmitarbeiter nutzen häufig Anreizprogramme, um ihren Gewinn durch verschiedene Methoden zu maximieren, was sich negativ auf die Unternehmensleistung auswirkt. Zu den üblichen Betrugstaktiken gehören unter anderem Sandbagging, das Fälschen von Daten und das Gewähren übermäßiger Rabatte oder Anreize, um Geschäfte schnell abzuschließen. Um diesen Praktiken entgegenzuwirken, sollten Unternehmen Daten verwenden, um Unregelmäßigkeiten aufzudecken, Anreizpläne überarbeiten, um Schlupflöcher zu schließen, und eine kontinuierliche Überwachung etablieren. Kommunikation und Aufklärung über akzeptables Verhalten sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Allerdings müssen nicht alle Manipulationstaktiken sofort umgesetzt werden; einige können toleriert werden, wenn sie nur minimale Auswirkungen auf die Leistung haben und die Vertriebsorganisation übermäßig stören würden. Unternehmen sollten daher einen kontinuierlichen Prozess einführen, um Betrug zu identifizieren und einzudämmen und gleichzeitig die Notwendigkeit der Aufrechterhaltung der Vertriebsproduktivität und -motivation auszugleichen.","#The harm from incentive gaming depends on its frequency and severity. Determine the severity by considering the impact of the behavior in these key areas: customer relationships, financial performance, and legal, reputational, and compliance risk. To assess the frequency of gaming, determine the percentage of the sales force using the tactics, the percentage of transactions or deals affected by the behavior, and the dollar value of the typical transaction.":"Der Schaden durch Incentive-Gaming hängt von seiner Häufigkeit und Schwere ab. Bestimmen Sie die Schwere, indem Sie die Auswirkungen des Verhaltens in diesen Schlüsselbereichen berücksichtigen: Kundenbeziehungen, finanzielle Leistung sowie rechtliche, Reputations- und Compliance-Risiken. Um die Häufigkeit des Incentive-Gamings einzuschätzen, bestimmen Sie den Prozentsatz der Vertriebsmitarbeiter, die diese Taktik anwenden, den Prozentsatz der Transaktionen oder Geschäfte, die von dem Verhalten betroffen sind, und den Dollarwert der typischen Transaktion.","#How Salespeople Game the System":"Wie Verkäufer das System austricksen","#From 2002 TO 2016, Wells Fargo employees exploited the bank's sales incentive program. They opened millions of unauthorized accounts and enrolled customers in fee-incurring services to meet management's unrealistic goals. Despite clear evidence of misconduct, company leaders ignored the behavior, according to the Department of Justice civil settlement agreement. The bank eventually paid more than $3.7 billion in fines. Top executives settled as well, including one who was sentenced to home confinement as part of a criminal plea deal.":"Von 2002 bis 2016 nutzten Mitarbeiter von Wells Fargo das Verkaufsanreizprogramm der Bank aus. Sie eröffneten Millionen nicht autorisierter Konten und nahmen Kunden für kostenpflichtige Dienste in Anspruch, um die unrealistischen Ziele des Managements zu erreichen. Trotz klarer Beweise für Fehlverhalten ignorierten die Unternehmensleiter das Verhalten, wie aus der zivilrechtlichen Einigung des Justizministeriums hervorgeht. Die Bank zahlte schließlich mehr als 3,7 Milliarden Dollar an Bußgeldern. Auch Spitzenmanager einigten sich, darunter einer, der im Rahmen eines Vergleichs zu Hausarrest verurteilt wurde.","#Although the criminal behavior exhibited in the Wells Fargo case is an extreme example, sales professionals who work under incentive or commission programs frequently exploit the system to maximize personal benefit. Anyone who's worked on or around a sales team knows how routinely sales professionals who won't reach their monthly quotas postpone big deals so that they'll have impressive numbers the following month. There are many other ways salespeople game the system, and the overall impact of such behavior can be enormous.":"Obwohl das kriminelle Verhalten im Fall Wells Fargo ein extremes Beispiel ist, nutzen Vertriebsmitarbeiter, die mit Anreiz- oder Provisionsprogrammen arbeiten, das System häufig aus, um ihren persönlichen Vorteil zu maximieren. Jeder, der schon einmal in einem Vertriebsteam oder mit einem solchen zusammengearbeitet hat, weiß, wie häufig Vertriebsmitarbeiter, die ihre monatlichen Quoten nicht erreichen, große Geschäfte verschieben, damit sie im nächsten Monat beeindruckende Zahlen vorweisen können. Es gibt noch viele andere Möglichkeiten, wie Vertriebsmitarbeiter das System austricksen, und die Gesamtauswirkungen eines solchen Verhaltens können enorm sein.","#To better understand the extent of the problem, in 2023 our research team conducted interviews with 38 salespeople, sales leaders, and C-suite leaders in 19 industries ranging from pest control to heavy equipment manufacturing to software and financial services. During those conversations, we heard 64 distinct examples of incentive-related cheating and identified common ways salespeople game their companies' plans. We also conducted a poll of approximately 100 sales compensation professionals at a 2023 sales incentive conference and learned that 83% struggled to prevent salespeople from cheating.":"Um das Ausmaß des Problems besser zu verstehen, führte unser Forschungsteam im Jahr 2023 Interviews mit 38 Verkäufern, Vertriebsleitern und C-Suite-Führungskräften in 19 Branchen, von der Schädlingsbekämpfung über die Herstellung von Schwermaschinen bis hin zu Software und Finanzdienstleistungen. Während dieser Gespräche hörten wir 64 eindeutige Beispiele für Anreizbetrug und identifizierten gängige Methoden, mit denen Verkäufer die Pläne ihrer Unternehmen austricksen. Wir führten auch eine Umfrage unter etwa 100 Vertriebsvergütungsexperten auf einer Vertriebsanreizkonferenz im Jahr 2023 durch und erfuhren, dass 83 % Schwierigkeiten hatten, Verkäufer vom Betrügen abzuhalten.","#Of course, companies shouldn't avoid incentive programs altogether, despite their inherent risk. Well-designed programs can improve seller performance and increase revenue. But managers should learn everything they can about how their incentive programs are being used—and abused—by employees. In this article, we draw on our interviews—along with our combined experience researching sales compensation and leading sales incentive plans for large banking, software, consulting, and computer hardware firms—to offer an inventory of tactics salespeople commonly use and provide a framework for addressing sales incentive exploitation, including whether, in some cases, it should be tolerated.":"Natürlich sollten Unternehmen Anreizprogramme trotz der damit verbundenen Risiken nicht gänzlich vermeiden. Gut konzipierte Programme können die Leistung der Verkäufer verbessern und den Umsatz steigern. Manager sollten jedoch alles darüber erfahren, wie ihre Anreizprogramme von den Mitarbeitern genutzt – und missbraucht – werden. In diesem Artikel stützen wir uns auf unsere Interviews – sowie auf unsere gemeinsame Erfahrung bei der Erforschung von Vertriebsvergütungen und der Leitung von Vertriebsanreizprogrammen für große Banken, Software-, Beratungs- und Computerhardwareunternehmen –, um eine Liste der Taktiken zu erstellen, die Vertriebsmitarbeiter häufig verwenden, und um einen Rahmen für den Umgang mit der Ausbeutung von Vertriebsanreizen zu schaffen, einschließlich der Frage, ob sie in einigen Fällen toleriert werden sollte.","#What we found was sobering. Our analysis suggested that managers are indeed highly prone to believing that their projects are one of a kind even though few, if any, actually are. This causes them to think they have nothing to learn from other projects. Most important, it leads them to underestimate risk and overestimate opportunity and thus make poor decisions. Specifically, the more distinctive managers consider a project to be, the more likely it is to exceed its budget and the more likely the overrun is to be considerable. That led us to the conclusion that improving project performance has less to do with managing the activities involved and more to do with addressing how project managers make decisions.":"Unsere Ergebnisse waren ernüchternd. Unsere Analyse ergab, dass Manager tatsächlich sehr stark dazu neigen, zu glauben, ihre Projekte seien einzigartig, obwohl dies tatsächlich nur wenige oder gar keine sind. Dies führt dazu, dass sie denken, sie könnten aus anderen Projekten nichts lernen. Vor allem aber führt es dazu, dass sie Risiken unterschätzen und Chancen überschätzen und so schlechte Entscheidungen treffen. Je einzigartiger ein Projekt nach Ansicht der Manager ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass es sein Budget überschreitet und dass die Überschreitung erheblich ausfällt. Daraus schlussfolgerten wir, dass die Verbesserung der Projektleistung weniger mit der Verwaltung der beteiligten Aktivitäten als vielmehr mit der Art und Weise zu tun hat, wie Projektmanager Entscheidungen treffen.","#In this article we'll look first at the relationship between perceived uniqueness and performance outcomes and show how little grounding the perception of uniqueness has in reality. Then we'll offer a theory about why uniqueness bias occurs and conclude with some advice on how managers can fight against it.":"In diesem Artikel werden wir uns zunächst mit der Beziehung zwischen wahrgenommener Einzigartigkeit und Leistungsergebnissen befassen und zeigen, wie wenig die Wahrnehmung von Einzigartigkeit in der Realität verankert ist. Anschließend werden wir eine Theorie darüber entwickeln, warum der Einzigartigkeitsbias auftritt, und abschließend einige Ratschläge geben, wie Manager ihn bekämpfen können.","#THE COST OF UNIQUENESS BIAS":"Die Kosten des Uniqueness-Bias","#To quantify the effect of perceived uniqueness on projects, we asked the managers of each of the 219 projects in our sample to indicate, on a scale of one to 10, how much they agreed with the statement \"This project is unique, and therefore it is difficult to compare with other projects.\" Twenty-seven percent gave their project a score of seven or higher.":"Um die Wirkung wahrgenommener Einzigartigkeit auf Projekte zu quantifizieren, baten wir die Manager jedes der 219 Projekte in unserer Stichprobe, auf einer Skala von eins bis zehn anzugeben, wie sehr sie der Aussage zustimmen: „Dieses Projekt ist einzigartig und daher schwer mit anderen Projekten zu vergleichen.“ 27 Prozent gaben ihrem Projekt eine Punktzahl von sieben oder höher.","#Next we tested the association between perceived uniqueness and performance, which we assessed by measuring the benefits delivered and cost and schedule overruns. The results supported our hypothesis that project leaders' view of projects as unique was correlated with underperformance. We found that a one-point increase on the 10-point scale was associated, on average, with a five-percentage-point increase in cost overruns. That meant that in projects receiving the highest rating—a 10—cost overruns were 45 percentage points higher, on average, than overruns in projects receiving the lowest rating (a one). Worryingly, in 37% of the projects rated a 10, the cost overrun was extreme—exceeding the budget by more than 75%.":"Als nächstes untersuchten wir den Zusammenhang zwischen wahrgenommener Einzigartigkeit und Leistung. Wir ermittelten dies anhand der erzielten Vorteile sowie der Kosten- und Terminüberschreitungen. Die Ergebnisse untermauerten unsere Hypothese, dass die Wahrnehmung von Projekten als einzigartig durch Projektleiter mit Leistungsdefiziten korrelierte. Wir fanden heraus, dass eine Steigerung um einen Prozentpunkt auf der 10-Punkte-Skala im Durchschnitt mit einer Steigerung der Kostenüberschreitungen um fünf Prozentpunkte einherging. Das bedeutete, dass die Kostenüberschreitungen bei Projekten mit der höchsten Bewertung (10) im Durchschnitt um 45 Prozentpunkte höher waren als bei Projekten mit der niedrigsten Bewertung (1). Beunruhigend ist, dass bei 37 Prozent der mit 10 bewerteten Projekte die Kostenüberschreitungen extrem waren und das Budget um mehr als 75 Prozent überstiegen.","#It should be noted that the above conclusions are based on perceived uniqueness. As we discovered, the perceptions didn't necessarily match reality.":"Es ist zu beachten, dass die obigen Schlussfolgerungen auf wahrgenommener Einzigartigkeit basieren. Wie wir festgestellt haben, stimmten die Wahrnehmungen nicht unbedingt mit der Realität überein.","#DO UNIQUE PROJECTS ACTUALLY EXIST?":"GIBT ES EIGENTLICH EINZIGARTIGE PROJEKTE?","#The short answer is no. In fact, whenever we came across a project we thought was unique, it turned out not to be.":"Die kurze Antwort lautet: Nein. Tatsächlich stellte sich jedes Mal, wenn wir auf ein Projekt stießen, das wir für einzigartig hielten, heraus, dass es das nicht war.","#Here's an example: In 2004 the top civil servant in charge of decommissioning nuclear power plants in Sweden needed a reliable estimate of how much that effort, which would take decades, would cost, as well as how expensive it would be to safely store nuclear waste, which would last centuries. The Swedish government was going to ask the nuclear industry to pay into a fund to cover the costs, and it needed to know how much to collect.":"Hier ein Beispiel: Im Jahr 2004 benötigte der oberste Beamte, der für die Stilllegung schwedischer Atomkraftwerke zuständig war, eine verlässliche Schätzung der Kosten dieses Jahrzehnte dauernden Vorhabens und der Kosten für die sichere Lagerung des Atommülls, der Jahrhunderte überdauern würde. Die schwedische Regierung wollte die Atomindustrie auffordern, in einen Fonds einzuzahlen, um die Kosten zu decken, und musste wissen, wie viel Geld sie einsammeln konnte.","#The Swedish official approached one of us, Bent Flyvbjerg, for advice. Bent didn't think he could help. At the time he didn't have any data on nuclear decommissioning. No other country had carried out such a program. (Decommissioning nuclear plants has become more common since then.) The project truly did seem unique. But the Swedish official had read an article Bent had written about the costs and cost risks for transportation infrastructure projects involving roads, bridges, tunnels, and rail lines. He proposed using Bent's data as a \"floor\" and assuming that the real cost risks of nuclear decommissioning would be higher. The Swedish government could get the nuclear industry to start making payments based on the floor and then adjust the estimate and the payments as it learned more about decommissioning. Bent realized that he had fallen into the uniqueness trap by assuming that the manager of a project as unprecedented as nuclear decommissioning would have nothing to learn from other projects. He has never forgotten that lesson.":"Der schwedische Beamte bat einen von uns, Bent Flyvbjerg, um Rat. Bent glaubte nicht, dass er helfen könne. Zu diesem Zeitpunkt hatte er keine Daten über die Stilllegung von Atomkraftwerken. Kein anderes Land hatte ein derartiges Programm durchgeführt. (Die Stilllegung von Atomkraftwerken ist seitdem üblicher geworden.) Das Projekt schien wirklich einzigartig zu sein. Aber der schwedische Beamte hatte einen Artikel gelesen, den Bent über die Kosten und Kostenrisiken von Verkehrsinfrastrukturprojekten wie Straßen, Brücken, Tunneln und Eisenbahnlinien geschrieben hatte. Er schlug vor, Bents Daten als „Untergrenze“ zu verwenden und davon auszugehen, dass die tatsächlichen Kostenrisiken der Stilllegung von Atomkraftwerken höher wären. Die schwedische Regierung könnte die Atomindustrie dazu bringen, Zahlungen auf der Grundlage dieser Untergrenze zu leisten und dann die Schätzung und die Zahlungen anzupassen, wenn sie mehr über die Stilllegung erfährt. Bent erkannte, dass er in die Einzigartigkeitsfalle getappt war, indem er davon ausging, dass der Manager eines so beispiellosen Projekts wie der Stilllegung von Atomkraftwerken nichts von anderen Projekten lernen könnte. Diese Lektion hat er nie vergessen.","#Were the managers in our sample of IT projects similarly mistaken? We looked at the 59 projects with a perceived uniqueness score of seven or higher and compared their functional scope, descriptions, and start dates against those of 6,219 other projects in another, larger database. We found that with all 59 projects, including those rated a nine or a 10, a similar project had, in fact, previously been executed in the same organization or the same industry. In other words, none of the projects could be considered unique. For example, five of the 59 projects were regulatory-compliance projects in banks. We established not only that each of the banks in question had completed similar regulatory efforts before but also that every other bank in its relevant jurisdiction was working to address the same type of regulation at the same time.":"Haben sich die Manager in unserer Stichprobe von IT-Projekten ähnlich geirrt? Wir haben uns die 59 Projekte angesehen, die einen Einzigartigkeitswert von sieben oder höher hatten, und ihren Funktionsumfang, ihre Beschreibungen und ihre Startdaten mit denen von 6.219 anderen Projekten in einer anderen, größeren Datenbank verglichen. Wir stellten fest, dass bei allen 59 Projekten, auch bei denen mit neun oder zehn, tatsächlich schon einmal ein ähnliches Projekt in derselben Organisation oder Branche durchgeführt worden war. Mit anderen Worten: Keines der Projekte konnte als einzigartig betrachtet werden. So handelte es sich bei fünf der 59 Projekte beispielsweise um Projekte zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften in Banken. Wir stellten nicht nur fest, dass jede der betreffenden Banken zuvor ähnliche Regulierungsmaßnahmen durchgeführt hatte, sondern auch, dass jede andere Bank in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich zur gleichen Zeit an der Umsetzung derselben Art von Vorschriften arbeitete.","#On that basis we concluded that many more projects are perceived as unique than actually are and that perceived and actual uniqueness are not correlated. We also found that perceived uniqueness is what matters to project performance, because when managers think there is nothing to learn from other endeavors, the lack of learning will hamper their projects.":"Auf dieser Grundlage kamen wir zu dem Schluss, dass viel mehr Projekte als einzigartig wahrgenommen werden, als sie es tatsächlich sind, und dass zwischen wahrgenommener und tatsächlicher Einzigartigkeit kein Zusammenhang besteht. Wir fanden auch heraus, dass die wahrgenommene Einzigartigkeit ausschlaggebend für die Projektleistung ist, denn wenn Manager glauben, dass sie von anderen Unternehmungen nichts lernen können, wird der Mangel an Lerneffekten ihre Projekte behindern.","#HOW UNIQUENESS BIAS HAPPENS":"So entsteht der Uniqueness-Bias","#Our study suggests that the bias is linked to certain project features. Perceived uniqueness was generally correlated with a project's complexity, its political sensitivity, its number of unknown variables, and the extent to which its requirements shifted. But none of those characteristics had a statistically significant effect on their own, which implied that they could not by themselves explain extreme cost overruns. From a statistical perspective, the uniqueness bias was the cause of the overruns, and despite the correlations, it was not rooted in a project's complexity, sensitivity, uncertainty, or requirements.":"Unsere Studie legt nahe, dass die Verzerrung mit bestimmten Projektmerkmalen zusammenhängt. Die wahrgenommene Einzigartigkeit korrelierte im Allgemeinen mit der Komplexität eines Projekts, seiner politischen Sensibilität, der Anzahl unbekannter Variablen und dem Ausmaß, in dem sich seine Anforderungen änderten. Aber keines dieser Merkmale hatte für sich genommen einen statistisch signifikanten Effekt, was bedeutete, dass sie allein extreme Kostenüberschreitungen nicht erklären konnten. Aus statistischer Sicht war die Einzigartigkeitsverzerrung die Ursache für die Überschreitungen, und trotz der Korrelationen war sie nicht in der Komplexität, Sensibilität, Unsicherheit oder den Anforderungen eines Projekts verwurzelt.","#So where did the bias come from? One strong possibility is that it resulted from the tendency to assume that what's unique to you will be unique to everyone. For instance, California has never built a high-speed rail line before, so in that sense, the recent efforts to construct one between Los Angeles and San Francisco may be considered unique. But there are plenty of precedents outside California: Dozens of similar rail projects have been built around the world, with data and lessons learned that would be highly valuable to California for assessing costs, schedules, contracting relationships, procurement, revenues, and environmental impact.":"Woher also kommt diese Voreingenommenheit? Eine gute Möglichkeit ist, dass sie aus der Annahme resultiert, dass das, was für einen einzigartig ist, auch für alle einzigartig sein muss. Kalifornien hat beispielsweise noch nie eine Hochgeschwindigkeitsstrecke gebaut, und in dieser Hinsicht können die jüngsten Bemühungen, eine solche Strecke zwischen Los Angeles und San Francisco zu bauen, als einzigartig angesehen werden. Aber auch außerhalb Kaliforniens gibt es zahlreiche Präzedenzfälle: Dutzende ähnlicher Eisenbahnprojekte wurden weltweit realisiert, und die Daten und Erkenntnisse, die Kalifornien bei der Bewertung von Kosten, Zeitplänen, Vertragsbeziehungen, Beschaffung, Einnahmen und Umweltauswirkungen sehr nützlich sein könnten.","#Our research appears to confirm that people are more likely to believe that a project is unique if they have no personal experience of anything similar. Consider what happened with the chief information officer of one large global logistics company that participated in our study. When we debriefed the company about its results, the CIO spotted a project described by his managers as absolutely unique, scoring a 10 on our scale. When the CIO asked which project it was, he learned that it was the installation of a standard software package for supply chain and warehouse automation in the Czech Republic. That surprised him because the company had installed this package for clients in nearly 1,000 other locations. He phoned the Czech project manager on the spot to find out what was going on. The manager explained that the project was unique because it was the first time that this software would be used in the Czech Republic.":"Unsere Untersuchungen scheinen zu bestätigen, dass Menschen ein Projekt eher für einzigartig halten, wenn sie keinerlei persönliche Erfahrung mit etwas Ähnlichem haben. Denken Sie daran, was dem Chief Information Officer eines großen globalen Logistikunternehmens widerfuhr, das an unserer Studie teilnahm. Als wir das Unternehmen über die Ergebnisse befragten, entdeckte der CIO ein Projekt, das von seinen Managern als absolut einzigartig beschrieben wurde und auf unserer Skala eine 10 erreichte. Als der CIO fragte, um welches Projekt es sich handele, erfuhr er, dass es sich um die Installation eines Standardsoftwarepakets zur Lieferketten- und Lagerautomatisierung in der Tschechischen Republik handelte. Das überraschte ihn, da das Unternehmen dieses Paket bereits für Kunden an fast 1.000 anderen Standorten installiert hatte. Er rief sofort den tschechischen Projektmanager an, um herauszufinden, was los war. Der Manager erklärte, das Projekt sei einzigartig, da diese Software zum ersten Mal in der Tschechischen Republik zum Einsatz käme.","#The uniqueness trap feeds into what the Nobel laureate Daniel Kahneman called the \"inside view.\" When managers fall into it, they will fail to gather data and proven insights that could help them and will build budgets and schedules based only on their own beliefs and personal experiences. That can be risky: Plenty of behavioral research shows that when decision-makers do this, they tend to underestimate not only average risk but also the probability of rare, catastrophic outcomes. Another Nobel laureate, Richard Feynman, famously found that this was precisely what happened in the Challenger space shuttle disaster: The inside view of flight risk at NASA, especially among its top managers, was so narrow that it caused the agency to wildly underestimate the chances of an explosion, resulting in the tragic loss of the shuttle with all seven astronauts aboard.":"Die Einzigartigkeitsfalle führt zu dem, was der Nobelpreisträger Daniel Kahneman die \"Innensicht\" nannte. Wenn Manager dieser Falle erliegen, versäumen sie es, Daten und nachweisbare Erkenntnisse zu sammeln, die ihnen helfen könnten, und erstellen Budgets und Zeitpläne nur auf der Grundlage ihrer eigenen Überzeugungen und persönlichen Erfahrungen. Das kann riskant sein: Zahlreiche Verhaltensstudien zeigen, dass Entscheidungsträger, die dies tun, dazu neigen, nicht nur das durchschnittliche Risiko, sondern auch die Wahrscheinlichkeit seltener, katastrophaler Ergebnisse zu unterschätzen. Ein anderer Nobelpreisträger, Richard Feynman, fand bekanntlich heraus, dass genau dies bei der Challenger-Raumfähren-Katastrophe passierte: Die Innensicht auf das Flugrisiko bei der NASA, insbesondere bei ihren Topmanagern, war so eng, dass die Agentur die Wahrscheinlichkeit einer Explosion maßlos unterschätzte, was zum tragischen Verlust der Raumfähre mit allen sieben Astronauten an Bord führte.","#TAKE AN OUTSIDE VIEW":"Einen Blick von außen werfen","#The cure for uniqueness bias is to always assume that someone, somewhere has undertaken a project like yours, adopting what Kahneman called the \"outside view.\" Before you start putting your project together, therefore, ask other people in your company if they've seen anything like it before, because chances are that, as we just saw with the logistics firm, someone in your organization has done something comparable.":"Das Gegenmittel gegen den Einzigartigkeitsfehler ist, immer davon auszugehen, dass irgendjemand irgendwo ein Projekt wie Ihres durchgeführt hat, und dabei das einzunehmen, was Kahneman die „Außensicht“ nannte. Bevor Sie mit der Zusammenstellung Ihres Projekts beginnen, fragen Sie daher andere Personen in Ihrem Unternehmen, ob sie so etwas schon einmal gesehen haben, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass, wie wir gerade bei dem Logistikunternehmen gesehen haben, jemand in Ihrer Organisation etwas Vergleichbares gemacht hat.","#If you can't find any direct analogues, break the project down into modules and subprocesses, which may then prove comparable across projects. One project leader at a major international bank told us that many of its teams had believed that their projects—especially big IT-led change programs—were unique, but after disassembling them into specific tasks and approaches, they found opportunities to leverage experiences from other projects. As he explained, \"If you're developing a run book for a go-live migration, you should talk to people who have done migrations before. Or if you're trying to estimate the lead times in establishing your test environment for a new project, ask other projects and teams for their experiences with lead times to get an outside view, and use this to challenge the inside view of your team.\"":"Wenn Sie keine direkten Analogien finden, zerlegen Sie das Projekt in Module und Teilprozesse, die sich dann als projektübergreifend vergleichbar erweisen können. Ein Projektleiter einer großen internationalen Bank erzählte uns, dass viele seiner Teams geglaubt hatten, ihre Projekte – insbesondere große IT-geführte Änderungsprogramme – seien einzigartig, aber nachdem sie sie in spezifische Aufgaben und Ansätze zerlegt hatten, fanden sie Möglichkeiten, Erfahrungen aus anderen Projekten zu nutzen. Er erklärte: „Wenn Sie ein Runbook für eine Go-Live-Migration entwickeln, sollten Sie mit Leuten sprechen, die bereits Migrationen durchgeführt haben. Oder wenn Sie versuchen, die Vorlaufzeiten für die Einrichtung Ihrer Testumgebung für ein neues Projekt abzuschätzen, fragen Sie andere Projekte und Teams nach ihren Erfahrungen mit Vorlaufzeiten, um eine Außenansicht zu erhalten, und nutzen Sie diese, um die Innenansicht Ihres Teams herauszufordern.“","#If you can't find analogues inside your organization, look further afield. At a McKinsey conference for IT leaders we attended, a participant whose company had been involved in the invention and rollout of mobile texting suggested that it had truly been a unique project. The leader explained that it had taken only a few weeks to develop the SMS app and that no one on the project or outside it had really understood what the team had invented. Adoption was slow at first. The project seemed minor. No one could have predicted the explosion in usage that would follow, and no other project had set a precedent for it. So mobile texting was unique in that sense, or so the leader argued, and many of us in the room agreed at first.":"Wenn Sie in Ihrem Unternehmen keine Analogien finden, suchen Sie weiter. Bei einer McKinsey-Konferenz für IT-Führungskräfte, an der wir teilnahmen, meinte ein Teilnehmer, dessen Unternehmen an der Erfindung und Einführung des SMS-Versands beteiligt war, dass es sich wirklich um ein einzigartiges Projekt gehandelt habe. Der Leiter erklärte, dass die Entwicklung der SMS-App nur wenige Wochen gedauert habe und dass niemand innerhalb oder außerhalb des Projekts wirklich verstanden habe, was das Team erfunden habe. Die Akzeptanz verlief zunächst langsam. Das Projekt schien unbedeutend. Niemand hätte die darauf folgende explosionsartige Nutzung vorhersagen können, und kein anderes Projekt hatte einen Präzedenzfall dafür geschaffen. In dieser Hinsicht war das SMS-Versand also einzigartig, argumentierte zumindest der Leiter, und viele von uns im Raum stimmten ihm zunächst zu.","#But then others jumped in and suggested that texting was not unprecedented. A host of communication technologies could be considered its forerunners, including the telegraph, the radio, the telephone, the fax machine, and early versions of today's internet, such as ARPANET. A systematic study of the diffusion of these and other new communication tools would have given the inventors of texting an idea of the uncertainties and the S-curve growth pattern—with a slow start and acceleration later—that they were likely to face. Had anyone thought about that? No, because everyone saw texting as both unique and unimportant and was therefore not motivated to look for similarities.":"Doch dann meldeten sich andere zu Wort und meinten, dass das Versenden von SMS nichts Neues sei. Eine Vielzahl von Kommunikationstechnologien könnten als seine Vorläufer angesehen werden, darunter der Telegraf, das Radio, das Telefon, das Faxgerät und frühe Versionen des heutigen Internets wie ARPANET. Eine systematische Untersuchung der Verbreitung dieser und anderer neuer Kommunikationsmittel hätte den Erfindern des SMS-Versands eine Vorstellung von den Unsicherheiten und dem S-Kurven-Wachstumsmuster – mit einem langsamen Start und einer späteren Beschleunigung – gegeben, mit dem sie wahrscheinlich konfrontiert waren. Hatte irgendjemand daran gedacht? Nein, denn jeder hielt das Versenden von SMS für einzigartig und unwichtig und war daher nicht motiviert, nach Ähnlichkeiten zu suchen.","#Once you have found your analogues, be careful about how you process the information you glean from them. Even when taking an outside perspective, project managers making forecasts and decisions can fall prey to other biases that cause them to discount the risks attached. Fortunately, there are forecasting and risk assessment methods that help eliminate or reduce biases. The main ones are:":"Wenn Sie Ihre Analogien gefunden haben, seien Sie vorsichtig, wie Sie die Informationen verarbeiten, die Sie daraus gewinnen. Selbst wenn sie eine externe Perspektive einnehmen, können Projektmanager bei Prognosen und Entscheidungen anderen Vorurteilen zum Opfer fallen, die dazu führen, dass sie die damit verbundenen Risiken unterschätzen. Glücklicherweise gibt es Prognose- und Risikobewertungsmethoden, die helfen, Vorurteile zu beseitigen oder zu reduzieren. Die wichtigsten sind:","#Reference class forecasting. This is a way to predict the future by looking at what has happened in similar situations. In a project management context, it involves comparing possible outcomes of your project in terms of costs, timeliness, and other performance measures with how all the similar projects performed on the same measures. In other words, to assess the probability of a 10% cost overrun in your project, look at how often a 10% overrun has occurred for the whole class of comparable projects. This approach was first applied in 2004 for a mass transit project in Scotland, and today it's used in hundreds, if not thousands, of projects across business and government.":"Prognosen für Referenzklassen. Dies ist eine Möglichkeit, die Zukunft vorherzusagen, indem man sich ansieht, was in ähnlichen Situationen passiert ist. Im Kontext des Projektmanagements geht es darum, mögliche Ergebnisse Ihres Projekts in Bezug auf Kosten, Termintreue und andere Leistungsmaßstäbe mit der Leistung aller ähnlichen Projekte in Bezug auf dieselben Maßstäbe zu vergleichen. Mit anderen Worten: Um die Wahrscheinlichkeit einer Kostenüberschreitung von 10 % in Ihrem Projekt einzuschätzen, sehen Sie sich an, wie oft eine Kostenüberschreitung von 10 % in der gesamten Klasse vergleichbarer Projekte aufgetreten ist. Dieser Ansatz wurde erstmals 2004 für ein Nahverkehrsprojekt in Schottland angewendet und wird heute in Hunderten, wenn nicht Tausenden von Projekten in Unternehmen und Behörden verwendet.","#Similarity-based forecasting. A complementary and more focused tool bases predictions about the performance of a system or a project over time on the past performance of a similar system operating under comparable conditions. Similarity-based forecasting helps managers identify unexpected outcomes and variations in actual operating conditions. It can be applied in many contexts, notably in macroeconomics, where economists believe that drawing on data from situations that match your current conditions produces more-accurate forecasts than relying on a more general dataset.":"Ähnlichkeitsbasierte Prognosen. Ein ergänzendes und gezielteres Tool basiert Vorhersagen über die Leistung eines Systems oder Projekts im Laufe der Zeit auf der früheren Leistung eines ähnlichen Systems, das unter vergleichbaren Bedingungen betrieben wurde. Ähnlichkeitsbasierte Prognosen helfen Managern, unerwartete Ergebnisse und Abweichungen in den tatsächlichen Betriebsbedingungen zu erkennen. Sie können in vielen Kontexten angewendet werden, insbesondere in der Makroökonomie, wo Ökonomen davon überzeugt sind, dass die Verwendung von Daten aus Situationen, die den aktuellen Bedingungen entsprechen, genauere Prognosen liefert als die Verwendung eines allgemeineren Datensatzes.","#Premortems. In these exercises participants presume that a particular outcome will happen and offer an analysis of why it will occur. For example, before starting a project you might assume that it will be completed 10 months later than forecast and then explain why. Premortems entail what behavioral psychologists call \"prospective hindsight,\" a concept that began to appear in management literature in the wake of a groundbreaking 1989 article by Deborah Mitchell, Edward Russo, and Nancy Pennington. They're a highly effective way of surfacing potential problems. The 1989 research suggests that prospective hindsight can improve decision-making and also make people significantly more proactive.":"Premortems. Bei diesen Übungen gehen die Teilnehmer davon aus, dass ein bestimmtes Ergebnis eintreten wird, und liefern eine Analyse, warum dies der Fall sein wird. Sie könnten beispielsweise vor dem Start eines Projekts davon ausgehen, dass es 10 Monate später als prognostiziert abgeschlossen sein wird, und dann erklären, warum. Premortems beinhalten das, was Verhaltenspsychologen als „prospektive Rückschau“ bezeichnen, ein Konzept, das in der Managementliteratur nach einem bahnbrechenden Artikel von Deborah Mitchell, Edward Russo und Nancy Pennington aus dem Jahr 1989 auftauchte. Sie sind eine äußerst effektive Methode, um potenzielle Probleme ans Licht zu bringen. Die Forschung von 1989 legt nahe, dass prospektive Rückschau die Entscheidungsfindung verbessern und Menschen auch deutlich proaktiver machen kann.","#Noise audits. Kahneman, Andrew Rosenfield, Linnea Gandhi, and Tom Blaser described this technique in the 2016 HBR article \"Noise: How to Overcome the High, Hidden Cost of Inconsistent Decision Making.\" The idea is that human decision-makers are swayed not only by biases but also by \"noise\"—factors unrelated and irrelevant to the decision being made. A noise audit helps them measure the effects of those factors. It involves presenting multiple decisionmakers with a set of similar hypothetical situations and asking them to predict outcomes. For instance, you might ask a group of judges to predict the sentences for a set of similar criminal convictions. The objective is to assess how the predicted sentences of each judge vary across cases as well as how they vary across the group of judges as a whole. Typically, the noise level is the standard deviation of predictions across cases and across the predictors. If it's high, then the judges need to revisit how they make sentencing decisions. The tool can be applied to help project managers identify whether they're likely to be swayed by irrelevant factors in making key decisions in, say, purchasing services or hiring.":"Lärmprüfungen. Kahneman, Andrew Rosenfield, Linnea Gandhi und Tom Blaser beschrieben diese Technik in dem HBR-Artikel „Lärm: Wie man die hohen, versteckten Kosten inkonsistenter Entscheidungsfindung überwindet“ aus dem Jahr 2016. Die Idee ist, dass menschliche Entscheidungsträger nicht nur von Vorurteilen, sondern auch von „Lärm“ beeinflusst werden – Faktoren, die mit der zu treffenden Entscheidung nichts zu tun haben und für diese irrelevant sind. Eine Lärmprüfung hilft ihnen, die Auswirkungen dieser Faktoren zu messen. Dabei werden mehreren Entscheidungsträgern eine Reihe ähnlicher hypothetischer Situationen präsentiert und sie gebeten, die Ergebnisse vorherzusagen. Sie könnten beispielsweise eine Gruppe von Richtern bitten, die Strafen für eine Reihe ähnlicher strafrechtlicher Verurteilungen vorherzusagen. Ziel ist es, zu beurteilen, wie die vorhergesagten Strafen jedes Richters von Fall zu Fall variieren und wie sie innerhalb der gesamten Richtergruppe variieren. Normalerweise ist der Lärmpegel die Standardabweichung der Vorhersagen über Fälle und Prädiktoren hinweg. Wenn er hoch ist, müssen die Richter ihre Urteilsfindung überdenken. Mithilfe des Tools können Projektmanager feststellen, ob sie bei wichtigen Entscheidungen – etwa beim Einkauf von Dienstleistungen oder bei der Einstellung von Mitarbeitern – dazu neigen, sich von irrelevanten Faktoren beeinflussen zu lassen.","#These methods, and their effectiveness, are well documented in management literature. Anyone interested in eliminating uniqueness bias and other preconceptions that distort decision-making—which is to say, anyone interested in running projects and organizations successfully—should become versed in them.":"Diese Methoden und ihre Wirksamkeit sind in der Managementliteratur ausführlich dokumentiert. Jeder, der den Einzigartigkeitsbias und andere Vorurteile, die die Entscheidungsfindung verzerren, ausschalten möchte – das heißt jeder, der Projekte und Organisationen erfolgreich leiten möchte – sollte sich mit ihnen vertraut machen.","#IT'S EASY TO understand why people think their projects are unique. It stems from what Kahneman called \"fast thinking,\" which is humans' mental default mode. Fast thinking saves project planners and managers the considerable effort of figuring out which class of project a new undertaking belongs to, what the averages and extremes are for that class, how those values translate into risk, and how that risk may be mitigated. But very few, if any, projects are unique, no matter how complex they are. Unless you accept that and invest in identifying similar endeavors and learning from them, your own project will most likely come in late and well over budget and underdeliver on benefits.":"Es ist leicht zu verstehen, warum Leute denken, ihre Projekte seien einzigartig. Es rührt von dem her, was Kahneman als „schnelles Denken“ bezeichnete, also die mentale Grundeinstellung des Menschen. Schnelles Denken erspart Projektplanern und -managern die beträchtliche Mühe, herauszufinden, zu welcher Projektklasse ein neues Vorhaben gehört, was die Durchschnitts- und Extremwerte für diese Klasse sind, wie sich diese Werte in Risiken übersetzen lassen und wie diese Risiken gemindert werden können. Aber nur sehr wenige Projekte, wenn überhaupt, sind einzigartig, egal wie komplex sie sind. Wenn Sie das nicht akzeptieren und nicht in die Identifizierung ähnlicher Vorhaben investieren und von ihnen lernen, wird Ihr eigenes Projekt höchstwahrscheinlich zu spät fertig, weit über dem Budget und unter dem erwarteten Nutzen.","#The Uniqueness Trap":"Die Einzigartigkeitsfalle","#Your project isn't one of a kind, and that's a good thing because it means you can learn from others how to manage it better.":"Ihr Projekt ist kein Einzelstück und das ist gut so, denn so können Sie von anderen lernen, wie Sie es besser managen können.","#Project managers and planners are highly prone to believing that their projects are one of a kind—partly because those that seem new and distinctive are more likely to win support. But research on 1,300-plus projects reveals that few, if any, actually are unique. The problem is, the perception of uniqueness causes managers to think there's nothing to learn from other projects, which leads them to underestimate risk, make poor decisions, and blow through budgets and schedules. The cure is to always assume that someone, somewhere has undertaken a project like yours. If you can't find an analogue, break your project into components, which may prove comparable with other projects. Then use forecasting and other risk assessment tools to avoid biases that undermine good choices.":"Projektmanager und -planer neigen sehr dazu, zu glauben, ihre Projekte seien einzigartig – teilweise, weil Projekte, die neu und einzigartig erscheinen, eher Unterstützung finden. Doch Untersuchungen von über 1.300 Projekten zeigen, dass nur wenige, wenn überhaupt, wirklich einzigartig sind. Das Problem ist, dass die Wahrnehmung der Einzigartigkeit dazu führt, dass Manager denken, sie könnten aus anderen Projekten nichts lernen. Das führt dazu, dass sie Risiken unterschätzen, schlechte Entscheidungen treffen und Budgets und Zeitpläne überschreiten. Die Lösung besteht darin, immer davon auszugehen, dass irgendjemand irgendwo ein Projekt wie Ihres durchgeführt hat. Wenn Sie kein Analogon finden, zerlegen Sie Ihr Projekt in Komponenten, die sich als mit anderen Projekten vergleichbar erweisen könnten. Verwenden Sie dann Prognosen und andere Risikobewertungstools, um Voreingenommenheiten zu vermeiden, die gute Entscheidungen untergraben.","#Uniqueness bias is what psychologists call the tendency individuals have to think they're more unusual than they actually are.":"Als Einzigartigkeitsbias bezeichnen Psychologen die Tendenz von Menschen, sich für ungewöhnlicher zu halten, als sie tatsächlich sind.","#In the field of project management, it manifests itself as the belief that projects are one of a kind. This is partly a conscious choice, stemming from the view that when something is presented as unique and new, it's more likely to attract support and funding. But the bias is also deeply entrenched in the project management profession and the literature about it. The U.S.-based Project Management Institute, for example, defines a project as \"a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.\" The UK-based Association for Project Management defines a project similarly, as a \"unique, transient endeavour.\" The very first study of projects as a management problem identified their finite duration as a \"unique aspect of the project manager's job.\" And in his classic book Development Projects Observed, Albert O. Hirschman concluded that each project he had studied represented \"a unique constellation of experiences and consequences.\"":"Im Bereich Projektmanagement manifestiert sich dies in der Überzeugung, dass Projekte einzigartig sind. Dies ist teilweise eine bewusste Entscheidung, die der Ansicht entspringt, dass etwas, das als einzigartig und neu präsentiert wird, eher Unterstützung und Finanzierung erhält. Aber diese Voreingenommenheit ist auch im Projektmanagementberuf und in der Literatur darüber tief verwurzelt. Das in den USA ansässige Project Management Institute beispielsweise definiert ein Projekt als „ein vorübergehendes Unterfangen, das unternommen wird, um ein einzigartiges Produkt, eine einzigartige Dienstleistung oder ein einzigartiges Ergebnis zu schaffen“. Die in Großbritannien ansässige Association for Project Management definiert ein Projekt ähnlich, nämlich als „einzigartiges, vorübergehendes Unterfangen“. Die allererste Studie über Projekte als Managementproblem identifizierte ihre begrenzte Dauer als „einzigartigen Aspekt der Arbeit des Projektmanagers“. Und in seinem klassischen Buch Development Projects Observed kam Albert O. Hirschman zu dem Schluss, dass jedes von ihm untersuchte Projekt „eine einzigartige Konstellation von Erfahrungen und Konsequenzen“ darstellte.","#To find out how distinctive most projects actually are, we analyzed data on more than 1,300 IT projects in 34 companies, which had budgets ranging from $77,000 to $4.5 billion. We then took a deep dive into 219 of them, which were located in North America, Europe, the Middle East, Africa, Asia, and Australasia, to see whether managers believed that their projects were unique and how that perception affected project performance.":"Um herauszufinden, wie einzigartig die meisten Projekte tatsächlich sind, analysierten wir Daten zu mehr als 1.300 IT-Projekten in 34 Unternehmen mit Budgets zwischen 77.000 und 4,5 Milliarden Dollar. Anschließend nahmen wir 219 dieser Projekte in Nordamerika, Europa, dem Nahen Osten, Afrika, Asien und Australasien genauer unter die Lupe. Wir wollten herausfinden, ob die Manager glaubten, ihre Projekte seien einzigartig und wie sich diese Wahrnehmung auf die Projektleistung auswirkte.","#The Secrets of Extraordinary Low-Cost Operators.":"Die Geheimnisse außergewöhnlicher Billigflieger.","#A company that adopts a lower-cost business model may see a great payback, but that model can be copied by competitors over time. By contrast, a company with a culture centered on competing on costs (as well as quality and differentiation) will continually find more cost-effective ways to make customers happy. I've found that low-cost exemplars have three elements in common.":"Ein Unternehmen, das ein kostengünstigeres Geschäftsmodell einführt, kann zwar eine hohe Rendite verzeichnen, dieses Modell kann jedoch im Laufe der Zeit von der Konkurrenz kopiert werden. Im Gegensatz dazu wird ein Unternehmen, dessen Kultur auf Kostenwettbewerb (sowie auf Qualität und Differenzierung) ausgerichtet ist, immer kostengünstigere Wege finden, um die Kunden zufriedenzustellen. Ich habe festgestellt, dass kostengünstige Vorbilder drei Elemente gemeinsam haben.","#Unusual leaders. The founders and subsequent CEOs of exemplar companies share some notable characteristics: respect for people, a commitment to decentralized decision-making, and a zeal for making change happen. Indeed, some of them, such as those at Toyota, Koch Industries, and Southwest Airlines, have promoted flat organizations and high employee engagement since the 1970s, well before they became de rigueur in the business world.":"Ungewöhnliche Führungskräfte. Die Gründer und späteren CEOs vorbildlicher Unternehmen haben einige bemerkenswerte Eigenschaften gemeinsam: Respekt vor den Menschen, Engagement für dezentrale Entscheidungsfindung und den Eifer, Veränderungen herbeizuführen. Tatsächlich haben einige von ihnen, wie die von Toyota, Koch Industries und Southwest Airlines, schon seit den 1970er Jahren flache Hierarchien und hohes Engagement der Mitarbeiter propagiert, lange bevor dies in der Geschäftswelt zum guten Ton gehörte.","#The leaders of these companies tend to see their business as their life's work and have made a long-term commitment to the organizations they helm. In fact, the average tenure of the formative CEOs of the companies featured in this article is roughly three decades. They are the polar opposite of careerist CEOs.":"Die Führungskräfte dieser Unternehmen betrachten ihr Geschäft meist als Lebenswerk und haben sich den Organisationen, die sie leiten, langfristig verpflichtet. Tatsächlich beträgt die durchschnittliche Amtszeit der prägenden CEOs der in diesem Artikel vorgestellten Unternehmen etwa drei Jahrzehnte. Sie sind das genaue Gegenteil von karriereorientierten CEOs.","#These leaders understand that for employees to be fully engaged, they must feel valued and competent. They work to convince their people that every individual's initiative is crucial to the company's performance. They do this by being demonstratively hands-on and by performing their own job in a unique way.":"Diese Führungskräfte wissen, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt und kompetent fühlen müssen, um voll engagiert zu sein. Sie arbeiten daran, ihre Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Initiative jedes Einzelnen für die Leistung des Unternehmens entscheidend ist. Dies erreichen sie, indem sie demonstrativ mit anpacken und ihre Arbeit auf einzigartige Weise erledigen.","#For example, David Overton, the founder and CEO of the Cheesecake Factory, one of the lowest-cost of the full-menu restaurant chains in the United States, comes up with ideas for new dishes himself and vets them with his test chefs. Herb Kelleher, the late founder of Southwest Airlines, believed that if your people can't smile at the office, they can't be expected to smile at customers, so he insisted that every employee be treated with respect. He famously told his earliest investors that he would pay the then-startup's legal bills out of his own pocket until lawsuits filed by rival airlines to try to stop him were resolved—a dramatic display to both his investors and employees of his commitment to the company.":"So denkt sich beispielsweise David Overton, Gründer und CEO der Cheesecake Factory, einer der preiswertesten Restaurantketten mit Vollmenüs in den USA, selbst neue Gerichte aus und testet sie mit seinen Testköchen. Herb Kelleher, der verstorbene Gründer von Southwest Airlines, war der Ansicht, wenn die Leute im Büro nicht lächeln, könne man auch nicht erwarten, dass sie die Kunden anlächeln. Deshalb bestand er darauf, dass jeder Mitarbeiter mit Respekt behandelt werde. Seinen ersten Investoren erklärte er, er werde die Anwaltskosten des damaligen Startups aus eigener Tasche bezahlen, bis die Klagen konkurrierender Fluggesellschaften, die ihn stoppen wollten, beigelegt seien – ein dramatischer Beweis seines Engagements für das Unternehmen gegenüber Investoren und Mitarbeitern.","#Leaders of these companies share another distinguishing trait: They have ideas on how to run their business that were originally, and in many cases still are, well outside their industry's norms. For example, Joe Coulombe, the founder of Trader Joe's, wanted to position his grocery store uniquely by selling good-quality wine at prices far below those of conventional wine retailers. He knew he'd need to cut out the middleman and buy small vineyards, but to do so he'd need one of the rare wholesaler and grower's licenses issued by the state of California—and the lucky few license holders he initially approached didn't want to sell. But he didn't give up, and after months of searching, he found a willing seller in a long-eclipsed wine-growing area east of Los Angeles called Cucamonga. His vision for Trader Joe's would not have lifted off without this license.":"Die Geschäftsführer dieser Unternehmen haben noch ein weiteres Alleinstellungsmerkmal gemeinsam: Sie haben Vorstellungen von der Unternehmensführung, die ursprünglich weit außerhalb der Branchennormen lagen und in vielen Fällen auch heute noch liegen. Joe Coulombe beispielsweise, der Gründer von Trader Joe's, wollte sich mit seinem Lebensmittelgeschäft von der Masse abheben, indem er Qualitätswein zu Preisen verkaufte, die weit unter denen herkömmlicher Weinhändler lagen. Er wusste, dass er dafür auf Zwischenhändler verzichten und kleine Weingüter kaufen musste, doch dazu brauchte er eine der seltenen Großhandels- und Weinbaulizenzen des Staates Kalifornien - und die wenigen glücklichen Lizenzinhaber, die er zunächst ansprach, wollten nicht verkaufen. Doch er gab nicht auf, und nach monatelanger Suche fand er einen willigen Verkäufer in einem lange vernachlässigten Weinanbaugebiet namens Cucamonga östlich von Los Angeles. Seine Vision für Trader Joe's wäre ohne diese Lizenz nicht möglich gewesen.","#Leaders of low-cost exemplars see risk differently: as something to be explored, not avoided. They view decisions as reversible and a source of learning. A hands-on CEO running a flat organization who is engaged at the ground level in day-to-day operations is more likely to train employees to demonstrate the same traits. They'll be encouraged to peel back the layers of a challenge to see how its risk can be broken into pieces that are testable and controllable—such as questioning the specifications of the raw materials they buy to see if they are either overpaying for attributes they don't need or being penny-wise and pound-foolish by buying cheaper materials that compromise the yield and quality of the final products.":"Die Führungskräfte von Billigfliegern sehen Risiken anders: als etwas, das es zu erforschen gilt, nicht als etwas, das man vermeiden muss. Sie betrachten Entscheidungen als umkehrbar und als Quelle des Lernens. Ein praxisorientierter CEO, der eine flache Organisation leitet und von der Basis aus in das Tagesgeschäft eingebunden ist, wird seine Mitarbeiter eher dazu erziehen, dieselben Eigenschaften zu zeigen. Sie werden ermutigt, die einzelnen Schichten einer Herausforderung abzutragen, um zu sehen, wie sich das Risiko in testbare und kontrollierbare Teile zerlegen lässt – zum Beispiel indem sie die Spezifikationen der von ihnen gekauften Rohstoffe hinterfragen, um zu sehen, ob sie entweder zu viel für Eigenschaften bezahlen, die sie nicht brauchen, oder am falschen Ende sparen, indem sie billigere Materialien kaufen, die den Ertrag und die Qualität der Endprodukte beeinträchtigen.","#Exemplar leaders see most decisions as experiments—and the more operations experiments that are undertaken and the more entrepreneurial ventures sponsored, the greater the chance they'll spot a new possibility and reverse a suboptimal decision. To make the most of this mindset, they need talented and seasoned people in their organizations, and decision rights have to be widely distributed. So it's not surprising that the lowest-cost companies, in general, recruit better, pay more, and retain their employees longer than higher-cost companies do. They also buy and sell businesses less often than their industry's average. After all, it is easier for employees to love and commit to a business that is not for sale.":"Vorbildliche Führungskräfte betrachten die meisten Entscheidungen als Experimente – und je mehr Betriebsexperimente durchgeführt und je mehr unternehmerische Unternehmungen gefördert werden, desto größer ist die Chance, dass sie eine neue Möglichkeit entdecken und eine suboptimale Entscheidung rückgängig machen. Um diese Denkweise optimal zu nutzen, brauchen sie talentierte und erfahrene Mitarbeiter in ihren Organisationen, und Entscheidungsbefugnisse müssen breit verteilt sein. Daher ist es nicht überraschend, dass die kostengünstigsten Unternehmen im Allgemeinen bessere Mitarbeiter einstellen, mehr zahlen und ihre Mitarbeiter länger halten als teurere Unternehmen. Sie kaufen und verkaufen auch seltener Unternehmen als der Durchschnitt ihrer Branche. Schließlich ist es für Mitarbeiter einfacher, ein Unternehmen zu mögen und sich für es zu engagieren, das nicht zum Verkauf steht.","#Two such leaders come to mind: Charles Koch, the longtime CEO and now co-CEO of Koch Industries, and Jeffrey Romoff, the longtime head of the University of Pittsburgh Medical Center health system (UPMC), who retired in 2021. Koch, who is known more for his libertarian politics than for his leadership style, runs one of the best-managed, lowest-cost, and most-profitable companies in the oil and chemical-processing and transporting industries. He has three engineering degrees from MIT and has worked in the family company for more than 60 years. He runs a relatively flat organization, where taking initiative and being candid, even combative, are prized. He meets with all business unit heads together weekly to discuss market tactics and share learning on how to compete, operate, and take initiative. They obsess about manufacturing process excellence, logistics efficiency, and keeping overhead low.":"Zwei solcher Führungspersönlichkeiten kommen mir in den Sinn: Charles Koch, der langjährige CEO und jetzt Co-CEO von Koch Industries, und Jeffrey Romoff, der langjährige Leiter des Gesundheitssystems des University of Pittsburgh Medical Center (UPMC), der 2021 in den Ruhestand ging. Koch, der eher für seine libertäre Politik als für seinen Führungsstil bekannt ist, leitet eines der am besten geführten, kostengünstigsten und profitabelsten Unternehmen der Öl- und Chemieverarbeitungs- und -transportbranche. Er hat drei Ingenieurabschlüsse vom MIT und arbeitet seit mehr als 60 Jahren im Familienunternehmen. Er leitet eine relativ flache Organisation, in der Initiative und Offenheit, sogar Kampfgeist, geschätzt werden. Er trifft sich wöchentlich mit allen Leitern der Geschäftseinheiten, um Markttaktiken zu besprechen und Erkenntnisse darüber auszutauschen, wie man konkurriert, arbeitet und die Initiative ergreift. Sie sind besessen von hervorragenden Herstellungsprozessen, effizienter Logistik und niedrigen Gemeinkosten.","#In his nearly 30 years at the helm, Romoff built the UPMC system into a behemoth, with 40 hospitals and 100,000 employees in Pennsylvania, Maryland, and New York. He also made it one of the lowest-cost major health systems in its region of the country. His vision was to create a fully integrated care system whose pillars would be the acute-care hospital, a staff of employee doctors, a medical school that excelled not only in training future doctors but also in basic and applied biomedical research, and an insurance company that offered lower-cost health plans than did competing insurers in its markets. He met every week with all clinical department chairs and the medical school dean to forward their agenda: to ensure that the medical school's advances found their way into UPMC hospitals' clinical practices; to eliminate unnecessary medical procedures; to move from fee-for-service medicine toward value-based care that pays for outcomes, not the volume of services provided; and to use aggressive pricing to gain market share.":"In den fast 30 Jahren, die er an der Spitze des UPMC-Systems stand, baute Romoff es zu einem Giganten mit 40 Krankenhäusern und 100.000 Angestellten in Pennsylvania, Maryland und New York aus. Er machte es außerdem zu einem der kostengünstigsten großen Gesundheitssysteme in seiner Region des Landes. Seine Vision war die Schaffung eines vollständig integrierten Gesundheitssystems, dessen Säulen das Akutkrankenhaus, ein Personal von angestellten Ärzten, eine medizinische Fakultät, die nicht nur in der Ausbildung zukünftiger Ärzte, sondern auch in der Grundlagen- und angewandten biomedizinischen Forschung herausragend war, und eine Versicherungsgesellschaft waren, die günstigere Krankenversicherungen anbot als die konkurrierenden Versicherer in ihren Märkten. Er traf sich jede Woche mit allen Leitern der klinischen Abteilungen und dem Dekan der medizinischen Fakultät, um ihre Agenda voranzutreiben: sicherzustellen, dass die Fortschritte der medizinischen Fakultät ihren Weg in die klinische Praxis der UPMC-Krankenhäuser fanden; unnötige medizinische Verfahren zu eliminieren; von der gebührenpflichtigen Medizin zu einer wertorientierten Versorgung überzugehen, die nach Ergebnissen und nicht nach der Menge der erbrachten Leistungen bezahlt; und durch aggressive Preisgestaltung Marktanteile zu gewinnen.","#They Focus on More Than Efficiency and Process Improvements.":"Ihr Schwerpunkt liegt auf mehr als nur Effizienz und Prozessverbesserungen.","#Foundational work disciplines and tools. Cost excellence rests on the deeply embedded properties of an organization, including rich knowledge of processes, obsessive attention to detail, a collection of reliable real-time operating data for decision-making, the in-house development of process specifications and the software that manages operations, continual short-cycle experimentation on every step of work, and rigorous hiring and training practices.":"Grundlegende Arbeitsdisziplinen und Werkzeuge. Kostenexzellenz beruht auf den tief verwurzelten Eigenschaften einer Organisation, darunter umfassendes Prozesswissen, akribische Detailgenauigkeit, eine Sammlung zuverlässiger Echtzeit-Betriebsdaten zur Entscheidungsfindung, die interne Entwicklung von Prozessspezifikationen und der Software zur Betriebsverwaltung, kontinuierliches Experimentieren in kurzen Zyklen bei jedem Arbeitsschritt sowie strenge Einstellungs- und Schulungspraktiken.","#UPMC, for example, meticulously compares the outcomes yielded by different approaches to treating a particular health condition in order to develop the best protocols. And it uses AI to help predict which patients will benefit most from a new type of treatment in terms of the best outcomes and the fewest hospital readmissions.":"UPMC beispielsweise vergleicht akribisch die Ergebnisse verschiedener Ansätze zur Behandlung eines bestimmten Gesundheitszustands, um die besten Protokolle zu entwickeln. Und es nutzt KI, um vorherzusagen, welche Patienten von einer neuen Behandlungsart im Hinblick auf die besten Ergebnisse und die wenigsten Krankenhauseinweisungen am meisten profitieren werden.","#Toyota is known for its insistence on standard documentation and a common engineering language to ensure that engineering terms, definitions, and specifications mean exactly the same thing to everyone—both in its own operations and in its suppliers. Taiwan Semiconductor Manufacturing Company's position as the world's most advanced chip foundry stems, in part, from its deep knowledge of materials science and its proprietary coding language for writing the software that designs its workflows, allowing TSMC to achieve more-precise process designs and ultimately higher production yields. Koch Industries created its own construction company to protect its unique process technology. To accelerate the digital transformation of its operations, the company spent billions of dollars to acquire Infor, a cloud-based software company. And Progressive's AI initiatives that lower costs cover practically the whole of the insurance business—automating claims management, refining underwriting risk, improving fraud detection, and monitoring automobile driver performance through telematics.":"Toyota ist dafür bekannt, dass es auf standardisierter Dokumentation und einer gemeinsamen Ingenieursprache beharrt, um sicherzustellen, dass technische Begriffe, Definitionen und Spezifikationen für alle genau dasselbe bedeuten – sowohl im eigenen Betrieb als auch bei seinen Zulieferern. Die Position der Taiwan Semiconductor Manufacturing Company als weltweit fortschrittlichste Chip-Gießerei beruht zum Teil auf ihrem fundierten Wissen in Materialwissenschaften und ihrer proprietären Programmiersprache zum Schreiben der Software, mit der ihre Arbeitsabläufe gestaltet werden. Dadurch kann TSMC präzisere Prozessgestaltungen und letztlich höhere Produktionserträge erzielen. Koch Industries gründete sein eigenes Bauunternehmen, um seine einzigartige Prozesstechnologie zu schützen. Um die digitale Transformation seiner Betriebsabläufe zu beschleunigen, hat das Unternehmen Milliarden von Dollar in die Übernahme von Infor investiert, einem Cloud-basierten Softwareunternehmen. Und die KI-Initiativen von Progressive, die die Kosten senken, decken praktisch das gesamte Versicherungsgeschäft ab – sie automatisieren das Schadenmanagement, verfeinern das Underwriting-Risiko, verbessern die Betrugserkennung und überwachen die Leistung der Autofahrer durch Telematik.","#The exemplars stand in sharp contrast to the many firms that have hollowed themselves out over the past three or four decades—by reducing technical staff, outsourcing the manufacture of key components, and licensing technology rather than developing it themselves (see \"Restoring American Competitiveness,\" HBR, July—August 2009). Not surprisingly, these enterprises have not been able to keep pace with the exemplars in moving down the cost curve.":"Diese Musterbeispiele stehen in scharfem Kontrast zu den vielen Unternehmen, die sich in den letzten drei oder vier Jahrzehnten selbst ausgehöhlt haben - durch den Abbau von technischem Personal, die Auslagerung der Herstellung wichtiger Komponenten und die Lizenzierung von Technologien, anstatt sie selbst zu entwickeln (siehe „Restoring American Competitiveness“, HBR, Juli-August 2009). Wenig überraschend ist es diesen Unternehmen nicht gelungen, mit den Musterbeispielen bei der Kostensenkung Schritt zu halten.","#Bigger roles and greater responsibilities at all levels. By distributing intelligence throughout an organization, the company continually gains new insights into operations. Low-cost exemplars enable the employees doing the work, regardless of their level in the organization, to solve the problems they confront. The difference between a production line that can turn out 1,000 products a day and one that can turn out double that number is often the intelligence and discipline applied to each of hundreds of tasks in the long chain of work.":"Größere Rollen und mehr Verantwortung auf allen Ebenen. Durch die Verteilung von Intelligenz in der gesamten Organisation erhält das Unternehmen kontinuierlich neue Einblicke in die Betriebsabläufe. Kostengünstige Modelle ermöglichen es den Mitarbeitern, die mit der Arbeit beschäftigt sind, unabhängig von ihrer Position in der Organisation, die Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert sind. Der Unterschied zwischen einer Produktionslinie, die 1.000 Produkte pro Tag produzieren kann, und einer, die die doppelte Zahl produzieren kann, liegt oft in der Intelligenz und Disziplin, die bei jeder der Hunderten von Aufgaben in der langen Arbeitskette angewendet wird.","#Part of Trader Joe's cost advantage stems from its practice of employing fewer but better-paid and more-capable purchasing executives than big supermarket chains do. Their jobs are broader and deeper—they do everything from assessing the current product lineup to locating and working with suppliers to develop new products and packaging to figuring out how to get items onto store shelves. Similarly, research by Jeffrey Dyer and Wujin Chu shows that the productivity of Toyota's purchasing department is much higher than that of competitors (as measured by the supplier dollars managed per purchasing staff member), and suppliers' trust in the department is high. Again, Toyota makes the job role bigger—the procurement staff manages the whole supplier relationship—than many other companies do.":"Ein Teil des Kostenvorteils von Trader Joe's resultiert aus der Praxis, weniger, aber dafür besser bezahlte und fähigere Einkaufsleiter zu beschäftigen als große Supermarktketten. Ihre Aufgaben sind umfassender und tiefgreifender - sie übernehmen alles von der Bewertung der aktuellen Produktpalette über die Suche nach Lieferanten und die Zusammenarbeit mit ihnen bei der Entwicklung neuer Produkte und Verpackungen bis hin zur Entwicklung von Lösungen für die Beschaffung der Artikel in den Verkaufsregalen. Untersuchungen von Jeffrey Dyer und Wujin Chu zeigen, dass die Produktivität der Einkaufsabteilung von Toyota viel höher ist als die der Konkurrenz (gemessen an den Zuliefererausgaben pro Einkaufsmitarbeiter) und dass das Vertrauen der Zulieferer in die Abteilung groß ist. Auch hier legt Toyota mehr Wert auf die Aufgaben - die Beschaffungsmitarbeiter verwalten die gesamte Lieferantenbeziehung - als viele andere Unternehmen.","#Fragmentation of knowledge and responsibility inside a company is a major cause of design flaws in both products and processes, which can prolong disputes between functions inside the company or between a supplier and its OEM customer. It is much easier and faster for leaders to identify and solve problems between two companies if both people at the table are seasoned individuals with a large charter and extensive knowledge.":"Die Zersplitterung von Wissen und Verantwortung innerhalb eines Unternehmens ist eine der Hauptursachen für Konstruktionsfehler bei Produkten und Prozessen, die zu längeren Streitigkeiten zwischen Funktionen innerhalb des Unternehmens oder zwischen einem Zulieferer und seinem OEM-Kunden führen können. Für Führungskräfte ist es viel einfacher und schneller, Probleme zwischen zwei Unternehmen zu identifizieren und zu lösen, wenn beide Personen am Tisch erfahrene Personen mit einem großen Mandat und weitreichendem Wissen sind.","#Placing more intelligence on the production line can deliver an even bigger payoff. TSMC has likened the development of each new, more-demanding generation of advanced logic chips to a moon program, requiring many learning cycles—first in the lab, then in a pilot, and finally on the full production line. Accordingly, its R&D engineers are not only involved in the R&D and pilot stages; they also staff selected shifts of all three shifts of the regular production operations. By contrast, R&D engineers at competitors staff only one shift. TSMC's decision to invest in staffing this way ultimately reduces costs through superior yields and cycle times.":"Noch mehr Vorteile kann es bringen, wenn die Produktionslinie mit mehr Intelligenz ausgestattet wird. TSMC hat die Entwicklung jeder neuen, anspruchsvolleren Generation fortschrittlicher Logikchips mit einem Mondprogramm verglichen, das viele Lernzyklen erfordert – zuerst im Labor, dann in einer Pilotphase und schließlich an der gesamten Produktionslinie. Dementsprechend sind die F&E-Ingenieure des Unternehmens nicht nur in die F&E- und Pilotphasen eingebunden, sondern besetzen auch ausgewählte Schichten aller drei Schichten der regulären Produktion. Im Gegensatz dazu besetzen die F&E-Ingenieure der Konkurrenz nur eine Schicht. Die Entscheidung von TSMC, auf diese Weise in Personal zu investieren, senkt letztlich die Kosten durch höhere Erträge und Zykluszeiten.","#One major auto company (not Toyota) that I worked with dramatically improved the speed and cost of its new-product-development process by putting each of its functional vice presidents in charge of a project for developing new models. This move not only brought down the cost and time of new product development but also solved a big political problem: the lack of cooperation among the functions. Now the functional heads were dependent on one another. They all became both providers and users of critical services.":"Ein großer Autokonzern (nicht Toyota), mit dem ich zusammengearbeitet habe, konnte die Geschwindigkeit und die Kosten seines Entwicklungsprozesses für neue Produkte drastisch senken, indem er jedem seiner Funktionsvizepräsidenten die Leitung eines Projekts zur Entwicklung neuer Modelle übertrug. Dieser Schritt reduzierte nicht nur die Kosten und die Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, sondern löste auch ein großes politisches Problem: die mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Funktionen. Nun waren die Funktionsleiter voneinander abhängig. Sie alle wurden sowohl Anbieter als auch Nutzer wichtiger Dienste.","#There's a misconception that becoming a low-cost leader in an industry can be achieved by implementing one-off programs aimed at efficiency improvement and waste reduction. But the reality is much different. The author has spent decades studying how extraordinary low-cost organizations differ from their competitors, and he distills what he has learned in this article. Companies that have enjoyed sustained low-cost positions have unique leadership styles and cultures. Their CEOs, for instance, share some notable characteristics: respect for people, a long-term commitment to the organization, a preference for decentralized decision-making, and a zeal for making change happen. Low-cost exemplars also take a distinctive approach to the design and execution of their operating systems. They eliminate long-standing industry barriers to lower costs; ensure that product design and process design reinforce each other; develop original multipurpose technologies that connect the company to the customer and reduce cost; and use cycle time and variance as a management tool. The article offers executives three questions to ask to assess their company's prospects for becoming the low-cost leader in their industry.":"Es besteht die falsche Vorstellung, dass man durch die Umsetzung einmaliger Programme zur Effizienzsteigerung und Abfallreduzierung zum Low-Cost-Marktführer einer Branche werden kann. Doch die Realität sieht ganz anders aus. Der Autor hat Jahrzehnte damit verbracht zu untersuchen, wie sich außergewöhnliche Low-Cost-Unternehmen von ihren Konkurrenten unterscheiden, und fasst seine Erkenntnisse in diesem Artikel zusammen. Unternehmen, die sich dauerhaft in einer Low-Cost-Position befinden, haben einzigartige Führungsstile und -kulturen. Ihre CEOs beispielsweise haben einige bemerkenswerte Eigenschaften gemeinsam: Respekt vor den Menschen, langfristiges Engagement für das Unternehmen, eine Vorliebe für dezentrale Entscheidungsfindung und den Eifer, Veränderungen herbeizuführen. Low-Cost-Vorbilder verfolgen auch einen unverwechselbaren Ansatz bei der Gestaltung und Umsetzung ihrer Betriebssysteme. Sie beseitigen seit langem bestehende Branchenbarrieren zur Kostensenkung; stellen sicher, dass sich Produktdesign und Prozessdesign gegenseitig verstärken; entwickeln originelle Mehrzwecktechnologien, die das Unternehmen mit dem Kunden verbinden und Kosten senken; und nutzen Zykluszeit und Varianz als Managementinstrument. Der Artikel bietet Führungskräften drei Fragen, die sie stellen können, um die Aussichten ihres Unternehmens einzuschätzen, der Low-Cost-Marktführer ihrer Branche zu werden.","#Exemplars have different ways of achieving lower costs in operations, but all seem to share a few basic principles.":"Die einzelnen Modelle verfolgen unterschiedliche Ansätze zur Senkung der Betriebskosten, einige Grundprinzipien scheinen jedoch allen gemeinsam zu sein.","#Eliminate long-standing industry barriers to lower costs. Every industry has legacies and norms that add cost without adding value. Giants like Toyota and Southwest succeeded because they ignored standard industry practice. In the healthcare industry, mavericks such as Intermountain Healthcare and UPMC are doing the same. They're taking similar approaches to developing protocols, are trying to move from fee-for-service to capitated care, and have created their own insurance companies.":"Beseitigen Sie seit langem bestehende Branchenbarrieren, um Kosten zu senken. Jede Branche hat Traditionen und Normen, die Kosten verursachen, ohne Mehrwert zu schaffen. Giganten wie Toyota und Southwest waren erfolgreich, weil sie die üblichen Branchenpraktiken ignorierten. In der Gesundheitsbranche tun Außenseiter wie Intermountain Healthcare und UPMC dasselbe. Sie verfolgen ähnliche Ansätze bei der Entwicklung von Protokollen, versuchen, von der gebührenpflichtigen Versorgung zur Kopfpauschale überzugehen, und haben ihre eigenen Versicherungsgesellschaften gegründet.","#And consider the auto insurance business, where litigation from policyholders is the single largest operating cost. Progressive devised a creative remedy: It introduced a mobile cadre of insurance adjusters who go directly to accident scenes, estimate the damage, and surprise the motorist with a check on the spot. Litigation expense and the cycle time of claims resolution both fell, helping make Progressive one of the few auto insurers that makes money on its core underwriting business, not just its financial portfolio. Progressive has even experimented with performing repair work on damaged vehicles to see what it could learn about how to reduce that cost and more precisely write insurance policies.":"Und denken Sie an die Autoversicherung, wo die Rechtsstreitigkeiten mit den Versicherungsnehmern den größten Einzelkostenfaktor darstellen. Progressive hat sich hier ein kreatives Gegenmittel ausgedacht: Es wurde ein mobiles Team von Schadensregulierern eingesetzt, die direkt zum Unfallort fahren, den Schaden schätzen und den Autofahrer vor Ort mit einem Scheck überraschen. Sowohl die Rechtsstreitkosten als auch die Zykluszeit für die Schadensregulierung sanken, was Progressive zu einem der wenigen Autoversicherer machte, der mit seinem Kerngeschäft im Versicherungsgeschäft Geld verdient und nicht nur mit seinem Finanzportfolio. Progressive hat sogar mit Reparaturarbeiten an beschädigten Fahrzeugen experimentiert, um herauszufinden, wie man diese Kosten senken und Versicherungspolicen präziser gestalten kann.","#Ensure that product design and process design reinforce each other. The more each is developed with the other in mind, the lower the costs of complexity and the greater the potential for a smooth flow of operations. Think about how a good Chinese restaurant can offer a large menu of great dishes and get your food to the table quickly yet charge lower prices than a typical Western restaurant. It's possible because the product and the process are designed to match perfectly. A Chinese menu is based on a common set of ingredients that are combined in many different ways and are almost all prepared in a wok. All steps are performed on a cellular work line: The raw ingredients are first chopped into just the right cooking size and then heated with a sauce in a wok. Most dishes have the same total processing time, and plates arrive at the table immediately after the food comes out of the wok. Using the same equipment and sequence of operations for all dishes minimizes down time, food waste, space, and investment in equipment. The Cheesecake Factory's kitchen operation is designed along the same lines.":"Stellen Sie sicher, dass sich Produktdesign und Prozessdesign gegenseitig verstärken. Je mehr beide Aspekte im Hinblick auf den jeweils anderen entwickelt werden, desto geringer sind die Kosten der Komplexität und desto größer ist das Potenzial für einen reibungslosen Betriebsablauf. Überlegen Sie, wie ein gutes chinesisches Restaurant eine große Auswahl an großartigen Gerichten anbieten und Ihr Essen schnell auf den Tisch bringen kann, aber dennoch niedrigere Preise verlangt als ein typisches westliches Restaurant. Dies ist möglich, weil Produkt und Prozess perfekt aufeinander abgestimmt sind. Ein chinesisches Menü basiert auf einem gemeinsamen Satz von Zutaten, die auf viele verschiedene Arten kombiniert und fast alle in einem Wok zubereitet werden. Alle Schritte werden auf einer zellularen Arbeitslinie ausgeführt: Die Rohzutaten werden zuerst in genau die richtige Kochgröße geschnitten und dann mit einer Soße in einem Wok erhitzt. Die meisten Gerichte haben die gleiche Gesamtverarbeitungszeit, und die Teller kommen unmittelbar nach dem Essen aus dem Wok an den Tisch. Die Verwendung derselben Ausrüstung und Abfolge von Vorgängen für alle Gerichte minimiert Ausfallzeiten, Lebensmittelabfälle, Platzbedarf und Investitionen in Ausrüstung. Der Küchenbetrieb der Cheesecake Factory ist nach denselben Grundsätzen konzipiert.","#That's in contrast to how most Western restaurants operate. Typically, each meal requires a combination of different ingredients and is prepared in semi-independent workstations—using sauté pans, ovens, fryers, blenders, kettles, and so on—with different processing times and labor intensity. The meals for a table of four will be ready at different times, and dishes that took less preparation time sit under a heat lamp. Food waste, equipment overhead, and table turnover time are all higher.":"Das steht im Gegensatz zu der Arbeitsweise der meisten westlichen Restaurants. Normalerweise erfordert jede Mahlzeit eine Kombination verschiedener Zutaten und wird an halbunabhängigen Arbeitsstationen zubereitet – mit Bratpfannen, Öfen, Fritteusen, Mixern, Kesseln usw. – mit unterschiedlichen Verarbeitungszeiten und unterschiedlichem Arbeitsaufwand. Die Mahlzeiten für einen Tisch mit vier Personen sind zu unterschiedlichen Zeiten fertig und Gerichte, die weniger Zeit für die Zubereitung benötigten, stehen unter einer Wärmelampe. Lebensmittelabfälle, Gerätegemeinkosten und Tischwechselzeiten sind alle höher.","#Quadrant Homes, a regional home builder in the Pacific Northwest and a subsidiary of Tri Pointe Homes, has some of the lowest prices and costs in the industry. It operates much like a Chinese restaurant. Scheduling at each stage in its value chain—from the number of daily prospective customer appointments at the showroom to the number of new homes started per day to the work done each day on each house—is \"time-definite\" (all scheduled tasks must be finished that day even if more-expensive overtime is required) and coordinated to synchronize the serial throughput at each consecutive stage, avoiding idle capacity at any one stage in the system. At the start of the process, new customers configure their desired home on a game-like console from a large set of pre-engineered modular options. The specs are then frozen, which enables upstream suppliers to produce to order, and the house is entered into the Quadrant backlog. In practice, that means that Quadrant can select a mix of difficult-and easy-to-build house projects to balance out the daily demands on its fixed workforce. Materials waste, time with an idle workforce, and time to completion are all low, and each home finishes on schedule. Over the years, the company has added new home types to expand its market but has adhered to the same basic operating model.":"Quadrant Homes, ein regionaler Hausbauer im pazifischen Nordwesten und Tochterunternehmen von Tri Pointe Homes, hat einige der niedrigsten Preise und Kosten der Branche. Das Unternehmen arbeitet ähnlich wie ein chinesisches Restaurant. Die Planung in jeder Phase der Wertschöpfungskette – von der Anzahl der täglichen Termine mit potenziellen Kunden im Ausstellungsraum über die Anzahl der pro Tag begonnenen neuen Häuser bis hin zu den Arbeiten, die täglich an jedem Haus durchgeführt werden – ist „zeitdefiniert“ (alle geplanten Aufgaben müssen an diesem Tag abgeschlossen sein, auch wenn teurere Überstunden erforderlich sind) und so koordiniert, dass der serielle Durchsatz in jeder nachfolgenden Phase synchronisiert wird und ungenutzte Kapazitäten in einer Phase des Systems vermieden werden. Zu Beginn des Prozesses konfigurieren neue Kunden ihr Wunschhaus auf einer spielähnlichen Konsole aus einer großen Anzahl vorgefertigter modularer Optionen. Die Spezifikationen werden dann eingefroren, wodurch die vorgelagerten Lieferanten auf Bestellung produzieren können, und das Haus wird in den Auftragsbestand von Quadrant aufgenommen. In der Praxis bedeutet dies, dass Quadrant eine Mischung aus schwer und leicht zu bauenden Hausprojekten auswählen kann, um die täglichen Anforderungen an seine feste Belegschaft auszugleichen. Es gibt nur wenig Materialabfall, wenig Zeit für untätige Arbeitskräfte und wenig Zeit bis zur Fertigstellung, und jedes Haus wird pünktlich fertiggestellt. Im Laufe der Jahre hat das Unternehmen neue Haustypen in sein Angebot aufgenommen, um seinen Markt zu erweitern, ist aber seinem grundlegenden Betriebsmodell treu geblieben.","#Develop original multipurpose technologies that connect the company to the customer and reduce cost. Low-cost companies' desire to be different shows up in multipurpose innovations. For example, Quadrant Homes' house configurator flags any features or dimensions of the desired house that have been chosen by the customer but don't physically fit together. It also prices out the customer's selected house. Finally, it records all the building materials to be ordered from suppliers. The company allows customers multiple visits so that they can change their minds about options, but then it freezes the specs; no changes are allowed after building has started, which would most likely be costly to the builder.":"Entwickeln Sie originelle Mehrzwecktechnologien, die das Unternehmen mit dem Kunden verbinden und Kosten senken. Der Wunsch von Billigunternehmen, anders zu sein, zeigt sich in Mehrzweckinnovationen. Beispielsweise kennzeichnet der Hauskonfigurator von Quadrant Homes alle Merkmale oder Abmessungen des gewünschten Hauses, die vom Kunden ausgewählt wurden, aber physisch nicht zusammenpassen. Er ermittelt auch die Preise des vom Kunden ausgewählten Hauses. Schließlich erfasst er alle Baumaterialien, die bei Lieferanten bestellt werden müssen. Das Unternehmen ermöglicht Kunden mehrere Besuche, damit sie ihre Meinung zu Optionen ändern können, friert dann aber die Spezifikationen ein; nach Baubeginn sind keine Änderungen mehr zulässig, was für den Bauunternehmer höchstwahrscheinlich kostspielig wäre.","#7-Eleven Japan combined its superior ability to capture customer data with AI-driven decision-making in order to know what and when during the day different customer groups buy fresh food. It uses this information to order from suppliers in real time three times a day, making adjustments on the basis of the weather forecast or special events in the area. Customers know they will find what they want on the shelf, and unsold items are minimized. Suppliers deliver in vans with customized company-designed interiors. Inside the store, shelves outfitted with digital sensors monitor where customers linger, triggering the display of more information about the product. The company is now experimenting with using AI for unmanned stores and robotic delivery.":"7-Eleven Japan kombinierte seine überlegene Fähigkeit, Kundendaten zu erfassen, mit KI-gestützter Entscheidungsfindung, um zu wissen, was und wann im Tagesverlauf unterschiedliche Kundengruppen frische Lebensmittel kaufen. Das Unternehmen nutzt diese Informationen, um dreimal täglich in Echtzeit bei Lieferanten zu bestellen und nimmt Anpassungen auf der Grundlage der Wettervorhersage oder besonderer Ereignisse in der Region vor. Kunden wissen, dass sie im Regal finden, was sie suchen, und unverkaufte Artikel werden minimiert. Lieferanten liefern in Lieferwagen mit individuell gestalteter Innenausstattung. Im Laden überwachen mit digitalen Sensoren ausgestattete Regale, wo Kunden verweilen, und lösen die Anzeige weiterer Informationen über das Produkt aus. Das Unternehmen experimentiert derzeit mit dem Einsatz von KI für unbemannte Läden und Roboterlieferungen.","#Use cycle time and variance as a management tool. Together, cycle time and variance are the best metrics of the operating cost and quality of systems. Think of the basic physics of operations this way: Cycle time is minutes elapsed per finished unit of any process. Throughput is the number of units per minute—the inverse of cycle time—and determines capacity of the process. Low variance reflects consistently good outcomes, step by step, along the way, which results in high yields and enables shorter work-completion cycles: It means there has been little or no wait time and rework, and few (or no) adverse surprises. Shorter cycles combined with low variance produce low cost per unit, because shorter cycles use less staff and less facility time and raise throughput capacity.":"Verwenden Sie Zykluszeit und Varianz als Managementtool. Zusammen sind Zykluszeit und Varianz die besten Messgrößen für die Betriebskosten und Qualität von Systemen. Stellen Sie sich die grundlegende Physik der Betriebsabläufe folgendermaßen vor: Die Zykluszeit ist die Anzahl der Minuten, die pro fertiger Einheit eines beliebigen Prozesses vergehen. Der Durchsatz ist die Anzahl der Einheiten pro Minute – der Kehrwert der Zykluszeit – und bestimmt die Kapazität des Prozesses. Eine geringe Varianz spiegelt durchgehend gute Ergebnisse wider, Schritt für Schritt, während des gesamten Prozesses, was zu hohen Erträgen führt und kürzere Arbeitsabschlusszyklen ermöglicht: Es bedeutet, dass es wenig oder keine Wartezeiten und Nacharbeiten und wenig (oder keine) negativen Überraschungen gab. Kürzere Zyklen in Kombination mit geringer Varianz führen zu niedrigen Kosten pro Einheit, da kürzere Zyklen weniger Personal und weniger Anlagenzeit verbrauchen und die Durchsatzkapazität erhöhen.","#The more complex the operation, the greater the differences in cycle time and cost. For example, in advanced semiconductor fabrication, there are roughly 700 processing steps as layers of patterns are printed and etched on top of one another; end-to-end cycle times can vary from 80 to 130 days among competitors, depending on the yield at each step and wait times between steps. TSMC's investments in materials science and process know-how can mean fabrication cost advantages over competitors of up to 30%.":"Je komplexer der Vorgang, desto größer sind die Unterschiede bei Zykluszeit und Kosten. Bei der Herstellung moderner Halbleiter beispielsweise gibt es etwa 700 Verarbeitungsschritte, bei denen Musterschichten übereinander gedruckt und geätzt werden. Die End-to-End-Zykluszeiten können bei den Wettbewerbern zwischen 80 und 130 Tagen variieren, je nach Ausbeute bei jedem Schritt und Wartezeiten zwischen den Schritten. Die Investitionen von TSMC in Materialwissenschaft und Prozess-Know-how können Fertigungskostenvorteile gegenüber Wettbewerbern von bis zu 30 % bedeuten.","#When you think of companies that are longtime, low-cost leaders, what reasons for their outsize performance spring to mind? Many people assume that their position stems mainly from advantages in efficiency or scale and maybe a fanatical devotion to penny-pinching measures. Few would say they are innovative, creative, or customer-centric. Yet that's precisely what the low-cost exemplars are.":"Welche Gründe fallen Ihnen ein, wenn Sie an Unternehmen denken, die seit langem führend im Bereich der Niedrigkosten sind? Viele gehen davon aus, dass ihre Position hauptsächlich auf Effizienz- oder Größenvorteilen und vielleicht einer fanatischen Hingabe an Sparmaßnahmen beruht. Nur wenige würden sagen, sie seien innovativ, kreativ oder kundenorientiert. Doch genau das sind die Niedrigkosten-Vorzeigeunternehmen.","#Quadrant Homes manages three cycle times in its operations: the early period, when the customers are configuring their homes; the intermediate period, when final specs are in queue; and the actual building time. The company's economic model depends on its capacity being fully utilized. To do that, the serial steps are all synchronized and completed on schedule. And for that to occur, there must be low variance from the specs in both the quality of suppliers' building materials and the daily output of the company's own building crews. Quadrant accomplishes that by pre-engineering both the home modules and its factory-made components so that no building steps require trial and error, and by using suppliers that are long-term partners and are managed much like Quadrant.":"Quadrant Homes bewältigt in seinem Betrieb drei Zyklen: die Anfangsphase, in der die Kunden ihre Häuser konfigurieren; die Zwischenphase, in der die endgültigen Spezifikationen anstehen; und die eigentliche Bauzeit. Das Wirtschaftsmodell des Unternehmens hängt von der vollständigen Auslastung seiner Kapazitäten ab. Dazu werden alle Schritte aufeinander abgestimmt und termingerecht abgeschlossen. Und damit dies gelingt, darf es sowohl bei der Qualität der Baumaterialien der Lieferanten als auch bei der täglichen Leistung der eigenen Bautrupps des Unternehmens nur geringe Abweichungen von den Spezifikationen geben. Quadrant erreicht dies, indem sowohl die Hausmodule als auch die werkseitig hergestellten Komponenten vorgefertigt werden, sodass keine Bauschritte nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum erfolgen müssen, und indem Lieferanten eingesetzt werden, die langfristige Partner sind und ähnlich wie Quadrant verwaltet werden.","#How Amazon achieves short cycle times is well known except for one important—and highly counterintuitive—algorithm. Traditional warehouses assign a fixed location within the building to each SKU so that workers know to go to that location. But Amazon uses an AI algorithm that assigns incoming inventory from hundreds of thousands of suppliers to available locations in the warehouse on the basis of customers' changing purchase patterns and nearest space available, and then floor robots bring the shelf to the picker. It may stock the same SKU in more than one location in the building or move inventory from one building to another. While this defies conventional cost logic, the physicists who designed this system recognized that when you have perfect real-time information on inventory location and customers' constantly changing purchases of millions of items, this counterintuitive method optimizes warehouse utilization and minimizes the time and distance needed to deliver items to customers.":"Wie Amazon kurze Zykluszeiten erreicht, ist bis auf einen wichtigen – und höchst kontraintuitiven – Algorithmus hinlänglich bekannt. Herkömmliche Lagerhäuser weisen jeder Artikeleinheit einen festen Platz innerhalb des Gebäudes zu, damit die Mitarbeiter wissen, dass sie dorthin gehen müssen. Amazon verwendet jedoch einen KI-Algorithmus, der eingehende Waren von Hunderttausenden von Lieferanten auf Grundlage des sich ändernden Kaufverhaltens der Kunden und des nächstgelegenen verfügbaren Platzes den verfügbaren Plätzen im Lager zuweist. Anschließend bringen Bodenroboter das Regal zum Kommissionierer. Dabei kann die gleiche Artikeleinheit an mehreren Stellen im Gebäude gelagert oder Waren von einem Gebäude in ein anderes verschoben werden. Obwohl dies der herkömmlichen Kostenlogik widerspricht, erkannten die Physiker, die dieses System entwickelt haben, dass diese kontraintuitive Methode die Lagerauslastung optimiert und die Zeit und Entfernung minimiert, die erforderlich sind, um Artikel an Kunden zu liefern, wenn man über perfekte Echtzeitinformationen über den Lagerort und die sich ständig ändernden Käufe von Millionen von Artikeln durch die Kunden verfügt.","#Can Your Company Become a Low-Cost Exemplar?":"Kann Ihr Unternehmen ein Musterbeispiel für kostengünstige Lösungen werden?","#In fact, the lowest-cost companies are usually among the best places to work. They often pay more, and their employees tend to stay with them longer. They invest in people and technology (including AI) at higher rates than their counterparts do. Further, their customers tend to be loyal. That's because achieving the lowest-cost position is mainly about people and creativity. It almost always stems from some powerful customer-centric ideas that are exceptionally well executed—and has little to do with familiar step-by-step management programs aimed at efficiency improvements and waste reduction. Being the lowest-cost competitor is a deep capability built over time.":"Tatsächlich gehören die Unternehmen mit den niedrigsten Kosten normalerweise zu den besten Arbeitgebern. Sie zahlen oft mehr und ihre Mitarbeiter bleiben ihnen länger treu. Sie investieren mehr in Menschen und Technologie (einschließlich KI) als ihre Konkurrenten. Außerdem sind ihre Kunden in der Regel loyal. Das liegt daran, dass die Position der kostengünstigsten Unternehmen hauptsächlich von Menschen und Kreativität abhängt. Sie resultiert fast immer aus einigen leistungsstarken kundenorientierten Ideen, die außergewöhnlich gut umgesetzt werden – und hat wenig mit den bekannten schrittweisen Managementprogrammen zu tun, die auf Effizienzsteigerungen und Abfallreduzierung abzielen. Der kostengünstigste Wettbewerber zu sein, ist eine tiefgreifende Fähigkeit, die man sich im Laufe der Zeit aneignet.","#I first noticed large differences in cost among companies in the same industry years ago when looking at factory overhead costs in manufacturing industries such as auto parts and in industrial components such as forgings and castings. The ratio of indirect labor (frontline supervisors, expeditors, quality inspectors, materials handlers, and rework specialists, for instance) to direct labor varied by a factor of two or three. The companies with the lowest ratios were different in both what they valued and how they operated; for example, they showed greater commitment to upgrading skill levels, resorted less to outsourcing as a solution to cost problems and instead invested in technology, and questioned and redesigned their workflows more frequently. (See \"The Fallacy of the Overhead Quick Fix,\" HBR July—August 1991.)":"Große Kostenunterschiede zwischen Unternehmen derselben Branche fielen mir vor Jahren erstmals auf, als ich mir die Gemeinkosten in Fertigungsindustrien wie der Autoteileindustrie und bei Industriekomponenten wie Schmiede- und Gussteilen ansah. Das Verhältnis von indirekter Arbeit (z. B. Vorarbeiter, Expedienten, Qualitätsprüfer, Materialbearbeiter und Nacharbeitsspezialisten) zu direkter Arbeit variierte um den Faktor zwei oder drei. Die Unternehmen mit den niedrigsten Verhältnissen unterschieden sich sowohl in ihren Wertvorstellungen als auch in ihrer Arbeitsweise. Sie zeigten beispielsweise ein größeres Engagement bei der Verbesserung des Qualifikationsniveaus, griffen weniger auf Outsourcing als Lösung für Kostenprobleme zurück und investierten stattdessen in Technologie und hinterfragten und überarbeiteten ihre Arbeitsabläufe häufiger. (Siehe „The Fallacy of the Overhead Quick Fix“, HBR Juli-August 1991.)","#I then began to notice significant differences in the total cost profile of entire companies in the same industry that could not be explained by factors visible from the outside, such as differences in scale, location, or business model. There was something deep inside certain companies that allowed them to design, produce, and deliver essentially the same things as competitors at a significantly lower cost. This realization led me, as a strategy consultant and business school professor, to a decades-long study of how lower-cost companies differed in their leadership, ethos, operating systems, value propositions, investments, technical resources, and management of people.":"Dann fielen mir erhebliche Unterschiede im Gesamtkostenprofil ganzer Unternehmen derselben Branche auf, die sich nicht durch von außen sichtbare Faktoren wie Größenunterschiede, Standortunterschiede oder Geschäftsmodelle erklären ließen. Tief im Inneren mancher Unternehmen gab es etwas, das es ihnen ermöglichte, im Wesentlichen dieselben Dinge wie ihre Konkurrenten zu wesentlich geringeren Kosten zu entwickeln, herzustellen und auszuliefern. Diese Erkenntnis veranlasste mich als Strategieberater und Professor an einer Wirtschaftshochschule dazu, jahrzehntelang zu untersuchen, wie sich kostengünstigere Unternehmen in ihrer Führung, ihrem Ethos, ihren Betriebssystemen, ihrem Wertangebot, ihren Investitionen, ihren technischen Ressourcen und ihrem Personalmanagement unterschieden.","#In this article I distill what I've learned. Except for one automaker, which I've left unnamed, none of the companies mentioned in this article was a client. Most are well known, and while a number of them have stumbled at some point—and some are struggling now—they have all enjoyed extraordinarily long stretches of success, and their attributes make it likely that they will overcome their challenges. My findings fall into two broad categories: their leadership, organization, and culture; and the design and execution of their operating systems.":"In diesem Artikel fasse ich zusammen, was ich gelernt habe. Mit Ausnahme eines Autoherstellers, den ich ungenannt lasse, war keines der in diesem Artikel erwähnten Unternehmen Kunde. Die meisten sind bekannt, und obwohl einige von ihnen irgendwann einmal ins Straucheln geraten sind – und einige jetzt noch kämpfen –, haben sie alle außergewöhnlich lange Erfolgsphasen hinter sich, und ihre Eigenschaften lassen es wahrscheinlich erscheinen, dass sie ihre Herausforderungen meistern werden. Meine Erkenntnisse lassen sich in zwei große Kategorien einteilen: ihre Führung, Organisation und Kultur sowie die Gestaltung und Ausführung ihrer Betriebssysteme.","#Leadership, Organization, and Culture":"Führung, Organisation und Kultur","#He stood up from the table and grabbed his wife's hand. \"Let's go to bed,\" he said. \"We can talk more in the morning.\"":"Er stand vom Tisch auf und nahm die Hand seiner Frau. „Lass uns ins Bett gehen“, sagte er. „Wir können morgen früh weiterreden.“","#Should Evan leave his job to focus on his startup?":"Sollte Evan seinen Job aufgeben, um sich auf sein Startup zu konzentrieren?","#THE EXPERTS RESPOND.":"DIE EXPERTEN ANTWORTEN.","#Evan should remain in his current job unless he can renegotiate the terms of the deal on the table from Phil.":"Evan sollte in seinem derzeitigen Job bleiben, es sei denn, er kann die Bedingungen des mit Phil auf dem Tisch liegenden Deals neu verhandeln.","#Full conviction is essential. In my own career, I ran my startup as a side hustle, but as soon as I secured funding, I eagerly made the transition. Most entrepreneurs are actively seeking an opportunity to pursue their venture full-time and would jump at Phil's offer. But I see too much hesitation from Evan.":"Volle Überzeugung ist unerlässlich. In meiner eigenen Karriere habe ich mein Startup als Nebenverdienst betrieben, aber sobald ich die Finanzierung gesichert hatte, habe ich den Wechsel eifrig vollzogen. Die meisten Unternehmer suchen aktiv nach einer Möglichkeit, ihr Unternehmen in Vollzeit zu betreiben, und würden Phils Angebot sofort annehmen. Aber ich sehe, dass Evan zu zögerlich ist.","#When I made the leap, I didn't have children, and I wasn't earning a substantial salary, so the modest salary I drew from our capital raise didn't feel like a significant step down. Evan has more responsibilities, so I understand his reluctance to embrace Phil's deal. But that doesn't mean that he should just reject it. Instead, he should explore alternative solutions.":"Als ich den Schritt wagte, hatte ich noch keine Kinder und verdiente auch kein nennenswertes Gehalt. Das bescheidene Gehalt, das ich durch unsere Kapitalerhöhung erhielt, kam mir also nicht wie ein großer Rückschritt vor. Evan hat mehr Verantwortung, daher verstehe ich seine Zurückhaltung gegenüber Phils Angebot. Aber das heißt nicht, dass er es einfach ablehnen sollte. Stattdessen sollte er nach alternativen Lösungen suchen.","#For instance, Evan could tell Drew and Phil that he'd like to earn the same salary at Fritch that he's been making at Vitalisync and would accept less equity in return. Or he could float the idea of staying at his current job while Drew takes on the bulk of the responsibility at Fritch, again for lower pay or a smaller stake in the company. Drew and Evan should also consider asking Phil for a bigger investment to ensure that they can cover healthcare costs for the two founders and future employees. The first offer was $1 million, but Phil might be willing to go up to $1.2 million or even higher.":"Evan könnte Drew und Phil beispielsweise sagen, dass er bei Fritch das gleiche Gehalt verdienen möchte wie bei Vitalisync und dafür weniger Anteile akzeptieren würde. Oder er könnte die Idee ins Spiel bringen, in seinem aktuellen Job zu bleiben, während Drew den Großteil der Verantwortung bei Fritch übernimmt, auch hier für weniger Gehalt oder einen geringeren Anteil am Unternehmen. Drew und Evan sollten auch erwägen, Phil um eine größere Investition zu bitten, um sicherzustellen, dass sie die Gesundheitskosten für die beiden Gründer und künftigen Mitarbeiter decken können. Das erste Angebot lag bei 1 Million Dollar, aber Phil wäre möglicherweise bereit, auf 1,2 Millionen Dollar oder sogar noch mehr zu gehen.","#The worst idea would be to continue to bootstrap and pursue organic growth. Fritch has been in business for seven years, and it's unlikely to suddenly scale on its current trajectory. Phil may come across as a rube, but Evan and Drew need a new partner with capital, different expertise, and fresh ideas.":"Die schlechteste Idee wäre, weiterhin auf eigene Faust zu wachsen und organisches Wachstum anzustreben. Fritch ist seit sieben Jahren im Geschäft und es ist unwahrscheinlich, dass es plötzlich so stark wachsen wird wie bisher. Phil mag wie ein Hinterwäldler wirken, aber Evan und Drew brauchen einen neuen Partner mit Kapital, anderem Fachwissen und frischen Ideen.","#Now is the time for Evan to have an honest conversation with his partner and their potential investor. It might feel awkward, but transparency builds trust and leads to collective success. If he proceeds with a deal that he isn't comfortable with and then tries to change the terms later, it might end his friendship with Drew and destroy the business.":"Jetzt ist es für Evan an der Zeit, ein offenes Gespräch mit seinem Partner und dem potenziellen Investor zu führen. Es mag sich unangenehm anfühlen, aber Transparenz schafft Vertrauen und führt zum gemeinsamen Erfolg. Wenn er einen Deal eingeht, mit dem er nicht zufrieden ist, und dann später versucht, die Bedingungen zu ändern, könnte das seine Freundschaft mit Drew beenden und das Geschäft ruinieren.","#Fortunately, Evan is in a strong negotiating position. If Drew and Phil can't or won't accommodate him, he can stay at Vitalisync and retain his 50% equity in Fritch—or force them to buy him out at an inflated valuation, which would be a bad deal for them. At the moment, staying at Vitalisync is the best option for Evan and his family. But there is still room to try some creative dealmaking before giving up on his dream.":"Glücklicherweise hat Evan eine starke Verhandlungsposition. Wenn Drew und Phil ihm nicht entgegenkommen können oder wollen, kann er bei Vitalisync bleiben und seinen 50-prozentigen Anteil an Fritch behalten – oder sie zwingen, ihn zu einem überhöhten Preis auszuzahlen, was für sie ein schlechtes Geschäft wäre. Im Moment ist der Verbleib bei Vitalisync die beste Option für Evan und seine Familie. Aber es besteht noch Raum für kreative Verhandlungen, bevor er seinen Traum aufgibt.","#He has the passion, and that's the key criterion for entrepreneurial success. You don't need to be a whiz kid or a natural salesperson—but you do have to love your business because that's the only way you'll be able to manage the extreme workload and pressure that come with scaling a company.":"Er hat Leidenschaft, und das ist das wichtigste Kriterium für unternehmerischen Erfolg. Sie müssen kein Wunderkind oder ein geborener Verkäufer sein – aber Sie müssen Ihr Geschäft lieben, denn nur so können Sie die enorme Arbeitsbelastung und den Druck bewältigen, die mit der Skalierung eines Unternehmens einhergehen.","#That said, Evan has to secure his wife's support before he proceeds. Too often in these situations I see resentment build between couples. When Evan is 80, he will care far more about his family than his career, so he and Lily need to be and stay on the same page. It's possible that the investor money could cover a small salary and healthcare coverage for him and Drew, allaying her concerns on that front. Evan can also remind her that he's a stellar engineer with an impressive CV and would have no problem landing a good job if the venture fails.":"Allerdings muss Evan sich die Unterstützung seiner Frau sichern, bevor er weitermacht. In solchen Situationen sehe ich zu oft, wie sich zwischen Paaren Unmut aufbaut. Wenn Evan 80 ist, wird ihm seine Familie viel wichtiger sein als seine Karriere, also müssen er und Lily auf derselben Seite stehen und bleiben. Es ist möglich, dass das Geld des Investors ein kleines Gehalt und eine Krankenversicherung für ihn und Drew abdeckt und ihre Bedenken in dieser Hinsicht zerstreut. Evan kann sie auch daran erinnern, dass er ein hervorragender Ingenieur mit einem beeindruckenden Lebenslauf ist und kein Problem damit hätte, einen guten Job zu bekommen, wenn das Unternehmen scheitert.","#The next step is to decide whether Phil is the right investor to help Evan make the leap. My intuition tells me he might not be the best fit. There's no harm in spending the next two weeks exploring other funding options.":"Der nächste Schritt besteht darin, zu entscheiden, ob Phil der richtige Investor ist, um Evan bei diesem Sprung zu helfen. Mein Bauchgefühl sagt mir, dass er vielleicht nicht der Beste ist. Es kann nicht schaden, die nächsten zwei Wochen damit zu verbringen, andere Finanzierungsmöglichkeiten zu erkunden.","#Evan feels pressure to make a decision immediately, but from the outside, I see the deadlines as artificial. Vitalisync is likely to grant him additional time to consider the promotion if he asks for it; he's a valued employee. And if Phil is genuinely excited about the company, he'll also be willing to wait.":"Evan fühlt sich unter Druck, sofort eine Entscheidung zu treffen, aber von außen betrachtet halte ich die Fristen für künstlich. Vitalisync wird ihm wahrscheinlich zusätzliche Zeit einräumen, um über die Beförderung nachzudenken, wenn er darum bittet; er ist ein geschätzter Mitarbeiter. Und wenn Phil wirklich von dem Unternehmen begeistert ist, wird er auch bereit sein zu warten.","#In all of this, Evan should work closely with Drew. My brother and I shifted our side hustle into a full-time business, so I know from experience that trust and generosity in such partnerships are crucial. As friends and cofounders, Evan and Drew are entering the most challenging phase of their business—growing from a small startup, where they manage everything, to a medium-size business, where it becomes difficult to maintain hands-on control. This period often feels chaotic because the company may not yet be able to attract or afford the best people, and it most likely lacks well-defined systems and necessary redundancies. Many ventures struggle at this stage and may even contract to a smaller size.":"Bei all dem sollte Evan eng mit Drew zusammenarbeiten. Mein Bruder und ich haben unseren Nebenjob in ein Vollzeitgeschäft umgewandelt, daher weiß ich aus Erfahrung, dass Vertrauen und Großzügigkeit in solchen Partnerschaften entscheidend sind. Als Freunde und Mitgründer treten Evan und Drew in die schwierigste Phase ihres Unternehmens ein – sie wachsen von einem kleinen Startup, in dem sie alles selbst managen, zu einem mittelgroßen Unternehmen, in dem es schwierig wird, die direkte Kontrolle zu behalten. Diese Phase erscheint oft chaotisch, weil das Unternehmen möglicherweise noch nicht in der Lage ist, die besten Mitarbeiter anzuziehen oder sich leisten zu können, und es höchstwahrscheinlich an klar definierten Systemen und notwendigen Redundanzen mangelt. Viele Unternehmen haben in dieser Phase Probleme und müssen sich möglicherweise sogar verkleinern.","#But if Fritch can successfully scale up, Evan and Drew will find that it becomes easier to hire skilled people for various key roles in the business—and that it's astonishingly fun to see a team do a better job than you could yourself. That's what this duo should be aiming for. With the right support and strategic decisions, they can achieve their dreams and build a successful business.":"Aber wenn Fritch erfolgreich expandieren kann, werden Evan und Drew feststellen, dass es einfacher wird, qualifizierte Mitarbeiter für verschiedene Schlüsselpositionen im Unternehmen einzustellen – und dass es erstaunlich viel Spaß macht, zu sehen, wie ein Team einen besseren Job macht, als man selbst es könnte. Das ist es, wonach dieses Duo streben sollte. Mit der richtigen Unterstützung und strategischen Entscheidungen können sie ihre Träume verwirklichen und ein erfolgreiches Unternehmen aufbauen.","#The article discusses a case study involving Evan Hale, who faces a choice between accepting a promotion at his current job and taking a $1 million investment offer for his side business, Fritch Audio. It looks at his struggle between the stability of his current job and the risks and rewards of expanding his startup. Experts advise Evan to negotiate better terms with his partner and investor while thinking about how the decision will affect his family and future.":"Der Artikel befasst sich mit einer Fallstudie über Evan Hale, der vor der Entscheidung steht, eine Beförderung in seinem aktuellen Job anzunehmen oder ein Investitionsangebot in Höhe von 1 Million Dollar für sein Nebengeschäft Fritch Audio anzunehmen. Er befasst sich mit seinem Kampf zwischen der Stabilität seines aktuellen Jobs und den Risiken und Chancen der Expansion seines Startups. Experten raten Evan, bessere Bedingungen mit seinem Partner und Investor auszuhandeln und gleichzeitig darüber nachzudenken, wie sich die Entscheidung auf seine Familie und seine Zukunft auswirken wird.","#Getting Big Things Done.":"Große Dinge erledigen.","#Three Books on Why It's So Hard Today—and How to Do Better.":"Drei Bücher darüber, warum es heute so schwer ist – und wie man es besser machen kann.","#Appelbaum offers many thoughts about how to address this problem, but ultimately his prescription is simple: We need to significantly relax and simplify our building codes and zoning restrictions so that construction projects can move forward according to a clear set of rules and without special permissions or time-consuming reviews—much as the Japanese have managed to do in Tokyo. And once we've done that, he writes, it will be time \"to build such an abundant supply of housing that it reverts to being a consumer good and not an investment asset.\"":"Appelbaum bietet viele Überlegungen an, wie man dieses Problem angehen könnte, doch sein Rezept ist letztlich einfach: Wir müssen unsere Bauvorschriften und Zoneneinteilungen deutlich lockern und vereinfachen, damit Bauprojekte nach klaren Regeln und ohne Sondergenehmigungen oder zeitraubende Prüfungen vorangetrieben werden können – so wie es die Japaner in Tokio geschafft haben. Und wenn wir das geschafft haben, so schreibt er, wird es Zeit, „ein so großes Angebot an Wohnraum zu schaffen, dass er wieder zu einem Konsumgut und nicht zu einem Anlagegut wird.“","#The journalists Ezra Klein and Derek Thompson offer a similar take in <em ljsid-1=\"\">Abundance.</em> \"Laws meant to ensure that government considers the consequences of its actions,\" they write, \"have made it too difficult for government to act consequentially.\" They trace this back to what they call a \"story of chosen scarcities,\" in which the two major political parties have colluded to make building and inventing at a societal scale far too hard. For decades, they argue, the right has fought government while the left has hobbled it, and as a result Americans no longer have what they need: affordable energy, healthcare, housing, public transportation.":"Die Journalisten Ezra Klein und Derek Thompson vertreten in <em ljsid-1=\"\">Abundance eine ähnliche Auffassung.</em> „Gesetze, die sicherstellen sollten, dass die Regierung die Konsequenzen ihres Handelns berücksichtigt“, schreiben sie, „haben es der Regierung zu schwer gemacht, konsequent zu handeln.“ Sie führen dies auf das zurück, was sie eine „Geschichte der gewählten Knappheit“ nennen, in der die beiden großen politischen Parteien zusammengearbeitet haben, um das Bauen und Erfinden auf gesellschaftlicher Ebene viel zu schwierig zu machen. Jahrzehntelang, so argumentieren sie, hat die Rechte die Regierung bekämpft, während die Linke sie behindert hat, und infolgedessen haben die Amerikaner nicht mehr, was sie brauchen: erschwingliche Energie, Gesundheitsversorgung, Wohnraum, öffentliche Verkehrsmittel.","#The way forward, Klein and Thompson propose, is to reject the story of scarcity, which demands that Americans compete with one another and newcomers for a limited supply of goods and resources. That way lies not only societal polarization but also a collapse of trust in government. Instead, they say, it's time to embrace a new story of abundance—one in which we dismantle the vetocracy, which has outlived its usefulness, and start reinventing our institutions and politics to enable us once again to build and devise what we need. \"We want more homes and more energy, more cures and more construction,\" they write. \"This is a story that must be built out of bricks and steel and solar panels and transmission lines, not just words.\"":"Der Weg in die Zukunft, so Klein und Thompson, liege in der Ablehnung der Knappheitstheorie, die die Amerikaner dazu zwingt, untereinander und mit Neuankömmlingen um ein begrenztes Angebot an Gütern und Ressourcen zu konkurrieren. Auf diese Weise führe dies nicht nur zu einer gesellschaftlichen Polarisierung, sondern auch zu einem Vertrauensverlust in die Regierung. Stattdessen, so sagen sie, sei es an der Zeit, eine neue Geschichte des Überflusses anzunehmen – eine, in der wir die Vetokratie, die ihre Nützlichkeit überlebt hat, abschaffen und anfangen, unsere Institutionen und Politik neu zu erfinden, um uns wieder in die Lage zu versetzen, das zu bauen und zu entwickeln, was wir brauchen. „Wir wollen mehr Wohnungen und mehr Energie, mehr Heilmittel und mehr Bauten“, schreiben sie. „Diese Geschichte muss aus Ziegeln und Stahl und Sonnenkollektoren und Stromleitungen aufgebaut werden, nicht nur aus Worten.“","#The article presents three books that discuss on why large goals are difficult to achieve. In &quot;Why Nothing Works,&quot; Marc Dunkelman argues the competing approaches of the progressive groups; &quot;Stuck,&quot; by Yoni Applebaum, suggests that bureaucratic red tape impedes progress and needs to be relaxed and simplified; in &quot;Abundance,&quot; Ezra Klein and Derek Thompson propose rejecting the notion of scarcity, which makes it difficult for governments to act effectively.":"Der Artikel stellt drei Bücher vor, die sich damit befassen, warum große Ziele so schwer zu erreichen sind. In „Why Nothing Works“ argumentiert Marc Dunkelman mit den konkurrierenden Ansätzen der progressiven Gruppen; „Stuck“ von Yoni Applebaum legt nahe, dass bürokratische Hürden den Fortschritt behindern und gelockert und vereinfacht werden müssen; in „Abundance“ schlagen Ezra Klein und Derek Thompson vor, das Konzept der Knappheit abzulehnen, das es Regierungen erschwert, effektiv zu handeln.","#<strong ljsid-0=\"\">BACK IN </strong>1998, not long after my wife and I moved to the Boston suburbs, I heard of plans to run a bike path through the central part of our town. When I attended a public meeting on the topic, I learned that the process was well underway: Community goals had been defined; routes had been proposed; a feasibility report had been produced. Procedurally, there was still plenty to do, but I left the gathering on something of a civic high: Here was a local community (my community!) coming together to get a good thing done.":"<strong ljsid-0=\"\">1998</strong>, kurz nachdem meine Frau und ich in die Vororte von Boston gezogen waren, hörte ich von Plänen, einen Radweg durch das Zentrum unserer Stadt zu bauen. Als ich eine öffentliche Versammlung zu diesem Thema besuchte, erfuhr ich, dass der Prozess bereits in vollem Gange war: Gemeinschaftsziele waren definiert, Routen vorgeschlagen und ein Machbarkeitsbericht erstellt worden. Verfahrenstechnisch gab es noch viel zu tun, aber ich verließ die Versammlung mit einem Hochgefühl: Hier war eine lokale Gemeinschaft (meine Gemeinschaft!) zusammengekommen, um etwas Gutes zu erreichen.","#Reader, more than a quarter of a century has passed, and we still don't have that bike path.":"Lieber Leser, mehr als ein Vierteljahrhundert ist vergangen und wir haben diesen Radweg immer noch nicht.","#Three new books help explain why that is—and why, so often in the United States, even when we have the political will, resources, and know-how, we just don't seem to be able to get things done. High-speed rail? A transformed energy infrastructure? Affordable housing? We've been talking about those goals for decades. In the past century we managed to electrify rural America, create Social Security and Medicare, and construct the interstate highway system, each in less time than my town has spent trying to get its little bike path built. So where did we go wrong?":"Drei neue Bücher helfen zu erklären, warum das so ist – und warum wir in den Vereinigten Staaten so oft nicht in der Lage zu sein scheinen, Dinge auf die Reihe zu kriegen, selbst wenn wir den politischen Willen, die Ressourcen und das Know-how haben. Hochgeschwindigkeitszüge? Eine transformierte Energieinfrastruktur? Bezahlbarer Wohnraum? Über diese Ziele reden wir seit Jahrzehnten. Im letzten Jahrhundert ist es uns gelungen, die ländlichen Gebiete Amerikas zu elektrifizieren, eine Sozialversicherung und Krankenversicherung zu schaffen und das Autobahnsystem auszubauen, und das alles in weniger Zeit, als meine Stadt gebraucht hat, um ihren kleinen Radweg zu bauen. Wo also haben wir einen Fehler gemacht?","#Marc Dunkelman, a fellow at Brown University and the author of the eye-opening <em ljsid-1=\"\">Why Nothing Works</em>, argues that progressives—a group he identifies with—deserve much, though not all, of the blame. He points to a paradox at the heart of the movement: Progressives want to pull power up and concentrate it in a person or an agency that can solve problems from the top down (to respond to, say, climate change), but they also want to push power down to the people (to ensure that no central authority can, for example, tell women what they're allowed to do with their bodies).":"Marc Dunkelman, Fellow an der Brown University und Autor des aufschlussreichen Buches <em ljsid-1=\"\">Why Nothing Works</em>, argumentiert, dass die Progressiven – eine Gruppe, mit der er sich identifiziert – einen Großteil, wenn auch nicht die ganze Schuld tragen. Er weist auf ein Paradoxon im Kern der Bewegung hin: Progressive wollen die Macht nach oben ziehen und sie bei einer Person oder Agentur konzentrieren, die Probleme von oben nach unten lösen kann (um etwa auf den Klimawandel zu reagieren), aber sie wollen die Macht auch nach unten zum Volk drücken (um etwa sicherzustellen, dass keine zentrale Autorität Frauen vorschreiben kann, was sie mit ihrem Körper tun dürfen).","#These competing approaches to governing have been the yin and yang of the American project since the days of Alexander Hamilton (who believed in centralized power) and Thomas Jefferson (who wanted to keep it in check). In the first half of the 20th century, the Hamiltonian impulse was ascendant, but in the second half the balance shifted toward the Jeffersonian, Dunkelman writes, after reformers began to realize that the establishment was responsible for such abuses of power as \"'slum clearance,' the country's disastrous reliance on foreign oil, the glut of pollution, and…rampant corruption.\" In response, progressives instituted checks on government designed to give a greater say and more agency to the people, but in doing so they created a \"vetocracy\" that allows almost anybody to raise objections to and stall projects. And now we're hamstrung: Many of the reforms introduced to keep public officials from doing bad are preventing them from doing good. Solving that problem, Dunkelman concludes, will require a change of mindset: \"In a phrase, it will mean giving communities a voice but not a veto.\"":"Diese konkurrierenden Regierungsansätze sind seit den Tagen Alexander Hamiltons (der an eine zentralisierte Macht glaubte) und Thomas Jeffersons (der sie unter Kontrolle halten wollte) das Yin und Yang des amerikanischen Projekts. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts war der Hamilton-Impuls auf dem Vormarsch, doch in der zweiten Hälfte verschob sich das Gleichgewicht in Richtung Jeffersons, schreibt Dunkelman, nachdem Reformer zu erkennen begannen, dass das Establishment für Machtmissbrauch wie „Slum-Beseitigung“, die katastrophale Abhängigkeit des Landes von ausländischem Öl, die Umweltverschmutzung und … grassierende Korruption verantwortlich war. Als Reaktion darauf führten Progressive Kontrollen der Regierung ein, die dem Volk mehr Mitspracherecht und Entscheidungsfreiheit geben sollten, doch damit schufen sie eine „Vetokratie“, die es fast jedem erlaubt, Einwände gegen Projekte zu erheben und diese zu verzögern. Und jetzt sind wir gelähmt: Viele der Reformen, die eingeführt wurden, um öffentliche Amtsträger von Schlechtem abzuhalten, hindern sie daran, Gutes zu tun. Um dieses Problem zu lösen, so Dunkelmans Fazit, sei ein Umdenken erforderlich: \"Kurz gesagt bedeutet das, den Gemeinschaften eine Stimme zu geben, aber kein Vetorecht.\"","#Yoni Appelbaum, a deputy executive editor at The Atlantic, comes to a related conclusion in his engagingly written <em ljsid-1=\"\">Stuck</em>. The secret to American success, he writes, has long been mobility, which has \"produced an unprecedented degree of social fluidity.\" Today, however, mobility in the United States is in steep decline: An alarming number of people simply can't afford to relocate in search of better lives. They're stuck—geographically, socially, professionally, and economically.":"Yoni Appelbaum, stellvertretender Chefredakteur des Atlantic, kommt in seinem spannend geschriebenen Buch <em ljsid-1=\"\">Stuck</em> zu einem ähnlichen Schluss. Das Geheimnis des amerikanischen Erfolgs, schreibt er, sei lange Zeit die Mobilität gewesen, die \"ein beispielloses Maß an sozialer Fluidität hervorgebracht\" habe. Heute jedoch nimmt die Mobilität in den Vereinigten Staaten stark ab: Eine erschreckende Zahl von Menschen kann es sich schlicht nicht leisten, auf der Suche nach einem besseren Leben umzuziehen. Sie stecken fest – geografisch, sozial, beruflich und wirtschaftlich.","#What changed? According to Appelbaum, much of the problem can be traced to the tangle of building codes, restrictive covenants, and zoning ordinances that reformers (again, mainly progressives) have implemented over the past several decades, ostensibly to push power down to the people. Whether enacted in good faith or designed with exclusionary intent, those policies have led to vetocracy. As Appelbaum puts it, \"Almost all new construction in the United States now requires government approval, and anyone with sufficient time and resources and education can effectively veto that approval, or at least impose great expense and delay. The result is that, in the very places that need it most desperately, housing has become prohibitively difficult to build.\"":"Was hat sich geändert? Laut Appelbaum ist ein Großteil des Problems auf das Wirrwarr von Bauvorschriften, restriktiven Vereinbarungen und Zonenverordnungen zurückzuführen, die Reformer (wiederum hauptsächlich Progressive) in den letzten Jahrzehnten eingeführt haben, angeblich um die Macht auf das Volk abzuwälzen. Ob in gutem Glauben erlassen oder mit ausschließender Absicht entworfen, diese Maßnahmen haben zu Vetokratie geführt. Wie Appelbaum es ausdrückt: „Fast alle Neubauten in den Vereinigten Staaten erfordern heute die Genehmigung der Regierung, und jeder, der über genügend Zeit, Ressourcen und Bildung verfügt, kann diese Genehmigung effektiv blockieren oder zumindest große Kosten und Verzögerungen verursachen. Das Ergebnis ist, dass es gerade an den Orten, wo es am dringendsten nötig ist, unerschwinglich schwierig geworden ist, Wohnraum zu bauen.“","#Because of this, Appelbaum argues, it's not right to say that we have an affordable-housing shortage today. There are many places, especially in red states, where existing stock is plentiful and new construction is relatively cheap. But those locations aren't where the jobs are, which has led to a terrible irony. \"The places that today offer the greatest opportunities have grown exclusionary,\" Appelbaum writes. \"Progressive communities…which pride themselves on their openness and tolerance and diversity and commitment to social justice, are the worst offenders.\"":"Aus diesem Grund, argumentiert Appelbaum, ist es nicht richtig zu sagen, dass wir heute einen Mangel an bezahlbarem Wohnraum haben. Es gibt viele Orte, vor allem in den republikanischen Bundesstaaten, wo es reichlich vorhandenen Wohnraum gibt und Neubauten relativ billig sind. Aber an diesen Orten gibt es nicht die Arbeitsplätze, was zu einer schrecklichen Ironie geführt hat. „Die Orte, die heute die größten Chancen bieten, sind ausgrenzend geworden“, schreibt Appelbaum. „Progressive Gemeinden … die stolz auf ihre Offenheit und Toleranz und Vielfalt und ihr Engagement für soziale Gerechtigkeit sind, sind die schlimmsten Übeltäter.“","#Executive Summaries (March-April 2025)":"Zusammenfassungen (März-April 2025)","#Bobby Yerramilli-Rao et al. page 72":"Bobby Yerramilli-Rao et al. Seite 72","#We are at an early stage in the AI era, and the technology is evolving extremely quickly. Providers are rapidly introducing AI \"copilots,\" \"bots,\" and \"assistants\" into applications to augment employees' workflows. Examples include GitHub Copilot for coding, ServiceNow Now Assist to improve productivity and efficiency, and Salesforce's Agentforce for everyday <strong ljsid-1=\"\">business</strong> tasks. These tools have been trained on a wide range of data sources and possess expansive expertise in many domains.":"Wir befinden uns in einem frühen Stadium des KI-Zeitalters und die Technologie entwickelt sich extrem schnell. Anbieter führen schnell KI-„Copiloten“, „Bots“ und „Assistenten“ in Anwendungen ein, um die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter zu verbessern. Beispiele hierfür sind GitHub Copilot für die Codierung, ServiceNow Now Assist zur Verbesserung von Produktivität und Effizienz und Salesforces Agentforce für alltägliche <strong ljsid-1=\"\">Geschäftsaufgaben</strong> . Diese Tools wurden anhand einer Vielzahl von Datenquellen trainiert und verfügen über umfassendes Fachwissen in vielen Bereichen.","#The level of expertise in these tools is still growing rapidly while the cost of accessing it is decreasing. In the relatively near future, more-advanced \"AI agents,\" equipped with greater capability and broader expertise, will be operating on behalf of users with their permission.":"Das Fachwissen zu diesen Tools wächst immer noch rasant, während die Kosten für den Zugriff darauf sinken. In relativ naher Zukunft werden fortschrittlichere „KI-Agenten“, die über größere Fähigkeiten und umfassenderes Fachwissen verfügen, mit der Erlaubnis der Benutzer im Auftrag dieser arbeiten.","#Companies that take advantage of AI's benefits will be able to conduct <strong ljsid-1=\"\">business</strong> more efficiently, innovate more nimbly, and grow with sharpened vision and focus.":"Unternehmen, die sich die Vorteile der KI zunutze machen, können <strong ljsid-1=\"\">ihre Geschäfte</strong> effizienter abwickeln, flexibler Innovationen hervorbringen und mit geschärfter Vision und Fokus wachsen.","#NEGOTIATION STRATEGIES":"VERHANDLUNGSSTRATEGIEN","#Darrell Rigby and Zach First page 42":"Darrell Rigby und Zach First Seite 42","#The Secret to Cross-Cultural Negotiations":"Das Geheimnis interkultureller Verhandlungen","#Horacio Falcão and Thomas Wiegelmann | page 82":"Horacio Falcão und Thomas Wiegelmann | Seite 82","#Companies increasingly seek growth in international markets. But cutting deals across borders is difficult owing to differences in expectations and norms. And too often, the parties rely on conventional wisdom and cultural stereotypes to guide their behavior.":"Unternehmen streben zunehmend nach Wachstum auf internationalen Märkten. Doch grenzüberschreitende Geschäftsabschlüsse sind aufgrund unterschiedlicher Erwartungen und Normen schwierig. Und allzu oft verlassen sich die Beteiligten bei ihrem Verhalten auf konventionelle Weisheiten und kulturelle Stereotypen.","#To reach good outcomes, respect four basic rules: Focus on the individual, not the culture; determine what your counterpart's intentions are; create shared norms for the negotiation; and leverage differences in preferences between parties to generate value for both sides.":"Um gute Ergebnisse zu erzielen, beachten Sie vier Grundregeln: Konzentrieren Sie sich auf den Einzelnen, nicht auf die Kultur. Ermitteln Sie die Absichten Ihres Gegenübers. Schaffen Sie gemeinsame Normen für die Verhandlung. Und nutzen Sie die unterschiedlichen Präferenzen der Parteien, um einen Mehrwert für beide Seiten zu schaffen.","#Successful cross-cultural negotiations require clear communication, trust-building, and flexibility throughout the process while avoiding power-based tactics. By following these guidelines, negotiators can navigate cultural complexities and build stable, lasting, and mutually beneficial agreements.":"Erfolgreiche interkulturelle Verhandlungen erfordern klare Kommunikation, Vertrauensbildung und Flexibilität während des gesamten Prozesses, während gleichzeitig Machttaktiken vermieden werden müssen. Durch Befolgen dieser Richtlinien können Verhandlungsführer kulturelle Komplexitäten meistern und stabile, dauerhafte und für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarungen treffen.","#Paul Ingram | page 92":"Paul Ingram | Seite 92","#Companies that don't align the essential elements of their strategy won't be able to create sufficient value for their firms and their stakeholders to sustain long-term success. Too many leaders, facing heavy pressure to increase the worth of their company, use simplistic \"spreadsheet strategies\": They set financial goals that will meet analysts' expectations and find ways to back into them. They don't address the essential elements of strategy or improve the fit and synergies among them.":"Unternehmen, die die wesentlichen Elemente ihrer Strategie nicht aufeinander abstimmen, werden nicht in der Lage sein, für ihr Unternehmen und ihre Stakeholder ausreichend Wert zu schaffen, um einen langfristigen Erfolg aufrechtzuerhalten. Zu viele Führungskräfte, die unter großem Druck stehen, den Wert ihres Unternehmens zu steigern, verwenden vereinfachte „Tabellenkalkulationsstrategien“: Sie setzen finanzielle Ziele, die den Erwartungen der Analysten entsprechen, und finden dann Wege, diese zu erreichen. Sie gehen nicht auf die wesentlichen Elemente der Strategie ein oder verbessern deren Übereinstimmung und Synergien zwischen ihnen.","#Kevin Evers | page 102":"Kevin Evers | Seite 102","#At age 35, Taylor Swift has been at the top of the music industry for two decades. She's one of the top 10 best-selling artists of all time and the most financially successful musician of her generation. Her Eras Tour, which set off a global frenzy, was the highest-grossing tour in history. And while the music <strong ljsid-1=\"\">business</strong> has undergone profound technological and <strong ljsid-3=\"\">business</strong> model disruptions, Swift has managed to thrive throughout all the changes.":"Mit 35 Jahren steht Taylor Swift seit zwei Jahrzehnten an der Spitze der Musikindustrie. Sie ist eine der 10 Künstlerinnen mit den höchsten Verkaufszahlen aller Zeiten und die finanziell erfolgreichste Musikerin ihrer Generation. Ihre Eras Tour, die einen weltweiten Hype auslöste, war die umsatzstärkste Tour der Geschichte. Und obwohl das <strong ljsid-1=\"\">Musikgeschäft</strong> tiefgreifende technologische und <strong ljsid-3=\"\">geschäftsmodellbezogene</strong> Umbrüche erlebt hat, hat Swift es geschafft, trotz aller Veränderungen zu florieren.","#The secret to Swift's long-term success, this article argues, can be attributed to four behaviors: targeting untapped markets, finding opportunities to create stickiness, maintaining productive paranoia, and adapting to radical shifts in platforms. By studying the sophisticated moves she has made, <strong ljsid-1=\"\">business</strong> leaders can draw valuable lessons on innovation, reinvention, and strategic thinking.":"Das Geheimnis von Swifts langfristigem Erfolg, so argumentiert dieser Artikel, kann auf vier Verhaltensweisen zurückgeführt werden: das Anvisieren unerschlossener Märkte, das Finden von Möglichkeiten, Bindung zu schaffen, das Aufrechterhalten produktiver Paranoia und die Anpassung an radikale Plattformwechsel. Aus der Untersuchung der ausgeklügelten Schritte, die sie unternommen hat, können <strong ljsid-1=\"\">Unternehmensführer</strong> wertvolle Lehren in Bezug auf Innovation, Neuerfindung und strategisches Denken ziehen.","#Timothy M. Gardner, Colin Wong, and Rick Butler page 110":"Timothy M. Gardner, Colin Wong und Rick Butler Seite 110","#Salespeople often exploit incentive programs to maximize their gain through various schemes, with damaging effects on company performance. Common cheating tactics include sandbagging, falsifying data, and giving excessive discounts or incentives to close deals quickly, among others.":"Vertriebsmitarbeiter nutzen häufig Anreizprogramme, um ihren Gewinn durch verschiedene Maßnahmen zu maximieren, was sich negativ auf die Leistung des Unternehmens auswirkt. Zu den üblichen Betrugstaktiken gehören unter anderem Sandbagging, das Fälschen von Daten und das Gewähren übermäßiger Rabatte oder Anreize, um Geschäfte schnell abzuschließen.","#To counter these practices, companies should use data to detect irregularities, revise incentive plans to close loopholes, and establish ongoing monitoring. Communication and education about acceptable behaviors are also crucial.":"Um diesen Praktiken entgegenzuwirken, sollten Unternehmen Daten nutzen, um Unregelmäßigkeiten aufzudecken, Anreizsysteme überarbeiten, um Schlupflöcher zu schließen, und eine kontinuierliche Überwachung etablieren. Kommunikation und Aufklärung über akzeptables Verhalten sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung.","#Not all gaming tactics need immediate action, however; some may be tolerated if they have a minimal impact on performance and would cause undue disruption to the sales organization. So companies should adopt a continuous process to identify and mitigate cheating while balancing the need to maintain sales productivity and motivation.":"Allerdings müssen nicht alle Manipulationstaktiken sofort umgesetzt werden; manche können toleriert werden, wenn sie nur minimale Auswirkungen auf die Leistung haben und zu unnötigen Störungen der Vertriebsorganisation führen würden. Unternehmen sollten daher einen kontinuierlichen Prozess einführen, um Betrug zu identifizieren und einzudämmen und gleichzeitig die Notwendigkeit der Aufrechterhaltung der Vertriebsproduktivität und -motivation zu berücksichtigen.","#Drawing on the example of Self Esteem Brands—a fitness, health, and wellness company—the authors, partners at Bain & Company, show how to create a cohesive strategy that unleashes the power of strategic fit. They identify seven strategic factors: the mental model, purpose and ambitions, stakeholder value creation, macro forces, markets and products, competitive advantages, and the operating model. And they explain how aligning them generates beneficial multiplier effects.":"Am Beispiel von Self Esteem Brands – einem Fitness-, Gesundheits- und Wellnessunternehmen – zeigen die Autoren, Partner bei Bain & Company, wie man eine schlüssige Strategie entwickelt, die die Kraft der strategischen Passung freisetzt. Sie identifizieren sieben strategische Faktoren: das mentale Modell, Ziele und Ambitionen, Wertschöpfung für die Stakeholder, Makrokräfte, Märkte und Produkte, Wettbewerbsvorteile und das Betriebsmodell. Und sie erklären, wie die Abstimmung dieser Faktoren vorteilhafte Multiplikatoreffekte erzeugt.","#Bent Flyvbjerg et al. | page 118":"Bent Flyvbjerg et al. | Seite 118","#Project managers and planners are highly prone to believing that their projects are one of a kind—partly because those that seem new and distinctive are more likely to win support. But research on 1,300-plus projects reveals that few, if any, actually are unique. The problem is, the perception of uniqueness causes managers to think there's nothing to learn from other projects, which leads them to underestimate risk, make poor decisions, and blow through budgets and schedules.":"Projektmanager und -planer neigen dazu, zu glauben, ihre Projekte seien einzigartig – auch, weil Projekte, die neu und einzigartig erscheinen, eher Unterstützung finden. Doch Untersuchungen von über 1.300 Projekten zeigen, dass nur wenige, wenn überhaupt, wirklich einzigartig sind. Das Problem ist, dass die Manager aufgrund der Einzigartigkeit denken, sie könnten aus anderen Projekten nichts lernen. Das führt dazu, dass sie Risiken unterschätzen, schlechte Entscheidungen treffen und Budgets und Zeitpläne überschreiten.","#The cure is to always assume that someone, somewhere has undertaken a project like yours. If you can't find an analogue, break your project into components, which may prove comparable with other projects. Then use forecasting and other risk assessment tools to avoid biases that undermine good choices.":"Die Lösung besteht darin, immer davon auszugehen, dass irgendjemand irgendwo ein Projekt wie Ihres durchgeführt hat. Wenn Sie kein Analogon finden können, zerlegen Sie Ihr Projekt in Komponenten, die sich als mit anderen Projekten vergleichbar erweisen könnten. Verwenden Sie dann Prognosen und andere Tools zur Risikobewertung, um Verzerrungen zu vermeiden, die gute Entscheidungen untergraben.","#MANAGEMENT PHILOSOPHY":"FÜHRUNGSPHILOSOPHIE","#The Secrets of Extraordinary Low-Cost Operators":"Die Geheimnisse außergewöhnlicher Billigflieger","#Thomas Hout | page 126":"Thomas Hout | Seite 126","#There's a misconception that becoming a low-cost leader in an industry can be achieved by implementing one-off programs aimed at efficiency improvement and waste reduction. But the reality is much different. The author has spent decades studying how extraordinary low-cost organizations differ from their competitors, and he distills what he has learned in this article.":"Es besteht die falsche Vorstellung, dass man durch die Umsetzung einmaliger Programme zur Effizienzsteigerung und Abfallreduzierung zum Niedrigkostenführer einer Branche werden kann. Doch die Realität sieht ganz anders aus. Der Autor hat jahrzehntelang untersucht, wie sich außergewöhnliche Niedrigkostenunternehmen von ihren Mitbewerbern unterscheiden, und fasst seine Erkenntnisse in diesem Artikel zusammen.","#Companies that have enjoyed sustained low-cost positions have unique leadership styles and cultures. Their CEOs, for instance, share some notable characteristics: respect for people, a long-term commitment to the organization, a preference for decentralized decision-making, and a zeal for making change happen. Low-cost exemplars also take a distinctive approach to the design and execution of their operating systems. They eliminate long-standing industry barriers to lower costs; ensure that product design and process design reinforce each other; develop original multipurpose technologies that connect the company to the customer and reduce cost; and use cycle time and variance as a management tool.":"Unternehmen, die sich dauerhaft in einer Niedriglohnposition behaupten konnten, zeichnen sich durch einzigartige Führungsstile und -kulturen aus. Ihre CEOs beispielsweise haben einige bemerkenswerte Gemeinsamkeiten: Respekt für die Menschen, langfristiges Engagement für das Unternehmen, eine Vorliebe für dezentrale Entscheidungsfindung und den Eifer, Veränderungen herbeizuführen. Niedriglohn-Vorbilder verfolgen auch einen unverwechselbaren Ansatz bei der Gestaltung und Umsetzung ihrer Betriebssysteme. Sie beseitigen seit langem bestehende Branchenbarrieren, um die Kosten zu senken; sie sorgen dafür, dass sich Produkt- und Prozessdesign gegenseitig verstärken; sie entwickeln originelle Mehrzwecktechnologien, die das Unternehmen mit dem Kunden verbinden und die Kosten senken; und sie nutzen Zykluszeit und Varianz als Managementinstrument.","#The article offers executives three questions to ask to assess their company's prospects for becoming the low-cost leader in their industry.":"Der Artikel bietet Führungskräften drei Fragen, die sie sich stellen können, um die Aussichten ihres Unternehmens einzuschätzen, der Kostenführer in ihrer Branche zu werden.","#Thomas Buberl | page 36":"Thomas Buberl | Seite 36","#AXA is one of the world's largest insurers, with a portfolio focused on property and casualty insurance. The company's leaders are well aware of the risks associated with climate change, geopolitical instability, public health crises, and socioeconomic tensions.":"AXA ist einer der weltweit größten Versicherer, dessen Portfolio sich auf Sach- und Unfallversicherungen konzentriert. Die Führungskräfte des Unternehmens sind sich der Risiken bewusst, die mit dem Klimawandel, der geopolitischen Instabilität, den Gesundheitskrisen und den sozioökonomischen Spannungen einhergehen.","#Since becoming AXA's CEO, in 2016, Thomas Buberl has focused the organization on its social and societal role. He explains why he stepped away from insuring the fossil fuel industry and how AXA partners with clients to reduce their environmental impact and risks.":"Seit er 2016 CEO von AXA wurde, hat Thomas Buberl das Unternehmen auf seine soziale und gesellschaftliche Rolle ausgerichtet. Er erklärt, warum er sich aus der Versicherung der fossilen Brennstoffindustrie zurückgezogen hat und wie AXA mit Kunden zusammenarbeitet, um deren Umweltauswirkungen und -risiken zu reduzieren.","#One big area of the company's socially responsible innovation is its Emerging Customers group, which was launched in 2016 to address a pressing need: insurance for mass-market and low-income customers in the developing world who can't afford traditional policies but earn too much to fall into social safety nets.":"Ein großer Bereich der sozial verantwortlichen Innovation des Unternehmens ist die Emerging Customers-Gruppe, die 2016 ins Leben gerufen wurde, um einem dringenden Bedarf gerecht zu werden: Versicherungen für Massenmarkt- und Geringverdiener in Entwicklungsländern, die sich herkömmliche Policen nicht leisten können, aber zu viel verdienen, um in das soziale Sicherheitsnetz zu fallen.","#Adam D. Galinsky | page 136":"Adam D. Galinsky | Seite 136","#When people around the world are asked to reflect on both inspiring leaders and infuriating leaders, they point to three factors that distinguish the former from the latter. Inspiring leaders are visionary: They see the big picture and offer an optimistic, meaningful view of the future. This fulfills the human need for meaning and purpose. Inspiring leaders are exemplars of desired behavior: They are calm and courageous protectors, authentically passionate, extremely competent but also humble. This fulfills the human need for protection and passion. Finally, inspiring leaders are great mentors: They empower, encourage, and are empathetic toward others, but they also challenge others to be the best version of themselves. This fulfills the human need for support and status.":"Wenn Menschen auf der ganzen Welt gebeten werden, über inspirierende und ärgerliche Führungspersönlichkeiten nachzudenken, nennen sie drei Faktoren, die erstere von letzteren unterscheiden. Inspirierende Führungspersönlichkeiten sind visionär: Sie sehen das große Ganze und bieten eine optimistische, bedeutungsvolle Sicht auf die Zukunft. Dies befriedigt das menschliche Bedürfnis nach Sinn und Zweck. Inspirierende Führungspersönlichkeiten sind Vorbilder für erwünschtes Verhalten: Sie sind ruhige und mutige Beschützer, authentisch leidenschaftlich, äußerst kompetent, aber auch bescheiden. Dies befriedigt das menschliche Bedürfnis nach Schutz und Leidenschaft. Schließlich sind inspirierende Führungspersönlichkeiten großartige Mentoren: Sie bestärken, ermutigen und sind empathisch gegenüber anderen, aber sie fordern andere auch dazu auf, die beste Version ihrer selbst zu sein. Dies befriedigt das menschliche Bedürfnis nach Unterstützung und Status.","#Each of us can develop the capacity to be inspiring in all three dimensions of leadership. For example, to get into a visionary state of mind, use strategies that broaden your perspective: reflecting on your core values, considering your past and the winding road that led to your present, and vividly imagining the future. To prime the exemplar pump, think of a time when you had power, when you felt secure and in control, when you were your best self. And to shift into a mentor state of mind, work to learn from those below you in the hierarchy.":"Jeder von uns kann die Fähigkeit entwickeln, in allen drei Dimensionen der Führung inspirierend zu sein. Um beispielsweise in eine visionäre Geisteshaltung zu gelangen, verwenden Sie Strategien, die Ihren Horizont erweitern: Denken Sie über Ihre Grundwerte nach, denken Sie über Ihre Vergangenheit und den gewundenen Weg nach, der in Ihre Gegenwart geführt hat, und stellen Sie sich die Zukunft lebhaft vor. Um die Vorbildfunktion anzukurbeln, denken Sie an eine Zeit, in der Sie Macht hatten, sich sicher und unter Kontrolle fühlten und Ihr bestes Selbst waren. Und um in eine Mentor-Geisteshaltung zu wechseln, arbeiten Sie daran, von denen zu lernen, die in der Hierarchie unter Ihnen stehen.","#Executive Summaries from the March-April 2025 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der März-April-Ausgabe 2025 der Harvard Business Review.","#Stefanos Zenios and Ken Favaro | page 54":"Stefanos Zenios und Ken Favaro | Seite 54","#GENDER":"GESCHLECHT","#Life's Work: An Interview with Laird Hamilton.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Laird Hamilton.","#The first thing I do is help them not take themselves so seriously. Are you going to avoid something that could be amazing because you're worried about not doing it well the first time? Failing and then succeeding is a skill, and the more you do it, the better you get at it. If you fail and succeed, fail and succeed, then you realize that failure is temporary, that you'll only be a beginner once, and soon you won't even remember when you couldn't do it. I also lead by example. There's nothing I'm going to subject you to that I haven't done myself.":"Als Erstes helfe ich ihnen, sich selbst nicht so ernst zu nehmen. Vermeiden Sie etwas, das großartig sein könnte, nur weil Sie Angst haben, es beim ersten Mal nicht gut zu machen? Scheitern und dann Erfolg haben ist eine Fähigkeit, und je öfter Sie es tun, desto besser werden Sie darin. Wenn Sie scheitern und Erfolg haben, scheitern und Erfolg haben, dann erkennen Sie, dass das Scheitern nur vorübergehend ist, dass Sie nur einmal Anfänger sein werden und sich bald nicht einmal mehr daran erinnern werden, wann Sie es nicht geschafft haben. Ich gehe auch mit gutem Beispiel voran. Ich werde Ihnen nichts antun, was ich nicht selbst getan habe.","#What's the best way to pass down knowledge that you've accumulated over the years?":"Wie können Sie das Wissen, das Sie im Laufe der Jahre angesammelt haben, am besten weitergeben?","#I've had to explain what I do and how it feels so often that it's forced me to really reflect on and understand those things, and then translate them so they don't seem complicated. One of my favorite things to do is observe people in the water learning to surf and figure out the one thing I could say in the fewest words to get the biggest result. Maybe it's \"put one arm back\" or \"lift your chest up.\" You don't give somebody three things to do when they haven't learned to do one yet. You give them one and when they have it, you go to two. Once they have two, you can maybe go to four.":"Ich musste so oft erklären, was ich tue und wie es sich anfühlt, dass ich wirklich darüber nachdenken und diese Dinge verstehen und sie dann übersetzen musste, damit sie nicht kompliziert erscheinen. Eine meiner Lieblingsbeschäftigungen ist es, Menschen im Wasser zu beobachten, die Surfen lernen, und herauszufinden, was ich mit den wenigsten Worten sagen kann, um das beste Ergebnis zu erzielen. Vielleicht ist es „einen Arm zurücklegen“ oder „die Brust hochheben“. Man gibt jemandem nicht drei Dinge zu tun, wenn er noch nicht einmal eines gelernt hat. Man gibt ihm eins und wenn er es kann, geht man zu zwei über. Wenn er zwei kann, kann man vielleicht zu vier übergehen.","#How can you improve your conversations with AI? Jeremy Utley introduces the…":"Wie können Sie Ihre Konversationen mit KI verbessern? Jeremy Utley stellt die…","#When people believe they’ve hit on a solution, they’re often blind to bette…":"Wenn Leute glauben, eine Lösung gefunden zu haben, sind sie oft blind für bessere …","#The only way to innovate is to experiment. Jeremy Utley asserts that experi…":"Der einzige Weg zur Innovation besteht im Experimentieren. Jeremy Utley behauptet, dass Experimente …","#Before moving forward with an idea, you need to ensure that you’re answerin…":"Bevor Sie mit einer Idee weitermachen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die folgenden Fragen beantworten:","#After mastering traditional surfing as a teenager in Hawaii, Hamilton devoted the rest of his life to leading innovation in the sport. Working with different teams, he helped to invent, refine, and popularize tow-in, hydrofoil, and stand-up paddle surfing—all in an attempt to ride bigger and bigger waves. He has also starred in surf films and documentaries, launched a nutritional food business, and developed training programs for athletes.":"Nachdem Hamilton als Teenager auf Hawaii das traditionelle Surfen erlernt hatte, widmete er den Rest seines Lebens der Innovation dieses Sports. In verschiedenen Teams half er dabei, Tow-In-, Hydrofoil- und Stand-Up-Paddle-Surfen zu erfinden, zu verfeinern und populär zu machen – alles mit dem Ziel, immer größere Wellen zu reiten. Er hat auch in Surffilmen und Dokumentationen mitgespielt, ein Unternehmen für nahrhafte Lebensmittel gegründet und Trainingsprogramme für Sportler entwickelt.","#When it comes to innovation, both the speed and the volume of your experime…":"Wenn es um Innovation geht, sind sowohl die Geschwindigkeit als auch das Volumen Ihres Experiments entscheidend …","#Determining the return on investment for your innovation efforts can be dif…":"Die Ermittlung des Return on Investment Ihrer Innovationsbemühungen kann schwierig sein …","#Knowing whether you have a good idea usually requires experimentation. Jere…":"Um herauszufinden, ob man eine gute Idee hat, muss man normalerweise experimentieren. Jere…","#What’s the best way to find inspiration? Jeremy Utley emphasizes the import…":"Wie findet man am besten Inspiration? Jeremy Utley betont die Wichtigkeit …","#How do you come up with a lot of good ideas? Jeremy Utley presents the idea…":"Wie kommt man auf viele gute Ideen? Jeremy Utley stellt die Idee vor …","#<strong ljsid-0=\"\">HBR: </strong>What drove you to push beyond traditional surfing?":"<strong ljsid-0=\"\">HBR:</strong> Was hat Sie dazu bewegt, über das traditionelle Surfen hinauszugehen?","#Curious about how AI can make your work smarter and easier? In this learnin…":"Neugierig, wie KI Ihre Arbeit intelligenter und einfacher machen kann? In diesem Lern…","#<strong ljsid-0=\"\">HAMILTON</strong>: I've always been a little rebellious. Friends say I don't like to be told what to do. That's partly why I'm curious to explore new things and not be satisfied with a foundation that's been set before me. The other part of it is solving a problem. We couldn't catch big waves, so we started towing. Then to overcome surface tension, we went to foiling. Stand-up paddling came from wanting to stay upright instead of lying down on the board.":"<strong ljsid-0=\"\">HAMILTON</strong>: Ich war schon immer ein bisschen rebellisch. Freunde sagen, ich lasse mir nicht gerne sagen, was ich zu tun habe. Das ist einer der Gründe, warum ich neugierig bin und neue Dinge erkunde und mich nicht mit den Grundlagen zufrieden gebe, die mir vorgegeben wurden. Der andere Teil ist die Lösung eines Problems. Wir konnten keine großen Wellen erwischen, also begannen wir mit dem Schleppen. Um die Oberflächenspannung zu überwinden, begannen wir mit dem Foilen. Das Stand-Up-Paddeln entstand aus dem Wunsch, aufrecht zu bleiben, anstatt auf dem Brett zu liegen.","#When pursuing giant waves, how do you weigh the risks against the rewards?":"Wie wägen Sie bei der Jagd nach Riesenwellen die Risiken gegen den Nutzen ab?","#Innovation and change that exist in a silo won’t succeed. Tony Saldanha exp…":"Innovation und Wandel, die isoliert stattfinden, werden nicht erfolgreich sein. Tony Saldanha erklärt …","#Innovation must be embedded in an organization's culture to be long lasting…":"Um von Dauer zu sein, müssen Innovationen in der Unternehmenskultur verankert sein …","#The thing about waves is, if you understand them, they're very predictable. With one tow partner, between us, we have a hundred years of ocean knowledge. We've worked our way up from one-foot to three-foot to 10-foot to 20-foot waves. And in that pursuit, with the training we do, the safety equipment we have, the techniques we practice, we've mitigated a lot of the danger. Of course, we're willing to not surf if the situation isn't right. Sometimes stuff happens that you have to deal with. But the environment doesn't surprise us often.":"Das Besondere an Wellen ist, dass sie sehr vorhersehbar sind, wenn man sie versteht. Mit einem Schlepppartner können wir auf hundert Jahre Erfahrung mit dem Meer zurückgreifen. Wir haben uns von 30 cm über 90 cm bis hin zu 30 cm und 6 cm hochgearbeitet. Und dabei haben wir mit unserem Training, unserer Sicherheitsausrüstung und den Techniken, die wir üben, viele Gefahren gemindert. Natürlich sind wir bereit, nicht zu surfen, wenn die Situation nicht stimmt. Manchmal passieren Dinge, mit denen man klarkommen muss. Aber die Umgebung überrascht uns nicht oft.","#You seem to always gravitate toward new challenges. Why?":"Sie scheinen sich immer zu neuen Herausforderungen hingezogen zu fühlen. Warum?","#The article presents an interview with surfer Laird Hamilton, who discusses the process of innovation, training athletes, and communicating knowledge to others.":"Der Artikel enthält ein Interview mit dem Surfer Laird Hamilton, der über den Innovationsprozess, das Training von Athleten und die Wissensvermittlung an andere spricht.","#I really like the process of innovation: having an idea, then turning it into a thing we do, and then evolving and developing it until it becomes efficient. At some point, though, the increments of improvement are very limited, so I move on to the next thing. I guess I have fun breaking the rock and creating a shape, but when it gets down to doing the fine polishing, I lose interest.":"Ich mag den Innovationsprozess sehr: eine Idee zu haben, sie dann in etwas umzusetzen, das wir tun, und sie dann weiterzuentwickeln, bis sie effizient ist. Irgendwann sind die Verbesserungsschritte jedoch sehr begrenzt, sodass ich mich der nächsten Sache zuwende. Ich glaube, es macht mir Spaß, den Stein zu zerschlagen und eine Form zu schaffen, aber wenn es ans Feinpolieren geht, verliere ich das Interesse.","#How do you get top athletes to try new training methods?":"Wie bringt man Spitzensportler dazu, neue Trainingsmethoden auszuprobieren?","#The End of Leadership as We Know It":"Das Ende der Führung, wie wir sie kennen","#How Generative AI Fits into Your Marketing Strategy":"Wie Generative AI in Ihre Marketingstrategie passt","#Social scientists have recently developed a new appreciation for how your c…":"Sozialwissenschaftler haben vor Kurzem ein neues Verständnis dafür entwickelt, wie Ihr …","#marketing organisation":"Marketing-Organisation","#The leadership strategies and organizational frameworks you learned in business school are no longer enough. In The End of Leadership as We Know It, leadership experts Steve Garcia and Dan Fisher share the most common mistakes leaders make during volatile times and how to avoid them. You’ll learn how to deal with unpredictable situations, unleash the creativity of your employees, and boost performance.":"Die Führungsstrategien und Organisationsstrukturen, die Sie in der Business School gelernt haben, reichen nicht mehr aus. In „The End of Leadership as We Know It“ erläutern die Führungsexperten Steve Garcia und Dan Fisher die häufigsten Fehler, die Führungskräfte in volatilen Zeiten machen, und wie man sie vermeidet. Sie lernen, wie Sie mit unvorhersehbaren Situationen umgehen, die Kreativität Ihrer Mitarbeiter freisetzen und die Leistung steigern.","#Drew Neisser emphasizes the need for marketers to leverage generative AI to stay competitive. He outlines strategic frameworks that can enhance marketing efforts, offering insights on how to improve efficiency and personalization.":"Drew Neisser betont, dass Marketingfachleute generative KI nutzen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Er skizziert strategische Rahmenbedingungen, die Marketingbemühungen verbessern können, und bietet Einblicke, wie sich Effizienz und Personalisierung verbessern lassen.","#What Sets Inspirational Leaders Apart.":"Was inspirierende Führungskräfte auszeichnet.","#Case Study: Should My Side Hustle Become My Main Gig":"Fallstudie: Sollte mein Nebenjob zu meinem Hauptjob werden?","#Ending, Losing, Letting Go.":"Beenden, Verlieren, Loslassen.","#Transitions start with an ending. Companies must help employees deal with the loss of ending something and help them let go of their old identities.":"Übergänge beginnen mit einem Ende. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern dabei helfen, mit dem Verlust umzugehen, der durch das Ende einer Beziehung entsteht, und ihnen dabei helfen, ihre alte Identität loszulassen.","#Neutral Zone.":"Neutrale Zone.","#Phase two refers to the in-between time when the old way of doing things is gone, but the new way is not fully up-and-running. Employees begin to realign their ways of thinking toward the change.":"Phase zwei bezeichnet die Zwischenzeit, in der die alte Vorgehensweise nicht mehr funktioniert, die neue jedoch noch nicht vollständig etabliert ist. Die Mitarbeiter beginnen, ihre Denkweise auf die Veränderung auszurichten.","#New Beginning.":"Neuanfang.","#Employees come out of the transition and develop a new identity and new sense of purpose that enables the change.":"Die Mitarbeiter entwickeln aus dieser Übergangsphase eine neue Identität und ein neues Lebensziel, das den Wandel ermöglicht.","#– Rage, grumbling, mistakes, and even sabotage are symptoms of anger. Managers can help by listening, acknowledging the anger, and helping employees distinguish between acceptable feelings and unacceptable behavior.":"– Wut, Murren, Fehler und sogar Sabotage sind Symptome von Wut. Manager können helfen, indem sie zuhören, die Wut anerkennen und den Mitarbeitern helfen, zwischen akzeptablen Gefühlen und inakzeptablem Verhalten zu unterscheiden.","#– People may offer special deals if the change is undone. Leaders must stay the course.":"– Wenn die Änderung rückgängig gemacht wird, werden möglicherweise Sonderangebote unterbreitet. Die Führungskräfte müssen ihren Kurs beibehalten.","#– This can be silent or expressed, and it is important that managers acknowledge that it is natural and communicate as much as possible.":"– Dies kann stillschweigend oder ausdrücklich geschehen. Es ist wichtig, dass die Manager anerkennen, dass es natürlich ist, und so viel wie möglich kommunizieren.","#– This lies at the heart of the grieving process and is best handled with sympathy.":"– Dies ist der Kern des Trauerprozesses und lässt sich am besten mit Mitgefühl bewältigen.","#Disorientation":"Desorientierung","#– When endings occur, people can be confused and forgetful, lost and insecure. Managers should provide extra support and attention.":"– Wenn es zu Trennungen kommt, können die Menschen verwirrt und vergesslich, verloren und unsicher sein. Manager sollten zusätzliche Unterstützung und Aufmerksamkeit bieten.","#– Some people will feel flat, down, and tired all the time, and managers should do whatever they can to restore people's sense of control.":"– Manche Menschen fühlen sich ständig ausgelaugt, niedergeschlagen und müde. In diesem Fall sollten die Führungskräfte alles tun, was sie können, um den Menschen das Gefühl der Kontrolle zurückzugeben.","#Additionally, leaders should help employees deal with the past by (1) marking the ending of the old with some significant event or action, (2) treating the past with respect and honoring workers for what they accomplished, (3) letting people take a symbolic piece of the old way with them, and (4) recognizing that transition reflects a break with the past that can launch future success.":"Darüber hinaus sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern dabei helfen, mit der Vergangenheit umzugehen, indem sie (1) das Ende der alten Zeit mit einem bedeutenden Ereignis oder einer bedeutenden Maßnahme markieren, (2) die Vergangenheit mit Respekt behandeln und die Mitarbeiter für das ehren, was sie geleistet haben, (3) den Menschen ein symbolisches Stück des alten Weges mitgeben und (4) erkennen, dass der Übergang einen Bruch mit der Vergangenheit darstellt, der den Weg für zukünftigen Erfolg ebnen kann.","#Find Your Comparative Advantage.":"Finden Sie Ihren komparativen Vorteil.","#<strong ljsid-0=\"\">WHAT'S ON YOUR TO-DO LIST TODAY? </strong>The answer, especially if you're a CEO, is probably \"more than I can possibly get done.\" There's an entire time-management industry that seeks to help people at all levels accomplish more each day, but much of its advice overlooks a fundamental truth: Instead of finding ways to do more, most of us need help identifying which activities to do less—or eliminate altogether.":"<strong ljsid-0=\"\">WAS STEHT HEUTE AUF IHRER TO-DO-LISTE?</strong> Die Antwort, insbesondere wenn Sie CEO sind, lautet wahrscheinlich: „Mehr, als ich jemals schaffen kann.“ Es gibt eine ganze Zeitmanagement-Industrie, die versucht, Menschen auf allen Ebenen zu helfen, jeden Tag mehr zu erreichen. Doch viele ihrer Ratschläge übersehen eine grundlegende Wahrheit: Anstatt Wege zu finden, mehr zu tun, brauchen die meisten von uns Hilfe dabei, herauszufinden, welche Aktivitäten sie weniger tun oder ganz eliminieren sollten.","#In their article \"Leaders Shouldn't Try to Do It All,\" A.G. Lafley and Roger L. Martin describe how they and other leaders use the concept of comparative advantage to choose which tasks to own and which to delegate. Leaders \"should do the limited number of things that nobody else in the organization can do nearly as well—if at all,\" they write. \"And they should spend as much of their time as possible on those things.\"":"In ihrem Artikel „Leaders Shouldn't Try to Do It All“ beschreiben AG Lafley und Roger L. Martin, wie sie und andere Führungskräfte das Konzept des komparativen Vorteils nutzen, um zu entscheiden, welche Aufgaben sie selbst übernehmen und welche sie delegieren. Führungskräfte „sollten die begrenzte Anzahl von Dingen tun, die niemand sonst in der Organisation auch nur annähernd so gut – wenn überhaupt – tun kann“, schreiben sie. „Und sie sollten so viel Zeit wie möglich auf diese Dinge verwenden.“","#While leading Procter & Gamble, for instance, Lafley asked his CFO to handle most meetings with analysts and investors so that he could spend more time with P&G's customers and R&D leaders. And while serving as dean of the University of Toronto's Rotman School of Business, Martin spent zero time on faculty recruiting—an activity that had consumed 50 days a year for his predecessor—in order to find new ways of engaging alumni and raising the intellectual profile of the school.":"Als Lafley beispielsweise Procter & Gamble leitete, bat er seinen Finanzvorstand, die meisten Meetings mit Analysten und Investoren zu übernehmen, damit er mehr Zeit mit den Kunden und den F&E-Leitern von P&G verbringen konnte. Und als Dekan der Rotman School of Business der Universität Toronto verbrachte Martin keinerlei Zeit mit der Anwerbung von Lehrpersonal - eine Tätigkeit, die seinen Vorgänger 50 Tage im Jahr in Anspruch genommen hatte -, um neue Wege zu finden, um die Alumni einzubinden und das intellektuelle Profil der Schule zu schärfen.","#We hope this piece inspires you to rethink your approach to time management and leadership, and to leverage your unique strengths for the benefit of your organization.":"Wir hoffen, dass dieser Artikel Sie dazu inspiriert, Ihren Ansatz zum Zeitmanagement und zur Führung zu überdenken und Ihre einzigartigen Stärken zum Nutzen Ihres Unternehmens einzusetzen.","#On the cover of this issue you'll find that we're starting the new year with a new logo. It's a bold, modern twist on the traditional shield, reflecting the evolution of our brand while maintaining its enduring appeal. You'll see it everywhere you see <em ljsid-1=\"\">HBR</em>.":"Auf dem Cover dieser Ausgabe können Sie sehen, dass wir das neue Jahr mit einem neuen Logo beginnen. Es ist eine mutige, moderne Interpretation des traditionellen Schildes, die die Entwicklung unserer Marke widerspiegelt und gleichzeitig ihre anhaltende Attraktivität beibehält. Sie werden es überall sehen, wo Sie <em ljsid-1=\"\">HBR</em> sehen.","#An editorial is presented on how leaders can focus their limited time on the most essential tasks. An article in this issue, “Leaders Shouldn’t Try to Do It All,” written by A.G. Lafley and Roger L. Martin on the topic is highlighted, the article analyzes Lafley’s prior work experience at Procter &amp; Gamble.":"Es wird ein Leitartikel darüber veröffentlicht, wie Führungskräfte ihre begrenzte Zeit auf die wichtigsten Aufgaben konzentrieren können. Ein Artikel zu diesem Thema, „Führungskräfte sollten nicht versuchen, alles zu tun“, von AG Lafley und Roger L. Martin, wird hervorgehoben. Der Artikel analysiert Lafleys frühere Berufserfahrung bei Procter & Gamble.","#Learning Emerging Skills Doesn't Always Pay Off":"Das Erlernen neuer Fähigkeiten zahlt sich nicht immer aus","#Employees Who Focus on Core Skills Perform Far Better.":"Mitarbeiter, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, erzielen deutlich bessere Leistungen.","#Start small and grow.":"Fangen Sie klein an und wachsen Sie.","#It takes an enormous amount of time just to catalog core skills. One company told Gartner that it took so long to conduct a skills audit for a single set of roles that it had to extend its timeline for the whole organization by two years.":"Allein die Katalogisierung der Kernkompetenzen nimmt enorm viel Zeit in Anspruch. Ein Unternehmen teilte Gartner mit, dass die Durchführung eines Kompetenz-Audits für einen einzigen Rollenbereich so lange gedauert habe, dass der Zeitplan für die gesamte Organisation um zwei Jahre verlängert werden musste.","#Redesigning a training program is costly, especially in the near term, so start with a defined group of employees and then expand to other areas as you get results. That way, your HR managers can understand what works and what doesn't before rolling a program out broadly. They'll also be able to assess how employees are progressing and whether there will be pushback when the program moves to new departments.":"Die Neugestaltung eines Schulungsprogramms ist kostspielig, insbesondere kurzfristig. Beginnen Sie daher mit einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern und weiten Sie das Programm dann auf andere Bereiche aus, wenn Sie Ergebnisse erzielen. Auf diese Weise können Ihre Personalmanager verstehen, was funktioniert und was nicht, bevor sie ein Programm auf breiter Basis einführen. Sie können auch beurteilen, wie die Mitarbeiter vorankommen und ob es Widerstand geben wird, wenn das Programm in neue Abteilungen ausgeweitet wird.","#Incorporate emerging skills when they become mission critical.":"Integrieren Sie neue Fähigkeiten, wenn diese erfolgskritisch werden.","#\"Over the course of five years, everyone will need to learn new skills,\" says Guadagni. You should constantly identify emerging skills and assess whether they'll become a requirement in the long run. Then you should decide whether now is the time to teach them.":"„Im Laufe von fünf Jahren muss jeder neue Fähigkeiten erlernen“, sagt Guadagni. Sie sollten ständig neue Fähigkeiten identifizieren und beurteilen, ob sie langfristig erforderlich sein werden. Dann sollten Sie entscheiden, ob jetzt der richtige Zeitpunkt ist, sie zu lehren.","#How you split the training time between core and emerging skills will vary for each role. Some departments, such as IT, will need to update their skills more frequently than others. And timing is key to integrating emerging-skills training successfully. New skills will always crop up, but will employees have time to learn them, time to test them, and time to apply them in their daily functions while also maintaining or improving current levels of productivity?":"Wie Sie die Schulungszeit zwischen Kernkompetenzen und neuen Kompetenzen aufteilen, hängt von der jeweiligen Rolle ab. Einige Abteilungen, z. B. die IT, müssen ihre Kompetenzen häufiger auf den neuesten Stand bringen als andere. Und das richtige Timing ist entscheidend für die erfolgreiche Integration von Schulungen zu neuen Kompetenzen. Es werden immer neue Kompetenzen auftauchen, aber werden die Mitarbeiter Zeit haben, sie zu erlernen, sie zu testen und sie in ihren täglichen Aufgaben anzuwenden und dabei gleichzeitig ihr aktuelles Produktivitätsniveau aufrechtzuerhalten oder zu verbessern?","#\"New skills will atrophy if people don't consistently apply them in their roles,\" Guadagni notes. \"If you're going to train someone on an emerging skill, you'd better be sure they're going to use it.\"":"„Neue Fähigkeiten verkümmern, wenn die Leute sie in ihren Rollen nicht konsequent anwenden“, bemerkt Guadagni. „Wenn Sie jemandem eine neue Fähigkeit beibringen, sollten Sie sicher sein, dass er sie auch anwenden wird.“","#This article examines emerging skills compared to core skills in the context of company focus when hiring and training employees. Topics include determining the right skills for a companies’ current business needs, highlighting the importance of core skills training and re-training, and how to recognize when emerging skills are necessary for success.":"Dieser Artikel untersucht neue Fähigkeiten im Vergleich zu Kernfähigkeiten im Kontext der Unternehmensausrichtung bei der Einstellung und Schulung von Mitarbeitern. Zu den Themen gehören die Bestimmung der richtigen Fähigkeiten für die aktuellen Geschäftsanforderungen eines Unternehmens, die Hervorhebung der Bedeutung der Schulung und Umschulung von Kernfähigkeiten und die Frage, wie man erkennt, wann neue Fähigkeiten für den Erfolg erforderlich sind.","#<strong ljsid-0=\"\">IF YOUR </strong>first inclination is to hire and train with an eye toward cutting-edge skills that your company might have to deploy in the future, you're not alone. In 2023 the World Economic Forum reported that 44% of workers' skills would need to be updated within the next five years and that 60% of employees would require retraining before 2027. Despite those needs, the average training investment for large companies fell from $19.2 million in 2022 to $16.1 million in 2023, according to Training magazine's 2023 industry report. Companies of all sizes offered five fewer hours of training per year per employee, on average, while the expenses for conducting training continued to climb. With less time and money available, it's crucial that your company invest in skills that will have a lasting and meaningful impact on your organization. But where should you start?":"<strong ljsid-0=\"\">WENN SIE</strong> bei der Einstellung und Schulung von Mitarbeitern zunächst auf die neuesten Fähigkeiten achten, die Ihr Unternehmen in Zukunft möglicherweise benötigt, sind Sie nicht allein. Im Jahr 2023 berichtete das Weltwirtschaftsforum, dass 44 % der Fähigkeiten der Arbeitnehmer innerhalb der nächsten fünf Jahre aktualisiert werden müssten und dass 60 % der Mitarbeiter vor 2027 eine Umschulung benötigen würden. Trotz dieses Bedarfs sanken die durchschnittlichen Schulungsinvestitionen großer Unternehmen laut dem Branchenbericht 2023 des Magazins Training von 19,2 Millionen US-Dollar im Jahr 2022 auf 16,1 Millionen US-Dollar im Jahr 2023. Unternehmen aller Größen boten im Durchschnitt fünf Stunden Schulung pro Mitarbeiter und Jahr weniger an, während die Kosten für die Durchführung der Schulungen weiter stiegen. Da weniger Zeit und Geld zur Verfügung stehen, ist es entscheidend, dass Ihr Unternehmen in Fähigkeiten investiert, die einen dauerhaften und bedeutsamen Einfluss auf Ihre Organisation haben. Aber wo sollten Sie anfangen?","#A recent Gartner survey of 3,375 employees found that training workers in the core skills essential to their roles right now has five times more impact on their performance than teaching \"emerging\" skills that don't have a clear here-and-now application. It's important to note that core skills will be different for every role, and certain emerging skills may actually be immediately needed in some jobs. AI-prompt engineering, for example, isn't essential at this point for employees in accounting, but it is for certain engineers working with large language models. Unfortunately for HR managers, only 25% of employees prefer to improve core skills rather than learn new ones. Companies want their employees to focus most of their training time on mastering their core skills, but 40% of employees aren't doing this. That is a mistake.":"Eine aktuelle Gartner-Umfrage unter 3.375 Mitarbeitern ergab, dass die Schulung der Mitarbeiter in den für ihre aktuelle Rolle wesentlichen Kernkompetenzen fünfmal mehr Einfluss auf ihre Leistung hat als die Vermittlung „neuer“ Kompetenzen, die hier und jetzt keine klare Anwendung haben. Es ist wichtig zu beachten, dass die Kernkompetenzen für jede Rolle unterschiedlich sind und bestimmte neu entstehende Kompetenzen in manchen Jobs tatsächlich sofort benötigt werden können. AI-Prompt Engineering ist beispielsweise für Mitarbeiter in der Buchhaltung derzeit nicht unbedingt erforderlich, für bestimmte Ingenieure, die mit großen Sprachmodellen arbeiten, jedoch schon. Leider für Personalmanager ziehen es nur 25 % der Mitarbeiter vor, ihre Kernkompetenzen zu verbessern, anstatt neue zu erlernen. Unternehmen möchten, dass ihre Mitarbeiter den Großteil ihrer Schulungszeit auf die Beherrschung ihrer Kernkompetenzen konzentrieren, aber 40 % der Mitarbeiter tun dies nicht. Das ist ein Fehler.","#Tony Guadagni, a director in Gartner's HR practice and the lead author of the survey, offers four tips for building an effective training program dedicated primarily to core skills.":"Tony Guadagni, Direktor im Personalbereich von Gartner und Hauptautor der Umfrage, gibt vier Tipps für den Aufbau eines effektiven Schulungsprogramms, das sich vor allem auf Kernkompetenzen konzentriert.","#Determine the right skills.":"Bestimmen Sie die richtigen Fähigkeiten.","#Focus only on your current business needs. Ask employees what skills they need to thrive in their jobs today. Speak to your recruiters and managers, too. Drawing on those conversations, create a list of 10 core skills for every role. They should be tied to business results, and they should reflect only what's mission critical now. That's because roles change quickly, as the survey participants Guadagni interviewed report, but the fundamental skills required to do most jobs don't. That isn't the case with emerging skills, however. They evolve rapidly, and some become obsolete before anyone has the chance to master them.":"Konzentrieren Sie sich nur auf die aktuellen Anforderungen Ihres Unternehmens. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, welche Fähigkeiten sie heute brauchen, um in ihrem Job erfolgreich zu sein. Sprechen Sie auch mit Ihren Personalvermittlern und Managern. Erstellen Sie auf Grundlage dieser Gespräche eine Liste mit 10 Kernkompetenzen für jede Rolle. Sie sollten mit Geschäftsergebnissen verknüpft sein und nur das widerspiegeln, was jetzt geschäftskritisch ist. Denn Rollen ändern sich schnell, wie die von Guadagni befragten Umfrageteilnehmer berichten, die grundlegenden Fähigkeiten, die für die meisten Jobs erforderlich sind, jedoch nicht. Bei neu entstehenden Fähigkeiten ist das jedoch nicht der Fall. Sie entwickeln sich schnell weiter und manche veralten, bevor jemand die Chance hat, sie zu beherrschen.","#Tout the benefits of focusing on core skills.":"Machen Sie auf die Vorteile aufmerksam, die sich aus der Konzentration auf Kernkompetenzen ergeben.","#Managers and their employees are often resistant to developmental training, according to Guadagni. Managers worry that the time employees spend learning or brushing up on skills will eat too much into their day-to-day tasks. Employees worry that their regular work will be interrupted and that the skills they learn won't help them do their jobs better. This is especially true when a training program focuses on core skills.":"Laut Guadagni sträuben sich Manager und ihre Mitarbeiter häufig gegen Weiterbildungsmaßnahmen. Manager befürchten, dass die Zeit, die Mitarbeiter mit dem Lernen oder Auffrischen ihrer Fähigkeiten verbringen, zu sehr in ihre täglichen Aufgaben einfließt. Mitarbeiter befürchten, dass ihre reguläre Arbeit unterbrochen wird und dass die erlernten Fähigkeiten ihnen nicht helfen, ihre Arbeit besser zu machen. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich ein Schulungsprogramm auf Kernkompetenzen konzentriert.","#To win over skeptics, you should be clear about why employees must acquire or improve core skills, even those the employees think they're already expert in. No matter which ones you refresh, you should offer specific information about how they will help employees succeed and advance.":"Um Skeptiker zu überzeugen, sollten Sie deutlich machen, warum Mitarbeiter Kernkompetenzen erwerben oder verbessern müssen – auch wenn sie meinen, sie seien bereits Experten darin. Ganz gleich, welche Kompetenzen Sie auffrischen, Sie sollten konkrete Informationen darüber bieten, wie diese den Mitarbeitern zu Erfolg und Aufstieg verhelfen.","#Appreciation Increases Resilience and Persistence":"Wertschätzung erhöht die Belastbarkeit und Ausdauer","#When employees are faced with a tough assignment, showing gratitude toward them before they tackle it can help them persevere during setbacks.":"Wenn Mitarbeiter mit einer schwierigen Aufgabe konfrontiert werden, kann es ihnen helfen, Rückschläge durchzuhalten, wenn Sie ihnen vorher Ihre Dankbarkeit zeigen.","#In an initial study researchers set out to explore the emotions that employees experience in high-stress work environments. They began by examining employee emails and conducting one-on-one interviews with the workers in a top-ranked U.S. hospital's intensive care units. The researchers found that many employees expressed gratefulness before a colleague took on a challenging task or shift, and that when they did so, it helped the colleague feel more socially connected and purposeful—and be more resilient if problems arose.":"In einer ersten Studie untersuchten die Forscher die Gefühle von Mitarbeitern in stressigen Arbeitsumgebungen. Sie begannen mit der Untersuchung von Mitarbeiter-E-Mails und führten Einzelinterviews mit den Mitarbeitern der Intensivstationen eines führenden US-Krankenhauses. Die Forscher fanden heraus, dass viele Mitarbeiter ihre Dankbarkeit ausdrückten, bevor ein Kollege eine anspruchsvolle Aufgabe oder Schicht übernahm. Wenn sie dies taten, fühlte sich der Kollege sozial verbundener und zielstrebiger – und war widerstandsfähiger, wenn Probleme auftraten.","#To further explore the effects of gratitude and its timing, the researchers did two follow-up experiments with U.S. online gig workers. In the first, 331 participants were thanked either before or after working on an unsolvable word-association puzzle. Those who were thanked before the task reported greater feelings of social worth and willingness to continue with additional tasks even after failure than the group that was thanked after the experiment did. In the second study the researchers gave 330 new subjects solvable but difficult geometric puzzles and tested the effects of other positive sentiments, like hope. Gratitude, they found, was the most strongly associated with feelings of social worth.":"Um die Auswirkungen von Dankbarkeit und deren Zeitpunkt genauer zu untersuchen, führten die Forscher zwei Folgeexperimente mit Online-Gig-Workern in den USA durch. Im ersten Experiment wurde 331 Teilnehmern entweder vor oder nach der Arbeit an einem unlösbaren Wortassoziationsrätsel gedankt. Diejenigen, denen vor der Aufgabe gedankt wurde, berichteten von einem stärkeren Gefühl sozialer Wertschätzung und einer größeren Bereitschaft, auch nach einem Misserfolg mit weiteren Aufgaben fortzufahren, als die Gruppe, der nach dem Experiment gedankt wurde. In der zweiten Studie gaben die Forscher 330 neuen Probanden lösbare, aber schwierige geometrische Rätsel und testeten die Auswirkungen anderer positiver Gefühle wie Hoffnung. Sie fanden heraus, dass Dankbarkeit am stärksten mit Gefühlen sozialer Wertschätzung verbunden war.","#The implications \"are potentially far-reaching, particularly for organizations that lack resources to remove the structural barriers contributing to employee distress,\" the researchers write. In addition to showing gratitude, managers should consider other ways to convey that an employee's work is valued, as that sentiment seems to increase a person's ability and willingness to carry out difficult tasks.":"Die Folgen „sind potenziell weitreichend, insbesondere für Organisationen, denen die Ressourcen fehlen, um die strukturellen Barrieren zu beseitigen, die zur Belastung der Mitarbeiter beitragen“, schreiben die Forscher. Neben Dankbarkeit sollten Manager auch andere Wege in Betracht ziehen, um zu vermitteln, dass die Arbeit eines Mitarbeiters geschätzt wird, da dieses Gefühl die Fähigkeit und Bereitschaft einer Person zu erhöhen scheint, schwierige Aufgaben zu erledigen.","#The article discusses research which found that expressing gratitude to employees before they undertake challenging tasks enhances their resilience, sense of social connection, and willingness to persist despite setbacks.":"Der Artikel befasst sich mit Forschungsergebnissen, die zeigten, dass das Ausdrücken von Dankbarkeit gegenüber Mitarbeitern, bevor sie anspruchsvolle Aufgaben übernehmen, deren Belastbarkeit, ihr Gefühl sozialer Verbundenheit und ihre Bereitschaft, trotz Rückschlägen durchzuhalten, steigert.","#Loyalty Points Versus Real Money":"Treuepunkte versus echtes Geld","#When paying for a flight, do people use loyalty points in the same way as cash?":"Werden Treuepunkte beim Bezahlen eines Fluges genauso eingesetzt wie Bargeld?","#A recent study analyzed more than 29,000 accrual and redemption transactions made by 500 U.S. airline loyalty-program customers over two years. The researchers found that point users fell into four distinct categories: money advocates, who prefer to save their cash and spend points; currency impartialists, who see points and cash as interchangeable and have no preference for either; point gamers, who wait for the most advantageous redemption opportunities; and point lovers, people who prefer to spend cash and hoard their points.":"In einer aktuellen Studie wurden über zwei Jahre hinweg mehr als 29.000 Transaktionen analysiert, bei denen 500 Kunden von Treueprogrammen amerikanischer Fluggesellschaften Punkte gesammelt und eingelöst haben. Die Forscher fanden heraus, dass sich die Punktenutzer in vier verschiedene Kategorien einteilen lassen: Geldbefürworter, die lieber Bargeld sparen und Punkte ausgeben; Währungsneutralisten, die Punkte und Bargeld als austauschbar betrachten und keines von beidem bevorzugen; Punktespieler, die auf die günstigsten Einlösemöglichkeiten warten; und Punkteliebhaber, die lieber Bargeld ausgeben und ihre Punkte horten.","#Recognizing these distinct groups can help companies personalize customers' experience and boost their engagement. For example, the researchers write, instead of offering a flat discount to all customers, airlines could tailor offers to their preferences. Money advocates might be more attracted to cash-back programs, while point gamers might be drawn to dynamic deals that maximize point earning and redemption.":"Das Erkennen dieser unterschiedlichen Gruppen kann Unternehmen dabei helfen, das Kundenerlebnis zu personalisieren und ihr Engagement zu steigern. So könnten Fluggesellschaften beispielsweise, statt allen Kunden einen Pauschalrabatt anzubieten, ihre Angebote auf deren Präferenzen zuschneiden, schreiben die Forscher. Geldbefürworter könnten sich eher für Cashback-Programme interessieren, während Punktesammler dynamische Angebote bevorzugen, die das Sammeln und Einlösen von Punkten maximieren.","#\"As companies become more adept at navigating the landscape of customer loyalty programs,\" the researchers write, \"they will uncover new ways to engage with customers, personalize offerings, and, ultimately, transform loyalty points from mere transactional tools into strategic assets that enhance loyalty, engagement, and growth.\"":"\"Wenn Unternehmen sich immer besser im Markt der Kundenbindungsprogramme zurechtfinden\", schreiben die Forscher, \"werden sie neue Wege finden, um mit ihren Kunden in Kontakt zu treten, ihre Angebote zu personalisieren und letztlich Treuepunkte von bloßen Transaktionsinstrumenten in strategische Vermögenswerte umzuwandeln, die Treue, Engagement und Wachstum steigern.\"","#The article discusses a study analyzing consumer behavior in airline loyalty programs, identifying four user categories and highlighting opportunities for airlines to enhance engagement through customized offers and personalized strategies.":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, die das Verbraucherverhalten bei Vielfliegerprogrammen analysiert. Dabei werden vier Benutzerkategorien ermittelt und Möglichkeiten für Fluggesellschaften aufgezeigt, die Einbindung durch maßgeschneiderte Angebote und personalisierte Strategien zu steigern.","#Networking can spark creative ideas and lead to new working relationships. That's why many companies take talented employees away from their desks and get them to mix at sponsored events like corporate offsites. But do such gatherings lead to anything?":"Networking kann kreative Ideen anregen und zu neuen Arbeitsbeziehungen führen. Deshalb holen viele Unternehmen talentierte Mitarbeiter von ihren Schreibtischen weg und bringen sie zu gesponserten Veranstaltungen wie Firmen-Offsites zusammen. Aber führen solche Treffen zu irgendetwas?","#In a new study researchers examined data from a large U.S. law firm's annual offsites from 2005 to 2012, including information on who attended and the projects they worked on that year. The researchers analyzed working relationships before and after the offsites by examining records of billable hours for all firm partners, which revealed who had initiated new collaborations. They found that the offsites did lead to major increases in intrafirm collaboration—and not only among the attendees.":"In einer neuen Studie untersuchten Forscher Daten der jährlichen Offsites einer großen US-amerikanischen Anwaltskanzlei von 2005 bis 2012, darunter Informationen darüber, wer an den Offsites teilnahm und an welchen Projekten sie in diesem Jahr arbeiteten. Die Forscher analysierten die Arbeitsbeziehungen vor und nach den Offsites, indem sie Aufzeichnungen der abrechenbaren Stunden aller Kanzleipartner untersuchten, die zeigten, wer neue Kooperationen initiiert hatte. Sie fanden heraus, dass die Offsites tatsächlich zu einem deutlichen Anstieg der Zusammenarbeit innerhalb der Kanzlei führten – und zwar nicht nur unter den Teilnehmern.","#Following an offsite, the partners who had attended sent more requests for new collaborations. But surprisingly, the number of new requests sent by nonattendees rose as well. This suggests that when companies signal that they value collaboration by hosting an offsite, it can inspire people throughout the organization to seek out new relationships, the researchers write.":"Nach einem Offsite schickten die anwesenden Partner mehr Anfragen für neue Kooperationen. Überraschenderweise stieg jedoch auch die Zahl der neuen Anfragen von Nichtteilnehmern. Dies deutet darauf hin, dass Unternehmen, die durch die Ausrichtung eines Offsites signalisieren, dass sie die Zusammenarbeit wertschätzen, die Menschen in der gesamten Organisation dazu inspirieren können, neue Beziehungen zu suchen, schreiben die Forscher.","#However, while nonattendees initiated more collaborations following an offsite, they were less like to receive collaboration requests than those who did attend. In other words, nonattendees themselves weren't significantly sought out for new projects.":"Obwohl Nichtteilnehmer nach einem Offsite-Meeting mehr Kooperationen initiierten, erhielten sie weniger Kooperationsanfragen als Teilnehmer. Mit anderen Worten: Nichtteilnehmer selbst wurden nicht besonders häufig für neue Projekte gesucht.","#That indicates that the greatest value of offsites is still for those who attend. The researchers note that the Covid-19 pandemic \"required an unexpected foray into remote work, which both revealed and developed the remote collaboration skills and preferences of firms and employees.\" Yet their findings provide evidence that in-person interactions benefit employees by making them more visible to one another and encouraging them to form serendipitous connections. \"[Remote and hybrid work] will only heighten the value of temporary face-to-face interactions like offsites for creating opportunities for collaboration,\" they write.":"Das deutet darauf hin, dass der größte Nutzen von Offsites immer noch bei denen liegt, die daran teilnehmen. Die Forscher weisen darauf hin, dass die Covid-19-Pandemie „einen unerwarteten Vorstoß in die Fernarbeit erforderte, der die Fähigkeiten und Vorlieben von Unternehmen und Mitarbeitern zur Fernzusammenarbeit sowohl offenbarte als auch entwickelte.“ Ihre Ergebnisse liefern jedoch Beweise dafür, dass persönliche Interaktionen den Mitarbeitern zugute kommen, indem sie sie füreinander sichtbarer machen und sie ermutigen, zufällige Verbindungen zu knüpfen. „[Fern- und Hybridarbeit] wird den Wert vorübergehender persönlicher Interaktionen wie Offsites für die Schaffung von Möglichkeiten zur Zusammenarbeit nur noch steigern“, schreiben sie.","#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices. \nIn Gravitas, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey &amp; Company consultant-turned-entrepreneur shares eight specific strengths you can include in your confidence language to begin your journey of gravitas.":"Stellen Sie sich vor, Sie leben selbstbewusst. Dazu müssen Sie Ihre Unsicherheiten loslassen, das Beste in sich selbst sehen und das Selbstvertrauen finden, mit den Menschen in Ihrem Umfeld zu teilen, wer Sie sind. Diese Kompetenzen können Ihnen helfen, Ihren Wert zu behaupten und das zu erreichen, was Sie wollen, sei es eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein Bankdarlehen oder die Möglichkeit, sich unter dominanten Stimmen Gehör zu verschaffen.\nIn Gravitas erzählt Lisa Sun von ihrem Weg, ihren Selbstwert zu finden, und legt die Prinzipien dar, die Sie anwenden können, um sich selbstbewusst und fähig zu fühlen. Anstatt einen Ansatz nach dem Motto „Tu so, als ob, bis du es schaffst“ zu propagieren, nennt die ehemalige Beraterin von McKinsey & Company, die zur Unternehmerin wurde, acht spezifische Stärken, die Sie in Ihre Selbstbewusstseinssprache einbauen können, um Ihre Reise zu mehr Gravitas zu beginnen.","#Reimagine Inclusion":"Inklusion neu denken","#In Reimagine Inclusion, inclusion expert Mita Mallick debunks 13 pervasive workplace myths that prevent organizations from making real progress in their diversity, equity, and inclusion (DEI) efforts. Through real-world examples and examinations of why the myths exist, leaders at every level can develop practical and intentional strategies to transform workplace culture, create a more equitable ecosystem, and become more inclusive leaders who champion every team member.":"In „Reimagine Inclusion“ entlarvt die Inklusionsexpertin Mita Mallick 13 weit verbreitete Mythen über den Arbeitsplatz, die Unternehmen daran hindern, echte Fortschritte bei ihren Bemühungen um Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) zu erzielen. Anhand von Beispielen aus der Praxis und der Untersuchung der Gründe für die Existenz dieser Mythen können Führungskräfte auf allen Ebenen praktische und gezielte Strategien entwickeln, um die Arbeitsplatzkultur zu verändern, ein gerechteres Ökosystem zu schaffen und zu integrativeren Führungskräften zu werden, die sich für jedes Teammitglied einsetzen.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Author Bobby Lewis.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Autors Bobby Lewis weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Publisher TD: Talent Development.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für den Publisher TD: Talent Development weitergeleitet.","#Workplace Ageism Is an Epidemic":"Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz ist eine Epidemie","#L&D Professionals Can Change the Dynamic.":"L&D-Experten können die Dynamik ändern.","#by Bobby Lewis":"von Bobby Lewis","#Ninety-four percent of more than 1,000 US workers aged 40 years or older think ageism, or age-related discrimination, is the reason they have limited access to professional development and training opportunities, according to Resume Now’s 2024 State of Ageism in the Workplace report.":"94 Prozent der über 1.000 US-Arbeitnehmer im Alter von 40 Jahren oder älter sind der Meinung, dass Altersdiskriminierung bzw. altersbedingte Diskriminierung der Grund dafür ist, dass sie nur eingeschränkten Zugang zu Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung und Weiterbildung haben. Dies geht aus dem Bericht „2024 State of Ageism in the Workplace“ von Resume Now hervor.","#Separately, in 2023, AARP surveyed more than 5,800 US workers 50 years old or older. Ninety percent of respondents said they believe age discrimination is common in the workplace. Additionally, 12 percent believe their age caused them to lose a promotion.":"Unabhängig davon befragte AARP im Jahr 2023 mehr als 5.800 US-Arbeitnehmer im Alter von 50 Jahren oder älter. 90 Prozent der Befragten gaben an, dass sie glauben, dass Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz üblich ist. Darüber hinaus glauben 12 Prozent, dass sie aufgrund ihres Alters eine Beförderung verloren haben.","#Resume Now’s report found that ageism “significantly” affects older workers’ financial stability, having an impact on their earnings and retirement plans. Half of the respondents believe they have lower earning potential due to ageism. Four in 10 experienced early or forced retirement.":"Der Bericht von Resume Now ergab, dass Altersdiskriminierung die finanzielle Stabilität älterer Arbeitnehmer „erheblich“ beeinträchtigt und sich auf ihr Einkommen und ihre Altersvorsorge auswirkt. Die Hälfte der Befragten glaubt, dass sie aufgrund von Altersdiskriminierung ein geringeres Einkommenspotenzial haben. Vier von zehn wurden vorzeitig oder zwangsverrentet.","#“With the vast majority of workers over the age of 40 experiencing age-related bias, it’s clear that ageism is a very large and unaddressed problem within the workplace,” says Resume Now career expert Heather O’Neill in a press release. “This high prevalence highlights the fact that current policies and workplace dynamics are failing to protect employees from age-related discrimination. To effectively combat this problem, we need stronger tools, more comprehensive education, and targeted training to put an end to this epidemic.”":"„Da die überwiegende Mehrheit der Arbeitnehmer über 40 altersbedingter Diskriminierung ausgesetzt ist, ist klar, dass Altersdiskriminierung ein sehr großes und ungelöstes Problem am Arbeitsplatz ist“, sagt Heather O'Neill, Karriereexpertin bei Resume Now, in einer Pressemitteilung. „Diese hohe Prävalenz unterstreicht die Tatsache, dass die derzeitigen Richtlinien und die Dynamik am Arbeitsplatz die Arbeitnehmer nicht vor altersbedingter Diskriminierung schützen. Um dieses Problem wirksam zu bekämpfen, benötigen wir stärkere Instrumente, umfassendere Aufklärung und gezielte Schulungen, um dieser Epidemie ein Ende zu setzen.“","#L&amp;D can aid in those efforts and create an atmosphere of equality. In 2023, American Psychological Association research found that engaging retirement-eligible workers with training participation helps with employee retention. The <em ljsid-1=\"\">Journal of Applied Psychology</em> reveals that when employers encourage older workers to take part in training programs, they are more motivated to grow and develop within the organizations and are more likely to stay in their roles despite being eligible for retirement.":"L&D kann diese Bemühungen unterstützen und eine Atmosphäre der Gleichberechtigung schaffen. Im Jahr 2023 fand eine Studie der American Psychological Association heraus, dass die Teilnahme von rentenberechtigten Arbeitnehmern an Schulungen die Mitarbeiterbindung fördert. Das <em ljsid-1=\"\">Journal of Applied Psychology</em> zeigt, dass ältere Arbeitnehmer, wenn Arbeitgeber sie zur Teilnahme an Schulungsprogrammen ermutigen, motivierter sind, innerhalb des Unternehmens zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, und eher in ihren Positionen bleiben, obwohl sie rentenberechtigt sind.","#Effective Leadership and Generation Z: Getting the Best Out of Gen Z":"Effektive Führung und Generation Z: Das Beste aus der Generation Z herausholen","#Source: Recruiter":"Quelle: Personalvermittler","#Managing Gen Z presents a unique set of challenges due to their distinct characteristics and preferences, and Gen Z’s desire to understand the ‘why’ and ‘how’ it benefits them is at the core of what they commit their time and effort to. Traditional ‘telling’ style of management simply does not work. Successful leaders must communicate context as well as content.":"Die Führung der Generation Z stellt aufgrund ihrer besonderen Merkmale und Vorlieben eine Reihe einzigartiger Herausforderungen dar. Der Wunsch der Generation Z, das „Warum“ und „Wie“ ihrer Vorteile zu verstehen, ist der Kern dessen, wofür sie ihre Zeit und Mühe aufwenden. Der traditionelle „Erzähl“-Managementstil funktioniert einfach nicht. Erfolgreiche Führungskräfte müssen sowohl den Kontext als auch den Inhalt kommunizieren.","#Source: EBSCOlearning":"Quelle: EBSCOlearning","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Generational Diversity.":"Durch Klicken auf diesen Link werden Sie zu relevanten Produkten zum Thema Generationenvielfalt weitergeleitet.","#1. One of the things I've seen a lot of CMOs do the first week is get an employee survey out and demonstrate that they care about what employees have to say about the company as a whole, about the current positioning, about the go-to-market strategy. And there's 2 real values there: 1) You get a lot of learning, 2) You learn that they actually appreciate being heard, 3) You might actually get some really amazing insights into the company from these employees. And a key part of that survey, make sure you share the findings with the employees so that they know that you didn't just do this as lip service. So this listening tour that you as a CMO are going to do in your first 3 months starts with that survey.":"1. Ich habe viele CMOs in der ersten Woche eine Mitarbeiterbefragung durchführen sehen, um zu zeigen, dass ihnen wichtig ist, was die Mitarbeiter über das Unternehmen als Ganzes, über die aktuelle Positionierung und die Markteinführungsstrategie zu sagen haben. Und das hat zwei echte Vorteile: 1) Sie lernen viel, 2) Sie erfahren, dass sie es wirklich schätzen, wenn man ihnen zuhört, 3) Sie könnten von diesen Mitarbeitern wirklich erstaunliche Einblicke in das Unternehmen erhalten. Und ein wichtiger Teil dieser Befragung ist, dass Sie die Ergebnisse unbedingt mit den Mitarbeitern teilen, damit sie wissen, dass Sie das nicht nur als Lippenbekenntnis gemacht haben. Diese Zuhörtour, die Sie als CMO in Ihren ersten drei Monaten durchführen werden, beginnt also mit dieser Befragung.","#2. The next thing we're going to do is align with purpose. So we've narrowed our strategy, we've got a new story that you're about to take to market. But what often happens is, and we did a lot of research on this, that CMOs only allow a month or less when they're about to launch a brand-new campaign. Whereas other companies, I interviewed the CMO of the Aetna, they took 6 months to retrain their employees against the new promise. The idea here is, if you're going to make a big promise, a new promise to the marketplace, it's going to require organizational change. You're going to need to get employees on board and get them thinking about the brand in a different way. Some folks will do this by actually a training program where you have to get certified on the brand and that every employee has to do it.":"2. Als Nächstes werden wir uns auf das Ziel ausrichten. Wir haben also unsere Strategie eingegrenzt, wir haben eine neue Story, die Sie auf den Markt bringen wollen. Aber häufig kommt es vor – und wir haben viel darüber recherchiert –, dass CMOs nur einen Monat oder weniger Zeit einräumen, wenn sie eine brandneue Kampagne starten wollen. Andere Unternehmen hingegen – ich habe den CMO von Aetna interviewt – brauchten sechs Monate, um ihre Mitarbeiter auf das neue Versprechen vorzubereiten. Die Idee dabei ist, dass, wenn Sie ein großes Versprechen machen wollen, ein neues Versprechen für den Markt, dies organisatorische Veränderungen erfordert. Sie müssen die Mitarbeiter an Bord holen und sie dazu bringen, anders über die Marke nachzudenken. Manche Leute tun dies tatsächlich durch ein Schulungsprogramm, bei dem Sie eine Zertifizierung für die Marke erhalten müssen und das jeder Mitarbeiter absolvieren muss.","#3. The third part of engaging employees is to access their creativity. Almost everyone in the organization thinks that marketing is fun and marketing is something that they can contribute. And you want to find a way of focusing that desire. One great way from the CMO at ParkMobile started innovation weeks where he brought cross-discipline teams to compete to develop product insights or customer opportunities. And they actually develop many of these programs. Employees really look forward to it and it also set that CMO apart. In fact, that particular CMO became the CEO, thanks to employee engagement.":"3. Der dritte Aspekt der Mitarbeiterbindung besteht darin, ihre Kreativität zu nutzen. Fast jeder in der Organisation findet, dass Marketing Spaß macht und dass sie etwas beitragen können. Und Sie müssen einen Weg finden, diesen Wunsch zu bündeln. Eine großartige Methode des CMO bei ParkMobile waren Innovationswochen, bei denen er fachübergreifende Teams zusammenbrachte, um Produkterkenntnisse oder Kundenchancen zu entwickeln. Und sie entwickeln tatsächlich viele dieser Programme. Die Mitarbeiter freuen sich wirklich darauf und es zeichnet den CMO auch aus. Tatsächlich wurde dieser spezielle CMO dank des Engagements der Mitarbeiter zum CEO.","#If you and your marketing team are not already using generative AI for a wide variety of marketing tasks, then you better get started. Competitive advantage is there for the taking. Even though these tools can accelerate just about everything, here are 3 strategic frameworks for applying GenAI right now to your marketing initiatives.":"Wenn Sie und Ihr Marketingteam noch nicht generative KI für eine Vielzahl von Marketingaufgaben verwenden, sollten Sie damit besser anfangen. Wettbewerbsvorteile sind zum Greifen nah. Auch wenn diese Tools so ziemlich alles beschleunigen können, finden Sie hier 3 strategische Frameworks, um GenAI jetzt auf Ihre Marketinginitiativen anzuwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Augmentation</em>. A lot of people are afraid that this is going to be about replacement, that the robots are going to take over. The robots don't take over. It's about augmentation. It's about making humans be able to do things they couldn't do before, faster and better. So, when it comes to content creation, which is the primary use today, the most important framework is augmentation. In other words, don't think of these tools for creating original content, but rather as a means for taking your original intellectual property, or IP, and turn it into copy drafts. Your ideas just delivered a lot more quickly. You'll still need to have distinctive ideas and great writers, if you want to end up with great content. They'll just be able to work a lot faster. In our test, we found it was 50% faster, without a diminishing quality. Similarly, while these tools can be used to create images really fast, without an experienced designer to provide input and edits, the images will likely be generic or inconsistent with your brand guidelines. And don't limit your usage to content creation. For example, these tools can augment strategy development, helping you to compare competitive positionings and read vast amounts of customer interviews in just a few seconds. Okay, that's augmentation.":"<em ljsid-0=\"\">Erweiterung</em> . Viele Leute haben Angst, dass es hier um Ersatz geht, dass Roboter die Macht übernehmen. Aber die Roboter übernehmen nicht. Es geht um Erweiterung. Es geht darum, Menschen in die Lage zu versetzen, Dinge schneller und besser zu tun, die sie vorher nicht konnten. Wenn es also um die Erstellung von Inhalten geht, die heute der Hauptzweck ist, ist die Erweiterung das wichtigste Framework. Mit anderen Worten: Betrachten Sie diese Tools nicht als Erstellung von Originalinhalten, sondern als Mittel, um Ihr ursprüngliches geistiges Eigentum oder Ihre IP in Textentwürfe umzuwandeln. Ihre Ideen werden einfach viel schneller geliefert. Sie müssen immer noch unverwechselbare Ideen und großartige Autoren haben, wenn Sie großartige Inhalte haben möchten. Sie werden nur viel schneller arbeiten können. In unserem Test haben wir festgestellt, dass es 50 % schneller war, ohne dass die Qualität nachließ. Ähnlich verhält es sich, wenn diese Tools zwar verwendet werden können, um sehr schnell Bilder zu erstellen, aber ohne einen erfahrenen Designer, der Input und Änderungen liefert, werden die Bilder wahrscheinlich generisch sein oder nicht mit Ihren Markenrichtlinien übereinstimmen. Und beschränken Sie Ihre Nutzung nicht auf die Erstellung von Inhalten. Diese Tools können beispielsweise die Strategieentwicklung unterstützen, indem sie Ihnen helfen, Wettbewerbspositionen zu vergleichen und in nur wenigen Sekunden Unmengen von Kundeninterviews zu lesen. Okay, das ist Erweiterung.","#<em ljsid-0=\"\">Personalization.</em> The second key framework for approaching this is all about personalizing at scale, which has been a dream of marketers. AI can analyze vast amounts of data to understand your B2B customer's preferences, behaviors, and pain points. It'll help you get to insights faster, which will allow you to create personalized marketing messages, which is so important to the person at the other end of this, so you could even tailor your offers. This level of personalization not only deepens customer engagement, but also boosts conversion rates, ultimately driving more revenue for your business. Even your sales reps can use generative AI to help them personalize their outreach, increasing the likelihood they'll have a truly valuable conversation with your prospects.":"<em ljsid-0=\"\">Personalisierung.</em> Der zweite wichtige Ansatzpunkt hierfür ist die Personalisierung im großen Maßstab, ein Traum der Marketingexperten. KI kann riesige Datenmengen analysieren, um die Vorlieben, Verhaltensweisen und Schwachstellen Ihrer B2B-Kunden zu verstehen. Sie hilft Ihnen, schneller Erkenntnisse zu gewinnen, die es Ihnen ermöglichen, personalisierte Marketingbotschaften zu erstellen, die für die Person am anderen Ende so wichtig sind, sodass Sie Ihre Angebote sogar individuell anpassen können. Dieser Grad der Personalisierung vertieft nicht nur die Kundenbindung, sondern steigert auch die Konversionsraten und steigert letztendlich den Umsatz Ihres Unternehmens. Sogar Ihre Vertriebsmitarbeiter können generative KI nutzen, um ihre Ansprache zu personalisieren und so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sie ein wirklich wertvolles Gespräch mit Ihren potenziellen Kunden führen.","#The third key framework to consider when it comes to generative AI is <em ljsid-1=\"\">optimization</em>. In B2B marketing, success hinges on making the most of your resources; you might only have 7% of revenue in your budget. AI algorithms can analyze your vast data sets and identify patterns, helping you to find the right insight or optimize your campaign. One quick example, you can now test 2 different landing pages using generative AI to analyze and assess which one might work better, saving you time and you can do that at scale. This means you can allocate your marketing budget more efficiently, fine tune your strategies for better results, and continually refine your approach based on AI driven insights.":"Der dritte wichtige Rahmen, den es bei generativer KI zu berücksichtigen gilt, ist <em ljsid-1=\"\">die Optimierung</em> . Im B2B-Marketing hängt der Erfolg davon ab, Ihre Ressourcen optimal zu nutzen. Ihr Budget kann nur 7 % des Umsatzes betragen. KI-Algorithmen können Ihre riesigen Datensätze analysieren und Muster erkennen, sodass Sie die richtigen Erkenntnisse gewinnen oder Ihre Kampagne optimieren können. Ein kurzes Beispiel: Sie können jetzt zwei verschiedene Zielseiten mithilfe generativer KI testen, um zu analysieren und zu beurteilen, welche besser funktionieren könnte. Das spart Ihnen Zeit und Sie können dies in großem Maßstab tun. Das bedeutet, dass Sie Ihr Marketingbudget effizienter einsetzen, Ihre Strategien für bessere Ergebnisse optimieren und Ihren Ansatz auf der Grundlage KI-gestützter Erkenntnisse kontinuierlich verfeinern können.","#With generative AI, you're not just making decisions, you're optimizing every aspect of your marketing efforts for peak performance. Yes, there are legitimate legal issues that you should discuss with your legal advisors and you should establish corporate guidelines for how every employee can use these tools. That said, there are so many use cases that are unlikely to expose your company that to ignore generative AI is a sure way to fall behind, really really fast.":"Mit generativer KI treffen Sie nicht nur Entscheidungen, sondern optimieren jeden Aspekt Ihrer Marketingbemühungen für Spitzenleistungen. Ja, es gibt legitime rechtliche Fragen, die Sie mit Ihren Rechtsberatern besprechen sollten, und Sie sollten Unternehmensrichtlinien für die Verwendung dieser Tools durch jeden Mitarbeiter festlegen. Allerdings gibt es so viele Anwendungsfälle, die Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht betreffen, dass das Ignorieren generativer KI ein sicherer Weg ist, sehr, sehr schnell ins Hintertreffen zu geraten.","#What It Takes to Lead in Today’s Volatile and Complex World":"Was es braucht, um in der heutigen unbeständigen und komplexen Welt zu führen","#©2023 by Steve Garcia and Dan Fisher":"©2023 von Steve Garcia und Dan Fisher","#<em ljsid-0=\"\">Boost performance through relationships</em>. Leaders who cultivate relationships at work build trust and boost engagement. Relationships also help leaders perform better in complex environments. When opportunities and challenges arise, these leaders can tap their network to pivot quickly.":"<em ljsid-0=\"\">Steigern Sie die Leistung durch Beziehungen</em> . Führungskräfte, die Beziehungen am Arbeitsplatz pflegen, schaffen Vertrauen und steigern das Engagement. Beziehungen helfen Führungskräften auch dabei, in komplexen Umgebungen bessere Leistungen zu erbringen. Wenn sich Chancen und Herausforderungen ergeben, können diese Führungskräfte ihr Netzwerk nutzen, um schnell umzuschwenken.","#<em ljsid-0=\"\">Recognize outdated ideas about leadership</em>. Instead of viewing success as the result of individual achievement, reframe success as networks of people accomplishing tasks together that individuals can’t complete on their own.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie veraltete Vorstellungen von Führung</em> . Betrachten Sie Erfolg nicht als das Ergebnis individueller Leistung, sondern als Netzwerk von Menschen, die gemeinsam Aufgaben erledigen, die Einzelpersonen allein nicht bewältigen können.","#<em ljsid-0=\"\">Avoid task-oriented relationships</em>. Relationships should be built on trust, warmth, and mutual respect.":"<em ljsid-0=\"\">Vermeiden Sie aufgabenorientierte Beziehungen</em> . Beziehungen sollten auf Vertrauen, Wärme und gegenseitigem Respekt basieren.","#<em ljsid-0=\"\">Build a diverse network</em>. We feel most comfortable with people who are similar to us, which can lead to groupthink. Push yourself outside your comfort zone by building relationships with people who aren’t like you.":"<em ljsid-0=\"\">Bauen Sie ein vielfältiges Netzwerk auf</em> . Wir fühlen uns am wohlsten mit Menschen, die uns ähnlich sind, was zu Gruppendenken führen kann. Verlassen Sie Ihre Komfortzone, indem Sie Beziehungen zu Menschen aufbauen, die nicht wie Sie sind.","#The Vulnerability Paradox":"Das Verletzlichkeitsparadoxon","#Leaders are conditioned to avoid showing vulnerability. Yet, giving and receiving feedback, making decisions, solving problems, and taking risks all require vulnerability. These tips can help you demonstrate vulnerability:":"Führungskräfte sind darauf konditioniert, keine Verletzlichkeit zu zeigen. Doch das Geben und Empfangen von Feedback, das Treffen von Entscheidungen, das Lösen von Problemen und das Eingehen von Risiken erfordern Verletzlichkeit. Diese Tipps können Ihnen dabei helfen, Verletzlichkeit zu zeigen:","#<em ljsid-0=\"\">Recognize your own fallibility</em>. When you recognize the limitations of your knowledge, you’re more open to seeking assistance, asking questions, and considering the views of others.":"<em ljsid-0=\"\">Erkennen Sie Ihre eigene Fehlbarkeit</em> . Wenn Sie die Grenzen Ihres Wissens erkennen, sind Sie eher bereit, Hilfe zu suchen, Fragen zu stellen und die Ansichten anderer zu berücksichtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Create safety through vulnerability</em>. Build trust by sharing your struggles with in-person and remote teams. To model vulnerability without damaging your credibility, acknowledge you’re having a tough day, but don’t go into the personal details of what happened.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie Sicherheit durch Verletzlichkeit</em> . Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Ihre Probleme mit Ihren Teams vor Ort und an entfernten Standorten teilen. Um Verletzlichkeit vorzuleben, ohne Ihre Glaubwürdigkeit zu schädigen, geben Sie zu, dass Sie einen harten Tag haben, gehen Sie aber nicht auf die persönlichen Details dessen ein, was passiert ist.","#<em ljsid-0=\"\">Focus on what your team needs</em>. If your self-worth depends on professional success, flaws are unacceptable. Instead of dismissing challenging information, focus on what your team needs in order to be most effective. Apologize when you cause harm, ask for help when you need it, and offer constructive feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse Ihres Teams</em> . Wenn Ihr Selbstwertgefühl vom beruflichen Erfolg abhängt, sind Fehler inakzeptabel. Anstatt herausfordernde Informationen abzutun, konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse Ihres Teams, um möglichst effektiv zu sein. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie Schaden anrichten, bitten Sie um Hilfe, wenn Sie sie brauchen, und geben Sie konstruktives Feedback.","#Stop Strategizing and Start Doing":"Hören Sie auf, Strategien zu entwickeln, und beginnen Sie mit der Umsetzung","#To thrive in times of great change, model your organization after complex adaptive systems using decentralized decision-making and rapid test-and-learn cycles.":"Um in Zeiten großer Veränderungen erfolgreich zu sein, modellieren Sie Ihre Organisation nach dem Vorbild komplexer adaptiver Systeme mit dezentraler Entscheidungsfindung und schnellen Test- und Lernzyklen.","#As business environments become less predictable, upfront planning loses its effectiveness. Top executives are so removed from the emerging, on-the-ground reality that they rely on outdated information to create long-term strategic plans. Instead of seeking to overcome the <em ljsid-1=\"\">bogeyman</em> of resistance to change, merge strategy and execution into a cohesive framework known as <em ljsid-3=\"\">strategic doing</em> by:":"Da das Geschäftsumfeld immer weniger vorhersehbar wird, verliert die Vorausplanung ihre Wirksamkeit. Spitzenmanager sind so weit von der sich entwickelnden Realität vor Ort entfernt, dass sie sich bei der Erstellung langfristiger strategischer Pläne auf veraltete Informationen verlassen. Anstatt zu versuchen, den <em ljsid-1=\"\">Schreckgespenst</em> des Widerstands gegen Veränderungen zu überwinden, sollten Sie Strategie und Umsetzung in einem zusammenhängenden Rahmen zusammenführen, der als <em ljsid-3=\"\">strategisches Handeln</em> bezeichnet wird, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Forming a hypothesis</em>. Treat strategy as a hypothesis with an action-result combination. For example, “If we take X action, we anticipate Y result.” Then, assess the strategy through a rapid test-and-learn cycle.":"<em ljsid-0=\"\">Aufstellen einer Hypothese</em> . Behandeln Sie die Strategie als Hypothese mit einer Aktions-Ergebnis-Kombination. Beispiel: „Wenn wir Aktion X durchführen, erwarten wir Ergebnis Y.“ Bewerten Sie die Strategie dann in einem schnellen Test- und Lernzyklus.","#<em ljsid-0=\"\">Using a shorter timeframe</em>. Instead of a one-, three-, or five-year strategic plan, strategic doing operates on a timeframe of quarters, months, or even weeks. In volatile environments, this shorter timeframe allows for greater certainty.":"<em ljsid-0=\"\">Verwendung eines kürzeren Zeitrahmens</em> . Anstelle eines strategischen Plans für ein, drei oder fünf Jahre wird beim strategischen Handeln ein Zeitrahmen von Quartalen, Monaten oder sogar Wochen verwendet. In volatilen Umgebungen bietet dieser kürzere Zeitrahmen mehr Sicherheit.","#<em ljsid-0=\"\">Creating long-term goals</em>. Strategic doing doesn’t eliminate the need for long-term goals. Leaders define the organization’s purpose and direction, which are translated into near-term outcomes through the strategic doing process.":"<em ljsid-0=\"\">Langfristige Ziele festlegen</em> . Strategisches Handeln macht langfristige Ziele nicht überflüssig. Führungskräfte definieren den Zweck und die Richtung der Organisation, die durch den strategischen Handlungsprozess in kurzfristige Ergebnisse umgesetzt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Encouraging experimentation</em>. Leaders often limit the information they share to summaries that support their conclusions. Instead, provide direction without dictating the approach, encourage experimentation, and share raw data for employee feedback.":"<em ljsid-0=\"\">Experimente fördern</em> . Führungskräfte beschränken die Informationen, die sie weitergeben, häufig auf Zusammenfassungen, die ihre Schlussfolgerungen untermauern. Geben Sie stattdessen eine Richtung vor, ohne die Vorgehensweise vorzuschreiben, fördern Sie Experimente und geben Sie Rohdaten weiter, damit die Mitarbeiter Feedback erhalten.","#Freeing Your People with Purpose-Driven Simple Rules":"Geben Sie Ihren Mitarbeitern mit einfachen, zielgerichteten Regeln die Freiheit","#In the 2010s, the discussion around organizational purpose shifted from shareholder value to societal impact. Purpose boosts customer loyalty, employee engagement, and financial results. To generate these results, companies must embed their purpose in everything they do. Most organizations have a purpose that can be discovered through hard work and self-reflection. The following tips can help you uncover your organization’s purpose:":"In den 2010er Jahren verlagerte sich die Diskussion um den Zweck einer Organisation vom Shareholder Value hin zur gesellschaftlichen Wirkung. Ein Zweck steigert die Kundentreue, das Engagement der Mitarbeiter und die finanziellen Ergebnisse. Um diese Ergebnisse zu erzielen, müssen Unternehmen ihren Zweck in alles einbetten, was sie tun. Die meisten Organisationen haben einen Zweck, der durch harte Arbeit und Selbstreflexion entdeckt werden kann. Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, den Zweck Ihrer Organisation aufzudecken:","#<em ljsid-0=\"\">Discover your ikigai</em>. This is a Japanese concept that means reason for being. Your organizational ikigai is at the intersection of four circles: what you love, what you’re good at, what the world needs, and what you can get paid for.":"<em ljsid-0=\"\">Entdecken Sie Ihr Ikigai</em> . Dies ist ein japanisches Konzept, das Existenzberechtigung bedeutet. Ihr organisatorisches Ikigai liegt an der Schnittstelle von vier Kreisen: was Sie lieben, was Sie gut können, was die Welt braucht und wofür Sie bezahlt werden können.","#<em ljsid-0=\"\">Explore the past</em>. Reflect on why your organization was founded and how it responds in times of crisis.":"<em ljsid-0=\"\">Erkunden Sie die Vergangenheit</em> . Denken Sie darüber nach, warum Ihre Organisation gegründet wurde und wie sie in Krisenzeiten reagiert.","#<em ljsid-0=\"\">Talk to customers</em>. By talking to customers about how they use your products, you can gain valuable insight into your organizational purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Sprechen Sie mit Ihren Kunden</em> . Indem Sie mit Ihren Kunden darüber sprechen, wie sie Ihre Produkte verwenden, können Sie wertvolle Einblicke in die Ziele Ihres Unternehmens gewinnen.","#Solicit feedback. By dismissing feedback as resistance to change, leaders miss critical information, disempower employees, and create the resistance they’re trying to overcome.":"Fordern Sie Feedback ein. Indem sie Feedback als Widerstand gegen Veränderungen abtun, entgehen Führungskräften wichtige Informationen, entmündigen Mitarbeiter und erzeugen den Widerstand, den sie überwinden wollen.","#Community Organizers Consistently Beat Superheroes":"Community-Organisatoren schlagen Superhelden regelmäßig","#In the 1990s, companies began to glorify leaders, often putting their personal charisma above the overall effectiveness of the organization. This trend is also reflected in start-ups, where we attribute almost mythical qualities to successful leaders.":"In den 1990er Jahren begannen Unternehmen, Führungskräfte zu glorifizieren, wobei ihr persönliches Charisma oft über die Gesamtleistung der Organisation gestellt wurde. Dieser Trend spiegelt sich auch in Start-ups wider, wo wir erfolgreichen Führungskräften fast mythische Eigenschaften zuschreiben.","#Organizations do sometimes require heroic intervention. but it should be rare. People feel a stronger sense of responsibility and commitment when they help create a product. The following tips can help discourage heroism in yourself and your organization:":"Manchmal ist heroisches Eingreifen in Organisationen erforderlich. Dies sollte jedoch selten vorkommen. Menschen empfinden ein stärkeres Verantwortungsgefühl und Engagement, wenn sie an der Entwicklung eines Produkts mitwirken. Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, heroisches Eingreifen bei Ihnen und Ihrer Organisation zu verhindern:","#<em ljsid-0=\"\">Cultivate humility</em>. A big ego makes you disagreeable, susceptible to manipulation, and more likely to feel threatened by the success of others. Instead of rejecting your ego, seek to balance it with humility.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie Bescheidenheit</em> . Ein großes Ego macht Sie unsympathisch, manipulierbar und Sie fühlen sich durch den Erfolg anderer eher bedroht. Anstatt Ihr Ego abzulehnen, versuchen Sie, es durch Bescheidenheit auszugleichen.","#<em ljsid-0=\"\">Limit competition</em>. Compare yourself to your goals and aspirations. Elevate others by championing their ideas and shining a spotlight on their successes.":"<em ljsid-0=\"\">Begrenzen Sie den Wettbewerb</em> . Vergleichen Sie sich mit Ihren Zielen und Bestrebungen. Fördern Sie andere, indem Sie ihre Ideen unterstützen und ihre Erfolge ins Rampenlicht rücken.","#<em ljsid-0=\"\">Grow</em>. Surround yourself with people willing to provide constructive feedback, and always keep learning. Learning is an acknowledgment that you have room to grow, so experiment with new roles, training, and content.":"<em ljsid-0=\"\">Wachsen Sie</em> . Umgeben Sie sich mit Menschen, die Ihnen gerne konstruktives Feedback geben, und lernen Sie immer weiter. Lernen bedeutet, dass Sie erkennen, dass Sie noch Raum zum Wachsen haben. Experimentieren Sie also mit neuen Rollen, Schulungen und Inhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Practice gratitude</em>. Reflect daily on the people and factors contributing to your success and express gratitude to them.":"<em ljsid-0=\"\">Üben Sie sich in Dankbarkeit</em> . Denken Sie täglich über die Menschen und Faktoren nach, die zu Ihrem Erfolg beitragen, und drücken Sie ihnen Ihre Dankbarkeit aus.","#<em ljsid-0=\"\">Delegate</em>. Delegation discourages hero worship and creates better results. Solicit input from others, form partnerships, and, when you hand off a task, provide guidance. To delegate effectively, consider who needs to develop new skills, who has the bandwidth, and who’s ready for the challenge.":"<em ljsid-0=\"\">Delegieren</em> . Delegation verhindert Heldenverehrung und führt zu besseren Ergebnissen. Bitten Sie andere um Input, bilden Sie Partnerschaften und geben Sie Anleitung, wenn Sie eine Aufgabe übergeben. Um effektiv zu delegieren, überlegen Sie, wer neue Fähigkeiten entwickeln muss, wer die nötige Bandbreite hat und wer für die Herausforderung bereit ist.","#Dismissing feedback as resistance to change puts leaders at risk of missing critical information from the front lines. Instead of seeking to overcome resistance, act as a catalyst for change by taking this whole systems approach:":"Wenn Führungskräfte Feedback als Widerstand gegen Veränderungen abtun, laufen sie Gefahr, wichtige Informationen von der Front zu verpassen. Anstatt zu versuchen, den Widerstand zu überwinden, können Sie als Katalysator für Veränderungen wirken, indem Sie diesen ganzheitlichen Systemansatz verfolgen:","#In complex environments, no one person can have all the answers. Overcome the need for certainty by relinquishing control, asking questions, and seeking input from multiple sources.":"In komplexen Umgebungen kann niemand allein alle Antworten haben. Überwinden Sie das Bedürfnis nach Sicherheit, indem Sie die Kontrolle abgeben, Fragen stellen und Input aus mehreren Quellen einholen.","#<em ljsid-0=\"\">Relinquish some control</em>. Your job is bringing together the right people, setting a direction, and establishing boundaries.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie einen Teil der Kontrolle ab</em> . Ihre Aufgabe besteht darin, die richtigen Leute zusammenzubringen, eine Richtung vorzugeben und Grenzen zu setzen.","#<em ljsid-0=\"\">Form diverse groups</em>. There are several whole systems approaches, including Future Search, Search Conference, Work Out, and Open Space Technology. What they all have in common is bringing together people from across the organization with diverse viewpoints and expertise who’ve never worked together for a common purpose, such as a significant threat or opportunity.":"<em ljsid-0=\"\">Bilden Sie vielfältige Gruppen</em> . Es gibt mehrere ganzheitliche Systemansätze, darunter Future Search, Search Conference, Work Out und Open Space Technology. Allen gemeinsam ist, dass sie Menschen aus der gesamten Organisation mit unterschiedlichen Ansichten und Fachkenntnissen zusammenbringen, die noch nie für ein gemeinsames Ziel zusammengearbeitet haben, beispielsweise bei einer erheblichen Bedrohung oder Chance.","#<em ljsid-0=\"\">Set constraints</em>. Ensure the group doesn’t operate outside the boundaries of what’s acceptable by setting constraints around budget, time, and other key factors. However, don’t impose too many limitations. The greater the change needed, the fewer the constraints you should impose.":"<em ljsid-0=\"\">Setzen Sie Einschränkungen</em> . Stellen Sie sicher, dass die Gruppe nicht außerhalb der Grenzen des Akzeptablen agiert, indem Sie Einschränkungen in Bezug auf Budget, Zeit und andere Schlüsselfaktoren festlegen. Legen Sie jedoch nicht zu viele Einschränkungen fest. Je größer die erforderliche Änderung ist, desto weniger Einschränkungen sollten Sie festlegen.","#<em ljsid-0=\"\">Promote psychological safety</em>. Members who’ve never worked together may hesitate to speak up for fear of embarrassment. Promote psychological safety by modeling curiosity and expecting mistakes.":"<em ljsid-0=\"\">Fördern Sie psychologische Sicherheit</em> . Mitglieder, die noch nie zusammengearbeitet haben, zögern möglicherweise, sich zu äußern, weil sie Angst vor Peinlichkeiten haben. Fördern Sie psychologische Sicherheit, indem Sie Neugier vorleben und Fehler einkalkulieren.","#Resilience Beats Efficiency":"Belastbarkeit schlägt Effizienz","#In unstable environments, maximizing efficiency creates fragility. Small, unforeseen challenges can break entire organizations, creating chokepoints that lead to catastrophic failure.":"In instabilen Umgebungen führt die Maximierung der Effizienz zu Fragilität. Kleine, unvorhergesehene Herausforderungen können ganze Organisationen zum Scheitern bringen und Engpässe schaffen, die zu katastrophalen Ausfällen führen.","#Resilience is the ability to recover from setbacks. Resilient organizations are better at predicting crises, restoring functionality, and taking advantage of altered circumstances. These five tips can boost your organization’s resilience:":"Resilienz ist die Fähigkeit, sich von Rückschlägen zu erholen. Resiliente Organisationen können Krisen besser vorhersagen, ihre Funktionalität wiederherstellen und veränderte Umstände zu ihrem Vorteil nutzen. Diese fünf Tipps können die Resilienz Ihrer Organisation stärken:","#<em ljsid-0=\"\">Future forecast</em>. Create a resilience advisory group that plans for future business disruptions. It should look for events that occur opposite to what was expected, products or services being used in unexpected ways, sudden bursts of investment or activity, and ideas, technologies, and services pushed beyond established boundaries.":"<em ljsid-0=\"\">Zukunftsprognose</em> . Bilden Sie eine Resilienz-Beratungsgruppe, die zukünftige Geschäftsunterbrechungen plant. Sie sollte nach Ereignissen Ausschau halten, die entgegengesetzt zu den Erwartungen eintreten, nach Produkten oder Dienstleistungen, die auf unerwartete Weise verwendet werden, nach plötzlichen Investitions- oder Aktivitätsschüben und nach Ideen, Technologien und Dienstleistungen, die über etablierte Grenzen hinausgehen.","#<em ljsid-0=\"\">Create redundancy</em>. Reduce the risk of a single failure spreading throughout the system by creating redundancy.":"<em ljsid-0=\"\">Schaffen Sie Redundanz</em> . Reduzieren Sie das Risiko, dass sich ein einzelner Fehler im gesamten System ausbreitet, indem Sie Redundanz schaffen.","#<em ljsid-0=\"\">Boost reserves</em>. Protect against shocks by stockpiling cash, moving away from just-in-time inventory, and reserving a portion of employee time for learning and innovation. In a crisis, that time can be redirected to critical functions.":"<em ljsid-0=\"\">Erhöhen Sie Ihre Reserven</em> . Schützen Sie sich vor Krisen, indem Sie Bargeld horten, von Just-in-time-Lagerbeständen abrücken und einen Teil der Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter für Weiterbildung und Innovation reservieren. In einer Krise kann diese Zeit für kritische Funktionen umgeleitet werden.","#Build relationships and boost engagement by modeling vulnerability, promoting experimentation, and expecting mistakes.":"Bauen Sie Beziehungen auf und steigern Sie das Engagement, indem Sie Verletzlichkeit vorleben, Experimente fördern und mit Fehlern rechnen.","#<em ljsid-0=\"\">Pursue diversity</em>. Diverse organizations are better at dealing with volatility. Look for employees with diverse backgrounds, experiences, and expertise and allow them to pursue diverse approaches to challenges and opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Streben Sie nach Vielfalt</em> . Vielfältig aufgestellte Organisationen können besser mit Volatilität umgehen. Suchen Sie nach Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlichen Erfahrungen und unterschiedlichem Fachwissen und ermöglichen Sie ihnen, Herausforderungen und Chancen auf unterschiedliche Weise anzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Increase collaboration</em>. Cross-functional collaboration allows leaders to draw resources from across the organization quickly. Build readiness with cross-functional mentoring, peer learning circles, and networking software.":"<em ljsid-0=\"\">Verbessern Sie die Zusammenarbeit</em> . Durch funktionsübergreifende Zusammenarbeit können Führungskräfte schnell Ressourcen aus der gesamten Organisation nutzen. Fördern Sie die Bereitschaft mit funktionsübergreifendem Mentoring, Peer-Learning-Zirkeln und Netzwerksoftware.","#The Siren Song of Certainty":"Der Sirenengesang der Gewissheit","#In volatile environments, certainty is a trap that stifles creativity and causes leaders to cling to preconceived notions. Instead of seeking certainty, cultivate curiosity by:":"In unbeständigen Umgebungen ist Gewissheit eine Falle, die Kreativität hemmt und dazu führt, dass Führungskräfte an vorgefassten Meinungen festhalten. Anstatt nach Gewissheit zu suchen, fördern Sie Neugier, indem Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Learning</em>. Curiosity drives people to expand their knowledge and challenge their beliefs. It also reduces defensiveness, boosts empathy, and fosters creativity.":"<em ljsid-0=\"\">Lernen</em> . Neugier treibt Menschen dazu, ihr Wissen zu erweitern und ihre Überzeugungen in Frage zu stellen. Sie reduziert auch Abwehrhaltungen, steigert Empathie und fördert Kreativität.","#<em ljsid-0=\"\">Practicing gratitude</em>. Gratitude helps you stay open to new possibilities and ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Dankbarkeit üben</em> . Dankbarkeit hilft Ihnen, offen für neue Möglichkeiten und Ideen zu bleiben.","#<em ljsid-0=\"\">Maintaining a growth mindset</em>. When you believe you can become better over time, challenges present an opportunity to develop valuable skills.":"<em ljsid-0=\"\">Behalten Sie eine wachstumsorientierte Denkweise bei</em> . Wenn Sie glauben, dass Sie mit der Zeit besser werden können, bieten Herausforderungen die Möglichkeit, wertvolle Fähigkeiten zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Processing your emotions</em>. Anxiety and fear of failing can make you cling to preconceived ideas. Instead of letting emotions get in the way, acknowledge and label them deliberately. Create distance from negative emotions by asking yourself, “What would I tell my best friend to do?” or “What would my wiser future self advise me to do?”":"<em ljsid-0=\"\">Verarbeiten Sie Ihre Emotionen</em> . Angst und Versagensängste können dazu führen, dass Sie an vorgefassten Meinungen festhalten. Anstatt zuzulassen, dass Emotionen Ihnen im Weg stehen, sollten Sie sie bewusst wahrnehmen und benennen. Schaffen Sie Distanz zu negativen Emotionen, indem Sie sich fragen: „Was würde ich meinem besten Freund raten?“ oder „Was würde mir mein weiseres zukünftiges Ich raten?“","#<em ljsid-0=\"\">Modeling curiosity</em>. Ask questions, use the phrase, “I don’t know,” and allow others to speak before offering your own interpretation. It’s hard for employees to disagree publicly with their leader.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie neugierig</em> . Stellen Sie Fragen, sagen Sie „Ich weiß nicht“ und lassen Sie andere ausreden, bevor Sie Ihre eigene Interpretation äußern. Mitarbeitern fällt es schwer, ihrem Vorgesetzten öffentlich zu widersprechen.","#Data-Driven Decisions Still Need a Driver":"Datenbasierte Entscheidungen brauchen immer noch einen Treiber","#The leadership strategies and organizational frameworks you learned in business school are no longer enough. In <strong ljsid-1=\"\">The</strong> <strong ljsid-3=\"\">End of Leadership as We Know It</strong>, leadership experts Steve Garcia and Dan Fisher share the most common mistakes leaders make during volatile times and how to avoid them. You’ll learn how to deal with unpredictable situations, unleash the creativity of your employees, and boost performance.":"Die Führungsstrategien und Organisationsstrukturen, die Sie in der Business School gelernt haben, reichen nicht mehr aus. In <strong ljsid-1=\"\">„The</strong> <strong ljsid-3=\"\">End of Leadership as We Know It“</strong> erläutern die Führungsexperten Steve Garcia und Dan Fisher die häufigsten Fehler, die Führungskräfte in unbeständigen Zeiten machen, und wie man sie vermeidet. Sie lernen, wie Sie mit unvorhersehbaren Situationen umgehen, die Kreativität Ihrer Mitarbeiter freisetzen und die Leistung steigern.","#In complex environments, leaders desperate for certainty often turn to data. Data is imperfect because imperfect people collect and manage it—and write the algorithms that assess it. To use this vital source of information:":"In komplexen Umgebungen greifen Führungskräfte, die verzweifelt nach Gewissheit suchen, oft auf Daten zurück. Daten sind unvollkommen, weil unvollkommene Menschen sie sammeln und verwalten – und die Algorithmen schreiben, die sie auswerten. So nutzen Sie diese wichtige Informationsquelle:","#<em ljsid-0=\"\">Think beyond data</em>. For big decisions, incorporate discussions with clients, colleagues, and thought leaders.":"<em ljsid-0=\"\">Denken Sie über Daten hinaus</em> . Beziehen Sie bei wichtigen Entscheidungen Diskussionen mit Kunden, Kollegen und Meinungsführern ein.","#<em ljsid-0=\"\">Use your gut</em>. Balance data with intuition by knowing when to use it. A useful rule of thumb is to rely on your gut for decisions that can be easily reversed. Apply extensive data and analysis to decisions that can’t be easily reversed.":"<em ljsid-0=\"\">Verlassen Sie sich auf Ihr Bauchgefühl</em> . Bringen Sie Daten und Intuition ins Gleichgewicht, indem Sie wissen, wann Sie sie einsetzen müssen. Eine nützliche Faustregel ist, sich bei Entscheidungen, die leicht rückgängig gemacht werden können, auf Ihr Bauchgefühl zu verlassen. Wenden Sie bei Entscheidungen, die nicht leicht rückgängig gemacht werden können, umfangreiche Daten und Analysen an.","#<em ljsid-0=\"\">Incorporate emotion</em>. Emotion is essential to decision-making. If your goal is to persuade, incorporate data into a compelling narrative.":"<em ljsid-0=\"\">Integrieren Sie Emotionen</em> . Emotionen sind für die Entscheidungsfindung von entscheidender Bedeutung. Wenn Ihr Ziel darin besteht, zu überzeugen, integrieren Sie Daten in eine überzeugende Erzählung.","#When Best Isn’t Best":"Wenn das Beste nicht das Beste ist","#Best practices offer a one-size-fits-all approach that’s unlikely to fit your unique circumstances. In complex environments, it’s nearly impossible to accurately scope out problems well enough to implement best practices confidently. Instead, choose a direction, see if it works, and adapt until you achieve the desired results.":"Best Practices bieten einen Einheitsansatz, der wahrscheinlich nicht zu Ihren individuellen Umständen passt. In komplexen Umgebungen ist es nahezu unmöglich, Probleme genau genug einzuschätzen, um Best Practices sicher umzusetzen. Wählen Sie stattdessen eine Richtung, prüfen Sie, ob sie funktioniert, und passen Sie sie an, bis Sie die gewünschten Ergebnisse erzielen.","#In the face of uncertainty, embrace <em ljsid-1=\"\">sensemaking</em>. This approach leverages intuition, logic, and experience to help leaders discern what’s happening, why it matters, and how to respond. The objective is to construct a mental model of the organization’s operating environment by gathering and analyzing data, taking action, and refining or discarding the model based on its effectiveness.":"Angesichts der Unsicherheit sollten Sie <em ljsid-1=\"\">Sinnstiftung</em> betreiben. Dieser Ansatz nutzt Intuition, Logik und Erfahrung, um Führungskräften dabei zu helfen, zu erkennen, was passiert, warum es wichtig ist und wie sie reagieren sollen. Ziel ist es, ein mentales Modell der Betriebsumgebung der Organisation zu erstellen, indem Daten gesammelt und analysiert, Maßnahmen ergriffen und das Modell je nach Wirksamkeit verfeinert oder verworfen wird.","#The End of Leadership in a Quantum Age":"Das Ende der Führung im Quantenzeitalter","#Much like the Internet—which created new opportunities and unexpected threats—quantum computing promises to disrupt almost every industry. Its arrival will allow us to tackle previously unsolvable problems. For example, by modeling the inner workings of molecules, we could create fertilizer that doesn’t require fossil fuels, batteries that only need to be charged twice a year, and new treatments for debilitating diseases.":"Ähnlich wie das Internet, das neue Möglichkeiten und unerwartete Bedrohungen geschaffen hat, wird die Quanteninformatik nahezu jede Branche revolutionieren. Ihre Einführung wird es uns ermöglichen, bisher unlösbare Probleme anzugehen. Indem wir beispielsweise die Funktionsweise von Molekülen modellieren, könnten wir Düngemittel herstellen, die keine fossilen Brennstoffe benötigen, Batterien, die nur zweimal im Jahr aufgeladen werden müssen, und neue Behandlungsmethoden für schwere Krankheiten entwickeln.","#The world is changing faster than ever. Boards of directors will eventually figure out what works and start selecting leaders based on how well they build adaptive organizations—because we need effective leaders now more than ever.":"Die Welt verändert sich schneller als je zuvor. Vorstände werden irgendwann herausfinden, was funktioniert, und Führungskräfte danach auswählen, wie gut sie anpassungsfähige Organisationen aufbauen – denn effektive Führungskräfte brauchen wir heute mehr denn je.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve Garcia</a></strong> is a managing partner at Contemporary Leadership Advisors. He helps clients build and lead faster, higher-impact, and more adaptive organizations in rapidly changing, complex environments. He has extensive experience as both an executive and executive educator.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Steve Garcia</a></strong> ist geschäftsführender Gesellschafter bei Contemporary Leadership Advisors. Er hilft Kunden dabei, schnellere, wirkungsvollere und anpassungsfähigere Organisationen in sich rasch verändernden, komplexen Umgebungen aufzubauen und zu führen. Er verfügt über umfangreiche Erfahrung sowohl als Führungskraft als auch als Ausbilder für Führungskräfte.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dan Fisher</a></strong> is a consulting psychologist and cofounder at Contemporary Leadership Advisors. He has significant experience coaching and advising executives and their teams.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dan Fisher</a></strong> ist beratender Psychologe und Mitbegründer von Contemporary Leadership Advisors. Er verfügt über umfangreiche Erfahrung im Coaching und in der Beratung von Führungskräften und ihren Teams.","#The old definition of leadership, which focused on individual traits, behaviors, and skills, is appropriate in stable business environments. When conditions are steady, what matters is a leader’s knowledge, decisions, and actions. In an increasingly complex and volatile world, however, success depends on relationships. The following tips can help you develop strong professional relationships:":"Die alte Definition von Führung, die sich auf individuelle Eigenschaften, Verhaltensweisen und Fähigkeiten konzentrierte, ist in stabilen Geschäftsumgebungen angemessen. Unter stabilen Bedingungen kommt es auf das Wissen, die Entscheidungen und das Handeln eines Führers an. In einer zunehmend komplexen und unbeständigen Welt hängt der Erfolg jedoch von Beziehungen ab. Die folgenden Tipps können Ihnen dabei helfen, starke berufliche Beziehungen aufzubauen:","#<em ljsid-0=\"\">View leadership as social</em>. Expansive networks allow leaders to achieve a deeper understanding by facilitating the exchange of information and ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Betrachten Sie Führung als sozial</em> . Umfangreiche Netzwerke ermöglichen Führungskräften ein tieferes Verständnis, indem sie den Austausch von Informationen und Ideen erleichtern.","#Debunking 13 Myths to Transform Your Workplace":"13 Mythen entlarven, um Ihren Arbeitsplatz zu verändern","#Myth 1: Of Course I Support Black Lives Matter":"Mythos 1: Natürlich unterstütze ich Black Lives Matter","#Diversity, equity, and inclusion (DEI) don’t start in the boardroom—they begin at your kitchen table, with your extended families, and in your communities. Yet many leaders claim that it’s challenging to truly support the Black community without having a meaningful relationship with someone who identifies as Black. Debunk this initial myth by acknowledging that both conscious and unconscious biases exist and can negatively influence important leadership decisions relating to promotion, hiring, and workplace relationships. Studies show that to overcome your biases, shatter stereotypes, and gain a better understanding of someone else’s experiences, you must connect and build relationships with individuals from different racial backgrounds.":"Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) beginnen nicht im Sitzungssaal, sondern an Ihrem Küchentisch, bei Ihren Großfamilien und in Ihren Gemeinden. Dennoch behaupten viele Führungskräfte, dass es schwierig ist, die schwarze Gemeinschaft wirklich zu unterstützen, ohne eine sinnvolle Beziehung zu jemandem zu haben, der sich als schwarz identifiziert. Entlarven Sie diesen anfänglichen Mythos, indem Sie anerkennen, dass sowohl bewusste als auch unbewusste Vorurteile existieren und wichtige Führungsentscheidungen in Bezug auf Beförderung, Einstellung und Beziehungen am Arbeitsplatz negativ beeinflussen können. Studien zeigen, dass Sie, um Ihre Vorurteile zu überwinden, Stereotypen zu zerstören und ein besseres Verständnis für die Erfahrungen anderer zu erlangen, Kontakte zu Personen unterschiedlicher ethnischer Herkunft knüpfen und Beziehungen zu ihnen aufbauen müssen.","#Take the following steps to build cross-cultural relationships:":"Führen Sie die folgenden Schritte aus, um interkulturelle Beziehungen aufzubauen:","#Stop being color blind and start to view and embrace individuals as they truly are, including their color.":"Hören Sie auf, farbenblind zu sein, und beginnen Sie, Menschen so zu sehen und zu akzeptieren, wie sie wirklich sind, einschließlich ihrer Hautfarbe.","#Avoid thinking that having “one friend” from another community is enough.":"Denken Sie nicht, es sei genug, „einen Freund“ aus einer anderen Community zu haben.","#Build and invest in relationships, not tokenism.":"Bauen Sie Beziehungen auf und investieren Sie in sie, nicht in Symbolpolitik.","#Myth 2: I Always Allow Everyone to Speak in Meetings":"Mythos 2: Ich lasse in Meetings immer jeden zu Wort kommen","#Allowing everyone to speak at meetings, whether mandatorily or voluntarily, doesn’t automatically make you an inclusive leader. Individuals can only be their best selves, freely contribute their ideas, and make a significant impact on both the organization and their personal growth when they experience a true sense of belonging and inclusion.":"Wenn Sie jedem bei Besprechungen das Wort erteilen, egal ob obligatorisch oder freiwillig, sind Sie nicht automatisch ein integrativer Leiter. Nur wenn Einzelpersonen ein echtes Gefühl der Zugehörigkeit und Integration erleben, können sie ihr Bestes geben, ihre Ideen frei einbringen und sowohl die Organisation als auch ihr persönliches Wachstum maßgeblich beeinflussen.","#Ensure your team feels included by practicing the following three frameworks:":"Sorgen Sie dafür, dass sich Ihr Team eingebunden fühlt, indem Sie die folgenden drei Frameworks umsetzen:","#<em ljsid-0=\"\">Access.</em> Start by providing individuals with a seat at the table by understanding impact versus intent. Invite someone to host, contribute, or to observe and learn without <em ljsid-2=\"\">diversity propping</em>, or using a person from a marginalized community as a diversity token.":"<em ljsid-0=\"\">Zugang.</em> Geben Sie den einzelnen Personen zunächst einen Platz am Tisch, indem Sie Wirkung und Absicht verstehen. Laden Sie jemanden ein, Gastgeber zu sein, einen Beitrag zu leisten oder zu beobachten und zu lernen, ohne <em ljsid-2=\"\">Vielfalt zu propagieren</em> oder eine Person aus einer marginalisierten Gemeinschaft als Zeichen der Vielfalt zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Amplify.</em> Allow space for all voices to be heard, give credit to individuals for their work, and actively facilitate, guide discussions, and coach through tough conversations.":"<em ljsid-0=\"\">Verstärken.</em> Geben Sie allen Stimmen Raum, zu Wort zu kommen, würdigen Sie die Arbeit des Einzelnen, fördern und leiten Sie Diskussionen aktiv und begleiten Sie die Teilnehmer durch schwierige Gespräche.","#<em ljsid-0=\"\">Advocate. </em>Advocate by asking how you can help, ensuring equitable distribution of tasks, and confirming that you’re giving credit to the appropriate individuals, even if they’re not present.":"<em ljsid-0=\"\">Fürsprecher.</em> Machen Sie Fürsprecher, indem Sie fragen, wie Sie helfen können, indem Sie eine gerechte Aufgabenverteilung sicherstellen und indem Sie bestätigen, dass Sie den entsprechenden Personen Anerkennung zollen, auch wenn diese nicht anwesend sind.","#Myth 3: It’s Time to Have Some Courageous Conversations on Race":"Mythos 3: Es ist Zeit für mutige Gespräche zum Thema Rasse","#As a leader, don’t rely on the people of color in your organization to spearhead conversations on race. It’s not their responsibility to run your DEI agenda. Instead, be culturally aware and stay informed about current events. When colleagues have experienced pain or trauma, acknowledge and support them by first sending a one-on-one check-in message. Follow up with a group message and then engage in a one-on-one conversation as an ally.":"Verlassen Sie sich als Führungskraft nicht darauf, dass die People of Color in Ihrem Unternehmen Gespräche über Rasse anführen. Es ist nicht ihre Aufgabe, Ihre DEI-Agenda umzusetzen. Seien Sie sich stattdessen der kulturellen Besonderheiten bewusst und bleiben Sie über aktuelle Ereignisse informiert. Wenn Kollegen Schmerz oder Traumata erlebt haben, erkennen Sie dies an und unterstützen Sie sie, indem Sie ihnen zunächst eine persönliche Nachricht senden. Senden Sie anschließend eine Gruppennachricht und treten Sie dann als Verbündeter in ein persönliches Gespräch ein.","#Use the following guidelines during one-on-one conversations:":"Beachten Sie bei Einzelgesprächen die folgenden Richtlinien:","#Simply listen and allow space for stories to be heard.":"Hören Sie einfach zu und geben Sie den Geschichten Raum, gehört zu werden.","#Don’t minimize the individual’s experience.":"Verharmlosen Sie nicht die Erfahrung des Einzelnen.","#Refrain from inserting your own experience.":"Verzichten Sie darauf, eigene Erfahrungen einzubringen.","#Avoid trying to problem solve.":"Vermeiden Sie es, Probleme zu lösen.","#Continue to educate yourself.":"Bilden Sie sich weiter.","#Unlearn the myths you’ve been told about diversity, equity, and inclusion (DEI) and learn how to become an ally.":"Vergessen Sie die Mythen, die man Ihnen über Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) erzählt hat, und erfahren Sie, wie Sie ein Verbündeter werden.","#Myth 4: I’m All for Diverse Talent":"Mythos Nr. 4: Ich bin ganz für vielfältige Talente","#Although many leaders admit that hiring and developing diverse talent is vital to the success of an organization, some contend that diverse talent isn’t as competent. To dispel this pipeline myth, remember that language matters. Use inclusive language, avoid acronyms and terms you don’t understand, and ask for help when you’re uncertain about someone’s identity.":"Obwohl viele Führungskräfte zugeben, dass die Einstellung und Entwicklung vielfältiger Talente für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, behaupten manche, dass vielfältige Talente nicht so kompetent sind. Um diesen Mythos der Personalauswahl zu zerstreuen, denken Sie daran, dass die Sprache wichtig ist. Verwenden Sie eine inklusive Sprache, vermeiden Sie Akronyme und Begriffe, die Sie nicht verstehen, und bitten Sie um Hilfe, wenn Sie sich über die Identität einer Person nicht sicher sind.","#Partner with your human resources department to achieve more impact by applying these steps:":"Arbeiten Sie mit Ihrer Personalabteilung zusammen, um durch die Anwendung dieser Schritte eine größere Wirkung zu erzielen:","#<em ljsid-0=\"\">Obtain access to diverse pipelines</em> by building partnerships for the long term, rethinking employee referrals, and becoming a talent scout.":"<em ljsid-0=\"\">Erhalten Sie Zugang zu vielfältigen Pipelines,</em> indem Sie langfristige Partnerschaften aufbauen, Mitarbeiterempfehlungen überdenken und Talentscout werden.","#<em ljsid-0=\"\">Create fair and inclusive interviewing experiences </em>by adhering to the same process for all candidates, taking detailed notes, and submitting an interview evaluation swiftly.":"<em ljsid-0=\"\">Sorgen Sie für ein faires und integratives Vorstellungsgespräch,</em> indem Sie für alle Kandidaten den gleichen Prozess einhalten, detaillierte Notizen machen und umgehend eine Bewertung des Vorstellungsgesprächs einreichen.","#<em ljsid-0=\"\">Reevaluate talent</em> by discouraging questions that are synonymous with culture, focusing on skill set, and defining your values before evaluating for <em ljsid-2=\"\">values fit</em>, or the degree in which an individual’s values align with an organization’s fundamental principles, culture, goals, and beliefs.":"<em ljsid-0=\"\">Bewerten Sie Talente neu</em>, indem Sie Fragen vermeiden, die im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur stehen. Konzentrieren Sie sich auf die Fähigkeiten und definieren Sie Ihre Werte, bevor Sie die <em ljsid-2=\"\">Werteübereinstimmung</em> bewerten, also das Ausmaß, in dem die Werte einer Person mit den Grundprinzipien, der Kultur, den Zielen und Überzeugungen eines Unternehmens übereinstimmen.","#Myth 5: We Protect the A-holes Because Our Businesses Wouldn’t Run Without Them":"Mythos 5: Wir schützen die Arschlöcher, weil unsere Geschäfte ohne sie nicht laufen würden","#Inclusive leaders stand up for what’s right, confront intolerance, and refuse to protect individuals who undermine organizational culture. Realize that your colleagues are the foundation of the organization and must be protected against toxic individuals. Monitor for harassing and bullying behavior and implement a clearly defined zero tolerance policy.":"Inklusive Führungskräfte stehen für das Richtige ein, stellen sich gegen Intoleranz und weigern sich, Personen zu schützen, die die Unternehmenskultur untergraben. Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Kollegen das Fundament der Organisation sind und vor toxischen Personen geschützt werden müssen. Achten Sie auf belästigendes und schikanöses Verhalten und implementieren Sie eine klar definierte Null-Toleranz-Politik.","#Begin by dismantling your performance review policy, addressing conflicts of interest, and reimagining your investigation process. Approach your exit interviews like customer reviews and speak up whenever you notice an issue.":"Beginnen Sie damit, Ihre Leistungsbeurteilungsrichtlinien aufzuheben, Interessenkonflikte anzusprechen und Ihren Untersuchungsprozess neu zu konzipieren. Gehen Sie Ihre Abschlussgespräche wie Kundenbewertungen an und melden Sie sich, wenn Ihnen ein Problem auffällt.","#If you observe an issue, follow these actions:":"Wenn Sie ein Problem feststellen, gehen Sie folgendermaßen vor:","#Listen more and speak less, develop diverse pipelines, and advocate for what’s right.":"Hören Sie mehr zu und reden Sie weniger, entwickeln Sie vielfältige Kanäle und treten Sie für das Richtige ein.","#Intervene in the moment.":"Greifen Sie im Moment ein.","#Intercede after the incident occurs.":"Intervenieren Sie, nachdem der Vorfall eingetreten ist.","#Check in with your colleague.":"Melden Sie sich bei Ihrem Kollegen.","#Support your colleague in reporting the incident.":"Unterstützen Sie Ihren Kollegen dabei, den Vorfall zu melden.","#Watch out for retaliation.":"Achten Sie auf Vergeltungsmaßnahmen.","#Check in with your colleague again.":"Melden Sie sich noch einmal bei Ihrem Kollegen.","#Myth 6: Why Are You Asking for a Raise? You and Your Husband Make Enough Money":"Mythos 6: Warum bitten Sie um eine Gehaltserhöhung? Sie und Ihr Mann verdienen genug Geld","#As inclusive leaders, you must address the gender pay gap openly and advocate for compensation transparency. Ensure equitable compensation for everyone by implementing the following six guidelines:":"Als integrative Führungskraft müssen Sie den geschlechtsspezifischen Lohnunterschied offen ansprechen und sich für Transparenz bei der Vergütung einsetzen. Sorgen Sie für eine gerechte Vergütung für alle, indem Sie die folgenden sechs Richtlinien umsetzen:","#Communicate your pay equity measures.":"Kommunizieren Sie Ihre Maßnahmen zur Lohngerechtigkeit.","#Challenge leaders on who they reward.":"Fordern Sie Führungskräfte heraus, wen sie belohnen.","#Be aware of the gender pay gap, ask what’s needed to support female employees, and champion female employees in ways that matter.":"Seien Sie sich des geschlechtsspezifischen Lohngefälles bewusst, fragen Sie, was zur Unterstützung weiblicher Mitarbeiter erforderlich ist, und setzen Sie sich auf sinnvolle Weise für weibliche Mitarbeiter ein.","#Consider a no-negotiating salary policy.":"Erwägen Sie eine Gehaltspolitik, bei der keine Verhandlungen möglich sind.","#Ensure mothers aren’t penalized.":"Stellen Sie sicher, dass Mütter nicht bestraft werden.","#Address women’s concerns before they resign.":"Gehen Sie auf die Anliegen von Frauen ein, bevor sie kündigen.","#Raise awareness of, but don’t celebrate, equal pay day.":"Machen Sie auf den Equal Pay Day aufmerksam, aber feiern Sie ihn nicht.","#Myth 7: We Need More People of Color in Leadership. Let’s Launch a Mentorship Program":"Mythos 7: Wir brauchen mehr People of Color in Führungspositionen. Lasst uns ein Mentoring-Programm starten","#Although studies illustrate that mentorship programs offer some benefits, most programs fail, fall short, or simply act as token gestures. The myth that mentorship programs alone create inclusive organizations and are enough to get people of color into leadership roles is simply false.":"Obwohl Studien zeigen, dass Mentoring-Programme einige Vorteile bieten, scheitern die meisten Programme, verfehlen ihren Zweck oder sind einfach nur symbolische Gesten. Der Mythos, dass Mentoring-Programme allein integrative Organisationen schaffen und ausreichen, um People of Color in Führungspositionen zu bringen, ist schlicht falsch.","#Consider a sponsorship program that focuses on advocacy and empowerment and follows these inclusive practices:":"Erwägen Sie ein Sponsoringprogramm, das sich auf Interessenvertretung und Empowerment konzentriert und diese integrativen Praktiken befolgt:","#Pair a rising star with a sponsor who’s not their manager or their manager’s manager.":"Bringen Sie einen aufstrebenden Star mit einem Sponsor zusammen, der weder sein Manager noch der Manager seines Managers ist.","#Pilot a sponsorship program as an initial step.":"Führen Sie als ersten Schritt ein Pilot-Sponsoringprogramm durch.","#Ask sponsor and rising star pairs to attend events together and help build solid relationships.":"Bitten Sie Sponsoren- und Nachwuchsstar-Paare, gemeinsam an Veranstaltungen teilzunehmen und beim Aufbau solider Beziehungen zu helfen.","#Build a sponsorship program for rising stars and ensure that members from all demographics are represented.":"Bauen Sie ein Sponsoringprogramm für aufstrebende Stars auf und stellen Sie sicher, dass Mitglieder aus allen Bevölkerungsgruppen vertreten sind.","#Embed the sponsorship program in the performance evaluation process.":"Integrieren Sie das Sponsoring-Programm in den Leistungsbeurteilungsprozess.","#Periodically check in on the progress of these relationships.":"Überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt dieser Beziehungen.","#Myth 8: Of Course We Support Women! We Just Extended":"Mythos 8: Natürlich unterstützen wir Frauen! Wir haben gerade verlängert","#Maternity Leave":"Mutterschaftsurlaub","#Beware of the myth that extending maternity leave alone will attract, develop, and promote women. This isn’t the comprehensive solution to why women are leaving the workforce. When reflecting on how to better support women in the workforce, consider how you present yourself in the moments that matter, and ask yourself the following three questions:":"Hüten Sie sich vor dem Mythos, dass allein die Verlängerung des Mutterschaftsurlaubs Frauen anzieht, fördert und fördert. Dies ist keine umfassende Lösung für den Grund, warum Frauen aus dem Berufsleben ausscheiden. Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie Frauen im Berufsleben besser unterstützen können, denken Sie darüber nach, wie Sie sich in den entscheidenden Momenten präsentieren, und stellen Sie sich die folgenden drei Fragen:","#Have I created a broader ecosystem to support new mothers?":"Habe ich ein breiteres Ökosystem zur Unterstützung junger Mütter geschaffen?","#Do I truly have equitable internal promotion?":"Habe ich wirklich Anspruch auf eine gleichberechtigte interne Beförderung?","#Are women consistently asked about the supports they want and need?":"Werden Frauen konsequent nach der Unterstützung gefragt, die sie wünschen und benötigen?","#Myth 9: These DEI Efforts Don’t Benefit Me":"Mythos 9: Diese DEI-Bemühungen bringen mir nichts","#Many white men don’t believe DEI efforts benefit them and thus feel excluded from these initiatives. However, this work can’t succeed without their assistance. When confronted with this myth, ensure that white men are included, listen to their perspectives, and enact the following five practices:":"Viele weiße Männer glauben nicht, dass DEI-Bemühungen ihnen nützen und fühlen sich daher von diesen Initiativen ausgeschlossen. Allerdings kann diese Arbeit ohne ihre Hilfe nicht erfolgreich sein. Wenn Sie mit diesem Mythos konfrontiert werden, stellen Sie sicher, dass weiße Männer einbezogen werden, hören Sie sich ihre Perspektiven an und setzen Sie die folgenden fünf Praktiken um:","#Admit when mistakes are made and apologize. Impact is more important than intent.":"Geben Sie Fehler zu und entschuldigen Sie sich. Die Wirkung ist wichtiger als die Absicht.","#Stop shaming and blaming white men.":"Hören Sie auf, weiße Männer zu beschämen und zu beschuldigen.","#Help educate them on DEI statistics.":"Helfen Sie, sie über DEI-Statistiken zu informieren.","#Create spaces for them to learn and grow together.":"Schaffen Sie Räume, in denen sie gemeinsam lernen und wachsen können.","#Show them the various economic, social, and moral benefits of DEI efforts.":"Zeigen Sie ihnen die verschiedenen wirtschaftlichen, sozialen und moralischen Vorteile von DEI-Bemühungen.","#Give them concrete ways to help.":"Geben Sie ihnen konkrete Möglichkeiten zu helfen.","#Myth 10: No One Can Question Our Support of the LGBTQ+ Community":"Mythos 10: Niemand kann unsere Unterstützung der LGBTQ+-Community in Frage stellen","#Investing in Pride Month each June and pushing performative social media posts doesn’t automatically make you a supporter of the LGBTQ+ community. Start by asking your employees for their thoughts on various political campaigns and how they feel about your organization’s position as an ally in the industry.":"Wenn Sie jeden Juni in den Pride Month investieren und performative Social-Media-Beiträge veröffentlichen, werden Sie nicht automatisch zu einem Unterstützer der LGBTQ+-Community. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter zunächst nach ihrer Meinung zu verschiedenen politischen Kampagnen und ihrer Meinung zur Position Ihres Unternehmens als Verbündeter in der Branche.","#Myth 11: Our Ad Wasn’t Racist. It Was Simply a Mistake":"Mythos 11: Unsere Anzeige war nicht rassistisch. Es war einfach ein Fehler","#Intent is irrelevant when an advertisement or organizational statement is misunderstood or misinterpreted as being racist. It’s a myth that an apology alone will correct or adjust this perception. To better navigate and survive these mistakes—and avoid repeating them—follow these steps when confronted with a DEI branding crisis:":"Die Absicht spielt keine Rolle, wenn eine Werbung oder eine Unternehmensaussage missverstanden oder als rassistisch interpretiert wird. Es ist ein Mythos, dass eine Entschuldigung allein diese Wahrnehmung korrigieren oder anpassen wird. Um diese Fehler besser zu meistern und zu überleben – und eine Wiederholung zu vermeiden – befolgen Sie diese Schritte, wenn Sie mit einer DEI-Branding-Krise konfrontiert sind:","#Acknowledge your actions.":"Bestätigen Sie Ihre Handlungen.","#Create inclusive content and products, celebrate wins, and stay committed to your DEI efforts in the long term.":"Erstellen Sie integrative Inhalte und Produkte, feiern Sie Erfolge und bleiben Sie Ihren DEI-Bemühungen langfristig treu.","#Immediately communicate with employees.":"Kommunizieren Sie umgehend mit den Mitarbeitern.","#Treat the situation as a crisis.":"Behandeln Sie die Situation als eine Krise.","#Educate yourself on why the message was perceived as racist.":"Informieren Sie sich darüber, warum die Nachricht als rassistisch wahrgenommen wurde.","#Watch out for diversity propping and <em ljsid-1=\"\">diversity dressing</em>, or showcasing diversity when your workforce, products, or services aren’t actually inclusive.":"Hüten Sie sich davor, Vielfalt zu propagieren und <em ljsid-1=\"\">sich vielfältig zu kleiden</em> oder Vielfalt zur Schau zu stellen, obwohl Ihre Belegschaft, Produkte oder Dienstleistungen in Wirklichkeit nicht inklusiv sind.","#Listen to the insight provided by subtle feedback.":"Hören Sie auf die Erkenntnisse, die Ihnen subtiles Feedback liefert.","#Be an ally to the Black community, educate yourself, and assure customers that you can be trusted to make a positive impact. Seek to understand why consumers identify content and products as racist and avoid common marketplace missteps that cause harm.":"Seien Sie ein Verbündeter der schwarzen Community, informieren Sie sich und versichern Sie Ihren Kunden, dass Sie sich darauf verlassen können, dass Sie einen positiven Einfluss haben. Versuchen Sie zu verstehen, warum Verbraucher Inhalte und Produkte als rassistisch empfinden, und vermeiden Sie häufige Marktfehler, die Schaden anrichten.","#Myth 12: We Aren’t Apologizing. People Need to Stop Being So Sensitive":"Mythos 12: Wir entschuldigen uns nicht. Die Leute müssen aufhören, so empfindlich zu sein","#When you refuse to apologize—whether you think you did nothing wrong, don’t want to appear weak, or believe an apology is useless—you fail to recognize the further harm this can cause. As you progress toward becoming a more inclusive leader, ask yourself <em ljsid-1=\"\">why</em> and <em ljsid-3=\"\">how </em>you should apologize, and consider what you should communicate when you do. If necessary, help your organization apologize by being timely, specific, and prepared to build or rebuild trust. For guidance, review the successful apology strategies from Starbucks, H &amp; M, Sephora, and Sesame Street Place.":"Wenn Sie sich weigern, sich zu entschuldigen – ob Sie nun denken, Sie hätten nichts falsch gemacht, nicht schwach erscheinen wollen oder glauben, eine Entschuldigung sei nutzlos –, erkennen Sie nicht, welchen weiteren Schaden dies anrichten kann. Auf Ihrem Weg zu einer integrativeren Führungskraft fragen Sie sich, <em ljsid-1=\"\">warum</em> und <em ljsid-3=\"\">wie</em> Sie sich entschuldigen sollten, und überlegen Sie, was Sie dabei kommunizieren sollten. Unterstützen Sie bei Bedarf Ihre Organisation bei der Entschuldigung, indem Sie rechtzeitig und konkret vorgehen und darauf vorbereitet sind, Vertrauen aufzubauen oder wiederherzustellen. Als Orientierungshilfe können Sie sich die erfolgreichen Entschuldigungsstrategien von Starbucks, H & M, Sephora und Sesame Street Place ansehen.","#Myth 13: We Can Work from Home Now. The Future of Work Is Inclusive":"Mythos 13: Wir können jetzt von zu Hause aus arbeiten. Die Zukunft der Arbeit ist inklusiv","#Since COVID-19, the future of work has transformed as many individuals are no longer confined to the same four walls every day. However, don’t cling to this single win. Continue to propel your organization forward and work step-by-step to create an inclusive workplace. Start by asking yourself, “How will I ensure that the ways in which employees work with one other are inclusive?”":"Seit COVID-19 hat sich die Zukunft der Arbeit verändert, da viele Menschen nicht mehr jeden Tag in denselben vier Wänden sitzen. Hängen Sie sich jedoch nicht an diesem einen Erfolg fest. Bringen Sie Ihr Unternehmen weiter voran und arbeiten Sie Schritt für Schritt daran, einen integrativen Arbeitsplatz zu schaffen. Beginnen Sie damit, sich selbst zu fragen: „Wie stelle ich sicher, dass die Art und Weise, wie Mitarbeiter miteinander arbeiten, integrativ ist?“","#In <strong ljsid-1=\"\">Reimagine Inclusion</strong>, inclusion expert Mita Mallick debunks 13 pervasive workplace myths that prevent organizations from making real progress in their diversity, equity, and inclusion (DEI) efforts. Through real-world examples and examinations of why the myths exist, leaders at every level can develop practical and intentional strategies to transform workplace culture, create a more equitable ecosystem, and become more inclusive leaders who champion every team member.":"In <strong ljsid-1=\"\">„Reimagine Inclusion“</strong> entlarvt die Inklusionsexpertin Mita Mallick 13 weit verbreitete Mythen über den Arbeitsplatz, die Unternehmen daran hindern, bei ihren Bemühungen um Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) echte Fortschritte zu erzielen. Anhand von Beispielen aus der Praxis und der Untersuchung der Gründe für die Existenz dieser Mythen können Führungskräfte auf allen Ebenen praktische und gezielte Strategien entwickeln, um die Unternehmenskultur zu verändern, ein gerechteres Ökosystem zu schaffen und zu integrativeren Führungskräften zu werden, die sich für jedes Teammitglied einsetzen.","#Keep the following key principles in mind as you embrace the hybrid work model and work toward a more inclusive culture:":"Beachten Sie die folgenden Schlüsselprinzipien, wenn Sie das hybride Arbeitsmodell einführen und auf eine integrativere Kultur hinarbeiten:","#Build everything with the mindset of putting remote work first.":"Bauen Sie alles mit der Einstellung auf, die Fernarbeit an erste Stelle zu setzen.","#Ensure someone is overseeing how your organization manages its work.":"Stellen Sie sicher, dass jemand die Arbeitsweise Ihrer Organisation überwacht.","#Assure hybrid work stays inclusive for all.":"Stellen Sie sicher, dass hybride Arbeit für alle inklusiv bleibt.","#Once you debunk the 13 myths, reflect on these two questions to keep your momentum:":"Wenn Sie die 13 Mythen entlarvt haben, denken Sie über diese beiden Fragen nach, um Ihren Schwung beizubehalten:","#How will your organization stay committed to DEI efforts in the long term?":"Wie wird Ihre Organisation sich langfristig für DEI-Bemühungen einsetzen?","#How will you, as a leader, stay committed to DEI initiatives?":"Wie werden Sie als Führungskraft weiterhin DEI-Initiativen unterstützen?","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mita Mallick</a></strong> is a veteran DEI leader with a track record of transforming businesses. A highly sought-after speaker who’s advised Fortune 100 companies and startups alike, Mallick is a LinkedIn Top Voice and a contributor to <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, <em ljsid-4=\"\">Adweek</em>, <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em>, and <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em>. She holds a BA from Columbia University and an MBA from Duke University’s Fuqua School of Business.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Mita Mallick</a></strong> ist eine erfahrene DEI-Leiterin mit einer Erfolgsbilanz bei der Transformation von Unternehmen. Mallick ist eine gefragte Rednerin, die sowohl Fortune 100-Unternehmen als auch Startups beraten hat, ist eine LinkedIn Top Voice und Autorin für <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em>, <em ljsid-4=\"\">Adweek</em>, <em ljsid-6=\"\">Fast Company</em> und <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em> . Sie hat einen BA von der Columbia University und einen MBA von der Fuqua School of Business der Duke University.","#Networking events, such as corporate offsites, can foster creativity and encourage collaboration. A study of a U.S. law firm’s annual offsites from 2005 to 2012 analyzed records of billable hours to track working relationships before and after the events. The findings showed a significant increase in collaboration among attendees, with offsite participants initiating more new projects. Interestingly, nonattendees also increased their collaboration efforts, though they were less likely to be sought out for partnerships. These results suggest that while offsites benefit attendees most, they":"Networking-Events wie Firmen-Offsites können Kreativität fördern und die Zusammenarbeit unterstützen. Eine Studie über die jährlichen Offsites einer US-amerikanischen Anwaltskanzlei von 2005 bis 2012 analysierte Aufzeichnungen abrechenbarer Stunden, um Arbeitsbeziehungen vor und nach den Events zu verfolgen. Die Ergebnisse zeigten einen deutlichen Anstieg der Zusammenarbeit unter den Teilnehmern, wobei die Offsite-Teilnehmer mehr neue Projekte initiierten. Interessanterweise steigerten auch Nicht-Teilnehmer ihre Zusammenarbeitsbemühungen, obwohl sie weniger wahrscheinlich für Partnerschaften gesucht wurden. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Offsites zwar den Teilnehmern am meisten nützen, sie aber","#When people around the world are asked to reflect on both inspiring leaders and infuriating leaders, they point to three factors that distinguish the former from the latter. Inspiring leaders are visionary: They see the big picture and offer an optimistic, meaningful view of the future. This fulfills the human need for meaning and purpose. Inspiring leaders are exemplars of desired behavior: They are calm and courageous protectors, authentically passionate, extremely competent but also humble. This fulfills the human need for protection and passion. Finally, inspiring leaders are great me":"Wenn Menschen auf der ganzen Welt gebeten werden, über inspirierende und ärgerliche Führungskräfte nachzudenken, weisen sie auf drei Faktoren hin, die erstere von letzteren unterscheiden. Inspirierende Führungskräfte sind visionär: Sie sehen das große Ganze und bieten eine optimistische, bedeutungsvolle Sicht auf die Zukunft. Dies erfüllt das menschliche Bedürfnis nach Sinn und Zweck. Inspirierende Führungskräfte sind Vorbilder für erwünschtes Verhalten: Sie sind ruhige und mutige Beschützer, authentisch leidenschaftlich, äußerst kompetent, aber auch bescheiden. Dies erfüllt das menschliche Bedürfnis nach Schutz und Leidenschaft. Schließlich sind inspirierende Führungskräfte großartige Menschen.","#There's a misconception that becoming a low-cost leader in an industry can be achieved by implementing one-off programs aimed at efficiency improvement and waste reduction. But the reality is much different. The author has spent decades studying how extraordinary low-cost organizations differ from their competitors, and he distills what he has learned in this article. Companies that have enjoyed sustained low-cost positions have unique leadership styles and cultures. Their CEOs, for instance, share some notable characteristics: respect for people, a long-term commitment to the organization":"Es besteht die falsche Vorstellung, dass man durch die Umsetzung einmaliger Programme zur Effizienzsteigerung und Abfallreduzierung zum Niedrigkostenführer einer Branche werden kann. Doch die Realität sieht ganz anders aus. Der Autor hat jahrzehntelang untersucht, wie sich außergewöhnliche Niedrigkostenunternehmen von ihren Konkurrenten unterscheiden, und fasst seine Erkenntnisse in diesem Artikel zusammen. Unternehmen, die sich dauerhaft in Niedrigkostenpositionen behaupten konnten, haben einzigartige Führungsstile und -kulturen. Ihre CEOs beispielsweise haben einige bemerkenswerte gemeinsame Eigenschaften: Respekt vor den Menschen, langfristiges Engagement für das Unternehmen","#Project managers and planners are highly prone to believing that their projects are one of a kind—partly because those that seem new and distinctive are more likely to win support. But research on 1,300-plus projects reveals that few, if any, actually are unique. The problem is, the perception of uniqueness causes managers to think there's nothing to learn from other projects, which leads them to underestimate risk, make poor decisions, and blow through budgets and schedules. The cure is to always assume that someone, somewhere has undertaken a project like yours. If you can't find an anal":"Projektmanager und Planer neigen dazu, zu glauben, dass ihre Projekte einzigartig sind – teilweise, weil Projekte, die neu und einzigartig erscheinen, eher Unterstützung erhalten. Aber Untersuchungen von über 1.300 Projekten zeigen, dass nur wenige, wenn überhaupt, tatsächlich einzigartig sind. Das Problem ist, dass die Wahrnehmung der Einzigartigkeit dazu führt, dass Manager denken, sie könnten von anderen Projekten nichts lernen, was dazu führt, dass sie Risiken unterschätzen, schlechte Entscheidungen treffen und Budgets und Zeitpläne überschreiten. Die Lösung besteht darin, immer davon auszugehen, dass irgendjemand irgendwo ein Projekt wie Ihres durchgeführt hat. Wenn Sie keinen Anal-Experten finden können,","#Salespeople often exploit incentive programs to maximize their gain through various schemes, with damaging effects on company performance. Common cheating tactics include sandbagging, falsifying data, and giving excessive discounts or incentives to close deals quickly, among others. To counter these practices, companies should use data to detect irregularities, revise incentive plans to close loopholes, and establish ongoing monitoring. Communication and education about acceptable behaviors are also crucial. Not all gaming tactics need immediate action, however; some may be tolerated if th":"Vertriebsmitarbeiter nutzen häufig Anreizprogramme, um ihren Gewinn durch verschiedene Pläne zu maximieren, was sich negativ auf die Unternehmensleistung auswirkt. Zu den üblichen Betrugstaktiken gehören unter anderem Sandbagging, das Fälschen von Daten und das Gewähren übermäßiger Rabatte oder Anreize, um Geschäfte schnell abzuschließen. Um diesen Praktiken entgegenzuwirken, sollten Unternehmen Daten verwenden, um Unregelmäßigkeiten aufzudecken, Anreizpläne überarbeiten, um Schlupflöcher zu schließen, und eine kontinuierliche Überwachung etablieren. Kommunikation und Aufklärung über akzeptables Verhalten sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Nicht alle Spieltaktiken erfordern jedoch sofortige Maßnahmen; einige können toleriert werden, wenn die","#At age 35, Taylor Swift has been at the top of the music industry for two decades. She's one of the top 10 best-selling artists of all time and the most financially successful musician of her generation. Her Eras Tour, which set off a global frenzy, was the highest-grossing tour in history. And while the music business has undergone profound technological and business model disruptions, Swift has managed to thrive throughout all the changes. The secret to Swift's long-term success, this article argues, can be attributed to four behaviors: targeting untapped markets, finding opportunities t":"Mit 35 Jahren steht Taylor Swift seit zwei Jahrzehnten an der Spitze der Musikindustrie. Sie ist eine der 10 Künstlerinnen mit den höchsten Verkaufszahlen aller Zeiten und die finanziell erfolgreichste Musikerin ihrer Generation. Ihre Eras Tour, die einen weltweiten Hype auslöste, war die umsatzstärkste Tour der Geschichte. Und obwohl das Musikgeschäft tiefgreifende technologische und geschäftsmodellbedingte Umbrüche erlebt hat, hat Swift es geschafft, trotz all dieser Veränderungen zu florieren. Das Geheimnis von Swifts langfristigem Erfolg, so argumentiert dieser Artikel, kann auf vier Verhaltensweisen zurückgeführt werden: das Anvisieren unerschlossener Märkte, das Finden von Möglichkeiten,","#Social scientists have recently developed a new appreciation for how your conception of yourself can affect your professional and personal lives. The good news is that recent research has shown that you can curate your identity in the workplace in ways that will improve your performance as a leader, the trust you're able to inspire in others, and even your overall well-being. The author discusses this research, including some of his own, and presents best practices for curating a multifaceted identity that will serve you well professionally and personally. At the center of this approach is":"Sozialwissenschaftler haben in letzter Zeit ein neues Verständnis dafür entwickelt, wie Ihr Selbstbild Ihr Berufs- und Privatleben beeinflussen kann. Die gute Nachricht ist, dass aktuelle Forschungsergebnisse gezeigt haben, dass Sie Ihre Identität am Arbeitsplatz so pflegen können, dass sich Ihre Leistung als Führungskraft, das Vertrauen, das Sie bei anderen wecken können, und sogar Ihr allgemeines Wohlbefinden verbessern. Der Autor diskutiert diese Forschungsergebnisse, darunter auch einige seiner eigenen, und präsentiert bewährte Methoden zur Pflege einer facettenreichen Identität, die Ihnen beruflich und privat von Nutzen sein wird. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht","#Companies increasingly seek growth in international markets. But cutting deals across borders is difficult owing to differences in expectations and norms. And too often, the parties rely on conventional wisdom and cultural stereotypes to guide their behavior. To reach good outcomes, respect four basic rules: Focus on the individual, not the culture; determine what your counterpart's intentions are; create shared norms for the negotiation; and leverage differences in preferences between parties to generate value for both sides. Successful cross-cultural negotiations require clear communicat":"Unternehmen streben zunehmend nach Wachstum auf internationalen Märkten. Doch grenzüberschreitende Geschäfte sind aufgrund unterschiedlicher Erwartungen und Normen schwierig. Und allzu oft verlassen sich die Parteien bei ihrem Verhalten auf konventionelle Weisheiten und kulturelle Stereotypen. Um gute Ergebnisse zu erzielen, sollten Sie vier Grundregeln beachten: Konzentrieren Sie sich auf das Individuum, nicht auf die Kultur; ermitteln Sie die Absichten Ihres Gegenübers; schaffen Sie gemeinsame Normen für die Verhandlungen und nutzen Sie die Unterschiede in den Präferenzen der Parteien, um für beide Seiten einen Mehrwert zu schaffen. Erfolgreiche interkulturelle Verhandlungen erfordern klare Kommunikation","#We are at an early stage in the Al era, and the technology is evolving extremely quickly. Providers are rapidly introducing Al \"copilots,\" \"bots,\" and \"assistants\" into applications to augment employees' workflows. Examples include GitHub Copilot for coding, Service-Now Now Assist to improve productivity and efficiency, and Salesforce's Agentforce for everyday business tasks. These tools have been trained on a wide range of data sources and possess expansive expertise in many domains. The level of expertise in these tools is still growing rapidly while the cost of accessing it is decreasin":"Wir befinden uns in einem frühen Stadium des KI-Zeitalters und die Technologie entwickelt sich extrem schnell. Anbieter führen zügig KI-„Copiloten“, „Bots“ und „Assistenten“ in Anwendungen ein, um die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter zu verbessern. Beispiele hierfür sind GitHub Copilot für die Codierung, Service-Now Now Assist zur Verbesserung von Produktivität und Effizienz und Salesforces Agentforce für alltägliche Geschäftsaufgaben. Diese Tools wurden anhand einer Vielzahl von Datenquellen trainiert und verfügen über umfassendes Fachwissen in vielen Bereichen. Das Fachwissen zu diesen Tools wächst weiterhin schnell, während die Kosten für den Zugriff darauf sinken.","#Although women today outperform men in educational settings, they immediately lose ground once they enter the workforce, moving up the career ladder at significantly lower rates. One of the big reasons for this, say four McKinsey consultants, is that women aren't building as much experience capital—the knowledge, skills, and wisdom that can be gained only on the job. Multiple systemic issues are at work here, but there are actions women can take to address this problem themselves. They include finding supportive employers with a strong, diverse learning culture and smart strategies; making":"Obwohl Frauen heute in der Ausbildung besser abschneiden als Männer, verlieren sie sofort an Boden, wenn sie ins Berufsleben eintreten, und steigen die Karriereleiter deutlich langsamer hinauf. Einer der Hauptgründe dafür, sagen vier McKinsey-Berater, ist, dass Frauen nicht so viel Erfahrungskapital aufbauen – das Wissen, die Fähigkeiten und die Weisheit, die nur im Beruf erworben werden können. Hier sind mehrere systemische Probleme am Werk, aber es gibt Maßnahmen, die Frauen ergreifen können, um dieses Problem selbst anzugehen. Dazu gehört die Suche nach unterstützenden Arbeitgebern mit einer starken, vielfältigen Lernkultur und intelligenten Strategien;","#What if \"old wine in new bottles\" is actually the secret to game-changing innovation? The authors explore what they call precedents thinking, illustrating how radical breakthroughs such as Henry Ford's assembly line and Reed Hastings's Netflix model grew out of creative combinations of existing ideas. They describe the three-step process of precedents thinking: framing the challenge, searching for relevant precedents, and combining them to generate innovative solutions. They demonstrate how this method can drive innovation in both startups and established companies, drawing on the successe":"Was wäre, wenn „alter Wein in neuen Schläuchen“ tatsächlich das Geheimnis bahnbrechender Innovationen ist? Die Autoren erforschen, was sie als Präzedenzdenken bezeichnen, und veranschaulichen, wie radikale Durchbrüche wie Henry Fords Fließband und Reed Hastings‘ Netflix-Modell aus kreativen Kombinationen bestehender Ideen entstanden sind. Sie beschreiben den dreistufigen Prozess des Präzedenzdenkens: die Herausforderung formulieren, nach relevanten Präzedenzfällen suchen und diese kombinieren, um innovative Lösungen zu generieren. Sie zeigen, wie diese Methode Innovationen sowohl in Startups als auch in etablierten Unternehmen vorantreiben kann, indem sie auf den Erfolgen aufbauen","#Companies that don't align the essential elements of their strategy won't be able to create sufficient value for their firms and their stakeholders to sustain long-term success. Too many leaders, facing heavy pressure to increase the worth of their company, use simplistic \"spreadsheet strategies\": They set financial goals that will meet analysts' expectations and find ways to back into them. They don't address the essential elements of strategy or improve the fit and synergies among them. Drawing on the example of Self Esteem Brands—a fitness, health, and wellness company—the authors, part":"Unternehmen, die die wesentlichen Elemente ihrer Strategie nicht aufeinander abstimmen, werden nicht in der Lage sein, für ihr Unternehmen und ihre Stakeholder ausreichend Wert zu schaffen, um einen langfristigen Erfolg aufrechtzuerhalten. Zu viele Führungskräfte, die unter großem Druck stehen, den Wert ihres Unternehmens zu steigern, verwenden vereinfachte „Tabellenkalkulationsstrategien“: Sie setzen finanzielle Ziele, die den Erwartungen der Analysten entsprechen, und finden Wege, diese zu erreichen. Sie gehen nicht auf die wesentlichen Elemente der Strategie ein oder verbessern die Übereinstimmung und Synergien zwischen ihnen. Am Beispiel von Self Esteem Brands – einem Fitness-, Gesundheits- und Wellness-Unternehmen – haben die Autoren, Teil 1,","#AXA is one of the world's largest insurers, with a portfolio focused on property and casualty insurance. The company's leaders are well aware of the risks associated with climate change, geopolitical instability, public health crises, and socioeconomic tensions. Since becoming AXA's CEO, in 2016, Thomas Buberl has focused the organization on its social and societal role. He explains why he stepped away from insuring the fossil fuel industry and how AXA partners with clients to reduce their environmental impact and risks. One big area of the company's socially responsible innovation is its":"AXA ist einer der weltweit größten Versicherer mit einem Portfolio, das sich auf Sach- und Unfallversicherungen konzentriert. Die Führungskräfte des Unternehmens sind sich der Risiken bewusst, die mit dem Klimawandel, der geopolitischen Instabilität, den öffentlichen Gesundheitskrisen und den sozioökonomischen Spannungen verbunden sind. Seit er 2016 CEO von AXA wurde, hat Thomas Buberl das Unternehmen auf seine soziale und gesellschaftliche Rolle ausgerichtet. Er erklärt, warum er sich von der Versicherung der fossilen Brennstoffindustrie zurückgezogen hat und wie AXA mit Kunden zusammenarbeitet, um deren Umweltauswirkungen und -risiken zu reduzieren. Ein großer Bereich der sozial verantwortlichen Innovation des Unternehmens ist seine","#An editorial is presented on how leaders can focus their limited time on the most essential tasks. An article in this issue, “Leaders Shouldn’t Try to Do It All,” written by A.G. Lafley and Roger L. Martin on the topic is highlighted, the article analyzes Lafley’s prior work experience at Procter & Gamble.":"Es wird ein Leitartikel darüber veröffentlicht, wie Führungskräfte ihre begrenzte Zeit auf die wichtigsten Aufgaben konzentrieren können. Ein Artikel zu diesem Thema, „Führungskräfte sollten nicht versuchen, alles zu tun“, von AG Lafley und Roger L. Martin, wird hervorgehoben. Der Artikel analysiert Lafleys frühere Berufserfahrung bei Procter & Gamble.","#The article presents three books that discuss on why large goals are difficult to achieve. In \"Why Nothing Works,\" Marc Dunkelman argues the competing approaches of the progressive groups; \"Stuck,\" by Yoni Applebaum, suggests that bureaucratic red tape impedes progress and needs to be relaxed and simplified; in \"Abundance,\" Ezra Klein and Derek Thompson propose rejecting the notion of scarcity, which makes it difficult for governments to act effectively.":"Der Artikel stellt drei Bücher vor, die sich damit befassen, warum große Ziele so schwer zu erreichen sind. In „Why Nothing Works“ argumentiert Marc Dunkelman mit den konkurrierenden Ansätzen der progressiven Gruppen; „Stuck“ von Yoni Applebaum legt nahe, dass bürokratische Hürden den Fortschritt behindern und gelockert und vereinfacht werden müssen; in „Abundance“ schlagen Ezra Klein und Derek Thompson vor, das Konzept der Knappheit abzulehnen, das es Regierungen erschwert, effektiv zu handeln.","#Networking events, such as corporate offsites, can foster creativity and en…":"Networking-Events wie Firmen-Offsites können die Kreativität fördern und …","#An editorial is presented on how leaders can focus their limited time on th…":"Es wird ein Leitartikel präsentiert, der sich damit befasst, wie Führungskräfte ihre begrenzte Zeit auf das konzentrieren können …","#The article discusses a study analyzing consumer behavior in airline loyalt…":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, in der das Verbraucherverhalten bei Treueprogrammen für Fluggesellschaften analysiert wird.","#The article discusses research which found that expressing gratitude to emp…":"Der Artikel befasst sich mit Forschungsergebnissen, die zeigten, dass das Ausdrücken von Dankbarkeit gegenüber Mitarbeitern …","#When people around the world are asked to reflect on both inspiring leader…":"Wenn Menschen auf der ganzen Welt aufgefordert werden, über inspirierende Führungspersönlichkeiten nachzudenken …","#This article examines emerging skills compared to core skills in the contex…":"Dieser Artikel untersucht neue Fähigkeiten im Vergleich zu Kernfähigkeiten im Kontext …","#The article discusses research which found that top performers were more he…":"Der Artikel befasst sich mit Forschungsergebnissen, die ergaben, dass Spitzenkräfte er…","#A study suggests that moderate rule-breaking can be rewarded by supervisors…":"Eine Studie legt nahe, dass moderate Regelverstöße von Vorgesetzten belohnt werden können …","#The article presents an interview with surfer Laird Hamilton, who discusses…":"Der Artikel enthält ein Interview mit dem Surfer Laird Hamilton, der darüber spricht …","#We are at an early stage in the Al era, and the technology is evolving extr…":"Wir befinden uns in einem frühen Stadium des KI-Zeitalters und die Technologie entwickelt sich extrem …","#What if \"old wine in new bottles\" is actually the secret to game-changing i…":"Was wäre, wenn „alter Wein in neuen Schläuchen“ tatsächlich das Geheimnis bahnbrechender Innovationen wäre?","#For large companies operating in mature sectors—such as Procter & Gamble in…":"Für große Unternehmen in reifen Branchen – wie etwa Procter & Gamble in …","#Generative artificial intelligence (gen AI) has the potential to radically …":"Generative künstliche Intelligenz (Gen.-KI) hat das Potenzial, …","#In 2008 Abbott introduced a revolutionary new device, FreeStyle Navigator, …":"Im Jahr 2008 stellte Abbott ein revolutionäres neues Gerät vor, den FreeStyle Navigator, …","#A survey of 5,458 U.S. adults by Gallup and Bentley University reveals wide…":"Eine von Gallup und der Bentley University durchgeführte Umfrage unter 5.458 Erwachsenen in den USA zeigt, dass …","#An introduction to the issue is presented by the editor discussing the topi…":"Der Herausgeber gibt eine Einführung in die Ausgabe und diskutiert dabei das Thema …","#Executive Summaries from the March-April 2025 issue of Harvard Business Rev…":"Zusammenfassungen aus der März-April-Ausgabe 2025 der Harvard Business Review …","#The article presents the results on a psychological study on expertise and …":"Der Artikel präsentiert die Ergebnisse einer psychologischen Studie zu Fachwissen und …","#The article presents three books that discuss on why large goals are diffic…":"Der Artikel stellt drei Bücher vor, die sich damit befassen, warum große Ziele schwierig zu erreichen sind …","#The article discusses a case study involving Evan Hale, who faces a choice …":"Der Artikel befasst sich mit einer Fallstudie über Evan Hale, der vor einer Entscheidung steht …","#Project managers and planners are highly prone to believing that their proj…":"Projektmanager und Planer neigen sehr dazu, zu glauben, dass ihr Projekt …","#There's a misconception that becoming a low-cost leader in an industry can …":"Es besteht die falsche Vorstellung, dass man zum Niedrigkostenführer in einer Branche werden kann …","#At age 35, Taylor Swift has been at the top of the music industry for two d…":"Mit 35 Jahren steht Taylor Swift seit zwei Tagen an der Spitze der Musikindustrie.","#Companies that don't align the essential elements of their strategy won't b…":"Unternehmen, die die wesentlichen Elemente ihrer Strategie nicht aufeinander abstimmen, werden keinen Erfolg haben.","#Salespeople often exploit incentive programs to maximize their gain through…":"Vertriebsmitarbeiter nutzen häufig Anreizprogramme, um ihren Gewinn zu maximieren durch …","#Companies increasingly seek growth in international markets. But cutting de…":"Unternehmen streben zunehmend nach Wachstum auf internationalen Märkten. Doch die neuesten Entwicklungen …","#Although women today outperform men in educational settings, they immediate…":"Obwohl Frauen heutzutage im Bildungsbereich bessere Leistungen als Männer erbringen, …","#This article reports on the research “Who Short-lists? Evidence on Gender D…":"Dieser Artikel berichtet über die Forschung „Wer macht Shortlists? Erkenntnisse zum Gender-D…","#AXA is one of the world's largest insurers, with a portfolio focused on pro…":"AXA ist einer der weltweit größten Versicherer mit einem auf Pro… ausgerichteten Portfolio.","#The article discusses research which found that boards of directors in U.S.…":"Der Artikel befasst sich mit einer Studie, die ergab, dass Vorstände in den USA …","#The Infinite Staircase":"Die unendliche Treppe","#Mel Robbins is a renowned expert in self-motivation, having coached million…":"Mel Robbins ist ein renommierter Experte für Selbstmotivation und hat Millionen … gecoacht.","#Inclusivity, diversity, and equity (ID&E) are becoming increasingly hot but…":"Inklusivität, Vielfalt und Gerechtigkeit (ID&E) werden immer wichtiger, aber …","#I agree to the <a ljsid-2=\"\">Terms &amp; Conditions </a> and <a ljsid-6=\"\">Privacy Policy</a>":"Ich stimme den <a ljsid-2=\"\">Allgemeinen Geschäftsbedingungen</a> und <a ljsid-6=\"\">der Datenschutzrichtlinie</a> zu","#Mel Robbins is a renowned expert in self-motivation, having coached millions to take action, risks, and chances even as doubts, hesitations, and overthinking creep in. While her practices have been effective for her podcast listeners, TEDx viewers, and readers, Robbins felt inspired to delve further into the research and learn why they’re necessary. In The Let Them Theory, Robbins provides an answer. The New York Times best-selling author explains that you may be allowing other people to have an outsized influence on what you say, think, feel, and believe. When you live your life overanalyzing what you should do, your time and energy deplete. Exhaustion sets in, leaving little drive to get up and go and take the actions needed to accomplish a goal. Robbins offers two words—let them—that can help redirect your focus from chasing approval and managing others’ happiness to creating a life where you come first.":"Mel Robbins ist eine renommierte Expertin für Selbstmotivation. Sie hat Millionen von Menschen darin unterstützt, aktiv zu werden, Risiken einzugehen und Chancen zu ergreifen, selbst wenn Zweifel, Zögern und Grübeln aufkommen. Obwohl ihre Methoden bei ihren Podcast-Hörern, TEDx-Zuschauern und Lesern wirksam waren, fühlte sich Robbins inspiriert, tiefer in die Forschung einzutauchen und herauszufinden, warum sie notwendig sind. In „The Let Them Theory“ liefert Robbins eine Antwort. Die Bestsellerautorin der New York Times erklärt, dass Sie möglicherweise anderen Menschen einen übermäßigen Einfluss darauf einräumen, was Sie sagen, denken, fühlen und glauben. Wenn Sie Ihr Leben damit verbringen, zu sehr zu analysieren, was Sie tun sollten, gehen Ihnen Zeit und Energie verloren. Sie sind erschöpft und haben kaum noch Antrieb, aufzustehen und loszugehen und die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um ein Ziel zu erreichen. Robbins bietet zwei Worte – „lass sie“ – an, die Ihnen helfen können, Ihren Fokus von der Jagd nach Anerkennung und der Verwaltung des Glücks anderer auf die Schaffung eines Lebens zu lenken, in dem Sie selbst an erster Stelle stehen.","#Clear Button":"Schaltfläche „Löschen“","#What’s your strategy for living? In The Infinite Staircase, Geoffrey A. Moore provides organizational leaders with a powerful framework to navigate life’s complexities, combining science and philosophy to tackle questions of purpose and ethical decision-making. By exploring layers of reality, including physics, biology, psychology, and culture, Moore offers actionable insights for leaders to align personal values and organizational goals for meaningful, principled governance.":"Was ist Ihre Lebensstrategie? In „The Infinite Staircase“ bietet Geoffrey A. Moore Führungskräften in Organisationen einen wirkungsvollen Rahmen, um die Komplexität des Lebens zu meistern. Dabei verbindet er Wissenschaft und Philosophie, um Fragen nach Sinn und ethischer Entscheidungsfindung anzugehen. Indem er verschiedene Realitätsebenen untersucht, darunter Physik, Biologie, Psychologie und Kultur, bietet Moore umsetzbare Erkenntnisse für Führungskräfte, um persönliche Werte und Organisationsziele für eine sinnvolle, prinzipientreue Führung in Einklang zu bringen.","#A versatile leader is someone who embodies integrity, collaborates effectiv…":"Eine vielseitige Führungskraft ist jemand, der Integrität verkörpert, effektiv zusammenarbeitet…","#Action is fundamental to success. In Dream Big and Win, CEO Liz Elting cand…":"Handeln ist für den Erfolg von grundlegender Bedeutung. In „Dream Big and Win“ stellt CEO Liz Elting …","#Supply chain management teams are responsible for efficiently matching product and service supply with customer demand. This isn’t always easy, however, because of events like pandemics and wars and environmental factors like climate change. In Supply Chain from Harvard Business Review Press, supply chain leaders share new ways to make supply chains more resilient, while preserving competitive advantage.":"Supply-Chain-Management-Teams sind dafür verantwortlich, das Produkt- und Serviceangebot effizient an die Kundennachfrage anzupassen. Aufgrund von Ereignissen wie Pandemien und Kriegen sowie Umweltfaktoren wie dem Klimawandel ist dies jedoch nicht immer einfach. In Supply Chain von Harvard Business Review Press stellen Supply-Chain-Leiter neue Möglichkeiten vor, um Lieferketten widerstandsfähiger zu machen und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile zu wahren.","#3 Ways to Differentiate Your Message and Benefits":"3 Möglichkeiten, Ihre Botschaft und Vorteile hervorzuheben","#Standing out in a crowded market isn’t about being entirely unique—it’s about showcasing what makes your business distinct. Maria Ross explains 3 key ways to differentiate your brand through value, audience focus, and authentic personality.":"Um sich in einem überfüllten Markt abzuheben, muss man nicht völlig einzigartig sein – es geht vielmehr darum, zu zeigen, was Ihr Unternehmen einzigartig macht. Maria Ross erläutert drei wichtige Möglichkeiten, Ihre Marke durch Wert, Zielgruppenorientierung und authentische Persönlichkeit von der Masse abzuheben.","#People Value Information More If It's Framed as Advice":"Menschen schätzen Informationen mehr, wenn sie als Ratschläge formuliert sind","#To explore how likely people are to incorporate outside information into their decision-making, researchers conducted six experiments with 3,411 participants from the United States and the United Kingdom. In one study 398 participants were told they'd be taking a two-part test with an assigned partner. They were asked to guess the ages of the people depicted in 24 photos. In the first part participants guessed the ages alone; in the second they received estimates from the partner and were allowed to revise their guesses. (Unbeknownst to participants, the partner gave them the correct answers.) With one group the partner's responses were called \"answers,\" while with another they were called \"advice.\" Participants gave significantly more weight to the partner's responses when they were described as advice rather than as answers.":"Um herauszufinden, wie wahrscheinlich es ist, dass Menschen externe Informationen in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen, führten Forscher sechs Experimente mit 3.411 Teilnehmern aus den USA und Großbritannien durch. In einer Studie wurde 398 Teilnehmern mitgeteilt, dass sie mit einem Partner einen zweiteiligen Test absolvieren würden. Sie wurden gebeten, das Alter der auf 24 Fotos abgebildeten Personen zu schätzen. Im ersten Teil schätzten die Teilnehmer das Alter selbst; im zweiten erhielten sie Schätzungen vom Partner und durften ihre Schätzungen revidieren. (Ohne das Wissen der Teilnehmer gab ihnen der Partner die richtigen Antworten.) In einer Gruppe wurden die Antworten des Partners als „Antworten“ bezeichnet, in einer anderen als „Ratschläge“. Die Teilnehmer legten deutlich mehr Wert auf die Antworten des Partners, wenn sie als Ratschläge beschrieben wurden, statt als Antworten.","#Another study conducted a similar experiment with 542 participants who were asked to estimate the dates of historical events. This time around people were also asked to rate the partner's intention to help and trustworthiness. When information was framed as advice, participants found the partner more trustworthy and intentionally helpful than when the same information was described as opinion. Additionally, information presented as advice was more likely to be used, even when that advice was pretty bad (for example, when partners offered estimates that were much worse than the participants' own).":"In einer anderen Studie wurde ein ähnliches Experiment mit 542 Teilnehmern durchgeführt, die gebeten wurden, die Daten historischer Ereignisse zu schätzen. Diesmal wurden die Leute auch gebeten, die Hilfsbereitschaft und Vertrauenswürdigkeit des Partners einzuschätzen. Wenn Informationen als Ratschläge formuliert wurden, empfanden die Teilnehmer den Partner als vertrauenswürdiger und absichtlich hilfreicher, als wenn dieselben Informationen als Meinung beschrieben wurden. Darüber hinaus wurde die Wahrscheinlichkeit, dass Informationen, die als Ratschläge präsentiert wurden, befolgt wurden, sogar dann, wenn diese Ratschläge ziemlich schlecht waren (zum Beispiel, wenn Partner Schätzungen abgaben, die viel schlechter waren als die eigenen der Teilnehmer).","#\"Our findings may help leaders to communicate their messages more effectively,\" the researchers write. For example, when trying to empower employees to make their own decisions, leaders might want to avoid describing information as advice. However, they may want to describe it that way at other times to build trust and signal their willingness to help.":"„Unsere Ergebnisse können Führungskräften dabei helfen, ihre Botschaften effektiver zu kommunizieren“, schreiben die Forscher. Wenn Führungskräfte beispielsweise versuchen, Mitarbeiter zu befähigen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, sollten sie es vermeiden, Informationen als Ratschläge zu beschreiben. Zu anderen Zeiten möchten sie sie jedoch möglicherweise so beschreiben, um Vertrauen aufzubauen und ihre Hilfsbereitschaft zu signalisieren.","#Researchers investigated how people incorporate external input into decision-making through six experiments with 3,411 participants from the U.S. and U.K. In one experiment, participants guessed ages from photos, first individually and then after receiving accurate partner-provided estimates framed as either &quot;answers&quot; or &quot;advice.&quot; Those presented as advice influenced participants' adjustments more significantly. Another study, where participants estimated historical dates, found advice framing enhanced perceptions of trustworthiness and helpfulness, leading participants to rely on the information, even when it was inaccurate. The findings suggest leaders can tailor communication strategies, framing information as advice to foster trust or as answers to encourage independent decision-making.":"Forscher untersuchten anhand von sechs Experimenten mit 3.411 Teilnehmern aus den USA und Großbritannien, wie Menschen externe Informationen in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen. In einem Experiment schätzten die Teilnehmer das Alter anhand von Fotos, zunächst allein und dann, nachdem sie genaue Schätzungen von Partnern erhalten hatten, die entweder als „Antworten“ oder „Ratschläge“ formuliert waren. Die als Ratschläge präsentierten Ratschläge beeinflussten die Anpassungen der Teilnehmer stärker. Eine andere Studie, bei der die Teilnehmer historische Daten schätzten, ergab, dass die Formulierung von Ratschlägen die Wahrnehmung von Vertrauenswürdigkeit und Hilfsbereitschaft erhöhte und die Teilnehmer dazu veranlasste, sich auf die Informationen zu verlassen, selbst wenn sie ungenau waren. Die Ergebnisse legen nahe, dass Führungskräfte Kommunikationsstrategien anpassen können, indem sie Informationen als Ratschläge formulieren, um Vertrauen zu schaffen, oder als Antworten, um unabhängige Entscheidungen zu fördern.","#The Power of Eye Contact":"Die Macht des Augenkontakts","#One hard stare from an angry boss is enough to send shivers down a person's spine. But simple eye contact can also have a surprising impact.":"Ein wütender Blick eines Chefs genügt, um einem einen kalten Schauer über den Rücken zu jagen. Doch auch einfacher Augenkontakt kann überraschende Auswirkungen haben.","#In a study conducted with the graduates of three European business schools, 72 managers—working mostly in real estate, health, and technology—completed questionnaires on whether they maintained eye contact with employees when talking with them. The managers were also asked to evaluate their own charisma and leadership ability and to give two direct reports they frequently interacted with an assessment to fill out.":"In einer Studie mit Absolventen dreier europäischer Business Schools füllten 72 Manager – die meisten davon in den Bereichen Immobilien, Gesundheit und Technologie – Fragebögen aus, in denen sie nachfragten, ob sie bei Gesprächen mit ihren Mitarbeitern den Blickkontakt hielten. Die Manager wurden auch gebeten, ihr eigenes Charisma und ihre Führungsqualitäten einzuschätzen und zwei direkten Mitarbeitern, mit denen sie häufig zu tun hatten, einen Fragebogen zum Ausfüllen vorzulegen.","#The assessment asked about the managers' charisma and whether people made any extra effort when working for those managers. The employees rated how much they agreed with statements like \"My manager regularly motivates others to accomplish more than they have to,\" \"I volunteered for extra work assignments,\" and \"I gave up meals and other breaks to complete work.\" The results showed that managers who frequently made eye contact were perceived to be more charismatic and competent, both by themselves and by their employees. How charismatic the employees perceived their managers to be in turn influenced their willingness to put in extra effort. Using eye-tracking technology, the researchers conducted a similar experiment in a laboratory setting and got similar results.":"Die Umfrage befasste sich mit der Ausstrahlung der Manager und damit, ob die Mitarbeiter sich besonders anstrengten, wenn sie für diese Manager arbeiteten. Die Mitarbeiter bewerteten, wie sehr sie Aussagen wie „Mein Manager motiviert andere regelmäßig, mehr zu leisten als nötig“, „Ich habe mich freiwillig für zusätzliche Arbeitseinsätze gemeldet“ und „Ich habe auf Mahlzeiten und andere Pausen verzichtet, um meine Arbeit zu erledigen“ zustimmten. Die Ergebnisse zeigten, dass Manager, die häufig Blickkontakt herstellten, sowohl von ihnen selbst als auch von ihren Mitarbeitern als charismatischer und kompetenter wahrgenommen wurden. Wie charismatisch die Mitarbeiter ihre Manager wahrnahmen, beeinflusste wiederum ihre Bereitschaft, sich besonders anzustrengen. Mithilfe von Eye-Tracking-Technologie führten die Forscher ein ähnliches Experiment in einer Laborumgebung durch und erhielten ähnliche Ergebnisse.","#The researchers contend that managers can increase their effectiveness by intentionally gazing more directly at employees during conversations. However, they write, it's important to keep in mind that if they overdo it, their behavior may appear unnatural or confrontational. Managers should also be mindful that perceptions about eye contact vary across cultures and that in certain countries it might not be received positively.":"Die Forscher behaupten, dass Manager ihre Effektivität steigern können, indem sie ihren Mitarbeitern während Gesprächen bewusst direkter in die Augen schauen. Allerdings, so schreiben sie, sei es wichtig zu bedenken, dass ihr Verhalten unnatürlich oder konfrontativ wirken könne, wenn sie es übertreiben. Manager sollten sich auch bewusst sein, dass die Wahrnehmung von Augenkontakt in verschiedenen Kulturen unterschiedlich ist und dass er in bestimmten Ländern möglicherweise nicht positiv aufgenommen wird.","#Eye contact plays a surprising role in shaping perceptions of leadership and charisma. A study involving 72 managers from various industries found that those who maintained frequent eye contact were seen as more charismatic and competent by both themselves and their employees. This perceived charisma was linked to employees' willingness to go above and beyond in their work. A follow-up laboratory experiment with eye-tracking technology confirmed these findings, suggesting that intentional eye contact can enhance managerial effectiveness, though it must be balanced to avoid appearing unnatural or culturally inappropriate.":"Augenkontakt spielt eine überraschende Rolle bei der Wahrnehmung von Führungsqualitäten und Charisma. Eine Studie mit 72 Managern aus verschiedenen Branchen ergab, dass diejenigen, die häufig Augenkontakt hielten, sowohl von sich selbst als auch von ihren Mitarbeitern als charismatischer und kompetenter angesehen wurden. Dieses wahrgenommene Charisma war mit der Bereitschaft der Mitarbeiter verbunden, bei ihrer Arbeit über das normale Maß hinauszugehen. Ein nachfolgendes Laborexperiment mit Eye-Tracking-Technologie bestätigte diese Ergebnisse und deutete darauf hin, dass absichtlicher Augenkontakt die Effektivität von Führungskräften steigern kann, allerdings ausgewogen sein muss, um nicht unnatürlich oder kulturell unangemessen zu wirken.","#People Overestimate How Much They'll Consume Things They Like":"Menschen überschätzen, wie viel sie von Dingen konsumieren, die sie mögen","#The amount of popcorn you buy for a movie should probably depend on how much you enjoy popcorn, right? Maybe not. New research shows that people's consumption habits are surprisingly insensitive to their fondness for products. In fact, consumers themselves are bad at predicting how much their preferences will influence their consumption, assuming that if they like, say, comedy specials, they'll watch more of them than they do of other offerings—for instance, sitcoms.":"Die Menge Popcorn, die Sie für einen Film kaufen, sollte doch wahrscheinlich davon abhängen, wie gern Sie Popcorn mögen, oder? Vielleicht nicht. Neue Forschungsergebnisse zeigen, dass die Konsumgewohnheiten der Menschen überraschend unempfindlich gegenüber ihrer Vorliebe für Produkte sind. Tatsächlich können die Verbraucher selbst schlecht vorhersagen, wie sehr ihre Vorlieben ihren Konsum beeinflussen. Sie gehen davon aus, dass sie, wenn sie beispielsweise Comedy-Specials mögen, diese häufiger ansehen als andere Angebote – zum Beispiel Sitcoms.","#In six studies researchers asked a total of 1,486 U.S. participants to rank their preferences for various items and estimate how much they'd consume of each in a given period. In one study they were asked how much they liked different flavors of jelly beans and how much of each they'd eat over the course of the experiment. Participants were then offered either their preferred jelly beans or another flavor, along with M&M's. At the end of the experiment, the differences in their consumption of preferred and nonpreferred items turned out to be negligible. And the result was the same in all the experiments, including a real-world study that found that people used the same amount of lip balm during a week whether they received a brand they liked or another one.":"In sechs Studien baten die Forscher insgesamt 1.486 US-amerikanische Teilnehmer, ihre Vorlieben für verschiedene Artikel zu bewerten und abzuschätzen, wie viel sie in einem bestimmten Zeitraum von jedem konsumieren würden. In einer Studie wurden sie gefragt, wie sehr ihnen verschiedene Geschmacksrichtungen von Jelly Beans gefielen und wie viel sie im Laufe des Experiments von jedem essen würden. Den Teilnehmern wurden dann entweder ihre bevorzugten Jelly Beans oder eine andere Geschmacksrichtung zusammen mit M&Ms angeboten. Am Ende des Experiments erwiesen sich die Unterschiede zwischen ihrem Konsum bevorzugter und nicht bevorzugter Artikel als vernachlässigbar. Und das Ergebnis war in allen Experimenten dasselbe, einschließlich einer realen Studie, die ergab, dass die Menschen innerhalb einer Woche dieselbe Menge Lippenbalsam verwendeten, unabhängig davon, ob sie eine Marke erhielten, die ihnen gefiel, oder eine andere.","#While extremely strong opinions—for example, if someone hated all jelly beans—seemed to have an effect, normal preferences didn't make much difference. The researchers note that consumers should consider these findings when making purchases. Shoppers should weigh other factors, such as how much they may value having a variety of options and whether there are cheaper alternatives to their favorite products.":"Während extrem starke Meinungen – zum Beispiel wenn jemand alle Jelly Beans hasste – einen Effekt zu haben schienen, machten normale Vorlieben keinen großen Unterschied. Die Forscher weisen darauf hin, dass Verbraucher diese Ergebnisse bei ihren Einkäufen berücksichtigen sollten. Käufer sollten andere Faktoren abwägen, etwa wie viel Wert sie auf eine Auswahlmöglichkeit legen und ob es günstigere Alternativen zu ihren Lieblingsprodukten gibt.","#The article reports on the research &quot;Consuming Regardless of Preference: Consumers Overestimate the Impact of Liking on Consumption,&quot; by Heeyoung Yoon and Tom Meyvis, which was published in the Journal of Consumer Research in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Consuming regardless of Preference: Consumers Overestimate the Impact of Liking on Consumption“ von Heeyoung Yoon und Tom Meyvis, die 2024 im Journal of Consumer Research veröffentlicht wurde.","#Can Being Passionate About Work Backfire?":"Kann Leidenschaft für die Arbeit nach hinten losgehen?","#It's a common piece of advice: To have a successful career, follow your passion. But is love for your job always a good thing? In a series of studies that included more than 1,000 U.S. and Chinese workers, researchers found that one of its potential by-products is overconfidence.":"Es ist ein gängiger Ratschlag: Um eine erfolgreiche Karriere zu haben, folgen Sie Ihrer Leidenschaft. Aber ist die Liebe zu Ihrem Beruf immer eine gute Sache? In einer Reihe von Studien, an denen mehr als 1.000 US-amerikanische und chinesische Arbeitnehmer teilnahmen, fanden Forscher heraus, dass Selbstüberschätzung eine der möglichen Begleiterscheinungen dieser Liebe ist.","#In the first study 829 employees at an engineering company in China rated their own passion for their work and their performance, as well as the performance of their teammates, for 20 days. While being passionate was associated with higher peer evaluations of people's performance, it also was related to inflated assessments of their own effectiveness.":"In der ersten Studie bewerteten 829 Mitarbeiter eines chinesischen Maschinenbauunternehmens 20 Tage lang ihre eigene Leidenschaft für ihre Arbeit und ihre Leistung sowie die Leistung ihrer Teamkollegen. Leidenschaft war mit einer höheren Leistungsbewertung der Mitarbeiter durch Kollegen verbunden, führte aber auch zu überhöhten Einschätzungen der eigenen Leistung.","#In a follow-up experimental study with 396 U.S. participants, the researchers found that people who were told that they were passionate were more likely to believe they'd improve or work harder in a hypothetical job than people who were told that they were punctual. A third experiment, this time with 200 U.S. football fans, revealed that people were likely to overestimate the abilities of teams that they felt passionate about and exaggerate those teams' chances of winning.":"In einer weiteren experimentellen Studie mit 396 Teilnehmern aus den USA stellten die Forscher fest, dass Menschen, denen man sagte, sie seien leidenschaftlich, eher glaubten, sie würden sich in einem hypothetischen Job verbessern oder härter arbeiten, als Menschen, denen man sagte, sie seien pünktlich. Ein drittes Experiment, diesmal mit 200 amerikanischen Fußballfans, ergab, dass die Menschen dazu neigten, die Fähigkeiten von Teams, für die sie sich leidenschaftlich einsetzten, zu überschätzen und deren Gewinnchancen zu übertreiben.","#While passion and self-assurance have been shown to help job performance, the researchers advise caution for those \"in roles where being overconfident is more dangerous—that is, where an accurate view of one's own abilities is crucial, such as surgeons, pilots, or financial traders.\" Managers of passionate employees should also encourage their reports to \"think proactively about the potential hurdles to which their passion may be blinding them,\" such as overly ambitious timelines or commitments to too many projects.":"Leidenschaft und Selbstbewusstsein können sich zwar nachweislich positiv auf die Arbeitsleistung auswirken, doch die Forscher raten zur Vorsicht bei Mitarbeitern, „in denen Selbstüberschätzung gefährlicher ist – also bei denen es auf eine genaue Einschätzung der eigenen Fähigkeiten ankommt, wie etwa bei Chirurgen, Piloten oder Finanzhändlern.“ Vorgesetzte leidenschaftlicher Mitarbeiter sollten ihre Mitarbeiter außerdem dazu ermutigen, „proaktiv über mögliche Hindernisse nachzudenken, für die ihre Leidenschaft sie blind machen könnte“, wie etwa zu ehrgeizige Zeitpläne oder die Übernahme zu vieler Projekte.","#The article reports on the research &quot;A Potential Pitfall of Passion: Passion Is Associated with Performance Overconfidence,&quot; by Erica R. Bailey et al., which was published in the journal &quot;Social Psychological and Personality Science&quot; in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „A Potential Pitfall of Passion: Passion Is Associated with Performance Overconfidence“ von Erica R. Bailey et al., die 2024 im Fachjournal „Social Psychological and Personality Science“ erschienen ist.","#If You're Happy and You Show It, You'll Sell More":"Wenn Sie glücklich sind und dies auch zeigen, werden Sie mehr verkaufen","#Happiness can be contagious, especially for shoppers. That's the finding of researchers who studied 30,000 seller profiles on U.S. social-media and peer-to-peer marketplaces and conducted 11 experiments to determine the effect of joy on sales. They discovered that sellers who expressed joy about making their products or delivering their services were more likely to sell their offerings. Yet only 1% of the profiles analyzed referenced happiness or joy. The researchers say that's a big missed opportunity.":"Glück kann ansteckend sein, vor allem für Käufer. Das ist das Ergebnis von Forschern, die 30.000 Verkäuferprofile auf US-amerikanischen Social-Media- und Peer-to-Peer-Marktplätzen untersucht und elf Experimente durchgeführt haben, um die Auswirkung von Freude auf den Umsatz zu ermitteln. Sie fanden heraus, dass Verkäufer, die Freude an der Herstellung ihrer Produkte oder der Erbringung ihrer Dienstleistungen zum Ausdruck brachten, ihre Angebote eher verkauften. Doch nur 1 % der analysierten Profile erwähnten Glück oder Freude. Laut den Forschern ist das eine große verpasste Chance.","#In one study the researchers tested two ads on Facebook for a search engine optimization (SEO) specialist. One ad mentioned that the vendor really enjoyed SEO, and one did not but was otherwise identical. Over the course of the experiment, the ads were displayed a total of 38,099 times. The ad noting that the specialist enjoyed SEO yielded a 40% higher click-through rate and a 17% lower cost-per-click than the other ad. In another Facebook study using a web-services provider, the researchers replicated this result. In total the researchers examined the effect of signaling enjoyment with more than 100 kinds of sellers and found that in all cases it increased customers' willingness to pay. The researchers say this occurs because buyers interpret a provider's enjoyment as a signal of high quality.":"In einer Studie testeten die Forscher zwei Anzeigen auf Facebook für einen Spezialisten für Suchmaschinenoptimierung (SEO). Eine Anzeige erwähnte, dass der Anbieter SEO wirklich mochte, eine andere nicht, war aber ansonsten identisch. Im Laufe des Experiments wurden die Anzeigen insgesamt 38.099 Mal angezeigt. Die Anzeige mit dem Hinweis, dass der Spezialist SEO mochte, erzielte eine 40 % höhere Klickrate und 17 % niedrigere Kosten pro Klick als die andere Anzeige. In einer anderen Facebook-Studie mit einem Webdienstanbieter reproduzierten die Forscher dieses Ergebnis. Insgesamt untersuchten die Forscher die Wirkung der Signalisierung von Freude bei mehr als 100 Arten von Verkäufern und fanden heraus, dass sie in allen Fällen die Zahlungsbereitschaft der Kunden erhöhte. Die Forscher sagen, dass dies geschieht, weil Käufer die Freude eines Anbieters als Signal für hohe Qualität interpretieren.","#Researchers who analyzed 30,000 seller profiles and conducted related experiments have found that expressing joy in selling products or services can significantly boost sales. The study, which analyzed ads on social media and peer-to-peer marketplaces in the United States determined that sellers who signaled happiness about their work saw higher customer engagement, with one ad showing a 40% higher click-through rate and a 17% lower cost-per-click compared to a neutral ad. Buyers associate a seller’s enjoyment with quality, yet only 1% of seller profiles referenced joy, representing a missed opportunity according to the researchers.":"Forscher, die 30.000 Verkäuferprofile analysiert und entsprechende Experimente durchgeführt haben, haben herausgefunden, dass der Ausdruck von Freude am Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen den Umsatz deutlich steigern kann. Die Studie, die Anzeigen in sozialen Medien und Peer-to-Peer-Marktplätzen in den Vereinigten Staaten analysierte, ergab, dass Verkäufer, die Freude über ihre Arbeit signalisierten, eine höhere Kundenbindung verzeichneten. Eine Anzeige wies eine um 40 % höhere Klickrate und 17 % niedrigere Kosten pro Klick im Vergleich zu einer neutralen Anzeige auf. Käufer assoziieren die Freude eines Verkäufers mit Qualität, doch nur 1 % der Verkäuferprofile erwähnten Freude, was laut den Forschern eine verpasste Chance darstellt.","#Just Because You Want to Lead Doesn't Mean You Should.":"Nur weil Sie führen möchten, heißt das nicht, dass Sie es auch tun sollten.","#Why do incompetent people end up in positions of power? A team of researchers led by Stanford University's Shilaan Alzahawi thinks if has ar least part of rhe answer. The team asked 472 participants at an executive education program to self-report their level of ambition. The participants were then rated by peers, subordinates, managers, and themselves on 10 leadership competencies, including their ability to motivate others, manage collaborative work, coach and develop people, and present and communicate ideas. The results showed no relationship between ambition and leadership aptitude.":"Warum landen inkompetente Menschen in Machtpositionen? Ein Forscherteam unter der Leitung von Shilaan Alzahawi von der Stanford University glaubt, dass dies zumindest einen Teil der Antwort darauf liefert. Das Team bat 472 Teilnehmer eines Weiterbildungsprogramms für Führungskräfte, ihren Ehrgeiz selbst anzugeben. Die Teilnehmer wurden dann von Kollegen, Untergebenen, Managern und sich selbst anhand von 10 Führungskompetenzen bewertet, darunter ihre Fähigkeit, andere zu motivieren, Zusammenarbeit zu managen, Menschen zu coachen und zu entwickeln sowie Ideen zu präsentieren und zu kommunizieren. Die Ergebnisse zeigten keinen Zusammenhang zwischen Ehrgeiz und Führungsqualitäten.","#In our supplemental study, we randomly assigned participants to either be in charge of a decision-making task (hiring a new chief financial officer from a set of finalists) or be a subordinate group member. Unbeknownst to the leaders or the group, various pieces of information about the candidates were distributed among individual team members; each person had a different piece of the puzzle. The scenario looked at whether the leaders were able to surface the hidden information by effectively guiding the group discussion. Using this more objective measure, we again found strong evidence against a relationship between ambition and leadership aptitude.":"In unserer Zusatzstudie haben wir die Teilnehmer nach dem Zufallsprinzip entweder mit einer Entscheidungsaufgabe (Einstellung eines neuen Finanzvorstands aus einer Gruppe von Finalisten) oder mit einer untergeordneten Gruppenmitgliedschaft beauftragt. Ohne das Wissen der Führungskräfte oder der Gruppe wurden verschiedene Informationen über die Kandidaten an die einzelnen Teammitglieder verteilt; jede Person hatte ein anderes Puzzleteil. Das Szenario untersuchte, ob die Führungskräfte in der Lage waren, die verborgenen Informationen ans Licht zu bringen, indem sie die Gruppendiskussion effektiv leiteten. Mit diesem objektiveren Maßstab fanden wir erneut starke Beweise gegen einen Zusammenhang zwischen Ehrgeiz und Führungsqualitäten.","#Leadership demands sacrifice—a willingness to put in long hours, take responsibility for failures, and so on. Does ambition become more valuable over time if it drives leaders to \"stick with it\" when less ambitious leaders might give up?":"Führung erfordert Opferbereitschaft – die Bereitschaft, Überstunden zu machen, Verantwortung für Fehler zu übernehmen usw. Wird Ehrgeiz mit der Zeit wertvoller, wenn er Führungskräfte dazu bringt, „dranzubleiben“, während weniger ehrgeizige Führungskräfte vielleicht aufgeben?","#Perhaps, but over time organizations receive more and more information about a leader's behavior and performance, so ambition is likely to become less relevant to staying in power. But this is just speculation—it's a good area for future research. On a side note, I'm from the Netherlands, where we prize work-life balance, so I'm not sure I agree that effective leadership requires putting in particularly long hours.":"Vielleicht, aber mit der Zeit erhalten Organisationen immer mehr Informationen über das Verhalten und die Leistung eines Führers, sodass Ehrgeiz für den Machterhalt wahrscheinlich weniger relevant wird. Aber das ist reine Spekulation – es ist ein gutes Gebiet für zukünftige Forschung. Nebenbei bemerkt: Ich komme aus den Niederlanden, wo wir Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance legen, also bin ich mir nicht sicher, ob ich der Meinung bin, dass effektive Führung besonders lange Arbeitszeiten erfordert.","#Fair point. Does the research suggest a better way to select leaders?":"Guter Punkt. Gibt die Forschung Hinweise auf einen besseren Weg zur Auswahl von Führungskräften?","#We recommend that institutions de-emphasize ambition as a factor in the selection process. Instead, they should focus on attributes that are known to predict leadership effectiveness, such as intelligence and sociability. Further, they should solicit a wider, more representative pool of applicants and find ways to target and inspire individuals who have low ambition and high leadership potential.":"Wir empfehlen den Institutionen, den Ehrgeiz als Faktor im Auswahlprozess weniger zu betonen. Stattdessen sollten sie sich auf Eigenschaften konzentrieren, die nachweislich die Führungseffizienz vorhersagen, wie etwa Intelligenz und Kontaktfreudigkeit. Darüber hinaus sollten sie einen breiteren, repräsentativeren Bewerberpool ansprechen und Wege finden, Personen mit geringem Ehrgeiz und hohem Führungspotenzial anzusprechen und zu begeistern.","#Is there a risk that you will force people into leadership roles that they don't want?":"Besteht die Gefahr, dass Sie Menschen in Führungsrollen drängen, die sie nicht wollen?","#I don't think forcing people into leadership roles is a sustainable solution. However, there may be many people who would be perfectly capable leaders but lack confidence or just don't recognize themselves in the leaders they see around them. When discussing our research, people often share with us that they know people who fit that description. Given the chance, those individuals may flourish. We hope that workplaces find ways to target these low-visibility, high-potential employees and boost their confidence so that they don't opt out of leadership opportunities in the future.":"Ich glaube nicht, dass es eine nachhaltige Lösung ist, Menschen in Führungsrollen zu zwingen. Es gibt jedoch viele Menschen, die durchaus fähige Führungskräfte wären, denen es aber an Selbstvertrauen mangelt oder die sich in den Führungskräften, die sie um sich herum sehen, einfach nicht wiedererkennen. Wenn wir über unsere Forschungsergebnisse sprechen, erzählen uns die Leute oft, dass sie Menschen kennen, auf die diese Beschreibung zutrifft. Wenn man ihnen eine Chance gibt, können diese Menschen aufblühen. Wir hoffen, dass die Arbeitgeber Wege finden, diese weniger sichtbaren Mitarbeiter mit hohem Potenzial gezielt anzusprechen und ihr Selbstvertrauen zu stärken, damit sie in Zukunft Führungspositionen nicht ablehnen.","#The article presents an interview with Stanford University's Shilaan Alzahawi who led a team of researchers exploring the topic of why incompetent people end up in powers of position. Alzahawi discusses the results of the study which involved surveying managers in an executive education program on their level of ambition followed by ratings by peers, managers and themselves on their leadership competency.":"Der Artikel präsentiert ein Interview mit Shilaan Alzahawi von der Stanford University, der ein Forscherteam leitete, das sich mit der Frage beschäftigte, warum inkompetente Menschen in Führungspositionen landen. Alzahawi erörtert die Ergebnisse der Studie, bei der Führungskräfte in einem Weiterbildungsprogramm zu ihrem Ambitionsniveau befragt wurden, gefolgt von Bewertungen ihrer Führungskompetenz durch Kollegen, Manager und sie selbst.","#<strong ljsid-0=\"\">ALZAHAWI</strong>: At first, our research findings surprised us. Social scientists have long believed that hierarchies are prevalent in society because they are functional, meaning that groups allocate higher status to members who contribute most to group success. Research led by Cameron Anderson, a professor at the Haas School of Business at the University of California, Berkeley, reinforces this view: It found that people's perceptions of their own status in groups tend to be very accurate and that individuals seek out a higher rank only if they believe they can provide more value to a group. We would expect, therefore, that more-competent people would have greater leadership ambition. But when we considered how many incompetent people end up running companies, schools, even countries, we realized, \"Yeah, maybe leadership ambition is not a perfectly efficient predictor of competence.\"":"<strong ljsid-0=\"\">ALZAHAWI</strong>: Unsere Forschungsergebnisse überraschten uns zunächst. Sozialwissenschaftler sind seit langem der Ansicht, dass Hierarchien in der Gesellschaft vorherrschen, weil sie funktional sind, d. h. Gruppen räumen Mitgliedern, die am meisten zum Gruppenerfolg beitragen, einen höheren Status ein. Eine von Cameron Anderson, Professor an der Haas School of Business der University of California in Berkeley, geleitete Studie untermauert diese Ansicht: Sie ergab, dass die Wahrnehmung des eigenen Status in Gruppen sehr genau ist und dass Einzelpersonen nur dann einen höheren Rang anstreben, wenn sie glauben, dass sie einer Gruppe mehr Wert bieten können. Wir würden daher erwarten, dass kompetentere Menschen einen größeren Führungsehrgeiz haben. Aber als wir darüber nachdachten, wie viele inkompetente Menschen am Ende Unternehmen, Schulen oder sogar Länder leiten, stellten wir fest: „Ja, vielleicht ist Führungsehrgeiz kein absolut effizienter Indikator für Kompetenz.“","#HBR: When incompetent people rise to levels that they can't handle, doesn't the organization give them that feedback?":"HBR: Wenn inkompetente Mitarbeiter ein Niveau erreichen, mit dem sie nicht fertig werden, erhalten sie dann nicht das entsprechende Feedback von der Organisation?","#Established research dating back to the 1960s shows that humans seek out positive feedback and avoid and rationalize negative feedback. We also are reluctant to give people bad news; instead of giving it to people straight, we sugarcoat it. In the workplace, this leaves many employees with an inflated sense of their own abilities—which might convince them that they belong in a leadership role. Such misperceptions are often compounded by what is called motivated reasoning: Leadership roles come with large increases in compensation, autonomy, and status, and the desire for those things can cause people to arrive at conclusions about themselves that may not be accurate.":"Etablierte Forschungen aus den 1960er Jahren zeigen, dass Menschen positives Feedback suchen und negatives Feedback vermeiden und rationalisieren. Wir sind auch ungern bereit, anderen schlechte Nachrichten zu überbringen; anstatt sie ihnen direkt mitzuteilen, beschönigen wir sie. Am Arbeitsplatz führt dies dazu, dass viele Mitarbeiter ein übersteigertes Gefühl ihrer eigenen Fähigkeiten entwickeln – was sie zu dem Schluss verleiten könnte, dass ihnen eine Führungsrolle zusteht. Solche Fehleinschätzungen werden oft durch das sogenannte motivierte Denken noch verstärkt: Führungsrollen bringen große Gehaltssteigerungen, Autonomie und Status mit sich, und der Wunsch nach diesen Dingen kann dazu führen, dass Menschen zu Schlussfolgerungen über sich selbst gelangen, die möglicherweise nicht zutreffend sind.","#Your study involved managers in an executive education program at an elite U.S. university. Perhaps that group of people was just particularly overconfident?":"Ihre Studie umfasste Führungskräfte in einem Weiterbildungsprogramm einer amerikanischen Eliteuniversität. Vielleicht war dieser Personenkreis einfach besonders übermütig?","#To avoid selection bias, we ran an additional study that was representative of U.S. adults in terms of gender, age, location, race and ethnicity, and income. We asked participants about their level of ambition, and their responses showed more variation than those of the executives. Next, we randomly assigned participants to either a leader role or a team-member role. After a leadership simulation, the leaders were evaluated by the other team members. Again, we found no correlation between leadership ambition and competence.":"Um eine verzerrte Auswahl zu vermeiden, führten wir eine zusätzliche Studie durch, die repräsentativ für Erwachsene in den USA in Bezug auf Geschlecht, Alter, Wohnort, Rasse und Ethnizität sowie Einkommen war. Wir fragten die Teilnehmer nach ihrem Ehrgeiz und ihre Antworten zeigten mehr Unterschiede als die der Führungskräfte. Als nächstes wiesen wir den Teilnehmern nach dem Zufallsprinzip entweder eine Führungsrolle oder eine Teammitgliedrolle zu. Nach einer Führungssimulation wurden die Führungskräfte von den anderen Teammitgliedern bewertet. Auch hier stellten wir keinen Zusammenhang zwischen Führungsambition und -kompetenz fest.","#What makes ambitious people more likely to be promoted to leadership positions?":"Warum ist es wahrscheinlicher, dass ehrgeizige Menschen in Führungspositionen befördert werden?","#In low-information environments like job interviews, it's hard to gauge a person's leadership skills. Hiring managers might misread an attribute like ambition as a signal of competence. For example, because ambitious individuals exhibit motivation, dedication, and determination, interviewers assume that they will be more effective and thus are more likely to select those candidates for leadership roles. Further, ambitious individuals are more likely to opt in to opportunities for promotion, thereby increasing the odds that they will get ahead.":"In Umgebungen mit wenigen Informationen wie Vorstellungsgesprächen ist es schwierig, die Führungsqualitäten einer Person einzuschätzen. Personalchefs könnten eine Eigenschaft wie Ehrgeiz als Zeichen von Kompetenz missverstehen. Da ehrgeizige Personen beispielsweise Motivation, Engagement und Entschlossenheit zeigen, gehen Interviewer davon aus, dass sie effektiver sind und wählen diese Kandidaten daher eher für Führungspositionen aus. Darüber hinaus nehmen ehrgeizige Personen eher Beförderungsmöglichkeiten wahr und erhöhen so ihre Chancen, weiterzukommen.","#Your studies relied on subjective ratings rather than objective results. Is it possible that ambitious individuals are simply less liked than people with less ambition?":"Ihre Untersuchungen basierten auf subjektiven Bewertungen und nicht auf objektiven Ergebnissen. Könnte es sein, dass ehrgeizige Menschen einfach weniger beliebt sind als Menschen mit weniger Ehrgeiz?","#robotics":"Robotik","#The CEO of e.l.f. Beauty on Maintaining a Startup Culture While Scaling":"Der CEO von Elf Beauty über die Aufrechterhaltung einer Startup-Kultur bei gleichzeitiger Skalierung","#e.l.f. products from left to right: Bronzing Drops, Power Grip Primer, Halo Glow Liquid Filter, Glow Reviver Lip Oil":"Elfenprodukte von links nach rechts: Bronzing Drops, Power Grip Primer, Halo Glow Liquid Filter, Glow Reviver Lip Oil","#That's when the private equity group TPG Growth acquired a large stake in e.l.f., and I took over as CEO. My background is a combination of entrepreneurship—through the motels business my family started with all their savings after they immigrated to the United States from East Africa—and experience in the consumer packaged goods industry at Procter & Gamble and Clorox.":"Damals erwarb die Private-Equity-Gruppe TPG Growth einen großen Anteil an Elf und ich übernahm die Geschäftsführung. Mein Hintergrund ist eine Kombination aus Unternehmertum – durch das Motelgeschäft, das meine Familie mit all ihren Ersparnissen gründete, nachdem sie aus Ostafrika in die USA eingewandert war – und Erfahrung in der Konsumgüterindustrie bei Procter & Gamble und Clorox.","#When I was 14, my family bought our first motel, a distressed one in Alexandria, Virginia, that we felt we could turn around. Everything I know about the fundamentals of business—from cash flow to economic profit to how you treat people—came from helping my dad with our motels. I was president of my high school class, but I went to only one football game (homecoming senior year) because most Friday nights I was working: making beds, engaging customers, taking care of whatever needed to be done.":"Als ich 14 war, kaufte meine Familie unser erstes Motel, ein heruntergekommenes in Alexandria, Virginia, von dem wir glaubten, dass wir es wieder in Ordnung bringen könnten. Alles, was ich über die Grundlagen des Geschäfts weiß – vom Cashflow über den wirtschaftlichen Gewinn bis hin zum Umgang mit Menschen –, habe ich gelernt, als ich meinem Vater bei unseren Motels half. Ich war Klassensprecher in meiner Highschool, aber ich ging nur zu einem einzigen Footballspiel (Homecoming im Abschlussjahr), weil ich an den meisten Freitagabenden arbeitete: Betten machen, Kunden unterhalten, mich um alles kümmern, was getan werden musste.","#After earning undergraduate and business degrees from Duke University, I began my career at P&G on the team that relaunched Pantene hair care, helping grow its revenues from $50 million to $2 billion. I went on to manage brands for both P&G and Clorox in categories ranging from home care, laundry, and paper goods to food and pet care. That was like a finishing school after my early education with my parents and my MBA. But I missed the autonomy and the pace of a smaller business, where everyone's work has an impact on performance and results.":"Nach meinem Bachelor- und Wirtschaftsabschluss an der Duke University begann ich meine Karriere bei P&G im Team, das die Haarpflegeprodukte von Pantene neu auf den Markt brachte und dazu beitrug, den Umsatz des Unternehmens von 50 Millionen auf 2 Milliarden Dollar zu steigern. Anschließend leitete ich Marken für P&G und Clorox in den Kategorien Haushaltspflege, Wäsche und Papierwaren bis hin zu Lebensmitteln und Tierpflege. Das war wie ein Mädchen fürs Leben nach meiner frühen Ausbildung bei meinen Eltern und meinem MBA. Aber ich vermisste die Autonomie und das Tempo eines kleineren Unternehmens, in dem die Arbeit jedes Einzelnen Auswirkungen auf Leistung und Ergebnisse hat.","#I realized that my sweet spot might be fast-growth mid-market companies, so 14 years ago I agreed to take the helm of another TPG Growth acquisition, Schiff Nutrition, a vitamins and supplements company. Over the next two years the team and I increased enterprise value from $190 million to $1.5 billion and then sold the business to Reckitt Benckiser. At that point it was time to find another company still in startup mode that could be scaled up without sacrificing its special sauce.":"Mir wurde klar, dass meine Stärke schnell wachsende mittelständische Unternehmen sein könnten, also erklärte ich mich vor 14 Jahren bereit, das Ruder einer weiteren Übernahme durch TPG Growth zu übernehmen: Schiff Nutrition, ein Vitamin- und Nahrungsergänzungsmittelunternehmen. In den nächsten zwei Jahren steigerten mein Team und ich den Unternehmenswert von 190 Millionen auf 1,5 Milliarden Dollar und verkauften das Unternehmen dann an Reckitt Benckiser. Zu diesem Zeitpunkt war es an der Zeit, ein anderes Unternehmen zu finden, das sich noch im Start-up-Modus befand und das skaliert werden konnte, ohne dass es auf sein besonderes Erfolgsrezept verzichten musste.","#By the time TPG and I started considering e.l.f., it had already broken through. In a highly fragmented sector (there are more than 1,900 cosmetics and skin care brands in the United States alone) it was one of only 26 that had hit $100 million in retail sales. But what sold me on the company was my diligence call to Target. The head merchant for beauty told me that she loved e.l.f. not only because it had brought a younger, more diverse cohort of makeup enthusiasts into Target's stores but also because it was so good at launching new products that it had already vetted with its online followers (proactively refreshing 20% of its assortment each year). She added that it was her most productive brand, not just on a unit basis but on a dollar-per-foot basis—impressive when it was still selling at bargain prices. We knew the company was ready to move to the next level.":"Als TPG und ich anfingen, Elf in Betracht zu ziehen, hatte das Unternehmen bereits den Durchbruch geschafft. In einem stark fragmentierten Sektor (allein in den USA gibt es mehr als 1.900 Kosmetik- und Hautpflegemarken) war Elf eine von nur 26, die im Einzelhandel 100 Millionen Dollar Umsatz erzielt hatten. Was mich aber von dem Unternehmen überzeugte, war mein sorgfältiger Anruf bei Target. Die Chefeinkäuferin für Kosmetikartikel sagte mir, dass sie Elf nicht nur deshalb so toll fand, weil das Unternehmen eine jüngere, vielfältigere Gruppe von Make-up-Fans in die Target-Läden gebracht hatte, sondern auch, weil es so gut darin war, neue Produkte auf den Markt zu bringen, dass es bereits seine Online-Follower abgeklärt hatte (indem es jedes Jahr proaktiv 20 Prozent seines Sortiments erneuerte). Sie fügte hinzu, es sei ihre produktivste Marke, nicht nur auf Stückzahlbasis, sondern auch auf Dollar-pro-Fuß-Basis – beeindruckend, als es noch zu Schnäppchenpreisen verkauft wurde. Wir wussten, dass das Unternehmen bereit war, die nächste Stufe zu erreichen.","#THE E.L.F. ETHOS":"Das Elfenethos","#The vision of e.l.f. is to create a different kind of beauty company by building brands that disrupt norms, shape culture, and connect communities through positivity, inclusivity, and accessibility. The Shamahs wanted to delight consumers by investing more in products than in marketing; to find unique strengths, such as being digitally native; to do the right thing; and to execute with speed. When I joined as CEO, I knew that continuity on all those points was critical. They were the hallmarks of a successful entrepreneurial culture that I and the rest of the management team needed to support.":"Die Vision von Elf ist es, eine andere Art von Kosmetikunternehmen zu schaffen, indem Marken aufgebaut werden, die Normen durchbrechen, Kultur prägen und Gemeinschaften durch Positivität, Inklusivität und Zugänglichkeit verbinden. Die Shamahs wollten die Verbraucher begeistern, indem sie mehr in Produkte als in Marketing investierten; sie wollten einzigartige Stärken finden, wie zum Beispiel digital Native zu sein; das Richtige tun und schnell umsetzen. Als ich als CEO einstieg, wusste ich, dass Kontinuität in all diesen Punkten entscheidend war. Sie waren die Kennzeichen einer erfolgreichen Unternehmenskultur, die ich und der Rest des Managementteams unterstützen mussten.","#However, we quickly saw ways to take e.l.f. to a wider audience. For example, at the time, the average price of one of our products was about $2. But why couldn't we build out our R&D capabilities and supply chain to engineer products of even better quality at prices that were still relatively low compared with those of competitors?":"Wir sahen jedoch schnell Möglichkeiten, Elf einem breiteren Publikum zugänglich zu machen. Beispielsweise lag der Durchschnittspreis eines unserer Produkte damals bei etwa 2 US-Dollar. Aber warum konnten wir unsere F&E-Kapazitäten und unsere Lieferkette nicht ausbauen, um Produkte von noch besserer Qualität zu entwickeln, die im Vergleich zu denen der Konkurrenz immer noch relativ niedrig blieben?","#What followed was a wave of innovation designed to better serve our customers. For instance, when we saw a prestige brand selling a putty primer for $54 or a light-filtering foundation for $49, we set out to make similar versions that now retail for $10 and $14.":"Was folgte, war eine Welle von Innovationen, die darauf abzielten, unsere Kunden besser zu bedienen. Als wir beispielsweise sahen, dass eine Prestigemarke einen Kitt-Primer für 54 Dollar oder eine lichtfilternde Foundation für 49 Dollar verkaufte, machten wir uns daran, ähnliche Versionen herzustellen, die jetzt im Einzelhandel für 10 bzw. 14 Dollar erhältlich sind.","#Even as it has become a major player in the beauty industry, e.I.f. continues to operate like a startup, driven by its vision, mission, and values, acting as one nonhierarchical, passionate, high-performance team, and constantly exploring howto move further and faster than the competition.":"Auch wenn eIf mittlerweile zu einem wichtigen Akteur in der Schönheitsbranche geworden ist, agiert das Unternehmen weiterhin wie ein Startup. Angetrieben von seiner Vision, Mission und seinen Werten agiert das Unternehmen als ein hierarchiefreies, leidenschaftliches Hochleistungsteam und erforscht ständig, wie es weiter und schneller als die Konkurrenz vorankommen kann.","#People who see value in buying expensive cosmetics still do so. But the millions who don't, or who can't afford to but still want to look good or treat themselves, can turn to e.l.f. Initially our gross margins were thin by industry standards, but through this focus on innovation, we've more than doubled them.":"Menschen, die Wert darauf legen, teure Kosmetik zu kaufen, tun dies immer noch. Aber die Millionen, die das nicht tun oder sich das nicht leisten können, aber trotzdem gut aussehen oder sich etwas gönnen möchten, können sich an elf wenden. Anfangs waren unsere Bruttomargen im Branchenvergleich gering, aber durch diesen Fokus auf Innovation haben wir sie mehr als verdoppelt.","#What's more, our community of e.l.f. consumers both points the way to new offerings and builds our brand through word of mouth. Here's a recent example: One prestige lip oil retails for $40. Our community asked us to provide a more affordable alternative. So we studied the oil (not analyzing and copying its formula but creating our own, with the same glossy effect but more hydration), added a larger applicator, and sold it for $8. We didn't have to advertise it anywhere. Almost immediately after launch, TikTok was full of videos in which people favorably compared our lip oil with the prestige one and said they preferred ours.":"Darüber hinaus weist unsere Community aus Elf-Konsumenten auf neue Angebote hin und baut unsere Marke durch Mundpropaganda auf. Hier ein aktuelles Beispiel: Ein Prestige-Lippenöl kostet im Einzelhandel 40 Dollar. Unsere Community bat uns, eine günstigere Alternative anzubieten. Also untersuchten wir das Öl (nicht indem wir seine Formel analysierten und kopierten, sondern indem wir unsere eigene entwickelten, mit demselben Glanzeffekt, aber mehr Feuchtigkeit), fügten einen größeren Applikator hinzu und verkauften es für 8 Dollar. Wir mussten nirgendwo Werbung dafür machen. Fast unmittelbar nach der Markteinführung war TikTok voll von Videos, in denen Leute unser Lippenöl positiv mit dem Prestige-Produkt verglichen und sagten, dass sie unseres vorzogen.","#Every day we listen to what our community wants and then endeavor to bring it to the members at what we call \"e.l.f. speed\": considering new ideas, making decisions quickly, pivoting when necessary, and going all out when we think it's important to make something happen. In December 2023 our chief marketing officer and I did a TikTok Live, and the chat lit up with questions about when we could release a value version of some popular prestige bronzing drops. I knew we had such a product in our pipeline, which typically stretches about three years, so I called our head of innovation to ask where in the calendar it stood. She said it would be ready in 18 months. I asked if her team could do it faster. We released it six months later.":"Jeden Tag hören wir uns an, was unsere Community will, und bemühen uns dann, es den Mitgliedern in dem, was wir „Elf-Geschwindigkeit“ nennen, zu vermitteln: Wir denken über neue Ideen nach, treffen rasch Entscheidungen, ändern bei Bedarf die Richtung und geben alles, wenn wir es für wichtig halten, etwas zu bewirken. Im Dezember 2023 haben unsere Marketingleiterin und ich ein TikTok Live gemacht, und im Chat wimmelte es von Fragen darüber, wann wir eine Value-Version einiger beliebter Prestige-Bronzing-Tropfen herausbringen könnten. Ich wusste, dass wir ein solches Produkt in unserer Pipeline hatten, die sich normalerweise über etwa drei Jahre erstreckt, also rief ich unsere Innovationsleiterin an, um zu fragen, an welchem Punkt im Kalender wir damit stünden. Sie sagte, es würde in 18 Monaten fertig sein. Ich fragte, ob ihr Team es schneller schaffen könnte. Wir brachten es sechs Monate später heraus.","#Sometimes our decisions are challenging. For example, by 2018 the company had opened 27 e.l.f. branded stores. But we soon realized that they were all located in malls that probably wouldn't see a better day. Although they all had long-term leases, we knew that the right decision for the health of the business was to shutter them so that we could invest further in digital and external retail.":"Manchmal sind unsere Entscheidungen schwierig. So hatte das Unternehmen beispielsweise bis 2018 27 Geschäfte der Marke Elf eröffnet. Doch bald wurde uns klar, dass sie alle in Einkaufszentren lagen, die wahrscheinlich nie wieder einen besseren Tag erleben würden. Obwohl sie alle langfristige Mietverträge hatten, wussten wir, dass die Schließung die richtige Entscheidung für die Gesundheit des Unternehmens war, damit wir weiter in den digitalen und externen Einzelhandel investieren konnten.","#Like any startup, we make forward motion a priority. We don't overanalyze every aspect of a move before making it. We discuss and debate ideas but then we decide and commit to a certain product or path, knowing that if we get new or better information, we can always make corrective decisions later. Our launch plan for Europe is a good example: We recently moved Germany ahead of other countries on the basis of new data about various markets. A less nimble company would have balked at changing a sequence that had been established for several years. We did it on the fly.":"Wie jedes Startup legen wir Wert darauf, voranzukommen. Wir analysieren nicht jeden Aspekt einer Maßnahme, bevor wir sie umsetzen. Wir diskutieren und debattieren Ideen, aber dann entscheiden wir uns für ein bestimmtes Produkt oder einen bestimmten Weg, wohl wissend, dass wir später immer noch korrigierende Entscheidungen treffen können, wenn wir neue oder bessere Informationen erhalten. Unser Einführungsplan für Europa ist ein gutes Beispiel: Vor kurzem haben wir Deutschland auf der Grundlage neuer Daten über verschiedene Märkte vor anderen Ländern platziert. Ein weniger flexibles Unternehmen hätte sich geweigert, eine seit mehreren Jahren etablierte Reihenfolge zu ändern. Wir haben es spontan getan.","#Being clear about our vision, mission, and values also allows us to push decision-making down into the organization. The most complex and hardest decisions rise to the executive level, but all our team members know that if they can answer yes to the questions \"Will this delight our community? Does this build or leverage our unique strengths? Is this doing the right thing? Is this helping us execute better and faster? Is this making us more innovative, inclusive, and accessible?\" they should feel empowered to approve or press on with that work.":"Wenn wir unsere Vision, Mission und Werte klar definieren, können wir auch die Entscheidungsfindung auf die untere Unternehmensebene verlagern. Die komplexesten und schwierigsten Entscheidungen werden auf die Führungsebene verlagert, aber alle unsere Teammitglieder wissen, dass sie sich bestärkt fühlen sollten, diese Arbeit zu genehmigen oder voranzutreiben, wenn sie die Fragen „Wird dies unserer Community gefallen? Baut oder nutzt dies unsere einzigartigen Stärken? Ist dies das Richtige? Hilft uns dies, besser und schneller zu arbeiten? Macht uns dies innovativer, integrativer und zugänglicher?“ mit „Ja“ beantworten können.","#ONE PASSIONATE, HIGH-PERFORMANCE TEAM":"EIN LEIDENSCHAFTLICHES, LEISTUNGSSTARKES TEAM","#People may join a startup because they are inspired by its mission, vision, and values, but they stay and give you their best only when they also have a voice and an ownership stake in the venture.":"Menschen schließen sich vielleicht einem Startup an, weil sie von dessen Mission, Vision und Werten inspiriert sind. Sie bleiben jedoch nur dann und geben ihr Bestes, wenn sie auch Mitspracherecht und einen Eigentumsanteil an dem Unternehmen haben.","#I learned that from my parents. They couldn't afford to pay their motel employees the highest hourly wages or salaries, but as they expanded into multiple locations, they created paths for people to work their way up to the managerial level, gave them the training and the autonomy to run those motels, and if they hit certain targets, financed them in purchasing their own properties.":"Das habe ich von meinen Eltern gelernt. Sie konnten es sich nicht leisten, ihren Motelangestellten die höchsten Stundenlöhne oder Gehälter zu zahlen, aber als sie an mehrere Standorte expandierten, schufen sie Möglichkeiten für die Mitarbeiter, sich bis in die Führungsebene hochzuarbeiten, gaben ihnen die Ausbildung und die Autonomie, diese Motels zu leiten, und wenn sie bestimmte Ziele erreichten, finanzierten sie ihnen den Kauf eigener Immobilien.","#At P&G and Clorox, brand managers had a lot of control over their respective lines of business, but pay and equity stakes accrued to only the most senior levels. The attitude was: \"It's our job to make those people a lot of money so that one day we'll reach those levels and others will make us a lot of money.\"":"Bei P&G und Clorox hatten die Markenmanager zwar viel Kontrolle über ihre jeweiligen Geschäftsbereiche, aber Gehälter und Kapitalbeteiligungen flossen nur den obersten Ebenen zu. Die Einstellung war: „Es ist unsere Aufgabe, diesen Leuten viel Geld zu verschaffen, damit wir eines Tages diese Ebenen erreichen und andere uns viel Geld einbringen.“","#<strong ljsid-0=\"\">IN 2024 E.L.F. BEAUTY</strong> became the company with the top-selling mass cosmetics brand in the United States, as measured by unit sales, surpassing all its legacy competitors. It was a big milestone, and in one of my weekly notes to our 500 team members, I congratulated everyone on reaching it. But we didn't pause for a big celebration. Instead we immediately asked ourselves, How quickly can we get to number one?":"<strong ljsid-0=\"\">IM JAHR 2024 wurde ELF BEAUTY</strong> das Unternehmen mit der meistverkauften Massenkosmetikmarke in den Vereinigten Staaten, gemessen an den Stückzahlen, und übertraf damit alle seine bisherigen Konkurrenten. Das war ein großer Meilenstein, und in einer meiner wöchentlichen Mitteilungen an unsere 500 Teammitglieder gratulierte ich allen dazu, dass sie diesen Meilenstein erreicht hatten. Aber wir machten keine Pause für eine große Feier. Stattdessen fragten wir uns sofort: Wie schnell können wir die Nummer eins werden?","#I always felt that was backward. My preferred incentive system is one that makes everyone an owner as soon as possible. When I moved into the chief executive role at Schiff, I insisted that TPG give me stock awards and options based on performance incentives to free up equity for our employees. That approach paid off: The team boosted the company's value more than sixfold before its sale to Reckitt Benckiser.":"Ich fand das immer rückständig. Mein bevorzugtes Anreizsystem ist eines, das jeden so schnell wie möglich zum Eigentümer macht. Als ich bei Schiff die Position des CEO übernahm, bestand ich darauf, dass TPG mir leistungsbezogene Aktienzuteilungen und Optionen gab, um Eigenkapital für unsere Mitarbeiter freizugeben. Dieser Ansatz zahlte sich aus: Das Team steigerte den Wert des Unternehmens vor dem Verkauf an Reckitt Benckiser um mehr als das Sechsfache.","#So when we acquired e.l.f., there was no question about whether we would give shares to everyone. And even after our 2016 public offering, we continue to increase those stakes. Each team member is awarded stock annually—which, I believe, makes us unique among the approximately 270 publicly traded consumer companies. Annual grants start at $15,000 for the most junior employees. Because e.l.f.'s market value has risen by a factor of 10 over the past five years, that has meant significant wealth creation for the team.":"Als wir Elf übernahmen, stand es außer Frage, dass wir jedem Aktien geben würden. Und selbst nach unserem Börsengang 2016 erhöhen wir diese Anteile weiter. Jedes Teammitglied erhält jährlich Aktien – was uns meiner Meinung nach unter den rund 270 börsennotierten Konsumgüterunternehmen einzigartig macht. Die jährlichen Zuwendungen beginnen für die jüngsten Mitarbeiter bei 15.000 Dollar. Da der Marktwert von Elf in den letzten fünf Jahren um den Faktor 10 gestiegen ist, bedeutete dies eine erhebliche Vermögensbildung für das Team.","#Just as important as incentivizing commitment is removing disincentives for collaboration, so all bonuses are tied to enterprisewide—not individual or team—performance. Our operations team members aren't trying to hit their own goal while their colleagues in sales and marketing aim for another. We're all in it together, and for the past five years the result of such unity has been a payout of twice the bonus target across the board.":"Genauso wichtig wie die Förderung von Engagement ist die Beseitigung von Hemmnissen für die Zusammenarbeit. Alle Boni sind daher an die Leistung des gesamten Unternehmens geknüpft – nicht an die Leistung einzelner Mitarbeiter oder Teams. Die Mitglieder unseres Betriebsteams versuchen nicht, ihr eigenes Ziel zu erreichen, während ihre Kollegen aus Vertrieb und Marketing ein anderes anstreben. Wir sitzen alle im selben Boot, und in den letzten fünf Jahren hat diese Einigkeit dazu geführt, dass wir in allen Bereichen doppelt so viele Boni ausgezahlt bekommen wie geplant.","#We emphasize the \"one team\" idea in our communications and language, too. From the earliest days of my tenure, when we were transforming our supply chain operation, I made it clear that our production teams in China were just as critical to our success as the C-suite, R&D, technology, and retail teams at headquarters. The same is now true for our Europe-based colleagues. Diversity of all kinds is prized at e.l.f., and we are proud to have a multicultural, multigenerational team from the most junior members to the boardroom.":"Auch in unserer Kommunikation und Sprache betonen wir die Idee des „einen Teams“. Schon zu Beginn meiner Tätigkeit, als wir unsere Lieferkette umgestalteten, machte ich klar, dass unsere Produktionsteams in China für unseren Erfolg genauso wichtig sind wie die Führungsebene, die F&E-, Technologie- und Einzelhandelsteams in der Zentrale. Dasselbe gilt jetzt auch für unsere Kollegen in Europa. Vielfalt in jeder Hinsicht wird bei elf geschätzt und wir sind stolz darauf, ein multikulturelles, generationsübergreifendes Team zu haben, vom jüngsten Mitarbeiter bis zum Vorstandsmitglied.","#The executive team and I welcome input from all corners. The company's every-other-week product review is open to anyone at e.l.f. for comments in the group chat; it regularly attracts more than 200 people from all levels and functions, who freely share their opinions. During the Covid-19 lockdowns, I started a weekly employee email, and I've continued it (it's into week 236 at the time of this writing), not just to share my views with the team but also because it's an opening for our people to write back to me. Each week I get one or two dozen responses, always from different e.l.f.z (as we affectionately call our team members) about their lives and work and ideas for the company.":"Das Führungsteam und ich freuen uns über Input aus allen Richtungen. Die alle zwei Wochen stattfindende Produktbewertung des Unternehmens steht jedem bei elf offen, der im Gruppenchat Kommentare abgeben kann; sie zieht regelmäßig mehr als 200 Menschen aller Ebenen und Funktionen an, die frei ihre Meinung äußern. Während der Covid-19-Lockdowns begann ich mit einer wöchentlichen Mitarbeiter-E-Mail und habe diese fortgesetzt (zum Zeitpunkt des Schreibens dieses Artikels ist sie in der 236. Woche), nicht nur, um meine Ansichten mit dem Team zu teilen, sondern auch, weil es unseren Leuten eine Möglichkeit bietet, mir zu antworten. Jede Woche bekomme ich ein oder zwei Dutzend Antworten, immer von verschiedenen elfz (wie wir unsere Teammitglieder liebevoll nennen) über ihr Leben und ihre Arbeit und ihre Ideen für das Unternehmen.","#: e.l.f. Beauty Founded: 2004 Headquarters: Oakland, California No. of employees: 500":": elf Beauty Gründungsjahr: 2004 Firmensitz: Oakland, Kalifornien Mitarbeiterzahl: 500","#The larger an organization gets, the harder it is to truly know everyone in it the way the leader of a startup would. But I try hard to do so. I schedule major decision meetings in chunks, whether I'm gathering my executive team or doing product or sales and operations reviews. That way I'm able to keep large swaths of time open to think and connect directly with team members, by walking the halls of our headquarters; regularly traveling to New York, Shanghai, and London; and doing one-on-ones not just with my direct reports but also with associate directors and VPs. My wife and I regularly host what are known as Afternoons with the Amins—we fly a group of team members from different geographies and business areas, along with their significant others, to spend some time with us at our home.":"Je größer eine Organisation wird, desto schwieriger ist es, wirklich jeden darin so zu kennen, wie es der Leiter eines Startups tun würde. Aber ich gebe mir große Mühe, das zu erreichen. Wichtige Entscheidungstreffen plane ich in Blöcken, egal ob ich mein Führungsteam zusammenrufe oder Produkt-, Verkaufs- und Betriebsbesprechungen durchführe. Auf diese Weise kann ich mir viel Zeit zum Nachdenken und für den direkten Kontakt mit den Teammitgliedern freihalten, indem ich durch die Flure unserer Zentrale gehe, regelmäßig nach New York, Shanghai und London reise und Einzelgespräche nicht nur mit meinen direkten Untergebenen, sondern auch mit stellvertretenden Direktoren und Vizepräsidenten führe. Meine Frau und ich veranstalten regelmäßig sogenannte „Nachmittage mit den Amins“ – wir fliegen eine Gruppe von Teammitgliedern aus verschiedenen Regionen und Geschäftsbereichen zusammen mit ihren Lebensgefährten ein, damit sie einige Zeit bei uns zu Hause verbringen können.","#We encourage all our people to get to know one another on a personal level and to engage in ways that will help the team succeed. Members of the executive team conduct orientations for new hires, introducing them to the e.l.f. way. Everyone takes a Myers-Briggs Type Indicator test, which provides us with a shorthand for understanding and discussing our own work preferences and those of our colleagues. We also conduct training on how to give effective real-time feedback and manage healthy conflict.":"Wir ermutigen alle unsere Mitarbeiter, sich persönlich kennenzulernen und sich auf eine Weise zu engagieren, die zum Erfolg des Teams beiträgt. Mitglieder des Führungsteams führen Orientierungsveranstaltungen für neue Mitarbeiter durch und führen sie in die Elfenmethode ein. Jeder nimmt an einem Myers-Briggs-Typenindikatortest teil, der uns eine Kurzform zum Verstehen und Diskutieren unserer eigenen Arbeitspräferenzen und der unserer Kollegen bietet. Wir bieten auch Schulungen an, in denen wir lernen, wie man effektives Feedback in Echtzeit gibt und Konflikte auf gesunde Weise bewältigt.","#As a result, every day, across the company, we're having frank and productive conversations about how to individually and collectively improve, rather than waiting for an annual review cycle to talk about and implement those changes. We routinely praise one another for good work and note what we admire about one another. But we're also comfortable pointing out when we believe that certain behaviors are limiting someone's effectiveness. And if people are not willing to work on themselves, or are simply not working out, we don't waste time putting performance-improvement plans in place. Instead we respectfully discuss the disconnect and help them find a better fit outside e.l.f.":"Als Ergebnis führen wir unternehmensweit jeden Tag offene und produktive Gespräche darüber, wie wir uns individuell und gemeinsam verbessern können, anstatt auf einen jährlichen Überprüfungszyklus zu warten, um über diese Änderungen zu sprechen und sie umzusetzen. Wir loben uns regelmäßig gegenseitig für gute Arbeit und erwähnen, was wir aneinander bewundern. Aber wir haben auch kein Problem damit, darauf hinzuweisen, wenn wir glauben, dass bestimmte Verhaltensweisen die Leistungsfähigkeit einer Person einschränken. Und wenn die Leute nicht bereit sind, an sich zu arbeiten, oder einfach nicht funktionieren, verschwenden wir keine Zeit damit, Pläne zur Leistungsverbesserung aufzustellen. Stattdessen besprechen wir respektvoll die Diskrepanz und helfen ihnen, eine bessere Lösung außerhalb der Arbeit zu finden.","#Fostering the kind of passionate relationships that permit constant, constructive feedback in all directions frees up managers to lead their teams. They have more time to spend with reports discussing how to build and leverage their strengths and what opportunities at e.l.f. they might want to tackle next.":"Durch die Pflege leidenschaftlicher Beziehungen, die konstantes, konstruktives Feedback in alle Richtungen ermöglichen, haben die Manager mehr Freiraum für die Leitung ihrer Teams. Sie haben mehr Zeit, um Berichte zu erstellen und zu besprechen, wie sie ihre Stärken ausbauen und nutzen können und welche Chancen sie bei elf als nächstes in Angriff nehmen möchten.","#That ambition, focus, and speed has been a part of e.l.f.'s culture since its founding, two decades ago. Even as we've become a major player in the beauty industry, we've continued to operate like a startup. We're driven by a clear vision, mission, and values. We act as one nonhierarchical, passionate, high-performance team. We live as one team with one dream. And we're constantly exploring how to improve and grow.":"Dieser Ehrgeiz, diese Konzentration und diese Geschwindigkeit sind seit der Gründung vor zwei Jahrzehnten Teil der Unternehmenskultur von Elf. Auch als wir zu einem wichtigen Akteur in der Schönheitsbranche geworden sind, haben wir weiterhin wie ein Startup gearbeitet. Wir werden von einer klaren Vision, Mission und Werten angetrieben. Wir agieren als ein nichthierarchisches, leidenschaftliches und leistungsstarkes Team. Wir leben als ein Team mit einem Traum. Und wir erkunden ständig, wie wir uns verbessern und wachsen können.","#One of my top priorities since I took the helm at e.l.f. Beauty has been to maintain the close-knit, mission-driven, values-led, committed, and collaborative culture that the Shamahs created while also transforming the company into a beauty-industry powerhouse. That takes intentionality and focus, and we actually measure our success not in our revenues or share price growth but in employee-engagement results.":"Eine meiner obersten Prioritäten, seit ich das Ruder bei Elf Beauty übernommen habe, war es, die enge, missions- und werteorientierte, engagierte und kooperative Unternehmenskultur, die die Shamahs geschaffen haben, aufrechtzuerhalten und das Unternehmen gleichzeitig in ein Schwergewicht der Beauty-Branche zu verwandeln. Das erfordert Zielstrebigkeit und Konzentration, und wir messen unseren Erfolg nicht an unseren Umsätzen oder dem Wachstum unseres Aktienkurses, sondern an der Mitarbeitermotivation.","#More than 90% of our team members tell us that they are very or extremely engaged, and 98% of them say that they would recommend e.l.f. as an employer. In 2023 we were able to add more than 30 people to our workforce, acquire the skin care brand Naturium, and build out our London team for European expansion—all without seeing those employee-engagement scores change in the slightest. If we can continue to get our culture right, other achievements are sure to follow.":"Mehr als 90 % unserer Teammitglieder sagen uns, dass sie sehr oder extrem engagiert sind, und 98 % von ihnen sagen, dass sie Elf als Arbeitgeber weiterempfehlen würden. Im Jahr 2023 konnten wir unsere Belegschaft um mehr als 30 Mitarbeiter erweitern, die Hautpflegemarke Naturium erwerben und unser Londoner Team für die Expansion nach Europa ausbauen – und das alles, ohne dass sich die Werte für das Mitarbeiterengagement auch nur im Geringsten verändert hätten. Wenn wir unsere Kultur weiterhin richtig gestalten können, werden sicherlich weitere Erfolge folgen.","#Our company mantra is \"Anything is e.l.f.ing possible,\" and our accomplishments are driven by our people and our unique culture. As we continue to take our business global, we will stay rooted as one team, one dream.":"Unser Firmenmotto lautet „Alles ist möglich“, und unsere Erfolge basieren auf unseren Mitarbeitern und unserer einzigartigen Unternehmenskultur. Während wir unser Geschäft weiter globalisieren, bleiben wir als Team und als ein Traum verwurzelt.","#The vision of e.l.f. is to create a different kind of beauty company by building brands that disrupt norms, shape culture, and connect communities.":"Die Vision von Elf besteht darin, durch den Aufbau von Marken, die Normen aufbrechen, Kultur prägen und Gemeinschaften verbinden, eine andere Art von Kosmetikunternehmen zu schaffen.","#Every day, across the company, we're having frank and productive conversations about how to individually and collectively improve.":"Jeden Tag führen wir im gesamten Unternehmen offene und produktive Gespräche darüber, wie wir uns individuell und gemeinsam verbessern können.","#Even as it has become a major player in the beauty industry, e.I.f. continues to operate like a startup, driven by its vision, mission, and values, acting as one nonhierarchical, passionate, high-performance team, and constantly exploring how to move further and faster than the competition.":"Auch wenn eIf mittlerweile zu einem wichtigen Akteur in der Schönheitsbranche geworden ist, agiert das Unternehmen weiterhin wie ein Startup. Angetrieben von seiner Vision, Mission und seinen Werten agiert das Unternehmen als ein hierarchiefreies, leidenschaftliches Hochleistungsteam und erforscht ständig, wie es weiter und schneller als die Konkurrenz vorankommen kann.","#This commitment to keeping our small, scrappy mentality as we scale up has hastened our success. It's why we've posted 22 consecutive quarters of net sales and market share growth and why our net sales exceeded $1 billion in fiscal 2024.":"Diese Verpflichtung, unsere kleine, kämpferische Mentalität beizubehalten, während wir expandieren, hat unseren Erfolg beschleunigt. Aus diesem Grund konnten wir 22 Quartale in Folge Umsatzwachstum und Marktanteilswachstum verzeichnen und unser Nettoumsatz überstieg im Geschäftsjahr 2024 die Marke von 1 Milliarde USD.","#There's no question in my mind that organizations of all kinds can learn from our approach. Size does not have to dictate speed. Big companies can move faster than they do. And industry leaders can meaningfully innovate. Consider our story.":"Für mich besteht kein Zweifel daran, dass Organisationen aller Art von unserem Ansatz lernen können. Größe muss nicht die Geschwindigkeit bestimmen. Große Unternehmen können schneller agieren als sie. Und Branchenführer können sinnvolle Innovationen hervorbringen. Sehen Sie sich unsere Geschichte an.","#BEGINNINGS":"ANFÄNGE","#The founders of e.l.f. were a father and son, Alan and Joey Shamah, who were focused first and foremost on affordability. Alan had been in the private-label apparel business but wanted to start a new venture with his son upon Joey's college graduation. They knew nothing about cosmetics but couldn't understand why the price points in the category were so high and thus considered it ripe for disruption. Their crazy idea was to sell products for eyes, lips, and face (e.l.f.) for $1 each, and they worked backward to figure out how to generate healthy margins by manufacturing for a third to half of that cost.":"Die Gründer von Elf waren Vater und Sohn, Alan und Joey Shamah, die sich in erster Linie auf Erschwinglichkeit konzentrierten. Alan war im Private-Label-Bekleidungsgeschäft tätig, wollte aber nach Joeys College-Abschluss mit seinem Sohn ein neues Unternehmen gründen. Sie wussten nichts über Kosmetik, konnten aber nicht verstehen, warum die Preise in dieser Kategorie so hoch waren, und hielten sie daher für reif für eine Umwälzung. Ihre verrückte Idee war, Produkte für Augen, Lippen und Gesicht (Elf) für jeweils 1 US-Dollar zu verkaufen, und sie arbeiteten rückwärts, um herauszufinden, wie sie durch die Herstellung für ein Drittel bis die Hälfte dieser Kosten gesunde Margen erzielen konnten.","#The resulting cosmetics were not just inexpensive but also of good quality. Dollar General declined to carry the products, saying no one would buy makeup that cheap. But when the Shamahs sent one of their eyeliners to an editor at Glamour, she was ready to give it a rave review. So in 2004 they built a website and started selling directly to customers. The brand soon went viral, and by 2014 the company had 120 employees, national distribution at Target, and $100 million in net sales.":"Die daraus entstandenen Kosmetika waren nicht nur preiswert, sondern auch von guter Qualität. Dollar General weigerte sich, die Produkte in sein Sortiment aufzunehmen, da niemand so billiges Make-up kaufen würde. Doch als die Shamahs einer Redakteurin von Glamour einen ihrer Eyeliner schickten, war diese bereit, ihm eine begeisterte Kritik zu geben. Also erstellten sie 2004 eine Website und begannen, direkt an Kunden zu verkaufen. Die Marke wurde bald viral und 2014 hatte das Unternehmen 120 Mitarbeiter, einen landesweiten Vertrieb über Target und einen Nettoumsatz von 100 Millionen Dollar.","#A new approach to process thinking can help reverse this situation.":"Ein neuer Ansatz des Prozessdenkens kann dazu beitragen, diese Situation umzukehren.","#Indeed, new ideas about processes—including scientific management, statistical quality control, total quality management, Six Sigma, agile, and lean methodologies—have a rich history of impact. The fact that new thinking about process management keeps emerging is testimony to its importance. There's a constant need in organizations to improve operational performance, and managing processes is a reliable way to do so.":"Tatsächlich haben neue Ideen zu Prozessen – darunter wissenschaftliches Management, statistische Qualitätskontrolle, Total Quality Management, Six Sigma, agile und schlanke Methoden – eine lange Geschichte voller Wirkungen. Die Tatsache, dass immer wieder neue Ideen zum Prozessmanagement auftauchen, ist ein Beweis für dessen Bedeutung. In Organisationen besteht ein ständiger Bedarf, die Betriebsleistung zu verbessern, und die Verwaltung von Prozessen ist ein zuverlässiger Weg, dies zu erreichen.","#We, the authors of this article, are proponents of all forms of process management. One of us, Tom Davenport, helped launch the process-reengineering movement in the early 1990s. The other, Tom Redman, has applied process thinking extensively in his data advisory services. After extensive conversations with hundreds of leaders, we've arrived at a new philosophy about process that captures how people, data, analytics, and technology—especially AI—can come together to strengthen business performance.":"Wir, die Autoren dieses Artikels, sind Befürworter aller Formen des Prozessmanagements. Einer von uns, Tom Davenport, hat Anfang der 1990er Jahre die Bewegung zur Prozessneugestaltung mit ins Leben gerufen. Der andere, Tom Redman, hat das Prozessdenken in seinen Datenberatungsdiensten umfassend angewendet. Nach ausführlichen Gesprächen mit Hunderten von Führungskräften sind wir zu einer neuen Prozessphilosophie gelangt, die erfasst, wie Menschen, Daten, Analysen und Technologie – insbesondere KI – zusammenkommen können, um die Geschäftsleistung zu stärken.","#In this article we'll describe that new philosophy and detail the first steps senior leaders should take to apply it.":"In diesem Artikel beschreiben wir die neue Philosophie und erläutern im Detail die ersten Schritte, die Führungskräfte unternehmen sollten, um sie umzusetzen.","#How Technology and Process Management Enhance Each Other":"Wie sich Technologie und Prozessmanagement gegenseitig ergänzen","#A lack of technology support—particularly in incremental process improvement approaches like lean and Six Sigma—contributed to the decline in the popularity of process thinking. But over the past several years new technologies have created opportunities for organizations to transform process management. This is a key reason that we argue that companies should now return to employing it broadly.":"Ein Mangel an technologischer Unterstützung – insbesondere bei inkrementellen Prozessverbesserungsansätzen wie Lean und Six Sigma – trug zum Rückgang der Popularität des Prozessdenkens bei. Doch in den letzten Jahren haben neue Technologien den Unternehmen die Möglichkeit eröffnet, ihr Prozessmanagement umzugestalten. Dies ist ein wichtiger Grund, warum wir argumentieren, dass Unternehmen es jetzt wieder in großem Umfang einsetzen sollten.","#Process management and technology are mutually reinforcing. New technologies help companies significantly scale up improved processes, and it's much easier to deploy and get value from a new AI algorithm when the process it supports is well-defined and well-managed. End-to-end integrated processes also make it easier to obtain the huge quantities of high-quality data needed to train AI.":"Prozessmanagement und Technologie verstärken sich gegenseitig. Neue Technologien helfen Unternehmen dabei, verbesserte Prozesse deutlich zu skalieren, und es ist viel einfacher, einen neuen KI-Algorithmus einzusetzen und daraus Nutzen zu ziehen, wenn der von ihm unterstützte Prozess gut definiert und gut verwaltet ist. Durchgängig integrierte Prozesse erleichtern auch die Beschaffung der riesigen Mengen an qualitativ hochwertigen Daten, die zum Trainieren von KI erforderlich sind.","#Good process management requires departments to adopt common data standards and share data freely across an organization, although many departments may be reluctant to do so. After all, they've implemented systems tailored for their specific needs, not necessarily for end-to-end effectiveness. When departments don't coordinate their data, however, it often leads to problems.":"Gutes Prozessmanagement erfordert, dass Abteilungen gemeinsame Datenstandards übernehmen und Daten innerhalb der Organisation frei austauschen, obwohl viele Abteilungen davor zurückschrecken. Schließlich haben sie Systeme implementiert, die auf ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten sind, nicht unbedingt für eine durchgängige Effektivität. Wenn Abteilungen ihre Daten jedoch nicht koordinieren, führt dies häufig zu Problemen.","#Consider an operations department whose job is to assemble the various components of orders. Its employees receive orders from the sales department but quickly find lots of holes and errors. So they do their best to clean up the data—after all, they have key performance indicators to meet. One can't fault sales, which has no idea that the data it provides is bad. Still, the people in operations have to spend a lot of time on a task for which they've received no training or support, often under enormous pressure. The obvious solution is to make fewer errors in sales, but operations people, trapped in their silo, don't see the opportunity.":"Stellen Sie sich eine Betriebsabteilung vor, deren Aufgabe es ist, die verschiedenen Komponenten von Aufträgen zusammenzustellen. Die Mitarbeiter der Betriebsabteilung erhalten Aufträge von der Verkaufsabteilung, entdecken jedoch schnell viele Lücken und Fehler. Sie tun also ihr Bestes, um die Daten zu bereinigen – schließlich müssen sie bestimmte Leistungsindikatoren erfüllen. Dem Verkauf kann man nichts vorwerfen, denn er hat keine Ahnung, dass die von ihm gelieferten Daten schlecht sind. Dennoch müssen die Mitarbeiter der Betriebsabteilung viel Zeit mit einer Aufgabe verbringen, für die sie weder geschult noch unterstützt wurden, und das oft unter enormem Druck. Die naheliegende Lösung besteht darin, im Verkauf weniger Fehler zu machen, aber die Mitarbeiter der Betriebsabteilung, die in ihrem Silo gefangen sind, sehen diese Chance nicht.","#Process management helps bust or at least bridge such silos. It shines a harsh light on errors and the inefficiencies they cause, motivates improvement, and provides the structure needed to systematically eliminate the causes of mistakes.":"Prozessmanagement hilft, solche Silos aufzubrechen oder zumindest zu überbrücken. Es rückt Fehler und die durch sie verursachten Ineffizienzen ins Licht, motiviert zu Verbesserungen und bietet die nötige Struktur, um Fehlerursachen systematisch zu beseitigen.","#How to Marry Process Management and AI":"So verbinden Sie Prozessmanagement und KI","#Organizations without a strong process orientation may have difficulty getting started. In that case it may be best to focus initially on one or two processes that are critical to performance and address the rest as the organization becomes more used to process thinking. Many companies we know start with order-to-cash (OTC) processes—which encompass all the steps from when a customer places an order to when payment is received. They have a crucial impact on performance at most companies and are a popular target for reengineering.":"Unternehmen ohne ausgeprägte Prozessorientierung haben möglicherweise Schwierigkeiten, anzufangen. In diesem Fall ist es vielleicht am besten, sich zunächst auf ein oder zwei Prozesse zu konzentrieren, die für die Leistung entscheidend sind, und sich den Rest anzueignen, wenn sich das Unternehmen an das Prozessdenken gewöhnt hat. Viele Unternehmen, die wir kennen, beginnen mit Order-to-Cash-Prozessen (OTC), die alle Schritte von der Bestellung eines Kunden bis zum Zahlungseingang umfassen. Sie haben einen entscheidenden Einfluss auf die Leistung der meisten Unternehmen und sind ein beliebtes Ziel für Reengineering.","#European companies have managed OTC and other cross-functional processes for years. Siemens, despite having highly decentralized business units, has created common OTC sub-processes in areas like order management and purchase-to-pay. BMW has standardized most of its global production processes, which used to vary greatly around the world, and has now focused on optimizing support processes. The consumer products company Reckitt is streamlining the entire OTC process by using process mining and process automation to improve invoicing, the purchasing of supplies, order fulfillment, and more. These companies have made IT-enabled process management an essential aspect of their operations.":"Europäische Unternehmen managen OTC und andere funktionsübergreifende Prozesse schon seit Jahren. Siemens hat trotz seiner stark dezentralisierten Geschäftseinheiten gemeinsame OTC-Teilprozesse in Bereichen wie Auftragsmanagement und Purchase-to-Pay geschaffen. BMW hat die meisten seiner globalen Produktionsprozesse, die früher weltweit sehr unterschiedlich waren, standardisiert und konzentriert sich nun auf die Optimierung der Supportprozesse. Der Konsumgüterhersteller Reckitt rationalisiert den gesamten OTC-Prozess, indem er Process Mining und Prozessautomatisierung einsetzt, um Rechnungsstellung, Materialeinkauf, Auftragsabwicklung und vieles mehr zu verbessern. Diese Unternehmen haben IT-gestütztes Prozessmanagement zu einem wesentlichen Aspekt ihrer Betriebsabläufe gemacht.","#In North America, in contrast, companies generally have taken a much more incremental approach. Uber focused first on customer service, PepsiCo on accounts receivable and payable processes, Cardinal Health on order management, and Johnson & Johnson on its supply chain. All have made significant improvements with this narrower focus. As we mentioned earlier, this is a good way for organizations that don't have a strong history of process management to get started.":"In Nordamerika dagegen haben die Unternehmen im Allgemeinen einen viel schrittweiseren Ansatz gewählt. Uber konzentrierte sich zunächst auf den Kundenservice, PepsiCo auf die Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, Cardinal Health auf das Auftragsmanagement und Johnson & Johnson auf seine Lieferkette. Alle haben mit diesem engeren Fokus erhebliche Verbesserungen erzielt. Wie bereits erwähnt, ist dies ein guter Einstieg für Unternehmen, die noch keine ausgeprägte Erfahrung im Prozessmanagement haben.","#Now we'll use OTC to explain how AI can fit into process management, walking readers through how to apply it—including how to address the difficulties they will inevitably encounter.":"Jetzt verwenden wir OTC, um zu erklären, wie KI in das Prozessmanagement passen kann. Wir führen die Leser durch die Anwendung und zeigen ihnen, wie sie die Schwierigkeiten bewältigen können, auf die sie unweigerlich stoßen werden.","#Establish Ownership":"Eigentum festlegen","#The first goal is to bring together a team of managers willing and able to take end-to-end responsibility for the performance of the process. That means naming a \"process owner\" to coordinate the work required and recruiting a team of \"process managers\" from the departments involved. For OTC processes, the team will include people from sales, operations, shipping, and finance, and other areas may contribute as well. These employees must be able to speak for their departments and advocate for the interests of the entire organization.":"Das erste Ziel besteht darin, ein Team von Managern zusammenzustellen, die bereit und in der Lage sind, die End-to-End-Verantwortung für die Durchführung des Prozesses zu übernehmen. Das bedeutet, einen „Prozessverantwortlichen“ zu benennen, der die erforderlichen Arbeiten koordiniert, und ein Team von „Prozessmanagern“ aus den beteiligten Abteilungen zu rekrutieren. Bei OTC-Prozessen umfasst das Team Mitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb, Betrieb, Versand und Finanzen, und auch andere Bereiche können Beiträge leisten. Diese Mitarbeiter müssen in der Lage sein, für ihre Abteilungen zu sprechen und die Interessen der gesamten Organisation zu vertreten.","#Naming the right process owner is important. That can be tricky because it's an entirely new senior management role in most cases. The best owners will know how to exercise influence without formal authority; at the beginning of the process journey they may not have much of the latter.":"Es ist wichtig, den richtigen Prozessverantwortlichen zu benennen. Das kann schwierig sein, da es sich in den meisten Fällen um eine völlig neue Führungsrolle handelt. Die besten Prozessverantwortlichen wissen, wie sie ohne formelle Autorität Einfluss ausüben können. Zu Beginn des Prozesses verfügen sie möglicherweise nicht über viel Autorität.","#And there's another challenge that makes process management difficult: Because it tends to be aligned with the priorities of customers while day-in, day-out line management tends to be aligned with the priorities of the boss, conflicts are sure to arise. Employees will inevitably need guidance on how to answer the question \"When time is short, who's more important, my boss or the process owner?\" Salespeople, for instance, encouraged by their managers to enter orders for which the buyer demands delivery in 10 days so that they can meet their sales quotas, will be in a tough spot when the process owner advises that inventory is low and a more realistic delivery date is 20 days.":"Und es gibt noch eine weitere Herausforderung, die das Prozessmanagement erschwert: Weil es sich eher an den Prioritäten der Kunden orientiert, während sich das Linienmanagement tagtäglich an den Prioritäten des Chefs orientiert, kommt es zwangsläufig zu Konflikten. Mitarbeiter werden zwangsläufig Anleitung brauchen, wie sie die Frage beantworten sollen: \"Wer ist wichtiger, wenn die Zeit knapp ist: mein Chef oder der Prozessverantwortliche?\" Vertriebsmitarbeiter beispielsweise, die von ihren Vorgesetzten ermutigt werden, Bestellungen aufzugeben, für die der Käufer eine Lieferung innerhalb von 10 Tagen verlangt, damit sie ihre Verkaufsquoten erfüllen können, geraten in eine schwierige Lage, wenn der Prozessverantwortliche ihnen mitteilt, dass der Lagerbestand niedrig ist und ein realistischerer Liefertermin 20 Tage beträgt.","#Make Sure Your People and Your Technology Work Well Together.":"Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter und Ihre Technologie gut zusammenarbeiten.","#Identify Process Customers":"Prozesskunden identifizieren","#At the beginning of an initiative, process managers should always ask, \"Who are the customers? What do they want, and what do they need most? How do we deliver it?\" Any gaps or uncertainties in the answers signal opportunities to fundamentally rethink the process.":"Zu Beginn einer Initiative sollten Prozessmanager immer fragen: „Wer sind die Kunden? Was wollen sie und was brauchen sie am meisten? Wie liefern wir es?“ Lücken oder Unklarheiten in den Antworten signalisieren Gelegenheiten, den Prozess grundlegend zu überdenken.","#The people who ultimately get value from the process may be internal or external. With OTC, it's easy to identify the primary customers: People who buy the products or services, who need to receive them in top-quality form, on time, and where expected; and the company, which needs to manage cash.":"Die Personen, die letztlich einen Nutzen aus dem Prozess ziehen, können intern oder extern sein. Bei OTC ist es einfach, die Hauptkunden zu identifizieren: Personen, die die Produkte oder Dienstleistungen kaufen und diese in Topqualität, pünktlich und wie erwartet erhalten müssen; und das Unternehmen, das Bargeld verwalten muss.","#There may also be secondary customers. Marketing, for instance, may be one of the OTC process if it wants to position the company's on-time delivery performance as a competitive advantage. Another customer could be a sustainability group that wants to reduce the company's carbon footprint. Herein lies one of the beauties of process management—it forces managers to determine priorities and then to align work with them.":"Es kann auch sekundäre Kunden geben. Marketing kann beispielsweise ein Teil des OTC-Prozesses sein, wenn es die pünktliche Lieferleistung des Unternehmens als Wettbewerbsvorteil positionieren möchte. Ein weiterer Kunde könnte eine Nachhaltigkeitsgruppe sein, die den CO2-Fußabdruck des Unternehmens reduzieren möchte. Hierin liegt einer der Vorteile des Prozessmanagements – es zwingt Manager, Prioritäten festzulegen und dann die Arbeit daran auszurichten.","#Technology can help companies capture and analyze customer data and the customers' views on the current performance of processes. Customer relationship management systems can provide insights into customer attrition, numbers of service requests, and customer profitability. Generative AI systems can analyze and summarize customers' comments in inbound service calls, emails, and social media posts—and are getting better at it all the time.":"Mithilfe von Technologie können Unternehmen Kundendaten und die Ansichten der Kunden zur aktuellen Leistung von Prozessen erfassen und analysieren. Systeme für das Kundenbeziehungsmanagement können Einblicke in Kundenabwanderung, Anzahl der Serviceanfragen und Kundenrentabilität geben. Generative KI-Systeme können Kommentare von Kunden in eingehenden Serviceanrufen, E-Mails und Social-Media-Posts analysieren und zusammenfassen – und werden dabei immer besser.","#Map Out the Existing Process":"Den bestehenden Prozess abbilden","#Next you need to develop a high-level flowchart depicting the current process, including the physical movement of goods and the creation, flow, and use of data. This work used to be done manually with Post-it notes representing tasks on whiteboards, but today AI can automate it.":"Als Nächstes müssen Sie ein Flussdiagramm auf hoher Ebene erstellen, das den aktuellen Prozess darstellt, einschließlich der physischen Bewegung von Waren sowie der Erstellung, des Flusses und der Verwendung von Daten. Früher wurde diese Arbeit manuell mit Post-it-Notizen erledigt, die Aufgaben auf Whiteboards darstellten, aber heute kann KI sie automatisieren.","#We find that descriptions of the interfaces between departments are especially useful, particularly early on. Often these interfaces lie in a \"white space\": They're not clearly the responsibility of any one department and, as such, are likely sources of delays, errors, and inefficiency.":"Wir finden, dass Beschreibungen der Schnittstellen zwischen den Abteilungen besonders hilfreich sind, insbesondere am Anfang. Oft liegen diese Schnittstellen in einem „weißen Raum“: Sie fallen nicht eindeutig in die Verantwortung einer bestimmten Abteilung und sind daher wahrscheinlich die Quelle von Verzögerungen, Fehlern und Ineffizienz.","#Process management, which swept the business world in the 1990s and then fell out of favor, is experiencing a renaissance, thanks to AI. The two reinforce each other: AI helps firms significantly scale up improved processes, and well-managed processes make it easier to obtain the high-quality data needed to train AI. Combining them can generate huge productivity gains—but it requires a lot of change management. In this article the authors outline seven steps companies can follow to bring together people, data, analytics, and technology—in particular, AI—to revamp processes and achieve increasingly higher business performance.":"Das Prozessmanagement, das in den 1990er Jahren die Geschäftswelt eroberte und dann in Ungnade fiel, erlebt dank KI eine Renaissance. Die beiden Konzepte verstärken sich gegenseitig: KI hilft Unternehmen, verbesserte Prozesse deutlich zu skalieren, und gut verwaltete Prozesse erleichtern die Beschaffung der hochwertigen Daten, die zum Trainieren der KI erforderlich sind. Die Kombination dieser beiden Konzepte kann enorme Produktivitätsgewinne bringen – erfordert aber viel Change Management. In diesem Artikel skizzieren die Autoren sieben Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um Menschen, Daten, Analysen und Technologie – insbesondere KI – zusammenzubringen, um Prozesse zu modernisieren und eine immer höhere Geschäftsleistung zu erzielen.","#Process mining, which extracts process data from IT systems for modeling, analysis, and business optimization, can be enormously helpful during this step too. This technology, which wasn't available during earlier waves of process management, uses information gathered from enterprise-system log files to see how an organization's processes are performing. With OTC, for instance, companies can find out almost in real time what computer-mediated tasks are underway and how long it's taking to fill an order, deliver a package, and get paid by a customer. Process mining can highlight the pain points a redesign should focus on. Once those have been uncovered, the team can try \"task mining,\" which is offered by some technology vendors and typically focuses on improving smaller processes through automation.":"Auch Process Mining, das Prozessdaten aus IT-Systemen extrahiert, um sie zu modellieren, zu analysieren und die Geschäftsoptimierung zu optimieren, kann bei diesem Schritt enorm hilfreich sein. Diese Technologie, die in früheren Prozessmanagementwellen noch nicht verfügbar war, nutzt Informationen aus den Protokolldateien von Unternehmenssystem, um zu sehen, wie die Prozesse einer Organisation funktionieren. Mit OTC können Unternehmen beispielsweise fast in Echtzeit herausfinden, welche computergestützten Aufgaben gerade ausgeführt werden und wie lange es dauert, eine Bestellung zu bearbeiten, ein Paket auszuliefern und von einem Kunden bezahlt zu werden. Process Mining kann die Schwachstellen aufzeigen, auf die sich eine Neugestaltung konzentrieren sollte. Sobald diese aufgedeckt sind, kann das Team „Task Mining“ ausprobieren, das von einigen Technologieanbietern angeboten wird und sich normalerweise auf die Verbesserung kleinerer Prozesse durch Automatisierung konzentriert.","#PepsiCo started its process-mining efforts with the accounts payable process in 2019. Since then the company has shaved thousands of hours of human labor off that process each year and reduced write-offs by millions of dollars. Now the company is using process mining (from the vendor Celonis) across nine more processes, including broad end-to-end ones like OTC. Some activities, including the creation of messages to customers on overdue receivables, have been automated within these processes. AI was used to identify the biggest problems to address, such as an initial 30% order-rejection rate when PepsiCo installed a new SAP system. Thanks to process mining with AI, the rejection rate dropped to 4%.":"PepsiCo begann seine Process-Mining-Bemühungen 2019 mit dem Kreditorenbuchhaltungsprozess. Seitdem hat das Unternehmen in diesem Prozess jedes Jahr Tausende von Arbeitsstunden eingespart und die Abschreibungen um Millionen von Dollar reduziert. Jetzt nutzt das Unternehmen Process Mining (vom Anbieter Celonis) für neun weitere Prozesse, darunter umfassende End-to-End-Prozesse wie OTC. Einige Aktivitäten, darunter die Erstellung von Nachrichten an Kunden über überfällige Forderungen, wurden innerhalb dieser Prozesse automatisiert. KI wurde eingesetzt, um die größten Probleme zu identifizieren, die es zu lösen galt, wie etwa eine anfängliche Auftragsablehnungsrate von 30 %, als PepsiCo ein neues SAP-System installierte. Dank Process Mining mit KI sank die Ablehnungsrate auf 4 %.","#Establish Process-Performance Measures and Targets":"Festlegen von Prozessleistungsmaßstäben und -zielen","#The next step is to define and put in place the metrics you need to manage the revised process. For OTC, end-to-end cycle times (how long it takes from the placement of an order to the receipt of payment), customer satisfaction, data accuracy, and process efficiency are especially important. Companies should also determine what level of improvement to the existing process is needed. During the reengineering movement, 10-fold improvements were often sought, but with the lean and Six Sigma methodologies, goals became much more incremental. Instead of setting arbitrarily large or small goals, companies should base targets on what is needed and what seems possible.":"Der nächste Schritt besteht darin, die Kennzahlen zu definieren und einzuführen, die Sie zur Verwaltung des überarbeiteten Prozesses benötigen. Für OTC sind End-to-End-Zykluszeiten (wie lange es von der Auftragserteilung bis zum Zahlungseingang dauert), Kundenzufriedenheit, Datengenauigkeit und Prozesseffizienz besonders wichtig. Unternehmen sollten auch feststellen, in welchem Ausmaß der bestehende Prozess verbessert werden muss. Während der Reengineering-Bewegung wurden oft Verbesserungen um das Zehnfache angestrebt, aber mit den Lean- und Six-Sigma-Methoden wurden die Ziele viel inkrementeller. Anstatt beliebig große oder kleine Ziele festzulegen, sollten Unternehmen ihre Ziele auf dem basieren, was erforderlich ist und was möglich erscheint.","#Analysis of the performance metrics for the current process may also provide insights that can help drive the design of the new process and the use of technologies to enable it. One telecom firm, for example, determined that it took about 90 days to deliver a particular type of service. Digging deeper, it found that the actual work time was about 10 days, with the remaining 80 days spent waiting between steps. Sorting out how to better coordinate the work helped the firm eliminate 60 of those days, which made customers happier and got cash in the door much faster.":"Die Analyse der Leistungskennzahlen des aktuellen Prozesses kann auch Erkenntnisse liefern, die bei der Gestaltung des neuen Prozesses und beim Einsatz der Technologien zu dessen Umsetzung helfen können. Ein Telekommunikationsunternehmen stellte beispielsweise fest, dass es etwa 90 Tage dauerte, einen bestimmten Servicetyp zu erbringen. Bei genauerem Hinsehen stellte es fest, dass die tatsächliche Arbeitszeit etwa 10 Tage betrug, wobei die restlichen 80 Tage mit Warten zwischen den einzelnen Schritten verbracht wurden. Durch die Suche nach Möglichkeiten zur besseren Koordination der Arbeit konnte das Unternehmen 60 dieser Tage einsparen, was die Kunden zufriedener machte und das Geld viel schneller in die Kassen spülte.","#Consider Process Enablers":"Berücksichtigen Sie Prozessaktivatoren","#Robotic process-automation tools, which are sold by Microsoft, UiPath, and other vendors and use bots to automate repetitive and routine workflows, are likely to be helpful with the design of small processes; both generative AI and traditional machine learning can enhance the performance of larger ones. With OTC, for instance, generative AI can draft contracts, help customers make more-accurate orders, and alert them about delivery changes. Traditional machine learning can help companies optimize pricing, speed up credit approvals, prevent fraud, and estimate needed staffing levels.":"Robotergestützte Prozessautomatisierungstools, die von Microsoft, UiPath und anderen Anbietern angeboten werden und Bots zur Automatisierung sich wiederholender und routinemäßiger Arbeitsabläufe verwenden, dürften bei der Gestaltung kleinerer Prozesse hilfreich sein; sowohl generative KI als auch traditionelles maschinelles Lernen können die Leistung größerer Prozesse verbessern. Im OTC-Bereich beispielsweise kann generative KI Verträge entwerfen, Kunden dabei helfen, genauere Bestellungen aufzugeben und sie über Lieferänderungen informieren. Traditionelles maschinelles Lernen kann Unternehmen dabei helfen, ihre Preise zu optimieren, Kreditgenehmigungen zu beschleunigen, Betrug vorzubeugen und den erforderlichen Personalbestand abzuschätzen.","#Other new technologies may also be relevant. Internet-of-things sensors may be used to monitor manufacturing equipment and prevent failures, and blockchain can be used to track the movement of goods along a supply chain. Traditional business analytics can also improve decision-making throughout processes.":"Auch andere neue Technologien könnten relevant sein. So könnten Sensoren des Internets der Dinge eingesetzt werden, um Produktionsanlagen zu überwachen und Ausfällen vorzubeugen, und Blockchain kann dazu verwendet werden, die Bewegung von Waren entlang einer Lieferkette zu verfolgen. Traditionelle Geschäftsanalysen können auch die Entscheidungsfindung in Prozessen verbessern.","#<strong ljsid-0=\"\">WHEN MARS WRIGLEY </strong>decided to digitize its supply chain, it invested in several AI and analytics capabilities. It built a digital twin of its production line (a virtual replica simulating its operations in real time) and fed data from it into a machine-learning model to predict the line's output and reduce overfilling and waste. It worked with a \"decision intelligence\" vendor, Aera Technology, to create visualizations of the data, generate recommendations about preventive maintenance, and automate some operational decisions. It hired Kinaxis, a vendor whose AI software gave the staff suggestions on how to balance supply and demand, automate invoice processing, and increase truck utilization by 15%. As a result of all these improvements, the company was able to fill orders more quickly, and customer service ratings rose by a couple of percentage points.":"<strong ljsid-0=\"\">Als Mars Wrigley</strong> beschloss, seine Lieferkette zu digitalisieren, investierte das Unternehmen in verschiedene KI- und Analysefunktionen. Es baute einen digitalen Zwilling seiner Produktionslinie (eine virtuelle Nachbildung, die die Abläufe in Echtzeit simulierte) und speiste Daten daraus in ein maschinelles Lernmodell ein, um die Leistung der Linie vorherzusagen und Überfüllung und Abfall zu reduzieren. Es arbeitete mit einem Anbieter von „Entscheidungsintelligenz“, Aera Technology, zusammen, um Visualisierungen der Daten zu erstellen, Empfehlungen zur vorbeugenden Wartung zu generieren und einige betriebliche Entscheidungen zu automatisieren. Es engagierte Kinaxis, einen Anbieter, dessen KI-Software den Mitarbeitern Vorschläge machte, wie Angebot und Nachfrage ausgeglichen, die Rechnungsverarbeitung automatisiert und die LKW-Auslastung um 15 % gesteigert werden konnte. Als Ergebnis all dieser Verbesserungen konnte das Unternehmen Bestellungen schneller ausführen und die Bewertungen des Kundendienstes stiegen um einige Prozentpunkte.","#Redesign the Process":"Den Prozess neu gestalten","#The redesign should be led by a cross-functional team made up of people from the departments involved in the process in question. The goal is not just to map out a better workflow but also to identify the skills, technologies, and organizational structure changes needed and the expectations of partners and customers.":"Die Neugestaltung sollte von einem funktionsübergreifenden Team geleitet werden, das sich aus Mitarbeitern der am betreffenden Prozess beteiligten Abteilungen zusammensetzt. Ziel ist es nicht nur, einen besseren Arbeitsablauf zu entwerfen, sondern auch die erforderlichen Fähigkeiten, Technologien und organisatorischen Strukturänderungen sowie die Erwartungen von Partnern und Kunden zu ermitteln.","#While designing processes was once a highly labor-intensive activity, today AI has made that work much faster and more efficient. One long-term vendor of process-management software, Pega, for instance, has created tools that use generative AI to draw best-practice process designs from a library and suggest them to design teams.":"Während das Entwerfen von Prozessen früher eine sehr arbeitsintensive Tätigkeit war, ist diese Arbeit dank KI heute viel schneller und effizienter geworden. Pega, ein langjähriger Anbieter von Prozessmanagement-Software, hat beispielsweise Tools entwickelt, die generative KI nutzen, um Best-Practice-Prozessdesigns aus einer Bibliothek zu ziehen und sie den Designteams vorzuschlagen.","#One of its customers, Deutsche Telekom—the largest telecommunications company in Germany—used a new tool from Pega called Blueprint to rebuild its HR processes and the systems that support them. Over the years Deutsche Telekom had established some 800 HR processes across more than 20 countries, and their complexity was daunting. It had initially addressed many HR subprocesses using traditional design and systems-development tools, but progress had been slow. Misunderstandings between people on the business side and in IT were causing delays, but Blueprint helped eliminate them with a simple communication interface that allows business experts to describe processes in their own words. Blueprint also made suggestions about things that the redesign team might have overlooked and created process templates, greatly reducing the time it took to find solutions and improve workflow systems.":"Einer seiner Kunden, die Deutsche Telekom – das größte Telekommunikationsunternehmen Deutschlands – nutzte ein neues Tool von Pega namens Blueprint, um seine HR-Prozesse und die sie unterstützenden Systeme neu zu gestalten. Im Laufe der Jahre hatte die Deutsche Telekom in über 20 Ländern rund 800 HR-Prozesse etabliert, deren Komplexität beängstigend war. Viele HR-Teilprozesse wurden zunächst mit herkömmlichen Design- und Systementwicklungstools angegangen, doch die Fortschritte waren langsam. Missverständnisse zwischen den Mitarbeitern auf der Geschäfts- und der IT-Seite führten zu Verzögerungen, doch Blueprint half, diese zu beseitigen – mit einer einfachen Kommunikationsschnittstelle, die es Geschäftsexperten ermöglicht, Prozesse in ihren eigenen Worten zu beschreiben. Blueprint machte auch Vorschläge zu Dingen, die das Redesign-Team möglicherweise übersehen hatte, und erstellte Prozessvorlagen, wodurch die Zeit, die zur Lösungsfindung und Verbesserung der Workflow-Systeme benötigt wurde, erheblich reduziert wurde.","#With the help of Blueprint, the company has already streamlined 250 processes, and plans are in place to tackle the remainder. Employee satisfaction has increased and HR personnel have been freed from repetitive tasks, giving them more time to provide the staff better service. The business has also saved many millions of euros in application operation and management costs. The combination of generative AI and business expertise is transforming how process design is being done at Deutsche Telekom, and we believe it will do so at many other organizations.":"Mithilfe von Blueprint hat das Unternehmen bereits 250 Prozesse optimiert und plant, die restlichen Prozesse in Angriff zu nehmen. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist gestiegen und die Personalabteilung wurde von sich wiederholenden Aufgaben entlastet, sodass sie mehr Zeit hat, den Mitarbeitern einen besseren Service zu bieten. Das Unternehmen hat außerdem viele Millionen Euro an Kosten für den Betrieb und die Verwaltung von Anwendungen gespart. Die Kombination aus generativer KI und Geschäftsexpertise verändert die Art und Weise, wie Prozesse bei der Deutschen Telekom gestaltet werden, und wir sind überzeugt, dass dies auch bei vielen anderen Unternehmen der Fall sein wird.","#Other tools that we have high expectations for are generative-AI-based image-creation capabilities and generative design tools (which are currently used by architects) and digital twins. We predict that they will help teams imagine new process designs, simulate them, and in time optimize process design and flow.":"Andere Tools, von denen wir große Erwartungen haben, sind generative KI-basierte Bilderzeugungsfunktionen und generative Designtools (die derzeit von Architekten verwendet werden) sowie digitale Zwillinge. Wir gehen davon aus, dass sie Teams dabei helfen werden, sich neue Prozessdesigns auszudenken, sie zu simulieren und mit der Zeit Prozessdesign und -ablauf zu optimieren.","#STEP 7":"SCHRITT 7","#Implement and Monitor the Process":"Implementieren und Überwachen des Prozesses","#As we mentioned earlier, rolling out new process designs requires considerable effort. Though software and AI-based tools can be used to automate key tasks within the new process, employees will need training, data will need to be integrated, systems will need to be built, and customers will need to be briefed. Implementation may take months—but it should not take years.":"Wie bereits erwähnt, erfordert die Einführung neuer Prozessdesigns erheblichen Aufwand. Obwohl Software und KI-basierte Tools verwendet werden können, um wichtige Aufgaben innerhalb des neuen Prozesses zu automatisieren, müssen Mitarbeiter geschult, Daten integriert, Systeme aufgebaut und Kunden informiert werden. Die Implementierung kann Monate dauern – aber nicht Jahre.","#More recently, Mars Wrigley began building machine-learning models that forecast sales, which will help factory managers set production levels. On the manufacturing line it plans to deploy smart robots and new AI systems to improve efficiency and sustainability. In sum, Mars Wrigley has been using AI to reimagine process management in a wide range of operations.":"Vor Kurzem hat Mars Wrigley mit der Entwicklung von maschinellen Lernmodellen zur Umsatzprognose begonnen, die Fabrikmanagern dabei helfen sollen, die Produktionsmengen festzulegen. In der Fertigungsstraße plant das Unternehmen den Einsatz intelligenter Roboter und neuer KI-Systeme, um die Effizienz und Nachhaltigkeit zu verbessern. Kurz gesagt: Mars Wrigley nutzt KI, um das Prozessmanagement in einer Vielzahl von Geschäftsbereichen neu zu gestalten.","#After an improved process has been put in place, companies must establish a new normal in which control and continuous improvement prevail. The essence of control is predictability—confidence that process performance will not deteriorate in the future. It is the antithesis of firefighting, which is the norm all too often.":"Nachdem ein verbesserter Prozess eingeführt wurde, müssen Unternehmen einen neuen Normalzustand etablieren, in dem Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung vorherrschen. Das Wesentliche an Kontrolle ist Vorhersehbarkeit – das Vertrauen, dass sich die Prozessleistung in Zukunft nicht verschlechtern wird. Es ist das Gegenteil von Brandbekämpfung, die allzu oft die Norm ist.","#Process mining is perhaps the single most valuable tool for monitoring process performance and establishing control. It will uncover the variations that all processes exhibit. Excessive variation should be investigated and eliminated. For instance, in OTC, companies may use multiple carriers to make final deliveries. One lower-cost but less reliable carrier will add enormous variation. That's why as part of its supply chain redesign, Mars Wrigley turned to a fourth-party logistics company to work with carriers, monitor their performance, and ensure reliable delivery.":"Process Mining ist vielleicht das wertvollste Tool zur Überwachung der Prozessleistung und zur Etablierung von Kontrolle. Es deckt die Abweichungen auf, die alle Prozesse aufweisen. Übermäßige Abweichungen sollten untersucht und eliminiert werden. Im OTC-Bereich beispielsweise können Unternehmen mehrere Spediteure für die Endlieferungen einsetzen. Ein kostengünstigerer, aber weniger zuverlässiger Spediteur führt zu enormen Abweichungen. Aus diesem Grund hat Mars Wrigley im Rahmen der Neugestaltung seiner Lieferkette ein Logistikunternehmen als Viertanbieter beauftragt, mit Spediteuren zusammenzuarbeiten, ihre Leistung zu überwachen und eine zuverlässige Lieferung sicherzustellen.","#Process mining can identify the most important and costly problems to address. It should be constant because the only thing that's certain in business is change. New customers have new needs; new products require special treatment; new regulations require new reporting; new technologies, such as those for managing inventory, may offer productivity gains; and so forth. Smart process-management teams stay ahead of these developments and strive to keep improving processes—even radically redesigned ones.":"Process Mining kann die wichtigsten und kostspieligsten Probleme identifizieren, die es zu lösen gilt. Es sollte konstant sein, denn das einzig Sichere im Geschäftsleben ist der Wandel. Neue Kunden haben neue Bedürfnisse, neue Produkte erfordern eine besondere Behandlung, neue Vorschriften erfordern neue Berichte, neue Technologien, wie etwa solche zur Bestandsverwaltung, können Produktivitätssteigerungen bringen und so weiter. Kluge Prozessmanagementteams bleiben diesen Entwicklungen immer einen Schritt voraus und streben danach, Prozesse ständig zu verbessern – auch wenn sie radikal umgestaltet werden.","#<strong ljsid-0=\"\">THE REASONS FOR </strong>companies to employ process management are greater and the difficulties of doing so are smaller than ever before. The virtuous cycle of better data, easier technology implementation, and productivity gains has increased the payoffs, while numerous new technologies now make the work faster and easier. And though the focus on process has fallen out of favor, those who've maintained it have reaped the benefits. We believe that all companies should give process management a hard look and that it's essential for firms that are serious about AI.":"<strong ljsid-0=\"\">Die Gründe für</strong> Unternehmen, Prozessmanagement einzusetzen, sind vielfältiger geworden und die damit verbundenen Schwierigkeiten geringer als je zuvor. Der positive Kreislauf aus besseren Daten, einfacherer Technologieimplementierung und Produktivitätssteigerungen hat die Rentabilität erhöht, während zahlreiche neue Technologien die Arbeit jetzt schneller und einfacher machen. Und obwohl der Fokus auf Prozesse in Ungnade gefallen ist, haben diejenigen, die ihn beibehalten haben, die Vorteile geerntet. Wir glauben, dass alle Unternehmen das Prozessmanagement genau unter die Lupe nehmen sollten und dass es für Unternehmen, die es mit KI ernst meinen, unerlässlich ist.","#Executives need to think broadly about how people, data, technology, AI, and analytics come together to improve business performance. Process needs to lie at the core. After all, it's through processes that organizations deliver value. It's time for senior managers to put process back on their radar screens and begin to sort out how to make it better in their departments.":"Führungskräfte müssen umfassend darüber nachdenken, wie Menschen, Daten, Technologie, KI und Analysen zusammenwirken, um die Unternehmensleistung zu verbessern. Im Mittelpunkt müssen die Prozesse stehen. Schließlich schaffen Unternehmen durch Prozesse Wert. Es ist an der Zeit, dass leitende Manager die Prozesse wieder auf den Radarschirm nehmen und anfangen, herauszufinden, wie sie diese in ihren Abteilungen verbessern können.","#New technologies help scale up improved processes, and it's much easier to deploy and get value from AI when the process it supports is well-defined and well-managed.":"Neue Technologien tragen dazu bei, verbesserte Prozesse zu skalieren. Zudem ist es viel einfacher, KI einzusetzen und einen Nutzen daraus zu ziehen, wenn der von ihr unterstützte Prozess gut definiert und gut verwaltet ist.","#Process management isn't a complicated concept. Its goal is to understand how a sequence of tasks fit together to create a specified outcome and then to make improvements. It can be applied at multiple levels—to work performed by individuals or by a small group, key activities within a department, or end-to-end processes that cross the entire organization and even company boundaries.":"Prozessmanagement ist kein kompliziertes Konzept. Ziel ist es, zu verstehen, wie eine Abfolge von Aufgaben zusammenpasst, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen und dann Verbesserungen vorzunehmen. Es kann auf mehreren Ebenen angewendet werden – auf die Arbeit von Einzelpersonen oder kleinen Gruppen, auf wichtige Aktivitäten innerhalb einer Abteilung oder auf End-to-End-Prozesse, die die gesamte Organisation und sogar die Unternehmensgrenzen durchlaufen.","#Done correctly, process management is extremely effective. Better-managed processes mean higher productivity: Error rates, cycle times, and low-value work are all reduced. But it can be difficult to implement on a large scale—even with a boost from artificial intelligence. AI supports narrow tasks or subprocesses, rather than end-to-end processes, so organizations must string together multiple AI use cases to improve an entire process. Process management requires massive amounts of change management—persuading stakeholders, retraining workers, and integrating many moving parts. Moreover, it's often at odds with traditional hierarchical management because it cuts across departments to boost efficiency. And its reputation took a hit when process reengineering became a fad that left too many failed projects and mindless layoffs in its wake in the early 1990s. No wonder it fell out of favor.":"Richtig durchgeführt ist Prozessmanagement äußerst effektiv. Besser verwaltete Prozesse bedeuten höhere Produktivität: Fehlerraten, Zykluszeiten und geringwertige Arbeit werden reduziert. Aber es kann schwierig sein, es im großen Maßstab umzusetzen – selbst mit Unterstützung durch künstliche Intelligenz. KI unterstützt eng begrenzte Aufgaben oder Unterprozesse statt End-to-End-Prozesse, sodass Unternehmen mehrere KI-Anwendungsfälle miteinander verknüpfen müssen, um einen gesamten Prozess zu verbessern. Prozessmanagement erfordert enorme Mengen an Änderungsmanagement – die Überzeugung von Stakeholdern, die Umschulung von Mitarbeitern und die Integration vieler beweglicher Teile. Darüber hinaus steht es oft im Widerspruch zum traditionellen hierarchischen Management, da es abteilungsübergreifend ist, um die Effizienz zu steigern. Und sein Ruf litt, als Prozessreengineering zu einem Trend wurde, der Anfang der 1990er Jahre zu vielen gescheiterten Projekten und sinnlosen Entlassungen führte. Kein Wunder, dass es in Ungnade fiel.","#At the same time, AI and other information technologies have also disappointed companies when it comes to generating productivity gains. Robert Solow's 1987 comment that \"you can see the computer age everywhere but in the productivity statistics\" is sadly still relevant. Organizations have invested trillions of dollars in data and the technology to analyze and enhance productivity but have little to show for it. Most organizations don't even have ROI figures beyond productivity metrics for IT projects.":"Gleichzeitig haben KI und andere Informationstechnologien die Unternehmen auch enttäuscht, wenn es darum ging, Produktivitätssteigerungen zu erzielen. Robert Solows Kommentar aus dem Jahr 1987, dass „man das Computerzeitalter überall sehen kann, nur nicht in den Produktivitätsstatistiken“, ist leider immer noch aktuell. Unternehmen haben Billionen von Dollar in Daten und Technologien investiert, um die Produktivität zu analysieren und zu steigern, haben aber wenig vorzuweisen. Die meisten Unternehmen haben nicht einmal ROI-Zahlen über die Produktivitätskennzahlen für IT-Projekte hinaus.","#Eye contact plays a surprising role in shaping perceptions of leadership an…":"Der Blickkontakt spielt eine überraschende Rolle bei der Wahrnehmung von Führung und …","#©2025 EBSCO Information Services. All rights reserved.":"©2025 EBSCO Information Services. Alle Rechte vorbehalten.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Topics Strategy.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten für die Themenstrategie weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Author Harvard Business Review Press.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Autors Harvard Business Review Press weitergeleitet.","#<strong ljsid-0=\"\">Eric M. Anicich</strong> is an assistant professor in the Management and Organization Department at the University of Southern California’s Marshall School of Business. His research focuses on the forms and functions of social hierarchy within groups.":"<strong ljsid-0=\"\">Eric M. Anicich</strong> ist Assistenzprofessor im Fachbereich Management und Organisation an der Marshall School of Business der University of Southern California. Sein Forschungsschwerpunkt sind die Formen und Funktionen sozialer Hierarchien innerhalb von Gruppen.","#<strong ljsid-0=\"\">Atif Ansar</strong> is a senior fellow at Saïd Business School, University of Oxford, and program director of Oxford’s Programme on Sustainable Megaprojects at the Smith School of Enterprise and the Environment, University of Oxford. He’s a fellow by special election at Keble College, Oxford, and the cofounder of an AI startup, Foresight Works, that enables faster building projects.":"<strong ljsid-0=\"\">Atif Ansar</strong> ist Senior Fellow an der Saïd Business School der Universität Oxford und Programmdirektor des Oxford-Programms für nachhaltige Megaprojekte an der Smith School of Enterprise and the Environment der Universität Oxford. Er ist Fellow durch Sonderwahl am Keble College in Oxford und Mitbegründer eines KI-Startups namens Foresight Works, das schnellere Bauprojekte ermöglicht.","#<strong ljsid-0=\"\">Vladislav Boutenko</strong> is a managing director and senior partner with Boston Consulting Group’s (BCG) Riyadh office. He leads BCG’s business with cities globally and is a BCG Henderson Institute Fellow in the area of Future of Cities. He holds an MSEE summa cum laude from the Polytechnic Institute of Paris, Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications, where he was a French government scholar.":"<strong ljsid-0=\"\">Vladislav Boutenko</strong> ist Managing Director und Senior Partner im Büro der Boston Consulting Group (BCG) in Riad. Er leitet das Geschäft von BCG mit Städten weltweit und ist BCG Henderson Institute Fellow im Bereich „Zukunft der Städte“. Er hat einen MSEE summa cum laude vom Polytechnic Institute of Paris, Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications, wo er Stipendiat der französischen Regierung war.","#<strong ljsid-0=\"\">Goran Calic</strong> is an associate professor of strategic management at McMaster University. Calic’s research focuses on understanding why some individuals are more creative, and some organizations are more innovative, than others.":"<strong ljsid-0=\"\">Goran Calic</strong> ist außerordentlicher Professor für strategisches Management an der McMaster University. Calics Forschung konzentriert sich auf die Frage, warum manche Menschen kreativer und manche Organisationen innovativer sind als andere.","#<strong ljsid-0=\"\">David De Cremer</strong> is the Dunton Family Dean of the D’Amore-McKim School of Business and a professor of management at Northeastern University. Prior to that, he was the KPMG Chaired Professor of Management Studies at Cambridge University and a Provost Chaired Professor in management and organizations at NUS Business School, where he was also the founder and director of the Centre on AI Technology for Humankind. De Cremer is a Thinkers50 Radar Thought Leader, included in the top 2 percent of scientists worldwide, and a Top 30 Global Management Speaker. He’s the author of <em ljsid-2=\"\">The AI-Savvy Leader</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">David De Cremer</strong> ist Dunton Family Dean der D'Amore-McKim School of Business und Professor für Management an der Northeastern University. Zuvor war er KPMG Chaired Professor of Management Studies an der Universität Cambridge und Provost Chaired Professor für Management und Organisationen an der NUS Business School, wo er auch Gründer und Direktor des Centre on AI Technology for Humankind war. De Cremer ist ein Thinkers50 Radar Thought Leader, zählt zu den besten 2 Prozent der Wissenschaftler weltweit und ist einer der Top 30 Global Management Speaker. Er ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">The AI-Savvy Leader</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Alan R. Dennis</strong> is a professor and the John T. Chambers Chair of Internet Systems at Indiana University’s Kelley School of Business.":"<strong ljsid-0=\"\">Alan R. Dennis</strong> ist Professor und Inhaber des John T. Chambers-Lehrstuhls für Internetsysteme an der Kelley School of Business der Indiana University.","#<strong ljsid-0=\"\">Jad Esber</strong> is the cofounder of koodos, a New York–based Web3 company, and is affiliated with Harvard’s Berkman Klein Center for Internet &amp; Society and the New School’s Institute for the Cooperative Digital Economy. He builds, writes, and speaks on the topic of social spaces and creative tools and the intersections with decentralized technologies. Previously, Esber worked at Google and YouTube, where he collaborated with and built for creators and artists in emerging markets.":"<strong ljsid-0=\"\">Jad Esber</strong> ist Mitbegründer von koodos, einem in New York ansässigen Web3-Unternehmen, und ist mit dem Berkman Klein Center for Internet & Society der Harvard University und dem Institute for the Cooperative Digital Economy der New School verbunden. Er entwickelt, schreibt und spricht über soziale Räume und kreative Werkzeuge sowie die Schnittstellen zu dezentralen Technologien. Zuvor arbeitete Esber bei Google und YouTube, wo er mit Kreativen und Künstlern in Schwellenmärkten zusammenarbeitete und für sie entwickelte.","#<strong ljsid-0=\"\">Nita A. Farahany</strong> is the Robinson O. Everett Distinguished Professor of Law and Philosophy at Duke University; a scholar on the ethical, legal, and social implications of emerging technologies; and the author of <em ljsid-2=\"\">The Battle for Your Brain: Defending the Right to Think Freely in the Age of Neurotechnology</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Nita A. Farahany</strong> ist Robinson O. Everett Distinguished Professor für Recht und Philosophie an der Duke University; sie forscht zu den ethischen, rechtlichen und sozialen Auswirkungen neuer Technologien und ist Autorin des <em ljsid-2=\"\">Buches The Battle for Your Brain: Defending the Right to Think Freely in the Age of Neurotechnology</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Richard Florida</strong> is a university professor at the University of Toronto’s Rotman School of Management and School of Cities and an academic adviser to BCG Henderson Institute.":"<strong ljsid-0=\"\">Richard Florida</strong> ist Universitätsprofessor an der Rotman School of Management und der School of Cities der University of Toronto und akademischer Berater des BCG Henderson Institute.","#<strong ljsid-0=\"\">Bent Flyvbjerg</strong> is the BT Professor and Chair of Major Programme Management Emeritus at the University of Oxford’s Saïd Business School and the Villum Kann Rasmussen Professor and Chair at the IT University of Copenhagen.":"<strong ljsid-0=\"\">Bent Flyvbjerg</strong> ist BT-Professor und emeritierter Lehrstuhlinhaber für Major Programme Management an der Saïd Business School der Universität Oxford und Villum Kann Rasmussen-Professor und Lehrstuhlinhaber an der IT-Universität Kopenhagen.","#<strong ljsid-0=\"\">Suketu Gandhi</strong> is cohead of the global Strategic Operations Practice at Kearney.":"<strong ljsid-0=\"\">Suketu Gandhi</strong> ist Co-Leiter der globalen Strategic Operations Practice bei Kearney.","#<strong ljsid-0=\"\">Julia Jacobson</strong> is an ambassador to the BCG Henderson Institute (BHI), where she works on the Future of Cities topic, and a project leader at BCG. Prior to BHI, Jacobson’s work spanned consumer experience, omnichannel strategy, and the future of work. She received her BA in global affairs and international development, with a focus on urban development, at Yale.":"<strong ljsid-0=\"\">Julia Jacobson</strong> ist Botschafterin des BCG Henderson Institute (BHI), wo sie zum Thema „Zukunft der Städte“ arbeitet, und Projektleiterin bei BCG. Vor ihrem Engagement beim BHI beschäftigte sich Jacobson mit Verbrauchererfahrung, Omnichannel-Strategie und der Zukunft der Arbeit. Ihren BA in Global Affairs und International Development mit Schwerpunkt Stadtentwicklung erhielt sie in Yale.","#<strong ljsid-0=\"\">Scott Duke Kominers</strong> is the MBA Class of 1960 Associate Professor of Business Administration in the Entrepreneurial Management Unit at Harvard Business School and a faculty affiliate of the Harvard Department of Economics. He’s also an a16z crypto research partner and advises a number of companies on marketplace and incentive design. Previously, he was a junior fellow at the Harvard Society of Fellows and the inaugural Saieh Family Fellow in Economics at the Becker Friedman Institute.":"<strong ljsid-0=\"\">Scott Duke Kominers</strong> ist außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre in der Abteilung für Unternehmensführung der Harvard Business School und Mitglied der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften des MBA-Jahrgangs 1960. Er ist außerdem Forschungspartner für Kryptowährungen bei a16z und berät eine Reihe von Unternehmen bei der Gestaltung von Märkten und Anreizen. Zuvor war er Junior Fellow der Harvard Society of Fellows und der erste Saieh Family Fellow in Wirtschaftswissenschaften am Becker Friedman Institute.","#<strong ljsid-0=\"\">Ting Li</strong> is a professor at the Rotterdam School of Management in the Netherlands and a visiting professor at Tsinghua University in China.":"<strong ljsid-0=\"\">Ting Li</strong> ist Professor an der Rotterdam School of Management in den Niederlanden und Gastprofessor an der Tsinghua-Universität in China.","#<strong ljsid-0=\"\">Dan Lovallo</strong> is a professor of business strategy at the University of Sydney Business School and a senior adviser to McKinsey &amp; Company.":"<strong ljsid-0=\"\">Dan Lovallo</strong> ist Professor für Unternehmensstrategie an der University of Sydney Business School und leitender Berater von McKinsey & Company.","#<strong ljsid-0=\"\">Ethan Mollick</strong> is an associate professor of management at the Wharton School of the University of Pennsylvania.":"<strong ljsid-0=\"\">Ethan Mollick</strong> ist außerordentlicher Professor für Management an der Wharton School der University of Pennsylvania.","#<strong ljsid-0=\"\">Kai Riemer</strong> is a professor of information technology and organization at the University of Sydney.":"<strong ljsid-0=\"\">Kai Riemer</strong> ist Professor für Informationstechnologie und Organisation an der Universität Sydney.","#<strong ljsid-0=\"\">Mike Seymour</strong> is a senior lecturer at the University of Sydney and a director of Motus Lab.":"<strong ljsid-0=\"\">Mike Seymour</strong> ist Dozent an der Universität Sydney und Direktor des Motus Lab.","#<strong ljsid-0=\"\">Brenda R. Sharton</strong> is a litigation partner and global chair of Dechert LLP’s top-ranked privacy and cybersecurity practice. She is an internationally recognized expert, pioneer, and thought leader in the space. Sharton is Chambers ranked and a Legal 500 “Leading Lawyer” in Cyber Law/Breach Response. In 2022, Sharton received Law360’s MVP award in Cybersecurity and Privacy.":"<strong ljsid-0=\"\">Brenda R. Sharton</strong> ist Prozesspartnerin und globale Vorsitzende der hochrangigen Datenschutz- und Cybersicherheitspraxis von Dechert LLP. Sie ist eine international anerkannte Expertin, Pionierin und Vordenkerin auf diesem Gebiet. Sharton ist bei Chambers gelistet und eine „führende Anwältin“ von Legal 500 im Bereich Cyberrecht/Breach Response. Im Jahr 2022 erhielt Sharton den MVP-Award von Law360 für Cybersicherheit und Datenschutz.","#<strong ljsid-0=\"\">Jason Wang</strong> is the vice president of China Southern Technic at China Southern Airlines.":"<strong ljsid-0=\"\">Jason Wang</strong> ist Vizepräsident von China Southern Technic bei China Southern Airlines.","#<strong ljsid-0=\"\">Andy Wu</strong> is an assistant professor in the Strategy Unit at Harvard Business School and a senior fellow at the Mack Institute for Innovation Management at the Wharton School of the University of Pennsylvania. He researches, teaches, and advises managers on innovation and growth strategy for technology ventures.":"<strong ljsid-0=\"\">Andy Wu</strong> ist Assistenzprofessor in der Strategy Unit der Harvard Business School und Senior Fellow am Mack Institute for Innovation Management der Wharton School der University of Pennsylvania. Er forscht, lehrt und berät Manager zu Innovations- und Wachstumsstrategien für Technologieunternehmen.","#<strong ljsid-0=\"\">Lingyao (Ivy) Yuan</strong> is an assistant professor at the Ivy College of Business at Iowa State University.":"<strong ljsid-0=\"\">Lingyao (Ivy) Yuan</strong> ist Assistenzprofessor am Ivy College of Business der Iowa State University.","#by Harvard Business Review Press":"von Harvard Business Review Press","#(5:51 minutes)":"(5:51 Minuten)","#This video welcomes you to the Cracking Complexity series and learning path, and underscores what’s in it for you.":"Dieses Video heißt Sie in der Reihe und im Lernpfad „Cracking Complexity“ willkommen und unterstreicht, was Sie davon haben.","#(8:48 minutes)":"(8:48 Minuten)","#(7:31 minutes)":"(7:31 Minuten)","#(8:03 minutes)":"(8:03 Minuten)","#(4:29 minutes)":"(4:29 Minuten)","#(13:10 minutes)":"(13:10 Minuten)","#100 Results found for \"The Year in Tech 2024\"":"100 Ergebnisse gefunden für „The Year in Tech 2024“","#the-year-in-tech-2024":"das-technikjahr-2024","#Your challenge in the new digital business world will be to balance transformative opportunities with your business’s values and brand. A focus on governance, ethics, and human centrism are now more important than ever. An overzealousness to take advantage of the latest technology without considering all...":"Ihre Herausforderung in der neuen digitalen Geschäftswelt wird es sein, transformative Möglichkeiten mit den Werten und der Marke Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen. Ein Fokus auf Governance, Ethik und Menschenzentrierung ist heute wichtiger denn je. Ein Übereifer, die neueste Technologie auszunutzen, ohne alle Aspekte zu berücksichtigen...","#The Metaverse Will Enhance—Not Replace—Companies’ Physical Locations":"Das Metaverse wird die physischen Standorte von Unternehmen verbessern – nicht ersetzen","#Innowacja":"Innovation","#Recently Viewed (1127)":"Kürzlich angesehen (1127)","#11 minut":"11 Minuten","#規制義務の発動。":"Vergrößern Sie die Vorschaubilder.","#ノタトニック":"Kontakt","#Eメール":"E-Mail","#11分":"11 Jahre","#<strong ljsid-0=\"\">IN THE LATE 1940S </strong>an engineer named Taiichi Ohno began developing the Toyota Production System, basing it on the Japanese principle of kaizen, or continuous improvement. At Toyota it led to constant small enhancements, with key suggestions coming from employees at all levels in manufacturing. Rather than revolutionizing its industry through bold, innovative, and risky endeavors, Toyota chose incremental but relentless improvement. Today it's the world's largest automaker, and the Toyota Production System continues to be a model of how to manage processes across an enterprise. Some notable concepts that emerged with it have enjoyed a long afterlife: worker empowerment, a focus on perpetual cost reduction, total quality management, just-in-time manufacturing, root-cause analysis, data-driven processes, and automation with a human touch (jidoka).":"<strong ljsid-0=\"\">Ende der 40er Jahre</strong> begann ein Ingenieur namens Taiichi Ohno mit der Entwicklung des Toyota-Produktionssystems, das auf dem japanischen Prinzip des Kaizen oder der kontinuierlichen Verbesserung basierte. Bei Toyota führte es zu ständigen kleinen Verbesserungen, wobei die wichtigsten Vorschläge von Mitarbeitern aller Fertigungsebenen kamen. Anstatt seine Branche durch mutige, innovative und riskante Unternehmungen zu revolutionieren, entschied sich Toyota für schrittweise, aber unaufhaltsame Verbesserungen. Heute ist das Unternehmen der größte Automobilhersteller der Welt, und das Toyota-Produktionssystem ist nach wie vor ein Modell für die Verwaltung von Prozessen in einem Unternehmen. Einige bemerkenswerte Konzepte, die dabei entstanden, haben ein langes Nachleben genossen: Ermächtigung der Arbeitnehmer, Fokus auf ständige Kostensenkung, umfassendes Qualitätsmanagement, Just-in-time-Fertigung, Ursachenanalyse, datengesteuerte Prozesse und Automatisierung mit menschlicher Note (Jidoka).","#As more operations become digitized, kaizen—augmented by generative AI and other advanced technologies—is once again reshaping process management. Now that features like natural-language interfaces have made gen AI accessible to nontechnical employees, it's driving both large and small process changes. With the help of AI, employees can synthesize data of all kinds, including unstructured data. They can turn once-inscrutable masses of numerical information into insight-driven workflow improvements, continuously increasing performance, reducing waste, and achieving higher levels of quality. Rather than displacing humans, as gen AI is widely presumed to do, kaizen 2.0 is moving them to the center of new machine-assisted processes and achieving a long-held aspiration of much management theory: putting business transformation in the hands of all employees.":"Da immer mehr Abläufe digitalisiert werden, verändert Kaizen – ergänzt durch generative KI und andere fortschrittliche Technologien – erneut das Prozessmanagement. Da Funktionen wie natürlichsprachliche Schnittstellen die KI nun auch für nichttechnische Mitarbeiter zugänglich machen, führt sie zu großen und kleinen Prozessänderungen. Mithilfe der KI können Mitarbeiter Daten aller Art synthetisieren, auch unstrukturierte Daten. Sie können einst undurchschaubare Massen numerischer Informationen in erkenntnisgesteuerte Workflow-Verbesserungen umwandeln, die Leistung kontinuierlich steigern, Abfall reduzieren und höhere Qualitätsstandards erreichen. Anstatt den Menschen zu verdrängen, wie es bei der KI weithin angenommen wird, rückt Kaizen 2.0 ihn in den Mittelpunkt neuer maschinengestützter Prozesse und erreicht ein lang gehegtes Ziel vieler Managementtheorien: die Geschäftstransformation in die Hände aller Mitarbeiter zu legen.","#But successfully reimagining business processes isn't as easy as asking ChatGPT to audit workflows. To get up to speed, leaders need to learn which processes are ripe for algorithm-powered redesign and understand how other companies have used gen AI to revamp them.":"Aber die erfolgreiche Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist nicht so einfach, wie ChatGPT zu bitten, Arbeitsabläufe zu prüfen. Um auf den neuesten Stand zu kommen, müssen Führungskräfte lernen, welche Prozesse für eine algorithmusgestützte Neugestaltung reif sind, und verstehen, wie andere Unternehmen KI zur Umgestaltung eingesetzt haben.","#In this article, drawing on decades of experience providing advice to clients about technology and innovation, we'll describe how the best companies are deploying gen AI. We'll also introduce you to the future of kaizen: one in which fully autonomous agents can act independently to achieve goals, adapt strategies, analyze their environments, and complete complex tasks. However, as with all technological adoption, humans will remain the linchpin behind gen AI's success and its ability to improve business processes.":"In diesem Artikel beschreiben wir auf Grundlage unserer jahrzehntelangen Erfahrung in der Beratung von Kunden zu Technologie und Innovation, wie die besten Unternehmen KI einsetzen. Außerdem stellen wir Ihnen die Zukunft von Kaizen vor: eine Zukunft, in der völlig autonome Agenten unabhängig handeln können, um Ziele zu erreichen, Strategien anzupassen, ihre Umgebung zu analysieren und komplexe Aufgaben zu erledigen. Wie bei jeder technologischen Einführung werden jedoch auch weiterhin Menschen der Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg der KI und ihre Fähigkeit zur Verbesserung von Geschäftsprozessen bleiben.","#Empowering Employees Throughout the Enterprise":"Mitarbeiter im gesamten Unternehmen befähigen","#Across industries from automaking to life sciences to consumer products, and across functions from R&D to manufacturing to supply chain management, gen AI is boosting employee empowerment in new ways. At Mercedes-Benz, for instance, this is happening on the shop floor, in the supply chain function, and in software design.":"Branchenübergreifend, von der Automobilherstellung über Biowissenschaften bis hin zu Konsumgütern, und funktionsübergreifend, von Forschung und Entwicklung über Fertigung bis hin zum Supply Chain Management, steigert die KI der Generation die Eigenverantwortung der Mitarbeiter auf neue Weise. Bei Mercedes-Benz geschieht dies beispielsweise in der Fertigung, in der Supply Chain und im Softwaredesign.","#The company's MO360 Data Platform connects its passenger-car plants worldwide to the cloud, enhancing transparency and predictability across its production and supply chain operations and enabling the deployment of AI and analytics on a global scale. \"With the M0360 Data Platform, we democratize technology and data in manufacturing,\" Jan Brecht, then the chief information officer of MercedesBenz Group, noted earlier this year. \"Data is becoming everyone's business at Mercedes-Benz. Our colleagues on the shop floor have access to production and management-related real-time data. They can work with drill-down dashboards and make data-based decisions.\"":"Die MO360-Datenplattform des Unternehmens verbindet seine Pkw-Werke weltweit mit der Cloud, verbessert die Transparenz und Vorhersehbarkeit in der Produktion und Lieferkette und ermöglicht den Einsatz von KI und Analysen auf globaler Ebene. „Mit der M0360-Datenplattform demokratisieren wir Technologie und Daten in der Fertigung“, stellte Jan Brecht, damals Chief Information Officer der Mercedes-Benz Group, Anfang des Jahres fest. „Daten werden bei Mercedes-Benz zum Thema für alle. Unsere Kollegen in der Fertigung haben Zugriff auf produktions- und managementbezogene Echtzeitdaten. Sie können mit Drilldown-Dashboards arbeiten und datenbasierte Entscheidungen treffen.“","#Using prompts in everyday language, rather than technical database queries, a production employee can ask about assembly-line bottlenecks or hard-to-notice opportunities for streamlining processes and receive data-rich insights from the AI. Such insights amplify, rather than replace, workers' ability to generate improvements based on their own experience, powers of observation, and creativity.":"Mithilfe von Eingabeaufforderungen in Alltagssprache statt technischer Datenbankabfragen kann ein Produktionsmitarbeiter nach Engpässen in der Fertigungsstraße oder schwer erkennbaren Möglichkeiten zur Rationalisierung der Prozesse fragen und von der KI datenreiche Erkenntnisse erhalten. Solche Erkenntnisse verstärken die Fähigkeit der Mitarbeiter, Verbesserungen auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrung, Beobachtungsgabe und Kreativität zu erzielen, anstatt sie zu ersetzen.","#The platform also helps teams identify bottlenecks in the supply chain. Meanwhile, the company's software developers are using GitHub Copilot, the AI-powered assistant that turns natural-language prompts into coding suggestions. This frees them up to spend more time addressing complex process issues and integrating software development across the enterprise.":"Die Plattform hilft den Teams auch dabei, Engpässe in der Lieferkette zu identifizieren. Die Softwareentwickler des Unternehmens nutzen inzwischen GitHub Copilot, den KI-gestützten Assistenten, der natürliche Spracheingaben in Programmiervorschläge umwandelt. Dadurch bleibt ihnen mehr Zeit, sich mit der Lösung komplexer Prozessprobleme und der unternehmensweiten Integration der Softwareentwicklung zu befassen.","#To make data use more democratic, the company is helping people across the workforce acquire new qualifications in AI. The HR department has established Turn2Learn, a program that gives frontline employees access to more than 40,000 courses on data and AI, including extensive training in skills from prompt engineering to natural-language processing. Thanks to generative AI, skilling initiatives, and digital ecosystems like the M0360 Data Platform, process change has gone from a niche technical skill to part of employees' everyday work experience at the company.":"Um die Datennutzung demokratischer zu gestalten, hilft das Unternehmen allen Mitarbeitern, neue Qualifikationen im Bereich KI zu erwerben. Die Personalabteilung hat Turn2Learn ins Leben gerufen, ein Programm, das Mitarbeitern im Außendienst Zugang zu mehr als 40.000 Kursen zu Daten und KI bietet, darunter umfassende Schulungen in Fähigkeiten von Prompt Engineering bis hin zur Verarbeitung natürlicher Sprache. Dank generativer KI, Qualifizierungsinitiativen und digitalen Ökosystemen wie der M0360-Datenplattform ist die Prozessänderung von einer technischen Nischenkompetenz zu einem Teil der alltäglichen Arbeitserfahrung der Mitarbeiter im Unternehmen geworden.","#At the automaker Mahindra & Mahindra production teams can send queries to gen-AI-driven virtual assistants and receive step-by-step instructions for repairing industrial robots. That helps them quickly resolve technical issues and reduce machine downtime. Bhuwan Lodha, the head of AI at Mahindra Group, says the technology has significantly raised shop floor morale, delivering on the worker fulfillment that kaizen promises.":"Beim Autohersteller Mahindra & Mahindra können Produktionsteams Anfragen an virtuelle Assistenten mit gentechnisch veränderter KI senden und erhalten Schritt-für-Schritt-Anleitungen zur Reparatur von Industrierobotern. So können sie technische Probleme schnell lösen und Maschinenausfallzeiten reduzieren. Bhuwan Lodha, KI-Chef bei der Mahindra Group, sagt, die Technologie habe die Arbeitsmoral in der Fertigung deutlich gesteigert und sorge für die von Kaizen versprochene Zufriedenheit der Arbeiter.","#Redesigning Scientific Processes":"Neugestaltung wissenschaftlicher Prozesse","#In the pharmaceutical industry, gen-AI-powered synthetic data is helping workers create data-rich processes, reduce waste, speed up analysis, and strengthen quality control. Take the drug inspection process. Pharma companies rely on automated visual systems to detect product defects. Unfortunately, the systems often generate false rejects, slowing the workflow and initiating expensive do-overs. This happens because the systems need to be trained with enormous amounts of images, but for many complex defects only a limited number of images exist.":"In der Pharmaindustrie helfen künstliche Daten auf Basis künstlicher Intelligenz den Arbeitern, datenreiche Prozesse zu erstellen, Abfall zu reduzieren, Analysen zu beschleunigen und die Qualitätskontrolle zu verbessern. Nehmen wir zum Beispiel den Prüfprozess für Medikamente. Pharmaunternehmen verlassen sich auf automatisierte visuelle Systeme, um Produktmängel zu erkennen. Leider erzeugen die Systeme oft falsche Ausfälle, was den Arbeitsablauf verlangsamt und teure Wiederholungen erforderlich macht. Dies liegt daran, dass die Systeme mit enormen Mengen an Bildern trainiert werden müssen, für viele komplexe Mängel jedoch nur eine begrenzte Anzahl von Bildern vorhanden ist.","#To meet the challenge, Merck uses gen AI approaches (such as generative adversarial networks and variational autoencoders) to develop synthetic defect-image data. According to Nitin Kaul, the associate director of IT architecture, the gen-AI-enhanced system has helped Merck \"understand root causes of rejects, optimize processes, and reduce overall false rejects across various product lines by more than 50%.\"":"Um dieser Herausforderung zu begegnen, verwendet Merck Ansätze der generischen KI (wie generative Adversarial Networks und Variational Autoencoder), um synthetische Fehlerbilddaten zu entwickeln. Laut Nitin Kaul, Associate Director of IT Architecture, hat das durch generische KI erweiterte System Merck dabei geholfen, „die Grundursachen von Ausschuss zu verstehen, Prozesse zu optimieren und die Gesamtzahl falscher Ausschussware über verschiedene Produktlinien hinweg um mehr als 50 % zu reduzieren.“","#Drug discovery is also being transformed by gen AI. Absci, a drug-development company, is now able to create and validate therapeutic de novo antibodies with a computer and zero-shot generative AI—in which a machine-learning model recognizes and classifies new concepts without having any labeled examples. In other words the AI designs antibodies that will bind to specific targets without using any training data on antibodies known to bind those targets. Creating them via AI instead of through trial and error could reduce the time it takes to get new biologics into the clinic from as much as six years down to 18 months, while increasing their probability of success. Waste, as kaizen has taught us, is not only a matter of materials but also a matter of time and effort.":"Auch die Arzneimittelforschung wird durch die KI der Generation verändert. Das Arzneimittelentwicklungsunternehmen Absci ist nun in der Lage, therapeutische Antikörper neu zu entwickeln und zu validieren, und zwar mithilfe eines Computers und einer generativen Zero-Shot-KI – bei der ein maschinelles Lernmodell neue Konzepte erkennt und klassifiziert, ohne dass es dafür gekennzeichnete Beispiele gibt. Mit anderen Worten: Die KI entwickelt Antikörper, die sich an bestimmte Ziele binden, ohne Trainingsdaten von Antikörpern zu verwenden, von denen bekannt ist, dass sie diese Ziele binden. Die Entwicklung mithilfe der KI statt durch Versuch und Irrtum könnte die Zeit, die es braucht, um neue Biologika in die Klinik zu bringen, von bis zu sechs Jahren auf 18 Monate verkürzen und gleichzeitig ihre Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen. Abfall ist, wie wir Kaizen gelernt haben, nicht nur eine Frage der Materialien, sondern auch eine Frage von Zeit und Aufwand.","#Augmenting Creative Processes":"Kreative Prozesse erweitern","#Several leading consumer-products companies are harnessing cutting-edge AI and digital technologies to catalyze the human creativity that drives growth in the sector. At Colgate-Palmolive, employees are now using gen AI to speed up the process of devising new product formulations. Nestlé, Campbell's, and PepsiCo are reportedly using a gen AI platform that helps employees validate new product ideas and do market research. Coca-Cola is experimenting with a platform that combines the language capabilities of GPT-4 with DALL-E's ability to produce images based on text queries. The platform allows digital artists to incorporate distinctive branded elements from the company's vast archives, giving them a canvas on which they can create original artwork that will be used in billboard advertising.":"Mehrere führende Konsumgüterunternehmen nutzen modernste KI und digitale Technologien, um die menschliche Kreativität zu fördern, die das Wachstum in der Branche vorantreibt. Bei Colgate-Palmolive nutzen Mitarbeiter jetzt KI der Generation, um den Prozess der Entwicklung neuer Produktformulierungen zu beschleunigen. Nestlé, Campbell's und PepsiCo verwenden Berichten zufolge eine KI-Plattform der Generation, die Mitarbeitern hilft, neue Produktideen zu validieren und Marktforschung zu betreiben. Coca-Cola experimentiert mit einer Plattform, die die Sprachfähigkeiten von GPT-4 mit der Fähigkeit von DALL-E kombiniert, Bilder auf der Grundlage von Textabfragen zu erstellen. Die Plattform ermöglicht es digitalen Künstlern, unverwechselbare Markenelemente aus den riesigen Archiven des Unternehmens einzubinden und bietet ihnen eine Leinwand, auf der sie Originalkunstwerke erstellen können, die in der Plakatwerbung verwendet werden.","#Product and component design has long been a mix of art and science—combining the experience and sensibilities of a designer with the rigor of prototyping and testing. Across industries, gen AI is accelerating and transforming numerous elements of the process: creating 3D models of new ideas, suggesting modifications to designs, recommending the materials to be used, optimizing costs, rapidly creating digital prototypes, and identifying which ideas are most promising.":"Produkt- und Komponentendesign ist seit langem eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft – eine Kombination aus der Erfahrung und Sensibilität eines Designers mit der Genauigkeit von Prototyping und Tests. Branchenübergreifend beschleunigt und verändert die KI zahlreiche Elemente des Prozesses: Erstellung von 3D-Modellen neuer Ideen, Vorschlag von Designänderungen, Empfehlung der zu verwendenden Materialien, Kostenoptimierung, schnelle Erstellung digitaler Prototypen und Identifizierung der vielversprechendsten Ideen.","#To what extent can such tools empower employees to improve creative processes? Consider the case of a single research engineer at NASA. Using commercially available AI software, Ryan McClelland reinvented the design process for specialized one-off parts at NASA's Goddard Space Flight Center, in Greenbelt, Maryland. Few organizations make more one-of-a-kind components to more-exacting standards than the space agency. These components can be critical in everything from astrophysics balloon observatories to atmosphere scanners, planetary instruments, space weather monitors, space telescopes, and even the Mars Sample Return mission.":"Inwieweit können solche Tools Mitarbeiter dabei unterstützen, kreative Prozesse zu verbessern? Betrachten wir den Fall eines einzelnen Forschungsingenieurs bei der NASA. Mithilfe handelsüblicher KI-Software erfand Ryan McClelland den Designprozess für spezielle Einzelteile im Goddard Space Flight Center der NASA in Greenbelt, Maryland, neu. Kaum ein Unternehmen fertigt mehr Einzelteile nach strengeren Standards als die Raumfahrtbehörde. Diese Komponenten können in allen Bereichen von entscheidender Bedeutung sein, von astrophysikalischen Ballonobservatorien über Atmosphärenscanner, Planeteninstrumente, Weltraumwettermonitore, Weltraumteleskope bis hin zur Mars Sample Return-Mission.","#In McClelland's new process a computer-assisted-design specialist starts with a mission's requirements and draws in the surfaces where the part will connect to an instrument or a spacecraft—as well any bolts and fittings for other hardware and electronics. The designer might also have to block out a path for a laser beam or an optical sensor. \"The algorithms do need a human eye. Human intuition knows what looks right,\" McClelland notes. \"Left to itself the algorithm can sometimes make structures too thin.\" Under the supervision of expert human engineers, the AI then produces complex structure designs in as little as an hour or two. In traditional mechanical design, coming up with a design and analyzing it might take a week, followed by more iterations until an expert assesses the design for manufacturability. So it can take months of work to arrive at a solution. The structures designed with AI may look a little weird, but they are two-thirds lighter and 10 times less subject to stress than components created by the traditional design process.":"Bei McClellands neuem Verfahren beginnt ein Spezialist für computergestütztes Design mit den Anforderungen einer Mission und zeichnet die Oberflächen ein, an denen das Teil mit einem Instrument oder einem Raumfahrzeug verbunden wird – sowie alle Schrauben und Beschläge für andere Hardware und Elektronik. Der Designer muss möglicherweise auch einen Weg für einen Laserstrahl oder einen optischen Sensor abstecken. „Die Algorithmen brauchen ein menschliches Auge. Die menschliche Intuition weiß, was richtig aussieht“, bemerkt McClelland. „Wenn man den Algorithmus sich selbst überlässt, kann er Strukturen manchmal zu dünn machen.“ Unter der Aufsicht erfahrener menschlicher Ingenieure erstellt die KI dann komplexe Strukturentwürfe in nur ein oder zwei Stunden. Beim traditionellen mechanischen Design kann das Erstellen und Analysieren eines Entwurfs eine Woche dauern, gefolgt von weiteren Iterationen, bis ein Experte den Entwurf auf Herstellbarkeit prüft. Es kann also Monate dauern, bis eine Lösung gefunden ist. Die mit KI entworfenen Strukturen mögen etwas seltsam aussehen, aber sie sind zwei Drittel leichter und zehnmal weniger spannungsanfällig als Komponenten, die im traditionellen Designprozess erstellt wurden.","#Animating Physical Operations":"Animation physischer Vorgänge","#Gen AI is also transforming the ways humans interact with complex physical systems, from robots to the human body to organizations like hospitals.":"Die künstliche Intelligenz verändert auch die Art und Weise, wie Menschen mit komplexen physischen Systemen interagieren, von Robotern über den menschlichen Körper bis hin zu Organisationen wie Krankenhäusern.","#Stuttgart-based Sereact, a provider of AI-based software that automates warehouse operations, has pioneered the first commercially available solution that uses the transformer technology underlying ChatGPT to enable robots to understand natural language. The robots, trained on billions of simulated images, perform \"pick and pack\" tasks, which typically account for 55% of warehouse costs. Called PickGPT, the technology allows human operators to simply type text commands into a chat interface; users with no technical expertise can direct and debug the system. Ralf Gulde, the CEO, calls it \"the world's most accessible way of interacting with robots.\"":"Das in Stuttgart ansässige Unternehmen Sereact, ein Anbieter von KI-basierter Software zur Automatisierung von Lagervorgängen, hat die erste kommerziell erhältliche Lösung entwickelt, die die Transformer-Technologie von ChatGPT nutzt, um Robotern das Verstehen natürlicher Sprache zu ermöglichen. Die Roboter, die anhand von Milliarden simulierter Bilder trainiert wurden, führen „Pick-and-Pack“-Aufgaben aus, die normalerweise 55 % der Lagerkosten ausmachen. Die Technologie namens PickGPT ermöglicht es menschlichen Bedienern, einfach Textbefehle in eine Chat-Oberfläche einzugeben; Benutzer ohne technisches Fachwissen können das System steuern und debuggen. Ralf Gulde, der CEO, nennt es „die weltweit zugänglichste Art der Interaktion mit Robotern“.","#What's next? The convergence of gen AI and digital twins, already underway, provides a glimpse of a future in which continuous process improvement becomes even more democratic. Digital twins are used to model complex systems—such as jet engines, wind turbines, factories, and human hearts—and simulate their functioning with an accuracy that allows users to remotely create solutions to any problems that arise (and often before problems arise). Digital twins can be used to make production processes more efficient, improve quality, increase operational performance, and create more-robust and -resilient supply chains.":"Was kommt als Nächstes? Die bereits im Gang befindliche Konvergenz von KI und digitalen Zwillingen bietet einen Blick in eine Zukunft, in der kontinuierliche Prozessverbesserung noch demokratischer wird. Digitale Zwillinge werden verwendet, um komplexe Systeme – wie Düsentriebwerke, Windturbinen, Fabriken und menschliche Herzen – zu modellieren und ihre Funktionsweise mit einer Genauigkeit zu simulieren, die es Benutzern ermöglicht, aus der Ferne Lösungen für alle auftretenden Probleme zu entwickeln (und oft sogar bevor Probleme auftreten). Digitale Zwillinge können verwendet werden, um Produktionsprozesse effizienter zu gestalten, die Qualität zu verbessern, die Betriebsleistung zu steigern und robustere und widerstandsfähigere Lieferketten zu schaffen.","#Consider how twins are used in healthcare. Some 90% of the world's top drug and healthcare laboratories already employ them in areas like preclinical drug development. Atlas Meditech has built a platform that lets surgeons practice on a virtual brain that matches the patient's brain in size, shape, and lesion position. Digital twins of hospitals are used to make day-to-day decisions about staffing, operations, and bed management. A hospital can also use its twin to stress-test the organization against future scenarios like an earthquake with mass casualties. Researchers foresee the day when digital twins will be used to deliver precision medicine, diagnose diseases, and predict health and disease outcomes.":"Man denke nur daran, wie Zwillinge im Gesundheitswesen eingesetzt werden. Etwa 90 % der weltweit führenden Pharma- und Gesundheitslabore setzen sie bereits in Bereichen wie der präklinischen Arzneimittelentwicklung ein. Atlas Meditech hat eine Plattform entwickelt, mit der Chirurgen an einem virtuellen Gehirn üben können, das dem Gehirn des Patienten in Größe, Form und Läsionsposition entspricht. Digitale Zwillinge von Krankenhäusern werden verwendet, um alltägliche Entscheidungen über Personal, Operationen und Bettenmanagement zu treffen. Ein Krankenhaus kann seinen Zwilling auch verwenden, um die Organisation einem Stresstest für zukünftige Szenarien wie ein Erdbeben mit Massenopfern zu unterziehen. Forscher sehen den Tag voraus, an dem digitale Zwillinge verwendet werden, um Präzisionsmedizin zu leisten, Krankheiten zu diagnostizieren und Gesundheits- und Krankheitsergebnisse vorherzusagen.","#With gen AI now poised to expand the capabilities of digital twins, including by adding natural-language interfaces, we imagine that many more healthcare workers will have the tools to adapt processes and almost instantly respond to new needs, a giant step forward for continuous improvement.":"Da die künstliche Intelligenz nun bereit ist, die Fähigkeiten digitaler Zwillinge zu erweitern, unter anderem durch die Hinzufügung natürlichsprachlicher Schnittstellen, können wir davon ausgehen, dass deutlich mehr Mitarbeiter im Gesundheitswesen über die Werkzeuge verfügen werden, um Prozesse anzupassen und nahezu augenblicklich auf neue Bedürfnisse zu reagieren. Dies wäre ein riesiger Fortschritt für die kontinuierliche Verbesserung.","#Autonomous Agents":"Autonome Agenten","#The new AI agents take kaizen to a new level, not only offering advice but making decisions, taking action, and improving processes on their own. They range from simple chatbots to self-driving cars to robotic systems that can run complex workflows autonomously.":"Die neuen KI-Agenten bringen Kaizen auf eine neue Ebene: Sie bieten nicht nur Ratschläge, sondern treffen selbst Entscheidungen, ergreifen Maßnahmen und verbessern Prozesse. Das Spektrum reicht von einfachen Chatbots über selbstfahrende Autos bis hin zu Robotersystemen, die komplexe Arbeitsabläufe autonom ausführen können.","#Consider DoNotPay, a company that aims to help consumers save money by performing a range of tasks from contesting parking tickets to canceling time-share memberships. Until recently, DoNotPay simply identified opportunities for customers to save money and encouraged them to act. But then the company integrated GPT-4 and AutoGPT into its software. The first user of these new features was DoNotPay's CEO. He gave the agent access to his financial accounts and prompted it with a concise yet complex command: Find me money. The agent discovered $81 in unnecessary subscriptions and an unusual $37 in-flight Wi-Fi fee. Then it offered to automatically cancel the subscriptions, drafted a letter to contest the Wi-Fi charges, and checked in with the CEO for review. As icing on the cake, it even drafted and sent emails that negotiated a 20% reduction in the CEO's cable and internet bill.":"Nehmen wir zum Beispiel DoNotPay, ein Unternehmen, das Verbrauchern beim Geldsparen helfen will, indem es eine Reihe von Aufgaben übernimmt, vom Anfechten von Strafzetteln bis zur Kündigung von Timesharing-Mitgliedschaften. Bis vor Kurzem hat DoNotPay seinen Kunden lediglich Möglichkeiten zum Geldsparen aufgezeigt und sie dazu ermutigt, zu handeln. Doch dann hat das Unternehmen GPT-4 und AutoGPT in seine Software integriert. Der erste Nutzer dieser neuen Funktionen war der CEO von DoNotPay. Er gewährte dem Agenten Zugriff auf seine Finanzkonten und gab ihm einen knappen, aber komplexen Befehl: „Finde mir Geld.“ Der Agent entdeckte unnötige Abonnements im Wert von 81 Dollar und eine ungewöhnliche WLAN-Gebühr von 37 Dollar während des Flugs. Dann bot der Agent an, die Abonnements automatisch zu kündigen, verfasste einen Brief, um die WLAN-Gebühren anzufechten, und sprach mit dem CEO zur Überprüfung. Als Sahnehäubchen verfasste und verschickte der Agent sogar E-Mails, in denen eine 20-prozentige Reduzierung der Kabel- und Internetrechnung des CEO ausgehandelt wurde.","#Traditional software is driven by precise, rule-based instructions and programmed to produce predictable outcomes. That significantly limits its ability to act autonomously. It lacks the capacity for humanlike reasoning; decisions are hard-coded and don't incorporate the nuanced judgment and flexibility characteristic of human thought. In contrast, AI agents built on top of pretrained large language models are more dynamic and adaptable because of their ability to understand language and prompts. Agents built on multimodal foundation models have even more capability because they can generalize and understand, operate across, and combine many types of information simultaneously—text, code, audio, image, and video.":"Herkömmliche Software wird von präzisen, regelbasierten Anweisungen gesteuert und so programmiert, dass sie vorhersehbare Ergebnisse liefert. Das schränkt ihre Fähigkeit, autonom zu handeln, erheblich ein. Ihr fehlt die Fähigkeit zum menschlichen Denken; Entscheidungen sind fest codiert und beinhalten nicht das differenzierte Urteilsvermögen und die Flexibilität, die für das menschliche Denken charakteristisch sind. Im Gegensatz dazu sind KI-Agenten, die auf vorab trainierten großen Sprachmodellen basieren, dynamischer und anpassungsfähiger, da sie Sprache und Eingabeaufforderungen verstehen können. Agenten, die auf multimodalen Basismodellen basieren, haben sogar noch mehr Fähigkeiten, da sie viele Arten von Informationen gleichzeitig verallgemeinern und verstehen, verarbeiten und kombinieren können – Text, Code, Audio, Bild und Video.","#Autonomous agents exhibit three other similarities to human workers in kaizen-oriented settings:":"Autonome Agenten weisen in Kaizen-orientierten Umgebungen drei weitere Ähnlichkeiten mit menschlichen Arbeitern auf:","#Goal-oriented behavior. People set the goals, but AI agents act independently to achieve them, adapting their strategies when necessary. To do so, an agent can work across other software platforms at a company and interact with other organizations' software and language models to execute tasks.":"Zielorientiertes Verhalten. Menschen setzen die Ziele, aber KI-Agenten handeln unabhängig, um sie zu erreichen, und passen ihre Strategien bei Bedarf an. Dazu kann ein Agent auf anderen Softwareplattformen eines Unternehmens arbeiten und mit der Software und den Sprachmodellen anderer Organisationen interagieren, um Aufgaben auszuführen.","#Logical reasoning and planning. AI agents perceive and analyze their environments. They can break complex tasks down into their component parts and use reason to figure out the best way to achieve their goals.":"Logisches Denken und Planen. KI-Agenten nehmen ihre Umgebung wahr und analysieren sie. Sie können komplexe Aufgaben in ihre Einzelteile zerlegen und mithilfe des Verstandes den besten Weg finden, ihre Ziele zu erreichen.","#Long-term memory and reflection. AI agents draw on past interactions to better understand intention and context. They learn from their experience to get better at their jobs.":"Langzeitgedächtnis und Reflexion. KI-Agenten greifen auf vergangene Interaktionen zurück, um Absicht und Kontext besser zu verstehen. Sie lernen aus ihren Erfahrungen, um ihre Arbeit besser zu erledigen.","#Across industries, many companies are now deploying AI assistants or agents with varying degrees of autonomy. Walmart uses them to help manage inventory. At Marriott International, they optimize booking processes. At Nestlé, they improve supply chain processes. ADT is building an agent that will help its millions of customers select, order, and set up their home security systems. Toyota is developing robot agents that could act as caregivers for elderly people or operate autonomously and smoothly in production processes on the factory floor. JPMorgan Chase is developing autonomous agents that will perform complex multistep tasks in the near future.":"Branchenübergreifend setzen viele Unternehmen mittlerweile KI-Assistenten oder -Agenten mit unterschiedlichem Grad an Autonomie ein. Walmart nutzt sie zur Lagerverwaltung. Bei Marriott International optimieren sie Buchungsprozesse. Bei Nestlé verbessern sie die Prozesse in der Lieferkette. ADT entwickelt einen Agenten, der seinen Millionen Kunden bei der Auswahl, Bestellung und Einrichtung ihrer Heimsicherheitssysteme helfen wird. Toyota entwickelt Roboteragenten, die als Pfleger für ältere Menschen fungieren oder autonom und reibungslos in Produktionsabläufen in der Fabrikhalle agieren könnten. JPMorgan Chase entwickelt autonome Agenten, die in naher Zukunft komplexe Aufgaben mit mehreren Schritten ausführen werden.","#Meanwhile, technology companies, from tech giants to smaller firms and startups, are offering platforms and tools for creating autonomous agents and systems. Microsoft's AutoGen is an open-source programming framework for building such agents and coordinating them to perform tasks. It enables agents that can converse with other agents and can help create both autonomous and human-in-the-loop workflows. Meta's React is a free, open-source JavaScript library for building user interfaces, including with autonomous agents. Amazon Web Services recently introduced Amazon Q, which helps users set up semiautonomous AI agents that perform various tasks, including writing and debugging code. Google's Vertex AI Agent Builder and Semantic Kernel open-source development kit also help you easily build AI agents and integrate the latest AI models into your code base. OpenAI's Assistants API allows users to create agents within their own applications. The San Francisco-based startup LangChain offers an open-source framework for building applications based on large language models. LlamaIndex helps users build context-augmented gen AI applications, including autonomous agents and workflows. GenWorlds provides a platform for creating environments where AI agents interact with one another to execute complex tasks. MemGPT enables agent chatbots that can learn about you and modify their own personalities over time.":"Mittlerweile bieten Technologieunternehmen, von Tech-Giganten bis hin zu kleineren Firmen und Startups, Plattformen und Tools zum Erstellen autonomer Agenten und Systeme an. Microsofts AutoGen ist ein Open-Source-Programmierframework zum Erstellen solcher Agenten und zum Koordinieren ihrer Aufgabenerledigung. Es ermöglicht Agenten, die mit anderen Agenten kommunizieren können, und kann dabei helfen, sowohl autonome als auch Human-in-the-Loop-Workflows zu erstellen. Metas React ist eine kostenlose, Open-Source-JavaScript-Bibliothek zum Erstellen von Benutzeroberflächen, auch mit autonomen Agenten. Amazon Web Services hat kürzlich Amazon Q eingeführt, das Benutzern hilft, halbautonome KI-Agenten einzurichten, die verschiedene Aufgaben ausführen, darunter das Schreiben und Debuggen von Code. Googles Vertex AI Agent Builder und das Open-Source-Entwicklungskit Semantic Kernel helfen Ihnen ebenfalls dabei, KI-Agenten einfach zu erstellen und die neuesten KI-Modelle in Ihre Codebasis zu integrieren. Die Assistants API von OpenAI ermöglicht es Benutzern, Agenten innerhalb ihrer eigenen Anwendungen zu erstellen. Das in San Francisco ansässige Startup LangChain bietet ein Open-Source-Framework zum Erstellen von Anwendungen auf der Grundlage großer Sprachmodelle. LlamaIndex hilft Benutzern beim Erstellen kontexterweiterter KI-Anwendungen, einschließlich autonomer Agenten und Workflows. GenWorlds bietet eine Plattform zum Erstellen von Umgebungen, in denen KI-Agenten miteinander interagieren, um komplexe Aufgaben auszuführen. MemGPT ermöglicht Agent-Chatbots, die etwas über Sie lernen und ihre eigene Persönlichkeit im Laufe der Zeit ändern können.","#Tech companies are also including autonomous agents in their product offerings. Salesforce, for instance, sells Agentforce, a completely autonomous AI agent that can understand the full context of customer messages and independently resolve a broad range of service issues without using preprogrammed scenarios the way traditional chatbots do. (Most chatbots can handle only specific queries that have been explicitly programmed into their system.)":"Technologieunternehmen bieten in ihren Produktangeboten auch autonome Agenten an. Salesforce beispielsweise verkauft Agentforce, einen vollständig autonomen KI-Agenten, der den gesamten Kontext von Kundennachrichten verstehen und eine breite Palette von Serviceproblemen selbstständig lösen kann, ohne wie herkömmliche Chatbots auf vorprogrammierte Szenarien zurückgreifen zu müssen. (Die meisten Chatbots können nur bestimmte Anfragen bearbeiten, die explizit in ihr System programmiert wurden.)","#Ecosystems of Autonomous Agents":"Ökosysteme autonomer Agenten","#Completing some tasks requires more than a single agent. In those cases companies may custom-build a system of agents wherein each one is expert in a specific task. Take the mortgage-underwriting process. When a human underwriter provides the instruction \"Review this loan application based on our company's lending policies,\" one agent might extract relevant information from the application. Another agent might act as a librarian of bank policies, making them available to agents that compare the application against them. Yet another agent might generate a final report, recommending a course of action to the underwriter considering the loan. A \"connector\" agent might oversee and orchestrate the activity of all these agents.":"Für die Erledigung einiger Aufgaben ist mehr als ein einziger Agent erforderlich. In diesen Fällen können Unternehmen ein System von Agenten nach Maß aufbauen, von denen jeder Experte für eine bestimmte Aufgabe ist. Nehmen wir beispielsweise den Prozess der Hypothekenüberprüfung. Wenn ein menschlicher Underwriter die Anweisung gibt: „Überprüfen Sie diesen Kreditantrag auf der Grundlage der Kreditrichtlinien unseres Unternehmens“, kann ein Agent relevante Informationen aus dem Antrag extrahieren. Ein anderer Agent kann als Bibliothekar der Bankrichtlinien fungieren und sie Agenten zur Verfügung stellen, die den Antrag mit ihnen vergleichen. Ein weiterer Agent kann einen Abschlussbericht erstellen und dem Underwriter, der den Kredit prüft, eine Vorgehensweise empfehlen. Ein „Verbindungsagent“ kann die Aktivitäten all dieser Agenten überwachen und orchestrieren.","#Combining multiple agents and allowing them to communicate and collaborate with one another is critical to the development of AI systems that can autonomously manage end-to-end processes. Such solutions could transform entire functions like supply chain management, production, and marketing. At first glance, this might seem to be about achieving automation on a huge scale (and more fuel for sci-fi fantasists fearing world domination by AI). But the real story here is the opportunity for continuous improvement in the tradition of kaizen.":"Die Kombination mehrerer Agenten und die Möglichkeit, dass sie miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten, ist für die Entwicklung von KI-Systemen, die End-to-End-Prozesse autonom verwalten können, von entscheidender Bedeutung. Solche Lösungen könnten ganze Funktionen wie Lieferkettenmanagement, Produktion und Marketing verändern. Auf den ersten Blick scheint es hier um Automatisierung im großen Maßstab zu gehen (und um weiteren Stoff für Science-Fiction-Fantastiker, die eine Weltherrschaft der KI befürchten). Doch die wahre Geschichte hier ist die Chance zur kontinuierlichen Verbesserung in der Tradition des Kaizen.","#Consider an experiment conducted by researchers from Google and Stanford in 2023. They created 25 digital human avatars, each endowed with a distinctive personality and a back story, and set them loose in a simulated online world. As the avatars interacted and went about their daily \"lives,\" they created a credible facsimile of human behavior. They made decisions based on their memory and past experiences, without real human intervention. The ability to rely on memory and to reflect on experiences and interactions like this is what enables agents to learn from one another and create ecosystems that continuously improve processes.":"Betrachten wir ein Experiment, das Forscher von Google und Stanford im Jahr 2023 durchgeführt haben. Sie erstellten 25 digitale menschliche Avatare, von denen jeder eine unverwechselbare Persönlichkeit und eine Hintergrundgeschichte hatte, und ließen sie in einer simulierten Online-Welt los. Während die Avatare miteinander interagierten und ihrem täglichen „Leben“ nachgingen, schufen sie ein glaubwürdiges Abbild menschlichen Verhaltens. Sie trafen Entscheidungen auf der Grundlage ihres Gedächtnisses und vergangener Erfahrungen, ohne echtes menschliches Eingreifen. Die Fähigkeit, sich auf das Gedächtnis zu verlassen und über Erfahrungen und Interaktionen wie diese nachzudenken, ermöglicht es Agenten, voneinander zu lernen und Ökosysteme zu schaffen, die Prozesse kontinuierlich verbessern.","#In another recent experiment, researchers at Stanford demonstrated that human-agent collaboration is a far more promising approach to automating complex workflows than robotic process automation (RPA), the most widely used technology. RPA is essentially a bot, hard-coded to perform a set of actions according to predefined rules. Lacking generalized reasoning and planning abilities, bots are easily tripped up by the variations and exceptions that inevitably crop up in complex processes. They're also expensive to set up and hard to maintain in the face of changing conditions.":"In einem anderen aktuellen Experiment haben Forscher in Stanford gezeigt, dass die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Agent ein weitaus vielversprechenderer Ansatz zur Automatisierung komplexer Arbeitsabläufe ist als die am weitesten verbreitete Technologie, die Robotic Process Automation (RPA). RPA ist im Wesentlichen ein Bot, der fest programmiert ist, um eine Reihe von Aktionen nach vordefinierten Regeln auszuführen. Da Bots über keine allgemeinen Denk- und Planungsfähigkeiten verfügen, geraten sie leicht ins Stolpern, wenn sie an Variationen und Ausnahmen denken, die in komplexen Prozessen unvermeidlich sind. Außerdem sind sie teuer in der Einrichtung und angesichts sich ändernder Bedingungen schwer zu warten.","#The first workflow the researchers experimented with was revenue cycle management at a hospital. Most hospitals have departments that handle timely payment collection, patient insurance verification, prior authorization, and claims processing. A second experiment involved invoice processing at a large B2B enterprise, which was similarly complex, given the many contracts with widely varying conditions that the company dealt with. Most of the work in the two processes was still manual, despite attempts to automate it.":"Der erste Arbeitsablauf, mit dem die Forscher experimentierten, war das Umsatzzyklusmanagement in einem Krankenhaus. Die meisten Krankenhäuser haben Abteilungen, die sich um die rechtzeitige Zahlungseinziehung, die Überprüfung der Patientenversicherung, die vorherige Genehmigung und die Bearbeitung von Ansprüchen kümmern. Ein zweites Experiment betraf die Rechnungsverarbeitung in einem großen B2B-Unternehmen, die angesichts der vielen Verträge mit sehr unterschiedlichen Bedingungen, mit denen das Unternehmen zu tun hatte, ähnlich komplex war. Der Großteil der Arbeit in den beiden Prozessen wurde trotz der Versuche, sie zu automatisieren, immer noch manuell ausgeführt.","#To overcome the limitations of RPA, the researchers employed a multimodal foundation model that learned from humans by watching video demonstrations and reading documents, greatly reducing set-up costs. The model, which encompassed a variety of agents executing different tasks, identified every step of each workflow with 93% accuracy. It leveraged its reasoning and visual-comprehension abilities to formulate plans of action, monitored itself and corrected errors, and successfully identified the completion of a workflow with 90% precision and 84% recall. Those results suggest that the model could automate entirely new categories of workflows, such as those that contain hard-to-describe steps, require complex decision-making, or are knowledge-intensive.":"Um die Einschränkungen von RPA zu überwinden, verwendeten die Forscher ein multimodales Basismodell, das von Menschen lernte, indem es sich Videodemonstrationen ansah und Dokumente las, wodurch die Einrichtungskosten erheblich gesenkt wurden. Das Modell, das eine Vielzahl von Agenten umfasste, die unterschiedliche Aufgaben ausführten, identifizierte jeden Schritt jedes Workflows mit einer Genauigkeit von 93 %. Es nutzte seine Fähigkeiten zum logischen Denken und visuellen Verständnis, um Aktionspläne zu formulieren, überwachte sich selbst und korrigierte Fehler und identifizierte erfolgreich den Abschluss eines Workflows mit 90 % Genauigkeit und 84 % Rückruf. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass das Modell völlig neue Kategorien von Workflows automatisieren könnte, beispielsweise solche, die schwer zu beschreibende Schritte enthalten, komplexe Entscheidungen erfordern oder wissensintensiv sind.","#As it executes a workflow, the researchers' model observes the effects of its actions and can compile a database of skills that can be transferred to other workflows. Though the goal was to achieve minimal human intervention, the researchers found that human integration into processes was critical: Humans were needed to ensure alignment with overall objectives, optimize models for interactions with people, and provide training and feedback to the agents.":"Während der Ausführung eines Workflows beobachtet das Modell der Forscher die Auswirkungen seiner Aktionen und kann eine Datenbank mit Fähigkeiten zusammenstellen, die auf andere Workflows übertragen werden können. Obwohl das Ziel darin bestand, den menschlichen Eingriff auf ein Minimum zu reduzieren, stellten die Forscher fest, dass die Integration des Menschen in die Prozesse von entscheidender Bedeutung ist: Menschen wurden benötigt, um die Ausrichtung auf die Gesamtziele sicherzustellen, Modelle für die Interaktion mit Menschen zu optimieren und den Agenten Schulungen und Feedback zu geben.","#<strong ljsid-0=\"\">AS THE STANFORD </strong>research illustrates, though AI agents act on our behalf and in concert with one another, that doesn't mean that humans are out of the loop. Success with artificial intelligence will depend as much on people as it does on technology. While employees optimize agent models for human interaction, the agents will make decisions and operate with a greater degree of autonomy. Agents will constantly improve as they gain experience, and the humans overseeing the process will continually refine their design and performance. When both employees and AI agents are empowered, continuous improvements will be generated on both sides of the human-machine equation.":"<strong ljsid-0=\"\">WIE DIE STANFORD-</strong> Forschung zeigt, handeln KI-Agenten zwar in unserem Namen und in Abstimmung miteinander, aber das bedeutet nicht, dass Menschen außen vor bleiben. Der Erfolg künstlicher Intelligenz wird ebenso sehr von Menschen wie von Technologie abhängen. Während Mitarbeiter Agentenmodelle für die menschliche Interaktion optimieren, werden die Agenten Entscheidungen treffen und mit einem höheren Grad an Autonomie agieren. Agenten werden sich mit zunehmender Erfahrung ständig verbessern, und die Menschen, die den Prozess überwachen, werden ihr Design und ihre Leistung kontinuierlich verfeinern. Wenn sowohl Mitarbeiter als auch KI-Agenten befähigt werden, werden auf beiden Seiten der Mensch-Maschine-Gleichung kontinuierliche Verbesserungen erzielt.","#Even in the face of increasing machine autonomy, processes remain human-centered. In the coming age of autonomous agents, that will be one of the keys to kaizen.":"Auch wenn die Maschinen zunehmend autonomer werden, stehen die Prozesse weiterhin im Mittelpunkt des menschlichen Handelns. Im kommenden Zeitalter autonomer Agenten wird dies einer der Schlüssel zu Kaizen sein.","#The Secret to Successful AI-Driven Process Redesign":"Das Geheimnis einer erfolgreichen KI-gesteuerten Prozessneugestaltung","#Strong Leaders Put Business Transformation in the Hands of All Employees.":"Starke Führungskräfte legen die Geschäftstransformation in die Hände aller Mitarbeiter.","#Employee empowerment has long been a key principle of continuous improvement programs. Now that natural-language interfaces have made gen AI accessible to nontechnical employees, people throughout organizations are initiating both large and small process changes. Rather than displacing workers, gen AI is putting them in the center of machine-assisted processes that are transforming creative work, scientific discovery, physical operations, and manufacturing. You can think of this as kaizen 2.0—a movement in which employees, with the help of the latest technology, truly drive business transformation.":"Die Ermächtigung der Mitarbeiter ist seit langem ein Schlüsselprinzip kontinuierlicher Verbesserungsprogramme. Jetzt, da natürliche Sprachschnittstellen die KI auch für nichttechnische Mitarbeiter zugänglich gemacht haben, initiieren Menschen in allen Unternehmen sowohl große als auch kleine Prozessänderungen. Anstatt Mitarbeiter zu verdrängen, stellt die KI sie in den Mittelpunkt maschinengestützter Prozesse, die kreative Arbeit, wissenschaftliche Entdeckungen, physische Abläufe und die Fertigung verändern. Man kann sich das als Kaizen 2.0 vorstellen – eine Bewegung, bei der Mitarbeiter mithilfe der neuesten Technologie die Geschäftstransformation wirklich vorantreiben.","#Busyness has become the new normal. Work is now a constant hustle, with people in virtually every workplace racing from meetings to calls to strategy sessions. Time sets their pace: Deadlines loom, and demands pour in. Often, this steady, speedy pace pours over into nonwork time, forcing many to flit from one obligation to another. If this is your reality, you may crave time to rest, relax, and reconnect with yourself and the world around you. But before you try carving out this time through a new wave of productivity and efficiency hacks, consider an alternative: simply slowing down.\nIn Saving Time, Jenny Odell explores how people have become obsessed with maximizing their time and squeezing every drop of productivity from their days. The New York Times best-selling author of How to Do Nothing calls for a more sustainable practice, one in which you break free from the capitalistic pressures of pace and follow your natural rhythm.":"Geschäftigkeit ist zur neuen Normalität geworden. Die Arbeit ist heute ein ständiges Treiben, bei dem die Menschen an praktisch jedem Arbeitsplatz von Meetings zu Telefonaten zu Strategiesitzungen hetzen. Die Zeit gibt ihr Tempo vor: Fristen rücken näher und Anforderungen strömen herein. Oft überträgt sich dieses stetige, schnelle Tempo auf die Freizeit und zwingt viele dazu, von einer Verpflichtung zur nächsten zu huschen. Wenn dies bei Ihnen der Fall ist, sehnen Sie sich vielleicht nach Zeit, um sich auszuruhen, zu entspannen und sich wieder mit sich selbst und der Welt um Sie herum zu verbinden. Aber bevor Sie versuchen, sich diese Zeit durch eine neue Welle von Produktivitäts- und Effizienz-Hacks freizuschaufeln, sollten Sie eine Alternative in Betracht ziehen: einfach langsamer zu machen.\nIn „Saving Time“ untersucht Jenny Odell, wie Menschen davon besessen sind, ihre Zeit optimal zu nutzen und das letzte Quäntchen Produktivität aus ihrem Tag herauszuholen. Die New York Times-Bestsellerautorin von „How to Do Nothing“ ruft zu einer nachhaltigeren Vorgehensweise auf, bei der man sich vom kapitalistischen Tempodruck befreit und seinem natürlichen Rhythmus folgt.","#Why People Resist Embracing AI.":"Warum sich Menschen gegen die Einführung künstlicher Intelligenz sträuben.","#People tend to think that humans' decision-making is less of a black box than algorithms', but that belief is unfounded. Psychologists have shown that people have little insight into what other people are thinking; instead they use heuristics to interpret human behavior. In one study where people were asked to describe the process by which AI or human physicians diagnosed cancer after examining skin scans, for instance, participants realized that their grasp of the human diagnostic procedure was not as strong as they had presumed. This realization made them less biased against using medical AI.":"Menschen neigen dazu, zu glauben, dass menschliche Entscheidungen weniger eine Blackbox sind als die von Algorithmen, aber dieser Glaube ist unbegründet. Psychologen haben gezeigt, dass Menschen kaum Einblick in die Gedanken anderer Menschen haben; stattdessen verwenden sie Heuristiken, um menschliches Verhalten zu interpretieren. In einer Studie, in der Menschen beispielsweise gebeten wurden, den Prozess zu beschreiben, mit dem KI oder menschliche Ärzte nach der Untersuchung von Hautscans Krebs diagnostizierten, stellten die Teilnehmer fest, dass ihr Verständnis des menschlichen Diagnoseverfahrens nicht so gut war wie angenommen. Diese Erkenntnis machte sie weniger voreingenommen gegenüber dem Einsatz medizinischer KI.","#Explanations of how AI tools work can increase their acceptance, but not all explanations are effective. Researchers have found that people prefer explanations about why an AI tool did something (for instance, they would rather know that an autonomous car braked because there was an obstacle ahead) to simple explanations of what the AI did (for instance, that it activated the vehicle's braking system and brought the car to a halt).":"Erklärungen zur Funktionsweise von KI-Tools können deren Akzeptanz erhöhen, aber nicht alle Erklärungen sind wirksam. Forscher haben herausgefunden, dass Menschen Erklärungen darüber, warum ein KI-Tool etwas getan hat (zum Beispiel möchten sie lieber wissen, dass ein autonomes Auto gebremst hat, weil vor ihnen ein Hindernis war), einfachen Erklärungen darüber, was die KI getan hat (zum Beispiel, dass sie das Bremssystem des Fahrzeugs aktiviert und das Auto zum Stehen gebracht hat), vorziehen.","#The style of explanations plays a crucial role too. Those that use comparative reasoning—outlining why certain alternatives weren't chosen—increase trust more than explanations that don't. For instance, one study found that an explanation that described in detail why an AI system categorized a tumor as malignant instead of as benign was seen as more credible than one that simply said the tumor resembled other tumors (even if both explanations may be true). Essentially, the most convincing explanations are those that articulate the reasons behind the decision made as well as why alternatives were dismissed.":"Auch der Stil der Erklärungen spielt eine entscheidende Rolle. Erklärungen, die vergleichende Argumentation verwenden – also darlegen, warum bestimmte Alternativen nicht gewählt wurden –, erhöhen das Vertrauen stärker als Erklärungen, die dies nicht tun. Eine Studie ergab beispielsweise, dass eine Erklärung, die detailliert beschreibt, warum ein KI-System einen Tumor als bösartig statt als gutartig kategorisiert hat, als glaubwürdiger angesehen wird als eine Erklärung, die einfach besagt, dass der Tumor anderen Tumoren ähnelt (selbst wenn beide Erklärungen zutreffen können). Im Wesentlichen sind die überzeugendsten Erklärungen diejenigen, die die Gründe für die getroffene Entscheidung sowie die Gründe für die Ablehnung von Alternativen darlegen.","#Because the best-performing AI models are typically more complex and harder to explain than other models, managers may want to first introduce simpler models into their organizational processes—especially when getting buy-in from people is important. Consider how Miroglio Fashion, a large Italian retailer of women's apparel, approached automating the task of forecasting demand at its 1,000 stores—which at the time was performed by each store's local manager. The company developed two models. The first was simpler and understandable, leveraging a regression approach that broke down the inventory by basic clothing features like category, fabric, color, and price to predict which items would need to be allocated to each store. The second model was more complex and obtuse, using sophisticated image analysis to identify harder-to-describe visual features of clothing—such as shape, layering and draping, and combinations of materials—to make the same predictions. Even though the complex model outperformed the simpler one, the executive team first introduced the simpler model to ensure that employees developed confidence in AI and were motivated to use it. The company ran a 13-week pilot test with some stores, demonstrating that those locations were more successful than those without the model, before rolling out the simpler model to all stores. Only after about a year of using it did the retailer graduate to the more-sophisticated AI model.":"Da die leistungsstärksten KI-Modelle in der Regel komplexer und schwerer zu erklären sind als andere Modelle, sollten Manager zunächst einfachere Modelle in ihre organisatorischen Prozesse einführen – insbesondere, wenn es wichtig ist, die Zustimmung der Mitarbeiter zu erhalten. Denken Sie daran, wie Miroglio Fashion, ein großer italienischer Einzelhändler für Damenbekleidung, die Aufgabe der Automatisierung der Nachfrageprognose für seine 1.000 Geschäfte angegangen ist – die damals von den lokalen Managern jedes Geschäfts durchgeführt wurde. Das Unternehmen entwickelte zwei Modelle. Das erste war einfacher und verständlicher und nutzte einen Regressionsansatz, der den Bestand nach grundlegenden Kleidungsmerkmalen wie Kategorie, Stoff, Farbe und Preis aufschlüsselte, um vorherzusagen, welche Artikel jedem Geschäft zugeteilt werden müssten. Das zweite Modell war komplexer und undurchsichtiger und verwendete eine ausgefeilte Bildanalyse, um schwieriger zu beschreibende visuelle Merkmale der Kleidung – wie Form, Lagen und Drapierung sowie Materialkombinationen – zu identifizieren und dieselben Vorhersagen zu treffen. Obwohl das komplexere Modell besser abschnitt als das einfachere, führte das Führungsteam zunächst das einfachere Modell ein, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter Vertrauen in die KI entwickelten und motiviert waren, sie zu nutzen. Das Unternehmen führte einen 13-wöchigen Pilottest mit einigen Filialen durch und zeigte, dass diese Standorte erfolgreicher waren als solche ohne das Modell, bevor es das einfachere Modell in allen Filialen einführte. Erst nach etwa einem Jahr der Nutzung stieg der Einzelhändler auf das ausgefeiltere KI-Modell um.","#The complexity of an explanation relative to the task's also matters. Research has shown that if an explanation indicates that the algorithm seems too simplistic for a task—for instance, if the AI compared a scan against just one image of a tumor to diagnose cancer—users may be less likely to follow the AI's guidance. However, an explanation that suggests that the algorithm is complicated—perhaps saying that the AI compared a scan against thousands of examples of how a malignant tumor looks and how a benign tumor looks and consulted medical research to back up its assessment—does not reduce adherence. This means that you should understand users' perceptions of the task before crafting an explanation. You should also avoid suggesting that your AI is too simple for it; otherwise, it might be better to provide no explanation at all.":"Auch die Komplexität einer Erklärung im Verhältnis zur Aufgabe ist wichtig. Untersuchungen haben gezeigt, dass Benutzer den Anweisungen der KI weniger wahrscheinlich folgen, wenn eine Erklärung darauf hinweist, dass der Algorithmus für eine Aufgabe zu simpel erscheint – wenn die KI beispielsweise einen Scan mit nur einem Bild eines Tumors vergleicht, um Krebs zu diagnostizieren. Eine Erklärung, die suggeriert, dass der Algorithmus kompliziert ist – etwa wenn die KI einen Scan mit Tausenden von Beispielen verglichen hat, wie ein bösartiger und ein gutartiger Tumor aussehen, und medizinische Forschung herangezogen hat, um ihre Einschätzung zu untermauern – verringert die Einhaltung jedoch nicht. Das bedeutet, dass Sie die Wahrnehmung der Aufgabe durch die Benutzer verstehen sollten, bevor Sie eine Erklärung formulieren. Sie sollten auch vermeiden, anzudeuten, dass Ihre KI zu einfach für sie ist; andernfalls wäre es vielleicht besser, überhaupt keine Erklärung zu liefern.","#People Believe AI Is Emotionless":"Menschen glauben, KI sei emotionslos","#Though consumers tend to ascribe some human capabilities to AI tools, they don't think that machines can experience emotions and therefore are skeptical that AI can accomplish subjective tasks that seem to require emotional capabilities. That skepticism hinders the acceptance of AI systems that already can perform subjective tasks at the same skill level as humans can—such as recognizing emotions in faces and producing still images and video. For example, people are just as open to financial recommendations from AI as they are from humans, because that task is viewed as objective. However, when it comes to something like dating advice, which is seen as highly subjective, they have a clear preference for human input.":"Obwohl Verbraucher dazu neigen, KI-Tools gewisse menschliche Fähigkeiten zuzuschreiben, glauben sie nicht, dass Maschinen Emotionen empfinden können, und sind daher skeptisch, dass KI subjektive Aufgaben erledigen kann, die emotionale Fähigkeiten zu erfordern scheinen. Diese Skepsis behindert die Akzeptanz von KI-Systemen, die bereits subjektive Aufgaben auf dem gleichen Niveau wie Menschen erledigen können – wie etwa das Erkennen von Emotionen in Gesichtern und das Erstellen von Standbildern und Videos. Beispielsweise sind Menschen für Finanzempfehlungen von KI genauso offen wie für solche von Menschen, weil diese Aufgabe als objektiv angesehen wird. Wenn es jedoch um Dinge wie Dating-Ratschläge geht, die als höchst subjektiv angesehen werden, bevorzugen sie eindeutig menschliche Eingaben.","#Organizations can address this hurdle by framing tasks in objective terms—by focusing on their quantifiable and measurable aspects. For example, with AI-generated dating advice, you could highlight the benefits of relying on quantifiable outcomes from personality assessments to guide the matchmaking process. The online dating service OkCupid complements its algorithms with personality assessments and extensive user-data analysis; it also emphasizes how the algorithms filter and rank potential matches to find the person who perfectly fits a user's preferences.":"Unternehmen können diese Hürde überwinden, indem sie Aufgaben objektiv formulieren und sich auf ihre quantifizierbaren und messbaren Aspekte konzentrieren. Bei KI-generierten Dating-Ratschlägen könnten Sie beispielsweise die Vorteile hervorheben, die sich daraus ergeben, dass der Vermittlungsprozess auf quantifizierbaren Ergebnissen aus Persönlichkeitstests basiert. Der Online-Dating-Dienst OkCupid ergänzt seine Algorithmen durch Persönlichkeitstests und umfangreiche Benutzerdatenanalysen. Außerdem wird betont, wie die Algorithmen potenzielle Übereinstimmungen filtern und bewerten, um die Person zu finden, die perfekt zu den Vorlieben eines Benutzers passt.","#Organizations can also promote the adoption of AI tools by anthropomorphizing them—for instance, by giving them a gender and a human name and voice. In one study using an autonomous vehicle simulation, participants expressed greater trust and comfort when the vehicle's AI had features like a human voice and a human avatar. Another example is Amazon's Alexa, which has a female gender and some humanlike traits, including a name and a voice. These features create a familiar personality that helps users relate to AI better and feel more comfortable interacting with it.":"Unternehmen können die Einführung von KI-Tools auch fördern, indem sie diese vermenschlichen – zum Beispiel indem sie ihnen ein Geschlecht, einen menschlichen Namen und eine menschliche Stimme geben. In einer Studie mit einer Simulation eines autonomen Fahrzeugs äußerten die Teilnehmer mehr Vertrauen und fühlten sich wohler, wenn die KI des Fahrzeugs über Funktionen wie eine menschliche Stimme und einen menschlichen Avatar verfügte. Ein weiteres Beispiel ist Amazons Alexa, die ein weibliches Geschlecht und einige menschenähnliche Merkmale hat, darunter einen Namen und eine Stimme. Diese Funktionen schaffen eine vertraute Persönlichkeit, die den Benutzern hilft, eine bessere Beziehung zur KI aufzubauen und sich bei der Interaktion mit ihr wohler zu fühlen.","#Other researchers have found that individuals who have a lower tendency to anthropomorphize AI also have less trust in AI's abilities, leading them to resist using it. For instance, people who are less inclined to humanize a telemarketing chatbot tend to end calls quicker than they would with a human telemarketer.":"Andere Forscher haben herausgefunden, dass Personen, die weniger dazu neigen, KI zu vermenschlichen, auch weniger Vertrauen in die Fähigkeiten von KI haben, was dazu führt, dass sie sich weigern, sie zu nutzen. So beenden beispielsweise Personen, die weniger dazu neigen, einen Telemarketing-Chatbot zu vermenschlichen, Anrufe schneller als mit einem menschlichen Telemarketing-Mitarbeiter.","#The Five Main Obstacles—and How to Overcome Them":"Die fünf größten Hindernisse – und wie man sie überwindet","#While anthropomorphizing AI can often increase adoption, sometimes it can be counterproductive, such as in sensitive or embarrassing contexts like obtaining medicine for sexually transmitted diseases. In those situations, consumers often prefer AI without human traits because they believe it will be less judgmental.":"Während die Anthropomorphisierung von KI oft die Akzeptanz steigern kann, kann sie manchmal kontraproduktiv sein, etwa in sensiblen oder peinlichen Situationen wie der Beschaffung von Medikamenten gegen sexuell übertragbare Krankheiten. In solchen Situationen bevorzugen Verbraucher oft KI ohne menschliche Eigenschaften, weil sie glauben, dass diese weniger wertend ist.","#People Believe AI Is Too Inflexible":"Die Leute glauben, KI sei zu unflexibel","#People generally hold the view that mistakes help humans learn and grow, instead of interpreting errors as a sign of unchangeable defects. But they frequently think AI tools are rigid and not adept at adjusting and evolving—a belief that may stem from past experiences of machines as static devices that carry out limited functions.":"Im Allgemeinen sind die Menschen der Ansicht, dass Fehler den Menschen helfen, zu lernen und zu wachsen, anstatt Fehler als Zeichen unveränderlicher Mängel zu interpretieren. Allerdings denken sie häufig, dass KI-Tools starr und nicht in der Lage sind, sich anzupassen und weiterzuentwickeln – eine Überzeugung, die möglicherweise auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückzuführen ist, in denen Maschinen als statische Geräte mit begrenzten Funktionen betrachtet wurden.","#Perceptions like that can diminish trust in the technology and create concerns about its efficacy in new scenarios. Studies have indicated, however, that consumer use of AI output rises when people are told that AI has the capacity for adaptive learning. Even nominal cues that imply learning potential, such as branding AI as \"machine learning\" instead of merely an \"algorithm,\" have boosted engagement. Netflix frequently publicizes how its content recommendation algorithm continuously improves its selections as it collects more data on users' viewing habits. It reinforces that message by putting labels like \"for you\" on its recommendations and explaining that they were made \"because you watched x,\" further reassuring users that the algorithm is considering their evolving preferences.":"Solche Wahrnehmungen können das Vertrauen in die Technologie schmälern und Zweifel an ihrer Wirksamkeit in neuen Szenarien wecken. Studien haben jedoch gezeigt, dass die Nutzung von KI-Ergebnissen durch Verbraucher steigt, wenn ihnen gesagt wird, dass KI die Fähigkeit zum adaptiven Lernen hat. Sogar nominelle Hinweise, die auf Lernpotenzial schließen lassen, wie etwa die Bezeichnung von KI als „maschinelles Lernen“ statt bloß als „Algorithmus“, haben das Engagement gesteigert. Netflix macht häufig öffentlich, wie sein Algorithmus für Inhaltsempfehlungen seine Auswahl kontinuierlich verbessert, da er mehr Daten über die Sehgewohnheiten der Benutzer sammelt. Es verstärkt diese Botschaft, indem es seine Empfehlungen mit Etiketten wie „für Sie“ versieht und erklärt, dass sie gemacht wurden, „weil Sie x gesehen haben“, was den Benutzern zusätzlich versichert, dass der Algorithmus ihre sich entwickelnden Vorlieben berücksichtigt.","#People who think that AI is inflexible may believe that it will treat every person identically, rigidly applying a one-size-fits-all approach that ignores an individual's unique traits. Indeed, the more distinctive consumers perceive themselves to be, the less likely they are to use AI. In one study, for instance, the more exceptional participants thought that their own ethical characteristics were, the more resistant they were to an AI system that assessed moral qualities.":"Wer glaubt, dass KI unflexibel ist, glaubt möglicherweise, dass sie alle Menschen gleich behandelt und einen Einheitsansatz verfolgt, der die individuellen Merkmale eines Individuums ignoriert. Tatsächlich ist es umso unwahrscheinlicher, dass Verbraucher KI nutzen, je ausgeprägter sie sich selbst wahrnehmen. In einer Studie beispielsweise war der Widerstand gegen ein KI-System, das moralische Eigenschaften beurteilt, umso größer, je außergewöhnlicher die Teilnehmer ihre eigenen ethischen Merkmale einschätzten.","#At the same time, there's a delicate balance between flexibility and predictability. Even though adoption often increases when companies highlight AI's ability to learn and evolve, if users feel that the outputs of the system are too unpredictable, the intervention could backfire.":"Gleichzeitig besteht ein empfindliches Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Vorhersehbarkeit. Auch wenn die Akzeptanz häufig steigt, wenn Unternehmen die Lern- und Entwicklungsfähigkeit von KI hervorheben, kann der Eingriff nach hinten losgehen, wenn die Benutzer das Gefühl haben, dass die Ergebnisse des Systems zu unvorhersehbar sind.","#A more adaptable AI system is also riskier since it allows a greater spectrum of user interactions, some of which may not be captured in the data used to train the AI. When AI is more flexible, it increases the possibility that people will use it in inappropriate ways and that in those cases the algorithms might provide undesirable responses, creating new risks for users and companies alike.":"Ein anpassungsfähigeres KI-System ist auch riskanter, da es ein breiteres Spektrum an Benutzerinteraktionen ermöglicht, von denen einige möglicherweise nicht in den Daten erfasst werden, mit denen die KI trainiert wird. Wenn KI flexibler ist, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen sie auf unangemessene Weise verwenden und die Algorithmen in diesen Fällen unerwünschte Antworten liefern, was neue Risiken für Benutzer und Unternehmen gleichermaßen schafft.","#A study my coresearchers and I did reveals how. First we analyzed more than 20,000 human-AI conversations on five AI-based companion apps and found that about 5% of the users were discussing serious mental health crises with them. In essence they were using the apps as therapists rather than companions. Next we sent more than 1,000 crisis messages to the apps and asked trained clinical experts to classify the responses. The experts and I determined that 25% of the AI-generated responses were problematic because they increased the users' likelihood of harming themselves. Then we asked a separate group of people to consider how each app had responded to the crises. Most of them gave the apps low ratings, indicated that they would stop using the apps, and said the app companies would be liable if the users ended up hurting themselves.":"Eine Studie, die meine Kollegen und ich durchgeführt haben, zeigt, wie das geht. Zunächst analysierten wir über 20.000 Gespräche zwischen Mensch und KI auf fünf KI-basierten Begleit-Apps und fanden heraus, dass etwa 5 Prozent der Nutzer mit ihnen über schwere psychische Krisen sprachen. Im Grunde nutzten sie die Apps eher als Therapeuten denn als Begleiter. Als nächstes schickten wir über 1.000 Krisennachrichten an die Apps und baten geschulte klinische Experten, die Antworten zu klassifizieren. Die Experten und ich kamen zu dem Schluss, dass 25 Prozent der von der KI generierten Antworten problematisch waren, weil sie die Wahrscheinlichkeit erhöhten, dass sich die Nutzer selbst verletzten. Dann baten wir eine separate Gruppe von Leuten, zu überlegen, wie jede App auf die Krisen reagiert hatte. Die meisten von ihnen gaben den Apps schlechte Bewertungen, gaben an, dass sie die Apps nicht mehr nutzen würden, und sagten, die App-Unternehmen würden haftbar gemacht, wenn die Nutzer sich selbst verletzen würden.","#Therefore, AI systems must balance flexibility against predictability and safety. To do that they can incorporate user feedback and include safeguards for handling unexpected input appropriately.":"Daher müssen KI-Systeme Flexibilität, Vorhersehbarkeit und Sicherheit in Einklang bringen. Dazu können sie Benutzerfeedback einbeziehen und Sicherheitsvorkehrungen für den angemessenen Umgang mit unerwarteten Eingaben einbauen.","#People Believe AI Is Too Autonomous":"Die Leute glauben, dass KI zu autonom ist","#The success of AI depends not only on its capabilities, which are becoming more advanced each day, but on people's willingness to harness them. Unfortunately, many people view AI negatively, fearing it will cause job losses, increase the likelihood that their personal data will be misused, and even attack humanity someday. Behind this resistance are perceptions that AI is too opaque, emotionless, rigid, and independent and that interacting with humans is preferable. This article explores each one of those psychological barriers to adoption and describes interventions managers can undertake to counter them and make employees more comfortable with using AI tools.":"Der Erfolg von KI hängt nicht nur von ihren Fähigkeiten ab, die jeden Tag fortschrittlicher werden, sondern auch von der Bereitschaft der Menschen, sie zu nutzen. Leider haben viele Menschen eine negative Einstellung gegenüber KI, weil sie befürchten, dass sie Arbeitsplätze abbauen, die Wahrscheinlichkeit erhöhen könnte, dass ihre persönlichen Daten missbraucht werden und dass sie eines Tages sogar die Menschheit angreifen könnten. Hinter diesem Widerstand steht die Vorstellung, dass KI zu undurchsichtig, emotionslos, starr und unabhängig sei und dass die Interaktion mit Menschen vorzuziehen sei. Dieser Artikel untersucht jede dieser psychologischen Barrieren bei der Einführung und beschreibt Maßnahmen, die Manager ergreifen können, um ihnen entgegenzuwirken und den Mitarbeitern den Umgang mit KI-Tools zu erleichtern.","#AI tools that can perform tasks without active human input often feel threatening to people. From early on in life humans strive to manage their surroundings to achieve their goals. So they're naturally reluctant to adopt innovations that seem to reduce their control over a situation.":"KI-Tools, die Aufgaben ohne aktive menschliche Beteiligung ausführen können, wirken auf Menschen oft bedrohlich. Schon früh im Leben versuchen Menschen, ihre Umgebung zu kontrollieren, um ihre Ziele zu erreichen. Daher sind sie natürlich zurückhaltend, Innovationen anzunehmen, die ihre Kontrolle über eine Situation zu verringern scheinen.","#AI endows algorithms with a high degree of independence, allowing them to formulate strategies, take action, and keep refining their capabilities, all while adjusting to new situations without needing direct human guidance. The possibility that AI tools might completely take over tasks previously handled by humans, rather than just assist with them, stirs up deep concerns and worries. A significant majority of Americans (76%) are apprehensive about being passengers in self-driving vehicles, for instance. Similarly, people are afraid that smart home gadgets might invade their privacy by surreptitiously gathering their personal data and using it in unforeseen ways.":"KI verleiht Algorithmen ein hohes Maß an Unabhängigkeit, sodass sie Strategien entwickeln, Maßnahmen ergreifen und ihre Fähigkeiten ständig verfeinern können, während sie sich gleichzeitig an neue Situationen anpassen, ohne direkte menschliche Anleitung zu benötigen. Die Möglichkeit, dass KI-Tools Aufgaben, die zuvor von Menschen erledigt wurden, vollständig übernehmen könnten, anstatt sie nur dabei zu unterstützen, weckt tiefe Bedenken und Sorgen. Eine deutliche Mehrheit der Amerikaner (76 %) hat beispielsweise Bedenken, Passagier in selbstfahrenden Autos zu sein. Ebenso befürchten die Menschen, dass Smart-Home-Geräte ihre Privatsphäre verletzen könnten, indem sie heimlich ihre persönlichen Daten sammeln und auf unvorhergesehene Weise verwenden.","#People also resist surrendering tasks to AI because they believe their personal performance is superior to the technology's. Interestingly, in experiments with more than 1,600 nationally representative U.S. participants ranging in age from 18 to 86, I found that people chose higher levels of vehicle automation for others than they did for themselves. The reason? They believed that they were better drivers than the automated vehicles were but that other people were not.":"Menschen sträuben sich auch deshalb dagegen, Aufgaben an KI abzugeben, weil sie glauben, dass ihre persönliche Leistung der Technologie überlegen ist. Interessanterweise stellte ich in Experimenten mit mehr als 1.600 landesweit repräsentativen US-Teilnehmern im Alter von 18 bis 86 Jahren fest, dass die Menschen für andere einen höheren Grad der Fahrzeugautomatisierung wählten als für sich selbst. Der Grund? Sie glaubten, dass sie bessere Fahrer seien als die automatisierten Fahrzeuge, andere Menschen jedoch nicht.","#To increase utilization of AI systems, companies can restore consumers' sense of agency by having people provide input to the systems (thereby creating what are known as \"human-in-the-loop systems\"). Consider Nest, a smart home product that allows users to customize it, such as by manually adjusting thermostats or setting specific schedules. Its users can choose between automated learning and manual input. A sense of control can also be heightened by tweaking design elements of the product. For example, iRobot programs the Roomba vacuum to move in predictable paths rather than unpredictable ones that may make the vacuum appear \"alive.\"":"Um die Nutzung von KI-Systemen zu erhöhen, können Unternehmen das Gefühl der Selbstbestimmung der Verbraucher wiederherstellen, indem sie Menschen dazu bringen, Eingaben in die Systeme zu machen (und so sogenannte „Human-in-the-Loop-Systeme“ schaffen). Denken Sie an Nest, ein Smart-Home-Produkt, das Benutzer individuell anpassen können, etwa indem sie Thermostate manuell einstellen oder bestimmte Zeitpläne festlegen. Die Benutzer können zwischen automatischem Lernen und manueller Eingabe wählen. Das Gefühl der Kontrolle kann auch durch die Anpassung von Designelementen des Produkts verstärkt werden. So programmiert iRobot den Roomba-Staubsauger so, dass er sich auf vorhersehbaren Bahnen bewegt, anstatt auf unvorhersehbaren, die den Staubsauger „lebendig“ erscheinen lassen könnten.","#Allowing people to have too much control over AI systems can potentially diminish the quality of their output and their effectiveness, however. Fortunately, studies find that consumers need to retain only a small amount of input to feel comfortable. Marketers can thus calibrate AI systems so that there is an optimal balance between perceived human control and the systems' accuracy.":"Wenn man den Menschen jedoch zu viel Kontrolle über KI-Systeme gibt, kann dies möglicherweise die Qualität ihrer Ergebnisse und ihre Wirksamkeit beeinträchtigen. Glücklicherweise zeigen Studien, dass Verbraucher nur eine kleine Menge an Eingaben behalten müssen, um sich wohl zu fühlen. Marketingfachleute können KI-Systeme daher so kalibrieren, dass ein optimales Gleichgewicht zwischen der wahrgenommenen menschlichen Kontrolle und der Genauigkeit der Systeme besteht.","#People Would Rather Have Human Interaction":"Menschen bevorzugen menschliche Interaktion","#In one of my studies I examined whether people preferred being served by human salespeople to being served by hypothetical AI-enabled robots whose appearance and physical and mental capabilities were described as being indistinguishable from those of humans. On a range of measures, including anticipated comfort interacting with human or robot salespeople, willingness to visit stores where they worked, and anticipated level of customer service, people consistently preferred humans. This stemmed from the belief that robots didn't have humanlike awareness and lacked the capacity for understanding meaning. In addition, the more different from humans that people felt that robots were (as measured by asking them to rate their agreement with statements like \"Morally, robots will always count less than humans\"), the more strongly they exhibited this preference.":"In einer meiner Studien untersuchte ich, ob Menschen es vorziehen, von menschlichen Verkäufern bedient zu werden, statt von hypothetischen KI-gestützten Robotern, deren Aussehen und körperliche und geistige Fähigkeiten als nicht von denen von Menschen zu unterscheiden beschrieben wurden. Bei einer Reihe von Kriterien, darunter der erwartete Komfort bei der Interaktion mit menschlichen oder Roboterverkäufern, die Bereitschaft, Geschäfte zu besuchen, in denen sie arbeiteten, und das erwartete Niveau des Kundendienstes, zogen die Menschen durchweg Menschen vor. Dies rührte von der Überzeugung her, dass Roboter kein menschliches Bewusstsein hätten und nicht in der Lage seien, Bedeutungen zu verstehen. Darüber hinaus war diese Präferenz umso ausgeprägter, je mehr Menschen Roboter als Menschen empfanden (gemessen, indem sie gebeten wurden, ihre Zustimmung zu Aussagen wie „Moralisch werden Roboter immer weniger zählen als Menschen“ zu bewerten).","#Cultural context is most likely an important factor in anti-AI tendencies. In Japan, for example, the belief that even inanimate objects have souls or spirits is more widespread than in other countries, which may lead to greater acceptance of AI that highly resembles humans.":"Der kulturelle Kontext ist höchstwahrscheinlich ein wichtiger Faktor für anti-KI-Tendenzen. In Japan beispielsweise ist der Glaube, dass selbst unbelebte Objekte eine Seele oder einen Geist haben, weiter verbreitet als in anderen Ländern, was zu einer größeren Akzeptanz von KI führen könnte, die dem Menschen sehr ähnelt.","#NO MATTER HOW much money your business invests in artificial intelligence, your leadership team must consider the psychological barriers to its adoption. And with each of the five barriers I've described, you must realize that interventions meant to increase acceptance can inadvertently increase resistance to AI.":"EGAL, WIE viel Geld Ihr Unternehmen in künstliche Intelligenz investiert, Ihr Führungsteam muss die psychologischen Hürden berücksichtigen, die der Einführung dieser Technologie im Weg stehen. Und bei jeder der fünf Hürden, die ich beschrieben habe, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass Interventionen, die die Akzeptanz erhöhen sollen, unbeabsichtigt den Widerstand gegen KI erhöhen können.","#Rather than leaping straight into solution mode, tread carefully. Every AI system, use case, pilot, and full-scale deployment will encounter different barriers. It's your job as a leader to recognize them and help your customers and employees overcome them.":"Anstatt gleich in den Lösungsmodus zu springen, sollten Sie vorsichtig vorgehen. Jedes KI-System, jeder Anwendungsfall, jeder Pilot und jede groß angelegte Implementierung stößt auf unterschiedliche Hindernisse. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, diese zu erkennen und Ihren Kunden und Mitarbeitern zu helfen, sie zu überwinden.","#<strong ljsid-0=\"\">ARTIFICIAL INTELLIGENCE</strong> has created a striking paradox. Consider that in a 2023 Gartner survey, 79% of corporate strategists said that the use of AI, automation, and analytics would be critical to their success over the next two years. But only 20% of them reported using AI in their daily activities.":"<strong ljsid-0=\"\">KÜNSTLICHE INTELLIGENZ</strong> hat ein bemerkenswertes Paradoxon geschaffen. In einer Gartner-Umfrage von 2023 gaben 79 % der Unternehmensstrategen an, dass der Einsatz von KI, Automatisierung und Analytik in den nächsten zwei Jahren entscheidend für ihren Erfolg sein würde. Aber nur 20 % von ihnen gaben an, KI in ihren täglichen Aktivitäten einzusetzen.","#AI's success hinges not only on its capabilities, which are becoming more advanced every day, but on people's willingness to harness them. And as the Gartner findings suggest, AI is not getting great traction with users.":"Der Erfolg von KI hängt nicht nur von ihren Fähigkeiten ab, die jeden Tag fortschrittlicher werden, sondern auch von der Bereitschaft der Menschen, diese zu nutzen. Und wie die Ergebnisse von Gartner nahelegen, findet KI bei den Nutzern keinen großen Anklang.","#Unfortunately, most people are pessimistic about how it will shape the future. Seventy-seven percent of Americans are concerned that its adoption will cause job losses within the next 12 months, according to research by Forbes Advisor. Eighty percent think AI has increased the likelihood that their personal data will be used in malicious ways by criminals. And it gets worse: A poll conducted by YouGov found that nearly half of Americans believe that one day AI will attack humanity. With this much cynicism about AI, getting workers to willingly, eagerly, and thoroughly experiment with it is a daunting task.":"Leider sind die meisten Menschen pessimistisch, was die Zukunft der KI angeht. Einer Studie von Forbes Advisor zufolge sind 77 Prozent der Amerikaner besorgt, dass ihre Einführung innerhalb der nächsten 12 Monate zu Arbeitsplatzverlusten führen wird. 80 Prozent glauben, dass KI die Wahrscheinlichkeit erhöht hat, dass ihre persönlichen Daten von Kriminellen für böswillige Zwecke verwendet werden. Und es kommt noch schlimmer: Eine von YouGov durchgeführte Umfrage ergab, dass fast die Hälfte der Amerikaner glaubt, dass KI eines Tages die Menschheit angreifen wird. Angesichts so viel Zynismus gegenüber KI ist es eine gewaltige Aufgabe, Arbeitnehmer dazu zu bringen, freiwillig, eifrig und gründlich damit zu experimentieren.","#In conducting more than a decade of research on adoption of the technology, including in-depth qualitative interviews and experiments with some 2,500 users, I have uncovered what's driving this resistance to AI: fundamental human perceptions that AI is too opaque, emotionless, rigid, and independent, and that interacting with humans is far more preferable. Understanding those drivers is critical to designing interventions that will increase AI adoption inside organizations and among consumers generally. In this article I will delve into them in detail and explain what you can do as a manager to counter them.":"In mehr als einem Jahrzehnt Forschung zur Einführung der Technologie, darunter ausführliche qualitative Interviews und Experimente mit rund 2.500 Benutzern, habe ich herausgefunden, was diesen Widerstand gegen KI antreibt: grundlegende menschliche Wahrnehmungen, dass KI zu undurchsichtig, emotionslos, starr und unabhängig ist und dass die Interaktion mit Menschen weitaus vorzuziehen ist. Das Verständnis dieser Treiber ist entscheidend für die Entwicklung von Maßnahmen, die die Einführung von KI in Organisationen und bei Verbrauchern allgemein erhöhen. In diesem Artikel werde ich im Detail auf sie eingehen und erklären, was Sie als Manager tun können, um ihnen entgegenzuwirken.","#People Believe AI Is Too Opaque":"Die Leute glauben, KI sei zu undurchsichtig","#The machine-learning algorithms underlying many AI tools are inscrutable \"black boxes\" to users. Their impenetrability frustrates people's basic desire for knowledge and understanding, especially when their outcomes are uncertain or unexpected. Studies find that people are willing to use opaque AI if it outperforms humans or simple, transparent AI, but they may balk at using it when its performance is more or less equivalent.":"Die Algorithmen des maschinellen Lernens, die vielen KI-Tools zugrunde liegen, sind für Benutzer undurchschaubare „Black Boxes“. Ihre Undurchdringlichkeit frustriert den grundlegenden Wissensdrang und das Verständnis der Menschen, insbesondere wenn ihre Ergebnisse unsicher oder unerwartet sind. Studien haben ergeben, dass Menschen bereit sind, undurchsichtige KI zu verwenden, wenn sie die Leistung des Menschen oder einfacher, transparenter KI übertrifft. Sie schrecken jedoch möglicherweise davor zurück, sie zu verwenden, wenn ihre Leistung mehr oder weniger gleichwertig ist.","#Because reporting is costly, firms do try to reduce the number of issues they report, and they often resort to creating a materiality matrix with two axes, one listing the firm's interests and the other those of stakeholders and society. The company's leaders then invest the most attention and resources on the upper right quadrant of the matrix, though they continue to monitor what Jilde Garst and her colleagues call \"tensioned topics\"—areas that are material from one perspective but not the other (most often, issues that are socially material but lack a business case).":"Weil die Berichterstattung kostspielig ist, versuchen die Firmen, die Zahl der von ihnen gemeldeten Themen zu reduzieren. Sie greifen häufig auf eine Wesentlichkeitsmatrix mit zwei Achsen zurück: Auf der einen sind die Interessen des Unternehmens aufgeführt, auf der anderen die der Stakeholder und der Gesellschaft. Die Unternehmensführung investiert dann die meiste Aufmerksamkeit und Ressourcen in den oberen rechten Quadranten der Matrix, beobachtet aber weiterhin, was Jilde Garst und ihre Kollegen als „Spannungsthemen“ bezeichnen – Bereiche, die aus einer Perspektive wesentlich sind, aus der anderen jedoch nicht (meistens Themen, die sozial wesentlich sind, für die es aber keinen Business Case gibt).","#The trouble is that this approach does not provide focus. Materiality matrices become, as NYU's Alison Taylor has argued, \"everything is material\" matrices. Indeed, our research examined 256 sustainability reports in 2022 that included materiality matrices or other displays that define top-priority topics. In that sample, the number of issues that were designated as highest priority was 11.8, on average (with a range from two to 43). That is far too many. Strategy experts—drawing in part from neuroscientists' finding that the human brain can focus on only three to five pieces of information at a time—recommend that management teams concentrate on no more than six issues at once, lest their attention and ability to act become diluted.":"Das Problem ist, dass dieser Ansatz keinen Fokus bietet. Wesentlichkeitsmatrizen werden, wie Alison Taylor von der NYU argumentiert hat, zu „Alles ist wesentlich“-Matrizen. Tatsächlich untersuchten wir im Rahmen unserer Forschung 256 Nachhaltigkeitsberichte im Jahr 2022, die Wesentlichkeitsmatrizen oder andere Darstellungen enthielten, die Themen mit höchster Priorität definieren. In dieser Stichprobe betrug die Zahl der Themen, die als höchste Priorität eingestuft wurden, im Durchschnitt 11,8 (mit einer Spanne von zwei bis 43). Das ist viel zu viel. Strategieexperten – die sich teilweise auf die Erkenntnisse der Neurowissenschaftler stützen, dass sich das menschliche Gehirn nur auf drei bis fünf Informationen gleichzeitig konzentrieren kann – empfehlen, dass sich Managementteams auf nicht mehr als sechs Themen gleichzeitig konzentrieren, damit ihre Aufmerksamkeit und Handlungsfähigkeit nicht verwässert werden.","#In this article we will describe a framework that executives can use to focus on what truly matters when formulating their sustainability strategy. It uses four lenses, or modes of inquiry, to help companies identify issues that merit their strategic attention. The issues that appear in all four lenses deserve the most significant resource allocation and innovation to drive real progress.":"In diesem Artikel beschreiben wir ein Framework, das Führungskräfte nutzen können, um sich bei der Formulierung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie auf das Wesentliche zu konzentrieren. Es verwendet vier Linsen oder Untersuchungsmodi, um Unternehmen dabei zu helfen, Probleme zu identifizieren, die ihre strategische Aufmerksamkeit verdienen. Die Probleme, die in allen vier Linsen erscheinen, verdienen die größte Ressourcenzuweisung und Innovation, um echte Fortschritte zu erzielen.","#The Four Lenses Framework":"Das Vier-Linsen-Framework","#Our core premise is that achieving a tighter focus requires a firm to hold two tensions. The first is between outside-in and inside-out perspectives: Leaders must understand the major social and environmental issues of our time and the perspectives of regulators, customers, investors, employees, and suppliers. Without it, they are operating within a bubble. However, focusing too much on external pressures can cause leaders to overreact to stakeholder demands. It's equally important to look inward, demonstrate leadership, and decide which ESG issues the company won't prioritize so that it can focus on the issues that align with its business model and purpose.":"Unser Kerngedanke ist, dass ein Unternehmen, um einen stärkeren Fokus zu erreichen, zwei Spannungen aushalten muss. Die erste besteht zwischen Outside-In- und Inside-Out-Perspektiven: Führungskräfte müssen die großen sozialen und ökologischen Probleme unserer Zeit und die Perspektiven von Regulierungsbehörden, Kunden, Investoren, Mitarbeitern und Lieferanten verstehen. Ohne diese Kenntnisse agieren sie in einer Blase. Wenn sich Führungskräfte jedoch zu sehr auf externe Zwänge konzentrieren, kann dies dazu führen, dass sie auf die Forderungen der Stakeholder überreagieren. Ebenso wichtig ist es, nach innen zu blicken, Führungsstärke zu zeigen und zu entscheiden, welche ESG-Probleme das Unternehmen nicht priorisieren wird, damit es sich auf die Probleme konzentrieren kann, die mit seinem Geschäftsmodell und seinen Zielen übereinstimmen.","#The second tension is between perception and reality, or the subjective and the objective. Although data-driven insights and financial metrics are crucial, a firm's success often hinges on stakeholders' perceptions, which are sometimes ill-informed. Take coffee pod waste, for instance. Life cycle analysis by Andrea Hicks shows that pod-based coffee is efficient: It offsets the carbon and water impacts of increased plastic waste by using precise amounts of coffee, water, and heat. A data-driven analysis would suggest that a company such as Keurig Dr Pepper (KDP) might ignore the issue of coffee pod waste and focus instead on improving coffee cultivation practices to conserve water, healthy soils, and forests. However, as Monique Oxender, KDP's chief corporate affairs officer, notes, stakeholder perception of pod waste as the main environmental issue demanded the company's attention. \"As long as the perception is that waste is the biggest issue,\" she says, \"then pod waste is important to address.\"":"Die zweite Spannung besteht zwischen Wahrnehmung und Realität oder dem Subjektiven und dem Objektiven. Obwohl datengestützte Erkenntnisse und Finanzkennzahlen entscheidend sind, hängt der Erfolg eines Unternehmens oft von den Wahrnehmungen der Stakeholder ab, die manchmal schlecht informiert sind. Nehmen wir zum Beispiel Kaffeepadabfälle. Eine Lebenszyklusanalyse von Andrea Hicks zeigt, dass Kaffeepads effizient sind: Er gleicht die Kohlenstoff- und Wasserauswirkungen des erhöhten Plastikmülls aus, indem er präzise Mengen an Kaffee, Wasser und Wärme verwendet. Eine datengestützte Analyse würde nahelegen, dass ein Unternehmen wie Keurig Dr Pepper (KDP) das Problem der Kaffeepadabfälle ignorieren und sich stattdessen auf die Verbesserung der Kaffeeanbaupraktiken konzentrieren könnte, um Wasser, gesunde Böden und Wälder zu erhalten. Wie Monique Oxender, Chief Corporate Affairs Officer von KDP, jedoch anmerkt, erforderte die Wahrnehmung der Stakeholder, dass Padabfälle das wichtigste Umweltproblem sind, die Aufmerksamkeit des Unternehmens. „Solange die Wahrnehmung besteht, dass Abfall das größte Problem ist“, sagt sie, „ist es wichtig, sich mit Padabfällen zu befassen.“","#To manage these tensions and clarify which issues are most critical to address, companies need to apply four lenses: business value, stakeholder influence, science and technology, and purpose. Let's explore the lenses to see how they can help executives devise a focused sustainability strategy.":"Um diese Spannungen zu bewältigen und zu klären, welche Probleme am dringendsten angegangen werden müssen, müssen Unternehmen vier Aspekte berücksichtigen: Geschäftswert, Einfluss der Stakeholder, Wissenschaft und Technologie sowie Zweck. Lassen Sie uns diese Aspekte näher betrachten und sehen, wie sie Führungskräften dabei helfen können, eine zielgerichtete Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln.","#The Business Value Lens: What Affects Our Bottom Line?":"Die Sicht auf den Geschäftswert: Was beeinflusst unser Endergebnis?","#For most companies, a key factor in focusing their sustainability strategy is answering the question \"What issues relating to sustainability impact our bottom line?\" This approach identifies win-wins that justify investment by improving the P&L. Investors, who are often most comfortable discussing sustainability in financial terms, are particularly supportive of this focus. Take Walmart's 2006 sustainability strategy, for example, which named \"zero waste\" as its first objective. The company could reduce costs by cutting wasted fuel in idling trucks, wasted electricity from hot incandescent light bulbs in its refrigerators, and wasted packaging in its warehouses. Those cost reductions helped Walmart deliver on its core value proposition of offering everyday low prices.":"Für die meisten Unternehmen ist die Beantwortung der Frage „Welche Aspekte der Nachhaltigkeit wirken sich auf unser Endergebnis aus?“ ein Schlüsselfaktor bei der Fokussierung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie. Dieser Ansatz identifiziert Win-Win-Situationen, die Investitionen durch eine Verbesserung der Gewinn- und Verlustrechnung rechtfertigen. Investoren, die Nachhaltigkeit häufig am liebsten in finanzieller Hinsicht diskutieren, unterstützen diesen Schwerpunkt besonders. Nehmen wir beispielsweise Walmarts Nachhaltigkeitsstrategie aus dem Jahr 2006, die „Null Abfall“ als erstes Ziel nannte. Das Unternehmen konnte seine Kosten senken, indem es weniger Kraftstoff durch im Leerlauf laufende Lastwagen, weniger Strom durch heiße Glühbirnen in seinen Kühlschränken und weniger Verpackungsmüll in seinen Lagern verbrauchte. Diese Kostensenkungen halfen Walmart, sein zentrales Wertversprechen, nämlich dauerhaft niedrige Preise anzubieten, einzuhalten.","#The business value lens can also help a company build consensus around sustainability strategy amid differences in ideology, because there is rarely controversy surrounding sustainability improvements that also drive profits. This approach is sometimes called \"single materiality\" because it attempts to quantify ESG issues that are important for the creation of shareholder value—that is, those issues that pose risks for a company. Because of its apolitical, purely financial nature, single materiality is the dominant perspective in the SEC's considerations of climate data in the United States, in most major reporting frameworks, such as that of the Sustainability Accounting Standards Board (SASB), and in climate risk analysis that is now built into California and European law.":"Die Betrachtung des Geschäftswerts kann einem Unternehmen auch dabei helfen, trotz ideologischer Unterschiede einen Konsens über eine Nachhaltigkeitsstrategie zu erzielen, da es selten zu Kontroversen über Nachhaltigkeitsverbesserungen kommt, die auch den Gewinn steigern. Dieser Ansatz wird manchmal als „Einzelwesentlichkeit“ bezeichnet, da er versucht, ESG-Probleme zu quantifizieren, die für die Schaffung von Aktionärswert wichtig sind – also jene Probleme, die Risiken für ein Unternehmen bergen. Aufgrund seines unpolitischen, rein finanziellen Charakters ist die Einzelwesentlichkeit die vorherrschende Perspektive bei den Überlegungen der SEC zu Klimadaten in den Vereinigten Staaten, in den meisten wichtigen Berichtsrahmenwerken wie dem des Sustainability Accounting Standards Board (SASB) und in der Klimarisikoanalyse, die mittlerweile in das kalifornische und europäische Recht integriert ist.","#Skillful application of the business value lens involves mapping environmental and social issues to the drivers of enterprise value creation, capture, and preservation, such as cost structure, a customer's willingness to pay, pricing power, and the valuation of assets and liabilities. Sometimes these connections are obvious, as when a company has significant energy expenses and regulatory exposure. Sometimes they require exploring what the sustainability thought leader Daniel Aronson calls \"submerged value\"—value that is not immediately obvious and is harder to measure but can be substantial. For example, the SASB recognizes that pharmaceutical companies depend on top scientific talent, and so it lists employee recruitment, development, and retention as a material ESG issue in its own right. Making a marginal improvement in that area can be worth billions to a firm.":"Bei geschickter Anwendung der Business-Value-Perspektive geht es darum, ökologische und soziale Aspekte den Treibern der Wertschöpfung, -gewinnung und -erhaltung eines Unternehmens zuzuordnen, wie etwa Kostenstruktur, Zahlungsbereitschaft der Kunden, Preissetzungsmacht und Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten. Manchmal sind diese Zusammenhänge offensichtlich, etwa wenn ein Unternehmen erhebliche Energiekosten hat und regulatorischen Auflagen unterliegt. Manchmal müssen sie jedoch untersucht werden, was der Vordenker der Nachhaltigkeitsbranche Daniel Aronson als „untergetauchten Wert“ bezeichnet – Werte, die nicht unmittelbar offensichtlich und schwerer zu messen sind, aber beträchtlich sein können. So erkennt beispielsweise das SASB an, dass Pharmaunternehmen auf wissenschaftliche Spitzentalente angewiesen sind, und führt daher die Anwerbung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern als eigenständiges wesentliches ESG-Thema auf. Eine geringfügige Verbesserung in diesem Bereich kann für ein Unternehmen Milliarden wert sein.","#The Stakeholder Influence Lens: What Are People Trying to Tell Us?":"Die Linse des Stakeholder-Einflusses: Was versuchen die Leute uns zu sagen?","#The business value lens tends to focus attention on near-term win-wins. But if executives use only that lens, they won't develop the situational awareness they need to detect issues that are on the horizon. Laurent Bouvier, a managing director at UBS Investment Bank, explains how the bank uses ESG criteria to assess potential investments in companies: \"We are not looking at 'nonfinancial information,' we are looking for 'prefinancial information.'\" A critical way that smart firms learn about emerging issues is by engaging with outside voices, such as NGOs, social scientists, natural scientists, journalists, politicians, and activists who are working to elevate issues such as species extinction, forced labor, and corruption that might touch a company's value chain. These stakeholders have a large impact on the operating environment for business. They help define the \"soft law\" of norms, standards, and certification schemes that can become the \"hard law\" of business requirements. They can also influence the preferences and decisions of firms' immediate stakeholders—their current and prospective investors, customers, employees, suppliers, and community hosts.":"Die Perspektive des Geschäftswerts neigt dazu, die Aufmerksamkeit auf kurzfristige Win-Win-Situationen zu lenken. Wenn Führungskräfte jedoch nur diese Perspektive verwenden, entwickeln sie nicht das Situationsbewusstsein, das sie benötigen, um Probleme zu erkennen, die sich am Horizont abzeichnen. Laurent Bouvier, Managing Director bei der UBS Investment Bank, erklärt, wie die Bank ESG-Kriterien verwendet, um potenzielle Investitionen in Unternehmen zu bewerten: „Wir suchen nicht nach ‚nichtfinanziellen Informationen‘, sondern nach ‚vorfinanziellen Informationen‘.“ Eine wichtige Möglichkeit für intelligente Unternehmen, sich über aufkommende Probleme zu informieren, besteht darin, sich mit externen Stimmen wie NGOs, Sozialwissenschaftlern, Naturwissenschaftlern, Journalisten, Politikern und Aktivisten auszutauschen, die sich dafür einsetzen, Themen wie Artensterben, Zwangsarbeit und Korruption, die die Wertschöpfungskette eines Unternehmens berühren könnten, ans Licht zu bringen. Diese Stakeholder haben einen großen Einfluss auf das Betriebsumfeld von Unternehmen. Sie helfen dabei, das „weiche Gesetz“ der Normen, Standards und Zertifizierungssysteme zu definieren, das zum „harten Gesetz“ der Geschäftsanforderungen werden kann. Sie können auch die Vorlieben und Entscheidungen der unmittelbaren Stakeholder von Unternehmen beeinflussen – ihrer aktuellen und potenziellen Investoren, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Gemeindebewohner.","#Ultimately, stakeholder attitudes affect business value, but there's one important caveat: Firms have to anticipate what stakeholders will do, not just what they will say. For instance, will customers care enough about human rights and working conditions in garment factories to boycott cheap clothes? Will prospective employees care enough about a company's carbon footprint to turn down job offers? Surveys of stakeholders can help distinguish between stated preferences and actual behavior, but there are even better market research methods, such as forced-ranked questions and A/B testing of advertising messages, that produce more-reliable data.":"Letztlich beeinflussen die Einstellungen der Stakeholder den Geschäftswert, aber es gibt einen wichtigen Vorbehalt: Unternehmen müssen voraussehen, was die Stakeholder tun werden, nicht nur, was sie sagen werden. Werden sich Kunden beispielsweise so sehr um Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in Textilfabriken kümmern, dass sie billige Kleidung boykottieren? Werden potenzielle Mitarbeiter so sehr auf den CO2-Fußabdruck eines Unternehmens achten, dass sie Stellenangebote ablehnen? Umfragen unter Stakeholdern können helfen, zwischen geäußerten Präferenzen und tatsächlichem Verhalten zu unterscheiden, aber es gibt noch bessere Marktforschungsmethoden, wie z. B. Fragen mit erzwungener Rangfolge und A/B-Tests von Werbebotschaften, die zuverlässigere Daten liefern.","#It's important to see stakeholders as more than critics who focus on what a company should stop doing. Their campaigns can also inspire innovation. For example, the New England utility Eversource had believed that it was effectively managing gas leaks through its focus on stopping confined-space leaks, which pose immediate safety risks in enclosed areas. It didn't consider high-volume outdoor leaks to be a major issue until Mothers Out Front, a climate activist group, highlighted the significant methane emissions from these leaks. Instead of resisting, Eversource engaged in dialogue with the activists. Their collaboration led to multiple innovations, including advanced methods for measuring methane leaks, legislation to incentivize leak prevention, and novel district geothermal systems to heat and cool homes without relying on gas at all.":"Es ist wichtig, Stakeholder nicht nur als Kritiker zu sehen, die sich darauf konzentrieren, was ein Unternehmen nicht mehr tun sollte. Auch ihre Kampagnen können Innovationen anregen. Der neuenglische Energieversorger Eversource beispielsweise glaubte, er könne Gaslecks wirksam in den Griff bekommen, indem er sich auf die Beseitigung von Lecks in engen Räumen konzentrierte, die dort ein unmittelbares Sicherheitsrisiko darstellen. Große Lecks im Freien wurden vom Unternehmen erst dann als großes Problem betrachtet, als die Klimaaktivistengruppe Mothers Out Front auf die erheblichen Methanemissionen aus diesen Lecks aufmerksam machte. Statt Widerstand zu leisten, nahm Eversource einen Dialog mit den Aktivisten auf. Ihre Zusammenarbeit führte zu zahlreichen Innovationen, darunter fortschrittlichere Methoden zur Messung von Methanlecks, Gesetze zur Förderung der Leckprävention und neuartige geothermische Fernwärmesysteme zum Heizen und Kühlen von Häusern, die ganz ohne Gas auskommen.","#The Science and Technology Lens: What Does the Data Tell Us About Our Impact and Future?":"Die Linse der Wissenschaft und Technologie: Was sagen uns die Daten über unsere Auswirkungen und unsere Zukunft?","#Despite its promise as a source of insight, the stakeholder ecosystem can be noisy, and companies need data to help cut through the clamor. Nike once asked a council of advisers to help it prioritize the information requests it received from stakeholders about its ESG performance, as well as the issues covered in those requests. The list included 49 dense and labor-intensive surveys that NGOs, journalists, investor groups, and industry coalitions had asked the company to respond to, within which Nike identified 24 high-level issues. Even within the area of diversity, equity, and inclusion, Nike had to prioritize 11 subissues. There was a kind of centrifugal force at work here, as each stakeholder championing a cause worked to pull the company toward it. The unintended effect was to spread the firm thin.":"Trotz seines Versprechens, Erkenntnisse zu gewinnen, kann das Ökosystem der Stakeholder unruhig werden. Unternehmen benötigen Daten, um sich in diesem Lärm Gehör zu verschaffen. Nike bat einmal einen Beirat um Hilfe bei der Priorisierung der Informationsanfragen von Stakeholdern zu seiner ESG-Performance sowie der darin behandelten Themen. Die Liste enthielt 49 umfangreiche und arbeitsintensive Umfragen, die das Unternehmen auf Geheiß von NGOs, Journalisten, Investorengruppen und Branchenkoalitionen beantworten sollte. Nike identifizierte darin 24 hochrangige Themen. Sogar im Bereich Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion musste Nike elf Unterthemen priorisieren. Hier war eine Art Zentrifugalkraft am Werk, denn jeder Stakeholder, der sich für ein Anliegen einsetzte, bemühte sich, das Unternehmen in diese Richtung zu ziehen. Der unbeabsichtigte Effekt war, dass das Unternehmen überlastet wurde.","#Furthermore, stakeholders don't always have their facts straight. Take genetically modified organisms (GMOs), for example. Popular opinion has demonized them, but the scientific literature suggests they can play a role in improving climate resilience and reducing pesticide usage. Nuclear power kills and sickens fewer people per kilowatt than any fossil energy yet provokes far more concern. In other cases, stakeholders are not yet vocal about issues that are nevertheless important to the business. For example, climate resilience is a significant issue for coffee cultivation, with high temperatures, fires, and rainfall changes putting farmers and coffee supply at risk—yet few stakeholders have raised it as a major concern.":"Darüber hinaus sind sich die Stakeholder nicht immer über die Fakten im Klaren. Nehmen wir beispielsweise gentechnisch veränderte Organismen (GVOs). In der öffentlichen Meinung werden sie verteufelt, doch die wissenschaftliche Literatur legt nahe, dass sie eine Rolle bei der Verbesserung der Klimaresilienz und der Verringerung des Pestizideinsatzes spielen können. Atomkraft tötet und erkrankt weniger Menschen pro Kilowatt als jede fossile Energie, weckt aber weitaus mehr Besorgnis. In anderen Fällen äußern sich Stakeholder noch nicht lautstark zu Themen, die dennoch wichtig für das Unternehmen sind. Beispielsweise ist die Klimaresilienz ein wichtiges Thema für den Kaffeeanbau, da hohe Temperaturen, Brände und Niederschlagsschwankungen die Bauern und die Kaffeeversorgung gefährden – doch nur wenige Stakeholder haben dies als großes Problem angesprochen.","#That's why companies need to employ a science and technology lens, using rigorous data and modeling techniques to inform themselves about issues. Environmental science tools such as climate physical-risk analysis (a process for determining the potential impact of climate change on a community or organization) can evaluate how changing environmental conditions will affect a firm's value chain. Life cycle analysis can reveal whether its activities exceed environmental limits or cross planetary boundaries—the ecological thresholds that define the safe operating space for humanity in areas such as climate, biodiversity, and resource use. Social science tools can assess whether a firm and its suppliers meet the social requirements of corporate citizenship in key communities, such as paying a living wage to vulnerable workers.":"Deshalb müssen Unternehmen die Dinge aus wissenschaftlicher und technologischer Perspektive betrachten und sich auf fundierte Daten und Modellierungstechniken stützen, um sich über die Probleme zu informieren. Mit umweltwissenschaftlichen Werkzeugen wie der Analyse physikalischer Klimarisiken (ein Verfahren zur Ermittlung der möglichen Auswirkungen des Klimawandels auf eine Gemeinschaft oder Organisation) lässt sich beurteilen, wie sich veränderte Umweltbedingungen auf die Wertschöpfungskette eines Unternehmens auswirken. Eine Lebenszyklusanalyse kann aufzeigen, ob die Aktivitäten eines Unternehmens Umweltgrenzen überschreiten oder planetare Grenzen überschreiten – die ökologischen Schwellenwerte, die den sicheren Handlungsspielraum der Menschheit in Bereichen wie Klima, Artenvielfalt und Ressourcennutzung definieren. Mit sozialwissenschaftlichen Werkzeugen lässt sich beurteilen, ob ein Unternehmen und seine Zulieferer die sozialen Anforderungen der Unternehmensbürgerschaft in wichtigen Gemeinschaften erfüllen, wie etwa die Zahlung eines existenzsichernden Lohns an gefährdete Arbeitnehmer.","#In addition, tools such as technology learning-curve modeling can help a company anticipate how emerging technologies will alter the trade-offs between environmental impacts and profitability. As technologies evolve, they might offer more-sustainable options that balance both concerns. For example, renewable energy sources and low-impact agricultural practices are becoming more cost-effective and could reshape business strategies.":"Darüber hinaus können Tools wie die Modellierung technologischer Lernkurven einem Unternehmen dabei helfen, vorherzusehen, wie neue Technologien die Abwägung zwischen Umweltauswirkungen und Rentabilität verändern werden. Im Zuge der Weiterentwicklung von Technologien könnten diese nachhaltigere Optionen bieten, die beide Aspekte in Einklang bringen. So werden beispielsweise erneuerbare Energiequellen und umweltschonende landwirtschaftliche Praktiken immer kostengünstiger und könnten die Geschäftsstrategien neu gestalten.","#Getting Strategic About Sustainability":"Nachhaltigkeit strategisch angehen","#The science and stakeholder domains are interdependent, of course. Often, a company won't investigate an issue until an external group highlights it. But firms can also use scientific insights to mobilize stakeholders around important topics. In the artificial turf industry, for example, some companies that produce natural infills have raised awareness about the dangers of crumb rubber, which contains carcinogenic chemicals and microplastics that enter waterways. (Jason Jay is on the board of directors of Brock USA, a company that produces a wood-based infill for fields and is pursuing this strategy.) When companies are presented with noisy and often conflicting stakeholder perspectives, having a neutral and objective fact base to support the conversation can be useful. And that's exactly what the science and technology lens delivers.":"Natürlich sind die Bereiche Wissenschaft und Stakeholder voneinander abhängig. Häufig untersucht ein Unternehmen ein Problem erst, wenn eine externe Gruppe darauf aufmerksam macht. Firmen können wissenschaftliche Erkenntnisse aber auch nutzen, um Stakeholder für wichtige Themen zu mobilisieren. In der Kunstrasenindustrie haben beispielsweise einige Unternehmen, die natürliche Füllstoffe herstellen, das Bewusstsein für die Gefahren von Gummigranulat geschärft, das krebserregende Chemikalien und Mikroplastik enthält, die in Gewässer gelangen. (Jason Jay ist Vorstandsmitglied von Brock USA, einem Unternehmen, das holzbasierte Füllstoffe für Spielfelder herstellt und diese Strategie verfolgt.) Wenn Unternehmen mit lauten und oft widersprüchlichen Stakeholder-Perspektiven konfrontiert werden, kann es hilfreich sein, eine neutrale und objektive Faktenbasis zur Unterstützung der Diskussion zu haben. Und genau das liefert die wissenschaftliche und technologische Perspektive.","#The Purpose Lens: What Do We Stand For?":"Die Purpose-Linse: Wofür stehen wir?","#The first three lenses will bring many issues into focus for a company. But the last one helps companies identify the ESG issues that jump off the page as \"this is ours to do.\" The purpose lens involves asking why a company exists and how it wants to operate. It looks at the impacts that are most meaningful to a company's purpose and the values it strives to uphold.":"Die ersten drei Perspektiven werden für ein Unternehmen viele Themen in den Fokus rücken. Die letzte Perspektive hilft Unternehmen jedoch dabei, die ESG-Probleme zu identifizieren, die einem sofort ins Auge springen und als „das ist unsere Aufgabe“ erscheinen. Die Zweckperspektive beinhaltet die Frage, warum ein Unternehmen existiert und wie es wirtschaften möchte. Dabei werden die Auswirkungen betrachtet, die für den Zweck eines Unternehmens und die Werte, die es zu wahren versucht, am bedeutsamsten sind.","#For instance, Costco prides itself on investing in and taking good care of its workers. It is what MIT professor Zeynep Ton calls a \"good jobs\" company, famous for providing long careers and solid pay and benefits, including opportunities for learning and development. When Costco began thinking about sustainability in the late 2000s, the first question leaders asked was \"Are we taking care of people in our supply chain the way we are taking care of our own people?\" That question drove a series of studies and improvement efforts focused on livelihoods and working conditions in its supply chain, particularly in the production of commodities that are prone to exploitation, forced labor, and other abuses.":"Costco ist beispielsweise stolz darauf, in seine Mitarbeiter zu investieren und sich gut um sie zu kümmern. Es ist das, was MIT-Professorin Zeynep Ton ein „Good Jobs“-Unternehmen nennt, das dafür bekannt ist, lange Karrieren, solide Gehälter und Zusatzleistungen zu bieten, darunter auch Möglichkeiten zur Weiterbildung und Entwicklung. Als Costco Ende der 2000er Jahre begann, über Nachhaltigkeit nachzudenken, war die erste Frage, die sich die Führungskräfte stellten: „Kümmern wir uns um die Menschen in unserer Lieferkette so, wie wir uns um unsere eigenen Leute kümmern?“ Diese Frage führte zu einer Reihe von Studien und Verbesserungsbemühungen, die sich auf die Lebensgrundlagen und Arbeitsbedingungen in der Lieferkette konzentrierten, insbesondere bei der Produktion von Waren, die anfällig für Ausbeutung, Zwangsarbeit und andere Missbräuche sind.","#Firms that prioritize the issues that the purpose lens brings to the fore will have the conviction and patience it takes to reshape markets. Novo Nordisk repeatedly revolutionized diabetes care, Tesla spearheaded electric vehicles, Grameen Bank pioneered microfinance, Patagonia defined responsible apparel, and Stonyfield Farm established the organic dairy category. These purpose-driven firms all have one thing in common: They refused to accept existing market and institutional conditions. They influenced stakeholders, educating and inspiring customers to think and act in new ways. They shaped public policy and industry norms to make them more favorable to responsible business and society. They innovated new technologies and management practices that changed cost/benefit equations in the market. In doing so, they changed the markets and created a space for their own firms to thrive.":"Unternehmen, die den Themen, die durch die Purpose-Perspektive in den Vordergrund treten, Priorität einräumen, werden die Überzeugung und Geduld aufbringen, die es braucht, um Märkte umzugestalten. Novo Nordisk revolutionierte mehrfach die Diabetesbehandlung, Tesla war Vorreiter bei Elektrofahrzeugen, die Grameen Bank leistete Pionierarbeit im Bereich Mikrofinanzierung, Patagonia definierte nachhaltige Kleidung neu und Stonyfield Farm etablierte die Kategorie Bio-Milchprodukte. Diese zweckorientierten Unternehmen haben alle eines gemeinsam: Sie weigerten sich, die bestehenden Markt- und institutionellen Bedingungen zu akzeptieren. Sie beeinflussten Stakeholder, indem sie Kunden aufklärten und inspirierten, anders zu denken und zu handeln. Sie formten die öffentliche Politik und Branchennormen, um sie für verantwortungsbewusste Unternehmen und die Gesellschaft günstiger zu gestalten. Sie entwickelten neue Technologien und Managementpraktiken, die das Kosten-Nutzen-Verhältnis auf dem Markt veränderten. Auf diese Weise veränderten sie die Märkte und schufen Raum für ihren eigenen Erfolg.","#Applying the Lenses":"Einsetzen der Linsen","#As we have described, the types of data and the methods of inquiry are different for each of the lenses. And each lens will bring a particular set of issues into focus. Companies should invest in, innovate around, and build strategic coalitions for issues that fall at the intersection of all four lenses. Doing so will help them balance the tensions between an outside-in and an inside-out approach and between the subjective or intangible and the objective or quantifiable modes of inquiry.":"Wie wir bereits beschrieben haben, sind die Datentypen und Untersuchungsmethoden für jede der vier Perspektiven unterschiedlich. Und jede Perspektive rückt einen bestimmten Themenkomplex in den Fokus. Unternehmen sollten in Themen investieren, Innovationen entwickeln und strategische Koalitionen für Themen bilden, die an der Schnittstelle aller vier Perspektiven liegen. Auf diese Weise können sie die Spannungen zwischen einem Outside-In- und einem Inside-Out-Ansatz sowie zwischen den subjektiven oder immateriellen und den objektiven oder quantifizierbaren Untersuchungsmethoden ausbalancieren.","#Let's look at the way KDP responded to concerns about its coffee pods as an example of how to use the four lenses framework.":"Sehen wir uns als Beispiel für die Verwendung des Vier-Linsen-Modells die Art und Weise an, wie KDP auf Bedenken hinsichtlich seiner Kaffeepads reagiert hat.","#Stakeholder influence. Concern about the environmental toll of coffee pod waste led some stakeholders to threaten to ban the K-Cup pod. \"Proximity plays a huge role when it comes to ESG materiality,\" says Neha Thatte Mallik, KDP's director of product management. \"People care most about what they can touch, feel, and taste. You touch the pods, you drink the coffee, and people feel guilty about throwing pods away.\" Consumers also want to know that what they are drinking is responsibly sourced.":"Einfluss der Stakeholder. Bedenken hinsichtlich der Umweltbelastung durch Kaffeekapselabfälle veranlassten einige Stakeholder dazu, mit einem Verbot der K-Cup-Kapsel zu drohen. „Die Nähe spielt eine große Rolle, wenn es um ESG-Wesentlichkeit geht“, sagt Neha Thatte Mallik, Produktmanagementleiterin bei KDP. „Die Leute interessieren sich am meisten dafür, was sie anfassen, fühlen und schmecken können. Sie berühren die Kapseln, Sie trinken den Kaffee, und die Leute haben ein schlechtes Gewissen, wenn sie Kapseln wegwerfen.“ Die Verbraucher möchten auch wissen, dass das, was sie trinken, aus verantwortungsvollen Quellen stammt.","#Science and technology. Life cycle analysis of the value chain revealed the efficiency of single-serve coffee (in its use of coffee, water, and energy) but also the difficulty of recycling and composting packaging in ways that reduce emissions—a key innovation challenge for the industry. This science lens also revealed a business continuity issue: Because climate change was making coffee a vulnerable crop, it was beginning to be hard for coffee growers to make a living, and some were starting to exit the business.":"Wissenschaft und Technologie. Die Lebenszyklusanalyse der Wertschöpfungskette offenbarte die Effizienz von Einzelportionskaffee (in Bezug auf den Verbrauch von Kaffee, Wasser und Energie), aber auch die Schwierigkeit, Verpackungen so zu recyceln und zu kompostieren, dass die Emissionen reduziert werden – eine zentrale Innovationsherausforderung für die Branche. Diese wissenschaftliche Betrachtung offenbarte auch ein Problem der Geschäftskontinuität: Da der Klimawandel Kaffee zu einer gefährdeten Nutzpflanze machte, wurde es für die Kaffeebauern zunehmend schwierig, ihren Lebensunterhalt zu verdienen, und einige begannen, das Geschäft aufzugeben.","#Use These Four Lenses to Focus on What Matters.":"Verwenden Sie diese vier Linsen, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.","#Purpose. The origin story of Green Mountain Coffee Roasters (which bought Keurig and later merged with Dr Pepper Snapple Group) reveals a company deeply committed to investing in efforts to take care of coffee-growing communities. In 1999, for example, it started funding the nonprofit Root Capital to support farmer livelihoods and sustainable growing practices. Its commitments evolved into KDP's purpose of \"Drink Well. Do Good.\" It combines the notion of responsibility with that of positive impact.":"Zweck. Die Entstehungsgeschichte von Green Mountain Coffee Roasters (das Keurig kaufte und später mit der Dr Pepper Snapple Group fusionierte) zeigt ein Unternehmen, das sich zutiefst dafür einsetzt, in Bemühungen zu investieren, die sich um Kaffeeanbaugemeinden kümmern. 1999 begann es beispielsweise, die gemeinnützige Organisation Root Capital zu finanzieren, um den Lebensunterhalt der Bauern und nachhaltige Anbaumethoden zu unterstützen. Aus seinen Verpflichtungen entwickelte sich der Zweck von KDP: „Trinken Sie gut. Tun Sie Gutes.“ Er verbindet den Gedanken der Verantwortung mit dem der positiven Wirkung.","#Business value. Nespresso's success with foamy highend espresso and a pod take-back and recycling program, as well as the emergence of semiautomatic espresso machines, suggested there were untapped business opportunities in the single-serve coffee market. Inspired by competitors' premium positioning and sustainability initiatives, KDP began exploring ways to elevate its own offerings rather than retreat from the category.":"Geschäftswert. Nespressos Erfolg mit schaumigem High-End-Espresso und einem Kapselrücknahme- und Recyclingprogramm sowie das Aufkommen halbautomatischer Espressomaschinen deuteten darauf hin, dass es im Markt für Einzelportionskaffee ungenutzte Geschäftsmöglichkeiten gab. Inspiriert von der Premiumpositionierung und den Nachhaltigkeitsinitiativen der Konkurrenz begann KDP nach Möglichkeiten zu suchen, sein eigenes Angebot aufzuwerten, anstatt sich aus dieser Kategorie zurückzuziehen.","#Finally, it's important to note that M&A activity can complicate the picture. A company might develop a strategic focus on sustainability with its product portfolio and then have to reevaluate that strategy when a merger brings new products and markets into the picture. The 2018 Keurig merger with Dr Pepper, Snapple, and its beverage portfolio brought the sweetener value chain to KDP, along with its parallel set of issues, particularly obesity concerns around sugar consumption.":"Abschließend muss darauf hingewiesen werden, dass Fusions- und Übernahmeaktivitäten das Bild verkomplizieren können. Ein Unternehmen könnte einen strategischen Fokus auf Nachhaltigkeit in seinem Produktportfolio entwickeln und diese Strategie dann neu bewerten müssen, wenn durch eine Fusion neue Produkte und Märkte ins Spiel kommen. Die Fusion von Keurig mit Dr Pepper, Snapple und seinem Getränkeportfolio im Jahr 2018 brachte die Süßstoff-Wertschöpfungskette zu KDP, zusammen mit den damit einhergehenden Problemen, insbesondere den Bedenken hinsichtlich Fettleibigkeit im Zusammenhang mit Zuckerkonsum.","#When we look at the intersecting territory of the four lenses, we see three key strategic priorities in sustainability for KDP: eliminating waste while maintaining the convenience of single-serve coffee; responsible sourcing that considers environmental and social issues in coffee farming; and health and well-being given the ingredients in Dr. Pepper's beverages. Thus, the four lenses bring into focus three priorities as a rough first pass—a lot fewer than the 21 medium- and high-impact issues considered in KDP's 2023 report. And if we did our issue prioritization at the product category level (where business strategy often belongs), the coffee business could narrow down to just the first two strategic priorities.":"Wenn wir uns den Schnittpunkt der vier Perspektiven ansehen, sehen wir drei wichtige strategische Prioritäten in Sachen Nachhaltigkeit für KDP: Abfallvermeidung bei gleichzeitiger Beibehaltung der Bequemlichkeit von Einzelportionskaffee; verantwortungsvolle Beschaffung, die ökologische und soziale Aspekte des Kaffeeanbaus berücksichtigt; und Gesundheit und Wohlbefinden angesichts der Zutaten in den Getränken von Dr. Pepper. Somit rücken die vier Perspektiven als grober erster Schritt drei Prioritäten in den Fokus – viel weniger als die 21 Probleme mit mittlerer und hoher Auswirkung, die im KDP-Bericht 2023 berücksichtigt werden. Und wenn wir unsere Problempriorisierung auf Produktkategorieebene vornehmen würden (wo die Geschäftsstrategie oft hingehört), könnte sich das Kaffeegeschäft auf nur die ersten beiden strategischen Prioritäten beschränken.","#In fact, this analysis describes KDP's real allocation of innovation effort. In 2024 the company announced K-Rounds, plastic-free pods that are a compressed coffee serving protected by a plant-based coating that can handle the high water pressure of espresso extraction. \"The innovation is expected to be plastic-free, compostable, and plant-based,\" says Mallik, who spearheaded the product's development. KDP hopes that the technology will become the new dominant single-serve coffee platform in the market.":"Tatsächlich beschreibt diese Analyse die tatsächliche Aufteilung der Innovationsanstrengungen von KDP. Im Jahr 2024 kündigte das Unternehmen K-Rounds an, plastikfreie Kapseln, die eine komprimierte Kaffeeportion darstellen, die durch eine pflanzliche Beschichtung geschützt ist und dem hohen Wasserdruck bei der Espresso-Extraktion standhält. „Die Innovation wird voraussichtlich plastikfrei, kompostierbar und pflanzlich sein“, sagt Mallik, der die Entwicklung des Produkts leitete. KDP hofft, dass die Technologie die neue dominierende Einzelportionskaffeeplattform auf dem Markt wird.","#SUSTAINABILITY IS A messy and dynamic terrain. Companies face constant shifts in the prominence and concerns of stakeholders, the scientific consensus, and the supply costs and customer preferences that drive business value. Firms can even reinterpret their own purpose after changes in leadership or mergers. So the four lenses cannot provide a fixed view of corporate sustainability strategy. But they can offer some focus and clarity in complicated times and give firms the confidence to persevere, lead, and innovate on what matters most to them.":"NACHHALTIGKEIT IST EIN chaotisches und dynamisches Terrain. Unternehmen sind mit ständigen Veränderungen der Bedeutung und der Anliegen der Stakeholder, des wissenschaftlichen Konsenses sowie der Beschaffungskosten und Kundenpräferenzen konfrontiert, die den Geschäftswert bestimmen. Unternehmen können nach Führungswechseln oder Fusionen sogar ihre eigenen Ziele neu interpretieren. Die vier Perspektiven können also keine feste Sicht auf die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens bieten. Aber sie können in komplizierten Zeiten für etwas Fokus und Klarheit sorgen und Unternehmen das Vertrauen geben, in den für sie wichtigsten Bereichen durchzuhalten, die Führung zu übernehmen und innovativ zu sein.","#Companies often overextend themselves when it comes to sustainability by addressing too many issues at once, leading to scattered efforts that fail to generate a meaningful impact. In this article the authors introduce a framework leaders can use to better focus their sustainability strategies. It consists of four lenses: the business value lens (what affects our bottom line?), the stakeholder influence lens (what are people trying to tell us?), the science and technology lens (what does the data tell us about our impact and future?), and the purpose lens (what do we stand for?). Each lens uses different types of data and methods of inquiry, and each brings a particular set of issues into focus. Companies should invest in, innovate around, and build strategic coalitions for issues that fall at the intersection of all four lenses. Applying these lenses will help leaders balance external pressures with internal priorities and objective data with stakeholder perceptions. The framework allows leaders to more effectively allocate resources to achieve meaningful sustainability outcomes. The authors use the example of Keurig Dr Pepper to illustrate the framework.":"Unternehmen überfordern sich oft, wenn es um Nachhaltigkeit geht, indem sie zu viele Themen gleichzeitig angehen, was zu unzusammenhängenden Bemühungen führt, die keine sinnvolle Wirkung erzielen. In diesem Artikel stellen die Autoren ein Rahmenwerk vor, mit dem Führungskräfte ihre Nachhaltigkeitsstrategien besser fokussieren können. Es besteht aus vier Linsen: der Geschäftswertlinse (was beeinflusst unser Endergebnis?), der Stakeholder-Einflusslinse (was versuchen die Leute uns zu sagen?), der Wissenschafts- und Technologielinse (was sagen uns die Daten über unsere Wirkung und Zukunft?) und der Zwecklinse (wofür stehen wir?). Jede Linse verwendet unterschiedliche Datentypen und Untersuchungsmethoden und jede bringt einen bestimmten Themenkomplex in den Fokus. Unternehmen sollten in Themen investieren, Innovationen entwickeln und strategische Koalitionen für Themen bilden, die an der Schnittstelle aller vier Linsen liegen. Die Anwendung dieser Linsen wird Führungskräften helfen, externen Druck mit internen Prioritäten und objektive Daten mit den Wahrnehmungen der Stakeholder in Einklang zu bringen. Das Rahmenwerk ermöglicht es Führungskräften, Ressourcen effektiver zuzuweisen, um sinnvolle Nachhaltigkeitsergebnisse zu erzielen. Die Autoren verwenden das Beispiel von Keurig Dr Pepper, um das Rahmenwerk zu veranschaulichen.","#Companies often overextend themselves when it comes to sustainability by addressing too many issues at once, leading to scattered efforts that fail to generate a meaningful impact. In this article the authors introduce a framework leaders can use to better focus their sustainability strategies. It consists of four lenses: the business value lens (what affects our bottom line?), the stakeholder influence lens (what are people trying to tell us?), the science and technology lens (what does the data tell us about our impact and future?), and the purpose lens (what do we stand for?). Each lens uses different types of data and methods of inquiry, and each brings a particular set of issues into focus. Companies should invest in, innovate around, and build strategic coalitions for issues that fall at the intersection of all four lenses. Applying these lenses will help leaders balance external pressures with internal priorities and objective data with stakeholder perceptions. The framework allows leaders to more effectively allocate resources to achieve meaningful sustainability outcomes. The authors use the example of Keurig Dr. Pepper to illustrate the framework.":"Unternehmen überfordern sich oft, wenn es um Nachhaltigkeit geht, indem sie zu viele Themen gleichzeitig angehen, was zu unzusammenhängenden Bemühungen führt, die keine sinnvolle Wirkung erzielen. In diesem Artikel stellen die Autoren ein Rahmenwerk vor, mit dem Führungskräfte ihre Nachhaltigkeitsstrategien besser fokussieren können. Es besteht aus vier Linsen: der Linse des Geschäftswerts (was beeinflusst unser Endergebnis?), der Linse des Stakeholder-Einflusses (was wollen uns die Leute sagen?), der Linse der Wissenschaft und Technologie (was sagen uns die Daten über unsere Wirkung und Zukunft?) und der Linse des Zwecks (wofür stehen wir?). Jede Linse verwendet unterschiedliche Arten von Daten und Untersuchungsmethoden und jede bringt einen bestimmten Satz von Themen in den Fokus. Unternehmen sollten in Themen investieren, Innovationen entwickeln und strategische Koalitionen für Themen bilden, die an der Schnittstelle aller vier Linsen liegen. Die Anwendung dieser Linsen wird Führungskräften helfen, externen Druck mit internen Prioritäten und objektive Daten mit den Wahrnehmungen der Stakeholder in Einklang zu bringen. Das Rahmenwerk ermöglicht es Führungskräften, Ressourcen effektiver zuzuweisen, um sinnvolle Nachhaltigkeitsergebnisse zu erzielen. Die Autoren verwenden das Beispiel von Keurig Dr. Pepper, um das Rahmenwerk zu veranschaulichen.","#Strategy, it is often said, is about choosing what not to do. But when it comes to sustainability, many companies toss that advice aside and try to tackle too many issues at once.":"Bei einer Strategie, so heißt es oft, geht es darum, zu entscheiden, was man nicht tut. Doch wenn es um Nachhaltigkeit geht, ignorieren viele Unternehmen diesen Rat und versuchen, zu viele Probleme auf einmal anzugehen.","#The result? Scattered efforts that fail to generate either business results or meaningful impact. In extreme cases, overpromising and underdelivering can even lead stakeholders and watchdogs to assume that the companies are greenwashing.":"Das Ergebnis? Verstreute Bemühungen, die weder Geschäftsergebnisse noch bedeutende Auswirkungen erzielen. In extremen Fällen können zu hohe Versprechungen und zu niedrige Leistungen sogar dazu führen, dass Stakeholder und Aufsichtsbehörden davon ausgehen, dass die Unternehmen Greenwashing betreiben.","#Why does corporate attention get spread so thin when it comes to sustainability? And how can companies get more focused when setting their sustainability strategy, just as they do for corporate strategy?":"Warum wird das Thema Nachhaltigkeit von Unternehmen so wenig beachtet? Und wie können Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsstrategie genauso gezielter festlegen wie ihre Unternehmensstrategie?","#A materiality analysis is—on paper—the way a company winnows down environmental, social, and governance (ESG) issues to focus only on those that have a material impact on its financial performance. Such analyses are designed to answer the question \"What information do investors and other stakeholders need about the firm in order to make their decisions?\" Oil and gas companies should disclose metrics on their greenhouse gas emissions, whereas clothing companies should focus on labor conditions in their textile factories, to use two simplified examples. However, given the diversity of stakeholders and the variety of reporting standards, exercises meant to uncover material issues often lead firms to measure and report on a wide swath of indicators. We've read materiality reports that include KPIs on seemingly everything, including diversity and inclusion efforts, greenhouse gas emissions, corruption, electromagnetic field pollution, and biodiversity.":"Eine Wesentlichkeitsanalyse ist – auf dem Papier – die Art und Weise, wie ein Unternehmen Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen (ESG) reduziert, um sich nur auf diejenigen zu konzentrieren, die einen wesentlichen Einfluss auf seine finanzielle Leistung haben. Solche Analysen sollen die Frage beantworten: „Welche Informationen benötigen Investoren und andere Stakeholder über das Unternehmen, um ihre Entscheidungen treffen zu können?“ Um zwei vereinfachte Beispiele zu nennen: Öl- und Gasunternehmen sollten Kennzahlen zu ihren Treibhausgasemissionen offenlegen, während Bekleidungsunternehmen sich auf die Arbeitsbedingungen in ihren Textilfabriken konzentrieren sollten. Angesichts der Vielfalt der Stakeholder und der verschiedenen Berichtsstandards führen Maßnahmen zur Aufdeckung wesentlicher Probleme jedoch häufig dazu, dass Unternehmen eine breite Palette von Indikatoren messen und darüber berichten. Wir haben Wesentlichkeitsberichte gelesen, die KPIs zu scheinbar allem enthalten, einschließlich Bemühungen um Vielfalt und Inklusion, Treibhausgasemissionen, Korruption, elektromagnetischer Feldverschmutzung und Artenvielfalt.","#What People Still Get Wrong About Negotiations.":"Was die Leute bei Verhandlungen immer noch falsch verstehen.","#In this article I lay out negotiation strategies that can help you become the best value creator possible.":"In diesem Artikel erläutere ich Verhandlungsstrategien, die Ihnen dabei helfen können, der bestmögliche Wertschöpfer zu werden.","#PREPARING FOR VALUE-CREATING NEGOTIATIONS":"VORBEREITUNG AUF WERTSCHÖPFENDE VERHANDLUNGEN","#Before entering into a negotiation, it's important to think through all the issues that you and your counterpart might care about. Suppose a VC firm is negotiating terms for a $2 million investment in a startup. Although the main issue on the table is the percentage of equity that the VC firm will receive, both sides should think in advance about other factors that affect the attractiveness of various deal options. These might include the value or cost of a board seat, the value or cost of consulting advice from the VC firm, options for additional equity in the future, and so on. The goal is not to create unneeded complexity but to foster the conditions for crafting an agreement that is better for both parties than what they might arrive at simply by haggling over the equity percentage. (For more on this topic, see Deepak Malhotra's May 2013 HBR article \"How to Negotiate with VCs.\")":"Bevor Sie in eine Verhandlung einsteigen, sollten Sie alle Punkte durchdenken, die für Sie und Ihr Gegenüber von Bedeutung sein könnten. Angenommen, eine Risikokapitalgesellschaft verhandelt die Bedingungen für eine Investition von 2 Millionen Dollar in ein Startup. Obwohl es hauptsächlich um den Anteil des Eigenkapitals geht, den die Risikokapitalgesellschaft erhalten wird, sollten beide Seiten im Voraus über andere Faktoren nachdenken, die die Attraktivität verschiedener Verhandlungsoptionen beeinflussen. Dazu könnten der Wert oder die Kosten eines Sitzes im Vorstand, der Wert oder die Kosten der Beratung durch die Risikokapitalgesellschaft, Optionen für zusätzliches Eigenkapital in der Zukunft usw. gehören. Das Ziel besteht nicht darin, unnötige Komplexität zu schaffen, sondern die Voraussetzungen für die Ausarbeitung einer Vereinbarung zu schaffen, die für beide Parteien besser ist als das, was sie durch einfaches Feilschen um den Eigenkapitalanteil erreichen könnten. (Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in Deepak Malhotras HBR-Artikel „How to Negotiate with VCs“ vom Mai 2013.)","#Once you've identified a broad list of issues, the next step is to determine their relative importance. Every multi-issue negotiation will require you to make trade-offs, explicitly or implicitly. If you are the VC firm, how much equity are you willing to give up to secure a consulting contract with the startup? How much would you give up for a board seat? Such calculations can be difficult, often involving what feel like apples-to-oranges comparisons. If you rely on intuition to make those trades on the spot—rather than consider in advance how many oranges you would give up for 10 apples—you're likely to leave value on the table.":"Wenn Sie eine umfassende Liste von Themen erstellt haben, besteht der nächste Schritt darin, ihre relative Wichtigkeit zu bestimmen. Jede Verhandlung, bei der mehrere Themen behandelt werden, erfordert von Ihnen, Kompromisse einzugehen, explizit oder implizit. Wenn Sie die Risikokapitalgesellschaft sind: Wie viel Eigenkapital sind Sie bereit aufzugeben, um einen Beratervertrag mit dem Startup zu erhalten? Wie viel würden Sie für einen Sitz im Vorstand aufgeben? Solche Berechnungen können schwierig sein und beinhalten oft Vergleiche, die sich wie Äpfel mit Birnen anfühlen. Wenn Sie sich bei diesen Kompromissen auf Ihre Intuition verlassen – anstatt im Voraus zu überlegen, wie viele Birnen Sie für 10 Äpfel aufgeben würden –, lassen Sie wahrscheinlich Wert liegen.","#In my simulations, I often provide participants with a description of the range of issues at hand and a score sheet that weights each according to its importance. The metric might be in dollars or points. Scoring systems help participants evaluate package offers from the other party and structure their own offers strategically. In the weighting process, they usually find that some issues matter greatly to them but don't matter much or at all to the other side. It's critical to identify those issues.":"In meinen Simulationen gebe ich den Teilnehmern häufig eine Beschreibung der vorliegenden Themen und einen Bewertungsbogen, auf dem jedes Thema entsprechend seiner Wichtigkeit gewichtet wird. Die Bewertung kann in Dollar oder Punkten erfolgen. Bewertungssysteme helfen den Teilnehmern, Paketangebote der anderen Partei zu bewerten und ihre eigenen Angebote strategisch zu strukturieren. Im Gewichtungsprozess stellen sie normalerweise fest, dass einige Themen für sie sehr wichtig sind, für die andere Seite jedoch nicht oder kaum. Es ist entscheidend, diese Themen zu identifizieren.","#Say you're negotiating a job offer. You may be indifferent about whether you start your new job in June or July. But if your potential employer strongly prefers that you start as soon as possible, you're positioned to give it something it values at no cost to you and get something of value in return (such as a preferred initial project). Or imagine that you're buying a house, and your mortgage is secured. A contractor friend looks the place over before you submit an offer and confirms that the house doesn't have any major problems. You are positioned to make your offer on the house without an inspection or mortgage contingencies. This concession costs you little, but it might be of significant value to a seller who wants assurance that the sale will go through. It might also make your offer more attractive than those of other bidders.":"Angenommen, Sie verhandeln über ein Stellenangebot. Es ist Ihnen vielleicht egal, ob Sie Ihren neuen Job im Juni oder Juli antreten. Wenn Ihr potenzieller Arbeitgeber es jedoch stark bevorzugt, dass Sie so bald wie möglich anfangen, können Sie ihm etwas Wertvolles kostenlos anbieten und im Gegenzug etwas Wertvolles erhalten (z. B. ein bevorzugtes erstes Projekt). Oder stellen Sie sich vor, Sie kaufen ein Haus und Ihre Hypothek ist gesichert. Ein befreundeter Bauunternehmer sieht sich das Haus an, bevor Sie ein Angebot abgeben, und bestätigt, dass das Haus keine größeren Probleme hat. Sie können Ihr Angebot für das Haus ohne Inspektion oder Hypothekenvorbehalte abgeben. Dieses Zugeständnis kostet Sie wenig, kann aber für einen Verkäufer, der die Gewissheit haben möchte, dass der Verkauf zustande kommt, von erheblichem Wert sein. Es könnte Ihr Angebot auch attraktiver machen als die anderer Bieter.","#Many executives I work with point out that no actual negotiation comes with a weighted score sheet. That has been my experience too. When I ask them whether such a tool might be helpful, I see a light bulb go on in their heads: We need to do this. (See the sidebar \"Using a Weighted Score Sheet to Evaluate Multiple Offers.\")":"Viele Führungskräfte, mit denen ich zusammenarbeite, weisen darauf hin, dass es bei echten Verhandlungen nie einen gewichteten Bewertungsbogen gibt. Das ist auch meine Erfahrung. Wenn ich sie frage, ob ein solches Tool hilfreich sein könnte, geht ihnen ein Licht auf: Das müssen wir tun. (Siehe die Randspalte „Verwendung eines gewichteten Bewertungsbogens zur Bewertung mehrerer Angebote.“)","#STRATEGIES FOR VALUE CREATION AT THE TABLE":"Strategien zur Wertschöpfung am Tisch","#I often ask experienced executives whether they think it's best to start with the easy issues in a complex negotiation or the tough ones. Many respond that the easy ones should be tackled first. They argue that this allows negotiators on both sides to build trust and gather momentum. If you start with a difficult issue, they say, you might derail the negotiation from the start. Other executives argue that it's better to begin with the tough issues. If you can't reach agreement on those, they say, there's no point in wasting time on less important things. Just move on to an alternative buyer or supplier. A third group says simply, \"It depends.\"":"Ich frage erfahrene Führungskräfte oft, ob sie es für besser halten, bei komplexen Verhandlungen mit den einfachen oder den schwierigen Themen zu beginnen. Viele antworten, dass die einfachen zuerst angegangen werden sollten. Sie argumentieren, dass dies den Verhandlungsführern auf beiden Seiten ermöglicht, Vertrauen aufzubauen und an Dynamik zu gewinnen. Wenn man mit einem schwierigen Thema beginnt, so sagen sie, könnte man die Verhandlungen von Anfang an entgleisen lassen. Andere Führungskräfte argumentieren, dass es besser ist, mit den schwierigen Themen zu beginnen. Wenn man bei diesen keine Einigung erzielen kann, so sagen sie, hat es keinen Sinn, Zeit mit weniger wichtigen Dingen zu verschwenden. Man sollte sich einfach einem anderen Käufer oder Lieferanten zuwenden. Eine dritte Gruppe sagt einfach: „Es kommt darauf an.“","#All three groups are wrong. That's because I've asked a trick question: No issue should be resolved first. Any process that negotiates the issues sequentially is a barrier to finding the trades across issues that allow for value creation. This doesn't mean that you need to talk about everything at the same time. But it does mean that you should avoid finalizing an agreement on any one issue before you've had the opportunity to discuss them all. Once you have a better idea of the totality of issues on the table, you can begin exploring relative preferences across issues, finding trades, and creating value. In economics lingo, your goal should be to jointly define the Pareto-efficient :frontier—that is, the range of options such that there is no option that is better for one or more parties without making another party worse off.":"Alle drei Gruppen liegen falsch. Das liegt daran, dass ich eine Fangfrage gestellt habe: Kein Problem sollte zuerst gelöst werden. Jeder Prozess, bei dem die Probleme nacheinander ausgehandelt werden, ist ein Hindernis für die Suche nach Kompromissen, die Wertschöpfung ermöglichen. Das bedeutet nicht, dass Sie über alles gleichzeitig sprechen müssen. Aber es bedeutet, dass Sie es vermeiden sollten, eine Einigung über ein Problem zu erzielen, bevor Sie die Gelegenheit hatten, alle Probleme zu besprechen. Sobald Sie eine bessere Vorstellung von der Gesamtheit der auf dem Tisch liegenden Probleme haben, können Sie beginnen, relative Präferenzen für die Probleme zu untersuchen, Kompromisse zu finden und Wert zu schaffen. In der Sprache der Ökonomen sollte Ihr Ziel darin bestehen, gemeinsam die Pareto-effiziente Grenze zu definieren – das heißt die Bandbreite der Optionen, sodass es keine Option gibt, die für eine oder mehrere Parteien besser ist, ohne eine andere Partei schlechter zu stellen.","#They Assume the Size of the Pie is Fixed—and Miss Opportunities to Create Value.":"Sie gehen davon aus, dass die Größe des Kuchens festgelegt ist – und verpassen Chancen zur Wertschöpfung.","#All too often, however, negotiators fail to share information about preferences on the various issues, fearful that they will be exploited if the other side knows what they value. They keep all their cards hidden and assume that this is the secret to being a tough negotiator.":"Allzu oft jedoch versäumen es die Verhandlungsführer, Informationen über Präferenzen in den verschiedenen Themenbereichen preiszugeben, weil sie befürchten, ausgenutzt zu werden, wenn die andere Seite weiß, was ihnen wichtig ist. Sie halten alle Karten verdeckt und meinen, das sei das Geheimnis harter Verhandlungspartner.","#To elicit the information necessary to create value, resolve conflicts, and reach efficient agreements, I recommend four strategies. You should have all of these in your toolbox and know how to select the right one for a given situation.":"Um die Informationen zu erhalten, die Sie benötigen, um Werte zu schaffen, Konflikte zu lösen und effiziente Vereinbarungen zu treffen, empfehle ich vier Strategien. Sie sollten alle diese Strategien in Ihrem Werkzeugkasten haben und wissen, wie Sie die richtige für eine bestimmte Situation auswählen.","#STRATEGY 1":"STRATEGIE 1","#Build trust and share information. Imagine you're the CEO in the technology transfer scenario. The two divisions are each rewarded for their own profitability; you and the company's shareholders are affected by the combined profitability across the entire organization. Naturally, you want both divisions to share all their information openly and honestly so that they can make a creative deal that maximizes total profit. Yes, each division will care about how much of the pie it claims for itself, but you don't want that to keep them from figuring out ways to expand the pie.":"Bauen Sie Vertrauen auf und teilen Sie Informationen. Stellen Sie sich vor, Sie sind der CEO im Technologietransfer-Szenario. Die beiden Abteilungen werden jeweils für ihre eigene Rentabilität belohnt; Sie und die Aktionäre des Unternehmens sind von der kombinierten Rentabilität der gesamten Organisation betroffen. Natürlich möchten Sie, dass beide Abteilungen alle ihre Informationen offen und ehrlich teilen, damit sie einen kreativen Deal abschließen können, der den Gesamtgewinn maximiert. Natürlich wird jede Abteilung darauf achten, wie viel vom Kuchen sie für sich beansprucht, aber Sie möchten nicht, dass dies sie davon abhält, Wege zu finden, den Kuchen zu vergrößern.","#There is another key issue in the negotiation besides the transfer price: Division A wants to preserve its competitive advantage by keeping the technology out of the hands of its rivals; Division B wants to use the technology in its products to boost sales to customers, including to Division A's rivals. To make the best deal, the divisions need to reveal to each other how much the restriction on selling to competitors would cost Division B and how value would be created for Division A by protecting its technology. Those assessments should dictate what deal creates the most value for the company.":"Neben dem Transferpreis gibt es noch einen weiteren wichtigen Punkt in den Verhandlungen: Division A möchte ihren Wettbewerbsvorteil bewahren, indem sie die Technologie von ihren Konkurrenten fernhält; Division B möchte die Technologie in ihren Produkten einsetzen, um den Absatz an Kunden zu steigern, auch an die Konkurrenten von Division A. Um das beste Geschäft zu machen, müssen die Divisionen einander offenlegen, wie viel die Einschränkung des Verkaufs an Konkurrenten Division B kosten würde und welchen Mehrwert Division A durch den Schutz ihrer Technologie schaffen würde. Diese Einschätzungen sollten bestimmen, welches Geschäft den größten Mehrwert für das Unternehmen schafft.","#Many executives have told me that they find it tougher to negotiate with people inside their company than with outside suppliers and customers. To me that suggests a big problem. A main responsibility of leaders is to create an organizational culture in which people are trusting, trustworthy, and open about information, including about how much they value the various issues on the table. If you can create a culture of trust, you'll be well positioned to focus on value creation.":"Viele Führungskräfte haben mir gesagt, dass sie es schwieriger finden, mit Leuten innerhalb ihres Unternehmens zu verhandeln als mit externen Lieferanten und Kunden. Für mich deutet das auf ein großes Problem hin. Eine Hauptverantwortung von Führungskräften besteht darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der die Leute vertrauensvoll und vertrauenswürdig sind und offen mit Informationen umgehen, auch darüber, wie wichtig ihnen die verschiedenen Themen sind, die auf dem Tisch liegen. Wenn Sie eine Kultur des Vertrauens schaffen können, sind Sie gut aufgestellt, um sich auf die Wertschöpfung zu konzentrieren.","#In many negotiations, of course, trust between parties isn't strong enough for that kind of openness. But that doesn't mean we should give up the pursuit to create value.":"Natürlich ist das Vertrauen zwischen den Parteien in vielen Verhandlungen nicht stark genug, um diese Art von Offenheit zu ermöglichen. Aber das bedeutet nicht, dass wir das Streben nach Wertschöpfung aufgeben sollten.","#STRATEGY 2":"STRATEGIE 2","#Ask questions. Part of your job as a negotiator is to learn as much as possible from the other party about what it wants so that you can make an attractive offer that creates ample value for your side. That means acknowledging openly what you don't know—and asking questions. The other party won't always answer them, but it's certainly more likely to share information if you ask than if you don't.":"Stellen Sie Fragen. Zu Ihren Aufgaben als Verhandlungsführer gehört es, möglichst viel über die Wünsche der Gegenpartei zu erfahren, damit Sie ein attraktives Angebot unterbreiten können, das Ihrer Seite einen echten Mehrwert bietet. Das bedeutet, offen zuzugeben, was Sie nicht wissen – und Fragen zu stellen. Die Gegenpartei wird diese Fragen nicht immer beantworten, aber es ist sicherlich wahrscheinlicher, dass sie Informationen weitergibt, wenn Sie fragen, als wenn Sie es nicht tun.","#The trick, of course, is knowing how to pose the right question. \"Can you just tell me what you really want?\" is less likely to lead to useful information than \"Can you help me understand how important various issues are to you so that we can put an offer on the table that will be attractive to you?\" or \"Of all the issues you have mentioned, which is most critical to your team?\" or \"How much of issue A would you give up for an extra unit of issue B?\"":"Der Trick besteht natürlich darin, die richtige Frage zu stellen. „Können Sie mir einfach sagen, was Sie wirklich wollen?“ führt wahrscheinlich weniger zu nützlichen Informationen als „Können Sie mir helfen zu verstehen, wie wichtig Ihnen bestimmte Themen sind, damit wir Ihnen ein Angebot unterbreiten können, das für Sie attraktiv ist?“ oder „Welches der von Ihnen genannten Themen ist für Ihr Team das wichtigste?“ oder „Wie viel von Thema A würden Sie für eine zusätzliche Einheit von Thema B aufgeben?“","#Most executives leave value on the negotiating table, for two main reasons: First, many executives mistakenly believe that they're negotiating over a fixed pie and that gains for one side necessarily mean losses for the other. Second, they focus exclusively on how to claim value for themselves (by taking as much as they can of that mythical fixed pie) rather than coming up with ways to increase the size of the pie. All too often, negotiators fail to share information with their counterparts about preferences on the various issues, fearful that they will be exploited if the other side knows what they value. They keep all their cards hidden and assume that this is the secret to being a tough negotiator. To elicit the information necessary to create value, resolve conflicts, and reach efficient agreements, negotiators should use four key strategies: building trust, asking questions, sharing information, and making multiple offers simultaneously. A fifth strategy is also introduced: the concept of post-settlement settlements (PSS) to improve deals even after initial agreements have been made.":"Die meisten Führungskräfte lassen Wert auf dem Verhandlungstisch liegen, und zwar aus zwei Hauptgründen: Erstens glauben viele Führungskräfte fälschlicherweise, dass sie über einen festen Kuchen verhandeln und dass Gewinne für die eine Seite zwangsläufig Verluste für die andere bedeuten. Zweitens konzentrieren sie sich ausschließlich darauf, wie sie Wert für sich selbst beanspruchen können (indem sie so viel wie möglich von diesem mythischen festen Kuchen nehmen), anstatt Wege zu finden, den Kuchen zu vergrößern. Allzu oft versäumen es die Verhandlungsführer, ihren Gegenübern Informationen über Präferenzen in den verschiedenen Themen mitzuteilen, aus Angst, ausgenutzt zu werden, wenn die andere Seite weiß, was ihnen wichtig ist. Sie halten alle Karten verdeckt und gehen davon aus, dass dies das Geheimnis eines harten Verhandlungsführers ist. Um die Informationen zu erhalten, die erforderlich sind, um Wert zu schaffen, Konflikte zu lösen und effiziente Vereinbarungen zu erzielen, sollten die Verhandlungsführer vier Schlüsselstrategien anwenden: Vertrauen aufbauen, Fragen stellen, Informationen austauschen und mehrere Angebote gleichzeitig machen. Außerdem wird eine fünfte Strategie eingeführt: das Konzept der Post-Settlement Settlements (PSS), um Abschlüsse auch nach der ersten Vereinbarung zu verbessern.","#Asking questions is especially important when the other party makes an offer that surprises you or that you're skeptical about. Suppose the VC firm looking to invest in the startup keeps pushing its consulting services in the negotiation. The startup might view this as either unreasonable or a distraction, given that what it cares most about is funding. But an astute negotiator, recognizing that this is valuable information, would probe deeper:":"Fragen zu stellen ist besonders wichtig, wenn die Gegenpartei ein Angebot macht, das Sie überrascht oder dem Sie skeptisch gegenüberstehen. Nehmen wir an, die VC-Firma, die in das Startup investieren möchte, drängt in der Verhandlung immer wieder auf ihre Beratungsdienste. Das Startup könnte dies entweder als unvernünftig oder als Ablenkung betrachten, da es vor allem um die Finanzierung geht. Aber ein kluger Verhandlungsführer, der erkennt, dass dies wertvolle Informationen sind, würde tiefer nachforschen:","#Can you tell me more about your consulting services and why you think we need them?":"Können Sie mir mehr über Ihre Beratungsdienste erzählen und warum wir sie Ihrer Meinung nach brauchen?","#Would you accept contingent payment for the consulting services based on the cost reductions they create?":"Wären Sie bereit, für die Beratungsleistungen eine erfolgsabhängige Vergütung auf Grundlage der dadurch erzielten Kostensenkungen zu akzeptieren?","#Are you willing to accept a lower equity position in the firm if we accept your proposed consulting arrangement?":"Sind Sie bereit, eine geringere Beteiligung am Unternehmen zu akzeptieren, wenn wir Ihre vorgeschlagene Beratungsvereinbarung akzeptieren?","#The VC firm's answers may provide very useful hints about whether the consulting arrangement is likely to add value to the deal.":"Die Antworten der VC-Firma können sehr nützliche Hinweise darauf liefern, ob die Beratungsvereinbarung voraussichtlich einen Mehrwert für das Geschäft darstellt.","#STRATEGY 3":"STRATEGIE 3","#Give away some information. What should you do in a negotiation when trust remains low and the other side is not responding to your questions? Consider giving away some information.":"Geben Sie einige Informationen preis. Was sollten Sie in einer Verhandlung tun, wenn das Vertrauen gering bleibt und die andere Seite nicht auf Ihre Fragen reagiert? Erwägen Sie, einige Informationen preiszugeben.","#Humans tend to reciprocate behavior. If you yell at somebody, that person is likely to yell back. If you apologize, you often get an apology in return. And if you provide useful and honest information to the other side, you are likely to find that your counterpart is more willing to share information with you. That's what's known as the norm of reciprocity in action. It's critical to share the right kinds of information, of course. Rarely should you start by sharing your reservation value (the value of the least favorable deal you'd be willing to accept), because that would only help the other side claim value from you. But once you've jump-started the process by sharing some of your priorities, the flow of information is likely to begin, whether your counterpart is a skilled negotiator or not.":"Menschen neigen dazu, Verhalten zu erwidern. Wenn Sie jemanden anschreien, wird diese Person wahrscheinlich zurückschreien. Wenn Sie sich entschuldigen, erhalten Sie häufig eine Entschuldigung zurück. Und wenn Sie der anderen Seite nützliche und ehrliche Informationen geben, werden Sie wahrscheinlich feststellen, dass Ihr Gegenüber eher bereit ist, Informationen mit Ihnen zu teilen. Das ist die sogenannte Norm der Gegenseitigkeit in Aktion. Natürlich ist es entscheidend, die richtigen Arten von Informationen zu teilen. Sie sollten selten damit beginnen, Ihren Vorbehaltswert mitzuteilen (den Wert des ungünstigsten Deals, den Sie akzeptieren würden), denn das würde der anderen Seite nur helfen, Wert von Ihnen zu verlangen. Aber sobald Sie den Prozess erst einmal in Gang gebracht haben, indem Sie einige Ihrer Prioritäten mitgeteilt haben, wird der Informationsfluss wahrscheinlich in Gang kommen, unabhängig davon, ob Ihr Gegenüber ein erfahrener Verhandlungsführer ist oder nicht.","#Consider a graduating MBA student who wants to negotiate the location and start date of a job offer. How might she provide information to get the best outcome? Imagine if she said the following: \"I hope we can reach a mutually beneficial agreement. I prefer your firm over my other options. But you seem to be leaning toward making me an offer in Chicago, and I would really value spending my first two years in San Francisco, because my partner was just accepted into the MBA program at Berkeley. In addition, my partner and I are getting married in June, and a later start date would allow us to take the honeymoon that we have planned for quite a while.\" Notice that the candidate has not refused an offer that fails to meet her preferences, but she has opened up a dialogue about her priorities and what the firm might do to make its offer more attractive than the others she is considering.":"Stellen Sie sich eine MBA-Studentin vor, die kurz vor ihrem Abschluss steht und den Arbeitsort und den Starttermin eines Stellenangebots aushandeln möchte. Wie könnte sie Informationen bereitstellen, um das beste Ergebnis zu erzielen? Stellen Sie sich vor, sie würde Folgendes sagen: „Ich hoffe, wir können eine für beide Seiten vorteilhafte Einigung erzielen. Ich bevorzuge Ihre Firma gegenüber meinen anderen Optionen. Aber Sie scheinen eher dazu zu tendieren, mir ein Angebot in Chicago zu machen, und ich würde es wirklich schätzen, meine ersten beiden Jahre in San Francisco zu verbringen, weil mein Partner gerade in das MBA-Programm in Berkeley aufgenommen wurde. Außerdem heiraten mein Partner und ich im Juni, und ein späterer Starttermin würde uns die Flitterwochen ermöglichen, die wir schon seit einiger Zeit planen.“ Beachten Sie, dass die Kandidatin kein Angebot abgelehnt hat, das ihren Präferenzen nicht entspricht, sondern einen Dialog über ihre Prioritäten eröffnet hat und darüber, was die Firma tun könnte, um ihr Angebot attraktiver zu machen als die anderen, die sie in Betracht zieht.","#STRATEGY 4":"STRATEGIE 4","#One of the simulations I use when teaching managers to negotiate more effectively involves a technology transfer between two divisions of a corporation. The price of the transfer is central to the negotiation, but there are other important issues to be considered as well. The structure of the deal will affect how much profitability the technology transfer creates for each division and for the company as a whole.":"Eine der Simulationen, die ich verwende, wenn ich Managern beibringe, effektiver zu verhandeln, betrifft einen Technologietransfer zwischen zwei Abteilungen eines Unternehmens. Der Preis des Transfers ist ein zentraler Punkt der Verhandlung, aber es gibt auch andere wichtige Aspekte, die berücksichtigt werden müssen. Die Struktur des Deals wird beeinflussen, wie viel Profit der Technologietransfer für jede Abteilung und für das Unternehmen als Ganzes schafft.","#Make multiple offers simultaneously. Despite your best efforts, you may find yourself negotiating with opponents who resist sharing information. In those situations, you'll need a tactic that elicits information without the other party's directly providing it.":"Machen Sie mehrere Angebote gleichzeitig. Trotz aller Bemühungen kann es passieren, dass Sie mit Gegnern verhandeln, die sich weigern, Informationen preiszugeben. In solchen Situationen benötigen Sie eine Taktik, mit der Sie Informationen erhalten, ohne dass die andere Partei diese direkt preisgibt.","#That brings us to our fourth strategy: Instead of making just one offer at a time, make several at once. The offers should be of equal value to you but differ from one another on the issues at stake. Our VC firm could simply propose a 27% stake in the startup for its investment. But a more fruitful approach might be to simultaneously make three offers that it perceives to be of equal value:":"Damit kommen wir zu unserer vierten Strategie: Machen Sie nicht nur ein Angebot auf einmal, sondern gleich mehrere. Die Angebote sollten für Sie von gleichem Wert sein, sich aber in den Punkten unterscheiden, um die es geht. Unsere VC-Firma könnte für ihre Investition einfach einen 27-prozentigen Anteil am Startup vorschlagen. Ein erfolgversprechenderer Ansatz könnte jedoch darin bestehen, gleichzeitig drei Angebote zu machen, die sie als gleichwertig einschätzt:","#a 27% stake for $2 million;":"ein Anteil von 27 % für 2 Millionen Dollar;","#a 24% stake for $2 million and a consulting contract for advice on manufacturing and distribution for a fee of $400,000; or":"einen Anteil von 24 % für 2 Millionen US-Dollar und einen Beratungsvertrag für Beratung bei der Herstellung und dem Vertrieb für eine Gebühr von 400.000 US-Dollar; oder","#a 20% stake for $2 million, free consulting on manufacturing and distribution, and an additional 8% stake if the startup (a) obtains a viable co-manufacturing agreement within 18 months, (b) gets its products in at least 2,000 retail locations within 24 months, and (c) secures at least $2 million in its next round of funding within 30 months.":"einen Anteil von 20 % für 2 Millionen US-Dollar, kostenlose Beratung zu Herstellung und Vertrieb und einen zusätzlichen Anteil von 8 % wenn das Startup (a) innerhalb von 18 Monaten eine tragfähige Co-Manufacturing-Vereinbarung erzielt, (b) seine Produkte innerhalb von 24 Monaten in mindestens 2.000 Einzelhandelsgeschäfte bringt und (c) sich in seiner nächsten Finanzierungsrunde innerhalb von 30 Monaten mindestens 2 Millionen US-Dollar sichert.","#Note that the last option might ultimately leave the startup with the smallest stake, but that stake would be worth much more overall if all the performance conditions are met.":"Beachten Sie, dass bei der letzten Option das Startup möglicherweise am Ende den geringsten Anteil behält, dieser Anteil aber insgesamt viel mehr wert wäre, wenn alle Leistungsbedingungen erfüllt wären.","#The ball is now in the startup's court—and its response can be telling. Let's say the startup responds that none of the three offers is entirely acceptable but the third is the best starting point for further discussion. That response reveals where more value can be created and provides the VC firm with information that it might not have gained by asking direct questions. It also signals the firm's willingness to be accommodating and its interest in moving forward in the negotiation.":"Jetzt liegt der Ball beim Startup – und seine Antwort kann vielsagend sein. Nehmen wir an, das Startup antwortet, dass keines der drei Angebote völlig akzeptabel ist, das dritte aber der beste Ausgangspunkt für weitere Gespräche ist. Diese Antwort zeigt, wo mehr Wert geschaffen werden kann, und liefert der VC-Firma Informationen, die sie durch direkte Fragen möglicherweise nicht erhalten hätte. Sie signalisiert auch, dass die Firma entgegenkommend ist und Interesse daran hat, in den Verhandlungen voranzukommen.","#Note that the startup does not have to accept any of the offers to signal its relative priorities. Its desire to negotiate the third offer puts the VC firm on a path to a value-creating deal, even if it shaves a good number of percentage points off the up-front stake. From there, the VC firm can tailor the deal in a way that continues to expand the pie.":"Beachten Sie, dass das Startup keines der Angebote annehmen muss, um seine relativen Prioritäten zu signalisieren. Sein Wunsch, über das dritte Angebot zu verhandeln, bringt die VC-Firma auf den Weg zu einem wertschöpfenden Deal, selbst wenn dadurch eine ganze Reihe von Prozentpunkten vom anfänglichen Einsatz abgezogen werden. Von dort aus kann die VC-Firma den Deal so anpassen, dass der Kuchen weiter wächst.","#So which of the above negotiation strategies should you start with to create more value? That depends on the context. If you have a great relationship with your counterpart, strategy 1 will be the obvious choice: You share information, turn the negotiation into a problem-solving session, and work together to define the Pareto-efficient frontier. If your relationship is good but not good enough for strategy 1, move on to strategies 2 and 3. In cases where trust is low or the relationship is weak, strategy 4 can help you create value.":"Mit welcher der oben genannten Verhandlungsstrategien sollten Sie also beginnen, um mehr Wert zu schaffen? Das hängt vom Kontext ab. Wenn Sie eine gute Beziehung zu Ihrem Gegenüber haben, ist Strategie 1 die naheliegende Wahl: Sie tauschen Informationen aus, machen aus der Verhandlung eine Problemlösungssitzung und arbeiten gemeinsam daran, die Pareto-Effizienzgrenze zu definieren. Wenn Ihre Beziehung gut, aber nicht gut genug für Strategie 1 ist, fahren Sie mit den Strategien 2 und 3 fort. In Fällen, in denen das Vertrauen gering oder die Beziehung schwach ist, kann Strategie 4 Ihnen helfen, Wert zu schaffen.","#IT'S NOT OVER JUST BECAUSE IT'S OVER":"ES IST NICHT VORBEI, NUR WEIL ES VORBEI IST","#Even when running this simulation with seasoned executives, I am continually struck by the degree to which they fail to reach an agreement that maximizes total profitability. During the debriefing, each side compares the estimated profit it would accrue in the deal against what the simulation shows it could have obtained. Had the two divisions made wise trades across the various issues rather than simply compromising on each one, both would have ended up with more profit. But most negotiators don't do that. Instead, in effect, they throw corporate cash in the garbage can and burn it.":"Selbst wenn ich diese Simulation mit erfahrenen Führungskräften durchführe, bin ich immer wieder erstaunt, wie sehr es ihnen nicht gelingt, eine Einigung zu erzielen, die die Gesamtrentabilität maximiert. Während der Nachbesprechung vergleicht jede Seite den geschätzten Gewinn, den sie durch das Geschäft erzielen würde, mit dem, was die Simulation zeigt, was sie hätte erzielen können. Hätten die beiden Abteilungen bei den verschiedenen Punkten kluge Absprachen getroffen, anstatt einfach bei jedem einzelnen Kompromisse einzugehen, hätten beide am Ende mehr Gewinn gemacht. Aber die meisten Verhandlungsführer tun das nicht. Stattdessen werfen sie das Geld des Unternehmens praktisch in den Mülleimer und verbrennen es.","#There's actually a fifth strategy that I recommend for value creation, but it's one to use after you've reached an agreement.":"Es gibt tatsächlich eine fünfte Strategie, die ich zur Wertschöpfung empfehle, die Sie allerdings erst anwenden sollten, nachdem Sie eine Einigung erzielt haben.","#Many of us have made deals we aren't fully satisfied with—and perhaps the other side isn't either. In such cases, there may still be value left on the table. So why stop just because you've come to an agreement? Why not try to improve the deal with a post-settlement settlement (PSS), an idea first suggested by the decision theorist Howard Raiffa.":"Viele von uns haben schon Geschäfte abgeschlossen, mit denen wir nicht ganz zufrieden waren – und vielleicht ist es die andere Seite auch nicht. In solchen Fällen kann es sein, dass noch etwas Wertvolles übrig bleibt. Warum also aufhören, nur weil man eine Einigung erzielt hat? Warum nicht versuchen, das Geschäft mit einer nachträglichen Einigung (Post-Settlement Settlement, PSS) zu verbessern? Diese Idee wurde erstmals vom Entscheidungstheoretiker Howard Raiffa vorgeschlagen.","#Imagine you've just reached an agreement with a tough counterpart and want nothing more than to put the long, difficult negotiation process behind you. Resist that urge. Instead, consider telling the other side that you are committed to implementing the agreement as is, but then note that it might be beneficial to meet one more time to see if terms could be added to make the deal better for both of you. You may find that after shaking hands on the deal or signing the agreement, everybody is feeling less adversarial and more open to sharing information. Be sure to clarify that in proposing a PSS you are not reneging on the deal or looking for additional concessions. Be clear that the initial agreement will remain in place unless you identify additional wise trades and come to a new agreement that creates more value.":"Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade eine Einigung mit einem schwierigen Gegenüber erzielt und möchten den langen, schwierigen Verhandlungsprozess hinter sich lassen. Widerstehen Sie diesem Drang. Erwägen Sie stattdessen, der anderen Seite zu sagen, dass Sie sich verpflichtet fühlen, die Vereinbarung so umzusetzen, wie sie ist, aber dann anzumerken, dass es von Vorteil sein könnte, sich noch einmal zu treffen, um zu sehen, ob Bedingungen hinzugefügt werden könnten, die den Deal für Sie beide besser machen. Sie werden vielleicht feststellen, dass nach dem Handschlag oder der Unterzeichnung des Vertrags alle weniger feindselig und offener für den Informationsaustausch sind. Stellen Sie sicher, dass Sie mit dem Vorschlag eines PSS den Deal nicht aufkündigen oder zusätzliche Zugeständnisse suchen. Machen Sie klar, dass die ursprüngliche Vereinbarung bestehen bleibt, es sei denn, Sie finden zusätzliche kluge Kompromisse und kommen zu einer neuen Vereinbarung, die mehr Wert schafft.","#And there's no reason you have to negotiate a PSS immediately upon agreeing to your initial deal. It might be best for the two parties to work together for a few weeks to give themselves time to establish trust and better understand each other's interests.":"Und es gibt keinen Grund, sofort nach der Vereinbarung Ihres ersten Deals ein PSS auszuhandeln. Es wäre vielleicht am besten, wenn die beiden Parteien einige Wochen zusammenarbeiten, um sich Zeit zu geben, Vertrauen aufzubauen und die Interessen des anderen besser zu verstehen.","#VALUE CREATION AS A WAY OF LIFE":"Wertschöpfung als Lebenseinstellung","#We all negotiate constantly. I negotiate with my unit head over my teaching assignments. I negotiate with colleagues on who will do what work on a project. I negotiate with consulting clients about the scope of projects and my fees. As a small-stakes investor, I negotiate with startups. I negotiate with my spouse every day.":"Wir alle verhandeln ständig. Ich verhandle mit meinem Abteilungsleiter über meine Lehraufträge. Ich verhandle mit Kollegen darüber, wer welche Arbeit an einem Projekt übernimmt. Ich verhandle mit Beratungskunden über den Umfang von Projekten und meine Gebühren. Als Kleininvestor verhandle ich mit Startups. Ich verhandle jeden Tag mit meinem Ehepartner.","#None of the people I negotiate with would describe me as a pushover. But I hope and expect that they would describe me as a good partner, creative at finding mutually beneficial agreements, and focused on how our agreements affect both of us rather than on whether I \"won\" or \"lost\" the negotiation. I do care about claiming a reasonable percentage of the value created for myself, but I find it far easier and more effective to spend more of my efforts on expanding the pie than on claiming it.":"Keiner meiner Verhandlungspartner würde mich als Schwächling bezeichnen. Aber ich hoffe und erwarte, dass sie mich als guten Partner beschreiben, der kreativ darin ist, für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarungen zu finden, und der sich darauf konzentriert, wie unsere Vereinbarungen uns beide betreffen, und nicht darauf, ob ich die Verhandlung „gewonnen“ oder „verloren“ habe. Ich lege zwar Wert darauf, einen angemessenen Anteil des geschaffenen Wertes für mich zu beanspruchen, aber ich finde es viel einfacher und effektiver, mehr meiner Bemühungen darauf zu verwenden, den Kuchen zu vergrößern, als ihn für mich zu beanspruchen.","#And I really don't like waste. In negotiation we waste value when we fail to find mutually beneficial trades. We can, and should, do better. The strategies I've laid out in this article are a great way to start.":"Und ich mag Verschwendung wirklich nicht. Bei Verhandlungen verschwenden wir Wert, wenn wir keine für beide Seiten vorteilhaften Abschlüsse erzielen. Wir können und sollten es besser machen. Die Strategien, die ich in diesem Artikel dargelegt habe, sind ein guter Anfang.","#Using a Weighted Score Sheet to Evaluate Multiple Offers":"Verwenden eines gewichteten Bewertungsbogens zur Bewertung mehrerer Angebote","#To compare deal options in multi-issue negotiations, I recommend using a score sheet—as a graduating student and I did recently when she stopped by my office for advice on negotiating two job offers. She had an offer in hand from Firm A for a position based in Chicago with a salary of $200,000. The job had a July 1 start date and no starting bonus. She expected to receive an offer from Firm B within 48 hours. Together, we created a weighted score sheet for evaluating the second offer, allotting dollar values to her preferences for one firm over the other, the job location, the start date, and a starting bonus. If the total value to her of Firm B's offer were to be higher than $200,000, she would be wise to accept it.":"Um die verschiedenen Verhandlungsoptionen bei Verhandlungen über mehrere Themen zu vergleichen, empfehle ich die Verwendung eines Bewertungsbogens. Das habe ich als Studentin und ich vor kurzem getan, als sie in meinem Büro vorbeischaute, um sich bei der Verhandlung zweier Stellenangebote beraten zu lassen. Sie hatte ein Angebot von Firma A für eine Stelle in Chicago mit einem Gehalt von 200.000 Dollar in der Hand. Der Job hatte einen Arbeitsbeginn am 1. Juli und keinen Anfangsbonus. Sie erwartete, innerhalb von 48 Stunden ein Angebot von Firma B zu erhalten. Gemeinsam erstellten wir einen gewichteten Bewertungsbogen zur Bewertung des zweiten Angebots, auf dem wir Dollarwerte für ihre Präferenzen für die eine Firma gegenüber der anderen, den Arbeitsort, das Anfangsdatum und einen Anfangsbonus zuordneten. Wenn der Gesamtwert des Angebots von Firma B für sie höher als 200.000 Dollar wäre, wäre sie gut beraten, es anzunehmen.","#The question is: Why?":"Die Frage ist: Warum?","#TABLE: Using a Weighted Score Sheet to Evaluate Multiple Offers":"TABELLE: Verwenden eines gewichteten Bewertungsbogens zur Bewertung mehrerer Angebote","#There are two main reasons. First, many executives mistakenly believe that they're negotiating over a fixed pie and that gains for one side necessarily mean losses for the other. Second, they focus exclusively on how to claim value for themselves (by taking as much as they can of that mythical fixed pie) rather than coming up with ways to increase the size of the pie.":"Dafür gibt es zwei Hauptgründe. Erstens glauben viele Führungskräfte fälschlicherweise, sie verhandeln über einen festen Kuchen und Gewinne für die eine Seite bedeuten zwangsläufig Verluste für die andere. Zweitens konzentrieren sie sich ausschließlich darauf, wie sie für sich selbst Wert erlangen können (indem sie sich so viel wie möglich von diesem mythischen festen Kuchen nehmen), statt zu überlegen, wie sie den Kuchen vergrößern können.","#The simple genius of value creation in negotiation is that everybody benefits. That principle is not new, but I find that people at all managerial levels have lost sight of it and urgently need to be reminded. In our political, social, personal, and professional lives, we've become more polarized and intransigent than ever. We're less willing and able to see our counterpart's point of view. We're less inclined to engage in problem-solving, and without the understanding that comes from that process, we have trouble finding mutually beneficial deals. As the policy expert Heather McGhee explains in The Sum of Us, we routinely forgo the \"solidarity dividend\"—the gains we could achieve from working productively across boundaries to accomplish what we can't do on our own. In short, despite what we've learned over the years, we keep getting negotiation wrong.":"Das Geniale an der Wertschöpfung durch Verhandlungen ist, dass alle davon profitieren. Dieses Prinzip ist nicht neu, aber ich habe festgestellt, dass es auf allen Führungsebenen aus den Augen verloren wurde und dringend wieder in Erinnerung gerufen werden muss. In unserem politischen, sozialen, persönlichen und beruflichen Leben sind wir polarisierter und unnachgiebiger denn je. Wir sind weniger bereit und in der Lage, den Standpunkt unseres Gegenübers zu verstehen. Wir sind weniger geneigt, uns an der Problemlösung zu beteiligen, und ohne das Verständnis, das aus diesem Prozess entsteht, haben wir Schwierigkeiten, für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarungen zu finden. Wie die Politikexpertin Heather McGhee in The Sum of Us erklärt, verzichten wir regelmäßig auf die „Solidaritätsdividende“ – die Gewinne, die wir erzielen könnten, wenn wir produktiv über Grenzen hinweg zusammenarbeiten, um Dinge zu erreichen, die wir allein nicht erreichen können. Kurz gesagt: Trotz allem, was wir im Laufe der Jahre gelernt haben, liegen wir bei Verhandlungen immer falsch.","#Over my career I've taught tens of thousands of MBA and executive-education students the principles of good negotiation, and I've always tried to instill in them the importance of value creation. Value creators, the evidence plainly shows, are more effective negotiators, develop stronger relationships, have better reputations—and, dare I say it, contribute to making the world a better place.":"Im Laufe meiner Karriere habe ich Zehntausenden von MBA- und Management-Studenten die Prinzipien guter Verhandlungsführung beigebracht und dabei immer versucht, ihnen die Bedeutung der Wertschöpfung zu vermitteln. Wie die Fakten zeigen, sind Wertschöpfer effektivere Verhandlungsführer, entwickeln stärkere Beziehungen, haben einen besseren Ruf – und, wenn ich das sagen darf, tragen sie dazu bei, die Welt zu einem besseren Ort zu machen.","#Leaders Shouldn't Try to Do It All.":"Führungskräfte sollten nicht versuchen, alles zu tun.","#That is our definition of leading to win. It was an essential part of the strategic logic that guided us in turning around the organizations we led. When A.G. was appointed CEO of Procter & Gamble, in June 2000, P&G was a company in crisis. It had had two consecutive quarterly earnings misses, and its stock price had halved since the beginning of the year. A.G. led a turnaround during his 2000-2009 tenure, and the board asked him to come back and do it again from 2013 to 2015. His transformation of P&G made him one of the most successful CEOs of his generation.":"Das ist unsere Definition von Führung zum Erfolg. Es war ein wesentlicher Teil der strategischen Logik, die uns bei der Umstrukturierung der von uns geführten Unternehmen leitete. Als AG im Juni 2000 zum CEO von Procter & Gamble ernannt wurde, befand sich P&G in der Krise. Es hatte zwei Quartalsergebnisse in Folge verfehlt und sein Aktienkurs hatte sich seit Jahresbeginn halbiert. AG leitete während seiner Amtszeit von 2000 bis 2009 eine Trendwende ein, und der Aufsichtsrat bat ihn, von 2013 bis 2015 zurückzukommen und dies erneut zu tun. Seine Umstrukturierung von P&G machte ihn zu einem der erfolgreichsten CEOs seiner Generation.","#Roger faced a similarly daunting task in 1998, when he became the dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto. Rotman was hemorrhaging both cash and professors and was derisively referred to as the \"Faculty of Mismanagement.\" During his tenure he transformed Rotman from an underperforming and largely irrelevant business school to a global leader. In 2013 he was recognized by Poets & Quants as Dean of the Year and described in the citation as \"one of a handful of the most successful business school deans in the past quarter century.\"":"Roger stand 1998 vor einer ähnlich entmutigenden Aufgabe, als er Dekan der Rotman School of Management an der Universität von Toronto wurde. Rotman verlor sowohl Geld als auch Professoren und wurde spöttisch als „Fakultät des Missmanagements“ bezeichnet. Während seiner Amtszeit verwandelte er Rotman von einer leistungsschwachen und weitgehend irrelevanten Business School in eine weltweit führende Institution. 2013 wurde er von Poets & Quants zum Dekan des Jahres gekürt und in der Begründung als „einer der wenigen erfolgreichsten Dekane von Business Schools im letzten Vierteljahrhundert“ beschrieben.","#As we will demonstrate, both of us combined making choices about where to play and how to win with a relentless focus on the tasks that benefited from our comparative advantages. The concept of leading to win shapes the advice we now give the many leaders we advise.":"Wie wir zeigen werden, haben wir beide Entscheidungen darüber getroffen, wo wir spielen und wie wir gewinnen, und uns dabei unermüdlich auf die Aufgaben konzentriert, die von unseren komparativen Vorteilen profitierten. Das Konzept, zum Sieg zu führen, prägt den Rat, den wir heute den vielen Führungskräften geben, die wir beraten.","#For A.G. those include Trina Spear, a cofounder and the CEO of FIGS, a designer scrubs and medical apparel company that grew to more than $500 million in sales within a decade and went public in 2021. A.G. serves on the board of FIGS and provides advice to Spear in that capacity. In addition, at her request, he coaches and mentors her on specific issues she's wrestling with.":"Dazu gehört für AG Trina Spear, Mitbegründerin und CEO von FIGS, einem Unternehmen für Designer-Kittel und medizinische Bekleidung, das innerhalb eines Jahrzehnts einen Umsatz von über 500 Millionen Dollar erzielte und 2021 an die Börse ging. AG ist Vorstandsmitglied von FIGS und berät Spear in dieser Funktion. Darüber hinaus coacht und betreut er sie auf ihren Wunsch hin bei spezifischen Problemen, mit denen sie ringt.","#For Roger they include Jørgen Vig Knudstorp, the highly successful CEO of the Lego Group from 2004 through 2016, who saved the company from imminent bankruptcy and made it the biggest, most profitable, and most respected toy company in the world, with sales that have grown by a multiple of 10. In 2017 Knudstorp became executive chairman, co-heading Lego Brand Group with the fourth-generation owner, Thomas Kristiansen, to coordinate the various Lego branded assets, including the core business, Lego Foundation, Lego Digital, Lego Education, the giant Lego House project in the company's hometown, and Legoland Parks (which were owned and operated by Merlin Entertainments).":"Für Roger gehört dazu Jørgen Vig Knudstorp, der von 2004 bis 2016 äußerst erfolgreiche CEO der Lego Group, der das Unternehmen vor dem drohenden Bankrott rettete und es zum größten, profitabelsten und renommiertesten Spielwarenhersteller der Welt machte, mit einem Umsatz, der sich verzehnfacht hat. Im Jahr 2017 wurde Knudstorp geschäftsführender Vorsitzender und leitet die Lego Brand Group gemeinsam mit dem Eigentümer in vierter Generation, Thomas Kristiansen, um die verschiedenen Vermögenswerte der Marke Lego zu koordinieren, darunter das Kerngeschäft, die Lego Foundation, Lego Digital, Lego Education, das riesige Lego House-Projekt in der Heimatstadt des Unternehmens und die Legoland Parks (die Merlin Entertainments gehörten und von diesem betrieben wurden).","#We suggest that overwhelmed leaders follow a four-step process in making choices. The first two steps involve getting tasks off their calendars; the second two, putting tasks on.":"Wir empfehlen überforderten Führungskräften, bei der Entscheidungsfindung einem vierstufigen Prozess zu folgen. Die ersten beiden Schritte bestehen darin, Aufgaben aus ihrem Kalender zu streichen; die zweiten beiden Schritte darin, Aufgaben neu hinzuzufügen.","#1. Remove all tasks for which you lack any absolute advantage.":"1. Entfernen Sie alle Aufgaben, bei denen Ihnen der absolute Vorteil fehlt.","#When Roger arrived at the Rotman School, he was informed that the dean's most important job was to hire tenure-stream faculty members and that he, like his predecessors, should be heavily involved in every aspect of the hiring process. That's an example of what we often see as a should do. Leaders are told they should do something in part because that's how it has always been done.":"Als Roger an der Rotman School ankam, wurde ihm mitgeteilt, dass die wichtigste Aufgabe des Dekans darin bestehe, Lehrpersonal mit unbefristeter Anstellung einzustellen, und dass er, wie seine Vorgänger, in jeden Aspekt des Einstellungsprozesses stark eingebunden werden müsse. Das ist ein Beispiel für das, was wir oft als „sollte“ ansehen. Führungskräften wird gesagt, dass sie etwas tun sollten, unter anderem, weil es schon immer so gemacht wurde.","#But Roger knew he faced a big transformational task and couldn't spend his time the way his predecessors had. They had devoted approximately 50 days a year to faculty selection and recruiting activities. Furthermore, he realized that he would be no better at it than his associate dean, Peter Pauly, who was a stellar academic with a great eye for young talent and superb skills in faculty hiring. But to put Pauly in charge, Roger needed to do two things: He had to persuade the provost—the university's chief academic officer and the boss of all the deans—to allow Pauly to take over that job. And he had to achieve a meeting of the minds with Pauly on how to carry out the task—which would involve some small but important differences from past practices.":"Roger war sich jedoch darüber im Klaren, dass er vor einer großen Umgestaltungsaufgabe stand und seine Zeit nicht so nutzen konnte wie seine Vorgänger. Diese hatten etwa 50 Tage im Jahr der Auswahl und Anwerbung von Lehrpersonal gewidmet. Außerdem war ihm klar, dass er darin nicht besser sein würde als sein stellvertretender Dekan Peter Pauly, ein herausragender Wissenschaftler mit einem guten Auge für junge Talente und hervorragenden Fähigkeiten bei der Einstellung von Lehrpersonal. Doch um Pauly die Leitung zu übertragen, musste Roger zwei Dinge tun: Er musste den Provost – den obersten akademischen Vertreter der Universität und Chef aller Dekane – davon überzeugen, Pauly diesen Posten zu überlassen. Und er musste mit Pauly eine Einigung über die Art und Weise erzielen, wie die Aufgabe zu bewältigen sei – was einige kleine, aber wichtige Unterschiede zu früheren Vorgehensweisen mit sich bringen würde.","#A.G. came to a similar realization when he returned for his second stint as CEO of P&G. He had engineered a remarkable turnaround during his first stint, but the momentum had been lost under his successor, and it was clear that he needed to reassure investors that the company could regain it. Managing relationships with key investors was typically regarded at P&G and elsewhere as the CEO's job. But A.G. could see that his CFO, Jon Moeller, with whom he had worked closely during his entire first term as CEO, would be just as good at interacting with investors and analysts at quarterly earnings releases. As a result, Moeller gained invaluable experience that served him well when he became P&G's CEO, in 2021—and A.G. was saved many should do days.":"AG kam zu einer ähnlichen Erkenntnis, als er für seine zweite Amtszeit als CEO von P&G zurückkehrte. Während seiner ersten Amtszeit hatte er eine bemerkenswerte Wende herbeigeführt, aber unter seinem Nachfolger war die Dynamik verloren gegangen, und es war klar, dass er die Investoren davon überzeugen musste, dass das Unternehmen sie wiedererlangen konnte. Die Pflege der Beziehungen zu wichtigen Investoren wurde bei P&G und anderswo normalerweise als Aufgabe des CEO angesehen. Aber AG erkannte, dass sein CFO Jon Moeller, mit dem er während seiner gesamten ersten Amtszeit als CEO eng zusammengearbeitet hatte, bei der Veröffentlichung der Quartalsergebnisse genauso gut mit Investoren und Analysten interagieren würde. Infolgedessen sammelte Moeller unschätzbare Erfahrungen, die ihm zugutekamen, als er 2021 CEO von P&G wurde – und AG blieb so eine Menge Pflichttage erspart.","#Many Important Tasks Can Be Done by Other People. Focus on What You Can Do A Lot Better Than Anyone Else.":"Viele wichtige Aufgaben können von anderen erledigt werden. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie viel besser können als alle anderen.","#A.G. has passed that lesson on to Spear. The culture at FIGS is a powerful driver—in terms of both shared values and a passion for the mission of serving healthcare professionals at the highest level. In the early days of the company Spear instilled this culture through a variety of thoughtful structures, including a weekly all-hands called Tuesday Talk, which she led. But as the years went by and the FIGS culture flourished, A.G. encouraged her to allow others to lead Tuesday Talk. He knew that some company leaders were excellent at creating substantive and dynamic presentations to motivate the broader team, and that her voice was best saved for particularly important messages.":"AG hat diese Lektion an Spear weitergegeben. Die Kultur bei FIGS ist ein starker Antrieb – sowohl in Bezug auf gemeinsame Werte als auch auf die Leidenschaft für die Mission, medizinisches Fachpersonal auf höchstem Niveau zu unterstützen. In den Anfangstagen des Unternehmens hat Spear diese Kultur durch eine Reihe durchdachter Strukturen eingeführt, darunter ein wöchentliches All-Hands-Meeting namens „Tuesday Talk“, das sie leitete. Aber im Laufe der Jahre, als die FIGS-Kultur florierte, ermutigte AG sie, andere die Leitung des „Tuesday Talk“ zu überlassen. Er wusste, dass einige Unternehmensleiter hervorragend darin waren, substantielle und dynamische Präsentationen zu erstellen, um das gesamte Team zu motivieren, und dass ihre Stimme am besten für besonders wichtige Botschaften reserviert war.","#Similarly, when Roger sat down with Knudstorp to reconfigure his time, a number of tasks for which the CEO had zero advantage fell off the list—mainly chairing or attending board meetings of the numerous entities in the Lego empire, an important but time-consuming task that many other executives in the company could perform as well or sometimes better than the CEO could.":"Als Roger und Knudstorp sich zusammensetzten, um dessen Zeiteinteilung zu optimieren, fielen eine Reihe von Aufgaben von der Liste, bei denen der CEO keinerlei Vorteile hatte. Dazu gehörten vor allem der Vorsitz oder die Teilnahme an den Vorstandssitzungen der zahlreichen Unternehmen des Lego-Imperiums. Diese wichtige, aber zeitraubende Aufgabe konnten viele andere Führungskräfte im Unternehmen genauso gut oder manchmal sogar besser erfüllen als der CEO.","#2. Delegate tasks for which you have little comparative advantage.":"2. Delegieren Sie Aufgaben, bei denen Sie nur geringe komparative Vorteile haben.","#Having reassigned tasks for which they have no advantage at all over other people, leaders should consider shedding those for which they have only a modest advantage in favor of those for which their advantage is distinctive.":"Nachdem Führungskräfte Aufgaben neu zugewiesen haben, bei denen sie gegenüber anderen Menschen keinerlei Vorteil haben, sollten sie darüber nachdenken, diejenigen Aufgaben abzugeben, bei denen sie nur einen bescheidenen Vorteil haben, und sie stattdessen auf Aufgaben umzustellen, bei denen ihr Vorteil deutlich zutage tritt.","#For A.G. one such category was brand reviews, including creative reviews of advertising strategies and copy. Though it was customary for P&G CEOs to sit in on them (and even though he was highly respected across the company for his branding skills and insights), he cut them out entirely. He believed that his advantage in that realm was modest, and he preferred to trust his business leaders and not add a duplicative layer of review. That turned out to be a case of addition by subtraction: His business leaders felt more empowered and trusted and ended up performing better than before.":"Eine solche Kategorie für AG waren Markenbewertungen, darunter auch kreative Bewertungen von Werbestrategien und -texten. Obwohl es für P&G-CEOs üblich war, an solchen Bewertungen teilzunehmen (und obwohl er im gesamten Unternehmen für seine Fähigkeiten und Kenntnisse im Bereich Markenführung großes Ansehen genoss), verzichtete er gänzlich darauf. Er hielt seinen Vorsprung auf diesem Gebiet für bescheiden und zog es vor, seinen Unternehmensleitern zu vertrauen und keine doppelte Bewertungsebene hinzuzufügen. Das erwies sich als ein Fall von Addition durch Subtraktion: Seine Unternehmensleiter fühlten sich ermächtigter und vertrauten ihnen mehr und erzielten am Ende bessere Leistungen als zuvor.","#He used the same logic on external representation. Though the expectation was that the CEO would represent P&G at many outside events, A.G. trusted his country presidents and functional leaders and experts to step in for almost all of them. For example, the heads of government relations handled the vast majority of events in Washington, Brussels, and Beijing. The president of P&G North America served on the boards of the two key U.S. industry associations. A.G. attended the Business Council and Business Roundtable on a very selective basis. And with one exception during his time as CEO—when it was held in New York following 9/11—he took a pass on the World Economic Forum's annual meeting.":"Dieselbe Logik verfolgte er auch bei der externen Repräsentation. Obwohl erwartet wurde, dass der CEO P&G bei vielen externen Veranstaltungen repräsentieren würde, vertraute AG darauf, dass seine Landespräsidenten und Fachleiter und Experten bei fast allen Veranstaltungen einspringen würden. So kümmerten sich beispielsweise die Leiter der Regierungsbeziehungen um die überwiegende Mehrheit der Veranstaltungen in Washington, Brüssel und Peking. Der Präsident von P&G Nordamerika saß in den Vorständen der beiden wichtigsten US-Industrieverbände. AG nahm nur sehr selektiv am Business Council und am Business Roundtable teil. Und mit einer Ausnahme während seiner Zeit als CEO – als diese nach dem 11. September in New York stattfand – verzichtete er auf die Teilnahme an der Jahresversammlung des Weltwirtschaftsforums.","#In Roger's case financial management fell into this category. It had been a big time sink for his predecessors, who spent about 50 days a year on it. Roger had relevant skills and experience in this domain and strong views on how it needed to be transformed, but he inherited a terrific chief administrative officer, Mary-Ellen Yeomans, who was underutilized in her role. He worked with her to reduce his time on all things financial to five days a year. At first Yeomans was stunned, taking his initiative as a signal that her work was a low priority for him. He explained that she was superbly equipped to lead an effort to achieve a fundamentally different funding model for the faculty—so it was of central importance. He overinvested time during his first six months as dean to support her and make sure that she was heading in the right direction. But for the remainder of his tenure he never exceeded that five-day goal.":"In Rogers Fall fiel das Finanzmanagement in diese Kategorie. Für seine Vorgänger war es ein großer Zeitfresser gewesen, sie hatten rund 50 Tage im Jahr darauf verwendet. Roger besaß einschlägige Kenntnisse und Erfahrungen auf diesem Gebiet und hatte klare Vorstellungen davon, wie es umgestaltet werden musste, doch er übernahm eine hervorragende Verwaltungschefin, Mary-Ellen Yeomans, die in ihrer Funktion unterfordert war. Gemeinsam mit ihr arbeitete er daran, seinen Zeitaufwand für alle Finanzangelegenheiten auf fünf Tage im Jahr zu reduzieren. Yeomans war zunächst verblüfft und interpretierte seine Initiative als Zeichen dafür, dass ihre Arbeit für ihn keine hohe Priorität hatte. Er erklärte, sie sei hervorragend dafür geeignet, ein grundlegend anderes Finanzierungsmodell für die Fakultät zu leiten – daher sei dies von zentraler Bedeutung. In seinen ersten sechs Monaten als Dekan investierte er übermäßig viel Zeit, um sie zu unterstützen und sicherzustellen, dass sie in die richtige Richtung ging. Doch für den Rest seiner Amtszeit kam er nie über dieses Fünf-Tage-Ziel hinaus.","#At Lego, Jørgen Knudstorp understood that senior-level succession planning across the Kristiansen family assets was a critical task in which he played a key role. But although he was excellent at it, he knew that first-rate resources were available from outside. So he engineered the hiring of an outstanding group head of human resources. He did the same for the technology function by hiring an external CIO and dramatically reducing his own time commitment to both areas. Perhaps most important, when he saw that he and Lego Group were both ready for his transition to a new role, he led in the hiring of the next CEO, who has very successfully built on Knudstorp's legacy.":"Bei Lego war sich Jørgen Knudstorp darüber im Klaren, dass die Nachfolgeplanung auf höchster Ebene für das Vermögen der Familie Kristiansen eine wichtige Aufgabe war, bei der er eine Schlüsselrolle spielte. Doch obwohl er darin hervorragend war, wusste er, dass erstklassige Ressourcen von außen verfügbar waren. Also arrangierte er die Einstellung eines hervorragenden Personalleiters. Dasselbe tat er für den Technologiebereich, indem er einen externen CIO einstellte und seinen eigenen Zeitaufwand für beide Bereiche drastisch reduzierte. Vielleicht am wichtigsten war, dass er, als er sah, dass er und die Lego Group für seinen Wechsel in eine neue Rolle bereit waren, die Einstellung des nächsten CEOs veranlasste, der sehr erfolgreich auf Knudstorps Erbe aufbaute.","#On A.G.'s advice, Trina Spear did much the same. FIGS has grown a loyal following through its ambassador program, which now numbers hundreds of healthcare professionals who help the company reach millions more around the world in an intimate, authentic, and personalized way. Spear used to spend countless hours identifying the ideal candidates to serve as ambassadors. She still plays an important role in the program, but she has created a first-class team that now has responsibility for identifying the most inspiring healthcare professionals in the world and engaging them on a regular basis to create the best experience for them and to drive the best results for the company. Spear estimates that she has saved from 20 to 25 days a year by turning the program over to talented subordinates.":"Auf Anraten von AG tat Trina Spear dasselbe. FIGS hat sich durch sein Botschafterprogramm eine treue Anhängerschaft aufgebaut, die mittlerweile Hunderte von Gesundheitsexperten umfasst, die dem Unternehmen helfen, Millionen weitere Menschen auf der ganzen Welt auf vertraute, authentische und persönliche Weise zu erreichen. Spear verbrachte früher unzählige Stunden damit, die idealen Kandidaten für die Funktion als Botschafter zu finden. Sie spielt immer noch eine wichtige Rolle in dem Programm, hat jedoch ein erstklassiges Team zusammengestellt, das nun dafür verantwortlich ist, die inspirierendsten Gesundheitsexperten der Welt zu finden und sie regelmäßig einzubinden, um ihnen die beste Erfahrung zu bieten und die besten Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Spear schätzt, dass sie 20 bis 25 Tage pro Jahr eingespart hat, indem sie das Programm talentierten Untergebenen überlassen hat.","#3 Take on tasks for which you have a strong comparative advantage.":"3 Übernehmen Sie Aufgaben, bei denen Sie über einen starken komparativen Vorteil verfügen.","#The authors, a former CEO of Procter & Gamble and a former dean of the Rotman School, respectively, frequently find themselves sitting across the table from overwhelmed leaders. These executives are trying to improve or turn around an organization or the piece of it they head. They all face a long—and typically lengthening—list of important items on their to-do lists. They all understand that the job of a leader involves working intensely hard. But for many of them the current state feels like too much—and it's getting worse. The problem here is that whereas a company can always expand capacity to meet increasing demand, a leader's hours are constrained by nature: As the saying goes, there are only so many hours in a day. Many leaders think they can get more done if they simply work harder and longer. But in due course they tire, their overall productivity falls, and they risk burning themselves out and exiting. In this article the authors, drawing on their own experience and that of CEOs they have advised, explain how to escape that trap.":"Die Autoren, ein ehemaliger CEO von Procter & Gamble und ein ehemaliger Dekan der Rotman School, sitzen häufig überforderten Führungskräften gegenüber. Diese Führungskräfte versuchen, eine Organisation oder den von ihnen geleiteten Bereich davon zu verbessern oder umzukrempeln. Sie alle haben eine lange – und in der Regel immer länger werdende – Liste wichtiger Punkte auf ihrer To-do-Liste. Sie alle wissen, dass der Job einer Führungskraft mit extrem harter Arbeit verbunden ist. Aber für viele von ihnen ist die aktuelle Situation zu viel – und es wird immer schlimmer. Das Problem dabei ist, dass ein Unternehmen zwar jederzeit seine Kapazitäten erweitern kann, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden, die Arbeitszeit einer Führungskraft jedoch von Natur aus begrenzt ist: Wie das Sprichwort sagt, hat ein Tag nur eine begrenzte Anzahl von Stunden. Viele Führungskräfte glauben, sie könnten mehr schaffen, wenn sie einfach härter und länger arbeiten. Aber mit der Zeit werden sie müde, ihre Gesamtproduktivität sinkt und sie laufen Gefahr, auszubrennen und zu kündigen. In diesem Artikel erklären die Autoren anhand ihrer eigenen Erfahrungen und der von ihnen beratenen CEOs, wie man dieser Falle entkommt.","#The payoff for all the hard and sometimes controversial choices to remove tasks from leaders' calendars is the freedom to add tasks for which leaders have a significant comparative advantage and that can make a decisive difference in the organization's performance. The challenge is to aggressively reinvest the time gained and to do the tasks differently in order to improve the leader's comparative advantage.":"Der Lohn für all die schwierigen und manchmal umstrittenen Entscheidungen, Aufgaben aus den Kalendern der Führungskräfte zu streichen, ist die Freiheit, Aufgaben hinzuzufügen, bei denen die Führungskräfte einen erheblichen komparativen Vorteil haben und die einen entscheidenden Unterschied in der Leistung der Organisation ausmachen können. Die Herausforderung besteht darin, die gewonnene Zeit aggressiv zu reinvestieren und die Aufgaben anders zu erledigen, um den komparativen Vorteil der Führungskraft zu verbessern.","#Roger knew that he needed to spend time on fundraising, but to succeed he would have to diverge from the traditional approach—making a list of rich alumni and spending lots of time meeting with them to ask for money—which was the only one his fundraisers knew. He didn't believe that was an even marginally effective way to fundraise, especially for a school that had a poor reputation and had done a terrible job of keeping in touch with its alumni. He felt that he needed to improve Rotman's worthiness and get people of means (whether alumni or not) involved in the school in ways they would both enjoy and value; in due course they would want to help financially. Much of his effort consisted of publishing articles and books that brought insights from academic work in management to managers and executives and disseminating those insights on the conference and lecture circuits. While serving as dean, he published nine books, 14 <em ljsid-1=\"\">Harvard Business Review </em>articles, and more than 400 other articles, and delivered 25 to 50 conference presentations a year. As an academic, a former consultant, and a capable writer, he had a big comparative advantage in this domain. People of means with intellectual interests in business education were motivated to work with him.":"Roger wusste, dass er Zeit in die Mittelbeschaffung investieren musste, aber um erfolgreich zu sein, musste er vom traditionellen Ansatz abweichen – eine Liste reicher Alumni zu erstellen und viel Zeit damit zu verbringen, sich mit ihnen zu treffen, um sie um Geld zu bitten –, den seine Spendensammler als einzigen kannten. Er glaubte nicht, dass dies auch nur annähernd eine effektive Methode zur Mittelbeschaffung war, insbesondere für eine Schule, die einen schlechten Ruf hatte und es nicht schaffte, mit ihren Alumni in Kontakt zu bleiben. Er war der Meinung, dass er Rotmans Wert steigern und wohlhabende Menschen (egal ob Alumni oder nicht) dazu bringen musste, sich in einer Weise an der Schule zu beteiligen, die ihnen Spaß machte und die sie schätzten; zu gegebener Zeit würden sie bereit sein, finanziell zu helfen. Ein Großteil seiner Bemühungen bestand darin, Artikel und Bücher zu veröffentlichen, die Managern und Führungskräften Erkenntnisse aus der akademischen Arbeit im Management vermittelten, und diese Erkenntnisse auf Konferenzen und Vortragsreisen zu verbreiten. Während seiner Amtszeit als Dekan veröffentlichte er neun Bücher, 14 Artikel <em ljsid-1=\"\">für die Harvard Business Review</em> und mehr als 400 andere Artikel und hielt 25 bis 50 Konferenzvorträge pro Jahr. Als Akademiker, ehemaliger Berater und fähiger Autor verfügte er auf diesem Gebiet über einen großen Wettbewerbsvorteil. Wohlhabende Menschen mit intellektuellen Interessen an der Wirtschaftspädagogik waren motiviert, mit ihm zusammenzuarbeiten.","#The approach succeeded, much to the surprise of the traditional fundraisers, and Rotman raised close to $250 million in Roger's 15 years as dean. Observers often asked Roger how much time he spent on fundraising. He would respond that there were two truthful answers: One was \"100%,\" because he spent all his time making Rotman worthy of funding. The other was \"5%,\" because he spent only a couple of hours a week meeting with potential donors.":"Der Ansatz war erfolgreich, sehr zur Überraschung der traditionellen Spendensammler, und Rotman sammelte in Rogers 15 Jahren als Dekan fast 250 Millionen Dollar ein. Beobachter fragten Roger oft, wie viel Zeit er mit dem Sammeln von Spenden verbrachte. Er antwortete, dass es zwei wahrheitsgemäße Antworten gebe: Die eine sei „100 %“, weil er seine ganze Zeit damit verbrachte, Rotman förderungswürdig zu machen. Die andere sei „5 %“, weil er nur ein paar Stunden pro Woche damit verbrachte, sich mit potenziellen Spendern zu treffen.","#A.G. knew that P&G had to amp up its innovation and return to being truly consumer-centric. In innovation his comparative advantage lay in understanding the entire process by which consumer insights translate into successful commercial offerings. He insisted on interacting personally with consumers and product innovators to observe consumers' actual experience of a product and to provide advice on designing, communicating, and commercializing innovations. He recognized the need to source more outside invention to increase the output of P&G's formidable commercialization engine, and he led the shift to the now-famous and much-imitated Connect + Develop approach to innovation.":"AG wusste, dass P&G seine Innovationskraft steigern und wieder wirklich kundenzentriert sein musste. Bei Innovationen lag sein Wettbewerbsvorteil darin, den gesamten Prozess zu verstehen, durch den Verbrauchereinblicke in erfolgreiche kommerzielle Angebote umgesetzt werden. Er bestand darauf, persönlich mit Verbrauchern und Produktinnovatoren zu interagieren, um die tatsächlichen Erfahrungen der Verbraucher mit einem Produkt zu beobachten und Ratschläge zur Gestaltung, Kommunikation und Vermarktung von Innovationen zu geben. Er erkannte die Notwendigkeit, mehr externe Erfindungen zu beschaffen, um die Leistung von P&Gs gewaltiger Vermarktungsmaschine zu steigern, und er leitete den Übergang zu dem inzwischen berühmten und vielfach nachgeahmten Innovationsansatz „Connect + Develop“.","#A.G.'s campaign for the primacy of the consumer helped the organization focus on winning both the first \"moment of truth\" (the decision to pick the product off a physical or virtual shelf) and the second (when using the product). He modeled the behavior he wished to see from all P&G leaders by personally visiting consumers wherever he traveled—including a visit to women washing clothes in a river in western China, which became legendary at the company. He championed a broader focus on the overall consumer experience at the most important touchpoints.":"AGs Kampagne für die Vorrangstellung des Verbrauchers half dem Unternehmen, sich darauf zu konzentrieren, sowohl den ersten „Moment der Wahrheit“ (die Entscheidung, das Produkt aus einem physischen oder virtuellen Regal zu nehmen) als auch den zweiten (bei der Verwendung des Produkts) zu gewinnen. Er war ein Vorbild für das Verhalten, das er von allen P&G-Führungskräften sehen wollte, indem er die Verbraucher persönlich besuchte, wohin auch immer er reiste – darunter auch ein Besuch bei Frauen, die in einem Fluss in Westchina Wäsche wuschen, der im Unternehmen legendär wurde. Er setzte sich für eine breitere Konzentration auf das gesamte Verbrauchererlebnis an den wichtigsten Kontaktpunkten ein.","#At FIGS a critical and central aspect of the brand is story-telling—combining the innovative products the company is known for (it revolutionized scrubs and built an entire lifestyle brand around healthcare professionals) with compelling stories about Awesome Humans (healthcare professionals) to drive excitement. Although she has a world-class marketing and brand team, Spear personally dedicates large amounts of time to FIGS marketing campaigns and even drafts copy for them. After more than 10 years of serving healthcare professionals and talking to them on a daily basis, she has a heightened understanding of the kinds of stories and language that resonate with them.":"Bei FIGS ist das Geschichtenerzählen ein entscheidender und zentraler Aspekt der Marke – die Kombination der innovativen Produkte, für die das Unternehmen bekannt ist (es hat die OP-Kleidung revolutioniert und eine ganze Lifestyle-Marke rund um medizinisches Fachpersonal aufgebaut), mit fesselnden Geschichten über großartige Menschen (medizinisches Fachpersonal), um Begeisterung zu wecken. Obwohl sie über ein erstklassiges Marketing- und Markenteam verfügt, widmet Spear persönlich viel Zeit den FIGS-Marketingkampagnen und verfasst sogar Texte für sie. Nach mehr als 10 Jahren im Dienste von medizinischem Fachpersonal und im täglichen Gespräch mit ihnen hat sie ein ausgeprägtes Verständnis dafür, welche Art von Geschichten und Sprache bei ihnen Anklang findet.","#Knudstorp's strong comparative advantage was in moving from an existing situation to a dramatically more promising path, as he had done at the Lego Group in the early 2000s. Merlin Entertainments had acquired the assets and licensing rights for Legoland themed attractions in 2005 and had expanded the original four theme parks into a portfolio of 12 resorts and 30 indoor Discovery Centers, which draw more than 30 million visitors annually. Knudstorp saw those attractions as a key opportunity to build a community of adult users as well as families with children. He engaged in explorative discussions with Merlin's management and shareholders to reach mutually beneficial strategies that rested on thorough research. The result was a multi-year influencing, strategizing, and investment approach that included taking Merlin private. Knudstorp estimates that the effort required about 30% of his time for about three years.":"Knudstorps großer Wettbewerbsvorteil bestand darin, eine bestehende Situation auf einen wesentlich aussichtsreicheren Weg zu bringen, wie er es Anfang der 2000er Jahre bei der Lego Group getan hatte. Merlin Entertainments hatte 2005 die Vermögenswerte und Lizenzrechte für Legoland-Themenattraktionen erworben und die ursprünglichen vier Themenparks zu einem Portfolio aus 12 Resorts und 30 Indoor-Discovery-Centern ausgebaut, die jährlich mehr als 30 Millionen Besucher anziehen. Knudstorp sah in diesen Attraktionen eine Schlüsselchance, eine Community aus erwachsenen Nutzern sowie Familien mit Kindern aufzubauen. Er führte Sondierungsgespräche mit dem Management und den Anteilseignern von Merlin, um auf der Grundlage gründlicher Recherchen für beide Seiten vorteilhafte Strategien zu entwickeln. Das Ergebnis war ein mehrjähriger Einflussnahme-, Strategie- und Investitionsansatz, der auch die Privatisierung von Merlin beinhaltete. Knudstorp schätzt, dass dieser Aufwand etwa drei Jahre lang etwa 30 % seiner Zeit in Anspruch nahm.","#4 Make sure you have enough time for the tasks that only you can do.":"4 Stellen Sie sicher, dass Sie genügend Zeit für die Aufgaben haben, die nur Sie erledigen können.","#Sometimes the leader is literally the only member of the organization who can accomplish certain tasks. For A.G. one such task was building strategic partnerships with customers, suppliers (both corporate and entrepreneurial), and potential innovation allies of all kinds, including competitors. In one example, the company's suppliers Novozymes and BASF contributed game-changing innovations, in enzymes and soil-release polymers respectively, to P&G's biggest business, fabric care. A.G. led the effort to establish joint value creation with P&G's retail partners, beginning with Walmart. He also partnered with competitors for their mutual benefit and the benefit of consumers. Rather than engage in destructive competition with Clorox, for example, he championed a joint venture that combined P&G-developed technologies in trash bags (ForceFlex) and plastic wrap (Press'n Seal) with Clorox's established leadership brand, Glad.":"Manchmal ist der Leiter buchstäblich das einzige Mitglied der Organisation, das bestimmte Aufgaben erfüllen kann. Für AG bestand eine solche Aufgabe darin, strategische Partnerschaften mit Kunden, Lieferanten (sowohl Unternehmen als auch Unternehmern) und potenziellen Innovationsverbündeten aller Art, einschließlich Wettbewerbern, aufzubauen. So steuerten die Zulieferer Novozymes und BASF bahnbrechende Innovationen bei Enzymen bzw. schmutzabweisenden Polymeren zu P&Gs größtem Geschäftsbereich, der Textilpflege, bei. AG leitete die Bemühungen, eine gemeinsame Wertschöpfung mit P&Gs Einzelhandelspartnern zu etablieren, angefangen mit Walmart. Er ging auch Partnerschaften mit Wettbewerbern zum beiderseitigen Nutzen und zum Nutzen der Verbraucher ein. Statt sich beispielsweise auf einen destruktiven Wettbewerb mit Clorox einzulassen, förderte er ein Joint Venture, das von P&G entwickelte Technologien für Müllbeutel (ForceFlex) und Plastikfolien (Press'n Seal) mit Clorox' etablierter Spitzenmarke Glad kombinierte.","#Another such task, arguably less obvious, was building the future P&G leadership team. Perhaps A.G.'s biggest expenditure of freed-up hours was on meeting one-on-one each quarter with the heads of each business, every region, and all the functions. That meant more than 30 meetings of 30 to 60 minutes' length each quarter, either in person or via videoconference. Significantly, the agenda was set by the leader rather than by A.G. Those meetings helped him motivate his leadership team members and gain insight into their development needs and personal interests as well as their strategic take on their businesses. Nobody else could have done that.":"Eine weitere, weniger offensichtliche Aufgabe war der Aufbau des zukünftigen P&G-Führungsteams. Die vielleicht größte Menge der frei gewordenen Stunden investierte AG in vierteljährliche Einzelgespräche mit den Leitern aller Geschäftsbereiche, Regionen und Funktionen. Das bedeutete mehr als 30 Meetings von 30 bis 60 Minuten Länge pro Quartal, entweder persönlich oder per Videokonferenz. Bezeichnenderweise wurde die Tagesordnung vom Leiter und nicht von AG festgelegt. Diese Meetings halfen ihm, die Mitglieder seines Führungsteams zu motivieren und Einblick in ihre Entwicklungsbedürfnisse und persönlichen Interessen sowie ihre strategische Ausrichtung auf ihre Geschäftsbereiche zu gewinnen. Niemand sonst hätte das tun können.","#<strong ljsid-0=\"\">UNLIKE A COMPANY</strong>, which can expand capacity to meet increasing demand, a leader is constrained by nature: As they say, there are only so many hours in a day. Many people think they can increase their productivity by working harder. But that, in due course, is a losing game. They tire, their overall output falls, and they risk burning themselves out and choosing to exit.":"<strong ljsid-0=\"\">Anders als ein Unternehmen</strong>, das seine Kapazitäten erweitern kann, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden, ist ein Manager naturgegebenen Zwängen unterworfen: Wie man so schön sagt, hat ein Tag nur eine begrenzte Anzahl von Stunden. Viele Menschen glauben, sie könnten ihre Produktivität steigern, indem sie härter arbeiten. Doch das ist auf lange Sicht ein Verlustgeschäft. Sie ermüden, ihre Gesamtleistung sinkt, und sie laufen Gefahr, sich zu verausgaben und sich zum Ausstieg zu entschließen.","#Before he retired from P&G the second time, A.G. carved out eight full days to teach a specially designed course on leadership and strategy with Roger. The course was based on his 36 years of leadership experience and their joint experience in putting strategy choices based on their 2013 book Playing to Win into practice at P&G and other companies. Twenty-six of the most promising senior executives of the company participated, including both successor CEOs, David Taylor and Jon Moeller; the current CEOs of most of P&G's business units; and the heads of many of its functions. Virtually any other CEO would have viewed putting the program together and teaching each subject as requiring an impossibly large allocation of scarce time. For A.G., investment in this endeavor was essential for P&G's future prosperity, and he was uniquely qualified to make it.":"Bevor er bei P&G das zweite Mal in den Ruhestand ging, nahm sich AG acht volle Tage Zeit, um gemeinsam mit Roger einen speziell konzipierten Kurs über Führung und Strategie zu leiten. Der Kurs basierte auf seiner 36-jährigen Führungserfahrung und ihrer gemeinsamen Erfahrung bei der Umsetzung von Strategieentscheidungen auf Grundlage ihres 2013 erschienenen Buches „Playing to Win“ in die Praxis bei P&G und anderen Unternehmen. 26 der vielversprechendsten leitenden Angestellten des Unternehmens nahmen teil, darunter die beiden nachfolgenden CEOs David Taylor und Jon Moeller, die aktuellen CEOs der meisten Geschäftseinheiten von P&G und die Leiter vieler seiner Funktionen. Praktisch jeder andere CEO hätte die Zusammenstellung des Programms und die Vermittlung der einzelnen Themen als unmöglich großen Aufwand seiner knappen Zeit angesehen. Für AG war die Investition in dieses Unterfangen unverzichtbar für den zukünftigen Erfolg von P&G, und er hatte einzigartige Qualifikationen, diese Investition zu tätigen.","#A crucial task for Roger was building Rotman's intellectual profile outside the academy. He didn't have a comparative advantage, or even parity, in building its intellectual profile inside—that is, by publishing in refereed academic journals. But with the time he reclaimed from activities that others could be doing better or that he shouldn't have been doing at all, he was able to write all those popular books and articles while building a world-class faculty.":"Eine entscheidende Aufgabe für Roger war der Aufbau von Rotmans intellektuellem Profil außerhalb der Akademie. Er hatte keinen komparativen Vorteil oder gar Gleichwertigkeit beim Aufbau des intellektuellen Profils innerhalb der Akademie – das heißt, durch Veröffentlichungen in begutachteten akademischen Zeitschriften. Aber mit der Zeit, die er von Aktivitäten zurückerhielt, die andere besser hätten machen können oder die er überhaupt nicht hätte machen sollen, konnte er all diese populären Bücher und Artikel schreiben und gleichzeitig eine Fakultät von Weltklasse aufbauen.","#Like A.G., Roger also invested in future leadership. To motivate individual professors and give them a clearer view of how they could best contribute to Rotman's success, he met with them individually once a year—something not done by previous Rotman deans (or by any other University of Toronto dean). At first that took two weeks a year, when Rotman had 36 full-time, tenure-stream professors. But by the end of his time there, Roger needed eight weeks a year to meet with 120 of them and the 50 adjunct professors who clamored to meet as well. Nevertheless, he and his professors felt that it was one of the most valuable uses of his time as dean—during which turnover among professors and faculty grievances were at historical lows. No one else could have accomplished that task.":"Wie AG investierte auch Roger in zukünftige Führungskräfte. Um einzelne Professoren zu motivieren und ihnen eine klarere Vorstellung davon zu vermitteln, wie sie am besten zum Erfolg von Rotman beitragen könnten, traf er sich einmal im Jahr mit ihnen einzeln – etwas, was frühere Dekane von Rotman (oder irgendein anderer Dekan der Universität Toronto) nicht getan hatten. Anfangs dauerte das zwei Wochen im Jahr, als Rotman 36 Vollzeitprofessoren auf Lebenszeit hatte. Aber am Ende seiner Zeit dort brauchte Roger acht Wochen im Jahr, um sich mit 120 von ihnen und den 50 außerordentlichen Professoren zu treffen, die ebenfalls nach einem Treffen verlangten. Trotzdem waren er und seine Professoren der Meinung, dass dies eine der wertvollsten Verwendungen seiner Zeit als Dekan war – während der die Fluktuation unter den Professoren und die Beschwerden der Fakultät auf einem historischen Tiefstand waren. Niemand sonst hätte diese Aufgabe bewältigen können.","#For Knudstorp, the key task in this category was extending and enlarging the Lego brand vision, which entailed stepping back from the iconic brick-building system to the first principles behind it and exploring multiple new avenues through education, entertainment, digital play, and location-based experiences. That resulted in investments to explore new business opportunities and potential brand extensions, from large partnerships—for example, with Epic Games—to embryonic ideas centered on a founder with a small operational team.":"Für Knudstorp bestand die wichtigste Aufgabe in dieser Kategorie darin, die Markenvision von Lego zu erweitern und auszubauen. Dazu musste man vom ikonischen Bausteinsystem zurücktreten und sich auf dessen Grundprinzipien besinnen und zahlreiche neue Wege durch Bildung, Unterhaltung, digitales Spielen und ortsbezogene Erlebnisse erkunden. Das Ergebnis waren Investitionen zur Erkundung neuer Geschäftsmöglichkeiten und potenzieller Markenerweiterungen, von großen Partnerschaften – zum Beispiel mit Epic Games – bis hin zu embryonalen Ideen, die sich auf einen Gründer mit einem kleinen operativen Team konzentrierten.","#For Spear, the task in this category was creating a narrative for the company's external stakeholders—the healthcare professionals that FIGS serves, along with its suppliers, shareholders, and other key partners. The healthcare apparel industry had been much the same for 100 years, consisting of commoditized products, an out-of-date wholesale business model, a total lack of brands, and no community. FIGS changed all that. Through technically advanced materials that had previously been used only for athletes, a direct-to-consumer business model, and a first-of-its-kind community that FIGS built from scratch, it became the brand for healthcare professionals. No one can convey that story better than Spear can, because she lived it, she understands it best, and her passion for it is unmatched.":"Für Spear bestand die Aufgabe in dieser Kategorie darin, eine Geschichte für die externen Stakeholder des Unternehmens zu schaffen – die Gesundheitsexperten, die FIGS bedient, sowie für seine Lieferanten, Aktionäre und andere wichtige Partner. Die Branche für Gesundheitsbekleidung war 100 Jahre lang ziemlich gleich geblieben: Sie bestand aus Massenprodukten, einem veralteten Großhandelsgeschäftsmodell, einem völligen Mangel an Marken und keiner Community. FIGS hat das alles geändert. Durch technisch fortschrittliche Materialien, die zuvor nur für Sportler verwendet wurden, ein Direkt-an-Verbraucher-Geschäftsmodell und eine einzigartige Community, die FIGS aus dem Nichts aufgebaut hat, wurde es zur Marke für Gesundheitsexperten. Niemand kann diese Geschichte besser erzählen als Spear, denn sie hat sie erlebt, sie versteht sie am besten und ihre Leidenschaft dafür ist unübertroffen.","#LEADERS WILL NEVER have time on their hands. All the good ones will always be exceedingly busy, and more demands on their time are continually lurking. But there's no need for them to feel overwhelmed. Those who use the principle of comparative advantage to move some tasks off their calendars so that they can take on truly critical ones will give their organizations the best chance of achieving competitive advantage—and will prosper themselves.":"FÜHRUNGSKRÄFTE WERDEN NIE Zeit haben. Alle guten Führungskräfte werden immer überlastet sein, und ständig lauern neue Anforderungen an ihre Zeit. Aber sie müssen sich nicht überfordert fühlen. Wer das Prinzip des komparativen Vorteils nutzt, um einige Aufgaben aus seinem Kalender zu streichen, damit er sich wirklich wichtigen widmen kann, verschafft seinem Unternehmen die besten Chancen, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen – und wird selbst erfolgreich sein.","#The two of us frequently find ourselves sitting across the table from overwhelmed leaders who are trying to improve or turn around a company or the piece of it they head. They all face a long—and typically lengthening—list of important items on their to-do lists. They all understand that the job of a leader involves intense work, but for many of them the current state feels like too much—and is getting worse.":"Wir beide sitzen oft überforderten Führungskräften gegenüber, die versuchen, ein Unternehmen oder den von ihnen geleiteten Unternehmensbereich zu verbessern oder umzukrempeln. Sie alle haben eine lange – und in der Regel immer länger werdende – Liste wichtiger Punkte auf ihrer To-do-Liste vor sich. Sie alle wissen, dass der Job einer Führungskraft mit viel Arbeit verbunden ist, aber für viele von ihnen ist die aktuelle Situation zu viel – und wird immer schlimmer.","#In this article we will explain how leaders can change that. We'll begin with the perhaps surprising but powerful theory that guides how we two manage our own time.":"In diesem Artikel erklären wir, wie Führungskräfte das ändern können. Wir beginnen mit der vielleicht überraschenden, aber wirkungsvollen Theorie, die uns beiden dabei hilft, unsere eigene Zeit zu verwalten.","#The Theory of Comparative Advantage":"Die Theorie des komparativen Vorteils","#Our remedy for the overwhelmed leader comes from an unlikely source: the 19th century political economist David Ricardo. Business leaders most commonly allocate their time by lining up potential tasks according to absolute importance to the organization's strategy and taking on the most crucial ones until they run out of time. Then they leave the rest to subordinates. Instead they should be guided by Ricardo's 1817 theory of comparative advantage, still seen as the seminal theory in international trade, which asserts that a nation should export those goods (or services) for which it has a comparative advantage over its trading partners. In his classic example, Portugal exports wine to England because sunny weather gives it a comparative advantage in growing grapes. (But it doesn't export wine to Italy because it has no comparative advantage over Italy on that front.) Meanwhile, England exports wool to Portugal because its weather is perfect for raising sheep.":"Unser Heilmittel für überforderte Führungskräfte stammt aus einer unerwarteten Quelle: dem politischen Ökonomen David Ricardo aus dem 19. Jahrhundert. Unternehmensführer teilen ihre Zeit üblicherweise so ein, dass sie mögliche Aufgaben nach der absoluten Wichtigkeit für die Strategie des Unternehmens ordnen und die wichtigsten so lange erledigen, bis ihnen die Zeit ausgeht. Den Rest überlassen sie dann ihren Untergebenen. Stattdessen sollten sie sich von Ricardos Theorie des komparativen Vorteils aus dem Jahr 1817 leiten lassen, die noch immer als wegweisende Theorie im internationalen Handel gilt und besagt, dass ein Land diejenigen Waren (oder Dienstleistungen) exportieren sollte, bei denen es einen komparativen Vorteil gegenüber seinen Handelspartnern hat. In seinem klassischen Beispiel exportiert Portugal Wein nach England, weil das sonnige Wetter dem Land einen komparativen Vorteil beim Weinanbau verschafft. (Aber es exportiert keinen Wein nach Italien, weil es in dieser Hinsicht keinen komparativen Vorteil gegenüber Italien hat.) Unterdessen exportiert England Wolle nach Portugal, weil das Wetter dort perfekt für die Schafzucht ist.","#A similar logic holds here. Leaders shouldn't spend their scarce time on activities simply because they are very important. They should do only the things that nobody else in the organization can do nearly as well—if at all. And they should spend as much of their time as possible on them.":"Auch hier gilt eine ähnliche Logik. Führungskräfte sollten ihre knappe Zeit nicht für Dinge verwenden, die einfach nur sehr wichtig sind. Sie sollten nur Dinge tun, die sonst niemand in der Organisation auch nur annähernd so gut kann – wenn überhaupt. Und sie sollten so viel Zeit wie möglich darauf verwenden.","#Recent advances in large language models (LLMs), a type of generative AI, are now making it possible to perform these activities without such support, reducing the time to make decisions from days and weeks to minutes and hours and dramatically increasing planners' and executives' productivity and impact. In this article we'll explore how LLMs can be used to generate insights from data that will give executives a better understanding of the state of their supply chains, answer what-if questions, and update supply-chain-management tools in order to take into account the current business environment. We'll also highlight the challenges that companies must overcome to adopt LLMs and the opportunities for expanding their applications in the future.":"Jüngste Fortschritte bei Large Language Models (LLMs), einer Art generativer KI, ermöglichen es nun, diese Aktivitäten ohne derartige Unterstützung durchzuführen. Dadurch verkürzt sich die Zeit für Entscheidungsfindungen von Tagen und Wochen auf Minuten und Stunden und die Produktivität und Wirkung von Planern und Führungskräften wird drastisch gesteigert. In diesem Artikel untersuchen wir, wie LLMs verwendet werden können, um Erkenntnisse aus Daten zu generieren, die Führungskräften ein besseres Verständnis des Zustands ihrer Lieferketten ermöglichen, Was-wäre-wenn-Fragen beantworten und Supply-Chain-Management-Tools aktualisieren, um das aktuelle Geschäftsumfeld zu berücksichtigen. Wir beleuchten auch die Herausforderungen, die Unternehmen bewältigen müssen, um LLMs einzuführen, und die Möglichkeiten, ihre Anwendungen in Zukunft zu erweitern.","#The experiences we will share are drawn mostly from Microsoft's employment of an LLM-based system to manage the supply of servers and other hardware to more than 300 data centers around the world in support of its cloud services. Microsoft piloted its LLM-based system from March 2023 to October 2023 before fully deploying it in November 2023. Since then, the system has had a notable impact on efficiency and productivity, measured by incident response time and speed in making decisions, and those gains are expected to increase as the system is refined even more over time. The capabilities that we discuss are not dependent on the use of a Microsoft product, though; a wide variety of the high-quality LLMs available today could be used to achieve them.":"Die Erfahrungen, die wir hier teilen, basieren größtenteils auf dem Einsatz eines LLM-basierten Systems durch Microsoft zur Verwaltung der Versorgung von mehr als 300 Rechenzentren weltweit mit Servern und anderer Hardware zur Unterstützung seiner Cloud-Dienste. Microsoft hat sein LLM-basiertes System von März 2023 bis Oktober 2023 getestet, bevor es im November 2023 vollständig eingeführt wurde. Seitdem hat das System einen spürbaren Einfluss auf Effizienz und Produktivität gehabt, gemessen an der Reaktionszeit bei Vorfällen und der Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung, und diese Zuwächse werden voraussichtlich noch zunehmen, da das System im Laufe der Zeit noch weiter verfeinert wird. Die von uns besprochenen Funktionen sind jedoch nicht von der Verwendung eines Microsoft-Produkts abhängig; eine Vielzahl der heute verfügbaren hochwertigen LLMs könnte verwendet werden, um sie zu erreichen.","#Now let's explore the benefits that LLMs can provide.":"Sehen wir uns nun die Vorteile an, die ein LLM bietet.","#1 Data Discovery and Insights":"1 Datenermittlung und Erkenntnisse","#Consider a classic supply chain with a certain number of suppliers of raw materials, factories for producing products, and retailers that sell those products. With an LLM a planner can ask in plain language questions such as \"How much raw material of type T does supplier S have today?\" or \"What is the cheapest option for shipping items from factory F to retailer R?\" The LLM can translate those questions into data science queries that in turn are fed into the company's data repository (for example, a SQL database) and then provide an answer in a complete sentence. Significantly from a privacy perspective, the LLM can be utilized as a cloud service, which means that propriety data does not need to be transferred to a third-party LLM.":"Stellen Sie sich eine klassische Lieferkette mit einer bestimmten Anzahl von Rohstofflieferanten, Fabriken zur Herstellung von Produkten und Einzelhändlern vor, die diese Produkte verkaufen. Mit einem LLM kann ein Planer in einfacher Sprache Fragen stellen wie „Wie viel Rohstoff vom Typ T hat Lieferant S heute?“ oder „Was ist die günstigste Option, um Artikel von Fabrik F an Einzelhändler R zu versenden?“ Das LLM kann diese Fragen in datenwissenschaftliche Abfragen übersetzen, die wiederum in das Datenrepository des Unternehmens (z. B. eine SQL-Datenbank) eingespeist werden und dann eine Antwort in einem vollständigen Satz liefern. Aus Datenschutzsicht ist es wichtig, dass das LLM als Cloud-Dienst genutzt werden kann, was bedeutet, dass geschützte Daten nicht an ein LLM eines Drittanbieters übertragen werden müssen.","#Beyond serving as a tool to understand the current state of a company's supply chain, the LLM can be used to explain decisions made by the supply chain system and provide additional insights, such as information about trends. For example, a planner could ask questions about recent trends—\"Which factory was the most productive last week?\" or \"What was the number or percentage of instances last month when the total shipping cost exceeded $50,000?\" In what follows, we provide concrete examples from early adopters of LLMs for data discovery and insights.":"Das LLM dient nicht nur als Tool zum Verständnis des aktuellen Zustands der Lieferkette eines Unternehmens, sondern kann auch verwendet werden, um Entscheidungen des Lieferkettensystems zu erklären und zusätzliche Erkenntnisse zu liefern, beispielsweise Informationen zu Trends. Ein Planer könnte beispielsweise Fragen zu aktuellen Trends stellen: „Welche Fabrik war letzte Woche am produktivsten?“ oder „Wie viele oder wie viele Prozent der Fälle im letzten Monat lagen die gesamten Versandkosten über 50.000 USD?“ Im Folgenden geben wir konkrete Beispiele von frühen Anwendern von LLMs zur Datenermittlung und -einsicht.","#Tracking shifting demand. Cloud computing is a multibillion-dollar business that requires providers such as Amazon, Microsoft, Google, and others to make large investments in building data centers, equipping them with hardware, and operating them so that their capacity is readily available. They must constantly satisfy the growing demand for those services while minimizing hardware and operational costs. To that end, cloud service providers periodically make hardware-deployment decisions that take into account many cost considerations, such as shipping and the depreciation of hardware, and operational considerations, such as hardware compatibility, inventory, and personnel available to carry out server deployments.":"Verfolgung der sich ändernden Nachfrage. Cloud Computing ist ein Multimilliarden-Dollar-Geschäft, das von Anbietern wie Amazon, Microsoft, Google und anderen große Investitionen in den Bau von Rechenzentren, deren Ausstattung mit Hardware und deren Betrieb erfordert, damit ihre Kapazität jederzeit verfügbar ist. Sie müssen die wachsende Nachfrage nach diesen Diensten ständig befriedigen und gleichzeitig die Hardware- und Betriebskosten minimieren. Zu diesem Zweck treffen Cloud-Dienstanbieter regelmäßig Entscheidungen zur Hardwarebereitstellung, bei denen viele Kostenaspekte wie Versand und Abschreibung der Hardware sowie Betriebsaspekte wie Hardwarekompatibilität, Lagerbestand und verfügbares Personal für die Bereitstellung von Servern berücksichtigt werden.","#At Microsoft the demand for servers comes from internal business groups that own different cloud offerings (for example, Azure Storage, Azure Virtual Machines, and Microsoft 365). A demand is specified via a request, which includes the type and number of servers required, the region where the servers should be docked, and the ideal dock date. Using those requests as inputs, the supply chain team regularly generates a single demand plan. Microsoft's engineers periodically run a computerized optimization tool to produce a fulfillment plan that assigns the actual hardware from supply warehouses and specifies when they will be shipped to the data centers. Microsoft planners oversee the fulfillment plan. Their tasks include confirming that the fulfillment plan meets the businesses' needs and ensuring that the servers have been deployed according to the fulfillment plan. The deployed servers are typically utilized by the business group for multiple years until they are decommissioned.":"Bei Microsoft kommt die Nachfrage nach Servern von internen Geschäftsgruppen, die verschiedene Cloud-Angebote besitzen (z. B. Azure Storage, Azure Virtual Machines und Microsoft 365). Eine Nachfrage wird über eine Anfrage spezifiziert, die den Typ und die Anzahl der benötigten Server, die Region, in der die Server angedockt werden sollen, und das ideale Andockdatum umfasst. Mit diesen Anfragen als Eingaben erstellt das Supply-Chain-Team regelmäßig einen einzigen Bedarfsplan. Die Ingenieure von Microsoft führen regelmäßig ein computergestütztes Optimierungstool aus, um einen Erfüllungsplan zu erstellen, der die tatsächliche Hardware aus den Versorgungslagern zuweist und angibt, wann sie an die Rechenzentren geliefert wird. Die Planer von Microsoft überwachen den Erfüllungsplan. Zu ihren Aufgaben gehört es, zu bestätigen, dass der Erfüllungsplan den Anforderungen der Unternehmen entspricht, und sicherzustellen, dass die Server gemäß dem Erfüllungsplan bereitgestellt wurden. Die bereitgestellten Server werden von der Geschäftsgruppe in der Regel mehrere Jahre lang genutzt, bis sie außer Betrieb genommen werden.","#Planners also monitor changes in the demand plan, called the demand drift, on a monthly basis to ensure that the revised plan fulfills all customer requirements and falls within budget guidelines. The task of evaluating the demand drift is traditionally done by the planners, who often involve data scientists and engineers from different business units in the process. Once the changes are understood, the planners prepare an executive summary to explain the changes for each region.":"Planer überwachen außerdem monatlich Änderungen im Bedarfsplan, die sogenannte Bedarfsabweichung, um sicherzustellen, dass der überarbeitete Plan alle Kundenanforderungen erfüllt und innerhalb der Budgetrichtlinien liegt. Die Aufgabe der Bewertung der Bedarfsabweichung wird traditionell von den Planern übernommen, die häufig Datenwissenschaftler und Ingenieure aus verschiedenen Geschäftsbereichen in den Prozess einbeziehen. Sobald die Änderungen verstanden sind, erstellen die Planer eine Zusammenfassung, um die Änderungen für jede Region zu erläutern.","#LLM-based technology now does all this. It automatically generates an email report that details who made each change and the reason for doing so. It also points out potential errors that planners can review. For example, suppose that demand (the total number of servers) in the new plan is lower than in the old. The email can point to the exact reason the demand decreased—for example, the introduction of a new, more-efficient generation of hardware that allows fewer servers to be used. This LLM tool allows planners to complete the demand-drift analysis on their own in minutes; previously, it would take them about a week.":"Dies alles kann jetzt mit einer auf LLM basierenden Technologie erledigt werden. Sie generiert automatisch einen E-Mail-Bericht, in dem angegeben wird, wer welche Änderung vorgenommen hat und aus welchem Grund. Außerdem werden mögliche Fehler aufgezeigt, die die Planer überprüfen können. Nehmen wir beispielsweise an, dass die Nachfrage (die Gesamtzahl der Server) im neuen Plan geringer ist als im alten. In der E-Mail kann der genaue Grund für die Nachfrageminderung angegeben werden – beispielsweise die Einführung einer neuen, effizienteren Hardwaregeneration, die den Einsatz von weniger Servern ermöglicht. Mit diesem LLM-Tool können Planer die Nachfragedriftanalyse in wenigen Minuten selbst durchführen. Früher hätten sie dafür etwa eine Woche gebraucht.","#Enforcing contracts. In the automotive industry, original-equipment manufacturers (OEMs) such as Ford, Toyota, and General Motors have thousands of suppliers and multiple contracts with each one. These contracts specify the details of the price paid by the OEM, quality requirements, lead times, and the resiliency measures suppliers must take to ensure supply. After feeding the LLM data from thousands of contracts, one OEM was able to identify price reductions it was entitled to for surpassing a certain volume threshold. Its procurement team had overlooked that opportunity because of the complexities and the number of the contracts. The result was millions of dollars in procurement savings.":"Durchsetzung von Verträgen. In der Automobilindustrie haben Erstausrüster (OEMs) wie Ford, Toyota und General Motors Tausende von Zulieferern und mit jedem von ihnen mehrere Verträge. Diese Verträge legen die Details des vom OEM zu zahlenden Preises, die Qualitätsanforderungen, Lieferzeiten und die Maßnahmen fest, die die Zulieferer ergreifen müssen, um die Versorgung sicherzustellen. Nachdem ein OEM Daten aus Tausenden von Verträgen in das LLM eingespeist hatte, konnte er Preisnachlässe identifizieren, die ihm bei Überschreiten einer bestimmten Volumenschwelle zustanden. Sein Beschaffungsteam hatte diese Möglichkeit aufgrund der Komplexität und der Anzahl der Verträge übersehen. Das Ergebnis waren Einsparungen in Millionenhöhe bei der Beschaffung.","#2 Answers to What-If Questions":"2 Antworten auf Was-wäre-wenn-Fragen","#An LLM allows planners to ask detailed questions. Here are a few examples: \"What would be the additional transportation cost if overall product demand increased by 15%?\" \"What would be the additional procurement cost if retailer R uses products only from factory F?\" \"Can we fulfill all demand if we shut down factory F?\" \"How much would the total cost of producing product P be reduced if the cost of type M raw material were $1 less per unit?\"":"Ein LLM ermöglicht es Planern, detaillierte Fragen zu stellen. Hier einige Beispiele: „Wie hoch wären die zusätzlichen Transportkosten, wenn die Gesamtnachfrage nach einem Produkt um 15 % steigen würde?“ „Wie hoch wären die zusätzlichen Beschaffungskosten, wenn Einzelhändler R nur Produkte aus Fabrik F verwendet?“ „Können wir die gesamte Nachfrage decken, wenn wir Fabrik F schließen?“ „Um wie viel würden sich die Gesamtkosten für die Herstellung von Produkt P verringern, wenn die Kosten für Rohmaterial Typ M pro Einheit um 1 USD niedriger wären?“","#Here's how an LLM can answer questions like these accurately and efficiently. Many optimization tasks are written in the form of mathematical programs, which take into account the structure of the supply chain and all the business requirements and generate effective supply chain recommendations. An LLM doesn't replace the mathematical model; rather, it complements it. Specifically, it translates a human query into a mathematical code that is a small change to the original mathematical model used to produce the plan. For example, mandating that a retailer use products from a particular factory can be done by adding a mathematical requirement, or \"constraint,\" that prohibits other factories from sending products to that retailer. This small change in the mathematical model is then fed to the supply chain tool to produce a modified plan, which is used only for comparison with the existing one. As before, the output of the new mathematical model is then passed through the LLM to produce the answer in human language. (To learn about this approach of using an LLM to obtain current information about the supply chain and to ask what-if questions, you can find Microsoft's open-source code and benchmarks at github.com/microsoft/OptiGuide.)":"So kann ein LLM Fragen wie diese präzise und effizient beantworten. Viele Optimierungsaufgaben werden in Form von mathematischen Programmen geschrieben, die die Struktur der Lieferkette und alle Geschäftsanforderungen berücksichtigen und effektive Lieferkettenempfehlungen generieren. Ein LLM ersetzt das mathematische Modell nicht, sondern ergänzt es. Genauer gesagt übersetzt es eine menschliche Abfrage in einen mathematischen Code, der eine kleine Änderung des ursprünglichen mathematischen Modells darstellt, das zur Erstellung des Plans verwendet wurde. So kann beispielsweise einem Einzelhändler vorgeschrieben werden, Produkte aus einer bestimmten Fabrik zu verwenden, indem eine mathematische Anforderung oder „Einschränkung“ hinzugefügt wird, die andere Fabriken daran hindert, Produkte an diesen Einzelhändler zu senden. Diese kleine Änderung des mathematischen Modells wird dann in das Lieferkettentool eingespeist, um einen geänderten Plan zu erstellen, der nur zum Vergleich mit dem vorhandenen verwendet wird. Wie zuvor wird die Ausgabe des neuen mathematischen Modells dann durch das LLM geleitet, um die Antwort in menschlicher Sprache zu erstellen. (Weitere Informationen zu diesem Ansatz, bei dem mithilfe eines LLM aktuelle Informationen zur Lieferkette abgerufen und Was-wäre-wenn-Fragen gestellt werden, finden Sie den Open-Source-Code und die Benchmarks von Microsoft unter github.com/microsoft/OptiGuide.)","#Consider how planners in Microsoft's cloud service operation use this capability to create a fulfillment plan that assigns servers to be shipped from warehouses to data centers. For each request, the main decisions consist of (1) the server type and the warehouse that will be used to fulfill the demand, (2) the shipping date, and (3) the docking target of the servers (the specific data center and the specific location within it). The goal is to minimize the total cost of the multiple components, such as the shipping costs and the estimated opportunity cost of delaying server deployments beyond the ideal date.":"Überlegen Sie, wie Planer im Cloud-Service-Betrieb von Microsoft diese Funktion nutzen, um einen Erfüllungsplan zu erstellen, der Server zuweist, die von Lagern an Rechenzentren geliefert werden sollen. Für jede Anforderung bestehen die wichtigsten Entscheidungen aus (1) dem Servertyp und dem Lager, das zur Erfüllung der Nachfrage verwendet wird, (2) dem Versanddatum und (3) dem Andockziel der Server (dem spezifischen Rechenzentrum und dem spezifischen Standort darin). Das Ziel besteht darin, die Gesamtkosten der verschiedenen Komponenten zu minimieren, z. B. die Versandkosten und die geschätzten Opportunitätskosten einer Verzögerung der Serverbereitstellung über das ideale Datum hinaus.","#When planners receive the output of the optimization tool, they can confirm that it meets business needs and ensure that it is executed accordingly. However, the underlying optimization issues are so complex that it can be difficult, if not impossible, to immediately understand the reasoning behind each decision. Consequently, planners often reach out to the engineers and data scientists who developed the optimization tool to obtain additional insights. The planners and the engineers often need multiple rounds of interactions in order to fully explore an issue or a what-if scenario, which might result in a delay of days. Now the LLM-based system allows planners to obtain in a few minutes answers to questions such as \"What is the percentage increase in cost if we fulfill a specific order by the requested date versus another date?\" and \"What would be the cost increase if we deactivated a certain warehouse for one week?\"":"Wenn Planer die Ergebnisse des Optimierungstools erhalten, können sie bestätigen, dass es den Geschäftsanforderungen entspricht, und sicherstellen, dass es entsprechend ausgeführt wird. Die zugrunde liegenden Optimierungsprobleme sind jedoch so komplex, dass es schwierig, wenn nicht gar unmöglich sein kann, die Gründe für jede Entscheidung sofort zu verstehen. Daher wenden sich Planer häufig an die Ingenieure und Datenwissenschaftler, die das Optimierungstool entwickelt haben, um zusätzliche Erkenntnisse zu erhalten. Die Planer und Ingenieure benötigen häufig mehrere Interaktionsrunden, um ein Problem oder ein Was-wäre-wenn-Szenario vollständig zu untersuchen, was zu einer Verzögerung von mehreren Tagen führen kann. Jetzt ermöglicht das LLM-basierte System Planern, in wenigen Minuten Antworten auf Fragen zu erhalten wie „Um wie viel Prozent steigen die Kosten, wenn wir eine bestimmte Bestellung zum gewünschten Datum statt zu einem anderen Datum ausführen?“ und „Um wie viel würden die Kosten steigen, wenn wir ein bestimmtes Lager für eine Woche deaktivieren würden?“","#3 Interactive Planning":"3 Interaktive Planung","#Planners can use LLM technology to update the mathematical models of a supply chain's structure and the business requirements to reflect the current business environment. Further, an LLM can update planners on a change in business conditions.":"Planer können die LLM-Technologie nutzen, um die mathematischen Modelle der Struktur einer Lieferkette und die Geschäftsanforderungen zu aktualisieren, damit sie das aktuelle Geschäftsumfeld widerspiegeln. Darüber hinaus kann ein LLM Planer über eine Änderung der Geschäftsbedingungen informieren.","#Let's say planners have received real-time information that a specific manufacturing facility is down for seven days owing to a winter storm. To update the sales and operation plan (S&OP) to account for the disruption without the assistance of an LLM, the planners would have to engage the IT and data science teams to make the necessary plan adjustments—a process that might be time-consuming. With the aid of an LLM, however, planners can directly ask the system to generate a new plan that avoids using the disrupted facility. If the new plan will not be able to satisfy all forecasted demand, the LLM-assisted planning tool will not only generate an updated S&OP and the corresponding costs (for example, procurement and transportation costs) but also identify the demand that cannot be supplied and the impact on profitability.":"Nehmen wir an, Planer haben in Echtzeit die Information erhalten, dass eine bestimmte Produktionsanlage aufgrund eines Wintersturms sieben Tage lang außer Betrieb ist. Um den Verkaufs- und Betriebsplan (S&OP) zu aktualisieren und die Störung ohne die Hilfe eines LLM zu berücksichtigen, müssten die Planer die IT- und Datenwissenschaftsteams damit beauftragen, die notwendigen Plananpassungen vorzunehmen – ein Prozess, der zeitaufwändig sein kann. Mithilfe eines LLM können Planer das System jedoch direkt auffordern, einen neuen Plan zu erstellen, der die Nutzung der gestörten Anlage vermeidet. Wenn der neue Plan nicht in der Lage ist, die gesamte prognostizierte Nachfrage zu decken, generiert das LLM-gestützte Planungstool nicht nur einen aktualisierten S&OP und die entsprechenden Kosten (z. B. Beschaffungs- und Transportkosten), sondern identifiziert auch die Nachfrage, die nicht gedeckt werden kann, und die Auswirkungen auf die Rentabilität.","#The need to change the supply plan may also be driven by LLM-based technology. For example, after analyzing shipment data from a specific supplier, it may generate an alarm that the lead time from the supplier has increased significantly over the past few months. Further, the LLM-based technology will predict the likely timing of the next shipment and will communicate that to the planner. Recognizing that the increase in delivery lead time will adversely affect the service level in a specific region unless corrective actions are taken, the planner may ask the LLM-based system to rerun the planning tool with the new information and generate a new plan. That plan, which the LLM conveys to planners in plain human language, may call for expedited shipments from the supplier or the transfer of inventory from a warehouse the company has in a different region to the affected region.":"Die Notwendigkeit, den Lieferplan zu ändern, kann auch durch LLM-basierte Technologie bedingt sein. Nach der Analyse der Lieferdaten eines bestimmten Lieferanten kann beispielsweise ein Alarm ausgelöst werden, dass die Lieferzeit des Lieferanten in den letzten Monaten erheblich zugenommen hat. Darüber hinaus sagt die LLM-basierte Technologie den voraussichtlichen Zeitpunkt der nächsten Lieferung voraus und teilt dies dem Planer mit. Wenn der Planer erkennt, dass sich die Verlängerung der Lieferzeit negativ auf das Serviceniveau in einer bestimmten Region auswirken wird, wenn keine Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, kann er das LLM-basierte System bitten, das Planungstool mit den neuen Informationen erneut auszuführen und einen neuen Plan zu erstellen. Dieser Plan, den das LLM den Planern in einfacher menschlicher Sprache übermittelt, kann beschleunigte Lieferungen des Lieferanten oder die Verlagerung von Lagerbeständen aus einem Lager des Unternehmens in einer anderen Region in die betroffene Region vorsehen.","#Using LLMs in the ways discussed here is still relatively new. We envision that in the next few years LLM-based technology will support end-to-end decision-making scenarios. For example, users may be able to describe in plain language the decision-making problem that they wish to solve. It could be a specific production problem (given a complex network of manufacturing facilities, where and when to produce a certain product) or an inventory-allocation problem (given limited inventory at a warehouse, how should it be allocated to various stores to meet demand most efficiently). The technology today is capable of generating such (mathematical) models and a recommendation, but validating that the model correctly represents the business environment is currently still a challenge.":"Die Verwendung von LLMs in der hier beschriebenen Weise ist noch relativ neu. Wir gehen davon aus, dass LLM-basierte Technologie in den nächsten Jahren End-to-End-Entscheidungsszenarien unterstützen wird. Beispielsweise könnten Benutzer das Entscheidungsproblem, das sie lösen möchten, in einfacher Sprache beschreiben. Dies könnte ein spezifisches Produktionsproblem sein (wo und wann soll ein bestimmtes Produkt in einem komplexen Netzwerk von Produktionsanlagen hergestellt werden) oder ein Problem der Bestandszuweisung (wie soll ein Lager angesichts eines begrenzten Bestands auf verschiedene Geschäfte verteilt werden, um die Nachfrage am effizientesten zu decken). Die heutige Technologie ist in der Lage, solche (mathematischen) Modelle und Empfehlungen zu erstellen, aber die Überprüfung, ob das Modell die Geschäftsumgebung korrekt darstellt, ist derzeit noch eine Herausforderung.","#4 Overcoming Barriers":"4 Hindernisse überwinden","#As companies begin to adopt LLMs in supply chain management, they will need to overcome a variety of obstacles to deploying them effectively.":"Wenn Unternehmen beginnen, LL.M.-Abschlüsse im Supply Chain Management einzuführen, müssen sie eine Reihe von Hindernissen überwinden, um diese effektiv einsetzen zu können.","#Adoption and training. Using an LLM to optimize supply chains requires very precise language. For example, if a user asks, \"Can we utilize factory F better?\" the word \"better\" can be interpreted in multiple ways: lower costs, higher throughput, a more balanced throughput over time, and so on. Each interpretation leads to different decisions. Therefore, it is crucial that the people using the system are given training. Planners may need to be trained to ask more-precise questions, and managers and executives may require schooling in the capabilities and limitations of LLM-based technology.":"Einführung und Schulung. Die Verwendung eines LLM zur Optimierung von Lieferketten erfordert eine sehr präzise Sprache. Wenn ein Benutzer beispielsweise fragt: „Können wir Fabrik F besser nutzen?“, kann das Wort „besser“ auf verschiedene Weise interpretiert werden: niedrigere Kosten, höherer Durchsatz, ein im Laufe der Zeit ausgeglichenerer Durchsatz usw. Jede Interpretation führt zu unterschiedlichen Entscheidungen. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Benutzer des Systems geschult werden. Planer müssen möglicherweise geschult werden, um präzisere Fragen zu stellen, und Manager und Führungskräfte müssen möglicherweise in den Möglichkeiten und Grenzen der LLM-basierten Technologie geschult werden.","#For those reasons, Microsoft is gradually deploying this new technology, and the tool described earlier for answering what-if questions supports only a set of common questions. The company will monitor user interactions, accuracy, and fallback mechanisms and then expand coverage over time. Planners have received training about the technology and have been given the set of questions that the tool currently supports.":"Aus diesen Gründen setzt Microsoft diese neue Technologie schrittweise ein. Das zuvor beschriebene Tool zur Beantwortung von Was-wäre-wenn-Fragen unterstützt nur einen Satz gängiger Fragen. Das Unternehmen wird Benutzerinteraktionen, Genauigkeit und Fallback-Mechanismen überwachen und die Abdeckung dann im Laufe der Zeit erweitern. Die Planer wurden in der Technologie geschult und erhielten den Fragensatz, den das Tool derzeit unterstützt.","#Dell Technologies also recognizes the importance of upskilling its workforce to use LLMs in its supply chain. The company's early experience with using AI through a partnership with a supply-chain-application provider has created both a hunger for what is possible and an urgency to prepare people to manage AI. \"Training our human workforce to ask the right questions of generative AI is proving to be more of a challenge than the technology itself,\" Sasha Pailet Koff, a senior vice president, told one of us (Tom). He added: \"Developing leaders who can manage generative AI versus a human workforce is critical. Only then can companies choose the right application workflows best suited for AI decision-making.\"":"Dell Technologies ist sich auch der Bedeutung der Weiterbildung seiner Belegschaft für den Einsatz von LLMs in der Lieferkette bewusst. Die ersten Erfahrungen des Unternehmens mit dem Einsatz von KI durch eine Partnerschaft mit einem Anbieter von Lieferkettenanwendungen haben sowohl einen Hunger nach dem Möglichen als auch die Dringlichkeit geweckt, Menschen auf den Umgang mit KI vorzubereiten. „Unsere menschliche Belegschaft darin zu schulen, die richtigen Fragen an generative KI zu stellen, erweist sich als größere Herausforderung als die Technologie selbst“, sagte Sasha Pailet Koff, Senior Vice President, einem von uns (Tom). Er fügte hinzu: „Die Entwicklung von Führungskräften, die generative KI im Vergleich zu einer menschlichen Belegschaft handhaben können, ist entscheidend. Nur dann können Unternehmen die richtigen Anwendungs-Workflows auswählen, die am besten für KI-Entscheidungen geeignet sind.“","#Verification. LLM technology may occasionally produce a wrong output. Thus, a general challenge is to keep the technology \"inside the rails\"—namely, identify mistakes and recover from them. Companies are currently dealing with this challenge by providing the LLMs with rich domain-specific examples that increase the accuracy of their outputs and adding mechanisms for identifying ahead of time queries that the technology does not support. For instance, if a nonsupported question is asked, the LLM-based system provides a default answer such as \"Unfortunately, I cannot help with this question; here is the list of supported questions.\" Naturally, the difficulty of verifying accuracy will increase with the complexity of the output. For example, suppose we let the LLM generate an entire mathematical program to create an optimized fulfillment plan from scratch. How would the system verify that it is correct? And how can we ensure that the program will produce an optimal plan in a reasonable amount of time? These are still open questions that require further research.":"Überprüfung. Die LLM-Technologie kann gelegentlich eine falsche Ausgabe erzeugen. Daher besteht eine allgemeine Herausforderung darin, die Technologie „im Zaum zu halten“, d. h. Fehler zu erkennen und zu beheben. Unternehmen begegnen dieser Herausforderung derzeit, indem sie den LLMs umfangreiche domänenspezifische Beispiele bereitstellen, die die Genauigkeit ihrer Ergebnisse erhöhen, und Mechanismen hinzufügen, um Abfragen, die die Technologie nicht unterstützt, im Voraus zu erkennen. Wenn beispielsweise eine nicht unterstützte Frage gestellt wird, liefert das LLM-basierte System eine Standardantwort wie „Leider kann ich bei dieser Frage nicht helfen; hier ist die Liste der unterstützten Fragen.“ Natürlich wird die Überprüfung der Genauigkeit mit der Komplexität der Ausgabe schwieriger. Nehmen wir beispielsweise an, wir lassen das LLM ein komplettes mathematisches Programm generieren, um einen optimierten Auftragserfüllungsplan von Grund auf neu zu erstellen. Wie würde das System überprüfen, ob es korrekt ist? Und wie können wir sicherstellen, dass das Programm in angemessener Zeit einen optimalen Plan erstellt? Dies sind noch offene Fragen, die weiterer Forschung bedürfen.","#New workforce roles. As LLM technology leads to a high degree of automation, the role of executives and planners will change. Instead of engaging in a time-consuming decision-making process that is prone to human errors, planners will be able to apply LLM technology to generate more insights into, and to explain the recommendations of, their supply-chain-planning technology. This will lead to a higher level of user trust and significant adoption of the tools' recommendations. Similarly, in procurement, employees will need to spend much less time generating new contracts; LLMs will be able to design contracts for a specific product category and provide information about the past performance of various suppliers to help executives choose the appropriate one.":"Neue Rollen für die Belegschaft. Da die LLM-Technologie zu einem hohen Grad an Automatisierung führt, wird sich die Rolle von Führungskräften und Planern ändern. Anstatt sich auf einen zeitaufwändigen Entscheidungsprozess einzulassen, der anfällig für menschliche Fehler ist, können Planer die LLM-Technologie nutzen, um mehr Einblicke in ihre Supply-Chain-Planungstechnologie zu gewinnen und deren Empfehlungen zu erläutern. Dies wird zu einem höheren Maß an Benutzervertrauen und einer erheblichen Akzeptanz der Empfehlungen der Tools führen. Auch im Einkauf müssen Mitarbeiter viel weniger Zeit damit verbringen, neue Verträge zu erstellen. LLMs können Verträge für eine bestimmte Produktkategorie entwerfen und Informationen über die bisherige Leistung verschiedener Lieferanten bereitstellen, um Führungskräften bei der Auswahl des geeigneten Lieferanten zu helfen.","#Put another way, a workforce that uses LLM-based tools will be able to shift its focus from day-to-day repeated tasks to value-added activities, such as thinking strategically about various supply chain activities or collaborating internally across function areas and externally with suppliers and customers. For example, demand planners can collaborate with trade planners (who are responsible for marketing, pricing, and discounting) to understand the impact of trade on the demand forecast. In our experience, that sort of collaboration does not currently exist in most organizations. The challenge, of course, is to ensure that leadership breaks down the walls that exist between functional areas and modifies business processes to enable collaboration.":"Anders ausgedrückt: Eine Belegschaft, die auf LLM basierende Tools verwendet, kann ihren Fokus von alltäglichen, sich wiederholenden Aufgaben auf wertschöpfende Aktivitäten verlagern, wie etwa strategische Überlegungen zu verschiedenen Lieferkettenaktivitäten oder die interne Zusammenarbeit über Funktionsbereiche hinweg und extern mit Lieferanten und Kunden. Beispielsweise können Bedarfsplaner mit Handelsplanern (die für Marketing, Preisgestaltung und Rabatte verantwortlich sind) zusammenarbeiten, um die Auswirkungen des Handels auf die Bedarfsprognose zu verstehen. Unserer Erfahrung nach gibt es diese Art der Zusammenarbeit derzeit in den meisten Organisationen nicht. Die Herausforderung besteht natürlich darin, sicherzustellen, dass die Führung die Mauern zwischen den Funktionsbereichen niederreißt und Geschäftsprozesse ändert, um eine Zusammenarbeit zu ermöglichen.","#DESPITE THESE CHALLENGES, we are confident that LLM-based technology will transform supply chain management in the near future—enhancing its efficiency, resiliency, productivity, and accuracy. It will complement today's supply chain technologies, allowing planners to interact directly with their supply chain tools without the need for data scientists or engineers. Firms will be able to automate a significant number of supply chain processes and even create new ones, such as by integrating the trade and forecasting processes. Indeed, that integration would result in a closed-loop supply-chain-management system, where the trade, supply chain, and finance functions collaborate to develop a supply plan that adheres to all business and financial objectives and requirements. Within a few years LLM-based technology could truly revolutionize supply chain management.":"TROTZ DIESER HERAUSFORDERUNGEN sind wir zuversichtlich, dass die auf LLM basierende Technologie das Supply Chain Management in naher Zukunft verändern und seine Effizienz, Belastbarkeit, Produktivität und Genauigkeit verbessern wird. Sie wird die heutigen Supply Chain-Technologien ergänzen und es Planern ermöglichen, direkt mit ihren Supply Chain-Tools zu interagieren, ohne dass Datenwissenschaftler oder Ingenieure erforderlich sind. Unternehmen werden in der Lage sein, eine beträchtliche Anzahl von Supply Chain-Prozessen zu automatisieren und sogar neue zu erstellen, beispielsweise durch die Integration der Handels- und Prognoseprozesse. Tatsächlich würde diese Integration zu einem geschlossenen Supply Chain Management-System führen, in dem die Handels-, Supply Chain- und Finanzfunktionen zusammenarbeiten, um einen Versorgungsplan zu entwickeln, der allen geschäftlichen und finanziellen Zielen und Anforderungen entspricht. Innerhalb weniger Jahre könnte die auf LLM basierende Technologie das Supply Chain Management wirklich revolutionieren.","#How Generative AI Improves Supply Chain Management":"Wie generative KI das Supply Chain Management verbessert","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowed firms working to optimize their supply chains to move from decision-making on the basis of intuition and experience to more automated and data-driven methods, which has increased efficiency and reduced costs. Unfortunately, business planners and executives still need to expend considerable effort to understand the recommendations coming out of their systems, analyze various scenarios, and conduct what-if analyses. They often need to pull in data science teams or technology providers to explain results or make updates to the system. Now, advances in large language models (LLMs), a type of generative AI, are increasingly making it possible to perform those activities without such support.":"Dank der Fortschritte in der Informationstechnologie konnten Unternehmen, die ihre Lieferketten optimieren wollten, in den letzten Jahrzehnten von intuitiven und erfahrungsbasierten Entscheidungen zu automatisierteren und datengesteuerten Methoden übergehen, was die Effizienz steigerte und die Kosten senkte. Leider müssen Unternehmensplaner und Führungskräfte immer noch erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Empfehlungen ihrer Systeme zu verstehen, verschiedene Szenarien zu analysieren und Was-wäre-wenn-Analysen durchzuführen. Sie müssen häufig Datenwissenschaftsteams oder Technologieanbieter hinzuziehen, um Ergebnisse zu erklären oder das System zu aktualisieren. Fortschritte bei großen Sprachmodellen (LLMs), einer Art generativer KI, machen es heute zunehmend möglich, diese Aktivitäten ohne derartige Unterstützung durchzuführen.","#It Can Cut Decision-Making Time From Days to Minutes and Dramatically Improve Results.":"Dadurch kann die Entscheidungszeit von Tagen auf Minuten verkürzt und die Ergebnisse erheblich verbessert werden.","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowed firms working to optimize their supply chains to move from decision-making on the basis of intuition and experience to more automated and data-driven methods, which has increased efficiency and reduced costs. Unfortunately, business planners and executives still need to expend considerable effort to understand the recommendations coming out of their systems, analyze various scenarios, and conduct what-if analyses. They often need to pull in data science teams or technology providers to explain results or make updates to the system. Now, advances in large language models (LLMs), a type of generative AI, are increasingly making it possible to perform those activities without such support. LLM-based technology can automate data discovery, insight generation, and scenario analysis, reducing the time to make decisions from days to minutes and dramatically increasing planners' and executives' productivity and impact. The authors draw from Microsoft's cloud business experience to explore how LLMs can be used to optimize supply chains. They also identify obstacles firms will need to overcome to deploy LLMs effectively.":"In den letzten Jahrzehnten haben Fortschritte in der Informationstechnologie es Unternehmen, die an der Optimierung ihrer Lieferketten arbeiten, ermöglicht, von der Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Intuition und Erfahrung zu automatisierteren und datengesteuerten Methoden überzugehen, was die Effizienz erhöht und die Kosten gesenkt hat. Leider müssen Unternehmensplaner und Führungskräfte immer noch erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Empfehlungen ihrer Systeme zu verstehen, verschiedene Szenarien zu analysieren und Was-wäre-wenn-Analysen durchzuführen. Sie müssen häufig Datenwissenschaftsteams oder Technologieanbieter hinzuziehen, um Ergebnisse zu erklären oder Aktualisierungen am System vorzunehmen. Fortschritte bei großen Sprachmodellen (LLMs), einer Art generativer KI, machen es nun zunehmend möglich, diese Aktivitäten ohne derartige Unterstützung durchzuführen. LLM-basierte Technologie kann die Datenermittlung, die Gewinnung von Erkenntnissen und die Szenarioanalyse automatisieren, wodurch die Zeit für die Entscheidungsfindung von Tagen auf Minuten verkürzt und die Produktivität und Wirkung von Planern und Führungskräften drastisch gesteigert wird. Die Autoren nutzen die Cloud-Geschäftserfahrung von Microsoft, um zu untersuchen, wie LLMs zur Optimierung von Lieferketten eingesetzt werden können. Sie identifizieren auch Hindernisse, die Unternehmen überwinden müssen, um LLMs effektiv einzusetzen.","#Companies face a variety of complex challenges in designing and optimizing their supply chains.":"Unternehmen stehen bei der Gestaltung und Optimierung ihrer Lieferketten vor einer Vielzahl komplexer Herausforderungen.","#Increasing their resilience, reducing costs, and improving the quality of their planning are just a few of them. Over the past few decades, advances in information technologies have allowed firms to move from decision-making on the basis of intuition and experience to more automated and data-driven methods. As a result, businesses have seen efficiency gains, substantial cost reductions, and improved customer service.":"Die Steigerung ihrer Widerstandsfähigkeit, die Senkung der Kosten und die Verbesserung der Planungsqualität sind nur einige davon. In den letzten Jahrzehnten haben Fortschritte in der Informationstechnologie es Unternehmen ermöglicht, von der Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Intuition und Erfahrung zu automatisierteren und datengesteuerten Methoden überzugehen. Infolgedessen konnten die Unternehmen ihre Effizienz steigern, erhebliche Kosten senken und ihren Kundenservice verbessern.","#Unfortunately, business planners and executives still need to spend considerable time and effort to understand the recommendations coming out of their systems, analyze various scenarios, and conduct what-if analyses. Updating the supply-chain-management tools' mathematical models to reflect changes in the business environment is time-consuming as well. To address these issues, planners and executives have had to pull in data science teams or the technology providers to explain results or make changes in the system.":"Leider müssen Unternehmensplaner und Führungskräfte immer noch viel Zeit und Mühe aufwenden, um die Empfehlungen ihrer Systeme zu verstehen, verschiedene Szenarien zu analysieren und Was-wäre-wenn-Analysen durchzuführen. Auch die Aktualisierung der mathematischen Modelle der Supply-Chain-Management-Tools, um Änderungen im Geschäftsumfeld zu berücksichtigen, ist zeitaufwändig. Um diese Probleme zu lösen, mussten Planer und Führungskräfte Datenwissenschaftsteams oder Technologieanbieter hinzuziehen, um Ergebnisse zu erklären oder Änderungen am System vorzunehmen.","#The Current State":"Der aktuelle Stand","#The basics of experimentation are straightforward. Running an A/B test involves three main steps: creating a challenger (or variant) that deviates from the status quo; defining a target population (the subset of customers targeted for the test); and selecting a metric (such as product engagement or conversion rate) that will be used to assess the outcome. Here's an example: In late 2019, when one of us (Martin) led its experimentation platform team, Netflix tested whether adding a Top 10 row (the challenger) on its user interface to show members (the target population) the most popular films and TV shows in their country would improve the user experience as measured by viewing engagement on Netflix (the outcome metric). The experiment revealed that the change did indeed improve the user experience without impairing other important business outcomes, such as the number of customer service tickets or user-interface load times. So the Top 10 row was released to all users in early 2020. As this example illustrates, experimentation enables organizations to make data-driven decisions on the basis of observed customer behavior.":"Die Grundlagen des Experimentierens sind unkompliziert. Die Durchführung eines A/B-Tests umfasst drei Hauptschritte: Erstellen eines Challengers (oder einer Variante), der vom Status quo abweicht; Definieren einer Zielpopulation (der Teilmenge der Kunden, die für den Test in Frage kommen); und Auswählen einer Metrik (wie Produktengagement oder Konversionsrate), die zur Bewertung des Ergebnisses verwendet wird. Hier ein Beispiel: Ende 2019, als einer von uns (Martin) das Experimentierplattformteam leitete, testete Netflix, ob das Hinzufügen einer Top-10-Zeile (der Challenger) auf seiner Benutzeroberfläche, um den Mitgliedern (der Zielpopulation) die beliebtesten Filme und Fernsehsendungen in ihrem Land anzuzeigen, die Benutzererfahrung verbessern würde, gemessen am Zuschauerengagement auf Netflix (der Ergebnismetrik). Das Experiment ergab, dass die Änderung tatsächlich die Benutzererfahrung verbesserte, ohne andere wichtige Geschäftsergebnisse zu beeinträchtigen, wie etwa die Anzahl der Kundendiensttickets oder die Ladezeiten der Benutzeroberfläche. Daher wurde die Top-10-Zeile Anfang 2020 für alle Benutzer freigegeben. Wie dieses Beispiel zeigt, ermöglicht das Experimentieren Organisationen, datengesteuerte Entscheidungen auf der Grundlage des beobachteten Kundenverhaltens zu treffen.","#Barriers to Scaling Up Experimentation":"Hindernisse für eine Ausweitung der Experimente","#Data science teams often lead the adoption of online experimentation. After initial success, organizations tend to fall into a rut, and the returns remain limited. A common pattern we see is this: The organization invests in a platform technically capable of designing, running, and analyzing experiments. Large technology companies build their own platforms in-house; others typically buy them from vendors. Although these tools are widely available, investing in them is costly. Building a platform can take more than a year and usually requires a team of five to 10 engineers. External platforms generally cost less and are faster to implement, but they still require dedicated resources to be integrated with the organization's internal development processes and to gain approval from legal, finance, and cybersecurity departments.":"Data Science-Teams sind oft federführend bei der Einführung von Online-Experimenten. Nach anfänglichen Erfolgen geraten Unternehmen jedoch in eine Sackgasse und die Erträge bleiben begrenzt. Wir sehen häufig folgendes Muster: Das Unternehmen investiert in eine Plattform, die technisch in der Lage ist, Experimente zu entwerfen, durchzuführen und zu analysieren. Große Technologieunternehmen entwickeln ihre eigenen Plattformen im eigenen Haus, andere kaufen sie normalerweise von Anbietern. Obwohl diese Tools weithin verfügbar sind, ist die Investition in sie kostspielig. Der Aufbau einer Plattform kann mehr als ein Jahr dauern und erfordert normalerweise ein Team von fünf bis zehn Ingenieuren. Externe Plattformen sind im Allgemeinen günstiger und schneller zu implementieren, erfordern jedoch dennoch dedizierte Ressourcen, um in die internen Entwicklungsprozesse des Unternehmens integriert zu werden und die Genehmigung der Rechts-, Finanz- und Cybersicherheitsabteilungen einzuholen.","#After the initial investment, leaders who sponsored the platform (usually the heads of data science and product) face pressure to quickly demonstrate its value by scoring successes—experiments that yield statistically significant positive results in favor of the challenger. In an attempt to avoid negative results, they try to anticipate which ideas will have a big impact—something that is exceptionally difficult to predict. For example, in late 2012, when Airbnb launched its neighborhood travel guides (web pages listing things to do, best restaurants, and so on), the content was heavily viewed, but overall bookings declined. In contrast, when the company introduced a trivial modification—the ability to open an accommodation listing in a new browser tab rather than the existing one, which made it easier to compare multiple listings—bookings increased by 3% to 4%, making it one of the company's most successful experiments.":"Nach der Anfangsinvestition stehen die Führungskräfte, die die Plattform gesponsert haben (normalerweise die Leiter der Datenwissenschaft und des Produkts), unter dem Druck, ihren Wert schnell durch Erfolge unter Beweis zu stellen - Experimente, die statistisch signifikante positive Ergebnisse zugunsten des Herausforderers hervorbringen. Um negative Ergebnisse zu vermeiden, versuchen sie vorherzusehen, welche Ideen große Auswirkungen haben werden - was sich jedoch außerordentlich schwer vorhersagen lässt. Als Airbnb beispielsweise Ende 2012 seine Reiseführer für die einzelnen Stadtteile einführte (Webseiten mit Auflistungen von Freizeitangeboten, besten Restaurants usw.), wurde der Inhalt zwar stark angesehen, die Buchungen gingen jedoch insgesamt zurück. Als das Unternehmen dagegen eine triviale Änderung vornahm - die Möglichkeit, ein Unterkunftsangebot in einem neuen statt im bestehenden Browser-Tab zu öffnen, was den Vergleich mehrerer Angebote erleichterte -, stiegen die Buchungen um drei bis vier Prozent. Damit war dies eines der erfolgreichsten Experimente des Unternehmens.","#Motivated to turn every experiment into a success, teams often overanalyze each one, with data scientists spending more than 10 hours per experiment. The results are disseminated in memos and discussed in product-development meetings, consuming many hours of employee time. Although the memos are broadly available in principle, the findings they contain are never synthesized to identify patterns and generalizable lessons; nor are they archived in a standardized fashion. As a result, it's not uncommon for different teams (or even the same team after its members have turned over) to repeatedly test an unsuccessful idea.":"Da sie jedes Experiment zu einem Erfolg machen wollen, analysieren die Teams oft jedes einzelne Experiment zu sehr. Datenwissenschaftler verbringen mehr als zehn Stunden pro Experiment. Die Ergebnisse werden in Memos verbreitet und in Produktentwicklungsmeetings besprochen, was viele Stunden der Arbeitszeit der Mitarbeiter verschlingt. Obwohl die Memos grundsätzlich allgemein verfügbar sind, werden die darin enthaltenen Erkenntnisse nie zusammengefasst, um Muster und verallgemeinerbare Lehren zu erkennen. Auch werden sie nicht in standardisierter Form archiviert. Daher kommt es nicht selten vor, dass verschiedene Teams (oder sogar dasselbe Team, nachdem seine Mitglieder gewechselt haben) eine erfolglose Idee wiederholt testen.","#Looking to increase the adoption of and returns from experimentation, data science and product leaders tend to focus on incremental changes: increasing the size of product teams so as to run more experiments and more easily prioritize which ideas to test; hiring additional data scientists to analyze the increased number of tests and reduce the time needed to execute on them; and instigating more knowledge-sharing meetings for the dissemination of results. In our experience, however, those tactics are unsuccessful. Managers struggle to identify which tests will lead to a meaningful impact; hiring more data scientists provides only a marginal increase in experimentation capacity; and knowledge-sharing meetings don't create institutional knowledge. These tactics may appear sensible, but they end up limiting the adoption of experimentation because the processes they establish don't scale up.":"Um die Akzeptanz und den Ertrag von Experimenten zu steigern, konzentrieren sich Data-Science- und Produktleiter in der Regel auf inkrementelle Veränderungen: Sie vergrößern die Produktteams, um mehr Experimente durchführen und die zu testenden Ideen leichter priorisieren zu können, stellen zusätzliche Data Scientists ein, um die gestiegene Zahl der Tests zu analysieren und den Zeitaufwand für deren Durchführung zu verringern, und organisieren mehr Wissensaustauschtreffen zur Verbreitung der Ergebnisse. Unserer Erfahrung nach sind diese Taktiken jedoch erfolglos. Manager haben Schwierigkeiten herauszufinden, welche Tests zu einer sinnvollen Wirkung führen werden; die Einstellung weiterer Data Scientists führt nur zu einer marginalen Steigerung der Experimentierkapazität; und Wissensaustauschtreffen schaffen kein institutionelles Wissen. Diese Taktiken mögen sinnvoll erscheinen, schränken aber letztlich die Akzeptanz von Experimenten ein, da die von ihnen etablierten Prozesse nicht skalierbar sind.","#Democratizing Experimentation":"Demokratisierung des Experimentierens","#To achieve enterprise-wide experimentation for data-driven decisions, companies have to transition to a self-service approach: empower all employees on the product, marketing, engineering, and operations teams to test changes small and large and then learn from and act on outcomes. That means embedding some important functions in the platform and redesigning the data scientists' jobs.":"Um unternehmensweite Experimente für datengesteuerte Entscheidungen zu erreichen, müssen Unternehmen zu einem Self-Service-Ansatz übergehen: Alle Mitarbeiter in den Produkt-, Marketing-, Entwicklungs- und Betriebsteams müssen befähigt werden, kleine und große Änderungen zu testen und dann aus den Ergebnissen zu lernen und entsprechend zu handeln. Das bedeutet, einige wichtige Funktionen in die Plattform einzubetten und die Aufgaben der Datenwissenschaftler neu zu gestalten.","#The platform. The data science organization (data scientists, data engineers, and software engineers) should ensure that the platform contains the following features, whether it is built internally or purchased.":"Die Plattform. Die Data-Science-Organisation (Datenwissenschaftler, Dateningenieure und Softwareentwickler) sollte sicherstellen, dass die Plattform die folgenden Funktionen enthält, unabhängig davon, ob sie intern erstellt oder gekauft wurde.","#A simple, easy-to-understand interface. Airbnb had such a system, which enabled a single engineer to implement and test the feature that opened accommodation listings in a new tab.":"Eine einfache, leicht verständliche Benutzeroberfläche. Airbnb verfügte über ein solches System, das es einem einzelnen Ingenieur ermöglichte, die Funktion zu implementieren und zu testen, mit der Unterkunftsangebote in einem neuen Tab geöffnet wurden.","#The ability to automatically impose statistical rigor. Tasks such as determining the appropriate duration for a particular type of experiment and the criteria for deciding whether the results are significant should be automated using historical data.":"Die Fähigkeit, automatisch statistische Genauigkeit durchzusetzen. Aufgaben wie die Bestimmung der angemessenen Dauer für einen bestimmten Experimenttyp und die Kriterien für die Entscheidung, ob die Ergebnisse signifikant sind, sollten anhand historischer Daten automatisiert werden.","#Embedded experimentation protocols. Instructions should provide default settings for most aspects of standard experiments, such as decision-metric selection. These protocols allow users to design and launch experiments with minimal input from data scientists.":"Eingebettete Experimentierprotokolle. Anweisungen sollten Standardeinstellungen für die meisten Aspekte von Standardexperimenten bereitstellen, z. B. die Auswahl von Entscheidungsmetriken. Diese Protokolle ermöglichen es Benutzern, Experimente mit minimalem Input von Datenwissenschaftlern zu entwerfen und zu starten.","#Automated rollbacks. These are quantitative criteria that act as trip wires to stop an experiment if its impact is too negative—for example, a significant drop in the number of daily active users of a social media site. The impact is measured using guardrail metrics—secondary measurements that ensure that while you're focused on improving one outcome, you don't unintentionally harm other important areas such as user experience, revenue, or system stability. When a vast number of experiments are running concurrently, such a feature is vital.":"Automatische Rollbacks. Dabei handelt es sich um quantitative Kriterien, die als Stolpersteine fungieren, um ein Experiment zu stoppen, wenn seine Auswirkungen zu negativ sind – beispielsweise ein deutlicher Rückgang der Anzahl täglich aktiver Benutzer einer Social-Media-Site. Die Auswirkungen werden mithilfe von Leitplankenmetriken gemessen – sekundären Messungen, die sicherstellen, dass Sie, während Sie sich auf die Verbesserung eines Ergebnisses konzentrieren, nicht unbeabsichtigt andere wichtige Bereiche wie Benutzererfahrung, Umsatz oder Systemstabilität beeinträchtigen. Wenn eine große Anzahl von Experimenten gleichzeitig ausgeführt wird, ist eine solche Funktion von entscheidender Bedeutung.","#An AI assistant that provides easy -to-understand explanations of complex concepts. This core element can simplify the design and analysis of experiments, making the process accessible even to novice users.":"Ein KI-Assistent, der leicht verständliche Erklärungen komplexer Konzepte liefert. Dieses Kernelement kann die Gestaltung und Analyse von Experimenten vereinfachen und den Prozess auch für unerfahrene Benutzer zugänglich machen.","#Data scientists' role. In addition to setting up the platform, data scientists should be responsible for training employees, creating the materials for that training, and holding office hours to answer complex questions after everyone is up and running. The time they spend on most tests will drop to nearly zero because they will no longer be involved in execution or analysis. (They will still be involved in novel tests, such as the first in a new product space, and will be called in when results are challenging to interpret. But those are the exceptions.) Thus they can focus on projects of greater impact that leverage their unique expertise: for example, developing new statistical methods for analyzing complex experiments and analyzing company data in light of past test results to identify new possibilities for product initiatives.":"Die Rolle der Datenwissenschaftler. Neben der Einrichtung der Plattform sollten Datenwissenschaftler für die Schulung der Mitarbeiter, die Erstellung der Schulungsmaterialien und die Bereitstellung von Sprechstunden verantwortlich sein, um komplexe Fragen zu beantworten, nachdem alle einsatzbereit sind. Die Zeit, die sie für die meisten Tests aufwenden, wird auf nahezu Null sinken, da sie nicht mehr an der Durchführung oder Analyse beteiligt sind. (Sie werden immer noch an neuartigen Tests beteiligt sein, beispielsweise den ersten in einem neuen Produktbereich, und werden hinzugezogen, wenn die Ergebnisse schwer zu interpretieren sind. Aber das sind die Ausnahmen.) So können sie sich auf Projekte mit größerer Wirkung konzentrieren, bei denen ihr einzigartiges Fachwissen zum Tragen kommt: beispielsweise die Entwicklung neuer statistischer Methoden zur Analyse komplexer Experimente und die Analyse von Unternehmensdaten im Lichte früherer Testergebnisse, um neue Möglichkeiten für Produktinitiativen zu identifizieren.","#In organizations that have not adopted experimentation, product teams are generally evaluated according to whether they launch new products. When they start experimenting, too often the criterion becomes the number of \"successful\" experiments run. Unfortunately, that makes employees risk-averse, so they run too few experiments. Scaling up experimentation, therefore, requires changing incentives. Companies should evaluate employees on the basis of the overall performance of the business unit and the organization, not the outcome of individual tests.":"In Unternehmen, die noch nicht experimentieren, werden Produktteams im Allgemeinen danach bewertet, ob sie neue Produkte auf den Markt bringen. Wenn sie mit dem Experimentieren beginnen, wird allzu oft die Anzahl der „erfolgreichen“ Experimente zum Kriterium. Leider macht das die Mitarbeiter risikoscheu und sie führen zu wenige Experimente durch. Um das Experimentieren auszuweiten, müssen daher die Anreize geändert werden. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter auf der Grundlage der Gesamtleistung der Geschäftseinheit und der Organisation bewerten, nicht auf der Grundlage der Ergebnisse einzelner Tests.","#That shift will encourage a far wider range of employees to generate and test as many ideas as possible, increasing their chances of discovering breakthroughs that enhance performance. But it will also result in testing potentially higher-risk ideas with less oversight from experienced data scientists—something that can make people hesitant to run experiments. As we mentioned, one solution is to embed guardrails (quantitative criteria that act as trip wires) in the platform. Another is to roll out new features or changes in phases—a practice common among the largest tech firms. For example, updates to mobile apps from the Apple App Store and the Google Play Store are released that way to reduce risk.":"Dieser Wandel wird einen weitaus größeren Kreis von Mitarbeitern dazu ermutigen, so viele Ideen wie möglich zu entwickeln und zu testen. Dadurch erhöhen sich ihre Chancen, bahnbrechende Erkenntnisse zu gewinnen, die die Leistung verbessern. Allerdings führt er auch dazu, dass potenziell risikoreichere Ideen weniger von erfahrenen Datenwissenschaftlern überwacht werden – was Mitarbeiter davon abhalten kann, Experimente durchzuführen. Wie bereits erwähnt, besteht eine Lösung darin, Leitplanken (quantitative Kriterien, die als Stolperdrähte fungieren) in die Plattform einzubauen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, neue Funktionen oder Änderungen stufenweise einzuführen – eine bei den größten Technologieunternehmen gängige Praxis. So werden beispielsweise Updates für mobile Apps aus dem Apple App Store und dem Google Play Store auf diese Weise veröffentlicht, um das Risiko zu verringern.","#Hypothesis-Driven Innovation":"Hypothesengetriebene Innovation","#Want Your Company to Get Better at Experimentation?":"Möchten Sie, dass Ihr Unternehmen besser beim Experimentieren wird?","#As organizations adopt and scale up experimentation throughout the enterprise and transition to an incentive model that rewards overall business impact, product leaders should be able to extract significantly more value by focusing on understanding the why behind test results. That requires managers to use experimentation for more than making data-driven decisions—such as whether a particular change is better than the status quo—by hypothesizing why that is so. The experiment allows them to test the theory; by considering additional metrics, they can understand the mechanism that drove the result. Crucially, a focus on why fuels more customer-centric innovation, because feedback—gathered through experiments—is consulted not only to choose between the variant and the status quo but also to determine the next experiment and the overall product direction.":"Wenn Unternehmen das Experimentieren unternehmensweit einführen und ausweiten und zu einem Anreizmodell übergehen, das den Gesamterfolg im Geschäft belohnt, sollten Produktleiter deutlich mehr Nutzen daraus ziehen können, indem sie sich auf das Verständnis des „Warum“ hinter den Testergebnissen konzentrieren. Das erfordert von Managern, Experimente nicht nur für datengesteuerte Entscheidungen zu nutzen – etwa, ob eine bestimmte Änderung besser ist als der Status quo –, sondern Hypothesen aufzustellen, warum das so ist. Das Experiment ermöglicht es ihnen, die Theorie zu testen; durch die Berücksichtigung zusätzlicher Kennzahlen können sie den Mechanismus verstehen, der zu dem Ergebnis geführt hat. Entscheidend ist, dass die Konzentration auf das „Warum“ kundenorientiertere Innovationen fördert, denn Feedback – das durch Experimente gesammelt wird – wird nicht nur herangezogen, um zwischen der Variante und dem Status quo zu wählen, sondern auch, um das nächste Experiment und die allgemeine Produktrichtung zu bestimmen.","#Netflix's Top 10 experiment, for instance, began with a clear hypothesis: The Top 10 row would help members find content to watch by tapping into an innate desire for shared experiences and conversations. That would increase member joy and satisfaction, as measured by increased member engagement. In addition to tracking overall engagement, the experiment monitored metrics such as where members found content (Search, My List, various rows on the home page) and how they interacted with the titles showcased in the Top 10 row. (Those titles were also available in the status quo experience but in a different location.) The additional metrics demonstrated how members changed their behavior in response to the new row. For example, because Netflix aims to connect members with the best content for them directly from the home page, an increased use of Search in response to the Top 10 row would indicate that the home page had not been delivering on that goal. That information would be used to design a subsequent test.":"Das Top-10-Experiment von Netflix beispielsweise begann mit einer klaren Hypothese: Die Top-10-Reihe würde den Mitgliedern helfen, Inhalte zum Ansehen zu finden, indem sie ein angeborenes Verlangen nach gemeinsamen Erlebnissen und Gesprächen anspricht. Das würde die Freude und Zufriedenheit der Mitglieder steigern, gemessen an einem erhöhten Engagement der Mitglieder. Neben der Verfolgung des allgemeinen Engagements überwachte das Experiment Kennzahlen wie etwa, wo die Mitglieder Inhalte fanden (Suche, „Meine Liste“, verschiedene Reihen auf der Startseite) und wie sie mit den in der Top-10-Reihe präsentierten Titeln interagierten. (Diese Titel waren auch in der Status-Quo-Erfahrung verfügbar, jedoch an einer anderen Stelle.) Die zusätzlichen Kennzahlen zeigten, wie die Mitglieder ihr Verhalten als Reaktion auf die neue Reihe änderten. Da Netflix beispielsweise darauf abzielt, seinen Mitgliedern die für sie besten Inhalte direkt von der Startseite aus zu zeigen, wäre eine erhöhte Verwendung der Suche als Reaktion auf die Top-10-Reihe ein Hinweis darauf, dass die Startseite dieses Ziel nicht erreicht hat. Diese Informationen würden zur Gestaltung eines nachfolgenden Tests verwendet.","#Once an organization is running hundreds or thousands of experiments a year, however, it becomes impossible to review every one of them in dedicated memos and meetings. Organizations should therefore shift their focus from analyzing individual experiments to analyzing, discussing, and learning from groups of related experiments, such as those concerning the search function or product-details pages that provide pictures, specifications, reviews, and other information. We refer to such efforts as experimentation programs. This shift is the key to unlocking significant additional value from experimentation. When experiments are considered in this way, an organization can embrace more-efficient, hypothesis-driven innovation practices that build on prior tests to inform future ones. Experimentation programs also encourage product teams to break complex ideas down into small, testable hypotheses, making it easier to adapt the direction of a product to customer demands.":"Wenn ein Unternehmen jedoch Hunderte oder Tausende von Experimenten pro Jahr durchführt, ist es unmöglich, jedes einzelne davon in speziellen Memos und Meetings zu besprechen. Unternehmen sollten daher ihren Schwerpunkt von der Analyse einzelner Experimente auf die Analyse, Diskussion und das Lernen aus Gruppen verwandter Experimente verlagern, beispielsweise Experimente zur Suchfunktion oder zu Produktdetailseiten mit Bildern, Spezifikationen, Testberichten und anderen Informationen. Wir bezeichnen solche Bemühungen als Experimentierprogramme. Dieser Wechsel ist der Schlüssel, um aus Experimenten einen erheblichen Mehrwert zu schöpfen. Wenn Experimente auf diese Weise betrachtet werden, kann ein Unternehmen effizientere, hypothesengetriebene Innovationspraktiken einführen, die auf früheren Tests aufbauen und zukünftige Tests beeinflussen. Experimentierprogramme ermutigen Produktteams auch, komplexe Ideen in kleine, überprüfbare Hypothesen zu zerlegen, wodurch sich die Ausrichtung eines Produkts leichter an die Kundennachfrage anpassen lässt.","#Experimentation Programs":"Experimentierprogramme","#Once an organization has become competent at learning across experiments, the next step is to compare results across experimentation programs, which makes it possible to evaluate the relative performance of various product areas and identify potential investment opportunities. Consider an e-commerce platform that has multiple features designed to help shoppers find the right product, two of which are the search function and the product-details page. The business would most likely have one experimentation program for search and another for product pages.":"Wenn ein Unternehmen erst einmal gelernt hat, indem es durch Experimente lernt, besteht der nächste Schritt darin, die Ergebnisse verschiedener Experimentierprogramme zu vergleichen. Dadurch lässt sich die relative Leistung verschiedener Produktbereiche bewerten und potenzielle Investitionsmöglichkeiten identifizieren. Stellen Sie sich eine E-Commerce-Plattform vor, die über mehrere Funktionen verfügt, die Käufern helfen sollen, das richtige Produkt zu finden. Zwei davon sind die Suchfunktion und die Produktdetailseite. Das Unternehmen würde höchstwahrscheinlich ein Experimentierprogramm für die Suche und ein anderes für die Produktseiten haben.","#Now suppose that changes to the ranking algorithm used in a search engine generated positive but diminishing returns, as measured by the effect on sales in successive experiments. Meanwhile, all but one of the tests on the product-details page consistently showed small negative effects on sales, and that one exception produced large positive effects. One big \"win\" for the product-details page amid a number of unsuccessful tests suggests that the company doesn't yet understand what aspects of product description resonate most with customers. Additional resources should be devoted to that experimentation program. Meanwhile, the diminishing returns on search-ranking experiments suggest a mature search-engine algorithm; leaders should consider either exploring vastly different approaches—such as an AI chatbot—or shifting resources to other areas for experimentation, such as product-details pages.":"Nehmen wir nun an, dass Änderungen am Ranking-Algorithmus einer Suchmaschine positive, aber abnehmende Ergebnisse erbrachten, gemessen an den Auswirkungen auf die Verkäufe in aufeinanderfolgenden Experimenten. Gleichzeitig zeigten alle Tests auf der Produktdetailseite bis auf einen durchgängig kleine negative Auswirkungen auf die Verkäufe, und diese eine Ausnahme brachte große positive Auswirkungen. Ein großer „Gewinn“ für die Produktdetailseite inmitten einer Reihe erfolgloser Tests deutet darauf hin, dass das Unternehmen noch nicht versteht, welche Aspekte der Produktbeschreibung bei den Kunden am besten ankommen. Diesem Experimentierprogramm sollten zusätzliche Ressourcen gewidmet werden. Gleichzeitig deuten die abnehmenden Ergebnisse bei den Suchranking-Experimenten auf einen ausgereiften Suchmaschinenalgorithmus hin; Führungskräfte sollten entweder völlig andere Ansätze ausprobieren – wie etwa einen KI-Chatbot – oder Ressourcen für Experimente auf andere Bereiche wie Produktdetailseiten verlagern.","#A Knowledge Repository":"Ein Wissensspeicher","#Learning across experiments at scale requires creating a knowledge repository—a system designed to store, categorize, and organize experiment results (including effects on sales and other key metrics, hypotheses about impacts on customers, and so on)—and making the information in it accessible to data scientists, product managers, and leadership. A repository allows the organization not only to track the state of any experimentation program but also to spread learning across the enterprise, which is crucial for hypothesis-driven innovation when a company is running a huge number of experiments each year.":"Um aus Experimenten im großen Maßstab zu lernen, muss ein Wissensrepository erstellt werden – ein System, das Experimentergebnisse speichert, kategorisiert und organisiert (einschließlich der Auswirkungen auf den Umsatz und andere wichtige Kennzahlen, Hypothesen über die Auswirkungen auf die Kunden usw.) – und die darin enthaltenen Informationen Datenwissenschaftlern, Produktmanagern und Führungskräften zugänglich gemacht werden. Ein Repository ermöglicht es der Organisation nicht nur, den Status eines Experimentierprogramms zu verfolgen, sondern auch, Erkenntnisse im gesamten Unternehmen zu verbreiten. Dies ist für hypothesengetriebene Innovationen von entscheidender Bedeutung, wenn ein Unternehmen jedes Jahr eine große Anzahl von Experimenten durchführt.","#A knowledge repository should perform four key functions: (1) It should make it possible to group experiments into programs. Many organizations would most likely group them by feature (such as search engine or product details) or business unit (such as marketing or customer support). (2) It should store and track the KPIs (quantity sold, revenue, conversions, and so on) that are important across the business. That will allow the impact of various experiments and experimentation programs to be compared on common terms. For example, most of Netflix's experiments are designed to improve one of a handful of KPIs, such as engagement. (3) It should host all documents related to each test, mapping them to the experimentation program to ensure that all learnings are centrally available. (4) Most important, it should enable all employees to easily extract insights. Dashboards that track the performance of experimentation programs (such as the number of experiments run, the number of feature changes rolled out to the entire user base, and the cumulative impact of experiments on users over the previous quarter) are a great starting point. However, a more dynamic access point is an \"assistant\" powered by generative AI that can answer complex questions about past experiments.":"Ein Wissensspeicher sollte vier Hauptfunktionen erfüllen: (1) Er sollte die Gruppierung von Experimenten in Programmen ermöglichen. Viele Organisationen würden sie wahrscheinlich nach Funktion (wie Suchmaschine oder Produktdetails) oder Geschäftseinheit (wie Marketing oder Kundensupport) gruppieren. (2) Er sollte die KPIs (verkaufte Menge, Umsatz, Konversionen usw.) speichern und verfolgen, die für das gesamte Unternehmen wichtig sind. Dadurch können die Auswirkungen verschiedener Experimente und Experimentierprogramme anhand gemeinsamer Kriterien verglichen werden. Die meisten Experimente von Netflix beispielsweise sind darauf ausgelegt, einen von wenigen KPIs zu verbessern, wie etwa das Engagement. (3) Er sollte alle Dokumente zu jedem Test hosten und sie dem Experimentierprogramm zuordnen, um sicherzustellen, dass alle Erkenntnisse zentral verfügbar sind. (4) Am wichtigsten ist, dass er es allen Mitarbeitern ermöglicht, problemlos Erkenntnisse zu gewinnen. Dashboards, die die Leistung von Experimentierprogrammen verfolgen (wie die Anzahl der durchgeführten Experimente, die Anzahl der für die gesamte Benutzerbasis eingeführten Funktionsänderungen und die kumulative Wirkung der Experimente auf die Benutzer im letzten Quartal), sind ein guter Ausgangspunkt. Ein dynamischerer Zugangspunkt ist jedoch ein auf generativer KI basierender „Assistent“, der komplexe Fragen zu vergangenen Experimenten beantworten kann.","#<strong ljsid-0=\"\">LEADING TECH ORGANIZATIONS</strong> use experimentation to innovate and improve performance rapidly by testing all ideas—not just carefully vetted ones or only the big ones. Moreover, learnings from those experiments (often gleaned from combining results across similar experiments) generate new ideas for testing. Experimentation can be scaled up only by democratizing access to tools, aligning incentives with improvements in long-term outcomes, and enabling employees to easily view, compare, and synthesize the results of experiments both within and across experimentation programs. Thanks to modern data tools and advances in AI, becoming expert in experimentation is now within reach for many more organizations. Given that the same AI advances are reducing the cost of coming up with, testing, and building innovative product variants, leaders must turn what is possible into a reality in their organizations.":"<strong ljsid-0=\"\">FÜHRENDE TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN</strong> nutzen Experimente, um Innovationen hervorzubringen und die Leistung schnell zu verbessern, indem sie alle Ideen testen – nicht nur sorgfältig ausgewählte oder nur die großen. Darüber hinaus generieren die Erkenntnisse aus diesen Experimenten (die oft durch die Kombination von Ergebnissen aus ähnlichen Experimenten gewonnen werden) neue Ideen für Tests. Experimente können nur ausgeweitet werden, indem der Zugang zu Tools demokratisiert, Anreize mit Verbesserungen bei langfristigen Ergebnissen in Einklang gebracht und Mitarbeitern ermöglicht wird, die Ergebnisse von Experimenten sowohl innerhalb als auch zwischen Experimentierprogrammen einfach anzuzeigen, zu vergleichen und zusammenzufassen. Dank moderner Datentools und Fortschritten in der KI ist es nun für viel mehr Unternehmen möglich, Experten im Experimentieren zu werden. Angesichts der Tatsache, dass dieselben KI-Fortschritte die Kosten für das Entwerfen, Testen und Erstellen innovativer Produktvarianten senken, müssen Führungskräfte das Mögliche in ihren Unternehmen in die Realität umsetzen.","#Learn Fast by Democratizing Testing.":"Lernen Sie schnell, indem Sie das Testen demokratisieren.","#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge. The widespread availability and lower cost of experimentation tools today mean that most organizations—even outside the technology sector—conduct tests. After initial adoption, however, many of them restrict experimentation to just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze tests. Vastly increasing the capacity to conduct online experiments is becoming more critical as the expanding capabilities and applications of artificial intelligence—particularly generative AI—reshape innovation. Scaling up experimentation entails moving away from a data-scientist-centric approach to one that empowers everyone else on the product, marketing, and sales teams to run experiments. The authors suggest how to do that.":"Online-Experimente haben jahrelang die Innovationen führender Technologieunternehmen vorangetrieben und ihnen ermöglicht, neue Ideen schnell zu testen und zu verfeinern, Produktfunktionen zu optimieren, Benutzererfahrungen zu personalisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Die weit verbreitete Verfügbarkeit und die geringeren Kosten von Experimentierwerkzeugen führen heute dazu, dass die meisten Organisationen – auch außerhalb des Technologiesektors – Tests durchführen. Nach der anfänglichen Einführung beschränken viele von ihnen die Experimente jedoch auf nur eine Handvoll sorgfältig ausgewählter Projekte. Das liegt daran, dass ihre Datenwissenschaftler die einzigen sind, die Tests entwerfen, durchführen und analysieren können. Die Kapazität zur Durchführung von Online-Experimenten deutlich zu erhöhen, wird immer wichtiger, da die wachsenden Fähigkeiten und Anwendungen der künstlichen Intelligenz – insbesondere der generativen KI – Innovationen neu gestalten. Die Ausweitung der Experimente erfordert eine Abkehr von einem datenwissenschaftlerzentrierten Ansatz hin zu einem Ansatz, der alle anderen in den Produkt-, Marketing- und Vertriebsteams befähigt, Experimente durchzuführen. Die Autoren machen Vorschläge, wie das zu bewerkstelligen ist.","#For years online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies such as Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft, and Netflix, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge.":"Online-Experimente befeuern seit Jahren die Innovationen führender Technologieunternehmen wie Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft und Netflix. Sie ermöglichen ihnen, neue Ideen schnell zu testen und zu verfeinern, Produktfunktionen zu optimieren, das Benutzererlebnis zu personalisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu wahren.","#Owing to the widespread availability and lower cost of experimentation tools today, most organizations—even those outside the technology sector—conduct online experiments.":"Da Experimentierwerkzeuge heute weithin verfügbar und kostengünstig sind, führen die meisten Organisationen – auch solche außerhalb des Technologiesektors – Online-Experimente durch.","#However, many companies use online experimentation for just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze tests. It's impossible to scale up that approach, and scaling matters. Research from Microsoft (replicated at other companies) reveals that teams and companies that run lots of tests outperform those that conduct just a few, for two reasons: Because most ideas have no positive impact, and it's hard to predict which will succeed, companies must run lots of tests. And as the growth of AI—particularly generative AI—makes it cheaper and easier to create numerous digital product experiences, they must vastly increase the number of experiments they conduct—to hundreds or even thousands—to stay competitive.":"Viele Unternehmen nutzen Online-Experimente jedoch nur für eine Handvoll sorgfältig ausgewählter Projekte. Das liegt daran, dass ihre Datenwissenschaftler die einzigen sind, die Tests entwerfen, durchführen und analysieren können. Dieser Ansatz lässt sich nicht skalieren, und Skalierung ist wichtig. Untersuchungen von Microsoft (die auch bei anderen Unternehmen wiederholt wurden) zeigen, dass Teams und Unternehmen, die viele Tests durchführen, besser abschneiden als solche mit nur wenigen, und zwar aus zwei Gründen: Da die meisten Ideen keine positiven Auswirkungen haben und es schwer vorherzusagen ist, welche erfolgreich sein werden, müssen Unternehmen viele Tests durchführen. Und da das Wachstum der KI – insbesondere der generativen KI – die Schaffung zahlreicher digitaler Produkterlebnisse billiger und einfacher macht, müssen sie die Anzahl der durchgeführten Experimente drastisch erhöhen – auf Hunderte oder sogar Tausende –, um wettbewerbsfähig zu bleiben.","#Scaling up experimentation entails moving away from a data-scientist-centric approach to one that empowers everyone on product, marketing, engineering, and operations teams—product managers, software engineers, designers, marketing managers, and search-engine-optimization specialists—to run experiments. But that presents a challenge. Drawing on our experience working for and consulting with leading organizations such as Airbnb, LinkedIn, Eppo, Netflix, and Optimizely, we provide a road map for using experimentation to increase a company's competitive edge by (1) transitioning to a self-service model that enables the testing of hundreds or even thousands of ideas a year and (2) focusing on hypothesis-driven innovation by both learning from individual experiments and learning across experiments to drive strategic choices on the basis of customer feedback. These two steps in tandem can prepare organizations to succeed in the age of AI by innovating and learning faster than their competitors do. (The opinions expressed in this article are ours and do not represent those of the companies we have mentioned.)":"Um das Experimentieren zu steigern, muss man sich von einem datenwissenschaftlichen Ansatz abwenden und stattdessen einen Ansatz entwickeln, der es jedem in den Produkt-, Marketing-, Entwicklungs- und Betriebsteams – Produktmanagern, Softwareentwicklern, Designern, Marketingmanagern und Suchmaschinenoptimierungsspezialisten – ermöglicht, Experimente durchzuführen. Doch das ist eine Herausforderung. Basierend auf unserer Erfahrung in der Arbeit für und Beratung von führenden Unternehmen wie Airbnb, LinkedIn, Eppo, Netflix und Optimizely bieten wir einen Fahrplan für die Nutzung von Experimenten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, indem (1) zu einem Self-Service-Modell übergegangen wird, das das Testen von Hunderten oder sogar Tausenden von Ideen pro Jahr ermöglicht, und (2) der Fokus auf hypothesengetriebene Innovation gelegt wird, indem sowohl aus einzelnen Experimenten als auch über Experimente hinweg gelernt wird, um strategische Entscheidungen auf der Grundlage von Kundenfeedback zu treffen. Diese beiden Schritte zusammen können Unternehmen auf den Erfolg im Zeitalter der KI vorbereiten, indem sie schneller innovativ sind und lernen als ihre Konkurrenten. (Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind unsere eigenen und spiegeln nicht die der von uns erwähnten Unternehmen wider.)","#Custodians":"Depotbanken","#Custodians see learning as instrumental to executing an organization's strategy and strengthening its culture. In their view learning is a tool to help employees perform their roles better (and get better roles). While learning helps employees succeed and advance, the ultimate beneficiary is the organization, and any learning that doesn't provide a concrete advantage to the company is probably useless.":"Für die Verwalter ist Lernen ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der Strategie einer Organisation und zur Stärkung ihrer Kultur. Aus ihrer Sicht ist Lernen ein Werkzeug, das Mitarbeitern hilft, ihre Aufgaben besser zu erfüllen (und bessere Aufgaben zu bekommen). Lernen hilft Mitarbeitern zwar dabei, erfolgreich zu sein und sich weiterzuentwickeln, doch der letztendliche Nutznießer ist die Organisation, und jedes Lernen, das dem Unternehmen keinen konkreten Vorteil bringt, ist wahrscheinlich nutzlos.","#Custodians embrace this view because they see themselves primarily as stewards of the business. For them, alignment with senior leadership is a top priority; they create value by bringing others on board with the top team's agenda. Indeed, many custodians we spoke to were business leaders in other areas before they came to learning, and most noted how much they had in common with their C-suite peers.":"Depotbanken vertreten diese Ansicht, weil sie sich in erster Linie als Verwalter des Unternehmens sehen. Für sie hat die Abstimmung mit der obersten Führungsebene oberste Priorität; sie schaffen Wert, indem sie andere für die Agenda des Top-Teams gewinnen. Tatsächlich waren viele Depotbanken, mit denen wir sprachen, vor ihrer Ausbildung in anderen Bereichen Unternehmensleiter, und die meisten wiesen darauf hin, wie viel sie mit ihren Kollegen in der obersten Führungsebene gemeinsam hatten.","#Instrumental learning gets people to converge toward a norm, be it a cultural framework or a competency frame work. Employees are assessed against a clear model and then get assignments meant to fill any gaps identified and build cultural cohesion. (A major concern of a custodian is thus picking the right people for the right learning at the right time.)":"Instrumentelles Lernen bringt Menschen dazu, sich einer Norm anzunähern, sei es ein kultureller Rahmen oder ein Kompetenzrahmen. Mitarbeiter werden anhand eines klaren Modells beurteilt und erhalten dann Aufgaben, die alle festgestellten Lücken schließen und kulturellen Zusammenhalt aufbauen sollen. (Eine Hauptsorge eines Verwalters besteht daher darin, die richtigen Leute für das richtige Lernen zur richtigen Zeit auszuwählen.)","#Custodians prefer centrally developed boot-camp-type learning that facilitates the deliberate acquisition and practice of new skills. Courses replicate the actual workplace, offer employees timely feedback on their practice attempts, and allow them to try again. The goal is for people to efficiently gain facility with new or difficult skills. Learning experiences are explicitly connected to the company's strategy and culture, since custodians disdain initiatives that are \"too academic,\" or too distant from immediate application in the company. In the right contexts programs designed like this help participants strengthen their skills and rise up the ranks and help the company grow.":"Verwalter bevorzugen zentral entwickelte Bootcamp-ähnliche Lernmethoden, die den gezielten Erwerb und die Übung neuer Fähigkeiten erleichtern. Die Kurse bilden den tatsächlichen Arbeitsplatz nach, bieten den Mitarbeitern zeitnahes Feedback zu ihren Übungsversuchen und ermöglichen ihnen, es erneut zu versuchen. Das Ziel ist, dass die Mitarbeiter sich neue oder schwierige Fähigkeiten effizient aneignen. Lernerfahrungen sind ausdrücklich mit der Strategie und Kultur des Unternehmens verknüpft, da Verwalter Initiativen verachten, die „zu akademisch“ oder zu weit von der unmittelbaren Anwendung im Unternehmen entfernt sind. Im richtigen Kontext helfen derart konzipierte Programme den Teilnehmern, ihre Fähigkeiten zu stärken, die Karriereleiter hinaufzusteigen und das Wachstum des Unternehmens zu fördern.","#A classic example of the custodian approach is Apple University. Aware that the company was growing fast and that he would soon let go of its reins, Steve Jobs hired Joel Podolny, then the dean of the Yale School of Management, to develop a bespoke curriculum to socialize employees in Apple's unique ways of making decisions, communicating, and building products—and teach them the fundamental principles of simplicity, usefulness, and intuitiveness that Jobs held dear.":"Ein klassisches Beispiel für den Custodian-Ansatz ist die Apple University. Steve Jobs war sich bewusst, dass das Unternehmen schnell wuchs und er die Zügel bald aus der Hand geben würde. Also beauftragte er Joel Podolny, den damaligen Dekan der Yale School of Management, einen maßgeschneiderten Lehrplan zu entwickeln. Er sollte die Mitarbeiter mit Apples einzigartigen Entscheidungsfindungs-, Kommunikations- und Produktentwicklungsmethoden vertraut machen und ihnen die grundlegenden Prinzipien der Einfachheit, Nützlichkeit und Intuitivierung vermitteln, die Jobs so wichtig waren.","#The custodians we spoke with were most successful and most satisfied in companies where there was a pressing need for alignment—for example, following the launch of a new strategy or after a period of fast growth that had strained coordination across the firm. In such circumstances custodians can bring much-needed standardization and strengthen the common culture through their approach to learning. But we have seen custodians suddenly be fired, too—for example, when a new CEO determines that the company's learning approach is too rigid, stifling innovation or overlooking talent whose views might benefit the organization.":"Die Custodians, mit denen wir gesprochen haben, waren in Unternehmen am erfolgreichsten und zufriedensten, in denen dringender Abstimmungsbedarf bestand – beispielsweise nach der Einführung einer neuen Strategie oder nach einer Phase schnellen Wachstums, in der die unternehmensweite Koordination belastet war. Unter solchen Umständen können Custodians durch ihren Lernansatz die dringend benötigte Standardisierung herbeiführen und die gemeinsame Kultur stärken. Aber wir haben auch schon erlebt, dass Custodians plötzlich entlassen wurden – beispielsweise, wenn ein neuer CEO feststellte, dass der Lernansatz des Unternehmens zu starr ist, Innovationen erstickt oder Talente übersieht, deren Ansichten dem Unternehmen von Nutzen sein könnten.","#When CEOs want a learning leader who is less concerned with upholding standards and more focused on developing innovative capabilities, they often turn to a challenger. In contrast to custodians, challengers embrace a humanistic belief that employees have an intrinsic right to grow and forge their own paths and that the organization must honor that right. While the organization benefits from learning because it helps employees raise the quality of their work, challengers believe that the ultimate beneficiary must be the individuals themselves, or learning will become oppressive.":"Wenn CEOs einen Lernleiter suchen, der sich weniger um die Einhaltung von Standards als vielmehr um die Entwicklung innovativer Fähigkeiten kümmert, wenden sie sich häufig an einen Herausforderer. Im Gegensatz zu den Bewahrern vertreten Herausforderer die humanistische Überzeugung, dass Mitarbeiter ein angeborenes Recht darauf haben, sich zu entwickeln und ihren eigenen Weg zu gehen, und dass die Organisation dieses Recht respektieren muss. Während die Organisation vom Lernen profitiert, weil es den Mitarbeitern hilft, die Qualität ihrer Arbeit zu verbessern, glauben Herausforderer, dass der letztendliche Nutznießer die einzelnen Mitarbeiter selbst sein müssen, sonst wird Lernen zu einer Unterdrückung.","#Challengers often consider learning to be a moral duty of the organization rather than a financial one. \"I believe that education is the way to help people grow personally and live a better life,\" one told us.":"Herausforderer betrachten Lernen oft als moralische und nicht als finanzielle Pflicht der Organisation. „Ich glaube, dass Bildung der Weg ist, Menschen zu helfen, persönlich zu wachsen und ein besseres Leben zu führen“, sagte uns einer.","#Which One is Best for Your Organization?":"Welches ist für Ihre Organisation das Beste?","#Challengers tend to claim they have an \"outsider\" perspective that differs from the organization's mainstream thinking. They see themselves as valuable specialists who bring unique expertise to the C-suite—often with learning-focused résumés. These leaders love telling stories of their peers' skepticism; friction with other senior leaders seems only to affirm their view that most executives are champions of the status quo who need redeeming rather than pleasing. That reflects challengers' perception that learning is valuable in helping people defy norms and break habits that hold the company back. While instrumental learning fosters convergence and alignment, humanistic learning encourages divergence from a norm.":"Herausforderer neigen dazu, zu behaupten, sie hätten eine „Außenseiterperspektive“, die sich vom Mainstream-Denken des Unternehmens unterscheidet. Sie sehen sich selbst als wertvolle Spezialisten, die einzigartiges Fachwissen in die Führungsetage einbringen – oft mit einem auf Lernen ausgerichteten Lebenslauf. Diese Führungskräfte erzählen gerne Geschichten über die Skepsis ihrer Kollegen; Reibereien mit anderen Führungskräften scheinen ihre Ansicht nur zu bestätigen, dass die meisten Führungskräfte Verfechter des Status quo sind, die erlöst werden müssen, anstatt zufriedengestellt zu werden. Das spiegelt die Wahrnehmung der Herausforderer wider, dass Lernen wertvoll ist, um Menschen dabei zu helfen, Normen zu missachten und Gewohnheiten abzulegen, die das Unternehmen zurückhalten. Während instrumentelles Lernen Konvergenz und Ausrichtung fördert, ermutigt humanistisches Lernen die Abweichung von einer Norm.","#There are strong benefits to the challenger approach. The first is engagement: A number of challengers we spoke to reported proudly that employees they worked with had turned down higher-paid jobs offered by other companies, because they were afraid they would be made to conform and would lose the freedom they enjoyed. The second is innovation: Liberated, energized people are more likely to come up with new ways to do things. They can adapt global policies to local cultures. They do not wait for instructions to seize an opportunity or respond to a market turn. Most important, they are the restless, tinkering, internal champions of change that Clay Christensen believed were necessary in established companies, lest disruptive innovation from nimbler firms find them unprepared. It's perhaps ironic that while challengers report caring less about retention than custodians do, by making employees feel their skills are more portable, they improve it.":"Der Challenger-Ansatz hat viele Vorteile. Der erste ist das Engagement: Mehrere Challenger, mit denen wir gesprochen haben, berichteten stolz, dass ihre Mitarbeiter besser bezahlte Jobs bei anderen Unternehmen abgelehnt hatten, weil sie Angst hatten, sich anpassen zu müssen und ihre Freiheit zu verlieren. Der zweite ist Innovation: Freizügige, energiegeladene Menschen entwickeln eher neue Wege, Dinge zu erledigen. Sie können globale Richtlinien an lokale Kulturen anpassen. Sie warten nicht auf Anweisungen, um eine Gelegenheit zu ergreifen oder auf eine Marktwende zu reagieren. Am wichtigsten ist jedoch, dass sie die rastlosen, tüftelnden, internen Verfechter des Wandels sind, die Clay Christensen für etablierte Unternehmen für notwendig hielt, damit sie nicht unvorbereitet auf disruptive Innovationen flexiblerer Firmen treffen. Es ist vielleicht ironisch, dass Challenger zwar weniger Wert auf die Mitarbeiterbindung legen als Verwalter, diese aber verbessern, indem sie den Mitarbeitern das Gefühl geben, dass ihre Fähigkeiten übertragbarer sind.","#If conformity stifles companies and silences employees, as challengers see it, then the boot camp typical of organizational learning often makes it worse. Humanistic learning, in contrast, is best pursued in a \"playground,\" where it's self-guided and more personalized. Employees choose what to learn and when on the basis of their interests, strengths, and personal goals; there is less emphasis on models, assessments, filling skill gaps, and the best practices of experts. When challengers program speakers, often they're luminaries outside the company's industry (artists, philosophers, other inspiring thinkers). When challengers offer classes, they favor workshops that help people reflect on the company's culture and their own habits, work, and interpersonal styles. Challengers frequently support talented employees who wish to pursue courses and programs outside the company's official offerings—be they cooking classes or spiritual retreats. Accountability comes from frank conversations about what those employees will do differently at work as a result of what they've learned.":"Wenn Konformität Unternehmen erdrückt und Mitarbeiter zum Schweigen bringt, wie es die Herausforderer sehen, dann macht das für organisationales Lernen typische Bootcamp die Sache oft noch schlimmer. Humanistisches Lernen hingegen wird am besten auf einem „Spielplatz“ betrieben, wo es selbstgesteuert und persönlicher ist. Die Mitarbeiter entscheiden auf der Grundlage ihrer Interessen, Stärken und persönlichen Ziele, was sie lernen und wann; Modelle, Beurteilungen, das Schließen von Kompetenzlücken und die besten Praktiken von Experten werden weniger betont. Wenn Herausforderer Redner einladen, sind das oft Koryphäen außerhalb der Branche des Unternehmens (Künstler, Philosophen, andere inspirierende Denker). Wenn Herausforderer Kurse anbieten, bevorzugen sie Workshops, die den Leuten helfen, über die Unternehmenskultur und ihre eigenen Gewohnheiten, ihre Arbeit und ihren zwischenmenschlichen Stil nachzudenken. Herausforderer unterstützen häufig talentierte Mitarbeiter, die Kurse und Programme außerhalb des offiziellen Angebots des Unternehmens besuchen möchten – seien es Kochkurse oder spirituelle Exerzitien. Verantwortlichkeit entsteht durch offene Gespräche darüber, was diese Mitarbeiter aufgrund des Gelernten bei der Arbeit anders machen werden.","#If military training is the obvious application of a boot camp, training for an architect or an artist would be an appropriate one for a playground. More and more companies are realizing that playgrounds are valuable for leadership development, too. A playground inherently allows people to acquire a larger variety of skills and viewpoints than they would at a boot camp—and develop the kind of agility and autonomy that's required to lead. In the right contexts, playgrounds foster new ideas, the questioning of norms, and changes in perspectives and relationships, allowing for not only innovative leaps in thinking but also holistic personal growth. Boot camps are best for acquiring new skills; playgrounds for developing new selves.":"Während militärisches Training die naheliegende Anwendung eines Bootcamps ist, wäre die Ausbildung eines Architekten oder Künstlers eine geeignete Anwendung für einen Spielplatz. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass Spielplätze auch für die Entwicklung von Führungsqualitäten wertvoll sind. Auf einem Spielplatz können die Menschen von Natur aus eine größere Bandbreite an Fähigkeiten und Sichtweisen erwerben als in einem Bootcamp – und die Art von Agilität und Autonomie entwickeln, die für eine Führungsposition erforderlich ist. In den richtigen Kontexten fördern Spielplätze neue Ideen, das Hinterfragen von Normen und Veränderungen von Perspektiven und Beziehungen und ermöglichen so nicht nur innovative Sprünge im Denken, sondern auch ganzheitliches persönliches Wachstum. Bootcamps eignen sich am besten zum Erwerb neuer Fähigkeiten; Spielplätze zur Entwicklung eines neuen Selbst.","#Laszlo Bock's Work Rules!, which is based on his experience as the head of people operations at Google, can be read as a challenger manifesto. The title of a central chapter, \"Let the Inmates Run the Asylum,\" captures challengers' view of organizations and their intent in them. The learning initiatives Bock describes throughout the book are all based on one principle: The more freedom leaders provide and the more attention they put on the growth and aspirations of each individual, the more attractive a company becomes to talent and the more likely that talent is to have new ideas and turn them into breakthrough products.":"Laszlo Bocks „Work Rules!“, das auf seiner Erfahrung als Personalchef bei Google beruht, kann als Manifest der Herausforderer gelesen werden. Der Titel eines zentralen Kapitels, „Lasst die Insassen die Anstalt leiten“, fasst die Sicht der Herausforderer auf Organisationen und ihre Absichten darin zusammen. Die Lerninitiativen, die Bock im gesamten Buch beschreibt, basieren alle auf einem Prinzip: Je mehr Freiheit Führungskräfte gewähren und je mehr Aufmerksamkeit sie dem Wachstum und den Bestrebungen jedes Einzelnen widmen, desto attraktiver wird ein Unternehmen für Talente und desto wahrscheinlicher ist es, dass diese Talente neue Ideen haben und diese in bahnbrechende Produkte umsetzen.","#Bock's approach worked wonders for Google at a time when the company was set on building an innovation engine and competed fiercely for talent. But those are not the only circumstances in which it works. Challengers are most successful and satisfied in companies that are hungry for change. Those could be firms in which strong traditions or a stretch of success has made people cautious or complacent. In such circumstances challengers have the most impact and experience the fewest clashes with their executive teams. The most successful challengers are often protégés of CEOs or CHROs who want \"something different\" and value professional expertise.":"Bocks Ansatz hat bei Google Wunder gewirkt, als das Unternehmen einen Innovationsmotor aufbauen wollte und einen erbitterten Wettbewerb um Talente führte. Aber das sind nicht die einzigen Umstände, unter denen er funktioniert. Herausforderer sind in Unternehmen am erfolgreichsten und zufriedensten, die nach Veränderung dürsten. Das können Firmen sein, in denen starke Traditionen oder eine Erfolgsserie die Leute vorsichtig oder selbstgefällig gemacht haben. Unter solchen Umständen haben Herausforderer den größten Einfluss und erleben die wenigsten Zusammenstöße mit ihren Führungsteams. Die erfolgreichsten Herausforderer sind oft Protegés von CEOs oder CHROs, die „etwas anderes“ wollen und professionelles Fachwissen schätzen.","#It's worth noting that while many CEOs are uneasy being champions of this approach themselves, they do want it to be represented on their teams, so they hire challengers but don't give them enough support. That kind of ideological tokenism is a recipe for failure. And like custodians, challengers can fall out of favor when their work is no longer seen as constructively questioning the status quo but, rather, as a costly subversion.":"Es ist bemerkenswert, dass sich viele CEOs zwar nicht wohl dabei fühlen, selbst für diesen Ansatz einzutreten, ihn aber in ihren Teams vertreten sehen wollen. Deshalb stellen sie Herausforderer ein, geben ihnen aber nicht genügend Unterstützung. Diese Art ideologischer Symbolpolitik ist ein Rezept fürs Scheitern. Und wie Wächter können Herausforderer in Ungnade fallen, wenn ihre Arbeit nicht mehr als konstruktives Hinterfragen des Status quo, sondern als kostspielige Subversion angesehen wird.","#Connectors":"Anschlüsse","#Learning leaders in the third group, connectors, strive to integrate the business-minded approach of custodians with the person-focused approach of challengers. Working through the two conflicting sets of principles, connectors tend to cast themselves as bridges between established leaders at the company's core and emerging leaders at its periphery. Their aim is to turn the company into a community that is both effective and made up of individuals who act and grow authentically. Perhaps unsurprisingly, connectors are also some of the most seasoned leaders, who have experience with both instrumental and humanistic approaches.":"Lernende Führungskräfte der dritten Gruppe, die Connectors, versuchen, den geschäftsorientierten Ansatz der Custodians mit dem personenorientierten Ansatz der Challengers zu verbinden. Connectors arbeiten mit den beiden widersprüchlichen Prinzipien und fungieren als Brücken zwischen etablierten Führungskräften im Kern des Unternehmens und aufstrebenden Führungskräften an der Peripherie. Ihr Ziel ist es, das Unternehmen in eine Gemeinschaft zu verwandeln, die sowohl effektiv ist als auch aus Personen besteht, die authentisch handeln und wachsen. Es überrascht vielleicht nicht, dass Connectors auch zu den erfahrensten Führungskräften gehören, die sowohl mit instrumentellen als auch mit humanistischen Ansätzen Erfahrung haben.","#While our research wasn't based on a random sample, connectors do seem to be rarer than custodians or challengers. Connectors say their integrated approach requires striking a tricky balance but believe that focusing solely on results is dated and can stifle creativity, and that focusing solely on empowerment is inefficient and can strain coordination.":"Obwohl unsere Untersuchung nicht auf einer Zufallsstichprobe beruhte, scheinen Verbinder seltener zu sein als Wächter oder Herausforderer. Verbinder sagen, dass ihr integrierter Ansatz eine schwierige Balance erfordert, glauben aber, dass die Konzentration auf Ergebnisse allein veraltet ist und die Kreativität ersticken kann, und dass die Konzentration auf Ermächtigung allein ineffizient ist und die Koordination erschweren kann.","#Over the past 25 years executives have become fervent advocates of learning, calling it an imperative, career insurance, and the only source of competitive advantage. That enthusiasm is warranted: Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to most businesses' key strategic efforts—from navigating global crises and unprecedented industry change, addressing the rise of generative AI, and driving innovation, to attracting and retaining talent, building inclusive workplaces, and making a positive difference in society.":"In den letzten 25 Jahren sind Führungskräfte zu glühenden Verfechtern des Lernens geworden und bezeichnen es als unerlässlich, als Karriereversicherung und als einzige Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Diese Begeisterung ist berechtigt: Heute ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen für die wichtigsten strategischen Bemühungen der meisten Unternehmen von entscheidender Bedeutung – von der Bewältigung globaler Krisen und beispielloser Branchenveränderungen über die Bewältigung des Aufstiegs generativer KI und die Förderung von Innovationen bis hin zur Gewinnung und Bindung von Talenten, der Schaffung integrativer Arbeitsplätze und der positiven Veränderung der Gesellschaft.","#Like custodians, connectors favor initiatives that are anchored in a strategic imperative for the company. However, they pay particular attention to those that require the collaboration of different groups, because they prioritize building employees' mutual connections rather than their connection to the organization.":"Wie Verwalter bevorzugen Verbinder Initiativen, die in einem strategischen Imperativ für das Unternehmen verankert sind. Sie schenken jedoch denjenigen besondere Aufmerksamkeit, die die Zusammenarbeit verschiedener Gruppen erfordern, da sie den Aufbau gegenseitiger Verbindungen der Mitarbeiter höher einschätzen als deren Verbindung zur Organisation.","#Like challengers, connectors usually incorporate personalized learning opportunities into their courses and workshops. They encourage employees to see tackling a corporate challenge as a vehicle for their own personal and professional growth. Yet connectors place a unique emphasis on using learning experiences to bring people together, specifically to allow them to learn about and from one another—and they see such exchanges as potentially more valuable than the educational content itself. I call this a \"town hall\" approach. Connectors value high-quality facilitation of conversations among executives—for example, about solving a thorny innovation problem—for two reasons. First, they believe that's how the organization can best figure out how to overcome hurdles. Second, even if an idea that springs from such discussions doesn't get implemented, the relationships built while working on it might endure and serve people and the company well in the future.":"Wie Challenger integrieren Connectors in ihren Kursen und Workshops normalerweise personalisierte Lernmöglichkeiten. Sie ermutigen die Mitarbeiter, die Bewältigung einer Unternehmensherausforderung als Mittel zu ihrer persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu betrachten. Connectors legen jedoch besonderen Wert darauf, Lernerfahrungen zu nutzen, um Menschen zusammenzubringen, insbesondere um ihnen zu ermöglichen, voneinander und übereinander zu lernen – und sie halten einen solchen Austausch für potenziell wertvoller als die Lerninhalte selbst. Ich nenne dies einen „Town Hall“-Ansatz. Connectors legen aus zwei Gründen Wert auf eine qualitativ hochwertige Moderation von Gesprächen zwischen Führungskräften – beispielsweise über die Lösung eines heiklen Innovationsproblems. Erstens glauben sie, dass die Organisation auf diese Weise am besten herausfinden kann, wie sie Hindernisse überwinden kann. Zweitens: Selbst wenn eine Idee, die aus solchen Diskussionen hervorgeht, nicht umgesetzt wird, können die Beziehungen, die während der Arbeit daran aufgebaut wurden, Bestand haben und den Menschen und dem Unternehmen in Zukunft von Nutzen sein.","#: Which Approach Is Best for Your Organization?":": Welcher Ansatz ist für Ihre Organisation am besten?","#When the CEO of the global energy specialist Schneider Electric set the company on a path toward digital transformation, its head of talent, inclusion, and culture, Tina Mylon, championed a seven-year learning initiative called Transforming Schneider Leadership, or TSL (which I played a part in designing and delivering). It was built on the core principle that transformation should be the business not of individual leaders but of a leadership community. TSL provided a space for Schneider's executives to think and relate in new ways, through an intensive experiential workshop that took a playground approach, while also helping them develop the skills for implementing a digital strategy, through a digital boot camp at which people acquired and practiced using specific innovation tools. Since the program began, the company has tripled in value and grown into a provider of innovative and sustainable energy-management solutions. The organization is prized for its diversity and has improved retention and increased internal promotions. There's no way of knowing how much of that success is directly attributable to TSL, but Mylon has in that time reported seeing the company's extended pool of leaders grow \"more diverse, skilled, and impactful, and more connected to each other,\" something that has served the company well in its cross-unit innovation and culture efforts.":"Als die CEO des globalen Energiespezialisten Schneider Electric das Unternehmen auf den Weg zur digitalen Transformation brachte, setzte sich die Leiterin für Talente, Inklusion und Kultur, Tina Mylon, für eine siebenjährige Lerninitiative namens Transforming Schneider Leadership oder TSL ein (an deren Konzeption und Umsetzung ich beteiligt war). Sie basierte auf dem Grundprinzip, dass Transformation nicht die Aufgabe einzelner Führungskräfte, sondern einer Führungsgemeinschaft sein sollte. TSL bot den Führungskräften von Schneider einen Raum, um in einem intensiven, erfahrungsorientierten Workshop, der einem Spielplatz-Ansatz folgte, auf neue Weise zu denken und zu kommunizieren. Gleichzeitig half es ihnen, die Fähigkeiten zur Umsetzung einer digitalen Strategie zu entwickeln, und zwar durch ein digitales Bootcamp, bei dem die Teilnehmer den Umgang mit bestimmten Innovationstools erlernten und übten. Seit Beginn des Programms hat sich der Wert des Unternehmens verdreifacht und es ist zu einem Anbieter innovativer und nachhaltiger Energiemanagementlösungen geworden. Das Unternehmen wird für seine Vielfalt geschätzt und hat die Mitarbeiterbindung verbessert und die internen Beförderungen erhöht. Es lässt sich nicht sagen, wie viel von diesem Erfolg direkt TSL zuzuschreiben ist, doch Mylon berichtete, dass der erweiterte Pool an Führungskräften des Unternehmens in dieser Zeit „vielfältiger, kompetenter und einflussreicher sowie stärker miteinander vernetzt“ geworden sei, was dem Unternehmen bei seinen abteilungsübergreifenden Innovations- und Kulturbemühungen zugutegekommen sei.","#Connectors are most successful and satisfied in companies where inclusion is a top priority—companies where community building is necessary to sustain a healthy leadership pipeline or to integrate the values and views of different groups. These are organizations where the viability of the business and the vitality of the community are understood to go hand in hand—which would be most companies, when you think about it.":"Verbinder sind in Unternehmen am erfolgreichsten und zufriedensten, in denen Inklusion oberste Priorität hat – Unternehmen, in denen der Aufbau einer Gemeinschaft notwendig ist, um einen gesunden Führungspool aufrechtzuerhalten oder die Werte und Ansichten verschiedener Gruppen zu integrieren. Dies sind Organisationen, in denen die Überlebensfähigkeit des Unternehmens und die Vitalität der Gemeinschaft Hand in Hand gehen – und das trifft, wenn man darüber nachdenkt, auf die meisten Unternehmen zu.","#In my experience, custodians frequently are assumed to be the best fit for business, and as noted, challengers are often hired as tokens of innovative thinking but given little support. It seems to me that both those patterns stem from the fact that most businesses focus excessively on alignment and as a result wrestle with innovation, inclusion, and sustainability. With their integrative approach, connectors help companies overcome those problems.":"Meiner Erfahrung nach wird häufig angenommen, dass Verwalter am besten zum Unternehmen passen, und wie bereits erwähnt, werden Herausforderer oft als Zeichen innovativen Denkens eingestellt, erhalten aber wenig Unterstützung. Mir scheint, dass beide Muster darauf zurückzuführen sind, dass sich die meisten Unternehmen übermäßig auf die Ausrichtung konzentrieren und infolgedessen mit Innovation, Inklusion und Nachhaltigkeit ringen. Mit ihrem integrativen Ansatz helfen Connectors Unternehmen, diese Probleme zu überwinden.","#But connectors aren't perfect. Their work is criticized as being inefficient, and it surely takes time. They also often mentioned that it was a struggle to hold instrumental and humanistic views of learning simultaneously. And in circumstances where community building isn't a priority, connectors can appear unfocused. When introduced to the three types, some executives have even told me that they do not believe connectors really exist—that they're just custodians or challengers without enough discipline or enough courage to state their convictions. Perhaps those executives are simply skeptical that a company might truly honor both instrumental and humanistic principles, doing well and doing good. Connectors view that skepticism as unfounded and work to overcome it.":"Aber Konnektoren sind nicht perfekt. Ihre Arbeit wird als ineffizient kritisiert und braucht sicherlich Zeit. Sie erwähnen auch oft, dass es schwierig sei, instrumentelle und humanistische Lernansätze gleichzeitig zu vertreten. Und in Situationen, in denen der Aufbau einer Gemeinschaft keine Priorität hat, können Konnektoren unkonzentriert erscheinen. Als ich mit den drei Typen bekannt gemacht wurde, sagten mir einige Führungskräfte sogar, dass sie nicht an die Existenz von Konnektoren glauben – dass sie nur Wächter oder Herausforderer ohne genügend Disziplin oder Mut sind, ihre Überzeugungen zu vertreten. Vielleicht sind diese Führungskräfte einfach skeptisch, ob ein Unternehmen wirklich sowohl instrumentelle als auch humanistische Prinzipien ehren und erfolgreich sein und Gutes tun kann. Konnektoren betrachten diese Skepsis als unbegründet und arbeiten daran, sie zu überwinden.","#Finding the Best Fit":"Die beste Lösung finden","#Understanding the three ways to lead learning can help you shift the conversation away from the methods and costs of educational initiatives and toward their values and aims. It can also help you grasp why the learning leaders you work with might be struggling: Custodians and challengers can become embattled when people disagree with their preferred approach, and connectors often internalize the tension between the different views of learning.":"Wenn Sie die drei Möglichkeiten verstehen, Lernen zu leiten, können Sie das Gespräch von den Methoden und Kosten von Bildungsinitiativen weg und hin zu ihren Werten und Zielen lenken. Es kann Ihnen auch helfen zu verstehen, warum die Lernleiter, mit denen Sie zusammenarbeiten, möglicherweise Schwierigkeiten haben: Bewahrer und Herausforderer können in Konflikte geraten, wenn Menschen mit ihrem bevorzugten Ansatz nicht einverstanden sind, und Vermittler verinnerlichen oft die Spannung zwischen den unterschiedlichen Lernansichten.","#Awareness of the various approaches can help learning leaders make the case for their initiatives, to the benefit of the firm.":"Das Wissen um die unterschiedlichen Ansätze kann Lernverantwortlichen dabei helfen, ihre Initiativen zum Nutzen des Unternehmens zu vertreten.","#Indeed, more and more business leaders are moved to make a bold promise: that their company is not just a machine to deliver profit but also a community devoted to social impact and its members' well-being. Learning is key to fulfilling that promise, especially in an age when talent flocks to organizations that offer to upskill employees and support their development. A commitment to learning is critical to making organizations both more efficient and more humane.":"Tatsächlich fühlen sich immer mehr Unternehmensführer dazu bewegt, ein kühnes Versprechen abzugeben: dass ihr Unternehmen nicht nur eine Maschine ist, die Gewinn abwirft, sondern auch eine Gemeinschaft, die sich dem sozialen Engagement und dem Wohlergehen ihrer Mitglieder verschrieben hat. Lernen ist der Schlüssel zur Erfüllung dieses Versprechens, insbesondere in einer Zeit, in der Talente in Scharen zu Unternehmen strömen, die ihren Mitarbeitern Weiterbildung und Unterstützung in ihrer Entwicklung anbieten. Die Bereitschaft zum Lernen ist entscheidend, um Unternehmen sowohl effizienter als auch menschlicher zu machen.","#When a learning leader I worked with, whom I'll call Mark, took the role of director of corporate learning and development at a large global firm, he was given a bold challenge: Increase internal hires to 75% of all appointments for top roles by better preparing existing talent for leadership. Through Mark's connector lens, the problem was evident: The current talent-management process was disjointed. While some business groups and regions had knowledge about how to develop leaders, the organization lacked a common framework that established which skills the company's leaders needed and how they should acquire them, and aspiring leaders were mostly isolated in their individual divisions.":"Als ein Schulungsleiter, den ich Mark nennen werde, die Stelle des Direktors für betriebliche Weiterbildung und -entwicklung in einem großen, global tätigen Unternehmen übernahm, stand er vor einer mutigen Aufgabe: Er sollte die Zahl der internen Neueinstellungen auf 75 Prozent aller Spitzenpositionen erhöhen, indem er die vorhandenen Talente besser auf die Führungsrolle vorbereitete. Aus Marks Sicht war das Problem offensichtlich: Der aktuelle Talentmanagementprozess war unkoordiniert. Zwar wussten einige Geschäftsgruppen und Regionen, wie man Führungskräfte entwickelt, aber der Organisation fehlte ein gemeinsamer Rahmen, der festlegte, welche Fähigkeiten die Führungskräfte des Unternehmens brauchten und wie sie diese erwerben sollten. Und aufstrebende Führungskräfte waren meist isoliert in ihren einzelnen Abteilungen.","#Mark proposed engaging all the company's learning-and-development professionals and leaders to create that framework together and proposed a suite of collaborative global programs as a vehicle for building relationships across leadership generations. The senior management team resisted. Surely this was a competence problem; how would connecting people spur leadership? \"It was the worst meeting of my whole career,\" Mark recalls.":"Mark schlug vor, alle Aus- und Weiterbildungsexperten und Führungskräfte des Unternehmens einzubeziehen, um gemeinsam diesen Rahmen zu schaffen, und schlug eine Reihe gemeinsamer globaler Programme vor, um Beziehungen zwischen den Führungsgenerationen aufzubauen. Das obere Management sträubte sich dagegen. Das war doch sicher ein Kompetenzproblem; wie sollte die Vernetzung der Menschen die Führungsqualitäten anspornen? „Es war das schlimmste Meeting meiner gesamten Karriere“, erinnert sich Mark.","#But a friend helped him see the meeting as a reflection of the very challenge he was working to address: He needed to help senior executives let go of their custodian strategy, in which they were the gatekeepers for all learning and development, and collaborate to develop talent. Mark recast his strategy in this way, and a few months later it received a green light. And in time it has delivered. During Mark's tenure, leadership development has come to span all regions and business groups—and the percentage of senior leadership roles filled by internal candidates has reached the company's target. In a recent round of top management appointments, 100% were internal candidates, saving the company money and raising its profile as a workplace where talent is given opportunities to develop and lead.":"Doch ein Freund half ihm, das Meeting als Spiegelbild der Herausforderung zu sehen, die er anzugehen hatte: Er musste den Führungskräften dabei helfen, ihre Verwalterstrategie aufzugeben, bei der sie die Torhüter für alle Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten waren, und stattdessen bei der Entwicklung von Talenten zusammenzuarbeiten. Mark überarbeitete seine Strategie entsprechend und erhielt einige Monate später grünes Licht. Und mit der Zeit trug sie Früchte. Während Marks Amtszeit erstreckte sich die Führungskräfteentwicklung auf alle Regionen und Geschäftsgruppen – und der Prozentsatz der von internen Kandidaten besetzten Führungspositionen hat das Ziel des Unternehmens erreicht. Bei einer kürzlichen Runde von Top-Management-Besetzungen waren 100 % davon interne Kandidaten. Das sparte dem Unternehmen Geld und schärfte sein Profil als Arbeitgeber, an dem Talente die Möglichkeit erhalten, sich zu entwickeln und zu führen.","#<strong ljsid-0=\"\">WHETHER YOU'RE HIRING</strong> a new learning leader or trying to understand the dynamics of the one your company has in place now, ask yourself: What is your organization trying to accomplish? Does your team (or division or organization) need to execute on a clear vision, or does it need to forge a broader one? Is the learning required to make progress more instrumental or more humanistic? What is needed to promote the right combination of those approaches for your organization? Answering those questions might help you find the learning leadership that can bring that vision to life.":"<strong ljsid-0=\"\">OB SIE EINEN NEUEN LERNLEITER EINSTELLEN</strong> ODER DIE DYNAMIK DES AKTUELLEN LERNLEITERS IN IHREM UNTERNEHMEN VERSTEHEN WOLLEN, FRAGEN SIE SICH: WAS WILL IHRE ORGANISATION ERREICHEN? MUSS IHR MANN (ODER IHRE UNTERNEHMENSBEISPIELE ODER IHRE UNTERNEHMENSBEISPIELE) EINE KLARHEIT VISION AUSFÜHREN ODER EINE DURCHGEHENDE VISION ENTWICKELN? IST DAS FÜR DEN FORTSCHRITT Erforderliche Lernen eher instrumenteller oder humanistischer Natur? Was ist erforderlich, um die richtige Kombination dieser Ansätze für Ihre Organisation zu fördern? Die Beantwortung dieser Fragen kann Ihnen dabei helfen, die Lernleitung zu finden, die diese Vision zum Leben erwecken kann.","#The growing importance of learning has heralded the arrival of a new breed of senior leaders—people I call leaders of learning. They may be chief learning officers, heads of learning and development, heads of talent and organizational development, and in some companies, chief human resources or chief people officers. They advocate for and organize learning, developing learning strategies and implementing learning initiatives for the enterprise and its employees.":"Die wachsende Bedeutung des Lernens hat die Ankunft einer neuen Generation von Führungskräften mit sich gebracht – Menschen, die ich als „Leader of Learning“ bezeichne. Sie können Chief Learning Officers, Leiter für Lernen und Entwicklung, Leiter für Talent- und Organisationsentwicklung und in manchen Unternehmen auch Personalchefs oder Chief People Officers sein. Sie vertreten und organisieren das Lernen, entwickeln Lernstrategien und implementieren Lerninitiativen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter.","#But many of their efforts are going awry. Academic studies reveal mixed evidence on whether such initiatives produce lasting individual or organizational change. Despite their public commitment to learning, in private many executives I meet express skepticism about the quality and effectiveness of it in their workplace. \"How do I know this has any impact on my company's transformation?\" I often hear. And there's skepticism from employees as well: \"My boss doesn't actually care about my learning, just about results\" is a common complaint.":"Doch viele ihrer Bemühungen gehen schief. Akademische Studien liefern widersprüchliche Ergebnisse darüber, ob derartige Initiativen zu dauerhaften individuellen oder organisatorischen Veränderungen führen. Trotz ihres öffentlichen Engagements für das Lernen äußern viele Führungskräfte, denen ich begegne, im Privaten Skepsis hinsichtlich der Qualität und Wirksamkeit des Lernens an ihrem Arbeitsplatz. „Woher weiß ich, ob dies irgendeinen Einfluss auf die Transformation meines Unternehmens hat?“, höre ich oft. Und auch von den Mitarbeitern gibt es Skepsis: „Mein Chef interessiert sich eigentlich nicht für meinen Lernerfolg, sondern nur für die Ergebnisse“, ist eine häufige Beschwerde.","#Throughout my career I've taught, coached, and collaborated closely with leaders of learning. I've watched their excitement turn to frustration as their efforts were met with ambivalence and resistance or failed to deliver after raising much hope. To find out why so many are stymied—and what can be done about it—I teamed up with Annie Peshkam, a learning researcher and coach, to interview leaders of learning at 69 multinational firms across industries and continents.":"Während meiner gesamten Karriere habe ich unterrichtet, gecoacht und eng mit Führungskräften im Bereich Bildung zusammengearbeitet. Ich habe miterlebt, wie ihre Begeisterung in Frustration umschlug, als ihre Bemühungen auf Ambivalenz und Widerstand stießen oder trotz großer Hoffnungen erfolglos blieben. Um herauszufinden, warum so viele hilflos sind – und was man dagegen tun kann – habe ich mich mit Annie Peshkam, einer Lernforscherin und -trainerin, zusammengetan, um Führungskräfte im Bereich Bildung bei 69 multinationalen Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Kontinenten zu interviewen.","#One of our key findings is that companies begin to stifle learning when executives assume that there's a single right way to do it that will serve all the organization's needs. That's simply not the case. We found that there are three distinct ways to lead learning—as a custodian, a challenger, or a connector—all of which can be successful in the right context. The methods used by leaders with the three approaches don't vary much; they all involve a combination of formal workshops, on-the-job learning, cases, speakers, 360-degree feedback, and so on. But how and why leaders deploy them differs dramatically. And we found that too often the intent of learning was unclear in organizations, resulting in a mismatch between the learning approach and current company needs. That caused friction and frustration and derailed efforts to improve learning.":"Eine unserer wichtigsten Erkenntnisse ist, dass Unternehmen das Lernen zu unterdrücken beginnen, wenn Führungskräfte davon ausgehen, es gäbe nur eine einzige richtige Methode, die allen Anforderungen der Organisation gerecht wird. Das ist einfach nicht der Fall. Wir haben festgestellt, dass es drei verschiedene Möglichkeiten gibt, Lernen zu leiten – als Hüter, als Herausforderer oder als Vermittler –, die alle im richtigen Kontext erfolgreich sein können. Die Methoden, die Führungskräfte bei diesen drei Ansätzen anwenden, unterscheiden sich nicht sehr; sie alle beinhalten eine Kombination aus formellen Workshops, Lernen am Arbeitsplatz, Fällen, Referenten, 360-Grad-Feedback und so weiter. Aber wie und warum Führungskräfte sie einsetzen, unterscheidet sich dramatisch. Und wir stellten fest, dass die Lernabsicht in Organisationen zu oft unklar war, was zu einer Diskrepanz zwischen dem Lernansatz und den aktuellen Unternehmensanforderungen führte. Das führte zu Reibereien und Frustration und ließ die Bemühungen zur Verbesserung des Lernens scheitern.","#Understanding the three approaches and the differing goals they serve can help executives select, develop, partner with, and be better leaders of learning for their companies.":"Das Verständnis der drei Ansätze und der unterschiedlichen Ziele, die sie verfolgen, kann Führungskräften dabei helfen, Lernprozesse für ihr Unternehmen auszuwählen, weiterzuentwickeln, Partnerschaften einzugehen und zu besseren Führungskräften zu werden.","#Boards engage with management using a variety of approaches along a spectrum, ranging from entirely hands-off to strong control. A key success factor for each of the modes is who holds the information central to a negotiation, strategy decision, or other interaction: management or the board.":"Die Zusammenarbeit zwischen Vorständen und dem Management erfolgt auf unterschiedliche Weise, von völliger Zurückhaltung bis hin zu starker Kontrolle. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für alle diese Vorgehensweisen ist, wer über die für eine Verhandlung, Strategieentscheidung oder andere Interaktion wesentlichen Informationen verfügt: das Management oder der Vorstand.","#Passive mode. This mode allows management near-total discretion in decision-making. Board meetings are dominated by executive presentations aimed at \"selling\" the board on decisions that have already been made. Management rarely presents alternatives to the proposal under consideration. Passive boards typically suffer from a large information disadvantage, lacking access to crucial company data necessary to make informed decisions. As a result, they often stick to matters of regulatory compliance, allowing management to set goals, make strategic decisions, and allocate capital freely. Passive boards typically refrain from challenging management's strategic recommendations, even on significant matters such as shareholder relations and CEO succession.":"Passiver Modus. Dieser Modus ermöglicht dem Management nahezu völligen Ermessensspielraum bei der Entscheidungsfindung. Vorstandssitzungen werden von Präsentationen der Geschäftsführung dominiert, die darauf abzielen, dem Vorstand bereits getroffene Entscheidungen zu „verkaufen“. Das Management präsentiert selten Alternativen zu dem in Erwägung gezogenen Vorschlag. Passive Vorstände leiden typischerweise unter einem großen Informationsnachteil, da ihnen der Zugang zu wichtigen Unternehmensdaten fehlt, die für fundierte Entscheidungen erforderlich sind. Daher beschränken sie sich oft auf Fragen der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und überlassen es dem Management, Ziele festzulegen, strategische Entscheidungen zu treffen und Kapital frei zu verteilen. Passive Vorstände sehen typischerweise davon ab, die strategischen Empfehlungen des Managements in Frage zu stellen, selbst bei wichtigen Fragen wie den Beziehungen zu den Aktionären und der Nachfolge des CEO.","#Mentor mode. Boards using this mode allow management substantial authority on decisions, but they participate in the discussion of various options early on. Management comes to the table looking for advice and relies on the board to provide constructive feedback, question recommendations, and even propose new options. Directors on mentor boards are often knowledgeable about the business and its industry or have experience in similar industrial or organizational contexts, though they rely on management for detailed company information and initial ideas. Compared with boards operating in the passive mode, mentor boards dedicate less time in meetings to management presentations and more to the discussions that follow.":"Mentorenmodus. Bei diesem Modus überlassen Vorstände dem Management erhebliche Entscheidungsbefugnisse, beteiligen sich aber frühzeitig an der Diskussion verschiedener Optionen. Das Management sucht Rat und verlässt sich darauf, dass der Vorstand konstruktives Feedback gibt, Empfehlungen hinterfragt und sogar neue Optionen vorschlägt. Die Vorstandsmitglieder in Mentorenvorständen kennen sich oft gut mit dem Unternehmen und seiner Branche aus oder haben Erfahrung in ähnlichen industriellen oder organisatorischen Zusammenhängen, verlassen sich jedoch auf das Management, wenn es um detaillierte Unternehmensinformationen und erste Ideen geht. Im Vergleich zu Vorständen, die im passiven Modus arbeiten, widmen Mentorenvorstände in ihren Sitzungen weniger Zeit den Präsentationen des Managements und mehr den anschließenden Diskussionen.","#Partner mode. Partner boards also allocate more time in meetings to discussion than to management presentations. Board members usually have their own expertise and will often gather relevant information beforehand, enabling active participation in discussions. Unlike mentor boards, however, partner boards do more than offer advice; they must formally approve management recommendations. Many members of partner boards described decision-making as a negotiation between the board and management, with the board closely overseeing implementation. Neither side has a significant information advantage over the other. One interviewee whose firm was in the midst of an acquisition told us: \"The board's role is to provide the strategic direction, ensure solid due diligence, mitigate risks, make informed decisions, and oversee the transaction.\"":"Partnermodus. Partnervorstände widmen in ihren Sitzungen außerdem mehr Zeit den Diskussionen als den Präsentationen des Managements. Die Vorstandsmitglieder verfügen in der Regel über eigene Fachkenntnisse und sammeln häufig im Vorfeld relevante Informationen, sodass sie aktiv an den Diskussionen teilnehmen können. Im Gegensatz zu Mentorvorständen geben Partnervorstände jedoch nicht nur Ratschläge; sie müssen die Empfehlungen des Managements formell genehmigen. Viele Mitglieder von Partnervorständen beschrieben die Entscheidungsfindung als Verhandlung zwischen Vorstand und Management, wobei der Vorstand die Umsetzung genau überwacht. Keine der beiden Seiten hat einen nennenswerten Informationsvorsprung gegenüber der anderen. Ein Interviewpartner, dessen Unternehmen gerade eine Übernahme durchführte, sagte uns: „Die Rolle des Vorstands besteht darin, die strategische Richtung vorzugeben, eine solide Due Diligence sicherzustellen, Risiken zu mindern, fundierte Entscheidungen zu treffen und die Transaktion zu überwachen.“","#Control mode. At the end of the spectrum is the control mode, in which boards retain almost total decision-making authority. Management participates in the process, but the board makes the final calls. Board members working in this mode are deeply invested in the company and allot a significant amount of time to their duties. The mode is appropriate for some decisions, including CEO compensation and succession, setting mission and goals, and selecting new board members. But some boards overuse the mode and spend valuable meeting time on nonstrategic issues as a result. One director we spoke with, for instance, recalled a meeting in which the board spent an hour discussing which car models should be available in the employee auto-leasing program. Meeting time is often dominated by detailed critiques of management presentations. Executive teams, lacking decision authority, use what little information advantage they have to nudge the board toward their preferred proposals.":"Kontrollmodus. Am Ende des Spektrums steht der Kontrollmodus, in dem der Vorstand fast die gesamte Entscheidungsgewalt behält. Das Management nimmt am Prozess teil, aber die endgültigen Entscheidungen trifft der Vorstand. Vorstandsmitglieder, die in diesem Modus arbeiten, sind stark in das Unternehmen eingebunden und widmen ihren Aufgaben einen beträchtlichen Teil ihrer Zeit. Der Modus ist für einige Entscheidungen angemessen, darunter die Vergütung und Nachfolge des CEO, die Festlegung von Mission und Zielen sowie die Auswahl neuer Vorstandsmitglieder. Einige Vorstände nutzen diesen Modus jedoch zu häufig und verschwenden dadurch wertvolle Sitzungszeit mit nicht strategischen Fragen. Ein Direktor, mit dem wir sprachen, erinnerte sich beispielsweise an eine Sitzung, in der der Vorstand eine Stunde lang darüber diskutierte, welche Automodelle im Rahmen des Autoleasingprogramms für Mitarbeiter verfügbar sein sollten. Die Sitzungszeit wird oft von detaillierten Kritiken der Managementpräsentationen dominiert. Die Führungsteams, denen es an Entscheidungsbefugnis mangelt, nutzen ihren geringen Informationsvorsprung, um den Vorstand in Richtung ihrer bevorzugten Vorschläge zu drängen.","#Trapped in a Single Mode":"Gefangen in einem einzigen Modus","#Although some boards operate in multiple modes, our research reveals that most stay in a single mode regardless of the decision at hand or the circumstances surrounding it. Only 9% of boards in our study engaged with management using more than one mode. And unfortunately, the passive mode is the most common. Almost half the boards in the study operated as little more than a rubber stamp, deferring to management on crucial matters such as M&A transactions, board agendas, and even board appointments. In fact, the passive mode of engagement is more prevalent (at 46%) than the mentor (14%), partner (12%), and control (19%) modes combined.":"Obwohl einige Vorstände in mehreren Modi agieren, zeigt unsere Forschung, dass die meisten in einem einzigen Modus bleiben, ungeachtet der anstehenden Entscheidung oder der Umstände, die sie begleiten. Nur 9 % der Vorstände in unserer Studie interagierten mit dem Management in mehr als einem Modus. Und leider ist der passive Modus der häufigste. Fast die Hälfte der Vorstände in der Studie agierte kaum mehr als ein Abnicker und überließ dem Management wichtige Angelegenheiten wie M&A-Transaktionen, die Tagesordnung des Vorstands und sogar Vorstandsernennungen. Tatsächlich ist der passive Interaktionsmodus weiter verbreitet (46 %) als die Modi Mentor (14 %), Partner (12 %) und Kontrolle (19 %) zusammen.","#Of course, it is to be expected that boards take a passive role in many decisions, since management is usually best positioned to execute company strategy. Nonetheless, we find that mentor and partner modes are underutilized across various settings, especially when management can benefit from directors' practical advice and when a key decision-such as a strategic change or a potential acquisition—could have a significant impact on shareholder value. Mentor and partner modes also foster an environment in which CEOs feel comfortable sharing concerns—unlike passive and control modes, both of which discourage CEOs from revealing vulnerabilities.":"Natürlich ist es zu erwarten, dass Vorstände bei vielen Entscheidungen eine passive Rolle spielen, da das Management normalerweise am besten in der Lage ist, die Unternehmensstrategie umzusetzen. Dennoch stellen wir fest, dass Mentor- und Partner-Modelle in verschiedenen Umgebungen zu wenig genutzt werden, insbesondere wenn das Management vom praktischen Rat der Direktoren profitieren kann und wenn eine wichtige Entscheidung - wie eine strategische Änderung oder eine potenzielle Übernahme - erhebliche Auswirkungen auf den Aktionärswert haben könnte. Mentor- und Partner-Modelle fördern auch ein Umfeld, in dem sich CEOs wohl fühlen, wenn sie Bedenken äußern - im Gegensatz zu passiven und Kontroll-Modellen, die beide CEOs davon abhalten, Schwachstellen offenzulegen.","#For firms under competent management, the risks of the passive mode are low. But if something does go wrong, boards often overreact and switch suddenly to the control mode, inserting themselves into a wide range of decisions. Not only can such an abrupt transition be disruptive, but having a history of passive engagement, these boards usually lack sufficient information or context to play the mentor or partner roles. In such situations, directors tend to overemphasize negative information and have a bias for quick solutions. Very often, the solutions they come up with involve replacing key executives. As one board member told us, \"We quickly go from thinking the CEO is brilliant to talking about their shortcomings.\"":"Für Unternehmen mit kompetenter Führung sind die Risiken des passiven Modus gering. Wenn jedoch etwas schief geht, reagieren Vorstände häufig überreagiert und wechseln plötzlich in den Kontrollmodus, wobei sie sich in eine Vielzahl von Entscheidungen einmischen. Ein solch abrupter Übergang kann nicht nur störend sein, sondern da diese Vorstände in der Vergangenheit auch passiv waren, fehlt es ihnen in der Regel auch an ausreichend Informationen oder Kontext, um die Rolle des Mentors oder Partners zu übernehmen. In solchen Situationen neigen Vorstände dazu, negative Informationen zu überbewerten und schnelle Lösungen zu bevorzugen. Sehr oft beinhalten die Lösungen, die sie finden, den Austausch wichtiger Führungskräfte. Ein Vorstandsmitglied sagte uns: „Wir denken schnell nicht mehr, dass der CEO brillant ist, sondern sprechen über seine Schwächen.“","#The board of a U.S.-based, publicly traded healthcare organization followed this engagement pattern. The corporation was composed of more than 12 business units, many of which involved complex medical technologies and served multiple differentiated markets. Understanding the business from a board seat required substantial effort, which few of the members had invested the time in. In addition, six of the 12 members had been appointed in the past 18 months. Consequently, the board suffered from a low level of business knowledge, and board meetings were dominated by long management presentations. When the organization suffered a substantial financial downturn, the board reacted to investor pressure by swinging to the other end of the spectrum. Rather than moving to a mentor or partner mode, and despite the fact that it still lacked sufficient knowledge to make sound decisions, the board took full control. In this case, as in many like it, the CEO was replaced, and the organization's market capitalization fell.":"Der Vorstand eines börsennotierten Gesundheitsunternehmens mit Sitz in den USA folgte diesem Verhaltensmuster. Der Konzern bestand aus mehr als 12 Geschäftsbereichen, von denen viele mit komplexen Medizintechnologien befasst waren und mehrere differenzierte Märkte bedienten. Das Geschäft aus der Perspektive eines Vorstandsmitglieds zu verstehen, erforderte erhebliche Anstrengungen, für die nur wenige Mitglieder die nötige Zeit aufgebracht hatten. Darüber hinaus waren sechs der 12 Mitglieder in den vergangenen 18 Monaten ernannt worden. Folglich litt der Vorstand unter mangelndem Geschäftswissen, und die Vorstandssitzungen wurden von langen Managementpräsentationen dominiert. Als das Unternehmen einen erheblichen finanziellen Abschwung erlitt, reagierte der Vorstand auf den Druck der Investoren, indem er ans andere Ende des Spektrums auswich. Anstatt in die Rolle eines Mentors oder Partners zu schlüpfen und trotz der Tatsache, dass ihm noch immer das nötige Wissen für fundierte Entscheidungen fehlte, übernahm der Vorstand die volle Kontrolle. In diesem wie in vielen ähnlichen Fällen wurde der CEO ersetzt, und die Marktkapitalisierung des Unternehmens sank.","#How the Best Boards Engage with Management":"Wie die besten Vorstände mit dem Management interagieren","#Even when boards do adopt more than one engagement mode, they typically switch between passive and control modes. Mentor and partner modes are rarely considered. This may be because many board members define their job as policing management, and as a result, they limit their attention to monitoring financial performance (Is the team doing what it's supposed to?) and the team's composition (Do we have the right people in place?).":"Selbst wenn Vorstände mehr als einen Engagement-Modus anwenden, wechseln sie typischerweise zwischen passivem und Kontroll-Modus. Mentor- und Partner-Modi werden selten berücksichtigt. Das kann daran liegen, dass viele Vorstandsmitglieder ihre Aufgabe darin sehen, das Management zu überwachen und sich deshalb nur auf die Überwachung der finanziellen Leistung (Tut das Team, was es soll?) und der Zusammensetzung des Teams (Haben wir die richtigen Leute an der richtigen Stelle?) konzentrieren.","#That interpretation of a board's role is too narrow. While financial performance and the composition of the top team are certainly key parts of the job, they are not a complete description. Properly deployed, a mentor or partner board can be a source of great value to a company and its shareholders: It acts as a sounding board for new ideas and helps stress-test plans for any major strategic decision, and in doing so, it more completely fulfills its fiduciary duty.":"Diese Interpretation der Rolle eines Aufsichtsrats ist zu eng. Finanzielle Leistung und die Zusammensetzung des Top-Teams sind zwar sicherlich wichtige Aspekte der Aufgabe, aber sie beschreiben dies nicht vollständig. Richtig eingesetzt kann ein Mentoren- oder Partner-Beirat für ein Unternehmen und seine Aktionäre von großem Wert sein: Er fungiert als Resonanzboden für neue Ideen und hilft bei der Stressprüfung von Plänen für jede wichtige strategische Entscheidung. Auf diese Weise kommt er seiner treuhänderischen Pflicht besser nach.","#One particularly agile board we studied exhibited all four levels of engagement, playing mentor and partner roles extensively. This board oversees a medium-size Europe-based tech organization that services clients globally. The ownership structure is a joint venture among multiple organizations that are not only shareholders but also clients. In addition, the shareholder organizations are competitors. Each shareholder organization has the right to appoint a board member; however, the chair is independent of the shareholder organizations.":"Ein besonders agiler Vorstand, den wir untersucht haben, zeigte alle vier Ebenen des Engagements und übernahm umfassend Mentor- und Partnerrollen. Dieser Vorstand beaufsichtigt ein mittelgroßes, in Europa ansässiges Technologieunternehmen, das Kunden weltweit betreut. Die Eigentümerstruktur ist ein Joint Venture mehrerer Organisationen, die nicht nur Aktionäre, sondern auch Kunden sind. Darüber hinaus sind die Aktionärsorganisationen Wettbewerber. Jede Aktionärsorganisation hat das Recht, ein Vorstandsmitglied zu ernennen; der Vorsitzende ist jedoch unabhängig von den Aktionärsorganisationen.","#Experts might predict that such a complex governance structure would lead to an ineffective board, owing to inherent conflicts of interest, and that board members would mistrust one another and worry that the others might overstep their roles. However, the organization has performed above its targets, and the management and board relationship is functioning well. The CEO is comfortable with the way the board offers support and asks questions, stating, \"My board provides clarity about what it wants from me.\"":"Experten könnten vorhersagen, dass eine derart komplexe Führungsstruktur aufgrund inhärenter Interessenkonflikte zu einem ineffektiven Vorstand führen würde und dass die Vorstandsmitglieder einander misstrauen und befürchten würden, dass die anderen ihre Rollen überschreiten könnten. Die Organisation hat jedoch ihre Ziele übertroffen und die Beziehung zwischen Management und Vorstand funktioniert gut. Der CEO ist zufrieden mit der Art und Weise, wie der Vorstand Unterstützung bietet und Fragen stellt, und erklärt: „Mein Vorstand macht deutlich, was er von mir will.“","#This success can be attributed, at least in part, to the board's explicit goal to be agile. The board ceded many decisions to management, including the R&D road map, talent review, and cybersecurity. It took control of decisions directly involving shareholder and stakeholder issues, such as capital structure, CEO succession, and shareholder communication. Because the CEO was relatively new to the role and a first-time chief executive, the board played a mentoring and partner role for decisions that, in other settings, might have been placed in the passive category. For example, when the CEO wanted to change the organizational structure, the board took on a partner role because many of its members had more relevant experience than the management team did. The board gave management discretion to run the daily operations but got more involved on certain issues as it deemed appropriate.":"Dieser Erfolg ist zumindest teilweise dem ausdrücklichen Ziel des Vorstands zuzuschreiben, agil zu sein. Der Vorstand überließ dem Management viele Entscheidungen, darunter den Fahrplan für Forschung und Entwicklung, die Talentbewertung und die Cybersicherheit. Er übernahm die Kontrolle über Entscheidungen, die direkt Anteilseigner- und Stakeholder-Angelegenheiten betrafen, wie etwa Kapitalstruktur, CEO-Nachfolge und Aktionärskommunikation. Da der CEO relativ neu in seiner Rolle war und zum ersten Mal die Geschäftsleitung übernahm, spielte der Vorstand eine Mentor- und Partnerrolle bei Entscheidungen, die in anderen Zusammenhängen vielleicht in die passive Kategorie eingestuft worden wären. Als der CEO beispielsweise die Organisationsstruktur ändern wollte, übernahm der Vorstand eine Partnerrolle, da viele seiner Mitglieder über mehr einschlägige Erfahrung verfügten als das Managementteam. Der Vorstand überließ dem Management die Führung des Tagesgeschäfts, mischte sich jedoch bei bestimmten Themen stärker ein, wenn er dies für angebracht hielt.","#Becoming an Agile Board":"So werden Sie zum Agile-Board","#The key to becoming an agile board is to understand that the appropriate mode of engagement depends on the decision to be made. Boards should define themselves not by a single relationship with management but by the array of relationship modes they need to engage in to optimize decision-making. They must determine in advance whether a given item on their agenda requires them to be passive, to act as a mentor or partner to the executive team, or to take control.":"Der Schlüssel zu einem agilen Vorstand liegt darin, zu verstehen, dass die geeignete Art der Zusammenarbeit von der zu treffenden Entscheidung abhängt. Vorstände sollten sich nicht durch eine einzige Beziehung zum Management definieren, sondern durch die Vielfalt der Beziehungsmodi, die sie zur Optimierung der Entscheidungsfindung benötigen. Sie müssen im Voraus entscheiden, ob ein bestimmter Punkt auf ihrer Tagesordnung von ihnen Passivität, die Rolle als Mentor oder Partner des Führungsteams oder die Übernahme der Kontrolle erfordert.","#Many factors can affect which board engagement mode is right for a given decision. However, our interviews revealed that four are critical:":"Welche Form der Einbindung des Vorstands bei einer bestimmten Entscheidung die richtige ist, hängt von vielen Faktoren ab. Unsere Interviews haben jedoch ergeben, dass vier Faktoren von entscheidender Bedeutung sind:","#Impact on value. Boards are ultimately responsible for long-term value. Agile boards calibrate their engagement level to reflect the degree of risk associated with each decision. If the matter at hand has very little impact on value, the board can safely assume a passive role. Recall the example about the various car models to be offered in a company car-leasing program: That was a waste of the board's time. Such low-stakes decisions should never reach the board; if they do, the board should simply ratify them and move on. But if a company is contemplating a multibillion-dollar hostile acquisition of a major competitor, the board should almost certainly act as a partner in the decision.":"Einfluss auf den Wert. Letztendlich sind die Vorstände für den langfristigen Wert verantwortlich. Flexible Vorstände kalibrieren ihr Engagement so, dass es das mit jeder Entscheidung verbundene Risiko widerspiegelt. Wenn die jeweilige Angelegenheit nur sehr geringe Auswirkungen auf den Wert hat, kann der Vorstand getrost eine passive Rolle einnehmen. Erinnern Sie sich an das Beispiel mit den verschiedenen Automodellen, die in einem Firmenwagen-Leasingprogramm angeboten werden sollten: Das war reine Zeitverschwendung für den Vorstand. Solche Entscheidungen mit geringem Einsatz sollten nie den Vorstand erreichen; wenn doch, sollte der Vorstand sie einfach ratifizieren und weitermachen. Aber wenn ein Unternehmen eine feindliche Übernahme eines großen Konkurrenten im Wert von mehreren Milliarden Dollar in Erwägung zieht, sollte der Vorstand mit ziemlicher Sicherheit als Partner bei der Entscheidung auftreten.","#Conflicts of interest. Boards must manage conflicts of interest involving management, board members, and owners. When management is facing decisions for which executives' interests are potentially misaligned with those of other stakeholders, boards must consider greater engagement. It is for this reason that choosing the next CEO is a task that only the board should control: Although the outgoing CEO and current management provide valuable input, they have a lot of skin in the game and may not be best suited to decide who should lead the company in the future.":"Interessenkonflikte. Vorstände müssen Interessenkonflikte zwischen Management, Vorstandsmitgliedern und Eigentümern bewältigen. Wenn das Management Entscheidungen treffen muss, bei denen die Interessen der Führungskräfte möglicherweise nicht mit denen anderer Interessengruppen übereinstimmen, müssen Vorstände ein stärkeres Engagement in Betracht ziehen. Aus diesem Grund ist die Wahl des nächsten CEO eine Aufgabe, die nur der Vorstand kontrollieren sollte: Obwohl der scheidende CEO und das derzeitige Management wertvolle Beiträge liefern, haben sie viel zu verlieren und sind möglicherweise nicht am besten geeignet, zu entscheiden, wer das Unternehmen in Zukunft führen soll.","#In Every Case, Consider the Context Before You Act.":"Berücksichtigen Sie in jedem Fall den Kontext, bevor Sie handeln.","#Implications for mission. An organization's mission and goals are set with its owners and external stakeholders in mind. It is the board's fiduciary duty to make sure that management is making decisions consistent with that mission. If management is considering making moves that represent divergences from the stated mission or goals—for example, strategic choices such as entry into new markets or brand repositioning—the board must consider partnering in or taking control of decision-making.":"Auswirkungen auf die Mission. Die Mission und die Ziele einer Organisation werden im Hinblick auf ihre Eigentümer und externen Stakeholder festgelegt. Es ist die treuhänderische Pflicht des Vorstands, sicherzustellen, dass das Management Entscheidungen trifft, die mit dieser Mission im Einklang stehen. Wenn das Management Schritte erwägt, die von der erklärten Mission oder den Zielen abweichen – beispielsweise strategische Entscheidungen wie der Eintritt in neue Märkte oder die Neupositionierung der Marke –, muss der Vorstand erwägen, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen oder die Kontrolle darüber zu übernehmen.","#Talent and capabilities. Our interviews with directors revealed that boards occasionally become more engaged when their members possess important skills or knowledge that management lacks. In such instances, the board might move from passive to mentor or partner mode. If a company is entering a joint venture in China, for example, a board whose members have experience doing business there should consider a mentor role. More generally, we see boards shifting engagement levels on the basis of their level of confidence that management can successfully implement a strategy and achieve performance targets.":"Talent und Fähigkeiten. Unsere Interviews mit Vorständen haben ergeben, dass Vorstände sich manchmal stärker engagieren, wenn ihre Mitglieder über wichtige Fähigkeiten oder Kenntnisse verfügen, die dem Management fehlen. In solchen Fällen kann der Vorstand vom passiven in den Mentor- oder Partnermodus wechseln. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ein Joint Venture in China eingeht, sollte ein Vorstand, dessen Mitglieder dort Geschäftserfahrung haben, eine Mentorenrolle in Betracht ziehen. Generell beobachten wir, dass Vorstände ihr Engagementniveau ändern, je nachdem, wie sehr sie davon überzeugt sind, dass das Management eine Strategie erfolgreich umsetzen und Leistungsziele erreichen kann.","#Finding the Right Mode":"Den richtigen Modus finden","#Let's look at how your board can learn to make the right choices.":"Sehen wir uns an, wie Ihr Vorstand lernen kann, die richtigen Entscheidungen zu treffen.","#<strong ljsid-0=\"\">STEP 1: Take stock.</strong> Your board and your management team should begin the journey by creating a decision inventory. Together, identify the main categories of decisions facing the organization and determine who should take the lead on each one. This process will drive home the need for multiple engagement modes depending on factors such as the risk associated with each decision, the overall business context, and so on. (See the exhibit \"Setting Default Modes for Decision-Making.\")":"<strong ljsid-0=\"\">SCHRITT 1: Bestandsaufnahme.</strong> Ihr Vorstand und Ihr Managementteam sollten mit der Erstellung eines Entscheidungsinventars beginnen. Identifizieren Sie gemeinsam die wichtigsten Entscheidungskategorien, die das Unternehmen zu treffen hat, und legen Sie fest, wer bei jeder Entscheidung die Führung übernehmen sollte. Dieser Prozess wird Ihnen die Notwendigkeit mehrerer Engagementmodi verdeutlichen, die von Faktoren wie dem mit jeder Entscheidung verbundenen Risiko, dem allgemeinen Geschäftskontext usw. abhängen. (Siehe die Abbildung „Standardmodi für die Entscheidungsfindung festlegen“).","#Board members and executives usually quickly agree on certain decisions. We find that decisions fitting into the passive and control modes are easiest. For example, the default position for employee decisions below the C-suite—such as talent review and development and bonus programs—often require only passive board involvement. In addition, most boards quickly agree that CEO succession and compensation should be in the control category. But boards differ on other decision types. For example, we have observed boards placing CFO hiring decisions in the mentor, partner, and control categories. Engagement modes must be tailored to the decision at hand, the composition and expertise of the board, and the organization.":"Bei bestimmten Entscheidungen einigen sich Vorstandsmitglieder und Führungskräfte normalerweise schnell. Wir haben festgestellt, dass Entscheidungen, die in die Kategorien „passiv“ und „Kontrolle“ passen, am einfachsten sind. So erfordern beispielsweise Entscheidungen über Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene – wie Talentbewertung und -entwicklung sowie Bonusprogramme – häufig nur eine passive Beteiligung des Vorstands. Darüber hinaus sind sich die meisten Vorstände schnell einig, dass die Nachfolge und Vergütung des CEO in die Kategorie „Kontrolle“ fallen sollten. Bei anderen Entscheidungstypen sind die Vorstände jedoch unterschiedlicher Meinung. So haben wir beispielsweise beobachtet, dass Vorstände Entscheidungen über die Einstellung von CFOs in die Kategorien „Mentor“, „Partner“ und „Kontrolle“ einordnen. Die Beteiligungsmodi müssen auf die anstehende Entscheidung, die Zusammensetzung und das Fachwissen des Vorstands und der Organisation zugeschnitten sein.","#Consider the different engagement strategies two boards used for making technology-road-map decisions. The first chose passive engagement. Its company was in a stable market, had a solid balance sheet, and technology represented less than 30% of the firm's annual capital allocation. The other board oversaw a firm that was competing in a new industry, had a weak balance sheet and constraining bank covenants, and allocated more than 80% of its annual capital allocation to technology—so it chose the partner mode. Similarly, when it comes to acquisition decisions, the level of engagement of the board increases with the strategic value and size of the deal, the financing needs, and the strength and maturity of the management team. As one director put it, \"When the management team is at a lower level of maturity, the board should be more involved, perhaps through a committee, to augment management assessment capabilities and ensure that deal execution capacity is in place.\"":"Betrachten wir die unterschiedlichen Strategien, die zwei Vorstände bei Entscheidungen über Technologie-Roadmaps verfolgten. Der erste entschied sich für passives Engagement. Sein Unternehmen befand sich in einem stabilen Markt, hatte eine solide Bilanz und Technologie machte weniger als 30 Prozent des jährlichen Kapitaleinsatzes des Unternehmens aus. Der andere Vorstand beaufsichtigte ein Unternehmen, das in einer neuen Branche konkurrierte, eine schwache Bilanz und einschränkende Bankvereinbarungen hatte und mehr als 80 Prozent seines jährlichen Kapitaleinsatzes für Technologie bereitstellte – also entschied er sich für den Partnermodus. Ähnlich verhält es sich bei Akquisitionsentscheidungen: Das Engagement des Vorstands steigt mit dem strategischen Wert und der Größe des Geschäfts, dem Finanzierungsbedarf sowie der Stärke und Reife des Managementteams. Ein Direktor drückte es so aus: „Wenn das Managementteam noch nicht so reif ist, sollte der Vorstand stärker eingebunden werden, vielleicht durch einen Ausschuss, um die Bewertungsfähigkeiten des Managements zu verbessern und sicherzustellen, dass die Kapazitäten zur Durchführung von Geschäften vorhanden sind.“","#<strong ljsid-0=\"\">STEP 2: Manage the engagement.</strong> The default positions for each decision are appropriate provided the underlying conditions do not change. However, once the context shifts, the board chair and the CEO must discuss whether the default engagement levels for each decision on a specific agenda are appropriate.":"<strong ljsid-0=\"\">SCHRITT 2: Das Engagement steuern.</strong> Die Standardpositionen für jede Entscheidung sind angemessen, sofern sich die zugrunde liegenden Bedingungen nicht ändern. Sobald sich der Kontext jedoch ändert, müssen der Vorstandsvorsitzende und der CEO besprechen, ob die Standard-Engagement-Ebenen für jede Entscheidung auf einer bestimmten Tagesordnung angemessen sind.","#In most cases, the answer is yes. But when the engagement level needs to change, the chair must bring the discussion to the full board. The chair should inform board members when more preparation is required for a particular decision and should adjust the time allocated for management presentations or discussions to allow for the correct engagement level.":"In den meisten Fällen ist die Antwort ja. Wenn jedoch das Engagementniveau geändert werden muss, muss der Vorsitzende die Diskussion vor den gesamten Vorstand bringen. Der Vorsitzende sollte die Vorstandsmitglieder informieren, wenn für eine bestimmte Entscheidung mehr Vorbereitung erforderlich ist, und sollte die für Managementpräsentationen oder Diskussionen vorgesehene Zeit anpassen, um das richtige Engagementniveau zu ermöglichen.","#Boards can use this kind of agenda-item review to consider short-term or specific decision conditions that require a new engagement mode. That doesn't mean that the default position on the decision category will change. For example, one company we observed was doing an M&A transaction involving a target firm in which the CEO owned stock. Given the obvious conflict of interest, the board moved from a partner to a control engagement level. But that shift did not set a precedent for future transactions; the board would continue defaulting to partnership mode.":"Diese Art der Überprüfung von Tagesordnungspunkten können Vorstände nutzen, um kurzfristige oder spezifische Entscheidungsbedingungen zu prüfen, die eine neue Art der Zusammenarbeit erfordern. Das bedeutet nicht, dass sich die Standardposition in dieser Entscheidungskategorie ändern wird. Ein von uns beobachtetes Unternehmen führte beispielsweise eine M&A-Transaktion mit einem Zielunternehmen durch, an dem der CEO Anteile besaß. Angesichts des offensichtlichen Interessenkonflikts wechselte der Vorstand von einer partnerschaftlichen zu einer kontrollierenden Zusammenarbeit. Dieser Wechsel stellte jedoch keinen Präzedenzfall für zukünftige Transaktionen dar; der Vorstand würde weiterhin standardmäßig auf partnerschaftlicher Ebene bleiben.","#Boards today face a thorny challenge: how to provide proper oversight of management while allowing it the autonomy it needs to be effective. Too often, boards maintain a single mode of engagement at all times, regardless of the type of decision to be made or its importance. This lack of flexibility can significantly undermine board effectiveness, especially in complex and rapidly changing situations. This article presents four modes of engagement—passive, mentor, partner, and control—along with the unique characteristics of each. The key to becoming an agile board is to understand that the appropriate mode of engagement depends on the decision to be made. Many factors can affect which board engagement mode is right for a given decision. However, the authors' research reveals that four are critical: impact on value, conflicts of interest, implications for the mission, and talent and capabilities. Ultimately, agile boards not only enhance their own effectiveness but also foster a more collaborative and productive relationship with management, driving improved outcomes for organizations and their stakeholders. That is not just a nice-to-have—it's a necessity.":"Die Vorstände stehen heute vor einer heiklen Herausforderung: Wie können sie eine angemessene Aufsicht über das Management gewährleisten und ihm gleichzeitig die Autonomie lassen, die es braucht, um effektiv zu sein? Zu oft verfolgen Vorstände immer nur eine einzige Art der Zusammenarbeit, unabhängig von der Art der zu treffenden Entscheidung oder ihrer Bedeutung. Dieser Mangel an Flexibilität kann die Effektivität des Vorstands erheblich beeinträchtigen, insbesondere in komplexen und sich schnell ändernden Situationen. In diesem Artikel werden vier Arten der Zusammenarbeit – passiv, Mentor, Partner und Kontrolle – sowie die jeweiligen einzigartigen Merkmale vorgestellt. Der Schlüssel zu einem agilen Vorstand besteht darin, zu verstehen, dass die geeignete Art der Zusammenarbeit von der zu treffenden Entscheidung abhängt. Viele Faktoren können beeinflussen, welche Art der Zusammenarbeit des Vorstands für eine bestimmte Entscheidung die richtige ist. Die Forschung der Autoren zeigt jedoch, dass vier davon entscheidend sind: Auswirkungen auf den Wert, Interessenkonflikte, Auswirkungen auf die Mission sowie Talent und Fähigkeiten. Letztendlich steigern agile Vorstände nicht nur ihre eigene Effektivität, sondern fördern auch eine kollaborativere und produktivere Beziehung zum Management, was zu besseren Ergebnissen für Organisationen und ihre Stakeholder führt. Das ist nicht nur nett zu haben, sondern eine Notwendigkeit.","#In addition to agenda-level reviews, boards should conduct annual engagement reviews to address systemic changes. At one company we observed, which was engaged in a growth strategy focusing on acquisitions, the board had initially adopted a partnership approach. But after two large transactions were completed, the remaining targets were deemed to be a roll-up exercise involving much smaller investments and risks. In addition, the board believed that the management team's process was effective, and it had an open and transparent relationship with the executives. Given those conditions, this agile board decided to move M&A transactions to a mentor engagement model.":"Zusätzlich zu den Überprüfungen auf Tagesordnungsebene sollten Vorstände jährliche Engagement-Überprüfungen durchführen, um systemische Veränderungen anzugehen. Bei einem von uns beobachteten Unternehmen, das eine Wachstumsstrategie mit Schwerpunkt auf Akquisitionen verfolgte, hatte der Vorstand zunächst einen partnerschaftlichen Ansatz verfolgt. Doch nach Abschluss zweier großer Transaktionen wurden die verbleibenden Ziele als Roll-up-Übung mit viel kleineren Investitionen und Risiken angesehen. Darüber hinaus war der Vorstand davon überzeugt, dass der Prozess des Managementteams effektiv war und dass es eine offene und transparente Beziehung zu den Führungskräften pflegte. Unter diesen Bedingungen beschloss dieser agile Vorstand, M&A-Transaktionen auf ein Mentor-Engagement-Modell umzustellen.","#After reviewing new circumstances that affect decisionmaking, the board should adjust its level of engagement accordingly. This adjustment tends to happen more readily during a crisis because of the heightened awareness of the need for change. For example, our research showed that at the onset of the Covid-19 pandemic, agile boards modified their engagement levels, becoming less passive and moving to mentor and partner modes. Notably, most board members and CEOs we interviewed expressed a preference for this pandemic-era engagement, which provided CEOs with more advice (mentor mode) and facilitated better board discussions (partner mode) on critical issues.":"Nach der Prüfung neuer Umstände, die sich auf die Entscheidungsfindung auswirken, sollte der Vorstand sein Engagement entsprechend anpassen. Diese Anpassung geschieht in Krisenzeiten tendenziell schneller, da das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen dann größer ist. Unsere Untersuchungen haben beispielsweise gezeigt, dass agile Vorstände zu Beginn der Covid-19-Pandemie ihr Engagementniveau angepasst haben, weniger passiv wurden und in den Mentoren- und Partnermodus übergingen. Insbesondere äußerten die meisten Vorstandsmitglieder und CEOs, die wir befragten, eine Präferenz für dieses Engagement in der Pandemie-Ära, das den CEOs mehr Ratschläge gab (Mentormodus) und bessere Vorstandsdiskussionen (Partnermodus) zu kritischen Themen ermöglichte.","#The pandemic represented an existential threat to businesses in important ways, and neither management nor boards had the experience or skill sets to fully take the lead on responding. More-collaborative engagement was clearly called for. Unfortunately, our research shows that board engagement is reverting to prepandemic patterns, underscoring the need to stay on top of this issue.":"Die Pandemie stellte für Unternehmen in vielerlei Hinsicht eine existenzielle Bedrohung dar, und weder das Management noch die Vorstände verfügten über die Erfahrung oder die Fähigkeiten, um die Reaktion darauf umfassend zu übernehmen. Ein stärkeres kooperatives Engagement war eindeutig erforderlich. Leider zeigen unsere Untersuchungen, dass das Engagement der Vorstände wieder in die Muster vor der Pandemie zurückfällt, was die Notwendigkeit unterstreicht, dieses Problem im Auge zu behalten.","#<strong ljsid-0=\"\">TO THRIVE IN</strong> today's dynamic business environment, boards must shake off their static patterns of engagement with management and embrace a more dynamic approach. By tailoring their involvement to the nature and importance of each decision, boards can provide better oversight and support. Ultimately, agile boards not only enhance their own effectiveness but also foster a more collaborative and productive relationship with management, driving improved outcomes for organizations and their stakeholders. That is not just a nice-to-have—it's a necessity.":"<strong ljsid-0=\"\">UM IM HEUTIGEN DYNAMEN GESCHÄFTSUMFELD ERFOLGREICH ZU SEIN</strong>, müssen Vorstände ihre statischen Verhaltensmuster in der Zusammenarbeit mit dem Management aufgeben und einen dynamischeren Ansatz verfolgen. Indem sie ihre Beteiligung an die Art und Wichtigkeit jeder Entscheidung anpassen, können Vorstände eine bessere Aufsicht und Unterstützung bieten. Letztendlich steigern agile Vorstände nicht nur ihre eigene Effektivität, sondern fördern auch eine kooperativere und produktivere Beziehung zum Management, was zu besseren Ergebnissen für Unternehmen und ihre Stakeholder führt. Das ist nicht nur nett, sondern eine Notwendigkeit.","#The recent tumultuous episode at OpenAI, whose CEO, Sam Altman, was fired and then reinstated in a matter of days, highlights a fundamental board challenge: how to provide proper oversight of management while allowing it the autonomy it needs to be effective.":"Die jüngsten turbulenten Ereignisse bei OpenAI, wo der CEO Sam Altman entlassen und innerhalb weniger Tage wieder eingestellt wurde, verdeutlichen eine grundsätzliche Herausforderung für den Vorstand: Wie kann eine angemessene Aufsicht über das Management gewährleistet werden, während man ihm gleichzeitig die Autonomie gewährt, die es braucht, um effektiv arbeiten zu können?","#Our research on governance practices reveals that most boards maintain a single mode of engagement at all times, regardless of the type of decision to be made or its importance. This lack of flexibility can significantly undermine board effectiveness, especially in complex and rapidly changing situations. A board that defers to management during a major strategic acquisition, for example, leaves executives unsupported and may expose itself to legal liability.":"Unsere Untersuchungen zu Governance-Praktiken zeigen, dass die meisten Vorstände immer nur eine einzige Form der Zusammenarbeit verfolgen, unabhängig von der Art der zu treffenden Entscheidung oder ihrer Bedeutung. Dieser Mangel an Flexibilität kann die Effektivität des Vorstands erheblich beeinträchtigen, insbesondere in komplexen und sich schnell ändernden Situationen. Ein Vorstand, der sich beispielsweise bei einer großen strategischen Übernahme dem Management unterwirft, lässt die Führungskräfte ohne Unterstützung und kann sich selbst rechtlichen Haftungsrisiken aussetzen.","#In this article, we present a step-by-step governance approach to help boards foster a more contextually relevant—or, as we term it, agile—relationship with management that allows them to better perform their fiduciary duties and improves organizational outcomes. It is based on our analysis of 400 reports written by directors who have attended our governance education programs over the past decade. In the reports, directors assessed their board's practices and overall effectiveness. We also interviewed and surveyed many other board members about their practices. Drawing on our research, we identified four modes of engagement—passive, mentor, partner, and control—along with the unique characteristics of each type and the combinations of engagement modes most likely to enhance board effectiveness. While boards differ in their practices to some extent, largely owing to variations in ownership structures, consistent patterns emerged across industries and geographies.":"In diesem Artikel stellen wir einen schrittweisen Governance-Ansatz vor, der Vorständen dabei helfen soll, eine kontextbezogenere – oder, wie wir es nennen, agilere – Beziehung zum Management aufzubauen, die es ihnen ermöglicht, ihre Treuepflichten besser zu erfüllen und die Ergebnisse der Organisation zu verbessern. Der Ansatz basiert auf unserer Analyse von 400 Berichten von Vorständen, die in den letzten zehn Jahren unsere Governance-Schulungsprogramme besucht haben. In den Berichten bewerteten die Vorstände die Praktiken und die allgemeine Effektivität ihres Vorstands. Darüber hinaus haben wir viele andere Vorstandsmitglieder zu ihren Praktiken befragt. Auf Grundlage unserer Untersuchungen haben wir vier Arten der Einbindung – passiv, Mentor, Partner und Kontrolle – sowie die einzigartigen Merkmale jeder Art und die Kombinationen von Einbindungsarten ermittelt, die die Effektivität des Vorstands am ehesten steigern. Zwar unterscheiden sich die Praktiken der Vorstände in gewissem Maße, was größtenteils auf verschiedene Eigentümerstrukturen zurückzuführen ist, doch zeichneten sich branchen- und geographisch einheitliche Muster ab.","#We'll begin by looking at the different modes of engagement between board and management.":"Wir beginnen mit einem Blick auf die unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführung.","#The Modes of Engagement":"Die Arten des Engagements","#How Project Leaders Can Tame Unpredictability":"Wie Projektleiter Unvorhersehbarkeit in den Griff bekommen","#Consider Kirsten, a transportation company executive embarking on a brand awareness initiative. Her firm wanted thousands of its drivers—employed by external service providers—to wear T-shirts featuring its corporate logo. Some project managers might have started out by designing the shirts and ordering the total amount needed. But Kirsten knew that her success would require behavior change from three different groups: executives at the transport providers, who would need to agree to new contract terms; drivers, who would have to consistently wear the new shirts; and customers, who would have to notice the logo and remember the brand. She realized that it would be prudent to confirm whether such behavioral shifts were possible before making a large investment.":"Nehmen wir Kirsten, eine Managerin eines Transportunternehmens, die eine Markenbekanntheitsinitiative startet. Ihre Firma wollte, dass Tausende ihrer Fahrer - die bei externen Dienstleistern angestellt waren - T-Shirts mit dem Firmenlogo tragen. Manche Projektmanager hätten vielleicht zunächst die Shirts entworfen und die benötigte Menge bestellt. Kirsten wusste jedoch, dass sie für ihren Erfolg Verhaltensänderungen bei drei verschiedenen Gruppen erreichen musste: bei den Führungskräften der Transportunternehmen, die neuen Vertragsbedingungen zustimmen mussten; bei den Fahrern, die die neuen Shirts konsequent tragen mussten; und bei den Kunden, denen das Logo auffallen und die Marke im Gedächtnis bleiben musste. Sie erkannte, dass es ratsam war, vor einer großen Investition zu prüfen, ob solche Verhaltensänderungen möglich waren.","#So Kirsten printed a small run of shirts and collaborated with one transport provider in her company's largest geographic region to get a commitment that its 15 drivers would wear the shirts at work every day for a month. This slice allowed her to gather valuable insights about the initiative: Drivers wanted a selection of styles to choose from (some wanted T-shirts; others, polos), and all the drivers needed double the number of shirts initially provided. The test also revealed guidelines for usage that had to be hammered out, including pickup and drop-off locations, laundry services, and what to do when substitute drivers filled in or routes changed. And she learned that the material chosen for the shirts was not suitable for long-term use (many shirts looked worn out very quickly). Most important, through customer surveys she confirmed that the effort had led to a small but measurable increase in brand awareness.":"Also ließ Kirsten eine kleine Auflage von Hemden drucken und arbeitete mit einem Transportunternehmen in der größten geografischen Region ihres Unternehmens zusammen, um dessen 15 Fahrer dazu zu verpflichten, die Hemden einen Monat lang täglich bei der Arbeit zu tragen. Dieser Test ermöglichte es ihr, wertvolle Erkenntnisse über die Initiative zu gewinnen: Die Fahrer wollten eine Auswahl an Stilen (einige wollten T-Shirts, andere Poloshirts) und alle Fahrer benötigten die doppelte Anzahl an Hemden, die ursprünglich bereitgestellt wurden. Der Test ergab auch Richtlinien für die Nutzung, die noch ausgearbeitet werden mussten, darunter Abhol- und Bringorte, Wäscheservice und was zu tun ist, wenn Ersatzfahrer einspringen oder Routen geändert werden. Und sie erfuhr, dass das für die Hemden gewählte Material nicht für den Langzeitgebrauch geeignet war (viele Hemden sahen sehr schnell abgenutzt aus). Am wichtigsten war jedoch, dass sie durch Kundenbefragungen bestätigte, dass die Initiative zu einer kleinen, aber messbaren Steigerung der Markenbekanntheit geführt hatte.","#Kirsten's second slice involved three larger service providers, one of which operated in a different country. This slice revealed the challenges associated with scaling up the initiative: It took longer to negotiate processes with the larger service providers, and drivers' compliance in wearing the shirts was spotty. It was clear that a lot more time and effort would be needed to advance the project more broadly.":"Kirstens zweiter Teil bezog drei größere Dienstleister ein, von denen einer in einem anderen Land tätig war. Dieser Teil offenbarte die Herausforderungen, die mit der Ausweitung der Initiative verbunden sind: Es dauerte länger, die Prozesse mit den größeren Dienstleistern auszuhandeln, und die Einhaltung der T-Shirt-Pflichten durch die Fahrer war lückenhaft. Es war klar, dass viel mehr Zeit und Mühe nötig sein würden, um das Projekt auf breiterer Ebene voranzutreiben.","#INTERPERSONAL DYNAMICS":"ZWISCHENPERSÖNLICHE DYNAMIK","#Unpredictability increases significantly when strong interpersonal dynamics exist among the people whose behavior you're trying to change. This is particularly the case when changes to organizational structures or processes affect incentives, careers, or areas of shared responsibility. Unpredictability also goes up whenever network effects are important for your product or service, or when a range of employees, consumers, and other stakeholders will be interacting within the system you're building or fixing.":"Die Unvorhersehbarkeit nimmt erheblich zu, wenn zwischen den Menschen, deren Verhalten Sie ändern möchten, starke zwischenmenschliche Dynamiken bestehen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Änderungen an Organisationsstrukturen oder -prozessen Anreize, Karrieren oder Bereiche gemeinsamer Verantwortung betreffen. Die Unvorhersehbarkeit nimmt auch dann zu, wenn Netzwerkeffekte für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung wichtig sind oder wenn eine Reihe von Mitarbeitern, Verbrauchern und anderen Interessengruppen innerhalb des Systems interagieren, das Sie aufbauen oder reparieren.","#In such cases, you don't want to start with a narrow group. Instead, your first slice should encompass a sample large enough to exhibit the dynamics at play while tackling a smaller but still representative behavioral change.":"In solchen Fällen sollten Sie nicht mit einer kleinen Gruppe beginnen. Stattdessen sollte Ihr erster Ausschnitt eine Stichprobe umfassen, die groß genug ist, um die Dynamiken darzustellen und gleichzeitig eine kleinere, aber dennoch repräsentative Verhaltensänderung zu erreichen.","#Oliver, the head of sales at a large European medical-device provider, wanted his hundreds of reps to be able to more quickly shift recommendations among a range of offerings when selling to client doctors, hospitals, and patients. His goal was to adapt to price and availability changes, supporting the company's profits while ensuring top-notch care. Transitioning sales reps from selling one product to another normally took more than a year of conversations, by which point the shift might no longer be beneficial. Oliver needed to come up with a slice that would test ideal tactics, his reps' behavior, and clients' reaction. He started by focusing on one type of device and introducing a point system to reward salespeople for moving customers from one to another in appropriate cases with no negative impact on patient outcomes. The test allowed him to carefully gauge the risks of speeding up the process and to gain acceptance for it. He continued with different slices, and after a year, he had a more flexible recommendation system in place.":"Oliver, Vertriebsleiter bei einem großen europäischen Anbieter medizinischer Geräte, wollte, dass seine Hunderte von Vertriebsmitarbeitern beim Verkauf an Ärzte, Krankenhäuser und Patienten schneller Empfehlungen zwischen verschiedenen Angeboten abgeben konnten. Sein Ziel war es, sich an Preis- und Verfügbarkeitsänderungen anzupassen, die Gewinne des Unternehmens zu steigern und gleichzeitig eine erstklassige Versorgung sicherzustellen. Die Umstellung von Vertriebsmitarbeitern von einem Produkt auf ein anderes nahm normalerweise mehr als ein Jahr an Gesprächen in Anspruch. Zu diesem Zeitpunkt war die Umstellung möglicherweise nicht mehr von Vorteil. Oliver musste sich einen Ansatz überlegen, mit dem er die ideale Taktik, das Verhalten seiner Vertriebsmitarbeiter und die Reaktion der Kunden testen konnte. Er konzentrierte sich zunächst auf einen Gerätetyp und führte ein Punktesystem ein, um Vertriebsmitarbeiter dafür zu belohnen, dass sie in geeigneten Fällen Kunden von einem Produkt auf ein anderes wechselten, ohne die Ergebnisse der Patienten negativ zu beeinflussen. Der Test ermöglichte es ihm, die Risiken einer Beschleunigung des Prozesses sorgfältig abzuwägen und Akzeptanz dafür zu gewinnen. Er fuhr mit verschiedenen Ansätzen fort und hatte nach einem Jahr ein flexibleres Empfehlungssystem im Einsatz.","#TECHNOLOGICAL CHANGE AND INTEROPERABILITY":"TECHNOLOGISCHER WANDEL UND INTEROPERABILITÄT","#It is now almost impossible to find a product or service that doesn't rely on modern technology. And as technology continues to advance at an exponential rate, we are bombarded with dramatic changes in what we consume and how it's delivered. To reduce uncertainty when launching new tech initiatives or products, it's important to focus from the start on integration—within the business, with legacy systems, and with external technologies.":"Es ist heute fast unmöglich, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu finden, die nicht auf moderner Technologie basiert. Und da die Technologie weiterhin exponentiell voranschreitet, werden wir mit dramatischen Veränderungen in Bezug auf das, was wir konsumieren und wie es bereitgestellt wird, bombardiert. Um Unsicherheiten bei der Einführung neuer Technologieinitiativen oder Produkte zu reduzieren, ist es wichtig, sich von Anfang an auf die Integration zu konzentrieren – innerhalb des Unternehmens, mit Altsystemen und mit externen Technologien.","#The best way to test this category of unpredictability is to create a slice called a \"tracer bullet.\" Just as gunners use incendiary ammunition to see the trajectory of their shots, you create and test a minimum viable version of the future solution that integrates with all necessary technologies.":"Der beste Weg, diese Kategorie der Unvorhersehbarkeit zu testen, besteht darin, eine Scheibe zu erstellen, die als „Leuchtspurgeschoss“ bezeichnet wird. So wie Schützen Brandmunition verwenden, um die Flugbahn ihrer Schüsse zu sehen, erstellen und testen Sie eine minimal funktionsfähige Version der zukünftigen Lösung, die alle erforderlichen Technologien integriert.","#Use an Agile Method to Deliver Your Product Slice by Slice.":"Verwenden Sie eine agile Methode, um Ihr Produkt Stück für Stück auszuliefern.","#Take Peng, a manager at an online travel company. He is responsible for collating the schedules of hundreds of plane, rail, and bus services to help customers plan travel between cities. He always starts with a tracer bullet when onboarding new bus providers, which tend to be small businesses with non-standardized, often self-made scheduling systems. Peng's team manually retrieves and integrates the data for a single bus route into the company's system to test the provider's schedule system and integration protocols. The slice is complete when the route is searchable on the company's consumer-facing website. This process helps Peng anticipate the challenges associated with integrating the provider's full schedule. For more complicated use cases, like multi-leg trips using an existing service and a newly added one, he conducts additional tests. Sometimes these slices reveal the need for system changes on the provider's side. Only after thorough testing does he greenlight a full integration.":"Nehmen wir zum Beispiel Peng, einen Manager bei einem Online-Reiseunternehmen. Er ist dafür verantwortlich, die Fahrpläne von Hunderten von Flug-, Bahn- und Busdiensten zusammenzustellen, um Kunden bei der Planung von Reisen zwischen Städten zu helfen. Wenn er neue Busanbieter an Bord nimmt, beginnt er immer mit einem Leuchtspurgeschoss. Dabei handelt es sich in der Regel um kleine Unternehmen mit nicht standardisierten, oft selbst entwickelten Fahrplansystemen. Pengs Team ruft die Daten für eine einzelne Buslinie manuell ab und integriert sie in das System des Unternehmens, um das Fahrplansystem und die Integrationsprotokolle des Anbieters zu testen. Der Slice ist abgeschlossen, wenn die Route auf der kundenorientierten Website des Unternehmens durchsuchbar ist. Dieser Prozess hilft Peng, die Herausforderungen vorherzusehen, die mit der Integration des vollständigen Fahrplans des Anbieters verbunden sind. Für kompliziertere Anwendungsfälle, wie Reisen mit mehreren Teilstrecken unter Verwendung eines bestehenden und eines neu hinzugefügten Dienstes, führt er zusätzliche Tests durch. Manchmal zeigen diese Slices, dass Systemänderungen auf Seiten des Anbieters erforderlich sind. Erst nach gründlichen Tests gibt er grünes Licht für eine vollständige Integration.","#ORGANIZATIONAL INTERDEPENDENCES":"ORGANISATORISCHE INTERDEPENDENZEN","#Most projects require collaboration across multiple teams within an organization, and some also involve outside stakeholders. Each of these groups can introduce their own elements of unpredictability, which may increase your risk in ways you can't control. However, you can slice the interdependencies with an \"organizational tracer bullet\" that tests, for a single scenario, all the connections among the teams responsible for providing and receiving goods or services. This approach allows you to identify the hurdles that must be overcome to achieve larger-scale collaboration.":"Die meisten Projekte erfordern die Zusammenarbeit mehrerer Teams innerhalb einer Organisation, und an manchen sind auch externe Stakeholder beteiligt. Jede dieser Gruppen kann ihre eigenen Unvorhersehbarkeitselemente einbringen, die Ihr Risiko auf eine Weise erhöhen können, die Sie nicht kontrollieren können. Sie können die gegenseitigen Abhängigkeiten jedoch mit einem „organisatorischen Tracer-Bullet“ auflösen, das für ein einzelnes Szenario alle Verbindungen zwischen den Teams testet, die für die Bereitstellung und den Empfang von Waren oder Dienstleistungen verantwortlich sind. Mit diesem Ansatz können Sie die Hürden identifizieren, die überwunden werden müssen, um eine Zusammenarbeit in größerem Maßstab zu erreichen.","#For example, Anna, a compliance manager at a major financial institution, was facing new regulations that required her organization to prepare rapid and targeted responses to many potential risk scenarios. Previously she might have engaged in a lengthy analysis, planning, and contracting process with the firm's many partners and service providers, only to find that they weren't able to help her pass the stress tests. This time, she used slicing: She ran through each individual risk scenario within her own firm and with relevant partners after only a few weeks of preparation. With each slice, she and her counterparts learned what new processes were needed, making it easy to agree on next steps and necessary contract changes.":"Anna, Compliance-Managerin bei einem großen Finanzinstitut, sah sich beispielsweise mit neuen Vorschriften konfrontiert, die von ihrer Organisation verlangten, schnelle und gezielte Antworten auf viele potenzielle Risikoszenarien vorzubereiten. Früher hätte sie sich möglicherweise auf einen langwierigen Analyse-, Planungs- und Vertragsprozess mit den zahlreichen Partnern und Dienstleistern des Unternehmens eingelassen, nur um festzustellen, dass diese ihr nicht helfen konnten, die Stresstests zu bestehen. Diesmal nutzte sie Slicing: Sie ging nach nur wenigen Wochen Vorbereitung jedes einzelne Risikoszenario in ihrem eigenen Unternehmen und mit relevanten Partnern durch. Mit jedem Slice lernten sie und ihre Kollegen, welche neuen Prozesse erforderlich waren, und konnten sich so leicht auf die nächsten Schritte und erforderlichen Vertragsänderungen einigen.","#<strong ljsid-0=\"\">WHEN ASKED FOR</strong> advice on how to make decisions under uncertain conditions, Daniel Kahneman, the pioneering behavioral economist and psychologist, recommended \"delaying\" one's intuitive response to a question by breaking the decision down into smaller parts. Slicing is that art. It may seem counterintuitive to managers who are accustomed to starting with \"low-hanging fruit\" to ensure quick, low-cost gains. But in the early stages of most initiatives, there are so many areas of unpredictability that forging ahead without first slicing into the murkiest parts of the project often results in costly changes at a later stage.":"<strong ljsid-0=\"\">Als Daniel Kahneman, der bahnbrechende Verhaltensökonom und Psychologe, um Rat gefragt wurde</strong>, wie man unter unsicheren Bedingungen Entscheidungen trifft, empfahl er, die intuitive Antwort auf eine Frage zu „verzögern“, indem man die Entscheidung in kleinere Teile zerlegt. Diese Kunst besteht darin, die Dinge in kleinere Teile aufzuteilen. Für Manager, die es gewohnt sind, mit den „leicht zu erreichenden Zielen“ zu beginnen, um schnelle und kostengünstige Erfolge zu erzielen, mag dies kontraintuitiv erscheinen. Aber in den frühen Phasen der meisten Initiativen gibt es so viele Bereiche der Unvorhersehbarkeit, dass ein Voranschreiten ohne vorheriges Aufteilen in die fragwürdigsten Teile des Projekts oft zu kostspieligen Änderungen in einem späteren Stadium führt.","#Astro Teller, who leads Alphabet's \"moon shot\" division, illustrates this problem with a funny question: If your end goal is to have a monkey standing on a pedestal reciting Shakespeare, do you start by building the stand or teaching the animal how to talk? The answer, of course, is to tackle the most challenging part of the project first to see if it's doable before you invest any time or resources in the easier part. That's why Kirsten evaluated the behavior of partners, drivers, and customers before she designed and ordered thousands of branded T-shirts; why Oliver introduced incentives for reps one device at a time; why Peng integrates a single bus route into his company's system before adding a whole fleet; and why Anna carried out test runs for each risk scenario prior to finalizing new arrangements with external partners.":"Astro Teller, der die Abteilung „Moon Shot“ von Alphabet leitet, veranschaulicht dieses Problem mit einer witzigen Frage: Wenn Ihr Endziel darin besteht, einen Affen auf einem Podest stehen zu lassen, der Shakespeare rezitiert, beginnen Sie dann damit, den Ständer zu bauen oder dem Tier das Sprechen beizubringen? Die Antwort lautet natürlich, zuerst den schwierigsten Teil des Projekts in Angriff zu nehmen, um zu sehen, ob er machbar ist, bevor Sie Zeit oder Ressourcen in den einfacheren Teil investieren. Aus diesem Grund hat Kirsten das Verhalten von Partnern, Fahrern und Kunden ausgewertet, bevor sie Tausende von T-Shirts mit Ihrem Markennamen entworfen und bestellt hat; warum Oliver Anreize für Vertreter eingeführt hat, indem er jeweils ein Gerät nach dem anderen verwendet hat; warum Peng eine einzelne Buslinie in das System seines Unternehmens integriert, bevor er eine ganze Flotte hinzufügt; und warum Anna für jedes Risikoszenario Testläufe durchgeführt hat, bevor sie neue Vereinbarungen mit externen Partnern abschloss.","#Once you have tested several slices, identified and overcome challenges, and verified success (or failure), you can proceed with traditional project management. You've turned your unknown unknowns into known unknowns.":"Nachdem Sie mehrere Abschnitte getestet, Herausforderungen identifiziert und bewältigt und Erfolg (oder Misserfolg) überprüft haben, können Sie mit dem traditionellen Projektmanagement fortfahren. Sie haben Ihre unbekannten Unbekannten in bekannte Unbekannte verwandelt.","#Today's business environment is characterized by constant change on a macro scale, but in our daily lives, it's often the smaller unpredictabilities that threaten to derail our projects and decisions. This article draws on the agile methodology to offer project leaders a tool for managing unpredictability: vertical slicing. Each slice builds on the previous one to flesh out a large-scale initiative.":"Das heutige Geschäftsumfeld ist durch ständige Veränderungen auf makroökonomischer Ebene gekennzeichnet, doch in unserem täglichen Leben sind es oft die kleineren Unvorhersehbarkeiten, die unsere Projekte und Entscheidungen zum Scheitern bringen. Dieser Artikel stützt sich auf die agile Methodik, um Projektleitern ein Werkzeug zum Umgang mit Unvorhersehbarkeit zu bieten: vertikale Aufteilung. Jede Aufteilung baut auf der vorherigen auf, um eine groß angelegte Initiative zu konkretisieren.","#IF THE PAST five years have taught us anything, it's that change is still the only constant in business. We've had to navigate a global pandemic, geopolitical crises, supply chain disruptions, a shift to hybrid work, and the rise of generative artificial intelligence. As former U.S. Secretary of Defense Donald Rumsfeld would put it, we're facing many more \"unknown unknowns\" than \"known unknowns\" nowadays. But in our daily work lives, it's often the smaller-scale unpredictabilities that threaten to derail our projects and decisions, particularly under unfamiliar circumstances brought on by macro events.":"WENN uns die letzten fünf Jahre etwas gelehrt haben, dann, dass Veränderung immer noch die einzige Konstante in der Wirtschaft ist. Wir mussten uns durch eine globale Pandemie, geopolitische Krisen, Lieferkettenunterbrechungen, eine Umstellung auf hybride Arbeit und den Aufstieg generativer künstlicher Intelligenz navigieren. Wie der ehemalige US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld es ausdrücken würde, sind wir heutzutage mit viel mehr „unbekannten Unbekannten“ als „bekannten Unbekannten“ konfrontiert. Aber in unserem täglichen Arbeitsleben sind es oft die kleineren Unvorhersehbarkeiten, die unsere Projekte und Entscheidungen zunichte machen, insbesondere unter ungewohnten Umständen, die durch Makroereignisse hervorgerufen werden.","#For the past 13 years, I've worked as an agile-product-development consultant in various industries, and I've found that new initiatives face unpredictability in four key areas: human behavior, interpersonal dynamics, technological change and interoperability, and organizational interdependencies. These unpredictabilities are routine in any initiative that aims to change the way people interact with one another, with data, and with organizational processes and teams.":"Ich habe in den letzten 13 Jahren als Berater für agile Produktentwicklung in verschiedenen Branchen gearbeitet und festgestellt, dass neue Initiativen in vier Schlüsselbereichen mit Unvorhersehbarkeiten konfrontiert sind: menschliches Verhalten, zwischenmenschliche Dynamiken, technologischer Wandel und Interoperabilität sowie organisatorische Abhängigkeiten. Diese Unvorhersehbarkeiten sind bei jeder Initiative an der Tagesordnung, die darauf abzielt, die Art und Weise zu ändern, wie Menschen miteinander, mit Daten und mit organisatorischen Prozessen und Teams interagieren.","#The agile methodology offers an important tool for dealing with unpredictability: vertical slicing. Traditional project-management approaches are all about running tests, analyzing results—and then implementing the project. The slicing technique is different: It delivers the project test by test. Each slice builds on the previous one to flesh out the larger-scale initiative. Think of the project as a cake—each slice has layers of frosting, filling, and cake, representing the different components of the project. Using the slicing technique, managers can run many small tests in different areas of uncertainty, and use the findings to make better decisions and deliver final products more quickly. An early slice of a new dating app, for example, might be a simple website to sign up customers and a psychologist in the back office who manually proposes matches to the first 100 people and connects them by email. For users, the app tastes like the whole cake, so to speak: They sign up, get matched, and connect with other users. Product managers use the findings about what makes a successful match to continue to build out the app, focusing new slices on becoming more appealing to female users, for example, or introducing messaging within the app.":"Die agile Methodik bietet ein wichtiges Werkzeug, um mit Unvorhersehbarkeit umzugehen: vertikales Slicen. Bei traditionellen Projektmanagement-Ansätzen geht es darum, Tests durchzuführen, Ergebnisse zu analysieren – und dann das Projekt umzusetzen. Die Slice-Technik ist anders: Sie liefert das Projekt Test für Test. Jedes Stück baut auf dem vorherigen auf, um die Initiative im größeren Maßstab auszugestalten. Stellen Sie sich das Projekt als Kuchen vor – jedes Stück hat Schichten aus Zuckerguss, Füllung und Kuchen, die die verschiedenen Komponenten des Projekts darstellen. Mit der Slice-Technik können Manager viele kleine Tests in verschiedenen Unsicherheitsbereichen durchführen und die Ergebnisse nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen und Endprodukte schneller bereitzustellen. Ein erstes Stück einer neuen Dating-App könnte beispielsweise eine einfache Website zum Anmelden von Kunden und ein Psychologe im Backoffice sein, der den ersten 100 Personen manuell Partnervorschläge macht und sie per E-Mail miteinander verbindet. Für die Benutzer schmeckt die App sozusagen wie der ganze Kuchen: Sie melden sich an, werden gematcht und verbinden sich mit anderen Benutzern. Die Produktmanager nutzen die Erkenntnisse darüber, was ein erfolgreiches Match ausmacht, um die App weiter auszubauen. Dabei konzentrieren sie sich beispielsweise auf neue Aspekte, um attraktiver für weibliche Benutzer zu werden, oder um Nachrichten innerhalb der App einzuführen.","#Whether you are revamping a marketing plan, overhauling a distribution system, or implementing a new protocol for interviewing job candidates, you can slice the work in different ways to speed up the pace of learning and delivery. Here's how it's done in each of the four areas of unpredictability.":"Ob Sie einen Marketingplan überarbeiten, ein Vertriebssystem umbauen oder ein neues Protokoll für Vorstellungsgespräche mit Bewerbern implementieren, Sie können die Arbeit auf verschiedene Weise aufteilen, um das Lerntempo und die Umsetzung zu beschleunigen. So funktioniert es in jedem der vier Bereiche der Unvorhersehbarkeit.","#HUMAN BEHAVIOR":"MENSCHLICHES VERHALTEN","#Human behavior is unpredictable, especially when it comes to change. Most new initiatives require that people do certain things differently than they did before, so it's important to begin with a narrowly defined test group that is representative of your broader one before committing your resources to a particular plan. The slice allows you to implement the change you eventually want to see across the board and observe how the people in the test group react.":"Das menschliche Verhalten ist unberechenbar, insbesondere wenn es um Veränderungen geht. Die meisten neuen Initiativen erfordern, dass die Leute bestimmte Dinge anders machen als zuvor. Daher ist es wichtig, mit einer eng definierten Testgruppe zu beginnen, die repräsentativ für Ihre breitere Gruppe ist, bevor Sie Ihre Ressourcen für einen bestimmten Plan einsetzen. Mit dem Slice können Sie die Veränderung, die Sie letztendlich flächendeckend sehen möchten, implementieren und beobachten, wie die Leute in der Testgruppe reagieren.","#Will You Make Good on Your New Year's Resolution?":"Werden Sie Ihren Neujahrsvorsatz in die Tat umsetzen?","#But what happens when you're having a bad day or week or year? What if you're under the thumb of management's unreasonable expectations? How do structural racism, misogyny, poverty, and the stigma against and lack of care for mental illness affect someone's resources to set realistic goals?":"Aber was passiert, wenn man einen schlechten Tag, eine schlechte Woche oder ein schlechtes Jahr hat? Was, wenn man den übertriebenen Erwartungen des Managements ausgesetzt ist? Wie wirken sich struktureller Rassismus, Frauenfeindlichkeit, Armut und das Stigma psychischer Erkrankungen sowie mangelnde Behandlung psychischer Erkrankungen auf die Fähigkeit eines Menschen aus, sich realistische Ziele zu setzen?","#Noting that normative goalsetting approaches have benefited typically white, male power structures, Miller proposes a six-step, 21st-century application of GST called BRIDGE: \"Brainstorm every aspect associated with setting a specific goal; Evaluate the relationships you will and won't need to move forward; Think about the investments you will need to make in yourself; Discern what factors will matter in decision-making; Decide whether or not you have the grit to proceed; and Settle on the definition of excellence you are shooting for and the timeline that will match it.\"":"Miller weist darauf hin, dass normative Ansätze zur Zielsetzung typisch weißen, männlichen Machtstrukturen zugutegekommen sind, und schlägt eine sechsstufige, im 21. Jahrhundert anwendbare GST-Methode mit dem Namen BRIDGE vor: „Machen Sie ein Brainstorming über alle Aspekte, die mit der Festlegung eines bestimmten Ziels verbunden sind. Bewerten Sie, welche Beziehungen Sie brauchen und welche nicht, um voranzukommen. Denken Sie über die Investitionen nach, die Sie in sich selbst tätigen müssen. Unterscheiden Sie, welche Faktoren bei der Entscheidungsfindung eine Rolle spielen. Entscheiden Sie, ob Sie die Courage haben, weiterzumachen, und legen Sie eine Definition von Exzellenz fest, die Sie anstreben, sowie einen Zeitplan, der dazu passt.“","#I love an exercise and a worksheet—and Miller provides good ones—but I struggled to retain all this information. Goal setting itself started to feel like something I needed to learn more about before I could do it well.":"Ich liebe Übungen und Arbeitsblätter – und Miller bietet gute –, aber ich hatte Mühe, mir all diese Informationen zu merken. Das Setzen von Zielen selbst kam mir vor wie etwas, worüber ich mehr lernen musste, bevor ich es gut machen konnte.","#I then turned to Anne-Laure Le Cunff's <em ljsid-1=\"\">Tiny Experiments</em>, which argues that established methods for goal attainment are too linear and promote fear, toxic positivity, competition, and isolation. Le Cunff points to three mental shifts we must make to replace rigid timelines with \"fluid experimentation\": from anxiety to curiosity, from fixed ladders to \"growth loops,\" and from outcome to process.":"Dann habe ich mich Anne-Laure Le Cunffs <em ljsid-1=\"\">Tiny Experiments</em> zugewandt, in dem sie argumentiert, dass etablierte Methoden zur Zielerreichung zu linear sind und Angst, toxische Positivität, Konkurrenz und Isolation fördern. Le Cunff weist auf drei mentale Veränderungen hin, die wir vornehmen müssen, um starre Zeitpläne durch „fließendes Experimentieren“ zu ersetzen: von Angst zu Neugier, von festen Leitern zu „Wachstumsschleifen“ und vom Ergebnis zum Prozess.","#Instead of thinking about quantitative time, consider qualitative time—that is, whether you're logging fulfilling experiences on the way to achieving your goal. Le Cunff calls these moments \"magic windows: those periods of creative flow that often occur when we are immersed in activities that capture our full attention, when we spend time with loved ones, or when we are engaged in self-reflection.\"":"Anstatt an quantitative Zeit zu denken, sollten Sie an qualitative Zeit denken – also daran, ob Sie auf dem Weg zum Erreichen Ihres Ziels erfüllende Erfahrungen sammeln. Le Cunff nennt diese Momente „magische Fenster: jene Phasen des kreativen Flusses, die oft auftreten, wenn wir in Aktivitäten vertieft sind, die unsere volle Aufmerksamkeit erfordern, wenn wir Zeit mit geliebten Menschen verbringen oder wenn wir uns mit Selbstreflexion beschäftigen.“","#I also appreciated her \"triple check\" or \"head, heart, hand\" method, adapted from the psychologist Hugo Kehr, for identifying the root causes of procrastination: Ask \"Is the task appropriate?\" (head); \"Is the task exciting?\" (heart); \"Is the task doable?\" (hand). These questions can yield the insight needed to identify when and where to change course. And through the concept of growth loops, Le Cunff invites failure or error into the process instead of making it something to avoid at all costs.":"Ich schätze auch ihre „Triple Check“- oder „Kopf, Herz, Hand“-Methode, die vom Psychologen Hugo Kehr übernommen wurde, um die Grundursachen des Aufschiebens zu identifizieren: Fragen Sie „Ist die Aufgabe angemessen?“ (Kopf); „Ist die Aufgabe spannend?“ (Herz); „Ist die Aufgabe machbar?“ (Hand). Diese Fragen können die nötigen Erkenntnisse liefern, um zu erkennen, wann und wo man den Kurs ändern muss. Und durch das Konzept der Wachstumsschleifen lädt Le Cunff Misserfolge oder Fehler in den Prozess ein, anstatt sie zu etwas zu machen, das um jeden Preis vermieden werden muss.","#What if you're trying Miller's approach, or Le Cunff's, or one of the myriad others out there and still feeling stuck? You might pick up Dan Heath's <em ljsid-1=\"\">Reset</em>. Echoing Bandura, Heath notes that it's important to avoid repeating unsuccessful methods, because \"'I didn't make progress' can easily slip into 'I'm not capable of making progress.'\"":"Was ist, wenn Sie Millers Ansatz oder den von Le Cunff oder einen der unzähligen anderen ausprobieren und immer noch nicht weiterkommen? Dann könnten Sie sich Dan Heaths <em ljsid-1=\"\">Reset</em> zu Gemüte führen. Heath wiederholt Banduras Worte und weist darauf hin, dass es wichtig ist, die Wiederholung erfolgloser Methoden zu vermeiden, denn „aus ‚Ich habe keine Fortschritte gemacht‘ kann leicht ein ‚Ich bin nicht in der Lage, Fortschritte zu machen‘ werden.“","#To combat that, he suggests finding leverage points—\"interventions where a little bit of effort yields disproportionate returns\"—and restacking resources like time, money, and energy to reap those returns. The first step, he says, is to \"go and see the work\"—ensure you have not just a functional understanding of how things are done but a systemic one. \"Without that,\" he writes, \"it's hard to make things better.\"":"Um dem entgegenzuwirken, schlägt er vor, Hebelpunkte zu finden – „Interventionen, bei denen ein wenig Aufwand unverhältnismäßige Erträge bringt“ – und Ressourcen wie Zeit, Geld und Energie neu zu stapeln, um diese Erträge zu erzielen. Der erste Schritt, sagt er, besteht darin, „hinzugehen und sich die Arbeit anzusehen“ – sicherzustellen, dass Sie nicht nur ein funktionales Verständnis davon haben, wie die Dinge gemacht werden, sondern ein systemisches. „Ohne das“, schreibt er, „ist es schwer, die Dinge besser zu machen.“","#After all this investigation, I do think new frameworks can help us apply what science has long held—and that we don't need to constantly reconfigure, upgrade, and optimize ourselves. Maybe this is what we should do: Have a good breakfast. Get outside. Spend quality time with family or friends. Then make our checklists. Ask ourselves questions and identify where we can make a change. And move further toward our big goal each week or month, finding one small thing to work on to improve our days just a tiny bit.":"Nach all diesen Untersuchungen bin ich überzeugt, dass neue Rahmenbedingungen uns dabei helfen können, das anzuwenden, was die Wissenschaft schon lange für richtig hält – und dass wir uns nicht ständig neu konfigurieren, verbessern und optimieren müssen. Vielleicht sollten wir Folgendes tun: Ein gutes Frühstück zu uns nehmen. Rausgehen. Zeit mit der Familie oder Freunden verbringen. Dann unsere Checklisten erstellen. Uns selbst Fragen stellen und herausfinden, wo wir etwas ändern können. Und jede Woche oder jeden Monat unserem großen Ziel näherkommen, indem wir eine kleine Sache finden, an der wir arbeiten können, um unseren Tag ein kleines bisschen zu verbessern.","#Three New Books Offer Strategies to Help.":"Drei neue Bücher bieten hilfreiche Strategien.","#This article explores strategies for achieving New Year’s resolutions, with insights from three books that offer updated approaches to goal setting. Author Caroline Adams Miller in her book Big Goals emphasizes science-backed frameworks like goal-setting theory while addressing structural inequalities; Anne-Laure Le Cunff advocates for replacing rigid systems with curiosity-driven “growth loops” and embracing failure in her book Tiny Experiments; and in his book Reset, Dan Heath suggests leveraging systemic insights and small adjustments for meaningful progress. The takeaway is to prioritize realistic, fulfilling goals, focus on incremental improvements, and balance productivity with well-being.":"Dieser Artikel untersucht Strategien zum Erreichen von Neujahrsvorsätzen mit Erkenntnissen aus drei Büchern, die aktuelle Ansätze zur Zielsetzung bieten. Die Autorin Caroline Adams Miller betont in ihrem Buch „Big Goals“ wissenschaftlich fundierte Rahmenbedingungen wie die Zielsetzungstheorie und befasst sich gleichzeitig mit strukturellen Ungleichheiten. Anne-Laure Le Cunff plädiert in ihrem Buch „Tiny Experiments“ dafür, starre Systeme durch neugiergetriebene „Wachstumsschleifen“ zu ersetzen und Misserfolge zu akzeptieren. Und in seinem Buch „Reset“ schlägt Dan Heath vor, systemische Erkenntnisse und kleine Anpassungen für sinnvolle Fortschritte zu nutzen. Die Quintessenz besteht darin, realistische, erfüllende Ziele zu priorisieren, sich auf inkrementelle Verbesserungen zu konzentrieren und Produktivität und Wohlbefinden in Einklang zu bringen.","#<strong ljsid-0=\"\">WHEN IT COMES </strong>to strategies for getting things done, I experiment. In 2020 I was briefly a bullet journaler. I have started (but not yet completed) T<em ljsid-2=\"\">he Artist's Way.</em> With awe and suspicion, I watch YouTube creators model perfect lives, wondering if their tips actually work for them. I am powerless against a Sunday reset or a productive-day-in-my-life vlog. When I have a goal to accomplish—say, writing a synthesis of books on a topic—I usually break it into smaller pieces, time-block, and motivate myself with a weird series of rewards. I employ the Pomodoro method.":"<strong ljsid-0=\"\">WENN ES UM Strategien geht</strong>, um Dinge zu erledigen, experimentiere ich. 2020 habe ich kurzzeitig Bullet Journal geführt. Ich habe <em ljsid-2=\"\">mit „The Artist’s Way“ angefangen (aber noch nicht abgeschlossen).</em> Mit Ehrfurcht und Misstrauen beobachte ich, wie YouTube-Ersteller perfekte Leben vorleben, und frage mich, ob ihre Tipps bei ihnen tatsächlich funktionieren. Gegen einen Sonntags-Reset oder einen Vlog über einen produktiven Tag in meinem Leben bin ich machtlos. Wenn ich ein Ziel erreichen muss – sagen wir, eine Zusammenfassung von Büchern zu einem Thema zu schreiben –, teile ich es normalerweise in kleinere Teile auf, teile es in Zeitblöcke ein und motiviere mich mit einer seltsamen Reihe von Belohnungen. Ich verwende die Pomodoro-Methode.","#But as the new year approaches, I freeze. I wonder if the goals I'm setting have more to do with my personal ambitions or with the Platonic ideals of the internet. I try to follow creators who post well-rounded, realistic content—for example, Rowena Tsai, whose compassionate approach to productivity I admire, or AmandaRachLee, who brings the playfulness of doodling to her planning videos.":"Doch wenn das neue Jahr näher rückt, friere ich. Ich frage mich, ob die Ziele, die ich mir setze, mehr mit meinen persönlichen Ambitionen oder den platonischen Idealen des Internets zu tun haben. Ich versuche, Kreativen zu folgen, die gut durchdachte, realistische Inhalte posten – zum Beispiel Rowena Tsai, deren mitfühlende Herangehensweise an Produktivität ich bewundere, oder AmandaRachLee, die die Verspieltheit des Kritzelns in ihre Planungsvideos einbringt.","#We all tend to make resolutions that are aspirational—and thus quickly abandoned. And when societal systems are failing—in the form of widespread isolation and loneliness, wage exploitation and theft, violence, and mass death—it feels harder than ever to maintain a personal one that works.":"Wir alle neigen dazu, Vorsätze zu fassen, die ehrgeizig sind – und die wir dann schnell wieder aufgeben. Und wenn gesellschaftliche Systeme versagen – in Form von weitverbreiteter Isolation und Einsamkeit, Lohnausbeutung und Diebstahl, Gewalt und Massensterben –, ist es schwieriger denn je, einen persönlichen Vorsatz aufrechtzuerhalten, der funktioniert.","#Is there a better way? As 2024 turns to 2025, three new books aim to provide insights.":"Gibt es einen besseren Weg? Während aus dem Jahr 2024 das Jahr 2025 wird, sollen drei neue Bücher Erkenntnisse liefern.","#The executive coach Caroline Adams Miller, author of <em ljsid-1=\"\">Big Goals</em>, is aware of just how much ink has been spilled on this topic; she has written several books on it herself. She argues, however, that a lot of the existing literature isn't based on much more than vibes and pop psychology. For instance, she notes that the well-known directive to create \"SMART goals\"—specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound—\"can encourage 'low' goals without enough guidance to even determine if the goal is a good idea to begin with.\"":"Die Führungstrainerin Caroline Adams Miller, Autorin von <em ljsid-1=\"\">Big Goals</em>, weiß, wie viel Tinte zu diesem Thema vergossen wurde; sie hat selbst mehrere Bücher darüber geschrieben. Sie argumentiert jedoch, dass ein Großteil der vorhandenen Literatur nicht viel mehr als Stimmungen und Pop-Psychologie zugrunde liegt. Sie weist beispielsweise darauf hin, dass die bekannte Anweisung, „SMART-Ziele“ – spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden – zu setzen, „zu ‚niedrigen‘ Zielen führen kann, ohne dass genügend Anleitung vorhanden ist, um überhaupt festzustellen, ob das Ziel überhaupt eine gute Idee ist.“","#Miller's book builds on the foundations of goal-setting theory (GST), established in the late 1960s by Edwin Locke and Gary Latham. She also draws from Lillian Moller Gilbreth and Mary Parker Follett, who created work systems that are more attuned to human emotion, collaboration, and community than, say, Taylor's assembly-line approach, and references Albert Bandura's self-efficacy theory that believing in your capacity to do something actually helps you do it.":"Millers Buch baut auf den Grundlagen der Zielsetzungstheorie (GST) auf, die Ende der 1960er Jahre von Edwin Locke und Gary Latham entwickelt wurde. Sie bezieht sich auch auf Lillian Moller Gilbreth und Mary Parker Follett, die Arbeitssysteme geschaffen haben, die stärker auf menschliche Emotionen, Zusammenarbeit und Gemeinschaft abgestimmt sind als beispielsweise Taylors Fließbandansatz, und verweist auf Albert Banduras Selbstwirksamkeitstheorie, die besagt, dass der Glaube an die eigene Fähigkeit, etwas zu tun, einem tatsächlich dabei hilft, es zu tun.","#Though the science hasn't changed much since the 20th century, it's the kind of stuff we often know but struggle to turn into habits. Locke and Latham found that the most effective goals are challenging and specific and can be categorized as either performance goals—which Miller describes as the achievement of \"something you already know how to do,\" ideally with a checklist of five to seven smaller steps, per Locke and Latham—and learning goals, which require you to gain new skills or knowledge.":"Obwohl sich die Wissenschaft seit dem 20. Jahrhundert nicht viel geändert hat, handelt es sich dabei um Dinge, die wir zwar oft wissen, aber nur schwer in Gewohnheiten umwandeln können. Locke und Latham fanden heraus, dass die effektivsten Ziele herausfordernd und spezifisch sind und entweder als Leistungsziele – Miller beschreibt dies als das Erreichen von „etwas, das Sie bereits können“, idealerweise mit einer Checkliste aus fünf bis sieben kleineren Schritten, laut Locke und Latham – oder als Lernziele, die den Erwerb neuer Fähigkeiten oder Kenntnisse erfordern, kategorisiert werden können.","#Life's Work: An Interview with Rick Steves.":"Lebenswerk: Ein Interview mit Rick Steves.","#After being dragged by his parents to Europe as a teen, Steves developed a deep love for travel and soon realized that he could fashion a career out of teaching others how to plan smart itineraries while sticking to a budget. Popular lectures, tours, guidebooks, radio and TV shows, a website, and an app have followed. Now nearing 70, Steves employs 109 people but still conducts his own research trips and isn't sure he'll ever make time for a nonworking vacation.":"Nachdem seine Eltern ihn als Teenager nach Europa geschleppt hatten, entwickelte Steves eine tiefe Liebe zum Reisen und erkannte bald, dass er eine Karriere daraus machen könnte, anderen beizubringen, wie man clevere Reiserouten plant und dabei das Budget einhält. Es folgten beliebte Vorträge, Touren, Reiseführer, Radio- und Fernsehsendungen, eine Website und eine App. Steves ist jetzt fast 70 Jahre alt und beschäftigt 109 Mitarbeiter, führt aber immer noch seine eigenen Forschungsreisen durch und ist sich nicht sicher, ob er jemals Zeit für einen arbeitsfreien Urlaub finden wird.","#How do you think about the negative environmental impact of frequent travel?":"Was denken Sie über die negativen Auswirkungen häufigen Reisens auf die Umwelt?","#First, science tells us that flying puts X amount of carbon into the atmosphere and that Y invested in carbon mitigation can zero that out. As a businessman who takes approximately 30,000 people from the United States to Europe and back every year, I wish I were taxed for our emissions, but I'm not. So I pay a self-imposed carbon tax of $30 per traveler, rounded up to $1 million annually, which we invest in a portfolio of about a dozen nonprofit organizations that mostly work to help farmers in the Global South practice climate-smart agriculture. It's nothing heroic. It's just baseline ethical.":"Erstens sagt uns die Wissenschaft, dass durch das Fliegen eine bestimmte Menge Kohlenstoff in die Atmosphäre freigesetzt wird und dass Y in die Reduzierung des Kohlenstoffausstoßes investiert werden kann, um diesen Betrag zu reduzieren. Als Geschäftsmann, der jedes Jahr etwa 30.000 Menschen von den Vereinigten Staaten nach Europa und zurück bringt, wünschte ich, ich würde für unsere Emissionen besteuert, aber das ist nicht der Fall. Also zahle ich eine selbst auferlegte Kohlenstoffsteuer von 30 Dollar pro Reisendem, aufgerundet auf 1 Million Dollar jährlich, die wir in ein Portfolio von etwa einem Dutzend gemeinnütziger Organisationen investieren, die sich hauptsächlich dafür einsetzen, Landwirten im globalen Süden zu helfen, klimafreundliche Landwirtschaft zu betreiben. Das ist nichts Heroisches. Es ist einfach nur ethisches Grundprinzip.","#Second, I don't want anyone to be flight-shamed out of traveling, because when we travel, we become a force for peace and sustainability in the world. We help our country fit into the family of nations. We come home with a broader perspective and can help others be enthusiastic about building bridges instead of walls. We recognize that the challenges confronting us have no borders. They need to be dealt with by countries working together. So we want to travel in a way that minimizes the environmental impact and maximizes the value of international understanding.":"Zweitens möchte ich niemanden aus Angst vor dem Fliegen vom Reisen abhalten, denn wenn wir reisen, werden wir zu einer Kraft für Frieden und Nachhaltigkeit in der Welt. Wir helfen unserem Land, sich in die Völkergemeinschaft einzufügen. Wir kommen mit einer breiteren Perspektive nach Hause und können anderen dabei helfen, Brücken statt Mauern zu bauen. Wir wissen, dass die Herausforderungen, vor denen wir stehen, keine Grenzen kennen. Sie müssen von Ländern gemeinsam bewältigt werden. Deshalb möchten wir auf eine Weise reisen, die die Umweltbelastung minimiert und den Wert des Völkerverständigungsprozesses maximiert.","#The article features an interview with Rick Steves, who discusses his career as a travel consultant who teaches people how to plan and budget smart itineraries for European travel. He also emphasizes the importance of travel in fostering international perspective and understanding.":"Der Artikel enthält ein Interview mit Rick Steves, der über seine Karriere als Reiseberater spricht, der Menschen beibringt, wie man clevere Reiserouten für Europareisen plant und ein Budget dafür erstellt. Er betont auch, wie wichtig Reisen für die Förderung internationaler Perspektiven und des internationalen Verständnisses sind.","#HBR: How have you navigated the past few decades of technology-driven changes in how people both consume information and travel?":"HBR: Wie sind Sie mit den technologiebedingten Veränderungen der Informationsaufnahme und des Reiseverhaltens der Menschen in den letzten Jahrzehnten umgegangen?","#<strong ljsid-0=\"\">STEVES</strong>: I don't worry about it too much. My main thing is to produce strong content in whatever medium is working for people. I have wonderful collaborators and technology beyond my wildest dreams to amplify my teaching. But I'm doing the same thing I always have: helping people get more out of their time and money on European trips.":"<strong ljsid-0=\"\">STEVES</strong>: Darüber mache ich mir nicht allzu viele Gedanken. Mir geht es vor allem darum, überzeugende Inhalte in jedem Medium zu produzieren, das bei den Leuten funktioniert. Ich habe wunderbare Mitarbeiter und Technologien, die meine Lehrtätigkeit noch weiter verbessern, als ich es mir je erträumt hätte. Aber ich mache das Gleiche wie immer: Ich helfe Leuten, mehr aus ihrer Zeit und ihrem Geld auf Europareisen herauszuholen.","#What advice can you give about communicating effectively no matter the medium?":"Welchen Rat können Sie für eine effektive Kommunikation unabhängig vom Medium geben?","#Specialize in one thing and do it really well. I don't go with trends. I want to be laser-focused on my little niche: I teach Joe Six-Pack how to go to Spain, Italy, Scandinavia, and not be overwhelmed but instead be stimulated. Likewise, even though the conventional wisdom today is that everything on radio or TV should be snappy, I've stuck to long-form because it works for me.":"Spezialisieren Sie sich auf eine Sache und machen Sie diese richtig gut. Ich folge keinen Trends. Ich möchte mich voll und ganz auf meine kleine Nische konzentrieren: Ich bringe Otto Normalverbraucher bei, wie man nach Spanien, Italien und Skandinavien reist, ohne überfordert, sondern angeregt zu werden. Und obwohl heute allgemein die Meinung herrscht, dass alles im Radio oder Fernsehen knackig sein sollte, bleibe ich bei Langform, weil das für mich funktioniert.","#You've been described as a workaholic. True?":"Man bezeichnet Sie als Workaholic. Stimmt das?","#I've always got some mission or project. It's a strange obligation that I feel, but it energizes me and fills me with joy. When I'm in Europe, I work every day-gathering information, producing content, helping people have good trips, connecting them with small businesses, employing people myself, and making money. And when I get home, I feel younger than I did when I left. It's not a life in balance, but it's a beautiful kind of wellness.":"Ich habe immer eine Mission oder ein Projekt. Ich fühle mich irgendwie verpflichtet, aber es gibt mir Energie und Freude. Wenn ich in Europa bin, arbeite ich jeden Tag – ich sammle Informationen, erstelle Inhalte, verhelfe Menschen zu schönen Reisen, bringe sie mit kleinen Unternehmen in Kontakt, beschäftige selbst Leute und verdiene Geld. Und wenn ich nach Hause komme, fühle ich mich jünger als damals, als ich abgereist bin. Es ist kein Leben in Balance, aber es ist eine wunderbare Art von Wohlbefinden.","#Any tips for business travelers?":"Irgendwelche Tipps für Geschäftsreisende?","#Hire a local guide and instruct that person to get you as far away as possible from the kinds of places you'd normally sleep, eat, meet, and network. Get your fingers dirty in the local culture.":"Engagieren Sie einen ortskundigen Führer und weisen Sie ihn an, Sie so weit wie möglich von den Orten wegzuführen, an denen Sie normalerweise schlafen, essen, sich treffen und Kontakte knüpfen. Lernen Sie die lokale Kultur kennen.","#The Performance Paradox":"Das Leistungsparadox","#Many professionals believe that success comes from working hard and avoiding mistakes, but global keynote speaker Eduardo Briceño explains that this belief can backfire. He argues that it may feel like you’re doing your best when your focus is solely on doubling down on the effort and staying the course, but this approach can keep you from learning, growing, and improving, all of which are necessary to break through to new levels of success. In The Performance Paradox, Briceño highlights the potential consequences of chronic performance and shares actionable strategies to improve your resu":"Viele Fachleute glauben, dass Erfolg durch harte Arbeit und Fehlervermeidung entsteht, aber der weltweite Hauptredner Eduardo Briceño erklärt, dass dieser Glaube nach hinten losgehen kann. Er argumentiert, dass es sich vielleicht so anfühlen kann, als ob Sie Ihr Bestes geben, wenn Sie sich ausschließlich darauf konzentrieren, Ihre Anstrengungen zu verdoppeln und den Kurs beizubehalten, aber dieser Ansatz kann Sie davon abhalten, zu lernen, zu wachsen und sich zu verbessern, was alles notwendig ist, um zu neuen Erfolgsebenen durchzubrechen. In The Performance Paradox hebt Briceño die möglichen Folgen chronischer Leistung hervor und teilt umsetzbare Strategien zur Verbesserung Ihrer Ergebnisse.","#Many professionals believe that success comes from working hard and avoiding mistakes, but global keynote speaker Eduardo Briceño explains that this belief can backfire. He argues that it may feel like you’re doing your best when your focus is solely on doubling down on the effort and staying the course, but this approach can keep you from learning, growing, and improving, all of which are necessary to break through to new levels of success. In The Performance Paradox, Briceño highlights the potential consequences of chronic performance and shares actionable strategies to improve your results. Offering insights on how to find your learning zone, embrace mistakes, and build a flywheel of competence, Briceño coaches you toward more productive ways to thrive in all areas of your life.":"Viele Fachleute glauben, dass Erfolg durch harte Arbeit und Fehlervermeidung entsteht, aber der weltweite Hauptredner Eduardo Briceño erklärt, dass dieser Glaube nach hinten losgehen kann. Er argumentiert, dass es sich vielleicht so anfühlen kann, als ob Sie Ihr Bestes geben, wenn Sie sich ausschließlich darauf konzentrieren, Ihre Anstrengungen zu verdoppeln und den Kurs beizubehalten, aber dieser Ansatz kann Sie davon abhalten, zu lernen, zu wachsen und sich zu verbessern, was alles notwendig ist, um zu neuen Erfolgsebenen durchzubrechen. In The Performance Paradox hebt Briceño die möglichen Folgen chronischer Leistung hervor und teilt umsetzbare Strategien zur Verbesserung Ihrer Ergebnisse. Briceño bietet Einblicke, wie Sie Ihre Lernzone finden, Fehler akzeptieren und ein Schwungrad der Kompetenz aufbauen, und coacht Sie zu produktiveren Wegen, um in allen Bereichen Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#The rise of digital communication platforms has led to a minimalistic style of conversation that can create bad business writing habits. In the sixth edition of <strong ljsid-1=\"\">How to Write Reports & Proposals</strong>, best-selling author and marketing expert Patrick Forsyth teaches readers how to make a strong business case. In this timeless classic, readers will learn how to be clear, succinct, and persuasive through practical exercises, helpful templates, and useful tips.":"Der Aufstieg digitaler Kommunikationsplattformen hat zu einem minimalistischen Gesprächsstil geführt, der schlechte Geschäftsschreibgewohnheiten hervorrufen kann. In der sechsten Ausgabe von <strong ljsid-1=\"\">„How to Write Reports & Proposals“</strong> bringt Bestsellerautor und Marketingexperte Patrick Forsyth den Lesern bei, wie man überzeugende Geschäftsargumente erstellt. In diesem zeitlosen Klassiker lernen die Leser anhand praktischer Übungen, hilfreicher Vorlagen und nützlicher Tipps, wie sie klar, prägnant und überzeugend schreiben können.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Patrick Forsyth</a></strong> runs touchstone Training & Consultancy and specializes in marketing, sales, and communications skills. He’s the author of more than 50 successful business books, translated into 17 languages, including <em ljsid-2=\"\">Successful Time Management</em>. Forsyth writes regularly for a number of business journals and for <em ljsid-4=\"\">Writing</em> magazine.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Patrick Forsyth</a></strong> leitet touchstone Training & Consultancy und ist auf Marketing-, Verkaufs- und Kommunikationsfähigkeiten spezialisiert. Er ist Autor von über 50 erfolgreichen Wirtschaftsbüchern, die in 17 Sprachen übersetzt wurden, darunter <em ljsid-2=\"\">Successful Time Management</em> . Forsyth schreibt regelmäßig für eine Reihe von Wirtschaftszeitschriften und für <em ljsid-4=\"\">das Writing</em> Magazine.","#Thought Leader Spotlight: Jeremy Utley":"Vordenker im Rampenlicht: Jeremy Utley","#Spotlight on Jeremy Utley":"Spotlight auf Jeremy Utley","#Learn how to make a creative contribution through idea generation and out-of-the box thinking.":"Erfahren Sie, wie Sie durch Ideenfindung und innovatives Denken einen kreativen Beitrag leisten können.","#Speaker: Jeremy Utley":"Sprecher: Jeremy Utley","#In The Let Them Theory, Mel Robbins shares a clear-cut guide for living a life in which you hold the power. Her recommendations can help you reclaim control and confidence, align your actions with your greater purpose, and separate what you want from what others expect of you.":"In The Let Them Theory gibt Mel Robbins einen klaren Leitfaden für ein Leben, in dem Sie die Macht haben. Ihre Empfehlungen können Ihnen helfen, Kontrolle und Selbstvertrauen zurückzugewinnen, Ihr Handeln auf Ihr höheres Ziel auszurichten und Ihre Wünsche von den Erwartungen anderer zu trennen.","#The article \"Workplace Ageism Is an Epidemic\" discusses the prevalence of age-related discrimination in the workplace, particularly affecting workers over the age of 40. Research from Resume Now and AARP highlights how ageism limits access to professional development opportunities and can impact financial stability and retirement plans. The article suggests that L&D professionals can play a role in combating ageism by providing training programs that engage older workers and promote equality in the workplace.":"Der Artikel „Workplace Ageism Is an Epidemic“ befasst sich mit der Verbreitung von altersbedingter Diskriminierung am Arbeitsplatz, die insbesondere Arbeitnehmer über 40 betrifft. Untersuchungen von Resume Now und AARP zeigen, wie Altersdiskriminierung den Zugang zu beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten einschränkt und sich auf die finanzielle Stabilität und die Altersvorsorge auswirken kann. Der Artikel schlägt vor, dass L&D-Experten eine Rolle bei der Bekämpfung von Altersdiskriminierung spielen können, indem sie Schulungsprogramme anbieten, die ältere Arbeitnehmer einbeziehen und die Gleichberechtigung am Arbeitsplatz fördern.","#Being Productive":"Produktiv sein","#The article explores the concept of productivity and how individuals, teams, and organizations can improve their productivity in various settings. Topics discussed include individual productivity techniques such as to-do lists and time management, team productivity strategies like shared goals and feedback, and organizational productivity initiatives including process optimization and professional development.":"Der Artikel untersucht das Konzept der Produktivität und wie Einzelpersonen, Teams und Organisationen ihre Produktivität in verschiedenen Umgebungen verbessern können. Zu den besprochenen Themen gehören individuelle Produktivitätstechniken wie Aufgabenlisten und Zeitmanagement, Teamproduktivitätsstrategien wie gemeinsame Ziele und Feedback sowie organisatorische Produktivitätsinitiativen wie Prozessoptimierung und berufliche Weiterentwicklung.","#(3:01 minutes)":"(3:01 Minuten)","#In Behave, Robert Sapolsky reveals a spectrum of factors that may be directing the hows and whys of your behavior. The research he shares is illuminating. However, his application of the data is especially insightful. Sapolsky reveals how you can recognize what’s driving you to act as you do and, importantly, understand that those factors don’t create inevitabilities.":"In „Behave“ enthüllt Robert Sapolsky eine Reihe von Faktoren, die das Wie und Warum Ihres Verhaltens beeinflussen können. Die Forschungsergebnisse, die er präsentiert, sind aufschlussreich. Besonders aufschlussreich ist jedoch seine Anwendung der Daten. Sapolsky zeigt, wie Sie erkennen können, was Sie zu Ihrem Handeln veranlasst, und – was wichtig ist – verstehen, dass diese Faktoren keine Zwangsläufigkeiten schaffen.","#by Perry Klebahn, Jeremy Utley":"von Perry Klebahn, Jeremy Utley","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Eddie Pate</a></strong> is Founder and Chief Inclusion, Diversity, & Equity Officer of Eddie Pate Speaking and Consulting, Inc. He was previously Director of Inclusion and Diversity at Amazon, VP of Diversity and Inclusion at Avanade, and Director of Diversity and Inclusion at Starbucks. He holds a PhD in Sociology from the University of Washington.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Eddie Pate</a></strong> ist Gründer und Chief Inclusion, Diversity & Equity Officer von Eddie Pate Speaking and Consulting, Inc. Zuvor war er Director of Inclusion and Diversity bei Amazon, VP of Diversity and Inclusion bei Avanade und Director of Diversity and Inclusion bei Starbucks. Er hat einen Doktortitel in Soziologie von der University of Washington.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jonathan Stutz</a></strong> is the President and Chief Diversity Officer for Global Diversity Partners, Inc. He previously led Inclusion, Diversity, and Equity (ID&amp;E) for four global businesses within Amazon Operations and the Sales & Support Group at Microsoft. He holds a master’s degree in organizational leadership from City University of Seattle.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Jonathan Stutz</a></strong> ist Präsident und Chief Diversity Officer bei Global Diversity Partners, Inc. Zuvor leitete er die Abteilungen Inklusion, Diversität und Gleichberechtigung (ID&E) für vier globale Geschäftsbereiche innerhalb von Amazon Operations und der Sales & Support Group bei Microsoft. Er hat einen Masterabschluss in Organisationsführung von der City University of Seattle.","#What the Universe Tells Us About Life, Ethics, and Mortality":"Was uns das Universum über Leben, Ethik und Sterblichkeit erzählt","#Part One: Metaphysics":"Erster Teil: Metaphysik","#The Purpose of Metaphysics":"Der Zweck der Metaphysik","#The purpose of metaphysics is to determine what’s going on. Whether you’re a Marxist, enlightened liberal, Romantic, or Cartesian, the answer continues to elude humanity. All agree that something is going on, yet there’s no consensus as to what.":"Der Zweck der Metaphysik besteht darin, herauszufinden, was vor sich geht. Ob Sie nun Marxist, aufgeklärter Liberaler, Romantiker oder Kartesianer sind, die Antwort entzieht sich der Menschheit weiterhin. Alle sind sich einig, dass etwas vor sich geht, doch es besteht kein Konsens darüber, was.","#How do you explain the emergence of life and consciousness? Concepts anchored around emergence and self-organization have developed to explain our complex ordered system. Together, they’ve resulted in a linear path up through earth’s system hierarchy from top to bottom. Each level represents a step in the staircase and is made possible by the step below it. Each higher step entails all the levels below it. The <em ljsid-1=\"\">Infinite Staircase</em> can be illustrated by the following 11-step sequence:":"Wie erklären Sie die Entstehung von Leben und Bewusstsein? Konzepte rund um Entstehung und Selbstorganisation haben sich entwickelt, um unser komplexes geordnetes System zu erklären. Zusammen haben sie einen linearen Weg durch die Systemhierarchie der Erde von oben nach unten ergeben. Jede Ebene stellt eine Stufe der Treppe dar und wird durch die Stufe darunter ermöglicht. Jede höhere Stufe zieht alle darunterliegenden Ebenen nach sich. Die <em ljsid-1=\"\">unendliche Treppe</em> kann durch die folgende 11-stufige Abfolge veranschaulicht werden:","#11. Theory":"11. Theorie","#10. Analytics":"10. Analytik","#9. Narrative":"9. Erzählung","#8. Language":"8. Sprache","#7. Culture":"7. Kultur","#6. Values":"6. Werte","#©2021 by Geoffrey Moore Consulting, LLC":"©2021 von Geoffrey Moore Consulting, LLC","#5. Consciousness":"5. Bewusstsein","#4. Desire":"4. Verlangen","#3. Biology":"3. Biologie","#2. Chemistry":"2. Chemie","#1. Physics":"1. Physik","#However, the fundamental basis of reality—and the study of metaphysics in general—doesn’t reside on any one stair level but rather upon the entire staircase itself. The existence of the levels is what matters most and requires you to honor each level while simultaneously viewing it in relation to the other levels.":"Die fundamentale Basis der Realität – und des Studiums der Metaphysik im Allgemeinen – liegt jedoch nicht auf einer Treppenebene, sondern auf der gesamten Treppe selbst. Die Existenz der Ebenen ist das Wichtigste und erfordert, dass Sie jede Ebene respektieren und sie gleichzeitig in Bezug zu den anderen Ebenen betrachten.","#The Metaphysics of Entropy":"Die Metaphysik der Entropie","#The staircase’s initial steps begin with the material sciences united by <em ljsid-1=\"\">entropy</em>, the irreversible tendency of the universe to wind down. By looking at the material world through the lens of entropy, you can account for all the order in the universe prior to the emergence of consciousness. Without the contribution of entropy, there’s no order, life, or staircase.":"Die ersten Stufen der Treppe beginnen mit den Materialwissenschaften, die durch <em ljsid-1=\"\">die Entropie</em> vereint sind, die irreversible Tendenz des Universums, sich aufzulösen. Wenn man die materielle Welt durch die Linse der Entropie betrachtet, kann man die gesamte Ordnung im Universum vor der Entstehung des Bewusstseins erklären. Ohne den Beitrag der Entropie gibt es keine Ordnung, kein Leben und keine Treppe.","#Start your journey up the staircase by applying the concept of entropy across the following scientific domains:":"Beginnen Sie Ihre Reise die Treppe hinauf, indem Sie das Konzept der Entropie auf die folgenden wissenschaftlichen Bereiche anwenden:","#<em ljsid-0=\"\">Stair one: Physics.</em> Every step, from the emergence of the first nuclei and atoms to the emergence of stars and the eventual distribution of all elements, represents an enormous expansion of space and is tied to the thermodynamic concept of cooling. Gravity, electromagnetism, and strong and weak nuclear forces hold together the earth’s material universe and assist in creating a natural language to understand this first step better.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe eins: Physik.</em> Jeder Schritt, von der Entstehung der ersten Atomkerne und Atome über die Entstehung der Sterne bis hin zur letztendlichen Verteilung aller Elemente, stellt eine enorme Ausdehnung des Weltraums dar und ist mit dem thermodynamischen Konzept der Abkühlung verbunden. Schwerkraft, Elektromagnetismus und starke und schwache Kernkräfte halten das materielle Universum der Erde zusammen und helfen bei der Schaffung einer natürlichen Sprache, um diesen ersten Schritt besser zu verstehen.","#Examine what you see and know by leveraging the principles of emergence and self-organization up the <em ljsid-1=\"\">Infinite Staircase</em>.":"Untersuchen Sie, was Sie sehen und wissen, indem Sie die Prinzipien der Entstehung und Selbstorganisation auf der <em ljsid-1=\"\">unendlichen Treppe</em> nutzen.","#<em ljsid-0=\"\">Stair two: Chemistry</em>. The chemical reactions that bind atoms into molecules represent the first observable appearance of emergence in the journey up the staircase and explain the transition from physics to chemistry. Through the periodic table, the universe is represented by the marriageable atoms organized by their predisposition to interact with one another.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe zwei: Chemie</em> . Die chemischen Reaktionen, die Atome zu Molekülen verbinden, stellen die erste beobachtbare Erscheinung von Emergenz auf dem Weg die Treppe hinauf dar und erklären den Übergang von der Physik zur Chemie. Im Periodensystem wird das Universum durch die heiratsfähigen Atome dargestellt, die nach ihrer Neigung, miteinander zu interagieren, angeordnet sind.","#<em ljsid-0=\"\">Stair three: Biology</em>. This step represents the transition from inorganic matter to life, the self-organized, emergent system that continually replenishes itself through an unimaginably complex accumulation of interdependent processes.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe drei: Biologie</em> . Diese Stufe stellt den Übergang von anorganischer Materie zum Leben dar, dem selbstorganisierten, emergenten System, das sich durch eine unvorstellbar komplexe Ansammlung voneinander abhängiger Prozesse ständig selbst erneuert.","#The Metaphysics of Darwinism":"Die Metaphysik des Darwinismus","#Based on natural and sexual selection, Darwin’s concept of selective breeding presupposes intentional selection and intelligent design. These processes increase specialization within species and the variations among them.":"Darwins Konzept der selektiven Züchtung basiert auf natürlicher und sexueller Selektion und setzt absichtliche Selektion und intelligentes Design voraus. Diese Prozesse erhöhen die Spezialisierung innerhalb der Arten und die Variationen zwischen ihnen.","#Consider the following evolutionary processes that lead to the development of higher levels of purpose and ethical reasoning as you journey up the next four steps:":"Bedenken Sie die folgenden evolutionären Prozesse, die auf Ihrem Weg durch die nächsten vier Schritte zur Entwicklung höherer Zielstrebigkeit und ethischer Argumentation führen:","#<em ljsid-0=\"\">Stair four: Desire</em>. Human desire is tied to Darwinian evolution. Your instincts and drives are shaped by natural selection to promote survival and reproduction. They serve as the foundation for action, guiding behavior toward goals that fulfill basic needs while evolving into more complex, abstract aspirations.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe vier: Verlangen</em> . Das menschliche Verlangen ist mit der Darwinschen Evolution verknüpft. Ihre Instinkte und Triebe werden durch natürliche Selektion geformt, um Überleben und Fortpflanzung zu fördern. Sie dienen als Grundlage für Handlungen und lenken das Verhalten in Richtung von Zielen, die grundlegende Bedürfnisse erfüllen und sich gleichzeitig zu komplexeren, abstrakteren Bestrebungen entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Stair five: Consciousness</em>. As a key milestone in evolution, consciousness allows you to reflect on your desires and values, evaluate your actions in terms of long-term consequences and broader purposes, and transcend instinctive behavior, paving the way for cultural and ethical evolution.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe fünf: Bewusstsein</em> . Als entscheidender Meilenstein in der Evolution ermöglicht Ihnen das Bewusstsein, über Ihre Wünsche und Werte nachzudenken, Ihre Handlungen im Hinblick auf langfristige Konsequenzen und umfassendere Ziele zu bewerten und instinktives Verhalten zu überwinden, wodurch der Weg für eine kulturelle und ethische Evolution geebnet wird.","#<em ljsid-0=\"\">Stair six: Values</em>. Early values, rooted in survival, evolve alongside human societies into shared norms and ethical principles. Your values help you bridge the gap between self-interest and the collective good, enabling you to work with others in increasingly complex ways.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe sechs: Werte</em> . Frühe Werte, die im Überleben wurzeln, entwickeln sich im Lauf der menschlichen Gesellschaft zu gemeinsamen Normen und ethischen Prinzipien. Ihre Werte helfen Ihnen, die Kluft zwischen Eigeninteresse und Gemeinwohl zu überbrücken, und ermöglichen Ihnen, auf zunehmend komplexere Weise mit anderen zusammenzuarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Stair seven: Culture</em>. As the next step in evolution, culture represents ideas and norms, or <em ljsid-2=\"\">memes</em>, that evolve and compete. It provides the framework for shared meaning, creativity, and societal progress.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe sieben: Kultur</em> . Als nächster Schritt in der Evolution repräsentiert Kultur Ideen und Normen oder <em ljsid-2=\"\">Meme</em>, die sich entwickeln und miteinander konkurrieren. Sie bietet den Rahmen für gemeinsame Bedeutung, Kreativität und gesellschaftlichen Fortschritt.","#The Metaphysics of Memes":"Die Metaphysik der Meme","#Climb the stairs from the domain of material science to desire, consciousness, values, and culture, based on the theories of Darwin. At the top of the staircase, you’ll reach a level specific to humanity itself.":"Erklimmen Sie die Stufen vom Bereich der Materialwissenschaft zu Wünschen, Bewusstsein, Werten und Kultur, basierend auf den Theorien Darwins. Oben auf der Treppe erreichen Sie eine Ebene, die der Menschheit selbst eigen ist.","#Memes evolve through language, narrative, analytics, and theory, creating the foundation for cultural and intellectual growth. By understanding the following mechanisms, you, along with your community, can shape the trajectory of your shared values, knowledge, and purpose:":"Memes entwickeln sich durch Sprache, Erzählung, Analyse und Theorie und bilden die Grundlage für kulturelles und intellektuelles Wachstum. Wenn Sie die folgenden Mechanismen verstehen, können Sie zusammen mit Ihrer Community die Entwicklung Ihrer gemeinsamen Werte, Ihres Wissens und Ihrer Ziele gestalten:","#<em ljsid-0=\"\">Stair eight: Language</em>. As the foundation of meme evolution, language is the primary tool for encoding, transmitting, and evolving ideas. It allows you to share knowledge, express emotions, and build collective understanding, creating a feedback loop that drives cultural progress and can spread, adapt, and replicate across generations.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe acht: Sprache</em> . Als Grundlage der Meme-Evolution ist Sprache das wichtigste Werkzeug zum Kodieren, Übermitteln und Entwickeln von Ideen. Sie ermöglicht es Ihnen, Wissen zu teilen, Emotionen auszudrücken und kollektives Verständnis aufzubauen. Dadurch entsteht eine Rückkopplungsschleife, die den kulturellen Fortschritt vorantreibt und sich über Generationen hinweg verbreiten, anpassen und reproduzieren kann.","#<em ljsid-0=\"\">Stair nine: Narrative</em>. As the most powerful form of memes, narrative shapes individual and collective beliefs, provides a framework for meaning, and connects personal experiences to larger cultural or ethical ideals. Through your stories, you can organize information to resonate emotionally and morally, making them more likely to be remembered, shared, and acted upon.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe neun: Erzählung</em> . Als mächtigste Form von Memen prägt die Erzählung individuelle und kollektive Überzeugungen, bietet einen Rahmen für Bedeutung und verbindet persönliche Erfahrungen mit größeren kulturellen oder ethischen Idealen. Durch Ihre Geschichten können Sie Informationen so organisieren, dass sie emotional und moralisch nachhallen, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sie erinnert, geteilt und umgesetzt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Stair ten: Analytics</em>. Considered the rational and systematic examination of memes, analytics enable you to evaluate truth, relevance, and utility. This analytical capacity allows you to critique and refine ideas and ensure that the most effective memes survive and propagate.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe zehn: Analytik</em> . Als rationale und systematische Untersuchung von Memes ermöglicht Ihnen Analytik, Wahrheit, Relevanz und Nutzen zu bewerten. Diese analytische Fähigkeit ermöglicht es Ihnen, Ideen zu kritisieren und zu verfeinern und sicherzustellen, dass die wirksamsten Memes überleben und sich verbreiten.","#<em ljsid-0=\"\">Stair eleven: Theory</em>. As the pinnacle of meme evolution, theories are organized into abstract frameworks that explain, predict, and guide your behavior. They provide the structure for understanding complex phenomena, from scientific principles to ethical systems, and allow you to build on prior knowledge and progress toward higher levels of meaning and purpose.":"<em ljsid-0=\"\">Stufe elf: Theorie</em> . Als Höhepunkt der Meme-Evolution sind Theorien in abstrakte Rahmen gegliedert, die Ihr Verhalten erklären, vorhersagen und leiten. Sie bieten die Struktur zum Verständnis komplexer Phänomene, von wissenschaftlichen Prinzipien bis hin zu ethischen Systemen, und ermöglichen es Ihnen, auf Vorwissen aufzubauen und zu höheren Ebenen von Bedeutung und Zweck zu gelangen.","#Being—A Bridge to Ethics":"Das Sein – eine Brücke zur Ethik","#Although the relationship between metaphysics and ethics has historically been anchored in religion, the bridge is more nuanced. If you adopt a secular worldview and want to connect metaphysics with ethics, consider introducing being into the staircase with the four standards of spiritual support:":"Obwohl die Beziehung zwischen Metaphysik und Ethik historisch in der Religion verankert ist, ist die Brücke differenzierter. Wenn Sie eine säkulare Weltanschauung vertreten und Metaphysik mit Ethik verbinden möchten, sollten Sie das Sein mit den vier Standards spiritueller Unterstützung in die Treppe einführen:","#Spiritual support for human life on earth exists independent of your beliefs.":"Spirituelle Unterstützung für das menschliche Leben auf der Erde gibt es unabhängig von Ihrem Glauben.","#Support is naturally integrated into the structure of life itself—it’s omnipresent and, in effect, unavoidable.":"Unterstützung ist ein natürlicher Bestandteil der Lebensstruktur – sie ist allgegenwärtig und praktisch unvermeidlich.","#You can consciously experience a direct connection to this field of support.":"Eine direkte Verbindung zu diesem Unterstützungsfeld können Sie bewusst erleben.","#Embrace a secular narrative, hold yourself accountable to your traditional values, and conduct your life in honorable, useful, and coherent ways.":"Nehmen Sie eine säkulare Sichtweise an, fühlen Sie sich Ihren traditionellen Werten verpflichtet und führen Sie Ihr Leben auf ehrenhafte, sinnvolle und stimmige Weise.","#This connection is accessible and available to everyone, regardless of beliefs.":"Diese Verbindung ist für jeden zugänglich und verfügbar, unabhängig vom Glauben.","#Part Two: Ethics":"Teil Zwei: Ethik","#Understanding Goodness":"Güte verstehen","#Given the universe as you understand it and that you’re alive only for a finite time, what should you do, and how should you do it?":"Was sollten Sie tun und wie sollten Sie es tun, wenn Sie das Universum, wie Sie es verstehen, und die Tatsache, dass Sie nur für eine begrenzte Zeit leben, berücksichtigen?","#Ethics proposes that you should “do good.” All values exist in their perfect state at the top of the staircase and become diluted or compromised as you travel down the levels. Goodness is universally sought but variably defined across cultures and individuals. It transcends subjective preferences, fights evil, and appeals to principles that foster harmony, trust, and cooperation.":"Die Ethik schlägt vor, dass man „Gutes tun“ soll. Alle Werte sind in ihrem perfekten Zustand am oberen Ende der Treppe vorhanden und werden verwässert oder beeinträchtigt, je weiter man die Stufen hinuntersteigt. Güte wird allgemein angestrebt, aber in verschiedenen Kulturen und von jedem Individuum aus unterschiedlich definiert. Sie geht über subjektive Vorlieben hinaus, bekämpft das Böse und appelliert an Prinzipien, die Harmonie, Vertrauen und Zusammenarbeit fördern.","#To reflect deeply on your understanding of goodness, trace the following evolutionary steps:":"Um tiefgreifend über Ihr Verständnis von Güte nachzudenken, verfolgen Sie die folgenden evolutionären Schritte:","#<em ljsid-0=\"\">Biological and cultural foundations of goodness</em>. Understand that the human sense of goodness is rooted in evolutionary biology (e.g., empathy and altruism) and shaped by cultural norms and practices. These foundations guide behavior and promote actions that benefit groups and individuals within a social structure.":"<em ljsid-0=\"\">Biologische und kulturelle Grundlagen des Guten</em> . Verstehen Sie, dass der menschliche Sinn für das Gute in der Evolutionsbiologie (z. B. Empathie und Altruismus) verwurzelt ist und von kulturellen Normen und Praktiken geprägt wird. Diese Grundlagen leiten das Verhalten und fördern Handlungen, die Gruppen und Einzelpersonen innerhalb einer sozialen Struktur zugute kommen.","#<em ljsid-0=\"\">The role of ethics in defining goodness</em>. Embrace ethics as a higher-level framework for understanding goodness and resolve conflicts between competing definitions of what is “right” or “good.”":"<em ljsid-0=\"\">Die Rolle der Ethik bei der Definition von Güte</em> . Betrachten Sie Ethik als übergeordneten Rahmen für das Verständnis von Güte und lösen Sie Konflikte zwischen konkurrierenden Definitionen dessen, was „richtig“ oder „gut“ ist.","#<em ljsid-0=\"\">Subjective versus objective goodness</em>. Contrast the <em ljsid-2=\"\">subjective notions</em> of goodness (e.g., personal or cultural preferences) with the pursuit of <em ljsid-4=\"\">objective goodness</em>, which seeks universal principles applicable across contexts.":"<em ljsid-0=\"\">Subjektive versus objektive Güte</em> . Vergleichen Sie die <em ljsid-2=\"\">subjektiven Vorstellungen</em> von Güte (z. B. persönliche oder kulturelle Vorlieben) mit dem Streben nach <em ljsid-4=\"\">objektiver Güte</em>, bei dem nach universellen, kontextübergreifenden Prinzipien gesucht wird.","#<em ljsid-0=\"\">Goodness as an ongoing process</em>. Recognize that goodness isn’t a fixed state but an ongoing process of striving for improvement, individually and collectively. It involves critical thinking, self-awareness, and intentional effort to align your actions with ethical principles.":"<em ljsid-0=\"\">Güte als fortlaufender Prozess</em> . Erkennen Sie, dass Güte kein fester Zustand ist, sondern ein fortlaufender Prozess des Strebens nach Verbesserung, individuell und kollektiv. Dazu gehören kritisches Denken, Selbstbewusstsein und bewusste Anstrengung, um Ihr Handeln an ethischen Grundsätzen auszurichten.","#Tap into your personal spiritual support to become more ethically engaged and morally responsible.":"Nutzen Sie Ihre persönliche spirituelle Unterstützung, um ethisch engagierter und moralisch verantwortlicher zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Goodness and the Infinite Staircase</em>. Goodness is an integral part of humanity’s climb up the staircase of purpose, ultimately culminating in the ethical reasoning of stair seven. It provides meaning to life by linking individual purpose with collective well-being.":"<em ljsid-0=\"\">Güte und die unendliche Treppe</em> . Güte ist ein integraler Bestandteil des Aufstiegs der Menschheit auf der Treppe der Ziele, der letztlich in der ethischen Begründung der siebten Treppe gipfelt. Sie verleiht dem Leben Sinn, indem sie individuelle Ziele mit kollektivem Wohlergehen verbindet.","#Honoring the Ego":"Das Ego ehren","#Once you understand <em ljsid-1=\"\">what’s good</em>, turn your attention to <em ljsid-3=\"\">doing good</em>. Explore ego’s role in shaping your individual identity, purpose, and motivation. Rather than dismissing the ego as purely self-centered, view it as a necessary and valuable aspect of human existence. Ego must be understood, balanced, and integrated into the broader journey up the staircase of meaning.":"Wenn Sie verstanden haben, <em ljsid-1=\"\">was gut ist</em>, richten Sie Ihre Aufmerksamkeit darauf, <em ljsid-3=\"\">Gutes zu tun</em> . Erforschen Sie die Rolle des Egos bei der Gestaltung Ihrer individuellen Identität, Ihres Lebensziels und Ihrer Motivation. Anstatt das Ego als rein egozentrisch abzutun, betrachten Sie es als einen notwendigen und wertvollen Aspekt der menschlichen Existenz. Das Ego muss verstanden, ausgeglichen und in die umfassendere Reise auf der Sinnleiter integriert werden.","#Embrace a balanced approach to the ego: Respect its role in personal development and motivation while encouraging individuals to transcend its limitations. Honoring the ego doesn’t mean indulging selfishness; rather, it involves moral accountability. By honoring the ego in this way, you can integrate self-interest with higher ethical and cultural goals, creating a life of purpose and meaning.":"Gehen Sie ausgewogen mit dem Ego um: Respektieren Sie seine Rolle bei der persönlichen Entwicklung und Motivation und ermutigen Sie andere, seine Grenzen zu überschreiten. Das Ego zu respektieren bedeutet nicht, sich dem Egoismus hinzugeben; es geht vielmehr um moralische Verantwortung. Indem Sie das Ego auf diese Weise respektieren, können Sie Eigeninteresse mit höheren ethischen und kulturellen Zielen verbinden und so ein Leben mit Sinn und Zweck führen.","#Doing Good":"Gutes tun","#Explore the practical application of ethical principles by actively doing good in your daily life. Doing good isn’t just about your intentions or beliefs—it’s about taking tangible steps to make a positive difference. Ethical reasoning (stair seven) becomes meaningful only when translated into behavior that aligns with universal principles like kindness, fairness, justice, and morality.":"Entdecken Sie die praktische Anwendung ethischer Prinzipien, indem Sie in Ihrem täglichen Leben aktiv Gutes tun. Gutes zu tun hat nicht nur mit Ihren Absichten oder Überzeugungen zu tun – es geht darum, konkrete Schritte zu unternehmen, um einen positiven Unterschied zu machen. Ethisches Denken (Stufe sieben) wird nur dann sinnvoll, wenn es in ein Verhalten umgesetzt wird, das mit universellen Prinzipien wie Freundlichkeit, Fairness, Gerechtigkeit und Moral übereinstimmt.","#No matter how small, acts of goodness can create a ripple effect that benefits others far beyond the initial action. Even seemingly minor contributions to the well-being of others can compound over time, fostering a culture of cooperation and kindness.":"Egal wie klein, gute Taten können einen Welleneffekt auslösen, der anderen weit über die ursprüngliche Tat hinaus zugutekommt. Selbst scheinbar kleine Beiträge zum Wohlergehen anderer können sich im Laufe der Zeit summieren und eine Kultur der Zusammenarbeit und Freundlichkeit fördern.","#When it comes to doing good, consider these four takeaways:":"Wenn es darum geht, Gutes zu tun, sollten Sie diese vier Erkenntnisse berücksichtigen:","#Be kind.":"Freundlich sein.","#Play fair.":"Spielen Sie fair.","#Understand the challenge of what’s good, examine the psychology of ethics, and make your best good enough.":"Verstehen Sie die Herausforderung dessen, was gut ist, untersuchen Sie die Psychologie der Ethik und geben Sie Ihrem Besten das, was gut genug ist.","#Act morally.":"Handeln Sie moralisch.","#Advocate for justice.":"Setzen Sie sich für Gerechtigkeit ein.","#Acknowledging Your Mortality":"Die eigene Sterblichkeit anerkennen","#Your mortality is a driving force behind the quest for meaning and purpose and is a defining characteristic of your human experience. Unlike other species, humans grapple with the knowledge that life is finite. This awareness creates fear, a sense of urgency, and an opportunity to live with intention. Confront this fear, be cognizant of what trade-offs you’re willing to make, and seek acceptance by focusing on the legacy you’ll leave behind. When you accept your mortality, you can focus on what truly matters, align your actions with your values, and find deeper meaning in your finite existence.":"Ihre Sterblichkeit ist eine treibende Kraft hinter der Suche nach Sinn und Zweck und ein bestimmendes Merkmal Ihrer menschlichen Erfahrung. Im Gegensatz zu anderen Arten setzen sich Menschen mit dem Wissen auseinander, dass das Leben endlich ist. Dieses Bewusstsein erzeugt Angst, ein Gefühl der Dringlichkeit und eine Gelegenheit, mit Absicht zu leben. Stellen Sie sich dieser Angst, seien Sie sich bewusst, welche Kompromisse Sie eingehen möchten, und suchen Sie nach Akzeptanz, indem Sie sich auf das Erbe konzentrieren, das Sie hinterlassen werden. Wenn Sie Ihre Sterblichkeit akzeptieren, können Sie sich auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist, Ihre Handlungen an Ihren Werten ausrichten und einen tieferen Sinn in Ihrer endlichen Existenz finden.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Geoffrey A. Moore</a> </strong>is an author, speaker, and adviser who splits his consulting time between start-up companies in the Wildcat Venture Partners portfolios and established high-tech enterprises, including Salesforce, Microsoft, Autodesk, F5Networks, Gainsight, Google, and Splunk. Over time he transitioned into sales and then into marketing, finally finding his niche in marketing consulting. He’s worked at Regis McKenna Inc. and with the three firms he helped found, The Chasm Group, Chasm Institute, and TCG Advisors. Today, he’s chairman emeritus of all three.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Geoffrey A. Moore</a></strong> ist Autor, Redner und Berater und verbringt seine Zeit als Berater zwischen Start-up-Unternehmen in den Portfolios von Wildcat Venture Partners und etablierten High-Tech-Unternehmen, darunter Salesforce, Microsoft, Autodesk, F5Networks, Gainsight, Google und Splunk. Im Laufe der Zeit wechselte er in den Vertrieb und dann ins Marketing und fand schließlich seine Nische in der Marketingberatung. Er arbeitete bei Regis McKenna Inc. und bei den drei Firmen, die er mitbegründete, The Chasm Group, Chasm Institute und TCG Advisors. Heute ist er Ehrenvorsitzender aller drei.","#Embody the principles of goodness in your everyday life, prioritize actions that serve others, and progress further on the journey up the Infinite Staircase toward purpose and ethical living.":"Verkörpern Sie die Prinzipien des Guten in Ihrem Alltagsleben, priorisieren Sie Handlungen, die anderen dienen, und schreiten Sie auf Ihrer Reise die unendliche Treppe hinauf zu einem zielstrebigen und ethischen Leben voran.","#What’s your strategy for living? In <strong ljsid-1=\"\">The Infinite Staircase</strong>, Geoffrey A. Moore provides organizational leaders with a powerful framework to navigate life’s complexities, combining science and philosophy to tackle questions of purpose and ethical decision-making. By exploring layers of reality, including physics, biology, psychology, and culture, Moore offers actionable insights for leaders to align personal values and organizational goals for meaningful, principled governance.":"Was ist Ihre Lebensstrategie? In <strong ljsid-1=\"\">The Infinite Staircase</strong> bietet Geoffrey A. Moore Führungskräften in Organisationen einen wirkungsvollen Rahmen, um die Komplexität des Lebens zu meistern. Dabei verbindet er Wissenschaft und Philosophie, um Fragen nach Sinn und ethischer Entscheidungsfindung anzugehen. Indem er verschiedene Realitätsebenen untersucht, darunter Physik, Biologie, Psychologie und Kultur, bietet Moore umsetzbare Erkenntnisse für Führungskräfte, um persönliche Werte und Organisationsziele für eine sinnvolle, prinzipientreue Führung in Einklang zu bringen.","#Feb 27, 2025":"27. Februar 2025","#<em ljsid-0=\"\">It’s important to build supply chain resilience</em>. This can be accomplished by developing a robust sensing and risk-monitoring operation that provides upstream supply chain visibility, simplifying product portfolios and de-risking the supply chain.":"<em ljsid-0=\"\">Es ist wichtig, die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu stärken</em> . Dies kann durch die Entwicklung eines robusten Sensor- und Risikoüberwachungssystems erreicht werden, das Transparenz in der vorgelagerten Lieferkette bietet, Produktportfolios vereinfacht und die Risiken der Lieferkette verringert.","#Most supply chain risks faced by companies are highly probable and predictable, as well as high impact. That means that teams can prepare for them. Three recommended actions are:":"Die meisten Lieferkettenrisiken, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, sind höchstwahrscheinlich und vorhersehbar und haben erhebliche Auswirkungen. Das bedeutet, dass sich Teams darauf vorbereiten können. Drei empfohlene Maßnahmen sind:","#<strong ljsid-0=\"\">Nikolay Osadchiy</strong> is an associate professor of information systems and operations management at Emory University’s Goizueta Business School. He’s also a senior editor at <em ljsid-2=\"\">Production and Operations Management</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Nikolay Osadchiy</strong> ist außerordentlicher Professor für Informationssysteme und Betriebsführung an der Goizueta Business School der Emory University. Er ist außerdem leitender Redakteur bei <em ljsid-2=\"\">Production and Operations Management</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Elena Revilla</strong> is a professor and chair of the department of operations and technology management at IE Business School in Madrid. She’s a postdoctoral fellow at the University of North Carolina at Chapel Hill and a visiting researcher at MIT.":"<strong ljsid-0=\"\">Elena Revilla</strong> ist Professorin und Leiterin der Abteilung für Betriebs- und Technologiemanagement an der IE Business School in Madrid. Sie ist Postdoktorandin an der University of North Carolina in Chapel Hill und Gastforscherin am MIT.","#<strong ljsid-0=\"\">Elisabeth B. Reynolds</strong> served as Special Assistant to the President for Manufacturing and Economic Development in the National Economic Council at the White House until October 2022. She’s a lecturer in MIT’s department of Urban Studies and Planning and the former executive director of the MIT Task Force on the Work of the Future and the MIT Industrial Performance Center.":"<strong ljsid-0=\"\">Elisabeth B. Reynolds</strong> war bis Oktober 2022 Sonderassistentin des Präsidenten für Fertigung und wirtschaftliche Entwicklung im Nationalen Wirtschaftsrat im Weißen Haus. Sie ist Dozentin in der Abteilung für Stadtforschung und Planung des MIT und ehemalige Geschäftsführerin der MIT Task Force on the Work of the Future und des MIT Industrial Performance Center.","#<strong ljsid-0=\"\">Maria Jesús Saénz</strong> is the director of the Digital Supply Chain Transformation Lab at the MIT Center for Transportation and Logistics. She also serves as the executive director of the MIT supply chain management master’s programs.":"<strong ljsid-0=\"\">Maria Jesús Saénz</strong> ist Leiterin des Digital Supply Chain Transformation Lab am MIT Center for Transportation and Logistics. Sie ist außerdem geschäftsführende Direktorin der Masterstudiengänge für Supply Chain Management am MIT.","#<strong ljsid-0=\"\">Wolfgang Schnellbächer</strong> is a partner and managing director based in BCG’s Stuttgart office. He leads BCG’s procurement activities in EMESA (Europe, Middle East, South America, and Africa). He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core</em> and <em ljsid-4=\"\">Jumpstart to Digital Procurement</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Wolfgang Schnellbächer</strong> ist Partner und Managing Director im Stuttgarter Büro von BCG. Er leitet die Beschaffungsaktivitäten von BCG in EMESA (Europa, Mittlerer Osten, Südamerika und Afrika). Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core</em> und <em ljsid-4=\"\">Jumpstart to Digital Procurement</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Christian Schuh</strong> is a senior partner and managing director based in BCG’s Vienna office. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core</em> and <em ljsid-4=\"\">The Purchasing Chessboard</em>. He’s also a creator of the YouTube channel Procurement in the Park.":"<strong ljsid-0=\"\">Christian Schuh</strong> ist Senior Partner und Managing Director im Wiener Büro von BCG. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core</em> und <em ljsid-4=\"\">The Purchasing Chessboard</em> . Außerdem ist er Gründer des YouTube-Kanals Procurement in the Park.","#<strong ljsid-0=\"\">Willy C. Shih</strong> is the Robert and Jane Cizik Professor of Management Practice in Business Administration at Harvard Business School. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Willy C. Shih</strong> ist Robert- und Jane-Cizik-Professor für Managementpraxis in der Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">ManMohan S. Sodhi</strong> is a professor of operations and supply chain management at Bayes Business School in London. He’s a coauthor (with Navdeep S. Sodhi) of the <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review</em> article “Six Sigma Pricing” and (with Christopher S. Tang) of the book <em ljsid-4=\"\">Managing Supply Chain Risk</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">ManMohan S. Sodhi</strong> ist Professor für Betriebswirtschaft und Supply Chain Management an der Bayes Business School in London. Er ist Co-Autor (mit Navdeep S. Sodhi) des <em ljsid-2=\"\">Harvard Business Review-</em> Artikels „Six Sigma Pricing“ und (mit Christopher S. Tang) des Buches <em ljsid-4=\"\">Managing Supply Chain Risk</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">George Stalk Jr.</strong> is a senior partner (retired) of the Boston Consulting Group and a BCG fellow. He’s the author of <em ljsid-2=\"\">Five Future Strategies You Need Right Now</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">George Stalk Jr.</strong> ist Senior Partner (im Ruhestand) der Boston Consulting Group und BCG Fellow. Er ist der Autor von <em ljsid-2=\"\">Five Future Strategies You Need Right Now</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Maximiliano Udenio</strong> is an associate professor at the Research Centre for Operations Management at the Faculty of Economics and Business of the KU Leuven in Belgium.":"<strong ljsid-0=\"\">Maximiliano Udenio</strong> ist außerordentlicher Professor am Forschungszentrum für Operations Management der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Betriebswirtschaft der KU Leuven in Belgien.","#<em ljsid-0=\"\">Develop a world-class sensing and risk-monitoring operation</em>. It’s essential to focus on risks associated with individual suppliers, which include operational, financial, reputational, and structural risks. Organizations must also consider risks associated with their suppliers’ regions, such as disasters and geopolitical and fiscal risks. Finally, industry risks can’t be overlooked.":"<em ljsid-0=\"\">Entwickeln Sie einen erstklassigen Sensor- und Risikoüberwachungsbetrieb</em> . Es ist wichtig, sich auf die Risiken zu konzentrieren, die mit einzelnen Lieferanten verbunden sind. Dazu gehören betriebliche, finanzielle, Reputations- und strukturelle Risiken. Unternehmen müssen auch Risiken berücksichtigen, die mit den Regionen ihrer Lieferanten verbunden sind, wie etwa Katastrophen sowie geopolitische und finanzielle Risiken. Schließlich dürfen Branchenrisiken nicht übersehen werden.","#<strong ljsid-0=\"\">Remko Van Hoek</strong> is a professor of supply chain management at the University of Arkansas’s Sam M. Walton College of Business. He previously served as a chief procurement officer at a number of companies.":"<strong ljsid-0=\"\">Remko Van Hoek</strong> ist Professor für Supply Chain Management am Sam M. Walton College of Business der University of Arkansas. Zuvor war er als Beschaffungsleiter bei mehreren Unternehmen tätig.","#<strong ljsid-0=\"\">Verónica H. Villena</strong> is an associate professor of supply chain management at W.P. Carey School of Business at Arizona State University.":"<strong ljsid-0=\"\">Verónica H. Villena</strong> ist außerordentliche Professorin für Supply Chain Management an der WP Carey School of Business der Arizona State University.","#<strong ljsid-0=\"\">Daniel Weise</strong> is a senior partner and managing director based in BCG’s Düsseldorf office. He leads BCG’s procurement activities globally. He’s a coauthor of <em ljsid-2=\"\">Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core</em> and <em ljsid-4=\"\">Jumpstart to Digital Procurement</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Daniel Weise</strong> ist Senior Partner und Managing Director im Düsseldorfer Büro von BCG. Er leitet die weltweiten Beschaffungsaktivitäten von BCG. Er ist Mitautor von <em ljsid-2=\"\">Profit from the Source: Transforming Your Business by Putting Suppliers at the Core</em> und <em ljsid-4=\"\">Jumpstart to Digital Procurement</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Xiande Zhao</strong> is the JD.com Chair professor of Operations and Supply Chain Management at the China Europe International Business School.":"<strong ljsid-0=\"\">Xiande Zhao</strong> ist JD.com-Lehrstuhlinhaberin für Operations und Supply Chain Management an der China Europe International Business School.","#<strong ljsid-0=\"\">Inma Borrella</strong> is a research scientist at the MIT Center for Transportation & Logistics. She’s also the academic lead of the MITx MicroMasters in Supply Chain Management Program.":"<strong ljsid-0=\"\">Inma Borrella</strong> ist Wissenschaftlerin am MIT Center for Transportation & Logistics. Sie ist außerdem die akademische Leiterin des MITx MicroMasters in Supply Chain Management-Programms.","#<em ljsid-0=\"\">Simplify the organization’s product portfolio</em>. Leaders should decide whether to eliminate product lines, simplify product designs, and standardize product inputs.":"<em ljsid-0=\"\">Vereinfachen Sie das Produktportfolio des Unternehmens</em> . Führungskräfte sollten entscheiden, ob Produktlinien eliminiert, Produktdesigns vereinfacht und Produkteingaben standardisiert werden sollen.","#<em ljsid-0=\"\">De-risk the supply chain</em>. It can be helpful to review make-or-buy strategies. Organizations may also consider reshoring, near-shoring, or bringing manufacturing closer to consumer markets via regionalization.":"<em ljsid-0=\"\">Reduzieren Sie die Risiken in der Lieferkette</em> . Es kann hilfreich sein, Make-or-Buy-Strategien zu überprüfen. Unternehmen können auch Reshoring, Nearshoring oder die Annäherung der Produktion an die Verbrauchermärkte durch Regionalisierung in Betracht ziehen.","#Why It’s So Hard to Map Global Supply Chains":"Warum es so schwierig ist, globale Lieferketten abzubilden","#By Vishal Gaur, Nikolay Osadchiy, and Maximiliano Udenio":"Von Vishal Gaur, Nikolay Osadchiy und Maximiliano Udenio","#A major weakness of many supply chains is the lack of upstream visibility. Most companies don’t know their suppliers beyond tier 1. Another issue is that supply chains aren’t isolated. They’re connected with others, creating a massive global network.":"Eine große Schwäche vieler Lieferketten ist die mangelnde Transparenz im Upstream-Bereich. Die meisten Unternehmen kennen ihre Lieferanten jenseits der ersten Ebene nicht. Ein weiteres Problem ist, dass Lieferketten nicht isoliert sind. Sie sind mit anderen verbunden und bilden so ein riesiges globales Netzwerk.","#The solution is to increase visibility into the upper tiers of your company’s supply chain and identify which suppliers represent the greatest risk. A best practice is to create a system for continually mapping your supply chain.":"Die Lösung besteht darin, die Transparenz in den oberen Ebenen der Lieferkette Ihres Unternehmens zu erhöhen und zu ermitteln, welche Lieferanten das größte Risiko darstellen. Eine bewährte Methode besteht darin, ein System zur kontinuierlichen Abbildung Ihrer Lieferkette zu erstellen.","#Don’t Abandon Your Just-in-Time Supply Chain—Revamp It":"Geben Sie Ihre Just-in-Time-Lieferkette nicht auf – modernisieren Sie sie","#By ManMohan S. Sodhi and Thomas Y. Choi":"Von ManMohan S. Sodhi und Thomas Y. Choi","#<em ljsid-0=\"\">Companies will deal with both regional and global supply chains</em>. Global supply chains are unlikely to go away. However, geopolitical tensions, environmental concerns, new trade blocs, and new technologies may contribute to trade regionalization.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen werden sowohl mit regionalen als auch mit globalen Lieferketten zu tun haben</em> . Globale Lieferketten werden wahrscheinlich nicht verschwinden. Geopolitische Spannungen, Umweltbedenken, neue Handelsblöcke und neue Technologien könnten jedoch zur Regionalisierung des Handels beitragen.","#Over time, companies have applied just-in-time (JIT) principles to global supply chains. In recent years, however, supply chain turbulence and instability have caused organizations to question this approach. Instead of abandoning JIT, a better alternative is to implement a modified version. Creating stockpiles, increasing manufacturing capacity, and deploying digital technologies can protect companies from supply chain disruptions.":"Im Laufe der Zeit haben Unternehmen Just-in-Time-Prinzipien (JIT) auf globale Lieferketten angewendet. In den letzten Jahren haben Turbulenzen und Instabilitäten in der Lieferkette jedoch dazu geführt, dass Unternehmen diesen Ansatz in Frage gestellt haben. Anstatt JIT aufzugeben, ist die Implementierung einer modifizierten Version eine bessere Alternative. Die Schaffung von Lagerbeständen, die Erhöhung der Produktionskapazität und der Einsatz digitaler Technologien können Unternehmen vor Lieferkettenunterbrechungen schützen.","#To develop a modified JIT network, teams can follow four steps:":"Um ein modifiziertes JIT-Netzwerk zu entwickeln, können Teams vier Schritte befolgen:","#Create a detailed map of the existing supply chain.":"Erstellen Sie eine detaillierte Karte der bestehenden Lieferkette.","#Identify segments that can be run using JIT.":"Identifizieren Sie Segmente, die mit JIT ausgeführt werden können.","#Create buffers where segments meet.":"Erstellen Sie Puffer dort, wo Segmente aufeinandertreffen.","#Use buffers to protect JIT segments from noncollaborative supplier relationships.":"Verwenden Sie Puffer, um JIT-Segmente vor nicht kooperativen Lieferantenbeziehungen zu schützen.","#Small Businesses Play a Big Role in Supply Chain Resilience":"Kleine Unternehmen spielen eine große Rolle bei der Belastbarkeit der Lieferkette","#By Karen G. Mills, Elisabeth B. Reynolds, and Morgane Herculano":"Von Karen G. Mills, Elisabeth B. Reynolds und Morgane Herculano","#Research suggests that small and midsize businesses are crucial to supply chains, but they often don’t have the resources needed to invest in costly technologies that support real-time operating connectivity with supply chain partners and customers. As a result, the entire supply chain experiences lower levels of efficiency.":"Untersuchungen zeigen, dass kleine und mittelständische Unternehmen für Lieferketten von entscheidender Bedeutung sind, ihnen jedoch häufig die nötigen Ressourcen fehlen, um in kostspielige Technologien zu investieren, die eine Echtzeit-Konnektivität mit Lieferkettenpartnern und Kunden ermöglichen. Dies führt zu einer geringeren Effizienz der gesamten Lieferkette.","#There are four ways that the United States can increase supply chain resilience and overall competitiveness:":"Es gibt vier Möglichkeiten, wie die USA die Belastbarkeit ihrer Lieferketten und ihre allgemeine Wettbewerbsfähigkeit steigern können:","#<em ljsid-0=\"\">Innovation in the supply chain can reduce volatility</em>. Tools like <em ljsid-2=\"\">flowcasting</em> can help retailers maximize profit margins, while certain digital supply chain platforms can facilitate collaboration and help companies deal with disruptions.":"<em ljsid-0=\"\">Innovationen in der Lieferkette können die Volatilität reduzieren</em> . Tools wie <em ljsid-2=\"\">Flowcasting</em> können Einzelhändlern helfen, ihre Gewinnmargen zu maximieren, während bestimmte digitale Lieferkettenplattformen die Zusammenarbeit erleichtern und Unternehmen dabei helfen können, mit Störungen umzugehen.","#Encourage and incentivize small and midsize suppliers to invest in new technology.":"Ermutigen und motivieren Sie kleine und mittelgroße Zulieferer, in neue Technologien zu investieren.","#Increase training for reskilling and upskilling workers.":"Erhöhen Sie die Schulungsangebote zur Umschulung und Weiterbildung der Arbeitnehmer.","#Improve access to capital and create demand assurances.":"Verbessern Sie den Zugang zu Kapital und schaffen Sie Nachfragesicherheit.","#Utilize legislation as a way to invest in smaller supply chain companies.":"Nutzen Sie die Gesetzgebung, um in kleinere Lieferkettenunternehmen zu investieren.","#Section 2: Regionalism, Globalism, or Both?":"Abschnitt 2: Regionalismus, Globalismus oder beides?","#Leveraging New Tech to Bring Supply Chain Closer to Home":"Neue Technologien nutzen, um die Lieferkette näher an den Heimatmarkt zu bringen","#Advances in technology mean that companies will be able to replace or augment humans across the supply chain. These technologies include artificial intelligence (AI) combined with human intelligence, 3D printing, recognition technology, digital manufacturing solutions, three-dimensional simulations, logistics technology, and more.":"Technologische Fortschritte bedeuten, dass Unternehmen Menschen in der gesamten Lieferkette ersetzen oder ergänzen können. Zu diesen Technologien gehören künstliche Intelligenz (KI) in Kombination mit menschlicher Intelligenz, 3D-Druck, Erkennungstechnologie, digitale Fertigungslösungen, dreidimensionale Simulationen, Logistiktechnologie und mehr.","#To take full advantage of these technologies, companies may want to take three actions:":"Um den größtmöglichen Nutzen aus diesen Technologien zu ziehen, sollten Unternehmen drei Maßnahmen ergreifen:","#Evaluate what customers truly value.":"Bewerten Sie, was Kunden wirklich schätzen.","#Rebalance machine intelligence with human agency.":"Bringen Sie maschinelle Intelligenz und menschliches Handeln wieder ins Gleichgewicht.","#<em ljsid-0=\"\">Firms are using a variety of strategies to navigate supplier relationships</em>. Digital transformation is motivating supply chain partners to build trust to support collaboration and experimentation.":"<em ljsid-0=\"\">Unternehmen nutzen eine Vielzahl von Strategien, um ihre Beziehungen zu Lieferanten zu steuern</em> . Die digitale Transformation motiviert die Partner in der Lieferkette, Vertrauen aufzubauen, um Zusammenarbeit und Experimente zu unterstützen.","#Bring newer and higher-margin products closer to home.":"Bringen Sie neuere Produkte mit höheren Margen näher nach Hause.","#Trade Regionalization: More Hype Than Reality?":"Handelsregionalisierung: Mehr Hype als Realität?","#By Steven A. Altman and Caroline R. Bastian":"Von Steven A. Altman und Caroline R. Bastian","#Although trade regionalization has been discussed as a path forward for supply chain optimization, research suggests that major shifts from global to regional business may not occur. The 2022 DHL Global Connectedness Index revealed that trade flows have been extending over greater distances since 2004, despite a pause between 2012 and 2018.":"Obwohl die Regionalisierung des Handels als Weg zur Optimierung der Lieferketten diskutiert wurde, deuten Untersuchungen darauf hin, dass es wahrscheinlich nicht zu einer größeren Verlagerung vom globalen zum regionalen Geschäft kommt. Der DHL Global Connectedness Index 2022 ergab, dass sich die Handelsströme seit 2004 über größere Entfernungen erstrecken, trotz einer Pause zwischen 2012 und 2018.","#Factors like geopolitical tensions, environmental concerns, new trade blocs, and new technologies could increase trade regionalization. On the other hand, trends like decreased container shipping costs and the growing number of emerging economies participating in global trade will contribute to long-distance trade.":"Faktoren wie geopolitische Spannungen, Umweltbedenken, neue Handelsblöcke und neue Technologien könnten die Regionalisierung des Handels verstärken. Auf der anderen Seite werden Trends wie sinkende Containertransportkosten und die wachsende Zahl der Schwellenländer, die am globalen Handel teilnehmen, den Fernhandel begünstigen.","#As companies contemplate regionalization, the primary drivers to consider relate to economic fundamentals—in particular, demand patterns and productions costs. The impact of geopolitical tensions also can’t be underestimated. In light of these factors, many organizations are considering “friend-shoring” or “ally-shoring” to protect supply chains for strategically sensitive industries.":"Wenn Unternehmen über eine Regionalisierung nachdenken, müssen sie vor allem wirtschaftliche Faktoren berücksichtigen, insbesondere Nachfragemuster und Produktionskosten. Auch die Auswirkungen geopolitischer Spannungen dürfen nicht unterschätzt werden. Angesichts dieser Faktoren ziehen viele Organisationen „Friend-Shoring“ oder „Ally-Shoring“ in Betracht, um die Lieferketten strategisch sensibler Branchen zu schützen.","#Section 3: Innovation in Your Supply Chain":"Abschnitt 3: Innovation in Ihrer Lieferkette","#A Better Way to Match Supply and Demand in the Retail Supply Chain":"Eine bessere Möglichkeit, Angebot und Nachfrage in der Einzelhandelslieferkette aufeinander abzustimmen","#By Mike Doherty and George Stalk Jr.":"Von Mike Doherty und George Stalk Jr.","#Supply chain volatility makes it more likely that retailers and their suppliers will experience either overstocks or stockouts. Both can wipe out gross margins for retail industry players. <em ljsid-1=\"\">Flowcasting</em> is a way to minimize the impact of overstocks and stockouts on retailers’ profits.":"Aufgrund der Volatilität in der Lieferkette ist es wahrscheinlicher, dass Einzelhändler und ihre Lieferanten entweder Überbestände oder Fehlbestände aufweisen. Beides kann die Bruttomargen der Akteure im Einzelhandel zunichte machen. <em ljsid-1=\"\">Flowcasting</em> ist eine Möglichkeit, die Auswirkungen von Überbeständen und Fehlbeständen auf die Gewinne der Einzelhändler zu minimieren.","#<em ljsid-0=\"\">Environmental and social sustainability can’t be overlooked by supply chain leaders</em>. Sustainability is a tough challenge to solve. Multinational corporations must work with suppliers at all levels, not just the first tier.":"<em ljsid-0=\"\">Die ökologische und soziale Nachhaltigkeit darf von den Verantwortlichen in der Lieferkette nicht vernachlässigt werden</em> . Nachhaltigkeit ist eine schwierige Herausforderung. Multinationale Konzerne müssen mit Lieferanten auf allen Ebenen zusammenarbeiten, nicht nur auf der ersten Ebene.","#With flowcasting, a forecast of sales to customers at the retail store level is developed. This is used to calculate demand and inventory flows for all participants upstream in the supply chain. A flowcast can aid in planning inventory, replenishment, space, and resource requirements over a long-term planning horizon.":"Mithilfe von Flowcasting wird eine Prognose der Verkäufe an Kunden auf Einzelhandelsgeschäftsebene erstellt. Diese wird verwendet, um Nachfrage und Lagerbestandsströme für alle Teilnehmer in der vorgelagerten Lieferkette zu berechnen. Ein Flowcast kann bei der Planung von Lagerbeständen, Nachschub, Platzbedarf und Ressourcenanforderungen über einen langfristigen Planungshorizont hinweg hilfreich sein.","#It’s essential to update flowcast projections daily or weekly. Although the process can be done manually, it’s best to automate it. Transitioning to flowcasting requires a change in organizational processes and mindsets. It represents both a technology upgrade and a change management initiative. A complete transition usually takes between two and three years. Typically, the investments required for a flowcasting project amount to less than one quarter of one percent of annual sales.":"Es ist wichtig, Flowcast-Prognosen täglich oder wöchentlich zu aktualisieren. Obwohl der Prozess manuell durchgeführt werden kann, ist es am besten, ihn zu automatisieren. Die Umstellung auf Flowcasting erfordert eine Änderung der organisatorischen Prozesse und Denkweisen. Sie stellt sowohl ein Technologie-Upgrade als auch eine Initiative zum Änderungsmanagement dar. Eine vollständige Umstellung dauert normalerweise zwischen zwei und drei Jahren. Normalerweise betragen die für ein Flowcasting-Projekt erforderlichen Investitionen weniger als ein Viertel von einem Prozent des Jahresumsatzes.","#By Kasra Ferdows, Hau L. Lee, and Xiande Zhao":"Von Kasra Ferdows, Hau L. Lee und Xiande Zhao","#The Chinese company Haier has built an innovative digital supply chain platform called COSMOPlat (Cloud of Smart Manufacturing Operations Platform). It facilitates collaboration across the supply chain and can be used by any supply chain member to respond to new opportunities or deal with disruptions.":"Das chinesische Unternehmen Haier hat eine innovative digitale Lieferkettenplattform namens COSMOPlat (Cloud of Smart Manufacturing Operations Platform) entwickelt. Sie erleichtert die Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette und kann von jedem Lieferkettenmitglied genutzt werden, um auf neue Möglichkeiten zu reagieren oder Störungen zu bewältigen.","#Haier doesn’t limit COSMOPlat membership to its own suppliers, and it doesn’t restrict who can work on what. COSMOPlat has three modules: cooperative innovation and design, production resources integration, and distribution and service. The platform is beneficial both during normal operating conditions and in crises. It enables the supply chain to evolve organically to meet current and future needs.":"Haier beschränkt die COSMOPlat-Mitgliedschaft nicht auf seine eigenen Zulieferer und schränkt auch nicht ein, wer an was arbeiten darf. COSMOPlat besteht aus drei Modulen: kooperative Innovation und Design, Integration von Produktionsressourcen sowie Vertrieb und Service. Die Plattform ist sowohl unter normalen Betriebsbedingungen als auch in Krisenzeiten von Vorteil. Sie ermöglicht es der Lieferkette, sich organisch weiterzuentwickeln, um aktuelle und zukünftige Anforderungen zu erfüllen.","#Section 4: Navigating Supplier Relationships":"Abschnitt 4: Lieferantenbeziehungen steuern","#In Uncertain Times, Big Companies Need to Take Care of Their Suppliers":"In unsicheren Zeiten müssen sich große Unternehmen um ihre Lieferanten kümmern","#Resilient supply chains require suppliers who perform reliably. Unfortunately, companies often don’t have visibility into the fiscal health of lower-tier suppliers. This is particularly problematic for original equipment manufacturers (OEMs) with multiple lower-tier suppliers.":"Robuste Lieferketten erfordern Lieferanten, die zuverlässig arbeiten. Leider haben Unternehmen oft keinen Einblick in die finanzielle Gesundheit von Lieferanten auf niedrigerer Ebene. Dies ist besonders problematisch für Erstausrüster (OEMs) mit mehreren Lieferanten auf niedrigerer Ebene.","#Supply chain management teams are responsible for efficiently matching product and service supply with customer demand. This isn’t always easy, however, because of events like pandemics and wars and environmental factors like climate change. In <strong ljsid-1=\"\">Supply Chain</strong> from Harvard Business Review Press, supply chain leaders share new ways to make supply chains more resilient, while preserving competitive advantage.":"Supply-Chain-Management-Teams sind dafür verantwortlich, das Produkt- und Serviceangebot effizient an die Kundennachfrage anzupassen. Aufgrund von Ereignissen wie Pandemien und Kriegen sowie Umweltfaktoren wie dem Klimawandel ist dies jedoch nicht immer einfach. In <strong ljsid-1=\"\">Supply Chain</strong> von Harvard Business Review Press stellen Supply-Chain-Leiter neue Möglichkeiten vor, um Lieferketten widerstandsfähiger zu machen und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile zu wahren.","#Given the disruptions facing today’s supply chains, OEMs should consider creating strategic partnerships with suppliers rather than focusing on transactional behavior. It may also be helpful to incorporate greater pricing flexibility into contracts, reevaluate inventory levels, and examine where stock is stored.":"Angesichts der Störungen, mit denen die heutigen Lieferketten konfrontiert sind, sollten OEMs den Aufbau strategischer Partnerschaften mit Zulieferern in Betracht ziehen, anstatt sich auf das Transaktionsverhalten zu konzentrieren. Es kann auch hilfreich sein, mehr Preisflexibilität in Verträge einzubauen, Lagerbestände neu zu bewerten und zu prüfen, wo Vorräte gelagert werden.","#Digital Transformation Is Changing Supply Chain Relationships":"Die digitale Transformation verändert die Beziehungen in der Lieferkette","#By Maria Jesús Saénz, Elena Revilla, and Inma Borrella":"Von Maria Jesús Saénz, Elena Revilla und Inma Borrella","#Digital transformation is resulting in the creation of new products, processes, and services. These new offerings often require companies to share information and assets in new ways. Success depends on developing a boundary-spanning mindset that supports collaboration, experimentation, and trust across organizations.":"Die digitale Transformation führt zur Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen. Diese neuen Angebote erfordern häufig, dass Unternehmen Informationen und Vermögenswerte auf neue Weise teilen. Der Erfolg hängt von der Entwicklung einer grenzüberschreitenden Denkweise ab, die Zusammenarbeit, Experimentierfreude und Vertrauen zwischen Organisationen unterstützt.","#For example, collaborative forecasting that’s informed by machine learning algorithms can provide real-time insights into buying patterns and customer demand. To take advantage of these insights, companies must cultivate deeper relationships with upstream suppliers as well as downstream customers.":"So können beispielsweise kollaborative Prognosen auf Basis von Algorithmen des maschinellen Lernens Echtzeiteinblicke in Kaufverhalten und Kundennachfrage liefern. Um diese Erkenntnisse zu nutzen, müssen Unternehmen engere Beziehungen zu ihren Vorlieferanten und Nachlieferanten aufbauen.","#To generate the greatest value from digital transformation-driven asset sharing services, companies must become more open-minded about commercial rivalries. They also must be open to new ways of doing business.":"Um den größtmöglichen Nutzen aus Asset-Sharing-Diensten zu ziehen, die auf der digitalen Transformation basieren, müssen Unternehmen kommerziellen Rivalitäten gegenüber aufgeschlossener werden. Sie müssen außerdem offen für neue Geschäftsmodelle sein.","#It’s important to create key performance indicators to quantify gains from supply chain collaboration. Another best practice is to develop responsive contracts in which agreement terms can be rapidly realigned with new business demands.":"Es ist wichtig, Leistungskennzahlen zu erstellen, um die Vorteile der Zusammenarbeit in der Lieferkette zu quantifizieren. Eine weitere bewährte Methode ist die Entwicklung flexibler Verträge, bei denen die Vertragsbedingungen schnell an neue Geschäftsanforderungen angepasst werden können.","#How Walmart Automated Supplier Negotiations":"Wie Walmart Lieferantenverhandlungen automatisiert hat","#By Remko Van Hoek, Michael DeWitt, Mary Lacity, and Travis Johnson":"Von Remko Van Hoek, Michael DeWitt, Mary Lacity und Travis Johnson","#Given the massive scope of procurement operations at Walmart, the company has struggled to conduct negotiations with over 100,000 suppliers. Historically, approximately 20 percent of suppliers have signed agreements with terms that aren’t negotiated.":"Angesichts des enormen Umfangs der Beschaffungsvorgänge bei Walmart hat das Unternehmen Schwierigkeiten, Verhandlungen mit über 100.000 Lieferanten zu führen. In der Vergangenheit haben etwa 20 Prozent der Lieferanten Verträge mit Bedingungen unterzeichnet, die nicht ausgehandelt wurden.","#Section 1: Building Resilience":"Abschnitt 1: Resilienz aufbauen","#To solve this problem, Walmart created AI-powered software with a chatbot that negotiates with human suppliers. This system has generated savings, improved contract terms for both parties, and improved supply chain resiliency.":"Um dieses Problem zu lösen, hat Walmart eine KI-gestützte Software mit einem Chatbot entwickelt, der mit menschlichen Lieferanten verhandelt. Dieses System hat zu Einsparungen geführt, die Vertragsbedingungen für beide Parteien verbessert und die Belastbarkeit der Lieferkette erhöht.","#During a production pilot, Walmart saved an average of 1.5 percent on the spend negotiated, and payment terms were extended by an average of 35 days. Based on the pilot results, the solution was extended to more suppliers in the United States, Chile, and South Africa. The chatbot has closed deals with 68 percent of suppliers, resulting in an average savings of 3 percent.":"Während eines Produktionspilotprojekts sparte Walmart durchschnittlich 1,5 Prozent der ausgehandelten Ausgaben und die Zahlungsfristen wurden um durchschnittlich 35 Tage verlängert. Basierend auf den Pilotergebnissen wurde die Lösung auf weitere Lieferanten in den USA, Chile und Südafrika ausgeweitet. Der Chatbot hat mit 68 Prozent der Lieferanten Verträge abgeschlossen, was zu einer durchschnittlichen Ersparnis von 3 Prozent führte.","#Section 5: Implementing Sustainable Practices":"Abschnitt 5: Umsetzung nachhaltiger Praktiken","#Consumer Pressure Is Key to Fixing Dire Labor Conditions":"Verbraucherdruck ist der Schlüssel zur Verbesserung der schlimmen Arbeitsbedingungen","#By Robert Handfield, Tim Kraft, and Marguerite Moore":"Von Robert Handfield, Tim Kraft und Marguerite Moore","#Workers’ rights violations in low-cost countries continue to be problematic for apparel supply chains. Although western brands, NGOs, and third-party certification bodies have created various auditing programs and assessments, these tools haven’t been effective.":"Arbeitnehmerrechtsverletzungen in Niedriglohnländern sind für die Lieferketten der Bekleidungsindustrie weiterhin problematisch. Zwar haben westliche Marken, NGOs und unabhängige Zertifizierungsstellen verschiedene Audit- und Bewertungsprogramme entwickelt, doch diese Instrumente waren nicht effektiv.","#A multidisciplinary research team at North Carolina State University is developing a simplified system called the Ethical Apparel Index (EAI) to simplify audit data and increase apparel industry transparency. A simplified score shows that companies are making a genuine effort to follow established standards. The focus of EAI is on tier 1 suppliers.":"Ein multidisziplinäres Forschungsteam an der North Carolina State University entwickelt ein vereinfachtes System namens Ethical Apparel Index (EAI), um Auditdaten zu vereinfachen und die Transparenz der Bekleidungsindustrie zu erhöhen. Ein vereinfachter Score zeigt, dass Unternehmen ernsthafte Anstrengungen unternehmen, um etablierte Standards einzuhalten. Der Schwerpunkt des EAI liegt auf Tier-1-Lieferanten.","#An increasing number of multinational corporations (MNCs) has pledged to work only with suppliers that conform to environmental and social standards. Usually, MNCs expect first-tier suppliers to comply, and they require those suppliers to impose the same standards on their suppliers. This cascading model of sustainability has been hard to realize.":"Immer mehr multinationale Konzerne verpflichten sich, nur noch mit Zulieferern zusammenzuarbeiten, die Umwelt- und Sozialstandards einhalten. Normalerweise erwarten multinationale Konzerne, dass ihre Zulieferer die Standards einhalten, und verlangen von ihnen, dass sie ihren Zulieferern dieselben Standards auferlegen. Dieses kaskadierende Modell der Nachhaltigkeit ließ sich bisher nur schwer verwirklichen.","#Three Steps to Prepare Your Supply Chain for the Next Crisis":"Drei Schritte zur Vorbereitung Ihrer Lieferkette auf die nächste Krise","#Lower-tier suppliers represent the greatest risk for supply networks because most MNCs don’t know who these companies are, and they also don’t have a direct contractual relationship with them. Lower-tier suppliers rarely get much media attention, and even when they do, many aren’t motivated to make changes.":"Die größten Risiken für die Lieferketten stellen die Zulieferer der unteren Ebene dar, da die meisten multinationalen Konzerne diese Unternehmen nicht kennen und auch keine direkte vertragliche Beziehung zu ihnen haben. Die Medien geben den Zulieferern der unteren Ebene selten viel Aufmerksamkeit, und selbst wenn, sind viele nicht motiviert, Änderungen vorzunehmen.","#A study of three MNCs found that they’re promoting environmental and social responsibility among suppliers by establishing long-term sustainability goals, requiring first-tier suppliers to establish long-term sustainability goals, and including lower-tier suppliers in their overall sustainability strategies.":"Eine Studie unter drei multinationalen Konzernen ergab, dass diese die ökologische und soziale Verantwortung ihrer Zulieferer fördern, indem sie langfristige Nachhaltigkeitsziele festlegen, von ihren Zulieferern der ersten Ebene die Festlegung langfristiger Nachhaltigkeitsziele verlangen und Zulieferer der unteren Ebene in ihre allgemeinen Nachhaltigkeitsstrategien einbeziehen.","#Another helpful tactic is taking a collective approach to sustainability and collaborating with both competitors and suppliers to develop industry sustainability standards. A global approach that focuses on collaboration with international organizations and NGOs can also be valuable.":"Eine weitere hilfreiche Taktik besteht darin, einen kollektiven Ansatz zur Nachhaltigkeit zu verfolgen und mit Wettbewerbern und Lieferanten zusammenzuarbeiten, um branchenweite Nachhaltigkeitsstandards zu entwickeln. Ein globaler Ansatz, der sich auf die Zusammenarbeit mit internationalen Organisationen und NGOs konzentriert, kann ebenfalls wertvoll sein.","#<strong ljsid-0=\"\">Steven A. Altman</strong> is a senior research scholar, adjunct assistant professor, and director of the DHL Initiative on Globalization at the NYU Stern Center for the Future of Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Steven A. Altman</strong> ist leitender Forschungswissenschaftler, außerordentlicher Assistenzprofessor und Direktor der DHL Initiative on Globalization am NYU Stern Center for the Future of Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Caroline R. Bastian</strong> is a research scholar at the DHL Initiative on Globalization at the NYU Stern Center for the Future of Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Caroline R. Bastian</strong> ist wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der DHL Initiative on Globalization am NYU Stern Center for the Future of Management.","#<strong ljsid-0=\"\">Thomas Y. Choi</strong> is a professor of supply chain management at Arizona State University’s W.P. Carey School of Business. He’s a codirector of the Complex Adaptive Supply Networks Research Accelerator (CASN-RA) and the author of <em ljsid-2=\"\">The Nature of Supply Networks</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Thomas Y. Choi</strong> ist Professor für Supply Chain Management an der WP Carey School of Business der Arizona State University. Er ist Co-Direktor des Complex Adaptive Supply Networks Research Accelerator (CASN-RA) und Autor von <em ljsid-2=\"\">The Nature of Supply Networks</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Michael DeWitt</strong> is the vice president of strategic sourcing at Walmart International.":"<strong ljsid-0=\"\">Michael DeWitt</strong> ist Vizepräsident für strategische Beschaffung bei Walmart International.","#<strong ljsid-0=\"\">Mike Doherty</strong> is a partner at Demand Clarity, where he specializes in helping retailers and their trading partners improve in-stocks and inventory performance. He’s a coauthor (with André Martin and Jeff Harrop) of the book <em ljsid-2=\"\">Flowcasting the Retail Supply Chain</em>.":"<strong ljsid-0=\"\">Mike Doherty</strong> ist Partner bei Demand Clarity, wo er sich darauf spezialisiert, Einzelhändlern und ihren Handelspartnern dabei zu helfen, ihre Lagerbestände und Lagerleistung zu verbessern. Er ist Co-Autor (mit André Martin und Jeff Harrop) des Buches <em ljsid-2=\"\">Flowcasting the Retail Supply Chain</em> .","#<strong ljsid-0=\"\">Kasra Ferdows</strong> is the Heisley Family Professor of Global Manufacturing at Georgetown University’s McDonough School of Business in Washington, DC.":"<strong ljsid-0=\"\">Kasra Ferdows</strong> ist Heisley Family Professor of Global Manufacturing an der McDonough School of Business der Georgetown University in Washington, DC.","#<strong ljsid-0=\"\">Suketu Gandhi</strong> is a cohead of the global Strategic Operations Practice at Kearney.":"<strong ljsid-0=\"\">Suketu Gandhi</strong> ist Co-Leiter der globalen Strategic Operations Practice bei Kearney.","#<strong ljsid-0=\"\">Vishal Gaur</strong> is the Emerson Professor of Manufacturing Management and a professor of operations, technology, and information at Cornell’s SC Johnson College of Business.":"<strong ljsid-0=\"\">Vishal Gaur</strong> ist Emerson-Professor für Fertigungsmanagement und Professor für Betrieb, Technologie und Information am SC Johnson College of Business der Cornell University.","#<strong ljsid-0=\"\">Dennis A. Gioia</strong> is the Distinguished University Professor of Management, Emeritus, in the Smeal College of Business at Penn State University.":"<strong ljsid-0=\"\">Dennis A. Gioia</strong> ist emeritierter Distinguished University Professor of Management am Smeal College of Business der Pennsylvania State University.","#<strong ljsid-0=\"\">Robert Handfield</strong> is the Bank of America Distinguished Professor of Operations and Supply Chain Management at North Carolina State University’s Poole College of Management in Raleigh, North Carolina. He’s a member of the Center for Advanced Purchasing’s executive advisory board.":"<strong ljsid-0=\"\">Robert Handfield</strong> ist der Bank of America Distinguished Professor für Operations und Supply Chain Management am Poole College of Management der North Carolina State University in Raleigh, North Carolina. Er ist Mitglied des Executive Advisory Board des Center for Advanced Purchasing.","#<strong ljsid-0=\"\">Morgane Herculano</strong> is a research associate at Harvard Business School focusing on fintech and entrepreneurship.":"<strong ljsid-0=\"\">Morgane Herculano</strong> ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Harvard Business School mit dem Schwerpunkt Fintech und Unternehmertum.","#<strong ljsid-0=\"\">Travis Johnson</strong> is the senior director of procurement enablement solutions at Walmart International.":"<strong ljsid-0=\"\">Travis Johnson</strong> ist leitender Direktor für Beschaffungslösungen bei Walmart International.","#<strong ljsid-0=\"\">Tim Kraft</strong> is an associate professor of operations and supply chain management at North Carolina State University’s Poole College of Management.":"<strong ljsid-0=\"\">Tim Kraft</strong> ist außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre und Lieferkettenmanagement am Poole College of Management der North Carolina State University.","#<strong ljsid-0=\"\">Mary Lacity</strong> is the David D. Glass Chair and a distinguished professor at the University of Arkansas’s Sam M. Walton College of Business.":"<strong ljsid-0=\"\">Mary Lacity</strong> ist Inhaberin des David D. Glass-Lehrstuhls und angesehene Professorin am Sam M. Walton College of Business der University of Arkansas.","#<strong ljsid-0=\"\">Hau L. Lee</strong> is the Thoma Professor of Operations, Information, and Technology at Stanford University’s Graduate School of Business.":"<strong ljsid-0=\"\">Hau L. Lee</strong> ist Thoma-Professor für Betriebsabläufe, Information und Technologie an der Graduate School of Business der Stanford University.","#<strong ljsid-0=\"\">Karen G. Mills</strong> is a senior fellow at Harvard Business School and a leading authority on US competitiveness, entrepreneurship, and innovation. She served in President Barack Obama’s Cabinet as the administrator of the US Small Business Administration (SBA) and was a member of the President’s National Economic Council.":"<strong ljsid-0=\"\">Karen G. Mills</strong> ist Senior Fellow an der Harvard Business School und eine führende Autorität in den Bereichen Wettbewerbsfähigkeit, Unternehmertum und Innovation in den USA. Sie diente im Kabinett von Präsident Barack Obama als Leiterin der US Small Business Administration (SBA) und war Mitglied des National Economic Council des Präsidenten.","#<strong ljsid-0=\"\">Marguerite Moore</strong> is a professor at North Carolina State University’s Wilson College of Textiles.":"<strong ljsid-0=\"\">Marguerite Moore</strong> ist Professorin am Wilson College of Textiles der North Carolina State University.","#Turning the Power of Mindset into Action":"Die Kraft der Denkweise in die Tat umsetzen","#Embracing the Learning Zone":"Die Lernzone umarmen","#One key to Briceño’s approach is letting go of this <em ljsid-1=\"\">fixed mindset</em> stronghold: Working harder is all that’s needed to succeed. A problem with this mindset is that it tells you that a struggle to succeed signifies a deficiency on your part. He recommends taking on a <em ljsid-3=\"\">growth mindset</em>, suggesting that you must continually learn and grow, developing habits and strategies that support change and progress.":"Ein Schlüssel zu Briceños Ansatz ist es, diese <em ljsid-1=\"\">starre Denkweise</em> loszulassen: Um erfolgreich zu sein, muss man nur härter arbeiten. Das Problem mit dieser Denkweise ist, dass sie Ihnen suggeriert, dass ein Kampf um Erfolg ein Zeichen für ein Defizit Ihrerseits ist. Er empfiehlt, eine <em ljsid-3=\"\">Wachstumsmentalität</em> zu entwickeln, die besagt, dass Sie kontinuierlich lernen und wachsen und Gewohnheiten und Strategien entwickeln müssen, die Veränderungen und Fortschritte unterstützen.","#Briceño acknowledges that it can be a challenge to find time for learning and growth, especially when the tasks on your plate have you working long days and late nights. Budgetary pressures may also factor in, as could competing obligations, such as hitting your team’s quarterly performance goals.":"Briceño räumt ein, dass es eine Herausforderung sein kann, Zeit für Lernen und Weiterentwicklung zu finden, insbesondere wenn die anstehenden Aufgaben lange Arbeitstage und lange Nächte erfordern. Auch Budgetdruck kann eine Rolle spielen, ebenso wie konkurrierende Verpflichtungen, wie das Erreichen der vierteljährlichen Leistungsziele Ihres Teams.","#Briceño’s approach works within those challenges, namely by allowing you to learn while doing. He coaches you to test new—yet simple—strategies as you perform, consider and explore feedback and ideas, reflect on mistakes and successes, and raise the bar toward more challenging goals.":"Briceños Ansatz funktioniert bei diesen Herausforderungen, indem er Ihnen ermöglicht, beim Handeln zu lernen. Er trainiert Sie, neue – aber einfache – Strategien zu testen, Feedback und Ideen zu berücksichtigen und zu untersuchen, über Fehler und Erfolge nachzudenken und die Messlatte für anspruchsvollere Ziele höher zu legen.","#He delineates six specific strategies you can adopt to find and work within your learning zone. First, Briceño suggests that you practice new approaches deliberately by focusing on component skills, solidifying the specific skills you’re aiming to improve in a task, practicing repetition, and making adjustments based on your observations or feedback from others. Second, create small experiments to learn quickly and leanly while minimizing the consequences of failure. Third, work smarter by identifying challenges, points of frustration, and bottlenecks and trying new approaches that can help you power through them. Fourth, prepare yourself for better on-the-spot thinking by growing your expertise and skills. Fifth, be deliberate in shifting modes throughout your day, creating space for doing, reflecting and retooling, getting feedback, and resting. Sixth, embrace the <em ljsid-1=\"\">cornerstones of change</em>, which include believing you can improve, knowing how to improve, and having a reason to put in the effort.":"Er beschreibt sechs konkrete Strategien, die Sie anwenden können, um Ihre Lernzone zu finden und darin zu arbeiten. Erstens schlägt Briceño vor, dass Sie neue Ansätze bewusst üben, indem Sie sich auf Teilfertigkeiten konzentrieren, die spezifischen Fertigkeiten, die Sie bei einer Aufgabe verbessern möchten, festigen, Wiederholungen üben und Anpassungen auf der Grundlage Ihrer Beobachtungen oder des Feedbacks anderer vornehmen. Zweitens: Führen Sie kleine Experimente durch, um schnell und effizient zu lernen und gleichzeitig die Folgen von Misserfolgen zu minimieren. Drittens: Arbeiten Sie intelligenter, indem Sie Herausforderungen, Frustrationspunkte und Engpässe identifizieren und neue Ansätze ausprobieren, die Ihnen bei der Bewältigung dieser helfen können. Viertens: Bereiten Sie sich auf besseres spontanes Denken vor, indem Sie Ihr Fachwissen und Ihre Fähigkeiten erweitern. Fünftens: Wechseln Sie im Laufe des Tages bewusst Ihren Modus und schaffen Sie Raum zum Handeln, Reflektieren und Umrüsten, zum Einholen von Feedback und zum Ausruhen. Sechstens: Machen Sie sich die <em ljsid-1=\"\">Eckpfeiler der Veränderung</em> zu eigen, zu denen der Glaube an die eigene Verbesserung, das Wissen, wie man sich verbessert, und ein Grund für die Anstrengung gehören.","#Elements to Drive Growth":"Elemente, die das Wachstum vorantreiben","#Success requires you to balance performance with learning, but it can be easy to topple from constant performance to ruminations about growth. Briceño suggests creating a <em ljsid-1=\"\">growth propeller</em> that will help you stay focused, motivated, and productive.":"Um erfolgreich zu sein, müssen Sie Leistung und Lernen in Einklang bringen. Doch es kann leicht passieren, dass Sie von konstanter Leistung abdriften und über Wachstum grübeln. Briceño schlägt vor, einen <em ljsid-1=\"\">Wachstumspropeller</em> zu entwickeln, der Ihnen hilft, konzentriert, motiviert und produktiv zu bleiben.","#His growth propeller is built around a hub of identity and purpose. These components create the core energy and direction you’ll need to drive action. Briceño cautions against defining a <em ljsid-1=\"\">rigid identity</em>, a practice that can foster a fixed mindset on who you are and what you can achieve. Instead, he suggests developing a <em ljsid-3=\"\">learning identity</em> that inspires you to be flexible and open to ideas and experiences. Similarly, he breaks from the popular advice of “finding your purpose” as though your purpose is a single, predetermined statement and, instead, identifying, exploring, and devoting time to a variety of pursuits and interests that attract you.":"Sein Wachstumspropeller ist um einen Mittelpunkt aus Identität und Zielsetzung aufgebaut. Diese Komponenten erzeugen die Kernenergie und Richtung, die Sie brauchen, um aktiv zu werden. Briceño warnt davor, eine <em ljsid-1=\"\">starre Identität</em> zu definieren, eine Praxis, die eine feste Denkweise darüber fördern kann, wer Sie sind und was Sie erreichen können. Stattdessen schlägt er vor, eine <em ljsid-3=\"\">Lernidentität</em> zu entwickeln, die Sie dazu inspiriert, flexibel und offen für Ideen und Erfahrungen zu sein. Ebenso bricht er mit dem beliebten Ratschlag, „Ihr Ziel zu finden“, als ob Ihr Ziel eine einzelne, vorherbestimmte Aussage wäre, und identifiziert, erforscht und widmet stattdessen eine Vielzahl von Beschäftigungen und Interessen, die Sie anziehen, und widmet ihnen Zeit.","#Around the hub of the growth propeller, you’ll need to insert three blades. One is your beliefs in who you are, what you can achieve, and why you should involve others in your path. Briceño explains that these beliefs may need to be retooled to support your growth, learning, and performance. The second blade is habits. He suggests <em ljsid-1=\"\">proactive habits</em> to build skills and knowledge, <em ljsid-3=\"\">responsive habits</em> to learn from setbacks and feedback, and <em ljsid-5=\"\">stem habits </em>to make constant evolution a core focus. These can prime a growth mindset and help you continue to learn as you perform. The final blade is community. Briceño encourages you to find ways to learn from others and build allyships.":"Um die Nabe des Wachstumspropellers müssen Sie drei Flügel anbringen. Einer davon ist Ihr Glaube daran, wer Sie sind, was Sie erreichen können und warum Sie andere auf Ihrem Weg einbeziehen sollten. Briceño erklärt, dass diese Überzeugungen möglicherweise umgestaltet werden müssen, um Ihr Wachstum, Lernen und Ihre Leistung zu unterstützen. Der zweite Flügel sind Gewohnheiten. Er schlägt <em ljsid-1=\"\">proaktive Gewohnheiten</em> vor, um Fähigkeiten und Wissen aufzubauen, <em ljsid-3=\"\">reaktive Gewohnheiten,</em> um aus Rückschlägen und Feedback zu lernen, und <em ljsid-5=\"\">Stammgewohnheiten,</em> um die ständige Weiterentwicklung in den Mittelpunkt zu stellen. Diese können eine Wachstumsmentalität fördern und Ihnen helfen, weiter zu lernen, während Sie Leistung bringen. Der letzte Flügel ist die Gemeinschaft. Briceño ermutigt Sie, Wege zu finden, um von anderen zu lernen und Verbündete zu gewinnen.","#Leading a Team and Company Out of a Performance Paradox":"Ein Team und ein Unternehmen aus einem Leistungsparadoxon führen","#©2023 by Growth.how LLC":"©2023 von Growth.how LLC","#You can cultivate a learning mindset on your own, but it works best in cultures that also embrace it. Your company can take steps to become a learning organization, namely by emphasizing development, extending learning goals along with performance goals, fostering development-oriented conversations, and removing ranking systems that grade employees by their performance.":"Sie können eine Lernmentalität selbst entwickeln, aber am besten funktioniert sie in einer Kultur, in der sie auch gelebt wird. Ihr Unternehmen kann Schritte unternehmen, um eine lernende Organisation zu werden, und zwar indem Sie die Entwicklung betonen, Lernziele zusammen mit Leistungszielen erweitern, entwicklungsorientierte Gespräche fördern und Bewertungssysteme beseitigen, die Mitarbeiter nach ihrer Leistung bewerten.","#Briceño offers additional suggestions for constructing a learning organization. One is to set up systems for learning and contribution, allowing every employee to access materials and insights that can benefit them. Another is to create structures for risk-taking and experimentation. You might consider creating times and spaces to foster exploration, encouraging the sharing of lessons learned, and formalizing the adoption of the resulting best practices. A third suggestion is to recruit and hire employees who demonstrate a growth mindset and a positive attitude toward learning.":"Briceño bietet weitere Vorschläge zum Aufbau einer lernenden Organisation. Einer davon ist, Systeme für Lernen und Mitwirken einzurichten, die jedem Mitarbeiter Zugang zu Materialien und Erkenntnissen ermöglichen, die ihm von Nutzen sein können. Ein anderer ist, Strukturen für Risikobereitschaft und Experimentieren zu schaffen. Sie könnten erwägen, Zeiten und Räume zu schaffen, um das Entdecken zu fördern, den Austausch von gewonnenen Erkenntnissen zu unterstützen und die Übernahme der daraus resultierenden Best Practices zu formalisieren. Ein dritter Vorschlag ist, Mitarbeiter anzuwerben und einzustellen, die eine Wachstumsmentalität und eine positive Einstellung zum Lernen zeigen.","#These efforts may not be easy to implement. You may need to build trust, realign teams, and create the psychological safety needed for employees to feel confident in failing. You might also benefit from taking a step backward by first naming some guiding questions or needs for your team to explore and deciding on the framework you’re willing to set for their experimentation.":"Diese Bemühungen sind möglicherweise nicht einfach umzusetzen. Möglicherweise müssen Sie Vertrauen aufbauen, Teams neu ausrichten und die psychologische Sicherheit schaffen, die die Mitarbeiter brauchen, um auch bei Misserfolgen selbstbewusst auftreten zu können. Es kann auch hilfreich sein, einen Schritt zurückzugehen, indem Sie zunächst einige Leitfragen oder -bedürfnisse benennen, die Ihr Team untersuchen soll, und dann entscheiden, welchen Rahmen Sie für das Experimentieren festlegen möchten.","#As a leader, the success of these initiatives may come down to your influence. Briceño encourages you to be positive, optimistic, and encouraging of experiments and collaborations. He also invites you to show your own interest in learning and growing and allowing your team to witness your path.":"Als Führungskraft kann der Erfolg dieser Initiativen von Ihrem Einfluss abhängen. Briceño ermutigt Sie, positiv und optimistisch zu sein und Experimente und Kooperationen zu fördern. Er fordert Sie auch auf, Ihr eigenes Interesse am Lernen und Wachsen zu zeigen und Ihrem Team zu ermöglichen, Ihren Weg mitzuerleben.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Performance Paradox</strong>, Briceño offers the distinction between working hard and excelling at your work. Rather than performing with more effort and energy, he advocates for taking a learning approach, which can help you optimize your performance beyond what you’re capable of achieving today. This book is a must-read for anyone who feels overworked or overwhelmed by the tasks on their plate and is ready to try a new strategy for success.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Performance Paradox</strong> unterscheidet Briceño zwischen harter Arbeit und herausragender Leistung. Anstatt mit mehr Anstrengung und Energie zu arbeiten, plädiert er für einen Lernansatz, der Ihnen helfen kann, Ihre Leistung über das hinaus zu optimieren, was Sie heute erreichen können. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der sich von den Aufgaben, die er zu bewältigen hat, überfordert fühlt und bereit ist, eine neue Erfolgsstrategie auszuprobieren.","#Adapted by permission of Ballantine Books, an imprint of Penguin Random House LLC":"Angepasst mit Genehmigung von Ballantine Books, einem Imprint von Penguin Random House LLC","#Many professionals believe that success comes from working hard and avoiding mistakes, but global keynote speaker Eduardo Briceño explains that this belief can backfire. He argues that it may feel like you’re doing your best when your focus is solely on doubling down on the effort and staying the course, but this approach can keep you from learning, growing, and improving, all of which are necessary to break through to new levels of success.":"Viele Fachleute glauben, dass Erfolg durch harte Arbeit und Fehlervermeidung entsteht, doch der weltweite Keynote-Speaker Eduardo Briceño erklärt, dass dieser Glaube nach hinten losgehen kann. Er argumentiert, dass man sich vielleicht so fühlt, als würde man sein Bestes geben, wenn man sich ausschließlich darauf konzentriert, seine Anstrengungen zu verdoppeln und den Kurs beizubehalten, doch dieser Ansatz kann einen davon abhalten, zu lernen, zu wachsen und sich zu verbessern – alles Dinge, die notwendig sind, um zu neuen Erfolgsebenen durchzubrechen.","#In <strong ljsid-1=\"\">The Performance Paradox</strong>, Briceño highlights the potential consequences of chronic performance and shares actionable strategies to improve your results. Offering insights on how to find your learning zone, embrace mistakes, and build a flywheel of competence, Briceño coaches you toward more productive ways to thrive in all areas of your life.":"In <strong ljsid-1=\"\">The Performance Paradox</strong> hebt Briceño die möglichen Folgen chronischer Leistungsfähigkeit hervor und zeigt Ihnen umsetzbare Strategien zur Verbesserung Ihrer Ergebnisse. Briceño bietet Einblicke, wie Sie Ihre Lernzone finden, Fehler akzeptieren und ein Schwungrad der Kompetenz aufbauen. Er coacht Sie zu produktiveren Wegen, um in allen Bereichen Ihres Lebens erfolgreich zu sein.","#Chronic Performance":"Chronische Leistung","#Briceño describes <em ljsid-1=\"\">chronic performance</em> as a constant effort to clear your to-do list as flawlessly as possible. He offers several signs of chronic performance you may identify in your own approach to work. These include always racing to complete items, spending the bulk of your time minimizing mistakes, suppressing questions to create the impression you know what you’re doing, and preferring to work more, faster, and harder instead of asking for help or feedback.":"Briceño beschreibt <em ljsid-1=\"\">chronische Leistung</em> als ständige Anstrengung, die To-Do-Liste so fehlerfrei wie möglich abzuarbeiten. Er nennt mehrere Anzeichen chronischer Leistung, die Sie möglicherweise in Ihrer eigenen Arbeitsweise erkennen. Dazu gehören, dass Sie immer alles überstürzen, um Aufgaben zu erledigen, dass Sie den Großteil Ihrer Zeit damit verbringen, Fehler zu minimieren, dass Sie Fragen unterdrücken, um den Eindruck zu erwecken, dass Sie wissen, was Sie tun, und dass Sie lieber mehr, schneller und härter arbeiten, anstatt um Hilfe oder Feedback zu bitten.","#These strategies may appear to support success, but Briceño asserts that they can have a devastating impact on your skills, work, life, and confidence. They can also cause you to stagnate along your path to success. He believes when you put more time, energy, and effort into the work before you, you’re likely treading water instead of getting ahead.":"Diese Strategien scheinen den Erfolg zu fördern, aber Briceño behauptet, dass sie verheerende Auswirkungen auf Ihre Fähigkeiten, Ihre Arbeit, Ihr Leben und Ihr Selbstvertrauen haben können. Sie können auch dazu führen, dass Sie auf Ihrem Weg zum Erfolg stagnieren. Er glaubt, wenn Sie mehr Zeit, Energie und Mühe in die vor Ihnen liegende Arbeit investieren, treten Sie wahrscheinlich auf der Stelle, anstatt voranzukommen.","#This is the premise of what he terms the <em ljsid-1=\"\">performance paradox</em>. Briceño explains that you can’t simply perform if you want to improve your performance. This practice can keep you from making discoveries, acting on insights, and stepping beyond the bounds of what you know. Instead, he suggests striking a balance between performing and learning so you can progress, build skills, and carve new paths to optimize performance.":"Dies ist die Prämisse dessen, was er als <em ljsid-1=\"\">Leistungsparadox</em> bezeichnet. Briceño erklärt, dass Sie nicht einfach nur Leistung bringen können, wenn Sie Ihre Leistung verbessern möchten. Diese Vorgehensweise kann Sie davon abhalten, Entdeckungen zu machen, auf Erkenntnisse zu reagieren und über die Grenzen dessen hinauszugehen, was Sie wissen. Stattdessen schlägt er vor, ein Gleichgewicht zwischen Leistung und Lernen zu finden, damit Sie Fortschritte machen, Fähigkeiten aufbauen und neue Wege zur Leistungsoptimierung beschreiten können.","#Executive Summaries January-February 2025":"Zusammenfassungen Januar-Februar 2025","#Executive Summaries from the January-February 2025 issue of Harvard Busines…":"Zusammenfassungen aus der Januar-Februar-Ausgabe 2025 von Harvard Business…","#The article presents an interview with Stanford University's Shilaan Alzaha…":"Der Artikel enthält ein Interview mit Shilaan Alzaha von der Stanford University …","#Boards today face a thorny challenge: how to provide proper oversight of management while allowing it the autonomy it needs to be effective. Too often, boards maintain a single mode of engagement at all times, regardless of the type of decision to be made or its importance. This lack of flexibility can significantly undermine board effectiveness, especially in complex and rapidly changing situations. This article presents four modes of engagement—passive, mentor, partner, and control—along with the unique characteristics of each. The key to becoming an agile board is to understand that the":"Vorstände stehen heute vor einer heiklen Herausforderung: Wie können sie eine angemessene Aufsicht über das Management gewährleisten und ihm gleichzeitig die Autonomie lassen, die es braucht, um effektiv zu sein? Zu oft verfolgen Vorstände immer nur eine einzige Art der Zusammenarbeit, unabhängig von der Art der zu treffenden Entscheidung oder ihrer Bedeutung. Dieser Mangel an Flexibilität kann die Effektivität des Vorstands erheblich beeinträchtigen, insbesondere in komplexen und sich schnell ändernden Situationen. In diesem Artikel werden vier Arten der Zusammenarbeit vorgestellt – passiv, Mentor, Partner und Kontrolle – sowie die jeweils einzigartigen Merkmale. Der Schlüssel zu einem agilen Vorstand liegt darin, zu verstehen, dass die","#Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to most businesses' key strategic efforts. This has given rise to a new breed of senior leaders—leaders of learning—who advocate for and organize learning initiatives for enterprises and their employees. But the evidence on whether their programs are actually effective is mixed, and both executives and employees remain skeptical about them. To find out why, an INSEAD professor and his colleague interviewed leaders of learning at 69 multinational firms. The problem, they found, was that companies often assume that ther":"Heute ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen für die wichtigsten strategischen Bemühungen der meisten Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Dies hat zu einer neuen Generation von Führungskräften geführt - Lernleitern -, die sich für Lerninitiativen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter einsetzen und diese organisieren. Aber die Beweise dafür, ob ihre Programme tatsächlich wirksam sind, sind gemischt, und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter stehen ihnen weiterhin skeptisch gegenüber. Um herauszufinden, warum, befragten ein INSEAD-Professor und sein Kollege Lernleiter bei 69 multinationalen Unternehmen. Das Problem, so fanden sie heraus, war, dass Unternehmen oft davon ausgehen, dass ihre","#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge. The widespread availability and lower cost of experimentation tools today mean that most organizations—even outside the technology sector—conduct tests. After initial adoption, however, many of them restrict experimentation to just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze test":"Online-Experimente haben jahrelang die Innovationen führender Technologieunternehmen vorangetrieben und ihnen ermöglicht, neue Ideen schnell zu testen und zu verfeinern, Produktfunktionen zu optimieren, Benutzererfahrungen zu personalisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Die weit verbreitete Verfügbarkeit und die geringeren Kosten von Experimentierwerkzeugen führen heute dazu, dass die meisten Organisationen – auch außerhalb des Technologiesektors – Tests durchführen. Nach der anfänglichen Einführung beschränken viele von ihnen das Experimentieren jedoch auf nur eine Handvoll sorgfältig ausgewählter Projekte. Das liegt daran, dass ihre Datenwissenschaftler die einzigen sind, die Testprojekte entwerfen, durchführen und analysieren können.","#Executive Summaries from the January-February 2025 issue of Harvard Business Review.":"Zusammenfassungen aus der Januar-Februar-Ausgabe 2025 der Harvard Business Review.","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowed firms working to optimize their supply chains to move from decision-making on the basis of intuition and experience to more automated and data-driven methods, which has increased efficiency and reduced costs. Unfortunately, business planners and executives still need to expend considerable effort to understand the recommendations coming out of their systems, analyze various scenarios, and conduct what-if analyses. They often need to pull in data science teams or technology providers to explain results or make upda":"In den letzten Jahrzehnten haben Fortschritte in der Informationstechnologie es Unternehmen, die an der Optimierung ihrer Lieferketten arbeiten, ermöglicht, von der Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Intuition und Erfahrung zu automatisierteren und datengesteuerten Methoden überzugehen, was die Effizienz erhöht und die Kosten gesenkt hat. Leider müssen Unternehmensplaner und Führungskräfte immer noch erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Empfehlungen ihrer Systeme zu verstehen, verschiedene Szenarien zu analysieren und Was-wäre-wenn-Analysen durchzuführen. Sie müssen oft Datenwissenschaftsteams oder Technologieanbieter hinzuziehen, um Ergebnisse zu erklären oder Aktualisierungen vorzunehmen.","#The authors, a former CEO of Procter & Gamble and a former dean of the Rotman School, respectively, frequently find themselves sitting across the table from overwhelmed leaders. These executives are trying to improve or turn around an organization or the piece of it they head. They all face a long—and typically lengthening—list of important items on their to-do lists. They all understand that the job of a leader involves working intensely hard. But for many of them the current state feels like too much—and it's getting worse. The problem here is that whereas a company can always expand cap":"Die Autoren, ein ehemaliger CEO von Procter & Gamble und ein ehemaliger Dekan der Rotman School, sitzen häufig überforderten Führungskräften gegenüber. Diese Führungskräfte versuchen, eine Organisation oder den Teil davon, den sie leiten, zu verbessern oder umzukrempeln. Sie alle haben eine lange – und in der Regel immer länger werdende – Liste wichtiger Punkte auf ihrer To-do-Liste. Sie alle wissen, dass der Job einer Führungskraft mit extrem harter Arbeit verbunden ist. Aber für viele von ihnen ist die aktuelle Situation zu viel – und es wird immer schlimmer. Das Problem dabei ist, dass ein Unternehmen zwar immer seine Kapazitäten erweitern kann, aber seine Kapazitäten nicht ausbauen kann, sondern nur die Kapazitäten, die es braucht, um seine Kapazitäten zu erhöhen.","#Most executives leave value on the negotiating table, for two main reasons: First, many executives mistakenly believe that they're negotiating over a fixed pie and that gains for one side necessarily mean losses for the other. Second, they focus exclusively on how to claim value for themselves (by taking as much as they can of that mythical fixed pie) rather than coming up with ways to increase the size of the pie. All too often, negotiators fail to share information with their counterparts about preferences on the various issues, fearful that they will be exploited if the other side knows":"Die meisten Führungskräfte lassen Wert auf dem Verhandlungstisch liegen, und zwar aus zwei Hauptgründen: Erstens glauben viele Führungskräfte fälschlicherweise, dass sie über einen festen Kuchen verhandeln und dass Gewinne für die eine Seite zwangsläufig Verluste für die andere bedeuten. Zweitens konzentrieren sie sich ausschließlich darauf, wie sie Wert für sich selbst beanspruchen können (indem sie so viel wie möglich von diesem mythischen festen Kuchen nehmen), anstatt Wege zu finden, den Kuchen zu vergrößern. Allzu oft versäumen es die Verhandlungsführer, ihren Gegenübern Informationen über Präferenzen bei den verschiedenen Themen mitzuteilen, aus Angst, dass sie ausgenutzt werden, wenn die andere Seite davon erfährt.","#Companies often overextend themselves when it comes to sustainability by addressing too many issues at once, leading to scattered efforts that fail to generate a meaningful impact. In this article the authors introduce a framework leaders can use to better focus their sustainability strategies. It consists of four lenses: the business value lens (what affects our bottom line?), the stakeholder influence lens (what are people trying to tell us?), the science and technology lens (what does the data tell us about our impact and future?), and the purpose lens (what do we stand for?). Each lens":"Unternehmen überfordern sich oft, wenn es um Nachhaltigkeit geht, indem sie zu viele Themen gleichzeitig angehen, was zu unkoordinierten Bemühungen führt, die keine sinnvolle Wirkung erzielen. In diesem Artikel stellen die Autoren ein Rahmenwerk vor, mit dem Führungskräfte ihre Nachhaltigkeitsstrategien besser fokussieren können. Es besteht aus vier Linsen: der Linse des Geschäftswerts (was beeinflusst unser Endergebnis?), der Linse des Stakeholder-Einflusses (was wollen uns die Leute sagen?), der Linse der Wissenschaft und Technologie (was sagen uns die Daten über unsere Wirkung und Zukunft?) und der Linse des Zwecks (wofür stehen wir?). Jede Linse","#The success of AI depends not only on its capabilities, which are becoming more advanced each day, but on people's willingness to harness them. Unfortunately, many people view AI negatively, fearing it will cause job losses, increase the likelihood that their personal data will be misused, and even attack humanity someday. Behind this resistance are perceptions that AI is too opaque, emotionless, rigid, and independent and that interacting with humans is preferable. This article explores each one of those psychological barriers to adoption and describes interventions managers can undertake":"Der Erfolg von KI hängt nicht nur von ihren Fähigkeiten ab, die jeden Tag fortschrittlicher werden, sondern auch von der Bereitschaft der Menschen, sie zu nutzen. Leider haben viele Menschen eine negative Einstellung gegenüber KI, weil sie befürchten, dass sie Arbeitsplätze abbauen, die Wahrscheinlichkeit erhöhen könnte, dass ihre persönlichen Daten missbraucht werden und dass sie eines Tages sogar die Menschheit angreifen könnten. Hinter diesem Widerstand steht die Vorstellung, dass KI zu undurchsichtig, emotionslos, starr und unabhängig sei und dass die Interaktion mit Menschen vorzuziehen sei. Dieser Artikel untersucht jede dieser psychologischen Barrieren bei der Einführung und beschreibt Interventionen, die Manager ergreifen können.","#Employee empowerment has long been a key principle of continuous improvement programs. Now that natural-language interfaces have made gen AI accessible to nontechnical employees, people throughout organizations are initiating both large and small process changes. Rather than displacing workers, gen AI is putting them in the center of machine-assisted processes that are transforming creative work, scientific discovery, physical operations, and manufacturing. You can think of this as kaizen 2.0—a movement in which employees, with the help of the latest technology, truly drive business transf":"Die Ermächtigung der Mitarbeiter ist seit langem ein Schlüsselprinzip kontinuierlicher Verbesserungsprogramme. Jetzt, da natürliche Sprachschnittstellen die KI auch für nichttechnische Mitarbeiter zugänglich gemacht haben, initiieren Menschen in allen Organisationen sowohl große als auch kleine Prozessänderungen. Anstatt Mitarbeiter zu verdrängen, stellt die KI sie in den Mittelpunkt maschinengestützter Prozesse, die kreative Arbeit, wissenschaftliche Entdeckungen, physische Abläufe und die Fertigung verändern. Man kann sich das als Kaizen 2.0 vorstellen – eine Bewegung, bei der Mitarbeiter mithilfe der neuesten Technologie wirklich Geschäftstransformationen vorantreiben.","#Process management, which swept the business world in the 1990s and then fell out of favor, is experiencing a renaissance, thanks to AI. The two reinforce each other: AI helps firms significantly scale up improved processes, and well-managed processes make it easier to obtain the high-quality data needed to train AI. Combining them can generate huge productivity gains—but it requires a lot of change management. In this article the authors outline seven steps companies can follow to bring together people, data, analytics, and technology—in particular, AI—to revamp processes and achieve incr":"Das Prozessmanagement, das in den 1990er Jahren die Geschäftswelt eroberte und dann in Ungnade fiel, erlebt dank KI eine Renaissance. Die beiden verstärken sich gegenseitig: KI hilft Unternehmen, verbesserte Prozesse deutlich zu skalieren, und gut verwaltete Prozesse erleichtern es, die hochwertigen Daten zu erhalten, die zum Trainieren der KI erforderlich sind. Die Kombination dieser beiden kann enorme Produktivitätsgewinne erzielen – erfordert jedoch viel Änderungsmanagement. In diesem Artikel skizzieren die Autoren sieben Schritte, die Unternehmen befolgen können, um Menschen, Daten, Analysen und Technologie – insbesondere KI – zusammenzubringen, um Prozesse zu erneuern und höhere Produktivität zu erzielen.","#Researchers who analyzed 30,000 seller profiles and conducted related experiments have found that expressing joy in selling products or services can significantly boost sales. The study, which analyzed ads on social media and peer-to-peer marketplaces in the United States determined that sellers who signaled happiness about their work saw higher customer engagement, with one ad showing a 40% higher click-through rate and a 17% lower cost-per-click compared to a neutral ad. Buyers associate a seller’s enjoyment with quality, yet only 1% of seller profiles referenced joy, representing a miss":"Forscher, die 30.000 Verkäuferprofile analysiert und entsprechende Experimente durchgeführt haben, haben herausgefunden, dass der Ausdruck von Freude am Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen den Umsatz deutlich steigern kann. Die Studie, die Anzeigen in sozialen Medien und Peer-to-Peer-Marktplätzen in den USA analysierte, ergab, dass Verkäufer, die Freude über ihre Arbeit signalisierten, eine höhere Kundenbindung verzeichneten. Eine Anzeige wies eine um 40 % höhere Klickrate und 17 % niedrigere Kosten pro Klick im Vergleich zu einer neutralen Anzeige auf. Käufer assoziieren die Freude eines Verkäufers mit Qualität, doch nur 1 % der Verkäuferprofile erwähnten Freude, was ein Missverständnis darstellt.","#The article reports on the research \"A Potential Pitfall of Passion: Passion Is Associated with Performance Overconfidence,\" by Erica R. Bailey et al., which was published in the journal \"Social Psychological and Personality Science\" in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „A Potential Pitfall of Passion: Passion Is Associated with Performance Overconfidence“ von Erica R. Bailey et al., die 2024 im Fachjournal „Social Psychological and Personality Science“ erschienen ist.","#The article reports on the research \"Consuming Regardless of Preference: Consumers Overestimate the Impact of Liking on Consumption,\" by Heeyoung Yoon and Tom Meyvis, which was published in the Journal of Consumer Research in 2024.":"Der Artikel berichtet über die Forschungsarbeit „Consuming regardless of Preference: Consumers Overestimate the Impact of Liking on Consumption“ von Heeyoung Yoon und Tom Meyvis, die 2024 im Journal of Consumer Research veröffentlicht wurde.","#Eye contact plays a surprising role in shaping perceptions of leadership and charisma. A study involving 72 managers from various industries found that those who maintained frequent eye contact were seen as more charismatic and competent by both themselves and their employees. This perceived charisma was linked to employees' willingness to go above and beyond in their work. A follow-up laboratory experiment with eye-tracking technology confirmed these findings, suggesting that intentional eye contact can enhance managerial effectiveness, though it must be balanced to avoid appearing unnatu":"Blickkontakt spielt eine überraschende Rolle bei der Wahrnehmung von Führung und Charisma. Eine Studie mit 72 Managern aus verschiedenen Branchen ergab, dass diejenigen, die häufig Blickkontakt hielten, sowohl von sich selbst als auch von ihren Mitarbeitern als charismatischer und kompetenter angesehen wurden. Dieses wahrgenommene Charisma war mit der Bereitschaft der Mitarbeiter verbunden, bei ihrer Arbeit über das normale Maß hinauszugehen. Ein nachfolgendes Laborexperiment mit Eye-Tracking-Technologie bestätigte diese Ergebnisse und deutete darauf hin, dass absichtlicher Blickkontakt die Effektivität von Führungskräften steigern kann, obwohl er ausgewogen sein muss, um nicht unnatürlich zu wirken.","#This article explores strategies for achieving New Year’s resolutions, with insights from three books that offer updated approaches to goal setting. Author Caroline Adams Miller in her book Big Goals emphasizes science-backed frameworks like goal-setting theory while addressing structural inequalities; Anne-Laure Le Cunff advocates for replacing rigid systems with curiosity-driven “growth loops” and embracing failure in her book Tiny Experiments; and in his book Reset, Dan Heath suggests leveraging systemic insights and small adjustments for meaningful progress. The takeaway is to prioriti":"Dieser Artikel untersucht Strategien zum Erreichen von Neujahrsvorsätzen mit Erkenntnissen aus drei Büchern, die aktualisierte Ansätze zur Zielsetzung bieten. Die Autorin Caroline Adams Miller betont in ihrem Buch Big Goals wissenschaftlich fundierte Rahmenbedingungen wie die Zielsetzungstheorie und befasst sich gleichzeitig mit strukturellen Ungleichheiten. Anne-Laure Le Cunff plädiert in ihrem Buch Tiny Experiments dafür, starre Systeme durch neugiergetriebene „Wachstumsschleifen“ zu ersetzen und Misserfolge zu akzeptieren. Und in seinem Buch Reset schlägt Dan Heath vor, systemische Erkenntnisse und kleine Anpassungen für sinnvolle Fortschritte zu nutzen. Die Quintessenz besteht darin, Prioritäten zu setzen.","#Researchers investigated how people incorporate external input into decision-making through six experiments with 3,411 participants from the U.S. and U.K. In one experiment, participants guessed ages from photos, first individually and then after receiving accurate partner-provided estimates framed as either \"answers\" or \"advice.\" Those presented as advice influenced participants' adjustments more significantly. Another study, where participants estimated historical dates, found advice framing enhanced perceptions of trustworthiness and helpfulness, leading participants to rely on the info":"Forscher untersuchten anhand von sechs Experimenten mit 3.411 Teilnehmern aus den USA und Großbritannien, wie Menschen externe Informationen in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen. In einem Experiment schätzten die Teilnehmer das Alter anhand von Fotos, zunächst einzeln und dann, nachdem sie genaue Schätzungen von Partnern erhalten hatten, die entweder als „Antworten“ oder „Ratschläge“ formuliert waren. Die als Ratschläge präsentierten Vorschläge beeinflussten die Anpassungen der Teilnehmer stärker. Eine andere Studie, bei der die Teilnehmer historische Daten schätzten, ergab, dass Ratschläge die Wahrnehmung von Vertrauenswürdigkeit und Hilfsbereitschaft verbesserten, was dazu führte, dass die Teilnehmer sich auf die Informationen verließen.","#ase Study: The CEO Suffered a Breakdown. Now What?":"Ase-Studie: Der CEO erlitt einen Zusammenbruch. Was nun?","#The article presents a fictionalized case study on the professional burnout and ensuing mental breakdown of a leading European renewable-energy company's chief executive officer. His subsequent leave of absence necessitated both practical and ethical decision-making by the business's chairman. The CEO had been hired to turn the company around after supply chain struggles, inflation, and the effects of the Covid-19 pandemic placed it on the brink of bankruptcy. Facing disparate opinions from the Board, the chairman is now tasked with deciding whether or not to reinstate the CEO or move the":"Der Artikel präsentiert eine fiktionalisierte Fallstudie über das berufliche Burnout und den darauffolgenden Nervenzusammenbruch des CEO eines führenden europäischen Unternehmens für erneuerbare Energien. Seine anschließende Freistellung erforderte sowohl praktische als auch ethische Entscheidungen des Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens. Der CEO war eingestellt worden, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen, nachdem es aufgrund von Lieferkettenproblemen, Inflation und den Auswirkungen der Covid-19-Pandemie an den Rand des Bankrotts geraten war. Angesichts unterschiedlicher Meinungen des Vorstands steht der Vorstandsvorsitzende nun vor der Aufgabe, zu entscheiden, ob der CEO wieder eingestellt oder der CEO versetzt werden soll.","#The article features an interview with Rick Steves, who discusses his caree…":"Der Artikel enthält ein Interview mit Rick Steves, der über seine Karriere spricht …","#AI and Organizational Transformation":"KI und organisatorische Transformation","#Process management has long been a go-to method for achieving the improvements in operational performance that stakeholders constantly demand. By applying gen AI to it, companies are realizing gains on a level never seen before. | page 37":"Prozessmanagement ist seit langem eine bewährte Methode, um die Verbesserungen der Betriebsleistung zu erreichen, die Stakeholder ständig fordern. Durch die Anwendung generischer KI erzielen Unternehmen Gewinne auf einem noch nie dagewesenen Niveau. | Seite 37","#Jason Jay, Kate Isaacs, and Hong Linh Nguyen | page 60":"Jason Jay, Kate Isaacs und Hong Linh Nguyen | Seite 60","#Companies often overextend themselves when it comes to sustainability by addressing too many issues at once, leading to scattered efforts that fail to generate a meaningful impact.":"Unternehmen übernehmen sich in puncto Nachhaltigkeit häufig selbst, indem sie zu viele Themen gleichzeitig angehen. Das führt zu unkoordinierten Bemühungen, die jedoch keine sinnvolle Wirkung erzielen.","#In this article the authors introduce a framework leaders can use to better focus their sustainability strategies. It consists of four lenses: the business value lens (what affects our bottom line?), the stakeholder influence lens (what are people trying to tell us?), the science and technology lens (what does the data tell us about our impact and future?), and the purpose lens (what do we stand for?).":"In diesem Artikel stellen die Autoren ein Rahmenwerk vor, mit dem Führungskräfte ihre Nachhaltigkeitsstrategien besser fokussieren können. Es besteht aus vier Linsen: der Linse des Geschäftswerts (was beeinflusst unser Endergebnis?), der Linse des Stakeholder-Einflusses (was wollen uns die Leute sagen?), der Linse der Wissenschaft und Technologie (was sagen uns die Daten über unsere Auswirkungen und unsere Zukunft?) und der Linse des Zwecks (wofür stehen wir?).","#Each lens uses different types of data and methods of inquiry, and each brings a particular set of issues into focus. Companies should invest in, innovate around, and build strategic coalitions for issues that fall at the intersection of all four lenses.":"Jede Perspektive verwendet unterschiedliche Datentypen und Untersuchungsmethoden und jede rückt einen bestimmten Themenkomplex in den Fokus. Unternehmen sollten in Themen investieren, die an der Schnittstelle aller vier Perspektiven liegen, Innovationen vorantreiben und strategische Koalitionen für diese Themen bilden.","#Applying these lenses will help leaders balance external pressures with internal priorities and objective data with stakeholder perceptions. The framework allows leaders to more effectively allocate resources to achieve meaningful sustainability outcomes. The authors use the example of Keurig Dr Pepper to illustrate the framework.":"Die Anwendung dieser Sichtweisen wird Führungskräften helfen, externen Druck mit internen Prioritäten und objektive Daten mit den Wahrnehmungen der Stakeholder in Einklang zu bringen. Das Framework ermöglicht es Führungskräften, Ressourcen effektiver zu verteilen, um sinnvolle Nachhaltigkeitsergebnisse zu erzielen. Die Autoren verwenden das Beispiel von Keurig Dr Pepper, um das Framework zu veranschaulichen.","#What People Still Get Wrong About Negotiations":"Was die Leute bei Verhandlungen immer noch falsch verstehen","#Most executives leave value on the negotiating table, for two main reasons: First, many executives mistakenly believe that they're negotiating over a fixed pie and that gains for one side necessarily mean losses for the other. Second, they focus exclusively on how to claim value for themselves (by taking as much as they can of that mythical fixed pie) rather than coming up with ways to increase the size of the pie.":"Die meisten Führungskräfte lassen Wert auf dem Verhandlungstisch liegen, und zwar aus zwei Hauptgründen: Erstens glauben viele Führungskräfte fälschlicherweise, dass sie über einen festen Kuchen verhandeln und dass Gewinne für die eine Seite zwangsläufig Verluste für die andere bedeuten. Zweitens konzentrieren sie sich ausschließlich darauf, wie sie Wert für sich beanspruchen können (indem sie sich so viel wie möglich von diesem mythischen festen Kuchen nehmen), statt Wege zu finden, den Kuchen zu vergrößern.","#All too often, negotiators fail to share information with their counterparts about preferences on the various issues, fearful that they will be exploited if the other side knows what they value. They keep all their cards hidden and assume that this is the secret to being a tough negotiator.":"Allzu oft versäumen es die Verhandlungsführer, ihren Gegenübern Informationen über Präferenzen in den einzelnen Themenbereichen zu geben, weil sie befürchten, ausgenutzt zu werden, wenn die andere Seite weiß, worauf sie Wert legen. Sie halten alle Karten verdeckt und meinen, das sei das Geheimnis harter Verhandlungspartner.","#To elicit the information necessary to create value, resolve conflicts, and reach efficient agreements, negotiators should use four key strategies: building trust, asking questions, sharing information, and making multiple offers simultaneously. A fifth strategy is also introduced: the concept of post-settlement settlements (PSS) to improve deals even after initial agreements have been made.":"Um die Informationen zu erhalten, die für die Wertschöpfung, Konfliktlösung und das Erreichen effizienter Vereinbarungen erforderlich sind, sollten Verhandlungsführer vier Schlüsselstrategien anwenden: Vertrauen aufbauen, Fragen stellen, Informationen austauschen und mehrere Angebote gleichzeitig unterbreiten. Außerdem wird eine fünfte Strategie eingeführt: das Konzept der Post-Settlement-Settlements (PSS), um Abschlüsse auch nach der ersten Vereinbarung noch zu verbessern.","#Leaders Shouldn't Try to Do It All":"Führungskräfte sollten nicht versuchen, alles zu tun","#A.G. Lafley and Roger L. Martin page 78":"AG Lafley und Roger L. Martin Seite 78","#The authors, a former CEO of Procter & Gamble and a former dean of the Rotman School, respectively, frequently find themselves sitting across the table from overwhelmed leaders. These executives are trying to improve or turn around an organization or the piece of it they head. They all face a long—and typically lengthening—list of important items on their to-do lists. They all understand that the job of a leader involves working intensely hard. But for many of them the current state feels like too much—and it's getting worse.":"Die Autoren, ein ehemaliger CEO von Procter & Gamble und ein ehemaliger Dekan der Rotman School, sitzen häufig überforderten Führungskräften gegenüber. Diese Führungskräfte versuchen, eine Organisation oder den Bereich, den sie leiten, zu verbessern oder umzukrempeln. Sie alle haben eine lange – und in der Regel immer länger werdende – Liste wichtiger Punkte auf ihrer To-do-Liste. Sie alle wissen, dass der Job einer Führungskraft mit extremer Arbeit verbunden ist. Aber für viele von ihnen ist die aktuelle Situation zu viel – und es wird immer schlimmer.","#The problem here is that whereas a company can always expand capacity to meet increasing demand, a leader's hours are constrained by nature: As the saying goes, there are only so many hours in a day. Many leaders think they can get more done if they simply work harder and longer. But in due course they tire, their overall productivity falls, and they risk burning themselves out and exiting. In this article the authors, drawing on their own experience and that of CEOs they have advised, explain how to escape that trap.":"Das Problem dabei ist, dass ein Unternehmen seine Kapazitäten jederzeit erweitern kann, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden, die Arbeitszeit eines Managers jedoch von Natur aus begrenzt ist: Wie das Sprichwort sagt, hat ein Tag nur eine begrenzte Anzahl von Stunden. Viele Manager glauben, sie könnten mehr schaffen, wenn sie einfach härter und länger arbeiten. Doch mit der Zeit werden sie müde, ihre Gesamtproduktivität sinkt und sie laufen Gefahr, auszubrennen und zu kündigen. In diesem Artikel erklären die Autoren anhand ihrer eigenen Erfahrungen und der von ihnen beratenen CEOs, wie man dieser Falle entkommt.","#HBR Reprint R2501E":"HBR-Nachdruck R2501E","#Ishai Menache et al. | page 86":"Ishai Menache et al. | Seite 86","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowed firms working to optimize their supply chains to move from decision-making on the basis of intuition and experience to more automated and data-driven methods, which has increased efficiency and reduced costs. Unfortunately, business planners and executives still need to expend considerable effort to understand the recommendations coming out of their systems, analyze various scenarios, and conduct what-if analyses. They often need to pull in data science teams or technology providers to explain results or make updates to the system.":"Dank der Fortschritte in der Informationstechnologie konnten Unternehmen, die ihre Lieferketten optimieren wollten, in den letzten Jahrzehnten von der Entscheidungsfindung auf der Basis von Intuition und Erfahrung zu stärker automatisierten und datengesteuerten Methoden übergehen, was die Effizienz steigerte und die Kosten senkte. Leider müssen Unternehmensplaner und Führungskräfte immer noch erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Empfehlungen ihrer Systeme zu verstehen, verschiedene Szenarien zu analysieren und Was-wäre-wenn-Analysen durchzuführen. Sie müssen häufig Datenwissenschaftsteams oder Technologieanbieter hinzuziehen, um Ergebnisse zu erklären oder das System zu aktualisieren.","#Now, advances in large language models (LLMs), a type of generative AI, are increasingly making it possible to perform those activities without such support. LLM-based technology can automate data discovery, insight generation, and scenario analysis, reducing the time to make decisions from days to minutes and dramatically increasing planners' and executives' productivity and impact.":"Fortschritte bei Large Language Models (LLMs), einer Art generativer KI, machen es heute zunehmend möglich, diese Aktivitäten ohne derartige Unterstützung durchzuführen. Auf LLMs basierende Technologie kann die Datenermittlung, die Gewinnung von Erkenntnissen und die Szenarioanalyse automatisieren, wodurch die Zeit für Entscheidungsfindungen von Tagen auf Minuten verkürzt und die Produktivität und Wirkung von Planern und Führungskräften drastisch gesteigert wird.","#The authors draw from Microsoft's cloud business experience to explore how LLMs can be used to optimize supply chains. They also identify obstacles firms will need to overcome to deploy LLMs effectively.":"Die Autoren nutzen Microsofts Erfahrungen im Cloud-Geschäft, um zu untersuchen, wie LLMs zur Optimierung von Lieferketten eingesetzt werden können. Sie identifizieren auch Hindernisse, die Unternehmen überwinden müssen, um LLMs effektiv einzusetzen.","#Iavor Bojinov et al. | page 96":"Iavor Bojinov et al. | Seite 96","#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tech companies, enabling them to rapidly test and refine new ideas, optimize product features, personalize user experiences, and maintain a competitive edge. The widespread availability and lower cost of experimentation tools today mean that most organizations—even outside the technology sector—conduct tests. After initial adoption, however, many of them restrict experimentation to just a handful of carefully selected projects. That's because their data scientists are the only ones who can design, run, and analyze tests.":"Online-Experimente haben jahrelang die Innovationen führender Technologieunternehmen vorangetrieben und ihnen ermöglicht, neue Ideen schnell zu testen und zu verfeinern, Produktfunktionen zu optimieren, Benutzererfahrungen zu personalisieren und einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Die weit verbreitete Verfügbarkeit und die geringeren Kosten von Experimentierwerkzeugen führen heute dazu, dass die meisten Organisationen – auch außerhalb des Technologiesektors – Tests durchführen. Nach der anfänglichen Einführung beschränken viele von ihnen die Experimente jedoch auf nur eine Handvoll sorgfältig ausgewählter Projekte. Das liegt daran, dass ihre Datenwissenschaftler die einzigen sind, die Tests entwerfen, durchführen und analysieren können.","#Vastly increasing the capacity to conduct online experiments is becoming more critical as the expanding capabilities and applications of artificial intelligence—particularly generative AI—reshape innovation. Scaling up experimentation entails moving away from a data-scientist-centric approach to one that empowers everyone else on the product, marketing, and sales teams to run experiments. The authors suggest how to do that.":"Die Kapazitäten für Online-Experimente deutlich zu erhöhen, wird immer wichtiger, da die wachsenden Fähigkeiten und Anwendungen der künstlichen Intelligenz – insbesondere der generativen KI – die Innovation neu gestalten. Um das Experimentieren zu steigern, muss man sich von einem datenwissenschaftlichen Ansatz abwenden und stattdessen einen Ansatz wählen, der alle anderen in den Produkt-, Marketing- und Vertriebsteams in die Lage versetzt, Experimente durchzuführen. Die Autoren machen Vorschläge, wie das gelingen kann.","#ORGANIZATIONAL LEARNING":"ORGANISATORISCHES LERNEN","#Gianpiero Petriglieri | page 104":"Gianpiero Petriglieri | Seite 104","#Timothy J. Rowley and Laurence Capron | page 114":"Timothy J. Rowley und Laurence Capron | Seite 114","#Boards today face a thorny challenge: how to provide proper oversight of management while allowing it the autonomy it needs to be effective. Too often, boards maintain a single mode of engagement at all times, regardless of the type of decision to be made or its importance. This lack of flexibility can significantly undermine board effectiveness, especially in complex and rapidly changing situations.":"Vorstände stehen heute vor einer heiklen Herausforderung: Wie können sie eine angemessene Aufsicht über das Management gewährleisten und ihm gleichzeitig die Autonomie lassen, die es braucht, um effektiv zu sein? Allzu oft verfolgen Vorstände immer nur eine einzige Vorgehensweise, unabhängig von der Art der zu treffenden Entscheidung oder ihrer Bedeutung. Dieser Mangel an Flexibilität kann die Effektivität des Vorstands erheblich beeinträchtigen, insbesondere in komplexen und sich schnell ändernden Situationen.","#This article presents four modes of engagement—passive, mentor, partner, and control—along with the unique characteristics of each. The key to becoming an agile board is to understand that the appropriate mode of engagement depends on the decision to be made. Many factors can affect which board engagement mode is right for a given decision. However, the authors' research reveals that four are critical: impact on value, conflicts of interest, implications for the mission, and talent and capabilities.":"In diesem Artikel werden vier Arten der Einbindung – passiv, Mentor, Partner und Kontrolle – sowie die jeweils einzigartigen Merkmale vorgestellt. Der Schlüssel zu einem agilen Vorstand liegt darin, zu verstehen, dass die geeignete Art der Einbindung von der zu treffenden Entscheidung abhängt. Viele Faktoren können beeinflussen, welche Art der Einbindung des Vorstands für eine bestimmte Entscheidung die richtige ist. Die Untersuchungen der Autoren haben jedoch ergeben, dass vier davon entscheidend sind: Auswirkungen auf den Wert, Interessenkonflikte, Auswirkungen auf die Mission sowie Talent und Fähigkeiten.","#Ultimately, agile boards not only enhance their own effectiveness but also foster a more collaborative and productive relationship with management, driving improved outcomes for organizations and their stakeholders. That is not just a nice-to-have—it's a necessity.":"Letztlich steigern agile Vorstände nicht nur ihre eigene Effektivität, sondern fördern auch eine kollaborativere und produktivere Beziehung zum Management, was zu besseren Ergebnissen für Organisationen und ihre Stakeholder führt. Das ist nicht nur nett zu haben, sondern eine Notwendigkeit.","#Even as it has become a major player in the beauty industry, e.l.f. continues to operate like a startup, driven by its vision, mission, and values, acting as one nonhierarchical, passionate, high-performance team, and constantly exploring how to move further and faster than the competition.":"Auch wenn Elf mittlerweile zu einem wichtigen Akteur in der Schönheitsbranche geworden ist, agiert das Unternehmen weiterhin wie ein Startup. Angetrieben von seiner Vision, Mission und seinen Werten agiert das Unternehmen als ein hierarchiefreies, leidenschaftliches Hochleistungsteam und erforscht ständig, wie es weiter und schneller als die Konkurrenz vorankommen kann.","#Why People Resist Embracing AI":"Warum Menschen sich gegen die Einführung künstlicher Intelligenz sträuben","#This article explores strategies for achieving New Year’s resolutions, with…":"In diesem Artikel werden Strategien zum Erreichen von Neujahrsvorsätzen untersucht. Dabei geht es um …","#Case Study: The CEO Suffered a Breakdown. Now What?":"Fallstudie: Der CEO erlitt einen Zusammenbruch. Was nun?","#KLAUS ENGELHARDT, THE chairman of Kraftwerke Grün, hunched over his smartphone in the parking lot of the Berliner Hof club, attempting to shield the screen from the glare. He was still in his tennis clothes, and the cool early-spring air was beginning to make him shiver. Just the day before, Kraftwerke Grün's CEO, Alex Reinhardt, had left the office after stumbling and banging his head on his desk, and Klaus had been anxiously awaiting an update. He'd just received a text message from Alex's wife: \"Klaus, this is Gina. Alex fainted yesterday. That's why he fell and injured himself. He's been undergoing tests for the past 24 hours. The diagnosis is dehydration and exhaustion. We're relieved it isn't more serious, but we're concerned for Alex's mental health.1 The doctors have recommended that he take a leave of absence.\"":"KLAUS ENGELHARDT, der Vorstandsvorsitzende von Kraftwerke Grün, beugte sich auf dem Parkplatz des Clubs Berliner Hof über sein Smartphone und versuchte, den Bildschirm vor dem grellen Licht abzuschirmen. Er trug noch seine Tennisklamotten und die kühle Frühlingsluft ließ ihn allmählich zittern. Erst am Tag zuvor hatte Kraftwerke Grüns CEO Alex Reinhardt das Büro verlassen, nachdem er gestolpert war und mit dem Kopf auf den Schreibtisch geschlagen war, und Klaus wartete ungeduldig auf ein Update. Er hatte gerade eine SMS von Alex‘ Frau erhalten: „Klaus, hier ist Gina. Alex ist gestern ohnmächtig geworden. Deshalb ist er gestürzt und hat sich verletzt. Er wird seit 24 Stunden untersucht. Die Diagnose lautet Dehydrierung und Erschöpfung. Wir sind erleichtert, dass es nicht schlimmer ist, aber wir machen uns Sorgen um Alex‘ psychische Gesundheit.1 Die Ärzte haben ihm empfohlen, sich beurlauben zu lassen.“","#Several weeks later Klaus sat at the head of the table in the sleek boardroom at Kraftwerke Grün, preparing for a special executive session to consider Alex's future. A newspaper lay on the table, a headline blaring: \"Kraftwerke Grün CEO Crisis: Leadership in Question as Company Shares Plummet.\" Klaus grimaced. That morning he had received a call from Thomas Mayer, who'd made it clear that he still supported Alex.":"Einige Wochen später saß Klaus am Kopfende des Tisches im eleganten Sitzungssaal von Kraftwerke Grün und bereitete eine Sondersitzung der Vorstandsmitglieder vor, bei der über Alex‘ Zukunft beraten werden sollte. Auf dem Tisch lag eine Zeitung mit der Schlagzeile: „Krise um den CEO von Kraftwerke Grün: Führung in Frage gestellt, Aktienkurs stürzt ab.“ Klaus verzog das Gesicht. Am Morgen hatte er einen Anruf von Thomas Mayer erhalten, der klargestellt hatte, dass er Alex weiterhin unterstützte.","#\"He's our guy, and we have to stick with him,\" Mayer insisted.":"„Er ist unser Mann und wir müssen zu ihm halten“, beharrte Mayer.","#Klaus had called the board session after receiving a report from Alex's psychiatrist from Gina. It read: \"The patient was diagnosed with Covid-19 several weeks before his recent collapse, which most likely contributed to his physical and mental exhaustion. Following the infection, he exhibited symptoms consistent with severe burnout, including extreme fatigue, insomnia, and cognitive difficulties. In the weeks since his collapse he has shown some improvement. However, a full assessment of his long-term mental and physical resilience can be made only after further rest and a gradual reintroduction to work.\"":"Klaus hatte die Sitzung des Gremiums einberufen, nachdem er von Gina einen Bericht von Alex‘ Psychiater erhalten hatte. Darin hieß es: „Bei dem Patienten wurde mehrere Wochen vor seinem jüngsten Zusammenbruch Covid-19 diagnostiziert, was höchstwahrscheinlich zu seiner körperlichen und geistigen Erschöpfung beitrug. Nach der Infektion zeigte er Symptome, die mit einem schweren Burnout übereinstimmen, darunter extreme Müdigkeit, Schlaflosigkeit und kognitive Schwierigkeiten. In den Wochen seit seinem Zusammenbruch hat er einige Verbesserungen gezeigt. Eine vollständige Beurteilung seiner langfristigen geistigen und körperlichen Belastbarkeit kann jedoch erst nach weiterer Ruhe und einer schrittweisen Wiedereingliederung in die Arbeit erfolgen.“","#Klaus glanced around the room as his fellow directors settled into their seats, each one representing a different facet of Kraftwerke Grün's ecosystem. Monika Jansen, the board member who had been appointed interim CEO, was among the first to arrive, efficient and composed as always. She spoke first.":"Klaus blickte sich im Raum um, während seine Vorstandskollegen ihre Plätze einnahmen. Jeder von ihnen vertrat eine andere Facette des Ökosystems von Kraftwerke Grün. Monika Jansen, das Vorstandsmitglied, das zur Interims-CEO ernannt worden war, war eine der ersten, die eintraf. Sie war effizient und gelassen wie immer. Sie sprach als Erste.","#\"Our interim leadership has provided stability during this challenging period,\" she began. \"However, it's clear that stakeholders are looking for more certainty and a long-term vision. If it's in the best interests of the company, I'm prepared to continue leading in a permanent capacity, but only with your full endorsement.\" Several other board members tapped their pens on the table in a sign of support.":"„Unsere Interimsführung hat in dieser schwierigen Zeit für Stabilität gesorgt“, begann sie. „Es ist jedoch klar, dass die Stakeholder mehr Sicherheit und eine langfristige Vision suchen. Wenn es im besten Interesse des Unternehmens ist, bin ich bereit, die Führung auf Dauer weiterzuführen, aber nur mit Ihrer vollen Unterstützung.“ Mehrere andere Vorstandsmitglieder klopften mit ihren Stiften auf den Tisch, um ihre Unterstützung zu zeigen.","#Klaus could barely suppress a look of shock. Monika had obviously choreographed this announcement and had lined up others to back her. Next to her sat Dieter Schäfer, the labor representative, his presence on the board a reminder that in Germany, workers' voices were not just heard but integral to decision-making.":"Klaus konnte seinen schockierten Gesichtsausdruck kaum unterdrücken. Monika hatte diese Ankündigung offensichtlich inszeniert und andere hinter sich gebracht, die sie unterstützten. Neben ihr saß Dieter Schäfer, der Arbeitnehmervertreter. Seine Anwesenheit im Vorstand war eine Erinnerung daran, dass in Deutschland die Stimmen der Arbeitnehmer nicht nur gehört, sondern in die Entscheidungsfindung einbezogen wurden.","#Dieter spoke next: \"Yes, we can't be seen as pushing people back before they are ready.4 That would be setting Alex up to fail again. But we need a long-term plan now. So we should offer him a graceful exit—perhaps a sabbatical with the option of a consulting role. He can still contribute his expertise without the pressures of day-to-day leadership.\"":"Als nächstes sprach Dieter: „Ja, wir können nicht den Eindruck erwecken, dass wir Leute zurückdrängen, bevor sie bereit sind.4 Das würde bedeuten, Alex erneut zum Scheitern zu verurteilen. Aber wir brauchen jetzt einen langfristigen Plan. Deshalb sollten wir ihm einen würdevollen Ausstieg anbieten – vielleicht ein Sabbatical mit der Option auf eine Beraterrolle. Er kann weiterhin sein Fachwissen einbringen, ohne dem Druck der täglichen Führung ausgesetzt zu sein.“","#Heinrich Müller smirked. An old-guard former CEO of a traditional energy company, he'd already made it clear to Klaus that he thought \"burnout\" was another word for \"weakness.\"":"Heinrich Müller grinste. Er war ein ehemaliger CEO eines traditionellen Energieunternehmens und hatte Klaus bereits klar gemacht, dass er „Burnout“ für ein anderes Wort für „Schwäche“ hielt.","#\"I agree, but for different reasons,\" he said. \"We're in business to get results. Alex was supposed to turn this company around, but he crumbled under the pressure. We can't afford to wait and see whether he recovers. It's time to cut our losses and move on.\"":"\"Ich stimme zu, aber aus anderen Gründen\", sagte er. \"Wir sind im Geschäft, um Ergebnisse zu erzielen. Alex sollte dieses Unternehmen umkrempeln, aber er ist unter dem Druck zusammengebrochen. Wir können es uns nicht leisten, abzuwarten, ob er sich erholt. Es ist Zeit, unsere Verluste zu begrenzen und weiterzumachen.\"","#Jane Hammond, an American independent director who had joined the board when Alex took the helm, said, \"I think you might be oversimplifying the situation. The doctor's report mentions Covid. Alex was trying to work at full speed while convalescing. Since taking over, he has repeatedly demonstrated his brilliance. He developed a plan that we all supported. He was on his way to getting results. It's unfair, if not unethical, to consider removing him from his position because of an illness.\"":"Jane Hammond, eine unabhängige amerikanische Direktorin, die dem Vorstand beigetreten war, als Alex das Ruder übernahm, sagte: „Ich denke, Sie vereinfachen die Situation möglicherweise zu sehr. Im Arztbericht wird Covid erwähnt. Alex versuchte, während seiner Genesung auf Hochtouren zu arbeiten. Seit er das Ruder übernommen hat, hat er wiederholt seine Brillanz unter Beweis gestellt. Er entwickelte einen Plan, den wir alle unterstützten. Er war auf dem Weg, Ergebnisse zu erzielen. Es ist unfair, wenn nicht unethisch, seine Entlassung wegen einer Krankheit in Erwägung zu ziehen.“","#Klaus had just finished his tennis match. He'd excused himself and left the club to call Gina. She didn't pick up, so he texted, \"I'm relieved but also concerned. How long for the leave of absence?\" A reply came back a few seconds later: \"At least three months. I'm taking Alex to a sanatorium in Switzerland.\"":"Klaus hatte gerade sein Tennismatch beendet. Er hatte sich entschuldigt und den Club verlassen, um Gina anzurufen. Sie nahm nicht ab, also schrieb er: „Ich bin erleichtert, aber auch besorgt. Wie lange dauert der Urlaub?“ Ein paar Sekunden später kam die Antwort: „Mindestens drei Monate. Ich bringe Alex in ein Sanatorium in der Schweiz.“","#Luis Romero, the board's HR expert, who had helped Klaus evaluate Alex's fitness for the CEO role, chimed in. \"My worry is this: Alex has never faced a professional setback this big. We can't assess his ability to rebound. Waiting for him to recover and then bringing him back is a risk.\"":"Luis Romero, der Personalexperte des Vorstands, der Klaus dabei geholfen hatte, Alex' Eignung für die CEO-Rolle einzuschätzen, mischte sich ein. \"Meine Sorge ist folgende: Alex hat noch nie einen so großen beruflichen Rückschlag erlitten. Wir können seine Fähigkeit, sich wieder zu erholen, nicht einschätzen. Zu warten, bis er sich erholt hat, und ihn dann wieder zurückzuholen, ist ein Risiko.\"","#Klaus felt the weight of the arguments piling up, each one valid in its own way. But before he could make up his own mind, there was one more person he needed to talk to.5":"Klaus spürte, wie sich die Argumente häuften, jedes auf seine Weise gültig. Doch bevor er sich eine eigene Meinung bilden konnte, musste er noch mit einer weiteren Person sprechen.5","#\"I NEED TO HAVE CONTROL\"":"„ICH BRAUCHE DIE KONTROLLE“","#Klaus stood in the living room of Alex's home, a perfect blend of clean lines, glass, and concrete nestled in the leafy outskirts of Berlin. The only personal touch in the stark living room was a framed artifact on the wall: Alex's Berlin Marathon bib, proudly displaying his sub-2:40 race time.":"Klaus stand im Wohnzimmer von Alex‘ Haus, einer perfekten Mischung aus klaren Linien, Glas und Beton, eingebettet in die grüne Umgebung Berlins. Die einzige persönliche Note in dem kahlen Wohnzimmer war ein gerahmtes Artefakt an der Wand: Alex‘ Startnummer beim Berlin-Marathon, die stolz seine Laufzeit von unter 2:40 zeigte.","#Alex emerged from the kitchen carrying two small cups of espresso on an inlaid tray. His appearance was as polished as ever, his movements precise, his posture erect. As they sat down, Klaus studied the man he had once been so sure of.":"Alex kam mit zwei kleinen Tassen Espresso auf einem Tablett aus der Küche. Sein Äußeres war so gepflegt wie immer, seine Bewegungen präzise, seine Haltung aufrecht. Als sie sich setzten, musterte Klaus den Mann, bei dem er sich einst so sicher gewesen war.","#\"I appreciate your coming, Klaus,\" Alex began, his voice measured. \"I've had a lot of time to think these past weeks. I realize that I let the job become an obsession. When I regained consciousness after passing out at the office, the first thing I asked was whether I had missed any calls.\" A faint smile crossed his lips. \"I recognize that's not healthy.\"":"„Ich weiß es zu schätzen, dass du gekommen bist, Klaus“, begann Alex mit gemessener Stimme. „Ich hatte in den letzten Wochen viel Zeit zum Nachdenken. Mir ist klar geworden, dass ich den Job zu einer Obsession werden ließ. Als ich nach einer Ohnmacht im Büro wieder zu Bewusstsein kam, fragte ich als Erstes, ob ich irgendwelche Anrufe verpasst hätte.“ Ein schwaches Lächeln huschte über seine Lippen. „Ich weiß, dass das nicht gesund ist.“","#He took a sip of his espresso and continued. \"I think the long hours, the Covid infection—they just caught up with me. I've been humbled by this experience. I know I need to make changes—to be more mindful, more balanced. But I'm ready.\"":"Er nahm einen Schluck von seinem Espresso und fuhr fort: „Ich glaube, die langen Stunden, die Covid-Infektion – das hat mich einfach eingeholt. Diese Erfahrung hat mich demütig gemacht. Ich weiß, dass ich Veränderungen vornehmen muss – achtsamer und ausgeglichener sein muss. Aber ich bin bereit.“","#The way he spoke, with perfect diction and careful phrasing, reminded Klaus of all the reasons he and Thomas had recruited him. Alex was sharp, disciplined, and undeniably talented.":"Seine Art zu sprechen, mit perfekter Diktion und sorgfältiger Ausdrucksweise, erinnerte Klaus an all die Gründe, aus denen er und Thomas ihn angeworben hatten. Alex war scharfsinnig, diszipliniert und unbestreitbar talentiert.","#Klaus took a deep breath. \"Alex, you know how much I value your leadership as CEO. But we need to consider easing you back into the role. 6 Perhaps we could name Monika as a co-CEO and assign her more tactical tasks while you return to full time.\"":"Klaus holte tief Luft. „Alex, du weißt, wie sehr ich deine Führungsqualitäten als CEO schätze. Aber wir müssen darüber nachdenken, dich wieder langsam in die Rolle einzuarbeiten. 6 Vielleicht könnten wir Monika zur Co-CEO ernennen und ihr mehr taktische Aufgaben zuweisen, während du wieder Vollzeit arbeitest.“","#\"I appreciate your concern, Klaus,\" Alex replied, his voice a touch sharper. \"But I need to have control. I know from experience that successful turnarounds require decisive leadership at the top, which we won't get with a co-CEO arrangement.\"":"„Ich weiß deine Sorge zu schätzen, Klaus“, antwortete Alex mit etwas schärferer Stimme. „Aber ich muss die Kontrolle haben. Ich weiß aus Erfahrung, dass erfolgreiche Turnarounds eine entschlossene Führung an der Spitze erfordern, die wir mit einer Co-CEO-Vereinbarung nicht bekommen.“","#Klaus stared at his phone, stunned but somehow not surprised. Gina's news actually made sense.":"Klaus starrte fassungslos, aber irgendwie nicht überrascht auf sein Handy. Ginas Neuigkeiten ergaben tatsächlich Sinn.","#\"Well,\" Klaus countered, \"Monika has been subbing for six weeks, so she's well into your initiatives. That could facilitate alignment between you two.\"":"„Nun“, entgegnete Klaus, „Monika ist seit sechs Wochen als Vertretung tätig, also ist sie gut in eure Initiativen eingebunden. Das könnte die Abstimmung zwischen euch beiden erleichtern.“","#\"I understand,\" Alex said. \"But making it easier won't make it effective. You hired me to fix Kraftwerke Grün, and I was in the process of doing that. I got sick, but I'm better now, and there is no question in my mind—nor should there be in the board's—that I am still the best person for the job.\"":"\"Ich verstehe\", sagte Alex. \"Aber es einfacher zu machen, wird es nicht effektiver machen. Sie haben mich beauftragt, Kraftwerke Grün zu reparieren, und ich war gerade dabei, das zu tun. Ich wurde krank, aber jetzt geht es mir besser, und ich habe keinen Zweifel daran - und der Vorstand sollte es auch nicht haben -, dass ich immer noch die beste Person für den Job bin.\"","#As Klaus drove home, his thoughts raced. Alex's reaction was characteristic of a forceful, confident CEO—but it was also perhaps indicative of the overly controlling nature that had led to his burnout and might do so again if left unchecked. His grip on the steering wheel tightened as he pondered the road ahead.":"Auf dem Heimweg rasten Klaus‘ Gedanken. Alex‘ Reaktion war typisch für einen energischen, selbstbewussten CEO – aber vielleicht war sie auch ein Hinweis auf die übermäßige Kontrollsucht, die zu seinem Burnout geführt hatte und dies wieder tun könnte, wenn man sie nicht unter Kontrolle ließ. Er umklammerte das Lenkrad fester, während er über die Straße nachdachte, die vor ihm lag.","#Since learning that Alex fainted at the office, Klaus has been waiting for an update from him. Instead the CEO's wife, Gina, texts.":"Seitdem Klaus erfahren hat, dass Alex im Büro ohnmächtig geworden ist, wartet er auf Neuigkeiten von ihm. Stattdessen schickt ihm Gina, die Frau des CEOs, eine SMS.","#Gina: The diagnosis is dehydration and exhaustion. The doctors have recommended that he take a leave of absence.":"Gina: Die Diagnose lautet Dehydration und Erschöpfung. Die Ärzte haben ihm eine Beurlaubung empfohlen.","#Klaus is stunned but somehow not surprised.":"Klaus ist fassungslos, aber irgendwie nicht überrascht.","#Klaus: I'm relieved but also concerned. How long for the leave of absence?":"Klaus: Ich bin erleichtert, aber auch besorgt. Wie lange dauert die Beurlaubung?","#Gina: At least three months. I'm taking him to a sanatorium in Switzerland.":"Gina: Mindestens drei Monate. Ich bringe ihn in ein Sanatorium in der Schweiz.","#Six weeks into Alex's leave of absence, Klaus calls a special executive session to consider the future. The directors express a variety of concerns.":"Sechs Wochen nach Alex‘ Beurlaubung beruft Klaus eine Sondersitzung des Vorstands ein, um über die Zukunft zu beraten. Die Direktoren äußern verschiedene Bedenken.","#It's clear that stakeholders are looking for more certainty. I'm prepared to continue leading in a permanent capacity.":"Es ist klar, dass die Stakeholder mehr Sicherheit wünschen. Ich bin bereit, die Leitung in dauerhafter Funktion weiterzuführen.","#DRIVING HIMSELF TO THE BRINK":"Sich selbst an den Rand des Abgrunds treiben","#We can't bring Alex back before he's ready, but we need a long-term plan now. I support Monika as a permanent replacement.":"Wir können Alex nicht zurückholen, bevor er bereit ist, aber wir brauchen jetzt einen langfristigen Plan. Ich unterstütze Monika als dauerhaften Ersatz.","#We're in business to get results. We can't afford to wait and see whether he recovers.":"Unser Geschäft ist darauf ausgerichtet, Ergebnisse zu erzielen. Wir können es uns nicht leisten, abzuwarten, ob er sich erholt.","#The doctor's report mentions Covid. It's unfair, if not unethical, to consider removing Alex because of an illness.":"Im Arztbericht wird Covid erwähnt. Es ist unfair, wenn nicht gar unethisch, Alex wegen einer Krankheit aus dem Team zu nehmen.","#Waiting for him to recover and then bringing him back is a risk.":"Auf seine Genesung zu warten und ihn dann zurückzuholen, ist ein Risiko.","#These are all valid points…":"Das sind alles gültige Punkte …","#Klaus visits Alex at home to discuss next steps.":"Klaus besucht Alex zu Hause, um die nächsten Schritte zu besprechen.","#I realize that I let the job become an obsession. I think the long hours, the Covid infection—they just caught up with me.":"Mir ist klar, dass ich den Job zu einer Obsession werden ließ. Ich glaube, die langen Arbeitszeiten, die Covid-Infektion – das hat mich einfach eingeholt.","#You know how much I value your leadership as CEO. But we need to consider easing you back in. Perhaps we could name Monika as a co-CEO while you return to full time.":"Sie wissen, wie sehr ich Ihre Führungsqualitäten als CEO schätze. Aber wir müssen uns überlegen, wie Sie wieder einsteigen können. Vielleicht könnten wir Monika zur Co-CEO ernennen, während Sie wieder Vollzeit arbeiten.","#I appreciate your concern. But I need to have control. Successful turnarounds require decisive leadership, which we won't get with a co-CEO arrangement.":"Ich weiß Ihre Besorgnis zu schätzen. Aber ich muss die Kontrolle haben. Erfolgreiche Turnarounds erfordern entschlossene Führung, die wir mit einer Co-CEO-Vereinbarung nicht erreichen.","#You hired me to fix Kraftwerke Grün, and I am still the best person for the job.":"Sie haben mich beauftragt, das Kraftwerk Grün zu reparieren, und ich bin immer noch die beste Person für diese Aufgabe.","#Founded in 2005, Kraftwerke Grün specialized in advanced solar and wind technologies and had quickly become a leader in the European renewable-energy sector. By 2020 it had grown rapidly and been celebrated by both investors and environmentalists. But then it had run into problems, struggling with severe supply-chain disruptions during and after Covid, contract pricing that had been locked in before the surge in inflation, and significant technological setbacks due to rushed development cycles. Those challenges had led to enormous cost overruns. Investor confidence had waned, the stock price had plummeted, and the company was facing imminent bankruptcy.":"Kraftwerke Grün wurde 2005 gegründet und spezialisierte sich auf fortschrittliche Solar- und Windtechnologien. Das Unternehmen entwickelte sich schnell zu einem führenden Unternehmen im europäischen Sektor für erneuerbare Energien. Bis 2020 war es schnell gewachsen und wurde sowohl von Investoren als auch von Umweltschützern gefeiert. Doch dann geriet es in Schwierigkeiten: Während und nach Covid kämpfte es mit schweren Lieferkettenunterbrechungen, Vertragspreisen, die bereits vor dem Inflationsanstieg festgeschrieben worden waren, und erheblichen technologischen Rückschlägen aufgrund überstürzter Entwicklungszyklen. Diese Herausforderungen führten zu enormen Kostenüberschreitungen. Das Vertrauen der Anleger war geschwunden, der Aktienkurs war abgestürzt und das Unternehmen stand vor dem unmittelbar bevorstehenden Bankrott.","#Monika has been subbing for six weeks, so she's well into your initiatives.":"Monika ist seit sechs Wochen als Vertretungslehrerin tätig und kennt sich daher gut mit Ihren Initiativen aus.","#Should Klaus work to reinstall Alex as CEO?":"Sollte Klaus darauf hinwirken, Alex wieder als CEO einzusetzen?","#<strong ljsid-0=\"\">ELAINE YEW</strong> is a senior partner at Egon Zehnder and a global leader of the board and CEO succession practice.":"<strong ljsid-0=\"\">ELAINE YEW</strong> ist Seniorpartnerin bei Egon Zehnder und weltweite Leiterin der Praxis für Vorstands- und CEO-Nachfolge.","#Klaus should reinstate Alex but insist that he extend his leave of absence so that he can come back fully recharged. It appears to me that Alex is the right person for the job. If I were interviewing CEO candidates to execute a turnaround, I'd want them to have in mind the strategy Alex has been pursuing. The results haven't materialized yet, but a leadership switch now could easily derail progress.":"Klaus sollte Alex wieder einstellen, aber darauf bestehen, dass er seinen Urlaub verlängert, damit er mit neuer Energie zurückkommen kann. Ich glaube, Alex ist der richtige Mann für den Job. Wenn ich CEO-Kandidaten für eine Trendwende interviewen würde, würde ich wollen, dass sie die Strategie im Hinterkopf haben, die Alex verfolgt. Die Ergebnisse sind noch nicht eingetreten, aber ein Führungswechsel könnte den Fortschritt leicht gefährden.","#Alex needs more time away both to let his body recover and to wrap his brain around the idea that he can't work as he used to. That's the only way he'll develop the focus and stamina he needs to successfully lead Kraftwerke Grün through this period of change. Among other things, he should be encouraged to work with an experienced executive coach who can help him put new habits in place before he returns.":"Alex braucht mehr Zeit, um sich körperlich zu erholen und sich mit dem Gedanken abzufinden, dass er nicht mehr so arbeiten kann wie früher. Nur so kann er die Konzentration und Ausdauer entwickeln, die er braucht, um Kraftwerke Grün erfolgreich durch diese Phase der Veränderung zu führen. Unter anderem sollte er ermutigt werden, mit einem erfahrenen Führungscoach zusammenzuarbeiten, der ihm helfen kann, sich vor seiner Rückkehr neue Gewohnheiten anzueignen.","#Monika may have the support of some directors, but she shouldn't be appointed as a permanent replacement because she was never properly vetted for the role. If Alex doesn't come back, the board has a duty to engage in a thorough CEO search process again. I don't like the idea of a co-CEO either; such arrangements work only in rare situations and certainly not in turnarounds.":"Monika hat zwar die Unterstützung einiger Direktoren, aber sie sollte nicht als dauerhafte Nachfolgerin ernannt werden, da sie nie richtig für die Rolle geprüft wurde. Wenn Alex nicht zurückkommt, ist der Aufsichtsrat verpflichtet, erneut einen gründlichen CEO-Suchprozess durchzuführen. Mir gefällt auch die Idee eines Co-CEOs nicht; solche Vereinbarungen funktionieren nur in seltenen Situationen und sicher nicht bei Sanierungen.","#Klaus's next step should be to carefully inform Alex about the board's deliberations and to suggest that he take a longer leave while also expressing full confidence in his leadership, promising advocacy and support, and setting a clear return-to-work date. He then needs to get his fellow directors on board with this plan.":"Klaus‘ nächster Schritt sollte darin bestehen, Alex sorgfältig über die Überlegungen des Vorstands zu informieren und ihm eine längere Auszeit vorzuschlagen. Gleichzeitig sollte er sein volles Vertrauen in seine Führungsqualitäten ausdrücken, ihm Fürsprache und Unterstützung versprechen und einen klaren Termin für die Rückkehr ins Arbeitsleben festlegen. Anschließend muss er seine Vorstandskollegen von diesem Plan überzeugen.","#The goal is to keep Kraftwerke Grün's turnaround on track. This is also an opportunity to send a powerful message about the company's values and commitment to employee well-being. Alex's story will resonate with others. We all face challenges, and it's inspiring to witness a leader overcoming adversity with organizational support. In a sense, Kraftwerke Grün would be staying true to its renewable-energy ethos by helping Alex \"re-energize\" rather than discarding him.":"Das Ziel ist, den Turnaround von Kraftwerke Grün auf Kurs zu halten. Dies ist auch eine Gelegenheit, eine starke Botschaft über die Werte des Unternehmens und sein Engagement für das Wohlergehen der Mitarbeiter zu senden. Alex‘ Geschichte wird bei anderen Anklang finden. Wir alle stehen vor Herausforderungen und es ist inspirierend zu sehen, wie eine Führungskraft diese Widrigkeiten mit Unterstützung der Organisation überwindet. In gewisser Weise würde Kraftwerke Grün seinem Ethos der erneuerbaren Energien treu bleiben, indem es Alex hilft, „neue Energie zu tanken“, anstatt ihn fallenzulassen.","#<strong ljsid-0=\"\">RYAN CALDBECK</strong> is a repeat VC-backed founder and CEO and the executive chairman of CircleUp.":"<strong ljsid-0=\"\">RYAN CALDBECK</strong> ist ein mehrfach von VC unterstützter Gründer und CEO und geschäftsführender Vorstandsvorsitzender von CircleUp.","#Recognizing Kraftwerke Grün's critical role in Europe's energy infrastructure and environmental commitments, the German government had intervened with a substantial bailout package in exchange for a 40% stake in the company.2 The aim was to stabilize operations and ensure the continuation of essential projects. Klaus and Thomas Mayer, the minister for economic affairs and climate action, had recruited Alex, who had just successfully restructured a major telecom firm, to manage the turnaround. His generous compensation package had brought some intense media and public scrutiny.":"Die deutsche Regierung erkannte die entscheidende Rolle von Kraftwerke Grün für die europäische Energieinfrastruktur und seine Umweltverpflichtungen und griff mit einem umfangreichen Rettungspaket ein, im Austausch für einen 40-prozentigen Anteil an dem Unternehmen.2 Ziel war es, den Betrieb zu stabilisieren und die Fortsetzung wichtiger Projekte sicherzustellen. Klaus und Thomas Mayer, Bundeswirtschafts- und Klimaminister, hatten Alex angeworben, der gerade erfolgreich ein großes Telekommunikationsunternehmen umstrukturiert hatte, um den Turnaround zu schaffen. Sein großzügiges Vergütungspaket hatte ihm intensive Aufmerksamkeit in den Medien und der Öffentlichkeit eingebracht.","#Whether Alex is reappointed, Monika takes over, or a new replacement is brought in, Klaus needs to increase the level of trust and transparency between Kraftwerke Grün's board and its chief executive.":"Unabhängig davon, ob Alex wiederbestellt wird, Monika übernimmt oder ein neuer Nachfolger gefunden wird, muss Klaus das Maß an Vertrauen und Transparenz zwischen dem Vorstand von Kraftwerke Grün und seinem Geschäftsführer erhöhen.","#When I suffered from burnout myself as a founder-CEO, I felt comfortable sharing my reality with CircleUp's directors—even crying in front of them—because we had invested in our relationships beyond just showing up at board meetings. Alex and Klaus should be more proactive in their relationship building to help navigate situations like this. They should meet up for meals, family gatherings, and other social events away from work to build trust and rapport.":"Als ich als Gründer und CEO selbst unter Burnout litt, konnte ich den Direktoren von CircleUp meine Realität ohne Bedenken mitteilen – und sogar vor ihnen weinen –, weil wir in unsere Beziehungen mehr investiert hatten als nur bei Vorstandssitzungen anwesend zu sein. Alex und Klaus sollten proaktiver an der Beziehungspflege arbeiten, um Situationen wie diese zu meistern. Sie sollten sich zu Mahlzeiten, Familientreffen und anderen gesellschaftlichen Veranstaltungen außerhalb der Arbeit treffen, um Vertrauen und Harmonie aufzubauen.","#It's not clear that Klaus has created that kind of environment at Kraftwerke Grün, so he has work to do. Bringing Alex back might seem like the simplest solution, especially given the energy minister's support, but that should happen only after both sides are confident that changes have been made to enable Alex to do the job effectively and more sustainably than before the incident.":"Es ist nicht klar, ob Klaus diese Art von Umfeld bei Kraftwerke Grün geschaffen hat, also hat er noch viel zu tun. Alex zurückzubringen, mag die einfachste Lösung sein, vor allem angesichts der Unterstützung des Energieministers, aber das sollte erst geschehen, wenn beide Seiten davon überzeugt sind, dass Änderungen vorgenommen wurden, die es Alex ermöglichen, seine Arbeit effektiver und nachhaltiger zu erledigen als vor dem Vorfall.","#Klaus needs to set up a stronger support structure for any potential leader of Kraftwerke Grün. Burnout can be driven by many things, including inadequate sleep, poor nutrition, and lack of exercise. Unfortunately, those things are common for CEOs. Counseling and a management coach can help, as can support infrastructure such as an effective C-suite and an executive assistant tasked with delivering healthful meals and carving out time for workouts, breaks, and therapy. He and his fellow directors should also discuss how to help their CEO avoid the key drivers of burnout: chronic overload, lack of control, lack of meaning, insufficient rewards, and role ambiguity.":"Klaus muss für jeden potenziellen Leiter von Kraftwerke Grün eine stärkere Unterstützungsstruktur aufbauen. Burnout kann viele Ursachen haben, darunter Schlafmangel, schlechte Ernährung und Bewegungsmangel. Leider sind diese Dinge bei CEOs weit verbreitet. Beratung und ein Management-Coach können helfen, ebenso wie eine unterstützende Infrastruktur wie eine effektive Führungsebene und ein leitender Assistent, der gesunde Mahlzeiten zubereitet und Zeit für Training, Pausen und Therapie einräumt. Er und seine Kollegen sollten auch besprechen, wie sie ihrem CEO helfen können, die Hauptursachen von Burnout zu vermeiden: chronische Überlastung, Kontrollverlust, Sinnlosigkeit, unzureichende Belohnung und Rollenambiguität.","#Long hours can be tolerable in short bursts, but if someone doesn't know when the pain will end, burnout and depression are likely outcomes. One solution might be to create a schedule of objectives and key results to be met, and then build in short periods for group rest and reflection after they have been attained.":"Lange Arbeitszeiten können in kurzen Abschnitten erträglich sein, aber wenn jemand nicht weiß, wann die Schmerzen aufhören, sind Burnout und Depression wahrscheinlich die Folgen. Eine Lösung könnte darin bestehen, einen Zeitplan mit Zielen und Schlüsselergebnissen zu erstellen, die erreicht werden sollen, und dann nach Erreichen der Ziele kurze Ruhe- und Reflexionsphasen für die Gruppe einzuplanen.","#The CEO also needs the freedom and support to make crucial decisions and to feel connected with a deeper motivation beyond shareholder value. As Nietzsche wrote, \"He who has a why to live can bear almost any how.\" If Klaus decides to back Alex, perhaps he can help him rediscover the company's green mission or find another source of purpose, whether it's saving jobs or bolstering national pride by helping Germany lead Europe's energy transition.":"Der CEO braucht außerdem die Freiheit und Unterstützung, um wichtige Entscheidungen treffen zu können, und muss sich mit einer tieferen Motivation verbunden fühlen, die über den Shareholder Value hinausgeht. Wie Nietzsche schrieb: „Wer ein Warum zu leben hat, kann fast jedes Wie ertragen.“ Wenn Klaus sich entscheidet, Alex zu unterstützen, kann er ihm vielleicht dabei helfen, die grüne Mission des Unternehmens wiederzuentdecken oder eine andere Quelle der Zielstrebigkeit zu finden, sei es die Rettung von Arbeitsplätzen oder die Stärkung des Nationalstolzes, indem Deutschland dabei unterstützt wird, die europäische Energiewende anzuführen.","#Another probable contributor to Alex's burnout is the scrutiny he endured and the lack of intrinsic rewards. Going forward, small gestures of recognition beyond a paycheck—a weekly call with Klaus reinforcing support, or a nomination for the Bundesverdienstkreuz, Germany's national honors—would help him or his replacement. It's important for the board to remember that the CEO is taking arrows all day long during a turnaround. Stakeholders can help support the CEO in a variety of ways that cost little and can strengthen their relationship. With a new culture of authenticity and the right support systems, Klaus could bring Alex back. But that foundation must be built first.":"Ein weiterer wahrscheinlicher Grund für Alex' Burnout ist die kritische Betrachtung, die er ertragen musste, und das Fehlen intrinsischer Belohnungen. In Zukunft würden ihm oder seinem Nachfolger kleine Gesten der Anerkennung, die über einen Gehaltsscheck hinausgehen, helfen – etwa ein wöchentliches Telefonat mit Klaus, in dem er seine Unterstützung bekräftigt, oder eine Nominierung für das Bundesverdienstkreuz. Der Vorstand muss sich immer vor Augen halten, dass der CEO während einer Umstrukturierung den ganzen Tag lang Pfeile abbekommt. Stakeholder können den CEO auf vielfältige Weise unterstützen, was wenig kostet und ihre Beziehung stärken kann. Mit einer neuen Kultur der Authentizität und den richtigen Unterstützungssystemen könnte Klaus Alex zurückholen. Aber dieses Fundament muss erst einmal geschaffen werden.","#The article presents a fictionalized case study on the professional burnout…":"Der Artikel stellt eine fiktionalisierte Fallstudie zum beruflichen Burnout dar…","#Over the next eight months Alex had wasted no time in implementing an ambitious, multifaceted plan. In the short term he introduced drastic cost-cutting measures, including layoffs and contract renegotiations, which led to immediate savings but also sparked outrage among employees and suppliers. He also rolled out longer-term initiatives aimed at stimulating growth, such as investing in new technologies and expanding into untapped markets. To execute, he brought in several external hires, including some high-profile executives from his previous ventures. None of them had renewable-energy experience, which created tension with his more mission-driven team members.":"In den folgenden acht Monaten hatte Alex keine Zeit verloren, einen ehrgeizigen, vielschichtigen Plan umzusetzen. Kurzfristig führte er drastische Kostensenkungsmaßnahmen ein, darunter Entlassungen und Vertragsneuverhandlungen, die zwar zu unmittelbaren Einsparungen führten, aber auch Empörung bei Mitarbeitern und Lieferanten auslösten. Er führte auch längerfristige Initiativen ein, die das Wachstum ankurbeln sollten, wie Investitionen in neue Technologien und die Expansion in unerschlossene Märkte. Zur Umsetzung holte er mehrere externe Mitarbeiter ins Team, darunter einige hochrangige Führungskräfte aus seinen früheren Unternehmungen. Keiner von ihnen hatte Erfahrung im Bereich erneuerbarer Energien, was zu Spannungen mit seinen eher missionsorientierten Teammitgliedern führte.","#<em ljsid-0=\"\">HBR'</em>s fictionalized case studies present problems faced by leaders in real companies and offer solutions from experts. This one is based on the INSEAD case study \"Stress and the City (A & B): Antonio Horta-Osório, CEO of Lloyds Banking Group,\" by Lisa Duke and Jean-François Manzoni.":"Die fiktionalisierten Fallstudien von <em ljsid-0=\"\">HBR</em> stellen Probleme dar, mit denen Führungskräfte in echten Unternehmen konfrontiert sind, und bieten Lösungen von Experten. Diese basiert auf der INSEAD-Fallstudie „Stress and the City (A & B): Antonio Horta-Osório, CEO of Lloyds Banking Group“ von Lisa Duke und Jean-François Manzoni.","#Reports soon reached Klaus that Alex was spending 18 hours a day at the office, driving himself and his colleagues to the brink. His behavior had become increasingly erratic:3 He was short with everyone, barked orders, and stormed out of one meeting with key deputies when they reported that targets were not being met. Klaus had considered talking to Alex but decided to give him time and space. Perhaps this was how a charismatic turnaround artist motivated people. Now, however, it was clear that the pressure of the challenge had taken a severe toll on the CEO.":"Bald erreichte Klaus die Meldung, dass Alex täglich 18 Stunden im Büro verbrachte und sich und seine Kollegen an den Rand der Verzweiflung trieb. Sein Verhalten wurde zunehmend unberechenbarer:3 Er war zu jedem kurz angebunden, bellte Befehle und stürmte aus einem Meeting mit wichtigen Stellvertretern, als diese berichteten, dass die Ziele nicht erreicht wurden. Klaus hatte überlegt, mit Alex zu sprechen, entschied sich dann aber, ihm Zeit und Freiraum zu geben. Vielleicht war dies die Art und Weise, wie ein charismatischer Sanierungskünstler Menschen motivierte. Jetzt jedoch war klar, dass der Druck der Herausforderung dem CEO schwer zugesetzt hatte.","#\"WE NEED A LONG-TERM PLAN\"":"„WIR BRAUCHEN EINEN LANGFRISTIGEN PLAN“","#Today's business environment is characterized by constant change on a macro…":"Das heutige Geschäftsumfeld ist durch ständige Veränderungen auf makroökonomischer Ebene gekennzeichnet.","#Boards today face a thorny challenge: how to provide proper oversight of ma…":"Vorstände stehen heute vor einer heiklen Herausforderung: Wie können sie eine angemessene Aufsicht über viele … gewährleisten?","#Today the development of new skills, knowledge, and mindsets is critical to…":"Heutzutage ist die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen von entscheidender Bedeutung für …","#The article reports on the research \"A Potential Pitfall of Passion: Passio…":"Der Artikel berichtet über die Forschung „Eine potenzielle Falle der Leidenschaft: Leidenschaft…","#For years, online experimentation has fueled the innovations of leading tec…":"Online-Experimente befeuern seit Jahren die Innovationen führender Technologieunternehmen.","#Over the past few decades, advances in information technologies have allowe…":"In den letzten Jahrzehnten haben Fortschritte in der Informationstechnologie es ermöglicht …","#The success of AI depends not only on its capabilities, which are becoming …":"Der Erfolg der KI hängt nicht nur von ihren Fähigkeiten ab, die immer …","#The authors, a former CEO of Procter & Gamble and a former dean of the Rotm…":"Die Autoren, ein ehemaliger CEO von Procter & Gamble und ein ehemaliger Dekan des Rotm…","#Most executives leave value on the negotiating table, for two main reasons:…":"Die meisten Führungskräfte lassen Werte auf dem Verhandlungstisch liegen, und zwar aus zwei Hauptgründen: …","#Companies often overextend themselves when it comes to sustainability by ad…":"Unternehmen übernehmen sich in puncto Nachhaltigkeit oft selbst, indem sie …","#Even as it has become a major player in the beauty industry, e.I.f. continu…":"Auch wenn das Unternehmen inzwischen zu einem wichtigen Akteur in der Schönheitsbranche geworden ist, …","#Researchers who analyzed 30,000 seller profiles and conducted related exper…":"Forscher, die 30.000 Verkäuferprofile analysierten und entsprechende Experimente durchführten …","#The article reports on the research \"Consuming Regardless of Preference: Co…":"Der Artikel berichtet über die Forschung „Konsumieren unabhängig von Vorlieben: Co…","#Researchers investigated how people incorporate external input into decisio…":"Forscher haben untersucht, wie Menschen externe Eingaben in ihre Entscheidungen einbeziehen.","#Why do you act the way you do? Circumstances, personality traits, and previous lessons learned can certainly play a part, but Stanford University professor Robert Sapolsky believes many more factors are driving your response. \nIn Behave, the MacArthur Foundation “Genius Grant” recipient integrates research from neuroscience, genetics, psychology, anthropology, and philosophy to explain the complexities and interconnections in human behavior. Within these realms, he explores how childhood experiences, genetic wiring, evolution, and cultural norms can impact your decision-making and bias for action the moments, hours, days, or years before a behavior takes place. While Sapolsky focuses largely on violent, aggressive, and competitive actions and the impulses behind them, his research also offers insights you can use to become more cooperative, empathetic, reconciliatory, and altruistic.":"Warum verhalten Sie sich auf diese Weise? Umstände, Persönlichkeitsmerkmale und Erfahrungen aus der Vergangenheit können sicherlich eine Rolle spielen, aber Robert Sapolsky, Professor an der Stanford University, glaubt, dass Ihre Reaktion von vielen weiteren Faktoren bestimmt wird.\nIn „Behave“ integriert der „Genius Grant“-Preisträger der MacArthur Foundation Forschungsergebnisse aus den Bereichen Neurowissenschaft, Genetik, Psychologie, Anthropologie und Philosophie, um die Komplexität und Zusammenhänge des menschlichen Verhaltens zu erklären. In diesen Bereichen untersucht er, wie Kindheitserfahrungen, genetische Veranlagung, Evolution und kulturelle Normen Ihre Entscheidungsfindung und Handlungsneigung in den Momenten, Stunden, Tagen oder Jahren vor einem bestimmten Verhalten beeinflussen können. Während sich Sapolsky hauptsächlich auf gewalttätige, aggressive und wettbewerbsorientierte Handlungen und die Impulse dahinter konzentriert, bietet seine Forschung auch Erkenntnisse, die Sie nutzen können, um kooperativer, empathischer, versöhnlicher und altruistischer zu werden.","#Webpage Feedback":"Feedback zur Webseite","#A red asterisk (<abbr ljsid-1=\"\">*</abbr>) indicates a required field.":"Ein rotes Sternchen ( <abbr ljsid-1=\"\">*</abbr> ) kennzeichnet ein Pflichtfeld.","#Thumbs-down icon":"Daumen runter-Symbol","#What made the difference today?":"Was hat heute den Unterschied gemacht?","#Select all that apply":"Wählen Sie alle zutreffenden aus","#Easy to navigate":"Einfach zu navigieren","#Easy to understand":"Leicht zu verstehen","#Found what I needed":"Ich habe gefunden, was ich brauchte","#Found what I needed quickly":"Ich habe schnell gefunden, was ich brauchte","#Found something useful I wasn't looking for":"Ich habe etwas Nützliches gefunden, wonach ich nicht gesucht habe","#Humanity and equity":"Menschlichkeit und Gerechtigkeit","#Employee helpfulness":"Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter","#What could have been better?":"Was hätte besser sein können?","#Hard to navigate":"Schwer zu navigieren","#Hard to understand":"Schwer zu verstehen","#Couldn't find what I need":"Ich konnte nicht finden, was ich brauche","#Took a long time to find what I needed":"Es hat lange gedauert, bis ich gefunden habe, was ich brauchte","#Enter other text":"Anderen Text eingeben","#Anything else you want to tell us?":"Möchten Sie uns sonst noch etwas mitteilen?","#Submissions are anonymous, and your feedback will be used to help improve the USGS.gov site. 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His landmark books, <em ljsid-2=\"\">Evergreen</em> and <em ljsid-4=\"\">The Customer Loyalty Loop</em>, have broken new ground on customer loyalty, customer service, customer experience, and customer retention. His firm, Fleming Consulting & Co., has helped companies ranging from several million to over $5 billion in annual revenues exploit new opportunities and correct costly oversights. He is routinely quoted and mentioned in publications like <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> and <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em>, and has spoken at SXSW, Hubspot’s Inbound, Google HQ in New York City, and numerous schools and professional trade associations. Fleming publishes a weekly newsletter, <em ljsid-10=\"\">The Tuesday Tidbit</em>, for over 30,000 readers.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Noah Fleming</a></strong> ist ein gefragter Unternehmensstrategieberater, Redner und Bestsellerautor. Seine bahnbrechenden Bücher „ <em ljsid-2=\"\">Evergreen“</em> und <em ljsid-4=\"\">„The Customer Loyalty Loop</em> “ haben in den Bereichen Kundentreue, Kundenservice, Kundenerfahrung und Kundenbindung neue Wege beschritten. Seine Firma, Fleming Consulting & Co., hat Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehreren Millionen bis über 5 Milliarden US-Dollar dabei geholfen, neue Möglichkeiten zu nutzen und kostspielige Versäumnisse zu korrigieren. Er wird regelmäßig in Publikationen wie <em ljsid-6=\"\">Forbes</em> und <em ljsid-8=\"\">Entrepreneur</em> zitiert und erwähnt und hat bei SXSW, Hubspots Inbound, Google HQ in New York City sowie zahlreichen Schulen und Berufsverbänden gesprochen. Fleming veröffentlicht einen wöchentlichen Newsletter, <em ljsid-10=\"\">„The Tuesday Tidbit“</em>, für über 30.000 Leser.","#Self-deception is a pervasive underlying force that can negatively affect how you interact with others in every aspect of your life. This dynamic contributes to the inability to see the humanity in others. In the fourth edition of Leadership and Self-Deception, contributors from the Arbinger Institute use a fictional narrative to illustrate how learning to see yourself and others clearly can make you more humane, accepting, and empathetic and lead to personal and professional success. Shifting from an inward to an outward mindset is the foundation of this transformation.":"Selbsttäuschung ist eine allgegenwärtige Kraft, die sich negativ auf die Art und Weise auswirken kann, wie Sie in jedem Aspekt Ihres Lebens mit anderen umgehen. Diese Dynamik trägt dazu bei, dass Sie nicht in der Lage sind, das Menschliche in anderen zu erkennen. In der vierten Ausgabe von „Leadership and Self-Deception“ verwenden Autoren des Arbinger Institute eine fiktive Erzählung, um zu veranschaulichen, wie Sie menschlicher, toleranter und einfühlsamer werden und zu persönlichem und beruflichem Erfolg führen können, wenn Sie lernen, sich selbst und andere klar zu sehen. Der Wechsel von einer nach innen gerichteten zu einer nach außen gerichteten Denkweise ist die Grundlage dieser Transformation.","#Peter Fisk shares a new approach to developing a growth strategy by looking ahead and planning backward. Discover how bold choices and innovative thinking can unlock new opportunities for success.":"Peter Fisk zeigt einen neuen Ansatz zur Entwicklung einer Wachstumsstrategie, bei dem man vorausschaut und rückwärts plant. Entdecken Sie, wie mutige Entscheidungen und innovatives Denken neue Erfolgschancen eröffnen können.","#Want to lead with confidence and inspire at the highest level? This learning path will help you build executive presence, think and lead like a CEO, and master the key leadership skills needed to earn trust, influence others, and drive success.":"Möchten Sie selbstbewusst führen und auf höchster Ebene inspirieren? Dieser Lernpfad hilft Ihnen, Führungspräsenz aufzubauen, wie ein CEO zu denken und zu führen und die wichtigsten Führungskompetenzen zu erlernen, die erforderlich sind, um Vertrauen zu gewinnen, andere zu beeinflussen und Erfolg zu erzielen.","#<a ljsid-0=\"\">Peter Fisk</a> is a global thought leader in strategy, innovation, and leadership. A bestselling author, futurist, and speaker, he has worked with over 300 companies across 55 countries. A former CEO and Thinkers50 Global Director, he has written multiple books on business transformation, providing insights that inspire leaders to navigate the future with confidence.":"<a ljsid-0=\"\">Peter Fisk</a> ist ein weltweiter Vordenker in den Bereichen Strategie, Innovation und Führung. Als Bestsellerautor, Futurist und Redner hat er mit über 300 Unternehmen in 55 Ländern zusammengearbeitet. Als ehemaliger CEO und Thinkers50 Global Director hat er mehrere Bücher über Unternehmenstransformation geschrieben und Erkenntnisse geliefert, die Führungskräfte dazu inspirieren, zuversichtlich in die Zukunft zu gehen.","#So how do you develop a strategy for growth? If you look across the world, you'll see that the world is not really growing very fast, maybe 3% at best. Most developed markets are growing at 1% or even less. But at the same time, we have targets like 10% or even more in growth. So, finding growth is not easy.":"Wie entwickelt man also eine Wachstumsstrategie? Wenn man sich die Welt anschaut, sieht man, dass das Wachstum nicht sehr schnell ist, vielleicht höchstens 3 %. Die meisten Industrieländer wachsen um 1 % oder sogar weniger. Gleichzeitig haben wir Wachstumsziele von 10 % oder sogar mehr. Wachstum zu finden ist also nicht einfach.","#I went to China to find a company which has grown incredibly fast and in remarkable ways. It's a company called Haier, the world's leading home appliances company, and it's led by Zhang Ruimin. And he created the company in Qingdao back in 1984 as the Qingdao Refrigerator Company. And since then he's diversified the business into washing machines and other types of home appliances. They've become a global business. And constantly he talks about how can you start from the future?":"Ich bin nach China gereist, um ein Unternehmen zu finden, das unglaublich schnell und auf bemerkenswerte Weise gewachsen ist. Es ist ein Unternehmen namens Haier, das weltweit führende Unternehmen für Haushaltsgeräte, und es wird von Zhang Ruimin geführt. Er gründete das Unternehmen 1984 in Qingdao als Qingdao Refrigerator Company. Und seitdem hat er das Geschäft auf Waschmaschinen und andere Arten von Haushaltsgeräten ausgeweitet. Sie sind zu einem globalen Unternehmen geworden. Und ständig spricht er darüber, wie man von der Zukunft aus starten kann.","#So, if you want to really grow, don't be limited by just looking at today and saying how can I do that a little bit better?":"Wenn Sie also wirklich wachsen möchten, dürfen Sie sich nicht darauf beschränken, nur auf den heutigen Tag zu schauen und sich zu fragen: „Wie kann ich das ein bisschen besser machen?“","#Instead, jump to the future, jump 5 years, sometimes jump 10 years and think about what would I love my market to look like? And then work backwards. So, if you're going to jump 5 years, then you start working backwards. What will I do in year 4 to make 5 years happen? What will I do in year 3? What will I do in year 2? And then what will I do in year 1? That's very different from just starting at year 1 and making it a little bit better than last year where you're always stuck in the present. So, liberate yourself from the existing world and thinking differently.":"Springen Sie stattdessen in die Zukunft, springen Sie 5 Jahre, manchmal 10 Jahre, und überlegen Sie, wie Ihr Markt aussehen soll. Und arbeiten Sie dann rückwärts. Wenn Sie also 5 Jahre springen, beginnen Sie rückwärts zu arbeiten. Was werde ich im 4. Jahr tun, damit 5 Jahre wahr werden? Was werde ich im 3. Jahr tun? Was werde ich im 2. Jahr tun? Und was werde ich dann im 1. Jahr tun? Das ist etwas ganz anderes, als einfach im 1. Jahr zu beginnen und es ein bisschen besser zu machen als im letzten Jahr, wo Sie immer in der Gegenwart stecken bleiben. Befreien Sie sich also von der bestehenden Welt und denken Sie anders.","#But strategy is really about making choices. It's making choices in terms of where do you want to go, what is the purpose of my organization—the big North star, the why—which really inspires people to want to work with you and to want to buy things from you? What is the vision which you have of the future, the picture of what that future will look like so people have a comfort of where they're trying to get to? What are the big choices you will need to make of the things you'll do and not do in terms of the markets you'll go to, the products and services which you'll create? What are the values which you have culturally which will bring your people together? But remember, strategy is much more than a plan. It's about making those big choices and it's having direction at the same time.":"Bei Strategie geht es aber wirklich darum, Entscheidungen zu treffen. Es geht darum, Entscheidungen darüber zu treffen, wohin Sie wollen, was der Zweck Ihrer Organisation ist – der große Nordstern, das Warum –, das die Leute wirklich dazu inspiriert, mit Ihnen arbeiten und Dinge von Ihnen kaufen zu wollen. Was ist Ihre Vision von der Zukunft, das Bild davon, wie diese Zukunft aussehen wird, damit die Leute eine sichere Vorstellung davon haben, wohin sie wollen? Welche großen Entscheidungen müssen Sie hinsichtlich der Dinge treffen, die Sie tun und lassen werden, in Bezug auf die Märkte, die Sie erschließen, die Produkte und Dienstleistungen, die Sie schaffen werden? Welche kulturellen Werte haben Sie, die Ihre Leute zusammenbringen werden? Aber denken Sie daran, Strategie ist viel mehr als ein Plan. Es geht darum, diese großen Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig eine Richtung vorzugeben.","#It's about saying how can you unlock the assets you have and how can you embrace opportunities in new ways. It's not just about doing the same things as you always did, because that would be crazy to be limited by the capabilities which made you successful in the past. Instead, start with the opportunities and then say, how can you embrace them or how can you bring partners together in new ways as ecosystems to make it happen? Technology, and particularly AI, can help you embrace those assets in fundamentally new ways to think about how can you then accelerate that growth? How can you use networks and platforms and new business models to be able to multiply the ways in which you can do things?":"Es geht darum, zu überlegen, wie Sie Ihre vorhandenen Vermögenswerte freisetzen und Chancen auf neue Weise nutzen können. Es geht nicht darum, einfach das Gleiche zu tun wie immer, denn es wäre verrückt, sich auf die Fähigkeiten zu beschränken, die Ihnen in der Vergangenheit Erfolg beschert haben. Beginnen Sie stattdessen mit den Chancen und überlegen Sie dann, wie Sie diese nutzen oder wie Sie Partner auf neue Weise als Ökosysteme zusammenbringen können, um sie zu verwirklichen. Technologie, und insbesondere KI, kann Ihnen dabei helfen, diese Vermögenswerte auf grundlegend neue Weise zu nutzen und darüber nachzudenken, wie Sie dieses Wachstum dann beschleunigen können. Wie können Sie Netzwerke und Plattformen und neue Geschäftsmodelle nutzen, um Ihre Möglichkeiten zu vervielfachen?","#You know, one of the other people alongside Zhang Ruimin who really inspired me as a growth leader is David Velez. Now he started Nubank in Brazil. And Nubank started from a different premise from most banks. It says, let's target all the people who do not have a bank account. And that was the majority of citizens in Brazil. And from there, and with the education of those people, he was fundamentally able to grow his business further and faster than any other bank in the world.":"Wissen Sie, neben Zhang Ruimin hat mich David Velez als Wachstumsführer wirklich inspiriert. Er hat die Nubank in Brasilien gegründet. Und die Nubank hatte eine andere Prämisse als die meisten Banken. Sie lautete: Lasst uns alle Menschen ansprechen, die kein Bankkonto haben. Und das war die Mehrheit der Bürger Brasiliens. Von dort aus und mit der Ausbildung dieser Menschen konnte er sein Geschäft grundsätzlich weiter und schneller ausbauen als jede andere Bank der Welt.","#So think differently about how you can grow your business, jump to the future in terms of looking for where growth could be, and then work backwards from the future in terms of how can you make that happen. 5 years, 3 years, 1 year, never 1 year, 3-year, 5 year. So, thinking differently and be inspired by the place you're trying to get to.":"Denken Sie also anders darüber nach, wie Sie Ihr Geschäft ausbauen können, springen Sie in die Zukunft, um herauszufinden, wo Wachstum möglich ist, und arbeiten Sie dann von der Zukunft aus rückwärts, um herauszufinden, wie Sie das erreichen können. 5 Jahre, 3 Jahre, 1 Jahr, niemals 1 Jahr, 3 Jahre, 5 Jahre. Denken Sie also anders und lassen Sie sich von dem Ort inspirieren, den Sie erreichen möchten.","#The Secret to Transforming Relationships and Unleashing Results":"Das Geheimnis der Veränderung von Beziehungen und der Erzielung von Ergebnissen","#©2000, 2010, 2018, and 2024 by Arbinger Properties, LLC":"©2000, 2010, 2018 und 2024 von Arbinger Properties, LLC","#Theo explained that self-deception is the underlying cause of people problems. He then asked Ana and Tom to write down where they’d seen this dynamic at Zagrum. Sharing what they wrote revealed recurrent grievances between the two. Theo told them the only way to resolve these grievances was to learn to see themselves and others clearly.":"Theo erklärte, dass Selbsttäuschung die eigentliche Ursache menschlicher Probleme ist. Dann bat er Ana und Tom, aufzuschreiben, wo sie diese Dynamik bei Zagrum gesehen hatten. Als sie ihre Aufzeichnungen teilten, offenbarten sich wiederkehrende Missstände zwischen den beiden. Theo sagte ihnen, dass die einzige Möglichkeit, diese Missstände zu lösen, darin bestehe, zu lernen, sich selbst und andere klar zu sehen.","#Theo explained that the most important aspects of leadership are accurate perception in how you see yourself and others and understanding that others matter. He then asked Ana and Tom to share how their teams would describe one another. Their mutually negative descriptions supported Theo’s claim that perceptions, not people, are the problem.":"Theo erklärte, dass die wichtigsten Aspekte der Führung darin bestehen, sich selbst und andere richtig wahrzunehmen und zu verstehen, dass andere wichtig sind. Dann bat er Ana und Tom, mitzuteilen, wie ihre Teams sich gegenseitig beschreiben würden. Ihre gegenseitig negativen Beschreibungen untermauerten Theos Behauptung, dass die Wahrnehmungen und nicht die Menschen das Problem seien.","#To illustrate the damage self-deception can do, Theo shared a story about women who were dying of childbed fever in Vienna General Hospital in the 1800s because doctors were unknowingly spreading the disease. Sterilizing their hands could’ve prevented these deaths. However, many in the medical establishment rejected this proof because it didn’t align with their perception of themselves as healers. Ana’s and Tom’s self-deceptive leadership posed a parallel risk.":"Um zu illustrieren, welchen Schaden Selbsttäuschung anrichten kann, erzählte Theo eine Geschichte über Frauen, die im 19. Jahrhundert im Wiener Allgemeinen Krankenhaus an Kindbettfieber starben, weil Ärzte die Krankheit unwissentlich verbreiteten. Die Desinfektion ihrer Hände hätte diese Todesfälle verhindern können. Viele in der medizinischen Fachwelt lehnten diesen Beweis jedoch ab, weil er nicht mit ihrer Wahrnehmung von sich selbst als Heiler übereinstimmte. Anas und Toms selbsttäuschende Führung stellte ein ähnliches Risiko dar.","#Theo explained that self-deception leads to viewing other people as either obstacles or self-serving opportunities rather than humans just like you. By shifting to an outward mindset, you can change this dynamic and instead become interested in the needs and challenges others are experiencing. Only when you make this shift can you drive positive change that helps everyone.":"Theo erklärte, dass Selbsttäuschung dazu führt, andere Menschen entweder als Hindernisse oder als eigennützige Gelegenheiten zu betrachten und nicht als Menschen wie Sie selbst. Indem Sie Ihre Denkweise nach außen richten, können Sie diese Dynamik ändern und sich stattdessen für die Bedürfnisse und Herausforderungen anderer interessieren. Nur wenn Sie diesen Wechsel vornehmen, können Sie positive Veränderungen bewirken, die allen helfen.","#Using the analogy of ignoring his baby crying in the night in the hope his wife would take care of it, Theo shared how <em ljsid-1=\"\">self-betrayal</em> is the seed of self-deception. He explained that you indulge in self-betrayal any time you ignore your helpful impulses. Just like a seed, unchecked self-betrayal grows.":"Theo verwendete die Analogie, sein Baby nachts zu ignorieren, weil er hoffte, seine Frau würde sich darum kümmern. Er erklärte, dass <em ljsid-1=\"\">Selbstverrat</em> der Keim der Selbsttäuschung ist. Er erklärte, dass man sich jedes Mal dem Selbstverrat hingibt, wenn man seine hilfreichen Impulse ignoriert. Unkontrollierter Selbstverrat wächst wie ein Samen.","#Zagrum CEO Kate Stenarude then joined the meeting. She and Theo shared that self-betrayal is a choice. Once you engage in a simple instance of it, it can rapidly develop into a litany of resentments. This distorts how you see yourself and others, justifies your behavior, and balloons self-deception into an increasingly more damaging force.":"Anschließend nahm auch Zagrum-CEO Kate Stenarude an dem Meeting teil. Sie und Theo erklärten, dass Selbstverrat eine Entscheidung ist. Wenn man sich einmal darauf einlässt, kann sich daraus schnell eine Litanei von Ressentiments entwickeln. Dies verzerrt die Sicht auf sich selbst und andere, rechtfertigt das eigene Verhalten und lässt die Selbsttäuschung zu einer immer schädlicheren Kraft werden.","#Ana asked how to tell the difference between self-deception and the other person being who you perceive them to be. Kate explained that every individual must examine their perceptions and contextualize them within the circumstances of the situation. Theo emphasized that clarity and choice are internal processes. Your choices are more important than the other individual’s behavior.":"Ana fragte, wie man den Unterschied zwischen Selbsttäuschung und der Tatsache, dass die andere Person so ist, wie man sie wahrnimmt, erkennen könne. Kate erklärte, dass jeder Einzelne seine Wahrnehmungen prüfen und sie im Kontext der jeweiligen Situation einordnen müsse. Theo betonte, dass Klarheit und Entscheidung interne Prozesse seien. Ihre Entscheidungen seien wichtiger als das Verhalten der anderen Person.","#Lies That Blind Us":"Lügen, die uns blind machen","#Theo explained that an inward mindset leads you to objectify others and view them in terms of what they can do for you. If you continually do this, your self-deception becomes chronic—distorting all your relationships and interactions. Self-deception supports self-betrayal in an ongoing cycle, whether you see yourself as better or worse than others. Theo stated that you can recognize chronic self-deception through the negative emotions it elicits.":"Theo erklärte, dass eine nach innen gerichtete Denkweise dazu führt, dass man andere objektiviert und sie danach beurteilt, was sie für einen tun können. Wenn man das ständig tut, wird die Selbsttäuschung chronisch – und verzerrt alle Beziehungen und Interaktionen. Selbsttäuschung unterstützt den Selbstverrat in einem andauernden Kreislauf, egal ob man sich selbst als besser oder schlechter als andere sieht. Theo erklärte, dass man chronische Selbsttäuschung an den negativen Emotionen erkennen kann, die sie hervorruft.","#During the lunch break, Kate pulled Tom aside. A situation he’d shared earlier about his troublesome interactions with a former colleague concerned her. She didn’t want him to bring the same dynamic into his leadership at Zagrum. Explaining that each individual can only control their own behavior, she challenged him to think about how he could learn from the past to lead in the present more effectively.":"Während der Mittagspause nahm Kate Tom beiseite. Sie war beunruhigt über eine Situation, die er ihr zuvor erzählt hatte, nämlich seine problematischen Interaktionen mit einem ehemaligen Kollegen. Sie wollte nicht, dass er dieselbe Dynamik in seine Führungsposition bei Zagrum einbrachte. Sie erklärte ihm, dass jeder Einzelne nur sein eigenes Verhalten kontrollieren könne, und forderte ihn auf, darüber nachzudenken, wie er aus der Vergangenheit lernen könne, um in der Gegenwart effektiver zu führen.","#<em ljsid-0=\"\">Self-deception</em> is the leading cause of problems between people. How you see yourself, others, and a situation determines whether your interactions will be positive or negative. Self-deception comes from an <em ljsid-2=\"\">inward mindset</em>.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsttäuschung</em> ist die häufigste Ursache für zwischenmenschliche Probleme. Wie Sie sich selbst, andere und eine Situation sehen, bestimmt, ob Ihre Interaktionen positiv oder negativ sind. Selbsttäuschung entsteht aus einer <em ljsid-2=\"\">nach innen gerichteten Denkweise</em> .","#After her chat with Tom, Kate checked in with Theo for a progress report. They agreed that Ana and Tom had different motivations behind their self-deception struggles. However, both understood the concepts and were ready for the next step.":"Nach ihrem Gespräch mit Tom sprach Kate mit Theo, um einen Fortschrittsbericht zu erhalten. Sie waren sich einig, dass Ana und Tom unterschiedliche Beweggründe für ihre Selbsttäuschungskämpfe hatten. Beide verstanden jedoch die Konzepte und waren bereit für den nächsten Schritt.","#After lunch, Theo recapped the morning’s lessons, reiterating that self-deception is the result of self-betrayals and can lead to a habit of justifying your view of others as either better or worse than yourself. You then interact with others based on that view, reinforcing your self-image and distorting your relationships. Theo gave Ana and Tom instructions to think about a conflicted relationship in their lives, consider what they could do differently, and then act on their thoughts.":"Nach dem Mittagessen rekapitulierte Theo die Lektionen des Vormittags und wiederholte, dass Selbsttäuschung das Ergebnis von Selbstverrat ist und zu der Angewohnheit führen kann, die eigene Meinung über andere als besser oder schlechter als sich selbst zu rechtfertigen. Auf der Grundlage dieser Meinung interagiert man dann mit anderen, was das eigene Selbstbild verstärkt und die eigenen Beziehungen verzerrt. Theo wies Ana und Tom an, über eine konfliktreiche Beziehung in ihrem Leben nachzudenken, zu überlegen, was sie anders machen könnten, und dann entsprechend ihrer Gedanken zu handeln.","#That afternoon, evening, and the following day, Ana and Tom made attempts to use the principles they were learning, but they had limited success in changing the dynamics. However, they both believed they experienced a change in their thinking. They were hopeful there was another way to interact with others that with practice could succeed.":"An diesem Nachmittag, Abend und am nächsten Tag versuchten Ana und Tom, die erlernten Prinzipien anzuwenden, aber es gelang ihnen nur bedingt, die Dynamik zu ändern. Sie glaubten jedoch beide, dass sich ihr Denken geändert hatte. Sie hofften, dass es eine andere Art der Interaktion mit anderen gab, die mit etwas Übung erfolgreich sein könnte.","#The next day Ana had the opportunity to share her feelings with Theo before Tom arrived. Mostly, she felt exhausted with the effort of seeing the humanity in others. Theo encouraged her to find balance, realize she can’t help everyone, and focus on simply honoring others in her mind when that’s all she could do.":"Am nächsten Tag hatte Ana Gelegenheit, ihre Gefühle mit Theo zu teilen, bevor Tom eintraf. Vor allem war sie erschöpft von der Anstrengung, die Menschlichkeit in anderen zu sehen. Theo ermutigte sie, ein Gleichgewicht zu finden, zu erkennen, dass sie nicht jedem helfen kann, und sich darauf zu konzentrieren, andere in Gedanken einfach zu ehren, wenn das alles ist, was sie tun kann.","#Ana then asked Theo for help with her relationship with Tom. They explored her struggle with being a strong leader yet not wanting to come across as abrasive. They also explored the qualities in Tom she admired and the ones she didn’t. Ana wanted to become her authentic self as a leader. Theo told her that would only happen through an outward focus on others. He invited her to begin with Tom.":"Ana bat Theo dann um Hilfe bei ihrer Beziehung zu Tom. Sie erörterten, wie schwer es ihr fiel, eine starke Führungspersönlichkeit zu sein, ohne dabei ruppig wirken zu wollen. Sie erkundeten auch, welche Eigenschaften sie an Tom bewunderte und welche nicht. Ana wollte ihr authentisches Selbst als Führungspersönlichkeit werden. Theo sagte ihr, dass dies nur durch eine nach außen gerichtete Fokussierung auf andere gelingen würde. Er forderte sie auf, mit Tom anzufangen.","#When Tom arrived, he shared his mixed success at implementing the principles they’d learned. His greatest challenge was relating to his teenage daughter, who always seemed resentful of him. In response, he became impatient, frustrated, and defensive. Theo explained that it’s common to build patterns of interaction that are difficult to change.":"Als Tom ankam, erzählte er von seinem mäßigen Erfolg bei der Umsetzung der erlernten Prinzipien. Seine größte Herausforderung war der Umgang mit seiner Teenager-Tochter, die ihm gegenüber immer nachtragend zu sein schien. Als Reaktion darauf wurde er ungeduldig, frustriert und defensiv. Theo erklärte, dass es üblich sei, Interaktionsmuster aufzubauen, die schwer zu ändern seien.","#Theo then recapped that self-deception distorts your view of others in your favor, whether it’s to see yourself as better or worse than them. Your view can change depending on the circumstances. Its role is to justify your failure to see others as fully human. Making excuses and blaming are signs of justifying self-betrayal. Accountability is the antidote.":"Theo fasste dann zusammen, dass Selbsttäuschung Ihre Sicht auf andere zu Ihren Gunsten verzerrt, egal ob Sie sich selbst als besser oder schlechter als sie sehen. Ihre Sicht kann sich je nach den Umständen ändern. Ihre Rolle besteht darin, Ihr Versagen zu rechtfertigen, andere als vollwertige Menschen zu sehen. Ausreden und Schuldzuweisungen sind Anzeichen dafür, Selbstverrat zu rechtfertigen. Rechenschaftspflicht ist das Gegenmittel.","#The Vision to Lead":"Die Vision zur Führung","#After the lunch break, Theo, Ana, and Tom were joined by former CEO Lou Herbert. Theo and Lou shared an anecdote from their past that illustrated how seeing the humanity in others is the most vital component of good leadership. Outward mindset leaders understand that individuals make mistakes, but they aren’t their mistakes. These leaders can see others’ potential and help them achieve it by guiding them to be accountable and outward focused.":"Nach der Mittagspause gesellte sich der ehemalige CEO Lou Herbert zu Theo, Ana und Tom. Theo und Lou erzählten eine Anekdote aus ihrer Vergangenheit, die verdeutlichte, dass das Erkennen der Menschlichkeit in anderen der wichtigste Bestandteil guter Führung ist. Führungskräfte mit einer nach außen gerichteten Denkweise verstehen, dass Menschen Fehler machen, aber es sind nicht ihre Fehler. Diese Führungskräfte können das Potenzial anderer erkennen und ihnen helfen, es zu entfalten, indem sie sie anleiten, Verantwortung zu übernehmen und nach außen gerichtet zu sein.","#Leo explained how much he’d had to change himself to save his family, his company, and to become an exceptional leader. It took a series of crises for him to break his pattern of self-deception, self-betrayal, and justification. Theo shared that self-deception is contagious and can infect an entire organization. Ana and Tom both recognized that their two teams were in a cycle of destructive self-deception.":"Leo erklärte, wie sehr er sich ändern musste, um seine Familie und sein Unternehmen zu retten und ein außergewöhnlicher Anführer zu werden. Er brauchte eine Reihe von Krisen, um sein Muster aus Selbsttäuschung, Selbstverrat und Rechtfertigung zu durchbrechen. Theo teilte mit, dass Selbsttäuschung ansteckend ist und eine ganze Organisation infizieren kann. Ana und Tom erkannten beide, dass ihre beiden Teams in einem Kreislauf destruktiver Selbsttäuschung steckten.","#<em ljsid-0=\"\">Self-betrayal</em> in the form of not helping others and focusing only on yourself leads to excusing, blaming, and justifying your actions. This reinforces self-deception and can become a chronic problem.":"<em ljsid-0=\"\">Selbstverrat</em> in Form von mangelnder Hilfsbereitschaft gegenüber anderen und Konzentration auf sich selbst führt dazu, dass man seine Handlungen entschuldigt, beschuldigt und rechtfertigt. Dies verstärkt den Selbstbetrug und kann zu einem chronischen Problem werden.","#Lou told a story about his difficult relationship with his son. At one point in time, he realized the two of them were unconsciously colluding in a cycle of false perceptions and behaviors that perpetuated their destructive relationship pattern. Their views of each other served as justification for their behaviors, and vice versa. The only way to break this pattern was to shift from an inward to an outward mindset.":"Lou erzählte eine Geschichte über seine schwierige Beziehung zu seinem Sohn. Irgendwann wurde ihm klar, dass die beiden unbewusst in einem Kreislauf falscher Wahrnehmungen und Verhaltensweisen verwickelt waren, der ihr destruktives Beziehungsmuster aufrechterhielt. Ihre Ansichten voneinander dienten als Rechtfertigung für ihr Verhalten und umgekehrt. Die einzige Möglichkeit, dieses Muster zu durchbrechen, bestand darin, von einer nach innen gerichteten zu einer nach außen gerichteten Denkweise zu wechseln.","#Lou’s storytelling led to a discussion about how emotions can amplify your self-deception, further distorting your perception of others and triggering responses that reinforce your view. Lou explained that emotions can inform how you see reality. However, you can learn to analyze and separate an emotional response from a situation so that you have a truthful experience. Owning your actions is crucial to avoiding colluding with yourself.":"Lous Erzählung führte zu einer Diskussion darüber, wie Emotionen Ihre Selbsttäuschung verstärken, Ihre Wahrnehmung anderer weiter verzerren und Reaktionen auslösen können, die Ihre Ansicht bekräftigen. Lou erklärte, dass Emotionen beeinflussen können, wie Sie die Realität sehen. Sie können jedoch lernen, eine emotionale Reaktion zu analysieren und von einer Situation zu trennen, damit Sie eine wahrheitsgetreue Erfahrung machen. Die Verantwortung für Ihre Handlungen zu übernehmen ist entscheidend, um zu vermeiden, dass Sie mit sich selbst im Bunde sind.","#Lou told the group that most leadership interventions fail because they focus on changing behaviors rather than changing mindsets. Shifting from an inward to an outward mindset and learning to see yourself and others clearly are the keys to overcoming self-deception, objectification, and justification. The right behavior follows the right mindset.":"Lou erklärte der Gruppe, dass die meisten Führungsinterventionen scheitern, weil sie sich auf Verhaltensänderungen statt auf eine Änderung der Denkweise konzentrieren. Der Wechsel von einer nach innen gerichteten zu einer nach außen gerichteten Denkweise und das Lernen, sich selbst und andere klar zu sehen, sind der Schlüssel zur Überwindung von Selbsttäuschung, Objektifizierung und Rechtfertigung. Das richtige Verhalten folgt der richtigen Denkweise.","#In his life, Lou took steps to put principles such as apologizing, listening, and being helpful into practice, and over time they worked. Ana and Tom diagrammed their teams’ perceptions and behaviors to begin overcoming their collusion together.":"Lou unternahm in seinem Leben Schritte, um Prinzipien wie sich entschuldigen, zuhören und hilfsbereit sein in die Praxis umzusetzen, und mit der Zeit funktionierte dies. Ana und Tom stellten die Wahrnehmungen und Verhaltensweisen ihrer Teams grafisch dar, um gemeinsam damit zu beginnen, ihre Kollusion zu überwinden.","#Theo shared that the company was developing a comprehensive training program on these principles to accelerate the shift to an outward mindset across the organization. Ana and Tom offered to pilot the training with their teams. On the personal side, Lou explained that you can only control your own process, not someone else’s. However, by adopting the change yourself, you can begin to change the dynamic between you and other people. Eventually your relationships will be transformed for the better.":"Theo teilte mit, dass das Unternehmen ein umfassendes Schulungsprogramm zu diesen Prinzipien entwickle, um den Wandel hin zu einer nach außen gerichteten Denkweise in der gesamten Organisation zu beschleunigen. Ana und Tom boten an, das Training mit ihren Teams zu testen. Auf der persönlichen Seite erklärte Lou, dass man nur seinen eigenen Prozess kontrollieren kann, nicht den eines anderen. Indem man die Veränderung jedoch selbst annimmt, kann man beginnen, die Dynamik zwischen sich und anderen Menschen zu verändern. Schließlich werden sich Ihre Beziehungen zum Besseren verändern.","#Ana soon had a chance to try out the principles she’d learned with Cheryl, an employee who Ana felt was disengaged and underperforming—despite recently giving an excellent presentation. At first, Ana stumbled at having an honest conversation with Cheryl, focusing on praise with no developmental feedback. Ana tried again and the two finally had the authentic conversation necessary for Ana to help Cheryl succeed. They were both grateful that they could finally see each other clearly and were enthusiastic about the future.":"Ana hatte bald Gelegenheit, die erlernten Prinzipien bei Cheryl auszuprobieren, einer Mitarbeiterin, die Anas Eindruck nach desinteressiert und leistungsschwach war – obwohl sie kürzlich eine hervorragende Präsentation gehalten hatte. Zunächst stolperte Ana über ein ehrliches Gespräch mit Cheryl, bei dem es nur um Lob ging, ohne Feedback zur Weiterentwicklung. Ana versuchte es erneut und die beiden führten schließlich das authentische Gespräch, das Ana brauchte, um Cheryl zum Erfolg zu verhelfen. Sie waren beide dankbar, dass sie sich endlich klar sehen konnten, und blickten voller Enthusiasmus in die Zukunft.","#As Ana and Tom left the building together, Tom asked Ana to share her impressions of working with him and what he could do to be a better partner. For the first time outside the sessions with Theo, the two of them were able to have an authentic, open, respectful conversation. They committed to working together to share the collusion diagram they’d drafted in the training session with their teams in a group meeting.":"Als Ana und Tom gemeinsam das Gebäude verließen, bat Tom Ana, ihre Eindrücke von der Zusammenarbeit mit ihm zu teilen und zu sagen, was er tun könnte, um ein besserer Partner zu sein. Zum ersten Mal außerhalb der Sitzungen mit Theo konnten die beiden ein authentisches, offenes und respektvolles Gespräch führen. Sie beschlossen, gemeinsam das Kollusionsdiagramm, das sie in der Schulungssitzung erstellt hatten, in einer Gruppensitzung mit ihren Teams zu teilen.","#Both of them headed into the weekend excited about their work lives, encouraged about applying the principles in their personal lives, and committed to seeing others clearly.":"Beide starteten voller Vorfreude auf ihr Berufsleben in das Wochenende, waren ermutigt, die Prinzipien auch in ihrem Privatleben anzuwenden und nahmen sich vor, andere klar zu sehen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">The Arbinger Institute</a></strong> helps leaders transform their organizations by enabling the fundamental shift in mindset that leads to exceptional results. From developing leaders and building high-performing teams to transforming the culture of entire organizations, Arbinger enables its clients to create the mindset transformation required to achieve lasting change. With over four decades of experience, Arbinger is trusted by organizations around the world and in every industry. <em ljsid-2=\"\">Leadership and Self-Deception</em>, originally published in 2000, introduced Arbinger’s work to a global audience and now ranks as one of the top 50 best-selling leadership books of all time.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Das Arbinger Institute</a></strong> hilft Führungskräften bei der Transformation ihrer Organisationen, indem es einen grundlegenden Wandel der Denkweise ermöglicht, der zu außergewöhnlichen Ergebnissen führt. Von der Entwicklung von Führungskräften und dem Aufbau leistungsstarker Teams bis hin zur Transformation der Kultur ganzer Organisationen ermöglicht Arbinger seinen Kunden, die für dauerhafte Veränderungen erforderliche Veränderung der Denkweise herbeizuführen. Mit über vier Jahrzehnten Erfahrung genießt Arbinger das Vertrauen von Organisationen auf der ganzen Welt und in jeder Branche. <em ljsid-2=\"\">„Leadership and Self-Deception“</em>, ursprünglich im Jahr 2000 veröffentlicht, machte Arbingers Arbeit einem globalen Publikum bekannt und zählt heute zu den 50 meistverkauften Führungsbüchern aller Zeiten.","#Recognize, understand, and mitigate self-deception by changing your mindset from inward to <em ljsid-1=\"\">outward</em>, learning to see others clearly, and embracing the humanity in every individual.":"Erkennen, verstehen und mildern Sie Selbsttäuschung, indem Sie Ihre Denkweise von innen nach <em ljsid-1=\"\">außen</em> ändern, lernen, andere klar zu sehen und die Menschlichkeit in jedem Einzelnen anzunehmen.","#When you learn to see yourself and others clearly and embrace the principle that other people matter, you’ll be a better leader and live a happier and more successful life.":"Wenn Sie lernen, sich selbst und andere klar zu sehen und den Grundsatz zu verinnerlichen, dass andere Menschen wichtig sind, werden Sie ein besserer Anführer und führen ein glücklicheres und erfolgreicheres Leben.","#<em ljsid-0=\"\">Self-deception</em> is a pervasive underlying force that can negatively affect how you interact with others in every aspect of your life. This dynamic contributes to the inability to see the humanity in others. In the fourth edition of <strong ljsid-2=\"\">Leadership and Self-Deception</strong>, contributors from the Arbinger Institute use a fictional narrative to illustrate how learning to see yourself and others clearly can make you more humane, accepting, and empathetic and lead to personal and professional success. Shifting from an <em ljsid-4=\"\">inward</em> to an <em ljsid-6=\"\">outward mindset</em> is the foundation of this transformation.":"<em ljsid-0=\"\">Selbsttäuschung</em> ist eine allgegenwärtige Kraft, die sich negativ auf Ihren Umgang mit anderen in jedem Aspekt Ihres Lebens auswirken kann. Diese Dynamik trägt dazu bei, dass Sie nicht in der Lage sind, das Menschliche in anderen zu erkennen. In der vierten Ausgabe von <strong ljsid-2=\"\">„Leadership and Self-Deception“</strong> verwenden Autoren des Arbinger Institute eine fiktive Erzählung, um zu veranschaulichen, wie Sie menschlicher, toleranter und einfühlsamer werden und zu persönlichem und beruflichem Erfolg führen können, wenn Sie lernen, sich selbst und andere klar zu sehen. Der Wechsel von einer <em ljsid-4=\"\">nach innen gerichteten</em> zu einer <em ljsid-6=\"\">nach außen gerichteten Denkweise</em> ist die Grundlage dieser Transformation.","#A Disease of Perception":"Eine Krankheit der Wahrnehmung","#Sales manager Ana and product manager Tom had been at Zagrum only a month when senior executive Theo Jefferson told them they had a problem that had to be fixed if they were going to last at the company. The problem was self-deception. Twenty years before, self-deception on the part of the CEO had almost ended the company. Since that time, mitigating it had become a strategic priority. Theo then told them that he once had the same problem.":"Vertriebsleiterin Ana und Produktmanager Tom waren erst seit einem Monat bei Zagrum, als ihnen der leitende Manager Theo Jefferson mitteilte, dass sie ein Problem hätten, das gelöst werden müsse, wenn sie im Unternehmen bleiben wollten. Das Problem war Selbsttäuschung. Zwanzig Jahre zuvor hätte Selbsttäuschung des CEOs das Unternehmen fast ruiniert. Seitdem war die Lösung dieses Problems zu einer strategischen Priorität geworden. Theo erzählte ihnen dann, dass er einst dasselbe Problem gehabt hatte.","#As a young attorney, Theo was unexpectedly tasked to work on a major financing deal. Leaving his wife and newborn child behind, he flew across the country and worked extremely long hours alone while the rest of his group worked together. Though he thought he was giving the job his best effort, in fact he was distracted and resentful. However, he couldn’t recognize this disconnect.":"Als junger Anwalt wurde Theo unerwartet mit der Arbeit an einem großen Finanzierungsgeschäft betraut. Er ließ seine Frau und sein neugeborenes Kind zurück, flog quer durchs Land und arbeitete extrem lange Stunden allein, während der Rest seiner Gruppe zusammenarbeitete. Obwohl er dachte, er würde sein Bestes geben, war er in Wirklichkeit abgelenkt und verärgert. Er konnte diese Diskrepanz jedoch nicht erkennen.","#21st":"21.","#<sup ljsid-0=\"\">21st</sup> Century Business Icons":"Geschäftsikonen <sup ljsid-0=\"\">des 21.</sup> Jahrhunderts","#Learn More From Dr. Bob on Accel5":"Erfahren Sie mehr von Dr. Bob über Accel5","#Accel5 contains a wide range of articles and books summaries which enable you to dive deep into how to reward and keep employees, enabling you to dive deep into Dr. Bob’s expertise. Here are some examples.":"Accel5 enthält eine große Auswahl an Artikeln und Buchzusammenfassungen, die Ihnen einen umfassenden Einblick in die Belohnung und Bindung von Mitarbeitern ermöglichen und Ihnen das Fachwissen von Dr. Bob näher bringen. Hier sind einige Beispiele.","#Dr. Bob's Speaking & Consulting":"Dr. Bobs Vorträge und Beratung","#Redesign Career Development":"Karriereentwicklung neu gestalten","#Strategies for Better Engaging Learners":"Strategien zur besseren Einbindung von Lernenden","#<span ljsid-0=\"\">Founder of National Employee Appreciation Day, Nelson has consulted with 400 of the top Fortune 500 companies, has spoken on six continents, and has been named as the </span>first <a ljsid-2=\"\">EBSCOlearning Distinguished Fellow</a><span ljsid-3=\"\">. </span>":"<span ljsid-0=\"\">Nelson, Gründer des National Employee Appreciation Day, hat 400 der Top-Fortune-500-Unternehmen beraten, auf sechs Kontinenten Vorträge gehalten und wurde zum</span> ersten <a ljsid-2=\"\">EBSCOlearning Distinguished Fellow</a> ernannt <span ljsid-3=\"\">.</span>","#Accelerate Your Learning Program through EBSCOlearning's Accel5":"Beschleunigen Sie Ihr Lernprogramm mit Accel5 von EBSCOlearning","#<strong ljsid-0=\"\">Accel5</strong>—<em ljsid-2=\"\">accelerated learning in minutes</em>—is a content solution for L&amp;D, training, and talent organizations to help employees build the skills they need to succeed. Accel5 delivers critical success skills such as leadership, communication, and decision making which are essential for employees at any stage of their career.":"<strong ljsid-0=\"\">Accel5</strong> – <em ljsid-2=\"\">beschleunigtes Lernen in Minuten</em> – ist eine Inhaltslösung für L&D-, Schulungs- und Talentorganisationen, die Mitarbeitern hilft, die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie für den Erfolg benötigen. Accel5 vermittelt erfolgskritische Fähigkeiten wie Führung, Kommunikation und Entscheidungsfindung, die für Mitarbeiter in jeder Phase ihrer Karriere von entscheidender Bedeutung sind.","#EBSCOlearning’s Distinguished Fellow series recognizes individuals who are making substantial and noteworthy contributions in the areas of career and workforce development, educational advancement, employee upskilling, and organizational improvement. Criteria includes having a highly accredited body of work and contributions that have significantly and positively impacted people and organizations through effective and practical application.":"Die Distinguished Fellow-Reihe von EBSCOlearning würdigt Personen, die bedeutende und bemerkenswerte Beiträge in den Bereichen Karriere- und Personalentwicklung, Bildungsförderung, Weiterbildung von Mitarbeitern und organisatorische Verbesserung leisten. Zu den Kriterien gehören ein hoch anerkanntes Arbeitsspektrum und Beiträge, die durch effektive und praktische Anwendung Menschen und Organisationen erheblich und positiv beeinflusst haben.","#Accel5 contains a wide range of learning materials from Dr. Bob Nelson on how to best motivate, recognize and engage employees, including 29 actionable videos. Here are a few examples of the videos on Accel5 from Dr. Bob. The full collection is available to subscribers of Accel5 from EBSCOlearning.":"Accel5 enthält eine breite Palette an Lernmaterialien von Dr. Bob Nelson, darunter 29 praktische Videos, darunter auch 29 praktische Videos. Hier sind einige Beispiele der Videos zu Accel5 von Dr. Bob. Die vollständige Sammlung ist für Abonnenten von Accel5 von EBSCOlearning verfügbar.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> is a highly sought after communications expert known for her business building acumen and insights. She is also an acclaimed author and speaker and a recognized expert on creating high performing, positive, intergenerational workplaces. The founder and CEO of Double Forte, a national public relations and digital media agency, based in San Francisco, she works with beloved consumer, technology, and wine brands. Caraher is the author of <em ljsid-2=\"\">Millennials & Management</em> and has appeared in publications such as <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em>, and the <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Lee Caraher</a></strong> ist eine gefragte Kommunikationsexpertin, die für ihr Gespür und ihre Erkenntnisse im Geschäftsaufbau bekannt ist. Sie ist außerdem eine gefeierte Autorin und Rednerin und eine anerkannte Expertin für die Schaffung leistungsstarker, positiver, generationsübergreifender Arbeitsplätze. Als Gründerin und CEO von Double Forte, einer nationalen PR- und Digitalmedienagentur mit Sitz in San Francisco, arbeitet sie mit beliebten Konsumgüter-, Technologie- und Weinmarken. Caraher ist Autorin von <em ljsid-2=\"\">Millennials & Management</em> und ist in Publikationen wie <em ljsid-4=\"\">Forbes, Inc., Entrepreneur</em> und der <em ljsid-6=\"\">Huffington Post</em> erschienen.","#During the early days of his career, George Parente worked for employers who prioritized profit over people. However, after witnessing the 9/11 terrorist attacks firsthand, he realized that while money is replaceable, people are not. He subsequently vowed to become a leader who values his employees above all else. He fulfilled this promise when he became the CEO of DTG Solutions. In Their Shoes details Parente’s professional journey and outlines several important leadership styles, explaining when and how to use them to elevate your organization to the next level.":"Zu Beginn seiner Karriere arbeitete George Parente für Arbeitgeber, die Profit über Menschen stellten. Nachdem er jedoch die Terroranschläge vom 11. September 2001 aus erster Hand miterlebt hatte, wurde ihm klar, dass Geld zwar ersetzbar ist, Menschen jedoch nicht. Er schwor daraufhin, ein Führer zu werden, der seine Mitarbeiter über alles schätzt. Dieses Versprechen erfüllte er, als er CEO von DTG Solutions wurde. In Their Shoes beschreibt Parentes beruflichen Werdegang und skizziert mehrere wichtige Führungsstile. Außerdem wird erklärt, wann und wie Sie diese einsetzen können, um Ihr Unternehmen auf die nächste Ebene zu heben.","#The laws Robert Greene shares in The 48 Laws of Power are fascinating, and some are even shocking. Most aren’t applicable to the masses who believe in being virtuous and just. However, they can provide insights into how leaders rise and amass power and, with some creative application, what you can do to slow their advances. You may find the book a very interesting read if you enjoy scandalous accounts of what power has looked like throughout history and the lessons you can glean from it today":"Die Gesetze, die Robert Greene in den 48 Gesetzen der Macht darlegt, sind faszinierend und manche sogar schockierend. Die meisten sind nicht auf die Massen anwendbar, die an Tugendhaftigkeit und Gerechtigkeit glauben. Sie können jedoch Einblicke darin geben, wie Führer an die Macht kommen und sie anhäufen, und, mit etwas kreativer Anwendung, was man tun kann, um ihren Vormarsch zu verlangsamen. Sie werden das Buch vielleicht sehr interessant finden, wenn Sie skandalöse Berichte darüber mögen, wie Macht im Laufe der Geschichte ausgesehen hat und welche Lehren man daraus heute ziehen kann.","#10-steps-to-successful-strategic-planning":"10 Schritte zur erfolgreichen strategischen Planung","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Authors Teri Lund.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten der Autorin Teri Lund weitergeleitet.","#The strategic planning process is the time when organizations set priorities for the upcoming two to five years and identify how major resources will be allocated. The strategic plan works hand...":"Im strategischen Planungsprozess legen Organisationen die Prioritäten für die nächsten zwei bis fünf Jahre fest und legen fest, wie die wichtigsten Ressourcen zugeteilt werden. Der strategische Plan geht Hand in Hand...","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Authors Susan Barksdale.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten der Autorin Susan Barksdale weitergeleitet.","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Publisher ASTD Press.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Verlags ASTD Press weitergeleitet.","#by Teri Lund, Susan Barksdale":"von Teri Lund, Susan Barksdale","#1 - 12 of 4434":"1 - 12 von 4434","#<span ljsid-1=\"\">1</span> of <span ljsid-3=\"\">370</span>":"<span ljsid-1=\"\">1</span> von <span ljsid-3=\"\">370</span>","#Open Search":"Suche öffnen","#Open Menu":"Menü öffnen","#Expand filters":"Filter erweitern","#Lessons on Corporate Leadership from a Former Uninspired Employee":"Lektionen zur Unternehmensführung von einem ehemaligen uninspirierten Mitarbeiter","#When employees feel as if their jobs are solely focused on making money for executives, they become bored and lose their creativity. Therefore, it’s imperative for leaders to create a people-first workplace culture. Accept that business isn’t about profit but about fostering your relationships with both employees and customers.":"Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit nur darauf ausgerichtet ist, Geld für Führungskräfte zu verdienen, langweilen sie sich und verlieren ihre Kreativität. Daher ist es für Führungskräfte unerlässlich, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der die Menschen an erster Stelle stehen. Akzeptieren Sie, dass es im Geschäft nicht um Profit geht, sondern darum, Ihre Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden zu pflegen.","#One way to ensure such relationships are strong is by embracing <em ljsid-1=\"\">contingency leadership</em>. This leadership theory argues that no leader has a universally applicable style. Instead, the effectiveness of your leadership style is contingent on whether it aligns with your organization’s current circumstances. Different situations require different leadership approaches and sometimes entirely different leaders.":"Eine Möglichkeit, solche Beziehungen zu stärken, ist die Einführung <em ljsid-1=\"\">einer kontingenten Führung</em> . Diese Führungstheorie geht davon aus, dass kein Führer einen universell anwendbaren Stil hat. Vielmehr hängt die Wirksamkeit Ihres Führungsstils davon ab, ob er mit den aktuellen Umständen Ihrer Organisation übereinstimmt. Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führungsansätze und manchmal völlig unterschiedliche Führer.","#To avoid being replaced, you must continuously adapt your leadership style to align with your organization’s evolving needs. While adaptation can be difficult, it can be supported by a culture of accountability, which you can achieve by taking the following five steps:":"Um zu vermeiden, dass Sie ersetzt werden, müssen Sie Ihren Führungsstil kontinuierlich an die sich entwickelnden Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen. Anpassungen können zwar schwierig sein, sie können jedoch durch eine Kultur der Verantwortlichkeit unterstützt werden, die Sie durch die folgenden fünf Schritte erreichen können:","#<em ljsid-0=\"\">Set clear expectations.</em> Explain the deadlines and standards your employees must meet.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie klare Erwartungen fest.</em> Erklären Sie die Fristen und Standards, die Ihre Mitarbeiter einhalten müssen.","#<em ljsid-0=\"\">Understand the resources available to employees.</em> Identify their skills, expertise, and the tools they have.":"<em ljsid-0=\"\">Verstehen Sie, welche Ressourcen den Mitarbeitern zur Verfügung stehen.</em> Identifizieren Sie ihre Fähigkeiten, ihr Fachwissen und die Werkzeuge, die sie haben.","#<em ljsid-0=\"\">Establish clear, achievable targets</em>. Ensure your employees’ goals aren’t ambiguous or unrealistic.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie klare, erreichbare Ziele fest</em> . Stellen Sie sicher, dass die Ziele Ihrer Mitarbeiter weder mehrdeutig noch unrealistisch sind.","#<em ljsid-0=\"\">Provide feedback.</em> Regularly check in with your employees to provide updates on their performance.":"<em ljsid-0=\"\">Geben Sie Feedback.</em> Sprechen Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern, um sie über ihre Leistung auf dem Laufenden zu halten.","#<em ljsid-0=\"\">Set consequences</em>. Communicate the repercussions if employees fail to meet their deadlines.":"<em ljsid-0=\"\">Legen Sie Konsequenzen fest</em> . Kommunizieren Sie die Konsequenzen, wenn Mitarbeiter ihre Fristen nicht einhalten.","#Ultimately, your effectiveness as a leader begins with how you lead yourself. To bring your best self to work every day, you must:":"Letztendlich hängt Ihre Wirksamkeit als Führungskraft davon ab, wie Sie sich selbst führen. Um jeden Tag Ihr Bestes zu geben, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Prepare the night before</em>. Before going to bed, review your work schedule for the next day and prioritize the most important items.":"<em ljsid-0=\"\">Bereiten Sie sich am Vorabend vor</em> . Überprüfen Sie vor dem Schlafengehen Ihren Arbeitsplan für den nächsten Tag und priorisieren Sie die wichtigsten Dinge.","#©2023 by George Parente":"©2023 von George Parente","#<em ljsid-0=\"\">Start the workday right.</em> Bring positive energy to your team and go over the day’s schedule.":"<em ljsid-0=\"\">Beginnen Sie den Arbeitstag richtig.</em> Bringen Sie positive Energie in Ihr Team und gehen Sie den Tagesplan durch.","#<em ljsid-0=\"\">Lean on others.</em> Surround yourself with talented people who possess the skills you lack.":"<em ljsid-0=\"\">Verlassen Sie sich auf andere.</em> Umgeben Sie sich mit talentierten Menschen, die über die Fähigkeiten verfügen, die Ihnen fehlen.","#<em ljsid-0=\"\">Be a kleptomaniac.</em> Borrow effective strategies, concepts, and ideas from leaders you admire.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ein Kleptomane.</em> Übernehmen Sie wirksame Strategien, Konzepte und Ideen von Führungspersönlichkeiten, die Sie bewundern.","#<em ljsid-0=\"\">Fake it until you make it.</em> Carry yourself with pride even if you feel like an imposter.":"<em ljsid-0=\"\">Tu so, als ob, bis du es schaffst.</em> Sei stolz auf dich, auch wenn du dir wie ein Hochstapler vorkommst.","#<em ljsid-0=\"\">Lead to empower.</em> Don’t hire smart people and tell <em ljsid-2=\"\">them</em> what to do—hire smart people to tell<em ljsid-4=\"\"> you</em> what to do.":"<em ljsid-0=\"\">Führen, um zu befähigen.</em> Stellen Sie keine klugen Leute ein und sagen Sie <em ljsid-2=\"\">ihnen,</em> was sie tun sollen – stellen Sie kluge Leute ein, die <em ljsid-4=\"\">Ihnen</em> sagen, was Sie tun sollen.","#Contingency leadership emphasizes that the effectiveness of your leadership style is contingent on the situation.<em ljsid-1=\"\"> Situational leadership</em> involves intentionally implementing a different leadership style to adapt to a situation, address a problem, or lead a specific person. There are six styles of situational leadership:":"Kontingenzführung betont, dass die Wirksamkeit Ihres Führungsstils von der Situation abhängt. <em ljsid-1=\"\">Bei situativer Führung</em> wird bewusst ein anderer Führungsstil eingesetzt, um sich an eine Situation anzupassen, ein Problem anzugehen oder eine bestimmte Person zu führen. Es gibt sechs Arten situativer Führung:","#<em ljsid-0=\"\">Coercive leadership</em> directs someone to fix a problem with a command.":"<em ljsid-0=\"\">Zwangsführung</em> weist jemanden an, ein Problem mit einem Befehl zu beheben.","#<em ljsid-0=\"\">Authoritative leadership</em> creates a compelling vision and allows your employees to decide how they want to achieve it.":"<em ljsid-0=\"\">Autoritäre Führung</em> schafft eine überzeugende Vision und überlässt Ihren Mitarbeitern die Entscheidung, wie sie diese erreichen möchten.","#<em ljsid-0=\"\">Affiliative leadership</em> includes offering abundant praise but no specific plans to improve team performance.":"<em ljsid-0=\"\">Zur affiliativen Führung</em> gehört überschwängliches Lob, aber keine konkreten Pläne zur Verbesserung der Teamleistung.","#Prioritizing profit over people will inevitably lead to unmotivated employees.":"Wenn der Profit über die Menschen gestellt wird, führt das zwangsläufig zu unmotivierten Mitarbeitern.","#<em ljsid-0=\"\">Democratic leadership</em> ensures that everyone collaborates and has a voice.":"<em ljsid-0=\"\">Demokratische Führung</em> stellt sicher, dass jeder zusammenarbeitet und eine Stimme hat.","#<em ljsid-0=\"\">Pacesetting leadership</em> involves leading by example.":"<em ljsid-0=\"\">Eine richtungsweisende Führung</em> bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen.","#<em ljsid-0=\"\">Coaching leadership</em> requires working with employees one-on-one, particularly on specialized tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Beim Coaching von Führungskräften</em> ist eine individuelle Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, insbesondere bei Fachaufgaben, erforderlich.","#Depending on the situation, you can implement one or a combination of these leadership styles. The key is to recognize that every employee needs to be led differently. To determine if you should be more commanding or hands-off, you must assess the employee’s personality, motivations, and whether they need more relational or task-based guidance.":"Je nach Situation können Sie einen oder eine Kombination dieser Führungsstile umsetzen. Der Schlüssel liegt darin, zu erkennen, dass jeder Mitarbeiter anders geführt werden muss. Um zu bestimmen, ob Sie eher befehlend oder zurückhaltend sein sollten, müssen Sie die Persönlichkeit und Motivation des Mitarbeiters beurteilen und feststellen, ob er eher eine beziehungsorientierte oder eine aufgabenbezogene Führung benötigt.","#A central component of situational leadership is recognizing that every employee has unique value to offer. It’s your job to encourage their participation. Foster a top-down culture of employee participation by embracing the <em ljsid-1=\"\">servant leadership </em>approach. To become a servant leader, you must:":"Ein zentraler Bestandteil situativer Führung ist die Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter einen einzigartigen Wert zu bieten hat. Es ist Ihre Aufgabe, ihre Beteiligung zu fördern. Fördern Sie eine Top-down-Kultur der Mitarbeiterbeteiligung, indem Sie den Ansatz der <em ljsid-1=\"\">dienenden Führung</em> übernehmen. Um ein dienender Führer zu werden, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Prioritize your employees’ needs above all else.</em> Employees become more engaged and motivated when they see that you prioritize their needs above your own.":"<em ljsid-0=\"\">Stellen Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter über alles andere.</em> Mitarbeiter sind engagierter und motivierter, wenn sie sehen, dass Sie ihre Bedürfnisse über Ihre eigenen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Empower your employees.</em> Instead of micromanaging, encourage your employees to make their own decisions on how to complete tasks.":"<em ljsid-0=\"\">Bestärken Sie Ihre Mitarbeiter.</em> Anstatt Mikromanagement zu betreiben, ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, selbst zu entscheiden, wie sie Aufgaben erledigen.","#<em ljsid-0=\"\">Assist</em>. Ask your managers what their departments need to succeed.":"<em ljsid-0=\"\">Assistieren</em> . Fragen Sie Ihre Manager, was ihre Abteilungen brauchen, um erfolgreich zu sein.","#<em ljsid-0=\"\">Treat your subordinates as leaders. </em>The objective of servant leadership is to give employees the confidence and knowledge they need to become leaders themselves.":"<em ljsid-0=\"\">Behandeln Sie Ihre Untergebenen wie Führungskräfte.</em> Das Ziel der dienenden Führung besteht darin, den Mitarbeitern das Selbstvertrauen und das Wissen zu vermitteln, das sie benötigen, um selbst zu Führungskräften zu werden.","#While servant leadership helps your organization grow by encouraging everyone to participate and act as leaders,<em ljsid-1=\"\"> transformational leadership</em> helps to move your organization away from the status quo and toward new, unprecedented levels of success. To become an effective transformational leader, you must have these four qualities:":"Während dienende Führung Ihrem Unternehmen hilft, zu wachsen, indem sie jeden ermutigt, mitzumachen und als Führungskraft zu agieren, hilft <em ljsid-1=\"\">transformative Führung</em> Ihrem Unternehmen, sich vom Status quo zu lösen und neue, beispiellose Erfolgsniveaus zu erreichen. Um ein effektiver transformativer Leiter zu werden, müssen Sie über diese vier Eigenschaften verfügen:","#Create a people-first organizational culture by empathizing with the experiences of your team members.":"Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, in der die Menschen an erster Stelle stehen, indem Sie sich in die Erfahrungen Ihrer Teammitglieder hineinversetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Idealized influence.</em> Provide your employees with pride and a clear vision of objectives.":"<em ljsid-0=\"\">Idealisierter Einfluss.</em> Geben Sie Ihren Mitarbeitern Stolz und eine klare Zielvorstellung.","#<em ljsid-0=\"\">Inspirational motivation.</em> Inspire your employees to work hard by setting high expectations and meaningful goals.":"<em ljsid-0=\"\">Inspirierende Motivation.</em> Inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter zu harter Arbeit, indem Sie hohe Erwartungen und sinnvolle Ziele setzen.","#<em ljsid-0=\"\">Intellectual stimulation.</em> Encourage your employees to use innovative and creative approaches in their work.":"<em ljsid-0=\"\">Intellektuelle Anregung.</em> Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, bei ihrer Arbeit innovative und kreative Ansätze zu verwenden.","#<em ljsid-0=\"\">Individualized consideration.</em> Coach your employees by listening to their individual needs and tailoring your help accordingly.":"<em ljsid-0=\"\">Individuelle Berücksichtigung.</em> Coachen Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie auf ihre individuellen Bedürfnisse eingehen und Ihre Hilfe entsprechend anpassen.","#Both servant and transformational leadership aim to empower your employees to accomplish tasks independently. To ensure their success, provide a stable environment and relevant training. Additionally, identify any barriers that stand in their way. Put yourself in their shoes, empathize with how they must feel, and become the leader you wish you had earlier in your career. The more you demonstrate that you care about your employees, the more you set them up to achieve their greatest potential.":"Sowohl dienende Führung als auch Transformational Leadership zielen darauf ab, Ihre Mitarbeiter zu befähigen, Aufgaben selbstständig zu erledigen. Um ihren Erfolg sicherzustellen, bieten Sie ihnen ein stabiles Umfeld und entsprechende Schulungen. Identifizieren Sie außerdem alle Hindernisse, die ihnen im Weg stehen. Versetzen Sie sich in ihre Lage, zeigen Sie ihnen, wie sie sich fühlen müssen, und werden Sie zu der Führungskraft, die Sie sich früher in Ihrer Karriere gewünscht hätten. Je mehr Sie zeigen, dass Ihnen Ihre Mitarbeiter am Herzen liegen, desto besser sind sie in der Lage, ihr größtes Potenzial auszuschöpfen.","#Transformational leadership begins with trust. When your employees know they can trust you and their teammates, they stop second-guessing themselves and act with confidence. However, trust is a precarious thing—it can take years to build but just seconds to fall apart. To foster a lasting sense of trust with your employees, you must:":"Transformationale Führung beginnt mit Vertrauen. Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, dass sie Ihnen und ihren Teamkollegen vertrauen können, hören sie auf, an sich selbst zu zweifeln und handeln selbstbewusst. Vertrauen ist jedoch eine heikle Angelegenheit – es kann Jahre dauern, es aufzubauen, aber es kann nur Sekunden dauern, bis es zerfällt. Um ein dauerhaftes Gefühl des Vertrauens bei Ihren Mitarbeitern aufzubauen, müssen Sie:","#<em ljsid-0=\"\">Become a straightshooter.</em> Tell employees the truth, and they’ll respect you for it.":"<em ljsid-0=\"\">Seien Sie ehrlich.</em> Sagen Sie Ihren Mitarbeitern die Wahrheit und Sie werden dafür respektiert.","#<em ljsid-0=\"\">Uphold your ethics.</em> Never bypass the rules even “just this once” to get results.":"<em ljsid-0=\"\">Halten Sie Ihre Ethik aufrecht.</em> Umgehen Sie die Regeln niemals, auch nicht „nur dieses eine Mal“, um Ergebnisse zu erzielen.","#<em ljsid-0=\"\">Harness the ripple effect.</em> Embody your moral values, act with integrity, and hold yourself accountable for your actions, and your employees will start doing the same.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie den Welleneffekt.</em> Verkörpern Sie Ihre moralischen Werte, handeln Sie integer und übernehmen Sie Verantwortung für Ihr Handeln. Ihre Mitarbeiter werden dann dasselbe tun.","#Implement different leadership styles to accommodate different tasks and employee personalities.":"Implementieren Sie unterschiedliche Führungsstile, um den unterschiedlichen Aufgaben und Mitarbeiterpersönlichkeiten gerecht zu werden.","#Establishing a transformational leadership culture at your organization requires you to understand the true nature of servant leadership. Being a servant leader isn’t about putting others first so they’ll do what you want; it’s about enabling their success. This might involve performing tasks that may seem “beneath” you, like making coffee for everyone in the morning or taking out the trash.":"Um in Ihrem Unternehmen eine transformative Führungskultur zu etablieren, müssen Sie die wahre Natur der dienenden Führung verstehen. Ein dienender Führer zu sein bedeutet nicht, andere an die erste Stelle zu setzen, damit sie tun, was Sie wollen; es geht darum, ihren Erfolg zu ermöglichen. Dazu kann es gehören, Aufgaben zu übernehmen, die Ihnen „unter der Würde“ erscheinen, wie morgens Kaffee für alle zu kochen oder den Müll rauszubringen.","#Once you embody the heart of a servant leader, your company’s culture will change. You can ensure the culture remains strong over time by filling it with great people and putting them in the right roles. When hiring, evaluate each candidate’s hard and soft skills. Your objective is to seek hires who have experience, ambition, positive attitudes, good referrals, and the right values.":"Sobald Sie das Wesen eines dienenden Leiters verkörpern, wird sich die Unternehmenskultur ändern. Sie können sicherstellen, dass die Kultur im Laufe der Zeit stark bleibt, indem Sie sie mit großartigen Leuten besetzen und sie in die richtigen Rollen bringen. Bewerten Sie bei der Einstellung die Hard- und Soft Skills jedes Kandidaten. Ihr Ziel ist es, Mitarbeiter zu suchen, die Erfahrung, Ehrgeiz, eine positive Einstellung, gute Empfehlungen und die richtigen Werte haben.","#Beyond hiring, being an effective servant and transformational leader also requires you to learn how to handle the following challenges:":"Um ein effektiver Diener und transformativer Leiter zu sein, müssen Sie über die Einstellung von Mitarbeitern hinaus auch lernen, mit den folgenden Herausforderungen umzugehen:","#<em ljsid-0=\"\">Fluctuating employee motivation.</em> You can keep your employees motivated over time by offering rewards, organizing engaging events, and showing appreciation. Explaining how their work contributes to the big picture is also helpful.":"<em ljsid-0=\"\">Schwankende Mitarbeitermotivation.</em> Sie können die Motivation Ihrer Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten, indem Sie Belohnungen anbieten, spannende Veranstaltungen organisieren und Wertschätzung zeigen. Es ist auch hilfreich, zu erklären, wie ihre Arbeit zum Gesamtbild beiträgt.","#<em ljsid-0=\"\">Feeling overwhelmed.</em> Mitigate the stress that accompanies leadership by taking care of yourself physically, holding regular team discussions, breaking large tasks down into smaller ones, and delegating as much as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Überforderung.</em> Reduzieren Sie den Stress, der mit einer Führungsposition einhergeht, indem Sie auf Ihr körperliches Wohlbefinden achten, regelmäßige Teambesprechungen abhalten, große Aufgaben in kleinere aufteilen und so viel wie möglich delegieren.","#<em ljsid-0=\"\">Fear of failure.</em> Overcome self-doubt by trusting your gut and reminding yourself that you earned your position.":"<em ljsid-0=\"\">Angst vor dem Scheitern.</em> Überwinden Sie Selbstzweifel, indem Sie auf Ihr Bauchgefühl vertrauen und sich daran erinnern, dass Sie Ihre Position verdient haben.","#<em ljsid-0=\"\">Team conflicts. </em>Identify and quickly resolve small disagreements that have the potential to turn into big problems. It’s also important to develop strategies for dealing with employee resistance or confrontations.":"<em ljsid-0=\"\">Konflikte im Team.</em> Identifizieren und lösen Sie kleine Meinungsverschiedenheiten, die sich zu großen Problemen entwickeln können. Es ist auch wichtig, Strategien für den Umgang mit Widerstand oder Konfrontationen der Mitarbeiter zu entwickeln.","#To strengthen your ability to handle these challenges, improve the following three skills:":"Um Ihre Fähigkeit zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu stärken, verbessern Sie die folgenden drei Fähigkeiten:","#<em ljsid-0=\"\">Effective communication.</em> Develop a communication style that not only better facilitates your employees’ workflow but also allows you to clearly convey your instructions, feedback, and expectations.":"<em ljsid-0=\"\">Effektive Kommunikation.</em> Entwickeln Sie einen Kommunikationsstil, der nicht nur den Arbeitsablauf Ihrer Mitarbeiter verbessert, sondern Ihnen auch ermöglicht, Ihre Anweisungen, Rückmeldungen und Erwartungen klar zu vermitteln.","#<em ljsid-0=\"\">Empathy.</em> Continuously seek to understand your employees’ needs, emotions, and ideas.":"<em ljsid-0=\"\">Empathie.</em> Versuchen Sie kontinuierlich, die Bedürfnisse, Gefühle und Ideen Ihrer Mitarbeiter zu verstehen.","#Emphasize servant leadership by putting your subordinates’ needs before your own.":"Betonen Sie den dienenden Führungsstil, indem Sie die Bedürfnisse Ihrer Untergebenen vor Ihre eigenen stellen.","#<em ljsid-0=\"\">Problem solving. </em>Aim to improve your ability to identify, evaluate, and resolve issues as efficiently as possible.":"<em ljsid-0=\"\">Problemlösung.</em> Versuchen Sie, Ihre Fähigkeit zu verbessern, Probleme so effizient wie möglich zu identifizieren, zu bewerten und zu lösen.","#Putting situational, servant, and transformational leadership into practice requires you to have a clear idea of the direction you want your organization to go. To gain such clarity, you must create two types of documents:":"Um situative, dienende und transformative Führung in die Praxis umzusetzen, müssen Sie eine klare Vorstellung davon haben, in welche Richtung sich Ihre Organisation entwickeln soll. Um diese Klarheit zu erreichen, müssen Sie zwei Arten von Dokumenten erstellen:","#A <em ljsid-1=\"\">mission statement</em> focuses on the present by describing your organization’s purpose and its current status.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Leitbild</em> konzentriert sich auf die Gegenwart, indem es den Zweck und den aktuellen Status Ihrer Organisation beschreibt.","#A <em ljsid-1=\"\">vision statement</em> focuses on the organization’s future. It defines its current and future stakeholder goals as well as what it expects to achieve in the long term. It’s often inspirational, reflects your company’s values, differentiates it from competitors, and provides employees with direction.":"Ein <em ljsid-1=\"\">Vision Statement</em> konzentriert sich auf die Zukunft der Organisation. Es definiert die aktuellen und zukünftigen Stakeholder-Ziele sowie die langfristigen Ziele. Es ist oft inspirierend, spiegelt die Werte Ihres Unternehmens wider, unterscheidet es von der Konkurrenz und bietet den Mitarbeitern Orientierung.","#Once you have a powerful vision statement, you can align your company’s strategies, culture, and mission statement with it. An effective vision statement is compelling yet realistic as well as short and easy to remember. It’s important to help your employees embrace the vision voluntarily. They should feel a sense of pride, ownership, and autonomy in working for the organization.":"Sobald Sie ein überzeugendes Vision Statement haben, können Sie die Strategien, die Kultur und das Leitbild Ihres Unternehmens daran ausrichten. Ein wirksames Vision Statement ist überzeugend und dennoch realistisch sowie kurz und leicht zu merken. Es ist wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern dabei helfen, die Vision freiwillig anzunehmen. Sie sollten ein Gefühl von Stolz, Eigenverantwortung und Autonomie bei der Arbeit für das Unternehmen verspüren.","#Indeed, the more autonomy your employees have in the workplace, the better your organization’s performance will be. Giving your employees autonomy requires you to assign them tasks before stepping back and letting them decide their process. By demonstrating your trust in them, your employees will become more motivated, productive, engaged, innovative, and confident in their own abilities.":"Je mehr Autonomie Ihre Mitarbeiter am Arbeitsplatz haben, desto besser wird die Leistung Ihres Unternehmens sein. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Autonomie gewähren, müssen Sie ihnen zunächst Aufgaben zuweisen, bevor Sie sich zurückziehen und sie selbst über ihren Prozess entscheiden lassen. Indem Sie ihnen Ihr Vertrauen entgegenbringen, werden Ihre Mitarbeiter motivierter, produktiver, engagierter, innovativer und vertrauen auf ihre eigenen Fähigkeiten.","#The four ways you can support employee autonomy include:":"Sie können die Autonomie Ihrer Mitarbeiter auf folgende vier Arten fördern:","#<em ljsid-0=\"\">Discussing your plans with your team before introducing any workplace changes.</em> Always keep your employees in the loop about what’s going on and don’t be afraid to ask for their opinions.":"<em ljsid-0=\"\">Besprechen Sie Ihre Pläne mit Ihrem Team, bevor Sie Änderungen am Arbeitsplatz einführen.</em> Halten Sie Ihre Mitarbeiter immer auf dem Laufenden und scheuen Sie sich nicht, sie nach ihrer Meinung zu fragen.","#<em ljsid-0=\"\">Communicating as much as possible.</em> Discuss any project or task details up front and then stay in touch throughout the process to ensure that people don’t feel overwhelmed.":"<em ljsid-0=\"\">Kommunizieren Sie so viel wie möglich.</em> Besprechen Sie alle Projekt- oder Aufgabendetails im Voraus und bleiben Sie während des gesamten Prozesses in Kontakt, um sicherzustellen, dass sich niemand überfordert fühlt.","#<em ljsid-0=\"\">Providing all necessary resources.</em> Ensure your employees are prepared to succeed and aren’t lacking any crucial information, assistance, or tools.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitstellung aller erforderlichen Ressourcen.</em> Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter auf den Erfolg vorbereitet sind und es ihnen an wichtigen Informationen, Unterstützung oder Tools nicht mangelt.","#Empower your employees to become leaders through transformational leadership.":"Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter durch transformative Führung, Führungspersönlichkeiten zu werden.","#<em ljsid-0=\"\">Not interfering unless necessary.</em> Micromanaging is a motivation killer. Have faith that employees will figure things out and don’t get involved unless they request it.":"<em ljsid-0=\"\">Mischen Sie sich nicht ein, es sei denn, es ist nötig.</em> Mikromanagement ist ein Motivationskiller. Vertrauen Sie darauf, dass die Mitarbeiter die Dinge selbst herausfinden, und mischen Sie sich nicht ein, es sei denn, sie verlangen es.","#Transformational leadership involves acting like a coach or mentor to your subordinates, getting them engaged in their work, and empowering them to become leaders, too. It’s only by doing this that you can collectively create lasting change and move the organization forward.":"Transformationale Führung bedeutet, dass Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber wie ein Coach oder Mentor auftreten, sie in ihre Arbeit einbinden und ihnen die Fähigkeit verleihen, ebenfalls zu Führungskräften zu werden. Nur so können Sie gemeinsam nachhaltige Veränderungen bewirken und das Unternehmen voranbringen.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">George Parente</a></strong> is the Chief Executive Officer and Chief Financial Officer of DTG Consulting Solutions, Inc. Along with more than 20 years of experience in the staffing industry, Parente’s credentials include a CPA license and a master’s degree in accounting and business administration with completed coursework for a doctorate in leadership. He’s also a member of the Executive Committee for TechServe Alliance Tri-State Chapter.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">George Parente</a></strong> ist CEO und Finanzvorstand von DTG Consulting Solutions, Inc. Neben mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Personalbranche verfügt Parente über eine CPA-Lizenz und einen Master-Abschluss in Rechnungswesen und Betriebswirtschaft mit abgeschlossenen Kursen für einen Doktortitel in Unternehmensführung. Er ist außerdem Mitglied des Exekutivkomitees des TechServe Alliance Tri-State Chapter.","#During the early days of his career, George Parente worked for employers who prioritized profit over people. However, after witnessing the 9/11 terrorist attacks firsthand, he realized that while money is replaceable, people are not. He subsequently vowed to become a leader who values his employees above all else. He fulfilled this promise when he became the CEO of DTG Solutions. <strong ljsid-1=\"\">In Their Shoes</strong> details Parente’s professional journey and outlines several important leadership styles, explaining when and how to use them to elevate your organization to the next level.":"Zu Beginn seiner Karriere arbeitete George Parente für Arbeitgeber, die Profit über Menschen stellten. Nachdem er jedoch die Terroranschläge vom 11. September 2001 aus erster Hand miterlebt hatte, wurde ihm klar, dass Geld zwar ersetzbar ist, Menschen jedoch nicht. Er schwor daraufhin, ein Führer zu werden, der seine Mitarbeiter über alles schätzt. Dieses Versprechen erfüllte er, als er CEO von DTG Solutions wurde. <strong ljsid-1=\"\">In Their Shoes</strong> beschreibt Parentes beruflichen Werdegang und skizziert mehrere wichtige Führungsstile. Außerdem wird erklärt, wann und wie Sie diese einsetzen können, um Ihr Unternehmen auf die nächste Ebene zu heben.","#Contingency Leadership":"Führung im Notfall","#onboarding-outro-page-image":"Onboarding-Outro-Seitenbild","#Transformative professional development in minutes":"Transformative berufliche Entwicklung in Minuten","#Recently Viewed <span ljsid-2=\"\">(63)</span>":"Kürzlich angesehen <span ljsid-2=\"\">(63)</span>","#(1:02 minutes)":"(1:02 Minuten)","#Navigating Equity Awards During an M&A":"So steuern Sie Aktienzuteilungen während einer Fusion oder Übernahme","#J.D. Ivy, Ryan Wells":"JD Ivy, Ryan Wells","#The article provides an overview of how equity awards are typically handled during mergers and acquisitions (M&A) transactions. Topics discussed include upfront equity design considerations, factors to which the number of performance-based awards that accelerate vesting upon a change in control (CIC) is generally based, and equity award impacts that should be evaluated when a CIC is on the horizon.":"Der Artikel gibt einen Überblick darüber, wie Aktienzuteilungen im Rahmen von Fusions- und Übernahmetransaktionen (M&A) üblicherweise gehandhabt werden. Zu den besprochenen Themen gehören Überlegungen zur Aktiengestaltung im Voraus, Faktoren, auf denen die Anzahl leistungsbezogener Zuteilungen, die die Unverfallbarkeit bei einem Kontrollwechsel (CIC) beschleunigen, im Allgemeinen basiert, und Auswirkungen von Aktienzuteilungen, die bewertet werden sollten, wenn ein CIC in Sicht ist.","#In The Performance Paradox, Briceño offers the distinction between working hard and excelling at your work. Rather than performing with more effort and energy, he advocates for taking a learning approach, which can help you optimize your performance beyond what you’re capable of achieving today. This book is a must-read for anyone who feels overworked or overwhelmed by the tasks on their plate and is ready to try a new strategy for success.":"In The Performance Paradox unterscheidet Briceño zwischen harter Arbeit und herausragender Leistung. Anstatt mit mehr Anstrengung und Energie zu arbeiten, plädiert er für einen Lernansatz, der Ihnen helfen kann, Ihre Leistung über das hinaus zu optimieren, was Sie heute erreichen können. Dieses Buch ist ein Muss für jeden, der sich von den Aufgaben, die er zu bewältigen hat, überfordert fühlt und bereit ist, eine neue Erfolgsstrategie auszuprobieren.","#Strategies for Leveraging AI in the Customer Experience":"Strategien zur Nutzung von KI im Kundenerlebnis","#The article \"Strategies for Leveraging AI in the Customer Experience\" discusses the use of artificial intelligence (AI) in customer interactions. It highlights the importance of designing AI interfaces with humanlike or machinelike traits to enhance customer experience, depending on the context. The article also emphasizes the need for a strategic blend of AI and human interaction, recognizing consumer preferences for emotionally charged tasks and analytical decisions. Additionally, it discusses the challenges and opportunities in recovering from AI mistakes, emphasizing transparency and adaptability in AI applications to maintain brand integrity":"Der Artikel „Strategien zur Nutzung von KI im Kundenerlebnis“ befasst sich mit dem Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) in Kundeninteraktionen. Er unterstreicht die Bedeutung der Gestaltung von KI-Schnittstellen mit menschenähnlichen oder maschinenähnlichen Merkmalen, um das Kundenerlebnis je nach Kontext zu verbessern. Der Artikel betont auch die Notwendigkeit einer strategischen Mischung aus KI und menschlicher Interaktion, wobei die Verbraucherpräferenzen für emotional aufgeladene Aufgaben und analytische Entscheidungen berücksichtigt werden. Darüber hinaus werden die Herausforderungen und Chancen bei der Behebung von KI-Fehlern erörtert und die Transparenz und Anpassungsfähigkeit von KI-Anwendungen betont, um die Markenintegrität aufrechtzuerhalten.","#Algorithmic Decision Making Preferred over Human Deciders":"Algorithmische Entscheidungsfindung wird menschlichen Entscheidungen vorgezogen","#A recent study from Michigan State University and Drexel University researchers examined algorithmic decision-making (ADM) in the context of job searches. The study found that participants perceived ADM as more trustworthy, fairer, and competent than human decision-making. Participants were more likely to accept negative outcomes from artificial intelligence than from humans, indicating a growing acceptance of ADM in various contexts. The study suggests that while ADM may have advantages in reviewing quantifiable criteria, it can also effectively consider qualitative criteria, challenging previous assumptions about AI capabilities":"Eine aktuelle Studie von Forschern der Michigan State University und der Drexel University untersuchte algorithmische Entscheidungsfindung (ADM) im Zusammenhang mit der Jobsuche. Die Studie ergab, dass die Teilnehmer ADM als vertrauenswürdiger, fairer und kompetenter empfanden als menschliche Entscheidungsfindung. Die Teilnehmer akzeptierten negative Ergebnisse von künstlicher Intelligenz eher als von Menschen, was auf eine wachsende Akzeptanz von ADM in verschiedenen Kontexten hindeutet. Die Studie legt nahe, dass ADM zwar Vorteile bei der Überprüfung quantifizierbarer Kriterien haben kann, aber auch qualitative Kriterien effektiv berücksichtigen kann, was bisherige Annahmen über die Fähigkeiten von KI in Frage stellt.","#How Generative AI Fits Into Your Marketing Strategy":"Wie Generative AI in Ihre Marketingstrategie passt","#(4:02 minutes)":"(4:02 Minuten)","#Paleisti":"Palästina","#Vyksta":"Wyksta","#Business School Publishing":"Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät","#School Publishing":"Schulpublikationen","#central":"zentral","#surge":"Anstieg","#During the early days of his career, George Parente worked for employers wh…":"Zu Beginn seiner Karriere arbeitete George Parente für Arbeitgeber, die …","#Self-deception is a pervasive underlying force that can negatively affect h…":"Selbsttäuschung ist eine allgegenwärtige zugrunde liegende Kraft, die sich negativ auf ihn auswirken kann.","#The leadership strategies and organizational frameworks you learned in busi…":"Die Führungsstrategien und organisatorischen Rahmenbedingungen, die Sie im Geschäftsleben gelernt haben …","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Barry Posner, PhD</a></strong>, is an endowed Professor of Leadership and Chair of the Management & Entrepreneurship Department, Leavey School of Business, Santa Clara University. An accomplished scholar, he facilitates leadership workshops and seminars worldwide.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Barry Posner, PhD</a></strong>, ist Stiftungsprofessor für Führung und Vorsitzender der Abteilung für Management und Unternehmertum an der Leavey School of Business der Santa Clara University. Als versierter Wissenschaftler leitet er weltweit Workshops und Seminare zum Thema Führung.","#Complacency and Build All-In Engagement":"Selbstzufriedenheit und Aufbau eines umfassenden Engagements","#How to Eliminate":"Wie man beseitigt","#and Build All-In Engagement":"und bauen Sie umfassendes Engagement auf","#How to Eliminate Complacency":"So beseitigen Sie Selbstzufriedenheit","#Build All-In Engagement":"Bauen Sie umfassendes Engagement auf","#How to Eliminate Complacency y Build All-In Engagement":"So beseitigen Sie Selbstzufriedenheit und fördern umfassendes Engagement","#to Eliminate Complacency and Build All-In Engagement":"um Selbstzufriedenheit zu vermeiden und umfassendes Engagement aufzubauen","#Eliminate Complacency and Build All-In Engagement":"Beseitigen Sie Selbstzufriedenheit und fördern Sie umfassendes Engagement","#2024 by John Wiley & Sons, Inc.":"2024 von John Wiley & Sons, Inc.","#by John Wiley & Sons, Inc.":"von John Wiley & Sons, Inc.","#©2024 by":"©2024 von","#©2024 by John":"©2024 von John","#©2024 by John Wiley":"©2024 von John Wiley","#©2024 by John Wiley &":"©2024 von John Wiley &","#©2024 by John Wiley & Sons, Cía.":"©2024 von John Wiley & Sons, Cía.","#and propel your career to new levels.":"und bringen Sie Ihre Karriere auf eine neue Ebene.","#Enhance your leadership skills":"Verbessern Sie Ihre Führungsqualitäten","#propel your career to new levels.":"Bringen Sie Ihre Karriere auf ein neues Niveau.","#Enhance your leadership skills y propel your career to new levels.":"Verbessern Sie Ihre Führungsqualitäten und bringen Sie Ihre Karriere auf die nächste Ebene.","#your leadership skills and propel your career to new levels.":"Ihre Führungsqualitäten und bringen Sie Ihre Karriere auf eine neue Ebene.","#leadership skills and propel your career to new levels.":"Führungsqualitäten und bringen Sie Ihre Karriere auf eine neue Ebene.","#Enhance your":"Verbessern Sie Ihre","#skills and propel your career to new levels.":"Fähigkeiten und bringen Sie Ihre Karriere auf eine neue Ebene.","#Enhance your leadership":"Verbessern Sie Ihre Führungsqualitäten","#Find your purpose, embrace a growth mindset, y build resilience and developmental skills.":"Finden Sie Ihr Ziel, entwickeln Sie eine wachstumsorientierte Denkweise und bauen Sie Ihre Belastbarkeit und Entwicklungskompetenzen auf.","#leadership.":"Führung.","#by example, maintain commitments, and practice service-based":"mit gutem Beispiel vorangehen, Verpflichtungen einhalten und dienstleistungsorientierte","#example, maintain commitments, and practice service-based":"beispielsweise Verpflichtungen einhalten und dienstleistungsorientierte","#to Eliminate Complacency y Build All-In Engagement":"um Selbstzufriedenheit zu vermeiden und umfassendes Engagement aufzubauen","#performing teams. In":"leistungsstarke Teams. In","#Front-Line Leadership,":"Führung an vorderster Front,","#leadership trainer and former US Army paratrooper Patrick Nelson shares his failures, challenges, and successes, all of which can inspire teams, shift cultures, and influence outcomes. Leaders of all levels will uncover astonishing real-world insights on how to lead by example, meet the needs of others, and empower teams to work collaboratively, respectfully, and effectively.":"Der Führungstrainer und ehemalige Fallschirmjäger der US-Armee, Patrick Nelson, berichtet über seine Misserfolge, Herausforderungen und Erfolge, die alle Teams inspirieren, Kulturen verändern und Ergebnisse beeinflussen können. Führungskräfte aller Ebenen erhalten erstaunliche Erkenntnisse aus der Praxis, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen, die Bedürfnisse anderer erfüllen und Teams befähigen können, kollaborativ, respektvoll und effektiv zusammenzuarbeiten.","#Transition from simply being a high":"Übergang von einfach nur ein High","#performer":"Künstler","#to someone who’s leading high-":"an jemanden, der hochrangig ist","#Transition from simply being a high performer":"Übergang vom bloßen Leistungsträger zum","#someone who’s leading high-":"jemand, der hochrangig ist","#Transition from simply being a high performer a someone who’s leading high-performing teams. In":"Wandeln Sie von einem einfachen Leistungsträger zu jemandem, der leistungsstarke Teams leitet.","#Transition from simply being a high performer a someone who’s leading high-performing teams. In <strong ljsid-1=\"\">Front-Line Leadership,</strong> leadership trainer and former US Army paratrooper Patrick Nelson shares his failures, challenges, and successes, all of which can inspire teams, shift cultures, and influence outcomes. Leaders of all levels will uncover astonishing real-world insights on how to lead by example, meet the needs of others, and empower teams to work collaboratively, respectfully, and effectively.":"Werden Sie vom einfachen Leistungsträger zum Leiter leistungsstarker Teams. In <strong ljsid-1=\"\">„Front-Line Leadership“</strong> berichtet der Führungstrainer und ehemalige Fallschirmjäger der US-Armee Patrick Nelson über seine Misserfolge, Herausforderungen und Erfolge, die alle Teams inspirieren, Kulturen verändern und Ergebnisse beeinflussen können. Führungskräfte aller Ebenen erhalten erstaunliche Erkenntnisse aus der Praxis, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen, die Bedürfnisse anderer erfüllen und Teams befähigen können, kollaborativ, respektvoll und effektiv zusammenzuarbeiten.","#<em ljsid-0=\"\">Commission-based pay</em>. Fire & Vine Hospitality added a service charge to guest checks and used it to pay servers a commission on top of their base wage.":"<em ljsid-0=\"\">Provisionsbasierte Bezahlung</em> . Fire & Vine Hospitality berechnete den Rechnungen der Gäste eine Servicegebühr und zahlte den Kellnern damit zusätzlich zu ihrem Grundgehalt eine Provision.","#Psychological Safety: The Foundation of Career Development":"Psychologische Sicherheit: Die Grundlage der beruflichen Entwicklung","#The Zero Transaction Cost Entrepreneur":"Der Unternehmer ohne Transaktionskosten","#Whether you’re a prospective entrepreneur or part of an established organization, sustaining growth requires new ideas. Yet businesses often focus on short-term improvement goals and assume that creative-minded team members will come up with new ideas along the way. Instead, idea generation should be the responsibility of leaders who think analytically and understand the broader market. In The Zero Transaction Cost Entrepreneur, Dermot Berkery offers 12 techniques based in economic theory to help business leaders and budding entrepreneurs get ahead of the curve.":"Egal, ob Sie ein angehender Unternehmer oder Teil einer etablierten Organisation sind: Nachhaltiges Wachstum erfordert neue Ideen. Unternehmen konzentrieren sich jedoch häufig auf kurzfristige Verbesserungsziele und gehen davon aus, dass kreativ denkende Teammitglieder dabei neue Ideen entwickeln werden. Stattdessen sollte die Ideenfindung in der Verantwortung von Führungskräften liegen, die analytisch denken und den breiteren Markt verstehen. In The Zero Transaction Cost Entrepreneur bietet Dermot Berkery 12 auf der Wirtschaftstheorie basierende Techniken an, die Unternehmensleitern und angehenden Unternehmern helfen, die Nase vorn zu haben.","#Psychological safety is essential for meaningful career development. Julie Winkle Giulioni explains how leaders can cultivate trust by normalizing mistakes, showing empathy, and offering genuine support, creating an environment where employees feel safe to grow and thrive.":"Psychologische Sicherheit ist für eine sinnvolle Karriereentwicklung unerlässlich. Julie Winkle Giulioni erklärt, wie Führungskräfte Vertrauen aufbauen können, indem sie Fehler normalisieren, Empathie zeigen und echte Unterstützung anbieten und so eine Umgebung schaffen, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, um zu wachsen und sich zu entfalten.","#In Reimagine Inclusion, inclusion expert Mita Mallick debunks 13 pervasive …":"In „Reimagine Inclusion“ entlarvt die Inklusionsexpertin Mita Mallick 13 weit verbreitete …","#<a ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</a> has dedicated her career to workplace growth and development, partnering with organizations to help employees thrive. Co-author of two bestselling books on career development, she leads DesignArounds, a consultancy delivering award-winning programs to Fortune 500 companies. Named a Top 100 Leadership Speaker by <em ljsid-2=\"\">Inc. Magazine</em>, Julie is a sought-after keynote presenter and writer, contributing to publications like <em ljsid-4=\"\">The Economist</em> and <em ljsid-6=\"\">Training Industry Magazine</em>.":"<a ljsid-0=\"\">Julie Winkle Giulioni</a> hat ihre Karriere der Entwicklung und Weiterentwicklung von Arbeitsplätzen gewidmet und arbeitet mit Unternehmen zusammen, um ihren Mitarbeitern zu helfen, erfolgreich zu sein. Sie ist Co-Autorin von zwei Bestsellern zur Karriereentwicklung und leitet DesignArounds, ein Beratungsunternehmen, das preisgekrönte Programme für Fortune 500-Unternehmen anbietet. Julie wurde vom <em ljsid-2=\"\">Inc. Magazine</em> zu einer der 100 besten Rednerinnen für Führungskräfte ernannt und ist eine gefragte Hauptrednerin und Autorin, die für Publikationen wie <em ljsid-4=\"\">The Economist</em> und <em ljsid-6=\"\">Training Industry Magazine</em> schreibt.","#Your organization may have given you responsibility for career development, but you’ve got to earn the right to engage in the most intimate and meaningful parts of an employee's relationship with their work. Only employees can grant that right, and they grant it exclusively to those who cultivate a safe environment.":"Ihr Unternehmen hat Ihnen vielleicht die Verantwortung für die berufliche Weiterentwicklung übertragen, aber Sie müssen sich das Recht verdienen, an den intimsten und bedeutsamsten Aspekten der Beziehung eines Mitarbeiters zu seiner Arbeit beteiligt zu sein. Nur Mitarbeiter können dieses Recht gewähren, und sie gewähren es ausschließlich denjenigen, die ein sicheres Umfeld schaffen.","#Psychological safety is a term introduced by Harvard professor and researcher Amy Edmondson, and it refers to feeling safe within the context of personal risk-taking. And let's face it, what's riskier than career development?":"Psychologische Sicherheit ist ein Begriff, der von der Harvard-Professorin und Forscherin Amy Edmondson geprägt wurde. Er bezieht sich auf das Gefühl der Sicherheit im Kontext persönlicher Risikobereitschaft. Und mal ehrlich: Was ist riskanter als die berufliche Weiterentwicklung?","#Psychological safety is all about not being afraid of being punished or humiliated for things you do, and it's at the heart of a development relationship between a leader and an employee. After all, who's going to be open and honest assessing their skills if they don't trust how that information will be used?":"Bei psychologischer Sicherheit geht es darum, keine Angst davor zu haben, für Dinge, die man tut, bestraft oder gedemütigt zu werden. Sie ist das Herzstück einer Entwicklungsbeziehung zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter. Denn wer wird offen und ehrlich die Fähigkeiten eines Mitarbeiters beurteilen, wenn er nicht sicher ist, wie diese Informationen verwendet werden?","#Who's going to vulnerably put themselves out there if they're concerned about negative consequences? Who's going to try to learn a new skill if they're afraid that failure might come with criticism? Nobody if there's no psychological safety. It's a prerequisite for meaningful career dialogue and development. And it's built over time by leaders who take intentional action.":"Wer wird sich schon verletzlich zeigen, wenn er negative Konsequenzen befürchtet? Wer wird versuchen, eine neue Fähigkeit zu erlernen, wenn er Angst hat, dass Kritik zum Scheitern führen könnte? Niemand, wenn es keine psychologische Sicherheit gibt. Sie ist eine Voraussetzung für einen sinnvollen Karrieredialog und eine Karriereentwicklung. Und sie wird im Laufe der Zeit von Führungskräften aufgebaut, die zielgerichtet handeln.","#Action like normalizing mistakes, because we know that learning is frequently one step forward and two steps back. That's why effective leaders work to eliminate that fear of failure. But that's just the tip of the iceberg.":"Maßnahmen wie die Normalisierung von Fehlern, denn wir wissen, dass Lernen häufig ein Schritt vorwärts und zwei Schritte zurück ist. Deshalb arbeiten erfolgreiche Führungskräfte daran, diese Angst vor dem Scheitern zu beseitigen. Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs.","#Other things that cultivate psychological safety include benevolence, genuinely having the other person's best interest at heart. Empathy, understanding and honoring feelings, experiences, and different points of view. Vulnerability, sharing your own struggles and failures authentically. And support, having the other person's back, especially when things veer off course.":"Andere Dinge, die psychologische Sicherheit fördern, sind Wohlwollen, also das Wohl des anderen wirklich im Sinn zu haben. Empathie, das Verständnis und die Wertschätzung von Gefühlen, Erfahrungen und unterschiedlichen Sichtweisen. Verletzlichkeit, das authentische Teilen eigener Kämpfe und Misserfolge. Und Unterstützung, das heißt, dem anderen den Rücken freizuhalten, insbesondere wenn die Dinge aus der Bahn geraten.","#Leaders who consistently demonstrate these behaviors weave a psychological safety net that earns them the right to engage in the important and sometimes personal conversations necessary to drive profound development.":"Führungskräfte, die dieses Verhalten konsequent an den Tag legen, knüpfen ein psychologisches Sicherheitsnetz, das ihnen das Recht verschafft, die wichtigen und manchmal persönlichen Gespräche zu führen, die für eine tiefgreifende Entwicklung notwendig sind.","#Powerful Techniques to Reduce Friction and Scale Your Business":"Leistungsstarke Techniken zur Reduzierung von Reibungsverlusten und zur Skalierung Ihres Unternehmens","#©2023 by Dermot Berkery":"©2023 von Dermot Berkery","#<em ljsid-0=\"\">TxCs in the experience</em>. Begin by focusing on what attracts customers to the product or service and the process they must undergo to obtain it. What factors limit the customer’s ability to enjoy or customize the experience? Which customers are most affected?":"<em ljsid-0=\"\">TxCs im Erlebnis</em> . Konzentrieren Sie sich zunächst darauf, was Kunden an dem Produkt oder der Dienstleistung anzieht und welchen Prozess sie durchlaufen müssen, um es zu erhalten. Welche Faktoren schränken die Fähigkeit des Kunden ein, das Erlebnis zu genießen oder anzupassen? Welche Kunden sind am stärksten betroffen?","#<em ljsid-0=\"\">Distilling the most pressing TxC to create the perfect experience</em>. How often do you think TxCs keep people from purchasing a product or service when they want it? Use your experience as a consumer to estimate the times wanted–to–times obtained ratio. Of the TxCs identified, which is the most determinate? Accepting intractable TxCs as permanent, nonnegotiable costs of doing business leaves companies vulnerable to disruption.":"<em ljsid-0=\"\">Herausfiltern der dringendsten TxCs, um das perfekte Erlebnis zu schaffen</em> . Wie oft halten TxCs Ihrer Meinung nach Menschen davon ab, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen, wenn sie es möchten? Nutzen Sie Ihre Erfahrung als Verbraucher, um das Verhältnis von Wunsch- zu Erhaltszeiten zu schätzen. Welche der identifizierten TxCs ist am entscheidendsten? Wenn Unternehmen hartnäckige TxCs als dauerhafte, nicht verhandelbare Geschäftskosten akzeptieren, sind sie anfällig für Störungen.","#<em ljsid-0=\"\">How to reduce the TxC</em>. After you’ve isolated the TxC most responsible for obscuring demand (i.e., the factor that could lead to the greatest change in the times wanted–to–times obtained ratio), brainstorm solutions. Are there advantages customers would pay more for? Engage possibilities competitors may be overlooking.":"<em ljsid-0=\"\">So reduzieren Sie die TxC</em> . Nachdem Sie die TxC ermittelt haben, die am meisten für die Verschleierung der Nachfrage verantwortlich sind (d. h. den Faktor, der zu den größten Änderungen im Verhältnis von Wunsch- zu Lieferzeiten führen könnte), überlegen Sie sich Lösungen. Gibt es Vorteile, für die Kunden mehr bezahlen würden? Nutzen Sie Möglichkeiten, die die Konkurrenz möglicherweise übersieht.","#Driving Up the Velocity of Consumption":"Die Geschwindigkeit des Konsums erhöhen","#If your idea wouldn’t significantly affect the rate of consumption, most customers would be satisfied with the status quo. If consumption would increase a lot, it’s possible a new business model—as opposed to a new product—will be key to capturing additional demand. Sketch the current demand curve with TxCs on the Y axis and purchases per month on the X axis. Then profile groups of people who’d consume the product or service more frequently if certain TxCs were removed. Draw additional graphs to hypothesize the effect decreased TxCs would have on each of those segments. For example, if the service is men’s haircuts, one such curve might reflect demand from consumers who don’t have enough time to get their hair trimmed along with the ability to pay premiums for appointments that accommodate their schedules. A business catering to this segment could offer haircuts during customers’ lunch breaks or in a conveniently located mobile kiosk.":"Wenn Ihre Idee den Konsum nicht signifikant beeinflussen würde, wären die meisten Kunden mit dem Status Quo zufrieden. Falls der Konsum jedoch stark ansteigen würde, ist möglicherweise ein neues Geschäftsmodell – und nicht ein neues Produkt – der Schlüssel zur Gewinnung zusätzlicher Nachfrage. Skizzieren Sie die aktuelle Nachfragekurve mit den TxCs auf der Y-Achse und den Käufen pro Monat auf der X-Achse. Erstellen Sie dann Profile von Personengruppen, die das Produkt oder die Dienstleistung häufiger nutzen würden, wenn bestimmte TxCs entfernt würden. Zeichnen Sie zusätzliche Diagramme, um Hypothesen über die Auswirkungen verringerter TxCs auf jedes dieser Segmente aufzustellen. Handelt es sich bei der Dienstleistung beispielsweise um Herrenhaarschnitte, könnte eine solche Kurve die Nachfrage von Verbrauchern widerspiegeln, die nicht genug Zeit für einen Haarschnitt haben, aber bereit sind, Aufpreise für Termine zu zahlen, die in ihren Zeitplan passen. Ein Unternehmen, das dieses Segment bedient, könnte Haarschnitte während der Mittagspause der Kunden oder in einem günstig gelegenen mobilen Kiosk anbieten.","#Think about what competitors aren’t offering and consider how you’d design a business to deliver that value.":"Denken Sie darüber nach, was die Konkurrenz nicht anbietet, und überlegen Sie, wie Sie Ihr Unternehmen so gestalten würden, dass es diesen Mehrwert liefert.","#Multiplying the Ability to Search the Market":"Die Möglichkeiten zur Marktsuche vervielfachen","#If you’ve ever settled for an overpriced or inferior product because alternatives weren’t there when you needed them, you’ve incurred an <em ljsid-1=\"\">inability to search the market</em> TxC. The Internet has made it easier to compare flights, peruse property listings, and get a used car, but we’re still far from a perfect world in which we can gain information about all offerings quickly and reliably. Entrepreneurs who eliminate TxCs that prevent consumers from making informed, confident choices generate value for buyers and sellers alike. Use these ideas to get inspired:":"Wenn Sie sich jemals mit einem überteuerten oder minderwertigen Produkt zufrieden gegeben haben, weil es keine Alternativen gab, als Sie sie brauchten, dann haben Sie die <em ljsid-1=\"\">Unfähigkeit, den Markt zu durchsuchen</em>, als TxCs. Das Internet hat es einfacher gemacht, Flüge zu vergleichen, Immobilienangebote durchzusehen und einen Gebrauchtwagen zu kaufen, aber wir sind noch weit von einer perfekten Welt entfernt, in der wir schnell und zuverlässig Informationen über alle Angebote erhalten können. Unternehmer, die TxCs eliminieren, die Verbraucher daran hindern, informierte, sichere Entscheidungen zu treffen, schaffen Wert für Käufer und Verkäufer gleichermaßen. Lassen Sie sich von diesen Ideen inspirieren:","#<em ljsid-0=\"\">Exposing everything in the world to search</em>. Under perfect conditions, you’d be able to search everything for sale as well as everything people might be willing to sell given the right offer. Discover business opportunities by thinking of unsearchable goods that could be made visible.":"<em ljsid-0=\"\">Alles auf der Welt für die Suche verfügbar machen</em> . Unter perfekten Bedingungen könnten Sie nach allem suchen, was zum Verkauf steht, sowie nach allem, was die Leute bei einem passenden Angebot verkaufen würden. Entdecken Sie Geschäftsmöglichkeiten, indem Sie an nicht durchsuchbare Waren denken, die sichtbar gemacht werden könnten.","#<em ljsid-0=\"\">Delivering more “broadband” search opportunities</em>. Buyers are especially impacted by information deficits when they purchase big-ticket items (e.g., houses and cars) and services from professionals with expertise they don’t share, like contractors and financial advisers. Think of all the filters and assurances you’d like to have when making complex, high-risk purchases. As the Internet evolves, we can expect an increasingly “broadband” menu of the buyers and sellers in various markets.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitstellung von mehr „breitbandigen“ Suchmöglichkeiten</em> . Käufer sind besonders dann von Informationsdefiziten betroffen, wenn sie teure Artikel (z. B. Häuser und Autos) und Dienstleistungen von Fachleuten kaufen, deren Fachwissen sie nicht teilen, wie etwa Bauunternehmer und Finanzberater. Denken Sie an all die Filter und Zusicherungen, die Sie gerne hätten, wenn Sie komplexe, risikoreiche Käufe tätigen. Mit der Weiterentwicklung des Internets können wir ein immer „breitbandigeres“ Menü der Käufer und Verkäufer in verschiedenen Märkten erwarten.","#Sprinkling Trust":"Vertrauen streuen","#After experiencing inability to search the market, buyers and sellers often face another TxC: <em ljsid-1=\"\">lack of trust</em>. Societies in which people place more trust in others generally have stronger economies. Imagine doing business in a world where you can trust anyone and it’s not hard to see why. However, you don’t need to trust a buyer or seller completely. Ratings systems on apps like Uber and Ebay are designed to facilitate <em ljsid-3=\"\">situation-specific trust</em>. Similar innovations include LinkedIn’s networking and referral features and the credit card charges on ride-sharing apps that de-incentivize cancellations after booking. Entrepreneurs can remove trust barriers to economic growth by:":"Nachdem sie den Markt nicht durchsuchen konnten, stehen Käufer und Verkäufer häufig vor einem weiteren Problem: <em ljsid-1=\"\">mangelndem Vertrauen</em> . Gesellschaften, in denen die Menschen anderen mehr vertrauen, haben im Allgemeinen eine stärkere Wirtschaft. Stellen Sie sich vor, Sie machen Geschäfte in einer Welt, in der Sie jedem vertrauen können. Es ist nicht schwer zu verstehen, warum. Sie müssen einem Käufer oder Verkäufer jedoch nicht vollkommen vertrauen. Bewertungssysteme von Apps wie Uber und Ebay sind darauf ausgelegt, <em ljsid-3=\"\">situationsspezifisches Vertrauen</em> zu fördern. Ähnliche Innovationen sind die Netzwerk- und Empfehlungsfunktionen von LinkedIn und die Kreditkartengebühren von Mitfahr-Apps, die Stornierungen nach der Buchung weniger attraktiv machen. Unternehmer können Vertrauenshindernisse für wirtschaftliches Wachstum beseitigen, indem sie:","#<em ljsid-0=\"\">Forming self-regulating groups</em>. Instead of leaving individual buyers and sellers to build trust with each other, form communities incentivized to share information and enforce rules.":"<em ljsid-0=\"\">Bilden Sie selbstregulierende Gruppen</em> . Anstatt es einzelnen Käufern und Verkäufern zu überlassen, Vertrauen untereinander aufzubauen, bilden Sie Gemeinschaften, die einen Anreiz haben, Informationen auszutauschen und Regeln durchzusetzen.","#<em ljsid-0=\"\">Providing a qualified referral service</em>. Make it possible for buyers and sellers to get recommendations and reviews from individuals in their trusted network.":"<em ljsid-0=\"\">Bereitstellung eines qualifizierten Empfehlungsdienstes</em> . Ermöglichen Sie Käufern und Verkäufern, Empfehlungen und Bewertungen von Personen in ihrem vertrauenswürdigen Netzwerk zu erhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Fronting a guarantee</em>. If doing so makes sense for your business model, enhance one side’s willingness to exchange by serving as a third-party guarantor for the other.":"<em ljsid-0=\"\">Eine Bürgschaft stellen</em> . Wenn es für Ihr Geschäftsmodell sinnvoll ist, steigern Sie die Tauschbereitschaft der einen Seite, indem Sie als Drittbürge für die andere auftreten.","#<em ljsid-0=\"\">Putting together a review and ratings system</em>. Crowdsource buyer feedback on sellers and deliveries.":"<em ljsid-0=\"\">Ein System für Rezensionen und Bewertungen zusammenstellen</em> . Crowdsourcing von Käuferfeedback zu Verkäufern und Lieferungen.","#Hunting for Situations with Both Excess Supply and Excess Demand":"Auf der Suche nach Situationen mit sowohl Überangebot als auch Übernachfrage","#As migration and digitization increase, many entrepreneurs have discovered new ways to overcome geographic obstacles, or <em ljsid-1=\"\">tyranny of geography</em> TxCs. At the same time, some products and services can’t be fully digitized. It’s up to entrepreneurs in those sectors to adapt to the constantly changing distances between consumers and suppliers. As TxCs decline, however, you may find opportunities to counter the tyranny of geography through <em ljsid-3=\"\">disaggregation</em>.":"Mit zunehmender Migration und Digitalisierung haben viele Unternehmer neue Wege entdeckt, um geografische Hindernisse oder <em ljsid-1=\"\">die Tyrannei der geografischen</em> TxCs zu überwinden. Gleichzeitig können einige Produkte und Dienstleistungen nicht vollständig digitalisiert werden. Es liegt an den Unternehmern in diesen Sektoren, sich an die ständig wechselnden Entfernungen zwischen Verbrauchern und Anbietern anzupassen. Mit sinkenden TxCs ergeben sich jedoch möglicherweise Möglichkeiten, der Tyrannei der Geographie durch <em ljsid-3=\"\">Disaggregation</em> entgegenzuwirken.","#Delivering any good or service involves a list of steps. If you hire a carpenter to build a piece of furniture for your home, for example, they may meet with you to discuss what you want, take measurements in your home, purchase materials, and, finally, make the installation. Often, it’s cheaper for one person to do all the work. But if new technologies or business innovations decrease the TxCs associated with each step, it may become more resource- and time-efficient to disaggregate the parts of the process or, in other words, assign them to different people or machines so that the carpenter only needs to be present for the tasks that require specialized skills. Thus, the supply of carpentry skills could satisfy more of the demand, despite the carpenter still having to travel to each customer’s residence.":"Die Lieferung einer Ware oder Dienstleistung umfasst eine Reihe von Schritten. Wenn Sie beispielsweise einen Schreiner beauftragen, ein Möbelstück für Ihr Zuhause zu bauen, wird er sich möglicherweise mit Ihnen treffen, um Ihre Wünsche zu besprechen, Ihr Zuhause zu vermessen, Materialien zu kaufen und schließlich die Montage vorzunehmen. Oft ist es günstiger, wenn eine Person die ganze Arbeit erledigt. Wenn jedoch neue Technologien oder Geschäftsinnovationen die mit jedem Schritt verbundenen Kosten senken, kann es ressourcen- und zeiteffizienter sein, die Teile des Prozesses aufzuteilen oder, anders gesagt, sie verschiedenen Personen oder Maschinen zuzuweisen, sodass der Schreiner nur für die Aufgaben anwesend sein muss, die spezielle Fähigkeiten erfordern. Auf diese Weise könnte das Angebot an Schreinerfähigkeiten einen größeren Teil der Nachfrage decken, obwohl der Schreiner immer noch zum Wohnsitz jedes Kunden fahren muss.","#Weaning People and Businesses Off Their":"Menschen und Unternehmen von ihrer","#Keep idea generation a strategic priority to grow and sustain your business.":"Machen Sie die Ideenfindung zu einer strategischen Priorität, um Ihr Unternehmen auszubauen und zu erhalten.","#Ownership Fixation":"Eigentumsfixierung","#Understanding people’s wants isn’t as straightforward as you might think. People often assume owning the means to solve a problem is preferable to getting it solved in the most efficient way. Individuals and companies often waste resources by mistaking demand for services for demand for goods without recognizing it. Leaders and entrepreneurs who escape this <em ljsid-1=\"\">ownership fixation</em> can find ways to operate at lower costs than their competitors and realize greater gains from falling TxCs. Discover how eliminating the ownership fixation unlocks possibilities with this three-step exercise:":"Die Wünsche der Menschen zu verstehen ist nicht so einfach, wie Sie vielleicht denken. Menschen gehen oft davon aus, dass es besser ist, die Mittel zur Lösung eines Problems zu besitzen, als es auf die effizienteste Weise zu lösen. Einzelpersonen und Unternehmen verschwenden oft Ressourcen, indem sie die Nachfrage nach Dienstleistungen mit der Nachfrage nach Waren verwechseln, ohne es zu erkennen. Führungskräfte und Unternehmer, die diese <em ljsid-1=\"\">Eigentumsfixierung</em> überwinden, können Wege finden, zu geringeren Kosten als ihre Konkurrenten zu operieren und durch sinkende TxCs größere Gewinne zu erzielen. Entdecken Sie mit dieser dreistufigen Übung, wie die Beseitigung der Eigentumsfixierung Möglichkeiten freisetzt:","#<em ljsid-0=\"\">Examine possessions to surface candidates for non-ownership</em>. Consider items around your home. Which could be shared or rented rather than bought? It’s a good idea to start with expensive and infrequently used assets.":"<em ljsid-0=\"\">Untersuchen Sie Besitztümer, um Kandidaten für Nichteigentum zu finden</em> . Betrachten Sie Gegenstände in Ihrem Zuhause. Welche könnten geteilt oder gemietet werden, anstatt gekauft zu werden? Es ist eine gute Idee, mit teuren und selten genutzten Vermögenswerten zu beginnen.","#<em ljsid-0=\"\">Do a deep dive on a possible sharing model</em>. Once you have a list of items, mark the best candidate for an on-demand sharing business. Why, when, and where would owners share the item? List the TxCs you expect to influence owners’ and buyers’ willingness to exchange. How would your service account for those costs?":"<em ljsid-0=\"\">Befassen Sie sich eingehend mit einem möglichen Sharing-Modell</em> . Wenn Sie eine Liste mit Artikeln haben, markieren Sie die besten Kandidaten für ein On-Demand-Sharing-Geschäft. Warum, wann und wo würden Eigentümer den Artikel teilen? Listen Sie die TxCs auf, von denen Sie erwarten, dass sie die Tauschbereitschaft von Eigentümern und Käufern beeinflussen. Wie würde Ihr Service diese Kosten berücksichtigen?","#<em ljsid-0=\"\">Deliver a winning proposition</em>. It’s not enough to tell customers that borrowing is cheaper than owning; your model needs to offer advantages owning the asset doesn’t.":"<em ljsid-0=\"\">Machen Sie ein überzeugendes Angebot</em> . Es genügt nicht, den Kunden zu sagen, dass Leihen günstiger ist als Besitz; Ihr Modell muss Vorteile bieten, die der Besitz des Vermögenswerts nicht bietet.","#Slicing and Dicing Property Rights":"Eigentumsrechte aufteilen und zerstückeln","#Over time, exchanges tend to become more complex as entrepreneurs seek to maximize value. Complexity increases the customizability of goods and services while also generating new TxCs. This doesn’t mean net TxCs rise. Innovation reduces other TxCs and renders the increased complexity manageable. The famously complex finance industry uses this dynamic to “slice and dice” the rights to various cash flows within a single asset so that investors can have more choice and bankers can sell more shares. As other industries grow more complex, entrepreneurs may benefit from applying the same strategy to other assets, including lower-value ones. If you disaggregate the value of a driveway from that of the house to which it’s attached, for example, you can consider who apart from the homeowners could benefit. Maybe someone is willing to pay for the ability to park there.":"Mit der Zeit werden Transaktionen tendenziell komplexer, da Unternehmer versuchen, den Wert zu maximieren. Komplexität erhöht die Anpassbarkeit von Waren und Dienstleistungen und erzeugt gleichzeitig neue Transaktionen. Das bedeutet nicht, dass die Netto-Transaktionen steigen. Innovation reduziert andere Transaktionen und macht die erhöhte Komplexität beherrschbar. Die bekanntermaßen komplexe Finanzbranche nutzt diese Dynamik, um die Rechte an verschiedenen Cashflows innerhalb eines einzelnen Vermögenswerts aufzuteilen, damit Investoren mehr Auswahl haben und Banker mehr Anteile verkaufen können. Da andere Branchen komplexer werden, können Unternehmer davon profitieren, die gleiche Strategie auf andere Vermögenswerte anzuwenden, auch auf solche mit geringerem Wert. Wenn Sie beispielsweise den Wert einer Einfahrt von dem des Hauses trennen, an das sie angrenzt, können Sie überlegen, wer außer den Hausbesitzern davon profitieren könnte. Vielleicht ist jemand bereit, für die Möglichkeit zu zahlen, dort zu parken.","#Ferreting Out Idle Assets":"Aufspüren ungenutzter Vermögenswerte","#In today’s economy, three engines of growth multiply the value of eliminated transaction costs:":"In der heutigen Wirtschaft vervielfachen drei Wachstumsmotoren den Wert der eliminierten Transaktionskosten:","#<em ljsid-0=\"\">The Internet of Things</em>, which makes once-unsearchable supplies visible to the market.":"<em ljsid-0=\"\">Das Internet der Dinge</em>, das einst nicht durchsuchbare Lieferungen für den Markt sichtbar macht.","#Unlock hidden demand by solving transaction costs that prevent consumers from making purchases.":"Erschließen Sie die versteckte Nachfrage, indem Sie die Transaktionskosten beseitigen, die Verbraucher vom Kauf abhalten.","#<em ljsid-0=\"\">Idle assets</em>, or tangible assets underutilized by their current owners.":"<em ljsid-0=\"\">Ungenutzte Vermögenswerte</em> oder Sachanlagen, die von ihren derzeitigen Eigentümern nicht ausreichend genutzt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Marginal cost pricing</em> based on the relatively low costs of increasing idle asset utilization.":"<em ljsid-0=\"\">Grenzkostenkalkulation</em> basierend auf den relativ geringen Kosten einer erhöhten Auslastung ungenutzter Vermögenswerte.","#When these three accelerators are working together, they can surface enormous value. To capitalize on idle assets, determine the extent and cause of the underuse. Then, brainstorm ways to increase use.":"Wenn diese drei Beschleuniger zusammenarbeiten, können sie enormen Wert freisetzen. Um ungenutzte Vermögenswerte zu nutzen, ermitteln Sie das Ausmaß und die Ursache der Unterauslastung. Überlegen Sie sich dann, wie Sie die Nutzung steigern können.","#Adopting Dynamic Pricing":"Einführung dynamischer Preise","#Sectors can be divided into two groups: those with fixed pricing and those with flex (or <em ljsid-1=\"\">dynamic</em>) pricing. Many businesses assume that consumers will only accept dynamic pricing for certain offerings. In the travel sector, for example, consumers expect higher prices on flights and hotels during peak seasons. Businesses in other industries sometimes flex pricing in more limited ways to increase sales during low-traffic hours and increase profits at busy times. For entrepreneurs in fixed price sectors, experimenting with dynamic pricing could result in a major advantage over competitors.":"Branchen können in zwei Gruppen unterteilt werden: solche mit Festpreisen und solche mit flexiblen (oder <em ljsid-1=\"\">dynamischen</em> ) Preisen. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Verbraucher dynamische Preise nur für bestimmte Angebote akzeptieren. In der Reisebranche beispielsweise erwarten Verbraucher in der Hochsaison höhere Preise für Flüge und Hotels. Unternehmen in anderen Branchen wenden manchmal weniger flexible Preise an, um den Umsatz in verkehrsarmen Zeiten und den Gewinn in Stoßzeiten zu steigern. Für Unternehmer in Branchen mit Festpreisen kann das Experimentieren mit dynamischen Preisen einen großen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bedeuten.","#Constructing a Swarm":"Einen Schwarm konstruieren","#A <em ljsid-1=\"\">swarm</em> is a group of sellers or buyers working together to facilitate exchanges at lower transaction costs than they could achieve otherwise. Franchises are a common example: A shared brand gives individual locations credibility. Any small business, in theory, could be incorporated into a swarm. The benefits to buyers, sellers, and entrepreneurs include the following:":"Ein <em ljsid-1=\"\">Schwarm</em> ist eine Gruppe von Verkäufern oder Käufern, die zusammenarbeiten, um den Austausch zu niedrigeren Transaktionskosten zu ermöglichen, als sie es sonst könnten. Franchises sind ein gängiges Beispiel: Eine gemeinsame Marke verleiht einzelnen Standorten Glaubwürdigkeit. Theoretisch könnte jedes kleine Unternehmen in einen Schwarm integriert werden. Die Vorteile für Käufer, Verkäufer und Unternehmer sind unter anderem:","#<em ljsid-0=\"\">Swarms facilitate easier search</em>. You’ve experienced this if you’ve ever ordered from a food delivery app that allows you to search the restaurants in your area.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme erleichtern die Suche</em> . Sie haben das schon erlebt, wenn Sie schon einmal über eine Essensliefer-App bestellt haben, die Ihnen die Suche nach Restaurants in Ihrer Nähe ermöglicht.","#<em ljsid-0=\"\">Swarms inject trust into the exchange</em>. Because swarms require sellers and buyers to adhere to certain rules, parties feel confident their expectations will be met.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme sorgen für Vertrauen in der Börse</em> . Da Schwärme von Verkäufern und Käufern die Einhaltung bestimmter Regeln verlangen, sind die Parteien zuversichtlich, dass ihre Erwartungen erfüllt werden.","#<em ljsid-0=\"\">Swarms make the exchange possible</em>. Swarms remove the need for individual parties to agree on a contract.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme machen den Austausch möglich</em> . Sie machen die Einigung einzelner Parteien auf einen Vertrag überflüssig.","#Discover new business opportunities by disaggregating and reaggregating tasks.":"Entdecken Sie neue Geschäftsmöglichkeiten durch die Aufgliederung und Neuaggregation von Aufgaben.","#<em ljsid-0=\"\">Swarms facilitate the transfer of value</em>. Payment is organized through the swarm infrastructure, reducing the friction and uncertainty parties experience during the exchange.":"<em ljsid-0=\"\">Schwärme erleichtern den Werttransfer</em> . Die Zahlung wird über die Schwarminfrastruktur organisiert, wodurch Reibungsverluste und Unsicherheiten während des Austauschs verringert werden.","#Disaggregating Tasks":"Aufschlüsselung von Aufgaben","#Company leaders can enhance the value of their businesses using disaggregation as a means of discovering new ways to tailor offerings to different customers. Entrepreneurs can locate opportunities to offer services at lower TxCs by disaggregating what other companies in their sector offer. Innovators in the fintech industry, for example, have generated successful business models by disaggregating services traditionally provided by banks. Replicate that approach using these tips:":"Unternehmensleiter können den Wert ihres Unternehmens steigern, indem sie die Disaggregation nutzen, um neue Möglichkeiten zu entdecken, Angebote auf unterschiedliche Kunden zuzuschneiden. Unternehmer können Möglichkeiten finden, Dienstleistungen zu niedrigeren TxCs anzubieten, indem sie die Angebote anderer Unternehmen in ihrer Branche disaggregieren. Innovatoren in der Fintech-Branche haben beispielsweise erfolgreiche Geschäftsmodelle entwickelt, indem sie Dienstleistungen disaggregierten, die traditionell von Banken angeboten wurden. Replizieren Sie diesen Ansatz mit diesen Tipps:","#<em ljsid-0=\"\">Disaggregation into product groups</em>. Review the organization’s product groups. Where could improvements be made? Is there a product group that could lower TxCs with a different organizational model? Disaggregation at this level may have already responded to industry disruption, as companies in many sectors are quick to copy competitors. If so, arriving at a revolutionary new concept may require you to dig deeper.":"<em ljsid-0=\"\">Aufteilung in Produktgruppen</em> . Überprüfen Sie die Produktgruppen des Unternehmens. Wo könnten Verbesserungen vorgenommen werden? Gibt es eine Produktgruppe, die mit einem anderen Organisationsmodell die TxCs senken könnte? Eine Aufteilung auf dieser Ebene könnte bereits auf Umbrüche in der Branche reagiert haben, da Unternehmen in vielen Branchen schnell die Konkurrenz kopieren. Wenn das der Fall ist, müssen Sie möglicherweise tiefer graben, um ein revolutionäres neues Konzept zu entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Disaggregation to the next level below product groups</em>. Examine the processes by which individual products are delivered. Are there tasks that require the company to make trade-offs or step outside of its specialities? Could a third party handle these tasks more effectively?":"<em ljsid-0=\"\">Disaggregation auf die nächste Ebene unterhalb der Produktgruppen</em> . Untersuchen Sie die Prozesse, mit denen einzelne Produkte geliefert werden. Gibt es Aufgaben, bei denen das Unternehmen Kompromisse eingehen oder seine Spezialgebiete verlassen muss? Könnte ein Dritter diese Aufgaben effektiver erledigen?","#Reaggregating Tasks":"Aufgaben neu aggregieren","#Hierarchies are institutional barriers to seamless exchange. Entrepreneurs should be able to envision an organization as a list of disaggregated functions that can be stacked, subtracted, and restructured in innumerable configurations. Uncover ways to improve a business model by breaking down its constituent tasks and identifying built-in TxCs. Make sure you understand both how TxCs impact the core value of the product and the market factors informing the status quo. Assume that your goals are to present an alternative that will appeal to a significant share of buyers, deliver the product in as few steps as possible, and spend as little as possible. Invent a better business model by reaggregating tasks based on these goals.":"Hierarchien sind institutionelle Barrieren für einen reibungslosen Austausch. Unternehmer sollten sich eine Organisation als eine Liste disaggregierter Funktionen vorstellen können, die in unzähligen Konfigurationen gestapelt, subtrahiert und neu strukturiert werden können. Entdecken Sie Möglichkeiten zur Verbesserung eines Geschäftsmodells, indem Sie seine einzelnen Aufgaben aufschlüsseln und integrierte TxCs identifizieren. Stellen Sie sicher, dass Sie sowohl verstehen, wie sich TxCs auf den Kernwert des Produkts auswirken, als auch die Marktfaktoren, die den Status quo bestimmen. Gehen Sie davon aus, dass Ihre Ziele darin bestehen, eine Alternative zu präsentieren, die einen erheblichen Anteil der Käufer anspricht, das Produkt in so wenigen Schritten wie möglich zu liefern und so wenig wie möglich auszugeben. Erfinden Sie ein besseres Geschäftsmodell, indem Sie Aufgaben basierend auf diesen Zielen neu aggregieren.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dermot Berkery</a></strong> has been a partner in Delta Partners, one of the most active venture capital firms in Europe, for over 20 years. During this time, he has evaluated over 10,000 plans for new businesses. With deep experience as a venture capitalist, he has unique insights into trends in new business and, more importantly, what works and doesn’t work. Berkery worked as a consultant for McKinsey & Company in the United States and Europe and graduated from Harvard Business School. He’s also the author of <em ljsid-2=\"\">Raising Venture Capital for the Serious Entrepreneur</em>.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Dermot Berkery</a></strong> ist seit über 20 Jahren Partner bei Delta Partners, einer der aktivsten Risikokapitalfirmen Europas. In dieser Zeit hat er über 10.000 Pläne für neue Unternehmen bewertet. Dank seiner umfassenden Erfahrung als Risikokapitalgeber hat er einzigartige Einblicke in Trends bei neuen Unternehmen und – noch wichtiger – in das, was funktioniert und was nicht. Berkery arbeitete als Berater für McKinsey & Company in den USA und Europa und absolvierte die Harvard Business School. Er ist außerdem Autor von <em ljsid-2=\"\">Raising Venture Capital for the Serious Entrepreneur</em> .","#Take advantage of the entrepreneurial possibilities created by digitization.":"Nutzen Sie die unternehmerischen Möglichkeiten der Digitalisierung.","#Whether you’re a prospective entrepreneur or part of an established organization, sustaining growth requires new ideas. Yet businesses often focus on short-term improvement goals and assume that creative-minded team members will come up with new ideas along the way. Instead, idea generation should be the responsibility of leaders who think analytically and understand the broader market. In <strong ljsid-1=\"\">The Zero Transaction Cost Entrepreneur</strong>, Dermot Berkery offers 12 techniques based in economic theory to help business leaders and budding entrepreneurs get ahead of the curve.":"Egal, ob Sie ein angehender Unternehmer oder Teil einer etablierten Organisation sind: Nachhaltiges Wachstum erfordert neue Ideen. Unternehmen konzentrieren sich jedoch häufig auf kurzfristige Verbesserungsziele und gehen davon aus, dass kreativ denkende Teammitglieder dabei schon neue Ideen entwickeln. Stattdessen sollte die Ideenfindung in der Verantwortung von Führungskräften liegen, die analytisch denken und den breiteren Markt verstehen. In <strong ljsid-1=\"\">The Zero Transaction Cost Entrepreneur</strong> bietet Dermot Berkery 12 auf der Wirtschaftstheorie basierende Techniken an, die Unternehmensleitern und angehenden Unternehmern helfen, die Nase vorn zu haben.","#Imagining Perfection":"Perfektion vorstellen","#<em ljsid-0=\"\">Transaction costs (TxCs)</em>—costs associated with an exchange that don’t add value for anyone—influence our lives every day, though they often go unnoticed. That’s because it’s hard to envision <em ljsid-2=\"\">perfection</em>, a state in which everyone has easy, immediate access to whatever they want. Digitization has smoothed the path to perfection in many areas (e.g., video and music) and created openings for entrepreneurs to generate value by improving customer experiences. To picture what it would mean for a product or service to be delivered perfectly—with no TxCs—consider the following:":"<em ljsid-0=\"\">Transaktionskosten (TxCs)</em> – Kosten, die mit einem Austausch verbunden sind, der für niemanden einen Mehrwert schafft – beeinflussen unser Leben jeden Tag, auch wenn sie oft unbemerkt bleiben. Das liegt daran, dass es schwer ist, sich <em ljsid-2=\"\">Perfektion</em> vorzustellen, einen Zustand, in dem jeder einfachen und sofortigen Zugriff auf alles hat, was er möchte. Die Digitalisierung hat den Weg zur Perfektion in vielen Bereichen (z. B. Video und Musik) geebnet und Unternehmern Möglichkeiten eröffnet, durch die Verbesserung des Kundenerlebnisses Mehrwert zu schaffen. Um sich vorzustellen, was es bedeuten würde, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung perfekt – ohne TxCs – geliefert würde, bedenken Sie Folgendes:","#<strong ljsid-0=\"\">Sandy Rogers</strong> is one of the most prolific minds on the topic of customer loyalty. He changes the way organizations view the topic and helps orient companies toward winning loyal customers for life. Rogers has extensive experience in marketing, business development, and brand management, having worked at Procter & Gamble, Apple, and Enterprise Rent-a-Car. He earned his MBA from Harvard University and his BA from Duke University.":"<strong ljsid-0=\"\">Sandy Rogers</strong> ist einer der produktivsten Köpfe zum Thema Kundentreue. Er verändert die Sichtweise von Organisationen auf das Thema und hilft Unternehmen, sich auf die Gewinnung lebenslanger treuer Kunden auszurichten. Rogers verfügt über umfangreiche Erfahrung in Marketing, Geschäftsentwicklung und Markenmanagement und hat bei Procter & Gamble, Apple und Enterprise Rent-a-Car gearbeitet. Er erwarb seinen MBA an der Harvard University und seinen BA an der Duke University.","#Highlight text":"Text hervorheben","#Hide popup in settings":"Popup in den Einstellungen ausblenden","#Highlight Text (<a ljsid-3=\"\">Alt+S</a>)":"Text hervorheben ( <a ljsid-3=\"\">Alt+S</a> )","#Enable Expert Mode":"Expertenmodus aktivieren","#Paragraph":"Absatz","#Bullet List":"Aufzählungsliste","#Enable rich mode":"Rich-Modus aktivieren","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael S. Erwin</a></strong> is the founder and executive director of Team Red, White & Blue, cofounder of the Positivity Project, and founder and CEO of the Character & Leadership Center. He served three deployments to Iraq and Afghanistan with the U.S. Army.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Michael S. Erwin</a></strong> ist Gründer und Geschäftsführer von Team Red, White & Blue, Mitbegründer des Positivity Project sowie Gründer und CEO des Character & Leadership Center. Er war mit der US-Armee dreimal im Irak und in Afghanistan im Einsatz.","#In <strong ljsid-1=\"\">What Great Service Leaders Know & Do</strong>, James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr., and Leonard A. Schlesinger leverage their extensive research and personal experience at the forefront of the service industry to pinpoint what makes standout service firms like Southwest Airlines and IKEA so successful. The book takes an analytical approach but keeps the human element at its core, recognizing that success in service begins and ends with front-line employees.":"In <strong ljsid-1=\"\">What Great Service Leaders Know & Do</strong> nutzen James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. und Leonard A. Schlesinger ihre umfangreichen Forschungsergebnisse und persönlichen Erfahrungen an der Spitze der Dienstleistungsbranche, um herauszufinden, was herausragende Dienstleistungsunternehmen wie Southwest Airlines und IKEA so erfolgreich macht. Das Buch verfolgt einen analytischen Ansatz, behält aber den menschlichen Faktor im Mittelpunkt und erkennt an, dass der Erfolg im Service bei den Mitarbeitern an der Front beginnt und endet.","#Peter Fisk shares a new approach to developing a growth strategy by looking…":"Peter Fisk stellt einen neuen Ansatz zur Entwicklung einer Wachstumsstrategie vor, indem er sich Folgendes ansieht …","#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeremy Utley</strong></a> is an adjunct professor at Stanford University, coauthor of <em ljsid-2=\"\">Ideaflow: The Only Business Metric That Matters</em>, a Thinkers50 Top Innovation Leader, and a General Partner at Freespin Capital. He’s the host of <em ljsid-4=\"\">Paint & Pipette: The Art & Science of Innovation</em>, and cohost of <em ljsid-6=\"\">Beyond the Prompt</em>. His current research passion is helping individuals and organizations accelerate their comfort and confidence leveraging generative AI.":"<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">Jeremy Utley</strong></a> ist außerordentlicher Professor an der Stanford University, Co-Autor von <em ljsid-2=\"\">Ideaflow: The Only Business Metric That Matters</em>, ein Thinkers50 Top Innovation Leader und General Partner bei Freespin Capital. Er ist Moderator von <em ljsid-4=\"\">Paint & Pipette: The Art & Science of Innovation</em> und Co-Moderator von <em ljsid-6=\"\">Beyond the Prompt</em> . Sein aktuelles Forschungsinteresse gilt der Unterstützung von Einzelpersonen und Organisationen bei der Steigerung ihres Wohlbefindens und Selbstvertrauens durch die Nutzung generativer KI.","#postmortem":"Obduktion","#Computational Leadership":"Computergestützte Führung","#Hyper Icon":"Hyper-Symbol","#When leaders ignore data and fail to invest in new technology, they risk being unprepared for disruption. As business leaders face a world where disruption is increasing, they must embrace computational leadership science, which uses science, technology, research, and practice-based knowledge to help leaders anticipate and prepare for coming challenges. In Computational Leadership, Brian R. Spisak examines areas where organizations face key challenges and outlines some of the technology and data available to leaders in preparing for the future. He also provides guidance on how organization":"Wenn Führungskräfte Daten ignorieren und nicht in neue Technologien investieren, laufen sie Gefahr, auf Umbrüche nicht vorbereitet zu sein. Angesichts einer Welt, in der Umbrüche zunehmen, müssen sich Unternehmensführer der Wissenschaft der rechnergestützten Führung zuwenden, die Wissenschaft, Technologie, Forschung und praxisbasiertes Wissen nutzt, um Führungskräften dabei zu helfen, kommende Herausforderungen vorherzusehen und sich darauf vorzubereiten. In Computational Leadership untersucht Brian R. Spisak Bereiche, in denen Organisationen vor großen Herausforderungen stehen, und skizziert einige der Technologien und Daten, die Führungskräften bei der Vorbereitung auf die Zukunft zur Verfügung stehen. Er gibt auch Hinweise, wie Organisationen","#(49:48 minutes)":"(49:48 Minuten)","#1 - 12 of 27":"1 - 12 von 27","#(43:48 minutes)":"(43:48 Minuten)","#When leaders ignore data and fail to invest in new technology, they risk be…":"Wenn Führungskräfte Daten ignorieren und nicht in neue Technologien investieren, laufen sie Gefahr, …","#<em ljsid-0=\"\">Computational leadership science allows you to dig deep</em>. It can help you navigate blind spots in essential areas, such as leadership development; diversity, equity, and inclusion (DEI); crisis management; and sustainability.":"<em ljsid-0=\"\">Mithilfe der computergestützten Führungswissenschaft können Sie tiefer graben</em> . Sie kann Ihnen helfen, blinde Flecken in wichtigen Bereichen zu umgehen, wie etwa Führungsentwicklung, Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI), Krisenmanagement und Nachhaltigkeit.","#<em ljsid-0=\"\">Target a problem’s roots</em>. With computational leadership science, you can find and attack the source of a problem rather than only treating surface issues.":"<em ljsid-0=\"\">Gehen Sie auf die Wurzeln eines Problems ein</em> . Mithilfe der rechnergestützten Führungswissenschaft können Sie die Ursache eines Problems finden und angehen, anstatt nur oberflächliche Probleme zu behandeln.","#When leaders ignore data and fail to invest in new technology, they risk being unprepared for disruption. As business leaders face a world where disruption is increasing, they must embrace <em ljsid-1=\"\">computational leadership science</em>, which uses science, technology, research, and practice-based knowledge to help leaders anticipate and prepare for coming challenges. In <strong ljsid-3=\"\">Computational Leadership</strong>, Brian R. Spisak examines areas where organizations face key challenges and outlines some of the technology and data available to leaders in preparing for the future. He also provides guidance on how organizations can make the digital transformation.":"Wenn Führungskräfte Daten ignorieren und nicht in neue Technologien investieren, laufen sie Gefahr, auf Umbrüche nicht vorbereitet zu sein. Angesichts einer Welt mit zunehmenden Umbrüchen müssen sich Unternehmensführer <em ljsid-1=\"\">der Wissenschaft des Computational Leadership</em> zuwenden. Diese nutzt Wissenschaft, Technologie, Forschung und praxisbasiertes Wissen, um Führungskräften dabei zu helfen, kommende Herausforderungen vorherzusehen und sich darauf vorzubereiten. In <strong ljsid-3=\"\">Computational Leadership</strong> untersucht Brian R. Spisak Bereiche, in denen Unternehmen vor großen Herausforderungen stehen, und skizziert einige der Technologien und Daten, die Führungskräften zur Vorbereitung auf die Zukunft zur Verfügung stehen. Darüber hinaus gibt er Hinweise, wie Unternehmen die digitale Transformation bewältigen können.","#Part I: A Holistic View of Leadership":"Teil I: Eine ganzheitliche Sicht der Führung","#Building a CLS Team":"Aufbau eines CLS-Teams","#<em ljsid-0=\"\">Computational leadership science (CLS)</em> relies on data, technology, and behavioral science to glean insights leaders need to make the best decisions. You’ll need to create a team with the following positions and necessary skills:":"<em ljsid-0=\"\">Die Computational Leadership Science (CLS)</em> stützt sich auf Daten, Technologie und Verhaltenswissenschaften, um Erkenntnisse zu gewinnen, die Führungskräfte benötigen, um die besten Entscheidungen zu treffen. Sie müssen ein Team mit den folgenden Positionen und den erforderlichen Fähigkeiten zusammenstellen:","#<em ljsid-0=\"\">Data engineers</em> who collect, store, and analyze data.":"<em ljsid-0=\"\">Dateningenieure</em>, die Daten sammeln, speichern und analysieren.","#<em ljsid-0=\"\">Data scientists</em> who develop predictive models.":"<em ljsid-0=\"\">Datenwissenschaftler</em>, die Vorhersagemodelle entwickeln.","#<em ljsid-0=\"\">Data analysts</em> with a social science or leadership science background who find actionable insights in the data.":"<em ljsid-0=\"\">Datenanalysten</em> mit sozialwissenschaftlichem oder führungswissenschaftlichem Hintergrund, die in den Daten umsetzbare Erkenntnisse finden.","#Your enterprise may already have a wealth of data you can use, depending on the topics you want to investigate. CLS may be beneficial in a number of leadership concerns, including nurturing future leaders, welcoming a diverse workforce, improving employee engagement, creating a sustainable future, leading through a crisis, and promoting a healthy workforce.":"Je nachdem, welche Themen Sie untersuchen möchten, verfügt Ihr Unternehmen möglicherweise bereits über eine Fülle von Daten, die Sie nutzen können. CLS kann bei einer Reihe von Führungsfragen von Nutzen sein, darunter bei der Förderung zukünftiger Führungskräfte, der Aufnahme einer vielfältigen Belegschaft, der Verbesserung des Mitarbeiterengagements, der Schaffung einer nachhaltigen Zukunft, der Führung durch eine Krise und der Förderung einer gesunden Belegschaft.","#Nurturing Future Leaders":"Förderung zukünftiger Führungskräfte","#Organizations must concentrate on developing group-level skills that allow leaders to manage challenges and recognize opportunities. <em ljsid-1=\"\">Leadership development</em> prepares a new generation of leaders and helps the enterprise grow and prosper. Leadership development tools are commercially available but may not help leaders focus on the company’s most critical challenges or drive strategy in the way they desire. If you’re already using such tools, analyzing data can reveal shortcomings and suggest how to use such tools more effectively.":"Organisationen müssen sich auf die Entwicklung von Fähigkeiten auf Gruppenebene konzentrieren, die es Führungskräften ermöglichen, Herausforderungen zu bewältigen und Chancen zu erkennen. <em ljsid-1=\"\">Die Entwicklung von Führungsqualitäten</em> bereitet eine neue Generation von Führungskräften vor und hilft dem Unternehmen, zu wachsen und zu gedeihen. Es gibt zwar kommerziell erhältliche Tools zur Entwicklung von Führungsqualitäten, aber sie helfen Führungskräften möglicherweise nicht dabei, sich auf die wichtigsten Herausforderungen des Unternehmens zu konzentrieren oder die Strategie so voranzutreiben, wie sie es sich wünschen. Wenn Sie solche Tools bereits verwenden, kann die Analyse der Daten Mängel aufdecken und Vorschläge machen, wie Sie diese Tools effektiver nutzen können.","#Organizations don’t know if the effects of training endure or how leaders influence employees at various levels. A CLS team can study the impact of leadership development initiatives by studying various subjective and objective measures. For example, analyze leadership retention and advancement data to gauge how leadership development affects those who receive training or examine employee promotion and engagement rates to assess the effect of training on different levels of employees.":"Unternehmen wissen nicht, ob die Auswirkungen von Schulungen von Dauer sind oder wie Führungskräfte Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen beeinflussen. Ein CLS-Team kann die Auswirkungen von Initiativen zur Führungskräfteentwicklung untersuchen, indem es verschiedene subjektive und objektive Maßstäbe anlegt. Analysieren Sie beispielsweise Daten zur Bindung und Weiterentwicklung von Führungskräften, um zu beurteilen, wie sich die Führungskräfteentwicklung auf die Teilnehmer der Schulung auswirkt, oder untersuchen Sie die Beförderungs- und Engagementquoten der Mitarbeiter, um die Auswirkungen von Schulungen auf Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen zu beurteilen.","#Combine the findings with recent technology to create better ways to meet your leadership development needs. For instance, some organizations harness virtual reality to help leaders develop empathy.":"Kombinieren Sie die Ergebnisse mit der neuesten Technologie, um bessere Möglichkeiten zur Erfüllung Ihrer Anforderungen an die Führungskräfteentwicklung zu finden. Einige Organisationen nutzen beispielsweise virtuelle Realität, um Führungskräften dabei zu helfen, Empathie zu entwickeln.","#Welcoming a Diverse Workforce":"Eine vielfältige Belegschaft willkommen heißen","#Enterprises that embrace diversity, equity, and inclusion (DEI) are better able to find and retain talented employees, driving productivity and customer loyalty. Diversity efforts work best when equity and inclusion are also valued, and leaders must be committed to those priorities. However, biases, such as being more comfortable with people like you, can derail DEI goals.":"Unternehmen, die Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) fördern, sind besser in der Lage, talentierte Mitarbeiter zu finden und zu halten, was die Produktivität und Kundentreue steigert. Vielfaltsbemühungen funktionieren am besten, wenn auch Gleichberechtigung und Inklusion geschätzt werden und Führungskräfte sich diesen Prioritäten verpflichtet fühlen müssen. Vorurteile, wie z. B. dass man sich mit Menschen wie einem wohler fühlt, können jedoch DEI-Ziele gefährden.","#While research shows that diverse companies are more innovative and attractive to workers, there’s less data on the long-term effects of DEI initiatives or whether DEI training reduces discrimination and makes the company culture more inclusive.":"Während Untersuchungen zeigen, dass vielfältige Unternehmen innovativer und attraktiver für Arbeitnehmer sind, gibt es weniger Daten zu den langfristigen Auswirkungen von DEI-Initiativen oder dazu, ob DEI-Schulungen Diskriminierung verringern und die Unternehmenskultur integrativer gestalten.","#Some existing technology may help you hire from a broader, more diverse pool of applicants. With Google’s programmable search engine, you can search databases such as LinkedIn profiles to find qualified people outside your standard recruiting channels. Natural language processing tools can assess the wording in your job ads for bias that could dissuade some talent from applying. Your CLS team can perform a DEI analysis by monitoring company communication channels for exclusionary language or behavior.":"Einige vorhandene Technologien können Ihnen dabei helfen, aus einem breiteren, vielfältigeren Bewerberpool einzustellen. Mit der programmierbaren Suchmaschine von Google können Sie Datenbanken wie LinkedIn-Profile durchsuchen, um qualifizierte Personen außerhalb Ihrer üblichen Rekrutierungskanäle zu finden. Tools zur Verarbeitung natürlicher Sprache können die Formulierungen in Ihren Stellenanzeigen auf Voreingenommenheit prüfen, die einige Talente von einer Bewerbung abhalten könnte. Ihr CLS-Team kann eine DEI-Analyse durchführen, indem es die Kommunikationskanäle des Unternehmens auf ausgrenzende Sprache oder Verhaltensweisen überwacht.","#The team can also find ways to narrow discrepancies between what the company <em ljsid-1=\"\">says</em> it does to support diversity and what it <em ljsid-3=\"\">actually</em> does. For example, if some employees feel finding a mentor is difficult, use technology to map the organization’s social capital network and match people with diverse mentors.":"Das Team kann auch Wege finden, Diskrepanzen zwischen den <em ljsid-1=\"\">Angaben</em> des Unternehmens zur Förderung der Vielfalt und dem, was es <em ljsid-3=\"\">tatsächlich</em> tut, zu verringern. Wenn es beispielsweise einigen Mitarbeitern schwerfällt, einen Mentor zu finden, können Sie mithilfe von Technologie das soziale Kapitalnetzwerk des Unternehmens abbilden und den Mitarbeitern unterschiedliche Mentoren zuordnen.","#Organizations with highly engaged employees have larger profits, higher sales, more loyal customers, less employee theft, and lower turnover. Research into <em ljsid-1=\"\">engagement</em>, or getting employees to feel involved and enthusiastic about their work, shows that providing resources such as equipment, training, and social support helps. Eliminating job hindrances, such as unproductive meetings, can also improve engagement.":"Unternehmen mit hoch engagierten Mitarbeitern erzielen höhere Gewinne, höhere Umsätze, treuere Kunden, weniger Mitarbeiterdiebstähle und eine geringere Mitarbeiterfluktuation. Untersuchungen zum Thema <em ljsid-1=\"\">Engagement</em>, also dazu, Mitarbeiter dazu zu bringen, sich in ihre Arbeit eingebunden und begeistert zu fühlen, zeigen, dass die Bereitstellung von Ressourcen wie Ausrüstung, Schulung und sozialer Unterstützung hilfreich ist. Auch die Beseitigung von Arbeitshindernissen wie unproduktiven Meetings kann das Engagement verbessern.","#CLS-driven leaders look for signs of disengagement and treat the factors causing it. Use tools such as frequent pulse surveys to ask employees about barriers they’re encountering and what resources they need. These surveys allow you to collect current data and react quickly to employee suggestions.":"CLS-orientierte Führungskräfte suchen nach Anzeichen von mangelndem Engagement und behandeln die Ursachen dafür. Nutzen Sie Tools wie regelmäßige Pulsumfragen, um Mitarbeiter zu fragen, auf welche Hindernisse sie stoßen und welche Ressourcen sie benötigen. Diese Umfragen ermöglichen es Ihnen, aktuelle Daten zu sammeln und schnell auf Mitarbeitervorschläge zu reagieren.","#Technology can also help your company support workers through all stages of their careers, which is another way to improve engagement. For example, use artificial intelligence (AI) to pair new employees with mentors or gamify your learning technology to encourage workers to acquire or improve skills.":"Technologie kann Ihrem Unternehmen auch dabei helfen, Mitarbeiter in allen Phasen ihrer Karriere zu unterstützen, was eine weitere Möglichkeit ist, das Engagement zu verbessern. Nutzen Sie beispielsweise künstliche Intelligenz (KI), um neuen Mitarbeitern Mentoren zuzuweisen, oder gestalten Sie Ihre Lerntechnologie spielerisch, um Mitarbeiter zum Erwerb oder zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten zu ermutigen.","#Creating a Sustainable Future":"Eine nachhaltige Zukunft schaffen","#<em ljsid-0=\"\">Sustainability</em> is a balance between what’s good for your organization and what’s good for the larger community in terms of ecological, economic, and societal concerns. It affects all aspects of your enterprise’s performance, and sustainable organizations perform better and retain more employees. Transitioning to a sustainable supply chain can boost a company’s value chain revenue by 12 percent or more.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltigkeit</em> ist ein Gleichgewicht zwischen dem, was gut für Ihr Unternehmen ist, und dem, was gut für die Allgemeinheit ist, in ökologischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Hinsicht. Sie wirkt sich auf alle Aspekte der Leistung Ihres Unternehmens aus, und nachhaltige Unternehmen erzielen bessere Ergebnisse und halten mehr Mitarbeiter. Der Übergang zu einer nachhaltigen Lieferkette kann den Umsatz eines Unternehmens in der Wertschöpfungskette um 12 Prozent oder mehr steigern.","#However, there’s little data about which sustainable models work or what leadership can do to reach sustainable goals. The field is wide open for CLS-driven leaders to search for innovative solutions to sustainability.":"Es gibt jedoch nur wenige Daten darüber, welche nachhaltigen Modelle funktionieren oder was Führungskräfte tun können, um nachhaltige Ziele zu erreichen. Für CLS-orientierte Führungskräfte ist das Feld weit offen, um nach innovativen Lösungen für Nachhaltigkeit zu suchen.","#Improve your understanding of how stakeholders value sustainability through data collected in employee surveys, in-app customer surveys, and Amazon reviews. Check passive data, such as browsing patterns and purchase data, to see if there’s a gap between what stakeholders say about sustainability and what they do. Use behavioral science to incentivize more sustainable practices if there’s a disconnect.":"Verbessern Sie Ihr Verständnis dafür, wie Stakeholder Nachhaltigkeit bewerten, indem Sie Daten aus Mitarbeiterbefragungen, In-App-Kundenbefragungen und Amazon-Bewertungen sammeln. Überprüfen Sie passive Daten wie Browsing-Muster und Kaufdaten, um zu sehen, ob es eine Diskrepanz zwischen dem gibt, was Stakeholder über Nachhaltigkeit sagen, und dem, was sie tun. Nutzen Sie Verhaltenswissenschaften, um nachhaltigere Praktiken zu fördern, wenn eine Diskrepanz besteht.","#Find ways to increase operational sustainability by improving processes, such as finding eco-friendly suppliers. <em ljsid-1=\"\">Process mining</em> will show how well the organization meets metrics, including reducing its carbon footprint and maintaining customer engagement. Begin monitoring the different processes tied to sustainability so that you can adjust any as needed. The CLS team can also use simulations, or <em ljsid-3=\"\">digital twins</em>, to model possible transitions to more sustainable solutions.":"Finden Sie Wege, die betriebliche Nachhaltigkeit durch Prozessverbesserungen zu steigern, beispielsweise durch die Suche nach umweltfreundlichen Lieferanten. <em ljsid-1=\"\">Process Mining</em> zeigt, wie gut das Unternehmen Kennzahlen erfüllt, darunter die Reduzierung seines CO2-Fußabdrucks und die Aufrechterhaltung der Kundenbindung. Beginnen Sie mit der Überwachung der verschiedenen Prozesse im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit, damit Sie sie bei Bedarf anpassen können. Das CLS-Team kann auch Simulationen oder <em ljsid-3=\"\">digitale Zwillinge</em> verwenden, um mögliche Übergänge zu nachhaltigeren Lösungen zu modellieren.","#Leading Through a Crisis":"Führung durch eine Krise","#Many executives solidify their legacy by leading their organizations through a <em ljsid-1=\"\">crisis</em>, or any serious threat to your company that requires you to make difficult decisions. Anything can trigger a crisis for your enterprise, from a world event to something solely affecting your business. CLS can help you to detect, prepare for, and manage possible problems.":"Viele Führungskräfte festigen ihr Ansehen, indem sie ihre Organisationen durch eine <em ljsid-1=\"\">Krise</em> oder eine andere ernsthafte Bedrohung führen, die schwierige Entscheidungen erfordert. Alles kann eine Krise für Ihr Unternehmen auslösen, von einem Weltereignis bis hin zu etwas, das ausschließlich Ihr Unternehmen betrifft. CLS kann Ihnen helfen, mögliche Probleme zu erkennen, sich darauf vorzubereiten und sie zu bewältigen.","#Successful crisis leaders excel at leading all the constituencies involved, including their superiors, peers, lower-level employees, and stakeholders. They understand the priorities and challenges of different stakeholders.":"Erfolgreiche Krisenmanager zeichnen sich durch die Führung aller beteiligten Interessengruppen aus, einschließlich ihrer Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene und Stakeholder. Sie verstehen die Prioritäten und Herausforderungen verschiedener Stakeholder.","#Leaders should seek to detect signs of a crisis before it arises to limit the effects. With the wide range of possible crises, your CLS team can assist in crisis management by:":"Führungskräfte sollten versuchen, Anzeichen einer Krise zu erkennen, bevor sie auftritt, um die Auswirkungen zu begrenzen. Angesichts der großen Bandbreite möglicher Krisen kann Ihr CLS-Team das Krisenmanagement folgendermaßen unterstützen:","#Performing cybersecurity stress tests.":"Durchführen von Stresstests zur Cybersicherheit.","#Using process monitoring to improve the company’s environmental weaknesses.":"Durch Prozessmonitoring ökologische Schwächen im Unternehmen verbessern.","#Studying big data for signs of a financial crisis.":"Untersuchung von Big Data auf Anzeichen einer Finanzkrise.","#Monitoring the International Crisis Group’s Crisis Watch global tracker for risks of conflict in areas where any of your suppliers are located.":"Überwachen Sie mithilfe des globalen Crisis Watch-Trackers der International Crisis Group Konfliktrisiken in den Gebieten, in denen sich Ihre Lieferanten befinden.","#Once a crisis arises, use data and technology to inform your decisions about how to proceed. Automated sentiment analysis of communication can show you how stakeholders are responding to your messaging, allowing you to adjust it as needed. After the crisis, consider using noninvasive technology tools (e.g., chatbots) to check on workers and offer wellness help.":"Wenn eine Krise auftritt, nutzen Sie Daten und Technologien, um Ihre Entscheidungen über das weitere Vorgehen zu treffen. Eine automatisierte Stimmungsanalyse der Kommunikation kann Ihnen zeigen, wie die Stakeholder auf Ihre Nachrichten reagieren, sodass Sie diese bei Bedarf anpassen können. Erwägen Sie nach der Krise den Einsatz nichtinvasiver Technologietools (z. B. Chatbots), um nach den Mitarbeitern zu sehen und ihnen Gesundheitshilfe anzubieten.","#Promoting a Healthy Workforce":"Förderung einer gesunden Belegschaft","#Organizations that engage in <em ljsid-1=\"\">health leadership</em> find healthcare products and services to provide their workers with high-quality, inclusive health programs. A healthy workforce is more productive and lowers an organization’s healthcare cost compared to a less healthy workforce.":"Organisationen, die sich im <em ljsid-1=\"\">Bereich Gesundheit</em> engagieren, finden Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen, um ihren Mitarbeitern hochwertige, umfassende Gesundheitsprogramme zu bieten. Eine gesunde Belegschaft ist produktiver und senkt die Gesundheitskosten eines Unternehmens im Vergleich zu einer weniger gesunden Belegschaft.","#Leaders seeking to use CLS to improve worker health should partner with technical allies to assist with digital transformation. Health leadership should focus primarily on preventative health, including proactive approaches to help employees improve their nutrition, exercise, and mental health habits.":"Führungskräfte, die CLS zur Verbesserung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter einsetzen möchten, sollten sich mit technischen Partnern zusammentun, die sie bei der digitalen Transformation unterstützen. Gesundheitsführung sollte sich in erster Linie auf präventive Gesundheit konzentrieren, einschließlich proaktiver Ansätze, um Mitarbeitern zu helfen, ihre Ernährung, Bewegung und psychischen Gesundheitsgewohnheiten zu verbessern.","#Leadership technology relevant to healthcare falls into two categories:":"Für das Gesundheitswesen relevante Führungstechnologien lassen sich in zwei Kategorien einteilen:","#<em ljsid-0=\"\">Technology for healthcare organizations</em>. Healthcare organizations can use data-driven tools to assess the leadership skills of healthcare executives and provide training in weak skills. Virtual and augmented reality programs allow doctors to improve their skills in a low-risk environment.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie für Gesundheitsorganisationen</em> . Gesundheitsorganisationen können datengesteuerte Tools verwenden, um die Führungsqualitäten von Führungskräften im Gesundheitswesen zu bewerten und Schulungen für schwache Fähigkeiten anzubieten. Mithilfe von Virtual- und Augmented-Reality-Programmen können Ärzte ihre Fähigkeiten in einer risikoarmen Umgebung verbessern.","#<em ljsid-0=\"\">Technology for all organizations</em>. All other organizations can use options such as telehealth to help employees access care when and where they need it. Virtual reality has multiple uses in employee health, including stress reduction and fitness programs that allow employees to exercise without needing a gym.":"<em ljsid-0=\"\">Technologie für alle Organisationen</em> . Alle anderen Organisationen können Optionen wie Telemedizin nutzen, um Mitarbeitern Zugang zu medizinischer Versorgung zu verschaffen, wann und wo sie diese benötigen. Virtuelle Realität kann in der Mitarbeitergesundheit auf vielfältige Weise eingesetzt werden, beispielsweise bei Stressabbau und Fitnessprogrammen, die es Mitarbeitern ermöglichen, Sport zu treiben, ohne ins Fitnessstudio gehen zu müssen.","#Part II: Computational Leadership":"Teil II: Computergestützte Führung","#Customize Your System":"Passen Sie Ihr System an","#The benefits of computational leadership science aren’t limited to specific areas of your organization; when configured to meet your needs, you can use it to analyze multiple situations. A CLS adviser can help you achieve better leadership outcomes. “CLS adviser” isn’t a recognized title, so look for people with skillsets in leadership and technology, such as a leadership scholar with a technology background.":"Die Vorteile der computergestützten Führungswissenschaft sind nicht auf bestimmte Bereiche Ihrer Organisation beschränkt. Wenn sie Ihren Anforderungen entsprechend konfiguriert ist, können Sie sie zur Analyse mehrerer Situationen verwenden. Ein CLS-Berater kann Ihnen dabei helfen, bessere Führungsergebnisse zu erzielen. „CLS-Berater“ ist kein anerkannter Titel. Suchen Sie daher nach Personen mit Führungs- und Technologiekenntnissen, beispielsweise einem Führungswissenschaftler mit technologischem Hintergrund.","#When hiring CLS advisers, ask how they can help you:":"Wenn Sie CLS-Berater einstellen, fragen Sie, wie sie Ihnen helfen können:","#<em ljsid-0=\"\">Overcome your biases</em>. They should know about emerging technology that can help you eliminate biases affecting strategic thinking.":"<em ljsid-0=\"\">Überwinden Sie Ihre Vorurteile</em> . Sie sollten über neue Technologien Bescheid wissen, die Ihnen dabei helfen können, Vorurteile zu beseitigen, die Ihr strategisches Denken beeinträchtigen.","#<em ljsid-0=\"\">Frame your needs with leadership science</em>. They should know about current leadership science research and be able to use various computational methods to model suggested courses of action.":"<em ljsid-0=\"\">Formulieren Sie Ihre Bedürfnisse anhand der Führungswissenschaft</em> . Sie sollten über die aktuelle Führungswissenschaftsforschung Bescheid wissen und in der Lage sein, verschiedene Computermethoden zu verwenden, um vorgeschlagene Handlungsabläufe zu modellieren.","#<em ljsid-0=\"\">Explore your organization’s needs</em>. They must understand both qualitative and quantitative research methods. Some problems are better understood with hard data, while others are clearer through quantitative analysis.":"<em ljsid-0=\"\">Informieren Sie sich über die Bedürfnisse Ihrer Organisation</em> . Sie müssen sowohl qualitative als auch quantitative Forschungsmethoden verstehen. Manche Probleme lassen sich mit harten Daten besser verstehen, während andere durch quantitative Analysen klarer werden.","#<em ljsid-0=\"\">Use data and computer science</em>. They must know what information and insights the two types of science can deliver.":"<em ljsid-0=\"\">Nutzen Sie Daten- und Informatikwissenschaften</em> . Sie müssen wissen, welche Informationen und Erkenntnisse diese beiden Wissenschaftszweige liefern können.","#Look for Systemic Roots":"Suchen Sie nach systemischen Wurzeln","#Leaders must understand and concentrate on a problem’s roots to make lasting changes. Treating surface issues won’t work. Systemic problems tend to fall into the following two categories:":"Um dauerhafte Veränderungen herbeizuführen, müssen Führungskräfte die Wurzeln eines Problems verstehen und sich auf diese konzentrieren. Die Behandlung oberflächlicher Probleme wird nicht funktionieren. Systemische Probleme lassen sich in der Regel in die folgenden zwei Kategorien einteilen:","#<em ljsid-0=\"\">People factors</em>. Issues such as employee engagement stem from our need for competence, autonomy, and relatedness.":"<em ljsid-0=\"\">Menschliche Faktoren</em> . Themen wie das Engagement der Mitarbeiter resultieren aus unserem Bedürfnis nach Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit.","#<em ljsid-0=\"\">Sustainability factors</em>. Problems with supply chains, acquisitions, and finance often involve a trade-off between the costs and benefits of sticking with known systems compared to exploring new opportunities.":"<em ljsid-0=\"\">Nachhaltigkeitsfaktoren</em> . Probleme mit Lieferketten, Akquisitionen und Finanzen beinhalten häufig einen Kompromiss zwischen den Kosten und Vorteilen des Festhaltens an bekannten Systemen im Vergleich zur Erkundung neuer Möglichkeiten.","#You may need a CLS team dedicated to each category to successfully address and solve the problems.":"Um die Probleme erfolgreich anzugehen und zu lösen, benötigen Sie möglicherweise für jede Kategorie ein eigenes CLS-Team.","#The Post-Digital Future":"Die postdigitale Zukunft","#To use CLS effectively, you need digital strength and maturity to know what solutions are necessary. Your organization may be ripe for disruption if you know what answers you need but lack the digital resources to reach them. On the other hand, digital strength requires information and resources, but you can compromise it by misusing data, relying on poor data, or not adequately protecting data.":"Um CLS effektiv nutzen zu können, benötigen Sie digitale Stärke und Reife, um zu wissen, welche Lösungen erforderlich sind. Ihre Organisation ist möglicherweise reif für eine Disruption, wenn Sie zwar wissen, welche Antworten Sie benötigen, aber nicht über die digitalen Ressourcen verfügen, um diese zu erreichen. Andererseits erfordert digitale Stärke Informationen und Ressourcen, die Sie jedoch gefährden können, indem Sie Daten missbrauchen, sich auf schlechte Daten verlassen oder Daten nicht ausreichend schützen.","#To get the most from a CLS initiative, you should:":"Um den größtmöglichen Nutzen aus einer CLS-Initiative zu ziehen, sollten Sie:","#Develop clear goals that are closely tied to your core business.":"Entwickeln Sie klare Ziele, die eng mit Ihrem Kerngeschäft verknüpft sind.","#Use a variety of data and technology.":"Nutzen Sie eine Vielzahl von Daten und Technologien.","#Connecting Behavioral Science and Technology to Optimize Decision-Making and Increase Profits":"Verknüpfung von Verhaltenswissenschaft und Technologie zur Optimierung der Entscheidungsfindung und Gewinnsteigerung","#Assemble a team of on-staff or outside experts in data science, engineering, and behavioral science to deliver the insights you need.":"Stellen Sie ein Team aus internen oder externen Experten für Datenwissenschaft, Ingenieurwesen und Verhaltenswissenschaft zusammen, um die Erkenntnisse zu gewinnen, die Sie benötigen.","#Balance incremental changes with cutting-edge innovations.":"Gleichen Sie inkrementelle Änderungen mit innovativen Spitzentechnologien aus.","#Use technology to build community in your organization.":"Nutzen Sie Technologie, um in Ihrer Organisation eine Community aufzubauen.","#Get the enterprise’s top executives to support the CLS initiative.":"Bringen Sie die oberste Führungsebene des Unternehmens dazu, die CLS-Initiative zu unterstützen.","#You should also consider using AI to improve your productivity as a leader. AI is adept at doing routine work and checking for errors—management tasks that consume much of a leader’s time. If you can use AI to do basic management work, you free time to perform the creative and visionary work of a leader, which is your strength, not AI’s.":"Sie sollten auch erwägen, KI zu nutzen, um Ihre Produktivität als Führungskraft zu steigern. KI ist gut darin, Routinearbeiten zu erledigen und auf Fehler zu prüfen – Managementaufgaben, die einen Großteil der Zeit einer Führungskraft in Anspruch nehmen. Wenn Sie KI für grundlegende Managementarbeiten nutzen können, haben Sie mehr Zeit für die kreative und visionäre Arbeit einer Führungskraft, die Ihre Stärke ist, nicht die der KI.","#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brian R. Spisak</a>,</strong> PhD, is a research associate at Harvard’s National Preparedness Leadership Initiative. He focuses on what it takes to successfully lead transformation as well as the emerging synthesis of AI and leadership. He’s a trusted leadership adviser, consultant, and the cofounder of HSC Analytics.":"<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Brian R. Spisak</a>,</strong> PhD, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Harvards National Preparedness Leadership Initiative. Er konzentriert sich auf die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation sowie auf die sich abzeichnende Synthese von KI und Führung. Er ist ein vertrauenswürdiger Führungsberater, Consultant und Mitbegründer von HSC Analytics.","#<em ljsid-0=\"\">Computational leadership science helps leaders make better decisions</em>. The emerging science uses technology, data, and behavioral science to inform leadership decisions, replacing intuition with data-based guidance.":"Die <em ljsid-0=\"\">computergestützte Führungswissenschaft hilft Führungskräften, bessere Entscheidungen zu treffen</em> . Diese aufstrebende Wissenschaft nutzt Technologie, Daten und Verhaltenswissenschaften, um Führungsentscheidungen zu treffen, und ersetzt Intuition durch datenbasierte Anleitung.","#<em ljsid-0=\"\">A computational leadership science (CLS) team collects and analyzes data</em>. These data specialists use predictive modeling, simulations, artificial intelligence (AI), and other tools to answer leadership questions.":"<em ljsid-0=\"\">Ein Team für Computational Leadership Science (CLS) sammelt und analysiert Daten</em> . Diese Datenspezialisten verwenden prädiktive Modellierung, Simulationen, künstliche Intelligenz (KI) und andere Tools, um Führungsfragen zu beantworten.","#1 - 10 of 10":"1 - 10 von 10","#This practice contradicts what many leaders consider to be job one: error-free efficiency. However, Stanford University d.school leaders Jeremy Utley and Perry Klebahn believe a shift is necessary. In <strong ljsid-1=\"\">Ideaflow</strong>, they share steps to help you bravely diverge from the status quo and adopt the radical belief of “quantity over quality” so creativity and innovation can take root. Though the work begins with you, the steps they share can be instrumental in...":"Diese Vorgehensweise widerspricht dem, was viele Führungskräfte als oberstes Ziel betrachten: fehlerfreie Effizienz. Die Leiter der d.school der Stanford University, Jeremy Utley und Perry Klebahn, glauben jedoch, dass ein Wandel notwendig ist. In <strong ljsid-1=\"\">Ideaflow</strong> teilen sie Schritte mit, die Ihnen helfen, mutig vom Status quo abzuweichen und den radikalen Glauben „Quantität vor Qualität“ zu übernehmen, damit Kreativität und Innovation Fuß fassen können. Obwohl die Arbeit bei Ihnen beginnt, können die Schritte, die sie teilen, entscheidend sein...","#ideaflow":"Ideenfluss","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Authors Perry Klebahn.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Autors Perry Klebahn weitergeleitet.","#(3:51 minutes)":"(3:51 Minuten)","#(3:17 minutes)":"(3:17 Minuten)","#Clicking this link will redirect to relevant products for the Authors Jeremy Utley.":"Wenn Sie auf diesen Link klicken, werden Sie zu relevanten Produkten des Autors Jeremy Utley weitergeleitet.","#내 진행 상황":"Weitere interessante Dinge","#완료":"료 (Deutsch)","#지속":"Rezension","#저자 + 연사":"Sprache + Sprache","#출판사":"판사","#표시하다:":"Kontakt:","#그리드 뷰":"Mehr erfahren","#학습 경로":"학습 로","#عربية":"Deutsch","#ها ...":"Hier ...","#أنا باجان":"Mehr erfahren","#أنا نوت":"Mehr erfahren","#<var num-hours=\"\"></var> hours ago":"<var num-hours=\"\"></var> Vor Stunden","#You are signed in as <var signed_in_as=\"\"></var>":"Sie sind angemeldet als <var signed_in_as=\"\"></var>","#Showing 1-48 of <var total_pages=\"\"></var> items":"Zeige 1-48 von <var total_pages=\"\"></var> Artikel"},"version":188079},{"_id":"en","source":"en","pluralFn":"return n != 1 ? 1 : 0;","pluralForm":2,"dictionary":{},"version":188079},{"_id":"outdated","outdated":{"#Imagine living life with self-assurance. To do it, you must let go of your insecurities, see the best in yourself, and find the confidence to share who you are with those around you. These competencies can help you claim your value and go after what you want, whether it’s a raise, a promotion, a bank loan, or to be heard among dominant voices. \nIn Gravitas, Lisa Sun shares her journey of finding her self-worth, and she lays out the principles you can use to feel confident and capable. Rather than promoting a “fake it until you make it” approach, the McKinsey &amp; Company consultant-turned-entrepreneur shares eight specific strengths you can include in your confidence language to begin your journey of gravitas.":1,"#The article discusses a study analyzing consumer behavior in airline loyalty programs, identifying four user categories and highlighting opportunities for airlines to enhance engagement through customized offers and personalized strategies.":1,"#The article discusses research which found that expressing gratitude to employees before they undertake challenging tasks enhances their resilience, sense of social connection, and willingness to persist despite setbacks.":1,"#This article examines emerging skills compared to core skills in the context of company focus when hiring and training employees. Topics include determining the right skills for a companies’ current business needs, highlighting the importance of core skills training and re-training, and how to recognize when emerging skills are necessary for success.":1,"#An editorial is presented on how leaders can focus their limited time on the most essential tasks. An article in this issue, “Leaders Shouldn’t Try to Do It All,” written by A.G. Lafley and Roger L. Martin on the topic is highlighted, the article analyzes Lafley’s prior work experience at Procter &amp; Gamble.":1,"#The article presents an interview with surfer Laird Hamilton, who discusses the process of innovation, training athletes, and communicating knowledge to others.":1,"#Executive Summaries from the March-April 2025 issue of Harvard Business Review.":1,"#The article presents three books that discuss on why large goals are difficult to achieve. In &quot;Why Nothing Works,&quot; Marc Dunkelman argues the competing approaches of the progressive groups; &quot;Stuck,&quot; by Yoni Applebaum, suggests that bureaucratic red tape impedes progress and needs to be relaxed and simplified; in &quot;Abundance,&quot; Ezra Klein and Derek Thompson propose rejecting the notion of scarcity, which makes it difficult for governments to act effectively.":1,"#The article discusses a case study involving Evan Hale, who faces a choice between accepting a promotion at his current job and taking a $1 million investment offer for his side business, Fritch Audio. It looks at his struggle between the stability of his current job and the risks and rewards of expanding his startup. Experts advise Evan to negotiate better terms with his partner and investor while thinking about how the decision will affect his family and future.":1,"#We are at an early stage in the Al era, and the technology is evolving extremely quickly. Providers are rapidly introducing Al &quot;copilots,&quot; &quot;bots,&quot; and &quot;assistants&quot; into applications to augment employees' workflows. Examples include GitHub Copilot for coding, Service-Now Now Assist to improve productivity and efficiency, and Salesforce's Agentforce for everyday business tasks. These tools have been trained on a wide range of data sources and possess expansive expertise in many domains. The level of expertise in these tools is still growing rapidly while the cost of accessing it is decreasing. In the relatively near future, more-advanced &quot;Al agents,&quot; equipped with greater capability and broader expertise, will be operating on behalf of users with their permission. Companies that take advantage of Al's benefits will be able to conduct business more efficiently, innovate more nimbly, and grow with sharpened vision and focus.":1,"#What if &quot;old wine in new bottles&quot; is actually the secret to game-changing innovation? The authors explore what they call precedents thinking, illustrating how radical breakthroughs such as Henry Ford's assembly line and Reed Hastings's Netflix model grew out of creative combinations of existing ideas. They describe the three-step process of precedents thinking: framing the challenge, searching for relevant precedents, and combining them to generate innovative solutions. They demonstrate how this method can drive innovation in both startups and established companies, drawing on the successes of DoorDash and a multinational they call &quot;Global Foods,&quot; among others.":1,"#Companies that don't align the essential elements of their strategy won't be able to create sufficient value for their firms and their stakeholders to sustain long-term success. Too many leaders, facing heavy pressure to increase the worth of their company, use simplistic &quot;spreadsheet strategies&quot;: They set financial goals that will meet analysts' expectations and find ways to back into them. They don't address the essential elements of strategy or improve the fit and synergies among them. Drawing on the example of Self Esteem Brands—a fitness, health, and wellness company—the authors, partners at Bain &amp; Company, show how to create a cohesive strategy that unleashes the power of strategic fit. They identify seven strategic factors: the mental model, purpose and ambitions, stakeholder value creation, macro forces, markets and products, competitive advantages, and the operating model. And they explain how aligning them generates beneficial multiplier effects":1,"#When you “let them,” you may find yourself feeling less annoyed, voicing fewer complaints, and having less stress over matters that once would have decimated your day. You may live free from the exhaustion of trying to manage others and choose what you do next to create the life, relationships, and connections you want.":1,"#Her “let them” practice isn’t a strategy of dismissal. Instead, it’s an act of kindness you can extend to others and yourself. You can let your peers, parents, and the people around you be who they are, feel their feelings, and think their thoughts while offering yourself the same courtesy. Viewed in this light, this practice can not only improve your capacity to attain goals, but it can also help you build better relationships by creating space to let others live their lives, create their paths, and make their own choices based on what suits their goals and preferences.":1,"#Robbins believes this is possible. She explains that no one can hold power over you unless you provide it to them.":1,"#Imagine having the freedom to focus fully on your own life rather than what others think of you. You’d make choices and take actions with the energy you currently employ to manage others’ expectations and experiences of you. You would simply “let them” have their thoughts, grumpy opinions, and negativity without allowing them to impact your day, ambitions, or performance.":1,"#Stop Trying to Control Things That Aren’t Yours to Control":1,"#In <strong ljsid-1=\"\">The Let Them Theory</strong>, Robbins provides an answer. <em ljsid-3=\"\">The New York Times</em> best-selling author explains that you may be allowing other people to have an outsized influence on what you say, think, feel, and believe. When you live your life overanalyzing what you should do, your time and energy deplete. Exhaustion sets in, leaving little drive to get up and go and take the actions needed to accomplish a goal. Robbins offers two words—<em ljsid-5=\"\">let them</em>—that can help redirect your focus from chasing approval and managing others’ happiness to creating a life where you come first.":1,"#Mel Robbins is a renowned expert in self-motivation, having coached millions to take action, risks, and chances even as doubts, hesitations, and overthinking creep in. While her practices have been effective for her podcast listeners, TEDx viewers, and readers, Robbins felt inspired to delve further into the research and learn why they’re necessary.":1,"#<strong ljsid-0=\"\">Katie Fleming</strong> vis a professional writer from Ohio who specializes in content creation for small business leaders. She’s also the cofounder of www.owneractions.com, an online platform that helps entrepreneurs work through the challenges of starting, growing, and exiting their ventures.":1,"#In <strong ljsid-1=\"\">The Let Them Theory</strong>, Robbins shares a clear-cut guide for living a life in which you hold the power. Her recommendations can help you reclaim control and confidence, align your actions with your greater purpose, and separate what you want from what others expect of you.":1,"#Finally, you can choose the love you deserve. Robbins emphasizes that you should feel and be loved, express love, and have the experience of being in a loving relationship. She explains that you can use the “let them” theory to recognize who’s worth a commitment and who you should walk away from. You can also apply this theory to love yourself, choosing to prioritize your happiness, pursue your dreams, and protect your peace.":1,"#Third, you can help a loved one find strength in their struggles. While it may be your nature to step in and rescue your friends or adult family members, Robbins coaches you to love and support them without either fixing their problems or enabling them to continue down troubling paths. She recommends letting them drop the ball and allowing yourself to see what’s happening without intervening, understanding that they’ll do the hard work of changing when they’re ready.":1,"#Second, you can spark positive change through influence. Robbins cautions that you can’t force a person to change; attempts to do so often do little more than frustrate and annoy both parties. Instead of applying pressure, Robbins recommends letting the person feel the consequences of their choices while also exerting the power of your influence. Highlight the change in your life, ask open-ended questions, and model the behavior you want to see.":1,"#First, this new attitude can help you master adult friendships, which have a notably different dynamic from childhood friendships. Consider how you might enjoy the friends that come and go in your life as they move, immerse in other priorities, or enter new seasons. Robbins suggests leveraging the “let them” mindset to be more flexible and understanding as friends scatter and regroup and more proactive in building new relationships that fit your current season, availability, and interests.":1,"#The “let them” approach can change the dynamics of your relationships for the better, too. Robbins names four ways you can build better bonds with this new lens.":1,"#Build Beautiful Relationships":1,"#You may find that you’ll need to set new boundaries. When you make changes, others may resort to childlike behavior, especially when they see that they’re losing the power they once held over you. Here again, Robbins suggests you “let them” throw tantrums, give the silent treatment, or erupt in anger while you remove yourself from the conversation. She asserts that it isn’t your responsibility to manage another adult’s emotions.":1,"#Adapted by permission of Hay House LLC, a division of Penguin Random House LLC":1,"#Imagine if you were to make choices without feeling the weight of others’ judgment. You might speak up, take on a challenge, advocate for yourself, or finally have a difficult conversation. Others may have some thoughts about those moves, but Robbins encourages you to “let them.” Others will always have opinions, and you can’t control that. You can, however, control your life and make choices that make you proud.":1,"#Robbins states that many people move through life with other people’s opinions as their North Star. You might pause at every corner, wondering what others might think, say, or do in response to the choice you make. Rather than trying to guess which path would best please these critics, Robbins recommends a healthier and far more empowering approach: Permit yourself to live your own life and allow others to think whatever they want about it.":1,"#It isn’t only the irritants that can cause you to stress or spin out. Sometimes, others’ expectations, opinions, and actions can overwhelm you and make it feel impossible to act.":1,"#Detach from Others’ Behaviors, Opinions, and":1,"#Robbins suggests following this sequence the next time an annoyance strikes: Say “let them,” pause, say “let me” to signal yourself to choose a productive path forward, and then take a breath before committing to your plan. This sequence can help you break patterns in which you must get in the last word, fire off regrettable responses, and give others power that should be yours.":1,"#When you say “let them” in these moments, you can reclaim your power. You make a conscious choice in how you’ll react and how much energy you’ll give to a matter. Petty annoyances that may once have derailed your morning can instead cause a silent chortle and a decision to move on calmly and confidently.":1,"#Robbins asserts that it’s easy to become a prisoner to external forces. Consider how often you allow trivial matters to set your mood, affect your motivation, or steal your focus. The resulting stress, anger, annoyance, and frustration you feel about the small things don’t change outcomes for others; these reactions only hurt you and rob you of your time and energy.":1,"#Robbins explains that the fastest way to start using the “let them” theory is in dealing with daily stressors. Long lines, slow walkers, heavy traffic, and interruptions are some of the minor irritations to which you can apply this new framing.":1,"#Learn to Manage Your Stress":1,"#©2024 by Mel Robbins":1,"#A Life-Changing Tool That Millions of People Can’t Stop Talking About":1,"#Crowdsourcing help from all over the world via the Internet.":1,"#Collaborating with existing teammates to build consensus.":1,"#Recruiting new people who fill a team’s ability gaps.":1,"#Leaders can address their own shortcomings and improve their organization’s adaptability by:":1,"#Versatile leaders use metaphors practically and seamlessly. Still, no leader is perfect; everyone has shortcomings. To overcome their weaknesses, leaders should help their colleagues develop <em ljsid-1=\"\">adaptability</em>, which requires creativity, flexibility, and understanding. Adaptable people are able to take on challenges outside their official job titles.":1,"#Synergize":1,"#Part IV: Seamless":1,"#Above all else, the diplomat metaphor helps leaders build cohesion in their team, which increases the likelihood of positive outcomes.":1,"#Diplomats know how to negotiate until they reach a positive outcome. They excel at giving feedback, and when receiving feedback, they put their sensitivity aside and accept the information with humility. Additionally, diplomats understand the difference between genuine praise and self-serving flattery. They also ensure that their public and private comments align with their core values.":1,"#One of the most important leadership metaphors is that of the diplomat, as it highlights the value of tact and sensitivity, skills that serve leaders in even the most difficult situations.":1,"#A <em ljsid-1=\"\">versatile leader</em> is someone who embodies integrity, collaborates effectively, and uses strategic and tactical metaphors to produce benefits for others. In <strong ljsid-3=\"\">The Versatile Leader</strong>, entrepreneur Msuega Tese presents 12 metaphors, based on the skills and qualities drawn from different professions, that people can use to build a foundation for versatile leadership, handle various challenges and opportunities, and achieve desired outcomes.":1,"#Diplomat":1,"#Discipline, particularly self-restraint, and courage, particularly when facing one’s fears, both require leaders to have a strong sense of purpose that’s focused on helping others. While these traits are helpful for leaders going into “battle,” loyalty is perhaps the most important quality in those moments. Loyalty to the organization, whether from employees, consumers, or leaders, creates stability. Still, this loyalty shouldn’t be blind—honesty and decency must remain a priority.":1,"#Soldiers exemplify discipline, courage, and loyalty; leaders can use these qualities to handle tough external situations gracefully.":1,"#Soldier":1,"#Similar to how black boxes collect flight information, leaders should record what happens during a crisis and use this information to prepare for future emergencies. Some emergencies can’t be planned for, but training and preparation for all possible outcomes can help leaders steer their organizations through tough times.":1,"#Pilots need licenses in order to fly; similarly, leaders should seek out certifications in their own field to build their credibility and encourage colleagues to do the same. This boosts confidence across an organization.":1,"#While the coach, parent, and judge metaphors help leaders handle internal situations, the pilot metaphor is most useful for leaders facing external challenges.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Appeals</em>. Even the best judges make mistakes. Therefore, leaders should have a process that allows aggrieved parties to submit appeals to address these missteps.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Honesty</em>. In a courtroom, truth matters; like judges, leaders should model best practices and put mechanisms in place to encourage honesty.":1,"#Anyone can be a versatile leader, as long as they’re willing to take action.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Precedents</em>. Every decision a leader makes sets a precedent, which means leaders need to be careful whenever they deal with a matter for the first time. Still, leaders should also be flexible enough to deviate from precedents when necessary.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Laws</em>. This term refers to all types of rules, including local laws, company policies, and other legal frameworks. Leaders should know the basics and, when in doubt, treat others as they’d like to be treated.":1,"#The judge metaphor is particularly helpful for leaders trying to resolve conflicts in their organization. Leaders don’t need to be legal experts, though they must understand the following:":1,"#Judge":1,"#If leaders work to benefit others and guide the people around them without imposing their own wishes, their legacy will be a positive one.":1,"#Much like how parents hope that the next generation will enjoy greater success, leaders should build up new colleagues instead of viewing them as competitors.":1,"#This metaphor can help leaders understand how to better care for the people in their organization and leave a positive legacy. While leaders should be emotionally intelligent and care for their colleagues, they shouldn’t be babysitters. Instead, they should model and enforce healthy boundaries while still expressing respect, appreciation, and, when appropriate, friendship.":1,"#Parent":1,"#<em ljsid-0=\"\">Sportsmanship</em>. Even when leaders face a setback, they should take responsibility and find ways to learn and grow.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Time management</em>. The success of a venture often hinges on whether key deadlines are met.":1,"#Traits like humility and cooperativeness are essential to versatile leadership.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Delegation</em>. Leaders are in a better position to delegate when they help colleagues at all levels develop their own leadership skills.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Cultivating talent</em>. Good coaches pick the right players for their teams and help them realize their potential.":1,"#Coaches embody a number of skills and qualities essential to versatile leadership, including:":1,"#After using the journalist metaphor to gather information, leaders can use the coach metaphor to address internal situations.":1,"#Telling the truth, even when it’s difficult, since misinformation undermines a person’s credibility.":1,"#Knowing when a development should be communicated urgently as “breaking news.”":1,"#Recognizing that information is only a means to an end and is only useful when it helps in decision-making.":1,"#Getting information firsthand, whether through in-person conversations or remote communication.":1,"#Obtaining reliable information and communicating it to others effectively through reports, meetings, or conferences.":1,"#The best metaphor to use depends on many factors, including the specific development stage of a business.":1,"#Similar to how a physician makes a diagnosis, journalists gather information before writing a story. The journalist metaphor can help leaders assess a situation before choosing a course of action. This metaphor also shows leaders the value of:":1,"#Journalist":1,"#Unlike strategic metaphors, which leaders may use only occasionally, <em ljsid-1=\"\">tactical metaphors</em> are suitable for daily use. When leaders have defined objectives, they can use tactical metaphors to help generate value for their organization.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Purpose</em>. Profit is essential to a business’s survival, but it’s not enough; leaders must cultivate a deeper purpose in order for their business to truly thrive.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Risk-taking</em>. Entrepreneurs are no strangers to risk, and leaders shouldn’t be, either. Still, before taking a risk, leaders must weigh their appetite for risk against their capacity for it.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Optimism</em>. This trait can be learned. Leaders prone to pessimism should argue against their own negative tendencies and view setbacks as opportunities for growth.":1,"#Leaders can use the entrepreneur metaphor to improve outcomes by adopting a few key entrepreneurial traits:":1,"#Like entrepreneurs, leaders should adopt a mindset of ownership that helps them take responsibility and pursue better organizational outcomes, regardless of their role or where they fall in a hierarchy.":1,"#The other strategic metaphors are useful for planning and problem-solving, but the entrepreneur metaphor is useful for when leaders want to deliver better results.":1,"#These metaphors, based on different professions, provide leaders with strategies and tactics to achieve positive outcomes.":1,"#Engineers also embody three key traits—creativity, curiosity, and persistence—essential to versatile leadership. Creativity, in particular, empowers leaders to innovate or invent something new if an existing model can’t be imitated.":1,"#Even when there are no problems, engineers don’t stay idle; they improve on good things and make them better, and know that consistent small improvements can compound into major breakthroughs.":1,"#The engineer metaphor is useful for saving a company in decline. It helps leaders overcome challenges and view problems as learning opportunities.":1,"#In addition to focusing on quality and being mindful of small details, leaders should also remain committed to completing projects, even if the credit and recognition will go to someone else.":1,"#Builders start by laying a foundation. In any organization, people are the foundation, so leaders must treat others with respect and dignity in order for their business to be stable. Once the foundation is laid, leaders can take further inspiration from builders by focusing on quality, which is the key factor that allows both buildings and organizations to withstand stress.":1,"#After articulating a clear vision with the architect metaphor, leaders can use the builder metaphor to help their organization grow and reach the maturity stage.":1,"#Builder":1,"#Recognize that visions can take a long time to bear fruit.":1,"#Avoid <em ljsid-1=\"\">white elephants</em>, which are grandiose but impractical projects, and instead focus on practical plans that can succeed and provide tangible benefits.":1,"#A <em ljsid-1=\"\">versatile leader</em> relies on collaboration, integrity, and knowledge of different leadership metaphors to lead effectively.":1,"#Be flexible during the implementation process and allow room for a “dynamically incomplete” vision informed by stakeholder participation.":1,"#Take an active role in the implementation of this plan.":1,"#Draw up blueprints (i.e., a business plan) to articulate their vision.":1,"#The architect metaphor is particularly helpful for leaders launching any type of new venture and laying out plans for its future. Like architects, versatile leaders should:":1,"#Architect":1,"#Good doctors don’t delegate the work of diagnosis to other people, and good leaders shouldn’t, either. After completing their diagnosis, leaders can shift to whichever strategic metaphor best fits their organization’s current stage on the s-curve.":1,"#Leaders can diagnose their organization by checking internal and external “vital signs,” using metrics such as key performance indicators (KPIs) or a strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis.":1,"#Leaders need to understand the status of their organization before deciding how to address a certain situation. When taking on a new position, evaluating employees, or responding to an event, leaders can use the physician metaphor to “diagnose” their organization’s status.":1,"#Physician":1,"#Versatile leaders can use <em ljsid-1=\"\">strategic metaphors</em> to navigate certain situations that may not arise daily but have far-reaching implications for the success of their organization. These metaphors, all based on specific professions, can help leaders address all types of problems and opportunities.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Stage 4: Decline</em>. External factors, such as changing market conditions, or internal factors, such as complacency, can weaken businesses. When faced with a decline, leaders mustn’t panic; instead, they should act quickly (but carefully) to reverse course.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Stage 3: Maturity</em>. Stability is the defining feature of this stage, and the ability of a business to replace its leader and still function is a key marker of stability. Leaders can make themselves replaceable by building trust in their brand and enforcing company-wide standards.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Stage 2: Growth</em>. This stage is marked by growth opportunities and rising profits, but also new challenges. To succeed in this phase, leaders must establish standards and continually improve on them.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Stage 1: Start-up</em>. After a business is registered, it enters the start-up phase. To navigate the challenges of this stage and guide their venture to the break-even point, leaders should focus on core products and stay committed to a purpose deeper than profit.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Stage 0: Preparation</em>. This stage occurs before the birth of a business. Before launching a new venture, leaders must write out a business plan to clarify their ideas.":1,"#Leaders must understand the different stages of a business’s life cycle, which Tese refers to as the <em ljsid-1=\"\">s-curve</em>:":1,"#The S-Curve":1,"#While these concepts are important, there’s no one-size-fits-all approach to leadership. Different metaphors can help leaders decide what approach to take for a given situation. Versatile leaders are adaptable and able to apply whichever metaphor best suits their situation.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Management</em>. While leadership refers to dealing with people, management refers to dealing with things, such as products and systems. Good leaders find ways to balance these two priorities.":1,"#©2023 by Msuega Tese":1,"#<em ljsid-0=\"\">Position</em>. People at any level in an organization can act on their beliefs and create positive change.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Authority</em>. Leaders need authority in order to wield power, but this doesn’t give them the right to oppress others.":1,"#Leaders shouldn’t worry about having followers or influence. It’s possible to have either of these things and not be a leader; it’s also possible to be a leader without having either of these things. Instead, leaders should think more about:":1,"#Key Leadership Concepts":1,"#<em ljsid-0=\"\">Benefits</em>. Leaders should practice self-sacrifice and prioritize actions that benefit others.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Actions</em>. It’s not enough for leaders to have beliefs; they must act on them.":1,"#<em ljsid-0=\"\">Beliefs</em>. Leaders can clarify their beliefs and develop a clearer sense of purpose by reflecting on morality, human existence, and other existential questions.":1,"#There are three key aspects of effective leadership:":1,"#Defining Leadership":1,"#<strong ljsid-0=\"\"><a ljsid-0-0=\"\">Msuega Tese</a></strong> is an author and entrepreneur who cofounded Integrated Solutions Angola Lda (ISA), a prominent information technology company based in Angola. In addition to serving as the executive director of ISA, Tese is also involved in business ventures in a number of countries, including Nigeria, Uganda, and Tanzania.":1,"#Anyone can be a versatile leader if they’re willing to put the right leadership metaphors into action. Before taking action, however, leaders should assess their situations using the journalist or physician metaphor. From there, they should select the metaphor that suits the nature of their situation as well as the specific development stage of their business. Regardless of their organization’s s-curve stage, leaders can use the entrepreneur metaphor to understand how to deliver positive results. Finally, no matter what metaphor they use, versatile leaders must always strive to work seamlessly with others.":1,"#Start!":1,"#When these actions result in success, leaders must remain humble and appreciative of those who helped them.":1,"#Part I: Foundation":1,"#The Confidence to Excel in Every Situation":1,"#The limit is around eight people, according to the two-pizza rule from Amazon; that's the number of people who can share two large pizzas. It's the same number of people who can engage in a good conversation with each other. If you exceed that number, you're going to end up with people who are bored, others who are dominating, nobody getting enough talk time, so that when people do get a chance to talk, they don't share the floor because they're afraid they're not going to get it again. And so they disengage and they do something else.":1,"#When people are sitting down to have conversations on these topics, they've got to be in a situation where the teams are the right size. We call them collision teams, with the necessary and sufficient participants involved, but just enough of them and not too many. So how many is too many?":1,"#So first of all, when I'm talking about discipline and structure: You've got a set of meetings on a set of topics all within the banner of this large question that the group is trying to answer. Those meetings have to be organized in such a way so that they're all tied together through overlapping participation and so that everybody is involved equally across all the topics. That requires clear, fair, and reasonable goals and rules and time frames, clarity on what people are trying to achieve in each meeting they attend—what topic is this, what are we trying to accomplish—a time limit, process checks, schedule, clock, and so on.":1,"#So what does it take for candid, incisive, unguarded, fierce, and focused collisions amongst people? It requires discipline and structure, right-size teams, effective conversation roles, iteration, the right climate or environment for conversation, and a neutral tour guide or note taker. And I'll take you through those one at a time and explain further.":1,"#Now contrast that with this model, this many-to-many network model, where people, the same people that are on the periphery of the other model, now they're connected directly together. There isn't a hub between them. And this model has exponentially more connection points. Information moves through it exponentially faster in much less time to populate the entire system with knowledge and information that's being exchanged. Everybody contributes, everybody's engaged, and they're able to create better solutions faster. And these are solutions that everyone believes in because they had a hand in creating them.":1,"#The problem with that model is that the interviewees, the people on the periphery; they haven't been changed by being interviewed. They don't believe, they don't understand, they don't even see the full answer, and often their perspectives are missed in terms of what lands in the solutions. Furthermore, it's a linear approach. One interview at a time in sequence takes a long time.":1,"#So this is what the traditional hub and spoke model looks like. You've got a set of people, very smart people, traditional consultants, possibly a task force, set up at the hub, and around the periphery, at the spokes, you have individuals who've been identified as the right people to talk to in terms of deriving solutions. So the hub interviews those people, and the hub becomes immersed and what they know, what they believe, what they want, what they need. And so the hub, the people at the hub, are able to derive great answers based on those interviews and report back with a solution.":1,"#All of this is true when it comes to dealing with big, high-priority, complex challenges, and much of what I've said also applies to any meetings that you have on a day-to-day basis":1,"#That's how you involve large groups in solving big challenges: by giving them many fast and high-quality collisions that are highly interactive and engaging, highly disciplined and focused, so that you're getting the best from them. And when that is achieved, they will continue to work tirelessly on the solutions that they have co-created.":1,"#So the payoff from all of that is that you've got all the right people, connected many to many, experiencing high-quality collisions amongst themselves, in the context of solving a shared big challenge, with ample time to achieve shared understanding, alignment, and mobilization around the right plan of action that they've developed. All of that exponentially faster than otherwise possible.":1,"#I will highlight for you that this is not your traditional facilitator. In fact, what you don't want to do is bring in a facilitator who requires the spotlight, has an opinion or a bias in terms of the conversations. You need a specially trained individual who's able to do all those things I just mentioned effectively and without getting in the way.":1,"#So first off, when we're talking about collisions, we don't mean interactions between two or three people at a time, and we're not talking about interviews. Those formats can't do justice to the variety of a large group. They don't allow people to develop widespread understanding, to generate new information and insights fast enough, and they don't allow information to be disseminated amongst all the people fast enough.":1,"#Finally, with all of that in place, to bring it all together, to bring it all to life for people, you need a neutral note taker or tour guide that's able to manage the time discipline, coordinate the roles, hold people to those roles, listen to and keep the group on track, and then take great unbiased and accurate notes as a record of what happened in the room.":1,"#And to create that climate, you generally need a senior person who is setting that expectation, making it OK to say whatever has to be said, and then walking the talk in terms of their own personal participation in the meetings.":1,"#So in those meetings themselves, you need to establish the right climate for conversation. Conversations shouldn't be easy or harmonious. You don't want them to be. There is tension, there is conflict, there are issues and barriers and warriors that are real and need to be dealt with. So you need these conversations to provoke people to be frank and honest with each other, speaking one's mind without repercussions. That's exactly how you want everyone to feel.":1,"#This allows for progression from conversations about what's going on today, what the issues are, with everyone putting everything on the table, before a second round of meetings when people will start into ideation, what we call the “we could” round, before finally making recommendations and decisions in a third round of meetings, which we call “we will.” This gives everybody an opportunity to listen, to be heard, to ideate, and then finally to solve.":1,"#Having set up great meetings, you now need to understand that you're not going to get through any topic in only one meeting. You need iteration, and it's usually three iterations that are necessary.":1,"#Finally, anyone else who's in there with them, they're called connectors or observers, and they just don't have speaking rights during the course of that conversation.":1,"#Members own a given topic, and there's no more than eight of them, and they have a great conversation, with some coaches sitting in the room with them. So let's say eight members, and let's say four coaches. Those coaches are only given the floor intermittently after the members have paused, and they offer critique and commentary and help to the team. So now you've got 8 members, 4 coaches, 12 people in the room, but you still haven't violated that two-pizza rule.":1,"#So that may sound difficult, but in fact, I'll offer you some very simple conversation rules that we use in our conversations: members, coaches, and connectors.":1,"#The role should push people to challenge, they should break them out of their usual behavioral patterns, and they should divide up the available talk time so that everybody has access to the conversation.":1,"#To get to right-size teams and ensure a new standard of interaction, you need effective conversation rules. So again, we might have 16 people who are sitting down in a given topic. You use conversation rules to get them down to these pizza-sized teams; no more than eight people who can talk at a given time. These rules have to be simple and clear, equally assigned, equally enforced, and rotated evenly through people.":1,"#But that's only half the battle. You also need to create the conditions for them to have great interactions, great conversations with each other. And we call those <em ljsid-1=\"\">collisions</em>, lots of them, fast. In this video, we're going to talk about how to create those conditions.":1,"#When you've approached solving a big challenge the right way, you're going to be involving all the right people, which will be a large group of people, let's say 20 to 30 of them. To set them up for success, you're going to give them clarity on what the problem is they're there to solve, an idea of the objectives, and they will have identified what topics they need to discuss to get to solutions to that challenge.":1,"#So those are all things to evolve as you think about the group of people that you're bringing in to solve something important.":1,"#Often the challenge, though, is to invite the right people—when politics can get in the way, where you feel bad about who you're not inviting. You can also invite the right people and have some of them declare that they can only be half in; they can't fully contribute, fully focus.":1,"#Having put people in the room, if you look at the makeup of the group, you need to make sure that they're not too harmonious. You want them to be able to have frank conversations and to get to answers. You don't want only the insiders; you want people outside the organization as well. You need to engage and invite and involve the cynics, much as you might not want to hear their voice. You need the customer voice in the room. You need the frontline represented in the room. And of course, you also need senior leadership.":1,"#First of all, you can involve too many or too few people. You can be inviting too many people from one constituency—so too much sales, too much marketing. Often people will find that the easiest to get their hands on are the usual suspects, those people who make themselves available to all the various committees and projects. And so again, they have some variety, but not enough variety. You can also invite additional people that really matter, but if you allow them to identify delegates or proxies to send instead of themselves, you're not going to get the right people in the room.":1,"#Now, having decided to approach a complex challenge in the right way, you're going to be involving a requisite variety, a high-variety group of people, and there are several ways that you can go wrong here.":1,"#The other thing to watch out for is it's going to take some time to get all the right people together and have them get to the right solutions. Not giving the necessary focus time to people will also send you off without any hope of success.":1,"#First of all, once you recognize that you're dealing with something complex, you cannot treat it as if it's only complicated. If you do, that means you'll hire an expert or you'll expect that an old solution is going to work. Or you're going to think that you can just push down top-down solutions without involving the right people, or even outsource to a hub-and-spoke traditional consulting firm. All of that sets you off in the wrong direction right from the beginning.":1,"#Knowing what to do is important. Knowing what can go wrong is equally important. So keep your eyes open for the pitfalls we've covered here, whether you're dealing with something complex or any other organizational initiative.":1,"#So, to sum all of that up, how you approach complexity, who you involve, how you involve them, and how you continue to involve them in execution is going to make all of the difference.":1,"#As you embark on solving a complex challenge, you're going to pick an approach, and there are several pitfalls here to watch out for.":1,"#As a leader, you can't let people off the hook. You need to ensure follow-through, and that goes for yourself and that goes for everyone else who's involved.":1,"#And you need to make sure that people are not in the dark. Some people may have participated in crafting the solution and making recommendations for action, but not everybody has. So you need to make sure that you're communicating very effectively with those who were not there.":1,"#You've got to make sure that in terms of the action plan, you're not biting off more than the organization can get done.":1,"#You need to get action going as quick as you can. You can't let too much time pass without follow-through.":1,"#First of all, you can't just treat this like every other initiative. If this was high enough priority to involve all of these people, it's strategic.":1,"#Now, assuming you've avoided all of those other pitfalls and you're at the point where you have an action plan and you're ready for execution, there's some things to watch out for here:":1,"#You can't involve too many people because only some will participate actively and the rest will be bored and tuned out. And you need to make sure that if you're going to put a facilitator in the room with the group, it's got to be a facilitator who is egoless, doesn't need the spotlight, and is willing and able to be unbiased. That often means not using a facilitator from within the organization facing the challenge.":1,"#Now, with the right people, you're taking the right approach to complexity, you've got a great question in front of them, and it's time for them to interact; you’ve got to pay attention to the method you use. You need to make sure that the method allows enough time for the group to reach shared understanding. You can't pretend we're going to get this done in only one meeting by forcing people to consensus too quickly, they won't be ready for it.":1,"#You need to make sure that your question is within the scope of what you can control. Otherwise, you'll get an action plan you can't execute on. And you need to avoid strong bias, faulty assumptions, and unnecessary constraints in your question.":1,"#Now, as you set them up for success, you're going to give them a question, and the question is going to encompass the problem statement, what they're there to solve for. Questions can be very powerful, but they can also be fraught with problems. So if you include a question that is unattainable, people will be turned off by it. If you give them a question that's too easy, if you set the bar too low, you're not going to force new thinking. They're not going to challenge the status quo.":1,"#There's a lot to watch out for as you embark on solving a big, high-priority challenge. You have to pay attention to your overall approach, who you involve, how you frame the challenge for them, the method that you use for collisions or interactions amongst the people, and then how you execute. In this video, we're going to go through those one at a time and help you see in advance where you can go wrong.":1,"#<a ljsid-0=\"\"><strong ljsid-0-0=\"\">David Benjamin</strong></a> is an author, speaker, and consultant whose career spans 25+ years helping executives, senior leaders, and their teams get from a complex challenge to decisions and actions in days. David is a complexity expert; project, software, and business process architect; and advisor to Fortune 500 leadership teams worldwide. He frequently writes and speaks on a wide range of topics related to complexity, effective and efficient problem-solving, and human dynamics in systems. He is the co-author of <em ljsid-2=\"\">Cracking Complexity</em>.":1,"#You know how to identify the right brain trust, the right execution trust, how to create special purpose teams to address special purpose challenges.":1,"#You know how to frame challenges in the form of really good questions.":1,"#You know that complex challenges are always the defining challenges and require a different mindset and a different approach.":1,"#At this point, you know how to spot complex challenges and differentiate them from other types of challenges.":1,"#Thank you for investing time and effort to learn about how to engineer rapid leaps of progress on your top priorities.":1,"#In the meantime, please be in touch with any questions and we look forward to advancing with you in the very near future.":1,"#Our intent is to come back to you with more use cases, more enabling tools, including AI companions, and more learnings.":1,"#Overall, you now have an appreciation for how to achieve high-quality solutions and plans much faster and how to align teams much faster.":1,"#You also know how to organize people's recommendations into things to do, things to try, and also to expect new complexities that reveal themselves as part of the process.":1,"#You're aware of how to organize and create the conditions for great conversations, including the importance of assigning people different speaking roles and the pivotal importance of iteration for solving and alignment.":1,"#You've gained an appreciation for how to level-set diverse groups of people.":1,"#, with articles in various publications including HBR.org, the":1,"#is a CEO, Board member, author, and keynote speaker. He applies specialized skills in fast problem-solving and fast team alignment to situations and ventures that span social impact, private equity, entertainment and content creation, healthcare, and large enterprise. He is the co-author of":1,"#The article discusses research conducted in Germany which found that referr…":1,"#Research shows that using customer-created nicknames for brands can negativ…":1,"#The third thing I want you to think about is surprising and delighting them with random acts of goodness. Simple example, call them on their birthdays. You know, it's an easy thing to do. You just call the customer and say, hey, it's your birthday, and by the way, you might be the only call they got that day because everybody else will have forgotten. But there's a lot more to surprising and delighting customers. Part of it, it might be, what if their usage is way down? What if they're not using the product or services? What you need to do is get them on the phone with somebody to talk about utilization. You may even need to give them a free quarter because they're under-utilizing it. Offer them a new training program. All of this is about not being like the health club that's really happy you never showed up. You want your customers using your product and service, and that means surprising and delighting them, even if it means giving them a free quarter. All right, so the 3 ways to make customers champions of your brand: 1) You're going to make them the hero, 2) You're going to treat them like partners—and I mean real partners, and 3) You're going to surprise and delight them with something that really makes them happy they're doing business with you.":1,"#So how do you make customers heroes? Well, 1) You ask them to be on your podcast, 2) You give them awards, and 3) You get the testimonials, and these testimonials become feature stories that everybody wants to be part of. So we're going to make them the hero of your story, and you are just a facilitator along the way.In B2B, this is especially important. Treat them like partners. Now, that's a moment in time and you have to wrap your mind around and say, how can I treat them as partners? Well, first, think about a customer advisory board where you have your top customers and you're meeting with them every quarter or every year, and you're bringing them together ideally, physically, if not virtually, and you're telling them, here's the roadmap. Here, by the way, is the customer survey and the results that we did. And you're asking for their input advice. Treat them like partners, bring them together, and celebrate them any way you can.":1,"#So when we talk about cultivating customer champions, the first perspective I want you to think about is making them the hero. Ideally of your story, I know you think your product is great. I know you want to tell the story of your product but imagine for the moment that you never have to do that again. Imagine that your customers are so happy that they go up on the rooftops and sing about your brand. And employees, by the way, customers get together. And when they think you're making them the hero, they're going to do it.":1,"#Not so long ago at the very beginning of the pandemic, a few inspired CMOs decided what they were going to do in the first few weeks of the pandemic is call every one of their customers. And they wanted to just check in with them and find out if they were okay. What they were doing with that action is cultivating customer champions, the mere act of reaching out and getting those customers, to be able to say, yeah, this is a really bad situation, and empathize and show empathy for them. And what those folks did at that moment responded in all sorts of interesting ways. Some of the customers were in trouble, so they helped them. Some of the customers were doing great, so they didn't have to necessarily provide aid.":1,"#Being a caring leader is an ever-evolving process; however, it is one that will revitalize your employees, your organization, and even you.":1,"#Third, do they feel safe to speak up? If we as leaders don't set up an environment where people feel safe enough to speak up and present assenting opinions or question a process, then we leave big blind spots. Are you recognizing this behavior in meetings as a positive attribute? Are you listening to the feedback and responding to it?":1,"#Second, do they feel included? If by our actions we make people feel small and irrelevant and excluded from our daily interactions, then they won't feel inspired to innovate or help move projects forward. Ask yourself, who is around my decision-making table? Who do I take out to lunch?":1,"#First, do they feel valued? If we as leaders fail to make our employees feel valued, important, and safe, then we fail to care for them in the way they deserve. Ask yourself, when was the last time I said, “thank you” or “I appreciate how you do XYZ for our team,” to your employees?":1,"#I discovered what caring leadership looked like when I was a young child. I'm the product of interracial and interfaith marriage. My mom is white and Jewish, and my dad is Black and Christian. Instead of being embraced for my uniqueness, I was often excluded from family gatherings because of the color of my skin. This often left me feeling like I was not worthy, like I was not good enough, like my voice did not matter to the adults in my life, but as painful as those experiences were, they informed the leader that I am today. My aunt taught me what caring leadership looked like, always having a special way of making me feel included. My aunt was hyper-focused on making me feel like I was worthy of her love and affection and like I mattered. She was a caring leader. Here are 3 ways you can demonstrate caring leadership and achieve leadership success:":1,"#So, I hope that these 5 tips help you as you go forth in your career.":1,"#And finally, looking at all of these things, never forget to do good work. You can do all the rest of these tips. Ask the questions, invest in yourself, have relationships. But if you don't do good work, none of it will matter.":1,"#Next, it's really important to invest in yourself personally and professionally. I know we're all busy and there's 50 million things going on. And it's hard to say, “I'm going to invest in myself,” but it's really important, because at the end of the day, the more well-rounded you are as a person, the more well-rounded you are at work. For me, I tried different things. I tried flying trapeze. Didn't stick. I tried climbing. Loved it. Professionally, I'm out doing AWS work all the time so I can keep my technical skillset up, but I'm also learning about management and leadership, and constantly being a lifelong learner means that I'm always bringing new skills to the game. And while I may not see an immediate payoff, it always pays off in the end.":1,"#The next thing I wish I'd know when I started was that relationships matter. We've all heard about how important networking is. And when you're networking to get something out of somebody, it doesn't feel good. People can tell it's not authentic. What I've learned over the years is how important it is to cultivate relationships with people I've worked with and people who've worked for me. I'm not saying good things haven't come from it. I had a job where I was hired by one manager; years later, he knew somebody who needed my skill set and introduced me. So, I did actually get a job out of a relationship, but it's not what the purpose of the relationship was. Building those and really making those precious and important to me helps my day-to-day life, it helps the richness of my work environment, and sometimes it helps out with things like finding a new job.":1,"#The next tip I wish I'd learned earlier in my career is that “a high tide raises all ships.” I think it's easy to look at others' success and think, “Oh, why isn't it me?” But the fact of the matter is, when we are all successful, it really does raise all ships. So don't be threatened by others' people's success: Celebrate it.":1,"#The first one is, don't be afraid to ask questions. So many times, in meetings, I'll ask the question when I hear an acronym and I don't know what it is, or I don't understand something that's being said, or I don't understand the context. And it's interesting in meetings, so few people ask these questions that when I ask them, afterwards I hear, “Oh, I'm so glad you asked, I didn't know the answer.” I think it's hard to be the one to raise your hand and ask when no one else is. And I think it's easy to feel like you're being judged for that. But I will tell you, it's been a secret to my success. Being willing to ask has helped me to learn along the way. And when you have that reputation of being somebody who will ask those questions, people ask you to be in meetings because it brings perspective. So don't be afraid to ask questions. It always is more helpful than hurtful.":1,"#Don't we wish we could all go back in time and learn the lessons in advance of doing the work? For me, I have a list of lessons that I learned in my career in technology that I wish I'd had before I started. I'm excited to share these tips because they really helped me to grow:":1,"#coaching tools":1,"#Tools and techniques in coaching.":1,"#The study's authors caution that their research didn't examine how employees fared once they were within the organization or whether the new hiring process led to higher productivity or team performance. But letting HR control the short list can create organizational wins, they say, freeing up hiring managers to spend more time on their core tasks and allowing HR reps to use their expertise to find the most qualified candidates—who are often women.":1,"#Hiring managers seemed to like the new system. Before the intervention, 60% of them reported being happy with HR's role in hiring. Post-intervention, that number jumped to 82%.":1,"#That probably perpetuated the company's predominantly male status quo. The HR department, on the other hand, was more likely to place greater weight on objective data about candidates. Surveys also showed that HR employees were more likely to consider hiring an important part of their job, whereas hiring managers were more likely to see it as a distraction from their day-to-day work.":1,"#To determine why the change increased the number of women hired, the researchers explored several theories in surveys, analysis, and interviews. They found the strongest evidence for the idea that the hiring disparities had been due in part to time constraints on the hiring managers, which often forced them to rely on subjective data—including recommendations from colleagues and assumptions about who best fit a role—to make quick decisions.":1,"#Yet it did. More women were hired under the new system than under the old one. This effect was particularly strong in countries that had more-rigid views about which occupations women could work in, according to the UN's Gender Social Norms Index.":1,"#Researchers analyzed two years' worth of data on 8,750 external hires at a multinational technology firm that was changing its hiring practices. In the old system HR sent all applications to a hiring manager, who narrowed down the pool and did interviews. In the new one HR selected an initial seven applicants for the manager to interview for each role. The firm made the switch to reduce delays in the hiring process that might turn off top candidates. It had no aim to increase women's representation with the change.":1,"#Want to improve gender parity at your company? Let human resources choose the candidates who will be interviewed for job openings.":1,"#When there is wrongdoing, the researchers write, it's important to analyze the role played by supervisors, who can often create the circumstances that allow cheating.":1,"#For the bonus round the participants were most likely to select the moderate rule breaker. In fact, they were 20 times more likely to pick that player than the honest player. Surveys showed they did this because they perceived the teammate with a moderately exaggerated score to be the most committed to the team's success—but not yet a liability, like the extreme rule breakers.":1,"#The researchers also ran an experiment in which 224 U.S. subjects played a team dice game. The goal was to roll a higher cumulative score than another team. All participants were told they'd been selected to review the sums reported by their teammates and select one person to play a bonus round. To ensure they understood when the rules had probably been broken, they were shown a range that most scores should fall within if reported honestly. They were then randomly assigned to conditions where the teammates' performance was manipulated. In one (honesty), a player rolled a statistically probable score. In a second (moderate rule breaking), the score was higher than was probable but still seemed possible. In the third (extreme rule breaking), the score was so improbable it clearly indicated rule breaking.":1,"#When people violate the rules—within limits—supervisors can see it as a sign of a commitment to team success and reward them, a new study suggests. In it researchers examined data from six National Hockey League seasons and found that coaches gave rule breakers more playing time than rule abiders, even after controlling for how high-performing players were. However, that preference wasn't shown when players committed extreme violations that led to penalties, when a team tended to be rule abiding, or in playoffs, when consequences for rule breaking were higher.":1,"#The length matters because the more detailed—and positive—the referral was, the more likely those reading it were to purchase the product. And in all four experiments, referrals written on laptops were longer and more favorable than those written on smartphones.":1,"#Referrals written on smartphones were generally shorter: On average, they were 40 words long, compared with 49 words for those written on laptops. That's probably because typing on a smartphone can be more cumbersome.":1,"#Researchers conducted four experiments in Germany to measure the effects of the devices that referrals were submitted on. In one, participants were asked to write a referral for a video streaming service and volunteered to do it with either a smartphone or a laptop. The goal was to see whether the device used affected the length and favorability of the recommendation.":1,"#Referral programs are an excellent way to introduce your brand to new customers: Customers like your product and tell their friends, who like it and tell their friends, and the virtuous cycle continues. But some referrals offer less value than others.":1,"#Companies should do their due diligence, the researchers say, to avoid hiring CEOs who quietly left their previous roles because of undisclosed investigations.":1,"#The study revealed that undisclosed investigations are associated with more instances of quiet CEO departures. In addition, CEOs who exit during a secret investigation have the same chances of landing new jobs as those who leave companies not under investigation. Another finding was that companies that hire a CEO who left during a secret probe are more likely to be investigated by the SEC in the future. This suggests that the issues that led to initial investigations might follow CEOs to their new jobs.":1,"#Researchers studied a database of formal SEC investigations that closed from January 1, 2000, to December 31, 2013, comparing U.S. firms under the agency's scrutiny with similar firms not under investigation. They examined CEO turnover within six and 12 months of the start of each investigation, identifying which departures were forced and public through press reports stating a CEO was fired or had retired under pressure. The researchers also looked at whether CEOs who left during an investigation were able to find new jobs, studying the hiring rates and quality of new positions for those who left during disclosed and undisclosed investigations. Last, they analyzed whether hiring a CEO who'd exited during an undisclosed investigation increased the likelihood that the new employer would be investigated by the SEC.":1,"#What happens to chief executives after the SEC secretly investigates them? For CEOs who leave before a probe becomes public, the consequences turn out to be minimal.":1,"#Kevin's book, <em ljsid-1=\"\">There's Nothing Like This: The Strategic Genius of Taylor Swift</em>, goes on sale on April 8. An article adapted from it begins on page 102. Both provide an unusually accessible (and even fun) examination of how, starting as a teenager, a prominent business figure conquered a fast-changing industry. If there's a Swiftie in your life—or if you want to learn how one business icon mastered her field—I hope you'll read and share this article.":1,"#\"Swift's career illustrates so many of the topics we regularly write about in HBR—creativity, innovation, strategy, high performance,\" Kevin says. \"My colleagues were rightfully skeptical when I first proposed this, but once they understood how her career intersects with these management concepts, they jumped on board.\"":1,"#Kevin wasn't a Swiftie, and he hadn't set out to write a book. But before long he put aside the idea of commissioning an author and opted to do the job himself.":1,"#<strong ljsid-0=\"\">AS A BOOK </strong>editor at Harvard Business Review Press, Kevin Evers routinely scouts for authors who can bring complex management topics to life. In early 2022 he was looking for a writer to tell the story of the music industry's disruption, in which one example kept cropping up. In the previous two decades the industry's distribution model had shifted from CDs to iTunes to streaming services like Spotify, and experts consistently pointed out how deftly Taylor Swift had navigated the changes, becoming more successful at every turn.":1,"#©2023 by Kevin Miller":1,"#The Inclusion Paradox：The Obama Era and the Transformation of Global Diversity":1,"#body langiaje":1,"#Complex challenges are in a league of their own. They are exponentially more difficult when you're looking to grow faster, merge digitally, transform, take a product global, take cost out more sustainably, deliver a winning customer experience. These are multidimensional, high-variety challenges with many dots to connect, no instructions on how to connect them, no experts to connect them for you.":1,"#But the good news is there are many experts who specialize in these kinds of problems. They understand cause and effect. They have checklists and tons of experience implementing the solutions for the car. It's a mechanic. For your CRM system or your accounting system, bringing in one of many integrators is the way to go when it comes to complicated challenges. Taking an expert-centric approach—in other words, getting the experts to do the work for you—is the right approach.":1,"#Complicated challenges are much more tricky, especially for the nonexpert. If your car breaks down, that's a complicated challenge. If you are implementing a new CRM system or a new accounting system, those are complicated challenges. They're very tricky for the novice.":1,"#You encounter simple challenges every day, and you solve them on your own. You solve them by looking at cause and effect, looking at the facts and rendering a solution.":1,"#Well, it turns out not every challenge is the same. There are different kinds of challenges: simple, complicated, and complex.":1,"#Instead, it feels more like this: We, the leaders, realize that it's going to be a big, long, uncertain climb. We know we're going to get there, but we know that when we get there, we're going to look back and acknowledge that that took a very long time, and it had its fair share of pain. Why is that? What makes achieving rapid leaps of progress so difficult?":1,"#You now have the mindset and the essentials for engineering rapid leaps of progress on your top priorities.":1,"#You know that talent is abundant, that you need to tap into the requisite variety of the right group of people, put really good questions to them, and engineer a very high volume of high-quality interactions amongst them. And when you do this, you will come to have a new concept of time. What used to take years will take months. What used to take months will take weeks.":1},"version":188079}]